Outsourcing der Datenverarbeitung: Empirische Untersuchung und Gestaltungsempfehlungen [1. Aufl.] 978-3-8244-6586-6;978-3-663-08836-3

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-XVII
Einleitung (Jörg Gerigk)....Pages 1-5
Outsourcing: Bedeutung und Begriffsabgrenzung (Jörg Gerigk)....Pages 6-22
Die betriebliche Datenverarbeitung (Jörg Gerigk)....Pages 23-84
Erwartungen vor einer Outsourcingentscheidung (Jörg Gerigk)....Pages 85-112
Empirische Befunde (Jörg Gerigk)....Pages 113-170
Entscheidungsverfahren (Jörg Gerigk)....Pages 171-208
Gestaltungsempfehlungen (Jörg Gerigk)....Pages 209-254
Back Matter ....Pages 255-277

Citation preview

Jörg Gerigk

Outsourcing der Datenverarbeitung Empirische Untersuchung und Gestaltungsempfehlungen

Gerigk Outsourcing der Datenverarbeitung

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Jörg Gerigk

Outsourcing der Datenvera rbei tu ng Empirische Untersuchung und Gestaltungsempfehlungen Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Ursula Schneider

SPRINGER FACHMEDIEN WIESBADEN GMBH

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Gerigk, Jörg: Outsourcing der Datenverarbeitung : empirische Untersuchung und Gestaltungsempfehlungen / Jörg Gerigk. Mit einem Geleitw. von Ursula Schneider.- Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl.; Wiesbaden: Gabler, 1997 (Gabler Edition Wissenschaft) Zugi.:Graz, Univ., Diss., 1997 ISBN 978-3-8244-6586-6

Rechte vorbehalten Gabler Verlag, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden © Springer Fachmedien Wiesbaden 1997 Ursprünglich erschienen bei Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH 1997 ISBN 978-3-663-08836-3 (eBook) ISBN 978-3-8244-6586-6 DOI 10.1007/978-3-663-08836-3

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages L!flZulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

http:/ /www.gabler-online.de Höchste inhaltliche und technische Qualität unserer Produkte ist unser Ziel. Bei der Produktion und Auslieferung unserer Bücher wollen wir die Umwelt schonen: Dieses Buch ist auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk bereditigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, daß solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Lektorat: Ute Wrasmann / Brigitte Knöringer

ISBN 978-3-8244-6586-6

Geleitwort "Beyond the Outsourcing Hype ... " hätte der Autor auch als Titel für sein Buch wählen können, wäre er damit nicht selbst auf eine Schiene geraten, die er unauffällig akribisch und ungemein dicht auf den Prüfstand stellt. Am Anfang stand, wie bei jeder Forschung, die ihren Namen verdient, eine neugierige Frage: Hält Outsourcing was es verspricht (d.h., um genau zu sein, was seine Protagonisten versprechen) und tut es dies auch nachhaltig, wenn die Teilhabe der Mitarbeiter am embedded knowledge der Kundenorganisation schwindet? Der Versuch, diese Frage empirisch zu beantworten, warf auf der Stelle Schwierigkeiten auf, Outsourcing eindeutig zu bestimmen: Übliche Begriffsverständnisse schwanken in bezugauf Umfang, Beteiligte, Zeitdauer und Ausgangszustand. Deshalb sind Ergebnisse bereits vorhandener Studien eigentlich nicht zu vergleichen, es ergibt sich die ÄpfelBirnen-Problematik. Die Begriffsvielfalt aufzuzeigen, Klärung zu bringen und dabei noch die Spannung für das Thema zu halten, ist eines der Merkmale, die das Buch in einer für seine akademische Zielrichtung ungewöhnlichen Art lesenswert machen. Angesichts der hohen Erwartungen in die Problemlösungskraft von Outsourcing lohnte sich als nächstes ein Blick auf die - seit Jahrzehnten ungelösten - Probleme der elektronisch gestützten Informationsverarbeitung in Organisationen: Anwendungsstau, dezentraler Wildwuchs, explodierende Kosten und beinahe irreversible Weichenstellungen durch Investitionsentscheidungen (sunk costs) sind nur einige Schlaglichter. Das als Informationsparadox in die Literatur eingegangene Ausbleiben von Bottom-line-Effekten trotz gestiegenen Aufwandes bringt sie ökonomisch auf den Punkt. Kein Wunder, daß Vorständeangesichts dieserUnbillen aufhorchen, wenn die Literatur gebetsmühlenartig attraktive Vorteile von Outsourcing wiederholt und frank und frei kasuistisch mit den immer selben Erfolgsbeispielen aufwartet. Solche Beispiele lohnt es sich näher zu beleuchten, was der Autor auch tut. Gelegentlich entdeckt er dabei, daß der Kaiser keine Kleider anhat. Die vermeintlich positiven Referenzbeispiele haben sich im Zeitablauf teilweise ins Negative gedreht. Stimmt nun also die Rede von der Konzentration auf Kembereiche, von erhöhter Kostentransparenz, von höherer Innovationsrate und von verbesserten Preis-Leistungsverhältnissen nach dem Outsourcing? Oder kommt es wie immer darauf an, um welche Form von Auslagerung es sich handelt, wie der Vertrag gestaltet ist, ob die wesentlichen Informatikprobleme schon vor der Entscheidung gelöst waren und ob sich die zu unterstützenden Geschäftsprozesse kontinuierlich oder diskontinuierlich entwickeln? Die vom Verfasser selbst durch-

geführte Studie ergibt jedenfalls durchaus differenzierte und kontingente Ergebnisse. Welche Theorien sind geeignet, Outsourcingentscheidungen zu unterstützen? Ganz gegen den Usus - aber sehr zum Wohle der Dramaturgie des Werkes - stellt sich der Verfasser diese Frage erst im fünften Kapitel: Er untersucht klassische kostenrechnerische Verfahren, welche die Make-or-buy-Frage nur unter sehr eingeschränkten Prämissen zu unterstützen vermögen. lnsitutionenökonomische Ansätze erklärt er als brauchbare Heuristiken für Grundverständnis und ex post-Analyse. Er sieht sie jedoch als im wesentlichen ungeeignet, konkrete Entscheidungen anzuleiten und geht schließlich auf ressourcenorientierte strategische Ansätze und Portfoliomodelle ein. Ohne ihre Ergebnisse vorwegnehmen zu wollen und den Leser damit seiner Spannung zu berauben, seien doch einige markante Aussagen der Arbeit aufgegriffen: Viele Kunden sind zwar mit ihrem Outsourcer unzufrieden, geben dies jedoch nur hinter vorgehaltener Hand zu: Häufiger werden Fehlschläge im Sinne der ursprünglichen Erwartungen durch Vorstandsbeschluß zu Erfolgen erklärt oder weniger drastisch- durch geänderte Umstände schrittweise ex post rationalisiert. Outsourcing ist ciDg Möglichkeit unter anderen, die DV zu organisieren. Sie schafft neue Lösungen, aber auch neue Probleme. Hauptmotive der Auslagerung sind in den meisten der erhobenen Fälle weniger Innovation oder Fokussierung auf Kernbereiche, sondern Cash-Zufluß und Personalabbau - meist zur Krisenabwehr. Den Planern geht es dabei weniger um die Ermittlung einer optimalen Entscheidung als um die Entwicklung nur eines Projektes mit Aussicht auf Umsetzung in der Organisation. Solche und ähnliche Zitate lassen Qualitäten der Arbeit erahnen, die dem Anspruch nach für akademische Arbeiten konstitutiv, in der Praxis gerade für diese Kategorie von Arbeit aber selten sind. Der Verfasser geht ungeniert an spekulative Aussagen heran, deren Wahrheitsgehalt nicht dadurch steigt, daß sie von einer Quelle auf die nächste übertragen werden. Er scheut auch nicht vor kritischen Analysen bewährter und durch anhaltenden Erfolg "geadelter" Produkte (wie des R2 und R3 Paketes von SAP) zurück. Dabei bemißt er seinen eigenen Kommentar sparsam, läßt vielmehr seine kritischen Fragen und seine gründliche Aufbereitung bisheriger empirischer Ergebnisse für seinen Standpunkt sprechen. Ferner erliegt er auch nicht der Versuchung, ein allseits positiv besetztes Konzept aus Gründen der Aufmerksamkeitserweckung und Nischenpolitik gänzlich zu verwerfen, sondern bleibt einer differenzierten Analyse und Reflexion verpflichtet. Der Verfasser kritisiert an der Outsourcingliteratur zu Recht, daß sie zu allgemein und undifferenziert argumentiert, um für eine Umsetzung in die Praxis nützlich zu sein. Andererseits läßt seine Analyse keine Zweifel daran, daß verallgemeinerte Checklisten und Rezepte für die Praxis ebenfalls unbrauchbar sind. Deshalb entwikkelt der Verfasser

in seinem Schlußkapitel konkrete Hinweise auf Bereiche, die innerhalb des von ihm erarbeiteten Spektrums jeweils fallbezogen zu gestalten sind, damit Outsourcing gelingt. Wenn Sie theoretisch an Outsourcing interessiert sind oder es praktisch vollzogen haben oder planen, wird dieses Buch Ihnen eine Hilfe sein: Es bestärkt Sie, dem OutsouremgJargon zu mißtrauen und ihre eigene maßgeschneiderte Problemanalyse vorzunehmen.

Ursula Schneider

Vorwort

Motiv für die Wahl des Themas der vorliegenden Arbeit - das Outsourcing der Datenverarbeitung- war mein Interesse am Zusammenspiel von Organisation und DV-Technik. Outsourcing war aktueller Anlaß, diesem Thema nachzugehen, gerade weil hierbei das Spannungsfeld zwischen Unternehmensorganisation im weiteren Sinne und Konzentration auf DV-technische Belange besonders deutlich wird. Gerade an der Auslagerung der DV zeigt sich, daß diese klassische Managementaufgabe im Bereich der Nutzung der Informationstechnik nicht vernachlässigt werden darf. Prof. Dr. Ursula Schneider danke ich dafür, daß sie mir die Freiheit gelassen hat, meinen Interessen bei der Wahl des Themas und der Konzeption der Arbeit nachzugehen. Ihre kritisch-fördernde Begleitung der Dissertation und ihre Bestärkung darin, Bewährtes und scheinbar Tragfähiges zu prüfen, haben der Arbeit wesentliche Impulse gegeben. Herrn Univ.-Doz. Dr. Otto Petrovic danke ich für die Übernahme des Zweitgutachtens. Eine Voraussetzung für akademische Freiheit ist ökonomische Unabhängigkeit: Die Friedrich-Naumann-Stiftung, Königswinter, hat die Dissertation mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie der Bundesrepublik Deutschland gefördert. Dafür, sowie für die idelle Förderung, sei ausdrücklich gedankt. Ohne die Unterstützung und die Gesprächsbereitschaft der Vertreter der kooperierenden Unternehmen wäre die empirische Fundierung der Untersuchung nicht möglich gewesen. Neben den auf eigenen Wunsch anonym bleibenden Kundenunternehmen danke ich hier besonders Herrn Gerhard Schempp, CSC Ploenzke, Herrn Horst Conrad, Andersen Consulting, und den Gesprächspartnern von IBM Deutschland Systeme und Netze.

Jörg Gerigk

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort ....................................................................................................................................... V Vorwort ........................................................................................................................................ VII Inhaltsverzeichnis ......................................................................................................................... IX Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................. XV Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................................... XVII

1.

Einleitung

1

Outsourcing: Bedeutung und Begriffsabgrenzung

6

1.1 1.1.1 1.1.2

Outsourcing: Begriffsdefinition ...................................................................... 6 Unschärfen der Wortverwendung ...................................................................... 7 Unterscheidung von Ausgliederung und Auslagerung .................................. 8

1.2 1.2.1 1.2.1.1 1.2.1.2 1.2.2 1.2.3

Formen des Outsourcing: Ein Überblick ....................................................... 9 Outsourcing im Bereich der zentralen DV ....................................................... 11 Unterformen ......................................................................................................... 11 Systems Management (Total Outsourcing) ..................................................... 13 Outsourcing im Bereich der dezentralen DV .................................................. 15 Die Entwicklung der Outsourcing-Formen ..................................................... 15

1.3 1.3.1 1.3.2

Der Outsourcing-Markt ................................................................................. 18 Die Anbieter ......................................................................................................... 18 Marktgröße und Marktentwicklung ................................................................. 20

2.

Die betriebliche Datenverarbeitung

23

2.1 2.1.1 2.1.2

Entwicklungslinien der betrieblichen Datenverarbeitung ....................... 23 Zentralisierung und Dezentralisierung ............................................................ 23 Eigenfertigung und Fremdbezug ...................................................................... 25

2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.3.1 2.2.3.1.1 2.2.3.1.2

Herausforderungen für das DV-Management ........................................... 26 Best Practice: Königswege? ................................................................................ 27 Innovationsfähigkeit Lasten der Vergangenheit... ......................................... 28 Kosten und Nutzen der Datenverarbeitung .................................................... 32 Was leistet die Datenverarbeitung? .................................................................. 32 Strategische Wettbewerbsvorteile: Ein kurzer Traum .................................... 33 Das Produktivitätsparadox ................................................................................ 35

XI

2.2.3.2 2.2.3.2.1 2.2.3.2.2 2.2.3.2.3 2.2.3.2.4 2.2.3.2.5 2.2.3.3 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.2.1 2.3.2.2 2.3.2.3 2.3.2.4 2.3.3 2.3.3.1 2.3.3.2 2.3.3.3 2.3.3.4 2.3.4 2.3.4.1 2.3.4.2 2.3.4.3 2.3.4.4 2.3.4.5 2.3.5 2.3.6 3.

(Ver)rechnungsverfahren ................................................................................... 37 Die Umlage der laufenden Kosten .................................................................... 38 Jenseits des Rechnungswesens: Hidden Costs ................................................ 40 Verfahren des Rechnungswesens als Entscheidungsgrundlage .................. 42 Die Praxis der Entscheidungsfindung: Wirtschaftlichkeit als Ziel? ............. 44 Erfolgskontrolle .................................................................................................... 46 Zusammenfassung .............................................................................................. 49 DV-Unterstützung und Unternehmen: Teillogiken .................................. 51 Kultur der DV: Selbstbewußtsein und Servicedefizite ................................... 51 Datenverarbeitung und Mikropolitik ............................................................... 53 Grundbegriffe: Spiel und Macht ........................................................................ 53 Entscheidungskorridor ....................................................................................... 55 Innovations- und Routinespiele ........................................................................ 56 Die doppelte Wirklichkeit der betrieblichen Ordnung .................................. 56 DV-Projekte: Politische Spielfelder ................................................................... 58 Entscheidungsfindung und Projektplanung ................................................... 58 Anpassungsprozesse während der Projektdurchführung ............................ 59 Externe Spezialisten ............................................................................................. 62 Erfolgreiche Projekte: Die Vermeidung von Mißerfolgsfaktoren ................. 63 Standardsoftware: Neutrale Lösungen? ........................................................... 66 Produktionsbedingungen von Standardsoftware .......................................... 68 Prüf nach Kauf: Der Funktionsumfang ............................................................ 70 Die grundsätzliche Entscheidung: Anpassung von Organisation oder Software? ............................................................................................................... 71 Enge Koppelung und Überkomplexität ........................................................... 73 Integrierte Standardsoftware: Das Musterbeispiel SAP ................................ 75 Integration von Unternehmens- und DV-Planung ......................................... 80 Zusammenfassung .............................................................................................. 83

Erwartungen vor einer Outsourcingentscheidung

85

3.1 3.1.1 3.1.1.1 3.1.1.2 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6

Erhoffte Outsourcing-Vorteile ...................................................................... 86 Finanzielles ........................................................................................................... 86 Vorteile des Outsourcers: Economies of Scale and Scope .............................. 87 Vorteile für den Kunden ..................................................................................... 89 Konzentration auf Kernkompetenzen und Komplexitätsreduktion ............ 90 Flexibilität ............................................................................................................. 92 Schwierigkeiten mit der DV ............................................................................... 93 Technologiezugang ............................................................................................. 94 Betriebssicherheit ................................................................................................. 95

3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3

Befürchtete Ou tsourcing-Nachteile .............................................................. 96 Geschäftsgeheimnisse und Datenschutz .......................................................... 96 Risiken beim Mitarbeiterübergang ................................................................... 96 Abhängigkeit vom Outsourcer .......................................................................... 99

XII

3.3 3.3.1 3.3.1.1 3.3.1.2 3.3.1.3 3.3.1.4 3.3.2 3.3.2.1 3.3.2.2 3.3.2.3 4.

Das Sicherheitsnetz ....................................................................................... 102 Vertragsgestaltung ............................................................................................. 102 Rechtliches .......................................................................................................... 102 Vertragsinhalt ..................................................................................................... 103 Preisgestaltung ................................................................................................... 104 Laufzeit ................................................................................................................ 105 Partnerschaft ....................................................................................................... 106 Vertrauen ............................................................................................................ 106 Profit-Sharing und Business Process Outsourcing ....................................... 107 Strategische Allianz ........................................................................................... 109

Empirische Befunde

113

4.1

Vorgehensweise bei der Untersuchung ..................................................... 115

4.2 4.2.1 4.2.1.1 4.2.1.2 4.2.1.3 4.2.2 4.2.2.1 4.2.2.2 4.2.3 4.2.3.1 4.2.3.2 4.2.3.3 4.2.4 4.2.4.1 4.2.4.2 4.2.4.3 4.2.5 4.2.5.1 4.2.5.2 4.2.5.3 4.2.5.4 4.2.5.5 4.2.5.6 4.2.6 4.2.7

Ergebnisse ...................................................................................................... 119 Motive der Auslagerung ................................................................................... 119 Cash ..................................................................................................................... 119 Kernkompetenzen ............................................................................................. 123 Die Wahl des Outsourcers ................................................................................ 123 Mitarbeiter .......................................................................................................... 124 Mitarbeiterübernahme und Fluktuation ........................................................ 124 Qualifikation ....................................................................................................... 126 Kosten .................................................................................................................. 128 Kosten- und Leistungsentwicklung: Alles im vertraglichen Rahmen ....... 128 Kontrolle ............................................................................................................. 134 Interne Weiterverrechnung .............................................................................. 136 Dynamik .............................................................................................................. 136 Innovationen: Informationstechnik ................................................................ 137 Schlanke und flexible Systeme? ....................................................................... 142 Innovationen: Organisationsabläufe ............................................................... 143 Zusammenarbeit ................................................................................................ 147 Abhängigkeiten und vertragliche Regelungen ............................................. 148 Steuerungsgremien ............................................................................................ 152 Persönliche Beziehungen .................................................................................. 155 Kundenorientierung: Verwandelte Mitarbeiter? .......................................... 157 Verständigungsprobleme ................................................................................. 159 Partnerschaft? ..................................................................................................... 160 Notwehr: Anwender-Programmierung ......................................................... 160 SAP-Outsourcing ............................................................................................... 164

4.3

Fazit der Untersuchungsergebnisse ........................................................... 169

XIII

5.

Entscheidungsverfahren

171

5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.2.1 5.1.2.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5

Theorien: Beschränktes Angebot ................................................................ 171 Klassisch: Make or Buy ..................................................................................... 171 Neue Institutionenökonomie ........................................................................... 173 Agency-Theory ................................................................................................... 173 Transaktionskostentheorie ............................................................................... 174 Ressourcenansatz ............................................................................................... 182 Strategie Grid: Die Allzweckwaffe .................................................................. 188 Heuristiken: Die Kästchen-BWL ..................................................................... 191

5.2

Strategische Planung .................................................................................... 194

5.3

Realtypische EntscheidungsEindung ......................................................... 200

5.4

Selective Outsourcing: Eine Teil-Lösung? ................................................. 205

Gestaltungsempfehlungen

6.

209

6.1 6.1.1 6.1.2

Vertrauen ....................................................................................................... 210 Kontingenz ......................................................................................................... 211 Vertrauen und Mißtrauen ................................................................................ 213

6.2

Der Ausgleich des Spielfeldes ..................................................................... 218 Endspiele und Spielende .................................................................................. 219 Vor dem Anpfiff ................................................................................................. 220 Anreize zur Kooperation .................................................................................. 223 Flexible Spielregeln ............................................................................................ 225 Eskalationsprozesse und Schiedsrichter ........................................................ 227 Meta- und Minispiele ........................................................................................ 228

6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4

6.2.5 6.2.6 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.3.1 6.3.3.2 6.3.3.3 6.3.3.4 6.3.3.5

Organisation der Zusammenarbeit ............................................................ 230 Outsourcing: Kein Ende politischer Auseinandersetzungen ...................... 231 Organisationsformen der Datenverarbeitung ............................................... 232 Elemente einer föderalen DV-Organisationsstruktur und Outsourcing ... 236 Innovation ........................................................................................................... 237 Kommunikation ................................................................................................. 239 Kosten- und Leistungsverrechnung ................................................................ 241 Die interne DV-Stelle nach der Auslagerung ................................................ 242 Softwareprojekte ................................................................................................ 243

6.4

Zusammenfassung ........................................................................................ 248

Literaturverzeichnis

XIV

255

Abbildungsverzeichnis

Abb.1:

Überblick über die Formen des Outsourcing

11

Abb.2:

Entwicklung der Outsourcing-"Megadeals" in den USA

21

Abb.3:

Verlagerung der Schwelle Eigenfertigung-Fremdbezug

25

Abb.4:

Entwicklung der Mitarbeiterzahlen nach Strassmann

120

Abb. 5:

Entwicklung der Mitarbeiterzahlen bei deutschen Unternehmen

121

Abb.6:

Entwicklung der Umsatzzahlen bei deutschen Unternehmen

121

Abb. 7:

Gremien der Zusammenarbeit von Kunde und Outsourcer

153

Abb. 8:

Strategieempfehlungen für das Outsourcing unter Berücksichtigung von Know-how-Barrieren

178

Abb.9:

Information Resource Management Strategie Grid

189

Abb. 10:

IT Sourcing Strategies

192

Abb. 11:

Comparing Vendor Offerings with In-House Capabilities

193

Abb. 12:

Leistungsanforderungen in Abhängigkeit von der DV-Funktion

205

Abb. 13:

Umfang der Auslagerung und finanzielles Ergebnis

207

XV

Abkürzungsverzeichnis BMFT Bsp. BTX CEO CIM CIO CMA CPU Def. EuCH F&E Fn. H. HDTV Herv.

IDV IS Iss. IT IV LAN LoC MIPS MIS mwN. o.S. o.T. o.V.

POS PPS RZ

s.a. Verf. ZfB

ZfbF zit.

Bundesministerium für Forschung und Technologie Beispiel Bildschirmtext Chief executive officer Computer integrated manufacturing Chiefinformation officer Cash management account Central processing unit Definition Europäischer Gerichtshof Forschung und Entwicklung Fußnote Heft High definition television Hervorhebung Individuelle Datenverarbeitung Informationssystem (information system) Issue Informationstechnologie (information technology) Informationsverarbeitung Local area network Lines of code Million instructions per second Management of information systems mit weiteren Nachweisen ohne Seite ohne Titel ohne Verfasser Point-of-sale Produktionsplanungs- und Steuerungssystem Rechenzentrum siehe auch Verfasser Zeitschrift für Betriebswirtschaft Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung zitiert

XVII

Einleitung Themenstellung der Arbeit

Seit dem Beginn der 90er Jahre werden verstärkt die Fokussierung der Geschäftstätigkeit auf Kernfunktionen und die Verschlankung der Unternehmen als Schlüssel zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch Kostensenkung und Stärkung der Innovationskraft angesehen. Outsourcing ist in diesem Zusammenhang zu einem viel diskutierten Thema geworden. Die Dienstleistung Outsourcing kann sich auf viele Funktionen (Produktion, Service, Kantine, Fuhrpark etc.) erstrecken. Besondere Bedeutung hat sie im Bereich der Datenverarbeitung erlangt: Die Unzufriedenheit vieler Unternehmen mit der Qualität und den Kosten ihrer DV-Unterstützung ließ die Datenverarbeitung zu einem der bevorzugt ausgelagerten Funktionsgebiete der Unternehmen werden. Outsourcing wurde als Zaubermittel - "Slaying the IS Dragon with Outsourcery" 1 - in den Markt eingeführt, mit dem das Topmanagement auf einen Schlag die Flexibilität und Effizienz der DV-Unterstützung erhöhen und gleichzeitig Kosten senken könne. Einer Vielzahl von Werbebotschaften über die positiven Wirkungen des Outsourcing stehen allerdings nur vereinzelt fundierte Auseinandersetzungen mit den Folgen und der Praxis des Outsourcing gegenüber. Diese Lücke und die Emotionalität der von (un)mittelbar Betroffenen geführten Auseinandersetzung - "Outsourcers: Saviors or charlatans?" 2 - gaben den Anstoß für diese Arbeit. Ein zweiter Grund, DV-Outsourcing als Gegenstand der Untersuchung zu wählen, lag im Infrastrukturcharakter der Datenverarbeitung begründet, die die gesamte Geschäftstätigkeit eines Unternehmens verbindet. Es ist zu erwarten, daß die Auswirkungen einer Auslagerung bei der Datenverarbeitung besonders deutlich werden. Zudem ist die Frage eines der Komplexität und Dynamik der Informationstechnologie angemessenen Managements trotz vieler Ansätze bisher noch nicht zufriedenstellend gelöst worden. Ob Outsourcing dafür ein geeigneter Weg sein kann, ist eine weitere Fragestellung der Arbeit. In dieser Arbeit verwende ich den Begriff "Datenverarbeitung" anstelle der auch gebräuchlichen Wortbildungen mit "Information" wie Informationsverarbeitung oder -technologie. Aus Daten entstehen Informationen erst dann, wenn diese aufgrund von Wissen durch den Menschen verstanden und interpretiert werden, bzw. nach Bateson,3 für diesen einen Unterschied machen. Auch die Informationsverarbeitung kann in Teilen ausgelagert werden - z.B. bei lndexierungs- und Beratungsdienstleistungen -, die Dissertation konzentriert sich aber auf den Aspekt der technischen Verarbeitung von in Computersystemen gespeicherten Daten. Der ebenfalls übliche Begriff des Informationstechnologie-Outsourcing wird verwende ich deshalb nicht, da die Auslagerung sich inHammersmith [1989] Haiper [1993a] 3 Bateson [1972]

I

2

1

haltlieh nicht nur auf technische Geräte (das "Blech"), sondern auch auf Mitarbeiter und Organisation des Funktionsbereichs Datenverarbeitung erstreckt. Konzeption und Ziel der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist, Verbindungen und Rückkoppelungen zwischen wirtschaftswissenschaftlicher Theoriebildung und Outsouremg-Praxis herzustellen. Untersucht werden z.B. die Konzeptionen der betrieblichen Praxis bei der Gestaltung von Outsourcing-Beziehungen oder die Leistungsfähigkeit von Entscheidungstheorien für die OutsourcingPraxis. Dazu wird im Verlauf der Arbeit Outsourcing aus verschiedenen Perspektiven betrachtet, um ein möglichst vollständiges Bild der Einflußfaktoren zu erhalten. Auch wenn sie in ihrer Form wissenschaftlich ist, geht es in dieser Arbeit auch darum, einen Beitrag zur Weiterentwicklung des Outsourcing in der Praxis zu leisten. Die immer wieder thematisierte Dichotomie von Theorie und Praxis ist in dieser Verkürzung nicht stichhaltig: Ebenso wie die betriebliche Praxis von der teilweise unbewußten Rezeption wissenschaftlicher Theorien durchdrungen ist, ist ein Teil der (betriebs-)wirtschaftlichen Forschung weit praxisnäher als gemeinhin dem "Elfenbeinturm" unterstellt wird. In der praktischen Tätigkeit bilden sich - nicht immer gut reflektiert - erfahrungsbasierte Handlungstheorien heraus und dienen als Entscheidungshintergrund. Betriebswirtschaftliche Forschung zielt bei empirischen Erhebungen u.a. darauf ab, diese zu erkennen, zu verdichten und kritisch auf ihre Konsistenz und Tragfähigkeit zu prüfen. Der Vorteil des nicht in das Tagesgeschäft involvierten Beobachters, der reflektierend und strukturierend Gesehenes und Erfahrenes analysiert und rekonstruiert, kann die weiter reichende Erklärungsmächtigkeit seiner Schlußfolgerungen sein. Dieser Sichtweise entsprechend, stützt sich meine Arbeit intensiv auf empirische Erhebungen: Dies gilt nicht nur für die eigene Untersuchung des Outsourcing, sondern auch für die Darstellung der Situation und Probleme der betrieblichen Datenverarbeitung. Besonders in wissenschaftlichen Arbeiten wird die Auslagerungsentscheidung häufig losgelöst vom Gegenstand des Outsourcing betrachtet. Dies stellt für den Bereich des DVOutsourcing eine folgenreiche Verkürzung dar, da die Forschung zur betrieblichen Datenverarbeitung ein facettenreiches Bild eines höchst komplexen und unternehmensspezifisch ausgeprägten Gebildes zeigt. Die hohe Bindungswirkung von Investitionsentscheidungen im DV-Bereich, Wechselwirkungen zwischen Unternehmensstrategie, Organisation und Unternehmenskultur sowie das Innovationstempo im DV-Bereich stellen in jedem Fall besondere Anforderungen an das Management dieser Funktion und tangieren damit auch die Outsourcing-Entscheidung. Insbesondere die Forschungsarbeiten von Günter Ortmann [u.a.] 4 sowie die von Friedrich Weltz und Rolf Ortmanns zeigen, wie wenig eine formale Analyse, die von den kon-

4

5

2

Ortmann u.a. [1990] Weltz I Ortmann [1992]; im amerikanischen Sprachraum Salzman/Rosenthal [1994]; Strassmann [1995d]

kreten Interessen und Entscheidungsinterdependenzen eines Unternehmens abstrahiert, die Abläufe von Softwareprojekten und das Verhältnis von DV-Abteilung und Organisation erfassen kann. Diese auf dem mikropolitischen Ansatz basierenden Arbeiten machen deutlich, daß die Datenverarbeitung in Unternehmen eng mit politischen Prozessen verbunden ist: Widersprüchliche Interessen von Funktions- und Fachbereichen überlagern Entscheidungen besonders im DV-Bereich, da ein Rückgriff auf eindeutige Steuerungsinformationen nicht immer möglich ist und Kosten-Leistungsplanung in diesem Umfeld selten verläßlich sind. Aus der Situationsanalyse der betrieblichen Datenverarbeitung leiten sich in dieser Arbeit die zentralen Fragestellungen für die empirische Erhebung ab. Die Erhebung und Darstellung der Erfahrungen verschiedener Anbieter und Nachfrager, die seit mehren Jahren Outsourcing durchführen, stellen den Kern der Dissertation dar. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie sich die Anforderungen des DV-Managements nach erfolgtem Outsourcing verändern und wie eine stabile und gleichzeitig innovationsfähige Beziehung entwickelt und/oder bewahrt bleiben kann. Neben den Erkenntnissen aus der eigenen Erhebung fließen Ergebnisse früherer DV-Outsourcing-Untersuchungen, insbesondere aus dem anglo-amerikanischen Raum, in die Darstellung mit ein. Widersprüche in der Wahrnehmung beider Vertragsparteien und ebenso zwischen anderen Autoren und der eigenen Wahrnehmung der Outsouremg-Thematik werden bewußt nicht ausgeblendet. Verschiedene Erklärungen sind in diesem komplizierten und konfliktreichen Feld möglich. Wenn sich Erhebungsergebnisse widersprechen, ohne daß sie im vorliegenden Rahmen aufgeklärt werden können, sollte der Leser dies nicht als Ärgernis, sondern als Anlaß zum Weiterfragen ansehen. Angesichts der Komplexität der Wirkungszusammenhänge sind eindeutige Aussagen nicht zu treffen. Sie suggerieren zudem einen trügerischen Eindruck von Klarheit und Allgemeingültigkeit und leisten deshalb allenfalls eine Hilfe, die Themenstellung gedanklich zu strukturieren. Die Blickrichtung in dieser Arbeit geht von praktisch beobachtbaren Folgen der Entscheidung zurück zur Entscheidungstheorie und -praxis: Aus der Analyse und Aufarbeitung der empirischen Ergebnisse wird der Versuch unternommen, Lösungsansätze für die Outsourcing-Thematik zu skizzieren. Dabei wird auf die "Verbesserung" vorhandener und die Entwicklung neuer Entscheidungsmethoden bewußt verzichtet. Die Voraussetzungen für "optimale" Lösungen sind nicht gegeben, da Menschen nur begrenzt rational handeln. Es soll vielmehr beim Leser ein Verständnis dafür vermittelt werden, warum solche Ansätze nicht geeignet sind, und auf die Beschränkungen und Fallstricke derartiger Entscheidungsmethoden hingewiesen werden. Von wesentlicher Bedeutung sind die Fragen der Gestaltung einer funktionierenden Outsourcing-Beziehung. Welche Anforderungen werden an das Management einer auf langfristigen Erfolg zielenden Outsourcing-Beziehung gestellt? Unter welchen Voraussetzungen kann Outsourcing die in es gesetzten Erwartungen erfüllen? In den Gestaltungsempfehlungen im letzten Abschnitt dieser Arbeit werden keine einfach umsetzbaren, letztlich aber unbrauchbaren Checklisten entwickelt, sondern Hinweise und Denk3

anstöße gegeben, die im Einzelfall konkretisiert und angepaßt werden müssen. Es ist durchaus möglich, Faktoren und Wirkungszusammenhänge im Verhältnis von Organisation und DV-Funktion sowie im Verhältnis von Organisation und Outsourcer herauszuarbeiten, die für den Erfolg einer Outsouremg-Beziehung ausschlaggebend sind. Auch eine für sich genommen inhaltlich "richtige" Entscheidung für das Outsourcing der DV kann jedoch - wie in der Praxis nicht selten zu beobachten - negative Folgen haben, wenn Outsourcing vom Management fälschlicherweise als die Auslagerung und Verabschiedung aus der Verantwortung verstanden wird und die eigenen Interessen vertraglich nicht abgesichert werden oder die Managementaufgaben gegenüber dieser Funktion unter den veränderten Bedingungen des Outsourcing nicht gemeistert werden. Aufbau der Arbeit

Die der Arbeit zugrunde liegende Konzeption, immer wieder die eingenommene Perspektive zwischen empirischer und theoretischer Herangehensweise zu wechseln, und diese erst im Schlußabschnitt wieder zusammenzuführen, bedingt relativ große Unterschiede zwischen den einzelnen Abschnitten. Sie ermöglicht aber, die jeweils nötige Theorie immer erst dann einzuführen, wenn sie auch diskutiert wird: Erst im letzten Abschnitt der Arbeit wird z.B. Luhmanns Vertrauensbegriff eingeführt. Dies hat gegenüber dem Verfahren, die Theorieblöcke insgesamt am Anfang darzustellen, den Vorteil, daß so die verschiedenen Sichtweisen auf Outsourcing klar voneinander zu trennen sind. Der erste Abschnitt führt den Outsourcing-Begriff ein und gibt einen Überblick über die wichtigsten Ausprägungsformen der Dienstleistung im DV-Bereich. Am Schluß wird kurz die Entwicklung auf dem Outsouremg-Markt dargestellt. Die in mehreren Jahrzehnten gewonnenen Erfahrungen im Bereich der internen Datenverarbeitung bilden eine wichtige Basis für die Interpretation der empirisch erhobenen Auswirkungen des Outsourcing und die Ableitung der Gestaltungsempfehlungen. Aus diesem Grund erfolgt im zweiten Abschnitt eine intensive Auseinandersetzung mit der Organisation und dem Management der internen betrieblichen Datenverarbeitung. Die Darstellung typischer bzw. aktueller Herausforderungen des DV-Managements, z.B. der Frage nach best-practice, der Innovationsfähigkeit der DV-Unterstützung und der sachgerechten Ermittlung von Kosten und Leistungen dieser Funktion, erfolgt zunächst ohne Bezug zum Outsourcing. Am dafür am besten geeigneten Beispiel der Softwareprojekte werden die typischen Probleme geschildert. Dabei wird auf empirisch fundierte Forschungsarbeiten zur Softwareentwicklung bzw. zum Softwareerwerb zurückgegriffen. Anschließend wird die Standardsoftware SAP und ihre Leistungsfähigkeit aufgrund ihrer Bedeutung in der empirischen Erhebung vertiefend diskutiert. Die Darstellung der mit der Unternehmensfunktion Datenverarbeitung verbundenen Managementprobleme erhellt die Motive für eine Outsourcing-Entscheidung. Im dritten Abschnitt werden deshalb die mit dem Outsourcing der DV in der Praxis verbundenen Erwartungen aufgezeigt. Grundlage sind die in Fachzeitschriften (Computerwoche, Computerweek, InformationWeek) zahlreich erschienenen Artikel. Die dort dargestell4

ten Vor- und Nachteile einer Outsourcing-Entscheidung sowie zentraler Gestaltungselemente der Outsourcing-Beziehung werden in diesem Abschnitt weitgehend unkommentiert wiedergegeben. Im vierten Abschnitt werden empirische Erhebungsergebnisse über die längerfristigen Folgen von Outsouremg-Entscheidungen wiedergegeben. Dies sind in erster Linie die Resultate meiner Untersuchung, die ich aber um vergleichbare - und teils abweichende Befunde aus anderen Erhebungen ergänzt habe. Die Darstellung greift inhaltlich die im dritten Abschnitt erwähnten Punkte auf: Die Ergebnisse entsprechen jedoch weniger den allgemein erwarteten bzw. erhofften Ergebnissen als den aus den im zweiten Abschnitt geschilderten spezifischen Problemen und Herausforderungen der DV. Da einige der Outsourcing-Entscheidungen als klare Fehlentscheidungen zu werten sind, wird im fünften Abschnitt nach der Leistungsfähigkeit der zur Begründung einer Outsourcing-Entscheidung vorgeschlagenen Theorien gefragt: Transaktionskostentheorie, Agency Theory und Resource Based Theory (Kernkompetenzansatz) und Verfahren wie Portfolio-Ansätze werden diskutiert. Besonderes Augenmerk wird dabei der Frage gewidmet, inwieweit die Prämissen dieser Entscheidungsansätze mit der realen Situation dieser Unternehmensfunktion übereinstimmen und ob sie demnach für eine Outsourcing-Entscheidung sinnvoll herangezogen werden können. Schon allein die langfristige Bindungsdauer einer weitreichenden Outsouremg-Entscheidung berührt die in der Betriebswirtschaftslehre zentrale Frage, inwieweit die Unternehmensentwicklung planbar und steuerbar ist. Wie verläßlich sind die Strategieformulierungen, die in die Entscheidung über den auszulagernden Teil der DV einfließen? Die Grenzen der Planbarkeit und die Grenzen der Rationalität kollektiver Entscheidungsprozesse müssen angesichts der Tragweite einer Auslagerungsentscheidung für die Qualität der zukünftigen DV-Unterstützung, aber auch aus der Verantwortung gegenüber den betroffenen Mitarbeitern, thematisiert werden. In den Gestaltungsempfehlungen geht es darum, die auf den einzelnen Ebenen gewonnenen Perspektiven und Erkenntnisse zusammenzuführen und Ansätze für die Entwicklung einer langfristig tragfähigen Outsouremg-Beziehung aufzuzeigen. Den Entstehungsbedingungen von Vertrauen wird dabei besondere Aufmerksamkeit gewidmet. Welche Institutionen und welche organisatorischen Rahmenbedingungen für ihre Ausgestaltung förderlich sein können, wird im Hauptteil dieses Abschnitts untersucht, der mit einem kurzen Ausblick auf die Entwicklungslinien der DV schließt.

5

1.

Outsourcing: Bedeutung und Begriffsabgrenzung

1.1

Outsourcing: Begriffsdefinition

Der Begriff Outsourcing wird ebenso wie die verwandten Bezeichnungen Auslagerung, Ausgliederung und Outsourcer im Sprachgebrauch von Theorie und Praxis uneinheitlich verwendet. 6 Übereinstimmung besteht eigentlich nur darin, daß beim Outsourcing Leistungen von einem externen Anbieter für die auslagemde Organisation erbracht werden: "Basically it involves paying somebody eise to do the work for you." 7 Gegen Entgelt übernimmt der Outsourcer die Verwaltung und den Betrieb der (Teil-) Funktion in eigene Verantwortung.B Im Regelfall werden im auslagemden Unternehmen Mitarbeiter und Betriebsmittel abgebaut bzw. auf den Outsourcer übertragen. Unterschiedliche Auffassungen bestehen darüber, ab welchem Umfang der übertragenen Funktionen von Outsourcing gesprochen werden kann. Manche Autoren sprechen von Outsourcing schon bei der Übertragung von Einzelleistungen. 9 Hingegen ist eine Definition, die "all sorts of extemal relationships" beinhaltet und auch Hilfen bei der Softwarebeschaffung durch einen externen Berater als Outsourcing bezeichnet, viel zu weitgehend und nicht operationaJ.IO Auch der Kauf von Hardware ist sicherlich noch kein Outsourcing,11 ebensowenig wie die Informationsbeschaffung durch Datenbankrecherchen von spezialisierten Serviceanbietem.12 Der Versuch, Outsourcing inhaltlich anhand einer Aufzählung von Teilfunktionen zu bestimmen, ist aufgrunddes technischen Fortschritts im Gebiet der Informations- und Kommunikationstechnik nicht sinnvoll. 13 Die letztlich individuelle Festlegung, ab welchem Umfang von Outsourcing gesprochen wird - Loh/ Venkatraman stellen auf eine "significant contribution by extemal vendors" 14 ab -, ist theoretisch unbefriedigend und in der Praxis verwirrend. Beispielsweise bestritt ein DVLeiter im Gespräch mit dem Verfasser, daß "diese paar PCs" schon Outsourcing darstellen würden, obwohl das Unternehmen von einem Outsourcer als Beispiel für eine Auslagerung genannt wird.

In dieser Arbeit wird Outsourcing nur auf das Gebiet der betrieblichen Datenverarbeitung bezogen, deshalb wird aus Gründen der leichteren Lesbarkeit die korrekte Bezeichnung DV -Outsourcing zu Outsourcing verkürzt. 7 o.V. [1992c] S. 14 8 Janke (1994] S. 774; Gumsheirner [1994] S. 4; Gantz (1990] S. 25; Selcher! (1971] S. 51 9 Picot/Maier (1992] S. 15 10 Looff (1995] S. 282 11 so z.B. Duncan [1995] o.S.: "In business, information technology (IT) outsourcing is the practice of purchasing information systems equipment or services from a vendor extemal to the firm" 12 anders Gupta/Gupta [1992] S. 45 13 z.B. betrachten Grover/Cheon/Teng ([1994] S. 34) "network/telecommunications management" als Outsourcing, "lease of telephone lines" jedoch nicht. 14 Loh/Venkatraman [1995] S. 295 6

6

Der Transfer von Mitarbeitern und Sachanlagevermögen ist für Outsourcing typisch, aber nicht konstitutiv. 15 Outsourcing kann auch bedeuten, daß darauf verzichtet wird, eine neuartige Funktion intern aufzubauen, indem sie von Anfang an extern bezogen wird.1 6 Outsourcing geht daher nicht zwangsläufig mit Umstrukturierungsmaßnahmen einher.J7 Üblicherweise wird von einem längerfristigen Übergang der Funktionserfüllung an den Outsourcer ausgegangen, was sich z.B. daran zeigt, daß die Verträge oft die Wiedereingliederung der Funktion bei Vertragsende nicht explizit vorsehen. 18 Die externe Vergabe zeitlich befristeter Aufgabe, wie z.B. die Softwareentwicklung, wird nicht als Outsourcing angesehen. 19 Eine zeitliche Bestimmung kann nicht allgemeingültig angegeben werden; die Übergänge, z.B. zur kontinuierlichen Vergabe von Programmieraufträgen an Externe, sind fließend.20 In dieser Arbeit wird dem Outsourcing-Begriff folgende Definition zugrunde gelegt: Outsourcing ist die mittel- oder langfristige Übertragung der Verantwortung für die Leistungserstellung der Gesamtfunktion oder von Teilfunktionen der Datenverarbeitung an einen unabhängigen externen Anbieter. Auf dem deutschen Markt wird Outsourcing häufig in Form eines JointVentures zwischen Outsourcer und auslagerndem Unternehmen durchgeführt. Übernimmt der Outsourcer überwiegend die Leitungsfunktion, sind sie dem Outsourcing zuzurechnen. Definitionen, wonach "keine kapitalmäßige oder personelle Verflechtung" 21 bestehen dürfen, sind daher zu eng gefaßt.

1.1.1

Unschärfen der Wortverwendung

Wenn Knolmayer feststellt, daß "modische Begriffe .. üblicherweise nicht einheitlich verwendet"22 werden, so gilt dies ohne Einschränkung für Outsourcing. So ist der Outsourcer manchmal der Outsourcing-Dienstleister, manchmal der Outsourcing-Nachfrager. In dieser Arbeit wird entsprechend der häufigeren Verwendung der Dienstleister als Outanders die Definition von CSC (o.V. [1995c] 5. 3) ähnlich Heinrich [1992b] 5. 24; Knolmayer ([1993] 5. 71) hingegen schließt "Fälle, in denen bestimmte Aufgaben der Informationsversorgung bisher intern überhaupt nicht wahrgenommen wurden" explizit aus. 17 anders Horehier [1996] 5. 1 18 Gantz [1990] 5. 25 19 Cunningham/Fröschl [1995] 5. 35 20 Mylott [1995] 5. 11; Rommei/Püschel ([1994] 5. 121) sehen schon projektbezogenen Fremdbezug als Outsourcing an. Cunningham/Fröschl ([1995] 5. 32) geben ein Jahr als Mindestdauer an. 21 Heinzl [1995] 5. 21; s.a. Knolmayer [1992] 5. 356; Gumsheimer [1994] 5. 82; Buhl [1993] 5. 157 Fn. 2; Esser [1994] 5. 69; Schott/Warwitz ([1995] 5. 5) hingegen definieren Outsourcing als "zeitraumbezogene oder unbefristete Delegation der Ausführung von Funktionen der Informationsverarbeitung an externe oder gemeinsam mit einem externen Dienstleister betriebene Unternehmen innerhalb einer Kooperation ... " 22 Knolmayer [1993] 5. 71

15 16

7

sourcer bezeichnet. Vom eingedeutschten Verb "outsourcen"23 nehme ich Abstand und verwende das Synonym "auslagern". Heinzl kritisiert" Auslagerung" als unpräzisen Begriff, da von der Wortbedeutung her nur die physisch vorhandene Hardware ausgelagert werden könne und diese vom Outsourcer nicht gelagert, sondern betrieben und verwaltet werde. 24 Diese sehr enge Auslegung erscheint gerade in Anbetracht der Schwierigkeiten mit dem "non-word" 25 Outsourcing überzogen. In dem Verwirrspiel der Begriffe geistern auch noch Formulierungen wie "internes Outsourcing"26 sowie "Insourcing" als Tätigkeitsbeschreibung des Outsourcers umher. De Looff faßt treffend zusammen: "Terminology in IS outsourcing is far from clear. Authors and practitioners use different terms for different concepts. This Ieads to non-comparable research results and to disagreements between clients and suppliers."27 Untersuchungsergebnisse, die auf einer inhaltlich stark abweichenden Outsouremg-Definition basieren, werden in dieser Arbeit nicht berücksichtigt, bzw. es wird auf Definitionsunterschiede hingewiesen. Besonders folgenreich ist die unscharfe Abgrenzung von Auslagerung und Ausgliederung.

1.1.2

Unterscheidung von Ausgliederung und Auslagerung

Bei der Ausgliederung der Datenverarbeitung werden die Verantwortung für die Leistungserstellung, die zugehörigen Mitarbeiter und Vermögenswerte auf ein Tochteroder Beteiligungsunternehmen übertragen. Es besteht immer eine kapitalmäßige Verflechtung zwischen Mutter- und Tochterunternehmen. Im welchem Maße das Tochterunternehmen weisungsgebunden ist, hängt von den vertraglichen Nebenabreden ab; letztlich herrscht jedoch das Mutterunternehmen. 28 Ausgliederungen sind nur die Fälle, die auch im Rahmen des Konzernabschlusses vollkonsolidiert werden (§ 30lf. HGB). Gemeinschaftsunternehmen oder assoziierte Unternehmen (§ 310, 312 HGB) erlauben demgegenüber keinen direkten Zugriff auf das Vermögen. Heinzls Unterscheidung zwischen Ausgliederung und Auslagerung anhand der Frage, ob rechtlich eine Vermögensübertragung stattgefunden hat, folge ich nicht, da die Art der Beteiligungsform die Rechte der Muttergesellschaft definiert und nicht das Bestehen einer Beteiligung an sich. 29 Beim Outsourcing kann der Kunde nur über vertragliche Beziehungen auf den Outsourcer einwirken.30

23 so z.B. Sommerlad ([1992] S. 61): "das outsoureende Unternehmen". Zur dann auch möglichen Form "outsourct" bemerkt Bonn ([1995] S. 15) zutreffend: "horribile dictu."

24 Heinzl [1991] S. 41 25

Mylott [1995] 5. XII

26 Köhler-Frost [1993b] S. 13 27 Looff [1995] S. 281 28 Heinzl [1995] S. 20; Gumsheimer [1994] S. 82 29 Heinzl [1991] S. 39f. 30 Heinzl [1991] S. 42; Heinzl [1995] 5. 21; ähnlich auch Esser [1994] 5. 69

8

Erwünschter Effekt der Ausgliederung ist, daß eine hierarchische Beziehung mit beiderseitiger Abhängigkeit durch eine offenere, marktnähere Beziehung ersetzt wird. 31 Die Austauschbeziehung wird durch die bilanzrechtlich erzwungene Formalisierung transparenter, womit eine verbesserte Steuer- und Kontrollierbarkeit der DV angestrebt wird. Weitere Gründe für die Ausgliederung können die Aktivierung immateriellen Anlagevermögens, die verbesserte Kooperationsfähigkeit mit Softwarehäusern, diversifikations- oder risikopolitische Überlegungen sowie flexiblere Lohn- und Gehaltsstrukturen sein.32 Ausgliederungen bergen im Vergleich zum Outsourcing geringere Bezugsrisiken und Abhängigkeiten gegenüber Betriebsexternen.33 Beim Outsourcing treten die positiven und negativen Wirkungen einer externen DV-Bereitstellung aufgrundder deutlicheren Trennung der Organisationen klarer hervor. Der Unterschied von Outsourcing und Ausgliederung wird hier betont, weil mit diesen ähnlichen Konzepten verschiedene Ziele verfolgt werden können. Outsourcing ist in vielen Fällen auch durch Unzufriedenheit mit der Leistungsfähigkeit der Datenverarbeitung motiviert und wird häufig von Unternehmen in einer schwierigen wirtschaftlichen Lage zur Verbesserung der finanzielle Situation eingesetzt.34 Eine Ausgliederung hingegen resultiert oft aus der Hoffnung auf zusätzliche Erträge durch das Dienstleistungsgeschäft mit Konzernfremden.35 Hier besteht eine prinzipiell positive Beurteilung der Leistungsfähigkeit der eigenen DV. Outsourcing und Ausgliederung sollten in empirischen Untersuchungen exakt getrennt werden, da sie aus einer entgegengesetzten Wahrnehmung der DV-Abteilung resultieren können. Bedauerlicherweise wird zwischen Outsourcing und Ausgliederung auch in wissenschaftlichen Arbeiten nicht immer klar unterschieden. Horehier sieht Outsourcing als Oberbegriff zu Auslagerung ("echtes" Outsourcing) und Ausgliederung36 und faßt damit Eastman Kodak (als den ersten großen Outsourcing-Kunden) und die Ausgliederung von debis (einem der führenden Outsourcer am deutschen Markt) durch die Daimler BenzAG zusammen.37 "Internes", "Inhouse-" oder "Schein-Outsourcing" bezeichnen meist Ausgliederungen.38

1.2

Formen des Outsourcing: Ein Überblick

Bestehen schon bei der Frage, was Outsourcing eigentlich ist, erhebliche Abweichungen, so wird die Sachlage noch komplizierter, wenn die verschiedenen Formen des Outsour-

31 Mehler [1992] 5. 83 32 Heinzl [1995] 5. 20 33 Heinzl [1991] 5. 3 34 s. Kapitel3.1 35 Heinrich [1996b] 5. 46 36 Horehier [1996] 5. 2 37 Horehier [1996] 5. 3f.; zum Kodak-Fall s. 5. 17 38 so z.B. Köhler-Frost [1993b] 5. 13; Gull [1993] 5. 26. Kritik an dieser Begriffsabgrenzung auch bei Buhl [1993] 5. 157 Fn. 2; Buhl/Wirth [1993] 5. 211; Knolmayer [1992] S. 356

9

cing dargestellt werden. Bisher gibt es keine allgemein akzeptierten Bezeichnungen; fast jeder Autor verwendet andere Abgrenzungen. Selchert,39 der allgemein Fragen der Ausgliederung- die Auslagerung bildet für ihn einen Unterfall - von Funktionen analysiert hat, nennt als Unterscheidungskriterien die Objektart (z.B. Hard- oder Software), die Art und Zahl der Funktionspartner (intern, extern), den Umfang sowie die Häufigkeit, mit der die Funktion ausgeübt wird. Eine ähnliche Aufstellung hat Bongard entwickelt: "a) Der Anteil der ausgelagerten DV-Funktionen im Vergleich zu den gesamten DVFunktionen des Unternehmens; b) der zeitliche Rahmen, in dem die externe Dienstleistung in Anspruch genommen wird; c) die Zugehörigkeit des Personals; d) die Eigentumsverhältnisse bei Anlagen und Software; e) die Anzahl der Dienstleister; f) der Standort der Anlagen und der Ort der Erbringung von Dienstleistungen."40 Anhand des ersten Kriteriums, das mengen- bzw. wertmäßig das Verhältnis zwischen interner und externer DV-Erstellung beschreibt, unterscheidet er zwischen partiellem und totalem Outsourcing. Diese Abgrenzung ist inhaltlich nicht weiterführend, da mit einer prozentual identischen Auslagerung des DV-Budgets im PC-Bereich oder im Rechenzentrums-Betrieb qualitativ andere Fragestellungen verbunden sind. Auch die anderen Kriterien erlauben nur formale Aussagen; welche inhaltlichen Folgen sich ergeben, wird nicht deutlich.41 "There are three categories of outsourcing that describe the breadth of outsourcing services you can receive: full outsourcing, selective outsourcing, and everything-inbetween outsourcing. In full outsourcing, the vendor is in charge of all your IS applications. In selective outsourcing, the vendor provides services for one or a few applications such as payroll. Everything-in-between outsourcing is exactly that."42 Ganz so einfach wie Mylott es sich mit der Abgrenzung macht, soll hier nicht vorgegangen werden. Auf den folgenden Seiten werden die typischen Outsourcing-Formen kurz charakterisiert, wobei sich die Einteilung an marktüblichen Abgrenzungen orientiert. Beim Systems Management, oder auch Total Outsourcing, werdenSachmittel und Personal der DV fast vollständig übertragen. Mit Systems Integration oder Transitional Outsourcing-Verträgen werden Innovationsziele verfolgt. Einfachere Outsourcing-Formen

39 Selcher! [1971] S. 87ff. 40 Bongard [1994] S. 91 41 Die gleiche Kritik gilt auch für die hier nicht dargestellte Einteilung von Loof [1995], der andere Kriterien verwendet. Ob z.B. ein Rechner nur für einen Kunden oder für mehrere Kunden eingesetzt wird, ist m.E. für die Bewertung einer Dienstleistung mit vertraglich festgelegten Leistungsparametern aus Kundensicht letztlich ohne Bedeutung. 42 Mylott [1995] S. 10

10

beziehen sich nur auf Sachmittel oder Personal. Die Einteilung ist nicht ganz so eindeutig, wie in der folgenden Übersicht dargestellt: auch beim Facilities Management geht Personal an den Outsourcer über. Outsourcing im Bereich der dezentralen DV ist weniger umfangreich und kann in einem Systems Management-Vertrag beinhaltet sein.

Sachmittel

Personal

Unternehmensprozesse

Systems Management (Total Outsourcing) Zielgerichtete Formen: Systems Integration, Transitional Outsourcing Facilities Management Network Outsourcing

Applications Management

Processing Services

Professional Services

Desktop Services

Help Desk Business Process Outsourcing

Abb. 1: Uberbhck über d1e Formen des Outsourcing

1.2.1

Outsourcing im Bereich der zentralen DV

1.2.1.1

Unterformen

Professional Services Zu den Professional Services zählen personengebundene Leistungen durch Spezialisten für DV-Beratung (System-, Strategieberatung, Wirtschaftlichkeitsstudien), Projektmanagement, Programmierung sowie Support (Anwenderschulung, Benutzerunterstützung).43 Engpässe bei Unternehmen, die entweder für die Abwicklung umfangreicher DV-Projekte keine Mitarbeiter fest einstellen möchten oder nur sporadisch deren Spezialkenntnisse benötigen, werden so ausgeglichen. Professional Services sind meist kurzfristige Leistungen. Am bedeutendsten ist die Auftragsprogrammierung, die auch als "Body Shop"44 bezeichnet wird. Die Professional Services werden zum Outsourcing gezählt; befristete, projektbezogene Leistungen sind gemäß der hier verwendeten Definition jedoch kein Outsourcing. 45

4 3 Cunningham/Fröschl

[1995] S. 42; Esser [1994] S. 69

44 Lacity / Hirschheim [1993b] S. 2

45

s.a. Schott/Warwitz [1995] S. 13

11

Applications Management Im Rahmen eines Applications Management-Vertrags übernimmt der Outsourcer die Entwicklung, Wartung und den Support für eine oder mehrere Anwendungen.46 Beinhaltet ein Vertrag nur die Wartung und Anpassung bestehender Software, wird von Applications Maintenance gesprochen. Die Übergabe der Anwendung an den Outsourcer umfaßt i.d.R. auch die in diesem Bereich beschäftigten Mitarbeiter. Processing Services Processing Services sind im Bereich des Hardware-Outsourcing die einfachste Form. Das auslagemde Unternehmen bezieht Rechenleistung vom Outsourcer.47 Processing Services gleichen dem "Strom aus der Steckdose", da der Kunde von allen Fragen der physischen Leistungserstellung befreit ist. Die Bereitstellung von reiner Rechenleistung (CPU-Zeit) spielt nur im Bereich von rechenintensiven wissenschaftlichen oder ingenieurtechnischen Anwendungen eine größere Rolle.4B Beim Application Sharing können mehrere Kunden gleichzeitig die Funktionalität einer Software auf logisch voneinander getrennten Datenbeständen nutzen. Der Rechenzentrumsbetreiber garantiert neben Datenschutz und Datensicherheit ein bestimmtes Antwortzeitverhalten.49 Processing Services haben größere Bedeutung beim Einsatz von Standardsoftware. Um nicht mit deren Komplexität konfrontiert zu werden, beziehen Unternehmen eine "Anwendung aus der Steckdose."50 Dies setzt voraus, daß die Software ohne größere Anpassungen die vom Unternehmen benötigten Funktionen unterstützt. Facilities Management Eigentlich ist Facilities Management der Fachbegriff für Planung, Betrieb und Wartung von Versorgungssystemen von Gebäuden. Beim DV-Outsourcing wird unter Facilities Management die Auslagerung des Rechenzentrumbetriebs und der dazugehörigen Infrastruktur und Mitarbeiter verstanden. 51 Der Outsourcer übernimmt die Verantwortung für Betrieb, Verwaltung und Weiterentwicklung des Rechenzentrums (RZ). Der

46 Born [1995] 5. 12; Schott/Warwitz [1995] 5. 11; Cunningham/Fröschl [1995] 5. 34f.; 5. 107

Bender [1994] 5. 58 (nach Andersen Consulting); Grover/Cheon/Teng [1994] 5. 35; Schott/ Warwitz [1995] 5. 10; Heinrich [1992b] 5. 22f. 48 Robson [1994] 5. 431 49 Schreiber [1993] S. 100f.; Rommel/Püschel [1994] 5. 121 50 Petri [1995] 5. 62 mit dem Beispiel der KORDOBA-Bankensoftware 51 Szyperski [1993] 5. 34; Laverack [1987] 5. 164; Hammersmith [1989] 5. 89; Bechtolsheim [1994] 5. 16; Bender [1994] 5. 58 (nach Andersen Consulting); Grover/Cheon/Teng [1994] 5. 35; Schott/ Warwitz [1995] S. 10. Facilities Management in einer Abgrenzung wie sie hier für Systems Management-Outsourcing verwendet wird, definieren Esser ([1994] 5. 69) oder Rommel/Püschel ([1994] S. 121}, die auch die Auslagerung allgemeiner Planungsfunktionen zu Facilities Management zählen. Beide Bedeutungen gleichzeitig verwenden Köhler-Frost ([1995b] 5. 15) und Picot/Maier ([1992] 5. 15)

47

12

Outsourcer kann das Rechenzentrum des Kunden weiterbetreiben oder in ein eigenes Rechenzentrum integrieren. 52 Network Outsourcing

Im Bereich der unternehmensweiten Netze übernehmen Outsourcer die Verantwortung für den Betrieb und das Management der internationalen Daten- und Kommunikationsnetze. 53 Network Outsourcing ist eine sehr heterogene und sich rasant entwickelnde Form des Outsourcing. Da es dem Facilities Management-Outsourcing ähnelt,54 wird in dieser Arbeit auf diesen Bereich nicht gesondert eingegangen.

1.2.1.2

Systems Management (Total Outsourcing)

Die meist mit Outsourcing assoziierte Vertragsform soll hier als Systems Management bezeichnet werden. 55 Systems Management ist die umfassendste Outsourcing-Form, bei der Facilities und Applications Management an einen (oder mehrere) Outsourcer vergeben werden. Der Outsourcer ist für die Bereitstellung und Weiterentwicklung der DVUnterstützung (Hard- und Software) des Unternehmens, die dazugehörigen Planungsund Kontrollaufgaben sowie für Beschaffungsentscheidungen verantwortlich. 56 Systems Management wird auch als Total Outsourcing bezeichnet. Diese Bezeichnung ist irreführend, da eine vollständige Auslagerung der Steuerungs- und Kontrollaufgaben der Datenverarbeitung praktisch nicht erfolgen kann.57 Alternativ zum Systems ManagementOutsourcing können Teilfunktionen der DV an verschiedene Anbieterausgelagert werden (Selective Outsourcing). Systems Integration Systems Integration ist die Erstellung einer DV-Komplettlösung durch einen externen Dienstleister, der Planung und Realisierung mit Software, Hardware und Netzwerkunterstützung58 übernimmt und/oder bestehende proprietäre Systeme zusammenführt.59 Es ist nicht zutreffend, Systems Integration als "Komplett-Outsourcing" 60 zu bezeichnen, da Systemintegrationsprojekte sich nur auf spezielle Aufgabenstellungen und nicht auf die gesamte Datenverarbeitungsleistung beziehen.

52 Streicher ([1993] S. 27) unterscheidet entsprechend zwischen internen und externem Facilities Management

53 Bechtolsheim [1994] S. 16; Cunningham/Fröschl [1995] S. 34 54

Schott/Warwitz [1995] S. 13

55 Lacity / Hirschheim [1993b] S. 2f.

Schott/Warwitz [1995] S. 14; Heinrich [1992b] S. 22f. (nach Input); Picot/Maier [1992] S. 15; Götz [1993] S. 38; Bender [1994] S. 58f. 57 Schott/Warwitz [1995] S. 14; o.V. [1995c] S. 2 58 Esser [1994] S. 69; Heinrich [1992b] S. 23; Streicher [1993] S. 46; Gumsheimer [1994] S. 84f.; Bender [1994] s. 58 59 Grover/Cheon/Teng [1994] S. 35; Köhler-Frost [1995b] S. 14; Szyperski [1993] S. 34 60 Esser [1994] S. 69

56

13

Systems Integration ist unabhängig vom Outsourcing entstanden. Mehrere der führenden Systemintegratoren sind gleichzeitig auch Outsourcing-Anbieter - die beiden Tätigkeiten gehen fließend ineinander über. Üblicherweise endet ein Systems IntegrationAuftrag mit der Fertigstellung des Projektes, der Schulung von Mitarbeitern und der Einweisung der internen Wartungsprogrammierer in die Systembetreuung. Neuere Lösungen beinhalten darüber hinaus, daß auch die Wartung und Weiterentwicklung extern erledigt werden; dies kann auch den Erwerb und Betrieb der benötigten Hardware mit einschließen. Systems Integration gewinnt dann den Charakter einer Funktionsübertragung und kann zum Outsourcing gezählt werden. Transitional Outsourcing

Transitional Outsourcing61 ähnelt in der Zielsetzung dem beschriebenen Systems Integration Outsourcing und beinhaltet den Wechsel der verwendeten Systemplattform, meist vom Großrechner auf Client/Server-Systeme.62 Outsourcer bieten zwei Vorgehensweisen an:63 1. Der Outsourcer übernimmt die bestehende Hardwarekonfiguration und die darauf

laufenden Altanwendungen (was automatisch eine Verpflichtung zum Applications Maintenance beinhaltet), damit der Kunde sich auf die Entwicklung neuer Systeme konzentrieren kann. 64 Die Mitarbeiter werden vom Outsourcer übernommen oder auf die neuen Systeme umgeschult. 2. Risikoloser für das auslagemde Unternehmen ist die zweite Variante, in der der Outsourcerdie neue DV-Lösung aufbaut.65 Dazu entwickelt er die Anwendungssysteme bzw. führt die gewünschte Standardsoftware ein und betreibt sie. Von der Vorgehensweise ähnelt dieses Verfahren dem Systems Integration Outsourcing. Die Auslagerung ermöglicht dem Unternehmen, an den Erfahrungen des Outsourcers aus schon durchgeführten Projekten zu partizipieren. Dies sichert eine schnelle Einführung, da sich die Mitarbeiter sonst erst selbst z.B. in neue Hardwaresysteme einarbeiten müßten. 66 Häufig sehen die Verträge die Schulung der Mitarbeiter und die Rückübernahme der Systeme in die Verantwortung des auslagemden Unternehmens vor. 67 Nach der Einführung der neuen Systeme werden die Altsysteme abgelöst. Führt das Unternehmen den Umstieg allein durch, muß es das Altsystem solange parallel unterstüt-

61 auf dt. auch Übergangs- oder Modemisierungs-Outsourcing (Schott/Warwitz (1995] S. 13) 62 Minoli (1995] S. 2; Gaffney [1995] S. 257ff. 63 Laverack [1987] S. 164; Schott/Warwitz (1995] S. 13 64 Dies wird von CSC als "Übergangs-Outsourcing" bezeichnet (o.V. (1995c] S. 2). Evans ([1994] S. 71) beschreibt wie Sun Microsystems seine Mainframes auf CSC übertragen hat. 65 In der CSC-Terminologie "Umwandlungs-Outsourcing" (o.V. [1995c] S. 2) 66 Gaffney (1995] S. 265 67 Gaffney [1995] S. 259

14

zen, bis auch die letzte Anwendung umgestellt wurde, was einen erheblichen Zusatzaufwand bedeutet.6B 1.2.2

Outsourcing im Bereich der dezentralen DV

Desktop Services und Help-Desk-Outsourcing Während Outsourcing anfangs nur für Großrechnerleistungen angeboten wurde, übernehmen Outsourcer heute auch die Verantwortung für die Entwicklung, Wartung und Vernetzung der dezentralen Systeme oder den Help-Desk.69 Dezentrale Systeme erfordern höheren Wartungsaufwand wegen ihrer geringeren Zuverlässigkeit und häufiger Änderungsanforderungen. Die weite Verbreitung von Standardsoftware im Office-Bereich ermöglicht externen Anbietern, Skalenerträge bei der Anwenderbetreuung und -schulung zu erreichen. Business Process Outsourcing Beim Business Process Outsourcing werden dem Outsourcer nicht nur DV-Aufgaben übertragen, sondern er übernimmt zusätzlich den kompletten Geschäftsprozeß bzw. eine UnternehmensfunktionJO Der Outsourcer, der die Geldautomaten aufgestellt hat und deren DV-Betrieb sicherstellt, ist nun auch für die Bestückung mit Banknoten verantwortlich.71 Aus DV-Sicht ist Business Process Outsourcing eine Weiterentwicklung des Systems Integration- und des Transitional Outsourcing, die nun nicht mehr nur auf die DV beschränkt bleiben.n Business Process Outsourcing ist die Konsequenz aus der immer stärkeren Durchdringung der Unternehmensorganisation durch die Informationstechnik 1.2.3

Die Entwicklung der Outsourcing-Formen

Die Ursprünge des Outsourcing der DV-Abteilung reichen in die 60er Jahre zurück. Damals noch als "Datenverarbeitung außer Haus" 73 bezeichnet, boten unabhängige Servicerechenzentren kleineren und mittleren Unternehmen, die sich den Aufbau einer ei68 Costanzo [1991] o.S.; Gupta/Gupta [1992] S. 47; Heinrich [1992d] S. 54; Heinzl/Stoffel [1993] S. 191; Bechtolsheim [1994] S. 17f.; Cunningham/Fröschl [1995] S. 106f.; Gaffney [1995] S. 260; McFarlan/Nolan [1995] S. 14 69 Cunningham/Fröschl [1995] S. 34; Schott/Warwitz [1995] S. 12 70 Synonym verwendet wird Business Operations Outsourcing (Cunningham/Fröschl [1995] S. 33) und Process Management (Schott/Warwitz [1995] S. 14); s.a. Rommel/Püschel [1994] S. 121 71 Beispiel aus Petri [1995] S. 62 72 Andererseits wird Business Process Outsourcing als ein Teilgebiet des Business Process oder Process Management-Markts angesehen, und ist dann kein DV-Outsourcing mehr. (Cunningham/ Fröschl [1995] S. 34; Schott/Warwitz [1995] S. 14). Ebd. S. 15: "Das Process Management mag zwar die Zukunft des Outsourcing oder zumindest einiger Anbieter bestimmen, soll aber hier nicht weiter betrachtet werden ... " 73 Heinrich [1969a] S. 20

15

genen Datenverarbeitung nicht leisten konnten, den Bezug von Rechenleistung an (Processing Services).74 Das Angebot beschränkte sich meistens auf das Rechnungswesen und andere standardisierbare Anwendungen. Für Dienstleistungen wie Lohn- und Gehaltsabrechnung bestehen auch heute noch externe Serviceanbieter.75 Seit den 60er Jahren greifen DV-Abteilungen auch auf die Unterstützung durch unabhängige Programmierer zurück (Professional Services), die für einzelne Projekte benötigtes Spezialwissen besitzen oder temporär die Entwicklungskapazität erhöhen.76 Aufgrund der technischen Entwicklung standen bald kostengünstigere Computer den Unternehmen zur Verfügung, so daß die Servicerechenzentren an Bedeutung verloren. In größeren Unternehmen wurden seit den 70er Jahren die Datenverarbeitungs- und Programmierleistungen fast ausschließlich intern erbracht. In Deutschland gründeten Anwender mit ähnlichen DV-Aufgaben gemeinschaftlich betriebene Rechenzentren (Genossenschaftsbanken und Sparkassen), oder ein Anbieter übernahm die weitgehende Versorgung einer Branche (DATEV). Parallel zur schwindenden Nachfrage verlor das Thema in der Diskussion über die Organisationsformen der Datenverarbeitung an Bedeutung.77 Während in der Frühzeit der Datenverarbeitung von den Unternehmen Anpassungen auch bei der Betriebssystemsoftware vorgenommen werden mußten, setzten sich während der 70er Jahre Herstellerstandards, z.B. bei Datenbankmanagementsystemen, durch. Damit war die Grundlage für die Entwicklung von Standardanwendungssoftware gegeben. Durch einen den jeweiligen betrieblichen Anforderungen angepaßten Zukauf von Hard- und Softwarekomponenten sowie die Eigenentwicklung von Software entstand jedoch in jedem Unternehmen eine individuelle Infrastruktur.78 Aus den Komplexitätsproblemen durch mangelnde Kompatibilität und Systemredundanzen folgten in den USA seit Mitte der 80er Jahre verstärkte Bemühungen, die Datenverarbeitung zu vereinfachen und die Zahl der eingesetzten Systeme zu reduzieren (Systems Integration).79 Gegen Ende der 80er Jahre wurde das Facilities Management-Angebot um Funktionen wie Systemprogrammierung, Anwend ungsentwicklung, Technologieeinführungen, Netzwerkdienste, Help Desk u.a. erweitert und nun als Outsourcing bezeichnet (Systems Management).SO Outsourcing hatte den Ruf, nur für kleine Unternehmen ohne eigene DV-Abteilung8 1 oder für schlecht geführte DV-Abteilungen mit internen Proble-

74 Moad/McWilliams [1988] S. 19; Knolmayer [1992] S. 356; Heinzl/Stoffel [1993] S. 175 Fn. 1; Minoli [1995] s. 144 75 McFarlan/Nolan [1995] S. 10; Robson [1994] S. 431 76 Lacity/Hirschheim [1993b] S. 3; Grover/Cheon/Teng [1994] S. 36; Khosrowpour/Subramanian/ Gunterman [1995] S. 245 77 Knolmayer [1992] S. 356 78 Cunningham/Fröschl [1995] S. 14 79 Cunningham/Fröschl [1995] S. 16, 84 80 Minoli [1995] S. 144f. 81 Khosrowpour [1995] S. ii

16

men ("grossly mismanaged" 82 ) in Frage zu kommen. Der Vertrag von Eastman Kodak im Jahr 1989 mit der IBM-Tochter ISSC (Großrechner), DEC (Netzwerk) und Businessland (PCs) weckte mit einem Paukenschlag die Aufmerksamkeit für Outsourcing. Zum ersten Mal lagerte ein bekanntes Großunternehmen, dessen DV nicht in besonderen Schwierigkeiten steckte, wesentliche Teile seiner internen DV aus. Kodak erwartete neben sinkenden Kosten, daß die Outsourcing-Anbieter aufgrund ihrer Fachkompetenz besseren Service als die interne DV bieten würden und daß das interne DV-Management sich intensiver mit strategischen Fragestellungen beschäftigen könne, da das operative Geschäft abgegeben wurde. Es zeichnete sich die Möglichkeit einer grundsätzlichen Neudefinition des Aufgabenumfangs der DV-Abteilung ab. Entsprechend heftig waren die Reaktionen: "After Kodak's decision, there was a flurry of oversubscribed IS conferences on outsourcing at which the Kodak CIO was often the featured speaker. We both attended a number of these conferences and independently witnessed the hostility from many CIO participants (who perceived outsourcing as a terrifying threat to their status quo) toward the Kodak CIO as she explained her rationale."83 Wesentliches Motiv für DV-Outsourcing in den USA zu dieser Zeit war die ökonomisch angespannte Lage der Unternehmen. "Outsourcing boomed in the 1980s as a survival strategy for organizations struggling with corporate debt and a sluggish economy. Vendors often delivered a quick cash fix to their customers' bottom line by purchasing data centers and other IT assets."84 Halvey bezeichnet Outsourcing in dieser Phase als "strategy of last resort" _ss Seit Mitte der 90er Jahre wird Outsourcing in den USA auch von Unternehmen angewandt, die im Ruf stehen, eine innovative DV zu haben. Der Outsouremg-Vertrag von Rank Xerox wird als die Wendemarke angesehen. EDS übernahm von Xerox die Aufgabenbereiche Rechenzentrumsbetrieb, weltweiter Netzwerkbetrieb, Desktop Systeme und das Management von ausgewählten Anwendungen sowie 2000 Arbeitnehmer bei einem Vertragswert von USD 3 bis 4 Milliarden.S6 "Xerox Corporation ... did have a reputation of soaring on the technology's edge .... Most likely, historians will view the Xerox deal as having vaporized the last barriers of outsourcing reticence in U.S. businesses."87 Outsourcing-Verträge, die Swiss Bank,88 MicrosoftB9 oder J.P. Morgan90 in den letzten beiden Jahren abgeschlossen haben, zeigen, daß auch Firmen, die sich nicht in einer an82 McFarlan/Nolan [1995] S. 10 83 McFarlan/Nolan [1995] S. 10 84 Caldwell/Thyfault/Fillon [1994] S. 12

Halvey [1994] S. 84 Mulich [1994] S. 26 87 Mylott [1995] S. 14 88 Perot Systems hat für 25 Jahre das Management der DV-Infrastruktur übernommen. (s.a. S. 109) 89 Für einen Wert von USO 600 Millionen wurden Anfang 1995 die Beschaffung, Instellation und Wartung aller PCs an zwei Anbieterausgelagert (Laufzeit: jeweils 3 Jahre). (McClellan [1996] o.S.)

85 86

17

gespannten finanziellen Lage befinden, Teile der DV auslagern. Die mit Outsourcing verbundenen Ziele verschieben sich in Richtung einer besseren Unterstützung des Unternehmens durch leistungsfähigere DV-Kompetenz, durch den Zugriff auf größere Ressourcen und innovative Computeranwendungen.9 1 Beim Reengineering von Unternehmensprozessen in Verbindung mit Outsourcing erhoffen sich die Kunden zusätzliche Vorteile durch die Geschäftskompetenz der Outsourcer (Business Process Outsourcing).92 Diese bemühen sich daher verstärkt um die Akquisition von allgemeinem Management-Know-how, wie z.B. die Übernahme der Unternehmensberatung A.T. Kearney durch EDS zeigt. Wurde Outsourcing ursprünglich als Vertrag zwischen zwei Parteien verstanden, so ist jetzt bei Großverträgen üblich, daß mehrere Outsourcing-Anbieter zusammen (über einen Generalunternehmer) oder getrennt Teilleistungen erbringen (Selective Outsourcing).93 Hierbei sollen Kompetenzunterschiede zwischen den einzelnen Anbietern ausgeglichen werden, außerdem sinkt die Abhängigkeit von der Leistungsfähigkeit eines Anbieters. 9 4 Dem steht ein höherer Koordinationsaufwand gegenüber. Die Rolle der DV wird zu der eines Koordinators, der zwischen Outsoureern und Organisation vermittelt.95 Die Anbieter wiederum versuchen durch Allianzen ihre Kompetenzen möglichst über die ganze Angebotsbreite auszudehnen. 96

1.3

Der Outsourcing-Markt

1.3.1

Die Anbieter

IBM, EDS, Siemens und debis sind hinsichtlich des Marktanteils die führenden Anbieter in Deutschland. Siemens (SBS) ist erst sehr spät, dann aber mit großem Erfolg, in den Outsouremg-Markt eingestiegen. CSC, als einer der weltweit führenden Anbieter, hat bisher in Deutschland einen vergleichsweise unterdurchschnittlichen Marktanteil. 97

°

9 Für sieben Jahre wurde ungefähr der Hälfte der Datenverarbeitung im April 1996 an ein Bieterkonsortium unter der Leitung von CSC [Rechenzentrumsbetrieb] (mit Andersen Consulting [Anwendungsentwicklung], Bell Atlantic [Netze USA], AT&T [Netze weltweit]) mit einem Wert ca. USO 2 Mrd. ausgelagert. (Caldwell [1996] o.S.) 91 Caldwell/Thyfault/Fillon [1994] S. 12 92 Grover/Cheon/Teng [1994] S. 36 93 Moad [1993] S. 26; Stedman [1995] S. 24; Lacity /Willcocks/Feeny [1995a] S. 85. CSC hingegen beschränkt selektives Outsourcing nur auf periphäre Aufgaben. (o.V. [1995c] S. 2) 94 Lacity/Willcocks/Feeny [1996] S. 13 95 Herrmann [1991] S. 14; Lacity/Willcocks/Feeny [1996] S. 24f. 96 Kay [1996] S. 40 97 Schott/Warwitz [1995] S. 25f.; Rommel/Püschel [1994] S. 123

18

Rornrnel/Püschel gliedern die Anbieter in:98 Unternehmen, die aus den DV-Abteilungen großer Konzerne hervorgegangen sind (z.B. EDS, debis, IBM Systeme und Netze); Hard- und Softwareproduzenten, die in den Outsouremg-Markt diversifizieren (z.B. ISSC, DEC); Unternehmen, die für bestimmte Branchen oder Berufsgruppen DV-Services anbieten (z.B. DATEV, Fiducia, DGRZ, regionale Rechenzentren); Dienstleistungs unternehmen, die ihr Leistungsspektrum auf Outsourcing ausdehnen (z.B. Softwarehäuser, Beratungsunternehrnen, Leasing-Unternehmen). Diese Aufstellung ist nicht überschneidungsfrei: EDS wurde von General Motors übernommen und 1996 wieder in die Selbständigkeit entlassen. 99 EDS ist daher auch nicht kulturell durch das "Mutterunternehrnen" geprägt,l 00 wie die Spannungen nach der Übernahme durch General Motors zeigten.lOl Daß IBM Systeme und Netze in der ersten und ISSC als die arnerikanische IBM-Outsourcing-Tochter in der zweiten Gruppe aufgeführt werden, ist nicht nachvollziehbar. In dieser Arbeit sollen die Anbieter in drei Gruppen unterteilt werden: 1. Hardwareanbieter: IBM, Siemens, DEC, Hewlett Packard etc.

Diese Anbieter haben den Vorteil, ihre eigene Hardware zu günstigen Konditionen erwerben zu können. DEC und Hewlett Packard beschränken sich eher auf das Server-Geschäft, IBM hat bei der Übernahme der IBX-Tochterfirrnen Branchen-Knowhow erworben und teilweise erfolgreich für Folgegeschäfte verwendet. 2. Internationale DV-Dienstleister: EDS, CSC, debis, Andersen Consulting Aufgrund ihrer Herstellerunabhängigkeit haben diese Unternehmen den Vorteil, besser auf Kundenwünsche eingehen zu können. Die amerikanischen Outsourcer haben lange Erfahrung mit großen Softwareprojekten und bieten damit Vorteile z.B. beim Systems Integration Outsourcing. Alle Anbieter verfügen über umfassendes Beratungs-Know-how. 3. National DV-Dienstleister: Service-Rechenzentren, Systemhäuser etc. Für kleinere Unternehmen ist eine Kooperation mit einem der Großanbieter mit dem Risiko behaftet, nicht genügend beachtet zu werden. Verfügen diese über das benötigte Know-how (z.B. SAP-Kenntnisse), können sie als Alternative in Betracht kommen. Einige Anbieter haben sich vorn RechenzentrumsdienstleisteT zum Outsourcinganbieter entwickelt (tds, RZ Schulte, VRG).1o2

98 Rommel/Püschel [1994] S. 123f.; eine andere, ebenso angreifbare, Unterteilung entwickeln Schott/ Warwitz [1995] 99 Dieselbe Fehleinteilung findet sich auch in o.V. [1992d] S. 4 100 anders Schott/Warwitz [1995] S. 30 l01 Mason [1990] 102 Nicht nachvollziehbar ist, warum CSC von Schott/Warwitz ([1995] S. 30) dieser Gruppe zugeordnet wird.

19

1.3.2

Marktgröße und Marktentwicklung

Besteht weder Einigkeit über die Definition noch über die Unterscheidung der einzelnen Outsourcing-Formen, so ist nicht erstaunlich, daß auch der Marktumfang in sehr unterschiedlicher Weise angegeben wird. Die veröffentlichten Marktzahlen sind nur schwer zueinander in Beziehung zu setzen und insgesamt wenig aussagekräftig.l03 Zur "Konturlosigkeit" des Abgrenzungsvorschlages des Marktforschungsinstituts Input stellt Schotters fest: "Was man sich auch immer unter den einzelnen Begriffen vorstellen mag, man ist geneigt zu sagen: jede angebotene Dienstleistung im Bereich der Informationsverarbeitung ist hierunter zu fassen." 104 Die veröffentlichten Zahlen nähern sich dann den kumulierten Umsätzen der Serviceanbieter an, ohne daß ersichtlich wird, welchen Anteil daran das Outsourcing-Geschäft hat. Für das Jahr 1989, als noch kaum jemand von Outsourcing gesprochen hat, bezifferte eine Schätzung das deutsche Marktvolumen mit 10 Milliarden DM. Eine zweite hingegen nannte für das größte Teilsegment Facilities Management 43 Millionen DM. Wenn Jagoda daraus den Schluß zieht, "daß es sehr schwierig ist, diesen Markt einzugrenzen," 105 so ist dies sicher zutreffend. Auch neuere Untersuchungen kommen zum Ergebnis, daß die verschiedenen Angaben praktisch nicht vergleichbar sind_l06 Köhler-Frost zieht das - eigentlich triviale - Fazit: "Alles in allem: Der Marketingbegriff Outsourcing umfaßt viele, sehr unterschiedlich ausgeprägte IT -Dienstleistungsformen, wobei die einzelnen Segmente in bezugauf Niveau und Wachstumsraten sehr unterschiedliche Entwicklungen aufweisen."107 Trotz aller Probleme verbindet eines die Aussagen zur Marktentwicklung: " ... das trotz der Abgrenzungsschwierigkeiten feststellbare starke Wachstum dieses Marktes." 108

USA Ein Indiz für die Entwicklung des amerikanischen Marktes ist der Umfang der publik gemachten großen Vertragsabschlüsse: 109

103 Köhler-Frost [1995b] S. 13f. nennt dies einen "Definitionsnotstand" 104 Schotters [1992] S. 209; s.a. o.V. [1995b] o.S. 105 Jagoda [1991] S. 7 106 Schott/Warwitz [1995] S. 34 107 Köhler-Frost [1995b] S. 16 108 Schotters [1992] S. 209 109 Hierunter werden Abschlüsse von über USO 100 Millionen gezählt. Es muß aber beachtet werden, daß dies die Gesamtsumme der Zahlungen über die gesamte Vertragslaufzeit ist. Der Vertrag zwischen Perot Systems und der Swiss Bank Corp. über die Auslagerung von Rechenzentren und Client/Server-Systemen mit einem Wert von USO 6,25 Milliarden ergibt bei 25 jähriger Laufzeit "nur" einen jährlichen Wert von USO 250 Millionen. (Caldwell [1995b] S. 34)

20

Gesamtsumme (Mrd. USD)

Jahr 1989

1*

1992

6* (8,5**)

1993

11,5**

1995

18* (20,7**)

1996

25-30** (Schätzung)

Abb. 2: Entwicklung der Outsourcing-"Megadeals" in den USA'" •: Verträge ab USO 200 Millionen; ••: Verträge ab USO 100 Millionen

Die Zahl der abgeschlossenen Verträge ist dabei von 2 (1989) über 8 in 1992 auf 24 (1995) gestiegen, 111 der Umfang der 10 größten Verträge von USD 350-3.200 Millionen (1994) auf USD 500-6.000 Millionen in 1995. EDS hatte bei den Großverträgen einen Marktanteil von ungefähr 50%, IBM und CSC erhielten den Zuschlag bei fast allen anderen Abschlüssen mit der Ausnahme der Swiss Bank (Perot Systems). 112 Das globale M.:.rktwachstum hat aufgrund der stürmischen Entwicklung in Amerika mit einem jährlichen Wachstum von 25% in den Jahren von 1990 bis 1994 die Prognosen der Marktforscher erheblich übertroffen. 113 Der amerikanische Gesamtmarkt soll 1997 auf USD 60 Milliarden wachsen, was fast eine Verdopplung gegenüber 1994 bedeuten würde.114 Einzelne Marktsegmente wie das Transitional Outsourcing auf Client/Server-Systeme wachsen dabei mit mehr als 35% im Jahr. 115 Ungefähr 70 Prozent des Umsatzes entfallen auf Facilities Management. Europa

Der Umfang des europäischen Mainframe Outsouremg-Markts wird auf ungefähr ein Viertel des amerikanischen geschätzt, wobei die relative Marktdurchdringung in Großbritannien, den Niederlanden und Skandinavien am höchsten sein soll. Bedeutendster Einzelmarkt ist Großbritannien (35%) vor Frankreich (24%) und Deutschland (10%), wobei die Zahl der Auslagerungen im öffentlichen Sektor die Marktgröße stark beeinflußt.116 Für den europäischen Markt werden Wachstumsraten von 20% genannt. Die Segmente, die am stärksten (von einer relativ geringen Basis aus) wachsen, sind nach Input Applications Management, Desktop Service und Business Operations. 117 CSC nennt als stark wachsende Bereiche Anwendungsentwicklung, Rechenzentrums-Management sowie Telekommunikation und Netzwerke.11B Seide Studien (Basisjahr 1994) besagen damit zusammengenommen, daß alle Marktbereiche am stärksten wachsen.

110 Caldwell/Thyfault/Fillon [1994] S. 12; McClellan [1996] o.S.; Caldwell [1995a] S. 34 111

Caldwell [1995a] S. 34

11 2 McClellan [1996] o.S.

Caldwell [1995a] S. 34; Krass [1990] S. 30 Mehling [1994] S. 41 115 Caldwell [1994a] S. 46 (nach OEC) 116 Szyperski/Kronen [1991] S. 17; Robson [1994] S. 435; Cunningham/Fröschl [1995] S. 18,118 11 7 Cunningham/Fröschl [1995] S. 114f., 121; o.V. [1992a] S. 23 (Pierre Andoin Conseil, Paris) 118 o.V. [1996b] S. 31

113

114

21

Deutschland Im Gegensatz zu den optimistischen Prognosen, die häufig in Analogie zu der Entwicklung in den USA oder Großbritannien aufgestellt wurden, hat der Outsourcing-Markt in Deutschland bisher nur einen geringen Umfang erreicht. Der Verweis auf die amerikanischen Verhältnisse kann ebensowenig wie optimistische Marktprognosen und umfangreiche Werbekampagnen über dieses Manko hinwegtäuschen. 119 Schott/Warwitz kommen nach der Analyse von Marktuntersuchungen zu dem Schluß, daß das OutsourcingMarktvolumen unter den von Input und IOC genannten 1,2 Mrd. DM liegen dürfte und damit unter 2% des gesamten DV-Marktes und bei 5% des DV-Servicemarktes.J20 Input gibt in einer Marktanalyse 1995 eine Zahl von 70 "echten" Outsourcing-Fällen in Deutschland an.121 Das Vertragsvolumen ist weit geringer als in den USA. Eine Besonderheit ist der hohe Anteil von Outsourcing-Fällen in Deutschland, bei denen eine SAPLösung vom Outsourcer implementiert und betrieben wird.J22 Die Anbieter sind weiterhin optimistisch - Schröder, IBM Systeme und Netze, geht davon aus, daß sich mit fünf Jahren Verzögerung Outsourcing nun auch in Deutschland durchsetzen wird.J23 Cunningham/Fröschl, SNI, erklären das Jahr 1992 zum Wendepunkt und sehen dies durch starkes Wachstum 1993 und 1994 bestätigt.! 24 Woher das für die Zukunft prognostizierte Wachstum kommen soll, ist umstritten. Facilities Management-Outsourcing wird 1996 einerseits als "ziemlich ausgereizt" (1 Prozent Wachstumsrate) bezeichnet,125 andererseits werden für 1995 aber 12 Prozent Wachstum angegeben.126 Es gilt wieder das bereits zu den ärgerlichen Abgrenzungsproblemen Gesagte. Wachstumsprognosen von 20 Prozent pro Jahr kommentieren Schott/Warwitz: "Der einzige Indikator, der unseres Erachtens für diese dramatische Entwicklung spricht, ist das niedrige Marktvolumen, auf das die Aussagen zum Wachstum bezogen werden. Gründe für eine erhebliche Veränderung der Outsouremg-Neigung in Deutschland sind kaum auszumachen."127

119

Heinrich [1992b] S. 51

120 Schott/Warwitz [1995] S. 19. Dies entspricht den Werten für den gesamteuropäischen Markt. (Cunningham/Fröschl [1995] S. 69f. bei einer sehr weitreichenden Outsourcing-Definition (Zahlen nach Input)) 121 o.V. [1996h] S. 15 122 Bechtolsheim/Zillessen [1996] S. 23. Laut Cunningham/Fröschl ([1995] S. 121) liegt der Anteil des SAP-Geschäfts bei ungefähr 40% des Gesamtmarkts. 123 Sehröder [1995a] S. 26 124 Cunningham/Fröschl [1995] S. 120 125 o.V. [1996h] S. 15 126 Cunningham/Fröschl [1995] S. 121 127 Schott/Warwitz [1995] S. 37f.

22

2.

Die betriebliche Datenverarbeitung

Die Vielfalt der Formen des Outsourcing spiegelt die Komplexität des auszulagernden Gegenstandes wider. Um vor der Diskussion der Folgen einer Auslagerung die inhaltliche Bedeutung einer Outsourcing-Entscheidung herauszuarbeiten, werden in diesem Abschnitt einige Charakteristika der betrieblichen Datenverarbeitung dargestellt. Ziel ist dabei nicht, eine Gesamtdarstellung zu erarbeiten, sondern insbesondere die Bereiche besser zu beleuchten, die bei der Diskussion der Vor- und Nachteile des Outsourcing sowie der Erhebungsergebnisse wieder bedeutsam werden. Nicht Technologien und Informatik, sondern betriebliche Praxis und Organisation der Datenverarbeitung stehen im Mittelpunkt.

2.1

Entwicklungslinien der betrieblichen Datenverarbeitung

Theoretisch sind alle Probleme der betrieblichen Datenverarbeitung schon lange gelöst. Unternehmensdatenmodelle ermöglichen auf den Datenbestand einer Organisation strukturiert zuzugreifen. Die Verrechnung der Kosten erfolgt gemäß der Nutzung, alle Kosten des Systems werden erfaßt. Technisch ist es möglich, alle gespeicherten Informationen allen Empfängern zur Verfügung zu stellen. Modeme Programmiersprachen und Entwicklungsumgehungen ermöglichen die Entwicklung von offenen DV-Systemen, die einen einfachen Datenaustausch ermöglichen, schnelle Anpassungen an veränderte Untemehmensanforderungen zulassen und benutzerfreundlich sind. Die Betriebsinformatik versucht diese Ziele seit nun über vier Jahrzehnten praktisch umzusetzen. "Euphorie, schlechter Informationsstand, fehlende Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Prestigedenken, die Selbstbestimmung von Entscheidungsorganen gegen Kontrolle und Kritik, überdimensionierte EDV-Anlagen und Rechenzentren: das war bereits der Stand der EDV-Diskussion Anfang der siebziger Jahre in der BRD, und es war die Wiederholung derselben 'Fehler' in den USA in den Fünfzigem." 1

2.1.1

Zentralisierung und Dezentralisierung

Begann die Datenverarbeitung für die Unternehmen auf dem Großrechner, so ist seit den 70er Jahren eine stetige Dezentralisierung der Datenverarbeitungskapazität festzustellen.2 Zuerst wurden Abteilungsrechner eingeführt, später brachten PCs jedem Mitarbeiter seine eigene CPU, in der nächsten Stufe soll das Netz der Computer werden. Neben den veränderten technischen Möglichkeiten sprechen auch organisatorische Gründe für eine zumindest teilweise Dezentralisierung der DV. Mit einer zentralen Datenverarbeitung werden bessere Steuer- und Kontrollierbarkeit, einfachere Kommunikation zwischen Programmen, leichtere Erstellung von unternehmensweiten Informationssyste-

1

2

Ortmann [1995] S. 171 Fn. 21 Dieser Abschnitt folgt im wesentlichen der Darstellung in Strassmann [1995d] S. 183ff.

23

men und eine höhere Programmqualität durch spezialisierte Mitarbeiter, die nach definierten Vorgehensweisen arbeiten, verbunden. Diesen Vorteilen stehen jedoch gewichtige Nachteile gegenüber: Die hohen Integrationserfordernisse zentraler Systeme lassen deren Komplexität so anwachsen, daß Änderungen langwierig und kostspielig werden. Aus der langsamen Reaktion auf Fachabteilungswünsche und der zentralen Festlegung von Arbeitsabläufen entstehen organisatorische Konflikte. Aufgrund der räumlichen Distanz zu den Anwendern werden deren Wünsche tendenziell mißachtet. Dezentralisierungsbestrebungen gehen daher von den Fachabteilungen aus, die erwarten, ihre Probleme selber besser und vor allem schneller lösen zu können. Eigeninteresse geht vor Gesamtunternehmensinteresse, so daß Insellösungen die - durchaus gewollte Folge sind. 3 Zentrale DV-Abteilungen sind traditionell mit den Herstellern von Großrechnern verbunden, die strukturell darauf ausgerichtet waren und von ihren Kunden darin bestärkt wurden, proprietäre Großrechnersysteme zu entwickeln und zu vertreiben. Seide Seiten schränkten so ihre Wandlungsfähigkeit ein und gerieten in der Folge in Schwierigkeiten, da sie versäumten, auf die technische Entwicklung von billigen Minicomputern angemessen zu reagieren. 4 Fachabteilungen, die sich in ihren Belangen von der zentralen DV nicht ausreichend unterstützt sahen oder die die zentralen Auswertungen nachrechnen wollten,s beschafften gegen heftige Widerstände eigene Rechner.6 Angst vor der Entwertung von erworbenem Wissen und Verharren in der Denklogik der Großsysteme sowie die Furcht vor Machtverlust führte zur Ablehnung von dezentralen Strukturen. Der Streit über Zentralisierung oder Dezentralisierung wurde auch über die Kosten der Zentralsysteme ausgetragen. Kurzfristig betrachtet, boten die Minicomputer den Fachanwendern Kostenvorteile und Unabhängigkeit von aufwendigen Verhandlungen mit der Zentrale. Außerdem dienten die Verrechnungsverfahren auch der Finanzierung der von der zentralen DV gewünschten Neuanschaffungen. "A less charitable interpretation would suggest that the centralists did not wish to disclose their misallocations of overheads, while the decentralists had every reason to hide their real start-up costs while pursuing their ambition to build up an independent technological capability." 7 Sobald die ersten Anwendungen vom Großrechner genommen wurden, verschärften sich die Probleme für diejenigen Anwender, die weiterhin für ihre Verarbeitungsleistung auf den Großrechner angewiesen waren, da der Overhead auf immer weniger Nutzer aufgeteilt wurde. Letztlich führte das Festhalten an zentralistischen Strukturen "to the permanent loss of legitimacy of everyone associated with centralized operations after about 1985."8 Heinzl (1991) S. 21ff.; Atkinson [1992) S. 62 so auch Ortmann (1987] S. 370 Der größte Teil der Großrechnerhersteller hat aus diesem Grund nicht überlebt. 5 Die Datenverarbeitung unterstand ursprünglich zumeist dem Rechnungswesen, da die ersten Anwendungen Buchhaltungssysteme sowie Lohn- und Gehaltabrechnungen waren. 6 so auch Quinn/Paquette [1990) S. 77 7 Strassmann [1995d] S. 185 8 Strassmann [1995d] S. 184; NippalSedran ((1992) S. 10f.) sprechen vom "Fatalismus" der zentralen Stellen. 3 4

24

Da wo sich Fachabteilungen weitgehend von der Zentrale abkoppeln konnten, hat dies in der Folge zu schwerwiegenden Schnittstellenproblemen geführt und eine geschäftsprozeßorientierte DV-Unterstützung behindert. Die einmal erreichte Dezentralisierung der Verarbeitungsleistung wird eine Rückkehr zu zentralen Organisationsformen erschweren, wenn nicht unmöglich machen. Dezentrale Freiräume können so einfach wie nie zuvor geschaffen werden, jeder Fachbereich kann heute aus seinem Budget heraus PC-LANs aufbauen. Die notwendigen DV-Kenntnisse sind inzwischen weit genug verbreitet. 9 Die DV-Unterstützung von hochspezialisierten Wissensarbeitern und flexiblen Projektteams kann nicht über monolithische Standardsysteme oder vorgeplante Zentralsysteme gewährleistet werden.

2.1.2

Eigenfertigung und Fremdbezug

Die Geschichte der betrieblichen Datenverarbeitung kann auch unter dem Gesichtspunkt der Veränderung des Umfangs der intern und extern erbrachten Leistung betrachtet werden. 10 Auch wenn am Anfang proprietäre Einzellösungen standen, hat die Entwicklung im DV-Bereich immer wieder zur Durchsetzung von Standards geführt, die den Einsatz von höherwertigen Systemelementen verschiedener Hersteller erst ermöglichten. So benötigen Anwendungen spezifizierte Systemsoftware, die wiederum bestimmte Hardwarekonfigurationen voraussetzen. Entwicklung und Betrieb Applikationen

Systemsoftware

Hardware

1950 -

1960

1970

1980

1990

2000

Oberwiegend Eigenfertigung überwiegend Fremdbezug

Dearden [1987) 5. 89 vgl. zum folgenden McFarlan/Nolan [1995) 5. 11; Cunningham/Fröschl [1995] 5. 12ff.; Schotters [1992) s. 152f. II Cunningham/Fröschl [1995] 5. 13 Abb. 1 9 IO

25

Je weiter Wettbewerber die Entwicklung eines DV-Produkts vorantreiben, desto höher sind die Anforderungen an die interne Abteilung, diesen Fortschritt mit einer Eigenentwicklung nachzuvollziehen. Langfristig ist es ökonomischer, die Leistung fremd zu beziehen. Im Bereich von Textverarbeitung oder Tabellenkalkulation werden z.B. nur noch Standardanwendungen eingesetzt. Die Programme sind von vomherein darauf ausgelegt, daß der Anwender sie seinen spezifischen Wünschen anpaßt. Der überwiegende Teil des heute in Unternehmen eingesetzten Programmcodes stammt von Drittanbietern. Aufgabe der DV-Abteilung ist, anforderungsgerechte Programme auszuwählen und aufeinander abzustimmen. Das entstehende Gesamtsystem ist jedoch nach wie vor unternehmensspezifisch. Outsourcing auch des Betriebs der Datenverarbeitung ist in dieser Sichtweise der logisch nächste Schritt. Bei weitgehend standardisierten Anwendungen sind Skaleneffekte auch bei Betrieb und Wartung erreichbar. Outsourcing bedeutet aber auch einen qualitativen Schritt, denn ein Betriebsfremder wird in die Unternehmensabläufe eingebunden, bzw. er bestimmt Rahmenbedingungen für deren Entwicklung mit. Damit trägt er wesentlich mehr Verantwortung als ein Hard- oder Softwarelieferant. Unter welchen Bedingungen ein Outsourcer diese Anforderungen erfüllen kann und wie sie zur Zeit erfüllt werden, wird im Verlauf dieser Arbeit noch aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet.

2.2

Herausforderungen für das DV-Management

Beschreibungen der Lage der internen DV führen eine Vielzahl von Problemfeldern auf: 12 - Die Innovationsgeschwindigkeit bei Hard- und Software verhindert eine langfristige Planung des Gesamtsystems. Die Komplexität des Angebots erfordert das Hinzuziehen von Beratern, die aber auch Innovationssprünge nicht vorhersehen können. Die verspätete Reaktion von Microsoft auf das World Wide Web 1996 ist nur jüngstes Beispiel in einer langen Reihe von Fehleinschätzungen und Versäumnissen, die selbst führenden Industrieanbietern unterlaufen. 13 - Die Rekrutierung von Mitarbeitern mit Kenntnissen in modernen Systemen und Programmiersprachen bereitet Schwierigkeiten. Durch die Belastung in der täglichen Arbeit wird nicht ausreichend weitergebildet. - Gewachsene Infrastrukturen sind aufgrund nicht kompatibler Protokolle und Betriebssysteme nur begrenzt erweiterungsfähig. - Projekte in komplexen Umgehungen führen selten geradlinig zu den vorhergeplanten Ergebnissen. - Erheblicher Wartungsaufwand besteht, der über im Zeitablauf immer schlechtere oder ganz fehlende Dokumentation vergrößert wird. - Trotz des Hardwarepreisverfalls steigen in vielen Unternehmen die Kosten für die Informationsverarbeitung stetig an. Gleichzeitig haben viele UnternehmensleitunReimann [1988] S. 27; Heinzl [1991] S. lf., 26; Rüttler [1991] S. 50; Picot/Maier [1992] 5. 14; Heinrich [1992b] S. 26f., 32; Sehröder [1995a] S. 28f. 13 IBM förderte PCs, da diese zusätzliche Nachfrage nach Großrechnern auslösen würden. (Strassmann [1995d] S. 194)

12

26

gen den Eindruck, daß das Innovationstempo des Marktes nicht mitgehalten werden kann. - Kosten-/Nutzen-Relationen von DV-Investitionen sind nicht zu ermitteln, da sie sachlogisch nicht in direkter Beziehung zum Betriebserfolg stehen. Durch die Abhängigkeiten zwischen den Systemkomponenten führt schon das Fehlen von einem Faktor - Zeit, Geld, Know-how oder der Fähigkeit, die Problemkomplexität zu durchschauen - zu einem "Rattenschwanz"14 an Folgeproblemen. Dazu kommen die Spannungen im Verhältnis zwischen Fachabteilungen und zentraler Datenverarbeitung: "Often this is exacerbated by the different language IT professionals use, Iack of career paths for users and IT staff across the organization, perceived high IT costs (often inaccurate), perceived unresponsiveness to urgent requests (but that sometimes arenot really urgent), and perceived technical obsolescence (some recent college graduate is always discovering a new software package that will apparently solve all problems like magic)." 15 Trotz dieser Schwächen glauben die DV-Verantwortlichen in den USA nach einer Umfrage von CSC daß sie gute Arbeit leisten; die Hälfte schätzt ihre Organisation als "effektiv" ein, ein weiteres Viertel als "akzeptabel." Als größtes Hindernis werden Budgetrestriktionen (trotz im Schnitt 5% p.a. wachsender Budgets) und fehlende Unterstützung durch die Unternehmensleitung genannt. Daß dieses Selbstbildnis positiv gefärbt ist, zeigt sich daran, daß 40 Prozent der befragten Unternehmen während der letzten zwei Jahre einen neuen DV-Verantwortlichen benannt haben. In diesem Kapitel werden zwei zentrale Problemfelder - Innovationsfähigkeit und das Verhältnis von Kosten und Leistungen - genauer beleuchtet. Die Projektarbeit und Zusammenarbeit mit dem Unternehmen folgen im Kapitel 2.3. Outsourcing, dies wird die Darstellung im Abschnitt 3 zeigen, soll dazu dienen, das auslagemde Unternehmen von diesen Problemen zumindest teilweise zu entlasten.

2.2.1

Best Practice: Königswege?

Unternehmensberater und Outsourcing-Anbieter verweisen darauf, daß sie Kundenunternehmen anhand von "best practice" den Weg zur effizienten DV-Organisation zeigen können. Sie propagieren, daß diese "erprobte[n] und bewährte[n] Ansätze"16 aus der Erfahrung einer Vielzahl von Beratungsfällen entwickelt worden sind. Sind die Probleme des DV-Managements damit gelöst? Muß die interne DV-Abteilung überhaupt noch nach eigenen Wegen suchen?

14 Götz [1993] S. 36 15 McFarlan/Nolan [1995] S. 14

16 Dobschütz/Langenbacher [1994] S. 129. Eine Überprüfung der vorgeschlagenen Modelle durch unabhängige Dritte ist bisher zumeist unterblieben (Strassmann [1995d] S. 226f.).

27

Für das Kundenunternehmen stellt sich die Frage, wie geeignet die von den Beratern verwendeten Modelle für sie sind: Aus formaler Konsistenz und überzeugender Strukturierung folgt nicht, daß die vorgefertigten Lösungen auf alle Unternehmen gleichermaßen anzuwenden sind. Großzahlige statistische Untersuchungen hingegen ergeben, daß selbst bei der Überprüfung von mehreren Dutzend technologischer und organisatorischer Einflußfaktoren kein Zusammenhang zwischen DV-Struktur und Unternehmenserfolg gefunden werden kann. Den richtigen Mix scheint es nicht zu geben: weder gleichen sich Gruppen von Unternehmen jeweils ähnlicher DV-Ausstattung bei Umsatzwachstum, Produktinnovationen oder Marktantei!P noch zeigen erfolgreiche Unternehmen "consistent patterns of IT practice:"1B "Their CIO's report to different Ievels in the organization. Many of them rely on mainframe computing using older machines. Some of them distribute personal computers widely, others do not. Some of them have !arge IT expenditures per capita, others are miserly in their spending. Some devote over half of their budget to new systerns development, others are coasting along on program maintenance. The ones who have !arge training and education budgetsarenot the ones who are most profitable." 19 Durch statistische Analysen läßt sich weder belegen, daß es "best practices" gibt, d.h. einen Königsweg zum Erfolg durch den richtigen Technologiemix, noch, daß erhöhte DVAusgaben zu besseren Unternehmensergebnissen führen. Die Unternehmen müssen nach der speziell für sie optimalen Lösungen suchen. Dies bedeutet nicht, daß Berater aufgrund einer Analyse nicht zu Verbesserungen im Kundenunternehmen beitragen können- sofern ihre Vorschläge auf die Besonderheiten des Unternehmens abgestimmt sind. Daß dies häufig nicht der Fall ist und welche Folgen daraus entstehen können, wird in der Diskussion des Verhältrlisses von DV-Lösungen und Unternehmen noch mehrfach angesprochen werden. "Nicht selten haben die Kriterienkataloge, aufgrund derer die Berater ihre Empfehlung für SAP aussprechen, sehr wenig mit den Besonderheiten und Erfordernissen des speziellen Betriebs zu tun. Vielmehr entsteht der Eindruck, als kämen die Beratungsfirmen mit den immer wieder gleichen Kriterien zu der immer wieder gleichen Empfehlung: die Einführung einer nach abstrakten Gesichtspunkten als modern geltende SAP-Software auf die immer wieder gleiche Weise."20

2.2.2

Innovationsfähigkeit: Lasten der Vergangenheit

Die technische Leistungsfähigkeit der Computer wird in absehbarer Zukunft noch um Größenordnungen steigen- "wir leben .. auf diesem Feld noch in der Steinzeit." 21 Im Gegensatz zu etablierten Technikfeldern bietet die Mikroelektronik noch viel Spielraum für

17 18

Pfeiffer [1990] S. 74 Strassmann [1995a] o.S.; s.a. Strassmann [1995c] o.S.

19 ebd. 20 AFOS [1996) S. 41 21 Kroy [1995] S. 567

28

neue Entwicklungen. Technische Verbesserungen und Leistungssteigerungen führen dabei immer wieder zu qualitativen Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft. Die Verbreitung des Internet ist ein solcher Schritt, ebenso wie die Einführung des Personal Computers in den achtziger Jahren. Prognosen über das Eintreten und den Verlauf solcher Entwicklungen sind unmöglich. Die Implementation von DV-Innovationen in Organisationen zeigt demgegenüber einen anderen Verlauf: Neuerungen in DV-Systemen erfolgen meist iterativ und bestehen aus inkrementellen Programmverbesserungen, die z.B. der Behebung von Fehlern dienen oder der Anpassung an Veränderungen in anderen Teilsystemen bzw. der Organisation. Für den Benutzer erfolgen sie häufig unbemerkt. Iterativen Veränderungen wird eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit zugeschrieben. 22 Werden jedoch neue Computersysteme eingeführt oder alte so stark modifiziert, daß für die Anwender erhebliche Umstellungen erfolgen- Schulungsbedarf ist ein Indikator für eine solche Veränderung-, dann erhalten Systeminnovationen eine andere Qualität. Untersuchungen der Folgen von Computerinnovationen auf Organisationen konzentrieren sich deshalb üblicherweise auf diese Prozesse 23 Die Erfolgsunsicherheit bei komplexen Systemeinführungen ist höher, da die vielfältigen Auswirkungen auf andere Subsysteme des Unternehmens vorher schlecht zu übersehen sind. Mögliche Einflußfaktoren sind: 24 technische Erfordernisse (Systeminkompatibilitäten, Fertigungstechnik) ökonomische Faktoren (Nutzen und Kosten vorher nur schlecht abschätzbar) organisatorische Konflikte (dezentrale versus zentrale Datenverarbeitung) (unternehmens-)kulturelle Einschränkungen (Akzeptanz von Änderungen, Informationspolitik) individual-psychologische Probleme (Überforderung einzelner Mitarbeiter) gruppen-psychologische Probleme (Kommunikations- und Abstimmungsprobleme) Pfeiffer25 ermittelt als wichtigste Barrieren des Technologieeinsatzes, die von 50-60 Prozent der befragten Unternehmen genannt werden, den nicht quantifizierbaren zukünftigen Nutzen, die zu aufwendigen Analysen sowie fehlende DV-Kenntnisse bei Anwendern. Beschränkungen durch die vorhandene Technologieausstattung, fehlende Akzeptanz bei den Mitarbeitern, Widerstände im Management oder beim Betriebsrat sowie nicht geklärte Zuständigkeiten werden von ca. 25 Prozent der Unternehmen genannt. Diese Barrieren traten unabhängig vom verfolgten Ziel (Kostensenkung oder Nutzensteigerung) auf. Keinen Einfluß hat, ob das Unternehmen eigentümer- oder managergeführt ist, welche Wettbewerbsstrategie verfolgt wird und welche organisatorische Struktur besteht. Da die Fragen der Kosten- und Nutzenbewertung und der organisatorischen Einbindung der DV in den nächsten Kapiteln ausführlicher behandelt werden, wird hier zuMertens [1992] S. 180 Lullies/Bollinger/Weltz [1990] S. 51 24 Hanker [1990] S. 30; Köhl [u.a.] [1989] S. lOOff. 25 Pfeiffer [1990] S. 109ff.

22

23

29

nächst nur auf die Auswirkungen vorhandener Systeme auf die Innovationsfähigkeit eingegangen. Kompatibilitäten und Altlasten

Nach über zwei Jahrzehnten DV-Einsatz in den Unternehmen stellt sich die Frage des vollständigen Neuaufbaus der DV nur noch bei Unternehmensneugründungen. Demgegenüber gilt die Abwärtskompatibilität durch die Unterstützung standardisierter Schnittstellen als ein wesentliches Erfolgskriterium neuer Technologien. Neues kann nur Erfolg haben, wenn es mit Altem zusammenarbeitet, wenn Bewährtes bestehen bleiben kann. Größere Bedeutung kommt daher der Frage zu, wie neue Anwendungen in die bestehende Systemlandschaft eingebettet werden können. "Häufig genug gar in eine Umwelt, deren konzeptionelle Grundstruktur den vor 10 bis 15 Jahren geltenden Erkenntnissen und verfügbaren Technologien entspricht."26 Einmal eingeführte Technologien, wie spezielle Datenbanksysteme oder Netzwerkstrukturen, begrenzen während ihrer gesamten Lebenszeit die Variationsmöglichkeiten von allen mit ihnen zusammenhängenden Komponenten2 7 und zwingen damit das Unternehmen in einen Entwicklungskorridor. 28 Geht die Kenntnis der genauen Funktionsweise von Komponenten, z.B. durch Personalfluktuation oder nicht aktualisierte Dokumentation, im Laufe der Zeit verloren, entsteht ein "Strukturkonservierungspotential"/9 daß ungewollt noch nach Jahren die Unternehmensentwicklung bestimmen kann. Am Beispiel der DV-Organisation der Banken beschreibt Penzel diese Verkrustungen: waren ursprünglich komplexe vertikale Systeme für die einzelnen Geschäftssparten entwickelt worden, muß jetzt die Systemlogik um 90 Grad gedreht werden, um horizontal durchgängige Prozesse zu unterstützen. Die aufwendige Pflege und der Abgleich von mehrfach gespeicherten Daten über Kunden, Produkte, Preisstrukturen und Organisationseinheiten führen fast zwangsläufig zu Inkonsistenzen und Folgeaufwendungen. Er führt als Beispiel für die Folgen der strukturellen Probleme eine Großbank an, die eine flexible Preisgestaltung beim Girokonto nicht einführen konnte, da ein Software-Änderungsaufwand von 100 Mannjahren erwartet wurde.30 Strassmann mußte Anfang der 90er Jahre während seiner Tätigkeit beim U.S.-amerikanischen Verteidigungsministerium feststellen, daß ein unübersehbares Sammelsurium aller erdenklichen Hard- und Software - "this included equipment purchased in the late 1960s that still emulated 80 colurnn card tabulating programs inherited from the 1950s"31 - die Vereinheitlichung und zentrale Organisation ungemein erschwerte. Aus Vorsichtsgründen wird der Status quo erhalten, denn aufgrund von Interdependenzen können 26 Dembach [1991] S. 31; ähnlich Buck-Lew [1992] S. 3 Scheer [1990] S. 187 Ortmann [1987], s.a. Kapitel2.3.2.2 29 NippalSedran [1992] S. 6 30 Penzel [1991] S. 8f. 3! Strassmann [1995d] S. 394 Fn. 244 27

28

30

auch kleine Veränderungen in einem Programm potentiell nicht abschätzbare Folgen haben: Laufzeitveränderungen zwingen zu Folgeinvestitionen in neue Hardware, Inkompatibilitäten induzieren Folgeänderungen in anderen Programmen. 32 Der rasante technologische Fortschritt trifft auf Anpassungswiderstand auf Seiten der Anwendung. Diejenigen, die durch Technik die Unternehmen flexibilisieren wollten, sind zu Bremsern und Stolpersteinen geworden: "Die EDV zementiert Prozesse und Strukturen .... In vielen Unternehmen hinken die derzeitige Technik und Organisation der Informationsverarbeitung nahezu hoffnungslos hinter den produkt-und systemtechnischen Möglichkeiten hinterher."33 Mitarbeiterqualifikation

Die DV-Mitarbeiter sehen sich widersprüchlichen Anforderungen gegenüber: Altsysteme erfordern Wartung, laufende Projekte müssen fertiggestellt werden und gleichzeitig vollzieht sich ein rascher technischer Fortschritt. Weltz/Ortmann ermittelten bei der Untersuchung von Softwareentwicklungsprojekten, daß bei ungefähr der Hälfte der Projekte externe Leistungen bezogen wurden, die ca. ein Drittel des Projektumfangs ausmachten. Alle untersuchten Großprojekte wurden von Externen unterstützt - auch wenn diese ursprünglich nur in der Hälfte der Fälle eingeplant gewesen waren. Insbesondere beim Einsatz von neuen Technologien fehlte den Unternehmen das interne Know-how. Es besteht die Gefahr, daß die DV-Abteilungen bestehende Verfahren überbetonen (und perfektionieren), anstatt sich mit neuen Technologien auseinanderzusetzen. 34 Manche Unternehmen besetzen die entsprechenden Projektteams gleich mit jungen Mitarbeitern, die von der Universität her mit den neuen Systemen vertraut sind. 35 Systemwartung

Immer wieder genannte Ursache für die mangelnde Innovationsfähigkeit der internen DV ist die Arbeitsüberlastung aufgrund des Wartungsaufwands von 60-70 Prozent der Arbeitszeit für Altsysteme.36 Lehner stellte jedoch bei acht untersuchten Unternehmen einen durchschnittlichen Anteil an Wartungstätigkeiten von nur 20-30 Prozent je nach Funktion fest. "Dieses Ergebnis ist insofern überraschend, als es in Widerspruch zu der bisher in der Literatur vertretenen Meinung steht, wonach die Wartung im Verhältnis zur Entwicklung neuer Anwendungssysteme bereits ein kritisches Ausmaß angenommen hat."37 Seligs Untersuchung ergab bei 29 Unternehmen eine Schwankungsbreite von 10-70 Prozent (Mittelwert: 43 Prozent).38 Dabei mußte er feststellen, daß die Abgrenzung des Wartungsbegriffs nicht einheitlich vorgenommen wird. Die Korrektur von Fehlern und die Anpassung an Umweltveränderungen wird immer berücksichtigt, 32 Dembach [1991] S. 31f.; NippalSedran [1992] S. 6f. 33 NippalSedran [1992] S. 6f.; s.a. RockartiHofman [1992] S. 21; RommeliPüschel [1994] S. 130 34

WeltziOrtmann [1992] S. 65, 68ff.

