Organisationsentwicklung in Freiwilligenorganisationen: Psychologische Modellbildung und Evaluation von Veränderungsbereitschaft und Engagement im Transformationsprozess [1. Aufl. 2020] 978-3-658-28788-7, 978-3-658-28789-4

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-XVIII
Einführung (Susanne Freund)....Pages 1-4
Freiwilligenarbeit in Organisationen (Susanne Freund)....Pages 5-29
Organisationsentwicklung in Profit- und Non-Profit-Organisationen (Susanne Freund)....Pages 31-54
Entwicklung der eigenen Studie (Susanne Freund)....Pages 55-85
Methode (Susanne Freund)....Pages 87-120
Ergebnisse (Susanne Freund)....Pages 121-184
Diskussion und Ausblick (Susanne Freund)....Pages 185-230
Back Matter ....Pages 231-379

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Susanne Freund

Organisationsentwicklung in Freiwilligenorganisationen Psychologische Modellbildung und Evaluation von Veränderungsbereitschaft und Engagement im Transformationsprozess

Organisationsentwicklung in ­Freiwilligenorganisationen

Susanne Freund

Organisationsentwick­ lung in Freiwilligen­ organisationen Psychologische Modellbildung und Evaluation von Veränderungsbereitschaft und Engagement im Transformationsprozess

Susanne Freund Eichstätt, Deutschland Dissertation Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt, 2019

ISBN 978-3-658-28788-7 ISBN 978-3-658-28789-4  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-28789-4 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National­ bibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informa­ tionen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Danksagung Eine Dissertation erfordert nicht nur viel Engagement seitens der Verfasserin, sondern auch das zahlreicher weiterer Personen. Für diese Unterstützung möchte ich an dieser Stelle danken. Mein erster und nachdrücklichster Dank gilt Prof. Dr. Elisabeth Kals, meiner Doktormutter. Ohne sie hätte ich nicht in Erwägung gezogen, dass eine Promotion der richtige Weg für mich ist, und wohl nicht erkannt, wie viel Freude mir Wissenschaft und Forschung bereiten. Durch ihre außergewöhnliche Förderung, steten Rückhalt und Ermutigung, viele Freiheiten, die schöne und motivierende Arbeitsatmosphäre sowie durch vielfältige Erkenntnis- und Erfahrungsmöglichkeiten auch über die Dissertation hinaus war es für mich ein Glücksfall, bei ihr zu promovieren. All dies machte die letzten Jahre für mich zu einer sowohl fachlich als auch persönlich äußerst bereichernden Zeit. Prof. Dr. Theo Wehner inspirierte meinen wissenschaftlichen Weg, der mich zu dieser Arbeit führte: Ich danke ihm sehr für den Anstoß, der schon im Studium meine Begeisterung für dieses Thema weckte, sowie für die Übernahme der Zweitkorrektur. Die Dissertation war Teil der wissenschaftlichen Begleitung des Projekts Feuerwehrensache. Den Verantwortlichen im Innenministerium Nordrhein-Westfalen, den Freiwilligen Feuerwehren in NRW sowie dem Bayerischen Roten Kreuz danke ich für die angenehme und konstruktive Zusammenarbeit sowie für die Gelegenheit, in den Organisationen forschen und zu ihrer Entwicklung beitragen zu können. Den zahlreichen Studienteilnehmern und -teilnehmerinnen bin ich dankbar für die Zeit, die sie mir im Rahmen der Untersuchungen schenkten. Ein großes Dankeschön gilt meinen Kolleginnen: Isabel Strubel und Kathrin Thiel für das Teilen vieler Erfahrungen, Ideen und Ratschläge, die zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben. Dr. Jutta Gallenmüller-Roschmann, Patricia Heinemann, Beate Schulda, Svenja Schütt, Dr. Manuela Sirrenberg, Oliver Stubenvoll, Veronika Zwerger und insbesondere Judith Prantl danke ich für viele ermunternde Gespräche, ihre stete Hilfsbereitschaft und Rückendeckung. Durch die konstruktive Zusammenarbeit an der Professur und die gemeinsamen Erlebnisse werde ich meine Promotionszeit in sehr schöner Erinnerung behalten. Ein weiterer Dank geht an die studentischen und wissenschaftlichen Hilfskräfte für ihre zuverlässige Unterstützung. Die Zeit der Promotion wäre weit schwerer gewesen ohne Freunde, die Freude und Ärgernisse (sowie Ratschläge für jede Lebenslage) mit mir teilten, stellvertretend sei hier Lisa Hartmann genannt. Ein tiefer Dank gebührt meiner Familie, die meine Neugier immer förderte, mich mit ihrem Vertrauen auf meinem akademischen Weg bestärkte, und mir so Wurzeln und

VI

Danksagung

Flügel verlieh. Von ganzem Herzen danke ich Alexander Böhm: dafür, dass er mich bei all meinen Vorhaben unterstützt und ermutigt, dass er mir jederzeit, und sei es noch so anstrengend, mit Rat und Geduld zur Seite steht und sich mit mir an schönen Momenten und Erfolgen freut.

Inhaltsverzeichnis 1 

EINFÜHRUNG

1 

2 

FREIWILLIGENARBEIT IN ORGANISATIONEN

5 

2.1  Freiwilligenarbeit: eine Begriffsbestimmung ..................................................... 5  2.2  Eine organisationspsychologische Perspektive auf Freiwilligenarbeit ............ 9  2.3  Überblick über den Forschungsstand zu Freiwilligenarbeit .......................... 12  2.3.1  Klassische Theorien zur Erklärung von Freiwilligenarbeit ........................ 12  2.3.2  Erklärungen für Aufrechterhalten und Beenden freiwilliger Engagements 19  2.3.3  Tätigkeits- und organisationsbezogene Einflussfaktoren auf Freiwilligenarbeit ....................................................................................... 23  2.4  Zwischenfazit zu Freiwilligenarbeit in Organisationen .................................. 28  3 

ORGANISATIONSENTWICKLUNG IN PROFIT- UND NON-PROFITORGANISATIONEN

31 

3.1  Untersuchungsperspektive der Organisationsentwicklung ............................ 31  3.2  Modelle zu Organisationsentwicklungsprozessen ............................................ 33  3.3  Veränderungsbereitschaft und -widerstand bei Organisationsentwicklungen: eine Begriffsbestimmung ......................................................... 36  3.4  Einflussfaktoren auf Veränderungsbereitschaft und -widerstand ................. 38  3.4.1  Individuelle Faktoren.................................................................................. 40  3.4.2  Organisationaler Kontext ............................................................................ 41  3.4.3  Bewertung organisationaler Veränderungen ............................................... 43  3.4.4  Charakteristika des Veränderungsprozesses ............................................... 46  3.5  Folgen von Veränderungen und Veränderungsbereitschaft ........................... 48  3.6  Befunde zu Veränderungen in Freiwilligenorganisationen ............................. 49  3.7  Fazit des theoretischen Teils ............................................................................... 51  4 

ENTWICKLUNG DER EIGENEN STUDIE

55 

4.1  Vorstellung und Begründung des gewählten Untersuchungsansatzes ........... 55  4.2  Auswahl des Anwendungsfeldes ........................................................................ 57  4.2.1  Kriterien für die Auswahl der Organisationen und Veränderungsinitiativen .............................................................................. 57  4.2.2  Die Freiwillige Feuerwehr und das Projekt Feuerwehrensache ................ 58  4.2.3  Das Rote Kreuz und die Zusammenarbeit mit ungebundenen Helfern und Helferinnen .......................................................................................... 61 

VIII

Inhaltsverzeichnis

4.3  Fragestellungen der Untersuchung ................................................................... 63  4.3.1  Erklärung von Veränderungs- und Widerstandsbereitschaft in der Freiwilligen Feuerwehr .............................................................................. 64  4.3.2  Entwicklungen über den Verlauf des Veränderungsprozesses.................... 68  4.3.3  Generalisierung und Übertragung der Befunde.......................................... 70  4.3.4  Auswirkungen organisationaler Veränderungen auf das Ehrenamt............ 71  4.4  Auswahl der Untersuchungsvariablen .............................................................. 73  4.4.1  Veränderungsbezogene Kriterien: Veränderungsbereitschaft und -widerstand .......................................................................................... 74  4.4.2  Change-Commitment ................................................................................. 76  4.4.3  Veränderungsbezogene Urteile und Einstellungen ..................................... 76  4.4.4  Normative Einflüsse ................................................................................... 80  4.4.5  Wahrgenommene Verhaltenskontrolle ........................................................ 80  4.4.6  Wahrgenommene Gerechtigkeit bei Veränderungen .................................. 81  4.4.7  Ehrenamtsbezogene Variablen.................................................................... 82  4.4.8  Demographische und Kontrollvariablen..................................................... 84  5 

METHODE

87 

5.1  Studiendesign ....................................................................................................... 87  5.2  Fragebogenstudien .............................................................................................. 88  5.2.1  Datenerhebung ............................................................................................ 89  5.2.2  Messinstrument........................................................................................... 91  5.2.3  Stichproben ................................................................................................. 93  5.2.4  Item- und Skalenanalysen........................................................................... 98  5.2.4.1  Einführung in die Methodik ......................................................... 98  5.2.4.2  Befunde der Item- und Skalenanalysen ...................................... 100  5.3  Qualitative Studie ...............................................................................................110  5.4  Qualität der Untersuchung ...............................................................................113  5.4.1  Objektivität ............................................................................................... 113  5.4.2  Reliabilität ................................................................................................ 114  5.4.3  Validität ..................................................................................................... 114  5.4.4  Gütekriterien von Evaluationsstudien ...................................................... 118  6 

ERGEBNISSE

121 

6.1  Veränderungsbezogene Urteile und Bereitschaften Engagierter in der Freiwilligen Feuerwehr..................................................................................... 121  6.1.1  Urteile zu organisationalen Veränderungen in den Pilotfeuerwehren ...... 122 

Inhaltsverzeichnis

IX

6.1.2  Ausprägungen und Zusammenhangsmuster von Veränderungs- und Widerstandsbereitschaft in den Pilotfeuerwehren .................................... 126  6.1.3  Erklärung der Veränderungsbereitschaft von Engagierten ....................... 128  6.1.4  Erklärung der Widerstandsbereitschaft von Engagierten ......................... 137  6.1.5  Einflussfaktoren auf Feuerwehrebene ...................................................... 139  6.1.6  Einfluss des konkreten Veränderungsprojekts .......................................... 142  6.2  Der Veränderungsprozess ................................................................................. 144  6.2.1  Vorhersage des Verhaltens Engagierter bei organisationalen Veränderungen .......................................................................................... 145  6.2.2  Entwicklung der veränderungsbezogenen Urteile und Bereitschaften über den Umsetzungsprozess ................................................................... 148  6.2.3  Erfolgsfaktoren und Hindernisse bei organisationalen Veränderungen in der Freiwilligen Feuerwehr .................................................................. 155  6.3  Generalisierbarkeit der Ergebnisse aus den Pilotprojekten ......................... 165  6.3.1  Urteile und Bereitschaften hinsichtlich Veränderungen in der Freiwilligen Feuerwehr im Allgemeinen ........................................................ 165  6.3.2  Innen- und Außensicht auf organisationale Veränderungen ..................... 168  6.3.3  Erklärung von allgemeiner Widerstandsbereitschaft in der Freiwilligen Feuerwehr ................................................................................................. 169  6.3.4  Validierung der Ergebnisse an einer weiteren NPO ................................. 170  6.4  Befunde zu organisationalen Veränderungen und nachhaltigem freiwilligem Engagement ........................................................................................ 175  6.4.1  Auswirkungen der Durchführung von Veränderungen auf das Engagement .............................................................................................. 175  6.4.2  Beziehungen zwischen veränderungs- und engagementbezogenen Variablen ................................................................................................... 179  7 

DISKUSSION UND AUSBLICK

185 

7.1  Überblick über das Forschungsprojekt .......................................................... 185  7.2  Evaluation organisationaler Veränderungen in einer traditionellen Freiwilligenorganisation ................................................................................... 186  7.2.1  Bewertung der organisationalen Veränderungen ...................................... 187  7.2.2  Rolle der Führungskräfte bei den Veränderungen .................................... 189  7.2.3  Entwicklungen über den Verlauf des Veränderungsprozesses.................. 190  7.2.4  Fazit zur Evaluation einer OE in einer traditionellen Freiwilligenorganisation ........................................................................... 192 

X

Inhaltsverzeichnis

7.3  Ein psychologisches Modell der Reaktionen Engagierter auf organisationale Veränderungen ...................................................................................... 194 7.3.1  Ein Modell der Veränderungsbereitschaft Engagierter............................. 194  7.3.2  Erklärung von Widerstand Engagierter gegen Veränderungen ................ 200  7.3.3  Generalisierbarkeit des Modells ............................................................... 205  7.3.4  Fazit zum entwickelten Modell der Veränderungsbereitschaft Engagierter................................................................................................ 207  7.4  Organisationale Veränderungen und nachhaltiges freiwilliges Engagement ....................................................................................................... 210  7.4.1  Zusammenhänge zu Kennvariablen des Engagements ............................ 210  7.4.2  Konsequenzen für das weitere Engagement ............................................. 213  7.4.3  Fazit zur Beziehung zwischen organisationalen Veränderungen und weiterem Engagement .............................................................................. 214  7.5  Gesamtfazit der Befunde .................................................................................. 215  7.6  Limitationen und Stärken von Design und Methodik ................................... 217  7.6.1  Einschränkungen durch die Stichprobe .................................................... 217  7.6.2  Selbstbericht und Common-Method Bias ................................................ 219  7.6.3  Zentrale Stärken des Designs ................................................................... 220  7.7  Implikationen und Ausblick ............................................................................. 222  7.7.1  Implikationen für die weitere Forschung zu Organisationsentwicklung in Freiwilligenorganisationen ................................................................... 222  7.7.2  Implikationen für die Praxis ..................................................................... 224  LITERATURVERZEICHNIS

231 

Anhang A.  Untersuchungsinstrumente .................................................................. 261  Anhang B.  Tabellen zu den Item- und Skalenanalysen ........................................ 304  Anhang C.  Tabellen zur hypothesengeleiteten Auswertung ................................. 337  Anhang D.  Ergänzende Analysen ........................................................................... 362  Anhang E.  Kategorisierung der qualitativen Daten ............................................. 374 

Abbildungsverzeichnis Abbildung 4-1. Überblick über die Variablenblöcke des Modells zu Veränderungsbereitschaft .................................................................... 67  Abbildung 5-1. Ablauf der OE und der Evaluation ...................................................... 89  Abbildung 5-2. Altersverteilung in den verschiedenen Stichproben ............................ 94  Abbildung 6-1. Gesamtmodell zur Erklärung der Veränderungsbereitschaft ............. 136  Abbildung 6-2. Entwicklung der Angemessenheitsurteile von Erst- zu Zweitbefragung bei Pilotfeuerwehren und Nicht-Pilotfeuerwehren .............. 151 Abbildung 6-3. Entwicklung der Veränderungsbereitschaft von Erst- zu Zweitbefragung bei Pilotfeuerwehren und Nicht-Pilotfeuerwehren .............. 153  Abbildung 6-4. Entwicklung der Widerstandsbereitschaft von Erst- zu Zweitbefragung bei Pilotfeuerwehren und Nicht-Pilotfeuerwehren. ............. 154  Abbildung 6-5. Anzahl der Aussagen nach Kategorien .............................................. 157  Abbildung 6-6. Anzahl der Aussagen in den Subkategorien von Qualifikation und Ressourcen ......................................................................................... 160  Abbildung 6-7. Unterschiede zwischen Pilotfeuerwehren und Nicht-Pilotfeuerwehren ohne Projektkenntnis .................................................... 166  Abbildung 6-8. Modell zur Vorhersage von Veränderungsbereitschaft im BRK mit standardisierten Pfadkoeffizienten .................................................... 173 

Tabellenverzeichnis Tabelle 5-1. Ergebnisse der Mittelwertvergleiche der Extremgruppen ...................... 116  Tabelle 6-1. Deskriptive Werte der Urteile bezüglich der Veränderungen ................. 122  Tabelle 6-2. Bivariate Korrelation zwischen kognitiven und emotionalen Urteilen zu den Veränderungen ............................................................................. 125  Tabelle 6-3. Deskriptive Werte der Verhaltensbereitschaften bei organisationalen Veränderungen ........................................................................................ 126  Tabelle 6-4. Bivariate Korrelationen zwischen Bereitschaften und den veränderungsbezogenen Variablen ......................................................... 127  Tabelle 6-5. Multiple Regressionen von Veränderungsbereitschaft auf die Variablen der angepassten und erweiterten TPB ..................................................... 129  Tabelle 6-6. Multiple Regressionen von Change-Commitment auf die Variablen der angepassten und erweiterten TPB ..................................................... 131  Tabelle 6-7. Multiple Regressionen von Change-Commitment auf die Prädiktoren der erweiterten TPB, die Gerechtigkeitsvariablen und die Engagementfunktionen ........................................................................... 133  Tabelle 6-8. Multiple Regressionen der Widerstandsbereitschaft auf die Variablen der erweiterten TPB, die gerechtigkeitsbezogenen Variablen und die Engagementfunktionen ........................................................................... 138  Tabelle 6-9. Multiple Regressionen von Unterstützungsverhalten auf die Veränderungsbereitschaft und alle übrigen relevanten Prädiktoren ....... 145  Tabelle 6-10. Bivariate und Partialkorrelationen zwischen Veränderungsbereitschaft und -commitment sowie Unterstützung der Veränderungen ...... 146  Tabelle 6-11. Bivariate Korrelationen zwischen Kriterien nachhaltigen Engagements und veränderungsbezogenen Variablen ...................................... 176  Tabelle 6-12. Multiple Regressionen von Zufriedenheit auf die veränderungsbezogenen Variablen ............................................................................. 181  Tabelle 6-13. Multiple Regressionen von Zufriedenheit auf die Motive und die veränderungsbezogenen Prädiktoren .................................................... 182 

Abkürzungsverzeichnis α

Cronbachs Alpha

AG

Arbeitsgruppe

AIC

Akaike Information Criterion

B

Unstandardisiertes Regressionsgewicht

β

Standardisiertes Regressionsgewicht

BHKG

Gesetz über den Brandschutz, die Hilfeleistung und den Katastrophenschutz

BIC

Bayes Information Criterion

BRK

Bayerisches Rotes Kreuz

bzgl.

Bezüglich

CFI

Comparative Fit Index

d

Cohens d

DEV

Durchschnittlich extrahierte Varianz

df

Anzahl der Freiheitsgrade

Δ

Änderung einer Größe, Differenz

DRK

Deutsches Rotes Kreuz

ηpart.²

Partielles Eta-Quadrat

F

F-verteilte Prüfgröße

FF

Freiwillige Feuerwehr

H

Hypothese

h

2

Kommunalität

ICC

Intraklassenkorrelationskoffizient

IFI

Incremental Fit Index

KI

Konfidenzintervall

KMO

Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium

λ

Eigenwert

l

Faktorladung

LL

Log-Likelihood

M

Arithmetisches Mittel

MAP-Test

Minimum-Average-Partial-Test

ML

Maximum-Likelihood

N

Stichprobengröße

NFI

Normed Fit Index

XVI

Abkürzungsverzeichnis

NPF

Nicht-Pilotfeuerwehr

NPO

Non-Profit-Organisation

n. s.

Nicht signifikant

OCB

Organizational Citizenship Behavior

OE

Organisationsentwicklung

p

Signifikanzniveau

PA

Parallelanalyse

PF

Pilotfeuerwehr

pos./ neg. empf. Positiv/ negativ empfunden Problembew.

Problembewusstsein

r

Pearsons Produkt-Moment-Korrelationskoeffizient

R

2

rit

Determinationskoeffizient Trennschärfe

RMSEA

Root Mean Square Error of Aproximation

s2

Aufgeklärte Varianz

SD

Standardabweichung

T

Zeitaufwand

t

t-verteilte Prüfgröße

TLI

Tucker-Lewis Index

TPB

Theorie geplanten Verhaltens

U

U-verteilte Prüfgröße

Var.

Varianz

VFI

Volunteer Functions Inventory

Wsk.

Wahrscheinlichkeit

Χ²

Chi-Quadrat

z

z-verteilte Prüfgröße

Z-NPF

Zweitbefragung Nicht-Pilotfeuerwehren

Z-PF

Zweitbefragung Pilotfeuerwehren

*

.01 < p < .05

**

p < .01

Zusammenfassung Angesichts vielfältiger Veränderungen in westlichen Gesellschaften stehen Freiwilligenorganisationen vor der Herausforderung, sich an aktuelle Entwicklungen anzupassen und sich zu verändern. Organisationale Veränderungen sind dort jedoch zumeist nur mit Akzeptanz und Unterstützung der freiwillig Engagierten möglich. Deshalb stehen die Reaktionen freiwillig Engagierter auf Veränderungen in ihrer Organisation im Zentrum der vorliegenden Studienreihe. Hierzu wird ein an die Theorie des geplanten Verhaltens (Theory of planned behavior, TPB) angelehntes Modell entwickelt, das Ansätze der psychologischen Organisationsund Freiwilligenforschung integriert. Zu dessen Testung wird eine aus sechs Teilstudien bestehende, multimethodale Studienreihe in der Freiwilligen Feuerwehr und im Roten Kreuz durchgeführt, wobei ein Teil der Einheiten organisationale Veränderungen durchführt (Ntotal = 4496). Es zeigt sich, dass die TPB einen geeigneten Rahmen zur Erklärung von Veränderungsbereitschaft und -widerstand freiwillig Engagierter bietet, jedoch insbesondere durch ihre kontextspezifischen Anpassungen und Erweiterungen: Neben der subjektiven Norm und Kontrollwahrnehmung sind kognitive und affektive Urteile bezüglich Organisation und Veränderungsmaßnahmen wichtige Einflussgrößen für veränderungsbezogene Commitments und Bereitschaften. Charakteristika der Organisation und des Engagements äußern sich v. a. über die spezifische Erklärungskraft organisationaler Gerechtigkeit und über die Passung von Reformen zu organisationalen Werten. Daneben beeinflussen die persönlichen Engagementmotive Veränderungs- und Widerstandsbereitschaft von Freiwilligen. Über die Bereitschaften hinaus gibt die Untersuchung Aufschluss über den Veränderungsprozess und verhaltensbezogene Konsequenzen. Damit ermöglicht das Forschungsprojekt (1) die Evaluation konkreter Veränderungsinitiativen in Freiwilligenorganisationen, (2) die Erklärung von Veränderungs- und Widerstandsbereitschaft sowie entsprechendem Verhalten von Engagierten und (3) die Analyse von Zusammenhängen organisationaler Veränderungen mit weiteren Engagements. Dadurch bietet die Untersuchung vielversprechende Ansatzpunkte für die künftige Entwicklung dieser Organisationen und trägt nicht nur zu einem besseren Verständnis von Veränderungsbereitschaft und -widerstand Engagierter bei, sondern auch zur Erklärung freiwilliger Engagements unter sich wandelnden Rahmenbedingungen.

XVIII

Abstract

Abstract In light of multiple changes in western societies, volunteer organizations face the challenge to adapt to these new conditions. This organizational change requires the acceptance and support of volunteers – who are often foundation and main resource of the organization. This research project aims to expand our knowledge about the reactions of volunteers to change in their organizations. Therefore, the present study series develops an explanatory model based on the theory of planned behavior (TPB). It integrates approaches of the psychological research on organizations and volunteerism. To test this model, a multimethod range of six studies is conducted in the Red Cross and in voluntary fire departments with some of them undergoing organizational changes (Ntotal = 4496). The results show that the TPB offers a suitable framework for explaining change readiness and resistance in volunteers. However, especially its context-specific adjustments and extensions are useful. Next to subjective norm and perceived behavioral control, cognitive and affective judgments concerning the change and the organization itself contribute to change-related commitment and willingness. In this way, characteristics of the organization and the voluntary work take effect primarily in the specific explanatory power of organizational justice and the fit of reforms with the organizational values. In addition, personal motives for volunteering influence change readiness and resistance of volunteers. Beyond this, the study offers an understanding of the transformation process and of behavioral consequences. Thus, this research project provides insight into (1) the evaluation of specific change initiatives in organizations based on volunteer work, (2) the explanation of change readiness and resistance in volunteers as well as their corresponding behavior and (3) the analysis of correlations between organizational changes and further volunteering. Therefore, the studies offer promising approaches for the future development of these organizations. Furthermore, they contribute not only to a better understanding of volunteers´ willingness to change and resistance, but also facilitate the explanation of voluntary commitment under changing conditions.

1

Einführung

Freiwillig Engagierte erfüllen in vielen Gesellschaften äußerst wichtige und häufig unverzichtbare Aufgaben. Das ehrenamtliche Engagement von Feuerwehrleuten, Jugendtrainern und -trainerinnen, Mitgliedern von Umweltschutzgruppen, Personen in Kirche, Kultur oder Kommune sowie von Menschen, die sich benachteiligter Bevölkerungsgruppen annehmen, ist eine unverzichtbare Voraussetzung für ein funktionierendes Gemeinwesen. Die Bedeutung dieses Engagements lässt sich dabei in gesellschaftlicher, finanzieller und individueller Dimension fassen (Kals, Strubel, Vaganian, Güntert & Wehner, 2016). Zunächst gilt es als konstituierendes Element der freiheitlich-demokratischen Gesellschaft, indem es Teilhabe und Mitgestaltung dieser trägt (Evers, Klie & Roß, 2015). Stellvertretend für viele erklärt die Enquetekommission des Deutschen Bundestages bürgerschaftliches Engagement „als unverzichtbare Bedingung für den Zusammenhalt der Gesellschaft“ (Deutscher Bundestag, 2002, S. 356) – eine Rolle, die vor allem in einer auseinanderdriftenden Gesellschaft immer wichtiger wird (Hradil, 2012). Neben der hervorstechenden gesellschaftspolitischen Funktion ehrenamtlichen Engagements ist die finanzielle Dimension nicht zu übersehen: denn die Bürgerinnen und Bürger erbringen ehrenamtliche Leistungen, deren finanzieller Wert jährlich im zweistelligen Milliardenbereich geschätzt wird (Kreuzer, 2004). Dies verringert die Kosten, die die Allgemeinheit zu tragen hat (Kals, Strubel, Vaganian et al., 2016). Nicht zuletzt ist freiwilliges Engagement aus individueller Perspektive bedeutsam: Denn nicht nur für die Empfänger und Empfängerinnen freiwilliger Dienste bringen diese zahlreiche Vorteile wie verbesserte Versorgung und Teilhabe, sondern auch für die freiwillig Engagierten selbst. Diese ziehen beispielsweise Spaß, Anerkennung oder Impulse für ihre berufliche und persönliche Entwicklung aus dem Engagement, das zudem oft prägend für die eigene Identität ist (Wehner, Güntert & Mieg, 2018). Dabei übt in Deutschland ein großer Teil der Bevölkerung ein solches Engagement aus: 36 Prozent der Deutschen übernehmen ehrenamtliche Aufgaben in ihrer Freizeit (Gensicke & Geiss, 2010)1. Veränderung der gesamtgesellschaftlichen Rahmenbedingungen für freiwilliges Engagement Doch aufgrund vielfältiger Veränderungen in Gesellschaft, Politik und Arbeitswelt wandeln sich auch die Rahmenbedingungen für freiwilliges Engagement. Die demographische Entwicklung, gesellschaftlicher und individueller Wertewandel hin zu größerer Individualisierung und Auflösung traditioneller Milieus, gesteigerte berufliche Mobilität und Flexibilität, die Verdichtung der Schul- und Studienzeiten sowie ein zunehmend 1

Die im neusten Freiwilligensurvey von Simonson, Vogel und Tesch-Römer (2016) verwendete Definition von freiwilligem Engagement stimmt in Teilen nicht mit der in der vorliegenden Untersuchung verwendeten überein (vgl. Kap. 2.1). Deshalb wird zumeist auf Zahlen aus 2010 zurückgegriffen (Gensicke & Geiss, 2010).

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 S. Freund, Organisationsentwicklung in Freiwilligenorganisationen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-28789-4_1

2

Einführung

konsumorientiertes Freizeitverhalten haben gravierende Auswirkungen auf das freiwillige Engagement der Bürger und Bürgerinnen (z. B. Beher, Liebig & Rauschenbach, 2000; Keupp, 2002; Priller, 2011; Putnam, 2000; Zimmer & Vilain, 2005): Im Zuge dieser Entwicklungen scheinen sich auch Motivation, Arten und Formen sowie Dauer des freiwilligen Engagements zu verändern (Anheier & Salamon, 1999; Hacket & Mutz, 2002; Putnam, 2000; van Schie, Wehner & Güntert, 2012). Denn in einer Gesellschaft, die von zunehmender Individualisierung, Flexibilität und Globalisierung geprägt ist, möchten sich viele Menschen passend zu ihrem derzeitigen Lebensabschnitt und ihrer individuellen Motivlage für konkrete Themen engagieren, die ihnen persönlich wichtig sind (Braun, 2011; Keupp, 2002; Pott, 2003). Dies führt dazu, dass freiwillige Engagements weniger langfristig ausgelegt sind und eher themen- und projektorientiert stattfinden (Anheier & Salamon, 1999; Hustinx & Lammertyn, 2003; Vantilborgh et al., 2011). Lebenslange Verpflichtung gegenüber „seinem“ Verein und selbstlose Hingabe an eine ehrenamtliche Aufgabe nehmen ab, während spontane und projektgebundene Engagements an Bedeutung gewinnen. Gleichzeitig wachsen Wünsche nach Eigenverantwortung, Gestaltungsmöglichkeiten und Flexibilität auch im Freiwilligenbereich (Deutscher Bundestag, 2002). Diese Wünsche moderner Freiwilliger nach einem kurzfristigen, flexiblen und biographisch passenden Engagement gehen mit einer sinkenden Verbindlichkeit des freiwilligen Engagements sowie einer Pluralisierung der Engagementformen einher, wobei vor allem kleine und informelle Strukturen Zulauf gewinnen (Hacket & Mutz, 2002; Knöbelspies, 2002). Diese Entwicklungen, zusammengefasst als Thesen des Motiv- und Strukturwandels des Ehrenamts, stellen insbesondere die etablierten, traditionellen Freiwilligenorganisationen vor neue Herausforderungen (Beher et al., 2000; Hacket & Mutz, 2002; Keupp, 2002; Priller, 2011). Denn das Ehrenamt dort, beispielsweise in Wohlfahrtsverbänden, Kirchen, Parteien, Gewerkschaften oder im Bevölkerungs- und Katastrophenschutz, ist traditionellerweise auf Kontinuität und örtliche Gebundenheit der Freiwilligen, langjährige Wahlämter und bestimmte soziokulturelle Milieus ausgerichtet. Diese Organisationen haben deshalb zunehmend Schwierigkeiten, genügend Mitglieder für ihre Aufgaben zu rekrutieren (INKA-Forschungsverbund, 2015; Niedermayer, 2012; Rosenkranz & Görtler, 2002; Schmidt, 2010). Manche Autoren sprechen gar von einer „Krise des Ehrenamts“ (z. B. Hacket & Mutz, 2002, S. 39; Priller, 2011; Putnam, 2000). Dies muss jedoch konkretisiert werden: Es handelt sich, wenn man überhaupt von einer Krise sprechen möchte, vor allem um eine Krise des traditionellen, bisher vorherrschenden Ehrenamts. Denn es ist kein Rückgang der absoluten Zahl engagierter Personen zu beobachten (Simonson, Vogel & Tesch-Römer, 2016), sondern eher eine „Verschiebung weg von etablierten hierarchisch organisierten Organisationen hin zu Bereichen kollektiv organisierter Selbst- und Fremdhilfe“ (Zimmer & Vilain, 2005, S. 8). Konkrete, insbesondere längsschnittliche, empirische Daten zu diesen Wandlungsthesen fehlen bislang (Hacket & Mutz, 2002; Ketterer, Güntert, Oostlander & Wehner, 2015), was sich

Einführung

3

auch aus dem noch jungen Alter der Ehrenamtsforschung begründet. Diese Thesen decken sich jedoch mit Beobachtungen aus der Praxis vieler traditioneller Freiwilligenorganisationen (Beyer, 2012; Gnedler, 2015; Jung, 2015; Niedermayer, 2012; Tauber, 2015; Weber & Ely, 2015). Es handelt sich zudem nicht allein um ein deutsches Phänomen, denn ähnliche Entwicklungen lassen sich in zahlreichen westlichen Gesellschaften erkennen (Anheier & Salamon, 1999; Hustinx & Lammertyn, 2003; Putnam, 2000). Durch das Aufgreifen gegenwärtiger Entwicklungen des Feldes ist das vorliegende Forschungsprogramm, auch wenn das traditionelle Ehrenamt im Zentrum steht, höchstaktuell. Fragestellung und Aufbau der vorliegenden Studienreihe Auf diese Entwicklungen müssen traditionelle Freiwilligenorganisationen reagieren und sich verändern. Dem stehen oft starre Strukturen, notwendige Stabilität und langjährige Gewohnheiten – auch der Engagierten – gegenüber, die Veränderungen erschweren (Simsa, 2006; Zimmer & Vilain, 2005). Damit stellt sich vor allem für traditionelle Freiwilligenorganisationen die Frage, wie sie auf aktuelle gesellschaftliche Bedingungen reagieren können, um weiterhin attraktiv für (potentielle) Ehrenamtliche zu sein, ohne dabei jedoch ihre charakteristischen Merkmale und damit langjährige Mitglieder zu verlieren (Ostendorp, Ostendorp & Wehner, 2001; Simsa, 2006). Denn die Engagierten bilden die Grundlage der Arbeit und zugleich die wichtigste Ressource dieser Organisationen. Deshalb können Veränderungen nur gemeinsam mit den Engagierten initiiert und umgesetzt werden. Aus diesen Gründen stehen sie im Zentrum des folgenden Forschungsprojekts und die Betrachtung erfolgt aus individueller, psychologischer Perspektive: Was bedeuten die veränderten gesamtgesellschaftlichen Rahmenbedingungen für die – meist langjährigen – Engagierten und ehrenamtlichen Leitungskräfte in traditionellen Freiwilligenorganisationen? Wie reagieren sie auf organisationale Veränderungen in ihrer Freiwilligenorganisation, die aufgrund der gesellschaftlichen Wandlungsprozesse stattfinden (müssen)? Inwieweit sind sie bereit, Veränderungen mitzutragen, zu unterstützen oder zu initiieren? Wie lassen sich ihre Reaktionen auf Veränderungen erklären und beeinflussen? Und wie können damit letztlich Veränderungen in traditionellen Freiwilligenorganisationen erfolgreich umgesetzt werden? Trotz der brennenden praktischen Relevanz dieses Themas fehlt es an systematischen Erfahrungen und theoretischem Wissen dazu. Die Modellbildung in diesem Handlungskontext, in dem allein in Deutschland über 23.4 Mio. Menschen aktiv sind (Gensicke & Geiss, 2010), wurde bisher vernachlässigt. Organisationale Veränderungen werden bislang fast ausschließlich im Kontext der Erwerbsarbeit untersucht. Deshalb steht sowohl die Theoriebildung zu Freiwilligenarbeit im Kontext organisationaler Veränderungen

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Einführung

als auch die empirische Untersuchung dieser erst am Anfang. Da traditionelles Engagement typischerweise im Rahmen von formal strukturierten Organisationen stattfindet (Simonson et al., 2016), können organisationspsychologische Erkenntnisse Ansatzpunkte für eine Untersuchung bieten. Diese helfen, die Theoriebildung im Bereich der Freiwilligenarbeit voranzubringen und die Analyse konkreter Veränderungen in Freiwilligenorganisationen zu ermöglichen. Obige Fragen werden zum einen beispielhaft durch die Evaluation konkreter Veränderungsmaßnahmen in einer traditionellen Freiwilligenorganisation beantwortet. Dies erfolgt im Rahmen eines längsschnittlichen Experimental-Kontrollgruppen-Designs. Es kommen hauptsächlich quantitative Fragebogenstudien zum Einsatz, die punktuell durch qualitative Interviews ergänzt werden. Die Ergebnisse werden an einer weiteren klassischen Freiwilligenorganisation validiert. Damit vereint das Forschungsprojekt korrelative und längsschnittliche sowie quantitative und qualitative Designaspekte. Zum anderen wird durch die Beantwortung obiger Fragen ein Beitrag zur Weiterentwicklung von Freiwilligenorganisationen sowie zum tieferen Verständnis der Veränderungsbereitschaft freiwillig Engagierter geleistet. Damit arbeitet das vorliegende Forschungsprojekt an der Modellbildung zu Organisationsentwicklung im Freiwilligenbereich. Seine Darstellung gliedert sich in sieben Kapitel. Nach dieser kurzen Einführung werden theoretischer Hintergrund und bisherige Forschungsergebnisse zu Freiwilligenarbeit einerseits (Kap. 2) und zu organisationalen Veränderungen aus psychologischer Perspektive andererseits (Kap. 3) zusammengefasst. Denn zu freiwilligem Engagement und zu organisationalen Veränderungen existieren weitgehend unabhängige Forschungstraditionen. Aus diesen werden Forschungsdesiderate und relevante Konstrukte abgeleitet, die die Basis der Untersuchung und Erklärung von Veränderungsprozessen in Freiwilligenorganisationen bilden können. Auf diesen basiert das vorliegenden Forschungsprojekt, das in Kapitel 4 vorgestellt wird. Hierbei wird die Wahl der konkret untersuchten Organisationsentwicklungen begründet sowie Fragestellungen, Hypothesen und Variablenauswahl dargelegt. Das verwendete Forschungsdesign wird gemeinsam mit den Untersuchungsmethoden, ihrer Güte und der Stichproben in Kapitel 5 beschrieben. Kapitel 6 beinhaltet die Ergebnisse der Studien, welche im letzten Kapitel zusammengefasst und diskutiert werden. Die Arbeit schließt mit einem Ausblick auf praktische Implikationen der Untersuchungsergebnisse.

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Freiwilligenarbeit in Organisationen

Zunächst wird, auf Basis vorherrschender Begriffe und Definitionen, ein präzises Verständnis von freiwilligem Engagement geschaffen, das der weiteren Arbeit zugrunde liegt (Kap. 2.1). Darauf folgt die Vorstellung und Einordnung der Forschungsperspektive des Projekts (Kap. 2.2). Anschließend werden zentrale Theorien und Befunde zu Aufnahme und Fortsetzung von freiwilligem Engagement dargelegt (Kap. 2.3), bevor ein Zwischenfazit diesen ersten Teil des theoretischen Hintergrundes abschließt (Kap. 2.4).

2.1

Freiwilligenarbeit: eine Begriffsbestimmung

Mit der wachsenden Aufmerksamkeit von Politik und Gesellschaft auf das ehrenamtliche Engagement rückt es in den letzten Jahren auch verstärkt in den Blick der Forschung verschiedener Disziplinen (Alscher, Dathe & Priller, 2009). Dies lässt sich beispielsweise am Freiwilligensurvey ablesen, eine seit 1999 fünfjährlich im Auftrag des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend durchgeführte repräsentative Untersuchung bürgerschaftlichen Engagements (Simonson et al., 2016). Die Zersplitterung und Vielseitigkeit des Feldes der Freiwilligenforschung ist bereits an der Vielzahl der verwendeten Begriffe und Definitionen ersichtlich, wie bürgerschaftliches Engagement, Freiwilligenarbeit, frei-gemeinnützige Tätigkeit oder Ehrenamt. Die verschiedenen Begriffe spiegeln zugleich die große Bandbreite der Aktivitäten, Bereiche und Organisationsformen von Engagement wider. Dabei verstehen sich fast alle Begriffe als Oberbegriffe für die verschiedenen Arten von Engagement und unterscheiden sich hauptsächlich in ihren Konnotationen und in der Traditionslinie, aus der sie stammen. Fast allen Definitionen gemeinsam sind die Kriterien der Freiwilligkeit, der Unentgeltlichkeit und der Gemeinnützigkeit (vgl. z. B. Alscher, Dathe, Priller & Speth, 2009; Bierhoff & Schülken, 2001; Deutscher Bundestag, 2002; Priller, 2011; Wehner, Güntert, Neufeind & Mieg, 2015). Der in der sozial- und politikwissenschaftlichen sowie politischen Debatte häufig verwendete Begriff des bürgerschaftlichen Engagements ist stark politisch geprägt und betont die gesellschaftliche Wirkung von Demokratieförderung und Partizipation, die vom Engagement erwartet wird. Engagierte selbst verwenden diesen Begriff für ihre Tätigkeit kaum. Bei ihnen überwiegen die Bezeichnungen „Freiwilligenarbeit“ oder „Ehrenamt“ (Gensicke & Geiss, 2010). Freiwilligenarbeit betont das Charakteristikum der Freiwilligkeit. Der Begriff weist auf Parallelen zur Erwerbsarbeit hin und grenzt sie zugleich begrifflich davon ab. Oftmals liegt der Freiwilligenarbeit ein weiteres Verständnis zu Grunde, so dass es sich auch um Arbeiten im sozialen Nahraum, z. B. um informelle Nachbarschaftshilfe handeln kann (Wehner, Güntert et al., 2015). Andere Autoren hingegen sehen die „Bindung an eine Organisation“ als Bestimmungsstück von © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 S. Freund, Organisationsentwicklung in Freiwilligenorganisationen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-28789-4_2

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Freiwilligenarbeit in Organisationen

„Freiwilliger Arbeit“ (Bierhoff & Schülken, 2001, S. 184; Bierhoff, 2012). Der Begriff wird zudem oftmals als Übersetzung, oder zumindest als Brückenschlag zum im angloamerikanischen Sprachraum meist gebrauchten Volunteering verwendet (Rosenbladt, 2001). Frei-gemeinnützige Tätigkeit stellt die beiden zentralen Bestimmungsstücke der Freiwilligkeit und Gemeinnützigkeit des Engagements heraus und dieses zugleich in die Tradition weitergehender philosophischer Überlegungen zum tätig Sein. Konkret bezeichnet frei-gemeinnützige Tätigkeit nach Wehner und Güntert et al. (2015, S. 5) „unbezahlte, selbst oder institutionell organisierte, sozial ausgerichtete Arbeit; gemeint ist ein persönliches, gemeinnütziges Engagement, das mit einem regelmäßigen, projektoder eventbezogenen Zeitaufwand verbunden ist, prinzipiell auch von einer anderen Person ausgeführt und potenziell auch bezahlt werden könnte.“ Diese Definition umfasst verschiedene Arten und Organisationsformen von Engagement, wobei die Aktivitäten grundsätzlich organisierten Charakter haben, und bezieht die zeitliche Perspektive mit ein. Auch hier finden sich Parallelen und Differenzen zur Erwerbsarbeit. Zugleich schafft sie eine klare Abgrenzung, was nicht unter dieses Engagement fällt. So sind beispielsweise ein persönliches Hobby oder Hausarbeit nicht grundsätzlich sozial ausgerichtet oder gemeinnützig. Spenden oder eine „Zahl-Mitgliedschaft“ erfüllen nicht das Kriterium des persönlichen Zeitaufwands. Damit schließt diese Definition  anders als die neueste Auflage des Freiwilligensurveys  „öffentlich gemeinschaftlich aktive Person[en]“ (Simonson et al., 2016, S. 31) wie reine Mitglieder in Vereinen aus, da diese nicht grundsätzlich gemeinwohlorientiert oder bezahlbar tätig sind (Gensicke, 2016; Roth, 2016). Die potentielle Bezahlbarkeit bzw. die mögliche Ausübung durch andere Personen zieht zudem die Grenze zu Beziehungsarbeit, Familienarbeit oder Verwandtenpflege. Die Bezeichnung Ehrenamt wird teilweise ebenfalls als umfassender Oberbegriff oder Synonym für Freiwilligenarbeit oder gemeinnütziges Engagement gesehen (Deutscher Bundestag, 2002; Kals, Strubel, Vaganian et al., 2016). Heutzutage bezeichnet ein Ehrenamt nicht mehr, wie im ursprünglichen Wortsinn, ein unbezahltes, öffentliches Amt. Dennoch hat es diese Konnotation beibehalten und bezieht sich meist auf ein regelmäßiges Engagement im formalisierten Kontext einer Organisation (Deutscher Bundestag, 2002). Im Folgenden werden freiwilliges Engagement, Freiwilligenarbeit und -tätigkeit in wesentlichen definitorischen Elementen als bedeutungsgleich zu frei-gemeinnütziger Tätigkeit verstanden. Mit dem bedeutungsähnlichen Begriff des Ehrenamts wird besonders der formalisierte, in eine Organisation eingebundene, dauerhafte Einsatz betont. Unterscheidung zwischen „altem“ und „neuem“ Engagement Die Auseinandersetzung mit dem eingangs geschilderten Struktur- und Motivwandel in freiwilligem Engagement macht es nötig, verschiedene Engagementformen zu konkretisierten. Die gesellschaftlichen Trends zu größerer Individualisierung, Flexibilität und

Freiwilligenarbeit: eine Begriffsbestimmung

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Mobilität kondensieren sich in der Unterscheidung von „altem” und „neuem” Ehrenamt (zum Überblick z. B. Vantilborgh et al., 2011): Das alte, auch traditionelle oder klassische, Ehrenamt lässt sich folgendermaßen charakterisieren (Anheier & Salamon, 1999; Hustinx & Lammertyn, 2003; Vantilborgh et al., 2011): Die Aktivitäten finden regelmäßig über einen längeren Zeitraum statt. Dabei herrscht ein großes und dauerhaftes Verpflichtungsgefühl gegenüber der Organisation oder Gruppe sowie eine starke Gruppenidentität. Die Gruppe ist meist durch einen lokalen Bezug gekennzeichnet. Funktionen oder Ämter werden bereitwillig übernommen und die Organisationen weisen oftmals eine hierarchische Struktur auf. Neufeind, Güntert und Wehner (2015, S. 196) definieren das klassische Ehrenamt über „Gemeinschaftsorientierung, zeitliche und biographische Kontinuität sowie ein gewisses Maß an örtlicher Gebundenheit”. Besonders die Bezeichnung „Ehrenamt“ macht den Bezug auf das alte Engagement deutlich. Definitionen, die organisationalen Rahmen und Bindung als Bestimmungsstück des Engagements beinhalten, beziehen sich auf diese Art des Ehrenamts (Bierhoff, 2012; Bierhoff & Schülken, 2001; Penner, 2002). Im Gegensatz dazu ist bei neuen Engagementformen die Bindung an eine bestimmte Organisation weniger stark (Hustinx & Lammertyn, 2003; Vantilborgh et al., 2011; Wilson, 2000): Die Individualisierung, die in den westlichen Gesellschaften zu beobachten ist (Beck, 2002), führt dazu, dass sich auch im Ehrenamt der Fokus von der Organisation oder Gruppe zum Individuum verlagert. Aus der in der Arbeitswelt oft geforderten Mobilität und Flexibilität resultiert, dass spontane, kurzfristige, unregelmäßige oder episodische Engagementformen besser zum Lebensentwurf vieler Menschen passen. Ebenso werden die Aktivitäten passend zu den individuellen Zielen ausgewählt, wobei konkrete und praktische Problemfelder bevorzugt werden. In einer globalisierten Arbeits- und Lebenswelt ist darüber hinaus der lokale örtliche Bezug des Ehrenamts weniger naheliegend. Beispiele für diese neuen Formen des Engagements sind Eventfreiwilligenarbeit im Rahmen von sportlichen oder kulturellen Großereignissen, Voluntourismus, virtuelle Freiwilligenarbeit oder Spontanhilfe bei Katastrophen (INKAForschungsverbund, 2015; Neufeind et al., 2015). Insgesamt ist eine Zunahme neuer, kleiner, selbstorganisierter und projektartiger Organisationsformen zu beobachten (Beher et al., 2000; Priller, 2011). Es finden sich bereits erste Befunde bezüglich der unterschiedlichen Haltungen und organisationalen Bindungen der verschiedenen Gruppen von Engagierten (Hustinx & Lammertyn, 2004). Nichtdestrotz ist anzumerken, dass in der Praxis beide Formen von Engagement keine Gegensätze darstellen, sondern einander oftmals ergänzen, indem beispielsweise einzelne Personen beide Formen ausüben (Hustinx, 2005; Neufeind et al., 2015). Insgesamt steigt dadurch die Anzahl einzelner Engagements, wobei die Stundenzahl sinkt (Neufeind et al., 2015; Simonson et al., 2016). Der aktuelle Freiwilligensurvey berichtet, dass zwar der überwiegende Anteil freiwilliger Engagements noch in

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Freiwilligenarbeit in Organisationen

formalen Organisationen ausgeübt wird, der Anteil individuell organisierter Gruppen aber stark wächst (Simonson et al., 2016). Das alte Engagement findet meist in den traditionellen Großorganisationen des Ehrenamts statt, etwa in Wohlfahrtsverbänden, Kirchen, Parteien, Gewerkschaften oder Organisationen des Bevölkerungs- und Katastrophenschutzes wie im Roten Kreuz, dem Technischen Hilfswerk oder der Freiwilligen Feuerwehr. Diese Traditionsorganisationen sind in besonderem Maße von den dargestellten gesellschaftlichen Entwicklungen betroffen (Beher et al., 2000; Knöbelspies, 2002; Pott, 2003; Zimmer & Vilain, 2005). Viele haben bereits entschieden, die geschilderten Herausforderungen anzunehmen, und versuchen, Strukturveränderungen zu realisieren, beispielsweise durch ein Angebot neuer kurzfristiger Engagementmöglichkeiten, bessere Vereinbarkeit mit der modernen Arbeitswelt, örtliche Ungebundenheit oder partizipative Führungsstile (z. B. Bergmann & Pohl, 2010; Häusler, 2013; Hielscher & Nock, 2014; INKA-Forschungsverbund, 2015; Konrad-Adenauer-Stiftung, 2015; Niedermayer, Höhne & Jun, 2013; Steinführer, 2014; Wolf, Bromberg, Ernst, Berndt & Kabel, 2012). Es stellt sich die Frage, wie solche organisationalen Veränderungen in traditionellen Freiwilligenorganisationen gelingen können. Deshalb stehen diese Organisationen und das dort ausgeübte klassische Ehrenamt im Zentrum der vorliegenden Betrachtung. Doch durch den Fokus auf Veränderungen werden auch neue Entwicklungen, vor allem in ihren Auswirkungen auf das klassische Engagement, einbezogen. Freiwilligenarbeit und der Dritte Sektor Mit klassischer Freiwilligenarbeit eng verbunden ist der Begriff des Dritten Sektors. In diesem Bereich sind Organisationen wie Stiftungen, Verbände, Vereine, Nicht-Regierungsorganisationen oder Kirchen tätig, die sich durch fehlende Gewinnorientierung („Non-Profit“) auszeichnen (Anheier, Priller, Seibel & Zimmer, 1997; Mieg & Wehner, 2005). Daneben ist ein zentrales Merkmal dieser, dass sie zu einem gewissen Grad von freiwilligen Leistungen getragen sind (Anheier et al., 1997). Ihre Arbeit stützt sich somit vielmals auf die freiwillige Mitarbeit Ehrenamtlicher, die oft von Hauptamtlichen betreut wird (Wehner, Mieg & Güntert, 2006). Doch nur ein Teil der Freiwilligenarbeit findet im Dritten Sektor statt – ebenso ist sie im öffentlichen Bereich (z. B. in Schulen) oder der Privatwirtschaft (z. B. in privaten Krankenhäusern) vorhanden (Wehner et al., 2006). Da ein Großteil des freiwilligen Engagements im dritten Sektor stattfindet und dadurch der Anschluss an entsprechende Forschungstraditionen möglich ist, wird für Organisationen, die sich hauptsächlich auf die Arbeit von Freiwilligen stützen, im Folgenden der Übergriff Non-Profit-Organisationen (NPOs) verwendet. Um das Charakteristikum der frei-gemeinnützigen Tätigkeit in diesen Organisationen zu betonen, findet alternativ die

Eine organisationspsychologische Perspektive auf Freiwilligenarbeit

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Bezeichnung „Freiwilligenorganisation“ Verwendung. Dazu sind oben genannte traditionelle Großorganisationen des Ehrenamts zu rechnen.

2.2

Eine organisationspsychologische Perspektive auf Freiwilligenarbeit

Die Erforschung von freiwilligem Engagement hat in verschiedenen Disziplinen eine längere Tradition (Alscher, Dathe & Priller, 2009; Ammann, 2008; Hustinx, Cnaan & Handy, 2010; Zimmer & Simsa, 2014). Innerhalb des psychologischen Forschungsparadigmas wurde freiwilliges Engagement lange als spezifische Form prosozialen Verhaltens verstanden und vor allem aus sozial- und persönlichkeitspsychologischer Perspektive untersucht (Bierhoff, 2010; Dovidio, Piliavin, Schroeder & Penner, 2006; Penner, Dovidio, Piliavin & Schroeder, 2005). Von spontanem Hilfeverhalten, auf das sich die Forschung zu prosozialem Verhalten vornehmlich konzentrierte (Bierhoff, 2010; Dovidio et al., 2006), ist jedoch Freiwilligenarbeit klar abzugrenzen. Denn neben der meist längerfristigen Planung unterscheidet sie sich durch ihren Zeitaufwand und ihre potentielle Bezahlbarkeit von der Spontanhilfe. Trotz der großen gesellschaftspolitischen und individuellen Bedeutung der Freiwilligenarbeit ist der Forschungsstand dazu weit geringer als zu anderem prosozialem Verhalten. Dies zeigt die gesellschaftliche und wissenschaftliche Notwendigkeit der Erforschung von Freiwilligenarbeit. Aufgrund dieser Tradition war lange eine Sicht auf gesellschaftliches Engagement als Charakterzug, Haltung oder Einstellung prägend (van Schie, Güntert & Wehner, 2015; Wilson, 2012). Der einflussreichste Forschungsstrang dabei ist die Frage nach den Beweggründen für freiwilliges Engagement, auf welche in Kapitel 2.3.1 näher eingegangen wird. Damit konzentriert sich die Forschung hauptsächlich auf individuelle Bedingungen der Freiwilligenarbeit, auf die persönliche Entscheidung aufgrund individueller, oftmals altruistischer Motive (van Schie, Güntert & Wehner, 2015). Jedoch darf nicht übersehen werden, dass insbesondere klassische Freiwilligentätigkeit zumeist innerhalb von Organisationen ausgeübt wird, beispielweise in Vereinen, Verbänden oder Parteien (Gensicke & Geiss, 2010). Dieser organisationale Rahmen wird oft vernachlässigt, obwohl er das dortige Engagement maßgeblich beeinflussen kann (Penner, 2002; Wehner & Güntert, 2015; Wilson, 2012) – ein Defizit, auf das auch die soziologische und politikwissenschaftliche Forschung hinweist (Alscher, Dathe & Priller, 2009; Beher, Liebig & Rauschenbach, 2002; Priller, 2011; Zimmer, 2011). Hinsichtlich bezahlter Arbeitstätigkeiten hingegen wurden organisationale Faktoren, die die Aufrechterhaltung der Tätigkeit und andauernde Motivation bedingen, bereits eingehend betrachtet (van Schie, Güntert & Wehner, 2015). Aus diesem Grund kann die Perspektive der Arbeits- und Organisationspsychologie für dieses Forschungsprojekt einen wichtigen Beitrag leisten (Boezeman & Ellemers, 2014; Peters, Güntert & Wehner, 2007; Wehner, Güntert et al., 2015).

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Freiwilligenarbeit in Organisationen

In diesem Zusammenhang ist besonders jenes Arbeitsverhalten relevant, welches freiwillig über die vertraglich geforderten Leistungen hinaus erbracht wird, wie Organizational Citizenship Behavior (OCB; Hoffman, Blair, Meriac & Woehr, 2007; Staufenbiel & Hartz, 2000) und ähnliche Konzepte wie freiwilliges Arbeitsengagement (Bierhoff, Lemiech & Rohmann, 2012), Arbeitsengagements aus freien Stücken (Bierhoff & Herner, 1999; Müller & Bierhoff, 1994) oder Extra-Rollenverhalten (Nerdinger, 2000): Diese umfassen Leistungen des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin, die über das vertraglich Vereinbarte hinausgehen oder nicht explizit vorgeschrieben sind und der Arbeitsorganisation dienen. Mit der Freiwilligkeit beider Tätigkeiten, ihrer Ausübung innerhalb einer Organisation sowie ihrem Nutzen für diese weisen OCB und frei-gemeinnützige Arbeit einige Parallelen auf (Wehner, Gentile & Güntert, 2015). Auch wenn von einer vorschnellen Gleichsetzung gewarnt werden muss, birgt der Blick auf OCB viele Potentiale für die Analyse und das Verständnis von Freiwilligenarbeit in der Gesellschaft (Neufeind, Jiranek & Wehner, 2012). Denn die konzeptionellen Überschneidungen der verschiedenen Formen von freiwilligem (Arbeits-)Engagement lassen vermuten, dass Erklärungszusammenhänge und Konstrukte aus dem besser erforschten Feld der Erwerbsarbeit gewinnbringend zur Erklärung von Freiwilligenarbeit herangezogen werden können (Neufeind et al., 2012). Dass der Transfer zwischen Erwerbs- und Freiwilligentätigkeit sehr fruchtbar sein kann, zeigen beispielsweise Studien zu Commitment (Bang, Ross & Reio, 2013; Grube & Piliavin, 2000; Güntert & Wehner, 2012), Arbeitszufriedenheit (Bang et al., 2013; Bierhoff, 2002; Cornelis, Van Hiel & Cremer, 2013; Piliavin, Grube & Callero, 2002), Merkmalen von Arbeit und Aufgaben (Davis, Hall & Meyer, 2003; Mösken, Dick & Wehner, 2010; Oostlander, Güntert, van Schie & Wehner, 2014a; van Schie, Güntert & Wehner, 2015), Motivgrundlagen (Kals, Strubel, Vaganian et al., 2016; Zimmer, 2007) oder organisationaler Gerechtigkeit (Jiranek, van Schie et al., 2015; Kurth & Otto, 2012; Liao-Troth, 2001). Auch Konzepte wie psychologische Verträge (Blackman & Benson, 2010; LiaoTroth, 2001; Scheel & Otto, 2012; Vantilborgh, 2015) oder Work-Life-Balance (Brauchli & Wehner, 2015) konnten bereits gewinnbringend auf die Freiwilligenarbeit angewandt werden. Dabei treten jedoch nicht nur Gemeinsamkeiten von Erwerbs- und Freiwilligenarbeit zutage, sondern im Hinblick auf zahlreiche Konstrukte deuten sich bedeutsame quantitative und qualitative Unterschiede an (zum Überblick s. Studer & Schnurbein, 2013):  Organisationales Commitment beispielsweise zeigt sich gegenüber der Freiwilligenorganisation nicht nur stärker als gegenüber der Arbeitsorganisation, sondern auch stärker emotional und wertorientiert (Güntert & Wehner, 2012).  Bereits in mehreren vergleichenden Studien der beiden Arten von Tätigkeiten wurde deutlich, dass die Gestaltung der Freiwilligenarbeit ebenso wie die der

Eine organisationspsychologische Perspektive auf Freiwilligenarbeit

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Arbeitstätigkeit wichtig ist, dabei jedoch andere Faktoren zu beachten sind (Güntert & Wehner, 2006; Mösken et al., 2010; van Schie, Güntert & Wehner, 2015). Bedeutsamkeit der Tätigkeit, Sinngenerierung, Generativität und Anerkennung sind vor allem für Freiwilligenarbeit kennzeichnend und stehen mitunter im Kontrast zum Erleben der Erwerbsarbeit (Mösken et al., 2010; van Schie, Güntert & Wehner, 2015).  Hinsichtlich psychologischer Verträge zwischen Organisation und Freiwilligen deuten sich gemischte Befunde an (Studer & Schnurbein, 2013): Manche Studien stellen einen negativen Zusammenhang zwischen psychologischen Verträgen und Rückzugsabsichten aus dem Engagement fest (Vantilborgh, 2015), andere hingegen bestätigen diesen aus der Arbeitswelt bekannten Zusammenhang für Freiwillige nicht (Scheel & Otto, 2012) und wieder andere konstatieren eine vollständige Übertragbarkeit der Befunde aus dem Arbeitskontext mit Ausnahme finanzieller Facetten (Liao-Troth, 2001).  Zwischen der Absicht, das Ehrenamt zu beenden, und der Kündigungsabsicht bezahlter Kräfte scheinen zahlreiche Parallelen zu bestehen: Denn verschiedene Antezedenzien wie Arbeitszufriedenheit, organisatorisches Commitment und soziale Einflussfaktoren lassen sich übertragen (für einen Überblick s. Jamison, 2003). Jedoch finden sich auch Hinweise, dass sich beispielsweise die Konnotation von Rückzug im freiwilligen Engagement und Kündigung in der Erwerbsarbeit nicht entspricht (Scheel & Otto, 2012). Solche Differenzen in der psychologischen Qualität von Freiwilligen- und Erwerbsarbeit lassen sich oftmals über zentrale Merkmale von Freiwilligenarbeit begründen, wie der hohen Autonomie Freiwilliger, deren Arbeit nicht ihren Lebensunterhalt sichern muss, das größere Erleben von Sinn bei der Freiwilligenarbeit und ihre Wertebasiertheit (Studer & Schnurbein, 2013; Wehner, Güntert et al., 2015; Wehner et al., 2018). Insgesamt ist festzustellen, dass Engagierte ihre „frei-gemeinnützige Tätigkeit als eine Form von Arbeit“ wahrnehmen (Mösken et al., 2010, S. 49), dass Freiwilligenarbeit jedoch weit mehr als unbezahlte Arbeit ist (Güntert & Wehner, 2006). Was heißt das nun für die Erforschung von freiwilligem Engagement unter organisationspsychologischem Paradigma? Neufeind et al. (2012) fassen wichtige Überlegungen zur Übertragbarkeit von organisations- und arbeitspsychologischen Konstrukten, Theorien und Messinstrumenten von der Erwerbs- auf die Freiwilligenarbeit zusammen: Sie warnen dabei vor einer unreflektierten und übermäßigen Gleichsetzung von Freiwilligen- und Erwerbsarbeit, welche Gefahren für die Besonderheiten der Freiwilligenarbeit birgt (Knöbelspies, 2002; Neufeind et al., 2012). Deshalb sollte die (Nicht-)Übertragbarkeit von Aspekten, die sich für Erwerbsarbeit als relevant herausstellten, überprüft und ihre Anwendbarkeit auf und Nutzen für die Freiwilligenarbeit eingehend untersucht werden. Der Transfer etablierter

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Freiwilligenarbeit in Organisationen

Theorien und Methoden ist dabei kritisch zu reflektieren, zu begründen und empirisch nachzuweisen. Zugleich birgt der Rückgriff auf organisationspsychologische Konstrukte und etablierte psychologische Theorien große Potentiale für ein umfassenderes Verständnis der Freiwilligenarbeit. Dies trifft auch auf das Feld organisationaler Veränderungen und der Gestaltung dieser zu, in dem im Bereich von Profit-Organisationen ein großer Forschungsbestand existiert. Hingegen liegen für Organisationen, die sich ausschließlich oder hauptsächlich auf Freiwillige stützen, kaum systematische Untersuchungen vor (vgl. Kap. 3). Neufeind et al.s (2012) Anmerkungen können ebenso für die Praxis des Personal- bzw. Freiwilligenmanagements gelten: Vorherrschende Praktiken des Freiwilligenmanagements leiten sich zwar überwiegend aus dem Management bezahlter Kräfte ab (Studer & Schnurbein, 2013), ihr Erfolg ist jedoch aufgrund der unterschiedlichen Qualität der beiden Arten von Arbeit sehr umstritten (Cnaan & Cascio, 1998; Studer & Schnurbein, 2013; Studer, 2015). Dies sollte bei der Anwendung bekannter Change-Management-Praktiken im Freiwilligenbereich nicht übersehen werden. Die organisationspsychologische Forschung zu Tätigkeiten in Organisationen ist mit der Freiwilligenforschung reflektiert zu verbinden und im Rahmen von Veränderungen in Freiwilligenorganisationen zu überprüfen. So sollen fundierte Erkenntnisse über Veränderungen und den Umgang damit in diesem Sektor gewonnen werden.

2.3

Überblick über den Forschungsstand zu Freiwilligenarbeit

Nach der Klärung zentraler Begriffe und Perspektiven wird nun ein Überblick über den Forschungsstand zu Freiwilligenarbeit gegeben. Die psychologische Forschung zu freiwilligem Engagement konzentriert sich hauptsächlich auf die beiden Fragestellungen: (1) Was motiviert zu Freiwilligenarbeit und (2) unter welchen Bedingungen wird freiwilliges Engagement über längere Zeit aufrechterhalten (Dovidio et al., 2006; Penner, 2002)? Später kam als dritte die Frage nach den Konsequenzen von Freiwilligenarbeit für Individuen und Gesellschaft hinzu (Haski-Leventhal, Hustinx & Handy, 2011; Wehner & Güntert, 2015; Wilson, 2012). Dabei hat die Frage nach den Antezedenzien von Freiwilligenarbeit weitaus die meisten Forschungsanstrengungen ausgelöst. Da für das alte Ehrenamt vor allem seine langfristige Ausübung bestimmend ist, werden nachfolgend zudem Modelle und Bedingungen dafür erläutert. Auf die Darlegung möglicher individueller und gesellschaftlicher Folgen wird verzichtet, da sie für die vorliegende Untersuchung eine untergeordnete Rolle spielen. 2.3.1 Klassische Theorien zur Erklärung von Freiwilligenarbeit Warum engagieren Menschen sich freiwillig für andere? Dieser Frage gingen in der Vergangenheit zahlreiche Studien nach. Hierbei regte in erster Linie die Frage nach den

Überblick über den Forschungsstand zu Freiwilligenarbeit

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individuellen Beweggründen für freiwilliges Engagement die Forschung an (zum Überblick s. Bierhoff & Schülken, 2001; Wehner et al., 2006; Wehner & Güntert, 2015; Wilson, 2012). Persönlichkeitsmerkmale und soziodemographische Einflussfaktoren auf Engagement Entsprechend des Ursprungs der psychologischen Freiwilligenforschung in der Forschung zu prosozialem Hilfeverhalten versucht eine Forschungstradition, Persönlichkeitsdimensionen zu ergründen, die Freiwillige von Nicht-Freiwilligen unterscheiden (zum Überblick s. Hustinx et al., 2010). Das mündete beispielsweise in die Identifikation einer prosozialen bzw. altruistischen Persönlichkeit mit den Charakteristika Empathie und Hilfsbereitschaft (Bierhoff & Schülken, 2001; Penner, 1995; Penner, 2002). Diese kann zwar teilweise Unterschiede zwischen engagierten und nicht engagierten Personen aufdecken, jedoch ist der Einfluss individueller Persönlichkeitsunterschiede auf die Entscheidung zu und Variation in freiwilligem Engagement vergleichsweise gering (Cnaan & Cascio, 1998; Hustinx et al., 2010; Musick & Wilson, 2008). Zudem hat sich eine Fokussierung auf rein altruistische Ursachen von freiwilligem Engagement nicht als zielführend erweisen (Strubel & Kals, 2016; Wehner & Güntert, 2015). Darüber hinaus sind Unterschiede zwischen Freiwilligen und Nicht-Freiwilligen hinsichtlich soziodemographischer Variablen Gegenstand vieler Untersuchungen (zum Überblick s. Haski-Leventhal, 2009; Wilson, 2012). Außer dem sozioökonomischen Status, bei dem vor allem höhere Bildung mit stärkerem Engagement einhergeht, sind die Befunde gemischt (Haski-Leventhal, 2009; Musick & Wilson, 2008; Pearce, 1993; Wilson, 2000). Cnaan und Cascio (1998) vermuten im Rahmen einer Studie, in der sie den Einfluss verschiedener Arten von Variablen vergleichen, dass soziodemographische Faktoren vor allem für die Aufnahme einer Freiwilligentätigkeit aussagkräftig sind, sie jedoch wenig Einfluss auf andauerndes Engagement Freiwilliger haben. Hier überwiege der Einfluss organisationaler Faktoren. Korrelate von Engagement wie Persönlichkeit oder Bildung sind nützlich für die Beschreibung von Freiwilligenarbeit, jedoch weniger zur Förderung und Gestaltung dieser. Daher scheint aus interventionsorientierter Sicht eine Konzentration auf individuelle, dynamische Beweggründe und psychologische Mechanismen sowie organisationale Strukturen, die zu Beginn und Weiterführung des Engagements führen, sinnvoll. Motivationale Grundlagen von Freiwilligenarbeit Die Dichotomie zwischen altruistischen und egoistischen Beweggründen für ehrenamtliches Engagement, von der die Diskussion lange geprägt war, wird im funktionalen Ansatz der Freiwilligenarbeit von Clary und Snyder überwunden (Clary, Snyder & Stukas, 1996; Clary et al., 1998; Snyder, Clary & Stukas, 2001). Dieser Ansatz bildet

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die dominierende theoretische Basis, die zu viel Forschung anregte und weitreichende Erkenntnisse über Freiwilligenarbeit ermöglichte. Er gründet auf der Einstellungsforschung (Katz, 1960; Smith, Bruner & White, 1956), die unter anderem der Frage nachgeht, welche Funktionen eine Einstellung für eine Person innehat. Entsprechend wird für die Freiwilligenarbeit angenommen, dass sie für verschiedene Personen unterschiedliche Funktionen erfüllen kann, auch wenn es sich um eine identische Tätigkeit handelt (Clary et al., 1998). Dabei können jeweils mehrere Funktionen, in unterschiedlicher Gewichtung, relevant sein. Dies löst die Frage nach altruistischer bzw. egoistischer Motivation auf und definiert ehrenamtliches Engagement als multifunktional (Oostlander, Güntert & Wehner, 2015). Potentielle Ehrenamtliche suchen sich demnach Engagements, die für sie wichtige Funktionen erfüllen (Clary et al., 1998). Die persönliche Passung der Motive der (potentiell) Engagierten mit den Engagementmöglichkeiten sind nach diesem Ansatz grundlegend für ein ansprechendes und zufriedenstellendes Engagement. Clary et al. (1998) beschreiben sechs Funktionen, die ehrenamtliches Engagement erfüllen kann: (1) Erfahrungsfunktion: Erwerb von Wissen und Erfahrungen über andere Menschen, Situationen und sich selbst, sowie neuer Fähigkeiten und Fertigkeiten (2) Karrierefunktion: Erwerb von Vorteilen für Beruf und Karriere (3) Schutzfunktion: Vermeidung von negativen Emotionen und Selbstzuschreibungen wie Schuldgefühlen (4) Selbstwerterhöhungsfunktion: Verbesserung des Selbstwertgefühls (5) Sozialfunktion: Eingebundenheit in eine wichtige Gruppe (6) Wertefunktion: Ausdruck persönlicher, altruistischer oder humanistischer, Wertvorstellungen Diese sechs Funktionen sind nicht als erschöpfend anzusehen, denn je nach Tätigkeit, Feld, Zielgruppe oder Stichprobe können weitere Funktionen wichtig sein (z. B. Jiranek, Wehner & Kals, 2015; Strubel & Kals, 2016). Für viele Bereiche sinnvoll erwies sich die Erweiterung um zusätzliche uneigennützige Funktionen wie durch das Engagement soziale Gerechtigkeit zu fördern (Jiranek, Kals, Humm, Strubel & Wehner, 2013; Kals, Strubel, Güntert & Wehner, 2016; Strubel & Kals, 2016) oder soziale und politische Verantwortung zu übernehmen (Bierhoff, Schülken & Hoof, 2007). Die ursprünglichen Funktionen sind im Volunteer Functions Inventory (VFI) zusammengefasst, welches zugleich eine testtheoretisch überprüfte Messung der Funktionen ermöglicht (Clary et al., 1998). Weitere Vorteile dieses Ansatzes sind seine theoretische

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Fundierung über die Einstellungsforschung sowie seine dennoch offene und adaptierbare Form (Oostlander et al., 2015). Auch deshalb stellt er den dominanten Ansatz in der psychologischen Motivforschung zu Freiwilligenarbeit dar. Empirisch hat er sich ebenfalls zur Erklärung von Freiwilligenarbeit bewährt: So kann das VFI, mit teilweise bereichsspezifisch erweiterten Funktionen, die Entscheidung zu Engagement in zahlreichen Handlungsfeldern erklären, beispielsweise in Sport, Politik, Umwelt-, Brand- und Katastrophenschutz, Kultur, in internationaler Freiwilligenarbeit sowie im sozialen und kirchlichen Bereich (Clary et al., 1998; zum Überblick s. Strubel & Kals, 2016; Wehner & Güntert, 2015). Ebenso wurde die Annahme des funktionalen Ansatzes, dass die Erfüllung individuell wichtiger Motive durch das Engagement die Zufriedenheit damit beeinflusst, vielfach empirisch bestätigt (Clary et al., 1998; Cornelis et al., 2013; Davis et al., 2003; Finkelstein, 2008b; Kiviniemi, Snyder & Omoto, 2002; Stukas, Worth, Clary & Snyder, 2009). Es zeigt sich, dass Freiwillige zufriedener sind, wenn das Ehrenamt Funktionen, die ihnen wichtig sind, befriedigt, als wenn es sie nicht oder nur andere, weniger wichtige Funktionen abdeckt (Clary et al., 1998). Stukas et al. (2009) identifizieren das Produkt aus Wichtigkeit und Erfüllung aller Motive (Total-match-Index) als besonders erklärungsstark für Zufriedenheit und Weiterengagement (bestätigt durch Güntert & Schliermann, 2016). Zusätzlich kann das VFI die Häufigkeit, mit der die Freiwilligentätigkeit ausgeübt wird, zu beträchtlichen Anteilen vorhersagen (Allison, Okun & Dutridge, 2002; Geiser, Okun & Grano, 2014). Sogar für derzeit nicht freiwillig Tätige können die Funktionen, die ein potentielles Ehrenamt für sie hätte, darüber Aufschluss geben, inwieweit sie bereit sind, sich künftig zu engagieren (Clary, Snyder, Ridge, Miene & Haugen, 1994; Clary et al., 1998; Jiranek et al., 2013). Die Annahmen des VFI gelten zudem für das Engagement verschiedener Altersgruppen (Neufeind, Jiranek & Wehner, 2013; Neufeind & Jiranek, 2013; Okun & Schultz, 2003; Omoto, Snyder & Martino, 2000) sowie verschiedene Arten von Engagements und Tätigkeiten (Güntert, Neufeind & Wehner, 2015; Houle, Sagarin & Kaplan, 2005). Dabei kann das Gewicht einzelner Motive unterschiedlich sein und teilweise zwischen verschiedenen Gruppen oder Tätigkeiten differenzieren. Beispielsweise ergab eine Metaanalyse, dass die Karriere- und Erfahrungsfunktionen für ältere Engagierte weniger wichtig sind, die Sozialfunktion hingegen im Alter an Bedeutung gewinnt (Okun & Schultz, 2003). Eine, wie von Clary et al. (1998) empfohlen, dem Anwendungskontext entsprechend neu hinzugefügte Erlebnisfunktion erwies sich vor allem für jüngere und kurzfristig Engagierte als bedeutsam (Güntert et al., 2015; Neufeind & Jiranek, 2013). Zudem lassen sich aus der individuellen Wichtigkeit verschiedener Kombinationen von Funktionen zahlreiche Anregungen für Freiwilligenansprache und -management in der Praxis ziehen (Snyder et al., 2001; Wehner & Güntert, 2015). Aus den Annahmen des funktionalen Ansatzes ließe sich schließen, dass die Nicht-Erfüllung wichtiger Motive entsprechend zur Aufgabe der Tätigkeit führt. Dies erwies sich jedoch als nicht zutreffend: Willems et al. (2012) berichten, dass für das Beenden einer

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Freiwilligentätigkeit nicht dieselben Motive ausschlaggebend sind wie für ihre Aufnahme bzw. Fortsetzung. Damit scheinen Menschen ihr Engagement aus anderen Beweggründen zu beenden, als sie es begonnen haben. Dabei ist für den Abbruch der Freiwilligentätigkeit der organisationale Kontext, in dem sie stattfindet, noch stärker mit zu berücksichtigen (vgl. Kap. 2.3.3). Insgesamt hat sich der funktionale Ansatz der Freiwilligenarbeit nicht nur als theoretisch einflussreich, sondern auch als empirisch geeignet zur Erklärung von Freiwilligentätigkeiten erwiesen. Die fruchtbare Sicht der Multifunktionalität auf Engagement leistet einen großen Beitrag zu dessen Verständnis und praktischer Gestaltung. Denn die Funktionen, die das Ehrenamt für ein Individuum erfüllt, sind in vieler Hinsicht prägend für dessen Ausübung. Die Theorie geplanten Verhaltens (Ajzen, 1991) als Erklärungsansatz für Freiwilligenarbeit Der funktionale Ansatz (Clary et al., 1998) ist dennoch nicht frei von Kritik: Die lose theoretische Fundierung der Funktionen, ihre unklare definite Anzahl und eklektische Auswahl sowie ihr unterschiedliches Generalitätsniveau sind Anlass dazu (Hustinx et al., 2010; Wilson, 2012). Doch neben motivfokussierten Erklärungsansätzen für Freiwilligenarbeit existieren weitere Erklärungsmodelle in Tradition der rational-choiceAnsätze (Hustinx et al., 2010; Wilson, 2000). Auch dieser Forschungsstrang nahm seine Anfänge in der Untersuchung spontanen Hilfeverhaltens, bei dem nach dem KostenBelohnungs-Modell (Pilivan, 1981) die Vor- und Nachteile des Helfens rational abgewogen werden. Der einflussreichste Erklärungsansatz in diesem Bereich ist die Theorie geplanten Verhaltens (Theory of planned behavior, TPB, Ajzen, 1991) als Weiterentwicklung der Theorie überlegten Handelns (Ajzen & Fishbein, 1980; Fishbein & Ajzen, 1972). Nach diesen ist willentliches Handeln von der Intention dazu bestimmt. Die Intention bezeichnet den bewussten Plan oder die Entscheidung der Person zu einer bestimmten Handlung (Conner & Armitage, 1998). Diese wiederum wird durch die Einstellung gegenüber dem Verhalten und der subjektiven Norm, dieses auszuführen, bestimmt. Die TPB erweitert die Theorie überlegten Handelns um die wahrgenommene Verhaltenskontrolle sowohl als Prädiktor für die Verhaltensintention als auch für das Verhalten selbst (Ajzen, 1991). Alle Prädiktoren sind entsprechend Erwartungs-Wert-Annahmen als Produktsummen konzipiert (Ajzen, 1991): Die Einstellungen umfassen eine Bewertung des Verhaltens und seiner möglichen Folgen, wobei alle salienten Vor- und Nachteile miteinbezogen werden. In die Endbewertung gehen diese multipliziert mit der Wahrscheinlichkeit ihres Eintretens ein. Die subjektive Norm ergibt sich daraus, wie wichtige Bezugspersonen das entsprechende Verhalten bewerten, und der Motivation der betreffenden Person,

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diesen sozialen Erwartungen bzw. dem sozialen Druck zu entsprechen. Die wahrgenommene Verhaltenskontrolle bezieht sich auf die Einschätzung der Schwierigkeit der Handlung und ähnelt damit dem Konzept der Selbstwirksamkeit nach Bandura (1986). Hinzu kommt der Grad der Kontrollierbarkeit der Ausführung der Handlung, der die wahrgenommene Verhaltenskontrolle mitbestimmt. Die TPB wurde bereits vielfach geprüft und in ihrer Struktur und ihrem Erklärungsgehalt belegt (Albarracín, Johnson, Fishbein & Muellerleile, 2001; Armitage & Conner, 2001a; Godin & Kok, 1997; Sheeran, Trafimow & Armitage, 2003; Sutton, 1998): Metaanalysen ergeben, dass rund 39 Prozent der Varianz der Intention und 27 Prozent der Verhaltensvarianz durch das Modell erklärt werden (Armitage & Conner, 2001a). Eine Zusammenfassung von Metaanalysen ergibt ein ähnliches Ergebnis von einer durchschnittlichen Varianzaufklärung des Verhaltens von 28 Prozent (Sheeran, 2002). Zusätzlich zur Intention kann die wahrgenommene Verhaltenskontrolle weitere Varianz des Verhaltens erklären (Ajzen & Madden, 1986; Armitage & Conner, 2001a; Godin & Kok, 1997; Sheeran et al., 2003). Auch für die Vorhersage von freiwilligem Engagement qualifiziert sich die entsprechende Intention in zahlreichen Studien als guter Prädiktor (Greenslade & White, 2005; Harrison, 1995; Marta, Manzi, Pozzi & Vignoles, 2014; Miller, Powell & Seltzer, 1990; Okun & Sloane, 2002; Warburton & Terry, 2000). Eine Ausnahme bildet die Untersuchung von Veludo-de-Oliveira, Pallister und Foxall (2013), in der sich soziale Norm als bester Prädiktor für Engagementintentionen und -verhalten herauskristallisiert. Dies widerspricht metaanalytischen Befunden aus anderen Handlungsfeldern, in denen sich subjektive Norm als schwächster Prädiktor erwies (Armitage & Conner, 2001a; Godin & Kok, 1997). Über einen kurzen Zeitraum von vier bis sechs Wochen können im Freiwilligenbereich Verhaltenserklärungen von bis zu 57 Prozent erzielt werden (Greenslade & White, 2005; Warburton & Terry, 2000), in anderen Studien über zwei Monate jedoch nur neun Prozent (Okun & Sloane, 2002) oder über drei Jahre 19 Prozent (Marta et al., 2014). Damit zeigt sich in diesem Bereich eine große Varianz in der Vorhersagekraft der Intention für tatsächliches Engagement. Insgesamt ergibt sich über viele Handlungsfelder hinweg eine substantielle, jedoch noch nicht völlig zufriedenstellende Erklärung von Verhalten durch diese Theorie. Zwar kann fast ein Drittel der Varianz des Verhaltens erklärt werden, über zwei Drittel bleiben durchschnittlich jedoch unerklärt. Für die Erklärung freiwilligen Engagements scheint ihr Beitrag stark schwankend. Für diese Lücke zwischen Intention und Verhalten werden verschiedene Erklärungsmöglichkeiten angeführt (Gollwitzer & Schmitt, 2006; Sheeran, 2002; Sutton, 1998): (1) Beispielsweise können sich, gerade bei längeren Zeiträumen zwischen der Messung von Intentionen und Verhalten, Intentionen und ihnen zugrundeliegende Einstellungen

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ändern (Frey & Irle, 1993; Sheeran, 2002; Sutton, 1998). Daraus resultiert ein geringer Zusammenhang zwischen früher gemessenen Intentionen und dem späteren Verhalten. (2) Des Weiteren spielt die Art des in Frage stehenden Verhaltens eine Rolle (Sheeran, 2002). Für Verhalten, das bereits oft und üblicherweise in stabilen Kontexten ausgeführt wurde, haben Intentionen geringere Erklärungskraft (Ouellette & Wood, 1998). Denn in diesen Fällen ist das Verhalten oftmals stärker von Gewohnheit bestimmt und weniger von gezielten Überlegungen. (3) Darüber hinaus werden methodische Probleme, wie unterschiedlicher Spezifitätsgrad der Messungen von Verhalten und Intention (Ajzen & Fishbein, 1977; Fishbein & Ajzen, 1975), zufällige Messfehler oder eingeschränkte Varianz des Verhaltens, und inhaltliche Probleme wie Ad-hoc-Bildung von Intentionen, Stärke der Intention und der Einfluss von Persönlichkeitsvariablen als Gründe für die Erklärungslücke zwischen Intention und Verhalten diskutiert (Gollwitzer & Schmitt, 2006; Sheeran, 2002; Sutton, 1998). Zudem zeigen zahlreiche Studien, dass der Einschluss von weiteren Prädiktoren oder Moderatoren die Vorhersagekraft der TPB verbessern kann: Hierbei haben sich für verschiedene Kontexte eine große Zahl an Variablen als hilfreich erweisen, beispielsweise weitere normative oder moralbezogene Variablen (Armitage & Conner, 2001a, 2001b; Conner & Armitage, 1998; Harrison, 1995; Jonas & Doll, 1996; Warburton & Terry, 2000), Identität (Armitage & Conner, 2001a, 2001b; Jimmieson, Peach & White, 2008; Marta et al., 2014), Variablen der Verantwortung (Kals & Montada, 1994; Montada, Kals & Becker, 2007) oder Emotionen (Conner & Armitage, 1998; Jonas & Doll, 1996; Kals & Montada, 1994; Montada et al., 2007). Die nötige Erweiterung der TPB kommt insbesondere in moralbezogenen Kontexten und bei Verhalten mit starker emotionaler Komponente zum Tragen (Rivis, Sheeran & Armitage, 2009). Da es sich bei freiwilligem Engagement um eine zutiefst „emotional and value-based activity“ handelt (HaskiLeventhal, 2008, S. 97), überrascht nicht, dass sich im Freiwilligenbereich eine überzeugende theoretische und empirische Evidenz für die Erweiterung der TPB abzeichnet (Harrison, 1995; Jiranek et al., 2013; Miller et al., 1990; Warburton & Terry, 2000). Diese beweisen ihre Erklärungskraft nicht nur als zusätzliche Prädiktoren, sondern wie beispielsweise die Rollenidentität auch als vermittelnde Variablen zwischen den ursprünglich postulierten Prädiktoren und der Intention, Freiwilligenarbeit zu leisten (Marta et al., 2014). Dem entspricht, dass reine rational-choice-Ansätze, nach denen die Handlungen von Individuen nur von persönlichen Vor- und Nachteilen geleitet werden, als ungenügend zur Erklärung menschlichen Verhaltens im Allgemeinen (Kals, 1999; Traut-Mattausch, Frey & Peus, 2008) und mehr noch zur Erklärung von freiwilligem gemeinnützigem Engagement anzusehen sind (Dollase, 2002; Veludo-de-Oliveira, Alhaidari, Yani-deSoriano & Yousafzai, 2017). Die Erklärung über einen Motivmix scheint hier nicht nur

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theoretisch überlegen, sondern auch empirisch belegt (Musick & Wilson, 2008; Strubel & Kals, 2016). Entsprechend stellte sich eine Kombination der TPB mit dem Funktionalen Ansatz, erweitert um ein zusätzliches Gerechtigkeitsmotiv, als sehr günstig zur Erklärung von Freiwilligenarbeit heraus (Jiranek et al., 2013). Insgesamt stellt die TPB einen nützlichen theoretischen Rahmen für die Erklärung von Intentionen und Verhalten in vielen Bereichen dar, so auch für freiwilliges Engagement. Dabei erwies sie sich vor allem als geeignet, wenn sie dem Feld entsprechend angepasst und erweitert wird. Zudem schwankt die Stärke der Beziehung von Intention und Verhalten, auch im Bereich der Freiwilligentätigkeit, und ist deshalb jeweils zu überprüfen. 2.3.2 Erklärungen für Aufrechterhalten und Beenden freiwilliger Engagements Die zweite fundamentale Frage der psychologischen Freiwilligenforschung betrifft die Tatsache, warum Menschen ihr Engagement über einen längeren Zeitraum aufrechterhalten. Denn gerade für die traditionellen NPOs, die Daueraufgaben wie Unterstützung benachteiligter Gruppen, Brandschutz, kirchliche Dienste oder Interessensvertretung wahrnehmen, ist die Zuverlässigkeit der Freiwilligen sehr wichtig. Da ökonomische Anreize anders als in der Erwerbsarbeit fehlen, kommt intrinsischen Faktoren wie der Motivation und Bindung an die Organisation eine besondere Bedeutung zu (Bang et al., 2013; Cornelis et al., 2013; Güntert & Wehner, 2012; Pearce, 1993). Um nicht nur Aufnahme, sondern vor allem Beibehalten von Freiwilligenarbeit über einen längeren Zeitraum zu erklären, wurden auf Basis der oben dargestellten Ansätze weitere Modelle entwickelt (Chacón, Vecina & Dávila, 2007; Dávila & Chacón, 2007; Grube & Piliavin, 2000; Omoto & Snyder, 1995; Penner, 2002). Ihnen ist gemeinsam, dass sie andauernde Freiwilligenarbeit als Prozess sehen, in dem die ursprüngliche Motivation im Verlauf durch weitere Einflussfaktoren ergänzt wird (Wehner et al., 2018). Oben geschilderte Beweggründe wie Motive und soziale Einflüsse führen auch nach diesen Modellen zur Aufnahme einer Freiwilligentätigkeit. Sind die Freiwilligen mit dieser zufrieden, beispielsweise indem sie wichtige Funktionen erfüllt, entwickeln die Engagierten mit der Zeit eine Bindung an die Organisation und die Rolle des Freiwilligen wird Teil ihrer Identität. Aufgrund dieser entsteht die Intention, die Tätigkeit fortsetzen zu wollen, als Voraussetzung für das tatsächliche Weiterengagement. Auf die zentralen Konzepte dieser Prozessmodelle soll im Folgenden eingegangen werden, bevor Faktoren geschildert werden, die zu ihrer Ausbildung führen. Die Intention zum Weiterengagement beinhaltet implizit zugleich die entgegengesetzte Absicht, die Freiwilligentätigkeit zu beenden. Explizit ist diese weit weniger gut erforscht als Beginn und Aufrechterhalten (Scheel & Otto, 2012). Vorhandene Befunde werden jedoch in die folgenden Ausführungen miteinbezogen.

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Zufriedenheit mit dem Engagement Das Konstrukt der Zufriedenheit mit dem Engagement hat seinen Ursprung in der umfassenden arbeits- und organisationspsychologischen Forschung zu Arbeitszufriedenheit. Diese wird als „a pleasurable or positive emotional state resulting from the appraisal of one's job or job experience“ verstanden (Locke, 1976, S. 1300). Andere Definitionen ähneln dieser in ihren Kernbestandteilen der emotionalen Komponente und Bewertung der Arbeit (Büssing, Herbig, Bissels & Krüsken, 2006; Wegge & van Dick, 2006). So wird Arbeitszufriedenheit zumeist als Einstellung gegenüber der Arbeit konzipiert, die neben der emotionalen eine kognitive und eine behaviorale Komponente enthält (Felfe, Six & Schmook, 2005; Kals & Gallenmüller-Roschmann, 2017; Six & Felfe, 2004; Spector, 1997; Wegge & van Dick, 2006): Die kognitive Facette umfasst Wissen und Überzeugungen bezüglich der Arbeit, die Verhaltenskomponente drückt sich in entsprechenden erwünschten Handlungen im Arbeitskontext aus, wird als direkter Bestandteil der Arbeitszufriedenheit jedoch teilweise kritisch diskutiert (Wegge & van Dick, 2006). Es existieren eine Vielzahl verschiedener Theorien zur Arbeitszufriedenheit (Kals & Gallenmüller-Roschmann, 2017; Nerdinger, 2014a). Nach der einflussreichen Konzeption von Bruggemann, Groskurth und Ulich (1975) resultieren verschiedene Formen der Arbeitszufriedenheit aus einem Soll-Ist-Vergleich der Motive, Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeitenden mit der Arbeitssituation. Dabei hat sich eine multidimensionale Perspektive bewährt, nach der sich die globale Bewertung der Arbeitssituation aus den Einzelbewertungen unterschiedlicher Aspekte wie Aufgabe, Organisation, Vorgesetzter oder Arbeitsplatz zusammensetzt (Fischer, 2006). Diese Konzeption lässt sich auf die Freiwilligenarbeit übertragen und unter anderem mit dem funktionalen Ansatz verknüpfen (Clary et al., 1998; Clary & Snyder, 1999; Vecina, Chacón & Sueiro, 2009): Wenn das Ehrenamt Motive, die den Freiwilligen wichtig sind, erfüllt und damit ihren Erwartungen entspricht, sind diese in ihrem Engagement zufriedener (Clary et al., 1998; Davis et al., 2003; Finkelstein, 2008b; Güntert & Schliermann, 2016; Stukas et al., 2009; Tschirhart, Mesch, Perry, Miller & Lee, 2001). Ähnliche Befunde zeigen sich für Erfüllung anderer Bedürfnisse wie dem nach Autonomie und Zugehörigkeit (Boezeman & Ellemers, 2009). Jedoch existiert nach dem derzeitigen Wissensbestand neben der Motiverfüllung eine Anzahl weiterer Faktoren, die die Zufriedenheit in der Freiwilligenarbeit beeinflussen (Vecina et al., 2009), worauf unten näher eingegangen wird. Der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit mit dem Engagement und Weiterengagement ist zwar in vielen Studien offenbar (Jamison, 2003; Omoto & Snyder, 1995; Penner & Finkelstein, 1998), jedoch nicht immer konsistent (Vecina et al., 2009): In einigen Studien sagt Zufriedenheit zwar die Zahl der geleisteten Stunden vorher, nicht jedoch die längerfristige Dauer des Engagements (Davis et al., 2003; Finkelstein, 2008a, 2008b). Hinsichtlich der Abbruchabsichten weist ein geringes Zufriedenheitsniveau

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häufig nur kleine, wenn auch signifikante Korrelationen auf (Jamison, 2003; Okun, Infurna & Hutchinson, 2014). Chacón et al. (2007) schließen daraus für ihr Drei-PhasenModell anhaltender Freiwilligenarbeit, dass Zufriedenheit mit dem Engagement vor allem zu Beginn des Ehrenamts erklärungsmächtig für das Weiterengagement ist. Da unzufriedene Ehrenamtliche ihr Engagement, anders als in der Erwerbsarbeit, frei beenden können, nimmt die Varianz der Zufriedenheit im Laufe der Zeit ab. Dadurch ist sie zwar weiterhin eine sehr bedeutsame Variable für das Engagement, eignet sich in späteren Stadien jedoch weniger gut zur Vorhersage des Weiterengagements (Vecina, Chacón, Sueiro & Barrón, 2012). Deshalb werden organisationales Commitment (Chacón et al., 2007; Dávila & Chacón, 2007), teilweise gemeinsam mit der Rollenidentität (Chacón et al., 2007), als vermittelnde Variablen vorgeschlagen. Dem entsprechen die Befunde von Bang et al. (2013), nach denen der Einfluss der Motiverfüllung bei Freiwilligen in SportOrganisationen auf das organisationale Commitment teilweise von der Zufriedenheit mediiert wird. Auch wenn die schematische Abfolge des Drei-Phasen-Modells (Chacón et al., 2007) etwas vereinfacht erscheint (van Schie, Güntert & Wehner, 2015), machen diese Studien die wichtige Rolle sowohl der Zufriedenheit als auch des organisationalen Commitments in der Freiwilligenarbeit deutlich, da sie beide, direkt oder indirekt, dauerhaftes Engagement beeinflussen. Deshalb werden im nächsten Abschnitt Konzeption und Einfluss des organisationalen Commitments erläutert. Organisationales Commitment Das organisationale Commitment stammt ebenfalls aus der Arbeits- und Organisationspsychologie und bezeichnet als „Organisationsbindung“ (van Dick, 2004, S. 3) die Verbundenheit von Menschen mit einer Organisation, klassischerweise mit der Arbeitsorganisation, oder Teilen davon. Es hat sich eine Differenzierung in drei Facetten durchgesetzt (Meyer & Allen, 1991; Meyer, Allen & Smith, 1993): (1) affektives Commitment als Akzeptanz von und Identifikation mit Werten und Zielen der Organisation, (2) kalkulatorisches Commitment als rationale Entscheidung zum Verbleib in der Organisation und (3) normatives Commitment als Verbleib in der Organisation aus moralischen Verpflichtungsgefühlen. Manche Autoren differenzieren neben dem organisationalen Commitment zusätzliche Formen des Commitments gegenüber anderen Aspekten der Arbeit, wie beispielsweise berufs-, beschäftigungs- oder arbeitsgruppenbezogenes Commitment (Cohen, 2003; Felfe, Six, Schmook & Knorz, 2014). Bereits in Bezug auf die Erwerbsarbeit weist das affektive Commitment von allen drei Formen die stärksten Zusammenhänge zu erwünschten Outcomes wie hohe Arbeitszufriedenheit, geringe Kündigungsabsicht oder hohe Produktivität auf (Gautam, van Dick & Wagner, 2004; Mathieu & Zajac, 1990; Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002; Randall, Cropanzano, Bormann & Birjulin, 1999). In einer komparativen Studie zwischen Erwerbs- und Freiwilligenarbeit differenziert ebenso vor allem das affektive

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Commitment, das sich auf die Werte der Mitglieder bezieht, zwischen den beiden Tätigkeiten, da es in der Freiwilligenarbeit weit höher ausgeprägt ist (Güntert & Wehner, 2012). Identifikation mit der Organisation wurde oft als Facette des affektiven Commitments angesehen (Meyer, Becker & van Dick, 2006; Mowday, Steers & Porter, 1979), inzwischen aber als sehr ähnliches, jedoch vom Commitment verschiedenes Konstrukt (Franke & Felfe, 2008; Gautam et al., 2004; Meyer et al., 2006; Riketta, 2006; van Dick, 2004; Wegge & van Dick, 2006). Ein weiteres verwandtes und im Freiwilligenbereich oft in ähnlicher Weise verwendetes Konstrukt ist die Rollenidentität, das die Identifikation der Freiwilligen mit ihrer Tätigkeit und Rolle in der Organisation betont (Grube & Piliavin, 2000). Diese Identität, die sich auf Freiwilligenarbeit allgemein oder auf Freiwilligenarbeit in einer bestimmten Organisation beziehen kann, steht im Zentrum des Modells von Piliavin et al. (Dovidio et al., 2006; Grube & Piliavin, 2000; Güntert & Wehner, 2015). Damit wird die Freiwilligentätigkeit als Teil des eignen Selbst wahrgenommen. Andere Modelle postulieren Commitment als Vorläufer von Rollenidentität (Chacón et al., 2007; Penner, 2002). Dabei stellt jedoch das organisationale Commitment das am besten untersuchteste Konstrukt dar (z. B. Boezeman & Ellemers, 2007a; Güntert & Wehner, 2012; Miller et al., 1990; Vecina et al., 2012), auf dem auch hier der Fokus liegen soll. Die Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Commitment wird für die Erwerbsarbeit ausführlich diskutiert (zum Überblick s. Felfe & Six, 2006): Eine enge Verbindung ist unumstritten, ohne dass Fragen nach der Wirkrichtung oder Dominanz des einen oder anderen Konstrukts eindeutig beantwortet werden können. Weitreichender Konsens besteht jedoch darüber, dass es sich, aufgrund ihrer gemeinsamen emotionalen Bewertungsgrundlage, um zwei verwandte, doch jeweils eigenständige Konstrukte handelt (Felfe & Six, 2006; Mathieu & Zajac, 1990; Meyer et al., 2002). Hinsichtlich ihrer Wirkung auf OCB zeigen sich etwas höhere Zusammenhänge mit dem Commitment und es wird davon ausgegangen, dass Commitment den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und OCB teilweise mediiert (Felfe et al., 2005; Felfe & Six, 2006; Randall et al., 1999; Schappe, 1998). Die enge Verbindung zwischen Zufriedenheit und organisationalem Commitment gilt auch in Freiwilligenorganisationen (Bang et al., 2013; Chacón et al., 2007; Dailey, 1986). Entsprechende Zusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit, Commitment, Rollenidentität und positiven Outcome-Variablen wie die Intention, die Tätigkeit beizubehalten, konnten für die Freiwilligenarbeit vielfach nachgewiesen werden (z. B. Boezeman & Ellemers, 2007b; Chacón et al., 2007; Clary et al., 1994; Dávila & Chacón, 2004; Lee, Piliavin & Call, 1999; Omoto & Snyder, 1995; Penner & Finkelstein, 1998; Vecina et al., 2012; Vecina, Chacón, Marzana & Marta, 2013). Deshalb kommen Zufriedenheit mit dem Engagement und Commitment gegenüber der Freiwilligenorganisation in zahlreichen Modellen und Studien zum Einsatz, wobei sie als Prädiktoren (Chacón et al., 2007; Galindo-Kuhn & Guzley, 2002;

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Stukas et al., 2009), Zwischenkriterien (Davis et al., 2003; Finkelstein, 2008b; Grube & Piliavin, 2000; Omoto & Snyder, 1995) und Kriteriumsvariablen (Clary et al., 1998; Cornelis et al., 2013; Ellemers & Boezeman, 2010; Hustinx & Handy, 2009; Kiviniemi et al., 2002; Pauline, 2011) Verwendung finden. Daneben existieren weitere, ähnlich verwendete Konstrukte wie Arbeitsfreude oder organisationsbezogenes Engagement (van Schie, Güntert & Wehner, 2015). Diese werden jedoch seltener eingesetzt und weisen teilweise Ähnlichkeiten mit den beschriebenen auf, weshalb auf eine gesonderte Darstellung verzichtet wird. Allgemein haben sich Arbeitszufriedenheit und (affektives) organisationales Commitment, die ursprünglich für die Erwerbsarbeit konzipiert und untersucht wurden, als wichtige Indikatoren nachhaltiger Freiwilligenarbeit etabliert, v. a. hinsichtlich ihrer prädiktiven Validität für die Absicht, das Engagement langfristig auszuführen. 2.3.3 Tätigkeits- und organisationsbezogene Einflussfaktoren auf Freiwilligenarbeit Da engagementbezogene Zufriedenheit und Commitment als wichtige Zwischenkriterien und Zielvariablen langfristigen Engagements gehandelt werden, verdient ihr Zustandekommen nähere Betrachtung, ebenso wie das der weiteren Engagementbereitschaft selbst. Wie oben dargestellt, ist die Erfüllung wichtiger Motive der Freiwilligen der am intensivsten untersuchte und belegte Einflussfaktor auf diese Indikatoren nachhaltigen Engagements. Jedoch ist sie bei weitem nicht der einzige Erklärungsfaktor für andauernde Freiwilligenarbeit in Organisationen. Daneben spielen Merkmale der Aufgaben und organisationale Rahmenbedingungen eine bedeutende Rolle, auch wenn diese noch nicht lange im Blick der Forschung stehen (zum Überblick s. Studer & Schnurbein, 2013; van Schie, Güntert & Wehner, 2015; Wilson, 2012). Die untersuchten organisationsbezogenen Merkmale stammen ebenfalls ursprünglich aus der arbeits- und organisationspsychologischen Forschung zu Erwerbsarbeit. Im Folgenden wird zwischen tätigkeits- und organisationsbezogenen Merkmalen unterschieden, wobei letztere soziale und strukturelle Rahmenbedingungen umfassen. Merkmale der Tätigkeit Die klassischen Kernmerkmale der Arbeit des Job Characteristics Model (Hackman & Oldham, 1975, 1980), die sich positiv auf Zufriedenheit, Motivation und Leistung in bezahlter Arbeit auswirken, beeinflussen ebenso Zufriedenheit, Bindung und Bleibeabsicht in der Freiwilligenarbeit (Dailey, 1986; Millette & Gagné, 2008; Schroer & Hertel, 2009; van Schie, Güntert, Oostlander & Wehner, 2015). Dabei unterscheidet sich ihr relatives Gewicht jedoch teilweise von der Erwerbsarbeit, wie vergleichende Studien zwischen Erwerbs- und Freiwilligenarbeit verdeutlichen (Boezeman & Ellemers, 2009;

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Freiwilligenarbeit in Organisationen

Millette & Gagné, 2008; Wehner et al., 2006). Insbesondere die Bedeutsamkeit der Aufgaben hat für die Freiwilligen einen herausragenden Stellenwert (Wehner et al., 2006) und ist gemeinsam mit der Vielfalt der Aufgaben entscheidend für positiv erlebte Freiwilligenarbeit (Boezeman & Ellemers, 2007b; Millette & Gagné, 2008; van Schie, Güntert & Wehner, 2015). Das Merkmal der Autonomie ist differenziert zu betrachten: Es scheint in manchen Studien für die Freiwilligenarbeit zwar eine wichtige, aber relativ geringere Rolle zu spielen als für die Erwerbsarbeit (Boezeman & Ellemers, 2009; van Schie, Güntert & Wehner, 2015). Dieser Befund bezieht sich jedoch auf Autonomie innerhalb der Aufgaben  für das Engagement allgemein sind Freiwilligkeit und damit Autonomie beispielsweise in Zeit, Ort, Zweck und Art des Engagements grundlegend (van Schie, Güntert & Wehner, 2015; Wehner et al., 2006). Insgesamt wurden Korrelation von bis zu .41 zwischen Aufgabenmerkmalen und Zufriedenheit festgestellt (Millette & Gagné, 2008). Ganzheitlichkeit der Arbeit und Feedback aus der Tätigkeit sind dagegen vergleichsweise untergeordnet zu sehen: hier bestehen geringe Zusammenhänge zu Indikatoren nachhaltigen Engagements (Dailey, 1986; Millette & Gagné, 2008; van Schie, Güntert & Wehner, 2015; Wehner et al., 2006). Abgesehen von diesen allgemeinen Merkmalen der Aufgabengestaltung können tätigkeitsbezogene Faktoren zudem sehr bereichsspezifisch sein. Beispielweise führen bei Freiwilligen in der AIDS-Hilfe Stressoren wie emotionale Belastung oder Überforderung zum Beenden des Ehrenamts (Gabard, 1997; Ross, Greenfield & Bennett, 1999). Rahmenbedingungen der Organisation Hinsichtlich der sozialen Rahmenbedingungen der Organisation ist nicht nur in Wirtschaftsunternehmen der Führungsstil ein einflussreiches Merkmal. In Studien mit Freiwilligen erwies sich ein autonomieunterstützender Führungsstil als besonders günstig (Oostlander et al., 2014a; van Schie, Güntert, Oostlander et al., 2015). Unzufriedenheit mit der Führung und fehlende Mitsprache wurde zugleich als Ausstiegsgründe identifiziert (Hustinx, 2010; McLennan, Birch, Cowlishaw & Hayas, 2008). Daneben hat die Anerkennung, sowohl durch die Organisation als auch durch das persönliche Umfeld der Freiwilligen, signifikante Auswirkungen auf Engagementzufriedenheit, Commitment und Weiterengagement (Bierhoff, 2012; Cnaan & Cascio, 1998; Craig-Lees, Harris & Lau, 2008; Ellemers & Boezeman, 2010; Grube & Piliavin, 2000; van Schie, Güntert & Wehner, 2015; Wilson, 2012). Entsprechende Befunde liegen für die Beendigung von Freiwilligenarbeit vor: Mangelnde Anerkennung ebenso wie negative Beziehungen zu anderen Freiwilligen und negatives Gruppenklima beeinflussen diese Entscheidung (Hustinx, 2010). Nicht nur Anerkennung, sondern auch strukturelle Merkmale der Organisation wie Unterstützung durch die Organisation wirken sich in vielen Fällen positiv auf Zufrieden-

Überblick über den Forschungsstand zu Freiwilligenarbeit

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heit, Identifikation, Commitment und Weiterengagement aus (Al Mutawa, 2015; Boezeman & Ellemers, 2007a; Galindo-Kuhn & Guzley, 2002; Ketterer et al., 2015; van Schie, Güntert & Wehner, 2015) bzw. negativ auf Austrittsabsichten (Jamison, 2003; Willems et al., 2012). Unterstützung durch die Organisation kann sich einerseits auf die emotionale Unterstützung beziehen, andererseits auf aufgabenbezogene Unterstützung im Sinne von angemessenen Ressourcen und Materialien sowie insbesondere ausreichenden Weiterbildungs- und Trainingsmöglichkeiten (Cnaan & Cascio, 1998; Jamison, 2003; Moreno-Jiménez & Villodres, 2010; Tang, Morrow-Howell & Choi, 2010; Wilson, 2012). Beispielsweise identifizieren Boezeman und Ellemers (2007a) Korrelationen auf ähnlichem Niveau zwischen aufgabenbezogener bzw. emotionaler Unterstützung und affektivem Commitment (r = .33 bzw. .32). Eine Auswertung der freien Antworten ehemaliger Rot-Kreuz-Freiwilliger bestätigt diese Faktoren als gewichtige Ausstiegsgründe, wenn sie fehlen oder ungünstig sind (Hustinx, 2010). Hinzu kommt das Erleben organisationaler Gerechtigkeit in der Freiwilligenorganisation, welches Einfluss auf Zufriedenheit, Commitment und Fortsetzungsabsicht der Freiwilligen hat (Jiranek, van Schie et al., 2015; Kurth & Otto, 2012). Die Konzeption organisationaler Gerechtigkeit als subjektives Erleben hinsichtlich drei bzw. vier Facetten wurde aus dem Bereich der Profit-Organisationen übernommen (zum Überblick s. Colquitt, Conlon, Wesson, Porter & Ng, 2001; Colquitt, 2001; Kals & Jiranek, 2012): Verteilungsgerechtigkeit als Fairness des Ergebnisses von Entscheidungen hinsichtlich einer gerechten Aufteilung von Lasten und Belohnungen (Deutsch, 1975; Leventhal, 1976, 1980), Verfahrensgerechtigkeit als Fairness des Prozesses, der zu Ergebnissen und Entscheidungen führt (Lind & Tyler, 1988; Thibaut & Walker, 1975), und interaktionale Gerechtigkeit als Fairness im persönlichen Umgang (Bies & Moag, 1986). Letzte wird oft in informationale und interpersonale Gerechtigkeit differenziert (Greenberg, 1993), wobei informationale Gerechtigkeit durch eine offene, rechtzeitige und ehrliche Information der Betroffenen erzielt werden kann und interpersonale durch eine höfliche und respektvolle Umgangsweise von Autoritäten oder Entscheidern. Als erstes Kriterium der prozeduralen Gerechtigkeit ist Mitsprache und Beeinflussbarkeit des Prozesses zu nennen (voice, Dhensa-Kahlon & Coyle-Shapiro, 2013; Thibaut & Walker, 1975), wozu später weitere Regeln eines fairen Vorgehens entwickelt wurden (Leventhal, 1980). Bereits mehrere Metaanalysen offenbaren den enormen Einfluss der verschiedenen Facetten von Gerechtigkeit für Zufriedenheit, Leistung, Commitment, OCB und geringe Fluktuationsabsichten in der Erwerbsarbeit (z. B. Cohen-Charash & Spector, 2001; Colquitt et al., 2001; Colquitt et al., 2013; Fassina, Jones & Uggerslev, 2008; Viswesvaran & Ones, 2002). Auf viele Outcomes wie beispielsweise OCB und Zufriedenheit üben alle Facetten einen ähnlich großen Einfluss aus (Cohen-Charash & Spector, 2001). Affektives Commitment hingegen wird am besten durch prozedurale Gerechtigkeit vorhergesagt (Cohen-Charash & Spector, 2001).

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Freiwilligenarbeit in Organisationen

Der Einbezug von Gerechtigkeitsüberzeugungen zur Untersuchung der Freiwilligenarbeit gestaltet sich äußerst fruchtbar, auch wenn hierzu erst vergleichsweise wenige Studien vorliegen (Jiranek, van Schie et al., 2015; Strubel & Kals, 2017). Die größten Auswirkungen werden hierbei für prozedurale Gerechtigkeit nachgewiesen, vor allem auf Zufriedenheit und affektives Commitment (Kurth & Otto, 2012; van Schie, Güntert & Wehner, 2015). Die Arbeitszufriedenheit freiwillig Engagierter wird in einer Studie von Kurth und Otto (2012) zu 39 Prozent von prozeduraler und informationaler Gerechtigkeit erklärt, affektives Commitment alleine von der prozeduralen Gerechtigkeit zu 27 Prozent. Die interpersonale Gerechtigkeit steht jedoch in dieser Untersuchung – im Gegensatz zu den anderen Dimensionen – nicht in Zusammenhang mit Indikatoren der Freiwilligenarbeit. Scheel und Otto (2012) sehen sogar einen positiven Zusammenhang dieser mit der Rückzugsabsicht. Sie schließen daraus: „Die Übertragung von Gerechtigkeit . . . auf den ehrenamtlichen Kontext ist sinnvoll, wobei aber nicht analog die Zusammenhänge aus dem Erwerbskontext erwartet werden dürfen“ (Scheel & Otto, 2012, S. 37). Zuletzt soll auf die Wertbezogenheit als ein Kernmerkmal von Freiwilligenarbeit und -organisationen eingegangen werden. Wehner, Ostendorp und Ostendorp (2002) identifizieren einen sinnstiftenden Kern als zentralen Erfolgsfaktor für Freiwilligeninitiativen; eine ideelle Zielsetzung gilt als Strukturmerkmal dieser (Zimmer, 2007). Ihre Wertbezogenheit wurde bereits bei Betrachtung der Funktionen der Freiwilligenarbeit deutlich, denn das Motiv, seine eigenen Werte in der Freiwilligenarbeit auszudrücken hat sich vielmals als am stärksten ausgeprägter und einflussreichster Motivator erwiesen (Jiranek et al., 2013; Omoto & Snyder, 1995). Meist bezieht sich dies auf humanistische und altruistische Werte, doch können diese je nach Zielen der Organisation unterschiedlich sein (Studer & Schnurbein, 2013). Werte werden dabei verstanden als wünschenswerte Ziele mit situationsübergreifender Gültigkeit und von unterschiedlicher relativer Wichtigkeit, die Menschen in ihrer Wahl oder Beurteilung von Verhalten und Ereignissen beeinflussen (Schwartz & Bilsky, 1987; Schwartz, 1994). Damit die Freiwilligenarbeit die Werteausdrucksfunktion erfüllen kann, ist die Übereinstimmung der Werte des individuellen Freiwilligen und der Organisation entscheidend, denn „the volunteer organization is also values based, and the emotional identification of the volunteers with these values (and goals) is crucial“ (Haski-Leventhal, 2008, S. 97). Der Grad der Übereinstimmung von Werten zwischen Individuen und Organisation wurde als Wertekongruenz bereits als wichtiges Element von affektivem Commitment mit der Organisation thematisiert und trägt entscheidend zur Identifikation Freiwilliger mit ihrer Organisation bei (Callero, 1985; Grube & Piliavin, 2000). Van Schie, Güntert und Wehner (2015) weisen darüber hinaus Zusammenhänge von Wertekongruenz zu Zufriedenheit und OCB in der Freiwilligenorganisation nach, wobei sie für OCB und Identifikation mit der Organisation sogar als stärkstes Einflussmerkmal verschiedenster untersuchter Gestaltungsmerkmale der Tätigkeit wirkt. Wertekongruenz kann sich beispielsweise in einer

Überblick über den Forschungsstand zu Freiwilligenarbeit

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für Freiwillige und Organisation als korrekt angesehene Verwendung finanzieller Mittel äußern, was in einer Studien von Grube und Piliavin (2000) zur Entwicklung einer organisationsspezifischen Rollenidentität Freiwilliger beitrug. Darüber hinaus wird ein „mismatch“ (Willems et al., 2012, S. 894) zwischen den Werten der Organisation und der Freiwilligen als Grund für die Beendigung ihres Engagements dokumentiert. Dabei scheint die Verbundenheit mit Werten und Zielen der Organisation vor allem im klassischen Ehrenamt ein sehr wichtiges Kriterium (Hustinx & Lammertyn, 2004). Aufgrund der Bedeutsamkeit von Werten in der Freiwilligenarbeit, in der andere Bindungskräfte wie die Existenzsicherung der Erwerbsarbeit fehlen, überrascht der im Vergleich zur Erwerbsarbeit eher geringe Forschungsstand dazu, abgesehen von der WerteAusdrucksfunktion. In der Erwerbsarbeit ist Wertekongruenz Gegenstand zahlreicher Studien, oft im Paradigma des Person-Environment-Fits (Cable & DeRue, 2002; Cable & Edwards, 2004). Diese belegen ihren Einfluss auf viele, für die Organisation wünschenswerte Outcomes wie Arbeitszufriedenheit, Commitment, OCB und geringe Kündigungsabsichten (Boon, Den Hartog, Boselie & Paauwe, 2011; Cable & DeRue, 2002; Edwards & Cable, 2009; Lauver & Kristof-Brown, 2001; Wright & Pandey, 2008). Diese Befunde konnten bereits durch Metaanalysen bestätigt werden (Kristof-Brown, Zimmerman & Johnson, 2005; Verquer, Beehr & Wagner, 2003). Im Gesamtbild haben der Einbezug organisationsbezogener Merkmale vor allem mit Blick auf die Austrittsgründe von Freiwilligen großen Erklärungswert: In einer Studie an älteren Freiwilligen haben von neun Faktoren, die Abbruch des Engagements vorhersagen, sieben Bezug zur Organisation oder dem Programm, in dessen Rahmen das Ehrenamt ausgeübt wurde (Tang et al., 2010; Wilson, 2012). Hustinx (2010) fand an einer Stichprobe von etwa 100 ehemaligen Mitgliedern des Roten Kreuz heraus, dass 65 Prozent aus einer Mischung aus persönlichen und organisationsbezogenen Gründen oder nur aus organisationsbezogenen Gründen ihr Engagement aufgaben. Auch die Organisationsstrukturen selbst können einen Austritt begünstigen, beispielsweise durch ihre Inflexibilität, durch starre Hierarchien und Bürokratie (Hustinx, 2010; McLennan et al., 2008). Es wird ersichtlich, dass es sich speziell bei den Gründen für Abbruch von Freiwilligenarbeit meist um ein komplexes Zusammenspiel von Faktoren in der Biographie der Freiwilligen und in der Organisation, bei der das Engagement ausgeübt wird, handelt (Hustinx, 2010; Wenzel, Beerlage & Springer, 2012): Hierbei kommt individuumsbezogenen Abbruchgründen wie Vereinbarkeit mit Familie und Beruf, Wohnortwechsel und konkurrierende Freizeitangebote großes Gewicht zu, wobei jedoch der Einfluss sozialer Erwünschtheit in den Antworten ungeklärt ist. Denn obwohl persönliche Lebensumstände vor allem in offenen Fragen häufig als Ausstiegsgründe von (ehemaligen) Freiwilligen angegeben werden (Willems et al., 2012), stellt Hustinx (2010) keine systematischen Unterschiede in den soziodemographischen und biographischen Merkmalen zwischen Engagierten und Abbrechern fest. Nur beispielsweise für Bereiche wie dem Brand- und Katastrophenschutz, in dem meist gesetzlich festgeschriebene Grenzen

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Freiwilligenarbeit in Organisationen

für die aktive Engagementausübung bestehen, sind Alter und Gesundheitszustand relevante Ausstiegsgründe (McLennan et al., 2008; Wenzel et al., 2012). Es fällt auf, dass viele genannte individuumsbezogene Beendigungsgründe in strukturellen Veränderungen von Gesellschaft und Arbeitsleben, wie in Kapitel 1 ausgeführt, verankert sind. So erschweren beispielsweise die Pflege von Kindern und Angehörigen, Wohnortswechsel durch zunehmende berufliche Mobilität, Flexibilisierung von Arbeitszeiten und dadurch schwerere Planbarkeit und geringere Regelmäßigkeit von Freizeit ein regelmäßiges, örtlich gebundenes Engagement. Deshalb wirken diese Faktoren oft als Auslöser für strukturelle Veränderungen in Freiwilligenorganisationen, wie sie in diesem Forschungsprojekt untersucht werden (vgl. Kap. 4). Ob wiederum Strukturveränderungen andauerndes Ehrenamt fördern, ist derzeit noch offen. Der Überblick über die Beweggründe und Einflussfaktoren für Beginn und Beibehalten von Freiwilligenengagement verdeutlicht, dass andauerndes Engagement bzw. seine Beendigung nicht nur von individuumsbezogenen Faktoren determiniert ist, sondern dass die Tätigkeit und ihre organisationalen Rahmenbedingungen Zufriedenheit, Commitment und Weiterengagement der Freiwilligen entscheidend mitbestimmen. Unter den organisationsbezogenen Rahmenbedingungen wurde beispielsweise der Erklärungswert von Anerkennung durch die Organisation, organisationaler Gerechtigkeit, organisationaler Unterstützung und Wertekongruenz nachgewiesen (zum Überblick s. Studer & Schnurbein, 2013; van Schie, Güntert & Wehner, 2015). Gleichzeitig wurde deutlich, dass die Forschung hierzu erst am Anfang steht. So fällt beispielsweise auf, dass trotz großer Veränderungsprozesse, die derzeit im freiwilligen Engagement vielfach stattfinden, diese in bisherigen Untersuchungen vernachlässigt werden.

2.4

Zwischenfazit zu Freiwilligenarbeit in Organisationen

Das Kapitel schließt mit einem Zwischenfazit bezüglich Forschungsperspektive und befunden zu freiwilligem Engagement. Schlussfolgerungen aus dem gesamten theoretischen Teil finden sich in Kapitel 3.7. Klassisches frei-gemeinnütziges Engagement zeichnet sich u. a. durch seine Regelmäßigkeit, Dauerhaftigkeit und Bindung an eine bestimmte, meist lokal verankerte Organisation oder Gruppe aus. Deshalb ist es, und damit die Organisationen, in denen es hauptsächlich ausgeübt wird, besonders von aktuellen gesellschaftlichen Entwicklungen wie Individualisierung, Flexibilität und steigender Mobilität betroffen. Die Ausübung dieser Tätigkeit im Rahmen von Organisationen bietet Anlass, die klassische sozialpsychologische Perspektive darauf durch eine organisationspsychologische Sicht zu ergänzen. Unter ersterer bewährten sich als fruchtbare Erklärungsansätze für die Aufnahme und Ausübung von Freiwilligenarbeit, neben Persönlichkeits- und soziodemographischen Faktoren, insbesondere individuelle Motive und die kontextspezifisch angepasste

Zwischenfazit zu Freiwilligenarbeit in Organisationen

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TPB. Um jedoch dauerhafte Ausübung bzw. Abbruch des Engagements zu erklären, sind vor allem organisationspsychologische Konstrukte aus der Forschung zu Erwerbsarbeit hilfreich: Denn aus der Erwerbsarbeit bekannte Merkmale der ausgeübten Tätigkeit und der organisationalen Rahmenbedingungen haben großen Einfluss auf Zufriedenheit, organisationales Commitment und Identifikation der Engagierten mit der Organisation und ihrem Engagement. Diese wiederum sind ausschlaggebend für Weiterführung bzw. Beendigung der Tätigkeit. Somit erscheint die Kombination aus individuellen und organisationsbezogenen Erklärungsansätzen sehr gewinnbringend für ein umfassendes Verständnis von dauerhaftem Engagement in Organisationen. Dabei werden organisationale Veränderungen, die derzeit in vielen NPOs stattfinden bzw. stattfinden müssen, in bisherigen Untersuchungen kaum berücksichtigt. Doch kann angesichts des bisher identifizierten Einflusses des organisationalen Rahmens von einer Relevanz organisationaler Veränderungen für Abbruch und Weiterführung von ehrenamtlichem Engagement ausgegangen werden, die es zu untersuchen gilt.

3

Organisationsentwicklung in Profit- und Non-ProfitOrganisationen

Im Folgenden wird ein Überblick über die psychologische Forschung zu Veränderungen in Organisationen gegeben. Zu organisationalen Veränderungen und deren Gestaltung existiert für Wirtschaftsunternehmen und in geringerem Maß für Unternehmen des öffentlichen Bereichs ein großer Forschungsbestand, wohingegen für Organisationen, die sich ausschließlich oder hauptsächlich auf Freiwillige stützen, kaum systematische Untersuchungen vorliegen (Hay, Beattie, Livingstone & Munro, 2001; Wilson, 2009). Auch wenn NPOs miteinbezogen werden, konzentriert sich diese Forschung meist ausschließlich auf die bezahlten Kräfte in diesen Organisationen (z. B. Armenakis, Bernerth, Pitts & Walker, 2007; Madsen, Miller & John, 2005; Weber & Weber, 2001). Aufgrund dieses Mangels an Theorien und Befunden zu organisationalen Veränderungen in Freiwilligenorganisationen wird im Folgenden auf die organisationspsychologische Forschung zu Wandel in Wirtschaftsunternehmen zurückgegriffen. Damit reiht sich die Frage nach der Einführung von Veränderungen in NPOs in Überlegungen zur Übertragbarkeit von Personalmanagement-Techniken und -instrumenten von bezahltem Personal auf Freiwillige ein (Hay et al., 2001; Packard, 2012; Studer & Schnurbein, 2013; Tandon, 2008; Zimmer, Priller & Hallmann, 2001). Zunächst soll ein allgemeines Verständnis von Organisationsentwicklung, des hier gewählten und untersuchten Veränderungsansatzes, geschaffen werden (Kap. 3.1), bevor Modelle vorgestellt werden, die versuchen, Veränderungsprozesse zu erklären (Kap. 3.2). Kern des Kapitels stellt ein Überblick über empirische Befunde zu Antezedenzien, Folgen und Korrelaten der Veränderungsbereitschaft dar (Kap. 3.3, 3.4, 3.5). Zuletzt wird ein Blick auf die vergleichsweise spärlichen Erkenntnisse über Veränderungen in Freiwilligenorganisationen geworfen (Kap. 3.6). Der theoretische Teil der Arbeit schließt mit einem Fazit und Schlussfolgerungen für die weitere Forschung (Kap. 3.7).

