Persönlichkeitsbewusste Mitarbeiterführung: Den eigenen Führungsstil reflektieren und erfolgreich weiterentwickeln [1. Aufl. 2019] 978-3-658-26349-2, 978-3-658-26350-8

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-XI
Einleitung (Karen Zoller, Paul Nussbaumer)....Pages 1-11
Neu in der Führung (Karen Zoller, Paul Nussbaumer)....Pages 13-34
Persönlichkeit und Führung (Karen Zoller, Paul Nussbaumer)....Pages 35-49
Führungsrolle (Karen Zoller, Paul Nussbaumer)....Pages 51-84
Führungshandwerk (Karen Zoller, Paul Nussbaumer)....Pages 85-126
Führungskommunikation (Karen Zoller, Paul Nussbaumer)....Pages 127-146
Mitarbeitergespräche (Karen Zoller, Paul Nussbaumer)....Pages 147-181
Konflikt-Management (Karen Zoller, Paul Nussbaumer)....Pages 183-207
Team-Management (Karen Zoller, Paul Nussbaumer)....Pages 209-261
Führen in Veränderungsprozessen (Karen Zoller, Paul Nussbaumer)....Pages 263-286
Führungsweisheiten (Karen Zoller, Paul Nussbaumer)....Pages 287-311
Kompetenzinventar (Karen Zoller, Paul Nussbaumer)....Pages 313-387
Schlusswort (Karen Zoller, Paul Nussbaumer)....Pages 389-390

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Karen Zoller Paul Nussbaumer

Persönlichkeitsbewusste Mitarbeiterführung Den eigenen Führungsstil reflektieren und erfolgreich weiterentwickeln

Persönlichkeitsbewusste Mitarbeiterführung

Karen Zoller • Paul Nussbaumer

Persönlichkeitsbewusste Mitarbeiterführung Den eigenen Führungsstil reflektieren und erfolgreich weiterentwickeln

Karen Zoller zoller kommunikation Hamburg, Deutschland

Paul Nussbaumer Belvoirpark Hotelfachschule HF Zürich, Schweiz

ISBN 978-3-658-26349-2    ISBN 978-3-658-26350-8  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-26350-8 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Danksagung

Ich danke meinen Korrekturlesern Volker Pommerening und Dagmar Kumbier für ihr gründliches Auge, ihre vielen wertvollen Anregungen und für die Zeit, die sie diesem Buch gewidmet haben. Professor Friedemann Schulz von Thun danke ich für das humanistisch-­systemische Fundament seiner kommunikationspsychologischen Lehre, die mir zugleich Leitplanke und wesentliche Orientierung in meiner Arbeit als Beraterin und Trainerin ist. Meinem Kollegen und Freund Stephan Busskamp danke ich für die vielen anregenden Gespräche und die wunderbare Zusammenarbeit in unseren Beratungsprojekten. Jens Hager van der Laan gebührt Dank dafür, dass sein unveröffentlichtes Rollenkonzept in dieses Buch einfließen durfte und dass er mit seiner Erfahrung viele meiner Beratungsprojekte unterstützt. Meiner Familie und meinen Freunden danke ich für das Verständnis, dass mir während der Entstehung dieses Buches häufig nicht die Zeit für mußevolle Begegnungen zur Verfügung stand, die ich mir gewünscht hätte. Karen Zoller Mein großer Dank gilt meinen Korrekturlesern Marcel Herter, der mir durch seine langjährige Führungserfahrung in Großkonzernen wertvolle Hinweise geben konnte, und Dr. Andres Iten, der mir mit seiner motivierenden Art und durch seine Führungserfahrung in verschiedensten Organisationen wie auch aus seinem eigenen Unternehmen in unseren Gesprächen Bestätigung gegeben und mich gleichzeitig zum Nachdenken und Reflektieren ermuntert hat. Einen meiner kritischsten Leser habe ich in meinem Sohn, Dr. Daniel Nussbaumer, der akribisch den Finger auf die wunden Punkte hielt. Prägend für mein Verständnis einer menschenorientierten Führung war Pater Dr. Albert Ziegler, der mir in unseren unzähligen Gesprächen durch seine Weisheit und Klarheit in manch schwieriger Führungsfrage mit Rat zur Seite stand. Hätte ich nicht meine Frau Marlies neben mir, die mir immer wieder den Weg frei gemacht, mich unterstützt und verzichtet hat, wäre dieses Buch nie entstanden. Danke, Marlies, für deine Zeit und dein großes Verständnis. Paul Nussbaumer

V

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1 1.1 Zielsetzung des Buches��������������������������������������������������������������������������������   2 1.2 Perspektiven auf Führung ����������������������������������������������������������������������������   3 1.3 Aufbau des Buches ��������������������������������������������������������������������������������������   7 1.4 Anmerkungen zur Lesart des Buches ����������������������������������������������������������   9 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  11 2 Neu in der Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  13 2.1 Führen ist lernbar������������������������������������������������������������������������������������������  13 2.2 Ziele und Tätigkeiten von Führung��������������������������������������������������������������  20 2.3 Die ersten 100 Tage als Führungskraft���������������������������������������������������������  30 2.4 Fazit��������������������������������������������������������������������������������������������������������������  33 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  34 3 Persönlichkeit und Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  35 3.1 Das Riemann-Thomann-Modell ������������������������������������������������������������������  37 3.2 Vier „Führungs-Avatare“������������������������������������������������������������������������������  40 3.3 Mitarbeiter im Riemann-Thomann-Kreuz����������������������������������������������������  47 3.4 Fazit��������������������������������������������������������������������������������������������������������������  49 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  49 4 Führungsrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  51 4.1 Die Rolle im System ������������������������������������������������������������������������������������  51 4.2 Stellenbeschreibung��������������������������������������������������������������������������������������  55 4.3 Der Mensch in der Rolle ������������������������������������������������������������������������������  61 4.4 Dilemmata in der Führungsrolle ������������������������������������������������������������������  65 4.5 Selbstführung mit dem „Inneren Team“ ������������������������������������������������������  73 4.6 Fazit��������������������������������������������������������������������������������������������������������������  83 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  83

VII

VIII

Inhaltsverzeichnis

5 Führungshandwerk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  85 5.1 Die ideale Führungskraft������������������������������������������������������������������������������  85 5.2 Management-Zyklus ������������������������������������������������������������������������������������  90 5.3 Führen durch Zielvereinbarungen���������������������������������������������������������������� 103 5.4 Motivation ���������������������������������������������������������������������������������������������������� 110 5.5 Zeit-Management������������������������������������������������������������������������������������������ 122 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 126 6 Führungskommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 6.1 Kommunikationspsychologie������������������������������������������������������������������������ 128 6.2 Die Führungs-Avatare und ihr Kommunikationsverhalten �������������������������� 138 6.3 Kommunikationsförderer und -hemmer�������������������������������������������������������� 141 6.4 Das passende Kommunikationsmedium ������������������������������������������������������ 144 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 146 7 Mitarbeitergespräche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 7.1 Grundlagen wirkungsvoller Gespräche�������������������������������������������������������� 148 7.2 Gesprächsleitfaden���������������������������������������������������������������������������������������� 155 7.3 Feedbackgespräch ���������������������������������������������������������������������������������������� 163 7.4 Zielvereinbarungsgespräch �������������������������������������������������������������������������� 172 7.5 Trennungsgespräch �������������������������������������������������������������������������������������� 175 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 180 8 Konflikt-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 8.1 Konflikte sind willkommen�������������������������������������������������������������������������� 184 8.2 Konfliktdiagnose ������������������������������������������������������������������������������������������ 186 8.3 Verhaltensstile im Konflikt und ihre mögliche Entstehung�������������������������� 192 8.4 Konfliktdynamik und Konfliktklärung���������������������������������������������������������� 199 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 207 9 Team-Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 9.1 Was ist ein Team?������������������������������������������������������������������������������������������ 209 9.2 Das ideale Team�������������������������������������������������������������������������������������������� 212 9.3 Teamentwicklung������������������������������������������������������������������������������������������ 215 9.4 Teamdynamik������������������������������������������������������������������������������������������������ 233 9.5 Effektive Sitzungen�������������������������������������������������������������������������������������� 245 9.6 Entscheidungsprozesse im Team������������������������������������������������������������������ 253 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 260 10 Führen in Veränderungsprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 10.1 Veränderung als Normalität und Notwendigkeit���������������������������������������� 264 10.2 Unsicherheit und Angst im Veränderungsprozess�������������������������������������� 269 10.3 Konkrete Schritte und Teilziele eines Veränderungsprozesses ������������������ 273 10.4 Kommunikation und Information im Veränderungsprozess ���������������������� 277 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 286

Inhaltsverzeichnis

IX

11 Führungsweisheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 11.1 Jede Aufgabe ist Teil eines größeren Ganzen �������������������������������������������� 287 11.2 Setze die richtigen Prioritäten�������������������������������������������������������������������� 289 11.3 Du wirst an deinen Ergebnissen gemessen ������������������������������������������������ 290 11.4 Halte die Ordnung des Systems ein������������������������������������������������������������ 292 11.5 Übernimm´ Verantwortung für gelingende Kommunikation���������������������� 297 11.6 Erkunde die Sichtweise des anderen���������������������������������������������������������� 299 11.7 Verstehen, Verständnis haben, einverstanden sein�������������������������������������� 302 11.8 Positives Denken schafft neue Perspektiven ���������������������������������������������� 304 11.9 Lerne, der Dümmste in der Runde zu sein�������������������������������������������������� 305 11.10 Vertrauen entsteht durch Erfahrung������������������������������������������������������������ 307 11.11 Erkenne die Stärken������������������������������������������������������������������������������������ 309 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 311 12 Kompetenzinventar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 12.1 Überblick und Nutzungshinweise �������������������������������������������������������������� 314 12.2 Kompetenzen von A-Z�������������������������������������������������������������������������������� 315 12.3 Feedback mit dem Werte- und Entwicklungsquadrat �������������������������������� 382 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 387 13 Schlusswort. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389

Über die Autoren

Karen  Zoller,  Jahrgang 1973, ist Diplom-Psychologin und systemische Supervisorin. Sie ist Lehrtrainerin und Lehrcoach am Schulz von Thun-Institut für Kommunikation und hat dort eine Coaching-Praxis. Als selbstständige Kommunikationstrainerin, Moderatorin und Prozessberaterin in Unternehmen sowie Non-Profit-Organisationen arbeitet sie in Deutschland, in der Schweiz und in Österreich. Karen Zoller war lange Jahre als Lehrbeauftragte an der Universität Hamburg tätig und publiziert als Buch- und ­Fachartikel-­Autorin. Paul Nussbaumer,  Jahrgang 1953, war mehr als 25 Jahre Direktor und Dozent in der Führungsausbildung an der staatlich anerkannten Belvoirpark Hotelfachschule Zürich, zu der auch öffentliche Betriebe gehören. Die Schwerpunkte seiner Lehrtätigkeit lagen auf der Führungskommunikation und der Führungspsychologie. Paul Nussbaumer ist als Verwaltungsrat tätig und war Präsident verschiedener Organisationen und Verbände in der Schweiz. Er berät Unternehmungen und schult Führungskräfte unterschiedlichster Firmen in der Dienstleistungsbranche.

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Einleitung

Zusammenfassung

Das vorliegende Buch will eine Brücke „aus der Praxis für die Praxis“ schlagen: Eine Verbindung zwischen bewährtem und nützlichem Wissen über Führung einerseits und lehrreichen Erkenntnissen aus jahrzehntelanger Führungs- und Beratungserfahrung andererseits. In Abschn.  1.1 beschreiben wir als Zielsetzung des Buches die Absicht, junge Führungskräfte auf die Übernahme ihrer neuen Rolle vorzubereiten und bereits Erfahrene anzuregen, ihr Führungsverhalten und ihr Selbstverständnis als Führungskraft zu reflektieren. In Abschn. 1.2 stellen wir vier verschiedene Perspektiven auf das Thema Führung vor, deren Schnittmenge leitend für den Aufbau und die Auswahl der Inhalte dieses Buches war. In Abschn. 1.3 geben wir einen Überblick über alle dreizehn Kapitel des Buches, Abschn. 1.4 enthält Hinweise zur gewünschten Lesart des Buches aus Sicht der Autoren.

Wer eine Führungsposition übernimmt, der sieht sich einer Flut von Erwartungen ausgesetzt. Die Unternehmensleitung will Leistung in Form von Rendite sehen, dabei muss die Qualität stimmen, die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit soll hoch und die Personalfluktuation niedrig sein. Innovatives Denken ist gefordert, ohne die Wurzeln zu kappen, die das Fundament des Unternehmens bilden und seine Identität prägen. Die Mitarbeitenden wünschen sich einen verständnisvollen Vorgesetzten, der für ihre Bedürfnisse ein offenes Ohr hat, Rücksicht nimmt und gegenüber der Geschäftsleitung für sie einsteht, ihnen den gewünschten Freiraum gewährt und gleichzeitig Sicherheit gibt. Hinzu kommen die eigenen Erwartungen der Führungskraft an sich selbst, einen guten Job zu machen und ein Chef zu sein, der respektiert und geschätzt wird. Wie eine Führungskraft mit diesen Erwartungen fertig wird, wie sie an die Führungsaufgabe herangeht und wie sie unter Druck

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 K. Zoller, P. Nussbaumer, Persönlichkeitsbewusste Mitarbeiterführung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26350-8_1

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1 Einleitung

und Anspannung agiert, hat nicht zuletzt mit ihrer Persönlichkeit zu tun. Sich vor dem Hintergrund der Rollenanforderungen mit eigenen Verhaltensmustern auseinander zu setzen, beinhaltet die Chance, seine Wirkung auf unterschiedliche Mitarbeiter besser einschätzen zu können und das eigene Verhaltensrepertoire schrittweise zu erweitern. Dass neue Führungskräfte systematisch auf ihre Rolle vorbereitet, entsprechend ausgebildet und begleitet werden, ist unserer Erfahrung nach in den Unternehmen immer noch nicht die Regel. Mit dem Tempo, in dem mitunter die Karriereleiter erklommen wird, kann das Hineinreifen in die anspruchsvolle Führungstätigkeit nicht immer Schritt halten. Viele Führungskräfte sind auf diesem Weg in ihrer persönlichen Weiterentwicklung auf sich selbst zurückgeworfen. Gut beraten ist, wer einen Coach oder einen Mentor an seiner Seite hat, mit dem er sich auf die fachlichen und die menschlichen Herausforderungen der Führung vorbereiten oder schwierige Situationen reflektieren kann. Wir beide begleiten in unterschiedlicher Art und Weise Führungskräfte auf ihrem Entwicklungsweg: Karen Zoller beschäftigt sich als Psychologin, Kommunikationstrainerin und systemische Beraterin mit der Frage, wie der Brückenschlag zwischen Professionalität und Menschlichkeit in Organisationen und speziell in der Führungsrolle gelingen kann. Paul Nussbaumer hat mehrere Jahrzehnte Erfahrung in der Führung und Entwicklung von Unternehmen, in der Mitarbeiterführung sowie in der Ausbildung von Führungskräften. Wir haben uns vor vielen Jahren in einem Seminar kennengelernt und sind miteinander im Dialog geblieben über die Aufgaben, Fallstricke, Herausforderungen und Chancen der Führungsrolle in Organisationen. Aus unserem Austausch entstand die Idee, Führungserfahrung, Ausbildungswissen und Beratungserfahrung zu einer Führungsfibel zusammenzuführen. Dieses Buch ist demnach ein Ergebnis dessen, was wir aus unseren verschiedenen Perspektiven als essenziell für die Führung ansehen.

1.1

Zielsetzung des Buches

Wir wollen Ihnen mit diesem Handbuch fundiertes Wissen über Führung vermitteln und dabei die Dimension der Persönlichkeit einbeziehen, um Sie zum kritischen Nachdenken über das eigene Führungsverhalten und Ihr Selbstverständnis als Führungskraft anzuregen bzw. um Sie auf die erstmalige Übernahme einer Führungsrolle vorzubereiten. Mit konkreten Tipps aus der Praxis möchten wir Sie unterstützen, die Herausforderungen des Führungsalltags so zu meistern, dass Sie dabei authentisch bleiben, Ihre Stärken zum Einsatz bringen und Ihre Schwächen ausgleichen können. Wir haben den Anspruch an dieses Buch, einerseits der menschlichen Vielfalt und der Komplexität von Organisationen Rechnung zu tragen und unzulässige Vereinfachungen zu vermeiden. Andererseits wollen wir eine klare Orientierung ermöglichen, hierfür sind „Rezepte“ und Typologien mitunter hilfreich und haben ihre Berechtigung. So entstand die Idee, die Buchinhalte durch virtuelle Führungskräfte zu veranschaulichen, die in Kapitel drei eingeführt werden: Die vier „Führungs-Avatare“ Nährlich, Distel, Daumüller und Wechsler gehen Aufgaben und Situationen jeweils auf unterschiedliche Art und Weise

1.2  Perspektiven auf Führung

3

an. Ihre Denk- und Verhaltensstile unterschieden sich erheblich, ebenso ihre Werte und Vorlieben. Die Vor- und Nachteile des jeweiligen Stils werden durch den Bezug der Kapitelinhalte auf die Avatare anschaulich und plastisch. Dies soll Ihnen ermöglichen, Ihr eigenes Führungshandeln und -verhalten durch Identifikation („so oder ähnlich würde ich auch handeln“) und durch Abgrenzung („das käme mir nicht in den Sinn“) zu reflektieren. Alle in diesem Buch genannten Fallbeispiele stammen aus der Praxis. Es handelt sich um typische Konstellationen und Situationen, wie sie tagtäglich in den Unternehmen vorkommen. Gemeinsam mit den Avataren sollen sie die Inhalte zum Leben erwecken und ein tieferes Verständnis von der Komplexität des Themas Führung ermöglichen.

1.2

Perspektiven auf Führung

Wer führen will, der muss etwas über Organisationen wissen (wie „funktioniert“ ein Unternehmen?), ein Verständnis von Teams entwickeln (wie „funktionieren“ Gruppen?) und sich möglichst zu einem klugen Menschenkundler entwickeln (wie „funktionieren“ Menschen?). Wer nur einen dieser Aspekte in der Führung berücksichtigt, übersieht Wesentliches. Wer empathisch führt und einen guten Kontakt zu seinen Mitarbeitern herstellen kann, in seiner Rolle aber widersprüchlich handelt und die Ziele aus den Augen verliert, der schadet dem Unternehmen. Ebenso verhält es sich mit einem rein zahlengetriebenen Manager, der Mitarbeiter lediglich als „Human-Kapital“ verwaltet und menschliche Aspekte wie die begrenzte Belastbarkeit oder die Bedeutung von Mitarbeiterzufriedenheit ausblendet. Wir nutzen in diesem Buch verschiedene Perspektiven auf Führung, um ein integrierendes Gesamtverständnis für das Thema anzuregen. In der Definition von Führung spielen die Begriffe „Management“ und „Leadership“ eine besondere Rolle. Management-Perspektive Unter „Management“ wird die strukturelle, sachlogische Führung verstanden. Welche Ziele und Ergebnisse sollen erreicht werden? Welche Aufgaben leiten sich daraus ab? Welche Strukturen und Abläufe sind erforderlich, damit die Menschen in der Organisation Leistung erbringen können? Eine Führungskraft braucht grundlegendes Wissen über Management, um ihren Verantwortungsbereich adäquat steuern zu können: Planung, Organisation, Personaleinsatz, Anweisung und Kontrolle stehen im Vordergrund des Managements, Ordnung und Struktur sind leitende Prinzipien. Die Management-Perspektive ist notwendig und wichtig, aber nicht allein ausreichend für eine Betrachtung der Führungsrolle, es braucht auch „Leadership“. Leadership-Perspektive Unter dem Begriff „Leadership“ (wesentlich bekannt geworden durch die Veröffentlichung „A Force for Change“ des Harvard-Professors John P. Kotter 1991) rückt vermehrt der dynamische, auf die Zukunft gerichtete Aspekt von Führung ins Blickfeld: Wie sieht

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1 Einleitung

die Vision eines Unternehmens aus und wie kann sie in sinnvolle Ziele übersetzt werden? Was ist zu tun, damit die Mitarbeiter die Ziele als sinnhaft erleben und motiviert arbeiten? Wie lässt sich eine positive Teamkultur entwickeln? Welche Art des Umgangs zwischen Führendem und Geführten ist zieldienlich, wie muss die Führungsbeziehung gestaltet sein? Themen wie Strategie, Vision und Motivation rückten durch den Leadership-Begriff stärker ins Bewusstsein. Management oder Leadership? Es braucht beides! Die Begriffe Management und Leadership werden je nach Nutzerinteresse und Anwendungskontext mit einer unterschiedlichen Wertung versehen. Management und Leadership sollten unserer Meinung nach nicht als Alternativen betrachtet werden. Zukunftsfähige Unternehmen brauchen ein gutes Management, eine vorausschauende Organisation – und sie brauchen Leadership, um durch die Gestaltung der Führungsbeziehung das Beste in den Mitarbeitern hervorzubringen. Ein Unternehmen wird betrieben und getragen von Menschen, deren Engagement und Zusammenarbeit entscheidend für die Produktivität und Lebensfähigkeit des Unternehmens ist. Die Existenz der meisten Unternehmen ist heute daran geknüpft, die sich verändernden Bedürfnisse ihrer Kunden schnell aufzugreifen (besser noch: sie vorherzusehen) und da­ rauf mit dem passenden Produkt oder der passenden Dienstleistung zu reagieren. Das erfordert eine Fähigkeit, die unter dem Begriff „Agilität“ derzeit als moderner Ansatz gefeiert wird, wobei das Konzept der Agilität bereits aus den 1950er-Jahren stammt (ein interessanter Umstand, der einmal mehr belegt, dass auch Erkenntnisse erst ihren Markt brauchen, um Verbreitung zu finden). Nicht selten wird jedoch übersehen, dass das Implementieren von agilen Methoden und das Eliminieren von Führungspositionen allein nicht ausreichen, um das erwünschte Wissen aus den Köpfen der Mitarbeiter synergetisch zu nutzen und kundendienlich auf die Straße zu bringen. Im Gegenteil stellt agiles Arbeiten höchste Anforderungen an die fachlichen und vor allem auch an die sozialen Kompetenzen der Mitarbeiter. Wer erreichen will, dass seine Mitarbeiter sich offen austauschen, frei denken, kooperationsbereit sind und ihre eigenen Interessen dem gemeinsamen Ziel unterordnen, der muss sich mit der Frage befassen, unter welchen Bedingungen Mitarbeiter und Teams sich mit einer Sache identifizieren und leistungsbereit sind. Eine Herausforderung sehen wir dabei im konstruktiven und wertschätzenden Umgang der Führungskraft mit den unterschiedlichen Wahrnehmungen, Ideen und Bewertungen ihrer Mitarbeiter. In groß angelegten Studien zur Mitarbeiterzufriedenheit (zum Beispiel von dem Marktund Meinungsforschungsinstitut Gallup) zeigt sich ein ähnliches Bild wie in Pausengesprächen auf Seminaren und Workshops: Mitarbeiter fühlen sich von ihren Vorgesetzten oft nicht ausreichend wahrgenommen, in ihrem Engagement nicht genügend wertgeschätzt, mit ihrem Wissen und ihrer Erfahrung zu wenig beteiligt und einbezogen. In einer Zeit, in der Innovationsfähigkeit zu den zentralen Erfolgsfaktoren gehört, wird gerade die Vielfalt an Ideen, Wissen und Kompetenz in den Köpfen zum Kapital des

1.2  Perspektiven auf Führung

5

Unternehmens. In der Unterschiedlichkeit steckt die Chance für Entwicklungen, wenn sie mit gutem Geist und kluger Hand gelenkt werden. Ein Segen, wenn eine Führungskraft dieses Potenzial erkennen, würdigen und nutzen kann. Aus diesen Überlegungen heraus muss eine umfassende Betrachtung der Führungsrolle auch die systemisch-soziologische und die psychologische Perspektive einbeziehen. Während die systemisch-soziologische Perspektive eine Schnittmenge sowohl mit Management als auch mit Leadership besitzt (zum Beispiel „Selbstverständnis in der Führungsrolle“), befasst sich die psychologische Perspektive mit wesentlichen Voraussetzungen für gelingendes Leadership (zum Beispiel „Selbstführung“). Die systemisch-soziologische Perspektive auf Führung: Dynamik, Wechselwirkung und Interaktion Unsere Erfahrung in der Führung von Unternehmen und Organisationen, in der Ausbildung und im Coaching von Führungskräften sowie in Beratungsprozessen (die oft ein Nachjustieren, ein „Führen im Nachhinein“ initiieren) haben uns gelehrt: Zu den größten Herausforderungen der Führungstätigkeit gehört ein klares Verständnis der eigenen Rolle, die Antwort auf die Fragen: „Wofür gibt es mich im Unternehmen? Was soll durch die Funktion, die ich besetze, erreicht werden?“ Mit Blick auf die Organisation, die Mitarbeiter und die zentralen Schnittstellen stellt sich die Frage, welche Erwartungen andere an Sie als Führungskraft richten. In der Mehrheit der Beratungsprozesse zeigt sich, dass die Rollen der Beteiligten nicht ausreichend geklärt sind, um miteinander die gesteckten Ziele zu erreichen. Es kommt zu Irritation, Frustration und Konflikten, die im besten Fall frühzeitig angegangen werden, häufiger jedoch lange vor sich hin schwelen. Jede Rolle im Unternehmen beinhaltet durch die an sie geknüpften Erwartungen, Aufgaben und Zuständigkeiten einen gewissen Zwang (den man in der Regel erst dann bemerkt, wenn man mit den Anforderungen der Rolle in Konflikt gerät). Der Zwang kann umgekehrt als Schutz erlebt werden, wenn die Rolle ein klares Spielfeld definiert, auf dem der Rolleninhaber sich bewegen kann und soll. Je besser Sie als Führungskraft Ihr Spielfeld kennen und beherrschen, desto klarer können Sie sich in Ihrer Rolle so positionieren, wie die Situation es erfordert. Wer über Sicherheit in seiner Rolle verfügt, der kann zu den an ihn gestellten Erwartungen gegebenenfalls auch kritisch auf Distanz gehen und diese thematisieren. Es ist zunehmend die Normalität, dass Strukturen und Prozesse in den Unternehmen kaum mit den Anforderungen Schritt halten können, die aus den Marktentwicklungen erwachsen. Ob Schnittstellen angepasst, Abläufe verändert oder Befugnisse ausgeweitet werden müssen, zeigt sich unmittelbar bei dem Rollenträger, der in der Ausübung seiner Rolle an Grenzen stößt. Ein klares Rollenbewusstsein sowie die Fähigkeit, auftauchende Probleme frühzeitig zu kommunizieren, sind wesentliche Voraussetzungen für zukunftstaugliche Entwicklungen. Das Zusammenspiel der Inhaber verschiedener Positionen im Unternehmen muss letztlich über die Rollen so angepasst werden, dass die Ziele erreicht werden können. Ein gutes Rollenkonzept ist daher ein wertvolles Erkenntnismittel zur Einschätzung von Situationen. Das Rollenkonzept in diesem Buch

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1 Einleitung

wurde von den Organisationsentwicklern Jens Hager van der Laan und Karin van der Laan als Folge der Erkenntnis entwickelt, dass eine rein an psychologischen Modellen orientierte Mitarbeiter-­Beurteilung der Gefahr des „Vermenschelns“ ausgesetzt ist, wenn dadurch strukturell begründete Probleme verwischt werden. Wo Menschen zusammenarbeiten, entsteht eine hohe, nicht immer voraussehbare Dynamik. Neben einem klaren Rollenbewusstsein halten wir ein gruppendynamisches Verständnis für wichtig, damit eine Führungskraft das zwischenmenschliche Geschehen in ihrem Team erkennen und sich einen Reim darauf machen kann. Wer in der Lage ist, die Signale kundig zu deuten, kann steuernd Einfluss nehmen. Gegensätzliche und manchmal widersprüchliche Erwartungen bringen die Führungskraft in Zwickmühlen: Es gilt, verschiedene Interessen sorgsam abzuwägen und die Auswirkungen des eigenen Handelns zu bedenken, ohne die Sicherheit eines eindeutigen „richtig“ oder „falsch“. Als Führungskraft können Sie nicht immer das tun, was Ihnen als Mensch entsprechen würde. Gleichzeitig wollen Sie sich selbst treu bleiben, sich nicht verbiegen, authentisch sein. Dieses Spannungsverhältnis zwischen beruflicher Rolle und Persönlichkeit gilt es immer wieder aufs Neue auszugleichen. Das verstehen wir unter „Selbstführung“. Die psychologische Perspektive auf Führung: den inneren Menschen verstehen und einbeziehen So wie es nicht „den Mitarbeiter“ gibt, so gibt es auch nicht „die Führungskraft“. Dem einen gelingt es besonders gut, empathische Beziehungen aufzubauen, der andere verfügt über Durchsetzungsstärke. Einer ist besonders kreativ und seine Begeisterung ist ansteckend, ein anderer hat seine Stärke im systematischen Angehen von Aufgaben und er überzeugt durch sachliche Argumente. Nicht jeder ist stressresistent und nicht alle sind empathische Zuhörer. Ergo: Menschen haben sehr verschiedene Stärken, Schwächen und Ressourcen, und wir haben in der Regel nur begrenzt Einfluss darauf, mit wem wir in einem Unternehmen zusammenarbeiten. Die Mitarbeiter in einem Unternehmen bilden eine Schicksals- und Zweckgemeinschaft. Das bedeutet letztlich, auch dann miteinander klarkommen zu müssen, wenn man sich persönlich vielleicht nicht „grün“ ist. Mancher potenzielle Zündstoff wie eine fehlende Klarheit über die Zuständigkeiten und Befugnisse lässt sich über eine saubere Rollendefinition entschärfen. Die bestehenden Rollendefinitionen zu überprüfen und sie gegebenenfalls zu präzisieren sollte in einem Konflikt der erste Schritt sein. Dies gilt umso mehr, als eine Rolle sich leichter verändern lässt als die Persönlichkeit! Aber wir dürfen auch den Menschen nicht übersehen: Letztlich ist es der Mensch in der Rolle, der handelt. Und es sind Menschen, die die Auswirkungen dieses Handelns erleben und manchmal auch erleiden. Pauschale Führungsrezepte helfen wenig weiter, jeder Mensch in einem Unternehmen agiert und reagiert anders. Deshalb empfehlen wir Führungskräften, sich nicht nur Führungs-Theorien anzueignen und für klare Rollen zu sorgen, sondern sich auch in der „Menschenkunde“ zu üben. Führungsausbildung ist vielerorts noch so aufgebaut, als hätten alle Menschen im Unternehmen im Wesentlichen dieselben Bedürfnisse. Nur zwischen jüngeren und älteren

1.3  Aufbau des Buches

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Mitarbeitern oder zwischen Männern und Frauen zu unterscheiden, reicht nicht aus. Dies wird der Realität nicht gerecht. Menschen haben unterschiedliche Talente, B ­ efindlichkeiten, Erwartungen, Ziele und Wertehaltungen. Und sie wollen als Individuen wahrgenommen werden. Die heutigen Wissensarbeiter sind Eigner des wohl wichtigsten Kapitals des Unternehmens: ihres Fachwissens, ihrer Kreativität, ihrer Problemlösekompetenz und ihrer Erfahrung. Damit verschiebt sich das Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Unternehmen, denn anders als im Industriezeitalter gehört das Produktionskapital nicht dem Unternehmen. Der Wissensarbeiter trägt es in sich, und er nimmt es mit, wenn er das Unternehmen verlässt. Für die Generation Y scheint Geld nicht mehr der wesentliche Anreiz von Arbeit zu sein, der einen Mitarbeiter an ein Unternehmen bindet. Das Unternehmen muss schauen, wie es kluge Köpfe halten kann. Wer hingegen an seinem Arbeitsplatz zufrieden ist, seine Leistungen wertgeschätzt sieht, sich als Person wahrgenommen fühlt und sich gemäß seiner Stärken entwickeln kann, der wird wenig Gründe haben, das Unternehmen zu verlassen. Die psychologische Perspektive, die wir in diesem Buch einnehmen, ist zum einen stark geprägt durch die Kommunikationspsychologie von Prof. Friedemann Schulz von Thun, mit dem Karen Zoller seit mehr als zwei Jahrzehnten zusammenarbeitet und dessen Modelle in der Führungsausbildung an der Hotelfachschule von Paul Nussbaumer eine wichtige Rolle spielen. Zum zweiten speist sie sich aus den Erkenntnissen vielfältiger Beratungsprozesse der Autorin mit Einzelnen, Teams und Organisationen, in denen auf eindrückliche Weise immer wieder deutlich wird, wie sehr „der Faktor Mensch“ am Geschehen in den Unternehmen beteiligt ist und dieses (oft unterschwellig) maßgeblich mitprägt.

1.3

Aufbau des Buches

Nach der Einleitung betrachten wir im Kapitel „Neu in der Führung“ die grundsätzlichen Anforderungen, die an eine Führungskraft gestellt werden. Sie übernehmen vielleicht zum ersten Mal eine Führungsfunktion: Was kommt auf Sie zu? Was gehört zu Ihren Aufgaben, wofür sind Sie künftig verantwortlich? Wie gestalten Sie die ersten 100 Tage in der neuen Rolle? Im dritten Kapitel „Persönlichkeit und Führung“ steht die psychologische Perspektive im Vordergrund, das „Riemann-Thomann-Modell“ (Thomann 2004) wird eingeführt. Es hilft Ihnen, psychologische Grundbedürfnisse von Menschen zu verstehen und sich in der Führung auf sie einzustellen. Dem Riemann-Thomann-Modell mit seinen vier Polen folgend stellen wir die vier Führungs-Avatare vor. Sie verkörpern jeweils einen Verhaltensstil in Reinkultur und begleiten uns fortan durch alle Kapitel des Buches. Im vierten Kapitel „Führungsrolle“ befassen wir uns zunächst mit dem Rollenkonzept. Wir nehmen dann unter die Lupe, was in eine Stellenbeschreibung hineingehört und welche Tücken darin verborgen sind, um dann zu dem Menschen zu kommen, der in dem Rollenmantel steckt: Was hat er für ein Selbstverständnis? Wie begreift er seine Rolle? Wir befassen uns anhand des „Werte- und Entwicklungsquadrats“ (Schulz von Thun 1989) mit typischen Zwickmühlen in der Führung. Den Abschluss des Kapitels bildet das Modell

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1 Einleitung

vom „Inneren Team“ (Schulz von Thun 1998). Als Instrument zur Selbsterkundung und in der Selbstführung hilft es uns dabei, eine Haltung gegenüber dem Erwartungsgeflecht zu entwickeln: Wer führt, bekommt es mit sich selbst zu tun! Das fünfte Kapitel behandelt das „Führungshandwerk“. Es beginnt mit einer kritischen Betrachtung des Begriffs der idealen Führungskraft: Ergibt ein solches Ideal überhaupt Sinn? Als Handwerkszeug systematischer Führung stellen wir anschließend den Management-­Zyklus vor: ausgehend von einer Situationsanalyse werden anhand verschiedener aufeinander abgestimmter Prozess-Schritte die angestrebten Ergebnisse erreicht. Die heute in vielen Unternehmen praktizierte Führungsmethode des „Führens durch Zielvereinbarungen“ nach Peter Drucker schliesst sich an. Den Abschluss des Kapitels bilden kritische Überlegungen zur Frage der Mitarbeitermotivation (kann man Menschen motivieren und wenn ja, wie?) sowie Empfehlungen für ein professionelles Zeit-Management in der Führungsrolle. Das sechste Kapitel behandelt die Führungskommunikation als wichtigstes Transportmittel für Informationen in der Mitarbeiterführung. Das „Kommunikationsquadrat“ (Schulz von Thun 1981) wird hier eingeführt und die Kommunikationsstile der vier Führungs-­Avatare werden unter dem Aspekt des Kommunikationsquadrates betrachtet. Anschließend beschäftigen wir uns mit förderlichen und hinderlichen Verhaltensweisen in der Kommunikation und enden mit Gedanken, in welchen Fällen elektronische Kommunikationsmedien sinnvoll und angemessen sind und wo sie eher für Probleme sorgen. Kapitel sieben ist dem Thema „Mitarbeitergespräche“ gewidmet. Es behandelt nach der Darstellung wesentlicher Prinzipien gelingender Gesprächsführung und eines allgemeinen Gesprächsleitfadens verschiedene Formen des Mitarbeitergespräches, wie das Feedback-­Gespräch, das Zielvereinbarungsgespräch und das Trennungsgespräch. Anhand von Praxisbeispielen werden die wichtigsten Kompetenzen und Fallstricke beschrieben und mit den Verhaltensstilen der Führungs-Avatare verknüpft. Das „Situationsmodell“ (Schulz von Thun 1998) dient uns in diesem Kapitel als Orientierungs- und Klärungsins­ trument für ein gemeinsames Situationsverständnis der Gesprächspartner. Das achte Kapitel über „Konflikt-Management“ befasst sich mit einer Schlüsselkompetenz von Mitarbeiter- und Teamführung. Die Leistungsfähigkeit eines Teams ist wesentlich dadurch beeinflusst, wie es mit Spannungen und mit Konflikten umgeht. Der Führungskraft kommt dabei die Rolle eines Lotsen zu, der auf mitunter stürmischer See navigieren muss. Was dabei zu beachten ist und welche Fallstricke es gibt, wird anhand verschiedener Praxisbeispiele ausgeführt. Sie reflektieren Ihren eigenen Verhaltensstil in Konflikten, lernen wesentliche Muster von Konfliktdynamik wie den „Teufelskreis“ (Schulz von Thun 1989) sowie Ansätze für die Klärung und Lösung von Konflikten kennen. Das neunte Kapitel „Team-Management“ behandelt zunächst die Fragen, was ein Team ist und welche unterschiedlichen Qualitäten und Stärken der Mitarbeiter einen guten Mix ergeben. Das Unterkapitel zur Teamentwicklung beleuchtet anhand verschiedener Prozessphasen die Entwicklung eines Teams von der Startphase bis zur Performance. Das anschließende Thema „Teamdynamik“ befasst sich mit den zwischenmenschlichen ­Wirkkräften, die die Leistungsfähigkeit des Teams beeinflussen. Wir gehen der Frage

1.4  Anmerkungen zur Lesart des Buches

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nach, worauf es bei Meetings ankommt, damit sie als sinnvolle Kommunikations- und Informations-­Knotenpunkte fungieren. Abschließend gehen wir auf Entscheidungsprozesse in Teams ein und geben Hinweise, wie sich die Qualität von Teamentscheidungen steigern lässt. Das zehnte Kapitel behandelt das Thema „Führen in Veränderungsprozessen“: Worauf kommt es an, damit diese erfolgreich gelingen können? Wir befassen uns damit, dass angekündigte Veränderungen im und am Unternehmen bei den Mitarbeitenden oft Unsicherheit und Ängste auslösen. Wir erläutern, wie wichtig und zugleich anspruchsvoll der Perspektivenwechsel zwischen der Mitarbeiter- und der Unternehmenssicht ist und welche Rolle eine gute Kommunikation im Veränderungsprozess spielt. Kapitel elf fasst mit den „Führungsweisheiten“ wesentliche Essenzen von Führung zusammen und greift einige zentrale Gedanken des Buches in verdichteter Form noch einmal auf. Den Abschluss bildet das Kapitel zwölf mit dem „Kompetenzinventar“, eine praktische Unterstützung zur Beurteilung von Mitarbeitern: Verhaltensqualitäten, die in vielen Unternehmensbereichen gefragt sind, werden definiert und in ihrem Potenzial sowie in ihrer Übertreibungsgefahr mithilfe des „Werte- und Entwicklungsquadrats“ beleuchtet. Anschließend werden durch differenzierte Beobachtungs- und Beurteilungskriterien Hinweise gegeben, wie die Kompetenzen im Dialog mit dem Mitarbeiter konkretisiert werden können, um eine transparente und entwicklungsförderliche Einschätzung zu ermöglichen. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit verwenden wir in diesem Buch überwiegend das generische Maskulinum. Dies impliziert immer beide Formen, schließt also die weibliche Form mit ein.

1.4

Anmerkungen zur Lesart des Buches

Die Inhalte dieses Buches entsprechen unserer Vorstellung von einer gleichermaßen ökonomisch und menschlich verantwortungsvollen Mitarbeiterführung. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass die Realität in den Unternehmen oft anders aussieht. Ein Grundlagen-­ Lehrbuch sollte sich unserer Meinung nach an einer Vorstellung von guter Führung orientieren, dabei aber gleichzeitig ausreichend „Realitätsnähe“ besitzen, um an die Welt der Leser anschlussfähig zu sein. Diesen Brückenschlag unternehmen wir mit unseren Fallbeispielen aus der Praxis: Sie bilden das ab, was sich tagtäglich in Unternehmen ereignet. Wir betrachten die Beispiele aus dem Blickwinkel, was führungsseitig dort verpasst wurde oder was sinnvoll zu tun wäre. Mit den Lehren aus diesen praktischen Beispielen sowie den inhaltlichen Abhandlungen, Modellen und Methoden möchten wir unseren Lesern das Wissen und das Werkzeug an die Hand geben, um die eigene Führung (und auch die Führung anderer) bewusster reflektieren und fundierter beurteilen zu können. Wir gehen gedanklich und sprachlich von einer Führungsebene aus, die eine oder mehrere Ebenen unterhalb der Geschäftsführung liegt, über der also es mindestens eine ­weitere Hierarchieebene gibt. Jedoch lassen sich nahezu alle Inhalte des Buches auch auf

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1 Einleitung

die Geschäftsführung übertragen. Durch die Fokussierung auf diese Führungsebenen wird gut sichtbar, in welchem Spannungsverhältnis die überwiegende Zahl der Führungskräfte steht: Sie befinden sich in einer „Sandwich-Position“, sie sind gleichzeitig Unterstellte eines Chefs und Überstellte ihres Teams. Diese Position beinhaltet ein großes Spannungspotenzial: Von einer Führungskraft wird von „oben“ Loyalität in der Umsetzung von Vorgaben erwartet, gleichzeitig hat sie nach „unten“ fachlich und menschlich die Verantwortung für die Mitarbeiter, die diese Vorgaben umsetzen müssen. Nicht immer findet die Führungskraft gut, was „oben“ entschieden wird. Mitarbeiter sind nicht selten anderer Meinung als die Geschäftsführung und tun diese Meinung gegenüber ihrem Vorgesetzten kund. Wo viele Menschen zielorientiert und koordiniert zusammenarbeiten müssen, können nicht alle (mit)bestimmen und nicht jede Entscheidung wird von jedem gutgeheißen. Dieser Umstand ist als solcher unvermeidbar und gehört zur systemischen Realität. Was aber, wenn eine Führungskraft mit „schlechter Führung“ konfrontiert ist, aus welchen Gründen auch immer diese erfolgt? Wenn sie einen Chef hat, der Hierarchieebenen kreuzt oder unterwandert, oder der die Interessen seines Teams gar nicht oder schlecht vertritt, dem Team gar in den Rücken fällt? Wenn die Geschäftsführung ihre Führungsmannschaft per mail darüber informiert, dass ein gewaltiger Veränderungsprozess ansteht, bei dem sich nahezu alle Führungslinien verändern, dann aber wochenlang keine weiteren Informationen folgen? Wenn der Vorgesetzte der Führungskraft kein „Ohr“ für die Belange seiner Mitarbeiter hat oder keine Zeit für Gespräche aufbringt? In einer Pressemitteilung zum Gallup Engagement Index, der umfangreichsten Studie zur Arbeitsplatzqualität in Deutschland, heißt es bezogen auf das Jahr 2016: „(…) laut aktuellem Engagement Index hat nur gut jeder zweite Mitarbeiter (56 Prozent) in den letzten 12 Monaten überhaupt einmal mit seinem Vorgesetzten über seine Leistungen gesprochen. Nur 14 Prozent der Mitarbeiter berichten von einem kontinuierlichen Austausch mit dem Vorgesetzten über das Jahr hinweg.“ Derartiges blenden wir nicht aus, wenn wir in diesem Buch Empfehlungen für eine gelingende, wirtschaftlich sinnvolle und gleichzeitig verantwortungsvolle Menschenführung geben. Wir möchten den Leser dazu anregen, seinen Einflussbereich zu erkennen und die eigene Führungsverantwortung darin wahrzunehmen  – wie groß oder klein dieser Raum auch sein mag. Verantwortliches Handeln bedeutet, sich das für die eigene Arbeit notwendige Wissen anzueignen, sein Verhalten bewusst zu steuern, die Wirkung des eigenen Tuns zu reflektieren, es kritisch zu hinterfragen und sich weiter zu entwickeln. Diese Gestaltungsmöglichkeit hat jeder Mitarbeiter eines Unternehmens und erst recht jede Führungskraft. Auch wer unter schwierigsten Bedingungen führt, entscheidet letzten Endes selbst über sein Verhalten. Diese Perspektive kann als Bürde verstanden werden – oder als Entlastung, weil sie die eigene Entscheidungsfreiheit bzw. -möglichkeit und damit den eigenen Einfluss innerhalb gegebener Grenzen betont. Die persönliche Schmerzgrenze zu kennen, sei es im Hinblick auf Belastungen, aber auch bezogen auf ethische oder moralische Widersprüche, ermöglicht der Führungskraft, eine innere Haltung zu entwickeln und ihr eigenes Spielfeld abzustecken: Welche Möglichkeiten und welche Grenzen habe ich? Eine klare Haltung ist die Voraussetzung für souveränes Verhalten, auch unter schwierigen Bedingungen.

Literatur

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Aufgaben brauchen Menschen und Menschen brauchen Aufgaben. Wirtschaftlichkeit und Menschlichkeit, Aufgabenzentrierung und Mitarbeiterorientierung bilden im Unternehmen ein Spannungsverhältnis, bei welchem an den Grenzbereichen (Beispiel fehlende Rentabilität) oft die Wirtschaftlichkeit das entscheidende Kriterium ist. Ein Unternehmen muss rentabel sein und soll Gewinne machen. Dieser Umstand mag dazu beitragen, dass Maßnahmen der Personalentwicklung, beispielsweise zur Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften, mitunter dem Verdacht der Manipulation ausgesetzt sind, es gehe letztlich nur um Profitmaximierung und nicht um die Menschen. In manchen Fällen mag dieser Verdacht berechtigt sein, und dann ist Vorsicht geboten. In anderen Fällen dient der Verdacht vielleicht auch dazu, einen Zaun um die eigene Komfortzone zu ziehen und sich nicht verändern zu müssen? Wir finden es in jeglichem Sinne herausfordernd, sich im Spannungsfeld der menschlichen und der ökonomischen Perspektive zu bewegen. Dieses Buch möchte den Lesern eine Unterstützung und Hilfe sein, die Transferleistung vom einen in den anderen Bereich zu vollziehen und sich selbst-bewusst darin zu verorten.

Literatur Gallup Pressemitteilung zum Gallup Engagement Index. (2016). Schlechte Chefs kosten deutsche Volkswirtschaft bis zu 105 Milliarden Euro jährlich (22.03.2017). Berlin. Kotter, J. P. (1991). Abschied vom Erbsenzähler (Original: A Force for Change: How Leadership differs from Management). Berlin: Econ. Schulz von Thun, F. (1981). Miteinander reden 1: Störungen und Klärungen. Allgemeine Psychologie der Kommunikation. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Schulz von Thun, F. (1989). Miteinander reden 2: Stile, Werte und Persönlichkeitsentwicklung (S. 43–63). Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Schulz von Thun, F. (1998). Miteinander reden 3: Das „Innere Team“ und situationsgerechte Kommunikation. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Thomann, C. (2004). Klärungshilfe 2: Konflikte im Beruf: Methoden und Modelle klärender Gespräche (S. 230–266). Reinbek bei Hamburg: Rowohlt.

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Neu in der Führung

Zusammenfassung

Wenn Sie zum ersten Mal eine Führungsaufgabe übernehmen, sehen Sie sich mit vielen Aufgaben konfrontiert, die Ihnen aus der Perspektive des Mitarbeiters wohlbekannt sind. Die Führungssichtweise auf diese Aufgaben ist jedoch gänzlich anders und neu. Unsicherheiten, die aus fehlender Erfahrung resultieren, begünstigen sowohl Überreaktionen als auch das Hinauszögern von Entscheidungen. Im Abschn. 2.1 behandeln wir die Frage, ob Führen lernbar ist und dass der Sprung vom Mitarbeiter zur Führungskraft mit einem Berufswechsel vergleichbar ist. Was kommt alles auf Sie zu, wenn Sie führen? Abschn. 2.2 vermittelt Ihnen eine Orientierung über die Ziele und Tätigkeiten von Führung. Im Sinne des Goethe-Zitats „Wer das erste Knopfloch verfehlt, kommt mit dem Zuknöpfen nicht zu Rande“ finden Sie in Abschn. 2.3 Erklärungen, Hinweise und Tipps, wie Sie die erste Zeit als neue Führungskraft erfolgreich gestalten und wie Sie grundlegende Anfangsfehler vermeiden können.

2.1

Führen ist lernbar

Wer Menschen führt, übt Macht aus. Wer Macht ausübt, hat ein besonderes Maß an Verantwortung zu tragen: für Menschen, für eine Abteilung, für ein ganzes Unternehmen, für den wirtschaftlichen Erfolg, damit für Arbeitsplätze – und nicht zuletzt für sich selbst! Die Führungsaufgabe erfordert, sich für Menschen zu interessieren. Wer sich nicht gerne mit Menschen befasst, wer kein Interesse daran hat, wie Zusammenarbeit professionell und menschlich gelingen kann, der sollte sich nicht für den Beruf der Führungskraft entscheiden. Beruf der Führungskraft? Ja, genau! Unter anderem die Verantwortung für Ihre Mitarbeiter macht aus der Führungstätigkeit einen Beruf, der sich deutlich von der Facharbeit

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 K. Zoller, P. Nussbaumer, Persönlichkeitsbewusste Mitarbeiterführung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26350-8_2

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2  Neu in der Führung

unterscheidet. Diesen Umstand auszublenden, ist wie Autofahren, ohne die ­Verkehrsregeln zu kennen: Unfälle sind vorprogrammiert. Sich der „Menschenverantwortung“ bewusst zu sein, ist eine Grundvoraussetzung für Führung. Häufig ist der Schritt in die Führung die (logische) Fortsetzung einer erfolgreichen Karriere als Fachkraft. Eine Führungsposition zu erlangen, ist eine Bestätigung für das bisher Geleistete. Häufig werden vorhandene Mitarbeiter zu Führungskräften befördert, wenn sie sich durch einen besonderen Leistungswillen, eine herausragende Zuverlässigkeit, eine beeindruckende Produktivität und qualitativ hervorragende Arbeit bewährt haben. Oder auch, weil sie gute Netzwerker sind, besondere Sympathien beim Chef besitzen, diesem nicht gefährlich werden oder von ihm leicht geführt werden können. Jemanden zur Führungskraft zu ernennen, der bereits im Unternehmen arbeitet, hat Vorteile: Eine gut in das Unternehmen integrierte künftige Führungskraft kennt die Produkte, die Unternehmenskultur, die Abläufe und viele Mitarbeiter der Belegschaft. Allerdings ist nicht jede gute Fachkraft auch eine gute Führungskraft! Jemand kann exzellente fachliche Arbeit leisten und als Fachkraft seine Stärken entfalten. Die Führungsrolle jedoch verlangt andere und neue Fähigkeiten. Führen bedeutet, systematisch und mit etablierten Methoden Aufgaben zu lösen und Ergebnisse zu erzielen. Es bedeutet, gedeihliche Beziehungen aufzubauen und zu pflegen, wirkungsvolle Gespräche zu führen, Konflikte zu lösen und Menschen zu fördern. Ein Handwerk, das erlernt werden kann. Und erlernt werden muss. Nicht wirklich erlernt werden kann hingegen das Interessen für Menschen, und es mag letztendlich genau dieses Interesse sein, welches den „Handwerker“ von einer wirklich guten Führungskraft unterscheidet. cc

Jemand, der als Fachkraft eine besonders gute Arbeit leistet, ist nicht automatisch auch eine gute Führungskraft.

Gibt es die geborene Führungskraft? Es gibt Menschen, die quasi „von Natur aus“ ein Talent für Führung mitbringen. Menschen, denen die neue Herausforderung geradezu Flügel verleiht, die auf Anhieb ein gutes Gespür dafür haben, das Richtige zu tun und einen guten Umgang mit den ehemaligen Kollegen und mit ihren Chefs finden. Aber solche Talente sind selten – und sie sind nicht unbedingt nötig, um gute Führungsarbeit zu machen (siehe Abschn. 5.1). Wichtig ist ein gesundes Maß an Selbstkritik, die Bereitschaft aus den eigenen positiven wie auch schwierigen Erfahrungen zu lernen, Feedback an- und ernst zu nehmen und sein Führungsverhalten laufend (weiter) zu entwickeln. In vielen Unternehmen gibt es noch immer keine systematische Qualifizierung für Führungskräfte. Unserer Ansicht nach wird deutlich unterschätzt, dass kompetente Führungsarbeit hoch anspruchsvoll ist und ebenso erlernt werden muss wie fachliche Expertise. Das große Risiko einer „intuitiven“ Führung, bei der die neue Führungskraft ohne Vorwissen und Ausbildung so handelt wie sie es für richtig hält, sind Enttäuschung und Frustration auf beiden Seiten. Wer führt, wird auf menschliche und zwischenmenschliche

2.1 Führen ist lernbar

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Herausforderungen sowie manche Zwickmühle stoßen, die ihrer Sandwich-Position als Vorgesetzter und gleichzeitiger Mitarbeiter eines eigenen Vorgesetzten geschuldet sind: Wer führt, ist „König und Diener“ in einer Person und damit seinem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern gegenüber in unterschiedlicher, ja bisweilen sogar gegensätzlicher Weise verantwortlich! Während der Vorgesetzte erwartet, dass Ziele erreicht werden und die Zahlen stimmen, erwarten die Mitarbeiter, dass ihnen der eh schon belastete Rücken nicht noch voller gepackt wird. Womöglich hat die frisch gebackene Führungskraft mit solchen Situationen nicht gerechnet, fühlt sich ihnen nicht gewachsen, muss aber im schlimmsten Fall alleine damit zurechtkommen, weil keine Unterstützung in Form von Qualifizierung, Begleitung oder Coaching vorgesehen ist, mit denen ein sukzessives Hineinwachsen in die Rollenanforderungen möglich wäre. Drum prüfe sich, wer führen will Mit dem Aufstieg zur Führungskraft sind ein höheres Gehalt, bestimmte Privilegien und Prestige verbunden  – in einer Leistungsgesellschaft sind das hohe Werte. Nicht selten ist auch das ein Antrieb, eine Führungsposition anzustreben. Wenn eine Fachkraft eine Führungsposition anstrebt und sich später herausstellt, dass sie dieser Aufgabe nicht gewachsen ist, ist das nicht selten das Ergebnis unüberlegten Handelns. Manchmal ist ein Bewerber sich nicht wirklich darüber im Klaren, was die Führungsaufgabe ihm abverlangt und er unterschätzt folglich die Belastungen, die aus der neuen Rolle resultieren. Der Wunsch, im Betrieb hierarchisch aufzusteigen, kann die Wahrnehmung trüben, was mit einer Führungsverantwortung alles verbunden ist und wie sich die Beziehung zu den Kollegen verändern wird. Die Konfrontation mit hohen Erwartungen von Mitarbeitern und Vorgesetzen, der immer stärker werdende Leistungsdruck und die täglichen Auseinandersetzungen mit Menschen und deren Befindlichkeiten können eine Belastung sein, die nicht alle Menschen tragen möchten oder können. Bei allem Reiz, den der Aufstieg in die Führungsrolle hat, ist es sinnvoll, selbstkritisch zu beurteilen, ob Sie sich den Herausforderungen stellen, die vermehrte Zeit- und Energieinvestition auf sich nehmen und Ihrem engsten Umfeld, der Familie, die höhere Belastung zumuten wollen. Auch seitens der Unternehmung kann es zu Fehleinschätzungen in der Besetzung einer Führungsrolle kommen, wenn nicht die passenden Kriterien leitend bei der Auswahl sind. Folgende Kriterien sind menschlich nachvollziehbar, sie dürfen aber das Kriterium der Eignung für eine Führungsrolle keinesfalls ersetzen: Der Mitarbeiter • ist mal „dran“ mit einer Beförderung, weil schon mehrere ehemalige Kollegen befördert wurden – aber: Ist er auch qualifiziert? Oder ist eine ausreichende (vorbereitende oder begleitende) Qualifizierung sichergestellt? • ist beliebt bei den Kollegen – aber: Ist er in der Lage und bereit in Kauf zu nehmen, dass er sich mit bestimmten Entscheidungen und Vorgehensweisen auch mal unbeliebt macht, wenn er führt?

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2  Neu in der Führung

• will unbedingt Führungsverantwortung übernehmen – aber: Warum genau will er das? Und trauen ihm auch andere diese Aufgabe zu? • hat sich als verlässliche Fachkraft bewährt – aber: Lassen die in der Führung geforderten Tätigkeiten den Schluss zu, dass diese Person mit ihren Stärken die richtige Besetzung ist? Von einer einmal übernommenen Führungsverantwortung wieder zurück zu treten ist in vielerlei Hinsicht schwer und menschlich sowie organisational eine echte Hürde. Die Frage, wer eine Führungsposition besetzt, sollte deshalb von dem einstellenden Vorgesetzten gründlich bedacht und mit dem Kandidaten sorgsam besprochen werden. Verlust guter Fachkräfte Wenn eine Fachkraft lediglich wegen ihrer vorbildlichen Arbeitsleistung befördert wird, ist auch auf der Seite des Unternehmens etwas schiefgelaufen. Wird eine gute Fachkraft befördert, hinterlässt sie Lücken. Diese zu schließen ist mit erheblichen Folgekosten für Rekrutierung und Einarbeitung eines Nachfolgers verbunden. Bedenkt man, wie lange es möglicherweise dauert, bis die neue Führungskraft die erwünschte Wirkung bringt, kann über einen langen Zeitraum mehr betriebswirtschaftlicher Schaden denn Nutzen daraus erwachsen. Scheitert die Führungskraft, ist der entstandene Schaden immens. Verloren hat man dann gleich zweimal: Eine herausragende Fachkraft, deren ehemalige Stelle jetzt neu besetzt ist und eine Führungskraft, deren Stelle nun ebenfalls mit einem zeit- und kostenintensiven Verfahren neu besetzt werden muss. Und doch ist der Weg, die beste Fachkraft zur Führungskraft zu machen, ein oft praktizierter Weg, weil die Vorgesetzten in der Regel weiterführen, was sie selbst erlebt haben und als „normale“ Führungskultur verstehen. Und schließlich birgt es auch Probleme, einen herausragenden Mitarbeiter im Unternehmen nicht zu befördern. Es besteht das Risiko, dass der Nicht-Beförderte enttäuscht, gar frustriert ist. Oft spielt auch die Sorge eine Rolle, eine gute Fachkraft gänzlich zu verlieren, wenn man ihrem Wunsch nach Aufstieg nicht nachkommt. Internen Bewerbern oder möglichen Kandidaten den Vorrang zu geben, ist eine bewährte und sinnvolle Fördermaßnahme – vorausgesetzt, sie wird richtig praktiziert. Wird in einem Unternehmen der durchaus lohnenswerte Grundsatz: „Nachwuchs aus den eigenen Reihen“ gelebt, bedeutet professionelles Handeln die internen Bewerber konsequent demselben Evaluationsverfahren zu unterziehen, wie es für externe Bewerber praktiziert wird. Die vergangenen Leistungen wurden bereits gewürdigt, sonst wären diese Menschen nicht auf dem Kandidaten-Karussell. Es dreht sich alleine um die Frage, ob sie denn für die künftigen Aufgaben geeignet sind. cc

Nur bei im Wesentlichen vergleichbarer Qualifikation für die künftige Führungsaufgabe darf die erfolgreiche Betriebszugehörigkeit ausschlaggebend für die Führungskräfteauswahl sein!

Seitens des Unternehmens sollte bei der Neubesetzung einer Führungsposition überlegt werden, ob „frischer Wind“ nicht sinnvoller wäre als „Eigengewächse“ zu unterstützen.

2.1 Führen ist lernbar

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Menschen, die unbelastet von außen in ein Unternehmen kommen, bringen neue Sichtweisen und Erfahrungen ein. Sie hinterfragen sinnvollerweise betriebliche Normalität und können Innovationsprozesse oft leichter beschleunigen als wenn der Kollege zum Vorgesetzten wird. Vorausgesetzt, es wird bei der Einstellung bereits darauf geachtet, ob der „frische Wind“ atmosphärentauglich ist für die „Kultur“ des Unternehmens. Wenn diese Anschlussfähigkeit fehlt, wenn nicht der Eindruck vorhanden ist, dass die neue Führungskraft einen positiven Beitrag zur Firmenkultur leisten kann, dann wird die Unverträglichkeit des „frischen Windes“ dazu führen, ihn schnell als „heiße Luft“ verdampfen zu lassen. Alternative Entwicklungsmöglichkeiten Es gibt einen Weg, der aus der Fachkräfte-Zwickmühle hinausführen kann. Für herausragende Fachkräfte, die sich aber nicht für die Führung eignen, kann die Möglichkeit der Spezialisierung (Job-Enrichment) oder der Erweiterung des Aufgaben- und Verantwortungsbereichs (Job-Enlargement) genutzt werden. Voraussetzung dafür ist das periodische Feedbackgespräch, die wertschätzende und dennoch klare Beurteilung der geleisteten Arbeit, der Stärken des Mitarbeiters und seines Verhaltens in bestimmten Arbeits-Situationen genauso wie das Aufzeigen seiner Grenzen. Das alles ist zwar keine Garantie, dass ein Mitarbeiter dann zufrieden mit seinem Job bleiben wird, aber die Chancen stehen deutlich besser, ihn zu halten und seine Zufriedenheit zu steigern. Sie kann noch verstärkt werden, wenn in einer Absage oder Nichtberücksichtigung zur Beförderung ausreichend sachliche Argumente genannt werden, die sich als tragfähige Brücke eignen, um sich gegenüber dem Umfeld, der Familie, den Freunden zu erklären, ohne dabei das Gesicht zu verlieren. Fehlentscheidungen vorbeugen durch Evaluation Um Fehlentscheidungen vorzubeugen, empfiehlt sich ein strukturiertes, professionelles Evaluationsverfahren. Die Grundlage für eine erfolgreiche Führungstätigkeit besteht im Abgleich von gegenseitigen Erwartungen und in der Beurteilung von Chancen und Risiken. Ein klares Anforderungsprofil zeigt auf, welche Kompetenzen ein Stelleninhaber mitbringen muss, von den fachlichen Fähigkeiten über soziale Kompetenzen bis hin zu persönlichen Eigenschaften. Dafür braucht es weder aufwendige Verfahren noch externe Berater. Es kann wesentlich sinnvoller sein, wenn ein Unternehmen die Messkriterien selber entwickelt, nach denen eine künftige Führungsperson beurteilt wird. „Hausgemachtes“ ist oft passender als Fertigprodukte. Es sind folgende Fragen, die vor der Einstellung einer Führungskraft vom künftigen direkten Vorgesetzten gestellt und geklärt werden müssen: „Was erwarten wir von einer Führungskraft? Was soll sie tun, welches sind ihre Aufgaben und mit welchen Methoden soll sie arbeiten? Wie wird Führung bei uns im Unternehmen gedacht? Wie soll die Führungskraft dieses Teams sich gegenüber ihren Mitarbeitern verhalten?“ Je größer das Unternehmen ist, desto eher besteht die Wahrscheinlichkeit, dass diese Fragen vom Management anders beantwortet werden als beispielsweise von der Personalabteilung oder dem Fachbereich. Umso wichtiger ist es, dass sich der einstellende Vorgesetzte in seinem Urteil nicht nur an seiner persönlichen Einschätzung orientiert, sondern an den Zielen, der Strategie und

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2  Neu in der Führung

der aktuellen Situation des Unternehmens sowie an dem Team, welches unter der Führung des neuen Vorgesetzten arbeiten wird. Methoden können erlernt, soziale Kompetenzen zumindest weiterentwickelt werden. Führungskräfte können lernen, mit ihrer eigenen Persönlichkeit in der Führungsrolle bewusster umzugehen (siehe Kap. 3), zu ihren Stärken und Schwächen zu stehen und damit gedeihlich anderen Menschen zu begegnen. Mut zur Klarheit und die Bereitschaft, sich selbst zu reflektieren Aufgaben zu beschreiben und diesbezügliche Erwartungen zu formulieren, ist für viele Führungskräfte keine große Sache. Schwieriger ist es, mit Mitarbeitern über (un)erwünschte Verhaltensweisen, das Auftreten oder die Wirkung zu sprechen. Oft hemmt die Angst vor einer negativen Reaktion die Führungskraft, diese Dinge anzusprechen. Wenn Sie erwarten, dass Ihr Empfangsmitarbeiter sich beim Begrüßen eines Kunden erhebt, so muss das gesagt werden. Wenn Sie erwarten, dass Ihre Mitarbeiterin korrekt gekleidet sein soll, dann ist „korrekt“ zu definieren und klar zu adressieren. Klärende Gespräche dieser Art zu führen, gehört ebenfalls zu Ihren Aufgaben als Führungskraft. Wer Führungsverantwortung übernehmen will, braucht bestimmte persönliche Grundvo­ raussetzungen wie die Bereitschaft und die Fähigkeit, zu kommunizieren, Verantwortung zu übernehmen. Er braucht persönliches Standing, denn die Führungsrolle bringt mit sich, dass man nicht immer und von allen gemocht wird. Und es braucht ein aufrichtiges Inte­ resse daran, mit Menschen zu arbeiten! Die Überschrift über diesem Kapitel müsste genau genommen heißen: „Management ist lernbar, Leadership nicht.“ Interesse an Menschen und eine Offenheit, mit Menschen zu arbeiten kann man nicht lernen. Beides muss in der künftigen Führungskraft als Voraussetzung vorhanden sein. Wer führen will, muss auch folgen können: Er muss beispielsweise bereit sein zuzuhören, die Perspektive zu wechseln und sich in seine Mitarbeiter hinein zu versetzen. In alle anderen Herausforderungen der Führungsaufgabe kann ein Mensch mit dem entsprechenden Lern- und Entwicklungsvermögen hineinreifen, dieses Fundament an innerer Haltung aber sollte vorhanden sein. Eine ehrliche und klare Selbsteinschätzung hilft, die Rückmeldungen anderer Personen aufzunehmen, zu verorten und für die eigene weitere Entwicklung zu nutzen. Selbstreflexion und Feedback von außen sollten sowohl bei der Entscheidung in die Führungsrolle zu wechseln als auch bei der Führungstätigkeit selbst Hand in Hand gehen. Beantworten Sie einmal folgende Fragen für sich, lassen Sie anschließend einen Menschen, der Sie gut kennt, die gleichen Fragen beantworten – wie viele Gemeinsamkeiten stellen sie fest, wie viele Unterschiede? • Wie fühle ich mich, wenn ich einem Menschen Unangenehmes sagen muss oder müsste? Neige ich dazu, Aussagen in Watte zu packen? Gelingt es mir, meinem Gegenüber direkt zu sagen, wenn er sich „daneben“ benimmt? • Wie fühle ich mich, wenn ich Ergebnisse einfordern muss? Wie präzise sind dann meine Aussagen? Wie klar, unmissverständlich formuliere ich? Wie stelle ich sicher, dass ich verstanden wurde?

2.1 Führen ist lernbar

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• Wie fühle ich mich, wenn ein Mensch nicht das tut, was er soll? Wie reagiere ich dann? Setze ich mich durch mit aller Kraft oder gelingt es mir, argumentativ und in aller Klarheit ein gemeinsames Problemverständnis zu schaffen und die erwartete Änderung einzufordern? Haben meine Anweisungen und Forderungen immer, oder zumindest meistens, den gewünschten Erfolg? • Wie schätze ich meine Art zu Führen ein? Wie wichtig ist mir Harmonie? Wie tolerant bin ich, je nach Situation? Wie gehe ich auf den einzelnen Menschen und auf seine Lebenssituation ein? • Wie gut gelingt es mir, auch unkonventionelle Wege zu gehen? Wie wohl ist mir, wenn ich meinen gewohnten, erprobten und bewährten Rahmen verlassen muss? • Wie gut kann ich bei Diskussionen zuhören, andere Argumente überdenken, sie akzeptieren ohne mich anzubiedern, meinen Standpunkt deutlich machen? Als Führungskraft werden Sie auch unangenehme Situationen erleben. Sie werden sachlich analysieren und unpopuläre Entscheidungen treffen müssen. Ihre neue Aufgabe bedeutet, viele Gespräche zu führen und Ihre Entscheidungen zu kommunizieren. Sie werden Ergebnisse einfordern und entsprechend handeln müssen, wenn diese nicht in der gewünschten Zeit und Qualität geliefert werden. Es wird Situationen geben, in denen Ihre Entscheidungen bei anderen zumindest im ersten Moment auf Unverständnis stoßen. Es wird nicht Ihre Aufgabe sein, die Beliebtheitsskala anzuführen. Von Ihnen werden Ergebnisse erwartet. Souveränität in der Rolle entwickeln Sie werden Ihre neue Tätigkeit mit mehr oder weniger Wissen über Führung beginnen. Vielleicht sind es primär Ihre eigenen Erlebnisse mit guter oder schlechter Führung (Ihre positiven und negativen Vorbilder), an denen Sie sich zunächst orientieren. Sie werden Erfolgserlebnisse haben, aber auch Misserfolge und Scheitern erleben. Aus beidem gilt es zu lernen: Was lief gut, warum lief es gut und welche Erkenntnis können Sie daraus ableiten? Was lief schlecht, welchen Reim machen Sie sich darauf, was lernen Sie daraus? Insbesondere schwierige Situationen und erlebte Erschütterungen tragen dazu bei, sich „auf den Weg zu machen“ und das eigene Wissen sowie die eigene Kompetenz beispielsweise durch Literaturstudium oder Seminare gezielt weiter zu entwickeln; aber auch, das eigene Rollenhandeln zu reflektieren und zu überprüfen, beispielsweise in Gesprächen mit erfahren Führungskräften, im Coaching oder im Austausch mit Kollegen. Auf diese Weise entwickelt sich Ihr Führungs-Selbstverständnis: Wie will ich führen? Je mehr Erfahrungen Sie machen, je mehr Sie diese Erfahrungen für sich nutzen und sie mit Wissen anreichern, desto mehr schärft sich Ihr Profil. Und desto eher werden Sie mit Ihren Rollenpartnern (Vorgesetzen, Mitarbeitern, Kollegen, Lieferanten) nicht stets einer Meinung sein, sondern Position beziehen, sich auseinandersetzen und um Einigung ringen. Die Ernte dieses wiederkehrenden Prozesses von Dazulernen und Auseinandersetzen ist eine wachsende innere und äußere Souveränität als Führungskraft.

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2.2

2  Neu in der Führung

Ziele und Tätigkeiten von Führung

Erfolgreiche Führung ist zielgerichtete Führung. Ein erfolgreiches Unternehmen zeichnet sich durch verschiedene Merkmale aus: Es hat langfristig Bestand, erhält Arbeitsplätze – und schafft vielleicht sogar neue. Zudem erwirtschaftet es eine ausreichende Rendite. Mit dem erwirtschafteten Geld tätigt das erfolgreiche Unternehmen Investitionen und schafft Innovationen, um auch in Zukunft Erfolg zu haben. Dazu braucht es attraktive Produkte und Dienstleistungen, die zu akzeptierten Preisen abgesetzt werden können und ­Mitarbeiter, die sich aus innerer Überzeugung für „ihre“ Marke engagieren und die Firma „leben“. Dieses Engagement erreicht ein Unternehmen zum einen durch ein Nutzen bietendes Produkt bzw. eine solche Dienstleistung. Zum anderen durch stimmige Führungsarbeit, bei der anspruchsvolle Ziele gesetzt werden und die Zusammenarbeit sowie die Feedbackkultur von gegenseitigem Respekt und Wertschätzung geprägt sind. Eine offene und transparente Kommunikation und faire, partnerschaftliche Beziehungen zu allen Stakeholdern (Personen, die Ansprüche an das Unternehmen haben, wie zum Beispiel Kunden und Lieferanten, aber auch die Mitarbeiter) sind weitere Erfolgsfaktoren. Erfolg ist kein Zufall, sondern das Ergebnis systematisch-methodisch konsequenter Führungsarbeit. Wer Erfolg haben möchte, muss erst einmal definieren, was er überhaupt darunter versteht. Steht die Rentabilität an erster Stelle? Oder will sich ein Unternehmen als besonders sozial positionieren? Ist es „Innovation“ oder „Tradition“, was die Marke ausmachen soll? Ist es eher stille Verlässlichkeit oder schrilles Trendsetting? Was immer Erfolg für Sie oder Ihr Unternehmen bedeutet: Grundsätzlich sind es immer die gleichen Ziele, die angestrebt, die gleichen Aufgaben, die gelöst werden müssen. Erfolgreiche Führungstätigkeit richtet sich entschlossen auf die wesentlichen Ziele aus. Um diese zu erreichen, gilt es, eine Reihe von Führungsaufgaben in hoher Qualität mit Effizienz und Konsequenz zu lösen (Abb. 2.1). Der Orientierungsrahmen Jede Führungstätigkeit hat sich an der strategischen Ausrichtung, ihren Zielen und den Unternehmenswerten zu orientieren. Normen und Werte verleihen einem Unternehmen Identität, die strategische Ausrichtung bestimmt die Positionierung im Markt. Zusammen bilden sie das Unternehmensprofil. Festgelegt werden die oben genannten Punkte in der Aufbauorganisation, die nicht Inhalt dieses Buches ist. Dennoch ist es hilfreich zu verstehen, in welchem Rahmen die operative Führung stattfinden muss. So beschreibt eine Vision, wohin sich das Unternehmen langfristig entwickeln will, also die Zukunft des Unternehmens. Die Mission hält den Zweck des Unternehmens fest, und das Leitbild führt die Werte auf, nach dem sich die Handlungen im Unternehmen orientieren sollen, beispielsweise: „Unsere Kunden stehen im Zentrum unseres Handelns. Wir engagieren uns für ihre Bedürfnisse und sind ein verlässlicher, lösungsorientierter und kompetenter Partner. Unser Handeln ermöglicht langfristige Beziehungen.“ Diese und ähnliche Aussagen eröffnen allen Stakeholdern – seien es Kunden, Partner oder Mitarbeiter – einen großen Interpretationsspielraum. Welches sind die Kundenbedürfnisse,

Ziele

2.2 Ziele und Tätigkeiten von Führung

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Langfristig erfolgreiches Unternehmen

Die passende Mannschaft aufstellen

Die wirkungsvolle Zusammenarbeit sichern

Eine gesunde Ertragssituation, die laufende Investitionen in das Unternehmen und in die Menschen ermöglicht.

Ein ausrechender Bestand an leistungswilligen, leistungsfähigen und kompetenten Mitarbeitenden

Es herrscht Klarheit darüber, wer wofür verantwortlich ist, wie die Zusammenarbeit und der Informationsaustausch funktionieren müssen. Die Aufgaben und Prozesse sind durchdacht aufeinander abgestimmt.

Situationen analysieren – innen wie aussen ist jedes Unternehmen ständig mit Veränderungen konfrontiert. Durch das konstante Monitoring kann das Unternehmen umsichtig gesteuert werden. Für Ziele sorgen – jede unternehmerische Tätigkeit muss zielgerichtet sein. Nur so können Mittel (Arbeitszeit, Geld und Infrastruktur) wirkungsvoll und in einem ökonomisch sinnvollen Verhältnis eingesetzt werden. Entscheiden – Entscheidungen zu treffen ist Führungspflicht. Auch oder vor allem dann, wenn es unangenehme Entscheidungen sind und Sie als Führungskraft „Nein“ sagen müssen. Nicht zu entscheiden bewirkt immer Folgekosten.

Tätigkeiten

Menschen fördern – Hoch gesteckte Ziele und anspruchsvolle Aufgaben an denen Menschen wachsen können ist die wirkungsvollste Form der Mitarbeiterförderung. Kontrollieren – das Überprüfen ermöglicht ein konstruktives Feedback an den Mitarbeitenden. So schaffen Sie Sicherheit „auf dem richtigen Weg zu sein“ und können mit Feingefühl frühzeitig steuern. Werte vermitteln – Mitarbeitende sollen „ihren Brand“ leben, für ihre Firma einstehen. Voraussetzung dafür sind Sie als Führungskraft in Ihrem vorbildlichen Verhalten. Verlangen kann man nur, was man selber lebt. Organisieren und Klarheit schaffen – eine reibungslose und wirkungsvolle Zusammenarbeit ist nur möglich, wenn die Aufgaben aufeinander abgestimmt sind und jeder weiss, was er zu tun hat und was nicht zu seinen Aufgaben gehört. Informationsfluss sichern – Informationen fliessen nicht von selbst. Die Wege und Regeln müssen festgelegt und aktiv „bewirtschaftet“ werden. Kommunikation pflegen – Beziehungen müssen aufgebaut und gepflegt werden. Der stete Kontakt zu den Mitarbeitenden ist Voraussetzung für ein Klima des Vertrauens, in dem Konflikte gelöst und Entwicklungsschritte umgesetzt werden können. Entwicklungen initiieren und steuern – Die Ansprüche von Kunden und auch von Mitarbeitenden verändern sich stetig. Das verlangt von der Führungskraft wie auch von den Mitarbeitenden die Fähigkeit, «out oft the box» zu denken und zu handeln.

Abb. 2.1  Ziele und Tätigkeiten von Führung. (Quelle: eigene Abbildung)

die man zu kennen glaubt? Was tut man, um „verlässlich“, „lösungsorientiert“ und „kompetent“ zu wirken? Um solche Begriffe zu vereinheitlichen, definieren die Verantwortlichen in weiteren feingliedrigeren Führungsinstrumenten, etwa in Grundsatzpapieren, konkretere Verhaltensweisen. So legt zum Beispiel die Corporate Behaviour fest, wie wir uns wirklich und konkret gegenüber Kunden, Partnern, Mitarbeitern und Medien verhalten. Das Corporate Design erfasst das gesamte visuelle Erscheinungsbild, das zum Beispiel auch die Bekleidung von Mitarbeitern beinhaltet. In der Corporate Communication beschreibt ein Unternehmen die kommunikativen Maßnahmen, Instrumente und Grundregeln, mit denen

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2  Neu in der Führung

es sich seinen Zielgruppen präsentiert. Auch wenn viele ­Unternehmensbereiche und Aktivitäten durch eine Vielzahl von „Corporates“ präziser beschrieben werden: Es bleibt immer ein Interpretationsspielraum. Dieser Interpretationsspielraum sollte jedoch nicht als Rechtfertigung herhalten dürfen, wenn das, was ein Unternehmen sich auf die Fahnen geschrieben hat, nicht gelebt und umgesetzt wird. Die beschriebenen Führungsinstrumente entfalten ihre Wirkung nicht dadurch, dass sie in stilvollem Design auf schönem Papier gedruckt und bei passenden Anlässen rezitiert werden. Sie müssen sich an der gelebten Praxis (und damit wesentlich am Handeln der Führungskräfte!) messen lassen. Nur, wenn diese Papiere tatsächlich als handlungsleitende Arbeitsinstrumente genutzt werden, sind sie sinnvoll und zieldienlich. Nur darin wird offenkundig, wie ernst ein Unternehmen seine formulierten „Corporate“-Grundsätze selbst nimmt. Eine erstrebenswerte Vision soll Menschen begeistern, „eine Marke zu leben“, sich einzubringen und mit Leistungswillen zum Erfolg beizutragen. Wenn sich ein Autobauer „Freude am Fahren“ auf die Fahne schreibt, das beste Kundenerlebnis preist, die Entwicklung von Zukunftstechnologien als „das Morgen“ sieht und Menschen im Unternehmen begeistern will, so sind das verbindliche Aussagen. Diesen Aussagen haben sich alle unternehmerischen Aktivitäten und insbesondere die Führungstätigkeit unterzuordnen. Was ein Unternehmen auf Websites und in Imagebroschüren publiziert, ist ein Marken-versprechen, an dem es sich messen lassen muss. Ihre Führungstätigkeit muss sich einerseits auf die grundsätzlichen Ziele der Führung ausrichten und sich dabei andererseits immer innerhalb des Werterahmens bewegen. „Wir begeistern Menschen, bei und mit uns zu arbeiten. Wir führen unsere Mitarbeiter integer und wertschätzend. Deshalb sind wir der attraktivste Arbeitgeber.“ (BMW Group 2019). In dieser Aussage steht die Verpflichtung für alle Führungskräfte des Unternehmens, ihre Aufgaben mit hoher Eigenmotivation vorbildlich zu lösen. Sie sollen klare Ziele und Aufgaben formulieren und Mitarbeiter durch wertschätzende und regelmässige konstruktive Feedbacks fördern. Die Beziehungen zu den Mitarbeitern beruhen auf gegenseitigem Respekt und Vertrauen, das durch offene, transparente Kommunikation gestärkt wird: Es ist die Verpflichtung zu einer dialogorientierten Führung – die Verpflichtung zu Leadership. Ihre Führungstätigkeit muss sich somit konsequent auf die Unternehmensstrategie und -werte und die folgenden drei Hauptziele ausrichten: • langfristig erfolgreiches Unternehmen • passende Mannschaft • wirkungsvolle Zusammenarbeit Langfristig erfolgreich – Drei Säulen bilden die Voraussetzungen für einen langfristigen unternehmerischen Erfolg: 1. eine gesunde Ertragssituation, 2. die stete Entwicklung der Qualität und der Kundenbeziehungen und 3. zukunftsträchtige Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen. Wirtschaftlich erfolgreich zu sein, ist eine soziale Aufgabe. Arbeitsplätze zu erhalten, neue zu schaffen und den Mitarbeitern langfristig Sicherheit zu geben, ist eine ehrenwerte Führungsaufgabe. Zu dieser Aufgabe gehört auch, Menschen mit Behinderungen oder

2.2 Ziele und Tätigkeiten von Führung

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in schwierigen Lebenssituationen eine würdevolle Arbeit zu e­rmöglichen. Das magische Dreieck der Ökonomie besteht aus den Elementen „Kosten“, „(Arbeits)-Zeit“ und „Qualität“, und Führungsentscheide finden im Spannungsfeld von „Ökonomie“, „sozialem Verhalten“ und „ethischer Verantwortung“ statt. Das Erreichen der wirtschaftlichen Ziele ist Grundlage für ein vorbildliches soziales Verhalten. Ein finanzielles Polster ermöglicht es zum Beispiel, Ertragsschwankungen aufzufangen und in die weitsichtige Entwicklung neuer Produkte zu investieren, was langfristig Arbeitsplätze sichern wird. „Bewährtes erhalten, Neues kompromisslos prüfen und, wenn angezeigt, zu übernehmen“, ist ein permanenter Prozess, der Führungskräfte ebenso wie Mitarbeiter unablässig fordert. Damit gleicht die Führungstätigkeit einem Drahtseil-Akt: Jede neue Handlung hängt von der vorherigen ab, und erst das perfekte Zusammenspiel führt zum Erfolg. Die richtige Mannschaft aufstellen – Um langfristig erfolgreich zu sein, braucht es die passende Mannschaft. Es braucht eine ausreichende Zahl an leistungswilligen und kompetenten Mitarbeitern. Sie müssen fähig sein, die geforderte Produktivität und Qualität zu erbringen, und sie müssen willens sein, die stetigen Veränderungen und Entwicklungen aktiv mitzugestalten oder zumindest mitzutragen. Folgende Führungstätigkeiten braucht es, um die richtige Mannschaft aufzustellen: 1. Auswahl geeigneter Mitarbeiter: Kompetente und leistungswillige Mitarbeiter aufzubauen, beginnt bei der Rekrutierung. Menschen werden oft aufgrund ihrer fachlichen Kriterien eingestellt  – aber aufgrund ihres Verhaltens wieder entlassen. Kompetenz bezieht sich folglich nicht nur auf die fachlichen Skills; für die meisten Tätigkeiten braucht es auch soziale und kommunikative Fähigkeiten. Schon bei der Auswahl eines neuen Mitarbeiters beurteilen Sie als Führungskraft, ob der Interessent, so, wie er sich verhält, voraussichtlich die Unternehmenswerte „leben“ wird. Sie entscheiden, ob er die nötige soziale Kompetenz mitbringt, um sich in Ihr Team zu integrieren. Sie beurteilen, in welchem Maße er bereit ist, Leistung zu erbringen, und wie er mit Kritik und Veränderungen zurechtkommen wird. Auch wenn in der Stellenbeschreibung (siehe Abschn.  4.2) Aufgaben und Verantwortungen genau geregelt sind und sogar festgehalten ist, wie die Aufgaben zu erledigen sind, bedeutet dies noch lange nicht, dass Sie und der Bewerber dasselbe darunter verstehen. Stellen Sie sicher, dass Sie vom Gleichen reden, wenn Sie Aufgaben, Tätigkeiten und Erwartungen besprechen, indem Sie sich konkret und präzise ausdrücken sowie Beispiele nutzen um das Gesagte zu veranschaulichen. 2. Einführung neuer Mitarbeiter: Die gelungene Einführung „des Neuen“ ist für den langfristigen Erfolg besonders wichtig. Es ist ein Gebot der Fairness, einen Mitarbeiter gerade in der Einführungsphase eng zu begleiten und, wo nötig, mit feinen Korrekturen aufzuzeigen, was denn genau wie von ihm erwartet wird. Die ersten Arbeitswochen sind – ähnlich wie die Phase der Verliebtheit – in der Regel von einer hohen Bereitschaft geprägt, zu gefallen, gut anzukommen und alles richtig zu machen. Daher ist der neue Mitarbeiter eher offen für Kritik und Hinweise, die ihm helfen, die in ihn gesetzten Erwartungen zu erfüllen.

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2  Neu in der Führung

3. Kontrolle, Korrektur und fachliche Beratung: Viele Führungskräfte scheuen sich gerade in der ersten Phase eines Arbeitsverhältnisses, Korrekturen anzubringen. Sie wollen den neuen Mitarbeiter nicht demotivieren. Das Unausgesprochene und die kleinen Unzufriedenheiten sammeln sich und wachsen sich später zum Konflikt aus. Was für die erste Phase gilt, gilt für das ganze Arbeitsverhältnis: Mitarbeiter brauchen anleitende Unterstützung, wobei es der Führungskraft gelingen muss, in der jeweiligen Situation das stimmige Verhältnis von „Loslassen“ und „enger Begleitung“ zu finden. 4. Regelung von Konflikten: Mitarbeiterführung ist eine Aufgabe, die nie zu Ende ist. Von der umsichtigen Einführung bis zur Trennung ist sie von steter Auseinandersetzung geprägt, was durchaus im positiven Sinne gemeint ist. Wer sich in einer (Arbeits-)Beziehung nicht mehr auseinandersetzt, hat das Ende eingeleitet. So gehört auch der Umgang mit Konflikten zum Führungsalltag. Eine Führungskraft kann und soll nicht jeden Konflikt persönlich lösen. Doch die Verantwortung dafür, dass Konflikte überhaupt geklärt werden, liegt immer bei der Führungskraft. Wirkungsvolle Zusammenarbeit sichern – Kein System führt sich von selbst, eine effektive und effiziente Zusammenarbeit ist kein Perpetuum mobile. Ein wirkungsvolles Miteinander entsteht, wenn jeder weiß, was und weshalb es von ihm verlangt wird, und die Ziele – auch die übergeordneten  – klar sind. Zu einer wirkungsvollen Zusammenarbeit gehört weiter, dass jeder Beteiligte die Aufgaben systematisch und prozessorientiert erledigt, für die er sich am besten eignet. Im Organigramm sind die Arbeitsbereiche eindeutig definiert. Es stellt sicher, dass die Tätigkeiten systematisch aufeinander abgestimmt sind, und hält fest, wer wofür zuständig ist, wo die Grenzen verlaufen und wie Informationen ausgetauscht werden. Die anspruchsvolle Aufgabe der Führung ist es dann, ein gemeinsames Verständnis zu schaffen: „Wir arbeiten alle für dasselbe Ziel.“ Als Nächstes gilt es durchzusetzen, was auf dem Papier festgehalten wurde. Wirkungsvolle Zusammenarbeit hängt vom Willen jedes Einzelnen ab, sich auszutauschen, Informationen weiterzugeben oder sich Informationen zu beschaffen. Dabei gilt das Prinzip von „Bringpflicht“ und „Holschuld“ für alle. Aufgaben der Führung Für Ziele sorgen – „Du wirst an deinen Ergebnissen gemessen“, lautet eine bekannte Führungsweisheit. Voraussetzung für Ergebnisse sind Ziele. Ob es sich rein zeitlich betrachtet um kurz-, mittel- oder langfristige Ziele handelt, ist zunächst einmal zweitrangig (Malik 2009). Eine resultatorientierte Führung ist nur mit eindeutigen Zielen möglich. Diese folgen einer klaren Hierarchie und dürfen nicht Selbstzweck sein. Jedes Ziel, das mit einem Mitarbeiter vereinbart oder von ihm eingefordert wird, muss im Zusammenhang mit den Unternehmenszielen stehen und dazu dienen, sie zu erreichen. Ziele müssen zu einer Entwicklung beitragen  – einer Entwicklung der Qualität, der Produktivität, der fachlichen Fähigkeit des Mitarbeiters oder seines sozialen Verhaltens, um nur wenige Beispiele zu nennen. Anders ausgedrückt: Auf der einen Seite sind es betriebswirtschaftliche Ziele, die zum wirtschaftlichen Erfolg führen, auf der anderen sind es soziale Kompetenzen, die

2.2 Ziele und Tätigkeiten von Führung

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engagiertes Zusammenarbeiten erst ermöglichen. Weniger aber ist oft mehr – das gilt auch bei den Zielen. Wer sich zu viel auf einmal vornimmt, scheitert meist an den Ressourcen, die nicht ausreichen: an der fehlenden Zeit oder weil zum Beispiel durch krankheitsbedingte Abwesenheiten zu wenig Mitarbeiter vorhanden sind. cc

Stellen Sie sicher, dass jeder Mitarbeiter die Unternehmens- und Abteilungs­ ziele kennt und das Erreichen seiner Ziele sowie die Erfüllung seiner Aufgaben als Beitrag zum Ganzen versteht.

Werte vermitteln und vorleben – Was möchten Sie in der Zeitung über Ihr Unternehmen lesen? Was sollen Stakeholder, Kunden, Geschäftspartner und Mitarbeiter über Sie sagen? In wieweit deckt sich das, was Sie gerne hören möchten mit Ihrer gelebten Realität? Werte vermitteln und vorleben beginnt bei Ihnen als Führungskraft. Was ist Ihnen besonders wichtig bei der Arbeit oder im Leben? Wofür investieren Sie viel Zeit und auch Geld? „Kundenorientierung“ gehört beispielsweise zu den Schlagwörtern, die fast inflationär genutzt werden. Gehören Ihre Gedanken tatsächlich konsequent den Kunden, deren Wünschen und Bedürfnissen? Handeln und entscheiden Sie konsequent aus der Kundenperspektive? Wenn das zutrifft, leben Sie den Wert „Kundenfreundlichkeit“ selber vor. Das ist wirksamer, als wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern permanent über Kundenfreundlichkeit reden. Ihre Glaubwürdigkeit ist das Fundament von Unternehmenswerten. Sie tun, was Sie sagen und sagen, was Sie tun. Damit sind Sie für die Mitarbeiter genauso glaubhaft wie für Ihre Kunden. Das Unternehmen als Ganzes wird glaubhaft sein, wenn alle Mitarbeiter vom Vorstandsvorsitzenden bis zum Auszubildenden die Werte des Unternehmens leben. Stellen Sie, wenn immer möglich, nur Mitarbeiter ein, die nebst der fachlichen Qualifikation das Potenzial mitbringen, diese Werte auch zu leben. Tue Gutes und rede darüber! Dieser Satz passt für die interne und die externe Kommunikation. Starke Bekenntnisse und Leitbilder auf der Unternehmens-Website reichen nicht aus, um im Unternehmen und nach außen eine Werteorientierung zu erzeugen. Das Unternehmen und alle seine Mitarbeiter werden an den Handlungen gemessen, nicht an den Worten. Einmal mehr gilt hier die Erkenntnis: Die Treppe putzt man von oben! Das Verhalten aller Führungskräfte im Unternehmen ist kulturbildend – im positiven, erwünschten wie auch im negativen Sinn. Darüber hinaus werden Werte lebendig, wenn eine Auseinandersetzung darüber stattfindet: Besprechen Sie in Teamsitzungen oder im Briefing Sätze oder Gedanken aus dem Leitbild mit Ihren Mitarbeitern. Übersetzen Sie gemeinsam die oft abstrakten Formulierungen in konkrete Handlungen und Verhaltensweisen. Nutzen Sie in Entscheidungssituationen oder bei Veränderungsprozessen das Leitbild als Referenz, an der Sie sich orientieren und messen (lassen). Wenn das Leitbild den Mitarbeitern nicht als abgehobenes Gedankenextrakt von Geschäftsführung und externen Beraterfirmen übergestülpt wird, sondern getreu dem Motto „Betroffene beteiligen“ gemeinsam mit ihnen erarbeitet wird, kann das Leitbild tatsächlich zu dem „Leuchtturm“ werden, an dem sich das Handeln im Unternehmen konsequent ausrichtet.

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2  Neu in der Führung

Organisieren und Klarheit schaffen  – Klarheit schafft Klarheit! Was für das große Ganze gilt, gilt auf jeder Stufe, für jede Arbeitsgruppe und für jedes Team. Jeder Organisationsbereich hat bestimmte Aufgaben zu lösen. Ein Unternehmen besteht zum Beispiel aus den Bereichen Beschaffung, Entwicklung, Produktion, Marketing, Verkauf, Vertrieb, Finanzen, Personal und Administration. Dem Management kommt unter anderem die Aufgabe zu, die Zusammenarbeit zwischen den Nahtstellen reibungsfrei zu gestalten und den Informationsfluss zu sichern. Das Organisationsdesign richtet sich nach der Logik der Aufgaben und der Systematik. Das heißt im Klartext: Eine Organisationsstruktur mit ihrer Aufgabenbündelung und Informationsstruktur wird (außer bei Startups oder in der Pionierphase eines Unternehmens) nach sachlogischen Überlegungen errichtet und nicht um Personen herum gebaut! Der optimale Arbeitsverlauf wird in Prozessen (Quali­ tätsmanagement-­System) dargestellt, um die Produktivität, also die Leistung mit möglichst geringem Zeitaufwand, und die Qualität zu sichern. Überlegen Sie sich erst in einem zweiten Schritt, wer die geeigneten Mitarbeiter sind, die die Aufgaben so erfüllen werden, wie Sie oder Ihr Unternehmen es fordern. Bei Veränderungen in bestehenden Organisationen ist dies eine Herkulesaufgabe für die Führungskraft (siehe Kap. 10). Selbst wenn in Organisationspapieren und Stellenbeschreibungen exakt beschrieben ist, wer was wie zu erledigen hat, führen unterschiedliche Interpretationen zu Missverständnissen, denn wie so oft liegt der Hund im Detail begraben. Klarheit schafft erst der stete Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, verwässert sich doch im Verlaufe der Zeit auch das Verständnis von Zuständigkeit. Attraktive Aufgaben werden von Mitarbeitern gerne zusätzlich übernommen, während Ungeliebtes nicht selten mit dem gleichen Eifer abgeschoben wird. Zeit- und Energievergeudung bis hin zur Gefährdung der Unternehmensleistung sind die Folgen. Aus kleinen Scharmützeln entwickeln sich veritable Konflikte, wenn Zuständigkeiten und Befugnisse nicht eindeutig geklärt sind und Aufgaben vernachlässigt oder doppelt erledigt werden. Als Führungskraft haben Sie die Pflicht für Klarheit zu sorgen und durchzusetzen, dass jeder Mitarbeiter den Arbeitsbereich des anderen respektiert. Informationsfluss organisieren – Mitarbeiter fühlen sich oft schlecht informiert, was zu Unzufriedenheit führt. Die Ursachen liegen zum Beispiel im unterschiedlichen Verständnis, wer was wann wissen muss. Wissen ist Macht. Wer einen Informationsvorsprung hat, kann diesen für die eigenen Zwecke gezielt nutzen und sich einen Vorteil verschaffen. So gibt es Führungskräfte, die Informationen zurückhalten, weil ihnen der Wissensvorsprung Überlegenheit vermittelt: „Die müssen das ja (noch) nicht wissen.“ Dieser Vorteil geht jedoch meist zulasten des Unternehmens, einzelner Bereiche oder anderer Mitarbeiter. Tatsächlich gibt es Informationen, die vertraulich bleiben müssen, weil sie mehr Unsicherheit denn Klarheit schaffen würden. Doch nur wo Transparenz herrscht und eine gute Informationspolitik gelebt wird, gedeihen eigenverantwortliches Mit-Arbeiten und Vertrauen. Aus diesem Grund sollten Sie als Führungskraft ein besonderes Augenmerk darauf legen, wo Information in dieser Weise genutzt oder eingesetzt wird. Zu viele Informationen können genauso Schaden anrichten wie zu wenige oder die falschen Informationen. Wir empfehlen folgendes als Orientierung: Informationen, die zur

2.2 Ziele und Tätigkeiten von Führung

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fehlerfreien Ausübung einer Tätigkeit, zur gefühlten Sicherheit am Arbeitsplatz und zur persönlichen Entwicklung eines Mitarbeiters gehören, sind wichtig. Nehmen Sie bei der Frage nach der Weitergabe von Informationen die Sicht des Mitarbeiters ein, das hilft bei der Orientierung, was Sie wann und wie kommunizieren. Blick durch die Brille des Mitarbeiters einerseits und die unternehmerische Sicht und Beurteilung andererseits lässt sich die stimmige Balance zwischen Offenheit und Zurückhaltung leichter finden. Als Führungskraft klären Sie die Informationswege, wer wem Informationen schuldet oder wo sie zu beschaffen sind, und die Informationsgefäße. Sie informieren in (regelmässigen) Sitzungen, in (täglichen) Briefings, im persönlichen Gespräch (jour fix) oder wählen dazu elektronische Medien, zum Beispiel das firmeneigene Intranet. Stellen Sie nach jeder Besprechung, nach jedem Team-Meeting die Frage: „Was kommunizieren wir wann und an wen?“ Es ist sinnvoll, einige wenige Grundsätze für die Informationstätigkeit zu formulieren. Beantworten Sie Fragen ehrlich. Die Antwort kann auch einmal lauten: „Ich kann/möchte/darf dazu im Moment nichts sagen und bitte Sie, das zu respektieren. Ich werde Sie zum Zeitpunkt X informieren.“ Diese Aussage garantiert nicht, dass die Gerüchteküche geschlossen bleibt, schafft aber Vertrauen, weil keine Ausrede vorgeschoben wurde, die für jeden auf Anhieb faul riecht. Kommunikation pflegen – Die Beziehung zu allen Mitarbeitern, zu Kunden und Partnern aufzubauen und zu pflegen, ist eine zeitlich aufwendige Aufgabe und gleichzeitig eine der wichtigsten Führungstätigkeiten. Jeder erwartet vom anderen, dass er ausreichend Zeit für ihn und seine Anliegen hat, und das meist sofort. Es entsteht eine Anspruchsinflation, die manche Führungskraft an den Rand ihrer Kapazität bringt. „Er hat nie Zeit für mich“, ist eine vorwurfsvolle Aussage, die sich viele Führungskräfte anhören müssen. Überlegen Sie sich, wie Sie mit den unterschiedlichen Erwartungen umgehen wollen. Ist es der „jour fix“, an dem Sie jedem direkt unterstellten Mitarbeiter 20 bis 30 Minuten Zeit unter vier Augen widmen? Sind es informelle Begegnungen, zum Beispiel bei der gemeinsamen Kaffeepause, bei denen Sie sich Zeit für ein persönliches Wort nehmen? Ist es der tägliche Rundgang und die Begrüßung jedes Einzelnen? Kommunikation ist das A und O der Mitarbeiterführung. Es gibt allerdings kein Patentrezept, das in jedem Fall zum Erfolg führt. Außer vielleicht diese zwei Schlüsselelemente: Nehmen Sie sich Zeit für Ihre Mitarbeiter und Angestellten – und bleiben Sie authentisch in Ihrer Art, wie Sie die Beziehung zu ihnen pflegen. Situationsanalyse  – Ein strukturiertes Management-Informationssystem verschafft Ihnen, ähnlich einem Radar, laufend den Überblick über Ergebnisse und Entwicklungen in Ihrem Bereich oder im Unternehmen als Ganzes (siehe Abschn.  5.2). Erfolgsrechnung und Bilanz liefern Ihnen periodisch Klarheit über die finanzielle Situation, Rückmeldungen von Kunden und Fehlleistungen geben Hinweise auf die Qualität. Aus den Arbeitszeitkontrollen lassen sich Guthaben, Auslastung und Ansprüche der Mitarbeiter ableiten und aus den Auftragsbüchern Perspektiven entwickeln. Richten Sie Ihr Augenmerk dabei sowohl auf die positiven Ereignisse, als auch auf die Abweichungen. Mit sachlicher Analyse und umsichtiger Bewertung können Sie souverän Entscheidungen treffen. Erinnern Sie sich, wie Sie das Autofahren erlernt haben? Wie Sie sich in einer

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2  Neu in der Führung

Kurve an den Leitlinien auf der Straße orientierten, um sie dann oft ruckartig zu meistern? Wir vermuten, dass Sie heute eine Kurve elegant fahren, ohne die weißen Linien zu beachten. Wenn Sie die Geschehnisse in Ihrem Führungsbereich im Blick haben, ermöglichen alle positiven Ereignisse und Resultate Ihnen, Ihre Mitarbeiter wertzuschätzen und ihnen Sicherheit zu vermitteln: „Wir sind auf dem richtigen Weg.“ Abweichungen können Sie mit Augenmaß beurteilen und Korrekturen sinn- und massvoll ohne abrupte Manöver einleiten. So nehmen Sie als Führungskraft Ihre unternehmerische Sorgfaltspflicht wahr und führen souverän. Entscheiden ist Pflicht  – Kaum ein Führungsverhalten führt zu mehr Kritik als „das Nicht-Entscheiden“. Auch unangenehme Entscheide werden von Mitarbeitern recht gut akzeptiert; viel schlimmer ist es, Entscheidungen ständig hinauszuschieben. Echte Führungskräfte haben den Mut zum (kalkulierbaren) Risiko und zu Bauchentscheidungen. Entscheiden Sie, wenn immer möglich, nie ad hoc – also ohne nachzudenken, schon gar nicht in einer Stresssituation, doch entscheiden Sie so rasch wie nur möglich. Wenn es nicht im sprichwörtlichen Sinne brennt, bleibt immer Zeit, eine Situation zu überdenken, das Für und Wider abzuwägen und dann zu entscheiden. Klare und in sinnvoller Zeit gefällte Entscheidungen machen Führungskräfte berechenbar und bilden eine wichtige Grundlage des Vertrauens, das sich Vorgesetzte aufbauen müssen. Kontrolle ist Pflicht – Der Begriff „Kontrolle“ ist für viele Menschen negativ besetzt. Es sind die eigenen Erfahrungen, die unsere Einstellung prägen. Der misstrauische Lehrer hat früher kontrolliert, ob wir bei Klausuren keine Spickzettel verwenden. Die besorgten Eltern haben darüber gewacht, ob wir pünktlich zur vereinbarten Zeit nach Hause kommen. Wer auf der Straße in eine Polizeikontrolle gerät, der wird sich in aller Regel schwer damit tun, der Kontrolle in diesem Moment etwas Positives abzugewinnen. Im Alltag erleben wir Kontrolle als unangenehm, wenn wir selbst bei Fehlverhalten erwischt werden oder wenn wir den Sinn hinter der Kontrolle nicht verstehen. Interessanterweise beruhigt uns aber wiederum der Gedanke, dass andere Menschen kontrolliert werden (man denke beispielsweise an die Sicherheitskontrollen am Flughafen). Nehmen wir der Kontrolle die dunkle Wolke der Überwachung, der Fehlersuche und des Misstrauens und betrachten sie als Grundlage für Anerkennung und Entwicklung, erscheint sie in einem anderen Licht. Erklären Sie, dass Sie kontrollieren und wie Sie kontrollieren. Am besten bereits dann, wenn Sie einen Auftrag erteilen. Das ist fair, transparent und schafft Vertrauen. Führen Sie Kontrollmechanismen ein, die als Selbstverständlichkeit im Arbeitsprozess verstanden werden wie die zweifache Überprüfung oder das Vier-Augen-Prinzip (zwei Personen müssen bezüglich einer Sache oder einem Vorgang zu einer gleichen Einschätzung oder Entscheidung kommen, bevor der nächste Schritt getan werden darf). Passen Sie die Art und das Maß der Kontrolle der Situation und dem Mitarbeiter an: Als wie gründlich und selbststeuerungsfähig kennen Sie den Mitarbeiter? Können Sie sich auf seine Einschätzungen verlassen oder unterlaufen ihm aus mangelnder Erfahrung, Unwissenheit oder Nachlässigkeit häufiger Fehler? Wenn dem so ist, sollte die Kontrolle engmaschiger erfolgen. Auch sollten in diesem Fall entsprechende Rückkopplungen an den betreffenden Mitarbeiter erfolgen. So kann er sich kontinuierlich lernend verbessern. Bei

2.2 Ziele und Tätigkeiten von Führung

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einem Mitarbeiter, der von sich aus hohe Ansprüche an die Qualität seiner Arbeit hat, braucht es weitaus weniger Kontrolle (diese kann dann sogar demotivierend auf den Mitarbeiter wirken, wenn er den Eindruck bekommt Sie trauen ihm die Selbstkontrolle nicht in ausreichendem Maße zu). Das zweite wesentliche Kriterium bei dem angemessenen Maß an Kontrolle ist die Frage, wie erfolgskritisch die korrekte Erfüllung der Aufgabe ist. Hängt viel von der fehlerfreien, pünktlichen Erfüllung ab, bedeutet eine zusätzliche Kontrolle einen Zuwachs an Sicherheit. Wer ein souveränes Verhältnis zum Thema Kontrolle hat, der wird diese Führungsaufgabe mit Augenmaß für die Person und mit Situationsbewusstsein durchführen. Er wird sich auch mit denjenigen Kontrollaufgaben leichter tun, die nötig sein können, um bewusst in kauf genommene Nachlässigkeit oder absichtliche Fehlhandlungen zu verfolgen. Menschen fördern – Es ist eine wunderbare Führungsaufgabe, Menschen im Unternehmen zu fördern. Dazu braucht es zunächst den Willen, Macht abzugeben, und es braucht eine konstruktive Fehlerkultur. Menschen entwickeln sich, wenn sie die Möglichkeit erhalten, etwas zu leisten, und dabei Erfolge feiern dürfen. Es braucht dafür anspruchsvolle Ziele, die zwar erreichbar, aber mit einer gewissen Anstrengung verbunden sind. Stellen Sie Mitarbeitern nicht nur Aufgaben und hohe Ziele. Statten Sie sie auch mit den entsprechenden Kompetenzen und Befugnissen aus, selbstständig Entscheidungen treffen zu können. Nur wenn Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen im Gleichgewicht sind, können Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln. Und nur wenn sie Fehler machen dürfen und aus den Fehlern lernen, werden sie sich angemessen weiterentwickeln können. Die Führungskraft tritt in den Hintergrund, begleitet wo es nötig ist und tauscht sich kontinuierlich mit dem Mitarbeiter aus. Feedbackgespräche bilden die Voraussetzung, um Mitarbeiter zu fördern. Parallel dazu bilden gezielte Weiterbildungen die Grundlage des Erfolgs. Gezielt bedeutet dabei im Rahmen einer langfristigen Entwicklungsplanung. Menschen mit hohem Leistungswillen und dem Potenzial, sich weiterzuentwickeln, sind praktisch immer intrinsisch hoch motiviert, wenn die Führungskraft das Wachstum nicht nur zulässt, sondern sogar aktiv fördert. Entwicklungen initiieren und steuern – Antizipierte Führung bildet die Grundlage langfristigen Erfolgs. Ein Unternehmen muss sich laufend weiterentwickeln. Die Ansprüche der Kunden werden immer höher und komplexer, die Konkurrenz erhöht den Druck, die Werte und Bedürfnisse der Menschen und der Gesellschaft verändern sich stetig. Das bedeutet, Sie müssen Entwicklungen auf den Märkten, in der Wirtschaft, in der Politik und in der Gesellschaft beobachten und daraus Schlüsse für Ihren eigenen Bereich ziehen. Technologien entwickeln sich in einem nie dagewesenen Tempo und in einem Ausmaß, welches wir noch vor wenigen Jahren für unmöglich gehalten hätten. Die Werte der Gesellschaft von heute sind kaum mehr vergleichbar mit denen der Babyboomer, den zwischen 1955 und 1969 Geborenen. Frauen und Männer arbeiten immer öfter Teilzeit, Jobsharing nimmt auch in Führungspositionen zu. Neben dem Druck, der aus dem Markt heraus entsteht, haben Sie in Entwicklungs- und Veränderungsprozessen vermutlich auch unternehmensintern mit Hürden und Widerständen zu tun, die zu überwinden sind (im Kap. 10 finden Sie einen Leitfaden, mit dem Sie Veränderungen und Entwicklungen initiieren und erfolgreich steuern).

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2.3

2  Neu in der Führung

Die ersten 100 Tage als Führungskraft

Wenn Sie eine Führungsposition übernehmen, stehen Sie automatisch im Fokus der Aufmerksamkeit. Ihre Kollegen und Ihr Team aber auch Mitarbeiter aus anderen Abteilungen und natürlich Ihr Vorgesetzter schauen neugierig bis gespannt darauf, wie Sie als „Neuer“ an Ihre Aufgaben herangehen. Neue Führungskräfte stehen unter Druck, die Erwartungen von Mitarbeitern, Kollegen, Vorgesetzten und oft auch ihre eigenen sind hoch. Sie müssen und wollen Ergebnisse vorweisen; sie wollen beweisen, dass das Unternehmen sich richtig entschieden hat. In dieser Phase gilt es, weder vorschnell Veränderungen zu initiieren noch zu zögerlich zu sein und notwendige Entscheide hinauszuschieben. In den ersten Wochen auf der neuen Position lernen Sie die Menschen, die Abläufe und die Strukturen kennen. In dieser Orientierungsphase werden bereits wesentliche Weichen für die Zusammenarbeit mit Ihrem Team und die Kooperation mit Schnittstellenpartnern gestellt: Was traut man Ihnen zu? Gelingt es Ihnen, ein Grundvertrauen aufzubauen? Wie viel zeigen Sie von sich persönlich, was geben Sie preis? Wie halten Sie es mit Neuerungen und Veränderungen? Wie gehen Sie mit Differenzen und Spannungen um? Welchen Themen geben Sie Priorität? Welche Erwartungen haben Sie an Ihre Mitarbeiter? Wie gehen Sie mit Fehlern und Unsicherheiten um? Reden Sie lieber selbst oder zeigen Sie sich interessiert an Ihrem neuen Umfeld? Ihr Chef und Ihre Mitarbeiter haben eigene Vorstellungen davon, was die jeweils richtigen Antworten auf diese Fragen wären und wie Sie sich in Ihrer neuen Position verhalten sollten. Einer der zentralen Fallstricke (nicht nur) der ersten Wochen und Monate ist der Anspruch „Ich muss es allen recht machen!“ Lassen Sie alle Hoffnung fahren, dass Sie alle zufrieden stellen und bei allen beliebt sein könnten – es ist eine Frage der Zeit, wann Sie Dinge tun oder sagen (müssen), die nicht nur Freude und Zustimmung auslösen, sondern auch Enttäuschung oder Irritation bewirken. Das ist nicht nur normal, sondern unvermeidbar, wenn Sie sich in einem komplexen Umfeld positionieren. Genau das wird von Ihnen erwartet, es ist ein Teil Ihrer Führungsrolle. Mehr noch: Ein klares Profil, das Treffen von Entscheidungen sowie verbindliche Aussagen machen Sie berechenbar. Eine wichtige Grundlage für Vertrauen. cc

„Ich kenne keinen sicheren Weg zum Erfolg, aber einen sicheren Weg zum Misserfolg: Es allen recht machen zu wollen.“ (Platon)

Schauen Sie einmal, welcher der folgenden Beschreibungen am ehesten auf Sie zutrifft bezüglich der Frage, wie Sie in der ersten Zeit als frisch gebackene Führungskraft agieren: 1. Sie bemühen sich in den ersten Wochen besonders um einen guten Kontakt und investieren viel Zeit, um Ihre Mitarbeiter als Menschen kennenzulernen. Bei soviel E ­ mpathie und Sympathie für Ihr neues Team fällt es Ihnen nicht leicht, die Rollendistanz zwischen Führungskraft und Team zu wahren und sich nicht von Einzelnen vereinnahmen zu lassen.

2.3 Die ersten 100 Tage als Führungskraft

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2. Sie wahren Distanz, um unvoreingenommen beobachten zu können. Ihre Sichtweise ist eher eine sachliche und die Aufgaben stehen im Vordergrund Ihres Interesses. Der „menschliche“ Blick auf Ihr Team ist nicht leicht: Wer hat welche Stärken, Schwächen, Vorlieben, Eigenarten? Wie sind die Beziehungen untereinander? 3. Sie wollen sich einen umfassenden Überblick von der Ausgangslage machen. Ihr Ordnungs- und Strukturierungssinn lässt Sie schnell erkennen, wo Optimierungsbedarf besteht. Auch wenn Ihre Ideen inhaltlich ein Volltreffer sind, laufen Sie Gefahr Ihr Team zu verprellen, wenn Sie zu schnell mit Änderungen bei der Hand sind. 4. Sie stürzen sich in das neue Arbeitsfeld und saugen alle Eindrücke auf. Dabei kommen Ihnen Ideen für Neuerungen, die Sie sofort mit den Personen angehen, die Sie sympathisch finden und als offen erleben. Sie haben keine Scheu alte Zöpfe abzuschneiden und frischen Wind in die Abteilung zu bringen. Dabei gehen Sie gerne unkonventionell vor, binden aber Ihre Mitarbeiter womöglich nicht ausreichend ein. Erkennen Sie sich in einem oder mehreren Punkten wieder? Gut so! Denn wenn das der Fall ist, sind Sie nicht mehr nur unbemerkt mit Ihrem intuitiven „Autopiloten“ unterwegs. Folgende fünf Startempfehlungen sollen Ihnen helfen, Orientierung in der Anfangsphase zu finden und die erste Zeit in der neuen Position bewusst zu gestalten. 1. Zeigen Sie sich, und klären Sie gegenseitige Vorstellungen, Wünsche und Erwartungen Halten Sie als „Startsignal“ eine Antrittsrede, berichten Sie über sich, über Ihre bisherigen Funktionen und Tätigkeiten. Die Antrittsrede lässt sich gut mit einem kleinen anschließenden Einstand verknüpfen, der auch informelle Gespräche zulässt. Zeigen Sie sich als Mensch, erzählen Sie von bisherigen Erfahrungen, zum Beispiel von beruflichen Schlüsselerfahrungen mit dem Thema Führung (wenn Sie bereits eine Führungsposition innehatten oder auch aus der Perspektive des Mitarbeiters). Sie werden für Ihre Mitarbeiter greifbarer und „menschlicher“, wenn diese Sie nicht nur als Rollenträger wahrnehmen, sondern den Menschen in der Rolle kennenlernen. Das für den Anlass und für Sie persönlich passende Maß an Offenheit ist individuell. Als Leitplanke gilt ein gesundes Selbstbewusstsein, welches sich eher aus reflektierten Erfahrungen speist („Das habe ich gelernt ...“) als aus hochwertigen Erfolgsmeldungen („Seht her, was ich für ein toller Hecht bin!“). Erläutern Sie, wie Sie sich eine gute Zusammenarbeit vorstellen und fragen Sie Ihre Mitarbeiter, was ihnen wichtig ist. Geben Sie eine Orientierung über das, was Sie in den nächsten Wochen planen, was, wann, wie auf Ihre Mitarbeiter zukommt und welches der Nutzen für den Einzelnen und für das Unternehmen sein wird. 2. Gespräche schaffen Vertrauen Nutzen Sie gerade in der Anfangszeit die Gelegenheit, mit Ihren Mitarbeitern so oft wie möglich sowohl informell, als auch bewusst und systematisch ins Gespräch zu kommen. Konzentrieren Sie sich dabei besonders darauf, aufmerksam zuzuhören. Führen Sie mit jedem Teammitglied ein Vier-Augen-Gespräch um Kontakt aufzubauen und sich ein persönliches Bild von den Menschen zu machen, mit denen Sie

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2  Neu in der Führung

künftig zusammenarbeiten. Versuchen Sie sich möglichst bald, die Namen Ihrer Mitarbeiter zu merken und sprechen Sie sie mit Namen an. Essen Sie gemeinsam Mittag und besuchen Sie Ihre Mitarbeiter in ihren Büros, statt sie ausschließlich zu sich kommen zu lassen. Wenn Sie sich bei all diesen Gesprächsanlässen selbst offen, interessiert und gesprächsbereit zeigen, baut sich leichter eine Vertrauensgrundlage auf. Überprüfen Sie Ihre anfänglichen Vermutungen, Fantasien und Interpretationen Stück für Stück durch gezieltes Nachfragen und urteilen Sie nicht zu schnell. Signalisieren Sie Ihren Mitarbeitern, dass Sie selbst offen und ansprechbar für Fragen sind. Nehmen Sie sich Zeit, die Menschen auf sich wirken zu lassen. Führung hat nicht nur mit dem Kopf zu tun, sondern auch mit einem ganzkörperlichen Sensorium, welches Stimmungen, Atmosphäre und feine Signale einschließt, die Sie nur wahrnehmen werden, wenn Sie sich dafür den Raum und die Zeit nehmen. 3. Machen Sie sich Ihr eigenes Bild Lassen Sie sich nicht zu sehr durch die Sichtweisen anderer Menschen im Unternehmen vereinnahmen. Sie werden in den ersten Wochen viele und oftmals sehr gut gemeinte Informationen erhalten, die mit persönlichen Meinungen, Einschätzungen und Annahmen gespickt sind. Nehmen Sie diese Informationen als „einen Teil der Wahrheit“  – und bleiben Sie gleichzeitig offen für andere Eindrücke! Dies gilt auch und gerade für Informationen, die Sie über Ihre künftigen Mitarbeiter erhalten. Hören Sie sie an, nehmen Sie sie ernst – und legen Sie sie dann innerlich beiseite um offen für Ihre eigenen Erfahrungen mit der betreffenden Person zu sein. Kurz: Bewahren Sie sich die Perspektive eines neugierigen Beobachters, der möglichst viel selbst erfahren will statt den „Reisebericht“ eines anderen zu lesen! Es gibt aber auch Mitarbeiter, die solche Situationen gerne nutzen, um sich persönliche Vorteile zu verschaffen, sich ins beste Licht zu rücken oder ungeliebte Aufgaben loszuwerden. Nehmen Sie auf, was gesagt wird, ohne explizite oder implizite Versprechungen zu machen. 4 . Beobachten, nachfragen, zuhören Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit primär darauf zu verstehen, welche Prozesse, Abläufe, Rituale, Gepflogenheiten und Strukturen in Ihrem Bereich bereits etabliert sind. Fragen Sie nach, was der Hintergrund des Bestehenden ist, statt es sofort infrage zu stellen. Das wirkt überheblich und besserwisserisch. Hören Sie stattdessen gut zu, was Ihnen die Menschen erzählen. Nehmen Sie nicht nur die sachlichen Informationen auf, sondern öffnen Sie Ihre Wahrnehmung auch für die Stimmung in der Abteilung, die Atmosphäre bei Teamsitzungen und den Umgangston in Gesprächen. cc

Die Devise der ersten 100 Tage lautet: Erst verstehen und dann – gezielt – verändern!

Damit zollen Sie dem Ist-Zustand Respekt und tragen dem Umstand Rechnung, dass sich auch vor Ihrer Zeit Menschen in diesem Unternehmen ihre Gedanken gemacht, Lösungen gesucht und entsprechende Strukturen geschaffen haben. Auch wenn Sie manches anders sehen, Ihre Vorgänger haben sich etwas bei dem gedacht, was sie aufgebaut haben. Der Grundrespekt dem Bestehenden gegenüber (der nicht gleichzusetzen

2.4 Fazit

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ist damit, dass Sie alles gut finden!) ist entscheidend für die Akzeptanz Ihrer Person bei der Belegschaft  – mindestens dann, wenn es um Dinge geht, die die Mitarbeiter gut finden oder an die sie sich gewöhnt haben. Die Veränderung unbeliebter Dinge wird natürlich gerne gesehen, aber das zu durchschauen braucht Zeit. Wer zu früh verändern will und den Beteiligten das Gefühl gibt, er wüsste alles besser, der löst schnell Skepsis, Irritation und mangelnde Offenheit aus. Je besser Sie die Logik der Vergangenheit verstehen, desto differenzierter können Sie die Weichen für die Zukunft stellen. 5 . Gestatten Sie sich, Fehler zu machen Nehmen Sie es sich (und anderen) nicht übel, wenn nicht gleich alles so gelingt wie Sie es sich vorgenommen haben. Jede personelle Veränderung in einem Team erfordert neue Anpassung und Einstellen aufeinander. Das gilt einmal mehr für Sie als Teamchef: Sie sind schließlich nicht nur eine neue Persönlichkeit in einer (bestehenden?) Gruppe und haben einen eigenen Kommunikations- und Arbeitsstil, sondern Sie halten das Führungs-­ Zepter in der Hand und nehmen damit direkten Einfluss auf das berufliche Wohl und Wehe Ihrer Mitarbeiter! Dieser Prozess der Gewöhnung braucht seine Zeit und Fehler gehören dazu. Es ist eine gute Investition in eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, wenn Sie sich das eingestehen und offen darüber kommunizieren. Damit werden Sie zum Vorbild für eine konstruktive Fehlerkultur. Vertrauen lässt sich nicht einfach per Dekret oder mit gutem Willen beschließen, sondern es wächst durch die gemeinsam gemachten Erfahrungen. Gewähren Sie sich und Ihren Mitarbeitern deshalb unbedingt den Raum und die Zeit für den Gewöhnungs- und Abstimmungsprozess. Was Sie zeitlich und energetisch in eine Kultur der guten Zusammenarbeit investieren, holen Sie später vielfach wieder heraus, wenn Probleme gemeinsam zu lösen sind und es die Bereitschaft aller Beteiligten braucht, gemeinsam an einem Strick ziehen. Ziehen Sie in kurzen Zeitabständen immer wieder Bilanz: Für sich alleine und gemeinsam mit Ihrem Team, um den Prozess von Kennenlernen und aufeinander einstellen bewusst zu gestalten, beispielsweise mit folgenden Fragen: Was haben wir uns vorgenommen? Wo stehen wir? Was haben wir erreicht, was ist offengeblieben? Was ist gelungen, was noch nicht? Was werden wir als Nächstes tun? Ein offener Austausch der verschiedenen Perspektiven auf diesen Fragen schafft Vertrauen und stiftet Sicherheit. Nebenbei üben Sie und Ihre Mitarbeiter dabei eine Kommunikationskultur ein, die Ihnen besonders dann zugutekommen wird, wenn es um Dissenzen und um schwierige Themen geht.

2.4

Fazit

Wer zum ersten Mal Führungsverantwortung übernimmt, übt einen neuen Beruf aus. Mit dem Tag der Beförderung zur Führungskraft werden von dem Betreffenden in weiten Teilen völlig neue Aufgaben und Ergebnisse gefordert. Aufgaben, auf die er möglicherweise nicht vorbereitet und für die er nicht ausgebildet wurde. Menschen führen bedeutet, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen, Abläufe zu organisieren, zu informieren, Entscheidungen zu treffen, zu steuern und zu kontrollieren. Führungskräfte

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2  Neu in der Führung

müssen individuelle Beziehungen zu Mitarbeitern aufbauen und pflegen. Dies verlangt die Fähigkeit, konstruktive und wertschätzende Feedbacks zu geben, Konflikte zu lösen, neue Mitarbeiter zu integrieren und Leistung einzufordern. In den ersten 100 Tagen in einem neuen Unternehmen sollte die Führungskraft zurückhaltend mit Veränderungen sein und sich erst einmal ein Bild von der Lage machen, mit den künftigen Mitarbeitern und Kollegen sprechen, Erwartungen und Wünsche abklären ohne sich gleich auf deren Erfüllung zu verpflichten und vor allem: zuhören, beobachten, nachfragen und sich selbst zugestehen, nicht alles wissen zu müssen.

Literatur BMW Group. (2019). https://www.bmwgroup.com/de/unternehmen/stretegie.html. Zugegriffen am 07.08.2019. Drucker, P. F. (1995). Die ideale Führungskraft. Düsseldorf: Econ. Hofbauer, H., & Kauer, A. (2009). Einstieg in die Führungsrolle. Praxisbuch für die ersten 100 Tage. München: Carl Hanser. Malik, F. (2009). Führen, leisten, leben. Frankfurt: Campus. Steiger, T., & Lippmann, E. (1999). Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte Band 1&2. Berlin: Springer.

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Persönlichkeit und Führung

Zusammenfassung

In diesem Kapitel erfahren Sie, wie die eigene Persönlichkeit den Führungsstil prägt. In der Arbeitsorganisation, im Kommunikationsstil oder im Umgang mit Mitarbeitern und dem Team wird deutlich, nach welchen Bedürfnissen, Werten oder Prinzipien jemand sein Verhalten ausrichtet. Abschn.  3.1 beschreibt das Riemann-Thomann-Modell als Landkarte menschlicher Bedürfnisse, Ängste und Sehnsüchte, es dient dem vertieften Verständnis für menschliches Verhalten. In Abschn. 3.2 leiten wir aus diesem Modell vier Führungs-Stereotype ab, die durch ihre je eigene Art, Situationen zu betrachten und zu bewerten, unterschiedliche Stile und damit einhergehend verschiedene Stärken und Schwächen verkörpern. In Abschn.  3.3 beschreiben wir mit dem Riemann-­ Thomann-­Modell vier Mitarbeiter-Stereotype.

Unsere Stärken und Schwächen, Bedürfnisse, Gefühle, Werte, Ängste, erlittene Verletzungen und Abneigungen sowie Sehnsüchte wirken in den beruflichen Alltag hinein und beeinflussen unser Handeln. Anders gesagt: Wir nehmen uns selbst immer mit, egal was wir tun! Besonders prägend für das eigene Rollenverhalten einer Führungskraft sind die Erfahrungen der eigenen Ausbildungszeit und der ersten Berufsjahre: Wie haben sich Ihre Lehrmeister verhalten und welche Schlüsse haben Sie daraus gezogen? Junge Führungskräfte verhalten sich häufig genauso, wie sie es selbst als Mitarbeiter von ihrem eigenen Vorgesetzten erlebt haben, wenn dessen Verhalten ihnen als Erfolgsrezept erscheint. Oder aber sie verhalten sich gerade gegenteilig, um nicht dieselben Fehler zu machen, unter denen sie bei ihrem Chef gelitten haben. Strenge oder Nachsicht, Vertrauen oder einengende Kontrolle, Wertschätzung oder herablassendes Verhalten, Bestärkung oder Entmutigung prägen in starkem Maße

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 K. Zoller, P. Nussbaumer, Persönlichkeitsbewusste Mitarbeiterführung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26350-8_3

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3  Persönlichkeit und Führung

das eigene Bild von Führung und wirken in Form positiver Vorbilder („Das habe ich in sehr guter Erinnerung.“) oder als abschreckendes Beispiel („So will ich auf gar keinen Fall sein!“). Weder scheinbare Erfolgsrezepte noch Fehlervermeidungsstreben sind ein Garant für Führungserfolg, beides erspart nicht die eigene Erfahrung und Reflexion. In erster Linie wirken nicht die eingesetzten Management-Techniken und -Instrumente auf Ihre Mitarbeiter, sondern Ihr Verhalten und die Haltung, die darin deutlich wird. Damit ist noch nichts über die Art der Wirkung gesagt: Was für eine Art Führungskraft erlebt Ihr Mitarbeiter, wenn Sie mit ihm ein Mitarbeiter-Jahresgespräch führen? Der autoritäre Pa­ tron, der jeden Morgen mit strenger Miene seinen Routinegang auf dem Werksgelände vollzieht, hat auf große Teile der Belegschaft eine einschüchternde Wirkung („Jetzt bloß keine Fehler machen!“), der Vorstandsvorsitzende, der die Produktion persönlich besucht und mit Mitarbeitern spricht, um sich ein Bild von ihrer Situation zu machen, beeindruckt vielleicht eher durch seine „Nahbarkeit“. Das Handwerkszeug der Führung wirkt in erster Linie durch die Hand, die das Werkzeug führt. Wirksame und gute Führungskräfte weisen nach Malik (2006) keine besonderen Gemeinsamkeiten in ihren Persönlichkeitsmerkmalen auf, sie sind vielmehr so unterschiedlich wie alle anderen Menschen auch. Es sei ein weit verbreiteter Irrglaube, dass erfolgreiche Führung an spezielle Persönlichkeits-Eigenschaften gebunden wäre. Dennoch gilt: Es ist sinnvoll, sich mit der Wirkung von Auftreten, Handlungen und Eigenschaften zu beschäftigen und die Wechselwirkung zu beobachten, die in der Interaktion mit den Rollenpartnern entstehen! Wer sein Verhalten und seine Wirkung auf andere bewusst beobachtet, reflektiert und zu hinterfragen bereit ist, schafft sich selbst die besten Voraussetzungen für beständige Weiterentwicklung. Für die meisten Mitarbeiter ist entscheidend, ob ihr Gegenüber ihnen vertrauenswürdig, überzeugend und glaubwürdig erscheint, ob sie sich auf den anderen verlassen und ihn beim Wort nehmen können. Dieser Eindruck hat in erster Linie zu tun mit • der Ausstrahlung: zum Beispiel souverän, zugewandt, sympathisch, distanziert, streng, offen • dem oft unbewussten Verhalten: zum Beispiel, wie jemand reagiert, wenn er selbst unter Druck steht • den konkreten, absichtsvollen Handlungen: zum Beispiel wie jemand Gespräche führt Die fachliche Kompetenz steht bei dieser Betrachtung an zweiter Stelle. Jemand kann fachlich ein ausgewiesener Experte sein und als Führungskraft kein Vertrauen bei seinen Mitarbeitern genießen. Passung zwischen Führungskraft und Team Die menschliche Passung ist auch im Berufsleben wichtig. Wenn die sprichwörtliche Chemie nicht stimmt, kann das verheerende Folgen für die Zusammenarbeit haben. Dies gilt vermutlich auch für die Menschen, die von sich behaupten, sich nicht von Emotionen und Befindlichkeiten leiten zu lassen. Meist wird die Frage der Passung zwischen ­Führungskraft

3.1  Das Riemann-Thomann-Modell

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und Team (wenn überhaupt) zweitrangig berücksichtigt. Eine Führungskraft, die dem Team sehr ähnlich ist und an dessen Werte, Arbeitsstile und Bedürfnisse gut anschließen kann, wird es zu Beginn leichter haben, eine harmonische Zusammenarbeit zu gestalten. Vermutlich besitzt sie aber auch ähnliche Schwachstellen und blinde Flecken wie das Team! Wenn ein harmonieorientiertes Team einen ebenfalls harmonieorientierten Chef hat, ist die Gefahr groß, dass wichtige Kontroversen nicht ausreichend Raum bekommen. Konflikte werden dann nicht geklärt, sondern unter den Teppich gekehrt. Im schlimmsten Fall vermeiden Führungskraft und Team dasselbe. Die notwendigen und oft sachdienlichen Reibungen bleiben aus, das Potenzial der Unterschiedlichkeit kommt nicht zum Tragen. Wie bei einem Gummiband, das durchhängt, kommt keine positive Spannung auf. Ist die Führungskraft dem Team hingegen „ausreichend unähnlich“, besteht die Chance für Entwicklung: Wenn sie die Auseinandersetzung nicht scheut, dabei auf die Einzelnen eingeht und die Teamkultur im Blick hat, kann das Team lernen, sich auf das bislang vermiedene Terrain zu wagen. Eine sehr konfrontative Führungskraft wiederum kann ein harmonieorientiertes Team überfordern. Ähnliches gilt für eine eher distanziert-nüchtern auftretende Führungskraft in einem Team, in welchem eine sachlich-distanzierte Kultur überwiegt: Die hohe adhoc-Passung erleichtert vielleicht den Start, weil die Erwartungen an den Umgang miteinander in einem grundsätzlich ähnlichen Korridor liegen. Allerdings wird das Team mit dieser Führungskraft keine großen Entwicklungssprünge vollziehen und in seiner Komfortzone verbleiben. Solange Themen wie „Umgang mit Schwächen oder Krisen“, „gegenseitige Unterstützung“, „Integration neuer Mitarbeiter“ etc. nicht bedeutsam werden, kann das Führungsverhältnis gut funktionieren. Erstrebenswert ist deshalb, dass das Team nicht nur aus einer engen Komfortzone heraus agiert, sondern sich weiterentwickelt, und sich dabei möglichst breit aufstellt, um flexibel auf innere und äußere Einflüsse reagieren zu können. Wer sich selbst und seine Wirkung einschätzen kann, ist flexibler in der Lage, sich auf verschiedene Mitarbeiter und Teams einzustellen und diese zu entwickeln.

3.1

Das Riemann-Thomann-Modell

Das Riemann-Thomann-Modell ist ein Instrument zur Typisierung von Werten, Eigenschaften und Verhaltensweisen. Der Psychoanalytiker Fritz Riemann hat in seinem psychologischen Grundlagenwerk „Grundformen der Angst“ (1961) vier Strebungen des menschlichen Daseins beschrieben, die uns in unserer Lebensgestaltung prägen, unseren Umgang mit anderen Menschen zentral beeinflussen und jeweils für einen Komplex an Themen stehen: • • • •

Nähe: Bedürfnis nach Kontakt, Geborgenheit, Zugehörigkeit Distanz: Bedürfnis nach Individualität, Unabhängigkeit, Selbstbestimmung Dauer: Bedürfnis nach Stabilität, Kontrolle, Sicherheit Wechsel: Bedürfnis nach Erneuerung, Veränderung, Lebendigkeit

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3  Persönlichkeit und Führung

Alle gleich und jeder anders Riemann nahm an, dass alle Menschen ein gewisses Maß an Nähe, Distanz, Dauer und Wechsel brauchen, um ihr Leben befriedigend zu gestalten, dass sie sich aber gleichzeitig im Ausmaß und in der Wichtigkeit des jeweiligen Bedürfnisses erheblich unterscheiden. So brauchen alle Menschen soziale Kontakte und ein Gefühl der Zugehörigkeit (Nähe-­ Qualität), manche Menschen benötigen davon aber deutlich mehr als andere. Eine länger andauernde und ausgeprägte Unterversorgung in einem Grundbedürfnis führt nach Riemann in ein inneres Ungleichgewicht und bewirkt Stress. Den Schweizer Psychologen Christoph Thomann (2004) hat die Frage beschäftigt, wie sich die vier Grundstrebungen im Berufsleben bemerkbar machen und welche Erkenntnisse sich daraus für eine gelingende Zusammenarbeit ableiten lassen. Er visualisiert die vier Qualitäten als Kreuz, dessen Pole die Themen Nähe, Distanz, Dauer und Wechsel abbilden (Abb. 3.1). Vier Grundstrebungen Menschen, die eine starke Nähe-Strebung haben, legen großen Wert auf ein harmonisches Miteinander. Sie sind bereit, sich und ihre Bedürfnisse zurück zu stellen, wenn es der Gemeinschaft dient. Das kann dazu führen, dass sie sich sehr anpassen und sich selbst nicht ausreichend wichtig nehmen. Sie brauchen andere Menschen und den sozialen Austausch, um sich wohl zu fühlen. Konflikten gehen sie lieber aus dem Weg, denn sie fühlen sich

Abb. 3.1  Riemann-Thomann-Modell. (Quelle: eigene Abbildung)

3.1  Das Riemann-Thomann-Modell

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durch Spannungen und Differenzen schnell bedroht und überfordert. Sie haben viel Verständnis für ihre Umwelt und können sich gut in die Situation anderer hineinversetzen. Deshalb machen Nähe-geprägte Menschen häufig Zugeständnisse (auch zu ihren Ungunsten), gehen Kompromisse um des lieben Frieden Willens ein und zeigen sich hilfsbereit, wenn jemand ihre Unterstützung benötigt. Der Nähe-geprägte Mensch fürchtet, von anderen abgelehnt und ausgeschlossen zu werden. Entsprechend tut er viel dafür, dass dies nicht geschieht und er sich die Sympathien erhält. In der Distanz-Strebung ist das leitende Thema die Unabhängigkeit. Typisch für die Distanzprägung ist eine nüchtern sachliche und faktenorientierte Situationsbetrachtung, während im Nähe-Pol Emotionen im Vordergrund stehen. Distanzgeprägte Menschen können gut alleine sein und alleine arbeiten, sie schätzen den Rückzug und die Ruhe, um zu sich selbst zu kommen. Intensiver zwischenmenschlicher Kontakt wird ihnen schneller zu viel als Nähe-geprägten Menschen. Im beruflichen Umfeld sind ihnen klare und zielführende Gespräche wichtig, in denen man zügig auf den Punkt kommt. Sie haben den Anspruch an sich und an ihre Mitmenschen, sich von Fakten und nicht von Emotionen leiten zu lassen. Menschen mit viel Distanz-Anteilen legen großen Wert auf ihre Selbstbestimmung. Wird diese von außen eingeschränkt, werden sie ungefragt in etwas hineingezogen, können sie sehr ungehalten reagieren. Was ihnen am meisten widerstrebt ist, von anderen Menschen vereinnahmt oder zu etwas gezwungen zu werden. Die Dauer-Strebung steht für Stabilität, Ordnung und Kontrolle. Menschen, deren Verhalten stärker aus diesem Pol beeinflusst ist, denken und handeln strukturiert, sind zuverlässig, haben gerne den Überblick und fühlen sich verantwortlich. Sie haben ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Sicherheit, welches sie durch vorausschauende Planungen befriedigen. Sie versuchen dabei, alles Mögliche zu bedenken und drohen, sich in Detailfragen zu verzetteln. Werte wie Pünktlichkeit, Verbindlichkeit, Termintreue, Genauigkeit werden im Dauer-Pol hochgehalten. Für den Dauer-geprägten Menschen ist es wichtig, sich „richtig“ zu verhalten, gemessen an geltenden Gesetzen, der Hausordnung, den kulturellen Gepflogenheiten oder geltenden Normen. Willkür ist ihm ein Graus! In der Einhaltung der Ordnung setzt er hohe Maßstäbe an, bei sich selbst ebenso wie bei anderen. Dauer-geprägte Menschen fürchten das Chaos und den Kontrollverlust. Zur Wechsel-Strebung gehören die Veränderung und der Wandel als Kernelemente. Menschen, die viele Anteile aus dieser Welt besitzen, können meist gut improvisieren, sind kreativ, haben Spaß daran Neues zu entdecken. Ausnahmen oder Abweichungen stören sie nicht, denn Flexibilität zählt zu ihren Stärken. Sie haften nicht an Ritualen und Gepflogenheiten, Freude und Lebendigkeit sind ihnen hingegen wichtig. Vor besonderen Herausforderungen laufen sie zu Hochtouren auf, sie lieben den Nervenkitzel und scheuen kein Risiko. Mit Fleißaufgaben wie dem systematischen Abarbeiten von Routinethemen tun sich Wechsel-geprägte Menschen schwer. Sie lieben die Freiheit, ihre eigenen Ideen und Impulse in das einfließen zu lassen, was sie tun. Entsprechend findet man sie öfters in kreativen Arbeitsfeldern. Wechsel-geprägte Menschen vermeiden Festlegung und Endgültigkeit, die sie ihrer Freiheit berauben könnten.

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3  Persönlichkeit und Führung

Das individuelle Mischungsverhältnis und der Autopilot Alle Menschen haben alle vier Strebungen in sich, aber meist sind ein oder zwei der Pole besonders ausgeprägt, häufig in der Kombination Nähe/Dauer, Dauer/Distanz, Distanz/Wechsel oder Wechsel/Nähe. Das persönliche Mischungsverhältnis erhält im Laufe unserer Kindheit und unseres jungen Erwachsenenlebens seine Grundprägung, kann sich aber graduell unser Leben lang weiterentwickeln, beispielsweise durch Lebensumstände, in die wir hineingeworfen werden. Unter Druck, Stress und in Konfliktsituationen greifen diejenigen Verhaltensmuster, die besonders typisch für uns sind: der innere „Autopilot“ übernimmt das Steuerruder. Ein Dauer- und Distanz-geprägter Mensch plädiert dann auf geltendes Recht und Regeln (Ordnung): „Was muss ich, was muss der andere?“ sowie auf seine persönliche Freiheit (Unabhängigkeit): „Ich entscheide für mich alleine!“ Das hat jeweils Vor- und Nachteile: In diesem Fall kann der Betreffende sich gut abgrenzen und für klare Verhältnisse sorgen, riskiert jedoch möglicherweise andere Menschen mit Härte und Vehemenz vor den Kopf zu stoßen. Jemand mit einer stärkeren Nähe-Wechsel-Prägung würde hingegen selbstverständlich davon ausgehen, dass man mit Flexibilität, Zugewandtheit und Kooperationsbereitschaft jede Kuh vom Eis bekommt, er würde sich auch unter Druck entsprechend verhalten. Er kommt aber schnell an Grenzen, wenn sein Gegenüber diese Prinzipien nicht teilt und er mit seinen auf das „Wir“ gerichteten Verhaltensweisen aufläuft. Ein gekränkt-verstimmtes Zurückziehen und eine innere Verstörung sind dann häufig die Reaktionen bei einem solchen Menschen. Wenn Sie Ihren Autopiloten erstens kennenlernen und zweitens danach streben, Ihr Verhaltensrepertoire zu erweitern, dann sind Sie mit etwas Übung nicht darauf festgelegt, nach dem immer gleichen Schema zu reagieren. Paul Watzlawick hat die Falle einseitiger Reaktion mit den Worten beschrieben: „Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.“

3.2

Vier „Führungs-Avatare“

Um den Blick für den Menschen in der Führungsrolle zu schärfen, stellen wir Ihnen im Folgenden vier unterschiedliche Führungstypen vor, die jeweils einen Pol des Riemann-­ Thomann-­Modells verkörpern. Wir stellen die vier Typen schematisch dar und sind uns dabei bewusst, dass ein Stereotyp der Vielschichtigkeit des Menschen nicht gerecht wird. Jedoch ermöglicht die Darstellung poltypischer Verhaltensmuster eine Pointierung, die den Wiedererkennungseffekt erleichtert: Sie werden die beschriebenen Verhaltensweisen in abgeschwächter oder ähnlich prägnanter Form im Alltag beobachten können und auf diesem Wege von einem Lerneffekt profitieren, für den wir die Unschärfe der Einseitigkeit und Übertreibung in Kauf nehmen. Dennoch behalten wir im Hinterkopf, dass die Typisierung nicht den realen Menschen abbildet.

3.2  Vier „Führungs-Avatare“

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Jedem der vier Pole ist ein „Avatar“ als Stellvertreter zugeordnet. Überall dort im Buch, wo die behandelte Thematik (zum Beispiel bei der Führungskommunikation) stärker durch die Persönlichkeit beeinflusst ist, werden Sie auf diese vier Avatare treffen: 1. 2. 3. 4.

Nährlich (stellvertretend für den Nähe-Pol) Distel (stellvertretend für den Distanz-Pol) Daumüller (stellvertretend für den Dauer-Pol) Wechsler (stellvertretend für den Wechsel-Pol)

Nährlich (Nähe) Nährlich ist ein Mensch, dem das Miteinander in besonderer Weise am Herzen liegt. Ihm ist eine gute Stimmung im Team wichtig, die Menschen sollen sich wohlfühlen und gerne miteinander arbeiten. Nährlichs Bürotür steht seinen Mitarbeitern immer offen, er ist für Sorgen und Probleme ansprechbar. Ein vertrauensvolles, persönliches Verhältnis ist für ihn die Basis einer guten Zusammenarbeit. Qualitäten wie Harmonie, Einvernehmen, Rücksichtnahme, Fürsorge, Gemeinschaft und Konsens haben einen hohen Stellenwert. Nicht nur, dass er diese Werte generell wichtig findet, er selbst braucht ein harmonisches Miteinander, um sich wohl zu fühlen und gute Leistungen bringen zu können. Hierarchie spielt für ihn keine große Rolle, er besteht nicht auf Statusprivilegien, die ihn als Führungskraft hervorheben: Er hat kein größeres Büro als seine Mitarbeiter („Das brauche ich nicht“), und es ist ihm am liebsten, wenn er als Teil des Teams gesehen und auch so behandelt wird: „Den Chef raushängen lassen finde ich unsympathisch. Der Teamgedanke ist doch das, was zählt!“ Er nimmt Anteil am Leben seiner Mitarbeiter und ist zur Stelle, wenn er um Hilfe gerufen wird. Er mag informelle Treffen, sei es beim gemeinsamen Kaffee oder nach Feierabend. Geburtstage von Teammitgliedern und andere Feierlichkeiten werden liebevoll zelebriert und Nährlich leistet selbst gerne einen persönlichen Beitrag dazu. Bei Entscheidungen ist ihm wichtig, dass alle im Team am Prozess beteiligt und mit dem Ergebnis einverstanden sind. Das führt teilweise zu ausufernden Diskussionen. Einige Mitarbeiter schätzen, dass Nährlich sie so stark einbezieht, andere wünschen sich, dass ihr Chef „einfach mal entscheidet“ und man zum nächsten Tagesordnungspunkt übergehen kann. Aufwand und Ertrag der Mitarbeiterbeteiligung stehen bei Nährlich häufig nicht in Relation. Sein Führungsverhalten bringt ihm viel Sympathie ein, der Respekt, den ihm seine Mitarbeiter entgegenbringen, ist manchmal eher gering. Zu wenig setzt er sich durch, zu selten geht er die Konfrontation ein, wo es dringend nötig wäre und büßt dort Überzeugungskraft und Autorität ein. Es fällt ihm außerordentlich schwer, „nein“ zu sagen oder seinen Mitarbeitern etwas zuzumuten. So bleiben Ergebnisse zeitlich oder in Bezug auf die Qualität manchmal auf der Strecke, wobei Nährlich immer eine Erklärung für ein Versäumnis findet. Auch wenn einzelne Teammitglieder ihre Aufträge nicht in der geforderten Zeit und Qualität abarbeiten, zeigt er Verständnis und nicht selten erledigt er die Arbeit „dem Frieden zuliebe“ dann selbst.

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3  Persönlichkeit und Führung

Spannungen, die seine Mitarbeiter untereinander oder mit ihm haben, belasten Nährlich und können ihm den Schlaf rauben. Er grübelt über die Frage, was er tun kann, um den Frieden wiederherzustellen. Er ist bemüht, auftauchende Spannungen so frühzeitig wie möglich zu glätten und Kompromisse zu finden, die für alle akzeptabel sind. Das bedeutet jedoch nicht selten, dass seine eigenen Interessen dabei auf der Strecke bleiben oder als Letztes Berücksichtigung finden: „Wenn es meinen Leuten gut geht, geht es mir auch gut!“ Harte Verhandlungen sind nicht sein Ding, Harmonie steht für ihn vor den Ergebnissen. Das führt zu Missverständnissen, wenn Nährlich Zugeständnisse suggeriert, die er später nicht halten kann. Nährlich mischt sich häufig in Situationen ein, in denen er die Verantwortung seinen Mitarbeitern überlassen sollte. Streiten sich zwei Mitarbeiter und klagen ihm ihr Leid jeweils in einem Vier-Augen-Gespräch, macht er sich anschließend als „Postbote“ auf den Weg zu dem jeweiligen Kontrahenten, redet mit ihm und wirbt um Verständnis für die Sichtweise der Gegenseite  – statt die Verantwortung für die Klärung zunächst den beiden Mitarbeitern selbst zu überlassen. Selbstverständlich ist es richtig, dass diese bei unlösbaren Konflikten ihren Vorgesetzten ansprechen und es gehört zu einer der wesentlichen Legitimierungen von Führung, dass diese bei Uneinigkeit klärt und entscheidet. Weil Nährlich die Verantwortung für die Klärung des Konflikts jedoch derart frühzeitig und vollumfänglich in seine Hände nimmt, lernen seine Mitarbeiter nicht, wie sie mit Konflikten selbstständig fertig werden können. Erschwerend kommt hinzu, dass sie ihn in der Lösungsverantwortung sehen und Nährlich selbst diese Annahme durch sein Verhalten stützt. Sein Engagement kostet ihn eine Menge Zeit und Energie, die er dringend für andere Tätigkeiten benötigen würde. Dieses Engagement, so gut es gemeint sein mag, trägt nicht zur Steigerung der Produktivität bei und es verschiebt Verantwortungen in ungünstiger und nicht rollengerechter Weise. Distel (Distanz) Distel kommt aus einer ganz anderen Welt als Nährlich. Er zeigt wenig Emotionen und wirkt manchmal etwas unnahbar. Menschen, die ihn gut kennen, können seine Stimmung und sein Befinden „lesen“, für andere ist er nicht leicht einzuschätzen. Das liegt zum einen daran, dass er wenig von sich preisgibt (sowohl verbal als auch mimisch ist er eher verschlossen), zum anderen erwartet er von sich und seinen Mitarbeitern Sachlichkeit. Distel kann nicht verstehen, wie sehr sich manche Menschen von ihren Befindlichkeiten leiten lassen. Seine Gefühle sollte man als erwachsener Mensch im Griff haben. Ihm ist schnell unwohl, wenn Mitarbeiter ihm persönliche Fragen stellen oder etwas Persönliches von sich erzählen. Er weiß nicht recht etwas darauf zu antworten und empfindet das als zudringlich und nicht passend für den Arbeitskontext. Er gibt insgesamt eher wenig von seinem Privatleben preis. Was ihn persönlich berührt, bleibt sein Geheimnis. Distel ist wichtig, dass jeder seine Probleme alleine löst und nicht die Allgemeinheit verantwortlich macht. „Heulsusen“ kann er nicht ausstehen und dies macht er nicht selten mit einem Schuss Ironie immer wieder deutlich. An informellen Treffen nimmt er ungern teil. Wenn es die Situation oder seine Position verlangen, kann er aus sachlogischen Motiven gut und gerne dabei sein, er wird aber meist zu den ersten gehören, die wieder gehen.