37

Lehner [1991d] S. 74

35 Asbrand [1993] S. 47 36 Ortmann [u.a.] [1990] S. 285; Hirschhorn [1984] S. 83 38 Selig [1986] s. 162

31

zwölf Unternehmen schlossen auch leistungssteigemde Maßnahmen ein, fünf Unternehmen sogar das Redesign von Anwendungen. Zwei Unternehmen "gaben zu", auch Neuentwicklungen unter Wartung abzurechnen, weil dadurch Genehmigungsregelungen umgangen werden können. Neben dieser Dehnung des Wartungsbegriffs ermittelten Abel [u.a.], daß nicht planmäßig fertiggestellte Projekte für (erfolgreich) abgeschlossen erklärt und sofort in die Wartungsphase übergeben werden. 39 Die Belastung durch die Wartung von Altsystemen kann somit nicht pauschal als Begründung für die mangelnde Innovationsfähigkeit der DV herangezogen werden.

2.2.3

Kosten und Nutzen der Datenverarbeitung

Da im Rahmen einer Outsouremg-Entscheidung dem Kosten- und Leistungsvergleich eine zentrale Rolle zukommt, wird dieses Themengebiet hier ausführlicher diskutiert. Der Streit über die Wirtschaftlichkeit der Datenverarbeitung ist so alt wie der Computereinsatz. Bei den bundesdeutschen Arbeitsämtern läßt er sich bis zu den ersten Pilotprojekten in den 50er Jahren zurückverfolgen. 40 1976 stellte Kaltenhäuser fest, daß DV-Anlagen aus Prestigegründen, ohne wirtschaftliche Notwendigkeit angeschafft werden, in der Folge keine ausreichende Wirtschaftlichkeitskontrolle stattfindet, und daß "enorme Bewertungsschwierigkeiten" bei der Wirtschaftlichkeitsrechnung bestehen: "Diese nicht zu leugnenden Schwierigkeiten werden jedoch häufig von den Entscheidungsträgem dazu mißbraucht, Wirtschaftlichkeitskalküle überhaupt abzulehnen."41 Ein Durchbruch ist auf diesem Gebiet bisher nicht erfolgt. "Die große Komplexität der Anwendungen und Funktionalitäten erlaubt .. kaum eine aussagefähige Analyse der DV-Kosten." 42 2.2.3.1

Was leistet die Datenverarbeitung?

Daß die Frage nach der Leistungsfähigkeit der DV gestellt wird, zeigt, daß Zweifel an ihrem Nutzen bestehen. Anhand von zwei Beispielen wird im folgenden gezeigt, daß die DV die in sie gesetzten Erwartungen bisher nicht erfüllt hat. In einem ersten Schritt soll dem Mythos der strategischen Informationssysteme nachgegangen werden, denen zugeschrieben wurde, eine wesentliche Quelle für Wettbewerbsvorteile zu sein. Daran schließt sich eine kurze Erörterung des Produktivitätsparadoxes an.

Abel [u.a.] [1980] S. 116. Auch in einem der untersuchten Outsourcing-Fälle wurde so vorgegangen. 40 Bahnmüller/Faust [1992] S. 44 41 Kaltenhäuser [1976] S. 9; s.a. S. 8f. 42 Rornrnel/Püschel [1994] S. 122

39

32

2.2.3.1.1

Strategische Wettbewerbsvorteile: Ein kurzer Traum

Während der 80er Jahre erreichte die Diskussion über die strategische Bedeutung der Datenverarbeitung ihren Höhepunkt. Es wurde vorhergesagt, daß diejenigen Unternehmen, die in entsprechende Systeme investieren, Wettbewerbsvorteile erlangen würden. Die theoretische Begründung für strategische Informationssysteme ist insbesondere von Porter /Millar beeinflußt, die drei Folgen des Einsatzes der Informationstechnik für den Wettbewerb nennen: "- lt changes industry structure and, in so doing, alters the rules of competition. - lt creates competitive advantage by giving companies new ways to outperform

their rivals.

- lt spawns whole new businesses, often from within a company's existing

operations." 43

Durch ein neuartiges DV-System kann es einem Unternehmen gelingen, in einzelnen Gliedern der Wertschöpfungskette die Käufer-Verkäufer-Beziehung zu verändern, z.B. diese durch interne Koordination zu ersetzen oder Marktbeziehungen überhaupt zu ermöglichen. Der Einfluß von DV-Systemen soll auf Wertschöpfungsketten mit vielen Zwischenhändlern oder komplexen Produkten mit vielen Varianten sowie solchen mit hoher Informationsintensität besonders einschneidend sein. Über proprietäre Schnittstellen kann z.B. die Kundenbindung erhöht werden: Ein Online-Buchungssystem bietet für den Kunden Vorteile bei der Bestellungsabwicklung. Muß er sich aber im Gegenzug dazu bereit erklären, keine Terminals von Konkurrenten aufzustellen, macht er sich vom Lieferanten abhängig. Ein nachhaltiger Wettbewerbsvorsprung kann nur erreicht werden, wenn Wettbewerber - die Innovation nicht nachvollziehen können eine Duplikation nicht durchsetzen können, da sie von Kunden nicht akzeptiert wird (z.B. das Aufstellen weiterer Terminals) - selbst keinen Nutzen aus der Innovation ziehen werden und sie daher nicht nachvollziehen. 44 Diese Bedingungen können nur sehr eingeschränkt vom Unternehmen kontrolliert werden, sondern folgen aus der Interaktion mit Konkurrenten, Kunden und Lieferanten. Handlungsfolgen sind so schwer vorherzuberechnen. Das Risiko, daß Konkurrenten das eigene System aufgrund der gemachten Erfahrungen verbessern und dann den Markt übernehmen, darf auch nicht mißachtet werden. Ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil auf systemtechnischer Ebene kann nur durch kontinuierliche Innovation erreicht werden, da Softwarefunktionalität sehr einfach nachentwickelt werden kann. Wettbewerbsvorsprünge sind meist nur von kurzer Dauer.

43 44

Porter/Miliar [1985] 5. 150; vgl. im folgenden 5. 151ff.; s.a. McFarlan [1984] 5. 99ff. Senn [1992] 5. 10

33

Es verwundert daher nicht, daß es nur wenigen Unternehmen gelingt, ihre führende Position über einen längeren Zeitraum zu behaupten. Der Euphorie der 80er Jahre ist Ernüchterung gefolgt. 45 Die Zahl der in der Literatur ausführlich beschriebenen Fälle ist gering: das Flugreservierungssystem Sabre der American Airlines, das Cash Management Account von Merill Lynch, das ASAP-System von American Hospital Supplies. "Die fetten Fische die dafür als Beispiele präsentiert werden, sind allerdings irgendwie immer dieselben und sie riechen schon ein bißchen älter. Sie werden hochgehalten wie auf Anglerfotos."46 Die Entwicklung der Computersysteme hat so die Empfehlung von McFarlan und Porter schon überholt. McFarlan verwendet als Beispiel Homebanking, mit dem Kunden fester an eine Bank gebunden werden sollen: "When a customer has learned to use such a system and has coded all monthly creditors for the system, he or she will be much more reluctant to change banks than before." 47 Von der recht langsamen Marktdurchdringung des Homebanking abgesehen: Die Kunden haben sich eben nicht von Banken über komplizierte Zugangssoftware binden lassen, sondern einfach zu bedienende und an mehrere Banken anpaßbare Programme von Drittherstellern erworben. Kunden vermeiden es, sich zu fest an einen Anbieter zu binden, da das Risiko überhöhte Preise zahlen zu müssen, deutlich gesehen wird. Proprietäre Systeme können sich nicht gegen Standardprotokolle beim Datenaustausch durchsetzen. Im Gegenteil, sie werden zu Gefahren, wenn sie das Unternehmen von der Marktentwicklung abschotten. "The old models no Ionger apply."48 Die meisten Unternehmen sehen heute im DV-Bereich keine Möglichkeit, sich von der Konkurrenz abzusetzen,49 sie sind jedoch gezwungen, der technischen Entwicklung zu folgen: Die Option wird zu einer Notwendigkeit. Ein Geldautomat bietet einer Bank heute keinen Vorteil mehr, sie muß aber ihren Kunden ein solches Angebot bieten. 5o Erfolge entstehen durch die bessere und zügigere Integration von Unternehmensanforderungen und -fähigkeiten mit der Informationstechnik, technische Überlegenheit allein reicht nicht aus. 51 Der Erfolg von Standardsoftwareprodukten weist in die gleiche Richtung: "SAP hat wie kein anderer Anbieter die Groß-DV trivialisiert."52

45 Ward/Griffiths/Whitmore [1990] S. 22ff. Die dort genannte Zahl von 150 Systemen ist m.E. darauf zurückzuführen, daß die Eigenschaften von den befragten Unternehmen so bezeichneten Systemen erfaßt wurden. Außerdem wurden Management Informationssysteme in der Studie mit erfaßt. Diese bieten dem Management strategische Informationen, spielen aber keine Bedeutung für die Veränderungen von Marktbeziehungen und sind daher keine strategischen DV-Systeme. 46 Ortmann [1995] S. 144; Wilkes [1991] S. 50 "appear tobe described ad nauseum". Grundzüge der Entstehung und Entwicklung der Systeme werden aufS. 198ff. dargestellt. 47 McFarlan [1984] S. 99f. 48 Hopper [1990] S. 118 49 Moad/McWilliams [1988] S. 20; Huber [1993] S. 124; Whitehead/O'Sullivan ([1991] S. 68) schätzen, daß 100 von 12,000 OS-amerikanischen Banken überlegene DV-Systeme haben. 5 Kemerer/Sosa [1988] S. 46; Hanker [1990] S. 29f.; Lee/ Adams [1990] S. 180f.; Ward/Griffiths/ Whitmore [1990] S. 26; Senn [1992] S. llf.; Nam [u.a.] [1995b] S. 125 5! Hopper [1990] S. 120f;; Reimarm [1988] S. 27 52 Vollmer [1993] S. 45; ähnlich Schott/Warwitz [1995] S. 47 [Clieves]

°

34

2.2.3.1.2

Das Produktivitätsparadox

Die Diskussion um den Nutzen der betrieblichen Datenverarbeitung ist nicht zuletzt deswegen so heftig, weil sie einen ständig wachsenden Aufwandsposten darstellt. In Einzelfällen erreicht er schon 10 Prozent der Gesamtkosten.53 Der rapide Verfall der Hardwarepreise von bis zu 50 Prozent im Jahr bei gleichzeitigen Leistungssteigerungen54 sollte es Unternehmen eigentlich ermöglichen, ihre DV-Kosten jährlich um zweistellige Prozentsätze zu senken oder entsprechende Produktivititätszuwächse zu realisieren.55 Zeitweilig stärker als der Umsatz wachsende DV-Ausgaben können darin begründet sein, daß vorher manuell erbrachte Tätigkeiten nun maschinell erfolgen. "Problematisch wird die Beobachtung erst dann, wenn die steigenden IV-Kosten nicht zu quantitativen und qualitativen Erhöhungen der IV-Unterstützung führen." 56 In den 80er Jahren konnten eine Reihe von Untersuchungen über die Wirksamkeit der Computernutzung keinen Beleg für einen Zusammenhang von Produktivität und DVAusgaben finden.57 Aus den Bilanzzahlen von 468 Unternehmen konnte auch innerhalb einzelner Branchen kein Zusammenhang zwischen den Ausgaben für Computersysteme und Unternehmensgewinnen festgestellt werden.58 Eine detaillierte Befragung von 176 Unternehmen in Deutschland zeigte ebenfalls keinen" erfolgswirksamen Einfluß der Informationstechnologie auf die Unternehmen" - obwohl "die Literatur zu diesem Thema fast ausschließlich von der Tatsache aus[geht], daß der Einsatz von Informationstechnologie einen positiven Nutzen für die Unternehmung erbringt."59 Eine neue Untersuchung im Rahmen einer Studie des National Research Council durch Hitt/Brynjolfsson haben für die Jahre 1987-1991 positive Auswirkungen der DV auf die Produktivität festgestellt. Für frühere Perioden konnte kein Zusammenhang nachgewiesen werden. Sie gelangen zu dem Schluß, daß "IT appears to have increased productivity and provided substantial benefits to consumers, but there is no clear empirical connection between these benefits and higher business profits or stock prices." 60 Als Erklärung wird vermutet, daß der Einsatz von Informationstechnik Eintrittsschwellen in

53 Jones [1994] o.S. 54 Appleton [1996] S. 49 55 Strassmann [1995d] S. 305 56 Buhl/Wirth [1993] S. 209; s.a. Heinrich [1992b] S. 28 5? für einen Überblick Ortmann [1995] S. 143f. mwN. An dem für diese Untersuchungen verwendeten Datenmaterial werden jedoch erhebliche Zweifel geäußert, da z.B. weniger als die Hälfte des Dienstleistungssektors erfaßt und in anderen Bereichen (Erziehung, Gesundheitswesen, Verwaltung) die Produktivität aufgrund von Meßproblemen konstant gesetzt wird. (Panko [1991], s.a. Brynjolfsson [1994] S. 34) 58 Strassmann [1996] o.S. 59 Pfeiffer [1990] S. 74 60 Hitt/Brynjolfsson [1995] o.S.; Brynjolfsson [1994] S. 34. Auch diese Studie beruht auf einer Vielzahl von Vereinfachungen und Annahmen, auf die die Autoren auch hinweisen. So z.B. auf die Abgrenzungsschwierigkeiten von "Hidden Costs", Wartungsaufwand und Produktqualitätsveränderungen sowie auf Hinweise auf im Modell exogen gesetzte Einflußgrößen, die mit dem DV-Einsatz korreliert sind.

35

Märkte gesenkt hat und in der Folge Marktineffizienzen abgebaut wurden. Dies hat einerseits zu sinkenden Endproduktpreisen geführt, andererseits sahen sich die Unternehmen gezwungen, Personal- und Kapitalkosten zu senken. Aus Gesamtsystemsicht gesehen, hat die DV nicht über strategische Systeme Eintrittsbarrieren erhöht, sondern im Gegenteil Konkurrenz in vorher geschützten Bereichen erst ermöglicht. Der geringere Inputfaktoreinsatz und Outputsteigerungen durch Informationstechnik führen zu Produktivitätssteigerungen. Die gesunkenen Endproduktpreise hingegen reduzieren die Profitabilität- trotz gestiegener Produktivität. Eine solche Entwicklung -bei gleichzeitig erheblichem Personalabbau - konnte bei amerikanischen Banken und in Folge der Liberalisierung des Londoner Aktienmarkts festgestellt werden. 61 Diese Beispiele dürfen allerdings nicht verallgemeinert werden, da die Wirkungen der DV von den jeweiligen Marktbedingungen abhängen. Die Datenverarbeitung wird damit nicht zu einem strategischen Schwert, mit dem Märkte erobert werden können, sondern zu einem strategischen Schild, das notwendig ist, um mit der Entwicklung der Konkurrenz mithalten zu können. Diese Demystifikation fördert Outsourcing-Bestrebungen. "The best one can say is that computers may have prevented further deterioration than would have otherwise taken place." 62 David erklärt die recht unbefriedigenden Ergebnisse der Computerisierung der Unternehmen mittels einer Analogie:63 Nach dem Beginn der Elektrifizierung der Produktion hat es mehr als 20 Jahre gedauert, bis dezentrale Elektromotoren den zentralen Riemenantrieb ersetzt hatten und die Produktivität der Fabriken signifikant anstieg. Der Riemenantrieb erforderte eine möglichst kurze Entfernung aller Maschinen von der Antriebswelle, was mehrstöckige Industriebauten zur Konsequenz hatte. Eine z.B. wegen des einfacheren Transports leistungsfähigere ebenerdige Fabrikanlage ist aber vollständig auf elektrische Maschinen angewiesen. Der als Einzelstück überlegene Elektromotor konnte nicht in das bestehende, auf den Riemenantrieb ausgerichtete, Produktionssystem integriert werden. Hohe Wechselkosten führten zum lock-in in ein unterlegenes System. Auch bei der Maschinenkonstruktion mußte umgedacht werden, da durch die Integration des Motors kleinere Maschinen mit besseren Laufeigenschaften ermöglicht wurden. Wie bei jeder Analogie stellt sich auch hier die Frage der Übertragbarkeit. Lock-ins sind auch für die Computerbranche typisch. Sobald ein System - Tastaturlayout, Betriebssystem- eine genügend große Verbreitung gefunden hat, wird es zum sich selbstverstärkenden Trend, der Folgeinvestitionen nach sich zieht, die wiederum in ihrer Gesamtheit den Wechsel zu anderen Systemen aus wirtschaftlicher Sicht unmöglich machen. Standards werden gefordert, um Unabhängigkeit von Herstellern zu erreichen; langfristig behindern aber auch sie Veränderungen, indem sie einen Wechsel erschweren. Es spricht einiges dafür, daß Strukturanpassungskosten Grund für das Produktivitätspara61 Steiner/Teixeira [1991]; Clemons/Weber [1990] 62 Strassmann [1996] o.S. 63 David [1991]

36

dox sind: überkommene Organisationsstrukturen, die Information verarbeiten, als ob es keine integrierende Computertechnik gäbe, Umschulungsaufwendungen und Umlernzeiten der Mitarbeiter. Weil die vergleichsweise einfache Elektrifizierung 20 Jahre gedauert hat, die Informationstechnik jedoch schon seit 40-50 Jahren eingeführt wird, stellt Ortmann die Frage nach der ökonomischen Rationalität: Warum investieren Manager Milliardensummen, wenn erst nach Jahrzehnten Erträge zu erwarten sind? "Entweder existiert eine andere Quelle für dieses Wissen als Berechnungen. Oder es handelt sich nicht um Wissen, sondern um Glauben." 64 Dafür, daß es sich hier um Glauben handelt, spricht die immer wieder beschworene Hoffnung, daß die nächste Technologie im Hard- oder Softwarebereich den entscheidenden Durchbruch bringen wird. Bahnmüller /Faust beschreiben die Geschichte der Computerisierung der Arbeitsämter in Deutschland als ständigen Versuch, durch Technisierung Effizienz in die Organisation einzuführen. Offiziellen Erfolgsmeldungen zum Trotz ergeben sich in der organisatorischen Realität vor Ort jedoch keine Anzeichen für Verbesserungen. Die angekündigte Einsparung von 5000 Arbeitskräften wird wie folgt kommentiert: "Die bisher feststellbaren Rationalisierungseffekte bieten für solche Zahlen keine Grundlage. In keiner der von uns untersuchten Abteilungen können in den Kerngebieten Zeitgewinne durch Maschinisierungsprozesse ausgemacht werden, die einen Arbeitsplatzabbau, zumal in solchen Größenordnungen, rechtfertigen können. Zwar sind durch die DV-Systeme bestimmte Funktionen entfallen bzw. maschinisiert. Zugleich sind aber neue Tätigkeiten und Aufgaben hinzugekommen, die bei der Mehrheit der Arbeitsplätze zusätzlichen Zeitaufwand produzieren. Der Umgang mit der EDV erfordert, so lautet die vorherrschende Erfahrung, eher mehr als weniger Zeit gegenüber vorher."65 2.2.3.2

(Ver )rechnungsverfahren

Das Produktivitätsparadox beschreibt das Unbehagen über die Leistungsfähigkeit der DV auf aggregierter Ebene. Im folgenden wird nun die einzelbetriebliche Ebene genauer betrachtet. Es wird diskutiert, welche Verfahren in der Praxis verwendet werden können, um die Kosten der Datenverarbeitung zu erfassen und weiterzuverrechnen. Aus der bisherigen Diskussion kann gefolgert werden, daß DV-Investitionen in der Summe ein häufig unbefriedigender Ertrag gegenübersteht. Die Ergebnisse insbesondere der empirischen Untersuchungen - soviel sei vorweggenommen - sind recht ernüchternd: "Es mutet wie Ironie an, daß wir heute mit relativer Zuverlässigkeit den Preis vorhersagen können, die eine Computerleistungseinheit oder ein Glasfaser-Übertragungskabel in fünf Jahren haben wird, aber wir nicht dazu imstande sind, den Firmen zu sa-

64 Ortmann [1995] S. 166 65 Bahnmüller/Faust [1992] S. 241

37

gen, was sie insgesamt für die IT ausgeben werden oder wie sie den größten Nutzen aus diesen Ausgaben ziehen können.''66 Auch auf der Ebene von Einzelentscheidungen der betrieblichen Praxis fehlen Verfahren, die zutreffende Kosten- und Nutzenbewertungen sicherstellen. 2.2.3.2.1

Die Umlage der laufenden Kosten

Der für das Rechnungswesen am einfachsten zu erfassende Bereich ist das Rechenzentrum. Neben den bekannten Kosten für Gebäude und Mitarbeiter können anhand detaillierter Verarbeitungsprotokolle die Kosten und Leistungen genau bestimmt werden. Zentrale Aufgabenstellung ist die Verrechnung der Kosten auf die Anwender. Für diese sind Zahlen wie CPU-Zeit etc. wenig aussagekräftig,67 zudem haben sie wenig Einfluß auf ihre Ressourcennutzung. Für die Verbreitung der üblichen Verrechnungsverfahren ermittelte Heinzl, daß 62 % der Unternehmen die Kosten nach einem festen Schlüssel weiterverrechnen, 26 % auf eine Kostenweiterverrechnung verzichten und 12 % ihre Datenverarbeitung als Profit Center führen.68 Erfolgt keine Kostenumlage, umgeht das Unternehmen die Frage der zutreffenden Kostenbemessung, für die Anwenderist die DV-Leistung aber scheinbar kostenlos. Die folgende Übernutzung (Allmende-Problem) führt zu Warteschlangen bei Entwicklungsaufgaben und Rechnerleistung. Es ist nicht zu erwarten, daß bei dieser Vorgehensweise eine auch nur annähernd effiziente Allokation der Ressourcen erreicht wird. Aber auch gegenüber einfachen Verfahren der Kosten- und Leistungsverrechnung wird Skepsis geäußert. Ihre traditionelle Methoden stoßen bei Gemeinkostenanteilen von bis zu 90 Prozent an ihre (Sinn-)Grenzen,69 sind aber dennoch am weitesten verbreitet. Die eigentlich wünschenswerte nutzungsäquivalente Belastung der Produkte mit den DVKosten ist aufgrund des hohen Fixkostenanteils der Infrastruktur nicht möglich. Bei schwankender Rechnerauslastung muß ein die DV gleichmäßig nutzender Anwender monatlich variierende Preise bezahlen. Werden die Preise künstlich fix gehalten, müssen anfallende Kosten zeitlich über ein Umlageverfahren ausgeglichen werden. Wird dies nicht ausreichend durchdacht, können unerwartete Folgen entstehen: "For example, a !arge metropolitan bank several years ago instituted an expensive, complex chargeout system to improve user awareness of costs. Poorly thought out in broad context, the system generated a surge in demand for 'cheap' minicomputers, triggered an overall decline in quality of IT support, and ultimately created market

66 Keen (1992] 5. 292 6?

Cash/McFarlan/McKenney [1988] 5. 145; Bürger [1991] 5. 24

69

der Unternehmen die Kosten weiter. Zilahi-5zab6 [1991] 5. 42-51; Dobschütz/Prautsch [1991] 5. 36

68 Heinzl [1991] 5. 93; Nach der Erhebung von Schnegg/Weigand ([1992] Anhang I) verrechnen 59%

38

image and sales difficulties for the bank as a whole. Recently the systemwas abandoned."70 Ward/Griffiths/Whitmore 71 beschreiben einen Fall, in dem ein neuer Großrechner angeschafft wurde, für den Anwendungsprogramme neu entwickelt werden sollten. Aufgrund der internen Kostenverrechnungsbestimmungen sollte der erste Nutzer die späteren Nutzer subventionieren. Innerhalb von vier Jahren war der Rechner zu bezahlen, der erste potentielle Nutzer benötigte aber nur 15 Prozent der Leistung. Für ihn war es damit kostengünstiger, einen eigenen Computer anzuschaffen. Ebenso entschieden die weiteren vorgesehenen Anwender. Der Großrechner wurde nicht genutzt, interne Verrechnungsvorschriften verhinderten die kostengünstigste Lösung. Die Vervielfältigung der DV-Overheads macht sich später durch steigende Gemeinkosten unternehmensweit bemerkbar.72 Wie können Verrechnungssysteme gestaltet werden, die von den Nutzern akzeptiert werden und die Kosten nutzungsnah weiterverrechnen? Am Beispiel einer Fluggesellschaft wird eine funktionierende Kostenverrechnungslösung beschrieben: 73 Alle Betriebskosten und Abschreibungen auf Hardware und Netzwerk sind Gemeinkosten. Die Nutzer zahlen pro Transaktion einen festen Betrag (Gesamtkosten/Zahl der Transaktionen), der nicht nach Ressourcennutzung unterscheidet. Als Vorteile werden gewertet, daß die Gesamtzahl an Transaktionen mit fünf-prozentiger Genauigkeit vorhergesagt werden kann, daß die Kosten für die Nutzer nur von der Zahl der Geschäftsvorfälle abhängen und daß das DV-Management sich nur um den Gesamtbedarf kümmern muß. Das System ist sehr einfach nachzuvollziehen und zu verwalten. Die Entwicklung der Transaktionspreise kann mit der Marktentwicklung von DV-Dienstleistungspreisen verglichen werden. Ungerecht an diesem System ist, daß diejenigen Nutzer, die pro Transaktion höhere Kosten verursachen, subventioniert werden. Sofern sinnvolle Kostentreiber gefunden werden können, kann die Prozeßkostenrechnung helfen, höhere Verursachungsgerechtigkeit zu erreichen. Kostentreiber, z.B. die Anzahl der bearbeiteten Vorgänge, der erstellten Ausdrucke etc., sind für die Fachabteilungen nachvollziehbare Kosteneinflußgrößen, die die Akzeptanz für die errechneten Kostenanteile steigern. Die Kostenplanung wird erleichtert, da für betriebliche Produktionsprozesse die DV-Folgekosten über die anteilige Nutzung der Kostentreiber ermittelt

°Cash/McFarlan/McKenney [1988] S. 136. Ward/Griffiths/Whitmore ([1990] S. 312f.) zeigen an

7

einem Beispiel, wie ein Nutzer von Batch-Verarbeitung auf Online-Betrieb umstellt, um seine Kosten zu senken. Da mehrere Nutzer den gleichen Schritt zur gleichen Zeit vollziehen, verändern sich die relativen Preise wieder: Aus Kostengründen müßte er nun wieder auf Batch-Verarbeitung umstellen. 71 Ward/Griffiths/Whitmore [1990] S. 313 72 "The business units gradually acquired their own computers complexes only to discover that, like in marriage, the cost of wedding does not adequately predict the total cash expense of keeping a family." (Strassmann [1995d] S. 185) 73 Ward/Griffiths/Whitmore [1990] S. 314f.

39

werden können: die DV-Planung kann mit der betrieblichen Planung verknüpft werden.74 Für die Bewertung der Leistungsseite wird vorgeschlagen, im Rahmen von Service-Level-Agreements mit den Anwenderbereichen Umfang und Qualität der Leistungen des Rechenzentrums festzulegen. Damit diesen Abkommen ein Steuerungseffekt zukommt, sollten sie nachprüfbare und quantifizierbare Daten festschreiben. Mögliche Inhalte sind: Grad der Verfügbarkeit; Antwortzeiten je nach Anwendung; zur Verfügung gestellte Netzwerkdienste; Meßverfahren; Störfallregelungen.75 Die marktnächste Form der Kostenverrechnung ist die Einrichtung eines Profit-Centers (oder einen Tochterfirma im Rahmen einer Ausgliederung). Die DV-Abteilung kann dabei am Markt an Dritte Leistungen absetzen, genauso können die Fachabteilungen Leistungen von Drittanbietern beziehen. Es wird erwartet, daß sich die DV-Abteilung dadurch kostenbewußter und kundenorientierter verhält. Die meisten Unternehmen scheuen sich, ihre Profit-Center ohne jeden Schutz dem freien Wettbewerb zu überlassen. Bestimmungen wie das Recht, zu gleichen Konditionen (bei einem gewissen Mehrpreis) in externe Angebote einzutreten oder Beschränkungen der Fachabteilungen bei der Auswahl von Drittanbietern sind üblich. Profit-Center-Konstruktionen, die dem Nachfrager keine Wahlmöglichkeiten lassen, führen erfahrungsgemäß zu keinen Serviceverbesserungen. Profitieren tut nur das Profit-Center.76 Ob die Verfahren der Kostenverrechnung die gewünschten Resultate erzielen, ist fraglich. Selig stellte fest, daß DV-Abteilungen gemessen am Umsatz signifikant kleiner sind, wenn die DV-Kosten pauschal verrechnet werden. Sind Verrechnungspreise eingeführt worden, werden "signifikant häufiger Wirtschaftlichkeitsüberlegungen schon für den Projektantrag gefordert, Aktualisierungen späterer Wirtschaftlichkeitsanalysen vorgenommen, Kostenpläne erstellt sowie die Kosten für EDV-Projekte auch kontrolliert" 77 formale Anforderungen also besser erfüllt, ohne daß der gewünschte Steuerungseffekt erzielt wird. 2.2.3.2.2

Jenseits des Rechnungswesens: Hidden Costs

Die Kosten der Datenverarbeitung werden in der Praxis meist mit den Kosten des DVBereichs gleichgesetzt. DV-Aufwendungen, die in den Fachabteilungen, z.B. für PCs und Software, Eigenentwicklungen etc. entstehen, werden nicht gesondert erfaßt. In dieser Grauzone entstehen nach Schätzungen bis zum Fünffachen der zentralen Kosten. Da die Kosten nicht erfaßt werden, kann diese Zahl nur bedeuten: ein erheblicher Betrag wird unter "nebulösen" Bezeichnungen auf Konten der Fachabteilungen verbucht.78 "At pre-

74

Fürer [1994] S. 39ff.

75 Götz [1993] S. 38

Pinchot/Pinchot [1993] S. 191 77 Selig [1986] s. 175 78 Griese [u.a.] [1987] S. 551; Arend [1992] S. 86; NippalSedran [1992] S. 13; Heinrich [1992c] S. 14

76

40

sent it is practically impossible to determine the total information processing costs. The benefits escape tracking completely."79 Kontrolle und Verrechnung dort, wo Kontrolle möglich ist (Großrechner, festangestellte Programmierer), kann zu Ausweichreaktionen und damit zur verdeckten Kostenexplosion bei PCs (als 'Meßgeräte' inoffiziell beschafft) und Mitarbeitern, die während der Arbeitszeit an Computern basteln und programmieren, führen. DV-Kosten, die als Personal- und Sachaufwand verbucht werden, bleiben dennoch DV-Kosten.SO Den zweifelhaften Nutzeffekt der arbeitsweltliehen Computereinsatzes beschreiben Farrester /Morrison: "The time gained by the automation of routine tasks is often wasted on busywork (pretending to Iook busy) of futzing (fiddling around with your software), and expensive equipment lies underused for long periods, especially when it has been purchased for display purposes on executive desks."81 Neben den Kosten, die ganz durch das Erfassungsraster fallen, muß in der Praxis festgestellt werden, daß außerhalb des Rechenzentrums häufig die Grundlagen für eine verursachungsgerechte Kosten- und Leistungsrechnung fehlen: Abschreibungen für Arbeitsplatzsysteme werden auf Konten für Büroanlagen oder der Abteilungsleitung gebucht; die Kosten der Informationsverarbeitung werden organisatorisch (Rechenzentrum, Fach- oder Organisationsabteilung) und räumlich (nach Standort) getrennt erfaßt, aber inhaltlich nicht einheitlich verbucht (verschiedene Sachverhalte in einer Kostenart, identische Sachverhalte in mehreren Kostenarten). Diese Intransparenz führt schon auf betrieblicher Ebene zu einer Vielzahl von negativen Folgewirkungen:82 - Die Effizienz der betrieblichen Informationsverarbeitung insbesondere in den Anwenderbereichen ist unbekannt oder nicht vergleichbar. - Standortegozentrische Investitionsentscheidungen nach "Salamitaktik" verbunden mit für das Management kaum nachvollziehbaren Systemabhängigkeiten verringern die Gesamteffizienz des Unternehmens. ·- Fehlende oder unzureichende Bezugs(größen)systeme verhindern eine verursachungsgerechte Zurechnung von IV-Kosten und die Identifikation von Rationalisierungspotentialen - Von den IV-Kosten wird nur die Spitze des Eisbergs einer periodischen Kostenund seltener noch Leistungskontrolle unterzogen. - Kosten- und Leistungsvergleiche zwischen Großrechner und dezentralen Arbeitsplatzsystemen oder hinsichtlich der Frage nach Eigenerstellung oder Fremdbezug von IV-Dienstleistungen sind nicht möglich und fördern Pauschalurteile und subjektive Bewertungen.

Strassmann [1995d] S. 166; Keen [1992) S. 218f.: " ... überhaupt nicht vorhandene Beweise für irgendeinen rückfließenden Nutzen ... " 80Strassmann [1995d] S. 306; ForesteriMorrison [1994) S. 224f.; NippalSedran [1992) S. 7 8! ForesteriMorrison [1994) S. 225 82 NippalSedran [1992) S. 13 79

41

2.2.3.2.3

Verfahren des Rechnungswesens als Entscheidungsgrundlage

Kalküle der Investitionsrechnung Die für Beschaffungsentscheidungen entwickelten Investitionsrechnungen können auch im DV-Bereich herangezogen werden. Empirische Untersuchungen zeigen, daß die Qualität der eingesetzten Verfahren häufig nicht die Mindestanforderungen an eine aussagekräftige Rechnung erreicht: Der Umfang der einbezogenen Kostenarten schwankt, Betriebskosten und die Nutzungsdauer werden ignoriert. Die Ernüchterung des "Arbeitskreises Wirtschaftlichkeit der Datenverarbeitung" über die untersuchten Unternehmen ist deutlich spürbar: "In den meisten Fällen handelt es sich um primitive Kostenvergleichsrechnungen."83 Wird ein Projekt von der Unternehmensführung als zwingend angesehen oder erfordert der Konkurrenzdruck eine Neuerung, werden Wirtschaftlichkeitsrechnungen als überflüssig angesehen.S4 Die Beurteilung eines Systems wird dann erschwert, wenn nicht quantifizierbare Ziele einen bedeutenden Umfang einnehmen. Der Nutzen der Flexibilisierung der Organisation ist schwer zu berechnen, noch schwerer ist vorauszusehen, wie Markt und Konkurrenten auf die veränderte Leistungsfähigkeit reagieren werden. Diese Schwierigkeiten durch eine Verkürzung des Zeithorizontes der Betrachtung zu umgehen, erscheint wenig hilfreich, zumal die Wartungs- und Schulungskosten langfristig höher sind als die Einführungskosten. Die Skepsis über die Qualität und den Nutzen von quantitativen Wirtschaftlichkeitsrechnungen ist begründet und in der Praxis weit verbreitet. Sie werden daher auch nur relativ selten verwendet.SS Kennzahlen Kennzahlen dienen der hochverdichteten Darstellung komplexer Sachverhalte. In dem unübersichtlichen Gefilde der Datenverarbeitung besteht großes Interesse an Parametern, die die Steuerung der DV erleichtern: "Der Bedarf an Kennzahlen, mit denen man sich vergleichen möchte und aus denen man dann gern die überdurchschnittliche Leistungsfähigkeit der eigenen DV herauslesen möchte, ist jedenfalls groß. Wenn bestimmte Kennzahlen solchen mehr 'politischen' Zwecken nicht recht dienen können, so werden sie im allgemeinen als 'falsch' deklariert. "86 Die zitierte Untersuchung kritisiert auch, daß für vergleichende Kennzahlen eine nachprüfbare empirische Basis fehlt. Ohne ein Modell, das Kennzahlengrößen, wie den Anteil der DV-Kosten am Umsatz, den Anteil der Personalkosten an den DV-Kosten u.a., 83 Griese [u.a.] [1987] S. 548; ähnlich Cheueng [1990] S. 15

Selig [1986] s. 208 Berger [1988] S. 122; Ortmann [1984] S. 86; Bahnmüller/Faust [1992] S. 282; Schumann [1992] S. 160f. Zur Problematik der quantitativen Bewertung von Informationen: Schneider [1990] S. 176f.; Kambil/Henderson/Mohsenzadeh [1993] S. 35 86 Griese [u.a.] [1987] S. 548f.

84

85

42

miteinander in Beziehung setzt, bleiben die ermittelten Werte ohne Aussagekraft für die Leistungsfähigkeit einer DV-Abteilung. Da die in den Unternehmen eingesetzten Bewertungsverfahren zur Ermittlung dieser Kennzahlen nicht einheitlich sind, "erscheinen auch die Maßnahmen zur Aggregation der herausgefundenen unternehmensspezifischen Werte dubios."87 Am beliebtesten ist der Vergleich mit Branchendurchschnittswerten, meist mit dem Anteil der DV-Ausgaben am Umsatz. Schreibt das Topmanagement ein Ziel von X% des Umsatzes als Zielgröße vor, drohen Nutzenahwägungen außen vor zu bleiben. Durch willkürliche Abgrenzungen können die DV-Kosten klein gerechnet werden. Die Tendenz, DV-Kosten in andere Kostenbereiche zu überwälzen, wird gefördert, wobei den sich unterversorgt fühlenden Fachbereichen der Ausweg bleibt, dezentrale Systeme aufzubauen. "The information technology budget, in isolation, contains no meaningful information by which some financial analyst could judge either its utility or its size." 88 Ein wie auch immer zustande gekommener Vergleich mit Branchendurchschnittswerten ersetzt nicht die detaillierte Analyse der Besonderheiten des eigenen DV-Systems und der eigenen DV-Anforderungen. Aufwandsschätzungen bei Softwareprojekten

Die Kosten eines Softwareprojektes sind fast vollständig durch Personalkosten bedingt. Schätzverfahren ermitteln aufgrundvon Erfahrungswerten aus abgeschlossenen Projekten den Aufwand für neue. Da die Projekte meist in ihren Anforderungen, benötigten Ressourcen und zu beachtenden Einflußgrößen differieren, wird ein hinreichend großer Erfahrungsschatz an Projekten benötigt. Die Verfahren sind damit nur in Softwarehäusern und größeren Unternehmen sinnvoll einzusetzen.S9 Die beiden häufigsten Verfahren sind die Analogiebildung, bei der die Mitarbeiter aufgrundihrer Erfahrung bei ähnlichen Projekten den notwendigen Aufwand abschätzen90 und die Verwendung von Programmzeilen (Lines of Code [LoC]). Die Meßgröße LoC kann auch zur Messung der Produktivität eines Entwicklers herangezogen werden. Beide Verfahren machen mit ihrer Einfachheit ihre inhaltliche Wertlosigkeit nicht wett. Nach dem LoC-Verfahren sinkt z.B. bei Verwendung leistungsfähigerer Programmiersprachen die Produktivität. Umständliche Programmierung führt hingegen produktivitätssteigernd (!) zu längeren Programmen. Da die Aufwendungen des Gesamtprojekts jedoch zu wesentlichen Teilen in Bereichen anfallen, die nichts mit der Programmierung zu tun haben (Anforderungsdefinition, Systemdesign, Dokumentation etc.), sind die Gesamtkosten der Programmierung nicht von den LoC abhängig. In Anbetracht dieser

87 Griese [u.a.] [1987] S. 549; s.a. NippalSedran [1992] S. 13: Es verwundert, "wenn immer wieder

die eigenen 'IV-Kosten' mit dem Umsatz in Relation gesetzt und mit ebenso fraglichen Kennzahlen der Konkurrenten verglichen werden." 88 Strassmann [1996] o.S. 89 Mertens [1992] S. 167f.; Kargl [1994] S. 44 90 Selig [1986] s. 202

43

Argumente ist überraschend, daß der Arbeitskreis "Wirtschaftlichkeit der Datenverarbeitung" sich nicht dazu durchringen konnte, dieses "Produktivitätsmaß" abzulehnen.91 Bei einer detaillierten Untersuchung von verschiedenen Schätzverfahren konnten Noth/ Kretzschmar nur das Function-Point-Verfahren (IBM) und INVAS (Siemens und Universität Köln) dem Anwender für den praktischen Einsatz empfehlen. 92 Das weiter verbreitete Function-Point-Verfahren eignet sich zur Ermittlung des Gesamtumfangs eines Projektes und für eine Bewertung der Schwierigkeit der einzelnen Programmabschnitte. 93 Auch diese Verfahren bleiben noch stark verbesserungsbedürftig. Selig konnte keinen Zusammenhang zwischen den verwendeten Verfahren zur Aufwandsschätzung und der Höhe sowie der Häufigkeit von Zielverfehlungen feststellen. 94 Methodenunterstützte Schätzungen waren nach Erhebungen von Weltz/Ortmann stabiler als rein erfahrungsbasierte Schätzungen. Änderungen von Teilprojektvolumina während des Projektverlaufs wurden jedoch nicht richtig bewertet. Auswirkungen auf andere Projektteile - die w\.edenxm Whkungen haben- wu-rden nicn\ beac:'n\e\.95

2.2.3.2.4

Die Praxis der Entscheidungsfindung: Wirtschaftlichkeit als Ziel?

Wirtschaftlichkeit ist eine Größe, die das Verhältnis von Aufwand und Ertrag beschreibt. Anhand der Wirtschaftlichkeit wird über die Verwendung knapper Güter entschieden. Wie kann zielgerecht entschieden werden, wenn Aufwand und Ertrag bei weitreichenden Entscheidungen im DV-Bereich nicht eindeutig zu ermitteln sind? Es sei noch einmal darauf hingewiesen, daß Routineentscheidungen auch im DV-Bereich wenig problematisch sind: Die Erweiterung der CPU-Leistung eines bestehenden Systems ist (meistens) nicht mit überraschenden Folgen verbunden. Wenn jedoch Arbeitsabläufe neugestaltet oder neue Systeme eingeführt werden, wird der feste Boden des Bekannten, des sicher Meßbaren verlassen. "Wenn uns eines an den Entscheidungsprozessen immer wieder erstaunt hat, dann war es die große Unsicherheit der Akteure - einschließlich der EDV-Experten - hinsichtlich der Leistungsmöglichkeiten und -grenzen von Standardsoftwaresystemen."96 Dies gilt insbesondere für Softwareentwicklungsprojekte: "Angesichts der großen Bedeutung einer realistischen Bestimmung des Projektvolumens überrascht die Noncha-

91 Griese [u.a.] [1987] S. 517 92

Noth/Kretzschmar [1986] S. 118ff.

93 Die Schwierigkeit der zu lösenden Aufgaben wird je nach Typklasse (z.B. Dateneingabefunktion)

mit Function Points bewertet und nach qualitativen Faktoren gewichtet (z.B. Komplexität der Aufgabe, Zahl der Verknüpfung mit anderen Programmteilen). Über eine Regressionsrechnung auf der Basis abgeschlossener Projekte kann aus den Punktsummen der Entwicklungsaufwand geschätzt werden. (Noth/Kretzschmar [1986] S. 89ff.; Rechenbeispiel S. 144-152) 94 Selig [1986] s. 203 95 Weltz/Ortmann [1992] S. 41 96 Ortmann [u.a.] [1990] S. 376f.

44

lance, mit der diese [Zeit- u. Kostenplanung] vielfach behandelt wurde."97 Nur in der Hälfte der von Weltz/Ortmann untersuchten Projekte wurde die Aufwandskalkulation zur Entscheidung herangezogen; zumeist wurden auch nur Teilbereiche durchkalkuliert und nicht das Gesamtkonzept Es ist üblich, durch Aufbessern der Zahlen die Wirtschaftlichkeit zu errechnen. "Bestimmend war also die Einschätzung, daß eine Korrektur des Budgets im Projektverlauf leichter durchzusetzen sei als ein realistischer Kostenansatz zu Beginn. In [einem] Fall ging allerdings diese Rechnung nicht auf, das Projekt wurde abgebrochen, nachdem statt der ursprünglich angesetzten 15 Arbeitsjahre bereits 30 Arbeitsjahre investiert worden waren, ohne daß es gelungen war, eine lauffähige Version zu erstellen."98 Softwareprojekte sind aber auch aus einem anderen Grund nicht einfach Umsetzungen vorher definierter Anforderungen: Im Verlauf der Projektarbeit werden neue Möglichkeiten entdeckt oder erfunden. Ziele verlieren ihren statischen Charakter, sie werden vernünftigerweise - verändert und den Möglichkeiten angepaßt. Nicht Ziele werden durch geeignete Mittel erreicht, sondern Mittel ermöglichen es, Ziele zu erreichen; vorhandene Problemlösungen wollen angewandt werden. Ein iterativer Prozeß, der sich nicht mit der Idee eines zweckrationalen und in sich geschlossenen Zielsystems als Grundlage des Unternehmens in Einklang bringen läßt: Rekursivität entzieht Wirtschaftlichkeitsberechnungen die benötigten Ursache-Wirkungsbeziehungen. Zuberbühler zeigte diesen Kreislauf schon 1972- ohne daß bisher eine Lösung gefunden wäre. 99 Auch bei einer statischen Betrachtung zeigt sich, daß in der Praxis ganz anders gerechnet wird als theoretisch gedacht: In einer Expertenbefragung zu CIM-Systemen wurden fast ausschließlich Nutzensteigerungen als Ziele einer Rechnerintegration genannt. Als Kostensenkungsziele folgen Personaleinsparungen erst an 12. Stelle noch hinter der Reduktion des Verwaltungsaufwands an 10. Stelle. Bei realen CIM-Investionen wurde hingegen festgestellt, daß die Personalkostenreduktion ein wesentlicher Teil der Investitionsbegründung - in einem Unternehmen sogar die einzige - war. Ein Unternehmen verzichtete gleich ganz auf eine Wirtschaftlichkeitsrechnung. Schwierigkeiten der Nutzenbewertung werden allgemein durch die pauschale Berücksichtigung qualitativer Faktoren gelöst, die in eine nicht "reproduzierbare Gesamtbewertung monetär quantifizierbarer und nichtquantifizierbarer Wirtschaftlichkeitsfaktoren einfließen."lOO Bei einer Mußinvestition- die Wartungsprogrammierer haben das Unternehmen verlassen, neue rechtliche Anforderungen können von der alten Software nicht abgedeckt werden u.ä. - bleibt nur die Entscheidung, wie und wann ein neues Programm kostenminimal eingeführt werden kann. Die Hälfte der von Weltz/Ortmann untersuchten Projekte

97 Weltz/Ortmann [1992] S. 35 98 Weltz/Ortmann [1992] S. 44 99 Zuberbühler [1972] S. 37ff.; s.a, Ortmann [1995] S. 115f.; Bahnmüller/Faust [1992] S. 279 10 Köhl [u.a.] [1989] S. 103ff. Auch Lay ([1985] S. 30ff.) fordert, Quantifizierungen wegen der erwähnten Bewertungsproblematik zu unterlassen.

°

45

wurde als Mußprojekt eingestuft. "Nicht eine Wirtschaftlichkeitsüberlegung im Sinne eines Abwägens der Alternativen - altes oder neues System - stand am Anfang des Entscheidungsprozesses, sondern technisch-rechtlich-organisatorisch zwingende Notwendigkeiten gaben den Anstoß."IOI Auch bei nicht errechenbarer Wirtschaftlichkeit können strategische Projekte aus Gesamtunternehmensinteresse von der Geschäftsleitung genehmigt werden.ID2 Investitionsrechnungen sind oftmals eher Formalismen denn Entscheidungsgrundlage. 2.2.3.2.5

Erfolgskontrolle

"In der Steuerung des IS-Einsatzes lassen sich durch den verstärkten Einsatz von Controlling-Tools (IS-Kosten- und Leistungsverrechnung, Vertragsverhältnisse zwischen Anwendern und dem Bereich Informationsmanagement) deutliche Effizienzsteigerungen realisieren."103 Ob dies dem Controlling wirklich gelingen kann- nach dem eben Ausgeführten würde es überraschen. Bisher fehlen praktikable Methoden, um den Beitrag der DV zur Wertschöpfung im Unternehmen zutreffend ermitteln zu können. Kontrolle setzt aber voraus, daß bekannt ist, was erreicht und womit gemessen werden soll. "Sie [die in die DV eingesetzten Mittel] müssen also eindeutig den Unternehmenszielen dienen und Verfahrensabläufe verbessern. Nur eine optimale Kostentransparenz gibt dem Management den Handlungsrahmen für Kurskorrekturen." 104 Fraglich ist, ob bei DV-Systemen die Ziel-Mittel-Beziehungen so eindeutig feststellbar sind. Je nach Sichtweise auf die drei Ebenen computergestützter Arbeit sind andere Erfolgskriterien zu erfüllen: Ios 1. Auf der materiellen Ebene (Dokumente mit Texten, Statistiken, Grafiken) müssen

Faktoren wie Übersichtlichkeit, Fehlerfreiheit, gute Gestaltung und leichte Zugänglichkeit erfüllt werden. 2. Qualität auf der prozedurale Ebene der Vorgangsbearbeitung (Informationsvorbereitung, -weitergabe, Abstimmung, Entscheidung) bedeutet die Vermeidung von Reibungsverlusten und Doppelarbeit, die Reduzierung von Durchlaufzeiten und Fehlertoleranz. 3. Die Erfüllung geschäftspolitischer Zielsetzungen mißt sich an Bewertungsmaßstäben wie Wirtschaftlichkeit, Innovationsfähigkeit, Wettbewerbsfähigkeit, Marktanteil etc. Die Beziehung zwischen den verschiedenen Ebenen kann widersprüchlich sein: Aus der besonders guten und fehlerfreien Gestaltung von Dokumenten auf der materiellen Ebe101 Ortmann [1984] S. 85; s.a. Weltz/Ortmann [1992] S. 37 102 Weltz/Ortmann [1992] S. 44ff.; s.a. Köhl [u.a.] [1989] S. 109f.; Kambil/Henderson/Mohsenzadeh [1993] S. 36; Lullies/Bollinger/Weltz [1990] S. 4lf.

103 Gumsheimer [1994] S. 2f. 104 Götz [1993] S. 37 105

46

vgl. im folgenden Weltz/Bollinger / Ortmann [1989] S. 17f.

ne folgt nicht zwingend, daß die Vorgänge besonders schnell bearbeitet werden und ein Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele geleistet wird. Es ist zu erwarten, daß bei der Planung und der Bewertung von Systemen eher die prozeduraleund materielle Ebene beachtet werden, da dort Ursachen und Wirkungen einfacher meßbar sind. Dies kann auch ein Grund sein, warum (Personal-)Kosteneinsparungen als Entscheidungskriterien dominieren. Geschäftspolitische Zielsetzungen sind häufig qualitativer Art und damit im Rahmen des Entscheidungsprozesses nicht oder nicht sicher zu operationalisieren. Eine sinnvolle Kontrolle der Entwicklung des betrieblichen Informationssystems muß über quantifizierbare Faktoren hinausgehen und Bereiche wie die Qualität der Integration von Technik und Organisation bewerten. Für die Leistungsfähigkeit der Informationstechnik ist letztlich ihre Integration in die organisatorischen Zusammenhänge entscheidend und nicht allein die Zuverfügungstellung von Rechenleistung. 106 Neben diesen Bewertungsproblernen erschwert auch die Dauer von Projekten sinnvolles DV-Controlling. Ex ante kann nur auf formale Richtigkeit hin geprüft werden, da noch zu wenige verläßliche Informationen vorhanden sind: Aufwandsschätzverfahren liefern nur ungenaue Angaben, Begründungen sind stark durch strategische und qualitative Faktoren geprägt. 107 Während der Projektdurchführung ist die Abschätzung der Projektergebnisse zunehmend leichter vorzunehmen. Der Projekterfolg ist letztlich erst bei der Einführung festzustellen und kann sich schon kurz danach wieder ganz anders darstellen: "Die Januar-Abrechnung läuft nahezu fehlerfrei. Es tauchen nur 1% Eingabe- und Steuerungsfehler auf, Systemfehler sind nicht feststellbar. Im Februar ist dann alles 'im Eimer'. Es wird eine Fehlerquote von 40% erreicht, wobei insbesondere der Versuch von Rückrechnungen auf den Januar zu einem Chaos führt."I08 "In einigen Interviews entstand der Eindruck, daß auf eine Nachkalkulation bewußt verzichtet wird, da eine Wirtschaftlichkeit zu diesem Zeitpunkt ohnehin nicht mehr erreichbar sei und die allgernein bekannte Tatsache nur zum Schaden einzelner Personen dokumentiert würde." 109 In dieser Untersuchung verzichteten von 36 befragten Unternehmen 18 vollständig und 7 teilweise auf eine Nachkalkulation von Projekten. Berger stellte ebenfalls fest, daß nachträgliche Kontrollen eher selten stattfinden. Abgeschlossene Projekte werden bereits als erfolgreich gewertet, wenn sie ohne "Reibereien" zwischen DV und Fachabteilungen durchgeführt werden konnten oder ohne "größere" technische Problerne funktionieren. 11 0 Erfolgskontrollen beschränken sich - wenn sie überhaupt durchgeführt werden- auf den einfachen Vergleich von Ist-Aufwand mit Soll-Aufwand, nicht von Ist-Ergebnis mit Ist-Aufwand.111 Personaleinsparungen, die ursprünglich als Nutzen gutgeschrieben wurden, werden hinterher vergessen bzw. sind wegen neu aufSchneider [1990] S. 190f. 107 Horvath/Seidenschwanz [1991] S. 316 108 Ortmann [u.a.] [1990] S. 261 109 Selig [1986] s. 203 110 Berger [1988] S. 124 mit Verweis auf Berger [1984] S. 12lff. 111 Penzel [1991] S. 11 106

47

getretener Mehrarbeit nicht mehr umsetzbar. "Nachträgliche Kontrollrechnungen stehen ... unter enormen Zurechnungsproblemen, weil sich inzwischen, wie ein Controller es resignierend formuliert hat, 'alles geändert hat: Marktsituation, Produktionsprogramm, Technik. .. "' 112 Der Bereich der dezentralen Datenverarbeitung entzieht sich weitgehend dem Controlling: Die Aufwendungen werden auf diversen Fachabteilungs- oder DVKonten gebucht, der tatsächliche Aufwand der Anwendungsprogrammierung durch Endanwenderist völlig unbekannt.1!3 Zwölf der von Selig befragten Unternehmen gaben an, eine Kostenkontrolle vorzunehmen- wobei sechs von diesen keine Kostenplanung durchführten. So wird die Erfassung von Kosten zu deren Kontrolle.l14 In zehn Unternehmen unterlag das gesamte DV-Budget keiner externen Kontrolle, bei mehr als 5000 Beschäftigten und Umsätzen von über 1 Mrd. Mark ein überraschendes Ergebnis. Auch Budgetüberschreitungen bleiben häufig folgenlos: "Interviewpartner aus 7 Unternehmen geben an, daß Überschreitungen lediglich mit einer Begründung versehen sein müssen bzw. in 2 Unternehmungen 'heftige Vorwürfe' folgen würden und die Budgets damit relativ flexibel sind." 11 5 Den Fachabteilungen ist kein Vorwurf zu machen, wenn sie versuchen, sich ein möglichst großes Stück vom "kostenlosen" Kuchen abzuschneiden: "Wer am Anfang des Priorisierungsprozesses am geschicktesten den Nutzen über- und die Kosten unterschätzt hat und sich im Folgeprozeß nicht durch höhere Decibel aus dem Rennen werfen ließ, erhält die meisten Systeme, ohne über die Wirtschaftlichkeit Rechenschaft ablegen zu müssen."11 6 Zusammenfassend muß der Entwicklungsstand des DV-Controlling als unbefriedigend bezeichnet werden. Die auf einem nicht adäquaten Kosten- und Leistungserfassungssystem aufbauende Kontrolle steht auf tönernen Füßen. "Schon allein die Verwendung des Begriffes Controlling ist für das, was sich in den meisten Unternehmen findet, mehr als schmeichelhaft." 117 In dem ausführlich dokumentierten Fallbeispiel der Automatisierung der deutschen Arbeitsämter fehlte trotz erheblicher Budgetüberziehungen das Interesse an einer wirksamen Kontrolle- die allerdings das Selbstverständnis der Verantwortlichen nicht bestätigt hätte. Wirtschaftlichkeitsüberlegungen traten hinter das "strategische" Ziel einer weitgehenden DV-Einführung zurück: "Weder die enormen finanziellen Aufwendungen noch die umfassende, alle Funktionen und Tätigkeitsbereiche verändernde technische Infrastruktur veranlaßten die Verwaltung zu einer (selbst-)kritischen Wirkungs- bzw. Ziel-Erreichungs-Überprüfung. Was die Verwaltung erhob und den Gremien der Selbstverwaltung in mehr oder weni-

112 Ortmann [u.a.] [1990] S. 423 113 NippalSedran [1992] S. 12f. 114 "Selbst wenn in einzelnen Fällen eine Unsicherheit des Begriffs Kostenkontrolle bei den Interviewpartnern unterstellt wird" (Selig [1986] S. 22lf.), reicht als Erklärung für diese Begriffsverschiebung nicht aus. 115 Selig [1986] S. 169. Nach einer Untersuchung von Roland Bergerbewirken die verwendeten Controlling-Verfahren keine Änderung des Nutzerverhaltens und bleiben damit wirkungslos. (o.V. [1992b] s. 14) 116 Penzel [1991] S. 11; s.a. Smith [1995] o.S.; DobschütziPrautsch [1991] S. 38 117 NippalSedran [1992] S. 12

48

ger regelmäßigen Abständen vorlegte, waren Sachstandsberichte zum hardware- und softwaretechnischen Ausbaustand. In ihnen wurde säuberlich die Anzahl der mittlerweile installierten Bildschirmgeräte, Drucker, Systemkonfigurationen, Leitungsanschlüsse etc. aufgelistet und mit den - allerdings sehr dynamischen - Zielgrößen für den Endausbau verglichen. Daneben wurden noch Abschlußberichte über den Verlauf von Modellversuchen verfaßt, ... Alle Modellversuche waren schon deswegen zum Erfolg verurteilt, weil die Hierarchie dafür Sorge trug, daß die Berichte in der gewünschten Weise ausfielen. Berichte, die den Erwartungen der vorgesetzten Ebenen und Dienststellen nicht entsprachen, wurden solange 'behandelt', zurückgewiesen und umformuliert, bis sie dem positiven Bild zumindest mit Abstrichen entsprachen und die flächendeckende Einführungen der Systeme im ganzen Bundesgebiet nicht behinderten .... Die wenigen allgemeinen, nicht auf einen Modellversuch bezogenen Berichte und Veröffentlichungen, die zu den Wirkungen der Datenverarbeitungs- und Kommunikationssysteme seitens der Verwaltung vorliegen, zeichnen demnach ein durchweg positives Bild .... Auffällig .. ist nicht nur die wörtliche Übereinstimmung von Zielbestimmung und Erfolgsmeldung, die als faktische Wirkung ausgegebenen Zielbeschreibungen werden auch um so hülsenhaft-positiver, je weiter sie sich von den Berichten der Modellversuche entfernen und je öfter sie wiederholt werden. Differenzierungen, die in Berichten der Modellversuche noch enthalten waren, gehen Zug um Zug verloren. Was bleibt ist eine Fassade, der aber anzumerken ist, wie sehr sie auf die Bewahrung des schönen Scheins bedacht ist. Kurz: Rationalisierungssemantik." 118 2.2.3.3

Zusammenfassung

Aus der Diskussion von Kosten und Nutzen der betrieblichen Datenverarbeitung wird deutlich, daß in diesem Feld ein einfaches Verständnis der Rechenbarkeit von Entscheidungen an seine Grenzen stößt.119 Infrastrukturinvestitionen im Bereich der zentralen DV geschehen in vernetzten Systemen. Im Gegensatz zu schlichten Stand-alone-Systemen, bei denen der intendierte Nutzen noch einfach zu beschreiben ist (z.B. Bearbeitungs-, Lieferzeitsenkung), ist der Nutzeffekt schwer zu ermitteln: Was "bringt" ein untemehmensweiter Datenverbund? Die Durchdringung des gesamten Unternehmens durch die Informationstechnik ist kostenrechnerisch nicht mehr aufzulösen. Während der Nutzung werden zusätzliche Vorteile von Systemen erst entdeckt und können nur schwer mit den Absichten bei der Systemeinführung in Verbindung gebracht werden. So dient z.B. das Internet heute nicht mehr nur, wie ursprünglich beabsichtigt dazu, die Computersysteme der USA bei einem Atomschlag ausfallsicherer zu machen. "Gegen den Beschaffungsaufwand läßt sich - überspitzt formuliert - nur die Hoffnung auf adäquate und vielfältige Nutzung setzen."l20 Es bleibt der Eindruck, daß schon die Forderung nach einem DV-Controlling auf viel zu optimistischen Annahmen über die Berechenbarkeit von Kosten- und Leistungen in komplexen sozialen Systemen beruht.

118

Bahnmüller /Faust [1992] S. 117ff.

119 Köhl [u.a.] [1989] S. 108; Schumann [1992] S. 163 120 Wollnik [1989] S. 65f.; s.a. Keen [1992] S. 208

49

Aufgrund der unbefriedigenden Methodenunterstützung- wobei m.E. zu bezweifeln ist, daß die bestehenden Unwägbarkeiten überhaupt zutreffend erfaßt und bewertet werden können-, können Entscheidungen nicht nur auf Grundlage eines Rechenverfahrens gefällt werden. Diese sind ein wichtiges Hilfsmittel, aber ihre Schwächen müssen verstanden werden. 121 Solange Lehrbücher für Wirtschaftsinformatik die Problematik von Investitionsrechnungen aus betriebswirtschaftlicher Sicht verkürzt darstellen oder einfache Nutzenabschätzungen über Argumentenlisten und Ursache-Wirkungs-Ketten vorschlagen,122 sind von diesem Fachgebiet wenig Impulse für eine kritische Reflexion der verwendeten Verfahren und ihrer Prämissen zu erwarten. Die Erweiterung der Wirtschaftlichkeitsrechnung um qualitative Einflußfaktoren unterbleibt, weil diese nicht einfach monetär bewertet werden können.123 Wie Kosten, die in der zentralen DV anfallen, zu dem Nutzen in der Fachabteilung in Bezug gesetzt werden können, ist ebenfalls nicht geklärt.! 24 Die dezentrale DV wird häufig gar nicht betrachtet. Die Fixierung auf Kostensenkungsstrategien bei der Entscheidung über DV-Investitionen ist betriebswirtschaftlich nur dann sinnvoll, wenn die strategische Ausrichtung des Unternehmens die Kostenführerschaft ist- und selbst dann wahrscheinlich ein untauglicher Weg, mit dem komplexen Entscheidungsproblem umzugehen. Sind schnelle Entscheidungen gefordert, gilt: "Sämtliche Probleme und Dilemmata, die mit den IT-Kosten, dem nicht nachweisbaren Nutzen, den Risiken und den langen Vorlaufzeiten verbunden sind ... , erleichtern den Entschluß, eher ans Niederreißen denn an den Aufbau zu denken." 125 Ein Gedanke, der auch bei der Begründung einer Outsourcing-Entscheidung eine Rolle spielt. Auch Entscheidungen aus strategischen Erwägungen bedürfen einer Abschätzung der Auswirkungen auf bestehende Organisations- und Techniksystemstrukturen. Dabei muß das Bewußtsein für Zusammenhänge geschärft werden, die sonst aufgrundihrer nicht möglichen Quantifizierbarkeit eher übersehen werden. 126 Ortmann kritisiert das reflexhafte Festhalten an ökonomischen Kriterien auch bei fehlenden Voraussetzungen: " .. daß wir dieses Raster brauchen und daß wir uns die Welt auch dann danach zurechtlegen, wenn wir Kosten und Nutzen gar nicht kennen, sondern schätzen oder glauben müssen - läßt sich an der Entwicklung der Datenverarbeitung studieren."127

121 Cheueng [1990) S. 15

122

Mertens [1992) S. 182f.; zur Kritik s. Buhl [1993) S. 155. In den USA ergab eine Analyse von 30 Lehrbüchern, daß keines der Kostenproblematik ein eigenes Kapitel gewidmet hat. (Keen [1992) S. 239 Fn. 1) 123 Köhl [u.a.] ((1989) S. 106) stellten fest, daß das Problem in der Praxis erkannt wurde, jedoch kein Unternehmen seine Kostenrechnung entsprechend erweitert hat. 124 Anseistetter [1986) S. lOff.; Bender [1994) S. 32 125 Keen (1992) S. 219f. 126 Schneider [1990) S. 169ff. 127 Ortmann (1984) S. 82f.

50

DV-Unterstützung und Unternehmen: Teillogiken

2.3

Die Auswirkungen der dargestellten Problematik der als Entscheidungsgrundlagen nicht ausreichenden Kosten- und Nutzenkalküle durchziehen dieses Kapitel. Nicht zwingende Zweck-Mittel-Relationen und Unsicherheiten über die Folgen von Entscheidungen machen die Datenverarbeitung zu einem Feld für politische Auseinandersetzungen im Unternehmen. Dies bedeutet nicht, daß nun irrational gehandelt würde: Im folgenden Kapitel wird deutlich, daß die Akteure individueller Rationalität folgen. Die Beziehung von Fachabteilungen und DV-Organisationsabteilung wird aber auch durch den unterschiedlichen Hintergrund der Akteure bestimmt. 2.3.1

Kultur der DV: Selbstbewußtsein und Servicedefizite

Ein vielfach beschriebener kultureller Graben klafft zwischen Fachabteilungsmitarbeitern und DV-Fachleuten. Auch dieses Konfliktfeld scheint so alt wie die Datenverarbeitung zu sein: Hoos beklagte schon 1960, daß sich die Mitarbeiter in Rechenzentren nicht an allgemein gültige Regelungen halten und aufgrund ihrer Beschäftigung mit einer "unheimlich" erscheinenden Materie von anderen "kritisch begutachtet" werden.l 28 Eine Konstante der DV-Geschichte ist die Klage der Fachabteilungen über die zu geringe Beachtung ihrer Anforderungen und mangelnde Kommunikationsfähig- und -Willigkeit der Spezialisten. "Mir drängt sich häufig der Eindruck auf, als arbeiteten diese Spezialisten in völlig verschiedenen Unternehmen. Sie haben hochspezifische Deutungsmuster entwickelt, leben in völlig verschiedenen Kontexten .... Ja, mitunter wird der Mythos 'tiefer Gräben' zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen hingebungsvoll gepflegt, um den sicheren Boden der Sinnprovinz nicht verlassen zu müssen .... Und nicht nur die ausdruckslos-eindrucksvoll inszenierten Fachtermini machen deutlich, daß hier oft 'keine gemeinsame Sprache' mehr gesprochen wird."129 Diese Kommunikationsbarrieren müssen nicht gewollt sein, gerade die komplexe DVTechnik fördert die Verwendung einer für Fachfremde schwer verständlichen Terminologie und ein Denken in abstrakten Modellwelten. Diese Tendenz stellen auch Fachabteilungen fest, die Mitarbeiter für den DV-Einsatz abstellen: Der DV-Verantwortliche wird von seiner eigentlichen Aufgabe durch eine Fülle von unerwarteten geräte- und programmtechnischen Detailproblemen abgelenkt. "Hinter einem fehlenden oder fehlerhaften Druckertreiber verblassen die dann eher 'sublimen' Planungs-, Organisations- und Kontrollprobleme; ihre Behandlung erscheint müßig, solange die Infrastruktur nicht 'läuft'." 130 Umgekehrt ignorieren Fachabteilungen die Bedeutung von technischen Sachfragen und vermuten, daß Lösungen nur an der Inkompetenz der DV-Abteilung schei-

128

Hoos [1960] zit. nach Heinrich [1969a] S. 64; s.a. Gurnsheirner [1994] S. 160

130

Wollnik [1989] S. 68

129 Sprenger [1992] S. 197; s.a. Lang [1992] S. 63; Knolrnayer [1991] S. 328; Heinzl [1991] S. 28

51

tern. Unkenntnis der Probleme der jeweils anderen Seite führen zu einem wenig kooperativen Klima. Wie schon die Ausbildung der Spezialisten unterschiedliche Wahrnehmungsmuster fördert, hat Perrow 131 herausgearbeitet. Techniker werden schon in der Ausbildung dazu angeleitet, gute - d.h. fortschrittliche, logisch konsistente, schnelle etc. - Lösungen zu erstellen. Daß Benutzer an ein System ganz andere Anforderungen, wie z.B. intuitive Verständlichkeit, einfache Bedienung und Wartungsfreundlichkeit haben, wird nicht vermittelt. Diese Werte sind im ingenieurtechnischen Wertekanon nicht bedeutend. Die Leistungsfähigkeit eines Systems definiert sich allein über dessen technische Daten. Von 50 Lehrbüchern zur Softwareentwicklung wiesen lediglich 17 explizit darauf hin, daß Software Anwenderanforderungen erfüllen sollte und nur sechs gaben dafür Gründe an. 132 Vier Arten der Zusammenarbeit werden darin empfohlen: mit allen Nutzern reden; einen Verbindungsmann beauftragen, die Nutzeranforderungen zu ermitteln; häufige Gespräche zwischen Entwicklern und Nutzern; einem Nutzer die Projektleitung übertragen. Die zugrundeliegende Überzeugung ist, daß es eine optimale Lösung für die Nutzeranforderungen gibt, und daß mit den geeigneten Methoden eine solche Lösung erreicht werden kann. Hat die Einbeziehung von Nutzern stattgefunden, ist den Erfordernissen Genüge getan. Eine weitergehende Beschäftigung mit sozialen oder organisatorischen Nutzungsbedingungen und den aus dem Systementwurf folgenden Anpassungsprozessen unterbleibt. Fehler oder Probleme folgen aus falschen oder unzureichenden Systemspezifikationen durch den Anwender oder technischen Beschränkungen. Die immer wieder geäußerte Erwartung, daß ein logisch richtiges und technisch fehlerfrei funktionierendes System alle Probleme der Anwender lösen werde, folgt aus dieser Haltung, die auch entsprechend offensiv vertreten wird: "Es hat uns bei unseren eigenen Betriebsrecherchen oft die Ähnlichkeit in Auftreten und Argumentationsweise von EDV- und Organisationsexperten unterschiedlicher Betriebstypen überrascht. Durchgängig strahlten sie ein Bewußtsein unbegrenzter Gestaltungskompetenz aus, legten das ungebrochene Selbstbewußtsein derjenigen an den Tag, die sich als Herren über das neue Schaltzentrum innerbetrieblicher Funktionsprozesse fühlen können und sich wie kaum eine andere Gruppe im Betrieb im Bunde mit der zukünftigen Entwicklung wissen, als Sendboten des Fortschritts und der Modernität fühlen und zugleich einen neuen Pioniergeist zu verkörpern glauben."l33 Ein Selbstverständnis, welches mit dem Servicerolle eines internen Dienstleisters nur schwer zu vereinbaren ist.

131 Perrow [1983] S. 521ff. 132 Salzman/Rosenthal [1994] S. 39f. 133 Baetge/Overbeck [1986] S. 420

52

2.3.2

Datenverarbeitung und Mikropolitik

Bevor das Zusammenwirken von Anwendern und DV-Abteilung am Beispiel der Projektarbeit genauer dargestellt wird, soll hier ein Deutungsrahmen für die dabei ablaufenden Prozesse vorgestellt werden. Der mikropolitische Ansatz134 versteht Organisationen als Gesamtheit von miteinander verzahnten Spielen, die durch formelle und informelle Spielregeln eine Integration der konfligierenden Strategien der Organisationsmitglieder bewirken. Machtbeziehungen kommt dabei eine zentrale Stabilisierungs- und Regulierungsfunktion zu. Schlüsselbegriffe im mikropolitischen Ansatz sind Spiel und Macht. Der in dieser Arbeit verwendete Mikropolitikbegriff lehnt sich an Ortmann an, der mikropolitische Prozesse im Kontext der betrieblichen Datenverarbeitung eingehend untersucht hat.BS 2.3.2.1

Grundbegriffe: Spiel und Macht

Handeln in Organisationen erfolgt unter den Bedingungen von Zwang und Freiheit, von Kontrolle und Konsens. Die Grenzen des Handelns, welches Handeln akzeptiert wird und was möglich ist, sind nicht eindeutig festgelegt. Das Spiel ist der "Mechanismus, mit dessen Hilfe die Menschen ihre Machtbeziehungen strukturieren und regulieren und sich doch dabei Freiheit lassen."136 Individuelle Rationalität leitet den einzelnen: seine Entscheidung, Regeln anzuerkennen, zu übertreten oder das Spiel ganz zu verlassen. Die Wahrnehmung von Handlungsmöglichkeiten und Handlungsfolgen ist subjektiv begrenzt. Auch aus diesem Grund muß die Summe "vernünftiger" Einzelspiele auf einen Beobachter ganz und gar nicht vernünftig wirken. Nur wenn die Spiele zueinander passen und Handlungen ineinandergreifen, erscheint die Organisation als Ganzes funktional. Auftretende "Irrationalitäten" oder "Dysfunktionalitäten" bedeuten nicht zwangsläufig, daß sich einzelne Organisationsmitglieder irrational oder destruktiv verhalten. Widersprüchliche und konfliktträchtige Organisationsstrukturen können ihnen inkompatible Spielregeln vorgeben. Die Konnotationen des Begriffs "Spiel", das Spielerische oder Verspielte, erschweren seine Verbreitung. 137 Spiele in Organisationen sind (meist) ernster Natur. Ebenso wie der Spielbegriff ist die politische Erklärung von organisationalen Prozessen verpönt. Mißerfolge werden eher auf das politische Handeln von Individuen zurückgeführt, während Erfolge als Ergebnis (Unternehmenszweck-)rationaler Strategien dargestellt werden. 138

Von Crozier/Friedberg [1979] ursprünglich als "strategische Organisationsanalyse" bezeichnet. Vgl. Ortmann [1995] S. 32f., 60f.; Ortmann [1987] S. 370ff.; Küpper / Ortmann [1986] S. 592ff. 136 Crozier/Friedberg [1979] S. 68 137 "Er mobilisiert den Verdacht leichtfertiger Begriffbildung." (Ortmann [1988] S. 21) Schreyögg ([1984] S. 178ff.) weist darüberhinaus auf die Ambivalenz hin, daß "Spiele" in Organisationen um· gangssprachlich durchaus geläufig sind. Eine explizite Deutung von Entscheidungen ist jedoch nicht üblich, da der Spielbegriff eindeutig negativ behaftet ist. 138 Schreyögg [1984] S. 200 134

13S

53

Ex post Untersuchungen von politischen Prozessen sind nur schwer möglich - nicht zuletzt, da die Ergebnisse selbst wieder Input für weitere politische Spiele sind. Die Untersuchung von Spielen in Organisationen hat nichts mit der Spieltheorie zu tun, deren mathematische Fundierung ermöglicht nur die Erklärung von Entscheidungsprozessen unter definierten Nebenbedingungen. In einem Umfeld, das durch unscharfe (da änderbare) Regeln, unvollständige und asymmetrisch verteilte Informationen, Kontextabhängigkeit (eine Wiederholung in einer leicht geänderten Situation kann andere Ergebnisse bringen) und Lösungen, die auch durch Manipulation der Regeln erreicht werden können, gekennzeichnet ist, bleibt ihr Erklärungsgehalt jedoch sehr begrenzt. 139 Der mikropolitische Ansatz betont, daß Strukturen und Prozesse in Organisationen durch die Akteure gestaltbar sind. Auch vom Management vorgeplante Abläufe werden in der betrieblichen Realität in Aushandlungsprozessen mit den betroffenen Akteuren angepaßt und von diesen bei der Umsetzung interpretiert. Macht kann daher nicht mit institutioneller Autorität gleichgesetzt werden. Nach Crozier /Friedberg erwächst Macht aus dem Besetzen von Unsicherheitszonen. Sobald ein Verhalten nicht determiniert ist, verfügt ein Akteur über ein Drohpotential, das er in Ressourcenverteilungskonflikten einsetzen kann. Spielregeln, d.h. der organisatorische Kontext, kanalisieren Verhalten, sie determinieren es jedoch nicht.l40 "Organisationen sind .. soziale Systeme, die sich als Reihe aneinander gegliederter (Macht-)Spiele beschreiben lassen, die rekursiv stabilisiert werden (können). Das heißt, die Konsequenzen von Handeln im Rahmen dieser Spiele, Strategien und im Rahmen der Dualität von Struktur produzieren gerade diese Spiele und Strukturen stets aufs Neue."l41 Das mikropolitische Handeln, das zur Reproduktion der Strukturen führt, wirkt dabei häufig nicht konstruktiv und klar strukturiert, sondern ähnelt eher "chaotischen Dschungelkämpfen mit ungeraden Frontverläufen, trojanischen Pferden, wechselnden Koalitionen, Kollaborateuren, Mauscheleien." 142 Handlungen und Entscheidungen sind nicht folgenlos, sie beeinflussen den Handlungsspielraum für Folgeentscheidungen. Mikropolitisch ist es nicht üblich, einmal getroffene Vereinbarungen wieder anzutasten, denn das fragile Arrangement ausbalancierter Interessen könnte sich zu den eigenen Ungunsten verändern.

139 Küpper/Ortmann [1986] S. 594 140 Crozier/Friedberg [1979] S. 17; Küpper/Ortmann [1986] S. 593 141 Ortmann [1995] S. 61, der sich auf die Strukturalionstheorie von Giddens bezieht. Nach Giddens [1988] formen Strukturen die Handlungen von Akteuren, die wiederum die Strukturen reproduzieren (s.a. S. 213). 142 Ortmann [1987] S. 372 54

2.3.2.2

Entscheidungskorridor

Im Gegensatz zur angenommenen Vergangenheitslosigkeit bei der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung einer Alternative führt schon die erste Entscheidung - für eine Hardwareausstattung oder Programmiersprache, einen Hersteller oder Standard - das Unternehmen auf einen Pfad, der nur noch schwer verlassen werden kann. Organisatorische und technologische Folgeentscheidungen - z.B. die Auswahl entsprechend qualifizierter Mitarbeiter und kompatibler Hard- und Software - verstärken die Bewegung in eine Richtung und erhöhen die Kosten einer Kursänderung. Ortmann bezeichnet diesen Prozeß als einen Entscheidungskorridor, der durch folgende Merkmale gekennzeichnet ist:143 1. Es lassen sich nur begrenzte Ziele ins Auge fassen und in kleinen Schritten ansteu-

ern: Inkrementalismus, "muddling through", Stückwerk. 2. Der Weg kann (fast) nur in vorgezeichneten Bahnen verlaufen, die zu verlassen hohe interne und externe Barrieren hindern. 3. Es gibt (fast) keinen Weg zurück. 4. Es gibt (fast) keine Möglichkeit zu stoppen. Die Barrieren sind teilweise sozial konstruiert, indem sie als solche von den Akteuren wahrgenommen, interpretiert und zur Grundlage eigener Entscheidungen gemacht werden. Durch Veränderungen der Organisation, insbesondere durch den Wechsel von Mitarbeitern, verändert sich die Wahrnehmung von Barrieren bzw. deren Überwindbarkeit. Die Folgen technischer Entscheidungen wuchern in den Bereich der Organisation und dies verstärkt eine Entwicklung, die sich den Steuerungsansätzen der klassischen Betriebswirtschaftslehre entzieht. "Sunk costs" sind eben doch entscheidungsrelevant Nicht für die Entscheidung selbst, aber die gelegten Fundamente schließen Alternativen von vomherein aus. "In vielen Unternehmen wurde uns der Eindruck vermittelt, daß der Gestaltungsspielraum bei der Technik selbst trotz der Fülle der Möglichkeiten faktisch eher begrenzt ist. Die installierte Technik ließe kaum Raum für technische Alternativen und für die Zukunft nur noch die Möglichkeit des 'Mehr vom Selben'."144 Wenn die Untemehmens-DV auf die Produkte eines dominierenden Herstellers festgelegt ist, ist die Wahl möglicher Alternativen begrenzt: "Eine organisatorisch, technologisch, wirtschaftlich oder auch kulturell bedingte Entscheidungsremanenz verstellt den Weg zurück."145

143 Ortmann [1987] S. 369 144 Lullies/Bollinger/Weltz [1990] S. 29 145 Ortmann [1995] S. 40

55

2.3.2.3

Innovations- und Routinespiele

Die (idealtypische) Unterscheidung von Routine- und Innovationsspielern146 ist ein Erc klärungsansatzfür die bei DV-Projekten immer wieder auftretenden Konflikte. Die meiste Arbeit in Unternehmen erfolgt im Rahmen von Routinespielen: Produktionssteuerung, Produktionsarbeit, Ein- und Verkauf, Lohn- und Gehaltsabrechnung. Ziel ist die solide Erfüllung von vorgegebenen Aufgaben: Beständigkeit und Zuverlässigkeit sind gefordert. Im Idealfall hat die Organisation ihre Routinespiele so aufeinander abgestimmt, daß sich Standards, Normen und Interpretationsschemata herausgebildet haben, die eine fast reibungslose Koordination zwischen den Organisationsmitgliedern ermöglichen. "Es bilden sich auf und unterhalb dieser Ebene feine, subtile Spielkulturen aus, mit oft informellen Gewinnmöglichkeiten, Regeln und Beziehungen, die gerade 'von oben' nicht immer sehr gut wahrgenommen werden können."147 Im normalen "Leben" einer Organisation und gerade im Arbeitsalltag von ausführenden Stellen ist Mikropolitik nicht sehr bedeutend: die Handlungsspielräume in den Routinen sind relativ gering.148 Innovationsspiele hingegen zielen auf die Veränderung der Routinespiele, sie sind Metaspiele, die Spielregeln verändern. Ihre Kennzeichen sind Bewegung, Risiko und Dynamik: Akteure in Innovationsspielen verbessern ihre Gewinnchancen durch Änderungen und damit durch Eingriffe in die Gewinnchancen von Routinespielern. Projekte sind in diesem Kontext Transmissionsspiele, durch die Innovationen in Routinespiele eingeführt werden. Konflikte sind strukturell angelegt und werden dadurch verstärkt, daß Innovations- und Routinespieler tendenziell anderen Hierarchieebenen (Management Sachbearbeiter) und Funktionsbereichen (Organisation/DV - Fachbereiche) angehören. Das mittlere Management steht zwischen den Fronten: Einerseits ist es für die planmäßige Arbeit der ausführenden Stellen verantwortlich, andererseits ist es gegenüber dem Topmanagement in der Verantwortung, Innovationsprojekte umzusetzen. Bei Innovationsspielen steht häufig- meist unausgesprochen- der Wunsch von höheren Hierarchieebenen im Hintergrund, bessere Prozeßkontrolle über die Routinespieler zu erhalten. Dieses Motiv wird bei der Diskussion von Auswahlentscheidungen von Software noch ausführlicher angesprochen. Die Reduktion von Unsicherheitszonen und damit ihrer Macht stößt in der Regel auf den erbitterten Widerstand der Betroffenen. 2.3.2.4

Die doppelte Wirklichkeit der betrieblichen Ordnung

Jede größere Organisation besitzt ein formal gültiges Regel werk, welches über Dienstanweisungen, Organisationspläne und Verfahrensvorschriften Arbeitsabläufe und Kornmunikationswege definiert: die offizielle Wirklichkeit. 149 Daneben existiert die Arbeits146 Ortmann [u.a.] [1990] S. 58ff.; Ortmann [1995] S. 63ff.; Küpper/Ortmann [1986] S. 594 147 Ortmann [u.a.] [1990] S. 59 148 Bosetzky [1988] S. 37 149 vgl. im folgenden Weltz [1991] S. 85ff. 56

wirklichkeitder Unternehmen. Offizielle Vorgaben für umständliche Arbeitsabläufe und komplizierte Zuständigkeiten, die aus Sicht der jeweiligen Arbeitssituation den Erfordernissen der Arbeitsaufgabe entgegenstehen, erzeugen selbstorganisierte Abkürzungen und Vereinfachungen. Diese können die Leistungsfähigkeit des Gesamtsystems durchaus beschleunigen; Dienst nach Vorschrift wird eher als Drohung der Arbeitnehmer denn der Arbeitgeber verstanden. Andererseits führt die Laxheit der Ausführung auch zum Ignorieren von sinnvollen und wichtigen Vorschriften (menschliches Versagen). Neben dem nach formaler Logik vorgedachten offiziellen System besteht eine intuitive, sich spontan entwickelnde Wirklichkeit.150 Weltz nennt diesen Dualismus die "doppelte Wirklichkeit" der Unternehmen.15 1 Das Management steht vor der Herausforderung, mit dieser Doppelwirklichkeit umzugehen. Die grundsätzlichen Herangehensweisen sind entweder kontrollorientiert (Berichtswesen, Leistungs- und Vollzugskontrollen) oder partizipativ (Organisationsentwicklung, Qualitätszirkel). Durch die Speicherung aller mit dem Computer vorgenommenen Aktionen wird eine genauere Steuerung und Überwachung der Prozesse und der Mitarbeiter möglich. DV-Systeme als formale Berichtssysteme dienen fast ausschließlich Kontrollzwecken. Sie lösen Informationen aus ihrem Entstehungskontext, sie selektieren und gewichten - und damit verzerren sie die Wahrnehmung: Je weiter ein Entscheidungsträger vom betrieblichen Geschehen entfernt ist, desto leichter werden Potemkinsche Dörfer mit der Realität verwechselt. Je stärker die Kontrolle und damit der Legitimationsdruck auf die Arbeitenden wird, um so stärker wird deren Neigung, am System vorbeizuarbeiten. Eine Erfahrung, die bei der Diskussion von SAP noch einmal angesprochen werden wird. Durch Computersysteme werden fast ohne Ausnahme vorher informelle Abstimmungen formalisiert, werden Spielräume für autonomes Handeln aufgelöst und zu eindeutigen Lösungen verdichtet und die Systembestandteile enger aneinander gekoppelt. 152 Bewertungsdifferenzen, z.B. zwischen den Kontrollinteressen des Unternehmens und den Freiheiten, die der Mitarbeiter für eine schnelle und zuvorkommende Kundenbedienung nutzt, werden allgemeingültig entschieden: Programmlogiken legen eine Vorgehensweise fest_153 Das Idealbild einer CIM-Fabrik läßt keinen Raum mehr für Doppeldeutigkeiten. Durch Reorganisation soll die Arbeitswirklichkeit entsprechend der Planung strukturiert werden. "Aus der Sicht technik- und planungsgläubiger Protagonisten der Computerintegration spricht alles dafür, daß dies gelingt. Hält man sich allerdings an die bisherigen realen betrieblichen Erfahrungen, so ist eher Skepsis angebracht." 154 Unterschätzt wird, wie wichtig lose Koppelungen für das Abfedern von Störungen im System sind, wie intensiv der Widerstand der Mitarbeiter gegen die Überwachung und wie groß

150 Schneider [1990] S. 372 151 Weltz [1991] S. 87 152 Salzman/Rosenthal [1994] S. 180ff. 153 Garson [1990] S. SSf. mit Beispielen 154 Weltz [1991] S. 92

57

ihre Kreativität, am System vorbei zu arbeiten, ist. "Cimsalabim"1SS bleibt der Traum einer vollständig durch Computer regulierten Organisation. Oder aus DV-Sicht: "Solange es noch Menschen gibt, die mit den Systemen umgehen müssen, wird es auch Probleme in der Mensch/Maschine-Kommunikation geben."1S6

2.3.3

DV-Projekte: Politische Spielfelder

Die diskutierten Schwierigkeiten einer Kosten- und Nutzenbewertung und der politischen Dimension der betrieblichen Datenverarbeitung werden am Beispiel umfangreicher Softwareentwicklungsprojekte besonderes deutlich. An dieser Stelle werden besondere Merkmale von DV-Projekten geschildert. Bei der nun folgenden Darstellung des Verlaufs von großen DV-Projekten darf nicht übersehen werden, daß Projekte mit begrenztem Umfang meist unproblematisch verlaufen. Die Ausführungen stützen sich insbesondere auf die Ergebnisse eines BMFT-Projektes zur Softwareentwicklung, dessen Ergebnisse in Weltz/Ortmann [1992] veröffentlicht worden sind. 2.3.3.1

Entscheidungstindung und Projektplanung

Im Prozeß der Priorisierung von Softwareprojekten läßt jeder Antragsteller seine Zahlen möglichst gut aussehen. Die Unzulänglichkeiten der kostenrechnerischen Fundierung der Projektarbeit begünstigen die mikropolitische Überformung. "Wirtschaftlichkeitsrechnungen präsentieren die Wirklichkeit nicht, 'wie sie ist', sondern sie sind durch die Perspektiven und Interessen derjenigen, die sie aufstellen geprägt, zwangsläufig geprägt."1S7 Wer sich letztlich durchsetzt, entscheidet die Lautstärke: "Mit 'Management by decibel' beschrieb der DV-Chef eines der größten deutschen Unternehmen .. den Priorisierungsprozeß. "1S8 Ebenso wie die Kostenseite unklar ist, scheint bei Projektentscheidungen auch nicht immer von vomherein klar zu sein, was eigentlich erreicht werden soll, bzw. es wird nicht offen dargelegt. Nur ein Viertel der Projekte wurde von den Befragten als mit einem klaren Projektauftrag versehen bezeichnet; bei knapp einem Drittel wurde der Auftrag als "diffus" charakterisiert. Nicht verwunderlich ist, daß bei 80 Prozent der Projekte im Verlauf der Projektauftrag verändert wurde, bei einem Drittel kam es zu einer oder mehreren Neudefinitionen.1S9 Für eine fundierte Entscheidung müßten mehrere Gestaltungsalternativen ausgearbeitet werden. Üblich ist jedoch, sich nach einer informellen Vorklärung auf eine Alternative festzulegen, diese genauer auszuarbeiten und zur Genehmigung vorzuschlagen. Die Entscheidung fällt als ja/nein-Wahl, die unterschlägt, daß auch

Ortmann [u.a.] [1990] S. 551 Sneed [1987] S. 38 Ortmann [1995] S. 67 Penzel [1991] S. 11 1S9 Weltz/Ortmann [1992] S. 245 ISS IS6 IS7 IS8

58

ganz andere Lösungsansätze für ein Projekt möglich gewesen wären. 160 Das Eingeständnis von Unklarheiten wäre auch Wasser auf den Mühlen der Gegner. Ziel der Planer ist nicht, eine optimale Lösung zu erstellen, sondern unter den gegebenen Rahmenbedingungen ein Projekt mit den besten Durchsetzungschancen zu entwickeln. Werden bei der Softwareeinführung die Kompetenz- und Machtverteilung in den Anwenderbereichen berührt, wird versucht, diese zu begrenzen, um den Widerstand der Betroffenen nicht herauszufordern. '"Wasch' mir den Pelz, aber mach' mich nicht naß!' -auf diese Formel brachte der Projektleiter den ihm zunehmend paradoxer erscheinenden Auftrag, das Bürokommunikations-System ohne Neugestaltung von Ablaufund Aufbauorganisation einzuführen." 161 Als Ausweg versucht das DV-Management, Projekte stückehenweise einzuführen: auf unscheinbare Einführungen folgen technische Sachzwänge- sogenannte "Trojanische Pferde."162 2.3.3.2

Anpassungsprozesse während der Projektdurchführung

DV-Projekte müssen technische und organisatorische Möglichkeiten und Anforderungen verbinden. Der Fachabteilung wie dem DV-Bereich fehlt häufig das Verständnis für die jeweils andere Seite: Die DV versteht nicht genug vom Wesen des betrieblichen Prozesses; die Fachabteilung hat häufig keine oder eine nur oberflächliche Beziehung zu den softwaretechnischen Möglichkeiten und kann sie nicht auf ihre Problemstellungen anwenden. Auch wenn die Projektidee aus einer Fachabteilung stammt, wird der Projektauftrag von der Geschäftsleitung oder dem DV-Bereich formuliert und dabei auch nach deren eigenen Interessen und Wahrnehmungen gestaltet. Mangelnde Fachkenntnis und ungenügende analytische Durchdringung führen zu Forderungskatalogen, die sich an der technisch möglichen Funktionalität ausrichten, anstatt auf das betriebliche Einsatzfeld und seine Gegebenheiten ausgerichtet zu sein. Aufgrund ihrer intensiveren Einbindung in die Systemgestaltung haben die DV-Spezialisten ein Übergewicht gegenüber den meist nur zeitweise für Projekte abgestellten Anwendern. In der Arbeit konzentrieren sich die DV-Spezialisten vor allem auf die Gebiete, in denen ihre Kompetenz angesiedelt ist: Datenstruktur, Technik und Verarbeitungslogik Bei komplexen Projekten, die verschiedene Fachbereiche betreffen, können sie unter Verweis auf Gesamtsystembelange aus einer überlegenen Position heraus argumentieren. Die einzige adäquate Kontrollinstanz, das Topmanagement, hält sich aus der praktischen Umsetzung von Projekten üblicherweise heraus, deshalb findet der Interessenausgleich auf hierarchisch niedriger Ebene statt. Dort aber sind die Karten ungleich verteilt, denn das Fachbereichs-Management wird nur zu den es betreffenden Fragestellungen hinzugezogen, Sachbearbeiter nur für die Erfassung des Ist-Zustands und zu Systemtests. "Organisatorische, räumliche und per160 Selig [1986] S. 208; Lullies/Bollinger/Weltz [1990] S. 66 161 Lullies/Bollinger/Weltz [1990] S. 73; s.a. S. 66ff. 162 Bollinger /Lullies [1989] S. 18

59

sonelle Umstellungen, die eher in die Zuständigkeit der Fachbereiche fallen, werden demgegenüber als 'Anpassungsmaßnahmen' der 'eigentlichen' Gestaltung (Systementwurf, Programmierung) nachgeordnet."163 Bei zu weitgehender Nutzerbeteiligung wird befürchtet, daß "die politischen Ziele des Planungsprozesses unterlaufen und konterkariert würden."164 Da es nicht üblich ist, politische Positionen direkt anzusprechen, dient die technische Ebene auch der Politik. "Man denkt politisch und geht deshalb technikzentriert vor." 165 Softwarelösungen implizieren organisatorische Folgen, die - ohne selbst thematisiert zu werden- bei der Aushandlung von "technischen" Systemparametern entschieden werden können. Sachfragen lassen sich nicht einfach von Machtfragen trennen: "Bei der Rekonstruktion von Einführungsprozessen neuer Informationstechnik begegneten wir immer wieder der Erfahrung, daß die Klärung scheinbar rein technischer Fragen unversehens in die Auseinandersetzung über grundsätzliche Aspekte der Organisationsstruktur, der Zuständigkeitsverteilung oder gar der Geschäftspolitik führten." 166 "Viele Projekte die wir untersuchten, stellten sich dar als ein Kampf aller gegen alle: zwischen den Entwicklern, zwischen den Anwendern sowie zwischen Entwicklern und Anwendern. Nicht die Entwicklungsaufgabe scheint das Band gewesen zu sein, das die beteiligten Stellen verband, sondern das Bestreben, die eigenen Belange möglichst weitgehend durchzusetzen, auch wenn dies zu zeitraubenden Auseinandersetzungen führte und dadurch das Entwicklungsvorhaben verzögert oder gefährdet wurde. Um so schwerer wog es, daß das Konfliktmanagement zur gezielten Verarbeitung des Konfliktpotentials weitgehend fehlte." 167 Behinderungen durch Widerstand können jederzeit während eines Projektes auftreten. Die übliche Vorgehensweise, auf der Basis eines Scheinkonsenses weiterzuarbeiten, führt zur Problemverdrängung: Weltz/Ortmann berichten, daß in zwei Dritteln der Projekte ungelöste Probleme immer wieder auftauchten und zu erheblichen Verzögerungen führten.168 Das anfängliche Ausgrenzen von Kritikern und Bremsern durch die Projektpromotoren kann in späteren Phasen zu Behinderungen führen. Häufige Gegenreaktion der Fachabteilungen ist die Weigerung, Mitarbeiter für das Projekt abzustellen bzw. benötigte Informationen zur Verfügung zu stellen. Da viele Projekte aufgrund von übertrieben optimistischen Grundannahmen genehmigt werden, kann eine Obstruktionspolitik bzw. die Verweigerung der Kooperation durchaus erfolgreich sein: wenn nämlich Budgetüberschreitungen korrigiert werden müssen und eine Neudefinition des Projektumfangs ansteht.169 Viel mehr Zeit als für die eigentliche Codierung muß für die lang-

163 Wollnik [1988] S. 129; s.a. Lullies/Bollinger/Weltz [1990] S. 85 164 Lullies/Bollinger/Weltz [1990] S. 135 165 Lullies/Bollinger/Weltz [1990] S. 139 166 Weltz [1991] S. 93 167 Weltz/Ortmann [1992] S. 125; an anderer Stelle (S. 24) geben sie an, daß 40 Prozent der untersuchten Projekte in Unternehmen und 48 Prozent der Projekte in Softwarehäusern umstritten waren; Probleme tauchten auch bei extern vergebenen Projekten auf. 168 Weltz/Ortmann [1992] S. 127ff. 169 Ortmann [u.a.] [1990] S. 477ff.; Schulz/Windeler [1989] S. 146f.

60

wierige Definition der Anforderungen - eine Diskussion, die immer wieder aufflammt und das Abstimmen der Meinungen der Beteiligten verwendet werden. Eskalationen können bis auf die Vorstandsebene reichen: Ortmann beschreibt sogar einen Fall, bei dem ein Vorstandsbeschluß darüber entschied, ob ein spezieller Programmtest stattgefunden hat.I 70 Eine zu detaillierte Auftragsdefinition ist auch nicht immer von Vorteil. Während der Realisierung können sich die Rahmenbedingungen und damit die Anforderungen an die Software so ändern, daß diese wieder überarbeitet werden muß. Störfaktoren können technische Innovationen, unvorhergesehene Preisentwicklungen, Änderungen der Organisationsstruktur, der Marktnachfrage oder der Geschäftspolitik sein. Nicht zuletzt führt die im Prozeßablauf zunehmende Durchdringung des zu lösenden Problems zu neuen Lösungsansätzen und neuen Anforderungen. In iterativen Prozessen nähert sich das Projekt den tatsächlichen Möglichkeiten an: Eine "Echternacher Springprozession", 171 in der jeder Schritt nach vorne Spezifizierung und Konkretisierung bedeutet, gleichzeitig aber auch zurückwirft, da Ungereimtheiten, Versäumnisse und Fehleinschätzung vergangener Perioden ans Tageslicht kommen. Empirische Untersuchungen ergeben, daß die Projektergebnisse die Planungsvorgaben nur in den seltensten Fällen erfüllen: Der "Arbeitskreis Wirtschaftlichkeit" stellte bei 11 von 12 untersuchten Unternehmen regelmäßige, nicht aufholbare Abweichungen der IstKosten von den Projektbudgets fest.172 Weltz/Ortmann ermittelten, daß in nur 22 Prozent der Projekte der Aufwand weder korrigiert noch überzogen wurde. Die durchschnittliche Kostenüberschreitung aller Projekte betrug 60 Prozent. Zum Vergleich nennen sie die Ergebnisse einer Untersuchung der ETH Zürich, die eine durchschnittliche Überziehung der Kosten um 45 Prozent (Streubreite von 0 - 400 Prozent) und eine Terminüberschreitung von 4,7 Monaten (Streubreite 0 - 24 Monate) ergab. Softwarehäuser schneiden nicht besser ab als Anwenderunternehmen - weder bei der Häufigkeit der Änderung der Budgetkalkulation (fast jedes zweites Projekt, auch bei Festpreisprojekten) noch bei der Einhaltung der Budgetkalkulation. Drei Viertel der Großprojekte erforderten Korrekturen am Projektumfang, weniger als ein Drittel blieben im Rahmen der Kalkulation. Dies verwundert nicht, wenn bei fast der Hälfte der Großprojekte nur ein diffuser Auftrag zu Beginn vorlag, der während des Projektablaufs noch verändert wurde173

Ortmann [u.a.] [1990] S. 180; s.a. Pfeffer [1981] S. 276f. Weltz/Ortmann [1992] S. 34 Griese [u.a.] [1987] 5. 545. Auch die Messung des Projekterfolgs ist von den verwendeten Meßverfahren abhängig: Da Unternehmen mit Verrechnungspreisen die Projektziele in größerem Maßstab verfehlen als diejenigen mit pauschaler Umlage, vermutet Selig, daß diese Unternehmen vor Projektbeginn genauere Schätzungen aufgestellt haben und damit Mißerfolge deutlicher werden. (Selig [1986] s. 176) 173 Weltz/Ortmann [1992] S. 35ff.

170

171 172

61

Werden bei CIM-Einführungen von Unternehmen Einführungszeiten von vier bis acht Jahren genannt174 oder sind sieben Jahre nach einer PPS-Einführung die meisten der dabei entstandenen Probleme immer noch nicht gelöst,J?S dann sind Vergleiche zwischen Erwartungen bei Projektbeginn und erhaltenen Resultaten eigentlich nicht mehr sinnvoll. "Tatsächlich vermittelt sich bisweilen der Eindruck, als habe man mehr oder weniger resigniert, die Kosten vorauszubestimmen und dann auch im Griff halten zu können . ... Aussagen über die Kosten und Termine, wie auch immer sie zunächst gehandelt wurden, scheinen de facto weitgehend unverbindliche Bezugspunkte für Entscheidungen gewesen zu sein, die dann im weiteren den jeweils sich verändernden Bedingungen angepaßt wurden."176 Wie das fertiggestellte System dann im täglichen Einsatz tatsächlich verwendet wird, ist bis zuletzt offen. Der hohe Prozentsatz an fertiggestellten aber nicht eingesetzten Programmen zeigt, daß technische Funktionsfähigkeit allein nicht genügt. 177 Zudem besteht noch die Möglichkeit, das Programm anderen Zwecken zu widmen bzw. seine Verarbeitungslogik zu unterlaufen. So wird z.B. ein PPS-System aufgrund des Widerstands in der Fertigung nur zur Datenerfassung verwendet. 178 Salzman/RosenthaJ1 79 beschreiben die Nutzung einer Banksoftware, die Schalterangestellte bei ihrer Arbeit unterstützt. Die Systemgestaltung erfolgte gemäß den Organisationsrichtlinien. Im Ergebnis konnten einfache Tätigkeiten schneller ausgeführt werden, als sicherheitskritisch angesehene Transaktionen mußten hingegen von Vorgesetzten mittels einer Magnetkarte freigegeben werden. Da aber eine Vielzahl solcher Vorgänge anfiel, hatten in allen untersuchten Filialen die Vorgesetzten ihre Magnetkarte den Kassierem gegeben, die so selbständig die Sperrung ihrer Terminals wieder aufheben konnten: "The operating realities of the bank thus resulted in branch managers circumventing the systems design." 180 In der Praxis bestanden damit überhaupt keine Sicherheitsvorkehrungen mehr. Mertens weist zu Recht darauf hin, daß sich die Qualität einer Software erst im praktischen Einsatz zeigt. 181

2.3.3.3

Externe Spezialisten

Bei Projekten, die die Personalkapazität der festangestellten Kräfte übersteigen, werden externe Programmierer hinzugezogen.182 Neben den im Kapitel über die Processing Ser174 Köhl [u.a.] [1989] S. 113: "Auffällig ist, daß die durchschnittlichen Angaben zu Einführungszeiträumen bei den Experten weit geringer ausfielen als die in den untersuchten Unternehmen erhaltenen Angaben." 175 Ortmann [1995] S. 202 176 Weltz/Ortmann [1992] S. 37 177 Weltz/Ortmann [1992] S. 149ff. mwN. 178 Ortmann [u.a.] [1990] S. 389ff. 179 Salzman/Rosenthal [1994] S. 95ff. Der geschilderte Fall beschreibt eine angepaßte Standardsoftware, die Problematik kann jedoch genauso bei Individualsoftware auftreten. 180 Salzman/Rosenthal [1994] S. 97 181 Mertens [1992] S. 174 182 vgl. im folgenden Weltz/Ortmann [1992] S. 68ff.

62

vices erwähnten Gründen können auch politische Gründe den Einsatz externer Kräfte vorteilhaft erscheinen lassen. Bei sehr kontroverser politischer Situation bietet die externe Vergabe von Entwicklungsarbeiten die Möglichkeit, diese aus dem internen Interessensgeflecht herauszuhalten. Dadurch daß Änderungen der Projektaufträge nun kostenpflichtig sind, folgt, daß die Erstanforderungen besser ausgearbeitet werden müssen. Diese Vorgehensweise löst keine Probleme, sondern verschiebt den Ausbruch von Konflikten aufgrund struktureller Probleme der Organisation nur nach hinten: Auf eine relativ problemlose und schnelle Programmierphase folgen häufig massive Schwierigkeiten bei der Implementierung der Software.J83 Sollte die externe Vergabe nicht ausreichen, Eckpunkte für den weiteren Projektverlauf festzuzurren, kann dies teuer werden: Änderungen erfordern eine Auftragsanpassung oder Folgeaufträge. Betriebliche Abstimmungsprobleme können nicht auf Externe verlagert werden. Ein Aspekt, der bei der Diskussion der empirischen Erhebungsergebnisse zum Outsourcing wieder angesprochen werden wird. 2.3.3.4

Erfolgreiche Projekte: Die Vermeidung von Mißerfolgsfaktoren

Ansätze, komplexe Softwareentwicklungsprojekte vorzustruktieren und vorzuplanen, scheinen im praktischen Einsatz nur selten zum Erfolg zu führen: "-Wir trafen auf Projekte, dietrotzfehlender formalisierter Planung recht erfolgreich abgeschlossen wurden; - dem standen Projekte gegenüber, die trotz (oder wegen) detaillierter Planung nur zu unbefriedigenden Ergebnissen führten oder gar abgebrochen wurden." 184 Dies bedeutet nicht, daß der Verzicht auf Planung oder Steuerung erfolgreichere Projektergebnisse sichert. Projekte scheitern auch an zu wenig Planung. Planziele können zudem eine motivierende Wirkung entfalten: "Wir scheinen vor dem Paradox zu stehen, daß Planung zwar nicht möglich, aber doch notwendig ist." 185 Weltz/Ortrnann konnten jedoch eine Reihe von Faktoren finden, die verhindern, daß ein Projekt erfolgreich durchgeführt werden kann:186 - Kontroverse Projektaufträge, die nur diffus formuliert und später nicht präzisiert werden, - fehlende oder erst projektbegleitend erfolgte Kalkulation des Projektvolumens, - nicht von Anfang an festgelegte und im Verlauf des Projekts veränderte Projektorganisation, - fehlende oder nur formale Qualitätssicherung, - ungeplante Inanspruchnahme von Fremdleistungen, - anarchistischer Projektablauf und ad hoc Zuweisungen von Arbeitsaufgaben, - verdeckte Konflikte. 183 Traks/Frevel [1993] S. 92f.; Weltz/Ortmann [1992] S. 33, 42; Nicklisch [1989] S. 25; Hirschhorn [1984]

s. 53f.

184 Weltz/Ortmann [1992] S. 158 185 Weltz/Ortmann [1992] S. 168; s.a. S. 37; Balck [1989] S. 1045 186 Weltz/Ortmann [1992] S. 158f.

63

Diese Einflüsse können nicht durch die Anwendung eines formalen Vorgehensmodells vermieden werden, sie sind zu stark durch den jeweiligen Projektkontext bedingt. Bei einfachen und überschaubaren Projekten, die weniger in die Arbeitsumwelt eingreifen, sind sie leichter zu kontrollieren als bei innovativen technischen und organisatorischen Anforderungen. Welche Faktoren können nun eine erfolgreiche Projektdurchführung unterstützen? Als "tragfähige und produktive Grundlage" für die Abstimmung der Entwicklungstätigkeiten mit dem Bedarf der Anwender erwiesen sich informelle Kontakte zwischen Anwendern und Entwicklern. Durch die direkte Zusammenarbeit werden Vorurteile und Vorbehalte abgebaut; auf gewachsenen persönlichen Beziehungen basierende Kontakte ermöglichen dem Prototyping ähnliche Vorgehensweisen. 187 "Stille Leistungen", die inoffiziell erbracht werden, sind für den Erfolg notwendig: Die Änderung, Korrektur und Ergänzung unsinniger, widersprüchlicher oder unvollständiger Vorgaben; die Neustrukturierung der Arbeitsprozesse anstelle von einfachen 1:1-Umsetzungen; das Herstellen eines Lösungskonsenses; die Flexibilisierung der Projektabwicklung. Sie können dysfunktional sein, sind jedoch in vielen Projekten eine notwendige Erfolgsvoraussetzung.188 In diesen Aushandlungsprozessen werden die Projektziele und -vorgaben mit konkreten Inhalten gefüllt. Um zu verhindern, daß informelle Prozesse das Projekt zu weit von den offiziellen Vorgaben entfernen oder daß nach perfekten Lösungen gestrebt wird, muß vor Projektbeginn ein Rahmen gesetzt werden, an dem das Projektteam sich ausrichten und einordnen kann. Innerhalb dieses Rahmens bestehen Freiräume für Entwicklungen und neue Handlungsperspektiven, für Aushandlungs- und Lernprozesse. Evolutionäre Projektverfahren nehmen bewußt in Kauf, daß Fehler gemacht werden, Störungen auftreten und Konflikte bestehen. Die Lösung ist nicht mehr linear, sie entwickelt sich aus dem Wechselspiel von organisatorischer Steuerung und Selbstorganisation. Eine evolutionäre Softwareentwicklung fördert nicht unsachliche oder irrationale Lösungen, sondern akzeptiert, daß bei politischen Interessengegensätzen und umstrittenen Zielen keine einfachen Lösungen zu erwarten sind.189 Es ist naiv, eine Entpolitisierung der Entscheidungsfindung und der Projektdurchführung zu fordern oder deren Vorhandensein formal zu ignorieren. Ein wesentlicher Fortschritt wäre, Interessenunterschiede und damit politische Prozesse als legitim anzuerkennen. Strategien, die möglichst viele zu Gewinnern machen, sind langfristig erfolgreicher als Ausgrenzungskämpfe, die gegen einzelne Gruppen durchgefochten werden. Paradoxerweise führt die bewußte Akzeptanz von Spannungen und Meinungsverschiedenheiten letztlich zu einem kooperativeren und in seiner Entwicklung besser kontrollierbaren Entwicklungsprozeß, der die 187 Wollnik [1988] S. 129; Weltz/Ortmann [1992] S. 75f. 188 Weltz/Ortmann [1992] S. 112ff. 189 Wollnik [1988] S. 131; Lullies/Bollinger/Weltz [1990] S. 85 64

Verbindung von technischen und organisatorischen Aspekten bei einem Reorganisationsprojekt besser erreichen kann. Warum sind formale Verfahren so weit verbreitet, wenn ihre Anwendung offensichtlich nicht die auftretenden Probleme löst? Wollnik stellte in seinen Untersuchungen fest, daß selbst konstruktive Gestaltungskonflikte von Beteiligten - wenn möglich - vermieden werden, da ihr Ausgang nicht vorherzusehen und damit nicht zu kontrollieren ist. 190 Durch formale Verfahren und die Diskussion rein technischer Sachverhalte wird der Entscheidungsprozeß scheinbar entpolitisiert: Luhmann nennt diesen Effekt "Legitimation durch Verfahren". Innerhalb gewisser Grenzen werden Entscheidungen, die aufgrund eines Verfahrens getroffen werden, nicht mehr hinterfragt. Legitimität entsteht durch die Annahme, daß das Verfahren für die Richtigkeit des Ergebnisses bürge. 191 Ergebnisse, die aufgrundder sachlich richtigen Anwendung der fortschrittlichsten Verfahren (best practice) erzielt worden sind, werden als das erreichbare Optimum angesehen. Die Formalisierung der Projektstrukturen in Organisationen, die häufiger DV-Projekte durchführen, bringt eine "Implementierungsbürokratie" mit sich, die die Einhaltung der vorgegebenen Strukturen überwacht und meist von den sich speziell mit der Thematik beschäftigenden Datenverarbeitungsspezialisten beherrscht wird.l92 Formale Vorgaben sind jedoch der Dynamik von Entwicklungsprozessen nicht angemessen. Zu starre Regelungen werden unterlaufen: "De facto erfolgte durch .. Selbststeuerungsprozesse eine Annäherung sequentiell angelegter Entwicklungsprozesse an inkrementelle Vorgehensweisen."193 "Die gestörte Beziehung zwischen den normativen Ansätzen und der Projektpraxis wurde in den untersuchten Projekten immer wieder durch das Scheitern von internen oder externen 'Experten' demonstriert, die berufen wurden, auf Abwege geratene Projekte auf den Pfad der Tugend zurückzuführen, und dies durch den Einsatz schulmäßiger Anwendung von Methoden des Softwaremanagements zu erreichen suchten." 194 Die offizielle Anerkennung von evolutionären Vorgehensweisen- die informell und der Not gehorchend häufig von allein entwickelt und improvisiert werden - stößt auf ein weiteres Hindernis: Sie verdecken Ungewißheiten zu Projektbeginn weniger stark und erschweren damit, Projekte aufgrund von nur scheinbar fundierten Aussagen über Kosten, Nutzen und Dauer zu beschließen. Ein evolutionärer Planungsprozeß führt zur Angleichung von Planungsansätzen und Ergebnissen: "Analytische Entscheidungstechniken können dabei helfen oder stören, - ersteres um so eher, als ihre Begrenztheiten und ihre mikropolitischen Funktionen gesehen und offen reflektiert statt mikropolitisch ausgeschlachtet werden."195 Beim Phasenkonzept wird schlimmstenfalls erst bei Projekt-

190 Wollnik [1988] S. 132f. 191 Luhmann [1975] S. 28 192 Wollnik [1988] S. 126f. 193 Weltz/Ortmann [1992] S. 160; s.a. S. 159f. 194 Weltz/Ortmann [1992] S. 171 195 Wollnik [1988] S. 126f.

65

ende festgestellt, daß Anforderungen und Ergebnis nicht kompatibel sind.196 Evolutionäre Verfahren verringern das Risiko, ein Programm zu erstellen, das in der Praxis keine Anwendung findet. Neue Software- und Verfahrenstechniken bringen keine Lösung der Projektmanagementprobleme. Sie könnten aber die Kommunikation von Management, Nutzern und Entwicklern fördern. Visualisierungswerkzeuge, die allgemeinverständliche WorkflowDiagramme erstellen, sind ein erster Schritt. Darüber hinaus müssen auch die sozialen und organisatorischen Implikationen der Software in den Designprozeß einbezogen werden: Dies erfordert ein Umdenken bei den Systementwicklern, in ihrer Arbeit nicht nur die technischen, sondern auch die organisatorischen Aspekte zu berücksichtigen. Ebenso muß das Management seiner Gestaltungsaufgabe in technischen und politischen Bereichen nachkommen. Solange das Topmanagement sich nicht inhaltlich mit den Projekten und deren Organisation auseinandersetzt, dürfte sich nichts ändern- allen Ineffizienzen zum Trotz.197

2.3.4

Standardsoftware: Neutrale Lösungen?

Den Unternehmen steht heute als Alternative zu der mit Risiken verbundenen Eigenentwicklung ein breites Angebot an Standardsoftware zur Verfügung. "Standardanwendungssoftware sind von Softwarehäusern und Hardwareherstellern für einen anonymen Markt entwickelte Programmsysteme zur Lösung von Anwendungsproblemen."1 98 Um möglichst viele Kunden preisgünstig erreichen zu können, unterstützt Standardsoftware vor allem Kernfunktionen, die in den meisten Unternehmen gleich oder sehr ähnlich strukturiert sind. Dies ist insbesondere der Bereich von Back-office-Anwendungen, die rechtlich reglementiert sind und/ oder auf betriebswirtschaftlich gesicherten Erkenntnissen basieren: Finanz- und Anlagenbuchhaltung, Rechnungswesen, Materialwirtschaft, Lagerverwaltung, Personalwirtschaft In diesen Bereichen ist die Spannweite möglicher Organisationslösungen auch zwischen unterschiedlichen Unternehmen nicht sehr groß, bzw. es können Branchenlösungen entwickelt werden.199 Wesentlicher Vorteil von Standardsoftwarelösungen ist, daß das Unternehmen ohne Entwicklungsrisiko eine fertige, funktionsfähige und ausgetestete Software zu einem vergleichsweise günstigen Preis bei schneller Verfügbarkeit des Grundsystems erwirbt. Unmodifizierte Standardsoftware unterstützt üblicherweise keine unternehmensspezifischen Funktionen, die Grundfunktionalität muß daher ein mehr als ausreichendes Niveau besitzen, um den Markterfolg zu gewährleisten. Schlecht organisierte Unternehmen können auf diese Weise Funktionswissen mit der Softwarelösung erwerben. Die 196 Weltz/Ortmann [1992] S. 130; S. 168ff. mwN. zur evolutionären Systemgestaltung; Balck [1989] S. 1046ff.; Ortmann [u.a.] [1990] S. 402; Salzman/Rosenthal [1994] S. 187; Strassmann [1995d] 5.294 19? Lullies/Bollinger/Weltz [1990] S. 85; Weltz [1991] S. 95 198 Scheer [1988] S. 121; im folgenden S. 121ff.; S. 135; Mertens [1992] S. 170f. 199 Sneed [1993] S. 10; Karg! [1994] S. 65

66

Aufteilung der Entwicklungs- und Wartungskosten auf mehrere Kunden ermöglicht es, Standardsoftware zu einem Preis (ohne Anpassungskosten) von nur ca. 5 bis 20 Prozent einer Eigenentwicklungen zu erwerben.2oo Außerdem erübrigt sich die Festanstellung von Programmierern, bzw. die eigenen Programmierkapazitäten können auf die Felder konzentriert werden, in denen Spezialfunktionen unterstützt werden. Der Standardsoftwareeinsatz macht wenig Sinn in Bereichen, in denen ein Unternehmen über Spezialkenntnisse bzw. Wettbewerbsvorteile verfügt. Bei der Marketingunterstützung oder der Vertriebslogistik reicht der Entwicklungsstand von Standardsoftwaresystemen noch nicht aus, um die Vielfalt der in den Unternehmen bestehenden Organisationsformen abzudecken. 201 Als Leitmotiv gilt: "Individualität im Bereich der kritischen Erfolgsfaktoren, Konformität im administrativen Bereich!"202 Aufgrund der Ausrichtung auf einen anonymen Markt kann eine Standardsoftware die konkrete Ausprägung einer Untemehmensfunktion, die aus einem Geflecht von Branchenbesonderheiten, Produktionsverfahren, Kundenbeziehungen, historischen Bedingungen, Unternehmenskultur, Personalstruktur u.v.m. gewachsen ist, nur nach Anpassungen abbilden. Daher muß entschieden werden, inwiefern die Organisation der Saftwarelogik angepaßt (was aus technischer Sicht eindeutig die bessere Lösung ist) oder ob die Software "verbogen" wird, d.h. Änderungen vorgenommen werden. Die Hersteller bieten dafür Konfigurationsmöglichkeiten (sog. Customizing) an, ohne daß in Softwareinterna eingegriffen werden muß: Die Anpassungen können sich auf die Auswahl der einzusetzenden Module und Funktionen, die Gestaltung von Bildschirmmasken oder Berichten beziehen und reichen bis zu Schnittstellen, mit denen eigenentwickelte oder Programme von Drittanbietern in die Software eingebunden werden können. Für eine sachgerechte Konfiguration muß sich der Softwarekäufer entweder auf Dritte verlassen oder die benötigte Kompetenz intern aufbauen. Sind umfangreiche Anpassungen der Standardsoftware an die Erfordernisse der betrieblichen Nutzungssituation notwendig, verwandeln sich ihre Vorteile in Nachteile: Es ist mit erheblichen Einführungskosten sowie mit kontinuierlichen Wartungsaufwendungen bei der Anpassung an neue Softwareversionen zu rechnen. Dazu bedarf es fachkundigen Personals, das sowohl mit der Software als auch mit den betrieblichen Erfordernissen vertraut ist. Später erforderliche Anpassungen können aufwendig werden und sind evtl. aufgrund von Leistungsgrenzen der Software gar nicht zu realisieren. Die erhofften Einsparungen werden daher nicht in jedem Fall erzielt.203 Das Wort "Standard" läßt vermuten, daß die Entscheidung über den Erwerb der entsprechenden Software relativ einfach ist. Tatsächlich ist die Beurteilung der langfristigen Leistungsfähigkeit der Angebote in

200 Scheer [1988] 5. 124; Ortmann [1984] 5. 86 201 Sedran [1994] 5. 126 202 Karg! [1994] 5. 65 203 Heinzl/5toffel [1993] 5. 197; Bongard [1994] 5. 150f.