3.1

Untersuchungsperspektive der Organisationsentwicklung

Bereits in Wirtschaftsunternehmen setzte sich die Perspektive durch, dass organisationale Veränderungen nur mit Akzeptanz und Unterstützung der betroffenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gelingen können (Cummings & Worley, 2005; Dhensa-Kahlon & Coyle-Shapiro, 2013; Kotter, 1995; Oreg, Michel & By, 2013). Dies gilt umso mehr für Organisationen, welche nicht an wirtschaftlichen Kennzahlen gemessen werden, sondern deren Erfolg und Bestehen hauptsächlich von der Begeisterung und Zufriedenheit der ehrenamtlichen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen abhängt. Die Organisationsentwicklung bietet eine Untersuchungsperspektive und Umsetzungshilfe für geplante organisationale Veränderungen, die sich durch ihre Grundannahmen sehr gut für NPOs, in denen die meiste Freiwilligenarbeit stattfindet, eignet (Bode, 2007a, 2007b; Hay et al., © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 S. Freund, Organisationsentwicklung in Freiwilligenorganisationen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-28789-4_3

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Organisationsentwicklung in Profit- und Non-Profit-Organisationen

2001; Packard, 2012; Tandon, 2008). Doch worum handelt es sich bei Organisationsentwicklung genau? Folgende Beschreibung umfasst die zentralsten Charakteristika aus einer Vielzahl von Definitionen dieses Phänomens: Organisationsentwicklung (OE) ist ein geplanter, systematischer Veränderungsprozess, der Organisationsstrukturen und Verhaltensweisen umfasst und die Problemlösung und Zielerreichung der Organisation in einer sich verändernden Umwelt verbessern soll. Die langfristige Veränderung ist darauf gerichtet, die Produktivität der Organisation und die Lebensqualität in der Organisation zu verbessern . . . . Dabei werden insbesondere sozialwissenschaftliche Methoden . . . angewendet und betroffene Organisationsmitglieder aktiv einbezogen. (Kals & GallenmüllerRoschmann, 2017, S. 78–79)

Die Besonderheit der OE, in Abgrenzung zu ökonomisch geprägten Konzepten wie Total Quality Management, Lean Management oder Business Process Reengineering, liegt in der Berücksichtigung von Humankriterien (Kals & Gallenmüller-Roschmann, 2017; Schiessler, 2013). Denn OE verfolgt mit dem institutionellen Ziel der Erhöhung der Leistungsfähigkeit der Organisation und dem individuellen Ziel der Erhöhung der Lebensqualität der Organisationsmitglieder eine doppelte Zielsetzung, die sowohl die Menschen als auch die Strukturen, Prozesse, Strategien und Kennzahlen der Organisation betrifft (Kals & Gallenmüller-Roschmann, 2017). Dies macht sie zugleich zum geeignetsten Ansatz für Veränderungen in Freiwilligenorganisationen und durch ihre Verknüpfung mit sozialwissenschaftlichen Methoden zum idealen Untersuchungsansatz, ohne dabei berechtigte Kritik wie keine vollständige Planbarkeit oder Abgeschlossenheit von Veränderungen zu vernachlässigen (Kals & Gallenmüller-Roschmann, 2017; Schiessler, 2013). Ein zentrales Merkmal von OE, auf das gesondert hingewiesen werden soll, ist ihr partizipativer Ansatz: „Betroffene sind zu Beteiligten zu machen“ (Kals & GallenmüllerRoschmann, 2017, S. 88). Dieser liegt in der Orientierung der OE am Menschenbild des complex man begründet, nach dem der Mensch als lern- und entwicklungsfähiges Wesen nach Selbstentfaltung und Eigenverantwortung strebt (Kals & Gallenmüller-Roschmann, 2017; Schiessler, 2013). Da Veränderungen danach nur mit Akzeptanz und Beteiligung der Organisationsmitglieder möglich sind, wird der Veränderungsbereitschaft der Organisationsmitglieder im Folgenden die größte Aufmerksamkeit gewidmet. Die im Rahmen von OE eingesetzten Strategien und Methoden sind sehr breit, wobei hier exemplarisch auf die Data-Survey-Feedback-Methode verwiesen wird, da sie eine klassische und für den untersuchten Fall geeignete Methode der Verbindung von wissenschaftlichen und praktischen Zielsetzungen darstellt. Hierbei erfolgen, verkürzt zusammengefasst, Datenerhebung, Rückspiegelung und Diskussion der Ergebnisse in der Organisation und entsprechender Handlung in sich wiederholender Abfolge (Gebert, 2004; Kals & Gallenmüller-Roschmann, 2017; Liebig, 2006). Als grundsätzliche Stra-

Modelle zu Organisationsentwicklungsprozessen

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tegien der OE lassen sich Top-down-, Bottom-up- und Bipolare Strategien unterscheiden, wobei die Veränderungen entweder an der Spitze der Organisation, an der Basis, oder an beiden erarbeitet werden (Kals & Gallenmüller-Roschmann, 2017). Change-Management hat sich als Überbegriff für verschiedene Arten der Implementierung von Veränderungen in Organisationen durchgesetzt, ohne Rückgriff auf bestimmte Theorien oder Konzepte (Reiß, 1997; Schiessler, 2013). Im vorliegenden Text wird auch mit Change-Management Bezug auf die OE genommen, die hier konkret betrachtet wird. Organisationsentwicklung bildet durch ihre doppelte Zielsetzung, ihren partizipativen Ansatz und dem zugrundliegenden Menschenbild eine geeignete Perspektive für Veränderungen in Freiwilligenorganisationen.

3.2

Modelle zu Organisationsentwicklungsprozessen

Hinsichtlich kohärenter Modelle mit theoretischer und empirischer Fundierung ist im Bereich der Organisationsentwicklung ein deutlicher Mangel zu diagnostizieren (Frey, Gerkhardt, Peus, Traut-Mattausch & Fischer, 2014; Kals & Gallenmüller-Roschmann, 2017; Prochaska, Prochaska & Levesque, 2001). Denn organisationale Veränderungen beschäftigen zwar die Praxis in Unternehmen bereits lange Zeit, doch umfasst die Literatur dazu vor allem Managerratgeber, die präskriptive Modelle oder Erfolgsfaktorensammlungen für Veränderungsprozesse anbieten. Ebenso sind in der wissenschaftlichen Change-Management-Literatur Phasenmodelle des Wandels vorherrschend (z. B. Doppler & Lauterburg, 2014; Kotter, 1995; Lewin, 1947; Mento, Jones & Dirndorfer, 2002; Prochaska et al., 2001). Aber der Mehrzahl dieser Modelle fehlt sowohl eine theoretische wie auch empirische Unterstützung, die über Anekdoten und persönliche Erfahrungen hinausgeht (Liebig, 2006; Whelan-Berry, Gordon & Hinings, 2003). Da sie jedoch sehr häufig in der Literatur und Praxis aufgegriffen werden, soll im Folgenden ein kurzer Überblick dazu gegeben werden. Anschließend wird eine empirisch belegte Theorie zur Analyse von Reaktionen von Mitarbeitenden auf organisationale Veränderungen dargestellt. Prozessmodelle organisationaler Veränderungen Das älteste und immer noch am häufigsten zitierte Modell stammt von Lewin (1947) mit den drei Phasen Unfreezing – Changing – Freezing. Diese Einteilung in die Phasen der Planung, Implementierung und Stabilisierung von Veränderungen bildet zugleich die Grundlage vieler späterer Change-Modelle (Frey et al., 2014; Hron, Lässig & Frey, 2005). Auch solch elaboriertere Modelle ähneln diesem ersten, wobei sie die Phasen stärker ausdifferenzieren und Schwerpunkte auf einzelne Schritte legen: Beispielsweise umfasst Judsons Modell (1991) fünf Phasen (Analyse und Planung, Kommunikation der Veränderungen, Gewinnen von Akzeptanz, Verändern, Konsolidieren), Galpins Modell

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Organisationsentwicklung in Profit- und Non-Profit-Organisationen

(1996) neun und Baumgartner, Häfele, Schwarz und Sohms Modell (2000) sieben, angeordnet in einer spiralförmigen Helix; das Modell von Mento et al. (2002) besteht aus zwölf aus anderen Modellen und Praxiserfahrungen extrahierten Schritten, und Kotters viel genutztes Modell (1995) aus acht Phasen. Mit der Zeit rückten die an der OE beteiligten Menschen verstärkt in den Mittelpunkt (zum Überblick s. Armenakis & Bedeian, 1999; Blickle & Schneider, 2010). Denn für viele Organisationen stellt andauernder Wandel heutzutage keinen in sich geschlossenen Prozess dar, sondern vielmehr einen Dauerzustand, für dessen Bewältigung Haltung und Reaktionen der Mitglieder zentral sind (Doppler & Lauterburg, 2014; Landes & Steiner, 2013b). Entsprechend wurden Modelle entwickelt, die parallel zu den oben beschriebenen Phasen verschiedene emotionale Erfahrungen der Mitarbeitenden postulieren. Nach dem Modell von Streich (1997) beispielsweise durchleben Angestellte in Abhängigkeit von ihrer wahrgenommenen Kompetenz in Veränderungen die sieben Phasen Schock, Verneinung, Einsicht, Akzeptanz, Erkenntnis, Ausprobieren und Integration. Es ähnelt dem von Zell (2003) entworfenen Modell (Leugnen, Zorn, Verhandeln, Depression, Akzeptanz). George und Jones (2001) legen ein zyklisches Prozessmodell mit kognitiven und affektiven Reaktionen vor, das vor allem Widerstand gegenüber Veränderungen erklären soll. In einem Versuch der Synthese fassten Gerkhard und Frey mögliche Erfolgsfaktoren organisationaler Veränderungsprozesse aus verschiedenen Modellen und Studien zusammen (2006). Ihre theoretische, psychologische Begründung ziehen sie dabei aus dem menschlichen Streben nach Sinnhaftigkeit und Erklärbarkeit, nach Transparenz und Vorhersehbarkeit, nach Kontrolle und nach Gerechtigkeit (Frey & Jonas, 2002; Hron et al., 2005; Schulz-Hardt & Frey, 1997). Folgende Change-Management-Schritte werden als erfolgsversprechend abgeleitet (Frey, Gerkhardt & Fischer, 2008, weiterentwickelt aus Gerkhardt & Frey, 2006): (1) Diagnose der Situation und Problemanalyse, (2) Definition von Vision und Zielen, (3) Gemeinsames Bewusstsein des Änderungsbedarfs, (4) Konsens der betroffenen Parteien, Führungskoalition, (5) Kommunikation, (6) Partizipation der Beteiligten, (7) Qualifikation und Fähigkeiten, (8) Konsequente Umsetzung, (9) Stabilisierung und Erfolgskontrolle. Hier zeigt sich in der Auswahl der Quellen für die Erfolgsfaktoren und in ihrem Zweck „als richtungs- und handlungsweisende Unterstützung“ für Praktiker im Change-Management (Gerkhardt & Frey, 2006, S. 59) die enge Verzahnung von Wissenschaft und Praxis im Feld der Organisationsentwicklung. Neuere Modelle wie dieses stellen in der Hinsicht einen Fortschritt dar, dass sie die psychologische Ebene der Entstehung von Reaktionen von Mitarbeitenden auf Veränderungen stärker miteinbeziehen. Denn diese ist für das Verständnis dieser Reaktionen wesentlich.

Modelle zu Organisationsentwicklungsprozessen

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Es existiert eine Zahl weiterer Modellierungen von Mitarbeiterreaktionen auf Veränderungen als Prozess und empfohlener Managementschritte, jedoch kaum empirische Prüfungen ihrer Gültigkeit und Wirksamkeit (Blickle & Schneider, 2010; Gerkhardt, 2007; Greif, Runde & Seeberg, 2004; Kals & Gallenmüller-Roschmann, 2017). Dennoch werden sie in der Praxis sehr häufig aufgegriffen (Gerkhardt, 2007). Ihr Nutzen liegt somit in der Ableitung von Planungshilfen und Handlungsempfehlungen für Manager und Managerinnen, oder auch „um den Eindruck eines theorie- oder konzeptlosen Vorgehens in der Praxis zu vermeiden“ (Kals & Gallenmüller-Roschmann, 2017, S. 85). Für die Forschung hingegen besitzen sie eher geringen Wert, u. a. da die sehr schematisch konstruierte Abfolge der Phasen und zum Teil ihre Komplexität eine empirische Prüfung erschweren bzw. verhindern. Teilweise wurde bereits versucht, klassische Phasenmodell auf NPOs zu übertragen, wenn auch meist mit Konzentration auf bezahlte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Grubbs, 1998; Packard, 2012; Tschirhart & Bielefeld, 2012). Doch in diesem Zusammenhang wenden sie sich ebenfalls hauptsächlich an Change-Manager in der Praxis und werden nicht empirisch überprüft. Die Zusammenarbeit von Wissenschaftlern und Praktikern mit ihren untersuchungspraktischen und methodischen Konsequenzen stellt zugleich die größte Herausforderung im Feld der Organisationsentwicklung dar (Rafferty & Griffin, 2008). Optimale Untersuchungen in diesem Bereich berücksichtigen entsprechende Diskrepanzen und erfüllen zu einem größtmöglichen Grad wissenschaftliche und praktische Ansprüche. Die Theorie des geplanten Verhaltens im Kontext organisationaler Veränderungen Die hohe Anwendungsorientierung und die oft fehlende theoretische, vor allem empirisch psychologische, Fundierung der Forschung zu organisationalen Veränderungen könnten zugleich der Grund dafür sein, dass die TPB erst vor kurzem erstmalig zu Erklärung der Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen herangezogen wurde (Jimmieson, White & Peach, 2004). Als in vielen Bereichen bewährtes Modell kann die TPB Ansprüche erfüllen, die obige Prozessmodelle offenlassen, nämlich die empirisch prüfbare Erklärung der Zusammenhänge und psychologischen Hintergründe von Reaktionen auf Veränderungen und die Umsetzung dieser in konkretes Verhalten. Erste Studien liefern überzeugende Nachweise, dass die Einstellung gegenüber geplanten organisationalen Reformen, die diesbezügliche subjektive Norm und die wahrgenommene Verhaltenskontrolle zur Intention, die Veränderungen zu unterstützen, führt (Jimmieson et al., 2008; Jimmieson, White & Zajdlewicz, 2009; Otto & Dalbert, 2012; Peach, Jimmieson & White, 2005; Peus, Frey, Gerkhardt, Fischer & TrautMattausch, 2009). Diese wiederum kann das tatsächliche Verhalten in der Veränderungssituation vorhersagen (Kim, Hornung & Rousseau, 2011).

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Organisationsentwicklung in Profit- und Non-Profit-Organisationen

Eine solche Anwendung etablierter Modelle ermöglicht einen systematischen und aufeinander Bezug nehmenden Aufbau von Wissen (Ittner, 2001; Kals & Becker, 1994). So lassen sich, einem wissenschaftstheoretischen Ideal folgend, Hypothesen formulieren und empirisch testen und dadurch Zusammenhänge erklären. Dieses Vorgehen gibt zudem Auskunft auf Generalisierbarkeit und Geltungsbereich klassischer Modelle. Bei all diesen Vorteilen birgt ein solches Vorgehen jedoch die Gefahr, Überzeugungen und Einflussfaktoren, die gerade für das spezifische Anwendungsfeld erklärungsstark sind, zu übersehen (Ittner, 2001; Kals & Becker, 1994). Beispielsweise handelt es sich bei Veränderungssituationen zweifelsohne um einen oben schon erwähnten emotionalen Kontext, in welchem rein rational konzipiertes Verhalten wie in der TPB ein unvollständiges Bild bietet (Rivis et al., 2009). So ist die Erkenntnis, dass die TPB am leistungsstärksten ist, wenn sie für das untersuchte Feld konkretisiert und über die klassischen Modellvariablen hinaus entsprechend erweitert wird, nicht nur für freiwilliges Engagement, sondern auch für Veränderungsbereitschaft zutreffend (Armitage, Sheeran, Conner & Arden, 2004; Jimmieson et al., 2009). Im Folgenden werden daher zentrale Variablen des Felds der OE und empirische Befunde dargestellt. Das Grundprinzip der Anpassung und Erweiterung der TPB für das spezifische Feld soll die vorliegende Untersuchung leiten.

3.3

Veränderungsbereitschaft und -widerstand bei Organisationsentwicklungen: eine Begriffsbestimmung

Konsens herrscht darüber, dass für den Erfolg von Veränderungen in großem Maße die Unterstützung der betroffenen Organisationsmitglieder entscheidend ist (Frey & Schnabel, 1999; Gerkhardt & Frey, 2006; Greif et al., 2004; Jimmieson et al., 2009; Landes & Steiner, 2013a; Miller, Johnson & Grau, 1994; Rafferty, Jimmieson & Armenakis, 2013). Entsprechend ist die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden das meistuntersuchteste Konstrukt im Kontext organisationaler Veränderungen (Rafferty et al., 2013). Veränderungsbereitschaft Dabei ist jedoch nicht eindeutig, was unter Veränderungsbereitschaft verstanden wird, da wenig Konsistenz bei den verwendeten Konstrukten, Bezeichnungen und Definitionen dafür herrscht (Oreg, Vakola & Armenakis, 2011). Armenakis, Harris und Mossholder (1993) liefern eine weithin akzeptierte Definition von Veränderungsbereitschaft als „organizational members' beliefs, attitudes, and intentions regarding the extent to which changes are needed and the organization's capacity to successfully make those changes“ (S. 681). Diese muss jedoch für die vorliegende Betrachtung präzisiert werden. Weiner, Amick und Lee (2008) plädieren auf Basis eines umfassenden Literaturüberblicks zu organisationaler Veränderungsbereitschaft dafür, diese in verhaltensbezogene und psychologische Aspekte zu unterteilen. Die psychologische, einstellungsbezogene

Veränderungsbereitschaft und -widerstand bei Organisationsentwicklungen: eine Begriffsbestimmung

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Dimension umfasst das „Wollen“ der Veränderungen und wird häufig mit Akzeptanz von Veränderungen, Offenheit für Veränderungen oder Change-Commitment gleichgesetzt. Für Veränderungsbereitschaft muss neben dieser außerdem die Fähigkeit zur Umsetzung von Veränderungen gegeben sein, von ihnen als behaviorale Komponente bezeichnet (Shea, Jacobs, Essermann, Bruce & Weiner, 2014; Weiner et al., 2008; Weiner, 2009). Parallelen zur TPB sind unübersehbar, wobei diese zusätzlich Aufschluss über das Zusammenwirken dieser Faktoren bei der Entstehung von Intentionen und Verhalten geben kann. Die Veränderungsbereitschaft kann dabei auf verschiedenen Ebenen (z. B. Individuum, Team, Organisation) betrachtet werden. Da sich auch die supraindividuelle Veränderungsbereitschaft aus den geteilten Sichtweisen der Mitglieder zusammensetzt, steht die individuelle Ebene hier im Fokus. Die einstellungs- und fähigkeitsbezogenen Komponenten der Veränderungsbereitschaft sind Gegenstand zahlreicher Studien (vgl. Überblick bei Oreg et al., 2011; Weiner et al., 2008), wohingegen sich vergleichsweise wenige Studien mit dem tatsächlichen Verhalten bei Veränderungen auseinandersetzen (Kim et al., 2011; Vakola, 2016). Veränderungsbereitschaft, verstanden im Sinne der TPB als verhaltensbezogene Intention hinsichtlich Reformen, zielt zumeist auf die aktive Unterstützung dieser (z. B. Fedor, Caldwell & Herold, 2006; Herold, Fedor & Caldwell, 2007; Herscovitch & Meyer, 2002; Jimmieson et al., 2009; Peach et al., 2005), ausgedrückt beispielsweise durch Formulierungen wie “I am doing whatever I can to help this change be successful” (Fedor et al., 2006, S. 12; Herold et al., 2007, S. 946). Hier ist die aktive Mitwirkung, um die geplante Reform zu ermöglichen, deutlich. Teilweise gilt bereits passive Anpassung an oder Nutzung von neuen Strukturen als Veränderungsbereitschaft (Kim et al., 2011; Oreg et al., 2011). Commitment to Change Das Change-Commitment als einstellungsbezogene Voraussetzung für Veränderungsbereitschaft stellt das „mind-set“ dar, das das Individuum an die Unterstützung bestimmter Veränderungen bindet (Herscovitch & Meyer, 2002, S. 475). Es ähnelt konzeptuell dem oben beschriebenen organisationalen Commitment, ist jedoch hinsichtlich seiner inhaltlichen Ausrichtung von diesem abzugrenzen. Denn Herscovitch und Meyer (2002) übertrugen das Konzept des organisationalen Commitments mit drei Facetten auf Veränderungssituationen. Sie zeigen, dass alle Formen des Commitments mit der Erfüllung von Anforderungen im Rahmen der Veränderungen einhergehen, jedoch nur affektives und normatives Commitment mit aktiver Unterstützung im oben beschriebenen Sinn. Diese Ergebnisse werden von Meyer, Srinivas, Lal und Topolnytsky (2007) repliziert, die zudem nachweisen, dass affektives und normatives Change-Commitment die Unterstützung der Veränderungen einige Monate später vorhersagt. Aus weiteren Studien lässt sich ebenfalls schließen, dass vor allem das affektive Commitment gegenüber

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Organisationsentwicklung in Profit- und Non-Profit-Organisationen

Change-Initiativen große Vorhersagekraft für die Unterstützung dieser besitzt (Cunningham, 2006; Mayer & Hamilton, 2013; Rafferty & Restubog, 2010; Shum, Bove & Auh, 2008). Es ist gekennzeichnet durch „a desire to provide support for the change based on a belief in its inherent benefits” (Herscovitch & Meyer, 2002, S. 475). Diese Befunde erfordern es, die Entstehung von Change-Commitment und damit auch von Veränderungsbereitschaft näher zu betrachten. Veränderungswiderstand Veränderungsbereitschaft wird als Kontinuum verstanden, an dessen entgegengesetztem Ende Widerstand gegenüber Veränderungen steht (Armenakis et al., 1993; Vakola, 2016). Wie die Veränderungsbereitschaft kann Widerstand in kognitiver, affektiver und verhaltensbezogener Dimension (Erwin & Garman, 2010; Oreg, 2006; Piderit, 2000) sowie in aktiver oder passiver Hinsicht konzeptualisiert werden (Bovey & Hede, 2001; Doppler & Lauterburg, 2014; Herscovitch & Meyer, 2002). Damit können Individuen auf den verschiedenen Dimensionen unterschiedlich wahrnehmen, beispielsweise positive kognitive Einstellungen aufweisen, jedoch Angst vor den Veränderungen haben, was in einer ambivalenten Haltung und möglicherweise Verhalten gegenüber den Veränderungen resultieren kann (Piderit, 2000). Häufig steht aktiver, verhaltensbezogener Widerstand im Zentrum des Interesses. Dabei geht es um Verhaltensweisen wie Verhindern, sich Widersetzen, Untergraben von oder Protestieren gegen Reformen (Bovey & Hede, 2001; Herscovitch & Meyer, 2002; Oreg, 2006; Stanley, Meyer & Topolnytsky, 2005; Wanberg & Banas, 2000). Veränderungswiderstand der Mitarbeitenden wird sowohl von Praktikern als auch in der Forschung als Hauptgrund für das Scheitern von Change-Initiativen angesehen – was zudem eher der Regelfall ist (Bovey & Hede, 2001; Erwin & Garman, 2010; Gerkhardt & Frey, 2006; Prochaska et al., 2001) Veränderungsbereitschaft der Organisationsmitglieder als aktive Unterstützung von Veränderungsmaßnahmen ist bei Organisationsentwicklungen essentiell. Eine umfassende Konzeptualisierung berücksichtigt sowohl verhaltensbezogene Intentionen als auch das Commitment zu Veränderungen und die entsprechende Fähigkeit zur Umsetzung. Fehlen diese oder sind sie negativ ausgeprägt, kann es zum entgegengesetzten Verhalten, zu Veränderungswiderstand, kommen.

3.4

Einflussfaktoren auf Veränderungsbereitschaft und -widerstand

Den Begriffsbestimmungen schließt sich die Frage an, wie Veränderungsbereitschaft und -widerstand entstehen. Im Folgenden wird ein Überblick über den entsprechenden Forschungsstand aus Studien und Metaanalysen anhand bezahlter Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen extrahiert. Da viele Studien nicht zwischen Bereitschaft, Commitment, Offenheit und Akzeptanz bezüglich Veränderungen differenzieren, werden die Ergebnisse zu diesen verwandten Konstrukten gemeinsam berichtet (Oreg et al., 2011; Raf-

Einflussfaktoren auf Veränderungsbereitschaft und -widerstand

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ferty et al., 2013). Es erfolgt eine Konzentration auf Untersuchungen, die auf empirischer, quantitativer Grundlage basieren. Diskussionen oder Meinungsäußerungen zu diesen Themen, die weitaus häufiger sind, werden beiseitegelassen. Die zahlreichen Einflussfaktoren auf verschiedenen Ebenen machen die Erklärung von Veränderungsbereitschaft und -widerstand komplex. Folgende Gruppen von Antezedenzien lassen sich identifizieren (für einen Überblick s. Metaanalysen von Erwin & Garman, 2010; Oreg et al., 2011; Rafferty et al., 2013; Vakola, Armenakis & Oreg, 2013):  individuelle Merkmale, wie verschiedene Persönlichkeitsmerkmale (Judge, Thoresen, Pucik & Welbourne, 1999; Oreg, 2003; Stanley et al., 2005; Wanberg & Banas, 2000), veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit (Ashford, 1988; Cunningham et al., 2002; Herold et al., 2007), individuelle Bedürfnisse (CoyleShapiro & Morrow, 2003; Miller et al., 1994) und demographische Merkmale (Begley & Czajka, 1993; Iverson, 1996; Madsen et al., 2005)  Merkmale von Organisations- und Arbeitskontext, wie Vertrauen in und Unterstützung durch die Führung (Cunningham et al., 2002; Eby, Adams, Russell & Gaby, 2000; Fugate, 2013; Wanberg & Banas, 2000), Werte und Kultur der Organisation (Eby et al., 2000; Jones, Jimmieson & Griffiths, 2005) oder Tätigkeitsmerkmale (Cunningham et al., 2002; Eby et al., 2000)  Merkmale der Veränderungen, wie Ausmaß, Häufigkeit und Art des Wandels (Herold et al., 2007; Herold, Fedor, Caldwell & Liu, 2008; Pardo del Val & Martínez Fuentes, 2003), seine Notwendigkeit (Armenakis et al., 2007; Bartunek, Rousseau, Rudolph & DePalma, 2006; Walinga, 2008) sowie persönlicher Nutzen bzw. Nachteile durch die Veränderung (Armenakis & Harris, 2009; Bartunek et al., 2006; Frey et al., 2008; Holt, Armenakis, Feild & Harris, 2007)  Merkmale des Veränderungsprozesses, wie Veränderungsmanagement und Führungsstil (Herold et al., 2008; Herrmann, Felfe & Hardt, 2012; Wanous, Reichers & Austin, 2000), soziale Einflüsse (Armenakis & Harris, 2002; Jimmieson et al., 2008) und interaktionale und prozedurale Gerechtigkeit im Veränderungsprozess (Gerkhardt & Frey, 2006; Gopinath & Becker, 2000; Klendauer, Frey & Greitemeyer, 2006; Streicher, Traut-Mattausch & Frey, 2008), hierbei insbesondere Information und Partizipation (Eby et al., 2000; Rafferty & Restubog, 2010; van Dam, Oreg & Schyns, 2008; Wanberg & Banas, 2000) Die in den Metaanalysen berichteten Studien umfassen eine große Anzahl an Veränderungen in verschiedenen Arten von Organisationen, wobei jedoch Organisationen aus dem privaten und öffentlichen Sektor stark überwiegen (Oreg et al., 2011). Die wenigen Fälle, in denen NPOs Untersuchungsgegenstand waren, beziehen sich auf bezahlte Kräfte. Meist konzentrieren sich die einzelnen Untersuchungen auf eine Veränderung in

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Organisationsentwicklung in Profit- und Non-Profit-Organisationen

einer Organisation, manche jedoch nehmen Daten aus verschiedenen Organisationen auf. 3.4.1 Individuelle Faktoren Die größte Aufmerksamkeit unter den individuellen Einflüssen auf Veränderungsbereitschaft erhielt die Frage nach erklärenden Persönlichkeitsmerkmalen (Oreg et al., 2011). Hierbei konnten vielfältige Zusammenhänge festgestellt werden, beispielsweise hängen ein internaler Locus of control, hohe allgemeine Selbstwirksamkeit, generelle positive Affektivität, hohe Ambiguitätstoleranz, hoch ausgeprägtes Selbstwertgefühl mit positiven Reaktionen auf organisationale Veränderungen zusammen (Oreg et al., 2011; Vakola et al., 2013). Hierunter fallen sowohl allgemeine Persönlichkeitsmerkmale, die sich in Veränderungssituationen auswirken, wie auch sehr speziell veränderungsbezogene, beispielsweise Veränderungswiderstand als Disposition (Oreg, 2003, 2006). Da die Erforschung stabiler Persönlichkeitsmerkmale für eine interventionsorientierte Untersuchung wenig zielführend ist, wird für weitere Ausführungen hierzu auf die Metaanalysen verwiesen (vgl. Erwin & Garman, 2010; Oreg et al., 2011; Vakola et al., 2013). Die Selbstwirksamkeit als Einschätzung der eigenen Fähigkeit, gewünschte oder geplante Handlungen ausführen zu können (Bandura, 1986; Jonas & Brömer, 2002), wird einerseits als generalisierter, stabiler Zug der Persönlichkeit konzipiert (Judge et al., 1999), meist jedoch als kontextspezifische und wandelbare Einschätzung bezüglich der eigenen Fähigkeiten hinsichtlich der Umsetzung bestimmter Veränderungen (Ashford, 1988; Herold et al., 2007; Neves, 2009; Wanberg & Banas, 2000). Dabei wird die Auffassung vertreten, dass sich kontextspezifische Selbstwirksamkeitsüberzeugungen besser zur Erklärung von spezifischen Haltungen und Verhalten eignen (Herold et al., 2007). Entsprechend konnte nachgewiesen werden, dass sich die veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit als change-spezifische Variable stärker als allgemeine Persönlichkeitsmerkmale bzw. über diese hinaus auf Offenheit für Veränderungen auswirkt (Otto & Dalbert, 2012; Wanberg & Banas, 2000). Mit Blick auf zugrundeliegende psychologische Prozesse ist dies einleuchtend: Situationen mit Veränderungen bringen Neues und Unbekanntes mit sich und rufen dadurch häufig Unsicherheit, Ängste, Stress oder Kontrollverlust hervor (Ashford, 1988; Gerkhardt & Frey, 2006; Jimmieson, Terry & Callan, 2004). Das Ausmaß dieser hängt jedoch von den wahrgenommenen eigenen Fähigkeiten zum Umgang damit ab (vgl. Transaktionales Stressmodell, Lazarus & Folkman, 1984). So führt eine als hoch wahrgenommene Fähigkeit, mit den Neuerungen umzugehen, zu erhöhter Bereitschaft, sich für diese zu engagieren, was obiger Konzeption von Weiner et al. (2008) entspricht. Dies untermauern zahlreiche Studien (Armenakis et al., 2007; Cunningham et al., 2002; Herold et al., 2007; Wanberg & Banas, 2000).

Einflussfaktoren auf Veränderungsbereitschaft und -widerstand

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Weit weniger intensiv untersucht wurde der Einfluss individueller Bedürfnisse auf Veränderungsbereitschaft. Dennoch deutet sich an, dass vor allem Bedürfnisse am oberen Ende von Maslow's (1954) Bedürfnispyramide positiv mit Veränderungsbereitschaft zusammenhängen (Oreg et al., 2011; Vakola et al., 2013). Menschen, deren Job ihnen vor allem zur Selbstverwirklichung und persönlichen Weiterentwicklung dienen soll, stehen organisationalen Veränderungen offener gegenüber (Caldwell, Herold & Fedor, 2004; Coyle-Shapiro & Morrow, 2003; Miller et al., 1994). Andere Untersuchungen zeigen, dass es negativ empfundene emotionale Konsequenzen hat, wenn wichtige Bedürfnisse nach Durchführung organisationaler Veränderungen nicht (mehr) erfüllt werden (Vakola et al., 2013). Obwohl die Erfüllung individuell wichtiger Bedürfnisse in der Freiwilligenarbeit ein bedeutsames Thema ist, beschäftigt sich damit in Bezug auf Veränderungen bisher, soweit bekannt, keine Studie. Oben genannte Einschränkung zu Persönlichkeitsmerkmalen betrifft gleichfalls die demographischen Merkmale. Die Befunde hierzu sind sehr inkonsistent, meist zeigen sich keine signifikanten Ergebnisse, teilweise widersprüchliche (für einen Überblick s. Vakola et al., 2013). Dies betrifft Merkmale wie Alter, Geschlecht, Bildungs- und Familienstand, aber auch jobbezogene wie Position im Unternehmen und Dauer der Beschäftigung. Neben allgemeinen Persönlichkeitsmerkmalen spielt vor allem die wahrgenommene Selbstwirksamkeit in Bezug auf die Veränderungen für die individuelle Reaktion darauf eine Rolle. Auch persönliche Bedürfnisse, v. a. sog. higher order needs, beeinflussen diese. Der Einfluss soziodemographischer Merkmale scheint hingegen gering bzw. unsystematisch. 3.4.2 Organisationaler Kontext Faktoren, die sich allgemein positiv auf Arbeitshaltung und -verhalten auswirken, werden für die Unterstützung organisationaler Veränderungen durch die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mitverantwortlich gemacht: Personen, die in einer von Vertrauen und Unterstützung geprägten Organisation arbeiten – sowohl in Bezug auf Vorgesetzte als auch Kollegschaft – sind eher zur Unterstützung von Reformen bereit (Cunningham et al., 2002; Eby et al., 2000; Fugate, 2013; Iverson, 1996; Kiefer, 2005; Madsen et al., 2005; Wanberg & Banas, 2000). Die meisten Befunde liegen hierbei für Vertrauen der Angestellten in die Führungskraft vor (z. B. Eby et al., 2000; Oreg, 2006; Stanley et al., 2005). Dies ist teilweise schwierig von der Organisationskultur abzugrenzen bzw. kann sich als Teil der Organisationskultur äußern. Studien dazu zeigen, dass eine allgemein positiv erlebte Organisationskultur, beispielsweise im Sinne von Humanität, Zusammenhalt und offener Kommunikationskultur, die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter und

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Organisationsentwicklung in Profit- und Non-Profit-Organisationen

Mitarbeiterinnen steigert (Holt et al., 2007; Jones et al., 2005; Miller et al., 1994; Rafferty & Jimmieson, 2010; Rafferty et al., 2013). Werte bilden einen zentralen Bestandteil der Organisationskultur (Nerdinger, 2014b; Schein, 1985, 1990). Schwartz‘ Wertetheorie (Schwartz & Bilsky, 1987, 1990) mit ihrer Einteilung von zehn Wertetypen stellt eine auch in der organisationspsychologischen Literatur häufig verwendete Klassifikation dar (Borg, 2010; Borg, Groenen, Jehn, Bilsky & Schwartz, 2011; Sagiv, Schwartz & Arieli, 2011; Sverdlik & Oreg, 2014). Der Einfluss von Werten ist jedoch nicht leicht festzustellen und es liegen gemischte Befunde dazu vor: Theoretisch wird argumentiert, dass organisationale und kulturelle Werte die Veränderungsbereitschaft der Belegschaft beeinflussen (Kirkman & Shapiro, 1997; Manz & Sims, 1993; Zammuto & O'Connor, 1992). Beispielsweise sollte die Wichtigkeit von Flexibilität eine erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen vorhersagen (Zammuto & O'Connor, 1992). Oft muss dabei der Bezug bestimmter Werte zu der konkreten Veränderung berücksichtigt werden, beispielsweise kann die Wichtigkeit des Wertes Individualismus die Bereitschaft zur Umstellung der Arbeitsweise auf Teamarbeit beeinflussen, oder die favorisierte Power-Distanz die Offenheit für Veränderungen hin zu flachen Hierarchien (Kirkman & Shapiro, 1997; Manz & Sims, 1993). Empirische Bestätigung dieser Annahmen findet sich jedoch nur teilweise (z. B. bei Kirkman & Shapiro, 2001, Carver, 2013, nicht jedoch bei Kirkman, Jones & Shapiro, 2000, teilweise bei Jones et al., 2005; Wright, Christensen & Isett, 2013). Unabhängig von bestimmten Werten wird angenommen, dass die Passung der organisationalen Werte mit den angestrebten Veränderungen entscheidend ist (Kirkman et al., 2000; Oreg et al., 2011; Rafferty et al., 2013). Empirisch deutet sich an, dass eine fehlende Passung und allgemein fest verankerte organisationale Werte vor allem als Gründe für Widerstand gegen Veränderungen in Betracht gezogen werden müssen (Pardo del Val & Martínez Fuentes, 2003; Trader‐Leigh, 2002). Insgesamt sind die Ergebnisse des Einflusses von organisationalen Werten auf Veränderungsbereitschaft in der Erwerbsarbeit uneindeutig. Während theoretische Überlegungen ihre Wichtigkeit betonen, bleiben empirische Belege teilweise aus. Dies könnte teilweise in methodischen Problemen und Schwierigkeiten bei der Erfassung von Werten begründet liegen (Kirkman et al., 2000). Es bleibt zu betonen, dass hier noch großer Forschungsbedarf besteht (Caldwell, 2013). Ebenso stehen in der Freiwilligenarbeit, bei der die Wichtigkeit von Wertekongruenz zwischen der Organisation und dem oder der Freiwilligen immer wieder hervorgehoben wird, Untersuchungen, wie diese im Rahmen von Veränderungen wirkt, bislang aus. Für die Merkmale der Tätigkeiten zeigen sich Zusammenhänge, die den berichteten Befunden zwischen Bedürfniserfüllung und Veränderungsbereitschaft im Job entsprechen (Oreg et al., 2011): Sind oben genannte Kernmerkmale der Arbeit wie Aufgabenvielfalt und Entscheidungsfreiheit in großem Ausmaß gegeben, erhöht dies die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitenden (Cunningham et al., 2002; Eby et al., 2000; Hornung & Rousseau, 2007; Weber & Weber, 2001).

Einflussfaktoren auf Veränderungsbereitschaft und -widerstand

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In der Zusammenschau der Befunde zu arbeits- und organisationsbezogenen Einflussfaktoren wird deutlich, dass viele Merkmale, die sich allgemein als günstig für erwünschte jobbezogene Outcomes, wie Arbeitszufriedenheit, organisationales Commitment oder OCB, erwiesen haben, auch die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden steigern können. Hierzu zählen ein unterstützendes und vertrauensvolles Arbeitsumfeld, ein positiv erlebtes Organisationsklima sowie Tätigkeiten, die Autonomie, Vielfalt, Ganzheitlichkeit und Feedback ermöglichen. Der Einfluss von organisationalen Werten als Teil der Organisationskultur ist weniger eindeutig nachgewiesen, weder in seiner Existenz noch in seiner Richtung. Hier offenbart sich zugleich der größte Forschungsbedarf, vor allem in Freiwilligenorganisationen. 3.4.3 Bewertung organisationaler Veränderungen Allen bisher betrachteten Merkmalen ist gemeinsam, dass sie als allgemeine Charakteristika der Organisation und des Arbeitens dort zu verstehen sind, die sich in verschiedenen Situationen – so auch bei organisationalen Reformen – auswirken können. Im Gegensatz dazu betreffen im Folgenden dargestellte Merkmale direkt die Veränderungen bzw. ihren Implementierungsprozess. Überraschenderweise ist der konkrete Inhalt der Veränderungen als expliziter Einflussfaktor für die Reaktionen darauf sehr selten Gegenstand wissenschaftlicher Untersuchungen (Oreg et al., 2011). Dies liegt vermutlich in untersuchungspraktischen Schwierigkeiten begründet, da verschiedene Veränderungen und damit meist mehrere Organisationen untersucht werden müssten. Einige Studien befassen sich mit dem erlebten Ausmaß oder der Tragweite der Veränderungen. Dabei werden radikalere und weitreichende Veränderungen meist negativer wahrgenommen und treffen eher auf Widerstand als inkrementelle (Fedor et al., 2006; Pardo del Val & Martínez Fuentes, 2003; Peus et al., 2009; Rafferty et al., 2013). Von größerem Interesse sind jedoch weniger objektive Merkmale von Veränderungen, sondern deren Wahrnehmung und Interpretation durch die Mitarbeitenden. Die Bewertung der Veränderungen durch die Mitarbeitenden spielt daher in fast allen Studien zu Veränderungsbereitschaft eine Rolle (Oreg et al., 2011). Überlegungen dieser Art lassen sich unter die Einstellungskomponente der TPB subsummieren, wobei Einstellungen als Gesamtbewertung eines Objekts gesehen werden (Jonas, 2014; Stroebe, Hewstone & Jonas, 2014). In der Forschung zu Organisationsentwicklung finden sich Parallelen dazu, jedoch werden Einstellungen gegenüber den Veränderungen meist differenzierter erhoben als in der TPB. Beispielsweise identifiziert Armenakis (Armenakis et al., 1993; Armenakis & Harris, 2009) fünf Schlüsselüberzeugungen als Voraussetzung für Unterstützung von Reformen: valence, discrepancy, appropriateness, principal support und efficacy. Letztere ähnelt konzeptuell der veränderungsbezogenen Selbstwirksamkeit, auf principal support wird als Prozessmerkmal unter Kapitel 3.4.4

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Organisationsentwicklung in Profit- und Non-Profit-Organisationen

eingegangen. Doch die ersten drei lassen sich klar als Bewertung der geplanten Veränderungen auffassen. Denn valence „reflects the belief that the change is beneficial to the change recipient” (Armenakis & Harris, 2009, S. 129). Die kognitive Einschätzung persönlicher Vor- und Nachteile, die organisationale Veränderungen mit sich bringen, stellt nach dem Bild des rational entscheidenden Menschen eine wichtige Grundlage für Entscheidungen zu Unterstützung oder Widerstand dar. Die Dominanz dieses Menschenbildes wird in Oreg et al.s (2011) Metaanalyse deutlich, nach der sie die meistuntersuchte Variable in Studien zu Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitenden ist. Dabei können intrinsische sowie extrinsische Vor- und Nachteile in die Bewertung eingehen (Armenakis et al., 2007): Extrinsische Gewinne umfassen beispielsweise Belohnungen, oder finanzielle Gewinne, intrinsische dagegen Gewinne an Autonomie, Flexibilität, Macht und Ansehen oder interessantere Aufgaben. Die Erwartung dieser wirkt sich positiv auf Veränderungsbereitschaft aus (Armenakis et al., 2007; Bartunek et al., 2006; Kim et al., 2011; Oreg, 2006). Potentielle Nachteile treten beispielsweise als Mehrarbeit, Arbeitsplatzunsicherheit, Komplexitätszuwachs, Kontrollverlust oder Machtverlust auf und gehen mit geringerer Veränderungsbereitschaft bzw. erhöhtem Widerstand einher (Erwin & Garman, 2010; Fedor et al., 2006; Oreg, 2006; Trader‐Leigh, 2002; Vakola, 2014, 2016). Das Überwiegen an Nachteilen wird als Hauptgrund für alle Formen von Widerstand nachgewiesen (Vakola, 2016). Laut Fedor (2006) ist das Change-Commitment am größten, wenn Reformen als günstig für den eigenen Arbeitsbereich gesehen werden, beispielsweise durch interessantere Arbeit und höhere Lebensqualität am Arbeitsplatz, die persönlichen Anforderungen der Reformen dagegen gering, so dass dadurch keine Mehrarbeit nötig ist. Insgesamt zeigt sich Evidenz für intrinsische Gewinne bzw. Verluste deutlicher als für extrinsische (Kim et al., 2011). Über die verschiedenen Formulierungen werden studienübergreifend jedoch immer erwartete persönliche Vor- bzw. Nachteile betrachtet. Diese werden je nach Veränderung unterschiedlich formuliert, wobei sich einige oft genannte Argumente herauskristallisieren (vgl. oben). Den Anstoß zu Veränderungen in vielen Bereichen (Kals & Montada, 1994; Nordlund & Garvill, 2003; Prochaska & Diclemente, 1983; Schwartz, 1977) und so auch in Organisationen (Kals & Gallenmüller-Roschmann, 2017; Prochaska et al., 2001) bildet oftmals die Wahrnehmung, dass der gegenwärtige Zustand nicht ideal ist und behoben werden sollte (konzeptuell vergleichbar mit Problembewusstsein). Diese Einsicht in die Notwendigkeit von Veränderungen, discrepancy bei Armenakis et al. (2007), ist durch verschiedene Arbeiten als wichtige Voraussetzung für Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden belegt (Armenakis et al., 2007; Armenakis & Harris, 2009; Bartunek et al., 2006; Gerkhardt & Frey, 2006; Walinga, 2008). Die Wahrnehmung von Problemen allein ist jedoch nicht ausreichend, damit Veränderungen unterstützt werden, sondern die geplanten Veränderungen müssen zudem als

Einflussfaktoren auf Veränderungsbereitschaft und -widerstand

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passende Lösung für die Probleme der Organisation gesehen werden. Diese Überlegung wird von Armenakis et al. als Schlüsselüberzeugung der appropriateness (Angemessenheit) kategorisiert (Armenakis et al., 2007; Armenakis & Harris, 2009). Dabei steht nicht das betroffene Individuum, sondern die Organisation und die Situation, in der sich die Organisation befindet, im Mittelpunkt: Für diese muss der Wandel korrekt, angemessen und sinnvoll sein. Empirische Untersuchungen bestätigen, dass die Schlüsselüberzeugungen nach Armenakis affektives Change-Commitment bis zu 48 Prozent vorhersagen können (Armenakis et al., 2007). Teilweise kann eine Mediation anderer Einflussfaktoren wie Persönlichkeitsmerkmale durch diese Überzeugungen festgestellt werden (Walker, Armenakis & Bernerth, 2007). Bei Betrachtung von Theorien und bisheriger Forschung zu organisationalen Veränderungen wird schnell deutlich, dass nicht nur Kognitionen, sondern auch Emotionen bezüglich der Veränderungen beachtet werden müssen. Sogar neuere Prozessmodelle befassen sich dezidiert mit emotionalen Reaktionen auf die Ankündigung von Veränderungen (z. B. George & Jones, 2001; Streich, 1997; Zell, 2003), wobei als erste Reaktion häufig negative Emotionen wie Angst, Stress, Unsicherheit, Zweifel oder Skepsis angenommen werden (Frey et al., 2014; George & Jones, 2001; Streich, 1997). Denn Veränderungen gehen letztlich immer mit einer Abkehr von Vertrautem und Sicheren einher und bringen dadurch oft Unsicherheit und Ängste mit sich (Frey et al., 2014). Nach Lazarus und Folkman (1984) hängt das Auftreten solch negativer Emotionen von der Bewertung der Situation, also hier der Veränderungen, und der eigenen Kontroll- und Bewältigungsmöglichkeiten ab. Dies steht in der Tradition kognitiver Emotionsmodelle (Frijda, 1993; Moors, Ellsworth, Scherer & Frijda, 2013), nach denen jede Emotion als Ergebnis eines spezifischen kognitiven Bewertungsprozesses verstanden wird, obgleich dieser oft automatisch und unbewusst abläuft. Entsprechend dieser Modelle sind Emotionen gegenüber den Veränderungen abhängig von den kognitiven Bewertungen der Veränderungen und der eigenen Möglichkeiten. Diese Konzeption ist abzugrenzen von Theorien rationalen Verhaltens (Kals, 1999) und Modellen, nach denen Emotionen rein aus physiologischen Reaktionen resultieren (z. B. Scherer, 2001). Diese Auffassung hat sich für Emotionen in Change-Prozessen bestätigt, auch wenn sich diese Abfolge nicht in allen Studien belegen lässt (Fugate, Harrison & Kinicki, 2011): So weist beispielsweise Kiefer (2005) nach, dass Veränderungen nicht per se negativ empfundene Emotionen hervorrufen, sondern dies durch ihre Bewertung als möglicherweise schädlich oder bedrohlich geschieht. Entsprechend obiger Überlegungen konzentriert sich die überwiegende Anzahl an Studien zu Emotionen im Veränderungsprozess auf negativ erlebte Emotionen, meist auf Gefühle wie Angst, Besorgnis, Stress, Ärger oder Enttäuschung (Erwin & Garman,

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2010; Fugate et al., 2011; Fugate, 2013; Oreg et al., 2011). Doch finden sich Untersuchungen, die sowohl positiv als auch negativ erlebte Emotionen aufnehmen, wobei die positiv erlebten hauptsächlich Hoffnung bzw. Zuversicht, Zufriedenheit, Freude und Begeisterung umfassen (Erwin & Garman, 2010; Fugate, 2013; Oreg et al., 2011). Weitgehend übereinstimmend zeigt sich, dass Emotionen essentiell sind, vor allem um ablehnende behaviorale Reaktionen von Betroffenen auf Veränderungen und das Scheiten von Veränderungsinitiativen zu verstehen (Fugate, Kinicki & Scheck, 2002; Fugate et al., 2011; Kiefer, 2005; Mossholder, Settoon, Armenakis & Harris, 2000, eine Ausnahme bilden Miller et al., 1994). Vor allem die Kombination kognitiver Bewertungen und entsprechender Emotionen zur Erklärung von Reaktionen auf Reformen ist fruchtbar und bereichert die Untersuchung der Erfahrung von Individuen in diesen Situationen (Fugate et al., 2011), zumal affektive und kognitive Bewertungskomponenten oft in unterschiedlichem Zusammenhang mit Verhalten stehen (Breckler & Wiggins, 1989; Rafferty et al., 2013). Diese Zusammenhänge sind im Rahmen organisationaler Veränderungsprozesse jedoch bislang zu wenig erforscht, zumal möglich ist, dass diese wie auch ihr Einflussgewicht im Verlauf des Veränderungsprozesses variieren (Rafferty et al., 2013, vgl. Prozessmodelle). Zum Verständnis von Mitarbeiterreaktionen auf organisationale Veränderungen sind sowohl kognitive Bewertungen als auch Emotionen bedeutsam. 3.4.4 Charakteristika des Veränderungsprozesses Vermutlich die am häufigsten untersuchte Kategorie an Einflussfaktoren auf Veränderungsbereitschaft ist der Prozess der Einführung und Umsetzung der Veränderungen (Oreg et al., 2011), möglicherweise da hier der größte Einfluss des Change-Managements liegt. Ein zentrales Merkmal stellt in diesem Bereich die wahrgenommene Gerechtigkeit dar (für einen Überblick s. Taylor, 2015). Sie steht nicht nur, wie oben berichtet, mit vielen bedeutsamen Outcomes in Erwerbs- und Freiwilligenarbeit in Zusammenhang, sondern ist auch in Bezug auf organisationale Veränderungen Gegenstand zahlreicher Studien. Diese belegen übereinstimmend ihren Einfluss auf Veränderungsbereitschaft und -widerstand der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen (Bernerth, Armenakis, Feild & Walker, 2007; Caldwell et al., 2004; Fugate, Prussia & Kinicki, 2012; Klendauer & Deller, 2009). Organisationale Gerechtigkeit hat sich wiederum als mehrdimensionales Konstrukt durchgesetzt (Cohen-Charash & Spector, 2001; Colquitt et al., 2001; Colquitt, 2001). Dabei erfahren prozedurale und informationale Gerechtigkeit besondere Aufmerksamkeit (Bernerth et al., 2007; Frey et al., 2014; Gopinath & Becker, 2000; Oreg et al., 2011; Peus et al., 2009; van Dam et al., 2008). Der Grundsatz von Organisationsentwicklung, Betroffene zu Beteiligten zu machen, wird mit dem Kernmerkmal voice der prozeduralen Gerechtigkeit aufgegriffen (Dhensa-

Einflussfaktoren auf Veränderungsbereitschaft und -widerstand

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Kahlon & Coyle-Shapiro, 2013; Thibaut & Walker, 1975). Diese ist entscheidend in Veränderungsprozessen: Wenn die Betroffenen die Möglichkeit haben, sich am Veränderungsprozess zu beteiligen und Ideen einzubringen, sind sie eher bereit, Veränderungen zu unterstützen (Caldwell et al., 2004; Fugate, 2013; Maier, Streicher, Jonas & Frey, 2007; Wanberg & Banas, 2000). Die interaktionale Gerechtigkeit tritt in diesem Kontext meist als informationale Gerechtigkeit auf: Zahlreiche Studien offenbaren, dass rechtzeitige, umfassende und wahrheitsgemäße Information über geplante Reformen zu einer Akzeptanz dieser beitragen (Jimmieson, Terry et al., 2004; Jimmieson, Rafferty & Alleen, 2013; Miller et al., 1994; Rafferty & Restubog, 2010; Wanberg & Banas, 2000). Diese Befunde werden von der Kontrolltheorie untermauert, nach der Veränderungen vor allem dann als bedrohlich wahrgenommen werden, wenn sie nicht erklärbar, unvorhersehbar und nicht beeinflussbar erscheinen (Frey & Jonas, 2002). Die Change-Management-Strategien Beteiligung und Information der Mitarbeitenden können dem entgegenwirken, indem sie Bedürfnisse nach Erklärbarkeit, Transparenz und Beeinflussbarkeit befriedigen (Frey et al., 2008; Frey et al., 2014) und damit Widerstand gegen Veränderungen verringern (Erwin & Garman, 2010). Neben der Einhaltung von Gerechtigkeitsprinzipien bei der Implementierung von Veränderungen haben weitere Charakteristika des Managements des Change-Prozesses Einfluss auf die Veränderungsbereitschaft. Die Wahrnehmung des Change-Managements und der Change-Leader als kompetent in ihren Aufgaben geht mit positiveren Reaktionen der Mitarbeitenden auf die Reformen einher (Oreg et al., 2011; Stanley et al., 2005; Wanous et al., 2000). Neben einem allgemeinen vertrauensvollen Verhältnis und der wahrgenommenen Kompetenz gibt es zudem erste Belege, dass der Führungsstil, mit dem Veränderungen eingeführt werden, eine Rolle spielt: Ein transformationaler Führungsstil, der auf Inspiration und intrinsische Motivation der Mitarbeitenden setzt (Bass, 1990; Kals & Gallenmüller-Roschmann, 2017), und ein Führungsstil, bei dem die Geführten in Entscheidungen miteinbezogen werden, scheint die Haltungen und die Unterstützung der Mitarbeitenden für die Neuerungen positiv zu beeinflussen (Erwin & Garman, 2010; Herold et al., 2008; Herrmann et al., 2012; Mayer & Hamilton, 2013; Szabla, 2007). Dies ist kongruent mit den Befunden bezüglich Beteiligung der Mitarbeitenden. Weniger intensiv untersucht, aber doch in seiner Wirkung eindeutig nachgewiesen, ist sozialer Einfluss bei der Umsetzung organisationaler Veränderungen. Nach der TPB kann sozialer Druck als entsprechende subjektive Norm je nach Richtung Individuen zu Unterstützung von oder auch Widerstand gegen Veränderungen bewegen (Ajzen, 1991). Studien, die diese Zusammenhänge empirisch im Rahmen organisationaler Veränderungen prüfen, stellen fest, dass die subjektive Norm in diesem Kontext sogar der stärkste Prädiktor der TPB-Variablen ist (Jimmieson et al., 2008; Jimmieson et al., 2009). Somit repräsentieren Haltung und Verhalten von Vorgesetzen, Kollegen und Kolleginnen eine

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Organisationsentwicklung in Profit- und Non-Profit-Organisationen

wichtige Quelle normativer Informationen in Veränderungsprozessen, die die Entscheidung Einzelner über Verhaltensalternativen beeinflussen können (Jimmieson et al., 2009; Oreg et al., 2011). Dies kommt Armenakis et al.s (2007) Schlüsselüberzeugung des principal support nahe, obgleich diese keine normative Komponente enthält, sondern die tatsächliche Unterstützung zu dem erwünschten Verhalten beinhaltet. Doch auch nach dieser ist die Unterstützung der Veränderungen durch Vorgesetzte, ChangeLeader und andere wichtige Personen in der Organisation eine Voraussetzung für Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden (Armenakis & Harris, 2002; Cunningham et al., 2002; Fugate et al., 2002; Rafferty et al., 2013, kein Einfluss jedoch bei Wanberg & Banas, 2000). Subjektive Norm unterscheidet sich zudem von oben dargestellter organisationaler Unterstützung und gegenseitigem Vertrauen der Organisationsmitglieder, die allgemeine Merkmale der Organisation oder Organisationseinheit darstellen. Die subjektive Norm hingegen bezieht sich speziell auf die Erwartungen und das Verhalten anderer Organisationsmitglieder hinsichtlich eines konkreten Veränderungsprojekts. Insgesamt offenbart sich in den Studien zu Veränderungsprozessen in Unternehmen, dass ein partizipativer, offener und unterstützender Implementierungsprozess, der durch ein kompetentes und transformational agierendes Management geleitet wird, mit positiven Reaktionen bezüglich der Veränderungen einhergeht. Solch positive Reaktionen wichtiger Organisationsmitglieder können wiederum über ihren normativen Einfluss die Veränderungsbereitschaft anderer Individuen erhöhen.

3.5

Folgen von Veränderungen und Veränderungsbereitschaft

Wie bereits bei der Darstellung der Einflussfaktoren auf Veränderungsbereitschaft aufschien, bedingen zumindest einige davon nicht nur diese Bereitschaft, sondern sind auch als Prädiktoren für im Unternehmen erwünschte Konsequenzen, wie Zufriedenheit, Commitment, erhöhte Arbeitsleistung und Änderungsbereitschaft, oder unerwünschte, wie Ängste, Absentismus und Kündigung, bekannt. Dies legt eine umfassende Betrachtung der Zusammenhänge von Veränderungsbereitschaft und ihrer Antezedenzien mit für die weitere Arbeit in der Organisation entscheidenden Faktoren nahe. Denn praktisch sind solche weitreichenden Konsequenzen oft von noch größerer Tragweite als die Umsetzung einer bestimmten Reform, da sie die gesamte weitere Arbeit und das Verhältnis der Mitarbeitenden zur Organisation und ihrem Job beeinflussen können. Am häufigsten werden Outcomes wie organisationales Commitment, Arbeitszufriedenheit und Kündigungsabsichten untersucht (z. B. Begley & Czajka, 1993; Drzensky & van Dick, 2013; Holt et al., 2007; Judge et al., 1999; Mossholder et al., 2000; Rafferty & Restubog, 2010). Teilweise wird auch OCB thematisiert (Shapiro & Kirkman, 1999; Wen-Hai, Feng-Hua & Chih-Kai, 2012). Zusammenfassend lässt sich aus diesen Studien schließen, dass die Faktoren, die sich als günstig für eine aufgeschlossene Haltung

Befunde zu Veränderungen in Freiwilligenorganisationen

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gegenüber organisationalen Veränderungen erwiesen, überdies das Verhältnis der Mitarbeitenden zur Organisation verbessern können (Oreg et al., 2011). Der Einfluss oben dargestellter individueller, organisations-, veränderungs- und prozessbezogener Variablen auf Veränderungsbereitschaft ähnelt also dem auf organisationales Commitment, Arbeitszufriedenheit und Kündigungsabsicht. Beispielsweise verbessern eine hohe veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit (Jimmieson, Terry et al., 2004), ein unterstützendes und vertrauensvolles Arbeitsumfeld (Martin, Jones & Callan, 2005), Wertekongruenz (Kristof-Brown et al., 2005), ein fairer und partizipativer Veränderungsprozess (Gopinath & Becker, 2000) sowie positiv bewertete und empfundene Veränderungen (Fugate et al., 2012; Kiefer, 2005) die Arbeitszufriedenheit und das organisationale Commitment oder verringern Kündigungsabsichten. Die meisten Studien unterscheiden dabei nicht zwischen spezifischen Reaktionen auf Veränderungen und den übrigen Haltungen gegenüber der Organisation (Oreg et al., 2011). Anhand derer, die hier genauer differenzieren, wird jedoch deutlich, dass die Reaktionen auf Veränderungen wie Veränderungsbereitschaft und -widerstand zwischen oben genannten Einflussfaktoren und den Konsequenzen für Job und Organisation vermitteln (Judge et al., 1999; Kiefer, 2005; Rafferty & Restubog, 2010; Wanberg & Banas, 2000). Obwohl diese Kenntnisse der Zusammenhangsmuster auf viele Chancen für ein positives Arbeitsumfeld hinweisen, scheinen Veränderungen in öffentlichen und Wirtschaftsorganisationen zwar oft zu einer Verbesserung von Leistungskriterien wie Qualität und Service zu führen, jedoch überwiegend negative psychologische Konsequenzen wie geringeres organisationales Commitment und schlechtere Stimmung zu haben (Armenakis & Bedeian, 1999). Dies deckt sich mit Befunden zum häufigen Scheitern von OE, meist aufgrund mangelnder Veränderungsbereitschaft und Akzeptanz der Mitarbeitenden (Greif et al., 2004; Rafferty et al., 2013). Parallelen und Unterschiede hinsichtlich dieser arbeitsbezogenen Outcomes in der Freiwilligenarbeit wurden bereits unter Kapitel 2 beschrieben. Ihre Bezüge zu Veränderungsbereitschaft der Engagierten und ähnlichen Konstrukten liegen bislang jedoch im Dunkeln. Die Betrachtung der Reaktionen Freiwilliger auf Veränderungen sollte nicht bei Veränderungsbereitschaft bzw. -widerstand stehen bleiben, sondern auch über Beziehungen zu weitergehenden, für Freiwilligenarbeit zentralen Kriterien Aufschluss geben.

3.6

Befunde zu Veränderungen in Freiwilligenorganisationen

Wie zu Beginn des Kapitels angemerkt, sind Untersuchungen zu Veränderungsbereitschaft von Freiwilligen sehr rar, zumal sich auch Studien in NPOs, in denen typischer-

50

Organisationsentwicklung in Profit- und Non-Profit-Organisationen

weise viele freiwillige Kräfte mitwirken, auf die bezahlten fokussieren. Dennoch werden in diesem letzten Abschnitt die wenigen Erkenntnisse, die sich auf Freiwillige beziehen, zusammengestellt. Veröffentlichungen zu Veränderungen in Freiwilligenorganisationen beschäftigen sich in den meisten Fällen deskriptiv mit den veränderten Rahmenbedingungen des Sektors (Priller et al., 2012; Rauschenbach & Zimmer, 2011; Zimmer & Priller, 2007), wobei deren Folgen für die Freiwilligen unberücksichtigt bleiben (Bachert & Vahs, 2007; Eckardstein & Zauner, 2007; Packard, 2012; Tandon, 2008; Weber & Weber, 2001). In anderen Disziplinen, die sich mit Freiwilligenarbeit befassen, weist die Forschung bezüglich aktueller gesellschaftlicher Veränderungen und ihre Auswirkungen auf das Engagement ebenfalls eine Lücke auf (Alscher, Dathe, Priller et al., 2009). Insgesamt werden Freiwillige sowohl bei der praktischen Umsetzung von Reformen (Grubbs, 1998; McRoberts, 2013) als auch in entsprechenden Untersuchungen (Lie & Baines, 2007; Oppenheimer, Warburton & Carey, 2015) häufig außer Acht gelassen. Wenn sie vereinzelt in die Betrachtung einbezogen werden, dann im Rahmen von Erfahrungsberichten oder qualitativen Fallstudien, auf die unten eingegangen wird (Åberg, 2013; Lie & Baines, 2007; Nährlich, 1998; Oppenheimer et al., 2015; Williams, 2010). Um auf die Übertragbarkeit von Ergebnissen in anderen Sektoren auf den Freiwilligenbereich schließen zu können, kann die Reflexion von Besonderheiten von diesem hilfreich sein (Bode, 2007a). Im Hinblick auf organisationale Veränderungen lassen sich folgende Charakteristika von Organisationen, die sich hauptsächlich auf Freiwillige stützen, zusammenfassen (Hay et al., 2001): kein Druck des Marktes zu Veränderungen, starke Wertbezogenheit der Mitglieder, vorwiegend informelle Kommunikationswege, Ressourcenknappheit und mangelnde Infrastruktur, fehlende Rollenklarheit sowie multiple Stakeholder und Interessen. Von all diesen wird angenommen, dass sie Veränderungen erschweren (Hay et al., 2001; Schüller & Sumetzberger, 2001; Weber & Ely, 2015). Die wenigen empirischen – überwiegend qualitativen – Befunde weisen in eine ähnliche Richtung: Engagierte zeigen oft Anspannung bei und Widerstand gegen Veränderungen in ihrer Organisation (Åberg, 2013; English & Peters, 2011; Oppenheimer et al., 2015; Warburton & McDonald, 2009). Als Hindernis in der Praxis offenbaren sich eine unklare Kommunikation, mangelnde Zeit und Ressourcen, widersprüchliche Ziele und Ansprüche der verschiedenen beteiligten Gruppen (Hay et al., 2001) sowie eine Top-downEinführung der Veränderungen (Warburton & McDonald, 2009). Vor allem das meist starke Commitment der Mitglieder zu den Werten der Organisation kann zu Widerstand gegenüber Veränderungen führen (Becker, 1999; Hay et al., 2001). Denn obwohl die Wertbezogenheit gemeinhin als positives Diskriminationsmerkmal für Freiwilligenorganisationen gilt, kann eine sehr starke Verbundenheit mit den traditionellen Werte der Organisation für Veränderungen hinderlich sein. Dies zeigt sich ansatzweise in

Fazit des theoretischen Teils

51

Fallstudien, in denen „clashes between traditional values and market concerns with efficiency and productivity“ auftreten (Oppenheimer et al., 2015, S. 1562), die zu Widerstand bei den Freiwilligen führen. Als Lösung dieses Dilemmas findet eine „Entkopplung“ statt: So halten manche untersuchten traditionellen Freiwilligenorganisationen in ihrer Selbstdarstellung und in ihren Botschaften die Wurzeln, Traditionen und Werte der Organisation hoch, auch wenn sie ihre Arbeitsweise und Strategie modernisieren (Åberg, 2013; Warburton & McDonald, 2009). Der umgekehrte Fall tritt ebenso auf, dass vordergründig zwar die Modernisierung betont wird, die Arbeitsweisen und -strukturen jedoch gleich bleiben (Oppenheimer et al., 2015). Pott (2000) fasst diesen Umgang mit Traditionen und Werten in klassischen Freiwilligenorganisationen, die sich verändern müssen, in seinem Aufsatztitel treffend zusammen: „Es muss sich was ändern, aber es darf nichts passieren.“ Beim Literaturüberblick zur Rolle von Freiwilligen bei organisationalen Veränderungen offenbart sich, vor allem hinsichtlich empirischer, quantitativer Studien eine Forschungslücke. Erste in diese Richtung gehende Betrachtungen, gemeinsam mit den Erkenntnissen aus Kapitel 2, legen jedoch nahe, dass aufgrund von Besonderheiten von Freiwilligenorganisationen und -tätigkeiten die Übertragbarkeit obiger Befunde aus der Forschung zu Erwerbsarbeit nicht ungeprüft angenommen werden kann. Besondere Charakteristika, wie die Wertbezogenheit dieser Organisationen und der dort ausgeübten Tätigkeiten, bedürfen bei der Untersuchung und Durchführung von Reformen besonderer Aufmerksamkeit, zumal sie für diese eher hinderlich zu sein scheinen. Eine theoriegeleitete empirische Untersuchung von Veränderungsbereitschaft bzw. -widerstand bei Engagierten unter Einbezug entsprechender Besonderheiten ist somit von großem Interesse.

3.7

Fazit des theoretischen Teils

Der Literaturüberblick gründet auf der Einsicht, dass Freiwilligenarbeit, zumal traditionelle Freiwilligenarbeit, überwiegend in Organisationen stattfindet  und ein Großteil davon in den mitgliederstarken, klassischen NPOs. Aufgrund gesamtgesellschaftlicher Entwicklungen, die Konsequenzen für freiwilliges Engagement nach sich ziehen, müssen sich viele dieser Organisationen verändern und sich beispielsweise für neue Formen des Ehrenamts öffnen. Die Forschungstraditionen zu freiwilligem Engagement – von sozialpsychologischer Perspektive geprägt – und zu organisationalen Veränderungen stehen bisher jedoch weitgehend unverbunden nebeneinander. Gerade an der Schnittstelle von beiden, bei organisationalen Veränderungen in Freiwilligenorganisationen, offenbart sich eine Lücke. Diese möchte die vorliegende Untersuchung füllen. Dabei werden zum einen klassische Ansätze der Freiwilligenforschung im neuen Kontext organisationaler Veränderungen betrachtet. Zum anderen bietet sich hier eine organisationspsychologische Sicht auf Freiwilligenarbeit an, zumal Charakteristika, die die

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Organisationsentwicklung in Profit- und Non-Profit-Organisationen

Organisationsgebundenheit der Engagierten betreffen, geradezu kennzeichnend für das traditionelle Engagement sind und dieses von Neuem abgrenzen. Denn der Überblick über die Forschungsergebnisse sowohl zu Freiwilligenarbeit als auch zu Veränderungen belegte nachdrücklich die Notwendigkeit der Berücksichtigung organisationaler Merkmale. Er offenbarte zugleich den reichen Schatz an Forschungsergebnissen der Organisationspsychologie zu Veränderungen in der Erwerbsarbeit, der nun gewinnbringend für die Freiwilligenarbeit genutzt werden soll. Deshalb verspricht sich diese Untersuchung einen großen Gewinn von der reflektierten Integration beider Perspektiven. Beide Perspektiven, die der Freiwilligenforschung und die der Organisationsentwicklung, legen den Fokus auf die Menschen in der Organisation, wodurch im konkreten Fall ihre Veränderungsbereitschaft in den Mittelpunkt rückt. Diese zu erklären und vorherzusagen soll ein Hauptziel der Untersuchung von Veränderungen in Freiwilligenorganisationen sein. Hierbei bietet sich an, auf vorherrschenden Konzeptionen von Veränderungsbereitschaft bei Erwerbstätigen aufzubauen. So kann theoretisch von (a) veränderungsbezogenem Commitment und (b) der selbst wahrgenommenen Fähigkeit bezüglich Veränderungen als Komponenten der analogen Bereitschaft bei Engagierten ausgegangen werden. Doch nicht allein die Unterstützung der Mitglieder für die Implementierung von Veränderungen ist essentiell, sondern um ein Misslingen organisationaler Reformen zu vermeiden, muss Veränderungswiderstand von Mitarbeitenden ernst genommen werden. Wie kann nun die Verbindung beider Forschungsgebiete gelingen? Die Brücke zwischen beiden Forschungsfeldern soll mithilfe einer psychologischen Theorie geschlagen werden, deren Anwendbarkeit in beiden Feldern jeweils separat bereits nachgewiesen wurde, der Theorie des geplanten Verhaltens. Diese Stärke der Generalität wird durch die der Adaptierbarkeit ergänzt. Denn um keine wichtigen Erklärungskräfte des Feldes zu vernachlässigen, muss sie für den spezifischen Handlungskontext angepasst und unter Berücksichtigung bisheriger Befunde hierzu erweitert werden. Hierin drückt sich ein Grundprinzip des gewählten Untersuchungsansatzes aus, bei dem klassische Ansätze durch Spezifika des Anwendungskontextes ergänzt werden. Eine Erweiterung, die sogar für beide Felder, die Organisationsentwicklung und die Freiwilligenarbeit, notwendig scheint, ist der Einbezug von Emotionen. Diese sollen die Betrachtung rationaler Argumente ergänzen und zur Erklärung des Zustandekommens von Handlungstendenzen beitragen. Ein weiteres Erfordernis, das sich aus dem Forschungsüberblick zur Anwendung der TPB in der Freiwilligenarbeit und zu Veränderungsbereitschaft von Organisationsmitgliedern ergibt, ist die Überprüfung der Beziehung zwischen ihren Einstellungen, Bereitschaften und manifestem Verhalten. Denn Verbundenheit dieser ist ein zentrales Argument für die Anwendung der TPB für das in Frage stehende Feld und für die Untersuchung von Bereitschaften. Diese gilt es gerade bei der Anwendung der TPB auf neue Kontexte zu validieren.

Fazit des theoretischen Teils

53

Eine Integration beider Perspektiven kann außerdem über die Folgen von Veränderungen geschehen. Als Indikatoren von andauernder Freiwilligenarbeit haben sie ihren Wert erwiesen, obgleich sich der Gehalt verschiedener Facetten dieser Konstrukte teilweise von der Erwerbsarbeit unterscheidet, beispielsweise in der hohen Identifikation und affektivem Commitment gegenüber der Organisation in der Freiwilligentätigkeit. Ihre Verbindung zu bzw. Abhängigkeit von organisationalen Reformen ist bisher jedoch nur aus der bezahlten Arbeit bekannt. Sowohl für diese Indikatoren als auch für Veränderungsbereitschaft bei Erwerbstätigen konnten durch die Auswertung des Forschungsstandes verschiedene Einflussfaktoren identifiziert werden, die einerseits im Individuum liegen, andererseits den organisationalen Rahmen betreffen. Bei letzten ist ebenfalls die subjektive Sicht der Individuen auf die Rahmenbedingungen von Organisation, Tätigkeit oder Veränderung Gegenstand der meisten Untersuchungen, weniger als objektive Kriterien oder Kennzahlen. Hierbei stellten sich einige Faktoren heraus, die zum einen positiv erlebtes und langfristiges ehrenamtliches Engagement und zum anderen positive Reaktionen bei Erwerbstätigen auf organisationale Veränderungen beeinflussen: Hierzu zählen beispielsweise organisationale, vor allem prozedurale, Gerechtigkeit, und die Befriedigung individuell wichtiger Bedürfnisse durch die Tätigkeit, wenn auch der Stellenwert verschiedener Bedürfnisse sowie die Befriedigung in Erwerbs- und Freiwilligentätigkeit unterschiedlich sein kann. Ebenso scheinen Werte sowie insbesondere eine Passung von Werten des Individuums, der Organisation oder Veränderungen nicht nur für Reaktionen der Belegschaft auf Veränderungen förderlich, sondern auch für andauernde Freiwilligenarbeit. Diese sollten in einer nun erforderlichen integrativen Untersuchung, die beide Kontexte umfasst, berücksichtigt werden. Dabei sind Bereichsspezifika zu berücksichtigen, wie sie bei den Motiven oder Tätigkeitsmerkmalen schon aufschienen. Doch obwohl sich andeutet, dass einige Differenzen zwischen Erwerbs- und Freiwilligentätigkeit existieren, die sich gerade bei organisationalen Reformen erschwerend auswirken können, liegen hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf Veränderungen in NPOs bisher kaum theoretisch und empirisch gesicherte Erkenntnisse vor. Allen voran ist unter diesen Spezifika die Wertbezogenheit von Freiwilligen und NPOs zu nennen, die bei der Untersuchung von Veränderungen in Freiwilligenorganisationen dezidiert berücksichtigt werden sollte. Somit lassen sich folgende Erfordernisse für die künftige Forschung ableiten:  Eine theoretisch fundierte Untersuchung organisationaler Veränderungen in Freiwilligenorganisationen sollte die sozial- und organisationspsychologische Perspektive kombinieren.  Forschung zu organisationalen Veränderungen in Freiwilligenorganisationen sollte die Erklärung von Veränderungsbereitschaft der Mitglieder ins Zentrum stellen. Zugleich ist die entgegengesetzte Bereitschaft, die Widerstandsbereitschaft gegen organisationale Veränderungen, ebenfalls einzubeziehen.

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Organisationsentwicklung in Profit- und Non-Profit-Organisationen

 Der Forschung zu OE in Freiwilligenorganisationen soll ein allgemeines generalisierbares psychologisches Modell zugrunde gelegt werden, das anwendungsspezifisch angepasst und erweitert werden muss.  Bei der Erklärung von Veränderungs- und Widerstandsbereitschaft sollten Kognitionen und Emotionen berücksichtigt werden.  Bereitschaften sollten längsschnittlich an tatsächlichem Verhalten validiert werden.  Die Untersuchung von Veränderungen in Freiwilligenorganisationen soll Aussagen bezüglich des weiteren Engagements ermöglichen.  Bei der Erforschung von Veränderungsbereitschaft Engagierter sind sowohl individuumsbezogene Einflussfaktoren als auch in Organisation und in der Veränderung liegende Faktoren einzubeziehen. Bei Letzteren ist insbesondere den Spezifika von Freiwilligenarbeit und -organisationen, wie ihrer Wertbezogenheit, sowie dem Veränderungsprozess Rechnung zu tragen. Diese Desiderate und Forschungsnotwendigkeiten sollen die vorliegende Untersuchung leiten. Deren Umsetzung wird im nächsten Kapitel beschrieben.

4

Entwicklung der eigenen Studie

In den bisherigen Ausführungen tritt zutage, dass die bisherige Forschung zu Freiwilligenarbeit organisationale Veränderungen und damit zusammenhängende Fragen meist ausblendet. In diese Lücke stößt die vorliegende Untersuchung. Dabei wird zunächst der gewählte Untersuchungsansatz sowie das Anwendungsfeld vorgestellt und begründet (Kap. 4.1 und 4.2). Aus den identifizierten Forschungsnotwendigkeiten werden in diesem Kapitel die Forschungsfragen abgeleitet (Kap. 4.3). Die zur ihrer Untersuchung benötigten Variablen werden in Kapitel 4.4 beschrieben.

4.1

Vorstellung und Begründung des gewählten Untersuchungsansatzes

Das vorliegende Forschungsprogramm verbindet drei übergeordnete Zielsetzungen miteinander: Erstens soll ein konkretes Organisationsentwicklungsprojekt in einer Freiwilligenorganisation evaluiert werden. Zweitens soll das – bisher sehr geringe – theoretische Wissen und die Modellbildung zu Reaktionen von Engagierten auf Veränderungen in ihrer Organisation erweitert werden. Drittens sollen daraus Erkenntnisse über weiteres freiwilliges Engagement unter sich verändernden organisationalen Bedingungen gewonnen werden. Diese Ziele werden mittels eines theorieorientieren Evaluationsansatzes miteinander verbunden (Chen, 2015; Döring & Bortz, 2016). In diesem Rahmen wird einerseits eine konkrete Veränderungsmaßnahme evaluiert, andererseits werden die Wirkmechanismen der Maßnahme theoriegeleitet analysiert. Dieser Ansatz bietet verschiedene Vorteile: Der Bezug auf ein spezifisches Veränderungsprojekt bietet die Chance, Modellannahmen an einem konkreten praxisrelevanten Fall zu überprüfen und macht viele Überzeugungen bezüglich organisationaler Veränderungen erst empirisch fassbar (Oreg et al., 2011; Weiner et al., 2008). Zudem werden die Reaktion auf organisationale Veränderungen und daraus folgende Handlungsentscheidungen von Charakteristika der Veränderungen selbst, des Umsetzungsprozesses sowie des organisationalen Kontextes und hier des Engagementkontextes mitbestimmt. Bei einer Abstrahierung büßen diese Faktoren an Handlungsrelevanz ein und ihr Informationsgehalt kann nicht mehr berücksichtigt werden. Deshalb muss eine differenzierte Bewertung von Veränderungen unter Bezug auf konkrete Maßnahmen erfolgen. Die Relevanz der Untersuchung für Praktiker im Feld erschließt sich zu großen Teilen über die Evaluation real durchgeführter Veränderungsprozesse (Chen, 2015). Damit können sowohl Erkenntnisse für die Optimierung der untersuchten Veränderungsprozesse gewonnen werden als auch für die Implementierung künftiger Neuerungen im NPO-Bereich (Chen, 2015). Aus ebendiesen Gründen dominieren in der Erforschung von Organisationsentwicklungsprozessen einzelfallbezogene Untersuchungen (Oreg 2011), und auch die vorliegende Untersuchung soll nicht

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 S. Freund, Organisationsentwicklung in Freiwilligenorganisationen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-28789-4_4

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Entwicklung der eigenen Studie

rein abstrakt erfolgen, sondern in weiten Teilen Bezug auf konkrete Veränderungsprojekte in NPOs nehmen. Diese sind vor allem bei der Konstruktoperationalisierung entscheidungsleitend. Die für die Untersuchung ausgewählten Organisationen und Veränderungsinitiativen werden in Kapitel 4.2 vorgestellt. Um jedoch nicht bei der Einzelfallbetrachtung stehen zu bleiben, wird die Evaluation zum einen auf eine fundierte theoretische Grundlage gestellt, zum anderen werden die an einem konkreten Veränderungsbeispiel gewonnenen Erkenntnisse in einem nächsten Schritt ins Abstrakte transferiert, um ein allgemeingültiges Modell für Veränderungsbereitschaft in Freiwilligenorganisationen abzuleiten. Dadurch wird ein Ausgleich zwischen hohem Informationsgehalt durch Spezifizität und hohe Verbindlichkeit durch Theorieentwicklung erreicht. Zudem können Wirkung und Wirkungsweise von Veränderungen in Freiwilligenorganisationen gleichzeitig ergründet werden. Denn durch eine hypothesengeleitete Prüfung theoretischer Annahmen, die der Evaluation konkreter Projekte zugrunde liegen, wird eine rein instrumentelle Sichtweise auf die Evaluation überwunden und es können konzeptionelle Erkenntnisse über Wirkmechanismen gewonnen werden (Holling, 2009; Patton, 1996). Diese sind ein Ziel wissenschaftlich-psychologischer Forschung und tragen zur Theorieentwicklung in dem untersuchten Feld bei (Bickman, 1987; Chen, 2015; Holling, 2009). Zudem ermöglicht nur das theoretische Wissen über Wirkungsmechanismen Empfehlungen für Weiterentwicklung und Fortschritt von Programmen, was gerade bei der Evaluation von Pilotprojekten – wie im vorliegenden Fall – sehr wertvoll ist (Holling, 2009). Diese mögliche Generalisierung der Ergebnisse durch das Aufdecken zugrundeliegender Wirkungsweisen ist ein weiterer Vorteil des theoriebasieren Vorgehens (Bickman, 1987; Chen, 2015). Durch diese vielfachen Zielsetzungen, die neben dem instrumentellen Nutzen von Evaluation vor allem konzeptionelle Wissensgenerierung umfassen, geht der gewählte Untersuchungsansatz zugleich über die Dichotomie von formativer und summativer Evaluation hinaus (Chen, 2015; Patton, 1996). Zusätzlich soll diese Kombination von Modell- und Interventionsforschung dazu beitragen, ein Hauptproblem der OE, den Graben zwischen Theorie und Praxis (Pettigrew, Woodman & Cameron, 2001; Rafferty & Griffin, 2008), zu überwinden. Wie aus bisherigen Ausführungen hervorgeht, entsprechen zentrale Charakteristika der OE und ihre zugrundeliegenden Menschenbildannahmen den auf der Freiwilligkeit ihrer Mitglieder und auf einem gemeinsamen Wertefundament gegründeten NPOs (Anheier et al., 1997; Simsa & Krainz, 2005). Deshalb wird auf die breite Wissensbasis zu OE zurückgegriffen, auch wenn diese fast ausschließlich an bezahlten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gewonnen wurde. Damit sind diese nur eingeschränkt auf die Fragen der vorliegenden Studie übertragbar und werden deshalb mit Erkenntnissen der Sozial- und Organisationspsychologie über freiwilliges Engagement und seine Charakteristika zusammengeführt (vgl. Kap. 2 und 3).

Auswahl des Anwendungsfeldes

4.2

57

Auswahl des Anwendungsfeldes

Das Vorgehen der Studie orientiert sich an spezifischen Veränderungen in bestimmten Freiwilligenorganisationen. Damit die Darlegung der Untersuchung mit konkreten Bezugspunkten erfolgen kann, wird zunächst auf Auswahl und Charakteristika der untersuchten Organisationen und Veränderungen eingegangen. 4.2.1 Kriterien für die Auswahl der Organisationen und Veränderungsinitiativen Es sollen sowohl Organisationen als auch organisationale Veränderungen ausgewählt werden, die zum einen als charakteristisch für das traditionelle Ehrenamt in Deutschland gelten können und die zum anderen exemplarische Organisationentwicklungsprozesse durchlaufen. Denn diese Organisationen sind in besonderem Maße von den unter 1 geschilderten Herausforderungen betroffen. Der Wahl der Organisationen wird sich nicht über die Definition von NPOs sondern entsprechend des Fokus‘ auf die Engagierten schwerpunktmäßig über die Definition der Freiwilligentätigkeit, die dort ausgeübt werden kann, genähert. Doch die gängigen Definitionen von NPOs umfassen ebenfalls das Kriterium der Freiwilligkeit, beispielsweise durch ehrenamtliche Arbeit (Anheier et al., 1997; Badelt, Meyer & Simsa, 2007). Der Fokus auf die ehrenamtlichen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen macht zugleich die Abgrenzung zu den zahlreichen Studien mit bezahlten Kräften in NPOs deutlich. Diese wurden beispielsweise in Krankenhäusern oder Universitäten durchgeführt, in denen die Tätigkeiten jedoch als Erwerbs- nicht Freiwilligenarbeit einzuordnen sind (z. B. Bartunek et al., 2006; Begley & Czajka, 1993; Iverson, 1996; Kim et al., 2011). Die Bestimmung des klassischen Ehrenamts erfolgt in Bezug auf in Kapitel 2.1 geschilderte Charakterisierung. Zudem wird das Alter der Organisation als Kennzeichen für dort ausgeübtes klassisches Ehrenamt miteinbezogen (Hielscher & Nock, 2014). Um die gesellschaftliche Relevanz der Untersuchung zu gewährleisten, soll es sich daneben um Großorganisationen des Ehrenamtes in Deutschland handeln, die eine gesellschaftlich tragende Funktion erfüllen. Der Ansatz der OE mit ihrer doppelten Zielsetzung ist für die in dieser Studie intendierten Ziele ideal, da diese ganzheitliche Betrachtung sowohl die Evaluation bestimmter Veränderungsprozesse als auch die Untersuchung deren Auswirkungen auf Zufriedenheit und Engagement der Mitglieder ermöglicht. Deshalb geschieht die Analyse der Veränderungen unter dem oben explizierten Paradigma der OE, weshalb die untersuchten Veränderungsprozesse mit obiger Definition von OE übereinstimmen sollen (vgl. Kap. 3.1). Die Steigerung von Leistungsfähigkeit der Organisation als ein grundsätzliches Ziel von OE ist freilich mit Blick auf Freiwilligenorganisationen nicht, wie zumeist im ökonomischen Kontext, als Maß für Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung zu verstehen (Weinert, 2004). Es gilt, diese auf die Ziele von NPOs zu übertragen, welche sehr divers sein können und mitunter ökonomisch verstandener Effizienz sogar entgegenstehen (Simsa, 2002). Eine gegenüber Wirtschaftsunternehmen noch verstärkte Bedeutung

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Entwicklung der eigenen Studie

kommt dem OE-Ziel der Erhöhung der Lebensqualität und Zufriedenheit der Mitglieder zu, die die Grundlage für die Engagementbereitschaft der vorhandenen und weiteren Mitglieder bilden und somit mindestens indirekt der übergeordneten Zielerreichung der Organisation dienen. Hinzu kommt, dass NPOs derzeit mit sehr vielfältigen Veränderungen konfrontiert sind, auf die sie reagieren müssen (vgl. Kap. 1). Zusammengenommen bedeutet dies ein großes mögliches inhaltliches Spektrum der OE, die auf die diversen Ziele von NPOs bzw. auf verschiedene Herausforderungen ausgerichtet sein kann. Deshalb werden hinsichtlich des Inhalts der Maßnahmen keine weiteren Einschränkungen getroffen. Zusätzlich spielt jedoch der Zeitpunkt für die Untersuchung eine Rolle, da die Organisationsentwicklung nicht nur in retroperspektiv beurteilt werden sollte, sondern im bestmöglichen Fall der gesamte Einführungs- und Umsetzungsprozess. Diese Punkte gilt es bei der Auswahl der zu untersuchenden Organisationen und Veränderungsprozesse zu berücksichtigen. 4.2.2 Die Freiwillige Feuerwehr und das Projekt Feuerwehrensache Der Brand- und Katastrophenschutz ist in Deutschland überwiegend ehrenamtlich organisiert. Eine tragende Säule ist dabei die Freiwillige Feuerwehr. Bei ihr engagieren sich bundesweit über 1 Mio. Personen. Hauptamtliche Kräfte machen nur 3.7 Prozent der Feuerwehrleute aus (Deutscher Feuerwehrverband, 2015, S. 315). Nur durch einen hohen ehrenamtlichen Einsatz kann die Feuerwehr jederzeit ihre vielfältigen Aufgaben wie Brandbekämpfung, Menschen- und Tierrettung, technische Hilfeleistung, Umwelt- und Katastrophenschutz sowie vorbeugender Brandschutz und Gefahrenabwehr erfüllen (Deutscher Feuerwehrverband, 2015). In Deutschland sind die Bundesländer für den Brandschutz zuständig, die viele Aufgaben an die Gemeinden und Städte übertrugen. Die Feuerwehren sind demnach kommunal organisiert. Alle obigen Definitionsmerkmale für klassisches Ehrenamt treffen auf die Freiwillige Feuerwehr in Deutschland zu. Ihre Arbeit dient dem Wohl und Schutz der örtlichen Bevölkerung, aus der sie ihre Mitglieder rekrutiert (Simpson, 1996). Dies deckt sich mit ihrer kommunalen Organisation und ihrem lokal begrenzten Einsatzgebiet. Aufgrund der umfangreichen, oft jahrelangen Ausbildungen im Brand- und Katastrophenschutz sind die in diesem Bereich tätigen Organisationen besonders auf langfristige Bindung und Kontinuität ihrer Mitglieder angewiesen sind (Ausschuss Feuerwehrangelegenheiten, Katastrophenschutz und zivile Verteidigung, 2012; Hielscher & Nock, 2014). Die Verbundenheit mit der eigenen Gruppe von Engagierten in der Feuerwehr als „fraternity of danger“ (Ellebrecht & Jenki, 2014, S. 24) geht einher mit einer ausgeprägten Kameradschaftskultur und Homogenität der Mitglieder (Baigent, 2001; Ellebrecht & Jenki, 2014; Simpson, 1996; Wetterer & Poppenhusen, 2007). Mit einer Geschichte von über

Auswahl des Anwendungsfeldes

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150 Jahren können die Freiwilligen Feuerwehren in Deutschland mit Nachdruck als traditionelle Organisationen des klassischen Ehrenamts bezeichnet werden (Engelsing, 1990; Wenzel et al., 2012). Als eine prototypische Organisation des alten Ehrenamts kämpft die Freiwillige Feuerwehr in besonderer Weise mit den oben beschriebenen Herausforderungen. So sinkt die Zahl der in Deutschland in der Feuerwehr engagierten Personen seit Jahrzehnten (Deutscher Feuerwehrverband, 2015; Geschäftsstelle des Projekts Feuerwehrensache, 2014b). Um das Ehrenamt in der Freiwilligen Feuerwehr zu stärken und mehr Menschen für die Freiwillige Feuerwehr zu begeistern, wurde 2013 vom Ministerium für Inneres und Kommunales in Nordrhein-Westphalen (NRW) und dem Verband der Feuerwehren in NRW e.V. das Gemeinschaftsprojekt Feuerwehrensache ins Leben gerufen (Institut der Feuerwehr NRW, 2013; Koß, Penkert & Vehling, 2017). Dessen Arbeitsgruppe 1 (AG 1) beschäftigt sich mit den Menschen in der Freiwilligen Feuerwehr, wobei die Schwerpunkte der Arbeit das Gewinnen, Halten und Reaktivieren von bisherigen und neuen Mitgliedern sind. Weitere Arbeitsgruppen, die nicht Teil der Untersuchung sind, wurden zu Themen im Bereich von (Einsatz-)Technik und Taktik sowie Öffentlichkeitsarbeit gebildet. Grundlage für die Entwicklung der Arbeitsbereiche der AG 1 waren mehrere Workshops, die 2013/14 unter Beteiligung von rund 400 Mitgliedern der Freiwilligen und der Jugendfeuerwehr in NRW stattfanden (Geschäftsstelle des Projekts Feuerwehrensache, 2014a). Daraus wurden vier Pilotprojekte entwickelt: „Feuerwehr der Zukunft“, „Kulturelle Vielfalt“, „Arbeitgeberdialoge“ und „Junge Feuerwehr“. Diese wurden in den folgenden Jahren in etwa 30 Freiwilligen Feuerwehren in NRW – im Folgenden Pilotfeuerwehren genannt – erprobt und evaluiert. Die Pilotprojekte werden im Folgenden kurz beschrieben. Damit soll den geschilderten Herausforderungen begegnet werden. Im Pilotprojekt „Feuerwehr der Zukunft“ (generationenübergreifendes Projekt & Inklusion) liegt der Fokus auf einer Einbindung aller Menschen in jeder Lebensphase, die Interesse an der Freiwilligen Feuerwehr haben (Koß et al., 2017). Dazu werden sowohl Altersgrenzen nach unten und oben gelockert und es wird eine Potentialanalyse eingeführt, um die körperliche Leistungsfähigkeit der Feuerwehrangehörigen zu beurteilen und sie entsprechend einsetzen zu können. Dies soll Menschen mit körperlicher Beeinträchtigung, sowie älteren Kameradinnen und Kameraden ein Mitwirken ermöglichen. Für Neumitglieder, sowohl aus der Jugendfeuerwehr als auch Erwachsene ohne Feuerwehrerfahrung, werden Mentorenprogramme eingerichtet. Um der Mannschaft mehr Mitspracherechte in der Feuerwehr einzuräumen, wird eine Vertrauensperson gewählt, die zwischen Mannschaft und Wehrleitung vermitteln kann. Um die Führungskräfte von ihrer Aufgabenfülle zu entlasten, kann zur Unterstützung der Wehr-, Zug- oder Gruppenleitung in verwaltungsbezogenen Aufgaben ein „Verwalter“ eingesetzt werden. Die

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Entwicklung der eigenen Studie

Einsatzleitung verbleibt dabei bei der Wehrleitung. Zusätzlich wird eine zeitliche Begrenzung der Dienstzeiten der Führungskräfte diskutiert. Die Familienfreundlichkeit des Ehrenamts bei der Feuerwehr und damit die Verfügbarkeit von Einsatzkräften soll durch Kinderbetreuungsmöglichkeiten während der Einsätze verbessert werden. Das Pilotprojekt „Kulturelle Vielfalt“ möchte dem bislang weitgehend monokulturellen Bild der Feuerwehr begegnen und hat die interkulturelle Öffnung der Feuerwehren zum Ziel (Koß et al., 2017). Es umfasst Seminare zur interkulturellen Kompetenz für die Feuerwehrangehörigen, Informationsveranstaltungen für Menschen mit Migrationshintergrund sowie Informationsveranstaltungen in Schulen. Zudem wird das Amt einer Ansprechperson für Integration in den Feuerwehren eingeführt, die nach der Qualifikation durch entsprechende Seminare als Multiplikator bzw. Multiplikatorin für das Thema in den Reihen der Feuerwehr wirkt und verschiedene, an die lokalen Gegebenheiten angepasste Maßnahmen durchführt. Das Pilotprojekt „Arbeitgeberdialoge“ widmet sich der besseren Vereinbarkeit von Beruf und Ehrenamt (Koß et al., 2017). In offenen Dialogveranstaltungen zwischen Feuerwehrmitgliedern und (möglichen) Arbeitgebern werden Probleme wie Freistellung von Feuerwehrangehörigen während der Arbeitszeit, Auffang ungeplanter Ausfallzeiten, zu gewährleistende Einsatzbereitschaft der Feuerwehren, Qualifikationen und Qualifizierungsmöglichkeiten für Feuerwehrangehörige im Hinblick auf arbeitsmarktrelevante Kompetenzen gemeinsam diskutiert. Hierzu werden verschiedene Konzepte für Veranstaltungen und Qualifikationsnachweise entwickelt und erprobt. Die Pilotmaßnahmen des Teilprojekts „Junge Feuerwehr“ zielen auf eine verbesserte Ausbildung und Vernetzung von Mitgliedern der Jugendfeuerwehr und insbesondere deren Betreuer und Betreuerinnen sowie Jugendfeuerwehrwarte ab (Koß et al., 2017). Dazu werden verschiedene Maßnahmen wie ortsübergreifende Foren, neue Ausbildungsinhalte sowie -formen erarbeitet und erprobt. Für diese werden wiederum Multiplikatoren aus den Reihen der Jugendfeuerwehrwarte ausgebildet. Zusätzlich wird das Pilotprojekt „Schule“, welches Teil der AG 3 ist, jedoch Überschneidungen mit dem Pilotprojekt „Kulturelle Vielfalt“ aufweist, in die Untersuchung hinzugenommen (Koß et al., 2017). Dabei steht eine kontinuierliche und nachhaltige Nachwuchsarbeit im Mittelpunkt der Bestrebungen, wodurch eine frühzeitige und anhaltende Bindung junger Menschen an die Feuerwehr sowie ein Kontakt mit bisher unterrepräsentierten Zielgruppen in der Feuerwehr erreicht werden soll. Dazu werden verschiedene Formen der Kooperation mit Schulen durchgeführt. Diese Themen werden im Rahmen des Projekts Feuerwehrensache konkret in Angriff genommen, bewegen jedoch sehr viele Feuerwehren deutschlandweit (Deutscher Feuerwehrverband, n.d.).

Auswahl des Anwendungsfeldes

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Die Pilotprojekte betreffen in ihren Grundideen alle Mitglieder der Pilotfeuerwehren, in denen die verschiedenen Projekte erprobt werden. Ein besonderes Kriterium stellt jedoch die Freiwilligkeit der Teilnahme dar – sowohl der Feuerwehren als auch, mit wenigen Einschränkungen, der einzelnen Mitglieder. Diese ist bei Organisationsentwicklungsmaßnahmen in Wirtschaftsorganisationen selten gegeben, stellt jedoch ein Spezifikum der hier untersuchten Organisationen dar. Es besteht für alle Pilotfeuerwehrmitglieder die Möglichkeit der Beteiligung an dem Projekt. Eine höhere Zufriedenheit der Mitglieder durch Stärkung und Wertschätzung des Ehrenamts ist das Grundziel des Projekts (Geschäftsstelle des Projekts Feuerwehrensache, 2014b). Die Projektziele Halten bisheriger und Werben neuer Mitglieder unterstützen die Freiwilligen Feuerwehren, ihren Aufgaben im Bevölkerungs- und Katastrophenschutz gerecht zu werden, wofür sie eine ausreichende Zahl an Mitgliedern benötigen. Das geplante Vorgehen schlägt sich in Zeitplan und Projektstruktur nieder (z. B. Geschäftsstelle des Projekts Feuerwehrensache, 2014b). Damit bietet es sich an, das Projekt Feuerwehrensache als Organisationsentwicklungsmaßnahme der freiwilligen Feuerwehren in NRW zu untersuchen. Denn die Freiwillige Feuerwehr ist von großer gesellschaftlicher Relevanz, erfüllt alle Kriterien des klassischen Ehrenamts und ist derzeit mit großen Umbrüchen konfrontiert. Das deshalb geplante Reformprojekt im Rahmen von Feuerwehrensache weist wesentliche Kriterien einer OE auf. Darüber hinaus besteht von Seiten der Verantwortlichen Interesse an einer wissenschaftlichen Begleitung und Evaluation, so dass die Datenerhebung gelingen kann. Deshalb steht diese Veränderungsinitiative in der Freiwilligen Feuerwehr im Zentrum der Untersuchung. 4.2.3 Das Rote Kreuz und die Zusammenarbeit mit ungebundenen Helfern und Helferinnen Veränderungen sollen jedoch nicht nur anhand einer Freiwilligenorganisation untersucht werden, sondern zur Validierung der Ergebnisse und Schlussfolgerungen sollen Fragestellungen und Hypothesen an verschiedenen Organisationen überprüft werden. Aus Gründen der Machbarkeit und Ökonomie wird in dieser Studie eine weitere Freiwilligenorganisation, das Rote Kreuz, einbezogen. Auf diese treffen ebenfalls die oben genannten Kriterien zu: Auch das Deutsche Rote Kreuz (DRK) ist eine der großen traditionellen Freiwilligenorganisationen, wofür eine Zahl von etwa 410.000 aktiven Ehrenamtlichen (Deutsches Rotes Kreuz, 2016a, S. 50) und eine über 150-jährige Geschichte stehen (Deutsches Rotes Kreuz, 2017). Seine nationalen Aufgaben umfassen Katastrophenschutz, Rettungsdienst, Berg- und Wasserrettung, Hilfe bei Schadensereignissen, soziale Dienste, Flüchtlingshilfe, Schadensprävention und Naturschutz (Deutsches Rotes Kreuz, 2016a). Andere Aufgabengebiete wie Altenhilfe, Hilfen für behinderte Menschen, Kinder-, Jugend- und Familienhilfe sowie Rettungsdienst werden über-

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Entwicklung der eigenen Studie

wiegend hauptamtlich getragen. Damit überschneiden sich die Tätigkeitsfelder von Rotem Kreuz und Freiwilliger Feuerwehr in manchen Teilen, wobei das Spektrum der Leistungen des Roten Kreuzes diverser ist. Das Deutsche Rote Kreuz ist Teil der weltweiten Rotkreuz- und Rothalbmond-Bewegung, weist dabei jedoch wie die Feuerwehren eine föderale Struktur mit relativ unabhängigen Kreisverbänden auf (Deutsches Rotes Kreuz, 2017). Deshalb erfolgt die Konzentration in der Untersuchung ebenfalls auf einen Landesverband, auf das Bayerische Rote Kreuz (BRK). Oben beschriebene gesellschaftliche Veränderungen betreffen auch das Ehrenamt im Roten Kreuz und die Rahmenbedingungen, unter denen es ausgeübt wird. Eine Konsequenz des Trends hin zu kurzfristigen, projektartigen, überregionalen, zur aktuellen Lebenssituation passenden Engagementpräferenzen ist die Tatsache, dass sich immer mehr Personen in Katastrophenfällen spontan am Schadensort einfinden und ihre Hilfe anbieten. Dieses Engagement lässt sich wie folgt charakterisieren: „Ungebundene HelferInnen im Bevölkerungsschutz sind nicht betroffene BürgerInnen, die eigenständig aktiv werden aus dem Bedürfnis heraus anderen in einer Notlage zu helfen. Sie sind nicht als Mitglieder einer Organisation des Katastrophenschutzes im Einsatz. . . . . Ihre Hilfeleistung findet gemeinwohlorientiert und unentgeltlich . . . statt. Sie wird in der Regel außerhalb ihres unmittelbaren räumlichen wie sozialen Umfelds erbracht. Die HelferInnen mobilisieren sich beziehungsweise koordinieren ihre Hilfstätigkeiten selbstständig und ereignisbezogen insbesondere über Soziale Netzwerke.“ (Deutsches Rotes Kreuz, 2014a, S. 17)

Vor allem die Verbreitung von Social Media ermöglicht diese Form der Hilfe, die zwar nicht gänzlich neu, jedoch in ihrem Ausmaß seit kurzem frühere Schadenereignisse weit übertrifft. Vor allem seit der Flutkatastrophe 2013 und Flüchtlingskrise 2015 rückt dieses Thema in den Fokus der Aufmerksamkeit der traditionellen Hilfs- und Bevölkerungsschutzorganisationen. Darauf gelte es sich in Zukunft besser vorzubereiten (Deutsches Rotes Kreuz, 2014b, Deutsches Rotes Kreuz, 2014c). Denn es ist zu erwarten, dass die vermehrte Nutzung von Social Media und die große mediale Aufmerksamkeit, die ungebundenen Helferinnen und Helfer bislang erhalten, diesen Trend künftig noch verstärken (Deutsches Rotes Kreuz, 2014a). Das BRK ist in fünf Gemeinschaften, und zwar die Bereitschaften, die Wasserwacht, die Bergwacht, die Wohlfahrts- und Sozialarbeit sowie das Jugendrotkreuz gegliedert, die jeweils spezifische Aufgaben wahrnehmen. Aufgrund ihrer Einsätze bei Großschadenslagen und in der Flüchtlingshilfe sind besonders die Abteilungen der Wasserwacht und der Bereitschaften mit ungebundenen Helfenden konfrontiert. Angesichts der Unvorhersehbarkeit von Katastrophen und dem Engagement von spontan Helfenden können jedoch potentiell fast alle BRK-Mitglieder in Situationen kommen, in denen eine Zusammenarbeit mit Spontanhelfern und -helferinnen erforderlich ist. Um dies vorzubereiten, arbeitet das Rote Kreuz Konzepte zur Zusammenarbeit aus (z. B. Deutsches Rotes Kreuz, 2016b). Andere Organisationen des Bevölkerungs- und Katastrophen-

Fragestellungen der Untersuchung

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schutzes haben die Herausforderung ebenso erkannt und suchen nach möglichen Lösungen (INKA-Forschungsverbund, 2015; Kalisch, Hahn, Engelbach & Meyer, 2014; Schulze & Voss, 2016a). Ziel dieser Konzepte und Überlegungen ist es, die Ressourcen der ungebundenen Helfenden gewinnbringend zu nutzen und dadurch die Arbeit der Organisation wirkungsvoll und zufriedenstellend zu gestalten (Deutsches Rotes Kreuz, 2014a). Die Erprobung dieser Konzepte steht jedoch, zumindest im BRK, noch aus. Auch die Haltung der dauerhaft in diesen Organisationen Engagierten und die Passung der neuen Gegebenheiten mit dem bisherigen Selbstverständnis der Engagierten fehlt in bisherigen Überlegungen und Untersuchungen (Schulze & Voss, 2016b). Wenngleich die Umsetzung der Veränderungen hier weniger konkret und planbar ist, eignet sich der Umgang mit ungebundenen Helferinnen und Helfern im BRK trotz dieser Einschränkung für die Untersuchung von Veränderungen in traditionellen Freiwilligenorganisationen: Das Rote Kreuz hat in Deutschland als Großorganisation des traditionellen Ehrenamts hohe gesellschaftliche Bedeutung und ist zugleich in großem Ausmaß von gesellschaftlichen Veränderungen betroffen. Beispielsweise ist das BRK durch die ungebundenen Helfenden mit Konsequenzen neuer Engagementtrends konfrontiert. Von diesen sind potentiell, wenn auch weniger vorhersehbar, alle Ehrenamtlichen im BRK betroffen. Deshalb ist der Verband an einer wissenschaftlichen Untersuchung dieser Entwicklungen und seines Umgangs damit interessiert. Aus diesen Gründen bieten sich die wegen der ungebundenen Helfenden im BRK geplanten Organisationsentwicklungsmaßnahmen für die Validierungsstudie an. Diese organisationalen Gegebenheiten bilden den Rahmen, anhand dessen die Forschungsfragen beantwortet werden. Die Untersuchungsinstrumente werden passend für diese organisationalen Veränderungen entwickelt. Im nächsten Kapitel werden die aus den Forschungserfordernissen abgeleiteten Fragestellungen der Untersuchung beschrieben.

4.3

Fragestellungen der Untersuchung

Die Untersuchung ist in vier Fragekomplexe gegliedert, die gemeinsam die Umsetzung der oben formulierten übergeordneten Untersuchungsziele ermöglichen. Die identifizierten Forschungsnotwendigkeiten bilden die Grundlage für die Fragestellungen. Angesichts der Relevanz der Veränderungsbereitschaft der ehrenamtlich Engagierten für Freiwilligenorganisationen steht diese im Zentrum der Untersuchung und Modellformulierung (Kap. 4.3.1). Diese wird um das manifeste Verhalten im Laufe von Veränderungen ergänzt, womit zugleich der Einfluss des Umsetzungsprozesses der Veränderungen in den Blick genommen wird (Kap. 4.3.2). Kapitel 4.3.3 weitet die Perspektive durch eine Abstrahierung und Übertragung der bisherigen Überlegungen. Schließlich stehen

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Entwicklung der eigenen Studie

in Kapitel 4.3.4 die Auswirkungen von Veränderungen und ihrer Bewertungen auf das Ehrenamt im Fokus. 4.3.1 Erklärung von Veränderungs- und Widerstandsbereitschaft in der Freiwilligen Feuerwehr Bei den ersten Fragestellungen steht eine konkrete Veränderungsinitiative einer großen NPO im Mittelpunkt: das Projekt Feuerwehrensache, das von 2013 bis 2017 in Freiwilligen Feuerwehren in NRW durchgeführt wurde. In Wirtschaftsunternehmen haben Veränderungen keinen guten Ruf: Gerade zu Beginn scheint bei den Beschäftigten oft der „Schock“ zu überwiegen (Landes & Steiner, 2013b, S. 735; Streich, 1997, S. 242) und ein Großteil der dortigen Change-Initiativen scheitert, weil Mitarbeitende und Führungskräfte das Projekt nicht unterstützen oder ablehnen (Miller et al., 1994; Rafferty et al., 2013). Dagegen liegen kaum Erkenntnisse darüber vor, wie freiwillige Engagierte organisationale Veränderungen bewerten. Deshalb stellt sich zuerst die Frage, wie die im Rahmen dieser Initiative geplanten Veränderungen auf die Engagierten wirken. Anders als viele Change-Management-Studien bildet dies jedoch nicht den Endpunkt der Analysen, sondern die Basis für weiterreichende Erklärungen: Im Kern der Untersuchung geht es darum, das Zustandekommen von Veränderungsbereitschaft und -widerstand der Ehrenamtlichen zu erklären. Denn schon im Profit-Bereich ist für den Erfolg von Veränderungen in großem Maße die Reaktion der betroffenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen entscheidend (Frey & Schnabel, 1999; Gerkhardt & Frey, 2006; Greif et al., 2004; Jimmieson et al., 2009). Dies muss mehr noch für Freiwilligenorganisationen gelten, deren Existenzgrundlage vor allem in der Zufriedenheit und damit (Weiter-)Engagementbereitschaft der Ehrenamtlichen besteht. Daher ist bei der Analyse von Veränderungsprojekten die individuelle Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden zentral. Damit lässt sich als erste Fragestellung festhalten: I.

Wie beurteilen Engagierte in traditionellen Freiwilligenorganisationen Veränderungen in ihrer Organisation? Inwieweit sind Engagierte in traditionellen Freiwilligenorganisationen bereit, organisationale Veränderungen aufgrund veränderter gesellschaftlicher Bedingungen und Anforderungen zu unterstützen, bzw. ihnen zuwider zu handeln? Wie können diese Bereitschaften erklärt werden?

Zur Beantwortung dieser Fragen wird ein Modell entwickelt und geprüft, das die Bereitschaft von Engagierten, Veränderungen in ihrer Organisation zu unterstützen, erklären kann. Dieses speist sich aus verschiedenen Quellen (vgl. Kap. 2 und 3): Grundlage ist die Theorie des geplanten Verhaltens (Ajzen, 1991), nach der Verhalten auf entsprechenden Einstellungen und Überzeugungen gründet. Sie hat sich als hilfreich zur Erklärung von Bereitschaften und Verhalten erwiesen sowohl im Bereich des freiwilligen Engagements als auch des organisationalen Wandels. Besonders erklärungsstark wirkt sie, wenn sie auf den konkreten Handlungskontext angepasst und erweitert wurde. Diesem

Fragestellungen der Untersuchung

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Forschungsdesiderat wird auch in der vorliegenden Untersuchung Folge geleistet. Denn die Vielfalt der bereits durch Metaanalysen im Profit-Bereich ermittelten Beweggründe der Mitarbeiterreaktionen im Kontext von Veränderungen lassen einen vielschichtigen Motiv-Mix vermuten. Als fruchtbare, für das Handlungsfeld gebotene Erweiterung erwiesen sich u. a. eine differenzierte Einstellungsmessung, die vor allem hinsichtlich der Bewertung der Veränderungen geboten scheint, wertbezogene Variablen und Emotionen. Die Veränderungsbereitschaft wird dabei entsprechend der TPB als tatsächliche Handlungsbereitschaft verstanden, die als bester Prädiktor für manifestes Verhalten gilt (Ajzen, 1991). Viele Konzeptionen von Veränderungsbereitschaft differenzieren jedoch unzureichend zwischen der Veränderungsbereitschaft als Handlungsbereitschaft und entsprechenden Haltungen oder Einstellung (vgl. Kap. 3.3, Rafferty et al., 2013). Dies ist jedoch fundamental, um ein umfassendes Verständnis von kognitiven, affektiven und behavioralen Aspekten der Reaktionen auf Veränderungen sowie von ihren Beziehungen untereinander zu erlangen. Das vertieft nicht nur das theoretische Verständnis der Entstehung von Veränderungsbereitschaft, sondern daraus können verschiedene Ansätze für Interventionen in der Praxis generiert werden. Deshalb wird in der vorliegenden Studie zwischen der Handlungsbereitschaft und den der entsprechenden Haltungen bzw. Einstellungen gegenüber den Veränderungen unterschieden. Da Veränderungsbereitschaft nicht nur als Abwesenheit von Widerstand gegen Veränderungen betrachtet werden kann (Armenakis et al., 1993; Weiner et al., 2008), wird dieser als interferierende Bereitschaft gesondert in den Blick genommen. Dies sichert zudem die Ausgewogenheit des Modells und der Untersuchung. Widerstand wird analog zur Veränderungsbereitschaft mit kognitiven, affektiven und verhaltensbezogenen Komponenten konzipiert (Erwin & Garman, 2010; Piderit, 2000). Die Auswahl der den Bereitschaften zugrundeliegenden Überzeugungen deckt die Einstellungs-, Norm- und Kontrollkomponenten der TPB ab und ist an bisherigen Forschungserkenntnissen zu organisationalen Veränderungen ausgerichtet (vgl. Kap. 3): Im Sinne einer ganzheitlichen Bewertung und entsprechend des identifizierten Forschungsbedarfs werden sowohl kognitive als auch affektive Facetten eingeschlossen. Denn neben den Kognitionen sind die Emotionen sowie ihr Zusammenspiel als ausschlaggebend, weshalb gerade im unsicheren und oft emotionsgeladenen Kontext von Veränderungen die emotionalen Bewertungen der Betroffenen nicht vernachlässigt werden dürfen. Die Emotionen werden basierend auf kognitiven Emotionsmodellen als Ergebnisse eines kognitiven Bewertungsprozesses konzipiert (Frijda, 1993; Montada, 1989). Das bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die Beurteilung von Ereignissen, die mit der Veränderung in Beziehung stehen, und nicht die Veränderungen an sich die entsprechenden Emotionen verursachen. Damit sollten beispielsweise positive kognitive Bewertungen der Veränderungen mit positiv empfundenen Emotionen einhergehen, aber

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Entwicklung der eigenen Studie

dennoch jeweils unterschiedliche Aspekte der Einstellungen gegenüber Veränderungen abdecken. Das Zusammenwirken der kognitiven und affektiven Bewertungen erfährt seinen Ausdruck im Change-Commitment. Damit folgt die Studie den Erkenntnissen des umfassenden Literatur-Reviews von Weiner et al. (2008, S. 381), der Veränderungsbereitschaft in verhaltensbezogene und psychologische Aspekte unterteilt. Das Change-Commitment umfasst dabei die psychologische Komponente. Zur Entstehung von (verhaltensbezogener) Veränderungsbereitschaft kommen zu dieser fähigkeitsbasierte Konstrukte wie veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit hinzu (Shea et al., 2014; Weiner et al., 2008). Deshalb wird es in vermittelnder Rolle in das Modell integriert. Damit wird die Differenzierung zwischen Handlungsbereitschaft und entsprechender Haltung explizit gemacht. Zusätzlich ergab sich beim Literaturüberblick der Einfluss organisationsbezogener Merkmale auf Veränderungs- und Engagementbereitschaft (vgl. Kap. 3.4): Zentral sind hierbei u. a. Gerechtigkeitswahrnehmungen für Erleben und Verhalten der Organisationsmitglieder, sowohl in Profit- als auch in Non-Profit-Organisationen, zumal Fragen der Gerechtigkeit in Situationen organisationaler Veränderungen besonders evident sind: Wer hat Mitsprache, welche Veränderungsmaßnahmen durchgeführt werden? Wie werden sie durchgeführt? Wer wird wann darüber informiert? Wer verliert möglicherwiese Privilegien oder Status, wie werden Rechte und Ressourcen nun verteilt? Dies sind nur einige beispielhafte Fragen, die bei Reformen in Organisationen brisant werden können und bei denen Gerechtigkeitsüberlegungen ins Spiel kommen. Dabei erfährt vor allem der Veränderungsprozess Aufmerksamkeit, so dass der prozeduralen und interaktionalen Gerechtigkeit hierbei das größte Gewicht zukommt. Dies schlägt sich in zahlreichen Handlungsempfehlungen zum Change-Management nieder (Doppler & Lauterburg, 2014; Vahs & Weiand, 2013) und soll im für die Untersuchung entwickelten Modell berücksichtigt werden. Zusätzlich soll in dem Modell dem Kontext des Ehrenamts, in dem die organisationalen Veränderungen sattfinden, explizit Rechnung getragen werden (vgl. Kap. 2). Deshalb werden aus dem Theoriestrang der Freiwilligenforschung ausgewählte, zentrale Variablen der Untersuchung hinzugefügt. Damit lassen sich dezidierte Aussagen über Beziehungen zwischen veränderungs- und engagementbezogenen Konstrukten überprüfen. Diese sind zugleich Inhalt von Fragestellung IV, weshalb ihre genaue Rolle innerhalb des Modells erst in den folgenden Frageblöcken detailliert wird. Abbildung 4-1 gibt einen schematischen Überblick über die Variablenblöcke des Modells. Diese werden unter 4.4 im Einzelnen beschrieben.

Fragestellungen der Untersuchung

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veränderungsbezogene Einstellungen veränderungsbezogene Emotionen subjektive Norm bezüglich Veränderungen Kontrollwahrnehmung bezüglich Veränderungen

Commitment gegenüber Veränderungen

Veränderungs-/ Widerstandsbereitschaft

organisationale Gerechtigkeit bei Veränderungen Faktoren der Organisationseinheit und Veränderungsmaßnahmen

Engagement-Variablen

Abbildung 4-1. Überblick über die Variablenblöcke des Modells zu Veränderungsbereitschaft (Variablen zusätzlich zur TPB sind grau unterlegt. Auf Pfeile wird zur Übersichtlichkeit der Darstellung verzichtet, die erwarteten Beziehungen werden in den Hypothesen expliziert.).

Vorangegangene Ausführungen können, neben einer nötigen deskriptiven Betrachtung der Variablen, in folgenden Hypothesen (H) konkretisiert werden: H 1.1: Kognitive und affektive Bewertungen der Veränderungen hängen zusammen. Dabei korrelieren einerseits die positiv gerichteten und andererseits die negativ gerichteten Bewertungen positiv miteinander. H 1.2: Die Veränderungs- und Widerstandsbereitschaft stehen in signifikantem Zusammenhang mit den aus der TPB abgeleiteten veränderungsbezogenen Variablen. H 1.3: Die veränderungsbezogenen Variablen aus der erweiterten TPB, v. a. das veränderungsbezogene Commitment, erklären die Veränderungsbereitschaft Engagierter in relevantem Ausmaß. H 1.4a: Das veränderungsbezogene Commitment wirkt als Mediator zwischen den Prädiktorvariablen und der Bereitschaft, Veränderungen zu unterstützten. H 1.4b: Veränderungsbezogenes Commitment wird in signifikantem Ausmaß durch die aus der TPB abgeleiteten und erweiterten veränderungsbezogenen Variablen erklärt. H 1.4c: Variablen der informationalen und prozeduralen Gerechtigkeit tragen signifikant zur Erklärung des veränderungsbezogenen Commitments bei.

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Entwicklung der eigenen Studie

H 1.4d: Engagementbezogene Variablen tragen signifikant zur Erklärung des veränderungsbezogenen Commitments bei. H 1.5: Die veränderungsbezogenen Variablen aus der erweiterten TPB, vor allem die negativ gerichteten Variablen, erklären die Widerstandsbereitschaft gegen Neuerungen in der Freiwilligen Feuerwehr in relevantem Ausmaß. Neben der Testung des Modells der Einflussfaktoren auf psychologischer Ebene sollen Faktoren, die in den Merkmalen der Veränderungen und der Organisation liegen, ebenfalls miteinbezogen werden, da ihr Einfluss auf die Veränderungsbereitschaft der Mitglieder in Profit-Organisationen vielfach diskutiert wird (vgl. Kap. 3.4). Deshalb werden Einflussfaktoren auf Ebene des Veränderungsprojekts oder der Organisationseinheit berücksichtigt, bzw. in ihrem Zusammenspiel mit den individuellen Bewertungen und möglichen gemeinsamen Auswirkungen auf die Veränderungsbereitschaft analysiert. Dies ist möglich durch die Untersuchung sowohl verschiedener Feuerwehreinheiten als auch verschiedener Pilotprojekte, die jeweils unterschiedliche Neuerungen beinhalten. H 1.6: Die Veränderungs- und Widerstandsbereitschaft wird sowohl von Faktoren auf individueller als auch auf Feuerwehrebene bestimmt. H 1.7: Die Pilotprojektzugehörigkeit trägt zur Erklärung der Veränderungs- und Widerstandsbereitschaft bei. Doch auch unter Einschluss dieser weiter gefassten Einflussgrößen beinhaltet das Modell nur einen Teil aller denkbaren Variablen. Ausschlaggebend für die Entscheidung der Auswahl ist der oben dargelegte Forschungsstand. Damit werden Zumutbarkeit der Befragung, das Vermeiden von Redundanz und die Fokussierung auf die für Modellbildung und Anwendungsempfehlungen relevantesten psychologischen Einflussfaktoren für Veränderungsbereitschaft gewährleistet, wodurch jedoch weitere mögliche Einflussgrößen ausgeschlossen werden müssen (z. B. Persönlichkeitsvariablen, Führungsstile). 4.3.2 Entwicklungen über den Verlauf des Veränderungsprozesses Über die grundsätzliche Bereitschaft hinaus ist vor allem das tatsächlich ausgeübte Verhalten theoretisch und praktisch relevant. Jedoch fallen immer wieder schwache Beziehungen zwischen Bereitschaften und Verhalten auf (Sheeran et al., 2003; Sutton, 1998), im Bereich des freiwilligen Engagements variieren sie ebenfalls stark (vgl. Kap. 2.3.1). Deshalb ist es vor allem bei der Anwendung der TPB auf neue Handlungsfelder unabdingbar, die prädiktive Aussagekraft der Bereitschaft für entsprechendes Verhalten zu prüfen. Dies gilt umso mehr für den Kontext organisationaler Veränderungen, in dem einige der für die Vorhersage hinderlichen Faktoren herrschen (vgl. Kap. 2.3.1). Daher wird die identifizierte Forschungsnotwendigkeit eingelöst, indem die Bereitschaften anhand des späteren tatsächlichen Verhaltens validiert werden und so die Vorhersagekraft des Modells für Verhalten überprüft wird. Denn nach der TPB sollte dieses

Fragestellungen der Untersuchung

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durch die Bereitschaften und die Kontrollwahrnehmung vorhersagbar sein. Gerade Handlungen, die bisher selten oder in sich wandelnden Kontext ausgeführt werden, sind in großem Maß durch die Intentionen bestimmt (Ouellette & Wood, 1998). Denn über sie wird – anders als über gewohnheitsmäßige Handlungen – meist bewusst nachgedacht und entschieden. Dies trifft auch auf den für die Befragten durch die Veränderungen neuartigen Kontext zu, da der Einfluss von Gewohnheiten hier als gering angenommen werden kann. Dennoch kann nicht unreflektiert davon ausgegangen werden, dass Bereitschaften das entsprechende Verhalten in diesem Fall von sich wandelnden Umfeldbedingungen vorhersagen. Gleichfalls ist denkbar, dass sich die Überzeugungen, die den Bereitschaften zugrunde liegen (Forschungsfrage I), sich durch die Durchführung der Veränderungen in der Organisation verändern, was ihre Erklärungskraft gerade über einen längeren Zeitraum hinweg vermindern kann. Gerade bei organisationalen Veränderungen als dynamische Prozesse kann der Zeitverlauf eine entscheidende Rolle spielen, die nicht zu vernachlässigen ist (Pettigrew et al., 2001). Inwieweit sich die Bewertungen der Veränderungen nach deren Einführung verändern, ist in diesem Zusammenhang eine relevante Frage. Dies richtet den Fokus zugleich auf den Umsetzungszeitraum der Neuerungen: Welche Faktoren beeinflussen eine erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen in Freiwilligenorganisationen, abgesehen von der Veränderungsbereitschaft der Engagierten? Für Fragekomplex zwei, in dessen Zentrum der Umsetzungszeitraum steht, werden damit folgende Forschungsfragen formuliert: II.