3.2  Vier „Führungs-Avatare“

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Bei sachlichen Diskussionen hingegen blüht Distel auf. Analysen fallen ihm leicht. Er ist gefragt und geschätzt, wenn es darum geht, eine Projektidee oder einen Lösungsansatz „auf Herz und Nieren zu prüfen“. Distel ist ein differenzierter Denker, der sich ­verschiedene Meinungen anhört, abwägt und dann klare Entscheidungen trifft. Seine Argumente fußen auf Analysen und fundierten Erkenntnissen, er vertritt seine Meinung auch dann, wenn er dabei gegen den Strom schwimmt und hinterfragt Entscheidungen. In seiner Kritik gilt er als unbestechlich bis schonungslos, seine Reflexionen sind differenziert und seine Einschätzungen klar, man verlässt sich auf Distels Meinung. Sein Kommunikationsstil ist sachlich, er macht nicht viele Worte und fühlt sich mit Gesprächspartnern am wohlsten, die wie er selbst kurz und knapp auf den Punkt kommen. Von seinen Mitarbeitern erwartet er selbstständiges Arbeiten; sie sollen in Lösungen denken und nicht in Problemen. Die Freiräume, die er für sich in Anspruch nimmt, gewährt er auch anderen. Dass nicht jeder Mitarbeiter sich damit glücklich schätzt und vielleicht sogar engere Vorgaben wünscht, kann Distel nicht nachvollziehen. Es ärgert ihn, wenn Mitarbeiter mit Fragen zu ihm kommen, die sie sich seiner Meinung nach mit etwas Nachdenken selbst beantworten könnten. Distels´ Mitarbeiter haben Respekt vor ihm, wirklich sympathisch finden ihn jedoch wenige, denn er wirkt unnahbar. Einige Mitarbeiter schätzen ihn für seine nüchterne Klarheit. Andere sind bange, wenn sie mit ihm einen Gesprächstermin haben, fühlen sich durch Distels kritischen Blick beobachtet, beurteilt und hinterfragt. Entscheidungen trifft Distel wohlüberlegt, eindeutig und schnell. Er bezieht sein Team mit ein, meistens jedoch nur in dem Sinne, dass er Informationen von ihnen einholt; die Entscheidung selbst trifft er meist alleine und hinter verschlossener Tür. Etwas anderes käme ihm nicht in den Sinn, schließlich trägt er die Führungsverantwortung und wird genau dafür bezahlt. Dass die Einbeziehung der Mitarbeiter zur Motivation beitragen oder die Identifikation mit Zielen und Aufgaben erhöhen kann, kennt er aus der Fachliteratur, der Sinn erschließt sich ihm aber dennoch nicht recht. Führung bedeutet für ihn in erster Linie: Aufgabenpakete definieren und Probleme lösen. Seine Überzeugung lautet: „Wenn alle vernünftig ihren Job machen, gibt es keine Probleme.“ Er arbeitet am liebsten operativ und tut sich schwer mit der Tatsache, dass er als Führungskraft nicht nur für Ergebnisse, sondern auch für Menschen verantwortlich ist und Dinge, wie die Teamatmosphäre oder die Zufriedenheit seiner Mitarbeiter wichtige Faktoren sind. Mitarbeitergespräche führt er entweder, weil er es muss, oder weil es einen Anlass gibt. Wenn er kritisiert, tut er dies deutlich und nimmt dabei kein Blatt vor den Mund. Er unterscheidet nicht, ob der vor ihm sitzende Mitarbeiter eine deutlichere Ansprache benötigt, um die Kritik ernst zu nehmen oder ob schon eine kleine Dosis Deutlichkeit ausreichen würde. Lob und Wertschätzung hört man aus Distels Mund eher selten. Er findet Loben entbehrlich, schließlich sollte „jeder selbst einschätzen können, ob er gute Arbeit macht oder nicht“. Daumüller (Dauer) Daumüller ist ein Systematiker durch und durch: Er denkt und arbeitet sehr strukturiert und geht bei der Arbeit planvoll vor. Sein Büro ist ein Musterbeispiel für Struktur und Ordnung. Sein Schreibtisch ist aufgeräumt, seine Agenda führt er akribisch und stets à

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3  Persönlichkeit und Führung

jour, Checklisten und weithin sichtbare Zeit- und Projektpläne helfen ihm, seine Aufgaben zu koordinieren, den Überblick zu behalten und sicher zu stellen, dass alle Aufgaben pünktlich erledigt werden. Sein außerordentlicher Ordnungssinn zeigt sich bei Ablagen, er findet immer alle Dokumente, auch wenn sie noch so alt sind. Es ist für ihn eine Selbstverständlichkeit, stets gut vorbereitet und mit aktuellen Dokumentationen in Sitzungen zu gehen. Qualitätsmanagement-Prozesse sind geradezu ein Eldorado für ihn, er liebt gründliche Planungen und ausgiebige Überprüfungen. Die Sicherheit, „richtig“ zu sein, ist sein größter Antrieb, das Abhaken von Check-Listen verschafft ihm Befriedigung. Ziellosigkeit, mangelnde Disziplin und ausufernde Diskussionen sind Daumüller ein Gräuel. Wenn die Geschäftsführung auf einen kooperativen Führungsstil setzt und in der Einbeziehung von Mitarbeitern ein wichtiges Prinzip sieht, muss Daumüller sich mit aus seiner Sicht unnötigen Diskussionen herumplagen. Dass seine Detailorientiertheit manchmal selbst für andere zur Belastung wird, übersieht er hingegen geflissentlich – handelt es sich doch um hochwichtige Aspekte! Auf Daumüller ist zu 100 % Verlass, das wissen und schätzen seine Vorgesetzten an ihm, ebenso die Kunden. Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit und Gründlichkeit sind für ihn quasi Naturgesetze. Sich an eine Vereinbarung nicht zu halten, ist für ihn nicht vorstellbar. Entsprechend reagiert er irritiert bis empört, wenn jemand einer von ihm initiierten Abmachung nicht mit der gleichen Sorgfalt nachkommt und sie ebenso ernst nimmt, wie er selbst. Daumüller besitzt ein elefantengleiches Gedächtnis für Fehler und Missgeschicke und verzeiht diese nicht so leicht. Er hat immer einen „Plan B“ und geht auf Nummer sicher. Fehler kommen in seiner Welt bei ausreichend guter Planung einfach nicht vor, deshalb muss sich manch ein Mensch, der sich selbst für sehr zuverlässig hält, den Vorwurf der Nachlässigkeit gefallen lassen. Hat ein Mitarbeiter beispielsweise das Pech, dass morgens mehrere Busse hintereinander ausfallen und er trotz bereits geplanter Pufferzeit zu spät zur Arbeit kommt, bekommt er von Daumüller zu hören: „Dann müssen Sie eben noch früher losfahren!“ Unterläuft Daumüller selbst ein Fehler, nimmt er sich das sehr übel und grübelt lange darüber nach, wie er ihn hätte vermeiden können. Unvorbereitet in eine Situation zu geraten und improvisieren zu müssen, ist für ihn schwer denkbar. „Was nicht geplant und vorbereitet ist, kann nicht funktionieren“ ist seine Devise. Nicht selten trifft er schon im Detail Vorbereitungen, wenn Vieles noch unklar ist und plant alleine, ohne sich mit den anderen Beteiligten abzustimmen, deren Bedürfnisse und Sichtweisen er noch gar nicht kennt. Daumüller hat einen ausgeprägten Sinn für Recht und Ordnung. Er vertritt diese Werte selbst dann, wenn eine Situation ihn eigentlich gar nichts angeht. Lässt jemand nach dem Essen in der unternehmenseigenen Cafeteria eine Serviette liegen, wird Daumüller ihn zurechtweisen. In seinen zeitlichen und finanziellen Kalkulationen irrt er sich fast nie, was ihm den Ruf einträgt, dass man sich auf eine „Daumüller-Planung“ so sicher verlassen kann wie auf den nächsten Sonnenaufgang. Sein Perfektionsanspruch ist für seine Mitarbeiter teilweise ein Ansporn, teilweise aber auch eine Bürde: Die Latte ist stets so hochgesteckt, dass sie außer Daumüller selbst kaum jemand überwinden kann. Die Gefahr zu

3.2  Vier „Führungs-Avatare“

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Versagen ist groß, es gibt viele Möglichkeiten, Fehler zu machen und aus Daumüllers´ Sicht existiert häufig nur ein richtiger Weg: sein eigener! Dieser ist deshalb richtig, weil er sich schon x-mal bewährt hat. Daumüller kann recht stur auf seiner Meinung beharren. Was nicht seinen Wertvorstellungen entspricht, ist a priori falsch. Das macht ihn sehr berechenbar. „Out oft the box“ zu denken, fällt ihm schwer. Ein Wagnis einzugehen, Neues auszuprobieren und eine Unsicherheit das Ergebnis betreffend zu akzeptieren, ist für ihn praktisch unvorstellbar. Seine Mitarbeiter führt Daumüller recht eng, er hat bei ihnen den Ruf pingelig zu sein. Er mag klare Regeln und präzise Anleitungen, sie geben ihm einen Orientierungsrahmen, entsprechend führt er auch. Er erwartet, dass die Aufträge genauso ausgeführt werden, wie er es vorgibt; die Vorgabe betrifft jedoch oft nicht nur das Ziel, sondern auch den Weg dorthin. Sein Vertrauen in die Qualität der Arbeit anderer ist nicht sehr ausgeprägt. Ergebnisse kontrolliert er immer noch einmal im Detail: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser! Es kann passieren, dass er einem Mitarbeiter Angefangenes aus der Hand nimmt, um die Arbeit selbst zu erledigen. Nur so kann er sicher sein, dass das Ergebnis seinen Erwartungen entspricht. Dabei übersieht Daumüller, wenn sein Handeln kompromittierend und demotivierend auf den Betreffenden wirkt, weil es die implizite Rückmeldung enthält „Du bist nicht geeignet die Aufgabe zufriedenstellend zu lösen!“. Infolge dessen macht mancher Mitarbeiter tatsächlich nur „Dienst nach Vorschrift“ und fragt sich, warum er sich überhaupt bemühen soll, wenn der Chef alles besser kann und besser weiß. Daumüller fühlt sich dann in seiner Annahme bestätigt, dass man am es besser selbst macht. Dass er andere nicht nur brüskiert, sondern sich selbst überlastet, wenn er alles selbst erledigt, sieht er aufgrund seines enorm hohen Verantwortungsgefühls als „normal“ an. Delegieren zu lernen und anzuerkennen, dass andere Menschen einen eigenen Arbeitsstil haben, der auch zu qualitativ guten Ergebnissen führen kann, fällt Daumüller schwer. Wechsler (Wechsel) Wechsler ist eine Führungskraft, zu deren großen Stärken es zählt, andere Menschen zu begeistern, zu überzeugen und „emotional mitzunehmen“. Wenn er einen Raum betritt, hat er automatisch einen großen Teil der Aufmerksamkeit der Anwesenden auf seiner Seite. Wenn er spricht, hören alle zu – nicht zuletzt wegen seiner lebendigen Schilderungen und seines unkonventionellen Verhaltens. Wechslers Auftreten hat auch einen großen Unterhaltungswert. Es ist zweitrangig, ob er gerade über seinen Arbeitsweg oder über die künftige Marketingstrategie spricht, es ist seine Bühne und er macht eine kleine Show daraus. Seine Auftritte haben nicht selten etwas Theatralisches. Wo Wechsler ist, ist immer etwas los. Er ist sehr kontaktfreudig, neue Menschen kennen zu lernen, macht ihm Spaß und auch im Beruf geht er unerschrocken auf andere zu. Mit seinem Charme nimmt er die Menschen für sich ein. Bei vielen seinen Kollegen und Kunden hat er den Status eines „Sonntagskindes“: immer positiv und energiegeladen und mit einem ansteckenden Optimismus. Wechsler bewahrt selbst in hektischen oder schwierigen Zeiten einen kühlen Kopf und eine unbefangene Leichtigkeit, die anderen Menschen Mut

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3  Persönlichkeit und Führung

und Zuversicht geben. Er ist ein kreativer Pragmatiker, der gerne Bestehendes in Frage stellt, er hat innovative Ideen und verfolgt unkonventionelle Lösungswege. Er vermittelt anderen das Gefühl, dass auch Schwieriges machbar ist und dass es für nahezu jedes Problem eine Lösung gibt. An Aufgaben oder Projekte geht Wechsler assoziativ und intuitiv heran. Er ist spontan, risikofreudig und kreativ. Kurzfristig ein Projekt aufgleisen, etwas Neues ausprobieren ist seine Welt, hier blüht er auf. Häufig kann er nicht rational begründen, warum er etwas so und nicht anders macht. Hat er etwas zu „seiner Sache“ gemacht, kann er sich mit aller Energie und Leidenschaft daran festbeißen. Er legt ein hohes Tempo vor und erwartet von seinen Mitarbeitern, dass sie mitziehen und sich nicht etwa über Überstunden beklagen oder auf Pausenzeiten pochen. Wichtig ist Wechsler ein großer Freiraum in seiner Arbeit. Termine und Fristen einzuhalten, pünktlich zu sein, ist schwer für ihn. Er legt sich nicht gerne fest, fühlt sich schnell eingeengt („Die Dinge brauchen solange, wie sie eben brauchen“) und oft kommt ihm Unvorhergesehenes dazwischen, so dass Planungen sich verschieben. Die Zusammenarbeit mit ihm kann sehr anstrengend sein, weil man nie ganz sicher ist, ob die eingeforderte Arbeit zeitgerecht abgeliefert wird. Wechsler muss häufig an einen Termin erinnert werden. Auch kann es passieren, dass er quasi über Nacht Absprachen über den Haufen wirft. Dass andere Menschen und Arbeitsprozesse von seinen Entscheidungen beeinflusst sind und in Kenntnis gesetzt oder einbezogen werden müssen hat er selten im Blick, auch weil er dazu neigt, seine Projekte als die wichtigsten anzusehen und zu erwarten, dass andere dies ebenso sehen. Wessen Projekt bei Wechsler im Fokus steht, der hat das Gefühl, dass dieser Mensch alles daransetzt, zum Erfolg zu kommen. Auch damit nimmt er Menschen für sich ein, die ihn mit Aufgaben betrauen. Schwierig kann es „back-office“ werden, wenn es um die Umsetzung geht und nicht alle Mitarbeiter zu 100 % verfügbar parat stehen, um sein Vorgehen mitzutragen. Angefangenes zu Ende zu bringen, Ausdauer zu haben, wenn es um Routineaufgaben geht, sind nicht die herausragenden Eigenschaften von Wechsler. Oft sind es die kleinen Dinge, die eine Zusammenarbeit mit ihm belasten: sein unkonventionelles Verhalten, das Outfit, das nicht der geforderten Norm entspricht oder nicht eingelöste Zusagen. Seinen Mitarbeitern gesteht er viel Spielraum und Entscheidungsbefugnisse zu. Wer eigenständiges Arbeiten schätzt, sich ausreichend selbst strukturieren kann und keine Angst vor „Versuch und Irrtum“ hat, der arbeitet gerne mit Wechsler zusammen. Hierarchie ist für ihn kein Thema, er pflegt mit seinen Mitarbeitern einen lockeren Umgangston und geht auch mal privat ein Bier mit ihnen trinken. Wer klare Vorgaben und Abstimmungen sucht oder eine engere Führung braucht, der hat es hingegen nicht leicht mit diesem Vorgesetzten. Wechsler ist häufig „auf dem Sprung“ von A nach B, hat viele Dinge gleichzeitig im Kopf und ist mit seiner Aufmerksamkeit an verschiedenen Orten. Ein ruhiges Gespräch zu führen oder verbindliche Aussagen zu bekommen, kann für strukturbedürftige Mitarbeiter zur Herausforderung werden. Wer empfindlich auf spontane Planänderungen reagiert, für den wird die Zusammenarbeit mitunter zur echten Rosskur.

3.3  Mitarbeiter im Riemann-Thomann-Kreuz

3.3

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Mitarbeiter im Riemann-Thomann-Kreuz

Führung ist ein Unikat. Es bedeutet, auf jeden Mitarbeiter individuell einzugehen: Nicht jeder braucht das gleiche Maß an persönlicher Ansprache, Kontrolle oder Abstimmung – gut, wenn die Führungskraft nicht mit der „Führungs-Gießkanne“ alle Pflanzen gleich bewässert, sondern unterscheiden kann, welche Art der Führung jemand braucht, um seinen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten zu können. Bildlich gesprochen: Ein Kaktus braucht eine andere Bewässerung und anderen Dünger als ein Rosenstock! Gute Führung bedeutet zu ermöglichen, dass jeder Mitarbeiter sein Bestes geben kann. Wer sich akzeptiert und in seiner (Eigen-)Art wertgeschätzt fühlt, ist leistungsbereiter. Das Riemann-Thomann-Modell bietet hilfreiche Anhaltspunkte für die individuelle Mitarbeiterführung. Die folgenden „Mitarbeiter-Typen“ sind ebenso wie die Führungs-­ Avatare Stereotype, die eine Wiedererkennung erleichtern sollen. Der Nähe-geprägte Mitarbeiter braucht und schätzt die persönliche Ansprache. Er freut sich und empfindet es als Wertschätzung, wenn sein Vorgesetzter sich persönlich nach ihm, seinem Befinden und persönlich bedeutsamen Ereignissen wie der Hochzeit oder dem letzten Urlaub erkundigt. Er fühlt sich dann als Mensch wahrgenommen. Das Zwischenmenschliche spielt eine große Rolle für ihn und sein Wohlbefinden, die Qualität der Führungsbeziehung sowie die Teamatmosphäre haben einen großen Einfluss auf seine Leistungsfähigkeit. Durch Spannungen fühlt der Nähe-orientierte Mitarbeiter sich schnell belastet. Es fällt ihm schwer, Miss-Stimmungen auszuhalten. Er hat Angst, zwischen die Fronten zu geraten und sich unbeliebt zu machen. Das führt manchmal zu uneindeutigem Verhalten und dazu, dass er seinen Ärger hinuntergeschluckt, mit Dritten spricht, statt das direkte Gespräch zu suchen und so „Meinungsgrüppchen“ bildet. Die Führungskraft des Nähe-geprägten Mitarbeiters hat die Aufgabe, ihn in seiner Konfliktfähigkeit zu unterstützen. Sie erweist dem Mitarbeiter einen Bärendienst, wenn sie versucht, Konflikte für ihn zu lösen oder gar den Postboten für unangenehme Nachrichten zu spielen. Eine Führungskraft vom Typ Distel tut sich mit dem Nähe-orientierten Mitarbeiter mitunter nicht leicht, da dieser eine Form von Austausch und Kontakt sucht die Distel nicht entspricht, bei der er sich befangen und unwohl fühlt oder die er gar als Zeitverschwendung erlebt. Beide müssen sich mit mehr Anlauf und bewusst aufeinander einstellen. Nährlich hingegen versteht intuitiv, was dieser Mitarbeiter braucht, schließlich kommen beide aus der gleichen Welt. Hierin liegt jedoch auch eine Gefahr. Sind sich Chef und Mitarbeiter sehr ähnlich, kann das dazu führen, dass sie ähnliche Dinge vermeiden, zum Beispiel das Vertreten einer gegensätzlichen Meinung, die für das Ergebnis eine deutliche Qualitätssteigerung bringen würde: „Ich habe es ja gedacht, aber wollte es nicht sagen …“ Der Distanz-geprägte Mitarbeiter arbeitet am liebsten selbstständig. Er schätzt den Gestaltungsspielraum und lässt sich nicht gerne den Weg vorgeben, auf dem ein Ziel zu erreichen ist. Schema F interessiert ihn nicht, er möchte seiner Arbeit den eigenen Prägestempel geben, die persönliche Note. Für ihn ist es ein außerordentliches Lob, wenn der Vorgesetzte ihm in Anerkennung seiner Leistungen Spezialisten-Aufgaben gibt, seine

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3  Persönlichkeit und Führung

­ ntscheidungsspielräume erweitert oder ihn zum Sonderbeauftragten macht. Interessierte E Fragen nach seinem Privatleben schätzt er nicht sehr, er trennt gerne sauber zwischen Beruf und Privatleben. Besonders für Führungskräfte vom Typ Nährlich kann ein Mitarbeiter aus der Distanz-Welt zur Herausforderung werden: Nährlich sucht den persönlichen Kontakt zum Mitarbeiter: „Wie war denn Ihr Urlaub, erzählen Sie doch mal. Hatten Sie es schön mit Ihrer Frau?“ Er fühlt sich durch eine zurückhaltende, abgegrenzte Reaktion wie „Ja“ auf den Schlips getreten. Der Distanz-geprägte Mitarbeiter empfindet derartige Nachfragen als zu weit gehend und nicht zum Arbeitsverhältnis gehörig. Ein Teufelskreis aus Kontaktsuche und -vermeidung kann auf diese Weise zwischen Nähe- und Distanz-­ Bedürfnis in Gang kommen. Der Dauer-geprägte Mitarbeiter benötigt klare Ziele, Rahmenbedingungen und Vorgaben, um gut arbeiten zu können. Durch all zu viel Freiraum fühlt er sich verunsichert, weil die Gefahr steigt, Fehler zu begehen. Hierarchische Strukturen und klare Entscheide von oben geben ihm Sicherheit. Auch wenn er mit einer Entscheidung nicht einverstanden ist, ist ihm die klare Ansage lieber als mehrdeutige oder gar widersprüchliche Vorgaben. Bei Aufgaben, die Gründlichkeit und Präzision erfordern, kann ein Dauer-Mitarbeiter brillieren. Er findet fast jeden Fehler und gibt den Dingen den letzten Schliff. Umgekehrt eignet er sich von Haus aus nicht so gut für Aufgaben, bei denen er selbstständig handeln und beurteilen soll. Wenn er das große Ganze nicht überblickt, fühlt er sich schnell überfordert, was sich in Bedenken äußert („Ja aber …“, „Das geht nicht, weil …!“). Fehler sind ihm ein Graus, er gesteht sie sich nicht zu, weshalb er sehr rechthaberisch wirken kann. Eine Führungskraft vom Typ Wechsler, der im entgegengesetzten Pol des Riemann-­ Thomann-­Modells zuhause ist, und ein Dauer-geprägter Mitarbeiter haben es von Haus aus nicht leicht miteinander. Das Bedürfnis nach Strukturierung, Absprache, Planung und Genauigkeit der beiden ist stark unterschiedlich. Die Verführung ist groß, in eine abwertende Betrachtung abzurutschen („Herrgott ist der pedantisch!“ oder „So ein Chaot!“). Wiederum wird ein Daumüller hochbeglückt sein, mit einem so zuverlässigen Mitarbeiter zu tun zu haben. Der Wechsel-geprägte Mitarbeiter schätzt und liebt den freien Gestaltungsspielraum. Er blüht auf, wenn er seine Kreativität ausleben kann. Enge Vorgaben schränken ihn ein und er fühlt sich gegängelt. Er liebt das Ungewöhnliche, Unkonventionelle und Besondere. Sein besonderes Talent liegt darin, eingetretene Pfade zugunsten neuer Wege zu verlassen. An Regeln hält er sich nicht gerne. Es ist nicht so, dass er keine Ordnung und Struktur hätte! Anders aber als der Dauer-geprägte Mitarbeiter, der sich einen Plan macht, ergeben sich Struktur und Ordnung beim Wechsel-Mitarbeiter während des laufenden Prozesses. Häufig erledigt er Dinge auf den letzten Drücker. Er braucht geradezu den Termindruck, um in seine Leistungsform zu kommen. Für Dauer-geprägte Mitarbeiter, die viel Planung benötigen, um sich leistungsfähig zu fühlen, kann es ein wahrer Albtraum sein, auf einen solchen Kollegen angewiesen zu sein. Das Potenzial des Wechsel-Mitarbeiters zeigt sich am stärksten, wenn sein Vorgesetzter ihm eine gewisse Freiheit zugesteht und nicht versucht, ihn nach seinem Gusto zu „erziehen“. Für Führungskräfte vom Typ Daumüller ist ein solcher Mitarbeiter sehr aufwändig zu führen, denn es kostet viel Zeit und Nerven, ihn

Literatur

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zu kontrollieren. Daumüller tut dies ausgiebig und häufig, da er ihm in letzter Konsequenz nicht zutraut, zuverlässig zu arbeiten. Eine Führungskraft vom Typ Wechsler hat es hier leichter. Ihm ist aus eigener Erfahrung bestens vertraut, dass Arbeitsstil und -rhythmus oft nicht zu den üblichen Abläufen passen.

3.4

Fazit

Die eigene Persönlichkeit prägt die Führungsrolle. Eine Grundähnlichkeit zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter erleichtert die Zusammenarbeit zunächst: Man findet unkompliziert zueinander, kann in Arbeitsform, Denkweise und Kommunikationsstil aneinander anschließen und manches als selbstverständlich voraussetzen. Jedoch ist Ähnlichkeit auch gleichzeitig eine Beschränkung. Es wäre nicht empfehlenswert, sich seine Mitarbeiter danach auszusuchen, wie ähnlich diese einem selbst sind, denn das bringt nur eine eindimensionale Leistungsfähigkeit ins Team. Harmonieorientierte Mitarbeiter, geführt durch einen harmonieorientierten Chef sind nicht gut in der Lage, auftauchende Konflikte frühzeitig und ausreichend zu klären. Die Führungs-Lehre aus dem Riemann-Thomann-Modell lautet: 1. Werde dir deines eigenen Heimatgebietes, seiner Stärken und seiner Schwächen bewusst. 2. Nimm wahr, mit welchen Persönlichkeiten du es bei deinen Mitarbeitern zu tun hast und welche Stärken und Schwächen du erkennen kannst. 3. Reflektiere dein Führungsverhalten daraufhin, dass auch dir fremde Denk- und Verhaltensweisen ihre Stärken haben. 4. Lerne mit der Vielfalt konstruktiv umzugehen, ohne dich selbst zu verleugnen. Mute dir zu, dass Wertvolle im Anderen zu erkennen und wertzuschätzen, suche nach der Ergänzung.

Literatur Jun, G. (2006). Unsere inneren Ressourcen. Mit eigenen Stärken und Schwächen richtig umgehen. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. Malik, F. (2006). Führen, leisten, leben. Frankfurt: Campus. Riemann, F. (1961). Grundformen der Angst. Eine tiefenpsychologische Studie. München: Ernst Reinhardt. Schulz von Thun, F., Ruppel, J., & Stratmann, R. (2002). Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Thomann, C. (2004). Klärungshilfe 2: Konflikte im Beruf: Methoden und Modelle klärender Gespräche (S. 230–266). Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Zoller, K. (2016). Schwierige Mitmenschen: so gehen Sie souverän mit Ihnen um. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt.

4

Führungsrolle

Zusammenfassung

Das Kapitel behandelt das Thema Rollenklarheit als zentrale Voraussetzung für eine zielführende und konstruktive Zusammenarbeit zwischen den Mitgliedern einer Organisation. In Abschn.  4.1. betrachten wir zunächst die Funktion als solche, die ein Mensch in der Organisation übernimmt. Die Anforderungen an jede Funktion im Organigramm eines Unternehmens sollte in einer klar formulierten Stellenbeschreibung abgebildet sein, wie wir sie beispielhaft in Abschn. 4.2 vorstellen. Die Funktion ist das eine, der Inhaber der Funktion ist das andere. Abschn. 4.3 befasst sich mit dem Menschen in der Rolle und seinem Selbstverständnis. Infolge des Erwartungsgeflechtes, dem Führungskräfte ausgesetzt sind, sind „Zwickmühlen“ typisch für die Führungsrolle. Zwickmühlen sind Herausforderungen, in denen es kein eindeutig richtiges oder falsches Handeln gibt. Typische Zwickmühlen reflektieren wir in Abschn. 4.4 mithilfe des Werte- und Entwicklungsquadrates (Schulz von Thun 1989) und befassen uns mit der Frage, wie durch eine klare innere Haltung ein souveränes Rollenhandeln möglich wird. Für den Prozess der Selbstklärung kommt das Modell vom Inneren Team (Schulz von Thun 1998) in Abschn. 4.5 zum Einsatz.

4.1

Die Rolle im System

Eine Rolle wird durch die Summe der Erwartungen bestimmt, die an den Inhaber einer Position gerichtet werden. Wenn Sie krank sind und zum Arzt gehen, erwarten Sie, dass der Arzt sich nach Ihrem Befinden erkundigt, körperliche Untersuchungen durchführt und bei Bedarf Medikamente oder Heilmaßnahmen verschreibt. Diese Verhaltensweisen erwarten Sie unabhängig davon, zu welchem konkreten Arzt Sie gehen. Die Interaktion

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 K. Zoller, P. Nussbaumer, Persönlichkeitsbewusste Mitarbeiterführung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26350-8_4

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4 Führungsrolle

zwischen typischen Rollenpartnern wie Arzt und Patient wird durch solche Erwartungen und deren Erfüllung erheblich vereinfacht. Die Aufforderung „Machen Sie sich bitte mal frei!“ wird in einem Behandlungszimmer nicht verwundern, denn man ist darauf eingestellt, untersucht zu werden. Die gleiche Aufforderung in einem Büro im Unternehmen wäre irritierend. Neben typischen Erwartungen an eine Rolle haben wir aber auch eine Vorstellung davon, wie jemand seine Rolle ausfüllen sollte: Nimmt der Arzt sich ausreichend Zeit für Sie? Geht er auf Ihre Ängste, Fragen und Sorgen ein? Behandelt er Sie zugewandt und professionell? Rollenerwartungen unterliegen stark der subjektiven Bewertung: Was heißt „ausreichend“? Wann ist jemand „zugewandt“? Unsere Erwartungen haben Einfluss da­ rauf, ob wir ein Rollenverhalten als angemessen erleben oder nicht. Die Vorstellungen darüber, was eine gute Führungskraft ist, weichen mitunter erheblich voneinander ab. Mitarbeiter A: „Ein guter Chef lässt mir Freiräume, vertraut meiner Kompetenz und mischt sich wenig ein.“ Mitarbeiter B: „Ein guter Chef ist fürsorglich, aufmerksam und merkt, wenn ich Unterstützung brauche.“ Mitarbeiter C: „Ein guter Chef ist einer, der seinen Laden im Griff hat und für geordnete Verhältnisse, klare Strukturen und für Gerechtigkeit sorgt.“ Kommt es im Unternehmensalltag zu Irritationen, liegen häufig unklare Erwartungshaltungen bezüglich des wie und sich widersprechende Rollenauffassungen zugrunde. Wenn jemand nicht weiß, was von ihm erwartet wird, an welchen Kriterien seine Leistung gemessen wird und was von ihm erwartet wird, kann er die an ihn gestellten Erwartungen nicht erfüllen. Definition der Rolle im Unternehmen Die subjektiven Rollenerwartungen sind das eine, die Funktionsbeschreibung ist das andere! Sie vermittelt in Form einer Stellenbeschreibung, aus der sich das Anforderungsprofil ableitet (siehe Abschn. 4.2), was das Unternehmen bzw. die Organisation formell von jemandem erwartet, der eine Position im Organigramm (der personellen Landkarte der Organisation), besetzt: Was ist die Funktion eines Controllers, eines Personalreferenten, eines Einkaufsleiters? Funktionen konkretisieren sich in Zielen. Wer seine Ziele nicht kennt oder darüber nur Vermutungen anstellen kann, der kann letztlich nicht zielgerichtet handeln. Beispiel: Das Ziel einer IT-Abteilung sind stabile, zukunftsfähige und sichere Informations- und Datenverarbeitungssysteme für das Unternehmen. Aus diesem Ziel leiten sich für den Leiter der IT-Abteilung verschiedene Zuständigkeiten, Pflichten und Verantwortlichkeiten ab: In seiner Verantwortung liegen die Planung von IT-Projekten, die Installation und der Betrieb der Systeme, das Beheben von Störungen, die Herstellung von Datensicherheit oder die Definition steuerungsrelevanter Kennzahlen für den Betrieb der Systeme. Die daraus folgenden, nachgeordneten Verantwortlichkeiten wie die Auswahl der richtigen Software oder die Kenntnis über wichtige technologische Entwicklungen fallen ebenfalls in die Zuständigkeit des IT-Leiters – auch dann, wenn die einzelnen Aufgaben nicht von ihm direkt bearbeitet sondern an Mitarbeiter delegiert werden. Er trägt also nicht nur die Verantwortung für sein eigenes Handeln, sondern verantwortet auch die

4.1  Die Rolle im System

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Handlungen seiner Mitarbeiter. Um seine Pflichten erfüllen und seine Ziele erreichen zu können, benötigt der IT-Leiter bestimmte Rechte: Er muss beispielsweise die Richtlinienkompetenz bei IT-Entscheidungen in allen Bereichen des Unternehmens haben. Unklare Rollen bergen Zündstoff Eine Führungskraft braucht eine klare Auffassung ihrer Rolle im oben beschriebenen Sinne und eine klare Linie im Verhalten. Wenn Personen abweichende bis gegenläufige Vorstellungen von einer Rolle haben, entstehen schnell Rollenkonflikte. Störungen in der Ablauforganisation, enttäuschte Erwartungen und Konflikte sind ernst zu nehmende Symp­ tome für unklare Rollen. In der Praxis wird oft nicht erkannt, dass unklare Rollen eine zentrale Ursache für Konflikte, schlecht funktionierende Schnittstellen oder mangelnde Ergebnisse sind. Beispiel

In einem Industrieunternehmen geraten der Leiter einer Business Unit und der Leiter des Qualitätsmanagements immer wieder aneinander. Die Business Unit (BU) ist ein eigenständiger Unternehmensbereich mit eigener Produktion und eigenem Vertrieb. Der Leiter der Business Unit berichtet an den Geschäftsführer. Das Qualitätsmanagement (QM) ist eine Stabstelle, die ebenfalls direkt dem Geschäftsführer unterstellt und für die Kontrolle und Verbesserung aller relevanten Prozesse zuständig ist. Der QM-­ Leiter benötigt vom BU-Leiter wichtige Daten, die dieser ihm jedoch mit der Begrün­ dung verweigert, seine QM-Maßnahmen verursachten zu viel Arbeit und blockierten wichtige Produktionsprozesse. Der QM-Leiter unternimmt mehrere Versuche der Klärung, um seinem Auftrag nachzukommen, bleibt damit jedoch erfolglos. Schließlich wendet er sich an den gemeinsamen Vorgesetzten (den Geschäftsführer) und bittet diesen um Unterstützung in Form eines Gesprächs zu dritt, um die Uneinigkeiten zu klären. Der Geschäftsführer weist das Anliegen des QM-Leiters mit den Worten zurück: „Sie wissen doch wie der BU-Leiter ist, mit dem müssen Sie anders reden, Sie stellen das ungeschickt an. Ich erwarte, dass Sie das selbst mit ihm regeln. Machen Sie doch mal ein Coaching!“ Infolge des anhaltend ungeklärten Konfliktes kommt es nicht nur zu Verzögerungen in den Prozessen, sondern zu zahlreichen Problemen auf den Hierarchieebenen unterhalb der Konfliktparteien. Nehmen wir etwas genauer unter die Lupe, was hier schiefläuft: • das Organigramm wird nicht konsequent umgesetzt Im Organigramm ist die Funktion des QM-Leiters eine Stabstelle, also bewusst außerhalb der einzelnen Business Units angesiedelt und direkt dem Geschäftsführer unterstellt. Der QM-Leiter soll als „interner Dienstleister“ agieren. Dies kann er nur dann tun, wenn er Zugang zu den relevanten Informationen hat. Es muss im Interesse des Geschäftsführers sein, dafür zu sorgen, dass das Organigramm und die damit verbundenen Rollen so gelebt werden wie vorgesehen.

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4 Führungsrolle

• Konflikte an dieser Schnittstelle sind vorprogrammiert Zwischen dem Ziel des BU-Leiters („Gewinn erzielen“) und dem Ziel des QM-Leiters („für Produktqualität und Normeneinhaltung sorgen“) besteht ein natürlicher Konflikt: die Untersuchungsverfahren des Qualitätsmanagements und die daraus entstehenden Nachbesserungsforderungen können sich bremsend auf die Produktivität in der BU auswirken, gleichzeitig dient die Qualitätssicherung unter anderem der Optimierung der Produktionsprozesse und damit letztlich der Gewinnsteigerung. Es ist nicht verwunderlich, dass der QM-Leiter und der BU-Leiter in der Bewertung bestimmter Fakten Differenzen haben: Welche Abweichungen von der Norm sind zulässig? Wann muss gehandelt werden? Wenn die Rollenpartner ihre Differenzen nicht ausräumen können, ist es die Aufgabe des Geschäftsführers zu entscheiden, in welcher situativen Gewichtung die konkurrierenden Ziele realisiert werden sollen. • Verantwortung wird verschoben Eine wesentliche Aufgabe von Führung in Organisationen besteht darin, im Falle von Uneinigkeit Entscheidungen zu fällen. Der Geschäftsführer ist zuständig für die Klärung des Konfliktes zwischen BU und QM, weil die Beteiligten das nicht alleine schaffen. Übernimmt er keine Verantwortung riskiert er eine Eskalation zwischen zwei erfolgskritischen Schlüsselpositionen im Unternehmen. Der Konflikt regelt sich dann nach dem Gesetz des Stärkeren. Machtkonstellationen wie diese können erhebliche wirtschaftliche und menschliche Folgekosten für ein Unternehmen haben: Mangelnde Kommunikation, unzureichende Abstimmungen, nachlässiges oder absichtlich schlechtes Informationsmanagement und Fehlervertuschung sind häufige Folgen. • ein Problem in der Organisation wird als persönliche Kompetenzfrage hingestellt Dass der BU-Leiter die Zusammenarbeit verweigert und damit durchkommt, stellt ein zentrales Problem dar. Wenn der Geschäftsführer nicht steuernd eingreift, kann der QM-Leiter selbst mit größter Diplomatie und Eloquenz keine Verhaltensänderung beim BU-Leiter bewirken. Die dem QM-Leiter bescheinigte mangelnde Geschicklichkeit in der Kommunikation wird als alleinige Ursache und als Lösungsansatz für die Schnittstellenprobleme gesehen: „Wenn Sie es richtig anstellen würden wären Ihre Probleme gelöst.“ Bewertungen wie nicht kooperativ, uneinsichtig oder rechthaberisch werden in solchen Fällen nicht selten als Begründung für Fehler oder Misserfolge herangezogen. Was hätte der Geschäftsführer tun sollen, statt die Verantwortung für die Lösung des Konfliktes in den Händen der Beteiligten zu belassen? 1. Sicherstellen eines geklärten und geteilten Rollenverständnisses Für die akute Situation aber auch, um weiteren Konflikten vorzubeugen, hätte der Geschäftsführer die Situation zum Anlass für die Klärung folgender Fragen nehmen sollen: • Welche Ziele sind mit der Rolle des BU-Leiters und des QM-Leiters verbunden? • Welche Pflichten und Aufgaben ergeben sich daraus für die jeweilige Rolle? • Wer benötigt gegenüber wem welche Rechte und Entscheidungsbefugnisse um seine Pflichten zu erfüllen? Diese Fragen hätte er zunächst für sich klären und dann mit den Beteiligten besprechen sollen. Rollenklärung ist Führungsaufgabe!

4.2 Stellenbeschreibung

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2. Intervention zu einem frühen Zeitpunkt Der Geschäftsführer hätte bei ersten Signalen von Unstimmigkeit das Gespräch mit beiden Beteiligten suchen und eine Entscheidung treffen müssen, wie in dem aktuellen Fall mit dem Interessengegensatz zu verfahren ist. Begreift er seine Rolle nicht in diesem Sinne und überlässt die Kontrahenten sich selbst, erschwert oder verunmöglicht er ein effizientes Handeln und schadet damit letztlich dem Unternehmen. cc

4.2

Geklärte Rollen sind eine unabdingbare Voraussetzung für eine funktionie­ rende Zusammenarbeit!

Stellenbeschreibung

Mit einer Stellenbeschreibung schafft man eine weitgehende Klarheit darüber, was von einem Mitarbeiter erwartet wird, welche Aufgaben er zu lösen hat, wofür er verantwortlich ist und wie er in der Unternehmensorganisation eingebettet ist. Erfüllt werden kann nur, was zuvor definiert wurde. Das Erarbeiten einer aussagekräftigen Stellenbeschreibung zwingt Führungskräfte dazu, Farbe zu bekennen. Klare Verhältnisse schaffen Unternehmen müssen sich dynamisch verhalten. Einerseits steigen die Erwartungen der Kunden laufend und mutieren mitunter zu einer regelrechten Erwartungsinflation, andererseits nimmt der Konkurrenzdruck stetig zu. Hinzu kommt, dass Mitarbeiter das Bedürfnis nach einer individuellen Work-Life-Balance und nach Freiräumen bei der Arbeitsgestaltung haben. Getrieben von dieser Dynamik verändern sich Jobprofile verhältnismäßig schnell. Jeder personelle Wechsel bietet die Chance, ein Jobdesign neu zu gestalten, Veraltetes wegzulassen und neue Anforderungen einzubauen. Eine Stellenbeschreibung die mehr als drei Jahre alt ist, ist in vielen Fällen inhaltlich mindestens zum Teil überholt. In regelmäßigen Abständen oder bei gravierenden unternehmerischen Veränderungen sollte sie überarbeitet werden, ansonsten können die Erwartungen der Führungskraft und das Verständnis des Mitarbeiters immer weiter auseinanderdriften. Eine aktuelle Stellenbeschreibung ist die Grundlage für ein Anforderungsprofil, das ein Mitarbeiter idealerweise erfüllen sollte. Im Bewerbungsgespräch ist die Stellenbeschreibung eine zentrale Grundlage. Die ausführliche Beschreibung aller auszuführenden Tätigkeiten und Verantwortungsbereiche, die Definition der Entscheidungskompetenz und die Klarheit wer wem unter- und überstellt ist, schaffen Transparenz und ermöglichen es dem Bewerber wie auch der Führungskraft festzustellen, ob die Zusammenarbeit mutmaßlich zum Erfolg und zur Zufriedenheit beider Seiten führen wird. Der Kreis schließt sich mit jedem Beurteilungsgespräch und jedem Feedback: Hier wird gemeinsam Bilanz gezogen, in welchem Maße die Leistungen und das Verhalten des Mitarbeiters die zuvor formulierten und abgestimmten Erwartungen erfüllen.

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4 Führungsrolle Beispiel

Herr Magewski, ein kompetenter IT-System-Supporter, hat sich in einem Unternehmen beworben und ist in die engere Auswahl gekommen. Im zweiten Vorstellungsgespräch werden unter anderem auch die Arbeitsbedingungen und die Arbeitszeiten besprochen. Die Vorgesetzte Frau Kirsch erklärt, es gäbe die Möglichkeit der flexiblen Arbeitszeit, auch weil es bei Systemunterbrechungen zu Überstunden kommen könne, die dann flexibel ausgeglichen werden würden. Frau Kirsch erwartet auf der Basis dieses Gesprächs, dass „flexibel“ bedeutet: Herr Magewski ist nahezu rund um die Uhr erreichbar, um Probleme zu lösen. Für Herrn Magewski bedeutet „flexibel“, dass er am späten Nachmittag die Kinder von der Kita abholen und sie morgens dorthin bringen kann. Beide werden sich einig und das Arbeitsverhältnis beginnt. Nach kurzer Zeit kommt es zum ersten Zwischenfall: Der Server hat kurz vor Büroschluss einen Hänger, Herr Magewski ist nicht mehr im Haus und auf dem Mobiltelefon nicht erreichbar. Frau Krisch wirft Herrn Magewski vor, seine Verantwortung nicht wahrzunehmen, Herr Magewski fühlt sich betrogen. Was lief hier falsch? Einerseits hat Herr Magewski nicht klar kommuniziert, dass er an drei Tagen in der Woche am Morgen und am Abend seine Kinder in die Kita bringen und sie dort auch wieder abholen muss. Möglicherweise hat er diese Information aus der Sorge unterlassen, als unflexibel zu gelten und die Arbeitsstelle nicht zu bekommen. Frau Kirsch hat versäumt, ihre Erwartung nach steter Verfügbarkeit für Notfälle als Bedingung für ein Arbeitsverhältnis zu formulieren, vielleicht sogar ebenfalls aus der Sorge heraus, Herr Magewski würde nicht zusagen. Eine Stellenbeschreibung lässt sich in 10 Punkte gliedern, anhand derer die für eine reibungslos funktionierende Organisation und Zusammenarbeit nötigen Fragen geklärt werden: 1. Bezeichnung der Stelle: Mit der Bezeichnung wird festgelegt, wie die Funktion benannt wird, welchen hierarchischen Titel jemand trägt, was auf der Visitenkarte steht, mit welchem Titel jemand die Korrespondenz unterzeichnet. Ergänzend kann auch der Beschäftigungsgrad (Stellenprozent, zum Beispiel Teilzeitstelle 60 %) angegeben werden. 2. Generelle Zielsetzung: In wenigen Sätzen wird formuliert, was vom Stelleninhaber grundsätzlich erwartet wird. Die Verantwortungen und Aufgaben in Kürze zusammengefasst, fördert das beiderseitige Verständnis über die Funktion und die Arbeitsinhalte. Die generelle Zielsetzung zeigt auch auf, weshalb es die Stelle im Unternehmen braucht und kann somit sinnstiftend sein. 3. Unter- und Überstellung: Wem der Mitarbeiter unterstellt ist, von wem er geführt wird und an wen er berichtet, kann je nach Organisationsstruktur unterschiedlich sein. Eine Mehrfachunterstellung, wie sie in Matrixorganisationen vorkommt, ist per se schwieriger. Auch in Betrieben die 365 Tage und 24 Stunden funktionieren müssen, sind Unter- und Überstellungen aufwendiger zu klären. Doch dies ist wichtig für die

4.2 Stellenbeschreibung

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gelingende Zusammenarbeit. Mitarbeiter, die immer wieder andere Vorgesetzte haben werden schnell verunsichert, wenn sie widersprüchliche Vorgaben bekommen. Je komplexer die Führungsstruktur, desto wichtiger ist die Klärung der hierarchischen Verhältnisse. Für Führungskräfte jeder Stufe muss geklärt werden, welche Mitarbeiter der Führungsperson unterstellt sind, wem Anweisungen erteilt werden dürfen bzw. müssen, und für wen der Vorgesetzte Führungsverantwortung übernimmt. 4. Stellvertretungsregelung: Für jede Stelle gibt es eine Stellvertretung. Dieser Grundsatz wird oft nicht beachtet und damit nicht vorbereitet. Mit der Stellvertretungsregelung legt man fest, wer den Stelleninhaber bei geplanter oder spontaner Abwesenheit, in Folge von Krankheit oder Unfall, vertritt. Dies im Vorfeld festzulegen ist die Vo­ raussetzung für das richtige Funktionieren der Organisation bei Abwesenheit. Stelleninhaber und Stellvertreter müssen sich regelmäßig austauschen, um den Informationsfluss zu sichern. 5. Sitzungs- und Konferenzplan: Die Kommunikationsstruktur, die Sitzungen und Konferenzen und der Teilnehmerkreis müssen im Unternehmen festgelegt sein. Nur so kann der Informationsfluss garantiert werden. Einer Sitzung beizuwohnen ist nicht selten mit Prestige behaftet. Mitarbeiter fühlen sich geehrt, einer Gruppe anzugehören, in der wichtige Entscheidungen gefällt werden. Wenn die Zugehörigkeit schon im Vorfeld, beim Bewerbungsgespräch, geklärt wird, können Enttäuschungen vermieden werden. Darüber hinaus setzt ein Sitzungs- und Konferenzplan deutliche Prioritäten (diese Termine sind verbindlich). Dies ist gleichzeitig ein Kultursignal, dass Sitzungen als Kommunikations-Knotenpunkte im Unternehmen wichtig genommen werden und prioritär behandelt werden müssen. 6. Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Anders als bei der generellen Zielsetzung geht es hier um die Konkretisierung erfolgsentscheidender Details. Unmissverständlich formulierte Erwartungen sind nicht zuletzt eine Frage der Fairness: ein Stellenbewerber kann die Erwartungen annehmen oder auch ablehnen. Was angenommen und vereinbart wurde, gilt. Es darf und muss im Arbeitsalltag eingefordert werden. Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu formulieren wird damit zum Balance-Akt: sie sollen dem Mitarbeiter aufzeigen, was von ihm erwartet wird und dennoch den nötigen Spielraum lassen, um selbstverantwortlich zu handeln und sich einzubringen. Aufgaben sind alle Tätigkeiten, die ein Mitarbeiter selber ausführen muss, die er also im Normalfall nicht weiter delegieren darf. Aufgaben werden mit Verben beschrieben (was jemand tun soll) und mit Adjektiven präzisiert (wie jemand es tun soll). Unpräzise Begriffe wie regelmäßig, frühzeitig oder rasch werden unterschiedlich interpretiert und führen häufig zu Missverständnissen. Verantwortlichkeiten sind Aufgabenbereiche, die delegiert werden können und sollen, deren qualitative, zeitgerechte und mengenmäßig richtige Ausführung die Führungskraft aber dennoch kontrollieren und nötigenfalls korrigieren muss. Verantwortung ist unteilbar! Sie liegt, wenn es so in der Stellenbeschreibung formuliert ist, immer bei der Führungskraft.

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4 Führungsrolle

7. Kompetenzregelung: Nur wenn die Aufgaben, die Verantwortung und die zur Ausführung nötigen Kompetenzen im Gleichgewicht sind, ist selbstständiges und verantwortungsvolles Handeln überhaupt möglich. Sind die Entscheidungskompetenzen eingeschränkt und kann eine Führungskraft erst nach Rücksprache Entscheidungen treffen, so werden Systeme gelähmt. Die Kompetenzregelung legt den Entscheidungsspielraum bei Finanzentscheidungen, Anweisungen an Mitarbeiter oder Disziplinarmaßnahmen fest. Wir empfehlen für Führungsaspekte eine pauschale Formulierung zu wählen (siehe Fallbeispiel einer Stellenbeschreibung weiter unten im Text), den finanziellen Rahmen aber explizit zu definieren. 8. Generalklausel: Die Stelleninhaberin führt nebst den in den Punkten 2 und 6 aufgeführten Aufgaben und Verantwortlichkeiten auch anderweitige Aufträge des Vorgesetzten aus, welche ihr zumutbar sind, auch wenn sie nicht in der Stellenbeschreibung enthalten sind. 9. Anforderungsprofil: Wenn die Erwartungen formuliert sind, kann ein Anforderungsprofil erstellt werden. Dabei wird festgelegt, über welche Ausbildung, Fähigkeiten und Erfahrungen ein Mitarbeiter verfügen muss, um die Aufgaben möglichst optimal zu erfüllen. Schulabschlüsse und Diplome, Aus- und Weiterbildungen, Fach- und Methodenkompetenzen, soziale Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale werden definiert. Hierbei gilt es zu beachten, dass sich jeder Mensch in vielen Bereichen noch entwickeln kann und es die „eierlegende Wollmilchsau“ nicht gibt. Ein Anforderungsprofil muss einerseits klar den Erwartungen entsprechen, andererseits aber realistisch gestaltet sein. Es sind gewöhnliche Menschen und keine Idealmitarbeiter, die die Aufgaben erfüllen! 10. Besondere Bestimmungen: Es können besondere betriebliche Richtlinien sein, auf die unter diesem Punkt hingewiesen wird. Zum Beispiel ein Verweis auf ein bestehendes Qualitätsmanagement-System, zum Beispiel ISO-Norm, oder auf besondere Bestimmungen zum Arbeitsschutz, zur Zusammenarbeit in Bezug auf sexuelle Belästigung und vieles mehr. In jedem Fall ist unter diesem Punkt zu erwähnen, dass die Stellenbeschreibung ein integrierender Bestandteil des Arbeitsvertrags ist und Gültigkeit hat. Selbst dann, wenn Beschreibungen wie hier sehr detailliert ausfallen (was nicht immer der Fall ist) bleibt noch viel Interpretationsspielraum. Entscheidend für eine erfolgreiche und konstruktive Zusammenarbeit ist, dass Sie in Gesprächen mit dem Mitarbeiter anhand konkreter Situationen Ihre Vorstellungen und Erwartungen formulieren, und dass der Mitarbeiter seinerseits über Nachfragen und Rücksprache für Klärung sorgt. Vielen Menschen fällt es schwer, ihre Wünsche und Erwartungen offen zu kommunizieren. Als Führungskraft ist Ihre Aufgabe, genau das zu tun. Wenn Ihre Erwartung in einem Vorstellungsgespräch zu einer ablehnenden Reaktion beim Mitarbeiter führt, ist dies zwar unangenehm, aber der richtige Zeitpunkt. Wenn Sie offen kommunizieren, schaffen Sie eine Basis der Transparenz und der Verbindlichkeit, auf der sich auch der Mitarbeiter eher traut, seinerseits Erwartungen zu formulieren.

4.2 Stellenbeschreibung

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Beispiel

Stellenbeschreibung für Frau Mia Muster, Leiterin IT 1. Bezeichnung der Stelle: Leiterin IT/Mitglied der erweiterten Geschäftsleitung 2. Generelle Zielsetzung: Die Leiterin IT ist verantwortlich für das stabile Funktionieren aller IT-Applikationen im Unternehmen, vom Netzwerk bis zu den Workstations, für die Wartung und den Unterhalt. Sie sichert den Firstlevel Support vor Ort und organisiert den Second Level Support so, dass möglichst keine Arbeitsunterbrüche vorkommen. Sie ist Budgetverantwortlich, steuert die Ausgaben, erarbeitet das Jahresbudget zu Händen der Geschäftsleitung und erstellt die Investitionsplanung. Zusätzlich ist sie für die Datensicherheit im Unternehmen verantwortlich. 3. Unter- und Überstellung Die Leiterin IT ist dem CEO unterstellt. Der Leiterin IT sind die Mitarbeiter der Abteilung IT-Support unterstellt. Die Auszubildenden aus dem Bereich IT sind fachlich der Leiterin IT unterstellt, die Ausbildungsverantwortung insgesamt liegt beim Leiter HR. 4. Stellvertretungsregelung Die Leiterin IT wird bei Abwesenheit vom Gruppenleiter „Support“ (designierter Stv.-Leiter IT) vertreten. Die Leiterin IT übernimmt die Stellvertretungen der Gruppenleiter bei deren Abwesenheit. 5. Sitzungs- und Konferenzplan Die Stelleninhaberin führt die täglichen Briefings und De-briefings und die wöchentliche Abteilungssitzung mit allen Mitarbeitern durch. Die Stelleninhaberin nimmt an folgenden Sitzungen und Konferenzen teil: • Sitzungen der erweiterten Geschäftsleitung (monatlich) • Abteilungsleiterkonferenz (entsprechend dem Jahresplan) 6. Aufgaben und Verantwortlichkeiten 6.1. Führungstätigkeit (Formulierungsbeispiele) 6.1.1. Die Stelleninhaberin (im Weiteren „sie“ genannt) führt das tägliche Briefing mit den Mitarbeitern durch und stellt sicher, dass die anstehenden Aufgaben der Priorität entsprechend erledigt werden. 6.1.2. Sie führt das tägliche De-briefing mit den Mitarbeitern durch und nutzt den Soll-Ist-Vergleich für ein motivierendes Feedback. 6.1.3. Sie führt Feedbackgespräche ad hoc und geplant entsprechend den Vorgaben der Geschäftsleitung (Jahresgespräche). Sie nutzt jede sinn­ volle Gelegenheit für positive Rückmeldung und sichert, dass die ihr unterstellten Mitarbeiter stets wissen, wo sie stehen, was sie gut gemacht haben und wo sie etwas verändern sollen.

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4 Führungsrolle

6.1.4. Sie ist verantwortlich für ein Abteilungsklima, indem sich die Mitarbei­ ter wohl fühlen, sich aktiv einbringen und offen austauschen können. Sie integriert die Mitarbeiter in ihre Fachentscheidungen und fördert so das aktive Mitdenken, die Kreativität und die Loyalität. 6.1.5. … 6.2. Fachaufgaben (Formulierungsbeispiele) 6.2.1. Sie kontrolliert die Einhaltung der Sicherheitsstandards bei den Mitarbeitern im ganzen Unternehmen. 6.2.2. Sie ist verantwortlich für den Firstlevel Support und stellt sicher, dass die Mitarbeiter möglichst keinen oder nur kurze Arbeitsunterbrechungen haben. 6.2.3. … 7. Kompetenzregelung Die zur Ausübung der in Punkt 6 aufgeführten Aufgaben und Verantwortlichkeiten gelten als übertragen. Die Stelleninhaberin hat freie Kompetenz innerhalb des genehmigten Budgets. Über Ausgaben außerhalb des Budgets darf sie bis zu einem Betrag von (zu definieren) entscheiden. Beträge darüber hinaus bedürfen eines schriftlichen Antrags mit Begründung an den CEO. 8. Generalklausel Die Stelleninhaberin führt nebst den in den Punkten 2 und 6 genannten Aufgaben und Verantwortlichkeiten auch Aufträge des Vorgesetzten aus, welche dem Wesen nach nicht unbedingt in ihr Aufgabengebiet fallen, für die Sicherstellung des betrieblichen Ablaufs in Notsituationen jedoch erledigt werden müssen. 9. Anforderungsprofil 9.1. Fachkompetenzen • abgeschlossenes Studium als Informatikerin oder eine gleichwertige Ausbildung. • Kenntnisse der Software, z. B. SAP • mehrere Jahre Erfahrung im Aufbau und in der Wartung großer Netzwerke. • Erfahrung betreffend Security/Cybercrime 9.2. Selbst- und Führungskompetenzen • hohes Qualitätsverständnis in Bezug auf geleistete Arbeit sowie bei Hardund Software • analytisches Denken und Handeln • kann sich durchsetzen und Erwartungen klar formulieren 9.3. Sozialkompetenzen • kommunikative Persönlichkeit, die empathisch auf Menschen zugehen kann • Kritik- und Konfliktfähig, um Alltagssituationen besonnen und lösungsorientiert anzugehen • bringt sich aktiv ein, zum Beispiel in Teamsitzungen und Diskussionen

4.3  Der Mensch in der Rolle

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9.4. Persönlichkeitsmerkmale • besonders zuverlässig, hält Termine und Regeln ein • Flexibilität, kann sich auf ad hoc-Situationen gut einstellen 1 0. Besondere Bestimmungen Die Stellenbeschreibung ist integrierter Bestandteil des Arbeitsvertrages und hat dieselbe Gültigkeitsdauer. Es gelten die Normen des Qualitätsmanagementsystems ISO 9001. Änderungen der Stellenbeschreibung bedingen beiderseitiges Einverständnis. Datum/Unterschrift Arbeitgeber/Unterschrift Arbeitnehmerin

4.3

Der Mensch in der Rolle

Neben den durch das Unternehmen definierten Anforderungen an die Rolle sind Sie als Führungskraft mit den individuellen Erwartungen Ihrer Rollenpartner konfrontiert. Das fällt besonders ins Auge, wenn Sie eine neue Stelle antreten und unter Beobachtung stehen: Wie leben Sie Ihre Rolle, wie nehmen Sie in Ihrer Position Einfluss durch Ihr Kommunikationsverhalten, Ihre Beziehungsgestaltung oder die Arbeitsorganisation? Das Erwartungsgeflecht Ihre Rollenpartner haben unterschiedliche und jeweils interessengeleitete Vorstellungen davon, wie Sie sich idealerweise verhalten sollten: Der Vorgesetzte möchte, dass Sie möglichst schnell leistungsfähig werden und voll einsetzbar sind, dass Sie Ihre Probleme eigenständig lösen und die Ziele erreichen, die Ihnen und Ihrem Team gesteckt werden. Er möchte die Gewissheit haben, dass er sich mit Ihnen für die richtige Besetzung entschieden hat. Wenn mit Ihrer Einstellung konkrete Veränderungserwartungen verknüpft worden sind („Machen Sie aus unserer IT einen serviceorientierten Dienstleister“, „Bauen Sie die Struktur im Kundenservice neu auf“, „Koordinieren Sie die Präventionsarbeit in unserer Gemeinde“) werden konkrete Ergebnisse von Ihnen erwartet. Kollegen wünschen sich häufig, dass Sie in Bezug auf das Team verträglich, anpassungsbereit und solidarisch sind, bestehende Privilegien und Gewohnheiten wie Urlaubs- und Vertretungsregelungen oder Pausenzeiten sollen Sie nicht antasten oder hinterfragen. Ihre Mitarbeiter wiederum fragen sich, in welchem Umfang Sie sie in wichtige Diskussionen einbeziehen. Beteiligen Sie sie bei Entscheidungen? Wie nah und persönlich oder wie distanziert gehen Sie mit ihnen um? Wieviel Abstimmung oder Eigenständigkeit bei der Erfüllung von Aufgaben setzen Sie voraus? Für welche Themen haben Sie ein offenes Ohr, für welche nicht? Wie vertreten Sie die Interessen Ihrer Mitarbeiter gegenüber Dritten? Mitarbeiter erwarten häufig, dass Sie sich nach außen für die Teaminteressen stark machen und gegenüber dem Team aber verständnisvoll und unterstützend agieren. Die Erwartungen Ihrer Rollenpartner sind durch eine Vielzahl an Vorannahmen über richtige und gute Führung geprägt. Es gibt keine falschen oder richtigen Erwartungen, allerdings

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4 Führungsrolle

kann die Passung zwischen Ihrem Rollenselbstverständnis und dem Rollenverständnis Ihrer Mitarbeiter unterschiedlich gut sein, dann braucht es eine Klärung. Das gilt besonders, wenn Sie ein bestehendes Team übernehmen, denn die Erwartungen Ihrer Mitarbeiter leiten sich aus den Erfahrungen mit dem vorigen Vorgesetzten ab. Die Erfahrungen von gestern sind die Erwartungen von morgen! Beispiel: Ihre Mitarbeiter erwarten, dass Sie bei Unstimmigkeiten im Team autoritär durchgreifen, während Sie selbst ein Teamgespräch für richtig halten. Begreifen Sie solche Situationen als Klärungsanlässe, so können Sie mit den Erwartungshaltungen leichter umgehen und Stellung beziehen: zum Beispiel, indem Sie den Wunsch des Teams nach einem Machtwort als Bedürfnis nach Klarheit würdigen und gleichzeitig deutlich machen, dass nach Ihrem Führungsverständnis diese Unstimmigkeit im Team nicht hierarchisch gelöst, sondern dialogisch geklärt werden sollte. Beispiel

Ein Team von Ingenieuren im städtischen Bauamt bekommt einen neuen Chef. Das Team war bislang einen autoritären Führungsstil gewöhnt. Der alte Chef hielt das Zepter fest in der Hand, alle Aufgaben wurden durch ihn zugeteilt, er traf Entscheidungen ausschließlich ohne Einbeziehung des Teams, Maßnahmen wurden angeordnet. Entsprechend sahen sich die Mitarbeiter primär als Ausführungsorgane der Weisungen ihres Chefs, verhielten sich vorsichtig-angepasst und warteten auf Anordnungen. Der neue Chef hat ein anderes Führungsverständnis. Er erwartet Initiative und kritisches Mitdenken von seinen Mitarbeitern und setzt auf Eigenverantwortung. All das gehört für ihn zu einer normalen Zusammenarbeit, die er als selbstverständlich voraussetzt. Nun prallen die unterschiedlichen Annahmen, Gewohnheiten, Erfahrungen und Erwartungen von Führungskraft und Mitarbeitern im Alltag aufeinander! Es kommt zu Irritationen, der Chef glaubt eine antriebslose und leistungsunwillige Mannschaft vor sich zu haben („Die machen ja nur Dienst nach Vorschrift!“), die Mitarbeiter sehen sich führungs- und orientierungslos („Was will er bloß von uns?“). Erst der Dialog darüber, wie das Team bislang geführt wurde und welche Erwartungen Führender und Geführte für die Zukunft aneinander haben, kann eine Basis für ein gemeinsames Verständnis und aufeinander abgestimmtes Handeln schaffen  – nicht als einmaliges Gespräch, sondern in einem fortlaufenden, bewusst gestalteten Prozess, in dem Team und Führungskraft sich aufeinander einstellen. Persönliche Prägung der Führungsrolle Was in der Zusammenarbeit als gültig oder gar selbstverständlich angesehen wird, ist auch durch die Persönlichkeit des Rollenträgers geprägt. Unser Führungs-Avatar Daumüller erwartet in besonderem Maße Klarheit und Korrektheit. Regeln haben für ihn nur Sinn, wenn sie 100 % angewendet und durchgesetzt werden. Den Konflikt zwischen dem BU-Leiter und dem QM-Leiter (siehe Abschn. 4.1) hätte Daumüller zu einem frühen Zeitpunkt zur Chefsache erklärt. Möglich wäre, dass er nicht nur für Rollenklarheit zwischen den beiden Leitern gesorgt hätte, sondern als strukturierende und kontrollierende Instanz gleich für jeden Eventualfall eine Absprache getroffen hätte („Wenn sich jeder an die

4.3  Der Mensch in der Rolle

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Regeln hält gibt es auch keine Probleme mehr!“). Hierarchie und damit verbundene Privilegien, Rechte und Pflichten bilden für Daumüller das Fundament funktionierender ­Zusammenarbeit. Es gibt aber auch anders geprägte Führungskräfte, deren Führung primär durch die Kernwerte Vertrauen, Verständnis, ein menschliches Miteinander sowie eine konstruktive Fehlerkultur geprägt sind. Nährlich sieht sich nicht als autoritären Durchsetzer von Vorgaben sondern als Dialogpartner, der im Gespräch mit seinen Mitarbeitern Lösungen entwickelt. Ein solcher Chef hätte sich mit BU-Leiter und dem QM-Leitern an einen Tisch gesetzt um zu ergründen, warum es zwischen ihnen nicht harmoniert. Vielleicht hätte er versucht zu vermitteln, in der Annahme „Wenn die beiden sich besser verstünden, dann könnten Sie die Probleme sicher leicht lösen“. Chefs, die auf die menschliche Komponente fokussieren, laufen schnell Gefahr, der sachlichen, strukturellen, organisationalen Ebene zu wenig und der zwischenmenschlichen Ebene zu viel Bedeutung beizumessen. Sie übersehen den Umstand, dass Mitarbeiter immer das ausbaden, was in der Organisation nicht geklärt ist oder nicht funktioniert, und dass nicht jede Unstimmigkeit als sozialer Konflikt gewertet und behandelt werden darf! Wechsler definiert seine Führungsrolle situativ unterschiedlich und bewegt sich gegenüber seinen Mitarbeitern häufig in der Ambivalenz zwischen „macht es so, wie ich es möchte“ und „ich will nicht über euch bestimmen, macht wie ihr denkt“. Damit bleibt er unklar und wenig greifbar, die Gefahr sich in die Nesseln zu setzen ist für seine Mitarbeiter groß, sie wissen nicht woran sie sich orientieren sollen. Feste Regeln und Abläufe sind aus seiner Sicht graue Theorie und nicht praktikabel. Er gibt keine klaren Ziele vor und definiert keine Aufgaben und Zuständigkeiten: „Das können die Mitarbeiter doch selbst regeln!“ Die Welt des agilen Arbeitens mit ihren dynamischen Methoden wie der morgendlichen Kurzbesprechung „daily standup“ liegt auf der Linie von Wechsler. Er begreift sich als Impulsgeber, Initiator, Netzwerker und Visionär. In dem beschriebenen Fallbeispiel hätte es vermutlich eine Zeit lang gedauert, bis Wechsler das Problem an der Schnittstelle BU und QM erkannt und es für wichtig genug genommen hätte: „Ach, die sollen ein Bier zusammen trinken gehen und dann kriegen die sich schon wieder ein!“ Wechsler neigt zum Vereinfachen und Beschönigen, womit er den Ernst der Lage bisweilen verkennt und die Augen davor verschließt, wo er in der Verantwortung und in der Pflicht wäre zu klären und zu entscheiden. Der tatsächliche Geschäftsführer in unserem Beispiel agiert wie Distel: Er ist der Auffassung, dass der QM-Leiter und der BU-Leiter ihre Probleme selbst lösen müssen: „Schließlich sind die beiden erwachsen! Sie werden dafür bezahlt Probleme zu lösen und nicht dafür, Probleme zu schaffen!“ Mit dieser appellativen, versachlichenden und bagatellisierenden Betrachtung stolpert er über zwei Fallstricke gleichzeitig: Er blendet aus, dass er hier als Chef gefordert ist und signalisiert seinen Mitarbeitern, dass er für derartige Situationen und Konflikte nicht ansprechbar ist. Der persönliche Stil einer Führungskraft wird nicht nur in Sitzungen und Entscheidungssituationen erkennbar, sondern auch in vielen kleinen Begebenheiten des Alltags wie beispielsweise in einer offenen oder geschlossenen Bürotür oder dem Umgang mit

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4 Führungsrolle

einem Mitarbeiter, der durch Krankheit längere Zeit abwesend war: Sieht der Chef es als Holschuld des Mitarbeiters, sich die fehlenden Informationen zu beschaffen oder findet er, dass dieser aktiv ins Boot geholt werden muss? Fragt er nach dem Befinden oder geht er zur Tagesordnung über? Die Beobachtung lohnt um zu verstehen, aus welchem Holz eine Führungskraft geschnitzt ist. Eine Haltung für schwierige Situationen finden Sie werden in der Führungsrolle vielfach in Situationen kommen, in denen Sie Entscheidungen anderer vertreten und umsetzen müssen – auch dann, wenn Sie diese Entscheidung selbst anders gefällt hätten oder die zugrunde liegenden Einschätzungen nicht teilen. In unternehmerisch und menschlich schwierigen Situationen, beispielsweise wenn es um Personalabbau geht, werden Sie aller Wahrscheinlichkeit nach erst eine innere Haltung finden müssen, mit der Sie in Ihrer Rolle handlungsfähig sind. Eine innere Haltung in der Rolle zu finden ist keine Frucht, die man einfach so vom Baum pflücken kann. Sie ist das Ergebnis eines Prozesses, bei dem Sie erst verschiedene Einflussfaktoren, Interessen und Perspektiven sorgsam überdenken und dann „nach bestem Wissen und Gewissen“ zu einem Schluss kommen müssen. Je nach Persönlichkeit wird eine solche Situation Sie innerlich vor andere Herausforderungen stellen. Vielleicht werden Sie wie Nährlich in besonderer Weise von der menschlichen und persönlichen Tragik betroffen sein, die der Personalabbau bedeutet. Es wird ihm ein Bedürfnis sein, ein dialogbereites und menschliches Gegenüber für die ihm anvertrauten Mitarbeiter zu sein. Dazu gehört aber auch, den Frust, die Enttäuschung oder Wut der Mitarbeiter auszuhalten, und das ist nicht leicht für Nährlich! Eine Herausforderung wird für ihn darin liegen, gerade und klar zu agieren sowie Informationen und Entscheidungen nicht aus Harmoniebestreben abzumildern oder gar zu verwässern. Um eine Haltung zu finden, mit der Nährlich rollengemäß und authentisch führen kann, braucht er eine gute Vorbereitung: Es fällt ihm leicht, einen guten Kontakt zu seinem Gegenüber herzustellen, sich in den anderen einzufühlen und Verständnis für ihn aufzubringen. Konfrontative Gespräche oder unangenehme Nachrichten sind hingegen echte Auswärtsspiele für ihn (zu den Besonderheiten unter anderem von Trennungsgesprächen siehe Abschn. 7.5 „Trennungsgespräch“). Würde Nährlich ein solches Gespräch aus dem Bauch heraus führen, dann käme es nicht zur notwendigen Klarheit. Er würde seinen Auftrag verfehlen, die Situation verwässern und im schlimmsten Fall sogar den Eindruck erzeugen, dass „nichts so heiß gegessen wird, wie es gekocht wurde“. Die nötige Klarheit (auf die der Mitarbeiter ein Recht hat!) muss Nährlich sich im Vorwege gezielt erarbeiten, damit sie ihm innerlich und auch sprachlich zur Verfügung steht, wenn es drauf ankommt. Wofür sind Sie ansprechbar? Sie werden in vielen Situationen des Alltags implizit mit der Frage konfrontiert sein, wofür Sie über Ihre unternehmensbezogenen Rollenpflichten hinaus zuständig sein wollen und wofür nicht. Wenn ein Mitarbeiter Ihnen sein Herz mit seinen Eheproblemen

4.4  Dilemmata in der Führungsrolle

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ausschüttet, sind Sie dafür ansprechbar? Wenn ein Mitglied Ihres Teams von seinen Spannungen mit einem Kollegen berichtet und Sie bittet mit der Person zu sprechen, wie antworten Sie? Wie früh und in welchem Maße schalten Sie sich bei Fehlentwicklungen ein? Die für Sie richtige Antwort will jeweils individuell entwickelt werden, sie muss zu Ihnen und zur Situation passen! Nur dann können Sie mit Überzeugungskraft, Klarheit und der nötigen Souveränität in schwierigen Situationen Ihre Position vertreten. Dies gilt besonders für den unvermeidbaren Fall, dass Sie Erwartungen enttäuschen müssen: „Ich kann verstehen und nachvollziehen, dass Sie diesen Wunsch an mich haben; und ich kann ihm aus den folgenden Gründen nicht entsprechen …“ Ein solches Statement setzt eine innere Klarheit voraus, die manchmal erst entwickelt werden muss. Gerade in den Anfangsjahren Ihrer Führungstätigkeit werden Sie viele schwierige Situationen zum ersten Mal erleben und dennoch auf die darin enthaltenen Herausforderungen reagieren müssen. Manche Situationen werden Ihnen vielleicht schlaflose Nächte bereiten, mit Ihren Reaktionen werden Sie im Nachhinein manchmal zufrieden und manchmal weniger zufrieden sein, manches werden Sie vielleicht sogar bereuen. Die Währung dieses Lehrgeldes ist die Führungserfahrung, sie ist durch nichts zu ersetzen oder zu umgehen.

4.4

Dilemmata in der Führungsrolle

Führen bedeutet, sich in Zwickmühlen oder sogenannten Dilemmata zu bewegen (mit den Worten eines Kollegen: „Führen bedeutet Schippern durch Unmöglichkeiten!“). Ein Dilemma ist dadurch gekennzeichnet, dass angesichts einer Situation zwei alternative Handlungsmöglichkeiten bestehen, die sich wechselseitig beeinflussen: Die Verwirklichung der einen Alternative geht zulasten der anderen Alternative und umgekehrt. In einer Zwickmühle gibt es im Gegensatz zu einem Problem keine klare Lösung, es gibt nur ein subjektives Abwägen der Alternativen mit jeweils unterschiedlichen Folgekosten. Es gilt im Umgang mit einem Dilemma, eine innere Haltung zu entwickeln. Beispielsweise zu der Frage, wieweit die Einzelziele eines gewinnträchtigen Bereiches im Unternehmen verfolgt werden können, ohne dass das Gesamtwohl des Unternehmens Schaden nimmt (dieses Dilemma finden wir wieder im Falle des Konfliktes zwischen dem BU-Leiter, der Gewinn realisieren und dem QM-Leiter, der die Zertifizierungen sicherstellen soll)? Wie passen leistungsorientierte Bezahlung und Prämien für einzelne Mitarbeiter mit dem Teamgedanken zusammen? Wie kann man seine Mitarbeiter gleich behandeln und trotzdem auf den Einzelnen und seine Situation individuell eingehen? Die jeweiligen Alternativen sind nicht zum gleichen Zeitpunkt zu 100 % zu verwirklichen, sie schließen sich gegenseitig aus. In solchen Situationen gibt es keine eindeutige Antwort und kein in dem Sinne „richtiges“ Rollenverhalten. Dilemmata sind nur darüber zu bestreiten, dass die Führungskraft die grundsätzliche Uneindeutigkeit und Gleichwertigkeit der Alternativen anerkennt und eine Haltung dazu entwickelt, wie und aus welchen Gründen sie sich situativ zwischen den sich ausschließenden Alternativen positioniert. Nach Neuberger (2002) gehört es zum Wesen

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4 Führungsrolle

des Führungsdilemmas, dass keine der beiden Alternativen gänzlich vernachlässigt werden darf, denn „die völlige Vernachlässigung eines Aspekts würde mit Sicherheit das Scheitern als Vorgesetzter bedeuten“ (S. 341). Beispielsweise würde eine starre Gleichbehandlung aller Mitarbeiter ohne Berücksichtigung des Einzelfalls zu einer pauschalen Gleichmacherei führen. Der eine Mitarbeiter braucht von seinem Chef mehr Unterstützung, der andere benötigt hiervon weniger. Ein übertriebenes Eingehen auf den Unterstützungsbedarf Einzelner würde dazu führen, dass der Chef auf Dauer zu wenig Zeit für die anderen Mitarbeiter hat und diese darüber verärgert wären („Wer am wenigsten kann, der bekommt die meiste Aufmerksamkeit“). Sich in Zwickmühlen zurecht zu finden braucht Zeit zur Besinnung und Orientierung. Sich diese Zeit im laufenden Geschäft zu nehmen ist nicht immer leicht, zahlt sich aber aus! Die Behebung von Folgeschäden ist meist wesentlich zeitintensiver (und kostenintensiver!) als ein gründliches Abwägen im Vorhinein. Darüber hinaus sollte eine Führungskraft es sich zur Kultur machen, ihr eigenes Handeln in wichtigen Fragen einer kritischen Überprüfung zu unterziehen: Wie habe ich entschieden und mit welchen Folgen? Welche Auswirkungen hätte es nach heutigem Kenntnisstand möglicherweise gehabt, wenn ich anders entschieden hätte? Würde ich erneut entscheiden können, wie würde diese Entscheidung jetzt aussehen? Die Herausforderung, eine Balance zu finden, gilt auch für das Dilemma „Bewahren versus Verändern“. Wer eine neue Stelle antritt, sollte mit Augenmaß abwägen, wie viel Veränderung er zu welchem Zeitpunkt in der Organisation einführt. Wer auf Dauer alles beim Alten lässt verpasst es, notwendige Entwicklungen anzustoßen. Wer hingegen zu viele Neuerungen und Verbesserungen auf einmal will und keinen Blick für Bewährtes hat, der läuft Gefahr, seine Rollenpartner vor den Kopf zu stoßen („War wohl alles schlecht, wie es hier bisher lief!“). Nicht zu früh und nicht zu viel auf einmal lautet die Devise. Dennoch ist die Zwickmühle unvermeidbar: Ein Kompromiss wird für die einen immer noch zu viel Neuerung bedeuten („Der neue Chef stellt ja alles auf den Kopf!“), für die anderen zu wenig Veränderung beinhalten („Der traut sich nicht die alten Zöpfe konsequent abzuschneiden!“). In Zwickmühlen ist die große Falle, alle Rollenpartner zufrieden stellen zu wollen. Wer dies absichtlich oder unbewusst versucht, bringt sich in eine unauflösbare Zwangslage, in der er letztlich von allen Seiten Kritik erntet. Das Werte- und Entwicklungsquadrat Das Wertequadrat (Schulz von Thun 1989, zurückgehend auf Helwig 1967 bzw. Hartmann 1926) gibt uns ein Modell an die Hand, mit dem sich Zwickmühlen gut beschreiben und reflektieren lassen. Es bildet die positive Ergänzung zweier an sich widersprüchlicher Qualitäten sowie ihre jeweiligen Übertreibungsgefahren ab und macht sowohl das grundsätzliche Dilemma sichtbar als auch die Gefahr einseitiger Betrachtungen. Die Grundidee: Ein Wert, eine Qualität, eine Tugend kann nur dann eine konstruktive Wirkung entfalten, wenn er in Balance zu einem zweiten, ergänzenden Wert gelebt und verwirklicht wird. Bleibt der Wert unergänzt und steht nur für sich, besteht die Gefahr seiner Übertreibung. Sparsamkeit ist eine Tugend. Wer diese Tugend jedoch übertreibt läuft Gefahr, geizig zu

4.4  Dilemmata in der Führungsrolle

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werden. Vor der Übertreibung bewahren kann die Paarung der Sparsamkeit mit Großzügigkeit an ausgewählten Stellen. Zuviel Großzügigkeit ist jedoch auch nicht gut – wer alles verprasst, der verschwendet sein Geld. Ist Großzügigkeit hingegen durch Sparsamkeit ergänzt und kann sich mit ihr abwechseln, bleibt das Gute beider Qualitäten erhalten (Abb. 4.1). Durchsetzungsfähigkeit ist eine Qualität, die man im Leben braucht um mit einer gewissen Hartnäckigkeit seine Interessen zu verfolgen. Aus Durchsetzungsfähigkeit wird jedoch eine rücksichtslose Dominanz, wenn sie nicht mit der Bereitschaft und Fähigkeit gepaart ist, die Interessen anderer Menschen im Blick zu behalten. Manche Menschen übertreiben wiederum genau diese Qualität, passen sich überall an und verlieren ihre Belange aus dem Blick. Andauernde Ausrichtung auf die Interessen anderer wird wiederum zu mangelnder Selbstbehauptung (Abb. 4.2). Das Wertequadrat lehrt uns auch, dass in jeder Übertreibung ein guter Kern steckt. Das ist eine folgenreiche Erkenntnis, denn sie verändert den Blick auf das Verhalten Ihrer Mitmenschen und auf Ihr eigenes Verhalten. Vielleicht haben Sie einen Mitarbeiter der sich in Sitzungen immer als erstes zu Wort meldet, der mit seinen Beiträgen und Ideen stets vorprescht und manchen Kollegen dadurch den Raum nimmt, sich einzubringen. Seine Schwäche ist, dass er anderen zu wenig Raum lässt. Dieses (übertriebene) Verhalten käme

Alternative A

Übertreibung A

Sparsamkeit

Großzügigkeit

Geiz

Verschwendung

Abb. 4.1  Wertequadrat. (Quelle: Schulz von Thun 1989, S. 44)

Durchsetzungsfähigkeit

Interessen anderer berücksichtigen

rücksichtslose Dominanz

mangelnde Selbstbehauptung

Abb. 4.2  Wertequadrat. (Quelle: eigene Abbildung)

Alternative B

Übertreibung B

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4 Führungsrolle

im Wertequadrat in den linken unteren Kasten. Der Logik des Modells folgend müsste in der Übertreibung aber ein erhaltenswerter Kern stecken! In der Tat, Ihr Mitarbeiter verfügt nämlich über die Fähigkeit, sich Raum zu nehmen und die Dinge zu gestalten! Nur, dass das Maß dieser Fähigkeit etwas zu stark ausgeprägt ist (Abb. 4.3). Damit die Qualität sich Raum zu nehmen in ihrem Wert und nicht als Übertreibung zutage tritt, müsste der Mitarbeiter sein Verhalten verändern. Schulz von Thun hat das Wertequadrat zum Entwicklungsquadrat ausgebaut, mit dem man die nötige Ergänzung zur eigenen Stärke als Entwicklungsrichtung erkennen kann (siehe auch Abschn. 12.3 „Feedback mit dem Werte- und Entwicklungsquadrat“). Es geht also nicht darum, einen übertriebenen Wert „auszumerzen“, vielmehr soll die Stärkung des ergänzenden Wertes dazu führen, dass beide Werte sich in ihrer positiven Kraft ergänzen können. Ihr Mitarbeiter müsste lernen, anderen mehr Raum zu lassen. Die Entwicklungsrichtung verläuft also von der Übertreibung unten über die Diagonale nach oben zum ergänzenden Wert (Abb. 4.4). Allerdings genau genommen nicht als Gerade, sondern in einzelnen Treppenstufen, die nacheinander gegangen werden. Stufe eins könnte im Falle des Mitarbeiters sein, dass er überhaupt bemerkt, wenn er vorprescht, denn Bewusstsein ist der erste und unumgängliche Schritt auf dem Weg der Veränderung. Auf der zweiten Stufe nimmt er sich vielleicht vor, dreimal auszuatmen bevor er etwas sagt, auf Stufe drei wartet er ein bis zwei Äußerungen oder Vorschläge von Kollegen ab etc. Auf diese Weise findet Stück für Stück eine Entwicklung in Richtung Zurückhaltung statt, wobei jeder der Stufen in diese Richtung sich für den Mitarbeiter anfühlen mag wie ein Riesenschritt. Persönliche Veränderung braucht Zeit, Geduld und Bestärkung.

der gute Kern, der in der Übertreibung steckt

sich Raum nehmen, Einfluss nehmen

sich zurückhalten

andere verdrängen

devote Selbstbeschränkung

Abb. 4.3  Wertequadrat. (Quelle: eigene Abbildung)

Abb. 4.4  Werte- und Entwicklungs-Quadrat. (Quelle: eigene Abbildung)

sich Raum nehmen, Einfluss nehmen

sich zurückhalten

andere verdrängen

devote Selbstbeschränkung

EntwicklungsRichtung über die Diagonale

4.4  Dilemmata in der Führungsrolle

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Zwickmühlen-Management: es ist nicht die Frage ob, sondern wo Sie sich in die Nesseln setzen! Kommen wir zurück zu den Zwickmühlen! Diese lassen sich mit dem Wertequadrat exakt fassen und beschreiben. Sie wollen Ihre Mitarbeiter gleich behandeln und niemanden ­vorziehen – andererseits verlangt Situation, die individuelle Lage des Mitarbeiters zu berücksichtigen: Wenn jemand aufgrund einer schwierigen Lebenssituation gerade nicht in gleicher Weise leistungsfähig ist wie seine Kollegen, kann der Anspruch auf Gleichbehandlung in eine pauschale Gleichmacherei abrutschen, die dann sogar unfair wird. Auf die erschwerten Bedingungen so einzugehen, dass Sie Arbeitspakete angemessen zur Leistungsfähigkeit verteilen, entspräche einem individuellen Eingehen auf den Mitarbeiter. Wenn Sie allerdings auf Dauer immer die gleiche Person schonen wird daraus eine unfaire Sonderbehandlung, die Ihr Team nicht gutheißen wird (Abb. 4.5). Hat der Mitarbeiter ohnehin keinen leichten Stand im Team, kann es sogar sein, dass Ihnen schon früher Bevorzugung vorgeworfen wird – die „Vorwurfsrichtung“ geht so wie auch die Entwicklungsrichtung über die Diagonale, aber diesmal nicht von unten nach oben (von der Übertreibung zum Wert) sondern von oben nach unten: Hier im Beispiel also vom Anspruch der Gleichbehandlung (links oben) in den Vorwurf der Sonderbehandlung (rechts unten). In einer solchen Situation hilft Ihnen eine klare Haltung, in der zum Ausdruck kommt: . Ich bin mir der Zwickmühle und der daraus folgenden Zumutung wohl bewusst. 1 2. Ich habe ein Auge darauf, dass keine anhaltende Schieflage entsteht. 3. Ich stehe zu meiner Entscheidung aus den folgenden Gründen… Auf die beschriebene Weise kann das Wertequadrat zu einer Navigationshilfe im Gewässer der Führungszwickmühlen werden. Zur Konstruktion eines „Zwickmühlen-­Quadrates“ schreiben Sie die beiden sich auf den ersten Blick ausschließenden Alternativen in die oberen Kästchen, zum Beispiel Bewahren und Verändern. Überlegen Sie dann, was die Übertreibung der jeweiligen Alternative wäre und welche Gefahr hier lauert (Gefahr des Bewahrens: innovationsfeindliches Beharren, Gefahr der Veränderung: entwurzelnde Modernisierung). Die Gefahren gilt es im Blick zu behalten und das eigene Führungsverhalten regelmäßig diesbezüglich zu reflektieren.

Alternative A

Übertreibung A

Mitarbeiter gleich behandeln

auf Mitarbeiter individuell eingehen

pauschale Gleichmacherei

unfaire Sonderbehandlung Einzelner

Abb. 4.5  Wertequadrat. (Quelle: eigene Abbildung)

Alternative B

Übertreibung B

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4 Führungsrolle

Stimmigkeit in der Führungsrolle Es gibt keine Patentrezepte im Umgang mit Zwickmühlen. Es gilt vielmehr, immer wieder aufs Neue eine Haltung zur jeweils aktuellen Herausforderung zu entwickeln. Diese ­Haltung sollte die situativen Gegebenheiten (den Kontext, die Beteiligten in ihren Rollen) berücksichtigen, sie sollte zur Person passen und sie sollte ihren Ausdruck nicht stillschweigend finden, sondern von der Führungskraft aktiv kommuniziert werden. Eine Führungskraft die mit dem Auftrag der „Erneuerung“ eines Bereiches eingestellt wurde und die gleichzeitig partizipativ führen will, muss von Situation zu Situation abwägen, in welchen Angelegenheiten sie ihren Mitarbeitern Mitsprache zugesteht und in welchen Fällen sie (notfalls auch gegen Widerstände) die Entscheidungshoheit für sich reklamiert. Und sie tut gut daran ihr jeweiliges Vorgehen kenntlich zu machen, damit die Mitarbeiter wissen woran sie sind, was von ihnen erwartet wird und welche Mitgestaltungsmöglichkeiten sie haben. Immer dann, wenn Sie es bei sich selbst mit widerstreitenden Gedanken, Gefühlen oder Handlungsimpulsen zu tun bekommen ist die Antwort auf die Frage „Was soll ich tun?“ alles andere als einfach. Wenn wir nach dem richtigen Verhalten in einer Situation fragen, dann darf eine ernst zu nehmende Antwort kein Pauschalrezept sein nach dem Motto „one size fits all“. Schulz von Thun et al. (2002) haben in diesem Zusammenhang den Begriff der stimmigen Führung (S. 27) geprägt, die folgende drei Komponenten beinhaltet: 1. Führungsverhalten sollte situations- und systemgerecht sein! Führung sollte in Übereinstimmung mit dem äußeren Kontext erfolgen. Die Führungsrolle ist ein wesentlicher Faktor des äußeren Kontextes. Sie ist als Sandwichposition angelegt: Sie sind Mitarbeiter eines Vorgesetzten und gleichzeitig Vorgesetzter von Mitarbeitern, Sie hängen quasi dazwischen. Es liegt in der Natur der Sache, dass Sie nicht jeder Entscheidung Ihres Vorgesetzten zu 100 % zustimmen und seine Einschätzungen teilen. Gleichzeitig gehört es zu Ihrer Rolle, diese Entscheidungen dem Grundsatz nach loyal mitzutragen und sie entsprechend umzusetzen. Es wäre unpassend, wenn Sie Ihre Mitarbeiter ins Vertrauen zögen und ihnen gegenüber unverblümt Kritik äußern: „Weiß der Himmel was mein Vorgesetzter sich dabei gedacht hat. Ich versteh´s selbst nicht, aber es nützt ja nichts, wir müssen wohl oder übel …“ So menschlich eine solche Reaktion sein mag, sie wäre im Sinne der Rolle und des äußeren Kontextes unangebracht. Nicht immer lässt sich der äußere Kontext auf den ersten Blick so klar erfassen, oft braucht es eine gezielte „Feldklärung“, bei der alle wichtigen Personen und Einflussfaktoren sichtbar werden. Dabei helfen folgende Fragen: • Welche Personen treffen in welcher Rolle aufeinander? • Wie ist die Vorgeschichte der Situation? • Was sind wichtige Einflussfaktoren, die auf die Situation wirken? • Was ist das Ziel der antwortsuchenden Person? 2. Stimmige Führung sollte wesensgemäß sein Der Blick auf die Anforderungen der Situation sollte nicht dazu führen, dass Sie Ihre Werte, Einschätzungen, Erfahrungen und Einstellungen morgens an der Garderobe ­abgeben! Im Gegenteil, wirksam führen kann nur, wer hinter dem steht, was er tut. Das

4.4  Dilemmata in der Führungsrolle

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ist allerdings eine Frucht, die häufig erst am Ende eines Klärungsprozesses geerntet werden kann: Wenn Sie Ihre unterschiedlichen Gedanken, Gefühle und Impulse ­wahrgenommen und abgewogen haben, können Sie eine Haltung einnehmen, zu der Sie nachhaltig stehen können. In diesem Prozess geht es um Ihre Werte, um Ihr Rollenselbstverständnis aber auch um Ihre Eigen-Arten als Mensch: Worauf kommt es Ihnen in der Zusammenarbeit besonders an? Worauf reagieren Sie allergisch? Sich über sich selbst klar zu werden ist ein Prozess, bei dem Sie Ihren Gedanken und Gefühlen schrittweise auf die Spur kommen. Das Modell vom „Inneren Team“ (Schulz von Thun 1998) bietet die passende Hilfestellung, um sich der eigenen inneren Wahrheit gerade in verzwickten Situationen anzunähern. Es ist ein praxiserprobtes Instrument für Selbstführung. Ursprünglich aus der Beratung stammend, lässt sich das Innere Team für die gezielte Reflexion und Selbstcoaching in herausfordernden Situationen nutzen (das Modell und seine Anwendung werden in Abschn. 4.5 „Selbstführung mit dem Inneren Team“ erläutert). Der Blick nach außen und der Blick nach innen, beides ist wichtig: Das eine ohne das andere ist murks! Wer den Blick auf den äußeren Kontext überwertig betont, wer sich nur anpasst und blindgehorsam macht was man ihm sagt, der läuft Gefahr an sich vorbei zu handeln, sich zu übergehen, sich zu verraten und sein Fähnlein profillos in den Wind zu halten. Er wird auf kurz oder lang bei seinen Mitarbeitern Vertrauen und Glaubwürdigkeit einbüßen. Kraftvoll, wirksam und überzeugend kann nur derjenige agieren, der nicht gegen sich handelt, sondern im Einklang mit sich, seinen Werten, Erfahrungen und Überzeugungen agiert. Man kann aber ja bekanntlich von zwei Seiten vom Pferd fallen! Wer den Blick auf sich selbst überwertig betont läuft Gefahr, die Situation zu verfehlen, seine persönlichen Werte, Befindlichkeiten und Sichtweisen zum Maß aller Dinge zu machen und seiner Verantwortung als Führungskraft in einem komplexen Anforderungs- und Wirkungsgefüge nicht gerecht zu werden (Abb. 4.6). 3. Stimmige Führung sollte metakommunikativ sein! Führung ist keine Einbahnstraße. Wie wirken Sie in der Führung, was löst Ihre Art zu führen aus? Wie kommt das bei Ihren Mitarbeitern an? Was erleben diese als hilfreich und was als eine Zumutung? Immer wiederkehrende Reflexionen über das Wie der Zusammenarbeit sowie Erläuterungen über das Warum und Wozu helfen Ihnen und Ihrem Team, sich aufeinander einzustellen. Abb. 4.6  Wertequadrat der stimmigen Führung. (Quelle: eigene Abbildung)

situations- und systemgerechte Führung

authentische und wesensgemäße Führung

profilloses, überangepasstes Verbiegen

aus der Rolle fallende Selbstbezogenheit

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4 Führungsrolle Beispiel

Im Bereich „Werbung und Marke“ eines Bekleidungsunternehmens gibt es unterhalb der Bereichsleitung bislang nur eine Führungsebene, bestehend aus drei Teamleitern die direkt an den Bereichsleiter berichten. Um sich im Wettbewerb auf dem Markt zu behaupten, sich gegenüber den internationalen Vertriebspartnern gut aufzustellen und die Kräfte innerhalb des Bereiches kampagnenbezogen besser zu bündeln, wird eine Abteilungsleitungsposition installiert und durch einen der bisherigen Teamleiter besetzt. Der neue Abteilungsleiter findet gut in seine Rolle hinein, bei einem Teamleiter stößt er jedoch auf starke Ablehnung, die sich auch nach mehreren Monaten nicht ­ändert. Der Teamleiter weigert sich, wichtige Informationen herauszugeben und berichtet nach wie vor weiter an den Bereichsleiter, der dieses Verhalten toleriert – es entsteht ein problematischer kommunikativer Bypass (siehe Abschn. 11.4 „Halte die Ordnung des Systems ein“). Der Abteilungsleiter versucht, den Teamleiter über Wertschätzung („Ich brauche Deine Kompetenz und Expertise!“) und Einsicht zu überzeugen („Es ergibt einfach mehr Sinn, wenn wir die Aktivitäten personell bündeln“). Er wählt den Weg der partnerschaftlichen Führung, erreicht damit aber über mehrere Monate keine Verhaltensänderung. Spätestens jetzt muss er seinen bislang rein partnerschaftlichen Umgang um Durchsetzungsstärke ergänzen und dem Teamleiter gegenüber vertreten, was er von ihm erwartet. Auch muss er bereit sein, bei Nichteinhaltung auf Konfrontationskurs zu gehen, wenn nötig bis zu einer Abmahnung. Gleichzeitig müsste der Abteilungsleiter mit seinem Bereichsleiter die Kommunikations- und Informationswege klären, damit der „Bypass“ vom Bereichsleiter zum Teamleiter es dem Abteilungsleiter nicht unmöglich macht, seine Rolle glaubwürdig und souverän auszuüben. Wie lange der Abteilungsleiter den Pfad der Kooperation verfolgt und wann er konfrontativer und begrenzender auftritt hängt auch mit seiner Persönlichkeit zusammen. Für den einen ist eine frühere Konfrontation stimmig, während der andere sich länger um Kooperation bemüht. Entscheidend ist die Frage: Wie kann er seinem Führungsauftrag gerecht werden und gleichzeitig persönlich zu seinem Verhalten stehen? Eine Antwort auf diese Fragen findet sich nur, wenn wir neben der situativ-­kontextuellen auch die persönliche Dimension betrachten. Anmerkung zu diesem Fallbeispiel: Eine neue Führungsebene einzuziehen geht schnell. Bis die Menschen die Veränderung angenommen und in ihr tägliches Tun integriert haben ist es ein langer Prozess. Jede organisatorische Veränderung, so sinnvoll sie auch sein mag, fordert die Menschen dazu heraus, umzudenken! Was aus unternehmerischer Sicht sinnvoll ist, ist aus der Sicht des Einzelnen nicht automatisch nachvollziehbar, sinnhaft oder nützlich. Dies ist die eigentliche, unsichtbare Hürde, die es bei Veränderungen zu nehmen gilt. Wägen Sie im Vorwege gut ab, wozu eine Veränderung nützen soll und welche flankierenden Maßnahmen nötig sind, damit die erwünschten Effekte eintreten können. Entwickeln Sie eine klare Haltung dazu, die Sie klar vertreten. Nehmen Sie die Betroffenen mit auf den Weg und stellen Sie sich darauf ein, dass dieser Weg bisweilen steinig wird.

4.5  Selbstführung mit dem „Inneren Team“

4.5

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Selbstführung mit dem „Inneren Team“

Wer führen will, sollte nicht nur auf seine Mitarbeiter schauen, sondern auch auf sich selbst. Wirksame Führung hängt auch davon ab, wie glaubwürdig und überzeugend Ihre Mitarbeiter Sie erleben. Wer sich selbst nicht führt, wird mit der Führung von Mitarbeitern schneller an Grenzen stoßen und an Glaubwürdigkeit einbüßen. Ein weiterer Grund für Selbstführung als „erste Führungsaufgabe“ liegt darin, dass Ihr Verhalten als Führungskraft maßgeblich durch Ihre Persönlichkeit beeinflusst wird. Wie Sie führen hat mit Ihren Werten, Erfahrungen, Bedürfnissen, Motiven und auch mit Ihren Ängsten zu tun. Selbst bei vergleichbarem Handwerkszeug ist die Hand entscheidend, die das Werkzeug führt: Wenn drei Führungskräfte die Aufgabe bekommen, ein Kritikgespräch anhand eines ­Leitfadens zu führen, werden die Gesprächsführungsstile der drei sehr unterschiedlich sein, ebenso die Gesprächsverläufe und letztlich die Auswirkungen der Gespräche. Die Bereitschaft zur Selbstreflexion, zur kritischen Hinterfragung Ihres Verhaltens und zur persönlichen Weiterentwicklung sind wesentliche Bestandteile zur Qualitätssicherung Ihrer Führung. Warum Selbstreflexion? Beispiel Kritikfähigkeit Nimmt eine Führungskraft Äußerungen schnell persönlich, hat das Einfluss auf ihren Umgang mit Kritik. Sie kann sie kaum offen anhören und prüfen, sondern reagiert reflexhaft, übersteigert emotional, rechtfertigt sich oder versachlicht die Kritik. Mitarbeiter vermeiden, eine solche Führungskraft mit Unzufriedenheit oder Konflikten zu konfrontieren, weil sie extreme Reaktionen fürchten oder damit rechnen müssen, ihren Chef dadurch zu destabilisieren. Ein seekranker Kapitän kann das Schiff nicht gut steuern. Allerdings hat das problematische Folgen: Wo Vertrauen fehlt und Wichtiges nicht geäußert wird, werden Fehler nicht behoben, Unklarheiten nicht ausgeräumt und notwendige Entscheidungen nicht getroffen. Vermeidungsverhalten belastet die Zusammenarbeit und bewirkt eine Entfremdung zwischen Team und Führungskraft mit direkten Folgekosten für das Unternehmen und die Menschen. Das Verhalten einer Führungskraft ermöglicht oder verhindert die Auseinandersetzung über wichtige Themen. Mitarbeiter können meist klar sagen, mit welchen Themen sie zu ihrem Vorgesetzten gehen können und mit welchen Themen man sich besser zurückhält. In Kommunikationsseminaren taucht häufig die Frage auf, ob ein Mitarbeiter seinem Chef ein Feedback geben darf. Dies kann als Hinweis darauf gewertet werden, dass von Seiten mancher Führungskräfte eine gering ausgeprägte „Willkommenskultur“ für Feedback herrscht. Was macht es der Führungskraft schwer, die Rückmeldungen ihrer Mitarbeiter anzuhören und aufzunehmen? Die Gründe hierfür sind unterschiedlich. Nicht selten liegen sie in dem Menschen verborgen, der in der Rolle steckt. Er steht einem möglichen Feedback ambivalent gegenüber: Einerseits ist er interessiert zu hören, wie es seinem Mitarbeiter unter seiner Führung ergeht. Er weiß vielleicht, dass diese Rückmeldungen essenziell sind für eine gute Zusammenarbeit die nicht nur auf Befehl und Gehorsam aufbaut.

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4 Führungsrolle

­ ndererseits fürchtet er die Geister, wenn er sie ruft, nicht wieder los zu werden. Wer A weiß, was er da zu hören bekommt? Schließlich möchte er sich auch nicht zu sehr angreifbar machen. Was tun? Das Modell vom „Inneren Team“ Der Hamburger Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun hat die einprägsame Regel formuliert: „Willst Du eine gute Führungskraft sein, dann schau´ auch in Dich selbst hinein!“ Wer schon einmal eine schwierige Entscheidung zu treffen hatte, weiß, wie mühsam oder gar quälend das Für und Wider, das Einerseits und Andererseits sein kann. Je gewichtiger die Auswirkungen, desto schwieriger die Entscheidung. Man ist den eigenen Gedanken und Gefühlen ausgeliefert, fühlt sich elend, das Ganze ist höchst kräftezehrend und man dreht sich gedanklich nur noch im Kreis. Die unterschiedlichen, manchmal widerstreitende Gedanken und Gefühle erscheinen wie ein Stimmenwirrwarr, vergleichbar mit einer chaotischen Teamsitzung, in der alle durcheinander reden und keiner dem anderen zuhört. Diesem Phänomen folgend stellen wir uns vor, dass jede Führungskraft nicht nur ein äußeres Team, sondern auch ein „inneres Team“ zu führen hat. Schulz von Thun hat mit dem „Inneren Team“ eine Metapher entwickelt, mit der es möglich ist, in herausfordernden Situationen das eigene Stimmengewirr zu ordnen um besser zu verstehen, was die einzelnen Stimmen uns sagen wollen. Wer sich selbst zuhört, kann in einer Entscheidungssituation zu einer Lösung gelangen, die tragfähiger und nachhaltiger ist, als einzelnen Gedanken, Impulsen oder Gefühlen zu folgen, selbst wenn man sie gegeneinander abwägt (sein Buch „Miteinander reden 3: Das „Innere Team“ und situationsgerechte Kommunikation“ beleuchtet anhand vieler Praxisbeispiele anschaulich und eindrücklich das Thema der inneren Dynamik und wie man konstruktiv mit ihr umgehen kann). Dafür werden die unterschiedlichen Impulse, Gedanken und Gefühle, die sich zu einem Thema, einer Situation oder Fragestellung in Ihnen auftauchen, als kleine Figuren auf Papier gezeichnet. Jedes innere Teammitglied verkörpert einen anderen Aspekt Ihrer inneren Wahrheit. Jede Figur bekommt einen Namen und eine Botschaft. Während der Name den Charakter des Teammitglieds wiedergeben soll, beispielsweise der „Loyale“, drückt die Botschaft seine Sichtweise auf das Thema aus: „Du darfst Deine Mitarbeiter nicht im Stich lassen!“ (Abb.  4.7). Wenn in einer schwierigen Situation jedes Teammitglied mit seiner Sichtweise Gehör findet, lässt das Stimmengewirr nach, denn wer gehört wird, der muss nicht mehr darum kämpfen. Durch die schrittweise Erkundung aller relevanten inneren Teammitglieder formt sich aus dem seelischen Wirr-Warr nach und nach ein klares Bild. Es entsteht die Möglichkeit, mit der Vielfalt etwas Konstruktives anzufangen, die nötige Ruhe kann einkehren, um mit klarem Kopf eine Entscheidung zu fällen oder eine Lösung zu finden. Beispiel

Der Mitarbeiter Herr M. hat seit einigen Wochen deutlich in der Leistung nachgelassen. Herr M. ist ein antriebsstarker, verantwortungsvoller Mann, ein Fachexperte auf seinem Gebiet, der dem Unternehmen seit mehr als zwei Jahrzehnten gute Dienste leistet. Seit einiger Zeit fallen seiner Vorgesetzten Verhaltensweisen auf, die sie irritierend bis

4.5  Selbstführung mit dem „Inneren Team“

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Du darfst Deine Mitarbeiter nicht im Stich lassen. Botschaft

Der Loyale

Name

Abb. 4.7  Innere Teammitglieder. (Quelle: eigene Abbildung)

störend findet. So ruft Herr M. sie ungewöhnlich häufig an, um Entscheidungen mit ihr zu besprechen, die er bislang alleine getroffen hat. In Besprechungen äußert er aus­ ufernd Bedenken zu Vorschlägen und Ideen der Kollegen. Er hält Termine nicht ein und in den Vorgängen, die er bearbeitet kommt es häufig zu vermeidbaren Fehlern. Bislang hat seine Vorgesetzte noch kein Gespräch mit Herrn M. geführt, denn sie wollte erst einmal abwarten. Jeder hat einmal eine schlechte Phase, oder? Und man will man ja schließlich kein Unmensch sein! Außerdem hat sie beim Mittagessen in einem Nebensatz von Herrn M. erfahren, dass es in seiner Ehe kriselt und die Frage im Raume steht, ob er vorübergehend zuhause ausziehen wird. Was geht angesichts der Situation in der Vorgesetzten vor? Es melden sich zwei innere Teammitglieder zu Wort: Eine „Geduldige“, die keine Notwendigkeit sieht, auf das veränderte Verhalten des Mitarbeiters sofort zu reagieren. Ihre Botschaft wäre: „Abwarten, Herr M. fängt sich schon wieder.“ Das zweite innere Teammitglied, nennen wir es die „Verständnisvolle“, vertritt die Haltung, gute Führung sei nicht nur professionell, sondern auch menschlich integer. Wenn Herr M. es derzeit schwer hat, dann soll man ihm nicht noch mit Kritik belasten. Dieses innere Teammitglied findet: „Herr M. verdient Rücksichtnahme und Verständnis.“ Solange die Vorgesetzte nur diese beiden inneren Teammitglieder in sich hat, bemerkt sie sie in diesem Fall vielleicht nicht einmal, weil beide sich in der Strategie des Abwartens einig sind. Wir nehmen innerer Teammitglieder in aller Regel erst wahr, wenn sie gegensätzliche Positionen vertreten und daraus eine innere Spannung entsteht. Gehen wir davon aus, dass das Verhalten von Herrn M. länger andauert und andere Mitarbeiter irritiert über die Sonderbehandlung von Herrn M. sind. Zwei weitere innere Teammitglieder kommen ins Spiel (Abb. 4.8):

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4 Führungsrolle

Nur die Ruhe Herr M. fängt sich schon wieder!

Er hat es wirklich nicht leicht gerade und verdient Rücksichtnahme!

Geduldige

Verständnisvolle Unfair, wenn das Team das ausbügeln muss.

Er hält den ganzen Laden auf!

Teambeauftragte Effizienzwächterin

Abb. 4.8  Inneres Team angesichts des Leistungsabfalls eines Mitarbeiters. (Quelle: eigene Abbildung)

• Eine „Teambeauftragte“, die mahnt, die anderen Mitarbeiter nicht aus dem Auge zu verlieren: „Es ist nicht fair, wenn sie auf Dauer das glattbügeln müssen, was Herr M. verzapft.“ Ein wichtiger Punkt! Schließlich sind die Kollegen durch die Krisen von Herrn M. in dreifacher Weise mitbetroffen. Die zur Verfügung stehende Zeit und Aufmerksamkeit der Vorgesetzten für das ganze Team ist knapper als sonst, das Verhalten von Herrn M. belastet die Atmosphäre und die Kollegen müssen Mehrarbeit leisten, damit auch seine Aufgaben fristgerecht erledigt werden. • Eine „genervte Effizienzwächterin“, die die ungenügenden Ergebnisse auf der einen Seite und den Führungsaufwand auf der anderen Seite sieht. Ihre Botschaft „Herr M. hält den ganzen Laden auf!“ ist weniger mild und verständnisvoll als die der ersten beiden inneren Teammitglieder. Aber sie ist nicht minder wichtig! Wenn Sie bei diesem Satz ein leichtes Unwohlsein befällt, geht es Ihnen vielleicht so wie unserem harmonieorientierten Führungs-Avatar Nährlich. Als soziale, verständnisvolle und fürsorgliche Führungskraft findet er die Äußerung des „Effizienzwächters“ als hart und kühl. Es ist durchaus wahrscheinlich, dass auch Nährlich einen „Effizienzwächter“ in sich hat. Aber er mag ihn sich nicht so recht eingestehen, weil das nicht zu seinem Bild einer verständnisvollen Führungskraft passt! In der Auseinandersetzung damit würde eine

4.5  Selbstführung mit dem „Inneren Team“

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Entwicklungschance für Nährlich liegen: Wenn er (an)erkennen kann, dass nicht nur ein „Verständnisvoller“ und ein „Geduldiger“, sondern auch ein „Effizienzwächter“ zu ihm gehört, dessen Sichtweise legitim und wichtig ist, dann wäre Nährlich wesentlich handlungsfähiger. Herr M. ist in einer bedauernswerten Situation und verdient Unterstützung. Er ist gleichzeitig aber auch Mitglied eines Teams, welches Verantwortung für die Erfüllung von Aufgaben im Unternehmen trägt. Was Herr M. nicht selbst erledigt, bleibt liegen oder muss von anderen erledigt werden. Dieser Zustand ist nicht auf Dauer tragbar und es ist die Aufgabe der Vorgesetzten, darauf zu reagieren. Wer aber nur die Harmonie-­Klaviatur spielen kann, ist in Gefahr dieser Aufgabe auszuweichen. Bleiben wir bei der Annahme, die Vorgesetzte dieses Teams wäre vom Typ Nährlich. Ihre Aufgabe ist dann ein Gespräch mit Herrn M. zu führen. Ob es ihr gelingt, eine klare Botschaft zu senden, wird davon abhängen, wie klar sie innerlich ist. Innere Klarheit ist eine Voraussetzung für äußere Klarheit! Sonst kommt das Wichtige nicht zur Sprache. Diese Gefahr besteht, wenn die „Geduldige“ und die „Verständnisvolle“ die Führung übernehmen. Sie hatten bisher ohnehin das Sagen, haben dafür gesorgt, dass die Nährlich-­ Vorgesetzte die Situation nicht angesprochen hat. Ohne Reflexion und Vorbereitung würde sie in die Falle tappen, ihre Führungsrolle im Gespräch der „Geduldigen“ und der „Verständnisvollen“ zu überlassen. Sie wäre in einer Veränderung der Situation keinen Schritt weiter, ihr innerer Druck würde sich weiter zuspitzen und sie würde sich vermutlich über sich selbst ärgern. Nicht selten ist in solchen Fällen die Konsequenz, dass es zu einer ­Überdruckreaktion kommt: Die verständnisvollste Chefin reagiert dann plötzlich vorwurfsvoll oder scharf – zur Überraschung des Mitarbeiters, der das sich anbahnende Gewitter nicht hat kommen sehen, denn die Chefin war immer so verständnisvoll. Nährlich sollte sich also nicht von einzelnen Teammitgliedern das Zepter aus der Hand nehmen lassen, sondern nach gründlicher Abwägung der Meinungen aller Teammitglieder selbst entscheiden. Hierbei hilft die „innere Ratsversammlung“ (Schulz von Thun 1998) als Instrument innerer Führung! Innere Ratsversammlung Wir gehen davon aus, dass alle inneren Teammitglieder auf ihre Weise eine wertvolle, ernst zu nehmende und wichtige Meinung vertreten und etwas Wichtiges zu sagen haben. Nach dem Motto „jetzt kommen die anderen beiden Teammitglieder dran“ könnte Nährlich nun mal die „genervte Effizienzwächterin“ und die „Teambeauftragte“ zu Wort kommen lassen. Aber Vorsicht! Die alleinige, ungefilterte Wahrheit der „genervten Effizienzwächterin“ mag authentisch sein, aber sie frei zu äußern wäre fatal: „Herr M., es reicht! Jetzt ist wirklich mal Schluss, wissen Sie eigentlich, was Sie hier für ein Chaos verursachen? So geht das nicht mehr, Sie müssen zusehen, dass Sie sich wieder auf die Reihe bringen!“ Eine ungezügelte „genervte Effizienzwächterin“ schlägt solche Töne an, wenn sie zu lange auf der Reservebank sitzen musste und nicht zu Wort kam. Gibt es eine dritte Alternative, nachdem die ersten beiden Varianten nichts Gutes im Sinne einer echten konstruktiven Wendung der Situation verheißen? Ja, sie lautet: Nährlich sollte

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4 Führungsrolle

alle vier inneren Teammitglieder an einen Tisch holen und sich von ihnen beraten lassen, wie eine stimmige Reaktion gegenüber Herrn M. aussehen könnte: Bei der inneren Ratsversammlung hat jedes Teammitglied die Aufgabe, einen Teil der Lösung beizutragen, in dem es im Hinblick auf die Situation und auf die anderen Teammitglieder Vorschläge macht  – hier zu der Frage, wie Nährlich Herrn M. ansprechen sollte. Dabei sollen die Perspektiven der „Effizienzwächterin“ und der „Teambeauftragten“ ebenso Gehör finden wie die der „Verständnisvollen“ und der „Geduldigen“. Nährlich kann sich die Beiträge nacheinander anhören und den guten Kern aus jedem Beitrag nutzen, um daraus eine Ansprache vorzubereiten (zur Durchführung einer inneren Ratsversammlung siehe auch Schulz von Thun 1998, S. 99–121). Im Ergebnis könnte die Ansprache in etwa so klingen: „Herr M. mir fällt seit einiger Zeit auf, dass sich Ihr Verhalten und Ihre Leistungen verändert haben (hier kommt die „Effizienzwächterin“ zu Wort). Sie haben mir gegenüber erwähnt, dass Sie zuhause im Moment eine schwierige Situation haben, was mir leidtut. Jeder kann mal in eine schwierige Lage kommen. Das gilt auch für mich selbst und für die Kollegen im Team (die „Verständnisvolle“ zeigt sich hier, aber Achtung: So eine Äußerung verkommt zur rhetorischen Floskel, wenn sie nicht aufrichtig gemeint ist). Ich möchte Ihnen gerne meine Unterstützung anbieten, soweit meine Rolle als Ihre Führungskraft dies zulässt und mit Ihnen gemeinsam überlegen, was zu tun ist. In der letzten Zeit ist viel Arbeit liegen geblieben, die Kollegen haben einiges aufgefangen. Auf Dauer ist das aber nicht leistbar. Ich habe dem Team gegenüber ebenfalls eine Verantwortung (die „Teambeauftragte“ meldet sich). Zu diesen Themen würde ich mit Ihnen gerne in Ruhe ein Gespräch führen. Das muss gar nicht jetzt gleich sein, gerne können wir dafür einen Termin vereinbaren, noch heute oder in den kommenden Tagen … (Impuls der „Geduldigen“).“ Die „Geduldige“ ist an dieser Stelle Gold wert! So ist Herr M. über die Situation grob orientiert und hat die Möglichkeit, das Gehörte erst einmal sacken zu lassen. Die Vorgesetzte ist ebenfalls entlastet, weil sie mit diesem auch für sie nicht leichten Auftakt bereits das Wesentliche platziert hat. Beide können sich nun für das anstehende Gespräch innerlich sammeln und vorbereitet in den Termin gehen  – die beste Voraussetzung für ein konstruktives, zielführendes Gespräch. Ein solcher Auftakt setzt ein Signal für ein dialogisches Miteinander. In einem offenen Gespräch kann überlegt werden, was konkret zu tun ist, um für alle Beteiligten eine gewisse Entlastung zu erreichen: erste Ansatzpunkte könnten ein unterstützendes Coaching für Herrn M., eine vorübergehende Stundenreduktion oder eine Neu-Organisation der Aufgaben im Team sein, so dass weniger zeitkritische Aufgaben bei Herrn M. landen. Bei solchen Überlegungen ist im Einzelfall zu berücksichtigen, ob ein Unternehmen diese Unterstützungsleistungen verkraften kann und in welchem Maße sie auch betriebswirtschaftlich und organisational darstellbar sind: Welche Hilfe und welches ­Entgegenkommen kann das Unternehmen seinen Mitarbeitern realistisch anbieten? Die Auswirkungen müssen in die Abwägung mit einfließen. Der sachlich geprägte Führungs-Avatar Distel hätte in der Situation eine andere He­ rausforderung zu bewältigen: nämlich die menschliche Krise nicht zu unterschätzen, in der Herr M. steckt. Distel neigt dazu, Themen stark auf der sachlichen Ebene anzugehen.

4.5  Selbstführung mit dem „Inneren Team“

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­ itarbeiterführung bedeutet aber auch Menschenverantwortung und Fürsorge: In welcher M Lage ist der Mitarbeiter gerade? Was braucht er an Unterstützung? Wie ist die Stimmung im Gesamtteam? Welchen Stand hat Herr M. dort? Wie belastbar sind die Kollegen gerade, was können sie abfangen? Um solche Fragen zu berücksichtigen und entsprechende Si­ gnale der Mitarbeiter wahrzunehmen, braucht es ein Sensorium. Distel übersieht oder überhört Signale wie die veränderte Stimmung bei Herrn M. oder eine Anspannung in Teamsitzungen leicht. Sie rutschen ihm durch, weil sein Fokus auf Zeitplänen und Aufgabenlisten liegt. Seine Herausforderung im Gespräch mit Herrn M. besteht darin, wahrund ernst zu nehmen, dass Herr M. belastet ist. Das bedeutet konkret Herrn M. den Raum zu geben seine Sicht der Dinge zu schildern und ihm dabei aufmerksam zuzuhören, ohne sofort Maßnahmen abzuleiten. Maßnahmen sind wichtig und notwendig, jedoch zu einem passenden Zeitpunkt (der vielleicht eine halbe Stunde später oder am nächsten Tag sein kann). Statt erst einmal zuzuhören reagiert Distel schnell und ist mit Lösungen befasst, bevor er das Problem ausreichend verstanden hat. Die Gefahr besteht, dass Herr M. sich nicht gehört und ernst genommen fühlt oder in eine Verteidigungshaltung geht. In solchen Fällen kann eine pseudosachliche Diskussion über die Erfüllung von Aufgaben entstehen („Dafür war ich gar nicht zuständig, das liegt bei Frau Graf!“), während die eigentlichen Themen wie die aktuelle Überforderung unbesprochen bleiben. Krisen wie die von Herrn M. sind immer auch Bewährungsproben für die Führungskraft, denn sie steht unter besonderer Beobachtung ihrer Mitarbeiter: Wie reagiert sie? Hat sie die Interessen aller Mitarbeiter im Blick oder bevorzugt bzw. übersieht sie einzelne? Verhält sie sich menschlich fair und geht die Themen dennoch mit der nötigen Klarheit an? Gut bewältigt tragen solche Situationen zur Vertrauensbildung zwischen Führungskraft und Team bei. Parallelen zwischen innerem und äußerem Team Nur wer innerlich „alle beisammen“ hat, kann seine Rolle kraft- und wirkungsvoll ausüben. Es gibt zwei Parallelen bezüglich der Führung des äußeren und des inneren Teams. Führung und Selbstführung sind nicht getrennt voneinander denkbar. 1. In beiden Teams gibt es das Phänomen der Gruppendynamik: Es bilden sich Allianzen und Lager, einzelne Mitglieder verbünden sich, andere streiten sich: Wenn ein Kollege Sie immer wieder selbstlos unterstützt, kann es sein, dass der „Erleichterte“ in Ihnen froh und dankbar darüber ist, zum Arzt gehen, die Kinder abholen zu können etc. Ihr „schlechtes Gewissen“ lässt Sie die Schieflage in der kollegialen Beziehung fühlen, während Ihr „Eigenverantwortlicher“ der Meinung ist, der Kollege sei selbst verantwortlich wie viel Hilfe er anbiete. Die drei Teammitglieder können ordentlich in Streit geraten: der „Erleichterte“ sagt Ihnen, Sie sollen keine schlafenden Hunde wecken und sich diese wertvolle Ressource nicht durch überfürsorgliche Rücksichtnahme auf den Kollegen abklemmen. Das „schlechte Gewissen“ findet diesen Gedanken maßlos egoistisch. Der „Eigenverantwortliche“ bremst den Streit aus und verweist darauf, dass der Kollege Ihnen ja nicht helfen müsse … Manche Inneren Teammitglieder äußern sich

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4 Führungsrolle

laut, andere sind still und zurückhaltend oder melden sich erst später, aber sie sind nicht minder wichtig! Vielleicht meldet sich in einer ruhigen Minute ein „Systembewusster“ in Ihnen, der erkennt, dass die Situation gerade deshalb so brisant ist, weil alle Kollegen durch Überbelastung auf dem letzten Loch pfeifen. Für die Gruppendynamik im Inneren Team gilt das Gleiche wie für Arbeitsteams: Eine selbstständige Einigung ist schwierig, wenn jeder etwas anderes will. Es braucht Führung, um die Energien zielführend zu bündeln. 2. Die zweite Parallele zwischen innerem und äußerem Team besteht in der Führungsaufgabe: Der Chef des Teams muss für einen Dialog sorgen, in dem jeder seine Sichtweise äußern kann. Das bedeutet nicht nur den lauten und schnellen Teammitgliedern zuzuhören, sondern auch und besonders den zurückhaltenden Mitgliedern. Im Inneren Team sind das häufig diejenigen, die (weiche) Gefühle verkörpern oder eine Nachdenklichkeit in sich tragen. Es lohnt sich, auch sie und nicht nur den schnellen und effizienten Teil der Mannschaft anzuhören. Dafür kann es nötig sein, wie in einer Teamsitzung, einzelne starke Stimmen erst zur Ordnung zu rufen („Deine Sichtweise ist mir wichtig – jetzt aber möchte ich dem „Skeptiker“ zuhören und bitte Dich um Zurückhaltung“). Es gibt zwei bedeutsame Unterschiede gegenüber einem realen Arbeitsteam. Erstens: Sie können keinem inneren Teammitglied kündigen, denn sie sind Teile unserer Persönlichkeit, die im Laufe unseres Lebens entstanden sind und entstehen. Zweitens: wenn innere Teammitglieder ein Anliegen haben und nicht zu Ihrem Chef durchdringen, dann bitten sie nicht erst um einen Gesprächstermin, sondern verschaffen sich Gehör! Je dringlicher ihr Anliegen ist, desto lauter setzen sie Ihnen zu – zur Not rauben sie Ihnen sogar den Schlaf, bereiten Ihnen Kopfzerbrechen oder verschaffen Ihnen psychosomatische Symptome. Gehen Sie davon aus, dass jedes Teammitglied eine Teilwahrheit verkörpert die wichtig ist anzuhören, auch wenn das nicht in allen Fällen angenehm ist. Zum Beispiel meldet sich der „Erschöpfte“, weil Sie das dritte Wochenende in Folge mit Arbeit verbringen, oder der „Sinnsucher“ ermahnt Sie zu überprüfen, ob der eingeschlagene Karriereweg so eigentlich noch stimmt. Es lohnt sich, den inneren Teammitgliedern mit Aufgeschlossenheit und Interesse zu begegnen. Am Ende ist ihnen allen gemeinsam, dass sie Ihnen dienen wollen, wenn auch manchmal mit ungünstigen Mitteln. Selbstcoaching mit dem Inneren Team 1. Erhebung: Überlegen Sie, in welcher Situation Sie sich das letzte Mal innerlich hin und her gerissen gefühlt haben. Welche Frage hat Sie beschäftigt? Schreiben Sie diese Frage auf ein DINA4 Blatt und malen Sie anschließend einen Kopf mit Augen, Mund und Nase oben auf das Papier, darunter zwei Striche für die Schultern, die viel Platz für die Teammitglieder lassen, die sich zu Ihrer Situation zu Wort melden. Führen Sie sich nun die Situation vor Augen: Welcher Gedanke, welcher Impuls oder welches Gefühl

4.5  Selbstführung mit dem „Inneren Team“

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meldet sich als erstes in Ihnen? Machen Sie sich dazu eine Notiz und überlegen Sie, welches innere Teammitglied sich da äußert: was sagt dieses Teammitglied (Botschaft) und wie könnte es heißen (Name)? • Wer meldet sich als nächstes, drittes, viertes…? Wer sieht die Sache genauso? Wer in Ihnen sieht es vielleicht ganz anders und hält dagegen? • Haben Sie ein Inneres Team-Mitglied, welches wertvolle Ressourcen für die Situation hat und auf das Sie sich gerne verlassen? • Gibt es jemanden in Ihnen, der Ihnen sagt, wie Sie sein sollen, was Sie tun und wie Sie sich verhalten sollen (zum Beispiel ein „Antreiber“ der Sie zu Leistungen pusht oder ein „Moralapostel“, der Ihnen Vorschriften macht? • Vielleicht stoßen Sie auch auf ein Teammitglied, das sich eher kindlich oder trotzig anfühlt? • Vielleicht meldet sich jemand, bei dem Sie denken: wenn ich dieses Mitglied nicht hätte, wäre die Situation leichter … • Vielleicht haben Sie ein inneres Teammitglied, welches die Erwartungen von außen erspürt und bedient oder jemanden, der Ihnen unangenehm oder peinlich ist? Was würde passieren, wenn der mehr Raum einnehmen würde? Welche Chancen und Gefahren hätte das? • Gibt es jemanden, der das Geschehen dominiert? 2 . Visualisierung: Fertigen Sie nun eine Skizze von allen Teammitgliedern an, geben Sie ihnen einen Namen und eine Botschaft! Überlegen Sie: • Wer von Ihren Teammitgliedern ist eher dominant und nimmt viel Raum ein, wer ist eher zurückhaltend und leise? Sie können die lauten Teammitglieder größer malen und die leisen kleiner. So bekommen Sie ein Abbild der Kräfteverhältnisse. • Welche inneren Teammitglieder sind für Ihre Mitmenschen „sichtbar“, welche eher nicht? • Wen mögen Sie, wen nicht so sehr oder gar nicht? Teammitglieder, die einen schweren Stand bei Ihnen haben, brauchen Ihre besondere Aufmerksamkeit, weil Sie Ihnen sonst aus dem Blick geraten! • Wer hindert, bremst oder blockiert Sie oder steht „auf dem Gaspedal“? • Welche inneren Teammitglieder haben gleiche Interessen oder vertreten etwas Ähnliches? Gemeinsamkeiten können Sie farblich markieren, zum Beispiel grün für alle Teammitglieder, die für eine Sache sind, und rot für diejenigen, die dagegen sind. • Welche Teammitglieder haben Konflikte oder Spannungen miteinander? 3. Lösungssuche: Wenn Sie mehr als acht innere Teammitglieder identifiziert haben, schauen Sie nochmals auf das Bild und überlegen Sie, in welchen Teammitgliedern sich am meisten das innere Dilemma verkörpert, wer also in eine Lösungssuche unbedingt einbezogen sein muss. • Übernehmen Sie für ein paar Minuten die Sichtweise dieses Teammitglieds und überlegen Sie, was aus seiner Sicht in einer Lösung berücksichtigt sein muss. Was sind seine Interessen und Bedürfnisse?

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4 Führungsrolle

• Welche Lösungsvorschläge haben die einzelnen Teammitglieder und wie denken Sie als Teamchef darüber? Welche Vor- und Nachteile sehen Sie? • Wie könnte eine Integration möglichst vieler Bedürfnisse und Interessen aussehen? Wem würde diese Integration entsprechen und wer würde eher belastet werden? • Welches Angebot könnten Sie denjenigen machen, die in der von Ihnen präferierten Lösungsidee zu kurz kommen? Wie können Sie für inneren Ausgleich sorgen? Auch wenn dies nicht immer möglich sein sollte, ist dieser Schritt und die damit verbundene Erkenntnis essenziell: Sie kennen jetzt den Preis, den dieses innere Teammitglied zahlt und können darauf achten, dass nicht wiederholt das gleiche Teammitglied zu kurz kommt. Auf Dauer käme es sonst zu Frustration bei diesem Teammitglied und in Ihnen zu einem inneren Ungleichgewicht welches seelische Kraft kostet. • Vielleicht merken Sie, dass eine wichtiges Teammitglied fehlt, welches Sie zur Bewältigung der Situation bräuchten. Wer wäre das und was sollte es für Sie leisten? Sie können Neueinstellungen vornehmen! Die auf diesem Weg entwickelte Lösungsidee ist nun Ihr Leuchtturm, an dem Sie sich ausrichten. Zu wissen, wo man hin will ist etwas anderes, als bereits am Ziel zu sein. Nehmen Sie den Leuchtturm als Orientierung auf dem Lösungsweg, um in der herausfordernden Situation Ihre innere Haltung (wieder) zu finden und Ihr Verhalten entsprechend auszurichten. Das Modell vom Inneren Team ist eine Hilfe, um sich in schwierigen und besonderen Situationen selbst zu erkunden, bewusster agieren und sich besser selbst steuern zu können: Welche Gedanken, Gefühle und Handlungsimpulse melden sich in Ihnen zu Wort und mit welchem Anliegen? Wie können Sie diese nutzen um überlegt zu agieren? Auf wen sollten Sie ein Auge haben, weil er Ihnen beispielsweise in die Suppe spuckt (ein „innerer Kritiker“, der immer etwas zu meckern hat) oder Ihnen das Zepter aus der Hand nimmt (ein „Perfektionist“, der Sie zwingt, mit unverhältnismäßig viel Aufwand den Sprung von sehr gut nach perfekt zu schaffen)? Jedes Innere Team ist ein Unikat, ein Abbild Ihrer Innenwelt vor dem Hintergrund eines spezifischen Kontextes. Entsprechend können zu zwei beruflichen Situationen ganz unterschiedliche Bilder entstehen. Wenn Sie häufiger mit dem Modell arbeiten, werden Sie feststellen, dass bestimmte Teammitglieder immer wieder auftauchen. Je besser Sie diese „Stammspieler“ kennenlernen, desto eher merken Sie, wer dominiert, wer zu kurz kommt und welche Art von innerer Führung gerade von Ihnen gefordert ist. Der Vorteil dieses Vorgehens: Was Sie beobachten können, läuft nicht mehr automatisiert ab, Sie können es beeinflussen! Vielleicht begegnet Ihnen häufiger ein „Ungeduldiger“, der in Teamsitzungen das Ruder an sich reißt, wenn Diskussionen ausufern. Wenn Sie ihn bemerken, können Sie bewusst entscheiden, ob und wie Sie ihn zu Wort kommen lassen wollen. Sie können ihn nutzen und zum Beispiel folgendermaßen reagieren: „Mein Eindruck ist, auch mit Blick auf die Zeit und unsere Agenda, dass das Wesentliche zu diesem Thema gesagt ist und die Diskussionen sich wiederholen. Ich fasse mal zusammen, was ich an Punkten gehört habe: Erstens …, zweitens …, drittens … Habe ich etwas übersehen oder können so

Literatur

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wir so in die Planung gehen?“ Der „Ungeduldige“ wird so zum wertvollen inneren Signalgeber im Dienst einer effektiven Besprechungskultur, wenn er unter Ihrer Führung bleibt und mit seiner Energie nicht einfach spontan herausplatzt. Vielleicht wollen Sie ein Teammitglied weiterentwickeln, welches Sie als Entwicklungskandidaten identifiziert haben, zum Beispiel Ihren „Diplomaten“. Das Vorgehen ist dem ähnlich, wie Sie Mitarbeiter stärken würden: Sie geben ihnen Aufmerksamkeit, schenken ihren Äußerungen in besonderer Weise Gehör, befragen sie gezielt in Situationen und bitten sie um ihre Einschätzung zu einer Frage. Die Arbeit mit dem Inneren Team ist ein lebenslanges Begleitprojekt. Wer sich darauf einlässt wird feststellen, dass er in herausfordernden Situationen bewusster und stimmiger agieren kann.

4.6

Fazit

Kraftvolles und souveränes Führungsverhalten braucht eine definierte Rolle und geklärte Schnittstellen zu den wichtigen Rollenpartnern. Dass Rolle und Schnittstellen nicht ausreichend geklärt sind, zeigt sich dann, wenn es zu Differenzen und Spannungen kommt – die Rolle klärt sich im Konflikt: Anlässe zur Nachschärfung! Schauen Sie in Konfliktsituationen immer wieder durch die Rollenbrille. Wie sind die Pflichten, Aufgaben und Rechte zwischen Ihnen und Ihrem Rollenpartner verteilt? Gehen Sie von gleichen Voraussetzungen aus oder müssten diese zunächst geklärt werden? Wenn ja, wer müsste gegebenenfalls einbezogen werden? Es gehört zum Wesen der Führungsrolle, dass Sie in einem komplexen Wirkungsgeflecht äußerer und innerer Kräfte stehen. Die Mitarbeiter, der eigene Chef oder die Personalabteilung konfrontieren Sie mit unterschiedlichen, zum Teil gegensätzlichen Erwartungen (äußere Faktoren), die eigenen Erfahrungen, Werte, Bedürfnisse und Einschätzungen (innere Faktoren) sind vielfältig und bisweilen widersprüchlich. Die Zwickmühle ist quasi Normalzustand in der Führung! Wenn Sie diesen Umstand anerkennen und als grundsätzliche Herausforderung begreifen, wenn Sie bereit sind, die Antwort auf eine Situation nicht ein für alle Mal, sondern situativ und persönlich zu lösen, dann können Sie sich flexibel situativ angemessen verhalten und sich selbst dabei treu bleiben. Verabschieden Sie sich von dem Anspruch, eine ideale Führungskraft zu werden. Sie müssen nicht perfekt sein, um gut zu führen, im Gegenteil. Zu den eigenen Stärken und Schwächen zu stehen und sich darauf einzustellen, dass Sie es nicht allen rechtmachen und auch nicht immer 100 % erfolgreich sein können, schützt vor überhöhten Erwartungen und Frust.

Literatur Hartmann, N. (1926). Ethik. Berlin: de Gruyter. Helwig, P. (1967). Charakterologie. Freiburg im Breisgau: Herder. Hofbauer, H., & Kauer, A. (2009). Einstieg in die Führungsrolle. München: Carl Hanser.

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4 Führungsrolle

Neuberger, O. (2002). Führen und führen lassen. Stuttgart: Lucius & Lucius. Schulz von Thun, F. (1989). Miteinander reden 2: Stile, Werte und Persönlichkeitsentwicklung (S. 43–63). Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Schulz von Thun, F. (1998). Miteinander reden 3: Das „Innere Team“ und situationsgerechte Kommunikation. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Schulz von Thun, F., Ruppel, J., & Stratmann, R. (2002). Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Steiger, Th. Lippmann, E. (1999). Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte (Bd 1–2). Berlin: Springer.

5

Führungshandwerk

Zusammenfassung

In diesem Kapitel steht das Werkzeug der Führungskraft im Fokus. Nach einer kritischen Betrachtung der „idealen Führungskraft“ in Abschn. 5.1 beschäftigen wir uns in Abschn. 5.2 mit dem Management-Zyklus als Grundlage für systematische und wirkungsvolle Führung. Die ihm zugrunde liegenden Prozess-Schritte werden anhand zentraler Steuerungsfragen vertieft. Das „Führen über Zielvereinbarungen“ in Abschn. 5.3 befasst sich mit einer der wichtigsten Management-Techniken der heutigen Zeit. Eine kritische Betrachtung der Frage, ob und wovon Mitarbeiter sich motivieren lassen, finden Sie im Abschn. 5.4 Den Abschluss bilden mit Abschn. 5.5 Empfehlungen für ein stimmiges Zeit-Management in der Führungsrolle.

5.1

Die ideale Führungskraft

Die ideale Führungskraft im digitalen Zeitalter gleicht der sprichwörtlichen „eierlegenden Wollmilchsau“. Sie soll neben unternehmerischem Denken, Ergebnisorientierung, Innovation und Entscheidungsfreude über Sozialkompetenzen wie Teamfähigkeit und Kommunikationsgeschick verfügen. Sie soll flexibel und agil die Kundenwünsche und Marktbewegungen von morgen antizipieren und, wie ein Hybrid aus Raub- und Fluchttier, Chancen und Gefahren durch eine hochaktive Wahrnehmung blitzschnell erkennen und entsprechend reagieren. In ihrer Persönlichkeit soll die ideale Führungskraft mit Charisma, Authentizität und Vertrauenswürdigkeit überzeugen. Soweit – so utopisch! Ideale sind hilfreich, wenn sie gleich einem Leuchtturm bei der Orientierung und Ausrichtung auf ein Ziel hin helfen. Wo immer es um gezielte und bewusste Entwicklung geht, orientiert der Mensch sich an Vorbildern oder Idealvorstellungen. Der Leistungssportler

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 K. Zoller, P. Nussbaumer, Persönlichkeitsbewusste Mitarbeiterführung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26350-8_5

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trainiert seine Technik, der Musiker übt sich in der präzisen Handhabung seines I­ nstrumentes. Ein Maler, der ein bestimmtes Licht auf seinem Bild erzeugen will, wird die Mischung der Farben und die Technik des Farbauftrags so lange verändern, bis das Bild auf der Leinwand sich selbst vollendet hat. Die Erwartung, das Ideal 1:1 zu erreichen, ist jedoch hinderlich, wenn man die ihm innewohnenden Ansprüche für bare Münze nimmt und seine 100 %ige Erfüllung von sich selbst oder anderen Menschen erwartet. Der Mensch ist nicht ideal und das Anlegen unrealistischer Maßstäbe führt allenfalls zu Frustration, Inkompetenz-­Gefühlen und Demotivation bei denjenigen, von denen diese Leistung erwartet wird. Über-Forderungen können auch die leistungsbereiteste Führungskraft motivational in die Knie zwingen! Der Management-Vordenker Fredmund Malik beschreibt es pointiert: „Auf eigentümliche Weise ist die Vorstellung in die Welt gekommen, Manager – insbesondere Top-Manager – müssten eine Kreuzung aus einem antiken Feldherrn, einem Nobelpreisträger für Physik und einem Fernseh-Showmaster sein“ (2006, S. 35). Ebenso treffende Worte findet der innenpolitische Sprecher der SPD-Bürgerschaftsfraktion Ingo Kleist für das ideale Profil eines neuen Hamburger Polizeipräsidenten: „Die ideale Führungspersönlichkeit braucht: die Würde eines Erzbischofs, die Selbstlosigkeit eines Missionars, die Beharrlichkeit eines Steuerbeamten, die Erfahrung eines Wirtschaftsprüfers, den Takt eines Botschafters, die Genialität eines Nobelpreisträgers, die Findigkeit eines Rechtsanwalts, die Gesundheit eins Olympiakämpfers, die Geduld eines Kindermädchens, das Lächeln eines Filmstars und das dicke Fell eines Nilpferds“ (zitiert nach Schulz von Thun et al. 2002, S. 13). Nicht perfekt, sondern gut genug! Die gute Nachricht: Es braucht überhaupt keine perfekten Führungskräfte! Es braucht Menschen, die ihre Führungsaufgabe ernst nehmen, sich ihrer Verantwortung für das Unternehmen und die Mitarbeiter bewusst sind und die ihr Handwerk beherrschen. Ihre Führungsarbeit muss nicht perfekt sein, sondern gut genug! Für gute Führung ist es nicht notwendig, Bestnoten in Strategie, Mitarbeiterführung, Innovation oder Organisation zu erreichen. Es ist beispielsweise essenziell, dass Ihre Mitarbeiter Ihnen vertrauen – es ist nicht essenziell, dass Sie jedes Mitarbeitergespräch zu 100 % nach den Regeln der Gesprächskunst vorbereiten und durchführen. Im Gegenteil: Ein ausgeprägter Perfektionsanspruch kann sogar erfolgshinderlich sein, denn der Sprung von hinreichend gut nach perfekt ist extrem aufwändig. „Perfekt“ bringt meist wenig tatsächlichen Mehrwert gegenüber „hinreichend gut“, kostet aber unverhältnismäßig viel Mühe und Zeit. Die Bezeichnung „hinreichend gute Führungskraft“ ist an die Formulierung „good enough mother“ (deutsch: hinreichend gute Mutter) des englischen Psychoanalytikers Winnicott (1953) angelehnt. Gute Führung ist lernbar für all jene, die bereit und in der Lage sind, dazu zu lernen und ihr Handeln stetig zu reflektieren (siehe Abschn. 2.1). Eine gute Führungskraft zeichnet sich gerade dadurch aus, dass sie ein Bewusstsein für ihre „Unperfektion“ hat und ihr eigenes Handeln sowie das ihrer Mitarbeiter immer wieder kritisch auf seine Wirksamkeit hin überprüft. Wer sich für perfekt hält, entfernt sich von guter Führung, weil ihm

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dieser wesentliche Aspekt aus dem Blick gerät. Gute Führung bedeutet nicht, mit allen Wassern gewaschen zu sein und auf jede Situation die perfekte Antwort zu haben. Gute Führung bedeutet die Bereitschaft, immer wieder „in den Fluss zu steigen“ und sich den vielfältigen Herausforderungen des Managements und der Menschenführung mit klarem Kopf, offenem Herzen und klug geführter Hand zu stellen. Führungskräfte sind normale Menschen Wir haben es bei Führungskräften also mit ganz normalen Menschen zu tun, mit unterschiedlichen Persönlichkeiten, Begabungen und Fähigkeiten. Die Frage nach einem Idealtypus führt nicht weiter, denn letztlich geht es um die Wirksamkeit der Führung. Wirksam ist Führung dann, wenn die (Teil-)Ziele der Organisation erreicht werden und die Mitarbeiter die ihnen gestellten Aufgaben erfolgreich bewältigen. Die Frage muss deshalb korrekterweise lauten: „Was ist eine wirksame Führungskraft?“ Nicht Persönlichkeitseigenschaften wie Durchsetzungsstärke, Eloquenz, Kontaktbegabung oder Auftreten sind für gute Führung entscheidend, sondern die Art wie jemand etwas tut: • Wie geht er an neue Aufgaben heran? Befragt er Menschen, die hierzu bereits über Kompetenzen verfügen? Bindet er deren Expertise mit ein oder brütet er hinter verschlossenen Türen ein Ergebnis aus? Macht er sich ein Bild vom großen Ganzen und einen Umsetzungsplan oder geht er mit dem Versuch-und-Irrtums-Prinzip drauflos? • Wie strukturiert er seine Arbeit, wie setzt er Prioritäten? Hat er das Ziel klar und transparent vor Augen, zu dessen Erreichung er mit seiner Arbeit einen Beitrag leisten soll? Kennt er die Zusammenhänge seiner Arbeit mit der Arbeit anderer an den wichtigen Schnittstellen? Oder arbeitet er lediglich chronologisch seine To-Do-Liste ab? Nach welchen Kriterien setzt er Prioritäten? Fokussiert er auf den unternehmerischen Nutzen oder richtet sich sein Blick nach persönlicher Vorliebe oder Zeitdruck aus nach dem Motto: die Zündschnur austreten, die am kürzesten ist? • Wie macht er sich ein Bild von der Situation in der Abteilung, im Unternehmen? Wie kommt er zu Einschätzungen und wie bewahrt er einen souveränen Blick? Geht er systematisch vor, fragt nach, hört sich die unterschiedlichen Eindrücke und Sichtweisen an und macht sich sein eigenes, unabhängiges Bild? Oder lässt er sich durch die Sichtweisen und Interessen anderer frühzeitig vereinnahmen? • Wie geht er mit Krisen oder Spannungen um? Nimmt er sie wahr, erkennt er ihre Bedeutung für die Zusammenarbeit und die Zielerreichung? Schätzt er die Auswirkungen ungeklärter Irritationen richtig ein? Geht er Klärung aktiv an, ohne den Mitarbeitern dabei die Eigenverantwortung aus der Hand zu nehmen? Oder blendet er aus, wenn es kriselt, weil er sich hierfür nicht zuständig sieht oder nicht weiß wie er der Situation begegnen soll? • Wie fällt er wichtige Entscheidungen? Wie kommt er zu seinen Urteilen und an welchen Maßstäben richtet er sein Handeln aus? Tut er dies nach bestem Wissen und Gewissen, nach sorgsamer Abwägung der Auswirkungen für die Sache und die Beteiligten? Oder entscheidet er willkürlich, nach Tagesform oder Eigennützlichkeit?

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Wirksamen Führungskräften scheint nach Malik (2006) eine Arbeitsweise gemeinsam zu sein, die drei Elemente beinhaltet: 1) Wirksame Führung orientiert sich an Verfahrensregeln, zum Beispiel: • Handle so, dass Du Deine Ziele erreichst und Deine Aufgaben erfüllst. Die richtigen Schritte in der richtigen Reihenfolge zu gehen bedeutet, die eigene Arbeit zu systematisieren. Bringt diese Tätigkeit oder jene Entscheidung uns dem Ziel näher? Ohne diese Unterscheidung drohen die Ziele in der Dynamik des Alltags unterzugehen. • Konzentriere Dich auf das Wesentliche. Hierzu gehört ein effektives Zeitmanagement, um zu verhindern, dass das betriebliche Tagesgeschäft die Führungskraft „einsaugt“ (was geradezu eine Zwangsläufigkeit ist, wenn man ihr nicht entgegensteuert). • Behalte im Blick, was Dein Beitrag zur Erreichung des großen Ganzen ist. Diese Regel richtet den Blick auf die Resultate, vom klein-klein hin zum angestrebten Gesamtergebnis und zum Nutzen für den Kunden. Je größer eine Organisation ist, desto schwieriger ist es für den Einzelnen, das große Ganze im Blick zu behalten. Manche Unternehmen scheinen so sehr mit sich selbst beschäftigt, dass sie den Bezug zum Kunden und zum Markt verlieren. Die Folge sind aufwändig entwickelte Produkte und Angebote, die letztlich keinen Erfolg haben, weil sie nicht „vom Kunden her“ gedacht sind. • Fokussiere auf Stärken statt auf Schwächen. Diese Regel lenkt den Blick vom Defizit und Mangel auf das vorhandene Potenzial. Stärken von Mitarbeitern für bestimmte Aufgaben zu erkennen und sie dort gezielt weiter zu entwickeln ist oft aussichtsreicher, als jemanden für eine Tätigkeit zu beschulen, für die er sich weder eignet noch motiviert ist (siehe auch Abschn. 11.11). • Entscheide Dich, ob Du jemandem vertraust oder nicht. Bei der besten Planung bleibt immer ein nicht unbeträchtliches Restrisiko, sich zu irren. Der Versuch, dieses Risiko auszuschalten, bedeutet immensen Aufwand bei wenig Nutzen. An dem Risiko, dass das in jemanden gesetzte Vertrauen enttäuscht wird, kann keine ausgeklügelte Absicherung etwas ändern. Im Gegenteil: Misstrauen, übertriebene Vorsicht und Skepsis sowie übersteigerte Kontrollaktivitäten führen beim Gegenüber oft erst recht zu Rückzug oder Heimlichtuerei. Misstrauen ist ein negatives Beziehungssignal und wirkt negativ auf das Selbstwertgefühl desjenigen, dem das Misstrauen gilt. Vertrauen ist eine Beziehungserfahrung, die ihre Zeit braucht (siehe auch Abschn. 11.10). Bis dahin benötigt man einen „Vertrauensvorschuss“ im Sinne der Entscheidung: „Ich vertraue dir und gehe davon aus, dass sich mein Vertrauen bewähren wird.“ • Öffne Dich für Chancen, statt in Problemtrancen zu versacken. Wer in Chancen und Entwicklungsmöglichkeiten denkt, hat größere Aussicht auf ein Vorankommen. Er fragt in Krisensituationen, welcher Nutzen und welche Lernmöglichkeit enthalten sind. Das Denken in Chancen verlangt oft die Bereitschaft, vom ursprünglichen Plan abzuweichen und sich anderen Wegen und Möglichkeiten zu öffnen.

