ตั้งเป้าชัด วัดผลได้ด้วย OKRs (Measure What Matters) 6160834541, 9786160834549

Table of contents :
Measure What Matters ตั้งเป้าชัด วัดผลได้ด้วย OKRs
โดย John Doerr
เรียบเรียงโดย ดร.ดไนยา ตั้งอุทัยสุข และคณะ
บรรณาธิการโดย ณรงค์วิทย์ แสนทอง

Citation preview

Measure What Matters ตั้งเปาชัด วัดผลไดดวย OKRs โดย John Doerr เรียบเรียงโดย กิตติพัทธ จิรวัสวงศ, ดร.ดไนยา ตั้งอุทัยสุข, ธนากร นํารับพร, สุชาดา ปาเตีย, นฤมล ตันติฤทธิศักดิ์, ดร. วีรินยาอร เหลืองบริบูรณ บรรณาธิการโดย ณรงควิทย แสนทอง สงวนลิขสิทธิ์ตามกฎหมาย โดย บริษัท ซีเอ็ดยูเคชั่น จํากัด (มหาชน) @ พ.ศ. 2562 หามคัดลอก ลอกเลียน ดัดแปลง ทําซ้ํา จัดพิมพ หรือกระทําอื1นใด โดยวิธีการใดๆ ในรูปแบบใดๆ ไมวาสวนหนึ่งสวนใดของหนังสือเลมนี้ เพื1อเผยแพรในสื1อทุกประเภท หรือเพื1อวัตถุประสงค ใดๆ นอกจากจะไดรับอนุญาต All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC. Thai translation © 2019 SE-EDUCATION PUBLIC COMPANY LIMITED All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise without the prior permission in writing of the publisher or as expressly permitted by law, or under terms agreed with the appropriate copyright clearance organization. You must not circulate this book in any other binding or cover and you must impose this same condition on any acquirer.

ขอมูลทางบรรณานุกรมของหอสมุดแหงชาติ ดัวร, จอหน. ตั้งเปาชัด วัดผลไดดวย OKRs. -- กรุงเทพฯ : ซีเอ็ดยูเคชั่น, 2562. 392 หนา. 1. วางแผนธุรกิจ. 2. สมรรถนะ. 3. เปาหมาย (จิตวิทยา). 4. ประสิทธิผลองคกร. 5. การวางแผนกลยุทธ. I. ดไนยา ตั้งอุทัยสุข, ผูเแปล. I I ชื1อเรื1อง. 658.4012

Barcode (e-book) : 9786160836949 ผลิตและจัดจําหนายโดย เลขที่ 1858/87-90 ถนนเทพรัตน แขวงบางนาใต เขตบางนา กรุงเทพฯ 10260 โทรศัพท 0-2826-8000 >> หากมีคําแนะนําหรือติชม สามารถติดตอไดที่ comment@se–ed.com า .......................................110 พันธสัญญาของ จีนี่ คิม ในการเปลี่ยนแปลงระบบการดูแลสุขภาพ และสาธารณสุข

7 Superpower #2 : ปรับแตงและเชื1อมโยง

การทํางานเปนทีม.........................................................................119 กระตุนและเสริมสรางความแข็งแรงของทีมดวย OKRs ที่มีความโปรงใสและเปดเผย

8 ความสอดคลองกัน : เรื1องราวของมายฟตเนสพัล .....................134 การสรางความสอดคลองผาน OKRs เปนความทาทาย และใหผลตอบแทนมากกวาที่ ไมค ลี คาดไว

9 การเชื1อมโยง : เรื1องราวของอินทูอิต ..........................................149 แอตติคัส ไทเซน ใชความโปรงใสของ OKRs เสริมความแกรง ใหกับวัฒนธรรมที่เปดเผยของผูบุกเบิกซอฟตแวร

10 Superpower #3 : การติดตามเพื1อความรับผิดชอบ .................163 OKRs ชวยเราติดตามความกาวหนาและตรวจสอบความถูกตอง

11 ระบบการติดตามผล : ของมูลนิธิเกตส .......................................179 สตารต-อัพมูลคา 20 พันลานเหรียญ ใช OKRs เปนเครื1องมือตอสู กับโรคระบาดรายแรง

12 Superpower #4 : เปาหมายทาทายเพื1อผลงานที่น>าทึ่ง ...........189 OKRs เสริมพลังใหเราบรรลุเปาหมายที่ดูเหมือนวาจะเปนไปไมได

13 เปาหมายที่ทาทายอยางมาก : เรื1องราวของกูเกิลโครม.............202 ซันดาร พิชัย CEO ใช OKRs สรางเว็บเบราวเซอรชั้นนําของโลก

14 เปาหมายที่ทาทายอยางมาก : เรื1องราวของยูทูบ ......................215 ซูซาน วอจซิกกี้ CEO และเปาหมายที่บาดีเดือด 1 พันลานชั่วโมง

18

ภาคที่ 2 :

โลกใบใหมของการทํางาน

15 การบริหารผลการปฏิบัติงานอยางตอเนื1อง : OKRs

และ CFRs ....................................................................................239 การสนทนา การฟดแบค และการชื1นชม ชวยสรางความเปนเลิศไดอยางไร

16 การยกเลิกระบบประเมินผลงานประจําปของอะโดบี้..................255 อะโดบี้เนนยํ้าคานิยมหลักดวยการใชกระบวนการสนทนาและการฟดแบค

17 ทําใหดีขึ้นในทุกๆ วัน : เรื1องราวของซูมพิซซา ...........................265 ผูบุกเบิกระบบหุนยนตใช OKRs สรางทีมเวิรกและภาวะผูนํา ตลอดจนสรางสรรคพิซซาที่สมบูรณแบบ

18 วัฒนธรรมองคกร .........................................................................286 OKRs กระตุนการสรางวัฒนธรรม และ CFRs หลอเลี้ยงตอ

19 การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม : เรื1องราวของเดอะลูเมอริส .........301 กาวขามการตอตาน OKRs ดวยการปฏิรูปวัฒนธรรม

20 การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองคกร : เรื1องราวของ ONE

(แคมเปญของโบโน) ......................................................................315 ร็อคสตารระดับโลกใช OKRs ชวยชีวิตผูคนในแอฟริกา

21 เปาหมายที่จะมาถึง ......................................................................327 คําอุทิศ ..................................................................................................... 330 ภาคผนวก 1 : คูมือแนวทางการทํา OKRs ของกูเกิล .......................... 339 ภาคผนวก 2 : วงรอบของการทํา OKRs ............................................. 350 ภาคผนวก 3 : การสนทนาพูดคุยเกี่ยวกับผลงาน ................................. 352 ภาคผนวก 4 : สรุปขอมูลโดยยอ .......................................................... 356

19

ภาคผนวก 5 : แหลงขอมูลสําหรับการอานเพิ่มเติม............................... 364 กิตติกรรมประกาศ ................................................................................... 366 คําอธิบายเพิ่มเติม ..................................................................................... 372

20

ภาคที่ 1

OKRs ภาคปฎิบัติ

21

Measure.indd 8

5/17/2019 3:07:32 PM

1

จุดเริ่มตนของ OKRs ที่กูเกิล “ถาคุณไมรูวาคุณกําลังจะไปไหน คุณอาจจะไปไมถึงที่นั่น” - โยกิ เบอรรา

วั

นหนึ่งในฤดูใบไมรวง ป 1999 ณ ใจกลางของซิลิคอนวัลเลย ผมได มาถึงอาคารสองชั้นรูปตัวแอล ติดกับถนนฟรีเวยหมายเลข 101 ซึ่ง เปนสํานักงานใหญของกูเกิล ผมมาที่นี่พรอมกับของขวัญชิ้นหนึ่ง บริษทั ไดเชาอาคารนีเ้ มื1อสองเดือนกอน จากทีเ่ ดิมซึง่ อยูบ นชัน้ สองของ รานขายไอศกรีมในยานดาวนทาวนของพาโลอัลโต สองเดือนกอนหนานัน้ ผม ไดวางเดิมพันกอนใหญที่สุดในรอบสิบเกาปในฐานะนักลงทุนรวม (Venture Capitalist หรือที่เรียกกันวา VC) ดวยเงินเดิมพันมูลคา 11.8 ลานเหรียญ เพื1อแลกกับหุน 12 เปอรเซ็นตของสตารต-อัพที่กอตั้งโดยนักศึกษาสองคน ที่ดรอปจากสแตนฟอรด ผมไดรวมเปนบอรดของกูเกิล ผมใหสัญญากับ ตนเองวา ผมจะทุมเททุกอยางทั้งเงินลงทุนและความพยายามเพื1อชวยให บริษัทนี้ประสบความสําเร็จใหได หลังจากนั้นราวหนึ่งป กูเกิลไดปกธงในดาน “การจัดการขอมูลของ โลก และทําใหทุกคนสามารถเขาถึงและใชขอมูลนั้นใหเปนประโยชนได” นี่อาจจะฟงดูยิ่งใหญ แตผมมีความมั่นใจในตัว แลรรี่ เพจ และ เซอรเกย บริน พวกเขามีความมั่นใจในตนเองสูง จะเรียกวาหัวรั้นก็ ได แตพวกเขา ก็สนใจใครรูและเปนคนชางคิด พวกเขารับฟงความเห็นผูอื1นและสงมอบ ผลงานไดตามที่สัญญาไวเสมอ

23

เซอรเกยเปนคนฮึกเหิม ทําอะไรรวดเร็ว ดือ้ ดึง และสามารถกระโดด ขามชองวางทางสติปญญาได ในกาวเดียว เขาเปนผูอพยพที่เกิดในโซเวียต เขาฉลาดหลักแหลม เปนนักเจรจาที่สรางสรรค และเปนผูนําที่มีหลักการ เซอรเกยเปนคนไมชอบอยูก บั ทีห่ รือนิง่ เฉย เขาพยามผลักดันเพื1อทีจ่ ะไดมาก ขึ้นเสมอ เขาสามารถกระโดดลงไปวิดพื้นสักชุดหนึ่งระหวางการประชุมได แลรรเี่ ปนลูกชายของวิศวกรคอมพิวเตอร ในยุคบุกเบิก เขาพูดจานุม นวลแตก็ ไมคอ ยทําตามขนบธรรมเนียมของสังคม หัวกบฏ เขาสามารถทุม เท เพื1อใหไดผลลัพธ 10 เทา ซึ่งก็สามารถทําใหอินเทอรเน็ตเติบโตแบบกาว กระโดดไปโดยปริยาย โดยทีเ่ ซอรเกยเปนคนออกแบบเรื1องธุรกิจเทคโนโลยี แลรรี่เปนคนที่ทุมเท ทํางานหนัก และฝนถึงสิ่งที่เปนไปไมได เขาเปนนักคิด นอกกรอบแตก็อยูกับความเปนจริง ตนปนั้น เมื1อทั้งสองคนมาหาผมที่ออฟฟศเพื1อเสนอเงื1อนไขทาง ธุรกิจ การนําเสนอของพวกเขามีแค 17 สไลดเทานั้น และมีแค 2 สไลดที่ มีตัวเลข (พวกเขาใสการตูนมาดวย 3 สไลดเพื1อใหดูเหมือนมีเนื้อหาเยอะ) และถึงแมวาพวกเขาไดรับขอตกลงที่ไมใหญมากจาก Washington Post กูเกิลก็ยงั ไมสามารถทําใหคาํ สําคัญ (Keyword) มีคณ ุ คามากพอสําหรับการ โฆษณา ในฐานะที่เปนเสิรชเอ็นจินอันดับที่ 18 บนเว็บ บริษัทก็ถือวายังชา กวารายอื1นอยูมาก การยอมใหคูแขงออกตัวไปกอนไกลขนาดนี้ ในวงการ เทคโนโลยีมักจบลงดวยความลมเหลว* แตก็ไมมสี งิ่ ใดมาหยุดยัง้ แลรรจี่ ากการเลาใหผมฟงวาคุณภาพของเสิรช เอ็นจินเหลานัน้ หวยอยางไร มันจะดีกวานีอ้ ยางมากไดอยางไร และมันจะยิง่ ใหญมากๆ ไดอยางไรในวันขางหนา เขาและเซอรเกยไมลงั เลเลยวาจะสราง ความกาวหนาอยางยิง่ ใหญไดอยางไรทัง้ ทีพ่ วกเขายังไมมแี ผนธุรกิจเลยดวย ซํา้ นอกจากนี้ กลไก PageRank ทีก่ เู กิลเอาไว ใช ในการจัดอันดับเว็บไซตยงั * ขอยกเวนที่หาไดยากคือ การเปนดิสรับเตอรที่แทจริง Exhibit B : ไอพอด ซึ่งพัฒนาชากวาเครื1อง เสียงดิจิทัลอื1นๆ ถึง 9 รายในตลาด เพียงแค 3 ปก็กลับมาครอบครองสวนแบงการตลาดถึง 70%

24

ทําไดดีกวาคูแขงอื1นๆ ในตลาดอยางมาก แมวาซอฟตแวรจะอยูในขั้นตอน เบตาก็ตาม (ขั้นตอนเบตา คือขั้นตอนที่นําซอฟตแวรที่ออกแบบใหมไปให ผู ใชทวั่ ไปไดดาวน โหลดใชงานกอนทีจ่ ะเปดตัวอยางเปนทางการ โดยขัน้ ตอน เบตามีจุดมุงหมายเพื1อทดสอบการใชงานจริง รวมถึงรับฟงการตอบรับจาก ผู ใชงาน ซึ่งจะมีเพิ่มเติมฟงกชันการทํางานหรือลูกเลนได) ผมถามเขาวา “คุณคิดวามันจะยิ่งใหญไดขนาดไหน” ผมไดคํานวณ คราวๆ ในใจแลววา ถาทุกอยางเปนไปตามแผน กูเกิลนZาจะมีมูลคาตลาด (Market Cap) 1,000 ลานเหรียญ แตผมก็อยากทราบวาเขาฝนไวเทาไร และแลรรี่ตอบวา “10,000 ลานเหรียญ” เพื1อใหแนZใจ ผมจึงถามวา “คุณหมายถึงมูลคาในตลาดหลักทรัพย ใชไหม” และแลรรตี่ อบกลับทันควันวา “ไม ผมไมไดหมายถึงมูลคาหุน ในตลาด แตผมหมายถึง รายได”

แลรรี่ เพจ และ เซอรเกย บริน ที่บานเกิดของกูเกิล โรงรถของบานเลขที่ 232 ซานตามารการิตา, เมนโลพารก, ป 1999

25

ผมตะลึงงัน ถาคะเนอัตราการเติบโตแบบปกติของธุรกิจเทคโนโลยีที่ กําไรดี ถารายได 10,000 ลานเหรียญ แสดงวาตองมีมลู คาในตลาดประมาณ 100,000 ลานเหรียญ ซึ่งเทากับมูลคาของบริษัทไมโครซอฟต ไอบีเอ็ม และอินเทลเลยทีเดียว นั่นเปนสิ่งที่ทําไดยากกวาการเปนยูนิคอรนในธุรกิจ สตารต-อัพเสียอีก คําวา (ยูนิคอรน หมายถึง ธุรกิจสตารต-อัพที่มี มูลคาบริษัทมากวา 1,000 ลานลานเหรียญ) ผมไมได โวยวายใสแลรรี่ แตสงบนิง่ เพื1อครุน คิดพิจารณา ผมไมได โตแยงอะไรกับเขาเลย แตผมรูส กึ ประทับใจอยางยิ่ง เขาและเซอรเกยมุงมั่นที่จะเปลี่ยนแปลงโลก และผม เชื1อวาเขามีโอกาสนั้น กอนยุคจีเมล, แอนดรอยด หรือโครม กูเกิลมีไอเดียใหญๆ มากมาย ผูกอตั้งเปนคนที่มีวิสัยทัศนที่ยาวไกลเต็มเปยมไปดวยพลังของการเปนผู ประกอบการ พวกเขาขาดแคเพียงประสบการณ ในการบริหารจัดการเทานัน้ 1 เพื1อที่จะใหกูเกิลออกตัวไดเร็วปานจรวดและสรางผลสําเร็จที่แทจริง เขาจะ ตองเลือกเสนทางเดินทีท่ า ทายมากๆ และตองทําใหทมี ของเขาเดินไปในบน เสนทางเดียวกัน ถึงแมพวกเขาพรอมที่จะเสี่ยง แตเขาก็ควรจะมีแนวทาง ปองกันความลมเหลวไวดวยเชนกัน2 อยางนอยที่สุด พวกเขาก็ตองมีขอมูลที่เกี่ยวของและทันเวลา เพื1อที่ จะไดติดตามความกาวหนาสําหรับการวัดผลสิ่งที่สําคัญ และในวันที่เมาเทนวิวมีอากาศปลอดโปรง ผมมาพรอมกับของขวัญ สําหรับกูเกิล มันคือเครื1องมือทีเ่ ฉียบคมสําหรับการบริหารระดับโลกทีผ่ มเริม่ ใชมันครั้งแรกในป 1970 สมัยที่เปนวิศวกรที่บริษัทอินเทล ซึ่งเปนบริษัทที่ 1

ในป 2011 ผูกอตั้ง (แลรรี่และเซอรเกย) ไดทําตามคําแนะนําของผมดวยการสรรหา อีริก ชมิดต อดีตเพื1อนรวมงานของผมจากบริษทั ซันไมโครซิสเต็มส มาเปน CEO อีรกิ ทําใหรถไฟขบวนนีเ้ ริม่ ออก เดินทาง และทําลายความสัมพันธบางอยางไป หลังจากนัน้ ผมไดแนะนําให บิลล แคมปเบลล มาเปน โคชใหกับทั้ง 3 คนนี้ 2 ผมเรียนรูเรื1องนี้จากอินเทลในชวงป 1970 กอรดอน มัวร บุคคลในตํานาน และ แอนดี้ โกรฟ CEO แหงอินเทล กลาววา “ผมมองความลมเหลวในปนี้เปนโอกาสที่จะไดลองอีกครั้งในปหนา”

26

แอนดี้ โกรฟ ผูจัดการที่ยิ่งใหญและเปนผูบริหารแหงยุคที่ดีที่สุดเทาที่ผม เคยเห็นมา และตั้งแตไดรวมงานกับ ไคลเนอร เพอรคินส จากบริษัทรวม ทุน (VC) แหงเมนโลพารก ผมก็ ไดเผยแพรลทั ธิการบริหารจัดการแบบโกรฟ นี้ออกไปใหแกบริษัทตางๆ มากกวา 50 แหง ผมมีปรัชญาในการลงทุนทีช่ ดั เจนคือ ผมใหความเคารพแกผปู ระกอบ การ แตผมก็ติดนิสัยคนเทคโนโลยีที่บูชานวัตกรรม แตในขณะเดียวกัน ผม ก็ ไดเห็นธุรกิจสตารต-อัพจํานวนมากตองพยายามและฟนฝาความทาทาย มากมาย ตลอดจนการทําในสิ่งที่ถูกตอง เพื1อใหการเติบโตเปนไปตามแผน ดวยเหตุผลแบบนี้ ผมจึงกลับมาใชคาถาประจําตัวที่ผมใชมาตลอดชีวิต คือ

“ไอเดียดีๆ น"ะใครก็มีได แตการลงมือทําซิแน"กวา” ชวงตนของทศวรรษที่ 1980 ผมใชเวลา 14 เดือนเพื1อลาพักรอนยาว จากบริษทั ไคลเนอร (บางองคกรใหพนักงานทีม่ อี ายุงานนาน เชน ทํางานเกิน 7 ป สามารถพักรอนยาวเปนปโดยไดรับค าจาง) เพื1อไปชวยพัฒนา แผนกคอมพิวเตอรตั้งโตะ (เดสกทอป) ของบริษัทซันไมโครซิสเต็มส และผมตกใจมากที่เพิ่งรู ในตอนนั้นวาผมตองไปทําหนาที่เปนหัวหนาดูแล พนักงานตั้งหลายรอยคน แตระบบของ แอนดี้ โกรฟ ก็ทําใหผมยืนหยัด ไดทามกลางปญหาใหญๆ และสามารถสรางความชัดเจนได ในทุกการ ประชุม มันชวยใหผมกระจายอํานาจลงไปยังทีมบริหารและทีมปฏิบัติ การทั้งหมดได ใช เราผิดพลาดดวยกัน แตเราก็ประสบความสําเร็จใน หลายๆ เรื1อง เชน การพัฒนาไมโครโปรเซสเซอรชนิดหนึ่งที่ใชชุดคําสั่ง จํานวนนอยที่เรียกวา RSC (Reduced Instruction Set Computer คือ การพัฒนาไมโครโปรเซสเซอรชนิดหนึ่งที่ใชชุดคําสั่งจํานวนนอย) ถือเปน นวัตกรรมใหม และชวยทําใหซันเปนผูนําในตลาดคอมพิวเตอรแบบตั้งโตะ ที่ใชทํางานแบบเครือขายได (Workstation) และนี่เปนจุดพิสูจนที่ผมไดนํา เอาระบบนี้เขามาใช ในกูเกิลในหลายปตอมา

27

สิง่ ทีผ่ มไดเรียนรูจ ากอินเทล มีสว นชวยใหผมสามารถผานการทํางาน ที่ซันมาได และยังเปนแรงบันดาลใจใหผมจนถึงทุกวันนี้คือ OKRs ซึ่งคําวา OKRs ยอมาจาก Objectives and Key Results (ภาษาไทยเรียกวา วัตถุประสงคและผลลัพธที่สําคัญ) มันเปนกระบวนการที่อธิบายถึงการ กําหนดเปาหมายองคกร เปาหมายของทีม และเปาหมายรายบุคคล OKRs ไมใชยาวิเศษที่สามารถแกปญหาไดทุกอยาง เพราะมันไมสามารถเขาไป ทดแทนการใชดุลยพินิจได ไมสามารถเขาไปแทนภาวะผูนําได หรือไม สามารถเขาไปทดแทนวัฒนธรรมการทํางานได แตถาองคกรมีสิ่งเหลานี้ อยูแลว OKRs ก็จะเขาไปชวยนําทางใหคุณสามารถขับเคลื1อนองคกรขึ้น ไปสูเปาหมายที่สูงสุดได แลรรแี่ ละเซอรเกยรว มกับ มาริสสา เมเยอร, ซูซาน วอจซิกกี้ และ ซาลาร คาแมนการ และอีกราว 30 คน ซึ่งก็เกือบทั้งบริษัทแลวในขณะนั้น มารวม กันเพื1อฟงผม พวกเขายืนรอบโตะปงปอง (ซึ่งใหญเปนสองเทาของโตะใน หองประชุมของคณะกรรมการ) นั่งระเกะระกะกันบนเกาอี้บีนแบ็ค (เกาอี้ บีนแบ็ค เปนเกาอีร้ ปู หยดนํา้ ทีเ่ อาถัว่ มาใสในกระสอบและทําเปนเกาอีน้ งั่ ได เหมือนกับที่นั่งที่ใสเม็ดโฟมในปจจุบัน) คลายๆ กับเกาอี้ในหอพักนักศึกษา สไลดเพาเวอรพอยตหนาแรกของผมอธิบายความหมายของ OKRs วาเปน วิธกี ารบริหารจัดการทีช่ วยใหมนั่ ใจวาทุกคนในองคกรไดทมุ เทการทํางานไป ที่เรื1องที่สําคัญขององคกรเหมือนกัน สําหรับเรื1อง วัตถุประสงค (Objective) ผมไดอธิบายงายๆ วามันคือ สิ่งที่จะตอบคําถามที่วาเราตองการทํา “อะไร (What)” ใหสําเร็จได โดยที่ เรื1องนัน้ ตองไมยากหรืองายจนเกินไป วัตถุประสงคทดี่ ตี อ งเปนเรื1องทีส่ าํ คัญ ตองเปนรูปธรรมจับตองได ตองเปนไปได ในทางปฏิบตั ิ และถาจะใหดที สี่ ดุ ก็ ตองทําใหเกิดแรงบันดาลใจใหกับคนทํางานไดดวย ถามีการออกแบบระบบ การกระจายวัตถุประสงคองคกรลงไปยังระดับตางๆ ไดอยางมีประสิทธิภาพ แลว มันเปรียบเสมือนวัคซีนทีจ่ ะชวยปองกันโรคความสับสนทัง้ ในเรื1องความ คิดและวิธีการทํางานของคนในองคกรได

28

Key Results แปลวา “ผลลัพธทสี่ าํ คัญ” เปนสวนกําหนดมาตรฐาน และการตรวจสอบวาเราจะสามารถบรรลุวัตถุประสงคไดอยางไร คือเราจะ รูไดอยางไร วัดจากอะไรเพื1อใหมั่นใจวาจะทําใหบรรลุตามวัตถุประสงคที่ กําหนดไว สําหรับคุณลักษณะของผลลัพธที่สําคัญคือ ตองเฉพาะเจาะจง (คือมีความชัดเจนวาจะวัดจากอะไร) มีการกําหนดระยะเวลาแนZนอน ตอง ทาทายแตอยูในวิสยั ทีเ่ ปนไปได และทีส่ าํ คัญคือตองสามารถวัดไดและตรวจ สอบได เหมือนกับที่ มาริสสา เมเยอร พูดไววา “ถายังวัดเปนตัวเลขไมได แสดงวาไมใชผลลัพธทสี่ าํ คัญ” (มาริสสา เมเยอร เปนผูบ ริหารทีเ่ กงคนหนึง่ ของกูเกิล ตอนหลังไดไปเปน CEO ของยาฮู) ไมวาคุณจะบรรลุเปาหมาย หรือไมบรรลุกต็ าม แตผลลัพธทสี่ าํ คัญจะตองไมมสี ว นที่ไมเคลียร ไมชดั เจน และเมื1อสิ้นสุดการดําเนินงานแลวไมมีขอสงสัยใดๆ โดยปกติจะทําเปนราย ไตรมาส เราจะประกาศผลใหทุกคนรับทราบกันไมวาผลนั้นจะไดหรือไมได ตามเปาหมายที่กําหนดไวก็ตาม วัตถุประสงคสามารถกําหนดและทําตอได ในระยะยาวเปนปหรือมากกวา หนึ่งป ในทางกลับกัน ผลลัพธที่สําคัญจะมีวิวัฒนาการหรือเปลี่ยนแปลงไป ตามขั้นตอนการทํางาน ผลลัพธที่สําคัญจะเปนตัวสะทอนใหเห็นถึงความ คืบหนาของวัตถุประสงคนั้นๆ เมื1อผลลัพธที่สําคัญในทุกระยะเวลาสําเร็จ แสดงวาวัตถุประสงคระยะยาวขอนั้นก็ควรจะสําเร็จไปดวย (แตถาไมบรรลุ วัตถุประสงค แสดงวา OKRs นั้นออกแบบมาไมดีตั้งแตตอนแรก) สําหรับวัตถุประสงคที่ผมไดพูดกับคนรุนใหมของชาวกูเกิลคือ “การ สรางโมเดลการวางแผนใหกับบริษัท” โดยการวัดผลลัพธที่สําคัญๆ เพียง 3 เรื1องคือ ผลลัพธ # 1 : ผมจะจบการนําเสนอในเวลา ผลลัพธ # 2 : เราจะสรางชุดตัวอยาง OKRs รายไตรมาสของกูเกิล ผลลัพธ # 3 : ผมตองการคํามั่นสัญญาจากทีมบริหาร สําหรับการ ทดลองใช OKRs เปนเวลา 3 เดือน

29

ในระหวางการบรรยายครัง้ นี้ ผมไดวาดภาพประกอบโดยยกตัวอยาง สองเรื1องคือ เรื1องแรก เปนเหตุการณทผี่ จู ดั การทีมฟุตบอลกระจายวัตถุประสงค ของทีมลงไปสูผ เู ลนทุกคนทีอ่ ยูในแผนผังการเลน สวนเรื1องทีส่ องคือ เปรียบ เสมือนผมกําลังนัง่ ดูละครแถวริงไซด โดยทีเ่ นือ้ หาของละครสุดแสนจะดรามา มากๆ นั่นก็คือตอนที่ผมทํางานที่อินเทล ซึ่งมีการตอตานแบบสุดๆ จาก ฝายปฏิบัติการกับแผนการตลาดในการทวงคืนความเปนผูนําดานไมโคร โปรเซสเซอรกลับคืนมา (เราจะเลาอยางละเอียดตอไป) ผมจบการนําเสนอดวยการเนนยํ้าและทบทวนเกี่ยวกับคุณคาที่นํา เสนอใหแกลูกคา (คุณคาทางการตลาด) ของกูเกิล ซึ่งเมื1อเทียบกับปจจุบัน แลวก็ ไมไดนZาสนใจนอยลงแตอยางใด OKRs เปนตัวชวยใหเปาหมายคุณ ชัดเจนและแมนยําขึ้น และยังเปนชองทางในการเสริมสรางความรวมมือ และความมุงมั่นในองคกร นอกจากนี้ OKRs มีหนาที่ในการเชื1อมโยงระบบ ปฏิบัติการที่ซับซอนเขาดวยกัน สรางเจตนารมณและความเปนอันหนึ่ง อันเดียวกันทั่วทั้งองคกร ผมหยุดพูดเมื1อถึงนาทีที่ 90 ตรงเวลาเปะ ถึงตอนนีก้ ข็ นึ้ อยูก บั กูเกิลแลว

ป 2009 สํานักพิมพฮารวารดบิสิเนสสคูลตีพิมพบทความหัวขอ “เปาหมายแบบสุดโตง (Goals Gone Wild)” พรอมกับชุดตัวอยางของการ ติดตามและไลลาเปาหมาย (Destructive Goal Pursuit) เชน การระเบิด ของถังนํ้ามันแรงดันของฟอรดพินโต การขายสงของศูนยซอมรถเซียรพุง สูงจนเกินพอดี หรือการเรงเปาหมายแบบไมสนใจอะไรของบริษัทเอ็นรอน โดยในป 1996 เหตุการณที่เขาเอเวอเรสตสงผลใหนักปนเขาเสียชีวิตถึง 8 คน ผูเ ขียนเตือนวา เปาหมายก็เหมือนยาขนานแรงทีต่ อ งไดรบั การดูแลอยาง ใกลชดิ สัง่ ยาอยางระมัดระวังทัง้ ปริมาณและระยะเวลาในการใชยา ขนาดที่ วาเขาเขียนปายเตือนวา “เปาหมายอาจกอใหเกิดปญหาใหกบั ระบบในองคกร

30

ได เนื1องจากมีความคิดและโฟกัสที่แคบลง มีพฤติกรรมไรซึ่งจรรยาบรรณ เพิ่มความเสี่ยง ขาดความรวมมือ และขาดแรงบันดาลใจในการทํางาน” สําหรับดานมืดหรือผลกระทบเชิงลบของการตัง้ เปา อาจจะทําใหผลประโยชน ที่ควรจะไดรับจมหายลงไปในนํ้า ซึ่งเหมือนกับการทําแลวอาจสูญเปลาได นี่คือขอโตแยงของพวกเขา

คําเตือน! เปาหมายอาจกอใหเกิดปญหากับระบบในองคกรได เนื1องจากมีความคิดและโฟกัสที่แคบลง มีพฤติกรรม ไรซึ่งจรรยาบรรณ เพิ่มความเสี่ยง ขาดความรวมมือ และขาดแรงบันดาลใจในการทํางาน กรุณาระมัดระวัง เมื1อนําเอาการกําหนดเปาหมายเขามาใช ในองคกร