Wie entwickeln sich die veränderungsbezogenen Bewertungen und Bereitschaften während der Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen? Kann daraus das Verhalten in Bezug auf die Veränderungen vorhergesagt werden? Welche Faktoren beeinflussen den Erfolg der Umsetzung von Veränderungen in Freiwilligenorganisationen?

Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren wurden für Veränderungsprozesse im Profit-Bereich bereits eingehend untersucht (z. B. Gerkhardt & Frey, 2006; Gerkhardt, Frey & Fischer, 2008; Kotter, 1995), für Freiwilligenorganisationen fehlen jedoch entsprechende systematische Untersuchungen. Deshalb wird, aufbauend auf dem Wissensstand aus dem Change-Management, detailliert ermittelt, welche Faktoren zu einer erfolgreichen bzw. nicht erfolgreichen Umsetzung von Veränderungen in NPOs beitragen, und ob Ergebnisse aus Wirtschaftsunternehmen hierfür übertragbar sind. Die Umsetzung ist sehr fallspezifisch, weshalb sie konkret für das vorliegende Veränderungsprojekt in der Feuerwehr untersucht werden soll. Um diesen Prozess in großer Offenheit unabhängig von dem oben postulierten Modell zu beleuchten, soll dafür ein qualitatives Vorgehen gewählt werden. Damit lassen sich folgende Hypothesen ableiten:

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Entwicklung der eigenen Studie

H 2.1: Von den Modellvariablen wirken, entsprechend der TPB, nur Bereitschaften und wahrgenommene Kontrolle als direkte Prädiktoren für Verhalten. H 2.2: Die Bewertung der Veränderungen und die entsprechenden Bereitschaften verändern sich während der Umsetzung. H 2.3: Die in Wirtschaftsunternehmen wichtigen Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse gelten auch für Veränderungen in der Freiwilligen Feuerwehr. 4.3.3 Generalisierung und Übertragung der Befunde Die bisherigen Fragen thematisierten Bewertungen, Bereitschaften und Verhalten in Bezug auf ein konkretes Veränderungsprojekt in einer bestimmten Organisation. Ziel der vorliegenden Studie ist jedoch nicht nur, ein Organisationsentwicklungsprojekt zu evaluieren und die Veränderungsbereitschaft in dessen Rahmen zu erklären, sondern auch Aussagen über die Generalisierbarkeit der Befunde auf andere Veränderungen, andere Feuerwehren und andere NPOs zu treffen. Denn wie oben ausgeführt, beinhaltet die Analyse mit Bezug auf eine konkrete Veränderungsinitiative zwar einen großen Informationsreichtum, büßt dadurch jedoch Aussagekraft für andere Veränderungsmaßnahmen ein. Doch das wissenschaftliche Interesse erschöpft sich nicht in der Bewertung und Veränderungsbereitschaft hinsichtlich eines bestimmten Projekts. Ebenso sind für die praktische Durchführung künftiger Veränderungsmaßnahmen allgemeine Ableitungen zum Zustandekommen von Veränderungsbereitschaft bei Engagierten von Nöten. Diesem Ziel soll im dritten Fragekomplex Rechnung getragen werden. Um über Fallstudien, wie sie im NPO-Bereich häufig durchgeführt werden, hinauszugehen (z. B. Becker, 1999; McRoberts, 2013; Nährlich, 1998; Packard, 2012; Vinton, 2012), werden die an einem konkreten Veränderungsprojekt gewonnenen Ergebnisse in Bezug zu Veränderungsbereitschaft und ihren Determinanten im Allgemeinen gesetzt. Aus praktischer Sicht ist dieses Ziel ebenfalls höchst relevant, da es sich bei den Veränderungen um Pilotmaßnahmen handelte, die in einigen Feuerwehren stellvertretend für alle Feuerwehren in NRW getestet werden sollten, um über ihre Eignung zu entscheiden. Deshalb soll festgestellt werden, inwieweit die Bewertungen der im Detail betrachteten Change-Initiativen charakteristisch für Veränderungen in dieser Organisation sind, und inwieweit darüber die gewonnenen Erkenntnisse und Ableitungen auch für andere oder künftige Veränderungsinitiativen in NPOs gelten. Diese Überlegungen kristallisieren sich in Fragekomplex drei: III.

Inwieweit sind die anhand eines konkreten Veränderungsprojekts ermittelten Bewertungen und Bereitschaften charakteristisch für Veränderungen im Allgemeinen? Inwieweit besitzt das entwickelte Modell für andere NPOs Gültigkeit?

Dazu wird sowohl die Sicht der Mitglieder in von den Veränderungen betroffenen Organisationseinheiten einbezogen wie auch von nicht betroffenen Mitgliedern. So wird

Fragestellungen der Untersuchung

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getestet, inwieweit die Haltungen der Engagierten gegenüber den konkreten Veränderungen der Haltung von Engagierten der gleichen Organisation bezüglich organisationaler Veränderungen im Allgemeinen entsprechen. Fehlende Unterschiede können auf eine Generalisierbarkeit hinweisen. Dabei muss zusätzlich der Tatsache berücksichtigt werden, dass sich die Sicht betroffener und nicht betroffener Mitglieder auf das konkrete Veränderungsprojekt unterscheiden kann. Zudem bleibt die Analyse der Veränderungsbereitschaft nicht auf eine Organisation beschränkt, sondern die Gültigkeit des Modells wird an einer weiteren Freiwilligenorganisation, dem BRK, überprüft. Es lassen sich folgende Hypothesen formulieren: H 3.1a: Die Haltung der Feuerwehrmitglieder, die von den Veränderungsmaßnahmen betroffen sind, gegenüber diesen unterscheidet sich nicht von der Haltung von Feuerwehrleuten gegenüber Veränderungen in der Feuerwehr allgemein. H 3.1.b: Die Urteile bezüglich des konkreten Veränderungsprojekts unterscheiden sich zwischen Personen, die daran beteiligt bzw. nicht beteiligt sind. H 3.2: Mithilfe des Modells lassen sich allgemeine Handlungsbereitschaften bezüglich Veränderungen in der Freiwilligen Feuerwehr erklären. H 3.3: Das Modell ermöglicht die Erklärung von veränderungsbezogenen Bereitschaften in einer anderen Freiwilligenorganisation. 4.3.4 Auswirkungen organisationaler Veränderungen auf das Ehrenamt Im letzten Fragenblock wird der Bogen zur Ausgangsproblematik geschlagen und der große Kontext des Ehrenamts erhält eine tragende Rolle. Denn alle untersuchten Veränderungen finden im Rahmen von ehrenamtlichem Engagement statt. In welcher Beziehung dieses zu Veränderungen steht und wie es möglicherweise durch diese beeinflusst wird, entzieht sich der bisherigen Kenntnis. Denn obwohl freiwilliges Engagement in vielen Studien eingehend untersucht wird, in sehr vielen NPOs Veränderungen bevorstehen oder durchgeführt werden und der Wandel des Ehrenamts ein stetiges Diskursthema ist (vgl. Kap. 2), bleibt die Analyse des Einflusses von Veränderungen zumeist außen vor. Dagegen sind im Profitbereich zahlreiche Konsequenzen von Veränderungen auf für den Arbeitskontext relevante Outcomes und Einstellungen gegenüber der Arbeit und der Organisation bekannt, z. B. auf Arbeitszufriedenheit, organisationales Commitment, Kündigungsbereitschaft oder OCB (vgl. Kap. 3). Dabei ergeben sich bei Veränderungen in Unternehmen häufig negative Folgen für diese, wie geringeres organisationales Commitment (Armenakis & Bedeian, 1999). Kenntnisse, inwieweit dies in Freiwilligenorganisationen zutrifft und inwieweit organisationale Veränderungen grundsätzlich mit im Ehrenamt wichtigen Outcomes in Beziehung stehen, fehlen bisher. In diese Forschungslücke stößt die letzte Fragestellung. Bei dieser gilt es zu differenzieren

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Entwicklung der eigenen Studie

in die Frage, wie sich die Durchführung von konkreten Veränderungen in der Organisation auf das Ehrenamt der Mitglieder auswirkt, und die Frage, in welcher Beziehung veränderungsbezogene Überzeugungen und Bereitschaften mit dem Ehrenamt stehen. Die Betrachtung erfolgt also wiederum unter einem spezifischem und einem allgemeinen Blickwinkel. IV.

Welche Rolle spielen organisationale Veränderungen für das Ehrenamt? Welche Auswirkungen hat die Durchführung von Veränderungen auf das Ehrenamt? In welcher Beziehung stehen allgemeine veränderungsbezogene Überzeugungen mit engagementbezogenen Variablen?

Die Freiwilligenforschung hat zahlreiche für das Ehrenamt relevante Variablen sowie ihre Zusammenhänge identifiziert (vgl. Kap. 2.3): Analog zur Kündigungsbereitschaft in Unternehmen ist beispielsweise die Bereitschaft, das Ehrenamt zu beenden oder weiterzuführen, eine wichtige Outcomevariable für Freiwilligenorganisationen. Denn ihre Aktivitäten sind überwiegend auf das Engagement Ehrenamtlicher gegründet. Sowohl aus individueller Perspektive der Engagierten als auch aus organisationaler Perspektive ist die Zufriedenheit der Ehrenamtlichen kritisch für die Freiwilligentätigkeit. Denn Zufriedenheit im Engagement ist nicht nur ein Ziel an sich, sondern hängt zudem mit weiteren zentralen Ergebnissen zusammen, wie dem Weiterengagement oder z. T. der aufgewandten Zeit. Ähnliches gilt für organisationales Commitment und Identifikation. Dabei wird auf eine Auswahl für das Engagement relevanter Variablen zurückgegriffen, die in der Freiwilligenforschung sehr häufig Verwendung finden, um die Untersuchung des innovativen Themas organisationaler Veränderungen an klassische Studien zur Freiwilligenarbeit anzuschließen (vgl. Kap. 2). Da viele der Kriterien für Freiwilligenarbeit eng zusammenhängen, wie beispielsweise organisationales Commitment und Rollenidentität, scheint aus Gründen der Untersuchungsökonomie die Aufnahme einer Auswahl an Variablen ausreichend. Zur Erklärung dieser engagementkritischen Variablen haben sich bereits mehrere Ansätze bewährt. Besonders einflussreich sind die Funktionen der Freiwilligenarbeit (Clary et al., 1998). Inwieweit der Einbezug von Urteilen bezüglich Veränderungen in der Freiwilligenorganisation auch über solch klassische Ansätze hinaus erklärungsmächtig ist, gilt es in dieser Untersuchung zu testen. Konkret lassen sich folgende Hypothesen formulieren: H 4.1a: Die veränderungsbezogenen Variablen stehen in Zusammenhang mit engagementkritischen Variablen. H 4.1b: Die veränderungsbezogenen Variablen können engagementkritische Variablen in signifikantem Ausmaß erklären. H 4.2a: Die veränderungsbezogenen Variablen erklären, ob sich die Zufriedenheit mit dem Ehrenamt über den Umsetzungszeitraum verändert.

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H 4.2b: Die Zufriedenheit mit dem Ehrenamt verändert sich bei den von Veränderungen betroffenen Ehrenamtlichen stärker als bei nicht betroffenen. H 4.3a: Die allgemeinen veränderungsbezogenen Variablen stehen in Zusammenhang mit engagementkritischen Variablen. H 4.3b: Die allgemeinen veränderungsbezogenen Variablen erklären signifikante Varianzanteile engagementkritischer Variablen. H 4.3c: Die veränderungsbezogenen Variablen erklären Varianzanteile engagementkritischer Variablen über die Engagementfunktionen hinaus. Diese Forschungsfragen und Hypothesen werden im Rahmen der durchgeführten Studienreihe empirisch überprüft und beantwortet. Die Auswahl und Operationalisierung der dafür nötigen Konstrukte wird im nächsten Kapitel dargelegt.

4.4

Auswahl der Untersuchungsvariablen  

Die dargestellten Theorien und Befunde sowie das daraus entwickeltes Modell bilden die Grundlage für die Auswahl der Untersuchungsvariablen. Diese werden im Folgenden mit ihrer theoretischen Einbettung und ihrer Operationalisierung für die betrachteten Organisationen dargestellt. Da sich die bisherige Forschung zu Veränderungen vor allem auf Profit-Organisationen bezieht, werden viele Konstrukte aus diesem Bereich angepasst übertragen und geprüft. So kann die Anwendbarkeit dieser auf sowie ihr Nutzen für die Erklärung und Gestaltung von Veränderungen in der Freiwilligenarbeit ermittelt werden. Eine reflektierte Übertragung auf den konkreten Handlungskontext sichert zudem eine hohe externe Validität. Denn zugleich sollen die Befunde eine mögliche Generalisierbarkeit über die konkret untersuchen Veränderungsprojekte hinaus ermöglichen. Um den Spagat zwischen großer Spezifität und Gegenstandsangemessenheit auf der einen Seite und Generalisierbarkeit auf der anderen Seite zu meistern, werden die veränderungsbezogenen Konstrukte, bei denen es inhaltlich möglich und sinnvoll ist, in zweifacher Weise erhoben: Einmal werden die Skalen mit Bezug auf die konkreten Veränderungsprojekte (z. B. „das Pilotprojekt“) formuliert, einmal in Bezug auf Veränderungen in der Organisation im Allgemeinen (z. B. „Veränderungen in der Freiwilligen Feuerwehr“). Um dennoch die Ökonomie der Befragung und damit die Zumutbarkeit für die Befragten zu gewährleisten, kamen die Skalen bei jeweils unterschiedlichen Zielgruppen zum Einsatz (vgl. Kap. 5). Die Darstellung der Variablen orientiert sich im Folgenden an oben explizierten Variablenblöcken. Dabei muss aus den vielfältigen Einflussfaktoren und Kriterien eine Auswahl getroffen werden. Der Schwerpunkt liegt auf Einflussfaktoren der Veränderungsund Widerstandsbereitschaft, welche für die Freiwilligenarbeit angepasst und um Prädiktoren und Kriterien freiwilligen Engagements erweitert werden. Das Variablenset

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soll aus für den Handlungsbereich als bedeutsamen angenommen Konstrukten bestehen und möglichst viele der unterschiedlichen Kategorien an Einflussfaktoren abdecken (vgl. Kap. 3.4). 4.4.1 Veränderungsbezogene Kriterien: Veränderungsbereitschaft und -widerstand Als Kriterien dienen Handlungsbereitschaften, die im Zentrum des Modells stehen. Diese bieten den Vorteil, dass sie erhoben werden können, bevor das konkrete Verhalten stattfindet, also bevor die Veränderungsmaßnahmen durchgeführt werden. Damit können auch in einer querschnittlichen Befragung Prädiktoren für Verhalten bestimmt werden. Denn Bereitschaften konnten in vielen Bereichen als zuverlässige Prädiktoren für tatsächliches Verhalten nachgewiesen werden (Armitage & Conner, 2001; Montada, Kals & Becker, 2007), so auch im Bereich der Freiwilligenarbeit (Greenslade & White, 2005; Harrison, 1995; Okun & Sloane, 2002; Warburton & Terry, 2000) und organisationaler Veränderungen (Kim et al., 2011). Doch aufgrund der teilweise geringen Korrespondenz von Bereitschaften und Verhalten besteht die Forschungsnotwendigkeit, die Bereitschaften durch die Erhebung des manifesten Verhaltens zu einem späteren Zeitpunkt zu validieren. Die Verhaltensbereitschaften werden hierbei als grundsätzliche Einlassungen auf eine Bandbreite konkreter Handlungen verstanden (Montada et al., 2007). Damit entsprechen sie zwar strukturell den Intentionen in der TPB, ermöglichen jedoch den Einschluss eines größeren Spektrums von Handlungen und Entscheidungen sowie eine weniger von situationalen Faktoren beeinflusste Messung (Montada et al., 2007). Es erfolgt eine Konzentration auf aktive Formen und Unterstützung bzw. Widerstand gegenüber Veränderungen, da hierzu klarere und aussagekräftigere Ergebnisse zu erwarten sind (Herscovitch & Meyer, 2002). In diesem Sinn deckt die hier konzipierte Verhaltensbereitschaft die tatsächliche behaviorale Komponente von Veränderungsbereitschaft ab (Rafferty et al., 2013; Weiner et al., 2008) und wird nicht, wie in vielen Studien, als reine Einstellung oder Haltung verstanden (Armenakis et al., 1993). Ein Überblick über in anderen Studien verwendete Messinstrumente für Veränderungsbereitschaft zeigt, dass zwar einige Maße existieren, wovon jedoch nur sehr wenige hinsichtlich ihrer Reliabilität und Validität überprüft wurden (für einen Überblick s. Weiner et al., 2008). Zudem ist eine Vielzahl der Instrumente für sehr spezifische Veränderungen formuliert (z. B. Molla & Licker, 2005; Sen, Sinha & Ramamurthy, 2006), beschränkt sich auf die Messung der Haltung gegenüber der Veränderungen (z. B. im Sinne von openess towards change, Jones et al., 2005; Miller et al., 1994; Wanberg & Banas, 2000) oder misst vielmehr Prädiktoren von Veränderungsbereitschaft (z. B. Armenakis et al., 2007; Eby et al., 2000; Holt et al., 2007). Eine Ausnahme stellen die Items von Meyer et al. dar (Herscovitch & Meyer, 2002; Meyer et al., 2007), die tatsächliche verhaltensbezogene Unterstützung erfassen. Jedoch

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scheitert der empirische Nachweis der postulierten Faktorenstruktur (Herscovitch & Meyer, 2002). Weniger häufig verwendet, jedoch mit zufriedenstellender Reliabilität ist die von Fedor entwickelte Skala (Fedor et al., 2006; Herold et al., 2007), die veränderungsunterstützendes Verhalten anstatt der bloßen Einstellung dazu erfasst, beispielsweise mit „I am doing whatever I can to help this change be successful” oder „I have tried (or intend to try) to convince others to support this change” (Fedor et al., 2006, S. 12). Deshalb kann diese als Vorbild für die Skala zur Unterstützungsbereitschaft von Veränderungen dienen, obgleich die Items teilweise für die Freiwilligenarbeit und dort mögliche Verhaltensweisen adaptiert bzw. zusätzlich formuliert werden müssen. Der inhaltliche Kern dieser Skala ist damit die Bereitschaft, sich für Veränderungen zu engagieren, d. h. sie in verschiedener Form zu unterstützen. Bei den organisationalen Veränderungen, denen Unterstützung entgegengebracht werden kann, handelt es sich einerseits um die konkreten Pilotprojekte, andererseits um Veränderungen in der eigenen Freiwilligenorganisation im Allgemeinen. Die Mitglieder der Pilotfeuerwehren werden zu dem konkreten Projekt, an dem ihre Feuerwehr teilnimmt, befragt, die übrigen Feuerwehrmitglieder zu feuerwehrinternen Veränderungen allgemein. Neben Veränderungen unterstützenden Bereitschaften sollen auch entgegengerichtete Bereitschaften aufgenommen werden, um eine Ausgewogenheit der Untersuchung und des möglichen Zielverhaltens sicherzustellen. Da sich Widerstand gegen Veränderungen oft verdeckt vollzieht (Doppler & Lauterburg, 2014; Frey et al., 2008; Frey et al., 2014), ist eine explizite Messung von diesem ungeeignet (Dick, Riesen, Schulze & Wehner, 2011). Zudem wird von Widerstand oftmals ein sozial unerwünschter Eindruck vermittelt, weshalb eine direkte Messung von Verzerrungen betroffen sein könnte. Deshalb ist von einer direkten Widerstandsmessung abzuraten (Dick et al., 2011). Dies schließt die Verwendung vorhandener Skalen zu Widerstand gegen organisationale Veränderungen aus (z. B. Bovey & Hede, 2001; Stanley et al., 2005). Stattdessen wird auf eine Messung zurückgegriffen, die sich in anderen Bereichen wie dem Umweltschutz bewährt hat (Kals & Montada, 1994; Kals, 2001; Montada et al., 2007): Es wird neben dem Einsatz für Veränderungen der Einsatz für Ziele erhoben, die den Veränderungen entgegenstehen. Somit werden Veränderungswiderstände in Form von Engagement für die Beibehaltung des gegenwärtigen Zustands in der Organisation erfasst  ein Verhalten, das der Umsetzung sowohl der konkret untersuchten Veränderungsinitiative als auch von Veränderungen allgemein widerspricht, jedoch durchaus berechtigt sein kann. Dabei werden ebenfalls Handlungsbereitschaften formuliert, keine Haltungen oder Vorläufer dieser (wie z. B. bei Atwater, Waldman, Atwater & Cartier, 2000; Oreg, 2003; Stanley et al., 2005; Wanous et al., 2000). Die Skalen, die zur Erhebung der Bereitschaften verwendet werden, kommen in einer späteren Befragung in gekürzter Form zum Einsatz. Zusätzlich wird das korrespondie-

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rende manifeste Verhalten in Bezug auf Unterstützung bzw. Verhinderung von Reformen im dazwischenliegenden Zeitraum mit denselben, entsprechend angepassten, Items erhoben. 4.4.2 Change-Commitment Wie oben dargelegt, wird zwischen Veränderungsbereitschaft als Handlungsbereitschaft und dem veränderungsbezogenem Commitment als einem den Handlungsbereitschaften vorausgehenden Mind-Set differenziert. Herscovitch und Meyer (2002) leiten das Change-Commitment aus dem organisationalen Commitment ab, mit den drei Facetten affektives, normatives und fortsetzungsbezogenes Commitment, wobei sich für die Unterstützung von Veränderungen vor allem das affektive Change-Commitment als relevant erwies (vgl. Kap. 3.3): Es stellt eine Bindung an die Veränderungen dar, die Engagierte eingehen, weil sie möchten und intrinsich von deren Güte überzeugt sind, nicht aufgrund von Verpflichtungsgefühlen oder um Kosten zu vermeiden (Herscovitch & Meyer, 2002). Vom Change-Commitment wird angenommen, dass es als Vorläufer der entsprechenden Bereitschaft und damit als Mediator für andere Einflüsse auf diese wirkt. Da sich die entsprechende Skala jedoch eher auf Erfolgswahrscheinlichkeit und Vorteile der Veränderung fokussiert, erfolgt in der vorliegenden Studie die Operationalisierung des Change-Commitment in Anlehnung an bewährte Skalen des organisationalen affektiven Commitments (Felfe et al., 2014; Meyer et al., 1993). 4.4.3 Veränderungsbezogene Urteile und Einstellungen Im entwickelten Modell wird davon ausgegangen, dass entsprechend der erweiterten TPB u. a. veränderungsbezogene Einstellungen die Veränderungsbereitschaft und das veränderungsbezogene Commitment vorhersagen. Rafferty et al. (2013) plädieren in ihrem Review zu Change Readiness ebenfalls für eine Trennung von Intentionen und kognitiver bzw. affektiver Elemente, die die Veränderungsbereitschaft beeinflussen. Diesem Leitgedanken folgt die vorliegende Studie. Im Folgenden werden Bewertungen der Veränderungen durch die Engagierten im Sinne eines umfassenden und ausdifferenzierten Einstellungsbegriffs beschrieben, die als Prädiktoren der Bereitschaften angenommen werden (vgl. Kap. 3.4.3): Dazu wird nicht die in der TPB vorgeschlagene dichotome Einstellungsmessung verwendet (Ajzen, 1991), sondern auf die in der bisherigen Forschung ermittelten detaillierten Bewertungen organisationaler Veränderungsmaßnahmen. Hierbei wird u. a. auf den einflussreichen Ansatz von Armenakis et al. (1993) zurückgegriffen, der insgesamt fünf zentrale Überzeugungen („key beliefs“) als Indikatoren für Veränderungsbereitschaft vorschlägt (z. B. Armenakis & Harris, 2009, S. 129): discrepancy, appropriateness, valence, principal support und efficacy. Diese werden für Freiwilligenarbeit angepasst und ergänzt.

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Das Problembewusstsein (discrepancy) als Wahrnehmung eines Defizits in dem Sinne, dass der gegenwärtige Zustand nicht ideal ist und behoben werden sollte, stellt in vielen Bereichen eine grundlegende Voraussetzung für Verhaltensänderungen dar. Dies gilt nicht nur für die Umsetzung von Veränderungen in Organisationen (Armenakis et al., 1993; Armenakis & Harris, 2009; Frey et al., 2014; Gerkhardt & Frey, 2006), sondern beispielsweise auch im Gesundheitsbereich (Prochaska & Diclemente, 1983) und Umweltschutz (Bamberg & Möser, 2007; Kals & Becker, 1994; Nordlund & Garvill, 2003). Es umfasst keine Bewertung der Veränderungen im engen Sinn, sondern eine Bewertung der gesamten Situation, in der sich die Organisation gegenwärtig befindet. Die hier vorgenommene Operationalisierung gründet sich auf die discrepancy-Skala von Armenakis et al. (2007), wobei die Probleme inhaltlich jedoch nicht, wie bei Profit-Unternehmen, die Arbeitsweise und Effizienz der Organisation betreffen, sondern sich auf die zukünftige Mitgliederentwicklung und Attraktivität für Neumitglieder beziehen. Denn diese stellen derzeit eine große Herausforderung für viele traditionelle Freiwilligenorganisationen und damit den Ausgangspunkt der geplanten Veränderungsmaßnahmen dar. Die lokalen Gruppen weisen in traditionellen Freiwilligenorganisationen meist eine recht große Unabhängigkeit von der Gesamtorganisation auf (Hustinx & Handy, 2009), so dass ähnliche gesellschaftliche Prozesse sich regional unterschiedlich auswirken und somit die Wahrnehmung bestimmter Probleme beeinflussen können. Deshalb wird unterschieden, auf welcher Ebene mögliche Probleme gesehen werden, inwieweit sie die Gesamtorganisation oder die eigene Ortsgruppe betreffen. Weitere Überzeugungen, die der Veränderungsbereitschaft zugrunde liegen, sind die Urteile über Angemessenheit und Vor- bzw. Nachteile der Veränderungen: Die Angemessenheit (appropriateness) drückt den Glauben aus, dass das Change-Projekt aufgrund der vorliegenden Probleme entworfen wurde und das Richtige für die Organisation und die derzeitige Situation ist (Armenakis & Harris, 2009). Diese Folgerung, dass Menschen Veränderungen nicht nur als notwendig sondern darüber hinaus als sinnvoll wahrnehmen müssen, um sie zu unterstützen, leitet sich ab aus dem grundsätzlichen Streben der Menschen nach Sinn (Hron et al., 2005; Schulz-Hardt & Frey, 1997). In Armenakis‘ Konzeption von Nutzen (valence) bezieht sich dieser hauptsächlich auf die persönlichen Vorteile, die eine organisationale Veränderung für das Individuum mit sich bringt (Armenakis & Harris, 2009). Dieser Perspektive liegt ein Verständnis des Menschen als Homo oeconomicus zugrunde, dessen Hauptziel die eigene Nutzenmaximierung ist (Hron et al., 2005). Die Fokussierung auf den persönlichen Nutzen ist für die von Motivpluralismus geprägte Freiwilligenarbeit unangemessen (Strubel & Kals, 2016). Aufgrund dessen und der meist hohen Identifikation der Engagierten mit ihrer Organisation, wird der mögliche Nutzen der Veränderungen für die Organisation, der das Engagement entgegengebracht wird, herausgestellt. Da sich Angemessenheit und Nutzen der Veränderungen für die Organisation damit konzeptionell ähneln, wird auf eine Erhebung beider Skalen in allen Befragungen verzichtet und meist nur eine Skala aufgenommen (ebenso Holt et al.,

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2007). Die Operationalisierung der Angemessenheit der Veränderung erfolgt in Anlehnung an die appropriateness-Skala von Armenakis et al. (2007), wobei jedoch auf ausgewogenere Formulierung der Items Wert gelegt wird. Wenn die Nutzen-Skala zum Einsatz kommt, wird auf die Argumente zurückgegriffen, die in der Diskussion um die Veränderungen als Vorteile genannt werden (z. B. Deutsches Rotes Kreuz Generalsekretariat, 2013). Zur Wahrung der Ausgewogenheit der aufgenommenen Konstrukte und da nicht nur Veränderungs-, sondern auch Widerstandsbereitschaft erklärt werden soll, werden explizit Überzeugungen aufgenommen, die Veränderungsbestrebungen entgegenstehen können. Diese sollen im Gegensatz zu den bisher beschriebenen positiven Motivatoren Barrieren für Veränderungsbereitschaft und entsprechend Prädiktoren für Widerstandsbereitschaft abbilden. Hierfür können potentielle Nachteile der Veränderungen herangezogen werden. Dabei wird erwartet, dass mögliche Nachteile von Veränderungen in der Freiwilligenarbeit teils aus der Erwerbsarbeit übertragbar sind, teils nicht, wie Furcht vor Arbeitsplatzverlust. Der wahrgenommene Aufwand der Einführung von Organisationsentwicklungsmaßnahmen und damit einhergehende Zeit- und Bequemlichkeitseinbußen könnten jedoch auch in der Freiwilligenarbeit gewichtige Hindernisse darstellen, zumal diese in der Freizeit stattfindet. Solche Barrieren wurden zudem in vielen weiteren Bereichen als entscheidungsmächtige Gründe für oder gegen den Einsatz für ein Anliegen nachgewiesen (z. B. im Umweltschutz, vgl. Kals, 1996; Schahn, Dinger & Bohner, 1993, 1994, in der Krankheitsprävention Kals & Becker, 1995; für freiwilliges Engagement, Wenzel et al., 2012). Da die Einführung von Veränderungen zumeist mit erhöhtem Zeiteinsatz und Aufwand und damit mit dem Verlust von Bequemlichkeiten verbunden ist, dürfen diese – hier zusammengefasst als Bequemlichkeitsbarrieren – nicht vernachlässigt werden. Zusätzlich ist bei der Betrachtung der Bewertungen der Veränderungen der organisationale Kontext nicht zu vernachlässigen. Hierbei deutet sich in Wirtschafts- und öffentlichen Unternehmen teilweise der Einfluss der Organisationkultur auf die Veränderungsbereitschaft der Mitglieder an, hinsichtlich NPOs verdichten sich die Hinweise, dass diese einen Einfluss haben könnte. Denn die Organisationskultur ist besonders in NPOs oftmals stark ausgeprägt (Hay et al., 2001; Simsa & Krainz, 2005) und kann beispielsweise die Öffnung für neue Mitglieder beeinflussen (Apelt, 2014; Hielscher & Nock, 2014). Für Veränderungen sowie für das Engagement generell scheint vor allem die Passung organisationaler Werte, als Bestandteil der Organisationskultur, kritisch zu sein (vgl. Kap. 2.3.3 und 3.4). Im Anschluss an die meisten Untersuchungen im Bereich der Organisationkultur und Freiwilligenarbeit erfolgt eine Fokussierung auf organisationale Werte. Grundlage für Erfassung dieser Werte ist Schwartz‘ Theorie universaler Werte (Schwartz & Bilsky, 1987, 1990), da sich diese auch in der Organisationsforschung und

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hinsichtlich organisationaler Veränderungen als passend erwies (vgl. Kap. 3.4). Inhaltlich erfolgt eine Konzentration auf Werte, die zum einen in Verbindung zu Veränderungsbereitschaft stehen und sich zum anderen in der Literatur und Beobachtungen in den betreffenden Organisationen als charakteristisch herausstellten. Somit sind neben der Veränderungs- bzw. Traditionsorientierung vor allem der militärähnliche Ursprung vieler organisationaler Strukturen im Bereich des Bevölkerungs- und Katastrophenschutzes prägend (Apelt, 2014; Baigent, 2001; Bigley, 2001; Ellebrecht & Jenki, 2014; Lamers, 2017; Schulze & Voss, 2016b). Deshalb werden die Wertegruppen Tradition, Conformity und Power auf Organisationen des Bevölkerungs- und Katastrophenschutzes angepasst und als Konservativismus, Gemeinschaft und Hierarchie  zusammengefasst als Wertebarrieren  in der Erhebung aufgenommen. Dabei werden Veränderungen danach beurteilt, inwieweit sie diesen Werten widersprechen. Aus Gründen der Ökonomie bleiben die entsprechenden entgegengesetzten Werte aus Schwartz‘ Modell außen vor. Damit gehen die Wertebarrieren als negativ gerichtete Prädiktoren für die Veränderungsbereitschaft und als positiv gerichtete für die Widerstandsbereitschaft in die Untersuchung ein. Da bisher nur wenige Untersuchungen zur Organisationkultur des ehrenamtlichen Feuerwehr- und Rettungsdienstes vorliegen (Ellebrecht & Jenki, 2014), wird zudem in einer Substichprobe nach der Wichtigkeit dieser Werte gefragt, um die tatsächliche Bedeutung dieser zu verifizieren. Den Forschungserfordernissen entsprechend und wie oben expliziert, sollen nicht nur kognitive, sondern auch affektive Bewertungen der Change-Maßnahmen aufgenommen werden. Denn obwohl sie in Wandlungssituationen beträchtlichen Einfluss ausüben können, besonders hinsichtlich der Ablehnung des Wandels, werden sie in Untersuchungen der Veränderungsbereitschaft noch häufig vernachlässigt (Rafferty, Jimmieson & Armenakis, 2013). Emotionen werden damit nicht, wie von einigen Autoren (Oreg, 2003) als Ausdruck von Veränderungswiderstand und -bereitschaft gesehen, sondern als mögliche Prädiktoren dafür. Zur Sicherstellung von Ausgewogenheit und zur Vorbeugung von Verzerrungen werden sowohl positiv als auch negativ erlebte Gefühle in die Untersuchung aufgenommen, die, mitunter gleichzeitig, in Change-Prozessen auftreten können (Fugate, 2013). Zudem ist ein retrospektiver oder ein prospektiver Fokus der Emotionen möglich, je nachdem, ob das bewertete Ereignis in der Vergangenheit liegt oder künftig erwartet wird (Fugate, 2013). Denn solch zeitliche Aspekte sind gerade im Kontext organisationaler Veränderungen von Bedeutung, da die Bewertung über den Zeitverlauf und aus unterschiedlicher zeitlicher Perspektive variieren kann (Fugate et al., 2002; Fugate, 2013; Giæver, 2009; Kim et al., 2011). Deshalb werden retrospektive und prospektive positiv empfundene Emotionen (z. B. Freude und Neugier) aufgenommen sowie retrospektive und prospektive negativ empfundene Emotionen (z. B. Ärger und Sorge), die sich in Untersuchungen zu OE bewährt haben (vgl. Kap. 3.4).

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4.4.4 Normative Einflüsse Nach der TPB trägt zur Vorhersage von Intentionen und Verhalten neben Einstellungen und Kontrollüberzeugungen außerdem die subjektive Norm bei, d. h. der wahrgenommene soziale Druck des Umfelds, ein bestimmtes Verhalten, wie Freiwilligenarbeit oder Unterstützung von Neuerungen, auszuüben (Ajzen, 1991). Dies deckt zugleich die Komponente principal support aus Armenakis‘ Modell der Einflussfaktoren für Veränderungsbereitschaft ab (Armenakis & Harris, 2009). In dieser Untersuchung wird die Rekonzeptionalisierung der Normkomponente verwendet, die zur Verbesserung ihrer Vorhersagekraft vorgeschlagen wurde (z. B. Cialdini, Kallgren & Reno, 1991; Fishbein, 2000; Terry & Hogg, 1996). Danach wird in präskriptive und deskriptive Normen differenziert: Die präskriptive Norm beinhaltet die Wahrnehmung des Individuums dessen, was es nach Ansicht wichtiger anderer Personen tun sollte. Die deskriptive Norm dagegen hat direkt das Verhalten der anderen zum Inhalt. In einer Metaanalyse konnte durch die Hinzunahme der deskriptiven Norm fünf Prozent mehr Varianz als allein durch die TPB-Variablen mit der präskriptiven Norm aufgeklärt werden (Rivis & Sheeran, 2003). Deren Bedeutung konnte für Freiwilligenarbeit (Warburton & Terry, 2000) und Veränderungsbereitschaft in Organisationen (Jimmieson et al., 2008) ebenfalls in ersten Ansätzen nachgewiesen werden. Unter principal support wird nicht nur die wahrgenommene Unterstützung von Führungskräften für eine Veränderung, sondern allgemein von wichtigen anderen Personen in der Organisation verstanden (Armenakis & Harris, 2002, 2009). So wird auch im vorliegenden Fall die subjektive Norm einerseits in Bezug auf die Führungsebene und andererseits auf Kameraden und Kameradinnen erhoben. Denn es ist zu erwarten, dass in Vereinigungen wie der Freiwilligen Feuerwehr, in denen die Kameradschaft unter den Mitgliedern zentrales Charakteristikum ist und deren Vereinigungszweck unter anderem in sozialem Kontakt und gemeinsamen Interessen besteht (Apelt, 2014), die Meinung von anderen Mitgliedern großes Gewicht besitzt. Je nach Ausprägung der subjektiven Norm hinsichtlich der Veränderungen sollte diese eine positiven oder negativen Einfluss auf die Veränderungsbereitschaft und einen entsprechend entgegengesetzten Einfluss auf die Widerstandsbereitschaft haben. Vorbild für die Operationalisierung der subjektiven Norm bezüglich des Wandlungsprojekts ist die Skala principal support von Armenakis et al. (2007). Aus Gründen der Ökonomie wird nicht für alle Bezugsgruppen präskriptive und deskriptive Norm erfasst, sondern nur hinsichtlich der Mannschaft differenziert.   4.4.5 Wahrgenommene Verhaltenskontrolle Neben einer positiven Einstellung gegenüber dem Verhalten und Normen, welche selbiges befürworten, stellt die wahrgenommene Kontrolle über das Verhalten ein wichtiges Element zur Vorhersage von Bereitschaften sowie des Verhaltens selbst dar (Ajzen, 1991). Eine ähnliche Annahme gilt auch spezifisch für Veränderungsbereitschaft, die

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sich nach dem Review von Weiner et al. (2008) aus dem Change-Commitment und aus der Fähigkeit der Mitarbeitenden zur Umsetzung der Reformen zusammensetzt, weshalb sie als efficacy zu den Schlüsselüberzeugungen der Veränderungsbereitschaft zählt (Armenakis et al., 1993; Armenakis et al., 2007). Nach Bandura (1986) beschreibt selfefficacy die subjektiv wahrgenommene Fähigkeit zur Ausübung des spezifischen Verhaltens, „in the context of organizational change, efficacy can be defined as the perceived capability to implement the change initiative“ (Armenakis et al., 2007, S. 487). Die entscheidende Bedeutung dieser Überzeugung für die Veränderungsbereitschaft wurde bereits vielfach nachgewiesen (vgl. Kap. 3.4). Für Veränderungswiderstand wird „Nicht-Können“ ebenso als eine der häufigsten Ursachen konzipiert (Frey et al., 2014, S. 563; Liebhart & Mödritscher, 2013, S. 333). Damit wird zugleich ein individueller Einflussfaktor, jedoch als kontextspezifische Einschätzung aufgenommen (vgl. Kap. 3.4.1). Denn Selbstwirksamkeit soll nicht allgemein, sondern möglichst spezifisch für das in Frage stehende Verhalten erhoben werden (Herold et al., 2007). Deshalb wird sie bezüglich der Umsetzung der Veränderungen abgefragt. Die Itemformulierung erfolgt orientiert an den efficacy-Skalen von Armenakis et al. (2007) und Holt et al. (2007), die große inhaltliche Ähnlichkeit miteinander aufweisen. 4.4.6 Wahrgenommene Gerechtigkeit bei Veränderungen Als weitere bedeutsame Einflussfaktoren auf die Veränderungsbereitschaft von Organisationsmitgliedern wurden Charakteristika des Veränderungsprozesses nachgewiesen (vgl. Kap. 3.4.4): Hier ist die Rolle der organisationalen Gerechtigkeit klar hervorzuheben, vor allem der prozeduralen und informationalen Gerechtigkeit. Deren positiver Einfluss auf Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen wurde in zahlreichen Studien empirisch bestätigt, während fehlende Information über anstehende Veränderungen sowie mangelnde Partizipationsmöglichkeiten entsprechende Treiber für Widerstand sind. Die Kontrolltheorie stützt diese Befunde theoretisch, nach der der meist unbekannte und Unsicherheit erzeugende Kontext von Veränderungen das Streben von Menschen nach Kontrolle und Beeinflussbarkeit verstärkt (Frey et al., 2008; Frey & Jonas, 2002; Gerkhardt, Frey & Fischer, 2008; Klendauer, Frey & Greitemeyer, 2006). Kontrolle setzt sich dabei aus den Komponenten Erklärbarkeit, Transparenz und Vorhersehbarkeit sowie Beeinflussbarkeit zusammen (Frey & Jonas, 2002; Frey et al., 2008; Frey et al., 2014). Diese lassen sich über Information und Partizipation der Beteiligten erreichen, welche damit zu den wichtigsten Change-Management-Strategien zählen. Aus Gründen der Reduktion und Fokussierung werden deshalb nur diese beiden Komponenten organisationaler Gerechtigkeit in die vorliegende Studie aufgenommen. Damit wird zugleich das Bild auf die Organisationsentwicklung durch wichtige Charakteristika des Einführungsund Umsetzungsprozesses der Veränderungen ergänzt. Die Operationalisierung erfolgt

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mit je drei Items, die an Mitarbeiterbefragungen aus dem Bereich der Organisationsentwicklung angelehnt sind (Borg, 2003; Vahs & Leiser, 2003). Für informationale Gerechtigkeit haben sich verschiedene Kriterien hinsichtlich Qualität und Quantität der Information bewährt (Jimmieson et al., 2013; Streicher & Frey, 2008). 4.4.7 Ehrenamtsbezogene Variablen In obiges Modell zur Erklärung von Veränderungsbereitschaft in NPOs gingen auch Erkenntnisse der Freiwilligenforschung ein. Dabei erfolgt eine Konzentration auf klassische Konstrukte der Freiwilligenforschung (vgl. Kap. 2). Ein einflussreicher Forschungsstrang ist die Frage nach den Funktionen, die Freiwilligenarbeit für die Engagierten ausübt (zum Überblick s. Bierhoff & Schülken, 2001; Wehner et al., 2006; Wehner & Güntert, 2015; Wilson, 2012). Vor allem der Funktionale Ansatz von Clary et al. (1998) hat sich in vielen Kontexten als theoretisch einflussreich und empirisch geeignet zur Erklärung von Freiwilligentätigkeiten erwiesen. Bisher wurde er jedoch nicht im Kontext organisationaler Veränderungen in NPOs untersucht, was deshalb das Anliegen dieser Studie ist. Dadurch werden zugleich die beiden einflussreichsten Ansätze zur Erklärung von Freiwilligenarbeit – die TBP (Ajzen, 1991) und der Funktionale Ansatz (Clary et al., 1998) – in ein Modell integriert. Clary et al. (1998) identifizierten sechs Funktionen der Freiwilligenarbeit, deren Bedeutsamkeit für die Engagierten über das von ihnen entwickelte und vielfach bewährte Voluntary Functions Inventory (VFI) erfasst werden können (Clary et al., 1998; Oostlander, Güntert, van Schie & Wehner, 2014b; Strubel & Kals, 2016). In dieser Studie wird eine validierte Kurzform der deutschen Version verwendet, die jede Funktion über zwei statt sechs Items misst (Buchner, 2015). Die ursprünglich sechs Funktionen gelten jedoch nicht als erschöpfend und die Autoren ermuntern Forschende sogar explizit dazu, bereichsspezifische Funktionen zu ergänzen (Jiranek, Wehner et al., 2015; Oostlander et al., 2015; Shye, 2010; Snyder, 1993). Deshalb werden zusätzlich zu den bewährten Funktionen für das Handlungsfeld charakteristische aufgenommen. Für das Ehrenamt bei der Feuerwehr kann dies die Funktion sein, Einfluss ausüben zu können. Dies liegt in der festen Hierarchie dieser Organisation begründet, welche sich aus ihrer militärischen Tradition und den Anforderungen von Brandbekämpfungs- und Katastrophenschutzeinsätzen ergibt (Ellebrecht & Jenki, 2014). Deshalb wurde das VFI für die vorliegende Untersuchung um ausgewählte Items der bereits erprobten Einflussfunktion erweitert (Freund, 2013; Strubel, Freund & Kals, 2016). Für die Zufriedenheit mit und Weiterführung von Engagement ist, analog zum personevironment-fit bezahlter Arbeitskräfte (Kristof-Brown et al., 2005; Stukas et al., 2009), die Passung von Motiven der Engagierten und Engagementmöglichkeiten, die die Organisation bietet, von Bedeutung (Clary et al., 1998; Davis et al., 2003; Güntert et al., 2015). Bei Passung von für den Engagierten wichtigen Motiven und Engagementmöglichkeiten

Auswahl der Untersuchungsvariablen

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wird von Motiverfüllung gesprochen (Stukas et al., 2009). Stukas et al. entwickelten einen entsprechenden Motiverfüllungsindex als Produkt aus Wichtigkeit und Grad der Erfüllung der Funktionen. Entsprechend der Erhebung der Motive wird für ihre Erfüllung die VFI-Kurzskala verwendet. Sie kommt ebenso wie die Funktionen als Prädiktor um Einsatz. Die Zufriedenheit der Freiwilligen in ihrem Ehrenamt ist sowohl in der Freiwilligenforschung als auch für Organisationen, die mit Freiwilligen arbeiten, als auch für die einzelnen Engagierten ein wichtiges und erstrebenswertes Kriterium. Die Zufriedenheit mit dem Ehrenamt stürzt sich auf Konzeptionen zur Arbeitszufriedenheit bezahlter Kräfte. Dabei ist davon auszugehen, dass bei Freiwilligen ohne monetäre Bindung an die Organisation der Zufriedenheit noch eine gewichtigere Rolle zukommt als bei bezahlten Arbeitskräften (Vecina et al., 2009). Denn Zufriedenheit im Ehrenamt erwies sich als wichtiger Einflussfaktor beispielsweise für weitere Engagementabsichten, Commitment gegenüber der Organisation oder mitunter für den investierten Zeitaufwand (vgl. Kap. 2.3.2). In der Erwerbsarbeit wie im Ehrenamt lassen sich verschiedene Facetten der Zufriedenheitsbewertung differenzierten, z. B. Zufriedenheit mit der Tätigkeit, der Organisation, den anderen Freiwilligen oder dem Grad der Motiverfüllung (Bang et al., 2013; Chacón et al., 2007). Deshalb hat sich sowohl im Arbeits- (Felfe & Six, 2006) als auch im Freiwilligenkontext (Chacón et al., 2007) neben der Einzelitemmessung eine Messung der Arbeitszufriedenheit über mehrere Facetten bewährt. Vecina et al. (2009) identifizierten die Facetten Zufriedenheit mit den Aufgaben, Zufriedenheit mit der Führung und Organisation und Erfüllung der Motive der Freiwilligenarbeit. Diese sollen in angepasster Form für die vorliegende Untersuchung verwendet werden, wobei die Motiverfüllung bereits durch den Motiverfüllungsindex erfasst wird. Zufriedenheitsurteile fallen im Arbeitskontext zumeist sehr hoch aus (Fischer & Belschak, 2006). Damit ist im Freiwilligenbereich verstärkt zu rechnen. So besteht die Gefahr von Deckeneffekten, die es verhindern, ein mögliches Ansteigen der Zufriedenheit über den Zeitraum, in dem Veränderungen durchgeführt werden, zu messen (Döring & Bortz, 2016; Popper, Spiel & Eye, 2012). Deshalb wird bei der zweiten Befragung eine direkte Messung der subjektiven Veränderung der Zufriedenheit ergänzt. Ein weiteres klassisches Kriterium nachhaltigen Engagements stellt das organisationale Commitment dar (vgl. Kap. 2.3). Dieses ist gerade in traditionellen Freiwilligenorganisationen, die sich auf eine langfristige Bindung der Mitglieder an die Organisation verlassen, von herausragender Bedeutung. Dabei ist vor allem eine Bindung an die Organisation aufgrund übereinstimmender Werte und Ziele der Individuen und der Organisation günstig für diese, sowie auch charakteristisch für die Freiwilligen- im Vergleich zur Erwerbsarbeit (Güntert & Wehner, 2012). Deshalb erfolgt eine Konzentration auf

84

Entwicklung der eigenen Studie

das affektive Commitment und die Identifikation mit der Organisation, wobei auf bewährte Skalen hierzu zurückgegriffen wird (Felfe et al., 2014; Meyer et al., 1993). Diese werden für die in Frage stehenden Organisationen angepasst. Über Zufriedenheit und Commitment hinaus sind zudem Bereitschaften zu Fortsetzung bzw. Abbruch des Engagements für Freiwilligenorganisationen kritische und in der Freiwilligenforschung bewährte Zielvariablen, da Intentionen auch hier als direkte Prädiktoren für Verhalten wirken (Greenslade & White, 2005; Okun & Sloane, 2002; Warburton & Terry, 2000). Denn für die Organisation ist es wichtig zu wissen, auf welche Freiwilligen sie in Zukunft zählen kann. In der vorliegenden Erhebung wird zusätzlich differenziert, ob das Engagement unter Beibehaltung oder Aufgabe der Reformen weitergeführt wird. Zusätzlich ist nicht nur die Entscheidung, ob ein Engagement weitergeführt wird, maßgeblich, sondern auch das Ausmaß der ehrenamtlichen Mitarbeit. Deshalb wird der persönliche Zeitaufwand für dieses erhoben. Damit gehen Variablen des Ehrenamts sowohl als Prädiktoren als auch als Kriterien in die Untersuchung ein und ergänzen veränderungsbezogene Variablen. 4.4.8 Demographische und Kontrollvariablen In vielen Studien zu Veränderungsbereitschaft der Belegschaft werden demographische Variablen erhoben und ihre Beziehung zu Reaktionen auf Veränderungen überprüft. Dabei ergeben sich jedoch überwiegend inkonsistente oder insignifikante Befunde (für einen Überblick s. Vakola et al., 2013). Deshalb werden in das Erklärungsmodell keine demographischen Variablen eingeschlossen. Um jedoch die Validität von Skalen und Befunden kontrollieren und sicherstellen zu können, werden einige demographische Variablen als Kontrollvariablen erhoben. Dazu werden für den Untersuchungskontext relevante soziodemographische Merkmale der Studienteilnehmer und -teilnehmerinnen erfasst, außerdem Kennzeichen des persönlichen Engagements und der Organisationseinheit, in der es ausgeübt wird. Um die Stichproben beschreiben und einordnen zu können, werden als demographische Angaben Geschlecht, Alter, Bildungsstand und Erwerbstätigkeit der Befragten erhoben. Da sich diese im Zeitraum eines Jahres nicht oder kaum verändern, wird auf die wiederholte Erhebung in der zweiten Befragung teilweise verzichtet. Ein Teil davon wird unterstützend zur Zuordnung der Fragebögen aus den verschiedenen Befragungen genutzt (vgl. Kap. 5). Zudem dienen sie zur Bildung vergleichbarer Teilstichproben. Um das Engagement der Stichprobe einschätzen sowie mögliche Zusammenhänge zu den Untersuchungsvariablen testen zu können, werden Charakteristika des Ehrenamts erhoben. Dazu zählen bisherige Engagementdauer, Amt bzw. Führungsfunktion innerhalb der Organisation, Mitarbeit in einer Projektarbeitsgruppe und Teilnahme an Projektveranstaltungen. Diese dienen zugleich als Außenkriterien zur Validierung der

Auswahl der Untersuchungsvariablen

85

Messung der Untersuchungsvariablen. Für die Praxis lassen sich aus Subgruppenvergleichen Schlüsse für Interventionen abgestimmt auf bestimmte Zielgruppen ziehen. Bei den Feuerwehrmitgliedern, die nicht in dem Projekt teilnehmen, wird zudem ihr Kenntnisstand über das Projekt und bei den BRK-Mitgliedern ihre bisherige Erfahrung mit ungebundenen Helfenden erhoben. Außerdem werden Charakteristika des Pilotprojekts und der Organisationseinheit, d. h. der Feuerwehr- bzw. BRK-Einheit der Engagierten, erfasst. Dadurch können Subgruppen nach Pilotprojekten, Feuerwehren oder BRK-Einheiten gebildet werden. Dies ermöglicht es, den Einfluss bestimmter Veränderungsthemen oder der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Einheit zu überprüfen (vgl. H 1.6, 1.7). Außerdem ist eine Kontrolle nach Art der Mitgliedschaft, Typ und Lage der Feuerwehr möglich, was vor allem für die Auswertung für die Praxispartner relevant ist. Auf zusätzliche Variablen, die nur für die beteiligten Partnerorganisationen von Interesse waren, wird nicht weiter eingegangen. Anhang D.4 fasst die Variablen und ihre Erhebung in den verschiedenen Teilstudien zusammen.

5

Methode

Im Folgenden wird dargestellt, welche Methoden zur Beantwortung der Fragestellungen gewählt wurden. Dazu wird zunächst das Design der Studienreihe vorgestellt (Kap. 5.1), bevor zuerst auf die quantitativen Studien (Kap. 5.2), dann auf die qualitativen Studienteile (Kap. 5.3) eingegangen wird. Zum Schluss wird die Qualität der Untersuchung erörtert (Kap. 5.4).

5.1

Studiendesign

Den Kern des Forschungsprojekts bilden Evaluationsstudien bei der Freiwilligen Feuerwehr zum Projekt Feuerwehrensache. Hier wird zu Beginn der Einführung der Pilotprojekte eine quantitative Fragebogenstudie in allen Pilotfeuerwehren der AG 1 und AG 3 durchgeführt. Eine zweite Befragung nach der Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen ermöglicht eine längsschnittliche Betrachtung. So sollen Veränderungen in der Bewertung der OE-Maßnahmen durch deren Umsetzung festgestellt und Wirkungszusammenhänge aufgedeckt werden. Der Längsschnitt wird als Panelstudie realisiert, indem die gleichen Feuerwehren und großteils die gleichen Personen befragt werden. Um den dazwischenliegenden Umsetzungsprozess näher betrachten zu können, werden qualitative Leitfadeninterviews mit den Projektverantwortlichen der Feuerwehren geführt. So werden quantitative und qualitative Methoden als mixed-methods-Design in einem Vertiefungsmodell, erweitert um quantitative Nachbefragungen, verknüpft und in ihrer Gesamtheit interpretiert (Döring & Bortz, 2016; Mayring, 2001). Um in der Fragebogenstudie eine möglichst große Anzahl an Personen auf ökonomische Weise unter hoher Durchführungs- und Auswertungsobjektivität befragen zu können, wird sie standardisiert mit fast ausschließlich geschlossenem Antwortformat durchgeführt. Dies hat zugleich den Vorteil, dass eine große Anzahl an Variablen einbezogen werden kann. Um zu gewährleisten, dass tatsächlich relevante Aspekte aufgenommen werden, und um die ökologische Validität zu erhöhen, werden die Antwortmöglichkeiten durch offene Antwortalternativen ergänzt sowie in Pretests mit Experten aus Wissenschaft, Praxis und Zielgruppe geprüft. Durch den Einschluss einer Kontrollgruppe in das Design werden die Aussagekraft und Güte der Studie erhöht (Döring & Bortz, 2016). Diese Personen als aktive Mitglieder von Freiwilligen Feuerwehren in NRW, die nicht Pilotfeuerwehren im Projekt Feuerwehrensache sind, geben ihre Sicht auf die Pilotprojekte wieder, sofern sie ihnen bekannt sind, bzw. allgemein auf organisationale Veränderungen in der Feuerwehr. Da die Teilnahme an Feuerwehrensache auf freiwilliger Basis beruht, handelt es sich um ein Quasi-Experiment. Die Güte der Untersuchung und deren Gewährleistung wird unter 5.4 erläutert. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 S. Freund, Organisationsentwicklung in Freiwilligenorganisationen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-28789-4_5

88

Methode

In der Zeit zwischen den Befragungen sowie nach Abschluss der letzten werden die Ergebnisse im Sinne der Survey-Feedback-Methode an alle Beteiligten zurückgemeldet. Dieses Feedback wird aufbauend auf Hinweisen und Studienergebnissen zur Umsetzung von Survey-Feedback bei Wirtschaftsunternehmen gestaltet (Borg, 2003; Bungard, Müller & Niethammer, 2007; Jöns, 2005; Liebig, 2006). Alle Beteiligten erhalten ein Feedback über die Ergebnisse bzw. über für sie relevante Ausschnitte (Gebert, 2004), so dass die Projektleitung, die Projektbeauftragen der Feuerwehren und alle Mitglieder der Pilotfeuerwehren einbezogen werden. Das Feedback beinhalt eine klare und nachvollziehbare Darstellung der Ergebnisse und Interpretation der Untersuchungen sowie die Ableitung von Handlungsempfehlungen für den weiteren Projektverlauf bzw. für künftige Entwicklungen in der Freiwilligen Feuerwehr. Es enthält sowohl Zahlenwerte als auch Grafiken und visuelle Aufbereitungen, zudem für das Projektmanagement Gruppenvergleiche und Auswertungen für Einzelmaßnahmen (Borg, 2003). Der Verbreitungsweg erfolgt einerseits Top-down andererseits durch direkte Kontaktierung interessierter Mitglieder. Wie empfohlen, werden verschiedene Wege der Rückmeldung gewählt, je nach Zielen, Zielgruppen und Projektphasen (Jöns, 2005). Aufgrund des hohen Verbindlichkeitsgrades, der Zeit- und Ortsunabhängigkeit sowie der langfristigen Verfügbarkeit und einfachen Verbreitung erfolgt das Ergebnisfeedback schriftlich in für die verschiedenen Zielgruppen angepassten Berichten. Vor allem während des Veränderungsprozesses zwischen beiden Befragungen finden zudem zahlreiche mündliche Feedbackgespräche mit Vertretern von Projektleitung, AG-Mitgliedern und Feuerwehrmitgliedern bzw. -führungskräften statt, teils im formellen Rahmen von Gesprächsrunden der Unterarbeitsgruppen, teils informell, persönlich oder telefonisch. Dies ermöglicht Rückfragen und eine gemeinsame Diskussion von Handlungsableitungen. Neben den Evaluationsstudien in der Freiwilligen Feuerwehr wird zur Validierung und Prüfung des Geltungsbereichs des Modells der Veränderungsbereitschaft eine weitere Studie in einer anderen traditionellen Freiwilligenorganisation, dem BRK, durchgeführt, bei der andere organisationale Veränderungen als bei der Feuerwehr im Zentrum stehen. Da dies die Überprüfung von Zusammenhängen zum Ziel hat, wird ebenfalls eine quantitative Fragebogenuntersuchung, hier im querschnittlichen Design, gewählt.

5.2

Fragebogenstudien

Die Forschungsreihe umfasst fünf Fragebogenstudien, jeweils zwei in den Pilot- bzw. Nicht-Pilotfeuerwehren und eine im BRK. Da ihre Ziele und Inhalte bereits in Kapitel 4 erläutert wurden, wird in diesem Abschnitt nur auf konzeptionelle und methodische Entscheidungen eingegangen. Dazu werden die Datenerhebung (Kap. 5.2.1) und die verwendeten Messinstrumente (Kap. 5.2.2) dargestellt, anschließend die Stichproben (Kap. 5.2.3). Dann werden Vorgehen und Befunde der Item- und Skalenanalysen präsentiert (Kap. 5.2.4).

Fragebogenstudien

89

Um Redundanzen zu vermeiden, erfolgt die Darstellung aller quantitativen Studien gesammelt. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der ersten Befragung der Pilotfeuerwehrmitglieder. Bedeutsame Abweichungen von dieser in anderen Studien werden thematisiert. 5.2.1 Datenerhebung Die Durchführung der Evaluationsstudien zum Veränderungsprojekt in der Freiwilligen Feuerwehr erfolgte in enger Anbindung an dieses. Die Zeitpunkte der Datenerhebung wurden sorgfältig ausgewählt, basierend auf dem Fortschritt des Projekts in Absprache mit der Projektleitung. So erfolgte die erste Datenerhebung bei den Pilotfeuerwehren im Sommer 2015 (April bis September), wobei die meisten Fragebögen im Juni beantwortet wurden. Dabei handelte es sich um einen Zeitpunkt, zu dem die Projektmaßnahmen in den Feuerwehren bereits vorgestellt worden waren und erste Schritte zur Umsetzung geplant waren. Die Umsetzung selbst hatte in den meisten Pilotfeuerwehren zu diesem Zeitpunkt noch nicht begonnen, stand jedoch kurz bevor. Zudem waren die Pilotmaßnahmen bereits der Öffentlichkeit präsentiert worden, so dass auch Nicht-Pilotfeuerwehren Kenntnis darüber erlangt haben konnten. Vereinzelt kamen Feuerwehren erst später als Pilotfeuerwehr zum Projekt. In diesem Fall wurde die erste Befragung zum Einstiegszeitpunkt nachgeholt, teils mit auf Basis der bisherigen Ergebnisse gekürzten Instrumenten. War dies nicht möglich, wurde nur die zweite Befragung durchgeführt. Die zweite Erhebung erfolgte in Absprache mit der Geschäftsstelle des Projekts und den Arbeitsgruppenmitgliedern etwa ein Jahr später im Sommer 2016, nachdem alle beteiligten Feuerwehren Pilotmaßnahmen eingeführt hatten und Erfahrungen damit sammeln konnte. Dies war kurz vor Abschluss der Pilotphase. Die Nicht-Pilotfeuerwehren wurden jeweils in ähnlichen Zeiträumen wie die Pilotfeuerwehren befragt, um externe Einflüsse konstant zu halten. Abbildung 5-1 gibt einen Überblick über den Ablauf des Projekts Feuerwehrensache und der Evaluation.

Projekttätigkeit

Zeit Studiendurchführung

Vorarbeitsgruppentätigkeit, Problemanalyse, Entwicklung der Pilotprojekte

Vorbereitung der Pilotprojekte

Umsetzung der Pilotprojekte

2015

2016

2013 - 2014

Pretest

Erstbefragung Pilot-FF

Auswertung, Ergebnisfeedback

Erstbefragung NichtPilot-FF

Projektabschluss

2017

Zweitbefragung Pilot-FF

Auswertung, Ergebnisfeedback

Zweitbefragung Nicht-Pilot-FF Interviewstudie

Abbildung 5-1. Ablauf der OE und der Evaluation; FF = Freiwillige Feuerwehren

90

Methode

Die Fragebögen wurden den Wehrleitern übermittelt, zusammen mit einem persönlichen Anschreiben und der Bitte um Weiterleitung des Fragebogens an die Mannschaft sowie einem Erklärungsschreiben für die Mannschaft über Ziel und Zweck der Befragung. Die Wehrleiter der Pilotfeuerwehren wurden mehrmals um Weiterleitung bzw. Erinnerung an die Studie gebeten. Mit einigen wurde ein telefonisches Gespräch geführt, um das Anliegen der Studie zu erläutern. So wurden die Feuerwehrmitglieder einige Wochen nach dem ersten Versand der Fragebögen über ihre Wehr- und Zugführer an die Befragung erinnert. Auch die Angehörigen von Nicht-Pilotfeuerwehren in NRW erhielten den Fragebogen über ihre Wehr- und Zugführer zugeleitet. Dies erfolgte über den Verband der Feuerwehren in NRW. Da alle Pilotfeuerwehren aus NRW stammten und die Organisation der Feuerwehren Landesaufgabe ist, wurde die Stichprobe auf dieses Bundesland beschränkt. Um Teilnehmer und Teilnehmerinnen aus allen Pilotfeuerwehren zu gewinnen, wurde der Fragebogen den Pilotfeuerwehren als online- und als Papierversion angeboten. Die meisten Feuerwehren beteiligten sich an der Online-Befragung. Bei der Papierbefragung betrug die Rücklaufquote bei der Erstbefragung 42 Prozent, bei der Zweitbefragung 78 Prozent; bei der Onlinebefragung ist sie aufgrund der Weiterleitungen nicht eindeutig festzustellen. Inhaltlich sind online- und Papierbefragung identisch und im Design möglichst ähnlich gehalten (vgl. Anhang A). Aus Nicht-Pilotfeuerwehren konnte eine große Anzahl an Personen allein über die Online-Befragung erreicht werden. Die Befragung der Ehrenamtlichen im BRK wurde im Winter 2017 (Januar bis März) durchgeführt. Die Rekrutierung erfolgte wie bei den Nicht-Pilotfeuerwehren über den Landesverband. Dieser leitete den Link zur Befragung Top-down an Mitglieder der BRK-Gemeinschaften weiter, die von den untersuchten Veränderungen hauptsächlich betroffen sind: an die BRK-Bereitschaften, die Wasserwachten und das Jugendrotkreuz, vereinzelt an die Wohlfahrts- und Sozialarbeit. Im Untersuchungszeitraum erfuhr das Thema Ehrenamt immer wieder mediale und politische Aufmerksamkeit, wobei der Schwerpunkt zumeist auf der Anerkennung von ehrenamtlichem Engagement und Mitgliedermangel in bestimmten Bereichen, wie im Bevölkerungs- und Katastrophenschutz, lag (Deutscher Bundestag, Unterausschuss Bürgerschaftliches Engagement, 2015; Halder & Müller, 2017; Hofmeier, 2015). Besonders präsent waren in diesem Zeitraum die Flüchtlingskrise ab Herbst 2015, die zu vielfältigem Engagement von Bürgerinnen und Bürgern anregte (z. B. Anlauf, Staudinger & Wimmer, 2015; Deutschland sagt: Refugees welcome!, 2015). Hierbei halfen zahlreiche zivilgesellschaftliche Organisationen, neue und etablierte, sowie spontan Helfende, den starken Zuzug von Schutzsuchenden nach Deutschland und andere europäische Länder zu bewältigen.

Fragebogenstudien

91

Zudem wurde in NRW im Dezember 2015 ein neues Gesetz über den Brandschutz, die Hilfeleistung und den Katastrophenschutz (BHKG) verabschiedet, in dem neu und ausdrücklich die Ehrenamtsförderung aufgenommen wurde (vgl. BHKG § 9 Abs. 3). Ein großer Teil der Neuerungen betrifft Regelungen für Einsätze, für Kostenübernahmen, für die Besetzung von Leitungsfunktionen sowie die Einsetzung von hauptamtlichen Kräften (Verband der Feuerwehren in NRW e.V., 2016). Da jedoch von diesem Gesetz alle Feuerwehren in NRW betroffen sind, eignet es sich nicht zur Zurückführung von Unterschieden zwischen Experimental- und Kontrollgruppe. Diese Ereignisse können sich auf die Befragungen ausgewirkt haben und sind entsprechend bei der Ergebnisinterpretation zu berücksichtigen. Die Zusammenarbeit mit Privatpersonen, die sich bei Katastrophenlagen oder Krisen wie in der Flüchtlingskrise spontan zur Mithilfe entschließen, ohne Mitglieder einer entsprechenden Organisation zu sein, wird als Veränderung des klassischen Ehrenamts in der BRK-Studie explizit untersucht. 5.2.2 Messinstrument Soweit möglich, wird für die zu erhebenden Variablen auf bereits etablierte Instrumente zurückgegriffen, beispielsweise für die Funktionen der Freiwilligenarbeit (Oostlander et al., 2014b) oder die Selbstwirksamkeit (Jiranek et al., 2013). Die übrigen Skalen werden, wenn möglich, in Anlehnung an bestehende Instrumente selbst konstruiert. Hierbei werden oft Skalen aus dem Erwerbsarbeitskontext auf die Freiwilligenarbeit angepasst, wie Teile der Readiness for Organizational Change Scale von Holt et al. (2007), die Subskala zu affektivem organisationalem Commitment von Felfe et al. (2014) oder die Skalen zu Information und Partizipation von Vahs und Leiser (2003). Zur Sicherstellung der Güte der Messung werden sie von Experten und Expertinnen sowie in einem Pretest geprüft. Zudem lauten die Items und Skalen für alle Stichproben möglichst ähnlich, so dass ihre Qualität an verschiedenen Stichproben begutachtet werden kann. Dabei wird bei den Pilotfeuerwehren, bei Nicht-Pilotfeuerwehren mit Projektkenntnis und beim BRK Bezug auf die konkreten Veränderungsprojekte genommen; bei den NichtPilotfeuerwehren ohne Projektkenntnis werden die Skalen, soweit möglich, für Veränderungen in der Feuerwehr allgemein formuliert. Skalen, die nur mit Bezug auf konkrete Veränderungen zu bewerten sind, wie beispielsweise die Angemessenheit dieser, werden in der Befragung der Nicht-Pilotfeuerwehren ausgelassen. Die Sprache ist an die Stichprobe angepasst, so dass auf komplexe Formulierungen verzichtet wird. So soll eine möglichst hohe Passung für die Zielgruppe und dadurch eine gute Abdeckung selbiger erreicht werden. Die Auswahl und theoretische Herleitung der Variablen wurden bereits dargestellt. Zusätzlich werden einige Skalen aufgenommen, die vom Praxispartner gewünscht sind, die jedoch nicht im Fokus der hier betrachteten Fragestellungen stehen und auf die deshalb

92

Methode

nicht näher eingegangen wird. In die Nachbefragung werden die Variablen wiederholt abgefragt, für die eine Veränderung über den Zeitverlauf von großem Interesse ist. Hierbei ist ein Abwägen bezüglich Informationsgewinn und Zumutbarkeit entscheidungsleitend. Zusätzlich wird in der Zweitbefragung das Verhalten in den letzten Monaten in Bezug auf die Veränderungen erhoben. Nach den ersten Anwendungen werden die Skalen bei der späteren Befragung der BRK-Mitglieder teils optimiert und auf die dort untersuchten Veränderungen angepasst. Eine Übersicht über alle erhobenen Variablen in den verschiedenen Stichproben findet sich in Anhang D.4. Aufbau Die Fragebögen werden online auf zwölf bis 23 Seiten2, in der Papierversion auf neun bis 17 Seiten3, dargeboten. Die Darstellung der Fragebögen mit beispielhaften Screenshots der online-Befragung befindet sich in Anhang A. Zuerst erfolgt die Begrüßung sowie eine Erklärung von Studienzweck und Antwortmodus. Dies beinhaltet einen Hinweis auf die Anonymität der Beantwortung und darauf, dass einzig die persönliche Meinung der Teilnehmenden von Relevanz ist. Da die Teilnahmemotivation die Beantwortung beeinflusst (Liebig, 2006), wird betont, wie wichtig ehrliche Antworten für die Entwicklung der eigenen Organisation sind. Bei den Pilotfeuerwehren wird dem durch ein Anschreiben der Projektleitung Nachdruck verliehen.   Anschließend wird durch Filterfragen eine Zuordnung der Teilnehmenden zur richtigen Teilbefragung sichergestellt. Um zu gewährleisten, dass alle Befragten aus der Pilotstichprobe die Pilotprojekte kennen bzw. korrekt einordnen, kann zu Beginn eine kurze Beschreibung dazu abgerufen werden. Um den Bedürfnissen der Zielgruppe gerecht zu werden, die das Lesen und Beantworten von Fragebögen nicht gewohnt ist, besteht bei den längeren Fragebögen der Erstbefragungen die Möglichkeit, nach etwa zwei Drittel der Fragen die Beantwortung an dieser Stelle zu unterbrechen. Zuvor werden die demographischen Angaben abgefragt. Der letzte Teil beinhaltet allgemeine Variablen des Engagements. Wenn möglich, werden die Befragungsteilnehmer und -teilnehmerinnen zudem gebeten, einen persönlichen Code zu erstellen, um die Antworten aus den verschiedenen Befragungen unter Wahrung der Anonymität zuordnen zu können. Diese Buchstaben- und Zahlenkombination ist für die Teilnehmenden jederzeit einfach abrufbar und sichert zugleich ihre Anonymität.

2

Erstbefragung Pilotfeuerwehren 23, Erstbefragung Nicht-Pilotfeuerwehren ohne Projektkenntnis 20, Erstbefragung Nicht-Pilotfeuerwehren mit Projektkenntnis 22, Zweitbefragung Pilot- und Nicht-Pilotfeuerwehren 13, BRK zwölf Seiten

3

Erstbefragung Pilotfeuerwehren 17, Zweitbefragung Pilotfeuerwehren neun Seiten

Fragebogenstudien

93

Den Schluss der Befragung bildet ein Textfeld für mögliche Kommentare. Am Ende der Befragung haben die Teilnehmenden die Möglichkeit, ihre E-Mail-Adresse für Information über die Ergebnisse der Studie und Kontaktaufnahme für weitere Befragungen anzugeben. Diese wird zur Wahrung der Anonymität separat von den übrigen Daten gespeichert. Dies nutzte jedoch nur ein kleiner Teil der Befragten Alle Items sind auf einer sechsstufigen Likert-Skala zu beantworten, mit Ausnahme der demographischen und Kontrollvariablen, offenen Fragen und Fragen nach dem Engagement. Die Skala ist numerisch und verbal beschriftet sowie graphisch markiert, was das Verständnis der Stufen als gleichmäßig ansteigend und der Skala als Intervallskala gewährleisten soll. Das geradzahlige Format verhindert eine Tendenz zur Mitte bei der Beantwortung und ein nicht eindeutiges Urteil durch Nutzung der mittleren Kategorie als Ausweichkategorie (Bortz & Döring, 2006). Bei sechs Antwortstufen handelt es sich um ein bewährtes sozialwissenschaftliches Format, das eine ausreichend detaillierte Abstufung der Urteile ohne Überforderung der Teilnehmenden erlaubt (Green & Rao, 1972). Wie die Teilnahme an der Studie ist die Beantwortung aller Fragen ebenfalls freiwillig, mit Ausnahme der Filterfragen zu Beginn. Pretest Im Forschungsfeld und in der Fragebogenkonzeption erfahrene Forscherinnen und Forscher begutachteten alle Fragebögen hinsichtlich Verständlichkeit und Inhaltsvalidität. Zusätzlich wurden die Skalen Personen aus dem Feld der OE in der Feuerwehr und im BRK mit der Bitte um Einschätzung der Gegenstandsangemessenheit vorgelegt. Der Fragebogen für die Pilotfeuerwehren, auf dem alle anderen Befragungen basieren, wurde zudem einem ausführlichen empirischen Pretest unterzogen, was vor allem bei neu konstruierten Items notwendig ist (Döring & Bortz, 2016; Porst, 2008). Hieran nahmen Engagierte eines Löschzugs einer Pilotfeuerwehr teil (N = 36). Auf dieser Basis wurde die Verständlichkeit von Formulierungen verbessert und einige Kürzungen vorgenommen. Zudem wurden Items hinsichtlich ihrer Schwierigkeit und Trennschärfe analysiert sowie optimiert (Bortz & Schuster, 2010; Janssen & Laatz, 2013; Kähler, 2008). Faktorenanalysen dienten der weiteren Optimierung und Kürzung von Skalen, auch wenn diese bei kleinen Stichproben unter Vorbehalt angewandt werden müssen. Aber sie können dennoch, v. a. bei klarer Faktorenstruktur, nützliche Ergebnisse beitragen (Maccallum, Widaman, Zhang & Hong, 1999). So war in diesem Fall kaum Änderungsbedarf ersichtlich, da sich die postulierte und später nachgewiesene Faktorenstruktur meist bereits hier andeutete.   5.2.3 Stichproben Für das Forschungsprojekt wurden insgesamt 4496 Personen der Freiwilligen Feuerwehr befragt, 347 davon zweimal, im BRK 412 Personen. In die Stichprobe wurden

94

Methode

Personen aufgenommen, die den Fragebogen zu mindestens 55 Prozent vollständig ausfüllten, da hier eine ernsthafte Absicht des Antwortens unterstellt werden kann. Als Pilotfeuerwehren wurden Mitglieder von 29 verschiedenen Feuerwehren befragt. Die einzelnen Stichproben bei der Freiwilligen Feuerwehr setzen sich bei der Erstbefragung in den Pilotfeuerwehren aus 503 Personen zusammen, bei den Nicht-Pilotfeuerwehren aus 3510 Personen, bei der Zweitbefragung der Pilotfeuerwehren aus 383 und bei den NichtPilotfeuerwehren aus 447 Personen. Diese Stichproben werden im Folgenden näher beschrieben. Soziodemographische Variablen Die Altersverteilung in den verschiedenen Stichproben zeigt Abbildung 5-2. Sie verteilen sich recht gleichmäßig auf die Altersgruppen 20 bis 49 Jahre, etwas weniger Personen gehören der Altersgruppe 50 bis 59 Jahre an. Die meisten Befragten in den Feuerwehren sind zwischen 30 und 39 Jahre alt, einzig bei der Zweitbefragung der Nicht-Pilotfeuerwehren liegt der Altersschnitt etwas höher bei 40.5 Jahren. Da die Reformen auch Angehörige der Jugendfeuerwehr und Ehrenabteilung betreffen, waren diese ebenfalls zur Teilnahme aufgerufen, was Altersangaben unter 18 und über 63 Jahre erklärt. In der Stichprobe im BRK ist der Anteil an Personen der Altersklasse 20 bis 29 tendenziell etwas größer als in den Feuerwehrstichproben, doch auch hier liegt der Altersdurchschnitt bei 39.3 Jahren.

Pilotfeuerwehren (1)

5

21

Nicht-Pilotfeuerwehren (1)

4

23

Pilotfeuerwehren (2)

8

Nicht-Pilotfeuerwehren (2) 1 BRK

5

22 17

30%

40%

13

19

24

20%

16

19

24

24 10%

23

23

20 18

0%

20

13

17 60%

70%

10 17

8 1 7

18

18 50%

5 1

41

12

6 2

11

80%

90% 100%

10 - 19 Jahre

20 - 29 Jahre

30 - 39 Jahre

40 - 49 Jahre

50 - 59 Jahre

60 - 69 Jahre

70 - 79 Jahre

keine Angabe

Abbildung 5-2. Altersverteilung in den verschiedenen Stichproben (in Prozent)

Fragebogenstudien

95 4

Beim Geschlecht fehlen in der Erstbefragung der Pilotfeuerwehren 54 Angaben , von den restlichen sind 91.5 Prozent männlich5 und 8.5 Prozent weiblich6. Dies entspricht der üblichen Geschlechterverteilung in der Freiwilligen Feuerwehr mit 8.4 Prozent Frauen (Deutscher Feuerwehrverband, 2015). In den anderen Feuerwehrstichproben liegt der Frauenanteil mit 5.4 bis 7.7 Prozent etwas darunter. Im Roten Kreuz engagieren sich, u. a. aufgrund seiner Geschichte und Aufgabenbereiche traditionell etwas mehr Frauen als in der Feuerwehr (Pliquett, 2001; Riesenberger, 2002). In der Stichprobe liegt ihr Anteil bei 32.5 Prozent (68.5 Männer)7. Die Bildungsabschlüsse der Befragten sind in Anhang D.1 zusammengefasst. Es sind alle Abschlüsse vertreten, jedoch kaum Personen ohne Schulabschluss. Jeweils ein großer Anteil von circa 20 Prozent besitzt einen Realschulabschluss, meist gefolgt von einem Meister- bzw. Techniker und Hochschulabschluss. Nur in der Zweitbefragung der Nicht-Pilotfeuerwehren ist ein Hochschulabschluss der am häufigsten genannte Abschluss. Der große Anteil praktisch ausgerichteter Abschlüsse ist angesichts der Tätigkeiten und benötigten Kompetenzen im Ehrenamt in der Feuerwehr zu erwarten. Obwohl hierzu keine offiziellen Zahlen existieren, scheint diese Verteilung den Ehrenamtlichen in diesem Bereich gut zu entsprechen, wenngleich, wie in vielen (online-)Befragungen, mit einem gegenüber der Realität höheren Anteil besser Gebildeter gerechnet werden muss (Brake & Weber, 2009). Ein Großteil der Feuerwehrleute arbeitet neben seinem Engagement Vollzeit (71.7 bis 73.8 Prozent). Kontrollvariablen des Ehrenamts Ein kleiner Teil der befragten Pilotfeuerwehrmitglieder ist hauptamtlich in einer Freiwilligen Feuerwehr (2.5 Prozent8) tätig, einige Personen sind sowohl bei der Berufsfeuerwehr als auch ehrenamtlich bei einer Freiwilligen Feuerwehr (4.0 Prozent). Da die Veränderungsmaßnahmen sie ebenso betreffen, werden sie in die Stichprobe eingeschlossen. Durchschnittlich sind die Teilnehmenden bereits seit 21.0 Jahren9 bei ihrer Organisation engagiert, womit ein Kennzeichen des alten Engagements – die langfristige orga-

4

Nicht-Pilotfeuerwehren Erstbefragung 627, Pilotfeuerwehren Zweitbefragung 34, Nicht-Pilotfeuerwehren Zweitbefragung 57 fehlende Angaben

5

Nicht-Pilotfeuerwehren Erstbefragung 93.5 Prozent, Pilotfeuerwehren Zweitbefragung 92.3 Prozent, Nicht-Pilotfeuerwehren Zweitbefragung 94.6 Prozent männlich

6

Nicht-Pilotfeuerwehren Erstbefragung 6.5 Prozent, Pilotfeuerwehren Zweitbefragung 7.7 Prozent, Nicht-Pilotfeuerwehren Zweitbefragung 5.4 Prozent weiblich

7

ohne 47 fehlende Angaben

8

Nicht-Pilotfeuerwehren 2.5 Prozent hauptamtliche, 4.4 Prozent zugleich Mitglied in Berufs- und Freiwilliger Feuerwehr, 0.2 Prozent in Berufsfeuerwehr

9

Engagementdauer Nicht-Pilotfeuerwehren 19.6 Jahre, BRK 20.2 Jahre

96

Methode

nisationale Bindung – eindeutig zutrifft. Damit liegt die durchschnittliche Engagementdauer in diesem Bereich weit über einer über alle Engagementbereiche hinweg durchschnittlich zehn Jahre währenden Mitgliedschaft (Gensicke & Geiss, 2010). Der Median des Zeitaufwands für das Engagement, der hier aufgrund von Ausreißern im oberen und unteren Bereich referiert wird, beträgt 23 Stunden im Monat, Einsätze eingeschlossen10. Pilotfeuerwehrmitglieder scheinen etwas mehr Zeit für ihr Engagement aufzuwenden als Nicht-Pilotfeuerwehrmitglieder (vgl. Anhang D.1). Dabei sind die Unterschiede zwischen einzelnen Engagierten jedoch sehr groß. Diese große Streuung ist charakteristisch für freiwilliges Engagement, wobei das hier betrachtete zu den zeitaufwändigeren Engagements zählt (Gensicke & Geiss, 2010). 40.1 Prozent der Befragten haben ein Amt in der Feuerwehr oder Jugendfeuerwehr inne (50.1 Prozent nicht, 9.3 Prozent fehlend, vgl. Anhang D.1)11. Dieser Anteil liegt in den Nachbefragungen jeweils etwas höher12. In der Stichprobe des Roten Kreuzes üben weit mehr Personen ein Amt aus (67.2 Prozent13) . Ein vergleichsweise großer Anteil an Führungkräften ist für das Ehrenamt in diesem Bereich nicht untypisch14, er liegt im repräsentativen Freiwilligensurvey für den Bereich Feuerwehr und Bevölkerungsschutz bei 38 Prozent (Gensicke & Geiss, 2010). Die etwas bzw. beim BRK deutlich höheren Quoten sind vermutlich auf die Rekrutierungswege zurückzuführen. Alle Pilotfeuerwehren der AG 1 von Feuerwehrensache sowie die Pilotfeuerwehren im Projekt „Schule“ der AG 3 wurden um ihre Teilnahme und Unterstützung der Befragung gebeten. Die meisten Pilotfeuerwehren gab es im Projekt „Feuerwehr der Zukunft“, so dass etwas mehr als die Hälfte der Befragten an diesem teilnehmen (in der Erstbefragung N = 277). Die zweitgrößte Gruppe stellt das Pilotprojekt „Kulturelle Vielfalt“ (N = 88), knapp gefolgt vom Projekt „Arbeitgeber“ (N = 72). Weniger Personen beteiligen sich an „Junge Feuerwehr“ und „Schule“ (N = 37 bzw. 33). Hierbei ist zu beachten, dass einige Feuerwehren zwei Pilotprojekte durchführten und 18 Personen hierzu keine Angabe machten. Die Verteilung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Zweitbefragung gestaltet sich ähnlich, jedoch mit einem etwas geringeren Anteil an Teilnehmenden an „Feuerwehr der Zukunft“, wohingegen der Anteil an Beteiligten aus „Junge Feuerwehr“ und „Schule“ etwas steigt. 10

Zeitaufwand Nicht-Pilotfeuerwehren 20 Stunden/Monat, BRK 25 Stunden/Monat

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Nicht-Pilotfeuerwehren Amtsinhaber 37.9 Prozent, ohne Amt 44.7 Prozent, keine Angabe 17.4 Prozent

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Zweitbefragung: Pilotfeuerwehren Amtsinhaber 44.6 Prozent, ohne Amt 48.0 Prozent, keine Angabe 7.3 Prozent; Nicht-Pilotfeuerwehren Amtsinhaber 50.8 Prozent, ohne Amt 36.7 Prozent, keine Angabe 12.5 Prozent

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BRK: ohne Amt 19.7 Prozent, keine Angabe 13.1 Prozent

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In den vorliegenden Studien werden Führungs- und Leitungskräfte der verschiedenen Ebenen sowie ihre Stellvertreter bzw. Stellvertreterinnen als Funktionsinhaber und -inhaberinnen zusammengefasst und gesammelt betrachtet.

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Von den befragten Mitgliedern aus Nicht-Pilotfeuerwehren kennen 34.7 Prozent das Projekt Feuerwehrensache; 646 Personen (18.4 Prozent) haben zumindest grobe Kenntnisse über die Pilotprojekte der AG 1. Die 412 Befragten des BRK stammen überwiegend aus den BRK-Bereitschaften des Zivil- und Katastrophenschutzes (57.3 Prozent), der Wasserwacht (29.5 Prozent) und dem Jugendrotkreuz (11.2 Prozent), da diese die größten DRK-Gemeinschaften stellen (Deutsches Rotes Kreuz, 2016a) und hauptsächlich von den untersuchten Veränderungen potentiell betroffen sind. Einige Personen sind in mehreren Gruppen Mitglied. Von den Befragten haben 35.0 Prozent bereits Erfahrung mit spontan Helfenden aus der Bevölkerung gemacht, hauptsächlich bei Großschadenslagen wie Hochwasser und Stürmen oder in der Flüchtlingshilfe. Fazit Soweit entsprechende Zahlen verfügbar sind, ähneln die Stichproben der Gesamtheit der Feuerwehrleute in NRW in großem Maß: Das Ehrenamt im Bevölkerungs- und Katastrophenschutz ist traditionell männlich geprägt, in der Feuerwehr stärker als im Roten Kreuz, was sich in den Stichproben widerspiegelt. Entsprechend der Aufgaben und Anforderungen im Ehrenamt im Bevölkerungsschutz sind bei den Bildungsabschlüssen mittlere und praktisch orientierte Abschlüsse stark vertreten. Die Rekrutierungswege bringen mit sich, dass Funktionsinhaber und -inhaberinnen besonders gut erreicht wurden, weshalb sich hier ein großer Anteil in den Stichproben findet – vor allem beim BRK und in den Zweitbefragungen. Hinsichtlich demographischer und engagementbezogener Charakteristika scheinen sich die Stichproben der Pilot- und Nichtpilotfeuerwehren stark zu ähneln. Auch zwischen den Erst- und Zweitbefragungen offenbaren sich in dieser Hinsicht kaum Unterschiede, außer dem größeren Anteil an Hochschulabsolventen in der Zweitbefragung der NichtPilotfeuerwehren. Aus Gründen der Freiwilligkeit der Teilnahme ist die Erhebung einer repräsentativen Stichprobe kritisch zu sehen. Die hier festgestellten Merkmale sowie die Befragung einer sehr großen Zahl an Feuerwehrleuten bilden jedoch eine gute Grundlage für die Bewertung von Veränderungen in den Pilotfeuerwehren als Repräsentanten der Freiwilligen Feuerwehren in NRW. Dennoch sind die beschriebenen Charakteristika der Stichproben bei der Interpretation und Generalisierung vor allem der deskriptiven Befunde und der Unterschiedsanalysen zu beachten. Für die Modellentwicklung und -testung stehen Zusammenhänge im Zentrum des Interesses, für die weniger die Repräsentativität, sondern die Variation der Merkmale entscheidend ist. Um durch eine vielfältige Stichprobe eine möglichst große Varianz zu erreichen, wurde deshalb bei den Nicht-Pilotfeuerwehren eine möglichst große Stichprobe angestrebt. Bei den Pilotfeuerwehren, deren

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Grundgesamtheit kleiner ist, wurde darauf geachtet, dass verschiedene Arten von Feuerwehren miteingehen, beispielsweise große und kleine Wehren, Wehren mit und ohne hauptamtlichen Kräften sowie Wehren aus dem städtischen und ländlichen Raum. Gleiches gilt für das BRK, bei dem zusätzlich in verschiedenen BRK-Gemeinschaften mit unterschiedlichen Aufgabenschwerpunkten erhoben wurde. Die Heterogenität hinsichtlich soziodemographischer und engagementbezogener Merkmale spricht für eine große Variabilität in den Stichproben. Somit kann davon ausgegangen werden, dass hinsichtlich der untersuchten Zusammenhänge und Modellstrukturen aussagekräftige Ergebnisse erzielt werden können. 5.2.4 Item- und Skalenanalysen Ein Großteil der Skalen wurde für die Untersuchung angepasst bzw. neu konstruiert, mit Ausnahme der Kurzfassung des VFI, die komplett übernommen wurde (Buchner, 2015). Zur Güteprüfung werden sie Item- und Skalenanalysen unterzogen. Die dafür gewählte Methodik sowie die Befunde werden im Folgenden dargestellt. Diese Analysen werden für jede Stichprobe einzeln durchgeführt, was zusätzliche Validitätsnachweise beibringen kann. 5.2.4.1 Einführung in die Methodik Um einzelne Items zu Faktoren zusammenfassen zu können und die Dimensionalität der Skalen zu prüfen, werden exploratorische Faktorenanalysen durchgeführt. Dabei werden die Items auf Basis ihrer korrelativen Beziehungen auf wenige, voneinander unabhängige Faktoren reduziert (Backhaus, Erichson, Plinke & Weiber, 2016; Hoelzle & Meyer, 2013). Zur Faktorenextraktion wurde die Hauptachsen-Faktorenanalyse gewählt, bei mehrfaktoriellen Lösungen in Kombination mit einer orthogonalen VarimaxRotation, um maximal voneinander differenzierte Faktoren und damit eine möglichst klare Faktorenstruktur zu erhalten (Bortz & Schuster, 2010; Hoelzle & Meyer, 2013). Um den Datenverlust möglichst gering zu halten, werden fehlende Werte paarweise ausgeschlossen (Reinecke & Schmidt, 1996). Das Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium (KMO) wird herangezogen, um die Eignung der Daten für die Durchführung einer Faktorenanalyse auf Basis der Anti-Image-Korrelationsmatrix zu überprüfen. KMO-Werte unter 0.5 bescheinigen eine ungenügende, ab 0.6 eine akzeptable, ab 0.8 eine ziemlich gute und ab 0.9 eine sehr gute Eignung zur Durchführung einer Faktorenanalyse (Backhaus et al., 2016; Hoelzle & Meyer, 2013). Zur Entscheidung über die Anzahl der zur extrahierenden Faktoren werden mehrere Kriterien herangezogen: Neben dem Kaiser-Guttman-Kriterium (Guttman, 1954; Kaiser, 1960), welches auf der Zahl der Faktoren mit Eigenwerten größer 1.00 beruht, werden der Eigenwerteverlauf im Scree-Test (Cattell, 1966) betrachtet. Die Anzahl der nach dem weit verbreiteten Kaiser-Kriterium extrahierten Faktoren hängt jedoch stark von

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der Anzahl der Items, die in die Analyse eingehen, und weniger von der zugrundeliegenden Datenstruktur ab (Hoelzle & Meyer, 2013). Deshalb wird von diesem abgeraten und es werden zusätzliche Kriterien, in Kombination mit dem Scree-Test empfohlen (Hoelzle & Meyer, 2013; Zwick & Velicer, 1986). Aus diesem Grund werden zur Entscheidung vor allem die Ergebnisse der Parallelanalyse nach Horn (PA, Horn, 1965) herangezogen, die auf dem Vergleich der Eigenwerte genauso großer Zufallsdatensätze mit der gleichen Anzahl an Items beruht. Dafür werden, wie empfohlen, jeweils 1000 Datensätze simuliert, deren Eigenwerteverlauf zufällig ist (Hoelzle & Meyer, 2013). Liegen die empirischen Eigenwerte über dem 95 Prozent-Perzentil der zufällig generierten Eigenwerte, kann davon ausgegangen werden, dass dieser Eigenwert nicht zufällig und somit bedeutsam ist (Glorfeld, 1996; Wentura & Pospeschill, 2015). Zusätzlich wird der Minimum-Average-Partial-Test (MAP-Test, Velicer, 1976), der auf der mittleren quadrierten Partialkorrelation zwischen den Items beruht, in die Entscheidung miteinbezogen (Hoelzle & Meyer, 2013; O'Connor, 2000). Die Extraktion der Zahl der Faktoren, bei der die mittlere quadrierte Partialkorrelation am geringsten ist, ermöglicht es, die gemeinsame Varianz der Variablen optimal auszuschöpfen (Wentura & Pospeschill, 2015). Nicht zuletzt gilt für die Extraktion der Faktoren als grundlegendstes Kriterium, dass diese theoretisch begründet und sinnvoll interpretierbar sind. Für die Zuordnung eines Items zu einem Faktor muss seine Ladung auf diesem und nur auf diesem Faktor mindestens .40 betragen, um die Einfachstruktur nicht zu verletzen (Wentura & Pospeschill, 2015). Zusätzlich wird die durch die extrahierten Faktoren gebundene Varianz der Variablen betrachtet, über die, neben der Varianzaufklärung der Faktoren, die Kommunalität informiert. Hierbei ist eine gemeinsame Varianzaufklärung von mindestens 50 Prozent erstrebenswert (Merenda, 1997). Die so ermittelten Skalen werden durch Aggregieren der Mittelwerte gebildet, wobei negativ formulierte Items entsprechend umgepolt werden. Zur Beurteilung der Reliabilität der Skalen wird Cronbachs Alpha als Maß der internen Konsistenz herangezogen (Cronbach, 1951). Hier werden bei neu konzipierten Skalen Werte ab .70 als zufriedenstellend angesehen (Ponterotto & Ruckdeschel, 2007). Dabei gilt es, die Länge der Skala mit zu berücksichtigen, da Cronbachs Alpha für Skalen mit einer größeren Itemzahl günstiger ausfällt (Ponterotto & Ruckdeschel, 2007). Für Skalen, die aus nur zwei Items bestehen, ist der Spearman-Brown-Koeffizient relevant und wird deshalb für diese Fälle referiert (Eisinga, Grotenhuis & Pelzer, 2013). Zusätzlich werden zur Beurteilung der Skalengüte weitere Kennwerte wie Trennschärfe (korrigierte Item-Skala-Korrelation), Mittelwert und Streuung verwendet. Hinsichtlich der Trennschärfe gelten Werte zwischen 0.3 und 0.5 als mittelmäßig, Werte größer als 0.5 als hoch (Wentura & Pospeschill, 2015). Im Folgenden werden die Ergebnisse der Skalenanalysen und Entscheidungen zur Skalenbildung dargelegt.

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Methode

5.2.4.2 Befunde der Item- und Skalenanalysen Bei den Pilot- und Nicht-Pilotfeuerwehren kommt für die Skalenanalysen der Erstbefragungen ein reduzierter Datensatz zum Einsatz, wobei auch hier die Stichprobengröße über der oft geforderten Zahl von 300 Fällen liegt (Field, 2005; Tabachnick & Fidell, 2007). Die Item- und Skalenanalysen der verschiedenen Variablenkomplexe werden im Folgenden für alle Fragebogenstudien gesammelt berichtet, zumeist ausgehend von der Erstbefragung der Pilotfeuerwehren, da es sich dabei um die erste getestete handelte, welche die Grundlage für die weiteren Befragungen bildete. Die Analysen werden sowohl innerhalb der Skalen zu den einzelnen Konstrukten als auch zugleich über mehrere Skalen durchgeführt. Wenn bei den verschiedenen Gruppen abweichende Skalen zum Einsatz kommen, werden sie entsprechend dargestellt. In die Nachbefragungen wurden nur Konstrukte aufgenommen, bei denen eine Entwicklung über den Veränderungszeitraum von Interesse ist oder die zur Hypothesenbeantwortung nötig sind. Zudem wurden die Skalen teilweise auf Basis der item- und skalenanalytischen Ergebnisse der Erstbefragungen gekürzt. Bei Entscheidungen über Kürzungen wurden, neben dem Iteminhalt, Faktorladung, Trennschärfe und deskriptive Ausprägungen herangezogen. Ebenso wurde bei der Befragung für das BRK vorgegangen. Zusätzlich wurde diese Befragung an die im BRK untersuchten Veränderungen inhaltlich angepasst. In Tabelle B-1 im Anhang findet sich ein Überblick über die Ergebnisse der Faktorenanalysen aller Stichproben. Details der Ergebnisse zu einzelnen Skalen der Erst- und Zweitbefragung der Pilotfeuerwehren sowie der Erstbefragung der Nicht-Pilotfeuerwehren werden in Anhang B dargestellt. Detaillierte Analyseergebnisse der Zweitbefragung der Nicht-Pilotfeuerwehren und des BRKs werden nur dokumentiert, wenn sie von den übrigen Ergebnissen abweichen bzw. wertvolle Ergänzungen bieten. Im Folgenden werden nur die Analysen berichtet, die Skalen betreffen, die zur Beantwortung der Fragestellungen und Hypothesen benötigt werden. Auf die Dokumentation weiterer Items bzw. Skalen, die Teil der Fragebögen waren, jedoch zumeist auf Wunsch der Projektpartner für die Praxis aufgenommen wurden, wird verzichtet. Das KMO-Kriterium erreicht bis auf wenige Ausnahmen, auf die im Verlauf eingegangen wird, Werte über .60, was die Eignung der Daten für die Faktorenanalyse belegt (Backhaus et al., 2016; Hoelzle & Meyer, 2013). Urteile über (die) Veränderungen

Bei der Konzeption des Problembewusstseins wurden sowohl Probleme, die die Organisation Feuerwehr im Allgemeinen betreffen, als auch der konkreten Einheit, bei der das eigene Engagement geleistet wird, mit je drei Items einbezogen. Grundlage hierfür

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sind die im Vorfeld des Projekts identifizierten Schwierigkeiten der Freiwilligen Feuerwehr, genügend Mitglieder für ihre Aufgaben zu finden und zu halten. PA, MAP-Test und Scree-Plot bei Pilot- und Nicht-Pilotfeuerwehren legen eine einfaktorielle Lösung nahe. Das Kaiser-Kriterium gibt bei den Pilotfeuerwehren zwei Faktoren aus und überschätzt bei der kleineren Gruppe hier wohl die Faktorenanzahl im Gegensatz zu den anderen Kriterien. Der eine Faktor erklärt 41.53 bis 43.18 Prozent der Gesamtitemvarianz. Gute Reliabilitätswerte von .80 bzw. .81 stützen diese Skalenbildung. In den Nachbefragungen sowie im BRK wurde auf diese Skala verzichtet. Die vier Items, mit denen die Mitglieder der Pilotfeuerwehren zu beiden Zeitpunkten die Angemessenheit der Projektmaßnahmen für die Feuerwehr bewerteten, laden nach allen Kriterien wie angenommen auf einen Faktor, der in der Gruppe der Pilotfeuerwehren 59.08 Prozent der Varianz aufklärt und mit einem Cronbachs Alpha von .85 reliabel ist. Die Ergebnisse der Analyse der Items der Zweitbefragung, die mit denen der Erstbefragung identisch sind, bestätigen diese Skalenbildung (Varianzaufklärung 65.34 Prozent, α = .88). Nach Umkodierung der beiden negativ formulierten Items wird der Faktor entsprechend gebildet. Die Ergebnisse der Nicht-Pilotfeuerwehren, die die Projektmaßnahmen kennen und denen diese Items deshalb auch präsentiert wurden, entsprechen denen der Pilotfeuerwehren (α = .84, Zweitbefragung α = .85; Varianzaufklärung 56.98 Prozent, Zweitbefragung 69.61 Prozent). Statt der Angemessenheit wurde in der Befragung des BRKs der wahrgenommene Nutzen der Veränderungen aufgenommen, zum einen da dieser ein zentrales Bewertungskriterium von Veränderungen darstellt, zum anderen da zu erwarten war, dass die Angemessenheit der Reformen in dem frühen Stadium, indem sich deren Konzeption im BRK befand, für die Mitglieder nur mit Schwierigkeiten zu bewerten wäre. Deshalb wurden, basierend auf Literaturanalysen und Gesprächen mit Experten des BRKs, drei Items zum potentiellen Nutzen der Veränderungen formuliert. Nach Kaiser’s Kriterium, Scree-Plot und PA lässt sich ein Faktor extrahieren, während der MAP-Test keine sinnvolle Lösung ergibt. Der KMO-Wert von .63 kann ebenfalls mögliche Probleme andeuten. Doch der eine Faktor kann 50.24 Prozent der Gesamtitemvarianz aufklären und die interne Konsistenz ist zufriedenstellend (α = .72). Alpha würde bei Ausschluss eines Items, das auch eine geringe Trennschärfe von .44 und Ladung von .50 aufweist, steigen (Nutzen3 „Ungebundene HelferInnen können als mögliche Neumitglieder für das BRK von großem Nutzen sein.“). Da es jedoch alle empfohlenen Kriterien erfüllt, wird es beibehalten. Die Emotionen bezüglich der Projektmaßnahmen, die nur bei den Pilotfeuerwehrmitgliedern erhoben wurden, bilden in der Erstbefragung nach dem Kaiser-Kriterium und dem MAP-Test zwei Faktoren. Obgleich der Scree-Test und die PA eine einfaktorielle Lösung nahelegen, werden für eine differenzierte Erfassung der Emotionen die theore-

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tisch angenommenen zwei Faktoren gebildet, einerseits die positiv (drei Items), andererseits die negativ empfundenen Gefühle (vier Items). Diese Lösung weist gegenüber der einfaktoriellen eine weit höhere Varianzaufklärung von 60.88 Prozent und jeweils gute Reliabilitätskoeffizienten über .80 auf. Diese Entscheidung wird von der Zweitbefragung und den Daten des BRKs bekräftigt, bei denen das Kaiser’s Kriterium, der MAP-Test und die PA zwei Faktoren empfehlen. Diese werden entsprechend der ersten Befragung gebildet, wobei zu beachten ist, dass in der Zweitbefragung eine prospektive positiv empfundene Emotion (Neugier) durch eine entsprechende retrospektive (Zufriedenheit) ausgetauscht wurde. Die Varianzaufklärung und die Reliabilitätskoeffizienten liegen noch etwas über den entsprechenden Werten der Erstbefragung (α > .85; im BRK beide α = .78). Barrieren für Veränderungen können sowohl in der Organisationskultur als auch in Nachteilen für die einzelnen Engagierten liegen (vgl. Kap. 4.4). Die Elemente der Organisationskultur, die möglichen Veränderungen oder den Pilotprojekten entgegenstehen können, wurden in der Feuerwehr mithilfe von zehn Items erhoben. Dafür wurden organisationale Werte gewählt, deren Erfassung sich vor allem in Fragebogenstudien oft als schwierig herausstellte (Schein, 1990), weshalb hierfür eine größere Zahl an Items erstellt wurde als für die meisten anderen Konstrukte. Die (Pilot-)Feuerwehrmitglieder, die das Projekt kennen, sowie die BRK-Mitglieder schätzten ein, inwieweit Aspekte von Gemeinschaft, Konservativismus und Hierarchie durch die Veränderungen bedroht sind. Bei den Pilotfeuerwehren empfehlen alle Kriterien, bei den Nicht-Pilotfeuerwehren das Kaiser’s Kriterium, der Scree-Test und die PA einen Faktor, der mindestens 59.01 Prozent der Varianz aufklärt. Der MAP-Test ergibt eine zweifaktorielle Lösung, die jedoch inhaltlich nicht sinnvoll ist und keine Einfachstruktur aufweist, weshalb hier auf die übrigen Kriterien vertraut wird. Eine Splittung in die drei Subfaktoren ist zwar möglich, jedoch nicht ohne Einfachstrukturverletzungen. Deshalb wird ein Faktor über alle Wertebarrieren gebildet, der eine sehr gute interne Konsistenz aufweist (für beide Stichproben α = .94). Aufgrund wachsender Feldkenntnis kann diese Skala in der späteren Befragung beim BRK auf vier Items gekürzt werden, die die drei Einzelwerte abdecken, dabei dennoch eine sehr gute interne Konsistenz aufweisen (α = .87), und klar von anderen möglichen Nachteilen der Reformen abzugrenzen sind. Die Feuerwehrmitglieder, die das Projekt nicht kennen, sollten die allgemeine Wichtigkeit dieser Werte im Kontext von Veränderungen in der Feuerwehr einschätzen. Hier bildet sich nach dem Eigenwertekriterium, dem Scree-Test und der PA eine dreifaktorielle Struktur ab. Die Faktoren Gemeinschaft (3 Items), Konservativismus (vier Items) und Hierarchie (drei Items) erklären zusammen 57.43 Prozent der Itemvarianz und weisen (sehr) zufriedenstellende interne Konsistenzkoeffizienten auf (.75 ≤ α ≤ .85). Die vom MAP-Test nahegelegte zweifaktorielle Struktur ist demgegenüber wenig sinnvoll.

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Somit differenzieren die Befragten zwischen den einzelnen organisationalen Werten, jedoch bildet sich diese Differenzierung für die Bedrohung der Werte durch Veränderungen nicht ab. Zur besseren Vergleichbarkeit mit den konkreten Veränderungsprojekten werden die drei Faktoren bei der Wichtigkeit der Werte zusätzlich zu einem zusammengefasst. Dessen Reliabilität ist ebenfalls sehr zufriedenstellend (α = .83), die Varianzaufklärung jedoch geringer (34.88 Prozent). Vor allem bei der Facette der Wichtigkeit der Kameradschaft deuten sich Deckeneffekte an. Daneben ist eine Einschränkung der persönlichen Bequemlichkeit, beispielsweise durch zusätzlichen Aufwand oder größere nötige Zeitinvestitionen, ein mögliches Hindernis für die Umsetzung organisationaler Veränderungen. Die Skala Bequemlichkeitsbarrieren in Bezug auf Veränderungen lässt sich bei allen Gruppen und nach allen betrachteten Kriterien wie a-priori definiert mit drei Items bilden. Bei der Beurteilung der Pilotfeuerwehren und der Nicht-Pilotfeuerwehren mit Projektkenntnis, inwieweit die Projektmaßnahmen die Bequemlichkeit gefährden, liegt die Varianzaufklärung der Skala bei 71.52 bzw. 63.95 Prozent. Die interne Validität dieser Skalen ist hoch (α = .88, bzw. .84). Die Wichtigkeit von Bequemlichkeit bei der Einführung von Neuerungen bei den Nicht-Pilotfeuerwehren ohne Projektkenntnis klärt 59.85 Prozent der Varianz auf und besitzt ebenfalls eine sehr zufriedenstellende Reliabilität von .81. Analoge Ergebnisse zeigen sich für die Zweitbefragungen in den Feuerwehren, wobei hier zwei auf Wunsch der Projektpartner hinzugefügte Items zum Ausmaß der Veränderungen nicht in die Analyse mitaufgenommen wurden. Im BRK wurden die Bequemlichkeitsbarrieren inhaltlich auf die geplanten Reformen angepasst, was die Skalenbildung jedoch kaum beeinträchtigte. Die drei Items bilden eine Skala mit fast zufriedenstellender Reliabilität (α = .68), die klar von den wertebezogenen Barrieren abzugrenzen ist. Die interne Konsistenz liegt hier vermutlich aufgrund der inhaltlich weiter gefassten Nachteile etwas niedriger. Eine in den Pilotfeuerwehren zur Kontrolle durchgeführte Faktorenanalyse mit allen Barrieren, Werte- und Bequemlichkeitsbarrieren, differenziert klar nach allen Kriterien zwischen diesen zwei Faktoren. Normative Einflüsse Die subjektive Norm hinsichtlich der Unterstützung der Pilotprojekte bzw. Reformen in der eigenen Organisation kann deskriptiv oder präskriptiv aufgefasst werden (vgl. Kap. 4.4), was in den Befragungen bei der Feuerwehr kombiniert wurde. Die wichtigen Personen, an denen die subjektive Norm ausgerichtet ist, sind im vorliegenden Fall andere Engagierte, einerseits Kameradinnen und Kameraden, andererseits Funktionsinhaber und -inhaberinnen als Führungskräfte.

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Die vier Items bezüglich der subjektiven Norm gegenüber den Veränderungen laden in den Erstbefragungen auf einen Faktor, der 61.77 bis 65.78 Prozent der Gesamtitemvarianz aufklärt. Alle beschriebenen Extraktionsmethoden legen diese Lösung nahe. Die interne Konsistenz der Skala ist mit mindestens .86 hoch. Damit laden sowohl die deskriptiven als auch das präskriptive Normitem auf einen Faktor, ebenso wie die Meinung von Führungskräften und Mannschaft. Aus inhaltlichen Überlegungen wird für ausgewählte Analysen das Item, das die Führungskräfte thematisiert, zusätzlich als Einzelitem weitergeführt, zumal es die geringste Kommunalität, Trennschärfe und Ladung aufweist. Um dieser Differenz zwischen Funktionsinhabern bzw. -inhaberinnen und Mannschaft in den Zweitbefragungen besser Rechnung zu tragen, wurde ein Item, das die subjektive Norm der Mannschaft betraf durch ein weiteres Item der Führungskräfte ersetzt. Dennoch legt in beiden Gruppen der Zweitbefragung die PA als verlässlichstes Kriterium eine einfaktorielle Lösung nahe, während die anderen Kriterien uneinheitlich ausgeprägt sind bzw. zu keiner Lösung kommen. Diese klärt 50.20 bzw. 61.51 Prozent der Varianz auf und weist eine mindestens zufriedenstellende interne Konsistenz von .79 bis .87 auf. Die Unterscheidung in präskriptive und deskriptive Normen sowie auf Führungskräfte und Mannschaft als relevante Gruppen setzt sich in den Faktorenanalysen damit nicht durch. Deshalb wird die Skala für das BRK enstprechend angepasst. Hier beziehen sich alle drei Items deskriptiv auf die Mannschaft und bilden einen sehr konsistenten Faktor (α = .90). Wahrgenommene Verhaltenskontrolle Die Selbstwirksamkeit bezüglich Veränderungen in der eigenen Organisation, teils mit Bezug auf konkrete Veränderungen erhoben, teils auf organisationale Veränderungen im Allgemeinen, bildet sich wie a priori angenommen in allen Stichproben als eine Skala mit drei Items ab. In allen fünf Stichproben liegt die Gesamtitemvarianz über 64.35 Prozent und Cronbachs Alpha über .83, mit Bezug auf konkrete Veränderungen sogar über .91. In Pilot- und Nicht-Pilotfeuerwehren überprüfend durchgeführte Faktorenanalysen gemeinsam mit Items zu allgemeiner Selbstwirksamkeit im Ehrenamt, die jedoch ansonsten nicht Teil der vorliegenden Fragestellungen sind, zeigt eine klare Differenzierung der zwei Faktoren. Wahrgenommene Gerechtigkeit Die drei Items zur Information über das Projekt, welche nur den Mitgliedern der Pilotfeuerwehren vorgelegt wurden, bilden nach allen betrachteten Kriterien erwartungsgemäß einen Faktor. Dieser erklärt 75.75 Prozent der Varianz und weist eine sehr gute Reliabilität von .90 auf.

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Ähnlich verhalten sich die drei Items, die zur Partizipation bei den Veränderungen bzw. bei Neuerungen in der Feuerwehr allgemein konstruiert wurden. Sie lassen sich jeweils zu einer sehr reliablen Skala (.92 ≤ α ≤ .94) aggregieren, die mindestens 80.42 Prozent der Itemvarianz aufklärt. Bei der Zweitbefragung wurde diese Skala auf zwei Items gekürzt, weshalb der KMO-Wert zwar nur bei .50 liegt, sie aber trotzdem mindestens 70.70 Prozent Varianzaufklärung und eine Interkorrelation von mindestens .83 aufweisen. Die angepasste Skala mit drei Items bewährt sich auch wie erwartet im BRK (Varianzaufklärung 83.66 Prozent, α = .94). Motive und Motiverfüllung Hierbei wurde auf vorhandene und validierte Kurzskalen zurückgegriffen (Buchner, 2015; Freund, 2013; Oostlander et al., 2014b), die in den Erstbefragungen in der Feuerwehr und im BRK sowohl für die Wichtigkeit von Motiven als auch für deren Erfüllung verwendet wurden, letztere nur in der Feuerwehr. Aufgrund der geringen Anzahl von nur zwei Items pro Konstrukt müssen die Faktoren erzwungen werden, zeigen sich dann jedoch ohne Einfachstrukturverletzungen und  für die Kürze der Skalen  von zufriedenstellender Qualität. Die Interkorrelationen, bzw. Cronbachs Alpha liegen ausnahmslos über .70. Zwischenkriterien und Kriterien Als Zwischenkriterien und Kriterien werden sowohl Variablen aufgenommen, die sich auf Reaktionen auf organisationale Veränderungen beziehen, wie Change-Commitment oder Veränderungsbereitschaft und -verhalten, als auch weitergehende Kriterien nachhaltigen Engagements wie Engagementzufriedenheit, organisationales Commitment und Bereitschaft, sich weiterhin zu engagieren. Die sechs für Identifikation und Commitment gegenüber der Feuerwehr konstruierten Items laden, anders als erwartet und beispielsweise von Franke und Felfe (2008) postuliert, bei den Nicht-Pilotfeuerwehren auf einen gemeinsamen Faktor, was alle angewandten Kriterien bestätigen. Dieser zeichnet sich sogar durch eine sehr hohe interne Konsistenz (α = .93) und eine hohe Varianzaufklärung (71.45 Prozent) aus. Die Daten der Gruppe der Pilotfeuerwehrmitglieder bestätigen diese Ergebnisse. Hierbei wurde das Commitment gegenüber der Feuerwehr gemeinsam mit den drei Items des Commitments gegenüber dem Pilotprojekt abgefragt, weshalb die Faktorenanalyse über alle neun Items gerechnet wird. Das Commitment gegenüber dem Pilotprojekt lässt sich davon klar in einem eigenen Faktor abgrenzen, der eine hohe interne Konsistenz aufweist (α = .89). Die Varianzaufklärung beider Faktoren liegt insgesamt bei 73.36 Prozent. Ebenso bilden in der Zweitbefragung die drei Items Commitment gegenüber dem Pilotprojekt einen Faktor (α = .85).

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Im BRK kristallisiert sich ebenfalls eine einfaktorielle Lösung der drei Items zu veränderungsbezogenem Commitment heraus, wobei auf organisationales Commitment verzichtet wurde. Der KMO-Wert von .59 deutet jedoch Schwierigkeiten bei dieser Analyse an. Ein Item lädt zwar mit .44 auf den Faktor, weist jedoch eine sehr geringe Kommunalität auf (Commitment3 „Etwaige Probleme im Zusammenhang mit ungebundenen HelferInnen beschäftigen mich auch persönlich.“). Dennoch ist die interne Konsistenz des aus den drei Items gebildeten Faktors zufriedenstellend (α = .75), so dass das Item beibehalten wird. Die acht Items der Zufriedenheit mit dem Ehrenamt in der Feuerwehr laden  anders als erwartet  auf einen gemeinsamen Faktor. Diese Lösung ergeben bei der großen Stichprobe der Nicht-Pilotfeuerwehren alle herangezogenen Kriterien. Eine gemäß den Vorannahmen erzwungene zweifaktorielle Lösung resultiert in mehreren Einfachstrukturverletzungen, zudem laden die Items nicht auf die erwarteten Subfaktoren organisationale Rahmenbedingungen und Tätigkeiten. Deshalb wird die einfaktorielle Lösung gewählt, die 48.95 Prozent der Itemvarianz aufklärt und eine sehr zufriedenstellende interne Konsistenz von .88 aufweist. Die Itemstruktur bei den Pilotfeuerwehren zeigt, mit Ausnahme des MAP-Tests, ein identisches Bild, weshalb auch hier die einfaktorielle Lösung bestehend aus acht Items mit einer etwa ebenso hohen internen Konsistenz und Varianzaufklärung gewählt wird. Hierbei ist anzumerken, dass viele Items dieser Skala ungünstige Kennwerte wie geringe Varianz, Linksschiefe und möglicherweise Deckeneffekte aufweisen, was bei Arbeitszufriedenheitsmessungen ein häufiges Problem ist (Fischer & Belschak, 2006). In geringem Ausmaß ist die Messung des organisationalen Commitments ebenfalls davon betroffen. Aus diesen Gründen wäre eine Veränderung der Zufriedenheit über den Pilotzeitraum indirekt kaum messbar, obwohl gerade diese bei der Evaluation von Neuerungen von Interesse ist. Deshalb wurde in der Zweitbefragung eine direkte Veränderungsmessung mit drei Items vorgenommen. Diese waren – im Unterschied zu den übrigen Skalen – so formuliert, dass die Zahlen 1-3 eine geringere und 4-6 eine höhere Zufriedenheit als vor Projektbeginn bedeuten. Inhaltlich sind die Items an die Erstbefragung angelehnt und an den Ergebnissen der Item- und Skalenanalysen orientiert. Die drei Items bilden wie erwartet einen Faktor mit einem Varianzaufklärungspotential von 64.00 Prozent. Die interne Konsistenz der Skala Zufriedenheitsveränderung ist gut (α = .84). Diese Items wurden in allgemeiner Form für die Befragung der Nicht-Pilotfeuerwehren verwendet und bilden den erwarteten Faktor (α = 74). Das Kontrollitem „Es gibt für mich keinen Unterschied hinsichtlich meiner Zufriedenheit in der Feuerwehr“ ist als Einzelitem konzipiert. Wie für die Zweitbefragung wurde für die BRK-Befragung aufgrund der bisherigen item- und skalenanalytischen Befunde die Zufriedenheitsskala gekürzt. Hierbei lag das Augenmerk neben inhaltlichen Aspekten auf hoher Faktorladung und mittlerer bis hoher

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Trennschärfe sowie auf den deskriptiven Merkmalsausprägungen. Die drei ausgewählten Items lassen sich zu einem Faktor aggregieren, der 65.35 Prozent der Itemgesamtvarianz erklärt und intern konsistent ist (α = 85). Als Kriterien werden vornehmlich Handlungsbereitschaften verwendet, einerseits bezüglich Handlungen im Rahmen von Veränderungen, andererseits bezüglich des weiteren Einsatzes für die Organisation. Hierfür wird Werbebereitschaft als Kriterium eigenen Engagements eingesetzt. Alle zwölf Items, die bei den Pilotfeuerwehren die Handlungsbereitschaften betreffen, werden einer gemeinsamen Faktorenanalyse unterzogen. Dabei wird auch die Werbebereitschaft für die Feuerwehr einbezogen, die in späteren Analysen nicht relevant ist, um ihre Abgrenzung zu veränderungsbezogenen Bereitschaften zu prüfen. Die Analyse ergibt nach allen betrachteten Kriterien drei Faktoren: Bereitschaften, die Pilotprojekte zu unterstützen (sechs Items), Bereitschaft, sich für den Status quo in der Feuerwehr einzusetzen (vier Items) und Werbebereitschaft für die Feuerwehr (zwei Items). Zwei Items, die das Werben für die Pilotprojekte betreffen, laden anders als erwartet, jedoch inhaltlich vollkommen sinnvoll auf den Faktor der Unterstützungsbereitschaft für die Pilotprojekte, der somit durch sechs Items gebildet wird. Die Itemgesamtvarianzaufklärung liegt bei 74.58 Prozent und die internen Konsistenzen bzw. Iteminterkorrelation sind sehr hoch (αUnterstützung = .95, αWiderstand = .86; rii = .94). Ähnlich hoch sind sie in den Nicht-Pilotfeuerwehren, bei denen sich die gleichen Faktoren abbilden, mit dem Unterschied, dass hier die Bereitschaft, Neuerungen in der Feuerwehr zu unterstützen, durch vier Items gebildet wird, ohne die Werbebereitschaften für die Neuerungen. In der Zweitbefragung wurden sowohl Bereitschaften als auch tatsächliches Verhalten bezüglich der Veränderungen in den letzten Monaten abgefragt. Bei den Pilotfeuerwehren wurden beide Bereitschaftsskalen, die sich auf die Veränderungen bezogen, auf je drei Items gekürzt. Diese bilden sich wie erwartet nach allen herangezogenen Kriterien auf zwei Faktoren ab, die 77.16 der Itemvarianz aufklären. Die interne Konsistenz beider Skalen ist sehr zufriedenstellend (αUnterstützung = .91; αWiderstand = .90). Das Verhalten in Bezug auf das Pilotprojekt und auf die Werbebereitschaft für die Feuerwehr wurde insgesamt mit acht Items erhoben. Dazu wurden die Bereitschaftsitems zu Fragen nach vergangenem Verhalten inhaltsgleich umformuliert. Zeitrahmen waren dafür die letzten Wochen und Monate, da in dieser Zeit in allen Pilotfeuerwehren die Maßnahmen umgesetzt wurden. Es ergeben sich die drei postulierten Faktoren Unterstützung der Pilotprojekte (drei Items, α = .88), Einsatz für den Status quo (drei Items, α = .88) und Werbung für die Feuerwehr (zwei Items, rii = 94) mit einer Itemvarianzaufklärung von 78.28 Prozent. Die Faktorenanalyse in den Nicht-Pilotfeuerwehren bestätigt die Ergebnisse zu den Bereitschafts- und Verhaltensskalen.

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Methode

In der Befragung des BRK wurden nur die Bereitschaftsitems, die Veränderungen betreffen, aufgenommen und angepasst. Während sich bei den Pilotfeuerwehren die Veränderungsbereitschaft direkt auf die Pilotprojekte bezog, die Widerstandsbereitschaft dagegen allgemeiner im Sinne eines Beibehaltens des Status quo formuliert war, sollte dies im BRK ausgeglichen werden. Deshalb wurden zwei der Unterstützungsbereitschaften bezüglich der geplanten Reformen formuliert, zwei hingegen allgemein bezüglich der Unterstützung von Veränderungen. Ebenso wurde die allgemeine Formulierung der Widerstandsbereitschaft nur bei zwei Items beibehalten, zwei andere wurden dagegen konkret bezüglich Widerstand gegen eine Zusammenarbeit mit Spontanhelfenden formuliert. Die Faktorenanalyse über alle Items zeigt gemischte Ergebnisse: Scree-Plot und MAP-Test geben eine dreifaktorielle Lösung aus, Kaiser’s Kriterium und PA hingegen zwei Faktoren, die sich jedoch nicht extrahieren lassen. Die dreifaktorielle Lösung weist keine Einfachstrukturverletzung auf und ist inhaltlich sinnvoll, indem die Faktoren Unterstützungsbereitschaft für die konkreten Veränderungen (zwei Items, rii = .76), Unterstützungsbereitschaft für Reformen im BRK allgemein (zwei Items, rii = .92) und Einsatzbereitschaft für den Status quo (vier Items, α = .73) extrahiert werden. Sie erklärt 61.49 Prozent der Gesamtitemvarianz und weist mindestens zufriedenstellende Reliabilitäten auf (vgl. Anhang B). Die Tatsache, dass bei der Unterstützungsbereitschaft eine Differenzierung zwischen konkreten Veränderungsprojekten und organisationalen Veränderungen im Allgemeinen auch empirisch sinnvoll ist, diese Unterscheidung bei der Widerstandsbereitschaft weniger schwerwiegend ist, spricht für eine angemessene Konzeption und Operationalisierung in den Studien bei der Freiwilligen Feuerwehr. Die zukünftigen Engagementbereitschaften wurden in den Erstbefragungen bei den Pilotfeuerwehren und Nicht-Pilotfeuerwehren mit Projektkenntnis mit sechs Items erhoben, jeweils drei zur Engagementbereitschaft bei Beibehalten bzw. Einführung der Veränderungen und drei zur Engagementbereitschaft, ohne dass organisationale Veränderungen stattfinden. Bei den Nicht-Pilotfeuerwehren ohne Projektkenntnis wurde das Weiterengagement ohne Veränderungsbezug erhoben, wobei überall ein Zeitraum von einem, drei und zehn Jahren gegeben war. Das Maß der Stichprobeneignung nach Kaiser-Meyer-Olkin weist darauf hin, dass sich diese Daten nicht für eine Faktorenanalyse eignen, da es unter .60 liegt. Zudem ist eine Faktorenextraktion oft nicht möglich. Deshalb wird auf eine Aggregation der Items verzichtet. Diese Probleme gehen mit ungünstigen Verteilungseigenschaften einher, da die Items sehr hohe Mittelwerte und eine extrem linksschiefe Verteilung aufweisen, was auf starke Deckeneffekte schließen lässt. Besonders ausgeprägt sind diese bei den Items, die das Weiterengagement in einem Jahr betreffen (M ≥ 5.37). Deshalb werden diese aus den weiteren Analysen ausgeschlossen und Items, die das Engagement in drei bzw. zehn Jahren betreffen, als Einzelitems weitergeführt.