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Verfahrensregeln wie die hier vorgestellten können bewusst oder unbewusst sein. Das Wichtige ist: Sie sind lern- und entwickelbar! Die Mühe, die Sie dafür aufwenden müssen, wird sich abhängig von Ihrer inneren Einstellung erheblich unterscheiden: Neigen Sie zu einer fehler- und defizitorientierten Betrachtung, wird Ihnen ein Fokussieren auf Stärken und Ressourcen weniger leicht fallen als jemandem, der gelernt hat, das Positive ebenso wahr- und wichtig zu nehmen wie Negatives. 2) Wirksame Führung bedeutet, mit Gründlichkeit und Umsicht zu arbeiten, die Verantwortung für die Zielerreichung und die Mitarbeiter ernst zu nehmen, sich einen kritischen und offenen Blick zu bewahren, statt sich von der Routine beherrschen zu lassen. Wenn Sie immer denselben Fahrweg benutzen, weil dieser sich mehrfach bewährt hat, übersehen Sie leicht die Chancen und Möglichkeiten anderer Wege. „Das haben wir schon immer so gemacht!“ ist keine zielbezogene Handlungsbegründung, sondern ein Traditionsbekenntnis des Avatars Daumüller. Über den Nutzen und die Auswirkungen dieser Tradition ist damit noch nichts gesagt. Ihnen sollte klar sein, welche Aufgaben welchem Ziel dienen. Aufgaben, bei denen das Ziel unklar ist, bedürfen der kritischen Überprüfung. Den Sinn einer Aufgabe sowie des zu erreichenden Ziels dahinter zu erklären, fördert das Verständnis und die Motivation Ihrer Mitarbeiter. Die Nachfragen sollten deshalb lauten: Wozu wird etwas so gemacht wie es gemacht wird? Was verspricht sich wer davon? Welchem Ziel dient das? Was sind die Auswirkungen? 3) Wirksame Führung heißt, systematisch und handwerklich-professionell zu arbeiten. Führen in Organisationen gleicht bisweilen einem Dschungel, durch den man sich einen Weg bahnen muss. Den Weg ständig zu ändern verschleißt Zeit und Energie. Es braucht ein klares Ziel, eine gute Orientierung und ein systematisches Vorgehen um die vorhandenen Ressourcen sinnvoll einzusetzen. Es braucht gutes Werkzeug und taugliche Instrumente, die das Navigieren durch manchmal unwegsames Gelände ermöglichen. Hierzu zählen beispielsweise das Führen mit Zielvereinbarungen, Kompetenzen im Projektmanagement oder das Führen von wirksamen Mitarbeitergesprächen. Und es braucht letztlich Erfahrung: Zwischen „Kennen und Können“ besteht ein großer Unterschied, das Können ist die Ernte jahrelanger, reflektierter Praxis. Hier schließt sich der Kreis zur Einstiegsüberschrift: Führungskräfte sind normale Menschen! Sie irren sich, sie machen Fehler, sie sind ihren blinden Flecken und Wahrnehmungsverzerrungen ausgesetzt. Wer mit diesem Umstand seinen grundsätzlichen Frieden machen kann („Ich bin begrenzt“), wer sich aber auch seiner Stärken und Kompetenzen bewusst ist, und wer bereit ist, mit seinen Rollenpartnern in den Dialog zu gehen, Kritik zu akzeptieren oder zumindest über sie nachzudenken, der verfügt über wichtiges Reisegepäck für die Führung. Eine Frage der Perspektive Von der „idealen Führung“ zu sprechen, verführt dazu, Führung als isolierten Gegenstand zu sehen. Führung ist jedoch immer im Zusammenhang mit einem Kontext und einer aktuellen Situation zu sehen: Anzahl, Qualifizierung und Persönlichkeit der Mitarbeiter,

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zeitliche Ressourcen, die Ziele des Unternehmens sowie daraus erwachsende aktuelle Aufgaben und Herausforderungen oder Krisen sowie die wirtschaftliche Situation eines Bereiches oder des ganzen Unternehmens sind nur einige Faktoren, die Ihr Führungsverhalten beeinflussen, ja beeinflussen müssen! Droht einem Werk innerhalb eines Produktionsunternehmens die Schließung aufgrund anhaltend schlechter Bilanzen, so muss ein Werksleiter, der mit der Sanierung beauftragt ist, bezogen auf diesen Kontext führen: Er wird alle zu treffenden Entscheidungen daran messen müssen, ob das Überleben des Werkes dadurch ermöglicht oder erschwert wird. Harte Einschnitte können notwendig sein, bis hin zum konsequenten Abtrennen von allem, was nicht unmittelbar diesem Ziel dient. Ein darauf ausgerichtetes Führungsverhalten ist aus Sicht der Geschäftsführung und des Werksleiters angemessen und notwendig, aus Sicht der Belegschaft kann es eine Katastrophe bedeuten, beispielsweise wenn es um den Abbau von Arbeitsplätzen geht. cc

Die Beurteilung von Führungsverhalten beinhaltet immer die subjektive und interessengeleitete Perspektive desjenigen, der urteilt. Deshalb gehört zur Frage nach der idealen Führung der Zusatz: Ideal in Bezug worauf und aus wessen Sicht?

Fazit Gute Führung orientiert sich nicht an einer vorgefertigten Anforderungs- und Verhaltens-­ Schablone. Sie ist individuelle Maßarbeit, die situativ-systemische Anforderungen und individuell-persönliche Bestimmungsstücke einbezieht. Ein grundsätzliches Dilemma der Führungsrolle besteht darin, den vom Unternehmen gestellten Anforderungen gerecht zu werden und sich dabei selbst treu zu bleiben. Die Frage, bis zu welchem Grad daraus resultierende Spannungen und Ambivalenzen tragbar und vertretbar sind, lässt sich nur von der Führungskraft selbst beantworten. Sie ist es, die ihr Handeln letztlich verantworten muss. Gute Führung hat mit der Bereitschaft zu tun, Verantwortung zu übernehmen. Das bedeutet, zum eigenen Handeln, zu getroffenen Entscheidungen sowie deren Auswirkungen zu stehen – auch und gerade, wenn sich herausstellt, dass Entscheidungen (teilweise) falsch getroffen wurden. Wer sich auf Sachzwänge oder den Einfluss anderer Personen beruft, um sein Handeln nachträglich zu relativieren oder zu beschönigen, der übernimmt keine Verantwortung.

5.2

Management-Zyklus

Wirkungsvolle Führung ist systematische Führung. Der Management-Zyklus ist ein Ins­ trument, um ausgehend von einer zu verändernden Ausgangslage zu gewünschten Ergebnissen zu kommen. Er zeigt den Prozessablauf von der Analyse über die Planung und Steuerung bis zur Ergebniskontrolle und schliesst sich mit der erneuten Situationsanalyse.

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Planen Situationen erkennen, analysieren und beurteilen, Lösungsvorschläge erarbeiten, Alternativen prüfen und den Erfolg abschätzen Kontrollieren Überwachen des gesamten Prozesses, Ist-SollVergleich der einzelnen Umsetzungsphasen, Teilergebnisse beurteilen, Zielerreichung abschätzen

Entscheiden Ziele definieren und Maßnahmen festlegen, Einsatz und Wahl der Mittel bestimmen, Alternativen prüfen, Chancen und Risiken beurteilen Anordnen beteiligte Personen instruieren, Erwartungen präzise formulieren, Auftragsklarheit überprüfen, Maßnahmen umsetzen, ausführen

Abb. 5.1  Management-Zyklus. (Quelle: eigene Abbildung)

Der Management-Zyklus wird oft auch als „Problemlösungskreislauf“ bezeichnet (Abb. 5.1). Wir halten diese Sichtweise für ungünstig, weil damit der Fokus bereits auf die negativen Ereignisse gelenkt wird. Gerade auch das Erkennen von positiven Entwicklungen und Ergebnissen, zum Beispiel herausragende Betriebsergebnisse oder gesteigerte Teamleistungen müssen analysiert werden. Nur so können Stärken erhalten und Potenziale weiter ausgebaut werden. Ein Management-Zyklus ist damit ein Instrument, Führungsaufgaben systematisch zu lösen und das Unternehmen sowie Teile davon wirkungsvoll und verantwortungsbewusst zu steuern. Basierend auf dem Modell PEAK (Thommen 1996) haben wir die nachfolgenden Führungsfragen entwickelt. Das Akronym steht für die 4 Phasen „Planen/Entscheiden/Anordnen/Kontrollieren“. 1. Zyklusschritt: Planung In der Planungsphase geht es zunächst darum, Situationen zu erkennen und zu beurteilen. Eine Unternehmenssituation kann einen positiven Aspekt haben oder ein tatsächliches Problem sein. Eine Umsatz- und Renditesteigerung ist (meist) etwas Positives. Wenn sie

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in einem nicht erwarteten Ausmaß eintrifft, umso mehr. Der Erfolg kann das Ergebnis einer Verkaufsoffensive, der zielgerichteten Führung, Schulungen des Verkaufsteams oder von griffigen Marketingmaßnahmen sein. Dann ist es Managementleistung und -erfolg: bewusst getroffene Maßnahmen haben Wirkung gezeigt. Anders liegt der Fall, wenn die Erfolgszahlen zufällig, zum Beispiel durch rein äußere Einflüsse entstanden sind. Beispiel: Winterkleidung wird deutlich mehr verkauft, wenn die Temperaturen tief sind und sich das Wetter „winterlich“ anfühlt. Ein früh einsetzender und langer, kalter Winter kann Ursache für die die guten Zahlen im Verkauf sein; ein unberechenbarer Zufall, den es bei der kommenden Budgetphase zu berücksichtigen gilt. Die Frage nach dem „Warum haben wir Erfolg?“ ist genauso wichtig, wie das Erkennen und Lösen von Problemen. Bei der Betrachtung und Beurteilung von Situationen, insbesondere bei Problemen prallen unterschiedliche Sichtweisen und Wertehaltungen aufeinander. Für den einen kann schon eine geringfügige Abweichung eines Arbeitsprozesses einer „Katastrophe“ gleichkommen, während der andere sie als Impuls für Weiterentwicklungen begreift. Je besser es der Führungskraft gelingt, die Unterschiedlichkeiten als wichtige und konstruktive Ergänzungen zu begreifen und je klarer sich eine Situation präsentiert, desto wahrscheinlicher wird es, erfolgversprechende Lösungen zu erarbeiten, Chancen und Risiken gegeneinander abzuwägen und dadurch sicher(er) zu steuern. Die Phase „Planen“ steuern Sie durch die folgenden Fragen (Beispiele), die Sie systematisch bearbeiten. • Wie ist die Situation? Machen Sie sich ein möglichst umfassendes (sachliches) Bild über die Situation. In der Praxis zeigt sich oft, dass verschiedene Teammitglieder Teilinformationen haben, die zusammengetragen werden müssen um ein ganzes Bild zu ergeben. Die Kunst liegt dann darin zu unterscheiden, welche Informationen relevant und welche nebensächlich sind. Beispiel: Reklamationen von Kunden sind in den letzten zwei Wochen sprunghaft angestiegen. Es wird bemängelt, dass entweder nicht bestellte Waren ausgeliefert, Bestelltes gar nicht oder deutlich zu spät geliefert wurde. Einige Kunden haben bereits angekündigt, künftig bei der Konkurrenz zu kaufen. • Welches sind die Ursachen? Die Suche nach Ursachen darf nicht zu einer Schuldzuweisung werden. Steht die Sachlichkeit im Vordergrund, ist es leichter Möglichkeiten zur Ursachenbehebung oder, im positiven Fall, zum Erhalt des Guten zu finden. Beispiel: Vor rund zwei Wochen wurde eine neue Software installiert, mit der die Bestelleingänge, die Disposition und die Auslieferung von einer Person bewirtschaftet werden können. Gleichzeitig wurden zwei neue Mitarbeiter eingestellt. Entweder, die Software ist noch fehlerhaft oder die Mitarbeiter kennen sich zu wenig in der Bedienung aus. • Wie dringend, wie wichtig ist es? Die Frage nach Dringlichkeit und Wichtigkeit zu beantworten hat viel mit effektiver Führung (das Richtige tun) und effizienter Führung (Dinge richtig tun) zu tun. Die Konzentration auf Weniges, auf die Dinge, die für das Unternehmen, die Abteilung oder das Team entscheidend sind, birgt die Chance, die

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Ressourcen dort einzusetzen, wo sie am meisten Wirkung bringen. Was wichtig und was dringend ist, ist eine Frage der Perspektive und wird von Mitarbeitern mitunter sehr unterschiedlich beurteilt. Es ist nicht nur die Sicht der Führungskraft gefragt, sondern auch oder vielleicht vor allem die Sicht der betroffenen Mitarbeiter. An diesem Punkt wird die Entscheidung gefällt, ob ein Thema sofort bearbeitet, auf einen späteren Zeitpunkt vertagt oder gänzlich ausser Acht gelassen wird. Beispiel: Das Problem muss umgehend behoben werden. Falsche Lieferungen verursachen Mehrkosten und schaden der Reputation bezüglich der Zuverlässigkeit. Wir könnten noch mehr Kunden verlieren. • Was soll erreicht werden? Formulieren Sie, idealerweise zusammen mit Ihrem Team, was Sie erreichen wollen oder erreichen müssen. Die definitive Zielformulierung erfolgt in der späteren Phase „Entscheiden“. Beispiel: Die Reklamationen müssen umgehend gestoppt werden. Die bestellten Artikel müssen fehlerfrei ausgeliefert werden. Die Kunden, die wir bisher verloren haben müssen wir wieder zurückgewinnen. • Was müssen wir tun, um den angestrebten Zustand zu erreichen? Nun werden verschiedene Lösungsansätze erarbeitet. Nicht immer ist die erstbeste Idee auch sinn- und massvoll, realistisch und realisierbar. Mit dem Suchen nach Alternativen und durch kritische Diskussionen werden Führungsentscheide qualitativ besser, weil sie durchdacht und hinterfragt sind. Eine hilfreiche Intervention, die Informations- und Meinungsvielfalt anzuregen, ist in diesem Zusammenhang der „Teufelsadvokat“ (siehe Abschn. 9.5). Beispiel: Die neuen Mitarbeiter müssen umgehend nochmals geschult werden. Wir stellen um auf die alte und bewährte Software. Die verlorenen Kunden erhalten einen großzügigen Gutschein für den nächsten Einkauf. • Welche Chancen und Risiken ergeben sich aus den verschiedenen Lösungsansätzen? Jeder Lösungsansatz bietet Chancen und Risiken. Mit der Frage, was im besten und was im schlechtesten Fall geschieht, nehmen Sie als Führungskraft Ihre unternehmerische Verantwortung wahr. Zentrale Fragen zur Beurteilung der Risikoanalyse sind dabei: Welches finanzielle Risiko gehen Sie ein? Wie hoch ist ein allfälliger Reputationsschaden? Welche Auswirkungen hat es auf die Mitarbeiter? Beispiel: Die Umstellung auf die alte Software verursacht hohe Kosten und es ist nicht gesagt, dass es tatsächlich ein Softwarefehler ist. Davon sehen wir vorerst besser ab und suchen stattdessen zuerst den Fehler. Mit den Gutscheinen haben wir die Chance, verlorene Kunden zurückzugewinnen. Zudem fallen erst Kosten an, wenn tatsächlich neu gekauft wird. Fazit Phase Planen: Die Fakten und Ursachen sind zusammengetragen, die Dringlichkeit und Relevanz wurde aus verschiedenen Perspektiven beurteilt. Das Ziel ist formuliert, verschiedene Maßnahmen wurden geprüft und deren Chancen und Risiken bewertet. Damit haben Sie Ihre Sorgfaltspflicht gewahrt und das Risiko von vorschnellen Entscheidungen minimiert. Somit kann der Schritt in die zweite Phase „Entscheiden“ folgen.

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2. Zyklusschritt: Entscheiden Die Planung steht bislang noch auf dem Papier, in der Entscheidungsphase werden Ziele und Maßnahmen definiert. Arbeitszeit und Geld werden investiert, somit lohnt sich der Blick aus der Metaperspektive, um Fehlentscheidungen soweit als möglich vorzubeugen. Es wird festgelegt, wie viele und welche Mittel zur Umsetzung eingesetzt werden dürfen oder müssen. Aus der Lösungsskizze der Planungsphase wird nun ein konkretes, messbares oder zumindest beurteilbares Ziel. Quantitative Ziele sind einfach in Zahlen zu beschreiben. Damit kann auch eindeutig beurteilt werden, ob und in welchem Maße das Ziel erreicht wurde. Anders verhält es sich bei qualitativen Zielen. Qualität zu beurteilen geht nur, wenn mehrere Beurteilungskriterien definiert sind und so aus einzelnen subjektiven Beurteilungen ein objektiviertes Bild entsteht (siehe Abschn. 5.3). Um Ziele zu erreichen, müssen Maßnahmen geplant werden. Maßnahmen sind konkrete Handlungsanweisungen (Aufträge), was zu tun ist und welche Wirkung erzielt werden soll. In der Entscheidungsphase wird auch geklärt, wie viele und welche Mitarbeiter eingesetzt werden, welche finanziellen Mittel (Budget) zur Verfügung stehen und welche infrastrukturellen Ressourcen verwendet werden sollen. Wenn diese Fragen geklärt sind, ergibt ein nochmaliges Überprüfen durchaus Sinn: Gibt es Alternativen? Was geschieht im besten und im schlechtesten Fall? Die Phase „Entscheiden“ steuern Sie mit folgenden Fragen: • Wie lautet das Ziel? Eine zielorientierte Führung wird erst möglich, wenn ein Ziel klar definiert ist. Zielklarheit ist die Voraussetzung für die Kommunikation mit den Mitarbeitern, im Team wie für den Einzelnen. Beispiel: Unsere Lieferungen sind alle fehlerfrei und zum versprochenen oder bestellten Zeitpunkt ausgeliefert. Die Kunden sind mit unserer Zuverlässigkeit zufrieden. • Wie messen und beurteilen wir das Ziel? Auch wenn in der Theorie zwischen quantitativen und qualitativen Zielen unterschieden wird, in der Praxis beinhalten die Formulierungen meist eine Mischung aus beiden. Die Herausforderung besteht darin, möglichst einfach beurteilbare Parameter zu definieren. Beispiel: 1. Bei internen Audits stellen wir keine Fehler fest. 2. Die Reklamationen sind auf dem tiefen Stand von „Woche/Monat/Jahr“. • Wer ist für die Zielerreichung verantwortlich? Nach dem Grundsatz: „Verantwortung ist unteilbar“ ist jedem Ziel eine verantwortliche Person zuzuordnen. Die Zielverantwortung bleibt immer und ausschliesslich bei der definierten Person. Beispiel: Der Leiter der Logistik • Bis wann muss das Ziel erreicht sein? Hier braucht es ein verbindliches, aber auch realistisches Datum. Welches das richtige Enddatum ist, wird mitunter durch die Führungskraft anders beurteilt als durch den beauftragten Mitarbeiter. Es muss besprochen und eine Einigung gefunden werden. Beispiel: in 2 Wochen, bis zum „Tag/Monat/Jahr“ • Welche Maßnahmen müssen umgesetzt werden? Maßnahmen sind konkrete Aufträge, die durch ihre Umsetzung zur Zielerreichung beitragen.

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Beispiel: 1 . Die Fehler werden analysiert und es wird nach der Ursache gesucht 2. Die Arbeitsprozesse, insbesondere die Kontrollpunkte werden überprüft und es wird nach Fehlerquellen gesucht. 3. Die neuen Mitarbeiter werden während zwei Tagen von einem Supervisor begleitet, der sicherstellt, dass das Handling korrekt ausgeführt wird. Welche Wirkung erwarten wir von jeder Maßnahme? Die Handlungen, die sich aus einer Maßnahme ableiten, sind zunächst Investitionen: Arbeitszeit, die investiert wird, Geld, das ausgegeben und Infrastruktur, die gebraucht wird. Dies rechtfertigt sich nur, wenn eine Maßnahme ein greifbares Ergebnis bringt, das mit zur Zielerreichung führt. Beispiel: 1. Die Fehleranalyse fördert möglicherweise die Ursache(n) schnell ans Licht. Die Lösung des Problems ist dann rasch umgesetzt. 2. Mögliche Schwachstellen in den Prozessen werden aufgedeckt, die Prozesse können neugestaltet und implementiert werden. 3. Die Mitarbeiter korrigieren eventuelle Fehler in der Anwendung und gewinnen an Sicherheit mit der neuen Software. Sie werden routinierter und stressfreier arbeiten können. Wer führt welche Maßnahme aus? Im Gegensatz zur Zielverantwortung können einzelne Maßnahmen an verschiedene Mitarbeiter delegiert werden, die damit eine Teilverantwortung übernehmen. Dies entbindet jedoch die Ziel-verantwortliche Person nicht von ihrer Verantwortung. Beispiel: 1. Leiter der Logistik (Herr Riedel) 2. Stellvertretender Leiter Logistik (Herr Pichler) mit zwei erfahrenen Mitarbeitern aus dem Team 3. Erfahrener Mitarbeiter im Team (Herr Kröger) Bis wann muss eine Maßnahme umgesetzt sein? Es kann auch definiert werden, ab wann eine Maßnahme in Kraft tritt, entscheidend ist einmal mehr die Klarheit. Beispiel: Datum zu jeder Maßnahme Gibt es Alternativen? Noch einmal ist es sinnvoll, sich Alternativen zu überlegen, bevor das Startsignal erteilt und Ressourcen eingesetzt werden. Beispiel: Nach jetzigem Stand gibt es keine sinnvollen Alternativen. Externe Berater wären im Moment übertrieben. Was geschieht im besten, was im schlechtesten Fall? Mit den beiden letzten Fragen wahren Sie als Führungskraft Ihre Sorgfaltspflicht, setzen alle Mittel bewusst ein und gehen allenfalls kalkulierte Risiken verantwortungsbewusst ein. Beispiel: Im besten Fall sind die Probleme sofort erkannt und das Ziel ist in zwei Wochen stabil erreicht. Damit halten sich die Kosten in Grenzen. Im schlechtesten Fall wird die Fehlerquelle nicht gefunden und es müssen weitere Maßnahmen diskutiert werden.

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Fazit Phase Entscheiden: Die Entscheidungsprozess-Schritte sind auf dem Papier abgeschlossen, mit Sorgfalt überprüft und können umgesetzt werden. Die Phase „Anordnen“ kann gestartet werden. 3. Zyklusschritt: Anordnen Dieser Abschnitt impliziert einerseits die Auftragserteilung und andererseits die Umsetzung. In diese Phase spielen alle Elemente der Kommunikation hinein, und wenn es mehrere Ausführende sind, auch der Teambildung und Teamdynamik (siehe Abschn. 9.4). So wichtig die umsichtige Analyse und die korrekte Planung sind, so erfolgsentscheidend sind nun die Kommunikation und die Steuerung. Im Sinne von Konrad Lorenz: gesagt ist nicht gehört, gehört ist nicht verstanden, verstanden ist nicht einverstanden, einverstanden ist nicht getan, getan ist nicht richtig getan. Die Klarheit bei der Auftragserteilung wird nicht selten vernachlässigt. Aus unklaren Aufträgen können Missverständnisse erwachsen, aus Missverständnissen entsteht Frustration und mitunter auch ein veritabler Konflikt. Aufträge müssen klar und eindeutig kommuniziert werden. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, sich durch aktives Nachfragen zu vergewissern, was der Auftragsempfänger verstanden hat. Ein Auftraggeber, der sich seiner Sache selbst nicht so sicher ist, wird sich eher unklar ausdrücken: „Sehen Sie zu, dass Sie die Vorbereitungsarbeiten frühzeitig abgeschlossen und ausreichend Reserve dabeihaben!“ Weder „frühzeitig“ noch „ausreichend“ sind klare Formulierungen. Gibt er jedoch den klaren Auftrag: „Der Auftrag muss bis 14 Uhr abgeschlossen sein. Legen Sie zusätzlich 40 Holzstangen der Grösse 5 als Reserve bereit“, so besteht im Falle einer Abweichung Klarheit, wer die Verantwortung trägt. Klarheit in der Auftragserteilung ist Voraussetzung für eine qualitativ gute Arbeit, gibt allen Beteiligten Sicherheit. So verhindern Sie unnötige Korrekturen und sparen Zeit und Geld. Exkurs: fehlende Selbsthinterfragung Wenn Ihr Mitarbeiter nicht das macht, was aus Ihrer Sicht vereinbart wurde, sollten Sie sich zuerst die Frage stellen: „Weiß er, was von ihm erwartet wird, was er wie und wann tun soll?“ Diese Überlegung birgt die selbstkritische Prüfung: „Kann er überhaupt wissen, was ich von ihm erwarte? Habe ich es ihm so erklärt, dass er es verstehen kann, oder setze ich zu viel voraus?“ Beispiel

In einem Logistik-Unternehmen wird eine neue Zeiterfassung eingeführt. Die Mitarbeiter sollen künftig nicht nur den Arbeitsbeginn, die Pausenzeiten und das Arbeitsende stempeln, sondern aus Gründen der Effizienzüberprüfung die Zeit für einzelne Projekte und Prozesse separat erfassen. Eine Mitarbeiterin stempelt jedoch ungenau und unregelmäßig. Sie wird daraufhin erneut von der Projektverantwortlichen für das neue Zeiterfassungsprogramm aufgeklärt, wie korrekt gestempelt werden soll. Als die Mitarbeiterin ihre Zeiten danach immer noch falsch erfasst, beschwert sich die Projektverantwortliche bei der zuständigen Führungskraft: „Die kann das durchaus, die will nur nicht!“ Die Führungskraft spricht daraufhin mit der Mitarbeiterin und fragt sie, was der Umsetzung der

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neuen Zeiterfassung im Wege steht. Im Gespräch wird deutlich, dass die Mitarbeiterin aufgrund ihrer Funktion bis zu 20 verschiedene Aufgaben an einem Tag erledigen muss, während andere Kollegen üblicherweise zwei bis drei größere Aufgaben oder Projekte haben, die sie zeitlich erfassen müssen. Mit der großen Zahl an wechselnden Aufgaben wird die Zeiterfassung selbst zum kritischen Faktor. Die von dem Programm sehr überzeugte Projektleiterin hat die Bedenken der Mitarbeiterin nicht ausreichend ernst genommen und darauf mit Ermahnung und Forderung reagiert („Auch Sie müssen das jetzt umsetzen.“). Im Gespräch mit der Führungskraft wird deutlich, dass die Mitarbeiterin weder „bockig“ ist noch „das neue System sabotiert“, sondern dass das System und das Aufgabenspektrum an dieser Stelle nicht sinnvoll zusammenpassen. Die wichtigsten Führungsfragen in der Phase „Anordnen“ sind folgende: • Wie lautet der Auftrag, das Ziel? Menschen wollen genau verstehen, was von ihnen erwartet wird und was der Sinn des Auftrags ist. Erklären Sie präzise, fragen Sie nach, wer was verstanden hat und sorgen Sie dafür, dass alle den Sinn des Auftrags verstehen. • Bis wann muss der Auftrag erledigt, das Ziel erreicht sein? Nicht selten empfinden Mitarbeiter zeitlich klar definierte Aufträge als Druck und (unzumutbare) Belastung. Erklären Sie, weshalb der Zeitpunkt wichtig ist und klären Sie spür- oder hörbares Unbehagen direkt im Moment des Bemerkens. • Wer macht was? Rollenklarheit und die Akzeptanz der legitimen Erwartungen an die Rolle sind die Voraussetzungen für eine zielführende Umsetzung und gute Ergebnisse. • Mit welchen Methoden soll der Auftrag ausgeführt werden? Besprechen Sie, welches die (besten) zielführenden Methoden sind, mit denen ein Auftrag gelöst werden soll. Lassen Sie, wann immer möglich, Ihre Mitarbeiter zumindest Vorschläge einbringen. Geben Sie möglichst nur Ziele, nicht aber die Wege vor. Wer an der Vorgehensweise mitwirken konnte, arbeitet in der Regel motivierter. • Welche personellen Mittel dürfen eingesetzt werden? Aus der Angst oder dem Gefühl heraus überlastet zu sein, neigen Mitarbeiter möglicherweise dazu, zu viele Arbeitskräfte für die Erledigung eines Auftrags einsetzen zu wollen. Klären Sie die unterschiedlichen expliziten und impliziten Erwartungen. • Welches Budget steht zur Verfügung? Meist ist das Geld ein knappes Gut. Umso wichtiger ist es, Klarheit über die zur Verfügung stehenden Mittel zu schaffen und die diesbezüglichen Kompetenzen (wer darf über das Budget verfügen?) abschließend zu klären. • Welche Infrastruktur darf genutzt werden? Ähnlich verhält es sich bei den infrastrukturellen Mitteln. Sichern Sie, dass die das richtige und ausreichend Material vorhanden ist, vermeiden Sie gleichzeitig eine unnötige Materialschlacht. So schaffen Sie auch gute Arbeitsbedingungen. • Welche Teilergebnisse werden wie überprüft? Es ist einerseits ein Gebot der Fairness zu klären, was kontrolliert wird und wie kontrolliert wird. Andererseits gibt es Sicherheit zu wissen, dass auch Teilschritte überprüft werden, so dass bei Abweichungen bereits frühzeitig und mit überschaubarem Aufwand korrigiert werden kann.

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5 Führungshandwerk

Beispiel: 1. Auftrag an den Leiter der Logistik: „Herr Riedel, was schlagen Sie vor, wie werden Sie die Analyse angehen? Was denken Sie, bis wann werden Sie mir eine erste Rückmeldung geben können? Wenn Sie Unterstützung aus der Buchhaltung brauchen, fordern Sie diese gerne direkt an. Die Analyse hat oberste Priorität.“ 2. Auftrag an den stellvertretenden Leiter der Logistik: „Herr Pichler, bitte setzen Sie sich mit Herrn X und Herrn Y zusammen und gehen Sie alle Prozesse durch, ob Sie gemeinsam eventuelle Schwachstellen finden. Ich erwarte morgen eine erste Rückmeldung.“ 3. Auftrag an den Mitarbeiter: „Herr Kröger, nehmen sich bitte Zeit, um die beiden Neuen noch einmal zu coachen, Sie haben die längste Erfahrung im Team. Machen Sie selber vor, wie die Bestellungen bis zur Auslieferung bearbeitet und vor allem kontrolliert werden. Lassen Sie danach die Arbeiten ausführen und kontrollieren Sie die Ausführung. Was denken Sie, wann können Sie beginnen und wieviel Zeit werden Sie benötigen?“ Fazit Phase Anordnen: Die Aufträge sind klar, jeder weiß, was er zu tun hat, wie er es tun will oder soll. Die einzusetzenden Mittel und ihre Verteilung sind festgelegt. Die Umsetzung hat stattgefunden. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es jetzt, das Team als Ganzes und die einzelnen Teammitglieder durch Coaching zu begleiten, das heißt, das adäquate Maß an Freiraum und Direktive zu praktizieren. 4. Zyklusschritt: Kontrollieren Kontrollieren ist Führungspflicht! Das Wort Kontrolle ist im Sprachgebrauch leider vielerorts negativ konnotiert. Es taucht das Bild des Polizisten auf, der darauf wartet, einen Parksünder zu ertappen, um dann Knöllchen zu schreiben. Kontrolle dient aber nicht nur dazu, Abweichungen festzustellen und für Ordnung zu sorgen. Im Management gibt Kontrolle den Menschen die nötige Sicherheit, auf dem richtigen Weg zu sein und die Aufgaben gut gelöst zu haben. Wenn mögliche Abweichungen frühzeitig erkannt werden, kann man korrigierend eingreifen, bevor mit grossem Aufwand (Zeit und Geld) schief Geratenes wieder ins Lot gebracht werden muss. Kontrolle ist darüber hinaus aber auch eine wunderbare Gelegenheit für Anerkennung und dafür, die Arbeit und den Menschen wertzuschätzen. Mit der Phase Kontrolle schließt sich der Regelkreis. Ist ein Problem oder eine Aufgabe gelöst, wunderbar. Ist das Ergebnis nicht das Erwartete, beginnt die erneute Situationsanalyse. So beginnt die erste Steuerungsfrage auch mit dem Fokus auf das bereits Erreichte: • Was haben wir bis jetzt erreicht? Sich an Erfolgen freuen und diese auch zu feiern, ist motivierend. Jedes erreichte Etappenziel gibt Sicherheit und schafft den Überblick ähnlich einer Bergwanderung, bei der man mit Stolz die zurückgelegte Strecke von oben betrachtet und so Energie für die nächsten Schritte schöpft. Fragen Sie nach den qualitativen Ergebnissen wie auch nach der geleisteten Menge im Verhältnis zur aufgewendeten Zeit – anders gesagt: prüfen Sie die Qualität und die Produktivität der geleisteten Arbeit.

5.2 Management-Zyklus

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• Was ist noch zu tun? Die Überprüfung, welche Aufgaben noch gelöst werden müssen, schafft Übersicht. • Werden wir/werden Sie das Ziel erreichen? Dies ist die einzige geschlossene Frage, die Sie als Führungskraft bewusst stellen sollten! Mit dieser Frage fordern Sie auf, die geleistete Arbeit (selbst)kritisch zu beurteilen. Menschen haben in der Regel ein gutes Gespür, die eigene Arbeit zu beurteilen, wenn sie so gefragt werden. Für allfällige Korrekturmaßnahmen ist damit die innere Bereitschaft „einen Gang zuzulegen“ oder eine Arbeit nachzubessern eher gelegt. Das Steuerungsverhalten der Führungs-Avatare im Management-Zyklus Jeder Führungstyp steuert die Phasen unterschiedlich. Setzen Sie Ihre Stärken bewusst ein und machen Sie sich ebenso bewusst, welche persönlichen Hürden es zu überwinden gilt: Die Führungsrolle verlangt Ihnen mitunter ab, über Ihren Schatten zu springen, Ihre Komfortzone zu verlassen und Neuland zu betreten. Leadership-Qualität entsteht dort, wo systematisches Vorgehen und Ergebnisorientierung auf ein Bewusstsein für die menschlichen Herausforderungen treffen, die sich für den Führenden und die Geführten aus der Situation ergeben. Wer sich seiner Stärken und Schwächen bewusst ist, kann souverän damit umgehen. Tab.  5.1 gibt einen Überblick über das typische Steuerungsverhalten der Führungs-­ Avatare Tab 5.1  Typisches Steuerungsverhalten der Führungs-Avatare Planen

Nährlich sucht auch in dieser Phase die Harmonie und vermeidet Konflikte. Die gründliche und möglicherweise konfliktträchtige tiefe Analyse ist deshalb nicht seine Sache. Er neigt dazu, gute Ergebnisse zu überbewerten, Probleme aber zu verharmlosen. Bei der Lösungsfindung ist ihm die Teammeinung wichtig, er riskiert keine unpopulären Maßnahmen. Dies birgt die Gefahr, faule Kompromisse einzugehen. Distel hat hier sein Heimspiel. Die sachlich-nüchterne Analyse ist geradezu ein Eldorado für ihn. Er geht der Sache auf den Grund, und trägt Fakten zusammen, bis das Bild aus seiner Sicht klar ist. Dabei übersieht er aber mitunter die Befindlichkeiten anderer Menschen. Seine Lösungsvorschläge sind fundiert begründet, Chancen und Risiken wägt er differenziert ab und überzeugt durch Argumentation. Daumüller läuft Gefahr, der Analysephase zu wenig Zeit einzuräumen. Unterschiedliche Sichtweisen und Beurteilungen übergeht er möglicherweise, denn in seinem richtig/falsch-Verständnis beurteilt er aus seinem Erfahrungsfundus und schöpft daraus die aus seiner Sicht richtige (bewährte) Lösung. Das Suchen nach (kreativen) Alternativen fällt ihm schwer. Aus seinem Sicherheitsverständnis heraus wird er dafür immer für einen Plan B besorgt sein – „es darf nichts schiefgehen“ ist seine Devise. Wechsler wird sich schwer tun mit der gründlichen Analyse, dafür hat er schnell kreative bis sogar unkonventionelle Lösungsvorschläge. Er ist bereit, Risiken einzugehen. Er vertraut darauf, dass sich schon eine Lösung findet, wenn etwas nicht funktioniert wie geplant. In seinem Verständnis kommt man nur so voran. (Fortsetzung)

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5 Führungshandwerk

Tab 5.1 (Fortsetzung) Entscheiden

Anordnen

Nährlich setzt Ziele kaum hoch, denn sie müssen unbedingt erreicht werden. So entsteht aus seiner Sicht ein förderliches Betriebsklima und es gibt ausreichend Gelegenheit für Lob. Die Zielfindung und das Planen von Maßnahmen wird Nährlich zusammen mit allen Teammitgliedern praktizieren. Bei der Zuteilung von einzelnen Aufgaben (Maßnahmen) übernimmt er auch gerne selbst die unangenehmen Arbeiten, statt sie jemand anderem zuzumuten. Distel sorgt für eine sachdienliche Vorgehensweise. Klare Ziele und alle nötigen Maßnahmen, die sich aus der Analyse für ihn logisch ergeben, sind für ihn eine Selbstverständlichkeit. Er gibt der Sache Vorrang und läuft Gefahr, menschliche Bedürfnisse, allenfalls Ängste zu übersehen. Die Auftragserledigung mit dem geringstmöglichen Aufwand steht für ihn im Vordergrund – Betriebswirtschaft pur! Daumüller spielt seine Stärke in der Klarheit bei Zielen und Maßnahmen, also in der Auftragserteilung aus. Bei ihm wissen die Mitarbeiter, woran sie sind und was von ihnen verlangt wird. Die Ziele sind in der Regel hochgesteckt. Daumüller wird bei den Maßnahmen wenig Freiraum lassen. Was gemacht wird und wie es gemacht werden muss entspringt seinem Erfahrungsschatz, der ihm die Sicherheit für ein „richtiges“ Ergebnis gibt. So strukturiert und klar Daumüller ist, so einengend kann er auf andere wirken. Wechsler wird Ziele und Maßnahmen eher unpräzise formulieren und festlegen. „Schaun´ wir mal, dann sehn´ wirs´ ja“ ist eher seine Devise. Damit lässt er immer wieder Spielraum, plant die nächsten Schritte situativ und muss bei dem eingeschlagenen Weg mit einigen Kurven umgehen. Seine Kreativität und Unverbindlichkeit macht es den Teammitgliedern schwer, die gerne Klarheit haben und vorausplanen möchten. Andererseits löst er Probleme ad hoc, wenn sie auftreten. Nährlich wird die Auftragserteilung eher fragend praktizieren und immer in der „Wir-Formulierung“ bleiben. „Was haben wir also zu tun, wer kann welche Aufgabe übernehmen?“ ist der Grundtenor. Er wird Verständnis zeigen, wenn ein Teammitglied aus welchen Gründen auch immer, eine Aufgabe nicht übernehmen will. Eine klare Ansage und Auftragserteilung sind für ihn eine hohe Hürde, die er gerne umgeht. Andererseits ist sich Nährlich nicht zu schade, auch unangenehme Aufgaben selbst zu übernehmen. Verständnis und Hilfsbereitschaft wiegen für ihn stärker als autoritäres Fordern. Distel überzeugt durch seine Argumentation. Er wird sachlich darlegen, weshalb die Aufgaben (Maßnahmen) wichtig für den Erfolg sind und aus welchen Überlegungen heraus er die optimale Aufgabenzuteilung sieht. Seine Aufträge sind klar und sachlogisch zugeteilt. Für „Unlust“ hat er kein Verständnis und auch sonst berührt es ihn wenig, wenn die Begeisterung nicht bei allen Teammitgliedern gleich hoch ist. Daumüller hat seine Sternstunde in dieser Phase. Klare Aufträge zu erteilen ist seine Stärke. Er wird dabei eher autoritär vorgehen und neigt dazu, Menschen zu überfahren. Er wird klar vorgeben, was bis wann und vor allem auch wie und durch wen zu erledigen ist, häufig gepaart mit einem belehrenden Unterton. So gibt er den Menschen einerseits Sicherheit, denn sie wissen was von ihnen verlangt wird. Andererseits schränkt er ein und verhindert dadurch neue Wege und Lösungen. Wechsler ist in seiner Sprache vage. Damit schafft er für die Mitarbeiter Raum, sich selber einzubringen, eigene Wege zu finden und kreativ zu arbeiten. Gleichzeitig kann dieses Vorgehen auch verunsichern, weil die Klarheit fehlt. Was sympathisch und locker wirkt und Freiräume ermöglicht, birgt aber bei einer negativen Entwicklung die Gefahr des Konflikts: „Das hätten Sie auch klar sagen müssen!“, wird dann von Wechsler als Vorwurf geäußert. (Fortsetzung)

5.2 Management-Zyklus

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Tab 5.1 (Fortsetzung) Kontrollieren Nährlich ist ebenfalls großzügig bei der Kontrolle. Er nutz die Gelegenheit für Lob und Anerkennung, zeigt für etwaige Abweichungen Verständnis und fragt nach, bis wann denn eine Nachbesserung möglich sei – oder aber er erledigt die Nachbesserung selber. Ein Verhalten, das zwar gut gemeint ist, aber den Mitarbeiter nicht weiterbringt. Zudem birgt es ein enormes Konfliktpotenzial, wenn der Mitarbeiter merkt, dass Nährlich quasi hinter seinem Rücken die Arbeit selber erledigt hat. Distel überprüft geleistete Arbeit anhand der festgelegten Kriterien. Mit Lob ist er eher zurückhaltend. Aufgaben korrekt zu erfüllen gehört zu seinem Verständnis von Selbstverantwortung. Stellt „Distel“ eine Abweichung fest, wird er die Nachbesserung einfordern, sich aber mit der Rückmeldung „es ist erledigt“ zufriedengeben. Distel wird kaum vorwurfsvoll oder gar moralisierend wirken, andererseits kann es gut sein, dass durch seine Art eine gewisse Menschlichkeit vermisst wird. Daumüller neigt dazu, die Kontrolle zu übertreiben. Sein Drang zur engen Kontrolle entstammt seinem besonders hohen Verantwortungsbewusstsein. Nicht ein primäres Misstrauen gegenüber Mitarbeitern, sondern vielmehr sein eigenes Bedürfnis es richtig zu machen, verleiten ihn zu Micro-Management. Er will stets 100 %. Kontrolle heißt für ihn nicht einfach nachzufragen, er will Beweise sehen. Wenn etwas korrigiert werden muss, will er es anschließend nochmals sehen. Verständlich, dass viele Mitarbeiter dieses Verhalten als Misstrauen, pingelig und einengend empfinden. Andererseits: Was Daumüller kontrolliert hat, darauf ist Verlass! Wechsler dagegen gibt sich gerne auch mal mit einem 80 %-Ergebnis zufrieden. „Das ist schon ok, es geht auch so“ ist eine typische Aussage. Übertriebenes Lob ist typisch, wenn er mit einer Arbeit sehr zufrieden ist kann er gar euphorisch wirken. Wechslers Kontrolle wird oft als locker empfunden. Dies kann aber zu Schwierigkeiten führen, wenn darüber Wichtiges aus dem Blick gerät oder Versäumnisse und Qualitätsmängel entstehen.

Abschließend zu diesem Kapitel möchten wir zwei weitere Prozesse zur Problemlösung und Qualitätsverbesserung vorstellen, die in der Praxis Anwendung finden: Der Management-­Zyklus FORDEC und der PDCA-Kreislauf, der in der Qualitätsverbesserung eingesetzt wird. Management-Zyklus FORDEC Von Mitarbeitern des Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt wurde eine weitere Methode zur Problemlösung und Entscheidungsfindung entwickelt. Ebenso wie der Zy­ klus „PEAK“ führt „FORDEC“ zu systematischem und strukturiertem Vorgehen, das von Einzelpersonen oder im Team praktiziert werden kann. Obwohl FORDEC vor allem in der Luftfahrt angewendet wird, empfehlen wir die Methode im Zusammenhang mit dem Management von „agilen Teams“. Im Zusammenhang mit dem Fördern von Mitarbeitern und um die Reaktionsgeschwindigkeit zu erhöhen haben wir mit sogenannten FORDEC-Teams gute Erfahrungen gemacht. Das selbstständige Lösen von Problemen im

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5 Führungshandwerk

Team entspricht einem modernen Verständnis von Führung. Hierarchien können so verflacht, Mitarbeiter vermehrt in Entscheidungsprozesse involviert und die Eigenverantwortung gesteigert werden. Das Akronym FORDEC steht für: F acts (Fakten)

Wie ist die Situation? Welche Informationen haben wir? Die vorhandenen Fakten, Erkenntnisse und die Ausgangslage werden analysiert. O ptions (Optionen) Welche Handlungsoptionen gibt es? Jeder im Team bringt Vorschläge ein. R isks & Benefits Welche Risiken im Verhältnis zum Nutzen bieten die verschiedenen (Risiken & Nutzen) Optionen? Die Chancen und Risiken werden diskutiert gegeneinander abgewogen und die Entscheidung wird vorbereitet. Das sorgfältige Überprüfen der verschiedenen Optionen verhindert eine vorschnelle Entscheidung und minimiert das Risiko von Fehlern. D ecision Wie lautet die Entscheidung? Was soll getan werden? Der (Entscheidung) Entscheidungsbildungsprozess ist Teamwork, die eigentliche Entscheidung immer Aufgabe eines Einzelnen. Damit übernimmt er auch die Verantwortung. E xecution Wer macht was, wie und wann? Die beschlossenen Handlungen werden (Umsetzung) umgesetzt. C heck Zeigen die Maßnahmen die gewünschte Wirkung? Wird das Ziel erreicht? (Überprüfung) Die Situation wird neu beurteilt und der Kreislauf, wenn nötig, fortgeführt.

In jedem Unternehmen gibt es wiederkehrende Problemsituationen, die von Fall zu Fall gelöst werden müssen. Wenn sich ein Unternehmen Kundenfreundlichkeit und damit auch Kulanz auf die Fahne geschrieben hat, wird es immer wieder mit Reklamationen konfrontiert sein, die nicht nach vordefinierten Standards gelöst werden können. So kann es durchaus sinnvoll sein, Kulanzfälle durch ein installiertes FORDEC-Team bearbeiten zu lassen. Das Team soll durch je einen Vertreter, zum Beispiel aus dem Marketing, dem Verkauf, der Produktion und dem Finanzbereich zusammengestellt sein. Damit sind alle Fachaspekte vertreten und die Problemsituation wie auch die Lösungsvorschläge werden aus verschiedenen Perspektiven beurteilt. Die Chance, dass qualitativ gute, sinn- und maßvolle Entscheidungen getroffen werden ist so deutlich höher, als wenn eine Einzelperson den Fall bearbeitet. Wer abschließend entscheidet ist im Vorfeld definiert: es ist immer ein Mitglied des Teams und nicht die übergeordnete Führungskraft! Die Vorteile solcher Teams liegen auf der Hand: • Verschiedene Meinungen und Ansichten komplettieren die Faktenlage, denn jeder trägt sein Wissen bei. In der Diskussion schützen unterschiedliche Betrachtungen und Bewertungen vor der Gefahr, einseitig oder oberflächlich Entscheidungen zu fällen oder Wesentliches zu übersehen. • Wenn Teams aus Vertretern aller nötigen Bereiche zusammengestellt sind, können Entscheidungen umsichtig gefällt und auch in den nachgelagerten Schnittstellen-­Bereichen von allen getragen werden. • Die involvierten Mitarbeiter fühlen sich wertgeschätzt, ihre Meinung ist ein substanzieller Beitrag zur Lösungsfindung. Mitgestalten fördert die intrinsische Motivation bei der Umsetzung. • Wenn ein Teammitglied die Unternehmung verlässt, bleibt das grundsätzliche Knowhow der Firma erhalten (zukunftsorientiertes Wissensmanagement).

5.3 Führen durch Zielvereinbarungen

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• Das obere Management wird entlastet. Viele anspruchsvolle Probleme können von kompetenten Teams gelöst werden, die Entscheidungswege sind kürzer, das Unternehmen wird agiler. PDCA Plan – Do – Check – Act hat sich als Kreislauf zur Qualitätsverbesserung im Qualitätsmanagement etabliert. Es ist im Grundsatz dieselbe Systematik, mit der Probleme gelöst werden sollen. Die stete Verbesserung und Entwicklung der Prozesse im Unternehmen ist unter dem Aspekt „zu den Besten gehören zu wollen“, ein stetig wiederkehrender Prozess. Im PDCA-Ablauf werden zunächst Situationen analysiert und Verbesserungen gesucht (Plan). Diese werden testweise umgesetzt (Do) und das Ergebnis überprüft (Check). Wird tatsächlich eine Qualitätsverbesserung in der gewünschten Weise festgestellt, dann wird der neu gestaltete Prozess definitiv implementiert (Act).

Fazit Führungsaufgaben zu lösen und im positiven Sinne Wirkung zu erzielen, bedeutet systematisch zu arbeiten. Der Management-Zyklus ist ein hervorragendes Instrument dafür. Wer sich (der Situation angepasst) an diesen Prozessverlauf hält, die Fragen systematisch stellt und beantwortet, schafft die beste Grundlage für wohldurchdachte und fundierte Entscheidungen und eine verantwortungsbewusste Prozesssteuerung. Wer in der Zusammenarbeit seinen persönlichen Führungsstil und die darin liegenden Stärken und Klippen reflektiert, der kann die einzelnen Phasen umsichtig steuern und gleichermaßen menschen- und resultatorientiert führen.

5.3

Führen durch Zielvereinbarungen

Führen durch Zielvereinbarungen ist ein Führungskonzept, welches in den 50er-Jahren von Peter F. Drucker (1954) entwickelt wurde. Führungskräfte definieren mit ihren Mitarbeitern in einem dialogischen Prozess Ziele und zu erreichende Ergebnisse sowie die Verantwortung, die der Mitarbeiter an der Zielerreichung trägt. Die Bedürfnisse und Möglichkeiten des Unternehmens sowie des einzelnen Mitarbeiters müssen dabei aufeinander abgestimmt werden. Angestrebt wird die intrinsische Motivation der Menschen, also aus dem eigenen Antrieb heraus die hoch gesteckten Ziele zu erreichen. So kann sich e­ inerseits das Unternehmen weiterentwickeln, andererseits werden die Zusammenarbeit (jeder ist Teil eines Ganzen) und vor allem der einzelne Mitarbeiter gefördert. Führen über Zielvereinbarungen ist praktizierte Partizipation. Die Führungsarbeit ist intensiv: Sie erfordert von der Führungskraft einen Vertrauensvorschuss in die Kompetenz ihres Mitarbeiters und die Bereitschaft, Führen primär als Steuern von Lern- und Veränderungsprozessen zu begreifen. Denn letztlich zielt das Führen durch Zielvereinbarungen darauf, den Mitarbeiter in seiner Fähigkeit zur Selbstorganisation und Selbststeuerung zu fördern. Im optimalen Fall fördert Führen über Zielvereinbarungen das Zugehörigkeitsgefühl und die Mitarbeiter identifizieren sich mit der Aufgabe, der Führungskraft, dem Team und dem Unternehmen.

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5 Führungshandwerk

Notwendigkeit aufeinander abgestimmter Ziele Das Konzept des Führens über Zielvereinbarungen ist weit verbreitet, wird allerdings mit unterschiedlichem Erfolg praktiziert. Es braucht ein gemeinsames Verständnis, was Führen durch Zielvereinbarungen im Einzelnen bedeutet und wie es umgesetzt werden muss: Die Orientierung auf Ziele muss von allen Mitarbeitern, vom Vorstandsvorsitzenden bis zur Hilfskraft gelebt werden. Über allem stehen die strategischen Ziele, also die langfristige grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens (siehe Abschn. 2.1 „Ziele und Tätigkeiten von Führung“). Strategische Ziele müssen auf operative Unternehmensziele he­ runtergebrochen werden, aus denen wiederum Abteilungsziele formuliert werden. Entsprechend diesem Vorgehen folgen die Ziele für den einzelnen Mitarbeiter als logisches Glied in der Zielekette. Erfolgreich kann das Führen über Zielvereinbarungen dann sein, wenn sämtliche Mitarbeiter des Unternehmens involviert sind und ihren Teil zum Erreichen der Unternehmensziele leisten können. Für die Führungskraft bedeutet es, den Prozess permanent zu bewirtschaften, was auch heisst, sich mit den Mitarbeitern stetig auseinanderzusetzen. Sinnvolle und angemessene Ziele, die herausfordernd und trotzdem erreichbar und auf das Gelingen des Ganzen ausgerichtet sind, sowie wirkungsvolle Maßnahmen bringen das Unternehmen weiter. Dies fördert den einzelnen Mitarbeiter: Er wächst an hoch gesteckten Zielen dann, wenn er sie erreicht, und der Erfolg wiederum wirkt motivierend. Führen mit Zielvereinbarungen bedarf der steten Kommunikation mit den Mitarbeitern. Das ist zeitaufwendig, doch im Sinne von Leadership aber notwendig und sinnvoll. Zielsetzung oder Zielvereinbarung? Der Prozess der Führung durch Zielvereinbarungen soll als Ganzes motivierend sein. Das gelingt am ehesten, wenn Mitarbeiter sich einbringen und ihre Ideen umsetzen können (siehe Abschn. 5.4 „Motivation“). Dies stellt eine hohe Anforderung an den Mitarbeiter, denn eine selbst gestaltete Zielformulierung benötigt ein gewisses Maß an unternehmerischem Denken. Gelingt dies, ist der Nutzen hoch: Wer seine Ziele ganz oder teilweise selber formulieren kann, wird viel daransetzen, diese zu erreichen. Ziele, die autoritär vorgesetzt werden sind hingegen wenig motivierend. Der Antrieb, das Ziel trotzdem zu erreichen, entspringt dann oft dem Druck der Führung oder der Angst, andernfalls seinen Job zu riskieren. Sinnvolle und machbare Ziele in einem dialogischen Prozess ­auszuhandeln kann ein mitunter steiniger Weg für den Mitarbeiter wie auch für die Führungskraft sein, bei dem Konflikte wahrscheinlich sind. Als Führungskraft soll es Ihnen gelingen, die für alle Beteiligten richtige Balance zu finden zwischen einer klaren Vorgabe (Zielsetzung) und einem gemeinsamen oder durch den Mitarbeiter selbstständigen Entwickeln von Zielen und Maßnahmen. Unabhängig davon, wie der Prozess gestaltet ist, für die Unternehmensentwicklung und die Förderung von Menschen sind Ziele unabdingbare Voraussetzung. Sie müssen verbindlich vereinbart werden.

5.3 Führen durch Zielvereinbarungen

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Anforderungen an Ziele Um Zielanforderungen zu benennen, hat sich das Akronym „smart“ durchgesetzt: SMART-

specific/spezifisch, eindeutig zugeordnet zu einer Abteilung (dem Abteilungsverantwortlichen) oder einem einzelnen Mitarbeiter measurable/messbar durch eindeutige (Zahlen)werte oder beschreibbar durch eine sinnvolle Spezifizierung achievable/erreichbar für den Mitarbeiter, indem er sich zwar anstrengen soll, das Ziel aber innerhalb seiner Möglichkeiten liegt realistic/realistisch, umsetzbar in der geforderten Zeit und mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen time related/terminiert auf einen definierten und allen Beteiligten bekannten Zeitpunkt

Specific – eindeutig zugeordnet: Unabhängig davon, ob es sich um kurz- mittel- oder langfristige Ziele oder um strategische und operative Ziele handelt: Ziele müssen klar zugeordnet sein! Für das Erreichen eines Unternehmensziels ist nicht die gesamte Belegschaft verantwortlich, sondern die oberste Führungskraft. Nach dem Grundsatz „Verantwortung ist unteilbar“ ist eine namentlich benannte Person und nicht eine Organisationseinheit (zum Beispiel die Marketing-Abteilung) für die Zielerreichung verantwortlich. Measurable – mess- oder beurteilbar: Quantitative Ziele können in absoluten Werten, zum Beispiel in Renditezahlen oder Entwicklungsprozenten beschrieben und gemessen werden. Demgegenüber sind qualitative Ziele schwieriger zu messen. Zur Formulierung qualitativer Ziele gehört eine sinnvolle Anzahl an Beurteilungskriterien, mit denen die Zielerreichung überprüft und bewertet werden kann. In der Praxis ist diese klare Unterscheidung eher selten, meist enthalten Ziele einen Mix aus qualitativen und quantitativen Elementen. Gerade deshalb ist es von Bedeutung, Ziele im Dialog mit dem Mitarbeiter und abzustimmen und zu formulieren. Sonst sind enttäuschte Erwartungen, als ungerecht empfundene Beurteilungen und Frustration vorprogrammiert (siehe Kap. 4. „Führungsrolle“). Beispiel

Von externen Kunden wird mehrfach kritisiert, dass die Damen und Herren am Empfang unfreundlich wären, kurz angebunden reagieren und bei Problemen nicht hilfsbereit seien. Lob von den Kunden ist selten. Im Gegenteil, die Reklamationen häufen sich. Die Führungskraft, die für das Empfangsteam verantwortlich ist, bespricht die Situation und die Hintergründe mit ihrem Team und erarbeitet mit den Mitarbeitern anschließend folgende Zielformulierung: „Das Empfangsteam überzeugt durch einen vorbildlichen, freundlichen Kundenempfang, ist hilfsbereit und zuvorkommend.“ Die Zielformulierung ist korrekterweise im Präsens geschrieben, positiv formuliert, erreichbar und realistisch. Nicht klar hingegen ist, was „vorbildlich“, „freundlich“, „hilfsbereit“ und „zuvorkommend“ meint und wie dies beurteilt werden kann. Ebenso fehlt das Datum, bis wann das Ziel erreicht sein muss und wer dafür verantwortlich ist. Es braucht also eine konkrete Beschreibung, nach welchen Kriterien das Ziel „gemessen“, beurteilt wird. Das könnte in etwa so lauten: Das Ziel ist erreicht, wenn …

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5 Führungshandwerk

• keine oder nur sehr vereinzelte Reklamationen bezüglich der Freundlichkeit mehr eingehen • die Freundlichkeit der Empfangsmitarbeiter positiv erwähnt wird • die Mitarbeiter Hilfsbereitschaft zeigen und den Kunden von sich aus Unterstützung anbieten • die Umgangssprache höflich ist, in ganzen Sätzen gesprochen wird und „ein Wort“ mehr gesagt wird, als unbedingt nötig • wenn alle Mitarbeiter empathisch auf die Kunden eingehen und ein Gespür dafür entwickelt haben, welche Kommunikation zur Situation und zum Kunden passt Die einzelnen Punkte sind nicht zu hundert Prozent trennscharf und definierbar. Entscheidend ist das gemeinsame Grundverständnis eines gut funktionierenden, ansprechenden Kundenempfangs. Zwar ist jede Wahrnehmung in sich subjektiv, durch die Vielzahl der Beurteilungspunkte entsteht jedoch ein nachvollziehbares und transparentes Anforderungsverständnis. Mit diesen und ähnlichen Parametern kann ein Qualitätsziel wie „Freundlichkeit im Kundenkontakt“ beurteilt werden und als Grundlage für ein konkretes Feedbackgespräch dienen. Achievable – erreichbar und angemessen: Ein Ziel muss den grundsätzlichen Fähigkeiten eines Mitarbeiters und seinem (erkennbaren) Potenzial entsprechen. Das Ziel darf oder soll durchaus höhergesteckt sein als die bisher erreichten Ergebnisse oder erbrachten Leistungen. Mitarbeiter sollen an hoch gesteckten Zielen wachsen, sich weiterentwickeln und ihre Kompetenzen erweitern können. Diese Erweiterung der Ziele muss aber zwischen Führungskraft und Mitarbeiter besprochen werden, um sinnvoll und angemessen zu sein. Wird der Mitarbeiter überfordert, führt dies zu Demotivation, zu Minderleistung und kann letztlich Existenzangst auslösen: „Ich werde den Anforderungen nicht mehr gerecht, also werde ich ersetzt werden.“ Das ist keine Aufforderung, Minderleistungen zu akzeptieren, sondern die individuelle Leistungsfähigkeit und -möglichkeit des Mitarbeiters zu berücksichtigen. Die Führungskraft sollte ihrem Mitarbeiter mit einer „Kompetenzvermutung“ (Hager van der Laan) begegnen, ihm einen Vertrauensvorschuss geben und ihn schon heute als den Mitarbeiter behandeln, den er sich morgen wünscht. Realistic – realistisch und realisierbar: Insbesondere, wenn man feststellt, dass Dinge in einer Abteilung oder bei einem Mitarbeiter schieflaufen, neigen manche Führungskräfte dazu, das Steuer zu stark herumreissen zu wollen. Sie folgen einem unrealistischen Ideal, welches zu gegenseitiger Frustration führt, wenn die Ziele nicht erreicht werden. Aus einem Mitarbeiter, der bislang mit Routineaufgaben betraut war die seinen Fähigkeiten entsprechen, einen Kreativdenker machen zu wollen, ist in den meisten Fällen wohl eher unrealistisch. Im Zusammenhang mit der Erreichbarkeit und zur Realisierbarkeit eines Ziels ist die Frage wichtig, welche Mittel wie Ressourcen, Informationen oder Befugnisse der Mitarbeiter zur Zielerreichung benötigt und ob diese ihm zur Verfügung stehen. Hiermit ist der Aspekt der Leistungsmöglichkeit angesprochen in Abgrenzung zur Leistungsbereitschaft, die die grundsätzliche Motivation des Mitarbeiters betrifft und zur Leistungsfähigkeit, die sich auf die Kompetenzen und Potenziale des Mitarbeiters bezieht (Sprenger 2017).

5.3 Führen durch Zielvereinbarungen

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Time related  – terminiert: Der Zeitpunkt, zu dem die Zielerreichung beurteilt wird, muss festgeschrieben sein. Ein Limit fördert in aller Regel die Produktivität, kann aber, wenn der Zeitpunkt bis zum Erreichen des Ziels zu eng gesetzt ist Stress verursachen. Der Termin soll wesentlicher Bestandteil des Dialogs mit dem Mitarbeiter sein, idealerweise in gegenseitigem Einvernehmen, wenn es sein muss und angebracht ist aber auch durchaus fordernd. Die Formulierung ist zentral Ziele werden im Präsens formuliert: so, als wären sie bereits erreicht. Der Konjunktiv ist hier fehl am Platz. „Wir möchten das freundlichste Empfangsteam haben“, kann auch in 10 Jahren noch gesagt werden. Hingegen: „Unser Empfangsteam ist vorbildlich freundlich“ kann jetzt beurteilt werden: ist es das oder ist es das nicht? Ein motivierendes Ziel soll positiv formuliert sein. Also nicht: „Wir haben keine Reklamationen mehr wegen der Unfreundlichkeit“, denn das wirkt schon vom Wortlaut her demotivierend, vor allem aber fehlt die Zielrichtung. Ein Ziel sollte einen „hin zu“-Zustand abbilden und keinen „weg von“-Zustand. Eine Zielformulierung sollte aus kurzen Sätzen bestehen, verwenden Sie allgemein verständliche und eindeutige Begriffe. Ergebnisziele und Entwicklungsziele Bei der Formulierung von Zielen geht es letztlich um die langfristige Sicherung und Weiterentwicklung des Unternehmens, um das Fördern der einzelnen Mitarbeiter und um das Formieren eines leistungsfähigen Teams. So werden die wesentlichen Ziele immer auf Geld (Erträge und Aufwände betreffend) und auf Menschen (einzelne Mitarbeiter oder das Team betreffend) ausgerichtet sein. Entsprechend lassen sich zwei Zielarten unterscheiden: • Ergebnisziele: Sie beziehen sich auf die Umsetzung der Stellenbeschreibung im laufenden Geschäft, also die Erfüllung der Funktion im Unternehmen durch den Mitarbeiter. Sie können ergänzt werden durch temporäre Zusatzziele im Rahmen von Projekten oder zusätzlichen Aufträgen, die einem Mitarbeiter gesondert übertragen werden. • Entwicklungsziele: Diese beziehen sich entweder auf den einzelnen Mitarbeiter und seine persönliche Entwicklung in fachlicher oder sozialer Hinsicht. Entwicklungsziele können sich aber auch auf ein ganzes Team oder einen Bereich beziehen, beispielsweise wenn ein Team weitestgehend eigenständig eine Aufgabe bearbeiten soll und sich dafür die Zusammenarbeit entsprechend verändern muss. Weniger ist mehr Die Anzahl der Ziele muss beschränkt sein, um die Kräfte sinnvoll zu konzentrieren. Step by Step heißt hier die Regel, wobei die Kunst darin liegt herauszufinden, welches vorrangige Ziele sind (siehe Abschn. 2.2 „Ziele und Tätigkeiten von Führung“). Als Orientierung kann gelten: nicht mehr als drei Ergebnisziele und nicht mehr als drei Entwicklungsziele sind zu vereinbaren. Hier gilt die Überprüfung nach SMART insbesondere bezüglich der Punkte Angemessenheit und Realisierbarkeit.

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5 Führungshandwerk

Ziel brauchen Maßnahmen Kein Ziel erreicht sich von selbst. Wer ein Ziel erreichen will, muss einiges dafür tun: Es braucht sinn- und wirkungsvolle Maßnahmen, also konkrete Aufträge, die jede für sich eine spezifische Wirkung haben und in der Summe die Zielerreichung ergeben. In der Praxis stellen wir fest, dass Ziele zwar mehr oder weniger griffig definiert sind, Maßnahmen aber fehlen. Maßnahmen bedeuten Arbeit, auch Führungsarbeit. Mit jeder Maßnahme werden Mittel eingesetzt (Arbeitszeit, Geld und/oder weitere Ressourcen) um Wirkung zu erzeugen. Das bedingt, dass jede Maßnahme in sich Sinn ergeben und zur Zielerreichung beitragen muss. Formulieren Sie konkrete Maßnahmen und beschreiben Sie die erwartete Wirkung. Wie bei der Zielformulierung ist jede Maßnahme mit einem Datum (ab wann oder bis wann die Maßnahme umgesetzt werden muss) und einer personenspezifischen Zuordnung versehen. So könnten für das Empfangsteam, das zum Ziel hat, kundenfreundlicher zu werden, folgende Maßnahmen geplant und vereinbart werden: • „die Standards, wie in unserer Firma Freundlichkeit und Empfangsservice verstanden wird, werden im Team aktualisiert, im Sinne eines Codex festgeschrieben und vereinbart“ Wirkung: Die Mitarbeiter haben die Standards selber erarbeitet, wissen, was fortan erwartet wird und wie sie sich verhalten müssen. Sie haben gemeinsam die Grundlagen erarbeitet, was sie motivieren soll, eine positiv wahrnehmbare Gesamtleistung zu erbringen. Diese Maßnahme impliziert, dass in der Abfolge gemeinsam im Team alle weiteren Maßnahmen erarbeitet, vorhandene aktualisiert und vereinbart werden. Im Folgenden müsste es in etwa wie folgt weitergehen: • Alle Besucher werden von uns mit einem freundlichen „Willkommen“ begrüßt, indem jeder Mitarbeiter auf seine eigene Art ausspricht, dass er sich freut, den Kunden begrüßen zu dürfen. Dabei macht er, sofern passend, einen Bezug zum „heutigen Tag“ und stellt sich mit seinem Namen vor. Auswirkung: Die Begrüßung wirkt auf den Kunden individuell und die Mitarbeiter wirken authentisch, sie müssen sich nicht verbiegen. • Wenn wir den Kunden kennen oder sobald wir seinen Namen wissen, sprechen wir ihn mit dem Namen an, indem wir in angemessener Lautstärke und verständlich artikuliert sprechen. Auswirkung: Die Kunden fühlen sich individuell behandelt, als Persönlichkeit ernst und wahrgenommen. So entsteht die Grundlage für einen Dialog. • Besucher, die sich im Haus nicht auskennen, begleiten wir soweit, bis sie sich sorglos zurechtfinden. Wirkung: Das Begleiten gibt den Besuchern Sicherheit und fördert oder schafft zumindest die Möglichkeit für den Dialog. Kein Kunde ärgert sich, dass er falsch gelaufen ist.

5.3 Führen durch Zielvereinbarungen

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• Beim Verabschieden begleiten wir die Besucher, wenn immer möglich, zur Tür und verabschieden sie mit ihrem Namen. Wirkung: Der erste und der letzte Eindruck sind oft die einprägsamsten. Ein freundliches Verabschieden idealerweise mit einem Lächeln und einem Dank schafft ein gutes Gefühl, mit dem der Kunde das Haus verlässt. Mit einer persönlichen Verabschiedung können auch manche vorhergehenden Irritationen „aufgefangen“ werden. Wirkt das alles theoretisch für Sie? Ist es nicht. Zwei Gedanken dazu: Zum einen soll man sich immer „nach Oben“, an den Besten orientieren. Die Hotelgruppe Ritz Carlton lebt diesen und weitere Grundsätze weltweit. Die Formulierungsvorschläge haben dort ihren Ursprung. Und, ja, es ist viel Arbeit und es sind kleine Schritte, die letztlich aber zu spürbaren Veränderungen führen. Vorausgesetzt, sie werden konsequent praktiziert. Folgende Schritte gehören zum Führen über Zielvereinbarungen: Zielvereinbarungsgespräch: Das Ziel, die Beurteilungsparameter und die Maßnahmen werden im Zielvereinbarungsgespräch erarbeitet, besprochen und vereinbart (siehe Abschn. 7.4 „Zielvereinbarungsgespräch“). Die Vereinbarung muss schriftlich festgehalten werden, damit sie als Grundlage für ein Feedbackgespräch dienen kann. Etappenziele: Vor allem bei großen Zielen von langer Zeitdauer, wenn Mitarbeiter sich unsicher fühlen und nicht über lange Zeit selbstständig arbeiten können oder möchten, hilft eine Unterteilung der Ziele und Maßnahmen in Etappen, die in entsprechenden Meilenstein-Gesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter besprochen werden. So kann falls nötig immer wieder feingesteuert werden. Die Vereinbarung von Etappenzielen kann sogar zwingend sein, wenn sich Mitarbeiter bei der Arbeit verzetteln oder Termine schlecht einhalten. Feedback: Es braucht einen dem Mitarbeiter und dem Auftrag entsprechend angepassten Feedback-Rhythmus (siehe Abschn.  7.3 „Feedbackgespräch“). Auch hier gilt der Grundsatz: Kontrolle ist Führungspflicht. Erfolge feiern: Was erfolgreich abgeschlossen wird, verdient eine wertschätzende Anerkennung und darüber hinaus eine besondere Form des Lobes. Der für die Zielerreichung verantwortliche Mitarbeiter und das ganze involvierte Team soll in diesem Moment im Rampenlicht stehen.

Fazit Erfolgreiches Führen durch Zielvereinbarungen ist in erster Linie abhängig davon • dass alle Menschen im Unternehmen, also Führungskräfte und Mitarbeiter, aufeinander abgestimmte Ziele haben • dass alle Menschen im Unternehmen die eigenen und die Unternehmensziele kennen und konsequent auf das Erreichen hinarbeiten: jeder Mitarbeiter muss seine Ziele „leben“

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5 Führungshandwerk

• dass die Ziele durch konkrete Maßnahmen erarbeitet werden. Was nicht terminiert und einer Person zugeordnet ist, wird kaum je erreicht werden. Dies gilt für Ziele ebenso wie für Maßnahmen. • wenige, dafür große und wichtige Ziele, die innerhalb einer überschaubaren Frist erreicht werden können. Das wirkt motivierend und bringt das Unternehmen und den einzelnen Mitarbeiter weiter. Es ist ein steter und systematisch geführter Kommunikationsprozess, bei dem aus einzelnen Leistungen ein gemeinsamer Erfolg wird. Weniger ist oft mehr!

5.4

Motivation

Wie bewege ich meine Mitarbeiter dazu, Top-Leistungen zu erbringen, gute Ergebnisse zu liefern, dem Unternehmen treu zu bleiben und auch Veränderungen loyal und engagiert mitzutragen? Diese Frage beschäftigt die Chefetagen von jeher, denn ein Unternehmen ist abhängig von der Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeiter. Wovon hängt es ab, ob ein Mitarbeiter sich ins Zeug legt, sich nur mitziehen lässt oder sogar (passiven) Widerstand leistet? Wie kommt zielgerichtetes Engagement zustande? In der oft gestellten Frage „Wie motiviere ich meine Mitarbeiter?“ ist die Grundannahme und die Hoffnung enthalten, es sei möglich, einen Mitarbeiter von außen zu etwas zu bewegen, ihn für etwas zu motivieren. Monetäre Anreizsysteme sind ein Versuch, den Mitarbeiter zu mehr Leistung anzuregen: „Leiste mehr, dann bekommst Du mehr!“. Das ist jedoch ein folgenschwerer Irrtum, wie wir weiter unten den Gedanken von Sprenger (2014, 2017) folgend ausführen werden. Denn dieser Schluss setzt eine Dynamik in Gang, bei der das „Bekommen“ wichtiger wird als das „Leisten“. Die Motivationspsychologie befasst sich mit den Einflussfaktoren, die einen Menschen zu einem bestimmten Verhalten bewegen. Viele ihrer Theorien gehen davon aus, dass der Motor für unser Handeln der Wunsch nach Befriedigung zentraler Bedürfnisse wie Anerkennung, Status oder Selbstbehauptung ist. So wird beispielsweise der Schüler, der sich entgegen allen Misserfolgsprognosen seiner Lehrer vorgenommen hat, das Abitur zu schaffen, durch das Bedürfnis nach Selbstbehauptung und nach Respekt motiviert („Denen werde ich es zeigen!“), die erforderliche Leistung zu bringen. Der Motivationsbegriff Ein Motiv ist ein Beweggrund: ein Grund, sich zu bewegen. Die Bereitschaft, auf ein bestimmtes, positiv besetztes Ziel hin zu handeln. Einfach gesagt, bezeichnet Motivation den Zustand, in dem ein Mensch etwas will und bereit ist, einen gewissen Aufwand für die Erreichung seines Ziels zu betreiben. Der innere Antrieb, etwas zu schaffen, die Neugier etwas zu entdecken und der Ehrgeiz etwas zu erreichen gehören zu unserem Menschsein dazu. Etwas zu bewirken, uns einzubringen und uns in unseren eigenen Fähigkeiten zu erleben, verschafft uns Befriedigung. Je wichtiger uns ein Motiv ist, desto größer ist unsere Bereitschaft, uns anzustrengen und unsere Ausdauer, am Ball zu bleiben: das Kind,

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das unbedingt an das Bonbonglas auf dem Schrank heran möchte und mit Beharrlichkeit alles ausprobiert, um an die Zuckerware zu kommen; der Schwimmer, der seine Technik perfektionieren will und hart trainiert, um noch schneller zu werden; die Forscherin, die sich mit Leib und Seele dem Ziel verschrieben hat, ein Medikament gegen eine schwere Krankheit zu entwickeln. „Wollen“ resultiert zu einem Gutteil aus der subjektiven Attraktivität und der Sinnhaftigkeit eines Ziels, verbunden mit der Erfolgserwartung „ich kann das schaffen“. Je bedeutsamer ein Motiv ist, desto motivierter sind wir, und je motivierter wir sind, desto leistungsbereiter sind wir. Aber was macht ein bedeutsames Motiv aus? Intrinsische und extrinsische Motivation Grundsätzlich werden zwei Arten von Motivation unterschieden. Bei der intrinsischen Motivation liegen das antreibende und handlungsauslösende Moment im Menschen selbst: der eine macht während des Studiums bereits eine Weiterbildung, um seine Jobchancen auf dem Arbeitsmarkt zu erhöhen; der andere will unbedingt einmal in seinem Leben einen Marathon laufen und trainiert dafür intensiv; ein dritter spart jeden Cent und schränkt seinen Lebensstil maximal ein, um sich den langgehegten Traum einer Reise zu erfüllen. Die innere Motivation ist immer verbunden mit einem subjektiven Sinn, der sich durch die Erreichung des Ziels erfüllt. Bei der extrinsischen Motivation kommt der Verhaltensantrieb von außen: Die in Aussicht gestellte Gehaltserhöhung, die zusätzliche Anstrengungen beim Mitarbeiter auslöst; die ernsten Worte des Arztes, die den Patienten zu mehr Bewegung veranlassen oder das Versprechen der Eltern an den Sprössling, ihm beim Bestehen des Abiturs den F ­ ührerschein zu bezahlen. Ein äußerer Anreiz soll die Leistungsbereitschaft wecken, ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Belohnung wie „Wenn du eine halbe Stunde Klavier übst, bekommst du ein Eis“ und Bestrafung wie etwa „Wenn du dein Zimmer nicht aufräumst, darfst nicht zum Fußballtraining“ sind die klassischen Mittel, mit denen die extrinsische Motivation arbeitet. Die Einsicht in die Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit einer zu erledigenden Arbeit ist ein wichtiger Bestandteil von Leistungsbereitschaft. Im Unternehmensalltag sind auch solche Aufgaben zu erledigen, die vom Mitarbeiter nicht selbst gewählt werden, die weder Freude bereiten noch Befriedigung verschaffen, die aber dennoch wichtig oder erfolgskritisch sind. Eine Führungskraft sollte den Sinn einer Aufgabe kennen und in der Lage sein, dem Mitarbeiter die grundsätzliche Sinnhaftigkeit zu vermitteln: Wozu dient die Erfüllung dieser Aufgabe? Welche Auswirkungen hat es, wenn sie gar nicht oder nicht ausreichend gut erledigt wird? Welchen Platz nimmt die Aufgabe im Gesamtzusammenhang ein? Das Ölen eines wichtigen Betriebsteils in einem Maschinenkomplex mag weder eine anspruchsvolle noch eine attraktive Aufgabe sein. Unterbleibt es jedoch, kann der gesamte Produktionsprozess bis zum völligen Produktionsstopp beeinträchtigt werden. Die anzustrebende Haltung auf Seiten des Mitarbeiters wäre: „Ich hätte diese Aufgabe nicht selbst gewählt, ihre Notwendigkeit und Wichtigkeit leuchtet mir aber ein und ich bin bereit, sie verantwortlich zu erledigen.“

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5 Führungshandwerk

Motivation als zerbrechliches Gut Intrinsische Motivation wirkt längerfristiger und stabiler als extrinsische Motivation, weil sie auf Selbstbestimmung und Sinnerleben des Menschen basiert („Ich will …“): Jemand erachtet es aus eigenem Antrieb als sinnvoll, attraktiv und erstrebenswert, ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Intrinsische Motivation ist störanfällig. Hinderliche Rahmenbedingungen können zu Frustration führen. Dazu gehören gewisse Umweltbedingungen wie beispielsweise ­geringe finanzielle Mittel für ein angestrebtes Projekt, belastende Spannungen im Team, eine unattraktive Arbeitsumgebung, eine ungeliebte Sitzordnung oder nicht funktionsfähige Arbeitsmittel. Interessanterweise sind es nach den Untersuchungen von Sprenger (2014) jedoch nicht Umweltbedingungen dieser Art, die den Mitarbeiter am meisten demotivieren. Der Faktor Mensch spielt hier eine weitaus größere Rolle: „Den größten demotivierenden Einfluss auf Mitarbeiter übt der direkte Vorgesetzte aus. Kein anderer unternehmensrelevanter Faktor demotiviert stärker“ (S.  200). Sein Verhalten hat einen direkten Einfluss auf die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters. Beispiel

Ein Team in der Logistik leidet unter seiner ineffizienten Sitzungskultur: Die Sitzungen beginnen nicht pünktlich, die Agenda ist unklar und vorher nicht bekannt, Diskussionen ufern aus und die wenigen Vereinbarungen, die getroffen werden, werden anschließend nicht eingehalten. Ein Mitarbeiter macht sich daraufhin schlau zum Thema „effektive Besprechungen“. Er recherchiert im Internet, wie die Teamsitzungen verbessert werden könnten und liest auch eine Buchempfehlung seiner Frau zu dem Thema. So vorbereitet, erarbeitet er verschiedene Vorschläge, wie die Teamsitzungen künftig effektiver ablaufen könnten. Er will seine Überlegungen zunächst dem Vorgesetzten präsentieren und sie dann dem Team vorstellen, um gemeinsam zu überlegen, was davon ausprobiert werden soll. Der Mitarbeiter findet das Ergebnis seiner Recherchen verheißungsvoll und freut sich auf die Gelegenheit, seinem Chef davon zu berichten. Als beide zusammensitzen, überreicht der Mitarbeiter seinem Chef das vorbereitete Papier mit einem gewissen Stolz. Der Chef überfliegt den Text kurz, legt ihn auf einen Papierstapel und sagt: „Das schau ich mir an, wenn mal Zeit ist. Wir haben ja derzeit so einige Baustellen. Übrigens, wie steht es eigentlich im Projekt Wilke AG?“ Auf einen Schlag rutscht die Motivation des Mitarbeiters in den Keller und er fragt sich, wozu er sich die Mühe gemacht hat, wenn das Ergebnis nicht mal seinen Chef interessiert. Unnötig zu erwähnen, dass er mit Eigeninitiativen künftig sparsamer sein wird, wenn er sie nicht gleich ganz einstellt („Ich bin doch nicht blöd!“). Sein Chef brütet indessen über der Frage, wie er seine Mitarbeiter noch besser motivieren kann … Bedürfnishierarchie nach Maslow Die wohl bekannteste Theorie zum Thema Motivation stammt von dem US-­amerikanischen Psychologen Abraham Maslow (1943). Er hat verschiedene Bedürfnisklassen gebildet und diese pyramidal angeordnet (Abb. 5.2). Leitend bei dieser hierarchischen Anordnung ist

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SelbstVerwirklichung Individualbedürfnisse

Sozialbedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse

Abb. 5.2  Bedürfnishierarchie nach Maslow. (Quelle: erstellt nach https://de.wikipedia.org/wiki/ Maslowsche_Bedürfnishierarchie. Zugegriffen am 05.02.2019)

die Annahme, dass die Bedürfnisse von unten nach oben befriedigt werden. Ist ein Bedürfnis erfüllt, hat das Bedürfnis der nächsten Ebene die größte Motivationswirkung. Ganz unten in der Pyramide finden sich die existenziellen, physiologischen Bedürfnisse, allen voran Nahrung oder Schlaf. Aber auch die Entlohnung für die eigene Arbeit gehört dazu: „sich seinen Lebensunterhalt verdienen“. In der nächsten Stufe sind die Bedürfnisse nach Sicherheit und Schutz angesiedelt. Bezogen auf den Unternehmensalltag geht es für den Mitarbeiter um die Sicherheit seines Arbeitsplatzes, eine transparente Kommunikation wie es um das Unternehmen steht und welche Pläne die Führung für die Zukunft hat. Zu einem verlässlichen, verbindlichen Rahmen gehören weiterhin klar formulierte, realistische Erwartungen, regelmäßige Feedbackgespräche sowie rechtzeitige Informationen über Veränderungen, die die Arbeit des Mitarbeiters betreffen. Für manche Menschen ist das Bedürfnis nach Sicherheit besonders zentral: Der junge Vater, der eine Familie zu ernähren hat, die über 50-jährige Frau, die nicht so leicht mehr eine neue Anstellung findet oder die alleinerziehende Mutter, für die die Sicherheit des Arbeitsplatzes existenzentscheidend ist, um eine gewisse Unabhängigkeit zu erreichen – für sie steht das Thema Sicherheit an oberster Stelle. Die dritte Stufe bilden die sozialen Bedürfnisse nach Austausch, Zugehörigkeit und Zuwendung. Sie werden zum Antriebsmotor, wenn die existenziellen Bedürfnisse und das Sicherheitsbedürfnis befriedigt sind. Der Mitarbeiter sucht und braucht die Bestätigung und Anerkennung seiner Leistung und seines Beitrags zum Unternehmenserfolg. Er möchte gesehen werden, Unterstützung erfahren und sich als Teil eines Teams erleben. Unterschwellige Konkurrenzkämpfe und schwelende Konflikte hingegen belasten das soziale Gefüge im Team. Je wichtiger einem Mitarbeiter das soziale Gefüge ist, desto bedeutsamer ist das Teamklima für sein Wohlbefinden und seine Leistungsfähigkeit. Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen: Die Verantwortungs- und Leistungsbereitschaft ist deutlich höher, wenn der Mitarbeiter sich mit dem Unternehmen, seiner Abteilung und seinem Team identifiziert, sich also als ein bedeutsamer Teil eines größeren Ganzen fühlt

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5 Führungshandwerk

(van Dick 2015). In Teams mit einer hohen Gruppen-Identität, einem ausgeprägten „Wir-Gefühl“, sind die Mitglieder bereiter, sich gegenseitig zu unterstützen und sie erleben Herausforderungen seltener als Überforderung. Auf der vierten Stufe der Bedürfnispyramide stehen Individualbedürfnisse wie Erfolg, Unabhängigkeit und Ansehen. Sich in der Erfüllung einer Aufgabe bewähren, sich zum Experten für ein bestimmtes Thema entwickeln und als solcher gefragt sein, in der Karriereleiter nach oben steigen. Die Individualbedürfnisse sind eng mit der eigenen Identität verknüpft: Was ist mir wichtig für ein erfülltes (Berufs-)Leben? Die fünfte und letzte Kategorie bildet das Streben nach Selbstverwirklichung, also der Wunsch, sein Potenzial zu entdecken, zu entfalten und sich weiter zu entwickeln. Selbstverwirklichung ist möglich, wenn ein Mitarbeiter die Gelegenheit hat, eine Sache zu seiner Sache zu machen, ihr seinen eigenen Prägestempel, seine Handschrift zu geben. Dies gelingt eher, wenn der Mitarbeiter die Verantwortung für ein Arbeitspaket oder einen Gesamtprozess übertragen bekommt und nicht nur einzelne Prozessschritte bearbeitet. Dies ist hierarchiestufen-unabhängig: Bereits einem Praktikanten kann die Aufgabe übertragen werden, eine Betriebsanleitung zu entwerfen, die für fremdsprachliche Mitarbeiter verständlich ist, eine adressatengerechte Sprache umfasst und attraktiv gestaltet ist. Mit ihrem Handeln nimmt die Führungskraft unmittelbaren Einfluss auf die fünf Bedürfniskategorien: 1.) Beispiel „Bedürfnis nach Sicherheit“ Informiert und kommuniziert sie hinreichend? Es verunsichert und irritiert Mitarbeiter zutiefst, wenn sie wichtige Veränderungen von Kollegen der Nachbarabteilung statt vom eigenen Chef erfahren: „Eure beiden Entwickler-Teams sollen demnächst zusammen gelegt werden und einen neuen Chef bekommen  – ach, das wusstest Du noch nicht?“ 2.) Beispiel „soziale Bedürfnisse“ Von zentraler Wichtigkeit ist, wie die Führungskraft mit Konflikten und Spannungen im Team umgeht. In einem an sich auf Fürsorglichkeit, Harmonie und Konsens orientierten Team kann es für ein Teammitglied ein hohes Risiko bedeuten, unterschwellige Konflikte anzusprechen oder eine Position entgegen der Gruppenmeinung zu vertreten. Wer sich gegen die Mehrheitsmeinung stellt, riskiert seine Gruppenzugehörigkeit (der Ausschluss aus der Gruppe gilt als die älteste Strafe der Menschheit). Dem Verhalten der Führungskraft kommt hier größte Bedeutung zu: Packt sie den Stier bei den Hörnern und unterstützt sie ihre Teammitglieder darin, Konflikte offen anzusprechen? Lädt sie explizit ein, unterschiedliche Meinungen zu äußern, bietet sie den Raum und die Möglichkeit für ein gutes Gespräch über Schwieriges? Die Führungskraft prägt als „Rudelführer“ das Miteinander, die Kommunikation und das Klima der Zusammenarbeit entscheidend mit. Wer sich in seinem Team gut aufgehoben fühlt, einen sicheren Platz hat und seine Meinung frei äußern darf, wird in der Regel auch bereiter sein, sich mit dem Team und seinen Aufgaben zu identifizieren – also Leistung zu bringen.

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Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Neben der Bedürfnispyramide von Maslow gehört die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg (1959) zu den bekanntesten Motivationstheorien (Steiger und Lippmann 1999). Herzberg et al. (1959) unterscheidet zwei Faktoren: Als Motivatoren bezeichnet er Faktoren, die überwiegend auf den Arbeitsinhalt gerichtet sind und die Zufriedenheit fördern, ­beispielsweise Anerkennung, Verantwortung, Erfolgserlebnisse und Weiterentwicklung. Motivatoren werden auf der Dimension „nicht zufrieden – zufrieden“ abgebildet (Abb. 5.3). Eine hohe Ausprägung bei den Motivatoren trägt zur Arbeitszufriedenheit bei. Hygienefaktoren sind Faktoren, die sich auf die Arbeitsbedingungen, auf den Kontext beziehen. Sie tragen nicht direkt zur Zufriedenheit bei, aber ihr Fehlen bewirkt Unzufriedenheit. Entsprechend werden sie in der Dimension „unzufrieden – nicht unzufrieden“ abgebildet. Das Fehlen von Unzufriedenheit bedeutet im Umkehrschluss noch nicht, dass der Mitarbeiter zufrieden ist! Zu den Hygienefaktoren gehören beispielsweise • eine verlässliche Bezahlung: ein regelmäßiges Gehalt macht an sich noch nicht zufrieden, aber ein unregelmäßiges Gehalt macht unzufrieden • das Freihalten des Privatlebens von Belastungen durch die Arbeit: zu Hause nicht mehr an die Arbeit zu denken, macht an sich noch nicht zufrieden, Erlebnisse vom Arbeitsplatz ständig innerlich mit nach Hause zu nehmen macht hingegen unzufrieden • die Sicherheit des Arbeitsplatzes: ein sicherer Arbeitsplatz wird möglicherweise gar nicht wahrgenommen, ein unsicherer Arbeitsplatz aber führt zu Unzufriedenheit

Motivationsfaktoren • • • • •

Aufstiegsmöglichkeiten Möglichkeit der Weiterbildung Verantwortung bei der Arbeit Anerkennung die Tätigkeit selbst

nicht zufrieden unzufrieden

Hygienefaktoren • • • • •

zufrieden nicht unzufrieden

Unternehmenspolitik Entlohnung, Sozialleistungen Sicherheit des Arbeitsplatzes Arbeitsbedingungen Beziehung zu Vorgesetzten

Abb. 5.3  Zwei-Faktoren-Theorie in Anlehnung an Herzberg. (Quelle: eigene Abbildung)

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5 Führungshandwerk

Ein immer wichtiger werdender Hygienefaktor ist eine flexibilisierte Arbeitszeit, die eine individuelle Abstimmung auf das Privat- und Familienleben ermöglicht. Ein starker Motivator ist die Möglichkeit für persönliche Weiterentwicklung im Beruf, die letztlich auch zu einer Erhöhung des eigenen „Marktwertes“ des Mitarbeiters beiträgt. Nach Herzberg sind verschiedene Koppelungen zwischen Motivatoren und Hygienefaktoren möglich. Ideal ist eine hohe Ausprägung sowohl bei den Motivatoren als auch bei den Hygienefaktoren. Der schlechteste Fall ist eine geringe Ausprägung bei den Motivatoren und eine geringe Ausprägung bei den Hygienefaktoren. Je nach Situation und Bedeutungsverschiebung können Motivatoren zu Hygienefaktoren werden und umgekehrt: Der Hygienefaktor „flexible Arbeitszeit“ kann je nach Lebenssituation des Mitarbeiters zum Motivator werden, beispielsweise bei einer Alleinerziehenden. Ebenso kann die Sicherheit des Arbeitsplatzes vom Hygienefaktor zum Motivator werden in einer Zeit, in der eine hohe Arbeitslosigkeit herrscht, viele Entlassungen passieren und Arbeitsplätze unsicher sind. Ebenso wie die Bedürfnispyramide kann die Zwei-Faktoren-Theorie dazu beitragen, das Bewusstsein für das Thema Motivation zu erhöhen und die Wahrnehmung für Signale der Mitarbeiter zu schärfen. In der Theorie von Herzberg ist die Entlohnung kein Motivator, sondern ein Hygienefaktor. Das mutet angesichts der in vielen Unternehmen üblichen leistungsabhängigen Variable der Vergütung erstaunlich an. Hier wird Geld eingesetzt, um Mitarbeiter zu mehr Leistung zu aktivieren. An diesen Gedanken knüpft Sprengers Kritik der monetären Anreizsysteme an. Geld als Lockmittel Kann man Menschen überhaupt motivieren? Wie kommt man rein in die Köpfe? Menschen sind nicht steuerbar. Sie sind keine Reiz-Reaktions-Maschinen, die nach einer Input-­Output-Logik funktionieren. Sie sind autonom in ihren Entscheidungen und in ihrem Handeln. Zwar kann sich durch äußere Bedingungen die Wahrscheinlichkeit für ein Verhalten erhöhen, der Mensch entscheidet jedoch immer selbst was er tut oder nicht tut. Maßgeblich für diese Entscheidungen sind seine Bedürfnisse, seine Interessen und seine Ziele. Diesem Umstand trägt Sprenger Rechnung, wenn er den Begriff Motivation anders als im alltäglichen Sprachgebrauch üblich nicht für eine Handlung, sondern für einen Zustand verwendet. Motivation kann sich demnach nur im Mitarbeiter „ereignen“ aber nicht von außen erwirkt werden. Wasser und Licht sind Voraussetzungen für das Wachstum einer Pflanze, aber nicht gleichbedeutend mit diesem Wachstum. Alle Handlungen von außen, die versuchen auf die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters Einfluss zu nehmen, deklariert Sprenger (2014) als „Motivierung“. Diese als sprachliche Finesse anmutende Differenzierung hat es in sich. Denn in der Konsequenz bedeutet das, dass im Zentrum der Bemühungen um mehr Motivation die kritische Betrachtung der Umweltbedingungen stehen müsste, die Motivation tatsächlich ermöglichen, sie verhindern oder gar zerstören. Bei den motivationsschädigenden Bedingungen sieht Sprenger an erster Stelle Bonuszahlungen und leistungsabhängige Anreize. In ihnen sei die implizite Unterstellung enthalten, Mitarbeiter wären von sich aus nicht bereit 100 % Leistung zu erbringen, für die das Unternehmen sie eingestellt hat und für die es ihnen ein Gehalt bezahlt. Die Leistung, die

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­ er Mitarbeiter für sich behält, soll nun über den Bonus abrufbar sein. Das dadurch transpord tierte Misstrauen („Du enthältst dem Unternehmen Leistung vor“) würde jedoch eine fatale Dynamik in Kraft setzen, denn die Folge aller Bonuszahlungen sei eine Konzentration auf Geld statt auf die Sache und die Ziele. Mitarbeiter kümmerten sich nicht um Markt und Kunde, sondern was sie tun müssen, um den Bonus zu bekommen: „Das Interesse an der Belohnung verdrängt das Interesse an der eigentlichen Arbeit“ (ebd. S. 115). Die Autorenschaft über eine Handlung inne zu haben, macht einen entscheidenden psychologischen Unterschied für die Motivation: Tue ich etwas, weil ich es sinnvoll und richtig finde es zu tun? Dann motivieren mich die Entwicklung, die Erfolge oder das Lösen von Schwierigkeiten und ich erlebe diese Handlungen als sinnvoll. Oder handle ich für Geld? Dann besteht die Gefahr, dass das Geld den Sinn verdrängt und die Aufgabe zur lästigen Pflicht wird, die nur des Geldes wegen erledigt wird. Radikaler formuliert: „Alle Begeisterung für die Idee löst sich im Säurebad der Prämie auf.“ (ebd. S. 77) Geld kann insofern motivierend wirken, als es den Lebensstandard und die Lebensqualität des Mitarbeiters direkt beeinflusst. Eine Erhöhung der Bezüge ist kurzfristig motivierend, es tritt aber schnell ein Gewöhnungseffekt an den neuen Lebensstandard ein. Damit verpufft die motivierende Wirkung. Demotivation verhindern Vielleicht erinnern Sie sich an die ersten ein oder zwei Wochen Ihrer Grundschulzeit. Mussten Sie da motiviert werden? Vermutlich nicht (wenn ja, haben Ihre Lehrer ihren Job verfehlt). Neugier, Lernbereitschaft, Entdeckerfreude und Wissbegierde sind uns Menschen mitgegeben, solange sie nicht durch Gängelung, Besserwisserei oder Pedanterie zersetzt werden. Die pädagogische Königsdisziplin: Den eigenen Antrieb und die Lernfreude nicht zu zerstören! Die äquivalente Aufgabe der Führungskraft ist es, dafür zu sorgen, dass die vorhandene Motivation ihre Mitarbeiter erhalten bleibt und diese möglichst nicht demotiviert werden. Führen wir uns die Startphase vor Augen, wenn ein Mitarbeiter und ein Vorgesetzter sich zur Zusammenarbeit entschlossen haben. Beide sind gewissermaßen euphorisch, hoch motiviert und überzeugt, einen guten Griff getan zu haben. Sie starten voller Zuversicht in die Zukunft, die Energie in dieser Zeit gleicht der in einer Verliebtheitsphase: Beide sind auf das Positive fokussiert, es findet ein intensiver Austausch statt. Mit zunehmender Routine sinken Aufmerksamkeit und Motivation. Das Verhalten des Vorgesetzten hat erheblichen Einfluss auf die Motivation des Mitarbeiters! Überlegen Sie einmal selbst, was Sie motiviert oder demotiviert. Welchen Anteil hat Ihr Vorgesetzter daran? Einige der häufigsten „Demotivatoren“ und wie Sie Demotivation vermeiden können: • Desinteresse: Der Chef interessiert sich nicht für seine Mitarbeiter, er ist mit seiner Aufmerksamkeit ständig woanders, hört nicht richtig zu, gibt kein Feedback, vergisst Informationen, die für den Mitarbeiter oder dessen Arbeit bedeutsam sind. Empfehlung: Seien Sie präsent, wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern sprechen. Fragen Sie nach, hören Sie zu, interessieren Sie sich für deren Sichtweise. Setzen Sie Ihren

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5 Führungshandwerk

Interessens-­Filter nicht nur auf die unmittelbare Aufgabenerledigung, sondern beachten Sie den Menschen, der diese Aufgabe erfüllt. • Hegemonialentscheidungen: Der Hegemon trifft seine Entscheidungen alleine und abgekoppelt von denjenigen, die mit den Auswirkungen der Entscheidung in erster Linie konfrontiert sind. Seine Entscheidungen mögen sachlich begründet und gut sein, aber er verliert seine Mitarbeiter auf dem Weg – und diese sollen es schließlich am Ende richten! Empfehlung: Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse ein. Das ist nicht gleichbedeutend mit Basisdemokratie, sondern bedeutet die Betroffenen zu beteiligen und dennoch die Entscheidungshoheit zu behalten. Machen Sie sich zunächst selbst klar, welche Beteiligung Sie beabsichtigen: a) Sie entscheiden selbst, aber diskutieren Ihre Beweggründe mit Ihren Mitarbeitern b) Sie machen Vorschläge und holen von Ihren Mitarbeitern deren Meinungen zu den Vorschlägen ein, entscheiden aber selbst c) Sie schildern die Situation, bitten Ihre Mitarbeiter um Ideen und Lösungsvorschläge und treffen selbst die Entscheidung d) Sie schildern die Situation, legen die Rahmenbedingungen fest und lassen Ihre Mitarbeiter eine Entscheidung treffen Kommunizieren Sie den Modus der Entscheidung bevor Sie mit Ihren Mitarbeitern in die inhaltliche Diskussion einsteigen! Ein sicherer Weg in die Demotivation ist Beteiligung zu suggerieren, die dann nicht stattfindet. • Willkür: Eng verbunden mit den Hegemonialentscheidungen ist die Willkür. Der Kopf des Chefs bleibt für die Mitarbeiter eine Black Box, aus der dann und wann ein Springteufel herausschießt, der plötzliche Neuerungen verkündet oder der eine eben getroffene Entscheidung wieder rückgängig macht. Die Hintergründe und Absichten bleiben im Verborgenen. Ein Unternehmen welches jahrelang streng Kennzahlen-getrieben war und mit einem Höchstmaß an Kontrolle gearbeitet hat, stellte von heute auf morgen auf agile Arbeitsmethoden um. Niemand wusste Bescheid, warum oder wozu diese Entscheidung getroffen worden war. Es herrschte Chaos und Verunsicherung. Willkürliche Handlungen führen dazu, dass der Mitarbeiter sich auf nichts einstellen und auf nichts verlassen kann. Wer nicht beeinflussen kann was geschieht, aber ihn betrifft, wer keine Orientierung hat, ob er richtig oder falsch handelt, der reagiert mit Angst und Hilflosigkeit bis hin zur Resignation. Empfehlung: Sorgen Sie für Transparenz. Nehmen Sie Veränderungen nicht spontan, sondern wohlüberlegt vor und kommunizieren Sie engmaschig. Machen Sie Ihre Überlegungen und Beweggründe klar, erläutern Sie, wo nötig, Ihre Entscheidungen und Ihr Handeln. Je vertrauensvoller die Beziehung zwischen Ihnen und Ihren Mitarbeitern ist (und durch Transparenz und Fairness wird), desto eher werden Ihre Mitarbeiter bei Verunsicherungen oder Unklarheiten selbstständig nachfragen. • Besserwisserei: Wenn der Chef immer alles besser weiß ist das nicht nur nervig, sondern auch frustrierend für die Mitarbeiter. Auch der motivierteste Mitarbeiter überlegt zweimal, ob er mitdenken oder seinen Kopf lieber ausschalten soll, wenn seine Ideen, Lösungsansätze und Vorschläge eh als B-Ware gelten.

5.4 Motivation

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Empfehlung: Prüfen Sie gründlich und möglichst sachlich, welcher Vorschlag der Sache tatsächlich am dienlichsten ist (nicht Ihrem Ego!). Wenn sich das nicht eindeutig einschätzen lässt, folgen Sie im Zweifel lieber einmal mehr dem Vorschlag des Mitarbeiters. Dann gewinnen Sie in jedem Fall einen Punkt auf der Skala der guten Zusammenarbeit. • Strukturlosigkeit: Die meisten Führungstätigkeiten erfordern ein nicht geringes Maß an Struktur. Ziele müssen definiert und Aufgaben abgegrenzt werden, Zuständigkeiten und Befugnisse müssen geklärt sein, der Informationsfluss muss geregelt ablaufen (wer muss wann über was Bescheid wissen?) und Prozesse müssen gestaltet und koordiniert werden. Empfehlung: Sorgen Sie dafür, dass Sie stets einen aktuellen Überblick über Ihre wesentlichen Aufgaben und Tätigkeitsbereiche sowie die Ihrer Mitarbeiter haben. Arbeiten Sie dabei mit Visualisierungen, um die Dinge mit Ihren Mitarbeitern gemeinsam „vor Augen“ zu bekommen, strukturieren Sie Ihre Arbeit in punkto Wichtigkeit und Dringlichkeit. • Kontrollsucht: Eine der großen Herausforderungen der Führung ist, nicht mehr alles selbst zu machen, sondern zu delegieren und Zutrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu haben. Manche Menschen tun sich besonders schwer damit, loszulassen („Keiner macht es so gut wie ich selbst“). Zuviel Kontrolle wirkt wie Überdüngung: die Pflanze treibt seltsame Blüten oder geht ein! Empfehlung: Begegnen Sie Ihren Mitarbeitern mit einer Kompetenzvermutung. Gehen Sie davon aus, dass dort die richtigen Leute am richtigen Platz sitzen (wenn dem nicht so sein sollte, werden Sie es ohnehin bald merken). Trauen Sie ihnen etwas zu und fördern Sie die Selbstkontrolle. • fehlende Glaubwürdigkeit: Mangelndes Vertrauen der Mitarbeiter in die Redlichkeit, Authentizität und Ehrlichkeit des Chefs sind hier die Themen. Wer sich den Anstrich gibt, nie Fehler zu machen, alles absichtsvoll zu tun (auch rückblickend), wer mit seinen Gefühlen und Regungen nicht authentisch umgeht, sondern sie verschließt oder sie – schlimmer noch – wirkungsorientiert einsetzt, der weckt Misstrauen bei seiner Umwelt. Warum? Das ist eine un-menschliche Verhaltensfassade. Sie lädt unwillkürlich dazu ein, an ihr zu kratzen. Man will wissen was darunter ist, und solange das nicht offenbar wird, bleibt man vorsichtig. Warum sollten die Mitarbeiter sich darauf einlassen, einem Chef zu folgen, der für sie nicht greifbar ist? Der Abteilungsleiter predigt seinen Leuten eine offene Fehlerkultur. Kommt es zu Fehlern, zitiert er den betreffenden Mitarbeiter in sein Büro und hält ihm eine Gardinenpredigt. Empfehlung: Ihre Worte müssen zu Ihren Taten passen und Ihre Taten zu Ihren Worten. Halten Sie sich an das, was Sie sagen. Verlangen Sie keine Perfektion von sich, sondern gehen Sie offen damit um, wenn Sie sich einmal falsch verhalten oder anders reagiert haben, als es Ihrer Überzeugung entspricht. Glaubwürdigkeit ist eine Frage der Haltung. Ihre Mitarbeiter verzeihen Ihnen Fehler, aber keinen Haltungsschaden!

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5 Führungshandwerk

Die Führungs-Avatare und ihre Mitarbeiter Wir neigen dazu, so mit anderen umzugehen, wie es für uns selbst stimmt und passt. Mitarbeiterorientierte Führung setzt voraus, sich von den eigenen Gepflogenheiten und Vorlieben distanzieren zu können und ein Gespür für die Besonderheiten des einzelnen Mitarbeiters zu entwickeln. Entsprechend betrachten wir typenweise, was Motivation aus der Sicht unserer Avatare bedeutet. Es schließt sich jeweils eine Betrachtung möglicher demotivierender Faktoren aus Sicht des Mitarbeiters dieses Typs an, ergänzt um die Frage, bei welchen Aufgaben dieser seine Qualitäten besonders gut entfalten kann: Wenn man tut was man gut kann, erlebt man sich in seinen Fähigkeiten und Kompetenzen als wirksam. Die Führungskraft Nährlich ist bestrebt, seine Mitarbeiter durch Anerkennung und persönliche Zuwendung zu stärken und zu ihrer Arbeitszufriedenheit beizutragen: Die Frage, wie es dem Mitarbeiter nach dem Urlaub geht, das Ansprechen einer gedrückten Stimmung oder das ausführliche Lob nach einer guten Leistung sind für Nährlich Teil einer guten Führungskultur. Einen Mitarbeiter Nährlich demotiviert das Gefühl, von seinem Chef nicht wahrgenommen zu werden, nur „ein Rädchen im System“ zu sein. Seine Zufriedenheit speist sich unter anderem aus dem ehrlichen Interesse an seiner Person und seiner Arbeit. Er entfaltet sein Talent in Aufgaben, die Vernetzung und Kooperation sowie gegenseitige Unterstützung erfordern. Er ist ein Brückenbauer und Kommunikator, für den das Team über dem Einzelnen steht. Er schätzt in seiner Arbeitsumgebung die Möglichkeit zum Austausch, in einem Großraumbüro oder an Kaffeeinseln auf den Etagen. Ebenso begeistert er sich für ein kollektives Feierabend-Bier mit den Kollegen, den Betriebsausflug oder das Sommerfest, zu dem die Belegschaft mit ihren Familien erscheinen. Aufgrund seiner ausgeprägten Autonomiestrebung ist Eigenmotivation für die Führungskraft Distel eine Selbstverständlichkeit. Motivation im Sinne von Nährlich könnte für ihn sogar unangenehm und zudringlich sein. Ihn motiviert die Sache als solche und er geht davon aus, dass das für andere Menschen auch gilt. Im Extrem geht das in die Richtung der Redewendung: „Nicht geschimpft ist genug gelobt.“ (Nährlich hingegen würde sich für die Gründe des Demotiviertseins eines Mitarbeiters interessieren). Da Distel primär die Sache im Blick hat, unterlaufen ihm mitunter zwischenmenschliche Fauxpas mit erheblichen Auswirkungen auf die Motivation: Er stellt einzelne Mitarbeiter positiv und negativ heraus und verliert die Wirkung aus dem Blick. Nicht nur, dass diese Exponiertheit für viele Menschen unangenehm ist, sie läuft auch dem Teamgedanken zuwider und kann einen belastenden Einfluss auf das Klima haben. Für den Mitarbeiter Distel kann es sich motivierend auswirken, wenn er attraktive Sonderaufgaben bekommt, bei denen seine Expertise gefragt ist. Er braucht eine ruhige, konzentrierte Arbeitsumgebung (idealerweise ein Einzelbüro). Er schätzt es durchaus, wenn sein Chef ihn lobt, aber er möchte nicht wegen seiner Bemühungen gelobt werden, sondern für „harte Fakten“: für die guten Quartalsergebnisse, die zurückgegangenen

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Kundenbeschwerden oder die kostengünstige Lösung eines Problems. Distel kann sein Talent besonderes bei Aufgaben zur Geltung bringen, bei denen Sachlichkeit und Zweckorientierung im Vordergrund stehen wie beispielsweise in Projekten. Führungskraft Daumüller hat sehr hohe Erwartungen an seine Mitarbeiter und läuft deshalb manchmal Gefahr, mit Fehlerfokussierung und Pedanterie zu demotivieren (siehe oben „Demotivatoren“). Für Daumüller ist Leistung extrem wichtig, ihr ist alles andere untergeordnet. Er scheut sich nicht, Vergleiche im Team zu ziehen, wer von den Mitarbeitern mehr und wer weniger geleistet hat, wer wie erfolgreich ist etc. Es geht ihm dabei um die Wettbewerbsidee, um eine interne Rangfolge. Er hofft, die „low-performer“ auf diese Weise zu mehr Leistung anzustacheln, so dass diese mehr Ehrgeiz entwickeln. Das Gegenteil ist leider der Fall. Der Mitarbeiter Daumüller schätzt es, wenn sein Chef seine Korrektheit anerkennen kann, wenn er würdigt, wie schnell oder in welch guter Qualität eine Aufgabe erledigt wurde. Ihn demotiviert, wenn Aufgaben oder Verantwortlichkeiten nicht klar geregelt sind, weil das zu Stolpersteinen und Fallstricken für ihn führt. Er möchte nicht schlecht dastehen, weil die Ausgangsvoraussetzungen unbefriedigend waren. Was ihn ebenfalls demotivieren kann ist Unverbindlichkeit in Absprachen sowie Unzuverlässigkeit  – die Schwelle zur Willkür ist für ihn schnell überschritten, sein Toleranzbereich ist diesbezüglich klein. Daumüller entfaltet seine Qualitäten bei Aufgaben, die große Sorgfalt und Termintreue erfordern, bei denen kleine Fehler große Wirkung haben können. Dazu gehören Aufgaben die mit Kontrolle, Absicherung, Planung oder Organisation zu tun haben. Führungskraft Wechsler geht davon aus, dass Freude, Spaß und Herausforderungen für die Mitarbeitermotivation am wichtigsten sind. Er möchte selbst fasziniert und gefesselt sein durch seine Arbeit und er verabscheut, sich zu langweilen. Eher wechselt er den Job und nimmt einen niedrigeren Status oder schlechtere Bezahlung bei einem spannenden Job in Kauf, als sich im goldenen Käfig zu langweilen. Wechsler nimmt an, dass seine Mitarbeiter genauso ticken. Er lässt ihnen freie Hand und hält Freiheitsgrade für eine Form der Anerkennung. Dabei übersieht er leicht, für welche Mitarbeiter das kein Gewinn ist, sondern Stress bedeutet (Mitarbeiter Daumüller). Wechsler kann je nach Stimmungslage überschwänglich loben oder auch eine Leistung ganz übersehen, weil sich gerade etwas anderes vor seine Linse schiebt. Mitarbeiter, die gerne eigenständig arbeiten, Freiheitsgrade schätzen und sich mit Kurswechseln nicht schwertun, sind bei Wechsler an der richtigen Adresse. Der Mitarbeiter Wechsler schätzt es, wenn er „sein Ding“ machen kann und er sich nicht übermäßig mit Vorgaben, Kontrollen und Richtlinien auseinandersetzen muss. Er bringt gute Leistungen, wenn es um neue Impulse, innovative Ansätze oder ungewöhnliche Lösungswege geht. Er zieht Motivation aus der Begeisterung für die Sache und tut sich umgekehrt schwer damit, wenn diese ihn nicht zu entzünden vermag. Wechsler erwartet, dass nicht nur das Ergebnis zählt, sondern sein Engagement für die Sache gesehen wird (ein hart gesottener Distel-Chef lässt ihn abblitzen: „Für mich zählen die Meter, die Du machst und nicht der Staub, den Du dabei aufwirbelst!“).

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5 Führungshandwerk

Fazit Die Motivation des Mitarbeiters liegt in seinem individuellen Hoheitsgewässer und entzieht sich dem direkten Zugriff. Jeder Mitarbeiter ist für sein Handeln und seine Einstellung selbst verantwortlich. Jedoch ist es möglich, günstige Voraussetzungen für motiviertes Arbeiten zu schaffen und sich darum zu bemühen, Demotivation soweit wie möglich zu vermeiden. Klassifikationen wie Herzberg oder Maslow sie vorgenommen haben, sind hilfreich, um ein Verständnis für mögliche motivationswirksame Faktoren und Zusammenhänge zu entwickeln. Letztendlich wird keine Theorie so erkenntnisbringend sein wie das offene Gespräch mit dem Mitarbeiter zu der Frage, was ihn in seiner Arbeit motiviert und was ihn demotiviert. Bereits diese Frage, verbunden mit der Bereitschaft, die Antwort anzuhören und sie ernst zu nehmen, ist ein zentraler Baustein, um die Arbeitszufriedenheit zu erhalten und zu fördern.

5.5

Zeit-Management

Pro Tag genau haben alle Menschen 24 Stunden zur Verfügung. Einigen gelingt es, in ihrer Arbeitszeit deutlich mehr und vor allem bessere Ergebnisse zu erzielen als anderen. Woran liegt das? Sind es die intelligenteren und talentierteren Menschen? In aller Regel lautet die Antwort: Nein. Es sind Menschen, die gelernt haben, ihre Zeit zu planen und Aufgaben konzentriert und mit Selbstdisziplin zu erledigen; die sich Zeit für die wirklich wichtigen Dinge nehmen, sich nicht in Überperfektion verheddern und denen es gelingt, Aufgaben systematisch und mit methodischer Kompetenz zu lösen. Die Zeitplanung spielt eine wichtige Rolle bei der Frage nach der Zufriedenheit mit dem eigenen Leben: Im (Arbeits)-Leben haben Komplexität und Dynamik massiv zugenommen, die Folge für den Einzelnen ist vor allem eine Zunahme an Leistungs- und Zeitdruck. Als Führungskraft wird es Ihnen nicht leichtfallen, allen an Sie gestellten Ansprüchen zu genügen und eine stimmige Work-Life-Balance zu halten: Beruf, Familie oder Partnerschaft und Freizeitbedürfnisse wollen berücksichtigt und miteinander in Einklang gebracht werden. Kennen Sie Gedanken wie: „Es wird immer mehr in kürzerer Zeit von mir verlangt“, „Wie soll ich das denn alles schaffen?“ oder „Ich schaffe es nicht, mir mehr Zeit für meine Familie, meine Kinder zu nehmen“? Solche Gedanken sind An- oder Alarmzeichen für eine Überlastung, für negativen Stress (Distress). Sie können Auslöser für psychische und physische Krankheiten sein, die zudem oft auch für andere ansteckend sind. Es lohnt die Überprüfung, ob – absolut besehen – die Menge an Arbeit tatsächlich eine Überforderung darstellt, oder ob die Überlastung durch ein unzureichendes Zeit-­ Management entsteht bzw. mitverursacht wird. Um einen guten Umgang mit der eigenen Zeit und den damit verbundenen Herausforderungen zu finden, ist es wichtig, sich auch der eigenen Unzulänglichkeiten bewusst zu sein, nicht auf alles sofort eine Antwort haben zu müssen, aber an einer situativ stimmigen Antwort zu arbeiten: Welche Gestaltungsmöglichkeiten habe ich und wie kann ich sie

5.5 Zeit-Management

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nutzen, um in eine stimmige Balance zu kommen? Zu dieser Frage gehört auch das offene Gespräch mit Mitarbeitern und Vorgesetzten über einen guten Umgang mit typischen Zwickmühlen wie „online versus offline“, „Belastbarkeit versus Selbstfürsorge“ oder „Quantität versus Qualität“. Vorstellung vom eigenen Leben Zu einer adäquaten Zeitplanung gehört die Frage, was für Sie ein gutes, lebenswertes Leben ist. Da stehen auf der einen Seite der Beruf, die Arbeit, die Leistung, der Erfolg, die Karriere, der Wohlstand und auf der anderen Seite die Familie, Freunde, Zeit für sich selbst, für Sport oder Hobby, geistige Inspiration, Gesundheit und Selbstverwirklichung. Entwickeln Sie eine Vorstellung davon, was Ihnen wichtig ist und wofür Sie Zeit brauchen. Übernehmen Sie all das ebenso in Ihre Zeitplanung wie das Meeting mit einem wichtigen Kunden. Es muss nicht jede Minute verplant sein, doch es ist sinnvoll, Ihre arbeitsfreie Zeit bewusst zu planen, um sie dann ohne schlechtes Gewissen zu genießen. Gehören Sie auch zu den Menschen, die abends und am Wochenende eine volle Aktentasche mit „zu erledigende Arbeiten“ mit nach Hause nehmen, das meiste davon aber dann doch nicht abarbeiten? Wenn ja, dann kennen Sie auch das Gefühl des schlechten Gewissens und haben erlebt, dass Sie auch die vermeintlich freie Zeit deswegen kaum genießen konnten. Wo bleibt da der Gewinn? cc

Zeit-Management ist Managen von Zielen und Werten.

Führungskräfte müssen lernen, Zeit in Qualität und nicht in Quantität zu messen. So kann ein freier Tag, den man mit Lust und Freude verbracht hat, erholsamer sein als eine ganze Woche, in der Sie aber nicht abschalten konnten. Zufriedenheit im privaten Umfeld schafft den Raum für Leistungsfähigkeit. Wer mit Freude an die Entwicklung eines Konzepts geht, wird dafür weniger Zeit investieren müssen und ein überzeugenderes Ergebnis liefern als jemand, der sich lustlos damit herumquält. Der entspannte Abend bei einem guten Essen und einem inspirierenden Gespräch, das fröhliche Wochenende sind, so gesehen, die erste Voraussetzung für eine zeitgerechte Leistungsfähigkeit. Diese Erkenntnis fällt dem aufgabengetriebenen Distel und dem disziplinierten Daumüller schwerer als Nährlich (dem das soziale Leben ohnehin sehr am Herzen liegt) und Wechsler (der gerne genießt und für den verschiedene Aktivitäten und Unternehmungen zu einem guten Leben dazu gehören). Arbeitsgestaltung Nach der Lebensgestaltung kommt die Arbeitsgestaltung. Es gilt, nicht immer mehr Dinge noch schneller zu tun, sondern das Richtige (Wichtige) auf die richtige Weise zu tun. Dies führt zu Produktivität und Erfolg. Im klassischen Sinn setzen viele Zeit-Management-­ Techniken den Fokus, viel Arbeit möglichst effizient zu erledigen. Das reicht jedoch in unserer dynamischen und komplexen Welt nicht mehr aus. Wer sich darauf konzentriert, immer mehr Aufgaben noch schneller zu erledigen, wird sich bald wie im Hamsterrad fühlen. Wechsler ist mir seiner ohnehin eher unterstrukturierten Arbeitsweise hier besonders in Gefahr, sich zu „verzetteln“.

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cc

5 Führungshandwerk

Ein Hamsterrad sieht nur von innen aus wie eine Karriereleiter!

Wichtig oder dringend? Die Aufgabe von Führungskräften besteht darin, Wichtiges von Dringendem zu unterscheiden. Nicht alles, was dringend ist oder scheint, ist auch tatsächlich wichtig. Wichtig sind alle Aufgaben, die Sie, Ihre Mitarbeiter und das Unternehmen den jeweiligen Zielen näherbringen. Zum Beispiel das Zielvereinbarungs- oder Entwicklungsgespräch: Es ist erfolgsentscheidend und Sie benötigen dafür Zeit. Zeit ist ein Ausdruck für Ernsthaftigkeit, Respekt und Wertschätzung dem Mitarbeiter gegenüber. Führungskräfte müssen lernen, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, sie müssen den Mut haben, Aufgaben und die entsprechenden Kompetenzen zu delegieren und das sinnvolle Maß für „gute Arbeit“ oder „perfekte Arbeit“ zu finden. Als Entscheidungshilfe in der Bewertung von Aufgaben dienen die folgenden vier Kategorien (Seiwert 2014), welche als „Eisenhower-Prinzip“ bekannt sind: 1. wichtige und dringliche Aufgaben Dies sind Aufgaben, die von Ihnen selbst und sofort erledigt werden müssen. Meist handelt es sich dabei um Probleme, kritische Situationen, Konflikte oder Krisen, die oft unerwartet eintreffen. Grundsätzlich müssten Führungskräfte dafür sorgen, dass „Wichtiges“ nicht dringlich wird und unter Zeitdruck erledigt werden muss. Nicht alles als „wichtig und dringend“ zu klassifizieren, wird für Daumüller zur Herausforderung. Er neigt dazu, alles an sich zu nehmen und es sofort und seiner Meinung nach „richtig und perfekt“ und deshalb selbst erledigen zu wollen. Auch Nährlich neigt dazu, vieles selbst zu erledigen, weil es ihm tendenziell schwerfällt, Leistung von andern einzufordern. Beide laufen Gefahr, sich zu überfordern, wenn auch aus unterschiedlichen Gründen. 2. Aufgaben, die wichtig, aber nicht dringlich sind Dies sind Aufgaben, die nicht meine unmittelbare Aufmerksamkeit erfordern: Sie müssen in der Regel auch von Ihnen gelöst werden, dies kann aber zu einem späteren Zeitpunkt geschehen. Hierbei ist es meist erfolgsentscheidend, dass die Aufgaben terminiert werden, denn ein Aufschieben ließe wieder Zeitdruck entstehen. Als Planungsinstrument eignet sich dazu ein „Terminator“ aus Hängemappen in einer Registratur, wie sie in jeder Schreibtischschublade zu finden sind. Dazu schafft man drei Ebenen: a) die 2–3 Folgejahre, b) 52 Jahreswochen, c) Anzahl Arbeitstage pro Woche. Jede terminierte Aufgabe wird nun in die entsprechende zeitnächste Mappe abgelegt. Was im kommenden Jahr erledigt werden muss (zum Beispiel, wenn ein Vertrag mit einem Zulieferer neu verhandelt werden soll), kommen die Unterlagen in die Mappe des nächsten Jahres. Mitte des Jahres können Dokumente bereits in die ersten 26 freigewordenen Wochenmappen verteilt werden und zum Wochenschluss werden die Aufgaben für die nächste Woche auf die einzelnen Tage verteilt. So wird nie mehr ein „Papier“ verloren gehen und es erscheint punktgenau am terminierten Tag auf dem Schreibtisch. Sich sicher zu fühlen, keinen Auftrag, keine Aufgabe keinen Termin vergessen zu haben, wirkt ausserordentlich entlastend und baut Stress ab. Folgen Sie dem Grundsatz: „Papier muss stehen!“ und legen sie alles konsequent ab. Damit vermeiden Sie die unübersichtlichen Stapel, bei denen man Gefahr läuft, einiges zu vergessen.

5.5 Zeit-Management

125

Digitale Systeme bieten in diesem Punkt keine Alternative, denn das Terminator-­ System zieht seine Wirksamkeit aus dem Umstand, die Dinge im wahrsten Sinne „vor Augen“ zu haben. 3. Aufgaben und Aktivitäten, die dringlich aber nicht wichtig sind Hier finden sich meist die größten Zeitfresser. Andersherum gesagt: Hier stecken die größten Zeitreserven! Als Führungskraft sollten Sie versuchen, so viele dieser Aufgaben wie möglich zu reduzieren oder zu delegieren. Es lohnt sich, über zwei Wochen eine Liste mit allen „Zeitfressern“ zu erstellen: Eliminieren Sie, was immer geht, reduzieren Sie so viel wie möglich. So gewinnen Sie Zeit für Wichtiges. 4 . Aufgaben, die weder wichtig noch dringlich sind Sie gehören in den Papierkorb oder allenfalls in ein Merkbuch, welches nicht viel Platz wegnimmt und in welches Sie dann schauen können (aber nicht müssen) wenn Sie die Zeit dafür haben. Werden Sie nicht zum Sammler, haben Sie Mut, zu entsorgen. Wenn doch einmal etwas zu viel weggeschmissen wurde, wird sich früher oder später jemand melden. Sie dürfen sich darauf verlassen: Es wird Ihnen selten passieren. Dringlichkeit vermeiden Dringlichkeit lässt sich häufig dadurch vermeiden, dass Sie nachdenken und sich die nötige Zeit lassen, eine Situation zunächst zu beurteilen und erst dann zu handeln. Als Führungskraft werden Sie mit vielen Konfliktsituationen konfrontiert sein. Wenn Sie sich unter Zeitdruck zu übereilten Reaktionen verleiten lassen (zum Beispiel heikle Gespräche unvorbereitet zu führen), so ist die Gefahr groß, hier Schaden anzurichten. Die Spuren, die solche vorschnellen Handlungen hinterlassen, sind oft nur aufwändig und zeitintensiv wieder zu bereinigen. Langsamer ist deshalb oft schneller! Auch langfristiges Planen aller anstehenden und zu erwartenden Aktivitäten verhindert „Dringlichkeit“, zum Beispiel mit einem Planungsinstrument, das eine Jahresübersicht, eine Monats- und eine Wochenplanung nach Prioritäten beinhaltet und aus dem die Tagesaktivitäten abgeleitet werden können. Arbeitsmethodik Im letzten Schritt geht es darum, die Tagesaktivitäten effizient zu erledigen. Es ist sinnvoll, am Abend bereits den morgigen Tag zu planen. Beginnen Sie damit, die heute erledigten Arbeiten in den Blick zu bekommen. Das gibt ein gutes Gefühl und es motiviert zu sehen, welche Ziele erreicht wurden und was alles erledigt werden konnte. Daran anschließend planen Sie die Aufgaben und Aktivitäten des nächsten Tages und bekommen ein Gefühl, was realistisch an einem Tag leistbar ist. cc

Nichts ist so demotivierend wie selbst produzierte Unzufriedenheit durch andauernde Fehlplanungen.

Das Planen am Vorabend hat den Vorteil eines ruhigeren Schlafes, weil der Gedanke „was muss ich noch alles erledigen?“ das Einschlafen nicht belasten. Zu den großen Zeitsünden gehört: alles auf einmal erledigen zu wollen, sich zu viel vornehmen und die Zeit für einzelne Aufgaben zu knapp zu bemessen.

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cc

5 Führungshandwerk

Verplanen Sie nicht mehr als ca. 60 % der zur Verfügung stehenden Zeit, der Rest soll für Unvorhergesehenes frei bleiben.

Setzen Sie Prioritäten und schaffen Sie Arbeitsblöcke aus zusammenhängenden oder ähnlichen Aufgaben. Erledigen Sie Arbeitsblöcke ohne Unterbrechungen durch Telefonate, E-Mails oder andere Störungen. Gehen Sie für ein konzentriertes Arbeiten „offline“ und erlauben Sie sich, Ihre Bürotür zu schließen! Wer ständig durch Außenreize oder Besuche oder einen Gruß im Vorbeigehen unterbrochen wird, muss sich auch ständig wieder neu und zeitraubend eindenken! Sobald ein Arbeitsblock erledigt ist, sollten Sie sich Zeit für eine kurze Pause nehmen: Aufstehen, etwas trinken, das Büro lüften und sich darüber freuen, was bereits erledigt ist.

Fazit Zeit-Management ist mehr als eine Arbeitstechnik, um das eigene Tempo zu erhöhen und noch mehr Aufgaben in noch weniger Zeit zu erledigen. Wer pausenlos auf der Überholspur und im „roten Drehzahlbereich“ fährt, der verschleißt mit der Zeit seine Energie und betreibt Raubbau an sich selbst (und an anderen!). Sorgen Sie für eine persönlich stimmige Balance aus Arbeit, Zeit für Familie, Partnerschaft, Freunde  – und Zeit für sich selbst! Stellen Sie einen „Zeitmanager“ ein (siehe Abschn. 4.5), der in regelmäßigen Abständen Ihr Zeit-Management in diesen wichtigen Perspektiven überprüft und hinterfragt.

Literatur Dick, R. van (2015). Stress lass nach! Wie Gruppen unser Stresserleben beeinflussen. Berlin: Springer. Drucker, P. F. (1954). The practice of management. New York: Harper & Row. Drucker, P. F. (1995). Die ideale Führungskraft. Düsseldorf: Econ. Herzberg, F. (1959). https://de.wikipedia.org/wiki/Zwei-Faktoren-Theorie_(Herzberg). Zugegriffen am 05.02.2019. Herzberg, F., et al. (1959). The motivation to work. New York: Wiley. Malik, F. (2006). Führen, leisten, leben. Frankfurt: Campus. Maslow, A. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370–396. Schulz von Thun, F., Ruppel, J. & Stratmann, R. (2002). Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Reinbek: Rowohlt. Seiwert, L. (2014). Das neue 1x1 des Zeitmanagement. München: Gräfe und Unzer. Sprenger, R. (2014). Mythos Motivation. Frankfurt: Campus. Sprenger, R. (2017). 30 Minuten Motivation. Offenbach: Gabal. Steiger, Th. Lippmann, E. (1999): Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte (Bd 2). Berlin: Springer, S. 134–137 Thommen, J. P. (1996). Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre. Zürich: Versus. Winnicott, D. (1953). Transitional objects and transitional phenomena. International Journal of Psychoanalysis, 34, 89–97.

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Führungskommunikation

Zusammenfassung

Wissen, Instrumente und Techniken der Führung sind wichtig, reichen aber für gute Führung allein nicht aus. Wie diese Werkzeuge wirken, hängt letztlich auch von der Hand ab, die sie einsetzt. Kommunikation ist das zentrale Transportmittel für Informationsvermittlung und -austausch und damit für die Gestaltung sämtlicher Strukturen und Prozesse im Unternehmen essenziell. In Abschn. 6.1 beschäftigen wir uns mit den Grundlagen der zwischenmenschlichen Kommunikation. Abschn. 6.2 Das Kommunikationsquadrat (Schulz von Thun 1981) wird eingeführt, mit den Kommunikationsstilen der Führungs-Avatare verknüpft und in seinen Stärken und Schwächen beleuchtet. In Abschn. 6.3 geht es um Faktoren, die gute Kommunikation begünstigen oder auch erschweren. Abschn.  6.4 schließt mit einer kritischen Betrachtung der Nutzung von elektronischen Kommunikationsmedien im Unternehmensalltag.

Die Fähigkeit, präzise und bewusst zu kommunizieren, ist essenziell für die Führungsrolle. Ohne gezielte Kommunikation ist alles nichts! Die besten Ideen, die wichtigsten Informationen und die gehaltvollsten Erkenntnisse bleiben auf der Strecke, wenn Ihr Gegenüber nicht „auf Empfang“ ist, oder Sie durch Ihre Ausdrucksweise bewirken, dass seine „Tür zugeht“ – das gilt natürlich auch umgekehrt. Die Kommunikationstechnologie hat sich rasant entwickelt. Es ist heute selbstverständlich, dass wir rund um die Uhr und rund um die Welt kommunizieren. Woran sich nichts geändert hat: Anfangs- und Endpunkt jeder Kommunikation ist der Mensch. Unsere Eigenarten, Bedürfnisse, Interessen, Gefühle, Empfindlichkeiten und Ängste prägen das Kommunikationsgeschehen entscheidend mit.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 K. Zoller, P. Nussbaumer, Persönlichkeitsbewusste Mitarbeiterführung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26350-8_6

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6.1

6 Führungskommunikation

Kommunikationspsychologie

Anders als bei einer Maschine in einem Produktionsprozess können wir den „Output“ in der Kommunikation nicht vorhersagen, den wir als Reaktion auf unseren „Input“ vom Empfänger bekommen. Die Dynamik zwischenmenschlicher Kommunikation ist komplex, wir können letztlich nie mit Sicherheit vorhersagen, wie unser Gegenüber auf unsere Äußerung reagieren wird. Kommunikation ist kein logisches Geschehen. Das Kinderspiel „stille Post“ zeigt einen Teil dessen, was das miteinander reden so störungsanfällig macht: Inhalte verändern sich auf dem Weg vom Sender zum Empfänger, Information geht verloren, neue Information kommt hinzu. Sie sagen etwas und wundern sich über die Reaktion des Empfängers, Sie bringen sie nicht mit Ihrer Äußerung zusammen. Wieso ist der andere jetzt irritiert, verunsichert oder verstimmt? Schließlich haben Sie sich doch klar ausgedrückt?! Kommunikation ist nicht logisch. Kommunikation ist psycho-logisch! Glücklicherweise verfügt die Kommunikationspsychologie über Modelle und Ansätze, die uns helfen zu verstehen, was zwischen Sender und Empfänger passiert. Und die uns darin unterstützen, möglichst so zu kommunizieren, dass unsere Botschaft so ankommt, wie wir sie gemeint haben. Sie vermuten, dass das nicht leicht ist? Stimmt! Aber die hoffnungsvolle Nachricht lautet: Gute Kommunikation ist lernbar! Kommunikation ist mehrdeutig Wenn wir etwas sagen, gehen wir davon aus, dass unsere Äußerung so ankommen wird, wie wir sie gemeint haben. Ein folgenschwerer Irrtum! Kommunikation ist mehrdeutig! Überlegen Sie bei den folgenden Beispielen kurz, wie die jeweilige Äußerung bei Ihnen ankommen würde: 1. Die Chefin sagt zu ihrer Assistentin: „Im Besprechungszimmer ist noch nicht abgeräumt.“ Sie möchte die Assistentin an das Geschirr erinnern, weil der nächste Besprechungstermin ansteht – die Assistentin versteht die Äußerung als Vorwurf, sie sei nachlässig. 2. Der Mitarbeiter sagt zu seinem Vorgesetzten: „Ich möchte mal mit Dir über Deine Führung sprechen.“ Dem Mitarbeiter ist eine offene Kommunikation wichtig und er will damit nicht hinter dem Berg halten, wenn er sich über etwas ärgert – der Chef begreift die Äußerung des Mitarbeiters als Anmaßung, ihm ungefragt ein Führungsfeedback geben zu wollen. 3. Der Vorgesetzte sagt zum Abschied seiner Mitarbeiterin, die schweren Herzens in eine andere Abteilung wechselt: „Ich kann Sie beruhigen, niemand hier ist unersetzlich.“ Die Absicht des Vorgesetzten: Er will seiner Mitarbeiterin die innere Last nehmen, mit ihrem Weggang die Abteilung im Stich zu lassen – die Mitarbeiterin fühlt sich vor den Kopf gestoßen, austauschbar und nicht wertgeschätzt. 4. Die Mitarbeiter frieren. Sie bitten den Haustechniker, die zentral gesteuerte Raumtemperatur zu erhöhen. Er antwortet per email: „Die Überprüfung hat ergeben: Es ist sogar zwei Grad zu warm. Eine Erhöhung der Raumtemperatur ist nicht vorgesehen.“ Seine Absicht: Sachliche Korrektheit gemäß den Hausregeln – die Mitarbeiter sind vor den Kopf gestoßen und fühlen sich nicht ernst genommen.

6.1 Kommunikationspsychologie

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Wer hat in diesen Beispielen recht? Die Antwort muss lauten: beide! Denn Sender und Empfänger haben unterschiedliche Perspektiven auf die Situation. Dass die beabsichtigte und die ankommende Information voneinander abweichen, liegt daran, dass eine Äußerung verschiedene Arten von Information enthält. Wie der Sender sich ausdrückt und wie der Empfänger die Äußerung interpretiert, hängt ab vom jeweiligen Interesse, den Bedürfnissen, der Beziehung zwischen den beiden, von ihrer aktuellen Befindlichkeit (unter Druck nehmen wir Dinge schneller persönlich und hören schlechter zu), von ihren Persönlichkeiten und der Situation insgesamt. Der Sender neigt dazu, seine Absicht als die richtige anzusehen und dasselbe nimmt der Empfänger für seine Interpretation der Äußerung in Anspruch. Die größte Hürde auf dem Weg zu gelingender Kommunikation ist deshalb die Einsicht, dass Sender und Empfänger eine Äußerung unterschiedlich interpretieren. Diese Erkenntnis ist die wichtigste Bausubstanz für die Brücke zwischen der Welt des Senders und der Welt des Empfängers. cc

Kommunikation ist immer mehrdeutig. Für gelingende Kommunikation sind zwei Fragen hilfreich: Wie hat der Sender seine Äußerung gemeint? Was ist beim Empfänger angekommen?

Jede Äußerung ist „quadratisch“ Der Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun hat mit dem „Kommunikationsquadrat“ (1981) ein Modell entwickelt, mit dem wir die verschiedenen Informationen, die in einer Äußerung enthalten sind, nach vier Kategorien entschlüsseln können. Demzufolge hat jede Äußerung vier Seiten (Abb. 6.1): • eine Sachseite: worüber der Sender den Empfänger informiert • eine Selbstkundgabeseite: wie dem Sender zumute ist und was ihn beschäftigt, wie ihm ums Herz ist • eine Beziehungsseite: wie der Sender zum Empfänger steht, was er von ihm hält • eine Appellseite: wozu der Sender den Empfänger veranlassen möchte Kennen Sie die Szene „Das Frühstücks-Ei“ von Loriot? Ein Mann und eine Frau sitzen beim Frühstück. Der Mann öffnet sein Frühstücksei, stochert darin herum und sagt in missbilligendem Tonfall zu seiner Frau: „Das Ei ist hart!“ Daraufhin entspinnt sich ein für die Zuschauer sehr erheiternder Dialog zwischen den Eheleuten, in dem sie aneinander vorbeireden und die Situation schließlich eskaliert: sie: „Gott, was sind Männer primitiv!“, Abb. 6.1 Kommunikationsquadrat (eigene Abbildung, Bildidee nach Schulz von Thun 1981)

Sachinhalt

Selbstkundgabe

Appell

Beziehung

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6 Führungskommunikation Sachinhalt Das Ei ist hart gekocht.

Selbstkundgabe Ich mag keine harten Eier.

«Das Ei ist hart!»

Appell Koch mir ein neues Ei!

Beziehung Du hast das Ei falsch gekocht. Du bist für das Eierkochen zuständig.

Abb. 6.2  Vier Seiten einer Äußerung (eigene Abbildung, Bildidee nach Schulz von Thun 1981)

er: „Morgen bringe ich sie um!“ Beabsichtigte und empfangene Information stimmen hier von Anfang an nicht überein. Mit der Äußerung „Das Ei ist hart!“ sendet der Mann vier Botschaften gleichzeitig (drei davon „zwischen den Zeilen“, Abb. 6.2): • Sachbotschaft: „Das Ei ist hart gekocht.“ • Selbstkundgabe: „Ich mag keine harten Eier.“ • Beziehungsbotschaft: „Du bist zuständig fürs Eierkochen“ und „Du hast das Ei falsch gekocht.“ • Appell: „Koch mir ein neues Ei.“ Dem Mann ist vermutlich nicht bewusst, dass seine explizite Äußerung derart mehrdeutig ist. Je nachdem, welche der Botschaften bei seiner Frau ankommt, wird sie unterschiedlich reagieren. Vielleicht bestätigt sie die Sachbotschaft („Ja, das stimmt“), vielleicht reagiert sie auf seine Selbstkundgabe, dass er keine harten Eier mag: „Tut mir leid.“ Möglich ist auch, dass sie auf seinen Beziehungsvorwurf reagiert, sie habe die Eier falsch gekocht: „Du könntest mal selbst Eier kochen!“ oder auf seinen Appell, ein neues Ei zu kochen: „Ich koch Dir rasch ein neues.“ Fragen

Legen Sie die Sätze aus den Beispielen 2 bis 4 vom Anfang des Kapitels unter das Kommunikationsquadrat und überlegen Sie, welche Botschaften auf den vier Seiten enthalten sind. Die Auflösung finden Sie am Ende dieses Kapitels. Kommunikation ist unvermeidbar Der Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick (2000) hat diesen Umstand mit seinem berühmt gewordenen Axiom „Man kann nicht nicht kommunizieren“ beschrieben. Stellen Sie sich vor, Sie kommen morgens in das Wartezimmer Ihres Arztes und grüßen einen bereits wartenden Patienten: „Guten Morgen“ Reagiert der andere mit einem Schweigen, wird Sie das nicht kalt lassen. Denn sogar Schweigen hat eine kommunikative Wirkung, es kann unter dem Aspekt der vier Seiten beleuchtet werden:

6.1 Kommunikationspsychologie

• • • •

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Sache: „…“ Schweigen = fehlende verbale Reaktion Selbstkundgabe: „Ich mag nicht reden, ich bin müde, möchte für mich sein.“ Beziehungsbotschaft: „Sie stören mich.“ Appell: „Lassen Sie mich bitte in Ruhe.“

Schauen wir uns die vier Seiten des Kommunikationsquadrates etwas genauer an. Die Sach-Seite im Kommunikationsquadrat Die Chefin sagt zur Assistentin: „Im Besprechungszimmer ist noch nicht abgeräumt.“ Die Sachbotschaft lautet: „Es steht benutztes Kaffeegeschirr im Besprechungsraum.“ Auf der Sachseite gilt das Wahrheitskriterium „wahr/unwahr“: Trifft das Gesagte zu oder nicht? Diese Behauptung lässt sich mit rasch überprüfen. Nicht immer ist das jedoch so einfach durch Augenschein möglich wie in diesem Beispiel. Sachlichkeit gilt im beruflichen Umfeld als hoher Wert. Sie soll gewährleisten, dass die Gesprächspartner sich so austauschen, dass Zahlen, Daten und Fakten im Mittelpunkt stehen. Eine im besten Sinne sachliche Diskussion verlangt den Gesprächspartnern die Disziplin ab, zwischen einem überprüfbaren Tatbestand und einer persönlichen Einschätzung zu unterscheiden. Wenn der Vertriebsleiter zum Geschäftsführer sagt: „Ihre Strategie kann nicht funktionieren“, dann ist das eine Hypothese, kein überprüfbarer Tatbestand. Denn der Vertriebsleiter kann nicht wissen, ob die Strategie tatsächlich nicht funktioniert. Darüber hinaus enthält seine Äußerung eine heikle Beziehungsbotschaft an den Geschäftsführer: „Sie haben keine Ahnung!“ Wenn es darum geht, eine passende Strategie zu entwickeln (und nicht darum, sich durchzusetzen), wäre es sachdienlicher eine persönliche Einschätzung als solche kenntlich zu machen: „Ich bin skeptisch und habe Zweifel, ob uns diese Idee zum Erfolg führt, und zwar weil ich folgende Erfahrungen gemacht habe…“. Wichtig auf der Sachseite sind die Verständlichkeit und die Hinlänglichkeit von Informationen. Ein Arbeitsauftrag kann nur vom Mitarbeiter ausgeführt werden, wenn der Mitarbeiter ihn versteht und wenn er alle Informationen enthält, die der Mitarbeiter für die Erledigung braucht. Nicht jeder, der etwas nicht versteht, fragt nach! Achten Sie bei der Auftragserteilung auf Verständlichkeit, erläutern Sie lieber einmal mehr, wenn Sie unsicher sind, ob der Mitarbeiter Sie verstanden hat. Die Rückversicherung „Haben Sie noch Fragen?“ ist ein guter Ansatz, um Verständigung sicher zu stellen. Wenn es wirklich darauf ankommt, ist es effektiver, wenn der Mitarbeiter selbst zusammenfasst, was er als Auftrag mitnimmt. Damit ist nicht gemeint, dass Sie den Mitarbeiter wie einen Erstklässler wortwörtlich alles wiederholen lassen! Vielmehr: „Damit wir vom gleichen ausgehen: Wovon gehen Sie jetzt aus, was zu tun ist?“ Missverständnisse oder Irrtümer können auf diese Weise frühzeitiger korrigiert und Ressourcenvergeudung vermieden werden. Satzanfänge, die eine Äußerung mit Schwerpunkt auf der Sachebene einleiten: • „Tatbestand ist …“ • „Die Fakten ergeben …“ • „Aus der Analyse wird deutlich, dass …“

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6 Führungskommunikation

Die Selbstkundgabe-Seite im Kommunikationsquadrat Die Selbstkundgabe bezieht sich auf das Innere des Senders: Was geht in ihm vor, was ist ihm wichtig, was fühlt und denkt er? Die Selbstkundgabe der Chefin lautet: „Mich stört, wenn das Kaffeegeschirr nach der Benutzung noch dort steht.“ Diese Selbstkundgabe muss aus dem Kontext und aus der Äußerung geschlossen werden. Die explizite Selbstkundgabe würde lauten: „Mir ist wichtig, dass nach Ende einer Sitzung „klar Schiff“ im Besprechungszimmer herrscht.“ Welche Art und welches Maß an Selbstkundgabe in einer beruflichen Situation angemessen ist, hängt vom Kontext und vom Sender selbst ab. Zuviel Ehrlichkeit und Offenheit kann deplatziert, verletzend und schlicht „daneben“ sein: Der Führungskreis eines Unternehmens wünscht sich, mit der Geschäftsführerin gemeinsam ein Seminar zu besuchen. Sie antwortet daraufhin: „Es reicht mir schon, dass ich mich im Alltag mit Führung beschäftigen muss, ich habe keine Lust, auch noch ein Seminar dazu zu besuchen.“ Manche Menschen versuchen, so wenig wie möglich von sich preiszugeben, um sich unangreifbar zu machen. Sie verziehen keine Miene und reden wenig. Je weniger ein Mensch von sich zeigt, je weniger Anhaltspunkte er anderen über sich gibt, desto weniger kann sein Umfeld ihn einschätzen. Unsicherheit, Irritation und Misstrauen sind häufige Reaktionen auf die Selbstverbergung eines Menschen, denn der Versuch, die eigene Wirkung zu kontrollieren und zu optimieren geht zulasten der Authentizität und damit der Glaubwürdigkeit. Dies kann man gut bei „überschulten“ Rednern beobachten, denen  durch die wirkungsorientiert eingesetzte Körpersprache ihre Natürlichkeit abhandenkommt. Lassen Sie Ihren Körper sprechen, er tut es sowieso. Bewusste Natürlichkeit lautet die Devise, nicht wirkungsorientierte Optimierung. Wenn Sie körpersprachlich ein Kolibri sind und versuchen ein Uhu zu werden, in dem Sie ständig Ihre Bewegungen kontrollieren, wirkt das störend. Das Gegenteil der Selbstverbergung ist die Selbstdarstellung: Es ist die Fähigkeit, sich seiner Stärken und Vorzüge bewusst zu sein und zu diesen zu stehen. In einem Bewerbungsgespräch ist das hilfreich und förderlich, ja sogar erwünscht. Übertriebene Selbstdarstellung nach dem Motto: „Seht her, was ich für ein toller Hecht bin!“ wirkt sich hingegen störend auf den Kontakt aus. Als Führungskraft sollten Sie Ihrer Selbstkundgabe in doppelter Weise Beachtung schenken. Zum einen ist es gut, wenn Sie grundsätzlich ein Bewusstsein dafür entwickeln, wie Sie wirken. Manche Menschen haben einen strengen Gesichtsausdruck, wenn sie sich sehr konzentrieren oder wirken distanziert, wenn sie gestresst sind. Wer das von sich weiß, kann bewusster kommunizieren, beispielsweise indem er weichere Formulierungen ­benutzt oder einen Satz dazu sagt, wie es ihm gerade geht. Sowieso gilt: Teilen Sie sich mit! Ihre Mitarbeiter können sich leichter auf Sie einstellen, wenn sie etwas von Ihnen erfahren. Wenn Sie darüber sprechen, welche Art von Zusammenarbeit sie sich vorstellen, was Ihnen wichtig ist oder worauf Sie allergisch reagieren.

