Organisationsentwicklung: Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group™ [1 ed.] 9783896443090, 9783896733092

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Organisationsentwicklung Arbeitsbuch aus der Reihe

General Management der Supply Management Group™

Dr. Christopher Jahns

Gemeinschaftsproduktion der Verlage Publishing AG

ßl Verlag Wissenschaft & Praxis

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen

Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

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und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

SMG™ Publishing AG ISBN 3-907874-09-9

Verlag Wissenschaft & Praxis ISBN 3-89673-309-5

Printed in Germany

Jahns. '

i

Supply Management Group™ • Bionstrasse 4 • CH-9015 St. Gallen • Tel.: +41 (0) 71 313 05 5-0 • Fax: +41 (0) 71 313 05 0-1 • e-mail: [email protected]

■ Auszeichnungen: Zwischen 1995 und 1999 diverse internationale Auszeichnungen für Veröffentlichungen auf dem Gebiet des strategischen Managements und des Controlling.

■ Zahlreiche Publikationen auf den Gebieten strategisches Management, Supply Management und General Management.

■ Universität: Dipl.-Kfm., Doktor der Wirtschaftswissenschaften Dr. oec., Summa cum Laude.

■ Berufserfahrung: 5 Jahre Projektleiter internationaler Strategie-, Organisations- und Einkaufsprojekte; vorher Leiter der Abteilung für Unternehmensentwicklung in einem deutschen Konzern; Managementausbildung in USA, Japan und Italien.

■ Schwerpunkte: Supply Management, strategisches Management, Prozessmanagement, Organisationsentwicklung, Logistik-Management.

■ Executive Management-Trainer beim Zentrum für Unternehmensführung (ZfU), International Business School Zürich.

■ Lehrbeauftragter für Management an der Technischen Universität München.

■ Vorsitzender des Verwaltungsrats der Supply Management Group™, St. Gallen.

■ Der Autor: Dr. Christopher

S u p p ly l^Ian ag em en t G li'o u p

(M T

Spezialisierung

Koordination

Konfiguration

Entscheidungsdelegation

1.1

1.2

1.3

1.4

Stabsprinzip

Matrixprinzip

Ausgliederungsprinzip

2.4

2.5

2.6

Typen von Zentral bereichen

2.9

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2.11 Stammhaus- und Holding-Konzern

2.10 Projektorganisation

Formen des Schnittstellenmanagements

2.8

Mehrdimensionale Organisationsformen

Marktorientierte Organisationsstruktur

2.3

.

Produktorientierte Organisationsstruktur

2.2

2.7

Funktionsorientierte Organisationsstruktur

2.1

1.5

___________________ _______________________________ 8

D i m e n s i o n e n m o d e r n e r O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r e n .....................................................................................................................1

Formalisierung 2 _ G r u n d t y p e n m o d e r n e r O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r e n ________

1....

■ Gliederung

S u p p ly ]\/lanagem ent G r o u p

I

^M G

Ausgangspunkte der Gestaltung formaler Organisationsstrukturen Prinzipien der Koordinationseffizienz

Systematisierung von Wettbewerbsstrategien

Auswirkungen bei Kostenführerschaft

4.2

4.3

Spartenorganisation

Markt- / Regionalorganisation

Projektorganisation

5.2

5.3

5.4

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Funktionalorganisation

5.1

4.4 Auswirkungen bei Differenzierung 5 ....E f f i z i e n z b e z o g e n e B e w e r t u n g e i n z e l n e r O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r e n .....................................................................5 3

Gesamtzusammenhang

4.1

3.3

Kriterien der Motivationseffizienz 4 ... Z u s a m m e n h ä n g e z w i s c h e n d e r W e t t b e w e r b s s t r a t e g i e u n d d e r O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r . ........... 4 7

3.2

3.1

3 ....E f f i z i e n z f o r m a l e r O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r e n ..................................................................................................................................3 9

Gliederung

S u p p ly J^ la n a g e m e n t G r o u p

II

Organigraphen anstatt Organigramme

ein neues Organisationsinstrument

................................................................................................................................................................5

8

Interpretationsschema der Unternehmenskultur

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8 ... L i t e r a t u r v e r z e i c h n i s ....................................................................................................................................................................................................8 4

7.4 Kultureller Wandel

7.3 Unternehmenskultur-Typen

7.2 Einfluss der Kultur auf Entscheidungsprozesse

7.1

“

III

ro u p ^ ^ M G

6.2 Benchmarkingstudie über die Größe von Konzernzentralen 7 ... M a n a g e m e n t u n d U n t e r n e h m e n s k u l t u r ................................................................................................................................................7 8

6.1

6 ... E n t w i c k l u n g v o n O r g a n i s a t i o n e n

■ Gliederung

S u p p ly A A anageinent G

Sup

■

S p e z ia lis ie ru n g

K o o rd in a tio n

K o n fig u ra tio n

E n ts c h e id u n g s d e le g a tio n

F o rm a lis ie ru n g

1 .2

1 .3

1 .4

1 .5

Dimensionen moderner Organisationsstrukturen

1.1

1

ply Management Group™ • e

mg

S u p p ly l^ Ian ag em en t C jro u p ■^S

S p e z ia lis ie ru n g m ö g lic h :

■

Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

Quelle: Kieser, Alfred und Kubicek, Herbert: Organisation. 3. Aufl. Berlin und New York 1992, S. 75-80. Seite 2

S p e z ia lis ie ru n g fü h rt z u r S te lle n - u n d A b te ilu n g s b ild u n g .

■

nach Objekten zur divisionalen Organisation.

S p e z ia lis ie ru n g e rla u b t e in e H e rrs c h a fts s ic h e ru n g .

■

♦

S p e z ia lis ie ru n g e rla u b t e in e e in d e u tig e Z u o rd n u n g v o n V e ra n tw o rtlic h k e ite n .

■

nach Verrichtung zur funktionalen Organisation,

A ls V o rte ile g e lte n d ie P ro d u k tiv itä ts s te ig e ru n g (s c h n e ll e rle rn b a re A rb e ite n , ...) b e im N a c h te il h o h e r A b w e s e n h e its ra te n (M o n o to n ie , ...).

■

♦

S p e z ia lis ie ru n g b e d e u te t A rb e its te ilu n g im S in n e d e r Z e rle g u n g d e r G e s a m ta u fg a b e u n d d e r Z u o rd n u n g zu A u fg a b e n trä g e rn .