บทความเชิงเตือนบทนี้ยังคงเปนที่กลาวและอางอิงจนถึงปจจุบันนี้ เห็นไดชัดเจนวานอกจากจะเปนคําเตือนแลวยังคงแฝงดวยคุณธรรมและ ขอดีอยูด ว ย เฉกเชนเดียวกับระบบการบริหารจัดการอื1นๆ OKRs อาจถูกนํา ไปใชและไดผลลัพธที่ดีหรือแยก็ ได วัตถุประสงคของหนังสือเลมนี้คือ การ ชวยใหคุณนํา OKRs ไปใช ใหเกิดผลลัพธที่ดี แตอยาเพิ่งเขาใจผิด เพราะ สําหรับใครก็ตามที่กําลังมองหาการเพิ่มประสิทธิภาพในการทํางานหรือยก ระดับผลงานใหสงู ขึน้ การตัง้ เปาหมายเปนสิง่ ทีม่ คี วามจําเปนเปนอยางมาก ป 1968 อินเทลเปดรานขึน้ มา เอ็ดวิน ล็อค อาจารยดา นจิตวิทยาจาก มหาวิทยาลัยแมรีแลนด ไดสรางทฤษฎีหนึ่งที่มีอิทธิพลตอ แอนดี้ โกรฟ อยางมากเอ็ดวิน ล็อค กลาววา ขอแรก “เปาหมายทีย่ าก (Hard Goals)” ชวยขับ เคลื1อนใหเกิดผลงานไดอยางมีประสิทธิภาพมากกวาเปาหมายทีง่ า ยๆ ขอทีส่ อง “เปาหมายยากที่ เฉพาะเจาะจงและชัดเจน” ชวยสรางผลลัพธ ในระดับ สูงมากกวาคําพูดที่คลุมเครือ

31

ชวงเวลาครึ่งศตวรรษ มีการศึกษามากกวา 1,000 เรื1องที่ยืนยันสิ่ง ทีล่ อ็ คคนพบวาเปนหนึง่ ในทฤษฎีที่ไดรบั การทดสอบและพิสจู นมากทีส่ ดุ ของ ทฤษฎีการบริหารจัดการทั้งหลาย ในระหวางการทดลองนําไปใชกับองคกร ผลปรากฏวา 90% ยืนยันวามีประสิทธิผล เนื1องจากไดรบั การสงเสริมสนับสนุน ใหมีการตั้งเปาหมายที่ชัดเจนและทาทาย ปแลวปเลา การสํารวจของแกลลอปเรื1อง “วิกฤติความผูกพันของ พนักงานทั่วโลก” พบวานอยกวา 1 ใน 3 ของพนักงานอเมริกันมีสวนรวม กระตือรือรน เอาจริงเอาจังกับงานและองคกร สวนที่ไมมีสวนรวมอีกเปน ลานคนนั้น และในสวนนี้มีจํานวนมากกวาครึ่งอาจจะลาออกไปถาไดเงิน เดือนเพิม่ ขึน้ 20% หรือตํา่ กวานีบ้ างคนก็ ไปแลว สําหรับในวงการเทคโนโลยี นั้นพนักงาน 2 ใน 3 คนคิดวาพวกเขาสามารถหางานที่ดีกวางานปจจุบันได ภายในเวลา 2 เดือนเทานั้น ในองคกรธุรกิจ การที่พนักงานไมรักและไมผูกพันกับองคกร ไมใช ปญหาในเชิงแนวคิดทีเ่ ปนเพียงวิชาการเทานัน้ แตมนั สงผลถึงผลกําไรของ บริษทั เลยทีเดียว พนักงานทีม่ คี วามผูกพันกับองคกรสูง จะเปนคนทีท่ าํ กําไร ใหบริษทั มากและทําใหเกิดความเสียหายนอย ดีลอยตเปนบริษทั ทีป่ รึกษาดาน การบริหารจัดการและผูน าํ ไดระบุวา “การรักษาใหคงอยูแ ละการมีสว นรวม ของพนักงานไดขนึ้ มาเปนอันดับสองในใจของผูน าํ เปนรองเพียงเรื1องความ ทาทายในการสรางผูนําระดับโลก” แลวเราจะสรางความผูกพันของพนักงานได อยางไร นัน้ ทางดีลอยต ไดทําการศึกษาเรื1องนี้นานถึงสองป และพบวาความผูกพันของพนักงานตอ องคกรไมไดมปี จ จัยไหนมีผลมากไปกวาเรื1อง “การกําหนดเปาหมายทีช่ ดั เจน เปนลายลักษณอักษร และประกาศใหทุกคนทราบ เพราะเปาหมายแบบนี้ จะชวยใหเกิดการทํางานรวมกัน และสงผลทําใหเกิดความพึงพอใจในการ ทํางานของพนักงานอีกดวย”

32

การตัง้ เปาหมายไมใชการมีเกราะปองกันเสมอไป (Bulletproof) “เมื1อ คนในองคกรมีความขัดแยงกันในเรื1องการใหความสําคัญของเปาหมาย รวม ถึงการมีเปาหมายที่ไมชัด คลุมเครือ ไรความหมาย หรือถูกตั้งขึ้นมาแบบไร เหตุผล สิง่ เหลานีจ้ ะทําใหพนักงานในองคกรเกิดความเบื1อหนZาย สับสน และ ไมอยากทํางานในที่สุด” ระบบการบริหารจัดการเปาหมายที่มีประสิทธิภาพ อยางเชน ระบบ OKRs จะชวยเชื1อมโยงเปาหมายไปยังทีมงานเพื1อชวยให เขามองเห็นภาพที่กวางขึ้น นอกจากนี้ OKRs ยังชวยใหทุกคนรักษาคํามั่น สัญญาในเรื1องการทํางานเสร็จตามเวลาทีก่ าํ หนด และเขาสามารถปรับเปลีย่ น วิธีการทํางานใหเหมาะสมกับสถานการณ ได ในขณะเดียวกัน ระบบนี้จะ ชวยสงเสริมใหเกิดพูดคุยกันเพื1อสะทอนความคิดเห็นความรูสึกซึ่งกันและ กัน (Feedback) และรวมฉลองความสําเร็จไปดวยกันไมวาความสําเร็จนั้น จะเล็กหรือใหญ และที่สําคัญที่สุด ระบบนี้จะชวยทําใหเราสามารถขยายขีด จํากัดของทีมงานเพื1อใหเราสามารถทําเปาหมายที่ยากๆ ขึ้นไปไดอีก แมแต “การตัง้ เปาหมายแบบสุดโตง” ทีห่ ลายคนยอมรับวาเปนเรื1อง ที่กดดันก็ตาม แตเปาหมายแบบนี้ก็สามารถสรางแรงบันดาลใจใหพนักงาน และยกระดับผลงานได และนี่ก็คือใจความสําคัญที่ผมไดบอกแลรรี่และ เซอรเกยและบริษัทของเขา เมื1อผมไดเปดเวทีสําหรับคําถาม ผูฟงของผมสนใจกันมาก ผมคิด วาพวกเขาคงจะลองให โอกาส OKRs บาง ถึงแมผมจะไมสามารถคาดเดา ผลลัพธเชิงลึกไดก็ตาม เซอรเกยกลาววา “เราจําเปนตองมีหลักการ แตเรา ไมมอี ะไรสักอยางในตอนนี้ และ OKRs อาจจะเปนสิง่ ทีเ่ หมาะสมสําหรับเรา” การรวมหอลงโรงระหวางกูเกิลกับ OKRs ก็คือความเปนไปไดทุกอยางแต ไมใชการสุมแบบบังเอิญ เราเปนคูที่เหมาะสมกันมากและจะถอดรหัสเรื1อง นี้ใหกลายเปนพันธุกรรมของเราที่เรียกวาสู RNA ของกูเกิลแมสเซนเจอร OKRs มีความยืดหยุนในการทํางาน เปนเครื1องมือที่รองรับขอมูลไดหลาย

33

ทิศทาง เหมาะกับองคกรที่ใหความสําคัญกับขอมูลจริงๆ1 พวกเขาใหคาํ สัญญา ทีจ่ ะทําทุกอยางให โปรงใส ไมวา เรื1องการเปดเผยขอมูลระบบการทํางานและ เว็บไซต ทั้งหมดนี้ถือเปนรางวัล “ความลมเหลวที่ดี (Good Fails)” สําหรับ นักคิดที่กลาหาญที่สุดของทั้งสองคนในยุคนั้น กูเกิลพบกับ OKRs ถือเปนสิ่งที่เหมาะสมลงตัวมากที่สุด

ขณะที่แลรรี่และเซอรเกยมีความรูเพียงนอยนิดในการทําธุรกิจ เขา รูเพียงวาการเขียนเปาหมายลงไปจะชวยใหเรื1องนั้นเปนจริงขึ้นมาได2 พวก เขาชอบการเขียนลงไปใหเห็นวาอะไรคือสิง่ สําคัญทีส่ ดุ สําหรับพวกเขา เขียน แบบสั้นๆ และชัดเจนลงในกระดาษ 1-2 หนา และประกาศใหทุกคนที่กูเกิล ไดรับทราบ พวกเขารับเอา OKRs ไปใช โดยไมมีขอกังขาใดๆ และเชื1อมั่น วาสิง่ นีจ้ ะทําใหเขาอยูในการแขงขันและอยูในกราฟขาขึน้ ทีส่ งู ชันมากเหมือน รูปไมฮอกกี้ ได อีริก ชมิดต ซึ่งเปน CEO ของกูเกิลในอีก 2 ปตอมา ไดรวมมือกับ แลรรี่และเซอรเกยยืนกรานวาจะใช OKRs โดยไมมีขอกังขาใดๆ ดังที่อีริก ไดบอกกับ สตีเวน ลีวี่ วา “วัตถุประสงคของกูเกิลคือ นวัตกรผูสรางระบบ ที่ยิ่งใหญที่สุด (Systematic Innovator of Scale) นวัตกรหมายถึงสิ่งใหมๆ สเกลคือใหญ และระบบที่จะชวยนําพาไปสูความสําเร็จที่สามารถทําใหเกิด ผลลัพธซํ้าๆ ไดอีก ดวยความรวมมือรวมใจของทั้ง 3 ทหารเสือ จึงทําให เปนสวนผสมทีล่ งตัว ทําใหเกิดความสําเร็จในการใช OKRs ที่ชัดเจนเพราะ ผูบริหารสูงสุดลงยอมรับและศรัทธาระบบนี้กอน

1 2

เหมือนที่ สตีเวน ลีวี่ ไดเขียนไว ใน In the Plex วา “ดัวรมีกูเกิลเปนตัววัดผล” ในชวงเริ่มแรก กูเกิลพึ่งพาขอมูลที่เรียกวา snippets คือ รายงานสั้นๆ แบบ 3-4 บรรทัดสําหรับ การทํางานของแตละคน

34

ในฐานะนักลงทุน ผมอยากจะใช OKRs เหมือนที่กูเกิลและอดีตคน ที่เคยทํางานกับอินเทลเริ่มนําออกไปใชและพูดถึงระบบนี้ในทางที่ดี บริษัท หลายรอยแหงที่มีลักษณะแตกตางกันทั้งประเภทและขนาดของธุรกิจ ลวน แลวแตเอาจริงเอาจังกับการกําหนดเปาหมายอยางมีแบบแผน OKRs จึงเปรียบเสมือนมีดแมกไกเวอร (มีดแมกไกเวอรคือ มีดพับ Swiss Army knives ที่มีอุปกรณหลายๆ ชิ้นอยูในเลมเดียวกัน) ที่เหมาะกับ ทุกสถานการณ เราเห็นการนําไปใชอยางกวางขวางในวงการเทคโนโลยี ซึง่ เปนวงการทีท่ าํ งานกันดวยความรวดเร็วและมีทมี เวิรก ทีย่ อดเยีย่ ม (และ อีกหลายบริษัทที่จะไดอานจากหนังสือเลมนี้ ผูที่นํา OKRs ไปใชยังรวมถึง บริษัทตางๆ เชน AOL, ดรอปบ็อกซ, ลิงกอิน, ออเรเคิล, สแลค, สปอติฟาย และทวิตเตอร) ระบบนีย้ งั ไดนาํ ไปปรับใช ในวงการที่ไกลออกไปจากซิลคิ อน วัลเลยอีก เชน แอนเฮาเซอร-บุช, BMW, ดิสนีย เอ็กซซอน, ซัมซุง สําหรับ การเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจในทุกวันนี้ถือเปนเรื1องปกติธรรมดา เราไม สามารถมั่นใจไดวาระบบอะไรที่ใชไดผลและเปนระบบที่ดีที่สุด เราตองการ เครื1องมือที่ชวยใหเราบุกและเดินลุยกับปญหาและอุปสรรคในระหวางเสน ทางเพื1อใหเราเดินตามเสนกราฟเปาหมายที่เรากําหนดเอาไว สําหรับสตารต-อัพขนาดเล็ก จําเปนตองมีเครื1องมือทีจ่ ะทําใหอยูร อด ได ดังนั้น การนํา OKRs มาใชถือเปนเรื1องสําคัญและจําเปน เพราะมันจะ ชวยใหคนในองคกรเดินไปในทิศทางเดียวกัน โดยเฉพาะอยางยิ่งในวงการ เทคโนโลยี บริษัทที่เพิ่งเริ่มตนจะตองเติบโตอยางรวดเร็วเพื1อที่จะไดรับเงิน ทุนสนับสนุน (Funding) กอนทีเ่ งินลงทุนของตนเองจะหมดลง เปาหมายทีม่ ี โครงสรางดีจะชวยใหมหี มุดหมาย (Backers a Yardstick) ของความสําเร็จ ที่ชัดเจน เรากําลังสรางผลิตภัณฑนี้ และเราตรวจสอบความตองการของ ตลาดโดยพูดคุยกับลูกคา 25 รายแลว และนี่คือราคาที่พวกเขาพรอมจาย

35

สวนในองคกรขนาดกลางทีเ่ ติบโตอยางรวดเร็ว OKRs คือภาษาสากล ที่จะชวยใหทุกคนมีสวนรวมกับการทํางานในองคกร เพราะ OKRs แสดง ใหเห็นถึงความคาดหวังที่จับตองไดอยางชัดเจน เชน อะไรคือสิ่งที่พวกเรา ตองทําใหสาํ เร็จอยางเร็ว และใครเปนคนลงมือทําเรื1องนี้ใหเปนจริง ระบบนี้ จะทําใหพนักงานทํางานสอดคลองกันทั้งในแนวตั้ง (ระดับบนกับระดับลาง) และแนวนอน (ในระดับเดียวกันแตตางหนZวยงาน) สําหรับองคกรขนาดใหญ OKRs เปรียบเสมือนปายไฟนีออนบนถนน มันทําลายโครงสรางแบบไซโล และมาสรางความรวมมือแบบไรขอบเขต ระหวางคนทํางานทั่วทั้งองคกร โดยใหอํานาจกับหนZวยงานที่ทํางานที่หนา งาน เพราะพวกเขาคือคนที่จะทําใหเกิดแนวทางสูความสําเร็จแบบใหมๆ และพวกเขาก็ยังชวยรักษาและขยายความสําเร็จออกไปอีก ประโยชนคลายๆ กันเกิดขึ้นในองคกรที่ไมไดหวังผลกําไรดวย อยาง มูลนิธิบิลลและเมลินดา เกตส ที่เริ่มตนดวยเงินทุนมูลคา 20,000 ลาน เหรียญ ก็ ไดนําเอา OKRs มาใช ในการรายงานผลขอมูลแบบเรียลไทม ให กับ บิลล เกตส ผูที่ประกาศสงครามกับมาลาเรีย โปลิโอ และ HIV ซิลเวีย แมทิวส เบอรเวลล อดีตคนทํางานมูลนิธิเกตส สรางระบบการสงขอมูลให สํานักงานการจัดการและงบประมาณ หลังจากนั้นขอมูลนี้ก็ถูกสงตอไปยัง กระทรวงสาธารณสุขและการบริการมนุษย และในที่สุดขอมูลเหลานี้ก็ ได ชวยใหรัฐบาลสหรัฐอเมริกานําไปใชกับการตอสูกับอีโบลาตอไป คงไมมีองคกรไหนแมแตอินเทลที่ได ใช OKRs ในวงกวางและมี ประสิทธิภาพเทากับกูเกิลอีกแลว แมวาดูผิวเผินแลวแนวคิดของ แอนดี้ โกรฟ ดูเรียบงายไมซับซอน แตในความเปนจริงแลวระบบนี้ตองการความ เขมงวด ตองการคํามั่นสัญญา ตองมีความคิดที่ชัดเจน และความมุงมั่น เต็มใจกับระบบการสื1อสารมากเลยทีเดียว พวกเราไมไดแคเขียนหัวขอขึ้น มาแลวก็ตรวจสอบซํ้าแคสองครั้งเพื1อดูวาอะไรถูกอะไรผิดเทานั้น (คําพูดนี้

36

เหมือนเนื้อหาในเพลง Santa Claus is coming to town ซานตาคลอสที่ พูดถึงคือ การทํารายชื1อเด็กวาเด็กคนไหนเปนเด็กดี และตรวจสอบรายชื1อ ซํา้ 2 ครัง้ ) แตมนั เปรียบเสมือนกับการทีเ่ ราตองการสรางมัดกลามเนือ้ ทีแ่ ข็ง แรงและสวยงาม แนZนอนวาบางครัง้ เราก็ตอ งผานความเจ็บปวดกันบางแต มันก็คุมคา แตผูนําของกูเกิลก็ ไมเคยลังเลหรือลดละความพยายามในการ เรียนรูและการพัฒนาอยางไมมีที่สิ้นสุด อีริก ชมิดต และ โจนาทาน โรเซนเบิรก ตั้งขอสังเกตในหนังสือ How Google Works วา OKRs ไดกลายเปนเครื1องมือที่เรียบงายที่ชวย ใหผูกอตั้งองคกรนี้คิดการใหญ (เพราะผูกอตั้งเปนคนที่มีบุคลิกนZาเชื1อถือ และพูดจาแลวผูอื1นรูสึกคลอยตามไดงาย) ในชวงเริ่มตนของกูเกิล แลรรี่ เพจ จัดสรรเวลาสองวันตอไตรมาสเพื1อมานั่งดูและทบทวน OKRs ใหกับ วิศวกรดานซอฟตแวรแตละคนอยางใกลชิด (ผมไดนั่งอยูกับเขาหลายครั้ง และยังประทับใจไมรูลืมกับความเกงกาจของแลรรี่โดยเฉพาะการหาความ สัมพันธแบบเชื1อมโยงของสวนตางๆ เขาดวยกันไดอยางดี) ถึงแมบริษัท จะขยายใหญขึ้นไปเรื1อยๆ แลรรี่ก็ยังเริ่มตนการกําหนดเปาหมายในแตละ ไตรมาสดวยตนเอง เขาใชเวลายาวนานมากสําหรับการพูดคุยถกเถียงเพื1อ หาขอสรุปเกี่ยวกับวัตถุประสงคของทีมงานของเขา ถานับตั้งแตวันที่ผมไดนําเสนอ OKRs บนโตะปงปองใหพวกเขาฟง ถึงวันนี้ก็เปนเวลาเกือบสองทศวรรษที่ OKRs ไดกลายเปนสวนหนึ่งในชีวิต ประจําวันของกูเกิลไปแลว การเติบโตของบริษทั ทําใหการทํางานมีความซับซอน มากขึน้ ซึง่ ผูน าํ ของบริษทั สามารถเปลีย่ นแปลงระบบการบริหารองคกรหรือนํา OKRs ไปใชเฉพาะกรณีก็ได แตมนั ไมไดเปนเชนนัน้ เพราะพวกเขายังเปนผูท าํ ระบบและอยูในระบบนีอ้ ยู OKRs เปนระบบทีม่ ชี วี ติ ชีวา ระบบนีช้ ว ยยกระดับ กูเกิลใหสรางความสําเร็จแบบชนิดโฮมรันหรือมวนเดียวจบ (วิง่ แบบโฮมรัน คือ การวิง่ ในกีฬาเบสบอลทีผ่ เู ลนวิง่ ทีเดียวครบรอบเสนฐานไปเลย แตในการ

37

แขงขันเบสบอลมีโอกาสเกิดแบบนี้ ไดนอ ยมาก) กับผลิตภัณฑถงึ 7 ชนิดทีม่ ี ผู ใชถงึ หลักพันลานคนในแตละผลิตภัณฑ เชน เสิรช โครม แอนดรอยด แผนที่ ยูทูบ กูเกิลเพลย และจีเมล ในป 2008 กูเกิลทั้งบริษัทไดทํา OKRs รวมกัน เกีย่ วกับระบบการเตือนเวลาทีม่ คี วามลาชาในการโหลดขอมูลจากคลาวดลงมา ซึง่ เปนสิง่ ทีท่ กุ คนในกูเกิลไมอยากใหเกิดขึน้ เขาเรียกระบบนีว้ า “Code Yellow” มีไวเตือนเพื1อใหสามารถเขาไปจัดการกับปญหาไดทันที ในการทํา OKRs เราใหเวลาประมาณ 20% ใหพนักงานนําเสนอขึ้นมาที่เรียกวาจากลางขึ้น บน (Bottom-up) โดยใหวิศวกรทั่วไปนําเสนอแนวทางในการสรางพันธ สัญญารวมกันกับโครงการที่เกี่ยวของ หลายบริษัทมีกฎเลขเจ็ด คือจํากัดใหผูจัดการมีผู ใตบังคับบัญชา โดยตรงไมเกิน 7 คน ในบางกรณี เชน กูเกิลไดพลิกกฎนี้ ไปอีกดานหนึ่ง ดวยการสรางใหเปนอยางนอย 7 คนขึ้นไป (สมัยที่ โจนาทาน โรเซนเบิรก เปนหัวหนาทีมผลิตภัณฑที่กูเกิล เขามีผู ใตบังคับบัญชาถึง 20 คน) ยิ่งมี จํานวนลูกนองมากเทาไหร ยิ่งทําใหองคกรแบนราบมากขึ้นเทานั้น (จํานวน ระดับชั้นของการบังคับบัญชานอยลง) ซึ่งหมายความวาจะมีการดูแลจาก บนลงลางนอยลง คนทํางานที่หนางานมีอํานาจและอิสระในการทํางานมาก ขึ้น เปรียบเสมือนวาจะยิ่งมีปุยมากขึ้นเทาไหร ยิ่งทําใหผลผลิตเพิ่มมากขึ้น เทานั้น ซึ่งระบบ OKRs สามารถชวยใหสิ่งดีๆ แบบนี้เกิดขึ้นได เดือนตุลาคม ป 2018 จะเปนไตรมาสที่ 75 ตอเนื1องกัน ที่ CEO ของ กูเกิลจะใหคนทัง้ องคกรมีสว นรวมกับประเมินความกาวหนาของวัตถุประสงค และเปาหมายของผลลัพธที่สําคัญที่ผูบริหารระดับสูงกําหนดไว โดยที่ใน เดือนพฤศจิกายนและธันวาคมจะใหแตละทีมและแตละกลุมผลิตภัณฑจัด ทําแผนพัฒนางานของตนเองสําหรับปถดั ไป และกําหนดออกมาเปน OKRs ซันดาร พิชัย ซึ่งเปน CEO บอกผมวา ในเดือนมกราคม “เราจะกลับไปยืน อยูตอหนาพนักงานทุกคนเพื1อประกาศวา นี่คือกลยุทธขององคกรและนี่คือ

38

OKRs ที่พวกเราเขียนไว ในปนี้”* (อางถึงประเพณีปฏิบัติของบริษัท ที่คณะ ผูบริหารใหคะแนน OKRs ของกูเกิลในปที่ผานมาดวย รวมทั้งรายละเอียด ของความลมเหลวแบบชนิดไมกะพริบตาเลย) สัปดาหหรือเดือนตอจากนั้น ชาวกูเกิลนับพันคนจะกําหนด พูดคุย ทบทวน และใหคะแนน OKRs ของสวนบุคคลและทีม และเหมือนทุกครั้ง พวกเขามีสทิ ธิในการเปดดูในอินทราเน็ตวาทีมของพวกเขาจะถูกวัดความสําเร็จ อยางไร พวกเขาสามารถสืบคนไดวางานของเขาถูกเชื1อมโยงกับเปาหมาย ระดับทีส่ งู กวา ตํา่ กวา หรือเปาหมายในระดับเดียวกันอยางไร และเปาหมาย นั้นเชื1อมโยงกับภาพใหญของกูเกิลอยางไร ราวๆ 20 ปตอมา การคาดการณที่สูงสงของแลรรี่ดูจะเปนเรื1องปกติ ไปแลว เมื1อผูสื1อขาวรายงานวา อัลฟาเบตซึ่งเปนบริษัทแมมีมูลคาตลาด เกิน 7 แสนลานเหรียญ ซึ่งถือเปนบริษัทที่ใหญที่สุดอันดับสองของโลก ในป 2017 เปนปที่ 6 ติดตอกันแลวที่กูเกิลติดอันดับหนึ่งในนิตยสาร Fortune ในดานบริษทั ทีด่ ที สี่ ดุ ในโลกทีค่ นอยากทํางานดวย ความสําเร็จอยาง สูงสงนีม้ รี ากฐานจากความเปนผูน าํ ทีเ่ ขมแข็งและมีเสถียรภาพ มีทรัพยากร ดานเทคนิคที่ลํ้าคา มีวัฒนธรรมองคกรที่โปรงใส มีทีมงานที่ดี และพัฒนา นวัตกรรมอยางตอเนื1อง ซึ่งผมถือวา OKRs ก็มีบทบาทสําคัญมาก เพราะ ถาไมมีระบบ OKRs ผมคิดไมออกวากูเกิลจะเปนอยางไร และผมคิดวา แลรรี่และเซอรเกยก็คิดเหมือนผมเชนกัน

* เดิมกูเกิลใช OKRs รายไตรมาส ตอมาเมื1อ ซันดาร พิชัย ไดมาสืบทอดตําแหนZง CEO ตอจาก แลรรี่ เพจ แลว เขาไดไดเพิ่ม OKRs ขึ้นมาอีก 1 ชั้นคือ OKRs ประจําป เพื1อควบคุมใหทุกอยางเดินไปตาม กรอบและเวลาของเปาหมาย โดยใหแตละแผนกรายงานความคืบหนาของการทํางานเปนรายไตรมาส แตในความเปนจริงใหรายงานผลทุก 6 สัปดาห สวนแลรรี่ CEO คนใหมของบริษัทอัลฟาเบต ก็เห็น ดวยวาให ใช OKRs ทั้งบริษัทแมและบริษัทลูกทุกบริษัท เพราะแมแตตัวเขาเองก็ตองเขียน OKRs สวนตัวทุกไตรมาสเชนกัน

39

และคุณจะไดอานในหนาตอๆ ไปวา วัตถุประสงคและผลลัพธหลัก ทําใหเกิดความชัดเจน มีความรับผิดชอบ มีความตองการกาวหนาอยาง ไมหยุดยั้ง ดังที่ อีริก ชมิดต ไดกลาวใหเครดิตแก OKRs ไววา “เปลี่ยน แนวทางของบริษัทไปตลอดกาล” เปนเวลาหลายทศวรรษแลวทีผ่ มเปรียบเสมือน จอหนนี่ แอปเปลซีด ที่บุกเบิกดาน OKRs (จอหนนี่ แอปเปลซีด (Johnny Appleseed) คือชื1อ ของคนที่ทําไรแอปเปลมากมายในสหรัฐฯ เขาคือผูที่บุกเบิกและใหกําเนิด แอปเปล) ผมทําดีทสี่ ดุ เพื1อเผยแพรอจั ฉริยภาพที่ แอนดี้ โกรฟ สรางไวดว ย สไลดนําเสนอ 20 แผนของผม แตอยางไรก็ตาม ผมก็ยังรูสึกเสมอวาผมยัง อยูแ คระดับผิวเผิน ยังไมไดทาํ ลงมือทําเรื1องนี้ ไดอยางเต็มที่ เมื1อไมกปี่ ท ผี่ า น มา ผมตัดสินใจวามันนZาจะคุมคาที่จะลองอีกครั้งหนึ่ง โดยการเขียนหนังสือ เรื1องนี้ (ใหละเอียดลึกซึง้ มากกวาทีพ่ ดู ในสไลด) พรอมกับเปดตัวเว็บไซตทชี่ ื1อ วา whatmatters.com ถือเปนโอกาสดีที่จะไดเผยแพรสิ่งที่เปนแรงบันดาล ใจและทําใหผมเปลีย่ นแปลงชีวติ ตนเองมาแลวใหผอู า นไดเรียนรูก นั ผมหวัง เปนอยางยิ่งวาคุณจะไดประโยชนจากเนื้อหาในหนังสือเลมนี้ ผมไดแนะนําระบบ OKRs ใหกับองคกรที่ไมแสวงหากําไรที่มีความ ทะเยอทะยานระดับโลกและใหกบั ดาวเดนร็อคสตารชาวไอริช (ซึง่ คุณจะได อานขอความจากเขาโดยตรง) ผมไดเห็นดวยสายตาตนเองวาคนจํานวนนับ ไมถว นที่ได ใชวตั ถุประสงคและผลลัพธทสี่ าํ คัญในการเสริมสรางวินยั ในการ คิด สื1อสารไดชดั เจนขึน้ และมีการลงมือทําทีต่ รงตามวัตถุประสงคมากขึน้ ถา หนังสือเลมนีค้ อื OKRs ปณิธานและวัตถุประสงคของหนังสือเลมนีค้ อื เพื1อ ใหชวี ติ ของผูค นและชีวติ ของคุณ เติมเต็มและบรรลุเปาหมายไดดมี ากยิง่ ขึน้ โกรฟไดเริ่มไปแลวในยุคของเขา โฟกัสเฉียบคม แบงปนอยางเปด เผย วัดผลชัดเจน และเหมือนได ใบอนุญาตใหยิงดวงจันทรได หรือถือเปน

40

เหมือนตราประทับของศาสตรการตั้งเปาหมายในยุคใหม เมื1อ OKRs ได เริ่มหยั่งราก และไดสรางคุณงามความดีอยางตอเนื1อง ผูจัดการไดกลาย เปนโคช พี่เลี้ยง และสถาปนิก การลงมือทําและการมีขอมูลสนับสนุนยอม มีเสียงดังกวาแคคําพูด โดยสรุป วัตถุประสงคและผลลัพธสําคัญ คือพลังอํานาจที่ไดรับการ พิสจู นแลว สามารถสรางระบบการปฏิบตั กิ ารทีเ่ ปนเลิศใหกบั กูเกิลได คงจะ ไมมีเหตุผลอะไรที่มันจะไมเหมาะสําหรับคุณ

จากการที่ OKRs แบงออกเปน 2 ภาคคือ วัตถุประสงคและผลลัพธ ที่สําคัญ หนังสือเลมนี้ก็เชนกัน จะแบงออกเปน 2 ภาคคือ ภาคที่ 1 : พูดถึง ความสําคัญของระบบ การเปลี่ยนไอเดียไปสูการปฏิบัติการอยางเหนือชั้น และการสรางความพึงพอใจใหพนักงานในองคกร โดยเราเริ่มตนจากเรื1องราวของ แอนดี้ โกรฟ ที่อินเทล ที่ซึ่งผมได ทํางานอยางใกลชดิ กับเขา และทีท่ ผี่ มกลายเปนคนทีม่ คี วามกระตือรือรนและ มีไฟในตนเองสูง ตอมาจึงกลายมาเปนพลัง 4 ขอหลักของ OKRs ทีเ่ รียกวา “Superpowers” ซึ่งประกอบไปดวย โฟกัส (Focus) สอดคลอง (Align) ติดตาม (Track) และขยายผล (Stretch)