6.1 Kommunikationspsychologie

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Satzanfänge die eine Selbstkundgabe einleiten: • „Mir ist wichtig, dass …“ • „Ich habe das Gefühl, dass …“ • „Wie ich innerlich auf diese Situation reagiere …“ Die Beziehungs-Seite im Kommunikationsquadrat Jede Äußerung enthält Hinweise, wie der Sender den Empfänger und die Beziehung zwischen ihnen sieht. Gestik, Mimik, Art der Formulierung und Tonfall des Senders entscheiden mit, welche Botschaft beim Empfänger ankommt. Auf der Beziehungsseite es geht um zwei Aspekte: 1. Was hält der Sender vom Empfänger? Die Du-Botschaft vermittelt dem Empfänger: So … (fleißig, unordentlich, zuverlässig, sympathisch etc.) nehme ich Dich wahr. Die „Du-Botschaft“ der Chefin an ihre Assistentin lautet: „Sie muss man an Aufgaben erinnern, von alleine denken Sie nicht daran.“ Die Assistentin fühlt sich durch diese Botschaft kritisiert und infrage gestellt. Was beim Empfänger ankommt, muss vom Sender nicht automatisch so gemeint gewesen sein! 2. Wie steht der Sender zum Empfänger? Hier ist die Beziehung zwischen Sender und Empfänger angesprochen: Wie gehen wir miteinander um? Wie sind Rechte und Pflichten zwischen uns verteilt? Was dürfen wir voneinander erwarten? Die Beziehungsdefinition oder Wir-Botschaft beinhaltet auch Rollenaspekte (Vorgesetzte/Mitarbeiterin). Die Beziehungs-Botschaft der Chefin lautet: „Sie sind dafür zuständig, das Geschirr abzuräumen und es steht mir zu, Sie darauf hinzuweisen.“ Auf der Beziehungsebene geht es um Bewertungen, ein sensibles Feld! Sie dominieren jeden Inhalt, wenn sie dem Empfänger entwürdigend, ungerecht oder unangemessen erscheinen. Der Empfänger bestimmt letztlich die Botschaft der Kommunikation. Wir müssen uns mit der möglichen Wirkung unserer Äußerung beschäftigen, auch wenn unsere Absicht eine ganz andere war. Du-Botschaften prägen unser Selbstbild. Als Kinder lernen wir durch die Rückmeldungen der Erwachsenen, wann unser Verhalten positiv bewertet wird („Toll, dass Du …!“) und wie wir uns besser nicht verhalten sollen („So nicht!“). Du-Botschaften gehen im wahrsten Sinne direkt ins Herz. Auf negative Bewertungen reagieren die meisten Menschen empfindlich, fühlen sich abgelehnt oder angegriffen. Wer sich angegriffen fühlt, rechtfertigt sich oder geht zum Gegenangriff über: „Das sagst ausgerechnet Du …!“ Bei kritischen Feedbacks müssen wir damit rechnen, dass Menschen empfindlich reagieren. Umgekehrt

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6 Führungskommunikation

stärken verinnerlichte positive Du-Botschaften und Beziehungs-Botschaften einen Menschen und helfen ihm, Kritik nicht als Grundsatzurteil über ihre Persönlichkeit zu erleben, sondern als punktuelle Kritik an einer Verhaltensweise. Satzanfänge die eine Rückmeldung auf der Beziehungsebene einleiten: • „Du bist …“ • „Wir stehen zueinander wie …“ • „Du wirkst auf mich …“ Exkurs zur Beziehungsseite: der innere Bodyguard Jeder Mensch hat einen inneren Mitbewohner, einen „Bodyguard“. Er hat die Aufgabe, uns zu schützen und alles abzuwenden, was unseren Selbstwert bedrohen, was beschädigen oder verletzen könnte. Mit diesem Bodyguard müssen Sie auf der Beziehungsseite rechnen, er ist der Wächter der Selbstachtung. Wenn Gespräche durch ihre Dynamik oder durch den Inhalt emotionaler werden, ist der Bodyguard automatisch wachsam. Durch die Art, wie Sie Ihr Gegenüber behandeln, wie Sie ihn ansprechen und wie Sie sich formulieren, beeinflussen Sie ob er „auf Posten“ ist. Dass er aktiviert ist, erkennen wir an folgenden Verhaltensweisen: Rechtfertigungen, Abwehrverhalten, Trotz, Angriffen oder Vorwürfen gehören zu seinem Repertoire (Abb. 6.3). Manche Menschen haben einen sehr wachsamen, hochaktiven Bodyguard, der wie ein Wachhund reagiert sobald er Kritik wittert. Andere Menschen haben einen kleinen oder wenig ausgeprägten Bodyguard, ihre Wehrhaftigkeit ist eingeschränkt und sie lassen sich eher zu viel gefallen. Beide Extreme sind anstrengend, für den Betreffenden selbst ebenso wie für das Gegenüber. Das Bild des Bodyguards kann uns helfen zu verstehen, dass manch eine Reaktion aus Schutzgründen erfolgt. Und sie kann uns daran erinnern, dass wir beim anderen nur dann Gehör finden, wenn sein Bodyguard sich nicht bedroht fühlt. Abb. 6.3  Aktivierter „innerer Bodyguard.“ (Quelle: eigene Abbildung)

6.1 Kommunikationspsychologie

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Die Appell-Seite im Kommunikationsquadrat Auf der Appellseite geht es um die Frage, welchen Einfluss der Sender auf den Empfänger nehmen will. Wozu möchte er ihn veranlassen, was soll der Empfänger tun oder unterlassen? Der Appell der Vorgesetzten lautet: „Bitte räumen Sie zeitnah im Besprechungszimmer auf.“ Führungskräfte, die klar äußern können, was sie von ihren Mitarbeitern erwarten, sind für diese ein Segen! Zuwenig Klarheit auf der Appell-Ebene führt zu Rätselraten, was der Chef vielleicht gemeint haben könnte. Erfahrungsgemäß fragen wenige Mitarbeiter bei Unsicherheit wirklich nach. Sie interpretieren mit einer mehr oder weniger hohen Trefferquote, was unterschiedliche Gründe haben kann: der eine will nicht blöd dastehen, der andere will den eh schon gestressten Chef nicht mit Rückfragen stören, der dritte möchte keinen Anpfiff riskieren … Klare Ansagen zu machen, ohne dabei den Befehlston anzuschlagen, ist eine Kunst, die gelernt sein will. Auf der Appell-Seite gilt es zwischen Bitte, Wunsch, Empfehlung und Anordnung zu unterscheiden. Je weniger Freiheitsgrade Sie Ihrem Mitarbeiter in der Interpretation eines Appells lassen wollen, desto klarer sollten Sie sich ausdrücken. „Ich würde mich freuen, wenn es Ihnen möglich wäre, mir bis morgen vielleicht die Graphik fertigzustellen?“ Das ist kein klarer Auftrag, sondern „Konjunktivitis“ oder wischi-waschi-Kommunikation, die dem Empfänger signalisiert, er könne selbst entscheiden „ob es möglich ist“. Entsprechend dürften Sie dem Mitarbeiter nicht übel nehmen, wenn er die Grafik am nächsten Tag nicht erstellt hat. Eine offen oder verdeckt geäußerte Bitte, ein Wunsch oder eine Empfehlung belassen die Freiheit beim Empfänger, dem Appell nachzukommen oder eben nicht. Eine Anordnung, Erwartung oder ein Befehl hingegen enthält keine Freiheitsgrade. Dabei ist Klarheit nicht zu verwechseln mit Unhöflichkeit! Wenn es sich um einen dringenden Auftrag handelt, der keinen Aufschub duldet, dann ist eine klare und beziehungsverträgliche Formulierung am Platz: „Erstellen Sie die Graphik bitte bis spätestens 12 Uhr.“ Falls Zeitknappheit oder Aufgabenfülle Ihren Mitarbeiter in die Bredouille bringen, sollte er dies jetzt sagen. Dann wäre Ihre Verantwortung im nächsten Schritt die Dringlichkeiten seiner Aufgaben abzuwägen und eine (Neu-)Priorisierung vorzunehmen. Je vertrauensvoller und sicherer die Beziehung zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter ist, desto klarer können Ihre Worte sein, ohne zu Irritationen zu führen – und desto eher wird Ihr Mitarbeiter den Mut haben, anzusprechen wenn etwas nicht leistbar ist. Satzanfänge, die einen Appell einleiten: • „Ich bitte Sie um folgendes …“ • „Beachten Sie, dass …“ • „Ich erwarte von Ihnen …“ Mit vier „Ohren“ hören Welche Botschaft der Empfänger hört, hat Einfluss auf seine Reaktion. Was er hört, ist kein Zufall, sondern ein Ergebnis von dem „Ohr“, mit dem er die Äußerung aufnimmt. In der Theorie des Kommunikationsquadrates hat jeder Mensch nämlich nicht nur zwei,

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6 Führungskommunikation

sondern vier Ohren (Abb. 6.4): Für jede Seite des Kommunikationsquadrates ist ein anderes Ohr zuständig: Das Sach-Ohr hört die Fakten, das Selbstkundgabe-Ohr nimmt auf, wie dem Sender zumute ist, das Beziehungs-Ohr hört, was der Sender über den Empfänger denkt und das Appell-Ohr filtert die Erwartungen heraus. Je nachdem, welches Ohr gerade auf Empfang geschaltet ist, verarbeiten wir ein und dieselbe Äußerung also anders. Werfen wir einen Blick auf mögliche Fortsetzungen der Gesprächsszene zwischen Chefin und Assistentin: • Hat die Assistentin ihr Sach-Ohr auf Empfang geschaltet, reagiert sie auf die Fakten (Geschirr im Besprechungszimmer) und antwortet: „Ja, stimmt.“ • Mit dem Selbstkundgabe-Ohr hört sie, dass die Chefin sich von dem unaufgeräumten Zustand gestört fühlt. Ihre Reaktion könnte lauten: „Tut mir leid, das ist mir weggerutscht.“ • Ist Beziehungs-Ohr der Assistentin auf Empfang, hört sie Kritik an ihrem Verhalten bzw. den Vorwurf der Nachlässigkeit. Entsprechend könnte schnippisch reagieren: „Das habe ich im Blick!“ oder auch einfach beleidigt schweigen. • Mit dem Appell-Ohr hört sie die Aufforderung aufzuräumen und würde dann vermutlich sagen: „Ich kümmere mich darum.“ Mit vier Schnäbeln sprechen – oder: Was der Sender für gelingende Kommunikation tun kann Der Sender kann anhand der Reaktion des Empfängers Rückschlüsse ziehen, wie seine Äußerung verstanden wurde. Angenommen die Assistentin in unserem Beispiel würde auf den Satz „Im Besprechungszimmer ist noch nicht abgeräumt.“ sachlich zustimmend antworten: „Ja, das stimmt.“ Diese Reaktion wird der Chefin vermutlich nicht reichen! Sie müsste nachlegen: „Bitte erledigen Sie das jetzt gleich.“ Dem Modell nach sprechen wir nicht nur so, wie uns der sprichwörtliche „Schnabel“ gewachsen ist, sondern wir haben vier Schnäbel zur Auswahl, um die jeweilige Seite im Kommunikationsquadrat gezielt anzusprechen. Sachinhalt

Selbstkundgabe

Appell

Beziehung

Abb. 6.4  Vier Schnäbel und vier Ohren (eigene Abbildung)

6.1 Kommunikationspsychologie

137

Beispiel

Sie bieten Ihrem Mitarbeiter Unterstützung an, weil Sie bemerken, dass er schon länger an einer Aufgabe sitzt: „Wenn Ihnen das Schwierigkeiten macht, sagen Sie gerne Bescheid.“ Er reagiert mit einem gekränkten Unterton: „Ich schaffe das schon!“ Anhand dieser Reaktion können Sie davon ausgehen, dass eine negative Beziehungsbotschaft bei ihm angekommen ist: „Ich traue Ihnen nicht zu, dass Sie das alleine hinbekommen.“ Gut, wenn Sie nun in der Lage sind, Ihre Äußerung zu präzisieren: „Ich traue Ihnen durchaus zu, dass Sie das alleine schaffen, bin aber im Bedarfsfall für Sie ansprechbar und unterstütze Sie.“ Was der Empfänger für gelingende Kommunikation tun kann Angenommen, Sie kommen morgens ins Büro und grüßen Ihren Kollegen auf dem Flur. Er geht mit gerunzelter Stirn an Ihnen vorbei und nuschelt „Guten Morgen“. Wenn Sie um die vier Seiten des Kommunikationsquadrates wissen, können Sie trainieren, bewusst „umzuhören“. Statt das Verhalten des Kollegen gleich persönlich zu nehmen (also mit dem Beziehungs-Ohr zu hören) können Sie die Sequenz mit dem Selbstkundgabe-Ohr nochmal ablaufen lassen: Wie mag dem Kollegen zumute sein, dass er sich so verhält? Vielleicht ist er beschäftigt oder hat gerade ein schwieriges Gespräch gehabt? Gezielt ein bestimmtes Ohr auf Empfang schalten zu können, unterstützt das Gelingen von Kommunikation im beruflichen (und privaten) Leben. Sie benötigen ein Sach-Ohr, um mit anderen faktenbasiert und klar diskutieren zu können. Sie benötigen das Selbstkundgabe-­ Ohr (manchmal wird es auch Zuhör-Ohr genannt), um im wahrsten Sinne ein offenes Ohr für Ihre Mitarbeiter, deren Bedürfnisse und Unterstützungsbedarfe zu haben. Das Beziehungs-­Ohr (oder Feedback-Ohr) brauchen Sie, um zu erfahren wie Sie auf andere wirken und was Ihr Verhalten auslöst. Das Appell-Ohr benötigen Sie im Umgang mit Ihrem Vorgesetzten oder Kunden um Erwartungen aufzunehmen. Beobachten Sie einmal eine Zeit lang, welches Ohr bei Ihnen besonders ausgeprägt ist. Meistens sind es ein oder zwei Ohren, auf denen man besonders hellhörig ist. Wenn Sie die anderen Ohren aktiv trainieren, bekommen Sie mehr mit, werden entsprechend im Laufe der Zeit beweglicher in Ihren Reaktionsmöglichkeiten und können sich besser auf Ihr Gegenüber einstellen. cc

Als Empfänger hören Sie mehr und andere Botschaften, als vom Sender beabsichtigt. Ziehen Sie die Möglichkeit in Betracht, dass er seine Äußerung anders gemeint hat, als Sie sie empfangen haben. Fragen Sie im Zweifel nach, wie eine Äußerung gemeint ist.

Die Schnäbel und Ohren zu kennen ist eine wichtige Grundlage, um bewusster zu kommunizieren. Ein entsprechendes Kommunikationsseminar hilft Ihnen, dieses Wissen zu vertiefen und gezielt anzuwenden. Verbinden wir im nächsten Kapitel über unser bereits

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6 Führungskommunikation

bekanntes Besprechungszimmer-Beispiel die Erkenntnisse aus dem Kommunikationsquadrat mit den vier verschiedenen Führungsstilen unserer Avatare Nährlich, Distel, Daumüller und Wechsler. Auflösung Beispiel 2 Mitarbeiter sagt zum Vorgesetzten: „Bernd, ich muss mal mit Dir über Deine Führung sprechen.“ Sachbotschaft: „Anmeldung eines Gesprächsbedarfs über die Führung.“ Selbstkundgabe: „Ich bin unzufrieden, ich habe Gesprächsbedarf, ich nehme kein Blatt vor den Mund.“ Beziehungsbotschaft: „Ich darf Gesprächsbereitschaft von Dir erwarten und Kritik an Dir üben.“ Appell: „Nimm Dir Zeit und höre mich an.“ Beispiel 3 Vorgesetzte sagt zur Mitarbeiterin „Niemand ist unersetzlich, Sie auch nicht.“ Sachbotschaft: „Die Aufgabe können durch andere Mitarbeiter abgedeckt werden.“ Selbstkundgabe: „Ich bekomme das schon hin.“ Beziehungsbotschaft: „Sie hinterlassen keine Lücke, die wir nicht schließen können.“ Appell: „Machen Sie sich keine Sorgen, fühlen Sie sich frei in Ihrer Entscheidung.“ Beispiel 4 Haustechniker zur Belegschaft: „Die Überprüfung hat ergeben: Es ist sogar zwei Grad zu warm. Eine Erhöhung der Raumtemperatur ist nicht vorgesehen.“ Sachbotschaft: „Die Temperatur ist höher als der Normwert.“ Selbstkundgabe: „Ich sehe keinen Handlungsbedarf.“ Beziehungsbotschaft: „Ihr seid selbst zuständig das Problem zu lösen.“ Appell: „Seht ab von weiteren Nachfragen und regelt es in Eigenregie, wenn Euch kalt ist.“

6.2

Die Führungs-Avatare und ihr Kommunikationsverhalten

Eine Chefin vom Typus Nährlich würde vermutlich selbst Hand anlegen und das Kaffeegeschirr wegräumen, anstatt die Assistentin an das Abräumen zu erinnern. Ihre Reaktion wäre verständnisvoll: „Sie hat sicher viel zu tun, sonst hätte sie schon längst aufgeräumt.“ Dass eine Vorgesetzte sich nicht zu schade ist, Hand mit anzulegen, wenn es klemmt, ist eine sympathische und begrüßenswerte Eigenschaft! Käme es häufiger vor, dass sie liegen gebliebene Aufgaben anderer selbst erledigt, wäre das unangemessen. Warum? Weil sie vom Unternehmen dafür bezahlt wird, Führungsarbeit zu machen und nicht dafür, die Arbeit ihrer Mitarbeiter zu erledigen. Eine Chefin, die das ohne Not immer wieder tut, ist überbezahlt. Die Nährlich-Chefin vermeidet Äußerungen, die Spannung erzeugen oder die

6.2 Die Führungs-Avatare und ihr Kommunikationsverhalten

139

Stimmung beeinträchtigen könnten. Ihr Entwicklungsprojekt liegt in der Formulierung von Appellen. Selbst, wenn sie es in der Situation direkt nicht schafft, weil ihr ihr Harmoniestreben ein Schnippchen geschlagen hat, ist die Gelegenheit für einen Schritt persönlicher Entwicklung nicht verloren: Die Frage „Was hätte ich denn für einen Appell senden können?“ ist ebenso ein wichtiger Lernschritt und begünstigt, in Zukunft eher mit einem Appell reagieren zu können. Wäre die Assistentin vom Typ Nährlich, hätte sie vermutlich ein ausgeprägtes Beziehungs-­Ohr und würde die Äußerung „Im Besprechungszimmer ist noch nicht abgeräumt“ vermutlich als Kritik auffassen und darauf verstimmt reagieren. Wenn die Chefin dies bemerken würde, könnte sie es kurz ansprechen: „Mir war wichtig, dass das zeitnah erledigt wird. Ich wollte Ihnen nicht unterstellen, dass Sie von selbst nicht daran gedacht hätten.“ Beide Beteiligte können von solchen kurzen Klärungen profitieren. So wird nicht nur die Irritation aufgelöst. Beide lernen, sich ein Stück aufeinander einzustellen. Die Mitarbeiterin lernt: „Ach so! Meine Chefin meinte das gar nicht als Vorwurf.“ Es würde ihr leichter fallen, in künftigen Situationen zu berücksichtigen, dass sie eine Äußerung kritischer hört, als sie gemeint war. Die Chefin lernt idealerweise: „Ach so! Meine Mitarbeiterin nimmt Dinge vielleicht schneller persönlich.“ Über kurze Klärungen dieser Art kann sich Stück für Stück eine gute Kommunikationskultur entwickeln. Eine Chefin vom Typ Distel stünde zunächst vor der Herausforderung nachzuvollziehen, dass man die Äußerung „Im Besprechungszimmer ist noch nicht abgeräumt“ überhaupt persönlich nehmen kann – es handelt sich um Fakten! Bei Distel sind der Sach-Schnabel und das Sach-Ohr stark ausgeprägt, Emotionen und Stimmungen fallen durch das Raster. Eine Vorgesetzte vom Distel-Typ würde Anzeichen von Missstimmung bei der Assistentin nicht wahrnehmen. Der Lernauftrag für die Distel-Chefin lautet, ihr Selbstkundegabe-Ohr zu entwickeln, damit sie Störungen und Irritationen frühzeitiger wahrnimmt. Unbemerkt brauen sich sonst vermeintliche Kleinigkeiten über Wochen und Monate zusammen, manchmal bis zur Kündigung (bei der Distel dann aus allen Wolken fällt). Auch der Selbstkundgabe-Schnabel tut der Distel-Chefin als Entwicklungsprojekt gut. Statt einer knappen Feststellung über den Zustand des Besprechungszimmers könnte sie sagen: „Ich habe eben gesehen, dass noch nicht abgeräumt ist. Mir ist Ordnung wichtig und mir wäre deshalb lieb, wenn Sie nach einem Meeting immer direkt „klar Schiff“ machen.“ Erscheint Ihnen das zu aufwändig? Wirklich aufwändig ist die mühsame Klärung, wenn sich diverse kleine Irritationen zu einem schwer entwirrbaren Spaghetti-Knoten verstrickt haben und es zu Missstimmungen, verminderter Arbeitsleistung und Motivationsverlust kommt. Wenn Sie sich auf Ihre Mitarbeiter kommunikativ einstellen (ohne sich zu verbiegen) erleben Sie einen Zuwachs an Effizienz. Dazu gehören manchmal auch Äußerungen, die aus Ihrer Sicht vielleicht nicht nötig sind, weil sie nicht unmittelbar der Sache dienen. Es führt Sie jedoch nicht weiter, wenn Sie logisch betrachtet recht haben, den anderen aber dabei verlieren. Wäre die Assistentin vom Typ Distel, würde sie die Äußerung der Chefin sachlich hören. In diesem Fall hätten gesendete und empfangene Botschaft auf dem Sachkanal gut

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6 Führungskommunikation

zusammengepasst. Die Assistentin hätte pragmatisch reagiert und sich eine Notiz auf ihre To-Do-Liste gemacht. Die Kommunikation zwischen zwei ähnlich „gepolten“ Menschen läuft nicht automatisch störungsfreier ab. Der Umstand, dass eine Äußerung auf einer anderen als der beabsichtigten Ebene ankommen kann, bleibt bestehen. Eine Chefin vom Daumüller-Typus hätte direkt einen Appell gesendet: „Bitte räumen Sie im Besprechungszimmer auf.“ Für Daumüller ist ein sach- und appell-orientierter Kommunikationsstil typisch. Das kann befehlshaft und distanziert wirken. Auch hier ist der Selbstkundgabe-Schnabel als Ergänzung hilfreich: Statt „Man muss …“ eher ein „Mir liegt daran, dass …“. Das bedeutet nicht, jede sachliche Äußerung oder Aufforderung fortan mechanisch durch eine Selbstkundgabe zu ergänzen! Ein wichtiger Hinweis für die Daumüllers unter den Lesern: Hier soll keine Regel etabliert, sondern ein Bewusstsein geschult werden für die Fragen: Was passiert in unserer Kommunikation? Wo hakt es zwischen mir und meinem Gesprächspartner und was würde uns helfen? Bei einem sensibleren Gegenüber kann situativ eine ergänzende Selbstkundgabe zur Entschärfung der klaren Botschaft ein Segen sein. Sagen Sie nicht nur, was Sie vom anderen wollen, sondern ergänzend, warum Ihnen das wichtig ist. Das gilt auch für die Entwicklung der vier Ohren. Sach-Ohr und Appell-Ohr sind bei Daumüller gut gespitzt. Eine Daumüller-Chefin würde eine gekränkte Reaktion der Assistentin nicht oder spät bemerken. Wenn sie ihr Selbstkundgabe-Ohr trainieren würde, bekäme sie die Stimmung der Assistentin mit. Gut, wenn ein Vorgesetzter Zeichen von Demotivation oder Unzufriedenheit wahrnehmen und darauf in einem Gespräch eingehen kann. Eine Stärkung des Beziehungs-Ohrs täte Daumüller ebenfalls gut. Sie neigt dazu, sich stark an Normen und Regeln zu orientieren und dabei die Beziehungsebene zu übersehen: „Ich setze um was meine Aufgabe ist, dafür werde ich bezahlt.“ Sie hat recht, einerseits! Jedes Führungsverhalten (Kommunikation, Interaktion, Auftreten) und jedes Führungshandeln (Entscheidungen treffen, Prioritäten setzen) wirkt immer auch auf der Beziehungsebene. Führung funktioniert nicht mehr wie im Industriezeitalter als Einbahnstraße, sondern braucht eine Rückfahrspur, eine Rückkopplung von den Mitarbeitern an die Chefin: Wie erleben die Mitarbeiter meine Führung? Was ist gut und was eher schwierig für sie? Was wünschen sie sich von mir anders? Im nächsten Schritt kann die Chefin überlegen, wie sie auf die Rückmeldungen eingehen will. Um die Information erst einmal aufnehmen zu können, braucht Daumüller ein offenes Beziehungs-Ohr. Angenommen die Assistentin wäre vom Typus Daumüller. Streng genommen wäre es höchst ungewöhnlich, dass es ihr überhaupt passiert, Kaffeegeschirr im Besprechungszimmer stehen zu lassen. In ihrer dienstbeflissenen Art und der Mentalität würde die Daumüller-­Assistentin sogar eher dazu neigen abzuräumen, während die Teilnehmer des Meetings noch am Tisch sitzen. Sollte dennoch ein Hinweis der Chefin nötig sein, würde die Assistentin sich direkt an die Arbeit machen. Aufgrund ihres hohen Perfektionsanspruchs würde sie sich selbst diesen „Fehltritt“ vermutlich verübeln und es wäre wahrscheinlich, dass sie sich vor der Chefin rechtfertigt, wie es dazu gekommen ist. Eine Chefin vom Typ Wechsler würde sich zunächst nicht daran stören, dass noch Geschirr im Besprechungszimmer steht, falls sie es überhaupt bemerkt. Da es nicht ihre

6.3 Kommunikationsförderer und -hemmer

141

Aufgabe ist, dort für Ordnung zu sorgen, würde es ihr im Zweifel auch dann keinen Stress bereiten, wenn bereits der nächste Termin ansteht. Vielleicht würde sie das benutzte Geschirr sogar einfach auf die Seite schieben. Käme sie aber doch in die Situation, ihre Assistentin darauf anzusprechen, dann würde sie es auf eine locker-humorvolle Art tun: „Sie haben heute was vergessen, raten Sie mal, was…!“ Regeln und Ordnung sind der Wechsler-­ Chefin nicht so wichtig. Sie sieht kein großes Problem darin, wenn die Dinge mal nicht nach Plan laufen, solange alles am Ende funktioniert „und jeder im nächsten Meeting eine frische Kaffeetasse in der Hand hat“. Diese Einstellung macht einen Teil des menschlichen Charmes aus – und sie ist bisweilen anstrengend für diejenigen, die für eine solche Chefin mitdenken müssen, ihr hinterherräumen oder ihre Versäumnisse glatt bügeln müssen. Bei der Wechsler-Chefin ist der Selbstkundgabe-Schnabel besonders ausgeprägt. Sie spricht gerne von sich („Ich habe ja übrigens mal in der Gastronomie gearbeitet …!“). Sie hat ein sensibles Beziehungs-Ohr, mit dem sie positive und negative Rückmeldungen anderer Menschen herausfiltert (wie finden die anderen mich?). Als Entwicklungsrichtung täte es der Wechsler-Chefin gut, wenn sie weniger abschweifen und mehr auf den Punkt kommen würde. Dafür ist der Sach-Schnabel ein wichtiges Instrument. Ebenso der Appell-­ Schnabel, den die Wechsler-Chefin vermeidet, weil sie nicht autoritär erscheinen will. Wäre die Assistentin in unserem Beispiel vom Typ Wechsler, dann wäre stehen gebliebenes Geschirr im Besprechungszimmer nicht unüblich. Die Wechsler-Assistentin verliert manchmal den Überblick, weil ihre Aufmerksamkeit von den Geschehnissen des Moments gefangen genommen wird. Dabei vergisst sie, was sie eigentlich noch erledigen wollte. Ein Hinweis der Chefin könnte dann kurzfristig Hektik bei ihr auslösen: „Huch, ach herrjeh, ja stimmt …!“ Etwas zu vergessen, nimmt sie sich selbst nicht wirklich übel.

6.3

Kommunikationsförderer und -hemmer

Die ertragreichste und anspruchsvollste Form wie Menschen miteinander reden können, ist der Dialog, das Zwiegespräch. Ein Dialog ist jedoch weit mehr als der in den Unternehmen oft gepflegte Informations-Pingpong. Die Partner in einem Dialog haben einen grundsätzlichen Respekt füreinander, für die Bedeutsamkeit dessen, was der andere zu sagen hat. Dieser Respekt ist nicht an Voraussetzungen geknüpft und drückt sich durch Zugewandtheit und Freundlichkeit im Umgang aus. Die Beteiligten hören einander zu, sie versuchen durch Fragen die Position des jeweils anderen zu erkunden und zu verstehen. Sie haben eine Akzeptanz für die Unterschiedlichkeit ihrer Sichtweisen, sie erkennen an, dass es verschiedene Perspektiven auf ein Thema gibt. Das ist weniger eine Frage der Gesprächstechnik als eine Frage der inneren Haltung. Es bedeutet, „(…) die grundsätzliche Unterschiedlichkeit zweier Menschen in Wahrnehmung und Bewertung anzuerkennen und zum Ausgangspunkt des Gesprächs zu machen“ (Sprenger 2014, S. 192). Ein derart geführter Dialog bietet die größtmögliche Aussicht auf eine umfassende sachliche Betrachtung eines Themas, stiftet Vertrauen zwischen den Gesprächspartnern und zahlt ein auf das Beziehungskonto.

142

6 Führungskommunikation

Die Kennzeichen eines guten Dialoges sind gleichzeitig die Kommunikationsförderer in der Alltagskommunikation, sie gelten sowohl für Einzelgespräche als auch für die Kommunikation im Team: • Zuhören: Zuhören ist mehr als ausreden lassen! Was will der andere mir sagen? Was daran ist ihm persönlich wichtig und warum? Wie genau sieht er den Sachverhalt und wofür setzt er sich ein? Wirkliches Zuhören setzt Aufmerksamkeit und Interesse am anderen voraus, die Bereitschaft ihn verstehen zu wollen (siehe auch Abschn. 7.1). Das geht nicht in jedem Moment. Überprüfen Sie bei wichtigen Themen sorgsam ihre Zuhörbereitschaft und Ihre Aufnahmekapazität. Verabreden Sie lieber einen gesonderten Termin als halbkonzentriert zwischen Tür und Angel in ein Gespräch einzusteigen. • Fragen stellen: Eines der größten Hindernisse konstruktiver Gespräche ist die zu frühe Bewertung. Man glaubt nach wenigen Sätzen bereits verstanden zu haben, was der andere sagen will und hört nicht mehr richtig zu. Fragen Sie nach, was der andere denkt und warum er so denkt; was für Erfahrungen, Beweggründe und Überzeugungen ihn zu seiner Sichtweise geführt haben. Sie werden viel mehr wichtige Information bekommen und konzentriertes, interessiertes Nachfragen ist ein Ausdruck von Wertschätzung für Ihren Gesprächspartner. • Verlangsamen: Gute Gespräche leben von einer gewissen Spannungstoleranz. Sich einen Moment des Nachdenkens über das eben Gehörte zu gönnen, statt sofort zu erwidern; Momente des Schweigens als Chance für eine gemeinsame Nachdenklichkeit zu erkennen, statt sie sofort wegzureden; gegensätzliche Meinungen bestehen zu lassen und sie gemeinsam auf ihre Vor- und Nachteile hin abzuklopfen, statt in einen Wahrheitsstreit einzusteigen. Kommunikationshemmer Verhaltensweisen, die den Bodyguard auf den Plan rufen, wirken sich hemmend auf die Offenheit aus. Wer sich unter Druck gesetzt oder angegriffen fühlt, reagiert mit Rückzug, Verschlossenheit, mit Gegenwehr oder geht in eine Verteidigungshaltung. Der sachliche Ertrag des Gesprächs oder der Teamdiskussion bleibt jeweils auf der Strecke, das Vertrauen wird angeknackst, die Beziehung wird belastet und Ziele werden nicht oder nur unzureichend erreicht. Wenn Sie für sich selbst und in Ihrem Team eine gute Kommunikations- und Dialogkultur entwickeln wollen, sollten Sie folgendes vermeiden bzw. unterbinden: • Generalisierungen: Beschreibungen wie „immer“, „nie“ oder „ständig“ im Zusammenhang mit Kritik bringen Ihr Gegenüber in die Defensive. Will er seine Selbstachtung wahren, muss er sich gegen diese Formulierungen wehren. Die Auseinandersetzung mit dem Kern der Kritik bleibt auf der Strecke. Empfehlung: Generalisierungen entlarven. Fragen Sie konkretisierend nach, was gemeint ist: „Was heißt immer?“ Das dient erstens der Sachlichkeit, zweitens ist es ein Appell an die Anwesenden, sich künftig präziser auszudrücken. • Abwertungen: Sie resultieren häufig aus Anspannung und Druck heraus: „Können Sie bitte ein einziges Mal machen, was man Ihnen sagt!?“ Situativ bedingte Entgleisungen

6.3 Kommunikationsförderer und -hemmer

•

•

•

•

143

sind nicht schön, aber durchaus menschlich. Wenn die Beziehung nicht grundsätzlich schon angeknackst ist, lassen sie sich durch eine Entschuldigung und eine Erklärung in der Regel aus der Welt schaffen. Wenn Abwertungen jedoch zum grundsätzlichen Kommunikationsstil gehören, produzieren sie bei den Mitmenschen Stress und die Angst, zum Opfer der Abwertung zu werden. Empfehlung: Unterbinden Sie in Ihrem Team klar und bestimmt jegliche Abwertungen und Stiche unter die Gürtellinie (und unterlassen Sie diese auch selbst). Das kann freundlich geschehen: „Ich verstehe, dass Sie sich ärgern Frau Holz. Das darf und soll auch deutlich werden – aber bitte bleiben Sie dabei respektvoll in der Ansprache Ihrer Kollegin.“ Belehrungen: Im Gegensatz zur Aufklärung, mit der eine Wissenslücke geschlossen werden soll, setzen Belehrungen im Sinne schulmeisterlicher Vorträge das Gegenüber herab: „Falsch Müller! Es verhält sich folgendermaßen …“ Der andere wehrt sich dann nicht nur gegen die Beziehungsdefinition „Lehrer/Schüler“, sondern lässt den vielleicht sogar richtigen sachlichen Gehalt der Belehrung nicht gelten. Empfehlung: Weisen Sie den belehrenden Mitarbeiter im Vier-Augen-Gespräch daraufhin, dass seine Kritik willkommen ist, aber dass er sich durch seinen belehrenden Stil der Zuhörbereitschaft des anderen beraubt. Negative Unterstellungen: Sie führen in die Eskalation, weil sie den anderen auf die Anklagebank setzen und Gegenwehr provozieren: „Das sagen Sie jetzt nur, um von sich abzulenken!“ Unterstellungen sind ein Zeichen für ein tiefer liegendes Problem, nämlich Misstrauen. Wer jemand anderem etwas Negatives unterstellt zeigt damit, dass er Zweifel an dessen Redlichkeit hat. Empfehlung: Fragen Sie nach, was den Mitarbeiter zu seiner Unterstellung veranlasst: „Wieso denken Sie, dass Herr Schneider von sich ablenken will?“ So laden Sie dazu ein, das heikle Thema auf den Tisch zu bringen. Gleichzeitig signalisieren Sie, dass Sie Äußerungen ernst und den Sender in die Pflicht nehmen. Ironie und Sarkasmus: Sie sind Gift für konstruktive Gespräche, weil sie das Gegenüber auf Distanz schießen: „Schön, dass Sie das jetzt mal alleine hinbekommen haben. Es geschehen doch noch Zeichen und Wunder!“ Die Beziehungsbotschaft, die in Ironie und Sarkasmus steckt, lautet „Ich bin Dir überlegen!“ Solche Äußerungen zerstören Vertrauen und belasten die Beziehung. Empfehlung: Hier gilt das gleiche wie für den Umgang mit Abwertungen: „Tür auf“ für offene Kritik und auch für deutliche Worte, „Tür zu“ für Herabsetzungen. Unterbinden Sie im Team Sarkasmus und Ironie, diese Stilmittel haben eine zersetzende Wirkung auf jedes Gesprächsklima. Anklage, Vorwürfe und Kreuzverhör: Nach den Gründen für einen Fehler oder Irrtum zu suchen, ist hilfreich, wenn es darum geht, die Zusammenhänge dahinter zu verstehen und daraus zu lernen. Die förderliche Haltung wäre: „Ich gehe davon aus, es gibt gute Gründe für Ihr Verhalten (Ihre Entscheidung etc.) Diese würde ich gerne verstehen, um dann zu schauen, wie wir den Fehler künftig vermeiden können.“ In einem Kreuzverhör wird ein „Angeklagter“ von einem „Richter“ mit Vorwürfen traktiert, die nicht (nur) den Zweck haben inhaltlich Aufklärung in einer Sache zu leisten, sondern

144

6 Führungskommunikation

die ihn als Schuldigen brandmarken sollen. Ein solches Verhalten unterstützt kein Lernen aus Fehlern, sondern eine Kultur der Angst und der Fehlervertuschung. Empfehlung: Wenn Sie bemerken, dass ein Mitarbeiter versucht, einen Kollegen derart festzunageln oder ihm in inquisitorischer Manier etwas nachzuweisen, gilt: Tempo rausnehmen und sortieren, wer wem was zum Vorwurf macht. Dem „Angeklagten“ muss die Zeit und die Chance gegeben werden, zu reagieren und damit gehört zu werden. Diesen Anspruch sollten Sie auch an den „Richter“ haben. • Killerphrasen: Killerphrasen sind Äußerungen, die keinen Austausch ermöglichen, sondern ihn abklemmen. Die Tür wird nicht geöffnet, sondern durch solche Sätze zugeknallt: Gedanken werden im Keim erstickt: „Das ist graue Theorie!“, kreative Impulse werden blockiert: „Das haben wir immer schon so gemacht!“ und Motivation abgelöscht: „Arbeiten Sie erstmal drei Monate hier, dann sprechen wir uns wieder.“ Das Perfide an Killerphrasen ist, dass sie eine Abwertung auf der Beziehungsebene enthalten, die als Fakt oder Wahrheit getarnt ist. Empfehlung: Sorgen Sie dafür, dass alle Gedanken geäußert werden dürfen, die jemandem zu einem Thema wichtig sind. Laden Sie ausdrücklich dazu ein, quer zu denken und auch nicht ganz zu Ende gedachte Ideen mutig zu äußern. Parieren Sie Killerphrasen. Sie können nur dann ihre Wirkung entfalten, wenn Sie sie durchgehen lassen. Fragen Sie nach den Bedenken hinter der Killerphrase und nehmen Sie diese ernst, schieben Sie der Verbalkeule aber entschlossen den Riegel vor.

6.4

Das passende Kommunikationsmedium

Kommunikation ist heute nahezu immer und überall möglich. Maximal verbreitet hat sich die Nutzung von E-Mails und SMS. Als Medien für sachliche Informationen oder organisatorische Absprachen sind sie durchaus geeignet. Zum Besprechen komplexer Sachverhalte, zum Klären von Unstimmigkeiten oder gar zum Austragen von Beziehungsstörungen sind sie jedoch ungeeignet bis schädlich. Senden und Empfangen erfolgen zeitverzögert, die direkte Rückkopplung zwischen Sender und Empfänger fehlt. Wichtige Signale, wie Körpersprache oder Tonfall, fehlen ganz oder sind stark eingeschränkt (die viel genutzten und immer weiter ausdifferenzierten Emoticons können einem Text allenfalls eine grobe Bedeutungsrichtung geben). Der Empfänger versteht die Nachricht aus seiner aktuellen Stimmung und Befindlichkeit heraus, er bleibt auf dieser Interpretation sitzen und sie verfestigt sich zur „Wahrheit“, insbesondere bei heiklen Inhalten oft mit der Folge einer veritablen Irritation. Die Störungsanfälligkeit von SMS und E-Mail hält viele Menschen jedoch nicht davon ab, herzhaft den Sendebutton zu drücken, wo zunächst ein Innehalten und dann die Entscheidung für ein persönliches Gespräch klug gewesen wären. Dies gilt erst recht für Konflikte, die offen oder unter dem Tarnmantel sachlicher Äußerungen ausgetragen werden. Aug in Aug mit dem Bildschirm schreibt es sich enthemmter, als wenn man dem Adressaten gegenübersitzt (viele wissenschaftliche Studien belegen tatsächlich,

6.4 Das passende Kommunikationsmedium

145

dass die Bereitschaft, einem anderen Menschen Schmerz zuzufügen wesentlich größer ist, wenn man ihn nicht sieht). Während die Geschwindigkeit der Beantwortung von E-Mails und SMS drastisch steigt, nimmt die Qualität des Inhaltes drastisch ab. cc

Keine Klärung komplexer oder konfliktanfälliger Sachverhalte per E-Mail oder SMS!

Klärungen gehören in ein persönliches Gespräch oder in ein Telefonat, wenn ein Gespräch von Angesicht zu Angesicht gerade nicht möglich ist. Das kostet zu viel Zeit? Betrachten wir das Thema unter dem Aspekt der Effizienz. Eine E-Mail, die so formuliert ist, dass das Risiko des Missverstehens minimiert ist, dauert wesentlich länger als ein tatsächliches Gespräch (wer schon einmal 20 Minuten oder mehr damit zugebracht hat, fünf Zeilen für eine SMS zu formulieren, weil er sich unbedingt richtig ausdrücken wollte, der weiß, dass dieses Medium ein wahrer Zeitfresser sein kann). Sobald der Empfänger als Meinungsgeber gefragt ist, sobald etwas diskutiert oder verhandelt werden muss, stößt die Kommunikation via E-Mail oder SMS an ihre Grenzen, die zeitliche Ersparnis ist dann nur eine vermeintliche. Die Folgekosten missglückter Kommunikation inklusive der zu leistenden Klärung sind erheblich. Elektronische Medien verlangen uns aufgrund ihrer hohen Wirksamkeit eine enorme Disziplin ab, sorgsam abzuwägen, wann wir sie (nicht) einsetzen und wie wir uns formulieren. Sollte es dennoch notwendig sein, dass Sie einen störungsanfälligen, komplexen, wichtigen oder heiklen Inhalt per E-Mail versenden müssen, empfiehlt sich das Vier-Augen-Prinzip: Eine zweite Person liest und prüft die E-Mail bezüglich der möglichen Wirkung auf den Empfänger, so kann das Risiko von formulierungsbedingten Störungen abgemildert werden. Die weit verbreitete „Vollkasko-Mentalität“ (Gassmann 2009) ist eine weitere unglückliche Folge unseres gegenwärtigen Umgangs mit elektronischen Kommunikationsformen. Jeder setzt jeden in Kopie – und glaubt sich damit aus dem Schneider: „Je mehr Beschäftigte auf diese Weise in einen Arbeitsprozess einbezogen werden, desto weniger fühlt sich der Einzelne in der Verantwortung. Verantwortungsdiffusion entsteht, keiner nimmt das Heft des Handelns in die Hand, das Problem bleibt ungelöst“ (ebd., S. 50). Die inflationäre Nutzung der Kopie-Funktion macht nicht zuletzt dem Empfänger zu schaffen, der aus Hunderten von E-Mails diejenigen herausfiltern muss, die tatsächlich eine Relevanz für ihn haben und auf die er reagieren muss. Es stimmt etwas nicht, wenn Mitarbeiter nach einer Woche Urlaub mehrere Tage benötigen, um der E-Mail-Flut Herr zu werden. Überlegen Sie gezielt, welche Informations- und Kommunikationskultur Sie in Ihrem Team pflegen wollen. Überlassen Sie das nicht dem Zufall, besprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern, welche Informationen auf welchem Weg zielführend, sinnvoll und effizient ausgetauscht werden sollen. Prüfen Sie bei heiklen Themen lieber zweimal, ob Sie den passenden Kommunikations- bzw. Informationsweg gewählt haben. Elektronische Medien wirken gerade in unserer dynamischen Welt weniger als Informations- denn als Eskalations-­ Beschleuniger, wenn sie nicht mit Augenmaß genutzt werden.

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6 Führungskommunikation

Fazit 1. Kommunikation ist mehrdeutig. Die beabsichtigte Information entspricht nicht automatisch der empfangenen Botschaft. Sender und Empfänger können zum Verstehen beitragen, indem sie mit vier Ohren hören und mit vier Schnäbeln sprechen. 2. Die Führungs-Avatare haben ihre Stärken in entgegen gesetzten Bereichen: Nährlich ist kompetent in der Stärkung der Beziehungs-Ebene durch positives Feedback und einfühlsames Zuhören. Er scheut die Konfrontation, für die er ebenfalls den Beziehungsschnabel braucht, und ein gespitztes Sachohr kann ihm helfen, Äußerungen weniger persönlich zu nehmen. Distel hat eine starke Sachprägung in Schnabel und Ohr, in der Selbstkundgabe hat er sowohl im Senden als auch im Empfangen Übungs- und Entwicklungsbedarf. Daumüller sendet klare Appelle und Sachinformationen; sein Entwicklungsfeld ist die Selbstkundgabe, um auch mit seinen persönlichen Einschätzungen und Erlebensweisen für andere sichtbar zu werden. Wechsler hat eine Stärke in der Selbstkundgabe, er neigt dort aber zur Verzettelung und Selbstumkreisung; ihm täte gut die Sachseite in Schnabel und Ohr zu trainieren, den Appellschnabel für mehr Klarheit zu entwickeln und das Selbstkundgabe-Ohr zu üben („Zuhör-Ohr“). 3. Beherzigen Sie die Prinzipien des guten Dialogs: Zuhören, Nachfragen und Verlangsamen, um den anderen wirklich zu verstehen. Pflegen, fördern und schützen Sie eine Kommunikationskultur des gegenseitigen Respekts. Kommunikationshemmer wie negative Unterstellungen, pauschale Anklagen und Killerphrasen wirken zersetzend auf einen vertrauensvollen und offenen Austausch. 4. Prüfen Sie bei heiklen Themen lieber zweimal, ob Sie den passenden Kommunikations- bzw. Informationsweg gewählt haben. Elektronische Medien wirken gerade in unserer beschleunigten Welt weniger als Informations- denn als Eskalations-­ Beschleuniger, wenn sie nicht mit Augenmaß genutzt werden.

Literatur Gassmann, O. (2009). Die Herrschaft der Maschinen. managerSeminare, 134, 49–51. Reineck, U., Sambeth, U., & Winklhofer, A. (2011). Handbuch Führungskompetenzen trainieren. Weinheim und Basel: Beltz. Schulz von Thun, F. (1981). Miteinander reden 1: Störungen und Klärungen. Allgemeine Psychologie der Kommunikation. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Schulz von Thun, F., Ruppel, J., & Stratmann, R. (2002). Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Schulz von Thun, F., Zach, K., & Zoller, K. (2012). Miteinander reden von A bis Z. Lexikon der Kommunikationspsychologie. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Sprenger, R. K. (2014). Mythos motivation. Frankfurt: campus. Watzlawick, P., Beavon, J., & Jackson, D. (2000). Menschliche Kommunikation (S. 50–53). Bern: Hans Huber. Ziegler, A. (2000). Verantwortung für das Wort. Kommunikation und Ethik. Wien: Huber.

7

Mitarbeitergespräche

Zusammenfassung

In Abschn. 7.1 erörtern wir zunächst die Grundlagen wirkungsvoller Gespräche und die wichtigsten Gesprächsführungskompetenzen, auf die sich alle weiteren Ausführungen beziehen. In Abschn. 7.2 stellen wir einen Leitfaden vor, der sich für die strukturierte Vorbereitung und gezielte Durchführung fast aller Gesprächsarten eignet. In Abschn. 7.3 wenden wir uns nach einigen grundlegenden Überlegungen zum Thema Feedback den Besonderheiten des Feedback-Gesprächs zu und bauen in Abschn. 7.4 zum Zielvereinbarungs-Gespräch darauf auf. Abschn. 7.5 befasst sich mit Trennungsgesprächen und enthält einen entsprechenden Leitfaden zur Vorbereitung und Durchführung. In allen Kapiteln beziehen wir uns auf typische Verhaltensweisen der vier Führungs-­Avatare.

Das Mitarbeitergespräch ist ein zentrales Führungsinstrument: Mitarbeiter und Vorgesetzter treffen sich, um über die Leistung und Leistungserwartungen, über die Zusammenarbeit, über besondere Vorkommnisse oder über die weitere Entwicklung des Mitarbeiters zu sprechen. Je offener und vertrauensvoller ein Mitarbeitergespräch geführt wird, desto besser für das sachliche Vorankommen und die Führungsbeziehung. Ein Gespräch ist dann nützlich und die Zeit ist gut investiert, wenn die relevanten Themen auf den Tisch kommen und konkrete, entwicklungsorientierte Vereinbarungen daraus erwachsen. Wie ein Gespräch geführt wird, hat einen erheblichen Einfluss auf den Gesprächserfolg. Was für Führung grundsätzlich gilt, gilt für das Mitarbeitergespräch doppelt: Nicht nur Tools und Techniken zählen. Die Haltung, die dem Handeln zugrunde liegt, ist entscheidend: Aufmerksamkeit, Aufgeschlossenheit und Gesprächsbereitschaft

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 K. Zoller, P. Nussbaumer, Persönlichkeitsbewusste Mitarbeiterführung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26350-8_7

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7 Mitarbeitergespräche

sind fühlbar, wenn sie vorhanden sind – und ebenso fühlbar ist, wenn sie fehlen. Begegnet der Vorgesetzte seinem Mitarbeiter mit Offenheit, echtem Interesse und konzentrierter Ruhe, kann der Mitarbeiter sich mit den ihm wichtigen Themen und Fragen öffnen.

7.1

Grundlagen wirkungsvoller Gespräche

Gelingende, im Sinne von konstruktiven und wirkungsvollen Gesprächen, weisen folgende Merkmale auf: Sie kommen auf den Punkt, das „Eigentliche“ kommt zur Sprache, sie werden respektvoll und wertschätzend geführt, auch und gerade dann, wenn es um schwierige Inhalte geht. Und sie münden in konkreten Vereinbarungen und Verabredungen. Drei Kompetenzen sind für eine professionelle Gesprächsführung zentral (Schulz von Thun et al. 2002): 1. sich interessieren, aufmerksam zuhören: die Sichtweise des anderen erkunden 2. Farbe bekennen, Stellung beziehen: die eigene Sichtweise und die Erwartungen klar formulieren 3. das Gespräch leiten und strukturieren: einen „roten Faden“ spinnen 1. sich interessieren, aufmerksam zuhören Im Kap. 6 haben wir im Zusammenhang mit dem Kommunikationsquadrat die „vier Ohren“ eingeführt, mit denen der Empfänger eine Äußerung aufnimmt: • das Sach-Ohr interessiert sich für Zahlen, Daten und Fakten • das Selbstkundgabe-Ohr hört, was der Sender auf den Zeilen oder zwischen den Zeilen über sein Befinden, seine Gefühle und seine Stimmung mitteilt • das Beziehungs-Ohr nimmt auf, was der Sender vom Empfänger hält und wie er die Beziehung sieht • das Appell-Ohr hört Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen Je nachdem, welches Ohr bei Ihnen gerade auf Empfang ist, werden Sie der Äußerung Ihres Gegenübers eine andere Botschaft entnehmen. Damit Sie besonders bei wichtigen Sachthemen oder heiklen Inhalten die Äußerung des Mitarbeiters möglichst so verstehen, wie sie von ihm gemeint ist, ist eine Überprüfung nötig: „Verstehe ich Sie richtig …?“ So werden erstens Missverständnisse oder Unschärfen sofort sichtbar, der Mitarbeiter kann richtigstellen, konkretisieren oder bestätigen: „Ganz so habe ich es nicht gemeint, es geht mir eher um …“ Zweitens hilft diese Art der klärenden Rückspiegelung dem Sender, sich selbst besser zu verstehen und zu überprüfen: Worum geht es mir? Diese Rückkopplung ist nicht nur in einem gezielt verabredeten und geführten Gespräch hilfreich, wie das folgende Beispiel zeigt.

7.1 Grundlagen wirkungsvoller Gespräche

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Beispiel

Nach einer Teamsitzung bittet der Vorgesetzte den Mitarbeiter kurz zu sich ins Büro und spricht ihn auf dessen Stimmung an, die er als ungewohnt angespannt erlebt hat. Vorgesetzter: „Ich war erstaunt, wie Sie vorhin auf den Vorschlag von Herrn Meyer reagiert haben, die Aufgabenverteilung im Projekt Brockmann doch noch einmal zu diskutieren. Sie schienen mir richtig unter Dampf zu stehen. Das kenne ich so gar nicht von Ihnen. Deshalb wollte ich das kurz nochmal aufgreifen und Sie fragen, was dahintersteckt.“ Mitarbeiter: „Ach, wissen Sie, diese Diskussionen über die Frage der Zuständigkeit. Wann immer das Thema aufkommt, wird erst einmal wieder lange geredet. Mit einer klaren Vorgabe zur Verteilung gäbe es die Probleme nicht.“ Vorgesetzter: „Verstehe ich Sie richtig, dass Sie es nicht sinnvoll finden, dass das Team selbst die Entscheidung bei der Aufgabenverteilung trifft?“ Mitarbeiter: „Ganz so würde ich es nicht sagen, ich finde es schon richtig, dass wir da mitreden. Aber wenn wir nicht direkt eine Einigung erzielen wie eben heute, dann haben früher Sie entschieden und die Sache war klar. Das war deutlich weniger aufwendig.“ Vorgesetzter: „Und wenn es nur nach Ihnen ginge, sollte ich die Entscheidung wieder frühzeitiger treffen?“ Mitarbeiter: „Ja, dann würde vor allem Meyer nicht immer so lange diskutieren und am Ende seinen Willen durchsetzen, weil alle nur noch das Thema abschließen wollen …“ Die Art des Zuhörens, die der Vorgesetzte bei seiner zweiten und dritten Reaktion praktiziert, nennt sich Aktives Zuhören. Aktives Zuhören bedeutet, in eigenen Worten wiederzugeben (zu „spiegeln“), was als Botschaft des anderen bei Ihnen angekommen ist: auf der Ebene der Inhalte, aber auch auf der Ebene der Stimmung, der Befindlichkeiten und Emotionen (diese sind manchmal nur zwischen den Zeilen spürbar). Wer sich auf diese besondere Art des Zuhörens versteht, der hat einen Zugang zur Welt des anderen und damit einen wichtigen Schlüssel für gelingende Zusammenarbeit! Vieles was die Zusammenarbeit, die Produktivität, die Stimmung und das Miteinander beeinflusst, wird nicht direkt geäußert. Wer sich auf die Kunst des aktiven Zuhörens versteht, der bekommt durch diesen Zugang wertvolle Informationen für seine Führung. Vom Gesagten zum Gemeinten Aktives Zuhören heißt nicht nur, den Mitarbeiter ausreden zu lassen. Es ist vielmehr eine konzentrierte Aktivität, bei der Sie versuchen, seine Äußerungen so verstehen und wiederzugeben, wie sie gemeint sind. Gesagtes und Gemeintes sind oft nicht das Gleiche. Das aktive Zuhören hilft Ihnen, das Gemeinte heraus zu filtern: Worum geht es dem anderen? Was ist ihm wichtig? Was versucht er zu sagen? Je besser Ihnen das Zuhören gelingt, umso ertragreicher und zielführender kann ein Dialog sich entwickeln. Die innere Haltung beim

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7 Mitarbeitergespräche

aktiven Zuhören ist ein „einfühlendes Verstehen-wollen“. Damit ist die Bereitschaft gemeint, den Standpunkt des Mitarbeiters nicht nur rational abzuklopfen, sondern diesen auch emotional auf sich wirken zu lassen („Ach, so sieht und erlebt mein Mitarbeiter die Situation …“). Was Sie verstanden haben, fassen Sie dann in Ihren eigenen Worten zusammen und geben es wieder: „Verstehe ich Sie richtig, • • • •

Ihnen geht es um … Sie sind davon ausgegangen, dass … Sie fühlen sich … Ihnen liegt daran, dass …“

Der Mitarbeiter im obigen Beispiel sagt nicht, dass er die Diskussionen im Team unnötig findet, aber es ist deutlich, dass er unzufrieden ist. Durch das aktive Zuhören kann der Vorgesetzte das unterschwellige Thema aufgreifen: „Verstehe ich Sie richtig, dass Sie es nicht sinnvoll finden, dass das Team selbst die Entscheidung bei der Aufgabenverteilung trifft?“ Wichtig ist, dass er das Verstandene in Frageform zurückspiegelt und keine Festschreibung vornimmt („So ist es!“). Der Mitarbeiter erhält auf diese Weise eine Rückmeldung, wie seine Äußerung angekommen ist und kann dazu Stellung beziehen, korrigieren oder konkretisieren: „Ja, genau!“ oder „Nicht ganz, sondern …“ oder „Nein, ganz im Gegenteil …“. Auf diese Weise vollzieht sich eine schrittweise Klärung, worum es ihm eigentlich geht. Wenn das Eigentliche deutlich wird, ergibt ein Gespräch wirklich Sinn; alles andere ist streng genommen Zeitverschwendung. In der letzten Äußerung des Mitarbeiters („Ja, dann würde vor allem Meyer nicht immer so lange diskutieren und am Ende seinen Willen durchsetzen, weil alle nur noch das Thema abschließen wollen …“) wird deutlich, dass es Spannungen mit dem Kollegen Meyer gibt. Das Thema ist nun auf dem Tisch. Vorgesetzter und Mitarbeiter können schauen, ob und in welcher Form es weiter besprochen werden soll. cc

Beim aktiven Zuhören geht es darum, innerlich die Perspektive zu wechseln, also in die Schuhe Ihres Gegenübers zu schlüpfen, sich in ihn „einzufühlen“, und dann in Ihren eigenen Worten wiederzugeben, was Sie sowohl sachlich als auch emotional von ihm verstanden haben.

Aktives Zuhören heißt, die Sichtweise des anderen zu erkunden, unabhängig davon, ob Sie seine Einschätzung, Meinung oder Sichtweise teilen und der gleichen Auffassung sind. Eine Vermischung von „ich verstehe“ mit „ich bin einverstanden“ führt schnell in eine Sackgasse: Wenn der Vorgesetzte das Nachvollziehen der Äußerung seines Mitarbeiters „Diese Diskussionen über die Frage der Zuständigkeit …“ übersprungen und direkt mit der Erwiderung reagiert hätte „In einem Team gibt es eben Diskussionen“, dann wäre die tatsächliche Unzufriedenheit des Mitarbeiters nicht zur Sprache gekommen. Vermutlich wäre das Gespräch rasch zu Ende gewesen, weil der Mitarbeiter gespürt hätte, dass sein Vorgesetzter für das Thema kein offenes Ohr hat.

7.1 Grundlagen wirkungsvoller Gespräche

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Gutes Zuhören braucht Übung. Wir empfehlen Ihnen, das aktive Zuhören in einem Gesprächsführungsseminar einzuüben. Wer sich auf die Kunst des guten Zuhörens versteht, wird in beruflichen und privaten Beziehungen sein Leben lang davon profitieren. 2. Farbe bekennen, Stellung beziehen Die eigene Sichtweise klar und deutlich zu vertreten ist die zweite zentrale Fähigkeit im Gespräch. Während Sie beim aktiven Zuhören alles Eigene innerlich beiseitestellen, um sich auf die Sichtweise Ihres Gegenübers zu konzentrieren, geht es jetzt darum, wie Sie die Situation sehen und was Ihnen bei dem Thema wichtig ist. „Farbe bekennen“ bedeutet, die Dinge im positiven Sinne schonungslos zu benennen: Sie sollten weder den Mitarbeiter schonen noch sich selbst. Äußern Sie sich klar, ohne zu vernebeln, ohne zu harmonisieren oder um den heißen Brei herum zu reden. Insbesondere, wenn es um divergente Sichtweisen, um Konflikte oder um Kritik geht, kann der Schritt in die Konfrontation unangenehm sein. Aber Sie helfen niemandem, wenn Sie in der Deckung bleiben, im Gegenteil. Der Mitarbeiter, mit dem Sie Klartext reden, weiß woran er ist – und er hat ein Anrecht darauf, das zu wissen. Vertrauen zwischen Menschen wächst nicht durch Harmonie, sondern durch Aufrichtigkeit und Glaubwürdigkeit. Wenn etwas Wichtiges unausgesprochen bleibt, belastet es oft unterschwellig die Beziehung. Je nachdem, wie Sie selbst gestrickt sind, und mit welchem Mitarbeiter Sie es zu tun haben, bedeutet Klarheit graduell etwas anderes. Sie sollten Intensität und Deutlichkeit Ihrer Formulierung auf Ihr Gegenüber einstellen: So deutlich wie nötig, so beziehungsverträglich wie möglich. Was für Sie selbst deutlich ist, kann für den einen Mitarbeiter einer Invasion gleichkommen, für den anderen ist es immer noch nicht deutlich genug. Angelehnt an unsere Führungs-Avatare soll Ihnen die in Tab. 7.1 dargestellte Übersicht Orientierungspunkte geben, worauf im Gespräch zu achten ist. Quadratische Selbstklärung Wer Farbe bekennen will, muss erst einmal seine Farben kennen. Vielleicht ist erst einmal Selbstklärung nötig, bevor Sie auf den Punkt kommen können. Wer sich selbst geklärt hat, kommuniziert besser. Und er wird im Gespräch nicht so schnell von sich selbst überrascht, was insbesondere dann passieren kann, wenn Emotionen eine Rolle spielen. Das bereits aus Kap. 6. bekannte Kommunikationsquadrat (Schulz von Thun 1981) bietet eine wertvolle Hilfestellung zur Selbstklärung vor wichtigen Gesprächen. Mithilfe der vier Seiten können Sie strukturiert und differenziert überlegen, welche Aspekte Ihnen in Bezug auf das Gespräch wichtig sind. Die folgenden Fragen sollen Ihnen helfen, das Wesentliche zu fassen zu bekommen. Sachseite • • • •

Um welche Themen geht es aus meiner Sicht? Wie sehe ich den Sachverhalt? In welcher Priorität will ich die Themen besprechen? Welche Argumente habe ich jeweils?

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7 Mitarbeitergespräche

Tab. 7.1  Hinweise für eine konstruktive Gesprächsführung Typus Nährlich

Vorsicht, Falle! • Harmonisieren • Kritik aussparen oder kleinreden • den Ernst der Lage verharmlosen • Kumpanei mit dem Mitarbeiter/ Team Distel • versachlichen • mit „Pauken und Trompeten“ • zu schnell, zu viel auf einmal • Wahrheitsstreit führen Daumüller • Rechthaberei und Beweisführung • an Details kleben, „klein-­klein“ • Kreuzverhör führen, unter Druck setzen • Strenge und Unnachgiebigkeit Wechsler • den roten Faden verlieren, abschweifen • dramatisieren, unsachlich werden • Ego-Loop: überfokussiert auf sich selbst • unkonkret, fehlende Verbindlichkeit

Achten auf • Spannung aushalten • Kritik klar und deutlich äußern • die Karten offen auf den Tisch legen • in der Vorgesetztenrolle bleiben • auf den Mitarbeiter eingehen, ihm zuhören • respektvoll in der Ansprache bleiben • Blick und Gefühl für die Wirkung • andere Sichtweisen gelten lassen • Ziel im Blick behalten: worum geht es? • sich nicht im Klein-Klein verzetteln: „über den Baumstamm reden statt über die Blätter“ • zuhören, ausreden lassen, nachvollziehen • Verständnis äußern • beim Thema/der Agenda bleiben • Bewertung überprüfen • den anderen im Blick behalten • konkrete Beispiele, klare Absprachen

Den Themenrahmen und die Agenda sauber zu definieren hilft, sich nicht zu „verzetteln“. Dies gilt insbesondere bei Gesprächen mit schwieriger Vorgeschichte oder bei Gesprächspartnern, die abschweifen. Selbstkundgabe-Seite • • • •

Wie reagiere ich innerlich auf die Situation? Welche Gedanken, Bedürfnisse und Gefühle habe ich? Was ist mir wichtig, um welche Werte geht es mir hier? Was bereitet mir Sorge, was freut, irritiert, beschäftigt, ärgert, überrascht mich?

Wer seine innere Ausgangslage kennt, wird weniger von sich überrascht und kann souveräner reagieren. Mit dosierten Selbstkundgaben werden Sie als Mensch in der Rolle sichtbar. Beziehungs-Seite • Wie ist unsere Beziehung (vertrauensvoll, kritisch, stabil, schwankend)? • Wie erlebe und bewerte ich das Verhalten des anderen? • Wie fühle ich mich durch dieses Verhalten behandelt (respektvoll, provoziert, übergangen …)? • Was ist meine Rolle und was ist die Rolle meines Gegenübers? Welche Erwartungen, Rechte und Pflichten leiten sich daraus ab?

7.1 Grundlagen wirkungsvoller Gespräche

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Die Klarheit über die mit der Rolle verbundenen Rechte und Pflichten geben beiden Beteiligten Sicherheit für ihr Rollenhandeln und die Abstimmung aufeinander. Appell-Seite • Was ist mein Ziel in dem Gespräch? Welche zentrale Botschaft habe ich und was soll diese bewirken? • Ist mein Appell eine Bitte/eine Empfehlung/ein Wunsch/ein Anspruch/eine Forderung? • Wie sieht mein Minimal- und wie mein Maximalziel aus? Welchen Zwischenraum gibt es? • Welche Konsequenzen kann ich ziehen? Wer sein Ziel kennt, kann klarer und fokussierter kommunizieren. Machen Sie sich bewusst, ob Sie eine Bitte haben oder eine Erwartung formulieren. Unklare Appelle führen zu Irritationen, Missverständnissen und enttäuschten Erwartungen. Schreiben Sie zunächst alles auf, was Ihnen zu der jeweiligen Seite in den Sinn kommt, unabhängig davon, ob Sie den Punkt im Gespräch tatsächlich ansprechen wollen oder nicht. Im zweiten Schritt können Sie dann entscheiden, was Sie tatsächlich aussprechen wollen. Im dritten Schritt geht es mit Blick auf Ihren Kommunikationsstil und Ihren Gesprächspartner um die Frage, wie Sie sich formulieren wollen, so dass die Information beim anderen ankommt und ihn erreicht. Wenn Sie Ihr Gesprächsziel klar vor Augen haben, prüfen Sie, welche Informationen von der Sachseite, der Selbstkundgabe-Seite und der Beziehungs-Seite besonders wichtig für die Erreichung dieses Gesprächsziels sind. Wenn Ihr Ziel beispielsweise ist, die Hintergründe eines plötzlichen Leistungsabfalls eines sonst sehr starken und geschätzten Mitarbeiters zu verstehen (anknüpfend an das Beispiel aus Abschn. 4.5), könnten folgende Informationen für das Gespräch wichtig sein: • Sachseite: Beispiele, an denen Sie Ihre Beobachtungen und Bewertungen festmachen: „In den letzten Wochen ist mir aufgefallen, dass Ihre Analysen ungewöhnlich viele Fehler aufweisen …“ • Selbstkundgabe-Seite: Was geht in Ihnen persönlich vor? „Ich wundere mich und habe mich gefragt was wohl dahintersteckt. Ehrlich gesagt bin ich auch etwas in Sorge und es ist mir wichtig, Sie jetzt direkt darauf anzusprechen und zu klären, was los ist. Falls es über den beruflichen Bereich hinausgehend Gründe für Ihren Leistungsveränderung geben sollte, von denen Sie berichten mögen, bin ich auch dafür offen …“ • Beziehung-Seite: Wie erleben Sie den Mitarbeiter und wie bewerten Sie sein Verhalten? „Ich kenne Sie als sehr gewissenhaften Mitarbeiter, auf dessen Arbeit immer Verlass ist. Dazu passt nicht, dass Sie in der letzten Zeit so häufig fehlerhafte Ergebnisse abliefern, abwesend und unkonzentriert wirken …“ • Appell-Seite: Was erwarten Sie, was soll der Mitarbeiter tun? „Ich möchte mit Ihnen heute besprechen, was dem Ganzen zugrunde liegt. Mein Ansinnen ist, dass Sie wieder in Ihre alte Form zurückfinden. Ich möchte mit Ihnen besprechen, was dafür nötig ist …“

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7 Mitarbeitergespräche

Für den Fall, dass Sie mit einem herausfordernden Gespräch oder Gesprächspartner rechnen, hat es sich bewährt, die vier Seiten ergänzend aus der vermuteten Sicht des Gegenübers auszufüllen: Wie sieht er die Sache und welche Argumente könnten aus seiner Sicht wichtig sein? Wie mag es ihm gehen und wie sieht er die Beziehung zu Ihnen? Was ist vermutlich sein Ziel in der Situation? Unabhängig davon, ob Sie mit Ihren Vermutungen richtig liegen, kann dieses Hineinversetzen in Ihren Gesprächspartner den Effekt haben, dass Ihr Blickwinkel sich weitet, Ihre Grundhaltung offener wird und Sie sich auf Ihr Gegenüber besser einstellen. 3. das Gespräch leiten und strukturieren Ein professionell geführtes Gespräch braucht eine klare und transparente Struktur. Diese einzuhalten und das Gespräch zu führen, obliegt der Führungskraft. Je besser ein Gespräch vorbereitet und geführt wird, desto ertragreicher und effizienter kann es ablaufen. Gespräche zu führen, kostet immer Zeit, aber es spart auch Zeit! Denn, was noch mehr Zeit kostet als Gespräche zu führen, sind die Folgekosten von Gesprächen, die man nicht oder unklar geführt hat. cc

Die ungeklärten Irritationen von heute sind die Konflikte von morgen, die übersehene „Kleinigkeit“ von heute kann morgen zur Motivations-, Kommunikations- oder Kooperations-Blockade werden.

Sinnvoll ist es, entlang eines Gesprächsleitfadens zu arbeiten, der verschiedene Phasen von der Vorbereitung bis zur Nachbereitung umfasst. Insbesondere bei heiklen, spannungs- oder konfliktbeladenen Gesprächen dient ein Gesprächsleitfaden als Halteseil und als Strukturierungshilfe. Wer einen „Kompass“ vor Augen hat, kann sich auf „stürmischer See“ besser orientieren: Wo sind wir gerade im Gespräch gelandet, worauf kommt es an und was ist eigentlich unser Ziel? Im nächsten Kapitel stellen wir Ihnen einen praxiserprobten Leitfaden (Schulz von Thun et al. 2002) zur Vorbereitung und Durchführung für Gespräche vor. Fehlt eine Struktur für den Gesprächsverlauf, ergibt sich dieser im natürlichen „Wildwuchs“: Redeanteil und Dominanz bestimmen das Gespräch, die unterschiedlichen Positionen und Meinungen werden nicht ausreichend deutlich, das Ergebnis ist unbefriedigend. Wenn einer der Beteiligten aufgrund seines Gesprächsverhaltens zum „Unterlegenen“ wird und sich nicht gehört und verstanden fühlt, leidet das Gesprächsklima und nicht selten auch die Beziehung. Fließen hingegen die wichtigen Aspekte beider Beteiligten in das Gespräch und in die Lösungsfindung ein, ist der Ertrag des Gesprächs qualitativ besser und nachhaltiger.

Fazit Das Mitarbeitergespräch ist nicht nur ein wichtiges Führungsinstrument, sondern der Ort, an dem ein zentraler Teil der Führungsarbeit stattfindet: Was im Mitarbeitergespräch passiert, wirkt sich auf die Führungsbeziehung im Alltag aus, im Guten wie im Schlechten. Aus diesem Grund sollte es gut vorbereitet und bewusst geführt werden. Die Fähigkeiten, zuzuhören, Stellung zu beziehen und den roten Faden in der Hand zu behalten, bilden die Basis für einen guten Dialog.

7.2 Gesprächsleitfaden

7.2

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Gesprächsleitfaden

Ein roter Faden hilft beim Navigieren im Gespräch, besonders bei schwierigen, heiklen oder komplexen Gesprächsthemen. Das Herzstück eines Gespräches ist der klärende Dialog über die unterschiedlichen Sichtweisen der Gesprächspartner. Wer zu stark durch den Gedanken an Lösungen getrieben ist, unterschätzt die Wichtigkeit einer gründlichen Klärung – und hat nachher mit nicht-eingehaltenen Vereinbarungen zu kämpfen. Denn wenn Wesentliches nicht zur Sprache kommt, ungehört oder unberücksichtigt bleibt, fehlt die Basis für tragfähige Lösungen und Vereinbarungen. Ein Leitfaden wie der hier vorgestellte hilft, das Gespräch in verschiedene Phasen zu gliedern und einen konstruktiven Austausch auch über schwergängige Inhalte anzuregen. Gesprächsvorbereitung Gute Gespräche brauchen Vorbereitung! Neben der Selbstklärung anhand der vier Seiten des Kommunikationsquadrates (siehe Abschn. 7.1) gehören die Rahmenklärung und die Verabredung zum Gespräch dazu. Bei der Rahmenklärung geht es darum, bezüglich des Ortes, des Zeitpunktes und der Dauer des Gesprächs möglichst günstige Voraussetzungen zu schaffen. Auch ist zu klären, wer neben Ihnen und dem Mitarbeiter gegebenenfalls noch dabei sein muss (zum Beispiel ein Fachkollege, ein Betriebsrats-Mitglied, ein Mitarbeiter aus der Personalabteilung). 1. Gesprächs-Ort: Als Gesprächsort eignet sich ein ruhiger, geschützter Platz, an dem Sie ungestört von Telefonklingeln, Publikumsverkehr oder anderen störenden Einflüssen sind (so architektonisch reizvoll und ästhetisch ansprechend Besprechungsräume mit gläsernen Wänden auch sein mögen, so ungeeignet sind sie für Gespräche!). Bedenken Sie: In einer angespannten Ausgangssituation kann die Wahl des Ortes ein „territoriale“ Bedeutung bekommen. Überlegen und entscheiden Sie deshalb bewusst, wo das Gespräch stattfinden soll: Im neutralen Besprechungsraum, in Ihrem Büro oder im Büro Ihres Mitarbeiters? 2. Zeitpunkt und Dauer: Was ein günstiger oder weniger günstiger Zeitpunkt für ein Gespräch ist, hängt von Ihnen und Ihrem Gesprächspartner ab. Viele Menschen sind gegen Feierabend nicht mehr voll konzentrationsfähig oder kommen an den Randzeiten des Arbeitstages durch private Termine wie Kinder abholen, zum Arzt gehen etc. unter Zeitdruck. Häufig geben die wenigen Lücken in der Agenda den Takt für ein Gespräch vor. Dennoch sollten Sie überlegen, wie wichtig die volle Konzentration für das Gespräch ist. Je wichtiger das Gespräch, desto wichtiger werden die günstigen Rahmenbedingungen! Achten Sie bei der Dauer des Gesprächs darauf, lieber zu viel Zeit als zu wenig zu veranschlagen (Daumenregel: 45–60 Minuten). Ein Konflikt- oder ­Feedbackgespräch in einer halben Stunde führen zu wollen, ist riskant, denn die Gefahr ist groß, dass die Zeit nicht ausreicht oder das Gesprächsklima durch den Zeitdruck beeinträchtigt wird. Wer in Eile ist, hört weniger gut zu und vergisst ihm wichtige Punkte schneller. Zeitdruck und Ungeduld können bei Konfliktgesprächen dazu führen, dass „es nachher schlimmer ist als vorher“.

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7 Mitarbeitergespräche

Die Verabredung zum Gespräch ist bereits entscheidend: Erfolgt sie persönlich, per E-Mail, als Aufforderung oder Frage? Aus der Verabredung sollten die Angabe bzw. der Vorschlag für Ort, Zeit und Dauer des Gespräches hervorgehen, sowie eine Ankündigung des Themas, damit der Mitarbeiter sich auf das Gespräch vorbereiten und einstimmen kann. Nur wer weiß, was auf ihn zukommt, kann ein präsentes Gegenüber sein! Gerade bei heiklen oder schwierigen Gesprächsanlässen und wenn die Verabredung mündlich erfolgt, sollten Sie nicht schon direkt in das Gespräch einsteigen „Wo ich Sie gerade treffe was ich Ihnen noch sagen wollte …“ und sich auch nicht vom Gegenüber dazu verführen lassen „Von mir aus können wir das jetzt gleich klären“. Gespräche zwischen Tür und Angel sind nicht für Klärung geeignet! Beispiel

Der florierende Internethandel hat bei einem mittelständischen Unternehmen in den letzten Jahren zu einem starken Wachstum geführt. Um weiterhin zielführend und effizient arbeiten zu können, müssen die Strukturen, die Prozesse und Abläufe im Unternehmen an die neuen Anforderungen angepasst werden. Dem Leiter der Logistikabteilung Herrn Schild ist aufgefallen, dass seine sonst kommunikative Mitarbeiterin Frau Schnabel seit einiger Zeit ungewohnt wortkarg ist und sie sich überwiegend kritisch zu den anstehenden Veränderungen äußert. Er hat Sorge, dass sie andere im Team mit ihrer Skepsis ansteckt. In einem Gespräch möchte er der Situation auf den Grund gehen. Er wendet sich für die Verabredung eines Termins an seine Mitarbeiterin: „Frau Schnabel, ich möchte mit Ihnen über die auf unser Team zukommenden Veränderungen sprechen und mich dafür gerne am nächsten Dienstag für eine Stunde mit Ihnen zusammensetzen. Passt es Ihnen um 10 Uhr?“ 1. Einstieg in das Gespräch Der Einstieg stellt die Weichen für das Gespräch, er sollte deshalb wohlüberlegt sein. Wenn die Beziehung gut und der Gesprächsanlass unheikel ist, darf zum Einstieg gerne ein wenig persönlich geplaudert werden. Heikle Themen hingegen brauchen einen klaren Einstieg! Langes Vorgeplänkel und Smalltalk sind dann unpassend, sie erzeugen eine Vermeidungsenergie und erschweren den Start unnötig. Sie sollten nach der Begrüßung direkt zur Sache kommen: Warum kommen wir zusammen, worum soll es gehen und was soll bei dem Gespräch herauskommen? Daumüller hat bei dieser Vorgehensweise ein Heimspiel, für Nährlich kann sie eine Herausforderung darstellen – je aufregender der Anlass, desto stärker ist sein Impuls für gute Stimmung zu sorgen. Er sollte sich deshalb seine Worte für den Anfang vorher zurechtlegen. Das Gleiche gilt für Wechsler, der sich schnell verzettelt und den Einstieg nicht findet. Aufgrund seiner klaren und direkten Art findet Distel gut ins Gespräch, seine Herausforderungen liegen eher darin, auch die nicht-sachlichen Botschaften im weiteren Verlauf auf- und ernst zu nehmen. Das „Situations-Modell“ (Schulz von Thun 1998) hilft dabei, ein gemeinsames Situationsverständnis zu entwickeln. Die Gesprächssituation wird dabei unter vier Aspekten beleuchtet (Abb. 7.1):

7.2 Gesprächsleitfaden

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1. Vorgeschichte: Was ist der Anlass des Gespräches, was hat dazu geführt, dass Sie zusammensitzen? Gab es bestimmte Ereignisse oder Vorfälle? Was ist der Hintergrund? Wenn das letzte Gespräch schwierig war, aber auch wenn es besonders gut verlaufen ist, ist eine Bezugnahme darauf als Einstimmung und Orientierung sinnvoll. 2. Thema: Worum soll es bei dem Gespräch thematisch und inhaltlich gehen? Was steht auf der Tagesordnung? Passt das mit dem Anlass und dem Ziel zusammen? 3. Personen: Wer kommt im Gespräch zusammen und in welcher Rolle, in welcher Funktion? Passt die personelle Zusammensetzung zum Ziel des Gesprächs? 4. Ziele: Was soll bei dem Gespräch herauskommen? Soll eine Mitteilung gemacht, ein Meinungsbild erstellt, ein Vorgehen beschlossen werden? Die Gesprächspartner sollten ein geklärtes und geteiltes Situationsverständnis bezüglich der Frage haben: „Wie kommt es (Vorgeschichte) und welchen Sinn hat es (Ziele), dass wir (Personen) unter dieser Überschrift (Thema) zusammen kommen?“ Unterschiedliche Auffassungen über den Anlass, die Ziele, die Rollen oder die Themen auf der Tagesordnung können, wenn sie unentdeckt und ungeklärt bleiben, zu erheblichen Störungen und Reibungsverlusten führen. Beispiel

Herr Schild eröffnet das Gespräch mit folgenden Worten: „Ich grüße Sie Frau Schnabel, gut, dass wir beide heute zusammenkommen. Wie Sie ja wissen, stehen wir vor einer Umstrukturierung. Der erfreuliche Grund dafür ist der Erfolg unseres Unternehmens. Unser Wachstum hat uns jedoch gewissermaßen überholt und wir stehen nun vor der Herausforderung, die Strukturen und Prozesse entsprechend anzupassen. Die Veränderungen betreffen nicht nur die IT-Systeme, sondern auch uns selbst, unsere Rollen und Aufgaben. Mir ist wichtig, alle Mitarbeiter bei diesem Prozess mitzunehmen. Mein Eindruck ist, dass Sie der Sache skeptisch gegenüberstehen. Ich möchte Ihnen zunächst schildern, wie ich zu der Einschätzung komme. Anschließend würde ich gerne von Ihnen hören, wie Sie die Situation sehen. Für das Gespräch haben wir heute eine Stunde Zeit. Können wir so starten?“ Thema

Vorgeschichte

Ziele

Personen

Abb. 7.1  Situationsmodell. (Quelle: eigene Abbildung, Bildidee nach Schulz von Thun 1998, S. 327)

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7 Mitarbeitergespräche

2. Klärung der Sichtweisen Wenn Sie das Gespräch initiiert haben, sollten Sie als erster „Farbe bekennen“. Damit liegen die Karten auf dem Tisch, der Mitarbeiter weiß, worum es geht und kann reagieren. Wenn er seine Sicht der Dinge schildert, benötigen Sie das aktive Zuhören: Fassen Sie in eigenen Worten zusammen, was bei Ihnen angekommen ist und rückversichern Sie sich, dass der Mitarbeiter sich richtig verstanden fühlt. Das aktive Zuhören trägt immer zur Klärung bei: Wenn der andere Ihre Zusammenfassung korrigiert, zeigt das erst recht, wie wichtig die Rückkopplung war, um nicht von falschen Annahmen auszugehen. Beispiel

Herr Schild: „Frau Schnabel, mein Eindruck ist, dass Sie die anstehenden Veränderungen sehr kritisch betrachten und dass Sie mit dieser Meinung auch nicht hinter dem Berg halten. Sie äußern in unseren Teamsitzungen deutlich Ihre Vorbehalte, was die Sinnhaftigkeit der Umstrukturierung angeht. Sie kritisieren, dass die Rollen und Aufgaben in der neuen Struktur noch nicht final geklärt sind, obwohl seit der Mitarbeiterversammlung bekannt ist, dass der Veränderungsprozess unter Beteiligung der Mitarbeiter angegangen werden soll, was eben seine Zeit beansprucht. Ihre Einschätzung als „Dienstälteste“ hat ein besonderes Gewicht im Team, so dass einige Ihrer Teamkolleginnen auf Ihre Äußerungen mit Verunsicherung reagieren. Ich kenne und schätze, dass Sie kein Blatt vor den Mund nehmen. Ihr Verhalten wirkt auf mich aber so, als würden Sie Stimmung gegen die Umstrukturierung machen, statt das Projekt als kritischer Kopf mit zu unterstützen.“ Mit dieser Stellungnahme ist das Thema klar und deutlich benannt, Frau Schnabel kann darauf reagieren. Frau Schnabel: „Irgendjemand muss hier ja mal was sagen. Mir geht es nicht um Stimmungsmache! Ich möchte aber auch nicht, dass hier Tatsachen geschaffen werden, die uns allen später auf die Füße fallen. Klar war die Rede von Mitarbeiterbeteiligung, aber die neue Software ist doch längst beschlossene Sache und aus meiner Sicht nicht sinnvoll. Es wird uns Monate kosten, bis die vernünftig eingeführt ist und wirklich bedient werden kann. Wie soll das überhaupt gehen mit den ganzen Schulungen, dafür haben wir doch gar keine Zeit.“ Möglich wäre jedoch auch, dass Frau Schnabel nicht so bereitwillig auf das Gespräch einsteigt, sondern die Stimmungsmache gänzlich abstreitet („Was? Ich? Wie kommen Sie denn darauf?“). Dann gibt es zwei Möglichkeiten: Entweder, ihr ist die Wirkung ihres Verhaltens nicht bewusst oder sie versucht sich der Kritik zu entziehen. In beiden Fällen müsste Herr Schild Beispiele nennen, an denen er seinen Eindruck festmacht. Im optimalen Fall wäre es dann möglich, über die Hintergründe zu sprechen, aber das gelingt nicht immer. Im ungünstigeren Fall (Frau Schnabel bleibt hartnäckig bei ihrer Abwehr) müsste Herr Schild ihr deutlich machen, welche Verhaltensweisen sie bitte unterlassen soll. Kehren wir zurück zum geschilderten Gesprächsverlauf. Das Herzstück des Gesprächs besteht aus der Klärung der Sichtweisen und dem anschließenden Dialog. Beiden Phasen

7.2 Gesprächsleitfaden

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gemeinsam ist die Herausforderung, sich so lange mit Lösungsgedanken und -impulsen zurückzuhalten, bis wirklich alles Wichtige in hinreichender Klarheit auf dem Tisch ist! Erst dann ist es sinnvoll, Lösungen zu suchen und Vereinbarungen zu treffen. Eine Lösung kann nur so gut sein wie die Klärung, die ihr zugrunde liegt! Vorerst Lösungslosigkeit auszuhalten, verlangt den Gesprächspartnern einiges an Disziplin ab. In dieser Situation könnte Herr Schild in eine Diskussion über die Softwareeinführung einsteigen und auf der Sachebene mit Frau Schnabel die Vor- und Nachteile diskutieren. Das wäre aber nicht zielführend, weil die Einführung erstens bereits beschlossen wurde und zweitens noch nicht deutlich genug geworden ist, warum Frau Schnabel ihr eigentlich so düster entgegensieht. Jeder unserer vier Avatare steht in der Phase „Klärung der Sichtweisen“ vor einer eigenen Herausforderung: Nährlich muss aushalten, dass er hier als Stellvertreter der Entscheidung der Geschäftsführung Kritik erfährt und er darf dies nicht abwiegeln: „Frau Schnabel, Sie wissen doch, wie das da oben läuft – ich finde das ja auch nicht gut“ oder „Frau Schnabel, zusammen schaffen wir das schon, ich versprech`s Ihnen! Geben Sie der Sache eine Chance, kommen Sie!“ Distel muss darauf achten, emotionale Zwischentöne wie Skepsis, Frustration oder Anzeichen von Überforderung nicht zu übergehen, sondern sie ebenso ernst zu nehmen wie die sachlichen Fakten. Daumüllers Herausforderung besteht darin, sich nicht zu früh in Detailfragen zu verlieren und in eine Beweisführung zu verfallen: „Sie sind im Unrecht! Es war allen und auch Ihnen seit Wochen klar, dass …!“ Für Wechsler, der zu Themensprüngen und einer eher assoziativen Gesprächsführung neigt, ist das strukturierte Vorgehen eins-nach-dem-anderen kein Pappenstiel („Ich kannte mal einen Softwareentwickler – ein witziger Typ kann ich Ihnen sagen! – der …“). 3. Dialogphase Wenn die unterschiedlichen Sichtweisen grundsätzlich deutlich geworden sind, ist nun Raum für ein vertieftes Betrachten, Erkunden und Ausloten aber auch für Diskussion und Auseinandersetzung. In dieser Phase darf und soll den Themen auf den Grund gegangen werden. Manche Gesprächsthemen und -anlässe lassen bereits vermuten, dass sie eine oder mehrere „Tiefenschichten“ beinhalten, zum Beispiel bei einem Leistungsabfall, bei Demotivation oder einem anhaltend angespannten Umgang. Wie kommt es, dass dieses Thema zum Thema wird? Worum geht es „eigentlich“? Wenn der Wasserspiegel sich absenkt, werden mögliche Hinter- und Untergründe sichtbar. Beispiel

Herr Schild: „Was genau bereitet Ihnen denn Sorgen an der Softwareeinführung und den Schulungen?“ Frau Schnabel: „Man weiß ja, wie das läuft, da wird dann der Stoff zack-zack durchgegangen. Ich habe nicht die Zeit, alles nachzuarbeiten.“ Herr Schild: „Sie gehen davon aus, dass Sie vielleicht nicht mitkommen könnten mit dem Lehrtempo?“

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7 Mitarbeitergespräche

Frau Schnabel: „Bei den IT-Themen ist es ja so, wenn man einmal was verpasst hat, dann kommt man den Rest der Schulung nicht mehr hinterher.“ Herr Schild (leicht irritiert): „Sie haben in der Schulung doch sicher die Gelegenheit, Fragen zu stellen?“ Frau Schnabel (aufgeregt): „Mit Fragen stellen, ist es aber nicht getan. Ich bin mit 55 Jahren einfach nicht mehr so schnell wie meine jungen Kolleginnen.“ Herr Schild: „Hm, das scheint mir ein wichtiger Punkt, den Sie da ansprechen. Wir sollten überlegen, wie wir sicherstellen können, dass Sie sich in Ihrem Tempo mit dem neuen System vertraut machen können. Denn darum geht es: Dass alle mitkommen. Zunächst würde ich jedoch gerne verstehen, wieso Sie mir das nicht gesagt haben, statt bei den Kollegen so schlecht über die Umstrukturierung zu reden. Damit haben Sie in der Tat einiges an Unruhe im Team ausgelöst, was gerade zu Beginn einer solch großen Veränderung ungünstig ist.“ Frau Schnabel: „Ich will mich doch selbst nicht aufs Abstellgleis stellen, Herr Schild! Und noch betonen, dass ich hier langsam zum alten Eisen gehöre.“ Herr Schild (erstaunt): „Alle Mitarbeiter sind weiterhin ebenso wichtig wie bisher, und gerade alte Hasen wie Sie, die das Unternehmen so gut kennen, wie kaum ein anderer. Vielleicht muss ich es in der Deutlichkeit sagen: Weder Ihr Arbeitsplatz noch Ihr Tätigkeitsbereich standen oder stehen hier in Frage.“ (…) Hier kommt jetzt ein bedeutsames Thema auf den Tisch, welches dem Gespräch (und der späteren Lösungssuche!) eine andere Wendung gibt. Frau Schild befürchtet, mit den technischen Veränderungen nicht Schritt halten zu können, eine Sorge die verschiedenste Unterthemen beinhalten kann, beispielsweise die Angst • das neue System nicht zu verstehen • in der Schulung dumm dazustehen, wenn sie den Erklärungen nicht schnell genug folgen kann • Fragen zu stellen, die vielleicht für andere langweilig sind • vor Veränderung der gewohnten Arbeitsabläufe: Neues zu lernen bedeutet, Sicherheit zu verlieren und neu aufbauen zu müssen • vielleicht den Arbeitsplatz zu verlieren Gespräche werden dann gehaltvoll, wenn solche Hinter- und Untergründe zur Sprache kommen dürfen. So lassen sich nicht nur sachlich sinnvolle Lösungen suchen, sondern die Beziehung wird gestärkt. Wer sich gehört und ernst genommen fühlt, baut Vertrauen auf. Für Herrn Schild wird deutlich, dass seine Mitarbeiterin nicht bloß gegen die Neuerungen stänkert, sondern dass sie von ernst zu nehmenden Sorgen getrieben ist. Herr Schild fragt sicherheitshalber nach, ob es weitere Themen gibt, die zu der Gegenstimmung von Frau Schnabel beigetragen haben, was sie jedoch verneint. Damit sind die relevanten Gründe benannt, die zu dem Verhalten von Frau Schnabel geführt haben und das Gespräch kann in die nächste Phase gehen.

7.2 Gesprächsleitfaden

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4. Lösungssuche und Vereinbarungen Die Überlegungen in der anschließenden Lösungssuche müssen darauf zielen, eine Anschlussfähigkeit und Sicherheit für Frau Schnabel herzustellen, so dass sie das Vertrauen hat mit den Veränderungen der neuen Software Schritt halten zu können. Gleichzeitig sollte es auch darum gehen, Zuspitzungen wie die, die zu diesem Gespräch geführt haben, künftig möglichst zu vermeiden. Es sind also sowohl Sach- als auch Beziehungsaspekte zu berücksichtigen. Beispiel

Herr Schild: „Ich möchte mit Ihnen besprechen, wie wir mit der Situation umgehen. Aus meiner Sicht haben wir drei Themen zu besprechen: 1. Wie bekommen Sie die Unterstützung, die Sie benötigen? 2. Was können wir tun, um so eine Situation künftig zu vermeiden? Denn die neue Software wird nicht die einzige größere Veränderung der nächsten Monate sein. 3. Wie gehen wir mit der Unruhe im Team um? 4. Sehen Sie noch weitere Punkte?“ Auf dieser Basis können nun Lösungsoptionen entwickelt werden. Manchmal bietet es sich an, zunächst alles zu sammeln, was den Beteiligten als Lösungsideen vorschwebt. In anderen Fällen sind konkrete Lösungsideen quasi ein Nebenprodukt der Klärung im Dialog, wie auch in diesem Fallbeispiel. Herr Schild bot an, mit seinen Kollegen zu schauen, ob man teamübergreifend eine eigene Schulungsgruppe für ältere Mitarbeiter bilden könnte. Gleichzeitig ermunterte er Frau Schnabel, in der Schulung unbedingt die Fragen zu stellen, die nötig sind, um dem Stoff zu folgen. Frau Schnabel schlug vor, dass sie den Software-Trainer vor der Schulung ansprechen könnte, um ihn zu fragen, ob es ausreichend Zeit für Übungen und Fragen gäbe, weil sie manchmal etwas mehr Zeit bräuchte als andere. So könnte er sie im Blick behalten. Herr Schild und Frau Schnabel verabredeten ein Gespräch einige Wochen später mit dem Ziel, die Erfahrungen auszuwerten und weitere anstehende Veränderungen zu besprechen. Schließlich blieb die Frage, wie mit der Verunsicherung im Team umgegangen werden sollte. Von Herrn Schild gab es die klar formulierte Erwartung an Frau Schnabel, Sticheleien (nicht konstruktive Kritik) künftig zu unterlassen. Er fände es gut, aber er erwarte nicht, dass sie die Gründe für ihr Verhalten dem Team mitteile. Das Schlechtreden müsse jedoch klar aufhören. Gleichzeitig wollte Herr Schild den Vorfall zum Anlass nehmen, das Thema Unsicherheit bezüglich der neuen Software im ganzen Team allgemein anzusprechen, um dort für Beruhigung zu sorgen, weil er annahm, dass es vielleicht auch unter den jüngeren Mitarbeitern Personen geben könnte, denen die technische Umstellung bevorstand. In manchen Fällen bietet es sich an, die Vereinbarungen schriftlich festzuhalten, zum Beispiel, wenn es sich um komplexe Abläufe handelt, viele Personen eingebunden sein müssen oder die Beziehung zwischen Führendem und Geführtem nicht ausreichend vertrauensvoll ist. Eine kurze Zusammenfassung und Rückbestätigung bildet die Grundlage

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7 Mitarbeitergespräche

dafür, die Vereinbarung auch umzusetzen, oder im Falle des Nicht-Einhaltens auf die Verabredung Bezug nehmen zu können. Je nach Thema sollte die Zusammenfassung durch die Führungskraft erfolgen: Alles, was disziplinarisch relevant ist oder die disziplinarische Rolle des Vorgesetzten betrifft, muss von ihm festgehalten werden. Inhaltliche Absprachen und Vereinbarungen können auch vom Mitarbeiter protokolliert werden. 5. Bilanz ziehen: Rückblick auf das Gespräch Bei Gesprächen wie diesem, die von einer inneren Anspannung begleitet sind, ist eine kurze gemeinsame Rückbetrachtung hilfreich: Wie haben beide das Gespräch erlebt und verkraftet? Was im Verlauf des Gesprächs war gut und was war vielleicht schwierig? Welche Punkte konnten geklärt werden, welche sind offengeblieben? Welche Knackpunkte gab es und welche Aspekte haben dem Gespräch eine Wendung gegeben? Eine solche Bilanz ermöglicht ein gemeinsames Lernen! Führungskraft und Mitarbeiter können über das hier formulierte Handwerkszeug hinaus nirgendwo nachlesen, wie ein guter Dialog zwischen ihnen beiden aussieht. Sie müssen es miteinander herausfinden und idealerweise ihre Lehren aus dem Gespräch ziehen. Gerade wenn es schwierig geworden ist und vielleicht auch noch keine Lösungen in Aussicht sind, ist die Bilanz zum Gesprächsende hilfreich. Vielleicht führt sie zu der Erkenntnis, dass hartnäckiges Nachfragen nicht angenehm, aber dennoch wichtig ist; vielleicht führt sie zu dem Wunsch, beim nächsten Mal mehr Zeit zum Nachdenken während des Gesprächs zu lassen und nicht jede Sprechpause für eine Reaktion zu nutzen; vielleicht ist es die Feststellung, wie wichtig das Gespräch war und die Idee, so etwas öfter zu wiederholen etc. So entsteht Stück für Stück eine Gesprächskultur in der Führungsbeziehung. 6. Nachbereitung Nach dem Gespräch ist vor dem Gespräch! Wer sich für die Nachbereitung ein paar Minuten Zeit nimmt und das Wichtigste notiert, hat für das nächste Gespräch eine gute Grundlage zur Vorbereitung. In die Nachbereitung eines wichtigen Gespräches gehören zwei Dinge: • Faktenprotokoll: Name des Gesprächspartners, Datum, Gesprächsthema, Ergebnis (Vereinbarungen, Aktivitäten, nächste Schritte …), Folgetermin. Das Faktenprotokoll gibt insbesondere bei heiklen Gesprächen Sicherheit, welche Verabredungen getroffen wurden. Es sollte nach dem Gespräch mit der Bitte um Rückbestätigung an den Gesprächspartner geschickt werden. • Persönliche Reflexion: Jeder Gesprächsverlauf beinhaltet eine Lern- und Entwicklungschance, wenn Sie folgende Fragen für sich beantworten und entsprechende Notizen machen: Wie ist das Gespräch insgesamt verlaufen? Was war gut, was war schwierig, und wie erklären Sie sich das? Was können Sie aus diesem Gespräch lernen, worauf wollen Sie beim nächsten Gespräch mit diesem Gesprächspartner achten? Wer solche

7.3 Feedbackgespräch

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Überlegungen schriftlich festhält, und sie als Vorbereitung für den nächsten Gesprächstermin nutzt, kann sich im Termin besser steuern und tappt nicht so schnell in bereits bekannte Fallen (zum Beispiel: sich vom Thema abbringen lassen, nicht aufmerksam genug zuhören, sich auf Diskussionen über Entscheidungen einlassen, die bereits getroffen sind).

Fazit Je kniffeliger die Ausgangslage des Gesprächs ist, desto wichtiger ist es, eine Öffnung zu erzeugen: Je angespannter wir sind, desto mehr neigen wir dazu, in unserer eigenen Sicht- und Erlebensweise verhaftet zu sein. Die beste Vorbereitung auf ein Gespräch (neben der Selbstklärung) ist, die Scheuklappen abzunehmen und sich in eine dialogische Grundhaltung zu bringen. Das geht gegen die intuitive Reaktion, dem anderen möglichst früh den eigenen Standpunkt klar zu machen. Diese Zurückhaltung ist jedoch bedeutsam für einen klärenden Dialog, denn so können auch diejenigen Themen an die Oberfläche kommen, die dem Gesprächsanlass im wahrsten Sinne „zugrunde“ liegen. Gelingt dies nicht und geht das Gespräch am eigentlichen Thema vorbei, ist die Wirkung ähnlich wie bei einer nicht sauber durchgeführten Zahnbehandlung: Die Karies bleibt bestehen und der Verfall geht unter der Füllung weiter. Öffnen Sie sich für die Möglichkeit, dass bei manchen Themen Hinter- und Untergründe eine Rolle spielen, die Sie auf den ersten Blick vielleicht gar nicht vermuten würden.

7.3

Feedbackgespräch

Feedback (wörtlich übersetzt: „zurück-füttern“, Rückkopplung) schafft die Voraussetzung, um uns in einer Gruppe oder einem System zu orientieren: Welche Auswirkungen hat unser Verhalten und unsere Handlungen? Wie wirken wir auf andere? Diese Rückmeldungen helfen uns, uns in einem sozialen Bezugssystem zurechtzufinden und ein dort angemessenes Verhalten zu entwickeln. Wo immer jemand sich weiter entwickeln, sich verändern oder etwas verbessern soll, ist qualifiziertes Feedback notwendig. In Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung renommierter Forschungsinstitute wie beispielsweise Gallup rangiert das persönliche Feedback durch den Vorgesetzten immer wieder ganz oben auf der Liste der Änderungswünsche. Mitarbeiter finden, dass ihre Vorgesetzten im Umfang zu sparsam, inhaltlich kaum differenziert und vor allem wenig wertschätzende Rückmeldungen über die Arbeitsleistung geben. Glaubt man diesen Befragungsergebnissen, ist es nicht einmal selbstverständlich, dass ein Mitarbeiter aus einem Feedbackgespräch etwas Nützliches für seine Weiterentwicklung mitnehmen kann. Ergebnisse wie das der Gallup-Studie sollten alarmieren, schließlich ist Feedback ein zentrales Instrument der Mitarbeiterführung. Es ist die Voraussetzung für Lernen, Weiterentwicklung und Veränderungen, es dient der Steuerung im Wertschöpfungsprozess: Erreicht der Mitarbeiter die Ziele? Wie setzt er Aufgaben um? Wie geht er mit Ressourcen

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7 Mitarbeitergespräche

um? Wie sind sein Arbeits- und Kommunikationsstil, sein Teamverhalten und seine Zuverlässigkeit in der Zusammenarbeit? Wie gelingt es ihm, Konflikte partnerschaftlich und selbstständig zu klären? Wie geht er mit Stress und Druck um? Wie zufrieden der Vorgesetzte mit der Arbeit des Mitarbeiters ist, kann dieser nur vermuten, wenn die wichtige persönliche Rückmeldung ausbleibt. Kein Landwirt käme auf die Idee, das Wässern, Düngen und Pflegen seiner Felder zu unterlassen, und dann eine reiche Ernte zu erwarten. Ohne Feedback fehlt die Orientierung über die eigene Leistung und über die eigene Person. Das führt zu Unsicherheiten und kann demotivierend wirken: Wenn der Mitarbeiter das Gefühl hat, dass er nicht wahrgenommen wird und seine Leistung keine Bedeutung hat, wofür soll er sich dann anstrengen? Es ist erstaunlich, dass die Suche nach effektiven Methoden zur Mitarbeitermotivation etliche Bücher füllt, während die Gelegenheiten für Feedback vielfach ungenutzt bleiben. Feedback ist eine Frage der Haltung Wie Sie Feedback geben, hat Auswirkungen darauf, ob Ihr Mitarbeiter das Feedback zulassen und sich damit auseinandersetzen kann. Für die Annehmbarkeit des Feedbacks ist die innere Haltung entscheidend, mit der Sie es geben. Wollen Sie den Entwicklungsschritt oder das Verhalten würdigen, weil Sie es aufrichtig so meinen? Dann ist ein Feedback wunderbar! Mechanisches, unkonkretes Feedback („Das war toll“) sowie Feedback nach dem Gießkannen-Prinzip („jeden Tag ein Lob“) ist hingegen weder glaubwürdig noch wirksam. Eine respektvolle Haltung dem Mitarbeiter gegenüber sowie bewusst gewählte Formulierungen sind die wichtigsten „Eintrittskarten“, damit Ihre Rückmeldung den Mitarbeiter auch wirklich erreichen kann. Als Führungskraft besteht Ihre Hauptaufgabe darin, Zusammenarbeit zu ermöglichen, Ihren Mitarbeitern dabei mit einer grundsätzlichen Kompetenzvermutung gegenüber zu treten und diese zu unterstützen, dass sie ihre Arbeit möglichst gut machen können. Ausgehend von diesem Rollenverständnis (die Führungskraft als „Dienstleister“ ihrer Mitarbeiter) wäre eine günstige Haltung: „Ich bin dafür da, dir zu helfen und dich in deinen Zielen zu unterstützen, unter anderem durch mein Feedback. Es mag konfrontativ oder stärkend sein, das Selbstbild bestätigen oder erschüttern – ich gebe es Dir, weil ich glaube, dass mein Spiegel deiner Entwicklung dienlich sein kann (…)“ (Winkler 2010, S. 159). Viele Führungskräfte sprechen Kritisches in großer Gründlichkeit und mit vielen Worten an, Positives hingegen wird kurz und manchmal geradezu beiläufig erwähnt. Überprüfen Sie sich selbst, wo Anerkennung oder Würdigung angemessen wäre. Manches Verhalten, manche Leistung sticht absolut besehen vielleicht nicht hervor, ist aber für den Mitarbeiter relativ betrachtet bereits ein großer Schritt, der Beachtung verdient. Wertschätzung und positive Rückmeldungen kosten nichts und sind, wenn sie ehrlich gemeint sind, von großem Wert für die Beziehung und die Entwicklung des Mitarbeiters. Wann sollte Feedback gegeben werden? Ein differenziertes Feedback sollte mindestens einmal jährlich im Rahmen des Mitarbeitergespräches erfolgen, wenn keine laufende Feedback-Kultur implementiert ist. Darüber hi­ naus sollte es im Alltag anlassbezogen einfließen: bei augenscheinlichen Veränderungen wie einem plötzlichen Leistungsabfall, bei kritischen Vorkommnissen und Verhaltensweisen

7.3 Feedbackgespräch

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ebenso wie bei positiven Entwicklungen und Erfolgen. Feedback im Alltag sollte zeitnah zum Geschehen erfolgen, um direkt auf den Anlass zu reagieren. Dies gilt besonders für kritisches Rückmeldungen: Je mehr Zeit verstreicht, desto größer ist die Hürde, das Vorkommnis anzusprechen, desto schwieriger ist die Erinnerung an das Geschehene und desto irritierender kann das Feedback für den Mitarbeiter sein: „Wieso sagen Sie mir das erst jetzt?“ Ein fester Bestandteil eines solchen Jahresgespräches sollte übrigens auch umgekehrt das Feedback des Mitarbeiters zum Führungsverhalten des Vorgesetzten sein. Die Führungskraft sollte eine solche Rückkopplung aktiv einfordern und gegebenenfalls durch Fragen dafür sorgen, dass sie zu wesentlichen Bereichen Rückmeldungen erhält. Ein derart etabliertes Führungsfeedback zwingt den Mitarbeiter, sich mit dem Vorgesetzten kon­ struktiv auseinander zu setzen. Es fördert den Dialog und das gegenseitige Verständnis. Achtung – Bodyguard! Feedback ist selbstbild- und selbstwertwirksam! Rückmeldungen sind von Wert und können vom Empfänger nutzbringend verarbeitet werden, wenn sie seine Selbstachtung nicht bedrohen. Anders ausgedrückt: Der „innere Bodyguard“ (siehe auch Abschn.  6.1) des Feedbackempfängers spürt unmittelbar, wie aufrichtig, offen und respektvoll Ihr Feedback ist. Stuft er die Rückmeldung in Inhalt und Form als grundsätzlich akzeptabel ein, ist der Feedbackempfänger bereit, die Information erst einmal an sich heran zu lassen – die zentrale Voraussetzung für wirkungsvolles Feedback. Sie können durch bewusstes und ­respektvoll formuliertes Feedback einiges für die Annehmbarkeit tun. Gleichzeitig gilt für das Feedback-Gespräch das Gleiche wie für alle Gespräche: Die Verantwortung für ein gelingendes Gespräch liegt in vier Händen, nicht nur in zweien! Auch ihr Mitarbeiter hat eine Eigenverantwortung dafür, ob und wie er das Feedback auf sich wirken lässt. Stahl (2009) differenziert die Rolle des Bodyguards weiter aus und unterscheidet drei „Wächter“, mit denen der Feedbackgeber beim Empfänger grundsätzlich rechnen muss: • Wächter der Autonomie: Er wird aktiviert, wenn die Rückmeldung in Art und/oder Inhalt den Feedbackempfänger überrascht oder überrumpelt. Auch wenn die hierarchische Beziehung für Ihren Mitarbeiter eine Verpflichtung vorsieht, Feedback entgegen zu nehmen, nützt es doch nichts, wenn er die Rückmeldung wie einen Regenschauer über sich ergehen lässt. Feedback bewirkt nichts, wenn es in Ergebenheit ertragen wird, sondern nur, wenn der Feedbackempfänger bereit und in der Lage ist, die Rückmeldung aufzunehmen und sie ernsthaft für sich zu prüfen. Um Aufgeschlossenheit für ein Feedback zu bewirken, kann das Angebot an den Mitarbeiter helfen, das Feedback und seine Reaktion da­ rauf getrennt zu besprechen: „Möchten Sie die Rückmeldung erst einmal sacken lassen? Dann könnten wir uns auch noch einmal verabreden und den Faden wieder aufnehmen.“ • Wächter des Selbstbildes: Jeder Mensch hat ein Bild von sich. Das Selbstbild ist das Ergebnis der positiven und negativen Rückmeldungen, die wir im Laufe unseres Lebens erfahren haben. Jedes Selbstbild enthält Sonnenseiten, zu denen wir gerne stehen, und Schattenseiten, die wir lieber vor anderen verbergen, weil wir sie als Schwächen erleben. Manches kritische Feedback können wir in unser Selbstbild integrieren, weil

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7 Mitarbeitergespräche

wir um die darin angesprochene Schwäche wissen („Ordnung gehört nicht zu meinen Stärken“). Andere Rückmeldungen erleben wir als irritierend bis verstörend: „Ich soll ein dominantes Auftreten haben? Das kann ich nicht nachvollziehen!“ oder „Ich habe ein Talent für Sitzungsmoderation? Sie müssen sich täuschen!“ Wenn Ihr Mitarbeiter ein Feedback relativiert oder seine Relevanz gänzlich in Frage stellt, haben Sie es sehr wahrscheinlich mit dem Wächter des Selbstbildes zu tun. • Wächter der Selbstwertes: Er will den Empfänger des Feedbacks vor Entwertungen und Herabsetzungen schützen. Viele Menschen haben Erfahrungen mit schmerzlichen Demütigungen und Geringschätzungen. Diese Erfahrungen hinterlassen Narben, wie bei alten Verletzungen. Trifft eine Rückmeldung eine alte Kerbe oder auf einen wunden, schmerzenden Punkt beim Feedbackempfänger, tritt der Wächter des Selbstwertes mit seinem seelischen Schutzauftrag auf den Plan: Er spricht dem Feedbackgeber die Urteilsfähigkeit ab. Hier den „Beweis“ anzutreten, dass Sie recht haben, ist nicht sinnvoll. Im Gegenteil, eine positive Aussicht, mit dem Feedback anzukommen besteht dann, wenn es nicht als Urteilsspruch, Diagnose oder Wahrheitsverkündung, sondern als subjektive Wahrnehmung vermittelt wird. Folgende Hinweise zum Geben von Feedback helfen, die drei Wächter gar nicht erst in Alarmbereitschaft zu versetzen. Geschieht dies dennoch, ist es meist hilfreich die ­Reaktion auf das Feedback auf einen späteren Zeitpunkt zu verschieben, damit der Empfänger die Informationen erst einmal sacken lassen kann. Worauf es beim Feedback geben grundsätzlich ankommt Betrachten wir im Folgenden, was zu beachten ist, damit ein Feedback ankommen und konstruktiv wirken kann. Grundsätzlich gilt: Feedback soll eine zielbezogene Reflexion ermöglichen und Weiterentwicklung anregen: Was hat der Mitarbeiter besonders gut gemacht? Was soll er beibehalten? Was muss er verbessern und in welcher Richtung? Hierfür sind zwei Aspekte wesentlich: 1. respektvolle Konfrontation: Wenn Ihre Rückmeldung Ihr Gegenüber wirklich erreichen soll, dann kommt es auf Ihre Wortwahl an. Sie sollen dem anderen weder Honig um den Bart schmieren noch ungebremst die Konfrontationskeule schwingen. Kritisieren Sie ein Verhalten (zum Beispiel ein häufiges Zuspätkommen), nicht die Persönlichkeit des Mitarbeiters („Sie sind ein unzuverlässiger Mensch!“). Pauschal-Beschreibungen wie „immer“, „nie“ oder „andauernd“ sollten Sie vermeiden. Generalisierende Formulierungen zwingen den anderen, aus Selbstschutzgründen in die Opposition zu gehen, und dann ist Ihr Feedback wertlos. Feedback nützt etwas, wenn klar auf den Tisch kommt, worum es geht. „So konfrontativ wie nötig und so wertschätzend wie möglich“ lautet ein wichtiges Prinzip. Lauwarme Formulierungen und bis zur Unkenntlichkeit weich gespülte Worthülsen nützen weder der Sache noch den Beteiligten. Wer die Konfrontation im Feedback scheut, bringt sich um ein wichtiges Steuerungsinstrument der Führung  – und den Mitarbeiter um sein Recht auf eine ehrliche Rückmeldung! Gleichwohl: Konfrontationsscheu ist menschlich, weit

7.3 Feedbackgespräch

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verbreitet und keine Schande. Problematisch ist lediglich, sich damit zu arrangieren, also nichts daran zu verändern und sich selbst auf Kosten des Mitarbeiters zu schonen. Coaching und Seminare helfen Ihnen beim Aufbau der entsprechenden Kompetenzen und beim Abbau der eigenen Unsicherheit. 2 . Bereitschaft zum Dialog: Sind Sie offen dafür, die Sichtweise des Mitarbeiters anzuhören und diese ebenso kritisch zu prüfen, wie Sie es umgekehrt von Ihrem Mitarbeiter erwarten? Wirkungsvolles Feedback ist keine Einbahnstraße, kein Wahrheitsspruch, keine Urteilsverkündung und kein Tribunal, sondern eine ernsthafte, dialogische Auseinandersetzung über die Wirkung von Handlungen und Verhaltensweisen des Mitarbeiters im Kontext der Organisation. Da Wahrnehmungen stets subjektiv geprägt sind, gilt es, die verschiedenen Sichtweisen miteinander ins Gespräch zu bringen und abzugleichen. Auch der Feedbackempfänger muss zu Wort kommen, nachfragen und Stellung beziehen können– sobald er „sprachfähig ist“. Lassen Sie dem Mitarbeiter Zeit, Ihre Rückmeldung aufzunehmen, sie zu „verdauen“, und sich dazu Gedanken zu machen. Verabreden Sie bei schwerwiegenden Themen einen weiteren Gesprächstermin, um mit dem Mitarbeiter gemeinsam konkrete Schritte zu besprechen und gegebenenfalls passende Maßnahmen zu entwickeln. Jedem Feedback liegt ein unbewusster Dreischritt zugrunde: 1. Wahrnehmung: Sie sehen oder hören etwas Beispiel: Der Mitarbeiter fragt bei Aufgabenerteilungen dezidiert nach, was er tun und was er nicht tun soll und hält sich genau daran. 2. Interpretation: Sie machen sich einen Reim auf das Gesehene und Gehörte Interpretation Variante 1: Der Mitarbeiter will sich absichern („Vollkasko-­Mentalität“) und keine Verantwortung übernehmen. Interpretation Variante 2: Dem Mitarbeiter ist es wichtig, sich an Regeln und Strukturen zu halten, so wie es von ihm erwartet wird. Unterschiedliche Interpretationen führen zu unterschiedlichen Bewertungen – und letztlich zu unterschiedlichen Reaktionen! 3. Bewertung: Sie beurteilen das interpretierte Verhalten nach Ihren eigenen Maßstäben und Kriterien. Bewertung Variante 1: Sie sehen das Verhalten kritisch und möchten nicht, dass „Bereichs-­Denken“ im Team Schule macht und jeder nur noch an seinen eigenen Zuständigkeitsbereich denkt. Bewertung Variante 2: Sie sehen das Verhalten positiv und gehen davon aus, dass Sie sich auf den Mitarbeiter verlassen können. Durch unseren persönlichen Filter geht während dieses Dreischritts viel Information verloren. Indem die unterschiedlichen Sichtweisen besprochen werden, kann der Informationsverlust wieder ausgeglichen werden. Beispielsweise könnte es sein, dass der Mitarbeiter aufgrund unklar abgegrenzter Aufgabengebiete und Verantwortlichkeiten verunsichert ist, wie seine Arbeit beurteilt wird, und er sich aus diesem Grund jeweils mehrfach rückversichert.

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7 Mitarbeitergespräche

Feedbackregeln – in aller Kürze Nutzen und Wert von Feedback liegen darin, Positives anzusprechen und auf zu Entwickelndes aufmerksam zu machen. Die Glaubwürdigkeit des Feedbackgebers bleibt dabei auf der Strecke, wenn Feedback zur „rhetorischen Turnübung“ verkommt, wie es beispielsweise bei der „Sandwich-Technik“ eine Gefahr ist. Hier lautet die Regel: Erst die positive Meldung zum Einstieg, dann die Kritik als „Bulette“ in der Mitte, zum Abschluss wieder etwas ermunternd-Positives. Zu technisch antrainiert nach Lehrbuch kommt eine solche Rückmeldung daher, und sie wird in der Regel vom Empfänger nach dem zweiten Mal als Schema durchschaut. Die ehrenwerte Absicht solcher Techniken ist, uns daran zu erinnern, dass wir nicht nur Negatives, sondern auch Positives rückmelden. So weit, so gut! Und sie wollen einen Handlauf anbieten, um die Aussicht für eine konstruktive Wirkung des Feedbacks zu erhöhen. Formeln bewirken jedoch das Gegenteil, wenn das Feedback künstlich wird und wirkt. Bevor Sie ein Feedback geben, werden Sie sich selbst klar über Ihr Motiv (Reineck et al. 2011). Hand aufs´ Herz: Was wollen Sie erreichen? Geht es Ihnen darum, eine Einsicht in ein Fehlverhalten zu erzeugen, eine Ergebnisoptimierung zu erreichen, eine schwierige Beziehung zu klären? Treten Sie als stellvertretender Bote auf („Ihre Kollegen finden …“) oder wollen Sie dem Mitarbeiter „eins mitgeben“, weil Sie sich schon lange über ihn ärgern und jetzt eine willkommene Gelegenheit ist, mal Dampf abzulassen? Gehen Sie davon aus, dass Ihre Motivation für den Empfänger spürbar ist. Besonders bei kritischen Beziehungen sollten Sie sich selbst innerlich klären, bevor Sie das Gespräch suchen. Folgende Regeln halten wir im Sinne eines konstruktiven Feedbacks für sinnvoll: 1. Wahrnehmung beschreiben: Beschreiben Sie beobachtbare Verhaltensweisen anstatt Eigenschaften. Feedback ist keine Persönlichkeitsdiagnostik, sondern soll Verhaltensänderungen ermöglichen. Je weniger Sie interpretieren und je sachlicher Sie das Verhalten beschreiben, desto eher kann der Mitarbeiter an Ihre Rückmeldung anschließen und sich mit Ihrem Feedback substanziell auseinandersetzen. Hierfür sind Beispiele und konkrete Beschreibungen wichtig. Allerdings besteht dabei die Gefahr, sich in Einzelfall-­Diskussionen zu verstricken. Die Beispiele sollen deshalb der Illustration dienen und nicht zum Hauptthema werden. Beispiel 1: „In unseren Besprechungen machen Sie oft lange Wortbeiträge und nehmen dadurch Zeit in Anspruch“ statt „Sie sind dominant“ Beispiel 2: „Sie haben in den letzten beiden Teamsitzungen jeweils den beiden jungen Kolleginnen Ihre fachliche Unterstützung angeboten, obwohl Sie selbst gerade viel Arbeit auf dem Tisch haben.“ 2. Auswirkungen des Verhaltens beschreiben: Schildern Sie, welche Wirkungen das Verhalten auf Sie und auf andere hat oder haben könnte. Erläutern Sie die Auswirkungen einer Verhaltensweise: Welche Folgen hat das Verhalten des Mitarbeiters auf sein Umfeld? Was bedeutet das für die Kollegen, für den Erfolg des Projektes, die Kosten oder den Zeitplan?

7.3 Feedbackgespräch

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Beispiel 1: „Ihre Ausführlichkeit macht es mir schwer, den für Sie relevanten Punkt herauszuhören. Worum genau geht es Ihnen? Außerdem werde ich mit Blick auf die Zeit ungeduldig, gerade wenn wir viele Punkte auf der Agenda haben. Meine Befürchtung ist, dass andere Kollegen sich nicht mehr mit ihren Beiträgen zu Wort melden. Das fände ich ungünstig für den sachlichen Ertrag der Diskussion.“ Beispiel 2: „Das finde ich ein tolles Signal! Mein Eindruck ist, dass beide froh und erleichtert über Ihr Angebot waren und sich somit leichter tun, bei Nachfragen zu Ihnen zu kommen.“ 3 . Entwicklungsrichtung benennen: Welche Veränderung wünschen Sie sich gegebenenfalls? Wie soll der Mitarbeiter sich Ihrer Ansicht nach verhalten? Beschreiben Sie mögliche Lösungsansätze, um dem Mitarbeiter eine Orientierung über die gewünschte Richtung zu geben Beispiel 1: „Warten Sie erst einmal die Wortbeiträge von zwei bis drei anderen Kollegen ab, bevor Sie sich äußern“ anstatt an Eigenschaften zu appellieren: „Werden Sie zurückhaltender!“ Beispiel 2: „Behalten Sie diese Hilfsbereitschaft bei, haben Sie dabei aber auch sich selbst und Ihre Grenzen im Blick. Ich erwarte fortan nicht von Ihnen, dass Sie immer diese zusätzliche Zeit und Kapazität aufbringen.“ Die bekannte Feedback-Regel, das Feedback erst einmal schweigend anzunehmen, ohne direkt darauf zu reagieren, beinhaltet wie auch die Sandwich-Technik eine gute Absicht: Das Gehörte sacken zu lassen, den Inhalt an sich heranzulassen, ist gerade bei kritischem Feedback seelisch höchst anspruchsvoll. Die obige Regel hilft dem Empfänger dabei, indem sie vom Druck der sofortigen Reaktion oder Rechtfertigung entlastet. Verselbstständigt sich dieser Gedanke zum Dogma oder gar, um den anderen mundtot zu machen, läuft etwas schief! Der Feedback-Empfänger darf und soll etwas dazu sagen, wie er die Sache sieht und wie er das Feedback aufnimmt. Wenn Sie den Eindruck haben, Ihr Mitarbeiter holt nach dem ersten Satz schon für eine Gegenrede Luft (und es liegt nicht an einem respektlosen Feedback) macht es unter Umständen aber Sinn, eine solche Regel gemeinsam zu vereinbaren. Feedback-Gespräche In der in Tab. 7.2 dargestellten Übersicht finden Sie die Phasen des Gesprächsleitfadens (Abschn. 7.3) zugeschnitten auf ein Feedback-Gespräch.

Fazit Feedback ist ein zentrales Führungsinstrument. Wer die Leistungen eines Mitarbeiters beurteilt, ist durch seine Führungsrolle in der Verantwortung, ein konstruktives und entwicklungsförderndes Feedback zu geben. Dies braucht eine saubere Vorbereitung, in der die Führungskraft eine konkrete Feedback-Formulierung vorbereitet. Diese sollte in guter

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7 Mitarbeitergespräche

Tab. 7.2  Hinweise zu den Gesprächsphasen Phase Vorbereitung

Worauf es ankommt Klären Sie für sich folgende Punkte: • Was ist der Anlass des Feedbacks? • Was genau haben Sie beobachtet, gehört? • Was sind die Auswirkungen (auf Personen, auf Abläufe etc.)? • Was genau wünschen Sie sich anders? Erarbeiten Sie eine Formulierung!

Gesprächs-­ Einstieg

• Begrüßung • Anlass und Ziel des Gesprächs nennen • Zeitrahmen abstecken und sich darüber rückversichern

Feedback

1) Formulieren Sie Ihr Feedback nach den drei Schritten: Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch (Ausnahme: bei einem rituellen Feedback im Rahmen eines Mitarbeitergespräches sollte zunächst der Mitarbeiter mit seiner Selbsteinschätzung beginnen, Sie geben Ihr Feedback im Anschluss) 2) Lassen Sie dem Mitarbeiter Zeit, das Feedback sacken zu lassen, halten Sie ein eventuelles Schweigen aus 3) Geben Sie dem Mitarbeiter Gelegenheit, auf das Feedback zu reagieren: Hören Sie aktiv zu, vollziehen Sie nach, was er ähnlich oder anders sieht und wie seine Sichtweise zustande kommt

Fallstricke und Halteseile für die Avatare Nährlich: Wartet zu lange, bis er ein Feedback gibt, muss besonders auf klare und deutliche Formulierungen achten. Distel: Kritisches nicht übertrieben hoch aufhängen und ein Bewusstsein für „scharfe“ Formulierungen entwickeln. Daumüller: Das Nennen von Beispielen dient der Illustration und dem Verständnis, es sollte nicht in Akribie ausarten. Wechsler: Braucht eine gute Vorbereitung, um alle Punkte strukturiert ansprechen zu können. Nährlich: Nicht im Smalltalk verlieren, zum Punkt kommen. Distel: Nicht von 0 auf 100 in die Konfrontation gehen, sondern erst einen Gesprächseinstieg finden, dann Feedback geben. Daumüller: Den Einstieg nicht sprachlich aufblähen, sondern kurz und klar benennen, worum es gehen soll. Wechsler: Sich nicht in der möglichen Reaktion des Anderen verlieren, sondern die gesetzte Struktur vor Augen behalten und ihr treu bleiben. Nährlich: Klar und deutlich Farbe bekennen, entstehende Spannung nicht „weg-reden“, Schweigen aushalten. Distel: Balance zwischen Deutlichkeit und Verträglichkeit beachten. Lieber etwas zu „weich“ formulieren, das ist immer noch deutlich genug. Daumüller: Rückmeldung gefühlt „in groben Zügen“ geben, statt zu ausufernd und detailliert – konkretisieren geht immer noch auf Nachfrage. Wechsler: Das Feedback klar und auf den Punkt geben, keine Themensprünge, eigene Beiträge kurzfassen und dem anderen Raum zur Reaktion geben.

(Fortsetzung)

7.3 Feedbackgespräch

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Tab. 7.2 (Fortsetzung) Phase Dialog über Hinter- und Untergründe

Lösungen und Vereinbarungen

Fallstricke und Halteseile für die Avatare Nährlich: Bei aller Empathie die Sache im Blick behalten Distel: „Unterschwelliges“ nicht übergehen, nicht zu schnell Richtung Lösungen/Vereinbarungen drängen Daumüller: Vorsicht vor Rechthaberei, Einschätzung von Führungskraft und Mitarbeiter kann unterschiedlich sein Wechsler: Themen der Reihe nach ruhig und sachlich besprechen, kein Bagatellisieren („Ach, das war doch nicht so wichtig …“) oder Dramatisieren („Ich fass es nicht …!“) Nährlich: Dem Mitarbeiter seine 1) Besprechen Sie mit dem Verantwortung überlassen. Zu viel Mitarbeiter konkrete Ansätze für Fürsorge und Hilfsbereitschaft hemmt das Verhalten in gewünschter die Entwicklung der Richtung, geben Sie hierfür Beispiele und bieten Sie bei Bedarf Selbstständigkeit. Distel: Nicht nur sachliche Lösungen Hilfestellung an. abhandeln und Verhaltensänderung 2) Treffen Sie eine konkrete Vereinbarung mit dem Mitarbeiter, abfordern, sondern Unterstützung und Hilfestellung bieten, Geduld haben. machen Sie transparent, nach welchen Kriterien Sie sein Verhalten Daumüller: Vereinbarungen treffen heißt nicht, einen Gesetzestext mit beurteilen werden. Fußnoten zu verfassen! Dem 3) Verabreden Sie einen neuen Mitarbeiter seine Freiheitsgrade in Gesprächstermin, um die weitere der Umsetzung lassen. Entwicklung zu besprechen (dies Wechsler: Augenmerk auf konkrete erhöht die Nachhaltigkeit). Vereinbarungen und Nachhaltigkeit legen, das Thema selbst weiter im Blick behalten, nachfragen. Worauf es ankommt Besprechen Sie mit dem Mitarbeiter, wenn Sie vermuten, dass seinem Verhalten etwas bisher noch nicht (ausreichend) Besprochenes zugrunde liegt. Zum Beispiel • unklare Vorgaben, Absprachen • fehlende Kompetenz/Eignung • Befürchtungen, Sorgen des Mitarbeiters

Balance zwischen Deutlichkeit und Beziehungsverträglichkeit sein nach der Devise: „So deutlich wie nötig, so verträglich wie möglich“. Die Haltung, mit der das Feedback gegeben wird, ist zentral. Ein Feedback ist keine objektive Wahrheit, sondern immer Resultat einer subjektiven Wahrnehmung und Bewertung. Deshalb sollte selbst ein sehr kritisches Feedback nicht als Urteilsspruch erfolgen, sondern bei aller Deutlichkeit das Subjektive sprachlich kenntlich machen: „Ich bin nicht bereit, das zu akzeptieren!“ statt „Das können Sie so nicht machen!“.

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7.4

7 Mitarbeitergespräche

Zielvereinbarungsgespräch

Ziele werden erreicht, wenn Menschen dies auch tatsächlich wollen und bereit sind, dafür Leistung zu bringen. Das wertschätzende Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter kann zu Einsicht und Motivation führen, wenn das bisher Erreichte und die Erfolge angemessen gewürdigt werden. Auf diesem Nährboden kann Neues wachsen, vorausgesetzt, es gelingt der Führungskraft den Sinn von neuen und höheren Zielen aufzuzeigen. Wer den Sinn der Weiterentwicklung als Grundlage für den unternehmerischen Erfolg und als persönliche Chance begreift, ist bereit, dafür zu arbeiten. Er wird zum Erfolg im Unternehmen beitragen und selber daran wachsen. Zielvereinbarungsgespräche haben viele Gemeinsamkeiten mit einem Feedbackgespräch. Die Hauptunterschiede liegen in der im Idealfall gemeinsamen Entwicklung von neuen Zielen und Maßnahmen. Ob partizipativ erarbeitet oder vorgegeben, am Ende steht eine verbindliche Auftragserteilung, die schriftlich festgehalten wird. Die Vorbereitung Zielvereinbarungsgespräche brauchen Zeit. Das beginnt bei der guten Vorbereitung: Was gelungen ist, verdient Wertschätzung und Anerkennung. Woran weitergearbeitet werden muss, soll klar besprochen werden. Machen Sie sich selber klar, was Sie vom Mitarbeiter erwarten, was er erreichen soll oder erreichen muss. Insbesondere bei qualitativen Zielen ist es wichtig zu überlegen, wie der Erfolg gemessen oder beurteilt werden kann. Überlegen Sie, welche Maßnahmen aus Ihrer Sicht notwendig sind, um das Ziel zu erreichen, was also der Mitarbeiter dafür tun soll. Überlegen Sie auch, was Sie am Mitarbeiter schätzen, welches seine Stärken sind und seine Erfolge waren und was Sie ihm weiter zutrauen. Wertschätzender Einstieg Nach der Begrüßung beginnen Sie mit einer Frage, wie der Mitarbeiter denn die vergangene Periode beurteilt, was ihm gut gelungen ist, was er erreicht hat und worauf er selber stolz ist. Fragen Sie auch, wo sich der Mitarbeiter heute sieht, in welchen Situationen er sich im Vergleich routinierter und sicherer fühlt. Aufbauend auf den Antworten können Sie bestätigen, anerkennen und wertschätzen, durchaus aber auch relativieren oder wenn nötig korrigieren. Die eigene Beurteilung schärft ein gesundes Maß an Selbstkritik und stärkt gleichzeitig das Selbstvertrauen. Der Dialog schafft ein gemeinsames Verständnis und eine Ausgangslage, auf der in die Zukunft geschaut werden kann. Ziele und Maßnahmen definieren Aus unternehmerischer Sicht geht es im Zielvereinbarungsgespräch vor allem darum, Ziele zu definieren und Maßnahmen zu vereinbaren. Sie können gesetzt oder (besser) gemeinsam mit dem Mitarbeiter erarbeitet werden. Das Gespräch sollte sich entlang von Fragen entwickeln wie zum Beispiel: • „Wo stehen Sie, was haben Sie erreicht, was ist noch zu tun?“ • „Welches sind aus Ihrer Sicht die nächsten Ziele, die erreicht werden müssen?“

7.4 Zielvereinbarungsgespräch

173

• „Was schlagen Sie für Maßnahmen zur Zielerreichung vor? Welches sind die ersten Schritte?“ • „Bis wann werden Sie die Maßnahmen umgesetzt haben?“ Bereiten Sie selbst Ziele und Maßnahmen vor, die aber nur dann zum Tragen kommen, wenn der Mitarbeiter selber keine brauchbaren Vorschläge einbringt. Wenn zwischen Ihnen Einigkeit in der Einschätzung besteht, dann ist die Chance hoch, dass der Mitarbeiter von selbst erkennt, welche weiteren Schritte nötig sind. Ihnen fällt dann die Aufgabe zu, Feinjustierungen vorzunehmen und den Mitarbeiter zu ermutigen. Zur Zielvereinbarung gehören auch die Termine, wann Zwischen- und Endziele bilanziert werden sollen. Während Nährlich dazu neigt, Termine zur Zielerreichung sehr mitarbeiterverträglich zu setzen, also viel Zeit bis zum Endtermin einzuräumen, läuft Distel eher Gefahr, den Endtermin zu eng zu setzen. Daumüller plant eher großzügig, um mit Sicherheit das Ziel zu erreichen, Wechsler hingegen terminiert bisweilen nicht gründlich genug und geht zu sehr von sich selbst aus. Mit dem Mitarbeiter Ziele zu erarbeiten und den Zeitpunkt der Zielerreichung so zu verhandeln, dass er fordernd, aber nicht überfordernd ist, steigert das Vertrauen in die Selbstwirksamkeit des Mitarbeiters und führt eher zum Erfolg. Es ist aber auch Ihre Aufgabe als Führungskraft, wenn nötig Ziele und Termine einzufordern. Ihre umfassende Vorbereitung ermöglicht Ihnen, souverän vorzugehen und die richtige Balance zwischen Fordern und Partizipation zu finden. Wenn die Ziele klar sind, geht es im nächsten Schritt darum zu besprechen, was der Mitarbeiter tun muss, um die Ziele zu erreichen. Die Vorgehensweise wiederholt sich: Wiederum können Sie aus Ihrer Vorbereitung schöpfen und falls nötig Alternativen vorschlagen oder auch setzen. Wichtig ist bei alldem die Frage, wie gut nachvollziehbar es für den Mitarbeiter ist, dass die gesteckten Ziele und Maßnahmen sinnhaft sind und erreicht werden müssen und wie klar ihm ist, dass er die Maßnahmen selbstverantwortlich umsetzen muss. Diese Fragen stellen sich vor allem dann, wenn der Mitarbeiter bei der Ziel- und Maßnahmenplanung wenig beteiligt ist. Wenn bei Ihnen der Eindruck entsteht, dass der Mitarbeiter halbherzig hinter den Zielen und Maßnahmen steht, dann sprechen Sie ihn darauf an. Möglicherweise lassen sich so Interpretationsdifferenzen leicht klären. Vereinbarungen und Gesprächsabschluss Sind Ziele und Maßnahmen besprochen und definiert, wird die Vereinbarung in jedem Fall schriftlich festgehalten und dient später für das Feedback- oder das Leistungsbeurteilungsgespräch als gemeinsame Grundlage. Zum Abschluss des Gesprächs nehmen Sie noch einmal Bezug auf den Verlauf des Gesprächs und das Ergebnis: „Ich bin begeistert/beeindruckt von Ihren Vorschlägen. Deshalb bin ich überzeugt, dass …“ oder: „Ich meine zu spüren, dass Sie noch etwas Respekt haben, das hohe Ziel zu erreichen. Wenn Sie aber mit demselben Elan an die Arbeit gehen wie bisher, dann bin ich mir sicher, dass Sie das Ziel erreichen können“. Wie auch immer Ihre Schlussworte formuliert sind, es braucht einen Bezug zum Menschen und zur Situation. Nur so kann sich ein Mitarbeiter ernst genommen und wertgeschätzt fühlen.

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7 Mitarbeitergespräche

Nach der Zielvereinbarung ist vor der Zielvereinbarung – die Leistungsbeurteilung Eine Leistungsbeurteilung schließt nach der Umsetzungsphase an das Zielvereinbarungsgespräch an. Es geht dabei um den sachlichen Vergleich zwischen den vereinbarten Zielen und den tatsächlichen erreichten Ergebnissen. Hierbei zahlt es sich aus, wenn bei den Zielvereinbarungen präzise beschrieben wurde, wie und aufgrund welcher Kriterien die Zielerreichung geprüft werden soll. Auch hier ist der Dialog erfolgsentscheidend: „Wie beurteilen Sie die Ergebnisse im Vergleich zu den gesteckten Zielen? Weshalb wurden die Ziele Ihrer Meinung nach erreicht/nicht erreicht? Welche der Maßnahmen waren wirkungsvoll, welche weniger oder gar nicht? Welche Schlüsse ziehen Sie für sich persönlich aus dem Ergebnis? Was werden Sie nächstes Mal wieder so tun, was verändern?“ Diese und ähnliche Fragen ermöglichen eine selbstkritische Handlung und schaffen ein gemeinsames Problemverständnis. Wer einsichtig ist, warum etwas gut funktioniert hat und weshalb nicht, wird eher Bereitschaft zeigen, das eigene Verhalten stetig weiterzuentwickeln. Eine Leistungsbeurteilung muss auf einer sachlich kritischen Analyse aufgebaut sein. Nichts soll beschönigt werden, aber auch nicht jedes Haar in der Suppe gesucht und thematisiert werden. Nur so kann das Bilanzergebnis zur Förderung des Mitarbeiters und zur Weiterentwicklung des Unternehmens beitragen. In der Leistungsbeurteilung ist das Ergebnis das Eine, die Art und Weise wie der Mitarbeiter sich eingesetzt hat, das Andere. Wertschätzen Sie, wenn sich ein Mitarbeiter angestrengt hat, auch dann, wenn er die Ziele nicht oder nicht vollumfänglich erreicht hat. Ermutigen Sie zu weiteren vielleicht größeren Schritten, zu mehr Mut und Risiko. Fordern Sie andererseits auch mehr Einsatz, wenn sich zeigt, dass der mangelnde Wille und die geringe Leistungsbereitschaft Gründe für das Nichterreichen der Ziele sind. Auch hier gilt: „Ich kann verstehen …, ich habe Verständnis …, aber ich bin nicht einverstanden mit … und nicht bereit …“ Führung fordert Verständnis von der Führungskraft, aber auch Konsequenz und Durchsetzung bei der Verfolgung gemeinsamer Interessen und vereinbarter Aufgaben. Leistung einzufordern ist heikel Führungskräfte haben oft Hemmung, im direkten Gespräch mit einem Mitarbeiter dessen Leistung zu bilanzieren und mehr zu fordern. Dies gilt besonders für Führungskräfte, die die Anerkennung ihrer Mitarbeiter suchen und gemocht werden wollen. Leistung einzufordern, braucht die Bereitschaft zur Konfrontation und birgt das Risiko von Spannungen und Konflikten: Zum Beispiel, wenn beim Mitarbeiter der Eindruck entsteht, seine bisherigen Ergebnisse seien unzureichend und er solle deshalb „mehr“ leisten. Im Gespräch stellt sich möglicherweise heraus, dass eine Aufgabe von ihm aufwendiger gelöst wird, als nötig. Schon durch das Weglassen einzelner Arbeitsschritte oder die Erweiterung der Befugnisse kann häufig Arbeitszeit eingespart und die Produktivität erhöht werden. Bei der Leistungssteigerung gilt es, die Balance zu waren zwischen einer sinnvollen und bewältigbaren Erhöhung der Ansprüche einerseits und den Grenzen der Belastbarkeit andererseits. „Der Einzelne darf nicht ausschließlich in seiner Bedeutung für die Wertschöpfung betrachtet werden“ (Hofbauer und Kauer 2009, S. 6). Das stete Höherlegen einer Messlatte

7.5 Trennungsgespräch

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sollte kein Selbstzweck werden, sonst haben Ihre Mitarbeiter das Gefühl „ausgepresst“ zu werden. Warum soll man noch mehr leisten, wenn man dafür anschließend mit höheren Anforderungen „bestraft“ wird?

Fazit Ein Zielvereinbarungsgespräch beginnt mit einer kritisch-würdigenden Bilanz des Erreichten. Die Vorbereitung der Führungskraft ist auf die Gesprächsstruktur und die Kontaktgestaltung gerichtet. Sie beinhaltet gleichzeitig klare Vorstellungen, welche Ziele neu erreicht werden müssen und welche Maßnahmen dazu nötig sind. Eine gründliche Vorbereitung macht es möglich, das Gespräch dialogisch zu führen, die Sichtweise des Mitarbeiters einzubinden und eine gute Balance zu finden zwischen Einfordern von Leistung und mitarbeiterverträglicher Rücksichtnahme. Eine schriftliche Vereinbarung schafft Verbindlichkeit und ist Grundlage für die spätere Leistungsbeurteilung.

7.5

Trennungsgespräch

Negative Bescheide wie Trennungsgespräche, aber auch Versetzungen oder Degradierungen gehören zu den menschlich anspruchsvollsten Gesprächen in der Führungsrolle. Das Besondere: Anders als in allen anderen Gesprächen steht das Ergebnis (die Entscheidung) bereits fest und ist nicht verhandelbar. Das Trennungsgespräch hat deshalb eher den Charakter einer Mitteilung mit anschließender Resonanzmöglichkeit für den Empfänger. Um der „Wahrheit der Situation“ (Karin van der Laan) Rechnung zu tragen, gilt es zum einen, die Sache in aller Klarheit beim Namen zu nennen, die Härte der Situation ungeschminkt anzuerkennen und sich selbst nicht zu schonen. Es gilt zum anderen, sich der Reaktion des betroffenen Mitarbeiters zu stellen, als Überbringer der schlechten Nachricht und als derjenige, der den negativen Entscheid selbst gefällt hat, respektvoll-zugewandt zu bleiben. Dies gilt auch und besonders dann, wenn der Betroffene Gefühlsausbrüche zeigt, die Beurteilung in Frage stellt oder der Führungskraft Vorwürfe macht. Eine unbezweifelbare Härte Das Trennungsgespräch ist eine Zumutung für beide Beteiligten, wenn auch mit sehr ungleicher Tragweite, denn für den Mitarbeiter bedeutet es einen tiefen Einschnitt in sein berufliches und möglicherweise auch in sein privates Leben: Zerstörte Hoffnungen, Einbußen an Status oder Gehalt, die Perspektive der Arbeitslosigkeit möglicherweise sogar verbunden mit der schwindenden Aussicht auf eine neue Anstellung. Nämlich dann, wenn strukturelle Rahmenbedingungen oder sein Lebensalter eine Vermittelbarkeit einschränken. Kündigungen sind die schärfste Form von schlechte-Nachricht-Gesprächen. Der Mangel an Erfahrung mit solchen Gesprächssituationen, die eigene Betroffenheit, die Unplanbarkeit der Gesprächsdynamik, die Schwierigkeit der Argumentation sowie damit einhergehend

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7 Mitarbeitergespräche

die Angst vor Glaubwürdigkeitsverlust der Führungskraft (im letzten Jahresgespräch das positive Feedback an den Mitarbeiter, jetzt der harte Schnitt) erschweren das Führen solcher Gespräche zusätzlich. Wer führt das Gespräch? Kündigungsgespräche sind Teil der Führungsaufgabe und dürfen nicht an vermeintlich besser qualifizierte Personen delegiert werden, um der unangenehmen Situation zu entgehen! Zu einem menschlich fairen Trennungsumgang gehört, dass Sie auch in dieser Situation der Gesprächspartner des Mitarbeiters sind und die Verantwortung übernehmen. Es kann sinnvoll sein, eine weitere Person (den nächst höheren Vorgesetzten oder einen Vertreter der Personalabteilung) hinzu zu bitten, damit rechtlich eine Absicherung besteht, die Gesprächsführung sollte jedoch klar in Ihrer Hand als Vorgesetztem verbleiben. cc

Ein Trennungsgespräch zu führen, ist die Aufgabe der direkten Vorgesetzten.

Der richtige Zeitpunkt Zur Frage nach dem angemessenen Zeitpunkt empfiehlt der Experte für Trennungsprozesse Laurenz Andrzejewski (2008) das Gespräch lieber an einem Wochentag und tagsüber zu führen. Damit widerspricht er der verbreiteten Meinung, Kündigungsgespräche vor dem Wochenende zu führen, damit der Mitarbeiter Zeit hat, alles sacken zu lassen. Führen Sie das Gespräch an einem Wochentag und nicht direkt vor dem Wochenende, so ist der Mitarbeiter nicht sich selbst überlassen. Er ist ansprechbar oder kann selbst jemanden ansprechen, wenn ihm danach zumute ist. Festtagstermine, Geburtstage oder Jubiläen sollten als Kündigungstage vermieden werden, der Blick in die Personalakte schützt hier vor Fehlplanungen. Die Frage nach dem passenden Zeitpunkt für das Gespräch bezieht sich nicht nur auf den Mitarbeiter, sondern auch auf den Vorgesetzten, der das Gespräch führt. Er sollte konzentriert, präsent und aufmerksam sein, und sich innerlich auf das Gespräch vorbereiten können. Wie vermittle ich eine Kündigung? Das Gespräch sollte klar auf den Punkt kommen. Eine große Gefahr besteht darin, sich zu verzetteln und um den heißen Brei herum zu reden. Die klare Empfehlung lautet deshalb, die schlechte Botschaft in den ersten Sätzen zu übermitteln. Überlegen Sie in Ruhe eine zur Situation und zur Person des Mitarbeiters passende Formulierung und schreiben Sie sich diese am besten wortwörtlich auf. Besprechen Sie die mögliche Wirkung Ihrer Formulierung mit vertrauten Personen, so vermeiden Sie, dass es durch Kommunikations-­Fallstricke zu zusätzlichen Irritationen und Verletzungen kommt. Wie ein Mensch auf eine Kündigung reagiert, lässt sich nicht vorhersagen. Sie kann ein Schock sein, in dessen Folge der Betreffende nicht mehr aufnahmefähig für weitere Informationen ist. Deshalb ist es sinnvoll, wenn Sie das erste Gespräch eher kurzhalten (maximal eine Viertelstunde) und dem Mitarbeiter einen zeitnahen Anschlusstermin am gleichen oder am nächsten Tag anbieten. Informationen, die im Erstschock nicht beim Mitarbeiter angekommen sind, können dann noch einmal wiederholt werden. Es können

7.5 Trennungsgespräch

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Fragen geklärt werden, der Vorgesetzte erfährt, wie es dem Betreffenden geht und eventuelle unterstützende Maßnahmen können gemeinsam geplant werden. Von Ihrer Seite aus sollte dennoch auch nach der Mitteilung der Kündigung genügend Zeit zur Verfügung stehen, damit der Mitarbeiter darauf reagieren kann, wenn er dies will. Und schließlich kann die Kündigungssituation auch für Sie selbst sehr belastend sein, so dass Sie für sich Zeit einplanen sollten, um das Gespräch zu „verdauen“ und sich wieder zu sammeln. Weiterhin gilt es nach Andrzejewski folgende Punkte zu beachten: • kein Smalltalk: Sie sollten nach der Gesprächseröffnung direkt zum Punkt kommen. Smalltalk kann vom Gekündigten im Nachhinein zurecht als Verzögerungstaktik übel genommen werden. Zu einem wertschätzenden und klaren Umgang gehört, dass Sie die Karten direkt offen auf den Tisch legen. • gleich zu Beginn benennen, worum es geht: Interpretations- und Deutungsspielraum erschwert die Situation. Deshalb sollten Sie die Kündigungsmitteilung frühzeitig, verständlich und klar aussprechen: „Ich teile Ihnen hiermit die Kündigung mit …“ Jede Vermeidung der Begriffe Kündigung oder Trennung birgt die Gefahr für Unklarheiten und Missverständnisse („Mein Chef hat ein Kritikgespräch mit mir geführt.“). • per „ich“ sprechen: Mit Ich-Formulierungen werden Sie zum Gegenüber für den Mitarbeiter und machen Ihre Führungsverantwortung sprachlich kenntlich. Stellungnahmen zu Ihrem persönlichen Empfinden („Mir geht das selbst sehr nahe …“) sind in Ordnung und oft hilfreich. Schließlich handelt es sich um eine belastende Situation, in der sich nicht nur Funktionsträger, sondern Menschen gegenübersitzen. Dies darf und soll Bestandteil des Gespräches werden, vorausgesetzt Ihre Äußerungen sind authentisch und sie dominieren nicht das Gespräch! Es geht schließlich um den Mitarbeiter, nicht um Sie. • gut durchdachte Trennungsbegründung: An die Kündigungsnachricht anschließen sollte sich die Trennungsbegründung. Jeder Betroffene will wissen, warum ausgerechnet ihm gekündigt wird. Die Trennungsbegründung ist ein Balanceakt zwischen Ehrlichkeit und Taktgefühl. Sie sollte auf jeden Fall der Wahrheit entsprechen, jedoch nicht alles beinhalten, was es vielleicht zu sagen gäbe. Wenn der Vorgesetzte in der Vergangenheit die Konfrontation und die offene Kritik gegenüber dem Mitarbeiter vermieden hat, dann ist im Trennungsgespräch erst recht nicht der richtige Zeitpunkt dafür. Die Begründung muss vorher von allen am Trennungsentscheid Beteiligten klar besprochen werden. Nur mit einer einheitlichen Linie und Sprachregelung kann für den gekündigten Mitarbeiter die nötige Klarheit geschaffen werden. Unterschiedliche Begründungen lassen schnell den Eindruck von Leichtfertigkeit und Willkür entstehen und können einen massiven Vertrauensverlust nicht nur beim Gekündigten, sondern auch bei den weiterhin Beschäftigten bewirken („Ach, so läuft das hier also bei uns …“). Bei betriebsbedingten Kündigungen gilt es, die Balance zwischen einer Generalbegründung (zum Beispiel infolge der Schließung eines Teilbereiches oder einer Fusion) und einer Individualbegründung (warum gerade Herr X?) zu finden. Je weiter die Argumentation in Richtung Individualbegründung geht, desto mehr Diskussionen können sich daraus entwickeln – Diskussionen sind neben dem „um den heißen Brei herumreden“ nach Andrzejewski der zweite große Fallstrick im Trennungsgespräch.