Fragebogenstudien

109

Die Operationalisierung wurde in den Folgebefragungen entsprechend angepasst: So wurden in der Zweitbefragung der Pilotfeuerwehren nur zwei einzelne Items aufgenommen ohne zu engen Zeitbezug, die jeweils das Weiterengagement in den nächsten Jahren unter Beibehaltung bzw. Aufgabe der neu eingeführten Reformen beinhalten. Im BRK und der Zweitbefragung der Nicht-Pilotfeuerwehren wurde diese Operationalisierung weiter optimiert, indem mit insgesamt vier Items erhoben wurde, inwieweit Personen zu Weiterengagement bzw. Abbruch des Engagements bereit sind, jeweils unter Beibehaltung bzw. Aufgabe der Reformen. Wenngleich sich nach den betrachteten Kriterien eine einfaktorielle Lösung ergibt, ist eine Splittung zwischen Engagement mit oder ohne Veränderungen inhaltlich sinnvoll und empirisch möglich. Es wurden somit zwei Faktoren gebildet, die das Weiterengagement bzw. mit entgegengesetzter Ladung den Abbruch des Engagements umfassen, wenn (1) die Veränderungen wieder aufgegeben werden oder wenn (2) die Veränderungen beibehalten werden. Vor dem Aggregieren wird das Abbruchitem jeweils umcodiert. Sie können im BRK 63.90 Prozent der Itemvarianz erklären. Die beiden Items, die jeweils einen Faktor bilden, laden in ausreichendem Ausmaß und ohne Einfachstrukturverletzungen auf diesen. Sie korrelieren dabei jedoch mit .68 bis .86, was nicht vollkommen zufriedenstellend ist. Dies ist bei weiteren Analysen zu beachten. Demographische und Kontrollvariablen Die demographischen und Kontrollvariablen wurden als Einzelitems oder als Mehrfachantworten konzipiert, sodass hierüber keine Faktorenanalysen gerechnet werden. Fazit zu den Item- und Skalenanalysen Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass sich die meisten Skalen wie a priori angenommen bilden lassen. Abweichungen von den Vorannahmen sind bei genauerer Betrachtung inhaltlich vollkommen nachvollziehbar. Außer bei der Weiterengagementbereitschaft in der Feuerwehr müssen keine Items ausgeschlossen werden. Die überwiegend hohen Ladungen und die fast immer mindestens zufriedenstellende, meist aber gute bis sehr gute interne Reliabilität der Skalen belegt deren Güte, trotz ihrer Kürze mit oft nur drei bis vier Items (Ponterotto & Ruckdeschel, 2007). Über alle Stichproben hinweg weisen lediglich zwei Skalen geringere Reliabilitätskoeffizienten von .68 auf: Die Bequemlichkeitsbarrieren und die Weiterengagementbereitschaft ohne Veränderungen im BRK. Angesichts der Kürze der Skalen sind diese Werte jedoch weniger kritisch zu sehen. In den meisten Fällen ergeben die Analysen für die fünf verschiedenen Stichproben identische Faktorenzahlen und -zuordnungen, was die Qualität der gebildeten Skalen untermauert, zumal es sich teils um unterschiedliche Organisationen, Veränderungs-

110

Methode

maßnahmen und Zeitpunkte im Veränderungsprozess handelt. Zudem kann die Brauchbarkeit der Skalen nicht nur zur Evaluation konkreter Organisationsentwicklungen, sondern auch zur Evaluation von Veränderungshaltungen und -bereitschaften unter Engagierten im Allgemeinen gewährleistet werden. Dabei ist nicht überraschend, dass die Gesamtitemvarianzaufklärung und interne Konsistenz für den allgemeinen Fall häufig etwas niedriger liegen als hinsichtlich eines konkreten Reformprojekts. Unterschiede ergeben sich nur bei den Wertebarrieren, was jedoch angesichts der Frage einerseits nach der Bedrohung traditioneller organisationaler Werte durch konkrete Veränderungen und andererseits nach deren Wichtigkeit in Veränderungsprozessen allgemein nachvollziehbar ist, zumal auch hier ein Zusammenfassen der Subfaktoren der Wichtigkeit der Wertebarrieren problemlos möglich ist. Teilweise konnten die Skalen mit wachsender Kenntnis des Handlungsfeldes noch optimiert bzw. gekürzt werden, was der Akzeptanz und Zumutbarkeit der Befragung entgegenkommt. So umfassen die Fragebögen der Zweitbefragungen und des BRKs weniger Items. Die Veränderung der Zufriedenheit im Engagement kann trotz problematischer Itemstatistiken der Erstbefragungen im Zeitverlauf reliabel abgebildet werden, auch die Erhebung von weiteren Engagementbereitschaften kann im BRK gegenüber den ersten Befragungen in der Feuerwehr verbessert werden. Damit bilden die Skalen eine gute Ausgangsbasis für die hypothesenprüfenden Analysen.

5.3

Qualitative Studie

Die Fragebogenuntersuchungen in den Freiwilligen Feuerwehren fanden zu Beginn und zu Ende des Veränderungszeitraumes statt. Um den dazwischenliegenden Umsetzungsprozess in größerem Detail zu betrachten, als quantitative Untersuchungen dies erlauben, wurden im Rahmen der Projektevaluation zusätzlich halbstandardisierte Interviews mit Vertreterinnen und Vertretern aus den Pilotfeuerwehren der AG 1 geführt. In den beiden größten Projekten, „Generationenübergreifende Feuerwehr“ und „Kulturelle Vielfalt“, fand zudem je ein Fokusgruppeninterview mit einem Großteil der Projektbeauftragten der Feuerwehren statt, um gemeinsame Sichtweisen und Empfehlungen zu erfassen. Um die qualitative Befragung nicht gänzlich auf die Projektverantwortlichen zu beschränken, hatten zusätzlich alle Befragten die Möglichkeit, im Fragebogen in offenen Antwortfeldern freie Kommentare zu Aspekten zu ergänzen, die ihrer Ansicht nach ansonsten nicht abgedeckt wurden. Im Fokus der Befragungen und der offenen Antwortkommentare stand der Veränderungsprozess sowie die Frage, welche Faktoren eine erfolgreiche Einführung und Umsetzung der Neuerungen in den Feuerwehren erleichtert bzw. erschwert hatten. Dies ermöglicht zudem einen Vergleich mit aus Profit-Organisationen bekannten Erfolgs- und

Qualitative Studie

111

Misserfolgsfaktoren. Daneben wurden weitere Fragen aufgenommen, die für die Praxispartner von Interesse waren, wie eine Bewertung der Einzelmaßnahmen. Die für die Beantwortung dieser Fragen nötige Offenheit und Flexibilität bieten qualitative Verfahren, mit denen Tiefe und Differenziertheit eines komplexen Gegenstandes wie des Veränderungsprozesses erfasst werden können (Döring & Bortz, 2016; Sedlmeier & Renkewitz, 2008). Die Teilstandardisierung durch Orientierung an einem Leitfaden gewährleistet dennoch ein gewisses Maß an Vergleichbarkeit, Effizienz und Strukturierung der Antworten (Döring & Bortz, 2016). Im Folgenden wird das Vorgehen bei Konzeption, Durchführung und Auswertung der Interviews beschrieben. Auf deren Güte wird unter 5.4 gemeinsam mit der Güte der Gesamt-untersuchung eingegangen. Konzeption Es wurde ein Interviewleitfaden entwickelt, der in Struktur und Aufbau für alle Befragten identisch war, jedoch im Detail auf die konkret in den verschiedenen Projekten durchgeführten Maßnahmen angepasst war. Der Leitfaden gliedert sich in vier Abschnitte (vgl. Anhang A): Nach der Begrüßung und Information über die Befragung werden Informationen über die interviewte Person und ihre Feuerwehr erfasst, wie soziodemographische Angaben und Mitgliederstärke. Dann folgen Fragen zu den durchgeführten Maßnahmen, die vor allem für die Projektpartner relevant waren. Dem schließen sich die Fragen zu Ursachen für Erfolg oder Misserfolg bei der Einführung und Umsetzung der Pilotmaßnahmen an, die auch Fragen nach Verlauf der Projekte und möglichen Hindernissen währenddessen beinhalten. Im letzten Abschnitt stehen Pläne und Empfehlungen für die Zukunft und für andere Feuerwehren in NRW im Zentrum. Zudem enthalten die Interviews einige geschlossenen Fragen, die jedoch nicht Teil dieser Auswertung sind. Zur Strukturierung der Fokusgruppen wurde ein ähnlicher Leitfaden entwickelt. Vor ihrem Einsatz wurden die Leitfäden von Vertreterinnen und Vertretern der Feuerwehr auf Verständlichkeit geprüft. Durchführung Zu Ende der Pilotphase (Juli bis Oktober 2016) wurden 23 Einzel- und zwei Fokusgruppeninterviews persönlich oder telefonisch geführt. Wie schon in der quantitativen Befragung beruhte die Interviewteilnahme auf Freiwilligkeit und die Ergebnisdarstellung für die Praxispartner erfolgte in anonymisierter und aggregierter Form. Die Interviews dauerten durchschnittlich 35 Minuten, das kürzeste 21 Minuten, das längste 49 Minuten, die Fokusgruppen etwas länger (52 und 74 Minuten). Bei der Stichprobe handelt es sich um die Projektbeauftragten der Pilotfeuerwehren, die als Mitglieder dieser Feuerwehren für die Umsetzung der Reformen in ihren Feuerwehren verantwortlich sind und zugleich als Mitglieder der AG 1 an der Entwicklung dieser

112

Methode

mitwirken. Es sind somit diejenigen Feuerwehrmitglieder, die die Pilotprojekte und ihre praktische Umsetzung am besten kennen. Es wurde jeweils eine Person pro beteiligter Pilotfeuerwehr befragt, wobei fast alle Pilotfeuerwehren repräsentiert sind. Ein Teil dieser Stichprobe bildet die Fokusgruppen. Alle Personen sind ehrenamtlich in der Freiwilligen Feuerwehr engagiert, drei Personen zusätzlich beruflich. Der Altersdurchschnitt beträgt 42.82 Jahre, wobei der jüngste befragte 21, der älteste 64 Jahre alt ist. Unter den Interviewten befinden sich zwei Frauen. Alle Personen haben, neben dem Amt des Projektbeauftragten, eine Führungsfunktion in ihrer Feuerwehr inne. Es wurden acht Interviews mit Pilotfeuerwehren aus dem generationenübergreifenden Projekt geführt, sechs für das Arbeitgeberprojekt, fünf für „Junge Feuerwehr“ und vier für „Kulturelle Vielfalt“. Die beteiligten Feuerwehren waren sehr divers, es gab reine Freiwillige Feuerwehren, Freiwillige Feuerwehren mit hauptamtlichen Kräften und solche mit angeschlossener Berufsfeuerwehr. Die Mitgliederzahlen dieser Wehren reichten von 65 bis 570, ohne Jugendfeuerwehrmitglieder, wobei sich durchschnittlich 245 Personen bei den befragten Feuerwehren engagieren. Die befragten Feuerwehren sind in Klein-, Mittel- oder Großstädten angesiedelt, wobei die Spanne der Einwohner von ca. 5 300 bis 500 000 reicht. Diese Zahlen zeigen die Diversität der am Projekt beteiligten Feuerwehren. Auswertung Die Interviews werden nach Einwilligung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer aufgezeichnet und anschließend mit der für die Fragestellung notwendigen Genauigkeit transkribiert (Flick, 2011). Das transkribierte Material wird auf Basis der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring ausgewertet (Mayring, 2010a, b). Diese nimmt eine Sonderstellung zwischen qualitativen und quantitativen Methoden ein und kann so Stärken und Möglichkeiten von beiden verknüpfen (Mayring, 2010a). Um die für die Fragestellung relevanten Aspekte aus dem Material herauszufiltern und zusammenzufassen, wird die Technik der inhaltlichen Strukturierung gewählt (Mayring, 2010b). Kern dieser Auswertung ist ein Kategoriensystem. Die Kategorien werden hauptsächlich deduktiv gebildet, auf Basis von aus der Literatur extrahierten Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren bei organisationalen Veränderungsprozessen. Um dabei keine wichtigen Faktoren zu übersehen, werden, wenn nötig, zusätzliche induktive Kategorien gebildet für Aspekte, die durch die deduktiven Kategorien noch nicht erfasst waren. Das Kategoriensystem inklusive Kodierleitfaden und Ankerbeispiele findet sich im Anhang E. Da viele Misserfolgsfaktoren den Gegenpol zu Erfolgsfaktoren bilden (Gerkhardt, 2007; Greif et al., 2004), wird mit einem gemeinsamen Kategoriensystem gearbeitet. Die Kategorisierung wurde von einer zweiten unabhängigen Raterin überprüft.

Qualität der Untersuchung

113

Die Auswertung der offenen Antworten in der Zweitbefragung der Pilotfeuerwehrmitglieder bezüglich möglicher Einflussfaktoren für den Erfolg bzw. Misserfolg der Pilotprojekte erfolgt ebenfalls nach Mayring (2002, 2010a, b). Um in möglichst großer Offenheit alle für die Mitglieder relevanten Faktoren zu erfassen, wird das Kategoriensystem hier induktiv gebildet, was zugleich einen Vergleich mit obigem System erlaubt.

5.4

Qualität der Untersuchung

Die Güte des Designs und der verwendeten Messinstrumente ist Grundlage für die Hypothesenprüfungen und Ergebnisinterpretationen. Zur Prüfung dieser werden die Hauptgütekriterien der klassischen Testtheorie, Objektivität, Reliabilität und Validität, herangezogen (Sedlmeier & Renkewitz, 2008). Diese sollen auch für die qualitativen Studienteile verwendet werden (Mayring 2010), jedoch teilweise an die Besonderheiten qualitativer Forschung angepasst (Döring & Bortz, 2016; Flick, 2014; Kuckartz, 2018; Misoch, 2015). Zusätzlich werden Gütekriterien betrachtet, die besonders für Evaluationsstudien bedeutsam sind. 5.4.1 Objektivität Objektivität muss sowohl in der Durchführung als auch der Auswertung und Interpretation der Untersuchung gegeben sein, so dass das Ergebnis unabhängig von Einflüssen der Person ist, die die Untersuchung durchführt (Rammstedt, 2004; Sedlmeier & Renkewitz, 2008). Die standardisierte Befragung mit klaren Anweisungen an die Befragten und fast überall vorgegebenen, klar beschrifteten Antwortmöglichkeiten sichern die Durchführungsobjektivität. Da die Befragten das Ankreuzen in den meisten Fällen direkt am PC vornahmen, können Übertragungsfehler bei der Überführung in das Auswertungsprogramm ausgeschlossen werden. Für die Dateneingabe der Papierfragebögen wurden klare Vorgaben erarbeitet und anschließende Plausibilitätstests durchgeführt. Dies ist Grundlage einer möglichst hohen Auswertungsobjektivität (Rammstedt, 2004). Als Voraussetzung für Interpretationsobjektivität werden Mittelwerte und Standardabweichungen sowie inhaltliche Beschreibungen der Skalen gegeben.   In qualitativen Studien kommt der Objektivität vor allem hinsichtlich Auswertung und Interpretation Bedeutung zu (Flick, 2014). Doch auch bei der Durchführung der Interviews, im vorliegenden Fall durch zwei Personen, ist interpersonale Übereinstimmung zu gewährleisten (Döring & Bortz, 2016). Hierzu wird ein Interviewleitfaden verwendet, der durch genaue Durchführungshinweise noch ergänzt wird (Fisseni, 1997). Zur Intersubjektivität der Auswertung trägt der Kodierleitfaden bei (Misoch, 2015). Das Maß an Auswertungs- und Interpretationsobjektivität kann über die Intercoderreliabilität ermittelt werden (Mayring, 2010b; Mayring & Fenzl, 2014, vgl. unten). Somit wurden in allen Studien Maßnahmen ergriffen, die ein möglichst großes Maß an Objektivität sicherstellen.

114

Methode

5.4.2 Reliabilität Die Reliabilität des Messinstruments gibt seine Zuverlässigkeit und Genauigkeit an (Sedlmeier & Renkewitz, 2008). Diese wird in den vorliegenden quantitativen Studien durch die Messung mit mehreren Items angestrebt und durch die Berechnung der internen Konsistenz der Skalen überprüft. Cronbachs Alpha als Mindestmaß gibt Auskunft, dass die Reliabilität aller verwendeten Skalen trotz ihrer Kürze mindestens zufriedenstellend, meist sogar gut oder sehr gut ist, bis auf die Items zur Messung der Weiterengagementbereitschaft und der Bequemlichkeitsbarrieren im BRK (Bortz & Döring, 2006; Cronbach, 1951; Janssen & Laatz, 2013; Rammstedt, 2004). Die Reliabilität sollte auch bei der qualitativen Inhaltsanalyse überprüft werden (Mayring, 2010a, b). Hierbei sind vor allem Intra- und Intercoderreliabilität von Bedeutung, die Stabilität und Reproduzierbarkeit der Ergebnisse gewährleisten (Krippendorff, 2004; Mayring, 2010a). Um erste sicherzustellen, wird die Einordnung der Aussagen in das Kategoriensystem ein weiteres Mal durchgeführt. Wenn sich Abweichungen ergeben, wird die Kodierung zu einem späteren Zeitpunkt wiederholt, um intraindividuell die zeitliche Stabilität der Einordnung zu prüfen. Für die Intercoderreliabilität wird das Interviewmaterial einer zweiten Kodiererin vorgelegt, die die Aussagen ihrerseits anhand des Kodiersystems einordnet. Ein sehr hohes Cohens Kappa von .97 zeigt die hohe interpersonelle Übereinstimmung (Kuckartz, 2018). 5.4.3 Validität Als wichtigstes Gütekriterium gilt die Validität, welche Objektivität und Reliabilität der Messungen voraussetzt. Dabei lassen sich verschiedene Aspekte der Validität unterscheiden, z. B. Inhalts-, Kriteriums- und Konstruktvalidität (Döring & Bortz, 2016; Sedlmeier & Renkewitz, 2008). Auf interne und externe Validität wird in Bezug auf Evaluationsstudien im nächsten Kapitel eingegangen. Um die Inhaltsvalidität, das heißt die Erfassung der wichtigsten Aspekte des zu messenden Konstrukts durch die Items, bestmöglich zu gewährleisten (Döring & Bortz, 2016), erfolgt die Konstruktion der Skalen theoriegeleitet und in Abstimmung mit Expertinnen und Experten aus der Psychologie sowie aus dem Feld. Soweit möglich, wird auf bereits validierte Skalen zurückgegriffen. Zusätzlich lässt ein Vergleich der Interviewergebnisse und der offenen Kommentare im Fragebogen einen Schluss zu, inwieweit die Items wichtige Aspekte erfassen. Hier zeigen sich viele Übereinstimmungen in den Faktoren, die Projektverantwortliche und -beteiligte als wichtig für den Veränderungserfolg nennen, und den erhobenen Konstrukten (vgl. Kap. 6.2). Die Kriteriumsvalidität des Messinstruments wird durch eine Extremgruppenvalidierung an den Pilotfeuerwehren mithilfe des Außenkriteriums der Mitgliedschaft einer

Qualität der Untersuchung

115

Arbeitsgruppe von Feuerwehrensache überprüft. Personen, die als AG-Mitglied die Pilotprojekte mitentwickelt haben und ihre Umsetzung in der eigenen Feuerwehr vorantreiben, sollten sich von Nicht-AG-Mitgliedern, die auch an keiner sonstigen Veranstaltung des Projekts Feuerwehrensache teilgenommen haben, unterscheiden. Unterschiede sollten sich in den Variablen, die die Mitwirkung an den Pilotprojekten betreffen, deutlich zeigen, weniger jedoch hinsichtlich anderer Einstellungsvariablen. Hierzu werden zwei nach Alter und Geschlecht parallelisierte Gruppen von je 48 Personen gebildet und ihre Mittelwerte mithilfe eines t-Tests für unabhängige Stichproben im Hinblick auf relevante Variablen verglichen. Voraussetzung für diesen Test sind Normalverteilung der Mittelwerte und Varianzhomogenität. Erstere kann bei hinreichend großen Stichproben von mindestens 30 aufgrund des zentralen Grenzwertsatzes immer als erfüllt gelten (Bortz & Schuster, 2010; Kubinger, Rasch & Yanagida, 2011). Die Prüfung der Varianzhomogenität erfolgt durchden Levene-Test, wobei bei inhomogenen Varianzen die Freiheitsgrade mithilfe des Welch-Tests korrigiert werden (Bortz & Schuster, 2010). Mögliche Einflüsse soziodemographischer Variablen auf das Vergleichsergebnis werden durch Parallelisierung konstant gehalten. Einer Kumulierung des Alpha-Fehlerniveaus wird mithilfe der Bonferroni-Holm-Korrektur vorgebeugt, da eine Korrektur nach dem ursprünglichen Verfahren von Bonferroni meist zu konservativ ausfällt (Bortz & Schuster, 2010; Holm, 1979). Die Bedeutsamkeit der Unterschiede wird über die Effektstärke Cohens d bewertet, wobei ein Effekt der Stärke von 0.2 als klein, von 0.5 als mittel und von mindestens 0.8 als stark gilt (Cohen, 1988). Wie aus Tabelle 5-1 ersichtlich, zeigen sich in allen Variablen, die direkt die Mitwirkung an oder Umsetzung von Pilotprojekten betreffen, wie Information, Partizipation und Unterstützungsbereitschaft, große Unterschiede zwischen den AG-Mitgliedern und ihren Kameradinnen und Kameraden. Dies bestätigt die Kriteriumsvalidität der Skalen. Hinsichtlich allgemeinerer Bereitschaften, wie der Widerstandsbereitschaft, und sonstigen Einstellungen gegenüber den Veränderungen bestehen hingegen keine Unterschiede.

116

Methode

Tabelle 5-1 Ergebnisse der Mittelwertvergleiche der Extremgruppen im Hinblick auf Mitwirkung an den Pilotprojekten und Einstellungen gegenüber den Projekten (N = je 48, nach Bonferroni-Holm korrigiert)

Information über die Veränderungen Partizipationsmöglichkeiten bei den Veränderungen Selbstwirksamkeit bzgl. der Veränderungen Angemessenheit der Veränderungen Bequemlichkeitsbarrieren bei den Veränderungen Unterstützungsbereitschaft der Pilotprojekte Widerstandsbereitschaft gegenüber Veränderungen

M

SD

AG Mitglieder nicht AG-Mitglieder AG Mitglieder nicht AG-Mitglieder

5.03 4.02 4.84 2.92

1.25 1.31 1.58 1.47

AG Mitglieder nicht AG-Mitglieder AG Mitglieder nicht AG-Mitglieder AG Mitglieder nicht AG-Mitglieder AG Mitglieder nicht AG-Mitglieder AG Mitglieder nicht AG-Mitglieder

4.72 4.33 4.89 4.49 3.40 3.40 5.43 3.90 2.60 2.76

0.98 0.77 1.01 0.87 1.16 0.96 0.65 1.01 1.07 1.14

t

df

d

3.83**

92

0.79

6.19**

94

1.26

2.16

94

2.01

92

0.24

93

8.75**

94

0.67

94

1.79

Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. 1 = trifft überhaupt nicht zu; 6 = trifft völlig zu.

Darüber hinaus kann Kriteriumsvalidität im Sinne von prognostischer Validität überprüft werden, indem Bereitschaftsmaße in Bezug zu Verhaltensmaßen gesetzt werden. In der Erstbefragung der Pilotfeuerwehren werden die Bereitschaften, die Veränderungen zu unterstützen bzw. den Status quo beizubehalten, erhoben, in der Zweitbefragung das entsprechende Verhalten. Bereitschaften und Verhalten korrelieren erwartungsgemäß hochsignifikant (rUnterstützung = .52, rWiderstand = .42). Obwohl beide Variablen auf Selbstbericht beruhen, sprechen die Ergebnisse dennoch für Kriteriumsvalidität der Skalen. Bei Fragestellung II finden sich weitere Analysen und Bestätigung der prognostischen Validität. Die Konstruktvalidität, ob eine Skala tatsächlich das angenommene Merkmal misst, wurde mittels Faktorenanalysen überprüft, welche in fast allen Fällen die theoretisch abgeleitete, a priori angenommene Dimensionierung der Skalen belegen. Deren faktorielle Struktur bildet sich in den verschiedenen Stichproben meist identisch ab, was ihre Validität unterstreicht. Auch wenn die Anwendung klassischer Gütekriterien auf qualitative Untersuchungen Gegenstand von Diskussionen und Kritik ist, stellt insbesondere die Validität der Untersuchung ein wichtiges Beurteilungsmerkmal dieser dar (Döring & Bortz, 2016; Flick,

Qualität der Untersuchung

117

2014). Ihre Beurteilung erfolgt jedoch anders als bei quantitativen Untersuchungen nicht anhand statistischer Kennzahlen, sondern anderer Merkmale wie Gültigkeit und Generalisierbarkeit (Bortz & Schuster, 2010). Eine Möglichkeit zur Prüfung dieser stellt die kommunikative Validierung gemeinsam mit den Befragten nach Durchführung der Interviews dar (Bortz & Schuster, 2010; Mayring, 2002). Diese fand zwar nicht direkt im Anschluss an die Interviews statt, jedoch im Rahmen des Survey-Feedbacks im gesamten Forschungsprozess. Dies schließt die argumentative Validierung zwischen Forschern und Außenstehenden mit ein (Bortz & Schuster, 2010). Weitere Validitätskriterien, besonders für die Inhaltsanalyse nennt Krippendorff (2004): Hinsichtlich der Stichprobenvalidität ist festzustellen, dass von 26 Projektbeauftragten der Feuerwehren mit 23 Interviews geführt werden konnten, was die Population sehr gut abdeckt. Die deduktive Kategorienbildung anhand etablierter Modelle spricht für Konstruktvalidität. Die hohe Übereinstimmung der beiden Kodiererinnen legt semantische Validität durch angemessene Kategoriendefinitionen nahe. Übereinstimmungen zwischen qualitativen und quantitativen Ergebnissen, beispielsweise zur Rolle von Veränderungsbereitschaft und Qualifikation der Engagierten im Veränderungsprozess, stützen die Annahme korrelativer Validität. Für einige Aspekte lässt sich sogar ansatzweise prädiktive Validität bestätigen, indem Vorhersagen aus dem Material, beispielsweise zu Veränderungsmaßnahmen in den Feuerwehren in NRW, umgesetzt wurden, was jedoch nicht unabhängig von den aus der Untersuchung abgeleiteten Empfehlungen zu sehen ist. Somit sprechen zahlreiche Anhaltspunkte für die Validität der qualitativen Studie. Einfluss sozialer Erwünschtheit Sozial erwünschtes Antwortverhalten kann auch bei diesem Forschungsthema ein Problem darstellen. Deshalb werden zahlreiche Vorkehrungen getroffen, um diesen Einfluss zu verringern (Conway & Lance, 2010; Podsakoff, MacKenzie, Lee & Podsakoff, 2003): Zu Beginn der Befragung wird allen Teilnehmenden Anonymität zugesichert und eine Weitergabe individueller Antworten ausgeschlossen. Zudem werden möglichst wenige soziodemographische Variablen erhoben, um dieses Versprechen zu untermauern. Des Weiteren wird um Ehrlichkeit und spontane Beantwortung der Befragung gebeten und versichert, dass nur die eigene Meinung der Befragten zähle, ohne dass es richtige oder falsche Antworten gebe. Der Fragebogen wurde möglichst ausgewogen formuliert, so dass beispielsweise die Angemessenheitsskala aus zwei positiven und zwei negativen Items besteht und zahlreiche Veränderungsnachteile aufgenommen wurden. Widerstand, ein möglicherweise sozial unerwünschtes Verhalten, wird zudem nicht direkt erhoben, sondern als Einsatz für den Status quo, welches als Festhalten an Bewährtem in konservativ geprägten Organisationen vermutlich kein sozial unerwünschtes Verhalten

118

Methode

darstellt. Als gewichtigstes Argument für ehrliches Antwortverhalten wird dessen Nutzen für die eigene Organisation, bei der das Engagement ausgeübt wird, herausgestellt. Aus diesem Grund wird auf die Verwendung einer Skala zur Kontrolle sozial erwünschten Antwortverhaltens verzichtet. Diese würde die Glaubwürdigkeit dieses Interesses und der Ehrlichkeit der Forschenden sowie die Bereitschaft zur Teilnahme an einer Folgebefragung eher untergraben. Daher scheint sie für den Kontext der Organisationsentwicklung unpassend, zumal der Nutzen nachträglicher statistischer Kontrollen sehr umstritten bzw. empirisch nicht belegt ist (Conway & Lance, 2010; Richardson, Simmering & Sturman, 2009). Deshalb gilt es, Verzerrung der Antworten in sozial erwünschte Richtung möglichst präventiv zu vermeiden. 5.4.4 Gütekriterien von Evaluationsstudien Auch in Evaluationsstudien, wie sie Teil dieses Forschungsprojektes sind, sind oben erläuterte Gütekriterien das Fundament einer verlässlichen Untersuchung. Daneben sind jedoch weitere Kriterien zu beachten: Diese liegen zum einen in den zentralen Zielen von Evaluationen begründet, zum anderen sind sie in den von der Gesellschaft für Evaluation e. V. formulierten Evaluationsstandards festgelegt (Gesellschaft für Evaluation e. V., 2016). Die Ziele von Evaluationsstudien bringen, wie auch im vorliegenden Fall mit sich, dass der Kausalität und Generalisierbarkeit von Ergebnissen eine besondere Rolle zukommt (Döring & Bortz, 2016; Holling, 2009). Um deren Nachweis zu erreichen, sind interne, externe, statistische und Konstruktvalidität entscheidend (Döring & Bortz, 2016; Holling, 2009). Auf erstere wird im Folgenden eingegangen. Der Nachweis von Konstruktvalidität wurde bereits oben erbracht. Statistische Validität wird durch die jeweilige Überprüfung der Voraussetzungen für die verwendeten deskriptiv- und inferenzstatistischen Analysen sichergestellt (Döring & Bortz, 2016; Holling, 2009). Die interne Validität betrifft die Frage, inwieweit die interessierenden Effekte tatsächlich auf die Einflüsse der vermuteten Ursachen zurückgeführt werden können, und damit vor allem Fragen der Kausalität. Für deren Nachweis sind drei Bedingungen zu erfüllen (Cook & Campbell, 1986; Holling, 2009): (1) Die Ursache geht dem Effekt zeitlich voraus, (2) Ursache und Effekt kovariieren und (3) die angenommene Ursache ist die einzige plausible Erklärung für den Effekt, also die Sicherstellung interner Validität. In dieser Studie wird die erste Bedingung durch das längsschnittliche Untersuchungsdesign gewährleistet, die zweite durch die Prüfung der Korrelationshypothesen. Eine Elimination sämtlicher potentieller Alternativerklärungen ist jedoch, da es sich um eine Feldstudie handelt, nicht vollkommen möglich. Durch den Einbezug einer Kontrollgruppe im Rahmen eines Pretest-Posttest-Designs kann die interne Validität der Studie und damit die Wahrscheinlichkeit des Kausalitätsnachweises jedoch erhöht werden (Döring & Bortz, 2016; Shadish, Cook & Campbell, 2002). Aufgrund der Freiwilligkeit der

Qualität der Untersuchung

119

Teilnahme muss auf ein quasiexperimentelles Design zurückgegriffen werden. Dies weist einige Nachteile gegenüber Experimenten auf, die bevorzugt für den Nachweis kausaler Zusammenhänge genutzt werden sollten (Cook & Campbell, 1986; Shadish et al., 2002). So ist ein Konstanthalten aller Rahmenbedingungen und eine Randomisierung der Teilnehmer auf die Versuchsbedingungen nicht möglich. Dies ist jedoch in angewandter Forschung selten der Fall und auch quasiexperimentelle Designs ermöglichen, wenn bestimmte Voraussetzungen eingehalten werden, valide Erkenntnisse (Shadish et al., 2002). So werden verschiedene Maßnahmen zur Erhöhung der internen Validität angewandt, wie - die Erhebung einer Baseline, - mehrere Wirkkriterien aus dem Bereich der Veränderungs- und Engagementbereitschaft, - mehrere Vergleichsgruppen durch Teilung der Nicht-Pilotfeuerwehren in Personen, die das Projekt kennen bzw. nicht kennen, - Extremgruppenvalidierungen, - das Konstanthalten möglicher Einflussfaktoren beispielsweise durch eine zeitgleiche Befragung von Experimental- und Kontrollgruppe, - Aufnahme möglicher Störvariablen und teils Auspartialisieren dieser oder Parallelisierung anhand dieser (Shadish et al., 2002). Dies spricht für eine hohe interne Validität, wodurch identifizierte Effekte mit großer Sicherheit auf die durchgeführten Maßnahmen zurückgeführt werden können (Döring & Bortz, 2016). Die externe Validität betrifft die Frage nach der Generalisierbarkeit der Ergebnisse und damit vor allem das zweite Studienziel. Dabei ist zu prüfen, inwieweit die an einer bestimmten Personengruppe, an bestimmten Maßnahmen, bestimmten Kriterien, in einem bestimmten Kontext ermittelten Ergebnisse auf andere Personen, Maßnahmen, Kriterien und Kontexte übertragen werden können (Holling, 2009; Shadish et al., 2002). Es handelt sich hierbei nicht nur um ein statistisches Stichprobenproblem, sondern betrifft die Gültigkeit der festgestellten (kausalen) Beziehungen und Schlussfolgerungen (Cook, 1993; Holling, 2009; Shadish et al., 2002). Hierzu tragen vor allem Erkenntnisse konzeptioneller Natur bei, wie sie in der gewählten theoriegeleiteten Evaluation angelegt sind, sowie die Forschung im Feld, das typische Kontexte der interessierenden Beziehungen bereits einschließt (Chen, 2015; Cook, 1993; Shadish et al., 2002). Aus diesem Grund erfolgt die Untersuchung anhand verschiedener Personengruppen (z. B. mehrere Feuerwehren und BRK-Gruppierungen), verschiedener Maßnahmen (z. B. mehrere Pilot- bzw. Veränderungsprojekte), verschiedene Kriteriumsvariablen (z. B. Veränderungsbereitschaft, -widerstand und allgemeine Engagementkriterien) und anhand verschiedener Kontexte (z. B. unterschiedliche Organisationen, verschiedene Zeitpunkte im Veränderungsprozess).

120

Methode

Gleichzeitig sind mögliche Einschränkungen der externen Validität, wie die Freiwilligkeit der Teilnahme an den Untersuchungen, zu bedenken. In diesem Zusammenhang können, vor allem bei einer Längsschnittstudie, Drop-Outs die Generalisierbarkeit gefährden. Denn es wäre denkbar, dass gerade Personen, die den Veränderungen negativ gegenüberstehen, sich weniger an den Studien dazu beteiligen oder die Organisation aufgrund der Veränderungen verlassen. Daher werden Personen aus den Pilotfeuerwehren, die an beiden Befragungen teilgenommen hatten, mit einer entsprechenden Stichprobe von Personen, die sich nur an der ersten Befragung beteiligten, hinsichtlich ihrer veränderungsbezogenen Urteile und Bereitschaften mithilfe eines t-Tests für unabhängige Stichproben verglichen. Es wird deutlich, dass sie sich in keiner der veränderungsbezogenen Variablen unterscheiden (vgl. Tabelle D-5 im Anhang). Obgleich ein vollkommener Validitätsnachweis hier nicht gelingen kann, bekräftigen all diese Schritte die externe Validität und damit die Generalisierbarkeit der Ergebnisse. Fragestellung III prüft im Detail die Bedingungen, Möglichkeiten und Grenzen der Generalisierbarkeit der Befunde zu Veränderungsbereitschaft von freiwillig Engagierten. Um die Güte von Evaluationen zu gewährleisten, sind zusätzlich Standards für Evaluation zu beachten, die von der Gesellschaft für Evaluation e.V. auf Basis der entsprechenden amerikanischen Empfehlungen herausgegeben wurden (Gesellschaft für Evaluation e. V., 2016; Sanders & Beywl, 2006):  Nützlichkeit: Die Evaluation erfolgt transparent, orientiert am Informationsbedarf der anvisierten Nutzergruppen und wird von kompetenten, glaubwürdigen Personen durchgeführt. Evaluationsberichte sind verständlich verfasst, nützlich und erscheinen rechtzeitig.  Durchführbarkeit: Die Evaluation wird mit angemessenen Verfahren, mit nutzenadäquatem Aufwand, diplomatisch und effizient durchgeführt.  Fairness: In Evaluationen erfolgt ein respektvoller Umgang mit den beteiligten Personen, die Evaluation ist unparteiisch und umfassend. Die Ergebnisse werden allen Betroffenen zugänglich gemacht.  Genauigkeit: Die Beschreibung des Vorgehens erfolgt genau, es werden reliable und valide Informationsquellen genutzt, die angemessen analysiert und nachvollziehbar interpretiert werden. Diese vier grundlegenden Standards sind in 25 Einzelstandards unterteilt, auf deren Dokumentation an dieser Stelle verzichtet wird, nichtsdestotrotz sind sie im Verlauf der Untersuchung bestmöglich zu gewährleisten.

6

Ergebnisse

In diesem Abschnitt werden die Fragestellungen durch die Prüfung der entsprechenden Hypothesen beantwortet. Dazu werden hauptsächlich multivariate Verfahren herangezogen. Die Gliederung erfolgt anhand der vier Fragestellungen: Zunächst wird im Rahmen von Fragestellung I untersucht, wie die Veränderungen im Rahmen des oben beschriebenen Projekts in der Freiwilligen Feuerwehr von den betroffenen Mitgliedern bewertet werden, bzw. welche Haltungen und Einstellungen ihnen gegenüber bestehen (Kap. 6.1). Hierbei sind die Zusammenhänge dieser Haltungen zur Veränderungs- und Widerstandsbereitschaft der Engagierten zentral: Wie kommen die Bereitschaften zustande, und welche Faktoren spielen dabei eine Rolle? Zur Beantwortung dieser Frage wird das entworfene Modell der Einflussfaktoren auf Veränderungs- und Widerstandsbereitschaft getestet. Daran schließt sich als zweite Frage an, wie sich die Veränderungsbereitschaft auf das konkrete Verhalten im Rahmen des Veränderungsprozesses auswirkt (Kap. 6.2). Im Rahmen dieser längsschnittlichen Betrachtung werden zugleich mögliche Veränderungen der Haltungen gegenüber den Reformen in den Blick genommen. Im dritten Abschnitt weitet sich die Perspektive (Kap. 6.3): Die Befunde aus einem konkreten Change-Projekt werden zuerst auf Veränderungen in der Freiwilligen Feuerwehr im Allgemeinen und dann auf eine weitere Freiwilligenorganisation übertragen. Im letzten Abschnitt und Fragestellung IV stehen die Auswirkungen der Veränderungen auf das freiwillige Engagement im Zentrum (Kap. 6.4).

6.1

Veränderungsbezogene Urteile und Bereitschaften Engagierter in der Freiwilligen Feuerwehr

Als Basis für die folgenden Analysen wird zunächst betrachtet, wie die engagierten Mitglieder der Pilotfeuerwehren die Veränderungen, die im Rahmen des Projekts in ihren Feuerwehren eingeführt werden, beurteilen. Dann erfolgt die Hinwendung zur ersten Kernfrage der Untersuchung: der Frage nach der Veränderungs- und Widerstandsbereitschaft der Mitglieder traditioneller Freiwilligenorganisationen bei Veränderungen in ihrer Organisation aufgrund von gewandelten gesellschaftlichen Bedingungen. Hierfür wird zuerst ein Überblick über die Ausprägung dieser Bereitschaften gegeben, bevor untersucht wird, wie diese Bereitschaften mit den Urteilen bezüglich der Veränderungen zusammenhängen und wie sie erklärt werden können. Diese Vorhersagen erfolgen getrennt zuerst für die Veränderungs-, dann für die entgegen gerichtete Intention, sich dafür einzusetzen, dass in der Feuerwehr keine Veränderungen stattfinden.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 S. Freund, Organisationsentwicklung in Freiwilligenorganisationen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-28789-4_6

122

Ergebnisse

6.1.1 Urteile zu organisationalen Veränderungen in den Pilotfeuerwehren Im Fokus von Fragestellung I stehen in einem ersten Schritt die grundsätzlichen Bewertungen der geplanten Veränderungsmaßnahmen durch die Engagierten: Wie beurteilen Engagierte in der Freiwilligen Feuerwehr Veränderungen in ihrer Organisation, die aufgrund veränderter gesellschaftlicher Bedingungen und Anforderungen stattfinden? Dabei handelt es sich um die Urteile zu Beginn der Umsetzung der Maßnahmen, nachdem das Projekt in allen Gruppen bekannt gemacht worden war. Der Einfluss der Umsetzung der Veränderungen wird in einem späteren Kapitel einbezogen. Entsprechend werden für diese und die folgenden Analysen die Daten der Erstbefragung der Pilotfeuerwehren herangezogen, also der Personen, in deren Feuerwehren die Veränderungsmaßnahmen umgesetzt wurden. Tabelle 6-1 gibt einen Überblick über die deskriptiven Merkmale der erhobenen Urteile bezüglich der Veränderungsmaßnahmen in der Freiwilligen Feuerwehr, inklusive Urteilen zur Gerechtigkeit des Veränderungsprozesses. Diese Maßnahmen werden grundsätzlich positiv, jedoch differenziert beurteilt. Tabelle 6-1 Deskriptive Werte der Urteile bezüglich der Veränderungen

Variable

N

M

SD

Schiefe Kurtosis

Problembewusstsein bzgl. der Veränderungen

478 4.58 0.91

-0.73

0.44

Angemessenheit der Veränderungen

490 4.46 1.05

-0.66

0.49

Wertebarrieren bei den Veränderungen

459 2.42 1.06

0.75

0.47

Bequemlichkeitsbarrieren bei den Veränderungen

460 3.31 1.04

0.02

-0.28

pos. empf. Emotionen bei den Veränderungen 468 4.03 1.11

-0.76

0.34

neg. empf. Emotionen bei den Veränderungen 464 2.67 1.13

0.83

0.34

subj. Norm bzgl. der Veränderungen

457 4.08 1.03

-0.55

0.10

Selbstwirksamkeit bzgl. der Veränderungen

483 4.46 0.96

-1.21

2.48

Change-Commitment

447 3.68 1.29

-0.23

-0.47

Information über die Veränderungen

483 4.08 1.46

-0.53

-0.66

Partizipationsmöglichkeiten bei den Veränderungen

499 3.40 1.64

-0.06

-1.17

Anmerkung. 1 = trifft überhaupt nicht zu; 6 = trifft völlig zu.

Veränderungsbezogene Urteile und Bereitschaften Engagierter in der Freiwilligen Feuerwehr

123

Das Bewusstsein, dass in der Feuerwehr Probleme bestehen, die ihre Zukunftsfähigkeit beeinträchtigen können, ist in der Stichprobe hoch ausgeprägt. Diese Skala erfährt insgesamt sogar die höchste Zustimmung, gemeinsam mit der Angemessenheit der Veränderungen und der Selbstwirksamkeit, und weist eine vergleichsweise geringe Standardabweichung auf (vgl. Tabelle C-1 im Anhang). Somit lässt sich unter den Befragten eine relative Einigkeit konstatieren, dass die Feuerwehr sich verändern muss, damit ein Ehrenamt dort weiterhin für viele Menschen attraktiv ist. Dieses Problembewusstsein gilt sowohl für die Freiwillige Feuerwehr im Allgemeinen als auch für die eigene Wehr, in der das Engagement geleistet wird. Dabei werden die Items, die die Feuerwehr allgemein betreffen, jedoch noch höher bewertet als die Items zur eigenen Gruppe (t(499) = 17.07, p < .01., d = .74). Die grundsätzlich positive Bewertung der geplanten Veränderungen zeigt sich sowohl in den kognitiven als auch in den affektiven Urteilen. Denn die Urteile über die Angemessenheit der Veränderungen15 und die positiv erlebten Emotionen erreichen Werte über dem Skalenmittel, die Barrieren gegenüber den Veränderungen und die negativ empfundenen Emotionen liegen signifikant darunter (vgl. Tabelle C-2 im Anhang). Dabei werden die Barrieren, die eine Beeinträchtigung von in der Feuerwehr wichtigen Werten beinhalten, als geringer eingeschätzt als die Barrieren, die mit dem zusätzlichen Aufwand für die Veränderungen einhergehen (t(455) = 16.53, p < .01, d = .88). Um sicherzugehen, dass die erhobenen Wertebarrieren tatsächlich für Feuerwehrleute bedeutsame organisationale Werte betreffen, wurden die Mitglieder der Kontrollgruppe (N = 2558) gebeten, die Wichtigkeit der zugrundeliegenden Werte Gemeinschaft, Konservatismus und Hierarchie bei Veränderungen in der Feuerwehr einzuschätzen. Diese wird als hoch bis sehr hoch bewertet, wobei sich zum Teil Deckeneffekte zeigen (4.14 ≤ M ≤ 5.53, 0.67 ≤ SD ≤ 1.05). Die teilweise geringe Standardabweichung offenbart die Einstimmigkeit der Befragten bei der Bewertung der Wichtigkeit dieser Werte in der Feuerwehr. Die norm- wie auch die kontrollbezogenen Variablen sind eher hoch ausgeprägt. Die subjektive Norm umfasst die Meinung von Führungskräften, Kameraden und Kameradinnen bezüglich der Veränderungen. Ihre Ausprägung über dem Mittelwert zeigt, dass die Veränderungen in den Feuerwehren im Durchschnitt eher positiv als negativ gesehen werden. Noch höher wird die veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit bewertet: Ein Großteil der Befragten ist sicher, die geplanten Veränderungen umsetzen und mögliche damit verbundene Herausforderungen bewältigen zu können. Dagegen liegt das Commitment gegenüber dem Change-Projekt nur leicht über der Skalenmitte und weist eine eher große Standardabweichung auf. Die Verbundenheit und Identifikation mit den Veränderungen sind somit eher ambivalent ausgeprägt. Dies legt eine genauere Betrachtung

15

Entgegengesetzt formulierte Items der Skala wurden umgepolt.

124

Ergebnisse

dieser Variable nahe und wirft die Frage auf, wie diese Haltung zustande kommt. Darauf wird in Kapitel 6.1.3 näher eingegangen. Bei der Bewertung der Gerechtigkeit in Zusammenhang mit der Einführung der Neuerungen stehen die informationale und prozedurale Gerechtigkeit im Mittelpunkt (Information über die Veränderungen, Partizipationsmöglichkeiten bei den Veränderungen). Diese liegen leicht über bzw. an der Skalenmitte. Die Information über die geplanten Veränderungen wird dabei etwas höher bewertet als die Beteiligungsmöglichkeiten daran. Die großen Standardabweichungen beider Skalen deuten darauf hin, dass diese beiden Faktoren von den Befragten sehr unterschiedlich erlebt werden. Die teilweise schiefe Verteilung der Werte weicht in den meisten Fällen von der Normalverteilung ab (Weiber & Mühlhaus, 2014), was die Ergebnisse des KolmogorovSmirnov-Tests und die Betrachtung der Q-Q-Diagramme ebenfalls nahelegen. Aufgrund der Größe der untersuchten Stichproben und der Tatsache, dass die meisten Verfahren auf derartige Verletzungen der Normalverteilung robust reagieren, werden für die weiteren Analysen keine Skalen ausgeschlossen oder transformiert (z. B. Backhaus et al., 2016; Bortz & Schuster, 2010). Dennoch sollte die Anwendung entsprechender Verfahren, die auf der Normalverteilungsannahme beruhen, von Vorsicht geleitet sein. Die Standardabweichung weist mit wenigen Ausnahmen Werte über 1.00 auf, so dass eine ausreichende Variabilität für Zusammenhangsanalysen gegeben ist. In Situationen von Veränderungen gilt es, nicht nur kognitive Bewertungen, sondern auch emotionale Reaktionen zu berücksichtigen. Nach kognitiven Emotionsmodellen ist davon auszugehen, dass kognitive und affektive Bewertungen nicht unabhängig voneinander stattfinden, sondern die Kognitionen die Grundlage der entsprechenden emotionalen Reaktionen bilden. H 1.1: Kognitive und affektive Bewertungen der Veränderungen hängen zusammen. Dabei korrelieren einerseits die positiv gerichteten und andererseits die negativ gerichteten Bewertungen positiv miteinander. Die kognitive Bewertung der Angemessenheit der Veränderungen korreliert in der den theoretischen Annahmen entsprechenden Richtung in mittlerem bis starkem Ausmaß mit den Emotionen, was Hypothese 1.1 stützt: Der Zusammenhang zu den positiv empfundenen Emotionen ist positiv und zu den negativ empfundenen Emotionen negativ gerichtet (vgl. Tabelle 6-2). Zwischen den Barrieren und den Emotionen finden sich ebenfalls die erwarteten Zusammenhänge, allerdings liegen sie v. a. bei den Bequemlichkeitsbarrieren auf niedrigem Niveau.

Veränderungsbezogene Urteile und Bereitschaften Engagierter in der Freiwilligen Feuerwehr

125

Tabelle 6-2 Bivariate Korrelationen (Pearson) zwischen kognitiven und emotionalen Urteilen zu den Veränderungen (Alter, Geschlecht, Dienstfunktion auspartialisiert)

Variable

pos. empf. Emotionen bzgl. der Veränderungen

neg. empf. Emotionen bzgl. der Veränderungen

Angemessenheit der Veränderungen

.52**

-.41**

Wertebarrieren bei den Veränderungen

-.28**

.34**

Bequemlichkeitsbarrieren bei den Veränderungen

-.18**

.25**

Anmerkung. * p < .05, ** p < .01.

Die Emotionen gegenüber den Veränderungen hängen somit am stärksten mit der Abwägung der Sinnhaftigkeit der Veränderungen zusammen und in geringerem Ausmaß mit der Einschätzung, dass grundlegende Werte der Feuerwehr bedroht sind. Mögliche praktische Beeinträchtigungen durch die Veränderungen, wie z. B. der Zeitaufwand, erscheinen eher als rationale Gründe gegen die Veränderungen, die nur in geringem Ausmaß mit der emotionalen Bewertung zusammenhängen. Diese Zusammenhänge sprechen zum einen nochmals für die Validität der Messung. Die jeweils positiven bzw. negativen Korrelationen zwischen gleich bzw. entgegengesetzt gerichteten Kognitionen und Emotionen entsprechen den theoretischen Annahmen kognitiver Emotionsmodelle. Zum anderen wird deutlich, dass veränderungsbezogene Emotionen und Kognitionen gemeinsame Varianzanteile aufweisen, jedoch jeweils einen großen Anteil eigener Erklärungskraft beinhalten, weshalb eine Aufnahme beider Arten von Variablengruppen in das Modell sinnvoll ist. Die oben genannten Urteile weisen zwar einige wenige signifikante, jedoch keinerlei inhaltlich bedeutsame Zusammenhänge (r ≥ .30, Cohen, 1988) mit soziodemographischen Merkmalen wie Alter, Geschlecht oder Bildungsstand auf (vgl. Tabelle C-3 im Anhang). Der Typ der Feuerwehr und die Tatsache, ob die befragte Person in der Feuerwehr eine Funktion innehat, stehen ebenso in keinem bedeutsamen Zusammenhang zu den Bewertungen der Veränderungen. Das Auspartialisieren von Kontrollvariablen hat somit keinen Einfluss auf die berichteten Zusammenhänge (vgl. Tabelle C-4 im Anhang). Personen, die einen Projektworkshop besuchten oder in einer Arbeitsgruppe mitarbeiten, berichten ein höheres Commitment gegenüber dem Projekt und größere Partizipationsmöglichkeiten (vgl. Kap. 5.4). Dies ist inhaltlich nachvollziehbar und bestätigt die Validität der Messung, lässt jedoch die Frage nach der zugrundeliegenden psychologischen Begründung für die aktive Teilnahme am Projekt unbeantwortet. Diese Frage

126

Ergebnisse

nach der Bereitschaft, das Projekt zu unterstützen, beispielweise durch Mitarbeit in einer Projektarbeitsgruppe, steht im Zentrum des nächsten Fragenkomplexes. 6.1.2 Ausprägungen und Zusammenhangsmuster von Veränderungs- und Widerstandsbereitschaft in den Pilotfeuerwehren Die Bereitschaft, die in der Feuerwehr geplanten Veränderungen im Rahmen der Pilotprojekte zu unterstützen, ist recht hoch ausgeprägt – mit einem Mittelwert von 4.16 deutlich über der Skalenmitte von 3.5 (vgl. Tabelle 6-3). Dagegen liegt die Bereitschaft, sich für die Beibehaltung des Status quo in der Feuerwehr einzusetzen, darunter. Gleichzeitig ist die Verteilung der Veränderungsbereitschaft etwas links-, die Widerstandsbereitschaft etwas rechtsschief. Die Varianz beider Bereitschaften ist mit Werten über 1.10 eher hoch ausgeprägt. Tabelle 6-3 Deskriptive Werte der Verhaltensbereitschaften bei organisationalen Veränderungen

Variable

N

M

SD

Schiefe

Kurtosis

Veränderungsbereitschaft

460

4.16

1.19

-0.59

0.04

Widerstandsbereitschaft

463

2.81

1.11

0.38

0.01

Anmerkung. 1 = trifft überhaupt nicht zu; 6 = trifft völlig zu.

Die Pilotfeuerwehrmitglieder sind also in größerem Maß bereit, sich für die Pilotprojekte einzusetzen als dagegen zu wirken. Daran schließt sich die Frage an, in welcher Beziehung die Bereitschaften mit oben betrachteten Urteilen zu den Veränderungen stehen, die aus der Theorie des geplanten Verhaltens abgeleitet und angepasst wurden. Zentrale Erweiterungenen der TPB stellen der Einschluss emotionaler Urteile, des Problembewusstseins und des Change-Commitments dar. H 1.2: Die Veränderungs- und Widerstandsbereitschaft stehen in signifikantem Zusammenhang mit den aus der TPB abgeleiteten veränderungsbezogenen Variablen. Fast alle Variablen der angepassten und erweiterten TPB weisen hochsignifikante Zusammenhänge mit der Veränderungsbereitschaft auf (vgl. Tabelle 6-4). Diese weisen in die erwarteten Richtungen, so dass sie bei den positiv gerichteten Bewertungen positiv und den negativ gerichteten Bewertungen negativ sind. Die Stärke der Zusammenhänge liegt auf mittlerem bis hohem Niveau (Cohen, 1988). Lediglich das Problembewusstsein weist keinen signifikanten Zusammenhang mit der Veränderungsbereitschaft auf. Die

Veränderungsbezogene Urteile und Bereitschaften Engagierter in der Freiwilligen Feuerwehr

127

Zusammenhänge mit den Bequemlichkeitsbarrieren und negativ empfundenen Emotionen liegen auf einem niedrigeren Niveau als die mit positiv gerichteten Bewertungen. Der bei weitem stärkste Zusammenhang besteht erwartungsgemäß zwischen veränderungsbezogenem Commitment und der Veränderungsbereitschaft (z = 8.59, p < .01 zum zweitgrößten Zusammenhang).

Veränderungsbe.78** .53** reitschaft Widerstandsbereitschaft

.08

-.16** -.17** -.18**

Selbstwirksamkeit

subj. Norm

pos. empf. Emotionen

neg. empf. Emotionen

Wertebarrieren

Bequemlichkeitsbarieren

Problembewusstsein

Change-Commitment Angemessenheit der Veränderungen

Variable

Tabelle 6-4 Bivariate Korrelationen zwischen Bereitschaften und den veränderungsbezogenen Variablen (Alter, Geschlecht, Dienstfunktion auspartialisiert)

-.27** -.40** -.29** .51** .49** .49** .14**

.35** .20** -.14** -.07

-.08

Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. Korrelationskoeffizienten über |.30| sind durch Fettdruck hervorgehoben.

Für die Widerstandsbereitschaft ergibt sich ein etwas anderes Bild: Die Zusammenhänge mit den Variablen der angepassten TPB sind gering, wenn auch größtenteils signifikant. Der vergleichsweise stärkste Zusammenhang besteht zu den Wertebarrieren. Das ist nachvollziehbar, da viele Items wie die des Commitments, der Emotionen, der subjektiven Norm und der veränderungsbezogenen Selbstwirksamkeit konkret bezüglich der Veränderungen im Rahmen der Pilotprojekte formuliert sind. Damit liegen sie inhaltlich näher an der Veränderungsbereitschaft, die sich ebenfalls auf die Pilotprojekte bezieht, als an der Widerstandsbereitschaft, die auf einem allgemeinen Niveau formuliert ist (z. B. „Ich bin bereit, mich zu engagieren, dass die FF bleibt, wie sie ist.“). Keine der Kontrollvariablen weist inhaltlich bedeutsame Zusammenhänge zu den Bereitschaften auf (vgl. Tabelle C-3 im Anhang). Dennoch wurden in obiger Tabelle Alter, Geschlecht und Dienstfunktion in der Feuerwehr auspartialisiert, was jedoch kaum Einfluss auf die Korrelationskoeffizienten hat (vgl. Tabelle C-6 im Anhang). Der Blick auf die bivariaten Zusammenhänge gibt erste Hinweise, welche Variablen sich zur Erklärung der Bereitschaften eignen können. Um mehr Klarheit über diese zu erlangen, werden im Folgenden multiple Regressionsanalysen berechnet.

128

Ergebnisse

Die multiple Regression beruht auf verschiedenen Voraussetzungen, die nachfolgend exemplarisch überprüft werden, damit die korrekte Interpretation der Ergebnisse gesichert ist (z. B. Field, 2005; Wentura & Pospeschill, 2015). Die Messung der Variablen erfolgte auf Intervallskalenniveau, die Varianz wurde bereits überprüft. Die Homoskedastizität der Variablen und die Linearität der Zusammenhänge werden anhand der Streudiagramme der Residuen überprüft und können weitgehend als gegeben angesehen werden (in Anhang D.2 finden sich die entsprechenden Diagramme exemplarisch für die in Tabelle 6-5 dargestellte Gleichung). Mögliche Verletzungen der Residual-Normalverteilungsannahme sollten bei der Größe der Stichprobe jedoch zu keinen Verzerrungen führen (z. B. Backhaus et al., 2016). Aus konzeptionellen Gründen korrelieren einige Prädiktoren untereinander, jedoch nicht auf zu hohem Niveau (r < |.80|, Field, 2005; Urban & Mayerl, 2011, vgl. Tabelle C-5 im Anhang). Zusätzlich wird jeweils die Toleranzstatistik betrachtet, die zumeist ein vertretbares Maß an Multikollinearität anzeigt. Autokorrelationen könnten aufgrund der Art der Stichprobenziehung ein Problem darstellen, weshalb die Durbin-Watson-Statistik zur Kontrolle angewendet wird. Da diese nur die Autokorrelation aufeinander folgender Werte einbezieht, werden unter Hypothesen 1.6 und 1.7 mögliche Gruppeneffekte detaillierter betrachtet. Insgesamt lässt sich feststellen, dass die vorliegenden Daten die Voraussetzungen der multiplen Regression in ausreichendem Maß erfüllen. 6.1.3 Erklärung der Veränderungsbereitschaft von Engagierten In den Korrelationsanalysen deutete sich bereits an, welche Variablen zur Erklärung der Veränderungs- und Widerstandsbereitschaft beitragen können. Regressionsanalysen sollen nun Aufschluss geben über die Erklärungskraft der einzelnen Prädiktoren sowie über ihr Zusammenwirken. Zuerst steht die Veränderungsbereitschaft im Zentrum, bevor in Kapitel 6.1.4 der Fokus auf die Widerstandsbereitschaft gelegt wird. Dies erfolgt auf Basis des entwickelten Modells. Diesem liegt die Theorie des geplanten Verhaltens zugrunde (Ajzen, 1991), die jedoch für den Kontext von Veränderungen stark angepasst und zudem erweitert wird. Eine Erweiterung der rational ausgerichteten Theorie stellt die Aufnahme von Emotionen in das Modell dar. Die Konzeption der Veränderungsbereitschaft ist dabei an die für die Erwerbsarbeit vorherrschende angelehnt, nach der sich die verhaltensbezogene Unterstützungsbereitschaft aus Change-Commitment und der nötigen Fähigkeit dazu zusammensetzt (Weiner et al., 2008). Während die Fähigkeit durch die Kontrollkomponente TPB abgedeckt ist, wird das Modell um das Change-Commitment ergänzt, das die affektive Verbundenheit der Betroffenen gegenüber dem Veränderungsprojekt erfasst. Es soll als Mediator der übrigen Prädiktoren, ausgenommen der Fähigkeit, für die Veränderungsbereitschaft in das Modell eingehen. Dieses Ausgangsmodell wird im späteren Verlauf schrittweise um weitere Prädiktorblöcke erweitert. Dazu werden die Hypothesen zu Fragestellung I der Reihe nach getestet.

Veränderungsbezogene Urteile und Bereitschaften Engagierter in der Freiwilligen Feuerwehr

129

H 1.3: Die veränderungsbezogenen Variablen aus der erweiterten TPB, v. a. das veränderungsbezogene Commitment, erklären die Veränderungsbereitschaft Engagierter in relevantem Ausmaß. Die aus der TPB abgeleiteten und ergänzten Variablen umfassen die Angemessenheit der Veränderungen, die Veränderungsbarrieren, das Problembewusstsein, die veränderungsbezogenen Emotionen, die subjektive Norm, die veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit sowie das veränderungsbezogene Commitment. Tabelle 6-5 zeigt das Ergebnis der ersten Regression der Veränderungsbereitschaft auf diese Variablen. Dabei sind nur die Prädiktoren dargestellt, die sich als signifikant qualifizieren. Um den Datenverlust möglichst gering zu halten, wurde trotz möglicher damit einhergehender Nachteile der paarweise Fallausschluss gewählt (Reinecke & Schmidt, 1996). Tabelle 6-5 Multiple Regressionen von Veränderungsbereitschaft auf die Variablen der angepassten und erweiterten TPB (Einschluss)

Kriterium

Prädiktoren

Veränderungsbereitschaft

R2

B

β

r

Change-Commitment

.58**

.63

.77

Selbstwirksamkeit bzgl. der Veränderungen

.20**

.16

.47

-.11**

-.10

-.38

Wertebarrieren bzgl. der Veränderungen Konstante Ftotal (9/413) = 94.85**

.67

.84**

Anmerkung. * p < .05, ** p < .01.

Die Varianzaufklärung der Veränderungsbereitschaft gelingt mit 67 Prozent sehr gut. Es wird der korrigierte Regressionskoeffizient berichtet, um Überschätzungen der determinierten Varianz in der Population zu vermeiden (Urban & Mayerl, 2011). Als weitaus stärkster Prädiktor zur Vorhersage der Veränderungsbereitschaft qualifiziert sich wie erwartet das veränderungsbezogene Commitment. Dessen Funktion als möglicher Mediator wird im nächsten Abschnitt analysiert. Zusätzliche Varianzaufklärung liefern die veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit und die Wertebarrieren, wobei zwischen letzteren und der Veränderungsbereitschaft ein negativer Zusammenhang besteht. Es wurde die Einschlussmethode gewählt, da theoretische Vorüberlegungen die Grundlage der Analyse darstellen und ein Einfluss aller Prädiktoren auf die Veränderungsbereitschaft angenommen wird (Urban & Mayerl, 2011; Wright, 1997). Sie ist zugleich der strengere Test für eine mögliche Signifikanz der Prädiktoren, was sich daran zeigt,

130

Ergebnisse

dass sich bei einem schrittweisen Vorgehen in vielen Fällen ein Prädiktor mehr qualifiziert. In diesem Fall wären es die positiv empfundenen Emotionen, was die Varianzaufklärung jedoch kaum erhöht. Da sich einige signifikante, wenn auch nicht bedeutsame, Korrelationen zwischen psychologischen und Kontrollvariablen ergeben, v. a. zu Alter, Bildungsgrad und Führungsfunktion, wird eine Regression unter Einbezug dieser durchgeführt, um ihren Einfluss auf die Veränderungsbereitschaft zu kontrollieren. Dabei qualifiziert sich jedoch keine der Kontrollvariablen als signifikanter Prädiktor, so dass ihr Einfluss außer Acht gelassen werden kann (vgl. Tabelle C-10 im Anhang). Die starke Varianzbindung durch das veränderungsbezogene Commitment und sein im Vergleich zu den anderen Prädiktoren sehr hohes Betagewicht deuten auf seine tragende Rolle bei der Vorhersage der Veränderungsbereitschaft hin. Denn ohne Einbezug des Commitments als Prädiktor sinkt die Varianzaufklärung für die Veränderungsbereitschaft auf 45 Prozent und fast alle Variablen qualifizieren sich als Prädiktoren (vgl. Tabelle C-7 im Anhang). Es wird angenommen, dass das Commitment den Einfluss vieler Variablen vermittelt, was im folgenden Abschnitt geprüft wird. Change-Commitment als Mediator Im folgenden Abschnitt wird getestet, inwieweit das Change-Commitment von den Prädiktorvariablen der erweiterten TPB, von gerechtigkeitsbezogenen Urteilen und von engagementbezogenen Variablen beeinflusst wird und inwieweit es den Einfluss dieser auf die Veränderungsbereitschaft mediiert. H 1.4a: Das veränderungsbezogene Commitment wirkt als Mediator zwischen den Prädiktorvariablen und der Bereitschaft, Veränderungen zu unterstützten. Für den Nachweis einer Mediation werden sowohl der direkte Effekt der Prädiktoren auf das Kriterium als auch der indirekte, über den Mediator vermittelte Effekt betrachtet. Dazu werden mehrere Regressionen durchgeführt (Hayes, 2013): 1. Regression des Mediators auf das Prädiktorenset. 2. Regression des Kriteriums auf den Mediator und das Prädiktorenset. Sowie zur Feststellung des totalen Effekts: 3. Regression des Kriteriums auf das Prädiktorenset. Damit widerspricht Hayes (2013) teilweise der lange gültigen, inzwischen jedoch als überholt geltenden Ansicht von Baron und Kenny (1986). Ihm zufolge ist das Vorliegen eines signifikanten totalen Effekts der Prädiktoren auf das Kriterium keine notwenige Voraussetzung für eine Mediation. Die Signifikanz der indirekten Effekte muss gesondert getestet werden. Dazu wird die partielle Posteriormethode nach dem Verfahren von Falk und Biesanz (2016) verwendet. Denn diese zeigte sich sowohl dem oft kritisierten Sobel Test (Hayes, 2013; Mackinnon, Lockwood, Hoffman, West & Sheets, 2002) wie

Veränderungsbezogene Urteile und Bereitschaften Engagierter in der Freiwilligen Feuerwehr

131

auch anderen herkömmlichen Methoden überlegen, insbesondere bei unvollständigen Datensätzen wie hier vorliegend (Biesanz, Falk & Savalei, 2010). Für die Berechnung der Konfidenzintervalle wird ebenfalls ein nach aktuellem Wissensstand optimales Verfahren angewandt, eine hierarchische Bayesprozedur (Biesanz et al., 2010). Im Folgenden wird in einem ersten Schritt geprüft, inwieweit das Commitment gegenüber den Veränderungen selbst durch die Einstellungen und Urteile zu den Veränderungen erklärt werden kann (Regression 1a). H 1.4b: Veränderungsbezogenes Commitment wird in signifikantem Ausmaß durch die aus der TPB abgeleiteten und erweiterten veränderungsbezogenen Variablen erklärt. Die positiv und negativ empfundenen Emotionen sind naturgemäß eng verbunden. Um Effekte von Multikollinearität zu vermeiden, werden die negativ empfundenen Emotionen aus den folgenden Berechnungen ausgeschlossen, zumal die positiv empfundenen Emotionen höher mit dem Commitment korrelieren (Urban & Mayerl, 2011). Tabelle 6-6 zeigt das Ergebnis der Regressionsanalysen, wobei wiederum nur signifikante Prädiktoren aufgeführt sind. Tabelle 6-6 Multiple Regressionen von Change-Commitment auf die Variablen der angepassten und erweiterten TPB (Einschluss)

Kriterium

Prädiktoren

Change-Com- Angemessenheit der mitment Veränderungen Problembewusstsein pos. empf. Emotionen bzgl. der Veränderungen subj. Norm bzgl. der Veränderungen Konstante Ftotal (8/416) = 44.13**

R2

.43

B

β

r

.35**

.29

.56

.23** .28**

.17 .25

.15 .52

.18**

.15

.45

-.95*

Anmerkung. * p < .05, ** p < .01.

Die Varianz des veränderungsbezogenen Commitments lässt sich zu 43 Prozent durch die Variablen der ausdifferenzierten TPB und die Emotionen aufklären. Dazu leisten die positiv gerichteten Einstellungen und Emotionen einen hochsignifikanten Beitrag, ebenso wie das Problembewusstsein und die subjektive Norm. Die Barrieren spielen für die Ausprägung des Commitments dagegen keine Rolle. Durch die ursprünglichen Variablen der TPB, die auf den Kontext der Organisationsentwicklung angepasst und durch Emotionen ergänzt wurden, kann ein großer Teil der

132

Ergebnisse

Varianz von Veränderungsbereitschaft und veränderungsbezogenem Commitment aufgeklärt werden. Es bleibt dabei jedoch jeweils Restvarianz unaufgeklärt. Das legt nahe, dass vor allem bei der Vorhersage von veränderungsbezogenem Commitment weitere Variablen zu berücksichtigen sind. Deshalb soll das Modell im Folgenden in noch stärkerem Ausmaß erweitert werden, da einige für das Feld bedeutungsvolle Konstrukte bisher unbeachtet blieben. Dabei werden in einem ersten Schritt gerechtigkeitsbezogene Variablen, die sich nicht direkt auf die Bewertung der Veränderungen, sondern auf ihren Einführungsprozess beziehen, aufgenommen. Der nächste Schritt führt noch weiter von den veränderungsbezogenen Variablen weg und nimmt Charakteristika des Ehrenamts in den Blick. Da angenommen wird, dass das Commitment als Mediator zwischen Prädiktoren und Veränderungsbereitschaft wirkt (vgl. H 1.4a), wird jetzt der Einfluss der neu hinzugenommenen Prädiktoren auf das Commitment betrachtet, bevor das gesamte Modell wieder in den Fokus rückt. Der Einfluss gerechtigkeitspsychologischer Variablen ist in vielen Handlungskontexten wie auch im Kontext organisationaler Veränderungen belegt (vgl. Kap. 2 und 3). Deshalb wird erwartet, dass Variablen der Gerechtigkeit, insbesondere der prozeduralen und informationalen Gerechtigkeit, Einfluss auf das Change-Commitment der engagierten Mitglieder haben. Diese gerechtigkeitsbezogenen Variablen werden nun zu den bisher für die Vorhersage relevanten Prädiktoren blockweise in das Regressionsmodell hinzugenommen. H 1.4c: Variablen der informationalen und prozeduralen Gerechtigkeit (Information und Partizipationsmöglichkeiten) tragen signifikant zur Erklärung des veränderungsbezogenen Commitments bei. Des Weiteren soll festgestellt werden, ob Variablen, die sich auf das ehrenamtliche Engagement beziehen, einen Einfluss auf das veränderungsbezogene Commitment haben. Deshalb werden in einem nächsten Schritt die Funktionen, die das Ehrenamt für die Engagierten hat (Clary & Snyder, 1999), hinzugenommen. H 1.4d: Engagementbezogene Variablen (Engagementfunktionen) tragen signifikant zur Erklärung des veränderungsbezogenen Commitments bei. Von diesen Variablen, die bisher kaum im Zusammenhang organisationaler Veränderungen in NPOs untersucht wurden, wird erwartet, dass sie einen Teil der verbleibenden Varianz erklären. Daher wird für diese beiden Blöcke die exploratorisch vorgehende schrittweise Regression gewählt (Field, 2005; Wright, 1997). So gehen zusätzliche Prädiktoren nur bei signifikantem zusätzlichem Erklärungsbeitrag in die Gleichung mit ein. Die beiden Hypothesen können somit gemeinsam getestet werden (Regression 1b). Die deskriptiven Kennwerte der neu aufgenommenen Variablen finden sich im Anhang (vgl. Tabelle C-8). Dabei ist den Befragten die Wertefunktion weitgehend einstimmig am wichtigsten, was eine stark linksschiefe Verteilung bedingt (M = 5.35, SD = 0.75). Diese

Veränderungsbezogene Urteile und Bereitschaften Engagierter in der Freiwilligen Feuerwehr

133

ist bei den übrigen Engagementfunktionen ausgewogener (2.69 ≤ M ≤ 4.52, 1.02 ≤ SD ≤ 1.52). Tabelle 6-7 Multiple Regressionen von Change-Commitment auf die Prädiktoren der erweiterten TPB (1. Block, Einschluss), die Gerechtigkeitsvariablen (Block 2, schrittweise) und die Engagementfunktionen (Block 3, schrittweise), Dokumentation Block 3

Kriterium Prädiktoren Change-Commitment Schritt 1

R2

B

β

r

Angemessenheit der Veränderungen

.34**

.28

.56

Problembewusstsein

.22**

.16

.15

pos. empf. Emotionen bzgl. der Veränderungen

.27**

.23

.52

subj. Norm bzgl. der Veränderungen

.42

.18**

.14

.45

Schritt 2

Partizipationsmöglichkeiten bei den Veränderungen

.47

.19**

.24

.42

Schritt 3

Wertefunktion

.48

.16**

.09

.25

Konstante -2.12* F1 (4/384) = 71.65**, F2 (5/383) = 69.65**, F3 (6/382) = 59.79** Anmerkung. * p < .05, ** p < .01.

Die vorherigen Ergebnisse zur Erklärung des Commitments bleiben stabil und dieselben Variablen qualifizieren sich weiterhin als Prädiktoren. Die neu hinzugenommenen Variablen besitzen damit eine zusätzliche Erklärungskraft, ohne zu große gemeinsame Varianzanteile mit den schon in der Gleichung vorhandenen Variablen abzudecken. Mit jedem Schritt, in dem neue Variablen aufgenommen werden, erhöht sich die Varianzaufklärung (vgl. Tabelle 6-7). Im zweiten Schritt qualifiziert sich zusätzlich die Partizipation als signifikanter Prädiktor, im dritten Schritt die Wertefunktion. Dadurch steigt die Varianzaufklärung des Commitments erst auf 47 Prozent und insgesamt auf 48 Prozent. Tabelle 6-7 zeigt den letzten Schritt der Regressionsrechnung, wobei nur die jeweils signifikanten Prädiktoren dokumentiert werden. Die übrigen Engagementfunktionen und Information über die Veränderungen qualifizieren sich nicht als signifikante Prädiktoren. Am Anstieg des Determinationskoeffizienten und an den Beta-Gewichten ist erkennbar, dass vor allem die Partizipation einen wichtigen Beitrag zur Erklärung des Change-Commitments liefert.

134

Ergebnisse

Zudem ist bemerkenswert, dass ein Prädiktor wie das Wertemotiv, der sich inhaltlich nicht auf die Veränderungen, sondern auf das Ehrenamt allgemein bezieht, zusätzlich zu den veränderungsbezogenen Prädiktoren weitere Varianzanteile erklären kann, wenn auch in geringem Ausmaß. Wenn nur die Engagementmotive als Prädiktoren des veränderungsbezogenen Commitments in die Regressionsanalyse eingehen, erklären das Werte- und das Erfahrungsmotiv alleine acht Prozent der Varianz. Daraus wird deutlich, dass auch die Voraussetzungen, unter denen das Ehrenamt ausgeübt wird, die Haltung gegenüber Veränderungen beeinflussen. Auffällig ist, dass die Information über die Veränderungen, der in der Theorie und im Profit-Bereich sehr große Bedeutung beigemessen wird, hier kein signifikanter Prädiktor ist. Nur wenn sie als einzige gerechtigkeitsbezogene Variable ohne die Partizipationsmöglichkeiten in die Berechnung aufgenommen wird, qualifiziert sie sich als signifikanter Prädiktor (vgl. Tabelle C-9 im Anhang, ΔR2 = .02, β = .17). Dabei ist sie jedoch weniger erklärungsmächtig als die Partizipationsmöglichkeiten. Insgesamt ist das Commitment der Engagierten gegenüber den Veränderungen also umso höher, -

je angemessener die Veränderungen beurteilt werden,

-

je größer das Problembewusstsein ist,

-

je mehr angenehme Emotionen gegenüber den Veränderungen empfunden werden,

-

je stärker die subjektive Norm innerhalb der Organisation die Veränderungen favorisiert,

-

je größer die Beteiligungsmöglichkeiten an den Veränderungen sind und

-

je wichtiger das Wertemotiv für die Engagierten ist.

Dadurch kann fast die Hälfte der Varianz des veränderungsbezogenen Commitments erklärt werden. Damit beeinflussen die Bewertungen der Veränderungen das Commitment ihnen gegenüber, das wiederum der stärkste Prädiktor für die Bereitschaft, die Veränderungen zu unterstützen, ist. Deshalb wird erwartet, dass das Change-Commitment als Mediator zwischen Prädiktoren und Veränderungsbereitschaft wirkt. Dies ist naheliegend, da Commitment in vielen Kontexten als vermittelnde Variable nachgewiesen wurde (z. B. Cunningham, 2006; Meyer et al., 2007). H 1.4a: Das veränderungsbezogene Commitment wirkt als Mediator zwischen den Prädiktorvariablen und der Bereitschaft, Veränderungen zu unterstützten. Regression 1 des Nachweises zu Mediationseffekten wurde oben durchgeführt. Der nächste Schritt ist die Zurückführung des Kriteriums auf Mediator und Prädiktorenset (Regression 2). Da bei der Regression des Kriteriums Veränderungsbereitschaft auf den

Veränderungsbezogene Urteile und Bereitschaften Engagierter in der Freiwilligen Feuerwehr

135

Mediator und die Prädiktoren bisher ein reduziertes Prädiktorenset im Einsatz war (vgl. Tabelle 6-5), wird obige Berechnung nun um die gerechtigkeits- und engagementbezogenen Variablen ergänzt (vgl. Tabelle C-11 im Anhang). Neben den bereits identifizierten Prädiktoren (Change-Commitment, Wertebarrieren und veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit) qualifizieren sich zusätzlich die Partizipationsmöglichkeiten und das Selbstwertmotiv, was die Varianzaufklärung allerdings nur um 0.8 Prozent erhöht. Ohne Einschluss des Commitments (Regression 3) verringert sich die Varianzaufklärung der Unterstützungsbereitschaft auf 48 Prozent und alle Variablen, die das Commitment vorhersagten, qualifizieren sich nun für die Bereitschaft ebenfalls als signifikante direkte Prädiktoren (vgl. Tabelle C-12 im Anhang). Einzig der Einfluss der Selbstwertfunktion ist bei Herausnahme des Commitments nicht mehr signifikant. Nach Hayes (2013) spricht dies, im Gegensatz zur Auffassung von Baron und Kenny (1986), nicht gegen eine Mediation der Selbstwertfunktion durch das Commitment. Allerdings ist denkbar, dass sich dieser Prädiktor hauptsächlich aus statistischen Gründen qualifiziert, da er beispielsweise kriteriumsirrelevante Varianz anderer Variablen bindet. Auch dadurch kann die Varianzaufklärung steigen, ohne dass der Prädiktor tatsächlich zur Erklärung des Kriteriums beiträgt (Conger, 1974; Urban & Mayerl, 2011). Diese Vermutung wird gestützt durch die sehr geringe bivariate Korrelation zwischen Selbstwertfunktion und Bereitschaft sowie durch die Tatsache, dass sich die Selbstwertfunktion bei Verwendung der Einschlussmethode nie, bei der schrittweisen Rechenmethode nur unter Einschluss des Commitments qualifiziert. Die große Anzahl an getesteten Engagementmotiven als Prädiktoren sowie die vergleichsweise große Varianz der Selbstwertfunktion können zusätzlich zu einer rein statistischen, nicht inhaltlich erklärten Erhöhung des Determinationskoeffizienten durch die Selbstwertfunktion beitragen (Urban & Mayerl, 2011). Deshalb wird die Regression zusätzlich unter Ausschluss der Selbstwertfunktion berechnet, was das Ergebnis kaum verändert (Beckstead, 2012, vgl. Tabelle C-13 im Anhang). Somit liegt für die Angemessenheit der Veränderungen, die positiv empfundenen Emotionen bei den Veränderungen, das Problembewusstsein, die subjektive Norm bezüglich der Veränderungen und die Wertefunktion ein totaler Mediationseffekt durch das Commitment vor (vgl. Abbildung 6-1). Alle indirekten Effekte über das Commitment auf die Veränderungsbereitschaft sind (hoch-)signifikant (vgl. Tabelle C-14 im Anhang). Der Einfluss der Partizipationsmöglichkeiten wird partiell mediiert, da er bei Einschluss des Commitments zwar abnimmt, jedoch weiterhin signifikant ist (β1 = .21, β2 = .08). Die Partizipationsmöglichkeiten beeinflussen die Veränderungsbereitschaft noch über das Change-Commitment hinaus.

136

Angemessenheit der Veränderungen

Ergebnisse

.28**

Problembewusstsein Wertebarrieren ggü. den Veränderungen

.16** -.11**

positiv empf. Emotionen ggü. den Veränderungen

.23**

subj. Norm ggü. den Veränderungen

.14**

R² = .48

veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit .19**

Partizipationsmöglichkeiten bei den Veränderungen

veränderungsbezogenes Commitment

.65** .19**

Veränderungsbereitschaft R² = .67

.08*

.06*

Werte-Motiv Abbildung 6-1. Gesamtmodell zur Erklärung der Veränderungsbereitschaft. (Zahlen an den Pfeilen stellen Beta-Gewichte dar. * p < .05, ** p < .01)

Die Einschätzung der Veränderungen als angemessen, positiv empfundene Emotionen im Rahmen der Veränderungen, ein hohes Problembewusstsein, eine veränderungsfreundliche subjektive Norm sowie Partizipationsmöglichkeiten und das Wertemotiv beeinflussen damit die Bereitschaft, Veränderungen zu unterstützen, indirekt durch ihren Effekt auf das Change-Commitment (vgl. Abbildung 6-1). Hinzu kommen noch Prädiktoren, die die Veränderungsbereitschaft direkt beeinflussen: So tragen eine hoch ausgeprägte Selbstwirksamkeit in Bezug auf die Veränderungen und als gering eingestufte Wertebarrieren ohne Vermittlung durch das Commitment zur Vorhersage der Bereitschaft bei. Damit erweist sich das changebezogene Commitment als wichtiges Zwischenkriterium, das den Einfluss vieler Prädiktoren auf die Veränderungsbereitschaft mediiert. Lediglich bei den Partizipationsmöglichkeiten liegt ein partieller Mediationseffekt vor. Insgesamt lassen sich durch das entwickelte Modell sowohl das Change-Commitment als auch besonders die Bereitschaft, Veränderungen zu unterstützen, in großem Maß erklären. Dabei sind alle Erweiterung der TPB fruchtbar: Das Change-Commitment, die Emotionen bezüglich der Veränderungen, das Problembewusstsein sowie gerechtigkeits- und engagementbezogene Variablen tragen entscheidend zur Erklärung der Veränderungsbereitschaft der Ehrenamtlichen bei.

Veränderungsbezogene Urteile und Bereitschaften Engagierter in der Freiwilligen Feuerwehr

137

6.1.4 Erklärung der Widerstandsbereitschaft von Engagierten Nach der Veränderungsbereitschaft soll nun die entgegen gerichtete Bereitschaft erklärt werden. Deshalb bildet im Folgenden die Bereitschaft, sich für den Erhalt des Status quo in der Feuerwehr einzusetzen (Widerstandsbereitschaft), das Kriterium. Dabei soll getestet werden, ob sie ebenfalls durch oben verwendete Prädiktoren erklärt und vorhergesagt werden kann. Darum wird ein ähnliches Vorgehen wie bei der Veränderungsbereitschaft gewählt. Lediglich das Change-Commitment und die damit verbundene Mediation wird ausgenommen, da der Bezugsrahmen des Commitments rein positiv und sehr spezifisch für das konkrete Veränderungsprojekt ist. Dagegen wird angenommen, dass die negativ gerichteten Prädiktoren einen größeren Einfluss haben. H 1.5: Die veränderungsbezogenen Variablen aus der erweiterten TPB, v. a. die negativ gerichteten Variablen (Barrieren und Emotionen), erklären die Widerstandsbereitschaft gegen Neuerungen in der Feuerwehr in signifikantem Ausmaß. Analog zur Erklärung der Veränderungsbereitschaft gehen zuerst die Prädiktoren der angepassten TPB, inklusive der Emotionen, in die Regression ein, bevor diese gerechtigkeits- und engagementbezogen erweitert wird. Die meist eher geringen Korrelationen zwischen den Prädiktorvariablen und der Widerstandsbereitschaft deuteten bereits an, dass deren Vorhersage weniger genau als für die Veränderungsbereitschaft gelingt. Dies bestätigt sich in der Regressionsanalyse (vgl. Tabelle C-15 im Anhang): Die Varianzaufklärung der Bereitschaft, sich für die Beibehaltung des Status quo in der Feuerwehr zu engagieren, gelingt nur zu 16 Prozent. Dennoch qualifizieren sich, wie angenommen, die Wertebarrieren als einflussreichster Prädiktor. Daneben spielen ein gering ausgeprägtes Problembewusstsein sowie negativ empfundene Emotionen gegenüber den Veränderungen eine Rolle. Trotzdem bleibt darüber hinaus ein großer Teil der Varianz unaufgeklärt. Von den ursprünglichen Variablen der TPB qualifiziert sich nur die Einstellungsvariable, die jedoch in Form der Wertebarrieren stark angepasst wurde. Angesichts der bislang geringen Varianzaufklärung erscheint eine Erweiterung des Modells sehr lohnenswert. Deshalb werden in zwei Schritten wieder Variablen der Gerechtigkeit und engagementbezogene Variablen zu den veränderungsbezogenen TPBVariablen, die sich bisher für die Vorhersage qualifizieren konnten, hinzugenommen (vgl. Tabelle 6-8).

138

Ergebnisse

Tabelle 6-8 Multiple Regressionen der Widerstandsbereitschaft auf die Variablen der erweiterten TPB (1. Block, Einschluss), die gerechtigkeitsbezogenen Variablen (2. Block, schrittweise) und die Engagementfunktionen (3. Block, schrittweise), Dokumentation 3. Block

Kriterium

R2

B

β

r

Wertebarrieren bzgl. der Veränderungen

.33**

.32

.34

Problembewusstsein

-.26**

-.21

-.18

Prädiktoren

Widerstandsbereischaft Schritt 1

Schritt 3

neg. empf. Emotionen bzgl. der Veränderungen

.16

.14**

.14

.19

Erfahrungsfunktion

.20

.16*

.15

.18

Einflussfunktion

.21

.11**

.14

.18

Konstante F1 (3/381) = 25.51**, F3 (5/379) = 21.20**

1.71**

Anmerkung. * p < .05, ** p < .01.

Durch den Einschluss der gerechtigkeits- und engagementbezogenen Variablen können 21 Prozent der Varianz der Widerstandsbereitschaft erklärt werden. Damit handelt es sich am Ausgangsniveau gemessen um eine beträchtliche Steigerung, obgleich die Gesamtvarianzaufklärung immer noch eher gering ist. Über die veränderungsbezogenen TPB-Variablen hinaus qualifizieren sich die Motive für das Ehrenamt als Prädiktoren, jedoch keine der Gerechtigkeitsvariablen. Doch auch die Korrelationen lagen hier bereits auf sehr niedrigem, wenngleich teilweise signifikantem, Niveau. Einen zusätzlichen Beitrag können das Erfahrungs- und das Einflussmotiv leisten: Wenn diese den Engagierten wichtig sind, ist ihre Bereitschaft, sich für den Erhalt des Status quo in der Feuerwehr einzusetzen, hoch. Dieser Aspekt, vor allem den positiven Beitrag des Erfahrungsmotivs, ist zu diskutieren (vgl. Kap. 7). Insgesamt gilt auch für die Freiwillige Feuerwehr, dass Widerstand gegen Veränderungen schwerer fassbar und erklärbar ist als die Veränderungsbereitschaft: Die Bereitschaft, sich für den Erhalt des Status quo in der Feuerwehr einzusetzen, kann nur zu 21 Prozent vorhergesagt werden. Dies ist jedoch ein zufriedenstellendes Ergebnis angesichts der Tatsache, dass die Erklärung von Widerstand als meist verdecktem Verhalten generell mit Schwierigkeiten verbunden ist (Frey et al., 2014) und dass das Spezifitätsniveau der Formulierung von Prädiktoren und Widerstandsbereitschaft unterschiedlich ist. Der Einschluss der Engagementfunktionen erhöht die Varianzaufklärung um fünf Prozent, so dass diese Erweiterung beibehalten werden sollte.

Veränderungsbezogene Urteile und Bereitschaften Engagierter in der Freiwilligen Feuerwehr

139

6.1.5 Einflussfaktoren auf Feuerwehrebene Die bisherigen Analysen konnten bereits in beträchtlichem Maße Aufschluss darüber geben, wie sich die Veränderungsbereitschaft der Feuerwehrangehörigen und in geringerem Maße ihre Widerstandsbereitschaft gegenüber Veränderungen erklären lässt. Dabei wurde jedoch ignoriert, dass die einzelnen Beobachtungen, d. h. Personen, nicht unabhängig voneinander sind. Denn die Untersuchungsteilnehmer und -teilnehmerinnen wurden als Mitglieder bestimmter Feuerwehren befragt. Im vorliegenden Fall ist es wahrscheinlich, dass die Mitgliedschaft in einer bestimmten Feuerwehr Einfluss auf die Einstellungen, Bewertungen und Bereitschaften ihrer Mitglieder hat. Diese ähneln sich innerhalb einer Feuerwehr möglicherweise stärker als zwischen verschiedenen Feuerwehren. Damit liegt eine hierarchische Datenstruktur vor, bei der die einzelnen Personen (Ebene 1, Mikro-/ Personenebene) in verschiedenen Feuerwehren (Ebene 2, Makro-/ Gruppenebene) genestet sind. Deshalb ist zu überprüfen, inwieweit die hierarchische Struktur der Daten der Pilotfeuerwehren bei den Analysen mitberücksichtigt werden muss. Welche Rolle spielen Faktoren der Gruppenebene für die individuelle Veränderungs- und Widerstandsbereitschaft? Sind die Effekte der Prädiktoren auf die Veränderungs- und Widerstandsbereitschaft für die Mitglieder aller Pilotfeuerwehren gleich? H 1.6: Die Veränderungs- und Widerstandsbereitschaft wird sowohl von Faktoren auf individueller als auch auf Gruppenebene bestimmt. Aufgrund der Mehrebenenstruktur der Daten ist davon auszugehen, dass die Annahme der Unabhängigkeit der Residuen, eine Voraussetzung der linearen Regression, verletzt sein kann (Eid, Gollwitzer & Schmitt, 2010). Die Abhängigkeit in den Daten kann zu verzerrten Ergebnissen, falschen Interpretationen von Zusammenhängen bis hin zu ökologischen Fehlschlüssen führen (Hartig & Rakoczy, 2010; Nezlek, 2011). Solche Fehlschlüsse kommen dadurch zustande, dass Ergebnisse der Gruppenebene unzulässigerweise auf individueller Ebene interpretiert werden (Robinson, 1950). Diese Probleme bestehen bei der Behandlung von geschachtelten Daten auf herkömmliche Weise, z. B. durch Aggregation (Nezlek, 2011). Mehrebenenmodelle hingegen sind in der Lage, diese auf die Stichprobenziehung zurückgehende Abhängigkeit zwischen Einheiten verschiedener Ebenen zu berücksichtigen, indem sie Zufallsfehler und Zusammenhänge auf allen Ebenen gleichzeitig modellieren. Dies ist möglich, da die Koeffizienten hierbei mit Maximum-Likelihood-Prozeduren geschätzt werden (Nezlek, 2001). Diese erlauben, Regressoren auf verschiedenen Ebenen (z. B. Personen- und Gruppenebene) einzuschließen und ihren Einfluss auf eine unabhängige (Personen-)Variable zu bestimmen. Deshalb wird „zunehmend . . . gefordert, Daten mit einer Mehrebenenstruktur mittels Mehrebenenmodellierung mit Zufallskoeffizienten (multilevel random coefficient modeling, MRCM) auszuwerten“

140

Ergebnisse

(Nezlek, Schröder-Abé & Schütz, 2006, S. 216). So sollen im vorliegenden Fall die Veränderungs- und Widerstandsbereitschaft als Funktion von Einflüssen auf individueller und Feuerwehrebene analysiert werden. Dabei ist jedoch zu beachten, dass bereits für Modelle mit festen Effekten oftmals eine Anzahl von mindestens 30 Elementen auf der Makroebene gefordert wird (Hox, 2010). Mit 17 verschiedenen Feuerwehren wird diese im vorliegenden Fall deutlich unterschritten, weshalb die Analysen hier nur in Ansätzen durchgeführt werden und mit großer Vorsicht zu interpretieren sind. Aus demselben Grund wird außerdem die Restricted Maximum-Likelihood-Schätzmethode verwendet, die vor allem bei kleiner Gruppenanzahl als der Full Information-Maximum-Likelihood-Methode überlegen gilt (Hox, 2010). In die Berechnung werden nur die Personen miteinbezogen, die ihre Feuerwehr angegeben haben (N = 406), zudem nur Feuerwehren mit mindestens fünf Befragungsteilnehmern oder -teilnehmerinnen. Damit ist die Zahl der Level-1-Einheiten zwar teils gering (5 ≤ NL1 ≤ 56) und unter der empfohlenen Mindestanzahl von zehn bis dreißig Einheiten, es wird jedoch eine größere Anzahl an Level-2-Einheiten ermöglicht, deren Bedeutung in diesem Zusammenhang gewichtiger ist (Hox, 2010). Bei der Analyse wird nach der von Hox (2010) empfohlenen Bottom-up-Strategie vorgegangen und für die beiden Kriterien im ersten Schritt jeweils das Nullmodell berechnet: Dieses enthält keine Prädiktoren, aber Residuen auf der Individuums- und Gruppenebene. Es wird verwendet, um die ebenenspezifischen Varianzkomponenten zu bestimmen. Die Intraklassenkorrelation (ICC) gibt an, wieviel Prozent der Streuung des Kriteriums durch die Gruppenzugehörigkeit erklärt werden kann. Ist diese substantiell (z. B. > 10 Prozent, Hartig & Rakoczy, 2010), ist die Mehrebenenstruktur zu berücksichtigen. Die ICC der Veränderungsbereitschaft und damit der Anteil ihrer Varianz, der durch die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Feuerwehr erklärt werden kann, liegt nur bei 1.74 Prozent. Dieser Einfluss kann vernachlässigt werden, weshalb auf eine Analyse der Mehrebenenstruktur verzichtet wird. Hypothese 1.6 wird somit für die Veränderungsbereitschaft abgelehnt. Hingegen erklärt die Feuerwehrzugehörigkeit maximal 13.62 Prozent der Widerstandsbereitschaft, weshalb dieser Einfluss im Folgenden genauer analysiert wird. Nach Prüfung des Nullmodells werden die Prädiktoren aufgenommen. Dabei gehen für die Widerstandsbereitschaft die oben ermittelten Regressoren in die Modellschätzung ein: Negativ empfundene Emotionen gegenüber den Veränderungen, Problembewusstsein und Wertebarrieren. Da die verwendete Skala keinen natürlichen Nullpunkt hat sowie zur erleichterten Interpretation und Modellberechnung, wird die von Hox (2010) hierfür empfohlene Globalmittelzentrierung verwendet. Im nächsten Schritt wird ein Modell mit festen Effekten geschätzt (fixed model, zur Modellübersicht vgl. Tabelle C-16 und Tabelle C-17 im Anhang), dann nacheinander Mo-

Veränderungsbezogene Urteile und Bereitschaften Engagierter in der Freiwilligen Feuerwehr

141

delle mit zufälligen Effekten in den Konstanten (intercepts) und den Steigungskoeffizienten (slopes) der Prädiktoren. Dadurch kann festgestellt werden, ob in den Mittelwerten der verschiedenen Feuerwehren (random intercept model), in den Beziehungen der Variablen zueinander (random slope model) oder auch hinsichtlich beider Faktoren (random coefficients model) Unterschiede zwischen den verschiedenen Feuerwehren bestehen. Die Modellbewertung stützt sich im Folgenden hauptsächlich auf den Likelihood-Quotienten-Test und auf die Modellinformationskriterien (Field, 2014). Der Wald-Signifikanz-Test wird lediglich ergänzend herangezogen, da er v. a. bei einer kleinen Anzahl von Gruppen unzuverlässig ist (Hox, 2010). Das Hinzufügen eines random intercept der Prädiktoren (random intercepts model), d. h. das Zulassen eines variablen Schnittpunkts der Regressionsgleichung mit der y-Achse für die verschiedenen Pilotfeuerwehren, bringt gegenüber dem Modell mit festen Effekten eine kleine Verbesserung. Diese ergibt sich jedoch nur nach Kriterien, bei denen die Modellsparsamkeit nicht stark ins Gewicht fällt (ΔΧ2 (1) = 5.03, p < .05, AICfixed Model = 1003.68, AICrandom intercepts = 1000.66). Im Sinne der Sparsamkeit bleibt das Modell ohne variierenden intercept zu bevorzugen (BICfixed model = 1007.53, BICrandom intercepts = 1008.35), da bei den Informationskriterien kleinere Werte auf eine bessere Modellanpassung hinweisen. Wie bereits in der Regression ohne Einbezug der Mehrebenenstruktur haben die Prädiktoren Problembewusstsein, Wertebarrieren und negativ empfundene Emotionen gegenüber den Veränderungen einen signifikanten Einfluss auf die Widerstandsbereitschaft, wohingegen der Einfluss eines variierenden intercepts nicht signifikant ist. Die Regressionsgewichte der Prädiktoren verändern sich durch variierende Achsenabschnitte kaum und auch ihre Richtung ist mit den vorherigen Berechnungen identisch. Damit bietet in diesem Fall der Einbezug der Mehrebenenstruktur nur einen kleinen Vorteil, da sich der Mittelwert der Regressoren in den Feuerwehren geringfügig unterscheidet. Durch das Zulassen einer zwischen den Gruppen variierenden Steigung der Regressionsgeraden der einzelnen Prädiktoren wird hingegen meist keine Modellverbesserung erzielt (random slopes models): Wenn dies für das Problembewusstsein oder die negativ empfundenen Emotionen zugelassen wird, verbessert sich das Modell dadurch nicht signifikant (ΔΧ2Emotionen (1) = 0.44, p > .05; ΔΧ2Problembew. (1) = 1.57, p > .05, Informationskriterien vgl. Tabelle C-17 im Anhang). Damit unterscheiden sich die Beziehungen dieser beiden Prädiktoren zur Widerstandsbereitschaft in den einzelnen Gruppen nicht. Einzig eine Variation des Zusammenhangs zwischen Wertebarrieren und Widerstandsbereitschaft zwischen den verschiedenen Feuerwehren verbessert die Modellierung (ΔΧ2 (1) = 12.16, p < .01). Das heißt, dass die Beziehung zwischen Wertebarrieren und Widerstandsbereitschaft zwischen den verschiedenen Feuerwehren variiert. Die Regressionsgewichte der Prädiktoren verändern sich jedoch kaum und auch die größte Varianz

142

Ergebnisse

befindet sich weiterhin innerhalb der Gruppen. Die Varianz der Gruppenmittelwerte dagegen ist in keinem Modell signifikant. Dies kann als Hinweis auf eine große Homogenität der befragten Gruppen oder als Effekt der Stichprobengröße interpretiert werden. In den nächsten Modellierungsschritten sollten slopes und intercepts zugleich variiert und Interaktionen von Prädiktoren auf verschiedenen Ebenen getestet werden. Dafür sind die vorliegenden Daten, vor allem die geringe Fallzahl auf der Makroebene, jedoch nicht ausreichend, so dass die Berechnung an dieser Stelle beendet wird (Hox, 2010). Durch den Vergleich der unterschiedlichen Modelle wird offenbar, dass das Zulassen variierender intercepts oder slopes nur geringe Vorteile für die Erklärung der Widerstandsbereitschaft bringt. Die Modelle mit zwischen den Gruppen variierenden Koeffizienten sind dem Modell mit fixen Parametern kaum überlegen. Mit der gebotenen Vorsicht aufgrund der Stichprobengröße kann vermutet werden, dass es für die Erklärung der Bereitschaft keinen wesentlichen Erkenntnisgewinn bedeutet, verschiedene Regressionsgleichungen für die unterschiedlichen Pilotfeuerwehren zu schätzen. Einzig die Stärke des Einflusses der Barrieren auf die Widerstandsbereitschaft variiert in geringem Maß zwischen den verschiedenen Feuerwehren. Dies ist nachvollziehbar, da die ausgewählten Werte auf der Organisationskultur beruhen, die in den einzelnen Feuerwehreinheiten unterschiedlich ausgeprägt sein kann. Für weitergehende Analysen sind die vorliegenden Daten ungeeignet, wobei auch der bisher geringe Einfluss variierender Parameter von weiteren Analysen abrät. Insgesamt hat die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Feuerwehr nur einen geringen Einfluss auf die Vorhersage der Bereitschaft, sich gegen Neuerungen in der Feuerwehr einzusetzen. Für die Veränderungsbereitschaft wurde dies bereits oben belegt. Dies spricht zugleich für die Generalisierbarkeit der bisherigen Befunde über verschiedene Feuerwehren hinweg. 6.1.6 Einfluss des konkreten Veränderungsprojekts Obgleich der Einfluss der Feuerwehr nur geringfügig zur Erklärung der Veränderungsund Widerstandsbereitschaft beiträgt, könnte jedoch die Teilnahme an einer bestimmten Veränderungsinitiative diese beeinflussen. Der Einschluss verschiedener Pilotprojekte mit unterschiedlichen inhaltlichen Schwerpunkten in die Untersuchung bietet Gelegenheit, den Einfluss des Inhalts der Veränderungsmaßnahmen zu testen. H 1.7: Die Pilotprojektzugehörigkeit trägt zur Erklärung der Veränderungs- und Widerstandsbereitschaft bei. Diese Hypothese ließe sich ebenfalls als Mehrebenenproblem betrachten, wird jedoch aufgrund der noch geringeren Gruppenanzahl auf herkömmliche Weise mithilfe einer multiplen Regression getestet, bei der die Gruppenvariable als Regressor eingeht

Veränderungsbezogene Urteile und Bereitschaften Engagierter in der Freiwilligen Feuerwehr

143

(Snijders & Bosker, 1999). Die Zuordnungen zu den verschiedenen Pilotprojekten werden als dichotome Variablen den bisher als relevant identifizierten Prädiktoren schrittweise hinzugefügt. Bei diesen Analysen kann sich die Teilnahme an einem bestimmten Veränderungsprojekt für beide Bereitschaften als zusätzlicher Prädiktor qualifizieren, auch wenn die Varianzaufklärung jeweils nur um maximal ein Prozent steigt (vgl. Tabelle C-18 und Tabelle C-19 im Anhang). Dabei geht die Teilnahme an dem Projekt „Kulturelle Vielfalt“ mit einer erhöhten Widerstandsbereitschaft einher. Bei der Regression der Veränderungsbereitschaft tritt jedoch ein Suppressoreffekt auf, vermutlich da die Wirkung der konkreten Pilotmaßnahmen auf die Feuerwehrleute zu großen Teilen bereits durch die Bewertung der Maßnahmen, v. a. durch das projektbezogene Commitment, einfließt. Bei Ausschluss des Change-Commitments verschwindet der Suppressoreffekt, der Einfluss der Projektzugehörigkeit bleibt jedoch sehr gering (ΔR2 = .01, p < .01, vgl. Tabelle C-20 im Anhang). Alleine kann die Projektzugehörigkeit jeweils nur vier Prozent der Bereitschaften erklären (vgl. Tabelle C-21 bis Tabelle C-23 im Anhang). Auch wenn die psychologischen Bewertungen erst in einem zweiten Schritt nach der Projektzugehörigkeit in der Regression hinzugefügt werden, qualifizieren sich, mit Ausnahme einer Engagementfunktion, alle zuvor signifikanten psychologischen Prädiktoren (vgl. Tabelle C-24 und Tabelle C-25 im Anhang). Daraus lässt sich schließen, dass das konkrete Veränderungsthema vor allem wirkt, indem es die Bewertungen und Einstellungen der Teilnehmenden beeinflusst. Diese erweisen sich für die Bereitschaften als bessere Prädiktoren als die reine Teilnahme an einem bestimmten Veränderungsprojekt. Damit ist weniger das „objektive“ Thema der Veränderung als vielmehr sine subjektive Bewertung entscheidend. Ein zusätzlicher Vergleich der Mitglieder der Pilotprojekte „Kulturelle Vielfalt“, „Feuerwehr der Zukunft“ und „Arbeitgeberdialog“ über eine einfaktorielle Varianzanalyse mit parallelisierten Vergleichsgruppen (N = je 73) offenbart zudem nur wenige Unterschiede (vgl. Tabelle C-26 im Anhang): Das Arbeitgeberprojekt wird etwas angemessener als „Kulturelle Vielfalt“ angesehen, zudem fühlen sich die Teilnehmer und Teilnehmerinnen am Arbeitgeberdialog besser informiert als in den anderen Projekten und äußern ein höheres Problembewusstsein. Damit unterscheiden sich die Teilnehmenden der verschiedenen Projekte nur in drei von 13 erhobenen veränderungsbezogenen Variablen, so dass die Rolle des konkreten Veränderungsthemas als eher untergeordnet anzusehen ist. Die Effekte bei Angemessenheitsurteilen und Problembewusstsein sind als gering einzuschätzen, bei Information handelt es sich um einen Effekt mittlerer Größe (Cohen, 1988). Insgesamt lässt sich für Fragestellung I schließen, dass die betroffenen Engagierten die organisationalen Veränderungen, abgesehen von der prozeduralen Gerechtigkeit, über-

144

Ergebnisse

wiegend positiv beurteilen und bereit sind, die Reformen zu unterstützen. Barrieren hingegen erfahren geringe Zustimmung. Das entwickelte Modell eignet sich sehr gut zur Vorhersage der Veränderungsbereitschaft von Mitgliedern der Freiwilligen Feuerwehr. Die Hypothesen 1.1 bis 1.4 können somit zumindest partiell bestätigt werden: Außer den Bequemlichkeitsbarrieren und der Information sagen die postulierten Prädiktoren die Veränderungsbereitschaft vorher. Dabei bündelt das Change-Commitment den Einfluss vieler Urteile bezüglich der Veränderungen und wirkt mediierend zwischen Prädiktoren und Veränderungsbereitschaft. Die Modellerweiterungen um die Partizipationsmöglichkeiten und die Engagementfunktionen verbessern die Erklärungskraft des Modells, auch wenn sich nur eine der Engagementfunktionen qualifiziert. Weniger gut gelingt die Erklärung der Widerstandsbereitschaft, doch hier kann ebenfalls eine beachtliche Varianzaufklärung erzielt werden. Dennoch muss Hypothese 1.5 in Teilen abgelehnt werden, von den postulierten Prädiktoren sind nur Wertebarrieren, Problembewusstsein, negativ empfundene Emotionen und zwei Engagementfunktionen erklärungsmächtig. Daneben kommen bei der Widerstandsbereitschaft über die Wertebarrieren spezifische Einflüsse der einzelnen Feuerwehren zum Tragen, was bei der Veränderungsbereitschaft nicht der Fall ist (Hypothese 1.6). Einen kleinen zusätzlichen Erklärungsbeitrag kann der Inhalt der Veränderungen leisten, wobei dieses von geringerer Erklärungskraft als die psychologischen Prädiktoren ist (Hypothese 1.7).

6.2

Der Veränderungsprozess

Die bisher berichteten Urteile und Bereitschaften wurden vor der Einführung der Veränderungen erhoben. Verändern sich diese während der Umsetzung der Maßnahmen? Zudem soll im Rahmen von Fragestellung II überprüft werden, inwieweit sich das bisher entwickelte Modell dazu eignet, nicht nur die Intention, die Veränderungen zu unterstützen, vorherzusagen, sondern auch das tatsächliche Verhalten im Verlauf der Implementierung. Nach der ersten Erhebung wurden die Pilotprojekte in den Feuerwehren umgesetzt. Etwa ein Jahr später wurden die Pilotfeuerwehrmitglieder gefragt, inwieweit sie die Pilotprojekte unterstützt hatten, bzw. inwieweit sie sich für den Erhalt des Status quo in den Feuerwehren eingesetzt hatten. Mithilfe persönlicher Codes werden die Datensätze aus der ersten und zweiten Befragung einander zugeordnet. 115 Personen hatten zu beiden Befragungszeitpunkten teilgenommen (im Folgenden: Stichprobe Paare). Diese Daten werden zur Überprüfung der folgenden Hypothesen verwendet.

Der Veränderungsprozess

145

6.2.1 Vorhersage des Verhaltens Engagierter bei organisationalen Veränderungen In dieser Studie soll überprüft werden, inwieweit sich das oben dargestellte Modell mit dem Kriterium Bereitschaft eignet, das tatsächliche Verhalten in Situationen vorherzusagen, in denen Veränderungen in Freiwilligenorganisationen umgesetzt werden. Dazu wird Hypothese 2.1 zunächst für das Unterstützungs-, anschließend für das Widerstandsverhalten geprüft und entsprechend ausdifferenziert. H 2.1a: Von den Modellvariablen wirken, entsprechend der TPB, nur Veränderungsbereitschaft und wahrgenommene Kontrolle (Selbstwirksamkeit) als direkte Prädiktoren für Unterstützungsverhalten gegenüber Veränderungen. In die Regression des Verhaltens gehen die Bereitschaft und die Kontrollüberzeugung als direkte Prädiktoren ein. Um zu testen, ob diese, wie in der TPB postuliert, die einzigen für die Verhaltensvorhersage relevanten Modellvariablen sind, werden in einem nächsten Schritt die übrigen bisher relevanten Prädiktoren hinzugefügt. Es wird die schrittweise Regression gewählt, da die Prädiktoren explorativ gegeneinander getestet werden sollen. Zur Erklärung der Unterstützung von Veränderungen qualifiziert sich Selbstwirksamkeit nicht als relevanter Prädiktor. Die Veränderungsbereitschaft sagt das Verhalten ein Jahr später hingegen zu 26 Prozent vorher (vgl. Tabelle C-27 im Anhang). Um zu testen, ob diese der einzig relevante Prädiktor des Modells ist, werden schrittweise die übrigen bisher relevanten Variablen der Regressionsgleichung hinzugefügt. Sobald sich das changebezogene Commitment als Prädiktor qualifiziert, ist der Beitrag der Bereitschaft nicht mehr signifikant. Zusätzlich wirken die Partizipationsmöglichkeiten und die positiv empfundenen Emotionen auf das Verhalten (vgl. Tabelle 6-9). Dieses kann so zu 36 Prozent aufgeklärt werden, was angesichts des zeitlichen Abstandes von etwa einem Jahr zwischen beiden Messungen und den in diesem Zeitraum stattgefundenen Veränderungen einen beträchtlichen Anteil darstellt. Tabelle 6-9 Multiple Regressionen von Unterstützungsverhalten auf die Veränderungsbereitschaft und alle übrigen relevanten Prädiktoren (schrittweise), Stichprobe Paare

Kriterium

Prädiktoren

Unterstützungsverhalten bzgl. der Veränderungen

Change-Commitment Partizipationsmöglichkeiten bei den Veränderungen pos. empf. Emotionen bzgl. der Veränderungen Konstante Ftotal (3/99) = 22.79

Anmerkung. * p < .05, ** p < .01.

R2

B

β

r

.31 .34

.34** .19**

.32 .23

.56 .45

.36

.24**

.20

.46

.56**

146

Ergebnisse

Es ist bemerkenswert, dass in diesem Fall das changebezogene Commitment ein besserer Verhaltensprädiktor ist als die Bereitschaft. Dies ist dadurch erklärbar, dass Bereitschaft und Commitment ähnliche Varianzanteile beinhalten, da Commitment als direkter Prädiktor für die Veränderungsbereitschaft wirkt. In Tabelle 6-10 sind die bivariaten Korrelationen zwischen Veränderungsbereitschaft, Commitment und Unterstützungsverhalten dargestellt sowie die Partialkorrelationen unter Ausschluss des jeweils anderen Prädiktors. Hier schließt das Commitment die gemeinsame Varianz von Bereitschaft und Verhalten ein: Die für Commitment kontrollierte Korrelation zwischen Verhalten und Bereitschaft ist nicht mehr signifikant. Doch auch der Zusammenhang zwischen Commitment und Verhalten ist weit geringer, wenn die Varianzanteile der Bereitschaft auspartialisiert werden. Dennoch kann das Commitment über die Bereitschaft hinausgehende Varianzanteile des Verhaltens erklären. Tabelle 6-10 Bivariate und Partialkorrelationen zwischen Veränderungsbereitschaft und -commitment sowie Unterstützung der Veränderungen

Unterstützung der Veränderungen (bivariat) Veränderungsbereitschaft

.52**

ChangeCommitment

.56**

Unterstützung der Unterstützung der Veränderungen Veränderungen (kontrolliert für (kontrolliert für VeränCommitment) derungsbereitschaft) .11 .27**

Anmerkung. * p < .05, ** p < .01.

Die großen gemeinsamen Varianzanteile werfen die Frage nach der Diskriminanzvalidität zwischen den beiden Konstrukten auf. Diese wird in einer konfirmatorischen Faktorenanalyse mithilfe eines Messmodells in AMOS überprüft, was neben hier nicht möglichen Multitrait-Multimethod-Analysen das empfohlene Vorgehen darstellt (Bagozzi, Yi & Phillips, 1991; Moosbrugger & Schermelleh-Engel, 2012; Schermelleh-Engel & Schweizer, 2012). Sowohl nach dem Χ²-Differenztest16 als auch nach dem wesentlich strengeren Fornell-Lacker-Kriterium17 liegt Diskriminanzvalidität zwischen veränderungsbezogenem Commitment und der Veränderungsbereitschaft vor (vgl. Tabelle C16

Dazu wird ein Modell mit freier Schätzung der Faktorinterkorrelation mit einem Modell verglichen, bei dem die Faktorenkorrelation auf den Wert eins restringiert ist, d. h. mit einem Modell mit Gleichsetzung der beiden Konstrukte. Bei Vorliegen von Diskriminanzvalidität weist zweiteres Modell eine schlechtere Güte auf, die über den Χ²-Wert beurteilt wird (Jöreskog, 1971; Weiber & Mühlhaus, 2014).

17

Dieses ist erfüllt, wenn die durchschnittlich erfasste Varianz eines Faktors größer ist als die quadrierte Interkorrelation der Konstrukte (Fornell & Larcker, 1981).

Der Veränderungsprozess

147

28 und Tabelle C-29 im Anhang). Deshalb ist es sinnvoll, beide Konstrukte getrennt im Modell zu formulieren. Damit scheint die affektive Verbundenheit mit dem Projekt hier sogar noch wichtiger zu sein als Verhaltensintentionen. Dies deutet gleichfalls auf die Bedeutung von Kognitionen, Emotionen und subjektiver Norm, die Prädiktoren des Commitments, hin. Die rein psychologischen Variablen haben in diesem Zusammenhang ein noch größeres Gewicht als Handlungstendenzen. Affektives Change-Commitment wirkt als vermittelnde Variable nicht nur zur Erklärung der Bereitschaft, sondern auch des Verhaltens selbst. Allerdings ist zu bedenken, dass der Vorteil des Commitments gegenüber der Bereitschaft gering ist und sich nur in der kompetitiven Testung zeigt. Damit ist der Vorteil eher statistischer Natur. Denn ohne Einbezug des Commitments bleibt die Bereitschaft ein signifikanter Prädiktor und es qualifizieren sich ebenfalls Partizipationsmöglichkeiten und Emotionen. Die Varianzaufklärung ist kaum geringer als durch das Commitment (R2 = .34, vgl. Tabelle C-30 im Anhang). Das Verhältnis von Commitment und Bereitschaft sowie Konsequenzen für die Modellbildung sind dennoch zu diskutieren (vgl. Kap. 7). Anstelle der Selbstwirksamkeit qualifiziert sich die Partizipation als zusätzlicher Verhaltensprädiktor. Dies überrascht nur auf den ersten Blick: Die Partizipationsmöglichkeiten basieren auf der Überlegung, dass Mitwirkungsmöglichkeiten im Veränderungsprozess zu größerer wahrgenommener prozeduraler Gerechtigkeit führen. Damit ermöglichen sie zugleich größere Kontrolle über den Prozess und können, wie in der TPB für Kontrollwahrnehmung postuliert, Verhalten über die Bereitschaft hinaus vorhersagen. Es macht Sinn, dass sie sich hier anstelle der Selbstwirksamkeit für das Verhalten qualifizieren, da sie vermutlich realitätsnähere Kontrollmöglichkeiten als die wahrgenommene Selbstwirksamkeit darstellen. Einen zusätzlichen Erklärungsbeitrag können die gegenüber den Veränderungen empfundenen Gefühle beitragen. Dies ist ein weiteres Argument für den Einschluss nicht nur kognitiver, sondern auch emotionaler Prädiktoren in das Modell. Insgesamt gelingt die Vorhersage der geleisteten Unterstützung für Veränderungen in der Freiwilligen Feuerwehr ein Jahr nach ihrer Einführung gut, wobei Commitment einen etwas besseren Prädiktor für Unterstützungsverhalten darstellt als die Veränderungsbereitschaft. Damit muss die Hypothese 2.1a in ihrer obigen Formulierung zwar abgelehnt werden, jedoch sind die sich stattdessen qualifizierenden Prädiktoren vollkommen stimmig. Die Varianzaufklärung von 36 Prozent über ein Jahr ist beachtlich. Dennoch ist das Verhalten von vielen weiteren Faktoren beeinflusst (Gollwitzer & Schmitt, 2006). Ein denkbarer Einflussfaktor ist in diesem Zusammenhang die konkrete Art und Weise der Umsetzung der Veränderungen, welche in Kapitel 6.2.3 im Zentrum steht.

148

Ergebnisse

Zunächst wird jedoch eine analoge Berechnung durchgeführt, um Widerstand gegen Veränderungen im Jahr nach deren Einführung vorherzusagen. Hierdurch wird Hypothese 2.1 für den geleisteten Widerstand gegen Veränderungen getestet. Dazu wurde bei der Zweitbefragung erhoben, inwieweit sich die Befragten in den letzten Monaten für den Status quo in der Feuerwehr einsetzten. H 2.1b: Von den Modellvariablen wirken, entsprechend der TPB, nur Widerstandsbereitschaft und wahrgenommene Kontrolle als direkte Prädiktoren für Widerstandsverhalten. Ob sich jemand während der Pilotlaufzeit dafür einsetzte, dass die Feuerwehr bleibt, wie sie ist, wird von den Modellvariablen nur durch die entsprechende Bereitschaft zum Zeitpunkt der Erstbefragung vorhergesagt. Sie klärt 15 Prozent der Varianz des Widerstandes auf (vgl. Tabelle C-31 im Anhang). Die Selbstwirksamkeit fungiert nicht als Prädiktor. Dies ist dadurch erklärbar, dass sie spezifisch in Bezug auf die Pilotprojekte formuliert ist, nicht wie das Verhalten bezüglich Erhalt des Status quo in der Feuerwehr im Allgemeinen. Beim Einschluss der übrigen Variablen qualifiziert sich kein weiterer Prädiktor. Damit kann Hypothese 2.1b nicht für die wahrgenommene Kontrolle, aber für die Bereitschaft angenommen werden. Damit gelingt die Vorhersage von Widerstand nicht zufriedenstellend. Doch angesichts der Tatsache, dass ein Jahr zwischen beiden Messzeitpunkten lag, dass das Spezifitätsniveau der Formulierung von Widerstand und der meisten anderen Skalen unterschiedlich war und dass kontraproduktives Verhalten in vielen Bereichen schwer zu fassen und vorherzusagen ist (z. B. Sirrenberg, 2013), kann die Erklärung von 15 Prozent als ein erster bedeutsamer Schritt zur Vorhersage von Widerstand in Veränderungssituationen gewertet werden. Dabei wird jedoch deutlich, dass Unterstützung von Veränderungen und Erhalt des Bestehenden sich nur zu geringen Anteilen durch dasselbe Modell vorhersagen lassen. Weitere mögliche Ursachen für die geringe Erklärung der Widerstandsbereitschaft und des entsprechenden Verhaltens sind zu diskutieren (vgl. Kap. 7). Inwieweit sich die Einstellungen und Bewertungen der Befragten gegenüber den Maßnahmen durch ihre Umsetzung veränderten, so dass die Urteile vom ersten Befragungszeitpunkt möglicherweise weniger gut zur Vorhersage späteren Verhaltens geeignet sind, wird im nächsten Abschnitt betrachtet. 6.2.2 Entwicklung der veränderungsbezogenen Urteile und Bereitschaften über den Umsetzungsprozess Die Einführung und Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen sind dynamische Prozesse, bei denen die Betroffenen meist viele neue Erfahrungen sammeln (Hron et al., 2005; Kim et al., 2011). Dieser Umstand kann es erschweren, veränderungsbezogenes Verhalten über das Jahr, in dem die Neuerungen eingeführt werden, vorherzusagen und so beispielswiese zur geringen Prädiktorleistung der Widerstandsbereitschaft beitragen.