■

■ Spezialisierung.

S u p p ly l^ Ian ag em en t G ro u p ^ ^ S ^ Z L G

Koordination durch persönliche Weisungen

Selbstabstimmung

.

Koordination durch

♦

Anordnung zum Abgleichen eines unternehm ensbereichsbezogenen Leitbilds mit den Unternehm ensgrundsätzen. * Anordnung zur Änderung der Planungstiefe in Anpassung an Organisationsänderungen.

♦

*

♦

Ein ^ eru ^un 9 und Realisierung von Team sitzungen zum Beschluss von Reaktionsm assnahm en auf eingetretene Störungen. Informelle Vorabstim m ung konsistenter strategischer Geschäftsfeldstrategien.

Aufstellung eines Planes zur Realisierung notwendiger Harmonisierungsmassnahmen zwischen Führungsteilsystem en. * M eilensteinplanung zu Realisierung einer aus einer Strategieveränderung resultierenden Organisationsveränderung.

Koordination durch Pläne

♦

Koordination durch Programme

d l roup

Zeit- und M assnahm enplan zur Aufstellung abgestim m ter Budgets („Budgetierungsfahrplan “ ). * Richtlinien zur Gestaltung von Abweichungsberichten als Basis für Anpassungsvorschläge.

S tru k tu rb e z o g e n e K o o rd in a tio n s m e c h a n is m e n

durch Puffer, flexible Ressourcen, Slack Ressourcen.

♦

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Weber, Jürgen: Einführung in das Controlling. 6. Aufl. Stuttgart 1995, S. 43.

■

durch Abteilungsbildung.

K o o rd in a tio n s b e d a rf m u s s re d u z ie rt w e rd e n

■

♦

D u rc h S p e z ia lis ie ru n g e n ts te h t d ie N o tw e n d ig k e it z u r K o o rd in a tio n .

■

Koordination.

S u p p ly l^ fan ag em en t

A

Seite 3

k;

E in lin ie n s y s te m : P rin z ip d e r E in h e it d e r A u ftra g s e rte ilu n g .

M e h rlin ie n s y s te m : P rin z ip d e r M e h rfa c h u n te rs te llu n g .

S ta b -L in ie n -S y s te m : P rin z ip d e r N u tz u n g v o n S p e z ia lis te n .

M a trix -O rg a n is a tio n : K o o rd in a tio n u n d A b s tim m u n g .

■

■

■

■

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Kieser, Alfred und Kubicek, Herbert: Organisation. 3. Aufl. Berlin und New York 1992, S. 126-150.

L e itu n g s s y s te m a u fb a u im S in n e e in e r S tru k tu r v o n W e is u n g s b e re c h tig u n g e n .

■

Konfiguration.

S u p p ly JMLanageinent G r o u p

A

Seite 4

k;

M e h r d im e n s io n a litä t

.

1

Produkt A

1

I

II

Produkts

Produkte]

Produkte]

Produkts ^Ei^e^tA Produkt A

I

I

I

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

-I

I

Produkte

I

Produkte

* 1

Produkt C

-p

I

Produkt B

I

T

I

I

I

‘l

i

Produkt A

.

1 -

Produkt C

--

Unternehmensleitung

Produkt B I..... I...... I

I

. . .. .. --

Unternehmensleitung

Unternehmensleitung

Produkt A [.....I...... I

----------

Unternehmensleitung

_________________________________________________________________________________________________________________

E in d im e n s io n a litä t

Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. Wesbaden 1998, S. 330.

M e h rlin ie n s y s te m

E in lin ie n ­ s y s te m

Betrachtung zweier Hierarchieebenen

einer Hierarchieebene

\ X \

— Bel rachtung

,

Seite 5

K vk

Ein- und Mehrdimensionalität versus Ein- und Mehrliniensystem.

S u p p ly A /^anagem em G ro u p

Wachstum.

Eigentümerstruktur.

Kommunikationstechnologien.

Geschwindigkeit von Veränderungen.

♦

♦

♦

♦

Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

Quelle: Kieser, Alfred und Kubicek, Herbert: Organisation. 3. Aufl. Berlin und New York 1992, S. 153-159.

■ O p tim a le L e itu n g s s p a n n e is t a b h ä n g ig v o n d e r F ü h ru n g s s itu a tio n , d e n P e rs o n e n , d e n A u fg a b e n , d e n P ro d u k te n , u sw .

■ L e itu n g s s p a n n e im S in n e d e r A n z a h l d e r e in e r In s ta n z d ire k t u n te rs te llte n S te lle n .

Unternehmensgrösse.

♦

■ G ra d d e r D e z e n tra lis ie ru n g / Z e n tra lis ie ru n g in A b h ä n g ig k e it v o n

Entscheidungsdelegation.

^ S u p p ly ISÄ anagem ent G r o u p

Seite 6

Leistungserfassung und Leistungsbeurteilung.

Workflows.

Prozessdokumentation.

♦

♦

♦

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Kieser, Alfred und Kubicek, Herbert: Organisation. 3. Aufl. Berlin und New York 1992, S. 159-167.

Gehalts- und Bonussystem.

♦

L e is tu n g s d o k u m e n ta tio n

Richtlinien.

♦

■

Programme.

♦

F o rm a lis ie ru n g d e s In fo rm a tio n s flu s s e s .

Stellenbeschreibungen.

♦

■

Organigramme.

S tru k tu rfo rm a lis ie ru n g

■

♦

S c h riftlic h e F ix ie ru n g .

■

■ Formalisierung.

S u p p ly JMLanagement G r o u p

Seite 7

P ro d u k to rie n tie rte O rg a n is a tio n s s tru k tu r

M a rk to rie n tie rte O rg a n is a tio n s s tru k tu r

S ta b s p rin z ip

M a trix p rin z ip

A u s g lie d e ru n g s p rin z ip

M e h rd im e n s io n a le O rg a n is a tio n s fo rm e n

F o rm e n d e s S c h n itts te lle n m a n a g e m e n ts

T y p e n v o n Z e n tra lb e re ic h e n

2 .2

2 .3

2 .4

2 .5

2 .6

2 .7

2 .8

2 .9

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

2 .1 1 S ta m m h a u s - u n d H o ld in g -K o n z e rn

2 .1 0 P ro je k to rg a n is a tio n

F u n k tio n s o rie n tie rte O rg a n is a tio n s s tru k tu r

2.1

2 Grundtypen moderner Organisationsstrukturen

S u p p ly ^ /ian ag em en t G r o u p ’

Seite 8

^M G

Produktion

Absatz

Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. VMesbaden 1998, S. 333.