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7 Mitarbeitergespräche

• Raum für Reaktion geben: Nachdem der Vorgesetzte dem Mitarbeiter die Kündigung sowie die Begründung mitgeteilt hat, sollte er dessen Reaktion abwarten. Zuhören und Ruhe bewahren sind jetzt die wichtigen Leitplanken. Manche Menschen nehmen die Mitteilung ohne Regung hin, andere reagieren emotional und aufbrausend. Dies als Führungskraft persönlich zu nehmen und auch so zu reagieren, befördert eher die Eskalation und ist nicht hilfreich. Günstiger ist es, wenn es Ihnen gelingt, sich durch gute Vorbereitung und eine entsprechende innere Haltung „zu wappnen“. Wenn die Reaktion des Mitarbeiters nicht völlig überraschend für Sie ist, tappen Sie weniger schnell in die Falle, sich zu verteidigen oder zum Gegenschlag auszuholen. • klares Gesprächsende: Wichtig ist, dem Betroffenen Zeit und Raum für seine Reaktion zu geben, jedoch ohne diesen Raum stark auszudehnen. Deshalb gehört zur Vorbereitung, auch für die Beendigung des Gespräches eine Formulierung zu überlegen: „Mein Vorschlag ist, dass Sie diese Mitteilung jetzt erstmal sacken lassen und wir uns morgen in Ruhe zusammensetzen, um die Einzelheiten zu besprechen.“ Wieviel Raum für die Reaktion angemessen ist, ist eine Frage von Taktgefühl und Situationsgespür. Die eine Gefahr ist, den Mitarbeiter in seiner Reaktion abzuklemmen. Die andere Gefahr ist, in einen Diskussions-Strudel zu driften. Was Sie unbedingt vermeiden sollten sind • Beschwichtigungen, Schönreden, Bagatellisieren: „Kopf hoch, Sie finden bestimmt was Neues …!“ • Mitleid: „Ich möchte ehrlich nicht in Ihrer Haut stecken, Sie Arme!“ • Rechtfertigungen: „Wissen Sie, ein Unternehmen muss schauen, dass es konkurrenzfähig bleibt.“ • Pseudo-Kumpanei, mit der Sie sich selbst aus der Verantwortung ziehen: „Wir wissen ja beide, wie das hier läuft und wie die da oben entscheiden.“ Tab. 7.3 fasst die wichtigsten Punkte für die Durchführung eines Trennungsgesprächs von der Vorbereitung bis zum Abschluss im Überblick zusammen. Psychohygiene und Selbstfürsorge Es ist hilfreich, wenn Sie sich selbst an eine Vertrauensperson wenden können, mit der Sie das Kündigungsgespräch vorbereiten und durchsprechen und der Sie nach dem Gespräch erzählen können, wie es gelaufen ist. Es wäre ein folgenschwerer Irrtum zu glauben, Sie müssten sich selbst und das Geschehen 100 % im Griff haben. Führungskräfte, die diesen Anspruch an sich und an ihre Mitmenschen haben, können im Trennungsgespräch Bauchlandungen erleiden und von Gefühlen wie Hilflosigkeit oder Ohnmacht gänzlich überrascht werden. Es sollte deshalb ein zentraler Bestandteil Ihrer Vorbereitung und Ihrer Selbstfürsorge sein, dass Sie sich mit Ihrer eigenen inneren Haltung und möglichen Gefühlen befassen, die bei Ihnen oder dem Mitarbeiter auftauchen können. Seminare, Coaching sowie die Begleitung durch die Personalabteilung bieten zur Vorbereitung auf diese schwierige Aufgabe Unterstützung.

7.5 Trennungsgespräch

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Tab. 7.3  Das Trennungsgespräch im Überblick Phase Worauf es ankommt Vorbereitung • Zeitpunkt/Ort festlegen • Entscheidungsgrundlage zusammenstellen • Sprachregelung für die Begründung der Trennung mit allen wichtigen Funktionsträgern abstimmen • Erarbeiten Sie eine Formulierung und überprüfen Sie die Wirkung mit einer Tonbandaufnahme und/oder einer Vertrauensperson • Antizipieren Sie mögliche Reaktion des Mitarbeiters (verbal/emotional) • Bereiten Sie Unterstützungsangebote vor und stellen Sie diese zusammen Einstieg • kurze Begrüßung • Aussprechen der Kündigung in den ersten fünf Sätzen in aller Klarheit ohne zu beschönigen oder abzumildern • Begründung der Kündigung

Reaktion

Fallstricke und Halteseile für die Avatare Nährlich: Klarheit der Formulierung beachten, der „Schonwaschgang“ verbessert nichts, macht aber vieles kompliziert. Distel: Den Menschen innerlich vor Augen zu bekommen hilft, unterkühlt-­ distanzierten Formulierungen vorzubeugen. Daumüller: Sich auf das Überraschende und Nicht-Planbare innerlich einzustellen, beugt dem Gefühl von Kontrollverlust vor. Wechsler: Gründliche Absprache mit allen am Trennungsentscheid Beteiligten, keine Alleingänge! Nährlich: Ohne Umschweife zum Punkt kommen, nicht um den heißen Brei reden. Distel: Hat im klaren Einstieg sein Heimspiel. Daumüller: Hier keine langen Vorreden und Begründungen, sondern nur die Kündigungsbotschaft adressieren. Wechsler: Nicht der Verführung erliegen, die Spannung der Situation durch Smalltalk „wegzureden“. • dem Mitarbeiter Raum und Zeit für Nährlich: Empathie ist sein Heimspiel Resonanz geben, ggf. aktiv Zuhören und sein Fallstrick, denn gutes Zuhören lädt den Mitarbeiter zum ausführlichen und ein Gegenüber sein Reagieren ein. Deshalb zeitliche • falls nötig die Kündigung und die Begründung nochmals wiederholen Begrenzung beachten! • Schweigen aushalten, Raum bieten Distel: Nicht erstarren, möglichst ein Gegenüber sein für menschliche • mögliche Gefühlsausbrüche des Reaktionen des Mitarbeiters, eigene Mitarbeiters aushalten und möglichst nicht persönlich nehmen Gefühle akzeptieren. Daumüller: Wenn der Mitarbeiter die Richtigkeit und Angemessenheit der Kündigung in Zweifel zieht, keine Diskussion führen, ob er im Recht ist. Wechsler: Dem Mitarbeiter den Raum lassen, keine Beispiele aus dem eigenen Leben à la „Mir ist das auch schon mal passiert, und zwar …“ (Fortsetzung)

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7 Mitarbeitergespräche

Tab. 7.3 (Fortsetzung) Phase Abschluss

Worauf es ankommt • Unterstützung anbieten • bei Bedarf Gesprächsmöglichkeit anbieten • Folgetermin vereinbaren • Verabschiedung

Fallstricke und Halteseile für die Avatare Nährlich: Bei „persönlichen“ Angeboten eigene Grenzen wahren (zum Beispiel keine Anrufe auf dem Privathandy). Distel: Auf Stimmungssignale achten, im Zweifel auch, wenn der Mitarbeiter keinen Bedarf für weitere Gespräche signalisiert, ihn noch einmal vorsichtig ansprechen. Daumüller: Sich selbst den Raum geben, das Gespräch nachsacken zu lassen statt sofort die nächste Aufgabe abzuarbeiten. Wechsler: Zum Ende kommen, das Gespräch aktiv beenden, zur Not mit Hinweis auf den Folgetermin, keine vermeintlich aufmunternden Worte („Kopf hoch!“)

Fazit Eine Kündigung ist eine Ausnahmesituation, die unterschiedlichste Reaktionen in einem Menschen hervorbringen kann – sowohl im Mitarbeiter als auch in Ihnen selbst. Lassen Sie alle Hoffnung fahren, dass es Ihnen durch Anstrengung oder guten Willen gelingen könnte, die Zumutung zu verhindern oder abzuschwächen, die in der Situation als solcher steckt. Bereiten Sie sich inhaltlich und emotional auf das Gespräch vor: Welche Reaktionen erwarten Sie? Was befürchten Sie? Je klarer Sie dem Schwierigen ins Auge blicken und es als gegeben akzeptieren können, umso mehr Boden werden Sie in der Situation unter den Füßen haben. Achten Sie auf eine saubere Einhaltung der vereinbarten Sprachregelung und lassen Sie sich nicht zu spontanen Handlungen oder Zugeständnissen hinreißen. Schaffen Sie sich Austauschmöglichkeiten mit Vertrauenspersonen, die Ihnen vor und nach dem Gespräch zur Seite stehen. Vermeiden Sie, die Gründe, die zur Kündigung geführt haben (zum Beispiel Fehlverhalten oder mangelnde Leistung), nochmals ausführlich zu besprechen. Dazu haben in aller Regel bereits (mehrere) Gespräche stattgefunden. Treffen Sie eine klare Vereinbarung • was intern und nach außen kommuniziert wird, wer was an wen kommuniziert • wie sich beide Parteien während der Kündigungsfrist verhalten sollen • wie Sie sich verhalten, wenn Sie sich später wieder einmal begegnen

Literatur Andrzejewski, L. (2008). Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung. Kündigungen fair und nachhaltig gestalten. Köln: Luchterhand. Benien, K. (2003). Schwierige Gespräche führen. Modelle für Beratungs- Kritik- und Konfliktgespräche im Berufsalltag. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt.

Literatur

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Hofbauer, H., & Kauer, A. (2009). Einstieg in die Führungsrolle. Praxisbuch für die ersten 100 Tage. München: Carl Hanser. Reineck, U., Sambeth, U., & Winklhofer, A. (2011). Handbuch Führungskompetenzen trainieren (S. 31–33). Weinheim: Beltz. Schulz von Thun, F. (1981). Miteinander reden 1: Störungen und Klärungen. Reinbeck bei Hamburg: Rowohlt. Schulz von Thun, F. (1998). Miteinander reden 3: Das „Innere Team“ und situationsgerechte Kommunikation (S. 322–333). Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Schulz von Thun, F., Ruppel, J., & Stratmann, R. (2002). Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Stahl, E. (2009). Das ideale Feedback-Empfangskomitee  – zur Psychodynamik des Feedback-­ Empfangs. In F. Schulz von Thun & D. Kumbier (Hrsg.), Impulse für Führung und Training. Kommunikationspsychologische Miniaturen 2 (S. 105–126). Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Winkler, M. (2010). Auf die Absicht kommt es an. Über die Relativität von Feedbackregeln. In F. Schulz von Thun & D. Kumbier (Hrsg.), Impulse für Kommunikation im Alltag. Kommunikationspsychologische Miniaturen 3 (S. 156–175). Reinbek bei Hamburg: Rowohlt.

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Konflikt-Management

Zusammenfassung

Wo Menschen miteinander arbeiten, entstehen Konflikte. Viele Menschen scheuen Konflikte und die damit einhergehenden Emotionen sowie deren Intensität. Abschn. 8.1 beleuchtet das positive Potenzial, das auch in Konflikten steckt: Die Chance zur Weiterentwicklung auf der sachlichen, persönlichen, zwischenmenschlichen und organisationalen Ebene. Um einen Konflikt klären und lösen zu können, ist es zunächst notwendig, zu verstehen, um was für einen Konflikt es sich überhaupt handelt: Denn nur auf der Ebene, auf der ein Konflikt entsteht, kann er angemessen geklärt werden. Entsprechend geht es in Abschn. 8.2 um Konfliktdiagnose. In Abschn. 8.3 gehen wir der Frage nach, wie Menschen sich in ihrem Konfliktverhalten unterscheiden und was dem eigenen Verhaltensstil zugrunde liegt. Dieses Wissen ist hilfreich, um sich und andere besser zu verstehen, eine wichtige Voraussetzung für einen konstruktiven Umgang mit Konflikten. Abschn. 8.4 vermittelt konkrete Hilfestellung für das Vorgehen im Konflikt.

Wenn Menschen miteinander zu schaffen haben, dann machen sie sich manchmal zu schaffen (Schulz von Thun). Dass es auch im beruflichen Alltag zu Konflikten (lat. confligere = zusammenstoßen) kommt, ist kein Defekt, sondern fast eine Zwangsläufigkeit. Schließlich unterscheiden wir uns erheblich darin, wie wir Situationen und Verhaltensweisen wahrnehmen, wie wir sie bewerten und welche Schlussfolgerungen wir daraus ziehen. Jeder Mensch sieht die Welt durch seine eigene, subjektive Brille. Passt das, was wir selbst und der andere durch diese Brille sehen, nicht zusammen, entstehen Konflikte. Häufig kämpfen Menschen an diesem Punkt darum, dass ihre eigene Sicht der Dinge richtig ist und dass der andere im Irrtum ist. Die Gefahr ist, dass dies sowohl der Beziehung als auch der Sache schadet, um die es geht.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 K. Zoller, P. Nussbaumer, Persönlichkeitsbewusste Mitarbeiterführung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26350-8_8

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8 Konflikt-Management

Langfristig ungeklärte Konflikte sind emotional belastend. Für die direkt Beteiligten, aber auch für die indirekt vom Konflikt Betroffenen: Wenn die Zusammenarbeit an wichtigen Schnittstellen nicht funktioniert, wenn vermeintlich sachliche Diskussionen durch Ressentiments und unterschwellige Machtkämpfe beeinträchtigt werden oder wenn Ärger und Frust sich nur gegenüber Dritten statt im direkten Gespräch mit den Betroffenen entladen, dann sind Leistungsminderung, Unzufriedenheit, Demotivation, schlechtes Arbeitsklima bis hin zu innerer Kündigung und Krankheit mögliche Auswirkungen. Diese Auswirkungen sind zwar teilweise nur schwer zu messen, betriebswirtschaftlich sind sie dennoch ein ernst zu nehmender Kostenfaktor. Die Fähigkeit, mit eigenen Konflikten und mit Konflikten zwischen Mitarbeitern kundig umzugehen, ist deshalb eine der wichtigsten Führungskompetenzen überhaupt. Werfen wir zunächst einen Blick auf den Wert, den Konflikte haben können.

8.1

Konflikte sind willkommen

Unterschiedliche Sichtweisen als solche sind nie das Problem! Im Gegenteil sind es gerade Konflikte, die in Familien, Freundschaften, Paarbeziehungen und in Organisationen wichtige Entwicklungen anstoßen. Sie sind ein Zündfunke für Veränderungsprozesse. Überlegen Sie einmal, was den bedeutenden Veränderungen in Ihrem bisherigen Leben voraus gegangen ist: Der Auszug aus dem Elternhaus, der Karriereschritt, die Entscheidung eine Familie zu gründen, die Frage nach einer guten Work-Life-Balance. Vermutlich haben Sie es dort auch mit Konflikten in sich selbst und mit Ihrem Umfeld zu tun bekommen. Konflikte können wie ein Geburtskanal sein: Steckt man drin, kann einem ganz schön eng werden und man fragt sich bisweilen, ob man jemals hinausfindet. Ist man durch den Geburtskanal hindurch, hat die Situation eine neue Qualität. Beispiel

In einem privaten Seniorenheim haben der Teamleiter Herr Dammann und der Pfleger Herr Michels regelmäßig Differenzen über die Frage, welche Betreuung der Bewohner die richtige sei. Kollege Michels ist der Meinung, man müsse den alten Menschen das maximale Maß an Selbstständigkeit so lange wie möglich erhalten. Man müsse ihnen deshalb zumuten, dass sie das, was sie noch schaffen können, möglichst selbst erledigen, wie zum Beispiel den Gang zum Briefkasten an der Straße. Teamleiter Dammann findet, Michels überfordere die alten Menschen. Schließlich lebten die Bewohner in einem Heim, um Entlastung und Betreuung zu bekommen. Er findet, Michels drücke sich auf Kosten der Bewohner um Teile der Betreuungsarbeit. Die unterschiedlichen Sichtweisen der beiden sind es wert, diskutiert zu werden. Beide haben gute Gründe für ihre Standpunkte. Wenn diese offen zur Sprache kommen und angehört werden, kann eine wertvolle Diskussion über die die Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Betreuungsansätze „Eigenständigkeit fördern“ und „Entlastung durch Unterstützung“ entstehen (zur Integration sich ergänzender Werte und Qualitäten

8.1 Konflikte sind willkommen

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siehe das „Wertequadrates“ in Abschn.  4.4). Letztlich steht die Frage dahinter, nach welcher Philosophie in diesem Haus gearbeitet werden soll. Beide haben ein gemeinsames Interesse, welches jedoch im Konflikt aus dem Blick gerät: dass die Bewohner zufrieden sind. Es wäre interessant, nach Wegen zu suchen um das Beste aus beiden Ansätzen in die Praxis umzusetzen! Unterschiedliche Sichtweisen sind zunächst erstmal eine interessante und wertvolle Informationsquelle! Es ist der Umgang damit, der ausmacht, ob aus den Unterschieden ein Problem wird. Ist der Umgang mit der Sichtweise des anderen abwertend und wird diese als daneben, unangemessen, weltfremd oder überzogen dargestellt, wird er sich selbst schützen und sich wehren. Ein konstruktiver Dialog ist dann schwer möglich. Verschiedene Standpunkte als gültige, zu respektierende subjektive Wahrheiten gegenseitig anzuerkennen und sich die Mühe zu machen, die Perspektive des anderen zu verstehen, statt um die Durchsetzung der eigenen Wahrheit zu kämpfen – das sind die Zutaten für einen interessanten Dialog. Der Alltag zeigt, dass ein solcher Umgang mit Konflikten selten ist. Woran liegt das? Zum einen vielleicht schlicht an einem Mangel an Ideen und an der Erfahrung, wie es anders gehen könnte. Die Zahl der schlechten Vorbilder ist erdrückend, die der guten hingegen überschaubar. Hinzu kommt der allgegenwärtige Stress, unter dem viele Menschen stehen: Der Druck den eng getakteten Zeitplan einzuhalten und zu schaffen, was man sich vorgenommen hat oder was von einem verlangt wird, ist groß. Die innere Bereitschaft und die Möglichkeit, sich mit anderen Sichtweisen wirklich auseinander zu setzen, bleiben dann auf der Strecke. Dies ist jedoch kein Naturgesetz, wir selbst entscheiden über unser Verhalten und tragen hierfür entsprechend auch die Verantwortung. Für Ihre Führungsrolle gilt dies einmal mehr, Konfliktmanagement ist eine Kernaufgabe der Führung. Schwelende oder nur teilweise geklärte Konflikte zwischen Mitarbeitern binden viel Energie und wirken sich leistungsmindernd aus. An einer guten Konfliktkultur zu arbeiten, zahlt sich aus, unter anderem in folgenden Ergebnissen: • Lösungen und Strategien sind unterm Strich qualitativ deutlich besser, wenn die widersprüchlichen und gegensätzlichen Meinungen aller Beteiligten sorgsam geprüft werden, bevor eine Entscheidung gefällt wird. Tragen Sie dazu bei, den Dialog zu verlangsamen, nachzufragen und genau zuzuhören! • Die Kommunikation in Ihrem Team wird offener, wenn Sie Meinungsvielfalt nicht nur zulassen, sondern aktiv fördern und unterstützen. • Die Beziehungen in Ihrem Team sind stabiler, wenn unter Ihren Mitarbeitern das Vertrauen existiert, dass Differenzen respektvoll gehandhabt werden und Sie als Vorgesetzter dafür eintreten werden. cc

Konflikte weisen auf einen Klärungsbedarf hin, sie enthalten wertvolle Informationen: An ihnen wird deutlich, was bislang noch gar nicht bedacht oder nicht zu Ende überlegt wurde. Klärende Dialoge sind eine Investition in die Sache und in die Arbeitsbeziehung der Beteiligten.

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8 Konflikt-Management

Konfliktsignale Nicht jeder Konflikt muss geklärt werden. Und in Organisationen gilt: Nicht jeder Konflikt kann geklärt werden, denn manche Konflikte sind systembedingt. Wenn Konflikte jedoch nachhaltig die Zusammenarbeit Ihrer Mitarbeiter beeinträchtigen, ist Ihre Reaktion gefragt. Wann sollten Sie hellhörig oder aufmerksam werden? Ein erstes Warnsignal ist eine angespannte Arbeitsatmosphäre, die nicht nur auf die Tagesform oder kurzfristigen Stress der Beteiligten zurück zu führen ist. Auch sollten Sie aufmerksam werden, wenn ein Mitarbeiter auf einen Kollegen wiederholt kurz angebunden oder unfreundlich reagiert, wenn der Informations- und Kommunikationsfluss gestört ist, wenn Fehler sich häufen, Termine wiederholt nicht eingehalten werden, es zu vermehrten Abwesenheiten (Fehltage) kommt, die Leistung nachlässt oder ein Mitarbeiter in Gesprächen oder Teamsitzungen nur passiv dabeisitzt. Ein sehr deutliches Signal ist, wenn ein Mitarbeiter Sie anspricht, dass er mit einem Kollegen nicht mehr zusammenarbeiten möchte. In diesem Fall sollten Sie die betreffenden Personen umgehend an einen Tisch holen und klären, was los ist und eine Lösung zu finden. Grundsätzlich ist es wünschenswert, wenn Ihre Mitarbeiter in der Lage sind, ihre Konflikte weitestgehend selbst klären. Aber dies ist nicht immer möglich und nicht sinnvoll, wenn der Konflikt führungsrelevante Themen wie Unzuverlässigkeit, mangelnde Arbeitsleistung oder einen rüden Umgangston berührt. Hier ist Führung gefragt. Ob und auf welche Weise Sie sich des Konflikts annehmen, hat eine Signalwirkung in Ihr Team: Sind Sie überhaupt ansprechbar für die Klärung von Konflikten? Lohnt es sich, Sie einzubeziehen oder wird dadurch alles schlimmer? cc

8.2

Die Konfliktfähigkeit des Teams ist bisweilen der Spiegel für die Konfliktfähigkeit der Führungskraft.

Konfliktdiagnose

Bevor Sie an die Klärung eines Konfliktes gehen, ist die Frage sinnvoll: Mit was für einem Konflikt haben Sie es zu tun? Was müssen Sie in den Blick bekommen, um das Geschehen zu verstehen? Die Konfliktdiagnose ist bedeutsam für die Konfliktlösung! Im Folgenden sollen vier grundlegende Konfliktarten unterschieden werden: • strukturelle Konflikte: ausgelöst durch äußere Umstände und Rahmenbedingungen • sachliche Konflikte: ausgelöst durch unterschiedliche Betrachtungen und Bewertungen einer Sache • soziale Konflikte: ausgelöst durch Verhaltensweisen und Handlungen • innere Konflikte: ausgelöst durch innere Unklarheit und Zerrissenheit Die verschiedenen Konfliktarten vermischen sich in der Praxis häufig und können ineinander übergehen. Aus einem strukturellen Konflikt oder einem ungeklärten innere Konflikt kann beispielsweise leicht ein zwischenmenschlicher (sozialer) Konflikt entstehen.

8.2 Konfliktdiagnose

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Strukturelle Konflikte Ihr Team, Ihre Abteilung, Ihr Unternehmensbereich ist eine Zweckgemeinschaft mit dem Auftrag, einen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens zu leisten. Dafür müssen folgende Fragen geklärt werden: Was ist unser Auftrag? Wie wollen wir zusammenarbeiten? Wer macht was? Die Aufgaben und Prozesse in den einzelnen Bereichen und Abteilungen unterscheiden sich, ebenso die Rollen: Wer ist zuständig für was und für die Erreichung welcher Ziele verantwortlich? Hierdurch entstehen an zentralen Schnittstellen des Unternehmens mitunter quasi „natürliche Konflikte“, die zunächst unabhängig von den Personen sind. Beispiel

In einem städtischen Verkehrsbetrieb durchlaufen die S- und U-Bahnen einen regelmäßigen Wartungsprozess. Sie werden zunächst in der Prüfabteilung auf mögliche Mängel hin betrachtet, diese Mängel werden dokumentiert. In der zweiten Station, der Werkstatt, werden die in den Prüfdokumenten festgehaltenen Mängel behoben. Um das Fehlerrisiko zu minimieren, erfolgt die abschließende Abnahme der Fahrzeuge nicht in der Werkstatt selbst, sondern in einer gesonderten Abnahme, der dritten Station im Wartungsprozess. Es kommt vor, dass bei dieser Abnahme Mängel festgestellt werden, die bisher entweder unentdeckt geblieben oder überhaupt erst während des Werkstattaufenthaltes entstanden sind. Dass das so ist, ist im Sinne der Qualitätssicherung gewollt. Kommt es jetzt aber zwischen der Prüfabteilung und der Werkstatt über einen Streit um die „Schuldfrage“ (wer hat den Mangel zu verantworten?) statt zu einer gemeinsamen Analyse des Fehlers, werden aus den Stellvertretern der Prüfstation und der Werkstatt Kontrahenten: Die Werkstatt wirft der Prüfabteilung vor, nicht richtig gearbeitet zu haben, während von dort der Vorwurf kommt, die Werkstatt habe „bei der Reparatur geschlampt“. Die Beteiligten sehen sich nicht als ineinandergreifende In­ stanzen zur Qualitätssicherung, sondern begegnen sich als „Kläger“ und „Richter“. Es entsteht ein zwischenmenschlicher Konflikt. Konflikte dieser Art sind in gewisser Weise gewollt. Gut, wenn Fehler an den Zügen erkannt und behoben werden, denn die Zuständigkeit der Wartungsabteilung liegt in der Sicherstellung der Fahrtüchtigkeit der Züge! Dieses Bewusstsein kann das nötige Stück Distanz zum Geschehen aufbauen, um den Konflikt lösungsorientiert zu klären. Nicht die Schuldfrage bringt einen effizienten Wartungsprozesse hervor, sondern die Fragen: Wie gehen wir als Gesamtbereich verantwortlich mit den Abweichungen um, die bei einem Abnahmeprozess herauskommen? Wie können wir diese minimieren? Derlei Fragen lassen sich klären, wenn Werkstatt und Prüfabteilung ihre Prozesse und Verfahrensweisen transparent abgleichen und aufeinander abstimmen können. Diese Art der Abstimmung wäre eine sinnvolle Lösung des Konfliktes. cc

Wenn Konflikte an wichtigen Schnittstellen im Unternehmen entstehen und dort erkannt und genutzt werden, beinhalten sie die Chance zur Optimierung der Abstimmung zwischen den Bereichen.

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8 Konflikt-Management

Es gibt eine weitere Art strukturell bedingter Konflikte, die ebenfalls „natürlich“, aber nicht gewollt sind. Beispielsweise wenn die Leistung der Führungskräfte zweier Abteilungen an unterschiedlichen, zueinander widersprüchlichen Zielen gemessen und dies nicht erkannt wird: Der Produktionsleiter soll die Qualität der Produkte sichern und die Kosten pro Stück niedrig halten. Der Leiter des Vertriebs soll dafür sorgen, dass die Kunden zufrieden sind und der Absatz steigt. Möchte der Vertriebsleiter den Wünschen seiner Kunden nach zusätzlichen Produktmerkmalen schnell und flexibel begegnen, läuft das den niedrigen Stückkosten entgegen, die nur durch eine hohe Stückzahl in der „Serienproduktion“ erhalten werden können. Sachliche Konflikte Bei sachlichen Konflikten vertreten die Beteiligten unterschiedliche Meinungen zu einem Sachverhalt. Häufige sachliche Konflikte sind • Rechtskonflikte: Wurde das Datenschutzgesetz verletzt oder eingehalten? Ist die Betriebsvereinbarung rechtskonform oder nicht? • Bewertungskonflikte: Ist der Internetauftritt Ihres Unternehmens attraktiv und modern oder langweilig und veraltet? Ist Ihr neuer Chef ein mutiger Innovator oder bringt er in unzumutbarer Weise alles durcheinander? Bewertungen leiten sich aus subjektiven Sichtweisen, Werten und Erfahrungen der Beteiligten ab. • Interessens-/Zielkonflikte: Darf zugunsten von Kostenoptimierung eine Qualitätsminderung in Kauf genommen werden? Soll die Geschäftsstrategie sich daran orientieren, mit den bestehenden Produkten neue Märkte zu erschließen oder sollen ganz neue Produkte entwickelt werden? Unterschiedliche Interessen und Ziele können einen persönlichen Hintergrund haben (zum Beispiel Sicherheitsbedürfnis versus Risikobereitschaft) aber auch rollenbedingt sein (siehe Abschn. 4.1). • Verteilungskonflikte: Wer darf über den Jahreswechsel Urlaub nehmen und wer muss Dienst tun? Wer bekommt beim Umzug in das neue Gebäude das Büro mit der attraktiven Aussicht? Bei Verteilungskonflikten konkurrieren mehrere Menschen um ein knappes Gut, automatisch steht die Frage der Gerechtigkeit im Raum und muss verhandelt werden. (Anfänglich) sachliche Konflikte können schnell ins Persönliche kippen, wenn das Verhalten im Konflikt als unlauter, ungerecht oder als nicht zulässig empfunden wird. Bei sachlichen Konflikten sind folgende Maßnahmen hilfreich: • dritte Instanz anfragen: Wer kann/soll entscheiden, wenn die Beteiligten sich nicht einigen? • Fachexperten-Meinung einholen: Was bewerten zum Beispiel der Qualitätsmanager oder der Jurist die Situation? • Umfrage durchführen: Wie beurteilen drei unserer Schlüsselkunden die neue Einkaufsplattform für den Online-Handel unseres Unternehmens? • Beurteilungskriterien entwickeln: Woran würden wir am ehesten merken, dass … (Kennzahlen, Rückmeldungen, Marktbewegungen etc.)?

8.2 Konfliktdiagnose

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Wenn die Beteiligten sich über das Wie (Vorgehen zur Konfliktklärung) einig sind und dies als fair empfinden, dann besteht eine deutlich größere Aussicht, dass sie auch das Was (Ergebnis) akzeptieren! Beziehungskonflikte Manche Spannungen entstehen, weil unterschiedliche Persönlichkeiten aufeinanderprallen. Was für den einen „guter Stil“, „völlig selbstverständlich“ oder „ganz ausgeschlossen“ ist, gilt nicht automatisch auch für den anderen. Arbeitsstile, Auftreten, Vorgehensweisen, Bedürfnisse und Werte von Menschen sind unterschiedlich, wie sich an unseren Führungs-­Avataren gut nachvollziehen lässt. Dass es in Beziehungen knirscht, liegt oft in dieser Andersartigkeit begründet. In Beziehungskonflikten geht es darum, diese Unterschiedlichkeit zunächst ungeschönt zu betrachten und ihr wertschätzend zu begegnen. Das Problem entsteht nicht durch die Unterschiedlichkeit selbst, sondern durch den entwertenden Umgang damit. Statt „Sie wollen nur stur Ihre Agenda durchziehen und sich als Moderator profilieren“ wäre folgender Einstieg günstiger: „Ihnen ist wichtig, dass wir im Meeting unsere Agenda abarbeiten und Beschlüsse fassen, damit die Teams anschließend arbeitsfähig sind. Dafür fühlen Sie sich zuständig und dafür setzen Sie sich in Ihrer Rolle als Moderator ein. Allerdings steuern Sie für mein Empfinden zu stark und manchmal am Prozess vorbei. Mir ist wichtig, dass wir dort, wo es nötig ist, kritisch diskutieren, damit mögliche Unklarheiten nicht bei den Teams in der Umsetzung aufkommen. Wie können wir sicherstellen, dass wir in der zur Verfügung stehenden Zeit sinnvoll vorankommen und taugliche Vereinbarungen treffen?“ Haben Sie selbst einen Konflikt mit einem Mitarbeiter, empfiehlt sich ein Konfliktgespräch, in dem beide Sichtweisen zur Sprache kommen und man den Dingen auf den Grund gehen kann (siehe Kap. 7). Handelt es sich um einen Konflikt zwischen Ihren Mitarbeitern, ist die Frage, ob diese den Konflikt alleine klären können oder ob Sie als Moderator und gegebenenfalls als Entscheider benötigt werden. Die Entscheidung hängt vom Grad der Zuspitzung ab. Klärende Gespräche zu führen ist Ihre Aufgabe als Führungskraft, wenn Ihre Mitarbeiter alleine keine Lösung finden. Innere Konflikte Sollen Sie die neue Vertriebs-Position annehmen, die man Ihnen angeboten hat? Die Aufgabe ist reizvoll und hat Perspektive, das Gehalt ist attraktiv, Sie könnten das gerade gebaute Haus früher abbezahlen und sich mit der Familie das eine oder andere Extra leisten. Aber Sie wären an mindestens zwei Abenden unter der Woche nicht zuhause und würden Ihre Kinder noch weniger sehen. Innere Konflikte können einem dem Schlaf rauben, einem unter die Haut gehen oder Kopfzerbrechen bereiten. Mit dem Modell vom Inneren Team (siehe Abschn. 4.5) können wir erkunden, welche widerstreitenden Kräfte in uns wirken und gehört werden wollen, bevor wir zu einer tragfähigen Lösung kommen können. Häufige innere Konflikte sind: a) Dominanz eines inneren Teammitgliedes: ein Teammitglied dominiert das innere Geschehen und unterdrückt andere, wichtige Teammitglieder (Abb.  8.1). Ein machtvoller „Hilfsbereiter“ führt beispielsweise dazu, dass Ihr Mitarbeiter nicht in

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der Lage ist, Anfragen von Kollegen abzulehnen, obwohl er keine Zeit hat und sich auf diese Weise verzettelt. Abends ärgert er sich, dass er wieder nicht nein sagen konnte. Ein „Perfektionist“ wirft Ihre mühsam erarbeitete Work-Life-Balance regelmäßig über den Haufen, weil er der Meinung ist, dass Ihre Präsentation zwar sehr gut, aber noch nicht perfekt sei und Sie Ihren freien Sonntag darauf verwenden müssten, ­nachzuschärfen. Ohne Erholung und von sich selbst gestresst, starten Sie in die neue Arbeitswoche. b) Ambivalenz: Zwei innere Teammitglieder kämpfen gegeneinander und binden in einer Art innerem Ping-Pong viel seelische Energie (Abb.  8.2). Sollen Sie die oben beschriebene Vertriebsposition annehmen, die man Ihnen jüngst angeboten hat? Der „Ehrgeizige“ in Ihnen hat große Lust dazu und weiß, dass dieses Projekt gut für Ihr Renommée wäre. Eigentlich dürften Sie es gar nicht ablehnen. Der innere „Familienmensch“ leidet unter der Vorstellung, dass Sie noch weniger Zeit für das Familienleben haben würden. Ein solches inneres Hin und Her kann in einem zermürbenden inneren Dialog enden, in dem jeder Gedanke in eine Richtung sofort den Gedanken in die Gegenrichtung nach sich zieht. Abb. 8.1  Dominanz eines inneren Teammitglieds. (Quelle: eigene Abbildung)

Abb. 8.2  Zwei innere Teammitglieder kämpfen gegeneinander. (Quelle: eigene Abbildung)

8.2 Konfliktdiagnose

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c) Kuddelmuddel: Im Kuddelmuddel (norddeutsch für: Durcheinander) reden alle inneren Teammitglieder gleichzeitig, alle wollen gehört werden und alle wollen etwas anderes (Abb. 8.3). Sie haben einen Mitarbeiter, der die in ihn gesetzten Erwartungen nicht erfüllt. Sie wollen ihn deshalb auf eine andere Position setzen, wissen aber, dass er diese Entscheidung als Degradierung empfinden würde. Der „Loyale“ in Ihnen mag den Kollegen und möchte ihn nicht enttäuschen. Der „Kritiker“ sieht glasklar seine Minderleistung; der „Wächter des guten Rufs“ souffliert Ihnen, dass der Kollege auch aus Gründen der Außenwirkung auf der jetzigen Position nicht haltbar ist („Das disqualifiziert Dich in der Führung!“). Der „Konfliktscheue“ in Ihnen hat Angst vor der Reaktion des Mitarbeiters, weil dieser zum Aufbrausen neigt. Solange diese vier inneren ­Teammitglieder in einem babylonischen Sprachgewirr alle durcheinander reden, ist kaum ein klares Vorgehen möglich. Wer innerlich mit sich „über Kreuz“ liegt, kann weder klar kommunizieren noch entschieden und überzeugend handeln. Innere Unklarheit führt zu widersprüchlichen Signalen nach außen: Sie sagen einer Anfrage zu, wirken dabei aber lahm. Sie setzen Grenzen nur halbherzig. Sie lassen Dinge schleifen, weil Sie nicht wirklich dahinterstehen. Sie kommen nicht vom Fleck, weil Sie nicht wissen was Sie wollen. Äußere Klarheit und Entschlossenheit setzt eine vorhergehende innere Klärung voraus. Das gilt auch für Konflikte: Nur wer eine klare innere Haltung hat, kann sich entschlossen positionieren und Stellung beziehen. Fallen In den hier geschilderten Konfliktarten lauern zwei häufige Fallen: a) Wahrheitsstreit: Wer hat Recht und wer liegt daneben? Wer setzt sich mit seiner Sichtweise durch und geht als gefühlter Sieger vom Platz (wobei der Verlierer von heute der Feind von morgen ist)? Nur wenige Konflikte lassen sich tatsächlich nach dem Abb. 8.3 Inneres Durcheinander. (Quelle: eigene Abbildung)

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8 Konflikt-Management

Kriterium „wahr/unwahr“ klären. Wenn es entsprechende schriftliche Absprachen, Vereinbarungen, Paragrafen oder andere Dokumente gibt, ist die Meinungsverschiedenheit leicht zu klären. Viel häufiger geht es jedoch im Konflikt um subjektive Bewertungen, Interessen oder Bedürfnisse. In diesem Zusammenhang führt die Behauptung, etwas sei „wahr“ oder „richtig“, eher zu einem Machtkampf und befördert weder die Klärung des strittigen Themas noch das Verhältnis zwischen den Beteiligten. Vermeiden Sie einen Wahrheitsstreit zu führen, wenn es um Bewertungen, Interessen oder subjektiv geprägte Sichtweisen geht. b) Nebenkriegsschauplatz: Werden Sie hellhörig, wenn ein Konfliktthema mehr Energie oder Aufmerksamkeit auf sich zieht, als der Sache eigentlich angemessen wäre. Es handelt sich vermutlich um einen „Stellvertreter-Konflikt“: Es wird nicht um das eigentliche, heikle Konflikt-Thema gestritten, sondern um eine Kleinigkeit. Zum Beispiel, ob das Bürofenster offen oder geschlossen sein soll. Auf diese Weise kann man im Streit Dampf ablassen, ohne dass es dabei wirklich ernst wird. Der Nebenkriegsschauplatz ist ein Pseudo-Kompromiss aus Konfliktvermeidung und Konfliktaustragung. Würde man sich dem eigentlichen Thema stellen, bekäme man es mit den wirklich unangenehmen Themen, Gefühlen und Dynamiken zu tun. Bleibt ein Nebenkriegsschauplatz unentdeckt, wirkt das darunter liegende Thema im Verborgenen weiter wie eine Wunde, die sich nicht schließt oder ein Leck, durch das immer wieder Wasser eindringt. Es lohnt sich zu erkunden, worum es hier eigentlich wirklich geht.

8.3

Verhaltensstile im Konflikt und ihre mögliche Entstehung

Wie Menschen in Konflikten reagieren, folgt oft einem relativ stabilen Muster. Je besser Sie Ihre Stärken und Schwachstellen kennen, desto bewusster können Sie im Konflikt agieren und Ihr Verhaltensrepertoire zugunsten einer verbesserten Konfliktfähigkeit weiterentwickeln. An den vier Führungs-Avataren lassen sich unterschiedliche Verhaltensstile studieren. Jeder der Avatare beherrscht eine oder mehrere im Konflikt förderliche Verhaltensweisen gut und andere weniger gut oder auch gar nicht. Gleichen Sie die im Folgenden beschriebenen Verhaltensweisen einmal mit Ihrem eigenen Konfliktverhalten ab: In welchem Stil finden Sie sich am ehesten wieder? Welche Chancen und Gefahren beinhaltet dieser Stil? Die Verhaltensweisen der Avatare sind in deutlicher Ausprägung beschrieben, wodurch sie defizitär wirken können. Jedoch lassen sich anhand dieser Überzeichnung die Chancen und Gefahren eines Stils leichter darstellen. Jeder Stil ist in Abstufungen zu denken: in einem mittleren Maß ausgeprägt, werden alle hier beschriebenen Verhaltensweisen in ihrem positiven Potenzial sichtbar. Im Extrem (zu viel des Guten) wird das Problematische darin deutlich. Konfliktverhalten von Nährlich Die Stärke von Nährlich liegt darin, sich auf Sichtweisen von anderen Menschen einzulassen und in seiner Bereitschaft, win-win-Situationen herbei zu führen oder Kompromisse zu suchen. So lassen sich viele Dinge auf gute Weise klären und lösen, bevor es

8.3 Verhaltensstile im Konflikt und ihre mögliche Entstehung

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überhaupt zum Konflikt kommt, was in Nährlichs’ Interesse ist. Diese Stärke ist jedoch gleichzeitig seine Schwäche: Er geht Kontroversen und Konflikten lieber aus dem Weg. Sein Harmoniebedürfnis hindert ihn daran, Kritik überhaupt oder rechtzeitig zu äußern. Es bringt ihn dazu, faule Kompromisse einzugehen, damit möglichst bald wieder Ruhe einkehrt. Gleichzeitig ist er leicht kränkbar, konserviert seine Gefühle, statt sie auszudrücken und schluckt sie herunter. Durch den inneren Bodensatz, der sich im Laufe der Zeit ansammelt, hat Nährlichs’ Kritik mitunter einen anklagenden, vorwurfsvollen oder moralischen Unterton. Würde der Teamleiter Damann aus dem obigen Fallbeispiel (Abschn. 8.1) das Betreuungsverständnis seines Mitarbeiters Michels nach dem Stil von Nährlich kritisieren, würde das etwa so klingen: „Herr Michels, wie geht es Ihnen denn heute? Gut? Wie schön! Herr Michels, es gibt da eine Kleinigkeit, nicht wirklich der Rede wert. Und ich will Ihnen auf keinen Fall in Ihre Arbeit reinreden. Wissen Sie, Herr Schmidt traut sich nicht Ihnen zu sagen, wenn er Hilfe braucht. Man ist ja nicht mehr so mobil mit 89 Jahren. Versetzen Sie sich in seine Lage und stellen Sie sich vor, Sie wären so alt. Wären Sie nicht froh, wenn Ihnen jemand das Beschwerliche des Alltags etwas erleichtern würde?! Am Ende sind wir doch dafür da, den Menschen eine gute Zeit zu bereiten. Das ist doch unsere Mission, finden Sie nicht auch, Herr Michels? So eine Arbeit macht man doch schließlich, weil einem etwas an den alten Menschen liegt, nicht wahr? Ich glaube, Herr Schmidt würde sich wirklich sehr freuen, wenn Sie ihn ein bisschen mehr unterstützen würden …“ In der Führungsrolle ist ein konfliktvermeidender Kommunikationsstil problematisch. Schwierige Dinge kommen nicht auf den Tisch, sondern werden bis zur Unkenntlichkeit in diplomatisches Geschenkpapier eingewickelt. Auf diese Weise lässt sich nichts klären und Konfliktscheu ist darüber hinaus auch kein gutes Vorbild für die Mitarbeiter. Der Entwicklungsauftrag für Nährlich besteht darin, Störendes frühzeitiger und direkter anzusprechen und die Spannung auszuhalten, die in einem Gespräch über Schwieriges entsteht. Konfliktverhalten von Distel Die Stärke von Distel liegt darin, Unangenehmes deutlich anzusprechen. Ihm fehlt allerdings manchmal das Gespür für den passenden Moment. Er greift die Gelegenheit beim Schopf, wenn sie ihm passend erscheint und übersieht dabei, zu schauen oder zu fragen, ob es auch für den anderen passt. Sein sachlich geprägter Sprachstil kann überheblich, distanziert und auch verletzend wirken. Wenn Distel ärgerlich ist, wird seine Stimmlage scharf und einschüchternd. Würde der Teamleiter den Ton von Distel anschlagen, klänge seine Kritik so: „Sie haben Herrn Schmidt heute morgen auf dem Gang gesagt, er könne den Brief an seine Enkelin selbst zum Briefkasten bringen. Diese Reaktion ist unangemessen und respektlos. Es ist Ihre Aufgabe, auch Botengänge zu übernehmen.“ Distels’ Schärfe lädt dazu

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8 Konflikt-Management

ein, die Klingen mit ihm zu kreuzen oder sich verschüchtert zurück zu ziehen. Ihm tut es gut, ein Gefühl für seine Wirkung und das situativ angemessene Maß an Deutlichkeit bei gleichzeitiger Beziehungsverträglichkeit zu entwickeln. Dabei können ihm zwei Überlegungen helfen: 1) Adressatenorientierung: Mit was für einem Mitarbeiter habe ich es gerade in dieser Situation zu tun? Während in dem einen Fall eine Konfrontation im Stil einer bayerischen Blaskappelle durchaus angemessen sein kann, reicht im anderen Fall eine Kammermusik aus. Gut, wenn Distel nach Situation und Person differenzieren lernt. 2) Absichtserkundung: Welche Absicht steckt hinter der Handlung des Mitarbeiters? Was bei Distel als Respektlosigkeit oder Grenzüberschreitung ankommt („Ich habe das schon mal für Sie erledigt, Herr Distel“), kann vom Mitarbeiter durchaus fürsorglich gemeint gewesen sein. Bei Distels Eigen-Art, seinem Ärger Luft zu machen, bleibt der emotionale und subjektive Hintergrund oft im Dunkeln. Weshalb ärgert sich Distel, womit ist er unzufrieden, was genau stört ihn und warum? Da Distel sich mit der Selbstkundgabe schwertut (siehe Kap.  6 „Führungskommunikation“), kann die Vervollständigung folgender Sätze für ihn ein kleines Trainingsprogramm sein: „Was das bei mir bewirkt …“, „Wie ich die Situation erlebe …“, „Warum es mir wichtig ist …“. Wird nicht nur der Vorwurf, sondern auch der persönliche Hintergrund deutlich, kann der andere leichter nachvollziehen, was Distel stört. Konfliktverhalten von Daumüller Daumüller hat einen ausgeprägten Sinn für Korrektheit. Er richtet sich nach geltenden Regeln, Prinzipien und Normen, dies gilt auch für die Beurteilung eines Streitfalls. Wenn ihm ein Argument seines Mitarbeiters einleuchtet, kann er durchaus beweglich in seinem Standpunkt sein. Allerdings ist er streng in den Maßstäben, was er gelten lässt und was nicht. Eine Reaktion von Daumüller im obigen Beispiel würde wie folgt klingen: „Herr Michels, dieses Haus erbringt laut Vertrag eine Pflege- und Versorgungs-Dienstleistung gegenüber den Bewohnern, für welche diese bezahlen. Wie Sie hier auf Seite fünf Absatz drei sehen können, gehören zu unserem Dienstleistungskatalog auch Besorgungen und Botengänge, wenn der Bewohner dies wünscht. Bei der Bitte um einen Gang zur Post handelt sich nicht um einen freiwilligen Zusatzservice, über den Sie selbst entscheiden, sondern um eine erwartbare Leistung im Rahmen des Versorgungsangebotes dieses Hauses. Bitte halten Sie sich künftig daran.“ Zu Daumüllers’ Schwächen im Konflikt zählen neben einer gewissen Sturheit und Rechthaberei, dass er sich im Detail verliert. Durch sein regelgeleitetes Denken und Sprechen („So gehört sich das!“) kann für den Mitarbeiter das unangenehme Gefühl entstehen, wie ein Schuljunge zum Vorrechnen an die Tafel zitiert zu werden. Daumüllers’ Entwicklungsweg für Konflikte beginnt mit der für ihn schmerzvollen Erkenntnis, dass seine Mitarbeiter nicht perfekt sind. Und dass es deshalb trotz noch so guter Planung und gründlichster Absprachen zu Abweichungen kommen kann. Kann er diese Tatsache zulassen, hat er selbst unter dem Strich weniger Arbeitsaufwand (weil er nicht ständig mit Normabweichungen beschäftigt ist).

8.3 Verhaltensstile im Konflikt und ihre mögliche Entstehung

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Konfliktverhalten von Wechsler Für Wechsler sind Spannungen in gewisser Weise das tägliche Brot. Durch seine spontane und oft impulsgeleitete Art gerät er häufiger in Konflikte. Weil er sehr auf sein eigenes Empfinden achtet, merkt er manchmal gar nicht, wenn er jemanden verärgert hat. Diese „Ahnungslosigkeit“ gibt ihm eine gewisse Gelassenheit. Beim Gegenüber kann das jedoch als Nicht-Ernst-Nehmen verstanden werden, zum Beispiel wenn Wechsler Termine oder Absprachen vergessen hat. Rückt ihm jemand mit hartnäckiger Kritik zu Leibe, neigt Wechsler dazu, Ausflüchte zu suchen, Dinge schön zu reden oder abzulenken. Dann ist es schwer, ihn zu fassen zu bekommen. Würde Teamleiter Dammann nach Wechsler-Art reagieren, würde er sich etwa so formulieren: „Mann Michels, haben Sie Tomaten auf den Augen? Sie sehen doch, dass Schmidt nicht mehr gut zu Fuß ist. Vielleicht sollten Sie auch mal einen Tag auf Krücken gehen, dann wüssten Sie wie das ist. Ich musste das übrigens tatsächlich mal, 1999 hatte ich einen schweren Ski-Unfall und da (…)“. Seine Mitarbeiter beklagen, dass er Maßstäbe, die er an sie anlegt, nicht immer auch auf sich selbst anwendet. Wechsler hat einen Hang zum Drama, wenn er selbst derjenige ist, der sich ärgert oder den etwas stört – und einen Hang zum Bagatellisieren, wenn andere Kritik an ihm üben. Statt einen Konflikt tatsächlich zu klären, geht er lieber mit seinen Leuten ein Bier trinken in der Annahme, ein netter Abend bringe alles wieder ins Lot. Sein Lern- und Entwicklungsziel als Führungskraft liegt einerseits darin, Konflikte zuzulassen und ihnen den angemessenen Raum zu geben, und andererseits, sie strukturiert zu moderieren und im Dialog tragfähige Lösungen zu finden. Die hierfür nötige Geduld ist Wechsler nicht in die Wiege gelegt, er muss sie sich erarbeiten. Konfliktsozialisation Unsere ersten Konfliktvorbilder waren unsere Eltern und die wichtigsten Bezugspersonen unserer Kindheit und Jugendzeit. Sie prägten unsere Haltung zu Konflikten, unser Konfliktverhalten und unser Erleben von Konflikten: ob wir Konflikte als etwas Natürliches ansehen oder als etwas unangenehm-bedrohliches, ob uns darin beweglich, unter „Volldampf“ oder wie gelähmt fühlen. Als Kinder waren wir existenziell abhängig von den Menschen, die uns versorgt haben. Das führt häufig dazu, dass wir die Regeln, die wir damals kennen gelernt haben, nach dem Prinzip der Anpassung übernehmen und uns im späteren Leben daran orientieren – oder dass wir ein gerade gegenläufiges Konfliktverhalten entwickeln und nach dem Prinzip der Kompensation das Gegenteil dessen tun, was damals in unserem Umfeld üblich war. Was auch immer uns geprägt hat, ein Konfliktverhalten, das früher sinnvoll, notwendig oder angemessen war, kann heute unter Umständen unangemessen, hinderlich und sogar schädlich sein. Hat ein Mensch gelernt, im Konflikt zu schweigen und alles über sich ergehen zu lassen, wird er als Erwachsener mit dem Konfliktmuster des sich-Entziehens in privaten und beruflichen Beziehungen vermutlich Schwierigkeiten bekommen. Auch hier wählen wir wieder die Beschreibung in Extremen um die jeweilige Grundprägung deutlich zu machen (extreme Verhaltensweisen sind die Folge extremer Grundprägungen). Alle Beschreibungen sind wieder in Abstufungen vorstellbar.

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8 Konflikt-Management

In Nährlichs’ Biografie spielt der Erhalt des „lieben Friedens“ eine tragende Rolle. Ein ausgeprägtes Nährlich-Verhalten kann sich beispielsweise unter folgenden Umständen entwickeln: • Übernahme des im Elternhaus gelernten Stils: Konflikte waren in Nährlichs’ Familie kein selbstverständlicher Bestandteil des familiären Miteinanders. Eintracht und Harmonie galt es zu erhalten. Die Bedürfnisse des Einzelnen zählten wenig, man musste sich an die Gemeinschaft anpassen, was Nährlich mitunter als Zwang erlebt hat. Konflikte wurden vermieden oder im Aufkeimen unterdrückt („Du willst doch nicht, dass Mutti böse auf dich ist!?“ oder endeten in Anklagen, beleidigtem Zurückziehen und vorwurfsvollem Schweigen. • Kompensation des im Elternhaus erlebten Stils: Vielleicht wurde im Elternhaus von Nährlich aber auch viel und auf eine Art und Weise gestritten, die bei ihm als Gegengewicht das ausgeprägte Harmoniebedürfnis befördert hat. Beispielsweise, weil die Auseinandersetzung kämpferisch und entwertend waren und es am Ende Sieger und Verlierer gab. Eine mögliche Gegen-Reaktion auf eine derartige Grundprägung kann sein: „Ich tue alles dafür, nie wieder soviel Streit zu erleben!“ • In Familien, die durch Schicksalsschläge von Verlust und Tod sehr belastet sind, kann sich ein Nährlich-Konfliktverhalten entwickeln, um sich am Positiven, am Heilen und Guten zu orientieren, es zu schützen und Negatives, Belastendes völlig auszublenden. Ebenso können Erfahrungen von anhaltender verbaler oder körperlicher Gewalt dazu führen, dass ein Mensch versucht, dieser Gewalt durch Unterordnung oder Beschwichtigung auszuweichen. Grunderfahrungen wie die hier skizzierten können in der (unbewussten) Überzeugung münden, dass Harmonie und Einvernehmen wichtiger sind, als die eigene Meinung zu vertreten und die Konfrontation zu riskieren. Das positive Potenzial von Nährlichs Konfliktverhalten ist, das gute Miteinander als schützenswert anzusehen und deshalb Kritik und Konfrontation wohl dosiert einzusetzen. Bei Distel herrschen im Umgang mit Konflikten Klarheit und Direktheit vor. Seine bisweilen offensive Art zu konfrontieren kann unter anderem eine Folge dieser Umstände und Rahmenbedingungen sein: • Übernahme des im Elternhaus gelernten Stils: Vielleicht gehörten Konflikte im Elternhaus von Distel zum Alltag. Kritik wurde auf eine Weise angesprochen, die die Sichtweise des anderen nicht gelten lässt, nicht ausreichend ernst nimmt oder gar herabwürdigt. Klarheit und Deutlichkeit können als schonungslos erlebt werden, wenn sie nicht von grundsätzlicher Wertschätzung und Respekt getragen sind. Distel hat gelernt, dass es im Konflikt kühl und distanziert zugeht, dass die Beziehung davon bedroht ist und man mit seinen Gefühlen alleine bleibt. • Kompensation des im Elternhaus erlebten Stils: Umgekehrt kann sich der Distel-Stil aber auch durch ein Übermaß an emotionaler Dramatik im Zusammenhang mit Konflikten entwickeln, beispielsweise wenn das Äußern von Kritik von den Eltern mit

8.3 Verhaltensstile im Konflikt und ihre mögliche Entstehung

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Vorwürfen, beleidigtem Rückzug oder moralischen Anklagen beantwortet wurde. Auch wenn die Eltern die Wut des Kindes nicht akzeptieren konnten, sondern es für ihre eigenes Harmoniebedürfnis vereinnahmt haben („Jetzt komm doch mal in den Arm!“). Im späteren Leben rettet sich Distel mit dem Motto „nur die Fakten zählen“ in Sachlichkeit und Distanz, um sich ein drohendes Drama vom Hals zu halten. Auch Erfahrungen von Beschämung können dazu führen, dass ein Mensch aus Angst vor Entwertung möglichst wenig von sich zeigt. Grunderfahrungen wie die hier skizzierten können in der (unbewussten) Überzeugung münden, dass Sachlichkeit der Rettungsanker ist, um sich zu schützen. Das positive Potenzial in Distels Konfliktverhalten ist die Klarheit, ohne Scheu auch schwierige Themen anzusprechen, die Konfrontation zu riskieren sowie ein gewisses Maß an Gefühlskontrolle zu haben. Bei Daumüller sind Recht und Ordnung die geltenden Orientierungspfeiler im Konflikt. Daumüller hat gelernt, nicht das eigene Empfinden als Maßstab zu nehmen, sondern sich auf geltende Regeln, Normen und Gesetze zu beziehen. „Wie ist es richtig?“ lautet die Kernfrage. Ein solche Ausrichtung kann ein Resultat verschiedener Grundprägungen sein: • Übernahme des im Elternhaus gelernten Stils: In der Familie von Daumüller waren Regeln bedeutsam und handlungsleitend. Wer sich nicht an die Regeln hielt, wurde darauf aufmerksam gemacht und wenn nötig auch deutlich zurechtgewiesen. Im Ex­ trem wird daraus eine durch Gängelung und Maßregelung erzwungene Anpassung. Bei Daumüller entwickelte sich so das Bestreben, sich richtig zu verhalten und keine Fehler zu machen. Damit einher geht eine sehr präzise Wahrnehmung für Fehler und Abweichungen bei anderen Menschen. Motto: „Je genauer und gründlicher ich bin, desto weniger Fehler passieren mir und ich kann Unangenehmes abwenden.“ • Kompensation des im Elternhaus erlebten Stils: Wenn im Konflikt Chaos und Willkür ausbrach, kann sich ebenfalls ein Daumüller-Stil entwickeln: Wer gerade anwesend ist, bekommt den Ärger ab, auch wenn er nichts dafür kann. Wer erlebt, dass Kritik und Konflikte stets mit einem emotionalen Drama einhergehen, in dem es weder Orientierung noch einen Ausweg gibt, für den wird der Konflikt zur unberechenbaren Naturgewalt. Der bei Daumüller bisweilen zwanghafte Drang, in richtig und falsch, berechtigt und unberechtigt zu unterscheiden, kann ein Versuch sein, die früher erlebte Beliebigkeit auszuhebeln. Auch Suchtprobleme oder psychische Erkrankungen im Elternhaus können dazu führen, dass ein Mensch im späteren Leben danach strebt, sich stets „im Griff zu haben“, um nicht so zu werden wie die Eltern (unkontrolliert). Grunderfahrungen wie die hier skizzierten können in der (unbewussten) Überzeugung münden, dass Regeln und Normen vor Kritik und im Konflikt vor Ungerechtigkeit schützen können. Das positive Potenzial im Stil von Daumüller ist, geltende Regeln und Vereinbarungen heran zu ziehen, um sich in strittigen Themen zu orientieren und sich zu positionieren.

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8 Konflikt-Management

Wechsler hält im Konflikt oft erst einmal dagegen, dramatisiert oder beschönigt. Das Verwischen, Kleinreden oder Aufbauschen dient der Ablenkung und der Abwehr unangenehmer Gefühle. Dieses Muster kann ein Resultat beispielsweise folgender Grundprägungen sein: • Übernahme des im Elternhaus gelernten Stils: Wechsler ist in einer Familie aufgewachsen, in der Auseinandersetzungen (ähnlich wie in der Kompensationsvariante von Daumüller) immer eine gewisse Dramatik hatten. Im Extrem können hysterische Reaktionen das Geschehen soweit dominieren, dass einem Hören und Sehen vergeht und die Sache, der Anlass völlig aus dem Blick gerät. Nach dem Prinzip „Feuer bekämpft man mit Feuer“ lernen manche Menschen, durch gezielte Manöver, Beeinflussungen und taktische Winkelzüge vom Eigentlichen abzulenken und sich so einen Vorsprung zu verschaffen. • Kompensation des im Elternhaus gelernten Stils: Ebenso kann sich das Wechsler-­ typische Konfliktverhalten entwickeln, wenn Gefühle und subjektive Meinungen im Konflikt als unwert abgetan oder gar lächerlich gemacht wurden, oder wenn Konflikte mit der Ausübung von Zwang unterbunden wurden („Solange du deine Füße unter meinen Tisch stellst …“). Grunderfahrungen wie die hier skizzierten können in der (unbewussten) Überzeugung münden, dass sich mit rechtzeitiger Flucht und dramatischen Reaktionen verhindern lässt, festgenagelt und zurechtgestutzt zu werden – oder das Aufmerksamkeit umgekehrt daran gekoppelt ist, ein Drama zu produzieren. Das positive Potenzial vom Wechsler-Stil steckt in dem unmittelbaren Ausdruck der Gefühle und in der Vitalität. Die eigene Konfliktgeschichte erkunden In der Führungsrolle werden Sie tagtäglich mit kleineren und größeren Konflikten konfrontiert sein und dabei auch mit Ihrem persönlichen Konfliktmuster zu tun bekommen. Wie direkt oder ausweichend Sie als Führungskraft auf Konflikte reagieren, ist ein wichtiges Signal für Ihre Mitarbeiter. Wenn der Eindruck entsteht, dass Sie Konflikte vermeiden, schwächt das Ihre Glaubwürdigkeit als Führungskraft und das Zutrauen Ihrer Mitarbeiter in eine konstruktive Konfliktklärung. Wieso sollte ein Mitarbeiter etwas riskieren, wenn Sie selbst nicht zu wagen bereit sind? cc

Konfliktmanagement ist eine Führungsaufgabe. Ihre Haltung zu Konflikten und Ihr Verhalten im Konflikt wird von Ihren Mitarbeitern wahrgenommen und dient als Orientierung.

Wer um die Chancen und Gefahren seines Konfliktverhaltens weiß, kann sich bewusster verhalten, reagiert weniger reflexgetrieben und kann an der Entwicklung eines größeren Verhaltensrepertoires im Konflikt arbeiten. Benien (2003, S. 72) regt an, Kenntnisse über die eigene Konfliktsozialisation zu erlangen, indem man sich beispielsweise folgende Fragen stellt:

8.4 Konfliktdynamik und Konfliktklärung

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• Wie wurden in meiner Ursprungsfamilie Konflikte ausgetragen? Waren Differenzen gut klärbar? Sind sie eskaliert oder sogar in Gewalt ausgeartet? • Wie haben frühere Bezugspersonen auf mich reagiert, wenn ich etwas wollte oder nicht wollte? • Welche Konflikterfahrungen habe ich in der Schule mit Mitschülern und mit Lehrern gemacht? • Welche Erfahrungen habe ich in der Auseinandersetzung mit dem anderen Geschlecht gesammelt? Neben dem Blick in die eigene Geschichte kann es hilfreich sein, das heutige Konfliktverhalten zu beobachten: • Wie würde ich meinen „Autopiloten“ im Konflikt beschreiben? • Was ermögliche ich, was verhindere ich mit meinem Verhalten im Konflikt? • Worauf zielt mein Verhalten (Harmonie, mich durchsetzen, recht bekommen, Freiheit behalten)? • Wie würden Menschen mein Konfliktverhalten beschreiben, die mich gut kennen? • Was würde ich im Konflikt gerne anders machen oder gerne können?

8.4

Konfliktdynamik und Konfliktklärung

Zwei Phänomene führen in der Praxis regelmäßig dazu, dass Konflikte im Verborgenen gären, und das mit üblen Folgen: Denn je mehr sich anstaut, desto schwieriger ist die Klärung und desto mehr steht letztlich für alle Beteiligten auf dem Spiel. Wie kommt es dazu? • Konflikte werden unterschätzt: Man sieht eine Irritation, ein Ärgernis, einen Vorfall zunächst für nicht so bedeutsam an, als dass man ihn überhaupt zur Sprache bringen müsste. Man will aus einer Mücke keinen Elefanten machen, nicht als empfindlich gelten oder hat gerade so viel zu tun, dass die Zeit fehlt, sich darum zu kümmern. Ein weiterer Grund für das Unterschätzen von Konflikten ist die „emotionale Zeitverzögerung“. Vielleicht haben Sie auch schon einmal erst einige Stunden oder Tage nach einem Ereignis bemerkt, dass Sie sich ärgern, hatten dann aber das Gefühl, die Sache jetzt nicht mehr ansprechen zu können? Empfehlung: Nehmen Sie sich selbst so ernst wie Sie es sich vom anderen wünschen. Sprechen Sie an, was sie stört, auch wenn es schon länger zurückliegt. Wenn vom anderen der Satz kommt: „Warum hast Du nicht schon früher was gesagt?!“ wäre eine mögliche Antwort: „Ich habe erst jetzt zu fassen bekommen, was mich stört.“ • Konflikte werden vermieden: Die Überzeugung, Konflikte dürften eigentlich nicht vorkommen, wenn man nur gut genug kommuniziert und zusammenarbeitet, ist ein folgenschwerer Irrtum. In Beziehungen zwischen Menschen sind Konflikte vorprogram-

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8 Konflikt-Management

miert, schon alleine deshalb, weil wir nicht das gleiche wahrnehmen, denken oder fühlen. Konflikte sind jedoch mit unangenehmen Gefühlen wie Ärger, Angst oder Scham verbunden, machen uns unsicher und werden deshalb oft umschifft. Der Satz „aufgeschoben ist nicht aufgehoben“ trifft hier zu, allerdings im anderen Sinne: Aussitzen ist meist keine Lösung. Der ungeklärte Konflikt gärt im Verborgenen, eine Irritation kommt zur anderen. Schließlich registriert man mit besonderer Aufmerksamkeit jede kleine Verfehlung des anderen und entwickelt geradezu eine Allergie gegen ihn. Irgendwann ist es kaum noch möglich, die Sache in Ruhe anzusprechen. Das ist für eine Klärung ungünstig, denn je mehr wir unter Dampf stehen, desto mehr nehmen unsere Souveränität und unsere Konfliktfähigkeit ab. Die Fähigkeit, professionell und konstruktiv mit Konflikten umzugehen, hat mit Ihrer Einstellung zu Konflikten zu tun, mit Ihrer Bereitschaft zur Auseinandersetzung und mit Ihrer Fähigkeit, auf eine respektvolle Art und Weise über die unterschiedlichen Sichtweisen ins Gespräch zu kommen. Dies gelingt eher, wenn Sie Konflikte bei sich und Ihren Mitarbeitern als etwas Normales ansehen können. Nach dem Motto: „Nicht angenehm, aber notwendig.“ Konflikte als natürliches Phänomen in der Zusammenarbeit anzusehen, entdramatisiert und nimmt den Stachel des Versagensgefühls („Schlimm, dass es so weit kommen konnte“). Die Schneebälle von heute sind die Lawinen von morgen – Formel für kurze Klärungen Eine Möglichkeit Irritationen anzusprechen, die keine große Klärung verlangen, aber dennoch benannt werden sollen, bietet das „www-Prinzip“. Es dient der Kommunikations-­ Hygiene indem es hilft, dafür zu sorgen, dass aus diversen unausgesprochenen Kleinigkeiten kein großer Konflikt wird. Mit der www-Formel können Sie, wenn Sie sich ein wenig damit vertraut gemacht haben, auf eine strukturierte, undramatische und deutliche Weise Kritisches in drei Schritten ansprechen: 1. Wahrnehmung: Was genau ist vorgefallen? Beschreiben Sie, was aus Ihrer Sicht passiert ist, was Sie gehört oder gesehen haben. Vermeiden Sie dabei Bewertungen und Interpretationen, bleiben Sie bei Ihrer Wahrnehmung. Je sachlicher Sie das Vorgefallene beschreiben, desto leichter kann der andere folgen und muss nicht sofort zur verteidigenden Gegenrede ansetzen. Dieser erste Schritt ist der Schwerste der drei, weil wir meistens in Interpretationen denken und sprechen, statt unsere Wahrnehmung zu beschreiben. 2. Wirkung: Was sind die Auswirkungen dessen, was vorgefallen ist? Für Sie selbst, für andere oder für das gemeinsame Ziel? 3. Wunsch: Welcher Wunsch leitet sich deshalb daraus ab? Was wünschen oder erwarten Sie vom anderen? Welche Konsequenzen werden Sie gegebenenfalls ziehen?

8.4 Konfliktdynamik und Konfliktklärung

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Beispiel

Die Teamleiterin Frau Lehn spricht ihre Mitarbeiterin Frau Hufner an, weil diese eine teaminterne Information an einen anderen Teamleiter weitergegeben hat: „Herr Brandt sprach mich eben an. Er sagte, Sie hätten ihm von der angedachten Veränderung der Vertretungsregelung erzählt, die wir in unserem letzten Teammeeting entwickelt haben (Schilderung der Wahrnehmung ohne Bewertung). Unsere Überlegungen beim Meeting sollten eine erste Ideensammlung sein, um dann später vorbereitet in einen Austausch mit dem Team von Herrn Brandt zu gehen. Dass Sie diese Informationen weitergegeben haben, hat zu Irritationen und Verärgerung geführt. Es wirkte, als würden wir hinter verschlossenen Türen Beschlüsse fällen. Damit hier keine größeren Missverständnisse entstehen habe ich Herrn Brandt mit einigem Aufwand den Hintergrund der Überlegungen erläutert (Schilderung der Auswirkungen). Behandeln Sie teaminterne Informationen bitte vertraulich (Wunsch oder Erwartung).“ Alles im Griff?! Wenn es wirklich um etwas geht und es sich um einen größeren Konflikt handelt, ist kaum jemand souverän. Im Gegenteil! Unsere Gefühle und unsere Verhaltensweisen im Konflikt sind häufig eher kindlicher Natur: aufbrausend, trotzig, beleidigt, wütend oder bockig. Sehen Sie sich und anderen nach, dass Sie im Konflikt nicht immer klug und wortgewandt reagieren, nicht kommunikationspsychologisch geschult oder eloquent. Verzeihen Sie sich, wenn es mal dazu kommt, dass Sie „unsachlich“ oder emotionaler reagieren, und verzeihen Sie es anderen (das ist kein Freifahrtschein für Nachlässigkeit oder Grobheit). Gleichwohl gilt es auch selbstkritisch zu erkennen, wenn eine Entschuldigung oder ein Gesprächsangebot angebracht ist. Mit wem klären: im Team oder nur mit den Betroffenen? Auf die Frage, ob man Konflikte im ganzen Team oder nur mit den direkt betroffenen Personen besprechen soll, gibt es keine pauschale Antwort. Grundsätzlich gilt, dass Personen und Thema in einer Klärung zusammenpassen sollten: Alle Betroffenen sollten bei der Klärung dabei sein. Umgekehrt sollte nicht dabei sein, wer nicht beteiligt ist. Zweierkonflikte im Beisein anderer Kollegen oder im ganzen Team zu besprechen erschwert die Klärung, denn es leistet einer Selbstverteidigungshaltung Vorschub. Auch verkompliziert es die Sache, wenn andere Teammitglieder sich mit ihrer Meinung in den Konflikt einmischen. Zu guter Letzt ist zu bedenken, dass Klärungen im Team die Zeit aller beanspruchen. Konflikte, die das ganze Team betreffen, müssen hingegen im Team geklärt werden. Das ist beispielsweise der Fall 1. wenn (fast) alle im Team am Konflikt beteiligt sind: • Die Mitarbeiter der Personalabteilung eines Unternehmens erledigen zu unterschiedlichen Anteilen sowohl Referentenaufgaben als auch Verwaltungsaufgaben. Einige haben mehr Verwaltungsaufgaben, andere üben mehr Referententätigkeiten

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8 Konflikt-Management

aus. In der letzten Zeit häufen sich Bemerkungen, dass die Verwaltungsaufgaben gegenüber den Referentenaufgaben zweitklassig seien. Die Stimmung im Team leidet unter diesen Vorfällen. Die Klärung dieses Themas gehört ins Team. • Konflikte über Urlaubs- und Vertretungsregelungen sind meist sinnvoller im ganzen Team zu besprechen, weil sie oft auf Unklarheiten in den Absprachen hinweisen die direkt oder indirekt alle betreffen. . wenn es um Grundsatzfragen der Zusammenarbeit geht: 2 • In einem fünfköpfigen Führungsteam fühlt sich der neue Vertriebsleiter vom Leiter des Produktmanagements und von der Leiterin des Kundenservice nicht ausreichend unterstützt. Er hat das Gefühl, es gäbe Vorbehalte gegen ihn, die sich auch zwischen seinen Mitarbeitern und den Mitarbeitern der Kollegen fortsetzen. Hier geht es um etwas Grundsätzliches, denn das Verständnis von Zusammenarbeit im Führungsteam insgesamt ist berührt. Das Thema geht alle an, die Klärung gehört ins Führungsteam. • Ein Mitarbeiter hat sich in Teamsitzungen gegenüber mehreren Kollegen wiederholt in Tonfall und Ausdrucksweise vergriffen. Würde die Führungskraft kein Signal des Unterbindens senden und würde sie den Mitarbeiter nur unter vier Augen ansprechen, könnte das auf die angegriffenen Kollegen wie ein stillschweigendes Akzeptieren des Verhaltens wirken. Hier muss sorgsam abgewogen werden, welches Si­ gnal ins Team gehört. Bei groben Verstößen kann es wichtig sein, die Klärung dort vorzunehmen, wo die Störung passiert und mit allen, die betroffen oder beteiligt sind: im Team. Zwei Phasen des Aneinandergeratens In der Praxis haben sich die „zwei Phasen des Aneinandergeratens“ nach Schulz von Thun (2011, S. 161) für den Umgang mit Konflikten bewährt. In der ersten Phase, dem akuten Ausbruch und der spontanen Konfrontation bricht hervor, was in den Beteiligten los ist: Ärger, Enttäuschung, Vorwürfe kommen direkt, unsortiert, vielleicht heftig, unversöhnlich, anklagend zur Sprache. In der zweiten Phase geht es um die tatsächliche Klärung (Abb. 8.4). Phase 1: Konfrontation

Phase 2: Klärung und Nachbearbeitung

Spontanes Verhalten

Überlegtes Verhalten

• Konfrontation, Aneinandergeraten • Vorwürfe, Schuldzuweisung • impulsiv, emotional, reflexhaft aus dem inneren Autopiloten

• gemeinsamer Rückblick • Klärung der Sichtweisen und der Anteile am Konflikt • Klärung der Hintergründe • Vereinbarungen und Lösungen

Abb. 8.4  Zwei Phasen im Konflikt. (Quelle: eigene Abbildung)

8.4 Konfliktdynamik und Konfliktklärung

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Beispiel

Der langjährige Mitarbeiter ist empört und gekränkt, dass seine Vorgesetzte sein 25-­jähriges Dienstjubiläum vergessen hat und ihm erst eine Woche später gratuliert und ihm Blumen überreicht: „Jetzt brauche ich auch keine Blumen mehr! Da sieht man mal, wie wichtig man hier ist!“ Die Chefin, die sich auf den Schlips getreten fühlt und gleichzeitig ein schlechtes Gewissen hat, reagiert mit einem Gegenangriff: „Wenn es Ihnen tatsächlich so unwichtig ist, dann müssen Sie ja jetzt auch nicht die beleidigte Leberwurst geben!“ Ein Wort gibt das andere, und nach wenigen Minuten gehen beide verstimmt und missmutig auseinander. Solche Situationen sind nicht angenehm – und die Erfahrung zeigt, dass sie passieren. Die Phase der Konfrontation ist nicht die der wohldurchdachten Klärung, sondern des Anei­ nander-rasselns. Gut zu wissen, dass der Druck manchmal erst vom Kessel muss, um zu einem späteren Zeitpunkt nochmal in Ruhe über die Themen reden und den Konflikt klären zu können! Distel mit seiner unverblümten und direkten Art fällt es eher leicht zu sagen, woran er Anstoß nimmt. Ebenso Wechsler, der spontan agiert. Daumüller und Nährlich tun sich hingegen schwer, offen und direkt auszusprechen, was ihnen quer liegt. Sie versuchen, aus dem „Dschungel“ der Konfrontation einen „Garten“ anzulegen: Daumüller mit seinem Anspruch an Korrektheit benennt minutiös alle Verfehlungen und Kritikpunkte und bewirkt damit eine Tribunals-Stimmung. Nährlich, stets bemüht seine Kommunikation dornenfrei zu halten, versucht der Konfrontation durch Relativierungen und Konjunktivitis die Brisanz zu nehmen. Er drückt sich unklar aus und bleibt auf seinem Ärger sitzen. In der zweiten Phase der Auseinandersetzung kann gemeinsam auf das Geschehene geblickt werden. Kann? Sollte! Bleibt der Konflikt in der ersten Phase stecken, steht der Zusammenprall ungeklärt im Raum und belastet das Miteinander. Gut, wenn die Chefin auf den Mitarbeiter zugeht und das Gespräch sucht. Gerade Menschen, die sich schwer zugestehen können, emotionaler zu reagieren neigen dazu, dem anderen nach einem Zusammenstoß gänzlich aus dem Weg zu gehen. Sie würden die peinliche Entgleisung am liebsten ungeschehen machen. Durch Vermeidung wird jedoch nichts besser! Die Chefin sollte stattdessen den Stier bei den Hörnern packen und auf den Mitarbeiter zugehen: „Wir beide sind ja gestern ziemlich aneinander gerasselt. Ich würde das gerne nicht so stehen lassen, sondern in Ruhe mit Ihnen besprechen, was los war und was es zu klären gibt … Sind Sie dazu bereit? Wann würde es für Sie passen?“ Mit der zweiten Phase des Aneinandergeratens, der Klärung, fühlt Nährlich sich wesentlich wohler. Weil es hier um das Aufnehmen der losen Enden und das Zueinanderfinden geht, fällt ihm der Schritt auf den anderen zu eher leicht. Daumüller tut sich ebenfalls nicht schwer, weil er sich auf die Klärung vorbereiten und einen Plan machen kann, was genau er sagen will und vor allem, wie er es sagen will – ein Heimspiel! Allerdings muss Daumüller darauf achten, im Gespräch nicht in Beweisführung und Rechthaberei zu verfallen, so lässt sich weder etwas klären noch tut es der Beziehung gut. Schwerer tun sich Distel und Wechsler mit der zweiten Phase. Während Wechsler die Sache aus den Augen

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8 Konflikt-Management

verliert, betrachtet Distel die Situation als abgehakt, vom Tisch und bereinigt. Obacht! Ein Gewitter reinigt, aber es klärt nicht. Wenn Sie sich als Distel-nah einschätzen, sollten Sie ein besonderes Auge darauf haben, den Kontaktfaden nach heiklen Situationen von sich aus aufzunehmen! Sonst übersehen Sie leicht, wenn ein Kollege oder Mitarbeiter Ihnen gram ist, das Vertrauen Schaden genommen hat und Ungeklärtes Reste die Beziehungen belastet. Den ersten Schritt tun Wer sollte den ersten Schritt tun? Als Führungskraft fällt das Klären von Konflikten in Ihre Verantwortung, weshalb Sie in vielen Situationen der Initiator für das Klärungsgespräch sein werden. Unter Kollegen gilt: Es sollte derjenige den ersten Schritt tun, der dazu in der Lage ist. Wenn Sie imstande sind, eine Brücke zu bauen, eine Einladung auszusprechen oder ein Angebot zu machen, dann tun Sie es! Empörung oder Stolz sind verständliche Regungen aber keine guten Berater, wenn es gilt, einen Schritt aufeinander zu zu machen. In welcher Reihenfolge klären? Wenn es um mehrere Themen geht, ist es sinnvoll, gemeinsam zu sortieren, worüber in welcher Reihenfolge gesprochen werden soll. Die Konfliktklärungshilfe nach Christoph Thomann nutzt unter anderem folgende Ordnungskriterien für das Vorgehen in einer Konfliktklärung (2004, S. 142): • Schweres vor Leichtem: „Dicke Bretter“ sollten zuerst gebohrt werden, da sie ohnehin die meiste Aufmerksamkeit und Energie binden. Sind sie bearbeitet, ist der Rest meist leichter. Beginnen Sie mit dem schwierigsten und unangenehmsten Punkt, dann haben Sie diesen hinter sich. • Beziehungsthemen vor Sachthemen: Sachliche Differenzen lassen sich leichter lösen, wenn die zwischenmenschlichen Themen geklärt wurden. • Akutes vor Chronischem: Ein Klärungsgespräch ist nicht der Ort um alle Ärgernisse der letzten Jahre zu besprechen. Das wäre eine Überforderung. Gleichwohl kann das Gespräch über den akuten Konflikt ein Auftakt sein, die Klärung fortzuführen. Ein akuter Konfliktanlass kann der Startpunkt sein, um miteinander über die Themen ins Gespräch zu kommen, die schon länger schwelen. Wichtiges für das Konfliktgespräch • Schalten Sie falls nötig eine dritte Person ein, die das Gespräch professionell moderiert. • Bereiten Sie sich vor: Machen Sie sich bewusst, was Ihre Kritik oder Ihr Vorwurf ist. Machen Sie sich auch bewusst, welche emotionale Wirkung es auf Sie hat, welche Werte für Sie in Frage stehen, welche Interessen oder Bedürfnisse bei Ihnen verletzt wurden. Wer weiß, wo der Stachel der Enttäuschung, der Wut oder der Kränkung sitzt, kann im Gespräch überlegter reagieren. Hilfreich für die Vorbereitung ist die quadratische Selbstklärung aus Abschn. 7.1. • Sagen Sie, woran genau Sie Anstoß genommen haben und warum. Werden Sie konkret, nennen Sie Beispiele ohne sich an jedem Detail festzubeißen.

8.4 Konfliktdynamik und Konfliktklärung

205

• Machen Sie deutlich, welche Wirkung eine Handlung oder das Verhalten des anderen auf Sie hatte. • Klären Sie die gegenseitigen Erwartungen aneinander und prüfen Sie, ob diese zusammenpassen und wer gegebenenfalls zusätzlich in die Klärung einbezogen werden müsste. • Hören Sie dem anderen zu und versuchen Sie, seine Sicht der Dinge ebenfalls nachzuvollziehen, auch wenn Sie nicht damit einverstanden sind. • Machen Sie sich klar, worum es Ihnen geht: Gilt es Recht zu bekommen oder ein Ziel zu erreichen? Um Ziele zu erreichen sind manchmal Abstriche nötig, auch beim eigenen Ego. • Wenn das Gespräch sich festfährt, benennen Sie diesen Eindruck und besprechen Sie mit dem anderen die Möglichkeit, zu einem anderen (direkt zu vereinbarenden) Zeitpunkt anzuschließen. Ein offenes Auge für das „Thema hinter dem Thema“ Es lohnt sich, ein offenes Auge für die Hinter- und Untergründe eines Konfliktes zu haben: Worum geht es hier eigentlich (Abb. 8.5)? Wenn die Chefin und der Mitarbeiter aus dem obigen Beispiel darüber streiten, welche Pflichten die Chefin bei einem Jubiläum hat oder nicht hat, ist kaum eine Klärung möglich und weitere Verhärtung droht. Wenn die gekränkten Erwartungen, die Enttäuschung des Mitarbeiters ebenso zur Sprache kommen können, wie die Gründe, die bei der Chefin zur Verzögerung geführt haben und ihr Bedauern da­ rüber, dann besteht gute Aussicht, den Konflikt gut zu klären. Der Konfliktanlass ist oft nur die berühmte Eisbergspitze. Womöglich fühlt sich der Mitarbeiter schon seit längerem nicht ausreichend wahrgenommen oder wertgeschätzt. Das verpasste Jubiläum ist nur der Tropfen, der das Fass zum Überlaufen gebracht hat. Alte Kerben – Brandbeschleuniger im Konflikt Keine Biographie ist ohne Verletzungen. Jeder Mensch hat verschiedene Situationen, Begegnungen und Beziehungen erlebt, die ihn schmerzlich geprägt haben. Ist jemand mit einer Äußerung oder einer Handlung verletzt worden, ist es ähnlich wie bei einer größeren Anlass: Die Spitze des Eisbergs

Kränkungen, Befürchtungen, Wünsche, Hoffnungen, Sehnsüchte

Abb. 8.5  Hintergründe und Untergründe. (Quelle: eigene Abbildung, Bildidee nach Schulz von Thun et al. 2002, S. 116)

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8 Konflikt-Management

körperlichen Wunde: die Narbe bleibt sichtbar. Solche alten Kerben können dazu führen, dass ein Konflikt überhaupt erst entsteht oder dass er besonders Fahrt aufnimmt. Trifft jemand (ungewollt) die Kerbe, flackert der alte Schmerz wieder auf. Wir können nicht wissen, welche Kerben wir bei anderen berühren. Beispiel

Die Teamleiterin geht mit zwei Mitarbeiterinnen in einem Restaurant zum Mittagessen. Als der Kellner eine der Mitarbeiterinnen freundlich bittet, ihre an den Stuhl gehängte Handtasche ein wenig zur Seite zu nehmen, reagiert diese unfreundlich: „Die stört doch nun wirklich nicht.“ Nachdem der Kellner die Bestellung aufgenommen hat, sagt die Chefin: „Da hast gerade ziemlich scharf reagiert, finde ich.“ Die Mitarbeiterin wird daraufhin wortkarg und beschuldigt ihre Vorgesetzte später schwer empört und mit Tränen in den Augen, sie öffentlich bloßgestellt zu haben. Die Teamleiterin ist erschrocken und irritiert über diese Reaktion. Vermutlich trifft die kritische Anmerkung der Chefin im Beisein der zweiten Kollegin bei ihrer Mitarbeiterin auf eine alte Kerbe von Beschämung (Abb. 8.6). Wenn die Heftigkeit einer Reaktion Sie erstaunt, und Sie sich diese nicht aus der Situation allein erklären können, besteht „Kerben-Verdacht“. Sie haben eine Schmerzreaktion ausgelöst, sind aber nicht ihr originärer Verursacher. Sie können deutlich machen, dass das nicht Ihre Absicht war und dass Sie bedauern, den anderen verletzt zu haben. Sie sollten dabei aber nicht zu sehr ins Detail gehen (das könnte die Kränkung noch schlimmer machen) oder unterwürfig werden (dafür besteht kein Anlass) oder den anderen entwerten („Was stellst Du Dich so an?!“). Ob Sie Ihr Gegenüber mit diesem Bekenntnis erreichen, ist von Fall zu Fall unterschiedlich. Besteht ein Vertrauensverhältnis zwischen Ihnen und dem Betreffenden, kann es sein, dass er Ihnen erzählt, welche Kerbe Sie bei ihm getroffen haben. Eine solche Selbstoffenbarung kann befreiend sein und sogar versöhnend wirken, weil darüber deutlich wird wie es zu der heftigen Reaktion kam. Was man nachträglich Abb. 8.6  Eine Äußerung oder Handlung trifft auf eine alte Kerbe. (Quelle: eigene Abbildung)

„Du hast gerade ziemlich scharf reagiert, finde ich.“

Literatur

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gemeinsam verstehen kann, stärkt die Beziehung und das Vertrauen. Im beruflichen Kontext ist eine derartige Offenheit wohl zu überlegen, gut zu dosieren und nicht immer angemessen. Als Orientierung gilt: • Die Offenheit sollte so gewählt sein, dass die Rollenbeziehung dadurch nicht beeinträchtigt wird. • Die Betreffenden sollten sich auch in Zukunft frei von Scham oder Peinlichkeit begegnen können, wie sie durch zu viel Intimität in einem nicht passenden Rahmen entstehen können. • Kennen sich die Personen gut und haben bereits ein stabiles Vertrauensverhältnis zueinander, kann auch eine sehr persönliche Mitteilung stimmig sein.

Fazit Konflikte gehören zum beruflichen Alltag dazu. Sie sind keine Mangelerscheinung, sondern weisen oft auf einen Klärungsbedarf hin. Ohne Konflikte gibt es keine Weiterentwicklung. Konflikte werden dann schwierig und bedrohlich, wenn sie in einen Kampf ausarten, in dem es Sieger und Verlierer gibt. Dies gilt es zu vermeiden. Das Motto für Konfliktgespräche lautet: So deutlich wie nötig und so beziehungsverträglich wie möglich. Gut geklärte Konflikte verbessern oft die Beziehung, weil das Vertrauen zueinander wächst. Wer vertraut, kommt früher auf den anderen zu und benennt offener, was ihm querliegt. Das ist ein nicht zu unterschätzender Wert, weshalb eine stimmige Konfliktkultur zu den Eckpfeilern eines leistungsfähigen Teams gehört. Die Klärung von heute erspart den Vorwurf von morgen. Nehmen Sie Konfliktsignale ernst, machen Sie die Klärung wo nötig zur Chefsache.

Literatur Benien, K. (2003). Schwierige Gespräche führen: Modelle für Beratungs-, Kritik- und Konfliktgespräche im Berufsalltag. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Glasl, F. (2017). Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. Stuttgart: Freies Geistesleben. Schulz von Thun, F., Ruppel, J., Stratmann, R. (2002). Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Schulz von Thun, F. (2011). Miteinander reden 2: Stile, Werte und Persönlichkeitsentwicklung. Differenzielle Psychologie der Kommunikation. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Thomann, C. (2004). Klärungshilfe 2: Konflikte im Beruf. Methoden und Modelle klärender Gespräche. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt.

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Team-Management

Zusammenfassung

Mit Teamarbeit verbindet sich die Erwartung, dass jedes Teammitglied seine fachlichen und persönlichen Kompetenzen einbringt, dass die Zusammenarbeit effizient ist und dass die Ergebnisse gegenüber Einzelleistungen qualitativ besser ausfallen. In Abschn. 9.1 befassen wir uns mit verschiedenen in der Praxis gängigen Bedeutungen des Begriffs „Team“ und geben einen Überblick über die wichtigsten Voraussetzungen für Teamarbeit. Abschn. 9.2 geht der Frage nach, wie ein „ideales Team“ zusammengesetzt sein sollte, wir beziehen dabei wieder die Führungs-Avatare in unsere Überlegungen ein. Abschn.  9.3 beschreibt den Teamentwicklungs-Prozess und die jeweils wichtigsten Aufgaben der Führung in den einzelnen Phasen. Abschn. 9.4 behandelt das Thema Teamdynamik als zentralen Einflussfaktor für die Leistungsfähigkeit eines Teams. Abschn. 9.5 gibt Hinweise, wie Ihre Teamsitzungen effektiv werden. Abschn. 9.6 beleuchtet die Vor- und Nachteile von Teamentscheidungen und nennt die Voraussetzungen für deren Gelingen.

9.1

Was ist ein Team?

Der Begriff „Team“ wird in der Praxis unterschiedlich genutzt. Die einen bezeichnen damit eine Qualität von Zusammenarbeit, bei der Menschen gemeinsam Verantwortung für einen Auftrag übernehmen, konstruktiv zusammenarbeiten und aus ihren Stärken Synergien erwachsen. Andere meinen damit eine Anzahl Menschen, die gemeinsam einer Führungskraft unterstellt sind. Wieder andere verstehen unter einem Team eine weitgehend selbstgesteuerte Einheit, die mit wenig Führung auskommt. Wir bezeichnen mit

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 K. Zoller, P. Nussbaumer, Persönlichkeitsbewusste Mitarbeiterführung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26350-8_9

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9 Team-Management

dem Begriff „Team“ im Folgenden eine Anzahl von Menschen, die die Verantwortung für die ­Erreichung eines Ziels übernehmen, die hierfür mit den zur Selbststeuerung nötigen Kompetenzen ausgestattet sind und eng zusammenarbeiten. Warum Teamarbeit? Teamarbeit wird notwendig, wenn die Komplexität einer Aufgabe oder der Umfang eines Auftrags nicht von einer einzelnen Person erledigt werden kann und/oder wenn verschiedene (Fach)-Kompetenzen gefordert sind. In begrifflicher Abgrenzung zu den beschriebenen Teams sehen wir zum Beispiel eine „Organisationseinheit“ wie den Außendienst eines Unternehmens. Die Mitarbeiter des Außendienstes sind einer Region und einem Chef zugeordnet, arbeiten aber weitgehend unabhängig voneinander und sind nicht oder nur in sehr geringem Maße aufeinander angewiesen. Die psychologischen Mechanismen und Grundmuster, die die Zusammenarbeit beeinflussen, sind in jedem Team in Grundzügen ähnlich. Die Ausrichtung des Teams, ob es sich um ein Fachteam, ein Projektteam oder ein Strategieteam handelt, birgt jedoch wesentliche Unterschiede in der Führung. Ein Fachteam übernimmt bestimmte Aufgaben und Aufgabenbereiche über einen längeren, theoretisch unbeschränkten Zeitraum. Die Arbeiten, die innerhalb einer Abteilung erledigt werden müssen, haben bestimmte Gemeinsamkeiten, dennoch führt erst das Zusammenspiel aller Qualitäten und Mitarbeiter zum Erfolg. In einem erfolgreichen Marketingteam beispielsweise sind Kreativität und ethische Normen ebenso wichtig wie sachliche Analysen oder ein gutes Gespür für Kunden. Nur wenn die einzelnen Kompetenzen gut ineinander greifen, kann ein wirkungsvolles Marketing entstehen. Führungskräfte von Fachteams sind gefordert, die Zusammenarbeit innerhalb und zwischen den einzelnen Teams über einen langen Zeitraum wirkungsvoll zu steuern (siehe Abschn. 9.3). Ein Projektteam ist auf eine begrenzte Zeit angelegt. Projektteams sollen kompetenter und schneller in der Lage sein, auf Anforderungen und Veränderungen zu reagieren, weshalb sie meist interdisziplinär besetzt werden, also mit Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen. Da diese neben dem Projektauftrag auch das Tagesgeschäft erledigen müssen, entsteht durch das Projekt eine konkurrierende Sozialstruktur, in der sowohl der Linienvorgesetzte als auch der Projektverantwortliche auf den Mitarbeiter einwirken. Soll ein Projektteam funktionieren, müssen sich die beiden Vorgesetzten abstimmen, wer für welche Themen die Entscheidungs- und Steuerungshoheit hat. Andernfalls kommt der Mitarbeiter in eine nicht aufzulösende Zwickmühle, in der ihm die ungeklärte Priorisierung auf die Füße fällt. Ein Strategieteam agiert meist im Management, analysiert Unternehmens- und Marktsituationen, richtet das unternehmerische Handeln auf die Erfolgspotenziale der Zukunft aus und bereitet Entscheidungen vor, die von langfristiger Bedeutung und großer Tragweite sind. Entsprechend sind die Mitglieder eines Strategieteams in der Regel hochrangige Führungskräfte mit entsprechender Expertise und Erfahrung, die gewohnt sind ihre Überzeugungen auch in schwierigen Situationen „stark“ zu vertreten. Das Handeln von Strategieteams beeinflusst maßgeblich den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens oder eines Bereiches. In einem solchen Team sind neben den fachlichen Kompetenzen und Erfahrungen die unterschiedlichen Sichtweisen der Beteiligten besonders gefragt,

9.1 Was ist ein Team?

211

um risikobewusste und zukunftstaugliche Vorgehensweisen zu entwickeln. Entsprechend braucht es eine Führung, die „Bereichsdenken“ einzudämmen vermag, die durch psychologisches und kommunikatives Geschick eine Brücke zwischen den Interessen der Mitglieder schlagen kann und die in der Lage ist, den Fokus des Strategieteams resultatorientiert auf den Erfolg des Gesamtunternehmen zu richten. cc

Teamarbeit ist immer ein Zusammenspiel von Menschen mit unterschiedlichen fachlichen Kompetenzen, divergierenden Ansichten und Wertehaltungen. Gerade in der Unterschiedlichkeit liegt der Mehrwert der Teamarbeit.

Damit ein Team sich auf sein Ziel hin entwickeln und es erreichen kann, müssen zunächst folgende Grundfragen geklärt sein (siehe auch Kap. 4): 1. Was sollen wir tun? Was müssen wir erreichen? Die Aufgaben- und Zielklarheit sind Voraussetzungen für ein gemeinsames (Problemlösungs-)Verständnis und eine ergebnisorientierte Arbeit. 2. Welche Aufgaben hat jedes Teammitglied? Welches sind die Erwartungen an den Einzelnen? Nur wer die an ihn gestellten Erwartungen kennt, kann seinen Beitrag zum Ganzen leisten. 3. Wie sollen wir zusammenarbeiten? Die für das Gesamtteam stimmige Arbeitsweise, die Methoden und die definierte Qualität der Kommunikation ermöglichen erst eine konstruktive Auseinandersetzung und Zusammenarbeit. Die Führungskraft als Katalysator Mitarbeiter suchen in aller Regel Zugehörigkeit. Dazuzugehören, Teil eines Ganzen zu sein, sich wohl fühlen am Arbeitsplatz und mit den Kollegen gut auskommen, ist für viele eine Grundvoraussetzung dafür, überhaupt Leistung zu erbringen. Als Führungskraft prägen Sie die Voraussetzungen, unter denen sich ein Team entwickelt. Dabei bilden klare Aufgaben und ein verbindliches Ziel, welches von allen geteilt wird, die Basis: „Ein vages, unklares Ziel bietet keinen Anlass für gemeinsame Arbeit, sorgt eher für Verwirrung und für das Lostreten destruktiver emotionaler Prozesse.“ (Buchinger 2008, S. 97) Folgende Voraussetzungen sind nötig und durch die Führungskraft zu unterstützen, damit sich ein leistungsfähiges Team entwickeln kann: • Das Team hat die Freiheit, die anstehenden Aufgaben zu strukturieren, die Art der Zusammenarbeit selber zu bestimmen. Die Aufgabenteilung ist auf das zu erreichende Ziel gerichtet. Das Befriedigen individueller Bedürfnisse ist zweitrangig, jeder erledigt die Teilaufgaben, für die er fachlich und persönlich am besten geeignet ist. • Die Teammitglieder haben die Fähigkeit, in Prozessen zu denken: Sie können Arbeitsschritte planen, aufeinander abstimmen und die Zusammenarbeit laufend ­weiterentwickeln.

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• Das Verhalten der Teammitglieder ist partnerschaftlich. Es finden Auseinandersetzungen, aber keine destruktiven Konkurrenzkämpfe statt. Die Energie fließt in die Qualität des Produktes bzw. der Dienstleistung. • Die Teamgröße und die Zusammensetzung sind dem Auftrag angemessen. Teammitglied ist, wer einen substanziellen Beitrag zum Erfolg leisten kann und will. Teamarbeit ist keine Spielwiese für Status und Prestige. • Management und Team haben eine einheitliche und vernünftige Grundhaltung bezüglich des Auftrags, der Ziele und der Teamkultur. Das Management stellt die nötigen Ressourcen zur Verfügung. • Im Unternehmen herrscht eine Kultur, in der Teamarbeit belohnt wird und Fehler als unvermeidbarer Bestandteil von Lern- und Entwicklungsprozessen gelten. Damit Teamarbeit gelingen kann, muss eine Führungskraft letztlich bereit sein, ihrem Team mit einem Vertrauensvorschuss zu begegnen. Führungskräfte, die (wie Daumüller) ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Kontrolle und Sicherheit haben oder die nach Geltung und Ansehen streben (wie bisweilen Wechsler und Distel), stoßen hier oft an ihre Grenzen. Meist sind dann allerdings weniger sie selbst, sondern ihre Mitarbeiter und die Ergebnisse die Leidtragenden.

9.2

Das ideale Team

Bei der Auswahl von Teammitgliedern steht zunächst die Fachkompetenz im Vordergrund: Wer hat das erforderliche Wissen, die Fähigkeiten und Fertigkeiten für das Projekt oder die Aufgabe? Neben der Fachkompetenz ist die Frage, wie jemand eine Aufgabe angeht, wie er denkt oder mit Problemen und Konflikten umgeht, entscheidend für erfolgreiche Teamarbeit. Der eine nähert sich der Aufgabe systematisch-logisch, denkt über die an das Produkt gestellten Anforderungen und die Machbarkeit nach, während der andere seiner Kreativität freien Lauf lässt und „von der grünen Wiese her“ denkt. Der eine kann gut im stillen Kämmerlein eine Idee entwickeln und sie dann mit den Kollegen besprechen, der nächste braucht diesen Austausch zuerst, um auf Ideen zu kommen. Der eine setzt Bewährtes, der nächste auf Innovation. Was der eine essenziell findet, ist für den nächsten bedeutungslos. Unterschiedliche Herangehensweisen, aber auch Werte, Erfahrungen und Denkstile machen die Zusammenarbeit komplex. Die Beteiligten müssen sich in ihrer Verschiedenheit aufeinander einstellen und ihr Vorgehen immer wieder miteinander abstimmen. Wie suchen Sie Ihre Mitarbeiter aus? Bei gegebener Fachkompetenz neigen manche Führungskräfte dazu, nach dem Prinzip der Ähnlichkeit auszuwählen. Sei es die Ähnlichkeit zu sich selbst („Mit dem komme ich gut klar“) oder in Bezug auf das Team („Der passt gut bei uns rein!“). Die Hoffnung hinter einer solchen Entscheidung ist, dass eine gute Zusammenarbeit leichtgängiger entsteht und es weniger Reibungspunkte in der Führung und im Team gibt. Tatsächlich gilt: Je ähnlicher Teammitglieder sich in ihrem Arbeitsstil, ihrem Kommunikationsverhalten oder in ihrem Herangehen an eine Aufgabe sind, desto leichter finden sie im

9.2 Das ideale Team

213

ersten Schritt zueinander. Gleichzeitig geht diese Ähnlichkeit auf Kosten der Diversität. Ein Team aus Menschen, denen an guter Stimmung, Einvernehmen und Harmonie gelegen ist, wird von selbst vermutlich wenig leidenschaftliche und kontroverse Diskussion um eine Sache führen. Wahrscheinlicher ist, dass die Mitglieder sich früh auf eine für alle passende, aber vielleicht nicht die bestmögliche Idee einigen. Ein Team aus sehr strukturiert denkenden Menschen wird in aller Regel kein innovatives Feuerwerk entfachen. Bilden hingegen lauter kreative und innovative Köpfe ein Team, wird es ihnen schwerer fallen, ihre Ideen in kleinschrittige Projektpläne zu gießen und diese einzuhalten. Zu viel Ähnlichkeit geht auf Kosten der Handlungsfähigkeit und der Flexibilität eines Teams. In unserer dynamischen Arbeitswelt ist die flexible Anpassung an sich ändernde Anforderungen, Rahmenbedingungen und Ziele gefragt. Je mehr Entscheidungsbefugnisse ein Team besitzt und je mehr Verantwortung es somit trägt, desto wichtiger ist es, dass qualitativ gute Entscheidungen getroffen werden. Eine grundlegende Voraussetzung dafür ist, Situationen oder Aufgaben aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten und diese offen zu diskutieren. Fehlen gegensätzliche Sichtweisen und Beurteilungen, sind Fehlentscheidungen eine häufige Folge wie in dem folgenden Beispiel: Das überwiegend konservativ ausgerichtete Führungsteam eines Versandhandel-Unternehmens hält starr an traditionellen Verfahrensweisen fest und erkennt nicht, dass die Zukunft der Firma im Onlinehandel liegt. Entsprechende Anstöße von verschiedenen Abteilungen aus dem Unternehmen werden in den Wind geschlagen. Man ist überzeugt, als Traditionshaus am Markt zu bestehen. Einige Jahre später meldet das Unternehmen Konkurs an. Abhängig von den Zielen und Aufgaben braucht ein Team verschiedene Qualitäten. Was aber ist der richtige Mix? Soll man ein Team am besten so heterogen wie möglich besetzen? Treffen ein Generalist und ein Spezialist aufeinander, ist das Erkennen und Wertschätzen der Stärken des andern nicht unbedingt die Regel. Vielmehr führt dies zunächst oft zu Grundsatzdiskussionen. Gelingt es den beiden aber (auch durch gute Führung ihrer Führungskraft) mit der Unterschiedlichkeit konstruktiv umzugehen und diese für das gemeinsame Ziel zu nutzen, bereichert das sowohl den Arbeitsprozess, als auch die Qualität der Ergebnisse. So wie es notwendig ist, bei fachlichen Themen Kompetenzlücken im Team zu erkennen und diese zu schließen („Dafür brauchen wir einen IT-Spezialisten“), so ist es empfehlenswert, für eine menschliche und persönliche Vielfalt im Team zu sorgen. Im Idealfall schaffen Sie es, eine Vielfalt an Qualitäten in einem Team zu vereinen: Sei es, indem Sie bei Neueinstellungen mit dem Blick der Ergänzung schauen, wer dem Team guttäte. Sei es, dass Sie die im Team vorhandenen aber bislang noch nicht genutzten Ressourcen ausloten und fördern, indem Sie sich ein erneutes Bild von den Stärken der Mitarbeiter machen, die bislang in der Arbeit noch nicht abgefordert worden sind. Manch ein Mitarbeiter hat Potenziale, die es zu heben und zu entwickeln gilt. cc

Behalten Sie bei der Personalauswahl im Blick: Welche fachlichen Kompetenzen und menschlichen Qualitäten fehlen uns im Team, sind unterrepräsentiert oder wären mit Blick auf unsere Aufgaben und Ziele heute und in Zukunft eine gute Ergänzung?

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9 Team-Management

Der „Teamcocktail“ Mit Blick auf unsere Avatare ist die Empfehlung, sowohl die Qualitäten von Daumüller, von Wechsler, Distel als auch von Nährlich im Boot zu haben. Ein solches Team hat gute Voraussetzungen, Probleme aus verschiedenen Sichtweisen zu beurteilen, sorgfältig durchdachte Lösungen zu erarbeiten und die unternehmerische Sorgfaltspflicht zu wahren. Es verlangt aber auch nach einer Führungskraft, die aus Spannungen und Gegensätzlichkeit Energie gewinnen und Synergien fördern kann. Eine absolute Ausgewogenheit wird es kaum je geben und es ist abhängig vom Teamauftrag, in welchem Verhältnis die Qualitäten stehen sollen: • Daumüller sorgt für Struktur und die Wahrung des Bewährten. Er sucht und schafft Ordnung. Ihm ist wichtig, den Überblick zu haben und Aufgaben sehr genau zu erledigen. Er plant zuverlässig, Sicherheit ist ihm wichtig, weshalb er auch immer einen Plan B parat hat. Er schafft Klarheit bei Aufträgen und steht für verbindliche Regeln. Was sich bewährt hat, soll erhalten bleiben, um die gleichbleibende hohe Qualität zu sichern. Vorsicht und Skepsis bewahren ihn vor überschnellen und zu wenig durchdachten Entscheidungen, die konsequente Kontrolle an den zentralen Stellen ist Grundlage für hohe Qualität. • Nährlich steht für menschlich-freundlichen Umgang, ein gutes Miteinander und Empathie. Menschen mit vielen Nährlich-Anteilen beurteilen Situationen aus der Perspektive der Verträglichkeit und sind ein Gegenpol für die sachlich-nüchterne Betrachtung eines Problems. Sie tragen viel zur guten Stimmung im Team bei und federn nicht selten eine eskalierende Situation oder „harte Maßnahmen“ durch ihre relativierende Sichtweise ab. Nährlich sorgt dafür, nicht nur rein betriebswirtschaftlich zu denken, sondern auch die Wirkung auf die Menschen, die Mitarbeiter, die Kunden und die Öffentlichkeit zu berücksichtigen. • Distel steht für strategisches Denken, kritische Analysen und differenzierte Argumentation. Menschen dieser Prägung entwickeln eine klare Meinung und widerstehen dem Mainstream, ob in der Fachdiskussion oder in strategischen Fragen. Ihre Vorschläge und Entscheidungen basieren auf rationalen pro-contra-Überlegungen. Distel ist wichtig, ein sinnvolles Ergebnis effizient zu erreichen. Seine sachliche Betrachtung und Beurteilung setzt Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken in ein sinnvolles Verhältnis. Seine Entscheidungen sind argumentativ und nachvollziehbar begründet und getragen vom Mut zur Eigenständigkeit. • Wechsler sorgt für Innovation, Kreativität und Risikobereitschaft. Er belebt die Arbeit im Team durch seine Lebendigkeit und den Mut, unkonventionell zu denken. Er ist der Treiber für das Denken und Handeln jenseits des Althergebrachten. Wechsler motiviert zum Ausbrechen aus der Routine, seine Kreativität ist belebend und regt zum Denken an. Was nicht passt, wird passend gemacht – geht nicht gibt’s nicht! Sein Mut zum Risiko befeuert ungewöhnliche Lösungen und er kann das Team mit seiner Energie und Begeisterungsfähigkeit anstecken.

9.3 Teamentwicklung

215

Fazit Als „ideal“ würde man die Zusammensetzung eines Teams bezeichnen, wenn alle notwendigen fachlichen Kompetenzen ausreichend vorhanden sind und sich die unterschiedlichen Charaktere gegenseitig synergetisch ergänzen und sich regulieren. Ein starkes Team zu steuern fordert Sie als Führungskraft. Sie müssen Unterschiede und Gegensätzliches nicht nur zulassen, sondern einen konstruktiven Umgang damit fördern, damit aus den entstehenden Synergien qualitativ herausragende Ergebnisse wachsen können.

9.3

Teamentwicklung

Jede Führungskraft wünscht sich ein leistungsfähiges, motiviertes Team, in dem alle am selben Strang ziehen, Verantwortung für sich, für die Sache und füreinander übernehmen und die Ziele erreicht werden. Wenn eine Zusammenarbeit so gelingt, ist das die Frucht gemeinsamer Entwicklungsarbeit. Der Erfolg eines Teams hängt auch von der Auswahl und Zusammensetzung der Teammitglieder ab, aber erst durch den steten Lern- und Entwicklungsprozess, durch bewusste Auseinandersetzung mit sich selbst, den Kollegen und den gestellten Aufgaben und Zielen kann aus einer Anzahl von Menschen ein Team werden. Führung bedeutet, diese Auseinandersetzung bewusst anzuregen, zu steuern und zu begleiten. Insbesondere für die jüngere Generation von Mitarbeitern hat Teamarbeit eine grundlegende Bedeutung: Sie wollen zusammen mit anderen arbeiten, gestalten, entscheiden. Zusammenarbeit lässt sich vielerorts nicht mehr im klassischen Sinne hierarchisch orientiert steuern. Zunehmend müssen diejenigen, die über das Wissen verfügen, auch die Entscheidungen treffen können. Dies soll nicht nur die Entscheidungsqualität steigern, sondern auch die Entscheidungsgeschwindigkeit und somit die Agilität des Teams, des Bereichs, des Unternehmens erhöhen. Die Selbststeuerungsfähigkeit von Teams nimmt an Bedeutung zu, und damit alle Faktoren, die sie beeinflussen: Teamentwicklung und Teamdynamik spielen eine zentrale Rolle bei der Frage, wie das Wissen und die Ideen aus den Köpfen ins Team kommen, wie sie gemeinsam weiterentwickelt werden und wie zielführende Entscheidungen getroffen werden können. Phasen der Entwicklung eines Teams Die Entwicklung eines Teams ist ein Prozess, in dessen Verlauf das Team und die Einzelnen mit unterschiedlichen Herausforderungen konfrontiert sind. Diese sind vergleichbar mit einem Hürdenlauf: Um voranzukommen, muss das Team die Hürden erfolgreich nehmen. Die erste Hürde ist die der Unvertrautheit und Unsicherheit in einem neuen Team. Die Teammitglieder kennen sich noch nicht, können sich nicht einschätzen, suchen nach Sicherheit und Orientierung. Ist diese Hürde genommen, existiert eine erste Grundvertrautheit. Im Laufe der Zeit wächst die Sicherheit im Umgang miteinander, es kommt zu kontroversen Diskussionen und es wird deutlich, welche unterschiedlichen Bedürfnisse, Interessen und Verhaltensstile im Team aufeinandertreffen. Die zweite Hürde der Teamentwicklung ist der

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9 Team-Management

konstruktive Umgang mit Unterschiedlichkeit und Differenzen. Wie mit Konflikten umgegangen wird, beeinflusst maßgeblich das Vertrauen im Team. Die dritte Hürde besteht darin, die passenden Schlüsse aus den Auseinandersetzungen zu ziehen und zu konkreten Vereinbarungen zu kommen. Nur mit einem gemeinsamen Verständnis über das Was und das Wie der Zusammenarbeit kann ein Team seine Kräfte mit Blick auf die zu erreichenden Ziele sinnvoll bündeln. Die vierte Hürde besteht in der Aufgabenerfüllung und in der Erreichung der (Teil-)Ziele. Tuckman (1965) hat die beschriebenen Hürden in der Entwicklung eines Teams idealtypisch in vier Phasen beschrieben: • • • •

Forming: Kennenlern- und Orientierungsphase Storming: Konflikt- und Auseinandersetzungsphase Norming: Verhandlungs- und Vereinbarungsphase Performing: Leistungs- und Synergiephase

Stahl (2007) hat mit dem „Re-Forming“ noch eine fünfte Phase hinzugefügt, die der Bilanzierung und Neuausrichtung dient. Mit dem Phasenmodell haben wir ein Beobachtungsschema, um die Herausforderungen des Teams in den Blick zu bekommen. Wer die Zeichen erkennt, kann sein Team gezielter unterstützen. Im Folgenden werden die Phasen sowie die jeweils wichtigsten Aufgaben der Führungskraft beschrieben. Forming: Kontakt und Orientierung Das Forming ist die Startphase für das neue gebildete Team. Man kommt zusammen, die Einzelnen lernen sich kennen und orientieren sich über ihre Rollen, ihre Aufgaben und das Miteinander. Im Laufe des Formings soll über folgende Fragen Klarheit bestehen: • • • • •

Wofür gibt es uns? Welche Ziele sollen/müssen erreicht werden? Was ist dementsprechend unsere Aufgabe als Team? Warum hat man gerade uns ausgewählt? Wer ist warum dabei? Wer übernimmt welche Rolle und Teil-Aufgaben? Wie wollen wir vorgehen? Welche Strategie, welche Methode, welche Form der Zusammenarbeit soll gelten? • Welche Rahmenbedingungen und Informationen sind zu Beginn wichtig? Je größer das Team ist (und je weniger Struktur durch Führung oder Leitung vorgegeben wird), desto größer ist das Niveau der Anspannung zu Beginn: Höfliche ­Zurückhaltung, gegenseitiges Beobachten und „Abtasten“ sind als Zeichen der Vorsicht typisch für das Forming. Keiner will unangenehm auffallen, denn das zentrale Thema ist die Frage der Zugehörigkeit. Dementsprechend liegt der Fokus der Einzelnen darauf, sich kooperationsbereit und freundlich-höflich zu zeigen, Gemeinsamkeiten mit anderen Teammitgliedern zu suchen. Parallel läuft eine unbewusste Einschätzung, welchen Platz man selbst in diesem Team vermutlich künftig einnehmen wird.

9.3 Teamentwicklung

217

Die Formingphase legt den Grundstein für die weitere Entwicklung des Teams. Ziel des Formings ist es, dass die Beteiligten bereit sind, sich einen Vertrauensvorschuss zu geben. Es lohnt sich, diese Zeit zu investieren. Nur wenn ausreichend Vertrauen und Sicherheit im Team entstanden sind, lassen sich Konflikte auf eine gute, konstruktive Weise klären. Ohne ein hinreichend gutes Forming ist keine konstruktive Konfliktbewältigung möglich. Wenn das Storming als Machtkampf abläuft, ist das ein Zeichen für unzureichendes Forming bzw. für mangelnde Führung (die dominantere Teammitglieder nicht ausreichend begrenzt). Das gleiche gilt, wenn Wesentliches „unter dem Tisch“ bleibt und die Einzelnen sich nicht trauen, sich offen zu äußern. Ein gutes Forming legt den Grundstein für Offenheit und Kooperationsbereitschaft. Die Leistungsfähigkeit eines Teams hängt letztlich davon ab, inwieweit die Teammitglieder bereit sind, ihr Wissen und ihr Können in den Dienst des gemeinsamen Ziels zu stellen – im Gegensatz dazu steht der politische und strategische Umgang mit Wissen als Machtmittel. Ein wesentlicher Faktor hierfür ist ausreichende „psychologische Sicherheit“ (siehe Abschn. 9.4): Nur wer sicher sein kann, dass offene Kommunikation und kritische Beiträge keine nachteiligen Folgen für seinen Status, seine Rolle oder sein Selbstbild haben, der wird sich ohne Vorbehalte engagieren. Aus diesem Grund kommt besonders in zeitlich begrenzten Projektteams der Startphase, zu der auch das gegenseitige Kennenlernen und die Klärung der Rollen gehören, große Bedeutung zu: Wenn der Start erfolgreich ist, kann das Projekt erfolgreich verlaufen. In Teams mit vielen Mitarbeitern des Typs Nährlich entsteht schnell ein Boden von Offenheit und Vertrauen. Sie tun sich mit dem Forming leicht, ihre Hürde liegt eher darin, die Kurve ins Storming zu bekommen und nicht in Frieden und Höflichkeit stecken zu bleiben (Schulz von Thun nennt dieses Storming-vermeidende Klima deshalb auch „Fried-Höflichkeit“). Teams mit viel Distel-ähnlichen Mitarbeitern benötigen länger für das Forming. Ihre Führungskraft muss darauf achten, dass das Forming ausreichend stattfindet, denn die Sachbezogenheit des Distel-Typs kann dazu führen, dass die Bedeutung des Formings unterschätzt und als „Kuschelphase“ verkannt wird. Kommt das Forming zu kurz, ist fehlende Bereitschaft zur Offenheit eine häufige Folge: Fehler und Schwächen werden nicht eingestanden, sondern vertuscht. Neben dadurch entstehenden betriebswirtschaftlichen Folgekosten wird eine wesentliche Entwicklungschance für das Team – das gemeinsame Lernen aus Fehlern – vertan. Ihre drei wichtigsten Aufgaben als Führungskraft im Forming: 1. Sorgen Sie für Orientierung Klären Sie die für den Beginn wesentlichen Fragen (siehe oben). Versetzen Sie sich in die Lage Ihrer Mitarbeiter und fragen Sie sich, was Sie zu Beginn wissen wollen würden, was Ihnen wichtig wäre. Indem Sie das Zepter klar und präsent in die Hand nehmen, vermitteln Sie Sicherheit. Es ist sinnvoll, Ziele und Aufgaben zu visualisieren, um eine Orientierung „vor Augen“ zu haben, auf die man sich bei Bedarf gemeinsam beziehen kann. Hinweis für die Vermittlung „unattraktiver“ Aufgaben: Erklären Sie den Sinn und den Hintergrund der Aufgaben: Warum und wozu müssen sie erledigt werden? Zeigen

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9 Team-Management

Sie Verständnis für latente Widerstände. Überlegen Sie aus Sicht der Mitarbeiter, welche möglichen Reaktionen auf die Aufgaben und Ziele zu erwarten sind und entwickeln Sie selbst eine Haltung dazu. In der Haltung sollte einerseits deutlich werden, dass und warum diese Aufgaben erfüllt werden müssen und andererseits nicht verhehlt werden, dass dies „Fleißaufgaben“ sind. 2. Sorgen Sie für Kontakt Seien Sie selbst so offen, wie Sie es sich von Ihren Mitarbeitern wünschen. Werden Sie als Mensch und in Ihrer Kompetenz als Führungskraft sichtbar. Sorgen Sie dafür, dass die Einzelnen ins Gespräch kommen, unterstützen Sie das Kennenlernen aktiv. Dies kann im kleinen Rahmen beim gemeinsamen Mittagessen oder im großen Rahmen beim Kaminabend oder einer eigens geplanten Start-Veranstaltung geschehen. Zum ersten Zusammentreffen gehört eine Kennenlern- und Austauschrunde, bei der die Teammitglieder etwas voneinander erfahren. Hier eignen sich Fragen wie: Wie starte ich in dieses neue Team? Was ist mir wichtig für unsere Zusammenarbeit? Welche Erfahrungen prägen überhaupt mein Bild von einem Team? Was wünsche ich mir? Persönlichere Fragen, die eine kleine, aber zumutbare „Offenbarungshürde“ enthalten, bereiten den Boden für ein erstes Vertrautwerden miteinander: Wie viele Lebewesen leben in meinem Haushalt? Wenn ich eine Zweitkarriere anstreben würde, was würde ich dann tun? Womit habe ich mein erstes eigenes Geld verdient? 3 . Vermeiden Sie Zumutungen und Konflikte in dieser Phase In der Formingphase entsteht ein erstes, vorsichtiges Beziehungsnetz, das noch keiner Belastungsprobe durch Konflikte standhält. Heikle Themen mit „Sprengkraft“ sollten auf einen späteren Zeitpunkt verschoben werden: „Ein wichtiger Punkt, den Sie da ansprechen, um den wir uns beizeiten kümmern müssen – ich notiere mir das mal. Heute geht es erstmal darum, dass …“ Die Formingphase dauert je nach Team unterschiedlich lange, bis hin zu Monaten bei Teams, die seltener in vollständiger Besetzung zusammenkommen. Gleichwohl werden auch dann, wenn das Team im Großen und Ganzen in der Formingphase steckt, schon einige Klärungspunkte auftauchen, also erste Vorstöße in ein Storming vorkommen. Storming: Diskussion und Auseinandersetzung Besteht ausreichend Sicherheit im Team, trauen sich die ersten Teammitglieder, kritische Themen anzusprechen und in kontroverse Diskussion zu gehen. Storming ist Phase der Konfrontation. Unterschiede im Arbeitsverhalten, im Kommunikationsstil, in den ­Bedürfnissen und Interessen rücken in den Mittelpunkt. Wo es im Forming um das Finden des Gemeinsamen ging, geht es im Storming um unterschiedliche Ziele und Bedürfnisse, Macht und Einfluss. Es wird deutlich, an welchen Punkten ein Klärungsbedarf besteht: „Du überprüfst nicht gründlich genug“, „Du nimmst in unseren Sitzungen zu viel Raum ein“, „Du ziehst Dir immer die attraktiven Aufgaben und drückst Dich um die weniger attraktiven.“ Wichtige Fragen im Storming sind:

9.3 Teamentwicklung

219

• Was sehen, erleben, bewerten wir unterschiedlich und was liegt dieser Perspektive zugrunde? • Wie wollen wir mit Differenzen umgehen? • Was hindert uns daran, gut zusammen zu arbeiten? Storming kann je nach Team sehr unterschiedlich ablaufen. Wichtig ist, dass die unterschiedlichen Perspektiven und das konfliktträchtige Material auf den Tisch kommen, nur so sind die Dinge klärbar. Der Schritt ins Storming verlangt einen gewissen Mut von den Einzelnen, sich mit der eigenen Wahrnehmung herauszutrauen. In harmonieorientierten Gruppen und einer Nährlich-Kultur verläuft das Storming eher vorsichtig-herantastend. Die Herausforderung liegt dann darin, die unterschiedlichen Sichtweisen überhaupt zur Sprache zu bringen. Hingegen wird es einer Distel-Kultur konfrontativer und direkter zugehen, hier braucht es eine aufmerksame Steuerung, damit aus Offenheit und Direktheit nicht verletzende Härte und Geringschätzung wird. Die Daumüller-Kultur im Storming ist davon geprägt, dass sie sich an der Frage der Korrektheit orientiert, was zu einem inquisitorischen Klima führen kann: Die Mitglieder weisen sich gegenseitig Fehler nach oder verfallen in Besserwisserei. Wer das Storming in einem solchen Team leitet, sollte darauf achten, diese Zuspitzungen zu unterbinden, denn sie behindern den konstruktiven Austausch. Für die Wechsler-Kultur im Storming sind Themensprünge, eine hohe Dynamik und bisweilen auch eine gewisse Dramatik typisch. Die Herausforderung besteht für die Führungskraft deshalb darin, Ruhe zu bewahren und für Struktur zu sorgen, so dass die Themen nacheinander und in angemessener Gründlichkeit besprochen werden können. Ihre drei wichtigsten Aufgaben als Führungskraft im Storming: 1. Bieten Sie eine Plattform für die Auseinandersetzung und laden Sie zu Offenheit ein Für die Führung im Storming ist ein Bewusstsein dafür wichtig, dass „(…) gemeinsame Entscheidungen, gelingende Kooperation, der Zusammenhalt einer Organisation usw.  – über die Vermittlung von Unterschieden, d.  h. über Konflikt und nicht durch Ausschaltung von Konflikten zustande kommt“ (Buchinger 2008, S. 93). Sorgen Sie für den Raum und die Zeit, in ein Storming einzusteigen. Das kann bei kleineren Themen ein Punkt auf der Agenda eines Meetings sein, bei größeren Anlässen oder einer Vielzahl an Themen braucht es gegebenenfalls eine Sondersitzung. Der Schritt ins Storming fällt leichter, wenn Sie das Team einladen, diejenigen Punkte anzusprechen, die sie auf dem Herzen haben oder die ihnen quer liegen. Dabei hat es sich bewährt, die „Sprunghöhe“ durch eine entsprechende Formulierung ­möglichst niedrig zu wählen und dennoch nichts zu beschönigen. Das erreichen Sie, in dem Sie erstens zu Beginn etwas dazu sagen, warum Kontroversen und Konflikte zur Zusammenarbeit notwendiger- und natürlicherweise dazu gehören (als Argumentationshilfe für das „Entheikeln“ siehe auch Abschn. 8.1). Zweitens hilft es, wenn Sie die Einladung ins Storming möglichst weich und kleinschrittig formulieren. Also nicht: „Bekennen Sie mal Farbe, was Sie stört!“, sondern eher „Gibt es mit Blick auf unsere

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9 Team-Management

gemeinsame Arbeitsfähigkeit als Team Themen oder Vorkommnisse, mit denen Sie sich schwertun oder wo Sie irritiert waren über das Verhalten eines anderen? Vielleicht haben Sie schon drüber nachgedacht, das anzusprechen aber bislang fehlte die Gelegenheit oder der richtige Rahmen …“ Mitarbeiter vom Typ Nährlich brauchen innerlich viel Mut und Anlauf, um sich zu äußern. Es fällt ihnen leichter bei einer derart weich formulierten Einleitung. Je offensiver die Formulierung ausfällt („Mit wem im Raum haben Sie ein Hühnchen zu rupfen?“), desto höher ist die Hürde sich zu äußern. Gibt es beobachtbare Zeichen, die auf unterschwellige Konflikte hindeuten, sollten Sie diese offen benennen. Dies betrifft zum Beispiel folgende Verhaltensweisen: • es wird übereinander, aber nicht miteinander geredet • Zusammenarbeit, Informationsaustausch oder Absprachen funktionieren nicht (ausreichend) • die Stimmung ist schlecht, es wird genörgelt, ohne dass wirklich ein Konflikt aufbricht • bei Fehlern oder Missgeschicken schiebt man sich gegenseitig die Schuld zu • „alte Kamellen“ werden immer wieder aus der Schublade gezogen • Zynismus oder Ironie als Verhaltensmuster in der Teamkommunikation • Teammitglieder zeigen deutliche abwertende Körpersprache wie zum Beispiel Augenrollen 2. Behalten Sie das Zepter in der Hand Sorgen Sie im Storming dafür, dass nur eine Person zurzeit spricht und dass die anderen zuhören. Da die Stormingphase eine emotional eher angespannte Phase ist (Aufregung, Anspannung, Ärger), braucht es eine gewisse Ruhe, um die Beiträge wirklich zu verstehen. Ein unkontrolliertes Dampfablassen ist meist nicht hilfreich. Gleichzeitig gilt es, eine aufkommende Dynamik nicht durch zu viel Struktur und Regulierung im Keim zu ersticken. Hier ist situatives Fingerspitzengefühl gefragt. Falls mehrere strittige Themen auftauchen, machen Sie eine Themensammlung am Flipchart und legen Sie gemeinsam eine Reihenfolge fest. Im Storming brauchen Sie die Fähigkeit, aktiv zuzuhören (siehe auch Abschn.  7.1), das Wesentliche einer Äußerung zusammen zu fassen und die Diskussion zu strukturieren. Bei einigen Themen ist es wichtig, dass Sie selbst Farbe bekennen („Die Urlaubsregelung ist nicht verhandelbar“). Vor allem gilt: Nicht zu früh verstehen! Bleiben Sie hartnäckig in der Erkundung, was genau jemanden warum stört oder welche Auswirkungen ein bestimmter Umstand oder ein Verhalten auf eine Person hat. 3 . Achten Sie auf das richtige Maß Im Storming gilt es, das zu besprechen was aktuell wichtig ist, also keine Bereinigung aller strittigen Themen und ungeklärten Konflikte der letzten Monate. „Was müssen wir hier und heute klären, damit wir weiterhin arbeitsfähig sind?“ lautet die wichtige Frage. Behalten Sie das Team und auch sich selbst im Blick: Wieviel Storming verkraften Sie? Wann ist es sinnvoll, zu vertagen und die Diskussion an einem neuen Termin fortzusetzen (und umgekehrt: wann ist es notwendig, etwas durchzustehen)? Lieber eine gute Stormingerfahrung („Klärung ist nicht leicht, ergibt aber Sinn!“) bei der es noch Themenüberhänge gibt, als ein überdehntes Storming mit Erschöpfung und Verwirrung („Sowas bloß nie wieder“).

9.3 Teamentwicklung

221

Kommt das Storming zu kurz, sind Pseudo-Harmonie und unengagierte Zusammenarbeit häufige Folgen. Ungeklärte Differenzen binden Energien, denn die Aufmerksamkeit der Einzelnen ist mehr beim inneren Groll statt bei der Arbeit. So sinkt die Identifikation der Einzelnen mit dem Team und infolge dessen die Bereitschaft, sich zu engagieren oder kritisch und leidenschaftlich zu diskutieren. Norming: Verhandlung und Vereinbarung Aus den unterschiedlichen Sichtweisen im Storming müssen die rechten Schlüsse gezogen werden. Andernfalls war die Mühe der Auseinandersetzung vergebens, schließlich engagiert man sich für etwas, um es zu verändern und nicht, damit alles bleibt, wie es war. Kontroversen und ausgefochtene Konflikte ohne anschließende Resultate sind zermürbend und demotivierend, sie führen oft dazu, dass im Team künftig eher keine Konflikte mehr angesprochen werden („Bringt ja eh nichts“). Je offener und klarer das Storming verlaufen ist, desto eher gelingt es im Norming, die angemessenen Konsequenzen zu ziehen und zu entsprechenden Vereinbarungen zu kommen. Wichtige Fragen im Norming sind: • • • •

Wie wollen wir es künftig handhaben, angesichts dessen, was hier deutlich geworden ist? Welche Regeln und Vereinbarungen brauchen wir, um unsere Ziele zu erreichen? Wer ist verantwortlich dafür, dass sie eingehalten werden? Was passiert, wenn diese Vereinbarungen und Regeln nicht eingehalten werden?

Das Norming ist die Sternstunde für Daumüller. Er achtet hier auf konkrete Vereinbarungen. Eine Gefahr besteht aber darin, dass er alles bis ins kleinste Detail durchsprechen will. Das ist meist nicht zielführend. Eine Vereinbarung muss sich in der Praxis bewähren, das lässt sich auch durch noch so gutes Feinschleifen nicht vermeiden. Sie wird dort dem untrüglichen Alltagstest unterzogen und bewährt sich oder bewährt sich nicht. Wechsler ist gefährdet, Vereinbarungen nicht sauber genug zu treffen („Wer Zeit hat, schreibt das Protokoll“). Er riskiert damit, dass jeder das Ergebnis gemäß seinen eigenen Interessen interpretiert. Nährlich tut sich schwer damit zu definieren, was die Konsequenz ist, wenn Regeln nicht eingehalten werden und untergräbt damit gerade dann, wenn es nötig ist, die Klarheit der Vereinbarung. Distel sollte darauf achten, dass jede Vereinbarung nicht nur eine sachliche, sondern auch eine menschliche Dimension hat: Bei der Frage, wie der Informationsfluss in einem Team verbessert werden kann, geht es beispielsweise meist nicht nur um pragmatische Gesichtspunkte, sondern auch um den Teamgedanken: Wie können wir die Teilzeitkräfte adäquat einbinden, so dass sie sich nicht als Außenseiter fühlen? Distel sollte auch ein Auge darauf haben, dass nicht nur die Fachexperten das Norming prägen, sondern alle zu Wort kommen und gehört werden. Ihre drei wichtigsten Aufgaben als Führungskraft im Norming: 1. Machen Sie kenntlich, was verhandelbar ist und auf welchem Weg entschieden werden soll Zunächst muss klar sein, welchen Einfluss das Team auf das Treffen von Entscheidungen und die Lösungsfindung hat. Gab es beispielsweise ein Storming über die Urlaubsregelung,

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9 Team-Management

ist die erste Frage, ob das Team selbst entscheiden soll, wer wann in den Urlaub geht, ob Sie Rahmenbedingungen setzen oder ob Sie die Urlaubsplanung künftig selbst vornehmen. Die Frage nach dem Entscheidungsmodus gehört an den Anfang des Normings: Entscheiden Sie alleine oder nach einem Meinungsbild aus dem Team? Entscheidet Ihr Team selbstständig? Lassen Sie sich vom Team beraten? Sollen Experten entscheiden oder die Mehrheit? Der Entscheidungsmodus muss vor der Lösungsfindung feststehen, damit die Entscheidung von Ihren Mitarbeitern akzeptiert wird. Nichts wirkt so demotivierend wie eine in Aussicht gestellte Mitbestimmung, die nicht eingelöst wird. Unabhängig davon, wie der Entscheidungsbildungsprozess abläuft, ob das Team einen Lösungsvorschlag erarbeitet oder eine Einzelperson, mit Ihrer Bestätigung („ja, das tun wir so/ich bin einverstanden“) haben Sie als Führungskraft die letztliche Verantwortung für die Entscheidung und die Folgen. 2. Sorgen Sie für Offenheit in der Lösungsfindung Wenn das Team an der Lösungsfindung beteiligt sein soll, ergibt ein möglichst breites Vorgehen Sinn, um die beste Lösung zu entwickeln. Breit bedeutet, nicht nur die erstbesten Ideen von den dominantesten Teammitgliedern aufzugreifen, sondern alle anzuregen, ihre Ideen einzuspeisen. Bewährt hat sich, zunächst einige Kriterien für die Lösung festzulegen (zum Beispiel Gerechtigkeit, Effizienz, Höhe der Kosten). Dann überlegt jeder einige Minuten, wie sein Lösungsvorschlag lauten würde. Die Vorschläge werden von jedem Mitarbeiter vorgetragen, auf ihre Vor- und Nachteile hin diskutiert und im Hinblick darauf bewertet, in welchem Maße (von 0–100 %) sie die zuvor benannten Kriterien erfüllen. Bezüglich der Reihenfolge sollten Sie die zurückhaltenden Mitarbeiter bitten, mit der Vorstellung zu beginnen, um ihre Meinung unbeeinflusst von der Meinung der anderen anhören zu können. Dieses Vorgehen dient dem Auffinden der besten Lösung und erhöht darüber hinaus die Identifikation mit der Vereinbarung, weil alle beteiligt waren. Und sie ist eine Investition in die Dialogkultur des Teams (weitere Vorschläge zur Vorschlagsentwicklung oder Entscheidungsfindung im Team siehe Abschn. 9.5). 3 . Sorgen Sie für konkrete Vereinbarungen Wichtige Vereinbarungen bedürfen der konkreten Formulierung und der schriftlichen Fixierung. So kann man rekonstruieren, was genau vereinbart wurde, die Verbindlichkeit wird erhöht und die Gefahr von Missverständnissen eingeschränkt. Außerdem unterstützt die schriftliche Vereinbarung die Nachhaltigkeit: Es sollte zur guten Kultur der Zusammenarbeit gehören, dass Sie mit dem Team in sinnvollen und der Komplexität des Themas angepassten Abständen getroffene Vereinbarungen in Bezug auf Tauglichkeit und Sinnhaftigkeit überprüfen. Kommt das Norming zu kurz oder wird es zu schnell und ungenau abgehandelt, zeigt sich das an nicht-tragfähigen Vereinbarungen. Die Einzelnen halten sich nicht an die Verabredungen und identifizieren sich nicht mit den getroffenen Entscheidungen, weil sie sie für nicht zumutbar oder nicht praxistauglich halten. Hier muss zunächst überprüft werden, warum genau die Vereinbarungen nicht eingehalten werden. Entsprechend muss das Norming erneut stattfinden oder auch ein Schritt zurück ins Storming getan werden, um noch nicht geklärte Unstimmigkeiten auszuräumen.

9.3 Teamentwicklung

223

Performing: Leistung und Synergie Performing ist die Phase, die sich alle Führungskräfte für ihr Team wünschen: Synergien entstehen durch die unterschiedlichen Stärken der Mitarbeiter, man übernimmt gemeinsam Verantwortung für die Zielerreichung, löst Probleme eigenständig, engagiert sich für gute Ergebnisse und hat Freude an der Arbeit. Auch wenn ein Team erst kurz zusammenarbeitet und sich im übergeordneten Sinne noch im Forming befindet, gibt es in der täglichen Zusammenarbeit schon kleinere Performingphasen, beispielsweise indem kleinere Probleme gemeinsam gelöst werden. Die Teammitglieder machen ihre Erfahrungen miteinander, lernen aus Fehlern und erlebt sich gemeinsam als leistungsfähig. Auf diese Weise wächst die Identifikation des Einzelnen mit dem Team. Insbesondere harmonieorientierte Teams geraten im Performing manchmal in eine regelrechte Euphorie, wenn es gut läuft. Sie blenden kleinere Störungen und Irritationen aus, um die gute Stimmung im Team nicht zu gefährden. Dies gilt besonders, wenn sie bereits ein Storming erlebt haben und heilfroh sind „dass der Laden jetzt läuft“. Diesem Sog gilt es zu widerstehen und auf Störsignale wie nachlassende Leistung, Verschlechterung des Arbeitsklimas oder Motivationsabfall zu reagieren (siehe „Re-Forming“). Folgende Fragen sind im Performing wichtig: • Wie nutzen wir unsere Stärken am besten? • Wie gleichen wir unsere Schwächen aus? • Was erreichen wir gemeinsam? Ziehen alle mit? Ihre drei wichtigsten Aufgaben als Führungskraft im Performing: 1. Zeigen Sie „präsente Zurückhaltung“ Ihre Aufgabe im Performing lässt sich am ehesten mit präsenter Zurückhaltung umschreiben. Damit Ihr Team sich entwickeln und selbstständiger werden kann, braucht es Freiräume, um sich in verantwortlichem Handeln gemeinsam zu erproben und kleinere Projekte oder Probleme eigenständig anzugehen und zu lösen. Sie sollten dem Team bereits in einem frühen Stadium ermöglichen und zutrauen, Entscheidungen in einem definierten Rahmen selbst zu treffen und zu verantworten. Die hieraus resultierenden wertvollen Erfahrungen können im Re-Forming gemeinsam reflektiert und ausgewertet werden. Daumüller ist in dieser Phase gefordert, sein Kontroll- und Steuerungsbedürfnis im Zaum zu halten: Eigenständigkeit kann nur entstehen, wenn der nötige Freiraum gewährt wird. Das Team muss die Freiheit haben, anstehende Aufgaben selbst zu strukturieren und sie entsprechend den Fähigkeiten seiner Mitglieder zu verteilen. Die Voraussetzung ist, dass Sie als Führungskraft die nötigen Ressourcen zur Verfügung stellen. 2. Achten Sie auf Störsignale Ein schlechter Informationsfluss, nicht eingehaltene Zusagen, ein Mangel an Verbindlichkeit in der Zusammenarbeit, Leistungsabfall aber auch die Unfähigkeit, sich über Erfolge zu freuen, deuten darauf hin, dass „etwas im Busch ist“ und geklärt werden

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9 Team-Management

sollte. Greifen Sie solche Zeichen auf und sprechen Sie Ihre Beobachtungen (im Rahmen eines Re-Formings) im Team an. 3 . Geben Sie dem Team Feedback Ihr Team lernt über das gemeinsame Tun, und es lernt über die gemeinsame Reflexion. Während das Tun von alleine passiert, muss die Reflexion in aller Regel als Impuls von außen kommen. Indem Sie dem Team rückmelden, was Sie von seiner Arbeitsweise wahrnehmen, setzen Sie bei Ihren Mitarbeitern einen Prozess von Selbstbeobachtung in Gang. Beispiele: „Mir fällt auf, dass ihr euch bei Entscheidungen sehr schnell einigt. Was sind die Vor- und Nachteile davon?“, „Ich wundere mich, dass ihr euch nach den guten Rückmeldungen des Kunden kaum freut. Im Gegenteil, ich erlebe euch als konzentriert und angestrengt wie in der Anfangsphase des Projektes. Wie kommt das?“, „Was haben wir bis jetzt erreicht? Was fehlt noch? Was tun wir, um das Ziel zu erreichen?“ Im Performing zeigt sich der Grad an Verantwortungsübernahme im Team: Weisen sich die Kollegen im Dienst der Sache gegenseitig auf Fehler hin und unterstützen sich gegenseitig, oder denkt jeder nur an seinen eigenen Aufgabenbereich? Verhaltensweisen wie Egoismus, Nachlässigkeit oder Unverbindlichkeit sind ernst zu nehmende Warnsignale, auf die Sie nicht ausschließlich mit Aufforderungen reagieren sollten („Ich erwarte, dass Ihr Euch mehr unterstützt“). Erkunden Sie, was dahintersteckt: Demotivation, Überforderung, ungeklärte Konflikte, Überlastung? Kommt das Performing zu kurz, sind die Teammitglieder frustriert und demotiviert. Wozu die ganze Anstrengung, wenn man die „Team-PS“ nicht auf die Straße bekommt? Gut beobachten lässt sich dieses Phänomen, wenn ein Projekt, an dem bereits seit längerem gearbeitet wird, plötzlich beendet wird oder die Rahmenbedingungen (finanzielle Mittel, Zeitrahmen, Anforderungen) in erfolgskritischer Weise verändert werden. Re-Forming: Bilanz und Neuausrichtung Wenn Menschen mit unterschiedlichen Zielen, Interessen, Bedürfnissen und Bewertungen unter einer Führung abgestimmt zusammenarbeiten müssen, liegt die Wichtigkeit eines regelmäßigen Austausches über die Aufgaben und Ziele, aber auch über den Kommunikations- und Informationsfluss, das Miteinander, die Zusammenarbeit und die Führung auf der Hand. Im Re-Forming reflektiert das Team aus der Vogelperspektive all das, was zur Erhaltung (oder Wiederherstellung) der gemeinsamen Arbeitsfähigkeit wichtig ist. Dazu gehören sachlich-fachliche ebenso wie zwischenmenschliche und persönliche Themen. Das Re-Forming ist die Steuerungsplattform für das Team, auf der ähnlich einer Schiffsbrücke alle wichtigen Informationen zusammenfließen. Wichtige Fragen im Re-Forming sind beispielsweise: • Wie arbeiten wir zusammen und was für Auswirkungen hat das auf unsere Ziele? • Sind die richtigen Personen am richtigen Ort? • Wie zufrieden sind die Einzelnen und wie produktiv oder leistungsfähig sind sie?

9.3 Teamentwicklung

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• Was ist gut gelaufen? Was hat unseren Erfolg befördert? Was sollten wir beibehalten? • Was hindert uns erfolgreich zu sein? • Worauf müssen wir uns einstellen? Welche Hürden liegen vor uns? Zwei Perspektiven kommen im Re-Forming zusammen: 1) Rückblick: Das Team reflektiert die hinter ihm liegende Arbeit, beispielsweise nach Abschluss einer wichtigen Aufgabe bzw. eines Projektes oder den Umgang mit wichtigen Veränderungen: Aus Vergangenem können Schlüsse für die Zukunft gezogen werden („Das … haben wir daraus gelernt“), Gelungenes kann gewürdigt werden („Das … haben wir gut gemacht“) und die Wiederholung von Fehlern vermieden werden („Das … sollte uns nicht wieder passieren“). Indem das Team über verschiedene Eindrücke und Wahrnehmungen spricht, entsteht ein gemeinsamer Lernprozess. Lernen im Team und als Team ist das Ergebnis eines bewussten, differenzierten und öffentlichen Austausches mit dem Fokus auf Ziele und Aufgaben sowie auf die Zusammenarbeit. 2) Neuausrichtung: Nach dem Rückblick steht der Blick in die Zukunft an: Wie geht es weiter? Was heißt das, was deutlich geworden ist, nun für die Zusammenarbeit, für die nächste Phase des Projektes, für die anstehenden Aufgaben? Wer braucht von wem Unterstützung? Was ist zu tun? Ein Re-Forming ist auch sinnvoll, wenn bedeutende Veränderungen wie Personalwechsel, Kündigungen, Umstrukturierungen, Eigentümerwechsel anstehen oder vorbereitet werden müssen. Es trägt dazu bei, die Kommunikation zu kanalisieren: Größere Veränderungen bewirken Aufregung und wecken Emotionen, die sich in der Regel zuallererst im „Flurfunk“ entladen. Das ist menschlich und unvermeidbar. Wichtig ist, dass es nicht allein dabei bleibt, sondern dass innerhalb des ganzen Teams ein strukturierter Austausch stattfindet. Das Re-Forming ist ein zentrales Steuerungsinstrument für Führung. Macht die Geschäftsführung beispielsweise eine Mitteilung über einen anstehenden Veränderungsprozess, bietet ein Re-Forming den Resonanzraum. Sie können beispielsweise in der nächsten Teamsitzung eine Zeitrahmen für ein Re-Forming veranschlagen und diese Fragen in Ihrem Team besprechen: Was löst die Neuigkeit bei Ihren Mitarbeitern aus? Welche Fragen tauchen auf? Welche Befürchtungen gibt es? Betrachten die Mitarbeiter die Sache als machbar oder fühlen sie sich überfordert? Die Informationen, die Sie hier bekommen, helfen Ihnen, Ihre Führung auf die Situation einzustellen, denn hier legen Sie das Ohr an den Puls des Teams. Gleichzeitig bekommen Sie aus dem Re-Forming diejenigen Informationen, die Sie gegenüber Ihrem eigenen Vorgesetzten benötigen: Wovon sollte er wissen? Wo müssen Sie sich schützend vor Ihre Mitarbeiter stellen? Wo müssen Sie „nachverhandeln“, damit Anforderungen erfüllbar sind? Welche Form von Unterstützung ist von wem nötig, damit Sie und Ihr Team den Beitrag leisten können? Gelingende Veränderungsprozesse funktionieren nicht als top-down-Einbahnstraße, sondern nur mit „Hin- und Rückfahrspur“. Die Resonanz der Mitarbeiter im Re-Forming ist die wertvolle Information, die Ihnen zeigt, womit Sie es zu tun bekommen

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werden, von welchem Fundament aus die Veränderung startet und was bedacht werden muss, damit Ihr Team mitziehen kann. Leider wird dieser Aspekt allzu oft vernachlässigt und die fehlende Akzeptanz bei überforderten Mitarbeitern als „Kooperationsverweigerung“ interpretiert, der die Führung mit Negativ-Urteilen („Die Mitarbeiter sind antriebslos“) begegnet. Ihre drei wichtigsten Aufgaben als Führungskraft im Re-Forming: 1. Sorgen Sie für einen Ort und die nötige Zeit für das Re-Forming Gerade in hektischen Zeiten, in denen alle unter Druck stehen, braucht es einen Zeitpunkt, an dem das Team als Ganzes zusammenkommt und sich austauschen kann. Räumen Sie diesen Sitzungen eine hohe Priorität ein. Wenn Sie ein Re-Forming durchführen, sollten alle zum Team gehörenden Personen anwesend sein. Wie wichtig Sie selbst diesen Termin nehmen, setzt den Maßstab dafür, wie wichtig Ihre Mitarbeiter den Termin nehmen. Wie lange oder ausführlich soll ein Re-Forming sein? Je nach Themen und Personenzahl dienen folgende Angaben als Orientierung: • Während eines laufenden Projektes, ob als tägliche oder wöchentliche Zusammenkunft, reichen 15–30 Minuten oft schon aus, um das Wichtige in Kürze zu besprechen • Für eine ausführlichere Bilanz nach Abschluss eines Projektes oder nach besonderen Ereignissen, die eine Auswertung oder Neu-Ausrichtung nötig machen sowie bei Konflikten, die kurzfristig geklärt werden müssen, benötigen Sie oft mehrere Stunden. • Intensiv-Klausuren außerhalb des Unternehmens zur grundsätzlichen Betrachtung der Zusammenarbeit, zur Teamentwicklung, zur Konfliktklärung oder zur strate­ gischen Zukunftsplanung sollten mindestens jährlich durchgeführt und dafür je nach Teamgröße und Themenvolumen ein halber bis zwei Tage veranschlagt werden. 2. Bereiten Sie den Boden Wenn Sie mit Ihrem Team zum ersten Mal ein Re-Forming durchführen, rechnen Sie mit unterschiedlichen Reaktionen: Zustimmung („Prima, dass wir das machen!“), Irritation („Was soll das? Verstehe ich nicht“), Skepsis und Abwehr („Das ist vertane Zeit“) sind typische Erstreaktionen. Indem Sie selbst eine innere Haltung entwickeln, warum aus Ihrer Sicht ein Re-Forming notwendig ist und welchen Nutzen Sie sich davon versprechen, können Sie Ihr Vorhaben klar und entschlossen vertreten. Nehmen Sie sich ein paar Minuten Zeit, Ihrem Team zu erklären, warum es sich lohnt, diese Zeit zu investieren. Nennen Sie Beispiele aus der gemeinsamen Erfahrung, in denen ungeklärte Konflikte oder fehlende Absprachen zu Schwierigkeiten geführt haben oder umgekehrt, wo ein rechtzeitiger und guter Austausch der Beteiligten sich positiv ausgewirkt hat. Machen Sie den potenziellen „Mehrwert“ des Re-Formings deutlich. Werben Sie dafür, Urteile erst anhand konkreter gemeinsamer Erfahrungen mit dem Re-­Forming zu fällen. 3. Unterstützen Sie eine gute Austauschkultur Im Re-Forming gilt der Leitsatz: Klarheit vor Harmonie. Ein Austausch ist dann ertragreich, wenn die Beteiligten sich offen mit ihrer Meinung äußern. Dies können Sie unterstützen, indem Sie mit gutem Beispiel vorangehen und indem Sie die Einzelnen

9.3 Teamentwicklung

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einladen, ihre Sichtweise gerade auch dann darzulegen, wenn sie anderer Meinung sind als ihr Vorredner. Der Satz „ich schließe mich meinem Vorredner an“ ist im Re-­Forming ein Tabu. Nützliche Information entstehen aus der Unterschiedlichkeit der Meinungen, Erlebensweisen und Einschätzungen, nicht durch Einhelligkeit. Das bedeutet nicht, Differenzen an den Haaren herbei zu ziehen, aber eben auch nicht, sie unter den Tisch zu kehren. Durch gutes Zuhören, Nachfragen und Zusammenfassen sorgen Sie dafür, dass die Sichtweisen aller prägnant werden. Als Struktur für ein Re-Forming hat sich in der Praxis ein Drei-Schritt bewährt: a) Einzelbilanz: Jeder sagt, was er zu sagen hat, ohne dass darüber diskutiert wird (auf diese Weise hören die Menschen sich deutlich besser zu, weil gar nicht erst die Verführung besteht, sofort auf Gehörtes zu reagieren). Sie machen auf einem Flipchart Notizen zu den genannten Themen. Daraus ergibt sich die Agenda für den weiteren Verlauf. b) Diskussion: nacheinander werden die notierten Themen bearbeitet bzw. besprochen, wo und mit wem sie gegebenenfalls geklärt werden müssen. Achten Sie darauf, dass alle zu Wort kommen, binden Sie auch „stille Wasser“ ein und Mitarbeiter, bei denen Sie abweichende Meinungen vermuten. c) Vereinbarungen: Was muss nun als sinnvolle Konsequenz aus a) und b) getan und verabredet werden? Wo nötig und angebracht, wird ein Aktionsplan erstellt: Wer übernimmt mit wem welche Aufgaben und erledigt sie bis wann? Ertragreiche Bilanzrunden entwickeln sich durch Wiederholen und durch wachsendes Vertrauen nach positiven Erfahrungen („Es lohnt sich, dass wir miteinander reden“). Je mehr die gemeinsame Reflexion zur Normalität wird und je mehr das Team das ­Re-­Forming als Ort der Einflussnahme und Mitgestaltung erlebt, desto eher kommen wichtige Fragen, Themen und Beobachtungen auf den Tisch und können besprochen werden. Insbesondere bei heikleren Themen verhalten sich Menschen manchmal wie beim ersten Schritt auf den gefrorenen See im Winter: Man geht nicht beherzt und schwungvoll auf die Eisfläche, selbst wenn diese freigegeben ist, sondern tastet sich vor, bis klar ist, dass der Boden trägt. Ein gut geleitetes und regelmäßiges Re-Forming kann folgende Fähigkeiten unterstützen: • • • • • •

gegenseitige Aufmerksamkeit gutes Zuhören gemeinsame Sensibilität für das Teamklima („Antennen“) Entscheidungen finden und treffen Konflikte offen und konstruktiv klären Feedback geben, Anerkennung und Wertschätzung äußern

Kommt das Re-Forming zu kurz, findet der Lernprozess nicht oder nicht ausreichend statt. Tab. 9.1 fasst im Überblick die wichtigsten Hinweise zu den Phasen des Teamprozesses zusammen.