Superpower #1 : โฟกัสและเอาจริงเอาจังกับ สิ่งสําคัญ (อานบทที่ 4, 5, 6) องคกรทีม่ ผี ลงานดีจะตองใหความสําคัญกับการสรางสิง่ ทีม่ คี วามสําคัญ และมีความชัดเจนพอๆ กับเรื1องที่ไมมีความสําคัญ OKRs กระตุนใหผูนํา เลือกทางเลือกทีส่ าํ คัญและทาทาย เพราะมันจะเปนเครื1องมือการสื1อสารทีม่ ี ความกระชับและชัดเจนสําหรับหนZวยงาน ทีมงาน และพนักงานรายบุคคล ทีเ่ กีย่ วของ และเพื1อปองกันความสับสน OKRs จะชวยใหเราสามารถโฟกัส ไดอยางชัดเจนกับสิ่งที่เราตองทําเพื1อใหไดมาซึ่งชัยชนะ

41

Superpower #2 : สอดคลองและเชื1อมโยงการ ทํางานเปนทีม (บทที่ 7, 8, 9) การที่ระบบ OKRs เปนระบบที่โปรงใสเปดเผยได ทําใหเห็นความ ชัดเจนของเปาหมายตัง้ แตระดับ CEO จนถึงเปาหมายรายบุคคล เปาหมาย รายบุคคลจะเชื1อมโยงกับแผนงานหลักของบริษัท รวมถึงทําใหเห็นภาพ การเชื1อมโยงความรวมมือไปมาระหวางทีมที่เกี่ยวของเพื1อให โยงไปสูความ สําเร็จขององคกร การเชื1อมโยงเปาหมายจากบนลงลางทําใหการทํางานมี ประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น เพราะทุกคนมีความรูสึกเปนเจาของเปาหมายรวม กัน สวนการเชื1อมโยงจากลางขึน้ บนจะทําใหเกิดความผูกพัน เพราะไดมสี ว น รวมและยังทําใหเกิดนวัตกรรมใหมๆ ขึ้นได

Superpower #3 : การติดตามความรับผิดชอบ

(บทที่ 10 และ 11) OKRs เปนระบบที่ขับเคลื1อนผลงานบนพื้นฐานของขอมูล ดังนั้น จึงตองมีระบบการติดตามอยางตอเนื1องตามชวงเวลาที่กําหนด บางชวงก็ ติดตามความคืบหนางาน บางชวงก็มกี ารทบทวนประเมินผลงาน และมีการ ติดตามประเมินซํา้ ซึง่ ระบบการติดตามทัง้ หมดนีต้ อ งไมใชระบบการพิพากษา ใคร ไมใชระบบการหาตัวคนผิด เมื1อใดก็ตามทีก่ ารทํางานไมเปนไปตามแผน ตองมีระบบเตือน (ภัย) ใหรูวาจะตองดึงกลับมาใหอยูในแผนที่วางไว หรือ จะปรับเปลี่ยนแผนการทํางานใหมก็ ไดถาจําเปน

Superpower #4 : การขยายและเพิม่ ความทาทายเพื1อ ความเปนเลิศ (บทที่ 12, 13 และ 14) OKRs สรางแรงบันดาลใจใหเราอยากทําสิง่ ทีเ่ ปนไปไดดกี วา มากกวา และยอมสูงกวาที่เราคิดไว โดยการทดสอบขีดความสามารถของเรา การ กลาและยอมรับความลมเหลวของเรา เมื1อเปนเชนนี้ มันจึงทําใหเราตองการ

42

ที่จะปลดปลอยพลังความอยากทําสิ่งนั้นสิ่งนี้และความคิดสรางสรรค ในตัว เราออกมาใหออกมาอยางไมมีขอจํากัด ภาคที่ 2 คือการนํา OKRs ไปใช ในโลกของการทํางานยุคใหม CFRs (ดูรายละเอียดในบทที่ 15 และ 16) คือระบบที่จะเขามา ทดแทนความลมเหลวในการประเมินผลงานประจําปแบบเดิม เพราะเปน ระบบที่ดีกวาและตอเนื1องมากกวา ผมขอแนะนํานองคนเล็กของครอบครัว OKRs เรียกเขาวา CFRs (การสนทนา การใหฟดแบค และการชื1นชม) และผมจะอธิบายใหเห็นภาพวา OKRs กับ CFRs สามารถทํางานรวมกันได อยางไร เพื1อพัฒนาทีมใหสามารถยกระดับผลงานของผูนํา คนทํางาน และ องคกรไปสูความสําเร็จที่สูงขึ้นไปอีก การพัฒนาอยางตอเนื1อง (ดูรายละเอียดในบทที่ 17) จะกลาวถึง กรณีศึกษาสําหรับการกําหนดเปาหมายอยางมีโครงสรางและการจัดการ ผลลัพธอยางตอเนื1อง เราจะเห็นเรื1องราวของบริษทั ทีผ่ ลิตพิซซาดวยหุน ยนต ในการกระจาย OKRs ลงไปในทุกมิติของระบบปฏิบัติการตั้งแตหองครัว ไปจนถึงการตลาดและฝายขาย ความสําคัญของวัฒนธรรมองคกร (ดูรายละเอียดในบทที่ 18, 19 และ 20) บทนี้จะไดพบกับผลกระทบเชิงบวกของ OKRs ในที่ทํางาน และจะไดทราบวา OKRs จะชวยเรงใหเกิดการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม องคกรไดอยางไร ในเสนทางอันยาวไกลนี้ เราจะเดินอยูหลังฉากเพื1อสังเกตการนําเอา OKRs และ CFRs ไปใช ในองคกรตางๆ ทีม่ คี วามหลากหลายและแตกตางกัน จากแคมเปญของโบโนZทแี่ อฟริกา ไปถึงยูทบู และเสนทางสูก ารเติบโตอยาง กาวกระโดดที่เรียกกันวาโต 10 เทา (10x) การรวบรวมเรื1องราวเหลานี้ ได แสดงใหเห็นวาพลังของการกําหนดเปาหมายแบบมีโครงสรางและการบริหาร ผลงานอยางตอเนื1อง จะมาชวยเปลีย่ นแนวทางการทํางานของเราไดอยางไร

43

2

บิดาแหง OKRs “มีคนจํานวนมากที่แมจะทํางานหนัก แตก็ยังประสบความสําเร็จเพียงนอยนิด” แอนดี้ โกรฟ

เ

รื1องราวทัง้ หมดนีเ้ ริม่ ตนจากการทีผ่ มพยายามจะเอาชนะใจอดีตแฟนสาว เพื1อขอใหเธอกลับมาคบกันเหมือนเดิมหลังจากทีเ่ ธอทิง้ ผมไป ชื1อของเธอ คือแอนน ผมรูแ ควา ตอนนีแ้ อนนทาํ งานทีซ่ ลิ คิ อนวัลเลย แตผมไมรหู รอกวา เธอทํางานอยูตรงสวนไหนบริษัทไหน ในชวงฤดูรอนป 1975 ระหวางที่ผม เรียนที่มหาวิทยาลัยฮารวารด ผมขับรถผานอุทยานแหงชาติโยเซมีตี และ ขับเขาไปในวัลเลยทั้งๆ ที่ไมมีงานทําและไมมีที่พัก ตอนนั้นถึงแมวาผมยัง ไมรวู า อนาคตทีแ่ น;นอนของตนเองวาจะทําอะไร แตความสามารถทีผ่ มมี คือ ผมสามารถเขียนโปรแกรมคอมพิวเตอรที่ชื1อวา DPD-11 ได1 และในชวงที่ ผมเรียนปริญญาโทดานวิศวกรรมไฟฟา ทีม่ หาวิทยาลัยไรซ ผมไดรว มกอตัง้ บริษัทที่เขียนซอฟตแวรดานกราฟกใหกับบริษัทโบโรห ซึ่งเปนหนึ่งใน “คน แคระทั้งเจ็ด2” ที่พยายามแยงชิงสวนแบงการตลาดจาก IBM ตลอดเวลา ที่ผมทํางานอยูที่นั่น ผมมีความสุขและสนุกมากเลย 1 2

ผมเคยเรียน PDP11 ซึ่งเปนคอมพิวเตอรขนาดเล็กยอดนิยมในชวงนั้น คนแคระทั้งเจ็ด หมายถึง บริษัทขนาดเล็ก 7 แหงในยุคที่ IBM ครองสวนแบงทางการตลาดของ ธุรกิจคอมพิวเตอรเปนอันดับหนึ่งถึง 65.7 เปอรเซ็นต ( ในป 1965) โดยสวนที่เหลือจะเปนของทั้ง 7 บริษัทรวมกัน ซึ่งประกอบดวย โบโรห, สเปอรรี่แรนด, คอนโทรลดาตา, ฮันนี่เวลล, เจเนอรัล อิเล็กทริก, RCA และ NCR เลยมีการเรียกยุคนั้นวา IBM และคนแคระทั้งเจ็ด - ผูเรียบเรียง

44

ผมหวังวาจะไดมาฝกงานทีบ่ ริษทั ใดบริษทั หนึง่ ในซิลคิ อนวัลเลย ทีท่ าํ ธุรกิจเกีย่ วกับการเปนผูร ว มลงทุนกับธุรกิจสตารต-อัพ แตผมก็ถกู ปฏิเสธจาก ทุกแหง มีอยูบริษัทหนึ่งที่เปนผูรวมลงทุน (Venture Capital : VC) แนะนํา ใหผมไปลองสมัครที่บริษัทผลิตชิปที่เขาใหการสนับสนุนโดยการเปนผูรวม ลงทุนอยู บริษัทนั้นก็คอื อินเทล ซึ่งตั้งอยูในเมืองซานตาคลารา ผมลองโทร. ไปหาคนที่มีตําแหน;งสูงที่สุดที่นั่น และผมไดคุยกับเขาโดยตรงเลย คนคน นั้นคือ บิลล ดาวิโดว เขาเปนหัวหนาแผนกไมโครคอมพิวเตอรของอินเทล และเมื1อบิลลรูวาผมทําเบนชมารก (Benchmark) ได (Benchmarks หมาย ถึง วิธีการวัดหรือเปรียบเทียบองคกรของตนกับบริษัทที่เปนตนแบบ) เขาก็ เชิญใหผมไปพบและพูดคุยกับเขา สํานักงานใหญของอินเทลที่เมืองซานตาคลารา เปนพื้นที่กวาง เต็มไปดวยหองแบบสีเ่ หลีย่ ม กําแพงเตีย้ ๆ การออกแบบก็เหมือนๆ กับออฟฟศ ทัว่ ไปดูไมคอ ยโดดเดนหรือทันสมัยอะไร หลังจากทีค่ ยุ กันสัน้ ๆ บิลลไดแนะนํา ใหผมรูจักกับ จิม แลลลี่ ที่เปนผูจัดการดานการตลาด และจิมก็ ไดแนะนํา ผมใหรูจักกับคนอื1นในทีมงานของเขา ภายในหาโมงเย็นของวันนั้น ผมก็ ได เปนนักศึกษาฝกงานในชวงฤดูรอนในบริษัทเทคโนโลยีดาวรุงแหงนี้ และที่ โชคดีกวาคือผมไดมีโอกาสพบกับแฟนเกา (แอนน) อีกครั้ง เธอทํางานอยู ถัดไปไมไกลจากผมมากนัก ตอนที่เจอผมดูเหมือนเธอไมคอยตื1นเตนดีใจ อะไรมากนัก (แตอยางไรก็ตามกอนถึงวันแรงงานผมหวังวาเราจะกลับมา เปนแฟนกันอีกแน;นอน) ระหวางการปฐมนิเทศ บิลล ใหผมมาขางๆ แลวพูดวา “จอหน คุณ ตองรูอ ยางหนึง่ นะวาทีน่ มี่ ผี ชู ายคนหนึง่ ทีด่ แู ลดานปฏิบตั กิ าร เขาคือ “แอนดี้ โกรฟ” ตําแหน;งของเขาคือรองประธานบริหาร และเขาอาจจะตองรอไป อีก 12 ปเพื1อขึ้นตําแหน;ง CEO แทน กอรดอน มัวร แอนดี้ โกรฟ เปน นักการสื1อสารที่เกงกาจ เปนนักบริหารชั้นเยี่ยม และเปนคนทํางานมือหนึ่ง ก็วาได ทุกคนรูดีวาเขาคือคนที่เปนวาที่ผูบริหารสูงสุดที่ดูแลเรื1องทั้งหมด

45

ของทีน่ ี่ โกรฟเปนหนึง่ ในสามของผูบ ริหารอินเทลที่ไมนา; จะอยูก บั ทีน่ ี่ไดนาน ถึง 3 ทศวรรษ (อาจจะเปนเพราะบุคลิกลักษณะของเขาดูแตกตางไปจาก กอรดอน มัวร และ โรเบิรต นอยซ มาก) สําหรับ กอรดอน มัวร นั้น เขาเปนคนขี้อายและเปนคนที่มีความคิด ลึกซึง้ เขาเปนผูท อี่ ธิบายการเติบโตแบบยกกําลังของเทคโนโลยี โดยบอกวา ความเร็วในการประมวลผลของคอมพิวเตอรจะเพิ่มขึ้นเปนสองเทาในทุกๆ สองป ซึง่ ตอมามีการตัง้ ชื1อเรื1องนีว้ า กฎของมัวร ตามชื1อของ กอรดอน มัวร ผูเขียนกฎนี้ขึ้นมา สวน โรเบิรต นอยซ เปนผูร ว มคิดคนและประดิษฐวงจร IC (Integrated Circuit) หรือเปนที่รูจักกันในชื1อไมโครชิปนั่นเอง เขาเปนผูที่มีบุคลิกภาพที่ พิเศษกวาใคร ตรงทีด่ ภู ายนอกแลวเขาเหมือนเปนทูตการคา เพราะเขาเปน คนมีมนุษยสัมพันธทดี่ ี และภายในบริษทั เองก็รกู นั ดีวา เขาเปนคนทีร่ บั ฟงและ ซือ้ ใจคนทํางานดวยการเปนเจาภาพเลีย้ งเครื1องดื1มทีว่ ากอนวิลลเสมอ (รูก นั ดีกวาคนทํางานในสายงานนี้ปารตี้หรือดื1มกินกันคอนขางหนัก) อังเดรส อิสวาน กรอฟ (ชื1อเดิมของ แอนดี้ โกรฟ) ผูอพยพชาว ฮังกาเรียน ที่หลบหนีจากนาซีมายังสหรัฐอเมริกาตอนอายุ 20 ปโดยไมมี เงินติดกระเปามาเลย พูดภาษาอังกฤษไดเล็กนอย และผลของสงครามทําให เขาเกือบจะสูญเสียการไดยนิ เขามีรปู รางกะทัดรัด ผมหยิก ดวยความทีเ่ ปน คนมีความมุงมั่นและมีไฟในตนเองอยางแรงกลา ประกอบเขาเปนฉลาด หลักแหลม ทําใหเติบโตกาวหนาขึน้ สูต าํ แหน;งระดับสูงขององคกรที่ไดรบั การ ยอมรับมากทีส่ ดุ ของซิลคิ อนวัลเลย และเรื1องราวของเขาถือเปนปรากฏการณ แหงความสําเร็จที่เลื1องลือกันในซิลิคอนวัลเลยเลยก็วาได ในระหวางทีโ่ กรฟอยูในวาระ CEO 11 ป อินเทลสรางผลตอบแทนการ ลงทุนใหผูถือหุนสูงถึงปละ 40% ถาเทียบกับกฎของมัวรแลว ผลตอบแทน ระดับนี้ถือวาอยูบนเสนโคงสูงสุดของกราฟเลยทีเดียว

46

อินเทลเปนเสมือนหองแล็บของโกรฟในดานนวัตกรรมการบริหาร จัดการ เขาเปนคนชอบการสอนมาก และบริษัทก็ ไดรับประโยชนจากความ สามารถของเขาในเรื1องนี้* ภายหลังจากที่บริษัทรับผมเขาทํางานไดไมนาน ผมไดรบั จดหมายเชิญใหเขารวมสัมมนาเกีย่ วกับกลยุทธและการบริหารงาน ปฏิบัติการที่รวบรวมหลักสูตรวาดวยเรื1องของการบริหารองคกร ปรัชญาใน การดําเนินงาน และวิชาเศรษฐศาสตรของอินเทล หรือที่รูจักในนามของ “iOPEC” โดยมี ดร. แอนดี้ โกรฟ เปนผูบรรยาย

แอนดี้ โกรฟ, ป 1983 * เขาอุทิศเวลาหนึ่งรอยชั่วโมงตอปใหกับนักศึกษาดานธุรกิจระดับปริญญาโท ของมหาวิทยาลัย สแตนฟอรด จํานวน 60 คน

47

ในชวงเวลาเพียง 1 ชั่วโมง แอนดี้เลาประวัติของบริษัทตามลําดับ เวลาแบบปตอป เขาไดสรุปหัวใจหลักของอินเทลไวดังนี้ x x x

ผลกําไรสูงกวาคาเฉลี่ยของกําไรในกลุมอุตสาหกรรม 2 เทา เปนผูนําตลาดในทุกผลิตภัณฑที่วางจําหน;าย สรางสรรค “ตําแหน;งงานที่ทาทาย” และ “สรางโอกาสเติบโต” ใหกับพนักงาน (สามารถดูวิดีโอการสอนของโกรฟไดที่ www. whatmatters.com/grove)

ผมฟงแลวรูสึกวาดีมากๆ เลย มันเหมือนที่ผมเคยไดยินประโยค เหลานี้ตอนเรียนในมหาวิทยาลัย จากนั้นเขาก็พูดบางอยางที่สรางความประทับใจอยางยิ่งใหกับผม เขากลาวถึงบริษทั กอนหนานีข้ องเขาทีช่ ื1อวาแฟรไชลด (Fair Child) ซึง่ เปน ครัง้ แรกทีเ่ ขาไดพบกับนอยชและมัวร พวกเขาทัง้ สามเปนผูบ กุ เบิกและลุยการ วิจยั เกีย่ วกับแผนเวเฟอรทที่ าํ จากธาตุซลิ คิ อน บริษทั แฟรไชลดเปนองคกรทีม่ ี มาตรฐานระดับชัน้ เลิศของอุตสาหกรรม แตทวาสิง่ ทีข่ าดไปสําหรับองคกรนีค้ อื “ขาดความมุงมั่นหรือแรงขับเคลื1อนสูความสําเร็จ” แอนดี้กลาววา “ที่นั่นความเชี่ยวชาญเปนสิ่งมีคุณคามากๆ” และนี่ เปนเหตุผลที่เขาจางคนเหลานั้นเขามาทํางาน และเหตุผลเดียวกันนี้ก็ใช ในการเลื1อนตําแหน;งใหบุคลากร อยางไรก็ตาม การนําความเชี่ยวชาญมา ใช ใหเกิดผลลัพธนั้นเปนไปอยางไรประสิทธิภาพและประสิทธิผล เขากลับ มาพูดถึงอินเทลวา ที่นี่เราจึงทําในสิ่งที่ตรงกันขามกับองคกรนั้น มันแทบ จะไมสาํ คัญเลยวาคุณรูอ ะไร มันสําคัญทีค่ ณ ุ เอาความรูท มี่ มี าหรือหามาเพิม่ ทําอะไรไดบา ง และงานทีท่ าํ สําเร็จนัน้ จะเปนสิง่ ทีส่ รางคุณคาใหกบั ทีน่ ี่ ดังที่ บริษัทเรามีสโลแกนวา “สงมอบอยางอินเทล (Intel Delivers)”

48

มันแทบจะไมสําคัญเลยวาคุณรูอะไร... อยากจะบอกวาความรู เปนเรื1องที่สําคัญรองลงมา แตสิ่งที่สําคัญที่สุดคือการลงมือปฏิบัตินั่นเอง แนวคิดนี้ผมไมไดเรียนมาจากฮารวารดอะไรหรอก ผมคนพบวาในโลกแหง ความเปนจริงการลงมือทําจนบรรลุผลนั้นสําคัญกวาคุณวุฒิหรือการรับรอง ใดๆ แตโกรฟก็ ไมไดหยุดแคนนั้ เขาเก็บเรื1องสําคัญทีส่ ดุ ไวตอนสุดทาย ชวง ไมกี่นาทีกอนจะจบ เขาไดเลาเรื1องระบบที่เขาสรางขึ้นและเริ่มนํามาใช ในป 1971 ซึ่งอินเทลตั้งขึ้นมาเพียง 3 ปเทานั้น ถือเปนครั้งแรกที่ผมไดรูจักกับ การตั้งเปาหมายอยางเปนทางการ ผมรูสึกทึ่งกับสิ่งนี้มาก ตอไปนี้คือขอความบางสวนที่ตัดมาจากคํากลาวของคนที่ ไดชื1อวา เปนบิดาของ OKRs* มาถึงตอนนีม้ คี าํ สําคัญอยู 2 คําคือ...วัตถุประสงค (Objective) และผลลัพธที่สําคัญ (Key Results) และทั้งสองสิ่งนี้ตอบโจทยสอง เรื1องที่ ไมเหมือนกัน วัตถุประสงค คือ ทิศทาง เชน “เราตองการเปน ผูน าํ ในธุรกิจชิน้ สวนไมโครคอมพิวเตอรระดับกลาง” นีค่ อื วัตถุประสงค ที่เราจะมุงไป สําหรับผลลัพธที่สําคัญ สําหรับไตรมาสนี้คือ “ไดดีไซน ใหม 10 แบบสําหรับ 8085” ซึ่งเปนตัวอยางหนึ่งของผลลัพธที่สําคัญ ซึ่งจะเห็นวาทั้งสองเรื1องนี้ (วัตถุประสงคและผลลัพธที่สําคัญ) แตก ตางกันจริงๆ... ผลลัพธที่สําคัญตองวัดผลได และในตอนสุดทาย คุณจะเห็น ไดชัดเจนโดยไมตองมีคําโตแยงใดๆ วา ฉันไดทําหรือไมไดทําสิ่งนั้น มันตอบไดงายๆ วาใชหรือไมใช ซึ่งเปนอะไรที่เรียบงายมาก ไมตอง ใชดุลยพินิจในการตัดสินหรือกลาวโทษอะไรเลย ปจจุบันนี้ พวกเราเปนผูนําในธุรกิจไมโครคอมพิวเตอรระดับ กลางใชไหม นี่คือเรื1องที่เราตองมาถกกันในปตอๆ ไป แตสําหรับ ไตรมาสหนาเราตองรู ให ไดวา เราจะไดดไี ซน ใหมมาครบ 10 แบบหรือไม * จินตนาการวาโกรฟกลาวโดยยังติดสําเนียงฮังกาเรียนเจือปนมาเบาๆ

49

โกรฟกลาววา “มันเปนระบบทีเ่ รียบงายมากๆ” การทําใหเรียบงายเปน เรื1องที่น;าตื1นเตนมากสําหรับวิศวกร ดูภายนอกจะเห็นวาแนวคิดนี้มีตรรกะ มีเหตุมีผล ใชการคิดแบบสามัญสํานึก (ความคิดพื้นๆ ธรรมดา) และทําให เกิดแรงบันดาลใจ แตกตางจากการบริหารจัดการเกาๆ ที่ใชกนั มานาน โกรฟ ไดสรางสิง่ ทีส่ ดใหมและไมเหมือนใคร พูดตรงๆ ไดเลยวา “วัตถุประสงคและ ผลลัพธที่สําคัญ” ของเขาไมได โผลขึ้นมาจากความวางเปลา กระบวนการ นี้มีคนเริ่มมากอนเขา โกรฟไดพัฒนาระบบนี้ขึ้นมาจากการตอยอดแนวคิด ของ ปเตอร ดรักเกอร (เขาเปนชาวเวียนนาโดยกําเนิด) ผูที่ไดชื1อวาเปน ผูบุกเบิกและเปนตํานานแหงวงการบริหารธุรกิจสมัยใหม

MBO คือบรรพบุรุษของพวกเรา ชวงตนของศตวรรษที่ 20 กอนยุคบิดาแหงทฤษฎีการจัดการ เฟรเดอริค วินส โลว เทยเลอร และ เฮนรี่ ฟอรด เปนผูบุกเบิกในยุคแรกที่วัดผล ผลิตอยางเปนระบบ และวิเคราะหวาจะทําอยางไรเพื1อใหไดผลผลิตมาก ขึ้น องคกรที่มีประสิทธิผลมากที่สุดและสรางผลกําไรสูงสุดถือเปนองคกร ที่มีอํานาจแบบเบ็ดเสร็จ* เทยเลอรกลาววา ศาสตรแหงการบริหารจัดการ ประกอบดวย “การรูอยางชัดเจนวาสิ่งที่คุณตองการใหคนทําคืออะไร หลัง จากนั้นก็คอยดูวาพวกเขาไดทําสิ่งนั้นดวยวิธีการที่ดีที่สุดและมีตนทุนคาใช จายตํา่ ทีส่ ดุ ” โกรฟกลาววาผลลัพธคอื “ความชัดเจนและลําดับชัน้ การบังคับ บัญชา ซึ่งมีผูสั่งใหทําและผูที่ทําตามคําสั่ง โดยการนําเอาคําสั่งนั้นไปลงมือ ปฏิบัติโดยไมมีขอสงสัยใดๆ”

* ในสมัยนั้นมีโมเดลที่ลํ้าหนากวานี้ถูกละเลย นั่นคือ โมเดลที่นักสังคมของแมสซาชูเซตสชื1อ แมรี่ ปารเกอร โฟลเลตต ไดเขียนไว ในบทความเรื1อง “การใหคําสั่ง” ในป 1926 โฟลเลตตเสนอวา การ แบงปนอํานาจและการรวมกันตัดสินใจระหวางผูจัดการและพนักงานนําไปสูผลลัพธทางธุรกิจได จะเห็นวาโฟลเลตตได ใหความสําคัญกับเครือขายความสัมพันธของคนทํางานในองคกร ในขณะที่ เทยเลอรและฟอรดเห็นวาลําดับชั้นการบังคับบัญชาสําคัญ

50

ครึ่งศตวรรษตอมา ปเตอร ดรักเกอร ศาสตราจารย นักขาว และ นักประวัติศาสตร ไดสรางความสั่นสะเทือนใหกับทฤษฎีการบริหารจัดการ สมัยใหมของเทยเลอรและฟอรด โดยดรักเกอรไดนาํ เอารูปแบบการบริหาร จัดการแบบมุงสูผลลัพธแตยังคงรักษารูปแบบความสัมพันธที่ดีกับคนเขา มาใชแทน โดยยังคงความเปนมนุษย เขาเขียนวาในพื้นฐานขององคกร ควรประกอบไปดวยความเชื1อมั่นและความเคารพตอพนักงานทุกคน ไมใช มองวาเขาเปนเครื1องจักรที่สรางแตผลกําไร เขายังกลาวตอวา ผู ใตบังคับ บัญชาควรไดรับรูและเขาใจเกี่ยวกับเปาหมายของบริษัทดวย แทนที่จะ เปนการบริหารจัดการความเสี่ยงหรือจุดวิกฤติแบบดั้งเดิม เขาเสนอวาควร จะสรางความสมดุลในการวางแผนทั้งระยะสั้นและระยะยาว และควรแจง ใหพนักงานรับทราบขอมูลตางๆ รวมถึงการสงเสริมใหมีการพูดคุยกันเปน ประจําระหวางเพื1อนรวมงานดวยกัน ดรักเกอรตั้งเปาหมายที่จะสราง “หลักการการจัดการที่จะใชจุดแข็ง ของแตละบุคคลอยางเต็มศักยภาพและตามหนาที่ความรับผิดชอบ และ ในเวลาเดียวกันก็ตองกําหนดเปาหมายและแนวทางที่จะมุงหนาไปดวยกัน การสรางทีมและปรับแตงเปาหมายของแตละคนใหเปนหนึ่งเดียวกันกับ เปาหมายความมั่งคั่งของสวนรวม” เขาอธิบายอยางชัดเจนถึงความจริง ของธรรมชาติมนุษยวา เมื1อคนมีสวนรวมชวยเลือกแนวทางการปฏิบัติงาน เขาจะเขาใจและจะมีสวนรวมไปตลอดเสนทางสูความสําเร็จ ในป 1954 หนังสือชื1อดังของเขาชื1อวา The Practice of Management ที่ดรักเกอร ไดเขียนหลักการเรื1อง “การบริหารงานตามวัตถุประสงคและการจัดการ ตนเอง (Management by Objectives and Self-control)” และแนวคิด เหลานี้ ไดกลายมาเปนหลักคิดพื้นฐานของ แอนดี้ โกรฟ ผูที่ใหเกิดสิ่งที่เรา เรียกกันวา OKRs ชวงป 1960 การจัดการตามวัตถุประสงค หรือ MBO (Management By Objective) เปนกระบวนการที่รูจักและองคกรชั้นนําที่ทันสมัยหลาย

51

แหงไดนํามาใช และองคกรหนึ่งที่โดดเดนที่สุดคือ ฮิวเลตต-แพคการด ซึ่งการนําเอา MBO เขามาใช มีสวนสําคัญทําใหเกิดการบริหารงานแบบ ฮิวเลตต-แพคการด หรือเรียกกันวา HP Way ขึ้นมา (HP Way คือ หลัก การการบริหารงานตามแนวทางของฮิวเลตต-แพคการด โดยที่แนวทางนี้มี จุดเดนๆ เชน “Walk-around Management”, “Flextime” และ “Quality Cycles”) องคกรตางๆ ที่ไดนาํ เอาระบบ MBO ไปใชไดฝก ฝนใหคนใสใจเรื1อง ที่สําคัญที่สุดหลักๆ ไมกี่ขอ ซึ่งทําใหไดผลลัพธที่ดีน;าประทับใจมาก จากผล การวิเคราะหขอมูลผลการวิจัยจํานวน 70 กรณี พบวากลุมคนที่จริงจังกับ การทําตามเปาหมายของ MBO สามารถทําใหผลผลิตเพิ่มขึ้นถึง 56% ใน ขณะทีค่ นที่ไมคอ ยจริงจังกับการทําตามเปาหมาย MBO หรือใหความสําคัญ นอยชวยใหผลผลิตเพิ่มขึ้นไดเพียง 6% เทานั้น แตในที่สุด MBO ก็หนีไมพนขอจํากัดที่เกิดขึ้นตามมาในภายหลัง ในหลายๆ บริษัทการที่เปาหมายถูกกําหนดมาจากผูบริหารระดับสูงหรือมา จากสวนกลาง แลวกระจายลงสูร ะดับลางตามลําดับชัน้ ของการบังคับบัญชา มันเปรียบเสมือนกับการสงเปาหมายลงไปในไซโลที่ยิ่งลึกยิ่งแคบและไมมี อากาศหายใจนั่นเอง ดวยเหตุนี้ทําใหเปาหมายหรือ KPI ที่ถูกสงลงไปใน แตละหน;วยงานเริม่ มีแตตวั เลขที่ไมมคี วามหมายทางใจตอพนักงานระดับลางๆ เพราะเขาไมรทู มี่ าที่ไป ไมมสี ว นรวมอะไรเลย และ MBO มาตายสนิทก็ตอน ที่องคกรชอบเอา MBO ไปผูกติดกับระบบการจายโบนัสและปรับเงินเดือน เมื1อเปนเชนนีค้ าํ ถามในใจของพนักงานคือ ถาเปาหมายที่ใหมาพรอม กับความเสีย่ งตอการถูกลงโทษเรื1องผลตอบแทน ใครอยากจะรับใครอยากจะ ทํา ในชวงทศวรรษที่ 1990 ระบบ MBO ก็คอยๆ เสื1อมความนิยมลง แมแต ปเตอร ดรักเกอร เองก็ใหความสําคัญนอยลงเชนกัน จะเห็นไดจากการทีเ่ ขา กลาวไววา “MBO ก็เปนแคอกี เครื1องมือหนึง่ เทานัน้ ไมใชเครื1องมือทีด่ ที สี่ ดุ ที่จะมารักษาปญหาการบริหารจัดการที่ไรประสิทธิภาพ”