Beschaffung

Unternehmensleitung

■ Funktionsorientierte Organisationsstruktur.

Verwaltung

Seite 9

^M G

S u p p ly J^fan ag em en t G iro u p “

(M T

77 und Bnkauf

Vorstand Marketing

.

.

Vorstand Personal- und o . Sozialwesen .

Vorstand Finanzen

7 7 7 7

.

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

F

.

FahrzeugfertigUng

Vorstand

.

.

Vorstand Recht, o. D . Steuern, Patente, ~ , . Generalsekretariat

Entwicklungsbereiche, Fahrgestellgruppen

|7

..

Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. VMesbaden 1998, S. 333.

Öffentlichkeitsarbeit, Regierungskontakte

_

.

_. , Einkauf

.

.. x Vorstand

Vorsitzender des Vorstands

Seite 10

Vereinfachte Organisationsstruktur der Ford-Werke AG, Köln (1998).

S u p p ly IX/lanagenient C jio u p

Produkt B

Produkt C

Unternehmensleitung

Organisationsstruktur.

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. Wesbaden 1998, S. 334.

Produkt A

■ Produktorientierte

Produkt D

S u p p ly jM [anagem ent ( jr o u p

Seite 11

^M G ~

Automobil-und Zweiradtechnik

Mannesmann Sachs

M n W iS ^

D2-Mobilfunk-Netz

n?

Mannesmann

..

Mannesmann Arcor Festnetz und Festnetzdienste

v FXa h rrpX uXn h a™u

Krauss-Maffe,

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 334.

Regelsysteme für die Automobil­ industrie

Steuer-und

Mannesmann VDO Informations-,

Logistik

Anlagen

1

Antriebs-, Steuerungs-

Materialflusstechnik und

Maschinen und

Regel-und Bewegungstechnik

Mannesmann Rexroth

Mannesmann Dematic

Mannesmann

Unternehmensleitung

Grundstruktur der Mannesmann AG, (Stand 1997).

Mannesmann Eurocom Telekommunikationsdienste

Handel

Rohre und Rohrerzeugnisse,

Seite 12

^^N 4G

Mannesmann Röhrenwerke

S u p p ly JV Ianagem ent G ro u p

Region B

Region C

Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. VMesbaden 1998, S. 332.

Region A

Unternehmensleitung

■ Marktorientierte Organisationsstruktur (Regionalorganisation).

S u p p ly jM [anagenient G r o u p

Seite 13

^M G

G ro u p

^4G

..

Technik

Pharma Europa

i

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Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 332.

Produktentwicklung

Forschung

i

Pharma Japan

.

-

7

Pharma Nordam erika

i

P H /C C

PS-Personalabteilung

-------

GB Pharma

_____

QualitätsSicherung

Sonstige Regionen

n

Seite 14

Geschäftsplanung Adm inistration

Grundstruktur des Geschäftsbereichs Pharma der Bayer AG (1998).

S u p p ly

I

I

i

II

4 I

________________________________________________________________________ I _____________________________________________________ ’

Markt

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Produkts

--------------------

Entscheidung

Produkte

-------- --------

Ressourcen

Seite 15

” ___ i ____________ i ____________ i --------

ProduktA ----------------

Stab

Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. VMesbaden 1998, S. 336.

l _____________________ ____

i

I

Markt

Stab

komplexe Entscheidungsaufgabe

Entscheidungsvorbereitung

Stabsprinzip.

S u p p ly J^lan ag ein en t G r o u p

-------- -----

(X

Care ------------ --------

--------------------

L

Unternehmens­ kommunikation

Recht, Patente und Lizenzen, Ve rs icherungen

Konzernfinanzen, Betriebswirtschaft und Steuern

Konzernplanung Führungskräfte ---------------------------

Stäbe

Konzernbereiche/

Servicebereiche

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Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. Wesbaden 1998, S. 337.

-

consumer

Pol7‘ urethane

Pflanzenschütz

____________ rnncnmor ________________ und Controlling

Pharma

Kautschuk

____________

Kunststoffe

Geschäftsbereiche

Vorstand

i.

..

~ und SicherhertspoWk]

......

J "t

Qä a

~

Konzernrevision __________________

------

Obere

Zentrale Servicebereiche

g

Seite 16

Verankerung von Stabsaufgaben bei der Bayer AG (Stand 1997).

S u p p ly IS/lanagem ent C jro u p

E,

E,

E, A

Ressourcen

(

E„

Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. Wesbaden 1998, S. 338.

(

Segmentierungskriterium A

Entscheidungskomplex

Ableitung von Matrixstrukturen.

{^ m g

Es

E6

Seite 17

)

Segmentierungskriterium B

S u p p ly J^/Janag^m ent G r o u p

—

„B

B

Produkt

—

I

___ _____________

------------------------ __________

--------------------------------------------

Markt

Produkt A

komplexe Entscheidungsaufgabe

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. Wesbaden 1998, S. 339.

Matrixprinzip.

S u p p ly N/l Interdependenzeffizienz

Interdependenzeffizienz

■>

Poolung von Ressourcenund Marktpotentialen würde verzichtet ?

-

Berücksichtigung von Interdependenzen würde verzichtet ?

.

welche Vorteile einer u un^ er grosseren ... ^robiemumsicht übergeordneter Einheiten wurde verzichtet ?

.

erfolgt eine u u hierarchische A „ .. Aufspaltung von Entscheidungen ? . .

In welchem Masse

Auf welche Vorteile einer

.

o werden getrennt ?

,

... Welche Potentiale ...

Strukturierung

Auf welche Vorteile einer

Welche . Interdependenzen . 7 . n entstehen ?

Segmentierung

Arbeitsteilung

Entstehung von Koordinationsbedarf und Effizienzbeurteilung.

L

S u p p ly ] \ / l anagement G r o u p

Seite 41

X ^1G

Verarbeitung

Vermeidung von Kosten des Einsatzes von Ressourcen

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 259.

erbesserung er Informationsbasis

Verbesserung der Methodenbasis (Know-How) bei der Informations-

,

Vermeidung von Kosten des Einsatzes von Zeit

Vermeidung von A ü tn n n m p k m tp n T z w Abstimmungskosten bzw. Autonomiekosten bzw. ------------------------------- _ Vermeidung von Verbesserung der------------------------------------------------ Entscheidungs- und Entscheidungsqualitat Kommunikationskosten

Entscheidung zwischen

Koordinationseffizienz

Prinzipien der Koordinationseffizienz.