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9 Team-Management

Tab. 9.1  Phasen des Teamprozesses Phase Forming

Worauf es in dieser Phase ankommt … • Orientierung bieten: Klarheit über Ziele, Aufgaben, Rollen • Herausforderungen/Chancen benennen • Kontakt ermöglichen, Vertrauen aufbauen Storming • Unterschiedliche Sichtweisen besprechbar machen, Wahrheitsstreits verhindern • Bedürfnisse, Statusfragen und Rollen abholen und klären • die Sache und den Menschen im Blick behalten Norming • für tragfähige Regeln und Vereinbarungen sorgen • Werte als Leitplanken vertreten • Vereinbarungen über das Was und das Wie der Zusammenarbeit treffen Performing • Zurückhaltung: dem Team seinen Freiraum zugestehen • Erprobung, Scheitern bzw. Fehler zulassen („Es gibt nichts Gutes, außer man tut es!“) • auf Störsignale achten und reagieren Re-­Forming • Reflexion ermöglichen („lernendes Team, lernende Organisation“) • Unterschiedlichkeit einladen • Störungen ernst nehmen (Stormingbedarf)

Wenn diese Phase zu kurz kommt … • Unsicherheit durch Unklarheit • Missverständnisse im weiteren Prozess • Fehlende Startstimmung und Zuversicht • Vorsicht und Skepsis untereinander

• ungeklärte Konflikte belasten die Zusammenarbeit und behindern das Performing • Spaltung des Teams oder Einzelner, Cliquen und Außenseiter entstehen • Flurfunk und Nebenkriegsschauplätze wirken wie Sand im Getriebe • unsaubere Vereinbarungen werden von jedem anders interpretiert • die Einzelnen identifizieren sich nicht mit den Vereinbarungen und halten sich nicht daran • Sinnlosigkeitsgefühle („wofür das alles?“) • Demotivation und Frustration • keine Identifikation mit den Zielen • fehlende Synergieeffekte • Lernen findet nicht (ausreichend) statt • Fehler werden wiederholt • Mikro-Politik statt offener Kommunikation

Dynamische und systemische Grundprinzipien des Prozessphasen-Modells Die fünf Phasen werden nicht nur einmal linear durchlaufen und sind dann zu Ende. Mit Ausnahme des Formings als erstem Kennenlernen wiederholen sich alle Phasen: Aus einem Performing entwickelt sich ein Storming (zum Beispiel möchte ein Mitarbeiter mal die Aufgabe eines Kollegen übernehmen oder etwas am bestehenden System ändern), in dessen Folge ein Norming notwendig wird (Neuregelung, Neuverteilung). Aus einem monatlichen Re-Forming kann ein Storming mit darauffolgendem Norming resultieren. So entwickelt sich das Team im Laufe der Zeit miteinander weiter und das Teamprofil schärft sich. Die Prozessphasen folgen dabei bestimmten Prinzipien: a) Die Phasen gehen fließend ineinander über: Während manche Teammitglieder forming-­typisch noch zurückhaltend sind und beobachten, steigen andere schon in ein erstes Storming ein.

9.3 Teamentwicklung

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b) Die Phasen dauern unterschiedlich lange: Das Forming kann Wochen bis Monate dauern, je nachdem wie eng die Zusammenarbeit ist und wie harmonieorientiert oder konfliktfreudig die Mitglieder sind. c) Jede Phase beinhaltet alle anderen Phasen „im Kleinen“: Wie bei der russischen Matrjoschka-­Puppe, bei der jede Puppe eine weitere in sich birgt, laufen in einer übergeordneten Phase (zum Beispiel im Forming) bereits alle anderen Phasen (Storming, Norming, Performing und Re-Forming) ab. So kann auch ein Team, welches sich erst kurz kennt und sich grundsätzlich noch in der Formingphase befindet, erfolgreich Aufgaben lösen oder Projekte planen (also eine Performingepisode erleben). Es ist sogar häufig so, dass durch die große Kooperationsbereitschaft und die hohe Aufmerksamkeit füreinander in der Anfangsphase die Leistungen des Teams sehr gut sind (vorausgesetzt, die erfolgreiche Bewältigung der Aufgabe setzt keine intensive Auseinandersetzung und kritische Diskussion voraus, wie sie in der Regel erst im Laufe des Stormings und einer reiferen Auseinandersetzungs- und Konfliktkultur möglich werden). d) Alle Phasen sind notwendig für die Teamentwicklung: Ohne entsprechende Leitung neigen Teams dazu, einzelne Phasen ganz auszulassen oder sie nur kurz zu streifen. Harmonieorientierte Teams beispielsweise „regeln“ Konflikte, indem sie das Storming überspringen und direkt zum Norming übergehen. Kreative Teams mit viel Dynamik vermeiden das Norming oder „kleben“ im Performing. Sehr leistungsorientierte und sachbezogene Teams unterschätzen die Notwendigkeit und Wichtigkeit eines Re-­ Formings, weil sie die investierte Zeit zunächst als unproduktiv ansehen. Eine Phase ganz auszulassen, macht sich später meist negativ bemerkbar. Beispielsweise, wenn strittige Themen nicht ausreichend geklärt wurden und daher Vereinbarungen im Alltag nicht eingehalten werden („Warum soll ich mich an etwas halten, mit dem ich nicht einverstanden bin?“). Es braucht eine überzeugte Führungskraft (und bisweilen auch die Überzeugungskraft der Führung), um zu vertreten, warum sich ein Re-Forming lohnt. Die Praxis zeigt, dass sich Hartnäckigkeit hier auszahlt. Machen Sie deutlich, warum es wichtig ist, etwas auszufechten (Storming), konkrete Vereinbarungen zu treffen (Norming), Neues auszuprobieren und Erfahrungen zu sammeln, statt etwas tot zu diskutieren (Performing) oder gemeinsam über das Gewesene Bilanz zu ziehen (Re-Forming). Das folgende Fallbeispiel zeigt die Übergänge zwischen den Phasen und legt ein besonderes Augenmerk auf die Notwendigkeit des Stormings. Beispiel

Zum Team der wachsenden Steuerberatungsgesellschaft „Tribucon“ gehören neben der Inhaberin zwei weitere Steuerberaterinnen, vier Steuerfachangestellte, eine Sekretärin und zwei Auszubildende. Im Team herrscht ein ausgesprochen freundliches Arbeitsklima. Ohne dass über den Umgang miteinander offiziell gesprochen wurde oder es führungsseitig entsprechende Regeln gäbe, gilt das ungeschriebene Gesetz der gegenseitigen

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Unterstützung: Wenn ein Kollege um Hilfe fragt, kümmert man sich sofort – auch dann, wenn man gerade selbst in die eigene Arbeit vertieft ist und eine Unterbrechung eine Störung bedeutet. Manche Teammitglieder fühlen sich durch die Unterbrechungen stark beeinträchtigt. Sind sie gedanklich erstmal „raus“, kostet es sie viel Mühe, den Faden wieder aufzunehmen. Aber niemand spricht das Thema offen an. Die soziale Norm „Wir sind ein hilfsbereites Team!“ ist stärker als das Bedürfnis nach konzentriertem Arbeiten. Reagiert ein Mitarbeiter bei der Hilfeanfrage eines jüngeren Kollegen aus dem inneren Druck heraus, etwas fertig zu bekommen, doch einmal „kürzer angebunden“, hat er anschließend ein schlechtes Gewissen. Erst auf der jährlichen, moderierten Kanzleibesprechung kommt das Thema durch die jüngste Kollegin im Team zur Sprache: „Es ist toll, dass hier immer alle so unterstützungsbereit sind. Das hilft mir sehr, mich einzuarbeiten. Vielen Dank an Euch alle. Allerdings habe ich manchmal Sorge, dass es nicht passt, wenn ich mit einer Frage komme – und dass ihr mir das dann nicht sagt, aber genervt seid von meinen Fragen.“ Nach anfänglichem Zögern kommt das Thema in seiner ganzen Bandbreite auf den Tisch. Es wird deutlich, dass der überwiegende Teil des Teams in dem Dilemma „hilfsbereit sein“ versus „die eigene Arbeit schaffen“ steckt. Alle inklusive der Chefin sind erstaunt bis erschrocken, dass dies nicht früher angesprochen wurde, „schließlich ist uns doch Offenheit im Team so wichtig“. In einer Harmoniekultur ist es jedoch unwahrscheinlich, dass diese Art Offenheit im Team von allein entsteht. Eine Führungskraft, die die entsprechenden Signale aus dem Team wahrnimmt und zu deuten weiß, kann dem Team eine Storming-Brücke bauen: „Mir fällt auf, dass ihr alles stehen und liegen lasst, wenn jemand euch um Hilfe bittet. Wunderbar, wenn ihr euch gegenseitig unterstützt, gleichzeitig führt das jedes Mal zu Verzögerungen in eurer eigenen Arbeit … Wie sehr ihr das?“ Nun ist der Boden bereitet für eine offene und kritische Diskussion. Hilfsbereitschaft wiegt jetzt nicht mehr höher als Abgrenzung. Durch die einleitenden Worte hat die Chefin dem Thema quasi eine Eintrittskarte gegeben. Das Team kann überlegen, wie es künftig beiden Aspekten Rechnung tragen will (diese Einigung entspräche dann dem Norming). Unsere Avatare reagieren sehr unterschiedlich auf die Ausgangssituation in diesem Fallbeispiel: • Nährlich tappt in die gleiche Falle wie das Team und „übersieht“ das Störungspotenzial der Unterbrechungen. Ist das Thema auf dem Tisch und ausreichend deutlich, hilft Nährlichs´ integrierender Blick, eine tragfähige Lösung zu finden. • Distel spricht das Thema offen an – vorausgesetzt, er bemerkt die Störung! Er scheut die Auseinandersetzung nicht und lädt zu Kontroversen ein, was der Klarheit dient. Seine Herausforderung liegt darin, das Bedürfnis des Teams nach einem gutem Miteinander ebenfalls ernst und wichtig zu nehmen.

9.3 Teamentwicklung

231

• Daumüller sorgt dafür, dass das Thema anhand von Beispielen genau aufgerollt und eine Regelung gefunden wird. Er muss jedoch aufpassen, dem Team keine schnelle Lösung überzustülpen, bevor das Problem ausreichend deutlich geworden ist. • Wechsler hat kreative Lösungsideen („jeder macht eine Ampel an seine Tür: „grün“ heißt man darf stören“), sollte aber im Blick behalten, dass es eine gemeinsame Absprache braucht, auf die sich alle beziehen und verlassen können. Er geht zu schnell davon aus, dass die Sache für alle klar und damit vom Tisch ist. Exkurs: Dezentrale Teams und Teamentwicklung „auf Distanz“ In vielen Unternehmen finden sich Teams, die über regionale oder nationale Distanzen hinweg kommunizieren und zusammenarbeiten müssen. Der Umstand unterschiedlicher räumlicher und zeitlicher Koordinaten bringt einige Besonderheiten für die Teamentwicklung mit sich, auf die hier kurz eingegangen werden soll. Herausfordernd ist bereits die Formingphase und damit verbunden die Frage, ob das Team überhaupt gründungsfähig ist. Denn für ein tragfähiges Forming braucht es die gleichzeitige Präsenz aller Teammitglieder. Der Prozess des persönlichen Kennenlernens ist komplex, er lässt sich nicht auf einen bloßen Informationsaustausch herunterrechnen. In Ansätzen kann das jeder am eigenen Leib erfahren, der zu einem Kommunikations- oder Führungstraining schon einmal mehrere Stunden zu spät gekommen ist: Die Gruppe ist binnen kurzer Zeit in einen komplexen Entwicklungsprozess eingetreten und ist, unter guter Leitung und Moderation, vertrauter miteinander geworden. Diesen Schritt aufzuholen ist für einen „Nachzügler“ nicht leicht. „Virtuelle Teams“ oder Teams mit großer örtlicher Streuung sind auf ein besonderes Maß an Vertrauen untereinander angewiesen, weil sie sich nicht wie andere Teams auf kurzem Wege abstimmen und persönlich miteinander kommunizieren können. Vertrauen entsteht jedoch gerade durch den direkten Kontakt und durch die persönliche Erfahrung – aus diesen wird in einem Team ein Beziehungsnetz gesponnen. Wenn kein tragfähiges Forming stattfindet, besteht für die Klärung natürlicherweise auftretender Zielkonflikte, also für das Storming, keine ausreichende Basis. Konflikte kommen entweder gar nicht erst „auf den Tisch“, entwickeln eine Verschärfung in Ton und Argumentation oder werden sogar via E-mail ausgefochten (siehe auch Abschn. 6.4). Auch das Norming ist bei dezentral arbeitenden Teams eine Herausforderung: Ist das Team in der Lage, Entscheidungen zu treffen? Wie soll der dafür nötige Informationsund Kommunikationsfluss sichergestellt werden? Wenn persönlicher Austausch, gemeinsames Abwägen und die Lösungssuche sich nicht dialogisch im Gespräch vollziehen können, sind die Ergebnisse störanfällig  – nicht selten folgt dann eine Hierarchieentscheidung, um den Prozess abzukürzen, weil eine Entscheidungsnotwendigkeit besteht und weil man die Besprechung nicht einfach vertagen kann. Die Synergie des Teams, die „Schwarmintelligenz“, ist unter diesen Bedingungen schwer herzustellen. Auch sind die Gültigkeit und die Einhaltungsverpflichtung, die der Einzelne

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gegenüber den Vereinbarungen empfindet, sind weitaus geringer, als wenn man diese von Angesicht zu Angesicht miteinander ausgehandelt hat. Regeln, Absprachen und Termine müssen aber gerade dann verbindlich sein, Rollen sowie die Verantwortlichkeiten müssen gerade dann klar geregelt sein, wenn die Teamstruktur kein flexibles Reagieren zulässt. Entsprechend darf vermutet werden, dass die Identifikation der einzelnen Teammitglieder mit dem Gesamtteam deutlich geringer ist, was wiederum einen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit und das Verantwortungsgefühl  – also das Performing – haben kann. Zu guter letzt ist ein Team, welches sich weiterentwickeln soll und will, auf eine gemeinsame Bilanzierung der gemachten Erfahrungen und der erzielten Ergebnisse angewiesen. Ein lernendes Team entsteht, wenn die Mitglieder zu abgeschlossenen Projekten oder Aufgaben zusammen Rückschau halten und diese in strukturierter Form auswerten. Ein solches Re-Forming ist ohnehin schon anspruchsvoll (siehe Hinweise zum Re-­ Forming weiter oben), ohne den direkten persönlichen Kontakt sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass die wesentlichen Aspekte ausreichend offen und konstruktiv besprochen und die richtigen Schlüsse daraus gezogen werden. Besprechungen können nicht vollumfänglich durch Videokonferenzen ersetzt werden, da diese in der Informationsübermittlung erheblich eingeschränkt sind: Die Akustik und die Technik verhindern einen wirklichen Austausch, atmosphärische Signale können kaum aufgenommen werden und eine erhebliche Sitzungsdisziplin ist nötig. Schnell sucht sich der bestehende Austauschbedarf deshalb andere, ungünstige Kanäle. Der Austausch wird von einigen nach der Konferenz bilateral über Kurznachrichten fortgeführt. Die Diskussion nimmt in kurzer Zeit mitunter erheblich an „Fahrt“ auf und prägt damit aus dem (Halb-)Verborgenen die inhaltlichen Meinungen ebenso wie die Stimmung im Team. So entstehen Dynamiken, die häufig nicht zieldienlich bis hochheikel sind, weil sie sich kaum steuern lassen. Das Führen dezentraler Teams stellt erhebliche Anforderungen an die Führungskraft, insbesondere im Umgang mit Teamdynamik und Teamentwicklung. Regelmäßige Präsenztermine, bei denen alle Teammitglieder zusammenkommen und sowohl die sachlich-­ fachliche als auch die persönliche und zwischenmenschliche Anbindung stattfinden bzw. erneuert werden kann, sind in dezentral arbeitenden Teams unbedingt notwendig.

Fazit Teamentwicklung braucht Zeit. Bis aus dem Vertrauensvorschuss der Führungskraft und einem gegenseitigen ersten Grundvertrauen belastbare Beziehungen werden, braucht es Erfahrungen, Ergebnisse und Erfolge. Transparenz in allen Phasen und eine gute Feedbackkultur sind zentrale Voraussetzungen für die Entwicklung leistungsfähiger Teams.

9.4 Teamdynamik

9.4

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Teamdynamik

Sich als Teil einer guten Gemeinschaft zu fühlen, auf Erreichtes stolz zu sein, die Zuversicht, dass Schwierigkeiten sich bewältigen lassen, gehört zu den schönen und erfüllenden Erfahrungen, die man in Gruppen und Teams machen kann (die Sozialforschung, deren Theorien und Erkenntnisse die Grundlage dieses Kapitels bilden, verwendet den allgemeineren Begriff „Gruppe“, weshalb wir die Begriffe „Team“ und „Gruppe“ im Folgenden synonym verwenden). Dazu gehört auch, dass bei Misserfolgen keine Schuldigen gesucht werden, sondern gemeinsam Verantwortung übernommen und aus Fehlern gelernt wird; dass nicht das Ego, sondern die gemeinsame Zielerreichung im Vordergrund steht oder dass die Teammitglieder ihre Stärken gegenseitig anerkennen und ihre Schwächen ausgleichen können. Gruppen haben aber auch Schattenseiten: Ausgrenzung, Anfeindung, Dominanz über Minderheiten, Unterdrückung von abweichenden Meinungen und Sanktion nicht gruppenkonformer Verhaltensweisen bezeichnet Klaus Antons als die „dunkle Seite von Gruppen“ (2015, S. 322). Als Führungskraft bekommen Sie es mit der ganzen Bandbreite gruppendynamischer Kräfte zu tun, die das Miteinander und die Leistungsfähigkeit Ihres Teams beeinflussen. Sie sollten deshalb um wesentliche gruppendynamische Phänomene wissen. Wenn Sie die entsprechenden Zeichen und Signale erkennen und sie deuten können, sind Sie eher in der Lage, in konstruktiver Weise Einfluss zu nehmen und damit die Entwicklung Ihres Teams zu unterstützen. Selbststeuerung in der Sache und in der Beziehungsgestaltung Jedes Team hat Ziele und Aufgaben, die festlegen, was genau zu tun ist. Bezüglich der Planung, zu treffender Entscheidungen und der Ausführung, also des Wie, besteht ein Handlungsspielraum, der den Teammitgliedern die Möglichkeit zur Einflussnahme gibt. Diese Möglichkeit wird von den Einzelnen unterschiedlich genutzt: Einige sind aktiver, andere zurückhaltender. Wenn unterschiedliche Bedürfnisse und Meinungen im Raum sind und die Notwendigkeit besteht, sich zu einigen, ist die Frage: Wie kommen wir angesichts der Vielfalt an Zielen und Sichtweisen zu einem abgestimmten Mitei­ nander? Jedes Team, welches mindestens teilweise selbstständig Entscheidungen trifft, sieht sich vor der doppelten Herausforderung, seine Zusammenarbeit auf der Sachebene und auf der Beziehungsebene zu steuern. Während über die Sache offen gesprochen wird, sind die Beziehungen innerhalb des Teams selten Gegenstand der bewussten Reflexion und des gemeinsamen Austausches. Gespräche darüber bleiben der bilateralen Beziehung zu Vertrauten innerhalb des Teams vorbehalten. Man vermeidet, das Miteinander (Wie gehen wir hier miteinander um?) zum Thema zu machen, erst recht, wenn es Spannungen gibt. „Das Tabu, individuelle Verhaltensweisen und ihre Wirkung anzusprechen, ist in Gruppen aller Art ungemein wirksam“ (König und Schattenhofer 2008, S. 30).

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9 Team-Management

Das Beziehungsgeflecht in einem Team können wir nur mittelbar aus dem ableiten, was wir beobachten: Wem wird von wem zugehört, wem eher nicht? Welche Beiträge oder Meinungen werden aufgegriffen und finden Beachtung im Team, welche „versanden“? Wem wird viel Einfluss zugestanden, wem weniger? Wer wird übergangen oder ignoriert, wer bekommt viel Gegenwind? Je enger Menschen miteinander arbeiten, je mehr sie sich aufeinander einstellen müssen und je mehr Entscheidungen sie selbstständig treffen und verantworten müssen, desto wichtiger und erfolgskritischer wird das Thema Gruppendynamik. Je besser und bewusster die wechselseitigen Abstimmungsprozesse im Team ablaufen, desto mehr wächst seine Selbststeuerungsfähigkeit. Je geringer die Fähigkeit zur Selbststeuerung und damit die Fähigkeit der Strukturierung ausgeprägt ist (beispielsweise, weil das Team noch in der Formingphase ist), desto mehr Führung ist nötig. Durchsetzen oder anpassen? In jeder Gruppe (sei es die Familie, die Volleyballmannschaft, das Projektteam oder das Leitungsgremium) erwartet uns ein Drahtseilakt zwischen der Vertretung unserer Eigeninteressen und der Anpassung an die Gemeinschaft. Wer sich in einem Team bewegt, muss von den eigenen Interessen Abstriche machen. Er muss auch mal bereit sein, sich unterzuordnen und nachzugeben. Warum? Wenn jeder macht, was er will und nur versucht, seine eigenen Interessen durchzusetzen, lassen sich die Kräfte nicht für etwas Gemeinsames bündeln. Beispiel

Das von der Geschäftsführung initiierte sechsköpfige Projektteam „Innovation im Vertrieb“ trifft sich zu einer Startsitzung. Nach einer ausführlichen Vorstellungsrunde und Informationen zu Hintergründen und Zielen des Projekts kommt ein Teammitglied – Herr Schraub – mit deutlicher Verspätung in den Raum. Als der Projektleiter ihm die Gelegenheit gibt, sich ebenfalls noch kurz vorzustellen, geht Herr Schraub nach vorne und befestigt ein vorbereitetes Papier am Flipchart: „Hallo zusammen, Stefan Schraub mein Name. Ich habe mir gedacht, wir können das Ganze hier ja abkürzen. Ich habe deshalb gestern schon mal die wichtigsten Ideen zu Papier gebracht. Im Grunde müssten wir das nur noch kurz diskutieren und dann abstimmen …“ Keiner der Anwesenden sagt etwas. Die Mitglieder des Projektteams fühlen sich überrumpelt. Sie sind verärgert über die Kombination aus Zuspätkommen und Dominanz des Kollegen Schraub. Was fällt ihm ein, hier herein zu platzen und sich als Chef aufzuspielen? Die Rolle des Projektleiters ist jetzt nicht ohne, alle Augen sind auf ihn gerichtet. Wie wird er reagieren? Einerseits muss er Herrn Schraub in die Schranken weisen. Er darf sich von ihm jetzt nicht das Zepter aus der Hand nehmen lassen. Andererseits sollte er Herrn Schraub nicht gleich vor den Kopf stoßen. Was ist zu tun? Der Projektleiter muss erstens auf der Sachebene die Ordnung wiederherstellen, also zu seinem vorgesehenen Ablaufplan zurückkehren. Zweitens wäre es gut, wenn er Herrn Schraub auf der Beziehungsebene eine Brücke zur „Ehrenrettung“ baut, die ihm ermöglicht, sich trotz des unglückli-

9.4 Teamdynamik

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chen Starts in die Gruppe einzufügen. Kombinieren wir diese beiden Aspekte zu einer Reaktion, könnte dies in etwa so klingen: „Wunderbar, wenn Sie Ideen mitgebracht haben Herr Schraub, denn genau dafür sitzen wie hier zusammen (Würdigung der guten Absicht). Ihren Vorschlag zum Vorgehen schauen wir uns später gerne an (freundliche Grenzsetzung, die Lösung von Herrn Schraub wird zum „Vorschlag“ umdefiniert). Zunächst ist geplant, dass wir analysieren, welche Vor- und Nachteile der jetzige Vertrieb aus unserer Sicht und aus der Sicht unserer Stakeholder hat. Damit hatten wir gerade begonnen, als Sie kamen und würden jetzt entsprechend dem Plan … (Wiederaufnahme des roten Fadens)“. Wie stark der Einzelne sich für seine Interessen und Bedürfnisse einsetzt oder wie weit er sich an die Gruppe anpasst, ist von Gruppe zu Gruppe, von Mensch zu Mensch und von Thema zu Thema verschieden. Wem Harmonie sehr wichtig ist, der wird weniger auf seinem Willen beharren als jemand, dem Selbstbestimmung und Autonomie alles bedeuten. Der Ausweg aus dem Dilemma „ich“ versus „wir“ liegt in der Möglichkeit, die anderen Gruppenmitglieder von der eigenen Meinung zu überzeugen. Wie sehr jemand sich ins Zeug legt, um sich durchzusetzen, ist neben seiner Persönlichkeit durch die Wichtigkeit der Sache beeinflusst, um die es geht, sowie durch die Erfolgschancen, die er sich ausrechnet. Wenn mehrere Menschen in einem Team ein großes Interesse daran haben, sich mit ihrer Meinung durchzusetzen, entsteht eine Konkurrenzsituation. Gibt es hier keine Einflussnahme durch die Führungskraft oder durch bestehende Regeln, wird durch das Team entschieden: Welcher der Kontrahenten kann mehr Teammitglieder hinter sich bringen? Ohne dass Sie es wissen, sind Sie ein intuitiver Gruppendynamik-Experte! Allein Ihre Schulzeit macht Sie dazu. Waren Sie Anführer, Klassenclown, Streber, Rebell, Mitläufer, Außenseiter, kluger Kopf oder Lehrerliebling? An kaum einem anderen Ort erlebt man die Macht von Gruppen so deutlich wie in der eigenen Schulklasse, denn Schulklassen sind Schicksalsgemeinschaften ohne Wahlfreiheit. Man muss miteinander, auch wenn man nicht miteinander will. Manche Menschen erinnern sich mit Freude an diese Zeit. Für Menschen, die die Außenseiter- oder Sündenbockrolle kennen gelernt haben, kann sie ein eher dunkles Kapitel sein. Sicherheit durch Zugehörigkeit – ein zentrales Gruppenthema Für unsere frühen Ahnen war es überlebensentscheidend, Teil einer Gemeinschaft, eines Clans zu sein. Nur gemeinsam war man in der Lage, für ausreichend Nahrung und Schutz zu sorgen und den Fortbestand des Clans zu sichern. Gemeinschaft bedeutete Stärke. Aus der Gemeinschaft verstoßen zu werden, war hingegen gleichbedeutend mit einem Todesurteil für den Einzelnen: der Ausschluss aus einer Gruppe gilt als die älteste Strafe der Menschheit. Heute müssen wir unsere Nahrung nicht mehr jagen und keine Höhlen mehr verteidigen, aber die Gruppe (im Arbeitsleben: das Team) ist nach wie vor eine zentrale Sozialform in unserem Alltag, und die Frage der Zugehörigkeit ist von wesentlicher psychologischer und gruppendynamischer Bedeutung. Ob ein Mitarbeiter sich in Bezug auf ein Team als „drinnen“ oder „draußen“ erlebt, ist zunächst für seine Befindlichkeit entscheidend,

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denn Zugehörigkeit bedeutet Sicherheit, Randständigkeit hingegen bedeutet Stress! Die Frage der Zugehörigkeit beeinflusst die Leistungsbereitschaft eines Menschen: Wer sich wohlfühlt, arbeitet engagierter und besser als jemand, der sich unwohl fühlt. Er ist bereit, sich anzustrengen und etwas für die Gemeinschaft zu leisten (pointiert bei den drei Musketieren im Kampfspruch „Einer für alle, alle für einen“). Gruppendynamische Prozesse entscheiden darüber, welches Klima im Team herrscht, welche Normen gelten und vor allem, wer viel oder wer eher wenig zu sagen hat, wer als „drinnen“ im Team gilt und wer eher als „Außenseiter“. Mehrwert durch Teamarbeit? Stellen Sie sich vor, ein Team befindet sich in einem völlig dunklen Raum. Jeder von ihnen hat eine Taschenlampe in der Hand. Wenn sie sich in diesem Raum bewegen wollen, ist es wenig hilfreich, wenn alle den Strahl ihrer Taschenlampe auf den gleichen Punkt im Raum richten, aber auch nicht günstig, wenn jeder willkürlich einen anderen Bereich ausleuchten. Besser wäre es, wenn die Leuchtkegel der Taschenlampen der Einzelnen so aufeinander abgestimmt wären, dass sie sich an den Rändern leicht überschneiden. So könnte das Team die Lichtquellen aller Mitglieder optimal nutzen und sich im Raum orientieren. Nicht die einheitliche Sichtweise (alle Lichtkegel richten sich auf einen Punkt), auch nicht die Vereinzelung (jeder leuchtet willkürlich und isoliert woanders hin) würde man als gute Zusammenarbeit bezeichnen, sondern die kluge Abstimmung der unterschiedlichen Blickwinkel und Sichtweisen mit maximalem Nutzen für das Ziel (größtmögliche Ausleuchtung des Raumes mit den vorhandenen Mitteln). Die auf ein Team gerichteten Erwartungen gehen oft über gute Kooperation hinaus: Ein Team soll mehr und qualitativ bessere Leistungen bringen als seine Einzelmitglieder es könnten. Mithilfe der kollektiven Intelligenz soll Neues geschaffen oder sollen schwierige Probleme gelöst werden. Ein Team kann aber nur dann intelligenter als die Einzelnen agieren, wenn jedes Teammitglied seine Gedanken und Sichtweisen dem kollektiven ­Prozess und dem gemeinsamen Ziel zur Verfügung stellt! Bleiben die Beteiligten hingegen auf ihren Erfahrungen sitzen, behalten ihre Überlegungen für sich, folgen fraglos dem Anführer in seiner Meinung oder einigen sich um der Harmonie Willen vorschnell, ist das Team in seiner letztlichen Leistung sogar „dümmer“ als die Einzelpersonen es gewesen wären. Der Begriff „Teamfähigkeit“ sollte deshalb aus unserer Sicht nicht für die Fähigkeit eines Einzelnen verwendet werden, wie es in der Praxis oft der Fall ist (er oder sie „ist“ teamfähig oder nicht teamfähig). Vielmehr sollte er sich auf die Fähigkeit des Teams beziehen, sich so zu organisieren und miteinander so zu interagieren, dass durch die synergetische Vernetzung von Wissen, Erfahrung und Kompetenzen der Mitglieder eine optimale Bewältigung der Aufgaben und ein Erreichen der Ziele möglich wird (vgl. Buchinger 2008). Erfolgsfaktor „Psychologische Sicherheit“ Damit ein Team sein Wissen nutzen und daraus einen Mehrwert entwickeln kann, müssen die einzelnen sich mit ihren Beiträgen heraustrauen und zu Wort melden. Wer das tut, geht jedoch das Risiko ein, von anderen Gruppenmitgliedern kritisiert oder abgewertet zu werden.

9.4 Teamdynamik

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Teammitglieder behalten ihr Wissen für sich, wenn sie befürchten, dass ein offenes Äußern negative Folgen für sie haben wird. Der für die Offenheit und Freigiebigkeit entscheidende Faktor ist die psychologische Sicherheit. „Psychologische Sicherheit ist die gemeinsame Überzeugung aller Mitglieder eines Teams, dass es (innerhalb des Teams) sicher ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen.“ (Edmonson 1999, zitiert nach Goller und Laufer 2018, S. 4) Zu den größten Risiken in Teams gehört das Äußern von Kritik oder das Ansprechen von Fehlern oder Missständen. Wer dies tut, bricht das Destabilisierungs-Tabu („Wir tun nichts, was unseren Zusammenhalt gefährdet“) und riskiert seinen gruppendynamischen Ausschluss aus dem Team. Es liegt also eigentlich nahe, sich mit einer abweichenden Meinung oder negativem Feedback zurück zu halten. An diesem Punkt wird die Weiche für effektive Teamarbeit gestellt: Ein Team kann nur dann Höchstleistungen vollbringen, wenn es die Vielfalt der Erfahrungen, den Ideen und der Gedanken aller Mitglieder nutzen kann und nicht nur einige wenige sich austauschen und ihr Wissen ins Team einspeisen. Ihre Aufgabe als Führungskraft lautet deshalb, die Sprunghöhe für die aktive Beteiligung aller zu senken und Ihr Team in der Entwicklung psychologischer Sicherheit zu unterstützen. Folgende Faktoren spielen dabei eine wichtige Rolle: • gutes Forming: Sorgen Sie dafür, dass die Mitglieder Ihres Teams sich kennenlernen und eine gute Austauschkultur entsteht (siehe auch Abschn. 9.3). Je weniger Ihre Mitarbeiter voneinander wissen, desto mehr greifen sie auf Fantasien, Spekulationen, Projektionen oder Übertragungen zurück. Bei der Projektion unterstellt man jemandem Eigenschaften, mit denen man selbst innerlich auf Kriegsfuß steht (zum Beispiel Konkurrenz oder Geltungsdrang). Bei der Übertragung überträgt jemand eine Beziehungserfahrung und die damit verbundenen Gefühle aus der Vergangenheit auf eine Person in der Gegenwart, die der alten Person in irgendeiner Weise ähnlich ist (zum Beispiel durch ihr Äußeres, ihre Stimme, ihre Art sich zu bewegen oder durch ihre Position wie zum Beispiel „Vorgesetzte“). Je mehr Menschen voneinander wissen und je mehr konkrete Erfahrungen sie miteinander machen, desto weniger müssen sie spekulieren, übertragen und projizieren. Reale Erfahrung und Begegnung stiften Sicherheit. • Unterschiedlichkeit und Offenheit: Machen Sie sich und dem Team immer wieder den Wert der unterschiedlicher Perspektiven und anderer Meinungen bewusst. Ermuntern Sie Ihre Mitarbeiter, abweichende Gedanken und Ideen offen in die Diskussionen einzubringen. Ist der Anfang gemacht und das Team erlebt einen wohlwollenden Umgang mit dieser Art Offenheit, werden sich immer mehr Mitglieder trauen, ihre Meinung ebenfalls zu äußern. • Neugier und Vertrauensvorschuss: Geben Sie dem Team die Chance, sich auszuprobieren, trauen Sie Ihren Leuten etwas zu und sprechen Sie das auch aus. Machen Sie deutlich, dass nicht nur die Zielerreichung wichtig ist, sondern auch der Weg zum Ziel, auf dem das Team sein eigenes Lernen steuert; dass Neugier auf die Gedanken und Ideen der Kollegen links und rechts sowie die Bereitschaft zur Kooperation miteinander erfolgsentscheidend sind.

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9 Team-Management

• unbedingte Wertschätzung: Wertschätzung gegenüber allen Teammitgliedern sollte ein unantastbares Gut sein. Sie gilt es zu erhalten und gegebenenfalls auch zu verteidigen, auch und gerade dann, wenn es in Kontroversen oder Konflikten mal hoch her geht. Das Axiom „Hart in der Sache, weich zum Menschen“ aus dem Harvard-Verhandlungskonzept (Fisher et  al. 2004) bringt es auf den Punkt. Beziehen Sie alle Mitglieder des Teams ein, interessieren Sie sich für die unterschiedlichen Sichtweisen, bremsen Sie dominante Mitglieder respektvoll aus („Ich schätze Ihr Engagement, würde aber jetzt gerne zunächst Frau Müller hören …“) und laden Sie zurückhaltende Teammitglieder aktiv ein, sich zu äußern („Was denken Sie dazu Herr Meyer?“). • lernorientierte Fehlerkultur: Im konkreten Fall steht alles gute Reden über einen kon­ struktiven Umgang mit Fehlern auf dem Prüfstand. Letztlich setzen Handlungen den Maßstab, nicht schöne Worte. Wie reagieren Sie, wenn Fehler und Missgeschicke passieren? Wie reagieren die Kollegen? In solchen Situationen wird die Teamkultur geprägt. Sorgen Sie dafür, dass Abwertungen und Fingerzeige unterbleiben („Kritische Betrachtung ja, Abwertung nein – Fehler können und werden jedem von uns passieren“) und nutzen Sie die Fehler als gemeinsame Lernchance. Der Anfang ist schwer, insbesondere wenn der bisherige Umgang eher von Vorsicht oder gar Misstrauen geprägt ist oder Ihr Vorgänger einen gegenläufigen Stil gepflegt hat. Bleiben Sie am Ball, halten Sie an der Kultur fest, die Sie im Team erzeugen wollen. Vertrauen im Sinne der psychologischen Sicherheit entsteht nicht im Handumdrehen – und es ist fragil! Regelbildung im Team Manche in der Zusammenarbeit geltende Regeln werden von der Führungskraft vorgegeben („Alle Kollegen nehmen an der Montagsrunde teil“), andere werden im Team ­gemeinsam vereinbart („Wir sprechen mit niemandem außerhalb des Teams über das Thema xy“). Und manche Regeln entstehen ganz ohne, dass über sie gesprochen wird: Wie offen man im Team kommuniziert, wie stark man sich anpasst oder wie sehr man sich engagiert, hängt von unbewussten Vorannahmen ab. Diese leiten sich unter anderem aus der kulturellen Prägung und bisherigen Gruppenerfahrungen ab: Wartet man in einem Meeting solange, bis alle da sind, auch wenn das einen verspäteten Start bedeutet? Dann gilt fortan „Wir warten auf jeden Einzelnen“. Unterbricht ein Teammitglied ein anderes in seinem Wortbeitrag, um seine Meinung zu platzieren, etabliert sich (solange keiner widerspricht) die Regel: „Wer etwas Wichtiges zu sagen hat, der darf anderen ins Wort fallen.“ Was für die Mehrheit der Teammitglieder akzeptabel ist, setzt sich in Form einer Regel durch und wird beibehalten. Unser Alltag ist voll mit Regeln, die sich auf diese Weise bilden. Der Vorteil der impliziten Regelbildung auf der Hand: Sie ermöglicht eine schnelle Selbstorganisation, denn sie ergibt sich aus dem akuten Handeln und ist viel weniger aufwändig als ein bewusster Abstimmungsprozess. Das ist gleichzeitig auch ihr Nachteil. Denn Regeln, die die Zusammenarbeit

9.4 Teamdynamik

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negativ beeinflussen, etablieren sich auf genau die gleiche Weise: Kommen zwei Mitarbeiter beispielsweise bei Konflikten direkt zu Ihnen (statt zunächst selbst eine Klärung zu versuchen) und erleben sie dann, dass Sie den Konflikt klären, wird diese Praxis sich in Ihrem Team schnell durchsetzen. Fortan kommen alle Mitarbeiter direkt zu Ihnen, wenn es untereinander Unstimmigkeiten gibt. Implizite Regeln gelten so lange, bis sie hinterfragt werden und damit der Diskussion zugänglich sind („Wieso machen wir das eigentlich?“). Es lohnt sich, einen diagnostischen Blick für diese Art der Regeln zu entwickeln, beispielsweise indem Sie folgende Fragen stellen: „Was schätzen wir an unserer Zusammenarbeit und was finden wir hinderlich?“ Kommen Sie mit Ihren Mitarbeitern über den Sinn und die Auswirkungen geltender Regeln ins Gespräch. Das schafft die Möglichkeit, sie zu überprüfen, zu bestätigen, zu verändern oder auch zu ersetzen. Eine praxiserprobte und sehr effektive Variante, um mit dem Team über implizite Regeln und Verhaltensmuster ins Gespräch zu kommen, ist die Intervention „Teamhypothesen“: Jeder aus dem Team überlegt sich eine Aussage über das Team, zu der ihn die Wahrnehmung und Meinung anderer interessiert. Zum Beispiel: „Wenn jemand im Team Hilfe braucht, bekommt er Unterstützung“ oder „Bei uns wird Kritik offen und direkt geäußert“. Jedes Teammitglied schreibt seine Aussage auf eine Karte, ohne jedoch seinen Namen dazu zu schreiben. Die Führungskraft (oder ein Moderator) sammelt die Karten anschließend ein, mischt sie und liest die erste Aussage vor: Nun sollen sich alle Teammitglieder auf einer am Boden markierten Skala von 0–5 positionieren: 0 bedeutet, dass die Aussage aus Sicht des Teammitglieds überhaupt nicht zutrifft, 5 bedeutet, dass sie voll und ganz zutrifft. Wenn alle Teammitglieder sich auf der Skala positioniert haben, erläutern sie anschließend nacheinander, warum sie sich dort hingestellt haben und an welchen Ereignissen oder welchem Erleben sie ihre Einschätzung festmachen. Die Intervention „Teamhypothesen“ eignet sich als Einstieg, um mit dem Team in eine vertiefte Diskussion über das Wie der Zusammenarbeit zu kommen. Gruppendynamische Rollen In jedem Team bildet sich im Laufe der Zeit eine personelle Ordnung heraus: Wer hat viel zu sagen, wessen Wort hat besonderes Gewicht? Wem folgen die anderen? Wer läuft mit, ist bereit sich unterzuordnen und anzupassen? Wer steht vielleicht eher am Rand? Jedes Mitglied trägt durch seine Persönlichkeit, seine Kompetenz und sein gesamtes Verhalten etwas zum Team bei. Ist das, was er beiträgt, für die anderen wichtig, steigt der Status und die Bedeutung dieser Person im Team. Jemand der Klarheit ausstrahlt, in seinem Fachthema erfahren ist und ein sympathisches, integrierendes Auftreten hat, wird in vielen Teams schnell ein positives Ansehen genießen: man hört auf sein Urteil, die Augen richten sich bei kniffeligen Fragen erst auf ihn. Eine solche Person an Bord zu haben, schafft einerseits Sicherheit und Handlungsfähigkeit im Team. Andererseits birgt es die Gefahr, dass andere Teammitglieder sich mit ihrem Wissen und ihrer Einschätzung zurückhalten.

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9 Team-Management

Stahl (2007) beschreibt vier gruppendynamische Hauptrollen: inoffizieller Führer, Mitläufer, Sündenbock und Außenseiter. Sie unterscheiden sich durch den Einfluss, die der Träger der jeweiligen Rolle auf das Geschehen in der Gruppe hat, also wieviel Gewicht sein Wort und sein Handeln haben. Diese Rollen kommen so auch in Arbeitsteams vor, wobei nicht immer alle Rollen vertreten sind. Wir haben die Rollenbezeichnungen „Führer“ und „Mitläufer“ wegen des negativen Beiklangs modifiziert: • Anführer: Anführer der Gruppe wird, wer „(…) den Willen der Gruppe personifiziert und daher als ihr Sprecher fungieren kann“ (Stahl 2007, S. 319). Der Anführer ist eine zentrale Figur, sein gruppendynamischer Einfluss ist hoch. Gehen Sie in einen Clinch mit ihm, ohne dass Sie ausreichend verstanden haben, welchen Dienst er dem Team erweist, riskieren Sie, dass das Team Ihnen die Gefolgschaft versagt. Beispiel: Sie übernehmen ein Team, welches lange Zeit ohne Führung auskommen musste. Ein Mitarbeiter genießt besonderes Ansehen im Team. Er hat in den vergangenen Monaten dafür gesorgt, dass das Team sich aufstellt und positioniert, wenn andere Abteilungen zu viele Aufgaben „eingekippt“ haben („Dafür seid ihr zuständig“). Er steht im Team für Wehrhaftigkeit, Gerechtigkeit und Konfliktbereitschaft. Die Herausforderung für Sie besteht nun darin, sich als Führungskraft zu positionieren und sich ihm nicht unterzuordnen, andererseits aber die gewachsenen Strukturen im Team ernst zu nehmen. Es gilt, die Kompetenz des Anführers zu nutzen und wertzuschätzen, ohne sich in die Feder diktieren zu lassen, was zu tun ist: Hören Sie die Meinung des Anführers an und würdigen Sie seine Absichten für das Team. Besprechen Sie dann mit ihm und dem Team gemeinsam, welche weiteren Alternativen es gäbe und was zu tun ist. • Konformer: Der Konforme nimmt Einfluss auf das Geschehen, indem er sich zurückhält. Sein Ziel ist das Dazugehören, nicht die thematische Einflussnahme. Durch seine Bereitschaft, den Anführer zu bestätigen, legitimiert er diesen (je größer die Zahl der Konformen, desto größer die Autorität eines Anführers). Der Konforme bindet seine Gefolgschaft nicht an eine spezielle Person. Gibt es einen neuen Anführer, folgt der Konforme ihm ebenso. Dem Konformen ist Zugehörigkeit so wichtig, dass er ihr alles andere unterordnet. Negativ und umgangssprachlich heißt das: „Wes´ Brot ich ess´, des Lied ich sing“. Der Konforme kann eine Herausforderung für Sie darstellen: Seine ehrliche Meinung und Einschätzung werden Sie nicht ohne große und wiederholte Anstrengung und Aufforderung bekommen, hat er doch Sorge, sich festzulegen. Bleibt er in der Deckung und erhält sich gleich einem Bambus die Beweglichkeit, sich mal hierhin mal dorthin zu biegen, ist seine Zugehörigkeit weitestgehend sicher. • Außenseiter: Der Außenseiter bewegt sich am Rand des Teams, gehört aber dennoch dazu. Die anderen Teammitglieder begegnen ihm mit einer Distanz, die je nach Grundströmung anerkennend-bewundernd oder aber distanziert-meidend geprägt sein kann. So können der „Querdenker“ oder der „kluge Kopf“ in einem Team beliebte Sonderlinge sein, in einem anderen Team aber als nervig gelten. Das Verhalten des Außenseiters liefert wertvolle Informationen über das Team sowie über die Werte, die in Ihrem Team etwas gelten: Welche Eigenschaften oder Verhaltensweisen tragen dazu bei, dass

9.4 Teamdynamik

241

diese Person am Rand steht? In einem Team, dem Homogenität und Ordnung wichtige Werte sind, wird beispielsweise der Querdenker schneller zum Außenseiter als in einem Team, welches Kreativität und unkonventionelles Verhalten schätzt. Den Außenseiter gezielt um seine Meinung zu bitten, öffnet eine wichtige Perspektive auf ein Thema oder eine Sache. Wenn Sie ihn aber zu sehr exponieren oder ihn gar besonders anerkennen, destabilisieren Sie seine Position im Team noch weiter. Als illustrierendes Beispiel mag hier das elendige Schicksal des Außenseiterkindes in einer Schulklasse dienen, dem der Lehrer in bester Absicht hilfreich zur Seite eilt („Peter steht unter meinem persönlichen Schutz!“). Der Lehrer macht die Lage für das Kind so nur noch schlimmer und zementiert seinen Außenseiterstatus. • Sündenbock: Der Sündenbock steht für Tabuthemen im Team. Wie er ist, was er verkörpert, wofür er steht – so will das Team auf gar keinen Fall sein! Er ist der Stellvertreter für alles Unangenehme, Verachtenswerte und Fehlerhafte. In einem rigiden, strengen und leistungsbetonten Team gilt „Schwäche zeigen“ als Tabu. Wer sich so verhält, zieht den Unmut der anderen auf sich. Beispiel

In einem fünfköpfigen Team fehlt eine Mitarbeiterin immer wieder einmal am Montagmorgen. Der Grund ist allen bekannt. Die Frau hat vor einigen Monaten ihren Mann verloren und versinkt an den einsamen Wochenenden in dem gemeinsam bewohnten Haus teilweise so sehr in ihrer Trauer, dass sie nicht schläft und am Montagmorgen aufgrund des massiven Schlafmangels nicht in der Lage ist, zur Arbeit zu kommen. Erstaunlicherweise bewirkt dieser Umstand im Team keinerlei Mitgefühl, sondern lediglich Abwehrreaktionen: „Wir haben hier alle unsere Päckchen zu tragen. Nur weil man müde, ist nicht zur Arbeit zu kommen, wo gibt es denn sowas?!“ Im Rahmen einer Konfliktklärung wird Stück für Stück deutlich, dass fast alle Teammitglieder durch Krankheit und Schicksalsschläge schwer belastet sind, und nur mit größtmöglicher Anstrengung ihren Alltag bewältigen. Die Kollegin, die durch ihr gelegentliches Fehlen Schwäche zeigt, zieht sich den Zorn des Teams zu, weil sie die Disziplin und die ­Selbsterhaltung der anderen damit untergräbt. Der Zorn bekommt seine Wucht dadurch, dass die Themen Schwäche, Trauer, Verlust, Hilflosigkeit im Team tabuisiert sind. Die Mitarbeiterin wird für alle Misserfolge und Fehler im Team verantwortlich gemacht, nach dem Motto: „Wenn wir nicht ständig deine Arbeit mitmachen müssten, dann würden uns hier auch keine Fehler unterlaufen“. Wenn Sie mit der Sündenbock-Thematik zu tun haben, braucht es gruppendynamisches Fingerspitzengefühl! Wir raten Ihnen dazu, sich in härteren Fällen professionelle Unterstützung zu holen, auch um nicht selbst in den Strudel der Dynamik geraten. Paradoxerweise hat der Sündenbock eine große Bedeutung für das Team, denn er „trägt“ die Tabuthemen für alle anderen Teammitglieder und stabilisiert auf diese Weise das Teamgefüge. Wer versucht, einem Team den Sündenbock zu nehmen ohne das Thema zu berücksichtigen, was dieser für das Team trägt, der riskiert massive Gegenwehr.

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9 Team-Management

Gruppenkultur Jedes Team entwickelt im Laufe der Zeit ein eigenes Profil, welches durch typische Verhaltens- und Reaktionsweisen geprägt ist. Das Riemann-Thomann-Modell (Abschn. 3.1) hilft uns nicht nur die Unterschiedlichkeit der Menschen besser zu verstehen, sondern auch die Kultur eines Teams. Die Teamkultur bildet das Miteinander im Team ab: Was kann man beispielsweise in Teamsitzungen oder in Konflikten für Verhaltensweisen und Kommunikationsstile in einem Team beobachten? • Teams mit einer Nährlich-Kultur: die Meinung aller wird angehört und wertgeschätzt, man ist füreinander da, gegenseitige Unterstützung ist selbstverständlich. Man begegnet sich freundlich und zugewandt, Spannungen werden eher unter den Teppich gekehrt. Konkurrenz wird abgelehnt, ebenso Machtgebahren oder Dominanz einzelner Teammitglieder. Leistungsbetonung wird kritisch gesehen und als unmenschlich oder ausbeuterisch abgestempelt. In einem solchen Team sollten Sie das Augenmerk darauf legen, –– dass kein „Harmoniesumpf“ entsteht, also dass Konflikte nicht zu schnell vom Tisch gefegt werden und unterschiedliche Sichtweisen bestehen bleiben dürfen (siehe Hinweise zum Storming in Abschn. 9.3). –– dass das Team lernt, dass ein Nicht-Angriffspakt („Wir tun uns gegenseitig nichts!“) nur eine Schein-Harmonie erzeugt. Psychologische Sicherheit hingegen entsteht dadurch, dass das Team mit Differenzen und Konflikten umzugehen lernt, statt sie zu vermeiden. • Teams mit einer Distel-Kultur: der Umgangston ist sachlich und von Effizienz geprägt. Kritik und Gegenmeinungen werden offen bis schonungslos geäußert, persönliche Befindlichkeiten werden als Privatsache betrachtet, die nicht ins Team gehört. Das Miteinander ist aufgabenbezogen, fokussiert, erfolgsorientiert und eher nüchtern. Das Gesetz des Stärkeren gilt, Fachlichkeit und Expertise gehen im Zweifel über Hierarchie. In einem solchen Team sollten Sie das Augenmerk darauf legen, –– dass kein Klima von Gnadenlosigkeit und Kälte entsteht. Kritik sollte respektvoll dem Menschen gegenüber geäußert werden und eine grundsätzliche Wertschätzung nicht verhandelbar sein. –– dass auch hier die Befindlichkeiten eine große Rolle spielen, dieser Umstand von den Teammitgliedern aber nicht unbedingt (an-)erkannt wird. Das direkte Ansprechen der Gefühle hat in einem Distel-Team meist wenig Aussicht auf Akzeptanz: „Diese Aufgabe abzugeben fällt Ihnen sicher nicht leicht …“. Besser fahren Sie, wenn Sie die Gefühlsebene implizit ansteuern: „Jeder hier hat seine Stärken und die möchte ich optimal nutzen für das bestmögliche Ergebnis. Das kann in einem Fall wie diesem leider auch bedeuten, dass ich Ihnen etwas zumute, was Sie selbst so nicht entscheiden würden.“ • Teams mit einer Daumüller-Kultur: Pflichtbewusstsein, Regeltreue und Leistungsorientierung bestimmen hier die Zusammenarbeit. Man verhält sich korrekt und verbindlich, Unpünktlichkeit, Unzuverlässigkeit oder Nachlässigkeit werden nicht geduldet bzw.

9.4 Teamdynamik

243

deutlich kritisiert. Man achtet auf abgegrenzte Befugnisse und Verantwortlichkeiten, der Einzelne hat sich dem System bzw. dem großen Ganzen anzupassen und unterzuordnen („Wem das hier nicht passt, der kann ja gehen!“). In einem solchen Team sollten Sie das Augenmerk darauf legen, –– dass eine dem Lernen und der Entwicklung förderliche Fehlerkultur entsteht. Fehler sind menschlich und passieren überall. Wenn sie mit Beschämung und Abwertung verbunden sind, werden sie verheimlicht, was am Ende dem Ergebnis schadet. Praktizieren Sie einen entwicklungsorientierten Umgang mit Fehlern. –– dass das Team kein Scheuklappendenken entwickelt, also abweichende Gedanken, kreative Vorschläge und Beiträge zulässt, auch wenn sie auf den ersten Blick nicht ins Schema passen. Die Fähigkeit gedanklich und praktisch neue Wege zu gehen, ist notwendig und nützlich für jede Form von Weiterentwicklung und sollte einen akzeptierten Platz im Team bekommen. • Teams mit einer Wechsler-Kultur: Dynamik, schnelle Richtungswechsel, flexible Anpassung und innovatives Denken sind hier typisch. Man kommt schnell ins Tun, probiert aus, statt lange zu planen und wirft Ideen auch wieder über den Haufen. Spaß, Lust und genügend „Spiel-Raum“ sind wichtig im Miteinander, das Pochen auf Verbindlichkeiten oder Disziplin kommt nicht gut an. In einem solchen Team sollten Sie das Augenmerk darauf legen, –– dass Themen ausreichend zu Ende diskutiert und in wesentlichen Fragen keine Alleingänge von einzelnen Teammitgliedern unternommen werden. –– dass tragfähige Vereinbarungen getroffen werden und von Ihnen nachgehalten wird, dass alle im Team sich an diese Vereinbarungen halten. Die Beschreibung dieser Typen ist weder objektiv noch handelt es sich um die „Wahrheit“. Sie soll Ihnen als Schablone und Beobachtungshilfe dienen, um sich einen Reim auf den Umgang innerhalb Ihres Teams zu machen. Die meisten Teamkulturen sind in unserem Modell betrachtet eine Mischung aus mehreren Typen (häufige Kombinationen sind Nährlich/Daumüller- bzw. Distel/Daumüller-Kulturen oder Nährlich/Wechsler- bzw. Distel/ Wechsler-Kulturen). In jedem Team wird man bei näherem Hinsehen so wie bei jedem Menschen auch alle vier Qualitäten finden. Meist aber finden sich Schwerpunkte. Jede Kultur hat ihre Stärken und Schwächen, abhängig von der Aufgabe, die das Team zu erledigen hat. Eine Kultur nach Distel/Wechsler-Art kann in der Softwareentwicklung gut funktionieren, bei den Betreuungs- und Erziehungsaufgaben des Teams in einem Kinderhort könnte es zu Schwierigkeiten kommen. Es lohnt sich, in regelmäßigen Abständen zu überprüfen, ob die Anforderungen der Aufgaben zur Kultur Ihres Teams passen. Wenn die Aufgabe von Ihrem Team Kreativität fordert (Wechsler-Qualität), aber jede ungewöhnliche Idee eines Teammitglieds gleich mit einer Machbarkeitsprüfung pariert wird (Daumüller-Qualität), ist die Passung nicht günstig. In diesem Fall wäre es gut, das Team in seinem Muster zu unterbrechen, es auf die mangelnde Passung von Aufgabe und Umgang hinzuweisen und ihm Hilfestellung zu geben, was es anders machen müsste, um die Aufgabe zu bewältigen. Durch „kulturferne“

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9 Team-Management

Aufgaben und Projekte (wie sie teilweise in Teamentwicklungen eingesetzt werden), kann sich das Team in seinem Profil und in seinen Kompetenzen weiterentwickeln. Identifikation als Einflussfaktor für die Dynamik im Team Als Führungskraft gehören Sie nicht zum Team, aber Sie sind dennoch Teil des Systems. Wie Sie agieren ist auch für die Dynamik und das Miteinander in Ihrem Team maßgeblich. Was lassen Sie durchgehen, wo nehmen Sie Einfluss? Mit Ihrer Führung leisten Sie einen Beitrag zu der Frage, ob und wie sehr sich der Einzelne mit dem Team identifiziert. Wie die sozialpsychologische Forschung (van Dick 2015) zeigt, hat das Thema Identifikation („Wir“-Gefühl) eine menschliche und eine betriebswirtschaftliche Komponente: Identifikation ist ein zentraler Faktor für die Zufriedenheit und die Leistung von Mitarbeitern. Wer sich mit seinem Team identifiziert ist demnach motivierter, kreativer und kündigt weniger häufig. Auch kommt es in Teams mit einem hohen Maß an Identifikation weniger zu eskalierten Konflikten und Mobbing. Wie können Sie die Identifikation der Mitarbeiter positiv beeinflussen? Van Dick (ebd. S. 169–199) nennt folgende Punkte: • Seien Sie sich bewusst, dass Sie immer als Leitbild gesehen werden. Unbedarfte kritische Äußerungen über die Geschäftsführung oder einzelne Kollegen können sich sehr negativ auf die Identifikation der Mitarbeiter wirken: „Wenn nicht mal unser Chef an den Erfolg des Projektes glaubt, was sollen wir uns dann überhaupt anstrengen?“ Machen Sie sich bewusst: Was Sie als Chef (nicht) tun, wird von Ihren Mitarbeitern wie durch ein Vergrößerungsglas wahrgenommen – übrigens auch beim Feierabendbier! • Identifizieren Sie selbst sich mit Ihrem Team. Wie sprechen Sie über Ihr Team? Sagen Sie „wir“ oder „ihr“? Es macht einen großen Unterschied für Ihr Team, ob Sie sich sprachlich als zugehörig oder als außenstehend positionieren. Sagen Sie „ihr werdet das sicher schaffen“, stellen Sie sich sprachlich außerhalb. Hingegen schließt ein „wir kriegen das zusammen hin“ Sie mit ein. Insbesondere wenn es schwierig wird und Ihr Team mit Kritik konfrontiert wird ist es entscheidend, ob Sie sich auch sprachlich ­hinter Ihr Team stellen und es im Zweifel auch verteidigen, oder ob Sie sich von Ihren Leuten distanzieren. • Je mehr Sie die Identität des Teams repräsentieren, desto eher akzeptieren die Mitarbeiter Sie. Wenn die Mitarbeiter das Gefühl haben, „Sie sind einer von uns“, haben Sie es in der Regel leichter, Ihr Team zu führen, Gehör und Akzeptanz zu finden. Dieses Prinzip der „Prototypikalität“ umfasst beispielsweise Ihre Herkunft, Ihren Dialekt, Ihre Ausbildung oder Berufserfahrung. Wenn Sie eine Ausbildung in einem Metallberuf haben, werden Sie es als Führungskraft in einem Team von Schlossern oder Drehern leichter haben, als Führungskraft anerkannt zu werden als ein Kaufmann. Je ähnlicher Sie dem Team sind, desto bereiter sind die Einzelnen, sich zu identifizieren und Ihnen Führung zuzugestehen. • Beteiligen Sie das Team an Entscheidungen. Wer wenig Überschneidung mit seinen Mitarbeitern aufweist, der muss seine Mannschaft beteiligen, um wirklich führen zu

9.5 Effektive Sitzungen

245

können. Wer als „nicht zu uns gehörig“ wahrgenommen wird und dann noch alleine regiert, ohne die Expertise des Teams zu nutzen, der stellt sich selbst auf das Abstellgleis und riskiert, dass ihm jegliche Unterstützung entzogen wird. • Vertreten Sie die Interessen des Teams, nicht nur Ihre eigenen. Die Erwartung Ihrer Mitarbeiter an Sie ist, dass Sie sich für das Team einsetzen, auch wenn dies Konfrontation bedeutet. Wie reagieren Sie angesichts der Forderung der Geschäftsführung, die ohnehin ehrgeizigen Ziele nochmals höher zu stecken? Passen Sie sich an oder setzen Sie sich für die Belange Ihrer Mitarbeiter ein? Vermutlich trägt Ihnen das nicht immer nur Beifall ein und Sie sollten die Loyalität dem Unternehmen gegenüber im Blick behalten. Gleichzeitig ist eine Interessensvertretung mit Augenmaß und in beide Richtungen nötig, um zu führen und für einen guten Informationsfluss zwischen Geschäftsführung und Belegschaft zu sorgen. • Schaffen Sie Anlässe für informelle Treffen. Von Zeit zu Zeit sollten Sie mit Ihrem Team etwas in einem außerberuflichen Rahmen unternehmen. Das muss nicht immer ein Tagesausflug sein, sondern auch Betriebsfeiern, das Feierabend-Bier oder das Volleyballspiel sind gesellige Anlässe, die die Beziehungen stärken, für Zusammenhalt sorgen und eine positive Dynamik im Team unterstützen.

Fazit Teamdynamik soll nicht dem Zufall überlassen werden. Klären Sie die Rollen und die gegenseitigen Erwartungen an die einzelnen Teammitglieder. Vereinbaren Sie Regeln für die Zusammenarbeit. Was vereinbart wurde, gilt, und muss von Ihnen durchgesetzt und nachgehalten werden. Fördern Sie eine offene und kritische Austauschkultur, in der alle sich trauen, ihre Sicht- und Erlebensweisen mitzuteilen.

9.5

Effektive Sitzungen

Sitzungen und Besprechungen sind in einem Unternehmen die Knotenpunkte für Information, Diskussion und Entscheidungsprozesse: Vernetzung der Bereiche, Austausch zum Stand der Dinge, strategische Überlegungen für die Zukunft, Lösung auftauchender Pro­ bleme oder Klärung von Konflikten sind Beispiele, bei denen es alle Beteiligten an einem Tisch braucht. So gesehen müssten Besprechungen eine hohe Priorität im Unternehmensalltag genießen und von hoher Qualität sein, sind sie doch die zentrale Plattform für die Teamnavigation. Befragt man die Mitarbeiter, werden Besprechungen hingegen nicht selten als nervtötend und ergebnislos, ja, als Zeitverschwendung angesehen: • „Wir schaffen nie mehr als die Hälfte der Agenda.“ • „Seit einem halben Jahr diskutieren wir immer wieder dieses leidige Thema.“ • „Nie sind mal alle wirklich da, die da sein müssten.“

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• „An das, was wir verabredet haben, erinnert sich in zwei Wochen nur noch die Hälfte des Teams.“ • „Wir haben aneinander vorbeigeredet.“ Wenn verschiedene Personen in unterschiedlichen Rollen an einem Ort und mit begrenzter Zeit zusammenkommen, um gemeinsam Themen zu behandeln und zu tragfähigen Ergebnissen zu kommen, dann braucht es ein strukturiertes Vorgehen und eine gute Abstimmung aufeinander. Sonst ist die Gefahr groß, dass die Zusammenkunft zu einem Durcheinander wird. Geklärtes und geteiltes Situationsverständnis Berufliche Zusammenkünfte sind ein Balanceakt, bei dem die Sache und die Menschen miteinander in Einklang kommen müssen. Sobald mehr als zwei Personen beteiligt sind, sollte es jemanden geben, der die Sitzung leitet und ihr eine Struktur gibt. Das können Sie als Führungskraft sein, aber auch ein Mitarbeiter aus Ihrem Team oder (je nach Anlass) ein externer Moderator. Die Aufgabe des Leiters einer Sitzung oder eines Workshops ist es, dafür zu sorgen, dass die Anwesenden sich so aufeinander und auf die zu behandelnden Themen beziehen, dass das Ziel der Zusammenkunft erreicht werden kann. Damit Sitzungen sinnvoll und effektiv verlaufen können, brauchen die Beteiligten ebenso wie in Gesprächen ein geklärtes und geteiltes Situationsverständnis. Das bereits aus Abschn. 7.2 bekannte Situationsmodell von Schulz von Thun (1998) hilft, die Situation und ihre Besonderheiten zu verstehen. Es umfasst vier Komponenten: 1. 2. 3. 4.

Vorgeschichte, Anlass: Was hat dazu geführt, dass wir hier zusammensitzen? Ziel: Was soll bei unserer Besprechung herauskommen? Personen und Rollen: Wer ist anwesend und in welcher Rolle? Themen und Rahmenbedingungen: Worum soll es hier inhaltlich gehen? Wie viel Zeit steht zur Verfügung?

Mithilfe der vier Fragen lässt sich überprüfen: Passen Anlass und Themen zueinander? Sitzen im Hinblick auf das Ziel die richtigen Personen am Tisch? Erst durch die Synchronisation der Komponenten wird die Besprechung sinnvoll. Jede Komponente kann für Verwirrung sorgen, wenn die Beteiligten sich hierüber nicht gemeinsam im Klaren sind und jeder implizit von dem Situationsverständnis ausgeht, welches für ihn Sinn ergibt. Frustrierend ist, wenn Teilnehmer eines Meetings nach stundenlanger Diskussion feststellen, dass ein zentraler Fachexperte nicht eingeladen wurde und fehlt – ohne ihn ist das Gremium aber nicht beschlussfähig. Ziel und Personen sind nicht ausreichend aufeinander abgestimmt gewesen und viel Arbeits- uns Lebenszeit ist verschwendet worden. Beispiel

Der Leiter des Stadtplanungsamtes hat seine Sachgebietsleiter zu einer Sondersitzung eingeladen, um seine Überlegungen für eine mögliche Neustrukturierung der Aufgaben im Stadtplanungsamt vorstellen. Schon lange beschäftigt ihn die Frage einer sinnvollen

9.5 Effektive Sitzungen

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neuen Struktur. Für ihn ist selbstverständlich, dass es sich bei seiner jetzigen Idee um einen „ersten Aufschlag“ handelt. Ihn interessiert, was sein Team zu dem Vorschlag denkt. Nach der Vorstellung seiner bisherigen Überlegungen meldet sich als erstes Frau Hase zu Wort: Ihr Aufgabengebiet um die Flächennutzungsplanung zu erweitern, das sei nicht realisierbar! Sie habe schon jetzt zu viel zu tun, irgendwann sei mal Schluss und wenn so die Zukunft des Amtes aussähe, würde sie eine Versetzung beantragen. Herr Laske schweigt, aus seiner Sicht müsste auch die Sachbearbeiter und die technischen Zeichner anwesend sein, um den Vorschlag zu diskutieren. Herr Claasen ist irritiert, er verstehe den Sinn und die Notwendigkeit einer Neustrukturierung nicht. Wenn man aber schon etwas verändere, dann wäre es sinnvoll zur Struktur von vor 10 Jahren zurück zu kehren. Als Herr Claasen beginnt von der „guten alten Zeit“ zu erzählen, als Planung und Ausführung noch in einer Hand waren, beendet der Amtsleiter die Diskussion genervt mit den Worten „Wir vertagen die Diskussion auf die erste Januarsitzung“. Er ist frustriert („Alle Mühe umsonst, das hat man davon, wenn man seine Leute beteiligen will“), Frau Hase ist empört („Wie oft muss ich noch sagen, dass ich überlastet bin, bis er mich endlich hört?“), Herr Claasen fühlt sich abgeschmettert („Da macht man mal einen Vorschlag und wird gleich abgewürgt“) und Herr Laske sieht sich darin bestätigt, dass wiedermal diejenigen nicht gefragt werden, die die Veränderung am meisten betrifft. Alle vier gehen verwirrt auseinander. Was ist hier schiefgelaufen? Zunächst ist nicht deutlich, was den Amtsleiter dazu bewogen hat, eine Neustrukturierung des Amtes zu erwägen. Er wird gute Gründe dafür haben! Vielleicht will er aufwändige Abstimmungsprozesse verschlanken, vielleicht hat er vor, Aufgabengebiete auszugliedern, vielleicht spielen Überlegungen seines eigenen Chefs eine Rolle. Was auch immer die Vorgeschichte ist, sie sollte zu Beginn der Sitzung soweit transparent und deutlich werden, dass die Anwesenden verstehen können, warum der Amtsleiter eine Veränderung plant. Zweitens bleibt im Dunkeln, was das Ziel in dieser Sitzung ist: Will der Amtsleiter sein Team zunächst einfach über den Umstand informieren, dass eine Neuerung kommen wird, so dass die Sachgebietsleiter sich auf diese Veränderung einstellen können? Will er bereits eine Resonanz von seinem Team einholen um zu erfahren, auf welchen Boden sein Vorschlag fällt? Will er mit seinen Mitarbeitern darüber diskutieren? Sollen sie gar an Entscheidungen beteiligt sein, und sollen erste Entscheidungen bereits in der Sitzung getroffen werden? All das ist unklar. Damit fehlt die (Aus-)Richtung für die Beteiligten und jeder reagiert mit dem Aspekt, der für ihn persönlich relevant und innerlich „oben auf“ ist: Frau Hase mit ihrem Überlastungsthema, Herr Laske mit seinem Frust über den Führungsstil des Amtsleiters, Herr Claassen mit seiner Irritation. Hilfreich wäre es gewesen, wenn der Amtsleiter sich vor der Sitzung die Frage vorgelegt hätte: Wie kommt es (Anlass) und welchen Sinn hat es (Ziel), dass ich mit meinem Team (Personen) zu diesem Thema (Inhalte) zusammenkomme? Was bedeutet das für unser Vorgehen heute? Die Antwort auf diese Frage wäre eine geeignete Einleitung der Sitzung, um die Beteiligten nach der Begrüßung inhaltlich einzustimmen und zu orientieren: „Ich möchte euch mitteilen, dass es im kommenden Jahr eine Neustrukturierung

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unseres Amtes geben wird. Hintergrund der Entscheidung ist, dass die Verteilung der Aufgabengebiete und Zuständigkeiten historisch gewachsen und schon lange nicht mehr zeitgemäß und sinnvoll sind. Die Folgen spüren wir alle in einer Vielzahl ineffizienter Prozesse, die uns im Alltag viel Zeit kosten. Ich habe mir in den letzten Wochen Gedanken gemacht, wie eine Neuordnung aussehen könnte. Da ist nichts in Stein gehauen, ich begreife das als einen Entwurf. Unsere heutige Sitzung soll erstens der Information dienen. Ich möchte euch anhand konkreter Zahlen und Fakten die Hintergründe der Entscheidung erläutern und euch anschließend meine Ideen zur Neustrukturierung vorstellen. Ich bin interessiert zu hören, was eure Resonanz auf diese Überlegungen ist. Final werde ich über die Neustrukturierung entscheiden und diese verantworten, ich möchte aber eure Perspektiven soweit wie möglich einbeziehen und berücksichtigen. Für eure Ideen und unsere gemeinsame Diskussion ist auf unserer Klausurtagung in zwei Wochen Zeit und Raum. Bis dahin können wir alle uns entsprechende Gedanken machen.“ Besteht bei einer oder mehr der vier Komponenten Unklarheit unter den Anwesenden („Wieso ist Frau Hauck von der Verwaltung nicht dabei?“), so hat diese Klärung Vorrang, bevor es inhaltlich losgeht. cc

Klären Sie als Leiter zu Beginn jeder Besprechung oder Veranstaltung ) was zu der Zusammenkunft geführt hat (Anlässe) 1 2) was dabei herauskommen soll (Ziele) 3) wer warum und in welcher Rolle dabei ist (Personen) 4) um welche Inhalte es entsprechend gehen soll (Themen) und wie lange die Sitzung dauern darf (Zeit)

(Auch) eine Frage der Disziplin! Die Voraussetzung für eine effektive Sitzung ist, dass die Beteiligten sich der dreifachen Disziplin (Schmid 2016) verpflichten: 1. Rollendisziplin: jedem Anwesenden muss klar sein, in welcher Rolle er an der Sitzung teilnimmt – und nur aus dieser Rolle heraus sollte er Beiträge machen. In einem Projekt kann es vorkommen, dass Herr Paul der Projektleiter ist und seine Linien-Vorgesetzte Frau Harms eine seiner Projektmitarbeiterinnen ist. Im Rahmen des Projektes darf Frau Harms nicht als Vorgesetzte argumentieren und agieren. 2. Fokusdisziplin: Welche Themen besprochen werden, steht auf der Agenda, diese wird durchgehalten, es wird nur über ein Thema zurzeit gesprochen. Kommt es zu Themenwechseln, ist es die Aufgabe des Sitzungsleiters, zum eigentlichen Thema zurück zu moderieren. Ist der Themenwechsel sinnvoll oder notwendig, muss er beschlossen werden. 3. Zeitdisziplin: der Zeitrahmen der Sitzung sollte eingehalten werden, Beginn und Ende sowie die Einhaltung der Pausen pünktlich sein. So entsteht der Rahmen für eine konzentrierte Arbeitsatmosphäre und ein gemeinsames Verantwortungsgefühl. Wenn ein zeitlicher Verzug absehbar ist, muss dieser angesprochen und dann entweder eine neues Zeitlimit vereinbart oder das Thema vertagt werden.

9.5 Effektive Sitzungen

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Wie soll ein Thema behandelt werden? Bei jedem Thema, welches in einer Sitzung behandelt wird, sollte zu Beginn klar sein, wie damit verfahren werden soll. Handelt es sich um eine reine Information oder soll diskutiert werden? Sind die Anwesenden eingeladen, eigene Ideen und Anregungen zu formulieren oder soll über etwas Bestehendes abgestimmt werden? Bewährt hat sich folgende Unterscheidung: • Informationsthemen: Bei Informationsthemen werden Zahlen, Daten und Fakten über einen Sachverhalt vermittelt. Anschließend dürfen Verständnisfragen gestellt werden, ansonsten handelt es sich um eine reine Mitteilung. Wenn Sie lediglich informieren wollen, sollten Sie im Rahmen der Besprechung keine Diskussion darüber zulassen (allerdings setzt das voraus, dass Sie den Sinn ausreichend deutlich erklären). Beispiel: Mitteilung der neuen Arbeitsschutzverordnung. • Interaktionsthemen: Wenn es nicht nur um eine reine Information geht, muss nun für die Anwesenden klar sein, in welcher Weise sie reagieren sollen. Stahl (2009) unterscheidet vier Möglichkeiten der Interaktion, die auch aufeinander aufbauend durchlaufen werden können: a) Resonanz auf die Information: Was denken oder fühlen die Sachgebietsleiter, nachdem sie die Information bekommen haben? Die Resonanz dient zu gleich einem Klima-­Check. Der Amtsleiter aus dem obigen Beispiel weiß erst nach der Resonanz seines Teams, auf welchen Boden das Gehörte fällt und mit welcher Reaktion er auf seine Idee der Neustrukturierung im Weiteren rechnen kann oder muss. ­Anmerkung: Sind unter den Teammitgliedern zurückhaltende und stille Personen, sollten diese zunächst gefragt werden, damit auch ihre Gedanken möglichst offen einfließen. b) Ideensammlung: Bei der Ideensammlung sind die Anwesenden im Unterschied zur Resonanzphase aktiv gefragt, sich mit eigenen Gedanken und Impulsen einzubringen, Neues zu entwickeln. Dieser Schritt ist beispielsweise sinnvoll, wenn vorher ein gemeinsam zu lösendes Problem geschildert wurde. Lautet das Ziel der Klausurtagung aus dem obigen Beispiel „Optimierung der Ablauforganisation im Stadtplanungsamt“ würden die Sachgebietsleiter ihre vorbereiteten Ideen und Vorschläge für eine Neustrukturierung vorbringen. c) Diskussion: Wenn es nötig oder erwünscht ist, dass die Anwesenden kontrovers miteinander diskutieren, ist vorherige Information nötig. Diese kann schriftlich zur Vorbereitung vor einer Sitzung ausgegeben werden oder mündlich in der Sitzung erfolgen – oder beides! Bei der Diskussion gilt es, das übergeordnete und zu Beginn der Sitzung benannte Ziel zu verfolgen und diese auf ihre Vor- und Nachteile hin diskutieren. Die Sachgebietsleiter würden nach der Vorstellung ihrer Verbesserungs- und Neuordnungsvorschläge miteinander in Diskussion gehen, welche Ideen für das Ziel der Optimierung am erfolgversprechendsten sind.

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9 Team-Management

d) Meinungsbild: Das Meinungsbild gibt die zu einem bestehenden Zeitpunkt existierende Meinungsverteilung wieder (ähnlich der Sonntagsfrage: „Wenn heute Wahl wäre …“). Wieviel Zustimmung bekommen die Variante A, B und C von den Sachgebietsleitern? Das Meinungsbild des Teams könnte für die Entscheidung des Amtsleiters ein wichtiges Kriterium sein. Ein Meinungsbild ist nicht zu verwechseln mit einer Entscheidung! Wollen oder müssen Sie eine Entscheidung selbstständig treffen, bekommen Sie hierüber wertvolle Hinweise, wem Sie mit Ihrer Wahl entgegenkommen und wem Sie möglicherweise etwas zumuten. • Entscheidungsthemen: Bei Entscheidungsthemen muss im Rahmen der Sitzung eine Wahl getroffen, eine Entscheidung gefällt werden. Ein gemeinsamer Nenner, den man sucht und findet ist in vielen Fällen ideal. Entscheidungen können aber auch auf andere Weise herbeigeführt werden: So können ein Experte oder die Führungskraft entscheiden, oder es kann eine Abstimmung nach Mehrheit/Minderheit erfolgen (vorher ist festzulegen, wie hoch die Mehrheit ausfallen muss, damit die Entscheidung Bestand hat). Bevor entschieden wird, sollte klar sein, auf welchem Wege dies geschehen soll (siehe auch Abschn. 9.6). cc

Eine Sitzung sollte einer Struktur folgen, die allen Anwesenden bekannt ist und die eingehalten wird. 0. Eröffnung der Sitzung durch den Sitzungsleiter mit einer Einstimmung und Orientierung über den Anlass, die Ziele, ggf. die Anwesenden und die Inhalte (Situationsmodell) 1. Themenüberblick: Vorstellung der Agenda, eventuell mit Angabe der zeitlichen Dauer des Themas. 2. Priorisierung der Themen 3. Bearbeitung der Themen in der gewählten Reihenfolge und in dem entsprechenden Modus (Information, Interaktion oder Entscheidung) 4. Vereinbarungen und Aktionsplan zu den besprochenen Themen a) was wurde beschlossen (Beschluss)? b) was ist zu tun (Aufgabe)? c) wer muss es tun (Ausführung)? d) bis wann ist es zu erledigen (Termin)? 5. Protokoll, in dem die Beschlüsse und To Do´s schriftlich zusammengefasst werden

Exkurs: Wie Sie Diskussionen in Ihrem Team anregen können Eine große Herausforderung für den Einzelnen in einem Team ist, den eigenen Kopf zu behalten, die Meinung zu vertreten und gleichzeitig dem Umstand Rechnung zu tragen, dass man (nur) ein Teil der Gruppe ist. Kritische und leidenschaftliche Diskussionen sind sinnvoll und die Würze guter Teammeetings. Versucht ein Gruppenmitglied hingegen um jeden Preis seine Meinung durchzusetzen und dominiert damit das Geschehen, ist das für die anderen Anwesenden nervtötend. Ob unterschiedliche Beiträge die Diskussion bereichern oder diese in einen rechthaberischen Streit ausartet, hat viel damit zu tun, wie Sie als Führungskraft mit der Meinungsvielfalt umgehen. Bemühen Sie sich, zu verstehen, wie jemand

9.5 Effektive Sitzungen

251

zu seiner Auffassung kommt. Gehen Sie davon aus, dass es intelligente, gute Gründe für seine Meinung gibt. So würdigen Sie Ihre Mitarbeiter, motivieren sie zum Mitdenken und sind ein Vorbild für den Umgang mit differenten Einschätzungen. cc

Ermutigen und unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter darin, ihre Meinung zu äußern. Und begrenzen Sie Einzelne, wenn diese mit Blick auf die anderen Gruppenmitglieder und das Thema zu viel Raum einnehmen. Eine gute Orientierung bietet hier die Frage: Bringt uns das voran oder behindert es uns? Im Zweifel: Stellen Sie diese Frage Ihrem Team!

In Teams, die von sich aus wenig unterschiedliche Meinungen zur Sprache bringen, weil sie noch keine entsprechende Diskussionskultur haben oder noch kein ausreichendes Vertrauen besteht, kann es hilfreich sein, die Rolle eines „Teufelsadvokaten“ zu installieren (Tab. 9.2). Der Teufelsadvokat hilft dabei, Widerspruch als konstruktives Diskussionselement sichtbar Tab. 9.2  Widerspruch anregen durch einen „Teufelsadvokaten“ Wie läuft das ab?

mögliche Erweiterung

mögliche Variationen

Was ist der Nutzen/die Erkenntnis?

Wer eignet sich für diese Rolle?

Ein Mitarbeiter übernimmt im Meeting offiziell (und transparent kommuniziert) die Aufgabe, für eine definierte Zeit die Diskussionsbeiträge gezielt zu hinterfragen, eine kritische Position einzunehmen (zum Beispiel die des Kunden) oder gezielt eine bestimmte Gegenmeinung zu vertreten. Jeder Mitarbeiter erhält die Aufgabe, dem Teufelsadvokaten zunächst aufmerksam zuzuhören und in eigenen Worten wiederzugeben, wie er die Äußerung des Teufelsadvokaten verstanden hat. Anschließend darf er mit seiner eigenen Argumentation anknüpfen. • Die Rolle des Teufelsadvokaten kann auch als Training für eher zurückhaltende Mitarbeiter genutzt werden. Da der Teufelsadvokat „gemäß Auftrag“ handelt, ist die Übernahme einer Kontraposition weniger heikel als eine „echte“ eigene Gegenmeinung zu vertreten. • Rotiert die Rolle im Team und wird von jedem Mitarbeiter mal besetzt, wird der Nutzen von kontroversen Diskussionen über die Zeit deutlich spürbar. Die Fähigkeiten, die im kontroversen Gespräch gefordert sind, sind denen im Konflikt hilfreichen Qualitäten ähnlich: Zuhören, die Perspektive wechseln, die eigene Meinung vertreten, Spannung aushalten, Trennendes benennen und dennoch einen gemeinsamen Nenner suchen. • Eine Gegenmeinung birgt wichtige Informationen, vorausgesetzt, sie wird in Ruhe angehört und es wird auf sie eingegangen. • konstruktive Kontroversen schaffen einen zieldienlichen Mehrwert • Meetings können spannend sein, wenn man sich für seine Sichtweise einsetzt und leidenschaftlich diskutiert, ohne dass es „persönlich“ wird. Für die Rolle des Teufelsadvokaten eignen sich Mitarbeiter, von denen Sie wissen, dass sie aufgrund ihrer Expertise oder durch ihren Erfahrungshintergrund neue Perspektiven in die Diskussion bringen können. Es ist sinnvoll, dass das Team die Person auswählt, die sie am ehesten für die Rolle des Teufelsadvokaten geeignet sieht. Auf diese Weise ist die Identifikation des Teufelsadvokaten mit seiner Rolle größer, und die Rolle bzw. das Experiment als solches erfährt mehr Akzeptanz und Wertschätzung im Team, als wenn ein Mitarbeiter vom Chef dazu „verdonnert“ wird.

252

9 Team-Management

und erlebbar zu machen. Das Motto dahinter lautet: „Informationsgewinn durch Widerspruch“. Wo widersprochen wird, entstehen neue Information und die Chance auf einen spannenden Dialog. Das passende Sitzungsformat finden Das Thema, das Ziel und der zeitliche Rahmen einer Sitzung müssen zusammenpassen. Wenn der Amtsleiter bei der Klausurtagung ein Zeitfenster von einer Stunde einräumt, um die neue Struktur des Amtes in trockene Tücher zu bekommen, ist das nicht realistisch. Es ist sinnvoll, je nach Situation, Thema und Ziel verschiedene Formate für Besprechungen zur Verfügung zu haben und diese an den eigenen Bedarf anzupassen: 1. Tägliche Kurzbesprechung/Briefing: man steckt die Köpfe zusammen und informiert sich gegenseitig kurz, wo man steht, was der nächste Schritt ist, von wem man gegebenenfalls Unterstützung braucht. Die Kurzbesprechung ist beispielsweise in Projekten mit einer hohen Dynamik sinnvoll. Gegenstand sind kurzfristige Fragen des Tagesgeschäfts. Dauer: je nach Teamgröße zwischen 5 und 15 Minuten. Wenn eine Aufgabe oder ein Projekt abgeschlossen ist, sollte entsprechend ein Debriefing erfolgen. 2. Wöchentliche Besprechung: Diese Besprechung dient der ausführlicheren Behandlung wichtiger Themen, die miteinander geklärt oder abgestimmt werden müssen. Jedes Teammitglied kann im Vorweg seine Themen mit einer Angabe zum vermuteten Zeitbedarf an den Sitzungsleiter schicken. Dieser sendet die Übersicht an alle Beteiligten, so dass die Agenda bekannt ist. Liegen mehr Themen an als Zeit zur Verfügung steht, müssen die Themen zunächst priorisiert werden. Die Priorisierung sollte gemeinsam erfolgen, das stärkt die gegenseitige Bezugnahme und die gemeinsame Verantwortung als Team. Dauer: eine bis eineinhalb Stunden. 3. Klausur: Was grundsätzlicher Natur ist, die Strategie oder wichtige Veränderungen betrifft, sollte an einem gesonderten Termin (bei Bedarf oder regelmäßig beispielsweise monatlich oder quartalsmäßig) mit mehr Zeit besprochen werden. Dauer: zwei bis drei Stunden, bis zu einem halben Tag. 4. Team-TÜV: Ein Team-TÜV dient der Teamentwicklung und stellt das Team seine Zusammenarbeit sachlich und menschlich auf den Prüfstand. Diese Re-Forming-­ Zusammenkunft sollte mindestens einmal jährlich oder anlassbezogen (zum Beispiel bei Konflikten) außerhalb des Unternehmens stattfinden. Dauer: je nach Anlass ein bis zwei Tage.

Fazit Effektive und effiziente Sitzungen sind gut vorbereitete Sitzungen. Informieren Sie die Teilnehmenden deshalb im Vorfeld, welche Themen besprochen werden sollen, und gegebenenfalls, welche Ziele und Methoden Sie nutzen möchten (zum Beispiel ein Brainstorming). Verlangen Sie, dass sich alle sich auf die Sitzung so vorbereiten, dass alle

9.6 Entscheidungsprozesse im Team

253

­ otwendigen Ergebnisse und Fakten vorliegen. Halten Sie sich an die vereinbarte Agenda. n Fordern Sie Meinungen aktiv ein und geben Sie Raum zur Diskussion, so lange diese bereichernd ist und zu qualitativ besseren Lösungen und Entscheidungen beiträgt. Halten Sie die geplanten Zeitlimits ein oder vereinbaren Sie falls nötig Änderungen. Unterbrechen Sie ausufernde Diskussionen. Verschieben Sie auftauchende Themen, die für die Bearbeitung der Agenda nicht notwendig sind oder die nicht alle Teilnehmenden betreffen, auf einen anderen Zeitpunkt. Stellen Sie sicher, dass Beschlüsse von allen verstanden und mitgetragen werden, dass Aufträge eindeutig adressiert und Termine festgesetzt sind. Fassen Sie zusammen, was die Ergebnisse der Sitzung sind, was an wen und wie kommuniziert wird und nutzen Sie die Chance für einen kurzen gemeinsamen „TÜV“ zur Güte der Sitzung.

9.6

Entscheidungsprozesse im Team

Während Mitarbeiter überwiegend operative Entscheidungen treffen, kommen in der Führungsrolle strategische Entscheidungen hinzu. Die Einschätzungen, Fakten und Meinungen zu verdichten, daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen und die Verantwortung für die resultierenden Ergebnisse zu übernehmen, ist ein großer Teil der Führungsaufgabe. Besonders bei Entscheidungen mit großer Tragweite verlangt dies eine sorgsame Abwägung, bei dem die Auswirkungen auf das Unternehmen und die Mitarbeiter bedacht werden müssen. Eine Entscheidung kann dann Wirkkraft entfalten, wenn sie von den Betroffenen als nachvollziehbar, zumutbar und umsetzbar erlebt wird! Letztlich sind sie es, die eine Entscheidung mittragen und umsetzen sollen. Die Führungskraft ist in wichtigen Fällen gut beraten, die betroffenen Personen in den Prozess der Entscheidungsfindung oder auch in die Entscheidung selbst einzubinden. Wer soll entscheiden? Als Führungskraft entscheiden Sie auch über den Entscheidungsprozess: ob und in wieweit Sie Ihre Mitarbeiter, deren Meinungen, Fähigkeiten und Wissen, einbeziehen. Von der alleinigen Entscheidung und Anordnung durch die Führungskraft als ein Extrem bis zur Entscheidung durch das Team als anderes Extrem, sind verschiedene Abstufungen möglich. Tannenbaum und Schmidt (1958) sehen ein siebenstufiges Führungskontinuum vor, in welchem die verschiedenen Entscheidungsspielräume zwischen Führungskraft und Team aufgeteilt sind. Je mehr der Spielraum der Führungskraft zunimmt, desto weniger beteiligt ist das Team. Je mehr Spielraum das Team hat, desto weniger Einfluss nimmt die Führungskraft auf diesem Kontinuum (Abb. 9.1). Es muss für alle Beteiligten klar sein, wer letztlich in einer Angelegenheit entscheiden wird und auf welchem Weg entschieden wird. Kaum etwas ist so frustrierend wie eine erwartete oder in Aussicht gestellte Beteiligung an einer Entscheidung, die nicht eingelöst wird. Die Betroffenen fühlen sich nicht ernst genommen oder gar aktiv getäuscht.

254

9 Team-Management

Entscheidungsspielraum der Führungskraft (FK)

Entscheidungsspielraum des Teams (T) FK entscheidet und ordnet an

1

FK entscheidet und versucht T von der Entscheidung zu überzeugen

2

FK entscheidet, lässt aber Fragen zu, um die Akzeptanz durch T zu erhöhen

3

FK informiert über die beabsichtigte Entscheidung, T kann im Vorfeld seine Meinung äußern

T entwickelt Vorschläge,, FK entscheidet sich für die von ihm priorisierte Lösung

FK skizziert das Problem und den EntscheidungsSpielraum, T entscheidet innerhalb dieses Spielraums

T entscheidet, FK koordiniert nach innen und außen

4

5

6

7

Abb. 9.1  Entscheidungskontinuum. (Quelle: Tannenbaum und Schmidt 1958)

Entscheidet einer für alle? Braucht es einen Konsens, müssen also alle einverstanden sein? Soll eine Mehrheit entscheiden und wenn ja, wie groß muss diese Mehrheit sein? Soll es ein Vetorecht geben? All das sollte vorher geklärt sein, damit das Ergebnis einer Entscheidung von den Betroffenen akzeptiert wird. Die schönste demokratische Abstimmung nützt nichts, wenn die Unterlegenen das Ergebnis mit dem Argument vom Tisch wischen, man hätte erstmal besprechen müssen, ob das Mehrheitsprinzip überhaupt greift. Jeder Entscheidungsmodus hat Vor- und Nachteile: Entscheidungen durch die Führungskraft (Stufe 1–3) haben den Vorteil, dass sie weniger Zeit in Anspruch nehmen und für sofortige Klarheit sorgen. Sie sind notwendig, wenn es um führungshoheitliche Angelegenheiten wie Beförderungen, Weiterbildungsgesuche, Abmahnungen oder Einstellung von Mitarbeitern geht; sie sind sinnvoll, wenn schnell über eine Sache entschieden werden muss, und sie sind entlastend, wenn das Team in einer Angelegenheit wie beispielsweise der Urlaubsplanung oder Vertretungsregelung nicht zu einer Einigung gelangt. Nachteile einer einsam getroffenen Führungsentscheidung sind die geringere Informationsbasis und die fehlende Meinungsvielfalt. Wichtige Details werden so leicht übersehen, bedeutsame Aspekte nicht bedacht. Was im „toten Winkel“ geblieben ist, macht sich erst später bemerkbar! Wenn Sie allein entscheiden, sollten Sie dem Team bei wesentlichen Entscheidungen mindestens Fragen zugestehen und diese beantworten (Entscheidungskontinuum Stufe 3), um die Akzeptanz-Wahrscheinlichkeit für die getroffene Entscheidung zu erhöhen. Ansonsten ist zu befürchten, dass die Motivation und die Umsetzungsbereitschaft Ihrer Mitarbeiter leiden. Einbeziehung des Teams Das Team in Form von Vorschlägen oder Entscheidungsspielräumen zu beteiligen (Stufen 5–7) ist dann sinnvoll, wenn Sie Ihre Mitarbeiter in ihrer Selbstständigkeit fördern wollen oder wenn für die Entscheidung die Fachexpertise des Teams vonnöten ist. Durch Meinungsvielfalt erhalten Sie eine breitere Informationsgrundlage, was sowohl die Sicherheit,

9.6 Entscheidungsprozesse im Team

255

als auch die Nachhaltigkeit Ihrer Entscheidung erhöht. „Die erste Regel für die Entscheidungsfindung lautet, keine Entscheidung zu fällen, wenn es keine Meinungsverschiedenheit und keine Uneinigkeit gibt.“ (Drucker 2004, S. 289) Viele Führungskräfte haben gelernt, es sei gut, das eigene Team in Entscheidungen einzubinden. Diese Annahme verdient eine kritische Überprüfung. Nach Kerschreither et al. (2003) verbinden sich folgende positive Erwartungen mit der Beteiligung des Teams: Dass das Team • • • •

mehr mit dem Ergebnis identifiziert ist getroffene Entscheidungen als fairer empfindet bereiter ist, Entscheidungen und daraus folgenden Schritte tatsächlich umzusetzen durch den vorherigen Austausch über Informationen und Perspektiven einen Wissenszuwachs hat • zu qualitativ besseren Entscheidungen kommt, als einzelne Entscheider Diese positiven Effekte treffen jedoch in der Praxis nicht zwangsläufig ein, sondern nur unter der Voraussetzung, dass ein adäquater Informationsaustausch zwischen den Teammitgliedern stattfindet (siehe Abschn. 9.4, das Konzept der psychologischen Sicherheit). Adäquat bedeutet, dass alle notwendigen Faktoren berücksichtigt werden. Denn nur wenn das nötige Wissen und die wesentlichen Informationen tatsächlich in den Entscheidungsprozess einfließen und nicht in den Köpfen der Einzelnen verbleiben, kann eine Teamentscheidung einen Mehrwert bieten. Die Frage ist also, ob und wie es dem Team gelingt, so miteinander in Austausch zu kommen, dass die wichtigen Informationen nutzbar und gute Entscheidungen möglich sind. Fallstricke bei der Einbeziehung des Teams Forschungsergebnisse zum Informationsaustausch bei Entscheidungsprozessen in Gruppen sind erst einmal ernüchternd. Verschiedene Gruppenphänomene bewirken nämlich, dass wichtige Informationen gar nicht erst in den Austausch kommen oder das Team sich zu früh einigt. Zu diesen Phänomenen gehören nach Kerschreither et al. (2003). • Einigkeitsbestreben („Gruppendenken“): Zuviel Harmoniestreben in einem Team führt dazu, Informationen ganz unter den Tisch fallen zu lassen oder für nicht wichtig genug zu nehmen, sie zu nennen. Eine gründliche Auseinandersetzung findet nicht statt, Unterschiede werden verwischt oder ausgeblendet. Bedenken, Gegenmeinungen oder alternative Ideen werden nicht geäußert. Besonders Teams mit einer Nährlich-Kultur sind anfällig für Einmütigkeit in Entscheidungssituationen. Beispiel: Ein Business-Partner-Team überlegt, wie es sich den neuen Führungskräften im Unternehmen vorstellen und über seine Angebote informieren kann. Die erste Idee, mit Stellwänden eine Informations-Galerie zu bauen, wird von mehreren Teammitgliedern sofort begeistert aufgegriffen. Daraufhin äußern andere ihre Ideen gar nicht mehr, weil sie sie für weniger gut halten oder befürchten, dass die Kollegen sie nicht

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9 Team-Management

gut finden. Erst kurz vor Fertigstellung der Wände meldet sich ein Teammitglied in einem Pausengespräch mit der Frage, wie man denn die Führungskräfte an den internationalen Standorten mit den Stellwänden erreichen wolle … Durch eine zu schnelle Einigung sind wichtige Informationen und wertvolle Ideen gar nicht in den Prozess eingeflossen. • Macht der geteilten Information: Auf das, was mehrere im Team bereits wissen wie zum Beispiel Fakten, Abläufe oder Zusammenhänge greifen die Teammitgliedern häufiger zurück. Man bezieht sich in der Diskussion nur auf bereits bekannte, vertraute Informationen, denn diese haben eine höhere Akzeptanz im Team. Der Wissenszuwachs im Austausch bleibt damit gering. Beispiel: Bei der Entwicklung eines neuen Marketingkonzeptes hat das Team inhaltlich gute Ideen, die Frage neuer Informationskanäle wird aber nicht diskutiert, obwohl zwei Teammitglieder Erfahrungen im Online-Marketing besitzen. • selektive Informationsverarbeitung: In einer Teamdiskussion bringen die Mitglieder diejenigen Informationen ein, die ihre eigene Position unterstützen und nicht die, die die eigene Position abschwächen oder gar in Frage stellen könnten. Nicht passende Informationen werden als nicht relevant angesehen und aussortiert. Damit steht nicht das gemeinsame Ergebnis und die Zielerreichung im Fokus, sondern das Individualinteresse (Ego) des Einzelnen. Beispiel: In einer Abteilung wird darüber diskutiert, ob die Drucker in den Büros durch Drucker auf den Fluren ersetzt werden. Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter längere Wege in Kauf nehmen müssen. Die Mitarbeiter, die einen längeren Weg zum ­Zentraldrucker hätten, halten sich mit Äußerungen zurück, die ihre Position („Drucker verbleiben in den Büros“) abschwächen würden: zum Beispiel das Argument, dass die Toner-­Belastung für die Atemwege geringer ist oder Bewegung am Arbeitsplatz gesund ist. • Rang des Wortmelders: Ob eine Information von den anderen Teammitgliedern gehört und als wichtig erachtet wird, ist maßgeblich davon beeinflusst, von wem diese Information kommt. Während der Sündenbock kaum Aussicht auf Gehör hat, wird das Team den Beiträgen des Anführers mehr Gewicht beimessen. Beispiel: Ein Familienbetrieb hat ein neues Bürogebäude gebaut und der Umzug steht an. Der älteste der vier Geschäftsführer wirbt dafür, das Umzugsunternehmen „Movit“ zu beauftragen, er kenne jemanden, der dort arbeite. Ein junger Kollege weist daraufhin, dass das ausgewählte Umzugsunternehmen im Internet ziemlich schlecht bewertet ist. Das Team folgt der Einschätzung des beliebten Seniors, während die kritische Äußerung des ohnehin schon als „Bedenkenträger“ geltenden jüngeren Geschäftsführers unberücksichtigt bleibt. Mehrere der beschriebenen Phänomene können in einer Situation zusammen auftreten. Ist das der Fall, sind die getroffenen Entscheidungen im Team unterm Strich qualitativ schlechter als wenn Einzelpersonen entschieden und ihre Entscheidungen dann abgeglichen hätten.

9.6 Entscheidungsprozesse im Team

257

Maßnahmen zur Verbesserung des Informationsaustausches Um die Qualität des Austauschprozesses zu verbessern, können Sie diesen so steuern, dass auch unterlegene Informationen zur Sprache kommen. Fünf praxiserprobte Interventionen werden nachfolgend anhand eines Fallbeispiels erläutert. Beispiel

Ein sechsköpfiges Sportmarketingteam soll Verstärkung bekommen. Das Team ist bei der Vorstellung der Bewerber dabei und soll anschließend gegenüber der Führungskraft seine Präferenz äußern und damit eine Empfehlung aussprechen (Stufe 5 im Entscheidungskontinuum). Eine Teamkollegin kennt den Bewerber Meyer aus ihrer alten Firma und hat sich dort sehr gut mit ihm verstanden: „Der ist ein ganz Netter, mit dem kann man gut reden und der ist auch fachlich gut.“ Wenn sie das Vertrauen des Teams genießt, kann das die Meinung des Teams stark beeinflussen. Wichtige Aspekte, die für eine qualitativ gute Entscheidung nötig wären, würden im weiteren Verlauf aber vielleicht nicht ausreichend berücksichtigt, zum Beispiel, ob der Bewerber das Team im Sinne einer konstruktiven Vielfalt ergänzen würde und Qualitäten mitbringt, die im Team unterrepräsentiert sind (siehe Abschn. 9.2). Generell erleichtert ein partizipativer Führungsstil Ihren Mitarbeitern, divergente Informationen einzubringen und offen zu diskutieren. Darüber hinaus sind folgende Maßnahmen hilfreich, um eine breite Informationsbasis zu erhalten (Kerschreither et al. 2003). 1. Gezielte Ansprache: Ermutigen Sie Personen mit einem eher niedrigen Status im Team, ihr Spezialwissen ebenfalls in die Diskussion einzubringen: „Frau Welch, für welchen Bewerber würden Sie als Online-Marketing-Fachfrau sich entscheiden?“ 2. Perspektivwechsel: Regen Sie gezielt Perspektivwechsel an, bei denen das Team bestimmte Sichtweisen einnimmt, beispielsweise von Kunden, Mitbewerbern, Nachbarabteilungen oder der Geschäftsführung: „Wie würde unsere drei Hauptkunden vermutlich auf den Bewerber Herr Meyer reagieren?“ 3. Advokatensystem: Fördern Sie eine Meinungsvielfalt, in dem Sie mehr Wert auf den Informationsaustausch im Team, als auf die Begründung persönlicher Meinung legen. Das Ziel ist eine ausgewogene und breite Wissensbasis für die Entscheidung herzustellen! Das Advokatensystem erhöht die Quantität an Informationen und bringt auch solche Information zur Sprache, die sonst ungenannt bleiben würden: Das Sportmarketing-­Team teilt sich in zwei Dreiergruppen auf. In der Kleingruppe hat jeder der drei Kollegen die Aufgabe, für je einen der drei Bewerber drei Minuten lang ein Plädoyer zu halten. Nachdem jeder „seine“ Alternative vertreten hat, wechseln die Rollen innerhalb der Kleingruppe, jeder hält nun ein zweites Plädoyer, diesmal für einen anderen Bewerber. Im Anschluss rotiert die Kleingruppe ein drittes Mal die Rollen, so dass nach 3  ×  9 Minuten jeder einmal der Anwalt jeder Alternative war. Erst jetzt kommt das ganze Team wieder zusammen und diskutiert nun frei, welchen Kollegen sie dem Chef als Präferenz nennen wollen.

258

9 Team-Management

4. Rangreihe: Statt nur die beste Alternative auszuwählen, werden bei diesem Verfahren alle zur Verfügung stehenden Alternativen in eine Rangreihe gebracht. Auf diese Weise sind die Teammitglieder gezwungen, über jede Alternative ausführlicher zu sprechen und sie in Relation zu den anderen Alternativen zu setzen. Das Sportmarketing-Team würde seinem Chef demnach nicht nur einen Bewerber empfehlen, sondern die Rangplätze 1–3 vergeben. Diese Intervention eignet sich besonders in Teams, die dazu neigen, bestimmte Alternativen schnell auszuschließen. 5. Entscheidungsmatrix: Zunächst werden die Alternativen (im Folgenden: Bewerber) wie in Tab. 9.3 als Überschriften in drei Spalten eingetragen, dann wird wie folgt verfahren (siehe auch Laux et al. 2014): a) Das Team erarbeitet Kriterien, die für eine sinnvolle Beurteilung der Bewerber he­ rangezogen werden sollen: zum Beispiel ihre Berufserfahrung, ihre Feld-­ Kompetenz, ihre Passung zum Team und die Ergänzung, die das Teams unter Teamentwicklungsaspekten durch sie erfahren würde. b) Anschließend werden diese Kriterien gewichtet: Der Gesamtwert 10 wird anteilig nach Wichtigkeit so auf die Kriterien verteilt, dass die Summe über alle Kriterien 10 ergibt. Ein hoch gewichtetes Kriterium bedeutet, dass für die anderen Kriterien weniger übrig bleibt. Es entsteht die Notwendigkeit, die Wichtigkeit jedes einzelnen Kriteriums zu diskutieren und sie zu quantifizieren (bei Uneinigkeit unter den Teammitgliedern kann ein Mittelwert aus den Einzelwertungen gebildet werden). Jedes Kriterium wird mit einem Gewichtungsfaktor versehen. c) Das Team diskutiert, wie stark das erste Kriterium („Berufserfahrung“) durch den Bewerber A erfüllt wird. Auf einer Skala von 0–10 lässt sich dies quantifizieren: Skalenwert 0 bedeutet, das Kriterium ist gar nicht erfüllt, Skalenwert 10 bedeutet eine maximal starke Ausprägung. Bei Uneinigkeit im Team kann notfalls ein Mittelwert aus den Einzelnennungen gebildet werden, jedoch gilt: Je häufiger der Tab. 9.3  Entscheidungsmatrix (Quelle: eigene Abbildung) Bewerber A links: Skalenwert (SW) 0–10 Gewichtungs-­ rechts: SW multipliziert mit Faktor des Gewichtungs-­ Kriteriums (Summe = 10) Faktor Kriterien Berufserfahrung 4 5 4 × 5 = 20 Feld-­ 1 4 1 × 4 = 4 Kompetenz Passung Team 3 8 3 × 8 = 24 Ergänzung 2 2 2 × 2 = 4 Team Summe 10 52

Bewerber B links: Skalenwert (SW) 0–10 rechts: SW multipliziert mit Gewichtungs-­ Faktor 9 4 × 9 = 36 4 1 × 4 = 4

Bewerber C links: Skalenwert (SW) 0–10 rechts: SW multipliziert mit Gewichtungs-­ Faktor 2 4 × 2 = 8 2 1 × 2 = 2

1 6

6 3

3 × 1 = 24 2 × 6 = 12 76

3 × 6 = 18 2 × 3 = 6 34

9.6 Entscheidungsprozesse im Team

259

Mittelwert zur Berechnung eingesetzt wird, desto unschärfer ist das Ergebnis letztlich. Die Einschätzung des Kriteriums wird ebenso für den Bewerber B und C vorgenommen. Erst jetzt geht das Team zum nächsten Kriterium „Feld-Kompetenz“ über und bewertet wieder alle drei Bewerber und so fort. d) Im vierten Schritt wird in jeder Zeile pro Bewerber der Gewichtungsfaktor des Kriteriums mit dem Skalenwert multipliziert, den ein Bewerber in diesem Kriterium erreicht: Gewichtungsfaktor von „Berufserfahrung“ (4) wird mit dem Skalenwert (5) multipliziert (=20). So ergibt sich je Bewerber eine Punktzahl über alle Kriterien. Diese werden aufsummiert und die höchste Punktzahl entscheidet (im unten stehenden Beispiel würde die Entscheidung demnach für den Bewerber B fallen). Alle hier vorgestellten Interventionen wirken jeweils doppelt: Erstens erzeugen sie für die aktuell zu treffende Entscheidung eine größere Vielfalt an Perspektiven und Informationen und unterstützen so direkt eine gute Entscheidungsfindung. Zweitens sind sie kulturwirksam! Das Team lernt, divergent zu diskutieren und sein Wissens- und Meinungspotenzial selbstständig zu nutzen. Können Sie abgeben? Wie weit Sie in der Einbeziehung Ihrer Mitarbeiter gehen, ist nicht zuletzt eine Frage persönlicher Prägung. Gut, sich dessen bewusst zu sein! Fühlen Sie sich dem Avatar Daumüller verwandt, werden Sie ein größeres Bedürfnis nach Sicherheit und Kontrolle haben und mehr Einfluss auf Entscheidungsprozesse nehmen wollen. Wenn Sie darum wissen, können Sie dort, wo es angebracht ist, Ihr Team stärker einzubeziehen, bewusst einen Schritt zurücktreten und Spielräume eröffnen. Schätzen Sie sich als Distel-nah ein, ist Ihnen durch Ihre pragmatische, schnelle und sachliche Art der Nutzen von Teamentscheidungen nicht immer bewusst. Auch hier gilt: Wenn Sie darum wissen, können Sie ein spezielles Augenmerk auf diesen Punkt legen und Ihr Team einbeziehen. Sind Sie eher dem Führungs-­ Avatar Wechsler ähnlich, geben Sie vermutlich gerne Entscheidungen ins Team. Sie sollten aber im Blick behalten, dass Sie bestimmte Entscheidungen (zum Beispiel disziplinarische) qua Ihrer Verantwortung nicht delegieren dürfen. Überprüfen Sie diesen Aspekt, bevor Sie Ihr Team einbeziehen. Als Nährlich-nahe Führungskraft entscheiden Sie ohnehin nicht gerne ohne das Team. Daraus darf aber keine Kumpanei werden. Behalten Sie im Blick, dass es zur einsamen Seite der Führungsaufgabe gehört, auch unpopuläre oder harte Entscheidung zu vertreten und durchzusetzen. Verantwortung ist unteilbar Als Führungskraft bleiben Sie für die Entscheidung verantwortlich, unabhängig davon, ob Sie sie selbst getroffen oder die Entscheidung in Ihr Team delegiert haben. Die Verantwortung, die mit Ihrer Führungsrolle einhergeht, lässt sich im Gegensatz zu Aufgaben und Tätigkeiten nicht delegieren!

260

9 Team-Management

Fazit Entscheiden Sie je nach Situation, welche Form des Entscheidungsbildungsprozesses (partizipativ oder autoritär) hier zielführend ist. Nutzen Sie Entscheidungshilfen wie die Entscheidungsmatrix. Im Idealfall stimmen Analyse und „Bauchgefühl“ überein. Wenn Sie bereits über ausreichend viel Erfahrung in der zu treffenden Sache verfügen, haben Sie Mut zu Bauchentscheidungen (Intuition). Ihre Intuition bildet Ihr gesamtes Erfahrungswissen zu einem Thema in verdichteter und zum Teil unbewusster Form ab. Sie ermöglicht oft eine umfassendere Einschätzung einer Situation als die rein kognitive Analyse.

Literatur Antons, K. (2015). Die dunkle Seite von Gruppen. In C. Edding & K. Schattenhofer (Hrsg.), Alles über Gruppen (S. 322–347). Weinheim: Beltz. Buchinger, K. (2008). Teamarbeit und der Nutzen von Gruppendynamik für heutige Organisationen. In P. Heintel (Hrsg.), betrifft: TEAM. Dynamische Prozesse in Gruppen (S. 92–125). Wiesbaden: Springer. van Dick, R. (2015). Stress lass nach! wie Gruppen unser Stresserleben beeinflussen. Heidelberg: Springer Spektrum. Drucker, P. (2004). Was ist Management. München: Econ. Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (2004). Das Harvard Konzept. Frankfurt: Campus. Francis, D., & Young, D. (2002). Mehr Erfolg im Team. Hamburg: Windmühle. Gellert, M., & Nowak, C. (2002). Teamarbeit, Teamentwicklung, Teamberatung (S. 91–96). Meezen: Limmer. Goller, I., & Laufer, T. (2018). Psychologische Sicherheit in Unternehmen. Wie Hochleistungsteams wirklich funktionieren. Wiesbaden: Springer Gabler. Heintel, P. (Hrsg.). (2008). betrifft: Team. Dynamische Prozesse in Gruppen. Wiesbaden: Springer. Kerschreither, et al. (2003). Informationsaustausch bei Entscheidungsprozessen in Gruppen: Theorie, Empirie und Implikationen für die Praxis. In S. Stumpf & A. Thomas (Hrsg.), Teamarbeit und Teamentwicklung (S. 85–117). Göttingen: Hogrefe. König, O., & Schattenhofer, K. (2008). Einführung in die Gruppendynamik. Heidelberg: Carl-Auer Kompakt. Laux, H., Gillenkirch, R., & Schenk-Mathes, H. (2014). Entscheidungstheorie. Berlin: Springer Gabler. Lencioni, P. (2014). Die fünf Dysfunktionen eines Teams. Weinheim: Wiley. Schmid, B. (2016). Kultur und Lernen in Organisationen. https://youtu.be/tT7kxjrhaxw. Zugegriffen am 06.01.2019. Schulz von Thun, F. (1998). Miteinander reden, Band 3: Das „Innere Team“ und situationsgerechte Kommunikation (S. 273–320). Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Schulz von Thun, F., Ruppel, J., & Stratmann, R. (2002). Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Stahl, E. (2007). Dynamik in Gruppen. Handbuch der Gruppenleitung. Weinheim: Beltz.

Literatur

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Stahl, E. (2009). Die Zieltreppe. Ein Instrument zur Klärung des Situationsverständnisses bei der Leitung von Sitzungen. In F. Schulz von Thun & D. Kumbier (Hrsg.), Impulse für Führung und Training. Kommunikationspsychologische Miniaturen 2 (S. 89–104). Hamburg: Rowohlt. Tannenbaum, R., & Schmidt, W. H. (1958). How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review 36. President and Fellows of Harvard College, 1973, 95–102. https://de.wikipedia.org/ wiki/Führungskontinuum. Zugegriffen am 22.02.2019. Tuckman, B. W. (1965). Development Sequence in Small groups. Psychological Bulletin, 63, 384–399.

Führen in Veränderungsprozessen

10

Zusammenfassung

Das folgende Kapitel befasst sich mit der Frage, wie Veränderungsprozesse erfolgreich geplant und durchgeführt werden können und welche Fallstricke dabei zu beachten sind. Wir beleuchten in Abschn. 10.1 die Frage, warum Veränderungsprozesse ein nahezu ständiger Bestandteil des Führungsalltags sind. In Abschn. 10.2 gehen wir den „psychologischen Hürden“ Unsicherheit, Angst und Widerstand auf den Grund, mit denen Führungskräfte bei ihren Mitarbeitern rechnen müssen, wenn ein Veränderungsprozess ansteht. Abschn. 10.3 beschreibt dem Vorgehen des Projekt-Managements folgend die konkreten Schritte und Teilziele eines Veränderungsprozesses. In Abschn. 10.4 geben wir Empfehlungen, welche Besonderheiten bei der Kommunikation und Information in einem Veränderungsprozess zu beachten sind, um unnötige Irritationen zu vermeiden und in stimmiger Weise für Transparenz zu sorgen.

Kaum ein Unternehmen kommt um permanente Veränderungen herum. Vom internationalen Konzern bis zum Tante-Emma-Laden gilt, dass sie von den Entwicklungen der Globalisierung und Digitalisierung nicht verschont bleiben. Die Märkte haben sich stark verändert, dies gilt für den Absatzmarkt ebenso wie für den Arbeits- oder Finanzmarkt. Der Onlinehandel verdrängt Ladengeschäfte, die Zurückhaltung der Banken bei der Kreditvergabe zwingt Unternehmen zu drastischen Sparmaßnahmen und Restrukturierungen. Die Konkurrenz wartet laufend mit neuen Produkten und erweiterten Dienstleistungen auf, Kunden sind in Bezug auf ökologische und ethische Fragen einerseits sensibler geworden, andererseits ist der Preis nach wie vor ein starkes Entscheidungskriterium in der Wahl eines Produktes oder einer Dienstleistung. Die staatlichen Auflagen erhöhen Produktionsund Administrationskosten stetig. Mitarbeiter machen ihre familiären Bedürfnisse, zum

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 K. Zoller, P. Nussbaumer, Persönlichkeitsbewusste Mitarbeiterführung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26350-8_10

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10  Führen in Veränderungsprozessen

Beispiel nach flexibleren Arbeitszeiten, Teilzeitarbeit oder Homeoffice stärker geltend. Neue Technologien, wie sie im IT-Bereich selbstverständlich sind, zwingen die Unternehmen zu permanenter Anpassung der Arbeitsprozesse und Mitarbeiter befinden sich in einem andauernden Lernprozess, um sich in neue Software einzuarbeiten und sie optimal nutzen zu können. In der globalisierten Welt beeinflussen wirtschaftliche Entwicklungen, politische Krisen und Terrorismus viele Industriezweige unmittelbar oder mittelbar. Kurz gesagt: Was wir täglich in der Zeitung lesen, im Radio hören und im Fernsehen sehen, hat einen direkten Einfluss auf unsere Arbeitswelt.

10.1 Veränderung als Normalität und Notwendigkeit Wer ein Unternehmen langfristig erfolgreich führen will, der muss Veränderungen als Umweltbedingung akzeptieren und situativ die Balance zwischen „Bewahren“ und „Verändern“ finden (Abb. 10.1). Ein Unternehmen, das sich nicht adäquat an Veränderungen anpasst, läuft Gefahr, in absehbarer Zeit nicht mehr marktfähig zu sein und den Anschluss zu verpassen. Ein Unternehmen, das sich hingegen laufend verändert, sieht sich mit Risiko der destabilisierenden Hyper-Agilität konfrontiert. Zwischen Bewahren und Verändern entsteht eine systemimmanente Zwickmühle, die nicht aufgelöst werden kann (siehe Abschn. 4.4). Veränderungen zu „managen“ und situativ die Auswirkungen, Chancen und Risiken einer Handlung abzuschätzen, gehört zu den anspruchsvollsten Aufgaben der Führung. Führungskräfte stehen hierbei stark unter Druck: Die Geschäftsleitung oder der Aufsichtsrat erwartet nach kurzer Zeit Ergebnisse, die Konkurrenz zwingt zu schnellen Reaktionen und die hohen Ansprüche der Kunden verknappen die Zeit zusätzlich. Konsequenzen von Veränderungen Die Konsequenzen von Organisationsveränderungen gehen bis in die „Kapillaren“ eines Unternehmens: Die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmensbereichen wird verändert oder Arbeitsprozesse werden angepasst. Teams werden neu gemischt, neue Aufgaben müssen übernommen, andere abgegeben werden. Wenn die Zusammensetzung von Teams verändert wird, wenn Mitarbeiter weggehen oder hinzukommen, entsteht eine neue Teamdynamik (siehe Abschn. 9.3 und 9.4). Es braucht Zeit, bis die Menschen in ihren (neuen) Abb. 10.1 Wertequadrat. (Quelle: eigene Abbildung)

dynamische Balance

Gefahr

Bewahren

Verändern

Anschluss verpassendes, starres Beharren

destabilisierende Hyper-Agilität

Gefahr

10.1 Veränderung als Normalität und Notwendigkeit

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Rollen zusammenfinden. Aus der Mitarbeiterperspektive bleibt in solchen Prozessen oft „kein Stein auf dem andern“, was häufig auch Zweifel auslöst: „War denn alles falsch, was wir bisher gemacht haben?“ Stärker noch als Veränderungen der Organisation wirken Veränderungen auf der Werteebene, wie das folgende Fallbeispiel zeigt. Beispiel

Im Rahmen eines Kulturwandels wird der Bereich „Kundenservice“ eines Versandhandels neu strukturiert. Bislang hatte jedes Team im Kundenservice einen eigenen Zuständigkeitsbereich (Bestellservice, Kundenberatung etc.). Im Zuge der Umstrukturierung sollen nun multifunktionale Teams gebildet werden: Die Anzahl der Teams und die Teamgröße bleiben gleich, die Zusammensetzung und die Aufgaben verändern sich jedoch: Alle im Kundenservice anstehenden Aufgaben sollen künftig grundsätzlich von allen Mitarbeiterinnen bearbeitet werden können. Der Entwicklungsprozess ist auf längere Zeit angelegt und durch Schulungen begleitet, damit die neu hinzukommenden Aufgaben von den Mitarbeiterinnen schrittweise erlernt und integriert werden können. In dem neu gemischten Team treffen nun verschiedene Team-Kulturen aufeinander, aus denen ein neues „Wir“ erst entstehen muss. Das Miteinander im bisherigen Team der „Kundenberatung“ war von großer Unterstützungsbereitschaft und Solidarität geprägt („Einer für alle, alle für einen“), während im ehemaligen Team „Bestellservice“ das Primat der Eigenständigkeit und Selbstverantwortung galt. Zwei unterschiedliche Wertehaltungen prallen aufeinander und mit ihnen sehr unterschiedliche Annahmen darüber, wie „richtig“ gearbeitet wird. Die Mitarbeiter der beiden ehemaligen Teams werden in einem neu gemischten Team ihre neuen Aufgaben und Rollen sehr unterschiedlich wahrnehmen. Die Mitarbeiterinnen vom ehemaligen Kundenberatungs-­Team sind gewohnt, vieles gemeinsam zu besprechen und abzustimmen. Dies erscheint den Mitarbeiterinnen des früheren Bestellservice-Teams als Zumutung („Zeitverschwendung“). Hier entscheidet jeder für sich und handelt nach eigener Einschätzung, was bei den Mitarbeiterinnen des ehemaligen Kundenberater-Teams zu Irritationen führt („Alleingang!“). Die künftige Führungskraft des gemischten Teams ist gefordert, die unterschiedlichen Kulturen und Stile erstens überhaupt zu erkennen, zweitens auf eine wertschätzende Weise deren jeweilige Stärken zu würdigen, aber auch Unterschiede zu benennen, und drittens eine Neu-Ausrichtung der Zusammenarbeit im neuen, gemeinsamen Team vorzunehmen. In dem anstehenden Prozess werden verschiedene Hürden zu nehmen sein: Was für die einen vertraut und sicher ist, ist für die anderen neu und ungewohnt – und umgekehrt. Soll der Kulturwandel sich in Richtung stärkerer kollegialer Unterstützung und mehr Entscheidungsbefugnis auf Mitarbeiterebene entwickeln, muss die Führungskraft „nur“ die kulturelle Anpassung ihrer Mitarbeiterinnen aus den beiden Teams unterstützen (siehe Abschn. 9.3). Schwieriger wird die Lage, wenn der Umgang des einen Teams voll und ganz im Zielkorridor der Gesamtkulturveränderung des Unternehmens liegt, während das andere Team sich einseitig umgewöhnen muss. War die Führungskraft des neu zusammen gesetzten Teams vorher bereits Teamleitung, muss sie mit zusätzlichen Befürchtungen und

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10  Führen in Veränderungsprozessen

Vorbehalten rechnen: „Ist ja klar, dass ihre alten Mitarbeiterinnen bei ihr mehr zu sagen haben als wir!“ Anpassungsdynamiken wie Irritationen oder Konflikte sind vorprogrammiert und unvermeidbar. Wenn zusammenwachsen soll, was in der neuen Struktur zusammengehört, gehören Wachstumsschmerzen dazu. Gut, wenn die Führungskraft auf diesen Umstand eingestellt ist, wenn sie dialogbereit ist und die Auseinandersetzung nicht scheut. Dann hat das neue Team gute Chancen, die Stärken aus beiden Ursprungs-Teams für sich zu nutzen. Beispiel Kundenorientierung Veränderungen in der Zusammenarbeit mit Nahtstellenbereichen, neue Teamkonstellationen und angepasste Arbeitsprozesse sind aufwendige Entwicklungsschritte. Dies gilt für die Mitarbeiter genauso wie für die Führungskräfte. Wenn nun aber das ganze Unternehmen in einen Veränderungsprozess eintritt, erhöhen sich die Komplexität und der Aufwand der Führungsarbeit wesentlich. Ausgehend von einer über Jahre stabilisierten Routine und einem tief verankerten Selbstverständnis gravierende Veränderungen vorzunehmen, stellt jede einzelne Führungskraft und jeden Mitarbeiter vor erhebliche Herausforderungen. Dies lässt sich am Beispiel „Kundenorientierung“ gut veranschaulichen: Kundennähe, Kundenfreundlichkeit oder Kundenorientierung sind mehr als Schlagworte im Marketing. Produkte und Dienstleistungen entwickeln sich in zwei gegensätzliche Richtungen: Auf der einen Seite steht der niedrige Preis, der zählt. Kunden sind bereit, deutlich geringere Serviceleistungen in Kauf zu nehmen oder diese separat zu bezahlen. An Airlines im Billigsegment lässt sich diese Entwicklung eindrücklich beobachten. Jedes Getränk, jedes Gepäckstück muss bei Bedarf separat und oft teuer dazu gebucht werden, um den Hauptnutzen für den Kunden – den Flug von A nach B – so kostengünstig wie möglich anzubieten und sich damit am Markt vorteilhaft zu positionieren. Andere Unternehmungen, deren Produkte und Dienstleistungen höherpreisig bis luxuriös sind, müssen sich durch individuelle Serviceleistungen profilieren. Sie sind konfrontiert mit den hohen Ansprüchen der Kunden und mit den attraktiven Kundenbindungs-Maßnahmen ihrer Mitbewerber, gegenüber denen sie konkurrenzfähig bleiben müssen. Wer sich der Herausforderung „Kundenfreundlichkeit“ stellt, ist mit permanentem Wandel und Entwicklung in mindestens drei Bereichen konfrontiert: • Reaktionsgeschwindigkeit: Kunden sind ungeduldig geworden. Wer ein Angebot wünscht, eine Serviceleistung benötigt oder eine Bestellung aufgibt, erwartet die Erledigung „sofort“, „zeitnah“, „kurzfristig“. • individualisierte Leistungen: Standard war gestern, Individualität ist heute. Kunden erwarten auf sie persönlich zugeschnittene Leistungen, ihre Erwartungen und Ansprüche sollen möglichst vollumfänglich erfüllt werden. Diese Individualisierung verlangt von allen Mitarbeitern die Bereitschaft, Mehrarbeit zu leisten. • Beziehung zum Kunden: Persönliche Beziehungen zum Kunden schaffen ein stabiles Fundament. Verbundene Kunden sind treue Kunden, und darüber hinaus in ihrem ­Beziehungsumfeld wichtige Markenbotschafter. Hinzu kommt, dass eine stabile Kundenbeziehung leichter verzeiht, wenn mal etwas schiefgelaufen ist.

10.1 Veränderung als Normalität und Notwendigkeit

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Wenn ein Unternehmen sich der Kundenorientierung konsequent verpflichten will und dieser Schritt in der Konsequenz und Intensität eine Neuerung bedeutet, dann nehmen die Herausforderungen ein extremes Maß an. Denn wer es sich leisten konnte, über Jahre hinweg organisations- statt kundenorientiert zu arbeiten („So läuft das bei uns!“), weil beispielsweise bislang ein Produktmonopol oder ein Patentschutz für Konkurrenzfreiheit am Markt gesorgt hat – der wird sich mit einer kundenzentrierten Kulturveränderung verständlicherweise schwertun. Für die oberste Führungsebene besteht die Herausforderung zunächst darin, die Führungskräfte aller Ebenen auf die Werte und die Umsetzung zu orientieren. Nur wenn die Führungsriege ein gemeinsames Veränderungs-Verständnis hat und entsprechend geschlossen agiert, können Maßnahmen sinnvoll geplant und umgesetzt werden und ihre Wirkkraft entfalten. Dafür muss als erstes ein Orientierungsrahmen geschaffen werden: Welche neuen Werte sollen künftig gelten? Wie sieht die Veränderung im Unternehmen konkret aus, wie zeigt sie sich beispielhaft? Hier entsteht ein Spagat: Einerseits braucht es Klarheit in der Zielrichtung („da wollen wir hin“), andererseits muss genügend Spielraum für die Führungskräfte und für die Mitarbeiter bleiben, sich einzubringen und ihre Umsetzungsvorschläge zu entwickeln. Individuelle Wünsche zu erfüllen, heißt mehr zu tun, als üblicherweise vorgesehen ist. „Service +1“ bedeutet, etwas mehr für den Kunden zu tun, als dieser erwartet. Dazu müssen seine Wünsche erfragt und erahnt werden. Es ist die permanente Überlegung: „Womit kann ich dem Kunden eine Freude bereiten?“ Der besonders aufmerksame Dialog, der proaktive Anruf, um den Kunden über den Stand der Dinge zu informieren, die persönliche Gruß- oder Dankeskarte, das persönliche Angebot mit einem individuellen Begleitbrief sind Beispiele für ein kundenorientiertes Bewusstsein und entsprechendes Handeln. Diese Dinge verlangen weniger nach einer abzuarbeitenden Liste, sondern nach einer veränderten Haltung gegenüber dem Kunden. Sie bedeutet einen erhöhten Aufwand für jeden Einzelnen und vor allem die Bereitschaft, diesen Schritt mitzugehen  – und nicht jeder Mitarbeiter wird bereit und in der Lage dazu sein. Veränderungsprozesse dieser Tragweite können nur gelingen, wenn sie mit dem nötigen System- und Situationsbewusstsein sowie menschlichem Fingerspitzengefühl gestaltet werden, und wenn sie von der Bereitschaft zur Kommunikation und – wo nötig – auch zur Durchsetzung getragen sind. cc

„Unser Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung wechseln kann“ (Francis Picabia). Veränderung beginnt im Kopf und sie muss bei Ihnen selbst anfangen – nur so werden Ihre Mitarbeiter Ihnen folgen.

Chance oder Bedrohung? Veränderungen kann man grundsätzlich von zwei Perspektiven her betrachten: Man kann sie als Chance begreifen oder sie als Bedrohung sehen. Bei vielen Menschen wird es je nach anstehender Veränderung eine Mischung aus beidem sein. Selbstgewählte Veränderungen werden von den meisten Menschen eher als Chance begriffen, während nicht-­ selbst gewählte Veränderungen als bedrohlich erlebt werden. Mitarbeiter wie Führungskräfte vom Typ Daumüller tun sich schwer mit Veränderungen, während Wechsler ihnen

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10  Führen in Veränderungsprozessen

prinzipiell offen und interessiert gegenübersteht und Chancen darin sieht, neue Wege zu gehen. Solche Menschen sind in Veränderungsprozessen Gold wert, ihre Energie kann anstecken, motivieren, aber auch beruhigen. Sie können damit jenen Halt geben, die sich von der Unsicherheit des Neuen eingeschüchtert fühlen. Es geht um Akzeptanz, nicht um Begeisterung Die Ankündigung von Unternehmensentwicklungen wird manchmal positiv und wohlwollend, je nach Projekt und Vision sogar freudig aufgenommen. Nach unserer Erfahrung sind skeptische Mitarbeiter, die den Veränderungen kritisch gegenüberstehen, jedoch meist in der Überzahl. Diesen Umstand kann man unterschiedlich erklären: Man kann die Veränderungsunwilligkeit und Bequemlichkeit der Menschen dafür verantwortlich machen – oder die kritische Reaktion als Ausdruck von Vorbehalten ernst nehmen, denen es zu begegnen gilt. Führungskräfte reagieren auf geäußerte Skepsis und Vorbehalte ihrer Mitarbeiter oft mit einer „kommunikativen Gegenbewegung“: Je kritischer die Mitarbeiter der Veränderung gegenüberstehen, desto mehr versucht die Führungskraft, die Vorteile zu preisen und möglichst eine Aufbruchstimmung zu erzeugen. Die Leuchtkraft schöner Worte kann im ersten Moment durchaus faszinieren, das Ganze verblasst aber ebenso schnell wieder und umso größer ist dann die Enttäuschung. Aus Euphorie wird Frustration, wenn der kalte Wind der Realität einem bei der Umsetzung unvorbereitet ins Gesicht schlägt. Wir sind der Überzeugung, dass Veränderungsprozesse nicht notwendigerweise Begeisterung brauchen, sondern ein Klima von Akzeptanz („So ist es jetzt“) und empfundener Leistbarkeit („Die Veränderung ist zu bewältigen“). Beides lässt sich nicht über dynamische Hochglanz-Rhetorik herstellen, sondern über wiederholte Gespräche, die aufgreifen, was den einzelnen Mitarbeiter beschäftigt: Verstehe ich, warum diese Veränderung notwendig ist oder begreife ich sie als Akt der Willkür? Bin ich in der Lage, das zu erfüllen, was künftig von mir verlangt wird?

Fazit Eine neue Betriebsorganisation hat andere Ansprechpartner zur Folge; veränderte Aufgabenfelder bedeuten, Vertrautes abzugeben und Fremdes anzunehmen; neu gestaltete Arbeitsprozesse kappen die Routine, mit der Mitarbeiter bislang Aufgaben sicher und effizient erledigen konnten. Als Führungskraft haben Sie die Aufgabe, Veränderungsprozesse aufzusetzen und sie zielgerichtet und erfolgreich voranzutreiben. Veränderungen bedeuten für alle Mitarbeiter und Führungskräfte, ihr gewohntes Fahrwasser zu verlassen und sich in weitgehend unbekanntes Gewässer zu begeben. Veränderungen, wenn sie unerwartet kommen und vor allem, wenn sie nicht selbst gewählt sind, wirken potenziell verunsichernd auf Menschen. Gelingende Veränderungsprozesse sind deshalb nicht nur eine Frage des Managements, sondern stellen hohe Anforderungen an die Kommunikation und erfordern ein psychologisches Grundverständnis davon, wie Menschen auf Veränderungen reagieren.

10.2 Unsicherheit und Angst im Veränderungsprozess

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10.2 Unsicherheit und Angst im Veränderungsprozess Wer sich erinnert, wie er Eislaufen gelernt hat, der weiß: Je weiter man sich von der Bande wegbewegt, desto unsicherer steht man auf den Kufen. Führungskräfte wie Mitarbeiter verlieren im Veränderungsprozess ihren vertrauten und sicheren Rahmen. Ihr persönliches „richtig“- und „falsch“-Empfinden steht bisweilen im Widerspruch zu den Entscheidungen der Geschäftsführung, und das durch Erfahrung und Gewohnheit aufgebaute Sicherheitsfundament bröckelt. Aus Unsicherheit kann Angst werden, wenn die Betreffenden sich selbst nicht zutrauen, eine Veränderung bewältigen zu können (Angst vor Überforderung, vor dem Verlust von Sicherheit, Einflussnahme, Privilegien etc.)  – oder wenn sie ihren Führungskräften nicht zutrauen, die Veränderung sicher und verlässlich steuern zu können (Angst vor Chaos oder Willkür). Dies ist besonders dann der Fall, wenn die oberste Führung den Veränderungsprozess abgekoppelt von der Mitarbeiterschaft plant und aufsetzt. Betroffene beteiligen Diejenigen, die letztlich „an der Basis“ die Arbeit tun, sind ein wichtiges Korrektiv für die Pläne, die in der Unternehmensführung entwickelt werden. Sie bringen für die Machbarkeit, die Folgen und die Gefahren mancher Veränderungsprozesse eine wichtige ergänzende Perspektive ein, weil sie tagtäglich mit den Prozessen und Abläufen konfrontiert sind und wissen, worauf es ankommt. Hinzu kommt, dass die Akzeptanz einer Veränderung sowie die Bereitschaft, diese mitzutragen, höher sind, wenn die von der Veränderung betroffenen Mitarbeiter zu Beteiligten im Veränderungsprozess werden – und sie nicht nur die „Ausführenden“ sind. Ein negatives Beispiel liefert die zunehmende Ökonomisierung deutscher Krankenhäuser: Die Vorgaben der Geschäftsführungen sind in ihren Auswirkungen ethisch fragwürdig und sogar gefährlich, wenn hierdurch die adäquate Patientenversorgung gefährdet wird. Es braucht die Bereitschaft, die Betroffenen als kompetente Gesprächspartner ernst zu nehmen sowie die Bereitschaft, mit ihnen in den Dialog zu gehen. Umgekehrt muss auch die Belegschaft bereit zu Gesprächen sein und darf nicht nur an eigenen Vorstellungen festhalten. Wer sich gehört, verstanden und ernst genommen fühlt, ist kooperationsbereiter. Eine dialogorientierte Führungskultur hat nichts mit Basisdemokratie zu tun, bei der die Mitarbeiter in allen Punkten ein Mitsprache- oder Mitentscheidungsrecht haben. Wer umgekehrt jedoch seine Mitarbeiter wenig oder gar nicht einbezieht und nur über Anordnung und Weisung führt, der läuft Gefahr, durch eine „Hegemonialentscheidungen“ die Akzeptanz der Basis zu verlieren. Aus Unsicherheit kann Angst werden Menschen haben eine unterschiedliche „kritische Schwelle“, von der aus Unsicherheit Angst wird: Sie hängt unter anderem von der inneren Verfasstheit des Betreffenden ab (in einer ohnehin angespannten Lebenssituation liegt sie niedriger), ist aber auch von der Persönlichkeit beeinflusst. Daumüller hat ein wesentlich höheres Sicherheitsbedürfnis als

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10  Führen in Veränderungsprozessen

Wechsler und reagiert schneller ängstlich, wenn ein Veränderungsprozess nicht gut geplant wirkt und nicht ausreichend transparent kommuniziert wird. Nährlich kann über nahe Beziehungen zu seinen Kollegen ein gewisses Maß an Unsicherheit kompensieren. Betrifft die Veränderung aber gerade dieses Beziehungsnetz, beispielsweise weil im Rahmen einer Umstrukturierung die Teams neu zusammengesetzt werden, reagiert Nährlich unter Umständen ebenfalls mit Angst. Angst kann, wenn sie nicht erkannt oder nicht ernst genommen wird, zu einer Schutzreaktion führen, mit der Menschen Unangenehmes oder Bedrohliches abzuwenden versuchen. Mitarbeiter gehen in „Widerstand“: Sie wehren sich gegen die Veränderung, sie zweifeln ihre Sinnhaftigkeit an oder verweigern die Kooperation. Derartige Verhaltensweisen werden von Führungskräften nicht selten als mangelnde Motivation oder fehlende Leistungsbereitschaft fehlinterpretiert, und mit zuspitzenden Maßnahmen wie mahnenden Worten oder der Androhung von Konsequenzen beantwortet. Solche Handlungen verstärken jedoch (auch wenn sie aus Unkenntnis oder eigener Hilflosigkeit der Führungskräfte erwachsen) den Kreislauf aus Angst und Abwehr, und sie können das Vertrauen des Mitarbeiters in die Führungskraft nachhaltig schädigen. „Unverständnis wird mit Widerstand gleichgesetzt und Widerstand wird in diesem Zusammenhang eher als ein absichtsvolles „dagegen sein“ gedeutet. Eine Kluft zwischen dem „Wir“ im Topmanagement und „Die“ in der Gruppe der Betroffenen wird kreiert“ (Schwemmle 2014, S. 78). Ihre Schlüsselfrage als Führungskraft zum Umgang mit Angst und Abwehr lautet: „Durch welche Maßnahmen und Handlungen kann es mir oder uns gelingen, vorhandene Ängste besprechbar zu machen und sie abzubauen oder sie bereits in der Entstehung möglichst zu begrenzen?“ Quellen der Sicherheit Für die meisten Menschen ist Sicherheit eines der wichtigsten psychologischen Grundbedürfnisse (siehe Abb.  5.2: Bedürfnishierarchie von Maslow). Vielleicht haben Sie in ihrem Leben schon einmal die Erfahrung gemacht, wie bedrohlich es sein kann, wenn Ihr sicher geglaubtes Fundament beispielsweise durch eine Trennung, einen erzwungenen Umzug oder durch eine finanzielle Notsituation ins Wanken geraten ist? Die Fähigkeit und Bereitschaft zur Empathie gehört in Ihr Reisegepäck, wenn Sie Veränderungsprozesse mit Ihren Mitarbeitern erfolgreich bewältigen wollen. Sie gibt Ihnen eine Einfühlung in die innere Ausgangslage, in die vielleicht empfundene Zumutung oder auch in die Not, die Ihre Mitarbeiter in einem solchen Prozess erleben können (wenn es anders kommt, und Ihre M ­ itarbeiter von Anfang an oder im Laufe des Prozesses offen und positiv auf die Veränderung reagieren, umso besser). Menschen stellen Sicherheit auf unterschiedliche Weise her, und es gibt verschiedene „Quellen der Sicherheit“: • Nährlich erlebt Sicherheit durch stabile, emotionale Bindungen und durch Vertrauen • Distel bezieht Sicherheit daraus, unabhängig und selbstbestimmt handeln zu können

10.2 Unsicherheit und Angst im Veränderungsprozess

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• Daumüller stellt Sicherheit darüber her, Dinge kontrollieren und beeinflussen zu können • Wechsler zieht Sicherheit aus der Freiheit, sich neu positionieren und sich verändern zu können Wenn Sie einschätzen lernen, was für Sie selbst und für Ihre Mitarbeiter wichtige Quellen der Sicherheit sind, erhalten Sie zwei wichtige Hinweise: 1. wann für jemanden eine Veränderung vermutlich zu einer besonderen Belastung wird Beispielsweise kann eine Mitarbeiterin vom Typ Daumüller auf den Umzug in ein neues Bürogebäude krisenhaft reagieren, während ihre Kollegin vom Typ Wechsler es kaum erwarten kann, die neuen Räumlichkeiten zu beziehen. 2. wie Sie für Sicherheit sorgen können Zum Beispiel, indem Sie als Führungskraft eines Teams mit einer Nährlich-Kultur für Austauschgelegenheiten sorgen, bei denen das Platz hat, was den Mitarbeitern Sorgen bereitet oder sie beschäftigt. Ihre Schlüsselfrage als Führungskraft bezüglich des Themas Sicherheit lautet: „Wie werden meine Mitarbeiter, so wie sie „gestrickt“ sind, vermutlich auf die Veränderung reagieren? Wie kann ich oder wie können wir angesichts der Unsicherheit, die durch diese Veränderung erzeugt wird, Sicherheit vermitteln?“ Der Ankündigung einer Veränderung kommt eine für den Veränderungsprozess und die Akzeptanz der einzelnen Prozess-Schritte bedeutende Rolle zu (siehe Abschn. 10.4). Befürchtungen, Sorgen und Vorbehalte müssen von Anfang an antizipiert, als Bestandteil des Prozesses ernst genommen und verständnisvoll thematisiert werden. Als wie einschneidend das Verlassen des sicheren Rahmens von einzelnen Mitarbeitern erlebt wird, ist von Person zu Person verschieden. Scheinbare kleine Veränderungen, die dazu führen, auf ein lieb gewonnenes Privileg oder Statussymbol verzichten zu müssen, können bereits erheblichen Widerstand auslösen. Kein eigenes Büro mehr zu haben, empfinden viele Menschen als gravierenden Einschnitt. „Ich kann mich so nicht mehr konzentrieren!“ ist ein häufiges Argument, welches vermutlich nicht nur dem befürchteten Konzentrationsverlust, sondern auch der Abwehr der unangenehmen Veränderung gilt (Arbeitspsychologen beschäftigen sich mit den Auswirkungen auf Motivation und Produktivität der Mitarbeiter, wenn diese nicht mehr ihr eigenes Büro oder nicht einmal einen festen Arbeitsplatz haben. Veränderungen in der Arbeitsplatzorganisation und in der Zusammenarbeit haben demnach einen Einfluss auf das Gefühl der Teamzugehörigkeit und auf persönliche Präferenzen). Für Mitarbeiter vom Typ Nährlich können soziale Veränderungen im Arbeitsumfeld sehr einschneidend sein. Für die Führungskraft vom Typ Distel sind Sorgen und Ängste, die die Arbeitsplatzsicherheit betreffen, durchaus nachvollziehbar, nicht aber, wenn sie nur durch „kleine“ Veränderungen wie eine neue Team-Zusammensetzung ausgelöst sind. Für Distel ist wichtig zu verstehen: Sorgenvolle Reaktionen entsprechen der emotionalen Realität der Betroffenen! Sie müssen ernst genommen werden, auch wenn Distel diese

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10  Führen in Veränderungsprozessen

Sorgen selbst nicht teilt. Sorgen und Befindlichkeiten lassen sich nicht mit Appellen vom Tisch wischen, die auf Sachlichkeit oder Rationalität zielen („Wir sind doch schließlich alle erwachsen!“). Im Gegenteil, Druck erzeugt Gegendruck: Wer sich nicht ernst genommen und respektiert fühlt, hält gegen. Es braucht einen wertschätzenden und verständnisvollen Dialog mit den Betroffenen der Veränderung und ein offenes Ohr für ihre Befürchtungen. Gravierende Veränderungen in der Organisation, Umstrukturierungen und Zusammenlegungen lösen fast zwangsläufig die Frage aus: „Was geschieht mit mir, was wird aus meinem Arbeitsplatz?“ Das Einführen von neuen Technologien kann bei Ihren Mitarbeitern Existenzangst auslösen: Bin ich der neuen Technik überhaupt gewachsen? Können jüngere Kollegen nicht besser und schneller mit modernen Systemen umgehen? Sind sie darüber hinaus nicht auch noch billiger als ich? Was mache ich, wenn ich meinen Job verliere? Was wird aus meiner Familie, aus meinen Kindern, die noch in der Ausbildung sind? Mit solchen (nicht immer laut geäußerten) Gedanken und Gefühlen sind Sie als Führungskraft konfrontiert! Sie benötigen einerseits das Wissen, dass Unsicherheit und Angst normale menschliche Reaktionen auf Veränderungen sind. Andererseits brauchen Sie ein ausreichendes Maß an Sensibilität für Stimmungen und nonverbale Reaktionen Ihrer Mitarbeiter, um Skepsis und Verunsicherung auch dann zu erkennen, wenn sie nicht offen angesprochen werden. Ihre Führungstätigkeit darf nicht nur sachlogisch ausgerichtet sein. Entscheidend für das Gelingen von Veränderungsprozessen ist, dass es Ihnen gelingt, auf das Befinden Ihrer Mitarbeiter einzugehen und sich als ernst nehmendes Gegenüber auch den Ängsten und Befürchtungen zu stellen. Das kostet Zeit und Energie. Viele Führungskräfte reagieren auf diesen Umstand mit den Worten: „Dafür habe ich gar nicht die Zeit!“ Hier gilt das gleiche, was für ungeklärte Teamkonflikte oder schlecht vorbereitete Gespräche gilt: Wenn Sie hier nicht sorgsam arbeiten und Störungssignale nicht aufgreifen, holen die Folgekosten Sie im späteren Prozess in Form von aufwändigen Kommunikationsprozessen, passivem Widerstand („Dienst nach Vorschrift“), schlechter Stimmung oder fehlender Kooperationsbereitschaft doppelt wieder ein. Gründlichkeit hingegen zahlt sich aus.

Fazit Veränderungen bieten für manche Menschen wahrnehmbare Chancen, für andere wirken sie bedrohlich. Wer aus seiner Komfortzone hinauskatapultiert wird, ist gezwungen, Neuland zu betreten. Akzeptieren Sie, dass Ihre Mitarbeiter mit Unsicherheit reagieren, wenn sie ihren gewohnten Rahmen verlassen müssen. Damit aus der Verunsicherung möglichst wenig Angst und Widerstand entsteht, sind von Ihnen als Führungskraft Verständnis, Zeit für intensive Begleitung und Dialogbereitschaft im Umgang mit Ihren Mitarbeitern gefordert. In Veränderungsprozessen ist aber gerade Zeit oft ein knappes Gut. Planen Sie deshalb im Projektdesign ausreichend Kapazitäten für Kommunikationsprozesse ein.