52

การวัดผลลัพธ กาวกระโดดที่ยิ่งใหญของ แอนดี้ โกรฟ คือการที่เขานําหลักการการ บริหารการผลิตในโรงงานอุตสาหกรรมมาผสมกับการบริหารจัดการแบบ ที่เรียกวา “Soft Professions” ซึ่งหมายถึงการบริหารจัดการอยางมือ อาชีพ และมีระดับชั้นของการบริหารจัดการ ซึ่งจะชวยปดจุดออนของการ บริหารงานแบบโรงงานที่เนนการสั่งการและควบคุมเพียงอยางเดียว เขา พยายามหาแนวทางในการ “สรางสภาพแวดลอมที่ใหคณ ุ คาและเนนผลลัพธ” เพื1อหลีกเลีย่ งปญหาเรื1องการทํากิจกรรมเยอะแตไมไดผลงาน ที่ ปเตอร ดรักเกอร เรียกปญหานี้วา “กับดักหรือหลุมพรางของกิจกรรม (Activity Trap)” การเนนที่ผลลัพธถือเปนหัวใจสําคัญในการเพิ่มผลผลิต เพราะถา ไปเนนที่กิจกรรมอาจจะทําใหไดผลในทางตรงกันขามได ถาเปนไลนการ ผลิตที่เปนแบบแอสเซมบลี (Assembly Line คือ ไลนการผลิตที่มีการวาง เครื1องจักรตอเนื1องกันตามลําดับขัน้ ตอนของการผลิต) การแยกผลลัพธออก จากกิจกรรมเปนเรื1องทีท่ าํ ไดงา ยมาก แตเมื1อไหรกต็ ามทีอ่ งคกรจางพนักงาน ทีม่ คี วามรูม าทํางานทีต่ อ งใชความคิดไมใชแคทาํ ตามขัน้ ตอนทีก่ าํ หนดเหมือน ไลนการผลิต นี่คือเรื1องที่ยากและทาทายมาก ถึงตอนนี้ โกรฟกําลังเจอโจทยที่ตองหาคําตอบอยู 2 เรื1องคือ x เราจะกําหนดตัวชีว้ ด ั ผลงานของคนทํางานในระดับทีต่ อ งใชความ รูและความคิดไดอยางไร x เราจะพัฒนาความรูเพื1อใหเขาเพิ่มผลงานไดอยางไร โกรฟเปนผูจัดการแบบมีหลักการทํางานที่สามารถวัดไดพิสูจน ได (แบบวิทยาศาสตร) เขาอานทุกอยางที่เกี่ยวของกับพฤติกรรมศาสตรและ จิตวิทยากระบวนการคิด ในขณะที่ทฤษฎีลาสุดในตอนนั้นไดนําเสนอ “วิธี การทีด่ กี วาในการทําใหคนทํางาน” ซึง่ หมายถึงดีกวายุคทีแ่ นวคิดของ เฮนรี่ ฟอรด รุง เรือง จากการทดลองของมหาวิทยาลัยทีม่ กี ารควบคุมสภาพแวดลอม

53

พบวา “ไมมผี นู าํ สไตล ใดสไตลหนึง่ ดีกวาสไตลอื1นๆ” ดังนัน้ จึงหนีไมพน ทีจ่ ะ กลาวโดยสรุปวา “ไมมีรูปแบบการบริหารจัดการใดดีที่สุด” เชนกัน ที่อินเทล แอนดี้ โกรฟ คัดเลือกคนที่มีบุคลิกลักษณะคลายๆ กับตัว เขาเองเขามาทํางาน คือเปนคนที่ชอบเก็บตัวแตจริงจังมาก (Aggressive Introverts) เปนคนที่แกปญหาไดรวดเร็ว มีวัตถุประสงคชัดเจน เปนคนมี ระบบ และมีจดุ ยืนทีม่ นั่ คงแน;วแน; และภายใตการนําของโกรฟ คนทีอ่ นิ เทล มีทกั ษะในการเผชิญหนากับปญหาโดยไมตอ งปะทะกับผูค น เขาแยกการเมือง ออกไปจากการบริหารจัดการอยางเด็ดขาด เพื1อทําใหทกุ อยางเร็วขึน้ สมเหตุ สมผล และมีการตัดสินใจรวมกันมากขึ้น ทุกๆ สวนปฏิบัติการของหน;วยงานในอินเทล ทํางานบนพื้นฐานของ ระบบที่น;าเชื1อถือ และเพื1อเปนเกียรติแก ปเตอร ดรักเกอร โกรฟจึงตั้งชื1อ ระบบการกําหนดเปาหมายนีว้ า “iMBOs” ซึง่ หมายถึง Intel Management By Objectives อยางไรก็ตาม ในทางปฏิบัติแลว iMBOs แตกตางจาก MBO แบบดัง้ เดิมอยางมาก โกรฟไมคอ ยไดกลาวถึงวัตถุประสงค โดยไมพดู ถึงผลลัพธที่สําคัญ ซึ่งเขาเปนผูบัญญัติศัพทนี้ขึ้นเอง และเพื1อไมใหสับสน ผมขออนุญาตเรียกระบบนี้วา OKRs ซึ่งเปนตัวยอที่เขากําหนดขึ้น ลองมา เทียบกันดูวา iMBO กับ MBO แบบเดิมแตกตางกันอยางไร เปรียบเทียบ MBOs กับ OKRs MBOs

Intel OKRs “อะไร” “อะไร” และ “อยางไร” รายป รายไตรมาส หรือรายเดือน ตามหน;วยงาน/บุคคล และเปนแบบไซโล สวนรวมและโปรงใส จากบนลงลาง ผูกติดกับคาตอบแทน ไมเสี่ยง

จากลางขึ้นบน และดานขาง (ประมาณ 50%) แยกออกจากคาตอบแทน กาวหนา ทาทาย และสรางแรงบันดาลใจ

54

ในป 1975 เมื1อผมมาถึงที่อินเทล ระบบ OKRs ของโกรฟถูกนําไป ใชอยางเต็มรูปแบบและพนักงานทุกคนมีวัตถุประสงคและผลลัพธที่สําคัญ เปนรายเดือนเรียบรอยแลว ภายในงานสัมมนา iOPEC (งานสัมมนาเกี่ยว กับกลยุทธและการดําเนินงานของอินเทล) ผูอํานวยการก็ใหผมทําในสิ่ง เดียวกันคือ ใหผมเขียนเกณฑมาตรฐานการเปรียบเทียบ (Benchmarks) สําหรับ 8080 ซึง่ เปนระบบปฏิบตั กิ ารทีท่ นั สมัยทีส่ ดุ ของอินเทลสําหรับตลาด ไมโครโปรเซสเซอร 8 บิต ซึ่งถือวาเราเปนผูครองสวนแบงการตลาดในยุค นั้น เปาหมายของผมคือ การแสดงใหเห็นวาชิปของเราเร็วกวาของคูแขง อยางไรและเอาชนะคูแขงไดอยางไร นีค่ อื OKRs ของผมทีอ่ นิ เทล ซึง่ แมวา มันเกือบจะเลือนหายไปกับกาล เวลา แตผมจะไมมีวันลืมความสําคัญของกาวแรกในครั้งนี้ ไดเลย วัตถุประสงค

เพื1ือแสดงใหเห็นวา 8080 มีความเหนือกวา เมื1อเปรียบเทียบกับโมโตโรลา 6800 ผลลัพธที่สําคัญ (วัดผลโดย...) 1. สงมอบเกณฑมาตรฐาน 5 เรื1อง 2. พัฒนาตัวอยาง 3. พัฒนาเครื1องมือการสอนฝายขายที่ตองออกตลาด 4. เยี่ยมลูกคา 3 รายเพื1อพิสูจนวาเครื1องมือนี้ใชงานไดดี

สิ่งสําคัญที่สุดสําหรับอินเทล ผมยังจําไดวาผมพิมพ OKRs ของผมดวย IBM Selectric (มีกอน เครื1องเลเซอรปรินเตอรสําหรับใชทั่วไปเพียงปเดียว) ผมเอากระดาษที่เปน เปาหมายของผมนัน้ ใสในชองใสเอกสารเพื1อใหคนทีเ่ ดินผานไปมาไดอา นกัน ผมไมเคยทํางานในที่ที่ผมตองเขียนเปาหมายการทํางานมากอน ยิ่งเรื1องที่ เราจะตองเห็นเปาหมายของคนอื1น คนอื1นเห็นเปาหมายของเรา คงไมตอง

55

พูดถึงเลย แตที่นี่ผมเห็นเปาหมายของทุกคน จนถึงเปาหมายระดับ CEO เลยทีเดียว ผมพบวามันนJาตื1นตาตื1นใจ มันทําใหเราโฟกัสชัดเจน รูสึกปลด ปลอย และมีอสิ ระในเวลาเดียวกันดวย เวลาทีค่ นอื1นในทีท่ าํ งานเดินมาหาผม ในระหวางไตรมาสเพื1อขอใหผมรางดาตาชีตใหมๆ ทําใหผมกลาที่จะปฏิเสธ ได โดยไมกังวลวามันจะมีผลกระทบตอผม ทั้งนี้เพราะ OKRs ทําใหทุกคน เห็นถึงลําดับความสําคัญในการทํางานของผมไดอยางชัดเจน ดวยเหตุผลนี้ ทําใหผมตัดสินใจปฏิเสธการรองขอจากคนอื1นไดไมยากเลย ในยุคสมัยของ แอนดี้ โกรฟ OKRs คือสิ่งที่สําคัญและจําเปนมาก ที่สุดสําหรับอินเทล เพราะ OKRs ถูกนําไปใช ในทุกๆ ที่ทุกๆ โอกาส ทั้งการ พูดคุยรายบุคคลประจําสัปดาห การประชุมพนักงานทุก 2 สัปดาห การนํา ไปใช ในการทบทวนเปาหมายของแผนกประจําเดือนหรือประจําไตรมาส นี่เปนวิธีการที่อินเทลบริหารจัดการคนนับหมื1น ที่แตละคนบรรจงสลักเสน สายซิลคิ อนและทองแดงจํานวนนับลานเมตรลงในเซมิคอนดักเตอรไดอยาง แมนยํา การสรางเซมิคอนดักเตอรเปนธุรกิจที่ยาก หากปราศจากความเขม งวดแลวก็ ไมมอี ะไรทีเ่ ปนไปได ทุกอยางจะพังเสียหายแบบจมดิง่ ลงเหวหมด แนJๆ OKRs จึงถือเปนเครื1องเตือนใจใหกับทุกคนตลอดเวลาวาอะไรคือสิ่ง สําคัญทีท่ มี เราตองทํา มันจะบอกอยางชัดเจนวาเราบรรลุเปาหมายไดหรือไม ในขณะเดียวกันกับที่ผมเขียนเกณฑมาตรฐานการเปรียบเทียบ ผม ก็ทําหนาที่สอนทีมขายในประเทศของอินเทลไปดวย เมื1อเวลาผานไปหลาย สัปดาห โกรฟก็ ไดเริ่มรูวาคนที่มีความรูเรื1อง 8080 มากที่สุดในบริษัทคือ พนักงานฝกงานอายุ 24 ป มีอยูวันหนึ่งที่เขามาหาผม แลวบอกวา “ดัวร ไปยุโรปกับผม” สําหรับเด็กฝกงานในชวงฤดูรอนแลว นี่เปนคําเชิญที่ดี มากๆ เลย ผมไดเดินทางไปกับโกรฟและอีวาภรรยาของเขา เราไปปารีส ลอนดอน และมิวนิก เราสอนทีมขายที่ยุโรป และไปเยี่ยมกลุมเปาหมายที่ คาดวาจะเปนลูกคารายใหญของเราจํานวน 3 ราย และเราไดงานมา 2 ราย ผมไดชว ยโกรฟเต็มทีท่ กุ เรื1องเทาทีผ่ มจะชวยได เราไปรับประทานอาหารกัน

56

ทีร่ า นอาหารระดับมิชลินสตารทโี่ กรฟคุน เคย ดูเหมือนเขาจะพึงพอใจกับการ ทํางานของผม ในสายตาของผม ผมรูสึกวาเขาเปนนักบริหารมืออาชีพตัว จริงที่นJาเกรงขามมากๆ เลย กลับมาที่แคลิฟอรเนีย แอนดี้ให บิลล ดาวิโดว เขียนจดหมายยืนยัน ใหผมทราบวาปหนามีงานรอผมอยูแนJๆ แลว ฤดูรอนปนั้นชางตื1นตาตื1นใจ สําหรับผมเปนอยางยิ่ง เพราะมันเต็มไปดวยบทเรียนจนเกือบจะทําใหผม ลาออกจากฮารวารดกอนเรียนจบเลยทีเดียว คิดวาผมสามารถเรียนรูเ กีย่ วกับ ธุรกิจไดมากถาผมอยูที่อินเทล เมื1อกลับไปที่แมสซาชูเซตส ผมก็ ไดทํางาน พารตไทมกบั ลูกคาของบริษทั อินเทลทีช่ ื1อวาดิจติ อลอีควิปเมนตคอรปอเรชัน่ เพื1อชวยเขาจัดการกับปญหาตางๆ ใหสามารถกาวเขาไปสูยุคของไมโคร โปรเซสเซอรได ทันทีทผี่ มจบภาคการศึกษาสุดทาย ผมรีบบึง่ ไปทีซ่ านตาคลารา ทันที และอยูกับอินเทลตอไปอีก 4 ป

แอนดี้ โกรฟ - ศาสดาของ OKRs ในชวงกลางทศวรรษที่ 1970 เปนชวงที่อุตสาหกรรมคอมพิวเตอร สวนบุคคลถือกําเนิดขึน้ ถือเปนปทองของคนทีม่ ไี อเดียใหมๆ และผูป ระกอบ การรายใหม แตผมยังอยูแคระดับลางของเสาโทเทม (Totem Pole – เปน เสาไมแกะสลักเรื1องราวในตํานานหรือลําดับคนสําคัญในครอบครัว เปน ศิลปวัฒนธรรมทางชายฝงตะวันตกเฉียงเหนือของทวีปอเมริกา ในที่นี้ ผูเขียนหมายถึงตัวเขาเปนเพียงคนทํางานที่ยังอายุนอย และประสบการณ ก็ยังนอยอยู) ผมเพิ่งเปนผูจัดการแผนกผลิตภัณฑปแรก แตผมกับโกรฟก็มี ความสัมพันธที่ดีตอกัน วันหนึ่งในฤดูใบไมผลิ ผมขับรถไปรับเขาเพื1อไปที่ งานเวสต โคสตคอมพิวเตอร ที่ซานฟรานซิสโกซีวิกออดิทอเรียม เราพบ อดีตผูบริหารอินเทลกําลังสาธิตแอปเปลทู ซึ่งเปนคอมพิวเตอรที่ทันสมัย และแสดงภาพกราฟกไดอยางสวยงาม ผมพูดวา “แอนดี้ ขณะนีเ้ รามีระบบ ปฏิบตั กิ ารแลว เราทําไมโครชิปแลว เรามีตวั แปลโปรแกรม เรามีใบอนุญาต

57

เบสิก อินเทลก็นาJ จะผลิตเครื1องคอมพิวเตอรสว นบุคคลได” แตระหวางทาง ที่เราเดินไปตามทางเดิน ผานพอคาที่เรขายชิปและชิ้นสวนในถุงพลาสติก โกรฟยืนมองอยูนาน และพูดวา “เอะ นี่มันงานอดิเรกนี่นา เราไมเขาสู ธุรกิจแบบนี้หรอก” ฝนยิ่งใหญของผมก็แตกสลายไป อินเทลไมเคยเขาสู ตลาดเครื1องพีซีเลย ถึงแมเขาจะไมใชคนประเภทที่แสดงออกมาใหเห็นนัก แตโกรฟเปน ผูน าํ ทีม่ คี วามเมตตา เมื1อใดทีเ่ ขาเห็นผูจ ดั การลมเหลว เขาจะหาตําแหนJงอื1น ให ซึง่ อาจจะเปนตําแหนJงทีต่ าํ่ กวาทีเ่ ขาเคยอยู และถาเขาทํางานไดสาํ เร็จดี กวา เขาก็จะกลับขึน้ มามีทยี่ นื และไดรบั การยอมรับอีกครัง้ หนึง่ โกรฟเปนนัก แกปญหาจากหัวใจ ในฐานะที่เปนผูเห็นประวัติศาสตรของอินเทล ดูเหมือน วา “เขาจะรูวาตนเองตองการ อะไร และจะทํา อยางไร เพื1อใหบรรลุเปา หมายนั้น1” เขาจึงเปน OKRs ที่มีชีวิตและเดินได อินเทลเกิดมาในยุคของการรณรงค ใหพูดอยางเสรี ที่เบิรกเลยเปน ยุคบุปผาชนแหงไฮต-แอชเบอรี2่ การตรงตอเวลาเปนเรื1องที่เชยไปแลวใน หมูว ยั รุน แมแตในหมูว ศิ วกรหนุม สาว ซึง่ บริษทั พบวาเรื1องนีเ้ ปนปญหาความ ทาทายอยางมากที่จะทําใหพนักงานใหมมาทํางานตรงเวลา โกรฟแกปญหา โดยใหวางใบเซ็นชื1อไวทโี่ ตะดานหนาเพื1อทีจ่ ะจดชื1อคนทีม่ าสายกวา 8.05 น. พวกเราเรียกกระดาษนั้นวา “รายชื1อคนมาสายของแอนดี้” โดยโกรฟจะมา เก็บกระดาษใบนี้ทุกวันตอนเชาเวลา 9 โมงตรง (ในวันที่ผมมาสาย ผมจะ พยายามตอกรกับระบบนัน้ โดยนัง่ เลนอยูในลานจอดรถจนถึงเวลาประมาณ 9 โมง 5 นาที) ไมมีใครรูวามีใครบางที่เคยถูกจับหรือปรับ อยางไรก็ตาม กระดาษใบนี้ ไดแสดงใหเห็นถึงความสําคัญของการรักษาวินัยในตนเองใน ธุรกิจที่ไมมีพื้นที่วางใหกับความผิดพลาด 1 2

เนนยํ้าเพิ่มเติม พวกฮิปปส ว นใหญพากันไปชุมนุมกันทีต่ าํ บลไฮต-แอชเบอรี่ ในนครซานฟรานซิสโก และทีอ่ สี ตวลิ เลจ ในนครนิวยอรก โดยพวกฮิปปจะเรียกตนเองวา “บุปผาดรุณ (flower children)” หรือ “บุปผาชน (flower people)” - ผูเรียบเรียง

58

โกรฟเขมงวดกับทุกคนโดยเฉพาะอยางยิ่งกับตัวเขาเอง สําหรับคน ที่สรางความสําเร็จใหกับตนเอง เขาอาจจะเปนคนหยิ่งยโสก็ ได แตเขาก็ ไม ไดทาํ อะไรเลนๆ หรือประชุมไปแบบเรื1อยเปอ2 ย หรือนําเสนอแบบคนไมคอ ย สบาย (เขามีตรายางครบชุดบนโตะทํางานของเขา รวมทั้งอันที่แกะสลักวา งีเ่ งา) เขาสรางความเชื1อประการหนึง่ ขึน้ มาวา หนทางทีด่ ที สี่ ดุ ในการจัดการ กับปญหาทางการบริหาร คือการเผชิญหนาอยางสรางสรรค โดยการเผชิญ หนาแบบทื1อๆ ตรงๆ และไมรูสึกผิดหรือเสียใจแตอยางใด* ถึงแม โกรฟเปนคนใจรอน แตเขาก็เปนคนทีต่ ดิ ดิน เขาถึงไดงา ย และ เปดกวางรับฟงไอเดียดีๆ ใหมๆ ครั้งหนึ่งเขาเคยพูดกับ New York Times วา ผูจัดการที่อินเทล “จะวางหรือละทิ้งตัวตน ตําแหนง หัวโขน ไวนอก หองกอนเขารวมประชุม” เขาเชื1อวาทุกการตัดสินใจใหญๆ ควรจะเริ่มตน จาก “การสนทนาแบบเสรี... ซึ่งเปนกระบวนการที่ปฏิบัติสืบทอดตอๆ กัน มา” สําหรับแนวทางที่จะทําให โกรฟยอมรับใครสักคนคือ เมื1อคุณไมเห็น ดวยกับเรื1องใดเรื1องหนึ่ง คุณจะตองยืนยันสิ่งนั้นไปใหตลอด จนสุดทายสิ่ง นั้นไดกลายมาเปนสิ่งที่ถูกตองในที่สุด นั่นแหละเขาจะยอมรับคุณไดไมยาก หลังจากที่ผมเปนผูจัดการผลิตภัณฑมาถึง 18 เดือนแลว จิม แลสลี่ ที่ขณะนั้นเปนหัวหนาฝายการตลาดดานระบบ เขาเปนพี่เลี้ยงที่ดีมากและ เปนฮีโรของผมเลยก็วาได เขาพูดกับผมวา “ดัวร ถาคุณตองการเปน ผูจ ดั การทีย่ อดเยีย่ มในอนาคต คุณตองออกไปขางนอกบาง ลองออกไปขาย ไปถูกปฏิเสธจากลูกคา และเรียนรูที่จะทํายอดขายใหได คุณสามารถหา ผูเชี่ยวชาญทางเทคนิคไดจากทั่วโลก แตคุณจะทําธุรกิจสําเร็จหรือลมเหลว ก็อยูที่วาทีมคุณทํายอดขายไดตามเปาหรือไม”

*

เราจะเห็นโกรฟมีอิทธิพลตอ สตีฟ จ็อบส ผูซึ่งมีความสนิทสนมกันและมีสายสัมพันธที่ซับซอน

59

ในป 1978 หลังจากที่ผมกับแอนนแตงงานกันแลว ผมเลือกมาอยูที่ ชิคาโก และมาเปนตัวแทนขายดานเทคนิคในภูมิภาคมิดเวสต มันเปนงาน ที่ดีที่สุดที่ผมเคยทํามา ผมชอบชวยเหลือลูกคาโดยเฉพาะการสรางเครื1อง ลางไตใหมีประสิทธิภาพดีกวาเดิม อีกงานที่ชอบคือชวยลูกคาทําระบบการ ควบคุมสัญญาณไฟจราจร ผมรักและสามารถทําไดดีกับการขายไมโคร โปรเซสเซอรของอินเทล ขายสมองกลของเครื1องคอมพิวเตอร ที่ทําหนาที่ นี้ ไดดีสวนหนึ่งก็นJาจะมาจากคุณพอของผม (ผมไดรับพรสวรรคนี้มาจาก โลว ดัวร พอของผม ผูซึ่งเปนวิศวกรเครื1องกลที่ชอบพบปะผูคนและรักการ ขายมาก) ประกอบกับผมเคยทําเรื1องเกณฑมาตรฐานเปรียบเทียบ (Benchmarks) มากอน ทําใหผมมีความรูเ กีย่ วกับโปรแกรมโคลด (Program Cold) ที่ตองใชกับสินคากลุมนี้เปนอยางดี ปจจัยเหลานี้คือสิ่งที่ชวยทําใหผมบรรลุ เปาหมาย แมเปาหมายยอดขายปแรกของผมจะตั้งไวสูงจนนJากลัวคือ 1 ลานเหรียญก็ตาม แตผมก็ทํามันสําเร็จจนได หลังจากทํางานที่ชิคาโกแลว ผมกลับมาทํางานที่ซานตาคลาราอีก ครั้งในฐานะผูจัดการฝายการตลาด ขณะเดียวกัน ในตอนนั้นผมตองสราง ทีมงานเล็กๆ ของผมดวยการวาจางพนักงานใหมมาเสริมทีม ผมตองพัฒนา พนักงานใหมโดยการสอน แนะนํา และตองกําหนดสิ่งที่ผมคาดหวังพรอม กับตัวชี้วัดผลงานของแตละคน ทําใหทักษะเรื1องการจัดการคนและการ ตั้งเปาหมายของผมพัฒนาสูงขึ้น ผมรูสึกชื1นชมและชื1นชอบระบบการ ตัง้ เปาหมายของโกรฟเพิม่ มากขึน้ อีก ในระหวางนีผ้ มก็ ไดรบั การโคชชิง่ จาก ผูจ ดั การของอินเทลในทุกขัน้ ตอนของการบริหารงาน ทําใหผมมีวนิ ยั ทีเ่ สมอตน เสมอปลายเพิม่ มากขึน้ ผมมีความเชื1อมัน่ ในระบบสื1อสารของ OKRs ทีม่ คี วาม โปรงใสชัดเจนจนทําใหทมี งานของผมสามารถทํางานทีส่ าํ คัญๆ ไดสาํ เร็จ การ ทีผ่ มมีความรูแ ละทักษะเกีย่ วกับวัตถุประสงคและผลลัพธทสี่ าํ คัญสูงขึน้ มาอีก ระดับหนึง่ นัน้ มันคงไมใชเรื1องบังเอิญแนJๆ แตตอ งเกิดจากการทุม เท เรียนรู และลงมือทําใหมากกวาและลึกกวา

60

ป 1980 ผมมีโอกาสยายไปทํางานกับบริษัทใหม คือบริษัทไคลเนอร เพอรคินส เพราะตองการยกระดับพื้นฐานความรูดานเทคนิคของผมใหสูง ขึ้น โกรฟไมเขาใจวาทําไมผมตองลาออกจากอินเทลดวย (เขาทําใหบริษัท อยูในแนวหนาไดตลอดเวลา อาจจะยกเวนยุคหลานของเขา) โกรฟคนที่อยู อยูต รงหนาผมเขาเปนคนทีม่ คี วามสามารถสูง เปนสุดยอดนักบริหารทีร่ แู ละ เขาใจคน เขาอานใจผมไดทะลุทะลวง รูวาความฝนของผมคือการไปเปน นักลงทุน (Venture Capital) ดวยซํ้าไป และชวงนั้นเขาเปนประธานของ บริษัทแลว เขาพูดกับผมวา “เอานJาดัวร คุณไมตองการเปนผูจัดการทั่วไป ที่นี่หรือ คุณจะไดเปนผูบริหารที่สรางผลกําไรจากผลประกอบการไดจริงๆ ผมจะยกใหคณ ุ บริหารแผนกซอฟตแวรของอินเทลเลย” แมเรายังไมมธี รุ กิจ นี้เลยแตคุณก็สามารถทําใหมันมีขึ้นมาได แลวเขาก็ขยี้ความฝนของผมวา “จอหน การเปนผูรวมลงทุนนั้นมันไมใชผูประกอบการตัวจริงหรอกนะ มัน ก็ ไมแตกตางอะไรกับการเปนนายหนาอสังหาริมทรัพยหรอก”

มรดกของ แอนดี้ โกรฟ โกรฟเสียชีวิตเมื1ออายุ 79 ป หลังจากที่ทรมานจากโรคพารกินสันมา ระยะหนึง่ The New York Times เรียกเขาวา “หนึง่ ในผูท ี่ไดรบั การสรรเสริญ ใหเปนบุคคลแหงยุคคอมพิวเตอรและอินเทอรเน็ต” เขาไมใชนกั ทฤษฎีอมตะ อยาง กอรดอน มัวร หรือคนดังแหงยุค เชน บ็อบ นอยซ รวมทั้งเขาก็ ไมได เขียนหนังสือมากเหมือนกับ ปเตอร ดรักเกอร ในหลักปรัชญาแหงการบริหาร จัดการ แตโกรฟไดเปลีย่ นวิถชี วี ติ ของพวกเราทัง้ หมด ในป 1997 เปนเวลา 3 ทศวรรษหลังจากการทดลองของเขาทีแ่ ฟรไชลด เขาไดรบั ฉายา บุรษุ แหงป จากนิตยสาร Time บุคคลผูซึ่งรับผิดชอบตอการเติบโตอยางนJามหัศจรรย ดวยพละกําลังของศักยภาพไมโครชิป แอนดี้ โกรฟ เปนคนพันธุผสม เขา เปนทั้งนักเทคโนโลยีและผูบริหารที่ยิ่งใหญแหงยุค ผมคิดถึงเขาเหลือเกิน

61

พื้นฐานที่ปองกันความไมพึงพอใจ

ตอระบบ OKRs ของ ดร. โกรฟ

หัวใจสําคัญของวัฒนธรรมองคกรที่ดีตามแบบฉบับของ OKRs มีความซื1อสัตยที่จริงใจตรงไปตรงมา ยอมเสียสละประโยชนสวนตัวเพื1อ ประโยชนของทีม นีค่ อื มรดกทางความคิดทีถ่ า ยทอดออกมาจากตัวตนของ แอนดี้ โกรฟ ซึง่ เขาเปนนักบริหารทีค่ รบเครื1อง เพราะเขามีทงั้ วิธคี ดิ แบบ วิศวกรที่ชวยให OKRs มีประสิทธิภาพสูง ในขณะเดียวกัน เขาก็มีความ สามารถดานการบริหารจัดการโดยเฉพาะการบริหารคนที่ยอดเยี่ยมและ ทรงคุณคา พูดงายๆ คือเขาเกงคน เกงงานนั่นเอง ตอไปนี้คือบทเรียน ที่ผมเรียนรูมาจากอินเทลจากตนตํารับและจาก จิม แลสลี่ ผูซึ่งเปนแฟน พันธุแทของ OKRs และเปนพี่เลี้ยงในการทํางานของผม นอยแตมาก โกรฟเขียนไววา “วัตถุประสงค ไมกี่ขอที่เลือกมาอยางดีที่สุด บอกอยางชัดเจนวาอะไรที่เราบอกวา ใช และอะไรที่เราจะปฏิเสธ” วัตถุประสงค OKRs จํากัดเพียง 3 ถึง 5 ขอตอหนึ่งรอบ เปนตัวชี้นําการ ทํางานระดับบริษัท ทีมงาน และรายบุคคล ใหตัดสินใจไดวาอะไรคือสิ่งที่ สําคัญทีส่ ดุ วัตถุประสงคแตละขอควรกําหนดผลลัพธทสี่ าํ คัญไมเกิน 5 ขอ (ดูบทที่ 4 Superpower #1 : โฟกัสและจัดลําดับความสําคัญแบบจริงจัง) กําหนดเปาหมายจากลางขึ้นบน เพื1อเปนการสงเสริมความผูกพันของพนักงาน ทีม และรายบุคคล ควรจะไดรบั การสนับสนุนใหกาํ หนด OKRs ของตนเองอยางนอยครึง่ หนึง่ ของ OKRs ทัง้ หมด โดยผูจ ดั การใหคาํ ปรึกษาแนะนํา เพราะถาเปาหมาย ทั้งหมดไดรับการกําหนดจากบนลงลางเพียงอยางเดียว แรงจูงใจของคน ทํางานก็จะหายไป (ดูบทที่ 7 Superpower #2 : ปรับแตงเปาหมายให สอดคลองกันเพื1อการทํางานเปนทีม) ไมเผด็จการ OKRs เปนความรวมมือของสัญญาประชาคมภายในองคกร ในการ กําหนด จัดลําดับความสําคัญของเปาหมาย และกําหนดแนวทางในการ วัดความกาวหนาของงาน ถึงแมวาจะผานวาระการถกเถียงเพื1อกําหนด วัตถุประสงคของบริษัทไปแลวก็ตาม แตทุกคนยังสามารถเจรจาตอรอง