S u p p ly jM ^anagem ent C jro u p ”

Seite 42

(^ M G

(^ M G

Interdependenzeffizienz.

Im Fall der Segm entierung treten Interdependenzen durch die M arktzerlegung zu Tage.

♦

♦

Potentialeffizienz.

♦

Delegationsbezogene Autonom iekosten (Kontrollkosten).

Delegationseffizienz.

♦

♦

W ie g u t, m it w e lc h e m A u fw a n d w e rd e n b e i e in e r O rg a n is a tio n s lö s u n g h ie ra rc h is c h g e b u n d e n e E n ts c h e id u n g e n k o o rd in ie rt ?

Potentialbezogene Autonom iekosten.

♦

W ie g u t, m it w e lc h e m A u fw a n d w e rd e n b e i e in e r O rg a n is a tio n s lö s u n g R e s s o u rc e n - u n d M a rk tp o te n tia le g e s ic h e rt ?

Interdependenzbezogene Autonom iekosten.

♦

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Seite 43

W ie g u t, m it w e lc h e m A u fw a n d w e rd e n b e i e in e r O rg a n is a tio n s lö s u n g d ie In te rd e p e n d e n z e n a b g e s tim m t ?

Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Auf). VMesbaden 1998, S. 266.

■

■

■

Differenzierung der Autonomiekosten.

S u p p ly ^ /lan ag ein en i C jro u p

/

Ressourcenpotential __________________________

. E. f f.i z. i e n z k r i t e r i e n

A u fs p a ltu n g ------------ *

/

Delegationseffizienz

Ressourceneffizienz

______________________

Prozesseffizienz

__________________________

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. VMesbaden 1998, S. 267.

Hierarchische

Marktpotential

----- 7

\

.

Markteffizienz

Prozessinterdependenzen

Ressourceninterdependenzen

M arktinterdependenzen

A u to n o m ie k o s te n v e r u r s a c h e n d e . E in flu s s fa k to r e n

Abgrenzung der Effizienzkriterien nach betroffenen Handlungsbereichen.

S u p p ly j\/ld n ag en ien t C jp o u p

Seite 44

(^ M G

.

,

,--------------------

.

/

9e

_ . . . B e is p ie le

'

Potentialeffizienz

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Marktpotential

Nutzung von Potentialfaktoren ? immateriell ? materiell ?

x

Verflechtungen ? Optimale Gestaltung der Leistungsprozesse, strategisch ?

Seite 45

übergeordneter Hierarchieebenen ?

_____► Delegationseffizienz Nutzung der lnformations- und —________________________________________ Probiemiosungskapazitat

>

s'

s'

Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 267.

Hierarchische Aufspaltung

Ressourcenpotential

Prozessinterdependenzen

.

Ressourceninterdependenzen

_

..

^A G

Marktinterdependenzen------------------------------------------------------------------------ 9 Rpn? n ^ Interdependenzeffizienz Regioneneffekte?

.

E ffiz ie n z k r ite r ie n

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

A u to n o m ie k o s te n v e r u r s a c h e n d e . E in flu s s fa k to r e n

Abgrenzung der Effizienzkriterien nach Autonomiekosten verursachenden Einflussfaktoren.

S u p p ly ^/^an ag em en t G r o u p

interne Leist

Abgestim

♦ Homogene

♦ Ganzheitlichkeit

Wenig Bürokratie.

Hoher Marktdruck.

♦

♦

der Gruppen.

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 271-275 und 499-503.

der Aufgaben.

Struktur.

♦ Mindestgrössen

Kleine Einheiten.

♦

Gruppierungseffekt

Durchsetzungsfähigkeit.

♦

Entbürokratisierungseffekt

Autorität.

♦

Partizipation an Entscheidungen.

♦

Hierarchische Position.

♦

Zurechenbarkeit von Anreizen.

Positionierungseffekt

♦

A u to n o m ie e ffe k t

■ Kriterien der Motivationseffizienz.

S u p p ly ^ /ian ag em en t G r o u p

Seite 46

Y ^M G

S y s te m a tis ie ru n g v o n W e ttb e w e rb s s tra te g ie n

A u s w irk u n g e n b e i K o s te n fü h re rs c h a ft

A u s w irk u n g e n b e i D iffe re n z ie ru n g

4 .2

4 .3

4 .4

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

G e s a m tz u s a m m e n h a n g

Seite 47

^SM G

Zusammenhänge zwischen der Wettbewerbsstrategie und der Organisationsstruktur

4.1

■ 4

S u p p ly jM ^anagernent G ro u p

H o ld in g / s ta rk d e z e n tra lis ie rt

K o n g lo m e ra te D iv e rs ifik a tio n

5. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 235.

Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte - Funktionen - Fallstudien.

D iv is io n a l / d e z e n tra lis ie rt

V e rw a n d te D iv e rs ifik a tio n

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle:

F u n k tio n a l / z e n tra lis ie rt

Organisationsstruktur

E in p ro d u k t

Strategie

Strategiegerechte Organisation nach Chandler.

S u p p ly ^/^an ag em en t C jro u p

Seite 48

^A G

AufgabenUngewissheit

—

=

Organisationsstrukturen

organisatorischer Lösungen

Generierung

"

Kritische Interdependenzen und Potentiale

1 '

Wettbewerbsstrategie I III

'n

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

1 '

_______ Höhe der Autonomiekosten_______

Stellenwert organisatorischer Effizienzkriterien

.

Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. Wesbaden 1998, S. 285.

Höhe der Abstimmungskosten

_________________________ ,

r

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Unternehmungsstrategie

Produkt / Markt Produkt / Markt Produkt / Markt ________ l................ ________ ll_______ _______ Hl_______

________ ....

Generierung ................................. .. Strategien *.......................

A mG

Seite 49

SMaMMMMMMIMHMIMMMaMMMaMMMMWMMMMMMMIMNMMMIMMIMMMMMMaMMMMaMMMMMMMMMMMMMMMM

Chancen / Risiken

M a r k tb e d in g u n g e n

-----------------------------------------------

◄

--------------------------------------------- ►

MMMBMNMMHMMMMMMMMMMMMMMMMMNMHMMMMaHMMMMHMIMMHIMMMMMMMMIMMMMIMMMl

Stärken / Schwächen

R e s s o u r c e n p o te n tia l

Zusammenhang zwischen Wettbewerbsstrategie und Organisationsstruktur.