Der Veränderungsprozess

149

Denn es ist nicht anzunehmen, dass die Urteile, die zu Beginn der Einführung gefällt wurden, über die Umsetzungszeit konstant bleiben. H 2.2: Die Bewertung der Veränderungen und die entsprechenden Bereitschaften verändern sich während der Umsetzung. Um Veränderungen durch die Durchführung der Pilotprojekte möglichst eindeutig feststellen zu können und viele andere Einflussfaktoren auszuschließen, wurde ein längsschnittliches Design unter Einbezug einer Kontrollgruppe gewählt. Durch die wiederholte Befragung derselben Personen kann ausgeschlossen werden, dass Unterschiede dadurch auftreten, dass die Personen sich grundsätzlich in ihrer Meinung zum Projekt unterscheiden. Die Experimental- und Kontrollgruppe gleichen einander hinsichtlich möglicher personenbezogener Kontrollvariablen wie Alter, Dienstfunktion, Geschlecht und Engagementdauer (vgl. Tabelle C-32 im Anhang). Unterschiede zwischen erster und zweiter Befragung, die sich nur bei den Pilotfeuerwehren zeigen, lassen sich durch den Einbezug einer Kontrollgruppe mit größerer Sicherheit auf das durchgeführte Projekt zurückführen. Die Datensätze aus der ersten und zweiten Befragung, die jeweils von einer Person stammen, wurden über einen persönlichen Code zugeordnet. So gibt es 115 Pilotfeuerwehrmitglieder, die zu beiden Zeitpunkten teilgenommen hatten, und 228 Personen aus Nicht-Pilotfeuerwehren (70 davon kennen das Projekt). Mit diesen gepaarten Datensätzen wird eine zweifaktorielle Varianzanalyse mit Messwiederholung gerechnet. Dabei stehen im Folgenden die Interaktionseffekte zwischen Gruppe und Zeitpunkt sowie die Haupteffekte des Zeitpunkts im Vordergrund, da die Hypothese auf Veränderungen über die Zeit in Abhängigkeit von der Gruppenzugehörigkeit abzielt. Gruppenunterschiede werden in Kapitel 6.3.1 betrachtet. Bei den Gruppen handelt es sich um die Pilot- bzw. Nicht-Pilotfeuerwehren. Für den Vergleich zwischen den Zeitpunkten können die Berechnungen nur mit den Substichproben durchgeführt werden, die an beiden Befragungen teilnahmen und über einen Code zugeordnet werden können. Deshalb werden die Ergebnisse der Varianzanalyse teilweise durch zusätzliche Unterschiedsanalysen mit einer größeren Gruppe von Personen aus Pilotfeuerwehren und Nicht-Pilotfeuerwehren abgesichert, bei denen nur von einem Zeitpunkt ein Datensatz vorliegt. Dazu wird je ein Datensatz aus der Erstbefragung mit einem Datensatz des zweiten Befragungszeitpunktes kombiniert, der ihm in wichtigen Merkmalen (z. B. Alter, Geschlecht, Funktion in der Feuerwehr, Projektkenntnis bzw. Mitarbeit in der Projektarbeitsgruppe) entspricht (im Folgenden: parallelisierte Stichprobe). Dadurch können Einflüsse dieser Variablen in dem entsprechenden Vergleich ausgeschlossen werden und die Ergebnisse beruhen auf einer größeren Anzahl von Personen. Eine Voraussetzung der Varianzanalyse ist die Varianzhomogenität der Gruppen, welche vor allem bei ungleichen Gruppengrößen zu beachten ist (Bortz & Schuster, 2010;

150

Ergebnisse

Rasch, Friese, Hofmann & Naumann, 2014). Diese lag nach dem Levene-Test nicht bei allen Variablen vor. Nach dem weniger strengen, hier aufgrund der Gruppengröße bevorzugten Kriterium der variance ratio ist sie jedoch außer bei der Angemessenheit der Veränderungen immer gegeben. Die variance ratio betrachtet das Verhältnis von höchster und geringster Varianz. Liegt der Quotient unter zwei, gilt die Voraussetzung der Varianzhomogenität als nicht verletzt (Field, 2005). Damit ist die Verletzung der Varianzhomogenität außer bei der Variable Angemessenheit nicht als gewichtig anzusehen. Die übrigen Voraussetzungen der Varianzanalyse wie Intervallskalenniveau der abhängigen Variablen und Nominalskalenniveau des Zwischen- und Innersubjektfaktors (Zeit und Gruppe) können als gegeben angenommen werden. Gegenüber Abweichungen von der Normalverteilung erwies sich die Varianzanalyse als ausreichend robust (Bortz & Schuster, 2010; Field, 2005). Die Voraussetzung der Sphärizität ist für nur zwei Messzeitpunkte nicht relevant (Rasch et al., 2014). Um die Größe und Bedeutung ermittelter Effekte einschätzen zu können, wird in der Varianzanalyse das partielle Eta-Quadrat als Effektgröße berechnet. Die Größe des Effekts lässt sich nach den Konventionen von Cohen (1988) einordnen, auch wenn dies mit Vorsicht geschehen muss, da die Konventionen für unabhängige Stichproben vorgeschlagen sind. Zur Interpretation der Effekte von ergänzend durchgeführten t-Tests wird Cohens d berechnet. Aus Gründen der Ökonomie und der Zumutbarkeit konnten nicht alle Variablen zu allen Zeitpunkten in allen Stichproben in die Befragung aufgenommen werden. Dennoch wurden die meisten Variablen, von denen erwartet wird, dass sie sich durch die Umsetzung der Pilotprojekte verändern, zu Messzeitpunkt 1 und 2 und, soweit inhaltlich sinnvoll, in der Kontrollgruppe der Nicht-Pilotfeuerwehren erhoben. Somit werden Angemessenheit der Pilotprojekte, veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit, subjektive Norm bzgl. Veränderungen, Partizipationsmöglichkeiten, Bequemlichkeitsbarrieren und die Bereitschaften verglichen (vgl. Ergebnisse aller Varianzanalysen in Tabelle C35 im Anhang). Da die Emotionen gegenüber dem Projekt und das projektbezogene Commitment nur in den Pilotfeuerwehren erhoben werden konnten, werden für diese Variablen nur Veränderungen im Zeitverlauf, ohne Kontrollgruppe, ermittelt. Nicht in die Vergleiche gehen die Wertebarrieren, Information über die Veränderungen und das Problembewusstsein ein. Der deutlichste Unterschied ergibt sich bei der Bewertung der Angemessenheit der Pilotprojekte. Hier besteht eine signifikante Interaktion zwischen den Befragungszeitpunkten und der Gruppenzugehörigkeit (F(1, 180) = 55.62, p < .01, ƞpart.2 = .27). Dies bedeutet, dass das Angemessenheitsurteil der Befragten sich in Abhängigkeit von Zeit und Gruppenzugehörigkeit unterscheidet. Die Effektstärke lässt vermuten, dass es sich hierbei um einen recht großen Effekt handelt, auch wenn die Konventionen von Cohen (1988) für unabhängige Stichproben, nicht für abhängige formuliert wurden, und das

Der Veränderungsprozess

151

partielle Eta-Quadrat die Effektgröße in der Population eher überschätzt (Rasch et al., 2014). Zusätzlich sind der Haupteffekt der Zeit (F(1, 180) = 49.31, p < .01, ƞpart.2 = .22) und der Gruppe (F(1, 180) = 41.84, p < .01, ƞpart.2 = .19) hochsignifikant. Die Befragten unterscheiden sich demnach in ihrem Angemessenheitsurteil sowohl zu den unterschiedlichen Befragungszeitpunkten als auch als Mitglieder unterschiedlicher Gruppen. Ein Blick auf das Profildiagramm (vgl. Abbildung 6-2) und die Mittelwerte gibt Aufschluss über die Richtung der Unterschiede: Das Urteil der Pilotfeuerwehrmitglieder über die Angemessenheit des Projekts sinkt während des Durchführungszeitraums stark. Die Nicht-Pilotfeuerwehrmitglieder beurteilen das Projekt zum zweiten Befragungszeitpunkt etwa gleich angemessen wie zu Beginn. Durch die direkten Erfahrungen in der Durchführung des Projekts wird dieses als weniger geeignet für die Feuerwehr gesehen als zu Beginn. Die Nicht-Pilotfeuerwehren, die diese Erfahrung nicht machen, halten es weiterhin für angemessen. 6

Angemessenheit

5 4 3 2 1 Erstbefragung

Zweitbefragung Befragungszeitpunkt

Pilotfeuerwehren

Nicht-Pilotfeuerwehren

Abbildung 6-2. Entwicklung der Angemessenheitsurteile von Erst- zu Zweitbefragung bei Pilotfeuerwehren und Nicht-Pilotfeuerwehren. (1 = trifft überhaupt nicht zu, 6 = trifft völlig zu)

Da die Voraussetzung der Homoskedastizität in diesem Fall verletzt ist und die Interpretation der Ergebnisse der Varianzanalyse deshalb sehr kritisch zu sehen ist, werden einzelne Gruppenvergleiche zur Absicherung gerechnet. Denn diese ermöglichen bei Verletzung der Voraussetzung der Homoskedastizität eine Korrektur des Ergebnisses: Es werden die Werte der Pilotfeuerwehren vor und nach der Umsetzung, die Werte der Nicht-Pilotfeuerwehren davor und danach und jeweils die Pilot- und Nicht-Pilotfeuerwehrmitglieder zum gleichen Zeitpunkt verglichen. Bei den Nicht-Pilotfeuerwehren

152

Ergebnisse

handelt es sich um die Subgruppe, der die Veränderungsprojekte bekannt sind. Der Vergleich der Bewertungen innerhalb der Gruppen zu den verschiedenen Zeitpunkten wurden neben der gepaarten Stichprobe zusätzlich an der parallelisierten Stichprobe, jeweils für Pilot- und Nicht-Pilotfeuerwehren, überprüft. Die Ergebnisse entsprechen denen der Varianzanalyse mit Messwiederholung (vgl. Tabelle C-33 und Tabelle C-34 im Anhang): Die Pilotfeuerwehrmitglieder beurteilen die Angemessenheit zum ersten Zeitpunkt weit größer als zum zweiten (dPaare = 1.08, dparallelisiert = 1.17). Das Urteil der NichtPilotfeuerwehren hingegen unterscheidet sich vom ersten zum zweiten Zeitpunkt nicht. Zum ersten Zeitpunkt unterscheiden sich auch die beiden Gruppen, Pilot- und NichtPilotfeuerwehren, noch nicht. Doch bei der Befragung zum zweiten Zeitpunkt fällt das Urteil der Pilotfeuerwehren weit niedriger aus als das der Nicht-Pilotfeuerwehren (d = 1.75). Dies liegt daran, dass der Wert der Pilotfeuerwehren sinkt, die Nicht-Pilotfeuerwehren das Projekt jedoch weiterhin als angemessen beurteilen. In Anbetracht dieser Befunde kann, trotz fehlender Homoskedastizität, mit hoher Sicherheit konstatiert werden, dass die Umsetzung der Veränderungen dazu führt, dass die Beteiligten diese danach als weniger sinnvoll und angemessen beurteilen als davor. Somit handelt es sich um stabile Befunde. Es ist anzunehmen, dass sich nicht nur die Einstellung der Befragten selbst, sondern auch das Meinungsbild in den Feuerwehren zu dem Projekt während der Umsetzung verändert. Doch bei der subjektiven Norm gibt es keinen Interaktionseffekt und der Zeiteffekt verfehlt ebenfalls knapp die Signifikanzgrenze. Jedoch ist der Gruppeneffekt signifikant (ƞpart.2 = .09), was bedeutet, dass sich die subjektive Norm hinsichtlich Veränderungen in den Feuerwehren über den Zeitverlauf kaum verändert, jedoch zwischen Pilot- und Nicht-Pilotfeuerwehren unterschiedlich ist. Eine genauere Betrachtung dieses Effekts erfolgt in Kapitel 6.3.1. Die ANOVA mit Messwiederholung offenbart weiterhin, dass sich die veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit im Zeitverlauf nicht verändert. Hier gibt es weder Interaktionseffekte, noch Haupteffekte der Zeit oder der Gruppe. Die Durchführung der Pilotprojekte hat somit keinen Einfluss auf die Selbstwirksamkeit der Beteiligten. Gleiches gilt für die Bewertung der Bequemlichkeitsbarrieren, die beispielsweise Aufwand und Schwierigkeit der Umsetzung betreffen. Ebenso keinen signifikanten Zeiteffekt und keinen Interaktionseffekt gibt es bei der Partizipation. Hier unterschieden sich jedoch die Pilotfeuerwehren von den Nicht-Pilotfeuerwehren (ƞpart.2 = .03), worauf in Kapitel 6.3.1 näher eingegangen wird. Zuletzt werden die Bereitschaften einer zweifaktoriellen Varianzanalyse mit Messwiederholung unterzogen. Bei der Bereitschaft, sich für das Projekt bzw. Veränderungen einzusetzen, ergeben sich signifikante Effekte der Zeit (ƞpart.2 =.09), der Gruppe (ƞpart.2 = .12) und der Interaktion von Zeit und Gruppe (ƞpart.2 = .04) auf kleinem bis mittlerem

Der Veränderungsprozess

153

Niveau. Konkret bedeutet dies, dass die Pilotfeuerwehren von Beginn an nicht nur weniger veränderungsbereit sind als die Nicht-Pilotfeuerwehren, sondern dass die Veränderungsbereitschaft der Pilotfeuerwehren im Laufe der Umsetzung auch stärker abnimmt als die Bereitschaft der Nicht-Pilotfeuerwehren (vgl. Abbildung 6-3).

Veränderungsbereitschaft

6 5 4 3 2 1 Erstbefragung

Zweitbefragung Befragungszeitpunkt

Pilotfeuerwehren

Nicht-Pilotfeuerwehren

Abbildung 6-3. Entwicklung der Veränderungsbereitschaft von Erst- zu Zweitbefragung bei Pilotfeuerwehren und Nicht-Pilotfeuerwehren. (1 = trifft überhaupt nicht zu, 6 = trifft völlig zu)

Anders verhält es sich mit der Bereitschaft, sich für den Erhalt des Status quo in der Feuerwehr einzusetzen: Hier ist einzig der Zeiteffekt signifikant (vgl. Abbildung 6-4). Dies bedeutet, dass diese Bereitschaft in beiden Gruppen mit der Zeit sinkt. Die geringere Bereitschaft der Pilotfeuerwehren zum zweiten Zeitpunkt, sich für den Erhalt des Status quo in der Feuerwehr einzusetzen, kann also nicht auf die Durchführung des Projekts zurückgeführt werden. Klar ist somit auch, dass die Umsetzung der Veränderungen nicht dazu führte, dass die Betroffenen nun vermehrt Widerstand gegen Neuerungen leisten wollen. Analysen in den parallelisierten Stichproben bestätigen die Ergebnisse (vgl. Tabelle C-36 im Anhang).

154

Ergebnisse

Widerstandsbereitschaft

6 5 4 3 2 1 Erstbefragung

Zweitbefragung Befragungszeitpunkt

Pilotfeuerwehren

Nicht-Pilotfeuerwehren

Abbildung 6-4. Entwicklung der Widerstandsbereitschaft von Erst- zu Zweitbefragung bei Pilotfeuerwehren und Nicht-Pilotfeuerwehren. (1 = trifft überhaupt nicht zu, 6 = trifft völlig zu)

Die Emotionen und das veränderungsbezogene Commitment wurden nur hinsichtlich des Erlebens des konkreten Projekts erhoben, weshalb nur die Pilotfeuerwehren diesen Fragebogenteil beantworteten. Aus diesem Grund wird hier keine Varianzanalyse, sondern ein t-Test bei verbundenen Stichproben mit den Werten der Pilotfeuerwehren zu den unterschiedlichen Zeitpunkten gerechnet. Dieser zeigt ein leichtes Absinken der positiv empfundenen Emotionen, sowohl in der gepaarten (d = 0.25) als auch in der parallelisierten Gruppe (d = 0.19, vgl. Tabelle C-37 im Anhang). Dies geht jedoch nicht mit einer Zunahme der negativ empfundenen Emotionen einher. Hier zeigen sich in keiner Substichprobe signifikante Unterschiede zwischen den Zeitpunkten. Damit entspricht die längsschnittliche Veränderung der emotionalen Bewertung teilweise derjenigen der kognitiven Bewertung: Sie wird im Laufe der Umsetzung weniger positiv, jedoch nicht negativer. Das projektbezogene Commitment wandelt sich im Laufe der Implementierung der Maßnahmen nicht, weder in der gepaarten noch in der parallelisierten Stichprobe der Pilotfeuerwehren (vgl. Tabelle C-38 im Anhang). Das Commitment gegenüber den Veränderungen ist damit im Zeitverlauf konstant. Somit wird Hypothese 2.2 für die meisten Variablen abgelehnt, da diese über den Zeitverlauf gleichbleiben. Bestätigt wird sie für die Angemessenheit der Veränderungen, die positiv empfundenen Emotionen und die Bereitschaften. Zusammengefasst ergeben die Befunde folgendes Bild: Vor der Einführung schätzen die Pilotfeuerwehren die Neuerungen recht positiv ein. Dieses Urteil trübt sich während der Umsetzung etwas. Die Neuerungen werden als weniger passend und sinnvoll erlebt, wenn sie konkret in der Praxis erprobt werden. Zugleich nehmen die positiv empfundenen Emotionen in Bezug auf die Veränderungen ab. Dies geht auch mit einer sinkenden

Der Veränderungsprozess

155

Bereitschaft, sich für die Pilotprojekte zu engagieren, einher. Die Verbundenheit gegenüber den Pilotprojekten ist davon jedoch nicht betroffen. Diese Veränderungen treten nur bei den Pilotfeuerwehrmitgliedern, nicht bei Nicht-Pilotfeuerwehrmitgliedern auf. Dadurch ist es naheliegend, diese Veränderungen auf die Durchführung der Maßnahmen zurückzuführen, auch wenn andere Einflüsse nie ganz ausgeschlossen werden können. Durch die analogen Ergebnisse in zahlreichen Subgruppenanalysen sind diese jedoch unwahrscheinlich. Dabei sind jedoch nicht die Schwierigkeit oder der Aufwand der Umsetzung entscheidend. Denn in der Beurteilung der Bequemlichkeitsbarrieren und der Selbstwirksamkeit zeigt sich keine Veränderung im Zeitverlauf. Zudem ist auffällig, dass trotz abnehmender positiver Bewertung negativ empfundene Emotionen gegenüber den Veränderungen und die Bereitschaft, sich ihnen zu widersetzen, nicht zunehmen. So nimmt zwar die anfängliche Begeisterung und Zustimmung zu den Neuerungen während ihrer Umsetzung ab, schlägt jedoch nicht in Ablehnung oder Widerstand dagegen um. Folglich kann das vorliegende Ergebnismuster wohl am treffendsten als Ernüchterung gegenüber den Neuerungen beschrieben werden. Daran schließt sich die Frage nach dem Umsetzungsprozess an und, welche Faktoren dabei eine Rolle spielen. Dies steht im Zentrum des nächsten Kapitels. 6.2.3 Erfolgsfaktoren und Hindernisse bei organisationalen Veränderungen in der Freiwilligen Feuerwehr Die schriftlichen Befragungen der an den Veränderungen beteiligten Feuerwehrmitglieder erfolgten im Abstand von etwa einem Jahr, während dem die Veränderungen in den Feuerwehren umgesetzt wurden. Im Folgenden wird der Fokus auf den dazwischenliegenden Einführungszeitraum gerichtet. Um Konkreteres über den Umsetzungsprozess zu erfahren und besondere Schwierigkeiten sowie für die Umsetzung förderliche Faktoren zu identifizieren, wurden mit den Projektverantwortlichen der Feuerwehren 23 Einzelinterviews und zwei Fokusgruppeninterviews in den Pilotprojekten „Feuerwehr der Zukunft“ und „Kulturelle Vielfalt“ durchgeführt. Um nicht nur die Perspektive der Projektverantwortlichen, sondern die aller betroffenen Feuerwehrleute aufzunehmen, wurden die Kernfragen der Interviews, d. h. die Fragen nach Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren für die Umsetzung der Reformen in der Freiwilligen Feuerwehr, offen in der Befragung aller Pilotfeuerwehrmitglieder gestellt. Diese und die Interviews wurden mit der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring (2010a, 2010b) ausgewertet, wobei die Grundtechnik der Strukturierung gewählt wird. Diese erfolgt anhand eines Kategoriensystems, das den Kern der Auswertung bildet. Zur Erstellung des Kategoriensystems für die Auswertung der Interviews und Fokusgruppen wird auf aus dem Bereich der Profit-Organisationen bekannte Erfolgs- und Misserfolgs-

156

Ergebnisse

faktoren zurückgegriffen. Diese stellen bereits eine Synthese verschiedener Erfolgsfaktorenmodelle dar: Gerkhardt und Frey (2006; Gerkhardt, 2007) entwickelten ein Erfolgsfaktorenschema, indem sie in verschiedenen Studien ermittelte, für Veränderungen erfolgskritische Faktoren zusammenfassten und mit psychologischen Erklärungsprozessen verbanden (vgl. Kap. 3.2). Die Weiterentwicklung dieses Modells (Frey et al., 2008) liegt der Kategorisierung der Interviewaussagen der Feuerwehrmitglieder zugrunde. Entsprechend wird nun geprüft, inwieweit diese auch im Non-Profit-Bereich Einfluss auf die Umsetzung von Veränderungen haben. H 2.3: Die in Wirtschaftsunternehmen wichtigen Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse gelten auch für Veränderungen in der Freiwilligen Feuerwehr. Neben der Ermittlung der Erfolgsfaktoren ist eine Beschreibung wichtiger Aspekte der Umsetzung von Veränderungen in der Freiwilligen Feuerwehr Ziel der qualitativen Analyse. Um durch dieses Kategoriensystem die Auswertung nicht einzuschränken, wurden für Aussagen zu Themen, die in mehreren Pilotprojekten vorkamen, jedoch nicht vom Erfolgsfaktorenmodell von Frey et al. (2008) abgedeckt sind, induktiv neue Kategorien gebildet. In der breiten Befragung aller Mitglieder erfolgte die Kategorisierung rein induktiv, auch da das Kategoriensystem aus Sicht von Change-Verantwortlichen formuliert ist (Frey et al., 2008). Misserfolgsfaktoren stellen oft den Gegenpol zu Erfolgsfaktoren dar (Gerkhardt, 2007; Greif et al., 2004), weshalb ein Kategoriensystem für beide verwendet wird. Dabei wird für jeden Faktor festgehalten, ob er vorhanden war und damit die Projektumsetzung begünstigte, oder sie durch sein Fehlen erschwerte. Zunächst erfolgt die Darstellung der Ergebnisse der Interviews, dann der offenen Fragen an die beteiligten Feuerwehrleute. Ergebnisse der Interviews und Fokusgruppen mit den Projektbeauftragten in den Feuerwehren Abbildung 6-5 gibt einen Überblick über die absoluten Nennungshäufigkeiten der Kategorien in den Interviews und Fokusgruppen, unterteilt nach Nennungen als Faktor für Erfolg oder Misserfolg, wenn dies möglich war. Ansonsten erfolgt die Kodierung als „allgemein“, die in die Gesamthäufigkeit miteingeht. Der Kodierleitfaden mit einer Beschreibung der Kategorien befindet sich in Anhang E. Beispielhafte Aussagen aus den Interviews illustrieren die Kategorien. Die Kategorien Diagnose der Situation sowie Visionen und Ziele definieren werden von den Projektbeauftragten weder als Erfolgs- noch als Misserfolgsfaktor genannt. Es werden zwar verschiedene Ziele angesprochen, wie eine Teilnahme am Projekt „um Mitglieder zu gewinnen, egal ob es junge, ältere oder aber Quereinsteiger sind“, die darauf schließen lassen, dass Ziele vorhanden sind. Kein Befragter erwähnt das Vorhandensein von Zielen jedoch als wichtig für den Veränderungserfolg. Zudem fallen die wenigsten

Der Veränderungsprozess

157

Aussagen in diese Kategorie. Dies könnte verschiedene Gründe, wie der Befragungszeitpunkt oder die konkrete Fragestellung, haben: Da zum Ende der Pilotlaufzeit befragt wurde, lag die Anfangszeit, in der Diagnose und Ziele formuliert wurden, bereits etwa drei Jahre zurück, weshalb sie im Gedächtnis der Befragten weniger präsent sein könnte. Da in den Interviews konkret nach Erfolgsfaktoren und Hindernissen für den Projektverlauf gefragt wurde, bezogen die Befragten diese Schritte, die vor der konkreten Umsetzung liegen, möglicherweise gedanklich nicht mit ein. Aus den Projektunterlagen (z. B. Geschäftsstelle des Projekts Feuerwehrensache, 2014b; Lange, 2014) ist ersichtlich, dass eine Diagnose und Zielfestlegung stattfand. Jedoch werden sie von den Projektbeauftragten wohl nicht als kritisch für den Erfolg oder das Scheitern des Veränderungsprojektes beurteilt. Alle anderen aus Profit-Organisationen bekannten entscheidenden Faktoren für die Umsetzung von Veränderungen werden in Bezug auf Veränderungen in der Freiwilligen Feuerwehr genannt, wobei alle sowohl positiv als auch negativ wirken können. 0 1.

20

4.

14 16

Führungskoalition und Treiber 5.

7.

100

25 15

5

30

18

7

Kommunikation

Partizipation der Beteiligten

19

34

17 22 40

Qualifikation und Ressourcen 8.

80

10

Gemeinsames Bewusstsein

6.

60

Diagnose der Situation

2. Vision und Ziele definieren 3.

40

Konsequente Umsetzung

9. Monitoring und Stabilisierung 10. Haltung in der Mannschaft Erfolgsfaktor

6

26

87

32

13 11 14

47

52 21

Misserfolgsfaktor

36 insg. (inkl. allgemein)

Abbildung 6-5. Anzahl der Aussagen nach Kategorien (absolute Häufigkeiten)

158

Ergebnisse

Ein gemeinsames Problembewusstsein aller Betroffenen umfasst die Wahrnehmung von Dringlichkeit und Notwendigkeit der Veränderungen sowie von Nutzen und Sinnhaftigkeit, inklusive der Auseinandersetzung mit möglichen Ängsten (Frey et al., 2008; Gerkhardt & Frey, 2006). Diese wird sowohl in den Modellen von Gerkhardt und Frey (2006) und Frey et al. (2008) als auch von den Projektbeauftragten der Feuerwehren als kritisch für den Veränderungserfolg identifiziert: „Die Gründe für den Erfolg, glaube ich, sind, dass bei den Feuerwehren angekommen ist, dass wir Probleme haben und dass wir da was tun müssen“. So wird das Bewusstsein, dass in der Feuerwehr Probleme bestehen, die behoben werden müssen, teilweise als Grund für die Beteiligung am Projekt genannt (z. B. „Wir haben das Problem, dass die Bevölkerung immer weniger wird, und wenn wir nicht am Ball bleiben, so sehe ich es jedenfalls, wird es das Ehrenamt dann irgendwann nicht mehr geben können.“). Auch anfängliche Ängste und Sorgen, deren Bearbeitung Frey et al. (2008) betonen, treten zu Beginn in den Feuerwehrehren als Misserfolgsfaktoren zutage (z. B. „Gab erst einmal eine Panikreaktion.“). Die Projektbeauftragten berichten ebenso von Versuchen, Sinnhaftigkeit und Vorteile zu vermitteln, was jedoch nicht immer gelang. Dies äußert sich dann zumeist in mangelnder Akzeptanz gegenüber der Change-Initiative. Dabei wird dieser Faktor projektübergreifend von verschiedenen Personen erwähnt. Projektspezifisch ist es bei einigen Maßnahmen für eine erfolgreiche Umsetzung zudem nötig, dass die den Feuerwehren übergeordneten Behörden vorhandene Probleme ebenfalls wahrnehmen. Fehlendes Bewusstsein an diesen Stellen stellt manchmal ein Hindernis dar. Insgesamt unterstreichen damit die Aussagen der Projektbeauftragten den Zusammenhang zwischen Problembewusstsein und Akzeptanz der Veränderungen bzw. Veränderungsbereitschaft. Das Vorhandensein einer Führungskoalition, im Fall der Feuerwehren aus Wehrleitung, Ministeriumsbeauftragten, Feuerwehrverband und Stadtoberhäuptern, wirkt hauptsächlich als Erfolgsfaktor. Diese ist für die Projektverantwortlichen als Treiber der Veränderungen in den Feuerwehren eine große Unterstützung (z. B. „Rückendeckung der Leitung der Feuerwehr  das ist ganz wichtig  Rückendeckung von oberster Stelle zu haben“). Fehlt die Rückendeckung beispielsweise der Wehrleitung oder des Verbandes, erschwert dies die Umsetzung (z. B. „wir hätten uns gewünscht, dass da ein bisschen mehr Interesse ist [vom Verband]“). Die Projektverantwortlichen, die sich vielfach aus der Wehrleitung rekrutieren, sehen sich selbst auch als Treiber der Veränderungen (z. B. „man muss ein Stück weit der angesprochene Motivator sein“). Meist unterstützen die Feuerwehrführung und kommunale sowie ministeriale Dienstherren die Veränderungen, nur in den Pilotprojekten „Junge Feuerwehr“ und „Arbeitgeberdialoge“ wird die fehlende Unterstützung teilweise bemängelt. Dieser Befund ist kongruent mit der eher hoch ausgeprägten subjektiven Norm. Diese liegt zudem in beiden Befragungen hinsichtlich der Führungskräfte noch höher als hinsichtlich der Kameraden und bleibt über den Projektverlauf auf diesem hohen Niveau.

Der Veränderungsprozess

159

Die Kommunikation im Sinne von Weitergabe von Informationen wirkt sowohl positiv als auch negativ. Dabei steht für die Feuerwehrleute weniger die Qualität der Informationen im Vordergrund, die im Profit-Bereich zumeist betont wird (z. B. Doppler & Lauterburg, 2014; Frey et al., 2008; Peus et al., 2009), als vielmehr die Tatsache, ob Informationen überhaupt weitergegeben werden. Dies entspricht der quantitativen Erhebung unter den Projektteilnehmenden. Hier decken sich die Befunde, dass dieser Aspekt sehr unterschiedlich erlebt wird. Denn auch die Projektbeauftragten empfinden den Informationsfluss teils als „sehr gut“, teils als „sehr knapp“. Jedoch ist es ein Faktor, der in allen Pilotprojekten genannt wird. Das zentrale Charakteristikum von OE-Prozessen, Partizipation der Beteiligten durch „Einbindung der Betroffenen in den Prozess“ (Frey et al., 2008, S. 293), soll Bedürfnisse nach Kontrolle und Fairness befriedigen und die Identifikation der Mitarbeitenden erhöhen. Da es sich um Bottom-up geplante Veränderungen handelt, setzen sich die Projektarbeitsgruppen hauptsächlich aus aktiven Feuerwehrleuten der beteiligten Feuerwehren zusammen. Diese Zusammenarbeit und Partizipation innerhalb der Projektarbeitsgruppen wird von den Change-Beauftragten der Feuerwehren projektübergreifend ausschließlich als positiv und hilfreich für die Projektumsetzung bewertet. Ein besonders positives Beispiel findet sich in folgender Aussage: „Was auch gut lief war, dass in dieser Gruppe unterschiedliche Leute, also . . . dass in dem Projekt nicht nur Führungskräfte mitarbeiten, sondern dass es eine bunte Mischung ist – vom Feuerwehrmann bis zum Zugführer oder stellvertretenden Sprecher“. Der Vergleich mit den freien Antworten der betroffenen Mitglieder bietet hier jedoch ein facettenreicheres Bild (vgl. unten). Die Projektbeauftragten nennen diesen Faktor nur als hinderlich, wenn externe Partner (z. B. Migrantenselbstorganisationen, Arbeitgeber) einbezogen wurden. So wird die Partizipation vor allem im Projekt „Kulturelle Vielfalt“, in dem es besonders viele beteiligte Gruppen gab, bemängelt. Dies ist ein neuer Aspekt, der spezifisch für die betrachteten Projekte relevant zu sein scheint. Die Aussagen in Wirtschaftsunternehmen drehen sich vor allem um die betroffenen Angestellten (Frey et al., 2008; Greif et al., 2004; Kotter, 1995). Andere Anspruchsgruppen werden zumeist ausgeblendet. Die Feuerwehren sind jedoch auf die, meist ebenfalls freiwillige, Zusammenarbeit mit anderen gesellschaftlichen Akteuren angewiesen, ohne dass dabei monetäre oder vertragliche Verpflichtungen geltend gemacht werden können. Hier ist der Einbezug wirklich aller betroffenen Gruppen zu betonen. Die teilweise auftretenden Probleme in der Zusammenarbeit mit anderen Beteiligten bei der Umsetzung der Projekte könnten zudem ein Grund für die im Projektverlauf etwas abnehmende Begeisterung für die Veränderungen sein. Die Kategorie Qualifikation und Ressourcen wird am häufigsten genannt, vermutlich, weil nach dieser direkt gefragt wurde. Sie umfasst viele Aussagen, weshalb die Unterteilung in Subfaktoren hier naheliegend ist (vgl. Abbildung 6-6).

160

Ergebnisse

0

5

10

finanzielle Ressourcen, Ausstattung

zeitliche Ressourcen

20

25

6 0

30

35 32

8

Wissen, Rat

personelle Ressourcen

15

7

13 1

Erfolgsfaktor

20 Misserfolgsfaktor

Abbildung 6-6. Anzahl der Aussagen in den Subkategorien von Qualifikation und Ressourcen (absolute Häufigkeiten)

Hier wird deutlich, dass v. a. die finanziellen, materiellen und organisatorischen Ressourcen, die überwiegend vom Ministerium bereitgestellt wurden, als Erfolgsfaktor wirken. In den übrigen Subkategorien treten Defizite zutage. Es gibt hilfreiche Ratschläge, vom Ministerium und externen Partnern, im Projekt „Kulturelle Vielfalt“ wären jedoch mehr Qualifikationsangebote hilfreich (z. B. „Wann die Gebetszeiten [bei Muslimen/in Moscheen] sind etc.; davon hat die Feuerwehr ja keine Ahnung.“). Bei personellen und zeitlichen Ressourcen offenbart sich ein spezifisches Problem des Ehrenamts. Denn für organisatorische und materielle Unterstützung wurde die Geschäftsstelle eingerichtet, die Umsetzung der Veränderungen muss in den Feuerwehren allerdings mit den vorhandenen Kräften bewältigt werden. Anders als im Profit-Bereich, in dem für Projekte Kräfte freigestellt oder neu eingestellt werden können, ist dies im Ehrenamt nicht möglich. So stellt die zusätzliche Arbeit für das Projekt die Feuerwehrleute zum Teil vor erhebliche personelle und zeitliche Herausforderungen (z. B. „Das ist eine Sache, die unendlich viel Zeit und Organisation in Anspruch nimmt“). Dabei ist jedoch zu sehen, dass sich die durchaus zahlreichen Aussagen auf wenige Personen und Maßnahmen konzentrieren, so dass dies womöglich nicht überall der Fall ist. Zu großer Zeitaufwand wird vor allem im Pilotprojekt Junge Feuerwehr und bei der Potentialanalyse gesehen. In der quantitativen Befragung ist zudem Aufwand kein einflussreicher Faktor und auch in den freien Antworten aller Pilotfeuerwehrmitglieder tritt ein zu großer Umfang der Pilotmaßnahmen nur selten als Misserfolgsfaktor auf. Dies legt die Vermutung nahe, dass er vor allem die Projektbeauftragten betrifft, nicht alle Feuerwehrmitglieder, und dass einige Feuerwehren stärker belastet waren. Eine konsequente Umsetzung umfasst Projektorganisation, Verantwortlichkeiten, Zeitmanagement und Flexibilität im Prozess (Frey et al., 2008; Gerkhardt & Frey, 2006).

Der Veränderungsprozess

161

Sie wird in vielen Interviewaussagen bemängelt und als hinderlich für den Verlauf beurteilt. Zum einen wird die Projektlaufzeit von zwei Jahren im Ehrenamt als zu kurz angesehen. Hier ist mit anderen Zeiten als im Profit-Bereich zu planen, da die Ehrenamtlichen weniger Stunden im Dienst verbringen, als es im Beruf üblich ist. Doch im Arbeitskontext wird ebenfalls vor zu kurzen Planungszeiträumen gewarnt (Frey et al., 2008). Die Wahrnehmung der Projektorganisation ist ansonsten hauptsächlich von schleppender Umsetzung in Verbindung mit wechselnden Verantwortlichen auf Seiten der Geschäftsstelle im Ministerium geprägt (z. B. „Das hat sich manchmal zäh hingezogen.“ und „Es fing schon damit an, dass Frau XY das Projekt gestartet hat und . . . dann kam jemand neues und es wurde einfach so gewechselt. Fand es persönlich sehr unglücklich.“). Dies ist ein weiterer Grund, der die Umsetzung erschwert haben kann, so dass beispielsweise Verzögerungen zu einer abnehmenden Begeisterung führten: „Monat für Monat mussten sie die wieder vertrösten . . . . Das war zu der Zeit eine frustrierende Phase“. Ein Faktor im Bereich Monitoring und Stabilisierung, der zum Erfolg oder zum Misserfolg beiträgt, ist die positive oder negative Resonanz der Zielgruppe einer Veranstaltung. Die kann im besten Fall als sog. Quick Win fungieren, wie es in der Jungen Feuerwehr der Fall ist. Jedoch beispielsweise das mangelnde Interesse von Menschen mit Migrationshintergrund an der Feuerwehr führt im Projekt „Kulturelle Vielfalt“ zu Demotivation (z. B. „Es muss zumindest eine gewisse Resonanz da sein, also dass man weiß, wofür man den Tag dagestanden hat.“). Die begleitende Evaluation wird ausschließlich als Erfolgsfaktor gesehen. Die Nachhaltigkeit der Veränderungen, vor allem das Beibehalten von Pilotmaßnahmen und -strukturen wird in allen Teilprojekten als entscheidend für den Erfolg gesehen. Ob diese Nachhaltigkeit gegeben sein wird, war zum Befragungszeitpunkt kurz vor Projektende noch nicht absehbar. Es mischt sich Hoffnung, dass die Veränderung durch Überführung in dauerhaft, beispielsweise gesetzlich, verankerte Strukturen weitergeführt werden, mit der Furcht, dass das Projekt ohne nachhaltige Weiterführung ein Misserfolg werden könnte (z. B. „Sonst haben wir auch an der Basis verloren, dann haben wir uns nämlich lächerlich gemacht.“). Da sich die Stabilität der Veränderungen erst nach Projektabschluss zeigen kann, können viele Aussagen nicht als eindeutige Erfolgs- oder Misserfolgsfaktoren eingeordnet werden. An einigen wenigen Äußerungen zeigt sich jedoch bereits, dass Stabilität zum Erfolg des Pilotprojekts beiträgt oder fehlende Nachhaltigkeit diesen behindert. Da in den Interviews nach der Zukunft des Projekts direkt gefragt wurde, finden sich hierzu sehr viele Aussagen. Die in der organisationspsychologischen Literatur zusammengestellten Erfolgsfaktoren haben das Ziel, Change-Managern in Organisationen zu helfen, „die betroffenen Menschen . . . für das geplante Vorhaben zu gewinnen“ (Frey et al., 2008, S. 289). Die Projektbeauftragten berichten hingegen sogar, dass die Haltung der Mannschaft entschei-

162

Ergebnisse

dend für die Umsetzung der Pilotmaßnahmen ist. Dieser Faktor wird nicht mit Partizipation der Beteiligten gleichgesetzt, da die Partizipation die Möglichkeit der Mitwirkung an der Veränderung fokussiert, die die führenden Stellen den betroffenen Kräften einräumen. Hier steht im Gegensatz dazu die freiwillige, von den Betroffenen gewollte Mitwirkung und Unterstützung im Mittelpunkt. Bei der Haltung der Betroffenen handelt es sich um die von den Treibern der Veränderungen benötigte Akzeptanz von, Teilnahme an und Unterstützung von Reformen: „Ganz, ganz wichtig ist die Akzeptanz und die Motivation in der Mannschaft“. Skepsis und Ablehnung hingegen behindern die Veränderungen, bzw. lassen bestimmte Maßnahmen misslingen (z. B. „Was sich herausgestellt hat, war, dass die Akzeptanz der Potentialanalyse nicht gegeben ist. . . . Es gab auch Termine, wo niemand da war und die Termine wieder abgesagt werden mussten.“). Besonders häufig wird dieser Faktor im generationenübergreifenden und interkulturellen Projekt genannt. Dies lenkt das Augenmerk noch mehr, als es bei Veränderungen in Wirtschaftsunternehmen der Fall ist, auf das Commitment und die Unterstützung der Mitglieder. Es unterstreicht zugleich die Eignung des gewählten Change-Ansatzes der Organisationsentwicklung und die fundamentale Bedeutung der Veränderungs- und Widerstandsbereitschaft, deren Zustandekommen unter Fragestellung I untersucht wurde. Denn deren Ausprägung zu Beginn und im Verlauf der Veränderungsumsetzung ist kritisch für den Erfolg des Projekts. Die meisten Faktoren zeigen sich, wie erwähnt, projektübergreifend; einige eher projektspezifisch:  Beispielsweise ist eine fehlende konsequente Umsetzung besonders hinderlich für das generationenübergreifende Projekt, in dem zugleich die meisten Maßnahmen geplant waren. Dabei kann ein schleppender Beginn durch externe Verzögerungen ein Dämpfer für die anfängliche Begeisterung sein. Dies wird von den Projektverantwortlichen als Misserfolgsfaktor in der Anfangsphase genannt und könnte zur Ernüchterung beigetragen haben.  Wie erwähnt, treten in manchen Projekten Schwierigkeiten mit benötigten externen Partnern oder Zielgruppen auf, z. B. Arbeitgeberverbänden oder Menschen mit Migrationshintergrund. Als Reaktion auf den drohenden Mitgliederschwund der Freiwilligen Feuerwehr wurden beispielsweise im Pilotprojekt „Kulturelle Vielfalt“ Strategien zur Öffnung der Feuerwehr für Menschen aus anderen Kulturen und zur Kontaktaufnahme mit diesen entwickelt. Hier offenbaren sich bei der Umsetzung jedoch große Schwierigkeiten, da nur wenige Menschen mit Migrationshintergrund für das Ehrenamt in der Feuerwehr begeistert werden können bzw. dessen Sinn verstehen. Damit fehlen in diesem Bereich sog. Quick Wins und der Start ist von Schwierigkeiten geprägt.

Der Veränderungsprozess

163

 Nicht ausreichendes Wissen und Qualifikationen werden v. a. im interkulturellen Projekt kritisiert. In diesem besteht offensichtlich der größte Weiterbildungsbedarf, der durch die angebotenen Qualifikationsmöglichkeiten zwar aufgegriffen, jedoch nicht vollkommen befriedigt wird. Das Überwiegen von Faktoren, die in allen  teils sehr verschiedenen  Pilotprojekten genannt wurden, weist auf eine hohe Allgemeingültigkeit der Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren hin (Problembewusstsein, Führungskoalition, Kommunikation, Partizipation, Qualifikation und Ressourcen, konsequente Umsetzung, Stabilisierung), auch wenn diese teils in einigen Teilprojekten oder Feuerwehren als Erfolgs-, in anderen dagegen als Misserfolgsgrund genannt werden. Auswertung der freien Antworten der Pilotfeuerwehrmitglieder Die induktive Kategorisierung der frei formulierten Antworten der Pilotfeuerwehrmitglieder in der schriftlichen Befragung fördert vielfach dieselben Kategorein zutage. Diese werden in einem zweiten Schritt zur besseren Vergleichbarkeit ähnlich benannt. Bewusstsein, Kommunikation, Partizipation, Führungskoalition, Ressourcen, konsequente Umsetzung, Stabilisierung und Haltung der Mannschaft wurden auch hier mehrfach genannt (vgl. Anhang E). Zusätzlich finden sich zahlreiche Bewertungen einzelner Teilmaßnahmen. Wie bei den Projektbeauftragten scheinen Diagnose und Zieldefinition keine Rolle zu spielen. Im Gegensatz zu den nötigen finanziellen und personellen Ressourcen wird eine ausreichende Qualifikation für die Umsetzung der Reformen nicht als nötiger Erfolgsfaktor genannt. Auch innerhalb der Kategorie Kommunikation zeigen sich Differenzen zur Einschätzung der Projektbeauftragten: Zum einen wird hier nicht nur die interne Informationsweitergabe, sondern auch die Bekanntmachung des Reformprojekts nach außen bei anderen Feuerwehren und der Bevölkerung als wichtig angesehen (z. B. „Die ganzen Maßnahmen, Projekte und Ergebnisse müssen auf alle Fälle in der Öffentlichkeit wesentlich mehr präsent sein.“). Zum anderen divergieren hier die Kommunikatoren- und Kommunikationsempfängersicht, da die interne Kommunikation in den Wehren häufig negativer erlebt wurde, als von den Projektbeauftragten wahrgenommen (z. B. „Sehr schlechter Informationsfluss bis zum einzelnen Mannschaftsmitglied über Veränderungen des Projektes.“). Ähnliches zeigt sich hinsichtlich der Partizipationsmöglichkeiten, die auch intern, nicht nur hinsichtlich externer Gruppen, teils kritisch gesehen werden (z. B. „Die Kameraden sollten nicht ohne jede Begründung vor vollendete Tatsachen gestellt werden.“). Insgesamt ist das Urteil der Befragten jedoch hier ebenfalls breit gestreut. Intensiv werden einzelne Maßnahmen kommentiert: Gemischt, doch überwiegend positiv sind die Meinungen hinsichtlich der Verschiebung der Altersgrenzen, oft als sinnlos und „schwachsinnig“ wird die Potentialanalyse betitelt. Die Maßnahmen des Schulprojekts werden ausschließlich positiv gesehen. Die nach den einzelnen Maßnahmen und der Kommunikation am häufigsten genannte Kategorie betrifft Aussagen zur Haltung, Akzeptanz und Unterstützung der Mannschaft, die als

164

Ergebnisse

zentral für den Veränderungserfolg angesehen wird (z. B. „Misserfolg: Mangelnde Akzeptanz bei nicht am Pilotprojekt beteiligten Feuerwehren“, „Sturheit in den Einheiten der Feuerwehr sich für neue Ideen und Konzepte zu öffnen.“). Punkte, die sich auf eine konsequente Umsetzung und das Projektmanagement beziehen, werden vergleichsweise selten genannt, wohl da die einzelnen Mitglieder von diesen weniger direkt betroffen sind als die Projektbeauftragen. Insgesamt können mit Ausnahme von zwei Faktoren, deren Bedeutung nicht eindeutig nachgewiesen werden konnte (Diagnose, Visionen und Ziele), die für Profit-Organisationen relevanten Faktoren für den Erfolg bzw. Misserfolg von Veränderungsprojekten auf NPOs wie die Freiwillige Feuerwehr übertragen werden (Hypothese 2.3). Ebenso ähneln sich die meisten von Projektbeauftragten und -betroffenen genannten Faktoren, wenn auch unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt werden. Im Hinblick auf Profit-Organisationen sind vor allem bei der Partizipation, den Ressourcen sowie beim Einbezug der Mannschaft Unterschiede festzustellen. Die Bereitschaft externer Akteure zur ebenfalls freiwilligen Partizipation muss bei NPOs, die häufig in ein Netzwerk verschiedener gesellschaftlicher Gruppen eingebunden sind, mitbedacht werden. In dem vorliegenden Projekt waren materielle Ressourcen meist in ausreichendem Maß vorhanden, jedoch wurden die ehrenamtlichen Kräfte teilweise zeitlich sehr durch die Veränderungsmaßnahmen belastet. Damit verschärft sich ein bekanntes Problem, zumal zusätzliche Aufgaben hier, anders als im Profit-Bereich, nicht durch zusätzliche Kräfte aufgefangen werden können. Die Akzeptanz und Unterstützung der Mannschaft wird von vielen Projektbeauftragten und Mitgliedern als kritischer Faktor für das Gelingen der Veränderungen genannt. Diese Annahme liegt zwar vielen Erfolgsfaktormodellen, die auf der Organisationsentwicklung beruhen, zu Grunde, wird jedoch nicht explizit formuliert (Frey et al., 2008). Die Projektbeauftragten in den Feuerwehren sowie die Mitglieder nennen die Haltung der Kameraden und Kameradinnen explizit als wichtigen Faktor sowohl für Ergebnis als auch für Verlauf. Dies unterstreicht die Bedeutung der Veränderungsbereitschaft als Kriterium obiger Analysen. Ebenso zeigt sich in weiteren Kategorien die Relevanz der Modellvariablen wie Problembewusstsein, subjektive Norm der Führung und veränderungsbezogenes Commitment für die praktische Umsetzung und gibt Hinweise auf mögliche Ursachen für das Schwanken dieser über den Umsetzungszeitraum. Diese Auswertungen beantworten die zweite Forschungsfrage, nach den Faktoren einer erfolgreichen Umsetzung von Veränderungen in Freiwilligenorganisationen am Beispiel der Freiwilligen Feuerwehr und nach der Wirkung des Umsetzungsprozesses. Während der Implementierung der Reformen tritt eine Ernüchterung der Mitglieder über die Veränderungen ein, die jedoch nicht in Ablehnung dieser resultiert. Trotz einiger Veränderungen in den Bewertungen und Bereitschaften gelingt die Vorhersage des veränderungsbezogenen Verhaltens über den Umsetzungszeitraum, für das veränderungsunterstützende Verhalten besser als für Widerstand.

Generalisierbarkeit der Ergebnisse aus den Pilotprojekten

6.3

165

Generalisierbarkeit der Ergebnisse aus den Pilotprojekten

Ziel dieser Studie ist es nicht nur, konkrete Veränderungsprojekte zu evaluieren, sondern daraus auch Ableitungen für Veränderungen in NPOs im Allgemeinen zu ziehen. Deshalb wird im Rahmen der dritten Fragestellung die Betrachtung in einem ersten Schritt auf Veränderungen in der Feuerwehr im Allgemeinen, unabhängig von einem konkreten Projekt, ausgeweitet (Kap. 6.3.1 bis 6.3.3), und in einem nächsten Schritt auf eine andere Organisation (Kap. 6.3.4). 6.3.1 Urteile und Bereitschaften hinsichtlich Veränderungen in der Freiwilligen Feuerwehr im Allgemeinen Feuerwehrmitglieder aus NRW, die das Projekt nicht kennen, wurden im Allgemeinen zu Veränderungen in der Freiwilligen Feuerwehr befragt. Dadurch wird sich der Frage genähert, inwieweit die Reaktionen auf und der Umgang mit den Pilotprojekten von Feuerwehrensache charakteristisch für Veränderungen in der Feuerwehr sind. H 3.1a: Die Haltung der Pilotfeuerwehrmitglieder gegenüber den Pilotprojekten von Feuerwehrensache unterscheidet sich nicht von der Haltung von Feuerwehrleuten gegenüber Veränderungen in der Feuerwehr allgemein. Für den Vergleich der Ansichten von Pilotfeuerwehrmitgliedern und Personen aus Nicht-Pilotfeuerwehren, die das Projekt nicht kennen, werden zwei hinsichtlich relevanter demographischer und feuerwehrbezogener Variablen parallelisierte Gruppe gebildet (N = je 250). In den Vergleich gehen alle Skalen ein, die bezüglich allgemeiner Veränderungen, nicht nur bezogen auf konkrete Veränderungsprojekte abgefragt wurden. Dies schließt Emotionen und Barrieren hinsichtlich des Projekts, seine Angemessenheit, Change-Commitment und Information über das Projekt aus. Ansonsten beantworteten Pilot- und Nicht-Pilotfeuerwehrmitglieder ohne Wissen jeweils identische Items, die sich meist nur in der Formulierung bezüglich der „Pilotprojekte“ oder „Neuerungen/ Reformen/ Veränderungen in der Feuerwehr“ unterschieden. Es werden jeweils die Einschätzungen aus der ersten Befragung verwendet, da keine der Gruppen zu diesem Zeitpunkt die Projekte umgesetzt hat und sie in dieser Hinsicht somit vergleichbar sind.

166

Ergebnisse

6 5 4 3 2 1

3.24

3.67

Partizipationsmöglichkeiten

4.75

4.10

subj. Norm Funktionsinhaber Pilotfeuerwehr

4.04

4.63

Veränderungsbereitschaft

2.79

3.16

Widerstandsbereitschaft

Nicht-Pilotfeuerwehr

Abbildung 6-7. Unterschiede zwischen Pilotfeuerwehren und Nicht-Pilotfeuerwehren ohne Projektkenntnis (1 = trifft überhaupt nicht zu, 6 = trifft völlig zu)

Wie sich bei den Gruppeneffekten der Varianzanalyse andeutete (vgl. Kap. 6.2.2), werden Veränderungen in der Feuerwehr im Allgemeinen nur bezogen auf wenige Aspekten anders als die Pilotprojekte beurteilt (vgl. Abbildung 6-7). Unterschiede zeigen sich jedoch in folgenden Variablen (geprüft über t-Tests inkl. Bonferroni-Holm-Korrektur, vgl. Tabelle C-39 im Anhang): Nicht-Pilotfeuerwehrmitglieder sehen allgemein bei Reformen etwas höhere Partizipationsmöglichkeiten als die Pilotfeuerwehrmitglieder durchschnittlich bei dem Projekt Feuerwehrensache sehen. Dieser Effekt ist jedoch nur von geringer Stärke (d = 0.29). Innerhalb der Gruppen bestehen allerdings große Unterschiede hinsichtlich der wahrgenommenen Beteiligungsmöglichkeiten, was die hohen Standardabweichungen verdeutlichen. Ein auffälliger Befund ergibt sich bei der Prüfung der subjektiven Norm hinsichtlich Veränderungen: So unterscheiden sich Pilot- und Nicht-Pilotfeuerwehren in der globalen subjektiven Norm hinsichtlich des Pilotprojekts bzw. Veränderungen nicht. Die ANOVA ergab jedoch einen signifikanten Gruppeneffekt. Bei genauerer Betrachtung der subjektiven Norm getrennt nach Mannschaft und Führungskräften wird ersichtlich, dass der Gruppeneffekt hauptsächlich auf die subjektive Norm der Funktionsinhaber und -inhaberinnen zurückgeht. Hier zeigt sich sogar ein großer Unterschied zwischen den Pilot- und den übrigen Feuerwehren: Die Führungskräfte befürworten in den Pilotfeuerwehren Veränderungen in weit größerem Ausmaß als in Nicht-Pilotfeuerwehren (d = 0.56). Dagegen unterscheidet sich die subjektive Norm bezogen auf Kameraden und Kameradinnen nicht. Die Wiederholung der oben berechneten Varianzanalyse getrennt nach subjektiver Norm der Mannschaft und der Führungskräfte bestätigt dieses Ergebnis. Bei der alleinigen Betrachtung der subjektiven Norm bezüglich der Kameraden und Kameradinnen ergibt sich kein Unterschied. Damit scheint die wahrgenommene Unterstützung der Führungskräfte für Veränderungen ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal

Generalisierbarkeit der Ergebnisse aus den Pilotprojekten

167

zwischen Pilot- und Nicht-Pilotfeuerwehren, dessen Ursachen und Implikationen diskutiert werden sollen. Darüber hinaus unterscheiden sich Pilot- und Nicht-Pilotfeuerwehren in ihren Bereitschaften. Diese sind, sowohl beim Engagement für Veränderungen als auch für Bestehendes, bei den Nicht-Pilotfeuerwehren höher ausgeprägt. Der Unterschied liegt für die Widerstandsbereitschaft auf mittlerem (d = 0.32), für die Veränderungsbereitschaft sogar auf hohem Niveau (d = 0.56). Die Nicht-Pilotfeuerwehren, befragt zu Veränderungen im Allgemeinen, würden diese also eher unterstützen, als die Pilotfeuerwehrmitglieder das konkrete Pilotprojekt. Dazu liegen verschiedene Interpretationen nahe, die beispielsweise den Inhalt der Veränderungen oder Unterschiede zwischen konkreten und allgemeineren Handlungsbereitschaften betreffen können. Dies soll in Kapitel 7 weiter diskutiert werden. Hinzu kommt, dass die Varianz der Antworten der Nicht-Pilotfeuerwehren bei fast allen Variablen geringer ausfällt als die der Pilotfeuerwehren, trotz einer Stichprobengröße von insgesamt 3510 Personen aus Nicht-Pilotfeuerwehen und einer sehr weiträumigen Streuung der Befragung. Dies lässt vermuten, dass die Antworten hinsichtlich Veränderungen im Allgemeinen weniger differenziert und pauschaler ausfallen als in Bezug auf konkrete Reformen. Das könnte sich besonders bei den Bereitschaften auswirken, da hier nach der grundsätzlichen Bereitschaft gefragt wurde. Keine Unterschiede zwischen den Pilotfeuerwehren und Feuerwehrmitgliedern, die das Projekt nicht kennen, zeigen sich im Problembewusstsein und in der Zuversicht, Veränderungen in der Feuerwehr umsetzen zu können. Gleiches gilt für allgemeine Einstellungen zum Ehrenamt in der Feuerwehr, wie beispielsweise Motive, Zufriedenheit mit dem Ehrenamt und Commitment gegenüber der Feuerwehr. Hier unterscheiden sich die beiden Gruppen nicht (vgl. Tabelle D-6 im Anhang). Dies lässt den Schluss zu, dass es sich um durchaus vergleichbare Gruppen handelt und die für die Pilotfeuerwehren und das konkrete Veränderungsprojekt erzielten Ergebnisse zu großen Teilen auf Nicht-Pilotfeuerwehren und andere Veränderungen in der Feuerwehr übertragbar sind. Unterschiede bestehen vor allem dort, wo konkrete Handlungen möglich oder gegebenenfalls sogar gefordert sind (Veränderungsbereitschaften und Partizipationsmöglichkeiten). Ansonsten ähneln die Bewertungen der Pilotprojekte denjenigen von Veränderungen im Allgemeinen, was Hypothese 3.1a in Teilen bestätigt. Große Unterschiede zeigen sich erst nach der konkreten Umsetzung, da sich einige Einstellungen gegenüber den Pilotprojekten verändern (vgl. Kap. 6.2.2). Damit kann das untersuchte Veränderungsprojekt durchaus als charakteristisch für Veränderungen in der Feuerwehr gesehen werden. Diese Annahme wird durch die Tatsache unterstützt, dass die konkrete Change-Initiative bereits viele unterschiedliche Maßnahmen umfasst. Unterschiede, beispielsweise in der subjektiven Norm der Führungskräfte, können zum einen Hinweise auf entscheidende Kräfte zur Teilnahme an dem Veränderungsprojekt geben. Zum anderen liegen sie, wie bei den Partizipationsmöglichkeiten

168

Ergebnisse

und Bereitschaften, möglicherweise in den konkret vorhandenen Gelegenheiten, im Rahmen der Veränderungen aktiv zu werden, begründet (vgl. Kap. 7). 6.3.2 Innen- und Außensicht auf organisationale Veränderungen Der Vergleich der Sicht von durch die Veränderungen betroffenen Feuerwehrleuten mit der Sicht von Nicht-Betroffenen soll nun komplementiert werden: Denn nicht alle Variablen konnten unabhängig von einem konkreten Projekt erhoben werden. Im Folgenden sollen Unterschiede der Innen- und Außenperspektive auf die konkret durchgeführten Reformen analysiert werden, um zu ergründen, inwieweit die Betroffenheit von Veränderungen die Sichtweise auf diese beeinflusst. H 3.1b: Die Urteile bezüglich des konkreten Veränderungsprojekts unterscheiden sich zwischen Personen, die daran beteiligt bzw. nicht beteiligt sind. Dazu wird die Bewertung der Pilotfeuerwehren mit der Bewertung von Feuerwehrmitgliedern verglichen, die die Pilotprojekte kennen, jedoch keiner Pilotfeuerwehr angehören. Um ähnliche Voraussetzungen zu schaffen und den Einfluss der Art und Weise der Umsetzung auszuschließen, werden die Werte vor der Umsetzung herangezogen. Es wurden aus der Gruppe der Pilotfeuerwehrmitglieder und aus der Gruppe der NichtPilotfeuerwehrmitglieder mit Kenntnis der Veränderungsmaßnahmen zwei Stichproben gezogen (N = je 283), die sich in wichtigen demographischen und feuerwehrspezifischen Charakteristika gleichen, wie Geschlecht, Alter und Anteil an Führungskräften. Mithilfe von t-Tests (mit Bonferroni-Holm-Korrektur) werden die Einschätzungen hinsichtlich der Angemessenheit der Veränderungen, des Problembewusstseins sowie der Werteund Bequemlichkeitsbarrieren verglichen. Die Ergebnisse zeigen, dass Hypothese 3.1b für die meisten betrachteten Urteile abgelehnt werden muss, da sich die Innen- und Außensicht, bis auf die Einschätzung der Bedrohung der Feuerwehrwerte durch das Projekt, gleicht (vgl. Tabelle C-40 im Anhang). Deren Bedrohung wird von Personen, die nicht am Projekt beteiligt sind, etwas höher eingeschätzt (t(541) = 3.67, p ≤ 0.01, d = 0.32). Dabei handelt es sich nach Cohen (1988) um einen kleinen Effekt. Bei einer differenzierten Betrachtung der Facetten der Wertebarrieren wird deutlich, dass es die Subfaktoren Konservativismus und Hierarchie sind, die durch die Veränderungen bedroht scheinen. Die Bedrohlichkeit der Veränderung stellt sich damit für Nicht-Beteiligte etwas größer dar als für Personen, in deren Organisation sie umgesetzt werden. Dies kann einen Hinweis darauf geben, warum Feuerwehren, denen das Projekt bekannt war, sich nicht zur Teilnahme daran bereit erklärten, obwohl sie die Zukunftsfähigkeit der Feuerwehr ebenso kritisch sehen wie die Pilotfeuerwehrmitglieder und die Maßnahmen für angemessen halten. Dies soll in Kapitel 7 weiter diskutiert werden. Damit wird jedoch auch deutlich, dass die Pilotfeuerwehren die Projekte nicht für mehr oder weniger sinnvoll halten als andere Feuerwehrmitglieder. Die Betroffenheit hat auf die Bewertung der

Generalisierbarkeit der Ergebnisse aus den Pilotprojekten

169

Angemessenheit und des Aufwands der Veränderungen keinen Einfluss. Hypothese 3.1b kann damit nur für die Wertebarrieren bestätigt werden. 6.3.3 Erklärung von allgemeiner Widerstandsbereitschaft in der Freiwilligen Feuerwehr Inwieweit kann das Modell Bereitschaften in Bezug auf organisationale Veränderungen in der Feuerwehr im Allgemeinen erklären? Dies soll exemplarisch für die Widerstandsbereitschaft getestet werden, weshalb Hypothese 3.2 spezifisch für diese formuliert wird. Denn ein Nachteil bei der Erklärung von Widerstandsbereitschaft in den Pilotfeuerwehren war das unterschiedliche Spezifitätsniveau von Prädiktoren und Kriterien. Dieser besteht bei den Nicht-Pilotfeuerwehren, bei denen alle Variablen in Bezug auf organisationale Veränderungen im Allgemeinen formuliert wurden, nicht. Für Veränderungsbereitschaft wird keine entsprechende Hypothese formuliert, da zentrale Prädiktoren wie veränderungsbezogenes Commitment, Einstellungen und erlebte Emotionen gegenüber den Veränderungen nicht ohne konkreten Projektbezug erhoben werden konnten. H 3.2: Mithilfe des Modells lässt sich allgemeine Widerstandsbereitschaft gegenüber Veränderungen in der Freiwilligen Feuerwehr erklären. Bei der Regression der Bereitschaft, sich gegen Neuerungen zu engagieren, wird das gleiche Vorgehen wie bei den Pilotfeuerwehren gewählt, einzig reduziert um die Wertefunktion, da sonst Multikollinearitätseffekte zwischen den Motiven auftreten. Hier ist die allgemeinere Formulierung der Prädiktorvariablen ein Gewinn, da die Varianz der Widerstandsbereitschaft nun zu 27 Prozent erklärt werden kann. Als Prädiktoren qualifizieren sich die Wichtigkeit der Wertebarrieren bei Neuerungen, das Problembewusstsein mit negativem Einfluss, ebenso wie die Selbstwirksamkeit bei Veränderungen, außerdem die Partizipationsmöglichkeiten bei Veränderungen, die Schutzfunktion, die Sozialfunktion und die Karrierefunktion (vgl. Tabelle C-41 im Anhang). In dieser Gruppe gelingt die Vorhersage anhand des Modells in größerem Ausmaß, was in einem ähnlichen Spezifitätsniveau der Skalen begründet liegen könnte. Vor allem die Wichtigkeit der Werte bei Neuerungen übt großen Einfluss aus, als zweitstärkster Prädiktor mit großem Abstand das Problembewusstsein. Zusätzlich qualifizieren sich die beiden Kontrollüberzeugungen sowie drei Engagementfunktionen als Prädiktoren, jedoch andere als bei den Pilotfeuerwehren. Dies könnte an Multikollinearitätseffekten liegen, weshalb hier eine Funktion ausgeschlossen wurde. Andererseits ist denkbar, dass vor allem der konkrete Inhalt der Veränderungen beeinflusst, welche Motive im jeweiligen Fall durch die Veränderungen möglicherweise beeinträchtigt sind und folglich zu Widerstand motivieren.

170

Ergebnisse

Insgesamt zeigt sich, dass die Erklärung der Widerstandsbereitschaft durch oben entwickeltes Modell nicht auf ein bestimmtes Veränderungsprojekt beschränkt ist, sondern auch für allgemeine Veränderungskontexte in der Freiwilligen Feuerwehr angewandt werden kann. Dies stützt Hypothese 3.2. Bei einem ähnlichen Spezifitätsniveau der Formulierung von Prädiktor- und Kriteriumsvariablen gelingt die Erklärung der Widerstandsbereitschaft in einem bemerkenswerten Ausmaß. Inwieweit diese Erklärungszusammenhänge für andere NPOs als die Freiwillige Feuerwehr Gültigkeit haben, steht im Zentrum des nächsten Kapitels. 6.3.4 Validierung der Ergebnisse an einer weiteren NPO Die bisherigen Fragestellungen und Analysen bezogen sich ausschließlich auf die Freiwillige Feuerwehr. Im letzten Schritt der Modelltestung wird nun der Blick geweitet und auf andere NPOs gerichtet: Inwieweit dient obiges Modell nicht nur zur Vorhersage der Veränderungsbereitschaft in der Freiwilligen Feuerwehr, sondern zur Vorhersage von Veränderungsbereitschaft in anderen NPOs? Dazu wurde mit dem BRK eine Organisation ausgewählt, die wie die Freiwillige Feuerwehr zu den traditionellen Großorganisationen für ehrenamtliches Engagement in Deutschland zählt. Gegenstand der Untersuchung war ein Thema, das laut Dokumentenanalyse und Aussagen der Landesgeschäftsführung des BRK das dortige Ehrenamt verändert und worauf die Organisation reagieren muss (Deutsches Rotes Kreuz, 2014a). Es geht um die Zusammenarbeit mit sog. ungebundenen Helfern und Helferinnen im Schadens- und Katastrophenfall, die nicht als Mitglied einer Hilfs- oder Bevölkerungsschutzorganisation in Notlagen ihre Hilfe einbringen möchten (vgl. Kap. 4.2.3). Auch hier wurden die Engagierten befragt, bevor konkrete Konzepte zur Einbindung von ungebundenen Helferinnen und Helfern im BRK umgesetzt wurden, wobei das Rote Kreuz jedoch bereits an Strategien und Umsetzungsmöglichkeiten dazu arbeitete. Die Items wurden passend zu diesen Neuerungen leicht umformuliert und auf Basis einer wachsenden Kenntnis des Handlungsfeldes teilweise etwas angepasst (vgl. Kap. 5). Aus untersuchungsökonomischen Gründen wurde im Sinne der Zumutbarkeit der Befragung ein kürzerer Fragebogen eingesetzt und auf die Erhebung des Problembewusstseins und der Information über die Veränderungen verzichtet. Die ursprüngliche Hypothese 3.3 wird zuerst für die Veränderungsbereitschaft geprüft: H 3.3a: Das Modell ermöglicht die Erklärung der Veränderungsbereitschaft von Engagierten in einer anderen Freiwilligenorganisation. Oben entwickeltes Modell soll nun, zunächst ohne die Erweiterungen durch Partizipationsmöglichkeiten und engagementspezifische Variablen, überprüft werden. Dazu wird ein Strukturgleichungsmodell verwendet, da sich dieses besonders zur konfirmatorischen Prüfung eignet (Döring & Bortz, 2016; Kline, 2011). Als Kriterium dient analog

Generalisierbarkeit der Ergebnisse aus den Pilotprojekten

171

zu den Analysen in der Feuerwehr die Unterstützungsbereitschaft der konkreten Veränderungen. Die Strukturgleichungsmodellierung hat den Vorteil, dass zwischen latenten, nicht direkt beobachtbaren Modellvariablen und ihren Operationalisierungen unterschieden werden kann (Döring & Bortz, 2016; Kline, 2011; Urban & Mayerl, 2014): Durch Einschluss des Messmodells können Messfehlereinflüsse in den latenten Konstrukten systematisch einbezogen werden, was die Reliabilität der Analyse erheblich steigert. So ermöglicht ein Strukturgleichungsmodell die gleichzeitige Testung der Güte der Messung und der postulierten Beziehungen zwischen den latenten Konstrukten. Dabei können alle Beziehungen zwischen den Variablen simultan geschätzt werden, wodurch beispielsweise die Testung von Mediationshypothesen vereinfacht wird. Auch können Interkorrelationen zwischen den Prädiktoren modelliert werden, was in der Psychologie eher der Realität entspricht als unkorrelierte Prädiktoren. Da Strukturgleichungsmodelle vollständige Datensätze benötigen, wird auf die Full-Information-Maximum-Likelihood-Methode zum Ersatz fehlender Werte zurückgegriffen (Arbuckle, 1996; Byrne, 2010). Diese ist außerdem dem oben verwendeten paarweisen Fallausschluss qualitativ überlegen (Graham, Cumsille & Shevock, 2013). Die verwendete Maximum-Likelihood-(ML-)Schätzung setzt eine multivariate Normalverteilung der Indikatorvariablen voraus, erwies sich gegenüber Verletzungen dieser aber als robust (Wentura & Pospeschill, 2015). Darüber hinaus ist ein ausreichender Stichprobenumfang notwendig, wobei sich die in der Literatur genannten konkreten Anforderungen unterscheiden. Die BRK-Stichprobe liegt mit 412 Personen jedoch über den häufig empfohlenen 200 Personen (Kline, 2011) bzw. ist wie bei anderen Autoren gefordert um mindestens 50 Personen größer als die Anzahl der zu schätzenden Parameter (Backhaus, Erichson & Weiber, 2015). Die Minimalanzahl von zwei bis drei Indikatoren pro Konstrukt ist ebenfalls gegeben (Kline, 2011). Messmodell Zuerst erfolgt die Überprüfung des Messmodells. Alle Parameter werden mithilfe der ML-Methode in AMOS 23 geschätzt. Die Gütekriterien der ersten Generation zur Prüfung von Indikator- und Konstruktreliabilität, wie Eindimensionalität, Trennschärfe und interne Konsistenz, wurden bereits mithilfe einer explorativen Faktorenanalyse überprüft. Diese besitzen jedoch nur eingeschränkte Aussagekraft, da sie Messfehler nicht berücksichtigen (Weiber & Mühlhaus, 2014). Deshalb werden im Rahmen des Messmodells Reliabilitäts- und Validitätskriterien der zweiten Generation auf Indikator- und Konstruktebene überprüft. Die Indikatorreliabilität, die den Anteil der Itemvarianz anzeigt, der durch das Konstrukt aufgeklärt wird (Weiber & Mühlhaus, 2014), liegt mit Ausnahme von drei Items auf gutem Niveau (≥ .4, Bagozzi & Baumgartner, 1994,vgl. Tabelle C-42 im Anhang). Zwei dieser Items (Nutzen3 und Commitment3) stellten sich bereits in der explorativen Faktorenanalyse als kritisch, wenngleich noch annehmbar dar (vgl. Kap. 5.2.4), so dass

172

Ergebnisse

ihr Ausschluss an dieser Stelle nun gut begründet scheint. Das Item „Neugier“ der Skala der positiv empfundenen Emotionen liegt mit einem Wert von .39 nur knapp unter dem geforderten Niveau und wird deshalb zur besseren Vergleichbarkeit mit der Feuerwehrstudie beibehalten. Alle Items erfüllen die „Mindestanforderung“ signifikanter Ladungen (Hildebrandt & Temme, 2006; Weiber & Mühlhaus, 2014, S. 150). Eine ähnliche Reliabilitätsbetrachtung erfolgt auf Konstruktebene: Die Faktorreliabilität, die den gemeinsamen Varianzanteil aller verwendeten Indikatoren eines Konstrukts angibt, soll nach Bagozzi und Yi (1988) über .6 liegen. Für alle untersuchten Konstrukte weist sie, wie schon Cronbachs Alpha, mit Werten von .73 bis .91 ein gutes Niveau auf (vgl. Tabelle C-43 im Anhang). Gleiches gilt für ein weiteres Kriterium der Faktorreliabilität, die durchschnittlich extrahierte Varianz (DEV), jedoch mit Ausnahme der Nutzen-Skala. Die DEV zeigt den Streuungsanteil des latenten Konstrukts an, den die Indikatoren durchschnittlich erklären (Weiber & Mühlhaus, 2014). Für die Nutzen-Skala liegt sie mit .49 vor Ausschluss des oben identifizierten Items knapp unter dem üblichen Grenzwert von .50 (Fornell & Larcker, 1981), was die Notwendigkeit des Ausschlusses dieses Items unterstreicht. Nach Ausschluss dieser beiden Items liegen alle betrachteten Reliabilitätskriterien im empfohlenen Bereich. Bei Testung der Konstruktvalidität erfolgt im Folgenden die Konzentration auf die Diskriminanzvalidität, die die differenzierende Messung zweier Konstrukte beinhaltet. Die Beurteilung der Inhalts- und Kriteriumsvalidität der Messinstrumente erfolgte bereits in Kapitel 5 und wird nicht gesondert im Rahmen des Messmodells evaluiert. Diskriminanzvalidität liegt nach dem Χ²-Differenztest sowie nach dem wesentlich strengeren Fornell-Larcker-Kriterium (1981), nach Ausschluss des Nutzenitems, vor. Damit sind alle geprüften Reliabilitäts- und Validitätsmaße als gut zu bewerten und es kann zur Prüfung des gesamten Modells inklusive der Beziehungen zwischen den Konstrukten übergegangen werden. Strukturmodell Das oben anhand der Feuerwehr entwickelte Modell wird in AMOS eingegeben, inklusive der Mediation durch das veränderungsbezogene Commitment. Dabei werden Interkorrelationen zwischen den Prädiktoren zugelassen. Die Evaluation des Gesamtmodells zeigt, dass das postulierte Modell gut auf die im BRK zum Thema der ungebundenen Helfer und Helferinnen erhobenen Daten passt (vgl. Abbildung 6-8: Χ²(136) = 244.06, p < .01, Χ²/df = 1.80, IFI = .98, CFI = .98, RMSEA = .044 (KI = .035 - .053)18.

18

Der Quotient des Chi-Quadrat-Wertes und der Freiheitsgrade sollte nach strengstem in der Literatur verwendetem Cut-Off-Wert unter 2 liegen (Byrne, 1989). Der incremental fit index (IFI) und comparative fit index (CFI) sollten für einen guten Modellfit über 0.90 liegen (Bollen, 1989; Hu und Bentler, 1999), die root mean square error of approximation (RMSEA) unter 0.06 (Hu & Bentler, 1999).

Generalisierbarkeit der Ergebnisse aus den Pilotprojekten

173

Abbildung 6-8. Modell zur Vorhersage von Veränderungsbereitschaft im BRK mit standardisierten Pfadkoeffizienten (posEmot = positiv empfundene Emotionen ggü. den Veränderungen, Barr = Wertebarrieren, subjNorm = subjektive Norm ggü. den Veränderungen, Sewi = veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit, Comm = veränderungsbezogenes Commitment, bereitPP = konkrete Veränderungsbereitschaft)

Alle eingezeichneten Pfade sind signifikant und sowohl das veränderungsbezogene Commitment als auch die Veränderungsbereitschaft können mindestens in ähnlicher Höhe wie bei der Feuerwehr vorhergesagt werden (R2 = .60, bzw. .65, vgl. Tabelle C-44 im Anhang), obwohl eine Prädiktorvariable weniger verwendet wird. Die Mediation durch das Commitment lässt sich ebenfalls bestätigen. Schließlich wird auch dieses Modell um die gerechtigkeits- und ehrenamtsspezifischen Variablen, die sich bei der Feuerwehr als relevant erwiesen haben, erweitert (vgl. Tabelle C-45 im Anhang). Auf erneute Prüfung und Bericht des Messmodells wird an dieser Stelle verzichtet. In dem erweiterten Modell erweisen sich die beiden hinzugefügten Variablen, Partizipationsmöglichkeiten und das Wertemotiv, nicht als signifikante Prädiktoren, alle übrigen wirken wie im Modell postuliert. Die beiden neuen Prädiktoren klären außerdem keine zusätzliche Varianz des veränderungsbezogenen Commitments oder der Veränderungsbereitschaft auf, die beide jedoch bereits auf sehr hohem Niveau liegen. Die Model-Fit-Indices liegen etwa im gleichen Bereich wie für das erste Modell (vgl. Tabelle C-46 im Anhang). Das heißt, auch dieses Modell ist für die BRK-Daten passend. Bei Betrachtung der informationstheoretischen Gütekriterien, die zum Vergleich zweier Modelle herangezogen werden können und die die Modellsparsamkeit

174

Ergebnisse

mitberücksichtigen, schneidet jedoch das ursprüngliche Modell weit besser ab (AIC1 = 390.06, AIC2 = 568.79; BIC1 = 397.52, BIC2 = 581.97). Im Sinne einer sparsamen Modellierung ist somit obiges Modell vorzuziehen. Oben aufgestelltes und zuerst an der Freiwilligen Feuerwehr überprüftes Modell ist demnach auch zur Erklärung der Veränderungsbereitschaft in einer anderen Organisation mit anderen Veränderungsthemen geeignet. Die identifizierten Variablen der angepassten und erweiterten TPB tragen in verschiedenen organisationalen Kontexten zur Vorhersage der Veränderungsbereitschaft bei. Dies weist auf eine Generalisierbarkeit des Modells hin. Dabei stellt für die Daten der BRK-Mitglieder die Erweiterung des zuerst formulierten Modelles um Partizipationsmöglichkeiten und Wertemotiv keinen bedeutenden Gewinn dar. Möglicherweise sind diese Faktoren spezifisch für die Feuerwehr bzw. die dort betrachteten Veränderungen. Potentielle Begründungen und Interpretationen für diese Befunde werden in Kapitel 7 diskutiert. Obige Hypothese soll nun für die Widerstandsbereitschaft geprüft werden. Die Erklärung des Widerstands gegenüber Neuerungen in der Freiwilligen Feuerwehr gelang bislang jedoch nur zu eher geringen Teilen, so dass noch kein Modell dafür entwickelt werden konnte. Deshalb muss Hypothese 3.3 entsprechend den ersten Ergebnissen zur Widerstandsbereitschaft leicht umformuliert werden und die Erklärung im BRK soll, angelehnt an das Vorgehen bei der Freiwilligen Feuerwehr, explorativ, nicht konfirmatorisch erfolgen. Dazu sind multiple Regressionen angemessener als Strukturgleichungsmodelle. H 3.3b: Barrieren und negativ empfundene Emotionen tragen signifikant zur Erklärung der Widerstandsbereitschaft in einer anderen Freiwilligenorganisation bei. Es wird eine Regression von der Widerstandsbereitschaft auf Wertebarrieren und negativ empfundene Emotionen gerechnet. In einem nächsten Schritt werden alle restlichen Variablen aufgenommen. Hier bewegt sich die Varianzaufklärung ebenfalls auf einem niedrigen Niveau von 15 Prozent (vgl. Tabelle C-47 im Anhang). Wie angenommen, sind die Wertebarrieren gegenüber den Veränderungen der stärkste Prädiktor. Das Problembewusstsein wurde beim BRK nicht erhoben, analog zur Feuerwehr qualifizieren sich jedoch negativ empfundene Emotionen gegenüber den Veränderungen. Den Emotionen scheint hier ein besonders Gewicht zuzukommen, denn zusätzlich sind die positiv empfundenen Emotionen, mit entgegengesetztem Vorzeichen, erklärungsstark. Wieder qualifiziert sich außerdem eine Engagementfunktion, in diesem Fall die Schutzfunktion. Damit gelingt die Erklärung der Widerstandsbereitschaft ähnlich gut wie bei der Feuerwehr, was Hypothese 3.3b stützt, wobei den Emotionen ein noch größeres Gewicht zukommt und eine andere Engagementfunktion Einfluss hat.

Befunde zu organisationalen Veränderungen und nachhaltigem freiwilligem Engagement

175

In der Zusammenschau belegen die Befunde dieses Kapitels, mit kleinen Einschränkungen, die Generalisierbarkeit des Modells, unabhängig von bestimmten Organisationseinheiten oder Veränderungsthemen, wie auch seine Übertragbarkeit auf andere Organisationen. Dies gibt Antwort auf Fragestellung III. Hypothese 3.3 kann partiell bestätigt werden, jedoch nur für das Modell ohne Erweiterungen um Partizipationsmöglichkeiten und Engagementfunktionen.

6.4

Befunde zu organisationalen Veränderungen und nachhaltigem freiwilligem Engagement

Spezifika des Ehrenamts, vor allem die Funktionen, die das Ehrenamt für die Engagierten ausübt, beeinflussen die Veränderungsbereitschaft der Engagierten. Diese ist zentral für die Umsetzung von Veränderungen in NPOs, da – oftmals nötige – Reformen nur mit Unterstützung der ehrenamtlichen Mitglieder durchgeführt werden können. Aber auch das Engagement an sich ist in vielen Fällen die Arbeits- und Existenzgrundlage der Organisation. Deshalb ist es von großer Relevanz, die Beziehungen und Auswirkungen von Veränderungen in NPOs und von den Urteilen der Ehrenamtlichen darüber auf das Engagement zu erfragen. Denn bisher ist unbekannt, inwieweit sich im Freiwilligenbereich organisationale Veränderungen und die Reaktion der Ehrenamtlichen darauf auf engagementkritische Variablen auswirken. Dazu werden im ersten Abschnitt die Urteile und Bereitschaften bezüglich der Veränderungen in Beziehung zu Kriterien nachhaltigem Engagements gesetzt (Kap. 6.4.1). Hierbei wird ergründet, in welcher Beziehung die Durchführung von Veränderungsinitiativen zu diesen Kriterien steht. Abschnitt zwei geht noch einen Schritt weiter: Sind Einstellungen zu und Bewertungen von organisationalen Veränderungen auch unabhängig von der konkreten Durchführung eines Veränderungsprojekts für das Ehrenamt in dieser Organisation relevant (Kap. 6.4.2)? 6.4.1 Auswirkungen der Durchführung von Veränderungen auf das Engagement Zunächst wird überprüft, ob die Urteile zu den in der Organisation durchgeführten Veränderungen mit engagementkritischen Variablen in Zusammenhang stehen. H 4.1a: Die veränderungsbezogenen Variablen stehen in Zusammenhang mit engagementkritischen Variablen. Diese Hypothese wird, wie auch die folgenden in diesem Abschnitt, für die Variablen konkretisiert, die beispielhaft als maßgeblich für die weitere Freiwilligenarbeit erkannt wurden: Als engagementkritische Variablen werden für Hypothese 4.1a die für das Ehrenamt aufgewandte Zeit, die Zufriedenheit mit dem Ehrenamt und die Bereitschaft, sich weiterhin in der Freiwilligen Feuerwehr zu engagieren, herangezogen. Da in der Erstbefragung Deckeneffekte bei der Zufriedenheit mit dem Ehrenamt auftraten, wird diese

176

Ergebnisse

in der zweiten Erhebung als differenzielle Zufriedenheit im Vergleich zur Zeit vor Einführung der Reformen erhoben. Die Weiterengagementbereitschaft bezieht sich auf ein mögliches Weiterengagement unter der Bedingung, dass die eingeführten Veränderungen beibehalten werden. Da es hier nicht nur um die Bewertung bevorstehender Veränderungen geht, sondern um den Einfluss tatsächlich durchgeführter Veränderungsmaßnahmen auf das Engagement, werden die Daten der Zweitbefragung der Pilotfeuerwehren herangezogen (N = 383). Die Gefahr von Drop-Outs im Laufe der Projektdurchführung, die aufgrund der Freiwilligkeit der Teilnahme nicht vermeidbar ist, wird unter Kapitel 7.6 diskutiert.

ΔZ T

Widerstandsbereitschaft

Veränderungsbereitschaft

Change-Commitment

Bequemlichkeitsbarrieren

Nutzen der Veränderungen

Partizipationsmöglichkeiten veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit subj. Norm bzgl. der Veränderungen Angemessenheit der Veränderungen

neg. empf. Emotionen

pos. empf. Emotionen

Variable

Tabelle 6-11 Bivariate Korrelationen zwischen Kriterien nachhaltigen Engagements und veränderungsbezogenen Variablen

.58** -.46** .33** .50** .40** .25** .53** -.39** .51** .53** -.11* .04

.01

.13*

.01

.01

WEng .40** -.33** .27** .38** .30**

.04 .06

.01

.07

.08

.06

.11*

.33** -.26** .33** .45** -.13*

Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. Δ Z = Zufriedenheitsveränderung im Engagement, T = Zeitaufwand für Engagement, WEng = Bereitschaft, sich weiterhin zu engagieren. Korrelationskoeffizienten über |.30| sind durch Fettdruck hervorgehoben.

Die stärksten Zusammenhänge der veränderungsbezogenen Variablen zu den untersuchten engagementkritischen Variablen ergeben sich bei der Veränderung der Zufriedenheit während der Pilotlaufzeit, viele davon auf hohem Niveau (Cohen, 1988). Damit scheint zwischen den kognitiven, emotionalen und verhaltensbezogenen Reaktionen auf Veränderungen und der kurzfristigen Anpassung der Engagementzufriedenheit eine enge Verbindung zu bestehen (vgl. Tabelle 6-11). Positive Reaktionen auf die Veränderungen gehen mit einer Erhöhung der Zufriedenheit einher. Die Zusammenhänge mit negativ empfundenen Emotionen, Barrieren und Widerstandsbereitschaft sind entsprechend negativ.

Befunde zu organisationalen Veränderungen und nachhaltigem freiwilligem Engagement

177

In die gleiche Richtung weisen die Ergebnisse hinsichtlich der Bereitschaft, sich weiterhin zu engagieren: Diese hängt ebenfalls mit vielen der veränderungsbezogenen Variablen hochsignifikant zusammen. Die Korrelationen befinden sich jedoch überwiegend auf mittlerem Niveau. Dabei ist zu beachten, dass es sich bei dieser Bereitschaft um eine Einzelitemmessung handelte. Mit der für das Ehrenamt aufgewandten Zeit hängen die veränderungsbezogenen Variablen kaum zusammen. Sehr wenige Zusammenhänge erreichen das Signifikanzniveau und die signifikanten Zusammenhänge bewegen sich auf inhaltlich unbedeutendem Niveau. Hier scheinen andere Faktoren, wie beispielsweise die Funktion in der Feuerwehr, das Aufgabengebiet der Feuerwehr oder die Vereinbarkeit des Ehrenamts mit Beruf und Familie, eine gewichtigere Rolle zu spielen, was unter 7 weiter diskutiert wird. Die Zufriedenheit der Engagierten, ihre Bereitschaft zu weiterem Engagement und die dafür aufgewandte Zeit sind für Organisationen Indikatoren von großer Tragweite. Können diese zu Teilen durch die Reaktionen auf die Veränderungsinitiativen erklärt werden? Dieser Frage wird durch Beantwortung von Hypothese 4.1b nachgegangen, die im Folgenden in Bezug auf die Bereitschaft, sich weiterhin bei der Feuerwehr zu engagieren, untersucht wird. Die Zufriedenheit steht im Zentrum von Hypothese 4.2. Angesichts der geringen und nicht signifikanten Korrelationen zwischen den veränderungsbezogenen Variablen und der für das Ehrenamt aufgewandten Zeit wird in diesem Fall auf die Regression verzichtet, da hier keine relevante Varianzaufklärung zu erwarten ist. H 4.1b: Die veränderungsbezogenen Variablen können die Weiterengagementbereitschaft der Engagierten in signifikantem Ausmaß erklären. Diese Beziehung, welche erstmalig in NPOs untersucht wird, wird mithilfe einer schrittweisen multiplen Regression geprüft. Die Hypothese kann dadurch bestätigt und die Bereitschaft, sich unter der Bedingung, dass die Veränderungen beibehalten werden, weiter zu engagieren, zu 24 Prozent erklärt werden (vgl. Tabelle C-48 im Anhang). Dies ist in einer Analyse ohne klassische Prädiktoren für Engagementbereitschaft wie Motive ein beträchtlicher Anteil. Von den unabhängigen Variablen qualifizieren sich die Veränderungsbereitschaft sowie die positiv und negativ empfundenen Emotionen gegenüber den Veränderungen, jeweils mit unterschiedlichen Vorzeichen. Somit sind die Veränderungsbereitschaft und die Emotionen bezüglich Veränderungen wichtige Prädiktoren für die Bereitschaft, sich nach Einführung der Veränderungen weiterhin bei der Feuerwehr zu engagieren. Dies unterstreicht die Relevanz der Erklärung der Veränderungsbereitschaft und der Erweiterung der TPB um emotionale Variablen. Um einen möglichen Methodeneffekt durch den Einschluss zweier Bereitschaften in eine Regression zu kontrollieren, wird die Analyse ohne die veränderungsbezogenen Bereitschaften wiederholt (vgl. Tabelle C-49 im Anhang). Hier liegt die Varianzaufklärung dennoch bei 21 Prozent, wobei neben den Emotionen die veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit und die Partizipationsmöglichkeiten Signifikanz erlangen.

178

Ergebnisse

Die Zufriedenheit der Ehrenamtlichen ist für viele Organisationen bereits ein eigenständiges Ziel, jedoch auch wichtiger Prädiktor für die Bereitschaft zu weiterem Engagement und andere wichtige Outcomes. Die nächste Hypothese geht deshalb der Frage nach, inwieweit sich die Zufriedenheit mit dem Engagement durch die Durchführung von Reformen verändert. H 4.2a: Die veränderungsbezogenen Variablen erklären, ob sich die Zufriedenheit mit dem Ehrenamt über den Pilotzeitraum verändert. Die Veränderung der Zufriedenheit kann zu großen Teilen von den Emotionen gegenüber den Veränderungen, Veränderungsbereitschaft, Angemessenheit und dem hier zusätzlich erhobenen Nutzen der Veränderungen erklärt werden (R2 = .46, vgl. Tabelle C50 im Anhang). Auch ohne die der Zufriedenheit konzeptionell sehr ähnlichen Emotionen gegenüber den Veränderungen gelingt die Varianzaufklärung zu 45 Prozent, wobei sich nun zusätzlich die veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit, die Bequemlichkeitsbarrieren und die Partizipationsmöglichkeiten als Prädiktoren qualifizieren (vgl. Tabelle C-51 im Anhang). Damit haben alle in die Analyse eingegangenen Variablen außer des veränderungsbezogenen Commitments und der subjektiven Norm hinsichtlich Veränderungen eine signifikante Wirkung. Vermutlich sind diese aufgrund von geteilten Varianzanteilen mit anderen Variablen nicht signifikant. Diese Analysen belegen, dass die Reaktion der betroffenen Ehrenamtlichen auf Veränderungen in ihrer Organisation eine große Auswirkung auf die Zufriedenheit mit dem Ehrenamt hat. Fast die Hälfte der Zufriedenheitsveränderung innerhalb des Pilotzeitraumes kann durch Reaktionen auf die Change-Initiative erklärt werden. Damit haben diese auch über die Unterstützung oder Ablehnung der Reformen hinaus eine weitreichende Wirkung für die betroffenen Organisationen. Doch wie sieht es mit dem Ausmaß der Veränderung der Zufriedenheit aus? Verändert sich diese vor allem bei organisationalen Veränderungen, oder ist der hier gefundene Effekt Ausdruck von Schwankungen, wie sie im Zeitverlauf eines Ehrenamts üblicherweise auftreten? Denn das Kontrollitem, „Es gibt für mich keinen Unterschied hinsichtlich meiner Zufriedenheit im Ehrenamt.“ erfährt ebenso leichte Zustimmung (M = 3.90, SD = 1.43). Deshalb wird das Ausmaß der Zufriedenheitsveränderung überprüft durch einen Vergleich mit der Zufriedenheitsveränderung von Feuerwehrmitgliedern, in deren Feuerwehren im gleichen Zeitraum keine systematischen Reformen stattfanden. H 4.2b: Die Zufriedenheit mit dem Ehrenamt verändert sich bei Pilotfeuerwehren im Projektzeitraum stärker als bei Nicht-Pilotfeuerwehren. Verglichen mit Nicht-Pilotfeuerwehrmitgliedern (NPF) verändert sich die Zufriedenheit der Pilotfeuerwehrmitglieder (PF) weitaus stärker (MPF = 4.10, SDPF = 0.87; MNPF = 3.70, SDNPF = 0.94; t(385) = 4.38, p < 0.01, d = 0.45). Obwohl die Variable Veränderung der Zufriedenheit nicht im Rahmen der ersten Untersuchung kontrolliert wurde, liegt

Befunde zu organisationalen Veränderungen und nachhaltigem freiwilligem Engagement

179

der Schluss nahe, dass die weit stärkere Veränderung der Zufriedenheit auf die Einführung der Reformen zurückzuführen ist. Zudem unterscheidet sich die Zufriedenheit mit dem Ehrenamt von Pilotfeuerwehr- und Nicht-Pilotfeuerwehrmitgliedern zum ersten Befragungszeitraum nicht (vgl. Tabelle D-6 im Anhang). Somit ist festzustellen, dass die Zufriedenheit bei den Pilotfeuerwehrmitgliedern stärker anstieg als bei den NichtPilotfeuerwehrmitgliedern. Dabei handelt es sich um einen eher kleinen Effekt (Cohen, 1988). Bei den Nicht-Pilotfeuerwehren verändert sich die Zufriedenheit mit dem Ehrenamt in diesem Zeitraum kaum. Dies entspricht den Befunden, dass die Veränderungsbereitschaft und positive Bewertungen der Veränderungen die Zufriedenheitsveränderung erklären können. Damit erweist sich das Projekt Feuerwehrensache als förderlich für das Ehrenamt in der Feuerwehr. 6.4.2 Beziehungen zwischen veränderungs- und engagementbezogenen Variablen Bisher wurde betrachtet, welchen Einfluss die Durchführung von konkreten organisationalen Veränderungen auf das Engagement hat. Doch sind auch die allgemeinen Einstellungen gegenüber Veränderungen in der Organisation, bei der das Ehrenamt ausgeübt wird, relevante Einflussfaktoren dafür? Dieser Frage wird in diesem Kapitel anhand der Antwort der Nicht-Pilotfeuerwehren (N = 3510) nachgegangen, als denjenigen Feuerwehrmitgliedern, die zum Befragungszeitpunkt nicht systematisch von einer konkreten Veränderung betroffen waren. Ergänzend werden die Daten der BRK-Stichprobe herangezogen (N = 412), bei denen Veränderungen größtenteils bevorstehen. Zunächst steht die grundlegende Frage im Mittelpunkt, ob zwischen den veränderungsbezogenen Variablen und den engagementkritischen Variablen Zusammenhänge bestehen. H 4.3a: Die allgemeinen veränderungsbezogenen Variablen stehen in Zusammenhang mit engagementkritischen Variablen. Bei den Nicht-Pilotfeuerwehren werden als für das Engagement relevante Variablen die Zufriedenheit mit dem Ehrenamt, affektives Commitment gegenüber der Organisation, die für das Ehrenamt aufgewandte Zeit und die Bereitschaft, sich weiterhin zu engagieren betrachtet. Die Zufriedenheit mit dem Ehrenamt korreliert mit einigen veränderungsbezogenen Variablen, wie Problembewusstsein, Partizipationsmöglichkeiten bei Veränderungen, subjektiver Norm bei Veränderungen und Wichtigkeit von Wertebarrieren bei Veränderungen auf niedrigem, jedoch signifikantem Niveau (vgl. Tabelle C-52 im Anhang). Der Zusammenhang mit dem Problembewusstsein ist negativ. Ebenso bestehen zwischen organisationalem Commitment und einigen veränderungsbezogenen Variablen hochsignifikante Zusammenhänge, erneut zur Wichtigkeit der Wertebarrieren, außerdem zur Veränderungsbereitschaft (r ≥ .30). Die Bereitschaft, sich weiter in der Freiwilligen Feu-

180

Ergebnisse

erwehr zu engagieren, weist zwar einige, wohl aufgrund der Stichprobengröße signifikante, jedoch inhaltlich kaum bedeutsame Korrelationen zu den veränderungsbezogenen Variablen auf. Damit verhält es sich hier anders als bei den Pilotfeuerwehren. Ein Grund könnte darin bestehen, dass bei den Pilotfeuerwehren weiteres Engagement unter der Bedingung, dass die Veränderungen beibehalten werden, betrachtet wurde. Hierfür waren die veränderungsbezogenen Variablen relevant. Für die Weiterengagementbereitschaft im Allgemeinen, ohne die Durchführung von Veränderungen, gilt dies nicht. Weitere Gründe könnten in einer problematischen Operationalisierung und möglichen Deckeneffekten bei der Weiterengagementbereitschaft liegen (M = 5.64, SD = 0.90). Eine Subgruppe der Nicht-Pilotfeuerwehren, die die Pilotprojekte kennt, gab ihr weiteres Engagement unter der Bedingung, dass diese Projekte in ihrer Feuerwehr ebenfalls umgesetzt werden, an. Diese Bereitschaft hängt auf geringem Niveau mit einer positiven Bewertung der Veränderungen und der Veränderungsbereitschaft zusammen (r ≥ .30). Wie bei den Pilotfeuerwehren steht bei den Nicht-Pilotfeuerwehren die für das Ehrenamt aufgewandte Zeit kaum in relevanter Beziehung mit den Bewertungen und Bereitschaften bezüglich Veränderungen. Inhaltlich bedeutsame Zusammenhänge zu veränderungsbezogenen Variablen zeigen sich damit in der Gruppe der nicht direkt von Veränderungen betroffenen Feuerwehrmitglieder hauptsächlich bei der Zufriedenheit mit dem Ehrenamt. Doch lassen sich daraus Begründungszusammenhänge ableiten? H 4.3b: Die allgemeinen veränderungsbezogenen Variablen erklären signifikante Varianzanteile der engagementkritischen Variablen. Zu der Bereitschaft, sich weiterhin zu engagieren, und zu der für das Ehrenamt aufgewandten Zeit sind die Korrelationen mit den veränderungsbezogenen Einstellungen bereits gering, so dass auf die Dokumentation der Regressionsrechnungen an dieser Stelle verzichtet wird (.06 ≤ R2 ≤ .12). Steht jedoch konkret das Weiterengagement, wenn die Pilotprojekte auch in der eigenen Feuerwehr eingeführt werden, im Fokus, wird eine Varianzaufklärung von 16 Prozent erzielt. Hier spiegelt sich obiger Befund, dass die weitere Engagementbereitschaft dann erklärt werden kann, wenn sie unter der Bedingung der Einführung bzw. des Beibehaltens bestimmter Veränderungsmaßnahmen betrachtet wird. Die Analysen im BRK liefern vergleichbare Ergebnisse (R2mit Veränderungen = .14; R2ohne Veränderungen = .08). Die Zufriedenheit mit dem Ehrenamt kann sogar zu 32 Prozent von den veränderungsbezogenen Variablen erklärt werden (vgl. Tabelle 6-12)19. Großes, negativ gerichtetes Erklärungsgewicht hat das Problembewusstsein: Umso weniger Probleme gesehen werden, desto höher ist die Zufriedenheit. Für Zufriedenheit im Ehrenamt sind aber ebenso 19

Emotionen bezüglich Veränderungen wurden bei den Nicht-Pilotfeuerwehren nicht erhoben und gehen somit nicht in die Analysen ein.

Befunde zu organisationalen Veränderungen und nachhaltigem freiwilligem Engagement

181

die Ausprägung der subjektiven Norm und Beteiligungsmöglichkeiten bei Neuerungen wichtig. Hinzu kommt, je größeres Gewicht traditionellen Feuerwehrwerten wie Konservativismus, Hierarchie und Kameradschaft beigemessen wird, desto größer ist die Zufriedenheit mit dem Ehrenamt. Damit wird nachvollziehbar, welche psychologischen Prozesse zu einer steigenden Zufriedenheit bei den Pilotfeuerwehren durch die Reformen führen könnten: Die Pilotfeuerwehrmitglieder haben ein hoch ausgeprägtes Bewusstsein bezüglich des Vorhandenseins von Problemen in der Feuerwehr, welche die Reformen zu lösen versuchen. Die subjektive Norm, die Veränderungen begünstigt, ist hoch, die Partizipationsmöglichkeiten auf mittlerem Niveau ausgeprägt. Die Werte der Feuerwehr werden durch die Veränderungen wenig beeinträchtigt. Damit sind günstige Bedingungen gegeben, dass die Zufriedenheit durch die Umsetzung der Veränderungen steigt. Tabelle 6-12 Multiple Regressionen von Zufriedenheit auf die veränderungsbezogenen Variablen (schrittweise)

Kriterium

Prädiktoren

Zufriedenheit im Problembewusstsein Ehrenamt subj. Norm bzgl. Veränderungen Partizipationsmöglichkeiten bei Veränderungen Wichtigkeit Wertebarrieren bei Veränderungen Konstante Ftotal (4/2401) = 285.26**

R2

B

β

r

.12

-.26**

-.30

-.35

.23

.22**

.24

.34

.28

.14**

.23

.34

.32

.23**

.20

.29

3.32**

Anmerkung. *p < .05, **p < .01.

Ähnliche Varianzaufklärungsraten können hinsichtlich des organisationalen Commitments erreicht werden (R2 = .30, vgl. Tabelle C-53 im Anhang). Stärkste Prädiktoren stellen die Wichtigkeit der Werte bei Veränderungen, Veränderungsbereitschaft, Partizipation und Selbstwirksamkeit bei Veränderungen dar. Insgesamt können die Einstellungen gegenüber Veränderungen einen beachtlichen Anteil der Zufriedenheit mit dem Ehrenamt und des organisationalen Commitments erklären. Dies soll im Anschluss ins Verhältnis zu Variablen gesetzt werden, die klassischerweise zur Erklärung von Ehrenamt herangezogen werden, die Engagementfunktionen. Dabei wird exemplarisch die Zufriedenheit mit dem Ehrenamt untersucht, wozu Hypothese 4.3c nun konkret lautet:

182

Ergebnisse

H 4.3c: Die veränderungsbezogenen Variablen erklären Varianzanteile der Zufriedenheit mit dem Ehrenamt über die Engagementfunktionen hinaus. Wenn die veränderungsbezogenen Variablen gemeinsam mit den Engagementfunktionen in die Berechnung eingehen, sind alle oben qualifizierten Prädiktoren weiterhin signifikant. Tabelle 6-13 zeigt den letzten Schritt der Regressionsrechnung, wobei von diesen nur signifikante Prädiktoren aufgeführt sind. Es qualifizieren sich zwei Engagementfunktionen für die Erklärung der Zufriedenheit, jedoch liegt die Varianzaufklärung dadurch kaum höher als allein durch die veränderungsbezogenen Variablen. Durch die Motive allein können nur 9 Prozent der Varianz der Zufriedenheit erklärt werden. Damit erweisen sich die veränderungsbezogenen Variablen für die Zufriedenheit mit dem Ehrenamt sogar als erklärungsmächtiger als die Engagementmotive. Tabelle 6-13 Multiple Regressionen von Zufriedenheit auf die Motive (1. Schritt) und die veränderungsbezogenen Variablen (2. Schritt, schrittweise), Dokumentation Schritt 2

Kriterium

Prädiktoren

R2

B

β

r

Sozialfunktion

.06

.06**

.09

.24

Wertefunktion

.08

.11**

.10

.20

Erfahrungsfunktion

.08

.02

.02

.18

Karrierefunktion

.09

.00

.01

.13

Problembewusstsein

.21

-.28**

-.30

-.35

subj. Norm bzgl. Veränderungen

.28

.19**

.21

.34

Partizipationsmöglichkeiten bei Veränderungen

.32

.13**

.21

.34

Wichtigkeit der Wertebarrieren bei Veränderungen

.34

.18**

.16

.29

Zufriedenheit Schritt 1

Schritt 2

Konstante F1 (4/2154) = 51.00**; Ftotal (8/2150) = 125.71**

2.78**

Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. Die Veränderungsbereitschaft wird aufgrund von Multikollinearität mit anderen Prädiktoren ausgeschlossen. Im letzten Schritt nicht mehr signifikante Prädiktoren sind grau gedruckt.

Ein ähnliches Bild zeigt sich, wenn die veränderungsbezogenen Variablen gemeinsam mit der Motiverfüllung oder dem Motiverfüllungsindex in die Berechnung eingehen (vgl. Tabelle C-54 im Anhang). Obwohl diese Maße beschreiben, inwieweit die für die

Befunde zu organisationalen Veränderungen und nachhaltigem freiwilligem Engagement

183

Engagierten wichtigen Motive im Ehrenamt erfüllt werden, erklären die veränderungsbezogenen Variablen größere Varianzanteile der Zufriedenheit. Damit sind das Problembewusstsein, die subjektive Norm hinsichtlich Veränderungen in der Organisation, die Partizipationsmöglichkeiten bei Veränderungen und die Wichtigkeit traditioneller organisationaler Werte bei Veränderungen bedeutsame Einflussfaktoren für die Zufriedenheit im Ehrenamt, nicht nur unter sich verändernden Bedingungen. Die Zufriedenheit wiederum steht in Verbindung mit dem organisationalen Commitment und anderen engagementkritischen Variablen wie der weiteren Engagementbereitschaft (vgl. Tabelle C-52 im Anhang). Beispielsweise kann allein die Zufriedenheit sogar die ansonsten schwer vorhersagbare allgemeine Bereitschaft zu weiterem Engagement zu 10 Prozent erklären. Die Befunde werden anhand der Daten der im BRK engagierten Personen überprüft und zeigen sich in ähnlicher Weise (vgl. Tabelle C-55 bis Tabelle C-57 im Anhang). Dies belegt die Stabilität der Ergebnisse. Da das Problembewusstsein nicht erhoben wurde, offenbaren sich die Partizipationsmöglichkeiten als stärkster Prädiktor für die Engagementzufriedenheit. In der Zusammenschau der Hypothesen dieses Kapitels zeigt sich, dass sie jeweils hinsichtlich Zufriedenheit bzw. Veränderung der Zufriedenheit durch die Reformen, organisationalem Commitment und Weiterengagement unter der Bedingung, dass die Veränderungen beibehalten bzw. eingeführt werden, bestätigt werden können. Bezüglich der allgemeinen Bereitschaft zu weiterem Engagement ohne Veränderungen und dem Zeitaufwand des Ehrenamts kann kein relevanter Einfluss der veränderungsbezogenen Variablen konstatiert werden. Dieses Befundmuster ist konsistent über die verschiedenen Stichproben hinweg. Resümierend kann bezüglich Fragestellung IV festgestellt werden, dass die Urteile und Bereitschaften der Engagierten hinsichtlich organisationaler Veränderungen nicht nur für die Umsetzung der Veränderungen höchst relevant sind, sondern auch in Zusammenhang mit für das weitere Engagement wichtigen Variablen stehen. Organisationales Commitment und die Zufriedenheit mit dem Engagement werden zu über 30 Prozent durch die Urteile zu Veränderungen erklärt. Zudem verändert sich die Zufriedenheit im Ehrenamt bei der Durchführung von Veränderungen, im Fall der untersuchten Reformen stieg sie dadurch. Werden, wie bei den Pilotfeuerwehren, die Reaktionen auf direkt erlebte Neuerungen einbezogen, zeigt sich vor allem die große Bedeutung der emotionalen Reaktionen auf diese. Hier können zudem zu über 20 Prozent die Bereitschaft, sich nach Einführung der Neuerungen in der Feuerwehr weiter zu engagieren, erklärt werden. Die veränderungsbezogenen Urteile haben jedoch auf das Weiterengagement nur einen relevanten Einfluss, wenn die Reformen in der eigenen Feuerwehr durchgeführt werden bzw. bevorstehen. Die Bereitschaft, sich unabhängig von Reformen weiterhin zu enga-

184

Ergebnisse

gieren, ist durch die veränderungsbezogenen Urteile kaum beeinflusst. Über den Einfluss auf die Zufriedenheit mit dem Engagement können die veränderungsbezogenen Variablen jedoch auch hier wirken. Lediglich die für das Ehrenamt aufgewandte Zeit wird kaum durch veränderungsbezogene Einschätzungen erklärt. Für das Weiterengagement nach der Durchführung von Reformen, die affektive Verbundenheit mit der Organisation und die Zufriedenheit mit dem Ehrenamt sind die Reaktionen der Engagierten auf Veränderungen von großer Bedeutung, die die Relevanz klassischer Prädiktoren im Ehrenamt wie beispielsweise die Engagementfunktionen noch übertrifft.

7

Diskussion und Ausblick

Nun folgt eine Zusammenfassung der Studienreihe (Kap. 7.1), deren Ergebnisse anschließend integriert und diskutiert werden (Kap. 7.2 bis 7.4). Ein Gesamtfazit der Ergebnisse rundet diese ab (Kap. 7.5). Es folgt eine Diskussion von Designs und Methoden (Kap. 7.6). Darauf aufbauend werden in einem Ausblick Implikationen für Forschung und Praxis von OE in Freiwilligenorganisationen erläutert (Kap. 7.7).

7.1

Überblick über das Forschungsprojekt

Traditionelle Freiwilligenorganisationen, die sich vor allem auf den Typ des alten Ehrenamts stützen, sind von zahlreichen gesellschaftlichen Veränderungen betroffen und stehen deshalb vor der Herausforderung, sich zu verändern. Da freiwillig Engagierte meist die Basis und größte Ressource dieser Organisationen bilden, sind Veränderungen in diesem Bereich nur mit ihrer Unterstützung möglich. Jedoch wird die individuelle psychologische Dimension organisationaler Veränderungen in der bisherigen Forschung fast ausschließlich aus Sicht bezahlter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter behandelt. Denn obwohl klassisches freiwilliges Engagement hauptsächlich in Organisationen stattfindet und die organisationspsychologische Perspektive bereits erfolgreich auf Freiwilligenarbeit angewandt wurde, fehlen Kenntnisse über die Reaktionen von Engagierten auf organisationale Veränderungen. Die Annäherung an diese Forschungslücke erfolgt im Rahmen der Organisationsentwicklung, bei welcher die Zusammenarbeit und Beratung von Forschenden und Praktikern zentral ist. Deshalb wird die Untersuchung organisationaler Veränderungen im Feld durchgeführt, und das vorliegende Forschungsprojekt umfasst die Evaluation einer konkreten OE in einer konkreten Freiwilligenorganisation (vgl. Kap. 4). Diese Evaluation stellt ein erstes Ziel der Untersuchungsreihe dar (Ziel 1). Aus der Abstrahierung der Ergebnisse dieser konkreten Veränderungsmaßnahmen leitet sich ein weiteres übergeordnetes Ziel der vorliegenden Untersuchung ab, das die Entwicklung eines Erklärungsmodells beinhaltet, unter welchen Bedingungen Engagierte bereit sind, Veränderungen in ihrer Organisation zu unterstützen bzw. ihnen zuwider zu handeln (Ziel 2). Dieses soll, als drittes Ziel, zum erweiterten Verständnis nachhaltigen ehrenamtlichen Engagements auch unter sich verändernden Rahmenbedingungen beitragen (Ziel 3). Zur Konzeption eines empirischen Forschungsprojekts, das diese Ziele umsetzt, werden Forschungsbefunde sowohl aus dem Bereich der OE als auch der Freiwilligenforschung herangezogen und miteinander über eine allgemeine psychologische Theorie, die TPB, verbunden sowie feldspezifisch adaptiert. Die Erfüllung der Ziele wurde mithilfe von sechs Teilstudien angestrebt: Im Rahmen der Evaluation einer konkreten OE wurde in Einheiten der Freiwilligen Feuerwehr, die gerade einen Veränderungsprozess durchlaufen, eine längsschnittliche Fragebogenstudie mit zwei Messzeitpunkten durchgeführt (N1 = 503, N2 = 383, N1&2 = 115). Effekte © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 S. Freund, Organisationsentwicklung in Freiwilligenorganisationen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-28789-4_7

186

Diskussion und Ausblick

dieser wurden mithilfe analoger Untersuchungen in einer nicht von den Veränderungen betroffenen Gruppe von Freiwilligen Feuerwehrleuten kontrolliert (N1 = 3510, N2 = 447, N1&2 = 232). Der zwischen den Messzeitpunkten liegende Einführungsprozess der Veränderung war Gegenstand von 25 halbstandardisierten Interviews bzw. Fokusgruppen. Die Prüfung der Übertragbarkeit des an diesen Stichproben entwickelten Modells zu Veränderungsbereitschaft auf andere Freiwilligenorganisationen erfolgte mithilfe einer querschnittlichen Fragebogenstudie zu Veränderungen im BRK (N = 412). Die Qualität der verwendeten Messinstrumente wird durch Item- und Skalenanalysen belegt und durch Kreuzvalidierungen der verschiedenen Teilstichproben bestätigt (vgl. Kap. 5). Die Standardisierung der Fragebogenuntersuchung und die Verwendung eines Interview- und Kodierleitfadens sichert Objektivität bzw. intersubjektive Reproduzierbarkeit der Ergebnisse der quantitativen und der qualitativen Teilstudien. Die Reliabilitäten der Skalen und der qualitativen Inhaltsanalyse werden durch entsprechende Kennwerte nachgewiesen. Extremgruppenvalidierung, Korrelationen zwischen Bereitschaften und Verhalten und Validierung mit Forschern und Praktikern aus dem Feld bieten zahlreiche Indikatoren für die Validität der Untersuchung. Verschiedene Maßnahmen wie Einbezug einer Kontrollgruppe und verschiedener Organisationen stützen die für Kausalitätsnachweis und Generalisierbarkeit besonders wichtige interne und externe Validität. Auf Basis der geprüften Qualität der Studien lassen sich aussagekräftige Ergebnisse hinsichtlich der Fragestellungen und Hypothesen gewinnen (vgl. Kap. 6). Diese werden nachfolgend zusammengeführt und hypothesenübergreifend diskutiert. Dies geschieht anhand der Befundlinien, ausgerichtet auf die drei übergeordneten Ziele der Untersuchung: (1) der Evaluation eines konkreten Veränderungsprojekts (Kap. 7.2), (2) der Entwicklung eines Modells zur Erklärung der Veränderungsbereitschaft von Freiwilligen bei Veränderungen in ihrer Organisation, was Fragen der Generalisierbarkeit miteinschließt (Kap. 7.3), sowie (3) die Auswirkungen der Veränderungen und der diesbezüglichen Haltungen der Ehrenamtlichen auf das Engagement (Kap. 7.4). Zugleich wird auf mögliche Spezifika der Veränderungen in Freiwilligenorganisationen im Gegensatz zu profitorientierten Organisationen oder öffentlichen Einrichtungen eingegangen.

7.2

Evaluation organisationaler Veränderungen in einer traditionellen Freiwilligenorganisation

Im Rahmen des ersten Untersuchungsziels wurde eine konkrete Organisationsentwicklung evaluiert. Die Ergebnisse der quantitativen und qualitativen Befragungen sowie der Vergleich von Innen- und Außensicht auf Veränderungsmaßnahmen ermöglichen ein umfassendes Bild dieser, das im Folgenden integrativ dargestellt wird. Dabei wird zwischen dem Einführungsbeginn und dem Umsetzungszeitraum unterschieden, wobei beide auf die Rolle der Führungskräfte aufmerksam machen.

Evaluation organisationaler Veränderungen in einer traditionellen Freiwilligenorganisation

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7.2.1 Bewertung der organisationalen Veränderungen Die im Rahmen von Feuerwehrensache geplanten Veränderungsmaßnahmen sind überwiegend im Sinn der befragten Feuerwehrleute konzipiert und werden entsprechend positiv beurteilt; Barrieren erfahren hingegen geringe Zustimmung (vgl. Kap. 6.1.1). Entsprechend sind die Engagierten zur Unterstützung der Reformen stärker als zu Widerstand dagegen bereit. Aus Gerechtigkeitsperspektive ist der Veränderungsprozess jedoch optimierbar. Die Reformideen entsprechen den von den Feuerwehrmitgliedern wahrgenommenen Problemen und Defiziten der Organisation. Dabei betreffen die Probleme, die unter Kapitel 4 geschildert und die im Projekt Feuerwehrensache in Angriff genommen werden, nicht nur einige wenige Pilotfeuerwehren, sondern sind allen Feuerwehren in NRW gemeinsam. Die Pilotfeuerwehren können, auch aufgrund ihrer freiwilligen Teilnahme am Projekt, als Vorreiter hinsichtlich dieser Herausforderungen gesehen werden. Folglich werden die geplanten Veränderungsmaßnahmen in kognitiver und emotionaler Hinsicht positiv beurteilt. Die geringste Zustimmung erhalten Aussagen, dass traditionelle Werte der Feuerwehr durch die Veränderungen bedroht sind. Möglicherweise wird dies jedoch etwas unterschätzt, wie der Vergleich von Personen, die die Lang- bzw. Kurzversion beantwortet haben, vermuten lässt (vgl. Kap. 7.6). Bereitschaften und Change-Commitment der Feuerwehrleute sind dagegen weniger eindeutig positiv als die Bewertungen der Veränderungen. Zwar sind die befragten Pilotfeuerwehrleute den Bewertungen der Veränderungsmaßnahmen entsprechend auch eher bereit, die Veränderungen zu unterstützen als dagegen Widerstand zu leisten, jedoch mit großer Varianz in den Antworten. Die Angabe von Commitment scheint den Befragten schwerer zu fallen als die der Veränderungsbereitschaft, was auf die Schlüsselrolle des veränderungsbezogenen Commitments für das Verständnis der Reaktionen auf organisationale Veränderungen verweist. Zudem wird in den qualitativen Studienteilen ebenfalls die Haltung der Feuerwehrmitglieder zu den Veränderungen projektübergreifend als essentiell für eine erfolgreiche Implementierung der Veränderungen gesehen (vgl. Kap. 6.2.3). Dies spricht für die Betrachtung von veränderungsbezogenem Commitment und Veränderungsbereitschaft über den Zeitverlauf sowie für den gewählten Untersuchungsansatz der theoriegeleiteten Evaluation (Chen, 2015, vgl. Kap. 4.1). Obwohl das Reformprojekt als OE und damit partizipativ angelegt war (Kals & Gallenmüller-Roschmann, 2017; Koß et al., 2017), sind die prozedurale und informationale Gerechtigkeit im Gegensatz zu den übrigen Bewertungen geringer ausgeprägt und erhalten keine eindeutige Zustimmung. Mangelnde Beteiligungsmöglichkeiten im Umsetzungsprozess werden auch in den freien Antworten der Feuerwehrleute teils bemängelt, wobei hier die Wahrnehmung der Verantwortlichen und der Betroffenen divergiert. Dies erklärt die auffallend große Streuung in den Antworten und wird im Folgenden weiter

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diskutiert. Zudem schneiden Veränderungen im Allgemeinen im Urteil der Nicht-Pilotfeuerwehren hinsichtlich der Beteiligungsmöglichkeiten etwas besser ab als die konkreten Projekte (vgl. Kap. 6.3.1). Dieses Urteil könnte, ebenso wie der grundsätzliche Ansatz des Projekts, ein optimistisches Ideal widerspiegeln, das in der Praxis in den Feuerwehren jedoch schwer umsetzbar ist. Da zudem jede Befragung zugleich eine Intervention ist, könnte allein die Studie bei den Nicht-Pilotfeuerwehren zu höher wahrgenommen Partizipationsmöglichkeiten geführt haben. Ansonsten ähneln die Urteile zu den Projektideen den Urteilen zu Veränderungen in der Feuerwehr allgemein in vieler Hinsicht, sowohl in der Selbst- als auch in der Fremdsicht (vgl. Kap. 6.3.1 und 6.3.2). Somit sind die Evaluationsergebnisse bezüglich der Veränderungsprojekte – ganz im Sinn der Erprobung von Pilotmaßnahmen – für andere Feuerwehren in NRW anwendbar. Im Gegensatz zu anderen Feuerwehren zeichnet die Pilotfeuerwehren jedoch aus, dass sich (1) ihre Führungskräfte stärker für Veränderungen engagieren und dass sie (2) charakteristische Werte der Feuerwehr weniger durch die Veränderungen beeinträchtigt sehen. Denn Nicht-Beteiligte schätzen die Beeinträchtigung traditioneller organisationaler Werte größer ein als die Betroffenen, vor allem hinsichtlich des Ausmaßes, in dem Konservativismus und Hierarchie durch die Maßnahmen bedroht sind. Dieser eindrucksvolle Unterschied gibt Raum für die Vermutung, dass weniger die Einstufung des Projekts als unnötig, unpassend oder zu aufwändig Nicht-Pilotfeuerwehren von einer Teilnahme abgeschreckt haben könnte, als vielmehr die Befürchtung, dass dadurch charakteristische Werte der Feuerwehr beeinträchtigt werden. Dieser Befund legt es nahe, das Verhältnis der traditionellen Feuerwehrwerte zu den Veränderungen genauer zu betrachten (vgl. Kap. 7.3). In der Literatur wird dieses teilweise als entkoppelt beschrieben (Åberg, 2013; Oppenheimer et al., 2015; Warburton & McDonald, 2009), was auch hier vereinzelt beobachtbar ist: Beispielsweise wurde in einem Pilotprojekt ein Mannschaftssprecher gewählt, um die Interessen der Mannschaft gegenüber der Wehrleitung zu vertreten. Dieser kam jedoch in vier von fünf Fällen im Pilotzeitraum nicht zum Einsatz (Freund, Strubel, Vaganian, Heinemann & Kals, 2017). Somit wurde zwar eine neue Struktur eingeführt, die einen Kernwert – die Hierarchie – bedrohen könnte, jedoch (noch) nicht belebt. Wenngleich es sich hierbei um ein einzelnes Beispiel handelt und die Maßnahmen ansonsten überwiegend umgesetzt wurden, könnte hier ein Weg ersichtlich werden, wie Veränderungen wertekongruent eingeführt werden. Die Rolle von Hierarchie und Führungskräften bei Veränderungen steht im Zentrum des nächsten Abschnitts.