62

เรื1องการวัดผลลัพธทสี่ าํ คัญไดอยู ความคิดรวมกันของทัง้ องคกรถือวาเปน สิ่งสําคัญและจําเปนอยางยิ่งตอการนําพาองคกรไปสูการบรรลุเปาหมาย (ดูบทที่ 7 Superpower #2 : ปรับแตงเปาหมายใหสอดคลองกันเพื1อ การทํางานเปนทีม) มีความยืดหยุน ถาสถานการณเกิดการเปลี่ยนแปลง และวัตถุประสงคก็ดูเหมือน วาไมเหมาะสมในทางปฏิบัติหรือไมสัมพันธกับสิ่งที่ไดเขียนไว ผลลัพธที่ สําคัญควรไดรับการปรับปรุง เปลี่ยนแปลง หรืออาจจะยกเลิกไประหวาง รอบของการบริหารผลงานได (ดูบทที่ 10 Superpower #3 : ติดตามเพื1อ การตรวจสอบผลการดําเนินงาน) กลาลมเหลว โกรฟเขียนวา “ผลลัพธมักจะยิ่งใหญเมื1อทุกคนพยายามยกระดับ ทีม่ ากกวาแคเอือ้ มถึง... การกําหนดเปาหมายแบบนีส้ าํ คัญอยางยิง่ ถาสิง่ ทีค่ ณ ุ ตองการคือผลงานทีย่ อดเยีย่ มจากตัวคุณเองและผู ใตบงั คับบัญชา” OKRs ของงานปฏิบตั กิ ารทีส่ าํ คัญและจําเปนตองทํา (Committed OKRs) จะตองบรรลุผล 100% ในขณะที่ OKRs ทีอ่ ยากทําเพราะมีแรงบันดาลใจ (Aspirational OKRs) ก็ควรจะไมงา ยจนเกินไปและไมยากจนเปนไปไมได โกรฟเรียกวา “Stretched Goal” หมายถึง การขยายหรือเพิ่มเปาใหยาก ขึ้นไปอีกขั้นหนึ่งจากเปาที่กําหนดไว เพื1อทําใหองคกรเติบโตกาวหนาสูง ขึ้นไปทําจุดสูงสุดใหม (New Heights) พูดงายๆ วาตองการใหคนทํางาน ทําลายสถิติผลงานที่เคยทําสูงสุดใหไดอีก (ดูบทที่ 12 Superpower #4 : เพิ่มความทาทายของเปาหมายเพื1อผลลัพธที่นJาทึ่ง) เปนเครื1องมือ ไมใชอาวุธ โกรฟเขียนวา “ระบบ OKRs เปรียบเหมือนนาฬกาที่พนักงานใช ในการนับจํานวนกาวของตัวเอง OKRs ไมใชเอกสารที่จะนําเอาผลการ ประเมินผลงานไปใช ในทางกฎหมายหรือกฎขอบังคับในการทํางานใดๆ” แต OKRs สงเสริมใหคนกลาลอง กลาเสี่ยง และปองกันคนที่ไมทุมเท ทํางานทํางานหรือแบบเชาชามเย็นชาม และถาจะใหดีที่สุดคือตองแยก OKRs ออกจากการจายโบนัสไปเลย (ดูรายละเอียดในบทที่ 15 “การ บริหารผลงานอยางตอเนื1อง : OKRs และ CFRs”)

63

อดทน แนFวแนF ทุกกระบวนการตองมีการลองถูกลองผิด เหมือนกับทีโ่ กรฟไดบอก กับนักเรียน iOPEC (นักศึกษาฝกงาน) ของเขา การนํา OKRs เขามาใช ในอินเทลก็เชนกัน เรา “เจอปญหาติดๆ ขัดๆ อยูบอยครั้ง” หลังจากที่นํา เอา OKRs เขามาใช และในตอนแรกๆ “เราเองก็ยงั ไมเขาใจเปาประสงค ของเรื1องนี้อยางแจมแจง แตเมื1อวันเวลาผานไป ทุกอยางมันก็คอยๆ ดี ขึน้ ” องคกรอาจจะใชเวลา 4 - 5 ไตรมาสหรือมากกวานัน้ ทีจ่ ะเขาใจระบบ อยางแทจริง และใชเวลาในการเสริมสรางความแข็งแกรงของระบบการ กําหนดเปาหมาย

64

3

เรื1องราวของอินเทล การปฏิบัติการที่ชื1อวา “Operation Crush” บิลล ดาวิโดว

อดีตรองประธาน แผนกระบบไมโครคอมพิวเตอร

o

peration Crush (การปฏิบตั กิ ารทําลายใหยอ ยยับ) หมายถึง การตอสู เพื1อความอยูรอด ในชวงแรกๆ ของการกอตั้งบริษัทอินเทลถือเปน เรื1องแรกของเราในการเลาเรื1อง OKRs คําวายอยยับหรือแหลกละเอียด (Crush) อธิบายใหเราเห็นถึงพลังวิเศษที่ตอไปในหนังสือเลมนี้จะขอเรียก วา “Superpowers” ของ OKRs ซึ่งมีทั้งหมด 4 เรื1องประกอบดวย การ โฟกัส (Focus) ความสอดคลอง (Alignment) การติดตาม (Tracking) การ ขยาย/การเพิ่มความทาทาย (Stretching) ทั้งหมดนี้แสดงใหเห็นวา ระบบการกําหนดเปาหมายแบบ OKRs นี้ สามารถสรางพลังใหองคกรขับเคลื1อนหน;วยงานทีห่ ลากหลายและพนักงาน หลายพันคนมุงหนาสูวัตถุประสงครวมอันเดียวกัน ชวงทายๆ ของผมที่อินเทล บริษัทกําลังเผชิญหนากับภัยคุกคามวา ดวยเรื1องเสถียรภาพของบริษัท ภายใตการนําของ แอนดี้ โกรฟ ผูบริหาร ระดับสูงที่สามารถพลิกฟนใหบริษัทกลับมาตั้งตนใหมไดภายในสี่สัปดาห OKRs ชวยใหอินเทลจัดทําแผนปฏิบัติการในการตอสูเพื1อเอาชนะวิกฤติใน ครั้งนี้ ไดชัดเจน แมนยํา และรวดเร็วราวกับสายฟา พนักงานทั้งหมดของ องคกรรวมพลังหันมาโฟกัสเปาหมายที่ยิ่งใหญที่สุดอันเดียวกัน

65

ยอนกลับไปเมื1อป 1971 วิศกรของอินเทลชื1อ เทด ฮอฟฟ ไดคิดคน ไมโครโปรเซสเซอรอเนกประสงคตน แบบขึน้ เรียกวาเปน “คอมพิวเตอรบน ชิป (Computer-on-chip)” ในป 1975 บิลล เกตส และ พอล อัลเลน ไดลงโปรแกรมอินเทล 8080 รุน ทีส่ าม ซึง่ นับไดวา เปนจุดเริม่ ตนการปฏิวตั วิ งการคอมพิวเตอรสว นบุคคล ในป 1978 อินเทลไดพัฒนาไมโครโปรเซสเซอรความเร็วสูงเปนรุน แรก เปนแบบ 16 บิต รุน 8086 เสร็จและพรอมวางตลาด แตไมนานก็ถูก ตีตลาดดวยไมโครโปรเซสเซอรชปิ จาก 2 รุน ซึง่ มีประสิทธิภาพในการทํางาน เร็วกวา ลงโปรแกรมไดงายกวา นั่นคือรุน 68000 ของโมโตโรลา และรุน Z8000 ของไซล็อก ในชวงปลายเดือนพฤศจิกายน ป 1979 ดอน บัคเอาต ผูจัดการฝาย ขายเขตไดสงขอความจํานวน 8 หนาผานเทเล็กซดวนไปให เคซี่ เพาเวลล เจานายของเขา แลวสงตอไปให แอนดี้ โกรฟ ซึ่งในขณะนั้นเปนประธาน และ CIO การสื1อสารในครั้งนี้ถือเปนสัญญาณเตือนภัยระดับรายแรงที่ใกล ตัวเขามาและกอใหเกิดการประกาศภาวะครูเซดขององคกร (Corporate Crusade หมายถึง การตอสูเพื1อให ไดมาในสิ่งที่เชื1อมั่น ในที่นี้คือการ เอาชนะคูแขง) และภายในหนึ่งสัปดาหหลังจากนั้น ผูบริหารของบริษัทก็ มารวมตัวกันเพื1อรับรูขาวรายนี้ อีกหนึ่งสัปดาหหลังจากนั้น คณะทํางาน เฉพาะกิจที่มีความสามารถสูงของอินเทลไดถูกเรียกตัวมารวมกันเพื1อ วางแผนตอบโต (เหมือนทีมพิเศษของกีฬาอเมริกันฟุตบอลที่ตองลงไป ชวยทีมรุกหรือทีมรับกรณีที่สถานการณของทีมเสียเปรียบ) ทุกคนเห็น พองตองกันวา ไซล็อกไมไดเปนภัยคุกคามที่น;ากลัวมากนัก แตโมโตโรลา ตางหากที่เปนคูแขงที่น;ากลัวเพราะมีความแข็งแกรงราวกับยักษ โกไลแอท ในอุตสาหกรรมและเปนหนึ่งในแบรนดระดับโลก (ยักษ โกไลแอท – เปน นักรบรางยักษที่มีความแข็งแกรงมากไมมีใครสามารถลมเขาลงได) ดูแลว

66

จะเห็นไดชัดวาโมโตโรลาทําตัวเปนอันตรายตอเราเปนอยางมาก จิม แลลลี่ จึงไดประกาศวาสงครามกําลังจะเกิดขึ้นแลว มีบริษัทเดียวเทานั้นที่แขงกับเราอยู นั่นคือโมโตโรลา รุน 68000 เราตองฆาโมโตโรลา และนั่นคือเปาหมายของสงครามนี้ เราตองทําลายมัน เราจะทําลายใหยอยยับ และตองแน/ใจวามันจะ ไมกลับมาอีก นีค่ อื ทีม่ าของการประกาศปฏิบตั กิ ารทีเ่ รียกวา “Operation Crush*” ถือเปนการรณรงค ใหอนิ เทลอยูในตําแหน;งผูน าํ การตลาดตอไป และในเดือน มกราคม ป 1980 ภายใตการนําของ แอนดี้ โกรฟ โดยสั่งการผานวิดีโอไป ยังกองกําลังของเขาซึ่งมีทีมทําลายที่เรียกวา “Crush Teams” ไดกระจาย ตัวไปอยูในสํานักงานทั่วโลก ในไตรมาสที่ 2 พนักงานขายของอินเทลทั้งหมดไดรับทราบ และเริ่ม ใชกลยุทธ ใหม ในไตรมาสที่ 3 พวกเขากําลังกาวเขาสูเปาหมายที่กลาหาญที่สุดใน ประวัตศิ าสตรของวงการเทคโนโลยี นัน่ คือ กลยุทธทเี่ รียกวา “Design Win” เพื1อใหไดรบั ชัยชนะเหนือคูแ ขงโดยมีการทําขอตกลงและสัญญากับลูกคาให ใช 8086 ในอุปกรณและเครื1องมือของพวกเขาทั้งสิ้น 2,000 สัญญา และ ภายในสิ้นปนั้น พวกเขาประสบความสําเร็จในการเอาชนะคูตอสู ในการทํา สงครามครั้งนั้นได อินเทลไมไดพฒ ั นาหรือปรับปรุงผลิตภัณฑตวั ใดเลยในชวงทีต่ อ งตอสู กับคูแ ขงในสงครามการตลาดทีเ่ รียกวา Operation Crush แตโกรฟและคณะ ผูบริหารของเขาเลือกที่จะสรางความผูกพันใหกับลูกคา โดยการปรับแผน กลยุทธการตลาดใหมที่เนนเอาจุดแข็งของบริษัทไปเปนจุดขาย เพื1อชี้ ให *

ชื1อนี้ ไดรับแรงบันดาลใจจากปฏิบัติการที่ชื1อวา Orange Crush ของทีมอเมริกันฟุตบอลเดนเวอร บรอนโคส ในชวงปลายทศวรรษ 1970

67

เห็นวาลูกคาจะไดประโยชนระยะสั้นคือผลิตภัณฑที่ ใชงานไดงาย และ ทําใหลูกคาเห็นคุณคาที่เขาจะไดรับในระยะยาว อินเทลเปลี่ยนกลุม เปาหมายในการนําเสนอขายจากเดิมเคยนําเสนอผานโปรแกรมเมอรของ ลูกคามาเปนนําเสนอขายไปที่ CEO แทน โกรฟไดมอบหมายให บิลล ดาวิโดว หัวหนาแผนกระบบไมโคร คอมพิวเตอรของอินเทลเปนผูนําปฏิบัติการครั้งนี้ ตลอดชีวิตการทํางาน อันยาวนานของบิลล เขาผานการทํางานทั้งเปนวิศวกร เปนผูบริหารของ อุตสาหกรรม ผูเชี่ยวชาญการตลาด ผูรวมลงทุน นักคิด และนักเขียน บิลล ไดสรางคุณประโยชน ใหกับวงการ แตมีอยูอยางหนึ่งที่ผมชอบบิลล มากๆ คือเขาไดตัดตอกิ่งของ OKRs (เหมือนการติดตาตอกิ่งตนไม) โดยเพิ่มคําวา “โดยวัดผลจาก” หรือ a.m.b. – as measured by เขาไป เปนสวนหนึ่งของ OKRs ตัวอยางเชน เราจะบรรลุ‘วัตถุประสงค’ ที่ วัดผล จาก ‘ผลลัพธที่สําคัญ’ ดังตอไปนี้... คําวา a.m.b. ของบิลลไดทําใหทุกคน มีความเขาใจเกี่ยวกับวัตถุประสงคไดชัดเจนมากยิ่งขึ้น เพราะเขาสามารถ เปลี่ยนสิ่งที่เคยมองไมเห็น จับตองไมได (เปนนามธรรม) มาเปนสิ่งวัดได และจับตองได (รูปธรรม) และนีค่ อื ทีม่ าของการวัดผลลัพธทสี่ าํ คัญทีช่ ดั เจน มากขึ้นนั่นเอง ในป 2013 มีการเสวนาทีพ่ พิ ธิ ภัณฑประวัตศิ าสตรคอมพิวเตอร ทีมบุก ทําลายของอินเทลไดเลายอนถึงความสําคัญของการกําหนดเปาหมายอยาง มีโครงสราง และการนําวัตถุประสงคและผลลัพธทสี่ าํ คัญไปใชตงั้ แตเริม่ ตน จนถึงจุดที่ไดรับชัยชนะ สําหรับ OKRs ของปฏิบัติการ Operation Crush ซึ่งมีตัวอยางอยูในหนา 75 เปนตนแบบ OKRs ที่คลาสสิกมาก เพราะมี กําหนดกรอบเวลาที่แน;นอนและมีความชัดเจน ดวยการบอกวา “อะไร” และ “อยางไร” และที่สําคัญคือนําไปใชแลวไดผลดีมาก

68

จิม แลลลี่ ไดบอกกับผมวา “ผมมีความสงสัยในวัตถุประสงคและ ผลลัพธทสี่ าํ คัญ จนกระทัง่ โกรฟไดนงั่ คุยและเลาใหผมฟงวาทําไมสิง่ เหลานี้ ถึงสําคัญ ถาคุณบอกใหทุกคนไปที่ใจกลางของยุโรป บางคนจะเริ่มเดินทาง ไปฝรั่งเศส บางคนไปเยอรมนี และบางคนไปอิตาลี นั่นคือสิ่งที่ไมควรจะ เปน และถาคุณตองการใหพวกเขาไปที่สวิตเซอรแลนดละ ถาพิกัดของเปา หมายมันไปคนละทิศทาง สุดทายมันจะจบที่ศูนย แตถาคุณใหทุกคนหันไป ในทิศทางเดียวกัน คุณจะไดผลลัพธที่ดีที่สุด นั่นคือสิ่งที่โกรฟไดบอกกับผม และเขายังบอกกับผมอีกวาผมตองสอนเรื1องนี้” ดังที่ บิลล ดาวิโดว ไดเลาไววา OKRs เปนอาวุธลับสําคัญที่โกรฟ ใช ใน Operation Crush เพราะ OKRs เปรียบเสมือนตัวชารจพลังแบบ เทอร โบใหกบั ทีมปฏิบตั กิ ารเพื1อสรางแรงขับเคลื1อนองคกร ตอจากนัน้ องคกร จะขับเคลื1อนไปขางหนาดวยความรวดเร็วและเปนทีน่ า; ตื1นตาตื1นใจมาก จาก การรวมใจกันเปนหนึง่ ของทีมปฏิบตั กิ ารเพื1อมุง ไปสูเ ปาหมายเดียวกัน ทําให โมโตโรลาไมมีโอกาสลุกขึ้นยืนตั้งหลักไดเลย

บิ ล ล ดาวิ โ ดว : ระบบการกํ า หนดผลลั พ ธ ที่ สํ า คั ญ คื อ แนวทางที่ แอนดี้ โกรฟ ใช ในการหลอมรวมพฤติกรรมของคนทํางาน แอนดี้เปนคน มีความคิดเด็ดเดี่ยวและชัดเจนมากที่จะทําใหอินเทลมีความยิ่งใหญ เขาไม สนับสนุนใหคนออกไปทํางานใหกบั องคกรอื1นๆ เพราะถาอินเทลเปรียบเสมือน ชีวิตของคุณแลวคุณจะออกไปทํางานที่อื1นเพื1ออะไร คุณจะตองหลอมรวม วัตถุประสงคและผลลัพธทสี่ าํ คัญทีค่ ณ ุ กําหนดขึน้ มาใหเปนหนึง่ เดียวกันใหได

69

เมื1อคุณไดกา วขึน้ ไปเปนผูบ ริหาร การสอนจะกลายเปนสวนหนึง่ สําหรับ คุณ และนั่นคือสิ่งที่แอนดี้ ไดทํามาโดยตลอด วัตถุประสงคและผลลัพธที่ สําคัญไมใชแคสิ่งที่ฝงอยูในระบบการบริหารจัดการที่อินเทลเทานั้น แตมัน เปนปรัชญาการสอนทีเ่ ราถูกสอนกันมาวา ถาเราวัดผลสิง่ ใดได สิง่ นัน้ จะดีขนึ้ แอนดี้กับทีมบริหารของเราใชเวทีการประชุมในการเขียนเปาหมาย ขององคกรขึน้ มา และเรารวมกันตัดสินใจวา “นีแ่ หละคือเปาหมายของเรา” ผมในฐานะผูจ ดั การแผนกจะนําเอาผลลัพธทสี่ าํ คัญของบริษทั มากําหนดเปน วัตถุประสงคของผม และผมก็นําเอาวัตถุประสงคของผมไปถายทอดตอ ใหกับทีมงานตอ และสัปดาหถัดไปผมจะมีการประชุมพูดคุยกับทีมงานวา เราจะทําอะไรกันบางในไตรมาสนั้น ถาตองการใหระบบ OKRs มีความมั่นคงแข็งแรง แอนดี้บอกวา ผูบริหารตองบอกไดวา “นี่คือสิ่งที่บริษัทกําลังจะทํา” เพราะมันคือสิ่งที่จะ ทําใหทุกคนทุมเทพลังกายพลังใจไปสนับสนุนในเปาหมายเดียวกัน และทุก คนจะรูสึกวาเราเปนสวนหนึ่งในการสรางชัยชนะใหกับทีม และเราตองการ ที่จะเปนผูชนะไปตลอด พนักงานในระดับลางๆ ลงมา เชน พนักงานระดับปฏิบัติงาน วัตถุประสงคและผลลัพธที่สําคัญของพวกเขา เกือบรอยเปอรเซ็นตจะ เกีย่ วของกับผลงานตามหนาทีข่ องเขา แตในระดับผูจ ดั การยังมีความรับผิด ชอบที่นอกเหนือจากงานประจําวันตามหนาที่ดวย ถาวัตถุประสงคของผม คือปลูกดอกกุหลาบที่สวยงาม ผมก็จะรูไดเลยวาตองตัดหญาในสนามดวย โดยไมตองมีใครมาบอกผมหรอก ผมแคสงสัยวาผมเคยมีการวัดผลลัพธที่ สําคัญที่จะบอกวา “เดินไปหาพนักงานใหทั่วถึงเพื1อสรางขวัญและกําลังใจ ใหกับพวกเขาซิ” นี่คือตัวอยางการเขียนสิ่งที่เราใหความสําคัญเปนพิเศษ จริงๆ ไมใชเขียนงานประจําวันที่เรารูและตองทําอยูแลว

70

แอนดี้ โกรฟ และ บิลล ดาวิโดว ที่สํานักงานใหญอินเทล, ป 1980

ความเรงดวนของอินเทล ในเดือนธันวาคม ป 1979 ผมเขาไปรวมประชุมกับทีมผูบ ริหารของ แอนดี้ โกรฟ เรามีขอรองเรียนของลูกคาเกี่ยวกับไมโครโปรเซสเซอรรุน 8086 เยอะมาก ผมคิดวาคนของเราน;าจะออกแบบผลิตภัณฑ ใหดีกวานี้ ไดอีก ผมตองการกระตุนใหพวกเขาฮึดสูและกลับมามีความเชื1อในตนเองอีกครั้ง และแอนดี้ ไดบอกผมวา “แกปญหานี้ซะ” นี่คือที่มาของ Operation Crush ที่ไดกลายเปนหนาที่ของผมในเวลาตอมา ระบบ 8086 ไมไดสรางรายได ใหบริษัทมากนัก แตไดสรางแรง กระเพื1อมออกไปเปนวงกวาง แผนกของผมขายเครื1องมือการออกแบบและ ซอฟตแวรพฒ ั นาระบบ สําหรับระบบปฏิบตั กิ ารที่ใชไมโครโปรเซสเซอรของ

71

อินเทล ถึงแมพวกเราจะเติบโตอยางมาก แตมนั ขึน้ อยูก บั การทีล่ กู คาเปนคน เลือกทีจ่ ะใชหรือไมใชไมโครชิปของอินเทลสําหรับผลิตภัณฑของเขา แตเมื1อ เราบุกตลาดไมโครชิปรุน 8086 แลว สิ่งที่เราไดตามมาคือ เราไดสัญญาซื้อ ขายกับลูกคาทีเ่ ปนชิปตัวหนึง่ ทีช่ ื1อวา EPROM (คือชิปแบบ read only ทีล่ ง โปรแกรมได ซึ่งเปนนวัตกรรมของอินเทลในป 1971) และสัญญาการขาย อุปกรณตางๆ เพิ่มขึ้นมาอีก ทําใหยอดขายของเราเพิ่มขึ้นถึง 10 เทาเมื1อ เทียบกับยอดขายในชวงเริ่มตนที่มีแคเพียงการขายรุน 8086 เพียงอยาง เดียว แสดงใหเห็นวายอดขายของสัญญาตางๆ นั้นขึ้นอยูกับความสําเร็จ ของโครโปรเซสเซอรรุน 8086 เพราะถามันลมเหลวเมื1อไหร นั่นหมายถึง ยอดขายระบบงานของผมที่พวงอยูกับรุนนี้ก็จะลมเหลวไปดวย เดิมพันในครัง้ นีส้ งู มาก หลังจากทีเ่ รามีชื1อเสียงจากการเปนผูจ าํ หน;าย เมโมรีชปิ มากอนหนานี้ ตอนนีอ้ นิ เทลกําลังถูกปดลอมจากคูแ ขง เชน เร็วๆ นี้ เราไดเสียตําแหน;งผูน าํ DRAM (หน;วยความจําของคอมพิวเตอรชนิดประหยัด และที่ไดรบั ความนิยม) ใหกบั บริษทั สตารต-อัพทีเ่ กิดใหม และดูเหมือนวาเรา จะไมสามารถเอาคืนกลับมาได ในขณะเดียวกันบริษทั ญีป่ นุ กําลังบุกเขามาใน ธุรกิจที่มีกําไรงามอยาง EPROM ของเรา ไมโครโปรเซสเซอรจึงเปนความ หวังสูงสุดสําหรับอนาคตของอินเทล และเราจําเปนตองกลับมาเปนผูนํา อีกครั้งใหได ผมยังจําสไลดหนาแรกของการนําเสนอสมัยแรกๆ ไดอยูเลย เปาประสงคของปฏิบัติการบุกทําลาย คือการทําใหทุกคนใน องคกรรับรูและตระหนักวา นี่คือวิกฤติที่สําคัญและเรงดวนที่สุดที่ เราตองตัดสินใจและวางแผนเพื1อรับมือกับภัยคุกคามที่มีผลกระทบ ตอชีวิตขององคกรของเรา

72

ทีมกองกําลังปฏิบตั กิ ารของเราเริม่ ตนปฏิบตั ภิ ารกิจนีก้ นั ในวันอังคาร ที่ 4 ธันวาคม เราประชุมพูดคุยติดตอกันสามวัน วันละหลายชั่วโมง มันเปน เรื1องทีท่ า ทายสติปญ  ญาและความสามารถของเรามากเลยทีเดียว เหมือนกับ การแกปญหาในการตอจิ๊กซอวชิ้นใหญ เราไมมีเวลามาสราง 8086 ใหมอีก แน;นอน ดังนั้น เราจึงใชเวลาสวนมากไปกับการคิดหาทางออกใหไดวาเรา จะขายอยางไร และเราจะสรางความไดเปรียบในการแขงขันใหเหนือกวา โมโตโรลาไดอยางไร ผมคิดวาเราสามารถเอาชนะการแขงขันในครัง้ นี้ได โดยการสรางเรื1อง ราวทีเ่ ปนจุดขายขึน้ มาใหม เราตองจูงใจใหลกู คารูว า การตัดสินใจเลือกไมโคร โปรเซสเซอรของเขาในวันนี้ จะสงผลดีตอ อนาคตทางธุรกิจในทศวรรษหนา ของเขาไดอยางไร แมวาโมโตโรลาจะเขามา และบอกลูกคาวา “เรามีชุด คําสั่งที่งายกวา” แตเขาก็ ไมสามารถมาแขงกับประสิทธิภาพของกลุม ผลิตภัณฑที่หลากหลายของเราไดทั้งหมดหรอก นอกจากนี้ การที่เราเปน เจาของผลิตภัณฑเองและมีทีมบริการดานเทคนิคยอดเยี่ยม ทําใหเขาเขา มาแขงขันเรื1องราคาและบริการกับเราไดยากอยางแน;นอน ดวยศักยภาพ และความพรอมของอินเทล เราจะตอกยํ้าใหลูกคาเห็นวาเราสามารถชวย ใหสินคาของเขาออกสูตลาดไดเร็วขึ้นดวยราคาที่ถูกลง และเรามีชุดเครื1อง มือและตัวชวยในการออกแบบใหทีมวิศวกรของลูกคาทํางานไดอยางมี ประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น โมโตโรลาเปนบริษทั ใหญทที่ าํ ทุกอยางตัง้ แตวทิ ยุสื1อสารและโทรทัศน แบบพกพา สวนอินเทลเราเปนผูนําทางเทคโนโลยีที่ติดอยูกับเมโมรีชิป ไมโครโปรเซสเซอร และระบบที่สนับสนุนอุปกรณเหลานั้น ถาอุปกรณนั้นๆ มีปญหาคุณจะโทร. หาใคร และคุณคิดวาใครคือคนที่คุณจะพึ่งพาอาศัยได เปนดานแรก

73

เรามีไอเดียดีๆ มากมายที่ควรจะนํามาออกแบบเพื1อใหไปดวยกันได จิม แลลลี่ เขียนขอความเหลานี้ ไวบนกระดานไวตบอรด “ตีพมิ พแค็ตตาล็อก สินคาในอนาคต” และ “เตรียมเอกสารการนําเสนอขายในงานสัมมนา 50 แหง และทุกคนทีม่ ารวมงานจะไดรบั แค็ตตาล็อกนัน้ ” ภายในวันศุกรเราตอง มีแผนทีจ่ ะขับเคลื1อนบริษทั และในวันอังคารถัดมา บริษทั ไดอนุมตั โิ ปรแกรม ที่เรียกวา “nine-part program” รวมทั้งคาใชจายโฆษณาอีกหลายลาน เหรียญ ซึ่งเปนสิ่งที่อินเทลไมเคยทํามากอน อีกไมกี่สัปดาหตอมา กลยุทธ ไดกระจายลงไปถึงพนักงานขายที่เตรียมพรอมรอไฟเขียวจากเราอยูอยาง ใจจดใจจอพรอมทีจ่ ะลุยไปขางหนา พวกเขานีแ่ หละคือคนทีส่ ง สัญญาณเตือน เรื1องวิกฤติการณ ในครั้งนี้ใหพวกเราทราบมาตั้งแตชวงแรกๆ เลย ทั้งหมดนี้เริ่มตนกอนชวงคริสตมาส โมโตโรลาเปนบริษทั ทีด่ ี แตมคี วามไวตอการจับสัญญาณความเรงดวน ที่เปนเรื1องวิกฤติแตกตางจากเรา ตอนที่ เคซี่ เพาเวลล กระแทกใสหนา ของเรา เราตอบโตไดภายใน 2 สัปดาห แตตอนที่เรากระแทกใสโมโตโรลา บาง พวกเขาตอบสนองไดไมเร็วมากนัก ผูจัดการคนหนึ่งของโมโตโรลา บอกผมวา “ผมไดรับอนุมัติตั๋วเครื1องบินจากชิคาโกไปแอริโซนาไมทันตอน ที่พวกคุณเปดตัวโครงการนี้ที่นั่น” (ผูเขียนกําลังจะบอกวาโมโตโรลาชากวา อินเทลไปอยางนอยหนึ่งกาว) อินเทลเกงในเรื1องการแปลงสิ่งตางๆ ลงสูภาคปฏิบัติ และโดดเดน เรื1องการสรางโปรแกรมที่ทํางานรวมกัน ในทุกสวนของโปรแกรมที่ชื1อวา “nine project” นั้นไดกลายมาเปนผลลัพธที่สําคัญของบริษัทของเรา นี่คือ OKRs ของบริษัทสําหรับเรื1องปฏิบัติการบุกทําลาย และ OKRs ของวิศวกร ที่เกี่ยวของกับเรื1องนี้ในไตรมาสที่ 2 ของป 1980

74

วัตถุประสงคหลักของบริษัทอินเทล สราง 8086 ใหมีความสามารถสูงสุดในตระกูล ไมโครโปรเซสเซอร 16 บิต โดยวัดผลจาก... ผลลัพธที่สําคัญ (ไตรมาส 2 ป 1980) 1. พัฒนาและประกาศ 5 เรื1องที่ผลิตภัณฑ ในกลุม 8086 มีประสิทธิภาพเหนือกวา (แอพพลิเคชั่น) 2. ออกแบบบรรจุภัณฑของผลิตภัณฑ ในกลุม 8086 ใหมทั้งหมด (การตลาด) 3. นําชิ้นสวน 8 MHz เขาสูกระบวนการผลิต (วิศวกรรม, การผลิต) 4. ตัวอยางของหนFวยประมวลผลทางคณิตศาสตร (Arithmetic Coprocessor) ไมเกินวันที่ 15 มิถุนายน (วิศวกรรม)

วัตถุประสงคหลักแผนกวิศวกรรม (ไตรมาส 2 ป 1980) สงมอบ 8 MHz ของ 8086 จํานวน 500 ชิ้น ใหกับ CGW ภายใน 30 พฤษภาคม ผลลัพธที่สําคัญ 1. พัฒนางานใหเสร็จเพื1อจะขึ้นรูปภายในวันที่ 5 เมษายน 2. สงมอบหนากาก Rev 2.3 ใหกับผูผลิตภายใน วันที่ 9 เมษายน 3. ทดสอบเทปใหเสร็จสมบูรณภายในวันที่ 15 พฤษภาคม 4. เริ่มผลิตแถบสีแดง ไมเกินวันที่ 1 พฤษภาคม