S u p p ly jM [anagem em G r o u p

„

D iffe r e n z ie r u n g b e i M a r k tp r o d u k tio n

Typ B

D iffe r e n z ie r u n g b e i K u n d e n p r o d u k tio n

Typ C

Supply l^Janagem ent

.

.

.

u

x

।

Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. Wesbaden 1998, S. 287.

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

kundenindividuell . . . m . konstruierte Produkte .

Kundenproduktion

.

\/Variantenprodukte x •

TypD K o s te n fü h re rs c h a ft b e i K u n d e n p r o d u k tio n

externe Strategiedimension

Marktproduktion

Standardprodukte

o-

K o s te n fü h re rs c h a ft b e i M a r k tp r o d u k tio n

~

Kostenorientierung

TypA

Seite 50

G ^ p '^ M G "

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Qualitätssicherung

~

LieferServiceorientierung

E

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■§

c

Systematisierung von Wettbewerbsstrategien.

:

(Materialfluss-)-Prozesseffizienz (Beschaffung-) Markteffizienz Ressourceneffizienz

.x

Relativ schwache Ausprägung von Ungewissheit

Ungewissheit der Aufgaben

.

\ \

Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

Kritische Potentiale Strategische Fokussierung

Seite 51

(^ M G

Kritische Interdependenzen

Materialfluss ♦ Beschaffungsmarkt ♦ Ressourcen ♦

/

Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 292.

♦

♦

♦

Gewichtung von Effizienzkriterien

.

K o s te n fü h re rs c h a ft bei M a rk tp ro d u k tio n (T y p A ) (re la tiv s ta rk e A b s c h o ttu n g v o m A b s a tz m a rk t)

Auswirkungen der Kostenführerschaft bei Marktproduktion.

S u p p ly J^Lanagem ent G r o u p

’

.

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.

.

..

relativ starke Ausprägung von Ungewissheit

Ungewsshert der Aufgaben

\ ,

/

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 293.

(Absatz-) Markteffizienz

v

Gewichtung von Effizienzkntenen

...

♦

♦

♦

\

Seite 52

Abwicklung Kundenauftrag Absatzmarkt-Interdependenzen kundenspezifisches Know-How

Kritische Interdependenzen Kritische Potentiale Strategische Fokussierung

K o s te n fü h re rs c h a ft bei K u n d e n p ro d u k tio n (T y p C ) (B e is p ie l: k u n d e n in d iv id u e lle F e rtig u n g u n d s c h n e lle / z u v e rlä s s ig e L ie fe ru n g )

■ Auswirkungen der Differenzierung bei Kundenproduktion.

SupplyjM anagem c^nt C jio u p

(S M G

P ro je k to rg a n is a tio n

5 .4

e-mail: [email protected]

M a rk t - / R e g io n a lo rg a n is a tio n

5 .3

•

S p a rte n o rg a n is a tio n

5 .2

Supply Management Group™

F u n k tio n a lo rg a n is a tio n

5.1

Seite 53

■ 5 Effizienzbezogene Bewertung einzelner Organisationsstrukturen

S u p p ly ]\Z[anagem ent G r o u p

Markteffizienz sehr hoch, da Konzentration aller marktlichen Aktivitäten in einer Funktion Absatz.

Delegationseffizienz tendenziell hoch, da Entlastung des strategischen Managements; bei homogenem Produktprogramm fachlich kompetente Bereiche.

♦

♦

Autonomieeffekt tendenziell problematisch, weil interne Leistungsverflechtung.

Funktionsorientiertes Spezialistentum wirkt befriedigend; Ressortegoismus, Autonomieillusion.

♦

♦

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Seite 54

Ressourceneffizienz sehr hoch, da homogene Handlungen gleichartiger Ressourcen benötigt.

♦

M o tiv a tio n s e ffiz ie n z

Prozesseffizienz kritisch, da hohe Autonomiekosten; Möglichkeit der Koordination durch einen Bereich / eine Stelle.

■^§mg

♦

K o o rd in a tio n s e ffiz ie n z (h o h e in te rn e L e is tu n g s v e rfle c h tu n g e n )

Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 381-397.

■

■

■ Bewertung der Funktionalorganisation.

S u p p ly A/Lanagem ent G r o u p

^M G

Delegationseffizienz hoch, da Trennung strategische und operativer Entscheidungen.

Hohe Zurechenbarkeit der Entscheidungen.

Perzipierter Leistungsdruck.

Achtung bei Mischformen.

♦

♦

♦

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Seite 55

Prozesseffizienz hoch, da interne Leistungsverflechtung auf Sparten beschränkt; gute Voraussetzungen für Produktinnovationen; dezentrale Investitionsentscheidungen.

Markteffizienz kritisch wegen Negierung von Marktinterdependenzen auf Absatz- und Beschaffungsseite.

Ressourceneffizienz kritisch, da beschränkte Teilbarkeit von Ressourcen; beschränktes Managementpotential.

M o tiv a tio n s e ffiz ie n z ü b e rw ie g e n d p o s itiv , d a fre ie U n te rn e h m e rs c h a ft in S p a rte n

♦

♦

♦

♦

K o o rd in a tio n s e ffiz ie n z

Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 397-436.

■

■

Bewertung der Spartenorganisation (produktbezogen).

S u p p ly ^/^an ag em en t G r o u p ’

Kommunikationstechnologien.

Geschwindigkeit von Veränderungen.

♦

♦

Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

Quelle: Kieser, Alfred und Kubicek, Herbert: Organisation. 3. Aufl. Berlin und New York 1992, S. 153-159.

O p tim a le L e itu n g s s p a n n e is t a b h ä n g ig v o n d e r F ü h ru n g s s itu a tio n , d e n P e rs o n e n , d e n A u fg a b e n , d e n P ro d u k te n , u sw .

Eigentümerstruktur.

♦

■

Wachstum.

♦

L e itu n g s s p a n n e im S in n e d e r A n z a h l d e r e in e r In s ta n z d ire k t u n te rs te llte n S te lle n .

Unternehmensgrösse.