67

bezug auf die internen Leistungsanforderungen so schwierig, daß selbst DV-Experten urteilen: "Man kauft die Katze im Sack."204 2.3.4.1

Produktionsbedingungen von Standardsoftware

Durch den externen Bezug von Software werden die Einführungsprobleme, die im Kapitel über Softwareprojekte geschildert wurden, in ihrer Qualität grundlegend verändert. Die Koordination zwischen Anwendern und Entwicklern erfolgt jetzt nicht mehr primär während des Erstellungsprozesses einer Software, sondern es muß entschieden werden, ob eine vorhandene Software den betrieblichen Erfordernissen genügt und ob diese oder die Organisation angepaßt werden. Im Gegensatz zu einem Entwicklungsprojekt, bei dem der Kunde durch seine Integration in den Erstellungsprozeß auch Einblick in Funktionsweise und Potentiale der Software erhält, entfällt dies bei der Beschaffung einer Standardsoftware über den Markt.20S Die Marketingmitarbeiter der Softwarehäuser sind die Mittler zwischen Softwareentwicklern und Anwendern, indem sie Kundenbedürfnisse in Entwicklungsziele für die Software übersetzen. Bei der Gründung eines Softwarehauses sind die Programmierer noch selbst für diese Entscheidung verantwortlich. Wenn ein Softwarehaus zu wachsen anfängt, werden Vertriebsspezialisten- d.h. Mitarbeiter mit Marketingkenntnissen oder mit Erfahrungen in der jeweiligen Branche und ohne speziellen Informatikhintergrund eingestellt und die Programmerstellung vom Vertrieb getrennt. Eigentlich sollte diese Funktionsteilung ohne Auswirkung auf die Programmerstellung bleiben. Fast alle Softwarefirmen stellen jedoch Folgen für den Inhalt von Pflichtenheften und Entwicklungsschwerpunkten fest. Der Absatz der Software wird erleichtert, wenn das Produkt sich durch besondere Features von der Konkurrenz absetzen kann - in der Wahrnehmung der Käufer der Software, nicht in der der Nutzer. Die Einkaufsentscheidung fällt das Management des erwerbenden Unternehmens. Da aber z.B. im Vorstand die Kenntnis über Erfordernisse der tatsächlichen Arbeitsabläufe bestenfalls rudimentär ist, fällt seine Kaufentscheidung auch vor dem Hintergrund der wahrgenommenen Entwicklungen des Softwaremarktes. Die sogenannten "Irade Journals" (Computerweek, Informationweek, Computerwoche), die sich vorrangig mit Neuentwicklungen oder gerade in den Markt eingeführten Produkten beschäftigen, verzerren dabei die Erwartungshaltung der Entscheider in Richtung der als "neu" positiv belegten Schlagworte: Objektorientierung, Natural Language Queries, Internet, Intranet. Die Softwarefirmen müssen daher entsprechende Fähigkeiten in ihren Produkten anbieten- und fördern gleichzeitig durch ihre Produktankündigungen den Innovationswettlauf. Ortmann stellte bei drei untersuchten Unternehmen Präferenzen für ein Softwareprodukt aufgrund einer bestimmten Funktionalität fest, die erst

204 Ortmann [u.a.] [1990] S. 376 205 vgl. im folgenden Salzrnan/Rosenthal [1994] S. 60ff., S. 183ff.

68

implementiert werden soll.2°6 Die Folgen der Kundenorientierung beschreibt ein Systementwickler wie folgt: "We spend a Iot of time putting features into our system that the customers use to make their buying decision, but that I never see implemented in actual use of the system. It's always a struggle between installation and marketing concems, between what to put in as marketing code versus installable code. Marketing code is code that makes the buyer continue to talk to you whereas installation code is that which the customer willlikely want to install .... As a vendor we have different pressures than an internal MIS department. An MIS department in a firm knows exactly what to deliver and you have some control over what your end-user will take. In our case we have a bunch of people [from the user company] who aren't technical and they want to know, 'Is it zippy?' 'Does it paint the screen quickly?' all sorts of things that should have no nearing on the criteria for making a purchase decision ... Wehave a customer who doesn't understand all the technological issues.''207 Die Bedeutung der Marketing-Einkäufer-Schiene wird von den Systementwicklern zumindest mit Skepsis betrachtet. Dem Marketing wird vorgeworfen, bei Kundenpräsentationen zuviel Wert auf einen umfassenden Funktionsumfang oder weitgehende Flexibilität zu legen. Diese Forderungen sind zwar softwaretechnisch darstellbar, bringen jedoch nur geringen Zusatznutzen und erhöhen die Gesamtkomplexität des Systems. Aus mangelndem technischen Know-how würden vollmundig Funktionen versprochen, die nicht ausreichend spezifiziert sind, um implementiert werden zu können oder die so gar nicht zu implementieren sind. Vom Marketing wird demgegenüber beklagt, daß die Systementwickler Probleme nur aus technischer Sicht angingen. Ein technisch optimales Systemdesign würde über den Wünschen der Kunden rangieren: "One marketing manager recalled arguments with a programmer about modifying a program to provide the user simultaneaus access to two different screens of information. The programmer was adamantly opposed because it meant 'patching together' two different databases and it was 'inefficient and inelegant.' The marketing manager said that he could not convince the programmer that this functionality was vital to the user and thus was more important than 'offending his aesthetic of elegant design."' 208 Warum sind die Entwickler von den Anwendern getrennt? Erstere werden aus Gründen des Verkaufserfolgs vom Kundenkontakt ferngehalten, sie reden zu offen über Schwächen und Begrenzungen des Produktes. Die Anwender sind in den Entscheidungsgremien nur selten vertreten, Spezialisten oder Vertreter des mittleren Managements dominieren. Die drei Ebenen computergestützter Arbeit spiegeln sich in den Kriterien, an denen die Hierarchieebenen die Qualität einer Software messen: Das Topmanagement interessiert sich besonders für die (versprochenen) Kostensenkungen und Produktivitätssteigerungen, das Mittelmanagement fordert Funktionen wie komplette Datenerfassung, 206 Ortmann [u.a.] [1990] S. 445, s.a. S. 254f.; Dembach [1991] S. 38 207 Salzrnan/Rosenthal [1994] S. 75f.; s.a. S. 62 208 Salzrnan/Rosenthal [1994] S. 63; Die Klage über die Ignoranz von technischen Spezialisten gegenüber den Bedürfnissen der Nutzer findet sich auch bei Perrow ([1983] S. 521ff.)

69

ausführliches Berichtswesen und Kontrollfunktionen, während die Nutzer an einer möglichst effektiven Arbeitsunterstützung interessiert sind. Die Softwarefirma sieht sich mit Kundenanforderungen konfrontiert, die sich teilweise logisch ausschließen, zumindest nicht aufeinander abgestimmt sind - zudem haben verschiedene Kundenunternehmen verschiedene Anforderungen. Ihre Designentscheidungen können z.B. eine Zentralisation von Kompetenzen fördern, ausführenden Stellen größere Entscheidungsbefugnis geben oder anfallende Arbeiten auf verschiedene Stellen verteilen. Die Konfiguration entscheidet, welche Folgen die Einführung für die Kundenorganisation hat: Die "externen Kosten"209 einer Entscheidung durch das Topmanagement für eine nicht-adäquates System müssen primär von den ausführenden Stellen bei Pannen und Problemen während der Systemeinführung und -nutzung getragen werden.2JO Büker ermittelte, daß die Zufriedenheit mit der von Banken eingesetzten Software um so niedriger ist, je näher der Befragte an der konkreten Anwendung ist. Vorstände sind zufriedener als einfache Anwender.211 Für die spätere Outsourcing-Diskussion gilt es festzuhalten, daß durch die Auslagerung von Teilen der DV-Abteilung die Fachkompetenz des einkaufenden Unternehmens sinkt. Die bestehenden hierarchischen Bewertungsdifferenzen bleiben bestehen, das Korrektiv durch eigene Fachleute über die technische Leistungsfähigkeit von Software und die Bedeutung von angepriesenen Funktionen nimmt ab.

2.3.4.2

Prüf nach Kauf: Der Funktionsumfang

Aufgrund der beschrieben Mechanismen beim Softwareerwerb ist nicht verwunderlich, daß immer wieder Überraschungen nach dem Erwerb einer komplexen Software auftreten. Zum einen ist den Herstellern nicht daran gelegen, daß eventuelle Probleme vor dem Erwerb bekannt werden, zum anderen kann das erwerbende Unternehmen realistischerweise nicht erwarten, seine bestehenden Abläufe mit geringem Aufwand in die Standardsoftware übertragen zu können. Konflikte und Folgekosten sind häufig mit umfangreichen Standardsoftwareeinführungen verbunden, obwohl diese eigentlich mit dem Verzicht auf eine Eigenentwicklung vermieden werden sollten. "In allen Fällen, in denen ein Abrechnungssystem eingeführt wurde, standen die Anwender zeitweilig vor der Frage, ob sie die Implementation abbrechen sollten."2 12 Im praktischen Einsatz der Software zeigen sich unerwartete Fehler. So wenn z.B. der- nirgends definierte - Maß-

209

Perrow ([1983) S. 528) als die Kosten, die die Nutzer technologischer Systeme für die Unterschiede zwischen ihrer "operating logic" und der "design logic" der Konstrukteure zahlen müssen. 210 Ortmann [1987) S. 374 211 Büker [1991) S. 114f. Bahnmüller/Faust ([1992) S. 157f.) ermittelten, daß 47 Prozent der Vorgesetzten gegenüber 27 Prozent der Nutzer angaben, daß das System die Ziele voll erfüllt "Wir vermuten, daß diese Tendenz zur Überziehung der positiven und zur Bagatellisierung der negativen Effekte mit erklärbar macht, weshalb im Rahmen des Berichtssystem [!) der Verwaltung, das über die Hierarchie läuft, die Kritik unterbelichtet und Vorzüge systematisch überbelichtet sind." 212 Ortmann [u.a.] [1990) S. 491. "Jede SAP-Einführung kostet mindestens einer Führungskraft den Kopf." (AFOS [1996) S. 40)

70

stab für eine fehlerfreie Lohnabrechnu ng nach Meinung des Softwareherstellers nur bedeutet, daß alle Standardfälle richtig gebucht werden und nicht, daß alle Buchungen richtig sind.213 Um das Mißverhältnis zwischen benötigter Softwareleistu ng und mangelnder Unterstützung auszugleichen , können Kunden Pilotanwender beim Softwarehaus werden, bei denen neue Programmver sionen in Produktionste sts gegeben werden. Sie können dabei Einfluß auf die Entwicklung der Funktionalität nehmen und erhalten das Programm schneller als die gewöhnlichen Kunden. Ein Pilotanwender muß jedoch damit rechnen, daß die Software mit Fehlern behaftet ist. 214 Falls die Versprechung en der Hersteller vor dem Erwerb nicht richtig verstanden worden sind, finden sich auch Normalkunde n immer wieder unfreiwillig in dieser Rolle. Kommt der Hersteller den Anpassungsw ünschen der Kunden nicht nach, entstehen manchmal Entwicklungsg emeinschaften von Kunden: Der Wunsch, Wartungs- und Entwicklungsa rbeiten externalisieren zu können, erfüllt sich nicht immer. 215 2.3.4.3

Die grundsätzlich e Entscheidung : Anpassung von Organisation oder Software?

Während in den 80er Jahren üblicherweise davon ausgegangen wurde, daß die Software an die Bedürfnisse der Organisation angepaßt wird,216 so wird heute- insbesondere im Zusammenhan g mit SAP - gefordert, die Organisation der Software anzupassen. Ursächlich dafür sind der wachsende Kostendruck, die Forderung nach schlanken und einfachen Strukturen und schlechte Erfahrungen mit gravierenden Eingriffen in Standardsoftwaresystem e und dem daraus folgenden Wartungsaufwand.217 Eine allgemeingültige Antwort auf dieses Entscheidungs problem ist nicht möglich, aufgrund der größeren Zahl an verfügbaren Programmen und deren besserer Konfigurierbarkeit stellt sich die Entscheidung heute nicht mehr in so grundsätzliche r Form.21s DV-Experten schreiben gerade Maßnahmen wie "Keine Anpassung/V eränderung von Standardsoftw are" bzw. "Standard- statt Individualsoft ware" Verbesserungs potential zu. 219 Wenn erwartet wird, daß Standardsoftw are den organisatorisc hen Wandel "erzwingt",220 ist nicht überraschend, daß hier eine Konfliktlinie zwischen Datenverarbeitung und Organisation verläuft. Integrierte Standardsoftw are kann die DV-Abteilung von Schnittstellenp roblemen entlasten. Solange nur oberflächliche Anpassungen an der Standardsoftw are vorgenommen werden, bleiben die Einführungs- und Wartungsko213

Windeier [1989) S. 258f.

214 Scheer [1988) S. 123 'l.l5 Cl"t\'1'''"""' \u..o.\ \\.~~\)\ s. ""~"' 216 Schulz/Windele r [1989) S. 153 217 Sedran [1994) S. 126 Robson [1994) S. 410 Dobschütz/Lang enbacher [1994) S. 129 220 Dobschütz [1995) S. 111

218

219

71

sten gering. Standardsoftware kann so in vielen Bereichen ein gutes Stück Softwarekrise lösen. "Bleibt nur zu hoffen, daß uns nicht bald wegen allzu rücksichtslosen Sparens bei der Anpassung der Software an die Anforderungen des Betriebs und der Mitarbeiter eine Organisationskrise ins Haus steht."22I Aus Sicht der Fachabteilung bedeutet die Durchsetzung der Forderung nach einer LIUmsetzung der internen Abläufe ein Machtpotential gegenüber der DV-Abteilung, das den Einführungsprozeß behindern oder blockieren kann. "Mit Recht kann man nämlich davon ausgehen, daß generell nicht alle betriebsspezifischen Funktionen ohne größere Probleme von einem Standardsystem abgedeckt werden." 222 Die Verkürzung, daß alle nicht von der Software unterstützten Tätigkeiten überflüssig sind, stimmt so nicht: Welche Änderungswünsche der Fachabteilung nun berechtigt sind und welche nicht, muß inhaltlich abgewogen werden. Ohne Modifikation muß die Fachabteilung ihre Abläufe der Softwareunterstützung anpassen, d.h. vereinfachen, oder positiv: Überkomplexität beseitigen und verbleibende und notwendige Tätigkeiten manuell oder über die dezentrale DV ausführen. Die Reorganisation mit der (Software)Brechstange bleibt "ein mikropolitisches Unterfangen, das, da es auf Konsens angewiesen, sicherlich nicht einfach zu realisieren ist."223 Führen die Softwareanbieter Kundenunzufriedenheit auf "schlechte Organisation, unzureichende Projektleitung, fehlende Rückendeckung durch die Geschäftsleitung und mangelnde Schulung"224 zurück, so zeigt dies, daß Standardsaftwarelösungen häufig doch nicht so einfach wie gedacht sind. Gerät die Programmlogik mit der Verarbeitungs- und Entlohnungslogik in Konflikt sind Spannungen vorprogrammiert. Ortmann beschreibt ausführlich das Chaos, das aus dem Kampf zwischen Produktion und DV aufgrund der Steuerungslogik eines neu eingefiihrten PPS-Systems folgte.22s Die PPS-Systemlogik ging davon aus, Aufträge zeitlich optimiert und kundenauftragsanonym durchzuschleusen. Vertrieb und Produktion hingegen wollten dringende Kundenaufträge mit Priorität fertigen. Für Ausnahmefälle gab es die Möglichkeit, über Zwangsfreigaben Aufträge weiterzufertigen, obwohl sie vom System noch nicht freigegeben waren. Die Produktion wurde daraufhin über Zwangsfreigaben mit dem System am System vorbei gesteuert: die dann folgenden Probleme betrafen letztlich alle mit der Produktion verbunden Bereiche und reichten bis zur drohenden Testatverweigerung der Konzernbilanz. "Typische Defizite des Standard-Software-Produktes, das mit starren Parametern arbeitet und eine flexible Abstimmung zwischen den Abteilungen nicht vorsieht, ja sogar behindert, gekoppelt mit Normen, Gratifikationsstrukturen, die weiterhin die bisher praktizierten habitualisierten Formen absichern, stützen und weiter verfestigen, erzeugen einen Problemdruck, der in den Zwangsfreigaben sein Ventil findet."226 Die immer wieder beklagte Sabotage am Ge-

221 AFOS [1996] S. 29 222 Ortmann [u.a.] [1990] S. 427 Fn. 22; s.a. AFOS [1996] S. 40 223 Ortmann [u.a.] [1990] S. 380; s.a. AFOS [1996] S. 35 224 Hackstein/Loeffelholz [1992] S. 81 225 Ortmann [u.a.] [1990] S. 137ff.; s.a. Schulz/Windeler [1989] S. 140f. 226 Ortmann [u.a.] [1990] S. 144 72

samtsystemoder seine Umgehung scheinen nicht so sehr aus Böswilligkeit der Mitarbeiter zu erfolgen. Diese sehen sich widersprüchlichen Anforderungen gegenüber, und sei es, daß Kunden nicht gewillt sind, aus programmtechnischen Gründen auf ihren Service zu verzichten. Nach der Beobachtung von Salzman/Rosenthal versuchen die Mitarbeiter ihren Spielraum so zu nutzen, daß Qualität und Effizienz gesteigert werden. "In those instances when this was not the case, we found little evidence that hard controls in the computer system reduced the extent to which workers shirked their responsibilities; rather, it just increased innovative ways of subverting system controls."227 Einführungsprojekte, die ohne oder unter geringer Beteiligung und Information der Betroffenen durchgeführt werden, nehmen eine Verweigerungshaltung vorweg, die sie erst provozieren.228 Aus organisatorischer Sicht bleibt auch eine flexible Software rigide: Technische Flexibilität bedeutet, daß die Nutzer aus einer Zahl von vorgedachten und vordefinierten Funktionen wählen bzw. diese in gewissen Maßen beeinflussen können. Der Softwarehersteller erspart sich damit die Mühe, sein Produkt für jeden Kunden einzeln anpassen zu müssen. Veränderbarkeit von Bildschirmmasken bedeutet noch nicht, daß die dahinter liegende Programmlogik genauso anpassungsfähig ist. Für einen potentiellen Kunden ist die Kenntnis solcher Einschränkungen von erheblicher Bedeutung. Aus offensichtlichen Gründen bewerben die Softwarehersteller aber die Funktionen, die im Produkt enthalten sind und begründen nicht, warum andere Funktionen - sei es wegen zu geringer Nachfrage, zu hoher Entwicklungskosten oder technischer Unmöglichkeit nicht aufgenommen worden sind. Die Konfiguration einer Software durch den Kunden beschränkt die vorhandene Flexibilität weiter. Einmal gewählte Einstellungen für Begriffsdefinitionen, Ausnahmezustände, Verarbeitungslogiken und Maximalwerte für Nutzer, Vorgänge u.ä. sind während des laufenden Betriebs nur schwer und nur unter Inkaufnahme von Seiteneffekten wieder zu ändern. "Vergewaltigte" SAP-Installationen mit immer wieder überraschenden Ergebnissen bei der Änderung von Einstellungen werden im Lauf der Arbeit noch häufiger zur Sprache kommen. 2.3.4.4

Enge Koppelung und Überkomplexität

Integrierte Standardsoftware führt zu einer engeren Koppelung der Systemkomponenten. Fehler verbreiten sich in eng gekoppelten Systemen schneller und können an nicht vorhersehbaren Stellen Folgefehler verursachen; die Systemanfälligkeit steigt. Im Betriebsablauf normale Störungen und Schwankungen dürfen nur noch in engen Grenzen erfolgen: die Idee einer vollautomatisierten CIM-Fabrik ist aus diesen Gründen organisa-

227 Salzman/Rosenthal [1994] S. 187 228 Ortmann [u.a.] [1990] S. 310; Köhl [u.a.] [1989] S. 219; s.a. Salzman/Rosenthal [1994] S. 95ff.; Weltz/Ortmann [1992] S. 47

73

torisch zu aufwendig und zu kostenintensiv.229 Software ist grundsätzlich fehlerhaft. 230 Während bei getrennten Softwarepaketen ein Systemabsturz beim Vertrieb nur indirekt Auswirkungen auf die Produktion hat, ist bei einem eng gekoppelten System das gesamte Unternehmen betroffen. Anstelle von einzelnen Fehlern in der Abrechnung erfolgt nun gar keine Abrechnung mehr. Änderungen der Abläufe in einer Abteilung, die Folgen für andere Abteilungen haben, können nicht mehr persönlich geregelt werden. Eine enge Systemkoppelung reduziert den Interessensausgleich auf Änderungen von Softwareparametern.231 Flexibilität und Anpassungsfähigkeit gehen verloren, Lernprozesse werden durch die Grenzen des Softwaresystems beschränkt. Integrierte Software spiegelt die Abläufe im Unternehmen: Das Mehr an gewonnenen Daten wird meist mit einer besseren Transparenz des betrieblichen Geschehens und größerer Steuerungsgenauigkeit gleichgesetzt. Der Zeitpunkt, an dem der Anwender von der erzeugten Datenflut überfordert wird, ist jedoch schnell erreicht. Hackstein/von Loeffelholz ermittelten, daß nur ein Drittel der Datenfelder eines PPS-Systems überhaupt genutzt wurden. Da ein Teil der verwendeten Feldbezeichungen für die Nutzer unverständlich war, wurden sie aus Unsicherheit nicht verwendet. 232 Theoretiker suchen nach vollkommenen Modellen, während Praktiker die Unterstützung von einfachen- und damit unvollkommenen- Handlungslogiken fordern. 233 Zudem besteht das Risiko, daß vorgefertigte Algorithmen verwendet, inhaltlich jedoch nicht verstanden werden. Das System erzeugt Output, Sinn entsteht erst durch die Interpretation der damit arbeitenden Mitarbeiter. Standardsoftware als vorgedachte Systeme, die in sich geschlossen sein müssen, bergen von ihrer Grundanlage her die Gefahr von Überstrukturierung und Überkomplexität Basis einer flexiblen Organisation sind einfache Prozesse und möglichst wenige Schnittstellen: Organisatorische Voraussetzungen, die nicht per DV durchgesetzt werden können. Die Softwarefähigkeiten sind kein Kriterium für die Gestaltung einer leistungsfähigen Organisation, gefordert ist die Abstimmung von Mitarbeitern, Software und Technik. Outsourcing ist eng mit dem Einsatz von Standardsoftwarelösungen verbunden: Es wird zu prüfen sein, wie Outsourcer und Kundenunternehmen mit dieser Problematik umgehen. Auf die Besonderheiten von SAP wird hier ausführlicher eingegangen, da fast alle der von mir befragten Systems Management-Outsouremg-Kunden SAP einsetzen.

229 Specht/Fehler [1994] S. 363; Hildebrandt [1991] S. 73 Köhl [u.a.] ([1989] S. 244f. mwN.) mit dem Hinweis, daß man eine fest verkettete Automatisierungslinie nur lang genug machen muß, damit gar nichts mehr funktioniert. 230 Wiener [1994] mit umfangreichen Beispielen; s.a. Nicktisch [1989] S. 47; Ortmann [u.a.] [1990] s. 545ff. 231 Ortmann [u.a.] [1990] S. 139 232 Hackstein/Loeffelholz [1992) S. 80f., S. 87ff.; s.a. AFOS ([1996] S. 160f.) mit einer ähnlichen Untersuchung bei SAP-Anwendem 233 Schneider [1990] S. 251f.

74

2.3.4.5

Integrierte Standardsoftware: Das Musterbeispiel SAP

Die SAP AG mit den Produkten R/2 und R/3 ist der führende Anbieter von integrierter kaufmännischer Standardsoftware. SAP setzt z.B. über 80 Prozent der Pharmazeutischen und der Mineralölindustrie ein. 234 Die Wettbewerber BAAN, Peoplesoft und Oracle tätigen vergleichsweise nur sehr geringe Umsätze; ihre Programme bieten zur Zeit auch weniger Funktionalität. Trotz der Marktführerschaft und einer über zwei Jahrzehnte währenden Marktpräsenz liegen bis heute kaum empirische Untersuchungen über den Einsatz von SAP vor.235 Nur wenige Einzelfallberichte bemühen sich um eine differenziertere Darstellung. Unabhängige und fundierte Aussagen zur Leistungsfähigkeit und zu den Folgen von SAP-Einführungen fehlen. Dies mag daran liegen, daß etliche Informatiklehrstühle selbst an SAP-Projekten beteiligt sind. Systemaufbau

SAP R/2 (Großrechner) und R/3 (Client-Server) sind modulare, integrierte (auf einer zentralen Datenbank aufbauende) und dialogbasierte (Benutzereingaben werden sofort verarbeitet) Systeme. Die Software wird über Tabellen (R/3: 10.000) parametrisiert und so an die Anforderungen des Unternehmens angepaßt. Für weitergehende Änderungen stellt SAP die Programmiersprache ABAP im System zur Verfügung. In regelmäßigen Abständen werden neue Putlevel (kleinere Fehlerkorrekturen und Verbesserungen) sowie Releasestände (umfangreiche Erweiterungen der Funktionalität) ausgeliefert. Die Parametrisierung des Gesamtsystems kann einen Großteil der benötigten Funktionalität sicherstellen, bei praktisch allen Kunden sind jedoch ABAP-Programme notwendig, insbesondere um Schnittstellen zu nicht-SAP-Programmen zu ermöglichen. 236 Die Komplexität des Gesamtsystems macht den Einsatz von externen Beratern oder die Einstellung von erfahrenen SAP-Kräften zwingend erforderlich.237 Systemanpassungen können durch Systemerweiterung (die Ergänzung von neuen Funktionen auf SAP-Ebene), durch Systemergänzungen (über Schnittstellen zu Programmen außerhalb von SAP), durch weiche (Änderungen von Kopien von Standardfunktionen) und harte Modifikationen (Abänderung der SAP-Standardfunktion) geschehen. Je tiefer ins System eingegriffen wird, desto größer wird der Folgeaufwand bei der Systempflege. Insbesondere Releasewechsel können so kostspielig werden.238

234 o.V. [1996f] S. 18 2 35 Mit der Ausnahme einer Fragebogenuntersuchung von Knolmayer [1995] bei schweizerischen Unternehmen. Eine ausführliche Darstellung des praktischen SAP-Einsatzes bietet AFOS [1996] sowie Baneraft [1996] 236 Knolmayer [1995] S. 67 237 AFOS [1996[ S. 19 238 AFOS [1996] S. 182

75

Markterfolg Kritiker begründen den Markterfolg von SAP mit einer unheiligen Allianz von SAP-unkundigen Entscheidungsträgem im Management, die auf einen fahrenden Zug aufspringen, ohne sich um Details zu kümmern, einem DV-Management, welches seine Macht durch die Einführung zentraler Systeme erhalten will, sowie Beratungsuntemehmen, die SAP fördern, da sie an den Beratungsleistungen verdienen; ein Modetrend, dem viele ohne jede kritische Kostenbetrachtung folgten: "SAPaholics",239 die Alternativen systematisch ausblenden. "SAP hat einen großen Vorteil. Da haben sich schon so viele Vorstände für entscheiden, dann können die Vorstände, die sich jetzt noch dafür entscheiden, keinen großen Fehler gemacht haben."240 Das Vertrauen in SAP zeigt auch folgendes Beispiel: "Die Funktion Gefahrgut- und Exportabwicklung, deren Erfüllung bei der Auswahl der zu installierenden Software von uns zunächst als MUSS-Anforderung definiert wurde, werden frühestens ab Herbst 1995 mit Releasestand 3.0 erfüllt (mit Stand 05/ 1995 kündigte SAP die Gefahrgutabwicklung mit Release 4.0 [Anm. d. Verf.: z.Zt. für 3. Quartal/1997 angekündigt] an). Da bis zu diesem Zeitpunkt Altsysteme im Bereich der Produktion weiterlaufen, kann die fehlende Funktionalität jedoch mit vertretbarem Mehraufwand über Schnittstellen zu den Altsystemen ersetzt werden .... Viele der für die Entscheidung ausschlaggebenden Punkte beruhen auf dem SAP-Versprechen, daß die R/2-Funktionalität in R/3 nicht unterschritten wird."241 Baneraft kommentiert: "Most SAP customers feel the company will improve over time, as it has in the past. Even when required functionality is missing, believers will wait (albeit impatiently) for promised improvements. Nonbelievers will have more difficulty making the transition to R/3."242 In der konkreten Implementierung zeigen sich immer wieder Schwächen: Neu ausgelieferte Programme haben meist eine hohe Fehlerrate. Bis SAP den Fehler behoben hat, muß der Kunde mit seinen Beratern versuchen, Abhilfe zu schaffen.

"Da Release 2.2.b stark fehlerbehaftet war, waren DV und Berater über Wochen statt mit Projektarbeiten mit der Fehleranalyse und Fehlerbeseitigung beschäftigt. Mittlerweile haben wir gelernt, daß es zwingend erforderlich ist, ein neues Release umfas-

239 Zeitz [1996] S. 103. Etwas differenzierter AFOS ([1996] S. 39): "SAP versteht es sehr gut, die einfach nachzuvollziehenden konzeptionellen Vorteile des integrierten Systems für die Zielgruppe der Entscheider herauszustellen. Die mit der Integration verbundene Komplexität und die sich daraus ergebenden Konsequenzen für Projektaufwand und Abhängigkeit von externer Beratung werden dagegen vom Top-Management, das sich aufgrund seiner Stellung nicht mit Umsetzungsfragen zu befassen pflegt, regelmäßig unterschätzt." 240 Mitarbeiter eines Outsourcing-Kunden im Interview 241 Steffin [1995] S. 217 242 Bancroft [1996] o.S.

76

send zu testen, bevor es produktiv eingesetzt wird, was allerdings auch wieder ein Kapazitäts- und Kostenproblem darstellt."243 Auch bei den von mir durchgeführten Interviews überraschte die mehrfach geäußerte Begründung, warum SAP R/3 zum jetzigen Zeitpunkt eingesetzt wird: Trotz der noch vorhandenen Fehler müsse man jetzt in den Lemprozeß einsteigen, um dann in ca. fünf Jahren, wenn SAP fehlerlos funktioniere, optimal mit dem System arbeiten zu können. Warum Altsysteme gerade jetzt durch SAP abgelöst werden müssen bleibt offen. "Aus dieser Perspektive überrascht, wie früh viele Unternehmen mit der Einführung von R/3 begonnen haben."244 Entgegen der Vorstellung von einer betrieblichen Standardsoftware setzen viele SAPAnwender nur Kernfunktionen im Finanz- und Rechnungswesen ein, einem Bereich der relativ wenige organisatorische Anpassungen erfordert.245 Knolmayer /Portner /von Arb stellten bei Schweizer Unternehmen folgende Einsatzhäufigkeit fest: 246 ca. 90% FI (Financial Accounting), CO (Controlling) ca. 60% AM (Asset Management), HR (Human Resources), MM (Materials Management) ca. 50% SD (Sales and Distribution) ca. 35% PP (Production Planning) < 25% PS (Project System), QM (Quality Management), IS (Industry Specific Solutions), PM (Plant Maintenance), WF (Business Workflow) Flexibilität

SAP behindert mit seinen komplexen internen Strukturen Anpassungen, die besonders bei Vertrieb, Logistik und Produktion notwendig sind. Die Flexibilität beim Ansatz von SAP besteht primär in der Selektion (und eingeschränkten Adaption) von vorstrukturierten Prozessen, nicht in deren dynamischen Weiterentwicklung und Anpassung an sich wandelnde Untemehmensbedürfnisse. SAP setzt relativ konstante Prozeßformen voraus. Gerade die heutige Zeit wird als von Systembrüchen und zunehmender Innovationsdichte geprägt bezeichnet. Ob SAP geeignet ist, Emergenz und Evolution zu unterstützen und zu fördern, muß bezweifelt werden. Der Einsatz von SAP kann daher mittel- bis langfristig Anpassungskrisen nach sich ziehen, und sollte nicht in dynamischen und/ oder inkrementeil wachsenden und lernenden Unternehmen erfolgen. 247 Objektorien-

243 5teffin [1995] 5. 219; auch 5. 221 "Insbesondere nach dem Releasewechsel von 2.0 auf 2.1 bzw. später auf 2.2 bestand der Eindruck, daß die Entwicklungsaktivitäten bei 5AP nur unzureichend koordiniert waren. ";Die Konkurrenzprodukte zu 5AP laufen aber ebenfalls bei neuen Releases nicht immer sofort stabil- ein branchentypisches Problem. (Knolmayer [1995] 5. 67) 244 Knolmayer [1995] 5. 67 245 Eberlein/Koopmann/Okroy [1995] 5. 8 246 Knolmayer/Portner/ Arb [1995] o.S. 247 Ehrhardt [1996] 5. 45; Baneraft [1996] o.S.; Eberlein/Koopmann/Okroy [1995] 5. 8 [Wassermann]

77

tierte Module bieten - zumindest theoretisch - eher die Möglichkeit, Komplexität, Flexibilität und Integrität zu wahren, als eine monolithische Software, die wie im Fall von R/2 schon lange am Markt ist. SAP paßt von seinem Grundsystem her am besten zu zentralistischen top-down geführten Unternehmen in einem statischen Umfeld. 248 Im Bereich Produktion und Vertrieb wird immer wieder fehlende Prozeßunterstützung durch SAP angemahnt, z.B. wird Kundenauftragsfertigung nicht unterstützt.2 49 Diversifizierte Unternehmen mit unterschiedlichen Anforderungen an Vertriebswege, Lagerverwaltungen, o.ä. überfordern die Leistungsfähigkeit des Systems. Zudem steht die hohe Grundkomplexität von SAP der Idee eines schlanken Unternehmens entgegen.250 SAP bemüht sich daher, - auch um SAP für kleinere Unternehmen interessant zu machen- abgespeckte Versionen von R/3 zu entwickeln. Geschäftsprozesse Die in den Modulen vordefinierten Prozesse werden an "best practices" ausgerichtet und regelmäßig aktualisiert. Diese sind jedoch nicht für jedes Unternehmen die richtige Lösung: Wenn Unternehmen A einen gewissen Prozeß besser und effektiver abwickelt als Unternehmen B, folgt daraus nicht, daß die Angleichung der Prozeßdurchführung dort zu besseren Resultaten führt: Nebenbedingungen wie Mitarbeiterqualifikation, Unternehmenskultur, technische und räumliche Ausstattung etc. müssen beachtet werden. In der Software implementierte best practices sind Lösungsangebote, die wahrscheinlich für das Unternehmen anwendbar sind, ihre grundsätzliche Eignung und konkrete Ausgestaltung müssen jedoch geprüft werden. Der Wunsch nach einer möglichst schnellen Softwareeinführung steht dieser Analysearbeit diametral entgegen. Die Detailarbeit, die mit der Umsetzung der Geschäftsprozesse in das SAP-System verbunden ist, legt nahe, im Zuge der Softwareeinführung auch die Geschäftsprozesse zu analysieren und zu verbessern. Von 400 befragten Unternehmen geben aber nur ungefähr ein Drittel an, diese Vorgehensweise auch anzuwenden. Ungefähr die Hälfte der Unternehmen verzichtet ganz auf eine Reorganisation, wobei die mit Abstand wichtigste Begründung lautet: kein Bedarf. Daraus lassen sich zwei Schlüsse ziehen: Entweder besteht in den Unternehmen kein Reorganisationsbedarf, oder eine Reorganisation ist gegen internen Widerstand nicht durchzusetzen (organisatorischer Widerstand wird als Ablehnungsgrund relativ selten genannt). Auch die technische Unterstützung des Reengineering-Prozesses befördert diesen nicht: nur 14 Prozent der Großunternehmen und 24 Prozent der Mittelständler sind mit den entsprechenden Tools zufrieden. "In den meisten Unternehmen mit R/3-Software hatte die Migration vornehmlich den Charakter einer technischen Innovation. Selbst dort, wo gleichzeitig eine Vereinheitlichung der wild gewordenen Prozesse vorgenommen wurde, stellte das Reengineering in der Mehrzahl kein Thema für die Chefetagen dar .... Es sind vornehmlich die IT248 o.V. [1996f] S. 18 249 Zeitz [1996] S. 103; Baneraft [1996] o.S. 250 Steffin [1995] S. 217 78

Leiter, die in solchen Projekten den Ton angeben. Und dies, obwohl so manch techniklastiger Informatiker die Geschäftsprozeßoptimierung mit ihrem vor allem betriebswirtschaftlichen Charakter keineswegs ganz vorne auf die Liste seiner spezifischen Kompetenzen schreiben dürfte. Dies mag ein Grund sein, daß sich zwar um die R/3-Migration wunderbar klingende Reengineering-Konzepte ranken, die Realität aber recht wenig davon zu sehen bekommt."251 Daß die Unternehmen die Chance einer SAP-Einführung nicht ausreichend zur Analyse und Reorganisation ihrer Strukturen nutzen, haben "aber nicht die SAP, sondern die Anwender oder allenfalls der Zeitgeist zu verantworten, der zu einem Kreativität und Innovation erstickenden Zeitdruck führt."252 Daß SAP schon aufgrund des erheblichen Einführungsaufwands "weitaus eher eine Barriere als eine Unterstützung für Reorganisationen darstellt, versteht sich von selbst."253 Nicht übersehen werden sollte, daß auch rein technische Probleme eine R/3-Einführung zum Scheitern bringen können. 254 Und so wird selbst 1997 noch nicht jede SAP-Einführung zum Erfolg: "[Bei] ... Alcatel hieß es lakonisch, man habe zum Jahreswechsel auf SAP umgestellt und keine Übersicht über die aktuellen Lagerbestände. "255 Die Unternehmenspraxis zeigt sich in Veröffentlichungen überwiegend zufrieden mit SAP.256 Einerseits führt SAP zu Kosteneinsparungen, andererseits ermöglicht der relativ hohe Stand der Softwareunterstützung eine Steigerung der Leistungsfähigkeit der DV. Da Grundprozesse über SAP zu lösen sind, kann die DV sich leichter auf unternehmensspezifische Aufgaben (die nicht zwangsläufig in einer erweiterten SAP-Anpassung bestehen müssen) konzentrieren. Wie zufrieden die Anwender von SAP tatsächlich sind, ist schwierig abzuschätzen: Fast drei Viertel der SAP-einführenden Unternehmen haben vorher sehr schlechte Erfahrungen mit eigenen Projekten gemacht und werden daher zumindest kurz- bis mittelfristig dazu neigen, SAP positiv zu beurteilen.257 Eine Leserumfrage von Business Computing brachte Aussagen "von überschwenglichem Lob bis zu schroffer Ablehnung."258 Wie kontrovers die Beurteilungen im Einzelfall sind, zeigt sich, wenn man die Aussagenzweier DV-Leiter von Energieversargem zu einem speziell für die Energiewirtschaft entwickelten Teilmodul (RE) vergleicht: Der DV-Leiter der Energieversorgung Oberfranken, die als Pilotkunde bei der Entwicklung beteiligt wurde, urteilt, "daß sich die betrieblichen Abläufe gut ohne Modifikationen der Software abbilden lassen."259 Der DV-Leiter der EWE, Oldenburg, hingegen bezeichnet die REFunktionalität als nicht ausreichend, weswegen eine Eigenentwicklung im Abrech-

251 Heinrich [1996] S. 47 252 Knolmayer [1995] S. 67 253 Griese [1995] S. 171 254 Bager [1995] S. 316. Andere Beispiele wurden mir von Gesprächspartnern genannt. 255 Siering/Brenken [1997] S. 219 256 Knolmayer [1995] S. 67; Baneraft [1996] o.S.; Steffin [1995] S. 217 257 Vollmer [1993] S. 45; s.a. Heinrich [1992c] S. 14 258 Eberlein/Koopmann/Okroy [1995] S. 6 259 Eberlein/Koopmann/Okroy [1995] S. 10 [Oppel] 79

nungssystem beibehalten wird.260 Da nicht einmal bei Stromversorgern, die ein homogenes Gut unter sehr ähnlichen Marktbedingungen vertreiben, Einigkeit über die Leistungsfähigkeit eines speziellen SAP-Moduls besteht, soll hier die Frage der Leistungsfähigkeit von SAP als Ganzem nicht beurteilt werden. Langfristig unterliegt jede Software Alterungserscheinungen, d.h. SAP wird ein neues, einfacheres "R/4"-System herausbringen müssen, um der steigenden Leistungsfähigkeit von Unix- und PC-basierter Standardsoftware zu begegnen. Außerdem sind R/2 und R/3 als Systeme zu technisch angelegt, d.h. Unternehmen benötigen informationstechnische Unterstützung, um ihre betriebswirtschaftliehen Vorstellungen in SAP ausdrücken zu können. Die Entwicklung geht in Richtung einer vom Anwender ohne tiefere DVKenntnisse konfigurierbaren Software, die die dahinter liegenden technischen Steuerparameter vollständig verbirgt. Derart flexibilisierte Software würde auch den Streit, ob die Software oder die Organisation angepaßt wird, zugunsten der Organisation entscheiden. Wie SAP es selbst als Ziel formuliert: "One of the basic requirements for business softwareisnot that the organization of an enterprise should adapt itself to the software, but rather that the software must be flexible enough to adapt to any company-specific structure."261

2.3.5

Integration von Unternehmens- und DV-Planung

Die strategische Planung der DV entwickelt eine langfristige Zielvorstellung für die DVlnfrastruktur und DV-Systeme.262 Die operative Steuerung der DV besteht in der Sicherstellung eines wirtschaftlichen und fehlerfreien Betriebs der Infrastruktur sowie in der Realisierung von geplanten Systemen innerhalb des durch die strategische Planung vorgegebenen Rahmens.263 Die Trennung von strategischen und operativen Systemen ist jedoch nicht eindeutig: Durch die Vernetzung des Gesamtsystems können auch im Rahmen einer operativen Tätigkeit getroffene Entscheidungen für bestimmte Methoden oder verwendete Werkzeuge potentielllangfristige Auswirkungen haben. Je weniger das strategische Management sich mit den DV-technischen Grundlagen beschäftigt, desto größeren Einfluß können ungewollt operative Entscheidungen auf die strategische Ebene haben. Als untergeordnete Strategie dient die DV-Strategie der Unternehmensstrategie. Wettbewerbsvorteile resultieren aus der effektiven Unterstützung der Unternehmensanforderungen durch die DV, nicht aus überlegener DV-Leistung an sich. "Die Vision erfordert die Technologie, doch die Technologie kann die Vision nicht ersetzen." 264 Um Wechsel-

260 Eberlein/Koopmann/Okroy [1995] S. 8 [Schmidt] 261 o.V. [1996a] o.S.; s.a. Stafford [1996] o.S. 262 Mertens [1992] S. 175; Szyperski/Kronen [1991] S. 3 263 Huber [1992] S. 135f. 264

80

Keen [1992] S. 157. King [1995] mit einem Beispiel für eine gescheiterte technische Innovation.

wirkungen zwischen beiden Strategien aufnehmen zu können, ist eine Abstimmung und Integration der DV-Strategie in die Unternehmensstrategie notwendig. In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Modellen, wie die DV-Strategie top-down und/oder bottom-up geplant und mit der Unternehmensstrategie rückgekoppelt wird.265 Ein leistungsfähiges Planungsmodell müßte zeigen, wie die Bedingungen einer gegebenen Systemlandschaft mit der Unternehmerischen Strategieentscheidung verbunden werden können. Der konkreten Umsetzung wird in den Planungsmodellen meist nur wenig Aufmerksamkeit geschenkt, eine Auseinandersetzung mit den realen technischen und organisatorischen Voraussetzungen oder den Auswirkungen der Planung auf die Akteuere im Unternehmen - und deren Reaktion - fehlt vollständig. Auch die führenden Beratungsunternehmen bieten wenig Hilfe: Generell werden "Fragen nach dem Zusammenhang von Organisation und Informationssystem-Management, Fragen nach der organisatorischen Implementierung des IS-Management und auch Fragen der Methodik des IS-Management in dezentralen Großunternehmen .. nicht behandelt." 266 Lullies stellt fest, daß die strategische Planungsdebatte auf der systematischen Ausblendung der Praxis basiert.267 Ob Anbieter oder Nachfrager der Modelle dabei Schuld am Streben nach einfachen, wohlstrukturierten Ansätzen haben, sei dahingestellt. "We are trying to connect the exploitation of IT, which is in itself complex, rapidly changing, and often not well understood by managers, to the development of business strategies where neither the principles nor the methods are yet agreed. Paradoxically in seeking to bridge these two problematic and somewhat unstructured streams the desire seems to find a structured approach methodology; management seem to want a structured approach."268 Die Diskussion der strategischen Informationssysteme hat gezeigt, daß diese ihren Vorschußlorbeeren nicht gerecht geworden sind. Gleiches scheint für die strategische Planung der DV zu gelten, denn trotz der ihr in der Literatur gewidmeten Aufmerksamkeit schätzt eine große Zahl an Unternehmen den Informatikeinsatz als strategisch nicht bedeutend ein: Lehner u.a. erklären die geringe Rücklaufquote einer Fragebogenaktion damit, daß die meisten der befragten Unternehmen keine Informatikstrategie haben. 269 Bei einer anderen Erhebung gab die Mehrzahl der Unternehmen zwar an, eine Informatikstrategie zu besitzen, jedoch nur etwas mehr als die Hälfte stimmt diese auch mit der Unternehmensstrategie ab. 270 Dem Aufgabenfeld "Strategie und Organisation des Informationsmanagements" wird höchste Priorität zugemessen - nur bei der Frage, mit welchen Aufgaben man sich tatsächlich beschäftigt, landet eben dieses auf dem letzten Platz

265 Ein recht differenziertes Planungsmodell entwickelt Karg! [1994] S. 13ff., s.a. Österle/Brenner/ Hilbers [1990] S. 16ff. 266 Österle/Brenner/Hilbers [1990] S. 21 267 Lullies [1989] S. 859f. 268 Earl [1989] o.S. (zit. nach Robson [1994] S. 85) 269 Lehner [1991a] S. 345f. 270 Pfeiffer [1990] S. 177. Nach Picot/Maier ([1992] S. 24f.) verfügen die meisten Unternehmen nicht über eine strategische DV- Planung. 81

(erfolgreiche Unternehmen wenden etwas mehr Zeit für die strategische Planung auf).27l Auch für den Bereich der DV-Planung können die untersuchten Unternehmen meist keine detaillierte Beschreibung der Zielinhalte geben; somit kann auch kein Zielerreichungsgrad kontrolliert werden. Für den externen Beobachter sind die verwendeten Vorgehensweisen nur selten nachvollziehbar. 272 DV-Experten in der Untersuchung von Lullies/Bollinger /Weltz vermuten sogar, daß die Unternehmensleitung gar keine Strategie habe, da diese keine Vorgaben für die DV macht. Ohne Rückkopplung mit der Unternehmensstrategie bleibt die DV-Strategie Technisierungskonzept.273 Reflektiert die Praxis mit ihrer Methodenverweigerung die Grenzen der Planbarkeit? Die der Planung immanenten Schwierigkeiten lassen es fraglich erscheinen, ob die in den Modellen geforderten Vorgehensweisen sinnvoll sind:274 Aufgrund des rasanten technischen Fortschritts ist zu erwarten, daß schon während des überplanten Zeitraums Veränderungen der zugrundeliegenden Prämissen und Prognosen erfolgen. Empirische Untersuchungen haben ergeben, daß über die Hälfte der Unternehmen drei Jahre und weniger vorausplanen, ein Drittel fünf Jahre und nur vereinzelt Planungshorizonte von zehn Jahren genannt werden.275 Noch ungelöst ist das Problem, wie das DV-Management kurzfristig neue (Technologie-)Entwicklungen (z.B. Internet) während einer laufenden Planungsperiode einbringen kann.2 76 Voraussetzung für die Umsetzbarkeit der Planung ist deren Akzeptanz durch die Beteiligten im Unternehmen. Planungsentscheidungen werden in der Praxis nicht am Reißbrett, sondern durch Lenkungsausschüsse getroffen: letztlich dürften die Interessen und die Konsensbereitschaft der Ausschußmitglieder und nicht formale Modellkriterien die Entscheidung bestimmen. 277 In Anbetracht der genannten Schwierigkeiten sollte dem Optimismus der theoretischen Planungsmodelle mit Vorsicht begegnet werden. Die Qualität der Planung in diesem Feld hoher Unsicherheit, aber auch langer Bindungswirkungen, muß sich daran messen, inwieweit sie Offenheit für flexible Reaktionen beläßt. Um innerhalb des Planungshorizonts DV- und Unternehmensstrategie möglichst kontinuierlich aufeinander abstimmen zu können, sollten iterative Planungsverfahren verwendet werden.278 Rekursive Prozesse sind aufwendiger als einfache lineare Vorgehensweisen, bieten aber den Vorteil, daß die Beteiligten gezwungen sind, sich auszutauschen und Verständnis für die jeweiligen Positionen zu entwickeln, während sich ändernde Umweltrahmenbedingungen laufend in die Planung eingehen. Durch diesen engen Kontakt kann versucht werden, die Kluft zwischen DV- und Topmanagern zu verringern: In einer Untersuchung aus dem Jahr 1969 haben die DV-Manager in einem Viertel der untersuchten Unternehmen dem Topmanagement vorgeworfen, "die Funktion der Computertechnik und des Computers" 271 Pfeiffer [1990] S. 184 272 Heinrich/Sterrer [1987] S. 48-53 273 Lullies/Bollinger /Weltz [1990] S. 38 274 Szyperski [1980] S. 146; Klein [1988] S. 27-35; Hildebrandt [1991] S. 73 275 Selig [1986] S. 147; Harrar [1993] S. 38; Teresko [1992] S. 42; Lehner [1991b] S. 103 276 Cash [1996] S. 68 277 Hildebrandt [1991] S. 72; Weltz [1991] S. 94 278 Petrovic [1995] S. 29ff. Für den Bereich der DV-Teilsysteme Österle/Brenner/Hilbers [1990] S. 22ff.

82

total zu ignorieren bzw. mißzuverstehen.2 79 Daranhat sich kaum etwas geändert: Keen stellt 1992 bei Interviews mit Führungskräften fest, daß die wenigsten eine "klare Vorstellung" davon haben, wie die Informationstechnik wirksam genutzt werden kann.280 Unternehmen, die eine grundlegende Neuorientierungen ihrer Geschäftspolitik durchführen, beachten die Möglichkeiten und Erfordernisse der DV ebensowenig, wie sich die Unternehmen, die die DV-Technik grundlegend erneuern, dabei auf die Geschäftspolitik beziehen: Es entsteht der Eindruck, daß Geschäftsstrategie und DV-Strategie in derbetrieblichen Praxis unverbunden nebeneinander stehen.281 2.3.6

Zusammenfassung

Softwaresysteme werden immer noch primär als technische Systeme angesehen. Für ihren Erfolg im praktischen Einsatz ist jedoch ihre organisatorische Integration in das Unternehmen entscheidend. Sie greifen in das Geflecht der sozialen Beziehungen ein, indem sie z.B. Arbeitsabläufe, Informationsflüsse und Kompentenzstrukturen verändern. Ihre Einführung und Weiterentwicklung ist politisch bedeutsam und wird von allen beteiligten Akteuren auf deren Interessenspositionen bezogen und mit den ihnen zur Verfügung stehenden Mitteln beeinflußt. Die Akteure bei Softwareprojekten beachten jeweils unterschiedliche Aspekte: Bei den Softwareentwicklern steht die Technik im Vordergrund, das Management verfolgt Kontrollziele, die Nutzer aufgaben- und arbeitsbezogene Aspekte. Bedingt durch den hochgradig abstrakten und komplexen Gestaltungsgegenstand ist eine Verständigung über dessen spätere Eigenschaften nur schwer möglich. Die Entwicklung aufgabengerechter Software setzt voraus, daß die Interessen der Beteiligten anerkannt werden und versucht wird, diese kooperativ während eines gemeinsamen Lernprozesses auszugleichen.282 Die Bedeutung des Abstimmungsprozesses wird tendenziell unterschätzt, politische Interessen stehen einem offenen Austausch entgegen. Von den Mitarbeitern erfordert er die Bereitschaft, sich mit den technischen Voraussetzungen ihrer Aufgabenerfüllung intensiver auseinanderzusetzen und eigene Gestaltungsvorstellungen zu entwickeln. Für das Management ist es notwendig, eigene (Kontroli-)Bedürfnisse mit den Erfordernissen einer effizienten Unterstützung der Arbeitsaufgabe abzustimmen. "To gain this appreciation, managers need to explore in more depth important aspects of their service operations, not just the organization's strategic mission."283 Ein Zurückziehen auf "wissenschaftlich" fundierte oder von "führenden Beratungsunternehmen" durchgeführte Wirtschaftlichkeitsrechnungen ist aufgrund der erläuterten Erfassungs- und Verrechnungsprobleme zur Legitimation von DV-Entscheidungen nicht 279

Heinrich [1969a] S. 64 mwN.

280 Keen [1992] S. 45 281 Lullies/Bollinger/Weltz [1990] S. 51f. Gleiches zeigt sich auch bei der losen Verknüpfung von SAP-Einführung und organisatorischer Reorganisation. (Heinrich [1996a)}

282 Weltz/Ortmann [1992] S. 14f.; Ortmann [1987] S. 370 283 Salzman/Rosenthal [1994] S. 202f.

83

hinreichend. Sie können nicht die notwendige Auseinandersetzung mit organisatorischen Fragestellungen und den unternehmenspolitischen Zielsetzungen und Prioritäten ersetzen. Außerdem blenden sie die Frage der Akzeptanz der Softwarelösung durch die Organisation aus, indem sie einen plangemäßen Einsatz unterstellen: Verdrängte Probleme tauchen spätestens bei der Softwareeinführung wieder auf. Der Versuch, durch den Erwerb von Standardsoftware Kosten, Auseinandersetzungen und Organisationsarbeit zu sparen, erweist sich dann als Irrtum, wenn im Prozeß der Implementation die Spezifika von Software und Organisation Anpassungen erforderlich machen. Durch die softwaretechnische Rigidität der zur Zeit verfügbaren Programme wirken diese gerade bei umfangreichen Anpassungen langfristig eher als Bremser denn als Begleiter organisatorischen Wandels. Aufgrund der strukturellen Komplexität der Software sind Rückkoppelungen notwendig: auf operativer Ebene zwischen Arbeitsanforderungen und programmtechnischer Umsetzung, auf strategischer Ebene zwischen den Zielen des Unternehmens und der Entwicklungsrichtung der DV. Wechselseitige Abhängigkeiten machen es notwendig, auch die Ziele immer wieder anzupassen. Der Glaube, durch klare, reine Systemstrukturen - nach best practice - sich aus den Problemen der Organisationsarbeit verabschieden zu können, muß enttäuscht werden: "Unfortunately, the reality of software use is that it is enmeshed in the tangle of workplace organization."284

284 Salzman/Rosenthal [1994] S. 187 84

Erwartungen vor einer Outsourcingentscheidung

3.

In diesem Abschnitt wird beschrieben, wie Outsourcing ganz überwiegend in der "Praktikerliteratur" und auch in Teilen der wissenschaftlichen Veröffentlichungen dargestellt wird. Es folgt keine abwägende Diskussion, sondern es soll bewußt holzschnittartig verdeutlicht werden, welche Denkweisen und Motive mit Outsourcing verbunden werden. Die im letzten Abschnitt von mir entwickelte Sicht auf die Datenverarbeitung findet sich in den folgenden Seiten nur selten wieder. Sie bildet zusammen mit den in diesem Abschnitt dargestellten Erwartungen den Hintergrund für die im Abschnitt 4 diskutierten Folgen des Outsourcing.

Von Outsourcing wird oft wie von einem homogenen Dienstleistungsprodukt gesprochen, ohne daß auf die Besonderheiten der auszulagernden Funktion eingegangen wird. Einen guten Überblick über die bei einer Auslagerung erwarteten Vorteile gibt von Prangenberg:1 - Verschlankung des Unternehmens durch Konzentration auf das Kerngeschäft - Kostensenkung beim auslagernden Unternehmen, z.B. durch Fixkostenabbau und den effizienten Einsatz von (geringer bezahlten) Mitarbeitern durch den Outsourcer. - Bessere Zusammenarbeit mit der auszulagernden Funktionseinheit Die Kontrolle verbessert sich durch marktähnliche Austauschbeziehungen und klare, vertragliche Absprachen. - Zusätzliche Absatzchancen durch bessere Vermarktung. - Verbesserung der Steuerung und Kontrolle des gesamten Unternehmens durch Schaffung kleinerer Teileinheiten. - Nutzung von Größen- und Lerneffekten des Lieferanten. - Schnellerer Zugang zu neuen Technologien und Verfahren. Outsourcing hat auch Nachteile: - Angewiesen sein auf einen Dritten bei der Leistungserbringung mit "kaum widerrufbaren, quasi irreversiblen und damit knebelnden Abhängigkeiten." 2 - Einschränkung der Steuerungsfähigkeit - Verlust an Know-how. - Verschlechterung der Flexibilität durch Abstimmungsprozesse mit dem Dienstleister. Empirische Erhebungen über die Gründe des Outsourcing der Datenverarbeitung beruhen auf nur geringen Datenbasen von häufig nicht einmal 30 Befragten, die meist zur DV oder der Unternehmensleitung gehören. Die Einzelstudien verfügen über geringe statistische Aussagekraft, da sie aber zu ähnlichen Ergebnisse kommen, soll hier der Ge-

Prangenberg [1995] S. 38f.; s.a. o.V. [1994b] S. 358 (beide ohne direkten Bezug zum DV-Outsourcing) 2 o.V. [1994b] S. 359 I

85

samteindruck kurz zusammengefaßt werden. 3 Die beiden zentralen Gründe für eine Outsouremg-Entscheidung sind Kostensenkungen bzw. Nutzensteigerungen sowie die Konzentration auf das Kerngeschäft In manchen Untersuchungen wird auch die erhöhte Flexibilität als gleichbedeutend eingeschätzt; in Deutschland spielt außerdem die Einführung von Standardsoftware eine wichtige Rolle. Wenig bedeutend sind Faktoren wie bessere Kontrolle der Datenverarbeitung, Entlastung von Personalproblemen, bessere Ressourcennutzung und leichterer Zugang zu moderner Technologie. Diese Vorteile werden nun in der Reihenfolge ihrer empirischen Gewichtung kurz dargestellt.

3.1

Erhoffte Outsourcing-Vorteile

3.1.1

Finanzielles

In der Literatur zum Outsourcing besteht weitgehende Einigkeit darüber, daß Kosten-

senkungen primäres Motiv für Auslagerungen sind. Differenziertere Betrachtungen erwarten eine Verbesserung der Kosten/Nutzen-Relation: "In the short term, outsourcing will cut costs and help manage the business better. In the long term, outsourcing can add value." 4 Die genannten Einsparungszahlen erreichen Größenordnungen, die jede weitere Abwägung überflüssig machen (sollen): Anfang der 90er Jahre schrieb die Trade Press in den USA noch von Einsparungspotentialen von bis zu 50 Prozent, 5 eine deutsche Unternehmensberatung ermittelte pro SAP-Arbeitsplatz sogar eine 62-prozentige Kostenreduktion.6 Heute werden solche Zahlen als unrealistisch bezeichnet und Kostensenkungspotentiale von ca. 20 Prozent genannt, wobei kleineren Unternehmen tendenziell ein größeres Einsparungspotential zugeschrieben wird. 7 Diese Einsparungen sind ein bedeutender Anreiz, Outsourcing zu erwägen. Sobol/ Apte ermittelten, daß 55 Prozent der Befragten bei Kosteneinsparungen von 20 Prozent und weitere 30 Prozent bei Einsparungen von 30 Prozent eine Auslagerung durchführen würden.S Zur Qualität der veröffentlichten Zahlen schließe ich mich dem Urteil von Bongard an: "-Die Angaben sind sehr pauschal. - Nur selten werden Angaben in absoluter Höhe gemacht.

3 Guimares/Wells (1992] S. 90; Haiper [1993d] S. 8; Heinrich [1993] S. 42; o.V. (1993c] S. 48; Esser [1994] S. 75ff.; McLellan/Beamish [1994] S. 211; Patane/Jurison [1994] S. 8; Collins/Millen [1995] S. 8; Heinrich [1995] S. 40; Sobol/ Apte [1995] S. 273 4 Oltman (1990] S. 77; s.a. z.B. Costanzo [1991] o.S.; Margolis/Wilder [1992a] S. 20; Heinrich [1993] S. 43; Streicher [1993] S. 57; Dobschütz/Langenbacher [1994] S. 131 5 Whitehead/O'Sullivan [1991] S. 65; Schmecken [1991] S. 14; s.a. Lacity/Hirschheim [1993b] S. 15 mwN.; Streicher [1993] S. 57 6 o.V. (1991] S. 87 7 Laverack [1987] S. 164; Heinrich (1992b] S. 31; Lorenz [1992] S. 75; Gumsheimer [1994] S. 100; McLellan/Marcolin [1994] S. 95; McLellan/Beamish [1994] S. 211; Cunningham/Fröschl [1995] S. 19; King/Hoffman [1995] S. 28; Sehröder [1995a] S. 31 8 Sobol/ Apte [1995] S. 274

86

- Die Berechnung der Kosteneinsparungen ist für Dritte nicht nachvollziehbar und nicht nachprüfbar. - Es existieren keine Vergleichsmöglichkeiten."9 Skepsis ist angebracht. Einen für diese Veröffentlichungen ungewöhnlichen Einblick in die Berechnung der Kosten bietet der MIS-Director der Bank South Corp. wenn er erklärt: "You can make the cost savings Iook however you want, depending on how you project growth." 10 Vor diesem Hintergrund überrascht nicht, wenn Outsourcing-Anbieter angeben, bei fast jedem Kunden die gegenwärtigen DV-Kosten um 10 Prozent unterbieten zu können.ll Die Leistungsseite wird bei diesen Darstellungen meist implizit als konstant gesetzt; hier sind auch keine pauschalen Erfolgsmeldungen möglich. Um langfristig am Markt bestehen zu können, muß die Dienstleistung Outsourcing dem Anbieterund dem Nachfrager auf Dauer Vorteile bieten: Der Outsourcer muß in der Lage sein, die Dienstleistung so effizient anzubieten, daß auch für den Kunden unter dem Strich ein Spareffekt resultiert oder er eine spürbare Leistungssteigerung erfährt. Bei der Bewertung der angeführten Zahlen muß beachtet werden, daß der Outsourcer im Gegensatz zur internen DV-Abteilung seine Gemeinkosten und die Gewinnspanne verdienen muß: ein Betrag, der zusammen 30 - 40 Prozent der Kundenkosten ausmachen dürfte.12 3.1.1.1

Vorteile des Outsourcers: Economies of Scale and Scope

Daß Outsourcing-Anbieter Skalenvorteile aufgrund ihrer Größe besitzen, steht nach Meinung fast aller Autoren außer Frage. Dies wird mit einer ganzen Reihe von Faktoren begründet:13 - Es wird relativ weniger Personal benötigt, da z.B. das Operating bei einem System mit mehreren Mitarbeitern besetzt sein muß, diese aber den Regelbetrieb von mehreren Systemen gleichzeitig betreuen können. Die Automation des Betriebs führt zu weiteren Einsparmöglichkeiten, ist aber erst ab einer gewissen Mindestgröße möglich.1 4 Auch nur relativ selten gebrauchte Spezialisten - deren Arbeit z.T. umfangreiche Investitionen in Unterstützungstools etc. erfordert- können besser ausgelastet werden.

9

Bongard [1994] S. 114

10 Krass [1990] S. 26 II

Laberis [1992] S. 32

12 Gillin [1992] S. 54

[1991] S. 60; Knolmayer [1991] S. 326; Large [1991] S. 45; Gupta/Gupta [1992] S. 46; Heinrich [1992b] S. 31; Lorenz [1992] S. 77; Picot/Maier [1992] S. 18f.; Knolmayer [1993] S. 71; Schulz [1993] S. 124; Streicher [1993] S. 57ff.; Amett/Jones [1994] S. 183; Bongard [1994] S. 122f.; Esser [1994] S. 70; Miller [1994] o.S.; Cunningham/Fröschl [1995] S. 19; Due [1995] S. 99; Khosrowpour /Subramanian/Gunterman [1995] S. 246ff.; McFarlan [1995] S. 12f.; McFarlan/Nolan [1995] S. 12f.; Minoli [1995] S. 149; Öhring [1995] S. 53 14 Huff ([1991] S. 63) nennt als Vergleichszahlen vier Mitarbeiter für ein System und acht Mitarbeiter für zehn Systeme. Ähnliche Größeneffekte gibt es auch bei Help-Desks: 18 Mitarbeiter können 100 6-minütige Anrufe die Stunde bearbeiten, 117 Mitarbeiter 1000. (Minoli [1995] S. 150f.)

13 Griese/lten

87

- Rechenleistung ist auf größeren Rechnern kostengünstiger bereitzustellen als auf kleineren. Durch den tendenziellen Ausgleich von Spitzenlasten bei mehreren Anwendern sinkt zudem die insgesamt benötigte Rechenleistung.15 Die Konzentration führt jedoch zu steigenden Datenübertragungskosten. Griese bezeichnet ihre Höhe als einen "Bruchteil" der Konzentrationsersparnisse; die Telekommunikationskosten werden jedoch mehrfach als Hemmnis für die Datenfernverarbeitung genannt.16 - Größere Rabatte beim Einkauf von Hardware und Netzwerkleistungen. Dies gilt nicht für Großunternehmen, die vergleichbare Konditionen von den Herstellern erhalten. - Niedrigere Lizenzkosten bei Software, die nur einmal beschafft werden muß und dann für mehrere Kunden eingesetzt werden kann. Die Softwarehersteller haben ihre Lizenzbedingungen entsprechend angepaßt, so daß der Degressionseffekt stark von den Nutzungsbedingungen der Software abhängt. - Bessere Notfallvorsorgeeinrichtungen mindern die Folgekosten von Rechnerausfällen, bzw. der Betrieb von Notfall-Rechenzentren wird wirtschaftlicher. - Senkung der Personalkosten durch den Einsatz von Programmierern aus Niedriglohnländern bzw. durch die Verlagerung an kostengünstigere Standorte. - Aufgrund der größeren Erfahrung kann das Wissen, wie Hardware- oder Softwareprobleme am besten zu lösen sind, auf mehrere Kunden übertragen werden. Lernkurveneffekte ermöglichen z.B. leichtere Upgrades oder die schnelle Durchführungen von ähnlichen Softwareprojekten. Je ähnlicher sich die Kunden in ihren Anforderungen sind, desto größer sind die Vorteile des Outsourcers. Regulierte Branchen (Banken) mit ähnlichen Anforderungen oder gleicher Software (z.B. SAP) machen Outsourcing attraktiver.J7 Neben den beschriebenen Economies of Scale kann ein Outsourcing-Dienstleister auch Economies of Scope bieten: Aufgrund seines größeren Leistungsspektrums kann er einem Kunden mehr Dienstleistungen anbieten, als dies dessen interne DV-Abteilung könnte. Aufwendungen für den Einsatz von neuen Technologien können relativ geringer ausfallen, wenn der Outsourcer das entsprechende Know-how schon besitzt. 18 Nicht zuletzt ist ein Outsourcing-Anbieter gezwungen, sein Angebot mit dem Servicemarkt weiterzuentwickeln, um neue Kunden gewinnen zu können. Die interne DV-Abteilung als Quasi-Monopolist ist der Konkurrenz nicht so unmittelbar ausgesetzt.

15 McFarlan ([1995] S. 12) nennt ein Beispiel, indem die benötigte DV-Kapazität eines Kunden vom Outsourcer ohne Zusatzinvestitionen auf der bestehenden Anlage bereitgestellt werden konnte. 16 Griese/lten [1991] S. 60; anders Schäfer [1991] S. 318; Gassner [1994] S. 27; Michels [1995] S. 81. In Folge der Liberalisierung im Telekommunikationsmarkt ist auch in Deutschland mit sinkenden Kosten zu rechnen. 17 Mylott [1995] S. 13f.; Heinrich [1992d] S. 54 18 Grover/Cheon/Teng [1994] S. 37; Bechtolsheim [1994] S. 16

88

3.1.1.2

Vorteile für den Kunden

Neben den Vorteilen, die ein Kunde von der größeren Leistungsfähigkeit des Outsourcers erwarten kann und der Befreiung von den Risiken der Leistungserstellung, bietet ihm das Outsourcing noch eine Reihe weiterer finanzieller Vorteile. Kostentransparenz

Vertraglich im voraus vereinbarte und definierte Termine sowie Kosten und Leistungen erhöhen die bisher mangelnde Transparenz und verbessern die Planbarkeit der DV. Über die Projektgremien besteht eine ständige Kontrolle des Outsourcers, der die Verantwortung für den vereinbarten Erfolg trägt. "Jetzt aber müssenAnwenderund Datenverarbeiter eindeutige Prioritäten setzen; mit klaren Richtlinien, klar definierten Zielen und Grenzen, festgelegtem Kostenrahmen und fest umrissenen Zwischenschritten. Kosten, Aufwand und eigene Leistung werden transparent."19 Die Anwender sollen sich kostenbewußter verhalten, da sie für ihre Nachfrage nach DVLeistungen Marktpreise bezahlen müssen. Es wird erwartet, daß sie ihre Projektanforderungen klar artikulieren und auf "nice to have"-Features verzichten: "There isasense of discipline and tough-mindedness that an arm's-length, fully-charged-out internal cost center has trouble achieving." 20 Ob diese Werbebotschaften Realität werden? Nur eine der hier zitierten Quellen weist darauf hin, daß "on the other hand, evolving a sensible final design requires trial and error and discussion."2 1 Bares zur Bilanzverbesserung

Üblicherweise erhält das auslagernde Unternehmen vom Outsourcer für die übernommenen Vermögensgegenstände und die dann aktivierungsfähige selbsterstellte Software sofort Geld. "For cash-poor companies, this is an attractive benefit."22 Für Continental, British Airways und Lufthansa war dies ein wesentlicher Grund auszulagern. 23 Diese kurzfristige Liquiditätsverbesserung kann eingesetzt werden, um den Turnaraund des Unternehmens zu ermöglichen. Das Geld wird von den Outsoureern allerdings nicht

Öhring [1995] S. 53 McFarlan/Nolan [1995] S. 14; s.a. Buck-Lew [1992] S. 20; Heinrich [1992b] S. 30; Lorenz [1992] S. 76 [Gräber]; Sommerlad [1992] S. 75f.; Dobschütz/Prautsch [1993] S. 103; Götz [1993] S. 37; Heinzl/Stoffel [1993] S. 187; Huber [1993] S. 129; Streicher [1993] S. 59; Esser [1994] S. 70f.; Gumsheimer [1994] S. 98; Cunningham/Fröschl [1995] S. 19; Khosrowpour/Subramanian/ Gunterman [1995] S. 249; McHugh/Merli/Wheeler [1995] S. 137; Nilsson [1995] S. 151; Sehröder [1995a] S. 31. Bechtolsheim ([1994] S. 19) weist darauf hin, daß interne Cost Center für das Outsourcing vorteilhaft sind. 21 McFarlan/Nolan [1995] S. 21 22 Khosrowpour/Subramanian/Gunterman [1995] S. 248; vgl. auch Heinzl/Stoffel [1993] S. 187; Streicher [1993] S. 59; Cunningham/Fröschl [1995] S. 19f.; McFarlan [1995] S. 14; McFarlan/Nolan [1995] S. 13; Palvia/Parzinger [1995] S. 138; Lacity/Willcocks/Feeny [1996] S. 22 23 Evans [1994] S. 67f.

19 20

89

verschenkt, sondern während der Vertragslaufzeit durch gegen Vertragsende überhöhte Preise wieder zurückgeholt - einschließlich einer Risikoprämie für den möglichen KonkursfalL Ob die Liquidierung von Vermögensgegenständen Outsourcing auch für Unternehmen mit gesunden Bilanzen und leistungsfähiger DV attraktiv macht, kann bezweifelt werden.24

Investitionsloser Konsum Investitionen in den DV-Bereich benötigen erhebliche Finanzmittel, verlieren jedoch schnell an Wert. Gerade in Krisensituationen können Unternehmen notwendige Investitionen in neue Computersysteme nicht finanzieren. Outsourcing ist ein schnell wirkendes, kapitalschonendes Verfahren der Finanzierung, welches gleichzeitig das Unternehmen von Investitionsrisiken entlastet.25

Variabilisierung von Fixkostenblöcken Outsourcing bietet die Möglichkeit, den Fixkostenanteil der Datenverarbeitung durch entsprechende Vertragsgestaltung von der tatsächlichen Inanspruchnahme abhängig zu machen. Führt das Erreichen von internen DV-Leistungsgrenzen zu Sprungfixenkosten, kann durch Outsourcing die Kostenentwicklung geglättet werden. Ein Outsourcing-Anbieter hat durch die größere installierte Hardwareleistung den Vorteil, daß er Nachfragespitzen bei Kunden ohne oder mit relativ geringen Mehrkosten abfangen kann. 26 Unternehmen mit saisonabhängigem oder zyklischem Geschäft müssen entweder im Jahresverlauf Kapazitäten ungenutzt lassen oder aber ihr System kurzfristig z.B. durch geliehenes Equipment aufrüsten - eine fehlerträchtige Lösung. Die Ausgleichsfunktion des Outsourcers ermöglicht es dem Unternehmen, die internen Verrechnungspreise gleichmäßiger zu steuern und besser zu strukturieren.27

3.1.2

Konzentration auf Kernkompetenzen und Komplexitätsreduktion

Neben der Kostensenkung ist die Konzentration auf Kernkompetenzen das zweite zentrale Argument für Outsourcing.28 Die beschränkten Management-, Mitarbeiter- und Finanzressourcen sollen auf die Kernbereiche des Unternehmens konzentriert werden. In

24 anders Gantz [1990] S. 26; Sorgenfrei [1992] S. 57 25 Rochester/Douglass [1990] S. 5; Szyperski/Kronen [1991] S. 14; Gupta/Gupta [1992] S. 46; Lorenz [1992] S. 76; Gull [1993] S. 27; Szyperski [1993] S. 41; Esser [1994] S. 71; Khosrowpour/ Subramanian/Gunterman [1995] S. 248; Rommel/Püschel [1994] S. 122 26 Heinrich [1993] S. 43; Mylott [1995] S. 32; Peisch [1995] S. 26 27 Froitzheim [1991] S. 39 [Achinger]; Slofstra [1991] S. 9; Lacity/Hirschheim [1993b] S. 140; Bongard [1994] S. 109; Grover/Cheon/Teng [1994] S. 37; Cunningham/Fröschl [1995] S. 74; Khosrowpour/ Subramanian/Gunterman [1995] S. 248; McFarlan/Nolan [1995] S. 13; McFarlan [1995] S. 14; McLellan/Marcolin/Beamish [1995] S. 308; Mylott [1995] S. 25; o.V. [1996i] S. lf. 28 An dieser Stelle der Arbeit werden -wie auch sonst in diesem Abschnitt- die mit Outsourcing verbundenen Vorteile dargestellt. Eine umfassendere Diskussion der Konzentration auf die Kernkompetenzen erfolgt im Kapitel5.1.3.

90

Nebenbereichen kann die Aufgabenerfüllung vom Unternehmen selbst nicht so gut wahrgenommen werden, wie von einem auf diese (dann: Kern-)Tätigkeit spezialisierten Unternehmen. 29 Ein Outsourcer konkurriert mit seiner Dienstleistung am Markt und ist gezwungen, ein gutes Preis-/Leistungsverhältnis und umfangreichen Service anzubieten. Das Unternehmen profitiert doppelt durch die bessere Aufgabenerfüllung und die Konzentration auf das Kerngeschäft. Eine Argumentation, die insbesondere bei Servicefunktionen mit klaren Schnittstellen, wie dem Kantinenbetrieb, leicht nachzuvollziehen ist. 3D Neben den Vorteilen für das Gesamtunternehmen werden auch für das DV-Management Vorteile erwartet: Zeitaufwendige operative Tätigkeiten können abgegeben werden. Diese Entlastung ermöglicht einerseits eine Konzentration auf strategische Aufgaben, wie die Weiterentwicklung des DV-Systems, und andererseits die engere Zusammenarbeit mit dem Management bei der Abstimmung der DV mit der Unternehmensentwicklung. Ein Effekt, der schon beim Facilities Management oder Network Outsourcing eintreten kann. Die Aufgabe des DV-Managements beschränkt sich im Idealfall auf die Rechnungskontrolle.3 1 Die Grenzen des für eine Auslagerung in Frage kommenden Bereichs werden wie folgt gezogen: ~

~ ~

Das Informationsmanagement, d.h. Planung und Kontrolle, muß auf jeden Fall intern erfolgen, um sicherzustellen, daß die Ausrichtung der DV an der Unternehmensentwicklung gesichert bleibt.32 Durch Outsourcing darf nicht wettbewerbsrelevantes Wissen an Dritte gelangen. 33 Outsourcing bedeutet, daß die (standardisierte) Informationstechnik nicht mehr Grundlage von Wettbewerbsvorteilen sein kann.34

Durch die Konzentration auf das Kerngeschäft wird eine Reduktion innerbetrieblicher Überkomplexität erwartet.35 Outsourcing und Standardisierung stehen in einem unmittelbaren Zusammenhang. Je einfacher und besser organisiert das Gesamtsystem ist, desto profitabler ist es für den Outsourcer. Heterogene Systemlandschaften werden standardisiert und pflegeintensive Individualsoftware abgelöst. Das Kundenunternehmen profitiert mittelbar über sinkende Schnittstellenprobleme und geringere Entwicklungskosten. Wenn die Leistungen der Datenverarbeitung dezentral an vielen Stellen im Un29 so Heinrich ([1969a] S. 54) schon 1969: "Dies allein scheint bereits eine ausreichende Bestätigung für die Notwendigkeit der Datenverarbeitung außer Haus zu sein."; s.a. Johnson/Lawrance [1988]

s. 99

Ruthekolck/Kelders [1993] S. 56; Bechtolsheirn [1994] S. 14f.; Esser [1994] S. 70; McFarlan [1995] S. 14; Peisch [1995] S. 26 [Alvares] 31 Hammersmith [1989] S. 90; Rothfelder [1990] S. 148; Jagoda [1991] S. 6; Lorenz [1992] S. 74; Harrar [1993] S. 37; Schutz [1993] S. 126; Streicher [1993] S. 60, 62; Bechtolsheirn [1994] S. 18; Grover/Cheon/Teng [1994] S. 37; King [1994] S. 100; Margolis/Wilder [1992a] S. 20; o.V. [1994a] S. 71; Born [1995] S. 12; Khosrowpour/Subramanian/Gunterman [1995] S. 251; Lücke [1995] S. 99 32 Krcmar [1992] S. 64; Gull [1993] S. 27; Karg! [1994] S. 128; Khosrowpour/Subramanian/ Gunterman [1995] S. 254 33 Quinn/Doorley /Paquette [1990] S. 84; Heinzl/Stoffel [1993] S. 194f. 34 Ruthekolck/Kelders [1993] S. 57; Streicher [1993] S. 63 35 McFarlan/Nolan [1995] S. 13; Esser [1994] S. 68ff.

30

91

ternehmen erbracht werden, kann eine Auslagerung mit anschließender Rezentralisierung Doppelarbeiten und Abstimmungsschwierigkeiten verringern.36

3.1.3

Flexibilität

Flexibilität der Systemwartung und -entwicklung Outsourcer haben durch ihre Größe Vorteile, wenn für bestimmte Detailfragen Spezialisten benötigt werden. Wo eine interne DV-Abteilung an Know-how-Grenzen stößt, hat ein Outsourcer evtl. schon bei einem anderen Kunden ein ähnliches Problem gelöst: Sein Wissensvorsprung führt zu schnelleren und kompetenteren Problemlösungen. Ein großer Outsourcing-Anbieter kann seinen Kunden einen Pool von Entwicklern anbieten, auf die bei Bedarf zugegriffen werden kann. 37 Um das DV-System warten und weiterentwickeln zu können, muß die DV für jedes eingesetzte Soft- und Hardwaresystem Betreuungskapazität vorhalten. Da diese gerade in Spezialgebieten nicht kontinuierlich benötigt wird, besteht das Problem, die Mitarbeiter entsprechend zu beschäftigen. Die folgende Darstellung zeigt recht anschaulich, welche Konsequenzen drohen: "A company converts to the latest technology. To do so, a few experts are hired to give the conversion a 'jump start'. Once conversion is completed, these experts are now in 'maintenance' mode and create interesting (and sometimes not intended) work for themselves .... one of these experts decides that he wants to become a manager. However, he is not qualified but can not be told this for fear that he will quit. So he is appointed team Ieader of the other expert who then becomes upset because he feels that he knows more than the new team Ieader. Recognizing that both may leave, a few juniors are assigned to learn how to maintain what the two experts are creating and a new department (with a manager) is created. So now we have a department of five where only one maintenance programmer was needed. This is the 'underemployed' problem." 38 Mit der Beschränkung auf eine Systemumgebung verringern sich die Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten für die DV-Mitarbeiter.39 Das weitere Tätigkeitsfeld der Mitarbeiter des Outsourcers bietet den Kunden die Möglichkeit, Verkrustungen aufzubrechen. Als "blowing up the dam" 40 beschreibt Huff bildlich die Hoffnung, die DV so zu flexibilisieren, daß sie keinen Hemmschuh mehr darstellt.

36 Froitzheim [1991] S. 39; Lücke [1992] S. 65; Picot/Maier [1992] S. 17f.; Dobschütz/Prautsch [1993] S. 101; Heinzl/Stoffel [1993] S. 186, 190; Bechtolsheim [1994] S. 16; Esser [1994] S. 73, 83; Knolmayer [1994] S. 57; Öhring [1995] S. 52; Schott/Warwitz [1995] S. 54 (Klinger) 37 Whitehead/O'Sullivan [1991] S. 68; Bird [1992] S. 80 f.; Moad [1993] S. 27; Khosrowpour/ Subramanian/Gunterman [1995] S. 252f. 38 Hummel [1993] S. 29; s.a. Lang ([1992] S. 64): "Spielwiesen" 39 Laverack [1987] S. 164; Kelly [1990] S. 106; o.V. [1991] S. 87; Bechtolsheim [1994] S. 15; Rommel/ Püschel [1994] S. 130 40 Huff [1991] S. 64

92

Besondere Kompetenz wird den Outsoureern bei der Zusammenführung von verschiedenen Softwaresystemen zugeschrieben. Als Systemintegratoren haben sie auf diesem Gebiet schon Erfahrungen, die eine interne DV-Abteilung nicht haben kann, weil sie nur relativ selten in Folge von Unternehmenskäufen oder Fusionen fremde Programme in die bestehenden Systeme integrieren muß. In Einzelfällen mußten Holdingstrukturen installiert werden, da eine interne Integration der Datenverarbeitungssysteme nicht möglich war. Der größere Personalpool der Outsourcer erlaubt, kurzfristig Mitarbeiter für ein solches Projekt abzustellen und ermöglicht eine schnellere Durchführung. Bei manchen amerikanischen Banken war Outsourcing durch solche Überlegungen geleitet. 41

Flexibilisierung des Gesamtunternehmens Eine anpassungsfähige DV-Unterstützung ist Voraussetzung für die Flexibilisierung des Gesamtunternehmens. Ziel ist - so Schröder: "Die permanente Innovation, für deren Realisierung der Outsourcer die Verantwortung übernimmt."42 Outsourcing werde zu einer "Innovationspartnerschaft", in der der Outsourcer neben seiner umfassenden Fachexpertise auch Branchen-Know-how einbringen muß. Um aus der "kreativen Mitwirkung" des Outsourcers die möglichen strategischen Vorteile zu ziehen, ist eine enge Zusammenarbeit notwendig.43 Skeptisch reagierten die von Esser befragten DV-Kongreßteilnehmer. Nur ein Viertel der befragten Anwender bezeichnete die verbesserte Anpassung der Datenverarbeitung an die Unternehmensentwicklung als ein wichtiges Outsourcing-Motiv.44 Bevorstehende Desinvestitionen durch den Verkauf oder die Auflösung von Unternehmensteilen werden durch DV-Outsourcing erleichtert. Die DV-Kompetenz des Outsourcers soll die Übergabe von Daten und/oder Programmen an den Käufer erleichtern. Eine aus dem Konzernverbund ausgeschiedene Tochtergesellschaft, die nicht mehr an den Großrechner der Muttergesellschaft angeschlossen, aber auf Großrechnerleistung angewiesen ist, hat sonst keine Möglichkeit, ihre bisherige Systemunterstützung sicherzustellen.45

3.1.4

Schwierigkeiten mit der DV

Outsourcing kann helfen, Probleme mit einem schlecht organisierten oder langsam reagierenden DV-Bereich zu lösen oder dazu dienen, eine gewachsene und gewucherte interne Struktur zu vereinheitlichen. Aus Anwendersieht bietet Outsourcing eine gute Gelegenheit, durch kompetente externe Leistung eine qualitativ bessere Unterstützung zu 41 Costanzo [1991] o.S.; s.a. LaPlante [1991] S. 58; Gupta/Gupta [1992] S. 46; Heinzl/Stoffel [1993] S. 188; Moad [1993] S. 27; McFarlan [1995] S. 15; McLellan/Beamish [1994] S. 211; McLellan/ Marcolin [1994] S. 96; Steinborn [1994] S. 59; Mylott [1995] S. 3lf.; Palvia/Parzinger [1995] S. 139 42 Sehröder [1995a] S. 26 43 Wings [1995] S. 172 44 Esser [1994] S. 76 45 Radding [1990] S. 71; McFarlan/Nolan [1995] S. 14; Minoli [1995] S. 165

93

erhalten. 46 Die idealtypische Beschreibung der Outsourcing-Folgen lautet dementsprechend: "Partnering with world dass service providers increases the ability to provide world dass service with the latest technology at improved response time." 47 Es wird erwartet, daß die Tätigkeit in einem Dienstleistungsunternehmen die Mitarbeiter zu besserer Servicequalität veranlaßt. 48 Gerade kleine und mittlere Unternehmen haben Schwierigkeiten, für alle anfallenden Aufgaben notwendige Fachkompetenz intern bereitzustellen. Der Suchprozeß nach Mitarbeitern ist zeit- und kostenaufwendig. Einmal eingestellte Mitarbeiter müssen weitergebildet werden, um mit dem technologischen Wandel mithalten zu können. In Themenfeldern, in denen temporär die Marktnachfrage das Angebot übersteigt, müssen sehr hohe Gehälter gezahlt werden, gleichzeitig besteht eine hohe Mitarbeiterfluktuation.49 Zusätzlich erschweren starre Gehaltsschemata die Zahlung von marktnahen Gehältern. Eine Problematik die insbesondere den öffentlichen Dienst betrifft. 50 Unternehmensberatungen, Softwarehäuser und DV-Hersteller bieten Mitarbeitern bessere Verdienstmöglichkeiten bei meist breiteren Betätigungsfeldern. In Unternehmen steht DVManagern nur selten der Weg für eine Karriere offen, die Aufstiegschancen sind beschränkt.51 Wenig überraschend ist daher, daß Klagen über ein mangelndes Angebot auf dem Arbeitsmarkt die gesamte Geschichte der Datenverarbeitung begleiten. 52 Outsourcing entbindet die Unternehmen von der Notwendigkeit, ihre Personalversorgung selbst sicherzustellen.

3.1.5

Technologiezugang

Neben der Kostenreduktion erwarten sich Unternehmen durch die Outsourcing-Entscheidung eine Verbesserung des Zugriffs auf moderne Technologien. Als Spezialisten für DV-Lösungen und Großkunden bzw. als Hersteller haben Outsourcer einen besseren Zugang zu neuen Entwicklungen auf dem Hard- und Softwaremarkt Der Kunde kann so schneller von neuen Technologien profitieren und diese in Zusammenarbeit mit dem Outsourcer an seine jeweiligen Erfordernisse anpassen. 53 46

Lorenz [1992] S. 74; Picot/Maier [1992] S. 17; Lücke [1992] S. 69; Rommel/Püschel [1994] S. 132f.

47 Pfendt [1990] S. 10 48 Moad

[1989] S. 19; Lorenz [1992] S. 75; Streicher [1993] S. 60; Esser [1994] S. 71f.; Gassner [1994] S. 35; McFarlan/Nolan [1995] S. 13; Palvia/Parzinger [1995] S. 137 49 Gantz [1990] S. 26; Gupta/Gupta [1992] S. 46f.; Heinrich [1992b] S. 32; Lorenz [1992] S. 75; Harrar [1993] S. 37; Heinzl/Stoffel [1993] S. 191; Streicher [1993] S. 61; Esser [1994] S. 71; Grover/Cheon/ Teng [1994] S. 37; Khosrowpour/Subramanian/Gunterman [1995] S. 256 50 Heinzl [1991] S. 30f.; Heinrich [1992b] S. 32 51 Dostal [1991] S. 8; Heinzl [1991] S. 30 5Z So schon Heinrich ([1969a] S. 64), der sogar abnehmende Qualifikation beklagt. S.a. Selig [1986] S. 51; Bürger [1991] S. 24; Heinzl [1991] S. 33f.; Gupta/Gupta [1992] S. 44; Heinrich [1992b] S. 31; Streicher [1993] S. 60 53 Lorenz [1992] S. 75, 77; Portz [1992] S. 157; Harrar [1993] S. 37; Haiper [1993d] S. 10; Heinrich [1993] S. 43; Grover/Cheon/Teng [1994] S. 37; Gumsheimer [1994] S. 98; McLellan/Marcolin [1994] S. 98; Cunningham/Fröschl [1995] S. 66; Khosrowpour/Subramanian/Gunterman [1995] S.251;Lücke[1995]S. 101

94

Unternehmen sind schon jetzt auf die fachliche Zusammenarbeit mit externen Beratern angewiesen; diese Leistungen kann der Outsourcer ebenfalls übernehmen. 54 Außerdem wird durch die größere Leistungsfähigkeit des Outsourcers der Kunde nicht mehr durch Kompetenzgrenzen behindert bzw. zu bestimmten Entscheidungen gezwungen. Ein Outsourcer hat grundsätzlich mehr Möglichkeiten, Wünsche des Anwenders umzusetzen.55 Darüber hinaus geht das Risiko von aufgrund Überforderung, Anlagen- oder Personalausfan oder Fehlentscheidungen nicht realisierbaren DV-Projekten auf den Outsourcer über.56 Zugang zu neuesten Technologien ist nicht für jeden Kunden interessant. Viele Unternehmen fühlen sich mit einer durchschnittlich modernen DV-Ausstattung ausreichend unterstützt. Jeder DV-Anwender hingegen muß sich mit dem Problem auseinandersetzen, daß die bestehende Infrastruktur durch den technischen Fortschritt veraltet. Durch die größere Anzahl von Anwendern bei einem Outsourcer kann dieser auch Altprogramme weiterpflegen: Für mehrere Kunden lohnt sich die Weiterbeschäftigung eines Fachmanns für sonst fast vergessene Programmiersprachen und Betriebssysteme. Alternativ können sie auch diese alten Systeme auf neuen Rechnern emulieren, was für ein einzelnes Unternehmen vom Aufwand her oft nicht zu rechtfertigen ist. 57

3.1.6

Betriebssicherheit

Aufgrund seiner größeren Erfahrung bei der Erstellung von DV-technischen Dienstleistungen wird davon ausgegangen, daß der Anbieter eine höhere Betriebssicherheit erreicht. Größere Leistungsreserven können Antwortzeiten und Verfügbarkeit der Gesamtanlage verbessern. Gegen Totalausfälle kann ein Outsourcer Ausfallrechenzentren oder Backup-Lösungen kostengünstig installieren. Beim Facilities Management ist diese Dienstleistung eine übliche Komponente. Für das Renommee eines Outsourcers wäre auch der längere Ausfall der Kunden-DV verheerend. Er wird deshalb diesem Gebiet schon aus Eigeninteresse genügend Aufmerksamkeit schenken. Außerdem ist zu erwarten, daß externe Spezialisten auch Know-how zur Verbesserung der Zugangssicherheit des DV-Systems einbringen werden.58

54 Mertens [1992] 5. 185; Heinzl/Stoffel [1993] 5. 191; Radding [1993] 5. 16; Gumsheimer [1994] 5. 144f. 55Jagoda[1991]5.6 56 Bird [1992] 5. 80; Gupta/Gupta [1992] 5. 47; o.V. [1992f] S. 71; Picot/Maier [1992] 5. 18; Heinzl/ Stoffel [1993] 5. 191; McLellan/Beamish [1994] 5. 212ff.; Cunningham/Fröschl [1995] 5. 20, 75f.; Mylott [1995] 5. 27 57 Grover/Cheon/Teng [1994] 5. 37; Mylott [1995] 5. 28ff. 58 Heinrich [1992b] 5. 35f.; Esser [1994] 5. 77

95

3.2

Befürchtete Outsourcing-Nachteile

3.2.1

Geschäftsgeheimnisse und Datenschutz

Externe Datenverarbeitung bedeutet im Vergleich zur internen Verarbeitung einen Kontrollverlust über die Geschäftsdaten, da Betriebsfremde Zugriff erhalten. Ob die Gefahr, daß die Mitarbeiter des Outsourcers Daten und Geschäftsgeheimnisse an Konkurrenten verkaufen, größer als bei den eigenen Mitarbeitern ist, wird von den meisten Autoren bezweifelt. Der Outsourcer dürfte gerade wegen der Brisanz des Themas sein Augenmerk verstärkt auf Sicherheitsbelange richten. 59 Schwieriger zu beurteilen und vom Unternehmen letztlich nicht zu kontrollieren, ist die Weiterverwendung von Methoden, eventuell sogar Softwarelösungen, die eigenständig bzw. gemeinsam mit dem Outsourcer entwickelt wurden, durch diesen bei anderen Kunden. Als Kunde nutzt man das Know-how des Outsourcers gerne, andererseits lernt dieser auch beim Kunden. Gerade beim Systems Management-Outsourcing ist es schwierig, Geschäftsgeheimnisse bzw. betriebsspezifische Lösungen vor dem Outsourcer zu verbergen. 60 Bei einer Outsouremg-Beziehung hat der Outsourcer auch ein geschäftliches Interesse an den Kundendaten: Prinzipiell ist es ihm möglich, durch die Analyse der Kostenrechnung des Kundenunternehmens sowie das Mitlesen von E-mails die Verhandlungsposition des Kunden zu analysieren. Natürlich gibt es Schutzmaßnahmen gegen solche Spionage, aber "you can never be certain that the vendor hasn't peeked behind the curtain." 61 Diese Diskussion wurde auch im britischen Unterhaus geführt, als EDS die Datenverarbeitung des Inland Revenue Service übernahm und damit die Daten aller britischen Steuerzahler.62

3.2.2

Risiken beim Mitarbeiterübergang

Eine reibungslose Zusammenarbeit mit dem Outsourcer hängt davon ab, daß auf beiden Seiten erfahrene Mitarbeiter tätig sind. Während des zeitlichen Vorlaufs des Vertragsabschlusses muß verhindert werden, daß besonders qualifizierte Mitarbeiter das Unternehmen vorzeitig verlassen, denn die schriftliche Dokumentation ist niemals so umfassend und zutreffend wie das Wissen der Mitarbeiter. Zudem können Besonderheiten inTerminologie und Kultur des Unternehmens nur langsam an den Outsourcer vermittelt werden. "Schlüsselmitarbeiter mit ablauforganisatorischem Know-how und mit qualifizierten Branchen- und Anwendungsmethoden sowie Verfahrenskenntnissen sind für externe Dienstleister bei der Übernahme der Informationsverarbeitung des Kunden grundPicot/Maier [1992] S. 26; Lacity/Hirschheim [1993b] S. 19; Streicher [1993] S. 63; Sunoo/Laabs [1994] S. 77; Schott/Warwitz [1995] S. 56 60 Jones [1994] o.S.; Gumsheimer [1994] S. 136 61 Mylott [1995] S. 39; s.a. S. 38ff. 62 Rothery /Robertson [1995] S. 51

59

96

sätzlich unverzichtbar." 63 Riede! fordert sogar, daß das auslagemde Unternehmen ausdrücklich in den Vertrag aufnehmen sollte, daß bestimmte Mitarbeiter vom Outsourcer übernommen werden und dann das Unternehmen betreuen.64 Eine aus Managementsicht überzeugend begründete Auslagerungsentscheidung kann aus Sicht der Betroffenen ganz anders einzuschätzen sein. Gerade im Personalbereich ist Outsourcing wegen des Gefühls der Mitarbeiter, nur disponible "Bauem"65 zu sein, ein heikles Thema. Ein nicht selbstgeplanter Arbeitgeberwechsel führt zu Befürchtungen: vor einem anderen Betriebsklima, einem nun nötigen Wohnortwechsel, vor dem Verlust sozialer Zusatzleistungen. Der ökonomische Vorteil von Outsourcing liegt in der günstigeren Leistungserstellung. Da die Kosten der Datenverarbeitung stark von den Personalkosten abhängen, benötigt der Outsourcer weniger Personal für die gleiche Arbeit. Bei gleichbleibender Arbeitsmenge führt dies zu Entlassungen. Ausgelagert zu werden, erhöht nicht zwingend die individuelle Arbeitsplatzsicherheit Outsourcing wirkt auf die Betroffenen häufig wie eine Mißtrauenserklärung der Unternehmensleitunggegenüber ihrer Leistungsfähigkeit- und -bereitschaft: "even your decision to consider outsourcing will deeply offend some of your workers." 66 Können diese Vorbehalte der Mitarbeiter nicht möglichst umgehend ausgeräumt werden, besteht die Gefahr, daß diese während der Übergangsphase den Auslagerungsprozeß sabotieren. Außerdem drohen langfristige Folgeschwierigkeiten: Mit den Mitarbeitern, die weiterbeschäftigt werden und mit den Mitarbeitern, die vom Outsourcer übernommen worden sind. Infonnationspolitik während der Verhandlungsphase Die Hoffnung, die Verhandlungen im Geheimen durchführen zu können, ist oft trügerisch, "über nicht nachvollziehbare Kanäle" 67 sickern Informationen durch. Um nicht unnötig zu verunsichern, wird empfohlen, möglichst offen Betriebsrat und Mitarbeiter zu informieren, damit diese ihre Perspektiven einschätzen können. Gerade der Betriebsrat kann - wenn er sich hintergangen fühlt - das weitere Vorgehen behindern bzw. Widerstand erst organisieren. 6B

63 Cunningham/Fröschl [1995] S. 128; s.a. Griese/lten [1991] S. 61; Slofstra [1991] S. 9; Heinrich

[1992b] S. 33; Huber [1993] S. 127; Schreiber [1993] S. 101; Streicher [1993] S. 65f.; Gumsheimer [1994] S. 222; Earl [1996] S. 28 64 Riede! [1993] S. 4 65 Khosrowpour/Subramanian/Gunterman [1995] S. 256 s.a. Baizer [1995] S. 90 66 Mylott [1995] S. 59; s.a. Fried [1993] S. 69; Due [1995] S. 98; Khosrowpour/Subramanian/ Gunterman [1995] S. 257 67 Gassner [1994] S. 35 68 Gupta/Gupta [1992] S. 49; Steppan [1992] S. 54; Heinzl/Stoffel [1993] S. 179; Riede! [1993] S. 4; Gumsheimer [1994] S. 222; Melymuka [1994] S. 92; Baizer [1995] S. 90; Bonn [1995] S. 16; Cunningham/Fröschl [1995] S. 130; Khosrowpour/Subramanian/Gunterman [1995] S. 261; McFarlan/Nolan [1995] S. 20; Sehröder [1995b] S. 52

97

Die geforderte umfassende Information der Mitarbeiter, die interne Spannungen vermindern soll, ist nicht leicht in die Praxis umzusetzen. Wahrscheinlich ist sie noch nicht einmal verhandlungstaktisch sinnvoll. In dem Augenblick, in dem den Mitarbeitern gesagt wird, wir machen Outsourcing, verschlechtert sich die Verhandlungspostition des Unternehmens gegenüber dem Outsourcer. 69 Ein späterer Abbruch der Verhandlungen muß dann gegenüber den noch anwesenden Mitarbeitern gut begründet werden. Wirklich "offen" wird die Informationspolitik auch nicht sein: Es wird zielgerichtet kommuniziert, indem nur mit den "guten" Kräften gesprochen wird,7° "mit Überzeugungsarbeit ... glaubwürdig begründet," 71 bzw. eine "Implementationsstrategie zur Überwindung des Widerstands der Belegschaft"72 verfolgt wird. Ziel sind "ausreichende sozialpsychologische Veränderungsprozesse. " 73 Rechtlicher Status

Im Gegensatz zu den Vereinigten Staaten ist in Deutschland die Rechtslage für die Beschäftigten, die zum Outsourcer übergehen, eindeutig geregelt. Der Verhandlungsspielraum ist abgesteckt, die Beschäftigten laufen damit weniger Gefahr, Leidtragende des Geschäfts zwischen Unternehmen und Outsourcer zu werden. Bei Übergang eines Betriebsteils gilt §613 a BGB, der den Mitarbeitern ein Wahlrecht zwischen neuem und altem Arbeitgeber sowie einen Besitzstandsschutz für 12 Monate gewährt. Eine Kündigung aus Anlaß des Outsourcing ist unzulässig.74 Durch die Rechtsprechung des EuGH werden diese Arbeitnehmerschutzrechte sehr weitreichend ausgelegt. Für den Übergang eines Betriebsteils ist nicht der Übergang von materiellen Werten erforderlich, d.h. auch die Auslagerung einer reinen Dienstleistung wird als Betriebsteilübergang angesehen. Eine Verpflichtung zur Weiterbeschäftigung des Mitarbeiters ergibt sich dann, wenn die Funktionen vom Outsourcer auf gleiche oder ähnliche Weise weiter ausgeführt werden. Die Berichtspflicht gegenüber dem Betriebsrat ist entsprechend ausgeweitet worden, dieser muß vorab ausreichend informiert werden.75

Anders Bonn ([1995] S. 18), der darauf hinweist, daß eine schnelle Angebotseinholung notwendig ist, um die Mitarbeiter nicht zu sehr zu verunsichern, "denn es spricht sich rasch herum, daß Outsourcing beschlossen wurde." Wenn Outsourcing schon vor der Angebotseinholung beschlossen wird, ist zu befürchten, daß die Entscheidung fachlich nicht kompetent gefallen ist. 70 Bonn [1995]S. 16 71 Bongard [1994]S. 133 72 Bruch [1995] S. 27 73 Gumsheimer [1994]S. 174 74 Steppan [1992] S. 54; Götz [1993] S. 38; Sommerlad [1993] S. 72; Rommel/Püschel [1994] S. 128; Schröder[1995b]S.50 75 Im Streitfall ging es um die Übernahme einer teilzeitbeschäftigten Putzfrau bei einer Sparkasse durch ein Reinigungsunternehmen. Für eine ausführliche Diskussion der Entscheidung sowie der rechtlichen Folgen siehe Staudacher [1995] S. 208ff.; Sehröder [1995b] S. SOff.; Bauer [1994] s. 1433ff.

69

98

Mögliche Folgen der Übernahme für die Mitarbeiter Für die Mitarbeiter, die zum Outsourcer wechseln, bedeutet dies eine größere Umstellung. Während sie bisher in einer relativ geschützten Abteilung mit fester Kundschaft gearbeitet haben, erbringen sie jetzt als Mitarbeiter eines Serviceanbieters für Kunden Leistungen gegen Entgelt. Der Outsourcer als wesentlich größeres Unternehmen kann seinen Mitarbeitern jedoch Leistungen bieten, die ihr alter Arbeitgeber nicht bieten konnte: Ein weitreichenderes Tätigkeitsfeld und bessere Weiterbildungs- und Karrierernöglichkeiten.76 Die DV-Dienstleistung als interne Dienstleistung leidet ebenso wie andere Unterstützungsfunktionen daran, daß ihre Tätigkeit als letztlich peripher für das Unternehmen angesehen wird. ServiceMaster z.B. operiert in den USA sehr erfolgreich im Bereich der technischen Dienste. Auf die Mitarbeiter in diesen "niederen" Tätigkeiten wird eher herabgesehen, bei ServiceMaster hingegen stehen sie im Mittelpunkt des Unternehmens. Wartungsverträge werden nur bei Zufriedenheit des Auftraggebers verlängert- und die hängt von der Leistungsbereitschaft der Arbeitnehmer ab: "Our technologies enable thern to run things right. But we can't do anything or get any of our goals for the facility until we can get rank-and-file rnaintenance, housekeeping, or dietary ernployees to understand and believe in thernselves, their futures, and their worth." 77 Neu übernommene Mitarbeiter werden weitergebildet, ihre Effizienz steigert sich durch die Anwendung speziell entwickelter Wartungstools; außerdem erhalten sie erst jetzt die Möglichkeit, Karriere- auch mit Personalverantwortung- zu machen. Drucker sieht die Auslagerung von Serviceleistungen als einzige Möglichkeit, Mitarbeiter in diesen Bereichen nachhaltig zu motivieren und zu fördern.78 3.2.3

Abhängigkeit vom Outsourcer

Durch Outsourcing gerät das Unternehmen in eine begrenzte Abhängigkeit vorn Outsourcer: Gerade bei einer umfassenden Auslagerung ist ein einfacher Wechsel des Outsourcers bzw. eine Reintegration der Funktion nicht möglich. Da die abgeschlossenen Verträge mittel- bis langfristige Laufzeiten haben, ist nicht sicher einzuschätzen, wie sich die finanzielle Lage, die technologische Kompetenz, die Ziele und damit die Leistungswilligkeit und -fähigkeit des Outsourcers entwickeln werden. Es ist durchaus möglich, daß der Outsourcer sich aus dem Outsourcing-Geschäft zurückzieht, übernommen wird oder in Konkurs geht. 79 Eine Fehlentscheidung ist nur mit hohem Aufwand wieder

Laverack [1987] S. 164; Pfendt [1990] S. 10; Dostal [1991] S. 9; Griese/lten [1991] S. 61; Bird [1992] S. 83; Lorenz [1992]; Lacity / Hirschheim [1993a] S. 28; Gumsheimer [1994] S. 176f.; Cunningham/ Fröschl [1995] S. 67ff.; Goff [1995] S. 92; Khosrowpour/Subramanian/Gunterman [1995] S. 253f.; McFarlan/Nolan [1995] S. 13 77 Senior vice president Craig Frier zit. in Quinn/Paquette [1990] S. 76 78 Drucker [1993] S. 93ff. 79 Streicher [1993] S. 65; Heinzl/Stoffel [1993] S. 199; Gumsheimer [1994] S. 263; McFarlan/Nolan [1995] s. 19

76

99

rückgängig zu machen da fachliches Know-how und technische Voraussetzungen erst wieder aufgebaut werden müssen. Der häufig gegen Outsourcing geäußerte Vorbehalt, daß der Outsourcer eine monopolartige Alleinstellung gegenüber dem Unternehmen erhält, ist so verkürzt jedoch nicht stichhaltig. Die DV-Abteilung hat eine gleiche Stellung gegenüber den internen Nachfragern inne. Die Outsourcing-Vertragsbeziehung bietet die Möglichkeit, Leistungen und Kosten besser zu kontrollieren und zusätzlich das Drohpotential der Vergaben von Aufträgen an Dritte, um den Outsourcer zu besseren Leistungen zu bewegen.S0 Ausbeutungsrisiko

Je abhängiger das auslagemde Unternehmen vom Outsourcer ist, desto größer ist die Gefahr, daß dieser seine Leistungserstellung verschlechtert und/oder die Kosten erhöht. Auch ein kurzfristig günstig erscheinendes Angebot kann sich langfristig als sehr teuer erweisen: Ist der Wechsel nicht (mehr) möglich, kann der Kunde sich nicht vor überhöhten Preisen oder unzulänglichen Leistungen - insbesondere bei der Umsetzung notwendiger Innovationen - des Outsourcers schützen.Sl Das Risiko ist beim Systems Management-Outsourcing am höchsten, da der Kunde sehr umfangreiche Leistungen über einen langfristigen Zeitraum bezieht. Aber auch die Vernetzung von externen Leistungen mit internen Prozessen oder Produkten erzeugt Abhängigkeiten: Je intensiver die Integration ist, desto aufwendiger wird die Trennung. Ist der Kunde mit der Leistung des Outsourcers nicht mehr zufrieden, kann er versuchen, über rechtliche Schritte den Vertrag zu lösen. Dies dauert und in der Zwischenzeit kann er sich schlecht gegen nicht akzeptable Leistungen wehren. Der Verlust an Unabhängigkeit ist ein Teil des "Preises", den das auslagemde Unternehmen zahlen mußß2 Ob und wie sich die Folgen der Abhängigkeit auswirken, wird im nächsten Abschnitt näher erörtert; eine "Sackgasse der Vergrößerung von Abhängigkeiten bei gleichzeitiger Reduzierung von Einflußmöglichkeiten"83 muß Outsourcing jedenfalls nicht sein. Verlorenes Know-how kann bei marktgängigen Produkten und Dienstleistungen einfach wieder beschafft werden.S4 Aus Kundensicht bietet der Einsatz von Standardsoftwaresystemen durchaus Vorteile: Sie sind einfacher als Individualsoftware zu einem anderen Anbieter zu transferieren.SS Schott betont, daß auch der Outsourcer vom Kunden abhängig ist: Er investiert in die Beziehung, in dem er Soft- und Hardware beschafft und Mitarbeiter übernimmt, die nur

80 Large [1991] 5. 45; Penzel [1991] 5. 12; Dobschütz/Prautsch [1993] 5. 103; Sedran [1994] 5. 112 Köhler-Frost [1993b] 5. 30; Janke [1994] 5. 775; Due [1995] 5. 100 82 Gumsheirner [1994] 5. 49ff.; s.a. Huff [1991] 5. 64; Heinrich [1992b] 5. 27f.; Jarmai [1994] 5. 28f.; Schneider [1994b] 5. 107; Friedberg/Yarberry [1995] 5. 212; Nam [u.a.] [1995b] 5. 125 83 Kattier [1992] 5. 55 84 Picot/Maier [1992] 5. 25 85 Jagoda [1991] 5. 8; Heinrich [1992d] 5. 55; Heinrich [1992c] 5. 14; Streicher [1993] 5. 65 81

100

bei der Arbeit für einen spezifischen Kunden "optimal" eingesetzt werden können.S6 Diese Abhängigkeit besteht- die ökonomischen Vorteile des Outsourcers rühren jedoch gerade daher, daß er seine Leistungen bei mehreren Kunden gleichzeitig einsetzen und dadurch Skalenerträge nutzen kann: Er ist daher gerade nicht von einem Kunden abhängig. Der Kunde ist aufgrundder nicht gleichwertigen Drohpotentiale und Risiken in der überwiegenden Zahl der Verträge in einer unterlegenen Position. Mylott kommentiert in diesem Zusammenhang das von den Outsoureern gern verwendete Bild einer Ehe: "But newlyweds are actually much better off than are outsourcing customers. At least in theory, the partners to wedded bliss are in equal positions .... This is not so in outsourcing where only the user is so dependent and risks exposure. So even the outsourcing analogy to marriage breaks down, unless your idea of marriage is the feudal concept of male dominant nuclear families, where the men get the bomb and the women and children get the fallout."8 7 Kontrollverlust

Als Nebeneffekt der Abhängigkeit vom Dienstleister wird ein Verlust an Kontrolle über den Erstellungsprozeß der ausgelagerten Leistungen befürchtet. Im Rahmen der Konzentration auf Kernkompetenzen ist diese Entlastung eigentlich gewünschte Folge des Outsourcing. Viele Manager tun sich jedoch mit diesem Einflußverlust schwer. Sie befürchten nicht nur die Kontrolle über die Art und Weise der Erstellung, sondern auch über die Qualität und Quantität der Leistung zu verlieren. Trifft der Outsourcer fachliche Grundsatzentscheidungen, muß die Restkompetenz des auslagemden Unternehmens ausreichen, diese nachzuvollziehen und zu kontrollieren.S8 Aus der vielfach verwendeten Analogie zu Wasser, Strom und Telefon zu folgern, daß die Datenverarbeitung ebenso leicht zu kontrollieren sei, ist ein Fehlschluß.89 DV-Leistungen sind in Qualität und Variationsreichtum stark schwankend, zudem ist der Prozeß ihrer Erstellung gerade bei Softwareprojekten oft nicht vom Kontext ihrer Anwendung zu trennen. Schwierigkeiten bei der Rückübernahme

In welchem Maß das auslagemde Unternehmen vom Outsourcer abhängig ist, zeigt sich dann, wenn die Funktionsausführung wieder in Eigenregie übernommen oder an einen

86 Schott [1995] 5. 484f. Gumsheimer ([1994] S. 55) sieht den Outsourcer bei umfassender Auslage-

rung in einer Ertragsabhängigkeit vom Kunden, was angesichts der realen Größenverhältnisse eher unwahrscheinlich ist. 87 Mylott [1995] 5. 37 88 Hammersmith [1989] 5. 91; Schotters [1992] 5. 191 Eine Reihe von Autoren erwartet, daß das Kundenunternehmen keine effektive Kontrolle gegenüber dem Outsourcer durchführen kann, sondern dessen Vorschläge akzeptieren muß. (Herrmann [1991] 5. 13; Streicher [1993] S. 63; Evans [1994]

s. 71)

89 McFarlan/Nolan [1995] S. 17: "The managers at a major chemical company who were particularly concerned about loss of control were brought up short by one of us who asked to see its powergenerating facilities and water wells (of course, they had neither)."