75

การพลิกสถานการณ ในชวงเริ่มตน บ็อบ นอยซ และ แอนดี้ โกรฟ กลาวเปดงานปฏิบัติ การบุกทําลายที่สํานักงานในซานโฮเซ เขาพูดกับทีมผูบริหารของอินเทล ชัดเจนมากวา “เราจะตองเปนผูนําไมโครโปรเซสเซอรแบบ 16 บิต เรื1อง นี้ถือเปนเรื1องที่ซีเรียสมาก” แอนดี้บอกเหตุผลดวยวาเราตองทําอะไร และ ทําไมตองทําอยางนัน้ และนีค่ อื ภารกิจทีส่ าํ คัญทีส่ ดุ เราจะตองทําจนกวามัน จะบรรลุเปาหมาย ไมมีการลมเลิกกลางคันอยางแน;นอน ในการประชุมครัง้ นัน้ มีคนราว 100 คน หลังจากการประชุมนีเ้ สร็จสิน้ ลง คําพูดของโกรฟถูกสงไปถึงผูบริหารระดับ 2 และไปถึงระดับที่ 3 ภายใน เวลา 24 ชั่วโมง และคําพูดนี้กระจายออกไปอยางรวดเร็ว ขณะนั้นอินเทล เปนบริษทั ทีม่ มี ลู คาเกือบพันลานเหรียญ และสามารถพลิกสถานการณทเี่ กิด ขึ้นไดอยางคลองแคลวและรวดเร็ว (Turn on a Dime) ผมไมเคยเห็นอะไร แบบนี้อีกเลยจนถึงทุกวันนี้ ความสําเร็จในครั้งนี้เกิดขึ้นไมไดเลย ถาการจัดประชุมของ แอนดี้ โกรฟ ไมไดนําเอาระบบการวัดผลเขามาใช เขาไดอธิบายถึงแนวทางและ วิธกี ารในการทํางานของกิจกรรมตางๆ ภายใตปฏิบตั กิ ารบุกทําลายวาแตละ เรื1องตองทําอยางไร ผมบอกคุณไมไดหรอกวาในอดีตที่ผานมาผมเคยเห็น มากี่ครั้งแลวที่คนเดินออกจากหองประชุมพรอมกับตะโกนวา “เราจะครอง โลก” เพียง 3 เดือนหลังจากนั้นมันก็ ไมมีอะไรเกิดขึ้น การประชุมทําใหคน รูสึกตื1นเตน กระตือรือรน แตพวกเขาไมรูวาตองกลับไปทําอะไร อยางไร ในวิกฤติเราตองการระบบเพื1อสรางการเปลีย่ นแปลงอยางรวดเร็ว และ ระบบการวัดผลทีส่ าํ คัญนีแ่ หละทีอ่ นิ เทลนํามาใช เพราะมันเปนเครื1องมือให ผูบริหารนําไปใชไดอยางรวดเร็ว และในทันทีที่มีคนมารายงานผลวาเขาทํา อะไรไปบางแลว เราสามารถตัดสินไดเลยวาถูกหรือผิดดวยตัวชีว้ ดั ทีช่ ดั เจน

76

วัตถุประสงคของปฏิบตั กิ ารบุกทําลายถูกกําหนดและกระจายจากบน ลงลาง แตระดับลางจะเปนคนตอบวาแตละวัตถุประสงคนั้นจะทําอยางไร และวัดผลดวยอะไร เพราะในระดับของ แอนดี้ โกรฟ หรือแมแตระดับของ ผม ก็ ไมสามารถรูก ลยุทธหรือวิธกี ารทีจ่ ะเอาชนะการตอสู ในครัง้ นัน้ ไดหรอก ดังนัน้ ขอมูลในเรื1องนีจ้ งึ ตองปอนจากระดับลางขึน้ ไประดับบน คุณสามารถ บอกใหคนทําความสะอาดได แตคนทําความสะอาดจะตองบอกคุณไดวา เขา จะทําความสะอาดอยางไร จะใชอุปกรณเครื1องมืออะไร เมื1อผูบ ริหารระดับสูงบอกวา “เราตองบดโมโตโรลาใหละเอียด!” บาง คนที่อยูในตําแหน;งระดับปฏิบัติก็อาจจะพูดวา “ตัวชี้วัดเรามันหวย ผมคิด วาเราควรจะเขียนตัวชี้วัดใหมที่ดีกวานี้นะ” นี่เปนวิธีการทํางานของเราที่นี่

77

ถึง วิศวกรฝายขายทุกคน จาก แอนดี้ โกรฟ เรื1อง Operation Crush Operation Crush เปนปฏิบตั กิ ารที่ใหญทสี่ ดุ และสําคัญทีส่ ดุ ในดานการตลาดตัง้ แตเรา เคยทํามา เพราะมันสําคัญมากถึงขนาดที่เราตองกําหนดเปนผลลัพธที่สําคัญอันดับ 1 ขององคกร และมันใหญมาก จะเห็นไดจากการที่เราตองใชบุคลากรจํานวนมากพอๆ กับการจางพนักงานจํานวน 50 คนมาทํางานใหเราถึงหนึ่งปเต็มเลยทีเดียว คนกลุมนี้ จะตองทุมเทอยางเต็มที่ใหกับ Operation Crush นี้ใน 6 เดือนขางหนา และสุดทาย คือ การปฏิบัติการครั้งนี้มันสําคัญมาก เพราะมันกระทบตอรายไดของอินเทลมากกวา 100 ลานเหรียญใน 3 ปขางหนา ความสําคัญของ Operation Crush ไมไดดแู คผลกระทบเชิงธุรกิจทีก่ ลาวมาแลวเทานัน้ แตความสําเร็จในครั้งนี้จะสงผลตอแผนกลยุทธธุรกิจในอนาคตของเรา เรามีแผน กลยุทธ ในการสรางโซลูชั่นของระบบคอมพิวเตอรแบบครบวงจร - ในรูปแบบ VLSI ในอีก 18 เดือนขางหนาเราจะประกาศ 4 ซีพียู อุปกรณประกอบ 15 ตัว ผลิตภัณฑ ซอฟตแวร 25 ชนิด และผลิตภัณฑระดับระบบอีก 12 ตัว นี่คือผลกระทบที่สําคัญที่ สามารถจับตองไดวาความสําเร็จของ Operation Crush ในครั้งนี้สําคัญตออนาคต ของเรามากแคไหน ในฐานะทีค่ ณ ุ เปนวิศวกรฝายขาย คุณมีบทบาทสําคัญมากในการทําให Operation Crush นี้สําเร็จ พวกเราตองอาศัยความทุมเทของพวกคุณใน 2 เรื1องคือ x ตองขายโซลูชั่นของไมโครคอมพิวเตอร ขอให ใชแนวทางในคูมือการขายนี้ ไป นําเสนอขายโซลูชั่นใหกับลูกคา ตองเนนการขายแบบเปนชุดหรือเปนเซตทั้ง ฮารดแวรและซอฟตแวร อยาขายแบบแยกสวนหรือแยกรายชิ้นรายผลิตภัณฑ x ตองคิดหาแนวทางที่เปนไปได ในการใชทรัพยากรที่มีอยูใหคุมคา เพื1อกําหนด กลยุทธแนวทางในการขายผลิตภัณฑทมี่ อี ยูใ นปจจุบนั ใหสามารถเอาชนะวิกฤติ ในครั้งนี้ใหได และกรุณาชวยเปนเจาภาพในการจัดทําแผน Operation Crush ดานการขายโซลูชั่นใหดวย หากตองการรูวามีทรัพยากรอะไรบาง กรุณาดูใน เอกสารแนบ จากการรวมมือและใหการสนับสนุนของพวกคุณ ผมมั่นใจวาดวย Operation Crush จะทําให ในทศวรรษ 1980 อินเทลจะประสบความสําเร็จอยางแนQนอน จดหมายจาก แอนดี้ โกรฟ ผูน าํ ทัพในปฏิบตั กิ าร Operation Crush, เดือนมกราคม 1980

78

ยิ่งกวาเกงคือความยอดเยี่ยม (Greater Good) อินเทลอยูในสนามรบทางการตลาดนาน 6 เดือน ผมอยูในฐานะ พนักงานที่ไมมีผู ใตบังคับบัญชาโดยตรง แตผมไดรับการสนับสนุนทุกอยาง ทีผ่ มตองการหรือรองขอ ทีเ่ ปนแบบนีก้ เ็ พราะวาคนทัง้ บริษทั รูว า ภารกิจนีม้ นั สําคัญอยางไรตอแอนดี้ เมื1อไรทีผ่ ลลัพธทสี่ าํ คัญถูกกําหนดมาจากหน;วยงาน ระดับแผนก ไมมีใครแสดงความไมเห็นดวย เพราะถือวาทุกคนขึน้ เครื1องบิน ลําเดียวกันแลว เปาหมายคือเราตองบินไปยังจุดหมาย แมเราจะไมมงี บประมาณ ในบางเรื1องก็ตาม แตเราจะตองจัดสรรทรัพยากรทีม่ อี ยูใหมเพื1อใหเครื1องบิน ลํานี้บินไปยังจุดหมายปลายทางใหได ภารกิจ Operation Crush ทําใหคนทุกคนตัง้ แตผบู ริหารระดับสูงสุด พนักงานขายทุกคน แผนกการตลาดทั้ง 4 แผนก และสํานักงาน 3 แหงใน ภูมิภาคตางๆ รวมกันเปนหนึ่งเดียวกัน* สิ่งหนึ่งที่ทําใหอินเทลแตกตางจาก องคกรอื1นคือ เราไมมีการเมืองในองคกรเลย ผูจัดการทุกคนทุมเททํางาน แบบลืมยศลืมตําแหน;งไปเลยเพื1อใหงานที่ทําออกมาดีที่สุด เชื1อหรือไมวา เมื1อแผนกไมโครโปรเซสเซอรกาํ ลังจะจัดทําแค็ตตาล็อก และมีบางคนเห็นวามีบางอยางผิดปกติ แลวพูดวา “โอ พระเจา อุปกรณ เสริมมันหายไปนะ” แคเสียงจากคําพูดนี้เพียงคําเดียว ก็ ไดยินไปถึงหูของ คนทํางานในแผนกอุปกรณเสริมทันที และแผนกนั้นก็จะจัดสรรวิศวกรดาน นี้มาทําใหทันที

* จากพนักงานทัง้ หมดของอินเทลในขณะนัน้ มีประมาณ 2 พันคน มากกวาครึง่ หนึง่ มีสว นรวมในภารกิจ Operation Crush และคนที่เหลือพรอมที่จะกระโดดลงมาชวยตลอดเวลา

79

พนักงานขายทีม่ หี นาทีจ่ ดั สัมมนาใหลกู คา เขาไมเพียงแคทาํ หนาทีจ่ ดั สัมมนาเทานั้น แตเขาจะมาขอเรียนรูเรื1องของแอพพลิเคชั่นและเรื1องการ ตลาดในแผนกของผมอีกดวย ในขณะทีแ่ ผนกสื1อสารองคกรเองก็พยายามไป หาขอมูลจากแผนกตางๆ มาเพื1อใช ในการแถลงขาวใหครบถวนและถูกตอง มากที่สุด นี่คือเปนความพยายามที่สุดยอดมากๆ ของคนทั้งองคกรในอินเทล ของเรา เมื1อไรที่ผมยอนกลับไปคิดถึง Operation Crush ในครั้งนั้น ผมไม อยากเชื1อวาเราสามารถทําเรื1องนี้ ไดสําเร็จ บทเรียนที่ผมไดจากเรื1องนี้คือ วัฒนธรรมการทํางานรวมกันเปนสิ่งสําคัญมาก แอนดี้เปนคนที่ชอบใหคน ทํางานนําเสนอปญหาใหผูบริหารไดเห็นถึงความสําคัญในเรื1องนั้นๆ วิศวกร ทีอ่ ยูในพืน้ ทีบ่ อกกับผูจ ดั การของเขาวา “คุณไมรอู ะไรหรอก (คุณมันโง) คุณ ไมมีวันเขาใจหรอกวามีอะไรเกิดขึ้นในตลาดบาง” และหลังจากนัน้ 2 สัปดาห พนักงานทัง้ หมดตัง้ แตระดับบนจนถึงระดับ ลาง ตางก็เห็นไปในทางเดียวกันวา การแจงเบาะแสเมื1อพบสิ่งที่ไมถูกตอง หรือทีเ่ รียกวาการเปานกหวีด (Whistleblower) นัน้ เปนการกระทําที่ถกู ตอง เราตองทําอะไรทีแ่ ตกตางออกไป ซึง่ เรื1องนีม้ นั สําคัญมากจน ดอน แบ็คเอาต และ เคซีย เพาเวลล ตัดสินใจพูดออกมาโดยไมกังวลวาจะกระทบตอผลที่ จะตามมา ซึ่งหากไมเกิดเรื1องนี้ ก็คงไมทําใหเกิด Operation Crush ขึ้นได แอนดี้ โกรฟ ชอบพูดตบทายดวยประโยคแบบคมๆ บอยๆ วา “ใน ภาวะวิกฤติ บริษัทแยๆ จะถูกทําลาย บริษัทดีๆ จะอยูรอด แตบริษัทที่ ยอดเยีย่ มจะใชสถานการณวกิ ฤตินนั้ พัฒนาตนเองใหดขี นึ้ กวาเดิม” และนีค่ อื เรื1องราวของ Operation Crush ในป 1986 ตอนที่อินเทลละทิ้งธุรกิจเดิม เกี่ยวกับเมโมรี่ชิปและทุมเทไปที่ไมโครโปรเซสเซอร 8086 และไดสวนแบง

80

การตลาดกลุม 16 บิตมาถึง 85% จะเห็นไดวาราคาของผลิตภัณฑสองกลุม นี้มันแตกตางกันมาก ตัวไมโครโปรเซสเซอร 8088 นี่เองที่ไดสรางชื1อเสียง และนํามาซึ่งรายไดมหาศาลใหกับคอมพิวเตอรสวนบุคคลเครื1องแรกของ IBM ทุกวันนี้ ไมโครคอนโทรลเลอรนับหมื1นๆ ลานชิ้นในคอมพิวเตอรและ รถยนต ตัวตัดอุณหภูมิ และเครื1องปนแยกองคกรประกอบของเลือด ลวน แลวแตทํางานไดดวยนวัตกรรมของอินเทลทั้งสิ้น และเราก็ ไดเห็นแลววาสิ่งเหลานี้จะเกิดขึ้นไมไดเลย ถาไมมี OKRs

81

4

Superpower #1 : โฟกัสและจัดลําดับความสําคัญ เราเลือกเองไดวา เราจะเปนเชนไร หาใชแคความสามารถที่เรามี -เจ. เค. โรวลิ่ง

ารวัดผลในสิง่ สําคัญเริม่ ตนจากคําถามทีว่ า “อะไรคือสิง่ ทีส่ าํ คัญทีส่ ดุ ในเวลา 3 เดือน (6 หรือ 12 เดือน) องคกรที่ประสบความสําเร็จให ความสําคัญ (Focus) กับความคิดริเริม่ เพียงไมกเี่ รื1องทีส่ ามารถสรางความ แตกตางไดจริงๆ และชะลอสิง่ ที่ไมเรงดวนออกไปกอน ผูน าํ ขององคกรเหลา นี้ ได ให ความสําคัญ กับเรื1องนี้มากๆ และผูนําเองก็ทําตัวเปนแบบอยางทั้ง คําพูดและการกระทํา การกําหนด OKRs ของผูนําเพียงไมกบี่ รรทัดนีแ่ หละ คือตัวกําหนดทิศทางและกรอบเวลาในการประเมินผล (เราสามารถแกไขผล การตัดสินใจทีผ่ ดิ พลาดไดทนั ทีทเี่ ห็นผลลัพธทเี่ กิดขึน้ เพราะการไมตดั สินใจ หมายถึงการที่เราไมไดเรียนรูอะไรเลย) ดังนั้น ระบบการกําหนดเปาหมายที่มีประสิทธิภาพนั้น ตองเริ่มตน จากการที่ผูนําตองทุมเทเวลาและพลังความคิดอยางมีวินัยในการกําหนด สิ่งที่สําคัญ และตอบคําถามดังตอไปนี้ ได อะไรคือสิ่งที่สาํ คัญที่สุดสําหรับ การทํางานในอนาคตอันใกลนี้ และ คนทํางานทั้งองคกรควรจะทุมเทการ ทํางานไปที่ไหน

ก

82

แมการกําหนดวัตถุประสงคและผลลัพธสาํ คัญจะเปนเรื1องทีย่ ากและ ทาทายก็ตาม แตก็คุมคากับการนํามาใช ผูนําที่มีประสบการณสูงมักจะพูด เสมอวา “ไมมบี คุ คลใดหรือบริษทั ไหนสามารถทําทุกอยางได ในเวลาเดียวกัน” แตการกําหนด OKRs ซึ่งมีทั้งวัตถุประสงคและผลลัพธที่สําคัญเพียงไมกี่ เรื1อง สามารถทําใหการทํางานเสร็จตามเปาหมายและเวลาที่กําหนดไดดี กวาและมีประสิทธิภาพมากกวา

ในชวงเริ่มตน การนําเอา OKRs เขามาใช ในระดับองคกรไดดีหรือไม ขึ้นอยูกับ ผูบริหารระดับสูงวาจะใหความสําคัญและจริงจังกับเรื1องนี้มากนอยแคไหน เพราะเขาตองรูว า จะเริม่ ตนจากตรงไหน และตองรูว า อะไรคือสิง่ ทีส่ าํ คัญทีส่ ดุ สําหรับกูเกิลผูบริหารไดเขียนเปนพันธกิจไวเลยวา จัดการขอมูลของโลกเพื1อใหทกุ คนสามารถเขาถึงขอมูลทีม่ ปี ระโยชน นี้ ไดจากทุกๆ ที่ จะเห็นไดวาทั้งแอนดรอยด กูเกิลเอิรท โครม ยูทูบ หรือผลิตภัณฑ อื1นๆ อีกมากมายทีเ่ ปนเครื1องมือการคนหาขอมูลไดรบั การพัฒนาใหดขี นึ้ กวา เดิมอยูตลอดเวลา ในทุกๆ ผลิตภัณฑที่ไดรับการพัฒนาขึ้นมาลวนแลวแต เริ่มตนมาจากการที่ผูกอตั้งหรือทีมผูบริหารระดับสูงกําหนดเรื1องที่สําคัญไว อยางชัดเจนและเขาใจงายเพียงไมกเี่ รื1อง โดยการกําหนดวัตถุประสงคและ ผลลัพธสําคัญที่ตองการออกมา ไอเดียดีๆ ไมจําเปนตองมาจากคนที่มีตําแหน>งงานที่สูงกวาเสมอไป มีหลายครั้งที่ OKRs ที่มีประสิทธิภาพมาจากการนําเสนอไอเดียจากคนที่ ทํางานอยูหนางานจริง ยกตัวอยางเชน ริค คลาว ผูจัดการผลิตภัณฑของ ยูทูบ รับผิดชอบหนาโฮมเพจที่มีคนเขาเยี่ยมชมมากเปนอันดับ 3 ของโลก เขาเห็นวาปญหาอุปสรรคของยูทูบคือ มีผูเยี่ยมชมเว็บไซตจํานวนนอยมาก

83

ที่ล็อกอินเขามาในยูทูบ ทําใหผูเยี่ยมชมเหลานั้นเสียโอกาสดีๆ ไป ทั้งการ เขาไปเซฟวิดีโอเก็บไว ไปจนถึงการสมัครสมาชิกเพื1อรับขาวสารของชอง ตางๆ ในยูทูบ ปญหานี้ทําใหผู ใชหลายรอยลานคนทั่วโลกไมทราบถึงคุณคา มากมายที่ซอนอยูในยูทูบ ในขณะเดียวกัน บริษัทก็สูญเสียขอมูลที่มีมูลคา มหาศาลไปดวย สําหรับแนวทางการแกปญหานี้ ทีมของริคแบง OKRs ระยะ 6 เดือนออกมาเพื1อพัฒนาใหคนล็อกอินเขามาสัมผัสกับประสบการณ ดีๆ ในชองยูทูบได พวกเขาไดนําเรื1องนี้ ไปปรึกษาและนําเสนอแนวทางกับ ซาลาร คาแมนการ ซึง่ เปน CEO ของยูทบู และซาลารไดนาํ เรื1องนี้ ไปปรึกษา กับ แลรรี่ เพจ CEO ของกูเกิล และในที่สุดแลรรี่ก็นําเรื1องการล็อกอินเขา ยูทูบนี้ ไปกําหนดเปนวัตถุประสงคหลักของกูเกิลทั้งบริษัท และเรงใหแก ปญหานี้ภายใน 3 เดือนไมใช 6 เดือน เพื1อแสดงใหเห็นวาเรื1องนี้เปนเรื1อง ที่สําคัญและเรงดวนสําหรับบริษัทจริงๆ เมื1อ OKRs เรื1องนี้ถูกหยิบยกขึ้นมาใหมีความสําคัญในลําดับตนๆ ขององคกรแลว ริคกลาววา “ทุกคนในบริษัทตางใหความสนใจกับทีมของ เรามากจริงๆ เราเองก็ยังไมรูเลยวาจะทํามันไดอยางไรภายใน 3 เดือน แต ในฐานะที่เราเปนเจาภาพ OKRs ขอนี้ของบริษัท แสดงใหเห็นวางานของ เรามันสําคัญมากจริงๆ” จากการที่แลรรี่ใหความสําคัญตอเปาหมายของผู จัดการผลิตภัณฑอยางมาก มันชวยทําใหการทํางานของทุกทีมมีความชัดเจน มากขึ้น แมแตทีมงานในภารกิจ Operation Crush ทุกคนก็ยกขบวนกันมา ชวยใหกลุม ของริคประสบความสําเร็จ ในทีส่ ดุ ทีมยูทบู ก็ทาํ สําเร็จตามกําหนด เวลา ถึงแมวาจะชาไป 1 สัปดาหก็ตาม ผูน าํ ไมใชแคคนทีก่ าํ หนดเปาหมายระดับสูงของบริษทั เทานัน้ แตเขาจะ ตองกําหนดเปาหมายสวนตัวของเขาเองดวย คุณคาไมสามารถถายทอดผาน การจดบันทึกไดฉันใด* การกําหนดเปาหมายอยางมีโครงสรางก็ ไมสามารถ ทําใหเกิดขึ้นจริงไดดวยการออกคําสั่งไดฉันนั้น * จากการสังเกตของ แอนดี้ โกรฟ ในหนังสือชื1อ High Output Management

84

ในบทที่ 6 ผูอานจะไดเห็นวา จีนี่ คิม เจาหนาที่ของบริษัทนูน>า บอก วาสิง่ ทีท่ าทายสําหรับผูน าํ คือการประกาศ OKRs และแสดงใหทกุ คนเห็นวา ผูนําเปนผูรับผิดชอบกับเปาหมายนั้นๆ รวมกันกับพนักงาน เมื1อไหรก็ตามที่ผมไดยิน CEO พูดวา “เปาหมายทั้งหมดของผม/ฉัน คือเปาหมายพวกคุณทัง้ ทีม” เขาจะรูส กึ วานัน่ คือการปฏิเสธความรับผิดชอบ ตอ OKRs ของ CEO ซึ่งเปนสิ่งที่ไมควรทํา เพราะพนักงานรูสึกวาผูนําขาด ความรับผิดชอบตอสิ่งที่ตัวเองกําหนดขึ้นมา การพูดเพียงวาระบบ OKRs คืออะไร ยังไมเพียงพอที่จะทําให ระบบนี้เกิดขึ้นไดจริงหรอก ผมขอยกคําพูดของ บิลล แคมปเบลล CEO ของอินทูอิต ซึ่งภายหลังไดมาเปนโคชใหกับทีมผูบริหารของกูเกิล เขาได ใหขอคิดวา “เมื1อคุณเปน CEO หรือผูกอตั้งบริษัท คุณตองพูดวา นี่คือสิ่ง ที่เรากําลังทํา และคุณก็ตองทําใหดูเปนตัวอยาง เพราะมิฉะนั้นจะไมมีใคร ทําสิ่งนั้นหรอก”

การสื1อสารที่ชัดเจน การกําหนดเปาหมายองคกรใหชดั เจน และการสื1อสารใหคนทัง้ องคกร เขาใจเปาหมายเหมือนๆ กันนั้น คือปจจัยสําคัญที่จะทําใหคนทั้งองคกรมี สวนรวม สามารถตัดสินใจได และชวยกันทําใหผลงานสูงกวาเปาหมายที่ กําหนดเอาไว จากการสํารวจขอมูลพบวา จํานวน 2 ใน 3 ของบริษทั ทีท่ าํ การสํารวจ ทัง้ หมดลมเหลวในเรื1องการสื1อสารเปาหมายองคกรสูพ นักงาน และผลการสํารวจ ผูบ ริหารระดับสูงและผูจ ดั การจํานวน 11,000 คน พบกวาบุคลากรสวนใหญ ไมสามารถบอกไดวาเรื1องที่สําคัญที่สุดของบริษัทมีอะไรบาง มีพนักงาน เพียง 50% เทานั้นที่ตอบคําถามไดแคคนละ 1 ขอ

85

คนเปนผูนําตองใสใจและเขาใจในรายละเอียดขององคกร โดย เฉพาะคําถามที่เริ่มตนดวยคําวา “อะไร (What)” และ “ทําไม (Why)” คนทํางานไมตอ งการรูแ คเพียงวาเขาจะตองทําอะไร และเมื1อไหรเทานัน้ แต เขาตองการรูคําตอบวา อะไรคือสิ่งที่สําคัญ และทําไปทําไม เพราะคําตอบ นี้จะมีผลตอการสรางแรงจูงใจใหกับเขา คนทํางานอยากรูความหมายของ เปาหมาย เพื1อใหรูวาสิ่งที่เขาทํามีความสัมพันธกับเปาหมายองคกรอยางไร ซึ่งในความเปนจริงการสื1อสารไมไดหยุดอยูแคการประกาศ OKRs ประจํา ไตรมาสใหพนักงานรับทราบเทานั้น เหมือนกับที่ เจฟฟ ไวเนอร CEO ของ ลิงกอิน ชอบพูดวา “เมื1อไหรที่คุณรูสึกวาพูดจนเหนื1อยแลว เวลานั้นแหละ ที่คนของคุณจะเริ่มไดยิน”

ผลลัพธที่สําคัญ : ความใสใจและการใหขอมูล วัตถุประสงคและผลลัพธที่สําคัญ ก็เหมือนหยินกับหยางของการ กําหนดเปาหมาย เปนสิ่งที่ตองไปคูกันเสมอ เมื1อมีหลักวิชาการก็ตองมีภาค ปฏิบัติ หรือถามีวิสัยทัศน ก็ตองมีแผนการนําไปใชจริง วัตถุประสงคคือ จุดหมายปลายทางทีจ่ ะสรางแรงบันดาลใจใหคนอยากไปใหถงึ สวนผลลัพธที่ สําคัญคือการวัดผลสําเร็จในการขับเคลื1อนใหคนเดินไปสูจ ดุ หมาย โดยปกติ แลวอาจจะมีตัวชี้วัดผลสําเร็จเพียงหนึ่งขอหรือหลายขอก็ ได เชน รายได การเติบโต จํานวนผู ใช คุณภาพ ความปลอดภัย สวนแบงการตลาด ความ ผูกพันของลูกคา ปเตอร ดรักเกอร กลาววาเพื1อที่จะทําใหกระบวนการนี้ น>าเชื1อถือ ผูจัดการจะตอง “สามารถวัดผลการทํางานและผลลัพธที่เกิดขึ้น เทียบกับเปาหมายได”

86

ถาพูดอีกนัยหนึง่ ผลลัพธทสี่ าํ คัญเปรียบเสมือนไมคานที่ใชเหยียบลง เพื1อใหอกี ดานหนึง่ กระดกขึน้ ไปดีดใหเปาหมายทีก่ าํ หนดไว ใหแตก ถากําหนด วัตถุประสงค ไวดีมีความชัดเจน ผลลัพธที่สําคัญเพียง 3-5 เรื1องก็เพียง พอที่จะทําใหบรรลุวัตถุประสงคไดแลว เพราะถามีผลลัพธที่สําคัญจํานวน มากเกินไปจะทําใหขาดโฟกัส นอกจากนี้ ผลลัพธที่สําคัญแตละขอควรจะมี ความทาทายมากพอ เพราะถาคุณสามารถบรรลุเปาหมายนั้นได แสดงวา เปาหมายที่กําหนดไวนั้นอาจจะงายเกินไปหรือออนเกินไป

อะไร เมื1อไหร และอยางไร ถึงแมวา OKRs จะเปนเรื1องทีแ่ ปลกใหมสาํ หรับการทํางานตามลําดับ ความสําคัญ แตมนั ก็จะชวยใหการทํางานทุกอยางงายขึน้ ได บางบริษทั เริม่ นํา ไปใช โดยเริม่ ตนจากการเปลีย่ นเปาหมายสวนบุคคลใหมาเปนเปาหมายของ สวนรวม บางองคกรก็เริ่มเปลี่ยนจากเดิมที่เคยกําหนดเปาหมายจากระดับ บนลงลาง มาเปนการรวมมือกันกําหนดเปาหมายมากขึ้น สําหรับแนวทางที่ ดีที่สุดสําหรับการปรับเปลี่ยนระบบจากเดิมมาสูระบบใหมคือการทําคูขนาน กันไประหวางระบบเกากับระบบใหม ตองเขาใจวาเปาหมายประจําปของ องคกรก็ยังคงอยูเหมือนเดิม ที่เพิ่มเติมคือการนําเอา OKRs เขามาใชเพื1อ ทําใหเปาหมายระยะสั้นสําเร็จไดดียิ่งขึ้น เพราะเปาหมายสามเดือนนี่แหละ คือสิ่งที่สะทอนการทํางานไดจริงและชัดเจนกวา การกําหนดกรอบเวลาทีช่ ดั เจนจะชวยใหเรามุง มัน่ และจริงจังกับการ ทําเปาหมายใหสาํ เร็จภายในเวลาทีก่ าํ หนดไดดกี วา ยิง่ ในปจจุบนั สถานการณ ของตลาดโลกเปลี่ยนแปลงไปอยางรวดเร็ว จากประสบการณของผมพบ วาการกําหนด OKRs รายไตรมาสเปนสิ่งที่ดีที่สุด เพราะเราจะไมเสียเวลา เถลไถลไปกับเรื1องอื1นๆ ที่ไมสําคัญ และชวยใหเราบรรลุเปาหมายไดดีกวา ดังคํากลาวที่ แอนดี้ โกรฟ พูดถึงหนังสือ High Output Management ซึ่งเปนคัมภีรการบริหารที่เขายกยองวา

87

การใหฟด แบคผลการทํางานทีม่ ปี ระสิทธิภาพนัน้ ควรจะดําเนิน การใหฟด แบคทันทีทผี่ ลการทํางานนัน้ เกิดขึน้ นีค่ อื เหตุผลวาทําไมใน ระบบ OKRs ตองกําหนดวัตถุประสงคดว ยระยะเวลาสัน้ ๆ ยกตัวอยาง เชน ถาเราวางแผนรายป การใหฟดแบคสําหรับ OKRs อยางนอย ควรจะทําทุกไตรมาสหรือทําทุกๆ เดือนก็ ได ระบบนี้ไมใชลทั ธิความเชื1อทางศาสนาทีต่ อ งเชื1อและทําตาม เพราะไมมี ระบบไหนที่จะเหมาะสมกับทุกองคกร ทุกคน หรือทุกสถานการณ ตัวอยาง เชน ทีมวิศวกรอาจจะเลือกรอบเวลาในการทํา OKRs ทุก 6 สัปดาห เพื1อ ใหสอดคลองกับความเร็วของงานพัฒนา และบริษทั ทีเ่ พิง่ ตัง้ ใหมและยังอยู ระหวางการมองหาผลิตภัณฑที่เหมาะสมกับตลาดอยูก็อาจจะกําหนดรอบ ของ OKRs เปนรายเดือนก็ ได ดังนั้น การกําหนดรอบเวลาของ OKRs จึง ขึ้นอยูกับบริบท สถานการณ วัฒนธรรมองคกรของแตละธุรกิจมากกวาที่ จะยึดแบบใดแบบหนึ่ง