♦

G ra d d e r D e z e n tra lis ie ru n g / Z e n tra lis ie ru n g in A b h ä n g ig k e it v o n

■

■

Entscheidungsdelegation.

^S upply ISÄanagement G ro u p

Seite 6

^^N 4G

Prozesseffizienz steigt mit dem Grad der Verselbständigung.

♦

Wächst mit dem Grad der Verselbständigung (Autonomieeffekt).

Sinkt mit der Konfliktträchtigkeit von Entscheidungsinterdependenzen.

Probleme bei Inanspruchnahme von Ressourcen anderer Bereiche.

♦

♦

♦

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Seite 57

Ressourceneffizienz sinkt mit dem Grad der Verselbständigung; bei technischen Problemen abhängig z.B. vom Grad der Teilbarkeit.

♦

M o tiv a tio n s e ffiz ie n z

Markt- und Delegationseffizienz sind nicht relevant.

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* \* * * • • • • *

:

P o litik

W ir ts c h a ft

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Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

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Quelle: Mintzberg, Henry und Ludo Van der Heyden: Organigraphen - ein neues Managementtool. In: Harvard Business Manager 2000. Nr. 2, S. 63.

—Verwaltung -...... a

Einkauf

Finanzen

”

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Nachrichten

/

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G e s e lls c h a ft

Organigraph einer Tageszeitung.

\ \

S u p p ly jM [anagem em G r o u p

Seite 63

X v i(.

Herstellungsleiter

Vertriebsleiter Anzeigenleiter

Ressortleiter

Leiter Rechnungswesen

Ressortleiter

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X V K .

Ressortleiter

Seite 64

Chef vom Dienst

................ ....... ••••••........ ; ............... ................... .

Stellvertretender Chefredakteur

:

Chefredakteur

Quelle: Mintzberg, Henry und Ludo Van der Heyden: Organigraphen - ein neues Managementtool. In: Harvard Business Manager 2000. Nr. 2, S. 64.

Personalleiter

; ....... ............... ............................. ...........................

Verlagsleiter

•..........................................................................

V e r la g s ­ g e s c h ä fts fü h re r . ................................................... ............. ........... ...............................................s............... ................. ........................ .

Organigramm einer Tageszeitung.

S u p p ly j^^anagem ent d iro u p

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, Aufträge ....... .

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Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Auslieferung

Seite 65

(X lG

\ Lagerentnahme' und Verpackung

.............

1 n e t z Technische Kunden «............................ * .. . --------- — -----------Unterstützung

/

Kataloge

/

- r ------ a------...* 4RLagerung —

Qualitätsprüfung

......... ► ..................

Quelle: Mintzberg, Henry und Ludo Van der Heyden: Organigraphen - ein neues Managementtool. In: Harvard Business Manager 2000. Nr. 2, S. 65.

---------------------------------

~Warenbezug 7

Organigraph von Electrocomponents.

S u p p ly J^/Janagem ent C jro u p

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.. x. . Nationales Büro

O

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:

Versorgungs...a guter

Krankenhäuser im Katastrophengebiet

KrankenSchwestern

Ärzte und

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-Regelt die Finanzierung -Sucht Freiwillige und Spenden -Bildet Personal aus -Organisiert die Einsätze

Nationales Büro

\

Freiwillige medizinische Helfer

...........

Öffentliche Spenden

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Quelle: Mintzberg, Henry und Ludo Van der Heyden: Organigraphen - ein neues Managementtool. In: Harvard Business Manager 2000. Nr. 2, S. 65.

Büro

Nationales Büro

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Organigraph von „Ärzte ohne Grenzen “.

S u p p ly J\zdLanagement d irm ip ’

Seite 66

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Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

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und kontrollieren.

Seite 67

In einer Kette lehnen sich Manager zurück-

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...... ►

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Quelle: Mintzberg, Henry und Ludo Van der Heyden: Organigraphen - ein neues Managementtool. In: Harvard Business Manager 2000. Nr. 2, S. 67.

In einem Set überblicken Manager das Geschehen - und teilen Ressourcen zu.

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Die vier Managementkonzeptionen

S u p p ly J\^ an ag em en t G ro u p

KNOTEN

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-

Seite 68

Im Netz stellen Manager zwischen allem Beziehungen her sie spornen an.

2.

M a . lagement G r o u p

Quelle: Mintzberg, Henry und Ludo Van der Heyden: Organigraphen - ein neues Managementtool. In: Harvard Business Manager 2000. Nr. 2, S. 67.

-

Als Knotenpunkte beziehen Manager andere ein und koordinieren.

\

■ Die vier Managementkonzeptionen

S u p p ly

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Quelle: Bühner, Rolf: Die Grösse von Konzernzentralen

-

Beschaffung von externem Know-

♦

How.

Aufbau von Kernkompetenzen und Kern Produkten.

♦

a

♦ Nachhaltige Sicherung

z

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H

Schaffung von Mehrwert für das Unternehmen durch die Zentralisierung einzelner Funktionen. Nutzung von Synergien zwischen den Konzerneinheiten. Bündelung von kritischem Know-

Serviceaufgaben

♦

Seite 69

Entscheidungen über die Aufbaustruktur des Konzerns, die Ressoucenallokation und die Besetzung von Führungspositionen im Konzern.

Vorgabe der Konzernstrategie. ♦ Überwachung und Koordinierung der Umsetzung der Konzernstrategie in den Tochtergesellschaften. ♦ Steuerung der oc er9ese sc ® untereinander und Abstimmung ihrer Aktivitäten in Bezug auf die Konzernziele. ♦

~ ~ 1 __________

^A G

Kontroll- und Koordinationsaufgaben

eine Benchmarking Studie. In: Zeitschrift Führung + Organisation 1996, S. 227-236.

♦

♦

♦

o

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♦ Konzernleitung (Vorstände, Geschäftsführer) Zentralbereiche (Zentralabteilungen, zentrale Stäbe)

der Existenz und der zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit. • Rechtzeitiger Ausbau bestehender Erfolgspotentiale. . Know-How-Transfer zwischen den Tochtergesellschaften.

.

I

Leitungsaufgaben

I

_______

♦

Konzernzentrale

■ Aufgabenbereiche von Konzernzentralen.

S u p p ly ^/^an ag em en t C jro u p

Konzerncontrolling - Strategisches Konzerncontrolling. - Operatives Konzerncontrolling.

Zentrale Finanzwirtschaft - Kapitalausstattung. - Finanzdisposition.