101

anderen Anbieter übertragen werden soll. Ohne Vorkehrungen für die Rückkehr wird eine weitgehende Auslagerung als "way of no retum"90 eingeschätzt. Für das auslagemde Unternehmen ist es sehr aufwendig, die Funktion intern wieder bereitzustellen: Investitionen in neue Mitarbeiter und Betriebsmittel müssen getätigt werden, das verlorene Know-how und eine vergleichbare Leistungsfähigkeit werden erst nach einer Lernphase wieder zur Verfügung stehen.9I Im allgemeinen verwenden die Vertragsparteien schon beim Abschluß der OutsouremgVereinbarung erhebliche Zeit auf das Festlegen der Bedingungen, unter denen der Vertrag beendet werden kann. Um nicht nur auf den Vertrag im Fall der Fälle angewiesen zu sein, werden als Sicherungsmaßnahmen die kontinuierliche Begleitung und Kontrolle sowie die ausführliche Dokumentation der Handlungen des Outsourcers vorgeschlagen.92

3.3

Das Sicherheitsnetz

Outsourcing bietet- wie beschrieben- ein Reihe von möglichen Vorteilen, birgt aber auch Risiken. Kundenunternehmen und Outsourcer sind bestrebt, ihre jeweiligen Vorteile zu sichern und sich vor befürchteten Nachteilen zu schützen. Zwei Wege stehen ihnen dabei offen: Mit vertraglichen Regelungen wird versucht, zukünftige Entwicklungen zu antizipieren und vorher Lösungen für sie festzulegen. Aus der Einsicht, daß die Zukunft offen ist, folgt, daß Anpassungen notwendig sein werden. Partnerschaftliehe Konstruktionen, die auf gegenseitigem Vertrauen basieren, sollen sicherstellen, daß dies nicht zu Lasten einer der beiden Seiten geschieht. Die Dualität von Vertrag und Vertrauen hat zentrale Bedeutung für die Outsourcing-Thematik. Sie wird an dieser Stelle kurz aus Sicht der Praxis eingeführt. In der Analyse der Erhebungsergebnisse wird sie nochmals aufgenommen, ehe sie schließlich - dann auch theoretisch fundiert - einen wesentlichen Teil des Schlußabschnitts und der Lösungsvorschläge einnimmt. 3.3.1

Vertragsgestaltung

3.3.1.1

Rechtliches

Im Gegensatz zum Kauf- oder Werkvertrag sind Outsouremg-Verträge Mischverträge, für die es keine speziellen gesetzlichen Vorgaben gibt, die z.B. die Folgen von Leistungsstörungen regeln. Outsouremg-Verträge sind sehr komplex. In der Praxis hat sich analog

Bender [1994] S. 59f. Laabs [1993] S. 55; Lacity / Hirschheim [1993a] S. 28; Lacity / Hirschheim [1993b] S. 165; Knolrnayer [1993] S. 73; Streicher [1993] S. 63; Gassner [1994] S. 20; Khosrowpour/Subramanian/Gunterman [1995] S. 254; McFarlan/Nolan [1995] S. 10; Muller [1996] o.S. 92 Guimares/Wells [1992] S. 90; Gumsheimer [1994] S. 125 90

91

102

zu Projektverträgen eine Konstruktion durchgesetzt, in der in einem Rahmenvertrag die grundsätzlichen rechtlichen und kaufmännischen Bestimmungen (z.B. Haftungs-, Sorgfalts- und Geheirnhaltungspflichten) enthalten sind. Während der Vertragslaufzeit werden Leistungsscheine für die anstehenden Projekte vereinbart, die die DV-Fachleute dann den Aufgaben entsprechend gestalten können. Eine rechtliche Prüfung sollte sich dennoch anschließen, ehe diese Vereinbarungen Bestandteil des Vertrags werden. Übersteigt die Laufzeit des Outsourcing-Vertrags den sicher planbaren Zeitraum, kommt allgemeinen Willenserklärungen, insbesondere den z.B. in einer Präambel dargestellten Zielen und Absichten der Parteien, die als generelle Auslegungshilfe im Streitfall dienen, besondere Bedeutung zu.93 Aufgrund der sehr diffizilen Materie wird jedes Unternehmen, das eine OutsourcingEntscheidung erwägt, spezialisierte Juristen zur Unterstützung hinzuziehen. Die Outsourcing-Anbieter haben gegenüber dem Kunden den Vorteil, daß sie umfangreiche Erfahrungen mit derartigen Verträgen gesammelt haben. Zudem fällt es schwer, die Ziele, die das Unternehmen verfolgt, rechtlich verbindlich auszudrücken: Der DV-Fachmann ist nur im seltensten Fall gleichzeitig Jurist.9 4 3.3.1.2

Vertragsinhalt

Gefordert wird eine möglichst exakte vertragliche Definition der Leistungen und Entgelte: Nur so können sich beide Seiten gegen unliebsame Überraschungen aufgrund nicht erfüllbarer Erwartungen schützen und sich über ihre jeweiligen Ziele besser verständigen. Spätere Vertragsänderungen, die die andere Seite schlechter stellen, sind ohne Drohungen nicht durchzusetzen und belasten das Verhältnis. Da ein Wechsel des Outsourcers nur schwer möglich ist, trägt vor allem der Kunde das Risiko, daß falsch ausgehandelte Klauseln langfristig nachteilig wirken. Eine Kontrolle und Steuerung der Entscheidungen des Outsourcers ist später nur noch im vertraglichen Rahmen möglich. 95 Beschreibt der Vertragsinhalt die Beziehungen der Parteien detailliert, können die Verträge einen Umfang von mehreren hundert Seiten Text erreichen. Die folgenden Punkte werden üblicherweise geregelt:96 -

Vertragsdauer

93 Sommerlad [1992] S. 62, 64ff., S. 73; Horehier [1996] S. 199, zur rechtlichen Problematik von Outsourcing-Verträgen S. 71-128, 199-251; Richter [1993] S. 108; Cunningham/Fröschl [1995] S. 16lf. Heinzi/Stoffel [1993] S. 205; McLellan/Marcolin [1994] S. 104 95 Setzer [1993] S. 220; Bechtolsheim [1994] S. 18; Gumsheimer [1994] S. 124; Janke [1994] S. 776; Karg! [1994] S. 129; Bechtolsheim/Zillessen [1996] S. 25 96 Horehier [1996] S. 199-251; Nimmer [1990] S. 119; Heinrich [1992d] S. 54f.; Gupta/Gupta [1992] S. 48; Margolis/Wilder [1992b] S. 20; Nilsson [1992] S. 110; Laabs [1993] S. 54; Fried [1993] S. 68; Heinzi/Stoffel [1993] S. 206ff.; Streicher [1993] S. 64; Bongard [1994] S. 135f.; Cunningham/Fröschl [1995] S. 162ff.; Sunoo/Laabs [1994] S. 76f.; Mylott [1995] S. 161, 167ff. 94

103

-

-

Leistungsbeschreibung für Systemleistung, Speicherkapazitäten, Antwortzeiten, Verfügbarkeit, verwendete Betriebssysteme und Programme etc.; Mindestpersonalbereitstellung, z.B. Entwicklerstunden Entgelte für den Outsourcer und Abrechnungsperioden Regelung der Übergabe der Betriebsverantwortung an den Outsourcer; Übernahme von Lizenztransferkasten und Regelungen für den Fall, daß der Softwarehersteller eine Übertragung verbietet;97 Ablösezahlungen für die übernommene Infrastruktur Regelungen über die Definition, Erstellung und Abrechnung von Softwareentwicklungsprojekten bzw. die Beschaffung von Fremdsoftware Regelung der Vergabe von Fremdleistungen an Dritte und die Prüfung von Leistungen des Outsourcersdurch unabhängige Dritte Vereinbarung, wann absehbare neue Technologieneingesetzt werden, allgemeine Regelungen über die Implementation von Innovationen Festlegung der Steuerungsgremien mit Tätigkeitsfeld und Häufigkeit der Treffen; Berichtswesen (Tätigkeits- und Leistungsbeschreibungen sowie gemeinsame Reviews), Eskalationsregelungen und Schiedsverfahren Bestimmungen, ob und unter welchen Umständen das Abwerben bzw. der Wechsel von Mitarbeitern zwischen beiden Vertragspartnern möglich ist Regelungen über Datenschutz und -sicherung (Backups, Ausfallrechenzentren) Festlegung von Konventionalstrafen bei Minderleistung bzw. Vertragsbruch; Recht zur Vertragskündigung bei fortgesetzter Minder- oder Nichtleistung; Regelungen, in welchen Fällen (Übernahmen, Desinvestitionen, Wechsel des Hauptgeschäfts etc.) und wie das Vertragsverhältnis neu verhandelt oder vorzeitig gelöst werden kann Regelungen über Vertragsverlängerungen und Neuverhandlungen Vereinbarungen über Rückkaufmöglichkeiten der eingesetzten Hard- und Software sowie der Rückübernahme von Mitarbeitern bzw. Unterstützung bei der Schulung von neu einzustellendem Personal sowie die Verpflichtung des Outsourcers, bei Rückübernahme oder Übertragung an einen anderen Dienstleister das Unternehmen zu unterstützen

3.3.1.3

Preisgestaltung

Die Entgeltberechnung des Outsourcers basiert meist auf einem oder einer Kombination der folgenden Verfahren.98 Im einfachsten Fall wird ein Festpreis für die gesamte Leistung und die gewünschte Servicequalität vereinbart. Um die Zahlungen an den tatsächlichen Verbrauch anzupassen, können Preise auch für abgenommene Mengen an CPUZeit oder Speicherbedarf bzw. falls dies praktikabel ist, an nicht-DV-Größen wie Geschäftsvorfällen festgemacht werden. Neben diesem Grundpreis gelten für gewünschte Zusatzleistungen (z.B. Programmierung) Preislisten, oder Einzelpreise werden bei Bedarf ausgehandelt. Die aus diesen Bausteinen entwickelten Abrechnungsverfahren können sehr komplex werden. Fixpreise beim Outsourcing sind üblicherweise nicht fest, sondern es werden in einer Schwankungsbreite variable Mehr- bzw. Minderpreise vereinbart. Preisgleitklauseln, die sich am Lebenshaltungskostenindex ausrichten, sollen

97 Ein Problem, dessen Bedeutung gerne unterschätzt wird, aber aufgrund der Lizenzbestimmungen knifflig (und teuer) zu lösen ist: "In almost every instance, outsourcing is a breach of your existing software agreement. Nearly every software license agreement has a nondisclosure provision which you will breach by giving the software to the vendor." (Mylott [1995] S. 5) 98 Haiper [1993d] S. 16; Bechtolsheim [1994] S. 18; Gumsheimer [1994] S. 196f.; Trümpler [1994] S. 70; Mylott [1995] S. 207ff.

104

vor Inflationsgefahren schützen. 99 Als Variationsmöglichkeiten dieser Grundstruktur werden in der Literatur genannt:IOO - Der Outsourcer erhält zu seinen tatsächlichen Kosten einen prozentual festgelegten Gewinnzuschlag. - Die Erlöse des Outsourcers werden an den Kundenumsatz oder die Kostenersparnis des Kunden gekoppelt. - Kombinationsverträge, in denen z.B. ein Maximalbetrag für die Gesamtkosten festgelegt wird und der Differenzbetrag bei tatsächlich geringeren Kosten geteilt wird. In der Praxis werden vielfach Verträge abgeschlossen, deren Ausgestaltung vermuten läßt, daß nicht strategische oder operative, sondern finanzielle Überlegungen den Anstoß zum Outsourcing gegeben haben. Der Kunde erhält dabei zu Vertragsbeginn eine einmalige Zahlung für die übernommenen Vermögensgegenstände, außerdem sind die ersten Jahresraten relativ günstig. Der Outsourcer kalkuliert den Zahlungsstrom jedoch so, daß er gegen Vertragsende höhere Zahlungen erhalten wird, als dies bei einer internen Bereitstellung der Fall sein würde. Durch Leistungssteigerung der Hardware und bessere Managementmethoden erwachsen dem Outsourcer zusätzliche Erträge, die nicht voll an den Kunden weitergegeben werden.1o1 3.3.1.4

Laufzeit

Erfordert ein Outsourcing-Vertrag zu Beginn Investitionen des Outsourcers, muß der Vertrag über eine gewisse Mindestlaufzeit abgeschlossen werden, damit der Outsourcer seine Kosten decken kann. Dies gilt insbesondere bei (vom Kunden gewünschten) sofortigen Kostensenkungen, die vom Outsourcer intern erst nach einer gewissen Umstellungsperiode erreicht werden können.I02 Die notwendigen Mindestlaufzeiten führen dazu, daß die durchschnittliche Vertragsdauer ungefähr neun Jahren beträgt, der ein sicher plan- und bewertbarer Zeithorizont von maximal drei Jahren gegenübersteht. 103 Da die Bindungsdauer und das damit verbundene Risiko den Kunden zu groß ist, ist in den USA seit Mitte der 90er Jahre ein Trend zu kürzeren Outsouremg-Verträgen zu beobachten.104 Insbesondere bei einem sich schnell ändernden Umfeld wird empfohlen, nur kurzfristige Verträge mit Laufzeiten von weniger als drei Jahren abzuschließen oder längerfristige Verträge in eine Reihe von Folgeperioden mit jeweiligen Neuverhandlungen zu untergliedern.10s

99

Gillin [1992] S. 54; Heinzi/Stoffei [1993] S. 207; Nilsson [1993] S. 92; Gumsheimer [1994] S. 197

100 Haiper [1993d] S. 16; Powell [1993] S. 61; Ruber [1995] S. 64 101 Rommel/Püschei [1994] S. 125; McFarlan/Noian [1995] S. 9f. 102 Sehröder [1995a] S. 42; Laabs [1993] S. 55; Heinzi/Stoffei [1993] S. 206 103 Arend [1992] S. 86; Margolis/Wilder [1992a] S. 1; Teresko [1992] S. 42; Harrar [1993].5. 38; Bonn [1995] S. 15; Lacity /Willcocks/Feeny [1995a] S. 92

104 Haiper [1992a] S. 16; Margolis/Wilder [1992a] S. 20; Gantz [1994] S. 41; Cunningham/Fröschi [1995] s. 39, 164 105 Ruber [1995] S. 64

105

Welche Laufzeit für einen Outsouremg-Vertrag angemessen ist, hängt vom Ziel ab, welches erreicht werden soll: Ein Transitional Outsourcing mit anschließender Rückübernahme kann in einem Dreijahresvertrag geregelt werden. Soll der Outsourcer mit erheblichem Aufwand ein neues System installieren und dann betreiben, sind längere Vertragslaufzeiteil erforderlich. Partnerschaft

3.3.2

Die Outsourcer stellen in ihren Angeboten heraus, daß sie die Kundenbeziehung partnerschaftlich gestalten wollen. Durch den engeren und tiefergehenden Kontakt sei der Kunde besser als bei einer Kunden-Lieferanten-Beziehung gestellt, obwohl das Abhängigkeitsverhältnisund die Machtverteilung potentiell den Outsourcer bevorzugt. 106 Partnerschaft wird in Verbindung mit Begriffen wie Loyalität, Harmonie und Vertrauen verwendet; für die Zusammenarbeit sollen nicht die Buchstaben, sondern der Geist des Vertrags bestimmend sein. "Denn nicht die kurzfristige Optimierung ist das eigentliche Outsourcing-Ziel, sondern die langfristige Partnerschaft."107 Drei zentrale Ideen werden im Zusammenhang mit den besonderen Qualitäten einer Outsourcing-Partnerschaft besonders häufig erwähnt: der Charakter von DV-Outsourcing entspreche dem einer strategischen Allianz, Verfahren, die beiden Partnern gemeinsamen Profit aus dem Outsourcing ermöglichen, sowie der Aufbau einer Vertrauensbeziehung. 3.3.2.1

Vertrauen

Der Rückgriff auf Vertrauen wirkt wie das Eingeständnis der Anbieter, daß die Auswirkungen einer Outsouremg-Entscheidung nicht vollständig absehbar sind. Viel Vertrauen in den Outsourcer wird benötigt, um überhaupt eine Auslagerung zu wagen. JOB Welche Blüten das Verständnis der Outsourcer von "Vertrauen" dabei treiben kann, zeigt folgendes Zitat: "Damit wird gleichzeitig der ultimative Beweis für das Selbstvertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit und das Leistungsangebot angetreten. Zwar wird der potentielle Outsourcing-Kunde in den meisten Fällen dies zunächst gar nicht in Betracht ziehen wollen, aber die Tatsache, daß der Anbieter bereit ist, mit diesem Angebot auf den Kunden zuzugehen, gibt diesem die Sicherheit, daß 1. der Anbieter selbst in die Qualität seiner Produkte und Services vertraut und bereit

ist, 'seinen Worten auch Taten folgen zu lassen',

Grover/Cheon/Teng [1994] S. 36; Cunningham/Fröschl [1995] S. 40; Peisch [1995] S. 26 107 Sehröder [1995a] S. 42; s.a. Allwermann [1994] S. 18; Cunningham/Fröschl [1995] S. 153 108 Buck-Lew [1992] S. 20; Guimares/Wells [1992] S. 89; Heinzl/Stoffel [1993] S. 208

106

106

2. der Anbieter jene Dienstleistungen und Produkte nahtlos auszuweiten bereit ist, die bereits von ihm bezogen werden, bis hin zur Übernahme der Verantwortung für den gesamten Geschäftsablauf."109 Die Ausweitung der Verantwortung, die der Outsourcer sich hier problemlos- und unabhängig vom konkreten Fall- zutraut, trifft auf ein Kundenverhalten, das, um das Risiko einer falschen Partnerwahl möglichst gering zu halten, Anbieter präferiert, mit denen schon früher erfolgreich zusammengearbeitet wurde.no Ob jedoch Leistungen in der Vergangenheit auch gute Leistungen in der Zukunft garantieren, muß bezweifelt werden. Z.B. bedeutet eine erfolgreiche Auslagerung des Rechenzentrums nicht, daß derselbe Anbieter PC-Netzwerke erfolgreich betreuen kann. "Um Koordinationsaktivitäten zu begrenzen, ist ein erhebliches Maß an Vertrauen gegenüber dem IS-Serviceanbieter notwendig."111 Die lnstrumentalisierung von Vertrauen (ex ante!) zur Kostensenkung ist eine gefährliche Simplifizierung. Das Wechselspiel von Vertrauen und Kontrolle kann keinesfalls vertraglich festgesetzt werden, Vertrauen entbindet auch nicht von einer laufenden Prüfung und Kontrolle der Leistungen. Der Prozeß der Entstehung und Erhaltung von Vertrauen wird in Kapitel 6.1 eingehender dargestellt. 3.3.2.2

Profit-Sharing und Business Process Outsourcing

Bei klassischen Outsourcing-Verträgen besteht die Gefahr, daß sich die Interessen von Outsourcer und Kunde auseinanderentwickeln und der Anbieter seinen Profit auf Kosten des Kunden maximiert. Die partnerschaftliehe Beziehung soll durch gemeinsam verfolgte Ziele erleichtert und gestärkt werden: "The partners must have a genuine shared interest in the common undertaking."112 Das Nullsummenspiel Outsourcing- ein DV-Budget wird verteilt- kann dynamisiert werden, indem der zu verteilende Kuchen durch gemeinsame Anstrengungen vergrößert wird. Die Lieferantenbeziehung wird zu einer Geschäftspartnerschaft weiterentwickelt, in der beide Seiten gemeinsam Chancen und Risiken tragen.m Standardbeispiel dafür ist, daß für das auslagemde Unternehmen entwickelte Programme vom Outsourcer an andere Kunden weiterverkauft werden, wobei der Entwicklungspartner einen Prozentsatz der Verkaufserlöse gutgeschrieben be-

109 Cunningham/Fröschl [1995] S. 88 11 0 "Im vorliegenden Fall wurde keine systematische Anbieterauswahl vorgenommmen; bereits bestehende Kontakte wurden aufgegriffen und im Hinblick auf die Outsourcingfrage weiter vertieft." (Gassner (1994] S. 33) S.a. Gantz [1990] S. 35; Jagoda [1991] S. 6; Huff [1991] S. 65; Takac (1993] S. 36; Gumsheimer [1994] S. 256ff.; Clark/Zmud/McCray [1995] S. 235; Dobschütz (1995]

s. 116

111 Gumsheimer [1994] S. 87 112 o.V. [1995b] o.S.; s.a. Haiper [1993d] S. 16; Bruch [1995] S. 26 11 3 Lang [1992] S. 82

107

kommt. 114 Vereinzelt werden Verträge abgeschlossen, die den Outsourcer prozentual am Umsatz des Kundenunternehmen beteiligen.115 Solche Vertragskonstrukte, deren Erfolg nicht nur an monetären Größen gemessen wird, werden insbesondere im Zusammenhang mit Business Process Outsourcing diskutiert. Eine Meßgröße kann dann der Beitrag des Dienstleisters zur Wertschöpfung sein. Stellt der Outsourcer ein Warenwirtschaftssystem zur Verfügung, richtet sich die Bezahlung z.B. nach der Umschlagsgeschwindigkeit Die meisten DV-Outsourcer scheinen sehr zurückhaltend an derartige Verträge sowie an Business Process Outsourcing heranzugehen. EDS gilt als europäischer Marktführer vor Andersen Consulting und CSC. 116 EDS bietet CoSourcing an: "Through business process re-engineering, the strategic application of IT and the management of business processes, the partnership aims to deliver measurable performance improvements- the benefits of which are shared by the customer and EDS. The key characteristics of a CoSourcing agreement are: a collaborative relationship based on delivering business value that is clearly defined and measured in the customer's terms; a blend of traditional IT services with process engineering skills; and valuebased compensation."117 Welche Prozesse übernommen werden, spielt keine Rolle: Nur die Schnittstellen müssen klar zu definieren sein. Über Banken und Versicherungen urteilt der Geschäftsführer der EDS Deutschland, daß "90 Prozent aller Aufgaben .. Routine [sind] und im Kern ähnlich oder gleich." 11 8 EDS kann aufgrund seiner Konzentration auf diese Prozesse größeres Management Know-how und bessere DV-Unterstützung bieten. Diese Vorteile scheinen aber von den Kunden noch nicht akzeptiert zu werden, wie die geringe Zahl an (regelmäßig) genannten Referenzbeispielen für CoSourcing zeigt:119

114 Radding [1993] 5. 16; Lacity/Willcocks/Feeny [1995a] 5. 91; Menagh [1995] S. 73; Gupta/Gupta

([1992] 5. 50) sehen eine Interessengleichheit auch dann als gegeben, wenn das auslagemde Unternehmen nicht an den Verkaufserlösen beteiligt wird. 115 DePompa [1995] 5. 52 116 o.V. [1996h] 5. 15 11 7 o.V. [1996c] o.S.; s.a. im folgenden o.V. [1996d] 5. 27; o.V. [1995a] 5. 6; Gräber [1995] 5. 48; Maasjost [1995] 5. 57ff. 11 8 o.V. [1995a] 5. 6 [Gräber]. Auch die Aussage, "daß sich alle Abläufe auslagern lassen, die einen Informatikanteil von mindestens 40 Prozent aufweisen," wirkt sehr pauschal, von Abgrenzungsproblemen ganz abgesehen (o.V. [1996h] 5. 15) Cunningham/Fröschl ([1995] S. 33) nennen einen Anteil von 30 Prozent. l19 Bei anderen Anbietern wird die Übernahme des Rechnungswesens der BP Exploration sowie zwei weiteren Ölgesellschaften durch Arthur Andersen (Rothery /Robertson [1995] S. 122f.) sowie die Übernahme der Stromabrechnung (EDV und Zählerableser) von East Midlands Electricity durch Perot Systems (o.V. [1992e] S. 13) genannt.

108

Scheckverarbeitung bei der Citibank, Frankfurt12D Rechnungswesen der Leuna-Werke121 Betrieb von Kundenservicetelefonzentren für Tochterunternehmen von General Motors Abwicklung von Parkstrafmandaten in Chicago, London und Sevilla Für die Zukunft werden die Abrechnung von Telekommunikationsdiensten Qoint-Venture mit Thyssen), sowie der Betrieb von Bürgerbüros anvisiert. Der geringe Umfang der realisierten Verträge lassen Erklärungen wie: "Im Rahmen von CoSourcing®-Verträgen übernimmt EDS im Kundenauftrag über die reine Informationstechnologie hinaus die volle betriebswirtschaftliche Verantwortung für IT -intensive, wertschöpfende Prozeßketten und ist in strategische und operative Entscheidungszyklen des Kunden eingebunden" und "Im Mittelpunkt steht eine gezielte, qualifizierte Verbesserung des Kerngeschäfts [des Kunden]"122 als sehr vollmundig erscheinen. Werden die Wachstumshoffnungen der Outsourcer auf Business Process Outsourcing gesetzt - "da spielt zukünftig die Musik",l23 so gilt, daß ein unbedeutender Markt auch bei starkem Wachstum in absehbarer Zeit nicht bedeutend wird. Der Versuch, den Partnerschaftsgedanken durch Profit-Sharing zu institutionalisieren, hat sich bislang am Markt nicht durchgesetzt, die Mehrzahl der Outsouremg-Verträge ist ertragsunabhängig.l24 Auch in der für diese Arbeit durchgeführten empirischen Untersuchung hatte kein Kundenunternehmen einen entsprechenden Vertrag abgeschlossen. Diese Zurückhaltung überrascht, denn schon ältere Veröffentlichungen nennen ProfitSharing Verträge als positive Beispiele für Outsourcing. 125 Es ist zu prüfen, welche Bedeutung der Partnerschaftsgedanke bei den untersuchten Verträgen hat. 3.3.2.3

Strategische Allianz

In einem der umfangreichsten bisher abgeschlossenen Outsouremg-Verträge hat die Swiss Bank im September 1995 ungefähr 25% des Kapitals von Perot Systems übernommen und dieser das Management ihrer Rechenzentren und Client-Server-Systeme sowie 700 Mitarbeiter- nicht aber die Vermögenswerte-für 25 Jahre übertragen. 40% der DVTochter der Swiss Bank wurden im Gegenzug übernommen, der Umsatz von Perot Systems hat sich durch diesen Vertrag verdoppelt. Die erzielten Erträge aus operativen Ko-

120 Die dabei erzielte Halbierung der Verarbeitungszeit durch den Einsatz von modernen Beleglesern und eine interne Reorganisation deutet auf eine suboptimale Prozeßorganisation vor der Auslagerung hin. 121 Arthur Andersen hat für BP Exploration sowie zwei andere Ölgesellschaften das Rechnungswesen sowie für BP die Aktionärsverwaltung übernommen. (Rothery/Robertson [1995] S. 123ff.) 122 Gräber [1995] S. 48 123 o.V. [1996h] S. 15 124 Cunningham/Fröschl [1995] S. 120; Looff [1995] S. 291; Mylott [1995] S. 194, S. 208f.; Horehier [1996] s. 62 125 Rochester /Douglass [1990] S. 11

109

stensenkungen sollen in die Softwareentwicklung investiert werden.126 Ziel der Kooperation eines Unternehmens mit Branchenkenntnissen und eines Systemspezialisten sind überlegene Produkte: Kosteneinsparungen stehen nicht mehr im Mittelpunkt, sondern langfristiger und beiderseitiger Nutzen. Delta Airlines mit AT&T oder IBM Deutschland mit der Gothaer Versicherung haben ebenfalls Outsouremg-Verträge geschlossen, um gemeinsam entwickelte Software zu vermarkten. Kann Outsourcing daher mit strategischen Allianzen gleichgesetzt12 7 bzw. als eine Sonderform der strategischen Allianz128 bezeichnet werden? Meines Erachtens nicht, die hier erwähnten Fälle sind Ausnahmen. "Der entscheidende Unterschied zwischen Outsourcing und Strategischen Allianzen besteht darin, daß Outsourcing die Ausgliederung einer Funktion und damit die Herstellung einer Lieferanten-Kunden-Beziehung bedeutet, Strategische Allianzen hingegen als Verbundformen einen gegenseitigen Beitrag zum Sachziel der Unternehmung liefern."129 Wie unzutreffend die Klassifizierung von DV-Outsourcing als strategische Allianz ist, wird deutlich, wenn man versucht, Theorien über strategische Allianzen 130 auf den Spezialfall des DV-Outsourcing zu beziehen:131 Bei strategischen Allianzen schließen sich gleichwertige Partner zusammen, um eine Leistung zu erbringen, von der beide profitieren. Ohne Kooperation könnte keiner der Partner die Leistung gleichwertig erbringen; eine Übernahme sowie rein marktliehe Beziehungen sind nicht geeignet, das gewünschte Ziel zu erreichen. Beziehungen zwischen Unternehmen, in denen die eine Seite wirbt, Leistungen wie "Strom aus der Steckdose" zu liefern, und der anderen die eindeutige Unternehmerische Führung zuspricht, fallen nicht unter diesen übergriff: Der Betrieb eines Rechenzentrums gleicht weder von der Intention noch vom Umfang her einer strategischen Allianz. Strategische Allianzen sind durch hohes gemeinsames Risiko und Unabhängigkeit der beteiligten Unternehmen gekennzeichnet und werden im Bereich der Informationstechnik, z.B. bei der Entwicklung von neuen Chipgenerationen, beschlossen, da die erforderliche Investitionssumme die Finanzkraft eines einzelnen Unternehmens übersteigt. 132 Ihre Zielsetzung ist auf den Markt und nicht auf die bessere Bereitstellung von internen Leistungen gerichtet.

126 Caldwell [1995a] S. 34; s.a. Halvey [1994] S. 84 127 Huff [1991] S. 62; s.a. Krcmar [1992] S. 64. Willcocks/Choi [1995] S. 71 weisen darauf hin, daß Systems Management Outsourcing meist mit strategische Allianzen gleichgesetzt wird. 128 Szyperski/Kronen [1991] S. 11; s.a. auch der Buchtitel "Outsourcing: eine strategische Allianz besonderen Typs" von Köhler-Frost [1993a, 1995a]. 129 Szyperski/Kronen [1991] S. 11. Warum die Autoren danach feststellen: "Outsourcing ist eine Form der Strategischen Allianz mit Betonung auf dem Verlagerungsprozeß" ist nicht nachvollziehbar, da der "gegenseitige Beitrag zum Sachziel" sich meist nur auf Geldzahlungen beschränkt. 130 Badaracco [1991]; Bronder/Pritzl [1991] S. 44f.; Szyperski/Kronen [1991] S. 7ff.; Wurche [1994] s. 47 131 Willcocks/Choi [1995] S. 69ff. mwN. 132 Vogt/Herrmann [1993] S. 15ff.; s.a. Tröndle [1987] S. 40f. 110

Ein weltweit operierender Outsourcing-Anbieter wird nur in Ausnahmefällen von einem Kunden so profitieren, daß er ihn als ebenbürtigen Partner in einer strategischen Allianz wahrnimmt. EDS hat z.B. die Datenverarbeitung und Systementwicklung von Moore Business Forms & Services übernommen. Im Gegenzug wird Moore EDS mit Geschäftsformularen versorgen, sowie Druckaufträge ausführen. Die Verträge mit einer Laufzeit von 10 Jahren haben zusammen ein Volumen von über USO 1 Milliarde.1 33 Der Vertrag zwischen Swiss Bank und Perot Systems ist eine Mischform von Outsourcing mit einer strategischen Allianz - der Übergang ist fließend. Kleinere und mittlere Anwenderunternehmen sind über eine Funktion als Beta-Tester und Mitentwickler für Branchensoftware hinaus nur durch ihre Entgeltzahlungen sowie evtl. als Referenzkunden interessant. Martinsons postuliert eine falsche Ursache-Wirkungs-Beziehung: "The critical issue is whether, and to what extent, the company should outsource its strategic functions, effectively creating a strategic alliance with the outsourcing vendor." 134 Aus der Auslagerung einer strategisch bedeutenden Funktion folgt weder, daß ihre Bereitstellung für den Outsourcer von strategischer Bedeutung ist, noch daß der Kunde damit zu einem strategischen Partner wird. Daß Outsourcing überhaupt mit strategischen Allianzen in Verbindung gebracht wird, mag zum Teil auf die von Kodak verwendete Terminologie zurückgehen. 135 Einen Gedanken, der sicherlich von strategischen Allianzen auf das Outsourcing übertragen werden kann, formulieren Lorange/Roos: "A strategic alliance is driven by selfish interests. If a prospective partner does not see

'what's in it for us', the alliance is unlikely to work."l36

McLellan bezeichnet Outsourcing als strategische Netzwerkstruktur.l37 Als Beispiel wird die Entwicklung des Kundenstamms von EDS und Symantics bei kleinen und mittleren Banken angeführt. Darauf aufbauend können diese nun Outsouremg-Verträge auch mit Großbanken abschließen und die internationale Expansion ihrer Kunden erleichtern. Durch die gleichzeitige Arbeit für mehrere Kunden einer Branche können alle mit dem Outsourcer verbundenen Unternehmen Skalenvorteile realisieren. Gerade bei fragmentierten Branchen profitieren die Kunden von der Größe des Outsourcers. Eine typische Outsourcing-Beziehung erfüllt jedoch nicht alle der für ein Unternehmensnetzwerk als konstitutiv genannte Kriterien:138 Eine reziproke Beziehung liegt in der überwiegenden Zahl der Fälle nicht vor, eine Zusammenarbeit entlang der Wertschöpfungskette erfolgt beim DV-Outsourcing nicht, ebenso fehlt die personelle und technisch-organisatorische Verflechtung. Das Kundenunternehmen erhält nur im Rahmen

133

Caldwell [1994b] S. 65

134 Martinsons [1993] S. 21 135 Pfendt [1990] S. 9ff.; Rochester/Douglass [1990] S. 10; Lacity/Hirschheim (1993b] S. 243; Lang [1992] s. 82f. Lorange/Roos [1992] S. 272 McLellan/Beamish [1994] S. 213f.; McLellan/Marcolin/Beamish (1995] S. 300f. 138 Sydow (1992] S. 79ff.; s.a. Johnson/Lawrance [1988] S. 99

136 137

111

der vertraglichen Beziehung Einfluß auf den Outsourcer. Werden dem Netzwerk auch strategische Eigenschaften zugesprochen, so müssen noch weitere Anforderungen erfüllt sein: "Ein strategisches Netzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende, polyzentrische, gleichwohl von einer oder mehreren Unternehmungen strategisch geführte Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch abhängigen Unternehmungen auszeichnet."139 Outsouremg-Beziehungen mit ihrem bilateralen Charakter gleichen von ihrer Struktur her nicht einem Netzwerk. Entweder ist der Outsourcer im Mittelpunkt der Kundenbeziehungen oder ein Kundenunternehmen hat mehrere Outsourcer. Netzwerke sind durch "komplex-reziproke" Beziehungen zwischen den beteiligten Unternehmen gekennzeichnet, beim Outsourcing handelt es sich meistens der Bezug von Leistung gegen Entgelt.140 Die beschriebenen Outsourcing-Fälle erwähnen nie eine polyzentristische Führung, diese liegt allein beim Kundenunternehmen.141

139 5ydow [1992) 5. 82 140 Eine Ausnahme ist der in der Literatur beschriebene Fall von BP Exploration, wo mehrere Outsourcerüber eine Schnittstelle mit dem Kunden zusammenarbeiten müssen. Der Kunde sieht diese Beziehung aber als eine Kunden-Lieferanten Beziehung. (Cross [1995]) 141 Lang [1992) 5. 82 bezeichnet trotz ausdrücklichem Bezugs auf die Führungskompetenz des Kunden den Kodak-Outsourcing-Fall als Beispiel für ein Netzwerk.

112

4.

Empirische Befunde "Die Outsourcing-Skepsis in Deutschland ist sprichwörtlich, aber auch unbegreiflich zumindest auf den ersten Blick. Nahezu alle auslagemden Firmen scheinen mit ihren Serviceanbietern vollauf zufrieden. Vielleicht sind sie es wirklich, wahrscheinlicher aber ist, daß die Kunden dezent den Mantel des Schweigens über eine eher chaotische Zusammenarbeit mit ihrem Dienstleister decken. Wer würde schon Informationen über eine wenig funktionsfähige Datenverarbeitung an die Öffentlichkeit dringen lassen."1 "Of course, in the interest of propping up share price and maintaining reputation, such forebodings are largely kept out of the public domain. But behind the scenes, in latenight boardroom sessions, some pretty miserable marriages have been bom with the signing of outsourcing contracts. Persistent rumors has it that one US oil company, one major airline and a world-famous finance house have all terminated their outsourcing agreements and brought IT operationsback in-house- at enorrnous expense." 2

DV-Outsourcing ist ein relativ junges Feld: Im Gegensatz zu einer Vielzahl von Veröffentlichungen in Fachzeitschriften (Computerwoche, Computer Week, Informationweek) sind bisher nur wenige wissenschaftliche Arbeiten erschienen. "Much of this Iiterature has addressed the pros and cons of the outsourcing of IT services, providing would-be outsourcing clients with laundry lists of associated benefits and caveats." 3 Besonderes Interesse gilt darauf aufbauenden Modell(ch)en für die optimale Entscheidungsfindung; wenig wird über die Folgen von Outsouremg-Entscheidungen berichtet. Ob und welche Folgen vor der Öffentlichkeit verborgen werden, bleibt weitgehend der Spekulation überlassen. Aufgrund des Übergewichts von Veröffentlichungen durch Outsourcer bzw. Outsourcing-(Neu)Kunden dominiert die Berichterstattung über positive Outsourcing-Erfahrungen: Meist werden nur erfolgte Vertragsabschlüsse vermeldet und deren erwartete Folgen oder allgemeingültig Vor- und Nachteile dargestellt. In Anbetracht der verbreiteten Vermischung von Beratung und wissenschaftlicher Tätigkeit ist auch ein Teil der "wissenschaftlichen" Veröffentlichungen als von Nebenverdiensten nicht unbeeinflußt einzustufen. 4 Die angebotenen Entscheidungsmodelle und die ihnen zugrundeliegenden Theorien werden im nächsten Abschnitt der Arbeit ausführlicher diskutiert. In diesem 1 o.V. [1996e] S. 23 2 Evans [1994] S. 67 3 Clark/Zmud/McCray [1995] S. 223; s.a. Looff [1995] S. 281; s.a. Knolmayer [1991] S. 324; Gumsheimer [1994] S. 41f.; Palvia/Parzinger [1995] S. 152; Bender [1994] S. 58; Willcocks/Choi [1995] S. 67 4 Bongard [1994] S. 74: "Erschwerend für die sachliche Auseinandersetzung mit der Thematik wirkt die Tatsache, daß viele Autoren als "befangen· eingestuft werden müssen, da sie entweder einer Unternehmung angehören, die Outsourcing-Dienstleistungen erbringt, oder Firmen angehören, die von Outsourcing bereits Gebrauch machen .... Erkenntnisse der betriebswirtschaftliehen Forschung sind fast vollständig ausgeblendet und reduzieren sich vielfach auf den Hinweis, daß Outsourcing im Prinzip mit einer Make-or-buy-Entscheidung vergleichbar sei." Fast alle der mir bekannten Dissertationen zum DV-Outsourcing wurden von Mitarbeitern von Outsoureern bzw. mit diesen verbundenen Unternehmen geschrieben bzw. durch diese unterstützt.

113

Abschnitt werden zunächst die Erhebungsergebnisse aus der Unternehmenspraxis dargestellt. Daß fast ausschließlich "enthusiastic about .. success and outcomes"S berichtet wird, trifft sicherlich nicht zu. Untersuchungen über die langfristigen Folgen von Outsourcing fehlen allerdings weitgehend, entsprechende Erfahrungsberichte aus der Praxis sind selten. Die umfangreichsten Untersuchungen stammen von Lacity/Willcocks/Feeny, die von 1991 bis 1994 40 Outsourcing-Kunden in den USA und Europa untersuchten,6 und von Lacity /Hirschheim, die 13 Systems Management-Outsouremg-Kunden in den USA befragten.? McLellan untersuchte über einen längeren Zeitraum hinweg die Entwicklung von 9 amerikanischen und kanadischen Banken.S Es fehlt bisher an ausreichenden empirischen Erhebungen über die langfristigen Folgen von Outsourcing-Entscheidungen. 9 Allgemein gilt für den DV-Bereich, daß sich nur wenige Untersuchungen mit dem praktischen Einsatz von Informationstechnik auseinandersetzen. M.E. zutreffend beschreiben Lullies/Bollinger /Weltz dies anhand des Stands der Forschung über den Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnik: "Denn die hohe Publizität, mit der die neue Informationstechnik bisher diskutiert wird, kann ja nicht darüber hinweg täuschen, daß ein erhebliches Defizit besteht an Untersuchungen, die sich mit ihrem Einsatz in der Praxis auseinandersetzen. Zwar finden sich in der Fachpresse zahlreiche Berichte über perfekt geplante, durchweg erfolgreiche Projekte. Diese machen aber eher skeptisch. Zu glatt und reibungslos erscheinen sie demjenigen, der betriebliche Innovationsprozesse aus eigener Anschauung kennt. ... Es liegt jedoch auch der Verdacht nahe, daß ein Teil der Autoren selbst einer gewissen Technikeuphorie und -zentriertheit aufgesessen ist, der ihnen den Blick auf die Praxis verstellt. Die einseitige normative Ausrichtung der Diskussion hat zumindest bisher dazu geführt, daß Rhetorik überwiegt und die Umsetzung der Postulate in den Unternehmen ein eher vernachlässigtes Thema ist. Nicht zuletzt aus diesem Grund wird die Debatte über die Informationstechnik für betriebliche Praktiker anscheinend mehr und mehr zu einem Ärgernis. In den Gesprächen, die wir führten, zeigte sich, daß man in den Unternehmen durchweg recht vertraut war mit den Theorien und Postulaten, sich gleichzeitig aber auch allein gelassen fühlte mit der Diskrepanz zwischen dem, wie es sein soll, und dem, was in den Unternehmen tatsächlich geschieht. Mancher Gesprächspartner reagierte unwillig: "Was nützen all diese schönen Theorien, wenn wir sie hier nicht umsetzen können" oder "Was wissen die schon von dem, wie es hier zugeht! Da müßten Sie neue Unternehmen haben, neue Leute, viel Zeit und viel Geld!" Dies gilt insbesondere für unsere amerikanischen Gesprächspartner. Die Macht der Business Schools bei der Meinungsbildung ruft offenbar bei Praktikern ganz besonders vehementen Widerstand hervor: "Oh yes, the business schools! They are pretty far away from real business life!" oder

Palvia [1995] 5. 266 Lacity /Willcocks/Feeny [1996] 7 Lacity/Hirschheim [1993b]. Ob diese Ergebnisse auch in Lacity/Willcocks/Feeny [1996] verwendet werden, wird dort nicht explizit ausgeschlossen. 8 McLellan/Marcolin/Beamish [1995] 9 Jones [1994] o.S.; Lacity /Hirschheim [1993a] 5. 24f.

5 6

114

"What do you mean? Rockart for example has never been in the pipe. He meets the senior executives for lunch- that's his approach to corporate reality!"10

4.1

Vorgehensweise bei der Untersuchung

Die von mir durchgeführte Untersuchung basiert auf Interviews, die während des zweiten und dritten Quartals 1996 stattfanden. Gesprächspartner waren Vertreter von fünf in Deutschland bzw. weltweit führenden Outsoureern und von neun Unternehmen, die Systems oder Facilities Management-Outsourcing-Verträge mit einem oder mehreren der befragten Outsourcing-Anbieter von 1991 bis 1994 abgeschlossen haben. Kurz nach dem Vertragsabschluß -eine Zeit, in der auch die meisten Praxisberichte veröffentlicht werden,- sind die Unternehmen eher positiv gestimmt: Es wird einerseits erwartet, daß der Vertrag die in ihn gesetzten Erwartungen erfüllen wird, andererseits befindet sich das Unternehmen noch in dem bei Vertragsabschluß sicher zu überblickenden Zeitraum, d.h. daß die Zusammenarbeit wahrscheinlich noch keiner unerwarteten Belastung ausgesetzt worden ist. Nach dem Ende des "Honeymoon"ll ist eine nüchternere Einschätzung der Folgen des Outsourcing zu erwarten. Aus diesem Grund wurden bewußt für die Untersuchung nur Unternehmen angesprochen, die schon länger Erfahrungen mit dem Outsourcing haben. Entsprechend des geringen Marktumfangs in Deutschland ist das Untersuchungssampie sehr klein. Input schätzt, daß es in Deutschland zur Zeit 70 Outsouremg-Verträge gibt. Diese Zahl beinhaltet jedoch auch nach 1994 abgeschlossene Verträge bei einer weiteren Abgrenzung: Laufzeit größer 1 Jahr; Rechenzentrums-Dienstleistungen, Anwendungsunterstützung, Netzdienste, Desktop oder Business Process Outsourcing. 12 Für meine Untersuchung wurden 16 Unternehmen angeschrieben. Von denen standen acht für Interviews zur Verfügung, ein weiteres Unternehmen konnte aufgrundeines persönlichen Kontaktes gewonnen werden. Dies ist eine erfreulich hohe Quote, auch angesichts des Urteils: "So groß in Deutschland das Interesse am Outsourcing ist, so gering ist die Bereitschaft, über Erfahrungen mit dem Outsourcing zu berichten."13 Zwei Absagen erfolgten wegen massiver wirtschaftlicher Schwierigkeiten des Unternehmens im Untersuchungszeitraum. Ein Unternehmen wies darauf hin, daß es Outsourcing nur als eine vorübergehende Maßnahme genutzt hat. Auslagerungen an verbundene Unternehmen (z.B. Gemeinschaftsrechenzentren der Genossenschaftsbanken und der Sparkassen; Kapitalverflechtungen zwischen den Mutterunternehmen) sowie Ausgliederungen wurden nicht betrachtet. Die Unternehmen wurden anhand von Berichten in der Fachpresse ausgewählt oder von Outsoureern als Referenzkunden benannt. Diese Auswahl führt tendenziell eher zu einer positiven Verzer10 Lullies/Bollinger/Weltz [1990) S. 25f. 11 Lacity / Hirschheim [1993b] S. 12, 110, 151; Lacity /Willcocks/Feeny [1996) S. 15; s.a. Anse1stetter [1986) s. 244 12 o.V. [1996h) S. 15f. 13 Knüppel/Heuer [1994) S. 353

115

rung der Untersuchungsergebnisse, da Fälle untersucht wurden, auf die von den Outsourcern hingewiesen wird. Lacity / Hirschheim bemerken zum vielbeachteten KodakVertrag, daß dieser von IBM zu Sonderkonditionen abgewickelt wurde, um den Outsourcing-Markt zu fördern. 14 Diese Vorzugsbehandlung wurde von mehreren der untersuchten Unternehmen auch als Pro-Argument für Outsourcing erwähnt. Zwei Unternehmen war allerdings selbst nicht bekannt, daß sie als Referenzkunde genannt werden. Durch die Wahl des Forschungsdesigns werden die Ergebnisse bewußt und unbewußt mitgestaltet Einzelne Seiten des Untersuchungsobjektes werden stärker beleuchtet, andere methodisch übersehen. Je stärker die theoretische "Prädetermination" 15 ist, desto weniger offen ist das Forschungsdesign für Neuentdeckungen, für Ergebnisse, die nicht im theoretischen Rahmen vorgesehen sind. Eine Untersuchungsdesign, das sich für die Denk- und Blickrichtung der Befragten öffnet und versucht, deren Aussagen möglichst wenig in ein vorstrukturiertes Raster einzupassen, läuft weniger Gefahr "Forschungsartefakte"16 entstehen zu lassen. Quantitative Untersuchungen über vorstrukturierte Fragebögen beruhen auf dem Vorliegen eines möglichst geschlossenen Theoriegebäudes, das validiert wird. Der Stand der bisher entwickelten Theorien - die im Abschnitt 5 ausführlich diskutiert werden - reicht jedoch nicht aus, um ein geschlossenes Modell für eine Outsourcing-Beziehung zu entwickeln. Qualitative Methoden ermöglichen, auch ohne fertiges Theoriefundament Untersuchungen durchzuführen. Der Blick ohne die Brille einer (expliziten) Theorie auf die betriebliche Praxis soll ermöglichen, umfassend Daten und Erfahrungen zu sammeln. Durch Vorwissen, Erfahrungen und Ausbildung ist jeder Mensch geprägt und projiziert seine Sinnstrukturen in die Erhebungssituation. Eine völlig unbefangene, unvoreingenommene Herangehensweise ist nicht realisierbar. Die Gesprächssituation des qualitativen Interviews gestattet es, Mißverständnisse aufzulösen und auch Unerwartetes aufzunehmen, einzuordnen und verstehbar zu machen. Insbesondere die "Rekonstruktion latenter Sinnstrukturen", nur angedeuteter Sachverhalte und unbewußt mitschwingender Bedeutungen ist einem externen Beobachter nur schwer möglich.I7 Im Gegensatz zur quantitativen Erhebung können sie aber überhaupt bemerkt werden; eine höhere Gültigkeit der Interpretation ist zu erwarten. Daher erfolgte die Entscheidung, Interviews mit aufgrund ihrer betrieblichen Funktion als besonders kompetent eingeschätzten Gesprächspartnern durchzuführen. Eine Fragebogenerhebung wurde auch aus zwei weiteren Gründen als nicht geeignet angesehen: Erstens hätte aufgrund des geringen Marktumfangs eine sehr große Zahl an Unternehmen blind angeschrieben werden müssen, um überhaupt Outsourcing-Kunden 14 Lacity / Hirschheim [1993b] S. 22; s.a Lacity / Hirschheim [1993b] S. 159; Cheueng [1990] S. 14f. 15 Lamneck

[1993a] S. 234f. Diese Kritik gilt z.B. für Untersuchungen, die die Validität der Transaktionskostentheorie nur scheinbar überprüfen, da ihre Hypothesen und damit ihre Fragen aus der Theorie abgeleitet sind. 16 Lamneck [1993a] S. 19f.; s.a. Kriz [1981] S. 57 ff. 17 Lamneck [1993a] S. 22ff.; Lamneck [1993b] S. 60ff.; Froschauer/Luger [1992] S. 57ff.; Meuer/Nagel [1991] s. 448ff.

116

zu ermitteln. Heinzl bezeichnet aufgrund der Ergebnisse seiner großzahligen Untersuchung umfassende Auslagerungen in Deutschland als "sporadisch."18 Die geringe Gesamtzahl an Outsourcing-Fällen verhindert zudem, daß statistisch signifikante Ergebnisse erhoben werden können.19 Der daher häufig beschrittene Weg, durch eine weite Outsourcing-Abgrenzung die Grundgesamtheit zu vergrößern, ist bewußt nicht gewählt worden, um möglichst aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten. Zweitens ist es meines Erachtens nicht sinnvoll, eine komplexe und je nach Vertragstyp so heterogene Materie über standardisierte Fragen zu erheben. Solange auch zentrale Begriffe mit sehr unterschiedlichen Inhalten verbunden werden, muß bei der Erhebung über Rück- und Verständigungsfragen weitestmöglich sichergestellt werden, daß der befragte Experte und der Interviewer über die selben Sachverhalte sprechen. Kubiceks Kritik, daß nur wenige Befragte nicht ausreichen, deren subjektives Bild zu überprüfen und ex post Rationalisierungen auszuschließen, trifft zu.2° Deshalb zielt die Darstellung der Erhebungsergebnisse nicht darauf ab, ein einheitliches Bild zu zeichnen. Bei der Befragung von mehreren Vertretern eines Unternehmens traten durchaus Bewertungsunterschiede auf, ebenso unterschieden sich die Aussagen von Outsoureern und Kunden. Aus diesem Grund wurde versucht, mit möglichst vielen Beteiligten zu sprechen, um unterschiedliche Perspektiven einfangen zu können. Palvia stellt in einer Fallbeschreibung explizit darauf ab, daß eine Outsouremg-Entscheidung von verschiedenen Beteiligten diametral entgegengesetzt eingeschätzt wird: Voller Erfolg oder voller Mißerfolg.21 Die Ergebnisse einer qualitativen Untersuchung sind meist nicht statistisch verifizierbar. Bei dieser Untersuchung, bei der mehr als 10 Prozent der von Input genannten 70 Fälle befragt worden sind, ist jedoch auch bei einer qualitativen Befragung zu erwarten, daß die Erhebungsergebnisse verallgemeinerbar sind. Um die Ergebnisse in einem weiteren Rahmen einzuordnen, habe ich ihre Darstellung mit entsprechenden Beobachtungen aus anderen empirischen Erhebungen oder Fallstudien verbunden bzw. diese zur Ergänzung aufgenommen; gleiches gilt für abweichende Ergebnisse. Zusätzlich zu den Unschärfen der Erhebungsmethode kommt noch eine weitere, wesentliche Einschränkung hinzu. Die Untersuchung erfaßt nur einen Zeitpunkt in einem mehrjährigen Prozeß. Dies führt zu höherer Subjektivität und geringerer Ergebnisstabilität, da individuelle Einschätzungen der Interviewpartner im Zeitablauf schwanken können. Feste Bezugspunkte für die Bewertung der Entwicklung fehlen ebenso: Wenn ein Outsourcer durchschnittliche Leistungen bietet, ist ein Kunde mit einer zuvor unterdurchschnittlichen internen DV mit ihm zufrieden, ein Kunde mit einer zuvor hohen 18 Heinzl [1995] S. 22. s.a. Köhler-Frost [1995b] S. 16; Götz [1993] S. 36 19 ähnlich Gumsheimer [1994] S. 26 bei der Untersuchung von Informationspartnerschaften 20

Kubicek [1975] S. 64

21 Palvia [1995] S. 268 Fn. 3: "It soon became obvious that different stakeholders had different per-

ceptions of the outsourcing situation. Any attempt to verify the claims would have itself been tainted by the opinions of those approached for verification." Nicht vergessen werden sollte, daß die Outsourcing-Anbieter bei ihren Aussagen sicher nicht eigeninteressenfrei argumentieren.

117

Servicequalität jedoch nicht. Außerdem kann nicht untersucht werden, was bei einer weiterhin internen DV-Bereitstellung geschehen wäre. Aufgrund der jeweils spezifischen Bedingungen können Ergebnisse vergangener Entscheidungen nicht gesetzmäßig auf zukünftige Entscheidungen übertragen werden, bestenfalls lassen sich Tendenzvermutungen aufstellen.22 "Bei einem so dynamischen Gebiet wie dem Einsatz der Informationstechnologie, der durch kurzfristigen Wechsel der Anwendungsformen gekennzeichnet ist, stellt sich darüber hinaus in sehr grundsätzlicher Weise die Frage nach dem Sinn langwieriger Detailuntersuchungen über die Wirkungen bestimmter Anwendungsformen, die nach Abschluß der Auswertungen u.U. schon nicht mehr aktuell sind. Hier zeigt sich ein Dilemma dieser Forschungsausrichtung: Je detaillierter die Untersuchung angelegt ist, um so größer wird das Risiko, daß die Ergebnisse von der realen Entwicklung überholt werden. Es ist sogar zu fragen, ob der Anspruch, auf diesem Wege zu detaillierten Aussagen über empirische Regelmäßigkeiten zu gelangen, überhaupt eingelöst werden kann, oder ob nicht schon im Ansatz selbst das Risiko liegt, den realen Entwicklungen stets nur hinterherlaufen zu können und sie in ihrer Ganzheit und Vielfalt doch nie zu erfassen."23 Nicht zuletzt verändert sich durch die gewonnen Erfahrungen der Beteiligten in der Praxis und die Rezeption dieser und anderer Studien das Verständnis von Outsourcing: Die Form von Outsouremg-Verträgen und Partnerschaften wandelt sich und damit beschreiben die hier dargestellten empirischen Ergebnisse Vergangenes. Der Umgang mit dem Forschungsergebnis ist auch dadurch erschwert, daß Outsourcing keine homogene Leistung ist. Erfahrungen eines Unternehmens mit einer bestimmten Vertragskonstruktion sind nicht direkt auf andere zu übertragen. Von Interesse ist die Schnittmenge der Erfahrungen, Probleme und Lösungen mit Outsourcing vor dem Hintergrund der charakteristischen Merkmale der Funktion Datenverarbeitung: Dynamik, Komplexität, Politikträchtigkeit Resultat der Arbeit sind keine Aussagen wie "Client/Server-Outsourcing rechnet sich", sondern Gestaltungsempfehlungen für den organisatorischen Rahmen des Outsourcing.

In der Darstellung der empirischen Ergebnisse muß auf Einzelfallbeschreibungen verzichtet werden. Da der Kreis betreffender Unternehmen sehr klein und außerdem durch Publikationen bekannt ist, wäre die den Unternehmen zugesicherte Anonymisierung der Erhebungsergebnisse sonst nicht zu erreichen. Selbst allgemeine Angaben zu Größe und Branche reichen bei diesem Sampie für eindeutige Zuordnungen aus.

22 Wurche (1994] S. 18 23 Kubicek [1979] S. 65; s.a. Vitalari [1985] S. 246ff.; Hanker [1990] S. 31 118

4.2

Ergebnisse

4.2.1

Motive der Auslagerung

Wie die Darstellung der mit Outsourcing verbundenen Erwartungen im letzten Abschnitt gezeigt hat, steht die Kostenfrage im Mittelpunkt des Interesses. Der Erfolg oder Mißerfolg einer Outsourcing-Entscheidung wird vor allem an der Kostenentwicklung festgemacht. Auch wenn andere Ziele durch Outsourcing verfolgt werden - neue Technologien, schnellere Anwendungsentwicklung etc. -, letztlich soll sich Outsourcing lohnen. [Outsourcer:] "Ich denk mal, was mir bisher untergekommen ist, war immer- zumindest unterschwellig- kostengetrieben." [Outsourcer:] "Wenn der wesentliche Antrieb aus Kostensenkungsmotiven entsteht, dann sind wir sehr skeptisch, ob das erfolgreich sein kann."24

4.2.1.1

Cash

Neben den untersuchungssystematischen Vorbehalten muß bei Aussagen über die Folgen des DV-Outsourcing ein weiteres wesentliches Manko beachtet werden: Die Unternehmen, die ihre DV auslagern, sind von ihrer Unternehmensentwicklung her nicht durchschnittlich, ihre Entwicklung verlief in den meisten Fällen eindeutig unterdurchschnittlich. Sechs der befragten Unternehmen gaben finanzielle Erwägungen als wesentlichen Grund für die Auslagerung an. Was ein Anbieter als Diskrepanz zwischen strategischem Ansatz und Unternehmenswirklichkeit umschreibt, wird von den Kunden offen als Rettungsmaßnahme - z.T. vor dem drohenden Konkurs - geschildert. Die Entscheidung für Outsourcing wird insbesondere unter dem Aspekt gesehen, daß möglichst viel Geld schnell auf den Tisch kommt. Auch aus den USA wird von primär finanzwirtschaftliehen Gründen für das Outsourcing berichtet. Moad begründet den Rückgang von Outsourcing-Verträgen in der amerikanischen Bankindustrie Anfang der neunziger Jahre mit der verbesserten finanziellen Situation der Branche. 25 "After receiving a $300 million cash infusion from its Zurich parent, Credit Suisse, in November 1990, First Boston meets the profile of a dassie outsourcing candidate: a distressed company that needs to realign its cost structure." 26 Die US-amerikanische Bankenaufsicht kritisiert in einem Bericht die gängige Praxis, daß Outsourcer überhöhte Preise für die übernommenen Werte zahlen und kurzfristig die Liquiditätslage und Kennziffern wie Working Capital aufbessern. "This abracadabra

s.a. "I think if you pursue outsourcing purely and simply as a short term cost saving measure, you are going tobe disappointed." (Willcocks/Choi [1995]; S. 74 [Manager BP Exploration]) 25 Moad [1993] S. 26; Minoli [1995] S. 163; s.a. Lacity/Hirschheim [1993a] S. 25f. 26 Schmerken [1991] S. 16; andere Beispieles. Asbrand [1995] o.S.; Moad [1993] S. 21

24

119

with computer assets is similar todeals in the 1980s where businesses sitting on valuable land or pondering the view from their skyscrapers realized they could turn their leadweight real-estate assets into gold through the alchemy of sales and lease-backs."27 Strassmann kommt bei der Analyse der Unternehmensentwicklung von mehreren Outsourcing-Fällen zum Schluß: "Strategy isn't driving outsourcing. Statistics show the real reason companies outsource is simple: They're in financial trouble .... The outsourcing corporations are trying to return to profitability by cutting employment."28 Keines der von ihm untersuchten Unternehmen wies kontinuierlich positive Economic Value-Added-Werte oder steigende Mitarbeiterzahlen auf.29 Würden Argumente wie die Konzentration auf Kernkompetenzen oder der bessere Zugang zu qualifiziertem DV-Personal gewichtige Argumente für eine Outsourcing-Entscheidung sein, müßten auch profitable und wachsende Unternehmen ihre DV auslagern. Die folgenden Tabellen geben die relative Entwicklung der Unternehmen bei Mitarbeiterzahlen und Umsatz im Vergleich zum Jahr 1994 wieder. Der Durchschnitt ist das arithmetische Mittel der jeweils betrachteten Unternehmen, die Schwankungsbreite gibt die Spanne zwischen dem höchsten und niedrigsten Wert wieder. Wie die Zahlen zeigen, ist auch in Deutschland Outsourcing eng mit Personalabbau verbunden. Jahr

Durchschnitt

Schwankungsbreite

1991

144%

315%-101%

1992

131%

222%- 102%

1993

113%

163%-101%

1994

100%

100%

Abb. 4: Entwicklung der Mitarbeiterzahlen nach Strassmann3° (n=12; 1994 = 100%)

27 Mylott [1995] S. 23; s.a. Schmerken [1991] S. 14; o.V. [1995b] o.S. 28 Strassmann [1995b] o.S.; Auch in einer zweiten Untersuchung konnte Strassmann ([1995c] o.S.)

keine Indizien für Outsourcing bei Firmen mit gutem Informatikeinsatz finden. "in my opinion, most major outsourcing deals are attempts to bolster short-term balance-sheet problems." (LaPlante [1991] S. 58 [Webber]); Bei einer Erhebung auf Basis der lnformationWeek 500 kommt Brynjolfsson ([1994] S. 34) zum Ergebnis: " ... there is one IS strategy that closely focuses on costcutting: outsourcing." 29 Strassmann ([1995b] o.S.) verwendet einen selbstentwickelten Economic Value-Added-Indikator, den er als "profit-after-tax minus compensation to shareholders for equity capital" definiert. 30 Strassmann [1995b] o.S. General Motors ist hier nicht in die Tabelle aufgenommen worden, da die Auslagerung schon 1985 stattgefunden hat.

120

Jahr

Durchschnitt

Schwankungsbreite

1990

145%

236%-99%

1991

139%

232%-72%

1992

125%

214%-77%

1993

105%

124%-78%

1994

100%

100%

Abb. 5: EntwiCklung der Mitarbeiterzahlen bei deutschen Unternehmen (n=17; 1994 = 100%)31

Jahr

Durchschnitt

Schwankungsbreite

1990

115%

147%-70%

1991

106%

145%-69%

1992

105%

148%-73%

1993

94%

126%-65%

1994

100%

100%

Abb. 6: EntwiCklung der Umsatzzahlen bei deutschen Unternehmen (n=17; 1994 = 100%)

Die Präferenz von Kunden mit finanziellen Problemen - [Outsourcer:] "Firmen, denen es sehr, sehr schlecht geht" - für Outsourcing hat diesem den Ruf eingebracht, nur etwas für Firmen in erheblichen Schwierigkeiten zu sein. [Kunde:] "Das ist ja genau der Punkt. Vielleicht ist da ein fader Geschmack dabei, einfach weil die sagen, 'das ist ein Kind der Krise'. Und nur die in Krisen sind, machen das." Auch die Outsourcer leiden unter dem Ruf: "Wir bemühen uns, mit erfolgreichen Kunden zu arbeiten, nicht mit denen, die gerade noch die Kurve kratzen." Dieser Outsourcer konnte leider keinen Kunden erster Kategorie in Deutschland nennen. Rückblickend wird aus Kundensicht Outsourcing als gar nicht so schlimm bezeichnet, viele Probleme hätten sich dadurch verschärft, daß die Auslagerung erst auf dem Höhepunkt der Krise erfolgte. Zu den finanziellen Schwierigkeiten kommen in Einzelfällen Probleme durch verfehltes DV-Management in der Phase vor dem Outsourcing: Ohne klare Linie wurden z.B. abwechselnd Dezentralisierungs- und Zentralisierungsstrategien verfolgt. Trotz einer Grundsatzentscheidung für zwei bestimmte Hersteller wurde ein Rechenzentrum mit Hardware eines dritten Herstellers aufgebaut, Rechner eines vierten Herstellers waren ebenfalls in Betrieb. SAP-Einführungen zogen sich über Jahre hin. In anderen Fällen wurde die DV als hinderlich bei massiven Restrukturierungen angesehen. Ein Outsourcer berichtete über einen Fall, in dem eine umfangreiche DV-Investition, die letztlich vollständig scheiterte, dazu führte, daß Outsourcing als einzige Möglichkeit wahrge31 Die Zahl der Unternehmen unterscheidet sich vom Untersuchungssampie dadurch, daß auch Un-

ternehmen, die erst später ausgelagert haben, aufgenommen worden sind. Andererseits konnten Unternehmen wegen fehlender Daten oder nicht vergleichbarer Datenbasis (Fusionen u.ä.) nicht in die Auswertung einbezogen werden.

121

nommen wurde, die DV-Unterstützung des Unternehmens sicherzustellen und die Entwicklung wieder in geordnete Bahnen zu lenken. 32 Bei FAG Kugelfischer gingen stark steigende DV-Kosten wegen interner Schwierigkeiten mit einer Unternehmenskrise einher; Outsourcing wurde als Lösung gewählt.33 Auch bei den Motorenwerken Mannheim entstand durch jahrelange Unterinvestition in die DV eine Situation, in der aus eigener Kraft die benötigten Ressourcen nicht mehr aufgebracht werden konnten, um die anstehenden Aufgaben zu bewältigen.34 In einem Unternehmen, das sich in einem massiven Schrumpfungsprozeß befindet, stellt sich die Frage, wie die DV-Abteilung behandelt werden soll: Im Infrastrukturbereich sind Einsparungen nur schwer möglich, Einschnitte können im Bereich der Entwicklung geschehen - eine langfristig wenig verheißungsvolle Perspektive. Outsourcing kann in einer solchen Situation dazu dienen, daß wechselwilligen Mitarbeitern eine Perspektive geboten, die Systemleistung flexibel an die Bedürfnisse angepaßt und die Kostenentwicklung für die nächsten Jahre festgelegt wird. 35 Insofern verwundert nicht, daß bei Unternehmen mit hohem Kostendruck die Entscheidung relativ schnell gefällt wird.36 Z.B. bei FAG Kugelfischer konnten bzw. mußten die Verhandlungen in drei Monaten abgeschlossen werden.37 Üblich- und der Komplexität der Entscheidung angemessener- sind Zeiten von sechs bis zwölf Monaten. 38 Auch Kunden, für die finanzielle Erwägungen nicht im Vordergrund standen, nannten Kosteneinsparungen neben wahrgenommenen bzw. sich abzeichnenden Know-how-Defiziten als wesentliche Gründe für das Outsourcing. Eine differenzierte Sourcing-Strategie war nur bei einem der von mir befragten Unternehmen erkennbar: Aus der Unternehmensstrategie und den darin beschriebenen Kernkompetenzen wurde eine DV-Strategie abgeleitet. In ihr zeichneten sich die Felder ab, in denen Outsourcing möglich erschien. Eine Auslagerung erfolgte nur dort, wo die interne Kompetenz ausreichte, die Tätigkeit des Outsourcers aufgrund eigenen Wissens und eigener Erfahrung zu beurteilen und zu kontrollieren. Neue Technologien wurden zuerst intern erlernt und eingesetzt.J9

32 einen ähnlich gelagerten Fall beschreibt King ([1995] S. 1). Auch Kodak hatte Schwierigkeiten mit der strategischen Ausrichtung seiner DV und scheute die erforderlichen Investionen. (Pfendt [1990] S. 7ff.). Bei Zellweger mußten sehr hohe DV-Kosten zurückgeführt werden, gleichzeitig erforderte aber das R/2-Systeme eine gewisse Rechnermindestgröße, die allein nicht wirtschaftlich zu betrieben war. (Trümpler [1994] S. 66ff.) 33 Öhring [1995] S. 43 34 Demmer [1991] S. 46 35 Öhring [1995] S. 45f.; s.a. McLellan/Marcolin [1994] S. 97 36 so auch Bruch ([1995] S. 25) als Ergebnis einer Untersuchung von Outsourcing-Entscheidungen. Bei großen finanziellem Druck werden fast ausschließlich Kostengrößen betrachtet, bei besserer wirtschaftlicher Lage fließen mehr Faktoren in die Bewertung ein. 37 Öhring [1995] S. 49 38 Born [1995] S. 13 39 auch Kodak hat nur ausgereifte Technologien ausgelagert und deshalb die Client-Server-Entwicklung in eigener Verantwortung belassen. (Caldwell [1994a] S. 46; s.a. Asbrand [1995] o.S.)

122

4.2.1.2

Kernkompetenzen

Von Anbieterseite wird die Bedeutung der Konzentration auf Kernkompetenzen herausgestellt, zu denen die Datenverarbeitung nur in den Ausnahmefällen gehöre. Selten wurde die Idee der Kernkompetenzen auch von einem Anwenderunternehmen so klar ausgedrückt, wie im folgenden Beispiel: "Das, was immer im Unternehmen verbleiben wird, ist die Kompetenz, wie wollen wir unser Geschäft betreiben. Wie kaufe ich ein, wie organisiere ich meine Abläufe, aber wo nachher eine Anwendung oder eine Produkttechnik zum Laufen kommt, da wird m.E. der Fremdbezug und die Standardleistung, die Standardsoftware eine sehr hohe Bedeutung spielen." In den meisten Gesprächen wurden Kernkompetenzen eher im Gesamtkontext der Entscheidungssituation gesehen- und die ist kostendeterminiert [Outsourcer:] "Die Gründe liegen darin, daß [das Unternehmen] Outsourcing aus- ja- das aus financial engineeringeigentlich gemacht hat und sich auf die Kernkompetenzen besinnen wollte. Man hat gesagt, wir wollen mit der Datenverarbeitung nichts mehr zu tun haben, und man konnte damals noch Geräte verkaufen und hat Geld bekommen."4° [Outsourcer:] "Das Gerede von der Kernkompetenz ist ja auch nur eine Hülle, damit man nicht sagt 'Kostendrückerei', es geht eigentlich immer nur um die Kosten. Aber bei manchen Firmen, wo die Kompetenz im Haus nicht mehr da war, wo die Komplexität nicht mehr beherrschbar war, da sagt man: Komm, mach Du das doch." Auch ein anderer Outsourcer kommentierte das Entscheidungsverhalten der Kunden recht losgelöst von der - von ihm vorher ausführlich dargestellten - Kernkompetenzdiskussion: "Die Leute, mit denen ich spreche, die interessiert die Informationstechnik nur unter Kostengesichtspunkten oder unter Head-count-Gesichtspunkten: Daß die Leuten ihnen auf die Nerven gehen alles viel zu teuer und die Leute nerven nur rum und sonst was." Offensichtlich keine Rolle spielen Erwägungen über Kernkompetenzen, wenn wie bei Lacity / Hirschheim der Outsourcer feststellt, daß der Kunde weder über eine Geschäftsplanung noch eine DVStrategie verfügt, sondern er diese erst entwickeln muß.41 4.2.1.3

Die Wahl des Outsourcers

Die Konkurrenzsituation wird von den Kundenunternehmen rückblickend in allen Fällen als recht eindeutig bezeichnet. Es bestanden signifikante Kostenunterschiede ("Mondpreise"), die Fachkompetenz von Outsoureern wurde in Einzelfällen als ungenügend wahrgenommen ("Outsourcer X war naiv"). Für die Entscheidung ausschlaggebend war die Bereitschaft des Outsourcers, für den Kunden zentrale Kriterien zu erfüllen (z.B. das Rechenzentrum vor Ort zu belassen) und das Auftreten der Mitarbeiter des Outsourcers während der Verhandlungsphase. De Looff ermittelte, daß bei 20 von 23 Outsourcing-Entscheidungen noch nicht einmal vier ernstzunehmende Angebote einge40 "Aber wo es so viele schicke Schlagworte gibt, redet man nicht gern von Geld." (Wilder [1992] s. 32) 41 Lacity / Hirschheim [1993b] S. 165ff.

123

holt werden konnten. 42 Sofern die Preise ungefähr vergleichbar sind, wird besonders auf eine möglichst gute Übereinstimmung zwischen den Unternehmenskulturen geachtet. 43 Merill Lynch lehnte ein Outsouremg-Angebot von IBM und MCl ab, da diese nicht "the right mix of people to make it work" hätten. 44 Das Preisniveau am Outsouremg-Markt wird dadurch verzerrt, daß Anbieter sich über besonderes günstige Angebote einen Einstieg in den Markt erkaufen. 45 Drei Unternehmen verwiesen explizit darauf, daß die Preisgestaltung des Angebots von solchen Erwägungen bestimmt gewesen sei, weshalb sich auch eindeutige Einsparungen gegenüber der internen DV ergeben hätten. Daß die Preise nicht real sind, war beiden Seiten klar aber wenn der gute Name der Firma für das Marketing des Outsourcers hergegeben wird, soll dieser dafür auch "Einstiegspreise" zahlen. Solange neue Anbieter auf den Markt kommen, finden sich so noch lukrative Angebote - die etablierten Anbieter kritisieren verständlicherweise ein solches Vorgehen. Nach Meinung der Outsourcer geht der Trend zu leistungsorientierten Verträgen, bei denen die Kunden von der Kompetenz des Outsourcers profitieren: Sie wünschen die Einführung von neuen Technologien (Client-Server) oder Unterstützung, um strategische Ziele zu erreichen, für die die eigene Kompetenz nicht ausreicht. Gemeinsam entwickelte Software soll am Markt vertrieben werden. Ein Grund bleibt jedoch bestehen. [Outsourcer:) "Kosten- das Problem hat er [der Kunde] immer." 4.2.2

Mitarbeiter

4.2.2.1

Mitarbeiterübernahme und Fluktuation

Bevorzugt wird von den Outsoureern eine möglichst vollständige Übernahme der Mitarbeiter und des zugehörigen Managements, damit ohne Unterbrechung weitergearbeitet werden kann. Als Übergangszeitraum wird übereinstimmend eine Phase von ungefähr sechs Monaten genannt, bis die Mitarbeiter sich an neue Regelungen angepaßt haben und neue Verfahren etabliert sind. Die Wichtigkeit einer offenen und rechtzeitigen Information in der Übergangsphase der Mitarbeiter wurde mehrfach hervorgehoben. Mehrere Kunden betonten, daß es Stil bzw. Kultur des Unternehmens sei, diese umfassend zu informieren; in die Entscheidungsfindung kann auch ein Votum der Mitarbeiter aufgenommen werden, um den von ihnen bevorzugten Outsourcer zu ermitteJn. 46 Jedoch tre-

Looff [1995] 5. 294 s.a. McFarlan/Nolan [1995] 5. 19f. Rothfelder [1990] 5. 148; s.a. Willcocks/Choi [1995] 5. 72f. 45 s.a. LehnertfUhrmacher [1995] 5. 39: " ... daß IBM als "neuer Spieler' auf dem Outsourcing-Markt eine agressive Preispolitik betrieb, um Marktanteile zu gewinnen." 46 Öhring [1995] 5. 46; s.a. Guimares/Wells [1992] 5. 91; Appleby/McPartlin/Wilson [1994] 5. 30 [Fallbeispiel Southem Pacific]

42

43 44

124

ten in prekären Unternehmenssituationen Fragen der "richtigen" Durchführung des Informations- und Übernahmeprozesses eher in den Hintergrund. Manche Outsourcing-Anbieter haben einen schlechten Ruf als Arbeitgeber und sind bei den Mitarbeitern unbeliebt: "[IS manager] informed his staff that FIRM9 was going to outsource with the vendor. This caused a virtual panic in his IS organization - a number of people immediately resigned."4 7 The Yankee Group schreibt z.B. über EDS: "Image .... In the early 1990s, EDS was regarded as a ruthless employer that fired first and asked questions later, and as one that worked its employees to death. It has done much to fix this, and it did so partly at the expense of IBM during the latter company's aggressive downsizing programs. We understand that in 1989, Eastman Kodak's concern in doing business with EDS had a Iot to do with the substantial negative sentiment about that company that was universal in the IS community .... Today, in working with Yankee Group user clients evaluating outsourcing alternatives, we find relative neutrality about whether people would rather be moved to EDS, IBM, CSC, or other EDS competitors."48 Der Ausgewogenheit halber ein Zitat, das EDS in einem besseren Licht erscheinen läßt: "Harris and other 'transitioned' Cummins employees worried about EDS's reputation as a militaristic company. To their relief, they found that perception was more hype than reality. 'We were pleasantly surprised,' he says."49 Wie wichtig es ist, daß das auslagemde Unternehmen einen guten Eindruck bei seinen ehemaligen Mitarbeitern hinterläßt, zeigt ein Fall, in dem das Verhältnis zum Management des Outsourcers völlig zerrüttet war: Nur die persönliche Verbundenheit der früheren Mitarbeiter aus langjähriger Betriebszugehörigkeit- [Kunde:) "die können den Laden ja nicht vollkommen hängen lassen" - stellte sicher, daß der Betrieb überhaupt aufrecht gehalten werden konnte. Palvia beschreibt, wie eine unzureichende Informationspolitik und als unfair wahrgenommene Übernahmeangebote zu einem anhaltenden Produktivitätsvertust führen. 5o Das Risiko, daß gute Mitarbeiter, die zum Outsourcer gewechselt sind, von diesem dann zu anderen Kunden oder für die Akquisition eingesetzt werden und damit nicht mehr für das Kundenunternehmen arbeiten, wird in amerikanischen Berichten erwähnt. 51 Von allen Interviewpartnern wurde jedoch übereinstimmend auf eine sehr niedrige Fluktuationsrate sowohl bei den Mitarbeitern, die im Unternehmen bleiben, als auch bei denjenigen, die zum Outsourcer wechseln, hingewiesen. Mehrere Autoren berichten, daß Mit-

Lacity / Hirschheim [1993b] S. 146; s.a. Mylott [1995] S. 59; Guimares/Wells [1992] S. 90; Cunningham/Fröschl [1995] S. 68: "Die Sorge verschlimmert sich noch, wenn dem potentiellen Dienstleister ein besonders 'gefürchteter" Ruf vorauseilt. Es ist daher erforderlich, daß Anbieter und Käufer dieser durchaus berechtigten Sorge jegliche unberechtigte Grundlage entziehen." [sie!] 48 o.V. [1995f] o.S. Zur Geschichte von EDS (und der des Unternehmensgründers Ross Perot) sowie den Besonderheiten der Unternehmenskultur Mason [1990]. 49 Appleby/McPartlin/Wilson [1994] S. 30 5o Palvia [1995] S. 271ff. 5! Lacity / Hirschheim [1993b] S. 128; o.V. [1995c] S. 9 47

125

arbeiter trotz anfänglicher Befürchtungen im nachhinein sehr zufrieden mit ihrem Wechsel zum Outsourcer sind: Weiterbildung und Aufstiegschancen sowie das Betriebsklima werden als besser empfunden.S 2 Dies bedeutet im Umkehrschluß aber nicht, daß man seinen Mitarbeitern einen Gefallen tut, wenn man sie auslagert. 53 Auch im DV-Management der untersuchten Unternehmen war die Fluktuation gering: Die DV-Leiter wechselten zum Dienstleister oder blieben in ihrer Position. Erzwungene Fluktuation im Management gab es, wenn die Outsourcing-Partnerschaft sich als sehr spannungsgeladen erwies, bzw. wie ein DV-Leiter sagte: "Wenn die Entscheidung falsch gewesen wäre, dann würde ich heute hier nicht mehr sitzen." McLellan ermittelte hingegen, daß über die Hälfte der DV-Leiter kündigten oder ihnen gekündigt wurde.54 Angesichts der Lage von mehreren der untersuchten Unternehmen kann der Wechsel zu einem wachsenden und finanziell gesunden Unternehmen auch die Arbeitsplatzsicherheit erhöhen. [Kunde:] "Ich habe denen kürzlich gesagt: Euer Risiko ist, daß ihr morgen in Singapur sitzt. Unser Risiko ist, daß wir ganz weg vom Fenster sind." 4.2.2.2

Qualifikation

Die neuen Mitarbeiter zu einem Selbstverständnis als Dienstleister hinzuführen, betrachten die Outsourcer als zentrale Aufgabe. Intensives Training gehört auf jeden Fall dazu: "Die Mitarbeiter sind dann oftmals ganz überrascht, wieviel Training man woanders bekommen kann, wenn man als wichtig angesehen wird." Je nach Vorkenntnissen werden fachliche Fortbildungen durchgeführt, und die Fähigkeiten im Bereich des Vertragsmanagements, d.h. in der aktiven Arbeit mit Kunden und bei der Angebotserstellung, geschult. Inwieweit und wie schnell die Mitarbeiter sich von den schlechten Manieren der internen DV-Abteilung verabschieden, um freundliche Dienstleister zu werden, schwankt individuell: "manche lernen es nie". Arbeiten die Mitarbeiter am selben Arbeitsplatz mit den alten Kollegen weiter, ist dies besonders schwierig zu erreichen. [Outsourcer:] "Sie müssen ja schon letztendlich mit den Menschen leben, die sie übernehmen, zunächst einmal. Die können sie ja nicht erschießen oder auf den Hof stellen. Insofern ist es eine der Hauptaufgaben des Outsourcers, ich sag einmal, diese Leute umzupolen."55 Wenn diese Mitarbeiter aus Unternehmen kommen, die sich in einer existentiellen Krise befinden, gehe dies leichter, als wenn es dem Unternehmen vorher gut ging.

Gantz [1990] 5. 38; Lacity / Hirschheim [1993a] 5. 25, 28; Martinsons [1993] 5. 21; Caldwell [1995a] 5. 34; McFarlan/Nolan [1995] 5. 13; Öhring [1995] 5. 54; Cunningham/Fröschl [1995] 5. 69 aber ebd.: "Die eher konservativen und rückschrittlich orientierten Mitarbeiter hingegen mit gegebenenfalls zwanzig Jahren Erfahrungen in 'ihrem' Markt folgen einem Wandel oft nur sehr widerwillig oder verlassen das Unternehmen gar. Von einer Fluktuation bis zu 30 Prozent innerhalb des ersten Jahres des Outsouremg-Vertrages wird deshalb erfahrungsgemäß ausgegangen." (ähnlich Redditt/Lodahl [1990] 5. 73) 53 Wilder [1992] 5. 34; McLellan/Marcolin/Beamish [1995] 5. 315 54 McLellan/Marcolin [1994] 5. 104 55 Ein anderer Outsourcer verwendete das Wort "umerziehen".

52

126

Übereinstimmend erklärten die Outsourcer, nur in Führungspositionen eigene Mitarbeiter neu einzusetzen und ansonsten nur vorhandene Kompetenzlücken zu schließen (1-3, maximal 5 Prozent der Mitarbeiter).56 Für die untersuchten Unternehmen gilt [Outsourcer:] "In der Regel ist das die Organisation, so wie sie schon bestand." Auch die Führungsmannschaft bleibt weitgehend intakt. Wie der eben schon zitierte Outsourcer zutreffend feststellte: "Sie können ja auch die Manager nicht erschießen, außerdem muß man die auch erst einmal kennenlernen." Die Qualifikation der Mitarbeiter scheint in einigen der von mir erhobenen Fälle überdurchschnittlich gewesen zu sein: Mehrere Outsourcerverwiesen ausdrücklich darauf, daß durch übernommene Mitarbeiter wertvolle Kenntnisse von Programmen und Betriebssystemen eingekauft wurden (und in den Verhandlungen auch ein entsprechender Preisabschlag gewährt worden ist).57 Outsourcer haben nicht per se größere DV-Kompetenz. Zur Zeit können die Outsourcing-Anbieter aufgrundihres Wachstums alle übernommenen Mitarbeiter einsetzen. 58 Auch wenn beim einzelnen Kunden effizienter gearbeitet wird, bestehen z.B. im Bereich der Systemintegration und Projektarbeit für andere Kunden genügend Einsatzmöglichkeiten. Die "tough world-class standards applied to the company's existing staff, all of whom have to requalify for appointment at the time of outsourcing",59 die McFarlan als einen Qualitätsvorteil der Outsourcer anführt, können so nach dem Eindruck in Deutschland nicht bestätigt werden. Langfristig wird durchaus die Schwierigkeit gesehen, daß die übernommenen Mitarbeiter nicht auf neue Systeme umgeschult werden können. Gerade die Lernunwilligkeit und Lerngeschwindigkeit älterer Mitarbeiter - "die Altsysteme bleiben im Hinterkopf haften" - wurde mehrfach kritisiert. Ein Outsourcer stellte verstärkt jüngere Kräfte ein, "um etwas ältere Herrschaften mal etwas mehr zu bewegen." Für ein Kundenunternehmen, welches mit Studienabgängern den Einstieg in die Client-Server-Welt durchführt, stellt sich die Frage, was mit den älteren Mitarbeitern geschieht: "Und dieses Problem wird teilweise auch durch Outsourcing gelöst." Hierdurch geraten jedoch die Outsourcer in Überalterungsprobleme: Earl zitiert einen Outsourcer, der feststellte, daß er durch die Übernahme einer Vielzahl von Altsystemen (legacy systems) zwar gute Geschäfte gemacht habe, aber: "The trouble is we now have legacy IT skills, and our customers are sometimes technologically ahead of us."60

56 Lacity / Hirschheim ([1993b] S. 169) schildern einen Fall, bei dem eine Aufstockung der DV-Abtei-

lung mit ungefähr 25 Prozent Mitarbeitern des Outsourcers zu einer erheblichen Serviceverbesserung führte. 57 s.a. Öhring [1995] S. 46 58 so auch Jürgen Berg (EDS) in Meier /Schweer [1993] S. 113; Öhring [1995] S. 52 59 McFarlan/Nolan [1995] S. 12; McFarlan [1995] S. 12. Anders Due ([1995] S. 98), der Fälle schildert, bei denen Mitarbeiter übernommen werden, obwohl der Outsourcer ihre individuelle Bewerbung früher abgelehnt hatte oder bei dem sie im Streit gekündigt hatten. 60 Earl [1996] S. 28

127

4.2.3

Kosten

Die in Kapitel 2.2.3 dargestellten Schwierigkeiten, die Kosten im DV-Bereich sinnhaft und zutreffend zu bestimmen, gelten gleichermaßen für das Outsourcing: Huber schätzt in seinem Harvard Business Review-Artikel die jährliche Ersparnis der Continental Bank durch Outsourcing auf USO 10 Millionen im Jahr6 1 -und erklärt in einem Forbes-Interview .die Kostenschätzung so: "Inflation would make the cost go up, but the knowledge curve would make it go down, ... so we took the mean. It wasn't a highly sophisticated projection, but what else can you do?"62 Allgemeine Übereinstimmung der Interviewten bestand darüber, daß einfache Rechenzentrumsleistungen von einem Outsourcer günstiger erbracht werden können und daß auch seine Kunden dadurch Vorteile genießen. Die drei von mir befragten Unternehmen, die Outsourcing im wesentlichen auf das Rechenzentrum beschränkt haben, waren mit ihrer Entscheidung zufrieden.63 In der Summe kann der Preisvorteil bei über 10 Prozent liegen. Neue Anbieter, die mit "subventionierten" Preisen in den Markt drängen, führen zu weiteren Preisvorteilen für die Kunden. Nicht unterschätzt werden sollten die Spannungen, die zwischen Kunden und Outsourcer bei einfachen und vom Outsourcer knapp kalkulierten Verträgen auftreten können. [Outsourcer:] "Das ist eigentlich der klassische Fall, daß viele Kunden dann sagen: 'Die Leistung ist ok, aber wir sind ein bißchen unzufrieden' oder sonst irgendwas. Auch das ist momentan nicht neu. Viele Verträge sind in dem Stadium. Weil dazu kommt, daß man bei diesen Kostensenkungsverträgen am Anfang eine geringere Marge akzeptiert als am Ende. Das heißt, der Kunde ist am Anfang zufrieden und am Ende sauer. Ja, das ist klar, leider wissen das alle vorher und das ist so."64 Der Preiswettbewerb auf dem Markt der Rechenzentrumsdienstleistungen bzw. der Bereitstellung von Terminals wird von den Outsoureern als sehr intensiv mit geringen Margen beschrieben. Die Outsourcer bevorzugen Verträge, bei denen sie auch Entwicklungsleistungen für den Kunden erbringen können: "Mit dem reinen Übernehmen und ein bißchen Kostendrücken können sie heute kein Geld mehr verdienen. Das geht nur über Zusatzprojekte, durch Neuentwicklung." 4.2.3.1

Kosten- und Leistungsentwicklung: Alles im vertraglichen Rahmen

Wie bereits für die interne DV dargestellt, werden Branchendurchschnitte häufig als Kostenvergleichsmaßstab verwendet. Der Outsourcer verspricht dem Kunden, die DV-Leistung deutlich günstiger bereitzustellen. Die Hälfte des Durchschnitts oder noch weni-

61

Huber [1993] S. 129

64

s.a. o.V. [1993b] S. 7; Cunningham/Fröschl ([1995] S. 108) bezeichnen Vertragsverlängerungen bei Transitional Outsouremg-Verträgen "als ausnahmslos profitabel"- für den Outsourcer.

62 Harrar [1993] S. 39 63 s.a. Petrick [1995] S. 112; Trümpler [1994] S. 66ff.

128

ger sind vereinbarte Ziele. Selbstverständlich werden diese Werte formal eingehalten [Kunde:] "Auf der Vertragsbasis von 199x habe ich überhaupt keinen Streß, das Ziel zu erreichen." Da die Leistungsstruktur der DV sich in der Zeit seit dem Vertragsabschluß jedoch gewandelt hat, ist diese Kostenrechnung inhaltlich Makulatur - mikropolitisch natürlich nicht: Die vertraglich definierten Leistungen im Grundvertrag werden zum erwarteten Preis bereitgestellt und das Zusatzgeschäft läuft. Einen ähnlichen Fall beschreiben Lacity /Hirschheim: "[IS manager] explains that 'top management thinks it's a super deal.' This is because they are confident that they will realize the projected savings on the baseline services. However, many feel that the excess charges for incremental growth will cancel out the benefit of this deaJ."65 Eine Umfrage bei amerikanischen Unternehmen, die 1989 größere Outsouremg-Verträge abgeschlossen hatten, kam zu dem Ergebnis, daß "many companies that outsourced are locked into price structures that fail to reflect radically altered user-demand patterns, dramatically reduced costs for providing services, and quantum leaps in technological efficiencies." 66 1990 sagte David Armour von Andersen Consulting in einem Interview: " ... the traditional strong contradual outsourcing contracts of the past had built-in disadvantages. Historically, many outsourcing arrangements Iocked the dient into a technology and existing applications, because outsourcing was done purely for cost Containment or cost reduction. There were severe penalties or incremental costs when the client's needs grew or he wanted to change platforms. There was little recognition that clients need to evolve their applications and technologies, according to Armour. Partnerships, because they are adaptable, allow forthat type of evolution, he explains." 67 Ob die heute abgeschlossenen Verträge das halten, was schon 1990 Vergangenheit gewesen sein soll? Von den 14 von Lacity /Willcocks/Feeny untersuchten "Megadeals" klagten fünf Kunden über Schwierigkeiten, die DV-Strategie mit der Geschäftsstrategie in Übereinstimmung zu halten, über fehlenden Zugang zu neuen Technologien und über dem Marktpreis liegenden Kosten. Nur zwei Kunden berichteten nicht über Probleme mit versteckten Kosten und unerwarteten Mehrbelastungen. 68 Dieses Ergebnis deckt sich mit Input-Studien, die nur relativ niedrige Zufriedenheitswerte bei der Frage nach der Entwicklung der Kosten ermittelt haben.69 Bei anderen Untersuchungen berichtete ein Drittel der Befragten, daß keine Kosteneinsparungen erzielt wurden,7° oder zwei Drittel, daß die erwarteten Einsparungen nicht erreicht wurden -bei "zahlreichen" Fällen von Kostensteigerungen.7I Als "ausgesprochen gering" wird die Fähigkeit der Outsourcer zur Kosteneinsparung bezeichnet, einige Kundenunternehmen haben "die generelle

65

Lacity / Hirschheim [1993b] S. 123

66 Untersuchung von Gateway zit. in Teresko [1992] S. 42 67 Rochester /Douglass [1990] S. 11 68 Lacity /Willcocks/Feeny [1996] S. 15f.

69 Cunningham/Fröschl [1995] S. 124f. 70 71

o.V. [1994a] S. 71 (PA Consulting Group (England)) bei insgesamt niedrigen Einsparungen; Heinrich [1995] S. 40 Heinrich [1993] S. 43

129

Überzeugung .. , die Dienstleister verdienten sich auf Kosten der Kunden eine goldene Nase." 72 Insbesondere bei langfristigen Verträgen unterschätzen Kunden die Geschwindigkeit des Preisverfalls bei Hardware. In Einzelfällen scheint dieser gänzlich unbekannt zu sein, denn anders ist die Chuzpe dieses Outsourcers nicht zu erklären: "So besaß beispielsweise ein Anbieter, dessen Angebot von Input einmal genau unter die Lupe genommen wurde, den Mut, dem potentiellen Kunden ernsthaft eine Anhebung der Speicherkosten parallel zum Inflationswachstum über einen Vertragszeitraum von sieben Jahren vorzuschlagen." 73 Zu den überhöhten Einstandspreisen kommen Nachteile durch unterbleibende qualitative Verbesserungen. Beispielsweise wurde 1988 eine Verfügbarkeit von 95 Prozent als ein für Großrechner angemessener Wert eingeschätzt. Heute liegen die entsprechenden Werte bei über 99,5 Prozent: Ein Fortschritt, der in einem Outsourcing-Vertrag nicht detailliert antizipiert werden kann?4 Aufgrund des rapiden Wandels, der die vertraglich beschriebenen Technologien während des Vertragszeitraums obsolet werden läßt, entstehen Kosten bei vertraglich nicht vorhergesehenen Anpassungen. Ebenso wird das Wachstum des quantitativen DV-Bedarfs von Kunden unterschätzt. Werden z.B. jährliche Wachstumsraten von fünf Prozent oder weniger vereinbart, ist sicher abzusehen, daß Zahlungen wegen übermäßiger Ressourcennutzung fällig werden?5 Die Einführung neuer Software, wie z.B. der Wechsel von Betriebssystemen führt meistens zu Ressourcenmehrbedarf (den der Kunde zahlt)?6 Die Untersuchung von Lacity / Hirschheim ergab, daß den Outsoureern ein erheblicher Zusatzverdienst aus dem Entgelt für vertraglich nicht vereinbarte Leistungen entsteht?7 Diese Gebühren können aus erhöhter oder verminderter Leistungsnachfrage resultieren, aus außerplanmäßigen Programmänderungen, aus der Einführung neuer Systeme und Programmversionen, aus der vorzeitigen Vertragsauflösung, aus unerwarteten Mehrkosten nach Betriebssystem-Updates und vielem mehr. Mit ihren Standardverträgen über-

o.V. [1993a] S. 2 zit. nach Input-Studie (England) 73 Cunningham/Fröschl [1995] S. 22f. Sie geben einen realen Wert von 20 Prozent Kostensenkung im Jahr an. 74 o.V. [1995b] o.S.; Nilsson ([1995] S. 158) erwähnt eine Regelung nach der in Durchschnitt über drei Monate die Verfügbarkeit nicht unter 95 Prozent sinken darf. Die Sempell AG vereinbarte eine Verfügbarkeit von 94 Prozent, 99 Prozent wurden in den ersten sechs Monaten erreicht. (SchettkiMiddrup [1992] S. 42) 75 Lacity / Hirschheim [1993b] S. 124 76 Friedberg/Yarberry [1995] S. 212. Auch Releasewechsel bei SAP können für den Anwender, der den Ressourcenmehrverbrauch bezahlen muß, sehr unliebsame Überraschungen bringen. (Schettki-Middrup [1992] S. 42) 77 Lacity/Hirschheim [1993b] S. 219; Lacity/Willcocks/Feeny [1995a] S. 91: "In virtually every supplier-written contract we studied, we uneavered hidden costs, some adding up to hundreds of thousands - even millians - of dollars. In addition, many suppliers will try to maximize profits by charging exorbitant fees for services that customers assume are included in the contract, such as personal-computer support, rewiring for office moves, or even simple consultations about which equipment to purchase." s.a. Picot/Maier [1992] S. 20; Fried [1993] S. 67; Haiper [1993a] S. 63; Heinzl/Stoffel [1993] S. 198; Riede! [1993] S. 5; Pattison [1995] o.S.; Schott/Warwitz [1995] S. 48 (Clieves), S. 50 (Becker); Earl [1996] S. 28f.

72

130

tragen die Outsourcer dem Kunden die Kosten für scheinbare Nebensächlichkeiten wie z.B. für den Transfer von Softwarelizenzen- der manchmal sogar vom Softwarehersteller untersagt wird_78 Aufsummiert können die Neben- und Zusatzkosten 100 Prozent der regulären Kosten betragen,79 die Grenze für Kostensteigerungen scheint nach oben offen zu sein: "I uneavered a situation where two $25.000 employees supporting PC's were converted to the outsourcing contract. Over-night their monthly costs went from $2000 per month to $9600. Quite amazing what a different company name on a pay check can do for value."BO Minoli gibt an, daß Outsourcer von vomherein mit 30 Prozent höheren Kosten als die Kunden rechnen, da sie wissen, daß zusätzliche Kosten (= Erträge) durch Änderungen entstehen werden.B 1 Bei scheinbar eindeutigen Regelungen können qualitative Veränderungen dem Outsourcer Zusatznutzen bringen: Hat der Kunde vertraglich ein Anrecht auf X Stunden Anwendungsentwicklungszeit und ersetzt der Outsourcer die erfahrenen Programmierer durch unerfahrene Kräfte, ist dem Kundenanspruch formal Genüge getan.B2 In meiner Erhebung wurde von den befragten Unternehmen nur in wenigen Fällen über Unzufriedenheit mit dem Abrechnungsverhalten des Outsourcers berichtet, in einem Fall bestanden keine überprüfbaren Regelungen für die Leistungsabrechnung. Spannungen treten dann auf, wenn die vertraglichen Regelungen vorsehen, daß alle Änderungen, die der Outsourcer vornimmt, gesondert bezahlt werden. [Kunde:] "Dieser Ruf, daß man sagt, daß alle Aufwendungen planbar sind, stimmt ja nur solange, wie sich keine neue Anforderung ergibt." Über die Preise, die für Programmänderungen berechnet wurden, äußerte dieser Gesprächspartner "sehr hohe Unzufriedenheit." Daß Preislisten zur Preissicherheit führen, wurde von einigen Kunden bezweifelt: "Der Vertrag ist spannend: Man schreibt Dinge fest, da ist eine Preisliste drinnen, die hat sowohl nach oben wie nach unten Öffnungsklauseln- und sie wissen nie, wo sie morgen liegen."

Lacity/Willcocks/Feeny [1996] S. 22 verweisen auf eine Bank, die USO 500.000 für eine entsprechende Transaktion zahlen mußte, s.a. Grover /Cheon/Teng [1994] S. 38. Mylott ([1995] S. 238ff.) erwähnt neben den Transferkosten noch Schwierigkeiten, wenn illegal kopierte Software zum Outsourcer übertragen wird oder bei Hardware Seriennummern nach Reparaturen nicht richtig nachgetragen worden sind. 79 Powell [1993] S. 60; Lacity/Willcocks/Feeny [1996] S. 16; Lacity/Hirschheim [1993b] S. 173: "The excess charges exceeded the fixed monthly fee." 8 0 Smith [1996] o.S. Ein Kunde bemerkte zu einem ähnlichen Fall: "Ich habe bisher noch nicht erlebt, daß, wenn ich eine Person 1:1 austausche, ich Geld spare, weil die Person wird selten weniger verdienen als bei uns und sie bekommen noch einen Gemeinkostenzuschlag dazu." BI Minoli [1995] S. 160 82 Lacity/Hirschheim [1993b] S. 175; s.a. Beispiel bei Gack [1994] S. 136. Allwermann ([1994] S. 16) vermutet, daß bei Verträgen über eine feste Anzahl von Programmierstunden pro Abrechnungseinheit der Outsourcer die Leistung absenkt, um Kosten zu sparen. Zudem dürfte es dem Kunden schwerfallen, langfristig abzuschätzen, welches Budget an Entwicklungsstunden er benötigen wird.

78

131

Überraschungen drohen nicht nur bei den Kosten, auch die Leistungsseite kann für den Kunden unerwartete Interpretationsspielräume enthalten. Horehier gibt in seiner Arbeit eine ausführliche Übersicht möglicher Vertragsklauselnß3 Hier wird exemplarisch verdeutlicht, welche Risiken für den Kunden entstehen können: "Die Nutzungszeit der Software ABC liegt von Montag bis Freitag zwischen 7.00 und 18.00 Uhr und davon abweichend nach vorheriger Vereinbarung." Benötigt das Unternehmen die Software außerhalb dieser Spanne, kann es passieren, daß sie nicht zur Verfügung steht. In einem Unternehmen wurde mir von "erheblichen" Problemenaufgrund einer solchen Regelung berichtet. Gerade im Stoßgeschäft mit längeren Arbeitszeiten führt die zu kurze Betriebszeit zu gravierenden Folgeproblemen. Die vom Outsourcer genannten Kosten für eine vertragliche Änderung der Verfügbarkeit wurden vom Kunden als überzogen abgelehnt. "Die Verfügbarkeit der Software liegt bei XY,Z% im Monat. Gemessen wird vor dem beim Dienstleister installierten Modem." Alle Ausfälle bei der Datenfernübertragung84 oder bei (evtl. vom Outsourcer installierten) Kommunikationseinrichtungen gehen zu Lasten des Kunden. Er stellt sich hiermit schlechter, weil er ein Risiko übernimmt, welches vor dem Outsourcing nicht bestanden hat. Als ebenso unbefriedigend können sich aus Kundensicht Regelungen über Antwortzeiten erweisen: Wenn der Beginn der Übertragung ("Bitte warten") als Rückantwort gewertet wird, mag dies aus technischer Sicht zutreffend sein- den Anwender interessiert aber das Ende der Rückantwort bzw. der Zeitpunkt zu dem er weiterarbeiten kann. 85 "Als Ausfallzeiten gelten alle Zeiten, die das System länger als 8 Minuten nicht zur Verfügung steht und die vom Dienstleister zu vertreten sind. Der Outsourcer hat die Ausfallzeiten kontinuierlich aufzuzeichnen und bei Inanspruchnahme vorzulegen. Die Zeitaufwendungen für Wartung und Releasewechsel zählen nicht als Ausfallzeiten." Es ist zu hoffen, daß die Kompetenz und Fairneß des Outsourcers ausreicht, Wartung und Releasewechsel außerhalb der Arbeitszeiten durchzuführen. Bei der Analyse von tatsächlich abgeschlossenen Outsourcing-Verträgen stellte sich heraus, daß diese in Extremfällen dem Anwender erst nach einem sechsstündigen Systemausfall während der Arbeitszeit eine Entschädigung gewährenß6 Immer wieder wird der Fehler begangen, diese Zahlungen gar nicht bzw. nur für bestimmte Minderleistungen des Outsourcers in den Vertrag aufzunehmenß7 Ein Ausfallrisiko besteht auch bei der internen DV; Outsourcing kann den Zusatznutzen bieten, daß der Outsourcer den Schaden ersetzt. Mehrere Kunden beurteilten im nachhinein die relativ niedrig angesetzten Haftungsobergrenzen der Outsourcer kritisch: Die

Horehier [1996] S. 199-251, hier insbes. S. 250 zu Problemen mit der Telekom s. Steffin [1995] S. 218; s.a. Lücke [1992] S. 65 85 Mylott [1995] S. 260f. 86 Heinrich [1992d] S. 54 87 Lacity/Hirschheim [1993b] S. 109; s.a. S. 120 83 84

132

Ausgleichszahlungen decken nicht die Folgekosten, sondern beziehen sich nur auf den Wert der direkten DV-Leistung.S8 Verhindert ein Programmfehler die Warenauslieferung Just-in-Time oder während des Weihnachtsgeschäfts, kann dies für den Kunden eine existentielle Bedrohung bedeutenß9 Intern ist es bei kapitalen Fehlern leichter, unkonventionelle Lösungen mit Mehrarbeit der Mitarbeiter durchzusetzen,90 als bei spontanen Vertragsnachverhandlungen "angemessene" Preise für die notwendige Flexibilität zu bezahlen. "Dienst bis der Fehler gefunden ist" kann intern informell vereinbart werden, nicht jedoch Gegenstand einer vertraglichen Abrede sein. Werden unrealistische Kostensenkungen vereinbart, wird der Outsourcer die Leistungen entsprechen anpassen. Bei einem Festpreiskontrakt ohne detaillierte Leistungsbeschreibung führt das Profitinteresse des Outsourcers dann zu einer unangenehmen Überraschung für den Kunden: "a primary way for a vendor to increase margins is to decrease service." 91 In einem Fallbeispiel zählen Lacity / Hirschheim auf, was geschehen kann, wenn der Systems Management-Outsourcing-Vertrag nicht ausreichend genau beschreibt, welche Service-Level der Outsourcer einhalten muß: 92 - Der Outsourcer fühlte sich nur für die physikalische, nicht für die logische Datenbankverwaltung zuständig - Da interne Berichte häufig zu spät ausgedruckt und an die falschen Adressaten gingen, erreichte der Kunde bei Nachverhandlungen eine Festlegung auf 95% richtig zugestellte: Der Outsourcer bezog dies auf 95% rechtzeitig und 95% am richtigen Ort, was in der Summe 90,25% der Berichte ergibt. - Ein unabhängiger Berater fand die Datenspeicher zu weniger als 50% genutzt; eine höhere Nutzung würde nach Ansicht des Outsourcers die Systemgeschwindigkeit beeinträchtigen. - Über 100 ehemalige Angestellte wurden vom Outsourcer zu anderen Kunden transferiert. Nach Meinung des Kunden wurden sie durch schlechtere Kräfte ersetzt, die weniger Kenntnisse über den Kunden und dessen Geschäft haben. - Ein durch einen Berater entwickeltes Programm durfte dieser nicht warten, da nur der Outsourcer das Recht hat, Produktionscode zu ändern. Die Wartung mußte an den Outsourcer übertragen werden. - Da jede Änderungen der Funktionalität gebührenpflichtig ist, verlangt der Outsourcer Gebühren, wenn der Kunde sein Textverarbeitungssystem durch ein anderes ersetzen will: Der Funktionsumfang der beiden Programme sei unterschiedlich.

s.a. den Vertragstext bei Horehier [1996] 5. 227 Aussagen von Kundenunternehmen; s.a. Garner [1994] 5. 84 90 Huff [1991] 5. 64; Kelly [1990] 5. 104; Bongard [1994] 5. 133 91 Rochester/Douglass [1990] 5. 10. Nach einer Reduktion des PC-Supports auf 40 Prozent des Personals führten massive Protesten der Anwender dazu, daß die Funktion wieder intern bereitgestellt werden mußte (Clark/Zmud/McCray [1995] 5. 230f.). 92 Lacity / Hirschheim ([1993b] 5. 125ff.) mit einer detaillierten Beschreibung. Dieses Beispiel zeigt, was möglich ist, wenn ausreichende vertragliche Grundlagen fehlen und beide Seiten einander mit erheblichen Animositäten begegnen. In dem beschrieben Fall bestehen auch Spannungen zwischen Anwendern und der Unternehmensleitung, die die Outsourcing-Entscheidung ohne Rücksprache durchgeführt hat (5. 130).

B8 89

133

In dieser Untersuchung zeigten sich die Facilities Management-Kunden zufrieden. In der Literatur gibt es weitere Berichte: Portz schildert einen Outsourcing-Fall, bei dem nach zwei Jahren sich die Kosten in Abhängigkeit von der tatsächlichen Nutzung entwickelt haben (es fehlt allerdings ein Vergleich zur Entwicklung der DV-Preise), durch die flexible Bereitstellung der Leistung Fixkostensprünge vermieden werden konnten und die vereinbarte Systemtransformation erfolgreich durchgeführt worden ist. 93 Über Einsparungen durch die Auslagerung eines vorher nicht ausreichend ausgelasteten Rechenzentrums berichtet Leuppi.94 Auch Porsche konnte beim Fremdbezug eines CADSystems die Kosten gemäß der Budgetplanung steuern.95

Bei Vertragsabschluß können nicht für alle Eventualitäten Regelungen und Preisvereinbarungen getroffen werden. Vertragsanpassungen sind daher keine Seltenheit: Bei 30 von der Yankee Group 1993 untersuchten langfristigen Outsourcing-Verträgen war jeder zumindest einmal geändert worden.96 In einem von mir untersuchten Outsourcing-Fall zeigte sich eine im Zeitablauf exponentiell wachsende Zahl von Änderungen. Die Kosten der Vertragsanpassung- die überwiegend im Management und für Rechtsberatung anfallen- werden bei Vertragsabschluß eher unterschätzt bzw. nicht zu den Kosten des Outsourcing hinzugerechnet.97 4.2.3.2

Kontrolle

Outsourcing soll nicht nur zur Kostensenkung, sondern auch zu einer größeren Transparenz der DV-Kosten führen. Mangels entsprechender Vertragsregelungen fehlte einem der interviewten Kundenunternehmen die Möglichkeit, den Outsourcer zu kontrollieren. Die Kunden wissen, daß "auch der beste Freund als Geschäftspartner versucht, noch bessere Geschäfte zu machen."98 Für die große Linie mag gegenüber der "alten" DV-Abteilung gelten: "Wenn die schummeln, kommt das mittelfristig raus, man kennt die doch." Wie im Kapitel 2.2.3 über Kosten und Nutzen der DV dargestellt, ist eine wirksame Kontrolle nur schwer zu erreichen. Üblicherweise besitzen die Kunden das Recht, die Abrechnung des Outsourcers durch Wirtschaftsprüfer kontrollieren zu lassen. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, zur Leistungskontrolle unabhängige Beratungsfirmen Benchmarks durchführen zu lassen. Dies verhindert jedoch nicht, daß eventuell eine schleichende Abkopplung der geforderten von den realen Preisen stattfindet. Was- außer einem wachsenden Mißtrauen- nutzt dem Kunden das Benchmark-Ergebnis, daß die Programmierstunde günstig, die Produktivität der Programmierer aber niedrig ist? Soll er eine weitere Preissenkung fordern 93 Portz [1992] S. 154 94 Leuppi [1993] S. 39ff. 95 Dorfmüller [1995] S. 99 96

Middleton [1993] S. 27ff.

97 s.a. Earl [1996] S. 29; Robson [1994] S. 434 98 Anders Pattison ([1995] o.S.), der feststellt, daß Kunden häufig nicht ihre Rechnungen und die vereinbarten Service Level überprüfen und Abweichungen beanstanden.

134

oder eine Produktivitätssteigerung? Nur bei der Auslagerung von einfachen und genau definierbaren Einzelleistungen kann der Kunde das Preis-Leistungsverhältnis der Arbeit des Outsourcers beurteilen. Der Vergleich von Marktpreisen bzw. veröffentlichten Vergleichspreislisten und vereinbarten Preisen ergibt, daß es je nach Position Abweichungen nach oben und nach unten gibt. Das Problem vernetzter Kosteneinflußgrößen verringert die Aussagekraft von Durchschnittspreislisten. Für den Kunden ist die Mischkalkulation der Einstandspreise des Outsourcers - die bei diesem ebenfalls nach internen Steuerungserfordernissen verzerrt ist - letztlich nicht nachzuvollziehen. Unsicherheit bestimmt insbesondere die Einschätzung von Programmierleistungen [Kunde:) "Teilweise habe ich das Gefühl, jetzt zieht er mich über den Tisch, andererseits, im Ausgleich gehen andere Sachen viel schneller als gedacht." Eindeutige Parameter fehlen: Die von Kunden genannten Sätze für eine Programmiererstunde variieren um über 75 Prozent. Aufgrund der mangelnden Personalkapazität fehlt den Unternehmen die Zeit und die Kompetenz, den erstellten Sourcecode zu prüfen und seine Laufeigenschaften zu beurteilen. Zahlt der Kunde für die Ressourcennutzung der durch den Outsourcer erstellten Programme, sollte diesem Punkt besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden. Nur im Extremfall werden dabei jedoch solche Verbesserungen zu erzielen sein, wie in folgendem Fall: "Senior IS personnel at [customer] were able to identify improvements resulting in a reduction of one batch process from 2 1/2 hours to 15 minutes."99 Der Preis der Systementwicklung sagt für sich betrachtet wenig aus, wenn nicht gleichzeitig Dauer der Erstellung und Fehlerrate beachtet werden. Erzeugt die Korrektur eines Fehlers zwei neue, schieben sich Outsourcer, Softwarehersteller und Kunde den Schwarzen Peter für die Fehlerursache reihum zu. Der Verlierer steht von vomherein fest: Der Kunde, dessen Prozesse nur fehlerhaft und zögerlich unterstützt werden. Solange die Programmierleistung des Outsourcers nicht ausreichend beurteilt werden kann, kann der Kunde sich schlecht dagegen wehren, daß die (Folge-)Kosten langsamer und schlechter Programmierleistung auf ihn überwälzt werden. Der Ausweg, anstelle der problematisch zu kontrollierenden DV-Größen den Outsourcer nach nicht-DV-Größen wie produzierte Stückzahlen, Lagerumschlagshäufigkeit oder Umsatz zu bezahlen, war nur von einem Kundenunternehmen beschritten worden. Mehrere Outsourcer stellten in den Gesprächen ausführlich Verfahren zur Profitteilung bzw. zur Anhindung der Kosten an Nicht-DV-Größen dar, von Kundenseite wurde aber darauf hingewiesen, daß derartige Konstruktionen bei Vertragsabschluß noch nicht angeboten wurden. Bei dem Vertrag, der nicht direkt auf DV-Größen rekurrierte, wurde ein fixer DM-Betrag für übliche Standardgeschäftsvorfälle festgeschrieben, die die Ressourcennutzung widerspiegeln. Dieser Betrag wird jedes Jahr entsprechend der Kostenentwicklung in der Vergangenheit reduziert. Die Weiterentwicklung des Informationssystems erfolgt durch den Kunden, die Kosten werden bei Änderungen der Ressourcennutzung entsprechend angepaßt. Das Unternehmen konnte eine solche Lösung nur für

99 Gack [1994] S. 136 135

die Mainframe-Nutzung aushandeln, da kein Outsourcer das Risiko einer ähnlichen Konstruktion in einer noch einzuführenden Client-Server-Umgebung eingehen wollte.

4.2.3.3

Interne Weiterverrechnung

Ein häufig herausgestelltes Pro-Argument für Outsourcing ist, daß die interne Kostensituation klarer wird. Nachdem die Fachanwender die DV-Leistung real entgelten müssen, wird ihnen deutlich, daß die DV keine Gratisleistung ist. Sie handeln daher entsprechend kostenbewußter. Die Firma Zellweger berichtet von Erfolgen mit der detaillierten Kostenweiterverrechnung beim Facilities Management-Outsourcing. 100 " ... auch ist der gesamte IT-Bereich erstmals zu bemessen. Er wird berechenbar, transparent und fest über Jahre planbar. Das haben die Unternehmen zwar immer angestrebt, aus eigener Kraft jedoch selten zufriedenstellend erreicht. ... Eine verursachergerechte Verrechnung mit Belastung der auftraggebenden Fachabteilung und exakter Abgrenzung der Leistung ist nur in den seltensten Fällen gegeben. Fehlende organisatorische Rahmenbedingungen und Widerstände bei den Benutzern haben das in vielen Unternehmen verhindert. Das Outsourcing jedoch zwingt dazu." 101 Keines der befragten Unternehmen gab jedoch an, aufgrund von Outsourcing seine interne Kostenverrechnung geändert zu haben. Die DV-Kosten sind wie bisher Gemeinkosten. Die Umlage bzw. die Zuteilung der Budgets erfolgt ähnlich wie bei der internen DV schon beschrieben: "Wir haben zwar offiziell im Budget feste Töpfe, aber die floaten irgendwie. Das heißt: Wer lauter schreit, kriegt mehr." Wie Outsourcing ohne Kostenverrechnung in den Fachbereichen zu geschärftem Kostenbewußtsein führen soll, ist nicht nachvollziehbar, da sich nichts gegenüber einer internen DV ohne Kostenumlage geändert hat. Immer wieder konnte bei Kundeninterviews die Beobachtung gemacht werden, daß im Groß-/ Mittelrechner/Netzwerkbereich mit der erfolgreichen Kostenkontrolle renommiert wird, während die Zahl der PCs im Unternehmen erheblich wächst. Deren Kosten sind primär Sache der Fachbereiche. Die Einschätzung, daß nach einer vollständigen Auslagerung der DV die Kosten besser als vorher kontrolliert werden können, 102 ist bei einer genaueren Betrachtung nicht zutreffend. Veröffentlichte Zahlen über Kostenentwicklungen nach dem Outsourcing sollten mit Skepsis zur Kenntnis genommen werden.

4.2.4

Dynamik

[Outsourcer:] "Ein Outsourcing-Projekt, das sich innerhalb von 5 Jahren nicht komplett umgedreht hat, ist ein schlechtes Outsourcing-Projekt- für beide Seiten."