10.3 Konkrete Schritte und Teilziele eines Veränderungsprozesses

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10.3 Konkrete Schritte und Teilziele eines Veränderungsprozesses Veränderungs-Management ist Projekt-Management. Unternehmensentwicklungen und Veränderungen finden in einer Vielzahl ineinandergreifender Projekte statt, die einen Anfang und einen Abschluss haben. Für die Durchführung eines Projektes wird meist ein Projektteam installiert, das durch den Zusammenschluss verschiedener Fachkompetenzen ein zuvor definiertes Ziel möglichst effizient und in der geforderten Qualität erreichen soll. Dieses Projektteam muss über fachliche und projektbezogene Expertise verfügen, es darf keine „Experimentalgruppe“ sein, die aus Personen besteht, die zwar interessiert, aber unerfahren sind. Ein Projektteam, insbesondere wenn es Veränderungen im Unternehmen durchführt, schultert viel Verantwortung. Die Kompetenzen, die Erfahrung und die Professionalität aller Teammitglieder entscheiden über Erfolg oder Misserfolg des Projektes. Insbesondere den sozialen Kompetenzen der Projektbeteiligten kommt eine hohe Bedeutung zu. Sie müssen die Brücke zu den von der Veränderung betroffenen Mitarbeitern schlagen und die Kommunikation so gestalten, dass diese sich eingebunden, jedoch nicht gefesselt fühlen. Hierfür reicht es jedoch nicht aus, den Mitarbeitern nur das Gefühl zu geben, sie wären einbezogen. Große und umfangreiche Projekte, die tief greifende Veränderungen zur Folge haben, müssen in bewältigbare Teilprojekte oder Etappen unterteilt werden. Wenn diese für alle sichtbar sind und in kurzer Zeit erste Erfolge bringen, vermittelt das den Mitarbeitern Sicherheit. Folgende Aspekte sind erfolgsentscheidend für ein Veränderungsprojekt: 1. Differenzierte Analyse der Ausgangslage Veränderungen haben ihren Ursprung in einer nicht zufriedenstellenden oder innovationsbedürftigen Situation. Die „nicht zufriedenstellende Ausgangssituation“ verdient eine kritische Betrachtung, wenn wie im Falle der Ökonomisierung der Krankenhäuser die Gewinnorientierung zulasten der Qualität und der originären Ziele der Organisation geht. Als Ausgangspunkt des Veränderungsprozesses ist eine umfassende Analyse nötig, um die Zukunft planen zu können. Ist ein Unternehmen beispielsweise wegen der Preise, der Qualität oder aufgrund fehlender Innovationen nicht mehr konkurrenzfähig? Sind die Strukturkosten zu hoch und läuft das Unternehmen Gefahr, unrentabel zu werden? Was immer die Gründe der Unzufriedenheit sind, die erste Aufgabe der Initiatoren des Veränderungsprozesses ist, sich aus verschiedenen Perspektiven, aus der Sicht der Kunden, des Unternehmens und der Mitarbeiter ein Bild zu machen. ­Ergänzend dazu müssen die Ursachen ergründet werden, die zu der nicht zufriedenstellenden Situation geführt haben. Was soll oder was muss verändert werden und weshalb? Je umfassender und differenzierter die Analyse, umso einfacher ist es, die passenden Problemlösungen zu entwickeln. Die genaue Analyse liefert gleichzeitig die Argumentationsbasis, die für das Verständnis der Betroffenen entscheidend sein kann.

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10  Führen in Veränderungsprozessen

2. Erstrebenswerte Vision und klare Strategie Am Anfang des Veränderungsprozesses steht eine Vision (siehe auch Abschn. 2.2). Die Vision zeigt ein sinnhaftes Bild von der Zukunft, welches die Mitarbeiter für den Veränderungsprozess öffnen soll. Und es braucht eine Strategie, die die konkrete Vorgehensweise beschreibt: Es muss klar sein, wie das Unternehmen vorgehen will, um die angestrebte Veränderung zu erreichen. Vision und Strategie sind zwei nicht zu trennende Führungsinstrumente, die sich gegenseitig ergänzen. Während Visionen eher unscharfe, aber kreative und emotionsgeladene Bilder sind, ist der Inhalt einer Strategie analytisch, systematisch, sachlich und logisch. Es braucht in einem Veränderungsprozess beides! Menschen vom Typ Wechsler lassen sich von Visionen schneller faszinieren und haben eine Stärke, diese zu entwickeln. Distel und Daumüller sind hingegen eher faktenorientiert und von ihren Qualitäten her prädestiniert für die Entwicklung von Strategien. Beispiel

Mövenpick ist ein großes, erfolgreiches Unternehmen in der Hotellerie und Gastronomie. Der Gründer, Ueli Prager, stand eines Tages in Zürich auf einer Brücke und schaute den Möwen zu, wie sie im Flug die ihnen zugeworfene Brotstücke auffingen. „Schau, so unkompliziert muss Gastronomie gehen!“, soll Prager zu seinem damaligen Freund gesagt haben. Hotellerie und Gastronomie waren in den 50er- und 60er-Jahren noch sehr konservativ. Prager hat den Grundstein für eine moderne, variantenreiche, unkomplizierte und qualitativ hochstehende Gastronomie gelegt, die heute noch gelebt wird. Aus einem ersten Restaurant wurde eine Restaurant-Kette, aus einem Hotel eine weltweit bekannte Gruppe und aus Eis wurde eine Marke. Die Geschichte wird so erzählt, wie sie oben beschrieben ist, sie stimmt allerdings nicht ganz. Die genannte Aussage stammt nicht von Prager selbst, sondern von seinem Architekten Otto Zollinger, der damals mit und für Prager arbeitete. Die Vision aber hat Prager übernommen und damit über Jahrzehnte seine Mitarbeiter geprägt. Sie wurden in einem eigenen Zentrum ausgebildet, trugen die Werte und den gastronomischen Grundgedanken von Mövenpick weiter und waren als Fach- und Führungskräfte weltweit gefragt. In jedem Entwicklungs- und Veränderungsprozess ist eine Vision immer wieder Orientierungspunkt, wohin die Reise gehen soll. Wer bei Mövenpick gearbeitet hat, kennt nicht nur die Geschichte, er hat selber die Kraft erlebt, die dahintersteht. 3. Realistische Ziele, passende Maßnahmen und sinnvolle Etappen Aus der Vision und der Strategie müssen Ziele entwickelt und Maßnahmen geplant werden. Veränderungen im Unternehmen herbeizuführen, ist für alle Beteiligten eine Herkulesaufgabe. Das zeigt sich besonders dann, wenn Mitarbeiter keine Erfolge sehen, wenn die Last des Ungewohnten drückt, wenn sich die ersten Enttäuschungen breitmachen und Rückschläge verarbeitet werden müssen. Bei anspruchsvollen Zielen nimmt die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns zu.

10.3 Konkrete Schritte und Teilziele eines Veränderungsprozesses

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Fortschritt geht nur in Etappen. Teilziele sind entscheidend für den Erfolg. Eine erste Etappe erfolgreich gemeistert zu haben, vermittelt der Führungskraft und den Mitarbeitern Sicherheit. Ähnlich einer Bergwanderung, bei der Sie die nächste Etappe ins Visier nehmen und nicht nur auf den weit entfernt liegenden Gipfel schauen, sind im Veränderungsprozess verkraftbare Schritte wichtig, um ans Ziel zu kommen. Die Mitarbeiter finden mit jedem erreichten Teil-Ziel mehr Vertrauen in den geplanten Prozess. Es ist entscheidend, dass Sie zu Beginn eines Veränderungsprozesses in kurzen Abschnitten solche Erfolge vorweisen können. Im späteren Verlauf können die Abstände weitergesteckt sein. Überlegen Sie auch, mit welchen Etappen Sie beginnen und wählen Sie solche, die mit Wahrscheinlichkeit frühzeitig Erfolg bringen werden. 4 . Risiken und Chancen bewusst erkennen Bevor Sie Aufträge erteilen und die Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen starten, beurteilen Sie die Risiken und die Chancen. Bewusst haben wir die Risiken an erster Stelle genannt. Jeder Veränderungsprozess birgt Risiken. Die Mitarbeiter könnten Widerstand leisten, die ersten Etappen könnten misslingen oder sich zeitlich massiv verzögern. Solche und weitere Punkte gefährden den Erfolg eines Veränderungsprozesses bis hin zu seinem möglichen Scheitern. Das bewusste Wahrnehmen und Beurteilen von Risiken lässt Sie mit der nötigen Vorsicht und dennoch mit der geforderten Durchsetzung agieren. Die Sicht auf Chancen bringt positive Energie und richtet die Aufmerksamkeit der Beteiligten auf den Sinn des Projektes. 5. Sensibilität und Durchsetzungsstärke beweisen Von Mitarbeitern, die von Veränderungsprozessen betroffen sind, wird viel verlangt: Neues bedeutet zusätzlichen Aufwand, auf Routine kann kaum zurückgegriffen werden und das Endergebnis ist in einem gewissen Grad unklar. Hinzu kommen Rückschläge und Fehler, die zu jedem Entwicklungsprozess dazugehören. Das System und die Führungskraft können dabei arg unter Druck kommen, nicht zuletzt, wenn Kritik und Klagen zunehmen. Veränderungsprozesse können dann erfolgreich sein, wenn die Führungskraft in solchen Situationen die nötige Standfestigkeit mitbringt. Bei der Umsetzung von Veränderungen benötigen Sie eine hohe Sensibilität für Ihre Mitarbeiter, aber auch Entschlossenheit und Durchsetzungsvermögen, um Leistung einzufordern und nicht jedem Widerstand sofort nachzugeben. In der Sensibilität tut Nährlich sich leicht, während er das Durchsetzungsvermögen mühsam entwickeln muss. Seine größte Hürde ist, dass er ablehnende Reaktionen seiner Mitarbeiter aushalten und mit ihnen umgehen muss. Gut ist, dass er dennoch den Kontakt zu den Mitarbeitern sucht und im Gespräch bleibt – so hilft er den Mitarbeitern, den Veränderungsprozess Schritt für Schritt zu gehen. Im Umgang mit emotionaler Belastung kann es Nährlich helfen, sich den Druck bei einem vertrauten Kollegen (nicht bei seinen Mitarbeitern!) „von der Seele zu reden“. Distel und Daumüller haben mit der Durchsetzung weniger Probleme. Dies gilt besonders dann, wenn sie von der sachlogischen Notwendigkeit der Veränderung überzeugt und an der konkreten Planung der Schritte beteiligt sind. Ihr Fokus muss auf der Empathie und Sensibilität für die Mitarbeiter liegen. Die Sorge, dass Distel und Daumüller hierüber an nötiger Klarheit einbüßen könnten, ist durch die

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starke Aufgaben-Orientierung (Distel) bzw. Ziel-Orientierung (Daumüller) unbegründet. Wechsler mangelt es mitunter an Sensibilität, denn er ist oft mit sich selbst beschäftigt oder mit dem, was ihn gerade am meisten interessiert. Durch seinen Optimismus macht er stimmungsmäßig und im Kontakt einiges wett, aber das ersetzt nicht die Sensibilität im Umgang mit den Mitarbeitern. Darüber hinaus neigt Wechsler zu Durchsetzungsschwäche. Er ordnet nicht gerne an, sondern vertraut lieber auf die Selbstorganisation der Beteiligten. In einem Veränderungsprozess kann er jedoch nicht darauf zählen, dass alle mitziehen. 6. Kluges Zeitmanagement Manche Menschen brauchen einen gewissen Druck, um gut und effizient zu arbeiten, er wirkt auf sie als Starter und Beschleuniger. Andere wiederum geraten durch Zeitdruck unter negativen Stress. Neues und Ungewisses anzugehen, fällt Mitarbeiter und Führungskraft vom Typ Wechsler leichter, denn sie schöpfen Energie und Motivation aus der Möglichkeit zur Gestaltung und Veränderung. Erteilen Sie Aufträge konsequent mit einem Zeitrahmen, der für die Umsetzung zur Verfügung steht. Klären und vereinbaren Sie, was und gegebenenfalls, auf welche Weise es erledigt werden muss, wieviel Zeit die Arbeit beanspruchen darf und wann sie abgeschlossen sein muss. 7 . Für Rückkopplung sorgen Ein steter Dialog zwischen allen Beteiligten ist im Veränderungsprozess essenziell. Gegenseitige Rückmeldungen von Führungskraft und Mitarbeitern über die Zusammenarbeit stärken die Führungsbeziehung. Bitten Sie Ihre Mitarbeiter deshalb aktiv um Feedback über Ihre Führungsarbeit im Veränderungsprojekt, um diese laufend weiterzuentwickeln. Rückmeldungen von Kollegen anderer Bereiche, ob die Entwicklung bezüglich zentraler Schnittstellen „auf Kurs“ ist oder welche Anpassungen erforderlich sind, sind hilfreich, um das Veränderungsprojekt im Gesamtunternehmen zu integrieren. Befragen Sie möglichst auch externe Kunden oder Partner, ob und wenn ja, wie sie Veränderungen wahrgenommen haben. Je umfassender die Informationen sind, je differenzierter das Gesamtbild ist, welches Sie über die Wirkung und den Erfolg des Projektes erhalten, desto gezielter können Sie die weiteren Prozess-Schritte steuern. 8 . Sorgsam (Zwischen-)Bilanz ziehen Unabhängig davon, ob der Veränderungsprozess als Ganzes abgeschlossen ist oder nur einzelne Teile beendet sind, muss regelmäßig Bilanz gezogen werden (siehe die Reforming-­Phase in Abschn. 9.3). Die Erfahrungen aus dem Gesamtprozess oder aus den Teilschritten sollen und müssen zu einer laufenden Entwicklung führen. Eine sauber durchgeführte (Zwischen-)Bilanz ist im wahrsten Sinne des Wortes ein Erfahrungsschatz für die Bewältigung künftiger Aufgaben. Mit folgenden Beispielfragen können Sie eine Zwischenbilanz strukturierten. Beginnen Sie mit den Fakten: • Was ist gut gelungen, wo gab es Rückschläge und Fehlleistungen? • Welche der Maßnahmen waren wirkungsvoll, welche weniger? • Wird das Ziel aus jetziger Sicht erreicht werden? Schauen Sie dann auch auf die Zusammenarbeit im Team:

10.4 Kommunikation und Information im Veränderungsprozess

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• Wie waren die Zusammenarbeit und der Informationsaustausch? • In welchen Phasen lief es „rund“ und wo nicht, woran lag das? • Worauf sollten Sie und das Team in der Zusammenarbeit künftig besonders achten?

10.4 Kommunikation und Information im Veränderungsprozess Im Veränderungsprozess angemessen zu informieren und bewusst zu kommunizieren, ist herausfordernd und zeitaufwendig. Von Anfang an muss wohlüberlegt und geplant werden, wie und wann die Mitarbeiter über die Veränderungspläne informiert werden sollen und wie die laufende Information über Fortschritte und Entwicklungen erfolgen soll. Die Kommunikation mit dem einzelnen Mitarbeiter nimmt ebenfalls viel Raum ein: Wie nimmt er das Veränderungsprojekt an? Ist er „im Boot“, hat er Bedenken oder Befürchtungen, fühlt er sich überfordert? Ist er ausreichend für die angestrebte Veränderung qualifiziert oder benötigt er Schulungen oder andere Unterstützung? Informationsmanagement als Zwickmühle Wann die Mitarbeiter in einem geplanten Veränderungsprozess informiert und einbezogen werden sollen, wird von ihnen selbst oft anders beurteilt, als von der zuständigen Führungskraft oder der Geschäftsführung. Mitarbeiter haben in aller Regel ein Bedürfnis nach frühzeitiger Information. Wissen ermöglicht Orientierung und Kontrolle: Wer informiert ist, kann sich auf das Kommende einstellen. Dies ist besonders für Mitarbeiter vom Typ Daumüller essenziell (siehe Abschn. 10.2). Werden Mitarbeiter über einschneidende Veränderungen informiert und erfahren später, dass die Führung schon seit einem halben Jahr Bescheid wusste, kann dieser Umstand das Vertrauen in die Führung erschüttern – dies gilt besonders, wenn die Mitarbeiter sich von der Veränderung „überrollt“ fühlen. Theoretisch gilt: Je früher sie bei Veränderungsplänen informiert und beteiligt werden, desto chancenreicher ist es, dass sie die Veränderung akzeptieren und sich konstruktiv darauf einstellen. Die Praxis lässt ein solches Vorgehen leider nicht immer zu, wie im Folgenden deutlich wird. Die Frage der Informationsweitergabe im Rahmen des Veränderungsprozesses bringt die Führung in eine Zwickmühle: Ein Informationsvakuum kann einerseits enormen Schaden anrichten. Andererseits gilt: Was kommuniziert wird, muss inhaltlich verlässlich und verbindlich sein. Nur halb zu Ende geführte Diskussionen und Analysen sowie unausgereifte Entscheidungen befeuern die Gerüchteküche und leisten Skepsis, Unsicherheit, Widerstand und Angst Vorschub. Der Termin der Informationsherausgabe muss mit allen anderen Schlüsselpersonen in der Planung abgestimmt sein, damit nicht schon vorher Teilinformationen „durchsickern“, die bis zum Zeitpunkt der offiziellen Verkündung bereits emotionale Wellen schlagen und den Prozess negativ beeinflussen, bevor er eigentlich begonnen hat. Planungs- und Abstimmungsprozesse brauchen bis zur „Informationsreife“ mitunter viel Zeit. Hinzu kommt, dass große Veränderungen in Aufsichtsräten und

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10  Führen in Veränderungsprozessen

Geschäftsleitungen geplant werden und manche Entwicklungsprojekte aus Gründen der Diskretion nicht so frühzeitig kommuniziert werden können, wie es aus Sicht der Mitarbeiter und im Rahmen einer partizipativen Führung sinnvoll wäre. Beispielsweise kann eine Firmenfusion erst dann kommuniziert werden, wenn die Verträge geschlossen sind. Gesetzliche Rahmenbedingungen schränken das mögliche Vorgehen ebenfalls weiter ein. cc

Die Informationspolitik in einem Veränderungsprozess braucht Fingerspitzengefühl, Empathie für die Situation der Mitarbeiter und einen differenzierten Blick auf die Gesamtprozess: Was kann, darf, soll zu diesem Zeitpunkt kommuniziert werden und mit welchen möglichen Auswirkungen ist dabei zu rechnen?

Der richtige Zeitpunkt Wann genau der richtige Zeitpunkt für die Kommunikation ist, wie und in welchem Maß die Mitarbeiter an der Gestaltung des Veränderungsprozesses beteiligt werden sollen, kann nur im Einzelfall beantwortet und manchmal auch erst rückblickend beurteilt werden. Unabhängig davon braucht es eine schlüssige Argumentation der Veränderung, die von den Betroffenen nachvollzogen werden kann. Der richtige Zeitpunkt ist gekommen, wenn Sie klar kommunizieren können: • • • • •

welche Veränderungen erfolgen werden welche Hintergründe oder Anlässe dazu geführt haben, dass diese Veränderungen erfolgen was die langfristige Absicht ist, die mit der Veränderung verfolgt wird wie genau Sie vorgehen werden in welchem Maß die betroffenen Mitarbeitern in dem Prozess einbezogen und beteiligt werden • wie die Zeitachse für die Veränderung definiert ist Wer diese Fragen beantworten kann, hat mit grosser Wahrscheinlichkeit den richtigen Zeitpunkt für die Information gefunden. Geben Sie gegenüber Ihrem Team den Fragen nach dem „Wann“ und „Wie“ ausreichend Raum, um das Informationsbedürfnis der Mitarbeiter zu befriedigen und soweit wie möglich Sicherheit darüber zu schaffen, dass die Veränderung sorgsam vorbereitet und geplant wurde. Der richtige Zeitpunkt für eine Information ist auch deshalb wichtig, weil Menschen Informationen nach dem Prinzip der „interessengeleiteten Wahrnehmung“ interpretieren, also so, wie es ihren Interessen und Bedürfnissen entspricht. Anders gesagt: Wir hören, was für uns wichtig ist, und wir hören es so, wie es in unser Schema passt. Eine zu frühe und vage Information der Geschäftsführung „Wir überlegen, wie wir Arbeitsprozesse im Unternehmen sinnvoll digitalisieren können“ kann bei einer sicherheitsbedürftigen Mitarbeiterin sofort starke Sorge um ihren Arbeitsplatz auslösen: „Bald bin ich hier überflüssig!“ Sind hingegen Ziele und Maßnahmen klar definiert und die daraus folgenden Veränderungen in den Aufgabengebieten der Unternehmensbereiche konkretisiert, dann

10.4 Kommunikation und Information im Veränderungsprozess

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können die Mitarbeiter informiert werden: Was bedeutet die Veränderung für den Einzelnen? Wer wird neue Aufgaben hinzubekommen? Wessen Arbeitsgebiet wird von der Digitalisierung betroffen sein und was bedeutet das (müssen sich beispielsweise einige Mitarbeiter in der Anwendung einer neuen Software schulen lassen)? Wer soll in den Veränderungsprozess einbezogen werden? Unternehmensentwicklungen, eine neue Vision, eine veränderte Strategie oder organisatorische Veränderungen werden in der Regel in der obersten Führungsebene entwickelt. Dies birgt zwei Risiken: 1. Das Wissen aus dem Arbeitsalltag ist oft entscheidend dafür, mit welchem Erfolg und in welcher Zeit Veränderungsprozesse umgesetzt werden können. Wenn die Geschäftsführung über wenig Knowhow bezüglich des operativen Tagesgeschäftes verfügt, sind dort geplante Lösungen mitunter theoretisch und abstrakt. Die Gefahr, dass sie in der Praxis scheitern, ist dann groß. Wenn Sie in der frühen Phase eines Veränderungsprozesses beteiligt sind oder diesen selbst initiieren, sorgen Sie möglichst dafür, dass ausreichend Fach- und Detailwissen in die Planung einfließt und die betroffenen Mitarbeiter zu einem sinnvoll frühen Zeitpunkt in die Detailarbeit einbezogen werden (Veränderungen innerhalb einer Abteilung können sehr gut mit dem betroffenen Team direkt entwickelt werden). 2. Wenn das Veränderungspaket von der oberen Führung mit langem Vorlauf bis ins Detail geschnürt und erst dann an die Belegschaft kommuniziert wird, ist eine Überforderungsreaktion wahrscheinlich: Die „Kröte“ ist dann derart groß, dass sie von den Mitarbeitern nicht mehr geschluckt werden kann. Keine Scheinbeteiligungen Mitarbeiter in die Veränderung zu involvieren und den Prozess partizipativ zu gestalten, ist in vielen Fällen eine sinnvolle und erfolgversprechende Strategie. Wenn die grundsätzlichen Ziele und die Rahmenbedingungen der geplanten Veränderung bekannt sind, können Mitarbeiter wertvolle Impulse geben und wichtige Beiträge leisten. Der Vorteil eines partizipativen und dialogischen Vorgehens: Es erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Mitarbeiter konstruktiv mit der Veränderung umgehen, weil sie beteiligt waren. Wenn dies gelingt, und der Veränderungsprozess auf breiter Ebene mitgetragen wird, steigen die Erfolgsaussichten erheblich. Problematisch oder gar erfolgsgefährdend ist es, wenn Veränderungen bis ins Kleinste von der Führungsebene isoliert geplant sind und die Mitarbeiter nur noch mit marginalen Detailaufgaben betraut werden. Sie fühlen sich nicht ernst genommen, vielleicht sogar „verschaukelt“ und reagieren mit Verärgerung, Unmut oder auch Widerstand. Sollte es wirklich gute Gründe geben, einen Veränderungsprozess bis ins Detail durchzuplanen und den Mitarbeitern wenig Raum für Mitwirkung zu geben, dann sollten diese Gründe frühzeitig, transparent und klar vermittelt werden. Vor allem aber sollte bei den Mitarbeitern keine Beteiligungserwartung geweckt werden, die sich nicht erfüllt.

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„Change Agents“ als Unterstützer im Veränderungsprozess Mitarbeiter, die einer Veränderung besonders positiv gegenüberstehen und Chancen für sich, die Kollegen und das Unternehmen sehen, können als „Change Agents“ wertvolle Unterstützer sein. So, wie gutes Marketing unter anderem von Kundenbetreuern betrieben wird, die als Vertrauenspersonen „nah beim Kunden“ sind, ihn verstehen und für seine individuellen Bedürfnisse Lösungen anbieten, so können Unterstützer des Veränderungsprozesses eine wichtige Brücke zwischen dem Planungsgremium und der Mitarbeiterschaft sein. Stellen Sie in einer möglichst frühen Phase des Veränderungsprozesses eine Kerngruppe von Mitarbeitern zusammen, die der geplanten Veränderung gegenüber positiv eingestellt sind. Sie können ihr Wissen aus dem Tagesgeschäft sowie ihre Erfahrungen und Ansichten in die Prozessgestaltung einbringen und diese bereichern. Wiederum sind sie nah bei ihren Kollegen und können deren Unsicherheit auffangen, die mitunter dort offener geäußert wird, als gegenüber der Führungskraft. Ein Mitarbeiter, der das Veränderungsprojekt in dieser Rolle unterstützt, und der das Vertrauen seiner Kollegen genießt, kann wie ein „Stimmungs-Seismograph“ atmosphärische Eindrücke aufnehmen und an die Führung rückmelden. Hier muss jedoch unter allen Umständen die Vertraulichkeit gewahrt bleiben: Wer befürchten muss, ungewollt beim Vorgesetzten zitiert zu werden („Müller ist auf Krawall gebürstet!“), der hat schnell kein Vertrauen mehr in den Mitarbeiter, der als Unterstützer des Veränderungsprozesses agiert. Jedes Veränderungsprojekt beginnt in einem kleinen Kreis in einer Art Planungsgruppe. Je kleiner diese ist, desto leichter gelingt es, die besprochenen Themen und Ergebnisse vertraulich zu behandeln. Noch bevor konkrete Schritte unternommen werden, muss von der Planungsgruppe überlegt werden, welche Mitarbeiter auf welche Weise in die Entwicklung miteinbezogen werden sollen. Das kann die Planungsgruppe in ein Dilemma bringen: Wenn außer der obersten Führung Spezialisten und unterstützende Mitarbeiter in die Planung involviert werden, müssen natürlich auch entsprechenden Informationen an diese weitergegeben werden. Je mehr Menschen von einem Projekt wissen, desto größer ist jedoch das Risiko von „Informationslecks“. Sobald ein Thema den Kreis einer Geschäftsleitung verlässt, ist Transparenz gefragt, sonst besteht die Gefahr, dass Fehlinformationen mehr Schaden anrichten, als die Zurückhaltung Nutzen bringt. Dass Vertraulichkeit in einer großen Gruppe schwer zu garantieren ist, liegt unter anderem daran, dass die Loyalität der Gruppenmitglieder gegenüber ihren eigenen Arbeitsteam-Kollegen naturgemäß stärker ist als die Loyalität zur (gerade erst installierten) Planungsgruppe. Insbesondere, wenn die Veränderungen einschneidender und kritischer Natur sind, kann das bei den Mitarbeitern einen Solidaritäts-Sog in Richtung der Kollegen auslösen: „Ich muss die anderen informieren, was uns hier bevorsteht. Schließlich sitzen wir in einem Boot.“ cc

Transparenz ist unabdingbar für einen erfolgreichen Veränderungsprozess. Nehmen Sie die Kommunikation im Veränderungsprozess von Anfang an aktiv an die Hand, statt reaktiv zu erklären und Falschmeldungen sowie Fehlinterpretationen zu korrigieren.

10.4 Kommunikation und Information im Veränderungsprozess

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Umgang mit Skeptikern Bei Veränderungsprozessen wird es immer Skeptiker und Gegner geben. Je größer ihre Zahl, desto erfolgskritischer ist diese Stimmung für den Gesamtprozess. Im Umgang mit Ihren Mitarbeitern und insbesondere mit den Gegnern der Veränderung sind drei kommunikative Fähigkeiten besonders wichtig: • Klarheit: In der Vermittlung der Tatsache, dass und warum die Veränderung notwendig ist, sind Unmissverständlichkeit und Souveränität gefragt. Empfehlungen für die Führungs-Avatare: Führungskräfte vom Typ Distel haben es eher leicht, die Dinge im positiven Sinne „schonungslos“ zu benennen, während Nährlich-­Führungskräfte aufpassen müssen, nicht um den heißen Brei herum zu reden. Daumüller in seiner strukturierten und kontrollierten Art vermittelt Sicherheit, dass mit der Veränderung nicht Chaos und Willkür über das Unternehmen hereinbrechen. Wechsler kann einerseits mit einer offenen und anpackenden Art für Zuversicht sorgen, andererseits fällt ihm die nötige Klarheit manchmal schwer. Äußerungen wie „Darüber reden wir, wenn es soweit ist“ oder „Nichts wird so heiß gegessen, wie es gekocht wird“ bieten der interessengeleiteten Wahrnehmung seiner Mitarbeiter ungünstigen Spielraum („Er hat gesagt, dass noch nichts beschlossen ist und wir mitreden können“). • Dialogbereitschaft: Bauen Sie Brücken, um von den (vielleicht verdeckten) Ängste und Sorgen der Mitarbeiter zu erfahren, ihnen offen zu begegnen und sie als wertvolle Informationen in den Veränderungsprozesses einzubeziehen. Hier tritt zutage, wie Sie über Ihre Mitarbeiter denken: Begreifen Sie sie als kompetent, die eigene Situation einzuschätzen und nehmen Sie ihre Äußerungen ernst? Oder halten Sie die Abwehr Ihrer Mitarbeiter für unbegründet, bockig und unangemessen? Wir wagen die Hypothese, dass viele Führungskräfte eher dem zweiten Bild zuneigen, insbesondere wenn sie selbst unter Druck stehen (Druck ist ein Empathie- und Verständniskiller). Wenn Dialogbereitschaft mit der oben beschriebenen Klarheit zusammenkommt, stehen die Chancen günstig, dass Sie diejenigen erreichen, die sich erreichen lassen wollen – und dass Sie diejenigen begrenzen und in die Schranken weisen, die tatsächlich nachhaltig und unverrückbar „dagegen“ sind und mit dieser Haltung womöglich sogar aktiv Schaden anrichten. Empfehlungen für die Führungs-Avatare: Der Dialog ist ein Heimspiel für Nährlich, ebenso das Brückenbauen. Nährlich muss im Blick behalten, wann es „des Guten zu viel“ wird, und er sich nur noch um die Einbindung der Skeptiker kümmert, während die restlichen Mitarbeiter ihm aus dem Blick geraten. Wer sich eher zum Distel-Typ zählt, hat hier ein Auswärtsspiel. Sachinformationen und Appelle reichen für die Führung im Veränderungsprozess nicht aus! Es tut Distels´ Führung gut, sich in die Situation der Mitarbeiter hineinzuversetzen und auf diese Weise in sich eine Offenheit für deren Skepsis zu erzeugen. Wenn Sie sich eher als Daumüller sehen, achten Sie darauf, geäußerte Bedenken ernst zu nehmen, anstatt sie gleich „weg zu argumentieren“. Sie ernten nur noch mehr Gegenwehr, weil Ihre Mitarbeiter umso überzeugter sind, nicht gesehen und nicht verstanden zu werden. Führungskräfte vom Typ Wechsler sollten

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sich auf das aufmerksame Zuhören konzentrieren, statt die Skeptiker zu überreden. Selbst, wenn es Wechsler gelingt, durch dynamische Bilder kurzfristig die Vorbehalte abzubauen, ist nachhaltig nichts gewonnen. Im Umgang mit Bedenken und Befürchtungen gibt es keine Umwege. • Authentizität: Nutzen Sie Ihre eigene Skepsis, die, Hand aufs Herz, jeder in einem Veränderungsprozess in gewisser Weise hat. Sie ist eine wertvolle Hilfe, um sich empathisch in skeptische Mitarbeiter einfühlen zu können. Wenn Sie Ihre eigenen Bedenken und Vorbehalte sowie die Ihrer Mitarbeiter ernst nehmen und ihnen auf den Grund gehen, kommen Sie an wertvolle Informationen, die für einen erfolgreichen Prozess essenziell sind: Was müssen wir noch bedenken, für welche Fragen und Themen müssen wir eine Antwort entwickeln, die wir bisher nicht oder nicht ausreichend im Blick hatten? Letztlich wird eine Veränderung nur mit Ihren Mitarbeitern gelingen, nicht ohne sie oder gar gegen sie. Wer mit eigenen Vorbehalten „selektiv authentisch“ (Ruth Cohn) umgeht, also seine Ambivalenzen zugibt, ohne dabei die Rolle der Führungskraft zu verlassen und in Kumpanei mit seinen Mitarbeitern zu verfallen, der lädt zu einer offenen Kommunikation ein und ist glaubwürdig. Viele Führungskräfte scheuen sich, ihre Ambivalenz zu zeigen, weil sie befürchten, dem Gegenwind der Mitarbeiter noch mehr Vorschub zu leisten. Das Gegenteil ist in aller Regel der Fall: Wer so tut, als stünde er der Veränderung ausschließlich positiv und gänzlich vorbehaltlos gegenüber, der macht sich unglaubwürdig. Unsere Lebenserfahrung und unsere Intuition sagen uns: Das kann nicht stimmen. Stellen Sie sich vor, Sie sollen eine lange Schiffsreise antreten, um in einem fernen Land ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Wem würden Sie als Kapitän des Schiffes mehr vertrauen: Jemandem, der Ihnen sagt, dass es unterwegs kein schlechtes Wetter geben wird, dass die See über die kommenden Wochen spiegelglatt sein wird und dass alles reibungslos ablaufen wird? Oder vertrauen Sie eher jemandem, der Ihnen vermittelt, dass es sicher nicht nur leicht werden wird, dass auch er selbst Seekrankheit und Stürme nicht angenehm findet, er aber sowohl bereit, als auch in der Lage ist, das Schiff auch unter widrigen Bedingungen zu steuern? Und der Ihnen sagt, wie er sich auf diese Situationen vorbereitet bzw. was er zu tun gedenkt? Empfehlungen für die Führungs-Avatare: Wechsler und Nährlich tun sich leichter damit, von sich selbst etwas preiszugeben. Nährlich liegt die persönliche und nahe Kommunikation ohnehin, während Wechsler sich gerne selbst zum Thema macht und keine Berührungsängste hat. Er muss aufpassen, dass er sich mit der authentischen ­Selbstkundgabe nicht zu sehr ausbreitet, schließlich geht es primär um seine Mitarbeiter und nicht um ihn. Nährlich muss bei aller Offenheit darauf achten, eine angemessene Rollendistanz zu wahren und aus der persönlichen Mitteilung keine „Verbrüderung in der Sorge“ zu machen. Daumüller tut sich mit der selektiven Authentizität nicht so leicht, weil in seiner Welt das persönliche Befinden weit hinter dem Pflichtgefühl und dem Verantwortungsbewusstsein rangiert. Vielleicht hilft Daumüller der Gedanke, dass Pflichtbewusstsein und rollenbewusste Authentizität sich nicht gegenseitig ausschließen, sondern letztere im Gegenteil sehr zieldienlich (weil vertrauensbildend) sein kann. Die Führungskraft vom Typ Distel wird sich mit einer persönlichen Mitteilung

10.4 Kommunikation und Information im Veränderungsprozess

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über ihr Befinden im Veränderungsprozess ebenfalls nicht leichttun, weil ihr Fokus eher auf den Aufgaben liegt und nicht auf der Selbstwahrnehmung und dem eigenen Befinden. Gerade deshalb kann es ein Segen sein, wenn Distel über die Selbsterkundung das Menschliche mehr in den Blick nimmt und als Mensch in der Rolle sichtbar wird. Manch einem Mitarbeiter wird es dann leichter fallen, sich auf Distels Führung einzulassen. Im Folgenden beschreiben wir die Phasen der Information und Kommunikation über das Veränderungsprojekt und welche Aspekte dabei besonders zu beachten sind. A) Die erste Information Die erste Informationsveranstaltung an die von Veränderungen betroffenen Mitarbeiter ist bereits erfolgsentscheidend. Gelingt es, dass sie sich ausreichend informiert fühlen? Werden Anlass und Ziel deutlich? Entsteht der Eindruck, dass die geplante Veränderung mit der gewählten Strategie bewältigbar ist? Können Sie diese Fragen nach der Informationsveranstaltung mit „ja“ beantworten, dann können Widerstände, die aus verständlicher Unsicherheit erwachsen, später leichter abgebaut werden. Führungskräfte profitieren in dieser Phase von dem Vertrauen, das sie durch ihre Tätigkeit bisher aufgebaut haben. Wer hier „nichts auf der hohen Kante hat“, wird es hingegen schwerer haben, den nötigen Vertrauensvorschuss ausgerechnet jetzt von seinen Mitarbeitern zu bekommen. 1. Vorbereitung Überlegen Sie genau, was Sie Ihren Mitarbeitern sagen wollen: Was sind die Hintergründe und der Anlass für das Veränderungsprojekt? In welchen Schritten wird der Prozess ablaufen, welche Wirkung erwarten Sie? Bereiten Sie sich darauf vor, wie die Reaktionen Ihrer Mitarbeiter mutmaßlich sein werden, welche Gedanken Ihren Mitarbeiter wahrscheinlich durch den Kopf gehen. Bauen Sie vermutete Reaktionen, Vorbehalte, Argumente und Ängste in Ihre Mitteilungen ein. Das kann nach beispielsweise so klingen: „Ich rechne damit, dass einige von Ihnen diesem Prozess nun neugierig gegenüberstehen, ihn als Chance begreifen und … Ich rechne damit, dass manche unter Ihnen skeptisch sind, ob das machbar ist, was wir da vorhaben und ob … Und ich rechne auch damit, dass einigen Kollegen die hier angekündigte Veränderung Sorgen bereitet oder sie dagegen sind, weil … Ich erwarte nicht, dass Sie mit Jubelrufen auf den Lippen hier sitzen. Ich erwarte, dass wir miteinander in einen konstruktiven Austausch kommen, wie diese notwendige Veränderung sinnvoll für uns gemeinsam zu stemmen ist. Sie dürfen und sollen dabei Ihre Bedenken in den kommenden Wochen und Monaten ebenso offen äußern wie Ihre Impulse und Ideen, die Sie vielleicht zum Gelingen des Projektes haben und wie wir die Hürden überwinden können …“ 2. Informationsveranstaltung • Einleitung und Übersicht: Beginnen Sie in Ihrer Präsentation mit einer Übersicht, worüber Sie sprechen werden, was das Ziel ist und welches Ihre Erwartungen

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sind. Nutzen Sie für die einleitenden Worte das Situationsmodell, um die „Wahrheit der Situation“ (Karin van der Laan) zu benennen (siehe Abschn. 9.5). Rückblick auf das gemeinsame „Gestern“: Beziehen Sie in würdigender Weise die Vergangenheit ein: Weshalb war das Unternehmen erfolgreich? Welches waren die Werte und die Strategie, die das Unternehmen stark gemacht haben? Nutzen Sie dazu Bilder, die zumindest von den älteren und langjährigeren Mitarbeitern bestätigt werden können. Blick auf das „Heute“: Beschreiben Sie die aktuelle Situation: Wo steht das Unternehmen im wirtschaftlichen Umfeld und gegenüber der Konkurrenz? Wie ist die aktuelle Auftrags- und Ertragslage? Welche Prognosen haben Sie für die Zukunft? Schildern Sie die Gründe, die aus Ihrer Sicht zu einer Veränderung führen müssen. Nehmen Sie dabei auch die Perspektive der Mitarbeiter ein und nennen Sie Beispiele, an denen die Mitarbeiter in ihrem eigenen Arbeitsfeld die Sinnhaftigkeit der Veränderung erkennen können („Überlegen Sie kurz, wieviel Zeit es Sie täglich kostet, dass wir durch verschiedene Softwarelösungen innerhalb der Logistik beispielsweise auf die Stammdaten keinen einheitlichen Zugriff haben …“). So schaffen Sie Verständnis und Ihre Sicht der Dinge wird plausibel. Ausblick auf das „Morgen“: Zeichnen Sie ein Bild des angestrebten Ziels, präsentieren Sie Ihre Vision und die Strategie, die dorthin führen soll. Berücksichtigen Sie bei Ihrer Argumentation die Sicht der Mitarbeiter, beziehen Sie Themen ein, die sie beschäftigen und die für alle im Unternehmen von Belang sind: der sichere Arbeitsplatz, die starke Position im Markt, neue Entwicklungs- und Qualifizierungsperspektiven für die Mitarbeiter etc. Zeichnen Sie positive, aber realistische Bilder. Thematisieren Sie auch die schwierigen und herausfordernden Seiten des Veränderungsprozesses und wie Sie gedenken, damit umzugehen. Formulieren Sie Ihre Erwartungen klar und verbindlich, vermeiden Sie unbedingt intransparente und scheibchenweise Information („Salami-Taktik“). Erläutern Sie, in welchen Schritten und in welcher Zeitabfolge der Veränderungsprozess stattfinden wird. Gelegenheit für Fragen und Resonanz: Geben Sie den Mitarbeitern die Möglichkeit, Fragen zu stellen und beantworten Sie diese ehrlich. Es wird vermutlich Fragen geben, auf die Sie noch keine Antwort haben oder geben möchten. Bestätigen Sie Fragen, die Sie noch nicht beantworten können als wichtig, und sagen Sie, wann Sie die Antwort werden geben können. So begegnen Sie dem Informationsbedürfnis Ihrer Mitarbeiterschaft angemessen, wertschätzend und verständnisvoll. Fragen, die Sie zurzeit nicht beantworten wollen oder dürfen, nehmen Sie ebenfalls auf. Sagen Sie, dass Sie darauf zurzeit noch nicht antworten können, weil Sie im Interesse aller nur solche Informationen herausgeben wollen, die sicher und verbindlich sind – dass Sie aber zu gegebener Zeit (wann wird das sein?) auf die Frage darauf antworten werden (halten Sie den versprochenen Termin dann unbedingt ein!). Diese Antwort öffnet die Tür zur Gerüchteküche zwar einen Spalt weit, macht Sie in der Führung jedoch glaubhaft.

10.4 Kommunikation und Information im Veränderungsprozess

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• Zusammenfassung: Schließen Sie mit einer Betrachtung, bei der Sie auch die geäußerten Argumente und Reaktionen der Mitarbeiter miteinbeziehen. Zeigen Sie Verständnis, wenn Skepsis geäussert wurde und bedanken Sie sich für die Offenheit auch bei kritischen Beiträgen. Wer seine Kritik äußert, mit dem kann ein Dialog stattfinden. B) Im steten Dialog während der Durchführung So wichtig die erste Information ist, so entscheidend ist es, von nun an im steten Austausch mit den Mitarbeitern zu bleiben. Das Gespräch unter vier Augen gehört ebenso dazu wie Informationen zum Projektstatus an die einzelnen Teams oder die gesamte Belegschaft. Wer einen guten Start geschafft hat, sollte den Schwung weiter nutzen und in sinnvollen Abständen eigeninitiativ über den Stand der Entwicklung informieren. Sie sollten dabei jeweils aufzeigen, was bisher gelungen ist, wertschätzen, was von Ihren Mitarbeitern geleistet und erreicht wurde, welche Rückschläge und Enttäuschungen es gab und welche Schlüsse Sie daraus ziehen. Erklären Sie dann die jeweils nächsten Schritte und Etappenziele. Nehmen Sie kritische Rückmeldungen ernst und gehen Sie ihnen auf den Grund. Das schafft Vertrauen, signalisiert aber auch, dass Kritik tatsächlich überprüft wird und „Stimmungsmache“ nicht akzeptiert wird. C) Abschluss und Würdigung So, wie der Startpunkt bewusst gesetzt wurde, so sollte auch der Abschluss eine klare Form haben. Wer Erfolg hat oder etwas Schwieriges hinter sich gebracht hat, der hat etwas zum Feiern oder mindestens zu Würdigen. Der Abschluss eines Veränderungsprojekts bietet die Gelegenheit, gemeinsam zu zurückzuschauen, was erreicht wurde: Ziehen Sie Bilanz anhand der wichtigsten Etappen des Prozesses vom Projektstart über die zu nehmenden Hürden, den Projektverlauf mit seinen „Hochs“ und „Tiefs“ bis heute. Wagen Sie einen Blick in die Zukunft: Wie werden die gemeinsame Entwicklung, die gewonnenen Erkenntnisse aber auch das bezahlte Lehrgeld hilfreich sein? Damit vermitteln Sie Sicherheit und Vertrauen für weitere Entwicklungen: Nach der Veränderung ist vor der Veränderung.

Fazit Transparente Kommunikation und eine gut durchdachte Informationsstrategie sind entscheidend für den Erfolg eines Veränderungsprozesses. Jeder Mitarbeiter spielt in dem Veränderungsprojekt eine wichtige Rolle, kann Motivator und Unterstützer, aber auch Kritiker und Hemmer sein. Gut informierte Mitarbeiter sind das Startkapital für einen erfolgreichen Prozess, werden sie im Dunkeln gelassen, werden sie zur Hypothek. Planen Sie Informations- und Kommunikations-Anlässe im Veränderungsprozess bewusst und gründlich. Dies gilt sowohl für den Inhalt (was wollen Sie sagen?), als auch für die Art der Ansprache (wie wollen Sie es sagen?) und die konkrete Planung (was werden wir wann tun? Welches sind die nächsten konkreten Schritte?).

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Literatur Doppler, K., & Lauterburg, C. (2009). Change management. Frankfurt: Campus. Kotter, J.  P. (1999). Abschied vom Erbsenzähler (Original: A force for change: How leadership differs from management). Berlin: Econ. Kotter, J.  P., & Rathgeber, H. (2017). Das Pinguin-Prinzip. Wie Veränderung zum Erfolg führt. München: Droemer. Niemeyer, R., & Postall, N. (2013). Mitarbeitermotivation in Veränderungsprozessen. Psychologische Erfolgsfaktoren des Change Managements. Freiburg: Haufe. Schmid, B. (2014). Systemische Organisationsentwicklung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Schwemmle, M. (2014). Organisationsentwicklung heute. In B. Schmid (Hrsg.), Systemische Organisationsentwicklung (S. 61–85). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Steiger, T.  M., & Lippmann, E. (1999). Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte (Bd. 1–2). Berlin: Springer

Führungsweisheiten

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Zusammenfassung

Im folgenden Kapitel befassen wir uns mit übergeordneten Prinzipien guter Führung, die aus der Praxis abgeleitet sind. Zentrale Gedanken der vorangehenden zehn Kapitel tauchen darin wieder auf. Den Prinzipien ist gemeinsam, dass sie einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg oder den Misserfolg von Führungsarbeit haben. Jeder der elf Abschnitte behandelt in abgeschlossener Form eine Führungsweisheit, beleuchtet dabei wichtige Fallstricke und gibt Empfehlungen, wie diese zu vermeiden sind.

11.1 Jede Aufgabe ist Teil eines größeren Ganzen Wofür ist eine Tätigkeit wichtig, welchen Sinn ergibt sie im Gesamtzusammenhang des Unternehmens? Als Führungskraft müssen Sie das große Ganze vor Augen haben. Was aber ist das „große Ganze“? Jede Tätigkeit im Unternehmen muss letztlich einem einzigen Zweck dienen: dem Kundennutzen. Ohne Kunden braucht es keine Dienstleitungen und auch keine Produkte. Es geht entsprechend nicht darum, Führungskraft zu sein, sondern durch das Erfüllen von Aufgaben die vorhandenen Ressourcen im Unternehmen zu einer Gesamtleistung zu bündeln, und durch das Tun die größtmögliche erwünschte Wirkung zu erzielen. Die häufig zitierte Geschichte von den drei Steinmetzen veranschaulicht, was mit „dem großen Ganzen“ gemeint ist: Ein Wanderer begegnet auf einer Baustelle drei Steinmetzen. Er fragt den ersten: „Was tust du da?“ Dieser antwortet, ohne sich unterbrechen zu lassen: „Das siehst du doch! Im Schweiße meines Angesichts klopfe ich den Stein und verdiene damit meinen Lebensunterhalt.“ Da geht der Wanderer zum zweiten Steinmetz und fragt auch ihn nach seinem Tun. Dieser antwortet mit unüberhörbarem Stolz: „Ich bin der beste Steinmetz hier.“, worauf der Wanderer zum dritten Steinmetz geht und ihm ­dieselbe Frage stellt. Dieser strahlt und antwortet: „Ich helfe mit, eine Kathedrale zu bauen.“ (Quelle unbekannt) © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 K. Zoller, P. Nussbaumer, Persönlichkeitsbewusste Mitarbeiterführung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26350-8_11

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11 Führungsweisheiten

In jedem Unternehmen gibt es Mitarbeiter, die ihre Arbeit verrichten, um ihren Lebensunterhalt zu verdienen und sich wenig darum kümmern, welchen tieferen Sinn ihre Tätigkeit hat. Sie leisten, wofür sie bezahlt werden, und sie tun, was man von ihnen verlangt. Es sind Menschen, die sich von Visionen nicht zu mehr Leistung motivieren lassen. Das ist so und muss so akzeptiert werden, auch wenn dies für mache Führungskraft schwer verständlich ist. Wer stolz auf seine Arbeit ist und dadurch motiviert eine besonders gute Leistung zeigt, der wird zufrieden(er) mit seiner Tätigkeit sein und dafür Anerkennung und Lob erhalten. Es sind die Spezialisten im Unternehmen wie der zweite Steinmetz, die in ihren Fachbereichen gefördert werden müssen. Wenn es gelingt, diese laufend zu fördern und deren Ergebnisse zu bündeln, kann sich ein Unternehmen auf den Märkten mit herausragenden Produkten und Dienstleistungen positionieren. Sinn als Triebkraft Für die stete Weiterentwicklung braucht es Führungskräfte wie Mitarbeiter, die es in ihrem Denken und Verhalten dem dritten Steinmetz gleichtun und ihre Tätigkeit als Teil in einem größeren Zusammenhang begreifen. Sie werden sich einbringen und sich mit Ideen gegenseitig anregen. Wer die Sinnhaftigkeit seiner Arbeit versteht, wird sich stärker und längerfristig im Unternehmen engagieren. Für die Führungskraft besteht eine wichtige Herausforderung deshalb darin, ihren Mitarbeitern aufzuzeigen, welchen Sinn ihre Tätigkeit im Zusammenhang mit der Unternehmensvision, der strategischen Positionierung und den Unternehmenszielen hat. Eine sinnvolle Arbeit zu leisten, ist ein wichtiger Faktor, um sich in zu engagieren – und es ist letztlich die nachhaltigste Form der Motivation. Weiß eine Reinigungskraft, weshalb ihre Tätigkeit Sinn macht und in welchem Zusammenhang sie steht? Natürlich, es soll sauber und dort, wo es gefordert ist, auch hygienisch einwandfrei sein. Weiß die Reinigungskraft auch, dass der „saubere Auftritt“ der erste und damit ein wichtiger Mosaikstein ist um Qualität, Perfektion bis ins Detail und Kundenpflege zu demonstrieren, für den Kunden sicht- und erlebbar zu machen? Ist ihr bewusst, wie sehr Kunden heute darauf achten, wie sich ein Unternehmen um sie bemüht und dass es Vertrauen aufbauen muss, auch nach dem Kauf für Kunden da zu sein? Der erste „saubere Eindruck“ hilft, die Botschaft „wir überlassen nichts dem Zufall“ zu vermitteln. Damit Mitarbeiter sich in dieser Weise einbringen und ihre Tätigkeit als wichtigen Beitrag zu einem größeren Ganzen sehen können, ist ein wertschätzender und respektvoller Umgang eine wesentliche Voraussetzung. Nur wer das größere Ganze als etwas begreift, dem er sich zugehörig fühlt und in dem er einen sinnvollen und respektierten Platz hat, der wird sich für dieses „Ganze“ auch engagieren wollen. Fühlt sich die Reinigungskraft in diesem Sinne respektvoll und wertschätzend behandelt? Welche Botschaften vermitteln ihr die Mitarbeiter im Unternehmen oder die für sie zuständige Führungskraft über die Bedeutung ihrer Arbeit? Und, welche Botschaft vermittelt ihr die Bezahlung? Das Wertigkeitserleben drückt sich nicht zuletzt darin aus, welche Entlohnung jemand für seinen Beitrag erhält.

11.2 Setze die richtigen Prioritäten

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Der Kundennutzen als erstes und letztes Prüfkriterium Jede Tätigkeit im Unternehmen verursacht Kosten, bevor sie Nutzen bringt. Also dürfen nur solche Tätigkeiten ausgeführt werden, die entweder direkten Nutzen für den Kunden bringen oder die zur Forschung und Entwicklung gehören und damit auf künftigen Kundennutzen zielen. Wer mit seiner Arbeit keinen wirklichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet, sollte nicht beschäftig werden. Über Percy Barnevik, den schwedischen Manager, der die Konzerne ASEA und BBC erfolgreich zu ABB zusammengeführt hat heißt es, er habe eine strenge Hand in der Führung gehabt: Er soll alle Abteilungsleiter in deren Büro besucht und sie gefragt haben, wozu das Unternehmen sie brauche und was sie mit ihrer Tätigkeit zum Erfolg beitrügen. Wer auf diese Frage keine spontane und überzeugende Antwort geben konnte, sei als „nicht notwendig für das Unternehmen“ entlassen worden. Die Essenz dieser Geschichte: Ein Unternehmen kann und darf es sich nicht leisten, Tätigkeiten durch Lohnzahlungen zu finanzieren, die keinen Nutzen für das Unternehmen ergeben. Als Führungskraft müssen Sie deshalb mit der gebotenen Konsequenz die Leistung einfordern, die zum Unternehmenserfolg beiträgt: • Überprüfen Sie regelmäßig, welche Arbeiten ausgeführt werden und welchen Nutzen sie für den Kunden ergeben. • Lassen Sie nur Arbeiten zu, die einen substanziellen Nutzen für den Gesamterfolg haben. • Stellen Sie sicher, dass jeder Ihrer Mitarbeiter versteht, welchen Sinn die Aufgaben im Zusammenhang mit der Strategie und der Vision des Unternehmens haben.

11.2 Setze die richtigen Prioritäten Die richtigen Prioritäten zu setzen und diese konsequent abzuarbeiten, hat viel mit zielorientiertem Arbeiten und mit Zeitmanagement zu tun. Wer sich einen Rundblick über sein Aufgabengebiet verschafft, der sieht vieles, das erledigt werden müsste: Es gibt stets etliche Dinge, die nicht so sind, wie sie sein sollten oder wie man sie gerne hätte, Mitarbeiter oder Kunden stellen Unzulänglichkeiten fest, die eventuell sogar vorwurfsvoll an die Führung adressiert werden und es gibt „Trends“, denen man glaubt, umgehend folgen zu müssen, um gegenüber der Konkurrenz nicht in einen Nachteil zu geraten. Die Verlockung ist groß, sich mit all diesen Dingen gleichzeitig zu beschäftigen. Nicht alles aber hat dieselbe Wichtigkeit und bringt tatsächlichen Nutzen für das Unternehmen bzw. für den Kunden. Wer glaubt, alles auf einmal und gleichzeitig erledigen zu können, verzettelt sich und schafft sich so die Grundlage für Stress und Burn-out. In den meisten Unternehmungen sind Arbeitskräfte knapp bemessen, um die Mitarbeiterkosten tief zu halten. Die Ausgaben und der Arbeitsaufwand werden eng kalkuliert und streng kontrolliert. Wenn Aufwand und Ergebnis nicht im Einklang stehen, muss die Führungskraft dies verantworten, denn von ihr wird erwartet, die zur Verfügung stehenden Ressourcen wie Arbeitszeit, Geld,

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11 Führungsweisheiten

­ inrichtungen und Material effizient und effektiv einzusetzen. Oft wird in Teams und E ­Abteilungen viel und hart gearbeitet, doch die Ergebnisse bleiben aus. Es fehlt dann nicht am Willen zur Leistung, sondern an Konzentration und Fokussierung: Wie gut gelingt es der Führungskraft und dem Mitarbeiter, sich auf das zu konzentrieren, was jetzt wichtig ist und Wirkung bringt? Es ist eine Frage der Produktivität, wie viel Zeit für eine Arbeit maximal benötig werden darf und eine Frage der Priorität, welche Aufgaben zur Erreichung der Unternehmensziele führen. Es ist Ihre Aufgabe, die Kräfte zu bündeln, aber auch, dafür zu sorgen, dass Ihre Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich auf eine Aufgabe zu konzentrieren. • Eines nach dem anderen – Produktivität der Mitarbeiter beginnt bei der Führung. Manche Führungskräfte unterbrechen ihre Mitarbeiter häufig bei Arbeitsprozessen, um Fragen zu stellen, eine Information einzuholen oder eine neue Aufgabe zu erteilen. Wer jedoch ständig neu anfangen und sich in seine Arbeit „eindenken“ muss, ist unproduktiver als derjenige, der eine Arbeit abschließen kann und dann aufnahme- und gesprächsbereit ist. Selbstverständlich gibt es Situationen, in denen etwas dringend verlangt wird oder erledigt werden muss und die Flexibilität aller gefordert ist. Als Führungskraft sollten Sie aber nur in Ausnahmefällen selbst der Grund der Unterbrechung sein. • Definiere die Zeit – jede Arbeit braucht so viel Zeit, wie man ihr zugesteht. Heute wird ein hohes Maß an Produktivität verlangt. Setzen Sie ein Zeitmaß, im Idealfall zusammen mit dem Mitarbeiter, wenn nötig als verbindliche Vorgabe. Wenn eine Mitarbeiterin laut Zeiterfassung eine Stunde braucht, um ihre Tagesagenda zu planen, sollte dies Anlass für ein Gespräch sein. So lässt sich klären, ob die Mitarbeiterin beispielsweise „zu viele Bälle in der Luft“ hat oder ob es ihr an Organisationsfähigkeit mangelt. • Positioniere dich immer wieder auf dem Feldherrenhügel – nur aus der Vogelperspektive können Sie sich einen Überblick verschaffen. Das verhindert, an einem einmal festgelegten Plan festzuhalten, wenn man sieht, dass wichtigere und nutzbringendere Aufgaben anstehen. Beurteilen Sie die Situation aus unterschiedlichen Perspektiven, setzen Sie die Prioritäten gegebenenfalls neu. • Orientiere dich konsequent am Ziel  – jede unternehmerische Tätigkeit muss auf das Ziel ausgerichtet sein. Es wird Aufgaben geben, die verlockend erscheinen und die man gerne erledigen würde, doch es gilt, sich auf das zu konzentrieren, was die größte erwünschte Wirkung bringt und dem Kunden dient. Das Einzige, was letztlich zählt, ist der zufriedene Kunde.

11.3 Du wirst an deinen Ergebnissen gemessen Am Ende des Tages zählen alleine die Ergebnisse. Diese Aussage mag hart und unsympathisch wirken, für eine Führungskraft spiegelt sie die Realität wider. Keinesfalls wollen wir ausblenden, wie wichtig es in der Mitarbeiterführung ist, geleistete Arbeit zu

11.3 Du wirst an deinen Ergebnissen gemessen

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­ ertschätzen und zu würdigen. Letztendlich sind es jedoch die Resultate, die zählen und w die über den Gesamterfolg des Unternehmens entscheiden. Ergebnisse sind nicht nur betriebswirtschaftliche Zahlen. Auch sogenannte „weiche Faktoren“ wie die Mitarbeiterzufriedenheit oder das Betriebsklima gehören dazu und sind für das Unternehmen wichtig. So beeinflusst die Mitarbeiterzufriedenheit häufig die Produktivität und die Qualität der geleisteten Arbeit: mittelbar durch die Qualität der Kommunikation und des Informationsflusses, unmittelbar durch den Grad an Konzentration und Engagement. Zufriedene Mitarbeiter arbeiten in der Regel schneller und sorgfältiger, unzufriedene hingegen leisten häufiger „Dienst nach Vorschrift“. Was sind „Ergebnisse“? Ergebnisorientierte Führung setzt eine Definition der erwarteten Ergebnisse voraus. Grundsätzlich werden Ergebnisse an Zahlen (Geld) und an Menschen (Mitarbeiter, Kunden) gemessen. Zu den Zahlen gehören im betriebswirtschaftlichen Sinne die Erträge, die den Kosten gegenüber stehen und die bilanziert werden; die Produktivität, also das Verhältnis von Input (die geleisteten Arbeitsstunden) zum Output sowie die Qualität (Menge an Beanstandungen, die Nachbesserungen erfordern). Zum Ergebnis zählt auch, wie hoch die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist: Wie hat sich die Fluktuationsrate entwickelt? Wie viele Mitarbeiter haben sich weitergebildet und wurden gefördert? Wie viele Auszubildende haben ihre Prüfungen mit sehr guten Noten bestanden und sind zu guten Fachkräften geworden? Natürlich zählt auch die Zufriedenheit der Kunden zu den Ergebnissen. Spaß oder Befriedigung? Gute Ergebnisse sind das Resultat einer Vielzahl von Aufgaben, die erledigt werden müssen. Manche Aufgaben machen mehr Freude, andere weniger: Sie verlangen nach einer pflichtbewussten inneren Haltung im Sinne von „Das ist mein Job, das habe ich zu tun“. Spaß oder Freude bei der Arbeit werden oft als wichtige Faktoren im Zusammenhang mit Motivation gesehen (siehe Abschn. 5.4), aber diese Betrachtung greift zu kurz: Die meisten Menschen wollen etwas leisten und am Ende des Tages stolz auf ihre Ergebnisse sein. Gute Ergebnisse geben uns das Gefühl, gebraucht zu werden und zum Erfolg von etwas Größerem beizutragen. Freude bei und an der Arbeit zu haben ist wunderbar, nachhaltig motivierend aber ist das gute Ergebnis. Nicht immer wird es Ihnen gelingen, Freude am Ergebnis zu vermitteln. Sie werden auch Mitarbeiter haben, die ihren Job nicht wegen der Tätigkeit oder aus Freude an eigener Leistung erledigen, sondern weil sie ein Einkommen erzielen müssen. Begeisterung kann und darf man von einem Mitarbeiter nicht erwarten, die korrekte Erfüllung seiner Aufgaben hingegen schon. Leistung erfordert Kommunikation Ihre Führungstätigkeit wird aufgrund der Ergebnisse beurteilt, die Sie vorweisen können. In einem Gewinn-orientierten Unternehmen wird an erster Stelle der finanzielle Erfolg zu Ihrer Messlatte werden. Das bedeutet für Sie, Ihren Fokus auf die Einzelergebnisse und

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auf das Gesamtresultat zu richten. Ergebnisorientierte Führung erfordert ein hohes Maß an Kommunikation mit den Mitarbeitern: • stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter die Ziele des Unternehmens kennen, die Ziele der Abteilung, des Teams und vor allem die eigenen Ziele • definieren und besprechen Sie mit den Mitarbeitern, welche Ergebnisse gefordert werden und wie diese gemessen und beurteilt werden • freuen Sie sich mit den Mitarbeitern zusammen an den Ergebnissen, Teilresultate bestätigen auf dem richtigen Weg zu sein und motivieren für die weiteren Etappen • nehmen Sie sich regelmässig eine kurze Auszeit für die Frage, ob die geforderten Ziele erreicht werden oder ob Korrekturmaßnahmen nötig sind • wertschätzen Sie, was ein Mitarbeiter geleistet und welchen Aufwand er betrieben hat; bilanzieren Sie (Teil-)Ergebnisse und fördern Sie so die Freude an Resultaten • es wird immer wieder Rückschläge, Enttäuschungen und Konflikte geben; Ihre Führungsarbeit muss lösungs- und zielorientiert ausgerichtet sein • beurteilen Sie regelmäßig Ihre Führungsfähigkeit und lassen Sie diese von anderen beurteilen

Fazit In der Führung zählen nicht Stunden, die Sie geleistet haben, nicht Ihre verkürzten Wochenenden, der frühe Start am Morgen oder der späte Feierabend. Was zählt, sind einzig die Ergebnisse. Das klingt nicht schön, ist aber Realität. Wer nicht das nötige Maß an Selbstdisziplin aufbringt und dem Ergebnisdruck nicht standhalten kann, der kann und darf keine Führungsausgabe übernehmen. Das ist kein Urteil über einen Menschen als solchen, sondern über seine Führungseignung. Wer zu wenige Ergebnisse einfordert, schadet dem Unternehmen und wird durch die negativen Auswirkungen (kritische Rückfragen der Vorgesetzten, Häufung von Problemen etc.) auf kurz oder lang auch selber unzufrieden.

11.4 Halte die Ordnung des Systems ein In einem Unternehmen hat jede Einheit (Team, Abteilung, Bereich) Schnittstellen zu anderen Einheiten, mit denen sie kooperieren muss und von denen sie abhängig ist. Beispielsweise gibt es ohne die Produktion keinen Vertrieb. Wiederum ist das Herstellen von Produkten nur dann sinnvoll, wenn diese durch einen Vertrieb am Markt abgesetzt werden können. Sinnvolle Subsysteme und ihre Führung Wie kommen Funktionseinheiten zustande? Am Beispiel der kleinsten Einheit, eines Teams, erklärt: Die Zahl der beteiligten Personen ist so groß, dass der für die Zielerreichung und Aufgabenerfüllung notwendige Austausch nicht (mehr) sinnvoll direkt zwischen

11.4 Halte die Ordnung des Systems ein

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ihnen stattfinden kann (das ist ab ca. 6–8 Personen der Fall). Es braucht eine koordinierende Instanz („fachliche Führung“). Wenn mit dieser Rolle auch die Befugnis zur Einstellung, Kündigung, Abmahnung von Mitarbeitern etc. verbunden ist, spricht man von „disziplinarischer Führung“ oder von „Führung mit Personalverantwortung“. Eine wesentliche Legitimation von Führung ist die Vereinfachung von Kommunikations-, Informations- und Entscheidungsprozessen in einem Unternehmen. Es gehört zur Zuständigkeit jeder Führungskraft, die Kommunikation vertikal (hierarchisch nach „oben“ und „unten“) und horizontal (auf gleicher Ebene zu den Kollegen aus dem eigenen Team und den Schnittstellenteams) zu bündeln. Beispiel

Bei einem Maschinenhersteller besteht die Produktionsabteilung aus verschiedenen Unterabteilungen wie der Beschaffung, der Arbeitsvorbereitung oder der Fertigung. Der Teamleiter des Fertigungsteams, Herr Schneider, ist in der Führungskette „vertikal“ der Ansprechpartner für den ihm überstellten Produktionsleiter und für das ihm unterstellte Team. „Horizontal“ ist Herr Schneider der zuständige Ansprechpartner für die anderen Teamleiter aus der Produktion in allen Fällen, in denen es um die Schnittstelle zur Fertigung geht. Es kommt wiederholt zu Störungen in der Fertigung, Maschinen können nicht korrekt endmontiert werden, weil ein wichtiges Bauteil fehlt. Entsprechend ist die termingerechte Auslieferung an den Kunden gefährdet. Die Problemanalyse und -lösung liegt in diesem Fall in der Verantwortung von Herrn Schneider und der Teamleiterin der Beschaffung. Ein Mitarbeiter aus der Beschaffung hat die fehlenden Teile nicht in der erforderlichen Stückzahl bestellt. Die zuständige Teamleiterin ist dafür verantwortlich, die bedarfsgerechte Versorgung mit den nötigen Waren sicherzustellen. Entsprechend fällt es in ihre Zuständigkeit, mit dem betreffenden Mitarbeiter ein klärendes Gespräch zu führen, nicht in die Zuständigkeit von Herrn Schneider (er kann allenfalls beim Gespräch anwesend sein, falls dies notwendig ist). Falls die Teamleiter die Situation nicht eigenständig lösen können, ist der Produktionsleiter als Vorgesetzter der beiden der korrekte Ansprechpartner zur Klärung und Lösung der Situation. Kommunikationswege werden gekreuzt Für jeden Funktionsträger im Unternehmen müssen die Verantwortlichkeiten, Pflichten und Rechte so definiert sein, dass durch das Wahrnehmen seiner Funktion die in seiner Zuständigkeit liegenden Ziele erreicht und die dafür nötigen Aufgaben erfüllt werden können (siehe Abschn. 4.1). Daraus resultieren Kommunikations- und Informationswege innerhalb des Unternehmens: Wer muss in welcher Reihenfolge mit wem über was sprechen oder was entscheiden? Beispielsweise wäre nicht stimmig, wenn Herr Schneider mit dem Mitarbeiter seiner Teamkollegin aus der Beschaffung ein Kritikgespräch führt, ohne sie darin einzubeziehen. Er würde den Kommunikationsweg, der durch das Organigramm vorgesehen ist, verlassen. In der Praxis passiert dies häufig. Die folgenden drei Beispiele zeigen, wie fehlende Abstimmung zu Reibungsverlusten und Irritationen führt und dadurch im System unterschiedliche „Schwachstellen“ mit erheblichen Folgekosten entstehen.

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11 Führungsweisheiten

Beispiele

1. Der Gründer eines Technologie-Unternehmens möchte sich altersbedingt zurückziehen und legt die Geschäftsführung in die Hände von zwei erfahrenen Führungskräften, die künftig die Geschicke des Unternehmens steuern sollen. Bei entscheidenden Fragen mischt der Gründer sich jedoch ein und erteilt den Mitarbeitern Anweisungen. Die beiden Geschäftsführer sind frustriert, der eine verlässt schließlich das Unternehmen, nachdem er dort 15 Jahre als Führungskraft gearbeitet hat. Wichtiges Systemwissen und wertvolle Erfahrung gehen verloren, der Weggang des Geschäftsführers hat darüber hinaus Auswirkungen auf die Kundenbeziehungen und das Ansehen des Unternehmens sowie auf die Stimmung der Mitarbeiter. 2. Der Leiter der IT-Abteilung wird von einem Kunden gebeten, eine Sonder-Software-Schulung für dessen neue Mitarbeiter durchzuführen. Statt den Teamleiter der Schulungsmitarbeiter als zuständige Führungskraft für die Nutzung personeller Ressourcen anzusprechen, greift der IT-Leiter direkt auf die Mitarbeiter zu und plant sie für die Veranstaltung noch in derselben Woche ein. Eine zeitgleich geplante hausinterne Schulung muss deshalb abgesagt werden. Der Teamleiter erfährt von all dem erst durch die irritierten Rückfragen seiner Mitarbeiter. Er ist empört und fühlt sich übergangen. 3. Die Mitarbeiterin der Personalabteilung ist unzufrieden mit der Beurteilung durch ihren neuen Gruppenleiter, der seit drei Monaten im Unternehmen ist. Sie fühlt sich nicht richtig wahrgenommen und eingeschätzt. Sie wendet sich direkt an den Abteilungsleiter Personal, ohne ihren Gruppenleiter einzubeziehen („Der kann mich doch gar nicht richtig einschätzen!“). Der Abteilungsleiter war der frühere Teamleiter der Mitarbeiterin, er gibt ihrem Gesprächswunsch statt und gibt ihr eine eigenständige Beurteilung. Damit übergeht auch er den Gruppenleiter. Dieser büßt dadurch nicht nur an Rollen-Autorität ein, sondern sein Wort verliert durch die abweichende Einschätzung des Abteilungsleiters erheblich an Gewicht. Die noch junge Führungsbeziehung wird dadurch unnötig belastet. Richtig wäre ein Gespräch zu dritt gewesen, bei dem der Abteilungsleiter und der Teamleiter ihre Eindrücke mitteilen. So hätten sie dem Umstand des Führungswechsels in der Beurteilung auf eine stimmige Weise Rechnung tragen können. Wenn strukturell oder hierarchisch vorgesehene Kommunikationswege nicht eingehalten werden, sind die Folgen für das Unternehmen beträchtlich: Informationen gehen verloren, Mitarbeiter erhalten widersprüchliche Anweisungen von verschiedenen Ansprechpartnern, Aufträge werden erteilt und von anderer Stelle wieder zurückgezogen. So werden nicht nur kurzfristig wichtige Ressourcen vergeudet, sondern diese Vorkommnisse sind mittel- bis langfristig „kulturell wirksam“: Sie prägen das Bild der direkt betroffenen Personen, aber auch der indirekt Beteiligten (zum Beispiel Kollegen, mit denen die Betroffenen sprechen) im Sinne von „So läuft das hier also …“. Konflikte, die aus solchen Situationen entstehen, können die Zusammenarbeit und die Produktivität in einem ganzen Unternehmensbereich belasten und erhebliche Kosten verursachen: Zunächst einmal

11.4 Halte die Ordnung des Systems ein

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müssen sie überhaupt zur Sprache kommen und bereinigt werden (vieles hingegen „gärt“ lange im Verborgenen, mit der gleichen Wirkung wie ein unbehandelter kranker Zahn), hinzu kommt beispielsweise, dass bereits getane Arbeit korrigiert werden muss, weil Informationen nicht vollständig oder falsch waren; Arbeit doppelt oder gar nicht ausgeführt oder die Führung destabilisiert wird: eine Führungskraft, deren Führung bewusst oder unbewusst untergraben wird, kann nicht mehr kraftvoll und überzeugend handeln etc. All diese Effekte entstehen sowohl, wenn Hierarchiestufen von „oben nach unten“ übersprungen werden, als auch wenn dies umgekehrt von „unten nach oben“ der Fall ist. Je höher in der Hierarchie solche „Sprünge“ stattfinden, desto fataler: Wenn „die oben“ sich schon nicht an die Regeln halten, warum sollten „die unten“ es dann tun? In der obersten Führungsetage ist die Gefahr eines solchen Verhaltens groß, wenn die Mitglieder nicht von sich aus ein klares Bewusstsein für die Folgen haben: Weil ihnen niemand mehr überstellt ist, können sie sich das Recht nehmen, Kommunikations- und Informationslinien zu kreuzen. Durch das fehlende Korrektiv – kaum ein Mitarbeiter wird einen Geschäftsführer darauf hinweisen, dass er sich mit seinem Anliegen bitte nicht an ihn, sondern an den für ihn zuständigen Vorgesetzten wenden möge – ist vom obersten Management eine erhebliche Selbstdisziplin gefordert, sich an die Systemordnung zu halten. Wenn man eine Führungskraft oder eine Führungsebene wirklich problemlos und ohne Folgekosten überspringen kann, sollte man ernsthaft darüber nachdenken, diese abzuschaffen – denn dann ist sie nicht sinnvoll. Wie es zum Übergehen von Hierarchiestufen kommt Hierarchie-Sprünge können aus ganz unterschiedlichen Gründen erfolgen, wie am Beispiel unserer Führungs-Avatare verdeutlicht werden soll: • Wechsler nimmt es grundsätzlich mit der Ordnung im System nicht so genau. Mit seiner pragmatischen Art nimmt er Hierarchien eher auf die leichte Schulter: „Es reicht doch, wenn jeder weiß, dass Müller Chef ist. Das muss man aber doch nicht bei jeder Kleinigkeit hervorheben.“ Wenn er eine Mitarbeiterin aus der Nachbarabteilung zufällig auf dem Flur trifft, und von ihr umfänglichere Unterstützung braucht, spricht er sie direkt an, statt (so wäre es korrekt) ihren Vorgesetzten zu fragen. Hinzu kommt, dass Wechsler ein guter Netzwerker ist und er sich gerne mit Kontakten zu wichtigen ­Personen im Unternehmen schmückt. Bei Bedarf nutzt er diese Kontakte, auch wenn er damit andere unterwandert. • Distel setzt sich über die Hierarchie hinweg, wenn er der Meinung ist, keinen (ausreichend) kompetenten Ansprechpartner vor sich zu haben. Ob das der Fall ist, entscheidet allerdings er. Auch wenn die Sache eilt, kürzt er Kommunikations- uns Entscheidungswege ab und hält sich mitunter nicht an die Regeln: „Die Sache steht im Vordergrund, und wenn es dringend ist, kann man keine Rücksicht auf Befindlichkeiten nehmen.“ • Daumüller wird selten einen Vorgesetzten übergehen, denn ihm ist die klare Ordnung wichtig. Tut er es doch (beispielsweise, weil er einen Konflikt mit dem eigentlichen Ansprechpartner hat und nach oben „eskaliert“) setzt er den Betreffenden in Kenntnis

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11 Führungsweisheiten

und sorgt so für Korrektheit. Allerdings denkt Daumüller durchaus strategisch-taktisch. Es kommt vor, dass er Allianzen zu seinen Gunsten schmiedet und die bestehende Ordnung dafür entsprechend „dehnt“, indem er beispielsweise Gespräche für sich als „informell“ deklariert, in denen dann aber hierarchierelevante Themen besprochen werden. • Nährlich orientiert sich weniger an Hierarchien als an persönlichen Beziehungen. Er spricht die Mitarbeiter, die er kennt und mag, bei Bedarf direkt an („Frau Meyer, hätten Sie Lust, bei unserem Projekt mitzuarbeiten?“), auch wenn dies in den Kommunikationsstrukturen nicht vorgesehen ist (und er zunächst den Vorgesetzten von Frau Meyer fragen müsste, ob dieser bereit ist, Frau Meyer für das Projekt freizustellen). Der umgekehrte Fall kann ebenfalls vorkommen: Er lässt sich von Personen, die er persönlich kennt, leicht verwickeln und zu Unklarheiten hinreißen. Exkurs: „Der Fisch stinkt vom Kopf her“ – zur Bedeutung von Einigkeit innerhalb der obersten Führung Für die Stabilität und die Zusammenarbeit im Unternehmen ist es wichtig, dass Klarheit darüber herrscht, wer welche Aufgaben und welche Rollen innehat, und dass alle Beteiligten diesen Aufgaben und Rollen gemäß handeln. Den Vorständen und der Geschäftsleitung kommt hierin besondere Verantwortung zu. Es ist fundamental wichtig, dass sie abgestimmt und geschlossen handeln. Ihr Verhalten hat mehr als richtungsweisenden Charakter, denn „was in der Geschäftsleitung nicht passiert, passiert nirgendwo im Unternehmen.“ (Johner und Gutzwiller 2010, S. 16). Übersetzt heißt dies: Wenn die Geschäftsleiter gegenläufige Positionen vertreten und unabgestimmt handeln, setzt diese Uneinigkeit sich auf den nachfolgenden Führungsebenen fort und die Folgen potenzieren sich. Diesem Gedanken folgend beschreiben Johner et al. die Rolle der obersten Führungsebene im Sinne einer Elternschaft für das System: „Analog zu einer gesunden Familie, in der Eltern zuerst ein Paar sind und dann erst Vater und Mutter von Kindern, so ist für die „Gesundheit einer Unternehmung“ wichtiger, dass die Führungskräfte untereinander in der Geschäftsleitung ein gutes Team bilden, als ihre Führungsarbeit in ihren entsprechenden Divisionen“ (Johner et al. 2010, S. 72). Wenn Eltern sich durch die Interessen der Kinder spalten lassen (der Vater sagt „ja“, die Mutter sagt „nein“), statt gemeinsam eine Haltung zu vertreten, dann hat das für die Kinder kurzfristige Vorteile (das erlaubte Eis oder das längere Aufbleiben am Abend). Langfristig destabilisiert es jedoch das Familiensystem erheblich, wenn die Eltern sich nicht einig sind und ständig gegenteilig entscheiden. Von Bedeutung ist dieser Aspekt besonders deshalb, weil die Bindung eines Geschäftsleitungsmitglieds in den eigenen Bereich häufig stärker ist, als zu seinen Kollegen aus dem Geschäftsleitungskreis. Dies gilt erst recht, wenn derjenige aus den eigenen Reihen heraus Karriere gemacht hat und die ihm unterstellten Mitarbeiter ehemalige Kollegen sind: „Als Führungskraft entwickelt sich ihr Selbstbild bzw. ihr Selbstvertrauen „vertikal“: In ihrer Division kennt sie sich aus, dort blicken die Leute zu ihr hoch (…) Innerhalb der

11.5 Übernimm´ Verantwortung für gelingende Kommunikation

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­ eschäftsleitung ist sie nun mit Gleichgestellten zusammen. Um ihrer neuen – systemiG schen – Rolle gerecht zu werden, muss sie in ihrem Inneren eine große Umstellung vollziehen: Im Zweifelsfall gilt, dass ihre Loyalität den Kollegin bzw. dem Kollegen in dem Geschäftsleitungsgremium in der Rangordnung vor ihren Direktunterstellten ihrer Division gehört. Dies widerspricht ihrem inneren Sicherheitsbedürfnis als Individuum, ist aber für das Gelingen der Firma von entscheidender Bedeutung“ (ebenda, S. 72). cc

Wer Hierarchiestufen und Kommunikationswege nicht einhält, der hebelt das System aus. Er verursacht unnötige Kosten und riskiert Konflikte sowie Informationsverlust, der zu Fehlentscheidungen führen kann. Mitarbeiter geraten unter Druck und kommen in Loyalitätskonflikte, wenn Aufträge von mehreren Seiten erfolgen.

Eindrücklich deutlich wird dieser Umstand an der Klarheit der Kommunikation und der Stringenz in der Umsetzung von Unternehmenszielen: Ziele müssen von der obersten bis zur untersten Hierarchiestufe durchlaufend kommuniziert werden, und sie müssen „von oben nach unten“ für jeden Bereich sowie jede Führungsebene entsprechend passend he­ runtergebrochen werden (ebenso müssen sie „von unten nach oben“ so zusammenspielen, dass die übergeordneten Ziele erreicht werden). In vielen Unternehmen zeigen sich erschreckend große Differenzen im Verständnis, im Wissensstand und in der Interpretation erfolgskritischer Themen, wenn sich die Führungspersonen verschiedener Ebenen an einen Tisch setzen. Ist sich schon die Führung nicht einig, wird ein passendes Co-Agieren und Co-Operieren voneinander abhängiger Bereiche schwierig.

Fazit Machen Sie sich bewusst, wem gegenüber Sie aufgrund Ihrer Rolle zu Loyalität verpflichtet sind, welche Kommunikationswege Sie einhalten müssen. Auch hier gilt: Gerade am Anfang ist das Vertrauen schnell erschüttert und schwer wiederherzustellen.

11.5 Übernimm´ Verantwortung für gelingende Kommunikation Missverständnisse und Fehlinterpretationen gehören zum Alltag, die Ursachen hierfür sind vielfältig: Menschen haben unterschiedliche Wahrnehmungen von Situationen und bewerten diese unterschiedlich. Wer seine eigene Sichtweise und Interpretation für selbstverständlich und allgemeingültig in Bezug darauf hält, wie man sich in einer Situation zu verhalten hat oder wie eine Äußerung zu verstehen ist, der riskiert Irritationen, die eine Arbeitsbeziehung nachhaltig belasten können. Bei einer unglücklichen Verkettung der Umstände können solche anfänglichen „Kleinigkeiten“ und Unklarheiten sogar regelrechte Lawinen auslösen.

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11 Führungsweisheiten

Beispiel

Der Mitarbeiter fragt seinen Vorgesetzten, ob er einen freien Tag nehmen kann. Der Vorgesetzte antwortet: „Wenn Sie meinen, dass das mit Ihrer Arbeit derzeit vereinbar ist.“ Der Mitarbeiter interpretiert die Äußerung als versteckte Ablehnung. Er verlässt verstimmt das Büro. Nicht nur, dass es mit seinem freien Tag nichts wird – sein Chef scheint überhaupt nicht wahrzunehmen, wie viel er arbeitet, und dass er einen freien Tag mehr als verdient hätte. Der Mitarbeiter geht selbstverständlich davon aus, dass sein Chef ihm den freien Tag nicht geben will. Aus Sicht des Mitarbeiters war die Reaktion des Chefs eindeutig. Der Chef wiederum ist irritiert über die Verstimmung des Mitarbeiters – ja, er findet sie unangemessen. Aus seiner Sicht war seine Antwort eindeutig: Er hat seinem Mitarbeiter nicht nur großzügig zugestanden, die Entscheidung selbst zu treffen, sondern er hat auch sein Vertrauen in ihn zum Ausdruck gebracht. Dem Vorgesetzten ist nicht bewusst, dass seine Äußerung anders verstanden werden kann: Die vom Mitarbeiter empfangene Botschaft lautet vermutlich so: „Ihr Wunsch nach einem freien Tag kommt unpassend. Ich hoffe, ich muss nicht deutlicher werden.“ Umgekehrt ist dem Mitarbeiter nicht bewusst, dass man die Antwort des Chefs auch anders verstehen kann, nämlich so: „Ich kann nicht einschätzen, wie groß Ihre derzeitige Arbeitslast ist, aber ich traue Ihnen zu, das eigenständig einzuschätzen“ (siehe Kap. 6). Missverständnisse und Irritationen als Alltagsphänomen Unsere Führungskraft Nährlich käme vermutlich gar nicht in die beschriebene Situation, weil er bereits bei der Anfrage des Mitarbeiters nach einem freien Tag anders reagiert hätte: „Also, wenn jemand einen freien Tag verdient hat, dann Sie!“ Für Distel bestünde die größte Herausforderung darin zu erkennen, dass seine Antwort überhaupt verschiedene Interpretationen zulässt, denn er hält sie für logisch, sachlich eindeutig und ausreichend. Daumüller würde die Beurteilung der Arbeitslast und damit die Entscheidung über einen freien Tag nicht dem Mitarbeiter überlassen, sondern sich selbst einen Überblick verschaffen wollen. „Bitte machen Sie mir eine Aufstellung, welche Arbeit dann liegen blieben würde und welche Konsequenzen das hätte. Ich werde dann eine Einschätzung ­vornehmen, ob ich das für vertretbar halte.“ Wechsler würde auf die Frage des Mitarbeiters nach dem freien Tag vermutlich eher so reagieren: „Von mir aus, Du weißt ja selbst am besten was Du zu tun hast.“ Bei allen vier Reaktionsstilen kann es beim Gegenüber zu Irritationen kommen, je nachdem aus welchem Holz der Mitarbeiter geschnitzt ist. So kann die Äußerung von Wechsler als Abbügeln verstanden werden und die Antwort von Daumüller als Misstrauens-­ Bekenntnis. Menschen sprechen Irritationen oder Unklarheit häufig deshalb nicht an, weil ihnen die Worte fehlen; weil sie unsicher sind, wie sie überhaupt reagieren sollen; weil sie Sorge vor der Reaktion des Gegenübers haben oder weil sie die Angelegenheit im Moment des Geschehens für nicht wichtig genug nehmen, sich aber letztlich doch mehr ärgern, als sie zunächst angenommen haben.

11.6 Erkunde die Sichtweise des anderen

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Fazit Zwei Kommunikations-Regeln können die Gefahr interpretationsbedingter Irritationen zwar nicht ausschließen, sie aber immerhin deutlich reduzieren: 1. Sender-Regel: Erkläre, statt vorauszusetzen! Der Vorgesetzte kann einen wichtigen Beitrag zur Verständigung leisten, indem er seine Antwort erklärt und ergänzt: „Wenn Sie meinen, dass das mit Ihrer Arbeit vereinbar ist und gewährleisten können, dass wir im Zeitplan bleiben, habe ich gegen einen freien Tag nichts einzuwenden. Ich traue Ihnen zu, dass Sie diese Einschätzung selbstständig treffen. Zudem bleiben Sie ja auch mal länger, wenn Not am Mann ist.“ Diese begleitende Erklärung würde dem Mitarbeiter helfen, die Antwort richtig einzuordnen. Das darin enthaltene wertschätzende Feedback wäre wirkungsvoller platziert als in jedem Beurteilungsgespräch. 2. Empfänger-Regel: Frage nach, statt zu interpretieren! Der Mitarbeiter könnte zur gelingenden Kommunikation beitragen, indem er im Moment der Irritation nachfragt, wie die Antwort vom Vorgesetzten gemeint war: „Mir ist wichtig, dass es von Ihnen aus keinen Vorbehalt gibt und ich Ihr o. k. habe. Spricht aus Ihrer Sicht etwas gegen den freien Tag? Oder brauchen Sie zur Einschätzung Informationen von mir?“ Diese Bitte um Konkretisierung erhöht ebenfalls die Wahrscheinlichkeit für ein gegenseitiges Verstehen. Das bedeutet nicht automatisch, dass Chef und Mitarbeiter einer Meinung sein werden, aber es schafft günstige Voraussetzungen.

11.6 Erkunde die Sichtweise des anderen Die Sichtweise eines anderen Menschen können wir uns erschließen, indem wir ihm zuhören und bereit sind seine Meinung, seine Einschätzung und seine Argumente auf uns wirken zu lassen  – und indem wir sie sorgsam abwägen und uns differenziert damit ­auseinandersetzen. Die Voraussetzung dafür ist, dass wir die eigene Perspektive nicht für die alleinige Wahrheit halten. Wenn wir das tun, kommt kein Dialog zustande, kann nichts Neues entstehen – und wir kommen in der Sache vermutlich nicht so gut voran, wie es möglich wäre. Interessiere ich mich für die Annahmen, die Denkweise, die Begründungen meines Gegenübers, dann kann ich die Sache aus einem anderen Blickwinkel betrachten. Besonders prägnant wird dieser Gedanke in dem bekannten Gleichnis von den blinden Gelehrten und dem Elefanten (Verfasser unbekannt): Fünf blinde Gelehrte sollen im Auftrag des Königs nach Indien reisen, um herauszufinden, was ein Elefant ist. In Indien angekommen, wird ihnen ein Elefant vorgeführt. Die blinden Gelehrten machen sich durch Ertasten ein Bild von dem Tier. Der erste Gelehrte befühlt das Elefantenohr und sagt: „Ein Elefant ist wie ein großer Fächer!“ Der zweite Gelehrte ertastet den Rüssel und widerspricht: „Nein! Ein Elefant ist wie ein langer Arm!“ Der dritte Gelehrte hat den Schwanz des Elefanten zu fassen und sagt: „Ihr irrt! Ein Elefant ist wie ein dickes Seil!“ Der vierte

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11 Führungsweisheiten

Gelehrte schüttelt den Kopf. Das Bein des Elefanten berührend sagt er: „Ich fühle es ganz eindeutig! Ein Elefant ist wie eine Säule.“ Der fünfte Gelehrte betastet den Rumpf des Elefanten: „Ein Elefant ist eindeutig wie ein Berg.“ Die fünf Gelehrten verfallen in einen erbitterten Streit darüber, wer Recht hat. Erst der König, dem sie nach ihrer Rückkehr von ihren Erfahrungen berichten, fügt die verschiedenen Wahrnehmungen zusammen: „Ich danke Euch, nun weiß ich was ein Elefant ist. Sein Körper ist geformt wie ein mächtiger Berg, er hat Ohren groß wie Fächer, einen Rüssel, der lang und stark ist wie ein Arm. Seine Beine tragen ihn wie kräftige Säulen und er hat einen Schwanz wie ein Seil.“ Jeder der Gelehrten hatte also auf seine Weise recht – wenn es ihnen gelungen wäre, ihre Wahrnehmungen nicht für die alleinige Wahrheit sondern für unterschiedliche Perspektiven zu halten, wären sie selbst der Gestalt des Elefanten ein ganzes Stück näher gekommen. Die Perspektive wechseln: ich sehe was, was du nicht siehst In vielen Situationen des Führungsalltags ist das Erkunden der Sichtweise anderer Beteiligter mindestens hilfreich, schafft einen Mehrwert (zum Beispiel bei der Lösung komplexer Probleme) oder ist sogar unabdingbar, wenn man in einer Sache vorankommen will. Die Sichtweise des Gegenübers anzuhören oder aktiv zu erfragen und zu verstehen, fällt Menschen unterschiedlich leicht, wie sich auch bei unseren Avataren zeigt: Nährlich interessiert sich grundsätzlich für sein Gegenüber und dessen Denkweise, ihm fällt es auch leicht, die Perspektive zu wechseln. Seine Herausforderung besteht darin, seine eigene Sichtweise dabei nicht aus den Augen zu verlieren! Besonders dann, wenn Nährlich die Argumente des anderen gut nachvollziehbar findet, verliert er seine eigene Sicht und Meinung leicht aus dem Blick. Anders Distel: Er betrachtet die Kommunikation eher wie eine Matheaufgabe, er hat allein die Sache im Blick und übersieht dabei, dass seine Ausdrucksweise und sein Gesprächsverhalten (kurz, knapp, sachlich) den anderen nicht zu Offenheit einladen – deshalb bleibt die Perspektive des anderen oft auf der Strecke, wenn dieser sich nicht aktiv bemüht, zu Wort zu kommen und gehört zu werden. Daumüller verliert aufgrund seines richtig-falsch-Denkens bisweilen aus dem Blick, dass die Perspektive des anderen grundsätzlich – und nicht erst nach logischer Prüfung – ihre Berechtigung hat. Wechsler fällt es ebenfalls nicht leicht, sich in die sprichwörtlichen Schuhe des Gegenübers zu stellen: Dem anderen die „Bühne“ zu überlassen und ihm gedanklich zu folgen, statt selbst zu führen, fällt Wechsler schwer. Dabei ist dies doch eine Schlüsselaufgabe in der Gesprächsführung, wenn man etwas vom anderen erfahren möchte. Fragen stellen als Schlüssel zur Sichtweise des anderen Fragen regen zum (Nach-)Denken an, sie bringen neue Erkenntnisse und potenzieren die Anzahl der (Lösungs-)Möglichkeiten. Durch Fragen und Dialog stoßen Menschen beiei­ nander Überlegungen an, die sie zusammen schlauer machen, als sie es alleine wären: • „Wie würden Sie hier vorgehen?“ • „Warum würden Sie das so tun und welche Folgen hätte das für …?“ • „Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht …?“

11.6 Erkunde die Sichtweise des anderen

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• „Was wären aus Ihrer Sicht die Vor- und Nachteile von …?“ • „Woraus speist sich Ihre Skepsis … /Ihre Zuversicht?“ • „Was genau ist Ihnen wichtig und warum ist es Ihnen wichtig?“ Risiken und Fehlerquellen reduzieren sich nicht allein dadurch, dass sechs Augen mehr sehen als zwei! Erst das Reden darüber und das Erkunden der unterschiedlichen Sichtweisen durch Nachfragen bringt den entscheidenden Vorteil. Nährlich hat auch hier wieder ein Heimspiel, denn er fragt gerne und hört gerne zu. Distel, der sachlich fundierte Äußerungen schätzt, kann souverän zur Seite treten, um einer anderen Expertenmeinung Platz zu machen. Daumüller ist brillant in einer kritischen Machbarkeitsprüfung. Geht es jedoch um ein erstes Brainstorming, können seine früh geäußerten Bedenken den offenen Austausch wie Sand im Getriebe hemmen – vor allem, wenn er Lücken und nicht gänzlich zu Ende Gedachtes in der Darstellung seines Gegenübers „entlarvt“. Wechsler muss sich disziplinieren, um nachzufragen und zuzuhören, weil er lieber selbst spricht. Wie man die Sichtweise zurückhaltender Mitarbeiter einlädt Bei ruhigeren Mitarbeitern, die von sich aus weniger reden oder die nicht gerne vor einer Gruppe sprechen, kann das Nachfragen ein echtes Zaubermittel sein. Oftmals halten sie sich aus engagierten Diskussionen heraus, weil es ihnen zu schnell geht oder weil sie nicht im Fokus stehen wollen. Das ist bedauerlich, denn dadurch wird mancher wertvolle Impuls zurückgehalten und bleibt unausgesprochen. Spricht die Führungskraft den Betreffenden direkt an und schafft ihm damit eine Plattform, können seine Gedanken in die Diskussion einfließen. Als Faustregel für ein gutes Gespräch kann gelten: Der eigene Redeanteil und die Fragen an das Gegenüber sollten sich in etwa die Waage halten. Während Nährlich dazu neigt, dem anderen zu viel Raum zu geben, erfährt Wechsler weniger von seinem Gesprächspartner, weil sein eigener Redeanteil sehr hoch ist. Während Daumüller an die Pflicht appelliert und Beteiligung einfordern will („Sie werden schließlich dafür bezahlt, dass Sie etwas beitragen“) respektiert Distel die Zurückhaltung etwas zu schnell („Hat noch jemand was? Nicht? Gut, dann …“). Daumüller und Distel könnten von manchem interessanten Sach-Input profitieren, wenn sie stillere Mitarbeiter mehr einladen würden. Das dafür mitunter hilfreiche „weichere“ Sprachrepertoire müssen sie sich erst erarbeiten. Ein aufmunterndes „Mich würde interessieren, wie Sie darüber denken“ ist erfolgversprechender als „Nun sagen Sie doch auch mal was“. Perspektivenwechsel als Brücke bei Differenzen Wer in einer umstrittenen, heiklen oder schwierigen Angelegenheit inhaltlich vorankommen und dabei die Beziehung nicht belasten, sondern vielleicht sogar befördern will, der sollte sich aktiv um die Sichtweise seines Gesprächspartners bemühen. Der andere wird gute und wichtige Gründe für seine Haltung oder Einschätzung haben und es lohnt sich diese kennen zu lernen. Auch hier helfen Fragen dabei, eine Brücke in die Denkweise und Wirklichkeit des anderen zu bauen und seine Perspektive kennen zu lernen. Entscheidender

302

11 Führungsweisheiten

als die Fragen ist jedoch die innere Haltung des Fragenden: Fragen Sie um den anderen in seinen Argumenten auszuhebeln oder um diese wirklich differenziert zu verstehen? Wer eine Brücke in das „Land des Gegenübers“ lediglich mit der Absicht baut, sein Territorium zu erweitern, der bewegt sich im Bereich der taktischen Kommunikation zum Nachteil des anderen, er verhindert damit eine offene, sachbezogene, zieldienliche Diskussion und eine tragfähige Beziehung.

Fazit Wer sich auf die Sichtweise seines Gesprächspartners einlässt, sie erkundet oder wenn nötig auch richtiggehend „zumutet“, der darf mit einer doppelten Ernte rechnen: Bezogen auf die Sache werden Ergebnisse, Erkenntnisse und Lösungsansätze umfassender und qualitativ hochwertiger sein, als bei einem Argumente-Pingpong. Die Beziehung kann durch das bewusste Nachfragen und das achtsame Hinterfragen erheblich profitieren  – merkt der andere doch, dass es Ihnen ernst ist, wie Sie ihn und seine Einschätzung für wichtig nehmen. Das wirkt über die Situation hinaus, zahlt auf das Beziehungskonto ein und steigert das Vertrauen in die Möglichkeit eines guten Dialogs.

11.7 Verstehen, Verständnis haben, einverstanden sein Sich anderen Sichtweisen zu öffnen, ist die Voraussetzung für Zusammenarbeit, ob es sich um die Optimierung von Arbeitsprozessen, um die Kooperation mit Schnittstellen oder um Mitarbeitergespräche handelt. Nur wer wichtige Informationen zur Situation, zum Kontext, zur Sache und zu den handelnden Personen versteht, kann sein Maximum zum Gelingen beitragen. Im Alltag verwechseln wir „Verstehen“ bisweilen mit „Verständnis haben“ oder „Einverstanden sein“. Wir wehren uns dagegen, eine uns unangenehme oder fremde Sichtweise zuzulassen und uns mit ihr wirklich auseinanderzusetzen. Das gilt ­insbesondere dann, wenn Emotionen eine Rolle spielen. Eine saubere Differenzierung zwischen Verstehen, Verständnis haben und Einverstanden-sein (Schulz von Thun 2010) lohnt sich. Beispiel

Eine Mitarbeiterin in der Personalabteilung steht bei ihren Kollegen in der Kritik, weil sie des Öfteren einen unhöflichen Ton anschlägt: „Hat Euch keiner beigebracht, wie man eine vernünftige Ablage macht?!“ Nachdem Versuche des Teams scheitern, mit ihr ein klärendes Gespräch zu führen, schaltet sich der Abteilungsleiter ein. Er konfrontiert die Mitarbeiterin mit der Kritik und macht deutlich, dass er ein solches Verhalten nicht toleriert. Er fragt jedoch auch nach, was zu ihrem Verhalten führt. Die Mitarbeiterin erzählt nach einigem Zögern, dass sie enorm unter Druck stehe. Wenn eine hohe Arbeitsbelastung und ihr eigener Leistungsanspruch zusammenkämen und die Kollegen

11.7 Verstehen, Verständnis haben, einverstanden sein

303

nicht fehlerfrei arbeiten würden, reiche ein kleiner Anlass aus, aus sie „zum Explodieren“ zu bringen. Auf diesem Wege kann der Vorgesetzte verstehen, wie es zu dem Verhalten der Mitarbeiterin kommt (und dabei dennoch absolut nicht einverstanden damit sein). Mit diesem Bemühen öffnet sich ein anderer Raum im Gespräch, als wenn zwei Sichtweisen aneinander abprallen. Wenn die Kollegin sich nicht nur verurteilt, sondern mit ihrem inneren Druck und der Arbeitsbelastung gesehen fühlt, wird sie überdies eher bereit sein, sich mit der Kritik auseinander zu setzen und ihr Verhalten zu verändern. Verstehen Verstehen bedeutet, sowohl die inneren Beweggründe, Motive, Standpunkte oder Sichtweisen eines Menschen empathisch nachzuvollziehen, als auch „(…) die Betrachtung und Analyse des äußeren Kräftefeldes, auf dem er steht“ (Schulz von Thun 2010, S. 15): seine Rolle, seine Aufgaben sowie die Anforderungen, mit denen er konfrontiert ist. Verstehen bedeutet nicht automatisch, Verständnis zu haben. Tatsächlich kann es dadurch allerdings schwerer werden, die eigene Position aufrecht zu erhalten, wenn man die Sichtweise des anderen „an sich heranlässt“. Nährlich kann ein Lied davon singen! Je mehr er sein Gegenüber versteht, desto weniger kann er seinen eigenen Standpunkt klar vertreten. Manche Menschen vermeiden deshalb das Verstehen gleich ganz: Der andere soll bloß nicht denken, er käme mit seinem Verhalten durch (insbesondere in Konflikten spielt dieser Aspekt eine Rolle), kein Fußbreit dem Widerspruch. Distel, der sich am liebsten rein sachlich mit der Position des Gegenübers beschäftigt, würde den „menschlichen Hintergrund“ eh lieber ganz ausblenden, weil er ihn als verkomplizierend erlebt und er sich auf diesem Terrain nicht gut auskennt. Daumüller wittert einen strategischen Nachteil, wenn er seinem Gegenüber nicht nur den Raum zugestehen soll, sich zu erklären, sondern ihn darin auch noch verstehen soll. Wechsler ist es schnell zu anstrengend, sich um Verstehen zu bemühen, er findet es für die Lösungsfindung überflüssig („Ist doch auch egal … wie lösen wir das jetzt praktisch?!“). Verständnis haben, einverstanden sein Weiter als das Verstehen geht das Verständnis haben. Es beinhaltet, das Verhalten, die Sichtweise, die Motive oder Bedürfnisse von jemandem als menschlich und achtenswert anzuerkennen. Dies gelingt uns leichter, wenn wir selbst schon einmal eine ähnliche Situation erlebt haben. Wenn der Abteilungsleiter im obigen Beispiel aus Anspannung heraus selbst nicht immer so freundlich reagiert, wie er es von sich erwartet, wird er eher Verständnis für die Teamleiterin haben können. Verständnis haben bedeutet wiederum nicht automatisch, einverstanden zu sein! Einverstanden zu sein würde bedeuten, das Verhalten zu akzeptieren, es hinzunehmen oder gar gutzuheißen. Der Abteilungsleiter könnte sagen: „Ich kann nachvollziehen, dass das Arbeitspensum verbunden mit Ihrem eigenen Anspruch an Ihre Leistungen Sie unter Druck setzen. Auch habe ich Verständnis dafür, dass es Ihnen aus dieser Situation heraus enorm schwerfällt, freundlich und ruhig zu bleiben, wenn die Arbeitsweise der Kollegen

304

11 Führungsweisheiten

Mehrarbeit für Sie bedeutet. Ich möchte gleichzeitig in aller Deutlichkeit sagen, dass ich nicht einverstanden damit bin, dass diese Tonart und Ansprache zur Regel werden. Ich erwarte, dass Sie einen anderen Umgang mit dem Druck finden. Gerne bin ich bereit mit Ihnen zusammen zu schauen, wie eine Entlastung aussehen kann, falls das das zentrale Thema sein sollte, aber …“ Das Bemühen um Verstehen und Verständnis schafft im zwischenmenschlichen Miteinander den Raum für einen konstruktiven Umgang mit Differenzen, Irrtümern und Fehlern.

Fazit Verstehen, Verständnis haben und einverstanden sein sind „drei Paar Schuhe“. Mindestens das Verstehen muss im Berufsleben garantiert sein, Verständnis trägt zu einem besseren Miteinander bei. Versuchen Sie, die Beweggründe Ihres Gegenübers zu verstehen, fragen Sie nach, interessieren Sie sich. Die Voraussetzung hierfür ist die Bereitschaft, ein offenes Ohr für die Sichtweise des anderen zu haben und sich differenziert damit auseinander zu setzen – ohne dabei den eigenen Standpunkt aufzugeben.

11.8 Positives Denken schafft neue Perspektiven Unser innerer Fokus bestimmt, was wir wahrnehmen und erleben. Gucken wir auf Gelingendes, auf bereits Geschafftes, auf Verbindendes, auf Erfolge, Kompetenzen und Möglichkeiten, dann wird sich ein Gefühl der Zuversicht und Stärke einstellen, auch künftigen Anforderungen gewachsen zu sein. Fokussieren wir auf Misslungenes, auf Fehler und Begrenzungen, auf den Stapel liegen gebliebener Aufgaben oder auf fehlende Möglichkeiten, bekommen wir es eher mit Selbstzweifeln und Energielosigkeit zu tun. Viele Menschen fokussieren auf das Negative und erkennen vor allem, was nicht gut läuft. Sie machen es sich (und anderen) dadurch schwerer, sich zu motivieren und Erfolgserlebnisse zu haben. Diese deutliche Gegenüberstellung soll auf den Aspekt der „Gedankenhygiene“ hinweisen. Wie Sie denken und besonders, wie Sie über Ihre Mitarbeiter denken, hat großen Einfluss auf Ihr Handeln. Gelebte Wertschätzung für Ihre Mitarbeiter (und für sich selbst) bedeutet unter anderem die Bereitschaft, auch das Positive zu sehen und zu würdigen: • Was kann jemand (ich) besonders gut? statt nur: Wo hat er seine Schwächen? • Wo hat er (habe ich) einen Entwicklungsschritt getan? statt nur: Was fehlt noch zur Zielerreichung? • Was war die gute Absicht, die einer (meiner) Handlung vorausgegangen ist? statt nur: Welche negativen Folgen hatte das? Wer positive Ansätze erkennen und wertschätzen kann, hat einen „Wachstumsdünger“ zur Verfügung, mit dem er die Entwicklung seiner Mitarbeiter fördern kann. Jeder kleine Schritt in die richtige Richtung ist ein Schritt hin zum Ziel. Jedes erreichte Etappenziel

11.9 Lerne, der Dümmste in der Runde zu sein

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schafft Sicherheit und ist ein Beitrag zum Erfolg. „Positive Beachtung“ zu erfahren, ist ein psychologisches Grundbedürfnis (englisch: need for positive regard, Rogers 1956) und ein Katalysator für Lern- und Entwicklungsprozesse. Führungskräften, die unter Leistungs- und Erfolgsdruck stehen und schnell ungeduldig sind, fällt es mitunter schwer, kleine Schritte zu sehen und zu würdigen. Ob und was Sie an positiven Aspekten wahrnehmen, hängt von Ihrem Fokus ab. Werfen wir wieder einen Blick auf unsere Avatare: Während Nährlich der Blick auf das Gelungene leichtfällt und er seine Wertschätzung gerne ausspricht, übersieht Distel manchmal die Bedeutung, die positives Denken auf dem Lernweg und für die Motivation der Mitarbeiter haben. Daumüller ist mehr mit den Fehlern als mit dem bereits Erreichten beschäftigt. Er findet meist etwas zu verbessern und vermittelt seinen Mitarbeitern damit das Gefühl, keine wirklich gute Arbeit geleistet zu haben („Man soll den Tag nicht vor dem Abend loben“). Wechsler schätzt den Blick auf Erfolge, er braucht die Anerkennung selbst sehr. Manchmal neigt er dazu, Dinge schön zu reden oder über Fehler hinweg zu sehen, wo eine kritische Analyse angebracht wäre. Was er ausgesprochen gut kann, ist das Ermutigen von Mitarbeitern in herausfordernden Situationen („Wir bekommen das hin!“). Positive Fehlerkultur Wie Sie mit Schwierigkeiten oder Krisen umgehen, ist wegweisend dafür, wie Ihr Team reagiert. Eine Führungskraft überzeugt dann, wenn sie in Situationen, bei denen etwas schiefgelaufen ist, die Chance zur Entwicklung sieht. Erkannte Fehler in einer konstruktiven Fehlerkultur setzen Energien für Lernen und Veränderungen frei.

Fazit Wer sich regelmäßig die Zeit nimmt, sein Handeln zu reflektieren, tut bereits viel für die Schulung seiner Wahrnehmung: Welche Art von Denken und Verhalten möchte ich in meinem Team fördern? Sehe ich das Glas eher halbvoll oder halbleer? Wie gehe ich selbst mit Fehlern um: Ärgere ich mich anhaltend und verüble mir den Fehler oder versuche ich, ihn als unvermeidbaren Teil eines Entwicklungsprozesses zu sehen und daraus zu lernen? Oder blende ich Fehler lieber aus oder rede sie klein? Suchen Sie in jeder Situation, auch wenn etwas schiefgelaufen ist, das Lernpotenzial: Was kann man aus der Situation lernen? Was hat dank dieser Situation unsere Aufmerksamkeit? Aus jeder Begegnung und aus jeder Situation kann man etwas lernen, wenn man bereit ist, hinzugucken!

11.9 Lerne, der Dümmste in der Runde zu sein Als Führungskraft? Ja, gute Führung bedeutet auch, das Wissen und Können von anderen zu nutzen und zu Höchstleistungen zu bündeln. Es bedeutet nicht, immer alles besser wissen zu müssen. Trennen Sie sich vom diesbezüglichen Ego und vom selbst auferlegten Druck. Bleiben Sie neugierig, lernbereit, realistisch und selbstkritisch in Bezug auf Ihr

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11 Führungsweisheiten

tatsächliches Können. Selbstüberschätzung gepaart mit mangelnder Bereitschaft zur Selbsthinterfragung sind Sargnägel guter Führung. Wenn hervorragende Fachexperten zu Führungskräften werden, besteht die Gefahr, dass sie sich auch in der Führungsrolle als Experte für alle Fragen sehen (siehe Abschn. 2.1). Ihrem Selbstverständnis und ihrem Anspruch entspricht es dann, in jeder Detailfrage nach wie vor die Expertise haben zu müssen. Experten brillieren mit fundiertem Fachwissen, was ihnen Anerkennung und Status verleiht. Es stärkt das Selbstbewusstsein enorm, als Experte nach seiner Meinung gefragt zu werden. Das Problem: Erstens kann eine Führungskraft gar nicht alles wissen. Zweitens bewirkt die für die Führung benötigte Zeit, dass sie sich deutlich weniger mit Fachdetails befassen kann als früher. Der Wechsel vom Fachexperten zur Führungskraft ist auch ein Wechsel vom Meister des Fachlichen zum Schüler in der Führung. Richtig verstandene Führung verlangt viel Zeit für die Kommunikation mit den Mitarbeitern. Wenn ein Finanzexperte bislang den Großteil seiner Zeit mit Analysen und Pro­ gnosen verbracht hat, ist er als Führungskraft fortan gefragt, Gespräche zu führen, Konflikte zu lösen und die Zusammenarbeit zu fördern – ein gänzlich anderes „Handwerk“. Er muss seinen Sicherheitsrahmen verlassen und sich auf ein in weiten Teilen unbekanntes Feld begeben. Eine Führungskraft, die glaubt, immer alles besser wissen zu müssen, verhindert das selbstständige Denken Ihrer Mitarbeiter und die Entwicklung im Unternehmen. Wenn Mitarbeiter zu Befehlsempfängern werden, fehlt das kritische Hinterfragen und innovative Ideen werden erst gar nicht gesucht. Führungsverhalten das hierhin führt, ist schlecht für das Unternehmen und auf lange Sicht sogar gefährlich. Das Selbstverständnis einer Führungskraft sollte es sein, den Mitarbeiter wachsen und groß werden zu lassen. Sie muss die fachliche Kompetenz der Mitarbeiter gleichermaßen fördern, wie die Zusammenarbeit und den respektvollen Umgang im Team. Umgekehrt muss sie selbst ihre soziale Kompetenz weiterentwickeln, denn diese steht mit der Übernahme der Führungsposition über der eigenen Fachexpertise. cc

Erfolgreiche Führung ist davon abhängig, dass Sie sich den Druck nehmen, „der Beste zu sein“, und stattdessen Ihre Energie einsetzen, um Ihr Team zu sehr guten Leistungen zu führen.

„Dumm“ in der Sache, klug im Nachfragen! Die Bereitschaft, der „Dümmste“ in der Runde zu sein, sollte gepaart sein mit der Courage, Beiträge kritisch zu hinterfragen. „Der Sicherheitsstandard unseres Computernetzwerkes ist hoffnungslos veraltet. Das Netzwerk wird einer Cyberattacke wie beispielsweise einer SQL-Injection nicht standhalten können. Wir müssen dringend investieren, indem wir eine Web Application Firewall anschaffen, um unsere Web-Anwendungen vor Angriffen über das HTTP-Protokoll zu schützen.“ Es kann beeindrucken, wenn Spezialisten wortgewaltig für etwas werben. Es gibt aber auch vermeintliche Experten, die so tun, als würden sie sich auskennen. Sie versuchen, mit oberflächlichem Wissen zu glänzen und werfen mit Schlagwörtern um sich, um andere Menschen zu beeindrucken. Ob fundiert oder oberflächlich: Es ist eine Taktik, die der eine und andere auch anwendet, um der

11.10 Vertrauen entsteht durch Erfahrung

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Führungskraft eine positive Entscheidung abzuringen. Diese Rechnung geht auf, wenn der Entscheidungsträger nicht zugeben kann, etwas nicht zu verstehen. Trifft Pseudowissen auf ein übersteigertes Ego (oder Scheu) der Führungskraft, die sich nicht die Blöße der Nachfrage geben will, sind fatale Fehlentscheidungen eine mögliche Folge.

Fazit Sich Expertenmeinungen anzuhören, nachzufragen und sich daraus eine eigene Meinung zu bilden, führt zu besseren Entscheidungen und bewahrt vor Fehlinvestitionen. Souverän ist, wer zugeben kann, etwas nicht zu wissen, er zeigt damit wahre Größe.

11.10 Vertrauen entsteht durch Erfahrung Für die Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist ein Vertrauensvorschuss von beiden Seiten nötig. Die gegebene Vertrauensbereitschaft muss durch Erfahrungen gefestigt werden, durch Handlungen, die das Vertrauen bestätigen. Vertrauen ist ein zerbrechliches Gut, es kann mitunter durch eine einzige Handlung zerstört werden. Wer die Erfahrung gemacht hat, dass Vorgesetzte Vereinbarungen einhalten, dass sie nicht „suggerieren“, sondern verlässliche Aussagen treffen (auch dann, wenn diese unerfreulich sind), dem fällt es leichter, zu vertrauen. Misstrauen oder zumindest große Vorsicht bringen Mitarbeiter mit, wenn sie erlebt haben, dass Vorgesetzte ihr Wort nicht halten oder etwas anderes tun als sie sagen. Als Führungskraft sollten Sie eine anfängliche spürbare Zurückhaltung eines Mitarbeiters nicht persönlich nehmen, sondern sie akzeptieren. Vertrauen ist eine Beziehungserfahrung, die durch die Summe der Handlungen eines Menschen entsteht: • sei präsent – die ungeteilte Aufmerksamkeit, das Zuhören und Wahrnehmen, was zwischen den Zeilen kommuniziert wird, wirkt vertrauensbildend • sei ehrlich – „alles, was Du sagst, sollte wahr sein – aber Du solltest nicht alles sagen, was wahr ist“ (Voltaire). Nicht immer passen Zeitpunkt oder Adressat aber zu dem Anspruch an Ehrlichkeit. „Ich kann im Moment nicht darüber sprechen“ oder „Ich möchte darüber gerade nicht sprechen“ sind Reaktionen, die die Grenzen deutlich machen und dennoch ehrlich sind, statt in rhetorische Schlitterpartien abzugleiten. • sei authentisch – als Führungskraft sollen Sie zu sich selbst und auch zu Ihren Fehlern, Ecken und Kanten stehen; Mitarbeiter erwarten nicht die perfekte Führungskraft, sondern berechenbare Menschen, bei denen sie wissen, woran sie sind • Erfolg schafft Vertrauen – Führungskräfte, deren Entscheidungen sich auch im Nachhinein als richtig oder angemessen bewähren, schaffen bei den Mitarbeitern Vertrauen in das Urteilsvermögen und in die Anordnungen der Führungskraft

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11 Führungsweisheiten

• stehe zu deinen Fehlern – bei falschen oder unangemessenen Entscheidungen kann das Vertrauen bewahrt werden, indem die Führungskraft ihre Fehler oder Fehleinschätzungen schonungslos analysiert und dafür die Verantwortung übernimmt. Führungskräfte machen Fehler wie alle anderen auch, und Menschen verzeihen Fehler in der Regel dann, wenn derjenige dazu steht statt sie zu vertuschen • stehe hinter deinen Mitarbeitern – wenn Mitarbeiter Fehler machen, müssen sie darauf hingewiesen und wo nötig auch kritisiert werden, nie aber darf eine Führungskraft gegenüber Kollegen, Kunden oder weiteren Vorgesetzten fehlbare Mitarbeiter bloßstellen – das aufgebaute Vertrauen wäre in kürzester Zeit zerstört Einem neuen Mitarbeiter nicht grundsätzlich zu vertrauen, ist beziehungsschädlich. Manche Menschen leben nach dem Grundsatz: „Der soll mir erst einmal beweisen, dass ich ihm vertrauen kann!“ Eine solche Haltung kann kaum zu einem entspannten Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft führen. Gegenseitiges Vertrauen ist ein wesentliches Puzzleteil eines motivierenden Umfelds und eine zentrale Voraussetzung für eine offene Kommunikation. In einer Atmosphäre des Vertrauens werden auch Konflikte eher angesprochen und gelöst. Vertrauen heißt nicht Gutgläubigkeit Es ist Ihr Verhalten, das Vertrauen aufbaut und ein Klima schafft, in dem sich Mitarbeiter gut aufgehoben und verstanden fühlen, in dem sie sich trauen, sich offen zu äußern. Vertrauen beruht unter anderem auf gegenseitigem Respekt und dem Glauben an die Redlichkeit eines Menschen. Als Führungskraft vertrauen Sie darauf, dass ein Mitarbeiter die ihm zugeteilte Aufgabe wie von ihm erwartet löst, dass er sich an Regeln hält und nicht betrügt (zum Beispiel bei der Arbeitszeiterfassung). Vertrauen darf aber nicht in naive Gutgläubigkeit abrutschen (Abb. 11.1). Es gehört zur Verantwortung und zur Pflicht einer Führungskraft zu kontrollieren. Hier ist Augenmaß gefragt: Achten Sie auf Hinweise von Vertrauensmissbrauch, nehmen Sie diese ernst. Der Mut zu handeln ist ein weiterer wichtiger Baustein des Vertrauens in eine Führungskraft. Wer nach dem Grundsatz lebt „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ wird jedoch kaum Vertrauen aufbauen können: Übermäßige Kontrolle wirkt wie ein Misstrauensbeweis oder wie die Unterstellung, jemand arbeite von sich aus nicht gut.

Gefahr

Vertrauen

Kontrolle

naiv-blinde Gutgläubigkeit

misstrauischer ÜberprüfungsZwang

Abb. 11.1  Wertequadrat. (Quelle: eigene Abbildung)

Gefahr

11.11 Erkenne die Stärken

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11.11 Erkenne die Stärken Dass ein Team aus einer handverlesenen Auswahl fach- und sozialkompetenter, motivierter, leistungsbereiter High-Performer besteht, wird eher selten sein. Vermutlich führen Sie ein personell mehr oder weniger vollständig besetztes Team, haben mit Fachkräftemangel zu kämpfen oder sind mit einem hohen Krankenstand konfrontiert. Vielleicht sind im Rahmen einer Umstrukturierung in Ihrem Team Stellen gestrichen worden, und die gleiche Arbeit wird nun von deutlich weniger Schultern als vorher getragen. Auch werden Erfahrungen oder Talent und Leistungsbereitschaft Ihrer Mitarbeiter nicht überall gleich ausgeprägt sein. Kurz: Die Normalität und nicht das Ideal bestimmen die Umstände, unter denen Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern Leistung bringen und Ziele erreichen müssen. Die Frage ist, wie das bestmöglich gelingen kann. Die Aufgabe von Führung ist, „(…) Menschen so zu nehmen, wie sie sind, ihre Stärken herauszufinden und ihnen durch entsprechende Gestaltung ihrer Aufgaben die Möglichkeit zu geben, dort tätig zu werden, wo sie mit ihren Stärken eine Leistung erbringen und Ergebnisse erzielen können“ (Malik 2006, S. 130). Welchen Beitrag kann ein Mitarbeiter aufgrund seiner Kompetenzen sinnvoller Weise leisten? Die Kunst besteht zunächst darin zu erkennen, welcher Mitarbeiter mit welchem Entwicklungsaufwand welche Aufgaben sinnvoll und für das Unternehmen zielführend übernehmen kann. Nicht immer ist die Aufgabe, für die jemand eine Stärke besitzt, auch automatisch diejenige, die ihm die größte Freude und Befriedigung bringt. Beispiel

In Managementteam der Handelsgesellschaft „Valumax“ sind die Bereiche Produktmanagement und Kundenservice historisch bedingt zusammengelegt: Zwei Mitglieder des Teams – Frau Lang und Herr Kurz – sind jeweils sowohl im Produktmanagement als auch im Kundenservice tätig. Diese Struktur soll nun geändert werden, um durch eine den Kompetenzen entsprechende Spezialisierung die Qualität in beiden Bereichen zu steigern. Künftig sollen das Produktmanagement und der Kundenservice von je einer Person geführt werden. Die Zuordnung der Bereiche soll entlang der Stärken von Herrn Kurz und Frau Lang geschehen. Frau Lang ist in ihrem Denken eher strategisch ausgerichtet, hat ihre Stärken in der Organisation und Planung größerer Zusammenhänge (vereint also viele Daumüller-Qualitäten in sich). Sie brilliert in kritischen Analysen. Zu den Kollegen aus den wichtigen Schnittstellen im Unternehmen hat sie einen guten Draht, im Kundenkontakt hingegen ist sie teilweise scheu und etwas unbeholfen. Frau Lang soll künftig das Produktmanagement verantworten, weil sie in diesem Aufgabenbereich ihre Stärken am besten einsetzen kann. Der pragmatische Herr Kurz ist kommunikativ, offen und kommt mit Kunden und Mitarbeitern gleichermaßen schnell in einen guten Kontakt (er hat viele Nährlich-Qualitäten). Zusätzlich ist er operativ stark. Herr Kurz soll sich deshalb künftig auf den Kundenservice konzentrieren.

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11 Führungsweisheiten

Sinnhafte und zieldienliche Aufgabenverteilung Möchte die Führungskraft von Frau Lang und Herrn Kurz, dass beide sich mit voller Kraft ihrem künftigen Aufgabenbereich stellen, sollte sie ihnen zunächst vermitteln, warum sie diese Neustrukturierung anstrebt, welche Ziele sie damit verfolgt und warum gerade diese beiden Mitarbeiter für je eine der beiden Aufgaben vorgesehen sind. Das schafft bei Herrn Kurz und Frau Lang nicht unbedingt Begeisterung, aber es sorgt für Transparenz und macht die Sinnhaftigkeit der Veränderung deutlich. Es kann für die Akzeptanz aufseiten der Mitarbeiter auch hilfreich sein, dass die Führungskraft den Nutzen aufzeigt, den sie für Frau Lang und Herrn Kurz durch die Neuverteilung sieht (mehr Erfolg, weniger Stress, weniger Reibungsverluste zwischen den Bereichen durch eindeutige Zuteilung etc.). Aber Vorsicht: Eine solche Nutzenargumentation sollte weder mit Engelszungen erfolgen noch in manipulative Rhetorik ausarten, sondern tatsächlich mögliche Vorteile für die beiden Mitarbeiter in den Blick rücken, die diese dann aber anschließend für sich selbst bewerten müssen. Hat die vom Mitarbeiter angestrebte Entwicklung Aussicht auf Erfolg? Mit der nötigen Lernbereitschaft und einer Portion Ehrgeiz kann ein Mensch sich viele Tätigkeitsbereiche erobern. Wer eine Chance sieht, sich in seinen Neigungen weiter zu entwickeln und darin von seinem Vorgesetzten unterstützt wird, der wird eher bereit sein, Aufgaben zu übernehmen, die ihm vielleicht als solches nicht sehr liegen. Für das Unternehmen muss die Frage entscheidend sein, ob ein Mitarbeiter in dem angestrebten Bereich realistischerweise eine hinreichend gute Performance erreichen kann. Wer mit erheblichem Schulungs- und Trainingsaufwand im persönlichen Auftritt, in der Präsentation, in der Kommunikation und Gesprächsführung nur mittelmäßige Ergebnisse erzielt ist, der keine gute Besetzung für eine Vertriebsposition. Salopp gesagt: Aus einem Pinguin wird auch durch eine Vielzahl an Flugstunden kein Adler! Sind die von Ihrem Mitarbeiter anvisierten Tätigkeiten und Kompetenzen für das Unternehmen sinnvoll bzw. einsetzbar und sind sie bei vertretbarem Aufwand erreichbar, sollten Sie seine Bestrebungen unterstützen. cc

Ein Mitarbeiter bringt so gute Ergebnisse, wie er imstande ist, in seiner Tätigkeit seine Stärken zum Einsatz zu bringen. Die Führungskraft muss erkennen, was die Stärken und Talente des Mitarbeiters sind und sie sollte sich bei der Verteilung der Aufgaben und Arbeitsbereiche an diesen Stärken orientieren.

Attraktivität von Aufgaben und Funktionen Ein zu beachtender Faktor bei der (Neu-)Besetzung von Aufgaben oder Funktionen ist deren Attraktivität aus Sicht des Mitarbeiters: Wie angesehen ist die Tätigkeit in seinem direkten Umfeld und Unternehmen insgesamt? Welche Reputation geht damit einher, hier einen „guten Job“ zu machen? Welcher mögliche Status und welche Privilegien hängen daran? In dem genannten Beispiel tun sich Herr Kurz und Frau Lang anfänglich mit der Neuaufteilung von Produktmanagement und Kundenservice schwer. Sie begreifen es beide als reizvoller, sich jeweils in dem Feld zu beweisen, indem sie weniger

Literatur

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ausgeprägte Kompetenzen haben. Ihre innere Motivlage spielt eine nicht zu unterschätzende Rolle bei der Akzeptanz der neuen Struktur. Das Prinzip „behalte im Blick, was dein Beitrag zur Erreichung des großen Ganzen ist“, ist in diesem Zusammenhang wichtig: Es ist die Aufgabe der Führungskraft, den Zusammenhang zwischen einer Tätigkeit und ihrem Beitrag zu den übergeordneten Zielen der Abteilung oder des Unternehmens insgesamt herzustellen. Beispiel

Im Rahmen einer Umstrukturierung in einem Unternehmen für Lifestyle-Produkte sollen einige Mitarbeiter aus dem Einkauf in die neu gegründete „Beschaffungsabteilung“ wechseln. Während der Einkauf direkt mit den Produkten befasst ist, soll die Beschaffung daran arbeiten, Störungen in der Ablaufkette zwischen Kundenbestellung und Warenauslieferung zu beseitigen. Damit ist sie Teil der Qualitätssicherung: Sie tritt in Erscheinung, wenn etwas nicht so läuft wie geplant, und hat dann mit verärgerten Kunden oder Lieferanten zu tun. Eine solchen Abteilung benötigt Mitarbeiter, die gleichermaßen klar und beziehungsverträglich kommunizieren können, die ein diplomatisches Fingerspitzengefühl haben und über eine gute Situationseinschätzung verfügen. Die Attraktivität der Beschaffungsabteilung ist zunächst „gefühlt“ nicht so hoch und so offensichtlich wie im Einkauf. Auch in diesem Beispiel wird deutlich: Die Führungskraft ist hier gefragt, die Wichtigkeit der neu gegründeten Beschaffungsabteilung gegenüber den Mitarbeitern sowie im Unternehmen zu vertreten und für eine Wahrnehmung der Abteilung zu sorgen, indem sie die Erfolgsabhängigkeit zwischen der Beschaffung und anderen Abteilungen deutlich macht.

Literatur Johner, Ph., & Gutzwiller, Th. (2010). Der Mensch und die Transformation. In Ph Johner (Hrsg.), Transforming leaders (S. 15–24). Freiburg: Haufe. Johner, Ph. et al. (2010). Coachingansätze, auf die wir uns stützen. In Ph Johner (Hrsg.), Transforming leaders (S. 49–93). Freiburg: Haufe. Malik, F. (2006). Führen, leisten, leben. Frankfurt a. M.: Campus. Rogers, C. (1956). Client-centered therapy (3. Aufl.). Boston: Houghton-Mifflin. Schulz von Thun, F. (2010). Verstehen – Verständnis – Einverständnis. In F. Schulz von Thun & D. Kumbier (Hrsg.), Impulse für Kommunikation im Alltag. Kommunikationspsychologische Miniaturen 3 (S. 13–39). Reinbek bei Hamburg: Rowohlt.

Kompetenzinventar

12

Zusammenfassung

Das Kap.  12 enthält ein Kompetenzinventar, welches Führungskräften hilfreiche In­ strumente für die Mitarbeiterbeurteilung an die Hand geben soll. Erstens werden die Kompetenzen begrifflich definiert. Zweitens nutzen wir das dialektische Modell des Werte- und Entwicklungsquadrats (Schulz von Thun 1989) aus Abschn. 4.4 für die differenzierte Betrachtung: Jede Kompetenz kann, abhängig von ihrer Ausprägung, als Stärke oder (in der Übertreibung) als Schwäche erscheinen. Drittens schließen sich Kriterien an, mit deren Hilfe die jeweilige Ausprägung eines Verhaltens beobachtet werden kann. Viertens schlagen wir Beurteilungskriterien in drei Kategorien vor (Entwicklungsbereich, Stärkebereich, Übersteigerung), die bei der Selbsteinschätzung des Mitarbeiters sowie der Beurteilung durch seinen Vorgesetzten als gemeinsame Bezugspunkte herangezogen werden können. Fünftens nennen wir Fragen zur Selbstreflexion, die dem Mitarbeiter die Selbstbeobachtung erleichtern sollen.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 K. Zoller, P. Nussbaumer, Persönlichkeitsbewusste Mitarbeiterführung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26350-8_12

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12 Kompetenzinventar

12.1 Überblick und Nutzungshinweise Folgende 30 Kompetenzen werden in Abschn.  12.2 in alphabetischer Reihenfolge ­dargestellt: Arbeitsplanung/Organisation Ausdauer Authentizität Belastbarkeit Durchsetzungsvermögen Eigeninitiative Einfühlungsvermögen Engagement Fairness Flexibilität

Frustrationstoleranz Kommunikation Konfliktfähigkeit Kontrolle Kritikfähigkeit Kundenorientierung Leistungsbereitschaft Lernbereitschaft Produktivität Qualitätsorientierung

Selbstständigkeit Selbstfürsorge Selbstkritik Selbstvertrauen Sorgfalt Teamfähigkeit Wahrung von Umgangsformen unternehmerisches Denken Vertrauen Zuverlässigkeit

Üblicherweise werden Kompetenzen nach Kategorien geordnet: Sozial-Kompetenzen, Methoden-Kompetenzen, Führungs-Kompetenzen oder personale Kompetenzen sind in der Praxis häufig anzutreffende Kategorien. Eine Kategorisierung bringt jedoch das Pro­ blem mit sich, dass eine Kompetenz (beispielsweise „Selbstständigkeit“) häufig nicht eindeutig zuordenbar ist, also in mehrere Kategorien passt. Aus diesem Grund haben wir uns für eine alphabetisch geordnete Übersicht ohne Kategorien entschieden, aus denen Sie sich, ähnlich einem Baukasten, diejenigen Kompetenzen heraussuchen und zusammenstellen können, die für die Beurteilung Ihres Mitarbeiters wichtig und passend sind. Bei der Beurteilung eines Verhaltens muss berücksichtigt werden, dass dieses in gewisser Weise immer eine Wechselwirkung zwischen der Person und ihrer Umwelt widerspiegelt. Zur Umwelt gehören beispielsweise die Arbeitsaufgaben, die Kollegen, der Vorgesetzte, der Arbeitsplatz, die Arbeitszeiten oder auch das Gehalt. Je nach Umweltbedingungen kann sich ein Mitarbeiter unterschiedlich engagiert zeigen, weshalb keine absolute, sondern nur eine relative Aussage über sein Engagement getroffen werden kann. Diese Kontextabhängigkeit von Verhaltensweisen lässt sich bei Jugendlichen beobachten, die einerseits kaum Engagement für das Lernen in der Schule zeigen, bezüglich ihres Hobbies jedoch einen schier unstillbaren Wissensdurst, große Disziplin und eine ausgeprägte Lernbereitschaft an den Tag legen. Für die Formulierung einer Beurteilung oder einer Rückmeldung an einen Mitarbeiter bedeutet das: Eine Person ist nicht per se engagiert oder unengagiert, sondern sie verhält sich unter bestimmten Bedingungen so. Diese Unterscheidung ist mehr als eine sprachliche Finesse. Sie scheint uns besonders bedeutsam vor dem Hintergrund der häufigen Personalisierung von Eigenschaften: jemand „ist“ nicht kritikfähig oder motiviert etc. Derartige Zuschreibungen mögen dem Beurteilenden situativ als „Fakten“ erscheinen, diese Betrachtung ist jedoch nicht hilfreich, weil sie eine entwicklungshemmende Festschreibung darstellt. Letztlich sollen ja bezüglich der Verhaltensweisen, bei denen eine Veränderung notwendig oder wünschenswert ist, die Entwicklungsmöglichkeiten ausgelotet und besprochen werden. Die vorliegende Struktur der Kompetenz- und Merkmalsbeschreibungen weist auf eine zweite Form der Kontextabhängigkeit hin: kein Verhalten ist an sich gut oder

12.2 Kompetenzen von A-Z

315

schlecht. Erst vor dem Hintergrund des Kontextes (Angemessenheit oder Unangemessenheit des Verhaltens) und in der Berücksichtigung des Ausmaßes einer Verhaltensweise lässt diese sich als Stärke oder als Schwäche beschreiben: „Risikobereitschaft“ wird bei einem ­Wallstreet-­Mitarbeiter in gewisser Weise erwünscht, bei einem Anästhesisten oder Architekten hingegen in den meisten Fällen unerwünscht sein. Den Gedanken der Relativität von Qualitäten und Tugenden greift das Modell des Werte- und Entwicklungsqua­ drats auf, welches davon ausgeht, dass jede Qualität nur dann als Stärke erscheinen kann, wenn sie durch eine „Schwesterqualität“ balanciert wird (siehe Abschn. 4.4). An die dialektische Betrachtung einer Kompetenz oder eines Persönlichkeitsmerkmals schließen sich Beobachtungskriterien an: An welchen beobachtbaren Kriterien lässt sich ein Verhalten überprüfen? Diese Kriterien sollen Ihnen helfen, Ihren Blick zu schulen und Ihre Wahrnehmung gezielt auf die jeweilige Kompetenz zu richten: Beobachten kann man nur, wenn ein Verhalten gezeigt wird. Umgekehrt kann ein gezeigtes Verhalten nur dann wahrgenommen werden, wenn jemand es beachtet. Das bedeutet konkret, als Führungskraft Zeit mit seinen Mitarbeitern zu verbringen. Menschen bemerken Veränderungen im Verhalten einer Person jedoch oft viel später, als die tatsächliche Verhaltensänderung erfolgt. Das hat mit der Stabilität des Fremdbildes und mit der Konsistenz der eigenen Wahrnehmung zu tun: Wir sehen das, womit wir rechnen und „übersehen“, womit wir nicht rechnen oder was nicht in unser Schema passt. Sie müssen sich demzufolge stets selbstkritisch fragen, welche Chance besteht, die Verhaltensänderung Ihres Mitarbeiters tatsächlich zu bemerken. An die Beobachtungskriterien schließen sich Beurteilungskriterien an. Sie sollen Ihnen helfen, die Ausprägung einer Kompetenz oder eines Merkmals bei Ihrem Mitarbeiter einzuschätzen: Ist das gezeigte Verhalten im Entwicklungsbereich, im Stärkebereich oder im übersteigerten Bereich („des Guten zu viel“) einzuordnen? Diese Unterteilung gibt Ihnen die Grundlage, im Gespräch mit Ihrem Mitarbeiter nicht nur den Ist-Zustand, sondern auch die Entwicklungsrichtung zu konkretisieren. Den Abschluss der Kompetenzbeschreibung bilden Fragen zur Selbstreflexion, die den Mitarbeiter und auch die Führungskraft bei Bedarf in der Selbstbeobachtung unterstützen können. Einige der Kompetenzen beziehen sich auf Mitarbeiter, die selbst Führungskräfte sind, weshalb der Fokus in der Beschreibung dann entsprechend dem Führungskontext folgt.

12.2 Kompetenzen von A-Z Arbeitsplanung & Organisation 1. Definition Die Arbeitsplanung umfasst alle notwendigen Maßnahmen zur wirtschaftlich sinnvollen Sicherstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung. Dazu gehört die Organisation von Aufgaben und Prozessen, der benötigten personellen, finanziellen und materiellen Ressourcen sowie eine Systematik, um alle Teilbereiche sinnvoll und zielführend mitei­ nander zu verbinden.

316

12 Kompetenzinventar

2. Wertequadrat Eine gute Planung gibt Sicherheit und Orientierung. Wer weiß, was er wann und auf welche Weise zu tun hat, kann Ressourcen sinnvoll und überlegt einsetzen. Trotz aller Planung, Vorbereitung und Organisation können jedoch immer unvorhergesehene Ereignisse auftreten: Eine Lieferverzögerung oder ein plötzlicher krankheitsbedingter Ausfall wichtiger Mitarbeiter kann die beste Planung über den Haufen werfen. Das starre Festhalten an einem Ablauf kann dann nicht zum gewünschten Ergebnis führen, sondern wird weitere Probleme wie schlechten Service oder zeitliche Verzögerungen nach sich ziehen (Abb. 12.1). Eine saubere Planung sollte deshalb ergänzt sein um die Fähigkeit und die Bereitschaft, situativ flexibel auf mögliche Abweichungen zu reagieren und entsprechend zu improvisieren. Dieses Vorgehen sollte jedoch wiederum nicht zur alleinigen Regel werden, denn Flexibilität ohne jegliche Planung mündet in Chaos und führt zur Vergeudung personeller, zeitlicher und materieller Ressourcen. 3. Beobachtungskriterien Der planende und organisierte Mitarbeiter • • • • • • • • •

hat stets einen Gesamtüberblick über anstehende Aufgaben und Termine führt Übersichtslisten über wichtige Aufgaben bzw. markiert deren Fertigstellung erledigt Aufgaben in der dafür kalkulierten Zeit trägt Termine in eine Agenda ein, wenn diese vereinbart werden hält sich an geplante Abläufe und Termine bleibt auch bei ungeplanten Vorkommnissen im Zeitplan erscheint gut vorbereitet und fokussiert zu Terminen und Besprechungen kommuniziert Zeitpläne transparent und rechtzeitig an die Beteiligten vergeudet keine Energie für aufwändige Umwege, sondern plant sinnvoll

positiver Wert, Qualität, Tugend

Übertreibung („des Guten zu viel“)

„Gute Planung spart Zeit, Nerven und Geld!“

„Ich kann auch im Nebel navigieren.“

strukturierte Planung & Organisation

situative Flexibilität

korsetthafte Starre

unsystematisches Durcheinander

Abb. 12.1  Wertequadrat Planung und Organisation. (Quelle: eigene Abbildung)

12.2 Kompetenzen von A-Z

317

4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • wirkt unorganisiert, arbeitet unsystematisch • unterscheidet nicht zwischen „wichtig“ und „unwichtig“ bzw. „dringend“ und „nicht dringend“ • schätzt Zeitvolumina nicht angemessen ein, plant zu viel oder zu wenig Zeit für eine Aufgabe ein • führt keine Agenda, nutzt keine Planungshilfen • vergisst Termine, plant überschneidend oder unrealistisch Stärkebereich • • • • •

strukturiert seine Arbeit, bevor er ans Werk geht und behält stets den Überblick priorisiert sinnvoll und hält sich an diese Priorisierung plant in realistischen Zeiteinheiten und lässt Pufferzeiten frei für ad hoc-Aufgaben nutzt Planungshilfen sinnvoll und konsequent, führt eine saubere Agenda geht mit Ruhe und vorbereitet in Termine, weil er für entzerrte Abläufe sorgt, die konzentriertes Arbeiten vom Anfang bis zum Ende ermöglichen

übersteigerter Bereich • • • • •

wirkt überorganisiert und unflexibel plant zu lange und zu detailliert im Voraus Planung ist im Verhältnis zur Aufgabe unverhältnismäßig aufwändig sichert sich x-fach ab verplant jede Minute und hat deshalb keine Kapazitäten für ad hoc-Aufgaben oder spontane Kurz-Besprechungen

5. Fragen zur Selbstreflexion • Wie plane ich meinen laufenden Tag? Nach welchen Kriterien plane ich? • Wie konsequent plane ich die Vorbereitung für Ereignisse oder Sitzungen, die eine umfangreiche Vorbereitung benötigen? • Wie systematisch gehe ich bei der Arbeitsplanung vor? • Wie vermeide ich, dass sich Arbeit anstaut? Ausdauer 1. Definition Ausdauer beschreibt die Fähigkeit eines Menschen, eine Sache über lange Zeit mit großer Intensität zu verfolgen, ohne dass sein Interesse oder seine Leistung deutlich nachlassen –

318

12 Kompetenzinventar

auch dann nicht, wenn dies erhebliche Anstrengungen bedeutet. Zur Ausdauer gehören die Fähigkeit, sich selbst zu motivieren sowie die Bereitschaft, das angestrebte Ziel auch dann erreichen zu wollen, wenn Fortschritte sich weniger schnell als erwünscht einstellen oder Misserfolge passieren. 2. Wertequadrat Bei einer Aktivität „am Ball“ zu bleiben und eine Sache zu Ende zu bringen, auch wenn es Mühe kostet, ist eine Tugend. Wer ein solches Durchhaltevermögen hat, der kann energetische Durststrecken überstehen und lässt sich nicht so schnell entmutigen (Abb. 12.2). Dabei sollte er jedoch auch seine Kräfte im Blick behalten und überprüfen, ob seine Aktivitäten angemessen und zieldienlich sind. Wenn er die Grenzen des Möglichen und Sinnvollen erkennt, läuft er nicht Gefahr, sich selbst zu überfordern und sich aufzureiben (physische und psychische Überlastung). Auch das Erkennen von Grenzen kann zur Untugend werden, wenn jemand zu früh die „Flinte ins Korn wirft“ oder sich gar nicht erst anstrengt, um ein Ergebnis zu erzielen. 3. Beobachtungskriterien Der ausdauernde Mitarbeiter • verfügt über ausreichende Energie und den Willen, eine Aktivität lange Zeit zu verfolgen • kann diese Energie so einteilen, dass er ein konstantes Leistungsniveau halten kann • nimmt Mühe und Anstrengung in Kauf, um sein Ziel zu erreichen und beklagt sich nicht über den zu treibenden Aufwand • kann sich gut konzentrieren und auch über längere Zeit konzentriert bei der Sache bleiben, ohne sich ablenken zu lassen (zum Beispiel vom Smartphone, Tablet, ­Computer) • benötigt wenig Motivation von außen, motiviert sich durch die Aussicht sein Ziel zu erreichen • lässt sich von Misserfolgen oder Rückschritten nicht nachhaltig beeinträchtigen • kann Phasen von weniger Freude oder Motivation ohne Leistungsabfall überbrücken «Ich bringe etwas zu Ende!» posiver Wert, Qualität, Tugend

Übertreibung

«Ich prüfe das Verhältnis Aufwand/Nutzen»

Ausdauer, Durchhaltevermögen

Grenzen des Leistbaren und Sinnvollen erkennen

selbstüber-forderndes Verbeißen

Flinte ins Korn werfen, Anstrengungsvermeidung

Abb. 12.2  Wertequadrat Ausdauer. (Quelle: eigene Abbildung)

12.2 Kompetenzen von A-Z

319

• arbeitet selbstdiszipliniert und mit hohem Anspruch an die eigene Arbeit/Leistung • benötigt keine Kontrolle von außen um seine maximale Leistung zu bringen 4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • verfügt über wenig eigenen Antrieb, etwas konsequent zu Ende zu führen • lässt sich leicht ablenken, unterbricht seine Arbeit oft selbst oder lässt sich von anderen unterbrechen • Misserfolge und Pannen demotivieren ihn schnell • geht Anstrengung, wenn möglich, aus dem Weg • benötigt viel Ansporn und Motivation von außen, um bei der Sache zu bleiben Stärkebereich • • • • • •

arbeitet stetig, kontant und produktiv hält Störungen von außen fern und sorgt für eine konzentrierte Arbeitsatmosphäre treibt sich selbst an, das gesteckte Ziel zu erreichen, motiviert sich zu hoher Leistung kann sich seine Kräfte sinnvoll und zielführend einteilen ist bereit zu großer Anstrengung und außergewöhnlichem Engagement analysiert bei auftauchenden Fehlern und Problemen selbstständig die Ursache und stellt diese ab, um sein Ziel weiter verfolgen zu können, denkt in Lösungen statt in Problemen

übersteigerter Bereich • verbeißt sich in eine Sache, kann nicht mehr davon ablassen, auch wenn das Ziel sich verändert hat • akzeptiert die Grenzen seiner Fähigkeiten, Kräfte und Möglichkeiten nicht oder nur teilweise, lässt entsprechende Hinweise und Kritik nicht gelten • ist nur schwer mit sich zufrieden • haushaltet defizitär mit seinen Kräften, überfordert sich und macht keine oder zu kurze Pausen • verliert sich in seiner Tätigkeit, sieht den übergeordneten Zusammenhang seiner Tätigkeit nicht 5. Fragen zur Selbstreflexion • Wo und wann in den letzten drei Monaten bin ich konsequent bei der Sache geblieben, auch wenn es schwer war? • Wie gut kann ich mich selbst zum Durchhalten bewegen und wie sehr bin ich auf Antrieb von außen angewiesen?

320

12 Kompetenzinventar

• Wie gehe ich mit Rückschlägen und Misserfolgen um oder damit, wenn sich Erfolge nicht so schnell wie gewünscht einstellen? • Bin ich imstande, mir meine Kräfte selbstständig so einzuteilen, dass konstante Leistung möglich ist? • Wie gut kann ich mich langfristig konzentrieren ohne mich ablenken zu lassen, und wie finde ich in die Arbeit zurück, wenn ich mich doch einmal habe ablenken lassen? Authentizität/Glaubwürdigkeit 1. Definition Authentizität ist die Übereinstimmung zwischen innerer Befindlichkeit und äußerem Verhalten. Wer authentisch ist, gibt sich so, wie er ist. Er versucht nicht bewusst, eine Außenwirkung zu erzeugen und vor anderen in einem bestimmten Licht zu erscheinen. Ein authentisch auftretender Mitarbeiter wirkt glaubwürdig. seine Natürlichkeit erweckt Vertrauen, wenn sie mit sozialer Kompetenz einhergeht. Selbstverbergung, bei der die Person hinter einer Verhaltensfassade verschwindet, wirkt hingegen fassadenhaft oder manipulativ. Sie bewirkt Verunsicherung und Skepsis bei anderen Menschen. 2. Wertequadrat Verhält sich ein Mitarbeiter authentisch, zeigt er seine Gedanken und Gefühle, dann er ist für seine Mitmenschen identifizierbar und greifbar. Wer sein Inneres allerdings allzu ungefiltert auf der Zunge trägt, der kann andere mit seiner Direktheit sehr verletzen oder sich situativ unpassend benehmen (Abb. 12.3). Ein Bewusstsein dafür zu haben, welche Wirkung das eigene Auftreten auf andere hat, ist eine wichtige Ergänzung zur Authentizität. Wer weiß, was er bei anderen auslöst, kann sich sensibel auf sein Gegenüber einstellen und seine Wirkung modifizieren. Konzentriert sich ein Mensch wiederum zu stark darauf, welche Wirkung er bei jemand anderem erzeugen oder verhindern möchte, wirkt er taktisch, fassadenhaft oder undurchsichtig. «Ich bin mir selbst treu und stehe zu mir »

«Ich beachte meine Wirkung»

positiver Wert, Qualität, Tugend

Authentizität

Wirkungsbewusstsein

Übertreibung

naive, verletzende Direktheit

manipulative Fassadenhaftigkeit

Abb. 12.3  Wertequadrat Authentizität. (Quelle: eigene Abbildung)

12.2 Kompetenzen von A-Z

321

3. Beobachtungskriterien Der authentische Mitarbeiter • • • • • • • •

steht zu sich selbst äußert seine Meinung offen und unabhängig von der Meinung anderer ist bereit, Persönliches von sich preiszugeben lässt Stimmungen und Gefühle zu wirkt natürlich und hat seinen erkennbaren eigenen Stil folgt seinen inneren Impulsen, statt eine bestimmte Wirkung erzeugen zu wollen handelt nach seinen persönlichen Werten und lebt diese geht mit seinen Stärken und mit seinen Schwächen offen um

4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • • • • •

traut sich nicht, offen zu sein hält mit seinen Gedanken und Einschätzungen hinterm Berg macht sich viele Gedanken über seine Wirkung und orientiert sein Verhalten primär daran bremst sich im persönlichen Ausdruck und Auftreten wirkt künstlich, angepasst oder gehemmt

Stärkebereich • • • • •

ist selbstbewusst und steht zu sich selbst sagt offen und aufrichtig, was er denkt teilt Persönliches von sich mit, ist „greifbar“ für andere bleibt sich selbst treu, auch wenn er dabei gegen den Strom schwimmen muss beachtet seine Wirkung auf andere Menschen

übersteigerter Bereich • • • • •

spricht alles aus, was ihm durch den Kopf geht beachtet seine Wirkung auf andere wenig oder gar nicht kann sich schlecht kontrollieren wirkt unangepasst bis rebellisch stößt andere mit ungefilterten Äußerungen und mit seiner Direktheit vor dem Kopf

5. Fragen zur Selbstreflexion • Wie viel von dem, was in mir vorgeht, zeige ich nach außen? • Wenn ich einen schlechten Tag habe, kann ich das vor Kollegen zugeben und um Verständnis bitten?

322

• • • •

12 Kompetenzinventar

Merkt man mir an, wie es mir geht? Würde ich mich selbst als offen bezeichnen? Warum? Wie lange brauche ich, um „aufzutauen“ und etwas Persönliches von mir zu erzählen? Zu welchen Aspekten in mir kann ich gut stehen und zu welchen eher nicht? Wie gehe ich damit um, wenn mich jemand auf Dinge anspricht, die mir nicht angenehm sind (offen, erklärend, rechtfertigend, leugnend, ablenkend)?