Konzernbilanzwesen.

Verrechnungspreise.

♦

♦

♦

♦

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Quelle: Bühner, Rolf: Die Grösse von Konzernzentralen

Gesellschaftsrechtliche und vertragliche Regelungen - Unternehmensverträge. - Kapitalbeteiligungen.

♦

Technokratische Leitungsinstrumente

-

Zentralbereiche. Kollegien / Ausschüsse / Komitees. ♦

♦

Doppelvorstand, Aufsichtsratsprinzip.

Personenbezogene Leitungsinstrumente

eine Benchmarking Studie. In: Zeitschrift Führung + Organisation 1996, S. 227-236.

* Projektgruppen.

4

♦

Strukturelle Leitungsinstrumente

Leitungsinstrumente Konzernzentrale

Leitungsinstrumente von Konzernzentralen.

S u p p ly ^ /lan ag em en t G r o u p

Seite 70

(M T

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♦

Finanzen „ t ... Controlling

Zentralbereiche

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I

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

-

eine Benchmarking Studie. In: Zeitschrift Führung + Organisation 1996, S. 227-236.

fachliches Weisungsrecht (Richtlinienkompetenz)

Quelle: Bühner, Rolf: Die Grösse von Konzernzentralen

— — — — — —

Geschäfts-_________ Geschäfts-____________ Geschäfts-____________ Geschäfts­ bereich A__________ bereich B_____________ bereich C_____________ bereich D

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Seite 71

-------- --------- --------- -------- -----------------P ------------ r ---- 1----------- r --------____ ___ ______ ______ ____

1

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Konzernzentrale

-------------------------------------

■ Die Konzernzentrale in divisional gegliederten Unternehmen.

S u p p ly A /^anagem em G r o u p

♦

♦

_______

Hoch durch stabiles Unternehmensumfeld.

* Realisierung von Synergien. * Leitun9sunterstützun9-

Traditionelles Verständnis

♦

F

Niedrig durch dynamisches Unternehmensumfeld._______________

operativen Bereiche.

Schaffung von Mehrwert für das Unternehmen durch Förderung der

Neues Verständnis

^A G

Supply Management Group™

• e-mail:

[email protected]

Quelle: Bühner, Rolf: Die Grösse von Konzernzentralen

♦

♦

♦

Vergleich mit externen Anbietern.

Prinzipiell besteht Marktoption.

Prinzipiell besteht Marktoption.

- eine Benchmarking Studie. In: Zeitschrift Führung + Organisation 1996, S. 227-236.

* kein Vergleich mit externen Anbietern.

Vergleich der zentralen Leistungserstellung mit externen Anbietern

Bezugszwang der operativen Einheiten.

Leistungen werden ausschliesslich für die Konzernunternehmen erbracht.

♦

♦

Option für die operativen Einheiten, zentrale Dienste extern zu beziehen

externen Dritten anzubieten

bereiche, Leistungen

Option für die Zentral-

Seite 72

Kostenverantwortung_____ * Keine Kostenverantwortung._________________ ♦ Kostenverantwortung durch Ausgestaltung für die zentrale der Zentralbereiche als Cost-, Service- oder Leistungserstellung Profit-Center.

_____ tendenz_____

Zentralisierungs-

der Zentralbereiche9 U v l k v IIL I d lU v iv lU llv

7^1.

Merkmal

Traditionelles versus neues Verständnis der Zentralbereiche.

S u p p ly JX/Ianßgement G r o u p

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-

eine Benchmarking Studie. In: Zeitschrift Führung + Organisation 1996, S. 227-236.

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]............................................................................................................................................................................. Seite 73

Quelle: Bühner, Rolf: Die Grösse von Konzernzentralen

> :

von Dienstleistungen für Konzernunternehmen: Öffentlichkeitsarbeit, Recht, Steuern und Versicherungen, Datenverarbeitung.

Nutzung von Grössenvorteilen und Synergieeffekten, die sich durch unteilbare Ressourcen oder gleichartigen Aufgaben in mehreren Geschäftsbereichen ergeben: Beschaffung und Materialwirtschaft, Forschung und Entwicklung, Technik.

♦...Erbringung

♦

..................................................................................aa a :♦ Leistungen der Zentralbereiche werden den operativen Geschäftsbereichen als ; Verwaltungsgemeinkosten zugerechnet. Die operativen Geschäftsbereiche haben i keinen Einfluss auf die Kosten der zentralen Leistungen und es besteht (meist) : Bezugszwang der zentralen Leistungen. > Kosten „überdimensionierter“ Zentralbereiche übersteigen die erzielten Synergien in : j den Geschäftsbereichen. ...................... ........ ....................................... ................ ...................... ........... ............... ......................... ..... ...... /

______

•......... .............. ...................

.....................................................................

Traditionelle Aufgabenfelder der Zentral bereiche

X m Verm eidung von ... . .. . ... „bürokratischen W egen . . _ . . .. durch Entscheidung „vor Ort in den operativen Ejnheiten

............. ........ ................. . ....... . ................... ■■■■....... «'•>........ . ................................... . .............

und verzögert die Anpassung an neue M arktgegebenheiten.

Mitarbeiter streben nach mehr Verantwortung und unternehm erischer Handlungsfreiheit. „Hineinregieren in operative Themen stört die M itarbeiterm otivation, verhindert Innovationen

. „ _ ... . . .. .. _ . , . . Schnelle, flexible und unkonventionelle Entscheidungsprozesse . .. .. . .. . t . । sind die Voraussetzung, um mit der Technologie-und o u \x u ix I M arktentwicklung Schutt halten zu können.

„

___________________________________________

Quelle: Bühner, Rolf: Die Grösse von Konzemzentralen

Neues Verständnis der Zentralbereiche

Die Entscheidungsbefugnis über wettbewerbsrelevante Sachverhalte kann besser in den operativen Einheiten wahrgenommen werden.

Bedeutung der Kundennähe in globalen Unternehmen steigt. Konzernzentralen haben keinen ausreichenden Zugang zu wettbewerbsreleventen Informationen.

♦ ♦

Zentralbereiche müssen einen positiven W ertbeitrag erbringen.

;

Konzernzentralen werden heute wie die operativen Einheiten anhand ihres Beitrags zum Unternehm enswert beurteilt (Shareholder Value).

K vk

♦

Veränderte Rahmenbedingungen führen zu einem neuen Verständnis der Zentralbereiche.