Trümpler [1994] S. 70 Sehröder [1995a] S. 30f.; s.a. Gull [1993] S. 27f. 102 s.a. Cunningham/Fröschl [1995] S. 174 100 101

136

4.2.4.1

Innovationen: Informationstechnik

Erwartet wird, daß der Outsourcer aufgrund seines überlegenen Know-hows für den Kunden die Möglichkeit bietet, bessere und konkurrenzfähigere DV-Systeme einzuführen. Ein ausführlich beschriebenes Beispiel für erfolgreiches Outsourcing ist die First Fidelity Bank (FFB), Boston. 103 Die interne Organisation der FFB war 1990 auf acht unabhängig voneinander operierende Töchter mit nicht aufeinander abgestimmten DV-Systemen verteilt. Die Produktivität war entsprechend schlecht, das Management sah jedoch keine Notwendigkeit, Synergieeffekte durch Zentralisierung zu erreichen 104 Um das langfristige Überleben der Bank und eine mögliche feindliche Übernahme zu verhindern, wurde ein neues Topmanagement eingesetzt, das beschloß, die Bank zu reorganisieren und selbst durch Akquisitionen zu wachsen. Die interne DV sah sich außerstande, die geforderte Standardisierung (Reduktion von 260 auf 60 Systeme) in weniger als dreieinhalb Jahren zu erreichen. Outsourcing wurde als einzige Möglichkeit angesehen, die Systemkonversionen in den geforderten 18 Monaten zu vollziehen. EDS führte die ausgewählten Standardsysteme erfolgreich ein, obwohl zeitweilig Probleme mit der Umschulung der Angestellten auf die neuen Systeme auftraten und die hardwareseitig geforderte Systemleistung unterschätzt worden war. Nachdem die beiden ersten Konversionen sehr schwierig verlaufen waren, 105 konnte mit dem eingespielten Verfahren sogar noch verkraftet werden, daß die FFB 12 weitere Banken übernahm, deren Systeme ebenfalls integriert werden mußten.106 Die Kosten der DV sind trotzgestiegenen Umsatzes um 20 Prozent gesenkt worden, wobei die Auslagerung des Rechenzentrums 95 Prozent der Vertragssumme ausmacht. Die Systementwickler wurden während der Integrationsprojekte dem EDS-Management unterstellt und dann wieder von FFB übernommen. Die Verarbeitungseffizienz der Bank ist vom 44. auf den 6. Platz der 50 größten U.S.-amerikanischen Banken gestiegen.107 In meiner Untersuchung - soviel sei hier vorweggenommen - beurteilten die Kunden die Innovationsleistung der Outsourcer nicht so positiv. Erstes Hindernis für Neuerungen ist, daß innovative Technik vom Kunde bezahlt werden muß. Mehrfach wurde von Anbieterseite beklagt, daß unterbreitete Vorschläge von Kunden nicht angenommen würden, weil diese zur Zeit nicht das nötige Geld besitzen - dies wurde auch von Kundenseite bestätigt. [Outsourcer:) "Es gibt einen direkten Zusammenhang zwischen Kosten und dem was man mit Datenverarbeitung machen kann .... Wenn der Kunde kein Geld hat, oder nicht bezahlen will, dann machen wir auch nichts Neues." Ein Umstieg von

103 Moad [1993] S. 2lff.; McLellan/Marcolin [1994] S. 96f. [Bank C]; McLellan/Beamish [1994] S. 212 McFarlan/Nolan ([1995] S. 14) beschreiben einen Fall, bei dem das DV-Management traditionell Dezentralisierung befürwortet und schließlich vom Top-Management durch Outsourcing zur Konsolidierung gezwungen wird. 105 "We screwed up big time." DV-Manager FFB (Moad [1993] S. 26) 106 McLellan/Beamish (S. 212) nennen eine Integrationsgeschwindigkeit von einem System pro Monat, Moad (S. 27) von zwei bis drei Monaten. 107 Weitere Beispiele für die bessere Fähigkeit von Outsoureern nach Fusionen Systeme zu integrieren, s. Minoli [1995] S. 164; McLellan/Marcolin [1994] S. 96 104

137

R/2 auf R/3 ist unter solchen Umständen nicht möglich, auch wenn er für beide Seiten langfristig Vorteile bieten würde. Beginnt ein Kundenunternehmen nach einer Schrumpfungsphase mit der Kostensenkungsmaßnahme Outsourcing wieder zu wachsen, muß der Outsourcer bei der Neuausrichtung der DV mitarbeiten. [Outsourcer:] "Im X-Fall ist es schon entscheidend, inwieweit es dem Outsourcer gelingt, in diese Rolle hineinzuschlüpfen. Die ist auch nicht ganz so leicht. ... Wir müssen die Nöte und Anforderungen des Kunden verstehen und letztendlich versuchen umzusetzen." Andererseits weckt Outsourcing auch auf Kundenseite Erwartungen, die vom Outsourcer nicht erfüllbar sind bzw. deren Realisierungschancen gering sind. [Outsourcer:] "Damit erzeugt der Kunde natürlich auch für den Outsourcer einen maßlosen Änderungsdruck Dann werden Dinge in Angriff genommen, die man sich alleine nicht zugetraut hat, und die große Frage ist: warum traut man sich das in der Kombination mit dem Outsourcer zu." Auf die Frage, welche Innovationen und Verbesserungen der Outsourcer beim Kunden eingeführt hat, wurden die Vorstellung von neuen Softwareprogrammen, z.B. SAP-Modulen und Add-ons genannt. Die Präsentationen erfolgten entweder auf Anforderung des Kunden oder wurden vom Outsourcer allen Kunden, die dafür Verwendung haben könnten, vorgestellt. Auf die Frage der Einbettung in den organisatorischen Kontext des Kunden wurde dabei nicht näher eingegangen - womit die Bereitschaft der Kunden sinkt, die Angebote anzunehmen. Interessenfrei sind die Empfehlungen des Outsourcers nicht. Dies ist besonders ausgeprägt, wenn der Outsourcer selbst Hardwarehersteller ist oder mit bestimmten Saftwareanbietern eng verbunden ist. Solange der Outsourcer Erträge primär mit der Bereitstellung von Mainframe-Leistung erwirtschaftet, wird er keine Bestrebungen hin zu dezentralen Systemen anstoßen bzw. diese entsprechend teuer anbieten.ws Neben internen Entwicklungszielen des Outsourcers sind dabei die Belange der Großkunden bedeutend: Deren Infrastrukturwünsche bestimmen die Ausstattung des Outsourcers, kleinere Kunden müssen sich anpassen - oder unverhältnismäßig zahlen.I09 Natürlich werden auch andere vom Kunden explizit gewünschte Lösungen unterstützt - aber: "Any time you want something unusual from an outsourcing provider, it' s difficult to get turnaround."110 Gerade wenn der Kunde genug Eigenkompetenz besitzt, wird Verärgerung über Präferenzen des Outsourcers geäußert. "(Hersteller X] und [Hersteller Y] beißen sich bei diesem Outsourcer, obwohl die Systeme der Y-Welt nicht schlecht sind." Daß technologische Entscheidungen des Outsourcers "eigentlich nur völlig unkritisch akzeptiert werden"lll könnten, stimmt so zugespitzt nicht. Wenn der Outsourcer ein von ihm selbst er108 Withington [1993] 5. 124; ZeHner [1993] 5. 56; Esser [1994] 5. 73; Grover/Cheon/Teng [1994] 5. 38; McHugh/Merli/Wheeler [1995] 5. 137; Mylott [1995] 5. 48; Schott [1995] 5. 487; Friedberg/ Yarberry [1995] 5. 212: "alternatives such as LANs or departmental computers may not be fully addressed." 109 o.V. [1996e] 5. 23 110 5harp [1993] 5. 76 [Zitat !5 manager] 111 Herrmann [1991] 5. 13

138

stelltes System durchsetzen will, welches den Kunden nicht überzeugt, wird nach Alternativen gesucht: "wenn [der Outsourcer I nicht will, kaufen wir einen PC mit [einem anderen Programm] und dann können die auch nichts sagen." In zwei Fällen machten Outsourcing-Kunden den betreffenden Outsoureern den Vorwurf, daß diese nicht verhindert hatten, daß ungeeignete Software beschafft wurde. In

einem Fall konnte das Programm aus technischen (Softwarefehler) Gründen nicht sinnvoll eingesetzt werden; der Outsourcer war nicht in der Lage, die Fehler zu beheben. In dem anderen Fall war ein Programm explizit vom Kunden gewünscht worden, das die auch dem Outsourcer bekannten - Anforderungen vom Funktionsumfang her nicht erfüllte. Der Outsourcer hätte auf diese Fehlauswahl zumindest deutlich hinweisen können. Kein Einzelfall: King berichtet über eine Standardsoftwareeinführung (Wert USD 20-30 Millionen bei geplanten 15 Monaten Dauer), die von CSC ein Jahr zu spät und teurer als geplant eingeführt wurde: Der Kunde war bei einer internen Analyse vorher selbst zum Schluß gekommen, daß die Software das Anforderungsprofil nicht erfüllt, konnte sich aber gegen CSC nicht durchsetzen. 112 In Europa dürfte das Versagen von Perot Systems, ein neues Flottenmanagement- und Reservierungssystem bei Europcar zu installieren, der bisher bekannteste Fall sein.113 Von allen Systems Management-Outsourcing Kunden wurde kritisiert, daß die Zahl und die Qualität der technologischen Vorschläge der Outsourcer viel zu gering sei: "Hier ist durchaus ein Feld wo [der Outsourcer seiner] Beratungsaufgabe viel intensiver nachkommen könnte." Im Zusammenhang mit der Arbeit des Steuerungsgremiums kommentieren Cunningham/Fröschl, daß diese nach der Einführungsphase "zu formalen Foren für die Präsentation des Status quo werden"11 4 : Ein innovationsfreudiger Outsourcer sollte zumindest durch Vorschläge im Steuerungsgremien für mehr Elan sorgen. "The CIO comments, 'We want innovation from our vendors and partners. The marketplace should be better at innovation and technology development than we are. We have been disappointed so far.' The chief executive of one vendor responds quite openly, 'We didn't know we had to innovate. We thought the dealwas about cost."' 115

112 King [1996] S. Sl/7f. mit weiteren Beispielen 113 Ursprünglich 55 Systeme sollten durch ein neues System ersetzt werden. Nachdem dieses 1994 zeitweilig ganz zusammenbrach, so daß weder Rechnungen geschrieben werden konnten, noch Europcar bekannt war, wo die Mietwagen sich befanden, begannen die Landesgesellschaften ihre eigenen Systeme wieder zu installieren. "Wobei die Ausfälle nicht allein auf die Software zurückzuführen waren - das Management konnte mit der EDV auch nicht umgehen .... Die Chaos-Computer sind wesentlich verantwortlich dafür, daß Europcar zehn Prozentpunkte teurer als Sixt arbeitet. ... daß der Reinfall mit der Software das Unternehmen kaputtgemacht hat." (o.V. [1995e] S. 15; s.a. Haiper [1993b] S. 1, 14; Haiper [1993c] S. 101) Nicht nachvollziehbar ist vor diesem Hintergrund der Kommentar von Rothery /Robertson ([1995] S. 83): "The EDS performance in healthcare and that of Perot in car rental are two examples of value added by suppliers." [Herv. d. Verf.] 11 4 Cunningham/Fröschl [1995] S. 177. Laut Bird ([1992] S. 82) kommt in Outsourcing-Fällen, in denen der Kunde sich aus dem Management der DV zurückzieht, nach zwei bis drei Jahren die Weiterentwicklung zum Stillstand. 115 Earl [1996] S. 30 139

Ähnliche Aussagen wurden auch in meiner Untersuchung sowohl von Kunden wie Outsourcern mehrfach getätigt. Andererseits scheinen auch die Kundenunternehmen ihre Erwartungen an den Outsourcer nicht in ausreichender Form im Vertrag niederzulegen: "Although the managers at the companies studied initially thought that vendors would provide access to new technologies, they usually contracted for current technologies with only vague references to future technologies." 116 Nur ein Unternehmen mit Systems Management-Outsourcing zeigte sich mit den Informationen bzw. Kontakten, die der Outsourcer bei anstehenden DV-Entscheidungen zur Verfügung stellen konnte, zufrieden. Sonst scheint das beim Outsourcer sicherlich vorhandene Know-how für den Kunden nicht oder nur schwer zugänglich zu sein. Der erhoffte Nebeneffekt, technisches Spezial-Know-how- z.B. für die eigene F&E- als Zusatzgewinn zu erhalten, trat in den untersuchten Fällen nicht ein. 117 "Know-how geht nicht nach der Größe" faßt ein Kunde seine Beurteilung der Situation zusammen. Die Kunden hatten den Eindruck, daß entweder der Kontaktmanager beim Outsourcer intern nicht genügend Macht hatte, um Spezialisten zur Zusammenarbeit zu bewegen oder daß er nicht über ausreichende Kenntnis seines eigenen Unternehmens verfügte, um diese ausfindig zu machen. Unternehmen, bei denen der Kundenmanager aus der Organisation des Outsourcers stammt, waren dabei zufriedener, da diese über bessere Kontakte in der Outsourcer-Organisation verfügen. Von den ausgelagerten Mitarbeitern erwarten sich die Kunden nicht viel: "Es kommt nur die Inzucht von früher." 11 8 Spannungen, die schon früher bestanden haben - zu wenige qualifizierte Mitarbeiter, Verständigungsprobleme -bestehen weiter: "Wir kennen die Leute [vom Outsourcer] sehr genau. Und davon, daß sie jetzt [Outsourcer] heißen, sind sie nicht irgendwie besser geworden. Wir kennen die Leute, wir sind nicht neutral." Die Mitarbeiter sind im wesentlichen mit ihren alten Aufgaben weiter betraut. In einem in der Literatur beschrieben Fall, in dem das Ziel der Auslagerung eigentlich war, qualifizierteres Personal zu erhalten, scheiterte ein Betriebssystemwechsel: "The reason ... is that the original employees ended up doing the conversion." Der IS-Manager kommentiert: "So what happens in that environment is that your unqualified IS people that you had become your unqualified [vendor] people."119 Gerade bei langlaufenden Verträgen sind die Kunden mit der Innovationsbereitschaft der Outsourcer unzufrieden. [Kunde:] "Natürlich ist es sehr bequem, im OutsouremgGeschäft zu Hause zu sein, genügend Kunden zu haben und Zehnjahresverträge. Aber

l16

Lacity /Willcocks/Feeny [1996] S. 16; Durch Outsourcing wird gerade nicht "die Verantwortung für die jeweils modernste Technologie auf den Outsourcing-Partner verlagert." (Streicher [1993]

s. 60)

In McLellan/Marcolin/Beamish ([1995] S. 314) hingegen schildert ein Outsourcer die Einführung neuer Technologien bei einem Kundenunternehmen (z.B. optische Speicherung) l18 Auf die Frage nach Verbesserungen in der Personalqualität antwortete ein Kunde empört: "Beim [Outsourcer] sitzen überhaupt keine anderen Leute." So auch Lacity/Hirschheim [1993b] S. 235; Heinrich [1993] S. 45 119 Lacity/Hirschheim [1993b] S. 184

117

140

die Welt entwickelt sich weiter. Und mit einem System von Gestern und Vorgestern kann ich vielleicht heute gerade noch arbeiten, morgen jedoch nicht mehr." Ein amerikanischer IS-Manager äußert eine ähnliche Klage: "Their [meaning the vendor's] best bet is to get a ten-year contract and just grind it ... no new technology, just try to make you happy and take your money .... I think you find with outsourcing that any innovation in technology comes from your own people."120 McLellan/Marcolin weisen darauf hin, daß die meisten Outsourcing-Anbieter aus dem traditionellen Mainframe-Geschäft stammen und die geschlossenen Outsourcing-Verträge großrechnerzentriert sindl21 Aufgrund des technologischen Wandels sind sie aber zunehmend gezwungen, Client/Server-Systeme zu unterstützen, da die Kunden Folgeprodukte wie Bildverarbeitungssysteme oder bestimmte Software (z.B. SAP R/3) nutzen wollen. Anwendungen, die früher auf dem Großrechner laufen mußten, können heute auch über kleinere Rechner erstellt werden: Unternehmen nehmen die Lohn- und Gehaltsabrechnung, als ein weitverbreitetes Beispiel für die externe Verarbeitung von Daten, wieder vermehrt in eigene Verantwortung.122 Die Kunden laufen Gefahr, den Anschluß an die technologische Entwicklung zu verpassen und so Wettbewerbsnachteile in Kauf nehmen zu müssen. Auch das Kalkül des Outsourcers steht einer hohen Innovationsrate entgegen: Je mehr und je länger abgeschriebene Hard- und Software (die z.T. von Kunden übernommen wurde) eingesetzt wird, desto größer sind die erreichten Deckungsbeiträge. "Outsourcer usually make more money by superior management of aging technology than they do by riding on the leading edge." 123 Trotz der geäußerten Unzufriedenheit über die Innovationsbereitschaft der Outsourcer waren die Kunden in meiner Untersuchung mit dem Niveau ihrer technischen Ausstattung noch zufrieden. Da SAP meist die Hauptstrategie darstellt oder nur etablierte Technologien ausgelagert wurden, bestanden grundsätzlich keine Unzufriedenheiten über mangelhafte Ausstattung. Der Planungshorizont bei Vertragsabschluß war noch nicht überschritten, daher kann noch nicht abgeschätzt werden, wie die eingesetzte Technologie gegen Ende der Vertragslaufzeit beurteilt werden wird. Die allgemeinen Schwierigkeiten bei Innovationen können sich akkumulieren und dann zum Problem werden.l 24 Andere Untersuchungen hingegen ergaben schon bei Kunden im dritten Jahr der Outsourcing-Beziehung erhebliche Unzufriedenheit über veraltetes Angebot durch den Outsourcer.125 Earl nennt ein Beispiel, indem ein Kundenunternehmen die zukünftige Bedeutung von elektronischen Vertriebswegen bei Vertragsabschluß unterschätzt hatte und nun bei fehlender Eigenintelligenz vom Outsourcer nicht ausreichend bei Innovationen unterstützt wurde.126

120 Lacity / Hirschheim [1993b] S. 174; s.a. McLellan/Marcolin [1994] S. 99; Cross [1995] S. 96 121 Bongard [1994] S. 128 122 Minoli [1995] S. 18; Sharp [1993] S. 75 123 Mylott [1995] S. 48 124 Eine ähnliche Sorge äußerten Kundenunternehmen zit. bei Lacity / Hirschheim [1993b] S. 110 125 Lacity /Willcocks/Feeny [1995a] S. 92; Lacity /Willcocks/Feeny [1996] S. 16f. 126 Earl [1996] S. 28 141

Bei der Diskussion um Innovationen soll nicht vergessen gehen, daß auch die technologischen Fähigkeiten der Outsourcer typische Probleme der regulären DV-Arbeit nicht vollständig verhindem können: DV-Projekte können immer noch scheitern, Rechenzentren auch für längere Zeiträume wegen Fehlern außer Betrieb bleiben. Ein verärgerter Kunde mußte sogar feststellen, daß die Verfügbarkeit seines Rechenzentrums nach dem Outsourcing zunächst auf vollkommen unakzeptable Werte zusammenbrach, "weil [der Outsourcer] von [dem Betriebssystem] keine Ahnung hatte." Daß der Outsourcer im gleichen Jahr einen anderen Kunden mit dem gleichen Betriebssystem übernommen hat, ohne daß es dort zu Problemen gekommen ist, sei nur am Rande bemerkt. 4.2.4.2

Schlanke und flexible Systeme?

Der Outsourcer hat ein ökonomisches Interesse, durch Standardisierungen die DVLandschaft des Kunden zu vereinfachen. Dies verspricht, seine Kosten und mittelfristig damit auch die des Kunden zu senken. In der Praxis muß jedoch festgestellt werden, daß der Wille zur Vereinfachung vom Kunden kommen muß. Gerade bei den beiden Unternehmen mit den größten Problemen wurde die DV-Situation als "Sammelsurium" an Betriebssystemen und individualisierter Standardsoftware bezeichnet. Die Fehlerrate und der Änderungsaufwand lag entsprechend hoch. Entweder sind die Verträge so abgeschlossen, daß der Outsourcer an der Wartung mehr als an der Standardisierung verdient oder aber die Umstiegskosten sind zu hoch. Verwunderlich ist die Beobachtung in jedem Fall. In anderen Fällen scheinen die Kunden unwillig zu sein, Systemvereinfachungen des Outsourcers mitzutragen - es stellt sich sicherlich auch die Frage nach einer Kompensation [Outsourcer:] "Die Einheitlichkeit hört ganz simpel schon im Rechenzentrum auf. Bestimmter Release-Stand beim Kunden. Wenn dann [das Topmanagement des Outsourcers] sagt, wir wollen aber alle auf den neuesten Releasestand gehen und dieser Releasestand aber nicht mehr die Anwendungssoftware des Kunden unterstützt, gibt es schon ein Problem. Also ist diese Gleichmacherei - so stellt man sich das auch durchaus vor - gar nicht möglich. Im Konzern können sie das par ordre du mufti machen, aber sie können nicht nach außen hin sagen: Du machst dieses Release und, lieber Kunde, Du stellst dann die Anwendungen entsprechend um .... Natürlich versuchen sie, den Kunden zu überzeugen und sagen, komm, das geht aus der Wartung heraus und alle diese Argumente, natürlich macht man das und das ist schwierig .... Dann hat man im Rechenzentrum ein Problem. Von daher ist eine Gleichmacherei schon gar nicht möglich." Da überraschend häufig die Zentralrechner beim Kunden verbleiben, stellt sich die Frage nach den oft erwähnten Skalenerträgen: Sie scheinen ökonomisch nicht so zwingend zu sein, daß eine Zentralisierung auf jeden Fall erfolgen muß. Auch wenn, wie ein Outsourcer es ausdrückte, der Rechner technisch gesehen in Australien stehen könne, wollen viele Kunden eine "nähere Beziehung zum Blech." Ein Kunde äußerte, daß aufgrund des rapiden Hardwarepreisverfalls Vorteile durch eine Zentralisierung der Rechner heute nicht mehr bestehen würden. Interessanterweise gehen die in der Literatur genannten Meinungen über die ökonomische Mindestgröße eines Rechenzentrums auseinander: 142

1990: 1991: 1992: 1993: 1994:

50 MIPS127 200 MIPS128 > 100 MIPS129 300-400 MIPS13o 150 MIPS131; > 100 MIPS132

Da sich die reine Prozessorleistung ungefähr alle 18 Monate verdoppelt, ist eigentlich zu erwarten, daß die effiziente Rechenzentrumsleistung ähnlich stark wächst. Eine Untersuchung von 165 Rechenzentren konnte jedoch keinen Zusammenhang zwischen MirsLeistung (20-1000) und Kosten der Leistungserstellung ermitteln. "Our conclusion is that it is all a question of management."133 Kleine Rechenzentren, die mit billiger, älterer Technologie arbeiten, können ebenfalls ein sehr gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bieten: die Unmöglichkeit, eine optimale DV-Konfiguration zu ermitteln, zeigt sich auch hier. 4.2.4.3

Innovationen: Organisationsabläufe

Beim Systems Management-Outsourcing kommt dem Outsourcer - nach mehrfach geäußerter Selbsteinschätzung - eine Verantwortung über die technische DV-Bereitstellung hinaus zu: [Outsourcer:] "Ein hohes Engagement, das der Outsourcer in der Beeinflussung der Optimierung der Geschäftsprozesse hat ... Er ist nicht irgendein Lieferant." oder: "Wir gehen mit unserem Kunden eine Partnerschaft ein, die gemeinsam für Erfolg oder Mißerfolg dieser Unternehmung gerade steht. Und das heißt natürlich auch, daß wenn wir Dinge entdecken, die für den Kunden von Vorteil wären, daß wir die ihm möglichst nahebringen." Die Verknüpfung von DV und Organisationsabteilung führt beim Systems Management-Outsourcing auch zum Verlust von Organisationskompetenz beim Kunden. 134 Hier werden Anknüpfungspunkte zur klassischen Managementberatung gesehen. [Outsourcer:] "Wir müssen da stärker an Beratung rangehen. Und da liegt auch die Zukunft. Die reinen Implementierer von SAP haben in Zukunft keine Chance mehr. Sie müssen beraten." Von Anbieterseite wird andererseits aber bestätigt, daß die Mehrzahl der Innovationen von Kundenseite aus angestoßen wird und Kunden mit mehr Mitarbeitern im Organisations-/DV-Bereich mehr Vorschläge machen. Das Freundlichste, was aus Kundensicht über Initiativen des Outsourcers zu organisatorischen Fragestellungen geäußert wurde, war, daß 20 Prozent der gemachten Vorschläge von dort kommen würden. Häufig waren Einschätzungen wie: "Der Input ist gering, aber wir brauchen ihn auch nicht." "Wo 127

Kelly [19901 S. 104 Kodaks Rechenzentrum hatte eine Leistung von 600 MIPS (Krass [1990] S. 30)

128 Griese/Iten [1991] S. 60 129

o.V. [1992f] S. 70

134

DV- und Organisationskompetenz sind heute meist in einer Stelle zentralisiert. (Bechtolsheim [19941 S. 18f.; s.a. Caldwell [1994b] S. 65)

130 Leuppi [1993] S. 40 131 Gumsheimer [1994] S. 100 132 Trümpler [1994] S. 69 133 Tom Blitz, President Compass America, zit. in Lacity/Hirschheim [1993b] S. 235

143

will uns denn [der Outsourcer] beraten? Der kann das eigentlich gar nicht." Nach einer Studie der Orga GmbH geben die Projektleiter von Kundenunternehmen der Betreuung durch den Outsourcer die schlechtesten Noten.135 Aus seiner DV-zentrierten Sicht fehlt dem Outsourcer die Kenntnis der Abläufe vor Ort, bzw. sie geht ihm mit der Zeit verloren. Vorschläge, die aufgrund von neuen DV-Produkten erfolgen, werden vom Kunden mit Skepsis aufgenommen: "Sie können die Ablauforganisation nicht von draußen machen. Wir lassen uns beraten, ok, aber entscheiden tun wir selbst. Wir wissen doch besser wie andere, wie unser Geschäft läuft." Wenn der Kunde beim Outsourcer nach einer Problemlösung fragt, geht die Kommunikation auch hier wieder nicht über die Produktpräsentation hinaus, bzw. es werden Produktspezialisten aus der Zentrale angefordert: "Aber so richtig draufkommen, was wir eigentlich brauchen, nee. Sie sagen, so die Module gibt's noch oder sonst irgendwas. Das können sie nicht bringen." Von keinem Kunden oder Outsourcer konnte ein konkretes, nicht rein DV-technisches Beispiel für eine vom Outsourcer vorgeschlagene und vom Kunden akzeptierte Lösung genannt werden. Die Zurückhaltung gegenüber Business Process Outsourcing wird vor diesem Hintergrund verständlich. Ehemalige DV-Leiter, die jetzt beim Outsourcer arbeiten, weisen darauf hin, daß sie gar nicht mehr die Befugnis haben, in interne Belange einzugreifen: "Wenn sie so wollen, ist es mehr passiv und weniger Kreativität, natürlich." Dies wird von Seiten der Fachabteilung bestätigt: "Die EDV hat früher sehr stark in die Organisation reingeredet, sie hat sich als verantwortlich für die Ablauforganisation gesehen. Jetzt sind sie Dienstleister, der das nicht mehr kann und nicht mehr darf. Das ist besser geworden." Mehrfach wird dem Outsourcer vorgeworfen, daß er aus fachlicher Inkompetenz auch gar nicht in der Lage sei, in den Projekten mitzuarbeiten. Solange die fachliche Trennung von Organisation und Datenverarbeitung möglich ist, herrscht Zufriedenheit: "Es gibt keine Managementinputsvon Seiten des Outsourcers, sie sind auch nicht gewünscht." Beide Seiten haben nun Ruhe voneinander: Im Regelfall zieht sich der Outsourcer auf sein System zurück und legt darauf Wert, alle Anforderungen des Kunden zu erfüllen. Von sich aus liefert er keinen oder nur sehr geringen Input und hält sich bei Fachdiskussionen zwischen verschiedenen Abteilungen des auslagemden Unternehmens neutral zurück. Ein Outsourcer formuliert als Idealvorstellung: "Der Kunde organisiert, [der Outsourcer] setzt um, und dann schauen wir, was dabei rauskommt und das wird belastet." Wie aus einem so extensiven Verhältnis kreative, Technik und Organisation integrierende DV-Lösungen entstehen sollen, bleibt offen. Ein anderes Bild der Folgen der Trennung von Organisation und DV schildern mehrere der von McLellan untersuchten nordamerikanischen Banken, die eine verbesserte DVLeistungsfähigkeit durch geänderte organisatorische Strukturen erreichen konnten. Durch Outsourcing wurden die Kommunikationswege zur DV klarer und deren Reaktionsgeschwindigkeit auf Anforderungen verbesserte sich. Die DV steht neben der Orga135 Heinrich [1993] S. 45; s.a. "Porsche selbst ... gab gegebenenfalls Änderungsirnpulse." (Dorfrnüller [1995]

144

s. 98)

nisation und ist nicht mehr mit ihr verwoben bzw. nur über die Hierarchie zu erreichen. Unternehmenskultur, Widerstand gegen Veränderungen und bürokratische Trägheit behindern die interne Leistungsfähigkeit. "The unlocked IT organization can provide a better mechanism for costing user requests, prioritizing technology initiatives and controlling expenditures. Outsourcing solves much of the centralization/decentralization dilemma by achieving the benefits ofboth structures." 136 Von massiven Problemen berichteten die befragten Kundenunternehmen immer dann, wenn entweder intern keine ausreichende Organisationskompetenz mehr vorhanden war oder beim Outsourcer keine Mitarbeiter mit langjährigen Kenntnissen über das Kundenunternehmen eingesetzt wurden. Um die fehlende Eigenkompetenz auszugleichen, wird von Kunden auf externe Berater zurückgegriffen, die eine Organisationsanalyse durchführen und ein Konzept erarbeiten, das der Outsourcer programmtechnisch umsetzt. Nicht selten treten dabei Spannungen zwischen den drei beteiligten Parteien auf, wobei die Outsourcer sich nach übereinstimmender Kundenaussage aus Diskussionen heraushalten und nur nach Vorgaben tätig werden. So auch in der Selbstdarstellung eines Outsourcers: "Der DV-Lieferant kann nur vernünftige Arbeit leisten, wenn die verschiedenen Fachabteilungen entsprechend vernünftige Konzepte vorlegen. Die Folge: Die Fachabteilungen müssen sich darauf einstellen, daß sie mehr Verantwortung tragen, selbst gefordert sind, bestimmte Entscheidungen zu treffen - und dafür natürlich auch die Rechnung präsentiert bekommen."13 7 Immer wieder wird die Hoffnung geäußert, daß Ordnung und geregelte Verfahren den Erfolg von Innovationen und Softwareprojekten im DV-Bereich sicherstellen werden.BB Daß diese Hoffnung trügt, wurde bereits in Kapitel2.3.3 dargestellt. Aus diesem Grund gibt Outsourcing keine Garantie für den Erfolg von Softwareprojekten, wie im folgenden Fall aus der Erhebung ausführlicher dargestellt wird. In der Ausgangssituation sollte ein wartungsintensives Altsystem durch eine integrierte Lösung abgelöst werden. Nach Vorgaben der Fachabteilung, die aufgrund fehlender eigener DV-Kompetenz einen externen Berater hinzugezogen hatte, wurde vom Outsourcer eine Standardsoftwarelösung beschafft und angepaßt. Die Fachabteilung setzte weitgehende Eingriffe in die Standardsoftware durch. Leider führte die dadurch entstehende Komplexität des Systems erst zur Überforderung des Outsourcers, der auf die Unterstützung des Softwareherstellers zurückgreifen mußte, und dann zu der der Anwender. [Kunde:] "Ist auch nach alledem ein guter Job. Daß da noch ein paar Fehler drinnen sind, auch bis hin zu [Standardsoftware]-Basisfehlern, die jetzt auftauchen- schon faszinierend. Das ist auch nicht weltbewegend, vielmehr weltbewegend ist, daß die Leute nicht mit dem System umgehen können .... Das ganze Qualifikationsprofil ist eher für Hochschulabsolventen oder noch höher angesiedelte Leute." Eine technisch lauffähige Software, die aber von der Fachabteilung nicht akzeptiert wird, ist nicht das, was mit Outsourcing be136 McLellan/Marcolin [1994] S. 98; s.a. McLellan/Beamish [1994] S. 212; McLellan/Marcolin/ Beamish [1995] S. 313f. 137 Öhring [1995] S. 54 138 s.a. Cunningham/Fröschl [1995] S. 67

145

zweckt wird. 139 Warum der Outsourcer nicht schon während des Projekts über die DVSchwierigkeiten berichtet hat, ist "eine berechtigte Frage." Inzwischen ist das Projekt für erfolgreich beendet erklärt worden, und die Wartungsphase hat begonnen. Geschätzte (direkte) Folgekosten: 10 Prozent des Jahresbudgets, deren Verteilung zwischen Outsourcer und Kunde auszuhandeln ist. Ein Auftrag an den Outsourcer wie: "Umsetzung des formulierten ablauforganisatorischen Profils in Anwendersysteme, deren Einführung, Schulung und Wartung" 140 läßt die reale Vernetzung von Organisation und DV außen vor. Durch die existierende Arbeitsteilung obliegt es dem Kunden, entsprechend detaillierte Pflichtenhefte aufzustellen -ohne jedoch die Folgen für die DV-technische Umsetzung abschätzen zu können. Muß die Formulierung der Pflichtenhefte so vorgenommen werden, daß der Outsourcer diese direkt umsetzen kann, dürfte der Erstellungsaufwand für den Kunden ökonomisch nicht sinnvoll sein. Ein Problem, das auch aus der externen Softwareentwicklung bekannt ist: "Der Hersteller liefert ein Systemhandbuch aus, das nur für Spezialisten der Systementwicklung lesbar ist, und erwartet umgekehrt programmierfähige Vorlagen für die Bereitstellung von Zusatzfunktionen."141 Exkurs: Softwareentwicklung in Übersee Im Zusammenhang mit der Outsourcing-Diskussion wird immer wieder das Thema Entwicklungsleistungen in Übersee angesprochen, üblicherweise unter Titeln wie "Is Global Outsourcing Diminishing the Prospects for American Programmers?" 142 Aufgrund der Gehaltsunterschiede zu Ländern wie lndien oder Rußland wird erwartet, daß Softwareentwicklungsleistungen nicht nur fremd, sondern auch außer Landes vergeben werden. Das Volumen der vergebenen Aufträge ist noch relativ klein, aber stark wachsend.143 Datenerfassungsarbeiten werden schon länger in Niedriglohnländer ausgelagert. Zu den auch im lnland zu berücksichtigenden Problemen der Softwareentwicklung außer Haus kommen dann noch kulturelle144 und sprachliche Barrieren hinzu. Caterpillar mußte z.B. feststellen, daß der Betrieb eines Help-Desks in lndien daran scheiterte, daß die lnder die Aussprache der amerikanischen Nutzer nicht ausreichend verstanden, so daß letztlich ein drittes Unternehmen in Amerika zwischengeschaltet werden mußte, die 139 was aber bei extern vergebenen Projekten immer wieder vorkommen kann, wenn die interne Kontrolle nicht ausreichend funtioniert (s. Kapitel2.3.3.3). ein Bsp. bei LaPlante [1991] S. S8f.

140 Nilsson [1992] S. 110 141 Ortmann [u.a.] [1990] S. 255 142 Patane/Jurison [1994] 143 1ndien exportierte 1993 Software im Wert von USO 350 Millionen. (Patane/Jurison [1994] S. 7),

mehr als 50.000 Programmierer arbeiten für amerikanische und europäische Kunden. (McFarlan/ Nolan [1995] S. 15) 144 lnder z.B. tendieren dazu, Probleme nicht offen anzusprechen, bzw. aus westlicher Sicht die Lage zu beschönigen. Die Größe und die Folgen von Fehlern sind so eher schwer festzustellen. (Vijayan [1996] S. 80). Willcocks/Choi ([1995] S. 70) weisen darauf hin, daß auch europäische Firmen mit amerikanischen Outsoureern auf kulturelle Probleme stoßen.

146

den Inhalt der Anfragen textlich erfaßte und dann nach Indien sendete.I4S Je nach Land kommen dazu noch Zeitunterschiede, staatliche Vorschriften, die die freie Kommunikation bzw. den Datenexport behindern, politische Instabilitäten, fehlende oder schlecht funktionierende Infrastruktur sowie die laxe Handhabung von Rechten an geistigem Eigentum. 146 Diese Randbedingungen schränken die Zahl sinnvoll ins Ausland zu vergebender Entwicklungsprojekte erheblich ein: "By a structured approach we mean the project specifications should be tightly written and unambiguous. Everything the programmers need to know should be written down. There should be no assumptions of prior knowledge about a company's policies or procedures. All systems analysis work should be performed in the U.S .... Further, as much as possible, the program specifications and requirements should be "set in stone" before being given to the foreign developers. If you have a project that is going to require constant changes and revisions along the way, we would recommend that you either re-think the project or keep the programming project on-site in the U.S."I47 Grundsätzlich gilt: "Only those tasks which require low user contact are subject to outsourcing."148 Ein Beispiel für derartige Entwicklungsaufgaben ist die Umstellung von Programmen zum Jahr 2000, die schnell und mit hohem Personalaufwand durchgezogen werden muß.149 Die Swissair machte die Erfahrung, daß aufgrund des höheren Managementaufwands und der aufwendigeren Spezifikation die Vergabe von Aufträgen nach Malaysia zu letztlich gleichen Gesamtkosten geführt hat. Aufgrund der höheren Risiken erfolgt daher keine Fremdvergabe mehr. ISO Strassmann weist darauf hin, daß die reine Programmierung im Schnitt bei nur 10 Prozent der Entwicklungskosten liege und daher der ökonomische Vorteil von Fremdvergaben relativ gering bleibe.ISJ 4.2.5

Zusammenarbeit

Die Bindungskraft des Outsourcing-Vertrags ist in der Praxis zu schwach, um den Erfolg eines Systems Management-Outsourcing sicherzustellen. Seine Regelungen fixieren Kosten und Leistungen, die Klauseln können jedoch ignoriert und aufgrund langfristiger Interessen relativiert werden [Outsourcer:] "Der beste Vertrag ist der, den man am Anfang unterschrieben und dann zur Seite gelegt hat. Natürlich können wir nach den Buchstaben vorgehen und hier und da noch einen amount mitnehmen, aber man muß immer die Verhältnismäßigkeit auch sehen." Was dabei als verhältnismäßig angesehen wird und wie eine Einigung erzielt wird, unterscheidet sich von Kunde zu Kunde - auch bei

145 Vijayan [1996] S. 80 146 Sobol/ Apte [1995] S. 271; Jones [1994] o.S. 147 Rao [1996] o.S. 14 8 Patane/Jurison [1994] S. 9 14 9 Vijayan [1996] S. 80; McFarlan/Nolan [1995] S. 15f.; McFarlan [1995] S. 20 150 Winiger [1994] S. 67 151 Strassmann [1995d] S. 295

147

demselben Outsourcer: "Hier ist es harmonisch; aber ich kenne andere Fälle, wo mit ganz anderen Bandagen gerauft wird." Für die Anbahnung eines Outsouremg-Vertrags wird immer wieder auf die Bedeutung schon länger bestehender Kundenkontakte hingewiesen. [Outsourcer:] "Partnerschaft können sie nicht aus dem Boden stampfen. Partnerschaft entsteht durch langfristige Beziehungen. Dies ist auch unsere Erfahrung, die wir mit Kunden haben, die wir bereits aus dem X-Geschäft kennen." Die Outsourcer betonen, daß es wichtig ist, dem Kunden immer wieder das Gefühl zu vermitteln, beim richtigen Outsourcer zu sein. "Wenn das Vertrauen da ist, dann wird das auch irgendwie funktionieren. Weil sich der andere eben verpflichtet fühlt, dieses Vertrauen nicht zu enttäuschen, weil es eben eine gegenseitige Geschichte ist." Ein Beispiel für vertrauensvolle Zusammenarbeit ist der Beginn eines Projektes ohne genaue Preisvereinbarung: Beide Seiten fühlten sich außerstande, das Projekt vorher zu kalkulieren - so wird nun am Ende abgerechnet. Fortschreitender Vertrauensverlust bringt jede Zusammenarbeit über kurz oder lang zu einem Ende [Kunde:] "X hätte das ganze vielleicht noch hinbekommen, aber irgendwann hat das ganze Projekt geknirscht, so daß dann einfach die Vertrauensbasis auf beiden Seiten entzogen war." Und so bleibt nur die unbefriedigende Zusammenfassung [Kunde:] "Wenn es gut läuft, ist es ziemlich egal. Wenn es anfängt zu knirschen, fällt man entweder ins Loch, es ist nicht geregelt und jeder schiebt den Ball dem anderen zu, oder es ist so starr geregelt, daß man sich nicht bewegen kann." 4.2.5.1

Abhängigkeiten und vertragliche Regelungen

Beim Systems Management-Outsourcing kann sich das Zusammentreffen von fehlender Eigenkompetenz und Systemkomplexität zum Nachteil des Kunden auswirken. [Outsourcer:] "Wenn sie Total-Outsourcing haben, relativ wenig DV-Know-how in den Unternehmungen verblieben ist, geht der Outsourcer natürlich eine hohe Verpflichtung ein. Man ist ja in irgendeiner Weise- ich will nicht sagen abhängig- aber man ist ja doch angewiesen darauf, daß dieser Outsourcer hier eine gute Leistung erbringt und das Unternehmen nicht in eine Sackgasse laufen läßt oder möglichst viel Geld herausholt." Und kurzfristig hat der Outsourcer eine überlegene Position gegenüber dem Kunden: Systeminstabilitäten schädigen die Produktion des Kunden unmittelbarer und stärker als die Einnahmen des Outsourcers. Die Möglichkeit der Auftragsvergabe an Dritte, auf die die Outsourcer immer wieder verweisen, stößt in der Praxis - abgesehen vom Mehraufwand bei der Angebotsselektion - auf systemtechnische und organisatorische Schwierigkeiten. 15 2 Selbst wenn ein günstigeres Angebot von einem Dritten vorliegt, in welches der Outsourcer auch im Rahmen seines Rechtes zu einem "last call" (mit einem Aufschlag von 10 bis 15 Prozent) nicht eintreten will, bedeutet dies nicht, daß der Auftrag auch an Dritte vergeben werden

152

s.a. Schott [1995] S. 483f.

148

kann. [Outsourcer:] "Wir haben ja eine Systemverantwortung. Wenn ein Dritter, der nicht unter unserer Regie läuft, in unserem System rumfuddelt, dann müssen wir ja die Verantwortung tragen .... Der Vertrag sagt ja klar, Systemverantwortung, Systemverfügbarkeit usw. liegt [beim Outsourcer]. Es ist dem Kunden unbenommen, mit Dritten zu programmieren, aber wir lehnen die Übernahme der Verantwortung im Einsatz natürlich ab .... Wir können nicht haftbar gemacht werden und auf der anderen Seite holt [der Kunde] Dumping-Angebote rein, und dann verlustieren wir uns damit." Werden trotzdem Drittanbieter beauftragt, darf nicht vergessen werden, daß diese auch Eigeninteressen verfolgen, insbesondere das, möglichst häufig wiederzukommen. "Die Folge ist neben Wartungsproblemen eine Abhängigkeit von dem Berater, da nur er die Lösung beherrscht, die er selbst realisiert hat."153 Softwareprojekte an Dritte zu vergeben, wird für den Kunden zum Langfristrisiko, wenn Vemetzungen zu anderen Systemteilen bestehen. Von den Kundenunternehmen wurden nur wenig erfolgreiche Projekte gegen den Willen des Outsourcers an Drittunternehmen vergeben.J54 Der Vorschlag, über eine ausführliche Dokumentation Abhängigkeitsrisiken zu mindem,155 bzw. die Kontrolle über die Systementwicklung zu behalten, reicht nicht aus, dieses Problem zu lösen: Ein Kunde klagte darüber, daß der Outsourcer im nicht ausreichend dokumentierten System ebensowenig dokumentiert weiter arbeite; ein Outsourcer klagte über ein Kundenunternehmen, das aus Sparsamkeit auf eine ausführliche Dokumentation verzichte. Für den Kunden ist es nicht realistisch, darauf zu hoffen, daß Drittanbieter längerfristig Konkurrenzangebote für Projektaufträge abgeben werden, wenn diese letztlich doch wieder an den Outsourcer vergeben werden. Allmählich geht so der Maßstab für eine marktgerechte Leistungserstellung verloren. Gerade Pauschalentlohnungen, die den Kunden von der Beschäftigung mit Einzelpositionen entlasten, führen zu Unachtsamkeiten. Eine Vereinfachung bei Vertragsverhandlungen und -kontrolle, die teuer zu stehen kommen kann. [Kunde:] "Den ganzen Outsourcing-Vertrag der 199X geschlossen wurde, würde ich heute so nicht mehr schließen. Ich würde heute viel mehr auf Einzelaggregate Wert legen, denn auf Pauschalen .... Und Pauschalieren führt halt meistens dann dazu, daß nach einer Laufzeit von 3, 4, 5 Jahren ein Partner eigentlich verkennt, was in der Pauschalierung als Leistung drinnen steckt. Ist ja nicht schlecht, wenn ich x, y, z Millionen als Grundlast bekomme, und wenn ich sie noch einmal besuche, bekomme ich 3000 Mark dazu . ... Ich mache auch stichprobenweise Experimente. Im Bereich X haben wir dann jede Anforderung auf Einzelrechnung gestellt. Dann müssen sie natürlich sagen, ich spendiere da einen Verwaltungsmann ... Das kann ich alles ausrechnen, aber das Delta zählt, das ich einspare. Das ist erheblich." [Kostensenkung auf 40 Prozent der vorherigen Kosten] Einige Kunden mußten nach ähnlichen Erfahrungen ihre Vorstellung von einer relativ unkomplizierten Zusammenarbeit, die sie von der Kontrollverantwortung entbindet, ändern. 153 Nicklisch [1989] S. 25 154

Eine ähnliche Beobachtung machte auch Looff [1995] S. 290

55 Öhring [1995] S. 58

1

149

Abhängigkeiten werden auch intern geschaffen: Die verbleibende DV-Stelle hat ein Interesse daran, ihre personell nur geringe Bedeutung durch die übernommenen Aufgaben zu erweitern. In einem Fall wurden z.B. die Fachabteilungen nicht davon informiert, daß der Vertrag prinzipiell auch Projektarbeiten durch Dritte ermöglicht. Da der Application-backlog auch nach einem Outsourcing-Vertrag besteht, wird befürchtet, daß der angestaute Druck sich sonst auf unerwünschte Weise entlädt. Bei einem anderen Kunden hatten die Fachabteilungen sich selbst ermächtigt, Entwicklungsaufträge zu vergeben: Mit massiv negativen Folgen für das Gesamtsystem. Trotz der Verheißung eines fast unbegrenzten Potentials an Entwicklern machen die Outsourcing-Kunden immer wieder die Erfahrung, daß Entwicklungsprojekte zurückgestellt werden müssen, weil entsprechende Kapazitäten beim Outsourcer gerade ausgelastet sind. [Kunde:] "Im Grunde ist genau das der Engpaßfaktor." Zudem wird kritisiert, daß der interne Kapazitätsausgleich für die einzelnen Kunden bei den Anbietern nur sehr schleppend funktioniere: Die Kunden vermuteten interne Abrechnungssysteme, die das Profit-Center des eigenen Partners in diesem Fall belasten würden. Latent steht die Drohung im Raum: Wenn wir unzufrieden sind, gehen wir zu einem anderen Outsourcer oder bauen selber wieder eine DV auf. Sie praktisch umzusetzen ist jedoch schwierig: "What are you going to do? Fire them? Stop buying services? There is nobody eise, in a short period of time, who you can buy services from."156 Während Hardware (Netzbetrieb, Rechenzentrum), Standardkomponenten (Betriebssystem) und Help-Desk noch relativ einfach zu ersetzen bzw. zu übertragen sind, bestehen bei fremderstellter oder modifizierter Anwendungssoftware Abhängigkeiten:157 Selbst wenn der Kunde das Recht am Source-Code besitzt, heißt das noch lange nicht, daß damit auch produktiv weitergearbeitet werden kann. "Mit dem Kauf haben wir zwar den SourceCode. Der ist allerdings in Assembler geschrieben. Um das Programm weiterzuentwikkeln, haben wir gar nicht die entsprechende Qualifikation."158 So werden eine Vertragskündigung und die Einstellung von Zahlungen zur leeren Drohung, da letztlich der Outsourcer übernommen werden müßte, um die Wartung sicherzustellen. "When the contract no Ionger fits the user's needs, both sides will sit down and renegotiate the contract. Very few users exercise the termination of the contract; they're too dependent on the outsourcer." 159 Um rechtzeitig zu klären, ob der Outsourcer bereit ist, die Vertragskonditionen grundlegend zu ändern oder ob er die DV selbst wieder aufbauen muß, kündigte ein DV-Manager den Vertrag mit zwei Jahren Vorlauf.160 Wenn der Vertrag 156 IS manager in Lacity /Willcocks/Feeny [1996] S. 17 [im Original kursiv]; s.a. Margolis/Wilder [1992a] S. 20. Lacity /Willcocks/Feeny ([1996] S. 16) berichten, daß bei "Megadeals" zwar der Wunsch nach einem Wechsel häufiger geäußert wurde, dieser jedoch als "prohibitively expensive" eingeschätzt wird. Ein dort zitierter Kunde bezeichnete die Kosten für das Re-Insourcing als "embarrassing". S.a. die Erhebungsergebnisse von Radding [1990] S. 72; Caldwell [1995a] S. 34; Clark/Zmud/McCray [1995] S. 231; McLellan/Marcolin/Beamish [1995] S. 309 157 Öhring [1995] S. 56; Petrick [1995] S. 114 158 Kundenunternehmen mit externer Programmierung zit. nach Ortmann [u.a.] [1990] S. 228; vgl. im folgenden auch S. 230, 255f. 159 Menagh [1995] S. 76 160 Lacity /Hirschheim [1993b] S. 176

150

bzw. der Outsourcer es zuläßt, sind auch Lösungen denkbar, bei denen der Kunden die Funktionen wieder in die eigene Verantwortung übernimmt, die der Outsourcer nicht ausreichend gut bereitstellen konnte.16 1 Der einzig positive Effekt, den die Reintegration der DV bietet, ist, daß mit dem Neuaufbau ein Schnitt gemacht werden kann. Als ungeeignet bewertete Software und Betriebssysteme können ausgetauscht, neue Mitarbeiter mit den benötigten Fähigkeiten eingestellt werden. Der Neuaufbau wirkt dann wie ein "Transitional Insourcing." Und die Folgen können durchaus positiv überraschen: Ein Unternehmen erreichte eine 52-prozentige Reduktion der DV-Kosten durch die Reintegration,1 62 in einem anderen Fall sanken die Kosten von 4 auf 1,5 Prozent des Umsatzes. 163 Eine Reintegration der DV wurde in einem (relativ kleinen) der untersuchten Unternehmen angestrebt, welches vorher schon einmal in gegenseitigem Einvernehmen den Outsourcer gewechselt hat. Dieser Wechsel war problemlos verlaufen- die jeweiligen Vertragsbeziehungen jedoch nicht. 164 Bei Forsche konnte durch bewußtes Hinarbeiten erreicht werden, daß der Fremdbezug eines CAD-Systems von EDS nach Ablauf der Vertragszeit beendet und in Eigenregie übernommen wurde. Dazu wurden schon während der Vertragslaufzeit Mitarbeiter abgestellt, die sich mit dem System vertraut machten und von EDS entsprechend geschult wurden. "Forsche hat im Hinblick auf das Vertragsende konsequent eine zu EDS analoge Abteilung aufgebaut, die alle Aufgaben in gleicher Qualität erfüllen konnte." 165 Die Behauptung, daß aufgrundder geringen Zahl an Vertragsauflösungen von "einem hohen Grad an Zufriedenheit in bestehenden Outsourcing-Beziehungen ausgegangen werden kann"166 ist nicht stichhaltig, zumal bei großen Outsourcing-Volumina die Auswahl an möglichen Alternativanbietern in Deutschland sehr eingeschränkt ist. 167 Wenn die Wiedereingliederung die alten Probleme nur neu erzeugt, bleibt als einzige Alternative zu prüfen, welcher andere Outsourcer den Vertrag übernehmen kann. 168 Diese Gründe können eine Erklärung dafür sein, warum empirische Studien trotz relativer Kundenunzufriedenheit keine Tendenz zur Beendigung von Outsouremg-Beziehungen feststellen können.

161 Rochester/Douglass [1990] S. 9: Hier wurde die Anwendungsentwicklung auf einer AS/400 intern

neu aufgebaut, sowie der PC-Support wieder übernommen. Der Outsourcer behielt die Zuständigkeit für den Großrechner und die dortige Entwicklungstätigkeit 162 o.V. [1995b] o.S. Auch bei diesen Zahlen sollte die gleiche Skepsis gelten wie bei den errechneten Einsparungspotentialen des Outsourcing. 163 Lacity /Willcocks/Feeny [1996] S. 23 164 Schott/Warwitz [1995] S. 46 erwähnen ebenfalls einen problemlosen Wechsel bei einem kleineren Unternehmen. Daraus kann aber nicht pauschal geschlossen werden: "Die Abhängigkeiten sind nicht so gravierend, wie häufig glaubhaft gemacht werden soll." 165 Dorfmüller [1995] S. 99 166 Cunningham/Fröschl [1995] S. 177, s.a. S. 177ff. 167 s.a Schott/Warwitz [1995] S. 45 [Kösters]. Ebenso in Großbritannien (Earl [1996] S. 28f.); anders Cross ([1995] S. 94): "The market for technology services had matured during the previous decade, and it now affered companies like ours a broad array of high-quality choices." 168 Harrar [1993] S. 38

151

[Outsourcer:] "Fairerweise muß man schon sagen, daß der Kunde immer weniger Chancen hat, da raus zu kommen, je länger er mit einem Outsourcer zusammenarbeitet." Aus Selbstschutzinteresse des Kunden darf eben dies nicht eintreten, er muß immer wieder ein Drohpotential aufbauen, um den Outsourcer notfalls zur Kooperation zwingen zu können. Dem Outsourcer ist aufgrundseiner Verantwortung für das DV-System relativ gut bekannt, was der Kunde beabsichtigt, welche Systementwicklungen in nächster Zeit erforderlich werden - und welche Vertragspartner dafür im Gespräch sind [Kunde:] "Ab und zu muß man auch damit drohen, daß man es mit jemand anderem machen würde. Passiert auch, wenn es sein muß." Eine Drohung, die beim Outsourcer nochmaliges Nachdenken bewirken kann. Daß der Kunde deswegen gleich in der besseren Verhandlungsposition ist, wie ein Outsourcer beklagte, ist sicherlich übertrieben. Nachverhandlungen sind bei Konzilianz des Outsourcers immer möglich. Die Flexibilität bei finanziellen Engpässen des Kunden z.B. wurde von zwei Outsoureern erwähnt und ist angesichtsder wirtschaftlichen Lage des Kundenkreises auch notwendig. Die Rolle, die der Vertrag für eine Outsourcing-Partnerschaft spielt, ist nur schwer zu fassen. Die Möglichkeiten, mit, gegen oder ohne ihn zu arbeiten, sind vielfältig. Als Extrembeispiel aus Kundensicht "die Leidensgeschichte schlechthin": Nachdem ein Großkonzern seine Rechenzentren bei einer (Produktions-)Tochtergesellschaft konzentriert hat, wird die Datenverarbeitung ausgelagert. Es wird ein Rahmenvertrag geschlossen, der die Übernahme des DV-Budgets regelt. Durch die Neuverteilung der Verrechnungspreise werden die anderen Konzerngesellschaften vom DV-Overhead entlastet, bei der Tochter mit dem Rechenzentrum entsteht eine erhebliche Mehrbelastung. Sie weigert sich deshalb, den Vertrag zu unterzeichnen. Der Vertrag tritt trotzdem in Kraft. Da eine detaillierte Leistungsbeschreibung unterblieben ist, entwickelte sich "gewohnheitsmäßig" eine Aufteilung der verschiedenen Rechnersysteme zwischen Kunden und Outsourcer, obwohl das DV-Budget eigentlich komplett ausgelagert worden war. Es folgteauch wegen anderer Probleme- eine Zahlungskürzung durch den Kunden, der Outsourcer antwortete mit Leistungskürzungen, die Fachabteilungen wehrten sich mit PC-Ausbau und von Dritten abgewickelten SAP-Projekten. Auch die interne DV-Stelle baute entsprechende Entwicklungskapazitäten wieder aus, d.h. mehrere Parteien entwickelten gleichzeitig auf einem SAP-System. Darüber hinaus ist im Originalvertrag vergessen worden, Regelungen für die Vertragsauflösung auszuarbeiten. Es wird nun ein Neuanfang mit von beiden Seiten neu eingestellten Managern versucht, der die Grundlagen der weiteren Zusammenarbeit klären und die Entwicklung wieder in vertraglich neu zu regelnde Bahnen lenken soll. 4.2.5.2

Steuerungsgremien

Die Zusammenarbeit ist in den Outsourcing-Partnerschaften vom Prinzip her gleich geregelt. Hier das Modell von debis:

152

Servicenehmer Management-Board Review Board Service Board Problemmanagement

•

• •

Vorstand Informationsmanagement

15-Serviceanbieter

• •

Geschäftsführung Leiter RZ-Service

Informationsmanagement

•

Servicebeauftragter

•

Fachbereiche

• •

Servicebeauftragter Fachbereich

•

Serviceleitstelle

•

User Help Desk

Abb. 7: Gremien der Zusammenarbeit von Kunde und Outsourcerl69

Die oberste Ebene bildet ein Gremium auf Vorstands-/Geschäftsführerebene, das sich mit Fragen der Strategieformulierung und der Budgetierung befaßt, größere Projekte überwacht und als letzte Eskalationsinstanz vor einem Gerichts- oder Schiedsverfahren dient. Die operative Arbeit, d.h. die meist wöchentliche Abstimmung über Projekte, Vertragsfragen und andere operative Entscheidungen übernimmt der für den Kunden verantwortliche Manager beim Outsourcer und der DV-Leiter bzw. ein mit diesen Fragen beauftragter Manager beim Kunden. Auf Kundenseite wandelt eine Koordinationsstelle die Anforderungen der Geschäftsleitung und der Fachabteilungen in Projektaufträge an den Outsourcer um, vereinbart diese und kontrolliert deren Erfüllung sowie die sonstigen Vertragsparameter. Die tägliche Arbeit findet analog zu der in einer internen DVAbteilung statt,170 nur daß die Beteiligten jetzt aus zwei oder mehreren Unternehmen stammen. Je nach Kunde gibt es Abweichungen, z.B. übernimmt in einzelnen Fällen ein Steuerungskomitee aus den Fachabteilungsorganisatoren Teile der Aufgaben des DVLeiters. [Kunde:] "Outsourcing ist ein Geschäftsleitungsthema. Der DV-Manager sourct nicht aus. Der Vorstand soll sich dann auch regelmäßig darum kümmern." ln den Outsourcing-Fällen, in denen die Zusammenarbeit in normalen Bahnen läuft, wurde jedoch von den Beteiligten Wert darauf gelegt, daß die Kooperation so gut funktioniert, daß alle Probleme unterhalb der Geschäftsführungsebene geklärt werden können und Treffen auf höchster Ebene nur sehr selten stattfinden: "Die haben keine Themen, aus meiner Sicht ist das gut," kommentierte ein DV-Leiter die Situation. Die Bereitschaft der Unternehmensleitung, sich weitergehend mit DV-Themen zu beschäftigen, z.B. über Informationsveranstaltungen des Outsourcers, wurde als sehr zurückhaltend beschrieben. "Offensichtlich sind sie mit dem, was hier passiert, zufrieden. Sonst würden sie ja von sich aus kommen und sagen, ich habe da ein Nachholbedürfnis." Woher die fundierte DVKenntnis der Führungsebene kommen soll - ein Gesprächspartner schlug Fachzeitungen und Fernsehen vor -, muß offen bleiben. Wenn sie vorhanden ist, bleibt unverständlich, warum die Unternehmensführung nicht aktiver in die DV-Planungsdiskussion eingreift. Ausnahmen bestätigen auch hier die Regel. 169 Gumsheimer [1994] S. 195 Abb. 3.17: Konzept der Zusammenarbeit bei Outsourcing. S.a. Heinzl/ Stoffel [1993] S. 208; Cunningham/Fröschl [1995] S. 170; McFarlan/Nolan [1995] S. 20; Gumsheimer [1994] S. 182, 190ff.; Öhring [1995] S. 56 170 s. z.B. Ward/Griffiths/Whitmore [1990] S. 302ff.

153

Von McLellan/Marcolin befragte Kundenunternehmen nennen die bessere Einbindung des Topmanagements in DV-Fragen als ein Ergebnis von Outsourcing. Ein CEO wurde erst durch Outsourcing auf die Bedeutung des Zusammenhangs zwischen DV und Strategie gestoßen und begleitet seitdem die Entwicklung aktiv. "He cited two other major advantages: he received information much faster than he had through the previous hierarchical communication system, and he had access to almost unlimited resources. If he wanted information on the technology needed to support a new idea he could now go beyond the Iimits of internal knowledge and tap into the vendor's organization to access a much !arger and wider skill set."171 Auf der operativen Ebene der Zusammenarbeit wird versucht, die Beziehungen zwischen Anwendern und DV durch Formalisierung und Strukturierung möglichst eindeutig zu regeln. [Outsourcer:] "Weil man ja gerade diesen Wildwuchs, den man oftmals findet, nicht mehr haben möchte, daß jeder jeden anruft, 'ach ich kenn ja den Entwickler soundso. Karlchen, kannste mir gerade das Feld ein bißchen verlängern, meine Zahlen passen da nicht mehr rein, weil wir jetzt mehr als 1000 Kunden haben'." Die Programmierer sollen vor unwesentlichen Unterbrechungen geschützt werden, um sich auf ihre eigentliche Arbeit konzentrieren zu können. Die Continental Bank installierte z.B. eine "Technical Oversight Group" aus Vertretern der einzelnen Geschäftsbereiche, die die bei dem Gremium eingereichten Vorschläge der einzelnen Bereiche gewichten, genehmigen und die Kosten entsprechend auf die Organisation verteilen; andere Unternehmen übertragen die Genehmigung der Anforderungen der internen DV-Stelle. 172 Werden solche Priorisierungsverfahren eingeführt, ermöglicht dies, daß DV-Management und Unternehmensleitungdie DV-Leistung besser planen können und Sollwerte eingehalten werden.173 Auf der anderen Seite sind die Anwender unzufriedener: Anfragen müssen aufwendiger erstellt und begründet werden, werden aufgrund des Genehmigungsverfahrens langsamer bearbeitet und zudem eventuell vom Steuerungsgremium ganz abgelehnt. Wie streng diese Trennung von Anwendern und Entwicklern in der Praxis durchgehalten werden kann, hängt vom Einzelfall ab. Es gibt ein starkes Interesse von Seiten der Fachabteilungen, den direkten Kontakt zu "ihren" Programmierern aufrechtzuerhalten.J74 Bei der informellen Vorklärung eines Projektes wird schon von der Fachabteilung aus mit diesen besprochen, was DV-technisch eigentlich möglich ist und wie der Aufwand sich darstellen wird. In diesem Informations- und Abklärungsprozeß sind Bekanntschaften aus der Zeit vor dem Outsourcing noch höchst aktiv. Informell werden Anforderungen geprüft, Kostenvoranschläge abgestimmt [Kunde:] "und dann wird es fertig beschrieben und bestellt. Das ist bürokratisch aufwendiger geworden, aber na ja." Wie lebendig diese Vorarbeiten sind, wurde in einem Unternehmen deutlich, nachdem dort die Telefonverbindung zwischen Outsourcer und Unternehmensmitarbeitern techMcLellan/Marcolin [1994] S. 98, s.a. S. 97 Huber [1993] S. 129; s.a. Lacity/Hirschheim [1993a] S. 26 173 Lacity /Hirschheim [1993a] S. 26f.; McLellan/Marcolin/Beamish [1995] S. 315 174 Ein Fallbeispiel bei Lacity / Hirschheim [1993a] S. 26f. 171

172

154

nisch unterbrochen worden waren. Nicht zuletzt aus wirtschaftlichem Eigeninteresse haben auch die Outsourcer nichts gegen diese informelle Kleinwirtschaft "Ich gehe mal davon aus, der Mitarbeiter wird natürlich versuchen, das zuerst bei uns [Outsourcer] anzubringen und wir müssen dann beurteilen, ist das so geringfügig, daß wir das sofort machen können. Das hängt natürlich auch von der Vertragsgestaltung ab. Normalerweise sagen wir, geringfügige Änderungen führen wir sofort durch." Erfolgreicher als radikale Maßnahmen werden von den Kunden Konstruktionen beurteilt, bei denen interne Ansprechpartner dem Outsourcer vorgeschaltet werden, um Anfragen der Mitarbeiter soweit möglich selbst zu klären. Viele Anfragen beruhen auf Irrtümern oder sind als einfache Fehlbedienungen sofort zu korrigieren. Sie laufen dadurch nicht erst - evtl. kostenpflichtig - beim Outsourcer auf. Zudem behält das auslagemde Unternehmen einen besseren Überblick über die Wünsche und Anfragen seiner Mitarbeiter. Da die untersuchten Outsourcing-Kunden darauf verzichtet haben, ihre interne Kostenverrechnung entsprechend dem Outsourcing umzustellen und außerdem die Verteilung der knappen DV-Ressourcen so umstritten (und undurchsichtig) wie früher ist, bleiben interne Abstimmungsschwierigkeiten nicht aus [Kunde:] "D.h. ich habe immer so Schwankungen, was ist eigentlich Priorität. ... Neutrale Entscheidungen gibt es wahrscheinlich gar nicht. ... Da gibt es oft mehr politische Einflußfaktoren als anwendungsorientierte." Zumal der Outsourcer zumeist davon Abstand nimmt, in interne Entscheidungsprozesse beratend einzugreifen, d.h. eine DV-fachliche Bewertung der Entscheidungen eher unterbleibt.

4.2.5.3

Persönliche Beziehungen

Dreh- und Angelpunkt einer Outsouremg-Beziehung ist die Beziehung zwischen Account Manager beim Outsourcer und dem DV-Leiter.1 75 Sie kennen die Interessen ihrer Organisationen und müssen gute Kenntnisse sowohl von der Datenverarbeitung wie vom Kundengeschäft haben. Notwendig ist darüber hinaus die Fähigkeit zur Kooperation. Gerade das Vertragsmanagement erfordert Kommunikations- und Verhandlungsfähigkeiten, die bei vormals nur intern arbeitenden Managern nicht immer ausreichend vorhanden sind.176 Gremien und vertraglich geregelte Beziehungen können das gute persönliche Verhältnis zwischen den Beteiligten nicht ersetzen: "Expectations and norms could only be developed with individuals in the vendor company, not with the company as a whole." 177 Wenn die Mitarbeiter auf beiden Seiten das Gefühl haben, miteinander zum beiderseitigen Vorteil arbeiten zu können, kann der Kunde entschieden mehr Entgegenkommen

so schon Spintier [1962] S. 71; s.a. Darling [1996] o.S. 176 Lacity /Willcocks/Feeny [1995a] S. 88, 92!.; s.a. Heinzl/Stoffel [1993] S. 208 177 Klepper [1995] S. 256

175

155

des Outsourcers erwarten. Wie weit der persönliche Einfluß von Mitarbeitern gehen kann, zeigt ein von Lacity / Hirschheim beschriebener Fall, in dem der Kunde vom Outsourcer - auch im Rahmen der Leistungsabrechnung - besser behandelt wurde, als dies nach dem Wortlaut des Vertrags (keine Servicelevel- und Vertragsstrafenregelungen) zu erwarten gewesen wäre: Der Account Manager des Outsourcers war früher selbst bei einem Kundenunternehmen beschäftigt gewesen und hatte sich so über die Pfennigfuchserei des Outsourcers geärgert, daß er diese Methoden nach seinem Wechsel zum Outsourcer ablehnt: "One may suspect his statements as pure platitudes, but he has succeeded in instilling these priorities on his account. In the area of customer service, he put his staff back in contact with the users. His analysts now frequent the base office and are evaluated on how well they respond to user needs. In the area of people development, he provided each analyst with three weeks of technical training as well as reorienting the staff to the concept of serving the customer."17B Gerade wenn der Outsourcer das Gehalt des Account Managers nach dem vom ProfitCenter erwirtschafteten Deckungsbeitrag flexibel gestaltet, besteht die Gefahr, daß kurzfristiges Profitstreben die langfristige Kundenbeziehung schädigt. "In one of the relationships, the bank viewed the account manager as being opportunistic and inflexible - a perspective that hurt the trust Ievel and decayed into personality conflicts and eventually led to the replacement of the manager." 179 Beim Kodak-Fall wurden von Digital drei verschiedene Manager innerhalb von drei Jahren eingesetzt180 und nach fünf Jahren der Teilvertrag von Digital an IBM und Northern Telecom neu vergeben.181 Auch bei den von mir befragten Unternehmen bestand ein starker Zusammenhang zwischen dem Verbleiben der Manager in ihren Positionen und dem Erfolg der Outsourcing-Beziehung. "One may draw some conclusions on the importance of a working relationship to the stability of an outsourcing contract. "182 Persönliche Beziehungen sind auf häufige Kontakte angewiesen. Je weiter sich Kunde und Outsourcer öffnen, indem z.B. schon frühzeitig Mitarbeiter des anderen Unternehmens an internen Gremiensitzungen teilnehmen, desto mehr Verständnis füreinander kann gewonnen werden. Institutionalisierte Rotationsprogramme, die den Blick für die Sichtweise der anderen Seite öffnen sollen, wie sie z.B. zwischenKodakund IBM vereinbart haben, 183 wurden bei den von mir befragten Unternehmen institutionell nicht angewandt. Die entscheidende Rolle von Einzelpersonen für eine Outsouremg-Beziehung kann bei Ausscheiden der Beteiligten zu Problemen führen. Ein Kunde stellte fest: "Wie soll der Geist des Vertrags gelebt werden, wenn alle Beteiligten ausgeschieden sind?" Der Ver178 Lacity / Hirschheim [1993b] S. 170; s.a. S. 84f. 179 McLellan/Marcolin [1994] S. 103 180 Rothery /Robertson [1995] S. 50 181 Caldwell [1995a] S. 34 182 Rothery /Robertson [1995] S. 50 183 Redditt/Lodahl [1990] S. 73. Ebenso bei BP Exploration (Cross [1995] S. 102; Melymuka [1994] S. 93); s.a. Schneider [1994b] S. 108

156

weis von McFarlan auf die Kompatibilität der Unternehmenskulturen von Outsourcer und Kunde reicht nicht aus. Die Mitarbeiter an der Schnittstelle zwischen beiden Unternehmen bestimmen den Erfolg und die Tragfähigkeit einer Outsourcing-Partnerschaft. Sie interpretieren unscharfe Vertragsklauseln oder entwickeln diese weiter, wenn sie später als ergänzungsbedürftig oderunpraktikabel angesehen werden. [Kunde:] "Was die sich damals dabei gedacht haben, weiß ich nicht". Konflikte aufgrund von unterschiedlichen Unternehmenskulturen und Arbeitsweisen wurden von den Befragten nicht berichtet. McLellan/Marcolin beschreiben die Schwierigkeiten, wenn ein sehr kontrollorientierter- "almost militaristic" - Outsourcer auf Organisationen trifft, deren Kultur eher "relaxed" ist.1B4 DEC (eher hierarchielos, weniger formell) und Kodak (konservativ, hierarchisch) konnten ebenfalls nur schwer zusammenarbeiten und trennten sich bei Vertragsablauf auch wieder.185 Der Erwerb und die Übertragung der DV an EDS durch General Motors war z.T. dadurch beeinflußt, daß der CEO von GM Wandel und kulturelle Veränderungen induzieren wollte. Ein konfliktträchtiges Vorgehen, wie die Geschwindigkeit, mit der sich GM von Perot wieder trennte, zeigt.186 4.2.5.4

Kundenorientierung: Verwandelte Mitarbeiter?

Kundenorientierung wird von allen Outsoureern als wesentliches Erfolgskriterium ihrer Arbeit angesehen. Im Gegensatz zu einer absolutistisch reagierenden DV-Abteilung, die ihre eigenen Interessen ggf. gegen den Willen der Fachabteilungen verfolgt, sind sie auf das Wohlwollen ihrer Kunden angewiesen. "Wenn der Kunde- manifestiert durch wen auch immer- unzufrieden ist, dann müssen wir reagieren. Dann nützt mir auch die Gerechtigkeit nichts." Der Outsourcer muß sich aktiv um den Kunden bemühen und dessen Wünsche und Probleme erkennen. Jedoch: An diesem Punkt besteht die größte Kundenunzufriedenheit Ein rein am Vertragstext orientiertes Verhalten des Outsourcers wurde nur in einem Fall berichtet: Der Vertrag sieht eine Verfügbarkeitsgarantie des Rechners bis 17.30 Uhr vor. Wenn länger gearbeitet wird und der Rechner abstürzt, ist beim Outsourcer niemand erreichbar. "Im Endeffekt interessiert es hier keinen, von der Geschäftsführung mal abgesehen, daß wir im Outsourcing sind. Bei Problemen laufen die Leute hier Sturm und brauchen eine Lösung." Vertragliche Regelungen, die nicht praktikabel sind, werden nicht geändert. Da der Outsourcer keine Mitarbeiter vor Ort hat, löst die interne DV-Stelle z.B. Druckerprobleme schneller selbst- und vergütet dem Outsourcer die Servicebereitschaft Ist der Outsourcer nicht beim Kunden präsent, kann er dessen Wünsche Ieich-

184 McLellan/Marcolin [1994] S. 103 185 o.V. [1995c] S. 9. Philips (international, paternalistisch) hatte erhebliche Schwierigkeiten, mit BSO (lokaler niederländischer Anbieter) ein tragfähiges Arbeitsklima zu finden. (Willcocks/Choi [1995]

s. 75f.)

186 Mason [1990] 157

ter ignorieren. Fazit des Kunden: "Wenn der User da steht und Krach schlägt, führt das zu einer größeren Arbeitswilligkeit." Die ehemaligen Mitarbeiter werden als Gruppe vom Outsourcer übernommen und arbeiten auch weiterhin nach ihren alten Regeln, bzw. ändern sich nur langsam. DV-Mitarbeiter, denen schon vorher ihre programmtechnischen Überlegungen wichtiger waren als Wünsche der Fachabteilungen, ändern sich nicht grundsätzlich in ihrem Verhalten, nur weil sie jetzt Dienstleister geworden sind. 187 [Outsourcer:) "Nur zu sagen, ich bin mit meiner DV unzufrieden, ich geb' die jetzt nach draußen und die bisherigen Menschen machen das weiter, und es wird alles besser, ist unrealistisch." Ein zum Outsourcer gewechselter DV-Leiter kommentiert: "Außer daß wir jetzt ein anderes Papperl auf unserem Türschild haben, ist eigentlich nichts anders geworden." Verkäuferqualitäten waren von diesen Mitarbeitern früher nicht gefragt und gefordert und werden daher heute auch nicht geboten. [Kunde:) "Da handeln immer noch -einige, das ist personenbezogen- als ob sie noch [zum Kundenunternehmen] gehören. Kommste heute nicht, kommste morgen. Das ist keine Kundenorientierung, die immer überall propagiert wird, geschweige denn eine Marktorientierung." Ob Outsourcing eine Verhaltensänderung bei den Mitarbeitern bewirken kann, wird von den Kunden kritisch beurteilt. 188 Alle Befragten verwahrten sich dagegen, daß fachliche Inkompetenz Grund für die Outsourcingentscheidung gewesen sei - angesichts der in den meisten Fällen desolaten Finanzsituation eine plausible Aussage: "Outsourcing hat ja auch einen negativen Beigeschmack, indem in den Artikeln steht, Mismanagement, und sie hätten immer nur noch Schrott hier stehen. Das war hier ja nicht der Fall, wir haben diese Dinge ja einfach weitergeführt." Und damit leben auch die Besonderheiten gewachsener organisatorischer Strukturen fort: Wenn schon früher Großrechner und PC-Gruppe nicht miteinander kooperiert haben oder der Betreuer von Programm A nicht mit dem von Programm B redet, dann ändert daran - nach den berichteten Erfahrungen - ein Outsourcer nur wenig. Letztlich ist derjenige mit dem größten Lösungsinteresse der Kunde, der seine DV-Unterstützung benötigt. Um diese zu erreichen, muß er im Notfall auch das Management der Mitarbeiter des Outsourcers übernehmen: "Was immer noch fehlt, ist die Abstimmung der verschiedenen Zuständigkeiten. Es gibt einen, der für [Programm A] in X zuständig ist, einen für [Programm A] außerhalb und die [Programm B]-Truppe. Und da will ich von allen für darüber liegende Systeme den gleichen Output. Wenn ich da nicht aufpasse, kriege ich drei unterschiedliche Ergebnisse. Ich bin mittlerweile dazu übergegangen, ich hole alle drei [Outsourcer-Mitarbeiter] an einen Tisch und halte es dann von mir aus fest, wie die weitere Vorgehensweise ist. Dann sind ja alle drei eingebunden. Anders hat es nicht funktioniert, also daß ich mich auf einen verlasse, der das dann intern koordiniert."

187 188

s.a. Lorenz [1992] S. 77 (Martiny) Auch interne Service-Level-Agreements bewirken in nur knapp der Hälfte der Fälle ein Verbesserung der Zufriedenheit der Fachabteilungen. Eine Auswirkung auf die Leistungsmotivation geht von den Verträgen nicht aus. (Heinrich [1996b] S. 47)

158

Dabei darf nicht übersehen werden, daß die Verbundenheit der Mitarbeiter mit ihrem früheren Arbeitgeber- auf der Ebene empfundener persönlicher Verpflichtung- immer wieder Schmiermittel ist, [Kunde:] "um den Laden überhaupt am Laufen zu halten" bzw. eine Zusammenarbeit jenseits von Formalismen zu ermöglichen. 4.2.5.5

Verständigungsprobleme

Keines der befragten Unternehmen mit Systems Management-Outsourcing war über die Zusammenarbeit mit dem Outsourcer bei der Lösung organisatorischer Fragestellungen zufrieden. Im Gegenteil: Alle befürchteten, daß durch die Auseinanderentwicklung der beiden Organisationen sich die Verständigungs- und Abstimmungsprobleme weiter verschärfen werden. [Kunde:] "Man kennt die Leute, man hat Beziehungen, aber das entwickelt sich langsam auseinander." [Outsourcer:] "In den Jahren driftet das auseinander. Da man nicht mehr an den Sitzungen [des Kunden] teilnimmt, ist man nicht mehr darüber informiert, was im Detail in den einzelnen Werken abgeht. Das war vorher in einer Automatik." Der Verlust an informellen Kontakten droht langfristig zu umständlicheren und formalisierten Prozessen zu führen. Kontakte müssen bewußt gesucht werden, um ein Verständnis für die Probleme und Erfahrungen der anderen Seite zu entwickeln. In diesem Zusammenhang ist nachvollziehbar, daß gerade in dem Outsourcing-Fall, in dem keine ehemaligen Mitarbeiter mehr beim Outsourcer beschäftigt sind, massive Verständigungsproblerne auftraten. Auch eine amerikanische Bank führte einen erheblichen Teil der Probleme bei der Systementwicklung darauf zurück, daß die beiden Outsourcer das Spezialgeschäft der Bank nicht verstanden und die abgegebenen Programmierer andererseits nicht mit der von den Outsoureern verwendeten Software vertraut waren.189 Das auslagemde Unternehmen muß mindestens die Fähigkeit im Hause behalten, seine Anliegen dem Outsourcer verdeutlichen zu können. [Kunde:] "Sie müssen einen haben, der die Sprache versteht." ln einem Fall wurde berichtet, daß die Fachabteilung eine Umsatzliste nach bestimmten Kriterien anforderte, der Outsourcer das notwendige Programm erstellte und der Anwender beim Blättern durch die fertige Liste feststellen mußte, daß die nicht explizit angeforderte Summenzeile fehlte. Eine interne Stelle, die über Anforderungen der Fachabteilungen schaut, um sicherzustellen, daß Anwenderwunsch und Anwenderanforderung_ übereinstimmen, bedeutet Mehraufwand, der nicht ohne Widerspruch von den Kunden getragen wird: "Es kann nicht sein, daß genaue Programmspezifikationen mehrere Wochen dauern und dann [der Outsourcer] das Programm in ein paar Minuten tippt." Und selbst die DV-Abteilung kann nicht verhindern, daß es zu Mißverständnissen zwischen Anwendern und Outsourcer kommt, wenn nach dem Programmhandbuch eine "Sammelrechnung" der Ausdruck aller ausgewählten Rechnungen ist und nach der Unternehmensterminologie eine Aufstellung über die ge189 Rochester/Douglass [1990] S. 9; s.a. Looff [1995] S. 292. Lacity/Willcocks/Feeny ([1996] S. 16) schildern den Fall eines britischen Unternehmens, bei dem der Outsourcer ein großes Softwareprojekt um zwei Jahre überzog und die doppelten Mittel benötigte: aus Kundensicht verstand er nicht, wie die Schnittstellen in der Kundenorganisation gestaltet werden sollten.

159

leisteten Teillieferungen eines Auftrags. Das Bestreben nach klaren Abgrenzungen und formalisierten Beziehungen zwischen Outsourcer und Kunden wird zum Bumerang, wenn Aufträge nicht richtig formuliert werden können, bzw. die informelle Absprache darüber fehlt, was eigentlich gemeint ist. Setzt der Outsourcer Entscheidungen um, die aus Sicht der internen DV unsinnig sind, gilt: "Der Dienstleister wird sich dagegen nicht sträuben, wenn er was verdienen kann. Fünf Jahre abgreifen ist ok." 4.2.5.6

Partnerschaft?

Obwohl die jeweils andere Seite regelmäßig als "Partner" bezeichnet wurde, ist für die Kundenwahrnehmung von Outsourcing das Kunden-Lieferanten-Verhältnis eindeutig bestimmend. Aufgrund der mangelnden Bereitschaft der Outsourcer, sich aktiv für die Belange des Kunden zu engagieren, die oft auf einen Kundenwunsch nach Nichteinmischung trifft, kann keine der untersuchten Vertragsbeziehungen als "strategische Partnerschaft" bezeichnet werden. Es bestanden auch keine Ansätze, die Beziehung in diese Richtung zu entwicke!n.190 '"In case of conflicts, our contract simply says we're partners and we'll work things out,' says Cisewski of Bank South. Such faith may be risky."191 Lacity / Hirschheim führen die späteren Kundenprobleme zu einem guten Teil auf zu optimistische Annahmen über partnerschaftliches Anbieterverhalten zurück: "Outsourcing vendors aren't your friends, they are your supplier."192 Naive Annahmen über die Geschäftsziele des Outsourcers, der als Partner seine Profitinteressen hinter die Wünsche des Kunden zurückstelle, waren auf Seiten der befragten Kundenunternehmen nicht zu bemerken. Es kann aber durchaus sein, daß die Entwicklung der beiden Negativfälle aus solchen Annahmen herrührt. Da die Entscheidungsträger ausgeschieden sind, konnte dies nicht nachgeprüft werden. Für einfache Outsourcing-Vertragskonstruktionen gilt: "It must be recognized that outsourcing creates a customer I supplier relationship with both sides having conflicting goals; this conflict can best be acknowledged and managed through a completely unambiguous contract that covers performance, productivity and accountability expectations, this is not a partnership."193

4.2.6

Notwehr: Anwender-Programmierung

Ein weiteres Problem, das die interne DV-Abteilung plagt, verschwindet durch Outsourcing nicht: Der "Wildwuchs" in den Fachbereichen. Von Outsourcer-Seite wird zwar zweckoptimistisch das Problem als gelöst bzw. kontrollierbar bezeichnet: 190 anders Willcocks/Choi [1995] S. 77; McLellan/Marcolin [1994] S. 97 geben an, daß die meisten der befragten Unternehmen ihr Verhältnis zum Outsourcer als" Allianz" bezeichnen. 191 Krass [1990] S. 30 192 Lacity /Hirschheim [1993b] S. 151; s.a. Lacity /Willcocks/Feeny [1996] S. 23 193 Robson [1994] S. 434 Ein "completely unambiguous contract" wird ein unerreichbares Ziel bleiben.

160

"Wobei ich es so sehe, daß die Zeit des Wildwuchses in der dezentralen Datenverarbeitung bei den meisten Großunternehmen vorbei ist.... Irgendwann haben die Abteilungsfürsten gemerkt, die Betreuung dieser Dinge kostet auch Geld, irgendwann haben sie versucht, daß der zentralen DV wieder zu geben." Oder es wird durchaus selbstbewußt zur Frage der Anwendungsentwicklung vor Ort bemerkt: "Es ist politische Aufgabe unseres Managements vor Ort, a) ob sie das gestatten, wenn es vertraglich nicht vorgesehen ist; b) ob sie den Leuten dabei helfen oder ob sie die auflaufen lassen: das ist ein sehr diffiziles Thema. Unsere Erfahrung ist, man muß die Fachabteilung das ein paar mal selber üben lassen, dann werden sie nämlich merken, daß sie das nicht können und dann kommen sie irgendwann einmal wieder zurück. Sie können die nicht zwingen, nach dem Motto: 'Ihr müßt alles jetzt nur noch bei der zentralen DV oder [beim Outsourcer] kaufen' - vergiß es- laß die mal vor die Wand fahren und die, die es schaffen, die läßt man auch besser weiter dabei und die, die es nicht schaffen, die kommen eh' wieder zurück. ... Sie werden es nicht verhindem können, daß irgendwann irgendwer auf die Idee kommt, er könne das alles selber und viel besser. Da sag ich nur: 'Machen lassen'." In mehreren Unternehmen wurde auf die Arbeitsüberlastung der Mitarbeiter verwiesen, die verhindere, daß diese sich mit der Erstellung von DV-Programmen beschäftigen. Allerdings haben die Mitarbeiter beträchtliche Energie bei der Selbstprogrammierung und da die "PCs nun einmal erfunden werden mußten", sind die DV-Stellen gezwungen, sich mit der Frage der Endanwender-Programmierung auseinanderzusetzen. "Das ist schon seit ein paar Jahren so, daß man sich in der Informatik damit auseinandersetzen muß, daß Amateure - jeder der zu Hause einen PC hat, ein Blinder kann dann auch mitreden - dann müssen sie sich dem stellen und das wegdiskutieren. Das hat es früher nicht gegeben. Die DV-Leute saßen da auf dem hohen Thron." Frage: "Ein schmerzlicher Prozeß?" "Aber absolut, ja. Also, ich zähle nicht mehr zu dieser Generation. Ich sage, daß es sehr wichtig ist, daß die Leute das Verständnis haben. Aber es gibt immer noch große Animositäten." Eine Haltung, die die kaum überraschende Folge nach sich zieht, daß gerade im Bereich der Entwicklungsleistung durch Enduser (Individuelle Datenverarbeitung) und der Fachbereiche Outsourcing-Verträge blinde Flecken aufweisen. Der Versuch der internen DV, diesem "Problem" durch formale und informelle Regelungen einen Riegel vorzuschieben, wird im Rahmen des Outsourcing institutionell weiterverfolgt.1 94 [Outsourcer:] "Was sie nicht verhindern können ist, aufgrundder Distanz, die eigentlich da ist, nicht der räumlichen Distanz, sondern von der eigentlichen Aufgabe her, daß hier und da Bestrebungen sind, eine Schatten-DV aufzubauen. Während das früher alles über unseren Tisch lief und alle Dinge koordiniert wurden, läuft das heute [beim Kunden] nicht mehr so. Und wenn dann einer in seinem stillen Kämmerlein eine Lösung in der DV auf seinem PC rumnudelt und damit hausieren geht, kriegen wir das nicht mehr

!9 4

so z.B. bei der Lufthansa: Schott/Warwitz (1995] S. 45 [Küntzel]

161

sofort mit. Auch solche Fälle hat es gegeben. Und die wird es auch weiterhin geben. Wenn es am Komitee vorbeiläuft, dann können sie es nicht kanalisieren. Früher konnten wir das. Dann hat derjenige schon etwas gesagt bekommen, denn es ist nicht seine Aufgabe gewesen, Programme zu machen, sondern seine Aufgabe gewesen, Arbeitsvorbereitung zu machen. Aber das können sie heute bei XOO oder YOO PCs nicht mehr überblicken. Da laufen sie und da läuft auch der Kunde Gefahr, daß sich eine SchattenDV aufbaut, wo durchaus vernünftige und schnelle Lösungen, die aber in der Regel nie gesamthaft gesehen werden, zur Verfügung gestellt werden, wo etwas aus dem Ruder laufen kann. Es ist sicherlich nicht [Kunden]-typisch, es ist sicherlich überall typisch .... [Der Outsourcer] wäre zu teuer, aber lauter Kosten werden vergessen. Und wie lange hat das gedauert- und dann heißt es, da hat einer zwei Jahre in seinem stillen Kämmerlein gestrickt. Von uns hätte er es wahrscheinlich für die Hälfte gekriegt. Dann werden solche Leute ganz still. Da hat es dann von oben schon mal ein paar Worte gegeben. Aber kanalisieren können sie es nicht. Und von meiner Seite aber schon mal gar nicht." Unterschiede in der Wertung der Anwenderaktivitäten bestehen eher zwischen Fachabteilungen und interner DV und nicht zwischen Outsourcer und DV. Bei einem Kundenunternehmen z.B. wurde aus Kostenerwägungen prinzipiell auf jeden PC-Support verzichtet, um der Verbreitung der PCs nicht noch Vorschub zu leisten. Auch der Outsourcer konzentriert sich auf den Großrechner bzw. auf die Bereiche, die zentral überwacht werden können: "Wer weiß, was der da auf seinem PC rumhampelt und in Excel rumhackt." Die in den Interviews deutlich gewordene Ignoranz der Zentralstellen gegenüber dem Entwicklungsbedarf vor Ort verstärkt in der Konsequenz den Aufbau von dezentraler Kompetenz in den Fachabteilungen. Bei der Befragung der Kunden entstand bei keinem größeren Kundenunternehmen der Eindruck, daß der Outsourcer oder die zentrale DV Richtlinien durchsetzen können. "Das würde dem ja widersprechen, was eigentlich eine PC-Anwendung ist, daß jemand individuell an seinem Arbeitsplatz auch für sich etwas entwickelt." Solange die interne DV-Leitung bzw. die Geschäftsleitung mit der Arbeit des Outsourcers zufrieden ist, werden solche Programmierarbeiten offiziell nicht unterstützt. In den einzelnen Fachabteilungen besteht schon viel früher ein Anreiz zur Selbsthilfe, treten Eigenleistungen neben die Leistungen des Outsourcers. Diese müssen nicht auf die Anwenderbeschränkt bleiben, in einem Fall war die interne DV-Stelle schon wieder aktiv in Systemwartung und -programmierung involviert: "Selber am Programm zu arbeiten, ist die einzige Lösung. Zwar nicht das Ziel von Outsourcing, aber die einzige Lösung, die möglich ist." So wird das "PC-Netz zur Rettung, da man da selbst etwas bewegen kann." Outsourcing-Verträge, die den Outsourcer nicht zwingen, neue Technologien einzuführen, können dazu führen, daß die Fachabteilungen nach einiger Zeit selber DVSysteme aufbauen. Dies kann z.B. der Fall sein, wenn der Datenaustausch mit Kunden und Lieferanten Systeme voraussetzt, die der Outsourcer nicht zur Verfügung stellt. Die Eigenentwicklung muß getätigt werden und der Outsourcer weiterhin für die nicht mehr benötigte (Großrechner)-Leistung bezahlt werden.l9S Bemühungen, die Entwick!95

s.a. Guirnares/Wells [1992] S. 91; Lacity/Hirschheirn [1993b] S. 175; Rothery/Robertson [1995] S. 54; Lacity/Willcocks/Feeny [1996] S. 16f.

162

lung der Kosten und Leistungen der dezentralen und individuellen DV zu erfassen, wurden von keinem Unternehmen berichtet. Dies weckt den Verdacht, daß die Angaben zu Kosteneinsparungen durch Outsourcing gehaltlos sind. Hinzu kommen die Folgekosten nicht koordinierter DV-Entwicklungen mit Datensicherheits-, Kontroll- und Integrationsproblemen. Rothery /Robertson beschreiben die Häufigkeit, mit der die Mitarbeiter naheliegende Gaststätten anstelle einer vom Outsourcer betriebenen Kantine in Anspruch nehmen, als Hinweis auf die Qualität der Kantine aus Mitarbeitersicht.196 Intensität und Umfang der dezentralen Programmierung können analog als Indikator für die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Leistungen des Outsourcers unabhängig von technischen Größen oder Vertragsparametern verwendet werden. Lenkt die DV-Stelle den Strom an kurzfristigen und ungeplanten Änderungswünschen der Fachabteilungen durch formalisierte Verfahren in geordnete Bahnen, um Kapazitäten für aus ihrer Sicht wichtigere Aufgaben freizuhalten,197 kann dies bei mangelnder Beachtung der Wünsche der Fachabteilungen dazu führen, daß einer perfekten Kantine bei bester Ordnung und Wirtschaftlichkeit wegen des falschen Essenangebots die Gäste ausgehen. Aus Anwendersieht hat sich durch Outsourcing meist nur wenig geändert. Aus ökonomischen Gründen bestehen nach wie vor Application-Backlogs. Auswege erschließen sich die Anwender selbst [Kunde:] "Wenn ich Anwender habe, die bestimmte Auswertungen machen, und denen auch nach einem Vierteljahr [vom Outsourcer] noch keine Großrechnerlösung angeboten werden kann, dann geht er immer mehr in seine individuelle Datenverarbeitung über. Da ist er selbständig und macht was er will." Um möglichst wenig Anfragen kostenpflichtig zum Outsourcer gelangen zu lassen, wird z.B. in Abteilungen eigenes Unterstützungspersonal vorgehalten, das intern entscheidet, was selber gelöst wird und was als Programmierauftrag an den Outsourcer geht - selbstverständlich in Kenntnis der Vertragsvorschriften, die dem Outsourcer alle Programmierleistungen übertragen. Selbsterstellte Auswertungen in Excel, die heruntergeladene Daten vom Großrechner weiterverarbeiten, sind schnell erzeugt: "Ich würde das nicht als Programmierung bezeichnen", kommentiert ein Anwender nicht ohne Hintersinn. Die Fachabteilungen verweisen zudem auf einen wesentlichen Nebeneffekt, den die eigene DV -Arbeit mit sich bringt: Sie können die Leistung des Outsourcers besser beurteilen und besser mit diesem über Lösungen diskutieren. "Als Einkäufer braucht man DVKnow-how im Hintergrund, um das Denken vom Lieferanten widerspiegeln zu können." Extreme sind nicht tragfähig: Weder die Programmierung durch Endanwender: "PCs können keine Lösung seien wegen des Durcheinanders", noch eine rein zentrale Bereitstellung: "daß irgendwas in der EDV top-down runterstürzt auf den Anwender. Dann 196 Rothery /Robertson [1995] S. 73 19 7

ähnlich auch ein Praxisbeispiel bei Gumsheimer [1994] S. 219

163

hat man Supersysteme überall und keiner wendet sie an." Konstruktive Ansätze mit dem Problem umzugehen, werden selten genannt. Ein Outsourcer verwies darauf, daß man durch überlegenen Service die Mitarbeiter von sich und von der zentralen DV überzeugen müsse. Nur ein DV-Leiter formulierte einen positiven Denkansatz (Facilities Management) dahingehend, daß aufgrund der zur Verfügung stehenden Tools die Anwendungsentwicklung immer mehr in die Fachbereiche verlagert wird. Aufgabe der zentralen DV ist, dies zu begleiten und Standards festzulegen. 4.2.7

SAP-Outsourcing

Die Spannung zwischen Entwicklung in den Fachbereichen und zentraler Planungsund Steuerungskompetenz bestehen nicht nur bei der Pe-Programmierung. In der Mehrzahl der untersuchten Unternehmen wird SAP-Standardsoftware eingesetzt. [Outsourcer:] "Wenn sie SAP einsetzen, bestimmt SAP die Organisation." Der Systemstandard Auf der einen Seite stehen die Endanwender, die- überspitzt- ihre bisherigen, tradierten Arbeitsvorgänge behalten möchten und eine 1:1-Abbildung des Bestehenden vom neuen DV-System erwarten, auf der anderen Seite die DV-Abteilung, die möglichst wenig Änderungen an einer Standardsoftware vornehmen möchte. SAP funktioniert (technisch gesehen) um so besser und ist um so einfacher zu warten, je weniger Änderungen am System erfolgt sind. Die DV-Abteilung oder der Outsourcer erhält die Rolle eines Wahrers des Standards, der Änderungswünsche dann ablehnen muß, wenn langfristig die Folgekosten von Eingriffen zu groß sind. Obwohl SAP das zur Zeit umfassendste Standardsoftwarepaket am Markt ist, bestehen noch Lücken in der Funktionalität, die Ergänzungen erforderlich machen. Aufgrund der internen Programmlogik werden manche Fertigungsplanungs- und Vertriebsstrukturen von SAP nicht unterstützt, bzw. können nur durch erhebliche Eingriffe in die Software umgesetzt werden.l9B "Wir verändern eher unsere Abläufe, als daß wir Standardsoftware verbiegen .... Mittlerweile haben wir einiges verbogen, daß ist nun mal so. Wenn einer SAP kennt, weiß er, daß nicht überall -ob das im Logistikbereich ist, im Fibu-Teil (also Kostenrechnungs-, Finanzwirtschaftsteil) ist das weniger der Fall - aber im Logistikteil ist es nun mal so, daß sie Verbiegungen vornehmen müssen. Die Frage ist nur, wie dicke sind die Verbiegungen. Es gab Verbiegungen, es gab Modifikationen, die uns sicherlich da und dort Kummer bereitet haben." Eine gewisse Zeit kann versucht werden, den Standard zu halten: "Bei Arbeitsplatzuntersuchungen stellten wir fest, daß in den Anwenderbetrieben aus Angst vor jeder Veränderung gnadenlos der ausgelieferte SAP-Standard beibehalten wurde, auch wenn er 198 AFOS [1996] S. 60f. mit Beispielen

164

überhaupt nicht paßte."1 99 Werden jedoch Anpassungen und Erweiterungen zugelassen, dann wird das SAP-System während des Einsatzes immer komplexer. Die erste zwingend notwendige Änderung zieht später weitere Änderungen nach sich: Kein Kundenunternehmen berichtete von im Zeitablauf sinkenden Wartungsaufwendungen beim SAP-Einsatz. Letztlich muß die Geschäftsführung abwägen, ob sich die Fachabteilungen mit ihren Änderungswünschen oder der Systemkonservatismus der DV-Abteilung durchsetzen kann. Und langfristig kann die DV-Abteilung die Dämme nicht halten: Wächst die Funktionalität von SAP langsamer als die Ungeduld der Betroffenen, werden Änderungen am System über Leitungsgremien durchgedrückt. [Kunde:] "Den SAP-Standard durchzuhalten ist eine Machtauseinandersetzung mit den Fachbereichen, wo die EDV sich nicht immer durchsetzen kann." [Kunde:] "Es ist bereichsbezogen, wie doll man sich an den SAP-Standard hält. Die zentrale DV prüft dann entsprechend genauer oder läßt Modifikationen einfacher zu, wenn man sich sonst an den Standard hält." Bei entsprechender innenpolitischer Macht einzelner Abteilungen wird eben doch nicht die Organisation, sondern SAP angepaßt. [Kunde:] "Man hat versucht, bestimmte Dinge aus dem Altsystem umzusetzen und die mußten unbedingt rein. Mangels SAP-Erfahrung hat man überhaupt nicht gewußt, was SAP kann, und man hat gesagt, das muß so sein, und hat dann Modifikationen gemacht, die meiner Meinung nach für das System tödlich sind." Die Fachabteilung kann sicherlich besser abschätzen, welche Folgen für ihre Leistungsfähigkeit die Beschränkung auf den SAP-Standard hat, als welche Folgen durch die Eingriffe ins System entstehen werden. Aber wie sieht die Fachkompetenz der letztlich entscheidenden Gremien aus? Wie fest steht der Vorstand im Zweifelsfall zu einer Beschränkung der Organisation auf Standardabläufe, bzw. kann er fachlich überhaupt die Konsequenzen eines Abweichens beurteilen? [Kunde:] "Der Vorstand ist ja ganz weit da oben drüber, der weiß ja überhaupt nicht, welche einzelnen Probleme da auftreten können. Und es macht auch keinen Sinn, jedes einzelne EDV-SAP-Problem mit dem Vorstand abzustimmen.... Beim nächsten Release-Wechsel schauen wir mal." [Outsourcer:] "So heißt es zwar auch immer möglichst Standard, aber, Gott- hier- das sagt jeder. Wenn sie da reingucken, ist überall mal ein bißchen was gefuddelt worden." Die Frage, wie tiefgreifend die Modifkationen sein müssen, ist nicht allgemein zu beantworten: Daumenregeln wie 95% Standard, 4% durch ABAPs und 1% harte Modifikationen helfen im Einzelfall nicht weiter. Die Unternehmensgröße ist dabei kein Indiz für das Ausmaß der Anpassungen. Auch kleine Unternehmen können über hochkomplexe Pro-

199

AFOS [1996] S. 160

165

duktions- und Vertriebsstrukturen verfügen, wie das Scheitern von SAP bei der Mittelstandsversion deutlich macht. Und der Illusion, alle Prozesse an SAP-Standards anpassen zu können, stehen letztlich die Erfolgsfaktoren des Unternehmens entgegen. Flexibilität und schnelle Reaktion auf Kundenwünsche vertragen sich schlecht mit integrierter Standardsoftware. Besondere Anpassungsprobleme treten in den Bereichen auf, die häufig Veränderungen unterliegen. Hier können auch ohne tiefe Eingriffe in das System die Grenzen des Beherrschbaren erreicht werden. Die Einführung des Personalwirtschaftsmoduls wird z.B. als "Dauerprojekt" 200 eingestuft. Ein befragter Kunde wurde vom Outsourcer vor dem Einsatz bestimmter Module gewarnt. Zudem führt eine umfassende Einführung von SAP zur Zunahme der Interdependenzen zwischen den einzelnen Teilmodulen. Sollen komplette Prozeßabläufe abgebildet werden, müssen auch die für die entsprechenden Module zuständigen Mitarbeiter beim Outsourcer und beim Kunden eng miteinander kooperieren: Ein Abstimmungsaufwand, der leicht unterschätzt wird. Zudem verliert der einzelne Mitarbeiter den Überblick: "Den Kopf gibt es eigentlich gar nicht, der das alles überschaut." Hinzu kommen Probleme, weil die Programmierer inhaltlich nicht verstehen, was gefordert wird; die Anwender jedoch das System nicht kennen, bzw. dem Kunden eigene Systemspezialisten fehlen, um kompetent den Outsourcer begleiten zu können: "Nur wenn das ganze Entwicklungsteam zusammensitzt, steigt noch einer durch." Und in einem Fall blieb nur die Erkenntnis: "[Der OutsourcerI scheint sich Dinge vorgenommen zu haben, die [er] dann nicht halten konnte." Fazit eines DV-Leiters: "SAP ist viel zu kompliziert." So wurde mehrfach die Überlegung geäußert, nur Standardfälle in SAP laufen zu lassen und Sonderfälle evtl. neben dem System langsamer zu bearbeiten. Dies ist eigentlich nicht der Sinn einer integrierten Standardsoftware, bietet aber einen Ausweg aus nur mit unwirtschaftlichem Aufwand zu beherrschender Komplexität. Kann selbst SAP keinen Referenzkunden mehr nennen, muß sich auch der Outsourcer vorantasten und Erfahrungen sammeln: 20I "Das X-system von SAP ist so komplex, man weiß nicht, wenn man vorne irgendwelche Tabellen ausfüllt, wie es sich hinten auswirkt. So, jetzt hat man keine Daten, wo man das austesten kann, weil die operativen Systeme das noch nicht hergeben .... Insofern ist das also ein ständiger Trial-and-error-Prozeß. Wenn Fehler auftauchen, wird halt neu definiert." Der Outsourcer und der Standard

Der Erfolg für den Outsourcer hängt eng mit dem Einsatz von SAP zusammen, da Skalenerträge erst durch die bei mehreren Kunden nutzbaren SAP-Kenntnisse entstehen.

200

201

"Das Bild von der 'Dauerbaustelle SAP' ist hier für manchen Anwender durchaus angebrachter als die Vorstellung von der einmaligen abgeschlossenen Einführung der SAP-Software" (AFOS [1996] 5. 19) Darling ([1996] o.S.) verweist darauf, daß am Markt neu eingeführte Verfahren auch für den Outsourcernicht altbekannt sein können und in jeden Fall Referenzen fehlen, anhand derer seine Leistungsfähigkeit abgeschätzt werden kann.

166

Wenn die Konfigurationen der Software jedoch so individualisiert worden sind, daß SAP zur Individualsoftware mutiert, steigen die Einarbeitungszeiten. Auch die erhoffen Kostensenkungen sind nur mit einem standardnahen System zu erreichen: "Das ist nur zu schaffen, wenn - wo immer möglich - bestehende Geschäftsprozesse geändert werden, bevor Softwareanpassungen erfolgen. Ohne hohe Selbstdisziplin wird sonst ein Standard leicht wieder zur Individualsoftware. Das hat die Vergangenheit gezeigt. ... Nur ein Outsourcer garantiert, daß es beim Standard bleibt. Intern ist das praktisch nicht durchzusetzen, weil der geforderten Leistung keine Rechnung gegenüber steht. ... Inhouse DV-Abteilungen fehlt das Durchsetzungsvermögen gegenüber den Fachabteilungen und der Geschäftsführung .... Dringt der Kunde auf die Änderung des Standards, muß er dafür zahlen. Zudem entstehen über die ganze Einsatzdauer Kosten für Wartung und Pflege, die ebenfalls berechnet werden. Diese Aussicht erstickt viele Sonderwünsche bereits im Keim." 202 Der Outsourcer als Wächter des SAP-Systems? Dies könnte so sein, aber anscheinend erlauben die in der Praxis geschlossenen Verträge das Überwälzen der Entwicklungskosten auf den Kunden: Der Outsourcer hat damit wenig ökonomischen Anreiz, sich gegen umfassende Änderungswünsche des Kunden zu sperren. Auf die Frage nach der tatsächlichen Einwirkung des Outsourcers auf den Kunden antwortete ein Outsourcer: "Nein, grundsätzlich ist erst einmal der Kunde König. Wenn er das unbedingt will, dann machen wir das auch, denn es bedeutet für uns ja auch Umsatz. Aber wir zeigen ihm auf, was es bedeutet." Ob diese Information über die Folgekosten wirklich zutreffend gemacht werden können, hängt vom Einzelfall und der weiteren Entwicklung des SAP-Systems ab. Von Kundenseite wurde mehrfach der Vorwurf geäußert, daß der Outsourcer nur zu gerne Systemeingriffe vornimmt, denn "daß die Änderungen bei jedem Putlevel gepflegt werden müssen, bedeutet Geld." Welche Auswirkungen die Eingriffe des Outsourcers tatsächlich haben, kann der Kunde nur über externe Berater überprüfen lassen. Ex post Analysen nutzen nicht mehr viel, wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist. Für Verstimmung sorgt auch die Frage, wer für die Kosten der Beseitigung von Folgefehlern, die bei späteren Projekten oder Releasewechseln auftreten, aufkommt. Gerade bei wirtschaftlich schwachen Kunden führt dies dazu, daß Releasewechsel möglichst herausgezögert werden. "Jeder Releasewechsel selbst unmodifizierter Standardsoftware zieht nicht unerhebliche Aufwendungen an Test, Adaption, Schnittstellenanpassung und Benutzerschulung nach sich."203 Bei einem Vergleich von Festpreisverträgen, die auf ein Leistungsniveau bezogen werden, und Verträgen mit variablen, leistungsabhängigen Kosten beim SAP-Outsourcing stellte Heinrich fest, daß erstere für den Kunden nachteilig sind, da das Wachstum der

202 Öhring [1995] S. 52f. 203 Kagermann [1993] S. 124 167

Ressourcennutzung bei späterem SAP-Einsatz unterschätzt wird und der Kunde für Mehrabnahmen zusätzlich zahlen muß. 204 Andererseits klagen die Outsourcer über die Folgen von SAP-Releasewechseln: der Ressourcenmehrverbrauch (bis zu 100 Prozent Steigerung) können bei manchen Vertragsgestartungen nicht auf den Kunden überwälzt werden. Die Grenzen des Systems: Ausgefranste Ränder Die Fachabteilungen erzeugen einen stetigen Strom an Änderungsanforderungen und insbesondere an speziellen Abfragen. In einem Unternehmen wurde ihnen - sofern sie über die entsprechende Kompetenz verfügten - daher die Möglichkeit gegeben, ABAPs zu programmieren und auf einem Testsystem auszuprobieren. Die interne DV-Stelle hatte aber die Berechtigung, die entwickelten Programme zu begutachten, ehe sie dem Outsourcer zum Einsatz auf den Produktionsrechner übergeben wurden. In den anderen Unternehmen wurden den Fachabteilungen, u.a. aus Furcht vor den Folgekosten einer unbeschränkten ABAP-Programmierung, weniger Rechte eingeräumt. Außerdem dauert es einige Zeit, bis die Fachbereiche entdeckt haben, welche Möglichkeiten ihnen SAP bietet. Von den Fachabteilungen wurde jedenfalls eindeutiges Interesse bekundet: "Ich werde dafür sorgen, daß meine Mitarbeiter auf diesen Zug aufspringen werden, weil wir sonst die Unabhängigkeit, die wir bis jetzt hatten, völlig verlieren, und es gibt immer ad hoc-Aktivitäten die, wenn es möglich ist, ich in SAP lösen möchte." Gerade bei kleinen ABAPs scheint der Aufwand, diese über den Outsourcer abzuwickeln, übermäßig groß. Außerdem stehen Wartezeiten schnellen Abfragen entgegen. Daß dies ein heikles Thema ist, ist den Beteiligten wohl bewußt: "Es gibt eine Grundsatz-Entscheidung: Wir programmieren nicht mehr. Aber ich möchte die Möglichkeit haben, irgendwelche ABAPs zumindest zu machen." Frage: "Das ist aber ein fließender Übergang?" "Ja, ist mir schon klar. Aber Programmieren ist für mich mehr, ist wirklich in den Quellcode eingreifen. Und das wird mit Sicherheit nicht erfolgen, ist auch nicht beabsichtigt." Zumindest müssen Ressourcen bereitgestellt und Regelungsverfahren gefunden werden, die sicherstellen, daß die Nutzer durch ihre Tätigkeit die Systemstabilität nicht gefährden oder über zu aufwendige Abfragen oder Programme das System zu stark belasten. Eine Gefahr, die von Seiten der internen DV betont wird205 In diesem Zusammenhang darf nicht übersehen werden, daß die Mitarbeiter auch ohne ABAP-Programmierung benötigte Daten aus dem SAP-System herunterJaden und weiterverarbeiten können. Diese Downloads werden manchmal vom Outsourcer zur Verfügung gestellt. Wenn nicht, schreiben die Mitarbeiter entsprechende PC-Programme selbst. Ein frustrierter DV-Mitarbeiter beklagte sich, daß manche Mitarbeiter mangels

204 Heinrich (1992d] S. 54; Heinrich [1993] S. 45 205 s.a. Bird [1992] S. 83: "Otherwise you could find that a streamlined, innovative outsourced IT operation is far moreexpensive than an outdated, overmanned and inefficient in-house one."

168

ausreichender DV-Kenntnisse selbst dies nicht hinbekommen und deshalb die entsprechenden Daten abschreiben und neu eingeben. [Frage zu Downloads über den PC]: "Das was Sie schildern ist ein Ärgernis .... Wir haben ein großes Projekt gemacht, und wir haben festgestellt, daß wir erhebliche Anlaufprobleme mit diesem Projekt haben .... Was stellen wir fest? Die Stammdaten - die Stammdaten- und ein Stammdatum ist für mich ein Datum, das für eine gewisse Zeit für Ablaufprozesse zur Verfügung steht- haben in den ersten drei Monaten dieses Jahres Änderungen erfahren wie kein Bewegungsdatum. Also so wie beim Prototyp. Ganze Materialstämme auf PCs heruntergeladen, bestimmte Felder verändert, zurückgeladen. Am nächsten Tag festgestellt, daß da 'zig Fehler drinnen sind. Das Zeug wieder geholt, wie Prototyping. Bis da mal der Qualitätsstandard da war- was da in der Zwischenzeit an falsch angehängten Aufträgen - sie rückkoppeln ja diese Daten mit ihren Bewegungsleistungen - unglaublich, unglaublich. Zeigt mir, daß hier eine Reihe von Risiken sind. Das ist der erste Teil. Der zweite Teil ist: Ab und zu gibt es im Vorstand heiße Diskussionen .... Da haben zwei verschiedene Bereiche sich aus der gleichen Basis Zahlen abgezogen. Dann haben sie die mit verschiedenen Algorithmen in ein Rechenverfahren hineingegeben und sind mit den Ergebnissen in den Vorstand gegangen. Und einer hat die Zahl 60 gehabt und der andere hat die Zahl 80 gehabt. Haben sie erst einmal eine Stunde gestritten. Dann haben sie eine Taskforce beauftragt. Als die sechs Wochen später fertig waren, hat es keinen mehr interessiert .... Und wir haben ein Regelungsverfahren - ich glaube vor einem Jahr haben wir es eingesetzt - daß alle Downloads genehmigt sein müssen. Und das ist eine Latte." Das geschilderte Problem mit der Konsistenz verwendeter Daten wurde auch von anderen Gesprächspartnern erwähnt. Wobei der Kommentar eines Outsourcers deutlich macht, wie schwierig die Grenzziehung beim Outsourcing ist (Outsourcer:] "Die Downloads werden per ABAP zur Verfügung gestellt. Was der Kunde darunter macht ist seine Sache, da übernehmen wir auch keine Datenverantwortung."

4.3

Fazit der Untersuchungsergebnisse

Als Fazit der Untersuchung kann festgehalten werden, daß die meisten Kunden mit den Leistungen des Outsourcers im vertraglichen Rahmen zufrieden sind. Je genauer bei Vertragsabschluß die gewünschten Leistungen und Kosten spezifiziert werden können, desto größer sind die Erfolgsaussichten für die Vertragsbeziehung. So sind Kunden mit Facilities Management erheblich zufriedener als Kunden mit Systems Management-Outsourcing. Die Unternehmen mit einer klaren DV- und Outsouremg-Strategie waren mit der Zusammenarbeit mit dem Outsourcer zufriedener. Verträge, die die Bedürfnisse einer Vertragspartei nicht zutreffend wiedergeben oder die nicht anpassungsfähig genug sind, stellen ein besonders Risiko für den Kunden dar, dessen Handlungsfähigkeit von der DV-Unterstützung abhängt. Die nachträgliche Vertragskorrektur ist bei einer funktionierenden Arbeitsbeziehung relativ einfach möglich, es besteht aber immer die Möglichkeit, daß der Outsourcer hohe Kompensationszahlungen verlangt oder die Änderung ganz ablehnt. Beim Systems Management-Outsourcing wird der Input der Outsourcer in die Projekte und ihre Innovationsbereitschaft überein-

169

stimmend als nicht ausreichend kritisiert. Diese Erhebungsergebnisse stehen im Einklang mit anderen empirischen Untersuchungen. Aussagen über den finanziellen Vorteil von Outsourcing müssen mit Vorbehalten gesehen werden. Sie betreffen in der Regel nur den Grundvertrag. Die Kosten aufgrund von notwendig gewordenen Folgeverträgen werden nicht immer zutreffend berücksichtigt. Interne Folgekosten aufgrund des mit dem Vertrag zusammenhängenden Organisations- und Kontrollaufwands werden nicht beachtet. Darüber hinaus besteht die Tendenz, dezentrale Entwicklungstätigkeiten und -kosten nicht zu berücksichtigen, weil diese nicht in unmittelbarem Zusammenhang mit der Tätigkeit des Outsourcers stehen. Mittelbar hängen sie jedoch von der vor Ort wahrgenommenen Qualität der Leistungen des Outsourcers ab und sind damit ein Indikator für die Kundenzufriedenheit Aufgrund der beschriebenen Lücken der Kostenerfassung ist beim Systems ManagementOutsourcing nicht zu erwarten, daß angegebene Kosten den tatsächlichen DV-Kosten entsprechen. Outsourcing bietet die Möglichkeit, die Kosten- und Leistungsrechnung im DV-Bereich zielgerichteter zu gestalten. Unterbleibt die Weiterverrechnung der DV-Kosten auf die Anwender, wird Outsourcing nicht zu kostenbewußterem Nutzerverhalten führen. Outsourcing stellt die technische Verfügbarkeit der DV im vertraglichen Rahmen sicher. Die Zusammenarbeit zwischen DV-Mitarbeitern und der Organisation ändert sich nur langsam, weil die Outsourcer an den bestehenden Strukturen der ehemaligen DV-Abteilung nur wenig ändern. Die institutionelle Trennung und die Herauslösung aus den Informationsflüssen der Organisation führt zu einem schleichenden Auseinanderleben beider Seiten, das von den Beteiligten jedoch durchaus positiv gewertet wird. Insbesondere formale Verfahren zielen darauf, die Schnittstelle zwischen Programmierer und Anwender transparenter und damit kontrollier- und steuerbarer zu machen. Dieses Interesse der zentralen Stellen kann auf lange Sicht eine innovative und dynamische Zusammenarbeit behindern. Die bestehenden Kontakte und ehemaligen Mitarbeiter ermöglichen auf einer Ebene unterhalb vertraglicher Regelungen die informelle Zusammenarbeit. Ohne eine gemeinsam verwendete Terminologie und ohne Basis des gegenseitigen Verstehens wird eine Outsourcing-Beziehung immer wieder auf den Vertrag bzw. auf eine juristische Abklärung zurückgeworfen und damit sehr schwerfällig und transaktionskostenintensiv. Der Unterbelichtung von sog. weichen Faktoren und stillen Leistungen kann zum Beispiel durch Rotationsverfahren entgegengewirkt werden. Im Bereich der Projektentwicklung bringt Outsourcing keine besseren Ergebnisse, als sie die interne DV erreicht. Die negativen Begleiterscheinungen ähneln denen von externen Softwareentwicklungsprojekten. In den Gestaltungsempfehlungen im letzten Abschnitt der Arbeit wird dargestellt, wie auf einer Metaebene die langfristige Entwicklungsfähigkeit einer Outsouremg-Beziehung gefördert werden kann.

170

5.

Entscheidungsverfahren

Bevor eigene Empfehlungen zur Gestaltung der Outsourcing-Beziehung entwickelt werden, soll vor dem Hintergrund der Ergebnisse der empirischen Erhebung die Frage der Outsourcing-Entscheidung reflektiert werden. Das Entscheidungskalkül steht meist im Mittelpunkt wissenschaftlicher Arbeiten zum Thema Outsourcing. Hier wird gefragt, ob eines dieser Verfahren der Komplexität der betrieblichen Datenverarbeitung angemessen ist und gleichzeitig eindeutige und überzeugend begründete Aussagen zur Auslagerung der Datenverarbeitung trifft. Mit der Diskussion der einzelnen Verfahren wird nicht beabsichtigt, diese detailliert darzustellen und zu analysieren, sondern anhand ihrer Kernaussagen zu prüfen, inwieweit sie für die Outsouremg-Entscheidung eines Unternehmens eingesetzt werden können.

5.1

Theorien: Beschränktes Angebot

5.1.1

Klassisch: Make or Buy

Das auf der Kostenrechnung basierende Entscheidungsverfahren über Eigenfertigung oder Fremdbezug wurde ursprünglich für relativ einfache (Vor-)Produkte entwickelt. Grundlage ist eine Vergleichsrechnung, die die Kosten des Fremdbezugs denen der Eigenfertigung gegenüberstellt. Schon diese relativ einfache Rechnung ist nicht frei von Ungenauigkeiten: Die verwendeten Rechenverfahren implizieren eine vollständige Abbaubarkeit der internen Fixkosten und setzen eine beliebige Teilbarkeit von internen und externen Mengen voraus. Schwerer wiegt jedoch, daß qualitative Faktoren - wie Qualität, Flexibilität, Verlust von F&E-Know-how, unterschiedliche Risiken bei Transport, Streik etc. - in die Rechnung keinen Eingang finden oder bei erweiterten Ansätzen über Zusatzaufstellungen berücksichtigt werden.! Am differenziertesten ist Männels Vorschlag, sie in einem Punktwertverfahren einzubeziehen. Ungeklärt bleibt, wie das kostenrechnerische Ergebnis mit dem qualitativen Zusatzergebnis bei widersprüchlichen Empfehlungen zusammengebracht wird.2 Folgewirkungen, wie durch den Outsourcer anders - schneller, kooperativer oder fehlerfreier - durchgeführte Softwareeinführungen oder SystemwechseJ,3 sind ebenso wie Fixkostenremanenzen vorher nur abzuschätzen. Die Bewertung von qualitativen Faktoren leitet sich aus den Unternehmenszielen ab. Aber welches Unternehmen hat schon eine "crisp definition of the organization's critical success factors"4 und ein davon abgeleitetes eindeutiges Zielsystem?

Männe! [1973a] S. 70; Männe! [1976] S. 1250f.; Heinrich [1969b] S. 679ff.; Knolmayer [1991] S. 327, 329 2 Männe! [1983] S. 305ff. 3 Köhler-Frost [1993b] S. 27; Jarmai [1994] S. 28; Schotters [1992] S. 184 4 Krpan [1992] S. 12 1

171

In der betrieblichen Praxis erfolgt bei Beschaffungsentscheidungen zumeist nur eine einfache Kostenvergleichsrechnung, die flexibel um qualitative Größen erweitert wird.s Die Unternehmen nehmen damit eine Reihe von Unzulänglichkeiten des Verfahrens in Kauf: 6 - Die internen Kostenrechnungsverfahren mit willkürlichen Gemeinkostenschlüsseln führen zu nicht sachgerechten Zuschlagsätzen.7 Selbst die direkten internen Kosten sind nicht frei von Ermessensspielräumen, z.B. bei der Nutzungsdauer. Unterschiedliche Interessen führen zu einem jeweiligen Hoch- (Einkaufsabteilung) oder Runterrechnen (Produktion) der internen Vergleichspreise. Externe Anbieter versuchen durch günstige Einstiegspreise den Kunden zu binden, um dann über erhöhte Folgekosten Gewinne zu erzielen. "Die im kostenrechnerischen Schrifttum unterstellte Problemlosigkeit der Ermittlung der vollständigen und objektiven Fremdbezugskosten kann in der Praxis nicht nachvollzogen werden."B - Durch den Vergleich eigener variabler Kosten mit den Kosten des Fremdbezugs wird die Eigenfertigung bevorzugt. Variable Kosten, sind beim Einsatz kapitalintesiver Technologienimmer nur ein kleiner Teil der Produktionskosten. - Unternehmensziele und -Strategie werden nicht explizit berücksichtigt. 9 - Kurzfristige Entscheidungen werden überbetont. Dies führt zur Konservierung bestehender Strukturen und Technologien. Baur kommt bei einer Untersuchung der Kostenrechnungsverfahren eines Automobilherstellers zum Ergebnis: "Die 'Scheinobjektivität' der Daten untergräbt die Akzeptanz der Ergebnisse bei den Betroffenen. Der Kostenrechnung kommt teilweise nur noch eine Alibifunktion zu."IO Das von ihm ebenfalls festgestellte Ändern der entscheidungsrelevanten Kosten nach der Entscheidung läßt sich mikropolitisch, nicht aber aus der Logik der Kostenrechnung begründen. Die Hoffnung, durch Outsourcing (vergleichbare) Marktpreise für die bezogene Leistung zahlen zu können, ist gleichfalls ein Trugschluß: Die von einem Kunden gewünschte spezifische Leistung wird in einer Duopol-Beziehung erstellt. Das Management kann wählen, ob es die interne DV oder einen Outsourcer als Vertragspartner wählt. 11 Dobschütz/Prautsch kann nicht gefolgt werden, die annehmen, daß die Voraussetzung für den Einsatz von Investitionskalkülen aufgrund der Kostentransparenz durch Marktpreise gegeben sei.12

5

Nach Weilenmann ([1984] S. 212) verfügen 6% der Unternehmen über detaillierte Yerfahrensvorschriften. 6 Wildemann [1992] S. 85; Baur [1990] S. 17ff. 7 Davis [1992] S. 59 mwN.; Yenkatesan [1992] S. 100 B Ba ur [1990] S. 20 9 s.a. Knolrnayer [1993] S. 72 10 Baur [1990] S. 23; s.a. Weilenmann [1984] S. 220f.; Weber [1993] S. 21; Yenkatesan [1992] S. 100: " ... sourcing decisions were made largely on emotion and myth." 11 Schott [1995] S. 489; Penzel [1991] S. 12 !2 Dobschütz/Prautsch [1993] S. 102f.