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7.2.2 Rolle der Führungskräfte bei den Veränderungen Unterstützung der Veränderungen durch die Führungskräfte ist essentiell, vor allem in hierarchisch geprägten Organisationen wie der Freiwilligen Feuerwehr. Die wahrgenommene Norm ist in allen Feuerwehren, in Pilot- und Nicht-Pilotfeuerwehren, eher veränderungsfreundlich, doch tritt eine bedeutende Differenz bei der Norm bezüglich der Funktionsinhaber und -inhaberinnen zutage (vgl. Kap. 6.3.1): Die Mitglieder der Pilotfeuerwehren nehmen ihre Führungskräfte weit offener gegenüber Veränderungen wahr, als die Mitglieder anderer Feuerwehren. Dieser Befund zeigt sich bei der subjektiven Norm bezogen auf die Mannschaft nicht. Die Wahrnehmung der Betroffenen entspricht dabei der tatsächlichen Projektinitiative und -umsetzung in den Wehren, die in den meisten Fällen von den Führungskräften ausgingen. Die Ergebnisse der qualitativen Inhaltsanalysen untermauern diesen Befund. Die Initiative und Offenheit für Veränderungen der Führungskräfte in den Pilotfeuerwehren könnte diese von anderen Feuerwehren in NRW unterscheiden und die Entscheidung, an dem Projekt teilzunehmen, beeinflusst haben. Was sagt dies über die Projektumsetzung von Feuerwehrensache? Trotz seines partizipativen Ansatzes, nach dem die ersten Entwicklungsschritte Bottom-up verliefen (Geschäftsstelle des Projekts Feuerwehrensache, 2014b; Koß et al., 2017), erfolgten die Entscheidung zur Projektteilnahme, die Projektbekanntmachung und -einführung in den Feuerwehren Top-down. Denn bei den Projektverantwortlichen in den Feuerwehren handelte es sich fast ausschließlich um Funktionsinhaber oder -inhaberinnen. Führungskräfte leiten bzw. unterstützen die Initiierung und Umsetzung der Veränderungen und wirken als Vorbilder für Kameraden und Kameradinnen für gelingende Organisationsveränderungen in der Feuerwehr. Damit wurden zwar v. a. im Vorfeld des Projekts Möglichkeiten für alle geschaffen, an den Veränderungen mitzuarbeiten, die Implementierung erfolgte dennoch hauptsächlich durch Führungskräfte. Damit entsprach die Projektkonzeption weniger der tatsächlichen Umsetzung in den Feuerwehren. Der Vergleich der Selbstauskünfte der Personen mit und ohne (Stellvertreter-)Funktion in der Feuerwehr stützt diese Interpretation: Diese Gruppen unterscheiden sich in ihren Urteilen über die Veränderungen kaum, jedoch in ihren Partizipationsmöglichkeiten: Amtsinhaber sehen für sich weit mehr Beteiligungsmöglichkeiten. Dies gilt sowohl für den Einführungs- als auch den Umsetzungszeitraum (vgl. Tabelle D-7 und Tabelle D-8 im Anhang). Es ist jedoch zugleich anzunehmen, dass Kultur und Strukturen der Feuerwehr eine Topdown-Umsetzung nahelegen. Beispielsweise kann das Vorgehen bei Einführung und Umsetzung als durchaus passend zum Wert der Hierarchie beschrieben werden, der in der Feuerwehr als sehr wichtig eingestuft wird (vgl. Kap. 6.1). Diese Erkenntnis ist kongruent mit Befunden weiterer Studien zu Veränderungen der Feuerwehrkultur in Richtung einer Öffnung für Frauen (Freund, Strubel, Heinemann, Vaganian & Kals, 2017;

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Wetterer & Poppenhusen, 2007): Hier wird ebenfalls deutlich, dass für Kulturveränderungen Unterstützung und Vorbildwirkung der Führungskräfte unabdingbar sind. Dieses Umschwenken im Projektverlauf von einer hohen Basisorientierung hin zu einer stärker direktiven Führung kann die Umsetzung der Veränderungen in den Pilotfeuerwehren und damit den Erfolg dieser begünstigt haben. Möglicherweise ist dies ein spezifisch für die Feuerwehr günstiges Vorgehen, denn in einer Fallstudie in einer Wohltätigkeitsorganisation wird ein Top-down-Vorgehen als potentieller Grund für Widerstand genannt (Warburton & McDonald, 2009) und in sozial ausgerichteten NPOs wird Abwehr von formalen Strukturen und Autorität als zentrales Charakteristikum gehandelt (Simsa & Krainz, 2005). Allerdings war mangelnde Mitsprache der Mannschaft gegenüber Führungskräften auch in der Feuerwehr ein Grund für die Initiierung des Reformprojekts (Koß et al., 2017). Dabei ist augenscheinlich, dass Partizipation teilweise der Hierarchie in der Feuerwehr widerspricht, wobei jedoch beide Faktoren – Beteiligung der Mannschaft und Leitung durch die Führungskräfte – essentiell für die Umsetzung sind. Diese hier aufscheinende Ambiguität wird unter Kapitel 7.7.2 tiefergehend diskutiert und sollte in weitergehender Forschung genauer untersucht werden. In künftige Untersuchungen sollten zudem weitere Kriterien prozeduraler Gerechtigkeit einbezogen werden (vgl. Leventhal, 1980), die dieses Verhältnis erhellen könnten, sowie der konkrete Führungsstil. Es besteht eine Ambiguität zwischen Forderungen von Partizipation und Hierarchie in der Feuerwehr, die im Veränderungsprozess zutage tritt und entsprechend zu berücksichtigen ist. So ist ein gemischtes Vorgehen aus Bottom-up und Topdown zur Implementierung von Reformen in der Feuerwehr erfolgreich, bedingt durch ihre Kultur und organisationalen Werte. Dies gilt möglicherweise spezifisch für diese Organisation und weniger für NPOs mit anderen Zielen und Werten. 7.2.3 Entwicklungen über den Verlauf des Veränderungsprozesses Allein aus den Urteilen zu Beginn kann noch nicht auf eine erfolgreiche OE geschlossen werden. Deshalb wurde zusätzlich die Entwicklung dieser Urteile über den Durchführungszeitraum betrachtet sowie die Change-Agenten zum Umsetzungsprozess befragt. Eine hohe interne Validität der Untersuchung sichert dabei eine fundierte Zurückführung der identifizierten Effekte auf die Veränderungsmaßnahmen. Die Umsetzung des evaluierten Wandlungsprozesses kann in weiten Teilen als gelungen angesehen werden. Während des Umsetzungsprozesses trübt sich das Urteil der Pilotfeuerwehrmitglieder über die Veränderungen etwas, schlägt jedoch nicht in Ablehnung dieser um (vgl. Kap. 6.2.2). Die Befunde lassen darauf schließen, dass nur wenige unerwartete Probleme oder Umsetzungsschwierigkeiten auftreten, die Bewertung der Reformen von Anfang an realistisch war und sich die Ideen  mit Ausnahmen  in der Praxis bewähren. Hinzu kommt, dass die Pilotprojekte die Zufriedenheit

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der Ehrenamtlichen mit ihrem Engagement sogar fördern (vgl. Kap. 6.4.1). Damit wurde ein wichtiges übergeordnetes Projektziel, abgesehen von der Lösung konkreter Probleme, erreicht. Anders verhält es sich mit den positiven Bewertungen des Projekts und der Unterstützungsbereitschaft. Deren Abnahme ist jedoch eher als abnehmende Begeisterung zu interpretieren denn als Kippen der Stimmung in Ablehnung der Veränderungen. Die Entwicklung der Reaktionen der Engagierten auf organisationale Veränderungen im Zeitverlauf widerspricht klassischen Prozessmodellen. Jedoch lassen sich aus dem Profit-Bereich bekannte Faktoren für einen (nicht) erfolgreichen Verlauf von OEs zu großen Teilen auch in der Feuerwehr nachweisen, wobei v. a. durch die Freiwilligkeit teils andere Nuancierungen der Faktoren zutage treten. Viele Prozessmodelle des Wandels gehen von zu Beginn sehr unangenehmen und ablehnenden Reaktionen des Personals aus, die im Verlauf überwunden werden (z. B. Streich, 1997, vgl. Kap. 3.2) – entgegengesetzt der hier gezeichneten Entwicklung. Das stellt die Gültigkeit solcher Modelle für Freiwilligenorganisationen in Frage. Für eine dezidierte Überprüfung wären jedoch mehr Messzeitpunkte nötig, denn ein Phasenverlauf ist anhand zweier Erhebungen kaum festzustellen. Dagegen lassen sich viele der aus Erwerbsarbeit bekannten Faktoren für (Miss-)Erfolg organisationaler Veränderungsprozesse (Frey et al., 2008) auf die Freiwillige Feuerwehr anwenden (vgl. Kap. 6.2.3). Jedoch führt die Freiwilligkeit der Arbeit dort zu teils anderen Schwerpunkten innerhalb der Faktoren, so dass Unterstützungsbereitschaft und -wille der Engagierten sowie die zeitliche Möglichkeit dazu an Bedeutung gewinnen. Dabei sind die meisten Faktoren projektübergreifend gültig, womit ein weiterer aus Profit-Organisationen bekannter Befund repliziert werden kann (Gerkhardt & Frey, 2006). Wie können die Veränderungen der Bewertungen im Zeitverlauf erklärt werden? Begründungen für die Eintrübung einiger Urteile bezüglich der Veränderungen sind vor allem in Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren des Veränderungsprozesses zu sehen sowie in Problemen bei bestimmten Maßnahmen. Eine umfängliche Darstellung und Diskussion der Befunde zu Einzelmaßnahmen kann in Feedbackberichten an die Projektleitung nachgelesen werden (vgl. Freund & Kals, 2015; Freund, Strubel, Vaganian et al., 2017; Freund & Kals, 2017a; Heinemann, Freund & Kals, 2016). Einige Entwicklungen werden im Folgenden beispielhaft nachvollzogen, um die Eintrübung des Blicks auf die Reformen zu erklären. Beispielsweise wurden durch das Ausprobieren in der Praxis Qualifikationsdefizite aufgedeckt oder die Angemessenheit mancher Maßnahmen für die Feuerwehr relativiert: (1) Eine dezidierte Auswertung einer Kombination qualitativer und quantitativer Daten zu interkultureller Kompetenz in den Feuerwehren offenbart eine große Diskrepanz in der Selbst- und Fremdeinschätzung dieser Fähigkeit (Helm, 2017): In der quantitativen

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Selbstauskunft schätzen sich die Feuerwehrleute weit kompetenter ein, als eine qualitative Analyse nahelegt, nach der sich die meisten Pilotfeuerwehrmitglieder auf Stufen ethnozentrischer Kultursicht befinden (Bennett, 1986, 2004). Diese Diskrepanz in der Qualifikation, die allein durch die quantitative Studie in dieser Deutlichkeit nicht feststellbar gewesen wäre, könnte zu Rückschlägen bei der Umsetzung interkultureller Maßnahmen und zu damit einhergehender Ernüchterung der Projektbeteiligten geführt haben. (2) Die nach der Umsetzung geringer bewertete Angemessenheit der Neuerungen könnte auf neue Erkenntnisse zurückgehen, die bei der Durchführung gewonnen wurden: Beispielsweise wird eine Maßnahme, die Potentialanalyse, von vielen beteiligten Feuerwehrmitgliedern sehr kritisch gesehen (Pollack, 2017; vgl. Kap. 6.2.3,), was die sinkenden Angemessenheitsurteile teilweise erklären kann. Auf das erste Feedback der Evaluationsergebnisse wurde der Zweck dieser Maßnahme jedoch gewandelt. Diese Anpassung im Verlauf hat möglicherweise das Umschlagen in Widerstand verhindert. Von Reformen direkt Betroffene schätzen, v. a. nach erster Erfahrung mit der Umsetzung, ihre Handlungsmöglichkeiten realistischer und differenzierter ein als Nicht-Betroffene. Beide Handlungsbereitschaften sinken über den Zeitverlauf bei allen befragten Gruppen, nicht jedoch die Verbundenheit der Pilotfeuerwehrmitglieder mit dem Projekt (vgl. Kap. 6.2.2). Möglicherweise liegt diese Abnahme in einer zunehmend realistischeren Sichtweise begründet, welcher Einsatz beispielsweise angesichts begrenzter Ressourcen und Gelegenheiten überhaupt möglich ist. Diese Argumentation ist auf die Partizipationsmöglichkeiten übertragbar, die im allgemeinen Urteil der NichtPilotfeuerwehren höher liegen als bezüglich konkreter Veränderungen (vgl. Kap. 6.3.1). So könnten bekannte situative Einflüsse, die eine Umsetzung von Bereitschaften und Möglichkeiten beeinträchtigen, bereits die Angabe dieser erschweren. Auch die Interviews stützen eine in diese Richtung gehende Interpretation, dass die Feuerwehren sich zu Beginn mehr vorgenommen hätten, als im Pilotzeitraum tatsächlich umsetzbar war. Damit könnten die veränderten Urteile der Pilotfeuerwehren ihre differenziertere und an die Realität angepasste Sicht repräsentieren, die sich auch in der meist größeren Varianz der Antworten in dieser Gruppe – trotz einer geringeren Zahl – niederschlägt. Dies spricht für eine valide Einschätzung der Pilotfeuerwehrmitglieder und stützt den gewählten Untersuchungsansatz, schwerpunktmäßig tatsächlich durchgeführte OEs zu betrachten. 7.2.4 Fazit zur Evaluation einer OE in einer traditionellen Freiwilligenorganisation Was heißt das für das Studienziel der Evaluation einer konkreten OE?  Vor allem durch den Methoden-Mix und das Kontrollgruppendesign kann ein, zwar nicht repräsentatives, so doch umfassendes Bild der Maßnahmen, des

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Umsetzungsprozesses und der Haltungen der Feuerwehrmitglieder gezeichnet werden. Gerade in der Betrachtung eines spezifischen Falls offenbaren sich die Vorteile des mixed-method-Designs, indem beispielsweise die qualitativen Befragungen helfen, zu erklären und konkretisieren, wie und warum sich Urteile über den Umsetzungsprozess der Reformen verändern oder konstant bleiben.  Die Kombination verschiedener Abstraktionsniveaus innerhalb der Studie dient dem Ausgleich zwischen der Unterstützung und Begleitung einer konkreten OE und dem Ableiten allgemeiner Begründungszusammenhänge. So bietet die Studie nicht nur Schlüsse bezüglich der Beurteilung der Maßnahmen durch die Feuerwehrmitglieder, sondern vor allem auch Erklärungen der Urteile, Lösungswege für Probleme und Ideen für Herangehens- oder Verbesserungsmöglichkeiten, sowohl für dieses, als auch für künftige Reformprojekte. Damit ist der gewählte Untersuchungsansatz als multimethodale, theoriegeleitete Untersuchung passend für die Evaluation von Pilotvorhaben (Chen, 2015). Zugleich bewährt sich die Untersuchung eines konkreten Veränderungsprojektes, wie die differenzierten Urteile der davon direkt betroffenen im Gegensatz zu nicht betroffenen Engagierten zeigen.  Die Pilotfeuerwehrmitglieder sind hinsichtlich ihrer Motive und Einstellungen zum Ehrenamt sowie hinsichtlich vieler Urteile über organisationale Veränderungen als charakteristische Feuerwehrleute anzusehen. Differenzen zu anderen Feuerwehren in den veränderungsbezogenen Urteilen geben Aufschluss einerseits über mögliche entscheidungskritische Faktoren für die Einführung von Reformen in der Feuerwehr und andererseits über die fundierte und nuancierte Beurteilung durch die direkt Betroffenen. Dies stützt den gewählten Ansatz der Implementierung und begleitenden Evaluation von Reformen als Pilotmaßnahmen in einzelnen Organisationseinheiten, deren Ergebnisse damit als richtungsweisend für weitgehende Entscheidungen für die Gesamtorganisation gelten können.  Die Evaluationsergebnisse geben der Projektleitung und allen Beteiligten Auskunft über die Bewertung und Entwicklung der Projekte. Sie dienen im Sinne des Survey-Feedback-Designs der Beurteilung und Anpassung über Projektverlauf, wie u. a. das Beispiel der Potentialanalyse illustriert. Die rein positive Beurteilung der Evaluation als Erfolgsfaktor für den Projektverlauf bestätigt, dass die Evaluation die Praxis und damit die anvisierten Zielgruppen und ihre Ziele erreicht hat. Obgleich die Wirksamkeit der Evaluation schwerlich direkt zu ermitteln ist, existieren zahlreiche indirekte Anzeichen auf ihren Erfolg, wie ihr Eingehen in Gesetze und Verordnungen, weitere Kooperationen mit dem zuständigen Ministerium, die Institutionalisierung einiger Projektziele und -maßnah-

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men sowie ein gesteigertes Interesse von Politik und NPOs an engagementbezogener Forschung (Koß et al., 2017; Landesregierung Nordrhein-Westfalen, 2015; Verband der Feuerwehren in NRW e.V., 2017). Neben den unter 7.6 diskutierten methodischen Anmerkungen für die Gesamtstudie lassen sich weitere Schlüsse für künftige Evaluationen ziehen: Eine Messung der Bewertungen und Bereitschaften zu Beginn des Veränderungsprozesses ist sinnvoll, da sie hohe prädiktive Aussagekraft für den weiteren Verlauf haben. Diese Bereitschaften sind zudem über den Verlauf zu beobachten, da sie sich, wie die kognitive und emotionale Bewertung der Reformen über den Verlauf verändern können. Kim et al. (2011) empfehlen ebenfalls als Schluss ihrer Studie ein Monitoring über den Verlauf von Veränderungen. Dabei sind mehr als zwei Messpunkte anzustreben, wenngleich praktisch oft schwer umsetzbar. Zudem konnten in der vorliegenden Studie aus Gründen der Ökonomie und Zumutbarkeit nicht alle Variablen zu allen Zeitpunkten in die Befragung aufgenommen werden. So wäre es beispielsweise nötig, auch die Entwicklung von Problembewusstsein, Information und Wertebarrieren über den Verlauf zu untersuchen, um hier getroffene Annahmen über ihre Stabilität zu prüfen. Denn es zeigt sich bereits, dass verschiedene Variablen unterschiedlich sensibel für Gegebenheiten des Umsetzungsprozesses sind. Die Erhebung der Sichtweise der Beteiligten mit verschiedenen Methoden sollte in künftigen Studien beispielsweise durch Interviews oder Fokusgruppen mit verschiedenen Gruppen von Beteiligten ausgeweitet werden. So scheinen etwa hinsichtlich der Kommunikation unterschiedliche Sichtweisen von Kommunikatoren und Informationsempfängern auf (vgl. Kap. 6.2.3).

7.3

Ein psychologisches Modell der Reaktionen Engagierter auf organisationale Veränderungen

Nun erfolgt die Hinwendung zum zweiten Ziel der Forschungsreihe, der Entwicklung eines Modells zur Erklärung und bestenfalls auch Vorhersage der verhaltensbezogenen Reaktionen  unterstützender und ablehnender  von Freiwilligen auf Veränderungen in ihrer Organisation. 7.3.1 Ein Modell der Veränderungsbereitschaft Engagierter Da kein theoretischer und empirischer Forschungsbestand zu Veränderungen in Freiwilligenorganisationen existiert, wurde zur Erklärung der Veränderungsbereitschaft auf ein allgemeines psychologisches Modell, die TPB (Ajzen, 1991), zurückgegriffen. Sie wurde ausdifferenziert, auf den Handlungskontext angepasst, und um Variablen der OE und der Freiwilligenarbeit erweitert (vgl. Kap. 4). Dabei bestätigen sich große Teile der postulierten Beziehungen, wie die positiven Motivatoren der Veränderungsbereitschaft sowie der negative Einfluss der Wertebarrieren

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(vgl. Kap. 6.1.3). Die Anpassungen und Erweiterungen aus allen verwendeten Forschungstraditionen sind somit sinnvoll und fruchtbar. Denn abgesehen von der Information und den Bequemlichkeitsbarrieren haben fast alle im Modell aufgenommenen psychologischen Prädiktoren einen signifikanten Einfluss auf Veränderungsbereitschaft oder -commitment. Der Inhalt der Veränderungen hat dagegen, in Übereinstimmung mit Folgerungen aus der Literatur, kaum eigenständige Erklärungskraft (vgl. Kap. 6.1.6). Das heißt, nicht die objektiven Veränderungsinhalte sind für die Unterstützungsbereitschaft relevant, sondern deren subjektive Wahrnehmung und Bedeutung für die Engagierten, wie sie auch im Modell durch die psychologischen Variablen konstruiert sind. Dieses soll nun diskutiert und unerwartete Befunde reflektiert werden. Die Ergebnisse aus allen Studien zeigen den Wert der angepassten TPB, um Veränderungsbereitschaft zu erklären. Sie dient jedoch hauptsächlich als theoretischer Rahmen, der die Grundstruktur des Modells vorgibt und kontextentsprechend erweitert wurde: Veränderungsbereitschaft und ihre positiven kognitiven Motivatoren Die Konzeption von Veränderungsbereitschaft aus der Erwerbsarbeit (Weiner et al., 2008) bestätigt sich für freiwillige Engagierte und kann zugleich weiterentwickelt werden: Verhaltensbezogene Veränderungsbereitschaft als Intention, die Reformen persönlich zu unterstützen, geht aus affektiver Verbundenheit sowie veränderungsbezogener Fähigkeit hervor. Das Change-Commitment kann damit die Erklärungskraft fast aller Variablen für die Veränderungsbereitschaft bündeln. Zusätzlich wurde der direkte Einfluss prozeduraler Gerechtigkeit und Kompatibilität der Veränderungen mit organisationalen Werten auf die Veränderungsbereitschaft identifiziert. Wenn Engagierte Veränderungen sinnvoll für ihre Organisation halten, investieren sie hierfür auch zusätzliche Zeit und Mühen. Kognitionen gegenüber den Veränderungen üben bei den Feuerwehrleuten den stärksten Einfluss auf das Change-Commitment aus. Der große Einfluss der Angemessenheit der Veränderungen darf jedoch nicht, wie sonst häufig als klassische Kosten-Nutzen-Überlegungen der Engagierten verstanden werden (Armenakis & Harris, 2009; Oreg et al., 2011): Denn die Angemessenheit, wie auch Nutzen in der BRK-Studie, bezieht sich nicht auf persönliche Vorteile für die einzelnen Engagierten, sondern für die Organisation. Daraus lässt sich schließen, dass rationale Überlegungen für die Unterstützung von Veränderungen handlungsleitend sind, diese jedoch nicht nur egoistischer Natur sind. Zusätzlich ist einzuwenden, dass die Barrieren des Aufwandes, die von den einzelnen Engagierten getragen werden müssen, keinerlei Einfluss auf Haltung oder Verhalten im Kontext von Veränderungen haben. Obwohl Zeit im Ehrenamt die Hauptinvestition darstellt und oft knapp ist, wird diese für als sinnvoll erachtete Veränderungen widerstandslos investiert. Es kommt also u. a. auf die Sinnhaftigkeit und Passung der Veränderungen für die Organisation an, ob

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diese in Freiwilligenorganisationen unterstützt werden. Dies entspricht der Natur insbesondere des klassischen Ehrenamts, bei dem für „eine gute Sache“ oder „für den Verein“ unbezahlte Zeit und Mühen – oft in sehr großem Ausmaß – investiert werden. Zudem kann angenommen werden, dass der Gegensatz zwischen selbst- und organisationsbezogenen Gedanken in Freiwilligenorganisationen, in denen eine starke Identifikation der Mitglieder mit der Organisation vorherrscht, unscharf wird (Grube & Piliavin, 2000). Dennoch könnte in künftigen Studien der Einfluss beider Arten von Argumenten komparativ getestet werden, um zu einem umfassenden Verständnis des Gewichts egoistischer und organisationsbezogener Überlegungen zu gelangen. Die Wertebarrieren In dieselbe Richtung weisen die Befunde hinsichtlich der Wertebarrieren: Wenn die geplanten Veränderungen Kernwerte der Organisation bedrohen (könnten), sind die Engagierten in geringerem Maße bereit, diese zu unterstützen. Zugleich ist die Beeinträchtigung traditioneller Werte der mächtigste Einflussfaktor auf die Bereitschaft, Widerstand gegen Veränderungen zu leisten. Es handelt sich damit um eine der wenigen Variablen, die – in unterschiedlicher Richtung – sowohl zu Handlungen für als auch gegen Veränderungen anregen kann. Aus den unter 7.2 berichteten Erkenntnissen lässt sich zudem schließen, dass organisationale Werte nicht nur in Bezug auf den Inhalt der Veränderungen zu berücksichtigen sind, sondern auch für den Einführungs- und Umsetzungsprozess eine Rolle spielen, z. B. hinsichtlich der Einhaltung von Prinzipien der Hierarchie. Im Prozess wäre etwa eine Einführung der Reformen durch Mannschaftsmitglieder ohne formale Funktion eine solche Bedrohung. Inhaltlich könnte beispielsweise die Einführung eines Verwalters als Bedrohung des Wertes Hierarchie gesehen werden, da dadurch die Kompetenzen der Wehrleitung auf verschiedene Personen aufgeteilt werden. Zudem könnten Feuerwehrmitglieder, die bisher eine sehr homogene Gruppe bilden, die Kameradschaft durch die Öffnung der Organisation für neue Zielgruppen wie Frauen oder Menschen mit Migrationshintergrund in Gefahr sehen. Dass die Engagierten die Bedrohung der Werte im evaluierten Projekt eher gering einschätzen, kann zu seinem Gelingen beigetragen haben. Dennoch können die organisationalen Kernwerte gerade für traditionelle Freiwilligenorganisationen ein Problem für die Umsetzung von Veränderungen darstellen, da sie häufig konservativer Natur sind, hier beispielsweise Traditionalismus. Diese Ergebnisse finden ihre Entsprechung in der Engagementforschung, die darauf hinweist, wie wichtig Wertekongruenz der Engagierten und der Organisation, bei der das Engagement erfolgt, für Zufriedenheit und Identifikation ist (vgl. Kap. 2). Ein Abrücken von originären Werten und Zielen der Organisation billigen die Mitglieder nicht. Dies gilt beispielsweise hinsichtlich der Verwendung von Geldern (Grube & Piliavin, 2000), und erklärt teilweise den kritischeren Blick auf NPOs im Vergleich zu Wirtschaftsunternehmen hinsichtlich Interessensdurchsetzung und Wegen der Zielerreichung (z. B.

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Wüllenweber, 2017). Anders als oft im Bereich der Erwerbsarbeit kann hier der negative Einfluss einer fehlenden Passung der Reformen mit den organisationalen Werten in allen Teilstudien eindeutig empirisch nachgewiesen werden. Gleichzeitig hat ehrenamtliches Engagement im Allgemeinen (Omoto 1995), wie auch für die befragten Feuerwehrleute, die sehr wichtige Funktion, dass die Engagierten dadurch Werte ausdrücken können, die ihnen persönlich wichtig sind (Clary et al., 1998). Doch diese Werte-Funktion wird von den Engagierten nicht nur als am wichtigsten bewertet, sondern motiviert im vorliegenden Fall sogar hinsichtlich Veränderungen zum Handeln (vgl. Kap. 6.1.3): Das Wertemotiv betrifft die Kernaufgaben der Organisation, hier anderen Menschen zu helfen, bindet damit an die Organisation und motiviert zum Engagement für sie, was in Form von Unterstützung für als nötig und sinnvoll erachtete Veränderungen geschehen kann. Bei Beeinträchtigung wichtiger Werte der Organisation gilt dies jedoch ebenso für das Gegenteil. Damit lässt sich insgesamt schließen, dass im Bereich der Freiwilligenarbeit, Werte einen Schlüssel zum Verständnis vieler Entscheidungen darstellen: sowohl als Beweggrund für die Aufnahme einer solchen als auch bei Entscheidungen, sich für oder gegen Veränderungen in der Organisation zu engagieren. Hier kommt also ein Spezifikum von Freiwilligentätigkeit in Situationen organisationaler Veränderungen deutlich zum Tragen und theoretisch abgeleitete Annahmen finden empirische Bestätigung. Zugleich offenbart sich, dass klassische Variablen des Ehrenamts ohne expliziten Bezug zu Veränderungen die Bereitschaft, Veränderungen in diesem Bereich zu unterstützen, zusätzlich beeinflussen. Erweiterungen der TPB: Erlebte Emotionen und organisationale Gerechtigkeit bei Veränderungen Überraschenderweise hängt die empfundene Bedrohung der Werte nur in geringem Maß mit den bei Veränderungen empfundenen Emotionen zusammen (vgl. Kap. 6.1.1). Womöglich sind die organisationalen Werte in der Feuerwehr sehr präsent und damit bewusst. Die erlebten Emotionen haben neben den veränderungsbezogenen kognitiven Urteilen den zweitstärksten Einfluss auf die Intentionen. Hinzu kommt, dass Emotionen nicht nur für die Veränderungsbereitschaft, sondern auch für das im darauffolgenden Jahr gezeigte Unterstützungsverhalten als Prädiktor wirken (vgl. Kap. 6.2.1). Dies belegt die Unterschiede in der Erklärungskraft kognitiver und affektiver Bewertungen und erteilt rein kognitiv-rationalen Modellen eine Absage. Emotionen können dabei als Indikator beispielsweise für Unbewusstes dienen oder gerade noch wenig elaborierte kognitive Urteile nuancieren (Fugate et al., 2011). Entsprechung findet dieser Befund in manchen Studien mit bezahlten Kräften (Fugate et al., 2011; Mossholder et al., 2000).

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Partizipationsmöglichkeiten sichern die Kontrollierbarkeit des Veränderungsprozesses und beeinflussen sowohl veränderungsbezogene Haltung als auch Bereitschaft und Verhalten. Information bildet lediglich die Voraussetzung für Partizipation. Aus dem Forschungsfeld der OE qualifizieren sich die Partizipationsmöglichkeiten sogar als einziger zugleich direkt und indirekt wirkender Prädiktor für die Veränderungsbereitschaft. Ihr Beitrag als gelebte Gerechtigkeit wird somit nicht gänzlich durch Verbundenheit mit dem Projekt absorbiert. Dieser spezifische Beitrag von Gerechtigkeits- und Demokratieprinzipen ist für die Engagierten, die am Beginn weitreichender organisationaler Veränderungen stehen, entscheidend für ihre Unterstützung dieser. Außerdem sagen die Partizipationsmöglichkeiten die manifeste Unterstützung der Reformen ein Jahr später vorher, zusammen mit Bereitschaft bzw. Commitment. Damit erfassen die Partizipationsmöglichkeiten die Kontrollierbarkeit des Umsetzungsprozesses entsprechend der TPB direkter als die Selbstwirksamkeit (vgl. Kap. 6.2.1). In diesem Zusammenhang überrascht, dass eine andere Facette der organisationalen Gerechtigkeit, die informationale Gerechtigkeit, keinen Einfluss hat, sobald die Partizipation in das Modell eingeht. Dies kann bedeuten, dass Information zwar günstig, aber nicht ausreichend ist, sich für die Veränderungen zu committen, sondern voice der entscheidende Faktor ist. Dabei gehen Information und Partizipation zumeist Hand in Hand (r = .66**) bzw. ist Information als Voraussetzung für Partizipation zu sehen. Weiterhin ist zu bedenken, dass sich in früheren Studien in NPOs eine unklare Kommunikation zwar hinderlich auf Veränderungsumsetzung auswirkte, doch auch zu viel Kommunikation angesichts knapper Zeitbudgets der Freiwilligen eher negativ war (Hay et al., 2001). Dies könnte auf eine kontroverse Rolle der Kommunikation hinweisen, was ihre Einflusskraft schmälert und weiterer Forschung bedarf. Im Gegensatz dazu wird im Kontext organisationaler Veränderungen in Unternehmen die Kommunikation stark hervorgehoben (Frey et al., 2008; Klonek, Lehmann-Willenbrock & Kauffeld, 2014; Rafferty & Restubog, 2010; Wanberg & Banas, 2000), was die Befunde hier für Freiwillige nicht bestätigen. Dies kann durch die unterschiedliche Natur und Zielsetzung beider Arten von Tätigkeit erklärt werden: Im Erwerbsarbeitskontext gehen organisationale Veränderungen oft mit Personalreduktion einher, wodurch Ängste um Arbeitsplatzsicherheit und berufliche Existenz aufkommen. Diesen kann mit früher und umfassender Information vorgebeugt bzw. begegnet werden (Gerkhardt et al., 2008). Im Ehrenamt ist die Sachlage eine andere: Es sichert nicht die materielle Existenz, sondern dient der Erfüllung von Bedürfnissen wie Ausdruck eigener Werte, der Persönlichkeit und von Gestaltungswillen (Freund, 2013; Güntert, 2015; Ketterer et al., 2015). Um diese verwirklichen zu können, sind Möglichkeiten, den Engagementkontext mitzugestalten, zentral. Solche Möglichkeiten ermuntern entsprechend zu organisationsbezogenen Engagement, wofür die Unterstützung organisationaler Veränderungen ein Beispiel sein kann (van Schie, Güntert & Wehner, 2015). Dies reiht sich in den generellen Trend im Engagement zu Wünschen nach mehr Mitbestimmung ein

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(Deutscher Bundestag, 2002; vgl. Kap. 2.1). Dieser kommt damit auch in traditionellen Freiwilligenorganisationen zum Tragen. Vorhersage von Unterstützungsverhalten gegenüber Reformen Die längsschnittliche Untersuchung bestätigt die prädiktive Validität des Modells: So kann die geleistete Unterstützung für die Veränderungen im Jahr nach der ersten Befragung in beachtlichem Ausmaß vorhergesagt werden (34 bzw. 36 Prozent). Damit lassen sich Indikatoren identifizieren, die gemessen in einem frühen Stadium des Veränderungsprozesses späteres Verhalten der Freiwilligen prognostizieren. Das Ausmaß an Varianzaufklärung des Verhaltens ist angesichts des zwischen den Befragungen liegenden Zeitraumes, in dem zudem organisationale Veränderungen stattfanden, sehr zufriedenstellend. Denn in diesem Zeitraum verändern sich teilweise die zugrundeliegenden Haltungen, Einstellungen und Bereitschaften (Frey & Irle, 1993; Sheeran, 2002; Sutton, 1998; vgl. Kap. 6.2.2). Trotzdem entspricht der hier erzielte Wert der in Metaanalysen festgestellten durchschnittlich möglichen Varianzaufklärung von Verhalten (Armitage & Conner, 2001a; Sheeran, 2002) und übertrifft bei weitem die Varianzaufklärung in einer Untersuchung von Veränderungsbereitschaft bezahlter Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auf Basis der ursprünglichen TPB (Kim et al., 2011). Dies belegt zugleich die Vorteile der Anpassung und Erweiterung der TPB: Mit der Qualifikation von Commitment statt Bereitschaft, Partizipation statt Selbstwirksamkeit und Emotionen als Prädiktoren sind vor allem die Neuerungen erklärungsstark. Zur Vorhersage des Verhaltens ist das veränderungsbezogene Commitment der Bereitschaft in der komparativen Testung nach dem Kriterium der maximalen Varianzaufklärung leicht überlegen. Dennoch ist ihrer beider Eignung unbestritten (R2 = .34 bzw. .36). Die maximale Varianzaufklärung ist jedoch nicht der einzige Bewertungsmaßstab, der zur Modellbeurteilung herangezogen werden sollte (Groeben & Westmeyer, 1975; Ittner, 2001; Montada, 2004). Inwieweit lohnt sich also die Betrachtung beider Kriterien? Hierbei sind folgende Aspekte zu berücksichtigen: (1) Die ergänzenden Analysen zeigen (vgl. Kap. 6.2.1), dass die Bereitschaft nicht unter Commitment zu subsumieren ist, sondern dass es sich, wie theoretisch angenommen, um zwei getrennte, wenn auch verwandte, Konstrukte handelt. Die Veränderungsbereitschaft ist dabei deutlicher als das Commitment in etablierte psychologische Modelle eingebunden und hat sich in vielerlei Kontexten bewährt, was die Vergleichbarkeit mit anderen Studien erleichtert. Zudem kann sie allgemein, ohne Bezug auf spezifische Veränderungsprojekte, erhoben werden, wie hier bei den Nicht-Pilotfeuerwehren. (2) Der Längsschnitt offenbart, dass das Change-Commitment gegenüber den Veränderungen stabiler ist als die Veränderungsbereitschaft (vgl. Kap. 6.2.2). Einmal gebildetes Commitment scheint von der Umsetzung, Gelegenheiten oder praktischen Hindernissen

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wenig beeinflusst. Veränderungsbereitschaft ist hingegen sensitiver gegenüber veränderten Bewertungen oder situationalen Gegebenheiten, so dass sie auf wichtige Elemente im Umsetzungsprozess aufmerksam machen kann. (3) Zusätzlich ist zu bedenken, dass das Change-Commitment sich zwar für die Unterstützung der Veränderungen als sehr erklärungsstark erweist, jedoch die Veränderungsbereitschaft weitergefasste Kriterien dauerhaften Engagements maßgeblich beeinflusst (vgl. Kap. 6.4). Hierfür ist das Commitment kaum relevant. (4) Nicht zuletzt sind bei der Wahl des Kriteriums Belange der Praxis zu berücksichtigen, um je nach Zielgruppe und Situation zu entscheiden, welches Konstrukt informativer und verständlicher ist. Damit ist die Differenzierung zwischen Veränderungsbereitschaft und -commitment aufschlussreich. Denn zum einen wirkt sich der Umsetzungsprozess unterschiedlich auf sie aus und zum anderen haben sie nur hinsichtlich der Veränderungsunterstützung ähnliche Konsequenzen, nicht jedoch hinsichtlich anderer im Engagement wichtiger Kriterien. Mit diesem Ergebnis kann zudem die Verwendung sowohl der Veränderungsbereitschaft als auch des Change-Commitments als alternatives Outcome für das meist schwierig zu erhebende Verhalten gerechtfertigt werden. Je nach Untersuchungszeitpunkt, Interesse und Ziel der Untersuchung gilt es in künftigen Studien abzuwägen, wann beide bzw. welches Kriterium eingesetzt werden sollten. 7.3.2 Erklärung von Widerstand Engagierter gegen Veränderungen Wie dargestellt, eignet sich das Modell sehr gut zur Erklärung von Veränderungsbereitschaft (R2 = .67). Das gilt in weit geringerem Ausmaß für die Erklärung der entgegengesetzten Bereitschaft, sich für den Erhalt des Status quo und damit gegen Neuerungen einzusetzen (R2 = .21). Dies lässt die TPB zur Vorhersage von Widerstandsbereitschaft weniger geeignet scheinen. Denn die norm- und kontrollbezogenen Variablen daraus qualifizieren sich im konkreten Fall nicht als Prädiktoren, nur Problembewusstsein und Wertebarrieren, die sehr stark von der ursprünglichen Einstellungskonzeption abweichen (vgl. Kap. 6.1.4). Organisations- und selbstbezogene Widerstandsgründe Der Einfluss der Wertebarrieren kommt bei der Widerstandsbereitschaft noch stärker zum Tragen als bei der Veränderungsbereitschaft und unterstreicht obige Schlussfolgerung, dass Veränderungen in NPOs nur möglich sind, wenn ihre Kernwerte dabei gewahrt bleiben, da ansonsten Widerstand dagegen wahrscheinlich ist. Damit kann dieser bisher zumeist auf theoretischer oder anekdotischer Basis angeführte Grund für Veränderungswiderstand in NPOs in der vorliegenden Studie mit empirisch-quantitativen Daten untermauert werden. Zudem erweisen sich Wertebarrieren hinsichtlich der Erklä-

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rung von Widerstand nicht nur gegen die konkret untersuchte Organisationsentwicklungsmaßnahme, sondern auch gegen Veränderungen in der Feuerwehr im Allgemeinen als gewichtigster Einflussfaktor (vgl. Kap. 6.3.3). Somit kann nicht nur die Bedrohung, sondern schon die Wichtigkeit von traditionellen Werten in der Feuerwehr Veränderungen behindern. Dieser Befund weist Parallelen zu einer explorativen Studie von Wehner et al. (2002) bezüglich Kennzeichen erfolgreicher Freiwilligeninitiativen auf: Solche Initiativen zeichnen sich dadurch aus, dass sie den Erhalt des sinnerzeugenden Kerns der Organisation mit der Integration neuer Anforderungen ausbalancieren. Selbstbezogene Veränderungsbarrieren, wie der persönliche Aufwand, motivieren dagegen nicht zu Widerstand  anders als bei Veränderungen im Erwerbsarbeitskontext, wo eigene (befürchtete) Nachteile, wie Mehrarbeit, Job- oder Statusverlust, Hauptgründe für Widerstand sind (vgl. Kap. 3.4). Diese verschiedenen gefürchteten Beeinträchtigungen als Hauptwiderstandsgründe weisen auf einen unterschiedlichen Stellenwert von selbst- und organisationsbezogenen Handlungsmotiven bei Veränderungen in Erwerbs- bzw. Freiwilligentätigkeit hin. Dabei ist, ausgehend von einem Motivpluralismus für menschliche Handlungen, naheliegend (vgl. Kals, 1999), dass in beiden Bereichen sowohl selbst- als auch organisationsbezogene Überlegungen zu Widerstand beitragen, jedoch mit unterschiedlichem Gewicht: So sind in den vorliegenden Studien mit Freiwilligen die Inkompatibilität der Reformen mit den organisationalen Werten der stärkste Widerstandsgrund; doch auch selbstbezogene Engagementfunktionen machen Widerstand gegen Reformen wahrscheinlich, etwa wenn sie von diesen beeinträchtigt werden. Das offenbart der Einfluss der Motive auf die Widerstandsbereitschaft. Hierbei sind, mit positiver Wirkrichtung, das Erfahrungs- und das Einflussmotiv erklärungsmächtig. Die Wirkung des Einflussmotivs als Motivator, sich gegen Veränderungen zu engagieren, liegt nahe: da die geplanten Veränderungen u. a. Strukturveränderungen beinhalten, die beispielsweise die Kompetenzen des Wehrleiters einschränken bzw. auf mehrere Personen verteilen, kann ein hoch ausgeprägtes Einflussmotiv dazu führen, sich gegen diese Neuerungen zu stellen. Hingegen erscheint es auf den ersten Blick widersprüchlich, dass Personen, denen es wichtig ist, neue Erfahrungen im Ehrenamt zu machen, sich gegen Veränderungen einsetzen möchten. Dennoch sind für die Engagierten neue Erfahrungen wohl nicht gleichbedeutend mit neuartigen Erfahrungen. Es wird beispielsweise angestrebt, neue Personen im Ehrenamt kennen zu lernen, jedoch möglicherweise nur Personen, die den Engagierten ähnlich sind, wie es bisher in der sehr homogenen Gruppe von Feuerwehrmitgliedern der Fall ist. In dieser Hinsicht scheinen die Befragten ohne organisationale Änderungen bereits für sie ausreichende neue Erfahrungen zu sammeln. Diesbezüglich ist die Erfahrungsfunktion klar von der Erlebnisfunktion abzugrenzen, die den Wunsch nach aufregenden und außergewöhnlichen Erfahrungen umfasst und charakteristisch ge-

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rade für neue Engagementformen ist (Güntert et al., 2015). Zudem könnten Erfahrungen, die bisher im Ehrenamt gemacht wurden, dazu bewegen, an Bewährtem festzuhalten, was für eine sehr aufgeklärte Mitgliedschaft spricht. Bei der Erklärung allgemeiner Widerstandsbereitschaft offenbart sich ebenso der Einfluss verschiedener Engagementfunktionen auf die Handlungsbereitschaften in Veränderungssituationen in NPOs, wenngleich von anderen Funktionen als bei den Pilotfeuerwehren. Hier hat das Schutzmotiv den größten Einfluss unter den Motiven, was angesichts der Angst, die Veränderungen oft evozieren, vollkommen logisch ist. Zusammengenommen bestätigen sich damit sowohl für die Veränderungs- als auch die Widerstandsbereitschaft der Einfluss der Engagementfunktionen (Clary et al., 1998), wobei sie sogar über direkte veränderungsbezogene Variablen hinaus Einfluss haben. Je nach Kriterium ergibt sich ein etwas anderes Bild von einflussstarken Funktionen, das jedoch vollständig sinnvoll ist. Der Einfluss der Organisation und ihrer Kultur auf die Widerstandsbereitschaft wurde bereits bei den Wertebarrieren deutlich. Doch auch darüber hinaus geht ein Teil der Varianz der Widerstandsbereitschaft auf Faktoren auf Ebene der verschiedenen Feuerwehren zurück (vgl. Kap. 6.1.5). So kann sich etwa die Beziehung der Wertebarrieren zu Widerstandsbereitschaft je nach Ausprägung der Werte in verschiedenen Organisationseinheiten unterschiedlich verhalten. Obgleich die Mehrebenenanalysen aufgrund mangelhafter Voraussetzungen nur ansatzweise durchgeführt werden konnten, weist dieser Befund ebenfalls auf die Bedeutung der Werte hin  nicht nur hinsichtlich der Gesamtorganisation, sondern auch mit Bezug auf ihre lokalen Einheiten. Bei künftigen Studien zu Widerstandsbereitschaft freiwillig Engagierter sollte der Einbezug einer größeren Anzahl an Organisationen und Organisationseinheiten angestrebt werden, damit organisationskultur- und gruppenspezifische Einflüsse konkreter identifiziert werden können. Einfluss des Problembewusstseins Nach den Wertbarrieren wirkt mangelndes Problembewusstsein für die Widerstandsbereitschaft in allen untersuchten Gruppen als zweitstärkster Prädiktor: Wenn kaum Probleme in der Organisation gesehen werden, steigt – verständlicherweise – die Bereitschaft, sich für den Erhalt des Bisherigen einzusetzen. Angesichts des stärkeren Zusammenhangs zwischen Problembewusstsein und Widerstandsbereitschaft als zu Veränderungsbereitschaft kann geschlossen werden, dass das Vorhandensein eines Problembewusstseins möglicherweise eine nötige Bedingung ist, damit kein Widerstand gegen Veränderungen entsteht, jedoch noch nicht ausreicht, um Unterstützung für Veränderungen zu evozieren.

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Erweiterungen der TPB: Emotionen und organisationale Gerechtigkeit So wie positiv empfundene Emotionen gegenüber den Veränderungen die Unterstützungsbereitschaft mitbedingen, beeinflussen analog negativ empfundene Emotionen die Widerstandsbereitschaft. Das steht im Widerspruch zu einer Studie im Profit-Bereich auf Basis der TPB, die feststellt: „reluctance to change, after all, is a perfectly rational response if employees cannot see its benefits“ (Kim et al., 2011, S. 1689). Dagegen erfordern es die vorliegenden Befunde hinsichtlich Widerstand in NPOs nicht nur kognitive, sondern auch emotionale Reaktionen auf die Ankündigung von Veränderungen zu beachten. Die Gerechtigkeitsprinzipien erweisen sich dagegen als nicht relevant zur Vorhersage von Widerstandsbereitschaft. Beim genaueren Blick auf viele Change-Management Studien sind auch in Unternehmen vor allem Zusammenhänge prozeduraler und informationaler Gerechtigkeit zu veränderungsfreundlichen Haltungen ersichtlich (Erwin & Garman, 2010; Oreg et al., 2011), während Zusammenhänge zu Widerstand selten untersucht werden. Eine Ausnahme stellt die Untersuchung von Shapiro und Kirkman (1999) dar, in der sich aber kein direkter Einfluss prozeduraler Gerechtigkeit auf Widerstand zeigt, sondern ein Interaktionseffekt, indem ein faires Vorgehen erwartete Nachteile von Veränderungen abmildern kann. Ein solcher fair procedure-Effekt (Folger, Rosenfield, Grove & Corkran, 1979; van den Bos, 2005) könnte auch hier auftreten und wäre in weiteren Analysen zu prüfen. Anders verhält es sich bei der Erklärung der allgemeinen Widerstandsbereitschaft der Nicht-Pilotfeuerwehren: Die hier allgemeiner formulierten Partizipationsmöglichkeiten bei Veränderungen und die veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit qualifizieren sich als zusätzliche Prädiktoren. Überraschenderweise haben Partizipationsmöglichkeiten einen positiven, obgleich geringen Einfluss. Dies könnte Kontrollierbarkeit abbilden, da es für jegliches Verhalten in Veränderungssituationen eine Voraussetzung ist, ob Mitwirkung dabei überhaupt – unterstützend oder behindernd – möglich ist. Zusammengenommen unterstreicht dies die Rolle der Partizipationsmöglichkeiten im Kontext von Veränderungen, da sie generell zu Handlungen befähigen, relativiert jedoch ihren positiven Beitrag zu Veränderungsbereitschaft. Der gleichzeitige, jedoch unterschiedlich gerichtete Einfluss von veränderungsbezogener Selbstwirksamkeit und Partizipationsmöglichkeiten akzentuiert die notwendige Unterscheidung dieser im Rahmen von Veränderungsprozessen. Vorhersage von Widerstandsverhalten gegenüber Veränderungen Die Erklärung der Widerstandsbereitschaft ist auch deshalb wichtig, da sie sich als einziger erhobener Prädiktor für tatsächlichen Widerstand während der Umsetzung der Veränderungen im darauffolgenden Jahr erweist (vgl. Kap. 6.2.1). In diesem Punkt können die Annahmen der TPB bestätigt werden. Ob dieses Verhalten tatsächlich ausgeübt

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wird, hängt jedoch neben der Bereitschaft zu großen Teilen von weiteren Faktoren ab (R2 = .15). Doch warum gelingt die Vorhersage von Widerstand und Widerstandsbereitschaft nur in geringem Ausmaß? Hierzu sind sowohl methodische als auch inhaltliche Überlegungen einzubeziehen: (1) Das Prädiktorenset ist stärker auf Veränderungen als auf Widerstand zugeschnitten, wodurch teilweise die Forderung nach gleichem Grad an Spezifität der Prädiktoren und Kriterien verletzt ist (Ajzen & Fishbein, 1977). Werden die Zusammenhänge bezüglich der Widerstandsbereitschaft gegen Veränderungen in der Feuerwehr im Allgemeinen getestet und dabei die teilweise mangelhafte Korrespondenz im Spezifitätsniveau überwunden, gelingt die Erklärung der Widerstandsbereitschaft  trotz weniger erhobener Prädiktoren  besser als im konkreten Projekt (vgl. Kap. 6.3.3). (2) Zugleich wird nur eine mögliche Art von Widerstand betrachtet, nämlich der Einsatz für Bewährtes. Andere mögliche Verhaltensweisen, die von aktiver Sabotage der Veränderungsprojekte bis zu passivem Widerstand durch Nicht-Beteiligung reichen können, bilden Ansatzpunkte für künftige Untersuchungen. (3) Der große Einfluss von Werten und Emotionen legt nahe, dass es weitere implizite, weniger bewusste oder verdeckte Gründe für Widerstand geben kann. Bovey und Hede (2001) führen beispielsweise auf psychoanalytischer Grundlage irrationale Gedanken an, die in verschiedene unbewusste psychische Abwehrstrategien resultieren; andere Gründe können Reaktanz oder Abwehr kognitiver Dissonanz sein (Landes & Steiner, 2013b). Ursachen dieser Art sollten in künftigen Studien weiter exploriert werden. Liegt deren Schwerpunkt auf der Erforschung von Widerstand gegenüber Veränderungen, so bieten sich dafür vor allem qualitative Methoden an (Dick et al., 2011). (4) Bei der Umsetzung von Bereitschaft in Verhalten kann eine Reihe weiterer situativer oder personaler Faktoren interferieren (Gollwitzer & Schmitt, 2006): Zuvorderst stellt sich die Frage, ob die Befragten Gelegenheit hatten, das erhobene Verhalten zu zeigen. Feuerwehrensache bot diese für die Unterstützung von Veränderungen, doch inwieweit es Gelegenheiten gab, etwas für den Erhalt des Status quo zu tun, ist weniger klar. (5) Die Hauptprädiktoren für Widerstandsbereitschaft legen nahe, dass diese von konfligierenden Interessen beeinflusst ist: Es wird die Notwendigkeit von Veränderungen erkannt, jedoch besteht gleichzeitig die Befürchtung, dass durch Veränderungen Kernmerkmale der Organisation verloren gehen. Diese Herausforderung, vor der traditionelle NPOs als Ganzes stehen (vgl. Zimmer & Vilain, 2005), spiegelt sich in der Haltung der einzelnen Engagierten wider. Dies kann zu instabilen Bereitschaften führen, was die Qualität der Verhaltensvorhersage mindert (Sheeran, 2002). Aufgrund der Schwierigkeiten, die sich oft bei der Erklärung entgegengerichteter Bereitschaften ergeben (Brok, 2012; Scheel & Otto, 2012; Sirrenberg, 2013), konzentrieren

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sich die meisten Studien auf positiv gerichtete Haltungen bzw. Bereitschaften und beziehen Verhalten in den seltensten Fällen ein (Kim et al., 2011). Angesichts dessen ist ein erklärter Anteil von 21 Prozent der Widerstandsbereitschaft ein richtungsweisendes Ergebnis. Es fördert eine ausgewogene Modellbildung und bietet Hinweise auf ausschlaggebende Faktoren für Widerstand gegen organisationale Veränderungen in NPOs. Daraus lassen sich bereits hilfreiche Ansatzpunkte für die praktische Einführung von Veränderungen in NPOs ziehen (vgl. Kap. 7.7.2). 7.3.3 Generalisierbarkeit des Modells Inwieweit sind die bisher betrachteten Ergebnisse erstens zu Veränderungsbereitschaft und zweitens zu Widerstandsbereitschaft auf andere Freiwilligenorganisationen übertragbar? Grundlegende methodische Voraussetzungen für die Generalisierung wurden bereits in Kapitel 5 erörtert; nun stehen die ermittelten Modellzusammenhänge im Zentrum der Betrachtung. Generalisierbarkeit des Modells zu Veränderungsbereitschaft auf eine andere Organisation Da das Modell prototypisch an einer Organisation entwickelt wurde, ist die Testung anhand mehrerer Organisationen nötig, um Schlüsse auf die Generalisierbarkeit zu ziehen. Dazu wird das an der Freiwilligen Feuerwehr entwickelte Modell mit leichten Kürzungen auf das Rote Kreuz übertragen und konfirmatorisch geprüft. Beim BRK handelt es sich um eine weitere traditionelle Freiwilligenorganisation, die sich vielfach auf den Typ des alten Ehrenamts stützt und mit Veränderungsnotwendigkeiten konfrontiert ist. Vorab sprechen bereits einige Indizien für die Generalisierbarkeit, wie die theoretische Fundierung der Modellbildung, der Einschluss vieler verschiedener Veränderungsmaßnahmen und sehr unterschiedlicher Arten von Feuerwehren in die ersten Untersuchungen sowie der Befund, dass das konkrete Veränderungsprojekt kaum direkten Einfluss auf die Veränderungsbereitschaften hat. Die Prüfung am BRK bestätigt die grundlegende Modellstruktur, allerdings ohne prozess- und motivbezogene Erweiterungen (vgl. Kap. 6.3.4). Somit eignet sich das Grundmodell auch für eine andere NPO sehr gut zur Vorhersage der Veränderungsbereitschaft Engagierter (R2 = .65). Der Einfluss der kognitiven Urteile, der subjektiven Norm, der Wertebarrieren und der veränderungsbezogenen Selbstwirksamkeit manifestiert sich ebenso wie bei der Feuerwehr. Die Aufwandsbarrieren sind bei diesen Veränderungen ebenfalls irrelevant, obwohl sie hier durchaus als hoch angesehen werden. Der Verzicht auf das Problembewusstsein in dieser Erhebung fällt für die Veränderungsbereitschaft nicht ins Gewicht, ebenso wenig der auf Information. Das veränderungsbezogene Commitment erweist sich als geeigneter Mediator, dessen Erklärung hier noch bes-

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ser gelingt. Damit ist das entwickelte Modell auch in einer anderen Freiwilligenorganisation mit anderen Veränderungen sehr erklärungsstark für die Veränderungsbereitschaft der Engagierten. Die Emotionen stellen nicht nur, wie im ersten Modell, eine gewinnbringende Ergänzung dar, sondern sind die zentralsten Prädiktoren für Change-Commitment und übertreffen in ihrer Einflussstärke die kognitiven Variablen. Vermutlich sind die anstehenden Neuerungen den meisten BRK-Mitgliedern weniger präsent als die Pilotprojekte den Feuerwehrmitgliedern, deren Einführung kurz vor der Befragung verkündet und diskutiert wurde. Dadurch könnten die kognitiven Urteile der BRK-Mitglieder weniger elaboriert sein, weshalb Emotionen größeren Einfluss auf das Commitment haben. Es könnte sich somit um eine Folge des Zeitpunkts der Befragung zu einem frühen Stadium des Veränderungsprozesses handeln. Dies steht in Einklang mit Ergebnissen von Kim et al. (2011), die nachwiesen, dass die Zeit den Einfluss verschiedener Variablen auf die Veränderungsbereitschaft von Angestellten moderiert. Überraschenderweise stellen Partizipation und die Engagementfunktion Werteausdruck keine signifikanten Prädiktoren dar, was es kritisch zu diskutieren gilt. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Erklärungskraft der übrigen Prädiktoren bereits sehr hoch ist und somit vergleichsweise wenig unaufgeklärte Varianz bleibt, so dass an eine Verbesserung hohe Ansprüche gestellt werden. Eine mögliche inhaltliche Erklärung bietet der Kontext der Reform, in dem sie sich hauptsächlich auswirkt: Die Zusammenarbeit mit Spontanhelfenden tritt vor allem in Einsatzsituationen auf, die untersuchten Veränderungen in der Feuerwehr betreffen jedoch dezidiert andere Strukturen und Arbeitsbereiche. In Einsatzsituationen ist das Prinzip von Befehl und Gehorsam bewährt und wird nicht in Frage gestellt (Apelt, 2014; Ausschuss Feuerwehrangelegenheiten, Katastrophenschutz und zivile Verteidigung, 1999; Yeliz, Möller & Wucholt, 2014). Deshalb wird die Verantwortung für die im BRK thematisierten Reformen vor allem bei den Leitungsund Führungskräften gesehen, weniger bei den einzelnen Mitgliedern, da in Einsatzsituationen Hierarchieprinzipien bestimmend sind (Freund & Kals, 2017b). Partizipationsmöglichkeiten der Mannschaft spielen, zumindest in diesen Situationen, eine geringere Rolle. Diese Erklärungshypothese gilt es in weiteren Studien anhand anderer organisationaler Veränderungen zu überprüfen. Für die Engagementfunktionen lässt sich zusammengenommen schlussfolgern, dass sie die Veränderungs- und Widerstandsbereitschaft beeinflussen, der Einfluss konkreter Funktionen jedoch in Abhängigkeit von Organisation und Art der Veränderungen variiert. Dies weist auch hier auf einen zugrundeliegenden Motivpluralismus hin.

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Generalisierbarkeit der Befunde zu Widerstandsbereitschaft auf eine andere Organisation Die explorative Übertragung der identifizierten Variablenbeziehungen auf Widerstand gegen Veränderungen im BRK kann als gelungen bezeichnet werden. Die Beeinträchtigung traditioneller Werte der Organisation durch die Veränderungen wirkt wiederum als Hauptprädiktor. Die Bedeutung der erlebten Gefühle in Veränderungsprozessen kommt hier sogar noch deutlicher zum Tragen. Die Varianzaufklärung liegt etwas niedriger als bei der Feuerwehr, vermutlich, da auf einen Prädiktor für Widerstand, das Problembewusstsein, verzichtet werden musste. Auch hier qualifiziert sich in der exploratorischen Analyse zusätzlich eine Engagementfunktion als Motiv für Widerstand, das Schutzmotiv, das in der Feuerwehr ebenfalls für den Erhalt des Status quo im Allgemeinen Einfluss hatte. Dies stützt oben geäußerte Annahme, dass die spezifischen Veränderungen je nach Inhalt andere Motive betreffen können, die dann auf die Veränderungsoder Widerstandsbereitschaft wirken. Im Ganzen erzielen die für Widerstandsbereitschaft ermittelten Prädiktoren zwar in beiden Organisationen keine so hohen Varianzaufklärungen wie für die Veränderungsbereitschaft. Jedoch sind sie stabil und ermöglichen damit valide Erklärungsansätze über verschiedene Organisationen und Arten von Neuerungen hinweg. 7.3.4 Fazit zum entwickelten Modell der Veränderungsbereitschaft Engagierter Damit lässt sich für das zweite Untersuchungsziel, der Entwicklung eines Modells zu Veränderungs- und Widerstandsbereitschaft Ehrenamtlicher, resümieren:  Die TPB bietet einen geeigneten theoretischen Rahmen für das Modell der Veränderungsbereitschaft, weniger jedoch für Widerstandsbereitschaft. In beiden Fällen, ganz besonders aber bezüglich letzterer, sind die Anpassungen und Erweiterungen aus den Handlungskontexten der Freiwilligenarbeit und OE ein großer Gewinn hinsichtlich Erklärungskraft und Differenziertheit.  So erklären vor allem die Prädiktoren aus dem Bereich der OE (Problembewusstsein) und Freiwilligenarbeit (Wertekongruenz der Veränderungen) substantielle Anteile der Widerstandsbereitschaft. Deren Erklärung ist jedoch unter anderem durch mögliche implizite Widerstandsgründe und widersprüchliche zugrundliegende Überlegungen erschwert, etwa wenn Probleme der Organisation erkannt werden, deren Behebung jedoch mit organisationalen Werten konfligiert.  Wie in der Erwerbsarbeit (Weiner et al., 2008) kommt die Intention zur Unterstützung von Veränderungen aus entsprechendem Commitment und entsprechender Fähigkeit zustande. Zusätzliche Erklärungsanteile bringen Wertebarrieren

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und prozedurale Gerechtigkeit. Letztere beeinflusst nicht nur veränderungsbezogenes Commitment und Bereitschaft, sondern auch das spätere Verhalten.  Charakteristika der Freiwilligenarbeit wie Freiwilligkeit, Gestaltungswillen und Ausdruck der eigenen Identität haben Konsequenzen für den spezifischen Einfluss organisationaler Gerechtigkeit bei Veränderungen in NPOs: Mitbestimmungsmöglichkeiten der Engagierten sind essentiell für deren Unterstützung, wohingegen die Facette der informationalen Gerechtigkeit weniger bedeutsam ist.  Bei der Entwicklung von Veränderungs- und Widerstandsbereitschaft Engagierter ergänzen sich selbst- und organisationsbezogene Handlungsmotive, wobei letzteren größere Bedeutung zukommt. Es überwiegt das Gewicht von Einschätzungen zu Angemessenheit und Nutzen der Reformen für die Organisation und Passung zu deren Werten gegenüber erwarteten persönlichen Beeinträchtigungen – für das Wohl der Organisation investieren Engagierte auch zusätzliche Zeit und Arbeit. Selbstbezogene Motive stellen die meisten klassischen Engagementfunktionen dar, die nicht nur die Aufnahme von Engagement, sondern auch Veränderungs- und Widerstandsbereitschaft beeinflussen. Je nach betrachteten Veränderungen und Kriterien kommen unterschiedliche Motive ins Spiel.  Veränderungs- und mehr noch Widerstandsbereitschaft und -verhalten, sind emotional geprägt, weshalb der Einschluss von Emotionen in das Modell seine Erklärungskraft erhöht. Diese können helfen, verdeckte und implizite Widerstandsmotive fassbarer zu machen. Die Frage nach der Vorhersage von Verhalten durch das entwickelte Modell kann zu großen Teilen bejaht werden:  Das Modell der Veränderungsbereitschaft sagt Unterstützungsverhalten der Engagierten ein Jahr später zu substantiellen Teilen und besser als die TPB üblicherweise vorher. Damit gibt es Hinweise, wie die Reaktionen Engagierter in entsprechende Handlungen überführt werden. In geringerem Ausmaß gelingt dies auch für Widerstandverhalten, wobei jedoch viel Varianz unaufgeklärt bleibt.  Für Widerstandsverhalten ist, übereinstimmend mit der TPB, die entsprechende Intention der beste Prädiktor. Bei der Unterstützung von Veränderungen ist je nach Ziel der Untersuchung Veränderungsbereitschaft oder -commitment bzw. eine Kombination beider am besten geeignet. Hinsichtlich des Gültigkeitsbereichs des Modells kann resümiert werden:

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 Die Pilotfeuerwehrmitglieder sind hinsichtlich ihrer Haltungen zum Ehrenamt als charakteristische Feuerwehrmitglieder anzusehen, ebenso wie hinsichtlich eines Großteils der Urteile zu Veränderungen. Erklärungszusammenhänge lassen sich für Widerstandsbereitschaft gegenüber organisationalen Veränderungen verallgemeinern. Unter Berücksichtigung ermittelter Differenzen, beispielsweise hinsichtlich der Wertebarrieren, können die Befundlinien auch für andere Freiwillige Feuerwehren Gültigkeit beanspruchen.  Insgesamt gelingt für die Veränderungsbereitschaft ein sehr hoher Grad an Modellpassung und Varianzaufklärung bei der Übertragung des entwickelten Modells auf eine andere Organisation und Veränderungssituation, so dass diese – mit kleinen Einschränkungen – als sehr zufriedenstellend bezeichnet werden kann. Viele Befunde zur grundlegenden Modellstruktur bestätigen sich, wie der Einfluss von Einstellungen und Wertekongruenz, der subjektiven Norm, der Engagementfunktionen je nach Veränderungsthema und Kriterium sowie die Irrelevanz von Bequemlichkeit und die Mediatorrolle des Commitments. Andere Befunde wie der Einfluss der Emotionen werden sogar bekräftigt.  Die explorativ ermittelten Prädiktoren für Veränderungswiderstand sind ebenfalls stabil.  Differenzen hinsichtlich des Einflusses der Partizipation und der Emotionen lassen sich, neben methodischen Überlegungen, zum einen durch die im BRK betroffenen Aufgaben und Strukturen erklären, zum anderen durch das Stadium des Veränderungsprozesses zum Zeitpunkt der Befragung. Insgesamt lässt sich folgern, dass sich das Modell, vor allem durch die handlungsfeldspezifischen Anpassungen, grundsätzlich als geeignet zur Vorhersage von Veränderungsbereitschaft und -verhalten Engagierter in traditionellen NPOs erweist; und dies trotz des hohen Anspruchs der Überprüfung an unterschiedlichen NPOs und unterschiedlichen Arten von Veränderungen zu unterschiedlichen Zeitpunkten im Veränderungsverlauf. Damit kann das zweite Ziel der Untersuchung als erfüllt angesehen werden. Es gelang, organisations- und veränderungsübergreifend, verschiedene Einflussfaktoren auf die Bereitschaft von Freiwilligen, Veränderungen in ihrer Organisation zu unterstützen oder ihnen zuwider zu handeln, zu identifizieren. Was lässt sich hinsichtlich der Übertragbarkeit von Befunden zu OE in der Erwerbsarbeit auf die Freiwilligenarbeit schlussfolgern? Trotz der unterschiedlichen Qualität von Freiwilligen- und Erwerbsarbeit ließen sich einige Annahmen übertragen und gewinnbringend zur Erklärung der Veränderungsbereitschaft Freiwilliger heranziehen, beispielsweise die Konzeption von Veränderungsbereitschaft, die TPB, verschiedene Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren sowie ein Teil der Prädiktoren. Dabei bieten diese jedoch hauptsächlich das „Grundgerüst“, das jeweils für

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Diskussion und Ausblick

die Freiwilligenarbeit und ihre Charakteristika angepasst wurde. Einige aus der Erwerbsarbeit bekannten Einflussfaktoren wie Information und persönliche Nachteile lassen sich hingegen für die Veränderungsbereitschaft Freiwilliger nicht replizierten (vgl. Kap. 6.1). Ebenso scheint die Entstehung von Widerstand weder analog zu mangelnder Veränderungsbereitschaft erklärbar zu sein, noch wie in der Erwerbsarbeit hauptsächlich von persönlichen Nachteilen getrieben. Die im Erwerbsarbeitskontext formulierten Prozessmodelle können für NPOs empirisch nicht nachgewiesen werden. Zudem stellen sich die Folgen organisationaler Veränderungen in der untersuchten Freiwilligenorganisation anders dar als meist in Wirtschafts- und öffentlichen Unternehmen: Sie stärken Zufriedenheit und affektives Commitment zur Organisation anstatt es zu schwächen (vgl. Kap. 6.4). Insgesamt ergibt sich ein etwas positiveres Bild von Veränderungen für Engagierte als für Erwerbstätige. Zudem gelingt eine fruchtbare Übertragung und Anwendung von Befunden aus der Erwerbsarbeit nur unter starker Anpassung auf die Spezifika der Freiwilligenarbeit. Auch dann zeigen sich in den Ergebnissen teils unterschiedliche Schwerpunkte. Dennoch erweist sich die Übertragung und Adaption von Erkenntnissen aus der Erwerbsarbeit auch für das Feld der OE als gewinnbringender Untersuchungsansatz, wenn die Spezifika der Freiwilligenarbeit in ausreichendem Ausmaß berücksichtigt werden.

7.4

Organisationale Veränderungen und nachhaltiges freiwilliges Engagement

Nach der Modelldiskussion soll der Blick noch einmal geweitet und auf das weitere freiwillige Engagement gerichtet werden. Damit steht das dritte Ziel des Forschungsprojekts im Vordergrund: die Implikationen von Veränderungen und veränderungsbezogenen Reaktionen der Mitglieder für die Freiwilligenarbeit. Deren Untersuchung erfolgte in zweierlei Hinsicht: zum einen wurden Beziehungen und Einfluss der konkret durchgeführten Veränderungen und ihrer Wahrnehmung durch die Engagierten auf engagementkritische Variablen analysiert (vgl. Kap. 6.4.1), zum anderen wurden Beziehungen von allgemeinen veränderungsbezogenen Haltungen und Bereitschaften auf die für das Engagement relevanten Variablen betrachtet (vgl. Kap. 6.4.2). Als engagementkritische Variablen wurden Kriterien, die sich in früheren Studien als bedeutungsvoll erwiesen hatten, herausgegriffen. 7.4.1 Zusammenhänge zu Kennvariablen des Engagements Die bei der Feuerwehr durchgeführten Veränderungen wirken sich auf die Zufriedenheit mit dem Ehrenamt positiv aus. Entsprechend bestehen zahlreiche positive Zusammenhänge zwischen veränderungsfreundlichen Variablen und Engagementkriterien (vgl. Kap. 6.4). Diese waren angesichts von Befunden aus der organisationspsycho-

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logischen Literatur nicht zu erwarten, da sich hier Veränderungen gerade auf psychologische Kriterien überwiegend negativ auszuwirken scheinen (Armenakis & Bedeian, 1999; Gilmore, Shea & Useem, 1997). Sie sind jedoch schlüssig angesichts der meist positiven Beurteilungen der Pilotprojekte. Es war anzunehmen, dass die Durchführung von Veränderungen in der Organisation die Zufriedenheit mit dem Ehrenamt beeinflusst. Doch sogar allgemeine Urteile und Bereitschaften zu Veränderungen in der eigenen Organisation stehen mit der Zufriedenheit in Zusammenhang (vgl. Kap. 6.4.2). Gewichtigster Einflussfaktor ist – mit negativem Einfluss – das Problembewusstsein. Ein geringes Problembewusstsein führt zu größerem Widerstand gegen Veränderungen, jedoch auch zu größerer Zufriedenheit mit dem Ehrenamt. Die Wirkrichtung zwischen Problembewusstsein und Zufriedenheit ist aufgrund der einmaligen Erhebung des Problembewusstseins nicht eindeutig feststellbar: Werden nur wenige Probleme wahrgenommen, kann das die Zufriedenheit der Mitglieder erhöhen. Jedoch ist ebenfalls denkbar, dass zufriedenere Mitglieder weniger Probleme in der Organisation sehen, vor allem was die Attraktivität der Organisation für neue Gruppen betrifft. Dies kann ein Dilemma für die Implementierung von Veränderungen in Freiwilligenorganisationen darstellen. Denn einerseits sind zufriedene Mitglieder wichtig für die Organisation, andererseits erschwert dies die Einführung von, teils nötigen, Neuerungen (vgl. Kap. 7.7.2). Außerdem sind die Befragten umso zufriedener mit ihrem Ehrenamt, je wichtiger ihnen die traditionellen Werte der Feuerwehr sind. Dies belegt die Gültigkeit von Theorien und Befunden zu Wertekongruenz im Ehrenamt, wo sie als Bindekraft und Zufriedenheitsgarant wirkt, für das neue Anwendungsfeld der organisationalen Veränderungen (Van Schie, 2015, Grube & Piliavin, 2000). Indem die Wichtigkeit traditioneller organisationaler Werte mit hoher Zufriedenheit und ihre Bedrohung mit erhöhter Widerstandsbereitschaft gegen Veränderungen einhergeht, ergibt sich ein kongruentes Beziehungsnetz zwischen veränderungs- und engagementbezogenen Variablen. Die Bedrohung der Werte der Organisation ist damit in doppelter Hinsicht riskant, was möglicherweise ein Grund für die Schwierigkeiten und Trägheit vieler traditioneller NPOs bei Veränderungen ist (Schüller & Sumetzberger, 2001; Zimmer & Vilain, 2005). Dies hebt abermals die Bedeutung von Werten im Ehrenamt im Allgemeinen und in Veränderungssituationen im Speziellen hervor. Die Notwendigkeit, wichtige Werte zu bewahren, lässt sich in Befunde zu Auswirkungen von Veränderungen auf die organisationale Identifikation einordnen, nach denen „sense of continuity“ (Rousseau, 1998, S. 227) entscheidend für deren Aufrechterhaltung ist. Für den Profit-Bereich wird diskutiert, worauf sich dieser beziehen soll (Drzensky & van Dick, 2013), wobei einige Autoren zu dem Schluss kommen, dass Kontinuität hinsichtlich der Schlüsselelemente der wahrgenommenen organisationalen Identität oder Kultur gegeben sein muss (Drzensky & van Dick, 2013; Rousseau, 1998; van Knippenberg, van Knippenberg,

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Diskussion und Ausblick

Monden & Lima, 2002). Im Ehrenamt sind diese Schlüsselelemente zweifelsfrei die organisationalen Werte, die fortbestehen müssen. Dies erklärt zugleich, warum eine starke Organisationskultur als hinderlich für Veränderungen gilt (Caldwell, 2013; Pardo del Val & Martínez Fuentes, 2003). Dabei ist denkbar, dass sich langjährige Mitglieder gerade in Situationen, die Gewohntes verändern und dadurch Unsicherheit verursachen, auf solche Kernmerkmale der Organisation besinnen und diese deshalb besonders ins Bewusstsein rücken. Veränderungssituationen stellen damit Kristallisationspunkte dar, an denen Spezifika der Freiwilligenarbeit deutlich in Erscheinung treten. Dies zeichnete sich beispielsweise unter 7.3 hinsichtlich des zusätzlichen Aufwands ab, der für das künftige Wohl der Organisation bereitwillig von den Engagierten zusätzlich investiert wird. Darüber hinaus beeinflussen Partizipationsmöglichkeiten nicht nur Intentionen und Verhalten bei organisationalen Veränderungen, sondern auch grundlegende Haltungen zum Engagement. In der Stichprobe des BRK, bei der auf die Erhebung des Problembewusstseins verzichtet wurde, qualifizieren sie sich sogar als stärkster Prädiktor für die Zufriedenheit im Ehrenamt. Obwohl hier der Beitrag der Partizipationsmöglichkeiten für Veränderungsbereitschaft nicht bestätigt werden konnte, sind sie dennoch für die Zufriedenheit essentiell. Dies kann folgendermaßen erklärt werden: Beim Ausmaß, in dem prozedurale Gerechtigkeit in der Organisation gelebt wird, handelt es sich, wie bei den organisationalen Werten, um ein allgemeines Merkmal der Organisation und des Umgangs miteinander. Dieses ist in vielen Situationen im Engagement und damit auch bei organisationalen Veränderungen prominent. Das ist kongruent mit ersten Befunden der Engagementforschung, die den Einfluss prozeduraler Gerechtigkeit auf Zufriedenheitsurteile nachweisen (Jiranek, van Schie et al., 2015; Kurth & Otto, 2012). Bemerkenswert ist außerdem, dass die Zufriedenheit der Engagierten durch die veränderungsbezogenen Urteile über klassische Zufriedenheitsprädiktoren im Ehrenamt hinaus und zu einem weit größeren Anteil erklärt werden kann. Dies betont die Wichtigkeit organisationaler Einflussfaktoren in der Freiwilligenarbeit sowie die Notwendigkeit der Erforschung dieser, beispielsweise bei OEs. Die Berücksichtigung verschiedener Analyseebenen über Mehrebenenmodelle kann gerade bei Fragestellungen zu organisationalen Charakteristika sehr wertvoll sein. Denn beispielsweise der Einfluss organisationaler Werte auf Widerstand, anders als der Einfluss von Emotionen oder Problembewusstsein, variiert über die verschiedenen Feuerwehren, ist also zum Teil durch einzelne Organisationseinheiten bestimmt (vgl. Kap. 6.1.5). Darüber hinaus haben diese Urteile und die Zufriedenheit Konsequenzen für die Organisationsbindung: Wie theoretisch angenommen, ist die Zufriedenheit mit dem Ehrenamt ein wichtiger Faktor zur Vorhersage weiterer engagementkritischer Variablen wie organisationalen Commitments und Weiterengagement, was für die Validität der Befunde spricht (vgl. Kap. 6.4). Doch zusätzlich sind auch hier die veränderungsbezogenen

Organisationale Veränderungen und nachhaltiges freiwilliges Engagement

213

Variablen sehr einflussmächtige Prädiktoren. Ohne Abweichungen im Detail zu vernachlässigen, erweisen sich wiederum die Faktoren als erklärungsstark, deren Einfluss nun bereits mannigfach bewiesen wurde: Je wichtiger die organisationalen Werte einer engagierten Person sind und je mehr Einflussmöglichkeiten und -fähigkeiten sie wahrnimmt, desto zufriedener ist sie im Ehrenamt und desto stärker fühlt sie sich mit der Organisation verbunden. Neu an diesen Befunden ist die Tatsache, dass hier Wertekongruenz oder prozedurale Gerechtigkeit in Bezug auf Veränderungen betrachtet wird. Dies zeigt wiederum, dass der Umgang mit Veränderungen das gesamte Engagement beeinflussen kann und Veränderungssituationen als Marker für günstige bzw. ungünstige organisationale Rahmenbedingungen des Engagements dienen können. 7.4.2 Konsequenzen für das weitere Engagement Engagementzufriedenheit und organisationales Commitment sind an sich bereits wichtige Kriterien, sowohl aus individueller als auch aus organisationaler Perspektive. Nachdrückliche Bedeutung erlangen sie aufgrund ihrer Verbindung zum Weiterengagement – gewissermaßen der Königsdisziplin der Freiwilligenforschung. Für die Bereitschaft, sich weiterhin bei der Organisation zu engagieren, weisen die Befunde in eine ähnliche Richtung. Die Vorhersage der für das Ehrenamt aufgewandten Zeit ist durch die einbezogenen Variablen kaum möglich. Dies ist jedoch in dem Kontext zu sehen, dass deren Erklärung durch die Wirkung zahlreicher weiterer, nicht psychologischer Faktoren erschwert ist: Beispielsweise ist der für das Ehrenamt mögliche Zeitaufwand und die Frage, ob überhaupt regelmäßige Freiwilligentätigkeit möglich ist, stark von den jeweiligen Lebensumständen abhängig. Entsprechend können auch klassische Prädiktoren von Freiwilligenarbeit den Zeitaufwand kaum erklären (vgl. Kap.6.4.2). Die Bereitschaft, sich unabhängig von organisationalen Veränderungen weiterhin bei der Organisation zu engagieren, lässt sich nur zu geringen Anteilen vorhersagen, wobei auch hier Engagementzufriedenheit bzw. Beteiligungsmöglichkeiten die einflussstärksten Prädiktoren sind. Möglicherweise erschweren Deckeneffekte, Probleme bei der Operationalisierung und eine trotz hoher Teilnehmerzahlen geringe Varianz die Erklärung des weiteren Engagements. Anders verhält es sich jedoch mit der Bereitschaft, sich weiterhin zu engagieren, wenn die eingeführten Veränderungen dauerhaft beibehalten werden: Sie kann, abgesehen von der Veränderungsbereitschaft, durch veränderungsbezogene Emotionen, veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit und Partizipationsmöglichkeiten zu substantiellen Anteilen vorhergesagt werden. Dies verdeutlicht zugleich den großen Anteil veränderungsbezogener Urteile an der Entscheidung über Weiterengagement. Diese ist zudem augenscheinlich stark emotional geprägt. Die Erfassung von Emotionen fehlt

214

Diskussion und Ausblick

jedoch meist bei Versuchen, weiteres Engagement zu erklären, wie auch oben bei der Erklärung weiteren Engagements ohne Veränderungen. Darin könnte ein zusätzlicher Grund für seine schwierige Erklärbarkeit liegen, den es in künftigen Studien zu prüfen gilt. Darüber hinaus wirken wiederum Faktoren, die in Veränderungssituationen zum Tragen kommen, aber das Ehrenamt grundlegend betreffen, allen voran organisationale Gerechtigkeit und Kontrollüberzeugungen. Ob und wie Veränderungen durchgeführt werden, beeinflusst also, ob Personen bereit sind, sich weiterhin bei dieser Organisation zu engagieren. Die Reaktionen auf Reformen erklären einen Teil der Bereitschaft, bei der Organisation zu verbleiben, jedoch nur unter der Bedingung, dass die Neuerungen weiterhin Bestand haben. Vor allem Emotionen und organisationale Merkmale lassen dabei Schlüsse zu, ob die Veränderungen derzeitige Ehrenamtliche „verprellen“ oder ihre Zufriedenheit und ihr weiteres Engagement fördern. 7.4.3 Fazit zur Beziehung zwischen organisationalen Veränderungen und weiterem Engagement Abschließend soll nun die Frage nach Rolle, Auswirkungen und Beziehungen von organisationalen Veränderungen und Ehrenamt beantwortet werden, die das dritte Untersuchungsziel abbildet:  Veränderungen und diesbezügliche Urteile beeinflussen die für das Ehrenamt aufgewandte Zeit kaum. Ebenfalls nur geringen Einfluss haben sie auf die Bereitschaft, sich ohne Durchführung von Veränderungen weiter zu engagieren. Zudem gilt es, die Messung der Bereitschaft zu andauerndem Engagement weiter zu optimieren, insbesondere für Untersuchungen in NPOs, die sich auf das Ehrenamt des alten Typs mit langfristiger Verpflichtung stützen.  Organisationale Veränderungen und die Einschätzung Engagierter dazu beeinflussen ihr weiteres Engagement in der Organisation, vor allem die Engagementzufriedenheit, das organisationale Commitment und die Bereitschaft, sich in der Organisation weiterhin zu engagieren unter der Bedingung, dass die Veränderungen beibehalten werden. Die in der vorliegenden Studie betrachteten Veränderungen wirken sich positiv auf die Engagementzufriedenheit der Befragten aus. Veränderungs- und engagementbezogene Variablen bilden ein kongruentes Beziehungsgeflecht, nach dem veränderungsfreundliche Urteile auch günstig für das weitere Engagement bei dieser Organisation sind. Ein mögliches Dilemma eröffnet sich für NPOs jedoch, wenn hohe Zufriedenheit mit geringem Problembewusstsein und starken traditionellen Werten einhergeht. Dies kann die Umsetzung von Veränderungen in traditionellen Freiwilligenorganisationen erschweren.

Gesamtfazit der Befunde

215

Wie kommt diese Auswirkung auf das weitere Engagement zustande?  Die Prägung der gesamten Kultur und des Umgangs in der Organisation durch Faktoren wie organisationale Werte und Gerechtigkeit bildet die gemeinsame Erklärungsbasis für deren weitreichenden Einfluss, nicht nur in Veränderungssituationen. Neben den gemäß der TPB in vielen Situationen wirksamen Kontrollüberzeugungen scheinen solch organisationale Merkmale in Veränderungssituationen hervorzutreten und sich auf langfristiges Engagement auszuwirken: Die Passung der Werte, die eine NPO auszeichnen, zu Individuum und Veränderung beeinflusst sowohl die Umsetzung von Reformen als auch Zufriedenheit, Commitment und Weiterengagement der Freiwilligen. Wird sie beeinträchtigt, behindert das nicht nur die Umsetzung von Veränderungen in der Organisation, sondern bedroht das Ehrenamt grundsätzlich. Somit lassen sich organisationale Veränderungen als Situationen kennzeichnen, in denen gesamtorganisationale Merkmale besonders zum Tragen kommen. Deren Realisierung in diesen Situationen beeinflusst das Verhältnis zur Organisation nachhaltig. Dies stellt einen weiteren Beleg dafür dar, dass Freiwilligenarbeit nicht nur als individuelles Hilfeverhalten zu sehen ist, sondern maßgeblich von organisationalen Rahmenbedingungen und auch von den Veränderungen dieser geprägt ist.  Daneben wirken sich Emotionen, die Mitglieder im Rahmen von Veränderungen erleben, stark auf ihr Engagement aus, beispielsweise auf ihre Zufriedenheit und Fortsetzungsbereitschaft. Die Notwendigkeit der Erweiterung der kognitiv-rationalen TPB ist ein Destillat dieser Analysen, wie es hinsichtlich organisationaler Veränderungen schon bestätigt wurde. Damit konnten im Rahmen der Erfüllung des dritten Studienziels neue Erkenntnisse über Beziehungen und Auswirkungen organisationaler Veränderungen auf freiwilliges Engagement aus individueller Perspektive gewonnen werden. Angesichts der teils bemerkenswerten Varianzerklärung engagementkritischer Variablen erweist sich die Untersuchung dieser Zusammenhänge zwischen organisationalen Veränderungen und nachhaltigem, zufriedenstellendem Engagement als lohnendes Forschungsanliegen. Es führt zu einem besseren Verständnis organisationaler – auch sich wandelnder – Rahmenbedingungen für gemeinnütziges Engagement und birgt dadurch Ansatzpunkte zur positiven Gestaltung dieser. Dabei bieten Situationen organisationaler Veränderungen musterhafte Gelegenheiten, die Wirkung von Ausprägungen organisationaler Merkmale zu beobachten.

7.5

Gesamtfazit der Befunde

Welches ziel- und fragestellungübergreifende Fazit lässt sich ziehen?

216

Diskussion und Ausblick

An erster Stelle ist die Rolle organisationaler Werte hervorzuheben, die sich in allen Teilstudien abzeichnet. Eine große Stärke von NPOs ist ihre Werteprägung. Sie motivieren zu Engagement, sind Grundlage für Zufriedenheit und binden an die Organisation. Deshalb sind sie auch in Veränderungssituationen einzubeziehen. Damit Neuerungen von den Mitgliedern akzeptiert werden, müssen sie zu zentralen organisationalen Werten passen, so dass sogar bei Veränderungen Kontinuität hinsichtlich des wertebezogenen Kerns der Organisation besteht. Denn die mögliche Bedrohung organisationsspezifischer Werte stellt einen entscheidenden Einflussfaktor für Widerstandsbereitschaft wie auch ein zentrales Unterscheidungsmerkmal zwischen am Veränderungsprojekt teilnehmenden und nicht teilnehmenden Feuerwehren dar. Die Werte, die jeweils zentral sind, können sich aufgrund der großen Heterogenität des Feldes, in dem Freiwilligenarbeit geleistet wird, je nach Organisation unterscheiden. Organisationale Werte, die in Freiwilliger Feuerwehr und Rotem Kreuz als Organisationen des traditionellen Ehrenamtes maßgeblich sind, können, abgesehen von Fragen der Passung von Veränderungen und Werten, Reformen zusätzlich erschweren. Denn sie stehen qua definitionem Neuerungen teils entgegen, so dass eine wahrgenommene Beeinträchtigung wahrscheinlich ist. Dies stellt, ebenso wie das komplexe Verhältnis dieser zur Zufriedenheit mit dem Engagement, eine Herausforderung für Change-Agenten und -Agentinnen in NPOs dar. Außerdem offenbart sich der Einfluss von Kontroll- und Gerechtigkeitsüberzeugungen, als Selbstwirksamkeit und Partizipation, in Bezug auf die engagementkritischen Variablen: Sie beeinflussen nicht nur Veränderungsbereitschaft, bei der ihre Wirkung weniger eindeutig nachgewiesen werden konnte, sondern mehr noch Zufriedenheit und Commitment mit der Organisation sowie das weitere Engagement nach Veränderungen. Bei Veränderungen spielt Partizipation vor allem an bestimmten Stellen eine kritische Rolle, wie die vergleichenden Ergebnisse von Freiwilliger Feuerwehr und Rotem Kreuz zeigen, jedoch bestimmen Mitsprache und Demokratie als situationsübergreifende Merkmale von Organisationen die Attraktivität des Ehrenamts dort mit. Aus übergeordneter Perspektive erweitert das vorliegende Forschungsprojekt bestehende Modelle auf verschiedenen Ebenen, sowohl bei den Prädiktoren als auch bei den Kriterien. Dabei bestätigen sich die neuen Ansätze jeweils über die Klassiker des Feldes hinaus: Die Veränderungsbereitschaft der Engagierten kann durch die TPB vorhergesagt werden, doch die für das Feld angepassten und spezifisch für den Ehrenamtskontext hinzugefügten Variablen verbessern die Vorhersage. Umgekehrtes gilt für die Engagementkriterien: deren Erklärbarkeit durch die traditionellen Engagementfunktionen lässt sich replizieren, jedoch kann sie durch den Einschluss zusätzlicher veränderungsbezogener Variablen weit verbessert werden. Damit wird nicht nur ein Validitätsnachweis für die Untersuchung erbracht, indem sich bekannte Befunde zur Erklärung von Veränderungs- oder Engagementbereitschaft bestätigen lassen, sondern darüber hinaus können diese auf neue Kontexte, einerseits vom Profit- auf den Freiwilligenbereich und

Limitationen und Stärken von Design und Methodik

217

andererseits vom regulären Engagement- auf den Veränderungskontext, übertragen und auch dafür belegt werden. Dies gelang, indem Kriterien auf übergeordneter Ebene zusammengebracht wurden: sowohl in freiwilligem Engagement als auch bei organisationalen Veränderungen committen sich Menschen für Ziele und engagieren sich in dem einen oder anderen Sinn. Unter welchen Bedingungen Menschen dies tun, ähnelt sich: hierbei sind, neben rationalen Argumenten, zentrale Triebkräfte die Übereinstimmung von Werten der Individuen, der Organisation und Veränderungen, organisationale Gerechtigkeit im Sinne von Mitwirkungsmöglichkeiten sowie Emotionen. Diese Befunde können NPOs helfen, sich, wenn es nötig ist, zu verändern und ihre Attraktivität für viele – bisherige und neue – Engagierte zu wahren (vgl. Kap. 7.7.2). Diese Beziehungen zwischen organisationalen Veränderungen und Engagement wurden hier erstmalig an mehreren NPOs in umfangreichen quantitativen Studien untersucht. Damit können erste Schritte vollzogen werden, die Erkenntnislücke, die bislang bezüglich Veränderungsbereitschaft von Engagierten bestand, zu schließen. Dennoch offenbarte sich an zahlreichen Stellen weiterführender Forschungsbedarf, welcher unter 7.7.1 konkretisiert wird.

7.6

Limitationen und Stärken von Design und Methodik

Das gewählte Design der Studienreihe birgt sowohl verschiedene Einschränkungen als auch Stärken, die bei der Interpretation der Befunde nicht zu vernachlässigen sind und deshalb abschließend erläutert werden. Zentrale Restriktionen, die es zu behandeln gilt, betreffen die Stichprobenziehung (Kap. 7.6.1) und die Erhebung aller Daten über Selbstbericht (Kap. 7.6.2). Überlegungen zu besonderen Charakteristika und Stärken der Untersuchung finden sich in Kapitel 7.6.3. 7.6.1 Einschränkungen durch die Stichprobe Wie häufig in der Feldforschung wurde keine Zufallsstichprobe aus der im Zentrum des Interesses stehenden Population gezogen, sondern die Studienteilnahme beruhte auf Freiwilligkeit. Dies betrifft einerseits die als Pilotfeuerwehren befragten Feuerwehren und andererseits die einzelnen Mitglieder der Organisationen. Ersteres, inwieweit die Pilotfeuerwehrmitglieder charakteristisch für Feuerwehrmitglieder in NRW gelten können, wurde bereits erörtert. Obwohl alle Pilotfeuerwehren kontaktiert wurden und sichergestellt wurde, dass die Wehrleiter die Befragung allen aktiven Feuerwehrmitglieder weiterleiteten, konnten sich die einzelnen Mitglieder für oder gegen die Teilnahme entscheiden. Für die übrigen Feuerwehren wurde über den jeweiligen Landesverband ebenfalls eine Weiterleitung an alle Einheiten angestrebt, wobei die einzelnen Mitglieder wiederum frei über eine Teilnahme entscheiden konnten. Deshalb sind die Stichpro-

218

Diskussion und Ausblick

ben nicht repräsentativ, was bei der Ergebnisinterpretation zu berücksichtigen ist. Dennoch wurden zahlreiche Maßnahmen zur Gewährleistung einer möglichst hohen externalen Validität ergriffen (vgl. Kap. 5.4). Da jedoch alle psychologischen Studien unter der Prämisse der freiwilligen Teilnahme durchgeführt werden (American Psychological Association, 2017), kann bezweifelt werden, ob vollkommene Repräsentativität überhaupt möglich ist. Diese Einschränkung betrifft vor allem die deskriptiven Charakteristika, weshalb diese mit Vorsicht zu interpretieren sind. Denn es kann nicht vollkommen ausgeschlossen werden, dass beispielsweise Feuerwehrmitglieder, die die Veränderungen ablehnen oder die Organisation verließen, in geringerem Umfang an der Befragung teilnahmen. Die große Streuung der Antworten hinsichtlich Informationsgrad und Partizipation ebenso wie die mittlere Ausprägung des Commitments gegenüber den Veränderungsprojekten in beiden Organisationen zeigen jedoch, dass Personen mit sehr unterschiedlichem Informationsgrad und unterschiedlicher Involviertheit in das Veränderungsprojekt erreicht wurden. Weitere Hinweise auf das Ausmaß der Selbstselektion anhand der Nähe zum Reformprojekt bietet eine Betrachtung der Antworten der Personen, die die Kurzversion des Fragebogens ausfüllten, im Vergleich zu denen der Langversion. Diese unterscheiden sich hinsichtlich der veränderungsbezogenen Variablen nur in einer einzigen, den Wertebarrieren (vgl. Tabelle D-4 im Anhang), die von den Personen mit der Kurzversion größer eingeschätzt werden und deren Bedeutung oben diskutiert wurde. Damit scheint eine Verzerrung durch Selbstselektion der Teilnehmer und Teilnehmerinnen hier zwar vorhanden zu sein, jedoch mit geringen Auswirkungen. Selbstselektion und panel mortality durch Drop-Outs können gerade in längsschnittlichen Untersuchungen ein Problem darstellen, beispielsweise wenn Freiwillige die Organisation zwischenzeitlich verließen. Um dem entgegenzuwirken, wurde für die Zweitbefragung eine doppelte Rekrutierungsstrategie gewählt, zum einen über die Feuerwehreinheiten, zum anderen über persönliche E-Mail-Adressen bei Mitgliedern, die diese angegeben hatten. So konnten diese auch nach einem möglichen Austritt kontaktiert werden. Zusätzlich wurden viele längsschnittliche Analysen sowohl mit einer gepaarten, wirklich längsschnittlichen, als auch einer parallelisierten Stichprobe durchgeführt, die die Ergebnisse für Personen mit einmaliger Teilnahme bestätigt (vgl. Kap. 6.2.2). Zudem zeigen sich keine signifikanten Unterschiede in veränderungsbezogenen Einstellungen zwischen Personen, die sich einmal bzw. beide Male an der Befragung beteiligten (vgl. Kap. 5.4). Dies lässt darauf schließen, dass der Einfluss von Selbstselektion auf die Ergebnisse eher gering ist.

Limitationen und Stärken von Design und Methodik

219

7.6.2 Selbstbericht und Common-Method Bias Weiterhin ist zu beachten, dass es sich bei allen erhobenen Daten um Selbstberichte handelt, was zu Verzerrungen durch den Common-Method Bias, führen kann (Podsakoff et al., 2003). Hierzu können beispielsweise soziale Erwünschtheit, Annahmen der Befragten über den Zweck der Studie oder ein Konsistenzstreben der Befragten beitragen (Podsakoff et al., 2003). Auch wenn entsprechende Risiken kaum vollständig ausgeräumt werden können, sprechen einige Argumente gegen eine substantielle Verzerrung der Untersuchungsergebnisse: (1) Mithilfe Strukturgleichungsmodellierung wurde ein Messmodell mit nur einer latenten Variable geschätzt. Dieses offenbart eine sehr schlechte Passung zu den Daten (Stichprobe Pilotfeuerwehren, Χ²/df = 12.65, NFI = .43, IFI = .45, TLI = .38, CFI = .45, RMSEA = .15). Aufgrund dieses mangelhaften Fits ist eine starke Verzerrung durch einen gemeinsamen zugrundeliegenden Methodenfaktor unwahrscheinlich (Podsakoff et al., 2003). (2) Das Endkriterium der Studienreihe bei der Feuerwehr, das Verhalten, wurde zu einem zweiten Zeitpunkt etwa ein Jahr nach den Prädiktoren erhoben, was zumindest in diesem Teil der Analysen den Einfluss von Methodenvarianz weitgehend ausschließt (Podsakoff et al., 2003). (3) Die Kombination unterschiedlicher Erhebungsmethoden und die integrative Betrachtung der Ergebnisse, ebenso wie der Nachweis der Konstruktvalidität (vgl. Kap. 5) sprechen gegen eine Verzerrung durch die Erhebungsmethode (Conway & Lance, 2010). (4) Es wurden zahlreiche ex-ante Vorkehrungen getroffen, um den Einfluss sozialer Erwünschtheit möglichst gering zu halten (Conway & Lance, 2010; Podsakoff et al., 2003, vgl. Kap. 5.4), wie garantierte Anonymität der Befragung, direkte Appelle an die Ehrlichkeit der Teilnehmenden, größtmögliche Ausgewogenheit des Fragebogens, dem Konsistenzstreben entgegenwirkende Fragenreihenfolge sowie die Betonung der Wichtigkeit der Antworten für die eigene Organisation, bei der das Engagement ausgeführt wird. Damit wurden zahlreiche Maßnahmen unternommen, den Common-Method Bias auszuschließen bzw. so gering wie möglich zu halten (Conway & Lance, 2010; Podsakoff et al., 2003). Zudem ist nicht zu vergessen, dass ein Großteil der Untersuchungsvariablen, wie beispielsweise Problembewusstsein, affektives Commitment oder subjektive Norm nur über Selbstbericht zugänglich sind (vgl. Conway & Lance, 2010). Für wenige andere, wie das Verhalten bei den Reformen, könnten Beobachtungsdaten oder Berichte von anderen Engagierten herangezogen werden.

220

Diskussion und Ausblick

7.6.3 Zentrale Stärken des Designs Im Folgenden werden überblicksartig weitere Einschränkungen und besondere Stärken, die aus dem Evaluationsziel der Studie, den Methoden und dem gewählten Design hervorgehen, reflektiert. Berücksichtigung der Ansprüche an Evaluationsforschung Ein Teil des Forschungsprojekts wurde als begleitende Evaluation eines Reformprojekts in der Freiwilligen Feuerwehr NRW durchgeführt. Hierbei besteht – wie bei jeder Evaluationsforschung – die Herausforderung einerseits mit den Auftraggebenden zusammenzuarbeiten, andererseits die Unabhängigkeit der Forschung zu bewahren (Döring & Bortz, 2016). Dies konnte im vorliegenden Fall gelöst werden, da keine Evaluationsziele von den Auftraggebenden vorgegeben wurden und auch das Scheitern der Veränderungen von Beginn an als mögliches Ergebnis angesehen wurde. Die Evaluation einer OE beinhaltet zugleich die Dichotomie von Ansprüchen von Wissenschaft und Praxis, die es zu erfüllen gilt (Rafferty & Griffin, 2008; Wottawa & Thierau, 2003). Dazu wurden diese Anforderungen explizit formuliert und in die Untersuchung integriert (vgl. Kap.4.1). Da das Studium von OE im Freiwilligenbereich nur anhand konkreter Reformen aussagekräftig ist, wurden die Untersuchungen im Feld durchgeführt. Dies geht mit der Notwendigkeit einher, die Anforderungen und Spezifika des praktischen Handlungsfeldes zu berücksichtigen. Dies wird beispielsweise bei der Konzeption des Modells und der Messinstrumente realisiert. Dabei konnte trotzdem ein wissenschaftstheoretisch empfohlenes Prä-Posttest-Vergleichsgruppendesign umgesetzt werden. Mixed-Methods-Design Jede Methode geht mit spezifischen Vor- und Nachteilen einher. Quantitative Studien sind für das vorliegende Vorhaben geeignet, da spezifische, theoretisch abgeleitete Hypothesen überprüft werden sollten (Döring & Bortz, 2016). Sie ermöglichen durch die ökonomische Befragung großer Stichproben eine hohe Teststärke und durch ihre Standardisierung hohe Durchführungs- und Auswertungsobjektivität (Eid & Schmidt, 2014). Durch die vorgegebenen Antwortalternativen besteht jedoch die Gefahr, dass diese nicht die für die Befragten wichtigen Aspekte repräsentieren oder aber ihr Antwortverhalten verzerren (Schwarz & Oyserman, 2001). Diese Gefahren können durch die kombinierte Untersuchung mithilfe qualitativer Verfahren vermindert werden (Creswell, 2014). Darüber hinaus bieten qualitative Verfahren eine Reihe weiterer Vorteile, die vor allem für organisationspsychologische Untersuchungen gewinnbringend sind, beispielsweise der stärkere Feldbezug, ihre Flexibilität sowie die Möglichkeit des Offenlegens von Details und die Erfassung von Implizitem (Dick et al., 2011). Deshalb wurden einerseits in

Limitationen und Stärken von Design und Methodik

221

den quantitativen Befragungen offene Fragen aufgenommen, andererseits wurden ausgewählte Teilnehmer und Teilnehmerinnen in einer halbstrukturierten, qualitativen Interviewstudie zu für sie ausschlaggebenden Aspekten des Reformprozesses befragt. Diese Methodentriangulation ermöglicht einen Ausgleich von Vor- und Nachteilen der einzelnen Methoden sowie vertiefte Erkenntnisse über den Untersuchungsgegenstand (Creswell, 2014; Mayring, 2001). Das Potential, das eine solche Kombination von Methoden bietet (Dick et al., 2011), sollte in künftigen Untersuchungen möglichst bei allen Teilprojekten zum Einsatz kommen. Prätest-Posttest-Kontrollgruppendesign mit Messwiederholung Zentrale methodische Stärke der Studie ist das Pretest-Posttest-Kontrollgruppendesign mit Messwiederholung – ein Design, welches in der Praxis der Organisationentwicklung, vor allem unter Einschluss einer Baseline-Erhebung, nur selten möglich ist, jedoch als sehr erklärungsstark gilt (Döring & Bortz, 2016). Denn Vorher-Nachher-Vergleiche sind besonders aussagekräftig hinsichtlich Veränderungen (Döring & Bortz, 2016). Da Kausalhypothesen überprüft wurden, die Untersuchung jedoch im Feld mit bestehenden Feuerwehreinheiten durchgeführt werden musste, wurde ein quasiexperimentelles Design gewählt. Denn obwohl experimentelle Untersuchungen im Hinblick auf den Nachweis von Kausalbeziehungen optimal sind (Cook & Campbell, 1986), sprechen bei der Untersuchung von OEs gewichtige Argumente gegen ein solches Vorgehen, da viele Einflussfaktoren, wie Motive oder organisationale Werte, experimentell kaum modellierbar sind. Eine ökologisch valide und damit auch für die Praxis nutzbringende Untersuchung ist nur am konkreten Objekt im Feld möglich. Um mit diesem Design möglicherweise einhergehende personenbezogene Störvariablen dennoch auszuschließen, sollten diese in Experimental- und Kontrollgruppe konstant gehalten werden, wie es hier beispielsweise mit Organisationszugehörigkeit, Alter, Geschlecht, Dienstfunktion und Engagementdauer geschah. Beeinträchtigungen, die nicht im Vorhinein zu verhindern sind, wie Drop-Outs oder Selbstselektion der Teilnehmenden, wurde durch zusätzliche Analysen mit parallelisierten Stichproben begegnet, um die Ergebnisse an verschiedenen Teilstichproben abzusichern. Da im Feld andere Einflüsse neben der experimentellen Variation, hier den organisationalen Veränderungen, nicht auszuschließen sind, wurde zum einen eine sehr große Kontrollstichprobe gezogen, zum anderen müssen Umgebungsfaktoren bei der Interpretation mitberücksichtigt werden. Die Entscheidung über die Messzeitpunkte wurde in enger Abstimmung zur Umsetzung des Projekts getroffen, was zur Validität der Vorher-Nachher-Tests beiträgt. Optimal wären hierbei mehr als zwei Messzeitpunkte und eine Follow-Up-Erhebung mit größerem zeitlichen Abstand zur Implementierung der Veränderungen (Döring & Bortz, 2016). Hierbei ist jedoch zu bedenken, dass dies Probleme wie Panel Mortalität verstärkt, die üblicherweise mit jedem Messzeitpunt steigt. Als Ausgleich zwischen wissenschaftstheoretisch idealtypischem Vorgehen und praktischer Umsetzbarkeit wurde

222

Diskussion und Ausblick

die Validierungsstudie im Querschnitt durchgeführt. Dadurch konnten zahlreiche identifizierte Beziehungen korrelativ überprüft werden. Insgesamt bietet dieses Design einen Ausgleich zwischen hohen wissenschaftlichen und praktischen Anforderungen und ermöglicht eine umfassende Prüfung der Hypothesen sowie die Exploration der Veränderungsbereitschaft von Engagierten in Freiwilligenorganisationen.

7.7

Implikationen und Ausblick

Nach der Diskussion von Design und Ergebnissen sowie dem bereits gezogenen Gesamtfazit aus den Befunden (vgl. Kap. 7.5) werden nun Schlussfolgerungen sowohl für die weitere Forschung zu Veränderungen in Freiwilligenorganisationen (Kap. 7.7.1) als auch für die Praxis der OE gezogen (Kap. 7.7.2). 7.7.1 Implikationen für die weitere Forschung zu Organisationsentwicklung in Freiwilligenorganisationen Eine Betrachtung von Forschungsdesign und Befundlinien im Hinblick auf konkrete Ansatzpunkte und Empfehlungen für weiterführende Studien erfolgte bereits bei der Ergebnisdiskussion. Im Folgenden sollen daher zentrale Aufgaben künftiger Forschung skizziert werden. Diese betreffen (1) das Prädiktorenset, vor allem für Veränderungswiderstand, und (2) die Überprüfung und Replikation der Befunde. Die Komplexität von Reaktionen auf organisationale Veränderungen bringt es mit sich, dass entsprechende Bereitschaften und Verhalten von multiplen Einflussfaktoren determiniert sind. Dabei erweist sich das gewählte Prädiktorenset, in das bereits Erklärungsfaktoren aus verschiedenen Quellen und Forschungsrichtungen Eingang fanden, als sehr gut geeignet zur Vorhersage von Veränderungsbereitschaft und -commitment. Die Identifikation von hierfür relevanten Einflussfaktoren kann sowohl bei der Umsetzung konkreter Projekte helfen, wie auch die Modellbildung in diesem bisher wenig erforschten Bereich voranbringen. Jedoch besteht vor allem hinsichtlich der Erklärung von Widerstand weiterführender Forschungsbedarf. Hierzu wäre nicht nur der Einbezug weiterer Prädiktoren, sondern auch die Verwendung alternativer Methoden gewinnbringend. Von besonderem Interesse könnten zusätzliche organisationale Einflussfaktoren, wie Führungsstil und Vertrauen, sein sowie eine Ergänzung der untersuchten organisationalen Werte, da in der vorliegenden Studie nur eine begrenzte Auswahl einging. Der Einbezug weiterer situationaler Einflussfaktoren könnte zur verbesserten Erklärung der Umsetzung von Bereitschaften in Verhalten beitragen. Zudem zeigt sich, dass die Konstrukte, auch wenn sie zu großen Teilen übertragbar sind, jeweils auf den konkret untersuchten Fall angepasst und mit spezifischen Inhalten gefüllt werden müssen. Überdies sollten nicht nur weitere Prädiktoren geprüft werden, sondern auf Basis der vorliegenden Befunde weitere Mediations- und Interaktionseffekte untersucht werden, beispielsweise

Implikationen und Ausblick

223

Mediationen durch die kognitiven Bewertungen der Veränderungen (Walker et al., 2007). Solche Studien können einerseits zur Verbesserung des Modells und der Vorhersage beitragen und andererseits weitere Ansatzpunkte für praktische Interventionen bieten. In der vorliegenden Untersuchung wurde, soweit bekannt, erstmalig ein Modell zur Entstehung von Veränderungsbereitschaft freiwillig Engagierter entwickelt sowie die Beziehungen zwischen organisationalen Veränderungen und Engagement untersucht. Die Neuartigkeit und Innovativität der Untersuchung bringen es mit sich, dass die Befunde einerseits als richtungsweisend anzusehen sind, andererseits durch weitere Studien zu überprüfen sind. Obgleich erste Schritte in diese Richtung bereits unternommen wurden, sind weitere Replikationen wichtig, um Aufschluss über den Geltungsbereich des Modells und seine Grenzen zu geben. Hierbei sind möglichst vielfältige Freiwilligenorganisationen, Tätigkeitsbereiche, gesellschaftliche Kontexte und Veränderungen einzubeziehen. Denn obwohl das Aufgabenspektrum des Roten Kreuzes sehr breit ist und die betrachteten OEs bereits sehr divers sind, arbeiten beide hier befragten Organisationen zumindest teilweise im Bevölkerungs- und Katastrophenschutz. Die Spezifität mancher Einflussfaktoren wie beispielsweise der organisationalen Werte kann weitere Anpassungen nötig machen. Zudem sind optimalerweise mehrere verschiedene Befragungszeitpunkte im Verlauf der Veränderungen zu wählen, da die Urteile entsprechend unterschiedlich ausfallen können (Kim et al., 2011; Urban & Mayerl, 2011). Ebenso sollte der Frage nach Ausweitung bzw. Abgrenzung der Modellgültigkeit für neue Arten der Freiwilligenarbeit in künftigen Studien nachgegangen werden. Eine wichtige Voraussetzung für die Untersuchung organisationaler Veränderungen und zugleich Herausforderung für Forschende ist der Feldzugang, gerade bei für Organisationen kritischen Themen wie Veränderung, die häufig hinter geschlossenen Türen stattfinden (Wolff, 2000). Wie unter 7.2.4 erläutert, erweist sich die gewählte Herangehensweise und das Design als durchaus geeignet für diese Art von Untersuchungszielen. Einige Optimierungsmöglichkeiten wurden bereits angesprochen, zusätzlich wäre eine randomisierte Einteilung der Organisationseinheiten, in denen Reformen durchgeführt bzw. nicht durchgeführt werden, wünschenswert, wenn auch praktisch in den wenigsten Fällen umsetzbar. Hierbei wäre es erstrebenswert, eine größere Anzahl von Einheiten einzubeziehen, um Einflussfaktoren auf Gruppenebene besser untersuchen zu können. Zusätzlich sollte vor allem für längsschnittliche Fragestellungen ein größeres Panel herangezogen werden, was möglicherweise durch eine größere erste Stichprobe umsetzbar wäre und in Gruppierungen, die individuumsbezogene Rekrutierungswege gegenüber organisationalen präferieren. Dies könnte zugleich mehr Erhebungszeitpunkte wie auch eine Follow-Up-Untersuchung stichprobentechnisch möglich machen.

224

Diskussion und Ausblick

7.7.2 Implikationen für die Praxis Das durchgeführte Forschungs- und Evaluationsprojekt bietet zahlreiche Ansatzpunkte für praktische Ableitungen auf verschiedenen Ebenen. Schon der Ausgangspunkt der Untersuchung – reale Probleme vieler Freiwilligenorganisationen – weist auf ihre hohe praktische Relevanz hin. Dabei können nur wenige ausgewählte Implikationen für die Umsetzung von Veränderungen in traditionellen Freiwilligenorganisationen im Folgenden ausgeführt werden. Anregungen auf sehr konkretem Niveau für die begleitete und evaluierte OE wurden über den Verlauf und zu Ende dieses geplanten Veränderungsprozesses allen Beteiligten bereits in verschiedener Form zur Verfügung gestellt (vgl. z. B. Freund, Strubel, Vaganian et al., 2017; Freund & Kals, 2017a; vgl. Kap. 5.1). Implikationen für OE in der Freiwilligenarbeit Über die konkret evaluierte OE hinaus bietet das Forschungsprojekt durch die Modellbildung und Prüfung der Generalisierbarkeit zahlreiche Ansatzpunkte, die die erfolgreiche Einführung von organisationalen Veränderungen in traditionellen Freiwilligenorganisationen unterstützen können. Vornehmliche Zielgruppe dieser Hinweise sind Vorstände und Führungskräfte solcher Organisationen, ihre externen Berater und Beraterinnen, zuständige Verantwortliche in der Politik sowie alle Mitglieder, die die künftige Entwicklung ihrer Organisation zu ihrer Aufgabe machen möchten. Diese werden hier gemeinsam als Change-Leader angesprochen. Vorausgehende theoretische Überlegungen sowie die Befunde der vorliegenden Studien belegen die Veränderungsbereitschaft der Engagierten als Dreh- und Angelpunkt für das Gelingen von Veränderungen im Ehrenamt. Diese Studie konnte wichtige Einflussfaktoren auf die Veränderungsbereitschaft aufdecken. Zugleich macht die Untersuchung erste richtungsweisende Schritte hinsichtlich der Erklärung von Widerstand, dessen Gründe teils sehr veränderungs- und NPO-spezifisch sind. Dabei wirken sich die Urteile und Bereitschaften Engagierter zu Beginn des Veränderungsprozesses auf dessen spätere Umsetzung aus, weshalb ihre Erhebung und Kenntnis zu Beginn entsprechender Interventionen diese sehr erleichtern kann. Dennoch lassen sich, angesichts von Komplexität und Multidetermination der Veränderungsbereitschaft, aus den Befunden keine Patentlösungen für Veränderungsprozesse ableiten. Sie sensibilisieren vielmehr für kritische Faktoren, die bei der Entwicklung von Veränderungsansätzen bedacht werden sollten. Genau diese Faktoren, die in den Modellen zu Veränderungsbereitschaft und widerstand zusammengefasst sind, bilden Ansatzpunkte für die erfolgreiche Durchführung organisationaler Veränderungen: So kann es sinnvoll sein, zuerst ein Commitment gegenüber den Reformen zu etablieren, denn dieses ist, einmal gebildet, relativ beständig über den Verlauf und regt zu entsprechendem Unterstützungsverhalten an. Zugleich erhöht sichtbares Commitment vieler

Implikationen und Ausblick

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den sozialen Druck auf einzelne zu entsprechenden Handlungen. Commitment bildet sich, ähnlich der Veränderungsbereitschaft, über bestimmte Urteile gegenüber den Neuerungen aus: Eine erste grundlegende Voraussetzung ist ein Problembewusstsein hinsichtlich der Aspekte, die die Reformen betreffen. Wie sich auch an konkreten Beispielen zeigte, gewinnen Veränderungen ohne dieses keine Akzeptanz, sondern rufen vielmehr Widerstand hervor. Wenn Probleme nur von einer Minderheit wahrgenommen werden, können, wie im vorliegenden Fall im Pilotprojekt „Kulturelle Vielfalt“, OEs jedoch helfen, ein Problembewusstsein unter den Engagierten zu schaffen. Da mit steigender Wahrnehmung von Problemen der Organisation eine sinkende Zufriedenheit einhergeht, ist es wichtig, dass die Organisation bei vorhandenem Problembewusstsein ihrer Mitglieder aktiv wird, um diese zu beheben. Eine weitere Voraussetzung für Veränderungsbereitschaft und -commitment ist, dass die Engagierten die geplanten Veränderungen als sinnvoll und angemessen für die Organisation sehen. Dabei hat der Nutzen für die Organisation für die Engagierten Priorität, auch wenn daraus persönliche Unannehmlichkeiten erwachsen. Dieses Wissen verstärkt die Forderung nach Mitsprachemöglichkeiten der Engagierten in allen Schritten des Veränderungsprozesses. Diese sichern nicht nur veränderungsbezogenes Commitment und Unterstützung, indem sich die Engagierten gerecht behandelt fühlen, sondern der Einbezug der Meinung vieler, die das Wohl der Organisation im Blick haben, bringt zugleich den Vorteil mit sich, dass dadurch fehlgeleitete Entwicklungen frühzeitig erkannt und verhindert werden können. In diese Richtung sollten entsprechende Kommunikationsbemühungen zielen, indem zum einen über Möglichkeiten, sich einzubringen, informiert wird, zum anderen inhaltlich so, dass sich die Engagierten ihr Urteil über den Beitrag von Reformen zur Entwicklung der Organisation selbst bilden können. Trotzdem macht die Untersuchung der kognitiven Beweggründe für Veränderungsbereitschaft und -widerstand deutlich, dass hier ein Motivmix wirkt. Dieser beinhaltet neben organisations- auch selbstbezogene Interessen der Mitglieder, die es bei Veränderungen zu berücksichtigen gilt. Wenn Engagierten der Nutzen von Veränderungen für ihre Organisation klar ist, nehmen sie zwar persönliche Nachteile in Kauf, aber das Ehrenamt sollte dennoch weiterhin für sie wichtige Funktionen erfüllen. Deren Beziehung zu Veränderungen kann je nach betroffenen Strukturen und Aufgaben sehr unterschiedlich sein, weshalb es diese jeweils individuell für geplante Reformen zu explorieren gilt. Motivpluralismus kann also auch in der vorliegenden Untersuchung empirisch bestätigt werden (vgl. Kals, 1999; Montada, 1999), weshalb in dem Fall insbesondere davor gewarnt werden muss, von einem Übergewicht von Eigeninteressen auszugehen. Angesichts der empirischen Befunde erscheint dies beinahe trivial; wie wenig präsent diese Erkenntnis jedoch in der Praxis oft ist, verdeutlichen beispielsweise Aussagen von

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Change-Leadern, die Veränderungswiderstand auf Behäbigkeit der Mitglieder attribuieren (vgl. Kap. 6.2.3). In solchen Fällen sollte versucht werden, andere Gründe für deren Verhalten zu erfahren, denn studienübergreifend wird deutlich, dass Zeit- oder Bequemlichkeitseinbußen für die Bereitschaften der Engagierten keine Rolle spielen. Zudem sind nicht nur Kognitionen, sondern auch Emotionen zu berücksichtigen. Diese eignen sich weniger als Ansätze für Interventionen, können aber als feine Sensoren für die Haltung der Engagierten zu den Reformen und für weniger offene Hintergründe, vor allem für Widerstand, dienen. Deshalb sollten Emotionen im Change-Prozess nicht ignoriert oder abgewiegelt werden, zumal sie dennoch ihre Wirkung entfalten. Vielmehr sollten sie aufgegriffen und eine Bearbeitung angeboten werden. Ein positives emotionales Priming ist möglich, indem die Ankündigung von Veränderungen beispielsweise neugierig auf das Neue macht, ohne sie mit Erwartungen zu überfrachten, die enttäuscht werden (müssen). Der Veränderungsprozess an sich bietet natürlich sehr viele Ansatzpunkte zur positiven Beeinflussung der Veränderungsbereitschaft, weshalb sich die Change-ManagementLiteratur vornehmlich auf diesen fokussiert (Oreg et al., 2011). Die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren stellen hierfür ebenfalls zahlreiche konkrete Handlungsempfehlungen zur Verfügung (Frey et al., 2008). Jedoch machen die Ergebnisse sehr deutlich, dass Veränderungen innerhalb des Ehrenamts nicht als isolierte Ereignisse zu betrachten sind, sondern in Beziehung mit dem weiteren Engagement stehen. Deshalb sind sie als kritische Phasen zu sehen, in denen grundsätzliche Charakteristika der Freiwilligenarbeit und der Organisation zum Tragen kommen. Zu Motiven und organisationaler Gerechtigkeit reihen sich hier organisationale Werte ein. Damit sind Organisationsmerkmale, die sich nicht nur in, sondern auch teils lange vor der Initiierung eines ChangeProzesses ausbilden, in diesem zu berücksichtigen. In den betrachteten Organisationen sind deren Werte sehr bewusst und präsent, was ihren Einbezug und ihre Bearbeitung bei Reformen erleichtert. In anderen Organisationen muss dem möglicherweise ein Prozess vorausgehen, der sie identifiziert und fassbar macht. Dies kann weitere Vorteile für langfristiges Engagement mit sich bringen, da der Wertbezug der Organisation und Wertekongruenz zwischen ihr und dem Individuum sich positiv auf seine Zufriedenheit und sein Weiterengagement auswirken bzw. sogar initial auf die Aufnahme einer Freiwilligenarbeit. Sodann können Veränderungen unter Berücksichtigung dieser geplant werden. Dabei ist unter anderem eine klare Kommunikation nötig, was verändert werden soll und fast mehr noch, was nicht verändert werden soll, um ein Gefühl von Kontinuität zu vermitteln. Hier offenbart sich für Change-Leader an manchen Stellen – zumindest in traditionellen Organisationen – ein Dilemma, da einige ihrer Kernwerte Reformen qua definitionem entgegenstehen. Exemplarisch kristallisiert sich dies an der essentiellen Bedeutung heraus, die sowohl die Führungskräfte als auch die Beteiligung aller im Veränderungsprozess haben. Einfache Lösungen sind hierfür nicht ersichtlich.

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Doch einige Hinweise auf mögliche Wege aus dem Dilemma zeichnen sich in den untersuchten OEs ab: So liegt je nach betroffenen Strukturen, Situationen und Inhalt der Reformen sowie zu verschiedenen Zeitpunkten im Veränderungsprozess das Gewicht auf Hierarchieentscheidung oder gemeinschaftlichem Vorgehen. Dies ist bei Veränderungen beispielsweise durch ein gemischtes Vorgehen Top-down und Bottom-up realisierbar. Die Abspaltung von gelebten und propagierte Werten, welche teilweise als Ausweg ermittelt wurde (Oppenheimer et al., 2015; Warburton & McDonald, 2009), kann langfristig keine Lösung sein, angesichts der Tatsache, dass genau die gelebten Werte Freiwilligenarbeit und NPOs auszeichnen. Erfolgsversprechender könnte die Schaffung von Transparenz und ein offener Dialog über Werte, die die Organisation jetzt und in Zukunft vertreten möchte, sein. Alle Urteile der Engagierten deuten auf eine sehr aufgeklärte Mitgliedschaft hin, die ein passendes Umfeld dafür bietet. Dies stößt möglicherweise einen Kulturwandel traditioneller NPOs an. Dabei kann, wie der Einfluss allgemeiner Organisationsmerkmale schon zeigt, ein solcher Prozess nicht punktuell, sondern nur langfristig und in kleinen Schritten vonstattengehen. Ein Beispiel für einen solch behutsamen Weg bietet die Einführung des Mannschaftssprechers, der Möglichkeiten zur Mitsprache von Mannschaftsmitgliedern zumindest vergrößert, obgleich Entscheidungskompetenzen weiterhin bei der Wehrleitung liegen. Auch bei einem Werteoder Kulturwandel sollte genau abgewogen werden, was bzw. welche Wertkomponenten sich verändern sollen und welche nicht, so dass auch hierbei Kontinuität hinsichtlich mancher Aspekte gewahrt bleibt. Eine intensive Kenntnis der Organisation und ein ausgeprägtes Gespür für ihre Kerncharakteristika sind dabei unabdingbar. Aufgrund veränderter Rahmenbedingungen scheint ein solcher Kulturwandel unumgänglich, dennoch dürfen Freiwilligenorganisationen dabei nicht ihre Wertebezogenheit als zentrale Stärke verlieren und die Wertekongruenz mit ihren Mitgliedern, als wichtige Motivationsquelle für Freiwilligenarbeit. Doch so könnte ein Ausgleich zwischen dem sinntragenden, beständigen Kern der Organisation und aktuellen Anforderungen, die Reformen nötig machen, gefunden werden, welcher gerade erfolgreiche Freiwilligenorganisationen auszeichnet (Wehner et al., 2002). In diesem Sinn ist denkbar, dass Organisationen aus einem solchen Prozess der Bewusstmachung, Diskussion und bedachten Entscheidung für Belebung oder Wandlung des wertbezogenen Kerns sogar gestärkt hervorgehen. Solche Prozesse sind, wenn möglich, von organisationspsychologischer Forschung zu begleiten, um tiefere Kenntnis über das diffizile Wechselspiel von traditionellen Werten und Veränderungen zu erlangen und die Praxis auf diesem Weg unterstützen zu können. Implikationen für weiteres Engagement Obgleich ein Kulturwandel kein einfacher Prozess ist, können die hier erzielten Ergebnisse traditionellen NPOs durchaus Mut zur Veränderung machen, da sich diese positiv auf das weitere Engagement auswirken kann. Auch abgesehen davon gibt die Untersuchung Hinweise auf mögliche Stellschrauben, Zufriedenheit der Engagierten in ihrem

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Ehrenamt sowie ihre Verbundenheit mit der Organisation und dadurch ein zufriedenstellendes und langfristiges Engagement zu fördern: Hier haben, über OEs an sich hinaus, organisationale Faktoren einen bedeutenden, bislang oft zu wenig beachteten Einfluss. Die Studie repliziert Befunde hinsichtlich organisationaler Gerechtigkeit, Wertekongruenz und Kontrollüberzeugungen (vgl. Kap. 2.3). Entsprechende Ansätze zum Gewinnen und Halten Engagierter sind denkbar: Die Forderung nach organisationaler Gerechtigkeit auch in der klassischen Freiwilligenarbeit ist ernst zu nehmen. Sie kann beispielsweise über Transparenz und Mitsprache bei Entscheidungen ermöglicht werden. Wie bei allen Vorhaben der Organisation ist dabei auf Kompatibilität mit den organisationalen Werten zu achten: Da Wertepassung zu andauernder Freiwilligenarbeit bei einer bestimmten Organisation motiviert, kann oben dargestellte Strategie der Bewusstmachung, Reflexion und Kommunikation dieser nicht nur hinsichtlich OE und einem möglichen Kulturwandel hilfreich sein. Sie kann zur Erhöhung von Zufriedenheit und Commitment der vorhandenen Kräfte beitragen sowie zur Gewinnung neuer Ehrenamtlicher, die zur Organisation passen und denen das dort mögliche Engagement zusagt. Dies soll nicht nur als PR-Maßnahme missverstanden werden, sondern als eine Möglichkeit, wie die Werte in der Arbeit angesprochen und erlebbar gemacht werden können. Darüber hinaus sollten sowohl für Veränderungen als auch für nachhaltiges Engagement die Kompetenzen der Ehrenamtlichen gestärkt werden. Denn zum einen kann dadurch die vielen wichtige Funktion, Neues zu lernen und Erfahrungen zu sammeln, erfüllt werden, zum anderen bietet dies einen Weg, die wachsende Komplexität und Aufgabenfülle in der Freiwilligenarbeit zu bewältigen (Deutscher Bundestag, 2002; Simonson et al., 2016). Hierbei ist sowohl formaler Kompetenzerwerb, wie im vorliegenden Beispiel interkulturelle Kompetenz im Rahmen von Seminaren, als auch informeller Kompetenzerwerb durch die Freiwilligenarbeit bzw. neue Anforderungen darin zu bedenken. Gerade neue situative Umstände, wie sie bei OE entstehen, können Gelegenheiten dafür darstellen. Insgesamt eröffnen sich zahlreiche Ansatzpunkte, über die sowohl die Akzeptanz und Unterstützung spezifischer organisationaler Veränderungen als auch ein langfristiges und erfüllendes Engagement gestärkt werden können. Impulse für die Erwerbsarbeit Theorien und Befunde aus Veränderungen in Wirtschaftsorganisationen standen für viele Konstrukte und Hypothesen der vorliegenden Untersuchung Modell. Doch können umgekehrt die Ergebnisse bezüglich OE in Freiwilligenorganisationen Anregungen für organisationale Veränderungen in der Erwerbsarbeit bieten? In der postindustriellen Gesellschaft wandelt sich die Arbeitswelt ebenfalls stark: Viele Veränderungen lassen sich als Entgrenzung der Erwerbsarbeit zusammenfassen, so dass

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Grenzen von Arbeit, Freizeit und damit auch Ehrenamt zunehmend verschwimmen (Gottschall & Voß, 2005; Hildebrandt, 2007; Mutz, 2002; Vollmer & Wehner, 2005). Dies bringt auch die hier betrachteten Tätigkeiten, die bislang in verschiedenen Sphären angesiedelt sind, einander näher. So kann die Freiwilligenarbeit in vieler Hinsicht Vorbild für sinnhaltige und -stiftende Arbeit sein (Neufeind et al., 2012; Wehner et al., 2018), was für „moderne“ Arbeitnehmer in der Erwerbsarbeit ebenfalls in den Vordergrund rückt (Pongratz & Voß, 2004). Ebenso wenden sich Unternehmen der Praxis verstärkt freiwilligen Engagements im Arbeitskontext zu  seit längerem bereits im Rahmen von OCB (vgl. Kap. 2), seit kürzerem beispielsweise im Rahmen von Corporate Volunteering (van Schie, Gautier, Pache & Güntert, 2018; Wehner & Gentile, 2012). Dies lässt zugleich die Verbindung von Erkenntnissen aus Erwerbs- und Freiwilligenarbeit wichtiger werden. Denn noch stärker als im Dritten Sektor sind Wandlungsprozesse in der Arbeitswelt insgesamt und damit auch in den meisten Unternehmen prominent (Doppler & Lauterburg, 2014). Jedoch scheitert ein Großteil der Veränderungsbestrebungen in Unternehmen, zumeist am Widerstand der Mitarbeitenden (vgl. Kap. 2). Gerade angesichts der Konsequenzen von Veränderungen für psychologische Variablen des Verhältnisses zur Organisation, bieten die vorliegenden Erkenntnisse Chancen für eine günstige Gestaltung von Veränderungen im Bereich der bezahlten Arbeit. Welche Schwierigkeiten eine Übertragung jedoch mit sich bringen kann, wird exemplarisch an den subjektiven Vor- bzw. Nachteilen von Reformen deutlich: Die jeweiligen Bewertungsdimensionen unterscheiden sich in Erwerbs- und Freiwilligenarbeit großteils (vgl. Kap. 7.3.4) und sind deshalb jeweils individuell für eine Organisation und geplante Reform zu betrachten. Auch sind angesichts unterschiedlicher Ausprägung der verschiedenen Facetten von Commitment (Güntert & Wehner, 2012) Ableitungen zu den Konsequenzen dieser kognitiven Urteile vermutlich nur begrenzt auf die Erwerbsarbeit übertragbar. Doch das explizit Machen sowie eine gemeinsame Diskussion zentraler Werte der Organisation sowie der Passung von Veränderungen zu diesen birgt auch für Unternehmen lohnenswerte Anstöße (Brok, 2012; Kals & Gallenmüller-Roschmann, 2017; Wieland, 2004). Dabei können Reformen Gelegenheiten zur Bewusstmachung, Reflexion und Stärkung der Unternehmenswerte darstellen. Dies kann nicht nur zu erfolgreichen Reformen, sondern auch zu Commitment der Belegschaft gegenüber Veränderung und dem Unternehmen selbst führen. Somit können die Ergebnisse einerseits Freiwilligenorganisationen in ihrer Entwicklung voranbringen, und andererseits Impulse zu einer besseren Gestaltung der Erwerbsarbeit, gerade in kritischen Change-Situationen, beitragen.