การจับคูการวัดผลลัพธที่สําคัญ ประวัตศิ าสตรทนี่ า> อับอายของรถฟอรด รุน พินโต แสดงใหเห็นถึงดาน หนึ่งที่เปนขอพึงระวังของ OKRs ในป 1971 บริษัทฟอรดตองการที่จะแยง สวนแบงการตลาดสําหรับรถที่ประหยัดนํ้ามันจากบริษัทคูแขงคือญี่ปุนและ เยอรมนีมาใหได บริษัทฟอรดไดสงพินโตซึ่งเปนรถขนาดเล็กราคาประหยัด เขาสูตลาด เนื1องจาก ลี ไอเอค็อกคา ซึ่งเปน CEO ตองการไดยอดขายที่ สูงมากเกินไป จนทําใหผจู ดั การผลิตภัณฑเรงผลิตจนมองขามการตรวจสอบ ความปลอดภัยทัง้ ในขัน้ ตอนของการวางแผนและพัฒนารถรุน นี้ ยกตัวอยาง เชน ถังนํ้ามันของรถโมเดลใหมนี้ถูกติดตั้งหางจากกันชนหลังที่บอบบาง เพียง 6 นิ้วเทานั้น

88

ดวยเหตุนี้จึงทําใหรถรุนพินโตกลายเปนรถที่เสี่ยงตอการเกิดไฟไหม เวลาเกิดอุบัติเหตุ ซึ่งวิศวกรของฟอรดก็ทราบถึงขอเท็จจริงนี้ แตบริษัทก็ ทุม เทกับการทําการตลาดอยางมาก เพราะตองการใหรถรุน นีม้ นี าํ้ หนักไมเกิน 2,000 ปอนดและราคาไมเกิน 2,000 เหรียญ (เปรียบเทียบใหเห็นภาพวา รถนํ้าหนักเบาในราคาเบาๆ นั่นเอง) นี่คือนโยบายที่ถูกกําหนดมาจาก CEO “ดวยคําสั่งตามนโยบายนี้ ผลจากการทดสอบการชนพบวาไมมีชิ้นสวนที่ใช สําหรับปดรูเล็กๆ ของถังนํ้ามัน ซึ่งชิ้นสวนพลาสติกนี้มีราคาเพียง 1 ปอนด หรือ 1 เหรียญเทานั้น เนื1องจากชิ้นสวนนี้ถูกตัดออกเพราะนํ้าหนักเกินและ ตนทุนเกินกวาที่กําหนดไว” จากเอกสารภายในบริษทั พบวาไดมกี ารกําหนดวัตถุประสงคหลักของ รถรุนนี้ ไว 3 ขอคือ x x x

“กะทัดรัดอยางแทจริง” (มีขนาดเล็กและนํ้าหนักเบา) “เปนเจาของได ในราคาไมแพง” (ราคาเริม่ ตน อัตราการสิน้ เปลือง นํ้ามัน ความน>าเชื1อถือ การบริการ) “ความเหนือชั้นของผลิตภัณฑ” (ภาพลักษณ ความสบาย การใช งาน การขับขี่ และสมรรถนะ)

จะเห็นไดวาในเอกสารไมมีคําวาความปลอดภัยอยูในสวนไหนของ วัตถุประสงคเลย คนนับรอยเสียชีวติ และคนนับพันไดรบั บาดเจ็บจากอุบตั เิ หตุกรณีชน ทายรถพินโต ในป 1978 ทางฟอรดทําการชดใชความเสียหายจากการเรียก คืนรถพินโตและเมอรควิ รีบ่ อ็ บแคตสรถในตระกูลเดียวกัน รวมทัง้ สิน้ จํานวน 1.5 ลานคัน ทําใหผลประกอบการและชื1อเสียงของบริษทั เสียหายอยางหนัก ถือเปนประวัติศาสตรครั้งใหญที่สุดในวงการอุตสาหกรรมรถยนต

89

เมื1อมองยอนกลับไป ฟอรดไมไดขาดวัตถุประสงคและผลลัพธสาํ คัญ แตกระบวนการกําหนดเปาหมายผิดพลาดรายแรงตางหาก “เปาหมาย ที่เฉพาะเจาะจงและทาทายนั้นบรรลุได (ความเร็วในการเขาตลาด การ ประหยัดพลังงาน และราคา) แตแลกมาดวยองคประกอบสําคัญที่ไมไดระบุ ลงไป (ความปลอดภัย พฤติกรรมทีม่ จี รรยาบรรณ และชื1อเสียงของบริษทั )” มีขอควรระวังอีกเรื1องหนึ่งที่เพิ่งเกิดขึ้นมาเมื1อไมนานมานี้คือ กรณี อื้อฉาวของธนาคารเวลสฟาร โก ซึ่งไดตั้งเปาการขายที่โหดมากเพียงมิติ เดียว ทําใหผูจัดการสาขาจํานวนมากรูสึกกดดันจนถึงขั้นตองเปดบัญชีเท็จ นับลานบัญชีใหกับลูกคาทั้งที่ลูกคาไมตองการและไมจําเปนตองเปดเลย มีกรณีหนึ่งที่ลูกสาวของผูจัดการมีบัญชีธนาคารมากถึง 24 บัญชี และสามี ของเธอมี 21 บัญชี สงผลใหพนักงานธนาคารกวา 5 พันคนถูกไลออก บัตร เครดิตของธนาคารและบัญชีเช็คลดฮวบฮาบไปมากกวาครึง่ เหตุการณครัง้ นัน้ ทําใหแบรนดเวลสฟาร โกเสียหายหนักจนเกินจะเยียวยาใหกลับคืนมาได ยิ่ง OKRs มีความทาทายมากเทาไร ก็ยิ่งมีความเสี่ยงที่คนทํางานจะ ละเลยเรื1องทีส่ าํ คัญๆ ไป เชน เนนปริมาณมากเกินไปจนละเลยเรื1องคุณภาพ สําหรับทางออกในการปองกันปญหานี้คือ การจับคูการวัดผลลัพธที่สําคัญ คือ “วัดทั้งดานที่มีประสิทธิผลและดานที่เปนการปองกันผลกระทบเชิงลบ” ดังที่โกรฟไดเขียนไว ใน High Output Management วา เมื1อใดทีเ่ ราโฟกัสทีผ่ ลลัพธ สิง่ ทีค่ วรวัดควบคูก นั ไปคือคุณภาพ ดังนั้น การวัดในระบบบัญชีเจาหนี้ การวัดจํานวนของใบสําคัญจาย ที่รับเขามาดําเนินการ ควรวัดควบคูไปกับจํานวนใบสําคัญจายที่ ผิดพลาด ทั้งที่ถูกตรวจพบโดยผูตรวจสอบบัญชีหรือซัพพลายเออร อีกตัวอยางคือ การวัดจํานวนตารางฟุตของพื้นที่ที่มอบหมายให คนมาทําความสะอาดอาคาร ควรควบคูไปกับการวัดระดับคะแนน ประเมินผลคุณภาพของความสะอาดที่ถูกประเมินโดยผูจัดการของ อาคารนั้นๆ ดวย

90

ตารางที่ 4.1 การจับคูของผลลัพธที่สําคัญเชิงปริมาณกับเชิงคุณภาพ เปาหมายเชิงปริมาณ ฟเจอร ใหม 3 ฟเจอร

เปาหมายเชิงคุณภาพ

ผลลัพธ

จํานวนขอบกพรอง (Bugs) นักพัฒนาเขียนโคดไดสะอาด ตองนอยกวา 5 ตัวตอหนึ่ง (Clean) มากขึ้น ฟเจอร ในกระบวนการ ทดสอบการประกันคุณภาพ

มูลคายอดขาย 50 ลาน รักษายอดขายจากสัญญา เหรียญ ในไตรมาสที่ 1 เดิมได 10 ลานเหรียญ ในไตรมาสที่หนึ่ง

พนักงานขายตองทําใหเกิดความ ยั่งยืนในการขาย โดยการเพิ่ม อัตราความสําเร็จในการขายและ เพิ่มอัตราความพึงพอใจของ ลูกคา

เขาพบลูกคา จํานวน 10 ครั้ง

คุณภาพของลูกคาจะนําไปสูการ ไดออเดอร ใหมตามที่กําหนดไว

ไดยอดขายใหมจากลูกคา 2 ออเดอร

ความสมบูรณแบบกับความพอดี ครั้งหนึ่ง ซันดาร พิชัย CEO ของกูเกิล เคยพูดกับผมวา ทีมของ เขาเปนกังวลกับกระบวนการในการกําหนดเปาหมาย “เปนไปไดวา OKRs แสนธรรมดาหนึง่ ประโยค อาจทําใหเราตองใชเวลาถึงหนึง่ ชัว่ โมงครึง่ ในการ วิเคราะห ใหแน>ใจวาสิ่งที่เรากําลังโฟกัสและลงมือทําจะสงผลที่ดีขึ้นสําหรับ ผู ใชของเรา” นี่คือความรับผิดชอบของเรา ดังคํากลาวของวอลแตรที่วา “อยาใหความสมบูรณแบบมาเปนศัตรูกับความพอดี”* จงจําไววา OKRs อาจจะถูกปรับเปลี่ยนหรือยกเลิกไปเมื1อไหรก็ ได โดยไมจําเปนตองรอให ครบไตรมาส บางครั้งผลลัพธสําคัญที่ถูกตองจะปรากฏใหเราเห็นหลังจาก เราลงมือทําเปาหมายนั้นเปนสัปดาหๆ หรือเดือนๆ ก็ ได ดังนั้น ตองเขาใจ วา OKRs เปนกระบวนการที่มีโอกาสเปลี่ยนแปลงไดตลอดเวลา เพราะมัน ไมใชหลักศิลาจารึกหรือบทบัญญัตทิ แี่ กะสลักอยูบ นแผนหินทีเ่ ราไมสามารถ แกไขเปลี่ยนแปลงอะไรได *

ดังที่ เชอริลล แซนดเบิรก ไดกลาวววา “ทําใหเสร็จดีกวาความสมบูรณแบบ”

91

การกําหนดผลลัพธที่สําคัญควรคํานึงถึงกฎพื้นฐาน 3 ขอคือ กระชับ (Succinct) เฉพาะเจาะจง (Specific) และสามารถวัดผลได (Measurable) ผลลัพธที่สําคัญ ตอง มีความสัมพันธกับวัตถุประสงคอีกดวย นั่นก็คือ ผลลัพธทสี่ าํ คัญทุกขอรวมกันก็ตอ งทําใหวตั ถุประสงคขอ นัน้ ๆ บรรลุเปาหมาย ไดแน>นอน ถาไมเปนแบบนี้แสดงวาไมใช OKRs (โดยสามารถอานคูมือที่ ละเอียดกวานี้ใน “Google’s OKRs Playbook” ในสวนทายเลม) ตารางที่ 4.2 ตัวอยางการพัฒนาระดับคุณภาพของ OKRs ระดับออน วัตถุประสงค : ชนะ การแขงรถรายการ Indy 500 ผลลัพธสําคัญ : เพิ่ม ความเร็วรอบ ผลลัพธสําคัญ : ลด เวลาซอมระหวางแขง

ระดับปานกลาง

ระดับเขมแข็ง

วัตถุประสงค : ชนะการ แขงรถรายการ Indy 500

วัตถุประสงค : ชนะการแขงรถ รายการ Indy 500

ผลลัพธสําคัญ : เพิ่ม ความเร็วรอบเฉลี่ย 2% ผลลัพธสําคัญ : ลดเวลา เฉลี่ยการซอมระหวางแขง ลง 1 วินาที

ผลลัพธสําคัญ : เพิ่มความเร็ว รอบเฉลี่ย 2% ผลลัพธสําคัญ : ซอมทดสอบ วิ่งในอุโมงคลม 10 ครั้ง ผลลัพธสําคัญ : ลดเวลาเฉลี่ย การซอมระหวางแขงลง 1 วินาที ผลลัพธสําคัญ : ลดความผิด พลาดของการซอมระหวางแขง ลง 50% ผลลัพธสําคัญ : ฝกซอมการ เขาซอมระหวางแขง 1 ชั่วโมง ตอวัน

นอยคือมาก ความเชื1อของ สตีฟ จ็อบส คือ “นวัตกรรมคือการปฏิเสธสิ่งตางๆ นับพันอยาง” โดยหลักการแลวจํานวน OKRs ตอไตรมาสควรอยูระหวาง 3 ถึง 5 เรื1อง ในความเปนจริงองคกรอยากมีใหมากกวานี้อีก แตถามีมากกวา นี้แลวมักจะกอใหเกิดความผิดพลาดขึ้นได เชน ถามีจํานวนวัตถุประสงค

92

มากเกินไป อาจจะทําใหเราขาดโฟกัสในเรื1องที่เราตองการและสําคัญจริงๆ เพราะเรามัวแตไปสนใจกับบางเรื1องที่ไมสาํ คัญแตมนั ดูนา> ตื1นตาตื1นใจ ทําให เราเถลไถลเสียเวลากับเรื1องทีส่ าํ คัญนอยไปก็ ได สุดทายเรื1องทีส่ าํ คัญทีส่ ดุ ก็ ไมบรรลุเปาหมาย จะเห็นไดจากการที่ ไมค ลี CEO ของแอพพลิเคชั่นออกกําลังกาย ชื1อ มายฟตเนสพัล (MyFitnessPal) ไดกลาววา “เราทิง้ หลายสิง่ หลายอยาง ไปจํานวนมาก กอนหนานี้เราอยากทําหลายสิ่งหลายอยางใหสําเร็จ แตขาด ความชัดเจนในการจัดลําดับความสําคัญของสิ่งเหลานั้น สุดทาย จึงตัดสิน ใจวาเราจะกําหนด OKRs เพียงไมกี่ขอเพื1อใหแน>ใจวานี่คือสิ่งที่สําคัญที่สุด สําหรับเรา” โดยสวนตัวแลวสิง่ ทีผ่ มคนพบทีอ่ นิ เทลคือ การกําหนดเปาหมายเฉพาะ เจาะจงคือ ขอกําหนดแรกที่ปองกันไมใหเราอยากทําอะไรมากจนเกินความ จําเปน ในแตละไตรมาสพนักงานแตละคนตองไปพูดคุยปรึกษากับหัวหนา ในการกําหนด OKRs สําหรับไตรมาสนั้นๆ ถาตองการจะเพิ่มวัตถุประสงค หรือผลลัพธที่สําคัญก็ ได แตตองใหเหมาะสมสอดคลองกับเปาหมายหลัก ขององคกรในชวงเวลานัน้ ๆ ดวย ซึง่ ตองตอบคําถามของหัวหนาได ตัวอยาง เชน เปาหมายใหมดีกวาเปาหมายเดิมที่มีอยูใชไหม ถาเพิ่มเรื1องใหมเขามา เราอาจจะตองตัดบางเรื1องทิ้งไปใชไหม หรือตองลดเปาบางเรื1องลงใชไหม ในองคกรทีม่ กี ารใช OKRs อยางเปนระบบ เราจะไมไดยนิ หัวหนาสัง่ งานลูกนองวา “ทําเรื1องนัน้ เพิม่ ทําเรื1องนีเ้ พิม่ อีกซิ” เพราะระบบการสัง่ งาน ของหัวหนามักจะนํามาซึ่งคําถามจากลูกนอง และหนึ่งในคําถามยอดฮิตคือ “ทีห่ วั หนาสัง่ ๆ มาทัง้ หมดนัน้ อะไรสําคัญทีส่ ดุ ” ดังนัน้ จะเห็นวาระบบการสัง่ งานแบบบนลงลางที่เคยใชไดดีในอดีตนั้น ไมสามารถนํามาใช ในองคกรได อีกตอไป พูดงายๆ วาหมดยุคของการทํางานตามสั่งไปโดยปริยาย

93

เมื1อพูดถึงเรื1องการกําหนดเปาหมาย แอนดี้ โกรฟ ใหความสําคัญ มากกับแนวคิดที่วา “นอยคือมาก” ดูไดจากคํากลาวดังตอไปนี้ สิ่งหนึ่งที่จะทําใหระบบ OKRs ยอดเยี่ยมคือการมีโฟกัส สิ่ง นี้จะเกิดขึ้นไดก็ตอเมื1อเราตองพยายามกําหนดวัตถุประสงค ใหมี จํานวนนอย ทุกครั้งที่เราสัญญาวาจะทําสิ่งใดสิ่งหนึ่ง หมายถึงเรา เสียโอกาสในการทําบางสิ่งบางอยางไป แตนี่คือสิ่งที่หลีกเลี่ยงไมได และหนีไมพนเรื1องการจัดสรรทรัพยากรที่มีอยูอยางจํากัด คนที่ทํา เรื1องนี้ตองมีความซื1อสัตย มีวินัย และกลาตัดสินใจมากพอที่จะตอบ ปฏิเสธโครงการบางอยางได และกลาทีจ่ ะยิม้ รับและตอบรับการริเริม่ โครงการบางอยางไดดว ยเชนกัน เราจะตองรูด วี า เราตองลงมือทําใน สิ่งที่จําเปนและสําคัญจริงๆ เทานั้น เพราะการที่เราโฟกัสทุกอยาง มีคาเทากับไมโฟกัสอะไรเลย เหนือสิ่งอื1นใด วัตถุประสงคหลักคือ สิ่งที่สําคัญมากที่สุด ดังนั้น หัวขอ OKRs จึงไมใชรายการของสิ่งที่เราอยากจะได และไมใชงานตาม หนาที่ปกติที่ทีมงานเราตองทําเปนประจําอยูแลว แต OKRs คือเปาหมาย หลักขององคกรทีท่ กุ คนตองใหความสําคัญเปนพิเศษและชวยทําใหคนทํางาน ทุกคนเดินไปขางหนาดวยจุดมุงหมายเดียวกัน และมันชวยกันเชื1อมโยง เปาหมายไปถึงทุกคนในองคกรเพื1อใหเกิดผลสําเร็จดีกวาทีเ่ ราคาดหวังหรือ กําหนดเอาไว ดังที่โกรฟเขียนไว ในหนังสือ “The Art of Management” เขาไดอธิบายวา “จงเริม่ ตนจากความสามารถทีเ่ รามีอยู แลวพิจารณาวาควร จะเลือกทําอะไรเพียงสองสามอยางเทานั้น ใหลองเปรียบเทียบดูวาสิ่งที่เรา เลือกมาทําสองสามอยางนัน้ คือสิง่ ทีจ่ ะสรางผลงานใหกบั องคกรไดมากกวา สูงกวาเรื1องอื1นๆ ทีเ่ ราไมไดเลือก และเมื1อตัดสินใจเลือกแลวก็จงจดจอทุม เท ทําสิ่งนั้นใหสําเร็จ”

94

แลรรี่ เพจ เองก็ ไดพูดถึงเรื1องนี้ ไวเหมือนกันวา องคกรที่ประสบ ความสําเร็จ “ตองโฟกัสในสิ่งที่มีความสําคัญ ทําใหไดดีในสิ่งที่โฟกัส และ ละทิ้งสิ่งที่ไมสําคัญ” และนี่คือหัวใจของพลังวิเศษ (Superpower) ขอแรก ของเราที่เราเรียกวา “Focus and Commit to Priorities” (โฟกัส และ จัดลําดับความสําคัญ)

95

5

โฟกัส : เรื1องราวของรีมายดแอพพลิเคชั่น เบรตต คอปฟ ผูรวมกอตั้ง

มั

นไมใชเรื1องใหมที่ระบบการศึกษาของสหรัฐอเมริกาตองการความ ชวยเหลือเพื1อการเปลีย่ นแปลงไปในทางทีด่ ขี นึ้ จากผลการศึกษาวิจยั ของมหาวิทยาลัยบราวนชี้ใหเห็นวา แนวทางหนึ่งที่จะชวยพัฒนาระบบการ ศึกษาใหดขี นึ้ คือระบบการสื1อสารระหวางคุณครูและครอบครัวของนักเรียน ในชวงภาคการศึกษาฤดูรอน คุณครูของนักเรียนเกรดหกได ใชวิธี การติดตอสื1อสารกับผูปกครองผานทางโทรศัพทหรือไมก็สงขอความ เขียน ขอความสงไปยังทางบานของนักเรียนทุกวัน ดวยวิธีการเหลานี้พบวาชวย ทําใหนักเรียนทําการบานเสร็จเพิ่มมากขึ้นถึง 42% และชวยทําใหนักเรียน มีสวนรวมในหองเรียนเพิ่มขึ้นเกือบ 50% เปนเวลานานเกือบทศวรรษมาแลวที่บริษัทตางๆ ไดพยายามนําเอา เทคโนโลยีเขาไปใช ในโรงเรียนเพื1อกระตุนใหนักเรียนสามารถเรียนรูและ พัฒนาไดอยางมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น แตทวาวิธีการนี้ ไมไดตอบโจทยและ ไมไดชวยใหเกิดผลกระทบในเชิงบวกมากนัก ในขณะที่มีสิ่งหนึ่งที่ไมมีใคร สนใจไดเกิดขึ้นอยางฉับพลันในหมูนักเรียนหลายลานคน คือการที่นักเรียน เดินเขาหองเรียนพรอมอุปกรณเทคโนโลยีชิ้นหนึ่งในกระเปาของพวกเขา สิง่ นัน้ คือ โทรศัพทมอื ถือทีม่ าพรอมกับการสื1อสารยุคใหมทสี่ ามารถสงขอความ

96

ติดตอกันไดจนกลายเปนกระแสที่ไดรบั ความนิยมเปนอยางมาก โดยเฉพาะ ในกลุมวัยรุน รีมายด* พบโอกาสดีๆ ทางการตลาด นั่นก็คือการทําใหการสง ขอความมีความปลอดภัยและเปนระบบการสื1อสารทีเ่ หมาะสมสําหรับครูใหญ คุณครู นักเรียน และผูปกครอง การโฟกัสเปนสิ่งสําคัญในการเลือกเปาหมายที่ดีและมีประโยชน สูงสุด ระบบ OKRs จึงเปรียบเสมือนกับการฝดแกลบออกจากเมล็ดขาว สาลี เบรตต คอปฟ ไดคนพบความสําคัญและความจําเปนของการโฟกัส ระหวางที่เขากําลังสรางรีมายด เขาทําใหคุณครู นักเรียน และผูปกครอง สามารถสงขอความถึงกันไดภายใตระบบการสื1อสารที่ปลอดภัยและนHาเชื1อ ถือ เขาใช OKRs ในการกําหนดวัตถุประสงคที่สําคัญที่สุดของบริษัท โดยที่ บริษทั ของเขากําลังใหบริการคนนับลานคน ซึง่ กลุม คนเหลานีถ้ อื เปนกลุม คน ที่มีความสําคัญตออนาคตของประเทศนี้ ตอนที่เบรตตกับผมพบกันเปนครั้งแรก ผมรูสึกทึ่งกับความฝนและ ความมุงมั่นจริงจังของพวกเขาที่จะใหบริการแกกลุมลูกคาของเขา บริษัท สตารต-อัพของเขาโฟกัสที่คุณครูเปนหลัก ผมยังไมลืมตอนที่เดินเขาไปใน หองนํ้าในสํานักงานเล็กๆ ของเขา ผมเห็นรายการวัตถุประสงคของบริษัท ติดอยูบนกระจกเหนือโถสวม นั่นคือสัญญาณที่แสดงใหเห็นถึงความมุงมั่น และจริงจังกับเปาหมายในเรื1องนี้ ไดมากเลยทีเดียว ผมพบวาแบรตตมที กั ษะสูงมากในการจัดลําดับความสําคัญและขาย ไอเดียของเขาใหผูอื1นเห็นดวยและยอมรับ ในป 2012 เขาและพี่ชายที่ชื1อ เดวิด ไดรบั การยกยองวาเปน “30 Under 30 Education” (เปนการยกยอง คนรุนใหมที่อายุตํ่ากวา 30 ป และเปนผูทรงอิทธิพลของอุตสาหกรรมตางๆ ที่นิตยสาร Forbs จัดขึ้นทุกป ตั้งแตป 2011 เปนตนมา) ดวยการเติบโต อยางรวดเร็วของบริษัท การโฟกัสจึงกลายเปนสิ่งที่บริษัทตองเนนยํ้าและ *

รีมายดแอพพลิเคชัน่ (Remind Application) เปนแอปพลิเคชัน่ กลองขอความออนไลน ทีผ่ สู อนสามารถ สงขอความเพื1อติดตอผูเรียนที่เรียนในวิชาของตนเองได (โดยสามารถอานรายละเอียดเพิ่มเติมไดที่ ทายเลม) – ผูเรียบเรียง

97

ใหความสําคัญเปนอยางมาก เขาจึงใช OKRs เปนกระบวนการหลักในการ ดําเนินการในเรื1องนี้

แบรตต คอปฟ : ผมเติบโตทีส่ โกกี อิลลินอยส ในสมัยเรียนผมตองพยายาม อยางมากทีจ่ ะทําใหตวั เองมีโฟกัส (มีสมาธิ) กับเรื1องการเรียน เพราะปกติผม เปนคนที่ไมชอบอยูนิ่งๆ การนั่งนิ่งๆ ที่โตะเรียนเปนเรื1องทรมานมากสําหรับ ผม การเรียนวิชาคณิตศาสตร 40 นาทีเปนชวงเวลาที่ยาวนานมาก ผมเปน เด็กทีช่ อบแกลงเพื1อนทีน่ งั่ ขางๆ หรือไมกข็ วางปากระดาษใสเพื1อน พูดงายๆ คือผมไมตั้งใจเรียนเลย ตอนเรียนอยูชั้นเกรด 5 ผมไปหาหมอใหตรวจวินิจฉัย พบวาผมเปน โรคสมาธิสั้นและมีความบกพรองทางการอาน การเรียบเรียงตัวอักษรและ คําเปนเรื1องยากสําหรับผม ยิ่งตัวเลขยิ่งยากเขาไปใหญ ทั้งคุณพอและคุณแมของผมเปนเจาของกิจการ ผมเห็นทานตื1นขึ้น มาทํางานตั้งแตตี 5 ผมก็เปนคนทํางานหนักเชนกัน แตผลการเรียนของ ผมกลับจมดิ่งลง ความมั่นใจในตนเองก็เชนกัน มันยิ่งเลวรายลง ในชวง มัธยมปลายที่นอรทไซด ชิคาโก นักเรียนคนอื1นๆ เรียกผมวาไอ โง และผม ก็เชื1อตามพวกเขาดวย ในชวงปกอนปสุดทายของระดับมัธยม คุณครูเดนิส ไวตฟลด เริ่ม มาสอนผมแบบตัวตอตัว และนั่นก็เปลี่ยนชีวิตผม ในแตละวันคุณครูจะ เริ่มจากคําถามวา “วันนี้เธอตองทําอะไรบาง” ผมดูรายการที่จดไวและตอบ วาการบานวิชาประวัตศิ าสตร เรียงความวิชาภาษาอังกฤษ และการสอบเลข ที่กําลังจะมาถึง แลวคุณครูก็จะพูดประโยคที่ฉลาดมากวา “โอเค เลือกมา 1 อยางแลวคุยเรื1องนั้นกัน” เราโฟกัสทีละ 1 เรื1องและผมก็สามารถทํามัน เสร็จ คุณครูใหกาํ ลังใจวา “พยายามตอไป เธอทําได ครูมเี วลาทัง้ วัน” ความ หวาดหวัน่ ใจของผมก็คอ ยๆ บรรเทาลง โรงเรียนไมเคยเปนเรื1องงายสําหรับ ผม แตตอนนี้ผมเริ่มเชื1อแลววาผมเอาอยู

98

คุณแมผมไดคุยกับคุณครูไวตฟลดทุกสัปดาห และมาโรงเรียนอยาง นอยเดือนละ 1 ครั้ง พวกเขารวมมือรวมใจกันเปนทีม เขาไมปลอยใหผม สอบตก แมผมไมคอยเขาใจความสําคัญของความรวมมือของทีมนี้มากเทา ไหร แตก็ถือวาเปนจุดเริ่มตนของการสรางนิสัยในเรื1องนี้ใหกับผม ถึงแมวาคะแนนผมดีขึ้นแลว การสอบ ACT (ซึ่งเปนการสอบเพื1อ วัดความสามารถของนักเรียนมัธยมในสหรัฐอเมริกา) ซึ่งมีขอสอบ 600 ขอ และตองทําใหเสร็จใน 4 ชั่วโมงโดยไมขยับไปไหน ก็เปนภาพหลอนที่นHา กลัวสําหรับคนเปนสมาธิสนั้ อยางผม อยางไรก็ตาม ผมก็สามารถทําได และ สามารถสอบเขามหาวิทยาลัยมิชแิ กนสเตตได นีถ่ อื เปนชัยชนะครัง้ แรกของผม เวลาที่คนพยายามจะตีโจทย ใหญของการศึกษาใหแตก พวกเขามัก จะเริ่มตนที่ตัวหลักสูตรหรือสิ่งที่ชี้วัดไดเชนคะแนนสอบ สิ่งที่ถูกหลงลืมไป คือสัมพันธภาพของมนุษย และทั้งหมดนี้คือสิ่งที่รีมายดทํา

ทวิตเตอรสําหรับการศึกษา คงไมตางจากธุรกิจที่เพิ่งเกิดใหมทั้งหลาย รีมายดเริ่มตนจากปญหา ของคนคนหนึ่ง ในฐานะนักศึกษาปหนึ่ง ผมรูสึกสิ้นหวังกับเดดไลนของการ เรียนและตารางทั้งหลาย ซึ่งอาจารยของผมมักจะเปลี่ยนไปตามอําเภอใจ ทําใหไมมีระบบสนับสนุนการเรียนของนักศึกษา ผมสอบตก 3 วิชาเอกจน ตองเลือกวิชาที่งายๆ คือ เศรษฐศาสตรเกษตร แตก็ยังตองเรียน 5 วิชา ตอเทอม ซึ่งแตละวิชาประกอบดวยรายงานจํานวน 35 ชิ้น แลวยังมีสอบ ยอยและสอบใหญอีก ความสําเร็จในการเรียนมหาวิทยาลัยขึ้นอยูกับการ บริหารจัดการเวลาที่มีประสิทธิภาพดวย เชน เราควรตอบคําถามไดวา ควร เริ่มเขียนเรียงความวิชารัฐศาสตรจํานวน 10 หนาเมื1อไหร ควรเริ่มเตรียม ตัวเตรียมสอบปลายภาควิชาเคมีเมื1อไหร ทั้งหมดคือการกําหนดเปาหมาย อยางตอเนื1อง แตผมก็ ไมสามารถจัดการมันไดสักที