172

Die Funktion "betriebliche Datenverarbeitung" ist kostenrechnerisch weitaus schwieriger zu erfassen als Vorprodukte. Um dennoch "objektive" Resultate zu erhalten, wird vorgeschlagen, die Gesamtfunktion Datenverarbeitung in ihre Teilfunktionen zu zerlegen, deren Leistungsparameter einzeln zu analysieren und daraus wieder ein Gesamtbild zu entwickeln. Die dafür genannten Beispiele bewegen sich meist auf der Ebene von CPU-Zyklen etc. und sind damit- wenn überhaupt- nur für Facilities Management-Outsourcing anwendbar, welches allerdings auch kostenrechnerisch am leichtesten zu durchdringen ist.13 Software- und Hardwareeffizienz hängen voneinander und von der Art und Weise der Kombination einer Vielzahl von Einzelkomponenten ab. Heinrich stellte schon 1969 fest: "Eine Auflösung des gesamten Spektrums der Informationsverarbeitungsprozesse in Einzelanwendungen und die Lösung des Wahlproblems für diese Einzelanwendungen erscheint nicht möglich."14 Knolmayers Ansatz, über ein Optimierungsmodell die kostenminimale Bereitstellung von "elementaren" DV-Funktionen berechnen zu können, bleibt schon aufgrund der - auch von ihm selbst eingestanden - Datenbeschaffungs- und Quantifizierungsprobleme Glasperlenspielerei.ls "The problern is that meaningful measures of departmental efficiency do not exist for IS." 16

5.1.2

Neue Institutionenökonomie

DV-Outsourcing gleicht einem Kontraktgut Diese komplexen und hochwertigen Güter können ohne Spezifizierung oder Mitwirkung durch den Kunden nicht sinnvoll erstellt werden.17 Käufer und Verkäufer verhandeln über die zu erbringende Leistung bei Unsicherheit und Informationsasymmetrie, d.h. über Prognosen, Forderungen und Erwartungen. Ergebnis sind sowohl Versprechungen als auch Garantien, die in Verträgen formal spezifiziert werden. Der Vertrag kann damit als eine Institution betrachtet werden, die Anreize für kooperatives Verhalten der Beteiligten gibt und Nutzen und Risiken aufteilt. Die neue Institutionenökonomie befaßt sich mit der Frage der Vertragsgestaltung und optimalen Ressourcenallokation bei Unsicherheit. Ihre Teilgebiete sind die Transaktionskostentheorie, die Agency-Theory und die Property-Rights-Theory, wobei für die Analyse des Outsourcing nur die ersten beiden eine Rolle spielen.

5.1.2.1

Agency-Theory

Die Agency-Theory beschäftigt sich mit den Auswirkungen, die aus Interessendivergenzen und Informationsasymmetrien zwischen principal (Auftraggeber) und agent (BeaufMichels [1995] S. 81; Nam [u.a.] [1995b] S. 118; Krpan [1992] S. 12; s.a. Horehier ([1996] S. 138), der verschiedene Verfahren MIPS zu messen, darstellt. 14 Heinrich [1969b] S. 678 15 Knolmayer [1992] S. 359ff. s.a. Knolmayer [1991] S. 337f., zur Kritik s. Bongard [1994] S. 170 16 Lacity / Hirschheim [1993b] S. 202 17 Kaas [1992] S. 884 13

173

tragter) resultieren können.1 8 Sie kann damit auf die Beziehung zwischen Kunden (Principal) und Outsourcer (agent) sowie auf die zwischen Unternehmensleitung und interner DV-Abteilung angewendet werden.1 9 Deragent hat entweder aufgrundvon eigenen Zielen oder abweichender Risikoaversion bei gleichzeitiger Informationsasymmetrie (z.B. die Abwesenheit des Principal) einen Handlungsspielraum. Der principal muß die Handlungsweisen des agent überwachen, da angenommen wird, daß dieser primär an seinem finanziellen Vorteil interessiert ist.20 Kosten entstehen durch die Überwachung des agent (monitoring), durch die Selbstverpflichtung des agent, die Mißtrauen reduziert (bonding), sowie aufgrund der Verwendung eines agent im Vergleich zu einer mikroökonomischen Optimallösung (residualloss). Die Agency-Theory sucht nach Anreizsystemen, die diese Interessenkonflikte mildem können.21 Aber: "For answering this question, the idea of agency costs is of no use because the residualloss cannot be found out."22 Bei Anwendung der Agency-Theory wird die Outsourcing-Entscheidung zu einer Funktion der zu berücksichtigenden Agency costs: Outsourcing = f (uncertainty, risk aversion, programmability, measurability, length).23 Da diese Einflußfaktoren sinnvoll nicht zu messen sind, bleibt die Agency-Theory in der realen Welt eine Theorie, anhand derer Phänomene strukturiert werden können und durch die insbesondere die Rolle von Anreizen und Informationen bewußt gemacht wird.24 Die drei möglichen Lösungsansätze der Zusammenarbeit sind allgemein gültig: Erstens, die Überwachung des agent, zweitens die Selbstbindung des agent und drittens die erfolgsabhängige Bezahlung. 25 Die Annahme, daß rationale Nutzenmaximierung die Handlungsabsichten der Gegenseite beschreibt, ist zu stark vereinfachend. In der Realität sozialer Systeme spielen eine Vielzahl von möglichen Verhaltensweisen eine Rolle, die die Agency-Theory -"ungetrübt durch so etwas wie Vertrauen"26- ausblendet. 5.1.2.2

Transaktionskostentheorie

Die Transaktionskostentheorie in ihrer heutigen Form ist wesentlich durch Williamson geprägt, der auf Arbeiten von Coase aufbaut. Der Ansatz ist immer noch nicht endgültig ausgearbeitet, z.B. wandelt sich die relative Bedeutung von Einflußparametern noch. Im Unterschied zur Agency-Theory ist die Transaktionskostenthorie weniger mathema-

18 Für eine Übersicht über die Agency-Theory und ihre verschiedenen Ausprägungen s. Eisenhardt [1989] 19 Gurbaxani/Kemerer [1989] 20 Kaas ([1992] S. 888) bezeichnet dies als "unvollkommene Moral" 2 1 Cheon/Grover/Teng [1995] S. 214; Schneider [1989] S. 483; Knolmayer [1991] S. 327f.; Spremann [1988] s. 623 22 Schneider [1989] S. 484 23 Cheon/Grover/Teng [1995] S. 214f. 24 Schrnidt [1989] S. 502f. 25 Kaas [1992] S. 889 26 Ortmann [1995] S. 87; s.a. Sydow ([1992] S. 173) mit Verweis auf Perrow [1986] S. 23lf., 235

174

tisch-formal ausgerichtet. Ihre Argumentation erfolgt verbal - und ist damit ein "extremely fuzzy concept".27 Zwei Annahmen werden über das Verhalten von Individuen getroffen: Erstens handeln sie unter begrenzter Rationalität. Die Akteure beabsichtigen, rational zu handeln, können aber nur einen Ausschnitt der Realität wahrnehmen. Perfekte Voraussicht ist nicht möglich. Die zweite Annahme ist die opportunistischen Verhaltens: Individuen neigen dazu, gegebene Spielräume arglistig (with guile) zu nutzen; nicht weil Menschen an sich so sind, sondern weil es rational ist, zu erwarten, daß der andere so handelt, daß er sich nicht der Gefahr opportunistischen Verhaltens aussetzt.28 Die Verhaltensprämisse lautet daher: "Organize transactions so as to economize on bounded rationality while simultaneously safeguarding them against the hazards of opportunism."29 Die Transaktionskostentheorie befaßt sich primär mit der Frage, warum Unternehmen entstehen und unter welchen Bedingungen marktliehe oder hierarchische Koordination oder Zwischenformen überlegen sind. Die Auswahlentscheidung fällt anhand eines Vergleichs der Summe von Transaktions- oder Koordinationskosten und Produktionskosten.30 Transaktionen sind der Übergang von Handlungs- und Verfügungsrechten, nicht der Austausch von Gütern.31 Im Gegensatz zu den Annahmen der klassischen Mikroökonomik entstehen bei Transaktionen Kosten: Anbahnungskosten (Suche nach geeigneten Vertragspartnern), Vereinbarungskosten (Aushandlung von Verträgen), Kontrollkosten (Überwachung von Vereinbarungen) und Anpassungskosten (spätere Modifikationen des Vertrages). "Transaction costs are the economic equivalent of friction in physical systems. " 32 Transaktionskosten sind nicht meßbar, sonst würden sie direkt in die Kalkulation eingehen.33 Sie sollen einen erheblichen Teil der Gemeinkosten ausmachen, die wiederum heute den größten Teil der betrieblichen Kosten darstellen. 34 Ihre Höhe läßt sich über die Analyse von Kosteneinflußgrößen abschätzen. Nach Williamson sind dies: die Häufigkeit mit der eine Leistung benötigt wird, die Unsicherheit unter der gehandelt wird und die Unternehmensspezifität, dem seiner Meinung nach bedeutendsten Faktor. Sie steigt, wenn die Produkte auf einzelne Käufer zugeschnitten sind oder Produktionsanlagen nur 27

Schmidt [1989] S. 508

28 Williamson [1985] S. 64, s.a. S. 44 Fn. 3 "I originally intended also to include a discussion of digni-

tarian values and how these influence economic organization. This effort was not successful, however. I regard this as a regretable shortfall and hope that it will be remedied." 29 Williamson [1985] S. 32 30 Williamson [1979] S. 245 31 Williamson unterläßt, genau zu definieren, was eine Transaktion ist. (Lacity /Hirschheim [1993b] S. 28; Baur [1990] S. 43f. mwN.; Bongard [1994] S. 155). Def. hier nach Bongard S. 157 (mwN.). Vgl. im folgenden Williamson [1985] S. 52ff.; s.a. Picot [1982]; Baur [1990] S. 43ff.; Picot/Maier [1992] S. 21ff.; Sydow [1992]130ff.; Lacity / Hirschheim [1993b] S. 26ff.; Bongard [1994] S. 156ff.; Duncan [1995] S. o.S.; Nam [u.a.] [1995b] S. 114ff. 32 Williamson [1985] S. 19 33 Ba ur [1990] S. 44ff. mwN., der auch darauf hinweist, daß Produktions- und Transaktionskosten nicht immer trennscharf von einander abgegrenzt werden (können). 34 Gerhardt/Nippa/Picot [1992] S. 136

175

unter hohen Kosten für andere Verwendungszwecke angepaßt werden können. Folge hoher Spezifität ist Inflexibilität ('lock-in') in zeitlicher Hinsicht. Die Spezifizität kann räumlich (Standort), physikalisch (Spezialmaschinen), menschlich (Know-how) oder durch die Transaktion (nur für einen Abnehmer zu nutzen) bedingt sein. Je spezifischer eine Leistung ist, desto schwieriger ist es, einen Preis für sie zu vereinbaren, da Marktpreise fehlen und einseitige Abhängigkeiten drohen. Ähnlich wie die Spezifität einer Leistung wirken Situationen, in denen nur wenige Vertragspartner zur Verfügung stehen (small number problem). Unsicherheit ist die Folge von begrenzter Rationalität und nicht absehbaren Ereignissen (Verhaltens- oder strategische Unsicherheit sowie rechtliche und technologische Unsicherheit), die Anpassungen erforderlich machen: Hohe Unsicherheit erschwert vertragliche Absicherungen. Je häufiger eine bestimmte Transaktion durchgeführt wird, desto höher werden bereitgestellte Potentiale ausgenutzt und desto eher sind Spezialisierungen möglich. Ziel der Transaktionskostentheorie ist es, institutionelle Strukturen35 aufzuzeigen, die kostenminimale Transaktionen ermöglichen. Auf ihrer Basis können jedoch nur Tendenzaussagen über effiziente Strukturformen vorgenommen werden, da relative Kostenhöhen miteinander verglichen und nicht absolut quantifiziert werden.36 Zwischen den Polen Markt (niedrige Produktionskosten) und Hierarchie (niedrige Transaktionskosten) gibt es eine Reihe von Mischformen. Der Markt ist dann die richtige Koordinationsform, wenn die Preise ausreichende Informationen beinhalten; eine Voraussetzung, die nur bei standardisierten, vergleichbaren und seltenen oder kurzfristigen Transaktionen und einer Vielzahl von möglichen Vertragspartnern gegeben ist. Williamson nimmt an, daß Produktionskostenvorteile aufgrund von Skaleneffekten standardisierte Marktangebote günstiger machen. Diese bestehen jedoch nicht mehr bei aufwendiger Produktion für eine geringe Zahl von Abnehmern. Dann bietet eine interne Bereitstellung bessere Herstellungsbedingungen, z.B. aufgrund der hierarchisch einfacher zu erreichenden Kontrolle, der Konfliktlösung durch Anweisungen und der besseren Kommunikation, die Koordination auch unter größerer Unsicherheit ermöglicht. Bei steigender Unternehmensgröße nehmen jedoch auch die internen Transaktionskosten zu.37

Anwendung Auf der Basis der Transaktionskostentheorie können Gestaltungsempfehlungen für das DV-Outsourcing entwickelt werden. Spezifische Investitionen in eine Outsourcing-Beziehung sind kurzfristig vorteilhaft, bei langfristiger Bindungswirkung jedoch mit Nachteilen verbunden. Diese Abhängigkeit kann beide Seiten betreffen, z.B. wenn der Outsourcer Mitarbeiter beschäftigt, deren Wissen nur von einem Kunden nachgefragt

35 "Govemance structure" (Williamson) wird auch als "institutionelle Einbindungsform" (Picot; Maier [1992] S. 20) oder "institutionelle Arrangements" (Bongard [1994] S. 161) übersetzt. Williamson [1985] S. 22; Baur [1990] S. 47f. 37 Williamson [1975] S. 125ff.; Baur [1990] S. 53. Sydow ([1992] S. 134) merkt kritisch an, daß eine genauere Analyse des "Hierarchieversagens" als dem Gegenstück des Marktversagens in der Transaktionskostentheorie unterbleibt.

36

176

wird 38 Auch wenn mehrere mögliche Vertragspartner am Anfang einer OutsouremgBeziehung ein vergleichbares Angebot unterbreiten, gewinnt der gewählte Vertragspartner während der Zusammenarbeit so viel Wissensvorsprung, daß er für den Kunden zum bevorzugten Lieferanten wird - was ihm opportunistisches Verhalten ermöglicht.39 Aus dem "lock-in" folgt die Möglichkeit, die andere Seite zu erpressen.40 Neben diesen Aussagen, die auch ohne den strukturierenden Rahmen der Transaktionskostentheorie getroffen werden könnten, wird ihr in der theoretischen Diskussion weitergehendes Potential eingeräumt: "Die Transaktionskostenanalyse ermöglicht eine strategische und ökonomisch fundierte Beurteilung von Outsourcing-Entscheidungen unter besonderer Berücksichtigung von Koordinationskosten." 41 In einer früheren Veröffentlichung von Picot heißt es noch: "Im Grunde ist der Transaktionskostenansatz ein recht einfaches, beinahe simpel erscheinendes Analyseinstrument, das aufklärende Einsichten ("Aha-Erlebnisse") in wichtige inhaltliche Bereiche der Unternehmensorganisation ermöglicht und dabei den Zusammenhang mit der ökonomischen Theorie wahrt." 42 Picot erläutert leider nicht näher, warum die "Aha-Erlebnisse" nun für eine strategisch fundierte Entscheidung ausreichend sind. Vielleicht liegt es an der von ihm neu eingeführten Leistungseigenschaft "strategische Bedeutung": Leistungen, die nahe bei den eigenen Kernkompetenzen liegen oder von hohem strategischem Potential sind, sollten intern abgewickelt werden.43 Seiner Begründung für die Erweiterung des Williamsonschen Modells kann nicht gefolgt werden. Die zwei "Wirkungsbeziehungen" zwischen strategischer Bedeutung und Transaktionskosten werden von ihm auf die Faktoren Unternehmensspezifität und Kontrollkostenminimierung zurückgeführt. Damit ist der Faktor "strategische Bedeutung" redundant, da er aus schon bekannten, grundsätzlicheren Begriffen der Tranksaktionskostentheorie erklärt werden kann.44 Strategische Bedeutung und Spezifität werden als die beiden wichtigsten Einflußfaktoren bezeichnet, sind jedoch gedanklich nicht klar voneinander zu trennen - nach der Resource Based Theory entstehen Wettbewerbsvorteile gerade aus der Ausnutzung von Spezifitäten.45 Clark/ Zmud/McCray verweisen darauf, daß auch als strategisch wichtig empfundene Funktionen ausgegliedert werden können, sofern es möglich ist, eine effiziente und adäquate "governance method" zu entwickeln.46 Auf Grundlage der Transaktionskostentheorie sind mehrere Portfolio-Modelle für die Outsourcing-Entscheidung entwickelt worden. Das einfachste Modell mit den Achsen Spezifität/Strategische Relevanz/Unsicherheit/Häufigkeit und Fremdbezugsbarrieren

38

Minoli [1995] S. 103f.

39 Lacity / Hirschheim [1993b] S. 33f.

°Klepper [1995] S. 222f.; Nam [u.a.] ([1995a] o.S.) erwarten, daß insbesondere der Kunde benachtei-

4

ligt ist.

41 Picot/Maier [1992] S. 20 42 Picot [1982] S. 281 43 Picot/Maier [1992] S. 21; Gerhardt/Nippa/Picot [1992] S. 137 44

Picot [1990] S. 299f.

46

Clark/Zmud/McCray [1995] S. 225

45 Picot/Maier [1992] S. 22 177

dient der Ableitung von Normstrategien:47 Sind beide Eigenschaften hoch ausgeprägt, erfolgt Eigenfertigung, sind beide niedrig, Fremdbezug. Auf dieses Modell soll wegen seiner Simplizität hier nicht weiter eingegangen werden, 48 interessanter ist das differenzierte Modell, welches zur Ableitung von Outsouremg-Strategien verwendet wird:49 hoch

I gemeinsame Eigenerstellung

I Servicegesellschaft

I

Kapitalbeteiligung

II

1

I Spezifität, strategische Bedeutung, mittel Unsicherheit, Häufigkeit

Kooperation

Langfristig~ vertragliche Re~elung

I

kurz- und mitteltistige vertragliche Re elung

Fremd erstellung

niedrig medng

hoch

Know-how-Barrieren für die Eigenerstellung Abb. 8: Strategieempfehlungen für das Outsourcing unter Berücksichtigung von Know-how-Barrieren50

Dieses Modell basiert auf einem von Baur51 entwickelten Portfolio für Fremdbezugsentscheidungen in der Automobilindustrie. Er zeigt anhand eines Praxisbeispiels, wie das

47 Gerhardt/Nippa/Picot [1992] S. 138f.

Dies auch, da die Autoren bei der Diskussion, was das Unternehmen in den Zweifelsfällen einer hoch/niedrig-Kombination tun soll, sehr vage bleiben: Die Forderung nach Aufbau bzw. Abbau von Fremdbezugsbarrieren wird nicht konkretisiert. Die Spezifität der Leistung sollte davon unberührt bleiben: Sonst wäre das Portfolio aus von einander abhängigen Größen aufgebaut. Sedrans Vorschlag, durch Standardisierung der Rechenzentrumsanwendungen (wobei gleichzeitig die Spezifizität sinkt) deren Auslagerungsbarrieren zu senken, zeigt, daß die beiden Achsen nicht klar von einander getrennt sind. (Sedran [1994] S. 99f.) 49 Picot/Maier [1992] S. 23. Das andere dort dargestellte (S. 22) Normstrategien-Portfolio ist m.E. nicht nachvollziehbar, da z.B. für hoch unternehmensspezifische Anwendungen der Einsatz von Standardsoftware gefordert wird und Führungsinformationssysteme pauschal als Beispiel für strategisch wichtige Systeme dienen. Positiv ist, daß das Modell für den mittleren Bereich des Portfolios Mischstrategien empfiehlt, also nicht die Fiktion von klaren Grenzen aufrecht erhält. 50 Picot/Maier [1992] S. 23 51 Baur [1990] S. 218. Picot/Maier führen auf der Y-Achse der Faktor "strategische Bedeutung" zusätzlich ein. Dies ist m.E. nicht überzeugend, da das Portfolio der Strategiegenerierung dient, in die Bewertung aber die strategische Bedeutung eingeht - die wiederum von der gewählten Strategie abhängt.

48

178

Portfolio zur Entscheidungstindung eingesetzt werden kann. Baur schlägt für den praktischen Einsatz des Portfolios die Bewertung der Einflußgrößen durch einen Arbeitskreis aus Experten vor (5. 231), verwendet aber selbst die Ergebnisse einer Umfrage bei Mitarbeitern auf Basis einer Likert-Skala, die im Portfolio gemäß der Merkmalsausprägung (von 1-7) eingetragen werden. Dieses Verfahren ist m.E. unzulässig, weil eine Übertragung der erhaltenen Werte in Begriffe der Transaktionskostentheorie eine klare Definition der verwendeten Begriffe voraussetzt. Lineare Beziehungen zwischen den erhobenen Einflußfaktoren und möglichen Auslagerungsformen können nicht aus der Transaktionskostentheorie abgeleitet werden. Aufgrund des theoretisch unzureichend begründeten Maßstabs kann Baur auch nicht das "hohe durchschnittliche Transaktionskostennivau" des Unternehmens kritisieren. Überzogen ist, durch den Vergleich der Lage der empirisch erhobenen Objektpunkte mit den zum jeweiligen Quadranten gehörenden Normstrategien auf eine falsche Bezugsstrategie des Unternehmens zu schließen. Baur erwähnt einen "misfit" exemplarisch, der Vergleich von realen Vertragsbeziehungen und Normstrategien ergibt jedoch m.E. eine erhebliche Zahl an misfits. 52 Knolmayer bezweifelt, daß die verwendeten Größen Unternehmensspezifität und strategische Bedeutung im Zeitablauf stabil sind. Er weist darauf hin, daß durch die Aggregation der Achsenkriterien die Komplexität der Entscheidung reduziert und damit "möglicherweise unangemessen vereinfacht" 53 wird. Empirische Untersuchungen zum DV-Outsourcing aus Transaktionskostensicht sind selten durchgeführt worden. Poppo/Zenger ermitteln eine starke Unterstützung für die Transaktionskostentheorie. Insbesondere Marktbeziehungen mit firmenspezifischen Investitionen und schlecht zu kontrollierenden Kosten führen zu unzufriedenen Kunden und tendenziell zu vertikaler Integration. 54 Eine Untersuchung von Nam u.a. ergibt, daß für die Auslagerungsentscheidung Unsicherheit der einzig signifikante Faktor ist, Spezifität und Zahl der Anbieter jedoch nicht. Die nicht zu den Transaktionskosten gehörenden Parameter Komplexität des DV-Systems und eigene DV-Kompetenz haben jedoch größeren Einfluß.55 Wird das Ziel Kostenreduktion verfolgt, sind die Einflußgrößen der Transaktionskostentheorie alle nicht signifikant, ein Ergebnis, das im Einklang mit anderen Studien steht. Kritisch anzumerken ist, daß die Mehrzahl der Untersuchungen zur Transaktionskostenproblematik nur die von der Theorie vorhergesagten Einflußgrößen beachten und andere mögliche Variablen ausblenden, d.h. die relative Bedeutung der Transaktionskostentheorie nicht hinterfragen.56 Die gewonnen Ergebnisse dieser Untersuchungen sind häufig nicht signifikant: Es fehlt ein eindeutiger empirischer Beleg für Baur [1990] S. 227f. Evtl. hätte dieses Erhebungsergebnis Anlaß geben sollen, die Validität des Verfahrens kritisch zu hinterfragen. 53 Knolrnayer [1991] S. 332; s.a. Knolrnayer [1992] S. 358; Knolrnayer [1993] S. 74 54 Poppo/Zenger [1995] S. 44f. 55 Narn [u.a.] [1995a] o.S. In der Studie wird ausführlich dargestellt, wie die Transaktionskosten-Einflußgrößen auf einzelne DV-Faktoren übertragen werden können. 56 Clark/Zrnud/McCray [1995] S. 222f. rnwN.; Sydow [1992] S. 149f.; Willcocks/Choi [1995] S. 68 rnwN.: "In the IT area, recent research even questions Transaction theory's predictiveness on contracting for relatively Straightforward outsourcing deals, Iet alone for total outsourcing arrangements"

52

179

die vorgestellten Analyse- und Gestaltungsvorschläge, die auf Basis der Transaktionskostentheorie entwickelt worden sind.5 7 Ein Unternehmen kann die dargestellten Portfolios als Denkanstoß, nicht jedoch als reliable Entscheidungsgrundlage verwenden.

Kritik Die hier geäußerte Skepsis gegenüber der Anwendbarkeit der Transaktionskostentheorie als Entscheidungsgrundlage steht im Einklang mit in der Literatur geäußerter Kritik.58 Hier werden nur einige im Zusammenhang dieser Arbeit bedeutende Kritikpunkte aufgegriffen. 59 Die Transaktionskostentheorie erweitert die Prämissen der klassischen Mikroökonomik um einige Verhaltensannahmen, löst sich jedoch nicht von deren langfristigem Gleichgewichtskonzept Das Handeln der Wirtschaftssubjekte wird letztlich durch exogene Regeln und den Zwang zum kostenminimalen Verhalten determiniert. Nicht-ökonomische Faktoren wie Macht oder Status, die kurzfristig das Handeln von Menschen bestimmen können, werden nicht beachtet. Forschungsergebnisse der Verhaltenswissenschaften über die soziale Konstruktion des Weltbildes durch den Menschen werden gänzlich ignoriert, wie z.B. daß Opportunismus ein Ergebnis individuellen und sozialen - und damit von der Organisationsform abhängigen - Lernens ist und keine Konstante.6o Das Verhalten der Beteiligten ändert sich im Verlauf einer Outsourcing-Beziehung. Die Betonung des Opportunismus als Verhaltensprämisse kann Inflexibilität und Mißtrauen erzeugen, wo Kooperation möglich gewesen wäre61 Als Vorteil des Outsourcing wird immer wieder herausgestellt, daß erst die Verwendung von Marktpreisen eine wirksame (Kosten)Kontrolle der DV und der wuchernden Anforderungen der Fachabteilungen ermöglicht.62 Andererseits läßt sich in der Praxis ein Kontrollverlust durch die Auslagerung beobachten, der jedoch nicht immer- wie die Transaktionskostentheorie vorhersagt - den Gesamteffekt bestimmt. Die erwähnte Untersuchung von Ba ur fordert bei der Diskussion der Folgen für den Entscheidungsprozeß, daß ein Arbeitskreis die Bewertung der Einflußfaktoren vornimmt, um "Diskrepanzen in den subjektiven Einschätzungen" aufzudecken. "Dieses Vorgehen verhindert, daß einzelne Abteilungen ... mit Hilfe entsprechender Kostenangaben den gesamten Entscheidungsprozeß unterminieren."63 Ein Realismus, der der theoretischen

57 s.a. Picot [1982) S. 281 58 Für eine umfassende Kritik des Transaktionsansatzes und seiner Grenzen s. den Überblick bei Sydow ([1992) S. 147 mwN.) 59 Eine ökonomisch-theoretische Kritik findet sich z.B. bei Schneider ([1985] S. 1240ff.), der u.a. (S. 1241) fragt, warum "können bei eingeschränkter Rationalität über die Wahl von Institutionen gerade streng rationale Vergleiche von Transaktionskosten den Ausschlag geben?" 60 Sydow [1992) S. 162ff.; Turk [1983) S. 194f. 61 Wurche [1994) S. 81 62 Buck-Lew [1992) S. 20; Heinzl/Stoffel [1993) S. 187; Streicher [1993) S. 59; Esser [1994) S. 71; Cunningham/Fröschl [1995) S. 174; Khosrowpour /Subramanian/Gunterman [1995) S. 252 63 Baur [1990) S. 231; s.a. die BeispieleS. 145ff. zu Bewertungsmanipulationen.

180

Diskussion über Transaktionskosten sonst fehlt und der gleichzeitig ein Schlaglicht auf die begrenzte praktische Anwendbarkeit des Ansatzes wirft. Die Transaktionskostentheorie ist primär ein ex post Erklärungsmodell, das wesentliche Einflußgrößen exogen setzt64 Damit bieten sich nur wenig Ansätze für Handlungsempfehlungen; diese bleiben zudem schwammig: "Hybrid forms ... are best suited to manage interactions with an intermediate degree of asset specificity, intermediate degrees of incentive intensity and mixed adaptability" 65 Aufgrund der fehlenden Begriffsbestimmungen,66 den aus mehreren Größen aggregierten und teilweise voneinander abhängigen Kosteneinflußgrößen muß festgestellt werden, daß der Transaktionskostenbegriff U):Tifangreichen subjektiven Einschätzungsspielraum bietetP Auch blenden Annahmen wie die der Unabhängigkeit der Produktionskosten von der Organisationsform Handlungsparameter des Unternehmens aus.6B "Die Transaktionskostentheorie kann also nicht in den Stand eines Entscheidungsmodells gesetzt werden, dessen Gestaltungsempfehlungen allein zur Problemlösung ausreichend sind."69 Sie erlaubt jedoch eine gedankliche Strukturierung von Einflußfaktoren und grundsätzlichen Alternativen sowie eine instruktive (ex post) Analyse von Entscheidungen, wie die Beispiele bei Bongard 70 zeigen. "Dafür stellt er ein einfach zu handhabendes, anwendungsorientiertes Analyseinstrumentarium zur Verfügung."?! Auch Lacity /Hirschheim [1993] analysieren Outsourcing-Fälle verbal mit Hilfe der Transaktionskostentheorie. Picot urteilt 1982 im Zusammenhang mit den "Aha-Erlebnissen": "Sinn jeglicher Theorie ist es ja gerade, die Orientierung in komplexen Umwelten zu erleichtern, die Wirklichkeit, zumindest bestimmte Aspekte davon, durchschaubarer zu machen und dabei möglichst allgemeingültig zu sein."72 Die von Picot et al. und Baur vorgestellten Portfolio-Analysen auf der Basis der Transaktionskostentheorie haben jedoch kein ausreichendes Fundament, um strategische Entscheidungen "eindeutig" begründen zu können.

64 Dietrich [1994] S. Xf.; Bongard [1994] S. 179 mwN.; Weber [1993] S. 24; Wurche [1994] S. 80 65 Williamson [1991] S. 82 66 Was sind "small numbers", fragt z.B. Baur [1990] S. 66 67 Picot [1982] S. 281; Bössmann [1982] S. 673; Wurche [1994] S. 91 mwN.; Bongard [1994] S. 164, s.a. die Diskussion möglicher Einflußgrößen im Fallbeispiel S. 166f. mit dem Schluß: "Tendenziell läßt sich feststellen ... " Auch die von Weber ([1993] S. 24) vorgeschlagene Kombination von einer "Vorurteilenden" Transaktionskostenanalyse und folgender Make-or-Buy-Rechnung ist nicht überzeugend, da der Transaktionskostentheorie aufgrund der dargestellten Nachteile nicht per se eine höhere Erklärungsmächtigkeit zugeschrieben werden kann, und nicht klar wird, warum die Makeor-Buy-Rechnung die Lücken der Transaktionskostentheorie füllt. 68 Sydow [1992] S. 148ff. mwN. mit einer ausführlichen Diskussion. "Williamson unterschätzt nicht nur die Wirkung technologischer Maßnahmen auf die Transaktionskosten, sondern auch die Effekte organisatorischer Maßnahmen auf die Produktionskosten." (ebd. S. 149) s.a. Wildemann [1992] S. 86; Schneider [1985] S. 1242 69 Bongard [1994] S. 180; s.a. Baur [1990] S. 118ff. mit Beispielen widersprüchlicher Strategieempfehlungen aufgrund des Transaktionskostenansatzes. ' 70 Bongard [1994] S. 163ff.; s.a. Picot [1982] S. 281 71 Bongard [1994] S. 179 72 Picot [1982] S. 281

181

5.1.3

Ressourcenansatz

Der Ressourcenansatz (Resource-based Theory) geht davon aus, daß interne Ressourcen die Grundlage des Unternehmenserfolges bilden.73 Darauf aufbauend werden Strategien herausgearbeitet, die es dem Unternehmen ermöglichen, gegenüber der Konkurrenz überdurchschnittliche Gewinne zu erzielen, und die verhindern, daß diese Ressourcen kopiert oder anders entwertet ~erden. Der Ressourcenansatz stellt die Vorzüge des Unternehmens als "creator of a positive" heraus, wohingegen die Transaktionskostentheorie das Unternehmen eher als einen "avoider of a negative" ansieht. 74 Unternehmen werden als heterogene Kombinationen von historisch gewachsenen Faktorausstattungen verstanden. Dies setzt die Annahme von unvollkommenen Faktormärkten voraus, andernfalls würden Marktungleichgewichte sofort ausgeglichen.75 Da der Ressourcenansatz erst seit Beginn der 90er Jahre größere Aufmerksamkeit findet, ist die Frage, was Ressourcen sind und wie sie abgegrenzt werden, noch Gegenstand lebhafter Diskussion. Folgt man einer sehr weiten Auffassung von Ressourcen, dann umfassen diese76

- Physische Ressourcen: geographischer Standort, vorhandene Anlagen - Intangible Ressourcen: Vermögenswerte (Patente, Handelsmarken, Geschäftsgeheimnisse, Firmenruf) und Fähigkeiten (Know-how der Mitarbeiter, Innovationsfähigkeit) - Finanzielle Ressourcen: interne (Liquidität) und externe (Kapitaleinlagen, Fremdkapital) Fonds - Organisationale Ressourcen: Managementsystem (Führungssysteme, Informationssystem), Unternehmensstruktur Nachhaltige Wettbewerbsvorteile entstehen dann, wenn sich die Ressource durch Gebrauch nicht abnutzt, sie über Markttransaktionen nicht von Konkurrenten erworben werden kann (z.B. immobile Ressourcen wie Kundenloyalität), die Konkurrenz nicht erkennen kann, welche Ressourcen den Wettbewerbsvorteil begründen, die Ressource nicht imitiert werden kann (Patente, Unternehmensspezifitäten analog zur Transaktionskostentheorie, nicht replizierbare historische Entwicklungsprozesse, kausale Doppeldeutigkeiten77) oder keine Substitute (die auf anderen Ressourcen aufbauen) entwickelt werden können.78 Aus dem Ressourcenansatz folgt, daß Humanressourcen für ein Unternehmen immer von großer Bedeutung sind: Sie bilden über die Lern- und Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter die Grundlage, andere Ressourcen überhaupt überlegen ausnutzen zu können. Sie sind Träger der nicht nachahmbaren Unternehmenskultur und Kommunikationsstrukturen des Unternehmens. Die Übersicht basiert insbesondere auf Bamberger/Wrona (1996] und Knyphausen [1993] Poppo/Zenger [1995] S. 43; s.a. Conner [1991] S. 143 75 Conner [1991] S. 142; Staffelbach/Schön [1996] S. 22 76 Bamberger/Wrona [1996] S. 133f. mwN. 77 Diese bedeuten, daß aufgrund der Komplexität des Unternehmenssystems das Unternehmen selbst nicht feststellen kann, woher die Wettbewerbsvorteile stammen. 78 s.a. Peteraf [1993] S. 187ff.; Collis/Montgomery [1995] S. 120ff. 73

74

182

Die meist sehr umfassenden Abgrenzungen, was eine Ressource ist, haben den Nachteil, daß tendenziell alles zur Ressource wird. Es stellt sich die Frage nach der Gewichtung der Einflußfaktoren, damit die Theorie nicht ihren Gehalt verliert.79 Üblicherweise erfolgen Abgrenzungen in verbaler Form und anhand von Beispielen. Für den konkreten Einzelfall helfen diese nur bedingt. Z.B. sind die Folgen, die eine Diversifikation für das Unternehmen haben kann, relativ leicht aufzuzählen, welche Kriterien jedoch für eine Entscheidung herangezogen und wie diese gewichtet werden sollen, wird durch den Ressourcenansatz nicht erklärt. Wie schwierig es ist, die eigenen Ressourcen und ihre Leistungsfähigkeit richtig einzuschätzen und in einem anderen Umfeld einzusetzen, zeigt die Vielzahl an gescheiterten Diversifikationen.SO Im vernetzten System des Unternehmens sind klare Abgrenzungen jedoch nur in den wenigsten Fällen möglich. "Es ergibt sich eine - teils geplante, teils ungeplante - dynamische Interaktion und Entwicklung von Strategien, Ressourcen und Unternehmenserfolg."Bl Da der Ansatz relativ neu ist, fehlen noch empirische Validierungen der vorgeschlagenen Modelle insbesondere in bezug auf Auslagerungsentscheidungen. Bei einer empirischen Überprüfung von Make-or-Buy-Entscheidungen konnte nicht belegt werden, daß die von Managern bewertete Qualität interner Leistungen bei zunehmender Spezifizität zunimmt. Outsourcing wird jedoch häufiger durchgeführt und bringt um so bessere Ergebnisse, je umfangreicher das vom Outsourcer fachlich abgedeckte Gebiet ist.S2 Ebenfalls mit Ressourcen befaßt sich die Resource-dependence Theory,B3 deren Blick sich auf die Außenbeziehungen des Unternehmens richtet. Es wird gefragt, wie das Unternehmen von extern kontrollierten Ressourcen (Land, Arbeit, Kapital etc.) abhängt und mit welchen Strategien die damit verbundene Unsicherheit bewältigt werden kann. Outsourcing ist eine Möglichkeit, intern nicht verfügbare Ressourcen zu beziehen. Interorganisationale Interdependenz kann die Unsicherheit des Ressourcenzugangs reduzieren, erfordert aber eine engere Zusammenarbeit mit den anderen Unternehmen. Solange sich jedoch durch diese Kooperation nicht die Menge der insgesamt verfügbaren Ressourcen vergrößert oder die Zahl der Nachfrager nach der Ressource verringert, kann nur eine Problemverlagerung stattfinden. "It solves one organization's problern by transferring the problern to others."84 Die Resource-dependence Theorie reduziert die Frage der Entwicklung externer Beziehungen auf die Ressourcensicherung und unterschätzt die Bedeutung von Absatzmärkten85

79 Conner [1991] S. 144f.

°Collis/Montgomery [1995] S. 1271. Zwei Drittel der Ausgliederungen mit dem Ziel, DV-Leistungen

8

zu vermarkten, erreichen die in sie gesetzten Ziele nicht. (Mehler [1992] S. 83; s.a. Heinrich [1996b] S. 46; Looff [1995] S. 291) BI Bamberger/Wrona [1996] S. 148 82 Poppo/Zenger [1995] S. 43ff. 83 Ein Überblick bei Sydow ([1992] S. 196ff.); s.a. Pfeffer/Salancik [1978] 84 Pfeffer /Salancik [1978] S. 284 85 Collis/Montgomery [1995] S. 120; s.a. Wurche [1994] S. 88. Pfeffer/Salancik ([1978] S. 2): "The key to organizational survival is the ability to acquire and maintain resources."

183

Der Komprimierung des Ressourcenansatzes: Kernkompetenzen Mit der Forderung nach der Stärkung der (Ressourcen-)Vorteile des Unternehmens wird die Abgabe weniger wichtiger Aufgaben verbunden.S6 Eine Auslagerung von Funktionen ist aus Sicht des Ressourcenansatzes dann sinnvoll, wenn eine Eigenerstellung nicht leistungsfähig genug ist. Mögliche Gründe können Mangel an Know-how, fehlende Mittel, unzureichende technische Ausstattung und Qualität oder zu lange Anlaufphasen sein. Der Ressourcenansatz sieht Outsourcing damit als eine Art "Lückenfüller", um Differenzen zwischen der benötigten Qualität einer Ressource und den internen Bereitstellungsmöglichkeiten zu schließen.S 7 Hier wird nun gefragt, wie Auslagerungsentscheidungen aus dieser Sicht zu analysieren sind. Kernkompetenzen können wie folgt charakterisiert werden: 88 - Kernkompetenzen sind keine Produkte oder klassischen Unternehmensfunktionen wie Produktion oder Vertrieb, sondern Wissensgebiete oder Kombinationen von Einzelfähigkeiten. "Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies. "89 - Kernkompetenzen werden entwickelt und entwickeln sich über längere Zeiträume. Durch Gebrauch werden sie nicht abgenutzt, sondern verstärkt. Sie bilden die Grundlage für überlegene Produkte oder Dienstleistungen, die von der Konkurrenz nicht gleichwertig nachzuempfinden sind, der der Zugang zu den zugrundeliegenden Kernkompetenzen und dem in ihnen gespeicherten Wissen fehlt. - Es gibt nur eine begrenzte Zahl von Kernkompetenzen (ca. 2 bis 5) pro Unternehmen.90 Versucht das Management, eine zu große Zahl an Kernkompetenzen zu unterstützen, können keine gegenüber der Konkurrenz überlegenen Fähigkeiten ausgebildet werden. Prahalad/Hamel nennen drei Kriterien, anhand derer entschieden werden kann, was eine Kernkompetenz ist: 91 Sie kann auf eine Vielzahl von Märkten angewandt werden, sie trägt zum Kundennutzen bei und sie ist für Konkurrenten aufgrund ihrer Vernetzung mit der internen Wissensbasis und speziellen Produktionsstrukturen nicht nachzuempfinden. Die von ihnen genannten Beispiele beziehen sich primär auf technische Produkte und sind rückblickend auch überzeugend: Erfolgreiche Unternehmen haben schon vor Jahrzehnten auf die richtigen Fähigkeiten gesetzt (Philips: optical-media), ihre Kompetenzen falsch einschätzende Unternehmen haben sich in den 70er und 80er Jah-

Conner [1991] S. 140 Cheon/Grover/Teng [1995] S. 212 vgl. im folgenden Pralahad/Hamel [1990] S. 82ff.; Quinn/Hilmer [1994] S. 43, 45ff. 89 Pralahad/Hamel [1990] S. 82; Quinn/Doorley /Paquette [1990] S. 86; Link [1993] S. 1118 9 0 ähnlich auch Quinn/Doorley /Paquette [1990] S. 84 (core capabilities); Shoemaker ([1992] S. 75) führt für Apple acht core capabilities auf. 9! Pralahad/Hamel [1990] S. 83ff. 86

87 88

184

renaus der Fernseherproduktion zurückgezogen und sind dadurch von dem (nach Meinung der Autoren) seit Mitte der 90er Jahre boomenden HDTV-Markt ausgeschlossen. Kernprodukte, die m.E. im Artikel immer wieder mit Kernkompetenzen vermengt werden, sind dann die "physical embodiments of one or more core competencies."92 Quinn/ Doorly /Paquette hingegen warnen gerade vor der Verwendung von Produkten als Indikatoren. Entscheidend sei die Konzentration auf "selected activities", d.h. "knowledge bases, skill sets, and service activities". 93 Collis/Montgomery kritisieren die Verwendung unspezifischer Kernkompetenzen: Nur wenn diese in ihre Bestandteile zerlegt und weiter analysiert werden, können fundierte Aussagen getroffen werden. 94 Nach der Untersuchung von Hall kommt hingegen intangiblen Faktoren wie Unternehmens- oder Produktreputation dominierende Bedeutung zu.95 Ist in den grundlegenden Veröffentlichungen schon nicht klar auszumachen, was eine Kernkompetenz auszeichnet, so findet sich in der Literatur eine Vielzahl von Abgrenzungen, die noch suspekter sind: "Was andere Unternehmen ebenso gut und vielleicht noch besser und billiger können, zählt nicht zu den Kernkompetenzen." 96 Als "clear and specific" Definitionskriterien für IBMs Kernkompetenzen werden genannt: "- They provide management and direction. - They maintain competence and control. - They differentiale IBM from its competitors. - They sustain IBM's uniqueness."97 Allgemeinplätze, wie die, daß im Bankgeschäft genaue Kenntnis der Kundenbedürfnisse und gute Kundenbeziehungen Kernkompetenzen seien,98 führen zum Schluß: Die Datenverarbeitung gehört nicht zum Kern 99 Die Souveränität, mit der im Rahmen des Business Process Outsourcing daraus geschlossen wird, daß Prozesse, die nicht zum Kerngeschäft des Kunden gehören, dafür aber etwas mit Datenverarbeitung zu tun haben, Kerngeschäft des Outsourcers sind, paßt gut in die laxe Handhabung des Begriffs.Joo Welches die eigenen Kernkompetenzen sind, scheint jedoch auch den Outsoureern nicht immer bekannt zu sein: Nachdem Kodaks PC-Outsourcer BusinessLand nach

92 Pralahad/Hamel [1990] S. 85 Quinn/Doorley /Paquette [1990] S. 84 Collis/Montgomery [1995] S. 123 95 Hall [1992], s.a. Quinn/Doorley /Paquette ([1990] S. 86): "First, virtually all these sources of competitive advantage derive from service activities", als Beispiele werden jedoch Hondas Motoren und 3Ms chemische Fähigkeiten genannt. Robson ([1994] S. 48) hingegen definiert Kernkompetenzen über Kernprodukte und deren Fertigungsverfahren. 96 Allwermann [1994] S. 18 97 Rothery /Robertson [1995] S. 179. Dort findet sich auch der Satz: "IBM is aware that in the enthusiasm to divest all but the essentials of a business, there is a danger of losing the 'crown juwels', the features which provide the competitive edge." [Herv. d. Verf.] 98 Huber [1993] S. 124. Apple wird die "Pursuance of bold, billion-dollar visions" als besondere Fähigkeit zugeschrieben. (Shoemaker [1992] S. 76) 99 s.a. Khosrowpour/Subramanian/Gunterman [1995] S. 246. 100 o.V. [1992e] S. 13; s.a. o.V. [1995a] S. 6.; o.V. [1996h] S. 15. Der Europa-Chef von Perot Systems grenzt sein Geschäft als "alles, was der Kunde nicht als sein Kerngeschäft ansieht" ein. (o.V. [1992e] S. 13) 93 94

185

18 Monaten zahlungsunfähig wurde, übernahm ihn JWP, ein New Yorker Wasserversorger. Anscheinend war die Lieferung von Wasser aus der Leitung leichter als die von Computerleistung wie 'Strom aus der Steckdose' - nach weiteren zwei Jahren hatte Kodak den dritten Outsourcer als Partner. 101

Solange eher prosaische Umschreibungen- "darunter verstehe ich jene Ströme von Wissen, die es einem Unternehmen ermöglichen, für den Kunden hohen Nutzen zu schaffen und die durch eine spezifische BündeJung für den Wettbewerb nur schwer imitierbar sind"102 -nicht konkretisiert werden können, ist der Kernkompetenzen-Ansatz untauglich, bei konkreten Auslagerungsentscheidungen- PC-Netzwerksupport auslagern oder nicht?- sinnvolle Lösungshilfen zu geben. Eher wird mikropolitischen Spielen Vorschub geleistet, wie auch von Gewerkschaftsseite aus beklagt wird: "Die vermeintliche strategische Notwendigkeit der Konzentration auf das Kerngeschäft entzieht Outsouremg-Entscheidungen noch mehr einer kritischen Diskussion."103 Pinchot/Pinchot vermuten, daß die Debatte um Kernkompetenzen letztlich ein verdeckter Zentralisierungsversuch durch die Verwaltung ist, der der intuitiven Weiterentwicklung von Geschäftsmöglichkeiten vor Ort im Wege steht. Kernkompetenzen über mehrere unabhängige Geschäftseinheiten hinweg zu fördern, geht nur über eine starke Zentralinstanz,104 in der aber die Kernkompetenzen nicht vorhanden sind: Sie dienen den zu erzeugenden Produkten und sind in den Geschäftsbereichen verortet Pinchot/Pinchot fordern daher, sich selbständig koordinierende "Intraprises" zu gründen. lOS Aus der Definition des Kerns soll nach der Theorie aber auch folgen, was ausgelagert werden kann: "Strategically outsource other activities - including many traditionally considered integral to any company - for which the firm has neither a critical strategic need nor special capabilities." 106 Diese Funktionen sollen an das oder die in diesem Bereich "weltbesten" 107 Unternehmen übertragen werden: Eine Forderung, die in dieser pauschalen Form nicht stichhaltig ist, da etliche Nebentätigkeiten (Kantine) nur zufrie-

10l

o.V. [1995c] S. 9

102 Jarmai [1994] S. 27f. 103 Prangenberg [1995] S. 39 104

"Core competence, therefore, identifies the critical roJe that the corporate office has to play as the guardian of what are, in essence, the crown juwels of the corporation." (Collis/Montgomery [1995] S. 124) Pralahad/Hamel [1990] fordern die Auflösung der strategischen Geschäftseinheiten, um eine bessere Kommunikation zu erreichen. (S. 90): "Send a message to your middle managers: the people critical to core competencies are corporate assets tobe deployed by corporate management." Shoemaker ([1992] S. 75) entwickelt jedoch unter Bezug auf Pralahad/Hamel ein Modell, in dem die Kernkompetenzen strategische Geschäftseinheiten unterstützen. 105 Pinchot/Pinchot [1993] S. 173f. 106 Quinn/Hilmer [1994] S. 43 107 Quinn/Doorley /Paquette [1990] S. 84f. Da Dienstleistungen räumlich flexibel sind, könne der Dienstleistungsanbieter seinen Sitz überall auf der Welt haben. Siehe dazu den Abschnitt über internationale Softwareentwicklung (S. 146). Die Simplizität der Argumentation gerade im Bereich der sich mit Kernkompetenzen beschäftigenden Literatur ist immer wieder ärgerlich. Hier nur ein Beispiel: "Eine Motivation der Zulieferer für eine effiziente Arbeitsweise ist grunc\sätzlich nicht notwendig. Da die Zulieferer untereinander im Wettbewerb stehen, ergeben sich daraus ausreichend Anreize." (Ruthekolck/Kelders [1993] S. 56)

186

denstellend bzw. verläßlich gelöst werden müssen. Sind die zu beziehenden Dienstleistungen enger mit dem Kernprodukt verbunden, stellt sich erstens die Frage nach dem Preis-Leistungsverhältnis und zweitens die Frage nach der Gestaltung einer tragfähigen Zusammenarbeit (Unternehmenskulturen, Produktpaletten, Lieferbedingungen). "Knirscht" die Schnittstelle, profitiert das Unternehmen nur wenig von der Leistungsfähigkeit des "world-best suppliers". Nicht nachvollziehbar ist die Hoffnung, durch die Kombination von überlegenen Einzellieferanten automatisch ein überlegenes Gesamtprodukt zu erhalten. Zusammengekaufte Spitzenfußballer bilden noch lange keine überlegene Mannschaft. Selten thematisiert und letztlich auch nicht aufzulösen ist die Frage, wie bei mit den Kernkompetenzen vernetzten Funktionen - das ist die Datenverarbeitung im besonderen - verfahren werden soll. Eine Infrastrukturfunktion ist für den Unternehmenserfolg immer bedeutend: ihre Bereitstellung ist für diesen nicht hinreichend, aber notwendig. Die Sicherstellung solcher Funktionen und die Frage der Gestaltung von Auslagerungen wird in der Kernkompetenzendiskussion nicht ausreichend beachtet und stillschweigend als gegeben angesehen. Die Datenverarbeitung als strategische Notwendigkeit, 108 nicht als Quelle von Wettbewerbsvorteilen, erfordert jedoch immer noch Aufmerksamkeit: "Management by abdication is likely to suffer serious consequences." 109 Die Hoffnung auf die Freisetzung von Managementkapazitäten für die Ausnutzung und Weiterentwicklung der Kernkompetenzen kann aufgrundder praktischen Erfahrungen mit dem Outsourcing der DV nicht bestätigt werden. 11 0 Eine Entlastung für das Topmanagement kann auch nicht erwartet werden, wenn der Datenverarbeitung - wie in meiner Untersuchung - vorher wie nachher wenig Beachtung geschenkt wird. Der Outsourcer übernimmt nicht einmal vollständig die bisherigen Aufgaben des DV-Managements. Eine zusätzliche Schnittstelle entsteht in den Betriebsabläufen mit neuem Koordinations-, Steuerungs-, Planungs- und Kontrollaufwand. Ist diese Schnittstelle schlecht plaziert und werden nicht gleichzeitig auch Abläufe verändert und die Komplexität des Gesamtsystems verringert, verlagert Outsourcing diese Komplexität nur oder erhöht sie sogar. Durch eine überzogene Vereinfachung von vernetzten und redundanten Strukturen kann die bei Veränderungen oder Störungen notwendige Flexibilität verloren gehen. 111 Geradezu paradox ist in diesem Zusammenhang die Wahrnehmung von Kernkompetenzen und Outsourcing, die McLellan in seiner Untersuchung festgestellt hat: Bei umfangreichen DV-Auslagerungen profitieren die Kunden vom Outsourcing, da die Kernkompetenz[!] Informationsverarbeitung nun professioneller erstellt wird. 112 Durch Outsourcing ergab sich zudem eine engere Verbindung von Unternehmens- und DV-StraClemons [1991] McLellan/Marcolin [1994] 5. 104; s.a. Strassmann [1995d] 5. 18 110 anders McFarlan [1995] 5. 14 1 11 Schneider [1994a] 5. 33 (ein ähnlicher Effekt besteht z.B. bei der Just-in-Time Fertigung); Clark/ Zmud/McCray [1995] 5. 232; Deutsch [1992] S. 50; o.V. [1994b] S. 359; Rommel/Püschel [1994] S. 132; Lücke [1995] S. 99; Horehier [1996] S. 169 112 Mclellan/Marcolin [1994] S. 96ff.; Mclellan/Marcolin/Beamish [1995] S. 310f. 108

109

187

tegie, da die Unternehmensleitung nun DV-Belange- auch wegen des gestiegenen Risikos - stärker beachtete. In einem Fall war das Interesse des CEO an der DV erst durch den Outsourcing-Vorgang geweckt worden: Ein ehemaliger Gemeinkostenblock wird jetzt als Kernkompetenz wahrgenommen und durch einen kompetenten Partner zur Verfügung gestellt. Nam u.a. hingegen stellen fest, daß Outsourcing-Partnerschaften mit einer hohen strategischen Bedeutung der ausgelagerten Funktionen und weitgehender Auslagerung langfristig nicht stabil sind; dies im Gegensatz zu Partnerschaften, in denen nur einer der Parameter eine hohe Ausprägung hat.113 Konzentration bedeutet den Verzicht auf Alternativstrategien, es werden langfristige interne Entwicklungsmöglichkeiten aufgegeben. 114 Die vorgestellten Verfahren zur Ermittlung von Kernkompetenzen stellen nicht schlüssig dar, wie diese zu bestimmen sind, sondern legen eher die Vermutung nahe, daß das, was dem die Definition tätigenden (Manager- und Berater-)Personenkreis gerade als besonders wichtig erscheint, zur Kernkompetenz gekürt wird. "Was das Management jedoch oft erst jetzt merkt: Manche Funktion, die es gestern noch als Nebensache ansah und deshalb auslagerte, hat sich mittlerweile zu einem Teil des Kerngeschäfts gewandelt." 11 5 Es zeigt sich, daß der Kernkompetenzen-Ansatz, welcher der Frage der strategischen Ausrichtung der Unternehmen erhebliche Impulse gegeben hat und besonders zur Verständigung über Entwicklungslinien geeignet ist, nicht hinreicht, um im Umkehrschluß auch Outsourcing-Entscheidungen zu begründen. Es muß im Einzelfall beachtet werden, ob Kontrollmöglichkeiten bestehen und die Wirtschaftlichkeit von Alternativen verglichen werden. Neue Veröffentlichungen zeigen, daß aus eben diesen Gründen auch Kernfunktionen ausgelagert werden: 116 Nicht, ob eine Aktivität zum Kern des Unternehmens gehört, sondern ob ein Outsourcer eine vergleichbare Leistung zu einem besseren Preis bietet und Kontrollverfahren gefunden werden können, ist die entscheidende Frage. Insbesondere die Agency-Theory weist auf dies zentrale Outsourcing-Problem hin: Nur dann, wenn der principal die Arbeit des agent kontrollieren und steuern kann, werden die vom ihm gewünschten Ziele erreicht.

5.1.4

Strategie Grid: Die Allzweckwaffe

McFarlan verwendet für die Analyse einer Outsourcing-Entscheidung das von McFarlan/McKenney entwickelte Strategie Grid.117 Das aus vier Quadranten bestehende Portfolio unterteilt Unternehmen nach der gegenwärtigen und der zukünftigen Bedeutung der DV für das Unternehmen:liB

Nam [u.a.] [1995a] o.S. Staffelbach/Schön [1996] S. 24 115 Deutsch [1995] S. 84; s.a. Earl [1996] S. 30 mit Beispielen.; Wiersma/Hasel [1996] S. 15 116 Kay [1996] S. 41 (Verwaltung des Mastercard-Netzwerks durch AT&T) · 117 McFarlan/McKenney [1983] S. 150; s.a. McFarlan [1995] S. 18; McFarlan/Nolan [1995] S. 15 11 8 McFarlan/McKenney [1983] S. 150ff. 113 11 4

188

- Strategie: Unternehmen, die stark auf DV-Unterstützung für ihre Prozesse angewiesen sind und deren zukünftiger Erfolg von der DV abhängt (Banken, Versicherungen). - Turnaround: Unternehmen, die gegenwärtig DV-Projekte entwickeln, die für die strategischen Ziele des Unternehmens wichtig sind, obwohl die DV zur Zeit nur operative Unterstützung bietet (expandierendes Produktionsunternehmen). - Factory: Die ständige Unterstützung der operativen Systeme durch die DV ist für die Unternehmen wesentlich, beeinflußt ihre Wettbewerbsfähigkeit aber nicht weiter (Produktions-, Handelsunternehmen, Fluggesellschaften). - Support: Die DV spielt für das Unternehmen keine besondere Rolle, die hierarchische Anhindung erfolgt auch entsprechend niedrig (Produktionsunternehmen). Wie aus dem wiedergegebenen Portfolio ersichtlich ist, wird bei hoher zukünftiger Bedeutung der DV Outsourcing eher abgelehnt (mögliche Ausnahmen werden angegeben), bei einer niedrigen Bedeutung wird hingegen erwartet, daß Outsourcing meist sinnvoll ist. High Lights-oul Manufacturing uninterrupted service oriented information resource management Outsourcing Presumption. YES. unless huge and weil managed

Degree of Real Time Information Dependence

. . ..

Reasons to consider outsourcing: economies of scale poss1bilities for small and mid-size firms higher quality service and backup fac1litates management focus fiber optic and extended channel technologies facil1tate International IT solutions

Strategie Information resource management Outsourcing Presumption: NO

..

Reasons to consider outsourcing: rescue of an out-of-control internal IT unit tap source of cash facilitate cost flexibility facilitate management of divestiture

..

Support oriented information resource management

Transforming information resource management

Outsourcing Presumption: YES

Outsourcing Presumption: NO

.. ..

Reasons to consider outsourcing: access to higher IT professionalism possibility of laying oll is of low priority, problern laden part of the firm access to current IT technologies reduces risk of inappropriate IT architectures

. .

Reasons to consider outsourcing: internal IT unit not capable in required technologies internal IT unit not capable in project management skills required

Low

H1gh lmportance of Sustained. Innovative, Information Resource Development

Abb. 9: Information Resource Management Strategie Grid 119

McFarlan verwendet damit zur Strukturierung der Outsouremg-Entscheidung ein Portfolio, welches er vor über 10 Jahren eingeführt hat, um die strategische Bedeutung der DV zu thematisieren. Dies muß an sich nicht falsch sein, nur ignoriert er die in der Zwi-

11 9

McFarlan [1995] S. 18 In der ursprünglichen Fassung des Strategie Grid- und auch in McFarlan/ Nolan ([1995] S. 16) [!] - wird "Lights-out Manufacturing" als "Factory" bezeichnet; "Transforming" als "Turnaround". Die Achsenbeschriftungen lauteten ursprünglich "strategic impact of existing Operating systems" und "strategic impact of application development portfolio." Sie sind semantisch der gesunkenen strategischen Bedeutung der DV angepaßt worden.

189

schenzeit geäußerte Kritik:120 Das Strategie Grid ist ein Orientierungsmodell, das monokausal Aussagen über die Datenverarbeitungsfunktion eines Unternehmens als Ganzes trifft und damit für ein Planungsmodell viel zu pauschal ist. Für ein einzelnes Unternehmen ist das Portfolio nicht anzuwenden, da es zusätzliche Informationen z.B. von Beratern benötigt, um seine relative Position zu ermitteln. Es ist jedoch zu bezweifeln, daß die Bedeutung einer Bank-DV mit der einer Fluggesellschaft sinnvoll verglichen werden kann. Daß z.B. Fluglinien dem Factory-Quadranten zugerechnet werden, obwohl das Beispiel für ein strategisches DV-System von American Airlines stammt, zeigt diese Inkonsistenz besonders deutlich. 121 Zudem stellen Unternehmen häufig fest, daß Teilbereiche ihrer DV in verschiedenen Quadranten liegen: Zusammengefaßt dürfte das Gesamtergebnis sich daher meistens eher in der Mitte des Portfolios befinden - und dort sind Portfolios nun überhaupt nicht so trennscharf wie die Quadranten implizieren.122 Plickert sieht nur bei relativ kleinen Auslagerungen die Möglichkeit, eindeutige Zuordnungen zu treffen und rät schon aus diesem Grund, von einer pauschalen Betrachtung der DV abzusehen.123 Die Ausrichtung auf strategische bzw. innovative Systeme führt dazu, daß eher unauffällige Basissysteme in ihrer Bedeutung unterschätzt werden. Die Überschätzung der Vorteile von strategischen DV-Systemen wurde schon dargestellt. "Therefore, the criticality of applications should be based not on whether the task is routine or mundane but on whether the task is vital and integral to the organization's daily operations." 124 Außerdem ziehen manche Unternehmen ihre strategischen Vorteile aus der überlegenen Abwicklung trivialer Funktionen (geringe Mitarbeiterfluktuation bei einem privaten Wachdienst durch funktionierende Gehaltsabrechnung).125 Obwohl das Portfolio eigentlich darauf abzielt, Entwicklungen aufzuzeigen und sichtbar zu machen, ist es ein statisches Untersuchungsinstrument Insbesondere am "Turnaround" -Quadranten wird dies deutlich: Implizit wird angenommen, daß alle Unternehmen in der Zukunft genauso handeln werden wie früher. Der zukünftige Stellenwert einer DV-Entwicklung in einem Geschäftsbereich hängt jedoch erstens von den weiteren Geschäftsentscheidungen des Unternehmens ab126 und zweitens von den Aktionen der Konkurrenz. Wenn Konkurrenten in entsprechende Systeme investieren, kann sich ein

120

Neo [1988] S. 192; Ward/Griffiths/Whitrnore [1990] S. 246 mwN.; Wilkes [1991] S. 53f.; Knolmayer [1991] S. 331; Huber [1992] S. 174f., 180 121 Benetton, Frito-Lay, Du Pont, Otis, Wal-Mart sind andere Beispiele für strategische DV-lnnovatoren in Branchen, die nicht sofort mit der DV assoziiert werden. (Wilder [1992] S. 32) 122 Goldsmith ([1991] S. 74) verwendet bei an McFarlan angelehnten Portfolios Achsentrennungen bei ca. 60 und 75% - warum auch nicht, denn (S. 75): "lt is important to realize here that these application maps will vary from company to company and probably vary over time. They may also vary with management perception and no doubt there is a research topic there!" 123 Plickert [1996] S. 26 124 Gupta/Gupta [1992] S. 48 125 Lacity/Willcocks/Feeny [1996] S. 19 126 McFarlan/McKenney ([1983] S. 154) stellen einen solchen DV -Einsatz dar, der aufgrund des 'strategic grid' geplant wird - was eben nicht geht.

190

eigenes "strategisches" System als einfaches "me-too"-Produkt erweisen. Andererseits sind DV-Systeme für eine Branche nur so lange nicht strategisch bedeutend, wie niemand eine entsprechende Anwendung gefunden hat.1 27 Die meisten strategischen Systeme sind aus operativen Systemen entwickelt und eben nicht vom Topmanagement vorgeplant und vorgedacht worden.128 Wurden bei der ersten Veröffentlichung des Strategie Grid noch Fragenkataloge angegeben- "aus denen aber in keinsterWeise hervorgeht, wie ein solches Portfolio zu erstellen sei"129- fehlen bei den neuen Veröffentlichungen jegliche Ansätze einer Operationalisierung der verwendeten Begriffe. Der praktische Aussagewert des Portfolios muß zusammenfassend als gering bezeichnet werden. Die Frage, wie eine ausgelagerte Datenverarbeitung nun kontrolliert werden kann, wird ebensowenig thematisiert, wie die Möglichkeit von Teilauslagerungen Beachtung findet. Interessanterweise kommt Bongard zu dem Schluß, daß das Strategie Grid "kein geeignetes Instrument zur Unterstützung von Outsourcing-Entscheidungen darstellt"130 bevor McFarlan 1995 seine Anwendung auf die Outsourcing-Entscheidung publiziert hat. 5.1.5

Heuristiken: Die Kästchen-BWL

Zur Unterstützung der Outsouremg-Entscheidung am weitesten verbreitet sind Portfolios als Mittel der Entscheidungsunterstützung. Die vergleichsweise differenzierten Vorschläge von McFarlan und Picot sind bereits dargestellt worden. Wie der Titel dieses Kapitels bereits andeutet, sind die meisten der vorgeschlagenen Portfolios als zu stark vereinfachend zu werten. Der Reiz, aber auch das größte Risiko bei der Portfolioanalyse liegt darin, daß hochkomplexe Zusammenhänge anschaulich werden: Klare Ergebnisse entstehen aus unscharfen, geschätzten, manipulierten und interessenpolitisch gelenkten Daten. Die Frage, welche Faktoren z.B. in die zugrundeliegende Scoring-Liste überhaupt Eingang finden und welche nicht, führt zum Dilemma entweder handhabbarer oder vollständiger Modelle. Die Länge der Kriterienliste ist nicht zwangsläufig mit deren Aussagekraft gleichbedeutend, suggeriert aber eine gründliche Fundierung und Genauigkeit. Den meisten Portfolios ist vorzuwerfen, daß die Kriterien willkürlich zusammengestellt und bewertet werden. Mangelnde Systematik, d.h. miteinander in Wechselwirkung stehende Kriterien, führt dazu, daß die Achsenvariablen häufig nicht unabhängig voneinander sind. Z.B. führt in dem folgenden Portfolio eine höhere "Operational Performance" auch zu einem höheren "Business Value of IT". Was mit Objekten geschehen soll, die in der Nähe oder auf einer der Unterteilungen plaziert sind, wird meist mit Schweigen 127 Vecchione ([1994] S. 131) zeigt am Beispiel der bisher als low-tech Branche eingeschätzten U.S.Stahlindustrie, wie neue Konkurrenten etablierte Firmen dazu zwingen, der DV erheblich mehr Beachtung zu schenken. 128 vgl. Kapitel5.3 129 Bongard [1994] S. 219 130 Bongard [1994] S. 218

191

übergangen: Out- und Insource sind diametral entgegengesetzte Lösungen. Die fließende Abnahme der Zuordnungssicherheit eines Objektes im Portfolio müßte durch eine Grauzone um die Quadrantengrenzen verdeutlicht werden, innerhalb derer keine verläßliche Aussage möglich ist. Die Fiktion eines punktuellen Übergangs erhöht das Risiko von Fehlzuordnungen und mindert die Akzeptanz einer derartig abgeleiteten Entscheidung. Diese Kritikpunkte werden nun exemplarisch an einigen Portfolios verdeutlicht, die für die Auslagerungsentscheidung entwickelt worden sind. Core Market Test Insource Business Value of IT f - - - - - - - + - - - - - - - - 1 Outsource Smart Source Commodity ' - - - - - - - - - ' - - - - - - - - - ' Anxieties Satisfaction Operational Performance of IT Abb. 10: IT Sourcing Strategies 131

Bei diesem Portfolio wird die Entscheidung auf hoch aggregierter Grundlage gefällt: Abgesehen von der Frage der Bestimmung von "Business Value" und "Operational Performance" ist das Portfolio Pro-Outsourcing verzerrt, da die meisten DV-Anwendungen "commodity" und nicht "core" sind. In diesem Fall muß Earl zugute gehalten werden, daß er selber zugibt, daß die Vereinfachung lösungsinadäquat sein kann. 132 Außerdem fußt das Portfolio auf der Annahme, daß die Leistung der Outsourcers keine "anxieties" erzeugt: Gerade dies ist in der Praxis nicht gegeben. Ein sehr ähnliches Portfolio (mit den Achsen 'Strategische Bedeutung der IV im Unternehmen' und 'IV-Kompetenz im Unternehmen') haben Dobschütz/Prautsch entwikkelt.133 Nach der grundsätzlichen Einordnung der DV-Bereiche im Portfolio soll ein Wirtschaftlichkeitsvergleich stattfinden, bei denen sie annehmen, daß nur "inkompetente" Unternehmen nicht "völlig transparente DV-Kosten" haben, was aufgrund der dargestellten Probleme der Kosten- und Leistungsrechnung im DV-Bereich nicht nachvollzogen werden kann. Zu Recht weisen sie darauf hin, daß bei der Wahl eines falschen Entscheidungskriteriums Outsourcing die Probleme im DV-Bereich wahrscheinlich noch verschärfen wird. Um die Auslagerungsentscheidung fundierter treffen zu können, hat Bongard eine detaillierte Portfolioanalyse entwickelt, in deren Verlauf die DV in verschiedene Segmente gegliedert wird.l34 Die einzelnen DV-Anwendungen werden zu Anwendungsgruppen zusammengefaßt. Obwohl er zu Beginn noch selbstkritisch anmerkt, daß die verwendeten Abgrenzungs- sowie Bewertungskriterien subjektiv jeweils anders wahrgenommen, 131 Earl [1996] S. 27

132 "Such arguments are intuitively appealing at an analytical and general Ievel. The trouble is that they can be simplisitc in practice." (Earl [1996] S. 26) Dobschütz/Prautsch [1993] S. 102 134 Bongard [1994] S. 253ff. !33

192

Aspekte verschieden stark beleuchtet werden und zudem in einer dynamischen Umwelt ständig angepaßt werden müssen,135 also Kompromisse die Einschätzungen dominieren, entwickelt er in der Folge eine formal detaillierte Portfolioanalyse. Verwirrend ist, wenn im Anschluß daran noch einmal ausführlich auf die Problematik der Verwendung von Portfolios eingegangen wird, um dann festzustellen: "Auch die hier vorgeschlagene Vorgehensweise ist dieser Kritik zu unterwerfen. Allerdings wird diese Kritik nicht zum Anlaß genommen, sie zum Gegenstand vertiefender Ausführungen zu machen." 136 Pragmatisch gesehen, sei kein besseres Verfahren in Sicht und mit Verweis auf Gabele: "Bei einer Technologie- und die Portfolioanalyse ist eine Technologie- geht es nicht um die Wahrheit irgendwelcher theoretischen Grundlagen und nicht um die Sophistkation der Meßoperation, sondern darum, ob die Anwendung dieses Instruments leistungsfähig ist oder nicht!"l37 Die Erfolgsquote der Portfolio-"technologie" gestützten betrieblichen Entscheidungen im Outsourcing- und DV-Bereich kann ich empirisch nicht überprüfen, die dargestellten Inkonsistenzen der Portfolio-Methode werden ihre Leistungsfähigkeit sicherlich nicht steigem.138 Portfolioanalysen sind als Mittel der gedanklichen Strukturierung und des Austausches über Bewertungseinschätzungen geeignet. Um ein Mindestmaß an Reliabilität zu erreichen, muß auf einen möglichst offenen, diskursiven Bewertungsprozeß und dessen auch für Dritte nachvollziehbare Dokumentation geachtet werden. Sehr kritisch muß geprüft werden, ob nicht Meßbarkeiten vorgetäuscht werden, die faktisch nicht gegeben sind. Das folgende Portfolio von Lacity/Willcocks/Feeny trennt z.B. nach "In-House Economies of Scale" - Lacity / Hirschheim hingegen verdeutlichten drei Jahre früher anhand von drei "Mass Production Myths" und zwei "Labor Specialization Myths", daß Größenvorteile im DV-Bereich nur in sehr eingeschränkter Form- wenn überhaupt- bestehen. Managerial Leading Practices

Lagging

Best Source

lnsource

Outsource

Compete

..

Cnt1cal Subcntcal Mass Mass ln-Hause Economies of Scale Abb. 11: Comparing Vendor Offerings with ln-House Capabilities 139

135

z.T. mit Verweis auf Fischbacher [1986] S. 170

139

traktivitäts-Geschäftsfeldstärken-Portfolio diskutiert. Lacity /Willcocks/Feeny [1996] S. 21; Lacity / Hirschheim [1993b] S. 232-236

136 Bongard [1994] S. 298; auch S. 297f. mwN. 137 Gabele [1981] S. 56 138 Vgl. die ausführliche Kritik bei Kreilkamp ([1987] S. 505ff. mwN.), der insbesondere das Marktat-

193

5.2

Strategische Planung

Idealerweise sollte eine strategische Outsourcing-Entscheidung aus der Unternehmensstrategie und aus der DV-Strategie ableitbar sein. In diesem Kapitel wird reflektiert, welche Voraussetzung eine leistungsfähige Unternehmensstrategie erfüllen muß, um der langfristigen Bedeutung von Outsourcing gerecht zu werden. Aufgrund der unüberschaubaren Vielfalt an Literatur zur strategischen Unternehmensführung und Planung soll hier gar nicht erst versucht werden, einen umfassenden Überblick über diese zu geben. Grundfragen strategischer Planung werden vor dem Hintergrund der OutsourcingThematik diskutiert. Strategische Unternehmensführung ist eine Denkweise, "die auf planvollem Vorgehen, der Analyse von Erfolgsfaktoren, umfassenden Branchenanalysen mit Schwergewicht auf dem Konkurrenzverhalten beruht, in großen Unternehmen von Spezialisten vorbereitet und als Letztverantwortung des Top Managements interpretiert wird."140 Strategien zielen auf die Anlage zukünftiger Erfolgspotentiale und auf den Aufbau einer langfristig überlegenen Wettbewerbsposition. Die präskriptive Strategietheorie, auf der die Mehrzahl aller Veröffentlichungen zum strategischen Outsourcing basiert, gründet auf der Überzeugung, daß etwas so Bedeutendes wie die Strategie systematisch analysiert und erarbeitet werden muß und nicht dem Zufall überlassen werden darf.141 Sie folgt einem Rationalitätsmodell, das "durch die Möglichkeiten rationaler Suche, Bewertung und Auswahl von Strategien, durch die Explizitmachung von Strategieentwürfen sowie vom Glauben an deren Machbarkeit und Durchsetzbarkeit im Wege einer zentralen Koordination interdependenter Einzelentscheidungen gekennzeichnet ist."142 Strategische Planung als strategische Programmierung der Organisation, von Strategen (Beratern) vorgedacht, von der Geschäftsführung beschlossen und von den Geschäftsbereichen (und dem Outsourcer) umgesetzt? Dies geht nur so lange gut, wie vorhandene Strukturen bestehen bleiben und Verlaufsmuster der Vergangenheit in die Zukunft projiziert werden können. Nicht geplant sind auch positive Entwicklungen: "Six months after signing an outsourcing contract, the company [Freeport] discovered the world's largest single known deposit of gold and shortly thereafter acquired the largest sulphur deposits in North America. These discoveries redefined the company's business and related IS needs." 143 Langfristig stabile Planungsdaten sind gerade im DV-Bereich nicht zu erhalten; die technische Entwicklungsdynamik überholt die zugrundeliegenden Prämissen: Neben-, Rück- und Folgewirkungen überwuchern linear geplante Entwicklungen. 144

140 Schneider [1995] S. 69 141 Sydow ([1992] S. 240) nach Schreyögg ([1984] S. 77-138) mit einer ausführlichen Kritik der präskriptiven Strategietheorie. Sydow [1992] S. 240; s.a. Collis/Montgomery [1995] S. 118 143 Clark/Zmud/McCray [1995] S. 231; Caldwell [1992] S. 12f.; Harrar [1993] S. 37f. 144 Mintzberg [1995] S. 19ff.; Schneider [1995] S. 72 142

194

Strategische Planung ist ein Begriff, der Assoziationen von großen Würfen und Rationalität weckt und in diesem Sinn vom überwiegenden Teil betriebswirtschaftlicher Literatur verwendet wird. "The many complex, prescriptive frameworks for strategic management are pointless unless we believe top managers carefully and systematically make choices intended to promote organizational success."145 March/Simons Untersuchungen über die Entscheidungstindung in Organisationen haben "einerseits gezeigt, daß die Probleme sequentiell und nicht synoptisch gelöst wurden, und daß andererseits vielfache Zwänge- kognitiver, affektiver, organisatorischer Art- die Akteure daran hinderten, die optimale Lösung zu suchen, und sie vielmehr dazu brachten, bei der Wahl der ersten Lösung stehenzubleiben, die eine minimale Befriedigung zu versprechen schien." 146 Von Schreyögg unter dem Paradigma der "organisierten Anarchie" zusammengefaßte Ansätze postulieren, daß Ereignisfolgen als Entscheidungen rekonstruiert werden: 147 Problem und Problemlösung sind voneinander entkoppelt. Das Bild der Organisation ist das eines Mülleimers oder Sammelbeckens, in dem Probleme auf der Suche nach Lösungen, Lösungen auf der Suche nach Problemen, Teilnehmer mit begrenzter Wahrnehmung und Ressourcen aufeinandertreffen. Eindeutige Vorhersagen über Ergebnisse und Kausalitäten sind unter diesen Bedingungen nicht zu treffen. Hirschmans Untersuchung über die Bedeutung der "hiding hand" zeigt, daß die verfolgten Ziele an neu entdeckte Gegebenheiten angepaßt werden, Erfolg durch opportunistischen Wechsel der Ziele erst möglich wird.148 Diese Ansätze postulieren kein Gegenmodell zur ökonomischen Rationalität. Sie weisen nur auf den erheblichen Spielraum hin, der bei Handlungen in der Unternehmenspraxis besteht - und dennoch begrenzt ist: "In other words, irrational choices are often also politically unwise, and politically unwise choices are irrational. Strategie decisions, rather than being the result of either rationality or politics, may be shaped by both." 149 Dem Vorhaben, durch "Verwissenschaftlichung" 150 der strategischen Entscheidungsprozesse durch den Einsatz von Informationssystemen bessere Ergebnisse zu erzielen, dürfte angesichts der real existierenden Machtkämpfe mit Kompromißlösungen und Absprachen wenig Erfolg beschieden sein. Beliebt - und in der empirischen Untersuchung anhand der fragwürdigen Kostensenkungserfolge gezeigt- ist, die rein formale Erfüllung von Maßnahmen als Erfolg zu werten. Nötigenfalls besteht immer noch die Möglichkeit, per Definitionsmacht Fehlentscheidungen zu Erfolgen umzudeuten: Erfolg ist das, was als solcher anerkannt wird. Strategische Planung bekommt die Bedeutung einer zeremonialen ex post Rationalisierung, die der Außen- und Innenwelt der Organisation deren Solidität demonstriert.

14 5

Dean/Sharfman [1993] S. 1070

14 7

Schreyögg [1984] S. 20lff.; s.a. Cohen/March/Olsen [1972]

146 Crozier /Friedberg [1979] S. 33; s.a. S. 196 mit Verweis auf March/Simon [1958] 148 Hirschman [1967], s.a. Ortmann [u.a.] [1990] S. 555 mwN.; Klein [1988] S. 33 Dean/Sharfman [1993] S. 1073; s.a. Narayanan/Fahey [1982]; Kieser [1984] S. 37, 42; Schreyögg [1984] S. 269f.; Schreyögg [1987] S. 154; Sydow [1992] S. 258; Ortmann [1995] S. 71 150 Hinterhuber [1989] S. 45 149

195

"A good deal of corporate planning is like a ritual rain dance. It does not affect the weather that follows, but those who engage in it think it does. Moreover, much of the advice directed at corporate planning relates to improving the dancing, not the weather." 151 Präskriptive Planungsmodelle blenden die betriebliche Realität noch in zwei weiteren Punkten aus: Erstens hängt eine Strategie, selbst bei Anwendung einer ausgefeilten Planungssystematik, von Machtverteilungen und mikropolitischen Prozessen ab. Die beschlossene Strategie wird in den meisten Fällen anders aussehen, als von den Beteiligten angestrebt; sie ist nur vor dem Hintergrund des Entscheidungsprozesses zu verstehen.I52 Zweitens wird eine problemlose Strategieumsetzung durch die betriebliche Praxis angenommen: "Die Binnenstruktur hat ganz im Sinne Chandlers den extern wahrgenommenen Veränderungen zu folgen."l53 Es wird erwartet, daß die Mitarbeiter über eine gleiche Sicht der Welt verfügen wie das Management. Bestehende Strukturen mit etablierten Machtverteilungen setzen Veränderungen Widerstand entgegen bzw. können diese über Beurteilungs-, Gratifikations- und Karrierekriterien in ihrem Sinne manipulieren. Innerbetriebliche Kooperationsstrategien sind aus Sicht des strategischen Managements nicht notwendig, tatsächlich überformen die Mitarbeiter jedoch aufgrund anderer Wahrnehmungsmuster und anderer Zielsetzungen die Strategieumsetzung. Outsourcing und tragfähige Strategien

Bei der Entwicklung von tragfähigen Strategien wird bewußt anerkannt, daß Fehler gemacht werden und daß Entscheidungsprozesse und Stratgieumsetzung politisch beeinflußt werden. "Strategy is based on best guess, so the best strategies are robust, meaning that they will work out pretty weil in a wide variety of potential futures." 154 Flexibilität ist bei rapidem technologischen Wandel notwendig, implementierte Strategien werden ungewollt zur Belastung: Was die erfolgreiche Umsetzung heute noch gültiger Anforderungen ermöglicht, wirkt gleichzeitig wie Scheuklappen für Pferde: "they keep them going in a straight line, but impede the use of peripheral vision." 155 Benötigt werden zum einen Strategien, die Raum für Entwicklungen lassen, zum anderen muß akzeptiert werden, daß vorgeplante Strategien bei ihrer Umsetzung der betrieblichen Wirklichkeit und im Zeitablauf angepaßt werden. Etzioni entwickelt den Gedanken des "humble decision making",I56 dessen Ziel ist, möglichst wenige Ressourcen in endgültigen Entscheidungen zu binden. Es wird teilschrittweise vorgegangen, so daß Versuch und Irrtum möglich sind und Entscheidungen auch zurückgenommen werden können.

151 Brian Quinn zit. in McHugh/Merli/Wheeler ((1995] S. 63). S.a. Weicks ([1977] S. 44f.) Betrach-

tungen über den Vorteil, Entscheidungen anhand der Sprungmuster von erhitzten Karibu-Knochen zu treffen; s.a. Etzioni (1989] S. 124 152 Schreyögg [1984] S. 178; s. dort auch eine ausführliche Darstellung deskriptiver Theorien der strategischen Entscheidung (S. 178ff.) mit einer Reihe von Praxisdarstellungen (S. 192ff.). !53 Schneider [1995] S. 76 154 Pinchot/Pinchot [1993] S. 182 !55 Mintzberg (1987] S. 31 !56 Etzioni (1989] S. 124ff.

196

Neben dieser Bescheidenheit bei der Planung von Strategien bedarf es auch der Erweiterung des Kreises der an der Planung Beteiligten: Der Kontakt mit anderen Sichtweisen fördert das Offenbleiben gegenüber Veränderungen.t57 Werden mehr Mitarbeiter an der Strategieentwicklung beteiligt, muß eine dem komplexeren Vorgehen entsprechende Rahmen- und Wertestruktur geschaffen werden. Ziele als Entwicklungsrichtungen müssen vorgedacht werden, ihre konkrete Ausformulierung und Adaption an neue Bedingungen - und ihre Reflexion - sollte der Entwicklung überlassen werden. Ein "logical inkrementalism",158 der eben nicht "muddling through" ist: "It is conscious, purposeful, proactive, good management. Properly managed, it allows the executive to bind together the contributions of rational systematic analyses, political and power theories, and organizational behavior concepts."159 Eine Strategie kann auch konfliktentschärfend wirken: Sie ermöglicht Unsicherheit zu reduzieren und einen Rahmen zur Strukturierung und zum Verständnis von externen und internen Änderungen zu geben. Je stabiler das Umfeld, desto leistungsfähiger ist eine Strategie: "Strategy is not about adaptability in behavior but about regularity in behavior, not about discontinuity but about consistency .... Strategy is a force that resists change, not encourages it." 16° Eine Verkrustung, die beim Outsourcing vertraglich abgesichert wird. Der Outsourcing-Vertrag schreibt Eckpunkte einer erwarteten Entwicklung fest und definiert Entwicklungsziele. Outsourcing fördert eine Konzentration auf die beabsichtigten Strategien und ignoriert emergierende Strategien, oder umfassender: erst im Zeitablauf spontan erkannte und dann nutzbringende Entwicklungen. Ebenso wird länger an Strategien festgehalten, die sich bereits als nicht oder wahrscheinlich nicht realisierbar erweisen. Nicht die Vertragsverletzung des Outsourcers, sondern seine zu zögerliche Reaktion auf unerwartete und vertraglich nicht definierte Leistungsanforderungen führt primär zur Verärgerung des Kundenunternehmens: Eine Folge mangelhafter Planung? Durch die Formalisierung der Planungsergebnisse - die beim Outsourcing auch noch in Verträge gegossen werden- wird die Alternative iterativen Lernens verhindert: kleinere Experimente, deren Ergebnisse sich zu einem Handlungsmuster verdichten, können nicht stattfinden. Je stärker der Top-down-Aspekt ist, desto größer sind die Nebenwirkungen: "Auf der Strecke bleiben Kreativität und Innovationsfähigkeit, die Kunden und ihre Probleme, als eigentlicher Ausgangspunkt, von dem aus die Wertschöpfungskette aufzurollen ist, und Moral und Engagement der Führungskräfte und Mitarbeiter." 161 Beide Seiten müssen beachtet werden: Strukturierung, um erfolgreich handeln zu können, und Flexibilität, um lernen zu können. Gerinnen Strategien zu konkreten Zielvorga-

157 Schneider [1995] S. 79ff. Etzioni ([1989] S. 124) verwendet "mixed scanning" als Bezeichnung für eine Kombination aus Grundsatzentscheidungen, die durch adaptive Einzelentscheidungen ausgefüllt werden. 159 Quinn [1978] S. 19; s.a. Schreyögg [1984] S. 268ff. 160 Mintzberg [1987] S. 29 161 Schneider [1995] S. 71

158

197

ben, so daß auch operative Aufgabe bewußt in der strategischen Planung vorweggenommen werden, werden häufiger Änderungen notwendig, um sich dem Wandel anzupassen. Outsourcing ist eine Strategie, die vertraglich Strukturen beruhigt und verfestigt: die Herausforderung liegt jedoch in der Anpassung an neue Umwelteinflüsse. Die Entwicklung strategischer Informationssysteme: Ein Beispiel für strategische Planung? Die entwickelten Überlegungen zum Thema der strategischen Planung sollen nun an einem Beispiel überprüft werden: Inwieweit kann der Erfolg strategischen Informationssysteme vorgeplant werden? Diese Systeme und ihre Erfolgsfaktoren sind in einer Reihe von Untersuchungen dokumentiert und analysiert worden. "Der Begriff der Strategie erweckt ... Assoziationen wie Langfristigkeit, Rationalität, Wichtigkeit, Proaktivität, Selektivität, Linearität, Komplexität, Intention und Kohärenz."162 Und so wird üblicherweise der strategische Wurf in den Vordergrund gestellt: Erst wird analysiert und geplant, es werden technische Anforderungen und Systemstrukturen definiert, Kosten und Nutzen abgewogen und dann das Gesamtsystem erstellt. Prominentestes Beispiel ist das Flugreservierungssystem SABRE von American Airlines:163 "Ganz sicher war das frühzeitige Erkennen der strategischen Bedeutung der Informatik insbesondere bei den American Airlines ein ausschlaggebendes Moment. Deswegen ist ja die Informatisierung bei den American Airlines zur Erfolgsstory strategischer Informationssysteme schlechthin geworden, die ihren Niederschlag in Harvard Case Studies gefunden hat."164 1967 klang die Systembewertung noch zurückhaltender: "The concept behind the SABRE Airline Reservation System of American Airlines datesback to the middle 1950's, and the system became operational in the early 1960's. Most major airlines have embarked on, or are operational with, systems of similar magnitude."165 Damals diente das System der Integration von vorher getrennten Insel-Systemen (auch dies ein "ewiges" DV-Ziel) in der logistischen Abwicklung der Fluglinie. Dabei kam der Ermittlung der optimalen Auslastung der Flugzeuge besondere Bedeutung zu. In den folgenden Jahren wurden dann Flugpläne, Ersatzteile und Besatzungseinsatzpläne in das System integriert. Ab Mitte der 70er wurden die ersten Reisebüros an das System angeschlossen. Dieser Schritt erfolgte als Abwehrmaßnahme, nachdem United aus einem gemeinsamen Entwicklungskonsortium ausgeschieden war, um ein eigenes Reservierungssystem zu entwickeln; eine Kooperationslösung in der Branche war gescheitert. Seine größte Bedeutung erreichte das System Anfang der achtziger Jahre, als konkurrierende Fluggesellschaften klagten, daß sie durch die Darstellung der möglichen Flugverbindungen am

162 Sydow [1992] S. 237 163 Hopper [1990] S. 122ff. 164 Winiger [1994] S. 66 165 Blumenthai [1967] S. 4 198

Bildschirm (American Airlines zuoberst) benachteiligt würden. Da die Reisebüros aber nicht von jeder Fluggesellschaft ein eigenes Terminal akzeptierten, war die Konkurrenz darauf angewiesen, ihre Flüge über SABRE anzubieten. Der Gewinn für American Airlines aus der SAßRE-Vermarktung überstieg zeitweise sogar den aus dem Fluggeschäftdas mag allerdings auch darin begründet sein, das amerikanische Fluggesellschaften aufgrund von Überkapazitäten immer wieder in ruinöse Preiskriege verstrickt sind. SABRE wurde zu einem allgemeinen Reisereservierungssystem, das Veranstaltungsanbieter (Broadway Musicals etc.) mit Reisebüros und Großkunden verbindet, weiterentwickelt.166 Heute steht das System im Internet jedem Kunden offen. American Airlines mag zwar die strategische Bedeutung der Informatik frühzeitig erkannt haben, aus der Entwicklungsgeschichte von SABRE geht allerdings nicht hervor, daß die Entwicklung einem strategischen Plan folgte. Das System wurde vielmehr kontinuierlich an neue Herausforderungen angepaßt. Gerade der entscheidende Schritt, die Anhindung der Reisebüros, geschah nur als Abwehr gegen einen Vorstoß von United und nicht, um die Konkurrenz mit der strategischen Waffe Informatik auszustechen. Realiter erfolgt der Anstoß zur (Weiter-)Entwicklung eines Informationssystems meist aus einer Fachabteilung und ist nicht technologie-induziert. 11 der 14 von Neo untersuchten Systeme waren ursprünglich nur für den innerbetrieblichen Einsatz gedacht.1 67 Er vermutet, daß solche Systeme erst im operativen Einsatz reifen müssen, bis sie technisch stabil sind. Bei der Arbeit mit dem System und aufgrundexterner Veränderungen entstehen Anstöße, das System so zu modifizieren, daß es auch extern, über Organisationsgrenzen hinweg, eingesetzt werden kann. Aus dieser Beobachtung folgt, daß existierende Anwendungen eine bedeutende Quelle für strategische Systeme sind. Nur zwei Unternehmen entwickelten ihr System als Reaktion auf Wettbewerbsdruck Strategisches Management im Portersehen Sinne steht selten am Anfang. Die DV-Abteilung war bei keinem der strategischen Systeme Initiator. Gegen die Vorstellung einer Systemerstellung als strategischem Wurf spricht auch, daß bei einer vollständigen Neuentwicklung Risiken bestehen, da das System nach zwei bis fünf Jahren Vorlaufzeit einsatzfähig ist- ein Zeitraum, der den ,technologisch sicher abschätzbaren Horizont weit übersteigt. Dazu kommt die chronische Schwierigkeit, bei DV-Projekten im Zeit- und Kostenbudget zu bleiben. Langfristig wichtiger als eine ausgefeilte Planung ist eine tragfähige Infrastruktur, die spätere Erweiterungen noch aufnehmen kann und eine Entwicklungsbasis bietet.168 Keen kritisiert, daß insbesondere die "visionäre" Managementliteratur (Drucker, Peters) die technischen Grundlagen von strategischen Informationssystemen nicht beachtet, sondern als gegeben voraussetzt.l 69

166 Hopper [1990] S. 122f. 167 Neo [1988] S. 195 168 Vitale [1986] 5. 327ff.; Lee/ Adams [1990] S. 180; Keen [1992] S. 89f.; Senn [1992] 5. 9 169 Keen [1992] 5. 157 "Eine wesentliche Schwäche der umfassenden akademischen und populärwissenschaftlichen Literatur über die Zusammenhänge zwischen IT und Wettbewerbsvorteilen besteht darin, daß sie die eigentliche Technologie weitgehend außer acht läßt." (ebd. 5. 260)

199

Z.B. erfolgte die Abwicklung der Kundenkonten des CMA-Systems von Merill Lynch über die Bane One of Ohio. Anvisiert war ursprünglich eine Gesamtzahl von 40.000 Konten, erreicht wurden über eine Million Konten bei einer Steigerungsrate von über 20.000 pro Monat. 170 Was geschieht im Schatten der wenigen ausführlich beschriebenen Fälle? Selbst wenn Unternehmen aus taktischen Gründen den Erfolg ihre Softwaresysteme nicht publizieren, müßten strategisch erfolgreiche Systeme Folgen für die Konkurrenz haben. Derartige Berichte fehlen weitgehend. Es gibt jedoch eine Reihe von Berichten über kostenintensive Fehlschläge bei vorgeplanten Großsystemen: Federal Express verlor z.B. mehrere hundert Millionen Dollar beim Aufbau eines Satelliten-gestützten Faxservices. 171 Ob sich die technischen Probleme letztlich doch größer als angenommen erweisen (Expertensysteme, Netzwerküberlastung),172 ob die Kunden- "strategic informationsystemsstill require customers"1 73 - ihren Nutzen anders als gedacht bewerten (BTX, Homebanking) oder die "Partner" eigene Vorstellungen über die Kostenaufteilung haben (POS-Systeme), die möglichen Gründe für das Scheitern sind vielfältig. Inkrementelle Vergehensweisen verringern das Risiko von Fehlschlägen, verhindern aber gleichzeitig den großen Sprung zum Erfolg. Solange die Mehrzahl der Sprünge fehlschlägt, sind vorsichtige Vergehensweisen erfolgsversprechender. Eine Erfahrung, die in weiten Teilen der strategischen Literatur nur unzureichend aufgenommen wird.

5.3

Realtypische Entscheidungsfindung

Die diskutierten theoretischen Entscheidungsansätze sind für sich genommen alle nicht überzeugend. Notwendig erscheint zumindest eine Kombination von verschiedenen Ansätzen bzw. der Vergleich und die Abwägung zwischen den Ergebnissen einzelner Ansätze. Aus der hier dargestellten Sicht des strategischen Managements sollte gerade bei umfassenden Outsouremg-Entscheidungen versucht werden, möglichst großen Entwicklungsspielraum für das Unternehmen zu sichern. Darüber hinaus ist durch die Einbindung vieler vom DV-Outsourcing Betroffener sicherzustellen, daß bei einer so komplexen Entscheidung nicht einzelne Aspekte von vomherein unbeachtet bleiben. Untersuchungen und Berichte aus der Entscheidungspraxis der Unternehmen geben starke Hinweise darauf, daß das Management sich zumeist nicht die Mühe macht, die

70 Keen [1992] S. 261 Beim COSMOS-System entstanden für die Citibank erhebliche Folgekosten, da

1

die zuerst verwendete Hardware unterdimensioniert war. Weitere Verluste stellten sich ein, als die aufgebaute Kommunikationshardware zu Dumpingpreisen an andere Unternehmen vermietet wurde (Kemerer/Sosa [1988] S. 46). Auf die Gefahr, sich aufgrund der getätigten Investitionen nicht mehr aus einem Markt zurückziehen zu können, weist auch McFarlan ([1984] S. 100) hin. Weitere Bsp. bei Keen [1992] S. 40f.; Penzel [1991] S. 7; Mertens [1992] S. 173; Robson [1994] S. 194f. 172 Dasamerikanische Sprichwort "the leading edge is the bleeding edge" trifft die Problematik sehr zutreffend. 173 Kemerer/Sosa [1988] S. 21; s.a. Lee/ Adams [1990] S. 181

17 1

200

Entscheidung pro oder contra Outsourcing entsprechend zu fundieren. "Für das Ergebnis einer Outsourcing-Entscheidung (ob also ein entsprechender Vertrag abgeschlossen wird oder nicht) sind fast immer 'politische' Gründe ausschlaggebend, sofern die wirtschaftlichen Fakten ein Outsourcing sinnvoll erscheinen lassen."174 Ob die "wirtschaftlichen Fakten" ohne politische Wertungen zustande gekommen sind, kann bezweifelt werden: "Wer glaubt Outsourcing-Vorhaben weitgehend wertneutral durch die Experten des - betroffenen - Rechenzentrums, aber auch eines möglichen externen Dienstleisters vorbereitet zu bekommen, verkennt die Bedeutung dieser Faktoren und wird sich über schier endlose, emotionsgeladene Diskussionen und Rechenkunststücke wundern."175 De Looff ermittelte, daß bei der Untersuchung von Auslagerungs- und Ausgliederungsentscheidungen formale Entscheidungsverfahren nicht zum Einsatz kommen. Diese waren meist gar nicht vorhanden, zudem bewerteten seine Interviewpartner die Entscheidung als zu strategisch oder zu politisch, als daß solche Verfahren sinnvoll hätten eingesetzt werden können. Werden formale Entscheidungsverfahren verwendet, dienen diese eher der Durchsetzung, ex post Rationalisierung und Rechtfertigung der Entscheidung. "Little analysiswas made of the current situation and possibility for internal improvements."1 76 In den meisten Fällen wird die Outsourcing-Entscheidung sehr früh im Entscheidungsprozeß von wenigen Beteiligten im Topmanagement getroffen, "at a Ievel where no detailed knowledge of the IS function and the IS market was present."177 Ein Eindruck, der auch durch das Verkaufsverhalten der Outsourcer bestätigt wird. Diese treten direkt an die Unternehmensleitung heran bzw. werden von dieser aufgefordert, ein Angebot abzugeben. 178 Hauptaugenmerk des Managements liegt auf der (Personal-) Kostenreduktion, anderen Folgen und Fragen der Qualität, Flexibilität und der Bedeutung der DV für das Unternehmen wird nur wenig Beachtung geschenkt. 179 Die Presseberichte über erreichte Kostensenkungsziele verleiten das Topmanagement, ähnliche Erfolge auch im eigenen Unternehmen erzielen zu wollen. "For example, this author has argued over the years that just because solution X to a given problern works weil in company [i] ... is absolutely no guarantee that such a solution will work weil for company [y]. One finds a recurring reluctance to study a problern in appropriate depth with the appropriate set of inteilectual tools- it is much 174

Bechtolsheim/Zillessen [1996] S. 23; s.a. Palvia/Parzinger [1995] S. 144; Michels [1995] S. 80; Lacity / Hirschheim ([1993b] insbes. S. 18, 48) die politische Prozesse untersuchen, die zur Outsourcing-Entscheidung geführt haben. Die politischen Einflußfaktoren bei einfachen Make-or-Buy-Entscheidungen in der Fertigung beschreibt Yenkatesan ([1992] S. 99f.). 175 NippalSedran [1992] S. 7 176 Looff [1995] S. 290 177 Looff [1995] S. 290. Dazu paßt die Beobachtung, daß "decisions were based mainly on ideology ("markets are inherently more efficient") of staff Ievel reduction programs." Ebenso Schneider ([1994] S. 106), die die Outsourcingentscheidung als letztlich "Überzeugungssache" einschätzt. Vgl. auch ein Fallbeispiel bei Lacity/Hirschheim ([1993a] S. 121), wo der CEO !rotz besten Bemühens in Unkenntnis der DV-Belange einen schlechten Vertrag abschließt. !78 Clark/Zmud/McCray [1995] S. 230; Bird [1992] S. 83; Scrupski [1996] o.S.; Schott/Warwitz [1995] S. 50 (Streicher) 179 Looff [1995] S. 290: "almost irrespective of the consequences"

201

easier to say, Company Z has outsourced, as we read in article Q in magazine R; therefore weshall do the same, and it shall be good for us."180 Die Konzentration auf Kostensenkungsziele führt direkt wieder zur Frage, was wird und was kann gemessen werden. Lacity / Hirschheim ermittelten, daß fast alle der untersuchten Unternehmen die DV-Aufwand als Gemeinkosten verrechneten. Es fehlen damit Anhaltspunkte, um die Leistungsfähigkeit der DV beurteilen zu können: "Senior managers formulate only a perception of efficiency."181 Die These, daß durch den Vergleich mit dem externen Angebot die Effizienz der internen DV bestimmt werden kann, 182 muß vor diesem Hintergrund abgelehnt werden. Auch wenn sie nicht fundiert ist, kann die Kostenvergleichsrechnung im Ergebnis "absolut schlüssig" scheinen- wenn die Schwierigkeiten bei der Kostenermittlung und -Verrechnung ausgeblendet werden.183 Dazu kommt die Verlockung durch aggressive Einstiegsangebote der Anbieter, die die Kosten zeitlich verlagern. 184 Bei einem Top-down-Vorgehen fällt die Outsourcing-Entscheidung aufgrund der wahrgenommenen Leistungsfähigkeit der internen DV: Wenn es läuft, interessiert sie nicht, wenn es klemmt, will man sie loswerden.1 85 Neben der Kostenfrage hat die Outsourcing-Entscheidung eine weitere subjektive Komponente, die Lang in der Frage zusammenfaßt "Ist Outsourcing der Offenbarungseid des DV-Managers?"186 Aus Sicht des betroffenen DV-Leiters gleicht Systems Management-Outsourcing einem Entmachtungsversuch durch das Topmanagement. 187 Aufgrund seiner Sachkenntnis ist seine Mitwirkung im Entscheidungsprozeß unabdingbar. Er ist jedoch Betroffener der Entscheidung und nicht frei von eigenen Interessen. Empfohlen wird, ihn die Verhandlungen führen zu lassen und später weiterzubeschäftigen, da er sonst in Loyalitätskonflikte geraten kann. 188 Dabei muß aber eine entsprechende Kompensation gewährt werden, da er den größten Teil seines Aufgabenbereichs aufgibt und damit - wahrscheinlich - auch interne Einflußmöglichkeiten. Sonst wird erwartet, daß er mittelfristig das Unternehmen verlassen wird.189 Bei den untersuchten Systems Management-Kunden wechselte in den meisten Fällen der DV-Leiter zum Outsourcer. Eine andere Motivation für eine Auslagerung kann vorliegen, wenn der DV-Leiter diese selbst vorschlägt. Damit macht er deutlich, daß ihm das Wohl des gesamten Unterneh180 Minoli [1995] S. 161 181 Lacity /Hirschheim [1993b] S. 198 [Hervorhebung im Original]. "Schätzungen mit entsprechenden Sicherheitsabschlägen" schlägt Bonn ([1995] S. 16) vor. Und: "Deshalb kommen Unternehmen in aller Regel nicht darum herum, erfahrene Experten hinzuzuziehen, die einen sicheren Blick für realistische Schätzwerte haben." 182 Bürger [1991] S. 25 183 Prangenberg [1995] S. 39 184 Lacity/Hirschheim [1993b] S. 199; McFarlan [1995] S. 12; Schott/Warwitz ([1995] S. 50 [Streicher]) "unseriöse" Versprechungen von 50 Prozent Kostenreduktion. 185 Lacity/Hirschheim [1993b] S. 199; McFarlan [1995] S. 15; Scrupski [1996] o.S. 186 Lang [1992] S. 55 187 Vollmer [1993] S. 45; Dobschütz/Langenbacher [1994] S. 131; Streicher [1993] S. 66; Guimares/ Wells [1992] S. 91; Heinrich [l992b] S. 32; Laabs [1993] S. 57; McFarlan/Nolan [1995] S. 10 188 Huber [1993] S. 128; Mylott [1995] S. 60 189 Schott [1995] S. 487; Heinzl/Stoffel [1993] S. 197; Setzer [1993] S. 230

202

mens wichtiger ist als die Größe seines Einflußbereichs. Er kann so Unternehmerische Qualitäten zeigen, die ihm den sonst versperrten Weg ins Topmanagement ebenen sollen.l90 Alternativ kann eine Outsourcing-Untersuchung von der DV-Leitung inszeniert werden, um zu belegen, daß die interne Leistungserstellung effizient erfolgt und so möglichen Aktionen der Unternehmensleitung im vomherein begegnen. Lacity I Hirschheim nennen als Spielparameter die Auswahl eines als nicht leistungsfähig eingeschätzten Anbieters und von intern effektiv durchgeführten Funktionen, um ein vorzeigbares Ergebnis zu erhalten.191 Eine langfristige Auslagerung bietet sich geradezu für eine Profilierung an: Einerseits ist der Entscheidungsgegenstand so komplex und sind die kausalen Zusammenhänge so verworren, daß später einfache Urteile, ob und warum Outsourcing ein (Miß-)Erfolg ist, nicht mehr möglich sind. "Determining what happened is more a matter of negotiation and impression management than an objective assessment of facts .... Those who have supported a decision tend to judge it a success."192 Außerdem liegt eine längere Zeitspanne zwischen Auslagerungsentscheidung und eventuell folgenden negativen Konsequenzen, die erst nach Jahren richtig deutlich werden. D.h. daß diejenigen, die die Entscheidung getroffen haben, wahrscheinlich nicht mehr diejenigen sind, die mit den Folgen zurechtkommen müssen. Hilfestellung: Berater und Referenzen Die Grundsatzentscheidung für Outsourcing muß durch die Unternehmensspitze getroffen werden; diese sollte bei fehlender Sachkenntnis jedoch nicht in die konkreten Ver.handJungen involviert sein. "Many of the worst contracts we saw were broad agreements negotiated by a CEO with the help of corporate lawyers who were equally unschooled in technical details."193 Lacity /Willcocks/Feeny empfehlen ein Team aus internen DV-Spezialisten, einem Outsourcing-Berater194 und einem auf Outsourcing-Verträge spezialisierten Juristen zusammenzustellen. Da die interne DV meist dem Outsourcing eher negativ gegenübersteht, bzw. erwartet wird, daß sie das tut, werden interne Analysen als wenig verläßlich und zu DV-freundlich angesehen. " .. only if outsiders study outsourcing with senior management sponsorship are you ensured an honest, realistic viewpoint." 195 Die Ansicht, daß eine von der Unternehmensleitung angeforderte Studie "unabhängig" sei, steht im Widerspruch zu der Beobachtung, daß die Grundsatzentscheidung pro Outsourcing schon früh im Entscheidungsprozeß fällt. Mögliche Eigeninteressen des Beraters sollten dabei nicht in Ver-

190 Lacity / Hirschheim [1993b] S. 199f., 223ff.; Mylott [1995] S. 61; Clark/Zmud/McCray [1995] S. 229; Vollmer [1993] S. 45; Palvia [1995] S. 273

191 Lacity/Hirschheim [1993b] S. 198f., 202f. 192 McCall/Kaplan [1985] S. 93 193 Lacity /Willcocks/Feeny [1995a] S. 92 194 60 Prozent der Kunden ziehen externe Beratungsunternehmen während des Entscheidungspro195

zesses hinzu. (Cunningham/Fröschl [1995] S. 160) McFarlan/Nolan [1995] S. 19; s.a. S. 13; Cunningham/Fröschl [1995] S. 24

203

gessenheit geraten: "For instance, in April 1992 Arthur Anderson [!] advised the Stock Exchange to outsource their IS operations, and then were awarded the contract to do so!"196 Für die Auswahl des Outsourcers spielen Referenzen eine wesentliche Rolle. 197 Diese dürften eher zu positiv ausfallen, da es aus innenpolitischen Gründen schwerfällt, Externen gegenüber Negativwertungen zu äußern, die intern nicht zugegeben werden können: "Positive Selbstdarstellungen mit Rechtfertigungscharakter." 198 In dieser Untersuchung sind von Referenzkunden durchaus auch kritische Zwischentöne geäußert worden - die in ihren offiziellen Darstellungen fehlen. Wie qualifiziert das Referenzunternehmen seine Entwicklung überhaupt einschätzen kann 199 und ob die dargestellten Erfahrungen übertragbar sind, sollte zudem geprüft werden. Aufschlußreich sind Vergleiche von alten mit neuen Kundenlisten und die Kontaktaufnahme mit in der Zwischenzeit ausgeschiedenen Kunden.2oo Eine 1996 erschienene Umfrage im Auftrag der Computerweek bei über 1000 DV-Managern in den USA zu den 25 größten Systems Integration Anbietern ergab, daß insbesondere führende Outsourcing-Anbieter relativ schlechte Plazierungen in der Kundenzufriedenheit erreichen:20 1 IBM (14), EDS (22), Andersen Consulting (24), CSC (25). Interessanterweise wollen aber auch unzufriedene Kunden Aufträge wieder an das gleiche Unternehmen vergeben. Auch massive Unzufriedenheit der von schlechter Programmunterstützung Betroffenen spielt keine Rolle bei Folgeentscheidungen, denn "CEOs are the most important references".202 Werden (Vor)Urteile über die Leistungsfähigkeit von externen Anbietern mit (Vor)Urteilen über die Leistungsfähigkeit der internen Abteilung verglichen, so sind fachlich adäquate Entscheidungen nicht unbedingt zu erwarten: "lt's a golf-course business."203 Es muß aber angemerkt werden, daß die in der Umfrage besonders schlecht abschneidenden Anbieter die umfangreichsten Projekte übernehmen. Je größer ein Softwaresystem ist, desto geringer ist seine Realisierungswahrscheinlichkeit Bei mehr als 10.000 Fundion Points scheitern zwei Drittel aller Projekte. 204 Es bleibt die

Robson [1994] S. 434; s.a. AFOS [1996] S. 41 Collins/Millen [1995] S. 10 (Im Ergebnis der empirischen Untersuchung als das neben dem Preis wichtigste Kriterium eingeschätzt.); Gupta/Gupta [1992] S. 48; Nilsson [1992] S. 109; Heinzl/ Stoffel [1993] S. 205; Schulz [1993] S. 125; Jones [1994] o.S.; McFarlan/Nolan [1995] S. 21; Peisch [1995] s. 34 198 Ortmann [u.a.] [1990] S. 250; Eine Ausnahme (S. 217) wird beschreiben, bei der wahrscheinlich eine mikropolitische Konstellation- nun umgekehrt- ein rein negative Darstellung erreicht hat. 199 Moad [1989] S. 19f. 200 Powell [1993] S. 60 201 King [1996] S. Sl/7f. Auch Weltz/Ortmann ([1992] S. 91f.) konnten zwischen Softwarehäusern und Anwenderunternehmen keine grundsätzlichen Unterschiede in der Leistungsfähigkeit bei der Projektarbeit feststellen, auch wenn erstere etwas häufiger Ansätze zu einem gesteuerten Personaleinsatz zeigten. 202 McFarlan/Nolan [1995] S. 21 (V an Honeycutt; President CSC) 203 King [1996] S. SI/7 204 Strassmann [1995d] S. 232 mit Verweis auf Caspar jones; Assessment and Control of Software Risks; Prentice Hall; 1994

196 197

204

Frage, warum die Anbieter die Kunden nicht schon vorher auf die geringe Erfolgswahrscheinlichkeit von Großprojekten hinweisen und kleinere Projekte fördern.

5.4

Selective Outsourcing: Eine Teil-Lösung?

Aufgrund der bisherigen Darstellung der Entscheidungsverfahren zum Outsourcing ist festzuhalten, daß keines ausreicht, die Folgen einer umfassende Outsourcing-Entscheidung ex ante sicher abzuschätzen. Erhebliche Risiken werden eingegangen. Als Alternative zu einer "alles oder nichts"-Herangehensweise an Outsourcing wird deshalb vorgeschlagen, daß nicht einer, sondern mehrere spezialisierte Anbieter ausgewählt werden, die sich auf einen Teil der ausgelagerten DV-Funktionen konzentrieren. Wie unterschiedlich die Anforderungen im DV-Bereich sein können, zeigt folgende Übersicht: Data Center

PC Operations

Locale of Assets

Centralized

Distributed

Number of Assets

Small

Huge

Turnover of Technologies Slow

Rapid

Turnover of Assets

Small

Fast

Product Support

Narrow

VeryWide

Management Tools

Many

Few

Critical Success Factor

Systems/Scale

People /Experience

Ease of Getting Control

Moderate

Very Difficult

Abb. 12: Leistungsanforderungen m Abhangtgkelt von der DV-Funkhon 205

Teilauslagerungen sind leichter zu kontrollieren,206 die Abhängigkeit vom Anbieter ist geringer, da der ausgelagerte Aufgabenbereich einfacher weiterübertragen oder wieder internalisiert werden kann. Outsourcing ist nicht mehr ein "way of no return". Kodak hat z.B. nach Vertragsablauf teilweise neue Partner gesucht, teilweise aber auch Verträge verlängert.207 Der Ort der Outsourcing-Entscheidung verschiebt sich: Nicht mehr das Topmanagement beschließt über den Funktionsbereich Datenverarbeitung, sondern die DV-Leitung kann in Abstimmung mit der Unternehmensleitung beschließen, Teilfunktionen abzugeben. Die beschriebene Konfliktstellung wird aufgelöst. 208 Diesen Vorteilen stehen eine Reihe von Nachteilen entgegen: Der Managementaufwand steigt, wenn mehrere Outsourcer vom Unternehmen beauftragt werden. Dies gilt insbesondere, wenn Fehler auftreten und der Verursacher nicht eindeutig zu bestimmen ist. 209 205

Miller [1994] o.S.

208

Scrupski [1996] o.S.; Nash [1994] S. 41

206 Caldwell [1994b] S. 65; o.V. [1996e] S. 25 207 Caldwell [1995a] S. 34; o.V. [1995c] S. Sf. 209 Cross [1995] S. 95f.; Schott/Warwitz [1995] S. 47 [Clieves]; Huff [1991] S. 64f.; Gillin [1992] S. 54; Bonn [1995] S. 20; Darling [1996] o.S.; Guimares/Wells [1992] S. 91

205

Im Interesse jedes Outsourcers liegt es, nachzuweisen, daß in seinem Zuständigkeitsbereich keine Fehler auftreten: Bei ausgelagertem Hardwaresupport muß der Kunde, wenn z.B. ein Drucker nicht funktioniert, erst sicherstellen, daß nicht eine falsche Softwareansteuerung die Ursache darstellt. Damit behält der Kunde die zeit- und nervenaufwendige Verantwortung für die Fehlersuche. 210 Mehrere der befragten Kundenunternehmen wiesen auf Folgeprobleme bei unklaren Zuständigkeiten im Fehlerfall hin. Aus dieser Erfahrung heraus entwickelte BP Exploration (BPX) ein Vertragswerk, in dem drei Outsourcern jeweils ein Teilbereich der DV (Rechenzentrum, Client-Server Entwicklung, Netzwerke) übertragen wird, sie jedoch gemeinsam für den reibungslosen Service verantwortlich sind.211 Jedes Unternehmen haftet für die Performance der anderen mit. Der Endanwender merkt nichts von den verschiedenen Outsourcern, für ihn ist nur ein Outsourcer zuständig, der Fragen ggf. weiterleitet. 212 Die abgeschlossenen Verträge haben eine Laufzeit von zwei bis fünf Jahren und damit bieten die häufigen Vertragsneuverhandlungen die Möglichkeit, Alternativangebote einzuholen und ein lock-in zu vermeiden. Das Risiko, daß ein Outsourcer ausfällt oder ungenügende Leistungen bietet, steigt beim Selective Outsourcing. Der Kunde muß sich intensiver und detaillierter mit der Gestaltung und Weiterentwicklung des DV-Systems auseinandersetzen als beim Systems Management-Outsourcing:213 Änderungen, die ein Outsourcer vornehmen möchte, können auch die anderen Anbieter betreffen. Neben der Sicherstellung der Gesamtsystemstabilität muß der Kunde Maße finden, die die Leistung jedes Outsourcers zutreffend bestimmen. Sind die Nutzer z.B. wegen langsamer Reaktionszeiten mit der DV unzufrieden, kann dies an der Rechenleistung auf dem Desktop, im Netzwerk oder beim Großrechner bzw. bei der jeweils installierten Software liegen. Eine Reihe von Untersuchungen zeigen, daß vollständige Auslagerungen in der Praxis relativ selten erfolgen; Teile der DV werden hingegen von über der Hälfte der Unternehmen ausgelagert.2 14 Die genauer aufgeschlüsselten Ergebnisse von Collins/Millen und Patane/Jurison ähneln sich: Nur wenige Unternehmen haben über 80 Prozent ihres DVBudgets ausgelagert (Systems Management). Zwischen 40 und 80 Prozent werden praktisch nie ausgelagert, und mindestens drei Viertel der Befragten lagern weniger als 20 Prozent aus. Patane/Jurison erwarten für 1997 einen durchschnittlichen Wert von 17 Prozent bei Selective Outsourcing, Strassmann nennt als Spannweite 3 bis 11 Prozent.