Belastbarkeit 1. Definition Als belastbar gilt jemand, der über entsprechende körperliche und psychische Ressourcen verfügt, um stresserzeugende Situationen zu bewältigen. Diese Ressourcen wirken ähnlich einem Puffer, mit denen der Druck abgefedert werden kann, so dass er das innere System nicht in voller Stärke erreicht und erschüttert. Der belastbare Mitarbeiter kann auch einem hohen Maß an Zeitdruck, angespannter Stimmung oder hoher Arbeitsbelastung begegnen, ohne in deutlichen Stress zu geraten. 2. Wertequadrat Über ausgeprägte körperliche und psychische Kräfte und Kraftreserven zu verfügen, und diese zieldienlich einzusetzen, sind bedeutende Qualitäten in unserer leistungsgeprägten Gesellschaft. Jedoch steckt darin eine Gefahr: Wer sich andauernd zu viel zumutet, treibt Raubbau an sich selbst und rutscht möglicherweise in die Verhärtung ab („Das Leben ist kein Ponyhof!“, Abb. 12.4). Dies kann ihm selbst nachhaltig schaden und bei seinen Mitmenschen Vertrauen kosten, wenn er von sich auf andere schließt und diese ebenfalls überfordert. Ein belastbarer Mensch sollte wahr- und ernstnehmen, wenn er an die Leistungsgrenzen kommt, entsprechende Konsequenzen ziehen und „einen Gang herunterschalten“. Geht jemand hingegen von vorneherein niemals in die Nähe seiner Leistungsgrenzen und dramatisiert, wenn dies von ihm gefordert wird, so könnte man sein Verhalten als zimperlich bezeichnen. «Ich vertraue meiner Kra!»

«Ich spüre, wann Schluss ist»

posiver Wert, Qualität, Tugend

Robustheit, Belastbarkeit

Grenzen erkennen und zulassen

Übertreibung

Verhärtung innerer Raubbau

zimperliche Weichheit

Abb. 12.4  Wertequadrat Belastbarkeit. (Quelle: eigene Abbildung)

12.2 Kompetenzen von A-Z

323

3. Beobachtungskriterien Der belastbare Mitarbeiter • bewahrt auch in angespannten Situationen, bei langen Arbeitstagen oder großem Arbeitspensum eine gewisse Ruhe • kann selbst großen Druck bewältigen, ohne panisch oder aggressiv zu reagieren • kann mehrere Aufgaben parallel fehlerfrei bearbeiten, ohne hektisch oder fahrig zu werden • arbeitet konzentriert und von Anfang bis Ende • behält stets den Überblick über die Gesamtsituation • kann auch unter größerem Stress adäquat Prioritäten setzen und Entscheidungen fällen • behält in gleichförmiger Weise ein angemessenes Arbeitstempo bei, statt sich kurzfristig zu verausgaben • bleibt im Ton und im Umgang höflich und freundlich • reagiert auf unvorhergesehene Vorfälle gelassen • wirkt durch seine Unaufgeregtheit und Ruhe auf andere wie ein „Fels in der Brandung“ und kann sich jeweils mit gutem Überblick neu orientieren 4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • • • • • •

lässt sich schnell aus der Ruhe bringen und wird hektisch verliert die Nerven, flucht, wird cholerisch oder panisch macht unter Druck viele Fehler und bemerkt diese nicht kommuniziert „kurz angebunden“ bis unfreundlich verliert den Überblick und setzt Prioritäten nicht adäquat kann sich nur auf eine Sache konzentrieren, ist schnell abgelenkt

Stärkebereich • • • • •

hat eine beruhigende Wirkung auf andere und weiß stets, was als Nächstes zu tun ist packt entschlossen und zügig an, ohne hektisch oder fahrig zu werden arbeitet zielorientiert und auch bei Zeitdruck mit der gebotenen Gründlichkeit bleibt auch unter größerem Druck gleichförmig freundlich und ansprechbar kann weniger belastbare Personen bei ihren Aufgaben unterstützen, ohne in Stress zu geraten

übersteigerter Bereich • wirkt in seinen Handlungen langsam und phlegmatisch • weigert sich, sein Tempo zu modifizieren und dem der anderen anzupassen • wirkt unbeteiligt und wenig engagiert

324

12 Kompetenzinventar

• riskiert eher den Unwillen anderer, anstatt sich selbst mehr zu fordern • macht „Dienst nach Vorschrift“, statt seinen Beitrag zu der von der Gemeinschaft geforderten Mehrleistung zu bringen 5. Fragen zur Selbstreflexion • Wie schnell komme ich an meine Belastungsgrenzen, zum Beispiel unter Zeitdruck, bei großer Arbeitsbelastung, langen Arbeitstagen, parallelen Arbeitsvorgängen oder angespannter Stimmung? • Wie reagiere ich dann typischerweise? Was bemerken andere Menschen davon? • Was genau setzt mich unter Druck und warum? • Behalte ich unter Anspannung und Zeitdruck den Überblick, um Prioritäten richtig zu setzen und notwendige Entscheidungen zu treffen? • Kann ich mehrere Aufgaben parallel und termingerecht bearbeiten? Durchsetzungsvermögen 1. Definition Wer sich mit seinen Interessen, Bedürfnissen oder Entscheidungen gegenüber anderen Menschen behaupten kann zeigt Durchsetzungsvermögen. Die Fähigkeit sich durchzusetzen, ist in der Führung unabdingbar. Selten kann man es allen Beteiligten rechtmachen und Entscheidungen müssen bisweilen auch gegen Widerstände getroffen werden. Auch gehört es zur Führungsrolle, Dinge durchzusetzen, mit denen die Führungskraft teilweise selbst nicht hundertprozentig einverstanden ist. Dies gelingt nur dann, wenn der Betreffende die Entschlusskraft hat, sich hinter einen Entscheid zu stellen und diesen aus seiner Rolle heraus zu vertreten. 2. Wertequadrat Etwas durchzusetzen bedeutet, eine Sichtweise in letzter Konsequenz höher zu gewichten, als andere Sichtweisen und damit auch gegen die Einschätzungen anderer Beteiligter zu entscheiden. Durchsetzungsstärke schafft Sicherheit und Orientierung: Die Beteiligten wissen, woran sie sind, und worauf sie sich einstellen können. Wer sich durchsetzt, belastet jedoch die Beziehung stärker, als wenn er sich um Kooperation oder um einen Kompromiss bemüht. Wer es stark übertreibt, agiert herrisch und dominiert die anvertrauten Angelegenheiten und Menschen (Abb. 12.5). Damit riskiert er den Verlust des Vertrauens und der Kooperationsbereitschaft. Durchsetzungsvermögen braucht deshalb als Ergänzungspartner die Fähigkeit, anderen Menschen überall dort rücksichtsvoll entgegen zu kommen, wo es zieldienlich und/oder beziehungsförderlich ist. Rücksichtname und Entgegenkommen im Zweifel höher zu gewichten, kann sich förderlich auf die Kooperationsbeziehung auswirken und als Puffer für Zeiten dienen, in denen nicht-mehrheitsfähige Entscheidungen notwendig sind. Wer umgekehrt in vo­ rauseilender Einigungsbereitschaft immer schon von sich aus Brücken baut und Kompromisse anbietet, der wird in vielen Fällen mit seinen Interessen und Zielen das Nachsehen haben.

12.2 Kompetenzen von A-Z

325 «Ich bestehe darauf!»

«Ich bewege mich»

positiver Wert, Qualität, Tugend

Durchsetzungsvermögen

rücksichtvolles Entgegenkommen

Übertreibung

herrische Dominanz

mangelnde Selbstbehauptung

Abb. 12.5  Wertequadrat Durchsetzungsvermögen. (Quelle: eigene Abbildung)

3. Beobachtungskriterien Der durchsetzungsfähige Mitarbeiter • • • • • • • • • •

vertritt seine Position selbstbewusst wirkt engagiert und steht sichtbar hinter der Sache, die er vertritt hält an seiner Einschätzung oder Meinung fest, ohne sich zu verbeißen bleibt hart in der Sache und zugewandt-offen zum Menschen ist bereit, in Konfrontation zu gehen reagiert differenziert und präzise auf Kritik argumentiert klar und kraftvoll kann andere von seiner Sichtweise überzeugen schreckt nicht vor Gegenwind zurück versucht vieles, um die Beteiligten zu überzeugen, bringt seine Sichtweisen aber auch gegen Widerstände durch

4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • • • • •

argumentiert ohne Engagement und Emotion steht nicht oder zu wenig hinter seiner Einschätzung schwächt seine Position durch zu viele Rechtfertigungen und Erklärungen diskutiert zu lange, statt eine Entscheidung zu treffen lässt sich schnell einschüchtern oder abschrecken, wenn er Gegenwind bekommt

Stärkebereich • verhält sich freundlich und höflich, gleichzeitig deutlich und bestimmt • setzt auch unpopuläre und unangenehme Dinge durch, weicht nicht aus

326

12 Kompetenzinventar

• bleibt hartnäckig am Ball und gibt die Richtung vor • stellt klare Regeln und Leitplanken auf, sorgt konsequent für deren Einhaltung • ist sich bewusst, was er den Betroffenen mit seiner Entscheidung zumutet übersteigerter Bereich • verhält sich unflexibel und verbissen • wirkt hart und dominant • bricht wichtige Gespräche und Diskussionen zu früh ab, um seine Position zu ­schützen • setzt auf Dominanz, statt auf die Überzeugungskraft der Ruhe und Klarheit • unterschätzt die Wirkung seines Verhaltens oder blendet sie ganz aus 5. Fragen zur Selbstreflexion • Wenn ich ein für mich wichtiges Thema vor einem Gremium durchsetzen möchte, wie gehe ich vor? • In welcher Situation konnte ich mich bisher am besten durchsetzen, welche Strategie habe ich dabei angewandt? • Wie erlebe ich es, wenn jemand anders eine Sache gegen meine Meinung oder Einschätzung durchsetzt, und ich von den Auswirkungen betroffen bin? • Passe ich mich an oder trete ich aktiv für meine Interessen ein, auch wenn ich „Gegenwind“ bekomme? • Werden die Menschen in meiner Umgebung, die sich durchsetzen, von ihren Mitmenschen mehr respektiert? Wenn ja, warum, und welchen „Preis“ zahlen sie vielleicht dafür? Eigeninitiative 1. Definition Eigeninitiativ ist jemand, der aus sich selbst heraus Impulse für Veränderungen entwickelt und diese in Taten umsetzt, Entscheidungen trifft oder Neues schafft. Er wartet nicht ab, bis jemand ihm sagt, was er tun soll, sondern er wird selbstständig aktiv und nimmt die Dinge in die Hand. 2. Wertequadrat Eigeninitiative geht mit hoher Agilität einher: „anpacken statt abwarten“ ist die Devise. Wer eigeninitiativ handelt, tut den ersten Schritt dort, wo er einen Handlungsbedarf erkennt oder innovative Ideen hat. Notwendiges kann auf diese Weise schnell und unkompliziert erledigt werden. Die Übertreibung der Eigeninitiative ist der bezuglose Alleingang (Abb. 12.6): Wer sich nicht mit anderen abspricht, der läuft Gefahr, dass seine Aktionen

12.2 Kompetenzen von A-Z «Anpacken statt abwarten!»

«Erst denken, dann handeln!»

Eigeninitiatives Anpacken und in die Hand nehmen

Nachfragen sich abstimmen

bezugloser Alleingang

träges Abwarten

positiver Wert , Qualität, Tugend

Übertreibung

327

Abb. 12.6  Wertequadrat Eigeninitiative. (Quelle: eigene Abbildung)

nicht erwünscht oder gar kontraproduktiv sind, weil sie unpassend vorgreifen oder gänzlich in die falsche Richtung gehen. Wer sich hingegen rückversichert, dass sein Handeln erwünscht ist und in den Rahmen passt, der vermeidet, sich zu verrennen. Manche Menschen ergreifen nie von sich aus die Initiative: Sie warten stets auf den Auftrag eines anderen, bevor sie tätig werden und verharren im Extrem in einem trägen Abwarten. 3. Beobachtungskriterien Der eigeninitiativ handelnde Mitarbeiter • • • • • • •

erkennt, wo gehandelt werden muss und wird gezielt aktiv macht etwas zu seiner Sache und nimmt sich dieser Sache an bringt von sich aus Ideen oder Lösungsvorschläge ein hat Freude an Aktivitäten zur Veränderung sucht sich selbst neue Aufgaben, wenn er mit seiner Arbeit fertig ist übernimmt Verantwortung, ein Projekt oder eine Idee umzusetzen überlegt sich nützliche oder sinnvolle Maßnahmen, um bestehende Abläufe oder Produkte zu verbessern • lässt in seinem Denken und Handeln „Unternehmergeist“ erkennen • weiß, welche Kollegen und Vorgesetzte er ansprechen muss, bevor er initiativ wird • scheut sich nicht auch unangenehme Aufgaben zu erledigen, wenn sie getan werden müssen 4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • tut lieber nichts, als zu riskieren, eigeninitiativ etwas Falsches zu machen • identifiziert sich nicht oder zu gering mit seinem Tätigkeitsfeld und übernimmt zu wenig Verantwortung • erkennt nicht, wo Hand angelegt werden muss

328

12 Kompetenzinventar

• arbeitet die ihm vorgegebenen Aufgaben ab • wartet ab, dass andere ihm sagen was er tun soll, sucht er sich bei freien Kapazitäten keine eigenen Aufgaben Stärkebereich • • • •

sucht sich neue Aufgaben, wenn seine Arbeit erledigt ist denkt voraus und denkt mit handelt selbstständig im akzeptierten und zulässigen Rahmen sieht sich nicht als ausführende Kraft, sondern als Initiator, der mit seinen Ideen zur Verbesserung wesentlich beitragen kann • packt an, wenn es ihm notwendig erscheint und ist sich für keine Arbeit zu schade übersteigerter Bereich • • • • •

handelt sehr nach seinem eigenen Kopf, seinen Ideen und Impulsen hinterfragt nicht, ob seine Initiative zielführend, sinnvoll oder gewünscht ist spricht sich nicht mit anderen ab und fragt nicht um Erlaubnis trifft selbstständig Entscheidungen, die außerhalb seines Kompetenzbereiches liegen ist häufig mit Veränderungen zur Stelle, ohne vorher zu erfragen, warum etwas so gehandhabt wird

5. Fragen zur Selbstreflexion • Wie oft ergreife ich die Initiative oder unterstütze von mir aus andere? • Suche ich mir selbstständig neue Aufgaben, wenn ich mit meiner Arbeit fertig bin, oder warte ich, bis mir mein Vorgesetzter oder Arbeitskollege eine neue Aufgabe zuteilt? • Gelte ich in meinem beruflichen Umfeld als eigeninitiativ? Bin ich dafür schon häufiger gelobt worden? • Wie wird mein Vorgesetzter meine Eigeninitiative vermutlich im nächsten Qualifizierungsgespräch beurteilen? • In welcher Situation habe ich in den vergangenen 12 Monaten am meisten Initiative gezeigt? Wurde dies von anderen wahrgenommen? Wenn nein, warum nicht? Einfühlungsvermögen 1. Definition Einfühlungsvermögen beschreibt die interaktive Fähigkeit eines Menschen zum emotionalen Perspektivenwechsel. Er kann sich in die Sicht- und Erlebensweise einer anderen Person hineinversetzen und ihre Bedürfnisse, Gefühle, Werte, Ziele und Beweggründe nachvollziehen. Sein eigenes Wertesystem stellt er dabei kurzzeitig in den Hintergrund.

12.2 Kompetenzen von A-Z

329

Sprichwörtlich betrachtet ein einfühlsamer Mensch die Welt des anderen durch dessen „Brille“ und lässt sich von dieser Welt auch emotional berühren. Die Fähigkeit zur Einfühlung geht deshalb über das bloße Nachvollziehen als kognitiv-sachliches Verstehen hinaus. Durch den Perspektivenwechsel verliert der einfühlsame Mensch seine eigene Sichtweise nicht aus dem Blick. Er kann zwischen seiner Weltsicht und der des Gegenübers unterscheiden und ist imstande, sich auch in solche Standpunkte, Meinungen und Verhaltensweisen hinein zu versetzen, mit denen er inhaltlich nicht konform geht. 2. Wertequadrat Die Fähigkeit, sich in jemand anderen hineinzuversetzen, ist zentral für Kooperation und ein funktionierendes Miteinander. Gleichzeitig braucht es ergänzend die Fähigkeit, sich innerlich zu distanzieren: Nur dann kann man bewusst entscheiden, in welchen Situationen und wie intensiv man sich auf Sichtweise eines anderen Menschen einlassen lassen will. Sonst läuft man Gefahr, die eigenen Interessen, Belange und Ziele aus dem Blick zu verlieren (Abb. 12.7). Aber auch die Abgrenzung kann man übertreiben: Ohne die Fähigkeit zur Einfühlung ist die Abgrenzung in Gefahr, in eine unberührbare und kontaktlose Distanzierung abzurutschen. Wer innerlich stets auf Abstand bleibt und nur die eigene Perspektive zulässt, wird unnahbar. 3. Beobachtungskriterien Der einfühlsame Mitarbeiter • • • • •

interessiert sich für die Sicht- und Erlebensweise seines Gegenübers hört aufmerksam zu (aktives Zuhören) bemüht sich um Verstehen und Verständnis für die Lage des anderen ist in der Lage, auch solche Perspektiven nachvollziehen, die ihm selbst fremd sind kann von seiner eigenen Sichtweise und seinem Wertesystem abstrahieren, ohne diese aus den Augen zu verlieren «Ich kann nachempfinden, wie es für dich ist»

«Das ist nicht meine Sache, da halte ich mich zurück»

positiver Wert, Qualität, Tugend

sich in jemanden einfühlen

sich abgrenzen und sich distanzieren

Übertreibung

sich im anderen verlieren

kontaktlose Distanziertheit

Abb. 12.7  Wertequadrat Einfühlungsvermögen. (Quelle: eigene Abbildung)

330

12 Kompetenzinventar

• • • • •

achtet nicht nur auf sachliche Fakten, sondern auch auf Emotionen und Befindlichkeiten geht auf die Emotionen des Gegenübers ein, ohne reflexhaft zu reagieren nimmt körpersprachliche Signale wahr und bezieht sie in sein Handeln ein stellt gegebenenfalls Fragen, um seinen Gesprächspartner noch besser zu verstehen nimmt in seiner Kommunikation und seinem Handeln in feinfühliger Weise Bezug auf die Situation seines Gegenübers • achtet auf seine Ausdrucksweise und wählt seine Worte mit Bedacht 4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • sollte sich aktiver darum bemühen, die Perspektive des Gegenübers zu verstehen • setzt der Sicht- und Erlebensweise des Gegenübers früh seine eigene Perspektive entgegen, bleibt seinem eigenen Wertesystem verhaftet • geht von „Wahrheiten“ aus statt von unterschiedlichen Sichtweisen • hört zu wenig aktiv zu, glaubt zu früh verstanden zu haben, worum es geht • sollte die emotionale Ebene stärker beachten und in seiner Reaktion berücksichtigen Stärkebereich • • • • •

hört aufmerksam und anteilnehmend zu, erkundet die Bedürfnisse seines Gegenübers kann sich kognitiv und emotional in die Lage des anderen versetzen hält sich mit persönlichen Meinungen und Einschätzungen situationsangemessen zurück geht achtsam und rücksichtsvoll auf den Gesprächspartner und dessen Befinden ein nimmt nonverbale und atmosphärische Signale des Gegenübers wahr und geht auf sie ein

übersteigerter Bereich • • • • •

richtet sich fast ausschließlich nach den Wünschen und Bedürfnisse des Gegenübers verliert seine eigene Sichtweise aus dem Blick, lässt sich emotional anstecken hat Schwierigkeiten, sich situativ angemessen abzugrenzen zeigt unangemessen viel Verständnis hält sich übervorsichtig zurück und tätigt notwendige Äußerungen oder Handlungen nicht

5. Fragen zur Selbstreflexion • Nehme ich die Stimmung, die Bedürfnisse und die Gefühlslage meines Gegenübers frühzeitig wahr? • Gehe ich mit meinem Handeln und meinen Äußerungen angemessen bezogen darauf ein? • Bin ich in der Lage, die Sichtweise und das Erleben des Anderen auf mich wirken zu lassen, ohne direkt mein eigenes Wertesystem dagegen zu setzen?

12.2 Kompetenzen von A-Z

331

• Kann ich zwischen Verstehen, Verständnis haben und Einverstandensein differenzieren und diese Unterscheidung in mein Handeln einfließen lassen? • Kann ich mich in die Lage des anderen versetzen, ohne dadurch automatisch mein Handeln einzuschränken? Engagement 1. Definition Sich zu engagieren bedeutet, seine Kräfte zu bündeln und intensiv an der Erreichung eines Zieles zu arbeiten. Meist geht Engagement mit Eigenmotivation einher: Der Betreffende erkennt das Ziel für sich als sinnvoll und strebt aus eigenem Antrieb danach, es zu erreichen. 2. Wertequadrat Engagement, Leistung und Erfolg gehören zusammen. Gute Ergebnisse können entstehen, wenn engagierte Menschen zusammenarbeiten. Dabei sollten sich Engagement und Ruhe abwechseln, denn wer sich keine Entspannung gönnt, rutscht in die Rastlosigkeit ab. Er treibt Raubbau mit seinen Kräften. Oft kommt es auf kurz oder lang zu einem deutlichen Leistungsabfall oder gar Zusammenbruch (Abb. 12.8). Die Einbußen sind dann meist viel größer als wenn der Betreffende einen sinnvollen Wechsel von Leistungs- und Pausenphasen praktiziert. Entspannung ohne Engagement für eine Sache führt wiederum in Erschlaffung und Antriebslosigkeit, aus der heraus Leistung nicht möglich ist. 3. Beobachtungskriterien Der engagierte Mitarbeiter • arbeitet zielorientiert und ist davon überzeugt, dass er Einfluss auf die Dinge nehmen kann • zeigt ein hohes Maß an Aktivität und Dynamik • zieht seinen Antrieb aus sich selbst, ist motiviert «Ohne Fleiß kein´ Preis!»

«In der Ruhe liegt die Kraft»

positiver Wert, Qualität, Tugend

Engagement

Ruhe Entspannung

Übertreibung

Rastlosigkeit

Erschlaffung Antriebslosigkeit

Abb. 12.8  Wertequadrat Engagement. (Quelle: eigene Abbildung)

332

12 Kompetenzinventar

• arbeitet, wenn nötig, auch ohne Aufforderung von anderen über das definierte Arbeitsende hinaus • setzt alles daran, Termine einzuhalten und ist bereit, dafür zur Not auch Sonderschichten einzulegen • überlegt bei auftauchenden Problemen eigenständig, wie eine Lösung aussehen könnte • sieht Probleme als Herausforderungen, die er bewältigen will • setzt sich für kontinuierliche Qualitätsverbesserung ein • packt mit an, wenn er sieht, dass seine Unterstützung gebraucht wird 4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • • • • •

benötigt Hinweise von außen, dass mehr Leistung von ihm erwartet wird tut von sich aus nicht mehr als nötig wirkt bei anfallender Mehrarbeit lustlos und unmotiviert zeigt wenig Bereitschaft zu Überstunden macht eine Aufgabe oder ein Ziel nicht zu seiner persönlichen Sache

Stärkebereich • • • • •

übernimmt volle Verantwortung für das, was er tut verlangt von sich selbst sehr gute Leistungen kann sich gut motivieren und ist von seiner Selbstwirksamkeit überzeugt orientiert sich an dem, was getan werden muss, statt an den vereinbarten Arbeitsstunden zeigt Ehrgeiz und hat Spaß bei der Arbeit

übersteigerter Bereich • • • • •

gönnt sich keine Pausen und Ruhezeiten kann schlecht aufhören, selbst wenn seine Leistungen durch Erschöpfung nachlassen strahlt Unruhe und Rastlosigkeit aus erlebt keine Befriedigung durch den Abschluss einer Aufgabe sucht nach getaner Arbeit sofort neue Aufgaben

5. Fragen zur Selbstreflexion • Wie oft ergreife ich die Initiative für Veränderungen, Neuerungen oder Aktivitäten? • Suche ich mir meine Arbeiten selbst, wenn ich mit einer Aufgabe fertig bin, oder warte ich, bis ich eine neue Aufgabe übertragen bekomme? • Wofür engagiere ich mich? Wer hat den Nutzen von meinem Engagement? • Traue ich mir zu, etwas erreichen zu können, oder zweifle ich an meiner Selbstwirksamkeit?

12.2 Kompetenzen von A-Z

333

• Mache ich mir meine Aufgaben wirklich zu eigen und übernehme dafür die Verantwortung, oder neige ich dazu, sie abzuarbeiten? Von welchen Faktoren hängt das ab und wer beeinflusst diese Faktoren? Fairness 1. Definition Fairness bedeutet Gerechtigkeit. Wer sich fair verhält, beachtet die Interessen der Menschen in seiner Umgebung genauso wie seine eigenen, ohne dass die Betreffenden sich erst dafür einsetzen müssen. Mit Fairness gehen die Werte Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit (Redlichkeit) einher. 2. Wertequadrat Die Belange und Bedürfnisse anderer im Blick zu behalten, ist in einem Team die Voraussetzung für ein faires, partnerschaftliches Miteinander. Nur, wer bereit ist, sich selbst auch mal zugunsten anderer zurück zu nehmen, der kann mit anderen gelingend kooperieren. Seine eigenen Interessen sollten jedoch dabei nicht gänzlich ins Hintertreffen geraten. Wer sich allzu selbstlos zurückhält, bleibt mit seinen Bedürfnissen auf der Strecke (Abb. 12.9). Zur Fähigkeit, die Interessen anderer zu berücksichtigen, sollte ein gesunder Egoismus hinzutreten, der hilft, die eigenen Ziele zu verfolgen. So kann man beharrlich und gleichzeitig fair seine Ziele verfolgen. Hat jemand nur seine eigenen Interessen im Sinn und setzt sich über seine Mitmenschen hinweg, wäre er rücksichtslos ich-bezogen. 3. Beobachtungskriterien Der sich fair verhaltende Mitarbeiter • hat ein offenes Ohr für die Perspektive des Gegenübers und bemüht sich, diese nachzuvollziehen • nimmt seine eigenen Belange nicht wichtiger, als die der anderen «Ich nehme andere so wichg wie mich selbst»

«Ich vertrete engagiert meine Interessen»

posiver Wert, Qualität, Tugend

Interessen anderer berücksichtigen

eigene Interessen engagiert vertreten

Übertreibung

selbst-beschränkender Altruismus

rücksichtslose IchBezogenheit

Abb. 12.9  Wertequadrat Fairness. (Quelle: eigene Abbildung)

334

12 Kompetenzinventar

• setzt sich für Gerechtigkeit ein, auch wenn es nicht um ihn selbst geht • erkennt, wann er zurückstehen sollte und handelt danach • nutzt eine Situation nicht einseitig zu seinem Vorteil aus, auch wenn er die Möglichkeit dazu hat • zieht übergeordnete Beurteilungskriterien heran, um eine Situation zu bewerten • versucht allparteilich zu denken und zu handeln • ist imstande, seine Interessen als nachrangig zu behandeln, wenn ihm dies fair erscheint • macht Lösungsvorschläge, die auf den größten gemeinsamen Nenner aller beteiligten Personen zielen, sucht Kompromisse und „win-win-Lösungen“ 4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • hat in erster Linie seine eigenen Belange im Blick und nimmt sie für wichtiger als die der anderen Beteiligten • reagiert unflexibel, wenn die Interessen anderer Menschen seinen Interessen ­entgegenstehen • verwickelt sich im Gespräch schnell in ein „entweder-oder“ • zeigt sich wenig oder gar nicht kompromissbereit • nutzt Situationen für einen eigenen Vorteil aus, wenn sich die Möglichkeit bietet Stärkebereich • setzt sich dafür ein, dass möglichst alle mit einer Lösung oder Entscheidung zufrieden sind bzw. diese mittragen • hat auch zurückhaltende oder schüchterne Personen im Blick, die sich von sich aus kaum für ihre Belange einsetzen • wenn eine für alle gute Lösung nicht möglich ist, achtet er darauf, dass nicht immer dieselben Personen das Nachsehen haben • sorgt für Ausgleich, wenn jemand zu kurz kommt und setzt sich für andere ein • ist geleitet von einem „sowohl-als auch“ -Denken statt von einem „entweder-oder“ -Denken übersteigerter Bereich • erhebt Fairness als Grundsatzprinzip, welches immer und überall gelten soll • hat Schwierigkeiten einzuschätzen, wann eine Diskussion über Gerechtigkeit passend ist und wann nicht • blockiert Diskussionen und Entscheidungen mit dem Gerechtigkeitsargument • hat selbst oft das Gefühl zu kurz zu kommen • neigt dazu, nicht das große Ganze zu sehen, sondern nur das Detail oder den Moment

12.2 Kompetenzen von A-Z

335

5. Fragen zur Selbstreflexion • Wie oft habe ich im letzten halben Jahr meine Interessen zugunsten einer anderen Person zurückgestellt, weil mir dies fair erschien? • Gelte ich bei meinen Mitmenschen als fair? • Gerate ich öfter in einen inneren Widerspruch zwischen den eigenen Interessen und denen anderer Menschen? Wie löse ich diesen Widerspruch? • Bin ich bereit, mich mit den Interessen anderer Menschen auseinander zu setzen und sie für ebenso so gültig zu nehmen, wie meine eigenen? • Setze ich mich für andere Menschen ein, die sich selbst nicht so gut vertreten können? • Wie reagiere ich, wenn ich Zeuge einer ungerechten Handlung werde? • Fühle ich mich selbst häufiger ungerecht behandelt? Wie reagiere ich dann? Flexibilität 1. Definition Flexibilität bezeichnet die Fähigkeit, sich an schnell wechselnde Umstände und Situationen anzupassen. Flexibilität zeigt jemand, wenn er bereit und imstande ist, von einem eingeschlagenen Weg oder Vorgehen abzuweichen und sich spontan auf Veränderungen einzulassen. Dabei geht der flexible Mensch mit einer gewissen Leichtigkeit auf die Erfordernisse einer Situation ein, ohne dass die Umwelt viel Anstrengung aufwenden muss, um ihn dazu zu veranlassen. 2. Wertequadrat Wer flexibel und beweglich regiert, kann sich an Veränderungen gut anpassen. Zuviel Flexibilität ist jedoch nicht gut: Im körperlichen Bereich führt sie beispielsweise in die Hypermobilität und geht damit auf Kosten der Stabilität. Auch im Berufsleben gilt: Wer allzu flexibel ist, auf jeden Impuls aus seiner Umwelt eingeht und nicht mehr priorisiert, der verstrickt sich (Abb.  12.10). Der benötigte balancierende Wert zur Flexibilität ist die Strukturiertheit. Sie ermöglicht, systematisch vorzugehen, den Überblick zu behalten und das Mögliche vom Nicht-Möglichen zu unterscheiden. Aber Achtung: Auch die Strukturiertheit kann man übertreiben. Des Guten zu viel führt uns in die Starre und Unbeweglichkeit („Das haben wir schon immer so gemacht!“). 3. Beobachtungskriterien Der flexible Mitarbeiter • haftet nicht an dem Weg, den er einmal eingeschlagen hat • verändert, wenn nötig, seine Zeitplanung und seine Arbeitsstruktur • ist bereit umzudenken und sich auf aktuelle Bedürfnisse oder Erfordernisse einzulassen

336

12 Kompetenzinventar «Geht nicht gibt´s nicht!»

«Eins nach dem anderen»

positiver Wert, Qualität, Tugend

Flexibilität

Strukturiertheit Ordnung

Übertreibung

Chaos, Willkür

Starre Unbeweglichkeit

Abb. 12.10  Wertequadrat Flexibilität. (Quelle: eigene Abbildung)

• lässt Neues zu und probiert aus, hat Freude an Gestaltungsspielräumen • ist bereit, seine Interessen und Prioritäten zurück zu stellen • lässt sich mit den passenden Argumenten überzeugen und verändert sein Handeln entsprechend • kann sich gut anpassen und anderen Menschen folgen • gerät bei Abweichungen vom Plan nicht in Hektik oder unter Druck • kann sich im Denken und Tun schnell umstellen und bleibt dabei motiviert • zeigt ein „sowohl-als auch“-Denken statt eines „entweder-oder“-Denken 4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • hält am einmal eingeschlagenen Weg fest, auch wenn gewichtige Gründe dagegensprechen • braucht klare Strukturen und einen festen Rahmen, um gut arbeiten zu können • reagiert unsicher auf große Gestaltungsspielräume oder nicht präzise definierte Vorgänge • beharrt starr auf Regeln • bei größeren Veränderungen von Abläufen oder Terminen leiden sein Engagement und seine Motivation • denkt häufig problem- und bedenkenorientiert, in Kategorien von „richtig“ und „falsch“ Stärkebereich • • • • •

bleibt in schnell ändernden Situationen souverän und lösungsorientiert sieht Abweichungen als Herausforderung bleibt auch in schnellen Abläufen gelassen und beweglich kann seinen eigenen Ideen ebenso folgen wie denen anderer Menschen strahlt Dynamik und Tatkraft aus, kann andere mitreißen und begeistern

12.2 Kompetenzen von A-Z

337

übersteigerter Bereich • ist bis an die Grenze der Beliebigkeit bereit, gedanklich und im Tun einen neuen Kurs einzuschlagen, lässt sich leicht ablenken • hat große Mühe, sich an feste Strukturen und Verbindlichkeiten zu halten • kann sich selbst nicht oder nur schwer strukturieren oder andere strukturiert anleiten • neigt in seiner Arbeitsorganisation und in der Gestaltung seines Umfeldes zum Chaos • reagiert mit Stress oder Unwillen auf enge Vorgaben 5. Fragen zur Selbstreflexion • Wo liegt meine persönliche Komfortzone zwischen Struktur und Flexibilität? Was ist das für mich passende, stimmige Maß? • Wie reagiere ich innerlich und äußerlich auf spontane Veränderungen, Abweichungen von Vereinbarungen oder neue Pläne? • Würden Menschen, die mich gut kennen, mich als flexibel beschreiben? Wie kämen diese Menschen zu ihrer Einschätzung? • Fühle ich mich sich durch größere, nicht selbst gewählte Veränderungen eher beflügelt, herausgefordert oder belastet? • Wenn ich mit anderen zusammenarbeite, setze ich mich eher für Struktur und Ordnung ein oder für Selbstorganisation und Flexibilität? Frustrationstoleranz 1. Definition Frustration kann als innere Reaktion darauf entstehen, dass ein Ziel nicht oder nicht ausreichend schnell erreicht wird. Frustrationstoleranz bezeichnet die Fähigkeit, die daraus resultierende negative innere Spannung über einen längeren Zeitraum auszuhalten, ohne von dem gesteckten Ziel abzuweichen oder die Bewertung der Situation vom Frust einfärben zu lassen. Letzteres wäre zum Beispiel der Fall, wenn jemand die Schuld für die Nichterreichung des Ziels in seiner Umwelt sucht. 2. Wertequadrat Zum beruflichen Alltag gehören Probleme, Abweichungen vom Geplanten und Spannungen dazu. Gut, wenn ein Mensch gelernt hat, mit solchen Situationen so umzugehen, dass seine Motivation und Arbeitsfähigkeit dadurch nicht immer gleich grundlegend infrage gestellt werden. Frustrationstoleranz hilft, mit dem Nicht-Planbaren umzugehen und Nicht-Veränderbares als gegeben hinzunehmen. Das sollte jedoch nicht so weit gehen, dass daraus Gleichgültigkeit wird (Abb. 12.11). Vielmehr sollte die positive Qualität der Frustrationstoleranz verbunden sein mit einer gewissen Berührbarkeit, bei der der Betreffende

338

12 Kompetenzinventar «Es läuft eben nicht immer alles glatt»

positiver Wert, Qualität, Tugend

Übertreibung

«Das macht mir etwas aus»

Frustrationstoleranz

die Dinge an sich heranlassen, berührbar bleiben

resignative Gleichgültigkeit

alles zu Herzen nehmende Entmutigung

Abb. 12.11  Wertequadrat Frustrationstoleranz. (Quelle: eigene Abbildung)

durchaus das an sich heranlässt, was um ihn herum geschieht. Wiederum sollte er aber auch nicht in das andere Extrem kippen und sich alles zu sehr zu Herzen nehmen, darunter würden seine Arbeitsfähigkeit und Motivation ebenso leiden. 3. Beobachtungskriterien Der frustrationstolerante Mitarbeiter • • • • • • • • •

gerät nicht so schnell aus der Fassung, wenn etwas nicht so läuft, wie er es sich wünscht lässt sich in seiner Stimmung nicht so schnell beeinträchtigen, ist darin recht stabil bleibt motiviert trotz Misserfolgen bricht eine Aufgabe nicht ab, wenn sie ihm nicht gelingt, sondern verfolgt weiter sein Ziel kann mit Rückschlägen konstruktiv umgehen und versucht, daraus zu lernen sieht Fehler und Mühsal als nicht-vermeidbare Bestandteile des Alltags ist eher mit Lösungen, als mit Problemen beschäftigt zeigt hohes Durchhaltevermögen differenziert, worauf er Einfluss hat und worauf nicht; er plagt sich nicht übermäßig mit Dingen, die er nicht ändern kann • kann Fortschritte erkennen und sich daran freuen, auch wenn sie klein sind 4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • • • • •

wirft eine Sache hin, wenn sie ihm zu anstrengend wird verliert schnell die Lust an einer Aufgabe, wenn sich keine Erfolge einstellen lässt sich durch Fehler oder Misserfolge stark emotional beeinträchtigen sucht die Verantwortung für Misserfolge im Außen, anstatt daraus für sich etwas zu lernen kann Fortschritte nicht würdigen, hat als Maßstab nur die Zielerreichung bzw. nicht-­ Erreichung

12.2 Kompetenzen von A-Z

339

Stärkebereich • • • • •

will aus Fehlern und Rückschlägen lernen und stetig besser werden steht zu seinen Schwächen und versucht, daran zu arbeiten kann wahrnehmen und würdigen, wenn er kleine Schritte Richtung des Ziels erreicht hat ist geduldig mit sich und anderen, weiß, dass Frust und Lust sich abwechseln seine Motivation bleibt auch bei längeren „Frustphasen“ konstant

übersteigerter Bereich • • • • •

Fehler oder Misserfolge scheinen ihm kaum etwas auszumachen zeigt wenig bis kein Interesse, aus Rückschlägen oder schwierigen Situationen zu lernen wirkt neutral-unbeteiligt Erfolge scheinen ihn nicht sonderlich zu freuen oder zu berühren zeigt sich gegenüber Rückmeldungen und Anregungen von Kollegen oder Vorgesetzten uninteressiert bis gleichgültig

5. Fragen zur Selbstreflexion • Welche Situationen frustrieren oder belasten mich am meisten? • Neige ich dazu, mir Dinge besonders lange zu Herzen zu nehmen oder habe ich ein „dickes Fell“? • Kann ich meine Frustration aus eigener Kraft oder mit Hilfe von anderen überwinden? Was braucht es dazu? • Trage ich private Probleme ins Unternehmen? Wie vermeide ich, dass andere davon betroffen werden? • Wie reagiere ich, wenn ich bemerke, dass ein Arbeitskollege frustriert ist und dies für andere stark spürbar ist? Spreche ich ihn darauf an und wenn ja, was sage ich zu ihm? Kommunikationsfähigkeit 1. Definition Kommunikationsfähigkeit bedeutet die Fähigkeit und die Bereitschaft, sich durch eine klare und verständliche Ausdrucksweise sowie einen respektvollen Umgang mit einem Gesprächspartner zielführend über ein Thema austauschen zu können. 2. Wertequadrat Eine der größten Herausforderungen in der Kommunikation besteht in der Balance zwischen Deutlichkeit und Diplomatie. Wer klar sagt, was er denkt, wird von seinen Mitmenschen besser verstanden. Klarheit ohne Diplomatie wirkt im Extrem aber ungehobelt und

340

12 Kompetenzinventar

«Klartext reden»

«Der Ton macht die Musik»

positiver Wert, Qualität, Tugend

Klarheit Deutlichkeit

Diplomatie, Taktgefühl

Übertreibung

ungehobelte Direktheit

verwässerndes «Rumeiern»

Abb. 12.12  Wertequadrat Kommunikationsfähigkeit. (Quelle: eigene Abbildung)

grob (Abb. 12.12). Deshalb sollte die Klarheit um Diplomatie und Taktgefühl ergänzt sein. Diplomatie ohne Klarheit wiederum verwässert den Inhalt und erschwert dem Empfänger zu verstehen, was der Sender meint. 3. Beobachtungskriterien Der um gute Kommunikation bemühte Mitarbeiter • • • • • • •

• • •

äußert sich präzise und klar, ausreichend detailliert und gleichzeitig auf den Punkt macht sich Gedanken, wie seine Äußerungen ankommen lässt den anderen aussprechen und hört aufmerksam zu fragt beim Empfänger nach, ob er richtig verstanden wurde, um Missverständnisse zu minimieren ist freundlich, wahrt den professionellen Respekt führt wichtige Gespräche nicht zwischen Tür und Angel, sondern vorbereitet und mit ausreichend Zeit sucht bei Missverständnissen und Irritationen nicht nach dem Schuldigen (wer hat wann etwas gesagt?), sondern bemüht sich um Verstehen und Auflösung (wie war etwas gemeint?) bemüht sich auch in Drucksituationen darum, den richtigen Ton zu wahren kann kleinere Irritationen stehen lassen und zu einem späteren Zeitpunkt klären, wenn es passt und angemessen ist entschuldigt sich, wenn er sich unklar oder ungünstig ausgedrückt hat

4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • spricht wenig, wirkt wortkarg • fragt nicht nach, wenn er etwas nicht versteht

12.2 Kompetenzen von A-Z

341

• sagt nicht, wenn ihn etwas stört oder irritiert • informiert unzureichend • wirkt zurückgenommen oder starr Stärkebereich • • • • •

kommt gut auf den Punkt, ohne zu verknappen bleibt im Umgang freundlich und wertschätzend reflektiert seinen Kommunikationsstil und seine Wirkung auf andere kommuniziert mit Bedacht, auch wenn er unter Druck steht nimmt sich ausreichend Zeit Informationen aufzunehmen und weiter zu geben

übersteigerter Bereich • • • • •

redet viel, macht viele Worte um wenig Inhalte, kommt nicht auf den Punkt hört nicht ausreichend zu und bekommt deshalb Wichtiges nicht mit lässt sich sehr von seinen Emotionen leiten stellt sich nicht auf sein Gegenüber ein überfällt andere mit seinen Belangen und Dringlichkeiten, kann schlecht abwarten

5. Fragen zur Selbstreflexion • Habe ich Freude an Kommunikation mit anderen? • Gelte ich als kommunikativ, als vielredend oder als eher schweigsam? • Wie würde ich meinen Kommunikationsstil beschreiben: eher sach- und zielorientiert oder eher persönlich und beziehungs-orientiert? • Bei welchen Themen oder in welchen Bereichen kommt es bei mir am ehesten zu Missverständnissen? • Bemühe ich mich hinter dem Gesagten auch das Gemeinte zu entschlüsseln? • Was macht für mich ein gelungenes Gespräch aus? Konfliktfähigkeit 1. Definition Als konfliktfähig gilt ein Mitarbeiter, wenn er in der Lage ist, sich mit anderen konstruktiv, also sachdienlich und respektvoll über bestehende Differenzen auseinander zu setzen und eine zieldienliche sowie für beide Parteien akzeptable Lösung zu finden. Er ist bereit, seine eigene Sichtweise deutlich zu machen und sich der Sichtweise des anderen zu öffnen. Konfliktfähigkeit umfasst auch den weiteren Umgang, wenn ein Konflikt sich nicht lösen lässt, beispielsweise durch die Vereinbarung eines „Burgfriedens“ (Vermeidung weiterer Eskalation durch Äußerungen oder Handlungen, um den Status quo nicht zu verschlechtern).

342

12 Kompetenzinventar

2. Wertequadrat Konfliktfähigkeit umfasst einerseits die Bereitschaft, Störendes mutig und offen anzusprechen: Nur was auf den Tisch kommt, kann geklärt werden! Allerdings kann und sollte nicht jede Unstimmigkeit im beruflichen Alltag auch gleich in ein Konfliktgespräch münden, das wäre übertrieben. Manche Mitarbeiter können es nur schwer ertragen, Konflikte oder Differenzen im Raum stehen zu lassen (Abb. 12.13). Die Fähigkeit, Konflikte auszuhalten, um dann mit Besonnenheit entscheiden zu können, ob und wie damit verfahren werden soll, ist der notwendige, ergänzende Wert zur Klärungsbereitschaft. Wer den Konflikt jedoch umgekehrt geradezu „aussitzt“, der gerät in eine Vermeidungshaltung. 3. Beobachtungskriterien Der konfliktfähige Mitarbeiter • • • • • • • • • • •

spricht an, was ihn stört wendet sich direkt an die betreffende Person, statt sich bei Dritten zu beklagen vertritt klar und deutlich seine Sichtweise ist bereit, dem anderen zuzuhören und dessen Sichtweise zu erkunden und nachzuvollziehen wahrt den respektvollen Umgang in seinem Verhalten und in seiner Ausdrucksweise versucht, eine Klärung im Dialog herbei zu führen bemüht sich um eine sachlich und beziehungsmäßig angemessene Lösung trennt zwischen dem Menschen und dem Problem bzw. Konflikt lässt Unterschiede bestehen, ohne sie zu zementieren kann Kompromisse suchen, ohne zu verwässern zeigt sich dialogbereit, gedanklich beweglich und lösungsorientiert «Ich spreche die Dinge an, die mich stören!»

«Klärung ist nicht immer möglich»

posiver Wert, Qualität, Tugend

Konflikte und Störendes offen ansprechen

Konflikte und Spannungen aushalten

Übertreibung

spannungs-intolerantes Aufbauschen

ausblenden vermeiden ignorieren

Abb. 12.13  Wertequadrat Konfliktfähigkeit. (Quelle: eigene Abbildung)

12.2 Kompetenzen von A-Z

343

4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • • • • •

überhört und übersieht Störsignale, teilweise auch bewusst geht Konflikten, wenn möglich, aus dem Weg spricht eher mit anderen Menschen, als mit dem Konflikt-Partner vermeidet Konfrontation harmonisiert aktiv, um Spannungen zu glätten oder zu mildern

Stärkebereich • erkennt Störsignale frühzeitig (zum Beispiel Beeinträchtigungen in der Atmosphäre, in der Kommunikation oder in der Kooperation) und reagiert aktiv darauf • nimmt eigene Gefühle und die Gefühle anderer Menschen ernst • die Balance zwischen Deutlichkeit und Beziehungsorientierung gelingt • kann Spannungen aushalten, wenn für eine Klärung gerade nicht der passende Ort oder der passende Zeitpunkt vorhanden ist • kann sich selbst im positiven Sinne kontrollieren und bleibt auch dann arbeitsfähig, wenn er sich über jemanden ärgert übersteigerter Bereich • • • •

muss eine Störung möglichst sofort ansprechen und bereinigen kann Spannung nur sehr schwer oder gar nicht aushalten reagiert emotional sehr aufgewühlt, wenn jemand mit ihm eine ungeklärte Irritation hat erwartet von anderen, dass sie ihm gegenüber so früh und offen wie möglich Störungen thematisieren • ist in seiner Arbeitsfähigkeit nachhaltig eingeschränkt, wenn er ein Thema nicht sofort adressieren und klären kann • nimmt übel, wenn jemand längere Zeit braucht, um einen Konflikt anzusprechen 5. Fragen zur Selbstreflexion • • • •

Wie reagiere ich typischerweise in Konfliktsituationen (innere und äußere Reaktion)? Was sind meine Stärken und was sind meine Schwächen im Konflikt? Wie gehe ich mit Spannungen um (bei mir selbst und bei anderen)? Bin ich imstande, mit jemandem zusammen zu arbeiten über den ich mich ärgere oder blockiert mich mein Ärger so sehr, dass das nicht oder nur schwer möglich ist? • Wie reagiere ich auf Menschen, die Irritationen nicht offen ansprechen, sondern in sich „hineinfressen“?

344

12 Kompetenzinventar

• Wie reagiere ich auf Menschen, die im Konflikt zur Explosivität oder Impulsivität neigen? • Welches Konfliktverhalten macht mir am meisten zu schaffen (zum Beispiel: kühle Distanziertheit, Dramatisieren, Beschönigen, Rechthaberei) Kontrolle 1. Definition Kontrolle ist die Überprüfung einer Handlung oder eines Ergebnisses auf die Übereinstimmung mit einem geforderten Soll-Zustand. 2. Wertequadrat Kontrolle dient der Qualitätssicherung sowie der Fehler- und Risikovermeidung. Jedoch beinhaltet die Überprüfung einen heiklen Aspekt: Der Mitarbeiter kann sich gegängelt fühlen oder den Eindruck bekommen, dass man ihm mit Skepsis oder Misstrauen begegnet. Kontrollaktivitäten sollten deshalb gepaart sein mit der Bereitschaft, zu vertrauen und sich auf den anderen zu verlassen. Wer alles und jeden kontrolliert, betreibt eine beziehungsschädigende Überwachung (Abb. 12.14), in deren Folge Fehler eher vertuscht werden und die Motivation sinkt. Umgekehrt wird aus blindem Vertrauen naive Gutgläubigkeit, die hohe Folgekosten verursachen kann. 3. Beobachtungskriterien Der (sich selbst) kontrollierende Mitarbeiter • • • •

überprüft Arbeitsergebnisse auf Korrektheit achtet auf Details auch bei Routine-Arbeiten macht selten Flüchtigkeitsfehler überprüft Texte und Schriftstücke vor dem Versenden

positiver ,Wert Qualität, Tugend

Übertreibung

«Vier Augen sehen mehr als zwei»

«Ich gehe davon aus, dass alles klappt»

kritische Überprüfung Kontrolle

sich-Verlassen Vertrauen

beziehungsschädigende Überwachung

naive Gutgläubigkeit

Abb. 12.14  Wertequadrat Kontrolle. (Quelle: eigene Abbildung)

12.2 Kompetenzen von A-Z

• • • • • •

345

plant ausreichend Zeit für Vorbereitung und Durchführung seiner Arbeiten überlässt so wenig wie möglich dem Zufall achtet auf Zeit und Ergebnis (Effizienz) spricht Fehler direkt an oder korrigiert sie benötigt wenig bis keine Korrektur durch andere erkennt und benennt Optimierungsmöglichkeiten bei sich (und anderen)

4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • • • • •

macht häufig Fehler, ohne sie zu bemerken plant keine Korrekturphasen ein, um seine Arbeit selbstständig zu überprüfen verliert sich im Geschehen und hat keinen Überblick mehr übernimmt wenig Verantwortung für seine Arbeitsergebnisse sieht die Verantwortung für die abschließende Überprüfung bei anderen, bei Kollegen oder beim Vorgesetzten

Stärkebereich • • • • •

kontrolliert sich und seine Arbeit eigenständig benötigt wenig Anweisung und Korrektur von außen, um gute Ergebnisse zu erzielen hat einen guten Blick für Fehler und Fehlendes bleibt bei aller Routine gründlich und aufmerksam nimmt seine Arbeit von Anfang bis Ende ernst

übersteigerter Bereich • • • • •

baut viele Kontrollschlaufen ein, die überproportional viel Zeit in Anspruch nehmen bremst Arbeitsprozesse durch sein hohes Kontrollbedürfnis aus kann nicht zwischen nötiger und unnötiger Perfektion unterscheiden kann nicht aufhören, bis ein Prozess oder ein Produkt fehlerfrei ist belastet Kollegen dadurch, dass er Kleinigkeiten aufbläst oder sein Kontrollbedürfnis auf sie ausweitet

5. Fragen zur Selbstreflexion • • • • •

Überprüfe ich meine Arbeit selbst? Gehören regelmäßige Korrekturschleifen zu meinen Gewohnheiten? Wie oft unterlaufen mir Fehler, auf die andere mich hinweisen? Als wie streng erlebe ich mich selbst? Und wie schätzen mich Kollegen und Mitarbeiter ein? Ist meine Stärke eher das Vertrauen oder eher die Kontrolle? Welche Auswirkungen hat das auf meine Arbeit und auf die Menschen, mit denen ich arbeite?

346

12 Kompetenzinventar

Kritikfähigkeit 1. Definition Kritikfähig zu sein bedeutet, auf eine konstruktive Weise korrigierende Hinweise zu äußern und entgegen zu nehmen, so dass die Weiterentwicklung einer Sache oder einer Handlung möglich wird. Kritikfähigkeit ist damit eine zentrale Voraussetzung für die kontinuierliche (Qualitäts-)Verbesserung und die Entwicklung der eigenen Fähigkeiten. Kritikfähigkeit umfasst zwei Teilkompetenzen: Kritikfähigkeit auf Seiten des Empfängers bedeutet, die Beurteilung durch eine andere Person aufmerksam anzuhören, sie ernst zu nehmen und sich mit dem Inhalt differenziert auseinander zu setzen. Kritikfähigkeit auf Seiten des Senders beschreibt die Fähigkeit, Kritik überlegt, adressatengerecht und respektvoll vorzutragen, so dass beim Empfänger möglichst eine Offenheit für den Inhalt statt einer Abwehr erzeugt wird. 2. Wertequadrat Sicht auf den Sender: Kritik kann beim Empfänger ankommen, wenn der Sender sie annehmbar formuliert: Dazu gehört beispielsweise, Verhaltensweisen statt Eigenschaften zu kritisieren, das Subjektive in der eigenen Sichtweise deutlich zu machen und sich in der Wortwahl respektvoll auszudrücken. Schonungslose und verletzende Kritik bewirkt, dass der Selbstschutz des Empfängers aktiviert wird und die Kritik daran abprallt (Abb. 12.15). Der Sender sollte seine Kritik durchaus hinreichend deutlich formulieren und sie nicht verwässern. Es braucht klare Worte, die dem Empfänger eine Orientierung über seine Wirkung geben. Sonst bleibt die Kritik wirkungslos, weil der Empfänger sie nicht so ernst nimmt, wie sie eigentlich gemeint ist. Als Orientierung kann gelten: „So offen wie nötig und so beziehungsverträglich wie möglich.“ Sicht auf den Empfänger: Ein kritikfähiger Mensch ist offen dafür, zu erfahren, wie sein Gegenüber sein Auftreten und sein Verhalten erlebt. Gut, wenn er andererseits auch differenziert überlegt, was er mit der empfangenen Kritik anfangen will (Abb. 12.16). Er «Ich sage offen und direkt, was mich stört und was ich gut finde»

«Ich wähle meine Worte mit Bedacht»

positiver Wert, Qualität, Tugend

Offenheit Ehrlichkeit

Wirkungsbewusstsein, Beziehungsverträglichkeit

Übertreibung

schonungslose und verletzende Direktheit

verschleiernde Unklarheit

Abb. 12.15  Wertequadrat Kritikfähigkeit des Senders. (Quelle: eigene Abbildung)

12.2 Kompetenzen von A-Z

347

«Ich setze mich damit auseinander, wie ich auf andere wirke»

«Ich prüfe den Schuh,

positiver Wert, Qualität, Tugend

Offenheit für kritische Rückmeldungen

differenziertes Prüfen von Kritik

Übertreibung

sich jeden Schuh anziehen

rechthaberisches Erbsenzählen

bevor ich ihn mir anziehe»

Abb. 12.16  Wertequadrat Kritikfähigkeit des Empfängers. (Quelle: eigene Abbildung)

sollte sich nicht automatisch „jeden Schuh anziehen“, der ihm hingestellt wird, sondern gründlich überprüfen: Wie denke ich über die Kritik? Gebe ich dem anderen (in Teilen) Recht? Sehe ich bei mir einen Veränderungsbedarf? Kritikfähig zu sein bedeutet nicht, eine Einschätzung oder ein kritisches Feedback uneingeschränkt zu akzeptieren. Sie entsteht auch durch sorgsames Abwägen und Prüfen. Allerdings sollte das Prüfen nicht zur rechthaberischen Erbsenzählerei verkommen, weil der Empfänger nicht wirklich bereit ist, der Kritik offen zu begegnen und sie auf sich wirken zu lassen. 3. Beobachtungskriterien Der kritikfähige Sender • äußert Kritik direkt gegenüber der betroffenen Person und nicht über Dritte • äußert seine Kritik wertschätzend, zeitnah, konkret und verhaltensbezogen • riskiert Konfrontationen, wenn es ihm sach- und zieldienlich oder aus anderen Gründen notwendig erscheint • passt seine Wortwahl und seine Ausdrucksweise (Intensität, Lautstärke, Eindringlichkeit) dem Empfänger an • bleibt ruhig und souverän, auch bei unsachlicher Reaktion des Empfängers Der kritikfähige Empfänger • • • • •

hört die an ihn heran getragene Kritik in Ruhe und vollständig an lässt den Sender aussprechen, ohne in die Rechtfertigung zu gehen ist bereit, die Sichtweise des Anderen gelten zu lassen setzt sich mit dem Inhalt der Kritik differenziert auseinander und geht auf sie ein ist in der Lage, selbst verursachte oder zu verantwortende Fehler einzusehen und sich gegebenenfalls zu entschuldigen

348

12 Kompetenzinventar

4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich Sender • • • • •

behält seine Kritik ganz oder in wesentlichen Teilen für sich geht Konfrontationen lieber aus dem Weg drückt sich unklar aus, vermeidet deutliche Worte traut sich nicht zu kritisieren sieht es nicht als sein Recht an, Kritik zu üben

Stärkebereich Sender • • • • •

äußert seine Kritik in einer wertschätzenden Ausdruckweise kritisiert zeitnah, konkret und verhaltensbezogen passt seine Ausdrucksweise und -stärke dem Empfänger an nimmt die Reaktion des Empfängers aufmerksam wahr und geht darauf ein bleibt ruhig und souverän auch bei unsachlicher Reaktion des Empfängers

übersteigerter Bereich Sender • • • • •

kritisiert pauschal oder anklagend äußert Kritik undifferenziert und pauschal lässt einen respektvollen Umgang in Wortwahl und/oder Verhalten vermissen kritisiert den ganzen Menschen, statt ein Verhalten oder Ergebnis („Sie sind … “) geht nicht auf die Reaktion des Empfängers ein

Entwicklungsbereich Empfänger • • • • • •

hört Kritik nicht in Gänze an, unterbricht den anderen häufig prüft den Inhalt der Kritik nicht differenziert drückt verbal oder non-verbal Ablehnung aus rechtfertigt sich sofort erklärt Kritik pauschal für nicht angemessen ist nicht oder nur eingeschränkt zum Perspektivenwechsel bereit

Stärkebereich Empfänger • • • • •

kann Kritik als zu respektierende Sichtweise des anderen gelten lassen lässt den Sender aussprechen und hört sich die Kritik aufmerksam an fragt interessiert nach, um zu verstehen, statt sich zu rechtfertigen ist bereit, sich mit dem Inhalt der Kritik differenziert auseinander zu setzen ist in der Lage, selbst verursachte oder zu verantwortende Fehler anzuerkennen

12.2 Kompetenzen von A-Z

349

übersteigerter Bereich Empfänger • • • • •

reagiert reflexhaft und angepasst macht sich selbst Vorwürfe entschuldigt sich unangemessen stark oder ausführlich stellt das eigene Verhalten um, ohne sich wirklich damit auseinander gesetzt zu haben sieht Kritik als vernichtenden Urteilsspruch und nicht als handlungsbezogenen Verbesserungsimpuls

5. Fragen zur Selbstreflexion Als Sender von Kritik • Äußere ich Kritik offen und direkt oder bin ich eher zurückhaltend? • Adressiere ich meine Kritik konkret, verhaltensbezogen, zeitnah und wertschätzend? • Berücksichtige ich in der Formulierung meiner Kritik die Rollenverteilung zwischen mir und dem Empfänger (Kritik bei Vorgesetzten, Lieferanten, Kollegen)? • Überlege ich, wie ich meine Kritik adressatengerecht für den jeweiligen Empfänger formuliere und wie dieser vermutlich darauf reagieren wird? Bereite ich mich auf diese Reaktion vor? • Nehme ich die Reaktion meines Gegenübers auf meine Kritik wahr und stelle mich flexibel darauf ein? Als Empfänger von Kritik • Wie wichtig ist mir eine ehrliche und offene Kritik von meinen Mitmenschen? • Wie reagiere ich typischerweise innerlich und äußerlich auf Kritik? • Kann ich die Kritik einer anderen Person als eine mögliche und zu respektierende Sichtweise anerkennen? Kann ich den Inhalt selbstkritisch, differenziert und sachlich überprüfen? • Frage ich aktiv nach, um besser zu verstehen, was genau der Sender kritisiert? • Bin ich bereit, aus der Kritik gegebenenfalls eine konkrete Verhaltensänderung abzuleiten und mich um Änderung zu bemühen? Kundenorientierung 1. Definition Kundenorientiertes Handeln bedeutet, die Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen des Kunden aufzunehmen und sie so zu erfüllen bzw. so auf sie einzugehen, dass eine positive Kundenbeziehung und eine Bindung des Kunden an das Unternehmen entstehen. Zur Kundenorientierung gehört neben hoher Produktqualität und exzellentem Service auch die Fähigkeit, jedem einzelnen Kunden in der individuellen Balance zwischen persönlicher Ansprache und formwahrender Korrektheit zu begegnen.

350

12 Kompetenzinventar

2. Wertequadrat Kundenorientierung steht im Spannungsfeld zwischen der Zufriedenheit des Kunden und dem kritischen Prüfen der Machbarkeit von Kundenwünschen: Was kostet der Kundenwunsch das Unternehmen an zusätzlicher Zeit, Aufwand und Geld? Was ist der Ertrag? Wer den Anspruch hat, stets auf alle Bedürfnisse des Kunden einzugehen, der läuft Gefahr, den Dienstleistungsgedanken zu übertreiben und in eine devote Überanpassung abzurutschen (Abb. 12.17). Die Fähigkeit, auf den Kunden einzugehen braucht deshalb die ergänzende Fähigkeit, das Serviceprofil souverän zu vertreten. Wer dies kann, ist imstande, auf eine freundlich-diplomatische Weise Grenzen zu setzen, „nein“ zu sagen und gleichzeitig deutlich zu machen, was stattdessen möglich ist (Optionen, Angebote, Alternativen). Umgekehrt gilt: Wer die Grenzen seiner Dienstleistungsbereitschaft zu selbstbewusst oder starr vertritt, der verprellt seine Kunden durch Überheblichkeit und schadet so der Kundenbeziehung. 3. Beobachtungskriterien Der kundenorientierte Mitarbeiter • hat eine ruhige, zugewandte und aufmerksame Präsenz, lässt sich nicht ablenken • signalisiert Ansprechbarkeit durch Blickkontakt und reagiert zeitnah auf Kom­ munikations-­Signale des Kunden • bemüht sich darum, den Kunden und seine Erwartungen kennen zu lernen, fragt aktiv nach • hört aufmerksam auf Gesagtes und auf Gemeintes (hört „zwischen den Zeilen“) • verhält sich zuvorkommend, hilfsbereit und zugewandt-freundlich • geht auf die Wünsche des Kunden ein und bemüht sich um eine schnelle Erfüllung • kommt dem Kunden soweit möglich bei Sonderwünschen entgegen und erläutert bei Nicht-Erfüllung freundlich und verständlich die Hintergründe • strebt durch Nachfragen und gezielte Angebote pro-aktiv die Zufriedenheit des Kunden an «Wir tun, was wir können, um Sie zufrieden zu stellen»

«Was bei uns (nicht) möglich ist... »

positiver Wert, Qualität, Tugend

auf Bedürfnisse des Kunden eingehen

souveränes Vertreten des Service-Profils

Übertreibung

devote Überanpassung

beziehungsschädigende Überheblichkeit

Abb. 12.17  Wertequadrat Kundenorientierung. (Quelle: eigene Abbildung)

12.2 Kompetenzen von A-Z

351

• sorgt bei Störungen und Missgeschicken für schnelle Abhilfe und entschuldigt sich • hält Vereinbarungen zuverlässig ein • informiert den Kunden bei Abweichungen gegenüber den Vereinbarungen zeitnah und gibt ihm einen zeitlichen Orientierungsrahmen über die Wartezeiten • bietet dem Kunden alternative Varianten an, wenn eine angefragte Leistung nicht möglich ist 4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • verhält sich unkonzentriert und unaufmerksam gegenüber Kunden • sieht den Kunden nicht, sieht an ihm vorbei oder über ihn hinweg • gerät bei hohen Anforderungen oder Kritik des Kunden schnell unter Druck und reagiert dann angespannt und abweisend • geht unempathisch mit dem Kunden um, verhält sich förmlich-kühl • reagiert nicht oder spät auf kommunikative Signale des Kunden • zeigt sich wenig engagiert, es dem Kunden recht zu machen Stärkebereich • • • •

engagiert sich sichtbar und mit Freude für das Wohlbefinden des Kunden ist zugewandt und freundlich in Blickkontakt und Körpersprache spricht deutlich und adressatengerecht bemerkt von sich aus, wo er den Kunden unterstützen kann und macht ihm entsprechende Angebote • erfüllt die Erwartungen des Kunden schnell und ist bemüht, sie möglichst zu übertreffen • bleibt bei Kritik freundlich und zugewandt, auch wenn diese in der Art oder in der Intensität nicht gerechtfertigt ist • gibt dem Kunden durch seine Ruhe und bezogene Präsenz das Gefühl, ganz für ihn da zu sein – selbst dann, wenn viel zu tun ist übersteigerter Bereich • steht unter hoher Anspannung und wirkt überengagiert, den Kunden zufrieden zu stellen • fühlt sich persönlich verpflichtet, jeden Wunsch zu erfüllen • Unzufriedenheit des Kunden sieht er als persönliches Versagen an • kann Kundenwünsche nur schwer ablehnen, auch wenn diese nicht realisierbar sind • verhält sich dem Kunden gegenüber unterwürfig und angepasst • ist in seinem Verhalten zu nah und zu persönlich

352

12 Kompetenzinventar

5. Fragen zur Selbsteinschätzung • • • • •

Was bedeutet Kundenorientierung für mich? Wie gehe ich mit nicht erfüllbaren Wünschen um? Wann fällt es mir leicht bzw. schwer, kundenorientiert zu handeln? Welche Kunden fordern mich am meisten heraus? Was ist meine persönliche Spezialität in der Kundenorientierung, was zeichnet mich besonders aus? • Wie ausgeprägt ist meine Kundenorientierung auf einer Skala von 0 bis 10? 0=überhaupt nicht vorhanden, 10=vorbildlich und außergewöhnlich Leistungsbereitschaft 1. Definition Leistungsbereitschaft bedeutet, dass ein Mitarbeiter bereit ist, das Beste aus sich herauszuholen. Der unbedingte Wille, ein gestecktes Ziel zu erreichen, steht dabei im Vordergrund. An ihm orientieren sich das Handeln und die Prioritätensetzung des leistungsbereiten Menschen. Er geht dabei an seine persönlichen Grenzen und zeigt auch dann Durchhaltevermögen, wenn es ihn Anstrengung kostet. Leistungsbereitschaft setzt innere Motivation voraus. Die Motive für Leistungsbereitschaft sind unterschiedlich: soziale ­Anerkennung, finanzieller Verdienst, persönliche Karriereentwicklung oder ein persönlicher Qualitätsanspruch gehören zu den häufigen Motiven. 2. Wertequadrat Leistungsbereitschaft bedeutet, mitunter an die Grenzen der eigenen Kräfte zu gehen, um ein angestrebtes Ziel zu erreichen (zum Beispiel kurzfristig mit wenig Schlaf auszukommen). Allerdings ist eine derartige Verausgabung nur punktuell und temporär möglich, da sie Körper, Geist und Seele stark erschöpft und beansprucht. Wer die Verausgabung dauerhaft übertreibt, schadet seiner physischen und psychischen Gesundheit (Abb. 12.18). Um nicht anhaltend im roten Drehzahlbereich zu laufen, muss der Betreffende seine Grenzen aufmerksam wahr- und ernstnehmen und selbstständig für die notwendigen Erholungspausen sorgen. Manche Menschen übertreiben in umgekehrter Weise genau diesen Aspekt: Sie kommen nie an ihr Leistungslimit, weil sie fordernde Tätigkeiten immer schon sehr früh unterbrechen und eine leistungsmindernde Schonhaltung einnehmen. 3. Beobachtungskriterien Der leistungsbereite Mitarbeiter • ist von sich aus bereit, seine Energie voll und ganz in den Dienst einer Sache zu stellen • ist imstande, auch große Arbeitsvolumina zu bewältigen

12.2 Kompetenzen von A-Z

353

«Ich ziehe das durch, auch wenn es schwer ist»

«Hier und jetzt ist Schluss»

positiver Wert, Qualität, Tugend

Bereitschaft für TopQualität an die Grenzen zu gehen

Ernstnehmen & Wahren persönlicher Leistungsgrenzen

Übertreibung

selbstschädigende Dauer-Verausgabung

leistungsmindernde Schonhaltung

Abb. 12.18  Wertequadrat Leistungsbereitschaft. (Quelle: eigene Abbildung)

• • • • • • • •

strahlt Tatkraft, Energie und Arbeitsfreude aus hat hohe Ansprüche an seine Arbeitsleistung, hat den Ehrgeiz Top-Ergebnisse zu liefern benötigt wenig Motivation von außen, spornt sich selbst an packt bei Bedarf von sich aus auch dann mit an, wenn es nicht sein Aufgabengebiet ist ist bereit, eigene Interessen hintenanzustellen, um ein Ziel zu erreichen ist in der Lage, sich selbst zu disziplinieren und Dinge zu einem Ende zu bringen zeigt selbst unter hoher Belastung Willensstärke und Durchhaltevermögen ist bereit, stetig an sich zu arbeiten und sich zu verbessern

4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • • • • •

ist wenig produktiv, macht nur das Nötige der ihm zugeteilten Aufgaben schont sich selbst, wirkt träge schöpft seine Möglichkeiten nicht aus, geht nicht an seine Grenzen wirkt wenig bis gar nicht motiviert tut sich schwer damit, anstrengende Aufgaben zum Ende zu führen

Stärkebereich • bringt seine Fähigkeiten und seinen Willen zur Zielerreichung von sich aus ein • zieht andere durch seine Tatkraft und Energie mit und verkörpert hohe Leistungsmaßstäbe • erledigt große Mengen an Arbeit bis zum Ende, ohne in seiner Leistung abzufallen • schließt eine Arbeit auch noch nach dem offiziellen Feierabend ab • das Resultat und nicht der Zeitplan stehen im Vordergrund • motiviert sich aus sich selbst heraus • beurteilt seine Leistungen selbstkritisch und arbeitet stets an Verbesserungen

354

12 Kompetenzinventar

übersteigerter Bereich • orientiert sich ausschließlich am zu erreichenden Ziel und nicht an seinen Möglichkeiten • geht anhaltend und regelmäßig bis zur Selbstschädigung über seine Belastungsgrenzen hinaus • bemerkt Ermüdung und dadurch auftauchende Fehler nicht oder zu spät • sorgt nicht oder nur unzureichend für die notwendigen Erholungspausen • reagiert unwirsch oder wiegelt ab, wenn andere Personen ihn kritisch auf sein leistungsgetriebenes Verhalten ansprechen 5. Fragen zur Selbsteinschätzung • Was bedeutet Leistungsbereitschaft in meinem beruflichen Kontext konkret? Wonach beurteile ich leistungsbereites Verhalten? • Orientiere ich mich bei meiner Arbeit an den Arbeitszeiten oder am zu erreichenden Ziel? • Welcher Antrieb bringt mich zu Höchstleistungen? • Wie leistungsbereit schätze ich mich selbst ein (Skala von 0–10)? Woran genau mache ich das fest? Woran könnten andere Menschen das erkennen? • Gibt es meiner Meinung nach ein „zu viel an Leistungsbereitschaft“? Wenn ja, wo beginnt sie? Lernbereitschaft 1. Definition Lernbereitschaft beschreibt die Offenheit und das Engagement, sich fachliches und methodisches Wissen anzueignen, von jemandem Informationen anzunehmen und sich für die Erlangung neuen Wissens und neuer Kompetenzen anzustrengen. 2. Wertequadrat Entwicklung findet statt, wenn Neues sich mit Altem sinnvoll verbindet. Wer offen ist und bereit zu lernen, der entwickelt sich weiter. Jedoch können wir nicht unendlich viel Neues zu einer Zeit aufnehmen. Das Aufnehmen der Information oder das Erwerben neuer Fähigkeit muss mit einer Zeit des Verarbeitens einhergehen, damit das Gelernte sacken und sich verankern kann (Abb. 12.19). Wer ziellos zu viel Wissen anhäuft, hat einen ähnlichen Effekt, wie wenn er auf einmal zu viel Nahrung aufnimmt: Er ist vollgestopft und kann das Aufgenommene nicht sinnvoll nutzen. Phasen des Lernens und Phasen des „Sacken-­ lassens“, sollten sich sinnvoll abwechseln. Wer hingegen aus dem Rückzug nicht mehr herausfindet und gar nicht mehr offen ist, Neues zu lernen, der droht in eine desinteressierte Abschottung abzurutschen.

12.2 Kompetenzen von A-Z

355

«Ich lerne jeden Tag etwas Neues»

«Man ernährt sich von dem, was man verdaut»

positiver Wert, Qualität, Tugend

Lernbereitschaft Offenheit für Neues

Rückzug zum Verarbeiten

Übertreibung

zielloses Vollstopfen mit Wissen

desinteressiertes Abschotten

Abb. 12.19  Wertequadrat Lernbereitschaft. (Quelle: eigene Abbildung)

3. Beobachtungskriterien Der lernbereite Mitarbeiter • ist Neuem gegenüber aufgeschlossen, auch gegenüber fremden Situationen und Aufgaben • ist bereit, Informationen und Korrekturen von Menschen anzunehmen, die auf einem Fachgebiet erfahrener sind • interessiert sich für die Erfahrungen anderer • hört konzentriert zu, wenn man ihm etwas erklärt • ist bereit sich auszuprobieren, lernt unaufgefordert • eignet sich Inhalte und Methoden selbstständig an • fragt aktiv nach, weil er etwas verstehen möchte, auch wenn es nicht sein Fachgebiet betrifft • nutzt jede Chance zum Lernen und lernt „im Vorübergehen“, weil er offen dafür ist („informelles Lernen“) • nimmt Rückschläge in Kauf, bemüht sich, aus Fehlern zu lernen und sich selbst zu überprüfen • hat Freude am Lernen und ist motiviert 4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • tut wenig bis nichts dafür, neues Wissen zu erlangen oder seine Fähigkeiten zu verbessern, zeigt keinen eigenen Antrieb, sich selbstständig etwas anzueignen • empfindet Lernen überwiegend als Mühsal und Anstrengung • zeigt wenig Bereitschaft und Motivation, sich auf einem Gebiet weiter zu entwickeln • zeigt kein oder wenig Interesse an den Erfahrungen anderer Menschen • erkennt nicht, wo überall im Alltag Lernmöglichkeiten verborgen sind

356

12 Kompetenzinventar

Stärkebereich • ist sich bewusst, dass er nie ausgelernt hat und ist bereit, immer weiter zu lernen • weiß, dass er aus jeder Situation etwas lernen kann, wenn er dazu bereit ist, genau hinzuschauen • eignet sich neues Wissen selbstständig an • ist imstande, „selbst-bewusst“ zu lernen, weil er weiß, was er schon kann und was er noch nicht kann • hält Augen und Ohren lernbereit offen übersteigerter Bereich • nimmt sich zu wenig Zeit, aufgenommene Informationen zu verdauen und sacken zu lassen • häuft Wissen an, ohne es sinnvoll für sich verarbeiten zu können • hat teilweise Schwierigkeiten, sich das Wichtige und Wesentliche zu merken, weil es in der Masse der Informationen untergeht • neigt zu Ungeduld und Hektik, wenn der Lernprozess ihm nicht schnell genug geht • verzettelt sich und kann nicht gut einschätzen, was er sich merken kann und was nicht 5. Fragen zur Selbstreflexion • Habe ich Freude am Lernen? War das schon immer so? • Welche Faktoren beeinflussen meine Lernbereitschaft? • Bin ich bereit, mich anzustrengen, um etwas Neues zu lernen? Sehe ich es für mich selbst als Gewinn an, etwas zu wissen oder zu können? Was bedeutet Wissen für mich? • Was war das Schwerste was ich in meinem bisherigen Leben gelernt habe? Wie bin ich damit umgegangen, dass es schwer war? • Wie oft habe ich in den letzten Wochen einen anderen Menschen gebeten, mir etwas zu erklären oder mich an seinen Erfahrungen teilhaben zu lassen? • Wie lerne ich am besten? Durch Beobachtung, Dialog, Lektüre, selbst Ausprobieren? Produktivität 1. Definition Produktivität bezeichnet die wirtschaftlich messbare Leistungsfähigkeit, also die Arbeitsergebnisse und Produkte, die unter Aufwendung entsprechender Ressourcen erzielt werden. Als produktiv gilt jemand, der innerhalb eines ihm zur Verfügung stehenden Zeitkontingentes die gewünschten Ergebnisse erzielt. 2. Wertequadrat Produktiv kann ein Mensch sein, wenn er seine Leistungsbereitschaft und sein Leistungsvermögen in vollem Maße für eine Aufgabe einsetzt, und er über alle erforderlichen Mittel zu

12.2 Kompetenzen von A-Z

357

deren Erfüllung verfügt. Gleichzeitig sind Phasen der Ruhe und der Regeneration notwendig, um erschöpfte Energiereserven aufzufüllen, nachhaltig leistungsfähig zu bleiben und um die Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns zu überprüfen. Produktivität verkommt zum rastlosen Schaffenszwang, wenn sie von dieser Überprüfung abgekoppelt ist (Abb. 12.20). Erschlaffung und Trägheit sind wiederum die Übertreibung der Fähigkeit, sich regenerative Phasen zu gönnen. 3. Beobachtungskriterien Der produktive Mitarbeiter • • • • • • • • •

erreicht die gesteckten Ziele innerhalb der dafür vorgesehenen Zeit hat ein gutes Zeitmanagement priorisiert sinnvoll plant seine Arbeit und arbeitet systematisch schafft sichtbare Ergebnisse arbeitet stets an der Optimierung von Arbeitsplanung und Arbeitsabläufen überprüft selbstständig und ritualisiert, ob seine Aktivitäten zielführend und sinnvoll sind sorgt für regelmäßige Erholungspausen ist in der Lage, kurzfristig an Leistungsgrenzen zu gehen, um eine Aufgabe zeitgerecht fertig zu stellen

4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • • • • • •

schafft die ihm gestellten Aufgaben selten oder nie in der dafür vorgesehenen Zeit schließt Arbeitstage oder -einheiten häufig ohne konkrete Ergebnisse ab verbringt viel Zeit mit Aktivitäten, die nicht zielführend sind hat kein Gefühl für das Verhältnis zwischen Arbeitsaufwand und Zeitbudget priorisiert und plant nicht angemessen, arbeitet unsystematisch macht zu viele Pausen bei zu wenig Leistung «Dem Fleißigen gehört die Welt»

«Morgen ist auch noch ein Tag»

posiver Wert, Qualität, Tugend

Produktivität

Regeneration mußevolle Ruhe

Übertreibung

rastloser Schaffenszwang

unproduktive Trägheit

Abb. 12.20  Wertequadrat Produktivität. (Quelle: eigene Abbildung)

358

12 Kompetenzinventar

Stärkebereich • erledigt seine Aufgaben pünktlich oder früher, als nötig • empfindet Freude, Befriedigung und Motivation, wenn er produktiv ist • hat den persönlichen Ehrgeiz, seine Leistung und seinen Zeitbedarf selbstständig zu optimieren • erhält sein hohes Produktivitätsniveau durch sinnvolle Pausen • kennt den benötigten Zeitaufwand für die zu erfüllenden Aufgaben • analysiert von sich aus eventuelle Produktivitätsdefizite und zieht seine Schlüsse für deren künftiger Vermeidung übersteigerter Bereich • • • • •

macht keine oder zu wenig Pausen achtet nicht auf die situative Angemessenheit von Aufwand und Nutzen füllt jede Zeitlücke mit neuen Aufgaben verausgabt sich, wirkt unzufrieden und gestresst setzt sich selbst permanent unter Druck, Produktivität wird zum Selbstzweck

5. Fragen zur Selbstreflexion • Wie produktiv schätze ich mich selber ein? Wie komme ich zu dieser Einschätzung, woran mache ich sie fest? Welche Beispiele kann ich nennen? • Wie ist mein Image im Unternehmen bei den Vorgesetzten und Kollegen, wenn ich alle Aufträge immer fristgerecht erfülle? • Welche Auswirkungen hat ein positives oder negatives Image auf meine weitere Arbeit und mein Arbeitspensum? • Was vermute ich, wie mein Vorgesetzter mich bei meinem nächsten Qualifikationsgespräch im Bereich Produktivität einschätzen wird? Wie komme ich zu dieser Vermutung? • Was hat meine Art, Aufträge zu erledigen, mit meiner Produktivität zu tun und damit, wie ich auf Kollegen oder Vorgesetzte wirke? Warum? • Welchen Anteil hat meine Produktivität an meiner Zufriedenheit mit meiner Arbeit? Eher einen großen Anteil, einen mittleren Anteil oder einen geringen Anteil? • Welchen Einfluss hat meine Produktivität auf die Produktivität des Unternehmens? Qualitätsorientierung 1. Definition Qualität als Merkmal beschreibt einen Zustand von besonderer Güte und besonderem Wert, wobei der Erfüllungsgrad von Leistung gleich oder höher ist, als die Erwartung. Qualitätsorientiert denkt und handelt jemand, dem die Qualität ein hohes Gut ist und der deshalb stets bestrebt ist, sie zu erhalten (Wartung, Pflege, Kontrolle) oder zu verbessern (Entwicklung).

12.2 Kompetenzen von A-Z

359

2. Wertequadrat Die Güte eines Produktes oder einer Dienstleistung ist das Ergebnis qualitätsbewusster Handlungen und Entscheidungen sowie dem Einsatz qualitätsvoller Ressourcen wie zum Beispiel Material oder Werkzeuge. Nicht überall ist das Ziel die maximal erreichbare Qualität. Meist steht ein Kostenrahmen im Hintergrund, dessen Einhaltung notwendig ist, um wirtschaftlich zu handeln. Entsprechend sollte das Bestreben, hohe Qualität zu erzielen, mit einem Kostenbewusstsein gepaart sein, damit keine unnötige oder ungewollte Verschwendung entsteht (Abb. 12.21). Wer aber zu sehr auf die Kosten schaut und dabei die Qualität aus den Augen verliert, der kann keine hochwertigen Leistungen oder Produkte liefern. Die Kunst liegt im situativ angemessenen Gleichgewicht zwischen Kostenbewusstsein und Qualitätsbestreben. 3. Beobachtungskriterien Der qualitätsbewusst denkende und handelnde Mitarbeiter • kann Qualität erkennen und beurteilen • achtet von sich aus auf Qualität • trägt zur Qualitätsverbesserung bei, indem er Gewohntes hinterfragt und mögliche Alternativen aufzeigt • bemüht sich nach Kräften, das bestmögliche Produkt/die bestmögliche Leistung in einem gesetzten Kostenrahmen zu erzielen • priorisiert eigenständig, welche Qualitätsanforderungen entscheidend sind und welche nicht • vollendet eine Dienstleistung oder ein Produkt nie ohne eine abschließende Prüfung • geht aufmerksam mit Gütern um und behandelt sie ihrer Qualität und ihres Wertes entsprechend • pflegt Arbeitsmittel und Materialien selbstständig und ohne Aufforderung so, dass sie langlebig eingesetzt werden können • sorgt bei Verschleiß oder Defekt von Werkzeugen oder Geräten dafür, dass diese direkt aus dem Betrieb genommen und repariert werden «Gut ist uns nicht gut genug»

«Ist das eine sinnvolle Investition? »

positiver Wert, Qualität, Tugend

Bestreben, hohe Qualität zu erzielen

Kostenbewusstsein

Übertreibung

unökonomische Verschwendung

qualitätsraubende Kostenminimierung

Abb. 12.21  Wertequadrat Qualitätsorientierung. (Quelle: eigene Abbildung)

360

12 Kompetenzinventar

4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • • • • •

ist schnell mit sich zufrieden liefert heterogene Ergebnisse (mal gut, mal schlecht) geht unachtsam oder fahrlässig mit Materialien um zeigt wenig Kostenbewusstsein differenziert nicht zwischen wesentlichen und unwesentlichen Qualitätsmerkmalen

Stärkebereich • geht achtsam mit Materialien und Geräten um • versteht Qualität im Zusammenhang als Prozess, erkennt den Stellenwert und die Bedeutung von Qualität • denkt bei aller Qualitätsorientierung auch kostenbewusst und unterscheidet zwischen vorrangigen (entscheidenden) und nachrangigen (nebensächlichen) Qualitätsmerkmalen • liefert konstant die gleiche, hohe Qualität • zeigt einen hohen Eigenanspruch und verbessert sich selbstständig übersteigerter Bereich • • • • •

ist übervorsichtig im Umgang mit Materialien und Geräten hat überhöhte und damit hemmende Qualitätsvorstellungen denkt und handelt nicht kostenbewusst und wirtschaftlich verliert den zielgerichteten Bezug aus den Augen und betrachtet Qualität isoliert orientiert sich nicht am Machbaren, sondern am maximal möglichen und ist deshalb oft unzufrieden

5. Fragen zur Selbstreflexion • Was bedeutet für mich Qualität? Was sind die Kriterien, nach denen ich Qualität beurteile? • Welche Rolle spielt Qualität in meinem eigenen Leben? Wie viel Wert lege ich bei Produkten oder Dienstleistungen auf hohe Qualität und warum ist das so? • Wie leicht fällt es mir, qualitative Änderungen und Verbesserungen am Arbeitsplatz einzubringen und gegebenenfalls auch umzusetzen? Welche Beispiele fallen mir ein? • Wie leicht oder schwer fällt es mir, bei schwer nachvollziehbarer Kritik durch Gäste, Kollegen oder Vorgesetzte während der Servicezeiten eine gleichbleibend standard-­ getreue Qualität beizubehalten? Welche Vorkommnisse können dazu führen, dass die Qualität meiner Arbeit leidet? • Wie diszipliniert bin ich, wenn es darum geht, die Schritte sauber einzuhalten die einen Qualitätsstandard definieren? Wie reagiere ich, wenn jemand diese wissentlich umgeht?

12.2 Kompetenzen von A-Z

361

Selbstständigkeit 1. Definition Selbstständigkeit beschreibt die Qualität, aus eigenem Antrieb konkrete Überlegungen anzustellen und zielführende Handlungen zu initiieren. Ein selbstständig handelnder Mitarbeiter befragt erst sich und dann andere Menschen, um einen Lösungsweg für ein Problem zu finden oder eine Frage zu klären. Er handelt eigenverantwortlich und entwickelt Ideen für Verbesserung und Innovation. Er kümmert sich nicht nur um die Erreichung eines Zieles, sondern auch um die Beschaffung der notwendigen geistigen und materiellen Ressourcen. 2. Wertequadrat Selbstständiges Denken und Handeln ist überall dort notwendig und gefragt, wo komplexe Strukturen, Prozesse und Systeme zusammenwirken. Schließlich gibt es nicht für jede Eventualität Anweisungen oder Vorgehenspläne. Wer ein Auge für zu erledigende Aufgaben hat und sich dieser selbstständig annimmt, der trägt einen wichtigen Teil zum Gelingen des Ganzen bei. Allerdings sollte er dabei achtsam abwägen, welche Auswirkungen sein Handeln hat und dass er die Grenzen seines Kompetenzbereiches wahrt. Ansonsten besteht die Gefahr bezugloser Alleingänge (Abb. 12.21), bei denen er seine Befugnisse überschreitet. Wer umgekehrt aufgrund eines Sicherheitsdenkens keinerlei selbstständige Handlungen riskiert, bleibt unselbstständig. 3. Beobachtungskriterien Der selbstständige Mitarbeiter • erkennt eigenständig bestehenden Handlungsbedarf und nimmt sich einer Sache spontan an, statt auf einen Auftrag zu warten • macht eigenständig Vorschläge zur Fehlerbehebung, zur Weiterentwicklung einer Sache oder initiiert bei Bedarf Veränderungsprozesse «Ich mache mir selbst Gedanken und handle eigenständig»

«Ich berücksichtige die Folgen, meines Tuns»

positiver Wert, Qualität, Tugend

selbständiges Denken und Handeln

achtsame Folgeabwägung

Übertreibung

bezugslose Alleingänge

überangepasste Unselbständigkeit

Abb. 12.22  Wertequadrat Selbstständigkeit. (Quelle: eigene Abbildung)

362

12 Kompetenzinventar

• handelt zeitnah, zielorientiert, eigenverantwortlich und konkret • vertritt seine Einschätzungen selbstbewusst und klar, ordnet sich nicht schnell einer Mehrheitsmeinung unter • sucht Freiräume zur Gestaltung und Verantwortungsübernahme • trifft aktiv Entscheidungen und steht zu den daraus folgenden Ergebnissen • ist in der Lage, sich benötigtes Wissen mittelbar oder unmittelbar zu beschaffen • antizipiert Probleme und wägt selbstständig Risiken ab, bevor sie eintreten („denkt mit“) • hinterfragt und überprüft sein Handeln selbstkritisch im Sinne einer persönlichen Qualitätskontrolle • kann auch ohne direkt (zeitnah) erfolgendes Feedback einen eingeschlagenen Weg klar verfolgen sowie den Verlauf und das Ergebnis überprüfen 4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • • • • •

wartet, bis er mit einer Sache beauftragt wird handelt reaktiv und macht nur das Nötigste schließt sich schnell einer bestehenden Meinung oder Lösungsidee an kaschiert Fehler oder schiebt die Verantwortung von sich ab zeigt wenig oder gar kein eigenständiges Engagement für die Lösung von Problemen oder Aufgaben

Stärkebereich • erkennt Handlungsbedarf und nimmt sich der Sache an, wird von sich aus im Rahmen seiner Kompetenzen aktiv • übernimmt Verantwortung für sein Handeln und die Folgen • äußert seine Meinung und Einschätzung klar und kann diese fundiert begründen • bezieht Rahmenbedingungen und Konsequenzen in seine Überlegungen ein • überprüft sein Handeln selbstkritisch und sieht die Verantwortung für Fehlerkorrektur bei sich, bringt in Ordnung was schiefgelaufen ist • macht selbst Vorschläge zur Verbesserung und Weiterentwicklung der Arbeit • gibt sich erst zufrieden, wenn er eine Sache abgeschlossen hat übersteigerter Bereich • handelt konsequent nach eigenem Ermessen, ohne sich abzusprechen • kann sich nicht oder nur schwer einem gemeinsamen Lösungsweg/einer Mehrheitsmeinung unterordnen • nimmt anderen Personen, ohne zu fragen, Aufgaben aus der Hand • mischt sich oft in Bereiche ein, die nicht zu seinem Kompetenzspektrum gehören • beharrt übermäßig und nicht zielführend auf seiner Meinung und Wahrnehmung

12.2 Kompetenzen von A-Z

363

5. Fragen zur Selbstreflexion • Wie oft frage ich bei erteilten Aufträgen nach Lösungswegen, bevor ich mir selbst Gedanken mache? • Wie eigenständig suche ich bei auftretenden Schwierigkeiten nach Lösungen zur Bewältigung der Situation? • Wie oft mache ich Vorschläge zur Weiterentwicklung und Verbesserung einer Angelegenheit? • Wie bereitwillig übernehme ich die Verantwortung für die Bearbeitung einer komplexeren Aufgabe? • Erlebe ich einen großen Freiraum in der Bearbeitung einer Aufgabe eher als motivierend oder eher als belastend? Selbstfürsorge 1. Definition Selbstfürsorge beschreibt den fürsorglichen Umgang mit der eigenen Person. Hierzu gehören das bewusste und achtsame Haushalten mit den eigenen körperlichen und psychischen Energien sowie die Versorgung grundlegender Bedürfnisse, um gesund, leistungsfähig und zufrieden zu bleiben. 2. Wertequadrat Auf sich selbst zu achten und die eigenen Kräfte nicht über Gebühr dauerhaft zu strapazieren, setzt eine gute Selbstfürsorge voraus: Wer sich achtsam wahrnimmt, kann seine Möglichkeiten und Grenzen realistisch einschätzen. Er weiß, was er sich zumuten darf, wann er einmal an die Grenzen gehen kann und wann er genau das nicht tun sollte. Die ergänzende Qualität zur Selbstfürsorge ist die Belastbarkeit. Ohne die entsprechende Selbstfürsorge kann sie jedoch zur schädigenden Selbstausbeutung werden, während umgekehrt die Selbstfürsorge ohne eine gewisse Belastbarkeit in eine verweichlichende Schonhaltung führt (Abb. 12.23). Wie (wenig) selbstfürsorglich die eigene Führungskraft handelt und wofür sie ein Vorbild ist (selbstfürsorglich oder über die eigenen Grenzen gehend), hat erheblichen Einfluss auf die Mitarbeiter. Die Handlung ist in ihrer Wirkung stets dem Wort überlegen: Ein Chef, der propagiert, er erwarte von seinen Mitarbeiter nicht, dass sie bis spät abends im Büro sitzen, er selbst dies aber regelmäßig tut, ist kein Vorbild für Selbstfürsorge, sondern für Selbstausbeutung. 3. Beobachtungskriterien Der selbstfürsorgliche Mitarbeiter • ernährt sich gesund und achtet auf ausreichend Bewegung • achtet auf ausreichend Schlaf und isst regelmäßig

364

12 Kompetenzinventar «Das tut mir (nicht) gut»

«Manchmal muss man die Zähne zusammenbeißen»

positiver Wert, Qualität, Tugend

achtsame Selbstfürsorge

Belastbarkeit

Übertreibung

verweichlichende Schonhaltung

schädigende Selbstausbeutung

Abb. 12.23  Wertequadrat Selbstfürsorge. (Quelle: eigene Abbildung)

• lässt sich bei seiner Lebensgestaltung nicht nur vom Genuss, sondern auch von der Vernunft leiten • macht ausreichend Pausen, um sich zu erholen • weiß, wie weit er an seine Grenzen gehen kann und fordert sich selbst bis dorthin • sagt rechtzeitig, wenn ihm etwas zu viel wird, steht zu seinen Leistungsgrenzen • kann „nein“ sagen und sich abgrenzen • ist ausgeglichen und belastbar, weil er regelmäßig zur Ruhe kommt 4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • • • • •

erscheint krank zur Arbeit, isst und schläft nicht ausreichend wirkt oft gestresst und hektisch verlangt sich mehr ab, als er leisten kann kümmert sich mehr um andere, als um sich orientiert sich stärker an anderen Menschen, als an seinen eigenen Grenzen

Stärkebereich • • • • •

kennt seine Leistungsmöglichkeiten und -grenzen kann sich bewusst fordern und sorgt selbst für ausreichende Erholung kommuniziert von sich aus, wenn er überfordert ist nutzt seine Freizeit auch für die körperliche und psychische Erholung hört auf seinen Körper und hat ein gutes Gefühl für diesen

übersteigerter Bereich • schont sich bei kleineren Einschränkungen seiner Leistungsfähigkeit • meldet sich deutlich früher krank als andere Mitarbeiter oder fehlt häufiger als seine Kollegen

12.2 Kompetenzen von A-Z

365

• ist wenig oder gar nicht belastbar und schnell überfordert • hält häufig starr an seinen Grenzen fest, auch wenn die Situation anderes erfordert • macht viel Aufhebens um seine Gesundheit 5. Fragen zur Selbstreflexion • Wie oft starte ich ohne Frühstück in den Tag oder schlafe weniger als 7 Stunden? • Achte ich auf meine Ernährung und Bewegung? Wie fit bin ich körperlich auf einer Skala 0 bis 10? Bin ich damit zufrieden? • Sorge ich für Pausen während meiner Arbeitszeit? • Wie gehe ich mit körperlicher oder psychischer Erschöpfung um? Wie oft tauchen solche Zustände in meinem Leben auf? • Sorge ich in meiner Freizeit für einen Ausgleich zu den Belastungen im Beruf? Wie tue ich das? • Treibe ich regelmäßig Sport oder wende andere Praktiken an, zur bewusst zur Entspannung zu kommen? Selbstkritik 1. Definition Selbstkritik ist die differenzierte und auf Weiterentwicklung gerichtete Hinterfragung und Bewertung der eigenen Person. Der selbstkritische Mitarbeiter fragt sich: Was an dem, wie ich mich verhalten habe, war gut und was war nicht gut? Wie kann ich noch besser werden? Wo habe ich nicht optimal gehandelt und warum? Wie kann ich das beim nächsten Mal besser machen? Welchen Eindruck haben andere von mir und wie kommt dieser Eindruck zustande? 2. Wertequadrat Wer bereit und in der Lage ist, sich selbst auf eine konstruktive Weise zu kritisieren, entwickelt sich stetig weiter und verbessert seine Leistungen. Weil er sich selbst hinterfragt, handelt er bewusster und fokussierter. Zuviel selbstkritische Betrachtung kann jedoch dazu führen, dass jemand stets das sprichwörtliche „halbleere Glas“ sieht und nur seine Fehler und Misserfolge im Blick hat. Dieser Fokus geht zulasten der Motivation und Freude und mündet im Extrem in eine überkritische Selbst-Abwertung (Abb.  12.24). Ein gesundes Selbstbewusstsein schützt davor, allzu kritisch mit sich selbst zu Gericht zu gehen. Der selbstbewusste Mitarbeiter kennt seine Stärken und Schwächen. Er kann zu sich stehen und verübelt sich auch Fehler nicht. Zuviel Selbstbewusstsein wird zu Arroganz und Überheblichkeit. 3. Beobachtungskriterien Der selbstkritische Mitarbeiter • macht sich Gedanken, wie er auf andere wirkt • kann sich selbst gut einschätzen

366

12 Kompetenzinventar

posiver Wert, Qualität, Tugend

Übertreibung

«Ich kann noch besser werden»

«Ich bin ok wie ich bin»

konstruktive Selbstkritik

gesundes Selbstbewusstsein

zermürbende SelbstAbwertung Selbst-Sabotage

Arroganz Überheblichkeit

Abb. 12.24  Wertequadrat Selbstkritik. (Quelle: eigene Abbildung)

• hat eine eigene innere Motivation, sich weiter zu entwickeln • arbeitet konsequent an der Verbesserung seiner Leistungen • reflektiert begangene Fehler von sich aus auf Ursache und Wirkung, um sie künftig zu vermeiden • beurteilt selbstständig und stetig die Qualität seiner Arbeit und seiner Ergebnisse • fragt andere aktiv nach Rückmeldungen zu seiner Person • nimmt Korrekturen und Hinweise sehr ernst und arbeitet selbstständig damit weiter • ist bereit und in der Lage, bei Spannungen und Konflikten den Eigenanteil zu reflektieren 4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • • • • •

schiebt Fehler und Misserfolge auf die äußeren Umstände oder andere Personen wirkt auch bei Missgeschicken unbekümmert und selbstbewusst sieht sich als besser, begabter, überlegener gegenüber anderen Menschen überschätzt seine Leistungen und Fähigkeiten wirkt wenig betroffen und uneinsichtig, wenn er kritisiert wird

Stärkebereich • • • • •

kennt seine Stärken ebenso wie seine Schwächen arbeitet an sich, ohne sich zu zermürben oder sich abzuwerten kann Fehler erkennen, ohne sich dramatisch hinein zu steigern gibt sich selbst die Chance zu lernen und erwartet nicht von sich, alles auf Anhieb zu können kann sich an seinen Erfolgen freuen und sich mit seinen Misserfolgen auseinandersetzen

übersteigerter Bereich • stellt seine Leistungen übermäßig in Frage, nimmt sich Kritik sehr zu Herzen • betrachtet Fehler als Versagen und Schwäche, steigert sich gedanklich und emotional in sie hinein

12.2 Kompetenzen von A-Z

367

• macht sich und seine Leistungen klein und überbetont Misserfolge • sieht seine Erfolge nicht oder beachtet sie zu wenig • ist unsicher mit sich selbst, hat schnell das Gefühl, nicht ok zu sein 5. Fragen zur Selbstreflexion • Wie schnell bin ich zufrieden mit meinen Leistungen? • Denke ich viel über mich, mein Verhalten und meine Entwicklung nach? • Wie oft kommt es vor, dass ich einen Fehler, auf den mich jemand anders hinweist, schon selbst bemerkt habe? • Kann ich mir eigene Fehler eher leicht oder eher schwer verzeihen? • Fokussiere ich in meiner Selbstbetrachtung eher meine Fehler und meine Misserfolge oder eher mein Können und meine Erfolge? • Bin ich in Konflikten bereit, auch meinen möglichen Beitrag dazu zu überlegen? Selbstvertrauen 1. Definition Selbstvertrauen beschreibt den Glauben einer Person an sich selbst und an die eigenen Fähigkeiten, Positives leisten zu können und Herausforderungen bewältigen zu können. 2. Wertequadrat Wer sich selbst etwas zutraut und an seine Fähigkeiten glaubt, kann vieles erreichen und hat oft mehr Erfolg: Er kann mit seiner ganzen Kraft auf sein Ziel hinarbeiten. Rückschläge verarbeitet er und lernt daraus, Erfolge bestärken und beflügeln ihn. Damit aus Selbstvertrauen keine realitätsferne Selbstüberschätzung wird (Abb.  12.25), sollte das Selbstvertrauen um das Bewusstsein für die eigenen Grenzen ergänzt werden: Was fällt mir schwer? Wo sehe ich bei mir selbst Verbesserungspotenzial? Für welche Tätigkeit oder Aufgabe reichen meine Fähigkeiten (noch) nicht aus? Was können andere besser als ich? Selbstvertrauen und ein gleichzeitiges Bewusstsein für die eigenen Grenzen ist eine gute „Wachstumsmischung“ für die persönliche Entwicklung und das berufliche Vorankommen. «Ich kann oder schaffe das»

«Das liegt außerhalb meiner Möglichkeiten»

posiver Wert, Qualität, Tugend

Selbstvertrauen

Bewusstsein über eigene Grenzen Demut

Übertreibung

Selbstüberschätzung

nagende Selbstzweifel

Abb. 12.25  Wertequadrat Selbstvertrauen. (Quelle: eigene Abbildung)

368

12 Kompetenzinventar

Demut allein ist hingegen ein Hemmschuh: Übertriebene Selbstzweifel können wie Sand im Getriebe wirken und die eigene Leistungsfähigkeit stark einschränken. 3. Beobachtungskriterien Der sich selbst vertrauende Mitarbeiter • • • • • • • • • •

geht optimistisch an Aufgaben heran probiert sich aus, statt sich in Befürchtungen zu ergehen, was alles schiefgehen könnte sucht sich Hilfe, wenn er sie benötigt geht mit Neugier und Unbefangenheit an neue Aufgaben heran verzeiht sich Fehler und nimmt sie sich nicht anhalten übel spricht sich selbst Mut zu schätzt seine Möglichkeiten und Grenzen realistisch ein löst seine Probleme eigenständig ist freundlich mit sich selbst ist offen für Rückmeldungen und Tipps von anderen Menschen

4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • traut sich selbst weniger zu, als die Kollegen oder die Führungskraft ihm zutrauen • wartet, bis er für eine anspruchsvolle Aufgabe ausgewählt wird, statt sich selbst dafür zu melden • ist sich seiner eigenen Stärken nicht bewusst, seiner Schwächen hingegen schon • spricht meist kritisch über sich selbst • geht eher vom Scheitern als vom Erfolg aus, kleine Misserfolge bewirken große Selbstzweifel Stärkebereich • • • • •

kennt seine Stärken und seine Schwächen ist sich seiner vergangenen Erfolge und seines Potenzials bewusst lässt sich durch Misserfolge nicht aus der Bahn werfen geht bei Aufgaben und Herausforderungen von einem positiven Ausgang aus kann mit Kritik gut umgehen, sie ernst nehmen, prüfen und für sich abwägen

übersteigerter Bereich • traut sich mehr zu als Kollegen und Vorgesetzte ihm zutrauen oder als bisherige Leistungen zeigen • wirkt bisweilen überheblich und arrogant

12.2 Kompetenzen von A-Z

369

• schätzt seine Stärken im Verhältnis viel gewichtiger ein als seine Schwächen • Misserfolge und Fehler schreibt er eher äußeren Faktoren zu, Erfolge hingegen sich selbst und seiner Kompetenz • nimmt Kritik nicht ausreichend ernst oder lässt sie nicht wirklich zu 5. Fragen zur Selbstreflexion • Welche fachlichen und persönlichen Qualifikationen haben Sie Ihrer Meinung nach, um eine Führungsposition zu bekleiden? • Können Sie auf Anhieb fünf Stärken benennen, die Sie auszeichnen? • Wie leicht oder schwer fiel es Ihnen, die ersten beiden Fragen zu beantworten und ­warum? • Wenn Sie vor einer neuen Herausforderung stehen, gehen Sie eher davon aus, dass Sie sie bewältigen werden oder rechnen Sie mit einem Scheitern? • Wie gehen Sie mit Rückschlägen um? • Wie lange dauert es, bis Sie ein negatives Ereignis verdaut haben? Wie schnell nehmen Sie sich Kritik so zu Herzen, dass Sie Tage und Wochen darüber nachdenken? Sorgfalt 1. Definition Sorgfalt beinhaltet als eine Art „Dach-Begriff“ verschiedene Kompetenzen und Qualitäten, die für eine möglichst reibungsarme Kooperation und gute Ergebnisse in der Zusammenarbeit notwendig sind: Gründlichkeit, Genauigkeit, Umsicht und Aufmerksamkeit sind Bestandteile der Sorgfalt. Die Sorgfaltspflicht weist darauf hin, unnötige Risiken für sich selbst bzw. andere zu vermeiden und schließt einen sinnvollen Umgang mit Ressourcen ein. 2. Wertequadrat Wer sorgfältig arbeitet, übernimmt Verantwortung für den korrekten Ablauf aller Arbeitsschritte und überprüft (Teil-)Ergebnisse auf Fehler. Bevor er eine Entscheidung trifft, wägt er mögliche negative und positive Folgen ab. Sorgfältigkeit ist eine Tugend, wenn ihr Aufwand in einem ausgewogenen Verhältnis zu dem daraus resultierenden Nutzen steht (Abb. 12.26). Etwas mehrfach zu überprüfen, ist sinnvoll, wenn viel von dieser Überprüfung abhängt. Jede Inspektion kostet allerdings Zeit und der zu erwartende Mehrwert sinkt mit jeder Wiederholung. Wer im Sinne einer „Vollkasko-Absicherung“ extrem viel Zeit in vielfache Kontrolle einer Angelegenheit investiert, die diesen Aufwand nicht rechtfertigt, der handelt unsinnig. Die Akzeptanz eines unwägbaren Restrisikos und eine daraus folgende nutzen-orientierte Aufwandsbegrenzung ist ein Schutz vor einer solchen ­„Über-­Prüfung“. Wer es mit der Sorgfaltspflicht umgekehrt nicht so genau nimmt und seine Arbeit nicht mit der gebotenen Aufmerksamkeit erledigt, der handelt nachlässig.

370

12 Kompetenzinventar «Vier Augen sehen mehr als zwei»

«Das muss reichen»

posiver Wert, Qualität, Tugend

Sorgfalt

nutzenorientierte Aufwandsbegrenzung

Übertreibung

zwanghafte Überabsicherung

Nachlässigkeit

Abb. 12.26  Wertequadrat Sorgfalt. (Quelle: eigene Abbildung)

3. Beobachtungskriterien Der sorgfältige Mitarbeiter • • • • • • • •

plant sein Vorgehen und seine Arbeit sinnvoll bedenkt Risiken und Ausnahmen achtet auf Details genauso, wie auf das sichtbare große Ganze nimmt seine Umgebung aufmerksam wahr und sieht, wenn etwas fehlerhaft oder unpassend ist kontrolliert Arbeitsergebnisse gründlich und eigeninitiativ überprüft Korrespondenz gründlich auf Korrektheit, bevor er sie versendet zeigt einen hohen Anspruch an Qualität und Ästhetik macht wenig Fehler und wenn, fallen sie ihm auf und er lernt aus diesen

4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • wirkt bei Versäumnissen nicht unangenehm berührt oder betroffen, reagiert unverhältnismäßig beiläufig • wenn etwas schiefläuft, zeigt er wenig oder kein Engagement für die Fehlerbehebung • zeigt zu wenig Verantwortungsbewusstsein für die ihm übertragenen Aufgaben • überprüft seine Arbeit wenig oder gar nicht selbst bevor er sie für beendet erklärt • macht häufig Fehler, findet diese selten selbst, sondern wird durch andere darauf gebracht Stärkebereich • denkt von der Planung bis zum Abschluss einer Arbeit aktiv und kritisch mit, um Lücken auszuschließen • fragt bei Auftragserteilung sauber und gründlich nach, um gut vorbereitet in die Arbeit gehen zu können

12.2 Kompetenzen von A-Z

371

• geht sorgsam mit den ihm übertragenen Ressourcen und Verantwortlichkeiten um • nimmt alle Aufgaben ernst, die man ihm zuteilt, und erledigt sie gleichermaßen aufmerksam und gründlich • macht selten bis nie vermeidbare Fehler übersteigerter Bereich • kontrolliert sich und andere ständig und verwendet darauf fast die gleiche Zeit wie auf die Arbeit • kann sich nicht mit 99 % Sicherheit zufriedengeben, investiert unverhältnismäßig viel Zeit um auf 100 % zu kommen, auch wenn dies nicht notwendig erscheint • hat unter Zeitdruck Angst, nicht gründlich genug zu arbeiten und hält mit seinem Absicherungsbedürfnis den Betrieb auf, zieht Unmut auf sich • traut der eigenen Wahrnehmung, trotz mehrfacher Kontrolle einer Angelegenheit nicht wirklich oder ist so perfektionistisch, dass er ineffiziente Überprüfungsschleifen einbaut • verzeiht sich selbst keine Fehler, zermürbt sich und reibt sich auf 5. Fragen zur Selbstreflexion • Was heißt für mich Sorgfalt? Betrachte ich mich selbst als sorgfältig? • Sorge ich selbst dafür, dass alle notwendigen Voraussetzungen für die Erfüllung einer Aufgabe gegeben sind (Material, Ressourcen, Unterstützung)? • Was genau befürchte ich, wenn ich meinen zu hohen Sorgfaltsanspruch etwas herunterschraube? • Wir oft machen andere mich auf Fehler aufmerksam? Wie oft passiert es, dass andere meine Arbeit noch verbessern oder korrigieren müssen? • Bin ich tendenziell eher nachlässig oder eher überabsichernd? Was bräuchte ich, um sorgfältiger sein zu können oder um mit weniger Überprüfungsschleifen auszukommen? Teamfähigkeit 1. Definition Teamfähigkeit bezeichnet die Fähigkeit und die Bereitschaft einer Person zur konstruktiven Zusammenarbeit mit anderen, um gemeinsam ein Ziel zu erreichen. Dazu gehören unter anderem Kommunikationsfähigkeit, Akzeptanz unterschiedlicher Sichtweisen sowie die Bereitschaft, Feedback zu geben und anzunehmen sowie Kompromisse zu suchen. 2. Wertequadrat Teamarbeit verlangt, dass sich die Teammitglieder miteinander auf ein gemeinsames Ziel ausrichten: Der Einzelne nimmt sich mit seinen Sichtweisen, Belangen und Interessen als Teil einer Gruppe wahr und ordnet sich in das Team ein. Die Qualität der Integrationsbereitschaft sollte jedoch nicht übertrieben werden: Überangepasstes Herdenverhalten ist

372

12 Kompetenzinventar

nicht zielführend (Abb.  12.27). Leistungsfähigkeit in einem Team entsteht durch einen konstruktiven Umgang mit der bestehenden Vielfalt an Sichtweisen ­(Einschätzungen, Erfahrungen, Kompetenzen), nicht durch verfrühte Einigung. Das selbstbewusste Vertreten der eigenen Sichtweise bildet deshalb die ergänzende Qualität zur Integrationsfähigkeit. Betont jemand hingegen allzu stark seine eigene Sichtweise, schränkt diese unbewegliche Eigensinnigkeit das Team in seiner Entwicklung und in seiner Arbeitsfähigkeit ein. 3. Beobachtungskriterien Der teamfähige Mitarbeiter • • • • • • • • • •

kommuniziert auf Augenhöhe mit seinen Teamkollegen äußert seinen Standpunkt offen und direkt ist an den Meinungen, Perspektiven und Erfahrungen der anderen interessiert hört zu, fragt nach und lässt sich auf die Sichtweisen anderer ein ist nicht darauf fixiert, seine persönliche Meinung durchzusetzen sucht gemeinsam nach Lösungen, bemüht sich um einen Konsens und ist bereit für Kompromisse trägt Entscheidungen des Teams auch dann mit, wenn er sie persönlich nicht gut findet adressiert Kritik direkt an den oder die Betreffenden und nicht an Dritte bezieht auch zurückhaltende Personen und deren Meinungen aktiv in Diskussionen mit ein achtet auf Fairness im Team

4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • hat große Redeanteile, verfolgt intensiv seine eigene Sichtweise und versucht diese durchzusetzen • versetzt sich nicht in die Sichtweise anderer Teammitglieder, hört nicht gut zu und bemüht sich nicht ausreichend darum, die Äußerungen der anderen inhaltlich in der Tiefe nachzuvollziehen «Das WIR zählt »

« Auch mal gegen den Strom schwimmen»

posiver Wert, Qualität, Tugend

Bereitschaft, sich zu integrieren

selbstbewusstes Vertreten der eigenen Sichtweise

Übertreibung

überangepasstes Herden-Verhalten

unbewegliche Eigensinnigkeit

Abb. 12.27  Wertequadrat Teamfähigkeit. (Quelle: eigene Abbildung)

12.2 Kompetenzen von A-Z

373

• tut sich schwer damit, einen Beschluss des Teams zu akzeptieren, wenn er anderer Meinung ist; trägt Entscheidungen nicht ausreichend mit • ordnet sich nur widerwillig unter • verhält sich so, als ob das Team als solches für ihn keine große Bedeutung hat Stärkebereich • • • •

setzt sich für ein konstruktives Miteinander ein achtet auf Meinungsvielfalt und fördert Diskussionen im Team kann sich zurücknehmen, wenn die Situation es erfordert trägt Entscheidungen des Teams mit und setzt seine Kräfte voll für die Erreichung der Teamziele ein • achtet auf Gerechtigkeit und ein faires Miteinander übersteigerter Bereich • • • • •

kann Spannungen nur schlecht aushalten, strebt früh nach Einigung fordert ein, dass stets alle dem Teamgeistgedanken 100 % folgen hält sich mit seiner Meinung zurück, wenn sie nicht mehrheitsfähig erscheint behält Kritik oder Ärger für sich, statt in Auseinandersetzung zu gehen nimmt mehr Rücksicht auf andere, als gut für ihn ist

5. Fragen zur Selbstreflexion • Welchen Einfluss hat es auf meine Motivation, wenn meine Ideen oder Meinungen im Team keine Mehrheit finden? • Wie oft denke und handle ich im Interesse meines Teams, statt in meinem eigenen Interesse? • Wie oft kommt es vor, dass ich Unbequemlichkeiten in Kauf nehme, um auf ein anderes Teammitglied Rücksicht zu nehmen oder ihm entgegen zu kommen? • Wie gut kann ich die Antipathie einem Teamkollegen gegenüber überwinden, um die Zusammenarbeit und damit den Erfolg des Teams zu ermöglichen? • Wie gehe ich mit Entscheidungen im Team um, die ich persönlich nicht richtig finde? Wahrung von Umgangsformen 1. Definition Gute Umgangsformen sind kulturell geprägte Verhaltensweisen, die einem Code folgen und die der sozialen Rollenbeziehung zwischen Sender und Empfänger angemessen Rechnung tragen: zwischen Gast und Gastgeber, zwischen Mitarbeiter und Führungskraft oder zwischen einem älteren und einem jüngeren Menschen. Je präziser eine soziale Situation definiert ist, desto präziser sind die dazu gehörenden Umgangsformen, die ein angemessenes

374

12 Kompetenzinventar

Verhalten beschreiben. Als gute Umgangsformen gelten beispielsweise Höflichkeit, Rücksichtnahme, Respekt, Feinfühligkeit, Diskretion, Freundlichkeit, Aufmerksamkeit oder Zurückhaltung. 2. Wertequadrat Umgangsformen zu kennen und sie zu wahren, erleichtert das souveräne Auftreten. Wer sich im geforderten Verhaltenscode auskennt, der kann sich darin so sicher bewegen wie in einer gut erlernten Fremdsprache. Um nicht uniformiert oder gekünstelt zu wirken und die eigene Individualität zu wahren, sollte ein Mensch trotz aller Formvollendung seine Natürlichkeit erhalten (Abb.  12.28). So kann er im Umgang mit dem Kunden auf persönlich passende Weise eine respektvolle Nähe herstellen. Der individuelle Stil sollte die guten Umgangsformen ergänzend. Er sollte nicht im Vordergrund stehen und erst recht nicht dazu führen, dass jemand aus der Rolle fällt oder sich unangemessen benimmt. 3. Beobachtungskriterien Der auf gute Umgangsformen bedachte Mitarbeiter • ist sich seiner Rolle und der Rolle seines Gegenübers bewusst • handelt konsequent nach den dazugehörigen Verhaltensregeln • nimmt seine Umgebung bewusst wahr und bemerkt, wo er aktiv werden kann und soll • strahlt Aufmerksamkeit aus • bemüht sich, sein Gegenüber zufrieden zu stellen • handelt nicht nur formell-kultiviert, sondern ist persönlich bei der Sache • reagiert auf kleine sprachliche und nicht-sprachliche Zeichen seiner Umwelt • zeigt ein ausgeprägtes Maß an Umsicht, Freundlichkeit, Höflichkeit, Aufmerksamkeit und Respekt «Ich weiß mich zu benehmen»

«Ich verhalte mich natürlich und bleibe ich selbst»

posiver Wert, Qualität, Tugend

Wahren von Umgangsformen

Beibehalten individueller Natürlichkeit

Übertreibung

uniformierte Verhaltensdressur

aus der Rolle fallen

Abb. 12.28  Wertequadrat Wahrung von Umgangsformen. (Quelle: eigene Abbildung)

12.2 Kompetenzen von A-Z

375

• hält eine gute Balance zwischen Aktivität und Zurückhaltung, verhält sich zurückhaltend bezüglich seiner Eigeninitiative und gleichzeitig engagiert in der Reaktion • bleibt seiner Rolle auch in kritischen Situationen treu 4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • • • • •

hat rollenbezogene Normen und Prinzipien nicht ausreichend verinnerlicht lässt nicht genügend Bemühen um die Wahrung der Form erkennen nimmt seine Umgebung wenig aufmerksam wahr verhält sich nicht ausreichend freundlich, umsichtig und höflich sollte sensibler auf kleine sprachliche und nicht-sprachliche Zeichen reagieren

Stärkebereich • • • • •

kennt und erfüllt achtsam, präzise und engagiert die Vorgaben seiner Rolle zeigt eine ausgewogene Balance zwischen persönlicher Präsenz und Zurückhaltung lebt die Umgangsformen authentisch und als zu ihm gehörig ist von sich aus um eine ständige Verbesserung seiner Umgangsformen bemüht verhält sich auch unter Anspannung korrekt und freundlich

übersteigerter Bereich • • • • •

verhält sich unnatürlich zelebriert seine Umgangsformen aufwändig überhöht den anderen oder setzt sich selbst unangemessen zurück stellt sich selbst dar ist übertrieben freundlich, höflich oder aufmerksam

5. Fragen zur Selbstreflexion • Kenne ich die angemessenen Umgangsformen und handele danach? • Wie wichtig sind mir persönlich diese Umgangsformen in meinem beruflichen Alltag? • Wie leicht oder schwer fällt es mir, konsequent höflich, umsichtig und freundlich zu sein? In welchen Situationen fällt es mir am schwersten und warum? • Wo sehe ich am ehesten meine Stärken und wo meine Schwächen? • Bemerke ich selbst mögliche Abweichungen in meinen Umgangsformen? Bemühe ich mich um eine selbstkritische Weiterentwicklung? Unternehmerisches Denken 1. Definition Unternehmerisch zu handeln bedeutet, die eigene Leistung zu verantworten und an der Erreichung der Unternehmensziele aktiv und eigeninitiativ mitzuwirken. Dazu gehört es,

376

12 Kompetenzinventar

die Ziele des Unternehmens zu kennen und sich an diesen zu orientieren, entsprechende Entscheidungen zu treffen und den eigenen Beitrag zum geschäftlichen Erfolg zu sehen. Auf den Mitarbeiter bezogen bedeutet dies unter anderem einen bewussten Umgang mit Kosten und Ressourcen. 2. Wertequadrat Erfolgsförderliches und betriebswirtschaftlich sinnvolles Handeln hängt maßgeblich von der Fähigkeit der Mitarbeiter ab, unternehmerisch zu denken. Dazu gehört einerseits ein Bewusstsein für die Kosten, welche der Mitarbeiter verursacht bzw. auf die er mittelbar (zum Beispiel Verbrauch von Material und Energie) und unmittelbar (zum Beispiel getätigte Anschaffungen) Einfluss hat. Gut, wenn der Mitarbeiter mit Blick auf die zu ­erreichenden Ziele bewusst abwägt, ob und wozu eine Ausgabe nötig ist, wo sich Geld einsparen lässt und wo möglicherweise Verschwendung betrieben wird. Aus dem Kostenbewusstsein sollte jedoch kein zwanghafter Sparkurs werden (Abb. 12.29), in dessen Zuge wichtige oder notwendige Anschaffungen nicht mehr getätigt werden. Entsprechend sollte das Kostenbewusstsein durch eine Investitionsbereitschaft ergänzt werden, so dass Entscheidungen mit Augenmaß getroffen werden können. Investitionsbereitschaft ohne Kostenbewusstsein hingegen wird zur Verschwendung. 3. Beobachtungskriterien Der unternehmerisch denkende Mitarbeiter … • • • • •

kennt die übergeordneten Ziele des Unternehmens sowie seine Teilziele kennt den Markt und die Nachfrage bzw. Kundenwünsche weiß, welchen Beitrag er in seinem Tätigkeitsfeld zum Unternehmenserfolg leistet ist sich der Verantwortung bewusst, die er für den geschäftlichen Erfolg trägt richtet sein Handeln und seine Entscheidungen an den Unternehmenszielen aus «Der ökonomische Erfolg der Firma hängt auch von mir ab »

«Investitionen zahlen sich aus »

positiver Wert, Qualität, Tugend

Kostenbewusstsein

InvestitionsBereitschaft

Übertreibung

zwanghaftes Sparen

Verschwendung

Abb. 12.29  Wertequadrat Kostenbewusstsein als Ausdruck unternehmerischen Denkens beim Mitarbeiter. (Quelle: eigene Abbildung)

12.2 Kompetenzen von A-Z

• • • •

377

nutzt seinen Handlungsspielraum zur Weiterentwicklung und Optimierung stößt eigeninitiativ Veränderungsprozesse an misst sein eigenes Handeln an den vorgegebenen Zielen bemüht sich, unnötige Kosten zu sparen und Ressourcen sinnvoll einzusetzen

4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • ist sich der Zusammenhänge seines Bereiches mit dem Gesamterfolg des Unternehmens nicht bewusst • geht verschwenderisch mit Ressourcen um • stellt eigene Bedürfnisse häufig vor die des Unternehmens • hält die Erreichung des Unternehmensziele in seinem Bereich nicht ausreichend nach • übernimmt keine Verantwortung für die unternehmensbezogenen Auswirkungen seines Handelns • nutzt seine Einflussmöglichkeiten zur Steuerung des Unternehmenserfolges nicht Stärkebereich • • • • •

kennt die Unternehmensziele, richtet sein Handeln daran aus und überprüft es eigeninitiativ ist kostenbewusst auch im Detail tariert berufliche und private Interessen aus beantragt und beschafft nur solche Arbeitsmittel, die wirklich gebraucht werden regt andere in adäquater Form dazu an, ebenfalls unternehmerisch zu denken und zu handeln

übersteigerter Bereich • ist übertrieben sparsam • lässt sich in seinem Handeln fast ausschließlich von betriebswirtschaftlichen Überlegungen leiten • übersieht, dass Kosteneinsparungen bisweilen an anderer Stelle Kosten verursachen • kann nicht einschätzen, wann eine Investition sinnvoll ist, auch wenn sie das Unternehmen viel Geld kostet • denkt in Kostenzusammenhängen statt im Nutzen für das Unternehmen 5. Fragen zur Selbstreflexion • Wie leicht fällt es mir, mit den gegebenen Ressourcen das Maximum herauszuholen? • Kenne ich die Zusammenhänge und Beziehungen innerhalb des Unternehmens zwischen den einzelnen Abteilungen und handele ich entsprechend?

378

12 Kompetenzinventar

• Wie bewusst gehe ich täglich mit den Ressourcen des Unternehmens um? • Wie intensiv verfolge ich die Umsetzung der Jahresziele in meinem eigenen Bereich? Was tue ich, um die Umsetzung sicher zu stellen? Vertrauen 1. Definition Vertrauen bedeutet, innerlich von der Redlichkeit eines Menschen überzeugt zu sein und zu glauben, dass jemand anders mit mir und meinen Belangen rücksichtsvoll, fair und achtsam umgehen und mir nicht schaden wird. Vertrauen wächst über die Erfahrung, dass der andere Mensch sich vertrauenswürdig zeigt. 2. Wertequadrat Vertrauen im Unternehmen zu haben bedeutet, sich darauf zu verlassen, dass andere nicht bewusst gegen meine Interessen handeln oder mir schaden werden. Wer seinen Mitmenschen gegenüber jedoch undifferenziert mit einem allzu großen Vertrauensvorschuss begegnet, ohne zu prüfen, ob diese Annahme angemessen ist, der ist naiv und gutgläubig (Abb. 12.30). Vertrauen sollte deshalb durch eine aufmerksame Vorsicht ergänzt werden, ob es sich bewährt und gerechtfertigt ist. Wer von vornherein ausgeht, dass andere seinen Nachteil im Sinn haben, der wird übertrieben misstrauisch. Jemand mit einem solchen Fokus findet in der Regel im Alltag viele Anlässe, die sich entsprechend seinem Misstrauen (um-)deuten lassen. Beispielsweise kann eine fürsorglich gemeinte Frage als Kontrolle gedeutet werden oder das Motiv, jemanden nicht mit einer Zusatzaufgabe zu belasten, als Hintergehen interpretiert werden. 3. Beobachtungskriterien Der vertrauende Mitarbeiter • startet mit einem Vertrauensvorschuss in eine Kooperation • geht davon aus, dass getroffene Verabredungen eingehalten werden und er hält diese selbst ein • kann gut delegieren und abgeben, geht davon aus, dass die Dinge gut erledigt werden • geht davon aus, dass er bei Schwierigkeiten und Konflikten von der betroffenen Person direkt und persönlich angesprochen wird und hält das im umgekehrten Fall genauso • geht sensibel mit persönlichen Informationen um und erwartet dies von anderen, auch wenn es nicht explizit vereinbart wurde • kann Informationen für sich behalten und nimmt Diskretion ernst • geht bei Irritationen zunächst davon aus, dass es einen guten Grund gibt, statt direkt von einem Vertrauensbruch auszugehen • sucht auftauchende Fehler nicht in erster Linie in den Menschen, sondern in den Abläufen

12.2 Kompetenzen von A-Z

379

«Ich starte mit einem Vertrauens-Vorschuss in neue Begegnungen“

«Vertrauen muss sich bewähren und wächst in Gegenseitigkeit»

positiver Wert, Qualität, Tugend

Vertrauen

aufmerksame Vorsicht

Übertreibung

Naivität Gutgläubigkeit

Misstrauen

Abb. 12.30  Wertequadrat Vertrauen. (Quelle: eigene Abbildung)

4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • geht davon aus, dass andere Menschen sich nicht an Absprachen halten • unterstellt anderen schnell egoistische oder unfaire Motive, wenn sie sich in seinen Augen falsch verhalten • kontrolliert und hinterfragt viel • rechnet mit Fehlern und fühlt sich in seiner Weltsicht bestätigt, wenn sie tatsächlich passieren • wirkt stets wachsam bis angespannt in der Beobachtung seiner Umwelt Stärkebereich • geht davon aus, dass seine Mitmenschen sich an geltende Regeln und Absprachen ­halten • akzeptiert, dass jeder Mensch seine eigene Art hat, Aufgaben zu lösen und zu arbeiten • kann wahrnehmen und einschätzen, wem er wieweit vertrauen kann • vertraut jemandem solange und soweit, wie er keine Anzeichen für notwendige Vorsicht erkennt • geht im Vertrauensvorschuss kontrollierbare Risiken ein und beobachtet, ob sich das Vertrauen bewährt oder nicht übersteigerter Bereich • differenziert nicht oder zu wenig, wem er wie viel Vertrauen schenken kann • kann die Zeichen im Verhalten eines Menschen nicht daraufhin einschätzen, ob er ihm vertrauen kann • vertraut wichtige Informationen auch ihm weniger bekannten Person an, auch wenn diese andere Menschen betreffen (Indiskretion)

380

12 Kompetenzinventar

• kontrolliert und überprüft wenig bis gar nicht, wofür er verantwortlich ist • erlebt häufiger, dass jemand sich als indiskret oder unverantwortlich erweist, dem er vertraut hat 5. Fragen zur Selbstreflexion • Müssen andere Menschen sich mein Vertrauen erst erarbeiten und sich aktiv würdig erweisen oder starte ich mit einem Vertrauensvorschuss in neue Kontakte? • Wie oft ist es mir schon passiert, dass ich mich in einem Menschen getäuscht habe? • Vertrauen mir viele andere Menschen? • Wie viel Kontrolle und Einfluss brauche ich, um mich in der Zusammenarbeit mit anderen wohl zu fühlen? • Woran mache ich fest, wem ich vertrauen kann und bei wem ich eher zurückhaltend bin? • Wie reagiere ich, wenn jemand etwas ausgeplaudert oder sich nicht absprachegemäß verhalten hat? Zuverlässigkeit 1. Definition Zuverlässigkeit bedeutet, dass jemand verbindlich, ordnungsgemäß, termingerecht und entsprechend einer getroffenen Vereinbarung handelt. Gilt ein Mensch als zuverlässig, können seine Mitmenschen darauf vertrauen, dass er Absprachen und Regeln korrekt einhält oder dass er sie bei nicht vermeidbaren bzw. nicht zu verantwortenden Abweichungen zeitnah informiert. Ein zuverlässiger Mensch übernimmt nicht nur Verantwortung für ein Ergebnis, sondern auch für den Prozess, der zu diesem Ergebnis führt. 2. Wertequadrat Verbindlichkeit und Zuverlässigkeit stiften Sicherheit und Vertrauen. Man geht bei einem zuverlässigen Menschen davon aus, dass er eine gemachte Zusage, wenn irgend möglich auch unter ungünstigen Umständen einhalten wird. Man erwartet, dass er dafür entsprechende Mühe und Anstrengung aufwendet. Abweichungen und unvorhergesehene Umstände können jedoch den letzten, noch so ausgefeilten Plan durchkreuzen. Wer auf unvorhergesehene Situationen nicht flexibel reagieren kann, sondern von sich dennoch die vollständige Einhaltung einer Vereinbarung abverlangt, der übernimmt zu viel Verantwortung und schadet sich womöglich selbst. Umgekehrt führt wiederum ein zu lascher Umgang mit verbindlichen Absprachen zur Unzuverlässigkeit und Beliebigkeit (Abb. 12.31). 3. Beobachtungskriterien Der zuverlässige Mitarbeiter • hält Verabredungen ein, ist pünktlich und handelt fristgerecht • kennt relevante Umweltfaktoren, die die Zielerreichung möglicherweise beeinflussen können und kann diese abschätzen

12.2 Kompetenzen von A-Z

381 «Ich stehe zu meinem Wort»

«Es kommt manchmal anders, als man denkt»

positiver Wert, Qualität, Tugend

verbindliches Einhalten von Absprachen

situative Flexibilität

Übertreibung

überverantwortliche Selbstschädigung

Unzuverlässigkeit Beliebigkeit

Abb. 12.31  Wertequadrat Zuverlässigkeit. (Quelle: eigene Abbildung)

• • • • • • •

macht nur Zusagen, die er sicher erfüllen kann übernimmt vollumfänglich Verantwortung für die Erledigung seiner Aufgaben hat einen hohen Anspruch an sich sorgt dafür, dass klare Absprachen getroffen werden und fordert diese selbst ein verfügt über eine ausgeprägte Selbstkontrolle, steuert seine Prozesse aktiv erkennt Fehler selbst und korrigiert sie eigenständig bleibt bei eventuellen Abweichungen verbindlich, indem er sie unmittelbar kommuniziert • nimmt auch außergewöhnliche Belastungen in Kauf, um zu seinem Wort zu stehen 4. Beurteilungskriterien (Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung) Entwicklungsbereich • • • •

erfüllt Zusagen nicht oder teilweise nicht vereinbarungsgemäß hält Termine nicht ein oder verspätet sich häufig kommuniziert Abweichungen vom Plan nicht, nicht ausreichend oder zu spät macht viele Fehler aufgrund mangelnder Selbstkontrolle oder fehlender Organisation • lässt sich durch eher geringfügige Gründe oder Vorkommnisse so von seinen Aufgaben ablenken, dass er getroffene Absprachen nicht einhalten kann Stärkebereich • ist da wo man ihn braucht zur Stelle und stellt, wenn nötig, seine eigenen Interessen zurück • übernimmt selbstständig Verantwortung für seine Zusagen • verfolgt verlässlich das vereinbarte Ziel • hält sich an Regeln und Abmachungen, kommuniziert Abweichungen unmittelbar • benötigt auch bei längerfristigen Projekten oder Aufgaben keine Erinnerung

382

12 Kompetenzinventar

übersteigerter Bereich • • • • •

fühlt sich auch für Dinge zuständig, die er nicht beeinflussen kann kann schwer einschätzen, wofür er sinnvoller Weise verantwortlich ist und wofür nicht zwingt sich zur Einhaltung von Absprachen bis in den Bereich der Selbstschädigung gerät stark unter inneren Druck, wenn es zu nicht vermeidbaren Verzögerungen kommt hat schnell ein schlechtes Gewissen, auch wenn er Abweichungen nicht verantwortet

5. Fragen zur Selbstreflexion • Wie konsequent halte ich Termine und Abmachungen ein? • Haben andere das Gefühl, sich auf mich verlassen zu können? Gelte ich als zuverlässig? • Wie oft muss ich von getroffenen Absprachen abweichen und warum? Sind die Gründe von mir zu verantworten oder von anderen? • Wie gehe ich mit Abweichungen um, die nicht vermeidbar sind? Versuche ich, maximal zuverlässig zu bleiben? Entschuldige ich mich für Abweichungen, auch wenn ich diese nicht selbst verantworte? • Wie reagiere ich, wenn andere Menschen von Absprachen mit mir abweichen? Was brauche ich dann, um mich angemessen betreut zu fühlen?

12.3 Feedback mit dem Werte- und Entwicklungsquadrat Zur Mitarbeiterbeurteilung gehört auch die Zukunftsperspektive: In welche Richtung und auf welche Weise soll der Mitarbeiter sich auf der Grundlage der jetzigen Einschätzung entwickeln? Das Werte- und Entwicklungsquadrat hilft nicht nur, die dialektische Beziehung zwischen Werten und Qualitäten in den Blick zu bekommen. Es ist auch ein ­hervorragendes Instrument für ein entwicklungsorientiertes Feedback. Denn es enthält neben dem Ergänzungsprinzip und der jeweiligen Übertreibungsgefahr bereits einen Hinweis auf die nötige Entwicklung. Sie können das Modell wahlweise als Konstruktionshilfe in der Vorbereitung nutzen und „im Hinterkopf“ behalten, Sie können es aber auch im Gespräch mit dem Mitarbeiter aus dem Stegreif visualisieren, so dass Sie beide ein Bild vor Augen haben. Dieses Vorgehen ist einprägsam und hilfreich, um einen gemeinsamen Bezugspunkt zu haben. Die Entwicklungsrichtung verläuft im Werte- und Entwicklungsquadrat stets über die Diagonale von unten nach oben (von links unten nach rechts oben oder von rechts unten nach links oben, Abb. 12.32). Das Feedback mit dem Werte- und Entwicklungsquadrat (Abb. 12.33) beginnt immer bei einem der beiden oberen Kästchen (1), geht dann auf die Übertreibung ein (2), zeigt von dort aus in die diagonale Entwicklungsrichtung (3) und geht abschließend ebenfalls auf deren Übertreibung ein (4).

12.3 Feedback mit dem Werte- und Entwicklungsquadrat positiver Wert, Qualität, Tugend

Durchsetzungsvermögen

Übertreibung

herrische Dominanz

383

rücksichtvolles Entgegenkommen EntwicklungsRichtung über die Diagonale

mangelnde Selbstbehauptung

Abb. 12.32  Werte- und Entwicklungs-Quadrat. (Quelle: eigene Abbildung)

1

2

seine Sichtweise selbstbewusst vertreten

auf andere eingehen, ihnen Raum geben

andere dominieren

mangelnde Selbstbehauptung

3

4

Abb. 12.33  Werte- und Entwicklungs-Quadrat. (Quelle: eigene Abbildung)

Dieses Vorgehen zwingt Sie, vor der Kritik erst den „guten Kern“ zu suchen und ihn zu benennen. Er steckt in dem Verhalten, von welchem der Mitarbeiter „des Guten zu viel“ hat. Diese Reflexionsschleife lenkt Ihr Bewusstsein darauf, dass in der Übertreibung eine erhaltenswerte Qualität (1) steckt. Sie will benannt sein, bevor Sie auf das zu kritisierende Verhalten (2) eingehen: (1) „Was Sie wirklich gut können, ist Ihre Ziele und ihre Interessen zu vertreten. Sie äußern sich klar, welche Lösung aus Ihrer Sicht zu priorisieren ist, und Sie scheuen sich nicht, dies mehrfach und selbstbewusst zu vertreten. Sie lassen sich auch bei Gegenmeinungen nicht so schnell die „Butter vom Brot“ nehmen, sondern halten an Ihrem Standpunkt fest. Ihre Hartnäckigkeit hat an vielen Stellen dazu beigetragen, dass (…)“ Dieser Einstieg würdigt einerseits eine wichtige Qualität und erhöht andererseits die Offenheit des Mitarbeiters für das Kommende. Nun geht es nach unten zum zweiten Kästchen, wo die Übertreibung und die Auswirkungen beschrieben werden. (2) „Jedoch laufen Sie manchmal Gefahr, andere Kollegen mit Ihrem Durchsetzungsvermögen zu dominieren. Nicht alle im Team können oder wollen sich in gleicher Intensität äußern, wie Sie das tun. Gleichwohl haben auch sie einen wichtigen Beitrag zur Diskussion oder einen wertvollen Lösungsvorschlag. Wer dann nicht mit Ihnen „in den Ring steigen“ will, hält sich und seinen Beitrag zurück. Das ist nicht nur bedauerlich

384

12 Kompetenzinventar

für die Perspektiven-Vielfalt, sondern auch ungünstig für die Teamdynamik. Es ist einerseits meine Aufgabe, Sie da künftig etwas mehr zu bremsen. Andererseits ist meine Erwartung, dass Sie selbst sich dieses Themas annehmen und auf Ihr Verhalten achten …“ Nun geht es in die Entwicklungsrichtung: Was genau soll der Mitarbeiter künftig anders machen? Was erwarten Sie von ihm? Nennen Sie die Entwicklungsrichtung und skizzieren Sie kurz, was Sie meinen und vor Augen haben. (3) „Was ich von Ihnen erwarte ist, dass Sie den Kollegen mehr Raum lassen, sich zu Wort zu melden. Dass Sie sich etwas zurückhalten und sich anhören, was die anderen zu sagen haben. Sie haben dann später immer noch ausreichend Gelegenheit, Ihre Gedanken und Vorschläge zu platzieren, aber sagen wir vielleicht erst an dritter oder vierter Stelle und nicht gleich zu Beginn (…)“ Abschließend können Sie auf die Übertreibung der Entwicklungsrichtung und damit auf den Aspekt eingehen, den der Mitarbeiter möglicherweise befürchtet. (4) „Vielleicht mag es Ihnen anfänglich künftig so vorkommen, als ob Sie Ihre Sichtweise und Ihre Interessen gar nicht mehr vertreten sollen, wenn ich Sie „ausbremse“ – dass Sie das Gefühl haben, in einer mangelnden Selbstvertretung zu landen. Dies ist ausdrücklich nicht meine Absicht! Ich schätze Ihre Meinung und Ihre Impulse. Deshalb möchte ich mit Ihnen gemeinsam überlegen, wie genau ein Entwicklungsweg aussehen kann, der einerseits in die von mir gewünschte Richtung führt, Ihnen aber andererseits genügend Raum lässt …“ Nun hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, Fragen zu stellen und seine Gedanken zu äußern – oder er lässt das Gehörte zunächst einmal „sacken“ und Sie knüpfen zu einem späteren Zeitpunkt noch einmal mit ihm an diesen Punkt an. In jedem Fall sollten Sie mit dem Mitarbeiter besprechen, wie die „Entwicklungstreppe“ von der Übertreibung in die Ergänzungsrichtung konkret aussehen kann und welche ersten Schritte damit verbunden sind. Beispielsweise könnte ein erster Schritt sein, dass der Mitarbeiter in Teambesprechungen mindestens zwei oder drei Wortbeiträge abwartet, bevor er sich äußert. Oder dass er mal ausprobiert, welchen Unterschied es für ihn selbst, für die Kollegen und für die Diskussion macht, wenn er die erste Viertelstunde in einer Sitzung gar nichts sagt, sondern lediglich zuhört. Ein auf diese Weise übermitteltes Feedback anerkennt und würdigt den guten Kern, der auch in dem zu kritisierenden Verhalten steckt – und es enthält gleichzeitig den für eine Entwicklung und Veränderung notwendigen konfrontativen Impuls. Auch das ergibt wieder ein Wertequadrat (Abb. 12.34): Die bloße Anerkennung ohne Konfrontation verkommt zur kritikvermeidenden Schönfärberei, aus der der Mitarbeiter keinen Entwicklungsimpuls ableiten wird (im Gegenteil, er wird ja in seinem Verhalten bestärkt). Wiederum ist ein ausschließlich konfrontatives Feedback ohne den Blick auf das erhaltenswerte Gute in Gefahr, in eine geringschätzige Strenge abzurutschen.

12.3 Feedback mit dem Werte- und Entwicklungsquadrat

385

«Ich sehe die Stärke»

«Ich rede Klartext»

posiver Wert, Qualität, Tugend

Würdigung des guten Kerns

Konfrontation

Übertreibung

unkritische Schönfärberei

fehlerfokussierende Überstrenge

Abb. 12.34  Wertequadrat Würdigung und Konfrontation. (Quelle: eigene Abbildung)

Übung macht den Meister! Den guten Kern in einem zu kritisierenden Verhalten herauszuarbeiten, ist eine Kunst! Mit etwas praktischer Übung in der Denkfigur des Werte- und Entwicklungsquadrates wird es Ihnen im Laufe der Zeit leichter fallen, die „Stärke in der Schwäche“ und die „Schwäche in der Stärke“ heraus zu präparieren. Diese Mühe lohnt sich! Denn das Werte- und Entwicklungsquadrat ist durch seine dialektische Ausrichtung ein „Allround-Modell“ für Führung, das Ihnen hilft, die situativ und persönlich angemessene Balance in wichtigen Fragen sowie bei Zwickmühlen zu finden und sich darin bewusst zu positionieren. Mit der folgenden kleinen Übung (und der anschließenden Auflösung) schließen wir das Kapitel: In Teil A überlegen Sie bitte ausgehend von einer Qualität oder Stärke, was die Übertreibung sein könnte („vom Guten zum Schlechten“). In Teil B sollen Sie umgekehrt aus einer Übertreibung („des Guten zu viel“) den erhaltenswerten Kern herausarbeiten, der in der Übertreibung steckt. Es gibt nicht nur eine richtige Antwort, mehrere Begriffe oder Beschreibungen können passend sein. Jedoch muss die Modell-Logik des Wertequadrates erhalten bleiben (Abb. 12.35): Das untere Kästchen muss immer die Übertreibung des darüber liegenden, oberen Kästchens sein; gleichzeitig muss das untere Kästchen aber auch das Gegenteil zum diagonalen Kästchen in der oberen Etage bilden. Teil A: vom Guten zur Übertreibung 1. Abwarten                               ______________________ 2. initiatives Handeln                 ______________________ 3. Regeltreue                              ______________________ 4. Flexibilität für Ausnahmen    ______________________ 5. Freiraum geben                      ______________________ 6. Betreuung                              ______________________

386

12 Kompetenzinventar

1

2

Qualität Gegenteil von 4

Qualität Gegenteil von 2

Übertreibung von 1 und Gegenteil von 3

Übertreibung von 2 und Gegenteil von 1

3

4

Abb. 12.35  Werte- und Entwicklungs-Quadrat. (Quelle: eigene Abbildung)

Die Zeilen 1 und 2 aus Teil A ergeben zusammen die obere Etage eines Wertequadrates; die Zeilen 1 und 2 aus der Auflösung von Teil A sind die dazu passenden Übertreibungen, also die untere Etage des Wertequadrates. Ebenso verhält es sich mit den Qualitäten und Übertreibungen in den Zeilen 3 und 4 sowie 5 und 6: Auflösung Teil A 1. bremsende Lethargie 2. Aktionismus 3. starre Prinzipienreiterei 4. Beliebigkeit 5. alleine lassen 6. Gluckenhafte Überversorgung Teil B: den guten Kern in der Übertreibung erkennen (untere Etage des Wertequadrates) 1. Verbissenheit                           ______________________ 2. Gleichgültigkeit                      ______________________ 3. profilloses Mitlaufen               ______________________ 4. Sturheit                                    ______________________ 5. Anbiederung                           ______________________ 6. verprellende Distanziertheit    ______________________ Die Zeilen 1 und 2 aus Teil B ergeben zusammen die untere Etage eines Wertequadrates; die Zeilen 1 und 2 aus der Auflösung von Teil B enthalten den jeweils dazu passenden „guten Kern“, also die obere Etage des Wertequadrates. Ebenso verhält es sich mit den Zeilen 3 und 4 sowie mit den Zeilen 5 und 6:

Literatur

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Auflösung Teil B 1. Engagement 2. Geduld 3. Nachgiebigkeit 4. Beharrlichkeit 5. Kontaktbereitschaft 6. Abgrenzungsfähigkeit

Literatur Schulz von Thun, F. (1989). Miteinander reden 2: Stile, Werte und Persönlichkeitsentwicklung (S. 43–63). Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Schulz von Thun, F. (2019). Miteinander reden 4: Fragen und Antworten (S. 49–76). Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Schulz von Thun, F., Ruppel, J., & Stratmann, R. (2001). Miteinander reden für Führungskräfte (S. 52–63). Reinbek bei Hamburg: Rowohlt.

Schlusswort

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Zusammenfassung

Wie kann ein zielgerichtetes Miteinander unter dem Dach der Organisation gelingen? Die Inhalte dieses Buches sollen Ihnen als Unterstützung dienen, sich als Führungskraft im Unternehmen zu verorten. Ein Rückblick und ein kurzes Fazit bilden den Abschluss des Buches.

Die hier dargestellte Idee von Führung braucht Zeit: Zeit zum Hineinreifen in die Führungsrolle, Zeit für kluge Entscheidungen. Zeit, in sich selbst hinein zu horchen und Zeit, anderen zuzuhören. Zeit, Gespräche zu führen, nachzudenken und das eigene Handeln zu reflektieren. Gleichzeitig nehmen die Dynamik und die Komplexität der Prozesse innerhalb der Unternehmen exponentiell zu. Wer unter hohem Druck dem Unternehmen, den Mitarbeitern und sich selbst gegenüber verantwortlich handeln will, der wird sich diese Zeit manches Mal erobern müssen. Wer sich entscheidet, Menschen in einem Unternehmen mit diesem Bewusstsein zu führen, der wird sich vielfach einsam fühlen: Es gehört zum Wesen der Führung, Ziel- und Interessenskonflikte auszuhalten und zu gestalten. Sie werden Erwartungen enttäuschen und Wünschen nicht gerecht werden, die an Sie gerichtet werden. „Führen ist lernbar“, behaupten wir zu Beginn des Buches. Für das Handwerk der Führung stimmt dies unbedingt, es lässt sich dem lernwilligen Schüler durch gezielte Ausbildung vermitteln. Was den guten Handwerker von der klugen Führungskraft unterscheidet, sind die Bereitschaft und die Fähigkeit, aus dem eigenen Tun zu lernen und in diesem Lernen niemals stehen zu bleiben. Aus Routine können Gleichgültigkeit und Arroganz werden: Wer meint, alles zu wissen, der hört auf, Fragen zu stellen und infrage zu stellen.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 K. Zoller, P. Nussbaumer, Persönlichkeitsbewusste Mitarbeiterführung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26350-8_13

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13 Schlusswort

Wunderbar, wenn Sie auf Ihrem Weg als Führungskraft Menschen um sich haben, mit denen Sie Ihre Anliegen besprechen und die Sie um Rat fragen können. Als ein Ratgeber und eine Anregung zur Reflexion ist dieses Buch gedacht. Es hätte seinen Zweck erfüllt, wenn Sie sich ermutigt fühlen, sich den professionellen und menschlichen Herausforderungen der Führung bewusst und wohlüberlegt zu stellen.