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Ausblick Allmählich setzt sich in der Psychologie die Einsicht über die Abhängigkeit von Freiwilligenarbeit auch vom gesellschaftlichen Kontext durch (Wehner et al., 2018). Im vorliegenden Forschungsprogramm stehen organisationale Veränderungen im Zentrum, mit denen traditionelle Freiwilligenorganisationen auf gesamtgesellschaftliche Wandlungsprozesse wie Individualisierung, Wertewandel, Mobilität, Migration und demographischen Wandel reagieren. Diese gesellschaftlichen Entwicklungen betreffen dabei nur einen Ausschnitt der Herausforderungen, vor denen NPOs, insbesondere die großen Bevölkerungsschutz- und Wohlfahrtsorganisationen, stehen. Hinzu kommen in westeuropäischen Gesellschaften beispielsweise politische Veränderungen wie sinkende staatliche Finanzierung vieler sozialer Dienste, vermehrter Wettbewerb mit gewinnorientierten Anbietern und Forderungen nach größerer Transparenz und Rechenschaft, welche die finanziellen und strukturellen Rahmenbedingungen für Freiwilligenorganisationen stark verändern und diese zur Anpassung zwingen (z. B. Evers & Zimmer, 2010; Hustinx & Lammertyn, 2003; Vantilborgh et al., 2011). Dies ist gepaart mit einer Zunahme von Häufigkeit und Geschwindigkeit von Veränderungen in allen Lebensbereichen (z. B. Blanke & Schridde, 2001; Doppler & Lauterburg, 2014). In all diesen Feldern können die vorliegenden Ergebnisse von Nutzen sein, anstehende Herausforderungen zu bewältigen. Neben der Gewinnung konkreter Erkenntnisse leistet diese Untersuchung einen Beitrag, den in der OE zwischen Wissenschaft und Praxis oft bestehenden Graben zu verringern (Rafferty & Griffin, 2008). Zugleich handelt es sich gerade bei der Zukunftsfähigkeit traditioneller Freiwilligenorganisationen – eine der tragenden Säulen der Zivilgesellschaft in Deutschland – um ein Idealbeispiel, wo die Wissenschaft nicht „im Elfenbeinturm“ verbleiben darf, sondern ihre Methoden und Erkenntnisse der Gesellschaft zur Verfügung stellen muss (Frey, 2009). Dabei ist es Aufgabe, in den Augen der Verfasserin sogar Verpflichtung der Psychologie, hierüber in den Dialog mit der Praxis zu treten, um Wissen und Handlungskompetenzen zu stärken und so Innovationen in der Gesellschaft voranzubringen.

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Anhang A. Untersuchungsinstrumente  

A.1  Fragebogen der Erstbefragung der Pilotfeuerwehren .................................. 262  A.2   Fragebogen der Befragung im BRK................................................................ 283  A.3  Fragebogen zur Erfassung der E-Mail-Adresse ............................................. 295  A.4  Interviewleitfaden ............................................................................................. 295 

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 S. Freund, Organisationsentwicklung in Freiwilligenorganisationen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-28789-4

262

Anhang A

A.1 Fragebogen der Erstbefragung der Pilotfeuerwehren 1. Befragung zu den Pilotideen für die Freiwillige Feuerwehr Liebe Mitglieder der Freiwilligen Feuerwehr, das Projekt „FeuerwEhrensache“ hat das Ziel, das Ehrenamt in der Freiwilligen Feuerwehr zu stärken. Zu diesem Zweck werden derzeit verschiedene Pilotprojekte in einigen Feuerwehren ausprobiert. Hierzu wird an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt von Prof. Dr. Elisabeth Kals und Susanne Freund eine wissenschaftliche Begleitstudie durchgeführt. Deshalb brauchen wir Eure Unterstützung! Eure zahlreiche Teilnahme an der Studie ist sehr wichtig für die Beurteilung des Projekts! Die Studie und nähere Informationen dazu findet Ihr auf den folgenden Seiten! Die Auswertung der Daten erfolgt an der Universität und ist völlig anonym. Vielen Dank für Eure Mitarbeit Heike Vehling, MIK NRW (Leiterin des Projekts „FeuerwEhrensache") Christina Koß, MIK NRW (Leiterin der AG 1)

Zum Vergleich: Screenshot

Anhang A

263

Herzlich willkommen zur Befragung zu den Pilotideen für die Freiwillige Feuerwehr und vielen Dank für Ihre Bereitschaft, daran teilzunehmen! Die Ergebnisse der Befragung helfen dabei, das Ehrenamt in der Freiwilligen Feuerwehr auch in Zukunft für viele Menschen attraktiv zu gestalten. Was geschieht mit den Daten? Ihre Angaben werden selbstverständlich streng vertraulich behandelt. Die Auswertung erfolgt an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt. Es werden keine personenbezogenen Daten an die Projektverantwortlichen oder die jeweilige Feuerwehr vor Ort weitergegeben! Wir garantieren für die Anonymität und den Schutz Ihrer Daten. Wie ist der Fragebogen zu bearbeiten? Beantworten Sie bitte alle Fragen möglichst spontan und ohne lange zu überlegen. Es gibt keine „richtigen“ oder „falschen“ Antworten. Antworten Sie deshalb bitte so, wie es Ihrer persönlichen Meinung entspricht. Einige Aussagen sind scheinbar ähnlich. Das liegt an der Konstruktion von Fragebögen und dient auf keinen Fall dazu, Sie zu kontrollieren. Die meisten Fragen können Sie durch Ankreuzen der entsprechenden Zahl zwischen 1 und 6 beantworten. Die Bedeutung der Zahlen ist jeweils angegeben, z.B.: [Grafik] Die Beantwortung dauert ca. 25-30 Minuten. Wir wissen, dass der Fragebogen recht lang ist. Es besteht jedoch die Möglichkeit, nur den ersten Teil auszufüllen. Hierin geht es vor allem um Ihre Meinung zu dem Pilotprojekt. Im zweiten Teil geht es hauptsächlich um die Gründe für Ihr Ehrenamt in der Freiwilligen Feuerwehr. Sie würden uns bereits sehr helfen, wenn Sie den ersten Teil ausfüllen, und - wenn es Ihnen zu viel wird - die Fragen im zweiten Teil nicht mehr beantworten. Wir weisen Sie im Fragebogen darauf hin, an welcher Stelle es soweit ist. Aufgrund der besseren Lesbarkeit werden im Folgenden nur die männlichen Personenbezeichnungen verwendet. Die weibliche Form ist selbstverständlich immer mit eingeschlossen. Vielen Dank für Ihre Mitarbeit und viel Spaß beim Ausfüllen! Susanne Freund

Prof. Dr. Elisabeth Kals

(wissenschaftliche Mitarbeiterin) (Professur für Sozial- und Organisationspsychologie)

264

Anhang A

Zum Vergleich: Screenshot

Anhang A

265

Zuerst möchten wir Sie um einige allgemeine Angaben zu Ihrem Ehrenamt bei der Freiwilligen Feuerwehr bitten. Wo sind Sie Mitglied? (Mehrfachauswahl möglich) Freiwillige Feuerwehr (ehrenamtliches Mitglied) Freiwillige Feuerwehr (hauptamtliches Mitglied) Jugendfeuerwehr Ehrenabteilung Berufsfeuerwehr Werkfeuerwehr Sonstiges: __________________

Nimmt Ihr Löschzug an einem Pilotprojekt teil? [Filterfrage 1] Ja Nein [Optionen der Filterfrage 1] Ja:

weiter ab Frage „An welchem Pilotprojekt nimmt Ihre Feuerwehr teil?“

Nein:

nachstehender [Informationstext 1] Weiterleitung zum Fragebogen für die Nicht-Pilotfeuerwehren

An welchem Pilotprojekt nimmt Ihre Feuerwehr teil? „Feuerwehr der Zukunft“ (generationenübergreifendes Projekt & Inklusion) „Kulturelle Vielfalt“ (Migration) „Jugendfeuerwehrwarte“ „Junge Feuerwehr“ „Runder Tisch Arbeitgeber“ „Schule“ (AG 3)

Hier finden Sie weitere Informationen, worum es sich bei den Pilotprojekten handelt. [Informationstext 2 einblenden] Beschreibung einblenden

266

Anhang A

[Informationstext 2] „Feuerwehr der Zukunft“ (generationenübergreifendes Projekt & Inklusion) Mit der Pilotidee soll eine Freiwillige Feuerwehr als Lebensphasenmodell ermöglicht werden. Sie steht dem jungen Menschen mit 16 Jahren offen, der nach der Jugendfeuerwehr in die Freiwillige Feuerwehr eintreten oder direkt in die Freiwillige Feuerwehr einsteigen möchte, dem 40-Jährigen Quereinsteiger genauso wie dem „fitten“ 65-Jährigen Feuerwehrangehörigen. Neben einem Mentorenprogramm und dem leistungsgerechten Einsatz aller Mitglieder der Feuerwehren umfasst das Pilotprojekt die Sicherstellung von Kinderbetreuung während des Einsatzes, die optionale Einführung eines „Verwalters“ zur Entlastung der Wehrleitung, des Löschzugführers oder des Gruppenführers, die Wahl eines Mannschaftssprechers und eine Ausbildung der Wehrleitung in sog. „soft skills“. „Kulturelle Vielfalt“ (Migration) Dieses Pilotprojekt hat die interkulturelle Öffnung der Feuerwehren zum Ziel. Es umfasst Grundlagenseminare zur interkulturellen Kompetenz für alle interessierten Feuerwehrangehörigen, Informationsveranstaltungen für Migrantinnen und Migranten, Informationsveranstaltungen in Schulen sowie die Bestimmung eines Ansprechpartners für Integration in den Feuerwehren. „Jugendfeuerwehrwarte“ Dieses Pilotprojekt beinhaltet einen Newsletter für Jugendfeuerwehrwarte und die Verbesserung der Ausbildung der Jugendfeuerwehrwarte in einem zweiphasigen Verfahren. „Junge Feuerwehr“ Dieses Pilotprojekt umfasst die jährliche Veranstaltung von Workshops für die Jugendund Junge Feuerwehr, sowie die Durchführung einer übergreifenden Übung für Jugendfeuerwehren. „Runder Tisch Arbeitgeber“ (Dialoggespräche mit Arbeitgebern) Der im Pilotprojekt eingeführte Dialog soll Probleme der Arbeitgeber mit Beschäftigten, die Mitglied in Freiwilligen Feuerwehren sind und während des Tages zu Einsätzen gerufen werden, einerseits und der teilweise mangelnden Tageverfügbarkeit einzelner Wehren andererseits aufgreifen, diskutieren und mögliche Lösungen erarbeiten. Für Handwerks- und Industriebetriebe, die Mitglieder der Freiwilligen Feuerwehr beschäftigen, soll eine Plakette analog dem Aufkleber im Handwerk „Wir bilden aus…“ entwickelt werden.

Anhang A

267

„Schule“ (AG 3) Für eine kontinuierliche und nachhaltige Nachwuchsarbeit wurde entschieden, mit der Feuerwehr in die Schulen zu gehen. Hierbei sollen nicht nur die Grundschüler und Schulwechsler Beachtung finden, sondern es werden weitere Schwerpunkte bei den 15/16-Jährigen und den jungen Erwachsenen gesetzt. So kann im Zuge des offenen Ganztages beispielsweise eine Feuerwehr-AG gegründet werden. Alternativ kann ein Schulfach wie Chemie, Technik, Sachkunde oder Sport mit Feuerwehrthemen gefüllt werden oder die Schule führt ein weiteres Wahl-/Pflichtfach „Feuerwehr Grundausbildung“ ein. Die Gestaltung des Unterrichts in diesen Fächern oder der Feuerwehr-AG wird von Feuerwehrangehörigen übernommen.

persönlicher Code Um Veränderungen über den Pilotzeitraum hinweg nachvollziehen zu können, wollen wir Sie zu einem späteren Zeitpunkt nochmals kurz nach Ihrer Meinung fragen. Die Teilnahme daran ist natürlich wieder freiwillig. Deshalb möchten wir Sie bitten, in jedem Fall einen persönlichen Code zu erstellen. Mit diesem Code können wir die beiden Befragungen einander zuordnen, ohne dass wir wissen, welcher Fragebogen von wem stammt. Der Code setzt sich wie folgt zusammen. Bitte geben Sie ein: Erster Buchstabe des Vornamens Ihrer Mutter (z.B. Maria => m) __________________ Dritter Buchstabe des Vornamens Ihres Vaters (z.B. Andreas => d) __________________ Ihre Hausnummer (z.B. Nr. 27 => 27) __________________ Die ersten beiden Buchstaben Ihres Geburtsortes (z.B. Düsseldorf => dü) __________________

268

Anhang A

Bitte beantworten Sie die folgenden Fragen möglichst spontan. In welchem Ausmaß erleben Sie folgende Gefühle, wenn Sie an die im Pilotprojekt geplanten Veränderungen denken? [1-6] Freude Neugier Zuversicht Zweifel Sorge Ärger Enttäuschung Zum Vergleich: Gedruckte Umfrage

Zum Vergleich: Screenshot

Anhang A

269

Bei den folgenden Fragen geht es um Ihre Zufriedenheit mit verschiedenen Aspekten Ihres Ehrenamts bei der Freiwilligen Feuerwehr (FF). Inwieweit treffen folgende Aussagen auf Sie zu? Ich bin zufrieden mit … [1-6] …den Tätigkeiten in meinem Ehrenamt bei der FF insgesamt. …den Übungsdiensten bei der FF. …der Zusammenarbeit mit meinen Kameraden bei der FF. …den gemeinsamen Aktivitäten außerhalb der Einsätze und Übungsdienste. …den Rahmenbedingungen für meine Arbeit bei der FF. …der Organisationsstruktur der FF. …der Aufgabenverteilung innerhalb der FF. …meinem Ehrenamt bei der FF insgesamt.

Was trägt darüber hinaus zu Ihrer Zufriedenheit oder Unzufriedenheit mit Ihrem Ehrenamt bei der Freiwilligen Feuerwehr bei? [Eingabefeld]

Inwieweit treffen folgende Aussagen zur Situation der Freiwilligen Feuerwehr (FF) allgemein Ihrer Meinung nach zu? [1-6] Die FF muss auf veränderte gesellschaftliche Bedingungen reagieren. Es muss sich etwas ändern, damit ein Ehrenamt bei der FF weiterhin für viele Menschen attraktiv ist. Bei der FF muss sich etwas ändern, damit sie zukunftsfähig bleibt.

Inwieweit treffen folgende Aussagen zur Situation der Feuerwehr, in der Sie Ihren Einsatz leisten, Ihrer Meinung nach zu? [1-6] Sinkende Mitgliederzahlen werden für unsere Wehr in Zukunft ein Problem sein. Unsere Wehr hat einige Probleme, die gelöst werden müssen. Unsere Wehr muss sich verändern, damit sie auch für neue Mitglieder attraktiv ist. [Erläuterung: Bei der nachstehenden Frage zu möglichen Problemen wird nur die Itemgruppe angeboten, die für das Pilotprojekt relevant ist, das angekreuzt wurde bei: „An welchem Pilotprojekt nimmt Ihre Feuerwehr teil?“]

270

Anhang A

Die folgenden Aussagen beziehen sich auf mögliche Probleme, die in der Freiwilligen Feuerwehr auftreten können. Inwieweit treffen sie Ihrer Meinung nach zu? [1-6] Die starre Altersgrenze für den Übertritt in die Ehrenabteilung (60/63 Jahre) stellt ein Problem dar. Es ist ein Problem, dass bei der FF kein Einsatz eines jeden Kameraden entsprechend seiner körperlichen Leistungsfähigkeit erfolgt. Es ist problematisch, dass der Eintritt in die FF in der Regel erst ab 18 Jahren möglich ist. Der Übergang von der Jugendfeuerwehr in die FF bringt Probleme mit sich. Die Vereinbarkeit von Familie und FF ist schwierig. Die Wehrleitung muss sich um zu viele Aufgaben kümmern. In der Ausbildung der Wehrleitung fehlen Inhalte, die die Führung von Menschen betreffen. Die FF gewinnt zu wenige Quereinsteiger im Erwachsenenalter für ihre Arbeit. Die FF bindet Menschen mit Beeinträchtigung zu wenig ein. Für die Mitglieder an der Basis kann es schwierig sein, in der FF ihre Meinung einzubringen. Die FF gewinnt zu wenige Quereinsteiger im Erwachsenenalter für ihre Arbeit. Die Gewinnung von Kindern und Jugendlichen für die FF ist schwierig. Der geringe Anteil an Menschen mit Migrationshintergrund in der FF stellt ein Problem dar. Die Gewinnung von Menschen mit Migrationshintergrund für die FF ist schwierig. Die Einbindung von Menschen mit Migrationshintergrund in die FF bringt Probleme mit sich. Es ist problematisch, dass der Eintritt in die FF in der Regel erst ab 18 Jahren möglich ist. Der Übergang von der Jugendfeuerwehr in die FF bringt Probleme mit sich. Das Eintrittsalter in die Jugendfeuerwehr (10 Jahre) stellt ein Problem dar. Die Gewinnung von Kindern und Jugendlichen für die FF ist schwierig. Die Ausbildung der Jugendfeuerwehrwarte weist Lücken auf.

Anhang A

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In der Ausbildung der Wehrleitung fehlen Inhalte, die die Führung von Menschen betreffen. Für die Mitglieder an der Basis kann es schwierig sein, in der FF ihre Meinung einzubringen. Die Vereinbarkeit von Beruf und FF ist schwierig. Die Vereinbarkeit von Familie und FF ist schwierig. Das geringe Verständnis der Arbeitgeber für das Ehrenamt in der FF stellt ein Problem dar. Das geringe Wissen der Arbeitgeber über das Ehrenamt in der FF stellt ein Problem dar. Die Regelungen für Einsätze während der Arbeitszeit sind unzureichend. Folgende Aussagen beziehen sich auf die Entwicklung und Umsetzung der Pilotprojekte. Inwieweit treffen sie zu? [1-6] Ich wurde über die im Pilotprojekt geplanten Veränderungen umfassend informiert. Ich habe die nötigen Informationen über das Pilotprojekt rechtzeitig erhalten. Ich habe die Möglichkeit, mir weitere Informationen über das Pilotprojekt zu beschaffen.

Ich habe/ hatte die Möglichkeit, ... [1-6] …mich an der Entwicklung des Pilotprojekts zu beteiligen. …auf die Umsetzung des Pilotprojekts einzuwirken. …eigene Ideen in das Pilotprojekt einzubringen.

Im Folgenden bitten wir Sie, das Pilotprojekt, an dem Ihre Feuerwehr teilnimmt, zu bewerten. Inwieweit treffen folgende Aussagen Ihrer Meinung nach zu? Die Maßnahmen des Pilotprojekts... [1-6] …sind sinnvoll. …setzen an den richtigen Stellen in der FF an. …sind ungeeignet für die FF. …sind die falsche Strategie für die Feuerwehr.

272

Anhang A

Wie wahrscheinlich schätzen Sie es ein, dass das Pilotprojekt ein Erfolg wird? Bitte beantworten Sie diese Frage anhand der Skala von 1 bis 6, wobei 1 sehr unwahrscheinlich bedeutet und 6 sehr wahrscheinlich: [1-6; Wahrscheinlichkeitseinschätzung] Erfolg des Pilotprojekts

Bei folgenden Aussagen geht es darum, wie zuversichtlich Sie sind, dass Sie möglichen Herausforderungen im Rahmen des Pilotprojekts begegnen können. Ich bin der Meinung, ... [1-6] …dass ich fähig bin, die geplanten Veränderungen erfolgreich umzusetzen. …dass ich die besonderen Herausforderungen im Rahmen des Pilotprojekts meistern kann. …dass ich Schwierigkeiten im Verlauf des Pilotprojekts überwinden kann.

Nachdem Sie Ihre eigene Meinung zum Pilotprojekt angegeben haben, möchten wir Sie nun bitten, die Meinung Ihrer Kameraden dazu einzuschätzen. Inwieweit treffen folgende Aussagen Ihrer Meinung nach zu? [1-6] Die meisten meiner Kameraden unterstützen das Pilotprojekt. Die meisten meiner Kameraden setzen sich für den Erfolg des Pilotprojekts ein. Die Funktionsinhaber meiner FF befürworten das Pilotprojekt. Die meisten meiner Kameraden sind der Meinung, dass man das Pilotprojekt unterstützen sollte.

Veränderungen können auch Nachteile mit sich bringen. Diese werden von verschiedenen Personen sehr unterschiedlich eingeschätzt. Bitte geben Sie deshalb an, inwieweit folgende Aussagen Ihrer Meinung nach zutreffen! Die Maßnahmen des Pilotprojekts... [1-6] …sind in ihrer Umsetzung zu aufwändig. …sind zu zeitintensiv. …sind zu schwierig umzusetzen.

Anhang A

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Die Maßnahmen des Pilotprojekts bedrohen... [1-6] …die Wahrung der Traditionen der FF. …die Beibehaltung von bewährten Strukturen in der FF. …das Fortbestehen der FF in ihrer jetzigen Form. …den Erhalt von vertrauten Verhältnissen in der FF. …die Kameradschaft in der FF. …den Einbezug aller Kameraden in die FF. …die Pflege der Gemeinschaft in der FF. …die Hierarchie innerhalb der FF. …die Anerkennung der Verdienste langjähriger Kameraden innerhalb der FF. …die angemessene Berücksichtigung des Dienstgrades eines jeden Kameraden in der FF.

Gibt es weitere Nachteile, die die Veränderungen durch das Pilotprojekt Ihrer Meinung nach mit sich bringen können? Wenn ja, tragen Sie diese bitte hier ein: [Eingabefeld]

Inwieweit stimmen Sie folgenden Aussagen bezüglich der Freiwilligen Feuerwehr zu? [1-6] Ich empfinde die FF als wichtigen Teil meines Lebens. Ich fühle mich sehr mit der FF verbunden. Ich empfinde ein starkes Zugehörigkeitsgefühl gegenüber der FF. Ich identifiziere mich stark mit der FF. Ich beschreibe mich selbst oft als Mitglied der FF. Mitglied bei der FF zu sein, ist ein wichtiger Teil von mir.

Inwieweit stimmen Sie folgenden Aussagen bezüglich des Pilotprojekts zu? [1-6] Das Pilotprojekt liegt mir am Herzen. Der Erfolg des Pilotprojekts ist mir persönlich wichtig. Etwaige Probleme im Pilotprojekt beschäftigen mich auch persönlich.

274

Anhang A

Nun möchten wir Sie befragen, inwieweit Sie prinzipiell bereit wären, folgende Dinge zu tun. Inwieweit treffen folgende Aussagen zu? Ich bin prinzipiell bereit, ... [1-6] …in meinem Bekanntenkreis für das Ehrenamt bei der FF zu werben. …in meinem Bekanntenkreis für die FF zu werben. …bei anderen Mitgliedern der FF für das Pilotprojekt zu werben. …bei anderen Mitgliedern der FF für die Mitarbeit im Pilotprojekt zu werben. …mich für die Ziele des Pilotprojekts zu engagieren. …mich in einer Arbeitsgruppe des Projekts FeuerwEhrensache zu engagieren. …meinen Beitrag zur erfolgreichen Umsetzung des Pilotprojekts zu leisten. …mich auch gegen Widerstände für das Pilotprojekt zu engagieren. …mich dafür einzusetzen, dass in der FF die bisherigen Strukturen bestehen bleiben. …mich zu engagieren, dass die FF bleibt, wie sie ist. …die Initiative zu ergreifen, um die FF vor strukturellen Veränderungen zu bewahren. …mich gegen Veränderungen in der FF einzusetzen.

Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Ihr Ehrenamt in der FF weiterhin ausüben, wenn die Ideen des Pilotprojekts langfristig beibehalten werden (vorausgesetzt, Ihre gesundheitlichen, beruflichen, familiären und zeitlichen Bedingungen lassen es weiterhin zu)? Bitte beantworten Sie diese Frage anhand der Skala von 1 bis 6, wobei 1 sehr unwahrscheinlich bedeutet und 6 sehr wahrscheinlich: [1-6; Wahrscheinlichkeitseinschätzung] in einem Jahr in drei Jahren in zehn Jahren

Anhang A

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Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Ihr Ehrenamt in der FF weiterhin ausüben, wenn die Ideen des Pilotprojekts langfristig nicht beibehalten werden (vorausgesetzt, Ihre gesundheitlichen, beruflichen, familiären und zeitlichen Bedingungen lassen es weiterhin zu)? [1-6; Wahrscheinlichkeitseinschätzung] in einem Jahr in drei Jahren in zehn Jahren Zum Vergleich: Screenshot

Zum Vergleich: Gedruckte Umfrage

276

Anhang A

Nun möchten wir Sie noch um einige allgemeine Angaben zu Ihrem Ehrenamt in der Freiwilligen Feuerwehr bitten. Seit wie vielen Jahren sind Sie bei der Freiwilligen Feuerwehr? __________________

Jahre

Wie viel Zeit wenden Sie normalerweise für Ihr Ehrenamt bei der Freiwilligen Feuerwehr auf, ohne die Zeit, die Sie in Einsätzen verbringen? __________________

Stunden pro Monat

Wie viele Stunden im Monat verbringen Sie normalerweise im Einsatz? (Wir wissen, dass dies schwer zu schätzen ist und stark schwanken kann. Wir würden Sie dennoch bitten, eine ungefähre Angabe zu machen.) __________________

Stunden pro Monat

Wie viel Zeit verbringen Sie gewöhnlich mit den Kameraden außerhalb des eigentlichen Dienstes bei der Freiwilligen Feuerwehr? __________________

Stunden pro Monat

Wie hoch schätzen Sie Ihr Engagement für die Freiwillige Feuerwehr im Vergleich zu dem Ihrer Kameraden ein? [1-6; Schätzung des Ausmaßes] eigenes Engagement

In welchem Ausmaß treffen folgende Aussagen auf Sie zu? [1-6] Ich habe einen oder mehrere Workshop(s) des Projekts FeuerwEhrensache besucht. Ich arbeite in einer Arbeitsgruppe des Projekts FeuerwEhrensache mit. [Filteritem 1] Ich bin bereit, an weiteren Befragungen zu meinem Ehrenamt bei der FF teilzunehmen. [Optionen des Filteritem 1] 1:

weiter ab Frage „Nun noch einige Fragen zu Ihrer Person.“

2-6:

nachstehende Frage

In welcher Arbeitsgruppe des Projekts FeuerwEhrensache arbeiten Sie mit? AG 1: Der Mensch in der Freiwilligen Feuerwehr AG 2: Die Organisation in der Feuerwehr AG 3: Die Freiwillige Feuerwehr in der Öffentlichkeit

Anhang A

277

Nun noch einige Fragen zu Ihrer Person. Wir garantieren, dass Ihre Daten anonym bleiben! Sie werden lediglich aus statistischen Gründen erhoben und nicht an die Projektverantwortlichen oder die Feuerwehr vor Ort weitergegeben! Die Auswertung der Daten erfolgt nur in Gruppen mit einer ausreichend großen Anzahl von Personen, so dass keine Rückschlüsse auf Einzelpersonen möglich sind. Wenn Sie im Folgenden trotzdem einige Fragen nicht beantworten wollen, so steht Ihnen dies frei. Überspringen Sie dann bitte einfach die entsprechenden Fragen. Vielen Dank! Bei welcher Freiwilligen Feuerwehr sind Sie Mitglied? __________________ Gibt es an Ihrem Ort auch eine Berufsfeuerwehr? [ja/ nein] Haben Sie eine Dienstfunktion inne? [nein/ ja] [wenn ja:] (stellv.) Gruppenführer/ (stellv.) Zugführer/ (stellv.) Leiter der Feuerwehr (stellv.) Kreisbrandmeister/ (stellv.) Bezirksbrandmeister (stellv.) Jugendfeuerwehrwart/ Gemeinde-/ Stadt- / Kreisjugendfeuerwehrwart sonstige: In welchem Ausmaß trifft folgende Aussage zu? [1-6] Es gibt in meiner FF auch hauptamtliche Kräfte.

Alter [Auswahlmöglichkeit: 10 Kategorien] 10-14

15-19

20-24

25-29

30-39

40-49

50-59

60-69

70-79

80-89

Geschlecht [weiblich/ männlich]

Sind Sie neben Ihrem Ehrenamt bei der Freiwilligen Feuerwehr erwerbstätig? Ich bin nicht erwerbstätig. Ich arbeite Teilzeit. Ich arbeite Vollzeit.

278

Anhang A

Welchen Abschluss haben Sie? noch in Ausbildung keine abgeschlossene Ausbildung Hauptschulabschluss Realschulabschluss Abitur Meister/ Techniker Hochschulabschluss (FH/Uni) Sonstiges: __________________ Hier ist der erste Teil des Fragebogens zu Ende. Vielen Dank für Ihre Mitarbeit! Damit leisten Sie einen wichtigen Beitrag zur Förderung des Ehrenamts in der Feuerwehr! Sie würden uns sehr helfen, wenn Sie noch einige weitere Fragen beantworten würden. Sie beziehen sich auf Motivation und Verantwortung im Ehrenamt in der Freiwilligen Feuerwehr. Dazu klicken Sie einfach auf „weiter“. Wenn Sie nicht mehr weiter machen wollen, schließen Sie bitte einfach das Fenster. Klicken Sie bitte NICHT auf „Umfrage verlassen und löschen“. Dadurch gehen Ihre Antworten verloren. Es besteht auch die Möglichkeit, den Fragebogen zu unterbrechen und zu einem späteren Zeitpunkt fortzusetzen. Dazu klicken Sie bitte links unten auf die Schaltfläche „später fortfahren“. Um später wieder zu Ihrer Umfrage zu gelangen, klicken Sie erneut auf den Ihnen zugesandten Link und auf der Startseite auf „zwischengespeicherte Umfrage laden“. Durch die Vergabe eines Benutzernamens und Passwortes haben nur Sie Zugriff auf Ihre zwischengespeicherte Umfrage. Für weitere Fragen und Anmerkungen stehen wir gerne zur Verfügung (E-Mail: [email protected])!

Anhang A

279

Inwieweit treffen folgende Aussagen zur Verantwortung für die Freiwillige Feuerwehr Ihrer Meinung nach zu? [1-6] Die Verantwortung für das Wohl der FF liegt hauptsächlich bei… …mir und jedem einzelnen Kameraden. …der Wehrleitung. …dem Verband der Feuerwehren. …der Politik. Die Verantwortung für die Zukunft der FF liegt hauptsächlich bei… …mir und jedem einzelnen Kameraden. …der Wehrleitung. …dem Verband der Feuerwehren. …der Politik. Die Verantwortung für die Weiterentwicklung der FF liegt hauptsächlich bei… …mir und jedem einzelnen Kameraden. …der Wehrleitung. …dem Verband der Feuerwehren. …der Politik. Die Verantwortung für die Stärkung des Ehrenamts in der FF liegt hauptsächlich bei… …mir und jedem einzelnen Kameraden. …der Wehrleitung. …dem Verband der Feuerwehren. …der Politik.

Inwieweit stimmen Sie folgenden Aussagen bezüglich der FF zu? [1-6] Mein Ehrenamt bei der FF ist mir wichtiger als mein Beruf bzw. meine Ausbildung. Mein Ehrenamt bei der FF würde ich als meine Haupttätigkeit bezeichnen. Für mein Ehrenamt bei der FF nehme ich auch Einschränkungen in meinem Beruf bzw. meiner Ausbildung in Kauf.

280

Anhang A

Bei folgenden Aussagen geht es darum, wie zuversichtlich Sie sind, dass Sie möglichen Herausforderungen in Ihrem Ehrenamt bei der Freiwilligen Feuerwehr begegnen können. [1-6] Ich bin der Meinung, ... …dass ich Hindernisse in meinem Ehrenamt bei der FF überwinden kann. …dass ich mein Ehrenamt bei der FF so ausführen kann, wie ich es mir vornehme. …dass ich meine Absichten und Ziele in meinem Ehrenamt bei der FF verwirklichen kann.

Die folgenden Aussagen nennen mögliche Beweggründe für ein Ehrenamt bei der Freiwilligen Feuerwehr. Geben Sie bitte jeweils an, WIE WICHTIG die einzelnen Beweggründe für Sie persönlich sind. [1-6; Schätzung der Bedeutsamkeit] Das Ehrenamt bei der FF erlaubt es mir, eine neue Sichtweise auf Dinge zu gewinnen. Das Ehrenamt bei der FF ermöglicht mir, Dinge durch praktische Erfahrung zu lernen. In meinem Ehrenamt bei der FF kann ich etwas für eine Sache tun, die mir persönlich wichtig ist. In meinem Ehrenamt bei der FF kann ich anderen helfen. Das Ehrenamt bei der FF steigert mein Selbstwertgefühl. Das Ehrenamt bei der FF gibt mir das Gefühl, wichtig zu sein. Mein Umfeld teilt das Interesse am Ehrenamt bei der FF. Das Ehrenamt bei der FF ist für mein Umfeld eine wichtige Tätigkeit. Das Ehrenamt bei der FF lenkt mich von meinen Sorgen ab. Das Ehrenamt bei der FF hilft mir dabei, eigene Probleme zu bewältigen. In meinem Ehrenamt bei der FF kann ich eine führende Rolle übernehmen. Das Ehrenamt bei der FF bietet mir die Möglichkeit, Leitungsfunktionen inne zu haben. In meinem Ehrenamt bei der FF habe ich die Möglichkeit, Entscheidungen zu treffen. Das Ehrenamt bei der FF kann mir helfen, in dem Feld, in dem ich beruflich arbeiten möchte, einen Fuß in die Tür zu bekommen. Das Ehrenamt bei der FF kann mir helfen, in meinem Beruf erfolgreich zu sein.

Anhang A

281

Zum Vergleich: Gedruckte Umfrage

Zum Vergleich: Screenshot

Geben Sie zuletzt nun bitte an, wie sehr die jeweilige Aussage auf Ihr Ehrenamt in der FF tatsächlich zutrifft (lassen Sie dabei außer Acht, ob der jeweilige Aspekt für Sie wichtig ist oder nicht). [1-6] Das Ehrenamt bei der FF erlaubt es mir, eine neue Sichtweise auf Dinge zu gewinnen. Das Ehrenamt bei der FF ermöglicht mir, Dinge durch praktische Erfahrung zu lernen. In meinem Ehrenamt bei der FF kann ich etwas für eine Sache tun, die mir persönlich wichtig ist. In meinem Ehrenamt bei der FF kann ich anderen helfen. Das Ehrenamt bei der FF steigert mein Selbstwertgefühl. Das Ehrenamt bei der FF gibt mir das Gefühl, wichtig zu sein. Mein Umfeld teilt das Interesse am Ehrenamt bei der FF. Das Ehrenamt bei der FF ist für mein Umfeld eine wichtige Tätigkeit. Das Ehrenamt bei der FF lenkt mich von meinen Sorgen ab. Das Ehrenamt bei der FF hilft mir dabei, eigene Probleme zu bewältigen. In meinem Ehrenamt bei der FF kann ich eine führende Rolle übernehmen. Das Ehrenamt bei der FF bietet mir die Möglichkeit, Leitungsfunktionen inne zu haben. In meinem Ehrenamt bei der FF habe ich die Möglichkeit, Entscheidungen zu treffen.

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Anhang A

Das Ehrenamt bei der FF kann mir helfen, in dem Feld, in dem ich beruflich arbeiten möchte, einen Fuß in die Tür zu bekommen. Das Ehrenamt bei der FF kann mir helfen, in meinem Beruf erfolgreich zu sein.

Sie haben es geschafft! Der Fragebogen ist hier zu Ende. Herzlichen Dank für Ihre Teilnahme! Haben Sie noch Fragen oder Anmerkungen zum Fragebogen? Gerne können Sie diese hier eingeben: [Eingabefeld] Zweck dieser Studie ist es, zu sehen, wie sich die Pilotprojekte während ihrer Umsetzung entwickeln. Deshalb möchten wir Sie im Pilotzeitraum nochmals (in verkürzter Form) nach Ihrer Meinung fragen. Wenn Sie grundsätzlich dazu bereit sind, an einer Folgebefragung teilzunehmen, hinterlassen Sie bitte Ihre E-Mail-Adresse. Diese wird unabhängig von Ihren Daten gespeichert. Klicken Sie dazu bitte auf diesen Link http://umfragen.ku.de/84136/.

Anhang A

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A.2 Fragebogen der Befragung im BRK Studie zum Ehrenamt im BRK Herzlich willkommen zur Studie „Ungebundene HelferInnen beim BRK“ und vielen Dank für Ihre Bereitschaft, daran teilzunehmen! Worum geht es? Im Rahmen einer wissenschaftlichen Studie der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt interessieren wir uns dafür, wie Sie über die Zusammenarbeit mit ungebundenen HelferInnen denken. Dies soll dazu beitragen, das Ehrenamt im BRK auch künftig attraktiv zu gestalten. Jedes BRK-Mitglied kann daran teilnehmen – völlig unabhängig davon, ob man selbst schon einmal mit spontanen oder ungebundenen HelferInnen zusammengearbeitet hat oder nicht. Was geschieht mit den Daten? Ihre Angaben werden selbstverständlich streng vertraulich behandelt. Die Auswertung erfolgt an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt. Die Teilnahme an der Befragung ist völlig anonym. Wie ist der Fragebogen zu bearbeiten? Beantworten Sie bitte alle Fragen möglichst spontan und ohne lange zu überlegen. Es gibt keine „richtigen“ oder „falschen“ Antworten. Einige Aussagen sind scheinbar ähnlich. Das liegt an der Konstruktion von Fragebögen und dient auf keinen Fall dazu, Sie zu kontrollieren. Es ist nicht wichtig, ob Sie Meinungen von Experten zum Thema ungebundene HelferInnen kennen, denn es geht ausschließlich um Ihre persönlichen Ansichten. Vielleicht haben Sie sich auch mit einigen der gestellten Fragen noch nicht beschäftigt. Bitte bilden Sie sich in diesem Fall spontan eine Meinung und antworten dementsprechend. Die meisten Fragen können Sie durch Ankreuzen der entsprechenden Zahl zwischen 1 und 6 beantworten. Die Bedeutung der Zahlen ist jeweils angegeben, z.B.: [Grafik] Die Beantwortung dauert ca. 20 Minuten. Wir wünschen Ihnen viel Freude beim Ausfüllen des Fragebogens und danken Ihnen herzlich für Ihre Unterstützung! Susanne Freund

Prof. Dr. Elisabeth Kals

(wissenschaftliche Mitarbeiterin) (Professur für Sozial- und Organisationspsychologie)

284

Zum Vergleich: Screenshot

Anhang A

Anhang A

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Zuerst möchten wir Sie um einige allgemeine Angaben zu Ihrem Ehrenamt beim BRK bitten. Wo sind Sie Mitglied? (Falls Sie in mehreren Gemeinschaften Mitglied sind, kreuzen Sie bitte nur diejenige an, bei der Sie Ihr Ehrenamt hauptsächlich ausüben.) Bereitschaften Wasserwacht Jugendrotkreuz Wohlfahrts- und Sozialarbeit Bergwacht Sonstiges: __________________

Hier finden Sie weitere Informationen, worum es sich bei den sog. „ungebundenen HelferInnen“ handelt. [Informationstext 1 einblenden] Informationen einblenden [Informationstext 1] Ungebundene HelferInnen im Bevölkerungsschutz sind nicht betroffene BürgerInnen in einer Katastrophe. Sie werden eigenständig aktiv, um anderen in einer Notlage zu helfen. Sie sind nicht als Mitglieder einer Organisation des Katastrophenschutzes im Einsatz. Somit kann bei diesen Hilfeleistenden nicht von einer entsprechenden Ausbildung ausgegangen werden. Die HelferInnen mobilisieren sich bzw. koordinieren ihre Hilfstätigkeiten selbstständig und ereignisbezogen. Dies geschieht vor allem über Social Media wie Facebook. Die Hilfeleistung wird in der Regel außerhalb des eigenen Umfelds erbracht (nach DRK, 2014). Daneben gibt es zudem Möglichkeiten, dass sich potentielle Spontanhelfer vorab beim DRK/ BRK registrieren können und im Bedarfsfall angefordert werden können, z.B. im Rahmen von Team Bayern. In welchem Ausmaß trifft folgende Aussage auf Sie zu? [1-6] [Filterfrage 1] Ich habe bereits Erfahrungen mit der Zusammenarbeit mit ungebundenen HelferInnen gemacht.

286

Anhang A

[Optionen der Filterfrage 1] 1-2:

weiter ab Frage „Bei den folgenden Fragen geht es um Ihre Zufriedenheit mit verschiedenen Aspekten Ihres Ehrenamts beim BRK.

3-6:

nachstehende Fragen;

Wo haben Sie diese Erfahrung gemacht? Großschadenslage (Hochwasser, Sturm, etc.) Flüchtlingshilfe mit vorregistrierten Helfern, z.B. Team Bayern, freie Mitwirkende Sonstiges: __________________

[1-6] Diese Erfahrung war überwiegend positiv.

Anhang A

Zum Vergleich: Screenshot

287

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Anhang A

Bei den folgenden Fragen geht es um Ihre Zufriedenheit mit verschiedenen Aspekten Ihres Ehrenamts beim BRK. Bitte denken Sie dabei immer an die Gemeinschaft oder Gruppe im BRK, bei der Sie sich hauptsächlich engagieren. Inwieweit treffen folgende Aussagen auf Sie zu? Ich bin derzeit zufrieden mit ... [1-6] …den Rahmenbedingungen für meine Arbeit beim BRK. …der Aufgabenverteilung innerhalb des BRKs. …meinem Ehrenamt beim BRK insgesamt. Zum Vergleich: Screenshot

Bei folgenden Aussagen geht es darum, wie zuversichtlich Sie sind, dass Sie möglichen Herausforderungen begegnen können, die sich bei der Zusammenarbeit mit ungebundenen HelferInnen stellen können. Ich bin der Meinung… [1-6] …dass ich fähig bin, erfolgreich mit ungebundenen HelferInnen zusammen zu arbeiten. ...dass ich die besonderen Herausforderungen in der Zusammenarbeit mit ungebundenen HelferInnen meistern kann. ...dass ich Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit mit ungebundenen HelferInnen überwinden kann.

Anhang A

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Der Einbezug ungebundener HelferInnen kann verschiedene Vor- und Nachteile haben. Diese werden von verschiedenen Personen sehr unterschiedlich eingeschätzt. Bitte geben Sie deshalb an, inwieweit folgende Aussagen Ihrer Meinung nach zutreffen! [1-6] Ungebundene HelferInnen können die Einsatzkräfte entlasten. Die schnelle Mobilisierung der ungebundenen HelferInnen kann helfen, Schäden zu verringern. Ungebundene HelferInnen können als mögliche Neumitglieder für das BRK von großem Nutzen sein.

Gibt es weitere Vorteile, die der Einbezug ungebundener HelferInnen Ihrer Meinung nach mit sich bringen kann? Wenn ja, tragen Sie sie bitte hier ein: [Eingabefeld] Im Folgenden sehen Sie mögliche Nachteile, die der Einbezug ungebundener HelferInnen mit sich bringen kann. Bitte geben Sie auch hier an, inwieweit diese Aussagen Ihrer Meinung nach zutreffen! Der Einbezug ungebundener HelferInnen... [1-6] …ist aufwändig (z.B. Koordinationsaufwand, Zeitaufwand, Aufwand für Einweisung). …ist schwierig umzusetzen (z.B. fehlende Planbarkeit, fehlende Steuerungsmöglichkeiten, mangelnde Qualifikation der ungebundenen HelferInnen). …ist versicherungs- und haftungsrechtlich unklar.

Der Einbezug ungebundener HelferInnen bedroht... [1-6] …den Erhalt von vertrauten Verhältnissen im BRK. …den Zusammenhalt im BRK. …die angemessene Berücksichtigung der Leitungs- und Führungsstruktur im BRK. …die Anerkennung des bisherigen Ehrenamts im BRK. Gibt es weitere Nachteile, die der Einbezug ungebundener HelferInnen Ihrer Meinung nach mit sich bringen kann? Wenn ja, tragen Sie sie bitte hier ein: [Eingabefeld]

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Anhang A

In welchem Ausmaß erleben Sie folgende Gefühle, wenn Sie an den Einsatz ungebundener HelferInnen denken? [1-6] Freude Neugier Zuversicht Sorge Ärger Enttäuschung

Nun geht es um die Verantwortung für die Einbindung ungebundener HelferInnen im BRK. Inwieweit treffen folgende Aussagen Ihrer Meinung nach zu? Die Verantwortung für den Einbezug ungebundener HelferInnen im BRK liegt hauptsächlich bei... [1-6] …mir und jedem Kameraden/ jeder Kameradin. …den Leitungs- und Führungskräften. …dem Landesverband des BRK.

Im BRK gibt es die Möglichkeit, ... [1-6] …eigene Ideen zur Gestaltung der Zusammenarbeit mit ungebundenen HelferInnen einzubringen. …auf die Umsetzung der Einbindung von ungebundenen HelferInnen einzuwirken. …sich an der Gestaltung der Zusammenarbeit mit ungebundenen HelferInnen zu beteiligen.

Wie stehen Sie allgemein zum Einbezug ungebundener HelferInnen? [1-6] Der Einbezug ungebundener HelferInnen liegt mir am Herzen. Der Erfolg der Zusammenarbeit mit ungebundenen HelferInnen ist mir persönlich wichtig. Etwaige Probleme im Zusammenhang mit ungebundenen HelferInnen beschäftigen mich auch persönlich.

Anhang A

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Nachdem Sie Ihre eigene Meinung zur Einbindung ungebundener HelferInnen angegeben haben, möchten wir Sie nun bitten, die Meinung anderer Mitglieder Ihrer BRK-Gemeinschaft dazu einzuschätzen. Inwieweit treffen folgende Aussagen Ihrer Meinung nach zu? [1-6] Die meisten Mitglieder im BRK unterstützen den Einbezug ungebundener HelferInnen. Die meisten Mitglieder im BRK befürworten den Einbezug ungebundener HelferInnen. Die meisten Mitglieder im BRK setzen sich für die erfolgreiche Zusammenarbeit mit ungebundenen HelferInnen ein.

Nun möchten wir Sie befragen, inwieweit Sie prinzipiell bereit wären, folgende Dinge zu tun. Inwieweit treffen folgende Aussagen auf Sie zu? Ich bin prinzipiell bereit, ... [1-6] …meinen Beitrag zur erfolgreichen Zusammenarbeit mit ungebundenen HelferInnen zu leisten. …mich weiterzubilden, wie man ungebundene HelferInnen einbinden kann. …mich für Reformen im BRK zu engagieren. …mich für strukturelle Neuerungen im BRK einzusetzen.

Ich bin prinzipiell bereit, ... [1-6] …mich dafür zu engagieren, dass ungebundene HelferInnen getrennt vom BRK eingesetzt werden. …mich dafür einzusetzen, dass das BRK die ungebundenen HelferInnen ignoriert. …mich dafür zu engagieren, dass das BRK bleibt, wie es ist. …die Initiative zu ergreifen, um das BRK vor strukturellen Veränderungen zu bewahren.

292

Anhang A

Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Ihr Ehrenamt beim BRK in den nächsten Jahren weiterhin ausüben (vorausgesetzt, Ihre gesundheitlichen, beruflichen, familiären und zeitlichen Bedingungen lassen es weiterhin zu)? Bitte beantworten Sie diese Frage anhand der Skala von 1 bis 6, wobei 1 sehr unwahrscheinlich bedeutet und 6 sehr wahrscheinlich: [1-6; Wahrscheinlichkeitseinschätzung] wenn im BRK alles so bleibt, wie es ist wenn im BRK Reformen stattfinden

Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Ihr Ehrenamt beim BRK in den nächsten Jahren beenden (vorausgesetzt, Ihre gesundheitlichen, beruflichen, familiären und zeitlichen Bedingungen bleiben unverändert)? [1-6; Wahrscheinlichkeitseinschätzung] wenn im BRK alles so bleibt, wie es ist wenn im BRK Reformen stattfinden

Die folgenden Aussagen nennen mögliche Beweggründe und Motive für ein Ehrenamt beim BRK. Inwieweit stimmen Sie folgenden Beweggründen zu? [1-6] Das Ehrenamt im BRK erlaubt es mir, eine neue Sichtweise auf Dinge zu gewinnen. Das Ehrenamt im BRK ermöglicht mir, Dinge durch praktische Erfahrung zu lernen. In meinem Ehrenamt im BRK kann ich etwas für eine Sache tun, die mir persönlich wichtig ist. In meinem Ehrenamt im BRK kann ich anderen helfen. Das Ehrenamt im BRK steigert mein Selbstwertgefühl. Das Ehrenamt im BRK gibt mir das Gefühl, wichtig zu sein. Mein Umfeld teilt das Interesse am Ehrenamt im BRK. Das Ehrenamt im BRK ist für mein Umfeld eine wichtige Tätigkeit. Das Ehrenamt im BRK lenkt mich von meinen Sorgen ab. Das Ehrenamt im BRK hilft mir dabei, eigene Probleme zu bewältigen. In meinem Ehrenamt im BRK kann ich eine führende Rolle übernehmen. Das Ehrenamt im BRK bietet mir die Möglichkeit, Leitungsfunktionen inne zu haben.

Anhang A

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Abschließend noch einige Fragen zu Ihrer Person. Wir garantieren, dass Ihre Daten anonym bleiben! Sie werden lediglich aus statistischen Gründen erhoben. Es sind keine Rückschlüsse auf Einzelpersonen möglich. Wir garantieren für absolute Anonymität und den Schutz Ihrer Daten. Wenn Sie im Folgenden trotzdem einige Fragen nicht beantworten wollen, so steht Ihnen dies frei. Überspringen Sie dann bitte einfach die entsprechenden Fragen. Vielen Dank! Seit wie vielen Jahren sind Sie bem BRK engagiert? __________________

Jahre

Haben Sie eine Leitungs- oder Führungsfunktion inne? nein ja, eine Leitungsposition ja, eine Führungsposition im Einsatz andere: __________________

Inwieweit trifft folgende Aussage auf die BRK-Gemeinschaft oder -Gruppe, bei der Sie sich engagieren, zu? [1-6] Meine BRK-Gemeinschaft befindet sich im ländlichen Raum.

Wie viel Zeit wenden Sie normalerweise im Monat ungefähr für Ihr Ehrenamt beim BRK auf? __________________

Stunden pro Monat

Alter __________________

Jahre

Geschlecht [männlich/ weiblich]

294

Anhang A

Wie lautet Ihr höchster Schulabschluss? noch in Ausbildung keine abgeschlossene Ausbildung Hauptschulabschluss Realschulabschluss (Fach-)Abitur Hochschulabschluss (FH/Uni) Sonstiges: __________________

Sie haben es geschafft! Der Fragebogen ist hier zu Ende. Herzlichen Dank für Ihre Teilnahme! Im Rahmen dieser Studie ist gegebenenfalls eine kurze Folgebefragung geplant. Die Teilnahme daran ist natürlich wieder freiwillig. Deshalb möchten wir Sie bitten, in jedem Fall einen persönlichen Code zu erstellen. Mit diesem Code können wir die beiden Befragungen einander zuordnen, ohne dass wir wissen, welcher Fragebogen von wem stammt. Der Code setzt sich wie folgt zusammen. Bitte geben Sie ein: Erster Buchstabe des Vornamens Ihrer Mutter (z.B. Maria => M) __________________ Erster Buchstabe des eigenen Vornamens (z.B. Andreas -> A) __________________ Der Tag Ihrer Geburt (z.B. 27.10.1979 -> 27) __________________ Der zweite und dritte Buchstabe Ihres Geburtsortes (z.B. München -> ün) __________________

Haben Sie noch Fragen oder Anmerkungen? Gerne können Sie sie hier eingeben: [Eingabefeld] Bitte klicken Sie nun auf "Absenden"!

Anhang A

A.3

295

Fragebogen zur Erfassung der E-Mail-Adresse

E-Mail-Adresse für Information und/oder Folgebefragung Bitte geben Sie hier Ihre E-Mail-Adresse ein:

__________________

Wir werden diese nur für die von Ihnen angegebenen Zwecke nutzen. Wofür dürfen wir Ihre E-Mail-Adresse nutzen? [ja; nein] Ich möchte per E-Mail über die Ergebnisse der Studie informiert werden. Ich möchte über weitere Studien informiert werden.

A.4

Interviewleitfaden

Interviewleitfaden Feuerwehr I. für Interviews aus mit Personen aus den Pilotprojekten generationenübergreifend, Migration und Arbeitgeber Interviewpartner sind die Pilotprojekt-Beauftragten Ihrer Feuerwehren, meist zugleich auch Wehrleiter oder Löschzugführer. Sie haben während der Projektlaufzeit in den UAGs mitgearbeitet und haben die Pilotprojekte in ihren Feuerwehren eingeführt. grau: Anweisungen (nicht laut sagen) kursiv: Alternativformulierungen Fett: Leitfragen (diese Punkte müssen im Bericht stehen) ‐

Stichpunkte in normaler Schrift: Anregungen zum Nachfragen, wenn nicht genannt/ zu wenig genannt (müssen/ können nicht alle gestellt werden!!! Wenn die Befragten von alleine genug sagen, dann nicht mehr fragen!)

Begrüßung Mein Name ist …, ich bin Mitarbeiterin an der Katholischen Universität EichstättIngolstadt, die das Projekt FeuerwEhrensache wissenschaftlich begleitet. Das ist …, sie unterstützt mich beim Führen und Auswerten der Interviews. Zunächst vielen Dank für Ihre Bereitschaft, an diesem Interview teilzunehmen.

296

Anhang A

Ziel davon ist es, Genaueres über die Umsetzung/ Durchführung der Pilotprojekte von FeuerwEhrensache zu erfahren. Deshalb befragen wir Sie als Experte/ Expertin. Denn Sie haben die Durchführung der Pilotprojekte in Ihrer Feuerwehr (mit)geleitet/ miterlebt. Dabei es geht um Ihre persönliche Sicht der Dinge und es gibt keine „richtigen“ oder „falschen“ Antworten. Aus Ihren Interviewaussagen und denen anderer Projektbeteiligter wird ein Bericht für die Geschäftsstelle von FeuerwEhrensache & die Öffentlichkeit erstellt. Das geschieht jedoch in anonymisierter Form. (Für Nachfragen: Das bedeutet, dass im Bericht weder ihr Name noch sonstige Merkmale, die Rückschlüsse auf Ihren Person zulassen auftauchen werden.) Ihre Angaben werden natürlich streng vertraulich behandelt. Es gehen keine personenbezogenen Daten an die Geschäftsstelle, die Feuerwehr, oder an Dritte. Für die Auswertung der Interviews ist es wichtig, dass uns die Aussagen möglichst exakt vorliegen. Damit ich mich später besser daran erinnern kann, würde ich das Gespräch gerne aufzeichnen. Diese Aufzeichnung wird natürlich nicht weitergegeben und nach Abschluss des Forschungsprojekts gelöscht. Ist das in Ordnung für Sie? ANTWORT Bitte geben Sie uns dazu Ihr schriftliches Einverständnis. (Einverständniserklärung unterschreiben lassen) Meine Kollegin und ich werden während des Interviews manchmal Dinge notieren. Lassen Sie sich davon bitte nicht irritieren. Erfahrungsgemäß dauern die Interviews etwa 40 Minuten. Haben Sie noch Fragen? Dann würden wir mit einigen Angaben zu Ihrer Person beginnen. Dann geht es weiter mit den eigentlichen Interviewfragen. zur Person & Feuerwehr Das soll noch nicht mit auf der Aufnahme drauf sein, damit personenbezogene Daten unabhängig gespeichert werden. Folgende Angaben werden im Gespräch erhoben und von der Interviewerin notiert (alternativ: Interviewten ausfüllen lassen). VPnr.: ________ (von der Interviewerin festzulegen) Seit wie vielen Jahren sind Sie in der Feuerwehr aktiv? _____ Jahre in der Jugendfeuerwehr; Seit _____ Jahren in der Einsatzabteilung

Haben Sie eine Funktion inne: (z.B. Wehrleiter, Zugführer, JF-Wart etc.) 

ja, und zwar _____________



nein

Anhang A

297

Sind Sie ehrenamtlich, hauptamtlich oder hauptberuflich bei der Feuerwehr? (Mehrfachnennung möglich)



ehrenamtlich



hauptamtlich



hauptberuflich

Wie viele ehrenamtliche Mitglieder hat Ihre Feuerwehr? _____________ Ist Ihre Feuerwehr… 

eine Freiwillige Feuerwehr?



eine Freiwillige Feuerwehr mit hauptamtlichen Kräften?



eine Berufsfeuerwehr mit Freiwilliger Feuerwehr?

Sind Sie neben Ihrer Aktivität bei der Feuerwehr erwerbstätig? 

Ich bin nicht erwerbstätig.



Ich arbeite Teilzeit.



Ich arbeite Vollzeit.



Noch in Ausbildung

Wenn erwerbstätig: Wo arbeiten Sie? 

öffentlicher Dienst



Privatwirtschaft



selbstständig



Sonstiges

Alter: ______ Jahre Geschlecht: 

weiblich



männlich

Dann beginnen wir nun mit dem eigentlichen Interviewgespräch, wenn Sie einverstanden sind. AUFNAHMEGERÄT EINSCHALTEN wiss. Mitarbeiterin führt Interview, Studentin protokolliert

298

Anhang A

Zunächst würden wir gerne etwas über die Entscheidung zur Teilnahme am Pilotprojekt erfahren. Wie kam es zur Teilnahme Ihrer Feuerwehr als Pilotfeuerwehr? ‐ ‐

Wieso/ Warum haben Sie sich dafür entschieden? Wie wurde die Entscheidung getroffen? Wer war an der Entscheidung beteiligt?

Wie kamen Sie zur Mitwirkung bei FeuerwEhrensache? Seit wann sind Sie selbst in das Projekt involviert? Was war Ihre Rolle im Projekt? /Bitte beschreiben Sie mir kurz Ihre Rolle/ Funktion im Projekt. durchgeführte Maßnahmen (deskriptiv, ohne Bewertung) Was wurde gemacht? Wie wurde es umgesetzt? Nun zu dem konkreten Pilotprojekt. Welche Projektmaßnahmen hat Ihre Feuerwehr im Rahmen von FeuerwEhrensache durchgeführt? Offen fragen. Dann bei Maßnahmen, die nicht erwähnt wurden, nachfragen, ob vergessen oder ob nicht gemacht generationenübergreifendes Projekt & Inklusion  Aufnahme unter 16-Jährige in den normalen Dienst  Weiterengagement über 60-/ 63-Jährige  Mentorenprogramm für neue Mitglieder  Potentialanalyse  Einteilung der Mannschaft nach Ergebnissen der Potentialanalyse  Kinderbetreuung während des Einsatzes  Einführung „Verwalter“  Wahl Vertrauensperson (seit Gesetzesänderung 2015 Pflicht)

Kulturelle Vielfalt (Migration)

Runder Tisch Arbeitgeber





    

Grundlagenseminare interkulturelle Kompetenz Vertiefungsseminare interkulturelle Kompetenz Informationsveranstaltungen für MigrantInnen gemeinsame Veranstaltung mit MigrantInnen Informationsveranstaltungen in Schulen Ansprechpartner für Integration

 



Einführung von Dialoggesprächen mit Arbeitgebern Fragebogen an Arbeitgeber Plakette auf Arbeitgeber, die Feuerwehrangehörige beschäftigen (analog dem Aufkleber „Wir bilden aus…“) (vom Land NRW vergeben, nicht vom Projekt) Nachfrage nach Nachweis für Engagement in der FF (noch nicht veröffentlicht)

Wie sind Sie vorgegangen als Sie … eingeführt haben/ geplant haben/ das erste Mal veranstalten wollten? Frage für das Pilotprojekt als Ganzes, einzelne Maßnahmen beispielhaft (müssen nicht alle sein, aber am besten mehrere; oben sind die fett markiert, die besonders relevant sind; bei JF sind die Interviewpartner bereits nach Themen eingeteilt)

Anhang A

-

-

299

Was war dazu nötig? o welche Voraussetzungen in der Feuerwehr brauchte die Einführung? Wer wurde bei Einführung/ Durchführung miteinbezogen? o Wie wurden die Mitwirkenden/ Teilnehmer (aus der Feuerwehr) ausgewählt? / Wie kam es dazu, dass gerade diese Personen mitwirkten? o Welche Personen/ Institutionen außerhalb Ihrer eigenen Feuerwehr wurden miteinbezogen/ waren nötig/ wirkten mit? o Wer nahm teil? (wenn Zielgruppe nicht die eigene Feuerwehr) o Wie ist die Zusammenarbeit abgelaufen? Innerhalb der FF? Mit den externen Akteuren? (nicht wertend, sondern praktisch) Wie wurden Ihre Kameraden über das Projekt bzw. die Maßnahmen informiert? / wie wurden diese innerhalb der Feuerwehr kommuniziert?

Wie wurden die Projektmaßnahmen/ Maßnahme XY/ in der Phase XY akzeptiert - in der Führungsebene? - von der Mannschaft? - von der Kommune? - von der Zielgruppe …? (je nach Maßnahme) jeweils geratet Die entsprechenden Skalen werden dem Interviewten groß ausgedruckt vorgelegt und er soll die entsprechende Zahl darauf zeigen/ sagen. überhaupt nicht akzeptiert 1

eher nicht akzep- eher akzeptiert tiert 2 3

ganz und gar akzeptiert 4

„Enabler“ und Hemmnisse (Bewertung) Was lief gut? (bei der Einführung/ Umsetzung von …) Frage für alle Projektmaßnahmen zusammen, evtl. für einzelne nachfragen - Was hat Sie/ das Projekt vorangebracht? - Was würden Sie wieder so machen? - Was hat Einführung/ Durchführung (von ...) erleichtert/ begünstigt? - Wie war die Unterstützung durch die o Führungsebene? o Mannschaft? o Kommune? o Geschäftsstelle von FeuerwEhrensache? (das Thema ist für sie wichtig)

300

Anhang A

überhaupt nicht unterstützt 1

-

eher nicht unterstützt 2

eher unterstützt

völlig unterstützt

3

4

o Was haben Sie an Unterstützung erwartet? o Was wurde an Unterstützung geleistet?  Was wurde an organisatorischer/ persönlicher Unterstützung geleistet?  Haben Sie finanzielle Unterstützung erhalten?  Wenn ja: Welche Beschaffung haben Sie erhalten: z.B. □ Laptop □ Beamer □ persönliche Schutzausrüstung □ Rettungspuppe □ Feuerlöschtrainer □ Moderatorenbedarf □ Catering □ Sonstiges: __________  Wenn ja: Wie nachhaltig ist diese Beschaffung für Ihre Feuerwehr? o Hätten Sie weitere Unterstützung benötigt? Wenn ja, welche? Was lief bei der Zusammenarbeit (innerhalb & außerhalb der FF) gut? Was lief weniger gut? Wie zufrieden sind Sie mit der Zusammenarbeit? Innerhalb der FF? Außerhalb der FF/ Mit den externen Akteuren?

Was lief nicht so gut? - Was hat nicht gut geklappt? Was hätte anders/ besser laufen sollen? - Was hat Sie geärgert, enttäuscht? - Wo ergaben sich Probleme? (innerhalb Ihrer Feuerwehr/ mit Personen und Institution außerhalb Ihrer Feuerwehr)? - Was hat Einführung/ Umsetzung (von ...) erschwert? - Welche Hindernisse/ Barrieren/ Widerstände gegen die Einführung gab es? (evtl. Rückbezug auf frage zur Akzeptanz, falls bei einer Gruppe geringes Akzeptanzlevel -> Wie äußerte sich das?) (falls nichts genannt wird) Kam es z.B. vor □ Leute unaufmerksam □ Fernbleiben □ Schweigen □ Debattieren von Unwichtigem

Anhang A

-

301

□ Stocken von Entscheidungsprozessen □ Ins Lächerliche ziehen □ Bagatellisieren, Herunterspielen □ Unmutsbekundungen □ keine Bereitschaft zur Übernahme von Aufgaben □ Terminverschiebungen, Schwierigkeiten bei der Terminfindung □ keine/ zu späte Antwort auf Fragen □ Deadlines nicht eingehalten (bei JF) Wer hätte bei Einführung noch miteinbezogen werden müssen? Welche externen Akteure (Personen/ Institutionen außerhalb der eigenen Feuerwehr) müssten miteinbezogen/ wären nötig?

als Nachfragen zu allen Punkten, falls Aussagen unklar/ zu wenig: ‐ ‐

Wie war das in den einzelnen Projektphasen (Ankündigung/ Einführung, Umsetzung, Wiederholung)? Wie war das für die unterschiedlichen Teilmaßnahmen? (es sollte am besten über verschiedenen Auskunft gegeben werden, wenn die FF mehrere Teilmaßnahmen durchgeführt hat, aber es muss nicht für alle einzeln nachgefragt werden)

Ergebnisbewertung, Ursachen Dann kommen wir nun zu dem Ergebnis des Projekts. Wenn Sie sich das Projekt nun noch einmal insgesamt vor Augen halten, wie erfolgreich ist das Projekt Ihrer Ansicht nach? - Wie schätzen Sie den Erfolg des Projekts ein? War das Projekt für Sie erfolgreich? - Falls es dem Interviewpartner schwerfällt, den Erfolg konkret zu formulieren: zu __ % erfolgreich - Woran machen Sie Erfolg/ Misserfolg des Projekts fest? (wenn „Erfolg“ für Befragten schwierig zu bewerten oder zu unkonkret, dann „Ziele/ Vorteile“:) -

-

Was war für Sie/ Ihre Feuerwehr das/ die Ziel(e), das/die Sie durch die Teilnahme am Projekt erreichen wollten? (erst offen, dann die vorgegebenen Ziele) Wie weit diese Ziele erreicht? Hat das Projekt Ihrer Meinung nach seine Ziele erreicht? Wie weit? Falls es dem Interviewpartner schwerfällt, die Zielerreichung konkret zu formulieren: Ziel zu __ % erreicht Welche Vorteile/ Verbesserungen brachte das Projekt? unmittelbar und langfristig

302

Anhang A

-

Welche Nachteile brachte das Projekt mit sich? unmittelbar und langfristig Wenn keine oder kaum Erfolg/ Ziele/ Vorteile außer Mitgliedergewinn genannt werden: Wie weit (/ zu wie viel Prozent) wurden folgende Punkte Ihrer Meinung nach erreicht? Prozentsatz fragen, falls es dem Interviewpartner schwerfällt, die Zielerreichung konkret zu formulieren, z.B. (nicht alle fragen, sondern die, die passend erscheinen): Falls es dem Interviewpartner schwerfällt, den Erfolg konkret zu formulieren: Ziel zu __ % erreicht - für alle: □ neue Mitglieder? In JF – in Einsatzabteilung? □ verändertes/ besseres Klima? □ bessere Ausstattung? □ künftige Veränderungen? Nachhaltigkeit der Maßnahme? - generationenübergreifend □ entstandene Strukturen für … (Einbezug behinderte Menschen/ unter 18Jährige, über 60-Jährige, erleichterter Übertritt von JF, Feuerwehrangehörige mit Kindern) (Zutreffendes unterstreichen)? □ Öffnung der FF für neue Zielgruppen □ Ehrenamt wird flexibler □ Mannschaft hat mehr Einfluss/ Mitsprache □ Wehrführer hat weniger Verwaltungsaufwand - kulturelle Vielfalt □ entstandene Strukturen für … (Kontakt Migranten, Bekanntmachung der FF) (Zutreffendes unterstreichen)? □ Öffnung der FF für neue Zielgruppen □ größere interkulturelle Kompetenz in FF - Arbeitgeber □ entstandene Strukturen für …verbesserte Arbeitgeberbeziehungen)? □ größere Anerkennung von Ehrenamt bei Arbeitgebern?

Was denken Sie, sind die Gründe für Erfolg/ Misserfolg des Projekts? erst Gründe nennen lassen, dann evtl. nachfragen: - Typisch für IHRE Feuerwehr, dass es (nicht) funktionierte? - Typisch für DIE Feuerwehr, dass es (nicht) funktionierte? Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit dem Ergebnis des Projekts?

überhaupt nicht  

eher nicht  

eher  

sehr  

zufrieden 

zufrieden 

zufrieden 

zufrieden 

1 

2 

3 

4 

Anhang A

303

Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit dem VERLAUF des Projekts?

 überhaupt nicht  

eher nicht  

eher  

sehr  

zufrieden 

zufrieden 

zufrieden 

zufrieden 

-

1  2  3  Bei extremen Werten nachfragen: Warum/ Beispiel?

4 

Zukunft Welche Projektmaßnahmen werden Sie beibehalten? Welche nicht? ‐ für die nächsten 2 Jahren - Wie wird es konkret weitergeführt? - Für Maßnahmen, die nicht weitergeführt werden: Warum wird … nicht weitergeführt? Würden Sie andere Dinge (bezogen auf das Thema/ die Problemstellungen des Pilotprojekts) verändern, die das Projekt nicht angegangen ist? Welche 3 Dinge würden Sie verändern? (Damit nicht zu lang) Ratschläge/ Verallgemeinerung Hier kann notfalls gekürzt werden, wenn es zeitlich eng wird, da das auch in den Fokusgruppen thematisiert wird. Was würden Sie anderen Feuerwehren in NRW empfehlen, bei sich auch einzuführen? ‐ Was müsste bei der Übertragung auf andere FF beachtet werden? ‐ Was muss passieren, damit … auch in anderen/ allen Feuerwehren in NRW eingeführt wird? Abschluss Damit sind wir soweit am Ende. Vielen Dank für Ihre Gesprächsbereitschaft. Möchten Sie noch etwas hinzufügen? Haben Sie noch Fragen oder Anmerkungen? Wenn Sie noch weitere Fragen oder Anmerkungen haben, können Sie mir gerne eine EMail (der Interviewerin wg. Beziehung, aber kann dann evtl. weitergeleitet werden) schreiben. Vielen Dank für das Gespräch und Ihre Unterstützung! Auf Wiedersehen!

304

Anhang B.

Anhang B

Tabellen zu den Item- und Skalenanalysen

B.1  Überblick über alle Skalen ............................................................................... 305  B.2  Tabellen zu den Urteilen bzgl. (der) Veränderungen ..................................... 309  B.3  Tabellen zu den norm- und kontrollbezogenen Variablen ............................ 318  B.4  Tabellen zu den gerechtigkeitsbezogenen Variablen...................................... 323  B.5   Tabellen zu den Engagamentfunktionen......................................................... 325  B.6  Tabellen zu den Kriterien und Zwischenkriterien ......................................... 328 

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 S. Freund, Organisationsentwicklung in Freiwilligenorganisationen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-28789-4

Anhang B

305

B.1 Überblick über alle Skalen Tabelle B-1 Überblick über die Ergebnisse der Item- und Skalenanalyse aller Skalen in den verschiedenen Stichproben Variablenname

Items

Itemzahl

α/ riib

Stichprobena

veränderungsbezogene Urteile Problembewusstsein

Angemessenheit der Veränderungen

Nutzen der Veränderungen

Prob1_prbA1-3, Prob2_prbw1-3

Angemessenheit_ Masn1-4

Nutzen_nutz1, 2, 3/5, 4 Nutzen_nutz1-3

6

4

.80

PF

.81

NPF

.85

PF

.84

NPFmW

.88

Z-PF

.85

Z-NPFmW

4

.91

Z-PF

3 (2)

.72 (.76)

BRK

4

.83

PF

4

.86

Z-PF

3

.78

BRK

.83

PF

.92

Z-PF

.78

BRK

negativ empfundene Emotionen bzgl. der Veränderungen

Emot_emot (4), 5-7

positiv empfundene Emotionen bzgl. der Veränderungen

Emot_emot1, 2, 3

Wichtigkeit der Werte bei Veränderungen in der FF (gesamt)

Barr_wichtig_Bar1-8,10, 11

10

.83

NPFoW

Wichtigkeit von Gemeinschaft in der FF

Barr_wichtig_Bar5-7

3

.85

NPFoW

Wichtigkeit von Konservativismus in der FF

Barr_wichtig_Bar1-4

4

.80

NPFoW

Wichtigkeit von Hierarchie in der FF

Barr_wichtig_Barr8, 10, 11

3

.75

NPFoW

Barrieren_Bar1-8, 10, 11

10

.94

PF

Barrieren_Bar1-8, 10, 11

10

.94

NPFmW

Barrieren_Bar1-4

4

.87

BRK

Barr_wichtig_Bequ1-3

3

.81

NPFoW

.88

PF

.84

NPFmW

.90

Z-PF

.80

Z-NPFmW

.68

BRK

Wertebarrieren Wichtigkeit von Bequemlichkeit bei Veränderungen

Bequemlichkeitsbarrieren

Bequemlichkeit_Bequ1-3

3

3

norm- und kontrollbezogene Variablen subjektive Norm bzgl. (der) Veränderungen in der FF/ im BRK

sozNorm1-4,

4

.87

PF

sozNorm1-4,

4

.86

NPF

306 Variablenname

Anhang B

sozNorm_sozN1,3-5,

Itemzahl 4

.87

Stichprobena Z-PF

sozNorm_sozN1,3-5

4

.79

Z-NPF

sozNorm_sozN1-3

3

.90

BRK

.93

PF

.87

NPF

.95

Z-PF

.83

Z-NPF

.91

BRK

.78

PF

.86

NPF

Items

veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit Selbstw_sewi1-3

Selbstwirksamkeit im Ehrenamt

3

α/ riib

Selbstw_sewi4-6

3

Info_Info1-3

3

.90

PF

3

.94

PF

3

.92

NPF

2

.83

Z-PF

2

.91

Z-NPF

3

.94

BRK

2

.86

PF

2

.89

NPF

2

.84

BRK

2

.82

PF

2

.84

NPF

2

.82

BRK

2

.79

PF

2

.78

NPF

2

.73

BRK

2

.83

PF

2

.72

NPF

2

.70

BRK

2

.85

PF

2

.82

NPF

2

.86

BRK

3

.93

PF

3

.92

NPF

2

.85

BRK

2

.90

PF

2

.88

NPF

gerechtigkeitsbezogene Variablen Information über die Veränderungen

Partizipationsmöglichkeiten bei (den) VerPartizipation_Part1, 2, (3) änderungen

Funktionen des Engagements Schutzfunktion

Selbstwertfunktion

Erfahrungsfunktion

Wertefunktion

Sozialfunktion

Einflussfunktion

Karrierefunktion

Motive_vfi5a, b

Motive_vfi3a, b

Motive_vfi1a, b

Motive_vfi2a, b

Motive_vfi4a, b

Motive_vfi6a, b, c

Motive_vfi7a, b

Anhang B

307

Variablenname

Items

Erfüllung der Schutzfunktion

MotiveE_vfi5a, b

Erfüllung der Selbstwertfunktion

MotiveE_vfi3a, b

Erfüllung der Erfahrungsfunktion

MotiveE_vfi1a, b

Erfüllung der Wertefunktion

MotiveE_vfi2a, b

Erfüllung der Sozialfunktion

MotiveE_vfi4a, b

Erfüllung der Einflussfunktion

MotiveE_vfi6a, b, c

Erfüllung der Karrierefunktion

MotiveE_vfi7a, b

Itemzahl

α/ riib

2

.86

2

.90

NPF

2

.89

PF

2

.88

NPF

2

.79

PF

2

.81

NPF

2

.77

PF

2

.72

NPF

2

.91

PF

2

.86

NPF

3

.95

PF

3

.94

NPF

.91

PF

.91

NPF

.89

PF

.85

Z-PF

.78

Z-NPF

2

Stichprobena PF

Zwischenkriterien und Kriterien 3 Commitment gegenüber den Veränderungen

ComPP_comP1-3 3 (2)

organisationales Commitment

ComFF_comc1-6

6

.75 (.88)

BRK

.93

PF

.93

NPF

bereit_Ber1-4 Bereitschaft, Veränderungen in der FF/ im bereit_Ber1, 2, 4 BRK allgemein zu unterstützen Bereit_Ber1, 2

4

.92

NPF

3

.93

Z-NPF

2

.92

BRK

bereit_BWer3, 4, bereit_Ber1-4 Bereitschaft, die konkreten Veränderungen bereit_BWer3, bereit_Ber3, 4 zu unterstützen Bereit_Ber3, 4

6

.95

PF

3

.91

Z-PF

2

.76

BRK

4

.86

PF

4

.89

NPF

3

.90

Z-PF

3

.84

Z-NPF

4

.73

BRK

.94

PF

Bereitschaft, sich für den Status Quo der FF/ im BRK einzusetzen

Bereitschaft, für die FF zu werben

Zufriedenheit mit dem Ehrenamt

bereit_Ber(5,) 6-8

bereit_BWerFF1, 2

2

Zufr1_zuf1-8

.95

NPF

8

.88

PF

Zufr1_zuf1-8

8

.88

NPF

Zufr1_zuf5, 7, 8

3

.85

BRK

308

Anhang B

Variablenname

Items

Veränderung der Zufriedenheit mit dem Ehrenamt

ZufrV_zufU1-3

Kein Zufriedenheitsunterschied durch die Veränderungen

Itemzahl 3

α/ riib .84 .74

Zufr_keinU_keinU

Einzelitem

Werben für die FF

getan_BWer1, 2

2

Unterstützung der Veränderungen

getan_BWer3, getanBer1, 3

Stichprobena Z-PF Z-NPF Z-PF Z-NPF

Verhalten .94

Z-PF

.91

Z-NPF

3

.88

Z-PF

Unterstützung von Reformen allgemein in getan_Ber1-3 der FF

3

.90

Z-NPF

Einsatz für den Status Quo in der FF

3

.88

Z-PF

.81

Z-NPF

getan_Ber5, 6, 8

Weiterengagement Weiterengagementbereitschaft in drei JahZukPP_wskP2 ren, mit Veränderungen

Einzelitem

Weiterengagementbereitschaft in zehn Jahren, mit Veränderungen

Einzelitem

ZukPP_wskP3

Weiterengagementbereitschaft in drei JahZukNPP_wsNP2 ren, ohne Veränderungen

Einzelitem

Weiterengagementbereitschaft in zehn Jahren, ohne Veränderungen

Einzelitem

ZukNPP_wsNP3

PF NPFmW PF NPFmW PF NPFmW PF NPFmW

Weiterengagementbereitschaft in drei JahZukNPP1_wsNP2 ren (allgemein)

Einzelitem

NPFoW

Weiterengagementbereitschaft in zehn Jahren (allgemein)

ZukNPP1_wsNP3

Einzelitem

NPFoW

Weiterengagement mit Veränderungen

Zuk_wskP

Einzelitem

Z-PF

Weiterengagement ohne Veränderungen

Zuk_wskNP

Einzelitem

Z-PF

Weiterengagement mit Veränderungen

Zuk_wskV, ZukBeend_wskV Zuk_weiter_wskW1, Zuk_ende_wskE1

2

.56 .86

Z-NPF BRK

Zuk_wskNV, ZukBeend_wskNV Z-NPF .69 2 Zuk_weiter_wskW2, BRK .68 Zuk_ende_wskE2 Anmerkungen. Skalen, die nicht in die weitere Untersuchung eingehen, sind in grau dargestellt. FF = Freiwillige Feuerwehr. a PF = Pilotfeuerwehren, NPF = Nicht Pilotfeuerwehren (alle), NPFoW = Nicht-Pilotfeuerwehren ohne Projektkenntnis, NPFmW = Nicht-Pilotfeuerwehren mit Projektkenntnis, Z-PF = Zweitbefragung Pilotfeuerwehren, ZNPF = Zweitbefragung Nicht-Pilotfeuerwehren (alle), Z-NPFoW = Zweitbefragung Nicht-Pilotfeuerwehren ohne Projektkenntnis, Z-NPFmW = Zweitbefragung Nicht-Pilotfeuerwehren mit Projektkenntnis, BRK = Bayerisches Rotes Kreuz. b bei Skalen, die aus zwei Items gebildet werden, wird die Iteminterkorrelation referiert. Weiterengagement ohne Veränderungen

Anhang B

309

B.2 Tabellen zu den Urteilen bzgl. (der) Veränderungen Tabelle B-2a Item- und Skalenanalyse der Skala Problembewusstsein (Pilotfeuerwehren, N = 366; Extraktionskriterien: MAP, PA, Scree-Plot) Item Itemwortlaut M Die FF muss auf veränderte gesellschaftliche Bedingungen reProb1_prbA1 5.10 agieren.

SD

rit

h2

l1

0.98

.46

.31

.55

Prob1_prbA2

Es muss sich etwas ändern, damit ein Ehrenamt bei der FF weiterhin für viele Menschen attraktiv ist.

5.15

1.02

.67

.63

.79

Prob1_prbA3

Bei der FF muss sich etwas ändern, damit sie zukunftsfähig bleibt.

4.86

1.15

.60

.52

.72

Prob2_prbw1

Sinkende Mitgliederzahlen werden für unsere Wehr in Zukunft ein Problem sein.

4.51

1.41

.47

.26

.51

Prob2_prbw2

Unsere Wehr hat einige Probleme, die gelöst werden müssen.

4.12

1.34

.53

.32

.57

Prob2_prbw3

Unsere Wehr muss sich verändern, damit sie auch für neue Mitglieder attraktiv ist.

4.15

1.23

.64

.46

.68

Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. FF = Freiwillige Feuerwehr. Die Eigenwerte der ersten beiden Hauptkomponenten betragen: 3.04 (1), 1.05 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 41.53 Prozent der Varianz auf. Tabelle B-2b Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 Prob

Problembewusstsein

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

6

41.53

3.04

.80

Tabelle B-2c Item- und Skalenanalyse der Skala Problembewusstsein (Nicht-Pilotfeuerwehren, N = 3526; Extraktionskriterien: MAP, PA, Scree-Plot, Eigenwerte > 1) Item Itemwortlaut M SD Die FF muss auf veränderte gesellschaftliche Bedingungen reProb1_prbA1 5.07 1.04 agieren.

rit

h2

l1

.43

.24

.49

Prob1_prbA2

Es muss sich etwas ändern, damit ein Ehrenamt bei der FF weiterhin für viele Menschen attraktiv ist.

5.11

1.07

.60

.48

.69

Prob1_prbA3

Bei der FF muss sich etwas ändern, damit sie zukunftsfähig bleibt.

4.83

1.21

.64

.56

.75

Prob2_prbw1

Sinkende Mitgliederzahlen werden für unsere Wehr in Zukunft ein Problem sein.

4.52

1.43

.53

.34

.58

Prob2_prbw2

Unsere Wehr hat einige Probleme, die gelöst werden müssen.

4.10

1.37

.57

.40

.63

Prob2_prbw3

Unsere Wehr muss sich verändern, damit sie auch für neue Mitglieder attraktiv ist.

4.02

1.38

.68

.58

.76

Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. FF = Freiwillige Feuerwehr. Die Eigenwerte der ersten zwei Hauptkomponenten betragen: 3.13 (1), 0.99 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 43.17 Prozent der Varianz auf.

310

Anhang B

Tabelle B-2d Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 Prob

Problembewusstsein

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

6

43.17

3.13

.81

Tabelle B-3a Item- und Skalenanalyse der Skala Angemessenheit (Pilotfeuerwehren, N = 354; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, MAP, Scree-Plot) h2 Item Itemwortlaut M SD rit Die Maßnahmen des Pilotprojekts… Angemessenheit_Masn1 …sind sinnvoll. 4.60 1.16 .68 .57 Angemessenheit_Masn2 …setzen an den richtigen Stellen in der FF an. 4.23 1.29 .68 .57 Angemessenheit_Masn3 …sind ungeeignet für die FF. 4.53 1.35 .70 .58 Angemessenheit_Masn4 …sind die falschen Strategien für die FF. 4.54 1.37 .72 .62

l1 .76 .77 .76 .79

Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. FF = Freiwillige Feuerwehr. Die Eigenwerte der ersten zwei Hauptkomponenten betragen: 2.77 (1), 0.78 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 59.08 Prozent der Varianz auf. Tabelle B-3b Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 angemessen

Angemessenheit der Pilotprojekte

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

4

59.08

2.77

.85

Tabelle B-3c Item- und Skalenanalyse der Skala Angemessenheit (Nicht-Pilotfeuerwehren, mit Projektkenntnis, N = 573; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, MAP) Item Itemwortlaut M SD rit Die Maßnahmen des Pilotprojekts… Angemessenheit_Masn1 …sind sinnvoll. 4.73 0.96 .66 Angemessenheit_Masn2 …setzen an den richtigen Stellen in der FF an. 4.38 1.02 .65 Angemessenheit_Masn3 …sind ungeeignet für die FF. 4.54 1.19 .69 Angemessenheit_Masn4 …sind die falschen Strategien für die FF. 4.52 1.21 .71

h2

l1

.57 .52 .57 .61

.76 .72 .76 .78

Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. FF = Freiwillige Feuerwehr. Die Eigenwerte der ersten zwei Hauptkomponenten betragen: 2.71 (1), 0.78 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 56.98 Prozent der Varianz auf. Tabelle B-3d Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 angemessen

Angemessenheit der Pilotprojekte

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

4

56.98

2.71

.84

Anhang B

311

Tabelle B-3e Item- und Skalenanalyse der Skala Angemessenheit (Pilotfeuerwehren Zweitbefragung, N = 362; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, MAP) Item Itemwortlaut M SD rit Die Maßnahmen des Pilotprojekts… Angemessenheit_Masn1 …sind sinnvoll. 4.56 1.30 .77 …setzen an den richtigen Stellen in der FF Angemessenheit_Masn2 4.29 1.30 .72 an. 2.19 1.29 .73 Angemessenheit_Masn3 …sind ungeeignet für die FF.a 2.23 1.31 .76 Angemessenheit_Masn4 …sind die falschen Strategien für die FF.a

h2

l1

.69

-.83

.60

-.78

.63 .69

.79 .83

Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. FF = Freiwillige Feuerwehr. Die Eigenwerte der ersten zwei Hauptkomponenten betragen: 2.96 (1), 0.61 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 59.08 Prozent der Varianz auf. a entgegengesetzt formuliert. Tabelle B-3f Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 angemessen

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

4

65.34

2.96

.88

Angemessenheit der Pilotprojekte

Tabelle B-4a Item- und Skalenanalyse der Skala Nutzen (Pilotfeuerwehren, Zweitbefragung, N = 291; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, Scree-Plot, PA, MAP) h2 l1 Item Itemwortlaut M SD rit Ich bin der Meinung, dass das Pilotprojekt nützt, um das Nutzen_nutz1 4.28 1.36 .78 .72 .89 Ehrenamt in der Feuerwehr zu stärken. Nutzen_nutz2 Nutzen_nutz3/5a Nutzen_nutz4

Ich denke, das Pilotprojekt erreicht sein Ziel, das Ehrenamt in der Feuerwehr zu stärken. Ich bezweifle, dass das Pilotprojekt die beabsichtigte Wirkung haben wird. / …dass das Pilotprojekt das Ehrenamt in der FF stärkt.a Ich habe Zweifel, dass das Pilotprojekt nützt, um mehr Menschen für die Feuerwehr zu begeistern.a

4.06

1.37

.86

.81

.86

2.89

1.47

.89

.63

-.82

3.16

1.58

.88

.67

-.79

Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. FF = Freiwillige Feuerwehr. Die Eigenwerte der ersten zwei Hauptkomponenten betragen: 3.12 (1), 0.48 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 70.73 Prozent der Varianz auf. a Papier- und online-Befragung unterscheiden sich in diesem Item. Es bestehen jedoch keine Unterschiede in der Beantwortung beider Items und die Skalenanalysen bieten ein identisches Ergebnis, weshalb die Skala für Papier- und Onlinebefragung gleich gebildet wird. a entgegengesetzt formuliert. Tabelle B-4b Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 Nutzen

Nutzen der Veränderungen

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

4

70.73

3.12

.91

312

Anhang B

Tabelle B-4c Item- und Skalenanalyse der Skala Nutzen (BRK, N = 410; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, Scree-Plot, PA) l1 Item Itemwortlaut M SD rit h2 Ungebundene HelferInnen können die EinsatzNutzen_Nutz1 4.35 1.04 .56 .46 .68 kräfte entlasten. Die schnelle Mobilisierung der ungebundenen 4.20 HelferInnen kann helfen, Schäden zu verringern. Ungebundene HelferInnen können als mögliche Nutzen_Nutz3 Neumitglieder für das BRK von großem Nutzen 4.60 sein. Anmerkungen. PA = Parallelanalyse. Die Eigenwerte der ersten zwei Hauptkomponenten betragen: 1.93 (1), 0.68 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 50.24 Prozent der Varianz auf. Nutzen_Nutz2

1.21

.64

.80

.89

1.17

.44

.25

.50

Tabelle B-4d Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 Nutzen

Nutzen der Veränderungen

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

3

50.24

1.93

.72

Tabelle B-5a Item- und Skalenanalyse der Skala Emotionen (Pilotfeuerwehren, 351 = N = 355; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, MAP) h2 l1 l2 Item Itemwortlaut M SD rit Emot_emot1 Freude 3.84 1.28 .73 .75 -.19 .84 Emot_emot2 Neugier 4.53 1.18 .67 .52 -.26 .67 Emot_emot3 Zuversicht 3.87 1.32 .68 .65 -.34 .73 Emot_emot4 Zweifel 3.47 1.35 .53 .38 -.36 .49 Emot_emot5 Sorge 2.89 1.41 .69 .53 -.26 .68 Emot_emot6 Ärger 2.19 1.30 .72 .75 -.24 .83 Emot_emot7 Enttäuschung 2.34 1.39 .70 .70 -.23 .81 Anmerkungen. MAP = Minimum-Average-Partial-Test Die Eigenwerte der ersten drei Hauptkomponenten betragen: 3.84 (1), 1.14 (2), 0.73 (3). Die zweifaktorielle Lösung klärt 60.88 Prozent der Varianz auf. Tabelle B-5b Zusammenfassung der Skalenbildung Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

l1 Emot_neg

negativ empfundene Emotionen bezüglich der Projektmaßnahmen

4

32.38

3.84

.83

l2 Emot_pos

positiv empfundene Emotionen bezüglich der Projektmaßnahmen

3

28.50

1.14

.83

Faktoren

Anhang B

313

Tabelle B-5c Item- und Skalenanalyse der Skala Emotionen (Pilotfeuerwehren Zweitbefragung, 251 = N = 255; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, MAP, PA) M SD rit h2 l1 Item Itemwortlaut Emot_emot1 Freude 3.81 1.42 .83 .77 -.23 Emot_emot8 Zufriedenheit 3.95 1.32 .85 .83 -.31 Emot_emot3 Zuversicht 4.07 1.30 .83 .79 -.30 3.10 1.33 .65 .52 Emot_emot4 Zweifel .64 2.64 1.34 .71 .64 Emot_emot5 Sorge .78 2.29 1.30 .72 .64 Emot_emot6 Ärger .77 2.41 1.37 .71 .67 Emot_emot7 Enttäuschung .73

l2 .84 .85 .84 -.33 -.17 -.21 -.38

Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. Die Eigenwerte der ersten drei Hauptkomponenten betragen: 4.22 (1), 1.21 (2), 0.55 (3). Die zweifaktorielle Lösung klärt 69.32 Prozent der Varianz auf. Tabelle B-5d Zusammenfassung der Skalenbildung Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

l1 Emot_neg

negativ empfundene Emotionen bezüglich der Projektmaßnahmen

4

39.18

4.22

.86

l2 Emot_pos

positiv empfundene Emotionen bezüglich der Projektmaßnahmen

3

38.41

1.21

.92

Faktoren

Tabelle B-6a Item- und Skalenanalyse der Skala Wertebarrieren, Bedrohtheit (Pilotfeuerwehren, N = 329; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, MAP, Scree-Plot) h2 Item Itemwortlaut M SD rit Die Maßnahmen des Pilotprojekts bedrohen… Barrieren_Bar01 …die Wahrung der Traditionen der FF. 2.38 1.39 .66 .43 Barrieren_Bar02 …die Beibehaltung von bewährten Strukturen in der FF 2.61 1.29 .67 .47 Barrieren_Bar03 …das Fortbestehen der FF in ihrer jetzigen Form. 2.52 1.22 .73 .57 Barrieren_Bar04 …den Erhalt von vertrauten Verhältnissen in der FF. 2.52 1.28 .79 .68 Barrieren_Bar05 …die Kameradschaft in der FF. 2.22 1.26 .82 .72 Barrieren_Bar06 …den Einbezug aller Kameraden in die FF. 2.51 1.35 .73 .59 Barrieren_Bar07 …die Pflege der Gemeinschaft in der FF. 2.24 1.25 .81 .70 Barrieren_Bar08 …die Hierarchie innerhalb der FF. 2.46 1.31 .74 .57 …die Anerkennung der Verdienste Barrieren_Bar10 2.23 1.33 .73 .56 langjähriger Kameraden innerhalb der FF. …die angemessene Berücksichtigung des Dienstgrades Barrieren_Bar11 2.36 1.36 .76 .60 eines jeden Kameraden in der FF. Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. FF = Freiwillige Feuerwehr. Die Eigenwerte der ersten zwei Hauptkomponenten betragen: 6.30 (1), 0.89 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 59.01 Prozent der Varianz auf.

l1 .66 .69 .76 .82 .85 .77 .84 .75 .75 .78

314

Anhang B

Tabelle B-6b Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren Wertebarrieren: Bedrohung von Feul1 Barr_alle erwehrwerten durch die Pilotprojekte

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

10

59.01

6.30

.94

Tabelle B-6c Item- und Skalenanalyse der Skala Wertebarrieren, Bedrohtheit (Nicht-Pilotfeuerwehren, mit Projektkenntnis, N = 481; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, Scree-Plot) Item Itemwortlaut M SD rit h2 l1 Die Maßnahmen der Pilotprojekte der AG 1 bedrohen… Barrieren_Bar01 …die Wahrung der Traditionen der FF. 2.69 1.14 .68 .48 .69 Barrieren_Bar02 …die Beibehaltung von bewährten Strukturen in der FF 2.97 1.10 .69 .50 .71 Barrieren_Bar03 …das Fortbestehen der FF in ihrer jetzigen Form. 2.90 1.19 .68 .49 .70 Barrieren_Bar04 …den Erhalt von vertrauten Verhältnissen in der FF. 2.94 1.16 .74 .59 .77 Barrieren_Bar05 …die Kameradschaft in der FF. 2.49 1.21 .82 .74 .86 Barrieren_Bar06 …den Einbezug aller Kameraden in die FF. 2.58 1.21 .80 .69 .83 Barrieren_Bar07 …die Pflege der Gemeinschaft in der FF. 2.55 1.14 .84 .76 .87 Barrieren_Bar08 …die Hierarchie innerhalb der FF. 2.88 1.20 .70 .53 .73 …die Anerkennung der Verdienste Barrieren_Bar10 2.64 1.23 .77 .65 .80 langjähriger Kameraden innerhalb der FF. …die angemessene Berücksichtigung des Dienstgrades Barrieren_Bar11 2.72 1.21 .80 .69 .83 eines jeden Kameraden in der FF. Anmerkungen. PA = Parallelanalyse. FF = Freiwillige Feuerwehr. Die Eigenwerte der ersten zwei Hauptkomponenten betragen: 6.50 (1), 0.95 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 61.24 Prozent der Varianz auf. Tabelle B-6d Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 Barr_alle

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

10

61.24

6.50

.94

Wertebarrieren: Bedrohung von Feuerwehrwerten durch die Pilotprojekte

Tabelle B-6e Item- und Skalenanalyse der Skala Wertebarrieren, Wichtigkeit (Nicht-Pilotfeuerwehren, ohne Projektkenntnis, 2505 ≤ N ≤ 2541; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, Scree-Plot) Item Itemwortlaut M SD rit h2 l1 l2 l3 Inwieweit sind folgende Aspekte bei der Einführung struktureller Neuerungen bei der Freiwilligen Feuerwehr Ihrer Meinung nach wichtig? Barr_wichtig_Bar01

Wahrung der Traditionen der FF.

4.33 1.43 .66 .43 .24 .54 .28

Barr_wichtig_Bar02

Beibehaltung von bewährten Strukturen in der FF.

3.91 1.31 .67 .59 .10 .73 .22

Barr_wichtig_Bar03

Fortbestehen der FF in ihrer jetzigen Form.

3.90 1.33 .73 .54 .08 .71 .16

Barr_wichtig_Bar04

Erhalt von vertrauten Verhältnissen in der FF.

4.43 1.23 .79 .50 .21 .66 .15

Barr_wichtig_Bar05

Kameradschaft in der FF.

5.63 0.71 .82 .63 .76 .21 .10

Barr_wichtig_Bar06

Einbezug aller Kameraden in die FF.

5.45 0.82 .73 .57 .73 .12 .13

Anhang B

315

Barr_wichtig_Bar07

Pflege der Gemeinschaft in der FF.

5.52 0.76 .81 .82 .88 .15 .16

Barr_wichtig_Bar08

Beachtung der Hierarchie innerhalb der FF.

4.19 1.31 .74 .45 .09 .31 .59

Barr_wichtig_Bar10

Anerkennung der Verdienste langjähriger Kameraden innerhalb der FF.

5.05 1.09 .73 .43 .32 .23 .53

Barr_wichtig_Bar11

Angemessene Berücksichtigung des Dienstgrades eines jeden Kameraden in der FF.

4.12 1.40 .76 .78 .09 .16 .87

Anmerkungen. PA = Parallelanalyse. FF = Freiwillige Feuerwehr. Die Eigenwerte der ersten vier Hauptkomponenten betragen: 4.13 (1), 1.63 (2), 1.16 (3), 0.62 (4). Die dreifaktorielle Lösung klärt 57.43 Prozent der Varianz auf. Tabelle B-6f Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

Itema nzahl

s2gesamt

λ

α

l1 W_Barr_Gemein

Wichtigkeit der Gemeinschaft in der FF

3

21.19

4.13

.85

l2 W_Barr_Kons

Wichtigkeit von Konservativismus in der FF

4

20.11

1.63

.80

l3 W_Barr_Hier

Wichtigkeit der Hierarchie in der FF

3

16.13

1.16

.75

Anmerkung. FF = Freiwillige Feuerwehr. Tabelle B-6g Item- und Skalenanalyse der Skala Wertebarrieren, Wichtigkeit (Nicht-Pilotfeuerwehren, ohne Projektkenntnis, N = 2474; Extraktionskriterium: 1 Faktor) l1 Item Itemwortlaut M SD rit h2 Inwieweit sind folgende Aspekte bei der Einführung struktureller Neuerungen bei der Freiwilligen Feuerwehr Ihrer Meinung nach wichtig? Barr_wichWahrung der Traditionen der FF. 4.33 1.44 .60 .42 .64 tig_Bar01 Barr_wichBeibehaltung von bewährten Strukturen in der FF. 3.91 1.31 .60 .38 .61 tig_Bar02 Barr_wichFortbestehen der FF in ihrer jetzigen Form. 3.90 1.33 .54 .32 .57 tig_Bar03 Barr_wichErhalt von vertrauten Verhältnissen in der FF. 4.43 1.23 .57 .38 .61 tig_Bar04 Barr_wichKameradschaft in der FF. 5.63 0.71 .49 .36 .60 tig_Bar05 Barr_wichEinbezug aller Kameraden in die FF. 5.45 0.82 .42 .29 .54 tig_Bar06 Barr_wichPflege der Gemeinschaft in der FF. 5.52 0.76 .51 .40 .63 tig_Bar07 Barr_wichBeachtung der Hierarchie innerhalb der FF. 4.19 1.31 .53 .29 .54 tig_Bar08 Barr_wichAnerkennung der Verdienste langjähriger Kameraden inner5.05 1.10 .56 .37 .61 tig_Bar10 halb der FF. Barr_wichAngemessene Berücksichtigung des Dienstgrades eines je4.12 1.40 .52 .29 .54 tig_Bar11 den Kameraden in der FF. Anmerkungen. FF = Freiwillige Feuerwehr. Die Eigenwerte der ersten zwei Hauptkomponenten betragen: 4.13 (1), 1.63 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 34.88 Prozent der Varianz auf.

316

Anhang B

Tabelle B-6h Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 Barr_wichtig

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

10

34.88

4.13

.83

Wichtigkeit der Wertebarrieren bei Veränderungen in der FF

Anmerkung. FF = Freiwillige Feuerwehr. Tabelle B-7a Item- und Skalenanalyse der Skala Bequemlichkeit (Pilotfeuerwehren, N = 340; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, MAP, Scree-Test) h2 Item Itemwortlaut M SD rit Die Maßnahmen der Pilotprojekte der AG 1… Bequemlichkeit_Bequ1 …sind in ihrer Umsetzung zu aufwendig. 4.33 0.88 .77 .72 Bequemlichkeit_Bequ2 …sind zu zeitintensiv. 3.64 0.99 .80 .80 Bequemlichkeit_Bequ3 …sind zu schwierig umzusetzen. 3.51 1.05 .74 .63

l1

.89 .85 .80

Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. Die Eigenwerte der ersten zwei Hauptkomponenten betragen: 2.43 (1), 0.34 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 71.52 Prozent der Varianz auf. Tabelle B-7b Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 Barr_Bequem

Bequemlichkeitsbarrieren

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

3

71.52

2.43

.88

Tabelle B-7c Item- und Skalenanalyse der Skala Bequemlichkeit (Nicht-Pilotfeuerwehren, mit Projektkenntnis, N = 517; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, MAP, Scree-Test) Item Itemwortlaut M SD rit Die Maßnahmen des Pilotprojekts… Bequemlichkeit_Bequ1 …sind in ihrer Umsetzung zu aufwendig. 3.22 1.15 .73 Bequemlichkeit_Bequ2 …sind zu zeitintensiv. 3.45 1.23 .71 Bequemlichkeit_Bequ3 …sind zu schwierig umzusetzen. 3.32 1.24 .65

h2

l1

.72 .68 .52

.85 .82 .72

Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. Die Eigenwerte der ersten zwei Hauptkomponenten betragen: 2.27 (1), 0.43 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 63.95 Prozent der Varianz auf. Tabelle B-7d Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 Barr_Bequem

Bequemlichkeitsbarrieren

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

3

63.95

2.27

.84

Anhang B

317

Tabelle B-7e Item- und Skalenanalyse der Skala Bequemlichkeit, Wichtigkeit (Nicht-Pilotfeuerwehren, ohne Projektkenntnis des Projekts, N = 2534; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, MAP, Scree-Test) l1 Item Itemwortlaut M SD rit h2 Inwieweit sind folgende Aspekte bei der Einführung struktureller Neuerungen bei der Freiwilligen Feuerwehr Ihrer Meinung nach wichtig? Barr_wichtig_Bequ3 Geringer Zeitaufwand 3.88 1.26 .65 .55 .74 Barr_wichtig_Bequ2 Einfache Umsetzung 4.65 1.08 .64 .53 .73 Barr_wichtig_Bequ1 Geringer erforderlicher Aufwand 4.07 1.18 .71 .71 .85 Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. Die Eigenwerte der ersten zwei Hauptkomponenten betragen: 2.19 (1), 0.46 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 59.85 Prozent der Varianz auf. Tabelle B-7f Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 W_Barr_Bequem

Bequemlichkeitsbarrieren

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

3

59.85

2.19

.81

Tabelle B-7g Item- und Skalenanalyse der Skala Bequemlichkeit (Pilotfeuerwehren Zweitbefragung, N = 355; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, MAP, Scree-Test) Item Itemwortlaut M SD rit Die Maßnahmen der Pilotprojekts… Bequemlichkeit_Bequ1 …sind in ihrer Umsetzung zu aufwendig. 3.17 1.27 .84 Bequemlichkeit_Bequ2 …sind zu zeitintensiv. 3.23 1.26 .83 Bequemlichkeit_Bequ3 …sind zu schwierig umzusetzen. 3.03 1.26 .74

h2

l1

.86 .81 .59

.93 .90 .77

Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. Die Eigenwerte der ersten zwei Hauptkomponenten betragen: 2.50 (1), 0.34 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 75.40 Prozent der Varianz auf. Tabelle B-7h Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 Barr_Bequem

Bequemlichkeitsbarrieren

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

3

75.40

2.50

.90

318

Anhang B

Tabelle B-7i Item- und Skalenanalyse der Skala Barrieren gegenüber ungebundenen Helfern (BRK, N = 406 Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, MAP) Item Itemwortlaut M SD rit h2

l1

l2

Der Einbezug ungebundener HelferInnen… Bequemlichkeit_Bequ1 Bequemlichkeit_Bequ2

…ist aufwändig (z.B. Koordinationsaufwand, Zeitaufwand, Aufwand für Einweisung). …ist schwierig umzusetzen (z.B. fehlende Planbarkeit, fehlende Steuerungsmöglichkeiten, mangelnde Qualifikation der ungebundenen HelferInnen).

4.11

1.07

.58

.64

.17

.79

4.06

1.17

.58

.66

.21

.79

Bequemlichkeit_Bequ3

…ist versicherungs- und haftungsrechtlich unklar.

3.92

1.61

.40

.22

.25

.40

Barrieren_Bar01

…bedroht den Erhalt von vertrauten Verhältnissen im BRK.

2.62

1.22

.74

.67

.78

.24

Barrieren_Bar02

…bedroht den Zusammenhalt im BRK.

2.28

1.10

.75

.68

.81

.17

Barrieren_Bar03

…bedroht die angemessene Berücksichtigung der Leitungs- und Führungsstruktur im BRK.

3.03

1.44

.71

.59

.71

.28

Barrieren_Bar04

…bedroht die Anerkennung des bisherigen Ehrenamts im BRK.

2.92

1.54

.75

.65

.77

.24

Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. Die Eigenwerte der ersten drei Hauptkomponenten betragen: 3.62 (1), 1.25 (2), 0.72 (3). Die zweifaktorielle Lösung klärt 58.79 Prozent der Varianz auf Tabelle B-7j Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

l1 Barrieren_Werte

Wertebarrieren

4

35.64

3.62

.87

l2 Barrieren_Bequ

Bequemlichkeitsbarrieren

3

23.15

1.25

.68

B.3 Tabellen zu den norm- und kontrollbezogenen Variablen Tabelle B-8a Item- und Skalenanalyse der Skala subjektive Norm (Pilotfeuerwehren, N = 327; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, MAP, Scree-Test) Item Itemwortlaut M SD rit h2 Die meisten meiner Kameraden unterstützen das PilotprosozNorm_sozN1 3.76 1.21 .81 .82 jekt.

l1 .91

sozNorm_sozN2

Die meisten meiner Kameraden setzen sich für den Erfolg des Pilotprojekts ein.

3.60

1.16

.78

.74

.86

sozNorm_sozN3a

Die Funktionsinhaber meiner FF befürworten das Pilotprojekt.

4.77

1.17

.54

.32

.57

sozNorm_sozN4

Die meisten meiner Kameraden sind der Meinung, dass man das Pilotprojekt unterstützen sollte.

4.12

1.18

.80

.75

.86

Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. FF = Freiwillige Feuerwehr. Die Eigenwerte der ersten zwei Hauptkomponenten betragen: 2.93 (1), 0.63 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 65.78 Prozent der Varianz auf. a Wird zusätzlich als Einzelitem beibehalten.

Anhang B

319

Tabelle B-8b Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 sozNorm

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

4

65.78

2.93

.91

subjektive Norm bzgl. der Pilotprojekte

Tabelle B-8c Item- und Skalenanalyse der Skala subjektive Norm (Nicht-Pilotfeuerwehren, N = 2943; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, MAP) Item Itemwortlaut M SD Die meisten meiner Kameraden unterstützen Reformen in der sozNorm01 4.00 1.01 FF. sozNorm02

Die meisten meiner Kameraden setzen sich für Veränderungen in der FF ein.

3.77

1.09

rit

h2

l1

.73

.67

.84

.74

.69

.83

Die Funktionsinhaber meiner FF befürworten strukturelle Neu3.95 1.23 .59 .40 .82 erungen in der FF. Die meisten meiner Kameraden sind der sozNorm04 Meinung, dass man Reformen in der FF 4.01 1.04 .76 .71 .63 unterstützen sollte. Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. FF = Freiwillige Feuerwehr. Die Eigenwerte der ersten zwei Hauptkomponenten betragen: 2.83 (1), 0.57 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 61.77 Prozent der Varianz auf. a Wird zusätzlich als Einzelitem beibehalten. sozNorm03a

Tabelle B-8d Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 sozNorm

subjektive Norm bzgl. Veränderungen in der Freiwilligen Feuerwehr

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

4

61.77

2.83

.86

Tabelle B-8e Item- und Skalenanalyse der Skala subjektive Norm (Pilotfeuerwehren Zweitbefragung, N = 355; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA) M SD rit Item Itemwortlaut

h2

l1

.74

.62

.79

1.14

.75

.54

.84

4.91

1.10

.69

.61

.78

4.08

1.16

.69

.70

.73

sozNorm_sozN1

Die meisten meiner Kameraden unterstützen das Pilotprojekt.

3.88

1.28

sozNorm_sozN5

Die Funktionsinhaber meiner FF setzen sich für den Erfolg des Pilotprojekts ein.

4.82

sozNorm_sozN3

Die Funktionsinhaber meiner FF befürworten das Pilotprojekt.

sozNorm_sozN4

Die meisten meiner Kameraden sind der Meinung, dass man das Pilotprojekt unterstützen sollte.

Anmerkungen. PA = Parallelanalyse. FF = Freiwillige Feuerwehr. Die Eigenwerte der ersten zwei Hauptkomponenten betragen: 2.84 (1), 0.81 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 61.51 Prozent der Varianz auf.

320

Anhang B

Tabelle B-8f Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 sozNorm

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

4

61.51

2.84

.87

subjektive Norm bzgl. der Pilotprojekte

Tabelle B-9a Item- und Skalenanalyse der Skala Selbstwirksamkeit bzgl. Veränderungen (Pilotfeuerwehren, N = 351; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, MAP, Scree-Test) Item Itemwortlaut M SD rit h2 Ich bin der Meinung,…

l1

Selbstw_sewi1

…dass ich fähig bin, die geplanten Veränderungen erfolgreich umzusetzen.

4.53

1.00

.84

.77

.88

Selbstw_sewi2

…dass ich die besonderen Herausforderungen im Rahmen des Pilotprojekts meistern kann.

4.48

1.03

.88

.90

.95

Selbstw_sewi3

…dass ich Schwierigkeiten im Verlauf des Pilotprojekts überwinden kann.

4.44

1.03

.83

.76

.87

Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. Die Eigenwerte der ersten zwei Hauptkomponenten betragen: 2.62 (1), 0.24 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 80.95 Prozent der Varianz auf. Tabelle B-9b Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren Selbstwirksamkeit bezüglich des l1 Sewi_PP Pilotprojekts

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

3

80.95

2.63

.93

Tabelle B-9c Item- und Skalenanalyse der Skala Selbstwirksamkeit, ehrenamts- und veränderungsbezogen (Pilotfeuerwehren, 310 = N = 351; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, MAP) h2 l1 l2 Item Itemwortlaut M SD rit Ich bin der Meinung,… Selbstw_sewi1

…dass ich fähig bin, die geplanten Veränderungen erfolgreich umzusetzen.

4.53

1.01

.84

.79

.86

.21

Selbstw_sewi2

…dass ich die besondere Herausforderungen im Rahmen des Pilotprojekts meistern kann.

4.48

1.03

.88

.91

.94

.16

Selbstw_sewi3

…dass ich Schwierigkeiten im Verlauf des Pilotprojekts überwinden kann.

4.45

1.03

.83

.77

.86

.18

Selbstw_sewi4

…dass ich Hindernisse in meinem Ehrenamt bei der FF überwinden kann.

4.72

0.93

.47

.31

.19

.53

Selbstw_sewi5

…dass ich mein Ehrenamt bei der FF so ausführen kann, wie ich es mir vornehme.

4.43

1.03

.74

.88

.10

.93

Selbstw_sewi6

…dass ich meine Absichten und Ziele in meinem Ehrenamt bei der FF verwirklichen kann.

4.37

1.09

.67

.65

.16

.79

Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. FF = Freiwillige Feuerwehr. Die Eigenwerte der ersten drei Hauptkomponenten betragen: 3.24 (1), 1.55 (2), 0.61 (3). Die zweifaktorielle Lösung klärt 71.78 Prozent der Varianz auf.

Anhang B

321

Tabelle B-9d Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

l1 Sewi_PP

Selbstwirksamkeit bezüglich der Pilotprojekte

3

40.62

3.24

.93

l2 Sewi_FFallg

Selbstwirksamkeit bezüglich des Ehrenamts in der FF

3

31.16

1.55

.78

Anmerkung. FF = Freiwillige Feuerwehr. Tabelle B-9e Item- und Skalenanalyse der Skala Selbstwirksamkeit bzgl. Veränderungen in der FF (NichtPilotfeuerwehren, N = 3469; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, MAP, Scree-Test) Item Itemwortlaut M SD Ich bin der Meinung,…

rit

h2

l1

Selbstw_sewi1

…dass ich fähig bin, Veränderungen in der FF erfolgreich umzusetzen.

4.47

1.02

.72

.62

.79

Selbstw_sewi2

…dass ich besondere Herausforderungen im Rahmen von Veränderungen in der FF meistern kann.

4.59

0.93

.74

.89

.95

Selbstw_sewi3

…dass ich Schwierigkeiten im Zusammenhang mit strukturellen Neuerungen in der FF überwinden kann.

4.52

1.00

.74

.58

.76

Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. FF = Freiwillige Feuerwehr. Die Eigenwerte der ersten zwei Hauptkomponenten betragen: 2.83 (1), 0.40 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 70.02 Prozent der Varianz auf. Tabelle B-9f Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 Sewi_Verae

Selbstwirksamkeit bezüglich Veränderungen in der FF

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

3

70.02

2.38

.87

Anmerkung. FF = Freiwillige Feuerwehr. Tabelle B-9g Item- und Skalenanalyse der Skala Selbstwirksamkeit, ehrenamts- und veränderungsbezogen (Nicht-Pilotfeuerwehren, 2725 = N = 3496; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, Scree-Test, PA, MAP) h2 l1 l2 Item Itemwortlaut M SD rit Ich bin der Meinung,… Selbstw_sewi1 Selbstw_sewi2

Selbstw_sewi3 Selbstw_allg_sewi4

…dass ich fähig bin, Veränderungen in der FF erfolgreich umzusetzen. …dass ich besondere Herausforderungen im Rahmen von Veränderungen in der FF meistern kann. …dass ich Schwierigkeiten im Zusammenhang mit strukturellen Neuerungen in der FF überwinden kann. …dass ich Hindernisse in meinem Ehrenamt bei der FF überwinden kann.

4.47

1.02

.73

.63

.78

.14

4.59

0.93

.82

.90

.94

.10

4.52

1.00

.71

.58

.75

.13

4.49

0.95

.74

.69

.17

.81

322

Anhang B

…dass ich mein Ehrenamt bei der FF so ausSelbstw_allg_sewi5 4.38 1.05 .72 .63 .08 .79 führen kann, wie ich es mir vornehme. …dass ich meine Absichten und Ziele in meiSelbstw_allg_sewi6 nem Ehrenamt bei der FF 4.31 1.02 .74 .70 .12 .83 verwirklichen kann. Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. FF = Freiwillige Feuerwehr. Die Eigenwerte der ersten drei Hauptkomponenten betragen: 2.97 (1), 1.76 (2), 0.40 (3). Die zweifaktorielle Lösung klärt 68.74 Prozent der Varianz auf. Tabelle B-9h Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren Selbstwirksamkeit bezüglich l1 Sewi_Verae Veränderungen in der FF l2 Sewi_FFallg

Selbstwirksamkeit bezüglich des Ehrenamts in der FF

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

3

35.15

2.97

.87

3

33.59

1.76

.86

Anmerkung. FF = Freiwillige Feuerwehr. Tabelle B-9i Item- und Skalenanalyse der Skala veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit (Pilotfeuerwehren Zweitbefragung, N = 350; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, MAP, Scree-Test) h2 l1 Item Itemwortlaut M SD rit Ich bin der Meinung,… Sebstw_sewP1

…dass ich fähig bin, die geplanten Veränderungen erfolgreich umzusetzen.

4.34

1.16

.88

.83

.97

Sebstw_sewP2

...dass ich die besonderen Herausforderungen im Rahmen des Pilotprojekts meistern kann.

4.40

1.12

.92

.93

.91

Sebstw_sewP3

...dass ich Schwierigkeiten im Verlauf des Pilotprojekts überwinden kann.

4.37

1.11

.86

.80

.89

Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. Die Eigenwerte der ersten drei Hauptkomponenten betragen: 2.71 (1), 0.19 (2). Die zweifaktorielle Lösung klärt 85.46 Prozent der Varianz auf. Tabelle B-9j Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 Sewi_PP

Selbstwirksamkeit bezüglich der Pilotprojekte

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

3

85.46

2.71

.95

Anhang B

323

B.4 Tabellen zu den gerechtigkeitsbezogenen Variablen Tabelle B-10a Item- und Skalenanalyse der Skala Information (Pilotfeuerwehren, N = 367; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, MAP, Scree-Test) Item Itemwortlaut M SD rit Ich wurde über die im Pilotprojekt geplanten Veränderungen Info_Info1 4.19 1.47 .84 umfassend informiert. Ich habe die nötigen Informationen über das Pilotprojekt rechtzeitig erhalten. Ich habe die Möglichkeit, mir weitere Info_Info3 Informationen über das Pilotprojekt zu beschaffen. Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. Die Eigenwerte der ersten zwei Hauptkomponenten betragen: 2.50 (1), 0.36 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 75.75 Prozent der Varianz auf. Info_Info2

h2

l1

.82

.95

4.09

1.54

.86

.89

.91

4.59

1.31

.72

.56

.75

Tabelle B-10b Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 Info

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

3

75.75

2.50

.90

Information über das Pilotprojekt

Tabelle B-11a Item- und Skalenanalyse der Skala Partizipation (Pilotfeuerwehren, N = 364; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, MAP, Scree-Test) h2 Item Itemwortlaut M SD rit Ich habe/hatte die Möglichkeit,…

l1

Partizipation_Part1

…mich an der Entwicklung des Pilotprojekts zu beteiligen.

3.73

1.77

.86

.81

.90

Partizipation_Part2

…auf die Umsetzung des Pilotprojekts einzuwirken.

3.53

1.70

.91

.94

.97

Partizipation_Part3

…eigene Ideen in das Pilotprojekt einzubringen.

3.35

1.73

.85

.77

.88

Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. Die Eigenwerte der ersten zwei Hauptkomponenten betragen: 2.67 (1), 0.21 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 83.85 Prozent der Varianz auf. Tabelle B-11b Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 Part

Partizipationsmöglichkeiten am Pilotprojekt

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

3

83.85

2.67

.94

324

Anhang B

Tabelle B-11c Item- und Skalenanalyse der Skala Partizipation (Nicht-Pilotfeuerwehren, N = 3480; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, MAP) Item Itemwortlaut M SD Ich habe die Möglichkeit,…

rit

h2

l1

Partizipation_Part1

…mich an der Weiterentwicklung der FF zu beteiligen.

3.99

1.44

.83

.76

.87

Partizipation_Part2

…auf die Umsetzung von Neuerungen in der FF einzuwirken.

3.71

1.43

.88

.89

.95

Partizipation_Part3

…eigene Ideen zur Gestaltung des Ehrenamts in der FF einzubringen.

3.72

1.42

.83

.76

.87

Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. FF = Freiwillige Feuerwehr. Die Eigenwerte der ersten zwei Hauptkomponenten betragen: 2.61 (1), 0.24 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 80.42 Prozent der Varianz auf. Tabelle B-11d Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 Part

Partizipationsmöglichkeiten bei Neuerungen

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

3

80.42

2.61

.92

Tabelle B-11e Item- und Skalenanalyse der Skala Partizipation (Pilotfeuerwehren Zweitbefragung, N = 355; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA) Item Itemwortlaut M SD rit Ich habe/hatte die Möglichkeit,…

h2

l1

Partizipation_Part1

…mich an der Weiterentwicklung des Pilotprojekts zu beteiligen.

3.61

1.78

.71

.71

.84

Partizipation_Part2

…auf die Umsetzung des Pilotprojekts einzuwirken.