210 LaPlante [1991] S. 59 Für eine ausführliche Fallbeschreibung Cross [1995]. S.a. Willcocks/Choi [1995] S. 74f.; Ruber [1995] s. 64 212 s.a. Lacity /Willcocks/Feeny [1995a] S. 93 213 Earl [1996] S. 31 214 Collins/Millen [1995] S. 7; Deklava [1994] S. 96; Lacity /Willcocks/Feeny [1996] S. 14; Patane/ Jurison [1994] S. 8; Strassmann [1995c] o.S.; s.a. Rothery /Robertson [1995] S. 106; Jurison [1995] S. 239. Bei diesen Studien stellt sich immer die Frage, welche Abgrenzung von Outsourcing die den Fragebogen ausfüllenden Manager verwenden. Der Bezug von Programmierdienstleistungen, der Einkauf von Programmen und die Abgrenzung des DV-Budgets werden z.B. nicht einheitlich abgegrenzt.

211

206

Lacity /Willcocks/Feeny hingegen bezeichnen eine Spanne von 20 bis 80 Prozent als Selective Outsourcing und betrachten Werte von unter 20 Prozent als "Total Insourcing." M.E. ist vollkommen unverständlich, warum sie 24 Prozent als "typically"215 für Selective Outsourcing bezeichnen: Dieser Wert liegt praktisch an der Grenze zur internen Bereitstellung und weit von der oberen Grenze von 80 Prozent entfernt.2 16 Nach den von ihnen veröffentlichten Ergebnissen sind Selective Outsouremg-Kunden eindeutig zufriedener mit der Kostenentwicklung als Systems Management-Outsourcing-Kunden: 217

Cost Savings Met or Exceeded Total Outsourcing

2

No Cost Savings Achieved or Estimated 1

Unable to DeFailure to Meet Expected Cost termine Financial Savings Outcome

Selective Sourcing 23 3 Abb. 13: Umfang der Auslagerung und fmanz1elles Ergebms218

5 4

6 3

Total 14 33

Die Kunden wurden nach ihrer Einschätzung der Kostenentwicklung befragt: "participants had clear indications of financial outcome."219 Vor dem Hintergrund der Ergebnisse meiner Untersuchung ist jedoch kritisch zu fragen, ob die finanziellen Auswirkungen von den Kunden wirklich so klar beurteilt werden können. Facilities Management kann außerdem nicht mit Systems Management-Outsourcing gleichgesetzt werden. 220 Auch das für Selective Outsourcing verwendete Abgrenzungskriterium "ausgelagerter Anteil des DV-Budgets" ist nicht problemfrei. Erstens wäre zu prüfen, ob das DV-Budget in allen befragten Unternehmen gleich abgegrenzt wird, zweitens kann die Auslagerung der DV über mehrere Teilverträge in der Summe einer vollständigen Auslagerung entsprechen: BPX hat seine DV-Mitarbeiterzahl um mehr als 80 Prozent gesenkt; 221 Kodak hat an mehrere Outsourcer ausgelagert und gilt als das Beispiel für einen großen Outsourcing-Fall. Wie wenig inhaltlich weiterführend die verwendete Abgrenzung ist, zeigt sich auch im zitierten Artikel: Nach der Unterscheidung von Total und Selective Outsourcing sowie Total Insourcing wird nur noch diskutiert, wie Outsouremg-Verträge sinnvoll ge-

215 Lacity /Willcocks/Feeny [1996] S. 14 216 In einer anderen Veröffentlichung wird 40 Prozent als Durchschnittswert angegeben. (Lacity I Willcocks/Feeny [1995a] S. 89) 217 Auch die 90% zufriedenen Kunden in der Untersuchung von Collins/Miller ([1995] S. 11) haben nur geringe Teile ihrer Datenverarbeitung ausgelagert. Brynjolfsson/Hitt ([1995] S. 38) ermittelten ebenfalls, daß mit steigendem Anteil der ausgelagerten Tätigkeiten Produktivität und Profitabilität sinken. 218 Lacity /Willcocks/Feeny [1996] S. 15; s.a. Lacity /Willcocks/Feeny [1995a] S. 89; Lacity /Willcocks/ Feeny[1995b]S. 161 219 Lacity /Willcocks/Feeny [1996] S. 15 220 Lacity /Willcocks/Feeny [1995a] S. 89 Zu Total Outsourcing wird angemerkt: "Only 2 decisions, which involved outsourcing !arge data centers - typically the operations easiest to Outsourcer could be called successful." Der bessere Erfolg von Facilities Management-Outsourcing deckt sich mit den Ergebnissen meiner Untersuchung, nur ist dieses inhaltlich nicht mit System ManagementOutsourcing gleichzusetzen. 221 Cross [1995] S. 101 (nachdem durch interne Rationalisierungen bereits die Hälfte der Mitarbeiter abgebaut worden waren (5. 96)); Melymuka [1994] S. 93 207

staltet werden können und welche Risiken zu beachten sind. Unterscheidungen zwischen Selective und Total Outsourcing spielen keine Rolle mehr. Selective Outsourcing ist nicht die Lösung des Outsourcing-Entscheidungsproblems, es weist aber auf einen wesentlichen Aspekt hin: Nicht die Höhe oder der Umfang der ausgelagerten Leistung ist entscheidend, sondern die Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten des Kunden. Diese ist bei kleineren, kürzer laufenden und besser abzugrenzenden Verträgen leichter sicherzustellen als bei einem "großen" Vertrag; in der Summe können mehrere kleinere Verträge jedoch aufwendiger sein. Welche Vertragskonstruktion zielführend ist, muß im Einzelfall geprüft werden: Es kann ein großer Vertrag sein oder eine Aufteilung auf zwei bis fünf kleine Verträge oder die Auslagerung von nur betragsmäßig unbedeutenden Teilfunktionen.

208

6.

Gestaltungsempfehlungen "What I read in the magazines about letting professional firms manage the moderniza tion of I.T. was entirely plausible. But, I was also personally acquainted with two huge outsourcing contracts which crippled information management for years and made the companies unable to respond to competitive encroachments." 1

Die Darstellung der empirischen Untersuchungsergebnisse hat gezeigt, daß die Probleme, die im Bereich Organisation und zentrale Datenverarbeitung intern bekannt sind, auch bei externer Bereitstellung weiterbestehen. Die Hoffnung, durch eine Auslagerung automatisch bessere Kostenkontrolle und gutes DV-Management zu erhalten, ist eine Illusion. Eine Fixierung auf Kostensenkungsziele sowie die Beschränkung auf DV-Größen als Entscheidungs- und Kontrollparameter ist nur bei einfachen, rein te:::hnischen Auslagerungen sachlich gerechtfertigt. Aus der strategischen Planung abgeleitete, vertragliche Festlegungen für die DV beschränken Entwicklungsfähigkeit und Offenheit: Outsourcing-Verträge als Fixierbäder, die eine Erwartungshaltung- was wir mit der DV erreichen woll(t)en - in die Zukunft fortschreiben. Sie beruhen auf der Annahme, daß der Status quo beschrieben werden kann und ausreichende Planungssicherheit für die Zukunft besteht. Aufgrund der Vertragsdauer sind Outsourcing-Verträge notwendig, die Wandel und Entwicklungsfähigkeit für Kundenunternehmen und Outsourcer gleichermaßen ermöglichen. Daran schließt sich die Frage an, wie eine faire Kosten- und Nutzenbewertung erreicht werden kann. Die meisten Outsouremg-Verträge machen den zweiten Schritt vor dem ersten: Um die Kosten zu senken, werden Entwicklungsmöglichkeiten eingeschränkt. Eine Vorgehensweise, die um so leichter fällt, je statischer und gleichförmigerwie der "Strom aus der Steckdose" - die Datenverarbeitungsleistung wahrgenommen wird und je optimistischer die Annahmen über die Kostenermittlung in einem von Fixund Gemeinkosten dominierten Bereich sind. Immer wieder verwundert die Fiktion der Genauigkeit, mit der 1,7 Prozent Äpfel mit 2,8 Prozent Birnen vom Umsatz verglichen werden. Erschwert wird eine umfassende Sicht der Outsouremg-Entscheidung durch eine Vielzahl von vereinfachenden und einseitigen Praxisberichten, die, wie zu abstrakte Theorien, Mach- und Planbarkeit suggerieren. Keine der im letzten Abschnitt vorgestellten Theorien oder Entscheidungsheuristiken für sich genommen reicht aus, eine Outsourcing-Entscheidung fundiert zu begründen. Umfangreiche subjektive Wertungsspielräume bleiben bestehen: Kurzschlüsse, z.B. von Standardsoftware auf Outsourcing, werden so befördert. Planbarkeit wird als theoretische Grundlage verwendet, wo faktisch eher im Nebel gestochert wird. Es fehlt bisher ein überzeugendes Modell, anhand dessen aus der Unternehmensstrategie eine Auslagerung als Konsequenz abgeleitet werden kann. Die in der Unternehmenspraxis zu beobachtenden Entscheidungsfindungsprozesse sind der Komplexität der Fragestellung nicht angemessen und auch durch die Schwächen der Theorien nicht zu entschuldigen. 1

Strassmann [1995b] o.S.

209

Sobol/ Apte konnten keinen Zusammenhang zwischen dem als strategisch bezeichneten und dem ausgelagerten Anteil des DV-Budgets feststellen.2 Die Aussagen in dieser sowie in anderen empirischen Erhebungen lassen immer wieder den Eindruck entstehen, daß bei den meisten Auslagerungsentscheidungen strategische Gründe nur vorgeschoben sind: "A desperate quest for cost-cutting in the absence of strategic goal setting seems tobe at the root of the disenchantment with outsourcing."3 In diesem Abschnitt wird die Frage erörtert, wie eine leistungsfähige Outsouremg-Beziehung gestaltet werden kann. Die Folgen einer Auslagerung sind bei langlaufenden Verträgen durch die Zusammenarbeit der Vertragspartner beeinflußbar. Eine an sich richtige Entscheidung kann sich durch einen unglücklich formulierten Vertrag als letztlich falsch herausstellen. Die Gestaltungsempfehlungen beziehen sich insbesondere auf Systems Management-Outsourcing. Bei geringerem Leistungsumfang oder kurzfristigerer Laufzeit sind die behandelten Problemfelder von geringerer Bedeutung. "We feel that an overly focused concern for a legal contract defining the static scope of a strategic alliance tends to be counter-productive." 4 Outsourcing entspricht nicht einer strategischen Allianz, eine erfolgreiche Entwicklungspartnerschaft wäre jedoch für viele Outsourcing-Kunden einen deutlicher Fortschritt. Für die immer wieder erwähnten "strategischen" Allianzen oder Partnerschaften fehlt den meisten Outsourcing-Verträgen die Grundlage: " ... the beliefthat suppliers can be strategic partners is usually wishful thinking." 5 So bleibt nur die Beschränkung auf klar plan- und steuerbare Aktivitäten: kurz- bis mittelfristige Auslagerung des technischen Betriebs einer Teilfunktion bei gegebener Vergleichbarkeit der internen und externen Kosten. Soll oder muß eine weitergehende Vertragsbeziehung eingegangen werden, bedeutet dies ein höheres Risiko für beide Seiten. Damit kommt einem Begriff größere Bedeutung zu, der in der ökonomischen Theorie meist unterbewertet wird: Vertrauen.

6.1

Vertrauen

"Sicher stimmt auch die Aussage, daß mit längerer Vertragszeit auch die Abhängigkeit des Unternehmens vom Outsourcer wächst. Ernstzunehmen sind gewiß auch die Bedenken, daß die Quasi-Monopolstellung für die Lieferung von Hard- und Software, auf Jahre festgeschrieben, theoretisch zu drastischen Gebührenanhebungen nach Vertragsablauf führen könnte - sozusagen, um sich schadlos zu halten. Diese Fragen sollten zwischen den Partnern angesprochen und letztlich auch geregelt werden. Denn trotz ausgeklügelter vertraglicher Bestimmungen, spitzfindiger juristischer Klauseln und komplizierter Vertragswerke ist das Outsourcing eine Vertrauenssache, ein Verhältnis der gegenseitigen Abhängigkeit auf freiwilliger Basis."6

2 Sobol/ Apte [1995] S. 277 3 Teresko [1992] S. 44 4 Lorange/Roos [1992] S. 269 5 Lacity/Willcocks/Feeny [1995a] S. 90 6 Öhring [1995] S. 56

210

Die meisten Outsourcing-Verträge sind von ihrer Gestaltung her eher auf eine konfliktträchtige Beziehung ausgerichtet: "The customer-supplier relationship has its own builtin conflict, ... Simply calling it [the agreement] a 'partnership' will not, in itself, change the nature of the arrangement."7 Von einer Partnerschaft kann erst dann gesprochen werden, wenn die Partner Risiken und Erträge teilen, gemeinsame Ziele verfolgen und voneinander abhängig sind. Die in obigen Zitat auch von einem Outsourcer beschriebene ungleiche Abhängigkeit führt für den Kunden zur Frage, ob er vertrauen kann, daß der Outsourcer seine überlegene Position nicht ausnutzt. Vertrauen als Lösung für die Unsicherheiten einer Outsourcing-Beziehung? In Kapitel 3.3.2.1 ist diese Frage schon einmal angerissen worden, hier soll sie eingehender diskutiert werden.

6.1.1

Kontingenz

Kontingenz verweist auf die Vielzahl der in einer Situation bestehenden Handlungsmöglichkeiten, im Sinne eines "auch-anders-möglich-Seins." Präskriptive Ansätze legen fest, daß es nur eine Lösung für das Entscheidungsproblem gibt (Outsourcing muß gemacht werden). Beliebigkeit würde bedeuten, daß alles möglich ist, d.h. keine Aussagen über Wirkungszusammenhänge getätigt werden können.S Luhmanns Beschreibung der Grundsituation der doppelten Kontingenz ähnelt einer Outsourcing-Beziehung: "Zwei black boxes bekommen es, auf Grund welcher Zufälle immer, miteinander zu tun. Jede bestimmt ihr eigenes Verhalten durch komplexe selbstreferentielle Operationen innerhalb ihrer Grenzen. Das, was von ihr sichtbar wird, ist deshalb notwendige Reduktion .... die black boxes [bleiben] bei aller Bemühung und bei allem Zeitaufwand füreinander undurchsichtig. Selbst wenn sie strikt mechanistisch operieren, müssen sie deshalb im Verhältnis zueinander Indeterminiertheil und Determinierbarkeit unterstellen. Selbst wenn sie selbst "blind" operieren, fahren sie im Verhältnis zueinander besser, wenn sie sich wechselseitig Determiniertheit im System-/Umwelt-Verhältnis unterstellen und sich daraufhin beobachten .... Sie erzeugen durch ihr bloßes Unterstellen Realitätsgewißheit, weil dies Unterstellen zu einem Unterstellen des Untersteliens beim alter Ego führt. Die Assimilierung von Sinnmaterialien an diese Ordnungsebene setzt ... zwei sich wechselseitig beobachtende selbstreferentielle Systeme voraus .... sie konzentrieren sich auf das, was sie am anderen als System-in-einer-Umwelt, als Input und Output beobachten können, und lernen jeweils selbstreferentiell in ihrer je eigenen Beobachterperspektive. Das, was sie beobachten, können sie durch eigenes Handeln zu beeinflussen versuchen, und am feedback können sie wiederum lernen. Auf diese Weise kann eine emergente Ordnung zustandekommen, die bedingt ist durch die Komplexität der sie ermöglichenden Systeme, die aber nicht davon abhängt, daß diese Komplexität auch berechnet, auch kontrolliert werden kann. Wir nennen diese emergente Ordnung soziales System."9

7 Rothery /Robertson [1995] 5. 8f.; s.a. S. 6ff. 8 Luhmann [1985] S. 47; Ortmann [1995] S. 23; Schneider [1994b] S. 51 Fn. 18 9 Luhmann [1985] S. 156

211

In sozialen Systemen sind Voraussagen über das Verhalten des jeweils anderen nur auf der Basis von Erwartungen möglich. "Die Unsicherheitsabsorption läuft über die Stabilisierung von Erwartungen, nicht über die Stabilisierung des Verhaltens selbst, was natürlich voraussetzt, daß das Verhalten nicht ohne Orientierung an Erwartungen gewählt wird." 10 Werden Erwartungen zur Basis des eigenen Verhaltens gemacht, dann besteht die Möglichkeit, daß es auch anders kommen könnte, als gedacht: Kontingenz entsteht und Risiko. Der Andere hat auch die Möglichkeit, die nicht für ihn/mich günstigste Alternative zu wählen. Handlungen drücken auf andere gerichtete Erwartungen aus, da bewußt ist, daß sie auch vom anderen erlebt und verarbeitet werden. Verhalten ist die Selektion von Handlungen und damit Limitierung. Entwicklung geht mit der Selektion von den Austausch stabilisierenden Handlungen einher: bevorzugt werden "Themen", zu denen das System schnell Input liefern kann (Tempovorteil) und solche, die eine Sequenzbildung erlauben (Anschlußfähigkeit). Soziale Systeme werden durch die doppelte Kontingenz gleichzeitig dynamisiert und destabilisiert: "In dem Maße, als die Voraussage sich spezifiziert (und das heißt im wesentlichen: in dem Maße, als Anschlußinteressen sichtbar werden), gewinnt der andere eben dadurch die Möglichkeit, sich der Voraussage zu entziehen .... Die Voraussage ermöglicht, ja stimuliert so ihre eigene Widerlegung."ll Williamsons Annahme opportunistischen Verhaltens ist ähnlich begründet. Da die Möglichkeit besteht, muß man sich vor ihr durch Kontroll- und Schutzmechanismen absichern. Luhmann hingegen zeigt, warum sich Vertrauen in dieser Situation entwickeln kann. Es besteht ein gemeinsames Interesse an der Schließung der Kontingenz, um Austausch überhaupt zu ermöglichen. Ordnung emergiert auch ohne steuernde Eingriffe von außen. Die vertragliche Initialisierung einer Outsourcing-Beziehung unterscheidet sich grundsätzlich von der evolutionären Entstehung eines Unternehmensnetzwerks. Beim Outsourcing entsteht eher zuviel Struktur am Beginn, beim Netzwerk besteht das Risiko, daß wegen fehlender Strukturen keine Entwicklung beginnen kann.1 2 Beiden gemeinsam ist, daß erst durch Reproduktion Stabilität und Belastungsfähigkeit entsteht. Die Untersuchung der Autopoiese sozialer Systeme unter konkreten vertraglichen und hierarchischen Rahmenbedingungen ist ein Feld, das der Outsourcing-Thematik von theoretischer Seite aus wesentliche Impulse geben könnte. "Doppelte Kontingenz ist zunächst in symmetrischer Form gegeben: für beide Seiten in prinzipiell gleicher Unsicherheit. Als Symmetrie ist sie ein in sich selbst zurücklaufendes Problem. Der andere ist ein alter Ego . ... er ist auch alter Ego. Man kann seinem Handeln zuvorkommen, man kann es anschließen, wenn man seine zeitliche Lokalisierung ausnutzt. Das Problem stellt sich symmetrisch, die Problemlösung wird über Asymmetrisierung in die Wege geleitet, und Konsens bzw. Dissens sind dann Ergeh-

10

Luhmann [1985] S. 158; im folgenden S. 156-182

11 Luhmann [1985] S. 171f. 12

212

Sydow [1992] S. 267ff.

nisse: Re-Symmetrisierungen. Sie sind wieder für beide Seiten in gleicher Weise Konsens bzw. Dissens."13 Kontingenzerfahrung ist ein zeitlicher Prozeß: Abgearbeitete Kontingenz erleichtert die Kommunikationaufgrund gesammelter Erfahrung, erschwert sie aber gleichzeitig durch gewachsene Strukturen, die nicht mehr oder nur unter als unzumutbar empfundenen Folgen durchbrachen werden können. Sozial konstruierte Entscheidungskorridore Luhmann nennt sie "Zumutbarkeitsräume" - können nur noch punktuell aufgebrochen werden. Die Komplexitätsreduktion wirkt nicht nur nach außen: Komplexe System müssen sich auch nach innen an ihre eigene Komplexität, ihre internen "Unwahrscheinlichkeiten und Unzulänglichkeiten" anpassen und Verhalten fördern, das ihre Grundstrukturen reproduziert. Diese Selbstanpassung verhindert die bruchlose Anpassung an die Entwicklung der Umwelt - die zudem nur über Komplexitätsreduktion verarbeitet werden kann- so daß Systeme "letztlich an Selbstanpassung zu Grunde gehen."1 4 Giddens bezeichnet diesen Reproduktionsmechanismus als die Dualität von Struktur: 15 Struktur ist Medium und Resultat des Verhaltens, welches die Struktur wiederum rekursiv organisiert und stabilisiert. Strukturen sozialer Systeme existieren nur durch das Handeln der Beteiligten, die sie fortdauernd produzieren und reproduzieren. Die reflexive Selbststeuerung des Systems findet in Kausalschleifen statt, in denen das System reproduziert wird und die gleichzeitig durch die in Teilkenntnis der Abläufe der Systemreproduktion durchgeführten Steuerungsversuche der handelnden Akteure verändert werden. Kontingenz bedeutet, daß sich aus den technischen, ökonomischen oder anderen Rahmenbedingungen die Funktionsweise einer Organisation nicht herleiten läßt, sondern daß sie von diesen beeinflußt wird, ohne auf diese rückführbar zu sein.

6.1.2

Vertrauen und Mißtrauen

"Trust is related to absence in time and space.'' 16 Vertrauen und Mißtrauen folgen aus doppelter Kontingenz, dem Auseinderfallen von Handlung und Reaktion. Der Austauschpartner "kann anders handeln als ich erwarte; und er kann, gerade wenn und gerade weil er etwas weiß, was ich erwarte, anders handeln als ich erwarte." 17 Um überhaupt soziale Beziehungen zu ermöglichen, müssen Strategien entwickelt werden, die trotzdem Austausch zulassen. Vertrauen in den anderen, das unsichere Prämissen als gegeben annimmt, erweitert das Handlungspotential, da Komplexität reduziert wird. "Wer Vertrauen erweist, nimmt Zukunft vorweg. Er handelt so, als ob er der Zukunft sicher wäre."18 Mißtrauen hingegen schränkt den Handlungsraum ein; Sanktionsmög-

13 Luhmann [1985] S. 1761. 14

Luhmann [1985] S. 56

15 Giddens [1988] S. 430 16

Giddens [1990] S. 33; s.a. Zündorf [1986] S. 41; Loose/Sydow [1994] S. 165

17 Luhmann [1985] S. 179 18 Luhmann [1989] S. 8

213

lichkeiten und Versicherungen werden als notwendig angesehen, um die Beziehung zu stabilisieren. Wem vertraut wird, verfügt über einen ökonomischen VorteiP 9 Symbolischen Handlungen kommt in diesem Prozeß als Indikatoren für die Vertrauenswürdigkeit der letztlich undurchschaubaren, unheimlichen, anderen Seite besondere Bedeutung zu. Da Mißtrauen und Vertrauen aus der doppelten Kontingenz entstehen, können sie nicht normativ vorgeschrieben werden. Vertrauensgewährung entsteht in einem zirkulären, wechselseitigen Prozeß, in dem bei zunächst kleinen Risiken "das Vertrauen des einen am Vertrauen des anderen Halt finden kann."20 Bestätigte Verhaltenserwartungen werden zur Basis späteren Verhaltens und ermöglichen höheres Risiko. Planbar ist nur der Prozeß der Vertrauensgewinnung durch wechselseitigen Austausch. Da die Handlung der Gegenseite nicht sicher antizipiert werden kann, ist jedoch unsicher, ob als Ergebnis auch Vertrauen entstehen wird. Letztlich entwickelt sich Vertrauen immer emergent. 21 Giddens hebt besonders den rekursiven Aspekt von Vertrauen hervor: In Zuversicht oder Glauben gründen Annahmen über die Integrität anderer Akteure, die Verläßlichkeit sowohl ihres Handeins als auch von sozialen Normen. Vertrauen ist Ergebnis sozialer Konstruktion der Akteure. Umgekehrt können soziale Institutionen als Erwartungsstrukturen verstanden werden.22 Mißtrauen kann nur in einem langsamen Prozeß in Vertrauen umgewandelt werden; insbesondere dessen Stabilisierung benötigt lange Zeit.23 Hingegen erfolgt der Umschlag von Vertrauen in Mißtrauen sehr schnell. Dieses Wissen stabilisiert soziale Systeme, führt aber andererseits auch zu Absicherungsstrategien. Vertrauen steht zwischen Glauben und Gewißheit. Glauben oder "blindes" Vertrauen ist schlecht - jedoch gilt: "All trust is in a certain sense blind trust."24 Nam u.a. konnten keinen Zusammenhang zwischen der Dauer der Outsourcing-Beziehung und deren Fortsetzungswahrscheinlichkeit feststellen; 25 Anderson/Weitz ermittelten hingegen, daß länger bestehende VerkäuferKäufer-Dyaden aus Trägheit oder Gewöhnung sehr stabil sind. Vertrauen ist nach Luhmann eine universale soziale Handlungsgrundlage, da die doppelte Kontingenz immer erfordert, daß eine Seite sich selbst bindet bevor die andere Seite sich entsprechend bindet. Überdeckt - aber nicht aufgehoben - würde dies durch die alternativ möglichen Systeme (fast) ohne Wahlfreiheit: Recht und Hierarchie (Organisation). In diesem Spannungsfeld steht Outsourcing: Vertragliche Absieherungen und Sicherungsstrategien können keine Letztgewißheit über die "Vertrauenseigenschaften"26

19

Kaas [1992] S. 897

20 Luhmann [1985] S. 181 21 Loose/Sydow ([1994] S. 165) erwähnen hingegen die geplante Entwicklung von Vertrauen. 22 Giddens [1990] S. 33f.; Luhmann [1985] S. 397 23 Zündorf [1986] S. 42; s.a. das mehrstufige Modell (awareness, exploration, expansion, commitment) von Dwyer/Schurr/Oh [1987]

24 Giddens [1990] S. 33 25

Nam [u.a.] [1995a] o.S.

26 Kaas [1992] S. 887 mwN.

214

der zukünftigen Outsourcing-Leistung bieten. Vertrauen ist immer gefordert - auch wenn die Kunden dem "von Anbieterseite ständig eingeforderten 'Vertrauen'" 27 eher mit Skepsis begegnen. Wie kann der Vertrauensvorschuß des Kunden begründet werden, wenn fast keine Erfahrungen über die Zusammenarbeit bestehen? Aus dem (strategischen) Anbieterverhalten während der Vertragsverhandlungen kann nur begrenzt auf die Zeit danach geschlossen werden. Referenzen sind Indikatoren über Leistung in der Vergangenheit unter wahrscheinlich nicht übertragbaren Umständen und beziehen sich nur auf die Leistungsfähigkeit, nicht jedoch auf die Leistungswilligkeit - "das Vertrauensgut schlechthin."28 Und ohne letztere ist der Vertrag wertlos. Die Forderung, einen möglichst detaillierten Vertrag zu machen, ist verständlich: Ohne "motivierenden" Vertrag und entsprechende Kontrollgrößen entwickelten sich Outsourcing-Vertragsbeziehungen nicht in Richtung einer Partnerschaft.29 Vertrauen als rekursiver, sich selbst verstärkender Prozeß benötigt jedoch Freiräume, um Weiterentwicklung zu ermöglichen. Die Konfrontationsstellung eines detaillierten, von Mißtrauen geprägten Vertrags behindert dies und wirft beide Seiten immer wieder auf die Ausgangsstellung zurück. Die detaillierte Ausarbeitung der Vertragsparameter wird als Hindernis für die Entwicklung einer Partnerschaft angesehen.3D Schon in der Implementierungsphase tauchen zudem fast immer eine Reihe noch nicht geregelter Fragen auf, deren Lösungen zu Präzedenzfällen mit Bindungswirkung für die restliche Vertragslaufzeit werden.3 1 Ohne Vertrauen auf die Faimeß des Outsourcers kann der Kunde keinen Vertrag abschließen; sind ex ante keine Leistungswerte zu kalkulieren. "The challenge for managers is to balance the risk between the fixed nature of a strictly-defined contract and the ambiguity in a poorly-defined agreement."3 2 Vertrauen ist letztlich immer unbegründbar - allen Entscheidungstheorien zum Trotz. Outsourcing-Entscheidungen fallen durch Überziehen und Überbewerten der vorhandenen Informationen, wobei bekannt ist, daß Entscheidungsträger dazu neigen, eher die Informationen auszublenden, die nicht in ihr Kalkül passen und die erhebliche Änderungen der geschaffenen Strukturen zur Folge haben würden.33 Ist das Vertrauen einmal enttäuscht, erhält der Vertrag zentrale Bedeutung: Während vorher gütliche Einigungen und Goodwill einfache Lösungen ermöglicht haben, führt gestörtes Vertrauen zu häufigeren Rückgriffen auf die Vertragsbestimmungen. "Muß man auf sie pochen, ist das Vertrauensverhältnis schon defekt."34 So entsteht das Paradox der Vertragsgestaltung: Mißtraut man dem Outsourcer, wird der Vertrag detailliert ausgestaltet; langwierige Verhandlungen belasten das Verhältnis ebenso wie die Überre-

27 o.V. [1996e] S. 25 28 Kaas [1992] S. 896f. 29 Willcocks/Choi [1995] S. 71f. 30

Lorange/Roos [1992] S. 268

3! Cunningham/Fröschl [1995] S. 167

32 McLellan/Marcolin [1994] S. 103 33

Luhmann [1989] S. 24, 28

34 Riede! [1993] S. 5; s.a. Richter [1993] S. 118

215

gulierung später ein flexibles Leben der Partnerschaft behindert. Wird jedoch dem Outsourcer vertraut und nur ein Rahmenvertrag geschlossen, besteht die Gefahr, daß bei einer Belastung der Beziehung der Kunde wenig Schutz für seine Interessen hat. Welche Kontrollverfahren ausreichen, die Interessen beider Seiten zu schützen, ist vorher schwer abzuschätzen: Was in einer Beziehung vertrauensgerechtes oder reziprokes Verhalten ist und was nicht, entwickelt sich aus der Zusammenarbeit. "Vertrauen wäre hier eine verbindliche und integrierende Norm, die aber- gemäß der Dualität von Struktur - immer wieder durch die Akteure reproduziert werden muß, um ihre legitimierende bzw. sanktionierende Wirkung zu behalten." 35 Es liegt im Interesse des Anbieters, nachzuweisen, daß ein unberechtigter Ausbeutungsverdacht besteht; er darf seine Macht nur vorsichtig einsetzen, um Vertrauen nicht zu zerstören. Vertrauen ist notwendig, um Verstimmungen und immer wieder auftretende kurzfristige Ungleichgewichte zu tolerieren, da erwartet wird, daß sie sich im Zeitablauf zum beiderseitigen Vorteil wieder ausgleichen werden.36 Intensive Kommunikation, d.h. eine Vielzahl von Handlungen, die rekursiv die Form der Zusammenarbeit reproduzieren, fördert die Annäherung der Erwartungen und der Signifikanzstrukturen auf beiden Seiten. Kommunikation ist aus Kundensicht notwendig, um Steuerungsinformationen zu übermitteJn,3 7 der Outsourcer muß Lösungen kommunizieren, um den Kunden von seiner Leistungsfähigkeit zu überzeugen. "The mutual trust of a relationship is in turn strongly influenced by the Ievel of communications ... " 38 Je weiter der Kreis der in die Kommunikation einbezogenen Teilnehmer ist, desto besser sind in beiden Organisationen gemeinsame Interpretationsmuster von Zusammenhängen zu erzeugen.39 Austauschprogramme zwischen Outsourcer und Kunden eignen sich gut, Verständnis für die Ansichten der anderen Organisation zu vermitteln. Die Versuche, der internen DV als Schnittstelle ein Alleinvertretungsrecht zu erhalten, sind aus dieser Sicht äußerst kritisch zu beurteilen, wenn sie auch machtpolitisch verständlich sind. Vertrauen trägt die Konnotation des Unbestimmten: Wer vertraut, wird sich weniger intensiv bemühen, Kontrollinformationen zu erheben und zu analysieren. Das "Golfplatz"-Geschäft Outsourcing: Persönliches Vertrauen auf höchster Ebene dominiert über die Erfahrung nachgeordneter Stellen. Outsourcing-Kunden, die ihrem Outsourcer vertrauen, sind zufriedener - nur sagt dies nichts darüber aus, wie zutreffend ihre Lageeinschätzung ist. Der zufriedene (vertrauensselige?) Kunde ist in besonderer Gefahr, vom Outsourcer übervorteilt zu werden.

35 Loose/Sydow [1994) S. 176; s.a. Zündorf [1986) S. 42f.; Klepper [1995) S. 253 36 Anderson/Weitz [1989) S. 312 37

Spintier [1962) S. 141f.

38 Anderson/Weitz [1989) S. 320 39 Loose/Sydow [1994) S. 176, 184

216

Eine mögliche Konsequenz aus diesem Dilemma wäre die Aufteilung der internen DVStelle in einen Bereich, der das tägliche (Projekt-)Geschäft abwickelt und in die Zukunft schaut und vertrauensvoll mit dem Outsourcer zusammenarbeitet, um kooperative Lösungen zu finden, und einen Bereich, der als Kontrollstelle im Hintergrund bleibt und mißtrauisch zu belegen versucht, warum der Outsourcer nicht gut genug gearbeitet hat. Soll eine Stelle beide Aufgaben zugleich wahrnehmen, wird sie eine Interpretationsweise bevorzugen und rekursiv ihre Verhaltensannahmen in die Austauschbeziehung einbringen, so daß bei Vertrauensverlust die Beziehung irreparablen Schaden nehmen kann. Vertrauen muß institutionell von Kontrolle getrennt werden. Erzielter Konsens über Verteilungsgerechtigkeit und Interessenausgleich muß durch Kontrolle gesichert werden. Ist für den Vertragspartner klar, daß seine Zusammenarbeit mit dem Kooperationsspieler kompetent begleitet wird, wird er dessen Vertrauen weniger schnell mißbrauchen. Werte wie "Offenheit, Ehrlichkeit, Toleranz, Reziprozität und Fairness"4D müssen gefördert werden, um Vertrauen aufzubauen, zu stabilisieren und zu reproduzieren. Eine konstant vertrauensvolle Zusammenarbeit mit sofortiger Bestrafung (die gewinnmaximale Strategie im Tit-for-Tat-Spiel) wird bessere Ergebnisse zeitigen als eine schwankende oder von Mißtrauen geprägte. Kontrolle ist notwendig - aber es sollte gleichzeitig das Angebot zur weiteren vertrauensvollen Zusammenarbeit bestehen. Vertrauen ermöglicht flexibler zu sein, ist jedoch weniger berechenbar und damit riskanter. Flexibilität geht mit Destabilisierung einher: Diese ist an sich nicht dysfunktional, sondern notwendig, um sich an neue interne und externe Anforderungen anzupassen. 41 Im Gegensatz zur formalen Bindungskraft von Verträgen haben Vertrauensbeziehungen eine stärkere Verpflichtungskraft, sie können vertragliche Regelungen substituieren. 42 Nach den bisher vorliegenden empirischen Ergebnissen scheint die Unternehmenspraxis bisher noch keine oder nur ansatzweise erfolgreiche Wege gefunden zu haben, Systems Management-Outsourcingverträge primär auf Vertrauensbasis durchzuführen. Die empirischen Ergebnisse von Lacity /Willcocks/Feeny zeigen, daß vertraglich detailliertere Outsouremg-Verträge fast immer zum Erfolg geführt haben, während Verträge, die auf eine partnerschaftliehe Beziehung abzielen, überwiegend gescheitert sind. Das von ihnen verwendete Kostenkriterium dürfte aber als Maßstab nicht ausreichen, Erfolg und Mißerfolg in Anbetracht der hier geführten Diskussion zu trennen. Ein Verhältnis von 91 zu 33 Prozent erfolgreicher Verträge ist jedoch deutlich43 und deckt sich mit den Ergebnissen meiner Untersuchung. Da dieselben Autoren andererseits feststellen, daß "considerable immaturity not only among customers but also among suppliers" 44 bezüglich der Ausgestaltung der Verträge besteht, bleibt der Schluß, daß eine umfassende Outsourcing-Beziehung nur als Kombination von vertraglichen Regelungen sowie deren Kontrolle und einer Investition in vertrauensvolle Zusammenarbeit entstehen kann. 45 Im 40

Loose/Sydow [1994] S. 177

42

Zündorf [1986] S. 49f.; Anderson/Weitz [1989] S. 320 Lacity /Willcocks/Feeny [1995b] S. 160 Lacity /Willcocks/Feeny [1996] S. 24 Willcocks/Choi [1995] S. 71

41 Luhmann [1985] S. 501f. 43 44 45

217

folgenden sollen daher Rahmenbedingungen diskutiert werden, die helfen können, eine vertrauensvolle Zusammenarbeit sicherzustellen.

6.2

Der Ausgleich des Spielfeldes

Hier soll erörtert werden, mit welchen Verfahren der Kunde versuchen kann, für den Outsourcer ein wenigstens annähernd gleich starker Partner zu werden, um ein ausgewogenes Austauschverhältnis zu erreichen. Schon bei Unternehmenskooperationen ist es fast unmöglich, eine Gleichverteilung von Kosten und Nutzen zu erreichen; ein Lieferantenverhältnis wie beim Outsourcing ist noch stärker asymmetrisch. Der Outsourcer hat kurzfristig Vorteile gegenüber dem Kunden, und ist bei Nachverhandlungen tendenziell in einer besseren Position: Er kann eher einen Monat auf sein Geld verzichten als der Kunde auf die DV-Leistung. Gleiches gilt, wenn der Kunde den Outsourcer wegen mangelnder Leistung verklagt - was dessen Kooperationswilligkeit allerdings nicht steigert. Der Outsourcer kann dann die Folgen der schlechteren Leistung dazu benutzen, vom Kunden den Rückzug der Klage zu erwirken: "You think no reputable company would ever do that? You don't ever want to find out."46 Keiner der untersuchten Outsourcing-Fälle hatte ein Umsatzvolumen, das für den Outsourcing-Anbieter als Konzern nicht zu verschmerzen wäre. Natürlich ist der Verlust eines bedeutenden Kunden spürbar, auch dürfte die schlechte Publicity schädlich sein. Strukturelle Ungleichgewichte machen auch eine Kapitalbeteiligung des Outsourcers oder die Gründung einer gemeinsamen Tochtergesellschaft nicht zu einem Mittel des Interessenausgleichs.47 Solange beide Seiten das Vertragsverhältnis fortsetzen bzw. zu einem fairen Abschluß bringen wollen, werden sich die Spiele beider Seiten immer wieder angleichen: Die Gewinnchancen steigen, je länger das Spielfeld bestehen bleibt. Bei Outsourcing besteht im Gegensatz zum internen Spiel viel eher die Möglichkeit, daß eine Seite beschließt, ihren Gewinn auf Kosten des anderen Unternehmens zu maximieren, selbst wenn dies bedeutet, das Spiel zu zerstören. Ein Verhalten, das der internen DV nicht möglich ist, bzw. deren Kooperation ist durch Gratifikationsstrukturen und Kontrollmechanismen leichter zu erreichen. "Fünf Jahre Abgreifen ist ok" kommentierte ein Kunde das Verhalten des Outsourcers. Der Kunde muß daher versuchen, schon bei Vertragsabschluß das Spielfeld, die Siegprämien und Bußgelder so auszugestalten, daß der "Gegner" kooperiert, solange miteinander gearbeitet werden soll oder muß.

46 Mylott [1995] S. 167 47 anders: Clark/Zmud/McGray [1995] 5. 233

218

6.2.1

Endspiele und Spielende

Die Rücknahme der Datenverarbeitung in eigene Verantwortung bzw. die Weiterverlagerung an einen oder mehrere Outsourcer ist der Rahmen, der das Spielfeld begrenzt. Nur wenn die DV-Bedürfnisse des Kunden im wesentlichen über unmodifizierte Standardsoftware sowie handelsübliche Hardware erfüllt werden, ist ein Wechsel des Outsourcers problemlos möglich. In allen anderen Fällen muß der Kunde daher von Anfang an Sorge tragen, daß er auch nach Vertragsende über eine funktionsfähige DV verfügen kann. Ansonsten ist er vom Outsourcer gerade dann besonders abhängig, wenn er diesen eigentlich verlassen will. Gegen Endspieleffekte48- egoistisches Verhalten am Ende der Kooperation bzw. bei der Ankündigung des Endes der Beziehung - kann der Kunde sich nur über vertragliche Re-

gelungen schützen. Der Outsourcer sollte (Folge-)Kosten der Vertragsauflösung zum guten Teil übernehmen: Er sollte kein Interesse haben, daß der Kunde ihn wieder verläßt. Wenn es doch dazu kommt, dann liegt es vor allem an ihm, wie kompliziert sich die Übergabe gestaltet. Genaue Regelungen der Daten- und Programmübergabe sollten schon bei Vertragsabschluß getroffen werden und nicht erst dann, wenn ein zerrüttetes Verhältnis ganz getrennt werden soll:49 Fehlen vertragliche Festlegungen, könnte ein böswilliger Outsourcer die Daten ausgedruckt oder über eine 300bps-Leitung zur Verfügung stellen, d.h. zu für den Kundenunakzeptablen Bedingungen. Der Kunde sollte sich die Option zur vorfristigen Auflösung des Vertrags offenhalten: Der Outsourcer kann von einem Konkurrenten übernommen werden, die Leistung nicht mehr bereitstellen können- nicht jeder Outsourcer verfügt über ein ausreichendes Backup-Rechenzentrumso- oder sich als unfähig erweisen, vom Kunden gewünschte Innovationen umzusetzen. Um auch eine kurzfristige Trennung zu ermöglichen, sollte das Back-up-Rechenzentrum vom Outsourcer unabhängig sein. 51 Die Mehrkosten für diese Lösung sind der Preis für die Unabhängigkeit: Sie ist nicht bei jeder Outsourcing-Konstruktion sinnvoll, erweitert aber die eigenen Handlungsmöglichkeiten. Wie teuer darf eine Rückversicherung sein? Der Schaden, den ein unwilliger Outsourcer anrichten kann, dürfte auch umfangreiche Absicherungsmaßnahmen kostengünstig erscheinen lassen. Mit zunehmendem Mißtrauen steigen jedoch die Kosten - bis zu dem Punkt, an dem eine interne Bereitstellung überlegen ist. Für die Rückübertragung ist bei umfangreichen Outsouremg-Verträgen mindestens ein halbes Jahr einzuplanen.S 2 Während die Hardware vergleichsweise einfach zu übertragen ist, muß das Unternehmen sich auf jeden Fall das Recht sichern, die eingesetzte Soft48 Wurche [1994) S. 72 49 Mylott [1995) S. 281, 313ff.; Lacity / Hirschheim [1993c] S. 85; Heinrich [1992d) S. 55; Friedberg/ Yarberry [1995) S. 212; Sommerlad [1993) S. 79 SO Heinrich [1992d) S. 55 51 Mylott [1995] S. 176f., 181 52 Sunoo/Laabs [1994) S. 77f.

219

warein einer Form erwerben zu können, die eine spätere Wartung und evtl. Weiterentwicklung ermöglicht; dies kann das Recht auf den Sourcecode einschließen. Wie ein solche Übertragung erfolgreich durchgeführt werden kann, stellt Dorfmüller am Beispiel der Übernahme eines CAD-Systems in Kundenverantwortung dar. 53 Komplizierter als die Rückübertragung von materiellen und immateriellen Werten ist die Lösung der Frage, wie die Mitarbeiter dazu bewegt werden können, dem Betriebsübergang wieder zuzustimmen (§ 613 a BGB). In Kapitel 3.2.2 ist eine Reihe von Gründen dargestellt worden, warum die Arbeit für einen Outsourcer für die DV-Fachleute attraktiver sein kann. Sie haben das Outsourcing erleichtert und sprechen nun gegen eine Rückübernahme. Vertragliche Regelungen können nur eingeschränkt in die Rechte der Mitarbeiter eingreifen. Der Kunde kann jedoch versuchen, die Kosten für die Personaltransfers oder die Beschaffung von Ersatzpersonal dem Outsourcer zu übertragen. Alternativ kann eine Tochtergesellschaft als Träger des Outsourcing gegründet werden, die die DV-Mitarbeiter beschäftigt. Der Personalinput der Outsourcer beschränkt sich üblicherweise auf wenige Mitarbeiter, die an die Gesellschaft auch nur zeitweise abgestellt werden können. Das Kundenunternehmen erhält das Recht, Mitarbeitertransfers zuzustimmen, um zu verhindern, daß kompetente Mitarbeiter zu anderen Kunden des Outsourcers versetzt werden, ohne daß gleichwertiger Ersatz gestellt wird. 54 Bei Beendigung der Outsouremg-Beziehung übernimmt der Kunde wieder das Gesamtkapital der Gesellschaft.

6.2.2

Vor dem Anpfiff

Wenn der Outsourcer bei den Vertragsverhandlungen auf Regelungen besteht, die nicht dem Kundeninteresse entsprechen, wenn dieser behauptet, Antwortzeiten könnten bei dieser Hard- und Softwarekombination nicht gemessen werden,55 wenn ihm die "richtigen Worte" fehlen, um Leistungsparameter zu beschreiben, 56 dann kann der Rat nur lauten, den Outsourcing-Vertrag nicht zu unterzeichnen. Die Outsouremg-Evaluation hat dann wie eine kostenlose und intensive DV-Beratung gewirkt,57 ein Nachdenken über die Rolle und Aufgaben der DV im Unternehmen initiiert und gezeigt, daß in der gegenwärtigen Unternehmenssituation und der gegenwärtigen Anbieterlandschaft Outsourcing nicht die richtige Entscheidung ist. Ein wichtiges Argument, eine Outsourcing-Verhandlung nicht gegen den Willen bzw. über den Kopf der DV-Abteilung hinweg zu führen: Es kann sein, daß man sie noch braucht. In keinem Fall dürfen Regelungen auf die Zeit nach dem Vertragsabschluß verschoben werden: "You'll get the best terms for di-

53 Dorfmüller [1995] S. 99 54 Lacity/Hirschheim [1993b] S. 235. Bsp. s.a. Halper [1993b] S. 14 55 Mylott [1995] S. 109 56 Lacity / Hirschheim [1993b] S. 152 57 Clark/Zmud/McCray [1995] 5. 225; Lacity / Hirschheim [1993b] 5. 203 220

vorce before you get married. If you cannot negotiate reasonable turnback provisions in your outsourcing contract, there is still time to walk away from the deal." 58 Und noch etwas sollte gründlich geprüft werden, bevor eine Auslagerung stattfindet: Weshalb kann der Outsourcer ein kastengünstigeres Angebot unterbreiten? "As you can see, the numbers just don't add up. So, before you make a decision to turn your company's information technology organization over to someone eise, think about the alternatives. If outsourcing can save you 20 percent and the vendor makes 30-percent margins, the job can be clone for 50 percent less than you are spending. A better alternative would be to fix your organization and realize most of the savings for your stockholders while maintaining control of your firm's future." 59 Ein Ist-Vergleich der Angebote kann nur aufgrund einer detaillierten Übersicht der DVKosten durchgeführt werden. Wird die Datenverarbeitung bereits vor der Auslagerung als Cost- oder Profit-Center geführt, so sind bereits Verfahren der Kosten- und Leistungsverrechnung etabliert. Eine ähnliche Wirkung haben Service-Level-Agreements zwischen der DV-Abteilung und dem Unternehmen (vgl. S. 40).60 Um eine gewisse Vergleichbarkeit der Angebote zu erreichen, können z.B. die verschiedenen Vertragsentwürfe anhand einer real erhobenen Vergleichsperiode durchgerechnet und bewertet werden. 61 Unterbleibt eine gründliche Prüfung der Leistungsfähigkeit der internen DV, so ist wahrscheinlich, daß das Unternehmen auf die Realisierung interner Einsparungspotentiale verzichtet. Keine der bisher durchgeführten Untersuchungen hat ergeben, daß die Outsourcer über Geheimwissen verfügen, welches den Kunden nicht auch zur Verfügung stehen könnte. Die Outsourcer ziehen erheblichen Profit aus relativ einfachen Kostensenkungsmaßnahmen (Konsolidierung von Rechenzentren), die der Kunde vorher selbst nicht durchgeführt hat bzw. die interne DV aufgrund politischen Widerstands nicht durchführen konnte.62 Wird dieser die Möglichkeit gegeben, unter gleichen Rahmenbedingungen ein Gegenangebot zu erstellen, kann sie meist ebenfalls Kosteneinsparungen realisieren.63 Outsourcing ist dann eine interessante Alternative, wenn das interne Management nicht kompetent genug ist, selber Kosteneinsparungen durchzusetzen und spezifische Economies of Scale bestehen:64 Sonst beruhen die Kostenvorteile des Outsourcers auf "voodoo economics."65

58 Mylott [1995] S. 173 59 Smith [1995] o.S. 60 Knolmayer [1994] S. 58; Robson [1994] S. 431; Pattison [1995] o.S.; s.a. McFarlan/Nolan [1995] S. 17 61 Sunoo/Laabs [1994] S. 78; Mylott [1995] S. 259 62 Rochester/Douglass [1990] S. 10; Martinsons [1993] S. 23; Lacity /Willcocks/Feeny [1996] S. 20f. 63 Lacity /Willcocks/Feeny ([1996] S. 21) mit Beispielen, z.B. über die Neuverhandlung von Arbeitsverträgen mit der Gewerkschaft unter dem Druck eines Outsourcing-Angebots. 64 Lacity / Hirschheim [1993b] S. 232ff.; Lacity /Willcocks/Feeny [1996] S. 17ff. 65 Lacity /Willcocks/Feeny [1996] S. 21; ein ausführliches Bsp. bei NippalSedran [1992] S. 1lf. 221

Ein anderes Szenario sollte ebenfalls durchgespielt werden: Was wäre geschehen, wenn dieser Vertrag vor (Vertragslaufzeit) Jahren abgeschlossen worden wäre? Wäre sichergestellt gewesen, daß die in dieser Zeit durchgeführten DV-Innovationen- Softwareeinführungen, PC-Vernetzung, Internet-Anschluß- ebensogut oder besser hätten durchgeführt werden können? Verträge, die dem Outsourcer die Aufgaben übertragen, die die interne DV zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses wahrnimmt, sind angesichtsder Entwicklungsdynamik des DV-Bereichs völlig untauglich.6 6 Die Dokumentation aller abzugebenden Tätigkeiten bedeutet nicht, daß diese auch den Aufgabenumfang bei Vertragsende zutreffend beschreiben, sie schützt nur vor Überraschungen bei der ersten Monatsrechnung. Vereinbarungen, bei denen die Kosten nach hinten verschoben werden, bergen den Keim späterer Kundenunzufriedenheit schon in sich. "If the customer has not had experience in partnering activities before, extraordinary tensions in the relationship can develop."67 Um Spannungen zu vermeiden, sollte ein möglichst einfach nachvollziehbares Abrechnungsmodell verwendet werden, welches auf Quersubventionen verzichtet.68 Komplizierte Vertragskonstrukte ermöglichen dem Outsourcer, Zusatzeinkünfte zu erhalten. "Deceptive savings and hidden costs do wedge their way into outsourcing deals."69 In Anbetracht der häufigen Klagen über versteckte Folgekosten sollte das Enumerationsprinzip gelten, d.h. daß der Kunde nur für im Vertrag explizit genannte Tätigkeiten den vereinbarten Preis zahlt. Outsourcing-Verträge dürfen nicht als Schnellschuß unterzeichnet werden, sondern erfordern eine gründliche Vorbereitung: "Don't outsource out of desperation and don't sign the vendor's standard contract."7° Kodak hat z.B. die mit der Vertragsverhandlung beauftragten Mitarbeiter über Trainings speziell auf die Verhandlungen vorbereitet.71 Für die Bewertung der Angebote sollten nicht nur die Kosten in ihrer absoluten Höhe, sondern auch die jeweils verwendeten Ermittlungsverfahren herangezogen werden. Abweichungen können während der abschließenden Verhandlungen geklärt werden: Es ist auch nicht im Interesse des Outsourcers, einen Vertrag zu unterzeichnen, der auf unrealistischen Annahmen basiert. Drückt der Kunde die Preise zu stark, drohen ihm Leistungskürzungen während der Vertragslaufzeit.72

66 Lacity/Hirschheim [1993b] S. 119 Auch bei einem der untersuchten Unternehmen basierte der Vertrag ebenfalls auf einem ähnlichen Gentleman's agreement.

67 McFarlan/Nolan [1995] S. 10; s.a. Lücke [1995] S. 99, der diese Kalkulationsmethode als "nicht die

ideale Basis für eine langfristige Partnerschaft" bezeichnet. Nach McFarlan/Nolans Formulierung scheint diese bei Partnerschaften üblich zu sein. 68 o.V. [1995c] S. 32 69 Costanzo [1991] o.S. 70 Lacity/Hirschheim [1993b] S. 184 71 Rothery /Robertson [1995] S. 50 72 Haiper [1993a] S. 63; McLellan/Marcolin [1994] S. 102 "Interestingly, discovering the true cost of IT was often a shock to the [dient]."; s.a. Richter [1993] S. 109

222

6.2.3

Anreize zur Kooperation

Kooperation kann gefördert werden, indem der anderen Seite zukünftige Gewinnmöglichkeiten bei Wohlverhalten eröffnet werden. Der Kunde sollte versuchen, Vertragskonstruktionen durchzusetzen, bei denen die Einnahmen des Outsourcers vom seinem Geschäftserfolg abhängen. Zumindest erreicht er so mit recht einfachen Mitteln eine Zielkongruenz des Outsourcers. Bei den untersuchten Vertragsbeziehungen bestand aus den Grundverträgen heraus kein Anreiz für den Outsourcer, das Kundengeschäft in besonderem Maße zu fördern. Als Ausweg drohten mehrere Kunden, Projektaufträge an andere Anbieter zu vergeben.73 Um überhaupt sinnvoll Drittvergaben durchführen zu können, muß der Kunde das Recht erhalten, diese dann auch produktiv auf vom Outsourcer betriebenen Rechnern einsetzen zu dürfen. Sonst wird die Systemverantwortung des Outsourcers zum Totschlagsargument gegen Konkurrenz. Die Ausrichtung der Entlohnung des Outsourcers an der technischen Leistung der von ihm betriebenen Systeme reicht gerade beim Systems Management-Outsourcing nicht aus. Grauzonen wie schwarze Server, "Meßgeräte" und selbstgestrickte Software sind Möglichkeiten für die Anwender, schlechte Leistungen des Outsourcers auszugleichen. Die interviewten Outsourcer zeigten kein Interesse, sich auf dieser Ebene zu engagieren bzw. waren froh, dieses Problem dem Kunden überlassen zu können. Wird die Leistung des Outsourcers aus Sicht des Topmangements und der DV-Stelle bewertet, so kann fast sicher davon ausgegangen werden, daß deren Bewertung aufgrund ihrer Partialsiehtweisen noch positiv ausfällt, wenn dezentral schon zur Selbsthilfe gegriffen wird. Da die Kosten dezentraler und individueller Datenverarbeitung nicht zutreffenderfaßt werden, bleibt als einziger Ausweg um eine Gesamtsystemsicht sicherstellen zu können, auch die Zufriedenheit der Anwender in die Entlohnung des Outsourcers einfließen zu lassen. Die Outsourcing-Anbieter verweisen darauf, daß die Kundenzufriedenheit schon jetzt bei der Entlohnung ihrer Mitarbeiter berücksichtigt wird. Von einem unabhängigen Beratungsunternehmen wird dazu von Mitarbeitern und der Geschäftsleitung des Kundenunternehmens abgefragt, wie diese z.B. mit Faktoren wie Preis/Leistungsverhältnis, Beratungsleistung, Reaktionsgeschwindigkeit bei Störungen, Systemstabilität, -verfügbarkeit und -performance oder der Projektarbeit zufrieden sind. Obwohl die Outsourcer auf diese Beurteilungsverfahren großen Wert legen, wurden sie von den Kunden als nicht bedeutend eingeschätzt, da die Ergebnisse vom Outsourcer nicht beachtet würden. Nicht einheitlich waren auch die Aussagen darüber, wer die Fragebögen ausfüllt. Während die Outsourcer vermuteten, daß auch Fachabteilungen in den Bewertungsprozeß einbezogen werden, wurden von Kunden fast ausschließlich DV-Leiter und/oder die Geschäftsleitungsebene genannt. Hier nutzen die Unternehmen nicht die Möglichkeit, den Outsourcer beim Wort zu nehmen und die Zufriedenheit aller Anwender zu erheben. Diese können in drei Gruppen 73 s.a. Lacity /Willcocks/Feeny [1995a] S. 92

223

mit jeweils anderer Perspektive unterteilt werden: Die Unternehmensleitung, die Fragen der strategischen Ausrichtung, der Reaktionsfähigkeit, des Beratungsinputs bewertet; die DV-Abteilung, die die DV-fachliche Leistungs- und Innovationsfähigkeit beurteilen kann, sowie die Fachanwender, die am besten beurteilen können, wie gut die Zusammenarbeit in den Projekten und die letztlich entscheidende Unterstützung der Geschäftsprozesse erfolgt. Werden diese Angaben nur von der DV-Abteilung erhoben, besteht das Risiko, daß eine DV-technische Sicht dominiert. Eine interessante Variante wurde in einem untersuchten Fall entwickelt, bei dem ein Bewertungsverfahren erst später in den Vertrag aufgenommen wurde: Beide Seiten bewerteten ihre Kooperationspartner. Für die Bewertung ist es sinnvoller, nicht die absolute Höhe der Zufriedenheit heranzuziehen, sondern deren Veränderung zwischen den Meßperioden. "Even in multimillion-dollar investments, the success of major applications wasn't judged on how weil the implementation fulfilled the project justification criteria or even the budget constraints, but on whether the line departments ultimately paying for the applications perceived them tobe successful. And building that perception in the minds of end-users that the implementation was successful wasn't a matter of proving that it had been done as specified, but a matter of relationship between IT practitioners and the end-user department, continual education and publicity, and heavy-duty politicking."74 Was nützt es, wenn der Großrechner nach den Hardwaremeßgrößen optimal konfiguriert ist, die Software fehlerlos läuft - und die Anwender mit der Unterstützung ihrer fachlichen Anforderungen subjektiv unzufrieden sind? Die Systemperformance kann durchaus durchschnittlich sein: Solange die Anwender in den Fachabteilungen sich gut unterstützt fühlen und ihre Probleme in akzeptabler Zeit gelöst bekommen, kann Outsourcing ein Mittel sein, Wildwuchs im IDV-Bereich durch leistungsfähige zentrale Systeme einzudämmen. Es muß Abschied genommen werden von der Annahme, daß es für die Leistungsfähigkeit einen objektiven Maßstab gibt. Notwendig ist das Entwickeln von und das Einlassen auf subjektive Bewertungskriterien. Je subjektiver die Preisfmdung verläuft, desto notwendiger ist die Installation einer Kontrollinstanz, die Mißbrauch einschränkt, z.B. wenn der Kunde durch systematische Schlechterbewertung den Preis zu drücken versucht. Gantz schrieb schon 1990, daß "the success of an outsourcing relationship will .. be judged over the long haul by perception rather than by documented adherence to performance metrics established in the distant past."75 Die geringe Bedeutung, die dynamischen Parametern in der Literatur und der Praxis geschenkt wird, zeigt, daß das übliche Verständnis von Outsourcing und Datenverarbeitung viel zu statisch ist. Eine Entlohnung der Leistungsseite über Kundenzufriedenheit und/oder geteilte zusätzliche Erträge sollte durch die Kontrolle der Produktivität des Outsourcers ergänzt werden. Dies kann jedoch nur in dem Rahmen geschehen, in dem sinnvolle Meßkriterien wirtschaftlicher oder technischer Art gefunden werden können. Ausgleichszahlungen 74 Gantz [1990] 5. 37 75 Gantz [1990] 5. 37

224

bei Minderleistung sind so zu vereinbaren, daß sie den Wert der entgangenen DV-Leistung überschreiten: Dem Outsourcer sollte jeder Grund gegeben werden, überdurchschnittliche Leistung nicht nur zu versprechen, sondern auch einzuhalten.

6.2.4

Flexible Spielregeln

Je detaillierter die Einzelabmachungen sind, desto leichter ist der Outsourcer bei Minderleistung zur Nachbesserung zu bewegen. Ohne entsprechende Vertragsklauseln fehlt dem Kunden die Möglichkeit, seine Rechte einzufordern bzw. ganz aus dem Vertrag auszusteigen.76 Weder ist bei Fragen der Systemweiterentwicklung zu erwarten, daß Kundenwünsche mit Interessen des Outsourcers deckungsgleich sind, noch ist davon auszugehen, daß Fragen der operativen Leistung von beiden Seiten gleich eingeschätzt werden: Was für den einen zufriedenstellend ist, kann für die andere Seite unerträglich sein. Ein täglicher Report, der ausgedruckt um neun Uhr benötigt wird, darf im Vertrag nicht einfach als täglicher Report bezeichnet werden, der auch um drei Uhr nachmittags am Bildschirm bereitgestellt werden kann. Pünktlichkeit ist noch nicht alles: Lesbar, inhaltlich korrekt und im richtigen Eingangskorb sollte er auch sein: "Without objective standards you will have many needless arguments - most of which you will lose." 77 Unvollständige Verträge müssen dabei noch nicht einmal böse Absicht einer Vertragspartei sein. Es ist einfach unmöglich, alle Eventualitäten abzudecken. "But even companies that spell out every imaginable detail in a contract have often been frustrated by the unimaginable."78 Die detaillierte Beschreibung der Leistungsgrößen ist aufwendig fortzuführen, wenn die Bedürfnisse des Unternehmens sich ändern. Auch helfen sie nicht weiter, wenn der Nachfolger für eine bestimmte Rechnerplattform beschafft werden soll. Von Anbieterseite wird darauf verwiesen, daß ein einfacherer Vertrag, der die grundsätzlichen Ziele betont, vorzuziehen sei, denn Ziel des Outsourcing sei es nicht, nur einen Vertrag zu erfüllen, sondern möglichst gute Leistungen zu erhalten. "With a more flexible agreement, each partner will be inclined to go beyond the Ietter of contract in order to maximize the success of the alliance" 79 ist eine sehr optimistische Aussage. Sicher ist, daß ein globaler Vertrag mehr Möglichkeiten zur Entfaltung und zur flexiblen Anpassung bietet. Ein detaillierter Vertrag verleitet viel schneller zu Streitigkeiten und Auslegungsdifferenzen über einzelne Punkte; beide Seiten geraten eher in Konflikt denn zu kooperieren. Regelungen, die die Auslagerung eines Rechenzentrums zutreffend beschreiben, reichen bei weitem nicht aus, die Erfordernisse von Softwareentwicklungsprojekten zu erfassen.S0

76 Moad [1989] S. 22; Lacity / Hirschheim [1993b] S. 243f. 77 Mylott [1995] S. 257, s.a. S. 260 78 Lacity/Willcocks/Feeny [1995a] S. 91 79

80

Martinsons [1993] S. 23 Rothery /Robertson ([1995] S. 54) vermuten, daß aus diesem Grund die meisten Outsourcing Verträge scheitern, die Softwareentwicklung beinhalten.

225

Soweit möglich sollten detaillierte und überprüfbare Regelungen getroffen werden, die durch Vereinbarungen erweitert werden, die die Entwicklungsfähigkeit sicherstellen. Vereinzelt finden sich in der Literatur Hinweise, in den Vertrag explizit die Verantwortung des Outsourcers zum Technologietransfer aufzunehmen. 81 In tatsächlich abgeschlossenen Verträgen geschieht dies- wenn überhaupt- mit "vague references to future technologies."82 Daß die Unternehmen dann Schwierigkeiten haben, vom Outsourcer Zugang zu neueren Technologien einzuklagen, ist verständlich. Nur in einer empirischen Untersuchung wurden längerfristig technologische Vorteile für die Kunden durch Outsourcing festgestellt.S3 Die Kunden müssen mehr Augenmerk auf vertragliche Konstruktionen legen, die ihnen, wenn sie es wünschen, zu fairen Konditionen Zugang zu neuen Technologien ermöglicht. Die einfache Forderung, daß der Outsourcer die "Systeme auf dem neuestenStand der Technologie" 84 halten muß, ist aus ökonomischer Sicht nicht tragfähig. Sollte keine befriedigende Lösung gefunden werden, bietet es sich an, dem Vertragsparameter Kundenzufriedenheit größeres Gewicht zu geben, bzw. dem Kunden das Recht zu geben, aufgrundtechnologischen Wandels den Vertrag zu kündigen.S5 Transitional Outsourcing reicht als Beleg für die Innovationsfähigkeit von Outsoureern nicht aus: Hier wird ein konkreter Technologieschritt vereinbart, nicht jedoch eine offene Entwicklung ermöglicht. Da im Client-Server-Bereich die Kostenkalkulation noch undurchsichtiger als im Großrechnerbereich ist, sind Outsourcer auch sehr zurückhaltend, in diesem Bereich Angebote abzugeben. Solange nicht sicher abzusehen ist, was am Ende der Neuentwicklung für ein System entstehen soll, trägt der Kunde ein erhebliches finanzielles Risiko: Die geplante Entwicklung wird vom Outsourcer erstellt, die gewünschte vom Kunden über Änderungsaufträge bezahlt. Ein wesentliches Argument spricht allerdings gegen Offenheit in Outsourcing-Verträgen: Flexibilität kostet - und steht damit im Gegensatz zu dem durch Outsourcing primär verfolgten Ziel. Jährliche Vertragsüberprüfungen, Spielräume bei der Nutzung der Leistungen des Outsourcers etc. müssen bezahlt werden, entweder durch höhere Pauschalen oder durch Folgekosten bei Vertragsänderungen. Erforderliche Anpassungen kosten Geld und können auf den Widerstand des Outsourcers stoßen: "A lawyer in this field remarked that he was happy to take legal fees from clients who believed that IT was a game of certainty and discovered that it was not, ... "86

Guimares/Wells [1992] 5. 90; Steinborn [1994] 5. 60 Lacity/Willcocks/Feeny [1996] S. 15f. 83 McLellan/Marcolin/Beamish [1995] 5. 314f. 84 Bongard [1994] S. 136 85 Mylott [1995] S. 169 86 Earl [1996] 5. 29. Um keinen falschen Eindruck zu erwecken: Das Zitat geht so weiter: " ... but he would prefer to earn money by educating them."

81

82

226

6.2.5

Eskalationsprozesse und Schiedsrichter

Die Zusammenarbeit der Vertragspartner wird durch vertragliche Regelung und persönliche Abstimmung bestimmt. Seine Unzufriedenheit kann der Kunde primär nur anhand der Nichterfüllung der niedergelegten Vertragsparameter nachweisen, der Outsourcer kann sich bei seiner Entlohnung nur auf den Vertrag berufen. Allerdings kann aus den relativ selten vorkommenden Rechtsstreitigkeiten nicht geschlossen werden, daß die Partnerschaften harmonisch verlaufen würden. Selbst bei stark zerrütteten Beziehungen sind die Kunden bisher nicht vor Gericht gegangen. Auch in den von de Looff untersuchten Fällen kam es zu keinem Prozeß, nur in zwei von 14 Fällen ist ein Schlichter eingeschaltet wordenß7 Eskalationsprozesse zwischen den Vertragspartnern sind hingegen recht häufig und werden meist schon auf unteren Hierarchieebenen bereinigt. Solange die Zusammenarbeit im großen und ganzen funktioniert, haben beide Seiten kein Interesse daran, Schwierigkeiten auswachsen zu lassen: Je weniger höhere Hierarchieebenen involviert sind, desto ungestörter verlaufen die Aushandlungsprozesse. Mylott geht davon aus, daß eine Eskalation auf die Geschäftsführerebene eher dem Kunden Vorteile bringe, da das Management des Outsourcers kein Interesse daran habe, sich mit Kunden herumzustreiten und entsprechend Druck auf dem Account Manager laste, Lösungen zu finden. Andererseits bestehe die Gefahr, daß das Management des Kunden bei einzelnen Konflikten keinen Grund sieht, die interne DV gegen den Outsourcer zu unterstützen.S8 Während in diesen Eskalationsprozessen auch allgemeine Zufriedenheit bzw. Unstimmigkeiten thematisiert werden können, werden vor Gericht nur nachweisbare Vertragsverletzungen für ein Urteil herangezogen. Aufgrund der komplexen Materie und des immer wieder überraschend unzulänglichen DV-Verständnisses von Richtern sowie der langen und kostspieligen Verfahren scheuen die Beteiligten meist einen Prozeß. Als Alternative bietet sich der Einsatz eines Schlichters an, der eine Entscheidung schneller und mit weniger Unkosten erreichen kann. Seine Hauptaufgabe ist sicherzustellen, daß die Umsetzung des Vertrages mit den niedergelegten Zielen und Absichten übereinstimmt, und nicht, einzelne DV-Probleme in ihrer ganzen Tiefe und Tragweite zu analysieren. Einigungen überSachfragen sollten bei einem normalen Vertragsverhältnis zwischen den Parteien selbst möglich sein, eine dritte Partei bietet ein Ventil, über das Kunden-/Outsourcer-Unzufriedenheit gemindert werden kann. Der Einbezug eines Dritten in das Vertragsverhältnis ist ein Element der Erhöhung der Unsicherheit, nach Luhmann neben der Einschränkung der Mittel (z.B. keine physische Gewalt) die zweite Form der Konfliktlösungß9 In der geschlossenen Zweierbeziehung beendet die Unmöglichkeit der Einigung die Entwicklung. Die Möglichkeit, den Schlich-

87 88 89

Looff [1995] S. 292 Mylott [1995] S. 1581. Luhrnann [1985] S. 539ff.

227

ter zu überzeugen, öffnet das System wieder. Eine Destabilisierung, die für die langfristige Stabilität des Systems vorteilhaft sein kann. Deadlocks können vermieden werden: Wo gerichtliche Entscheidungen einer Seite Recht zuerkennen, kann der Schlichter Vorschläge unterbreiten, die beide Seiten ihr Gesicht wahren lassen und eine weitere Zusammenarbeit möglich machen. Eine zu harte Verhandlungslinie, die in der Zweierbeziehung durchaus zum eigenen Vorteil ist, kann den Schlichter auf die Seite des Gegners treiben. Eine Deeskalation der Forderungen wird in jedem Fall erreicht werden. Eine andere Möglichkeit, Dritte in die Vertragsbeziehung einzubeziehen, besteht darin, deren Ergebnisse öffentlich zu machen. Der Outsourcer wird kein Interesse an einer Publikation über ein fehlgeschlagenes Outsouremg-Projekt haben. Dieses Coming-out ist auch für den Kunden unangenehm, bietet aber die Möglichkeit, einen Teil seines Leidens zurückzugeben. Outsourcer benötigen Vertrauen: Vertrauen bildet sich nur im Zeitablauf, z.B. über positive Presseberichte und ausbleibende Negativmeldungen. Da Vertrauen aber schnell entzogen werden kann, besteht für den Outsourcer ein nicht zu unterschätzendes Verlustpotential in der Folge von negativer Berichterstattung. In Anbetracht der recht begrenzten Zahl an Anbietern ist dies ein nicht zu unterschätzendes Druckmittel,90 was aufgrund seiner Radikalität wahrscheinlich nur eingesetzt werden kann, um einen halbwegs ausgewogenen Vertragsaustritt zu erzwingen. Ein Risiko kann so nicht abgewendet werden: "The computer industry is littered with highly respected companies that went into the business with the best of intentions only to pull out several years later, often simply abandoning their customers."91

6.2.6

Meta- und Minispiele

Die Bedeutung des Interessensausgleichs darf nicht unterschätzt werden. Eine solche Balance ist beim DV-Outsourcing besonders schwer zu finden, wenn der Kunde dem Outsourcernur durch seine gegenwärtigen und zukünftigen Zahlungen nutzt. Bei der Verhandlung über einen Outsourcing-Vertrag sollte der Kunde daher versuchen, in einem Metaspiel einen Ausgleich gegenüber dem Outsourcer zu erreichen. Gelingt er nicht, sollte eine umfangreiche Outsouremg-Beziehung gar nicht erst eingegangen werden, da sie mit relativ hoher Wahrscheinlichkeit nicht erfolgreich verlaufen werden wird.9 2 Metaspiele zielen darauf, den "point of no retum" zu vermeiden: Sobald der Kunde vom Outsourcer abhängig ist, verändert sich das Preis-/Leistungsverhältnis zu seinen Ungunsten. Ein Verhalten, das auch bei Militärprojekten bekannt ist, die erst nach der festen Bestellung teuerer als geplant werden. Die Öffnung des Vertragsverhältnisses gegenüber Dritten wurde eben angesprochen. Dazu gehört auch die Möglichkeit, sinnvoll Entwicklungsaufträge fremd vergeben zu können. Wird Outsourcing über eine Tochter90 Wurche [1994] S. 72; Kaas [1992] S. 895 91 Radding [1990] S. 72. Potentielle debis-Kunden wurden durch Verkaufsgerüchte erheblich verunsichert. (o.V. [1996h] S. 15) [1995] S. 72; Anderson/Weitz [1989] S. 321

92 Willcocks/Choi

228

firma abgewickelt, kann über Änderungen der Konzernstruktur Druck auf den Outsourcer ausgeübt werden, indem z.B. die interne DV in Teilbereichen des Konzerns wieder aufgebaut wird. 93 Die gemeinsamen Interessen von Outsouremg-Kunden durch die Gründung von Interessensvertretungen, die die Arbeit des Outsourcers überwachen, zu bündeln, schlagen Friedberg/Yarberry vor.94 Von Seiten der befragten Kundenunternehmen wurde bezweifelt, daß die Interessen der einzelnen Kunden ähnlich genug für eine institutionalisierte Zusammenarbeit sind; informelle Treffen finden jedoch statt. Spezialisierte Dienstleister, die eine Prüfung und Beratung bei Outsouremg-Verträgen anbieten, sind für den Kompetenzausgleich von besonderer Bedeutung. Das Kundenunternehmen muß die Leistungen des Outsourcers ständig überwachen und Abweichungen kommunizieren. Nur so ist sichergestellt, daß der Outsourcer weiß, daß der Kunde unzufrieden ist, und der Kunde kann sicher sein, daß sein Problem dem Outsourcer auch bekannt ist.95 Intensive Kommunikation ermöglicht Erwartungen anzugleichen und erleichtert es, neue Lösungen zu finden und stabilisiert so die Beziehung. Langfristige Zusammenarbeit erfordert Anpassungsfähigkeit und Vertrauen: Zu hohe Risiken und Kosten bei der Eskalation oder ein zu eng angelegter Entwicklungskorridor provozieren das spätere Ausbrechen von Konflikten. Der Versuch, die Outsourcing-Frage durch Selective Outsourcing über "Mini"-Spiele zu lösen, erbringt eine höhere Erfolgsrate als (langfristiges) Systems Management-Outsourcing.96 Schnittstellenprobleme zwischen Kunden und Outsoureern beschränken jedoch die Zahl möglicher Verträge. Der Kunde ist an der Funktionsfähigkeit des Gesamtsystems interessiert, nicht an jeweils optimalen Einzelteilen, die nicht zueinander passen. Innerhalb des Unternehmens wird durch Selective Outsourcing die Konfrontation zwischen Unternehmensleitung und DV-Leitung vermieden, da letztere beim Auswahlprozeß größeres Gewicht erhält. Des weiteren ermöglicht sie eine differenzierte Betrachtung der eigenen DV-Landschaft sowie der Leistungsfähigkeit der Outsourcer: Eine geschickte Paketlösung kann einer Lösung aus einer Hand überlegen sein. Der Ansatz von BPX, die Outsourcer als Generalunternehmer einzusetzen, ist eine interessante Lösung, die gleichzeitig verdeutlicht, daß nur die intensive Zusammenarbeit mit den Outsoureern eine innovative DV-Leistung sicherstellt. Anders droht "eine Verringerung des wirtschaftlichen Denkens, eine Verkümmerung von Sachkenntnis und Initiative sowie ein Nachlassen der Verantwortungsfreudigkeit" beim Kunden, die der Arbeitskreis Dr. Krähe schon 1952 beklagte. 97 Der bei BPX angewandte kompetitive Ansatz, d.h. die ständige Leistungskonkurrenz zwischen Outsoureern über kurzlaufende Verträge, steht im Gegensatz zum Bemühen, über langlaufende Verträge ein Vertrauensverhältnis aufzubauen. Kurzfristige Verträge bieten dem Kunden nicht nur Vorteile. Die Anbieter 93 Mylott [1995] S. 162 94 Friedberg/Yarberry [1995] S. 214 95 Mylott [1995] S. 153, 178 96 Lacity /Willcocks/Feeny [1995b] S. 161 97 Arbeitskreis Dr. Krähe [1952] S. 31

229

reagieren auf das Vertragsverhältnis entsprechend opportunistisch, "raising prices when they feit most needed and favoring other customers who were more attentive to their margins. " 98

6.3

Organisation der Zusammenarbeit

Outsourcing als Make-or-buy-Entscheidung, als Konzentration auf Kernkompetenzen, als strategische Vereinfachung der DV auf zentrale Unternehmensziele: all dies impliziert, daß Outsourcing zu einer Erleichterung des Managements führt und höhere Produktivität sichert. Die Erhebungsergebnisse haben jedoch gezeigt, daß Outsourcing primär nur eine Entscheidung über die institutionelle Bereitstellung der Datenverarbeitungsleistung ist und nichts an der Notwendigkeit eines leistungsfähigen DV-Managements ändert. Es ist eine Erweiterung der Möglichkeiten, die DV zu organisieren, die neue Lösungen eröffnet und neue Probleme schafft. "Problems that were management or technical problems with in-house operations may explode into legal problems in an outsourcing relationship."99 Schlagwörter wie "Total Outsourcing" suggerieren, daß eine vollständige Auslagerung der DV möglich ist. In einer weiteren Sicht der DV ist (fast) jeder Mitarbeiter des Unternehmens (un)mittelbar in seiner Arbeitsleistung von DV-Unterstützung abhängig und damit Teil des betrieblichen Informationssystems. Schwierigkeiten bei der Anwendung können durch Softwarefehler verursacht sein oder dadurch, daß Anwender die Systemlogik nicht verstehen. Beide Fehlerarten vermengen sich in unvorhersehbarer Weise. Zu fragen ist, wieweit die Verantwortung des Outsourcers reicht. Bis zur Erstellung eines logisch fehlerfreien Programms oder bis zu einem Programm, das fehlerfreie Bedienung und Prozeßunterstützung sicherstellt? Aus der Sicht der DV mag das erste Kriterium als ausreichend erscheinen, aus betrieblicher Sicht jedoch nicht. Das Unternehmensmanagement irrt, wenn es glaubt, die Verantwortung für die Datenverarbeitung abgeben zu können: "If this research has led to any one key message it isthat above all eise, one cannot outsource the management of IS."IOO

"Computerization is the conduct of management by other means, and therefore cannot be delegated, but must be retained as an essential managerial ski!J."101 An dieser Führungsaufgabe führt kein Weg vorbei. Auch Setzers Vorschlag, externe DVFührungskräfte auf Zeit (Informatik-Partner) als Ersatz für die interne DV-Stelle zu verwenden, führt nicht zum ZieJ.102 Diesen wird die Wahrnehmung der Führungsaufgaben

Yenkatesan [1992] S. 100 99 Mylott [1995] 5. 46 100 Lacity /Hirschheim [1993b] 5. 260 101 Strassmann [1995d] 5. XXV 102 Setzer [1993] S. 217, s.a. 5. 220ff. Die Idee wird auch von Picot/Maier ([1992] 5. 15) erwähnt 98

230

(Planung, Steuerung und Kontrolle) im Bereich oder von Teilen der Datenverarbeitungsfunktion übertragen. Für einen Informatik-Partner spricht, daß er unabhängig ist. Unklar bleibt jedoch, warum er die Belange des Unternehmens besser als der Outsourcer, der ja einen Teil der Mitarbeiter übernimmt, verstehen soll. Zudem ist die Kontrolle eines Informatik-Partners kaum möglich, wenn keine unternehmenseigene DV-Kompetenz mehr vorhanden ist. Das Kontrollproblem bezeichnet Setzer selbst als "wesentliches Risiko", und bemerkt kritisch: "Dieses Problem wird noch dadurch verstärkt, daß viele Entscheidungen in der Datenverarbeitung tendenzielllangfristige Auswirkungen haben, so daß sich negative Folgen der Tätigkeit des Informatik-Partners häufig erst nach seinem Weggang zeigen."103 Das Informatik-Partnerkonzept scheint weniger eine Lösung, denn ein Gedankenspiel zu sein. Ein Vorschlag zur Steuerung und Kontrolle eines externen Dienstleisters, dessen Umsetzung Nachteile bei Steuerung und Kontrolle verursacht, ist in sich nicht schlüssig und wenig erfolgversprechend. Oder soll ein InformatikPartner genutzt werden, um einen Informatik-Partner zu kontrollieren, der einen Outsourcer kontrolliert?

6.3.1

Outsourcing: Kein Ende politischer Auseinandersetzungen

Die DV greift in die - oft informelle - Verteilung von Informationen und Daten und damit in Interessen ein. "Building a database for example, is a political move, sometimes it is equivalent to a declaration of war."104 Weder Outsourcing noch technologische Neuerungen werden die Politik zum Verschwinden bringen, werden aus diesem Grund bestehende interne Probleme mit dem DV-Management lösen. Der Wunsch, daß der Outsourcer als neutrale, objektive Kraft, gewissermaßen als Schiedsrichter,JOS Spannungen zwischen Endanwender, Fachabteilung und interner DV abbaut und eine gerechte Bereitstellung der DV-Leistung sicherstellt, erfüllt sich nicht. "Sie [die Unternehmensleitungen] setzen organisatorische Probleme mit informationstechnischen Schwierigkeiten gleich und wollen erstere durch ihr technokratisch orientiertes IV-Fachpersonal gelöst bekommen. Statt der naheliegenden Konsequenz, die benötigte Kompetenz intern aufzubauen, wird mit Outsourcing nur eine Möglichkeit gesehen, die offensichtlichen Probleme durch kompetente Partner dauerhaft zu lösen."106 Politische Differenzen in Organisationen sind nun nichts Ungewöhnliches, sie sind auch nicht im Wesen der internen DV-Abteilung begründet: Weshalb soll der Outsourcer ent103 Setzer [1993] S. 238; s.a. S. 238ff. wo noch auf weitere Kontrollprobleme, Eigeninteressen des Informatik-Partners, langfristigen Abhängigkeiten und Motivationsprobleme bei internen Mitarbeitern hingewiesen wird. 104 Waema/Walsh [1990] S. 33 105 Lang [1992] S. 59 106 Dobschütz/Prautsch [1993] S. 105

231

scheiden, was im Unternehmen umstritten ist, so z.B. darüber, ob erst der Absatz an den Endkunden oder schon an den Zwischenhandel (mit Rückgaberecht an den Hersteller) einen Verkauf darstellt? "In information politics, might makes right."107 Auch Warteschlangenproblerne lassen sich nicht durch die Berechnung "echter" Kosten lösen; der Outsourcer wird nicht für das Unternehmen entscheiden, welcher Anforderung die höchste Priorität zukommt. !OB Von sich aus wird der Outsourcer nichts an der bestehenden Machtverteilung und strukturellen Ineffizienzen ändern, er wird sie nur spiegeln und wechselnde Ergebnisse schwelender Auseinandersetzungen kostenpflichtig neu programmieren. "Bringing in an outside vendor only makes the internal conflicts between central coordination and distributed autonomy worse because it is in the best financial interest of the contractor not to intrude on unresolved internal disputes. Outsourcing undersuch conditions is unhealthy and costly to the client." 109 Das "aufgeklärte" Dienstleistungsverständnis, "wertfreie" Infrastrukturen nach Kundenanforderungen bereitzustellen, beobachteten Lullies/Bollinger /Weltz schon bei internen technischen Zentralstellen, die versuchen, auf diese Weise politischen Konflikten aus dem Weg zu gehen. 110 Daß die Entscheidung über Gestaltungsfragen beim Kunden liegt, bedeutet andererseits nicht, daß der Outsourcer sich aus politischen Abwägungsfragen zurückziehen darf. Quasi als Vertreter der DV-Systeminteressen muß er aktiv Stellung zu Folgen von Systemeingriffen (SAP) und Infrastrukturgestaltungsfragen nehmen. Der wechselseitige Einfluß von Technik, Informationsflüssen und Macht läßt die "wertfreie" zur Verfügungsstellung von Leistungen zur Illusion werden. Es müssen tragfähige Formen der Zusammenarbeit gestaltet werden. Eine instruktive Strukturierung möglicher Organisationsformen der Datenverarbeitung haben Davenport/Eccles/Prusak erarbeitet. 111 Auf deren Darstellung idealtypischer Organisationsformen - Technokratischer Utopismus, Anarchie, Feudalismus, Monarchie, Föderalismus - aufbauend, werden hier Ansätze entwickelt, wie ein Outsourcer in interne Strukturen integriert werden kann. 6.3.2

Organisationsformen der Datenverarbeitung

Technokratischer Utopismus Experten aus den Bereichen Organisation, Datenverarbeitung und Controlling neigen dazu, dem Idealbild einer mechanistisch Regeln, Gesetzen oder Methoden folgenden Organisation, in der absolute Ordnung herrscht, nachzustreben. Ziel ist, durch detaillierte Planung und exakte Modeliierung eine effiziente und redundanzfreie Datenstruktur und Systemarchitektur zu erreichen. Widersprüche und eine "unordentliche" Praxis ste-

107 Davenport/Eccles/Prusak [1992] S. 54 108 Strassmann [1995d] S. 319

Strassmann [1995d] S. 320 Lullies/Bollinger/Weltz [1990) S. 132 lll Davenport/Eccles/Prusak [1992] S. 54ff.

109 110

232

hen im Gegensatz zur Weltsicht dieser Disziplinen- wie im Kapitel 2.3.1 angesprochen. Schon die Grundannahme, daß im Prinzip alle Fragen technisch eindeutig zu lösen sind, führt zur Vernachlässigung von organisatorischen und politischen Faktoren. "The model usually coexists, however uneasily, with other models; in fact, the technocratic utopian model is often held by a small group of technologists supported by many technical journals, consultants, and technology vendors."112 In extremer Form spiegelt sich diese Sichtweise in der Erwartung, daß für eine Problemlösung die Abbildung von Prozessen und Daten in schlüssigen Flußdiagrammen und Entity-Relationship Modellen ausreichend sei. Es wird angenommen, daß alle Informationen über betriebliche Prozesse und über Hierarchiebeziehungen vollständig spezifizierbar seien 113 und daß Informationen für alle Mitglieder einer Organisation den gleichen Wert hätten; nur Sicherheitsbedenken beeinträchtigten den freien Fluß von Informationen. Mißachtet wird dabei zum einen, daß den meisten Linienmanagern das Verständnis für die dabei entstehenden komplexen Systementwürfe fehlt. Somit besteht die Gefahr, daß die Informationen, die das Computersystem erzeugt und bereitstellt, sich nicht mit den Anforderungen der Praxis decken.11 4 Bei integrierten DV-Systemen müssen die Ersterfasser Daten für nachfolgende Stellen mit eingeben, was für sie nur Mehraufwand und keinen Nutzen bringt. Ohne organisatorische Regelungen wird dann am System vorbei gearbeitet. Eine ganze Reihe von Beispielen, wie und warum dies bei SAP geschehen kann, finden sich bei AFOS.11s Zum anderen sind in realen Organisationen Informationsvorteile immer auch Machtvorteile. "Informationssysteme, welche auf dem Grundsatz vollständiger Transparenz und Zugänglichkeit aufbauen, ignorieren zwangsläufig die, bezogen auf Machtbedürfnisse, subjektiv hohe Rationalität der Informationsthesaurierung bzw. -verzerrung. Sofern nicht strukturell im System der Arbeitsorganisation, der Belohnungs- und Karrieremuster entsprechende Änderungen geschaffen werden, die dem Einzelnen das Gefühl vermitteln, im Austauschsystem mehr dazu zu gewinnen als er preisgibt, werden sich solche Systeme nicht durchsetzen."116 Mehr noch: Garson beschreibt einen Fall, in dem Eingaben in das Computersystem unterblieben, da die automatisch ausgelösten Folgewirkungen von den Beteiligten als unangemessen beurteilt wurden: "Ein Informationssystem kann sich also so sehr verselbständigen, daß Menschen einfach die Kommunikation mit ihm verweigern." 117

112 Davenport/Eccles/Prusak [1992] S. 54 Dies kritisieren Picot/Reichwald ([1991] S. 289) an dem Entwurf von umfassenden Informationsund Kommunikationssystemen. 114 Hackstein/Loeffelholz ([1992] S. 9lff.) zu den Folgen der Informationsüberflutung durch Programme mit umfassendem Funktionsumfang. 115 AFOS [1996] S. 45, 60f., 63, 72f. etc. 116 Schneider [1990] S. 96; auch S. 130f. 117 Garson [1990] S. 227 113

233

Obwohl die verwendeten Modelle theoretisch überzeugen, scheitert meist der Versuch, durch die bloße Einführung von Technologien Änderungen der Informationsflüsse herbeizuführen.ns Auf einer einfacheren Ebene führt diese Denkweise z.B. zur notorischen Vernachlässigung der Schulung der Systemnutzer: "Die Sachbearbeiterinnen sind ohne Anleitung relativ hilflos. Immer wieder kommt es dazu, daß sie die Dialoge, wenn sie nicht mehr weiter wissen, einfach abbrechen. Da dies innerhalb des Programms nicht möglich ist, werden kurzerhand die Terminals abgeschaltet. ... Jetzt zeigt sich, daß die Auffassung der EDV-Abteilung realitätsfern ist, es würde schon alles wie von selbst gehen, wenn man nur die richtige Technik und die richtigen Dialoge habe."119 Aus Sicht des technokratischen Utopismus muß ein identisches Softwaresystem in verschiedenen Organisationen zu gleichen Ergebnissen führen: Die vergleichende Untersuchung von zwei Unternehmen, die das gleiche Programm zur Steuerung und Kontrolle des Reparaturaußendienstes verwendeten, ergab jedoch, daß dasjenige, welches die Mitarbeiter anhand der Kundenzufriedenheit und ausformulierten Besuchsberichten entlohnte, mit dem Programm zufrieden war. Das andere, welches eine Vielzahl von codierten Angaben zu Problemursache, Besuchsdauer etc. abfragte, erhielt von frustrierten Mitarbeitern vor Ort formal richtige, aber inhaltlich offensichtlich falsche bzw. nichtssagende Angaben. Der Kommentar eines Mitarbeiters: "You know, you'd think with alt the numbers they get from us they'd figure out what we're doing, but they don't." 120 Das Management war mit der Software unzufrieden und hoffte auf Software"verbesserungen", um die Kontrollhoheit wieder zu erlangen.

Anarchie Wie der Name schon vermuten läßt, wird diese Organisationsform der Datenverarbeitung üblicherweise nicht mit Absicht verfolgt. Eine solche Struktur entsteht dann, wenn ein zentralistischer Informationsmanagementansatz scheitert oder keine zentrale Instanz durchsetzt, daß unternehmensübergreifende Informationen auch allgemein zur Verfügung stehen. Neben höheren Kosten für die Mehrfacherfassung und -Verarbeitung von Daten ergeben sich bei einer solchen Organisationsform Folgekosten durch nicht einheitliche Steuerungsinformationen. Aus abweichenden Statistiken über Verkäufe, Kosten und Bestellungen resultieren komplizierte Abstimmungsprozesse im Management.

Feudalismus Dies ist die Organisationsform, die Davenport/Eccles/Prusak am häufigsten vorfanden: Einzelne Topmanager und die ihnen unterstehenden Abteilungen und Bereiche kontrol-

118 Davenport/Eccles/Prusak [1992] S. 61. s.a. Lullies/Bollinger/Weltz [1990] S. 36: "Die Hoffnung,

daß Technik ein 'Trojanisches Pferd' für organisatorische Veränderungen sein könnte, war weit verbreitet; aber niemand konnte ein Beispiel dafür geben, daß sich diese Hoffnung auch erfüllt hätte." 119 Ortmann [u.a.] [1990] S. 310 120 Salzman/Rosenthal [1994] S. 99; ein ähnliches Beispiel bei Venkatraman [1994] S. 76

234

lieren die zugehörige Datenverarbeitung, d.h. die Erfassung, Verarbeitung, Weitergabe und Analyse von Informationen. Sie entscheiden darüber, welche Informationen nach außen weitergegeben werden. Da jedes Fürstentum nach seinen eigenen Regeln arbeitet, sind unternehmensübergreifende Prozesse aufgrund der fehlenden Schnittstellen nur unter großen Schwierigkeiten einzuführen. Der Zentrale fehlt die Macht, sich gegen die einzelnen Bereiche durchzusetzen.

Monarchie Eine einfache Lösung, die Abstimmungsprobleme im Feudalismus zu lösen, stellt die Monarchie als Top-down-Planungsansatz dar, bei dem der Vorstandsvorsitzende oder ein von ihm Beauftragter die DV an seinen Bedürfnissen ausrichtet. Der Konflikt zwischen den einzelnen Bereichen wird durch Autorität entschieden. Ob die Monarchie eher absolutistisch oder eher konstitutionell ist, liegt in der Entscheidung des Monarchen bzw. dem Einfluß der Bereiche. Wesentlicher Nachteil dieser Organisationsform ist, daß mit einem Herrscherwechsel auch eine Neuausrichtung des Systems verbunden sein kann- was in einem der untersuchten Fälle in Anarchie mündete. Häufige Wechsel an der Spitze behindern die Entwicklung von Infrastrukturen und Traditionen, die stabile Strukturen erst ermöglichen.

Föderalismus Föderale Strukturen akzeptieren politische Beziehungen als legitim und versuchen, sie positiv aufzunehmen und auszugleichen. Im Unterschied dazu ignorieren technokratische Vorstellungen politische Fragestellungen, werden in der Anarchie politische Exzesse nicht kontrolliert, tendiert der Feudalismus zu destruktiver Politik und werden in der Monarchie Widersprüche durch zentrale Lösungen ausgeblendet. Föderale Strukturen entstehen in Unternehmen mit einer starken Zentrale, deren Kultur durch Kooperation geprägt ist. Föderalismus ermöglicht Offenheit für unerwartete Entwicklungen, da horizontale Informationsflüsse stärker ausgeprägt sind, welche die Wahrnehmungs- und Koordinationsfähigkeit des Gesamtsystems erhöhen. Ein wohlwollender Monarch kann ohne langwierige Abstimmungsdiskussionen ähnlich gute Lösungen hervorbringen, nur muß sichergestellt werden, daß seine persönlichen Vorlieben sich nicht nachteilig auswirken und die Nachfolgefrage geregelt ist. Föderalismus dürfte das langfristig erfolgversprechendste Organisationskonzept sein, er setzt allerdings ein Mindestmaß an gegenseitiger Akzeptanz voraus. Outsourcing läßt sich mit jeder der dargestellten Organisationsformen kombinieren, fördert aber tendenziell den technokratischen Utopismus. Leistungsfähigere Ordnungsformen einzurichten, fällt in die Verantwortung des Kunden. In einem der untersuchten Unternehmen führte der Machtverlust der internen DV bei gleichzeitiger Neutralität des Outsourcers zur Anarchie.

235

6.3.3

Elemente einer föderalen DV -Organisationsstruktur und Outsourcing

Vom Feudalismus unterscheidet sich der Föderalismus durch die Existenz einer starken Zentralstelle, die ein Gegengewicht zu den Unternehmensbereichen bildet. Ihre Aufgabe liegt primär darin, Richtlinien dort durchzusetzen, wo den technischen Kompatibilitätserfordernissen der Informationsverarbeitung Rechnung zu tragen ist. 121 Des weiteren ermöglicht sie Größenvorteile durch Zentralisierung, z.B. bei der Beschaffung. Daneben fällt ihr eine wichtige Rolle bei der Entwicklung der DV-Strategie, der fortlaufenden Abstimmung der DV- mit der Unternehmensstrategie sowie den Außenbeziehungen der DV zu. Neben der Zusammenarbeit mit dem Outsourcer und anderen Lieferanten gehört dazu die Analyse von technologischen Entwicklungen und neuen Marktangeboten. Darüber hinaus berät sie die Unternehmensbereiche. 122 Eine föderale DV-Organisationsstruktur basiert auf der Erkenntnis, daß eine so eng mit der Unternehmenstätigkeit vernetzte Funktion wie die Datenverarbeitung zentral nicht durchgesteuert werden kann und rein dezentrale Systeme für eine Gesamtunternehmens-DV nicht adäquat sind. Die verschiedenen Perspektiven auf ein DV-System machen Aushandlungsprozesse notwendig, um soweit möglich Konsens zu erreichen. Ein föderales DV-System kann nicht technisch, sondern nur über die Schaffung von Rahmenbedingungen, z.B. einer DV-Verfassung, 123 erreicht werden. In dieser entwickelt das Management Vorstellungen, die eine Unternehmerische Leitlinie für die Entwicklung des technischen Systems bilden. Welche Regelungen verabschiedet werden, welche Standards und Normen für verbindlich erklärt werden, muß im Einverständnis von zentraler DV-Stelle, den Vertretern der Fachbereiche und des Outsourcers verabschiedet werden. Die Verfassung sollte langfristige Stabilität und Konsistenz der Rahmenbedingungen erreichen. Absicht ist die Schaffung von flexiblen, einfachen und anpassungsfähigen Strukturen, die eine möglichst umfassende Bandbreite von Anwendungen unterstützen können.J 24 Im Gegensatz zur DV-Strategie werden keine Entwicklungsziele vorgegeben. Eine Fachgruppe innerhalb der Revision die bei Bedarf durch externe Fachleute unterstützt wird, überprüft die Übereinstimmung des bestehenden Systems mit den festgelegten Richtlinien. Ohne funktionierende Sanktionsmechanismen können unternehmensweite Standards und Regelungen nicht durchgesetzt werden und wird die Autorität der Zentralstelle untergraben. Die Macht der Kontrolleure muß auch deshalb groß sein, da nicht zu erwarten ist, daß der Vorstand sich eingehend und kompetent mit der Frage beschäftigen wird, ob die Verwendung eines nicht unterstützten UNIX-Derivates für eine Spezialanwendung zugelassen werden sol!.125 Eine funktionierende Kontrollfunktion erlaubt, den Anwendern weitgehende Autonomie zuzugestehen. Deren Entscheidungen 121 Atkinson [1992] S. 63; Picot/Reichwald [1991] S. 271 122 Rockart/Earl/Ross [1996] S. 53 123 Bei Strassmann ([1995d] insbes. S. 89ff.) "governance structure" 124 Keen [1992] S. 47 125 Strassmann [1995d] S. 139 236

vor Ort müssen für die Zentralstelle transparent sein, damit sichergestellt ist, daß die Interessen des Gesamtsystems gewahrt bleiben. Gerade das Beispiel SAP zeigt, wie wichtig zentrale Kontrolle ist: Sonst würden die Fachabteilungen über "unbedingt notwendige" Sonderanforderungen das System so verbiegen, daß bei der Anpassung neuer Releases erhebliche Kosten entstehen bzw. das System gar nicht mehr weiterentwickelt werden kann. Der Auftrag an den Outsourcer, den Standard zu wahren, ist nur so lange durchzuhalten, wie der Standard alle Anforderungen abdeckt - das aber tut kein Standard. Der Entscheidungskorridor des SAP-Standards ist zu eng - wo und wie er durchbrachen wird, ist eine Abwägungsentscheidung zwischen langfristigen Interessen der DV und kurzfristigen Interessen der Fachabteilungen. Diese Managemententscheidung muß im Unternehmen getroffen werden und kann nicht delegiert werden. Ähnliche Probleme stellen sich bei jeder Hard- oder Softwarelösung, die Auswirkungen auf die Entwicklungsfähigkeit und das operative Geschäft des Kunden hat. Der Outsourcer muß durch vertragliche Regelungen und entsprechende Sanktionsmaßnahmen in dieser Frage zu einem aktiven Gesprächspartner für das Unternehmen werden. Dem föderalen Konzept entsprechend wird die Organisationskompetenz des Gesamtunternehmens auf die zentralen Planungs- und Steuerungsgremien sowie die Organisationsstellen in den Fachbereichen verteilt. Da in vielen Unternehmen traditionell Organisation und Datenverarbeitung in einer Abteilung zusammengefaßt sind, besteht bei einer weitgehenden Auslagerung der DV das Risiko, daß das Organisations-Know-how ebenfalls an den Outsourcer übertragen wird. Alle untersuchten Unternehmen, die ihre zentrale DV /Organisation massiv abgebaut hatten, waren in der Zwischenzeit dabei, das entstandene Defizit wieder auszugleichen. "If you outsource all imagination, you will find that there is nobody left in your organization to manage the absorption of technological advances when they are finally ready for operational use." 126 Soll die Organisationsleistung auch vom Outsourcer bezogen werden, sollte aus Kundensicht beachtet werden, daß ein DV-Outsourcer auf DV-Lösungen ausgerichtet ist. EDS schätzt, daß aus einem Dollar Beratungsleistung für Kunden sieben bis acht Dollar Umsatz folgen.127 6.3.3.1

Innovation

"Major failures in using IT are often based on much better technology and a bad business vision. Successes come from good enough technology and a clear understanding of the customer. "128

Strassmann [1995d] S. 351; s.a. S. 194 Zellner [1993] S. 56; Zudem sind die Margen im Consulting-Bereich höher als im normalen Outsourcing-Geschäft (Caldwell [1994b] S. 65; Meier [1993] S. 168). Ortmann [u.a.] ([1990] S. 493) beschreiben die Tendenz zu zu großen und technikzentrierten Projekten bei der Zusammenarbeit mit Softwarehäusern-dienach ihrer Meinung zum guten Teil auf die Kunden zurückfällt, die versuchen, interne Probleme zu externalisieren. 128 Peter Keen zit. in Ward/Griffiths/Whitmore [1990] S. 25; s.a. Mertens [1992] S. 180

126 127

237

Vorschläge zur Systemweiterentwicklung wurden in den untersuchten Unternehmen überwiegend intern und nicht durch den Outsourcer erarbeitet. Erfolgreiche DV-Innovationen sind diejenigen, die auch von der Organisation angenommen und umgesetzt werden - weder günstigere Entwicklungskosten noch ausgefeilte Technologie können dies ersetzen.129 Und die beste Quelle für solche Vorschläge sind die eigenen Mitarbeiter. Ein großer Teil des Anpassungs- und Wandlungsdrucks auf die DV-Systeme wird heute schon von Fachabteilungen und Mitarbeitern getragen. Die Entwicklungstätigkeit der Endanwenderist für die DV-Systeme genauso wichtig wie die zunehmende Verantwortung von Arbeitern an komplexen Maschinen für die Aufrechterhaltung der Produktion.130 Darüber hinaus sollte eine gemeinsame Arbeitsgruppe gebildet werden, die sich speziell mit neuen Technologien und Softwareanwendungen befaßt, um systematisch Anregungen aus dem Umfeld wahrzunehmen.l31 Mit entsprechenden internen Bestrebungen wurde in einem untersuchten Unternehmen schon kurz nach der Auslagerung begonnen. Immer wieder fällt auf, daß organisatorischen Folgen des Outsourcing vorher zuwenig Beachtung geschenkt wird und (kostenrelevante) Anpassungen erst nach der Auslagerung erfolgen. Notwendig ist auch, ein gewisses Budget für Experimente bereitzustellen, Foren für den internen und externen Ideenaustausch zu schaffen und genug DVSachverstand intern vorzuhalten, um Vorschläge von interessengebundenen Vertreternzu denen auch der Outsourcer gehört - kompetent bewerten zu können. Freiräume für sich entwickelnde Strukturen und Reversibilität müssen - so weit das möglich ist - im Rahmen des Vertrags vorgesehen werden. "Outsourcing does not seem a good fit with some of the established processes of innovation." 132 Die befragten Unternehmen berichteten über positive Erfahrungen mit vorgeschalteten internen Help-Desks, die einfache Anfragen bearbeiten. Je qualifizierter die Fachabteilungen ihre Wünsche ausdrücken, desto besser können sie mit der DV-Abteilung bzw. dem Outsourcer zusammenarbeiten. Eine weitgehende Reduktion der zentralen Stelle, wie sie insbesondere beim Systems Management-Outsourcing geschieht, erfordert eine erhöhte DV- und Organisationskompetenz in den Fachbereichen.133 Diese kann jedoch auch dazu genutzt werden, einer- aus welchem Grund auch immer- als unbefriedigend angesehenen Lösung eine Eigenentwicklung entgegenzusetzen. Durch aktive Zusammenarbeit mit den Fachbereichen muß sichergestellt werden, daß deren DV-Entwicklung innerhalb der Rahmenordnung und damit innerhalb des Datenverbundes des Gesamtunternehmens bleiben. Eine zu starke Autonomie der Fachorganisationen kann Innovationen hemmen, weil diese eher an kleinen, schrittweisen Verbesserungen des bestehenden Systems interessiert sind. "There is a tendency for users to preserve existing

129 Sullivan [1995] S. 158 130 Hirschhorn [1984] S. 101 131 Withington [1993] S. 124; Lacity /Willcocks/Feeny [1995a] S. 93 132

Earl [1996] S. 30

133 Diese sind dann erforderlich, wenn die Fachabteilungen auch als direkte Ansprechpartner für den Outsourcer vorgesehen sind. (Öhring [1995] S. 54)

238

procedures with limited critical appraisal of the rationality of existing procedures. One software designer termed this phenomenon 'limitations turned features."'l34 Dieses iterative Voranschreiten genießt hohe Akzeptanz, es mangelt ihm aber an der kritischen Reflexion, ob das System als Ganzes nicht besser durch eine Neuentwicklung ersetzt werden sollte. Die zentrale DV-Stelle und der Outsourcer - wenn er sich entsprechend beteiligt - können aufgrund ihrer Kenntnis von neuen Softwareentwicklungen bestehende Lösungen kritisch hinterfragen und Verbesserungen vorschlagen. Innovationsspieler sind notwendig. Entweder wird die zentrale DV-Stelle personell entsprechend ausgestaltet - was aber beim Outsourcing aus Kostengründen meist unterbleibt - oder es werden Verfahren institutionalisiert, die den Outsourcer zu innovationsfreudigem Verhalten anhalten. Gerade bei der Auslagerung der Softwareentwicklung sind die Outsourcer z.Zt. noch viel zu zurückhaltend, um diese Rolle ausfüllen zu können. Am Beispiel der Projektpriorisierung kann der Grundcharakter des dargestellten Organisationsmodells verdeutlicht werden. Zur Entscheidungsfindung sollte ein möglichst einfaches und transparentes Verfahren verwendet werden, dessen Durchführung von der zentralen DV-Stelle geleitet wird. Hier wird vorgeschlagen, Projekte mit Hilfe eines Zwei-Achsen-Portfolios (Wirkung/Machbarkeit) einzustufen.l3 5 Die Beurteilung der Wirkung erfolgt durch die Unternehmensführung und beteiligte Fachbereiche unter Beachtung der verfolgten Ziele. Die Bewertung der Machbarkeit nach DV-technischen Gesichtspunkten erfolgt durch die DV-Spezialisten (eine Aufgabe die z.T. dem Outsourcer zufällt), wobei auch der organisatorische Implementierungsaufwand berücksichtigt werden muß. Die dabei verwendeten Kriterien und ihre Gewichtungsfaktoren können z.B. im Rahmen einer Deiphi-Umfrage ermittelt werden. Die Ergebnisse werden dann für die Projekte in das Portfolio übertragen, wobei die sich ergebenden relativen Plazierungen dann noch einmal im direkten Vergleich diskutiert und nachkorrigiert werden sollten. Über verschiedene Punktgrößen können die erwarteten Projektumfänge veranschaulicht werden. Dieses Verfahren strebt bewußt keine Objektivitätan-es ist sogar wahrscheinlich, daß durch subjektive Einschätzungen und Absprachen Projekteinstufungen verzerrt werden. Ermöglicht wird jedoch auf einer sehr einfachen und transparenten Ebene die Konsensbildung über Prioritäten. 6.3.3.2

Kommunikation

Das hier vorgeschlagene DV-Organisationskonzept ist als ein Anstoß gedacht, über leistungsfähige Strukturen nachzudenken, die dem unternehmensübergreifenden Infrastrukturcharakter und den verschiedenen Interessen, die mit der Datenverarbeitung verbunden sind, gerecht werden. Die Koordination der beteiligten Fachmitarbeiter und Anwender erfordert intensive Kommunikation. Ohne daß die Unternehmensleitung die

Salzman/Rosenthal [1994] S. 73. Wenn z.B. wenn auf neuen Workstations die Bildschirmausgabe eines Großrechners aus den 70er Jahren weiterverwendet wird. (s.a. S. 72ff.) 135 Dobschütz/Prautsch [1991] S. 40 134

239

Einhaltung der Rahmenvereinbarungen eindeutig unterstützt und ohne Willen zur Kooperation kann ein föderales System nicht überleben: "The temptation always exists to Iook to a strong monarch to resolve the endless negotiations by fiat, to fell prey once more to the alluring utopian vision painted by the technologists, to fall back into a nasty and brutish condition of federal conflict, or to dissolve into anarchy."136 Wie bei der Diskussion über Vertrauen als Grundlage einer Outsourcing-Beziehung herausgearbeitet wurde, dient der Austausch von Informationen der Angleichung der Perspektiven, Erwartungen und Handlungsinterpretationen. Die zentrale DV -Stelle sollte Knotenpunkt der Kommunikation sein; je breiter und umfassender der Austausch ist, desto besser werden Vertrauen und Verständnis zu erzeugen sein. Die Bemühungen der zentralen DV, ihre Bedeutung zu vergrößern, indem sie die direkte Zusammenarbeit von Anwendern und Programmierern unterbindet, führt zu Folgeschwierigkeiten. Es ist besser, umfassende Kommunikation zu ermöglichen und über Kostenverrechnung die Verursacher mit den anfallenden Kosten zu belasten, als über Kommunikationsverbote fehlende interne Verrechnungsverfahren auszugleichen. Um die Wahrnehmungsdifferenzen und Verständigungsschwierigkeiten zwischen DVund Linienmanagern zu überwinden, schlägt Keen ein gemeinsames Ausbildungsprogramm von leitenden Mitarbeitern aus beiden Bereichen vor, das sich bewußt vom üblichen Umfeld von Budgetbesprechungen und Projektsitzungen abhebt.137 Über einen Zeitraum von zwei Jahren sollen in gemeinsamen Diskussionen anhand realer Technologien innovative Lösungen entwickelt werden, "keine angenehme Abwechslung von der Arbeit, sondern ein ernsthafter und oftmals Verwirrung bringender Bestandteil eines Programms, das auf organisatorische Veränderungen ausgerichtet ist."138 Ein ähnlicher Austausch muß zwischen Kunden und Outsourcer eingeführt werden. Die von einigen Gesprächspartnern geäußerte Erleichterung, sich nicht mehr unmittelbar auseinandersetzen zu müssen, ist langfristig keine Grundlage einer erfolgreichen Zusammenarbeit. Regelmäßiger Mitarbeiteraustausch, zumindest aber die wechselseitige Teilnahme an Weiterbildungsveranstaltungen tragen dazu bei, über den Hintergrund der jeweils anderen Seite informiert zu bleiben. 139 Die untersuchten Kundenunternehmen nutzten diese Möglichkeiten nicht oder nur wenig. Austauschprogramme mit der Zielsetzung der Verbesserung der Innovationsfähigkeit wurden nicht erwähnt. Daß auch das Topmanagement entsprechende Angebote des Outsourcers nicht wahrnimmt, zeigt, daß die Kundenorganisationen ein bislang sehr statisches Verständnis von DV haben. Von Seiten des Kunden sollte darauf geachtet werden, daß beim Outsourcer die betref-

!36 Davenport/Eccles/Prusak [1992] S. 61; gerade in Krisenzeiten besteht eine Tendenz zur Zentralisierung der Kompetenzen (Strassmann [1995d] S. 83). Anders Rockart/Earl/Ross ([1996] S. 51) die aufgrundder guten Anpassungsfähigkeit diese Struktur als "relatively stable" bezeichnen. 137 Keen [1992] S. 182ff. 138 Keen [1992] S. 184 139 Quinn/Hilmer [1994] S. 53; Guimares/Wells [1992] S. 90f.

240

fenden Mitarbeiter auch zeitweilig zu anderen Kunden wechseln, [Kunde:] "um aus dem Mief herauszukommen." Rotationsverfahren dienen dazu, alte Seilschaften aufzulösen und neue Ideen in die Organisationen hineinzutragen. Die Integration von DV und Organisation wird nicht über Checklisten oder ähnlich formale Hilfsmittel erreicht werden. "Rather, it will take what politics always take: negotiation, influence-exercising, back-room deals, coalition-building, and occasionally even war." 140 6.3.3.3

Kosten- und Leistungsverrechnung

Praxis und Theorie messen dem Thema der Kosten- und Leistungsmessung und -Verrechnung große Bedeutung zu, ohne bisher jedoch überzeugende Verfahren vorweisen zu können. "Die Kriterien werden noch präziser definiert, mehr DV-Controller werden installiert, das Management achtet verstärkt auf die saubere Durchführung auf den unteren Ebenen und verpflichtet sich selbst, Priorisierung und Kontrolle konsequenter durchzuführen. Hier wird nur am Symptom kuriert, und die erreichten Verbesserungen sind eher graduell und temporär." 141 Insbesondere darf die Konzentration auf die meßbaren Bereiche nicht dazu führen, daß in den nicht zu messenden Bereichen die Sumpfblüten um so schöner blühen. Der (Un-)Geist der dezentralen Datenverarbeitung kann nicht mehr zurück in die Flasche gezwängt werden. Objektive Kostenzurechnung bleibt eine Illusion: leistungsfähige Lösungen müssen dennoch gefunden werden. Analog zum föderalistischen Ansatz der Planung und Steuerung der DV-Systeme kann das von Penzel vorgeschlagene marktwirtschaftliche System der Kosten- und Leistungsverrechnung verwendet werden. Es soll die übliche zentrale Planwirtschaft mit ihren grauen Märkten ablösen.142 Die zentrale Stelle, die Standards setzt und überwacht, ist auch für die Organisation der Kosten- und Leistungsrechnung verantwortlich. Der Bereich, in dem ein Markt möglich ist, wird von dem der zentral zu organisierenden, quasi-öffentlichen Leistungen getrennt. Marktfähige Leistungen sind diejenigen, die innerhalb vorgegebener Standards erbracht werden können und für die Wettbewerbspreise ermittelbar sind. Die Beschaffung von kompatibler Hardware und die Erstellung von Anwendungssoftware u.ä. kann beim Outsourcer, intern oder bei externen Anbietern erfolgen. Ergebnisverantwortung erhält der die Entscheidung treffende Manager. Die Zentrale hat das Recht, ihr Veto gegen Beschaffungsmaßnahmen einzulegen, die die Systemintegrität verletzen oder Kommunikationsstandards nicht erfüllen. Nicht marktfähige Leistungen - die mehrere Bereiche betreffen oder für die konkurrierende Angebote nur eingeschränkt eingeholt werden können - müssen zentral bzw. durch den Outsourcerbereitgestellt werden.

140 Davenport/Eccles/Prusak [1992] S. 65 141 Penzel [1991] S. 12 142 Penzel [1991] S. 13ff.

241

Verfahren der Kostenumlage sind nicht unter technischen, sondern unter unternehmenspolitischen Gesichtspunkten zu analysieren: "What type of behavior do you want to trigger on the part of the IT organization and the users? What incentives can be provided to them to assure that as they move to meet their individual goals, they are moving in a more or less congruent fashion with the overall goals of the corporation?"143 Ein Verrechnungssystem sollte nicht versuchen, eine wahre und vollständige Verrechnung der verursachten Kosten zu erreichen, sondern möglichst einfach und nachvollziehbar sein und von den Beteiligten als fair akzeptiert werden (vgl. S. 39). Outsourcing erleichtert die Installation eines solchen Systems, da mit dem Outsourcer Preise vereinbart werden können, die als Grundlage der Weiterverrechnung dienen. 6.3.3.4

Die interne DV-Stelle nach der Auslagerung

Auch nach einer Auslagerung muß das Kundenunternehmen eine starke interne Managementkapazität aufrechterhalten. Im Rahmen des Vertragsmanagements muß die interne DV dem Outsourcer Ziele setzen und deren Erfüllung fortlaufend kontrollieren. Von alleine kann und wird er nicht die Ziele des Unternehmens erfüllen, sondern seine eigenen Vorstellungen in einer für ihn möglichst profitablen Weise umsetzen.1 44 Entstehen interne Anforderungen, die nicht im bestehenden Vertrag abgedeckt sind, müssen mit dem Outsourcer Lösungsmöglichkeiten erarbeitet werden. Die Fähigkeit zwei (oder mehrere) Organisationen mit unterschiedlichen Zielen und Vorgehensweisen zu erfolgreicher Zusammenarbeit zu führen, stellt erhebliche Anforderungen an die Schnittstellenmitarbeiter. Meist wird angenommen, daß die interne DV die Steuerung des Outsourcers übernimmt. Wie kompetent dieser agiert, wird jedoch nicht nur von ihr wahrgenommen, sondern auch von den (Fach-)Anwendern und der Geschäftsführung. In mehreren Fällen zeigte sich, daß die interne DV nicht nur zum Steuerungsgremium, sondern auch zum Blitzableiter wird: Sie wird für ihre eigenen Handlungen, wie auch für die des Outsourcers (der häufig vor der Organisation verborgen wird) verantwortlich gemacht. Umgekehrt soll diese Stelle gegenüber dem Outsourcer die Interessen des Unternehmens vertreten, so z.B. bei für den Outsourcer nicht verständlichen Anforderungen der Fachabteilungen. Bei Spannungen im Outsourcing-Verhältnis besteht die Gefahr, daß die DV-Stelle zwischen den Stühlen landet. Eine Beobachtung, die auch in der Untersuchung gemacht werden konnte: Die Rolle eines "Eunuchen", der die Arbeit des Outsourcers begleitet, fachliche Entscheidungen z.T. kritisch beurteilt, aber nicht eingreifen kann, liegt nicht jedem DV-Chef. Das Geschäft, von dem sie besondere Kenntnisse haben, ist ausgelagert worden und näher an das Kerngeschäft ihres Unternehmens sind sie durch die Auslagerung auch nicht gerückt.