S u p p ly l^ lan ag em en t G r o u p

♦

*

Service-Center: wenn marktfähige Leistungen erbracht werden. Leistungen werden zu Marktpreisen mit den Konzernunternehm en abgerechnet. Ziel: Ein ausgeglichenes Ergebnis erreichen. ♦

♦

♦ ♦

Stellen sich ständig Benchmarking-Vergleichen.

Orientieren sich am Geschäft der operativen Bereich.

*

♦

♦

Die Zentrale hat die Möglichkeit ihre Leistungen extern einzukaufen.

eine Benchmarking Studie. In: Zeitschrift Führung + Organisation 1996, S. 227-236.

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]............................................................................................................................................................................. Seite 75

-

Die operativen Bereiche haben die Option Leistungen extern zu beziehen.

♦

Die Leistungen werden zu marktgerechten Preisen in Rechnung gestellt.

...... -| ■

Profit-Center: wenn marktfähige Leistungen erbracht werden und die Option besteht diese externen Dritten anzubieten, Ziel: Erwirtschaftung eines Überschusses,

............

Selbstverständnis moderner Konzernzentralen

♦

♦

♦

Die operativen Bereiche sind Kunden, denen Dienstleistungen kosteneffizient und individuell angeboten werden.

*

Cost-Center: wenn keine marktfähigen Leistungen erbracht werden. Ziel: Aufgaben zu minimalen Kosten erfüllen.

Organisationsformen moderner Konzernzentralen

Konzernzentralen.

Quelle: Bühner, Rolf: Die Grösse von Konzernzentralen

♦

♦

{^ m g

Mögliche Organisationsformen und das Selbstverständnis moderner

S u p p ly M a n a g e m e n t C jro u p

Kein externer Anbieter kann diese Funktion erfüllen.

.....

♦

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

♦ Durch den Einsatz eines externen Anbieters würde wettbewerbsrelevantes Wissen nach aussen getragen.

- eine Benchmarking Studie. In: Zeitschrift Führung + Organisation 1996, S. 227-236.

Die zentrale Funktion besitzt Fähigkeiten und Know-How, das ein vorhandener externer Anbieter nicht besitzt.

♦

ZZZZ,

Bereitstellung von kosteneffizienten Services für die operativen Einheiten. ♦ Beispiele: - zentraler Abschluss von Versicherungen. - zentrale Verwaltung von Pensionskassen.

Central Services

Bedingungen für die zentrale Verankerung dieser Funktionen

Quelle: Bühner, Rolf: Die Grösse von Konzernzentralen

♦

♦

Führung und Unterstützung der operativen Einheiten in speziellen Aufgabenbereichen. ♦ Beispiele: - Finanzierung - Technik - Personal

Central Functions

Konzernzentrale.

Die zwei Arten wertschöpfender Aufgaben in einer modernen

S u p p ly J^Lanageinent G ro u p

Seite 76

II

■

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Grossbritanien

Deutschland

Seite 77

---------------------------------------------------------------------------------

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eine Benchmarking Studie. In: Zeitschrift Führung + Organisation 1996, S. 227-236.

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Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Bühner, Rolf: Die Grösse von Konzernzentralen

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Auswahl uswa

Generierung von Alternativen

Gewinnung einer gemeinsamen «x xr- xSituationsdefinition

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Entscheidungsprozess

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

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....

Schematismus

Seite 80

Traditionalismus

* Einseitigkeit

* Konformismus

Gruppendenken

__---♦ „Sprachlos

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.

* Versetzung

♦ Vereinfachung

negative Effekte

Quelle: Shrivastava, Paul: Integrating Strategy Formulation with Organizational Culture. In: Journal of Business Strategy. Vol. 5 No. 3, 1985, S. 103-111.

Heldengeschichten spezielle Werte

Sprachsysteme / Jargon

Rituale / Zeremonien

Weltbild / Philosophie

Unternehmenskultur

Der Einfluss der Unternehmenskultur auf den betrieblichen Entscheidungsprozess (nach Shrivastava).

S u p p ly ^N/^anagement G r o u p ’

gering

-------------------

Prozess-Kultur

Brot und Spiele-Kultur („work hard I play hard“

Risiko

hoch

Analytische Projektkultur (Bet you company )

Alles oder nichts-Kultur („Tough-guy, macho“ )

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Deal, Terrence E. und Allan A. Kennedy: Corporate cultures. The rites and rituals of corporate life. Reading Mass. usw. 1982, S. 107-108.

langsam

ir

Feedback

rasch

Unternehmenskultur-Typen nach Deal / Kennedy.

Seite 81

S u p p ly l^ Ian ag em en t G ro u p ^ ^ S ^ Z L G

♦

♦

Bestärkung der Neuorientierung

Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte - Funktionen - Fallstudien 5 Aufl Wiesbaden 2000, S. 637.

E r g e b n is

_

_

Einleitung von Interventionen

Entwurf einer Kurskorrektur im Dialog mit den Betroffenen

♦ ♦

Ermittlung der Veränderungsbedürftigkeit

♦

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle:

I

Abschätzung der Wirkungen der Ist-Kultur

♦

Massnahmen

Beurteilung

Diagnose

♦

Systematische Erfassung der kulturellen Ausdruckformen Erschliessung der zugrundeliegenden Basis-Orientierung

Phasen der Kulturveränderung.

S u p p ly jN&magernent G r o u p

Seite 82

^SJX^C j

k

4. Alte und neue Kulturen kommen in Konflikt.

hervor oder eine neue Führungsmannschaft versucht, neue Orientierungsmuster aufzubauen.

3. „Schattenkulturen“ treten

i r

Die Symbole und Riten verlieren an Glaubwürdigkeit, werden krit siert.

2. Es tritt Verunsicherung ein.

Dyer, W. Gibb.: The cycle of cultural evolution in organizations. In: Fairing control of the corporate culture. Hrsg. Ralph. H. Kilmann et. al. San Francisco 1985, S. 200-229.

Orientierungen gelingt, die Krise zu meistern, werden sie akzeptiert.

5. Wenn es den neuen

“

sich mit neuen Symbolen, Riten.

6. Eine neue Kultur entfaltet

i

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Quelle:

herkömmlichen

Interpretations- und Handlungsmuster führen in die Krise.

1. Die

Typischer Verlauf eines Kulturwandels (nach Dyer).

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