3.37

1.68

.71

.71

.84

Anmerkungen. PA = Parallelanalyse. Die Eigenwerte der ersten zwei Hauptkomponenten betragen: 1.71 (1), 0.29 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 70.70 Prozent der Varianz auf. Tabelle B-11f Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 Part

Partizipationsmöglichkeiten am Pilotprojekt

Itemanzahl

s2gesamt

λ

rii

2

70.70

1.71

.83

Anhang B

325

B.5 Tabellen zu den Engagamentfunktionen Tabelle B-12a Item- und Skalenanalyse der Kurzfassung des Voluntary Functions Inventory (Pilotfeuerwehren, 286 ≤ N ≤ 305; Extraktionskriterium: 7 Faktoren) Item Itemwortlaut M SD rit h2 l1 l2 l3 l4 l5 l6 l7 Das Ehrenamt bei der FF erMolaubt es mir, eine neue Sicht4.30 1.18 .65 .74 .16 .07 .18 .15 .15 .79 .11 tive_vfi1a weise auf Dinge zu gewinnen. Das Ehrenamt bei der FF erMomöglicht mir, Dinge durch 4.73 1.07 .65 .60 .10 .13 .13 .26 .11 .68 .13 tive_vfi1b praktische Erfahrungen zu lernen. In meinem Ehrenamt bei der MoFF kann ich etwas für eine 5.28 0.85 .70 .68 .02 .01 .09 .79 .07 .22 .04 tive_vfi2a Sache tun, die mir persönlich wichtig ist. MoIn meinem Ehrenamt bei der 5.51 0.69 .70 .75 .06 .05 .13 .84 .01 .12 .11 tive_vfi2b FF kann ich anderen helfen. Motive_vfi3a Motive_vfi3b Motive_vfi4a Motive_vfi4b Motive_vfi5a Motive_vfi5b Motive_vfi6a Motive_vfi6b Motive_vfi6c

Motive_vfi7a

Das Ehrenamt bei der FF steigert mein Selbstwertgefühl. Das Ehrenamt bei der FF gibt mir das Gefühl, wichtig zu sein. Mein Umfeld teilt das Interesse am Ehrenamt bei der FF. Das Ehrenamt bei der FF ist für mein Umfeld eine wichtige Tätigkeit. Das Ehrenamt bei der FF lenkt mich von meinen Sorgen ab. Das Ehrenamt bei der FF hilft mir dabei, eigene Probleme zu bewältigen. In meinem Ehrenamt bei der FF kann ich eine führende Rolle übernehmen. Das Ehrenamt bei der FF bietet mir die Möglichkeit, Leitungsfunktionen inne zu haben. In meinem Ehrenamt bei der FF habe ich die Möglichkeit, Entscheidungen zu treffen. Das Ehrenamt bei der FF kann mir helfen, in dem Feld, in dem ich berufliche arbeiten möchte, einen Fuß in die Tür zu bekommen.

4.03

1.37

.70

.68

.22

.13

.17

.17

.25

.19

.68

3.44

1.49

.70

.75

.24

.11

.18

.05

.23

.10

.76

3.92

1.27

.74

.76

.12

.04

.81

.12

.09

.18

.16

3.79

1.32

.74

.74

.13

.09

.79

.13

.23

.12

.13

2.61

1.46

.75

.73

.20

.14

.19

.06

.75

.15

.22

2.58

1.44

.75

.78

.22

.21

.18

.02

.76

.16

.24

3.39

1.50

.84

.78

.83

.17

.06

.02

.16

.08

.16

3.39

1.53

.89

.94

.92

.14

.15

.01

.13

.10

.13

3.74

1.50

.81

.72

.78

.19

.11

.09

.14

.13

.17

2.62

1.63

.83

.86

.25

.87

.07

.04

.18

.08

.76

326

Anhang B

Itemwortlaut M SD rit h2 l1 l2 l3 l4 l5 l6 l7 Das Ehrenamt bei der FF Mokann mir helfen, in meinem 2.72 1.62 .83 .80 .17 .85 .05 .03 .11 .11 .13 tive_vfi7b Beruf erfolgreich zu sein. Anmerkungen. FF = Freiwillige Feuerwehr. Die Eigenwerte der ersten acht Hauptkomponenten betragen: 5.73 (1), 2.01 (2), 1.35 (3), 1.26 (4), 1.00 (5), 0.94 (6), 0.76 (7), 0.35 (8). Die siebenfaktorielle Lösung klärt 75.53 Prozent der Varianz auf. Item

Tabelle B-12b Zusammenfassung der Skalenbildung Itemanzahl

Faktoren

s2gesamt

λ

α/ rii

l1 Vfi_Schu

Einflussfunktion

3

16.67

5.73

.93

l2 Vfi_Karr

Karrierefunktion

2

27.91

2.01

.90

l3 Vfi_soz

Sozialfunktion

2

38.05

1.35

.85

l4 Vfi_Wert

Wertefunktion

2

47.98

1.26

.83

l5 Vfi_Schu

Schutzfunktion

2

57.75

1.00

.86

l6 Vfi_Erf

Erfahrungsfunktion

2

66.66

0.94

.79

l7 Vfi_Sewi

Selbstwertfunktion

2

75.53

0.76

.82

Tabelle B-12c Item- und Skalenanalyse der Skalen Motiverfüllung (Pilotfeuerwehren, 273 ≤ N ≤ 292; Extraktionskriterium:7 Faktoren) l1 l2 l3 Item Itemwortlaut M SD rit h2 Das Ehrenamt bei der FF erMotilaubt es mir, eine neue Sicht4.38 1.21 .65 .61 .07 .09 .13 veE_vfi1a weise auf Dinge zu gewinnen. Das Ehrenamt bei der FF erMotimöglicht mir, Dinge durch 4.74 1.07 .65 .71 .13 .10 .12 veE_vfi1b praktische Erfahrungen zu lernen. In meinem Ehrenamt bei der MotiFF kann ich etwas für eine 4.97 1.31 .63 .74 .16 .08 .15 veE_vfi2a Sache tun, die mir persönlich wichtig ist. MotiIn meinem Ehrenamt bei der 5.39 0.92 .63 .55 .17 .02 .15 veE_vfi2b FF kann ich anderen helfen. MotiveE_vfi3a MotiveE_vfi3b MotiveE_vfi4a

Das Ehrenamt bei der FF steigert mein Selbstwertgefühl. Das Ehrenamt bei der FF gibt mir das Gefühl, wichtig zu sein. Mein Umfeld teilt das Interesse am Ehrenamt bei der FF.

l4

l5

l6

l7

.10

.15

.69

.27

.14

.10

.77

.24

.11

.03

.28

.77

.14

.02

.23

.65

3.78

1.49

.81

.84

.14

.11

.19

.78

.33

.15

.18

3.51

1.53

.81

.78

.15

.10

.23

.77

.27

.14

.14

3.74

1.40

.83

.82

.19

.08

.82

.19

.17

.17

.16

Anhang B

327

Itemwortlaut M SD rit h2 l1 l2 l3 l4 l5 l6 l7 Das Ehrenamt bei der FF ist Motifür mein Umfeld eine wich3.72 1.42 .83 .85 .17 .09 .83 .20 .21 .11 .19 veE_vfi4b tige Tätigkeit. Das Ehrenamt bei der FF Motilenkt mich von meinen Sor2.55 1.51 .75 .73 .09 .17 .17 .24 .76 .16 .01 veE_vfi5a gen ab. Das Ehrenamt bei der FF hilft Motimir dabei, eigene Probleme 2.53 1.51 .75 .79 .06 .24 .21 .30 .76 .11 .02 veE_vfi5b zu bewältigen. In meinem Ehrenamt bei der MotiFF kann ich eine führende 3.75 1.62 .88 .85 .89 .13 .14 .10 .09 .04 .11 veE_vfi6a Rolle übernehmen. Das Ehrenamt bei der FF bieMotitet mir die Möglichkeit, Lei3.88 1.58 .92 .93 .92 .12 .15 .12 .08 .13 .09 veE_vfi6b tungsfunktionen inne zu haben. In meinem Ehrenamt bei der MotiFF habe ich die Möglichkeit, 4.02 1.50 .86 .80 .84 .19 .09 .07 .02 .09 .19 veE_vfi6c Entscheidungen zu treffen. Das Ehrenamt bei der FF kann mir helfen, in dem Feld, Motiin dem ich berufliche arbeiten 2.66 1.64 .84 .85 .20 .86 .07 .09 .21 .07 .03 veE_vfi7a möchte, einen Fuß in die Tür zu bekommen. Das Ehrenamt bei der FF Motikann mir helfen, in meinem 1.70 1.59 .84 .84 .17 .88 .08 .08 .14 .11 .04 veE_vfi7b Beruf erfolgreich zu sein. Anmerkungen. FF = Freiwillige Feuerwehr. Die Eigenwerte der ersten acht Hauptkomponenten betragen: 5.85 (1), 1.99 (2), 1.81 (3), 1.31 (4), 0.92 (5), 0.79 (6), 0.59 (7), 0.38 (8). Die siebenfaktorielle Lösung klärt 77.93 Prozent der Varianz auf. Item

Tabelle B-12d Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α/ rii

3

17.39

5.85

.95

l1 Erf_Einfl

Erfüllung der Einflussfunktion

l2 Erf_Karr

Erfüllung der Karrierefunktion

2

28.90

1.99

.91

l3 Erf_soz

Erfüllung der Sozialfunktion

2

50.04

1.31

.91

l4 Erf_Sewi

Erfüllung der Selbstwertfunktion

2

39.86

1.81

.89

l5 Erf_Schu

Erfüllung der Schutzfunktion

2

60.19

0.92

.86

l6 Erf_Erf

Erfahrungsfunktion

2

69.19

0.79

.79

l7 Erf_Wert

Erfüllung der Wertefunktion

2

77.93

0.59

.77

328

Anhang B

B.6 Tabellen zu den Kriterien und Zwischenkriterien Tabelle B-13a Item- und Skalenanalyse der Skala Zufriedenheit (Pilotfeuerwehren, N = 362; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, Scree-Test) Item Itemwortlaut M SD rit h2 Ich bin derzeit zufrieden mit… Zufr1_zuf01

l1

…den Tätigkeiten in meinem Ehrenamt bei der FF insgesamt.

4.91

0.97

.68

.55

.74

Zufr1_zuf02

…den Übungsdiensten bei der FF.

4.58

1.04

.66

.51

.72

Zufr1_zuf03

…der Zusammenarbeit mit meinen Kameraden bei der FF.

5.00

0.96

.65

.47

.69

Zufr1_zuf04

…den gemeinsamen Aktivitäten außerhalb der Einsätze und Übungsdienste

4.58

1.22

.57

.38

.61

Zufr1_zuf05

…den Rahmenbedingungen für meine Arbeit bei der FF.

4.22

1.22

.64

.47

.69

Zufr1_zuf06

…der Organisationsstruktur der FF.

4.20

1.23

.67

.52

.72

Zufr1_zuf07

…der Aufgabenverteilung innerhalb der FF.

4.16

1.15

.68

.52

.72

Zufr1_zuf08

…meinem Ehrenamt bei der FF insgesamt.

4.83

1.00

.66

.51

.71

Anmerkungen. PA = Parallelanalyse. FF = Freiwillige Feuerwehr. Die Eigenwerte der ersten zwei Hauptkomponenten betragen: 4.44 (1), 0.96 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 49.02 Prozent der Varianz auf. Tabelle B-13b Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 Zufr

Zufriedenheit mit dem Ehrenamt in der FF

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

8

49.02

4.44

.88

Anmerkung. FF = Freiwillige Feuerwehr. Tabelle B-13c Item- und Skalenanalyse der Skala Zufriedenheit (Nicht-Pilotfeuerwehren, N = 3464 Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, MAP, Scree-Test) Item Itemwortlaut M Ich bin derzeit zufrieden mit…

SD

rit

h2

l1

Zufr1_zuf01

…den Tätigkeiten in meinem Ehrenamt bei der FF insgesamt.

4.83

0.96

.68

.54

.73

Zufr1_zuf02

…den Übungsdiensten bei der FF.

4.62

1.05

.66

.50

.71

Zufr1_zuf03

…der Zusammenarbeit mit meinen Kameraden bei der FF.

4.98

1.03

.62

.43

.66

Zufr1_zuf04

…den gemeinsamen Aktivitäten außerhalb der Einsätze und Übungsdienste

4.53

1.26

.57

.37

.61

Zufr1_zuf05

…den Rahmenbedingungen für meine Arbeit bei der FF.

4.01

1.21

.61

.42

.65

Zufr1_zuf06

der Organisationsstruktur der FF.

4.16

1.21

.66

.50

.71

Zufr1_zuf07

…der Aufgabenverteilung innerhalb der FF.

4.20

1.20

.69

.55

.74

Zufr1_zuf08

…meinem Ehrenamt bei der FF insgesamt.

4.77

1.02

.71

.60

.77

Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. FF = Freiwillige Feuerwehr. Die Eigenwerte der ersten zwei Hauptkomponenten betragen: 4.42 (1), 0.97 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 48.95 Prozent der Varianz auf.

Anhang B

329

Tabelle B-13d Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 Zufr

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

8

48.95

4.42

.88

Zufriedenheit mit dem Ehrenamt in der FF

Anmerkung. FF = Freiwillige Feuerwehr. Tabelle B-13e Item- und Skalenanalyse der Skala Zufriedenheitsveränderung (Pilotfeuerwehren Zweibefragung, N = 346; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, MAP, PA) h2 l1 Item Itemwortlaut M SD rit Ich bin mit den Rahmenbedingungen für meine Arbeit ZufrV_zufU1 4.15 .98 .72 .69 .87 bei der Feuerwehr… ZufrV_zufU2 Ich bin mit der Organisationsstruktur der Feuerwehr… 4.10 .96 .63 .47 .69 Ich bin mit meinem Ehrenamt bei der Feuerwehr insgeZufrV_zufU3 4.33 1.00 .75 .76 .83 samt… Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. Die Eigenwerte der ersten zwei Hauptkomponenten betragen: 2.26 (1), 0.46 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 64.00 Prozent der Varianz auf. Die Antwortmöglichkeiten reichen von 1 = viel unzufriedener bis 6 = viel zufriedener. Tabelle B-13f Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 ZufrV

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

3

64.00

2.26

.84

Veränderung der Zufriedenheit mit dem Ehrenamt in der FF seit Projektbeginn

Anmerkung. FF = Freiwillige Feuerwehr. Tabelle B-14a Item- und Skalenanalyse der Skala Commitment ggü. dem Pilotprojekt (Pilotfeuerwehren, 322 = N = 327; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, MAP, Scree-Test) Item Itemwortlaut M SD rit Ich empfinde die FF als wichtigen Teil Com1_comc1 5.21 0.95 .82 meines Lebens.

h2

l1

l2

.74

.85

.10

Com1_comc2

Ich fühle mich sehr mit der FF verbunden.

5.28

0.84

.84

.78

.87

.14

Com1_comc3

Ich empfinde ein starkes Zugehörigkeitsgefühl gegenüber der FF

5.21

0.89

.85

.80

.88

.16

Com1_comi4

Ich identifiziere mich stark mit der FF.

5.14

0.92

.86

.79

.88

.14

Com1_comi5

Ich beschreibe mich selbst oft als Mitglied der FF.

5.00

1.11

.67

.47

.68

.09

Com1_comi6

Mitglied bei der FF zu sein, ist ein wichtiger Teil von mir.

5.21

0.93

.85

.76

.87

.09

ComPP_comP1

Das Pilotprojekt liegt mir am Herzen. 3.99 1.43 .87 .98 .12 .98 Der Erfolg des Pilotprojekts ist mir persönlich wichComPP_comP2 4.09 1.42 .82 .80 .12 .88 tig. Etwaige Probleme im Pilotprojekt beschäftigen mich ComPP_comP3 3.29 1.50 .68 .49 .11 .69 auch persönlich Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. FF = Freiwillige Feuerwehr. Die Eigenwerte der ersten drei Hauptkomponenten betragen: 4.90 (1), 2.18 (2), 0.59 (3). Die zweifaktorielle Lösung klärt 73.36 Prozent der Varianz auf.

330

Anhang B

Tabelle B-14b Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 CommFF

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

6

47.63

4.90

.93

3

25.73

2.18

.89

Commitment gegenüber der FF

Commitment gegenüber dem l2 ComPP Pilotprojekt Anmerkung. FF = Freiwillige Feuerwehr.

Tabelle B-14c Item- und Skalenanalyse der Skala Commitment ggü. der FF (Nicht-Pilotfeuerwehren, N = 3073; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, MAP, Scree-Test) Item Itemwortlaut M SD rit Ich bin derzeit zufrieden mit… Com1_comc1

Ich empfinde die FF als wichtigen Teil meines Lebens. Ich fühle mich sehr mit der FF verbunden.

h2

l1

5.24

0.93

.80

.70

.84

5.28

0.87

.85

.79

.89

Com1_comc3

Ich empfinde ein starkes Zugehörigkeitsgefühl gegenüber der FF

5.18

0.95

.82

.74

.86

Com1_comi4

Ich identifiziere mich stark mit der FF.

5.08

1.05

.85

.78

.89

Com1_comi5

Ich beschreibe mich selbst oft als Mitglied der FF.

5.02

1.15

.68

.48

.69

Com1_comi6

Mitglied bei der FF zu sein, ist ein wichtiger Teil von mir

5.21

1.00

.85

.78

.88

Com1_comc2

Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. FF = Freiwillige Feuerwehr. Die Eigenwerte der ersten zwei Hauptkomponenten betragen: 4.56 (1), 0.55 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 71.45 Prozent der Varianz auf. Tabelle B-14d Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 CommFF

Commitment gegenüber der FF

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

6

71.45

4.56

.93

Anmerkung. FF = Freiwillige Feuerwehr. Tabelle B-14e Item- und Skalenanalyse der Skala Commitment ggü. dem Pilotprojekt (Pilotfeuerwehren Zweitbefragung, N = 358; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, MAP, , Scree-Test) Item Itemwortlaut M SD

rit

h2

l1

ComPP_comP1

Das Pilotprojekt liegt mir am Herzen.

3.96

1.48

.80

.85

.92

ComPP_comP2

Der Erfolg des Pilotprojekts ist mir persönlich wichtig.

4.03

1.45

.82

.93

.97

3.13

1.48

.56

.33

.57

Etwaige Probleme im Pilotprojekt beschäftigen mich auch ComPP_comP3 persönlich. Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. Die Eigenwerte der ersten zwei Hauptkomponenten betragen: 2.32 (1), 0.57 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 70.06 Prozent der Varianz auf.

Anhang B

331

Tabelle B-14f Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 CommPP

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

3

70.06

2.32

.85

Commitment gegenüber dem Pilotprojekt

Tabelle B-14g Item- und Skalenanalyse der Skala Commitment gegenüber den Veränderungen (BRK, N = 389, Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, MAP) Item Itemwortlaut M SD rit Wie stehen Sie allgemein zum Einbezug ungebundener HelferInnen? Der Einbezug ungebundener HelferInnen liegt CommPP_comV1 3.91 1.23 .66 mir am Herzen. Der Erfolg der Zusammenarbeit mit ungebunde4.10 nen HelferInnen ist mir persönlich wichtig. Etwaige Probleme im Zusammenhang mit ungeCommPP_comV3 bundenen HelferInnen beschäftigen mich auch 3.28 persönlich. Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. Die Eigenwerte der ersten zwei Hauptkomponenten betragen: 2.08 (1), 0.72 (2). Die einfaktorielle Lösung klärt 60.24 Prozent der Varianz auf. CommPP_comV2

h2

l1

.64

.80

1.30

.73

.98

.99

1.43

.41

.19

.44

Tabelle B-14h Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 CommPP

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

3

60.24

2.08

.76

Commitment gegenüber dem Einbezug ungebundener HelferInnen

Tabelle B-15a Item- und Skalenanalyse der Skala Bereitschaften (Stichprobe Pilotfeuerwehren, 318 ≤ N ≤ 341; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, MAP, Scree-Test) Item Itemwortlaut M SD rit h2 l1 Ich bin prinzipiell bereit… Bereit_BWer1 Bereit_BWer2 Bereit_BWer3 Bereit_BWer4 Bereit_Ber1

…in meinem Bekanntenkreis für das Ehrenamt bei der FF zu werben. …in meinem Bekanntenkreis für die FF zu werben. …bei anderen Mitgliedern der FF für das Pilotprojekt zu werben. …bei anderen Mitgliedern der FF für die Mitarbeit im Pilotprojekt zu werben. …mich für die Ziele des Pilotprojekts zu engagieren.

l2

l3

5.01

0.99

.88

.87

.19

-.02

.91

5.04

0.96

.88

.89

.26

-.03

.90

4.23

1.32

.85

.77

.83

-.11

.28

4.14

1.37

.89

.85

.89

-.08

.23

4.23

1.32

.92

.87

.91

-.11

.16

332 Item Bereit_Ber2

Bereit_Ber3 Bereit_Ber4 Bereit_Ber5 Bereit_Ber6

Anhang B Itemwortlaut …mich in einer Arbeitsgruppe des Projekts FeuerwEhrensache zu engagieren. …meinen Beitrag zur erfolgreichen Umsetzung des Pilotprojekts zu leisten. …mich auch gegen Widerstände für das Pilotprojekt zu engagieren. …mich dafür einzusetzen, dass in der FF die bisherigen Strukturen bestehen bleiben. …mich zu engagieren, dass die FF bleibt, wie sie ist.

M

SD

rit

h2

l1

l2

l3

3.85

1.50

.79

.66

.81

.-07

.06

4.42

1.25

.86

.77

.85

-.17

.11

4.11

1.37

.86

.76

.87

-.09

.08

3.28

1.36

.64

.48

-.03

.68

.10

2.79

1.27

.78

.76

-.10

.87

-.03

Bereit_Ber7

…die Initiative zu ergreifen, um die FF vor strukturellen Veränderungen zu bewahren.

2.49

1.23

.80

.76

-.11

.86

-.08

Bereit_Ber8

…mich gegen Veränderungen in der FF einzusetzen.

2.18

1.21

.64

.52

-.16

.70

-.08

Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. FF = Freiwillige Feuerwehr. Die Eigenwerte der ersten vier Hauptkomponenten betragen: 5.54 (1), 2.59 (2), 1.52 (3), 0.61 (4). Die dreifaktorielle Lösung klärt 74.58 Prozent der Varianz auf. Tabelle B-15b Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 bereit_PP l2 bereit_contra l3 bereit_wFF

Bereitschaft, die Pilotprojekte zu unterstützen Bereitschaft, sich für den Status Quo in der FF einzusetzen Bereitschaft, für die FF zu werben

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α/ rii

6

38.22

5.54

.95

4

15.41

1.52

.86

2

20.95

2.59

.94

Anmerkung. FF = Freiwillige Feuerwehr. Tabelle B-15c Item- und Skalenanalyse der Skala Bereitschaften (Nicht-Pilotfeuerwehren, ohne Projektkenntnis, 2986 ≤ N ≤ 3007; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, MAP, Scree-Test) l1 l2 Item Itemwortlaut M SD rit h2 Ich bin prinzipiell bereit… Bereit_BWerFF1

…in meinem Bekanntenkreis für das Ehrenamt bei der FF zu werben.

Bereit_BWerFF2

…in meinem Bekanntenkreis für die FF zu werben. …mich für Reformen in der FF zu engagieren.

Bereit_Ber1

l3

5.10

1.06

.91

.90

.24

.09

.91

5.14

1.02

.91

.90

.25

.09

.91

4.60

1.03

.84

.79

.87

-.04

.17

Bereit_Ber2

…mich für strukturelle Neuerungen in der FF einzusetzen.

4.63

1.01

.86

.85

.92

-.06

.12

Bereit_Ber3

…meinen Beitrag zur erfolgreichen Umsetzung von Neuerungen in der FF zu leisten.

4.87

.88

.79

.69

.80

-.07

.19

Anhang B

333 M

SD

rit

h2

l1

l2

l3

4.58

1.06

.77

.65

.79

-.02

.15

3.46

1.24

.72

.60

.01

.77

.11

3.20

1.31

.80

.76

-.06

.86

.09

…die Initiative zu ergreifen, um die FF vor strukturellen Veränderungen zu bewahren.

2.78

1.32

.80

.74

-.03

.86

.02

…mich gegen Veränderungen in der FF einzusetzen.

2.47

1.36

.72

.60

-.08

.77

-.01

Item

Itemwortlaut Ich bin prinzipiell bereit…

Bereit_Ber4

Bereit_Ber6

…mich auch gegen Widerstände für Reformen in der FF zu engagieren. …mich dafür einzusetzen, dass in der FF die bisherigen Strukturen bestehen bleiben. …mich dafür zu engagieren, dass die FF bleibt, wie sie ist.

Bereit_Ber7 Bereit_Ber8

Bereit_Ber5

Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. FF = Freiwillige Feuerwehr. Die Eigenwerte der ersten vier Hauptkomponenten betragen: 3.76 (1), 3.09 (2), 1.30 (3), 0.54 (4). Die dreifaktorielle Lösung klärt 74.81 Prozent der Varianz auf. Tabelle B-15d Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 bereit_Verae l2 bereit_contra l3 bereit_wFF

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α/ rii

4

29.96

3.76

.92

4

26.97

3.09

.89

2

17.88

1.30

.95

Bereitschaft, Reformen in der FF zu unterstützen Bereitschaft, sich für den Status Quo in der FF einzusetzen Bereitschaft, für die FF zu werben.

Anmerkung. FF = Freiwillige Feuerwehr. Tabelle B-15e Item- und Skalenanalyse der Skala Bereitschaften (Pilotfeuerwehren Zweitbefragung, 337 ≤ N ≤ 347; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, PA, MAP, Scree-Test) l1 Item Itemwortlaut M SD rit h2 Ich bin prinzipiell bereit, in den nächsten 6 Monaten…

l2

Bereit_BWer3

…bei anderen Mitgliedern der Feuerwehr für die Mitarbeit im Pilotprojekt zu werben.

3.77

1.48

.81

.74

.86

-.05

Bereit_Ber2

…mich in einer Arbeitsgruppe des Projekts FeuerwEhrensache zu engagieren.

3.54

1.55

.81

.75

.86

-.08

Bereit_Ber4

…mich auch gegen Widerstände für das Pilotprojekt zu engagieren.

3.82

1.42

.85

.85

.92

-.04

Bereit_Ber6

…mich zu engagieren, dass die FF bleibt, wie sie ist.

2.35

1.37

.79

.74

-.19

.84

Bereit_Ber7

…die Initiative zu ergreifen, um die FF vor strukturellen Veränderungen zu bewahren.

2.40

1.31

.83

.75

.07

.87

Bereit_Ber8

…mich gegen Veränderungen in der FF einzusetzen.

2.24

1.35

.79

.80

-.06

.89

Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. FF = Freiwillige Feuerwehr. Die Eigenwerte der ersten drei Hauptkomponenten betragen: 2.85 (1), 2.23 (2), 0.28 (3). Die zweifaktorielle Lösung klärt 77.16 Prozent der Varianz auf.

334

Anhang B

Tabelle B-15f Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren Bereitschaft. sich für die Pilotprojekte einzul1 bereit_PP setzen Bereitschaft. sich für den Status Quo in der FF l2 bereit_contra einzusetzen Anmerkung. FF = Freiwillige Feuerwehr.

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α

3

39.57

2.85

.91

3

37.59

2.23

.90

Tabelle B-15g Item- und Skalenanalyse der Skala Bereitschaften (Stichprobe BRK, 377 ≤ N ≤ 380, Extraktionskriterien: MAP, Scree-Plot) Item Itemwortlaut M SD rit h2 l1 l2 l3 Ich bin prinzipiell bereit… …meinen Beitrag zur erfolgreichen ZuBereit_Ber1 sammenarbeit mit ungebundenen HelferIn- 4.76 0.99 .61 .73 -.10 .20 .82 nen zu leisten. …mich weiterzubilden, wie man ungebunBereit_Ber2 4.38 1.23 .61 .53 -.10 .30 .66 dene HelferInnen einbinden kann. Bereit_Ber3 Bereit_Ber4 Ber_contra_Ber5 Ber_contra_Ber6

…mich für Reformen im BRK zu engagieren. …mich für strukturelle Neuerungen im BRK einzusetzen. …mich dafür zu engagieren. Dass ungebundene HelferInnen getrennt vom BRK eingesetzt werden. …mich dafür einzusetzen, dass das BRK die ungebundenen HelferInnen ignoriert.

4.45

1.26

.85

.85

-.04

.86

.33

4.52

1.24

.85

.87

-.11

.90

.22

2.92

1.39

.28

.18

.42

.07

-.03

1.61

0.98

.46

.48

.60

-.07

-.34

-.15

-.05

-.15

-.02

…mich dafür zu engagieren, dass das BRK 2.43 1.30 1.00 .56 .73 bleibt, wie es ist. …die Initiative zu ergreifen, um das BRK Ber_contra_Ber8 vor strukturellen Veränderungen zu bewah- 2.02 1.23 .65 .72 .84 ren. Anmerkungen. MAP = Minimum-Average-Partial-Test. Die Eigenwerte der ersten vier Hauptkomponenten betragen: 3.13 (1), 1.81 (2), 0.96 (3), 0.75 (4). Die dreifaktorielle Lösung klärt 61.59 Prozent der Varianz auf. Ber_contra_Ber7

Tabelle B-15h Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 bereit_contra l2 bereit_Verae l3 bereit_PP

Einsatzbereitschaft für den Status Quo Unterstützungsbereitschaft für Reformen im BRK allgemein Unterstützungsbereitschaft für die konkreten Veränderungen

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α/ rii

4

17.25

0.96

.73

2

21.75

1.81

.92

2

22.49

3.13

.76

Anhang B

335

Tabelle B-16a Item- und Skalenanalyse der Skala Verhalten (Pilotfeuerwehren Zweitbefragung, 349 ≤ N ≤ 357; Extraktionskriterien: Eigenwerte > 1, MAP, PA, Scree-Test) l1 Item Itemwortlaut M SD rit h2 In den letzten Wochen und Monaten habe ich… ge…in meinem Bekanntenkreis für das Ehrenamt 3.43 1.61 .89 .86 .03 tan_BWer1 bei der Feuerwehr geworben. ge…in meinem Bekanntenkreis für die Feuerwehr 3.64 1.60 .89 .92 .00 tan_BWer2 geworben. ge…bei anderen Mitgliedern der Feuerwehr für das 3.01 1.47 .67 .57 .03 tan_BWer3 Pilotprojekt geworben. getan_Ber1

…mich für die Ziele des Pilotprojekts engagiert.

3.47

1.58

.85

.92

-.09

…einen Beitrag zur erfolgreichen Umsetzung getan_Ber3 3.65 1.60 .81 .80 -.02 des Pilotprojekts geleistet. …mich dafür engagiert, dass die Feuerwehr 2.66 1.43 .81 .80 .90 getan_Ber6 bleibt, wie sie ist. …mich dafür eingesetzt, dass in der Feuerwehr getan_Ber5 2.59 1.42 .85 .95 .97 die bisherigen Strukturen bestehen bleiben. …mich gegen Veränderungen in der Feuerwehr getan_Ber8 2.05 1.32 .64 .44 .66 eingesetzt. Anmerkungen. PA = Parallelanalyse, MAP = Minimum-Average-Partial-Test. Die Eigenwerte der ersten vier Hauptkomponenten betragen: 3.34 (1), 2.43 (2), 1.04 (3), 0.46 (4). Die dreifaktorielle Lösung klärt 78.28 Prozent der Varianz auf.

l2

l3

.27

.89

.26

.93

.62

.43

.93

.23

.88

.17

.02

.02

-.03

.04

-.06

-.02

Tabelle B-16b Zusammenfassung der Skalenbildung Faktoren

l1 getan_contraPP

Einsatz für den Status Quo in der FF

Itemanzahl

s2gesamt

λ

α/ rii

3

27.41

3.34

.88

l2 getan_PP

Unterstützung des Pilotprojekts

3

26.98

2.43

.88

l3 getan_wFF

Werben für die FF

2

23.89

1.04

.94

Anmerkung. FF = Freiwillige Feuerwehr.

336

Anhang B

Tabelle B-17a Item- und Skalenanalyse der Skala zukünftiges Engagement bei BRK (BRK, 377 ≤ N ≥ 379; Extraktionskriterium: 2 Faktoren) l1 Item Itemwortlaut M SD rit h2 Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Ihr Ehrenamt beim BRK in den nächsten Jahren… …weiterhin ausüben (vorausgesetzt, Ihre gesundZuk_weiheitlichen, beruflichen, familiären und zeitlichen 5.22 1.08 .52 .45 -.22 ter_wskW2 Bedingungen lassen es weiterhin zu), wenn im BRK Reformen stattfinden? …beenden (vorausgesetzt, Ihre gesundheitlichen, beruflichen, familiären und zeitlichen BedingunZuk_ende_wskE1 5.29 1.06 .52 .60 .23 gen lassen es weiterhin zu), wenn im BRK Reformen stattfinden?a …weiterhin ausüben (vorausgesetzt, Ihre gesundZuk_weiheitlichen, beruflichen, familiären und zeitlichen 4.94 1.39 .75 .73 -.82 ter_wskW1 Bedingungen lassen es weiterhin zu), wenn im BRK alles so bleibt, wie es ist? …beenden (vorausgesetzt, Ihre gesundheitlichen, beruflichen, familiären und zeitlichen Bedingun5.05 1.44 .75 .78 .84 Zuk_ende_wskE2 gen lassen es weiterhin zu), wenn im BRK alles so a bleibt, wie es ist? Anmerkungen. Die Eigenwerte der ersten drei Hauptkomponenten betragen: 2.40 (1), 0.88 (2), 0.49 (3). Die zweifaktorielle Lösung klärt 63.90 Prozent der Varianz auf. a entgegengesetzt formuliert.

l2

-.63

.74

-.24

.32

Tabelle B-17b Zusammenfassung der Skalenbildung Itemanzahl

s2gesamt

λ

rii

Wahrscheinlichkeit, das Ehrenamt ohne Veränderungen weiter auszuüben

2

27.52

0.88

.68

Wahrscheinlichkeit, das Ehrenamt mit Veränderungen weiter auszuüben

2

36.38

2.40

.86

Faktoren

l1 Zuk_Wsk_ ohneVerae l2 Zuk_Wsk_mit Verae

Anhang C

337

Anhang C. Tabellen zur hypothesengeleiteten Auswertung C.1 Hypothesengeleitete Auswertung: Fragestellung 1 ......................................... 338  C.2 Hypothesengeleitete Auswertung: Fragestellung 2 ......................................... 349  C.3 Hypothesengeleitete Auswertung: Fragestellung 3 ......................................... 353  C.4 Hypothesengeleitete Auswertung: Fragestellung 4 ......................................... 357 

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 S. Freund, Organisationsentwicklung in Freiwilligenorganisationen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-28789-4

338

Anhang C

C.1 Hypothesengeleitete Auswertung: Fragestellung 1 Tabelle C-1 Ergebnisse des t-Tests bei einer Stichprobe: Unterschiede zwischen Problembewusstsein und den übrigen Überzeugungen X X

N

MProblem-

MX

SDProblem-

bew.

SDX

t

df

1.95

465

bew.

Angemessenheit der Veränderungen

466

4.58

4.45

.91

1.06

Wertebarrieren bei den Veränderungen

439

4.58

2.42

.92

1.05

32.90** 438

Bequemlichkeitsbarrieren bei den Veränderungen

440

4.57

3.31

.92

1.04

20.66** 439

pos. empf. Emotionen bei den Veränderungen

444

4.58

4.02

.90

1.11

8.43** 443

neg. empf. Emotionen bei den Veränderungen

440

4.58

2.68

.90

1.14

30.43** 439

subj. Norm bzgl. der Veränderungen

434

4.60

4.09

.91

1.03

7.42** 433

Selbstwirksamkeit bzgl. der Veränderungen

459

4.57

4.46

.92

0.96

Change-Commitment

426

4.56

3.69

.92

1.30

Information über die Veränderungen

459

4.57

4.10

.92

1.46

5.67** 458

Partizipationsmöglichkeiten bei den Veränderungen

476

4.58

3.42

.91

1.64

13.43** 475

1.73

458

12.23** 425

Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. 1 = trifft überhaupt nicht zu; 6 = trifft völlig zu. Tabelle C-2 Ergebnisse des t-Tests bei einer Stichprobe: Vergleich der Urteile mit dem Skalenmittelwert (3.5) N

M

SD

Angemessenheit der Veränderungen

490

4.46

1.05

20.21** 489

Wertebarriere bei den Veränderungen

459

2.42

1.06

21.86** 458

Bequemlichkeitsbarrieren bei den Veränderungen

460

3.31

1.04

3.95**

pos. empf. Emotionen bei den Veränderungen

468

4.03

1.11

10.24** 467

neg. empf. Emotionen bei den Veränderungen

464

2.67

1.13

15.82** 463

subj. Norm bzgl. der Veränderungen

457

4.08

1.03

12.08** 456

Selbstwirksamkeit bzgl. der Veränderungen

483

4.46

0.96

21.96** 482

Change-Commitment

447

3.68

1.29

3.00**

446

Information über die Veränderungen

483

4.08

1.46

8.80**

482

Partizipationsmöglichkeiten bei den Veränderungen

499

3.40

1.64

1.38

498

Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. 1 = trifft überhaupt nicht zu; 6 = trifft völlig zu.

t

df

459

Anhang C

339

Tabelle C-3 Bivariate Korrelationen zwischen Untersuchungs- und Kontrollvariablen Variable

Alter

Geschlecht

Bildungsstand

Dienstfunk- FF mit hauptamttion lichen Kräften

Angemessenheit der Veränderungen

.05

-.06

-.15**

.01

-.07

Wertebarriere bei den Veränderungen

.03

- .05

.00

-.01

.03

Bequemlichkeitsbarrieren bei den Veränderungen

.10*

.13**

.03

-.13**

.08

pos. empf. Emotionen bei den Veränderungen

.07

-.04

-.14**

-.08

-.01

neg. empf. Emotionen bei den Veränderungen

-.05

.03

-.02

-.02

-.02

subj. Norm bzgl. der Veränderungen

.04

-.03

-.18**

.05

-.10*

Selbstwirksamkeit bzgl. der Veränderungen

.00

.02

.00

.05

-.07

.23**

- .02

.00

-.14**

-.03

.08

-.02

-.14**

-.05

.00

Partizipationsmöglichkeiten bei den Veränderungen

.16**

.04

-.01

-.17**

.07

Schutzfunktion

Change-Commitment Information über die Veränderungen

-.26**

.00

-.10**

-.04

.00

Selbstwertfunktion

-.07

.00

-.12*

-.06

-.01

Erfahrungsfunktion

-.07

-.04

-.12*

-.01

-.01

Wertefunktion

.02

-.01

-.10

-.05

-.01

Sozialfunktion

-.02

-.03

-.16*

-.05

.01

Einflussfunktion

-.08

.07

-.07

-.25**

.02

Veränderungsbereitschaft

.21**

-.08

.02

-.15**

.00

Widerstandsbereitschaft

-.03

.10*

-.20**

.05

-.02

Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. Bei intervallskalierten und kategorialen Variablen wurde der Korrelationskoeffizient nach Pearson berechnet, bei ordinalskalierten Variablen der Rangkorrelationskoeffizient nach Spearman. FF = Freiwillige Feuerwehr. Tabelle C-4 Bivariate Korrelation (Pearson) zwischen kognitiven und emotionalen Urteilen zu den Veränderungen (ohne Auspartialisierung von Kontrollvariablen) pos. empf. Emotionen bei den Veränderungen .52** -.27**

neg. empf. Emotionen bei den Veränderungen -.42** .33**

Angemessenheit der Veränderungen Wertebarrieren bei den Veränderungen Bequemlichkeitsbarrieren bei den Veränderun-.17** .24** gen Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. Korrelationen, die betragsmäßig größer .30 (p < .01) sind, wurden zusätzlich durch Fettdruck hervorgehoben.

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

-.10* -.02

-.07 .00

.03

-.02

-007

-.07

-.04

0.0

-.04

.12*

.02

14

15

.00

.00

.02

.07

16

17

18

19

20

-.02

.01

-.11*

.15** -.18** .09

.04 -.22** -.15** -.24**

-.09 -.32** .34** -.38**

.04

.19** .19** .56** -.17** .53**

-.04

.01

-.02

.02

.21** .37** -.06 .47**

-.01 -.12* -.08 -.24** .19** -.29**

.09 .14** .22** .25** .52** -.14** .52**

.01

.08

-0.1

-.01

.09

.02

-.02

-.03

.09

.07

.16**

.10

.06

.07

.39** -.14** .38**

.42** -.05 .41**

.08

.05

.00

.15** .10*

.22** .01

.12* .13** .09

.25**

-.14**

-.13** .78**

.06 .26**

.27** .12* .16** .15**

.46** .24**

.57** .46** .17**

.41** .33** .24**

.26** .38** .40** .39** .45** .23** .18** .19**

.36** .41** .47** .49** .35** .17** .14** .18** .13**

.07 .14** .08

.66** .08

.28** .40** .12* .19** .13** .04 .15** .16** .17** .45** -.04 .48**

.41** .22** .28** .06

-.26** -.39** -.16** -.22** -.03 -.10** -.02

-.48** .38** .49** .23** .28** .17** .24** .10*

-.17** .24** -.21** -.24** .09 -.24** .04

.36** -.27** .33** -.22** -.32** -.18** -.21

.04 .15** .02 .19** .02

.00 -.42** -.28** .52** -.42** .39** .49** .31** .37** .05 .19** .05

Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. Korrelationen, die betragsmäßig größer .30 sind, wurden zusätzlich durch Fettdruck hervorgehoben. Variable 20 = Veränderungsbereitschaft.

19. Widerstandsbereitschaft

18. veränderungsbezogenes Commitment

17. Wertefunktion

16. Sozialfunktion

15. Selbstwertfunktion

14. Schutzfunktion

13. Karrierefunktion

12. Erfahrungsfunktion

11. Einflussfunktion

10. Information über die Veränderungen

9. Partizipationsmöglichkeiten an Veränderungen

8. subjektive Norm bzgl. der Veränderungen

6. negativ empf. Emotionen bei den Veränderungen 7. veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit

5. positiv empf. Emotionen bei den Veränderungen

4. Bequemlichkeitsbarrieren

3. Wertebarrieren bei den Veränderungen

2. Problembewusstsein

1. Angemessenheit der Veränderungen

Variable

Tabelle C-5 Bivariate Korrelationen (Pearson) der Untersuchungsvariablen

340 Anhang C

Anhang C

341

Variable

Change-Commitment

Angemessenheit der Veränderungen

Problembewusstsein

Bequemlichkeitsbarrieren

Wertebarrieren

neg. empf. Emotionen bzgl. der Veränderungen

pos. Empf. Emotionen bzgl. der Veränderungen

subj. Norm bzgl. der Veränderungen

veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit

Tabelle C-6 Bivariate Korrelationen (Pearson) zwischen Bereitschaften und den veränderungsbezogenen Variablen (ohne Auspartialisierung von Kontrollvariablen)

Veränderungsbereitschaft

.79**

.53**

n.s.

-.24**

-.38**

-.29**

.52**

.48**

.47**

Widerstandsbereitschaft

-.13**

-.17**

-.18**

.15**

.34**

.19**

-.14**

n.s.

n.s.

Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. Korrelationen, die betragsmäßig größer .30 (p < .01) sind, wurden zusätzlich durch Fettdruck hervorgehoben. Tabelle C-7 Multiple Regression von Veränderungsbereitschaft auf die Variablen der angepassten und erweiterten Theorie des geplanten Verhaltens ohne Change-Commitment (Einschluss) R2

Kriterium

Prädiktoren

Veränderungsbereitschaft

Angemessenheit der Veränderungen

B

β

r

.22**

.20

.53

Problembewusstsein Wertebarrieren bei den Veränderung-en

.13*

.10

.09

-.16**

-.14

-.38

-.05

-.05

-.24

Bequemlichkeitsbarrieren bei den Veränderungen pos. empf. Emotionen bei den Veränderungen

.26**

.24

.52

neg. empf. Emotionen bei den Veränderungen

.07

.06

-.30

subj. Norm bzgl. der Veränderungen Selbstwirksamkeit bzgl. der Veränderungen Konstante

.45

.18**

.16

.48

.26** .02

.21

.47

Fgesamt (8/414) = 43.88** Anmerkung. * p < .05, ** p < .01. Nicht signifikante Prädiktoren sind grau gedruckt. Tabelle C-8 Deskriptive Werte der Engagementfunktionen (Stichprobe Pilotfeuerwehren) Variable Einflussfunktion Erfahrungsfunktion Karrierefunktion Schutzfunktion Selbstwertfunktion Sozialfunktion Wertefunktion

N

M

SD

Schiefe

Kurtosis

415 417 415 416 416 416 418

3.51 4.52 2.69 2.73 3.78 3.91 5.35

1.40 1.02 1.52 1.42 1.32 1.20 0.75

-0.18 -0.66 0.60 0.48 -0.16 -0.28 -1.30

-0.77 0.48 -0.70 -0.66 -0.73 -0.48 1.86

Anmerkung. 1 = trifft überhaupt nicht zu; 6 = trifft völlig zu.

342

Anhang C

Tabelle C-9 Multiple Regression von Change-Commitment auf die 1. Prädiktoren der erweiterten Theorie des geplanten Verhaltens (Block 1, Einschluss), 2. Gerechtigkeitsvariablen ohne Partizipation und 3. Engagementfunktionen (Block 2 und 3, schrittweise) Kriterium

Prädiktoren

B

β

r

.36** .23**

.29 .16

.56 .15

R²

Change- Commitment Schritt 1

Schritt 2 Schritt 3

Angemessenheit der Veränderungen Problembewusstsein pos. empf. Emotionen bei den Veränderungen subj. Norm bzgl. der Veränderungen Information über die Veränderungen Wertefunktion Konstante

.42 .44 .46

.27**

.23

.52

.16** .15** .17* -2.23**

.13 .17 .10

.45 .39 .25

F1 (4/384) = 71.65**, F2 (5/383) = 62.64**, F3 (6/375) = 54.03** Anmerkung. * p < .05, ** p < .01. Tabelle C-10 Multiple Regression von Veränderungsbereitschaft auf die Prädiktoren aus der erweiterten Theorie des geplanten Verhaltens, Alter, Schulabschluss und Dienstfunktion (schrittweise) Kriterium

Prädiktoren

R²

B

β

r

Veränderungsbereitschaft

Change-Commitment

.62

.59**

.64

.79

Selbstwirksamkeit bzgl. der Veränderungen Wertebarrieren bei den Veränderungen pos. empfundene Emotionen bei den Veränderungen Konstante

.65 .66 .67

.22** -.12** .10* .94**

.17 -.11 .09

.47 -.38 .52

Fgesamt (4/410) = 209.39** Anmerkung. * p < .05, ** p < .01. Tabelle C-11 Multiple Regression von Veränderungsbereitschaft auf die 1. Prädiktoren aus der erweiterten Theorie des geplanten Verhaltens (Block 1, Einschluss), 2. gerechtigkeitsbezogenen Variablen, 3. engagementbezogenen Variablen (Block 2 und 3, schrittweise) Kriterium

Prädiktoren

R²

B

Change-Commitment Selbstwirksamkeit bzgl. der Veränderungen Wertebarrieren bei den Veränderungen Partizipationsmöglichkeiten bei den Veränderungen Selbstwertfunktion Konstante

.59** .24** .66 -.13** .67 .05* .67 .06* .82**

β

r

.65 .19 -.12 .07 .07

.79 .47 -.38 .41 .10

Veränderungsbereitschaft Schritt 1

Schritt 2 Schritt 3

F1 (3/390) = 259.26**, F2 (4/389) = 198.07**, F3 (5/388) = 161.52** Anmerkung. * p < .05, ** p < .01.

Anhang C

343

Tabelle C-12 Multiple Regression von Veränderungsbereitschaft auf alle zuvor signifikanten Prädoktoren für Change-Commitment oder Veränderungsbereitschaft ohne Change-Commitment (Einschluss; Dokumentation der signifikanten Prädiktoren) Kriterium

Prädiktoren

B

β

r

Veränderungsbereitschaft

veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit

.23**

.19

.47

Wertebarrieren bei den Veränderungen

-.15**

-.14

-.38

Partizipationsmöglichkeiten bei den Veränderungen

.15**

.21

.41

Angemessenheit der Veränderungen

.17**

.15

.53

Problembewusstsein

.13**

.10

.09

pos. empf. Emotionen bei den Veränderungen

.21**

.20

.52

subj. Norm bzgl. der Veränderungen

.14**

.13

.48

.14*

.09

.26

Wertefunktion

R²

.49

Konstante

-.57

Fgesamt (8/382) = 47.68** Anmerkung. * p < .05, ** p < .01.

Tabelle C-13 Multiple Regression der Veränderungsbereitschaft auf die 1. Prädiktoren aus der erweiterten Theorie des geplanten Verhaltens (Block 1, Einschluss), 2. gerechtigkeitsbezogenen Variablen, 3. engagementbezogenen Variablen ohne Selbstwertfunktion (Block 2 und 3, schrittweise) Kriterium

R2

B

β

r

Change-Commitment

.60**

.65

.79

veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit

.23**

.19

.47

-.13** .06*

-.11 .08

-.38 .41

Prädiktoren

Veränderungsbereitschaft Schritt 1

Schritt 2 Schritt 3a

Wertebarrieren bzgl. der Veränderungen Partizipationsmöglichkeiten bei den Veränderungen Konstante

F1 (3/390) = 259.26**, F2 (4/389) = 198.07** Anmerkung. * p < .05, ** p < .01. a Im dritten Schritt qualifiziert sich kein Prädiktor als signifikant.

.66 .67

1.05**

344

Anhang C

Tabelle C-14 Übersicht über die indirekten Effekte der Mediationsanalysen mit dem Mediator Change-Commitment und dem Kriterium Veränderungsbereitschaft Prädiktor

Mediator

Kriterium

B

95% KI

indirekter Effekt Angemessenheit der Veränderungen

.18**

[0.14; 0.28]

Problembewusstsein

.10**

[0.07; 0.20]

.15**

[0.10; 0.23]

.09**

[0.04; 0.17]

.16**

[0.07; 0.15]

.06*

[0.02; 0.17]

pos. empf. Emotionen bzgl. der Veränderungen subj. Norm bzgl. der Veränderungen Partizipationsmöglichkeiten

ChangeCommitment

Veränderungsbereitschaft

Wertefunktion Anmerkung. * p < .05, ** p < .01.

Tabelle C-15 Multiple Regression von Widerstandsbereitschaft auf die Prädiktoren aus der erweiterten Theorie des geplanten Verhaltens (Einschluss) B β r Kriterium Prädiktoren R2 Widerstands- Wertebarrieren bzgl. der Veränderungen .33** .31 .34 bereitschaft Problembewusstsein -.26** -.21 -.18 neg. empf. Emotionen bzgl. der Veränderungen Konstante

.16

.13* 2.29*

.14

.19

Fgesamt (9/413) = 10.09** Anmerkung. * p < .05, ** p < .01. Tabelle C-16 Parameter der geschätzten Modelle der Mehrebenenanalyse fixed model

random intercept model

Feste Effekte Konstante

random slope model (Emotionen)

random slope model (Problembew.)

random slope model (Barrieren)

B (SE) -0.01 (0.05)

-0.04 (0.08)

-0.05 (0.09)

-0.03 (0.09)

-0.02 (0.07)

Wertebarrieren

0.34** (0.06)

0.32** (0.05)

0.32 **(0.05)

0.32** (0.05)

0.35** (0.09)

neg. empf. Emotionen

0.15** (0.05)

0.15** (0.05)

0.15* (0.06)

0.15** (0.05)

0.13* (0.05)

Problembewusstsein

-0.29** (0.06)

-0.25** (0.06)

-0.25** (0.06)

-0.25* (0.08)

-0.25** (0.06)

0.06 (0.05)

0.06 (0.04)

0.06 (0.05)

0.03 (0.03)

Zufällige Effekte Var(u0j)

0.01 (0.01)

0.04 (0.04)

0.09 (0.05)

Var(εij) 0.98 (0.07) 0.93 (0.07) 0.93 (0.07) Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. Globalmittelzentrierung.

0.91 (0.07)

0.87 (0.07)

Var(u1i)

Anhang C

345

Tabelle C-17 Vergleich der geschätzten Mehrebenmodelle fixed model random intercept model random slope model (Emotionen) random slope model (Problembewusstsein) random slope model (Barrieren)

-2LL

df

AIC

BIC

1001.68 996.66 996.21 995.09 984.50

4 5 6 6 6

1003.68 1000.66 1002.21 1001.09 990.50

1007.53 1008.35 1013.76 1012.64 1002.05

Anmerkungen. AIC = Akaike information criterion, BIC = Bayes information criterion. Tabelle C-18 Multiple Regression der Veränderungsbereitschaft auf die zuvor qualifizieren psychologischen Variablen (1. Block, Einschluss) und die Pilotprojektzugehörigkeit (2. Block, schrittweise) Kriterium r Prädiktoren R² B β Veränderungsbereitschaft Schritt 1

Schritt 2

Wertebarrieren bei den Veränderungen Change-Commitment Partizipationsmöglichkeiten bei den Veränderungen Selbstwirksamkeit bzgl. der Veränderungen Pilotprojekt „Kulturelle Vielfalt“a Konstante

.67 .67

-.13** .60** .06**

-.12 .65 .08

-.38 .79 .41

.23** .23** 1.00**

.19 .08

.47 -.01

F1 (4/434) = 220.98**, F2 (5/433) = 181.01** Anmerkung. * p < .05, ** p < .01. a Suppressoreffekt. Tabelle C-19 Multiple Regression der Widerstandsbereitschaft auf die zuvor qualifizieren psychologischen Variablen (1. Block, Einschluss) und die Pilotprojektzugehörigkeit (2. Block, schrittweise) Kriterium

Prädiktoren

R²

B

β

r

.32** -.25** .13* .12** .15** .32* 1.68**

.31 -.21 .14 .15 .14 .11

.34 -.18 .19 .18 .16 .15

Widerstandsbereitschaft Schritt 1

Schritt 2

Wertebarrieren bei den Veränderungen Problembewusstsein neg. empf. Emotionen bzgl. der Veränderungen Einflussfunktion Erfahrungsfunktion Pilotprojekt „Kulturelle Vielfalt“ Konstante

F1 (5/379) = 21.81**, F2 (6/378) = 19.33** Anmerkung. * p < .05, ** p < .01.

.21 .22

346

Anhang C

Tabelle C-20 Multiple Regression der Veränderungsbereitschaft auf die zuvor qualifizieren psychologischen Variablen ohne Change-Commitment (1. Block, Einschluss) und die Pilotprojektzugehörigkeit (2. Block, schrittweise) Kriterium

Prädiktoren

B

β

r

-.27** .21** .45** -.27** 2.26**

-.24 .29 .36 -.11

-.38 .41 .47 -.08

R²

Veränderungsbereitschaft Schritt 1

Schritt 2

Wertebarrieren bei den Veränderungen Partizipationsmöglichkeiten veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit Pilotprojekt „Feuerwehr der Zukunft“ Konstante

.37 .38

F1 (3/440) = 87.89**, F2 (4/439) = 69.46** Anmerkung. * p < .05, ** p < .01. Tabelle C-21 Multiple Regression der Veränderungsbereitschaft auf die Pilotprojektzugehörigkeit (schrittweise) Kriterium

Prädiktoren

R²

B

β

r

Veränderungsbereitschaft

Pilotprojekt „Schule“

.03

.85**

.18

.18

Pilotprojekt „Junge Feuerwehr“

.04

.53*

.09

.09

Konstante

4.08**

Fgesamt (2/441) = 9.27** Anmerkung. * p < .05, ** p < .01. Tabelle C-22 Multiple Regression der Widerstandsbereitschaft auf die Pilotprojektzugehörigkeit (schrittweise) Kriterium

Prädiktoren

R²

B

β

r

Widerstandsbereitschaft

Pilotprojekt „Kulturelle Vielfalt“

5k

.76**

.26

.15

Pilotprojekt „Feuerwehr der Zukunft“

.03

.49**

.22

.04

Pilotprojekt „Junge Feuerwehr“

.04

.62*

.10

.09

Pilotprojekt „Arbeitgeber“ a Konstante

.05

.37* 2.32**

.12

-.02

Fgesamt (4/442) = 6.59 ** Anmerkung. * p < .05, ** p < .01. a Suppressoreffekt. Tabelle C-23 Multiple Regression der Widerstandsbereitschaft auf die Pilotprojektzugehörigkeit ohne Arbeitgeber-Projekt (schrittweise) Kriterium

Prädiktoren

R²

B

β

r

Widerstandsbereitschaft

Pilotprojekt „Kulturelle Vielfalt“ Pilotprojekt „Feuerwehr der Zukunft“ Pilotprojekt „Junge Feuerwehr“ Konstante

.02 .03 .04

.61** .32** .60* 2.32**

.21 .15 .09

.15 .04 .09

Fgesamt (3/432) = 7.32 ** Anmerkung. * p < .05, ** p < .01.

Anhang C

347

Tabelle C-24 Multiple Regression von Veränderungsbereitschaft auf die 1. Pilotzugehörigkeit, 2. zuvor qualifizierten psychologischen Prädiktoren (schrittweise). Kriterium

Prädiktoren

R2

B

β

r

.09

Veränderungsbereitschaft Schritt 1

Pilotprojekt „Schule“

.03

.02

.18

Schritt 2

Change-Commitment

.61 .60**

.65

.79

veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit

.65 .23**

.19

.47

Wertebarrieren bei den Veränderungen

.66 -.13** -.11 -.38

Partizipationsmöglichkeiten bei den Veränderungen Konstante

.67

.06* .08 1.05**

.41

F1 (1/437) = 14.382**, F2 (5/433) = 176.63** Anmerkung. * p < .05, ** p < .01. Im letzten Schritt nicht mehr signifikante Prädiktoren sind grau dargestellt. Tabelle C-25 Multiple Regression der Widerstandsbereitschaft auf die 1. Pilotzugehörigkeit (ohne Arbeitgeberprojekt), 2. zuvor qualifizierten psychologischen Prädiktoren (schrittweise). Kriterium

Prädiktoren

R2

B

β

r

Pilotprojekt „Kulturelle Vielfalt“ Pilotprojekt „Feuerwehr der Zukunft“ Wertebarrieren bei den Veränderungen Einflussfunktion Problembewusstsein neg. empf. Emotionen bei den Veränderungen Erfahrungsfunktion Konstante

.02 .03 .14 .17 .20 .21 .23

.42** .18 .32** .12** -.24** .14** .14* 1.53**

.15 .08 .30 .16 -.19 .14 .13

.15 .04 .34 .18 -.18 .19 .18

Widerstandsbereitschaft Schritt 1 Schritt 2

F1 (2/382) = 7.65**, F2 (7/377) = 16.96** Anmerkung. * p < .05, ** p < .01. Im letzten Schritt nicht mehr signifikante Prädiktoren sind grau dargestellt. Tabelle C-26 Ergebnisse des Mittelwertvergleichs der Pilotprojekte „Feuerwehr der Zukunft“, „Interkulturelle Öffnung“ und „Arbeitgeberdialog“, N = je 73 Variable Angemessenheit der Veränderungen Wertebarrieren bei den Veränderungen Bequemlichkeitsbarrieren bei den Veränderungen

„Feuerwehr der Zukunft“ „Interkulturelle Öffnung“ „Arbeitgeberdialoge“ „Feuerwehr der Zukunft“ „Interkulturelle Öffnung“ „Arbeitgeberdialoge“ „Feuerwehr der Zukunft“ „Interkulturelle Öffnung“ „Arbeitgeberdialoge“

M

SD

4.22 4.15 4.56 2.45 2.57 2.47 3.45 3.51 3.22

1.28 1.04 0.81 1.04 1.17 1.09 1.04 0.91 1.10

F

df

2

3.60*a

2

0.03

0.20

2

1.31

2

348

Anhang C Variable

Widerstandsbereitschaft

Veränderungsbereitschaft

Change-Commitment

Information über die Veränderungen neg. empf. Emotionen bei den Veränderungen Partizipationsmöglichkeiten bei den Veränderungen pos. empf. Emotionen bei den Veränderungen Problembewusstsein

Selbstwirksamkeit bzgl. der Veränderung subj. Norm bzgl. der Veränderungen

„Feuerwehr der Zukunft“ „Interkulturelle Öffnung“ „Arbeitgeberdialoge“ „Feuerwehr der Zukunft“ „Interkulturelle Öffnung“ „Arbeitgeberdialoge“ „Feuerwehr der Zukunft“ „Interkulturelle Öffnung“ „Arbeitgeberdialoge“ „Feuerwehr der Zukunft“ „Interkulturelle Öffnung“ „Arbeitgeberdialoge“ „Feuerwehr der Zukunft“ „Interkulturelle Öffnung“ „Arbeitgeberdialoge“ „Feuerwehr der Zukunft“ „Interkulturelle Öffnung“ „Arbeitgeberdialoge“ „Feuerwehr der Zukunft“ „Interkulturelle Öffnung“ „Arbeitgeberdialoge“ „Feuerwehr der Zukunft“ „Interkulturelle Öffnung“ „Arbeitgeberdialoge“ „Feuerwehr der Zukunft“ „Interkulturelle Öffnung“ „Arbeitgeberdialoge“

M

SD

2.67 3.06 2.70 4.07 4.13 4.11 3.61 3.39 3.92 4.35 3.17 4.12 2.74 2.83 2.96 3.41 3.09 3.39 3.99 3.77 4.05 4.51 4.42 4.90 4.50 4.43 4.13

1.04 1.10 1.07 1.25 1.26 1.22 1.23 1.26 1.17 1.34 1.72 1.40 1.23 1.22 1.11 1.49 1.84 1.61 1.22 1.15 1.05 0.88 1.05 0.77 1.06 0.98 1.24

„Feuerwehr der Zukunft“

4.07

1.08

„Interkulturelle Öffnung“

3.81

1.09

„Arbeitgeberdialoge“

4.02

1.05

F

df

2.41

2

0.04

2

2.66

2

10.16**a

2

0.56

2

0.68a

2

1.04

2

4.95**

2

2.04

2

1.04

2

2

0.11

0.05

Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. 1 = trifft überhaupt nicht zu; 6 = trifft völlig zu. a

Aufgrund der Verletzung der Varianzhomogenität werden hier die Werte des robusten Welch-Tests herangezogen. Der Post-Hoc-Test erfolgt in diesen Fällen nach Games-Howell, ansonsten nach Tukey-HSD.

Anhang C

349

C.2 Hypothesengeleitete Auswertung: Fragestellung 2 Tabelle C-27 Multiple Regression von Unterstützung gegenüber Veränderungen (Verhalten) auf Veränderungsbereitschaft und die Selbstwirksamkeit (Einschluss) (Stichprobe Paare) Kriterium

Prädiktoren

Unterstützung gegenüber den Veränderungen (Verhalten)

Veränderungsbereitschaft Selbstwirksamkeit bzgl. der Veränderungen Konstante

R²

B

β

r

.26

.56** .06

.50 .03

.52 .33

.81

Fgeamt (2/109) = 20.27** Anmerkung. * p < .05, ** p < .01. Nicht signifikante Prädiktoren sind grau dargestellt. Tabelle C-28 Chi-2-Differenztest zwischen Veränderungsbereitschaft und Change-Commitment Modell

Χ²

df

Modell 1 (Veränderungsbereitschaft und -commitment als zwei Konstrukte)

312.13**

26

Modell 2 (Veränderungsbereitschaft und -commitment gleichgesetzt)

331.39**

27

p (ΔΧ/df)

.000

Anmerkung. * p < .05, ** p < .01. Tabelle C-29 Test der Diskriminanzvalidität zwischen Veränderungsbereitschaft und Change-Commitment nach Fornell-Lacker-Kriterium Variable

durchschnittlich extrahierte Varianz

Change-Commitment Veränderungsbereitschaft

quadrierte Interkorrelation der Konstrukte

.76 .76

.71

Tabelle C-30 Multiple Regression von Unterstützung der Veränderungen (Verhalten) auf alle zuvor signifikanten Prädiktoren ohne Change-Commitment (schrittweise) (Stichprobe Paare) Kriterium

Prädiktoren

R²

B

ß

r

Unterstützung gegenüber Veränderungen (Verhalten)

Veränderungsbereitschaft Partizipationsmöglichkeiten bei den Veränderungen pos. empf. Emotionen bei den Veränderungen Konstante

.26 .31

.29* .20**

.26 .26

.52 .45

.34

.30*

.25

.46

Fgesamt (3/100) = 18.92** Anmerkung. * p < .05, ** p < .01.

.33

350

Anhang C

Tabelle C-31 Multiple Regression von Widerstand gegenüber Veränderungen (Verhalten) auf 1. Widerstandsbereitschaft und veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit (Einschluss), 2. alle Prädiktoren (schrittweise) (Stichprobe Paare) Kriterium

Prädiktoren

R²

B

ß

r

Widerstand gegenüber den Veränderungen (Verhalten)

Widerstandsbereitschaft Konstante

.15

.39** .60

.42

.41

FGesamt (2/100) = 10.02** Anmerkung. * p < .05, ** p < .01. Tabelle C-32 Ergebnisse des Mittelwertvergleichs der im Längsschnitt betrachteten Stichproben aus Pilot- und Nicht-Pilotfeuerwehren (Stichproben Paare, Mann-Whitney-U-Test) N Alter (Kategorien) Dienstfunktion Geschlecht Engagementdauer in Jahren

Pilotfeuerwehren

111

Nicht-Pilotfeuerwehren Pilotfeuerwehren

227 112

Nicht-Pilotfeuerwehren Pilotfeuerwehren

227 110

Nicht-Pilotfeuerwehren Pilotfeuerwehren

225 111

Nicht-Pilotfeuerwehren

227

U 12283.00 12355.00 11890.00 11736.00

Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. Tabelle C-33 Ergebnisse des Mittelwertvergleichs zwischen Erst- und Zweitbefragung hinsichtlich Angemessenheit der Veränderungen (Pilot- und Nicht-Pilotfeuerwehren, gepaarte und parallelisierte Stichproben) N

M

SD

t

Pilotfeuerwehren Erstbefra111 4.64 1.13 Angemessenheit der gung (Paare) 11.46** Veränderungen Pilotfeuerwehren Zweitbefra111 3.31 0.50 gung (Paare) Pilotfeuerwehren Erstbefra225 4.42 1.03 Angemessenheit der gung (parallelisiert) 12.44** Veränderungen Pilotfeuerwehren Zweitbefra230 3.40 0.66 gung (parallelisiert) Nicht-Pilotfeuerwehren Erst70 4.65 0.98 Angemessenheit der befragung (Paare) 0.08 Veränderungen Nicht-Pilotfeuerwehren Zweit70 4.74 0.97 befragung (Paare) Nicht-Pilotfeuerwehren Erst86 4.56 0.87 Angemessenheit der befragung (parallelisiert) 1.79 Veränderungen Nicht-Pilotfeuerwehren Zweit85 4.78 0.70 befragung (parallelisiert) Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. 1 = trifft überhaupt nicht zu; 6 = trifft völlig zu.

df

d

111

1.08

381

1.17

69

169

Anhang C

351

Tabelle C-34 Ergebnisse des Mittelwertvergleichs zwischen Pilot- und Nicht-Pilotfeuerwehren zu Erst- und Zweitbefragung hinsichtlich Angemessenheit der Veränderungen (parallelisierte Stichproben) N

M

SD

t

Pilotfeuerwehren Erstbefra276 4.47 1.05 Angemessenheit der gung 1.55 Veränderungen Nicht-Pilotfeuerwehren Erst274 4.60 0.91 befragung Pilotfeuerwehren Zweitbefra99 3.44 0.55 Angemessenheit der gung 12.25** Veränderungen Nicht-Pilotfeuerwehren Zweit98 4.66 0.82 befragung Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. 1 = trifft überhaupt nicht zu; 6 = trifft völlig zu.

df

d

537.8

195

1.75

Tabelle C-35 Ergebnisse der zweifaktorielle Varianzanalyse mit Messwiederholung: Unterschiede zwischen Gruppen und Zeitpunkten (Stichproben Paare) InteraktionsefHaupteffekt Zeit Haupteffekt fekt Gruppe Variable Gruppe M SD df F Ƞ² F Ƞ² F Ƞ² PF (I) 4.63 1.13 AngemessenPF (II) 3.32 0.50 heit der Verän180 55.62** .27 49.31** .22 41.84** .19 NPF (I) 4.65 0.98 derungen NPF (II) 4.74 0.97 veränderungs- PF (I) 4.59 0.85 bezogene PF (II) 4.41 0.88 337 3.45 2.68 1.81 Selbstwirksam- NPF (I) 4.61 0.84 keit NPF (II) 4.62 0.87 PF (I) 4.26 0.94 subjektive PF (II) 4.42 0.92 Norm bzgl. 318 2.04 3.77 29.89** .09 NPF (I) 3.81 0.86 Veränderungen NPF (II) 3.84 0.91 Partizipations- PF (I) 3.41 1.68 möglichkeiten PF (II) 3.52 1.65 339 0.06 1.04 8.90** .03 bei VerändeNPF (I) 3.87 1.35 rungen NPF (II) 3.93 1.35 BequemlichPF (I) 3.26 0.88 keitsbarrieren PF (II) 3.08 1.14 176 0.31 3.06 1.13 bei den Verän- NPF (I) 3.35 0.80 derungen NPF (II) 3.26 0.82 PF (I) 4.32 1.17 Veränderungs- PF (II) 3.78 1.35 312 12.45** .04 29.71** .09 43.64** .12 bereitschaft NPF (I) 4.82 0.85 NPF (II) 4.70 0.95 PF (I) 2.89 1.16 Widerstandsbe- PF (II) 2.07 1.07 312 0.87 120.82** .28 0.00 reitschaft NPF (I) 2.83 1.12 NPF (II) 2.14 0.94 Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. 1 = trifft überhaupt nicht zu; 6 = trifft völlig zu. PF = Pilotfeuerwehren, NPF = Nicht-Pilotfeuerwehren, I = Erstbefragung, II = Zweitbefragung.

352

Anhang C

Tabelle C-36 Ergebnisse des Mittelwertvergleichs von Pilot- und Nicht-Pilotfeuerwehren zu Erst- und Zweitbefragung hinsichtlich der Bereitschaften (parallelisierte Stichproben) N

M

SD

Pilotfeuerwehren Erstbefragung 223 4.12 1.09 Veränderungsbereit- (parallelisiert) schaft Pilotfeuerwehren Zweitbefragung 227 3.65 1.40 (parallelisiert) Nicht-Pilotfeuerwehren Erstbefra171 4.81 0.79 Veränderungsbereit- gung (parallelisiert) schaft Nicht-Pilotfeuerwehren Zweitbe152 4.56 0.95 fragung (parallelisiert) Pilotfeuerwehren Erstbefragung 225 2.69 1.07 (parallelisiert) Widerstandsbereitschaft Pilotfeuerwehren Zweitbefragung 227 2.42 1.26 (parallelisiert) Nicht-Pilotfeuerwehren Erstbefra172 2.87 1.13 gung (parallelisiert) Widerstandsbereitschaft Nicht-Pilotfeuerwehren Zweitbe152 2.15 1.02 fragung (parallelisiert) Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. 1 = trifft überhaupt nicht zu; 6 = trifft völlig zu.

t

df

d

3.39**

425.68

0.37

2.58*

293.73

0.29

2.46*

438.69

0.23

5.97**

321

0.67

Tabelle C-37 Ergebnisse des Mittelwertvergleichs der Pilotfeuerwehren aus Erst- und Zweitbefragung hinsichtlich der veränderungsbezogenen Emotionen (Paare und parallelisierte Stichproben) N

M

SD

Pilotfeuerwehren Erstbefragung 110 4.14 1.09 positiv empfundene (Paare) Emotionen Pilotfeuerwehren Zweitbefragung 110 3.90 1.25 (Paare) Pilotfeuerwehren Erstbefragung 219 4.11 1.03 positiv empfundene (parallelisiert) Emotionen Pilotfeuerwehren Zweitbefragung 226 3.89 1.25 (parallelisiert) Pilotfeuerwehren Erstbefragung 109 2.58 1.13 negativ empfundene (Paare) Emotionen Pilotfeuerwehren Zweitbefragung 109 2.55 1.06 (Paare) Pilotfeuerwehren Erstbefragung 218 2.61 1.11 negativ empfundene (parallelisiert) Emotionen Pilotfeuerwehren Zweitbefragung 225 2.73 1.17 (parallelisiert) Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. 1 = trifft überhaupt nicht zu; 6 = trifft völlig zu.

t

df

d

2.57*

109

0.25

2.04*

432

0.19

0.32

108

1.10

441

Anhang C

353

Tabelle C-38 Ergebnisse des Mittelwertvergleichs der Pilotfeuerwehren aus Erst- und Zweitbefragung hinsichtlich des veränderungsbezogenen Commitments (Paare und parallelisierte Stichproben) N

M

t

df

0.73

109

0.21

452

SD

Pilotfeuerwehren Erstbefragung 110 3.86 1.27 veränderungsbe(Paare) zogenes ComPilotfeuerwehren Zweitbefragung 110 3.79 1.18 mitment (Paare) Pilotfeuerwehren Erstbefragung (pa224 3.66 1.24 veränderungsberallelisiert) zogenes ComPilotfeuerwehren Zweitbefragung mitment 230 3.69 1.31 (parallelisiert) Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. 1 = trifft überhaupt nicht zu; 6 = trifft völlig zu.

d

C.3 Hypothesengeleitete Auswertung: Fragestellung 3 Tabelle C-39 Ergebnisse des Mittelwertvergleichs der Pilot- und Nicht-Pilotfeuerwehren (ohne Projektkenntnis) hinsichtlich veränderungsbezogener Urteile und Bereitschaften (parallelisierte Stichproben, inkl. Bonferroni-Holm-Korrektur)

Widerstandsbereitschaft Veränderungsbereitschaft Partizipationsmöglichkeiten bei Veränderungen Problembewusstsein veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit subj. Norm bzgl. der Veränderungen (gesamt) subj. Norm bzgl. der Veränderungen (Kameraden)

N

M

SD

Pilotfeuerwehren

244

2.79

1.11

Nicht-Pilotfeuerwehren Pilotfeuerwehren

246 242

3.16 4.04

1.17 1.21

Nicht-Pilotfeuerwehren Pilotfeuerwehren Nicht-Pilotfeuerwehren Pilotfeuerwehren

246 249 249 247

4.63 3.24 3.67 4.63

0.88 1.62 1.31 0.93

Nicht-Pilotfeuerwehren Pilotfeuerwehren

250 243

4.61 4.42

0.93 0.97

Nicht-Pilotfeuerwehren Pilotfeuerwehren

249

4.42

0.85

231

4.06

1.01

Nicht-Pilotfeuerwehren Pilotfeuerwehren

246 231

4.02 3.83

0.95 1.10

Nicht-Pilotfeuerwehren Pilotfeuerwehren

246 230

3.99 4.75

0.97 1.10

t

df

d

3.68**

487.37

0.32

6.18**

439.87

0.56

3.22**

474.55

0.29

0.23

495

0.04

490

0.44

475

1.68

475

subj. Norm bzgl. der Veränderungen (Funktionsin6.14** Nicht-Pilotfeuerwehren 245 4.10 1.20 haber) Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. 1 = trifft überhaupt nicht zu; 6 = trifft völlig zu.

472.81

0.56

354

Anhang C

Tabelle C-40 Ergebnisse des Mittelwertvergleichs der Pilot- und Nicht-Pilotfeuerwehren (mit Projektkenntnis) hinsichtlich projektbezogener Urteile (parallelisierte Stichproben, inkl. Bonferroni-Holm-Korrektur) N

M

SD

276

4.47

1.05

274

4.60

0.91

277

2.39

1.03

266 276

2.70 3.35

0.93 0.99

Nicht-Pilotfeuerwehren Pilotfeuerwehren

269 281

3.51 4.64

0.84 0.89

Nicht-Pilotfeuerwehren

283

4.80

0.78

Angemessenheit der Ver- Pilotfeuerwehren änderungen Nicht-Pilotfeuerwehren Pilotfeuerwehren Wertebarrieren Nicht-Pilotfeuerwehren Pilotfeuerwehren Bequemlichkeitsbarrieren Problembewusstsein

t

df

1.55

548

3.67**

510

2.00

544.77

2.32

552.07

d

0.32

Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. 1 = trifft überhaupt nicht zu; 6 = trifft völlig zu. Tabelle C-41 Multiple Regression von Widerstandsbereitschaft auf veränderungsbezogene (Block 1, Einschluss), gerechtigkeitsbezogene (Block 2, schrittweise) und engagementbezogene Prädiktoren (Block 3, schrittweise) (Stichprobe Nicht-Pilotfeuerwehren) Kriterium Widerstandsbereitschaft Schritt 1

Schritt 2 Schritt 3

R²

B

β

r

Wichtigkeit der Werte bei Neuerungen Problembewusstsein Selbstwirksamkeit bei Veränderungen Partizipationsmöglichkeiten Schutzfunktion Sozialfunktion

.24 .25 .26 .27

.61** -.18** -.13** .06** .08** .07**

.40 -.15 -.10 .07 .09 .07

.45 -.20 -.05 .13 .25 .24

Karrierefunktion

.27

.04**

.06

.19

Prädiktoren

Konstante

.87**

F1 (5/2148) = 137.94**, F2 (6/2147) = 118.55** F3 (9/2144) = 89.86** Anmerkung. * p < .05, ** p < .01. Tabelle C-42 Pfadkoeffizienten des Messmodells (Stichprobe BRK) Item Bereit_Ber1 Bereit_Ber2 ComPP_comV1 ComPP_comV2 ComPP_comV3 Sebstw_sewi1

Itemwortlaut

β

Ich bin prinzipiell bereit, meinen Beitrag zur erfolgreichen Zusammenarbeit mit ungebundenen HelferInnen zu leisten. Ich bin prinzipiell bereit, mich weiterzubilden, wie man ungebundene Hel-ferInnen einbinden kann. Der Einbezug ungebundener HelferInnen liegt mir am Herzen.

.72**

Der Erfolg der Zusammenarbeit mit ungebundenen HelferInnen ist mir persönlich wichtig. Etwaige Probleme im Zusammenhang mit ungebundenen HelferInnen beschäftigen mich auch persönlich. Ich denke, dass ich fähig bin, erfolgreich mit ungebundenen HelferInnen zusammen zu arbeiten.

.74**

.53** .86**

.16**a .75**

Anhang C Item Sebstw_sewi2 Sebstw_sewi3 sozNorm_sN1 sozNorm_sN2 sozNorm_sN3 Barrieren_Bar01 Barrieren_Bar02 Barrieren_Bar03 Barrieren_Bar04 Nutzen_Nutz1 Nutzen_Nutz2

355 Itemwortlaut

β

Ich denke, dass ich die besonderen Herausforderungen in der Zusammenarbeit mit ungebundenen HelferInnen meistern kann. Ich denke, dass ich Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit mit ungebundenen HelferInnen überwinden kann. Die meisten meiner KameradInnen im BRK unterstützen den Einbezug ungebundener HelferInnen. Die meisten meiner KameradInnen im BRK befürworten den Einbezug ungebundener HelferInnen. Die meisten meiner KameradInnen im BRK setzen sich für die erfolgreiche Zusammenarbeit mit ungebundenen HelferInnen ein. Der Einbezug ungebundener HelferInnen bedroht den Erhalt von vertrauten Verhältnissen im BRK. Der Einbezug ungebundener HelferInnen bedroht den Zusammenhalt im BRK. Der Einbezug ungebundener HelferInnen bedroht die angemessene Berücksichtigung der Leitungs- und Führungsstruktur im BRK. Der Einbezug ungebundener HelferInnen bedroht die Anerkennung des bisherigen Ehrenamts im BRK. Ungebundene HelferInnen können die Einsatzkräfte entlasten.

.91** .66** .90** .80** .59** .68** .68** .57** .65** .63**

.24**a

Emot_emot1

Die schnelle Mobilisierung der ungebundenen HelferInnen kann helfen, Schäden zu verringern. Ungebundene HelferInnen können als mögliche Neumitglieder für das BRK von großem Nutzen sein. Freude

Emot_emot2

Neugier

.39**

Emot_emot3

Zuversicht

.72**

Nutzen_Nutz3

.59**

.60**

Anmerkung. a Diese Items werden aufgrund ungenügender Indikatorreliabilität ausgeschlossen.

Tabelle C-43 Faktorreliabilitäten des Messmodells (Stichprobe BRK) Faktoren

Nutzen der Veränderungen Wertebarrieren subj. Norm bzgl. der Veränderungen veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit pos. empf. Emotionen bei den Veränderungen Change-Commitment Veränderungsbereitschaft

Faktorreliabilität

DEV

(nach Ausschluss der Items Nutzen3 und Commitment3)

(nach Ausschluss der Items Nutzen3 und Commitment3)

0.73 (0.76) 0.88 0.91 0.91

0.61 (0.49) 0.65 0.57 0.77

0.80

0.57

0.79 (0.86)

0.58 (0.62)

0.77

0.62

356

Anhang C

Tabelle C-44 Standardisierte und unstandardisierte Paramter des Strukturmodells (Modell 1) (Stichprobe BRK) Kriterium

Prädiktoren

R²

pos. empf. Emotionen bei den Veränderungen Change-Commitment

Nutzen und Erfolg der Veränderungen .60

subj. Norm bzgl. der Veränderungen Change-Commitment Veränderungsbereitschaft

Selbstwirksamkeit bzgl. der Veränderungen Wertebarrieren

.65

B

β

.53**

.44

.31**

.25

.26** .47**

.23 .62

.24**

.24

-.11*

-.12

Anmerkung. * p < .05, ** p < .01. Tabelle C-45 Standardisierte und unstandardisierte Paramter des erweiterten Strukturmodells (Modell 2) (Stichprobe BRK) Kriterium

Prädiktoren

Change-Commitment

pos. empf. Emotionen bei den Veränderungen

R²

β .43

Nutzen der Veränderungen

.32**

.26

subj. Norm bzgl. der Veränderungen

.21**

.18

Partizipationsmöglichkeiten bei den Veränderungen Wertemotiv Veränderungsbereitschaft

B .52**

.60

.07

.08

- .03

-.01

Change-Commitment

.47**

.62

veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit

.24**

.24

Wertebarrieren Partizipationsmöglichkeiten bei den Veränderungen

.65

-.11*

-.12

-.01

-.01

Anmerkung. * p < .05, ** p < .01. Nicht signifikante Prädiktoren sind grau gedruckt.

Tabelle C-46 Modellvergleich zwischen dem Strukturmodell (Modell 1) und dem um Partizipation und die Wertefunktion erweiterten Strukturmodell (Modell 2) RMSEA df Χ2/df IFI CFI BIC AIC Modell Χ2 [KI] Modell 1 (ohne Erweiterungen)

244.056

136

1.795

.977

.976

.044 [.035; .053]

390.056

397.524

Modell 2 (mit Er364.580 222 1.643 .976 .976 .040 568.758 581.970 weiterungen) [.032; .047] Anmerkung. Werte zur größeren Genauigkeit auf drei Nachkommastellen angegeben. IFI = incremental fit index, CFI = comparative fit index, RMSEA (KI) = root mean square error of approximation mit Konfidenzintervall, AIC = Akaike information criterion, BIC = Bayes information criterion.

Anhang C

357

Tabelle C-47 Multiple Regression von Widerstandsbereitschaft auf alle Prädiktoren (Block 1. Wertebarrieren, neg. empf. Emotionen, Einschluss. Block 2. übrige Prädiktoren, schrittweise (Stichprobe BRK) Kriterium Widerstandsbereitschaft Schritt 1

Schritt 2

Prädiktoren

Wertebarrieren bzgl. der Veränderungen neg. empf. Emotionen bzgl. der Veränderungen Schutzfunktion pos. empf. Emotionen bzgl. der Veränderungen Konstante

R2

B

β

r

.13

.17** .14*

.21 .15

.33 .29

.14 .15

.09* -.11*

.13 -.12

.14 -.22

1.60**

F1 (2/356) = 26.89**; F2 (4/354) = 12.03** Anmerkung. * p < .05, ** p < .01.

C.4 Hypothesengeleitete Auswertung: Fragestellung 4 Tabelle C-48 Regression der Weiterengagementbereitschaft unter Beibehaltung der Veränderungen auf die veränderungsbezogenen Variablen (schrittweise) (Stichprobe Pilotfeuerwehren, Zweitbefragung) Kriterium

Prädiktoren

R²

B

β

r

Weiterengagementbereitschaft

Veränderungsbereitschaft pos. empf. Emotionen gegenüber den Veränderungen neg. empf. Emotionen gegenüber den Veränderungen Konstante

.20 .23

.30 ** .17*

.31 .16

.45 .40

.24

-.15*

-.13

-.33

3.79**

Fgesamt (3/332) = 35.70** Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01.

Tabelle C-49 Regression der Weiterengagementbereitschaft unter Beibehaltung der Veränderungen auf die veränderungsbezogenen Variablen, ohne veränderungsbezogene Bereitschaften (schrittweise) (Stichprobe Pilotfeuerwehren, Zweitbefragung) Kriterium

Prädiktoren

R²

B

β

r

Weiterengagementbereitschaft

pos. empf. Emotionen gegenüber den Veränderungen

.15

.16*

.15

.40

veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit

.19

.25**

.20

.38

neg. empf. Emotionen gegenüber den Veränderungen

.20

-.18*

-.15

-.33

Partizipationsmöglichkeiten bei den Veränderungen

.21

.11*

.13

.27

Konstante Fgesamt (4/342) = 24.16** Anmerkung. * p < .05, ** p < .01.

3.53**

358

Anhang C

Tabelle C-50 Regression der Zufriedenheitsveränderung auf die veränderungsbezogenen Variablen (schrittweise) (Stichprobe Pilotfeuerwehren, Zweitbefragung) Kriterium

Prädiktoren

Zufriedenheits- pos. empf. Emotionen gegenüber den veränderung Veränderungen Veränderungsbereitschaft Angemessen der Veränderungen

R²

B

β

r

.33

.14**

.21

.58

.40

.16**

.26

.53

.42

.25**

.18

.25

Nutzen der Veränderungen

.45

.13**

.20

.53

neg. empf. Emotionen gegenüber den Veränderungen Konstante

.46

-.10**

-.14

-.46

1.95**

Fgesamt (5/339) = 59.22** Anmerkung. * p < .05, ** p < .01.

Tabelle C-51 Regression der Zufriedenheitsveränderung auf die veränderungsbezogene Variablen (Ausschluss der Emotionen, schrittweise) (Stichprobe Pilotfeuerwehren, Zweitbefragung) Kriterium

Prädiktoren

R²

Zufriedenheitsveränderung

Nutzen der Veränderungen

.28 .17**

B

β

r

.25

.53

Veränderungsbereitschaft

.37 .14**

.23

.53

Angemessenheit der Veränderung

.42 .25**

.18

.25

veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit

.43 .12**

.14

.50

Bequemlichkeitsbarrieren

.44 -.10** -.13 -.39

Partizipationsmöglichkeiten bei den Veränderungen

.45

Konstante Fgesamt (6/338) = 47.89** Anmerkung. * p < .05, ** p < .01.

.06* 1.75**

.11

.33

Anhang C

359

Tabelle C-52 Korrelationen (Pearson) zwischen engagementkritischen und veränderungsbezogenen Variablen (Stichprobe Nicht-Pilotfeuerwehren) Variable

Zufrieden- Commitment Zeitaufwand Wsk., sich in Wsk., sich in 3 heit gegenüber für das Eh- 3 Jahren wei- Jahren weiter zu der Feuerrenamt ter zu enga- engagieren, mit wehr gierenb Veränderungena

Angemessenheita

.13**

.15**

-.05

-

.31**

Wertebarrierena

-.10*

-.09

.07

-

-.25**

Bequemlichkeitsbarrierena

-.11*

.01

.08

-

-.18**

Wichtigkeit der Wertebarrierenb

.29**

.36**

.08**

.09**

-

.01

-.01

.01

-.08**

-

.24**

.17**

.03

.05*

-.19**

.03

.35**

.20**

.10**

.30**

Partizipationsmöglichkeiten bei Veränderungen

.34**

.23**

.14**

.16**

.12**

Problembew.

-.35**

-.05**

.03

-.13**

.02

veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit

.09**

.29**

.18**

.11**

.17**

subj. Norm bzgl. Veränderungen

.34**

.22**

.02

.12**

.15**

.37**

.00

.21**

.32**

Wichtigkeit von Bequemlichkeit bei Neuerungenb Widerstandsbereitschaft Veränderungsbereitschaft

Zufriedenheit

Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. Korrelationen, die betragsmäßig größer als .30 (p < .01) sind, wurden zusätzlich durch Fettdruck hervorgehoben. Gesamtstichprobe Nicht-Pilotfeuerwehren, N ≤ 2990. a Teilstichprobe Nicht-Pilotfeuerwehren mit Projektkenntnis N ≤ 502. b Teilstichprobe Nicht-Pilotfeuerwehren ohne Projektkenntnis N ≤ 2311.

Tabelle C-53 Multiple Regression von organisationalem Commitment auf alle veränderungsbezogenen Prädiktoren (schrittweise) (Stichprobe Nicht-Pilotfeuerwehren) Kriterium

Prädiktoren

R²

B

β

r

organisationales Commitment

Wichtigkeit der Wertebarrieren Veränderungsbereitschaft

.13 .25

.40** .27**

.34 .28

.36 .35

Partizipationsmöglichkeiten bei Veränderungen

.27

.07**

.11

.23

veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit

.28

.11**

.11

.29

Wichtigkeit von Bequemlichkeit bei Neuerungen

.29

-.07**

-.08

-.01

Problembewusstsein

.29

-.06**

-.07

-.05

subjektive Norm bei Veränderungen

.30

.06**

.06

.22

Konstante Fgesamt (7/2398) = 145.24** Anmerkung. * p < .05, ** p < .01.

1.69**

360

Anhang C

Tabelle C-54 Regression von Zufriedenheit auf die Motiverfüllung (Schritt 1) und die veränderungsbezogenen Prädiktoren (Schritt 2, schrittweise)( Stichprobe Nicht-Pilotfeuerwehren) Kriterium

Prädiktoren

R²

B

β

r

Erfüllung Sozialfunktion Erfüllung Wertefunktion Erfüllung Erfahrungsfunktion Erfüllung Einflussfunktion Problembewusstsein

.08 .11 .12 .12 .23

.07** .09** .05** .00 -.27**

.11 .10 .06 .00 -.29

.28 .25 .24 .21 -.35

subj. Norm bzgl. Veränderungen

.30

.19**

.21

.34

Partizipationsmöglichkeiten bei den Veränderungen

.33

.13**

.21

.34

Wichtigkeit der Wertebarrieren bei Veränderungen

.35

.17*

.15

.29

Zufriedenheit im Ehrenamt Schritt 1

Schritt 2

Konstante

2.79**

F1(4/2066) = 73.19**; Fgesamt(8/2062) = 142.01** Anmerkung. * p < .05, ** p < .01. Im letzten Schritt nicht mehr signifikante Prädiktoren sind grau gedruckt. Tabelle C-55 Zusammenhänge zwischen engagementkritischen und veränderungsbezogenen Variablen (Stichprobe BRK) Variable

WeiterengagementbereitWeiterengagementbereitZufrie- Zeitaufschaft, mit Veränderungen schaft, ohne Veränderungen denheit wand

pos. empf. Emotionen bzgl. der Veränderungen

.25**

.08

.15**

-.13*

neg. empf. Emotionen bzgl. der Veränderungen

-.19**

- .12*

-.13**

.08

Partizipationsmöglichkeiten bei den Veränderungen

.15**

.23**

.41**

-.01

Nutzen der Veränderungen

.21**

.09

.30**

-.13*

veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit

.19**

.15**

.28**

-.03

subj. Norm bzgl. der Veränderungen

.18**

.10

.32**

-.02

Bequemlichkeitsbarrieren

-.18**

-.04

-.14**

.04

Wertebarrieren

-.23**

-.01

-.12*

.10

Change-Commitment

.19**

-.03

.11*

-.01

Veränderungsbereitschaft konkret

.21**

-.01

.21**

-.06

Veränderungsbereitschaft allgemein

.26**

-.01

.07

.11*

Widerstandsbereitschaft

-.29**

.03

.08

.06

Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. Korrelationen, die betragsmäßig größer .30 ( p < .01) sind, wurden zusätzlich durch Fettdruck hervorgehoben.

Anhang C

361

Tabelle C-56 Regression von Zufriedenheit auf die veränderungsbezogenen Variablen (schrittweise) (Stichprobe BRK) Kriterium Zufriedenheit

Prädiktoren Partizipationsmöglichkeiten bei den Veränderungen veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit

R² .16 .21

.19**

.17

.28

Widerstandsbereitschaft

.22

.16**

.15

.08

Nutzen der Veränderungen

.24

.17**

.16

.30

Konstante

B .28**

β .35

r .41

1.50**

Fgesamt (4/354) = 29.26** Anmerkung. * p < .05, ** p < .01. Tabelle C-57 Regression von Zufriedenheit auf die Engagementfunktionen (Schritt 1) und die veränderungsbezogenen Prädiktoren (Schritt 2, schrittweise) (Stichprobe BRK) Kriterium

Prädiktoren

R²

B

β

r

Sozialfunktion Erfahrungsfunktion Selbstwirksamkeitsfunktion Partizipationsmöglichkeiten bei den Veränderungen veränderungsbezogene Selbstwirksamkeitserwartung Widerstandsbereitschaft Nutzen der Veränderungen Konstante

.10 .14 .16 .25

.11* .13** .08 .23**

.13 .13 .10 .29

.32 .26 .32 .41

.28

.17**

.15

.28

.29 .30

.14** .12* .58

.13 .12

.08 .30

Zufriedenheit im Ehrenamt Schritt 1

Schritt 2

F1(3/355) = 23.02**; F2(7/351) = 22.68** Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. Im letzten Analyseschritt nicht mehr signifikante Prädiktoren sind grau gedruckt.

362

Anhang D

Anhang D. Ergänzende Analysen  

D.1 Tabellen zur Stichprobenbeschreibung ............................................................ 363  D.2 Prüfung der Voraussetzungen für die multiple Regression ........................... 364  D.3 Zusätzliche Validitätsanalysen .......................................................................... 369  D.4 Übersicht über die erhobenen Variablen ......................................................... 373 

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 S. Freund, Organisationsentwicklung in Freiwilligenorganisationen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-28789-4

Anhang D

363

D.1 Tabellen zur Stichprobenbeschreibung

Pilotfeuerwehren (Zweitbefragung)

383

Nicht-Pilotfeuerwehren (Zweitbefragung)

447

BRK

Anteil Häufigkeit Anteil

0

0

22

8

0.0% 1.8%

Häufigkeit Anteil

131

0.0% 5.7%

Häufigkeit Anteil

412

10

0.3% 3.7%

0

10

0.0% 2.4%

51

729

82

73

626

593

51

95

123

99

29.9% 24.0%

646

16.9% 18.4%

83

65

16.3% 21.3% 14.5%

47 11.4%

420

21.4% 13.5% 21.7%

46 10.3%

65

18.9% 12.9%

20.8% 12.0% 17.8%

57 14.9%

95

88

20.7% 10.1% 17.5%

355 10.1%

Meister / Techniker

104

74 14.7%

keine Angabe

3510 Häufigkeit

26

0.0% 5.2%

Hochschulabschluss (Uni/FH)

Nicht-Pilotfeuerwehren (Erstbefragung)

0

Häufigkeit Anteil

(Fach-) Abitur

503

Realschulabschluss

Pilotfeuerwehren (Erstbefragung)

Hauptschulabschluss

N

in Ausbildung

Stichprobe

keine Ausbildung

Tabelle D-1 Bildungsabschlüsse in den verschiedenen Stichproben

59

28

15.4%

7.3%

100

60

22.4% 13.4%

-

85

-

48

20.6% 11.7%

Tabelle D-2 Engagementzeiten in den verschiedenen Stichproben (für die Freiwillige Feuerwehr ohne Zeit im Einsatz) Stichprobe Pilotfeuerwehren (Erstbefragung) Nicht-Pilotfeuerwehren (Erstbefragung) BRK Pilotfeuerwehren (Zweitbefragung) Nicht-Pilotfeuerwehren (Zweitbefragung)

N

M

Median

SD

458 2894 358 356 394

22.33 19.88 33.84 27.19 21.72

18.00 15.00 25.00 20.00 15.50

20.45 17.66 29.61 28.44 21.10

Anmerkung. Angaben in Stunden pro Monat. Tabelle D-3 Führungskräfte in den einzelnen Stichproben Stichprobe Pilotfeuerwehren (Erstbefragung) Nicht-Pilotfeuerwehren (Erstbefragung) Pilotfeuerwehren (Zweitbefragung) Nicht-Pilotfeuerwehren (Zweitbefragung) BRK Anmerkung. Alle Werte sind Prozentangaben.

(Stellvertreter-) Funktion

keine Funktion

keine Angabe

40.6 37.9 51.1 50.8 67.2

50.1 44.7 41.5 36.7 19.7

9.3 17.4 7.3 12.5 13.1

364

Anhang D

D.2 Prüfung der Voraussetzungen für die multiple Regression

Abbildung D-1. Partielles Regressionsdiagramm für die abhängige Variable Veränderungsbereitschaft und den Prädiktor Angemessenheit der Veränderungen

Abbildung D-2. Partielles Regressionsdiagramm für die abhängige Variable Veränderungsbereitschaft und den Prädiktor Problembewusstsein

Anhang D

Abbildung D-3. Partielles Regressionsdiagramm für die abhängige Variable Veränderungsbereitschaft und den Prädiktor Werte-Barrieren

Abbildung D-4. Partielles Regressionsdiagramm für die abhängige Variable Veränderungsbereitschaft und den Prädiktor Bequemlichkeitsbarrieren

365

366

Anhang D

Abbildung D-5. Partielles Regressionsdiagramm für die abhängige Variable Veränderungsbereitschaft und den Prädiktor positiv empfundene Emotionen

Abbildung D-6. Partielles Regressionsdiagramm für die abhängige Variable Veränderungsbereitschaft und den Prädiktor negativ empfundene Emotionen

Anhang D

Abbildung D-7. Partielles Regressionsdiagramm für die abhängige Variable Veränderungsbereitschaft und den Prädiktor veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit

Abbildung D-8. Partielles Regressionsdiagramm für die abhängige Variable Veränderungsbereitschaft und den Prädiktor subjektive Norm bzgl. der Veränderungen

367

368

Anhang D

Abbildung D-9. Streudiagramm der ausgelassen-studentisierten Residuen (Y) gegen die standardisierten prognostizierten Werte (X) zur Regressionsberechnung zu H 1.3

Anhang D

369

D.3 Zusätzliche Validitätsanalysen Tabelle D-4 Ergebnisse des Mittelwertvergleichs zwischen Personen, die die Kurz- oder Langversion der Befragung ausgefüllt hatten, nach Bonferroni-Holm korrigiert (Stichprobe Pilotfeuerwehren, parallelisiert) Kurzversion Angemessenheit der Veränderungen Langversion neg. empf. Emotionen bzgl. der Veränderun- Kurzversion gen Langversion Kurzversion Partizipationsmöglichkeiten bei den Veränderungen Langversion Kurzversion Information über die Veränderungen Langversion Kurzversion Wertebarriere bei den Veränderungen Langversion Kurzversion Bequemlichkeitsbarrieren bei den Veränderungen Langversion pos. empf. Emotionen bzgl. der Veränderun- Kurzversion gen Langversion Kurzversion Problembewusstsein Langversion Kurzversion Selbstwirksamkeit bzgl. der Veränderungen Langversion Kurzversion subj. Norm bzgl. der Veränderungen Langversion Langversion Widerstandsbereitschaft Kurzversion Kurzversion Veränderungsbereitschaft Langversion Kurzversion Change-Commitment Langversion Kurzversion Bereitschaft für die FF zu werben Langversion Kurzversion Commitment gegenüber der FF Langversion Kurzversion Zufriedenheit im Ehrenamt Langversion

N

M

SD

86 85 81 84 89 89 87 86 59 83 60 82 81 84 87 86 77 85 69 73 52 88 52 86 55 82 56 90 57 90 90 90

4.22 4.67 2.65 2.48 3.26 3.47 3.88 4.31 2.86 2.27 3.33 3.11 3.88 4.19 4.59 4.53 4.41 4.51 3.89 4.11 3.23 2.80 3.85 4.15 3.38 3.89 4.72 5.02 5.09 5.19 4.55 4.54

0.95 1.20 1.10 1.17 1.50 1.60 1.44 1.45 1.16 1.03 1.04 1.12 1.18 1.03 0.89 0.96 0.98 1.02 1.10 1.08 1.11 1.17 1.12 1.23 1.19 1.31 1.09 1.01 1.01 0.82 0.93 0.95

Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. 1 = trifft überhaupt nicht zu; 6 = trifft völlig zu.

t

df

2.73

169

0.97

163

0.93

176

1.94

171

3.24**

140

1.19

140

1.75

163

0.43

171

0.60

160

1.23

140

2.16

138

1.42

136

2.33

135

1.69

144

0.62

145

0.07

178

d

0.54

370

Anhang D

Tabelle D-5 Ergebnisse des Mittelwertvergleichs zwischen Personen, die einmal oder zweimal an der Befragung zum Veränderungsprojekt teilgenommen hatten, nach Bonferroni-Holm korrigiert (Stichprobe Pilotfeuerwehren, parallelisiert) N

M

SD

beide Male teilgenommen

100

4.10

1.05

nur an Erstbefragung teilgenommen

101

3.93

1.11

beide Male teilgenommen

99

2.60

1.10

nur an Erstbefragung teilgenommen

101

2.65

1.07

beide Male teilgenommen nur an Erstbefragung teilgenommen beide Male teilgenommen Problembewusstsein nur an Erstbefragung teilgenommen Information über die beide Male teilgenommen Veränderungen nur an Erstbefragung teilgenommen Partizipationsmögbeide Male teilgenommen lichkeiten bei den nur an Erstbefragung teilgenommen Veränderungen Selbstwirksamkeit beide Male teilgenommen bzgl. der Verändenur an Erstbefragung teilgenommen rungen subj. Norm bzgl. der beide Male teilgenommen Veränderungen nur an Erstbefragung teilgenommen Angemessenheit der beide Male teilgenommen Veränderungen nur an Erstbefragung teilgenommen Bequemlichkeitsbar- beide Male teilgenommen rieren bei den Vernur an Erstbefragung teilgenommen änderungen beide Male teilgenommen Wertebarrieren bei den Veränderungen nur an Erstbefragung teilgenommen Commitment gegen- beide Male teilgenommen über der FF nur an Erstbefragung teilgenommen beide Male teilgenommen Change-Commitment nur an Erstbefragung teilgenommen Veränderungsbereit- beide Male teilgenommen schaft nur an Erstbefragung teilgenommen beide Male teilgenommen Widerstandsbereitschaft nur an Erstbefragung teilgenommen

103 103 102 103 103 102 103

4.48 4.55 4.94 4.72 4.27 4.14 3.33

0.80 0.88 0.92 1.06 1.26 1.42 1.69

102

3.56

1.62

102

4.61

0.80

103

4.57

0.84

102 95 101 100 102

4.25 4.01 4.60 4.32 3.30

0.96 1.06 1.13 1.09 0.90

99

3.28

1.08

102 100 103 103 102 102 102 101 103 102

2.32 2.40 5.31 5.08 3.80 3.50 4.24 4.00 2.88 2.89

1.03 1.02 0.79 0.96 1.27 1.24 1.19 1.19 1.13 1.05

pos. empf. Emotionen bzgl. der Veränderungen neg. empf. Emotionen bzgl. der Veränderungen Zufriedenheit

Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. 1 = trifft überhaupt nicht zu; 6 = trifft völlig zu.

t

df

1.11

199

0.08

198

0.62

204

1.58

203

0.71

203

0.13

203

0.31

203

1.63

195

1.79

199

0.08

191

0.58

200

1.89

204

1.66

202

1.45

201

0.11

203

d

Anhang D

371

Tabelle D-6 Ergebnisse des Mittelwertvergleichs zwischen Pilot- und Nicht-Pilotfeuerwehren hinsichtlich engagementbezogener Variablen, nach Bonferroni-Holm korrigiert (Stichproben Erstbefragung, parallelisiert) N

M

SD

Pilotfeuerwehren

249

5.05

0.94

Nicht-Pilotfeuerwehren

248

5.14

0.95

Pilotfeuerwehren Nicht-Pilotfeuerwehren Zufriedenheit im Eh- Pilotfeuerwehren renamt Nicht-Pilotfeuerwehren Pilotfeuerwehren Einflussfunktion Nicht-Pilotfeuerwehren Pilotfeuerwehren Erfahrungsfunktion Nicht-Pilotfeuerwehren Pilotfeuerwehren Karrierefunktion Nicht-Pilotfeuerwehren Pilotfeuerwehren Schutzfunktion Nicht-Pilotfeuerwehren Pilotfeuerwehren Selbstwertfunktion Nicht-Pilotfeuerwehren Pilotfeuerwehren Sozialfunktion Nicht-Pilotfeuerwehren Pilotfeuerwehren Wertefunktion Nicht-Pilotfeuerwehren

249 250 249 250 223 220 225 221 223 221 224 221 224 221 224 221 225 221

5.21 5.26 4.50 4.56 3.60 3.68 4.47 4.51 2.73 2.76 2.82 2.80 3.89 4.01 3.92 3.98 5.39 5.32

0.84 0.81 0.81 0.85 1.41 1.30 1.01 0.92 1.52 1.50 1.42 1.44 1.29 1.22 1.18 1.11 0.72 0.70

Bereitschaft, für die Freiwillige Feuerwehr zu werben organisationales Commitment

t

df

1.07

495

0.60

497

0.69

497

0.57

441

0.41

444

0.19

442

0.15

443

1.02

443

0.53

443

0.97

444

d

Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. 1 = trifft überhaupt nicht zu; 6 = trifft völlig zu. Tabelle D-7 Ergebnisse des Mittelwertvergleichs zwischen Personen mit und ohne (Stellvertreter-)Funktion (Stichprobe Pilotfeuerwehren, Erstbefragung, parallelisiert) N

M

SD

pos. empf. Emotion bei den Funktionsinhaber Veränderungen Personen ohne Funktion neg. empf. Emotion bei den Funktionsinhaber

123

4.12

1.01

125 122

3.95 2.72

1.18 1.04

Veränderungen

Personen ohne Funktion Funktionsinhaber

124 128

2.71 5.03

1.22 0.88

Personen ohne Funktion Funktionsinhaber Personen ohne Funktion Funktionsinhaber

132 124 130 130

4.99 4.24 4.10 3.68

0.88 1.33 1.36 1.56

Personen ohne Funktion Selbstwirksamkeit bzgl. der Funktionsinhaber Veränderungen Personen ohne Funktion Funktionsinhaber subj. Norm bzgl. der Ver-

133 129

3.24 4.35

1.52 1.05

132 126

4.39 4.07

1.00 1.04

änderungen

126

4.11

1.01

Problembewusstsein Information über die Veränderungen Partizipationsmöglichkeiten bei den Veränderungen

Personen ohne Funktion

t

df

1.23

246

1.22

244

0.40

258

0.82

252

2.34*

260.33

0.32

259

0.29

250

d

.29

372

Anhang D

Angemessenheit der Verän- Funktionsinhaber derungen Personen ohne Funktion Funktionsinhaber Bequemlichkeitsbarrieren Personen ohne Funktion bei den Veränderungen Funktionsinhaber Wertebarrieren bei den Veränderungen Personen ohne Funktion Funktionsinhaber Change-Commitment Personen ohne Funktion Funktionsinhaber Veränderungsbereitschaft Personen ohne Funktion Funktionsinhaber Widerstandsbereitschaft Personen ohne Funktion

N

M

SD

128

4.51

1.02

131 126 131 127 132 124 130 128 132 129

4.36 3.43 3.38 2.33 2.45 3.75 3.63 4.23 4.00 2.73

1.16 0.99 1.06 0.95 1.07 1.24 1.40 1.14 1.24 1.02

133

2.80

1.10

t

df

1.08

257

0.44

255

0.90

257

0.77

252

1.59

258

0.55

260

d

Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. 1 = trifft überhaupt nicht zu; 6 = trifft völlig zu. Tabelle D-8 Ergebnisse des Mittelwertvergleichs zwischen Personen mit und ohne (Stellvertreter-)Funktion (Stichprobe Pilotfeuerwehren, Zweitbefragung, parallelisiert) N

M

SD

Funktionsinhaber

102

3.82

1.37

Personen ohne Funktion Funktionsinhaber

101 101

3.64 2.73

1.23 1.05

Personen ohne Funktion Partizipationsmöglichkei- Funktionsinhaber ten bei den Veränderun- Personen ohne Funktion gen Funktionsinhaber Selbstwirksamkeit bzgl.

101 103

2.70 3.64

1.20 1.53

103

3.01

1.56

101

4.34

1.12

der Veränderungen

Personen ohne Funktion subj. Norm bzgl. der Ver- Funktionsinhaber änderungen Personen ohne Funktion Angemessenheit der Ver- Funktionsinhaber

102 103

4.20 4.37

1.11 1.03

101 103

4.43 3.38

0.92 0.61

änderungen

103 102 102 103 101 103 103 103

3.22 3.26 3.03 3.73 3.43 3.65 3.43 2.45

0.63 1.22 1.09 1.31 1.27 1.41 1.38 1.28

103

2.35

1.27

pos. empf. Emotion bei den Veränderungen neg. empf. Emotion bei den Veränderungen

Personen ohne Funktion Bequemlichkeitsbarrieren Funktionsinhaber Personen ohne Funktion bei den Veränderungen Funktionsinhaber Change-Commitment Personen ohne Funktion Funktionsinhaber Veränderungsbereitschaft Personen ohne Funktion Funktionsinhaber Widerstandsbereitschaft Personen ohne Funktion

Anmerkungen. * p < .05, ** p < .01. 1 = trifft überhaupt nicht zu; 6 = trifft völlig zu.

t

df

0.97

201

0.16

200

2.91**

203.9

0.88

201

0.44

202

1.82

204

1.40

202

0.88

202

1.13

204

0.58

204

d

.41

Anhang D

373

D.4 Übersicht über die erhobenen Variablen Tabelle D-9 Übersicht über die in verschiedenen Stichproben erhobenen Variablen Variable

PF

Angemessenheit der Veränderungen

NPF b

 

Wertebarrieren bei (den) Veränderungen

Z-PF

Z-NPF

zusätzlich c

b, c

-

b

BRK c

-

(Wichtigkeit)d Bequemlichkeitsbarrieren bei (den) Verä.

b

b

(Wichtigkeit)d Problembewusstsein Information über die Veränderungen

-

Partizipationsmöglichkeiten bei (den) Verä.

-

-

-

-

a

pos. empf. Emotionen bei den Veränderungen

-

neg. empf. Emotionen bei den Veränderungen

-

a

subjektive Norm bzgl. (der) Veränderungen

a

 

a

-

veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit Change-Commitment

-

a a

- 

-

 

 

 

Widerstandsbereitschaft Veränderungsbereitschaft

a

a

Unterstützung (der) Veränderungen (Verhalten)

- 

- 

 

Widerstandsverhalten bzgl. Veränderungen

- 

- 

- 

  (Δ) - 

- 

- 

Engagementfunktionen

 

 

  (Δ) - 

Erfüllung der Engagementfunktionen

 

 

- 

- 

-

-

Zufriedenheit in der Freiwilligenarbeit

organisationales Commitment

zusätzlich a

 

a

  -

Weiterengagementbereitschaft mit (den) Verä.

b

a

 

a

Weiterengagementbereitschaft ohne (die) Verä.

a, b, d

a

 

a

 

Alter Geschlecht Bildungsabschluss Erwerbstätigkeit

-

-

-

Engagementdauer Führungsfunktion Zeitaufwand für das Engagement Pilotprojektzugehörigkeit Mitarbeit in einer Projektarbeitsgruppe Feuerwehrzugehörigkeit Charakteristika der Organisationseinheit

e b

 

 

b

 

-

 

(

)

(

-  -

)

Anmerkungen: PF = Pilotfeuerwehren Erstbefragung, NPF = Nicht-Pilotfeuerwehren Erstbefragung, Z-PF = Pilotfeuerwehren Zweitbefragung, Z-NPF = Nicht-Pilotfeuerwehren Zweitbefragung, BRK = Befragung Bayerisches Rotes Kreuz, Verä. = Veränderungen. a

mit Bezug auf Veränderungen im Allgemeinen, b in der Subgruppe der Nicht-Pilotfeuerwehren, die das Projekt kennen, c Nutzen der Veränderungen, d in der Subgruppe der Nicht-Pilotfeuerwehren, die das Projekt nicht kennen, e bisherige Erfahrung mit ungebundenen Helfenden. 

374

Anhang E.

Anhang E

Kategorisierung der qualitativen Daten

 

E.1 Kodierleitfaden zur Auswertung der Interviewstudie .................................... 375  E.2 Kodierleitfaden zur Auswertung der freien Antwortmöglichkeiten ............. 378 

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 S. Freund, Organisationsentwicklung in Freiwilligenorganisationen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-28789-4

Anhang E

375

E.1 Kodierleitfaden zur Auswertung der Interviewstudie Tabelle E-1 Kodierleitfaden zur Auswertung der Interviewstudie Kategorie

Definition (nach Frey et al., 2008, S. 289-296) -

1.

2.

Diagnose der Situation

Vision und Ziele definie- ren

-

3.

Gemeinsames Bewusst- sein

4.

Vision und konkrete Teilauch Visionen oder ziele Ziele als Gründe für klares und verständliches die Teilnahme Bild der Zukunft

Erläuterung des Änderungsbedarfs, Aufzeigen der Änderungsmöglichkeiten, Auseinandersetzung mit Ängsten, Risiken und Sorgen Dringlichkeit und Notwendigkeit der Veränderung verdeutlichen Wahrnehmung von Defiziten

-

Aufzeigen von Chancen

Führungskoalition und Treiber

Anzahl Ankerbeispiele +

- insg.a

0

0

0

„um Mitglieder zu gewinnen, egal ob es junge, ältere oder aber Querein0 steiger sind“ „es muss irgendwie an Ehrenamtliche gekommen werden“

0

10

umfassende Diagnose der Ist-Situation, an welchem Punkt die Organisation und die einzelnen Betroffenen aktuell stehen, welche Veränderungen notwendig sind oder welche Auswirkungen die anstehenden Veränderungen aus Sicht der Beteiligten voraussichtlich haben werden

-

-

Kodierregeln/ Subkategorien

FF intern und bei beteiligten Externen (spezifisch), auch wahrgenommene Probleme als Gründe für Teilnahme

Unterstützung durch Koalition der Führungs- feuerwehrinterne und riege als gemeinsame Be- -externe Führungsfürworter des Prozesses kräfte bzw. übergeordnete Stellen, z. B. Vertrauen schaffen weitere zentrale Schlüs- selpersonen als Treiber des Veränderungsprozesses identifizieren und für das Vorhaben gewinnen -

feuerwehrintern: Wehrleitung, Verband der Feuerwehren feuerwehrextern: leitende Verwal-

„Wofür sollen wir uns das anhören, oder wofür brauchen wir das“ „Bei Feuerwehr angekom- 16 14 30 men, dass sie Probleme haben und dass sie was tun müssen“

„Führungskräfte müssen dahinter stehen“ „Aber natürlich liegt es auch schwerpunktmäßig daran, wie . . . die Projektmanager hinter dem Pro- 18 7 jekt stehen. . . . dass es eine Kombination ist aus motivierten Leuten und aber auch wirklich motivierenden Führungskräften, die dahinterstehen

25

376

Anhang E

Kategorie

Definition (nach Frey et al., 2008, S. 289-296)

Kodierregeln/ Subkategorien tung, Bürgermeister, Abteilungsleitung im Innenministerium NRW

5.

Kommu- nikation -

6.

7.

Partizipa- tion der Beteilig- ten

Qualifikation und Ressourcen

-

+

- insg.a

und das Projekt vorantreiben.“

„Da müsste mehr Information kommen.“

Klarheit, Offenheit und Verständlichkeit zeitnah, auf breiter Ebene, offen, klar und lebendig kommunizieren „bad news“ mitteilen

„die Kommunikation war teils gut, da hat das geklappt, man konnte sich gut drauf verlassen“

Einbindung der Betroffenen in den Prozess inhaltliches und zeitliches Drehbuch entscheidend im Rahmen der Partizipation bei Veränderungsprozessen ist die prozedurale Fairness

Vermittlung von Fähigkeiten und Fertigkeiten Ressourcenbereitstellung (z. B. personelle Ressourcen, Zeit, Budget, etc.)

Anzahl Ankerbeispiele

15 19 34

Mitarbeit in AGs Beteiligung be- „nicht von oben aufdrünötigter Externer cken“ Mitwirken dürfen, Abgrenzung zu Haltung der Mannschaft (Akzeptanz, Unterstützung)

„hatte Hoffnung, mitwirken zu können, Einfluss nehmen zu können und Ideen mit einzubringen“

17 5

22

Unterstützung durch das Ministerium; Einbindung von und Unterstützung durch (feuerwehr-)externe Akteure

40 47 87

„Das Budget, was die Subkategorie finanzi- Feuerwehr, von diesem elle Ressourcen Projekt hatte, war nicht das aller Größte.“

32 8

40

Subkategorie Wissen

„Im Vorfeld vielleicht so etwas wie eine Kulturinformationsveranstaltung, wo kurz auf die einzelnen Kulturen eingegangen wird . . . das wäre schön gewesen.“

7

13

Subkategorie personelle Ressource

„man hätte zwischenzeitlich mit Sicherheit mehr Personal in der AG gebrauchen können“

0 13 13

6

Anhang E Kategorie

8.

377 Definition (nach Frey et al., 2008, S. 289-296)

Konsequente Umsetzung: Organisation, Zeitmanage- ment, Verantwortlichkeiten

Ankerbeispiele

Subkategorie zeitliche Ressource

„der sagt, ich mache schon genug in der Feuerwehr und ich komme zum Dienst und mache Einsätze mit und habe noch Familie und Beruf, da kann ich mir sowas nicht auch noch aufhalsen.“

1 20 21

„Monat für Monat mussten sie die wieder vertrösVorausschauende ten, dass das nicht gestartet werden kann. Das war Planung und Zeitmanagement zu der Zeit eine frustrierende Phase.“ Kontinuität der Ansprechpartner „die erste Euphorie war weg, wenn gerade entscheidenden Köpfe im Projekt ausgetauscht werden“

6 26 32

Projektorganisation, Verantwortlichkeiten, Zeitmanagement und Flexibi- lität Klärung von Rollen und Verantwortlichkeiten den ausgewählten Personen wird Glaubwürdigkeit, Vertrauenswürdigkeit, Expertise und Sachkenntnis zugeschrieben -

-

9.

Monitoring und Stabilisierung

-

-

-

10. Haltung in der Mannschaft

Anzahl

Kodierregeln/ Subkategorien

Erfolgskontrolle: Begleitung des Veränderungsprozesses durch regelmäßige Erfolgskontrolle erste Erfolge: leicht zu realisierende Maßnahmen am Anfang, Quick-Wins Verankerung der Veränderung: Festigen der neuen Ansätze zukünftiges Weitertragen von Veränderungen

+

- insg.a

Zukunftspläne: mögliche Fortführung der Maßnahmen über das Projekt hin„die Ergebnisse, die Anaaus lysen müssen in der GeQuick Wins: setzgebung berücksichtigt z. B. Resonanz werden“ Zielgruppen „bei dem Seminar waren neuer Angebote das Interesse und die 36 16 52 Abgrenzung zu Rückmeldung groß“ Haltung der „wenn das wissenschaftMannschaft: Anlich . . . oder professionell nahme von neu begleitet wird, . . . ist das eingeführten AnProdukt hinterher ein besgeboten, deren seres“ Ziel die Veränderungen sind

-

Evaluation, wissenschaftliche Begleitung

-

Veränderungsbe- „Es fehlte nicht am Könreitschaft bzw. nen, es fehlte am Wollen.“ 18 17 36 Skepsis der FF„Vielleicht hat man Leute manchmal den Eindruck,

378

Anhang E Definition (nach Frey et al., 2008, S. 289-296)

Kategorie

Kodierregeln/ Subkategorien -

Abgrenzung zu Partizipation: mitwirken wollen, nicht können

-

nur intern, nicht extern

-

Abgrenzung zu Quick Wins: nicht Resonanz auf einzelne Aktionen, nicht als Zielgruppe, sondern als Mitglieder, die Wandel mittragen müssen

Anzahl Ankerbeispiele +

- insg.a

wenn man in gewisse Gewohnheiten einbricht, dass das schwierig ist, dort mit anderen Ideen Fuß zu fassen.“ „einige hatten da Bedenken, vielleicht die normale Angst“

Anmerkungen. + = wirkte als Erfolgsfaktor, - = wirkte als Misserfolgsfaktor, FF= Freiwillige Feuerwehr. a Anzahl aller Aussagen in dieser Kategorie, inklusive allgemeiner Aussagen, bei denen keine Zuordnung als Erfolgs- oder Misserfolgsfaktor möglich ist.

E.2 Kodierleitfaden zur Auswertung der freien Antwortmöglichkeiten Tabelle E-2 Kodierleitfaden für die Frage „Was trägt Ihrer Meinung nach zu Erfolg oder Misserfolg des Pilotprojekts bei?“ an alle Pilotfeuerwehrmitglieder Anzahl KategoSubkategorie/ Beschreibung Ankerbeispiele rie + - allg. insg.a Subkategorie Information innerhalb der FF, Transparenz Kommunikation

„sehr schlechter Informationsfluss zum einzelnen Mannschaftsmitglied über Ver- 3 änderungen des Projekts“

„Die ganzen Maßnahmen, Projekte und Subkategorie Öffentlichkeitsarbeit Ergebnisse müssen auf alle Fälle in der (nach außen), Zielgruppe BevölÖffentlichkeit wesentlich mehr präsent kerung und Nicht-Pilotfeuerwehsein. Noch mehr Veröffentlichungen in ren den Medien.“ -

7

6

16

0 10

4

14

Partizipation

Einbezug/ Beteiligung vieler Mitglieder bzw. fehlender Einbezug der Mitglieder, Gestaltung der Veränderungen nur durch Führungskräfte

„das Mitwirken der Kameraden“ „Die Kameraden sollten nicht ohne jede Begründung vor vollendete Tatsachen gestellt werden.“

1

6

8

15

Problem- bewusstsein

Ansatzpunkte des Projekts sind da, wo wirklich Probleme bestehen

„Bewusstsein zur Veränderung fehlt“ „Falscher Ansatz! Wir müssen mehr tun um [Feuerwehrmänner], die da sind zu halten, als zwanghaft Neulinge zu kaufen!“

0

5

0

5

Anhang E

379 -

Haltung in Mannschaft -

Motivation der Beteiligten und Kameraden und Kameradinnen (fehlende) Akzeptanz in den FF allgemeine Einstellung zu Veränderungen, Öffnung der FF Unterstützung durch übergeordnete Stellen, auch feuerwehrextern Unterstützung durch und Zusammenarbeit mit Verwaltung und Kommune, Feuerwehrverband, Führungskräfte der Feuerwehren, Politik

„Sturheit in den Einheiten der Feuerwehr sich für neue Ideen und Konzepte zu öffnen“

1 12

7

20

2 11

3

16

„Die Erfahrungen älterer Kameraden Subkategorie Aufhebung Alterskönnen an die jüngeren besser weitergegrenze, Miteinander verschiedener 23 10 geben werden. Die Tagesverfügbarkeit ist Generationen bedeutend besser.“

5

38

Führungskoalition (v. a. Externe)

Konkrete Subkategorie Potentialanalyse Pilotmaß- inkl. Klasseneinteilung nach Ergebnissen nahmen Subkategorie Schulbesuche

„der Landesverband bremst, wo er nur kann“ „Unterstützung durch die Stadt gleich Null.“

„Sporttest Schwachsinn“

0

9

0

9

4

0

0

4

0

2

0

2

„nicht alles ‚umwerfen‘“

0

3

1

4

„Zur Umsetzung der Ergebnisse müssen auch mittelfristig ausreichend Personalressourcen zur Verfügung stehen.“

2

4

3

9

0

4

0

4

0

2

1

3

„Entscheidend für den Erfolg ist die Unterstützung durch die Politik bzw. die Bereitschaft, wo nötig bestehende Gesetze 0 anzupassen und Verordnungen zu ändern, z. B. bei der Altersgrenze.“

2

2

4

Subkategorie Kinderbetreuung Subkategorie Umfang der Maßnahmen (zu groß)

Ressourcen

-

finanzielle Ausrüstung (hauptamtliches) Personal

„Es muss die Zeit für die Aktivitäten da sein.“

Projektmanagement

Arbeit im Projekt an sich, formale Umsetzungswege, mit: Subkategorie Verwaltungsauf„Mehr: Bürokratie, Verbote/Einschränwand, Bürokratie kungen, Regeln, Verwaltungsaufwand.“ Subkategorie Entscheidungsdauer/ -wege

Nachhaltigkeit, Stabilisierung

Weiterführung nach Projektende

„zu lange Entscheidungen“

Anmerkungen. + = wirkte als Erfolgsfaktor, - = wirkte als Misserfolgsfaktor, allg. = allgemeine Aussagen, bei denen keine Zuordnung als Erfolgs- oder Misserfolgsfaktor möglich ist, FF = Freiwillige Feuerwehr. a Anzahl aller Aussagen in dieser Kategorie, inklusive allgemeiner Aussagen.