143 144

Cash/McFarlan/McKenney [1988] S. 145 Gillin [1992] S. 54; Laabs [1993] S. 54; Alexander [1995] S. 38; o.V. [1994b] S. 366 [Szyperski], S. 368 [Bäumer]; Bechtolsheim/Zillessen [1996] S. 25; Sehröder [1995a] S. 34; Riede! [1993] S. Sf.

242

[Outsourcer:] "Das drückt sich bei denen so aus, daß sie allmählich unzufrieden werden." Von ihrem professionellen Hintergrund stehen die Mitarbeiter dieser internen Stelle eher den Mitarbeitern des Outsourcers näher.145 Um ihre Loyalität sicherzustellen, muß ihnen eine langfristige Perspektive geboten werden. 146 In einer geschrumpften DVAbteilung sind die Karrierepfade jedoch kürzer, das Aufgabenspektrum schmaler. Eine hohe Fluktuation ist vom Unternehmen nur schwer auszugleichen, da nur wenige Mitarbeiter über Kenntnisse von DV und der eigenen Organisation verfügen; ebenso begrenzt sind die Möglichkeiten, eigene Nachwuchskräfte auszubilden, da intern nur ein begrenztes Einsatzspektrum geboten werden kann. Besonders kreative und aktive DV-Mitarbeiter werden nur schwer mit einem Job zu fesseln sein, dessen Hauptaufgabe in der Kontrolle eines Outsourcers besteht. 147 Wie dieses Problem gelöst wird, ist m.E. eine der zentralen Fragen beim Systems Management-Outsourcing. 6.3.3.5

Softwareprojekte

"IS-Anbieter hingegen haben es gelernt, Zeit- und Kostenvorgaben einzuhalten. Sind die entsprechenden Managementfähigkeiten auf Kundenseite vorhanden, dürfte es von nachrangiger Bedeutung sein, wer die eigentliche Arbeit leistet. Der IS-Anbieter übernimmt die Projektverantwortung ... und die DV-Abteilung kontrolliert und überwacht die Leistungen des Anbieters bzw. die Einhaltung der getroffenen Vereinbarungen."148 "Seine [Outsourcer] Aufgabe ist es, herstellerneutral zu liefern, was der Kunde benötigt. Das schließt die Beratung nicht aus. Letztlich formuliert der Kunde seine Vorstellungen, der Outsourcer setzt sie um.''149 Die Fähigkeit der Outsourcer, schnelle und termingerechte Lösungen zu erbringen, ist nicht alles, was der Kunde will: Gefragt sind leistungsfähige Lösungen, die DV-Potentiale und Organisationsanforderungen zusammenführen. Die durch formale Verfahren und Outsourcing geförderte Tendenz zu Implementierungsbürokratien mit laufendem Abrechnungszähler steht einer flexiblen Softwareentwicklung entgegen. Sie sind Ausdruck des Wunsches nach Rechenbarkeit der Kosten und formaler Kontrolle, wo inhaltliche Führung, aktives Management und Anpassungsfähigkeit gefordert sind. Projekte sind keine stand-alone Lösungen, sie müssen mit einem bestehenden organisatorischen und DV-technischen Geflecht verschmolzen werden. Ihre Erstellung kann nicht isoliert betrachtet, geplant oder abgerechnet werden: "As obvious as it may sound, many managers do not seem to consider that when they make outsourcing decisions." 150 Das Management ist "irritiert", 151 wenn die Fachabteilung sich weigert, ein im Rahmen eines aus145 Mylott [1995] S. 155; Lacity /Willcocks/Feeny [1995a] S. 88 146 Palvia/Parzinger (1995) S. 150; Streicher [1993) S. 66 147 Withington [1993] S. 124; Kelly (1990) 5. 104 148 Cunningham/Fröschl (1995) S. 58f. 149 Sehröder [1995a] 5. 32f. 150 Lacity /Willcocks/Feeny [1995a] 5. 90 151 Ortmann [u.a.) [1990] S. 33lff., 427f.; s.a. Minoli [1995] S. 206

243

führliehen und möglichst rationalen Entscheidungsprozesses ausgewähltes System einzuführen- bei dem sie nicht beteiligt gewesen war. Welche Regelungen sehen Outsourcing-Verträge für den Fall vor, daß Management und Outsourcer ein Programm auswählen, welches die Fachabteilung nicht akzeptiert? Die in der internen DV üblicherweise praktizierte Vorgehensweise, durch politisch manipulierte - d.h. von den Promotoren heruntergerechnete - Kostenvoranschläge Projekte durchzusetzen, deren Kontrolle hinterher nicht erfolgt bzw. nicht mehr sinnvoll erfolgen kann, da sich zu viele Parameter geändert haben, kann beim Outsourcing fortgesetzt werden. Das Interesse der Outsourcer an der Übernahme von Projektentwicklungsleistungen bestätigt dies. "Vielfach vermittelt sich der Eindruck, als habe man in den oberen Managementebenen resigniert, die Eigendynamik von Softwareentwicklungsprojekten wirklich in den Griff zu bekommen, und lege lediglich Wert darauf, den Schein einer durch exakte Vorausberechnungen gestützten Entscheidung zu wahren. All dies verleiht dem Umgang mit der Projektkalkulation in vielen Unternehmen stark rituelle Züge: Zahlen als Beschwörungsformeln, an deren Realitätsgehalt keiner so recht glaubt und die doch wirksam ist [!]."152 Outsourcing ermöglicht, zuerst viel stärker zu glauben und später viel stärker zu zahlen. Bei extern durchgeführten Projekten besteht ein besonderes Risiko, daß sie nach Projektabschluß nicht die tatsächlichen Anforderungen der Organisation erfüllen. Umfangreiche- und kostenpflichtige - Nacharbeiten sind notwendig, ein Teil der Programme wird gar nicht eingesetzt. Zu befürchten ist, daß zum Ausgleich der erhöhten externen Kosten nun intern disponible Kosten wie Schulungsaufwendungen zurückgeführt werden. Der von externen Programmierern geäußerten Geringschätzung der Nutzungsintensität und Nutzungsfreundlichkeit ihrer Produkte muß über entsprechend gestaltete Anreize (für den Outsourcer) entgegengewirkt werden.IS3 Für stille Leistungen in der Projektarbeit, mit denen Fehler unbürokratisch ausgeglichen werden, muß auch nach der Auslagerung Raum sein. Die Betonung des Beurteilungskriteriums Kundenzufriedenheit fördert diese Form der Zusammenarbeit. Die fehlende politische Abstimmung kann nicht durch ein nach "best practice" entwickeltes und technisch lauffähiges Produkt ersetzt werden. "The technology of office automation in itself is of little consequence; it is the social setting into which it is placed that is of significance. " 154 Die Implementation von evolutionären Verfahren der Softwareentwicklung und ein begleitendes Projektcontrolling werden durch Outsourcing nicht ausgeschlossen. Dazu ist jedoch ein grundsätzliches Umdenken über die Plan- und Steuerbarkeit der DV notwendig - und dem stehen Widerstände entgegen: "Es ist erstens die Angst vor Macht- und Gesichtsverlust auf allen Führungs- und Entscheidungsebenen. Zweitens beobachten wir einen nach wie vor tief verwurzelten Irr-

152 Weltz/Ortrnann [1992] S. 46f.; s.a. S. 44ff. 153 Weltz/Ortmann [1992] S. 150

!54 Hirschheim [1985] S. 279

244

glauben der Experten, daß Pläne und vorgedachte Handlungsabläufe, weil sie in sich stimmig, logisch und betriebswirtschaftlich-funktional vollständig sind, auch tatsächlich funktionieren und nur noch durchgesetzt zu werden brauchen. Sie können sich nur schwer mit dem Gedanken anfreunden, daß bei aller Optimierung von Planungsabläufen, 'best ways' von Planungskaskaden und umfassenden Datenmodellen immer noch zahllose Unbilden, Sondersituationen und Zufälligkeiten des betrieblichen Alltags die EDV-technische Abbildung konterkarieren, und die Kooperation betriebserfahrener Mitarbeiter zwingend erforderlich machen. Drittens fehlt es den wenigen Mutigen und Einsichtigen, die die Schlagwörter von der Organisationsentwicklung und Beteiligung mit Leben erfüllen wollen, an konkreten Vorstellungen davon, wie man das denn nun ganz praktisch durchführen kann."155 Die mit dem Softwaredesign verbundene Abwägung von Kontroll- und Steuerungswünschen der Führungsebene mit der Forderung nach der Unterstützung von Routinetätigkeiten der Anwender - effiziente Nutzung, praxisgerechtes Design - kann nur in einem Aushandlungsprozeß erfolgen. Da es in so komplexen Systemen wie denen der Datenverarbeitung - von technischen Sachzwängen einmal abgesehen - aus organisatorischer Sicht keine zwingenden Entwicklungspfade gibt, muß die Erzeugung und Auswahl von Alternativen durch eine möglichst breite und offene Suchphase erreicht werden. 156 Ein solches Vorgehen verlangsamt Projektstart und -durchführung, da Nutzer sich oft zögerlicher auf Neuerungen einlassen, als die Systemspezialisten erwarten, erhöht aber die Chancen für akzeptierte und später effizient genutzte Lösungen.15 7 Während Promotoren eher eine Vorstellung davon haben, was durch das Projekt ermöglicht werden kann, sehen die Anwender häufig eher das, was sich verändert bzw. verschlechtert: Ein Konflikt zwischen Innovation und Routine, der nur über Vertrauen und Verständnis abgebaut werden kann. Prototyping ist aus technischer Sicht überflüssig, da die eine unter den gegebenen Umständen optimale Lösung ex ante erdacht werden kann. Nutzer können ihre Anforderungen jedoch meist erst nach den Gebrauchserfahrungen, die sie mit einem lebensnahen Modell gernacht haben, spezifizieren.15B Abweichungen von den ursprünglich anvisierten Zielen sind dabei nicht zu vermeiden. Die Einbindung von Nutzern in die DV-Arbeit kann nur dann gelingen, wenn die Teilung der Beschäftigten in Routine- und Innovationsspieler teilweise aufgehoben wird. Dieser Prozeß ist langwierig und erfordert von den Sachbearbeitern und Mittelrnanagern, ihr Denken vorn Status quo und dessen Erhaltung zu lösen. "The best incentive for such activity is probably the shared belief that through new appropriate software systerns, service jobs could be rnade rnore interesting and that individual workers would be in a better position to provide effective service to their custorners." 159 Gegenseitiges Vertrauen fördert die Entwicklung von Software, die der Erzeugung des Endprodukts oder der Dienstleistung dient und nicht in erster Linie Kontrollbedürfnisse erfüllt. Traks/

155 AFOS [1996] 5. 137 156 Lullies/Bollinger/Weltz [1990] 5. 22f. 157 Weltz/Ortmann [1992] 5. 147 158 Schneider [1990] 5. 330ff. 159 Salzman/Rosenthal [1994] 5. 205

245

Frevel verweisen darauf, daß die Hälfte aller Systemfehler und 80% der Kosten für deren Beseitigung auf Mißverständnisse und Irrtümer zwischen Systementwicklern und Anwendern in frühen Projektphasen zurückzuführen sind.160 Früh bereinigte Fehler sind billige Fehler. Je größer die DV-Kompetenz der Anwender ist, desto besser können sie ihre Wünsche DV-verständlich äußern und desto besser können sie sich in die Denkweise der Entwickler hineinversetzen. Dieser Punkt wurde mehrfach von OutsouremgKunden angesprochen: Wenn die Projekte primär zwischen Fachabteilung und Outsourcer abgewickelt werden, dann steigt der Projekterfolg bei größerer DV-Kompetenz der Fachabteilung. Auch bei der Beschaffung von externer Software sollte tatsächlichen Anwendern - und nicht nur deren Vertretern - Partizipation ermöglicht werden. In Kapitel 2.3.4.1 ist beschrieben, wie Programme von Einkäufern, die nicht wissen, was der tatsächliche Nutzungskontext erfordert, bei Verkäufern, die nicht die tatsächlichen Leistungsgrenzen der Software kennen, erworben werden.161 Die Kunden müssen in ihrem eigenen Interesse auf möglichst genauen Kontrollen der technischen und organisatorischen Qualität der Outsourcer-Programmierung bestehen. "Die meisten Kundenunternehmen gehen automatisch davon aus, daß ein die geforderten Funktionalitäten aufweisendes System gleichzeitig auch den gewünschten Qualitätsanforderungen entspricht."162 Eine optimistische Annahme, wie eine umfangreiche Untersuchung der Softwareentwicklungspraxis in amerikanischen Organisationen zeigt, die nur einer einzigen eine "höchst weise" Vorgehensweise bescheinigte: Die Softwareentwicklung für den Space Shuttle, die sicherlich nicht zu marktüblichen Konditionen erfolgt_163 Insbesondere dürfen die Folgekosten von unzulänglicher Entwicklung nicht dem Kunden aufgebürdet werden. Zu diesen zählen auch die Folgen von Implementierungsproblemen, die z.B. aus unzureichender Schulung oder kontraintuitiven Nutzeroherflächen entstehen. Im Falle nicht kooperierenden Anwender kann der Outsourcer jedoch das Recht erhalten, Fertigstellungstermine nach hinten zu verlagern.164 Die Herausforderung beim Abschluß eines Outsourcing-Vertrags der Systementwicklungsleistungen beinhaltet, besteht darin, Zielorientierung durchzusetzen, gleichzeitig aber Reflexivität und Langsamkeit, die die Grundlage für spätere Schnelligkeit bilden, zuzulassen. Es ist sehr einfach den ersten Punkt vertraglich auszugestalten, die Bewertung von Lern- und Evolutionsphasen entzieht sich jedoch dem Controlling. Ein sinnvolles Projektmanagement erfordert Offenheit und Konsensbildung während der Entscheidung über den Systementwurf und dann eine Phase konzentrierter Umsetzung. Die Abrechnung von Projektentwicklungsleistungen sollte entsprechend in zwei Phasen getrennt werden: Erstens ein Grundbudget, für die gemeinsame Erarbeitung von Entwicklungskonzepten, Prototypen u.ä. und zweitens für jedes Projekt eine nach Programmierstunden abgerechnete (oder als Fixum festgelegte) Programmierungs- und Umsetzungs160 Traks/Frevel [1993] 5. 77 161 5alzman/Rosenthal [1994] 5. 209 162 Cunningham/Fröschl [1995] 5. 173; s.a. Moad [1989] 5. 19 163 Wiener [1994] 5. 187 mwN. 164

246

Buck-Lew [1992] 5. 9

phase. Outsourcing bietet die Möglichkeit, über Parameter wie Projektmitarbeiter- und Anwenderzufriedenheit sowie tatsächlicher Nutzung des Programms den externen Entwicklungspartner eng anzubinden und zu zielgerichteter Arbeit anzuhalten. Dies ist eine Erweiterung der bisher üblichen Verträge. Ein einfacher Vertrag, der regelt, wie häufig und unter welchen Bedingungen Anwender ihre Vorgaben ändern dürfen, 165 bietet keine Anreize für den Outsourcer, eigene Anstöße für die Entwicklung zu geben, und ist zu pauschal, um iterative, evolutionäre Prozesse zu fördern. Für eine langfristig erfolgreiche Outsourcing-Beziehung muß der Outsourcer viel intensiver in die Projektorganisation eingebunden werden, als dies bisher der Fall ist. Umdenken findet auch bei den betroffenen Unternehmen statt [Kunde:] "Wir kommen immer mehr dazu, daß solche Pflichtenhefte gemeinsam entwickelt werden, d.h. der eine bringt seine DV-Kenntnisse ein und der andere sein Ablaufwissen, sein Prozeßwissen und es entsteht dann eine gemeinschaftliche Lösung."I66 Kundenunternehmen und Outsourcer sollten schon vor Vertragsabschluß Überlegungen anstellen, wie ein engeres Verhältnis von Softwareentwicklung und Organisation sichergestellt werden kann. Verbesserungen sind auch in den Projekten mit externen Beratern notwendig, bei denen die Kunden übereinstimmend berichteten, daß sie mit dem Berater die Entscheidungen fällen und der Outsourcer sich darauf beschränkt, mitzuteilen, wie gut oder nicht gut die Programmierung läuft. Aus Kundensicht ist unabdingbar, daß Regelungen getroffen werden, die es ermöglichen, von Fremdanbietern erstellte Programme bzw. Module einzusetzen. Dem Outsourcer ist dabei ein Prüfungsrecht einzuräumen. Darüber hinaus muß er auch - sofern gewünscht - Fremdprogramme in die Wartung übernehmen. Damit solche immer mit Schwierigkeiten verbundenen Drittleistungen möglichst vermieden werden können, sollte der Outsourcer das Recht haben, ein Gegenangebot vorzulegen. Die technische Komplexität des DV-Systems kann einer Fremdvergabe entgegenstehen: Gesprächspartner wiesen darauf hin, daß Externe eventuell ein neues SAP-Modul einführen können; der Einarbeitungsaufwand in das bestehende System läßt eine Drittvergabe kleinerer Projekte aber wenig sinnvoll erscheinen. 167 Eine mangelhafte Kontrolle und Überwachung der Leistungsfähigkeit des Outsourcers kann eine gewisse Zeit lang scheinbar folgenlos bleiben: Die Spielräume bei der Organisation der Arbeitsabläufe im Unternehmen ermöglichen, auch eine schlechte oder ganz ausbleibende DV-Unterstützung zeitweilig auszugleichen: "In Frankreich war ebenfalls eine Verbindung theoretisch konzipierter umfassender Systemmodelle und faktisch realisierter Arbeitsabläufe kaum möglich, da in den drei bisher untersuchten Unternehmen die EDV und die Produktionssteuerung in Paris anGuimares/Wells [1992] S. 91 Im gleichen Outsourcing-Fall bemerkte ein anderer Beteiligter über die Gegenseite "Die Leute können sie in der Pfeife rauchen." -Widersprüche, die im Rahmen der empirischen Untersuchung nicht geklärt werden konnten. 167 s.a. Cash/McFarlan/McKenney [1988] S. 148ff.; Horvath/Seidenschwanz [1991] S. 313

165 166

247

gesiedelt war und die Fertigungsbetriebe in der Provinz lagen. In allen drei Fällen entwickelten die Produktionsverantwortlichen daher kleine, sehr pragmatisch operierende und nicht integrierte EDV-Lösungen, um ihren Steuerungsanforderungen gerecht zu werden. Dies führte zu erheblichen Schnittstellenproblernen zwischen der Rahmenplanung durch ausgelagerte Steuerungsabteilungen und der Feinplanung durch die Fertigung selbst. Dies konnte auch in einem untersuchten italienischen Bekleidungsunternehmen beobachtet werden, in dem die EDV-Kornpetenz und damit die Verantwortung für die Entwicklung von Steuerungsmethoden komplett außerhalb des Unternehmens verortet war. Daher erfolgte die reale Produktionssteuerung weitgehend ohne EDV." 168

6.4

Zusammenfassung

Ein Gesamtbild zu entwerfen, fällt schwer, einzelne Punkte werden deutlich, andere bleiben unscharf. Systems Managernent-Outsourcing ist keinesfalls der ersehnte große Wurf. Das Vertrauen auf die Leistungsfähigkeit des Outsourcers, Problerne zu lösen, die intern nicht zu lösen sind, wird außer bei gut abgrenzbaren, primär technischen Teilaufgaben meist enttäuscht. Unbefriedigende Ergebnisse beim Outsourcing sind unter anderem darin begründet, daß Unternehmen aus finanziellen Zwängen ausgelagert haben. Die empirisch erhobenen Ergebnisse zeigen nur, daß bei unzulänglich durchdachten Verträgen und kurzsichtigem Management Outsourcing die in es gesetzten Erwartungen nicht erfüllt. Daraus kann nicht geschlossen werden, daß bei Verträgen, die sich auf einen überschaubaren Zeit- und Aufgabenhorizont beschränken oder ein umfassendes und dynamisches Verständnis der Datenverarbeitung zugrunde legen, Outsourcing keine ernstzunehmende Alternative ist. Die hier und in anderen Untersuchungen erhobenen Ergebnisse raten jedoch eher zur Vorsicht gegenüber einer "vollständigen" Auslagerung der DV. "There's no forrnula for the best way to spend rnoney on inforrnation technology save one- don't spend it on massive outsourcing contracts." 169 Daß Systems Managernent-Outsourcing mißlingen muß, stimmt so nicht: Auf der Ebene funktionierender persönlicher Zusammenarbeit können die Schnittstellenmitarbeiter behindernde Vertragsbedingungen überwinden: Flexible und kooperative Verträge sind von vornherein eine bessere Grundlage, nicht antizipierbare und komplexe Anforderungen gerneinsam zu bewältigen. Nicht übersehen werden darf, daß die Vertragsabschlüsse der untersuchten Fälle schon länger zurückliegen: In den USA zeichnet sich eine Änderung der sehr fragwürdigen Vertragskonstruktionen in Richtung der hier empfohlenen Parameter ab, eine ähnliche Entwicklung kann auch für Europa erwartet werden. Outsourcing bietet sich an, wenn zwei Voraussetzungen erfüllt sind: Die Leistung kann klar beschrieben und kontrolliert werden, d.h. der Kunde weiß aus Erfahrung, welche Para-

168 169

Schmidt/Heidenreich [1991] S. 227 Strassmann [1995c] o.S.

248

meter die Leistung bestimmen, und er hat eine klare Preisvorstellung, und es sind zweitens keine umfangreichen Anpassungsleistungen in der Zukunft zu erwarten. Diese Anforderungen treffen zu für Teile der technischen Infrastruktur, die nicht oder nur wenig mit der Fachorganisation verbunden sind, wie dem Rechenzentrums- oder Netzwerkbetrieb, der Desktop-Wartung und Help-Desk-Funktionen bei Standardsoftware. Umfangreiche Auslagerungen können darüber hinaus erwogen werden, wenn bei einer Unternehmensgründung die DV-Funktion nicht aufgebaut werden soll oder aufgrundvon Sparmaßnahmen die interne DV veraltet ist und für notwendige Investitionen die Mittel fehlen_I?O Andererseits kann die Wartung von (Groß-)Rechnern und Programmen, die nur noch befristet im Einsatz sind bzw. keinen größeren Änderungen mehr unterliegen, abgegeben werden. Hierbei können z.B. dann Skalenerträge ausgenutzt werden, wenn intern vorgehaltene Kapazitäten nicht mehr ausgelastet sind. Outsourcing kann helfen, die DV von Wartungs- und Routinetätigkeiten zu entlasten, während neue Systeme intern oder in Zusammenarbeit mit Softwarehäusern aufgebaut werden. In der Übergangsphase auf das neue System müßten die Gesamtkosten des Großrechners von immer weniger Nutzern getragen werden, durch Outsourcing können sie parallel mit der Inanspruchnahme zurückgeführt werden. Die Outsourcer würden so zu Spezialanbietern für veraltete, aber weiterhin genutzte Technologien, Softwaresysteme und Programmiersprachen. Dies kann ein einträgliches Geschäft sein, widerspricht aber dem Image der hochinnovativen DV -Spezialisten. Alle Outsourcing-Varianten, bei denen der Kunde vom Know-how des Outsourcers profitieren will (Systems Integration, Transitional, Systems Management) bergen höhere Risiken. Die Gestaltung von Verträgen in Unkenntnis des bei Vertragsende gewünschten Zielzustands, z.B. bei neuen Technologien, mit denen bisher noch keine Erfahrungen gemacht werden konnten, bereitet beiden Seiten Probleme. Der Wunsch nach einfachen Lösungen wird enttäuscht werden: Über etwas, das (noch) nicht verstanden wird, wo keine Preise bekannt sind und wo es möglich sein muß, Entwicklungsversuche auch abzubrechen, können keine detaillierten Verträge geschlossen werden. "Most of the companies in our study that outsourced ernerging technologies experienced disastrous results because they lacked the expertise to negotiate sound contracts and evaluate suppliers' performances." 171 Outsourcer können nur den Zugang zu neuen Technologien und Verfahren ermöglichen, die Verantwortung für die Adaption für das Unternehmen können sie nicht übernehmen. Ist die auszulagernde Technologie noch in zu schneller Entwicklung befindlich, sollten Outsourcing-Verträge- wenn überhaupt- nur für ein oder zwei Jahre abgeschlossen werden, da sonst das Risiko, sich vertraglich auf eine unausgereifte Lösung festzulegen, zu groß ist. Entwicklungsprojekte werden besser in eigene Verantwortung übernommen und die benötigte Lösungskompetenz über Berater hinzugekauft.172 Ebenfalls nicht ausgelagert werden sollte die DV-Unterstützung in Bereichen,

170 171 172

Dirlewanger [1996] S. 44f. Lacity /Willcocks/Feeny [1995a] S. 91 Cronk/Sharp [1995] S. 266; Lacity /Willcocks/Feeny [1996] S. 22

249

in denen das Unternehmen über überlegenes Know-how verfügt, oder die umfangreiches Geschäfts-Know-how voraussetzen.173

Ausblick Die in dieser Arbeit beschriebenen Resultate des Outsourcing der Datenverarbeitung wirken in weiten Teilen nicht überzeugend. Dabei darf aber nicht übersehen werden, daß die Untersuchung eine Momentaufnahme eines sich schnell entwickelnden Feldes ist. Zentrale inhaltliche Motive für Outsourcing - die Standardisierung immer weiterer Bereiche der DV, gestiegenes Kostenbewußtsein und Konzentration auf zentrale, betriebsspezifische Funktionen - sind weiterhin gültig. Die Entwicklungslinien der Informationstechnologie weisen in die Richtung weitgehender Auflösung der zentralen DV zwischen der Skylla des Outsourcing und der Charybdis des Downsizing: "an inevitable journey to oblivion."174 Mertens Beobachtung trifft sicherlich zu, wenn er das Thema Outsourcing als zur Zeit modisch überhöht bezeichnet.175 Im Gegensatz zur "Datenverarbeitung außer Haus" Ende der 60er Jahre wird es aber auch in Zukunft aufgrund der geänderten technologischen und damit auch der ökonomischen Rahmenbedingungen aktuell bleiben.l 76 Outsourcing profitiert durch die Änderung der Bereitstellung von Rechenleistung: Umfangreiche Verarbeitungskapazität ist dezentral aufgebaut worden, andererseits ermöglichen leistungsfähige Netzwerke die Übertragung über weite Strecken. CPU-Leistung wird für die meisten Unternehmensanwendungen kein begrenzender Faktor mehr sein. 177 Immer mehr Aufgabenstellungen werden durch Standardsoftware abgedeckt, aus Komponenten zusammengestellte Systeme (Business Objects) werden sich durchsetzen. Die interne DV-Stelle konkurriert mit Eigenentwicklungen gegen spezialisierte, am Markt angebotene Produkte und wird mit deren Entwicklungsgeschwindigkeit nicht mithalten können. Dieser Wandel ähnelt dem der Ablösung von Spezialanfertigungen von qualifizierten Handwerkern durch fertige Industrieprodukte.178 Bedarf für Individualsoftware bleibt in immer weniger Spezialgebieten. Aufgabe der internen DV-Stelle wird es sein, passende Anwendungen auszuwählen und zu integrieren. "The internal IT organization is already a selector of code rather than a developer."179 Die Anpassung von Software an ihre Bedürfnisse wird dabei immer mehr von den Anwendern selbst übernommen werden: SAP und Konkurrenzprodukte versuchen z.B., das Customizing möglichst wenig von Softwarespezialisten, sondern Krpan [1992] S. 12. J.P. Morgan behielt z.B. die Unterstützung des internen Risiko-Managements in eigener Verantwortung. (o.V. [1996i] S. lf.) 174 Dearden [1987] S. 87ff. [oblivion: Vergessenheit]; s.a. Vollmer [1993] S. 45; Robson [1994] S. 444; McFarlan/Nolan [1995] S. 10 175 Mertens [1995] S. 32. "While outsourcing is a contemporary trend in the computer industry, it is worth noting that it is not epidemic." (Minoli [1995] S. 5) 176 Picot/Maier [1992] S. 15; Alpar/Saharia [1995] S. 216 177 Schon heute kann SAP R/3 auf einem Laptop laufen. (o.V. [1996g] S. 7) 178 Hopper [1990] S. 120; Strassmann [1995d] S. 333f.; s.a. Schotters [1992] S. 152 179 McFarlan/Nolan [1995] S. 11 173

250

stärker durch Fachanwender durchführen zu lassen. PC-Standardsoftware ist schon vom Grundsatz her auf nutzerspezifische Modifikation ausgerichtet. Wie die Entwicklung zeitlich ablaufen wird und wo das einzelne Unternehmen sich darin befindet, ist von der vorhandenen DV-Landschaft und den jeweiligen Anforderungen abhängig. Die Entwicklungsrichtung bleibt jedoch bestehen - und kann auch aus Sicht der zentralen DV positiv bewertet werden: [Facilities Management-Kunde:) "Die Informatik selbst wird eine andere Aufgabe kriegen - und da sind wir jetzt auch bei dem Thema Outsourcing - wir werden mehr im Netz, in der Kommunikations- und in der Basisinformationstechnologie dafür sorgen müssen, daß die Datenwelt im Unternehmen in Ordnung ist und daß sämtliche Komponenten, seien es Applikationen oder auch Rechner, zusammenpassen, damit ein homogenes Gesamtbild der Informatik im Unternehmen erhalten bleibt oder entsteht. Unabhängig davon, ob jetzt ein Anwender sich in seinem Fall für eine Sun-Applikation entscheidet, ein anderer für eine SAP-Applikation und ein dritter Anwender vielleicht für irgendeine Individualentwicklung. Die Standards, damit das zusammenpaßt, die müssen wir definieren und finden, wir müssen den Betrieb auch steuern und überwachen, aber ich denke, wir werden in Zukunft weniger Anwendungen selbst entwickeln. Insofern haben wir keine Bedenken, daß das Outsourcing uns Arbeit wegnimmt, ich denke man muß sich in der Informatik darauf konzentrieren, die Kompetenz gerade auf diesem Kern der Informatik zu fördern."

Schluß " ... it is easy to see outsourcing as the magic bullet for the times- a chance to free up substantial capital while eliminating a management headache. There are a couple of problems with magic bullets, though. One is that they sometimes don't turn out tobe quite as potent as advertised. Another is that they sometimes have tricky ricochet patterns, especially when sprayed hastily or indiscriminately." 180 Die Panik, die vor Outsourcing geschürt wurde, hat den Blick darauf verstellt, daß Outsourcing sinnvoll als Ausgleich von Defiziten der internen DV bzw. zur punktuellen Kostensenkung eingesetzt werden kann. Gerade die Verkürzung auf alles-oder-nichts Lösungen verengt den Blick: "You are faced with the option of bringing it back from scratch - rebuilding an entire staff. The potential costs offset whatever operating advantages you might have gained." 18 1 Wird die Leistungserstellung der betrieblichen Datenverarbeitung dagegen als Kontinuum von fast ausschließlich interner Bereitstellung bis zu fast vollständig externem Bezug gesehen, verliert auch eine Komplettauslagerung ihren Schrecken: Das Vertragsende muß nicht als 180 Gradwende vollzogen werden, sondern kann über mehrere Selective Outsourcing-Verträge und teilweise interne Bereitstellung schrittweise gestaltet werden. Der Wunsch des Topmanagements, sich der Auseinandersetzung mit der komplizierten, konflikt- und fehlerträchtigen DV-Materie zu entziehen, läßt sich durch Outsourcing

180 181

Radding [1990] S. 67 [ricochet: Querschläger] LaPlante [1991] S. 58

251

nicht erfüllen.J82 Outsourcing ist niemals ein Selbstläufer: Aktives Management und kontinuierliche Wachsamkeit sind notwendig. Die Planung der Informationssystementwicklung, ihre Abstimmung mit der Unternehmensentwicklung, die Integration von neuen Technologien in Produkte und Unternehmensprozesse sowie wegen zu großer Risiken oder fehlender Kontrollmöglichkeiten nicht auslagerbare Funktionen müssen intern erbracht werden. Da eine endgültige Bestimmung des auslagerbaren Funktionsumfangsaufgrund des raschen technologischen Wandels nicht möglich ist, ist es Managementaufgabe, leistungsfähige Strukturen zu implementieren, die den Wechsel von Inzu Outsourcing ermöglichen. Generell gilt: Der Erfolg ist leichter zu realisieren, wenn der gemeinsame Weg kurz und überschaubar ist. Die Summe der einfachen Wege kann aber trotzdem höchst kompliziert werden. Selective Outsourcing bietet nur Teillösungen, deren Zusammenführung in ein leistungsstarkes Gesamtsystem hohe Ansprüche an das interne Management stellt. Aus Kundensicht sollte Outsourcing dazu eingesetzt werden, den Entwicklungskorridor der DV zu verbreitern, neue Lösungen zu ermöglichen und Ballast abzuwerfen. Wird Outsourcing vorrangig als eine Finanzierungsmaßnahme verwendet, muß aus Outsourcersicht ein höheres Risiko eingegangen werden. Seine Risikoprämie sollte durch das Entgelt gedeckt sein, sie darf nicht in einer Minderleistung bestehen, die später die Entwicklung des Kunden hemmt. Entwicklungsfähigkeit verlangt Offenheit und bedeutet, in die Leistungsfähig- und -Willigkeit der anderen Seite zu vertrauen. Outsouremg-Verträge lassen erst dann Entwicklungsfähigkeit zu, wenn akzeptiert wird, daß Innovationsprozesse und Organisationsänderungen geplant werden können - ihr Ergebnis aber nur selten der Planung entspricht. Je weniger vordefinierbar die zukünftigen Aufgaben des Outsourcers sind, desto wichtiger werden circuli virtuosi und eine vertrauensbewußte 183 Zusammenarbeit über Organisationsgrenzen hinweg. Spielregeln müssen gefunden werden, die beiden Seiten ermöglichen, kooperative Strategien zu verfolgen und dabei zu gewinnen.184 Das beobachtete distanzierte Lieferantenverhältnis von Outsourcer und Kunden reicht dafür nicht aus, die meisten abgeschlossenen Verträge führen eher zu einer Konfrontationsstellung und damit zu kompetitiven Spielen. Beide Elemente sind immer miteinander verschränkt, aber ohne eine bewußte Anstrengung, einen "Kooperations"Rahmen zu schaffen, wird wenig gelingen - "mit Mißtrauen reißen sie nichts" sagte ein Gesprächspartner. Diese Spiele können Vertrauen rekursiv nur langsam aufbauen und stabilisieren. Sie können jedoch schnell zerstört werden und in sich ebenfalls rekursiv stabilisierende Mißtrauensspiele umschlagen. Das Kundenunternehmen muß sich deshalb über ein Metaspiel so absichern, daß es sich leisten kann, zu vertrauen. Der vereinbarte Eskalationsprozeß sollte darauf ausgerichtet sein, Lösungen bereits bei möglichst geringem Drohpotential über Mediation oder Schlichter zu erreichen.

182 o.V. [1997] S. 20 [Zilch, Meta Group], zum Versuch, das Systemmanagement auszulagern: "Alles, was wir bisher auf diesem Gebiet beobachtet haben, ist gescheitert."

183 Loose/Sydow [1994] S. 190 184 ähnlich Ortmann [1995] S. 308ff. zu Frage der Lean-Produktion bei Automobilzuliefem.

252

Outsourcing als Vertrauensspiel: Dies verträgt sich nur schlecht mit der statischen Festlegung von Gesamtkostenniveaus bei Vertragsabschluß. Qualitative Beurteilungen müssen neben quantitative (Kosten-)Parameter treten. Die Beurteilung des Outsourcers muß um eine Kombination aus der subjektiven Beurteilung durch die interne DV-Stelle, die Unternehmensleitung und die Nutzer der Datenverarbeitung, d.h. auf alle, deren Produktivität durch die Leistungsfähigkeit des Outsourcers beeinflußt wird, erweitert werden. Zur Kontrolle des Outsourcers, um z.B. ein schleichendes Abkoppeln der bezahlten Preise von den Kosten zu verhindern, sollte der Kunde das messen, was sinnvoll gemessen werden kann und diese Größen auch von unabhängigen Dritten überprüfen lassen. Vertrauen bedingt Kontrolle. Um diese Trennung auch institutionell zu vollziehen, ist vorgeschlagen worden, die Schnittstelle beim Kunden in einen vertrauenden Teil von Kooperationsspielern und einen kontrollierenden Teil zu untergliedern. Die Diskussion der verschiedenen theoretischen Ansätze für die Outsourcing-Entscheidung hat gezeigt, daß keiner einen Königsweg bietet. Die möglichen theoretischen Grundlagen sind entweder nicht adäquat, da sie stark abstrahieren, um einzelne Aspekte hervorzuheben, oder so unscharf, daß ihre Anwendung zum Kaffeesatzlesen tendiert. Damit soll der Praxis, die Entscheidung ohne ausreichende Kenntnis des Gegenstands der Auslagerung und unter kurzfristigen Gesichtspunkten wie Liquiditätsaufbesserung und Konfliktbewältigung zu treffen, kein Freibrief erteilt werden. In dieser Arbeit ist dargelegt worden, warum eine kostenrechnerische Entscheidungsbegründung in den meisten Fällen nicht ausreichen wird. Aber auch allein aus strategischen Gründen sollte eine Outsourcing-Entscheidung nicht gefällt werden. Dafür reichen die Verfahren der strategischen Unternehmensplanung nicht aus, die Laufzeit der Verträge übersteigt zudem den Planungshorizont Die Illusion, aufgrund von Verfahrensrationalität Ergebnisrationalität zu erhalten, wird auch durch ritualisiertes Festhalten an den Verfahren oder ihrer weiteren Verfeinerung nicht realer. Nach einem Optimum braucht bei beschränktem Horizont nicht gesucht werden, notwendig ist die Konstruktion von viablen Lösungen,IBS die im Wettbewerb bestehen. Über eine weitreichende Auslagerung sollte nur in Kooperation von Management und DV-Abteilung entschieden werden: Die DV-Kompetenz wird benötigt, um keinen technisch unerfüllbaren Versprechungen aufzusitzen und um die fachliche Kontrolle sicherzustellen. Das Top- und Fachmanagement muß dafür Sorge tragen, daß Gesamtunternehmensbelange der Querschnittsaufgabe DV in den Steuerungsparametern des Vertrags verankert werden. Das Augenmerk sollte auf die Gestaltung von Spielfeldern gerichtet werden, die Flexibilität und Anpassung an unerwartete Herausforderungen ermöglichen, ohne daß einer der Spieler dafür allein die Zeche zahlen muß. Folgespiele können vertragliche Beschränkungen wieder lockern; die Spielregeln und die Lage des

!85

Ortmann [1995] S. 68 nach Ernst von Glasersfeld: Evolutionäre Prozesse führen nicht zur Entstehung einer optimalen Art, sondern ungenügend angepaßte Arten gehen im Rahmen einer negativen Auslese unter. Es kann nur festgestellt werden, was überlebensfähig (viabel) ist, nicht was optimal ist.

253

Spielfeldes sind jedoch in erheblichem Maße durch den Vertrag determiniert. Outsourcing ist keine endgültige Entscheidung. Aufgrund der Konzentration auf die "großen" Outsourcing-Fälle werden die Möglichkeiten, den Vertrag bei der Verlängerung flexibel neuzugestalten, z.B. ihn in mehrere kleine Verträge mit verschiedenen Partnern aufzusplitten oder teilweise wieder in eigene Verantwortung zu übernehmen, bisher viel zu wenig beachtet. Welche Entscheidung im konkreten Fall getroffen werden soll, hängt von den Anforderungen des Unternehmens an die Leistung der DV und dem Marktangebot ab. Sprechen keine eindeutigen Vorteile für Outsourcing, sollte Machiavelli gefolgt werden, der feststellte, daß es immer besser ist, eigene Truppen anstelle von Söldnern einzusetzen: Im Zweifelsfall sind sie loyaler.I86

!86 Pinchot/Pinchot [1993] S. 181; s.a. Mylott [1995] S. 46 254

Literaturverzeichnis Abel, Elfriede [u.a.] [1980]: Untersuchung über Maßnahmen zur Verbesserung der SoftwareProduktion :Teil 2- Einsatz von Methoden der Software-Produktion in der Bundesrepublik Deutschland; München, Wien AFOS [1996]: SAP, Arbeit, Management- Durch systematische Projektgestaltung zum Erfolg; Braunschweig, Wiesbaden Ahrend, Daniel [1992]: Das Outsourcing-Konzept: Darstellung und Kritik einer alternativen Organisationsform für die betriebliche Datenverarbeitung; Bremen Alexander, Steve [1995]: Make or buy?; in: Computerworld; Premier 100 Supplement; 9.10.1995; S. 35-38 Allwermann, Ralf [1994]: Gesetzt den Fall...; in: Diehold Management Report; Nr. 5; S. 15-18 Alpar, Paul; Saharia, Aditya N. [1995]: Outsourcing Information Systems Functions: An Organization Economics Perspective; in: Journal of Organizational Computing; 5(3); S. 197-217 Anderson, Erin; Weitz, Barton [1989]: Determinants of Continuity in Conventional Industrial Channel Dyads; in: Marketing Science; 8(4}; S. 310-323 Anselstetter, Reiner [1986]: Betriebswirtschaftliche Nutzeffekte der Datenverarbeitung: Anhaltspunkte für Kosten-Nutzen-Schätzungen; Berlin [u.a.]; 2. Aufl. Appleby, Chuck; McPartlin, John P.; Wilson, Linda [1994]: The Human Face of Outsourcing; in: Informationweek; Iss. 459; S. 30 Appleton, Elaine L. [1996]: High-End Storage Takes off; in: Datamation; 15.6.1996; S. 48-51 Arbeitskreis Dr. Krähe [1952]: Konzern-Organisation- Aufgaben- und Abteilungsgliederung im industriellen Unternehmungsverbund; Köln, Opladen Arend, Mark [1992]: Survey Gauges CIO's Outsourcing Acumen; in: ABA Banking Journal; May; S.84,86 Arnett, Krik P.; Jones, Mary C. [1994]: Firmsthat Choose Outsourcing: A Profile; in: Information & Management; 26(4}; S. 179-188 Asbrand, Deborah [1993]: Downsizing Poses a Delicate Staffing Question: Should Companies retrain or replace their mainframe support employees?; in: lnfoworld; 1.3.1993; S. 47 Asbrand, Deborah [1995]: Outsourcing Managing Pieces of the Enterprise; Warking Paper; http:techweb.cmp.com Atkinson, Robert A. [1992]: Centralized Strategie Plans: Is lt Time to Retire Them?; in: Information Systems Management; 9(2); S. 62-64 Badaracco, Joseph L. Jr. [1991]: The Knowledge Link: How Firms Compete through Strategie Alliances; Boston Bager, Jo [1995]: Einstürzende Neubauten?: 'Client/Server' ist als Systemarchitektur richtungsweisend, aber nicht ohne Risiko; c't; Nr.ll; S. 306-316 Bahnmüller, Reinhard; Faust, Michael [1992]: Das automatisierte Arbeitsamt: Legitimationsprobleme, EDV-Mythos und Wirkungen des Technikeinsatzes; Frankfurt a.M., New York Balck, Henning [1989]: Neuorientierung im Projektmanagement: Abkehr von mechanistischer Steuerung und Kontrolle; in: Reschke/Schelle/Schnopp [1989]; S. 1033-1056 Balzer, Fritz-Heinz [1995]: Outsourcing aus der Perspektive des Personalmanagements; in: Berg/Gräber [1995]; S. 82-94 255

Bamberg, Günter; Spremann, Klaus [Eds.] [1989]: Agency Theory, Information, and Incentives; Berlin [u.a.] Bamberger, Ingolf; Wrona, Thomas [1996]: Der Ressourcenansatz und seine Bedeutung; in: ZfbF; 48(2); s. 130-153 Bancroft, Nancy [1996]: Implementing SAP R/3; http:www.browsebooks.com Bateson, Gregory [1972]: Steps to an ecology of mind; San Francisco Bartmann, Dieter [Hrsg.] [1991]: Lösungsansätze der Wirtschaftsinformatik im Lichte der praktischen Bewährung; Berlin [u.a.] Bauer, Jobst-Hubertus [1994]: Outsourcing out?: Anmerkung zum Urteil des EuGH vom 14.4.1994; in: Betriebs-Berater; 49(21); S. 1433-1435 Baur, Cornelius [1990]: Make-or-Buy-Entscheidungen in einem Unternehmen der Automobilindustrie: Empirische Analyse und Gestaltung der Fertigungstiefe aus transaktionskostentheoretischer Sicht; München Bechtolsheim, Matthias von [1994]: Strategien und Gestaltungsmöglichkeiten des Outsourcing: Effizienz und Flexibilität umsetzen; in: Gablers Magazin; Nr. 8; S. 14-19 Bechtolsheim, Matthias von; Zillessen, Wolfgang [1996]: Erfahrungen aus den USA und Deutschland; in: Computerwoche; 23(2); S. 23-25 Bender, Hans Jürgen [1994]: Leasing von Informationstechnologie: Eine Finanzierungsvariante für Banken; Wiesbaden Beratergruppe Neuwaldegg [Hrsg.] [1995]: Strategie: Jazz oder Symphonie?: Aktuelle Beispiele strategischer Improvisation; Wien Berg, Jürgen; Gräber, Horst [Hrsg.] [1995]: Outsourcing in der Informationstechnologie: Eine strategische Management-Entscheidung; Frankfurt a.M., New York Berger, Ulrike [1984]: Wachstum und Rationalisierung der industriellen Dienstleistungsarbeit; Frankfurt a.M., NewYork Berger, Ulrike [1988]: Rationalität, Macht und Mythen; in: Küpper/Ortmann [1988]; S. 115-130 Bird, Jane [1992]: It goes out; in: Management Today; April; S. 80-83 Blanning, Robert W.; King, David R. [Hrsg.] [1989]: Proceedings of the Twenty-Second Annual Hawaii International Conference on System Science; Washington Blumenthal, Sherman C. [1969]: Management Information Systems: A Framework for Planning and Development; Englewood Cliffs Bollinger, Heinrich; Lullies, Veronika [1989]: Die Revolution im Büro findet nicht statt; Harvard Manager; 11(4); S. 15-18 Bongard, Stefan [1994]: Outsourcing-Entscheidungen in der Informationsverarbeitung: Entwicklung eines computergestützten Portfolio-Instrumentariums; Wiesbaden Bonn, Jürgen [1995]: Meilensteine bis zum Vertrag; Diehold Management Report; Nr. 5; S. 14-20 Born, Achim [1995]: Mehr Kernkompetenz durch Outsourcing; in: Online; Nr. 9; S. 12-14 Bosetzky, Horst; Mikropolitik, Machiavellismus und Machtkumulation; in: Küpper I Ortmann [1988]; s. 27-38 Brander, Christoph; Pritzl, Rudolf [1991]: Leitfaden für strategische Allianzen; in: Harvard Manager; 13(1 ); S. 44-53 Bruch, Heike [1995]: Erfolgsfaktoren und Hindernisse für Outsourcing; in: io Management Zeitschrift; 64(7 /8); S. 25-27 Brynjolfsson, Erik [1994]: Technology's True Payoffs; in: Informationweek; Iss. 496; S. 34

256

Brynjolfsson, Erik; Hitt, Lorin [199S]: The Productive Keep Producing; in: Informationweek; Iss. S4S;S.38 Buck-Lew, Maylun [1992]: To outsource or not?; in: International Journal of Information Management; 12(3); S. 3-20 Buhl, Hans Ulrich [1993]: Betriebswirtschaftliche Determinanten von Software-Entscheidungen; in: Kurbel [1993]; S. 1S4-168 Buhl, Hans Ulrich; Wirth, Andrea [1993]: Outsourcing von Informationsverarbeitungsleistungen unter Risikoaspekten; in: Firsch/Taudes [1993]; S. 207-230 Büker, Bernd [1991]: Qualitätsbeurteilung investiver Dienstleistungen; Frankfurt a.M. [u.a.] Bürger, Franz C. [1991]: Outsourcing: Manager haben den DV-Überblick verloren; in: Computerwoche; 18(10); S. 24-2S Bürger, Franz C. [1992]: In der DV ist der Anteil an der "Eigenfertigung" zu hoch; in: Computerwoche; 19(39); S. 49-S2 Caldwell, Bruce [1992]: Swapping Outsourcers; Informationweek; Iss. 371; S. 12-13 Caldwell, Bruce [1994a]: Farming Out Client-Server; in: Informationweek; Iss. SOS; S. 46 Caldwell, Bruce [1994b]: Integrators Raise Their Sights; in: Informationweek; Iss. S01; S. 6S Caldwell, Bruce [199Sa]: Outsourcing Megadeals; Informationweek; Iss. SS2; S. 34 Caldwell, Bruce [199Sb ]: WallStreet Deals; in: Informationweek; Iss. S48; S. 14 Caldwell, Bruce [1996]: Morgan Reins In IT Spending; in: Informationweek; Iss. S80; S. o.S. Caldwell, Bruce; Thyfault, Mary E.; Fillon, Mike [1994]: Moving out; lnformationweek; Iss. 467; s. 12 Cash, James I. [1996]: My Best Wishes To You All; in: Informationweek; Iss. S61; S. 68 Cash, James I.; McFarlan, F. Warran; McKenney, James L. [1988]: CorporateInformation Systems Management: The Issues Facing Senior Executives; Homewood; 2. Auf!. Cheon, Myun J.; Grover, Varun; Teng, James T.C. [199S]: Theoretical Perspectives on the Outsourcing of Information Systems; in: Journal of Information Technology; 10(4); S. 209-219 Cheueng, Frederik [1990]: Die DV den Profis überlassen; in: Computerwoche Extra; 17(S); S. 1416 Clark, Thomas D.; Zmud, Robert W.; McCray, Gordon E. [199S]: The Outsourcing of Information Services: Transforming the Nature of Business in the Information Industry; in: Journal of Information Technology; 10(4); S. 221-237 Clemons, Eric K. [1991]: Evaluation of Strategie Investments in Information Technology: in: Communications of the ACM; 34(1); S. 22-36 Clemons, Eric K.; Weber, Bruce W. [1990]: London's BigBang: A Case Study of Information Technology, Competitive Impact and Organizational Change; in: Journal of Management Information Systems; 6(4); S. 41-60 Cohen, Michael D.; March, James G.; Olsen, Johan P. [1972]: A Garbage Can Model of Organizational Choice; Administrative Science Quaterly; 17(1 ); S. 1-2S Collins, J. Stephanie; Millen, Robert A. [199S]: Information Systems Outsourcing by Large American Industrial Firms: Choices and Impacts; in: Information Resources Management Journal; 8(1 ); S. S-13 Collis, David ).; Montgomery, Cynthia A. [199S]: Competing on Resources: Strategy in the 1990s; in: Harvard Business Review; 73(4); S. 118-128

257

Conner, Kathleen R. [1991]: A historical comparison of resource-based theory and five schools of thought within industrial organization economics: Do we have a new theory of the firm?; in: Journal of Management; 17(1); S. 121-154 Costanzo, Chris [1991]: Banksand Outsourcers: Marriage Made in Heaven?; in: Bankers Monthly; 108(4); o.S. (Special Insert) Cronk, Jonathan; Sharp, John [1995]: A framewerk for deciding what to outsource in information technology; in: Journal of Information Technology; 10(4); S. 259-267 Cross, John [1995]: IT Outsourcing: British Petroleum's Competitive Approach; in: Harvard Business Review; 73(3); S. 94-102 Crozier, Michel; Friedberg, Erhard [1979]: Macht und Organisation: Die Zwänge kollektiven Handelns; Königstein/Ts. Cunningham, Peter A.; Fröschl, Friedrich [1995]: Outsourcing: Strategische Bewertung einer Informationsdienstleistung; Frankfurt a.M. Darling, Charles B. [1996]: Need an App Integrator? Build a Relationship; http:www.datamation.com Davenport, Thomas H.; Eccles, Robert G.; Prusak, Laurence [1992]: Information Politics; in: Sloan Management Review; 34(1); S. 53-65 David Paul. A. [1990]: The Dynamo and The Computer: An Historical Perspective on Modern Productivity Paradox; in: American Economic Review; 80(2); S. 355-361 Davis, Edward W. [1992]: Global Outsourcing: Have U.S. Managers Thrown the Baby Out with the Bath Water?; Business Horizons; 35(4); S. 58-65 Dean, James W. Jr.; Sharfman, Mark P. [1993]: The Relationship between Procedural Rationality and Political Behavior in Strategie Decision Making; in: Decision Sciences; 24(6); S. 1069-1083 Dearden, John [1987]: The Withering Away of the IS Organization; in: Sloan Management Review; 28(4); S. 87-91 Deklava, Sasa M. [1994]: CFOs, CIOs and Outsourcing; in: Computerworld; 28(20); S. 96 Demmer, Christine [1994]: Ambulantes DV-Gewerbe; in: Management Wissen; Nr. 9; S. 46-50 DePompa, Barbara [1995]: The Services Crusade; in: Informationweek; Iss. 515; S. 52 Dernbach, Wolfgang [1991]: Komplexitätsreduzierung: Warum Sie Ihrer DV eine Abmagerungskur verschreiben sollten; in: Kompetenz- Das Diebold Management Journal; Nr. 13; s. 30-43 Deutsch, Christian [1992]: Magersüchtig- Outsourcing: Riskantes Abspecken; in: Wirtschaftswoche; 46(37); S. 50-54 Deutsch, Christian [1995]: Insourcing: Zurück zum Kern; Wirtschaftswoche; Nr. 51; S. 84 Dietrich, Michael [1994]: Transaction Cost Economics and Beyond: Towards a new economics of the firm; London Dirlewanger, Werner [1996]: Fünf Jahre DV-Outsourcing; in: Praxis der Informationsverarbeitung und Kommunikation; 19(1); S. 44-46 Dobschütz, Leonhard von [1995]: CoSourcing und IV-Controlling: Werte schaffen statt Sparen um jeden Preis!; in: Berg/Gräber [1995]; S. 102-116 Dobschütz, Leonhard von; Kisting, Josef; Schmidt, Eugen [1994]: IV-Controlling in der Praxis: Kosten und Nutzen der Informationsverarbeitung; Wiesbaden Dobschütz, Leonhard von; Langenbacher, Sirnone [1994]: Die systematische Erschließung von Einsparungspotentialen in der DV; in: HMD; 31(178); S. 126-138

258

Dobschütz, Leonhard von; Prautsch, Werner [1991]: Strategische Ausrichtung der Datenverarbeitung; in: Office Management; Nr. 11; S. 36-44 Dobschütz, Leonhard von; Prautsch, Werner [1993]: Outsourcing: Kein Allheilmittel zur Senkung der IV -Kosten; Controlling; 5(2); S. 100-106 Dorfmüller, Helmut [1995]: There is life after Outsourcing: Der Lebenszyklus einer !IPartnerschaft; in: Berg/Gräber [1995]; S. 95-101 Dostal, Werner [1991]: Outsourcing- personalpolitisch betrachtet; in: Diebald Management Report; Nr. 3; S. 8-9 Drucker, Peter F. [1993]: Post-Capitalist Society; New York Due, Richard T. [1995]: The Real Costs of Outsourcing; S. 96-103; Reprinted from: Information Systems Management; in: Khosrowpour [1995]; 1992 Duncan, Nancy [1995]: A Study of the Impact of Outsourcing on IT Infrastructure Flexibility; Warking Paper; Kent State University Dwyer, F. Robert; Schurr, Paul H.; Oh, Sejo [1987]: Developing buyer-seller relationships; in: Journal of Marketing; 51(2); S. 11-27 Earl, Michael J. [1989]: Management strategies for information technology; Englewood Cliffs Earl, Micheal J. [1996]: The Risks of Outsourcing IT; in: Sloan Management Review; 37(3); S. 2632 Eberlein, E.; Koopman, F.; Okroy, M. [1995]: Die Kontroverse setzt sich fort; in: Business Computing; Nr. 6; S. 6-12 Ehrhardt, Johannes [1996]: Motor der Software-Integration?; in: Business Computing; Nr. 5; s. 44-47 Eisenhardt, Kathleen M. [1989]: Agency theory: An Assessment and Review; in: Academy of Management Review; 14(1); S. 57-74 Engelhard, Johann; Rehkugler, Heinz [1994]: Strategien für nationale und internationale Märkte: Konzepte und praktische Gestaltung; Wiesbaden Esser, Werner-Michael [1994]: Outsourcing als Reorganisationsstrategie- Konzeptionelle Überlegungen und empirische Ergebnisse am Beispiel des Outsourcing der Informationsverarbeitung; in: Engelhard/Rehkugler [1994]; S. 63-86 Etzioni, Amilai [1989]: Humble Decision,Making; in: Harvard Business Review; 67(4); S. 122-126 Evans, Richard [1994]: Should IT stay or should IT go?; in: Management Today; H. 11; S. 66-71 Firsch, Waller; Taudes, Alfred [Hrsg.] [1993]: Informationswirtschaft: Aktuelle Entwicklungen und Perspektiven; Symposion, Wien 29./30. September 1993; Beideiberg Fischbacher, Alfred [1986]: Strategisches Management der Informationsverarbeitung- Konzeption, Methodik und Instrumente; München Forester, Tom; Morrison, Perry [1994]: Computer ethics: cautionary tales and ethical dilemmas in computing; Cambridge, London; 2. Aufl. Francis, Arthur; Turk, Jeremy; Willman, Paul [1983]: Power, Efficiency and Institutions: A Critical Appraisal of the 'Markets and Hierarchies' Paradigm; London Fried, Louis [1993]: Outsourcing confessions; in: Computerworld; 27(6); S. 67-69 Friedberg, Alan H.; Yarberry, William Jr. [1995]: Audit Rights in an Outsourcing Environment; in: Khosrowpour [1995]; S. 205-215; Reprinted from: Interna! Auditor; Aug 1991

259

Friedberg, Erhard [1988]: Zur Politologie von Organisationen; in: Küpper / Ortmann [1988]; S. 3952 Froitzheim, Ulf J. [1991]: Outsourcing: Ausweg aus dem Computerdschungel; in: highTech; Nr. 2; S. 39 Froschauer, Ulrike; Luger, Manfred [1992]: Das qualitative Interview zur Analyse sozialer Systeme; Wien Fürer, Patrick J. [1994]: Prozeßbasierte DV-Leistungsverrechnung in Bankrechenzentren; in: HMD; 31(179); S. 38-53 Gabele, Eduard [1981]: Die Leistungsfähigkeit der Portfolio-Analyse für die strategische Unternehmensführung; in: Rühli/Thommen [1981]; S. 45-61 Gack, Gary [1994]: A cautionary tale; in: Computerworld; 28(37); S. 135-136 Gaffney, T. [1995]: Transformational Outsourcing; in: Minoli [1995]; S. 257-297 Gantz, John [1990]: Outsourcing: Threat or Salvation?; in: Networking Management; 8(10); S. 2440 Gantz, John [1994]: Outsourcing: The scam may be on you; in: Computerworld; 28(16); S. 41 Garner, Rochelle [1994]: Bah, humbug; in: Computerworld; 28(38); S. 83-84 Garson, Barbara [1990]: Schöne neue Arbeit~welt- Wie Computer das Büro von morgen zur Fabrik von gestern machen; Frankfurt a.M., New York Garz, Detlef; Krainer, Klaus [Hrsg.] [1991]: Qualitativ-empirische Sozialforschung; Opladen Gassner, Volker P.; Outsourcing von IV-Leistungen; in: Dobschütz/Kisting/Schmidt [1994]; S. 13-36 Gerhardt, Tilman; Nippa, Michael; Picot, Arnold [1992]: Die Optimierung der Leistungstiefe; in: Harvard Manager; 14(3); S. 136-142 Giddens, Anthony [1988]: Die Konstitution der Gesellschaft: Grundzüge einer Theorie der Strukturierung; Frankfurt a.M., New York Giddens, Anthony [1990]: The Consequences of Modernity; Oxford Gillin, Paul [1992]: Outsourcers: Get close but not too close; in: Computerworld; 26(51); S. 54 Goff, Leslie [1995]: Outsourcing, not always a dirty word; in: Computerworld; 29(5); S. 92 Goldsmith, N. [1991]: Linking IT Planning to Business Strategy; in: Long Range Planning; 24(6); s. 66-77 Götz, Hartmut [1993]: Mehr als nur ein Trend; in: Business Computing; Nr. 6; S. 36-38 Gräber, Horst [1995]: CoSourcing: Konsequenz im IT-Outsourcing-Mix: Vertragsvariante dokumentiert Wertschöpfungsorientierung; in: Berg/Gräber [1995]; S. 47-50 Griese, Joachim [1995]: Integrierte Standardsoftware- ideale Voraussetzung zur Optimierung von Controlling-Prozessen; in: Horvath [1995]; S. 167-177 Griese, Joachim; Iten, B. [1991]: Konzentration von Rechenzentren bringt Einsparungen; in: io Management Zeitschrift; 60(10); S. 59-61 Griese, Joachim [u.a.] [1987]: Ergebnisse des Arbeitskreises Wirtschaftlichkeit der Informationsverarbeitung; ZfbF; 39(7); S. 515-55 Grover, Varun; Cheon, Myun Joong; Teng, James C. [1994]: A Descriptive Study on the Outsourcing of Information Systems Functions; in: Information & Management; 27(1); S. 33-44 Guimaraes, Tor; Wells, Stuart [1992]: Outsourcing for novices: CIOs reveal their secrets for successfully farming out functions; in: Computerworld; 26(23); 5. 89-91 Gull, Christoph [1993]: Outsourcing und Insourcing; in: Der Organisator; Nr. 9; S. 26-28

260

Gumsheimer, Thomas [1994]: Informationspartnerschaften: Konzeptionelle Grundlagen für die Gestaltung von Partnerschaften im lnformationsmanagement; Frankfurt a.M. [u.a.] Gupta, Uma G.; Gupta, Ashok [1992]: Outsourcing the IS function: Is it Necessary for Your Organization?; in: Information Systems Management; 9(3); S. 44-50 Gurbaxani, Vijay; Kemerer, Chris F. [1989]: An agent-theoretic perspective on the management of information systems; in: Blanning/King [1989]; Vol. III; S. 141-150 Backstein, Rolf; Loeffelholz, Friedrich Freiherr von [1992]: Mehr Daten~ Mehr Information~ Höhere Datenqualität?; in: HMD; 29(163); S. 80-94 Hall, Richard [1992]: The strategic analysis of intangible resources; Strategie Management Journal; 13(2); S. 135-144 Halper, Mark [1992a]: IBMpilot program reduces outsourcing costs for users; in: Computerworld; 26(43); S. 1,16 Halper, Mark [1992b]: Smarts prevail in an era of doubtsourcing; in: Computerworld; 27(1); s. 8,10 Halper, Mark [1993a]: Outsourcers: Saviors or charlatans?; in: Computerworld; 27(31); S. 63 Halper, Mark [1993b]: Perot growing pains strain relationship; in: Computerworld; 27(9); S. 1, 14 Halper, Mark [1993c]: Potholes; Computerworld; 27(38); S. 101 Halper, Mark [1993d]: Users tie 'partners' to profits; in: Computerworld; 27(25); S. 1,16 Halvey, John [1994]: No Ionger a Last Resort; Informationweek; Iss. 486; S. 84 Hammersmith, Alan G. [1989]: Slaying the IS Dragon with Outsourcery; Computerworld; 23(38); s. 89-93 Hanker, Jens [1990]: Die strategische Bedeutung der Informatik für Organisationen: Industrieökonomische Grundlagen des strategischen Informatikmanagements; Stuttgart Hansen, Hans R.; Schröder, KlausT.; Weihe, Herrmann J. [Hrsg.] [1979]: Mensch und Computer: zur Kontroverse über die ökonomischen und gesellschaftlichen Auswirkungen der EDV; München, Wien Harrar, George [1993]: Outsource tales; in: Forbes, ASAP supplement; 7.6.1993; S. 37-42 Heinen, Edmund [Hrsg.] [1991]: Industriebetriebslehre: Entscheidungen im Industriebetrieb; Wiesbaden; 9. Auf!. Heinrich, Lutz J. [1969a]: Gemeinsame Computerbenutzung in der Industrie: Datenverarbeitung außer Haus; Wiesbaden Heinrich, Lutz J. [1969b]: Zur Frage "Eigenfertigung oder Fremdbezug" bei der Informationsverarbeitung; in: ZfbF; 21(10/11); S. 676-688 Heinrich, Lutz J.; Pomberger, Gustav; Schauer, Reinbert [Hrsg.] [1991]: Die Informationswirtschaft im Unternehmen; Linz Heinrich, Lutz J.; Sterrer, G. [1987]; Ziele von Informationssystemen-Ergebnisse einer empirischen Studie; Information Management; 2(1); S. 48-53 Heinrich, Wilfried [Hrsg.] [1992a]: Outsourcing: Modelle- Strategien- Praxis; Bergheim Heinrich, Wilfried [1992b]: Outsourcing. Modewort oder neues strategisches Konzept?; in: Heinrich [1992a]; S. 11-54 Heinrich, Wilfried [1992c]: Pauschalpreise machen das SAP-Outsourcing zum Wagnis; in: Computerwoche; 19(52); S. 14

261

Heinrich, Wilfried [1992d]: Von der Vertragsgestaltung hängt der Projekterfolg ab; in: Computerwoche; 19(39); S. 54-55 Heinrich, Wilfried [1993]: Kosten versus Nutzen; in: Business Computing; Nr. 6; S. 42-45 Heinrich, Wilfried [1995]: Ballast abwerfen; in: Business Computing; Nr. 2; S. 38-41 Heinrich, Wilfried [1996a]: "Kein dringender Bedarf"; in: Business Computing; Nr. 8; S. 46-48 Heinrich, Wilfried [1996b]: Studie verweist auf geringe Akzeptanz; in: Business Computing; Nr. 2; S. 46-48 Heinzl, Armin [1991]: Die Ausgliederung der betrieblichen Datenverarbeitung: eine empirische Analyse der Motive, Formen und Wirkungen; Stuttgart Heinzl, Armin [1995]: Alternative Organisationskonzepte der betrieblichen Datenverarbeitung; in: zfo; 64(1); S. 18-22 Heinzl, Armin; Stoffel, Kar! [1993]: Die Auslagerung der betrieblichen Datenverarbeitung; in: Heinzl/Weber [1993]; S. 173-214 Heinzl, Armin; Weber, Jürgen [Hrsg.] [1993]: Alternative Organisationskonzepte der betrieblichen Datenverarbeitung; Stuttgart Herrmann, Gerhard [1991]: Neue Organisationsformen des IV-Betriebes: Outsourcing, Facilities Management; in: HMD; 28(158); S. 8-15 Hildebrandt, Eckart [Hrsg.] [1991]: Betriebliche Sozialverfassung und Veränderungsdruck: Konzepte, Varianten, Entwicklungstendenzen; Berlin Hildebrandt, Knut [1994]: Strategische Informationssystemplanung (SISP); Wirtschaftsinformatik; 36(1); S. 69-73 Hinterhuber, Hans H. [1989]: Zur Objektivierung strategischer Entscheidungen; in: Spremann/Zur [1989]; S. 29-48 Hirschheim, Rudy A. [1985]: Office Automation: A Social and Organizational Perspective; New York Hirschhorn, Larry [1984]: Beyond Mechanization: Work and Technology in a Postindustrial Age; Cambridge, London Hirschman, Albert [1967]: Development Projects observed; Washington Hitt, Lorin; Brynjolfsson, Erik [1995]: Productivity without Profit? Three Measures of Information Technology's Value; Warking Paper; MIT Hoos, I.R. [1960]: When the Computer Takes Over the Office; Harvard Business Review; 38(4); s. 102-112 Hopper, Max D. [1990]: Rattling SABRE- New Ways to Compete on Information; in: Harvard Business Review; 68(3); S. 118-125 Horchler, Hartmut [1996]: Outsourcing: Eine Analyse der Nutzung und ein Handbuch der Umsetzung; Köln Horvath, Peter [Hrsg.] [1995]: Controllingprozesse optimieren; Stuttgart Horvath, Peter; Seidenschwanz, Werner [1991]: Strategisches Kostenmanagement der Informationsverarbeitung; in: Heinrich/Pomberger/Schauer [1991]; S. 297-322 Huber, Heinrich [1992]: Wettbewerbsorientierte Planung des Informationssystem (IS)-Einsatzes: theoretische und konzeptionelle Grundlagen zur Entwicklung eines integrierten Planungsmodells; Frankfurt a.M. [u.a.] Huber, Richard L. [1993]: How Continental Bank Outsourced lts "Crown Juwels"; in: Harvard Business Review; 71(1); S. 121-129

262

Huff, Sid L. [1991]: Outsourcing of Information Services; in: Business Quaterly; 55(4); S. 62-65 Hummel, Ed [1993]: Prevent Total Outsourcing; in: Journal ofSystems Management; 44(7); S. 2930 Jagoda, Fritz [1991]: Offenbarungseid des DV-Managers?; in: Diehold Management Report; H. 3; S. 3-8 Janke, Günter [1994]: Outsourcing- die Rettung der Wirtschaft?: Lean Production und Lean Management als neue Unternehmensstrategien; in: Betrieb und Wirtschaft; 48(22); S. 773-776 Jarmai, Heinz [1994]: Sourcing-Strategien zur Wettbewerbskraft von Unternehmen: Leistungsfähige Sourcing-Strategien; in: Gablers Magazin; H. 8; S. 26-29 Johnson, Russell; Lawrance, Paul R. [1988]: Beyond Vertical Integration: The Rise of the ValueAdded Partnership; in: Harvard Business Review; 66(4); S. 94-101 Jones, Capers [1994]: Evaluating the Prosand Cons of Software Outsourcing; Working Paper; Software Productivity Research, Inc. Jurison, Jaak [1995]: The roJe of risk andreturn in information technology outsourcing decisions; in: Journal of Information Technology; 10(4); S. 239-247 Kaas, Klaus Peter [1992]: Kontraktgütermarketing als Kooperation zwischen Prinzipalen und Agenten; in: BFuP; 44(10); S. 884-901 Kagermann, H.; Client-Server-Modelle: Chancen oder Risiko für ein effektives Controlling?; in: Scheer [1993]; S. 121-139 Kaltenhäuser, Udo [1976]: Die Wirtschaftlichkeit Elektronischer Datenverarbeitungsverfahren; Bochum Kambil, Ajit; Henderson, John; Mohsenzadeh, Hossein [1995]: Strategie Management of Information Technology Investments: An Options Perspective; in: Khosrowpour [1995]; S. 32-54 [Reprinted from: Banker; Kauffman; Mahmood; Strategie Information Technology Management: Perspectives on Organizational Growth and Competitive Advantage; Harrisburg, PA; 1993] Karg!, Herber! [1994]: Controlling im DV-Bereich; München, Wien; 2. Auf!. Kattler, Thomas [1992]: Outsourcing- mehr als ein Schlagwort; in: Office Management; 40(9); S. 54-57 Kay, Alan S. [1996]: Land of Opportunity and Turmoil; in: Datamation; 15.6. 1996; S. 40-42 Keen, Peter G.W. [1992]: Informationstechnologie: Der Weg in die Zukunft; Wien Kelly, Joseph [1990]: Outsourcing: Who Pulls the Strings?; in: Datamation; 36(18); S. 103-106 Kemerer, Chris F.; Sosa, Glenn L. [1988]: Barriers to Successful Strategie Information Systems; in: Planning Review; 16(5); S. 20-23, 47 Khosrowpour, Mehdi [Ed.] [1995]: Managing Information Technology Investments with Outsourcing; Harrisburg Khosrowpour, Mehdi; Subramanian, Girish H.; Gunterman, John [1995]: Outsourcing: Organizational Benefits and Potential Problems; in: Khosrowpour [1995]; S. 244-268 King, Julia [1994]: You can't do it all; in: Computerworld; 28(41); S. 100,102 King, Julia [1995]: Back to basics; in: Computerworld; 29(12); S. 1,117 King, Julia [1996]: Big Britches; in: Computerworld; 30(9); S. SI/7-SI/8 King, Julia; Hoffman, Thomas [1995]: Outsourcers asked to pull more weight; in: Computerworld; 29(26); S. 28

263

Klein, Stefan [1988]: Grenzen der strategischen Planung von Informationssystemen; HMD; 25(142); s. 27-35 Klepper, Robert [1995]: Outsourcing Relationships; in: Khosrowpour [1995]; S. 218-243 Knolmayer, Gerhard [1991]: Die Auslagerung von Servicefunktionen als Strategie des ISManagements; in: Heinrich/Pomberger /Schauer [1991]; S. 323-342 Knolmayer, Gerhard [1992]: Informationsmanagement Outsourcing von Informatik-Leistungen; in: WiSt; H. 7; S. 356-360 Knolmayer, Gerhard [1993]: Modelle zur Unterstützung von Outsourcing-Entscheidungen; in: Kurbel [1993]; S. 70-83 Knolmayer, Gerhard [1994]: Der Fremdbezug von Informations-Center-Leistungen; in: Information Management; 9(1); S. 54-60 Knolmayer, Gerhard [1995]: R/3-Projekte in der Schweiz; Business Computing; H. 7; S. 66-67 Knolmayer, Gerhard; Partner, R.; von Arb, R. [1995]: Erfahrungen bei der Einführung von SAP R/3 in Schweizer Unternehmungen; Arbeitspapier; Universität Bern Knüppel, Lothar; Heuer, Frank [1994]: Eine empirische Untersuchung zum Outsourcing aus der Sicht potentieller und tatsächlicher Nutzer; in: BFuP; 46(4); S. 333-357 Knyphausen, Dodo zu [1993]: "Why are firms different?" Der "Ressourcenorientierte Ansatz" im Mittelpunkt einer aktuellen Kontroverse im Strategischen Management; in: Die Betriebswirtschaft; 53(6); S. 771-792 Köhl, Eva [u.a.] [1989]: CIM zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Erfahrungen, Trends, Perspektiven; Köln Köhler-Frost, Wilfried [Hrsg.] [1993a]: Outsourcing: Eine strategische Allianz besonderen Typs; Berlin Köhler-Frost, Wilfried [1993b ]: Outsourcing- sich besinnen auf das Kerngeschäft; in: KöhlerFrost [1993a]; S. 13-30 Köhler-Frost, Wilfried [Hrsg.] [1995a]: Outsourcing: eine strategische Allianz besonderen Typs; Berlin; 2. Auf!. Köhler-Frost, Wilfried [1995b]: Outsourcing- sich besinnen auf das Kerngeschäft; in: KöhlerFrost [1995a]; S. 13-24 König, Wolfgang [Hrsg.] [1995]: Wirtschaftsinformatik '95: Wettbewerbsfähigkeit, Innovation, Wirtschaftlichkeit; Heidelberg Krass, Peter [1990]: The Dollarsand Sense of Outsourcing; in: Informationweek; Iss. 259; S. 26-31 Krcmar, Helmut [1992]: Mode ohne Grenzen?; in: Information Management; 7(4); S. 64 Kreilkamp, Edgar [1987]: Strategisches Management und Marketing: Markt- und Wettbewerbsanalyse, strategische Frühaufklärung, Portfolio-Management; Berlin, New York Kriz, Jürgen [1981]: Methodenkritik empririscher Sozialforschung; Stuttgart Kroy, Walter; Die Zukunft wird anders sein!- Informationen verändern die Welt; in: König [1995]; s. 553-569 Krpan, John [1992]: The Dollarsand Sense of Outsourcing; in: CMA Magazine; 66(10); S. 10,12 Kubicek, Herbert [1975]: Empirische Organisationsforschung; Stuttgart Kubicek, Herbert [1979]: Informationstechnologie und Organisationsforschung : eine kritische Bestandsaufnahme der Forschungsergebnisse; in: Hansen/Schröder /Weihe [1979]; S. 53-79 Küpper, Willi; Ortmann, Günther [1986]: Mikropolitik in Organisationen; in: Die Betriebswirtschaft; 46(5); S. 590-602 264

Küpper, Willi; Ortmann, Günther [Hrsg.] [1988]: Mikropolitik: Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen; Opladen Kurbel, Kar! [Hrsg.] [1993]: Wirtschaftsinformatik '93: Innovative Anwendungen, Technologie, Integration; Heidelberg Laabs, Jennifer J. [1993]: Successful Outsourcing Depends on Critical Pactors; in: Personnel Journal; 72(10); S. 51-60 Laberis, Bill [1992]: Reinsourcements; in: Computerworld; 26(13); S. 32 Lacity, Mary C.; Hirschheim, Rudy [1993a]: Implementing Information Systems Outsourcing: Key Issues and Experiences of an Early Adoptor; Journal of General Management; 19(1); S. 1731 Lacity, Mary C.; Hirschheim, Rudy [1993b]: Information Systems Outsourcing: Myths, Metaphors and Realities; Chichester [u.a.] Lacity, Mary C.; Hirschheim, Rudy [1993c]: TheInformation Systems Outsourcing Bandwagon; in: Sloan Management Review; 35(1); S. 73-86 Lacity, Mary C.; Willcocks, Leslie P.; Peeny, David P. [1995a]: IT Outsourcing: Maximize Plexibility and Control; in: Harvard Business Review; 73(3); S. 84-93 Lacity, Mary C.; Willcocks, Leslie P.; Peeny, Oavid F. [1995b]: Outsourcing; in: Harvard Business Review; 73(4); S. 160-162 Lacity, Mary C.; Willcocks, Leslie P.; Peeny, David P. [1996]: The Value of Selctive IT Sourcing; in: Sloan Management Review; 37(3); S. 13-25 Lamnek, Siegfried [1993a]: Qualitative Sozialforschung (Bd. 1): Methodologie; Weinheim; 2.Aufl. Lamnek, Siegfried [1993b]: Qualitative Sozialforschung (Bd. 2): Methoden und Techniken; Weinheim; 2. Auf!. Lang, Manfred [1992]: Ein Votum für partnerschaftliehe Kooperation; in: Heinrich [1992a]; S. 5585 LaPlante, Alice [1991]: Taking a second Iook at the concept of outsourcing; in: InfoWorld; 13(19); S. SB-59 Large, Andrew [1991]: Briefing; in: Euromoney; August; S. 45,48 Laverack, Roger [1987]: A Contract to Boost the Bottom Line; in: Accountancy; 100(11); S. 164 Lay, Peter M.Q. [1985]: Beware of the Cost/Benefit Model for IS Project Evaluation; in: Journal of Systems Management; 36(6); S. 30-35 Lee, Mark C.S; Adams, Dennis A. [1990]: A managers guide to the strategic potential of information systems; in: Information & Management; 19(3); S. 169-182 Lehner, Pranz [1991a]: Entwicklung von Informatik-Strategien und strategische Planung: in: Heinrich/Pomberger /Schauer [1991]; S. 343-358 Lehner, Pranz [1991b ]: Informatik-Strategien in der Praxis- Ergebnisse einer Unternehmensbefragung; in: Bartmann [1991]; S. 85-106 Lehner, Pranz [1991c]: Organisationslehre für Wirtschaftsinformatiker; München, Wien Lehner, Pranz [1991d]: Softwarewartung als Organisations- und Managementaufgabe- Probleme, empirische Befunde und Lösungsvorschläge -;in: Schwichtenberg [1991]; S. 62-84 Lehnert, E.; Uhrmacher, W. [1995]: Konzentration auf das Wesentliche; Computerwoche Extra; 22(5); s. 38-39

265

Leuppi, Remo [1993]: Informatik-Outsourcing am praktischen Beispiel; in: io Management Zeitschrift; 62(5); S. 38-41 Link, Jörg [1993]: Die Erringung strategischer Wettbewerbsvorteile durch Systeminnovationen; in: ZfB; 63(11); S. 1117-1136 Loh, Lawrance; Venkatraman, N. [1995]: Diffusion of Information Technology Outsourcing: Influence Sources and the Kodak effect; in: Khosrowpour [1995]; S. 292-325; Reprint: Information Systems Research; 3(4); 1992; S. 334-358 Looff; Leon A. de [1995]: Informationsystems outsourcing decision making: a framework, organizational theories and case studies; in: Journal of Information Technology; 10(4); S. 281297 Loose, Achim; Sydow, Jörg [1994]: Vertrauen und Ökonomie in NetzwerkbeziehungenStrukturalionstheoretische Betrachtungen; in: Sydow /Windeier [1994]; S. 160-193 Lorange, Peter; Ross, Johan [1992]: Strategie Alliances: Formation, Implementation, and Evolution; London Lorenz, Wolf-D. [1992]: Outsourcing- Motive, Erwartungen, Urteile; in: Information Management; 7(1); S. 74-77 Lücke, Peter [1995]: Selektives Outsourcing: Wettbewerbsvorsprung durch Konzentration auf strategische Geschäftsfelder; in: Köhler-Frost [1995a]; S. 95-103 Lücke, Volkmar [1992]: Rationalisierung: Erfolge selber einstreichen; in: Information Management; 7(4); S. 65,69 Luhmann, Niklas [1975]: Legitimation durch Verfahren; Darmstadt, Neuwied; 2. Auf!. Luhmann, Niklas [1985]: Soziale Systeme: Grundriß einer allgemeinen Theorie; Frankfurt a.M.; 2. Auf!. Luhmann, Niklas [1989]: Vertrauen: Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität; Stuttgart Lullies, Veronika [1989]: Neue Bürotechnik und Management; ZfbF; 41(10); S. 855-870 Lullies, Veronika; Bollinger, Heinrich; Weltz, Friedrich [1990]: Konfliktfeld Informationstechnik: Innovation als Managementproblem; Frankfurt a.M., New York Maasjost, Winfried [1995]; Business Reengineering als Methode; in: Berg/Gräber [1995]; S. 51-59 Männe!, Wolfgang [1973a]: Die wirtschaftliche Bedeutung qualitativer Unterschiede zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug; in: Männe! [1973b]; S. 63-103 Männe!, Wolfgang [1973b]: Entscheidungen zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug in der Praxis; Herne, Berlin Männe!, Wolfgang [1976]: Risikominderung beim Übergang zum Fremdbezug?; in: Der Betrieb; 29(27); s. 1249-1252 Männe!, Wolfgang [1983]: Wenn Sie zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug entscheiden müssen ... ; in: Management Zeitschrift io; 52(7 /8); S. 301-307 March, James G.; Simon, Herbert A.; Organizations; New York; 1958 Margolis, Nell; Wilder, Clinton [1992a]: Early adopters give approval to outsourcing, but urge IS to keep its hands on the reins; in: Computerworld; 26(18); S. 1,20 Margolis, Nell; Wilder, Clinton [1992b]: Experts dish out provisionsforasolid outsourcing contract; in: Computerworld; 26(20); S. 20 Martinsons, Maris G. [1993]: Outsourcing Information Systems: A Strategie Partnership with Risks; in: Long Range Planning; 26(3); S. 18-25

266

Mason, Todd [1990]: Perot; Homewood McCall, Morgan W.; Kaplan, Robert E. [1985]: Whatever it takes: Decision-makers at work; Englewood Cliffs McC!ellan, Stephen T. [1996]: Faith is strong in outsourcing; in: Informationweek; Iss. 577; S. o.S. McFarlan, F. Warren [1984]: Information technology changes the way you compete; in: Harvard Business Review; 62(3); S. 98-103 McFarlan, F. Warren [1995]: Information-Enabled Organization Transformation and Outsourcing; in: König [1995]; S. 3-23 McFarlan, F. Warren; McKenney, James L. [1983]: TheInformation Archipelaga: Plotting a Course; in: Harvard Business Review; 61(1); S. 145-156 McFarlan, F. Warren; Nolan, Richard L. [1995]: How to Manage an IT Outsourcing Alliance; Sloan Management Review; 36(2); S. 9-23 McHugh, Patrick; Merli, Giorgio; Wheeler, William A. III [1995]: Beyond Business Process Reengineering: Towards the halonie enterprise; Chichester [u.a.] McLellan, Kerry; Beamish, Paul A. [1994]: The New Frontier for Information Technology Outsourcing: International Banking; in: European Management Journal; 12(2); S. 210-215 McLellan, Kerry; Marcolin, Barbara L. [1994]: Information Technology Outsourcing; in: Business Quaterly; 59(1 ); S. 95-104 McLellan, Kerry; Marcolin, Barbara L.; Beamish, Paul A. [1995]: Financial and strategic motivations behind IS outsourcing; in: Journal of Information Technology; 10(4); S. 299-321 Mehler, Mark [1992]: The old spin-offs; Computerworld; 26(34); S. 83-84 Mehling, Herman [1994]: Outsourcing: More than aGame of Cost; in: Informationweek; Iss. 479; S.41 Meier, Frederike [1993]: Eieetanie Data Systems: Massiv investiert; in: Wirtschaftwoche; H. 48; s. 168 Meier, Frederike; Schweer, Dieter [1993]: Jürgen Berg: "Spannende Geschichte"; in: Wirtschaftswoche; H. 6; S. 113 Melymuka, Kathleen [1994]: Is there life after outsourcing?; in: Computerworld; 28(20); S. 89-93 Menagh, Melanie [1995]: Driving a hard bargain; in: Computerworld; 29(32); S. 69-76 Mertens, Peter [1995]: Wirtschaftsinformatik- Von den Moden zum Trend; in: König [1995]; s. 25-66 Mertens, Peter [u.a.] [1992]: Grundzüge der Wirtschaftsinformatik; Berlin [u.a.]; 2. Auf!. Meuer, Michael; Nagel, Ulrike [1991]: Expertinneninterviews- vielfach erprobt, wenig bedacht. Ein Beitrag zur qualitativen Methodendiskussion; in: Garz/Krainer [1991]; S. 441-471 Michels, Jochen K. [1995]: Die Wirtschaftlichkeit des DV-Outsourcing ist leichter festzustellen als angenommen; in: DV-Management; H. 2; S. 80-83 Middleton, Timothy [1993]: lt's time to duel for dollars: Rethinking outsourcing; in: Corporate Computing; 2(6); S. 27ff. Miller, Glenn M. [1994]: The Current State of PC Outsourcing; Warking Paper; Entex, Inc. Minoli, Daniel [1995]: Analyzing Outsourcing: Reengineering Information and Communication Systems; New York [u.a.] Mintzberg, Henry [1987]: The Strategy Concept II: Another Look at Why Organizations Need Strategies; California Management Review; 30(1); S. 25-32

267

Mintzberg, Henry [1995]: Das wahre Geschäft der strategischen Planer; in: Beratergruppe Neuwaldegg [1995]; S. 15-33 Moad, Jeff [1989]: Contracting with Integrators; in: Datamation; 15.5.1989; S. 18-22 Moad, Jeff [1993]: Inside an Outsourcing Deal; in: Datamation; 15.2.1993; S. 20-27 Moad, Jeff; McWilliams, Gary [1988]: ISShops form alliances as development costs rise; in: Datamation; 1.9.1988; S. 19-21 Moore, Dorothy P. [Ed.] [1995]: Best Papers Proceedings: Academy of Management; Fifty-Fifth Annual Meeting of the Academy of Management (Vancouver); Madison Mulich, Joe [1994]: Xerox selects EDS over IBM; in: Advertising Age; 65(13); S. 26 Muller, Nathan J. [1996]: Outsourcing for Competitive Advantage; http:www.ddx.com Mumford, Enid [u.a.] [Hrsg.] [1985]: Research methods in information systems; Proceedings of the IFIP WG 8.2 Colloquium; Manchester Business School; 1-3.9.1984; New York Mylott, Thomas R. [1995]: Computer Outsourcing: Managing the Transfer of Information Systems; Englewood Cliffs Nam, Kichan [u.a.] [1995a]: A Two Stage Investigation of the Determinants of Information Systems Outsourcing; Warking Paper; State University of New York, Buffalo Nam, Kichan [u.a.] [1995b]: Dimensions of Outsourcing: A Transactions Cost Framework; in: Khosrowpour [1995]; S. 104-128 Nash, Kim S. [1994]: Star performers; in: Computerworld; 28(38); S. 40-41 Neo, Boon Siong [1988]: Factars Facilitating the Use of Information Technology for Competitive Advantage: An Exploratory Study; in: Information & Management; 15(4); S. 191-201 Nicklish, Gerd [1989]: Software-Produkte: Was erwartet der Anwender? Was erwartet den Anwender?; in: Ortmann/Windeier [1989]; S. 23-50 Nilsson, Ragnar [1992]: Standpunkte aus der Praxis; in: Heinrich [1992a]; S. 103-113 Nilsson, Ragnar [1993]: Der Outsourcing-Vertrag als Voraussetzung für ein erfolgreiches Outsourcing-Projekt- ein Anwenderbericht; in: Köhler-Frost [1993a]; S. 82-98 Nilsson, Ragnar [1995]: DV-Outsourcing-Strategie: Konzepte- Vorgehensweise- Wirtschaftlichkeit; in: Köhler-Frost [1995a]; S. 137-165 Nimmer, Raymond T. [1990]: Outsourcing: Avoiding Pitfalls; in: Computerworld; 24(20); S. 119 Nippa, Michael; Sedran, Thomas [1992]: Restrukturierung von DV-Leistungen in der Praxis- ein Blick hinter Schlagworte; in: Information Management; 7(4); S. 6-13 Noth, Thomas; Kretzschmar, Mathias [1986]: Aufwandsschätzung von DV-Projekten: Darstellung und Praxisvergleich der wichtigsten Verfahren; Berlin [u.a.]; 2. A o.V. [1991]: Outsourcing für mittlere Unternehmen; Office Management; H. 10; S. 87 o.V. [1992a]: Computer-Notizen: Outsourcing am Anfang; in: Handelsblatt; 12.5.1992; S. 23 o.V. [1992b]: Kosten der Informationsverarbeitung; in: Handelsblatt; 30.06.1992; S. 14 o.V. [1992c]: Outsourcing grows up; in: The Banker; 142(April); S. 14-17 o.V. [1992d]: Outsourcing-Studie: DeutschlandsAnbieter brauchen viel Geduld; Computerwoche; 19(33); S. 4 o.V. [1992e]: Perot Systems; in: Handelsblatt; 21.07.1992; S. 13 o.V. [1992f]: Vom Outsourcing zum Joint-venture- Ein Großunternehmen geht einen neuen IVWeg; in: Information Management; 7(4); S. 69-71 o.V. [1993a]: Britische Outsourcing-Kunden rechnen kaum mit Einsparungen; in: Computerwoche; 20(46); S. 2 268

o.V. [1993b]: Debis-Chef: "Wir müssen mehr arbeiten und nicht weniger"; Interview mit Kar! Heinz Achinger; in: Computerwoche; 20(51); S. 7 o.V. [1993c]: Motiv-Suche: Outsourcing; in: online; H. 4; S. 48 o.V. [1994a]: Jury out on sourcing out; in: The Banker; 144(May); S. 70-71 o.V. [1994b]: Outsourcing; BFuP; 46(4); S. 358-375 o.V. [1995a]: EDS-Chef Gräber rechnet mit zweiter Re-Engineering-Welle; in: Computerwoche; 22(49); S. 6 o.V. [1995b]: IT Outsourcing: Operational Improvement or Strategie Imperative?; http:www.mstnet.com; Working Paper; Management Support Technology o.V. [1995c]: Neue Perspektiven zum Outsourcing von IT; Index Foundation Bericht 105 o.V. [1995d]: Outsourcing in neuer Tochtergesellschaft; in: Nordbayerischer Wirtschaftsspiegel; November; S. 40 o.V. [1995e]; "Verkaufen- oder mit Vollgas in die Pleite?"; Managermagazin; H. 10; S. 14-16 o.V. [1995f]: Yankee Group Report on EDS; http:www.yankeegroup.com o.V. [1996a]: Application Management; http:www.sap.com o.V. [1996b ]: Deutsche Firmen sind skeptisch gegenüber Auslagerung ihrer DV; in: Computerwoche; 23(2); S. 31-32 o.V. [1996c]: EDS-Background; http:www.eds.com o.V. [1996d]: EDS-Chef: "Wenn wir zu lange brauchen, verlieren wir Geld"; in: Computerwoche; 23(2); S. 27-28 o.V. [1996e]: Kontrolle ist besser; in: Computerwoche; 23(2); S. 23-25 o.V. [1996f]: Meta Group: In etwa zwei Jahren wird SAPs Dominanz nachlassen; in: Computerwoche; 23(24); S. 18 o.V. [1996g]: SAP-Vorstand Zencke sieht keine Versäumnisse; in: Computerwoche; 23(23); S. 7,10 o.V. [1996h]: Unternehmen küren den besten Outsourcer; in: Computerwoche; 23(27); S. 15-16 o.V. [1996i]: US-Bank J.P. Morgan heuert gleich vier IT-Dienstleister an; in: Computerwoche; 23(21 ); s. 1-2 o.V. [1997]: Keine Scheu vor Veränderungen; in: Markt & Technik; H. 5; S. 20 Öhring, Gerhard [1995]: Zukunftsmodell Outsourcing: Bessere Perspektiven, höhere Produktivität; in: Köhler-Frost [1995a]; S. 43-59 Oltman, John R. [1990]: 21st Century Outsourcing; in: Computerworld; 24(16); S. 77-79 Ortmann, Günther [1984]: Der zwingende Blick: Personalinformationssysteme-Architektur der Disziplin; Frankfurt a.M., New York Ortmann, Günther [1987]: Mikropolitik im Entscheidungskorridor: Zur Entwicklung betrieblicher Informationssysteme; in: Zeitschrift für Organisation; 56(6); S. 369-374 Ortmann, Günther [1988]: Macht, Spiel, Konsens; in: Küpper/Ortmann [1988]; S. 13-26 Ortmann, Günther [1995]: Formen der Produktion: Organisation und Rekursivität; Opladen Ortmann, Günther [u.a.] [1990]: Computer und Macht in Organisationen: Mikropolitische Analysen; Opladen Ortmann, Günther; Windeier, Arnold [Hrsg.] [1989]: Umkämpftes Terrain: Managementperspektiven und Betriebsratspolitik bei der Einführung von Computer-Systemen; Opladen Österle, Huber!; Brenner, Waller; Hilbers, Konrad [1991]: Forschungsprogramm IM2000: Umsetzung von Informationssystem-Architekturen; in: Bartmann [1991]; S. 1-38

269

Palvia, Prashant C. [1995]: A Dialectic View of Information Systems Outsourcing: Prosand Cons; in: Information & Management; 29(5); S. 265-275 Pa! via, Prashant C.; Parzinger, Monica [1995]: Information Systems Outsourcing in Financial Institutions; in: Khosrowpour [1995]; S. 129-153 Panko, Ray [1991]: Is Office Productivity Stagnant?; in: MIS Quarterly; 15(2); S. 191-204 Patane, Joseph R.; Jurison, Jaak [1994]: Is Global Outsourcing Diminishing the Prospects for American Programmers?; in: Journal of Systems Management; 45(6); S. 6-10 Pattison, Michael [1995]: Case Studies on Outsourcing in the IT Area- Contracting Alternatives; http:www .arh.com.au Peisch, Richard [1995]: When Outsourcing goes awry; in: Harvard Business Review; 73(3); S. 2437 Penzel, Hans-Gert [1991]: Die Informatikabteilung auf dem Weg in neue Organisationsformen; in: IBM Nachrichten; 41(305); S. 7-15 Perrow, Charles [1983]: The Organizational Context of Human Factars Engineering; in: Administrative Science Quaterly; 28(4); S. 521-541 Perrow, Charles [1986]: Camplex Organizations; New York Peteraf, Margaret A. [1993]: The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View; in: Strategie Management Journal; 14(3); S. 179-191 Petri, Klaus [1995]: Sietc Consulting: Vom Outsourcing zum Processmanagement; in: KöhlerFrost[1995a];S.60-64 Petrick, Thomas [1995]: Ohne Abstriche an professionelle DV-Bereitstellung besteht ein freier Rücken für die Konzentration aufs Wesentliche; in: Köhler-Frost [1995a]; S. 104-115 Petrovic, Otto [1995]: MIASOI- Synergien zwischen Strategie und Technik; in: Information Management; 10(3); S. 28-34 Pfeffer, Jeffrey [1981]: Power in Organizations; Marshfield Pfeffer, Jeffrey; Salancik, Gerald R. [1978]: The External Contra! of Organizations: A Resource Dependence Perspective; New York Pfeiffer, Peter [1990]: Technologische Grundlage, Strategie und Organisation des Informationsmanagements; Berlin, New York Pfendt, Henry G. [1993]: Outsourcing- StrategieAlliancesand Partnerships in the Context of New Strategie Realities; in: Kurbel [1993]; S. 4-12 Picot, Arnold [1982]: Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie. Stand der Diskussion und Aussagewert; in: Die Betriebswirtschaft; 42(2); S. 267-285 Picot, Arnold [1990]: Organisation von Informationssystemen und Controlling; in: Controlling; 2(6); s. 296-305 Picot, Arnold; Maier, Matthias [1992]: Analyse- und Gestaltungskonzepte für das Outsourcing; in: Information Management; 7(4); S. 14-27 Picot, Arnold; Reichwald, Ralf [1991]: Informationswirtschaft; in: Heinen [1991]; S. 214-393 Pinchot, Gifford; Pinchot, Elizabeth [1993]: The end of bureaucracy & the rise of the intelligent organization; San Francisco Plickert, Helmut [1996]: Ein strategisches Sortiment anstelle eines Bauchladens; in: Computerwoche; 23(2); S. 26

270

Poppo, Laura; Zenger, Todd [1995]: Opportunism, Routines, and Boundary Choices: A Camparalive Test of Transaction Cost and Resource-Based Explanations for Make-or-Buy Decisions; in: Moore [1995]; S. 42-46 Porter, Michael E.; Miliar, Victor E. [1985]: How information gives you competitive advantage; in: Harvard Business Review; 63(4); S. 149-160 Portz, Klaus [1992]: Outsourcing zur Herausbildung einerneuen DV-Kultur eines Dienstleistungsunternehmens; in: Heinrich [1992a]; S. 144-157 Powell, Dave [1993]: To outsource or not to outsource?; in: Networking Management; 11(2); s. 56-61 Prahalad, C.K.; Harne!, Gary [1990]: The Core Competence of the Corporation; in: Harvard Business Review; 68(3); S. 79-91 Prangenberg, Arno von [1995]: Make or buy- friß oder stirb; in: Mitbestimmung; H. 11; S. 38-39 Quinn, James Brian [1978]: Strategie Change: Logical Incrementalism; in: Sloan Management Review; 20(1); S. 7-20 Quinn, James Brian; Doorley, Thomas L.; Paquette, Penny C. [1990]: Technology in Services: Rethinking Strategie Focus; in: Sloan Management Review; 31(2); S. 79-87 Quinn, James Brian; Hilmer, Frederick G. [1994]: Strategie Outsourcing; in: Sloan Management Review; 35(4); 1994; S. 43-55 Quinn, James Brian; Paquette, Penny C. [1990]: Technology in Services: Creating Organizational Revolutions; in: Sloan Management Review; 31(2); S. 67-78 Radding, Alan [1990]: The ride is no bargain if you can't steer; in: Computerworld; 24(2); S. 67-72 Radding, Alan [1993]: The great platform leap; in: Computerworld; 26(10); S. 13-17 Rao, Raghavendra [1996]: o.T.; http:outsourcing.com Redditt, Kay Lewis; Lodahl, Thomas [1990]: So, What Do You Do with the People?; in: Computerworld; 24(2); S. 73 Reimann, Bernhard C. [1988]: Michael Porter in Disneyland: Information and Competitive Advantage; in: Planning Review; 18(5); S. 26-27,46 Reschke, Hasso; Schelle, H.; Schnapp, R. [Hrsg.] [1989]: Handbuch Projektmanagement; Band 2; Köln Richter, Horst [1993]: Vertragliche Aspekte von Outsourcing-Projekten; in: Köhler-Frost [1993a]; s. 105-118 Riede!, Martin [1993]: Wenn "Ja" gesagt wurde; in: Diebald Management Report; Nr. 6; S. 3-6 Robson, Wendy [1994]: Strategie ManagementandInformation Systems: An Integrated Approach; London Rochester, Jack B.; Douglass, David P. [eds.] [1990]: Taking an Objective Look at Outsourcing; in: 1/S Analyzer; 28(9); S. 1-12 Rockart, John F.; Earl, Micheal J.; Ross, Jeanne W. [1996]: Eight Imperatives for the New IT Organization; in: Sloan Management Review; 38(1); S. 43-55 Rockart, John F.; Hofman, J. Debra [1992]: Systems Delivery: Evolving New Strategies; in: Sloan Management Review; 33(4); S. 21-31 Rammel, Kurt; Püschel, Manfred [1994]: Outsourcing: Quantitative und qualitative Aspekte; in: Wagner [1994]; S. 119-134 Rothery, Brian; Robertson, !an [1995]: The Truth about Outsourcing; Aldershot

271

Rothfelder, Jeffrey [1990]: Outsourcing: More Companies are Letting George do it; in: Business Week; 8.10.1990; S. 148 Ruber, Peter [1995]: Drive a Hard Bargain with Network Outsourcers; in: Datamation; 15.11.1995; S. 61-64 Rühli, Edwin; Thommen, Jean-Paul [Hrsg.] [1981]: Unternehmensführung aus finanz-und bankwirtschaftlicher Sicht; Stuttgart Ruthekolck, Thomas; Kelders, Clemens [1993]: Effizienzsteigerung durch Outsourcing oder interne Maßnahmen? Grenzen von Externalisierungsmaßnahmen und mögliche Alternativen; in: Office Management; H. 4; S. 56-61 Rüttler, Martin [1991]: Information als strategischer Erfolgsfaktor: Konzepte und Leitlinien für eine informationsorientierte Unternehmensführung; Berlin Salzman, Harold; Rosenthal, Stephen R. [1994]: Software by Design: Shaping Technology and the Workplace; New York, Oxford Schäfer, Georg [1991]: Landessystemkonzept Baden-Württemberg- Vereinheitlichung der Kommunikation, Rechenzentren und Datenhaltung; in: Schwichtenberg [1991]; S.312-325 Scheer, August-Wilhelm [1988]: EDV-orientierte Betriebswirtschaftslehre; Berlin [u.a.]; 3. Auf!. Scheer, August-Wilhelm [1990]: EDV-orientierte Betriebswirtschaftslehre; Berlin [u.a.]; 4. Auf!. Scheer, August-Wilhelm [Hrsg.] [1993]: 14. Saarbrücker Arbeitstagung 1993: Rechnungswesen und EDV; Heidelberg Schettki-Middrup, Werner [1992]: Die Sempell AG zieht neuem Rechner die Auslagerung vor; in: Computerwoche; 19(39); S. 42-43 Schmerken, Ivy [1991]: Outsourcing holds the line on technology costs; in: WallStreet Computer Review; 8(4); S. 12-24 Schmidt, Gert; Heidenreich, Martin [1991]: "Betriebliche Sozialverfassung" im Spannungsfeld von "Informatisierung" und "Kultur"- Zur Einführung und Nutzung von PPS-Systemen in französischen, italienischen und deutschen Unternehmen; in: Hildebrandt [1991]; S. 211-231 Schmidt, Reinhard H. [1989]: Agency Costs arenot a "Flop"!; in: Bamberg/Spremann [1989]; s. 495-509 Schnegg, Bettina; Wiegand, Peter [1992]: Verrechnung von DV-Leistungen; Innsbruck Schneider, Dieter [1985]: Die Unhaltbarkeit des Transaktionskostenansatzes für die "Markt oder Unternehmung"-Diskussion; in: ZfB; 55(12); S. 1237-1254 Schneider, Dieter [1989]: Agency Costs and Transaction Costs: Flops in the Principal-AgentTheory of Financial Markets; in: Bamberg/Spremann [1989]; S. 481-494 Schneider, Ursula [1990]: Kulturbewußtes Informationsmanagement: Ein organisationstheoretischer Gestaltungsrahmen für die Infrastruktur betrieblicher Informationsprozesse; München, Wien Schneider, Ursula [1994a]: Führen auf der Metaebene; in: Gablers Magazin; H. 6/7; S. 31-34 Schneider, Ursula [1994b]: Mitarbeitertrainings unter der Lupe: Zum Sinn und Unsinn betrieblicher Weiterbildung; Wien Schneider, Ursula [1995]: Internationalisierungsstrategien- Bluttransfusion für den siechen Patienten Strategische Planung?; in: Beratergruppe Neuwaldegg [1995]; S. 65-84 Schott, Eberhard [1995]: Abhängigkeit als Entscheidungskriterium zwischen internen und externen Organisationsformen der Informationsverarbeitung; in: König [1995]; S. 479-492

272

Schott, Eberhard; Warwitz, Claudius [1995]: Der Markt für IV-Outsourcing in DeutschlandBegriffe, Daten und Entwicklungen; Arbeitspapier; Frankfurt a.M. Schotters, Markus [1992]: Informationsmanagement für mittelständische Unternehmungen: Aufgaben, funktionale Anforderungen und Ausgliederungsmöglichkeiten; Bergisch Gladbach, Köln Schreiber, Norbert [1993]: Outsourcing mit SRC; in: Köhler-Frost [1993a]; S. 99-104 Schreyögg, Georg [1984]: Unternehmensstrategie: Grundfragen einer Theorie strategischer Unternehmensführung; Berlin, New York Schröder, Jürgen [1995a]: Outsourcing: Entsorgungsmodell oder Innovationspartnerschaft?; in: Köhler-Frost [1995a]; S. 25-42 Schröder, Rolf-Michael [1995b]: Richterspruchmade in Den Haag; in: Business Computing; Nr. 6; S. 50-52 Schulz, Hans-Joachim; Windeier, Arnold [1989]: Management und Mikropolitik- Führungsdefizite bei der Einführung von EDV-Systemen; in: Ortmann/Windeier [1989]; S. 129-173 Schulz, Jürgen [1993]: Outsourcing- eine Chance für den Information-Manager; in: Köhler-Frost [1993a]; S. 119-127 Schumann, Matthias [1992]: Betriebliche Nutzeffekte und Strategiebeiträge der großintegrierten Informationsverarbeitung; Berlin, Heidelberg Schute, Christiana [1993]: Der deutsche Outsourcing-Markt- eine quantitative Betrachtung; in: Köhler-Frost [1993a]; S. 31-48 Schwichtenberg, Günter [Hrsg.] [1991]: Organisation und Betrieb von Informationssystemen: 9. GI-Fachgespräch über Rechenzentren; Berlin [u.a.] Scrupski, Susan [1996]: Preemptive Outsourcing; http:www.datamation.com Sedran, Thomas [1994]: Lean Computing: Herausforderungen und Gestaltungsansätze für die Entwicklung einer schlanken Informationsverarbeitung; München Selchert, Friedrich Wilhelm [1971]: Die Ausgliederung von Leistungsfunktionen in betriebswirtschaftlicher Sicht; Berlin Selig, Jürgen [1986]: EDV-Management- eine empirische Untersuchung der Entwicklung von Anwendungssystemen in deutschen Unternehmen; Berlin [u.a.] Seltz, Rüdiger; Mill, Ulrich; Hildebrandt, Eckart [Hrsg.] [1986]: Organisation als soziales System: Kontrolle und Kommunikationstechnologie in Arbeitsorganisationen; Berlin Senn, James A. [1992]: The Myths of Strategie Systems: What Defines True Competitive Advantage?; in: Information Systems Management; 9(3); S. 7-12 Setzer, Ralf [1993]: Das Informatikpartner-Konzept; in: Heinzl/Weber [1993]; S. 215-251 Sharp, Bill [1993]: Is it Time to Insource Your Financial Apps?; in: Datamation; 15.9.1993; S. 75-77 Shoemaker, Paul J.H. [1992]: How to Link Strategie Vision to Core Capabilities; in: Sloan Management Review; 34(Fall); S. 67-72 Siering, Peter; Brenken, Dirk [1997]: Dick oder doof; c't; H. 3; S. 218-220 Slofstra, Martin [1991]: In Conversation: Robert Manion; in: Computing Canada; 17(5); S. 9 Smith, James E. [1996]: o.T.; http:www.outsourcing.com Smith, Jim [1995]: Outsourcing: Beware of the Hype; http:colorbox.fivash.com Sneed, Harry M. [1987]: Software-Management; Köln

273

Sneed, Harry M. [1993]: Eine Abmagerungskur für die DV- aber wie?; in: Computerwoche Extra; 20(1); S. 8-10,35 Sobol, Marion G.; Apte, Uday [1995]: Dornestic and global outsourcing practices of Arnerica's rnost effective IS users; in: Journal of Information Technology; 10(4); S. 269-280 Solbach, Frank [1993]: Personal-Aspekte; in: Online; H. 4; S. 46-47 Sornrnerlad, Klaus [1993]: Vertragsgestaltung in der Inforrnationsverarbeitung; in: Köhler-Frost [1993a]; S. 59-81 Sorgenfrei, Ulrich [1993]: Steuerliche Aspekte bei Outsourcing-Vorgängen; in: Köhler-Frost [1993a]; S. 49-58 Specht, D.; Fehler, F. [1994]: Organisationsorientierte Informationsverarbeitung für die Gruppenarbeit; Zeitschrift für wirtschaftliche Fertigung und Automatisierung; H. 7 /8; S. 362364 Spintler, Renate [1962]: Die Problematik der Ausgliederung der betrieblichen Werbefunktion; München Sprernann, Klaus [1988]: Reputation, Garantie, Information; in: ZfB; 58(5/6); S. 613-629 Sprernann, Klaus; Zur, Eberhard [Hrsg.] [1989]: Informationstechnologie und strategische Führung; Wiesbaden Sprenger, Reinhard K. [1992]: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse; Frankfurt a.M., New York; 2. Auf!. Staffelbach, Bruno; Schön, Rosemarie [1996]: Ressourcenrnanagernent; in: Die Mitbestimmung; H. 4; S. 22-24 Stafford, Jan [1996]: A VAR's Answer to SAP; in: VAR Business; Iss. 1210; S. o.S. Staudacher, Richard [1995]: Steuerliche, gesellschaftsrechtliche und arbeitsrechtliche Aspekte von Outsourcing-Maßnahrnen; in: Köhler-Frost [1995a]; S. 201-213 Stedrnan, Craig [1995]: Piecerneal outsourcing on the rise; in: Cornputerworld; 29(43); S. 24 Steffin, Wolfgang [1995]: ATOMIS- SAP R/3-Einführung bei Atotech Deutschland GmbH; in: Controlling; 7(4); S. 216-226 Steinborn, Deborah [1994]: In-house or outsource?; in: ABA Banking Journal; 86(12); S. 58-61 Steiner, Tom. D.; Teixeira, Diogo B. [1991]: Technology in Banking; Hornewood Steppan, Rainer [1992]: Outsourcing-Verträge: Präzis verhandelt; in: Wirtschaftswoche; Nr. 37; S.54 Strassrnann, Paul A. [1995a]: In Search of "Best Practices"; http:www.strassrnann.corn Strassrnann, Paul A. [1995b]: Outsourcing: A Garne for Losers; http:www.strassrnann.corn Strassrnann, Paul A. [1995c]: The Myth of Best Practices; http:www.strassrnann.corn Strassrnann, Paul A. [1995d]: The Politics of Information Management; New Canaan Strassrnann, Paul A. [1996]: The Value Of Computers, Information and Knowledge; http:www.strassrnann.corn Streicher, Heinz [1993]: Outsourcing: Arbeitsteilung in der Datenverarbeitung: VariantenVerfahren- Wirtschaftlichkeit; München Sullivan, Barry [1995]: Outsourcing; in: Harvard Business Review; 73(4); S. 158-159 Sunoo, Brenda Paik; Laabs, Jennifer J. [1994]: Winning strategies for outsourcing contracts; in: Personnel Journal; 73(3); S. 69-78 Sydow, Jörg [1992]: Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation; Wiesbaden

274

Sydow, Jörg; Windeier, Arnold [Hrsg.] [1994]: Management interorganisationaler Beziehungen: Vertrauen, Kontrolle und Informationstechnik; Opladen Szyperski, Norbert [1980]: Strategisches Informationsmanagement im technologischen Wandel: Fragen zur Planung und Implementation von Informations- und Kommunikationssystemen; in: Angewandte Informatik; H. 4; S. 141-148 Szyperski, Norbert [1993]: Outsourcing als strategische Entscheidung; in: online; H. 2; S. 32-41 Szyperski, Norbert; Kronen, Juliane [1991]: Informationstechnik- und Unternehmensstrategie im Wechselspiel- Outsourcing und strategische Allianzen als wichtige Alternative; in: Schwichtenberg [1991]; S. 1-21 Takac, Paul A. [1993]: Outsourcing Technology; in: Management Decision; 31(1}; S. 26-37 Teresko, John [1992]: Outsourcing: Tie it to the right objectives; in: Industry Week; 241(11); S. 42, 44 Traks, Elmar; Frevel, Alexander [1993]: Gestaltung benutzergeführter EDV-Systeme und Qualifizierung von Mitarbeitern in der Transport- und Lagerwirtschaft; Bremerhaven Tröndle, Dirk [1987]: Kooperationsmanagement: Steuerung interaktioneUer Prozesse bei Unternehmungskooperationen; Bergisch Gladbach, Köln Trümpler, Robert [1994]: Positive Erfahrungen mit einer befristeten RZ-Auslagerung; in: HMD; 31(179}; S. 66-71 Turk, Jeremy [1983]: Conclusion: Power, Efficiency and Institutions: some implications of the debate for the scope of economies; in: Francis/Turk/Willman [1983]; S. 189-204 Vecchione, Anthony [1994]: Forging a new path; in: Informationweek; Iss. 496; S. 131 Venkatesan, Ravi [1992]: Strategie Sourcing: To Make or Not to Make; in: Harvard Business Review; 70(6}; S. 98-107 Venkatraman, N. [1994]: IT-Enabled Business Transformation: From Automation to Business Scope Redefinition; in: Sloan Management Review; 35(2}; S. 73-88 Vijayan, Jaikumar [1996]: Look before you leap; in: Computerworld; 30(10}; S. 79-80 Vitalari, Nicholas P. [1985]: The need for longitudinal designs in the study of computing environments; in: Mumford [u.a.] [1985]; S. 243-265 Vitale, Michael R. [1986]: The Growing Risks of Information Systems Success; MIS Quaterly; 10(4); s. 327-334 Vogt, Edwin; Herrmann, Manfred [1993]: Strategische Allianzen in der InformationstechnikIndustrie; in: Kurbel [1993]; S. 13-24 Vollmer, Raimund [1993]: Outsourcing als Symptom der Legitimationskrise; in: online; H. 4; s. 45-48 Waema, Tim M.; Walsham, Geoff [1990]: Informationsystems strategy formulation; in: Information & Management; 18(1); S. 29-40 Wagner, Helmut [Hrsg.] [1994]: Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensforschung: Aktuelle problemorientierte Konzepte; Wiesbaden Ward, John; Griffiths, Pat; Whitmore, Paul [1990]: Strategie Planning for Information Systems; Chichester Weber, Jürgen [1993]: Alternative Organisationskonzepte für die betriebliche Datenverarbeitung; in: Heinzl/Weber [1993]; S. 6-38

275

Weick, Kar! [1977]: Organization Design: Organizations as Self-Designing Systems; Organizational Dynamics; 6(2); S. 30-46 Weilenmann, Paul [1984]: Make-or-buy; in: Die Unternehmung; 38(3); S. 207-229 Weltz, Friedrich [1991]: Der Traum von der absoluten Ordnung und die doppelte Wirklichkeit der Unternehmen; in: Hildebrandt [1991]; S. 85-97 Weltz, Friedrich; Bollinger, Heinrich; Ortmann, Rolf [1989]: Mehr Qualität durch finalen Leistungsbezug; in: Computerwoche; 16(15); S. 17-18 Weltz, Friedrich; Ortmann, Rolf G. [1992]: Das Softwareprojekt: Projektmanagement in der Praxis; Frankfurt a.M.; New York Whitehead, Brian; O'Sullivan, Brendan [1991]: When to Say "Yes" or "No" to Outsourcing; in: ABA Banking Journal; June; S. 65,68 Wiener, Lauren Ruth [1994]: Digitales Verhängnis; Bonn [u.a.] Wiersma, Armin; Hasel, Margarete [1996]: Mit neuer Energie; in: Mitbestimmung; Nr. 4; S. 12-17 Wildemann, Horst [1992]: Unter Herstellern und Zuliefern wird die Arbeit neu verteilt; in: Harvard Manager; H. 2; S. 82-94 Wilder, Clinton [1992]: Fünf Outsourcing-Klischees; in: edv Aspekte; H. 4; S. 32 Wilkes, Ronald B. [1991]: Draining the swamp: Defining strategic use of the information systems resource; in: Information & Management; 20(1); S. 49-58 Willcocks, Leslie; Choi, Chong Ju [1995]: Co-operative Partnership and 'Total' IT Outsourcing: From Contractual Obligation to Strategie Alliance; European Management Journal; 13(1); S. 6778 Williamson, Oliver E. [1975]: Markets and Hierarchies; New York Williamson, Oliver E. [1979]: Transaction Cost Economics: The Governance of Contractual Relations; Journal of Law and Economics; 22(2); S. 233-261 Williamson, Oliver E. [1985]: The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational Contracting; New York, London Williamson, Oliver E. [1991]: Strategizing, economizing, and economic organization; in: Strategie Management Journal; 12; S. 75-94 Windeier, Arnold [1989]: Mikropolitik und Betriebsratsarbeit-Ansatzpunkte zur Politisierung von EDV-Einführungen; in: Ortmann/Windeier [1989]; S. 248-312 Wings, Heinz [1995]: Lean Computing- "Make and Buy"; in: Köhler-Frost [1995a]; S. 166-173 Winiger, Rolf [1994]: WI-Profil; in: Wirtschaftsinformatik; H. 1; S. 66-68 Withington, Frederic G. [1993]: Outsourcing: Flower or Weed?; in: Datamation; 1.11.1993; S. 124 Witte, Christoph [1996]: Die Rache der Komplexität; in: Computerwoche; 23(44); S. 7 Wollnik, Michael [1988]: Implementierung durch Strukturierung: Mikropolitik durch Strukturierung der Systementwicklung; in: HMD; 25(140); S. 118-135 Wollnik, Michael [1989]: "Informationsmanagement"- Szenenwechsel in der computergestützten Informationsverarbeitung und die Zukunft der Endbenutzer; in: Ortmann/Windeier [1989]; s. 51-99 Wurche, Sven [1994]: Strategische Kooperation: theoretische Grundlagen und praktische Erfahrungen am Beispiel mittelständischer Pharmaunternehmen; Wiesbaden Zeitz, William A. [1996]: SAP R/3: Dream or nightmare? Don't jump on the SAP bandwagon; in: Computerwoche; 23(5); S. 101,103 Zellner, Wandy [1993]: Can EDS shed its skin?; in: Business Week; 15.11.1993; S. 56-57 276

Zilahi-Szab6, Mikl6s Geza [1991]: Leistungs- und Kostenrechnung für Rechenzentren; in: HMD; 27(162); S. 28-51 Zuberbühler, Hans [1972]: Elektronische Datenverarbeitung in der Industrie: Ergebnisse einer empirischen Untersuchung; Stuttgart Zündorf, Lutz [1986]: Macht, Einfluß, Vertrauen und Verständigung: Zum Problem der Handlungskoordinierung in Arbeitsorganisationen; in: Seltz/Mill/Hildebrandt [1986]; S. 33-56

277