99

ตอนผมเรียนอยูป  3 ผมเกิดไอเดียบางอยางหลังจากทีพ่ ยายามอยาง หนักมากในการเขียนเรียงความแตไดคะแนนแคปานกลาง ยิ่งไปกวานั้น ผมยังตองไปควานหาเกรดหวยๆ ในระบบเว็บบนเครื1องคอมพิวเตอรของ ผม ในเมื1อผมและเพื1อนๆ สงขอความหากันในแบล็คเบอรรี่แบบเรียลไทม แลวทําไมขอมูลของโรงเรียนถึงไมอยูบนปลายนิ้วมือของนักเรียนละ ทําไม คุณครูถึงไมสามารถเชื1อมตอกับนักเรียนดวยสมารตโฟนไดทุกที่ทุกเวลาละ ผมรูสึกวาผมตองสรางอะไรบางอยางเพื1อชวยนักเรียนที่เปนเหมือนผม ผม โทรศัพทหาเดวิดพีช่ ายของผม เขาทํางานดูแลระบบความปลอดภัยบนเว็บไซต ใหกับบริษัทประกันรายใหญในชิคาโก ผมถามพี่ผมวา “พี่มีเวลา 24 ชั่วโมง ที่จะตัดสินใจวาจะเริ่มตนบริษัทกับผมหรือไม” แคเพียง 5 นาทีหลังจากนั้น พี่ชายผมโทร. กลับมาและบอกวา “ตกลง พี่เอาดวย” เปนเวลา 2 ปทเี่ ดวิดและผมเงอะงะงุม งามอยูในความมืด พวกเราไมมี ความรูเ กีย่ วกับเทคโนโลยีเลย และยิง่ ไมรเู รื1องการพัฒนาผลิตภัณฑหรือระบบ ปฏิบตั กิ ารใดๆ (ประสบการณจริงของผมคือ เปนแคเด็กฝกงานทีค่ ราฟตฟดู และหนาทีผ่ มคือดูแลสต็อกคุกกี)้ นักเรียนทัว่ ๆ ไปไดเริม่ แบงปนตารางเรียน ของพวกเขา และผมไดนาํ ขอมูลเหลานี้ใสเขาไปในระบบมาโครของเอ็กเซล ที่เดวิดทําขึ้น เพื1อจะแจงเตือนไปยังโทรศัพทของพวกเขา “แบรตต คอปฟ คุณมีสอบวิชาประวัติศาสตร 101 พรุงนี้ 8 โมงเชา อยาลืมทบทวนบทเรียน มาดวย” ระบบมันโบราณมากและแนHนอนวามันขยายไมได แตวาในกรณีที่ มีผู ใชระดับไมกี่รอยรายรวมทั้งผมดวย มันเวิรก และสุดทายผมก็เรียนจบ จากมหาวิทยาลัยมิชิแกนสเตต ในชวงตนของป 2011 ผมยายไปชิคาโกเพื1อทํางานกับแอพพลิเคชัน่ ของเราแบบเต็มเวลา ดวยเงิน 30,000 เหรียญจากเพื1อนๆ และครอบครัว เดวิดและผมทําทุกอยางทีผ่ ปู ระกอบการเขาทํากัน เรากินพาสตาทุกคืน พวก เราลมเหลวเพราะผมยโส เราใชเวลาสวนใหญในการประชุมกับวาทีน่ กั ลงทุน และทําแผนผังเว็บไซตอยางประณีต เราไมมีเวลาเรียนรูปญหาของคุณครู เลย เรายังไมได โฟกัสในสิ่งที่สําคัญ

100

เมื1อเงินเหลือแคไมกี่รอยเหรียญ บริษัทของเรารอดอยางหวุดหวิด ดวยการเขาสู Imagine K12 สตารต-อัพแหงซิลิคอนวัลเลยสําหรับตลาด การศึกษา เรากําหนดพันธกิจของเราวา “รีมายด 101 เสนทางปลอดภัยที่ คุณครูจะสงขอความถึงนักเรียนและผูปกครอง เรากําลังสรางแพลตฟอรม การสื1อสารทีท่ รงพลังในแวดวงการศึกษาโดยใช SMS เหมือน ‘เบ็ด’ ลองคิด วามันคือทวิตเตอรสาํ หรับการศึกษา มีเด็กนับลานทีม่ ปี ระเด็นเรื1องการศึกษา เหมือนที่ผมมี และมีคุณครูจํานวนนับไมถวนที่พยายามดิ้นรนจะชวยเหลือ พวกเขา” ผมกลาและจริงใจมากพอทีจ่ ะคิดวาเราสามารถทําอะไรสักอยางได เรามีเวลาเพียง 90 วันสําหรับโอกาสที่จะไดไปสาธิตการใชระบบ เดวิดลาออกจากงานของเขา และพวกเรายายไปซิลิคอนวัลเลย และเราได เรียนรูคําขวัญ 3 คําสําหรับผูประกอบการคือ x แกไข x สรางผลิตภัณฑที่เรียบงาย x พูดคุยกับผู ใชของคุณ ในขณะที่เดวิดขังตัวเองไว ในหองเพื1อเรียนรูวิธีเขียนโคด ผมโฟกัส ที่เปาหมาย 10 สัปดาห เปาหมายเดียวคือ สัมภาษณครู 200 คนทั่ว สหรัฐอเมริกาและแคนาดา (ผมคิดวานั่นคือ OKRs แรกของผม) หลังจาก ที่ไดติดตอคุณครู 500 คนผานทวิตเตอร ผมลงเอยดวยการคุยกับคุณครูที ละคนจนครบ 250 คน ซึง่ มากกวาวัตถุประสงคของผม เมื1อคุณไดฟง นักการ ศึกษาในภาคสนามมากพอ คุณจะเขาใจทันทีวาการคุยนอกรอบกับคนเหลา นี้จะทําใหเขาใจปญหาของเขามากขึ้น เมื1อเสียงระฆังดังบอกเวลาโรงเรียน เลิก สิง่ ทีค่ ณ ุ ครูเหลานีท้ าํ คือ การติดแผนกระดาษบนกระเปาของนักเรียนวา “กําหนดสงการบานวันพรุง นี”้ ผมจึงคิดตอไปวาเราทําอะไรใหดกี วานี้ ไดไหม

101

การจัดการเรื1องโทรศัพทและบัตรอนุญาตตางๆ เปนเรื1องที่ตองใช แรงงานมากและไมสามารถเชื1อถือได ในขณะเดียวกันการสงขอความระหวาง คุณครูอายุ 30 ปและเด็กอายุ 12 ขวบ เปนภาระอยางมาก คุณครูตองการ ระบบที่ปลอดภัย โดยปราศจากขอมูลสวนบุคคลติดไปดวย ตองเปนบางสิ่ง บางอยางที่เขาถึงไดงาย แตก็ตองมีความเปนสวนตัวดวย สิ่งนี้ตองชวยให เขาทํางานงายขึ้นและนอยลง ไมใชมีภาระเพิ่มขึ้น ภายใน 15 วันเรามีเวอรชั่นเบตาคราวๆ ของรีมายดแลว ในหนา กระดาษทีพ่ มิ พออกจากปรินเตอร มีสญ ั ลักษณทวี่ าดดวยมือสําหรับโทรศัพท มือถือและอีเมล ผมเขียนหวัดๆ ไปวา “นักเรียนของทานสามารถไดรับ ขอความของทาน...” ขางลางมี 3 ทางเลือกคือ “คําเชิญ” “พิมพ” “แชร” ตอนที่คุยกับคุณครูผานทางสไกป ผมถือกระดาษนี้บนหนาจอแลวพูดวา “คุณครูสามารถพิมพขอความอะไรก็ ไดที่ตองการสงถึงนักเรียนของคุณครู กดปุม พวกเขาจะไมเห็นเบอร โทร. ของคุณครูและโปรไฟลสื1อออนไลนของ คุณครู” ผมทําแบบนีน้ บั ครัง้ ไมถว น และคุณครูกต็ ื1นเตนจนแทบตกเกาอีท้ กุ ครั้ง พรอมพูดวา “โอ พระเจา นี่จะชวยแกปญหาอันใหญหลวงของฉันได” นั่นคือตอนที่เดวิดและผมรูวาพวกเรามาถูกทางแลว

ขยายจํานวนบนงบประมาณที่จํากัด ภายใน 70 วัน ซอฟตแวรของเราก็เปนรูปเปนราง คุณครูสามารถลง ทะเบียนในเว็บ สรางหองเรียนเสมือนจริง พรอมใหเบอรติดตอแกนักเรียน และผูปกครองเพื1อใหสงขอความ เราขยายอยางรวดเร็ว มันเปนสัญญาณ ที่ดีมาก มีขอความจํานวน 130,000 ขอความ ภายใน 3 สัปดาหหลังจากที่ เปดตัว เรามีสิ่งทีบ่ ริษัทเปดใหมทงั้ หลายตองการ นั่นคือรูปกราฟการเติบโต ที่เหมือนไมฮอกกี้ที่ชี้ขึ้นบอกความเติบโตอยางรวดเร็ว ในวันที่เราทําการ

102

สาธิตระบบ (Demo) ผมเดินเขาไปในหองใหญที่เต็มไปดวยเสียงเซ็งแซ พรอมกับสตารต-อัพอีก 11 รายและนักลงทุนอีกนับรอย ผมมีเวลา 2 นาที สําหรับการนําเสนอและ 2 ชั่วโมงที่วุนวายผสมปนเปไป ผมแจกนามบัตร ไปไมนอยกวา 40 คน การเติบโตของธุรกิจนั้นจําเปนตองใชเงินทุน ตอนชวงตนของป 2012 พี่ชายและผมเปนหนี้อยูราว 10,000 เหรียญ แต มิเรียม รีเวรา และ คลินต คอรเวอร นักลงทุนของอูลทู าํ ใหเราไดเงินชวยชีวติ อีก 30,000 เหรียญ เงินเพิ่มเติมอีกสวนหนึ่งมาจาก มานีช อโรรา ผูจัดการผลิตภัณฑของกูเกิล ที่ตอมาเปนผูกอตั้งไมตี้เทกซและกลายเปนเมนเทอรของผม ทําใหรีมายด ยังคงเติบโตไดอยางตอเนื1องและรวดเร็วจากเงินทุนตั้งตนเพียงนอยนิด บางทีหรืออาจจะเกือบทุกครัง้ ทีผ่ มรูส กึ เหมือนเปนพอมดฝกหัด ทุกสิง่ อยาง เคลื1อนที่อยางรวดเร็วและอยูนอกเหนือการควบคุม ในชวงหนึ่งที่เราเพิ่ม ผู ใชเขามามากถึง 80,000 รายตอวัน แตในขณะที่เรามีกันเพียง 5 คน และ มีวิศวกรเพียง 2 คน เรายังไมไดจายซักเหรียญในการทําการตลาดเลย ผม พูดคุยกับคุณครูเพื1อขอฟดแบค และพวกเขาก็สง ตอไปยังคุณครูอกี 50 ทาน เนื1องจากวาการบริการของเราฟรี เราก็เลยไมตอ งขออนุมตั จิ ากเขตการศึกษา เปาหมายของเราเนนเชิงคุณภาพอยางชัดเจน จนกระทั่งในฤดู ใบไมผลิของป 2013 ตอนที่เรามีผู ใชถึง 6 ลานคน และสามารถระดมเงิน ทุนระดับซีรี่ส A ระดับ (Series A คือ การไดรับเงินทุนในระดับที่เกิดการ ปรับปรุงผลิตภัณฑเพื1อรับกับรูปแบบของธุรกิจทีเ่ หมาะสม (กับตลาดจริงๆ)) ไดจาก ชามัท พาลิฮาพิทิยา และหุนสวนโซเชียล + แคปตอล ตอนนั้น มานีชไดกระตุนเตือนใหเราตัดสินใจเพิ่มขนาดจํานวนขอมูล และชามัท ก็ทําใหเรารูวาจะบอกเลาเรื1องราวทั้งหมดลงในกระดาษหนึ่งหนาไดอยางไร และเขายังไดสอนเราแยกแยะใหออกวาอะไร ไมสําคัญ เชน จํานวนผูลง ทะเบียนใชงาน ไมมีใครสนใจหรอกวามีคุณครูที่ลงทะเบียนในระบบรีมายด ทั้งหมดกี่คน ถาเขาไมไดกลับมาใชงานซํ้า

103

ตอนที่ จอหน ดัวร เห็นเปาหมายหลักของเราติดอยูบ นผนังในหองนํา้ ทําใหเปาหมายของเราเปนรูปธรรมจับตองไดมากยิ่งขึ้น เรากําหนดตัวชี้วัด เปาหมายไว 3 ขอคือ x จํานวนคุณครูที่เปนผู ใชงานประจํารายสัปดาห (Weekly Active Teacher : WAT) x จํานวนคุณครูที่เปนผู ใชงานประจํารายเดือน (Monthly Active Teacher : MAT) x จํานวนคุณครูที่คงอยู (Teacher Retention) จากนัน้ ผมก็เพิม่ ความคิดริเริม่ ใหมๆ เขามาในแตละไตรมาส ตัวอยาง เชน ยายฐานขอมูล สรางแอพพลิเคชัน่ จางพนักงานเพิม่ อีก 4 คน ผมอยาก ใหทุกคนในบริษัทเห็นวาเรากําลังทําอะไรอยู การทํางานในหองทํางานขนาดเล็กราวหนึ่งหองนอน ยังขาดแคลน วิศวกรอยางตอเนื1อง เราแทบจะยังไมไดเอาแอพพลิเคชั่นสําหรับโทรศัพท มือถือขึน้ มาใชงานเลย แตจอหนก็ยงั บอกวาเรายังคงพุง เปาไปทีส่ งิ่ ทีส่ าํ คัญ อยู วัตถุประสงคของเราชัดเจนและใชได เรามุงมั่นและใหความสนใจเกี่ยว กับคุณครูมาตั้งแตเริ่มตน ในเดือนกุมภาพันธ 2014 กอนที่เราจะปดการระดมทุนในซีรี่ส B (นําโดย ไคลเนอร เพอรคินส) จอหนได โยนเรื1อง OKRs เขามา เขาบอก พวกเราวาบางบริษทั ได ใชแลว เชน อินเทล กูเกิล ลิงกอนิ รวมถึงทวิตเตอร นีค่ อื วิธกี ารทีท่ าํ ใหเรามีโฟกัส เพื1อทีจ่ ะนําทางและติดตามการทํางาน รวมทัง้ สนับสนุนพวกเราในทุกกาว ตอนนั้นผมก็คิดวาทําไมเราไมลองดูสักตั้งหนึ่ง มันก็ ไมมีอะไรเสียหายนี่

104

แบรตต คอปฟ ผูรวมกอตั้งรีมายด, เมโลเนย คารกิล, ดอวน ซานเชซ

ครูใหญรวมจากโรงเรียนคลินตันเดลคอมมูนิตี้ และ เดวิด คอปฟ ผูรวมกอตั้งรีมายด, ป 2012

เปาหมายเพื1อการเติบโต ในเดือนสิงหาคมปนั้นเปนฤดูกาลที่เรายุงมาก ในชวงเปดเทอม แอพพลิเคชั่นรีมายดแทบจะระเบิด มีนักเรียนและผูปกครองดาวน โหลด ราววันละ 300,000 คน เราอยูในอันดับ 3 ของแอปเปลแอพสโตร เมื1อถึง ชวงปลายฤดูใบไมรวง เราก็ผานดานขอความจํานวน 1 พันลานขอความ ระบบการทํางานของพวกเราจําเปนตองพัฒนาอยางกาวกระโดดอยางเรง ดวนในทุกแผนก ไมมเี ปาหมายใดของเราทีส่ วยหรู แตทกุ เปาหมายนัน้ ลวนมีความ สําคัญและจําเปน

105

เราเริ่มใช OKRs ตอนที่บริษัทเรามีพนักงาน 14 คน ภายใน 2 ป เรามีคนเพิม่ ถึง 60 คน เราไมสามารถมาประชุมแบบลอมโตะเพื1อทีจ่ ะกําหนด ลําดับความสําคัญในไตรมาสตอไปไดอกี แลว OKRs ชวยเราอยางมากในการ ทําใหคนมีโฟกัสในสิ่งที่สนับสนุนใหบริษัทเติบโตขึ้นไปในอีกระดับ ทั้งนี้เพื1อ ใหบรรลุวัตถุประสงค ในเรื1องการมีสวนรวมของคุณครู ดวยผลลัพธสําคัญ ที่มีเวลาเปนตัวกําหนด เราตองเลื1อนหลายสิ่งหลายอยางออกไป ในความ เห็นของผม คุณสามารถทําสิง่ ใหญโตมากเพียงเรื1องเดียวในแตละชวงเวลา และคุณก็ควรจะรูดวยวาสิ่งนั้นคืออะไร วัตถุประสงค

สนับสนุนการจางงานของบริษัท ผลลัพธสําคัญ

1. จางผูอํานวยการดานการเงินและการปฏิบัติการ (พูดคุยกับผูสมัครอยางนอย 3 คน) 2. สรรหาผูจัดการการตลาดผลิตภัณฑ 1 คน (ไตรมาสนี้พบกับผูสมัคร 5 คน) 3. สรรหาผูจัดการผลิตภัณฑ 1 คน (ไตรมาสนี้พบกับผูสมัคร 5 คน)

ตัวอยางเชน ถึงวันนีบ้ ริการที่ไดรบั การรองขอมากทีส่ ดุ คือการสงขอมูล ซํา้ เชน คุณครูตอ งการเตือนนักเรียนเกรด 5 ใหนาํ หนังสือนิยายทีก่ าํ ลังอาน อยูม าคืนดวย และเตือนซํา้ ทุกเชาวันจันทร โดยไมตอ งสงขอมูลซํา้ ๆ อีก นีค่ อื บริการที่สรางความพึงพอใจตลอดกาลของเรา ในทางกลับกัน เราตองมา วิเคราะหวาสิ่งนี้มันคุมคากับเวลาที่ตองใช ในการจัดการเพื1อใหความสําคัญ กับเรื1องนี้เปนลําดับตนๆ หรือไม สิ่งนี้จะชวยเพิ่มระดับความผูกพันกับผู ใช หรือไม เมื1อคําตอบของเราคือ ไม เรื1องนี้จึงตองถูกพักไวกอน เปนตัวอยาง เรื1องที่ยากสําหรับองคกรที่ใหคุณครูเปนศูนยกลาง ถาปราศจากวินัยในการ กําหนดเปาหมายและการโฟกัส เราอาจจะเอาไมอยูก็ ได

106

OKRs ชวยใหเราเดินตอตามแผนได โดยไมตองพึ่งพาการบริหาร แบบระดับบนลงสูระดับลาง หลังจากที่ลงคะแนนโหวตวัตถุประสงคหลัก ของไตรมาสแลว ทีมผูนําก็จะไปพบพนักงานของเราทั้งหมดและกลาววา “นี่คือสิ่งที่เราคิด และเหตุผลวาทําไมเราถึงเลือก” แลวพนักงานของเราก็ จะพูดวา “โอเค แลวพวกเราจะไปถึงทีน่ นั่ ไดอยางไร” เนื1องจากทัง้ หมดนีถ้ กู ประกาศออกมาเปนลายลักษณอักษร ทุกคนจะรูวาใครทําอะไรบาง จึงไมมี ความสับสนใดๆ หรือจะไมมีการวิพากษวิจารณซึ่งกันและกันสําหรับความ ผิดพลาดที่เกิดขึ้น ระบบ OKRs ทําใหเราสามารถเอานโยบายมาใชงานได จริงและเปนรูปธรรมที่ชัดเจน ระบบ OKRs ยังชวยทําใหผมโฟกัสกับเปาหมายสวนตัวอีกดวย ผม พยายามจํากัดวัตถุประสงคหลักของตนเองใหไมเกิน 3 ขอ สูงสุดตองไมเกิน 4 ขอ ผมพิมพออกมาและวางไว ใกลกบั สมุดบันทึกของผมขางๆ คอมพิวเตอร ผมเอาติดตัวไปดวยทุกที่ ทุกเชาผมจะบอกกับตนเองวา “นี่คือตะกรา 3 ใบ ของผม และผมจะทําอะไรบางในวันนี้เพื1อพาบริษัทกาวไปขางหนา” นี่เปน คําถามสําคัญสําหรับผูนําทุกคน ไมวาจะมีหรือไมมีประเด็นสําคัญก็ตาม ผมเปดกวางสําหรับการเปดเผยความคืบหนาหรือยอมรับจุดบกพรอง ของผม ผมบอกกับคนของผมวา “ผมกําลังทํางานอยูกับ 3 เรื1องนี้ และผม สอบตกอยางแรงกับเรื1องนี้” ในระดับของบริษัทแลว พนักงานจําเปนตอง เห็นสิง่ ที่ CEO ใหความสําคัญ พวกเขารูว า จะทํางานใหสอดคลองไดอยางไร ทัง้ นีเ้ พื1อทีจ่ ะใหเกิดผลลัพธเชิงบวกสูงสุด และพวกเขาก็จาํ เปนตองเห็นความ ผิดพลาดเปนเรื1องธรรมดา ก็แคแกไขและเดินหนาตอไป คุณตองไมกลัวที่ จะทํามันพัง เพราะถารูสึกกลัวความผิดพลาด การสรางนวัตกรรมก็ ไมเกิด ในฐานะที่เปนสตารต-อัพที่เติบโตเร็ว ผูนําที่มีประสิทธิภาพจะตอง คอยไลตวั เองออกจากงานตางๆ ทีเ่ ขาไดเริม่ ทํามาตัง้ แตตน ผมเองก็เชนกัน ชวงแรกๆ ก็เหมือนกับผูก อ ตัง้ หลายๆ คน ผมตองทําบัญชีเอง ดูดา นการจาย เงินเดือนเอง ซึ่งเปนงานที่เปลืองเวลามาก ดังนั้น OKRs ขอหนึ่งชวงแรก

107

ของผมคือ ผมตองมอบงานดานการเงินใหคนอื1นทําแทน และผมกลับมาโฟกัส ที่วัตถุประสงคหลักของเราคือการกําหนดกลยุทธและการพัฒนาผลิตภัณฑ ในขณะเดียวกันผมก็ตองปรับตัวใหม โดยผมตองทํางานผานลําดับชั้นของ ผูบริหารในระดับตางๆ ระบบ OKRs ของผมชวยใหการเปลี่ยนผานในเรื1อง เหลานี้ ไปไดอยางราบรื1นและยั่งยืน ประเด็นหลักๆ เลยคือ OKRs ชวยให ผมไมยอนกลับไปใชวิธีเดิมและไมเขาไปลวงลูกทีมงานของผมอีก

มรดกของ OKRs OKRs เปนเรื1องทีเ่ รียบงาย แตก็ไมใชงา ยๆ แบบรวดเดียวจบ ในชวงแรก เราอาจจะหลุดไปไกลในเรื1องวัตถุประสงคระดับบริษทั สวนใหญจะเปนไปใน ทางที่ทะเยอทะยานมากเกินไป เราอาจจะกําหนดมากถึง 7-8 วัตถุประสงค ในขณะที่เรามีกําลังความสามารถอยางมากเพียง 2 ขอ ตอนทีจ่ อหนเขามาในชีวติ พวกเรา ผมยังใหมมากในดานการวางแผน กลยุทธ บางทีเราควรจะเริ่มใหงายๆ โดยใช OKRs แบบคอยเปนคอยไป และไมลงระบบทั้งหมดในคราวเดียวกัน แตไมวาความผิดพลาดของเราคือ อะไร ถายอนกลับไปไดผมก็อาจจะทําแบบเดิมอยูดี ระบบ OKRs ชวยให รีมายดกลายเปนบริษัทที่บริหารจัดการองคกรไดดี เปนบริษัทที่มีการลงมือ ทําและสรางผลลัพธ หลังจากที่เราไดนํามาใชแลว 3 ไตรมาส เราไดรับเงิน ลงทุนในซีรี่สซีอีก 40 ลานเหรียญ เงินกอนนี้จึงเปรียบเสมือนใบรับประกัน วาบริษัทของเรามีอนาคตตอไปไดอยางแนHนอน

ไมมีอะไรภายใตทองฟานี้ที่รีมายดทําไมได ตลอดเวลาที่เติบโตและ เปลี่ยนแปลง เราไมเคยละสายตาจากผู ใชหลักของเราเลย ซึ่งก็คือคุณครู ทั้งหลายที่ทํางานอยางหนัก แบรตต และ เดวิด คอปฟ มีความแนHวแนH อยางชัดเจนในวิสยั ทัศนของพวกเขา “ใหนกั เรียนทุกคนมีโอกาสทีจ่ ะสําเร็จ”

108

ดังทีแ่ บรตตไดกลาวไววา เรามีชวี ติ อยูในชวงเวลาทีค่ ณ ุ สามารถกดปุม เรียก รถแท็กซี่ใหมาถึงที่ได ในเวลาเพียง 5 นาที แตสาํ หรับเด็กนักเรียนทีเ่ รียนรูได ชากลับตองใชเวลาหลายสัปดาหหรือหลายเดือนกวาทีพ่ อ แมจะรูว า เขาเปน อะไร รีมายดกําลังแกปญหาเหลานี้อยูโดยการโฟกัสในสิ่งที่สําคัญ

109

6

รักษาคํามั่นสัญญา : เรื1องราวของนูนา จีนี่ คิม ผูรวมกอตั้งและ CEO

นู

นาเปนเรื1องราวเกีย่ วกับแรงบันดาลใจของ จีนี่ คิม ทีต่ อ งการยกระดับ บริการทางการแพทยสาํ หรับคนอเมริกนั ใหดขี นึ้ โดยเธอมีแรงผลักดัน มาจากเหตุการณที่นาเศราและเลวรายที่เกิดขึ้นกับครอบครัวของ เธอ ซึ่งเราจะไดทราบเรื1องราวของเธอในมุมตางๆ เชน เธอไดนาํ นูนาฝาฟน อุปสรรคตางๆ มาไดอยางไรในรอบหลายปทผี่ า นมา เธอคัดเลือกวิศวกรและ นักวิทยาศาสตรขอ มูลอยางไรใหคนเหลานีก้ ลามาทํางานกับเปาหมายทีย่ าก และทาทายมากๆ ได และเปาหมายที่วานี้คือ การเริ่มตนจากศูนย ในการ สรางแพลตฟอรมขอมูลทางการแพทย ในการรักษาผูปวยในสหรัฐอเมริกา ที่เรียกวาโครงการ “Medicaid Data Platform” การโฟกัสและการมีพันธสัญญาถือเปนหัวใจหลักของ Superpower ขอแรก ในการนํา OKRs ไปใชนั้น ผูนําตองประกาศใหรูทั่วกันวาอะไร คือวัตถุประสงค และเอาจริงเอาจังกับสิ่งนี้อยางแนวแน นูนาคือบริษัท แพลตฟอรมขอมูลทางการแพทย และการวิเคราะหขอมูลที่ผูรวมกอตั้งได กาวพนการเริ่มตนที่ผิดพลาดดวย OKRs พวกเขาไดจัดลําดับความสําคัญ อยางชัดเจนใหทั้งบริษัทไดรับรู พวกเขารูดีวานอกจากจะตองทําให OKRs

110

สวนตัวบรรลุเปาหมายแลว พวกเขาจะตองชวยให OKRs ของทีมงานบรรลุ เปาหมายดวยเชนกัน นูนาเริ่มตนขึ้นในป 2014 และจากการที่นูนามีประสบการณที่ ได จากการทําสัญญาจํานวน 1 สัญญาเปนเวลา 4 ปกับโครงการเมดิเคดซึ่ง เปนโครงการขนาดใหญ ทําใหบริษัทไดยกระดับขอมูลที่จะทําใหระบบการ แพทยทาํ งานไดดขี นึ้ สําหรับคนนับลานคนทีต่ อ งการนําเทคโนโลยีมาประยุกต ใชเปนตัวชวยดานการบริการทางการแพทย นูนาไดนําเอาบทเรียนที่ไดนี้ ไปชวยบริษัทขนาดใหญในการพัฒนาประสิทธิภาพและคุณภาพการดูแล ในแผนสุขภาพสวนบุคคล ภารกิจของนูนาทั้งหมดนี้ สําเร็จไดเพราะการ กําหนดเปาหมายทีย่ อดเยีย่ มจากการทีบ่ ริษทั ไดนาํ เอาระบบ OKRs เขามาใช ซึง่ จีนี่ไดรจู กั OKRs ครัง้ แรกจากผูจ ดั การผลิตภัณฑสมัยทีเ่ ธอทํางานอยูท กี่ เู กิล เรื1องนีส้ ะทอนใหเห็นถึงแงมมุ ของพันธสัญญาใน 2 แงมมุ คือ เมื1อทีม งานของนูนาเขาใจ OKRs เปนอยางดีแลว OKRs จะเปนตัวกําหนดพันธ สัญญาเพื1อใหทกุ คนยึดมัน่ กับเปาหมายสูงสุดขององคกร ทัง้ ผูน าํ และพนักงาน ตองเรียนรูเ รื1องการสรางพันธสัญญาในการขับเคลื1อน OKRs ไปพรอมๆ กัน

จีนี่ คิม : เรื1องของนูนาเกี่ยวกับฉันโดยตรงเลยทีเดียว ตอนที่คิมมง นองชายของฉันอายุ 2 ขวบ ไดรับการวินิจฉัยวาเปนออทิสติกชนิด รายแรง ไมกี่ปตอมาเขาเกิดอาการลมชักที่ดิสนียแลนด ตอนแรกเขาก็ปกติ ดี แตอีกวินาทีตอมาเขาก็ลมลงบนพื้นและเกือบจะไมสามารถหายใจเองได ในฐานะที่เราเปนผูอพยพชาวเกาหลีที่มีรายไดจํากัดและไมชํานาญภาษา อังกฤษ พอแมของฉันรูสึกสิ้นหวัง ถาไมมีกองทุนเซฟตี้เนต ครอบครัวของ เราคงตองลมละลายแนๆ ดังนั้น เรื1องการขึ้นทะเบียนนองชายเพื1อขอรับ การชวยเหลือทางการแพทยจึงตกเปนหนาที่ของฉัน ซึ่งขณะนั้นฉันมีอายุ เพียง 9 ขวบเทานั้น

111

ในป 2004 ฉันไดรวมงานกับกูเกิลซึ่งเปนงานแรกหลังจากจบการ ศึกษาจากมหาวิทยาลัย ฉันไมเคยไดยินคําวา OKRs มากอน แตเมื1อเวลา ผานไป OKRs คอยๆ กลายเปนเข็มทิศที่จําเปนและขาดไมไดเลยสําหรับ ฉันและทีมงานเพื1อที่จะเดินไปสูเปาการทํางานสําคัญใหสําเร็จ ผลิตภัณฑ แรกที่ฉันทํางานที่กูเกิลคือ Google Health การทํางานในจุดนี้ ไดสอนใหฉัน เห็นถึงความสําคัญของขอมูลเพื1อทีจ่ ะพัฒนาระบบการบริการทางการแพทย ในขณะเดียวกันฉันก็เรียนรูวามันยากมากที่จะเขาถึงขอมูลดังกลาว เพราะ แมแตขอมูลของตัวเราเองเราก็ยังเขาถึงไดยากเลย ดวยประสบการณจาก ตรงนี้เองที่ชวยใหฉันไดกอตั้งนูน?าขึ้นในป 2010 ในตอนแรกนูน?ายังไมได ใช OKRs เพราะเรายังไมมีเงินและไมมี ลูกคา ฉันทํางานเต็มเวลาและทํางานพิเศษอีก 5 อยาง (รวมกับ เดวิด เฉิน เพื1อนบัณฑิตทีเ่ ปนผูร ว มกอตัง้ ) เราทัง้ คูก ็ ไมไดรบั คาจางใดๆ เลย เราเริม่ ทํา โมเดลตนแบบและไดพูดคุยกับบริษัทขนาดใหญที่เปนนายจางเปนผูจายคา ประกันใหลกู จาง ในปแรกเรามีคาํ สัง่ ซือ้ เปนศูนยและมันก็ควรจะเปนเชนนัน้ เราคิดวาเรารูวาตลาดตองการอะไร แตเรายังไมเขาใจลูกคาของเราดีพอที่ จะสงเสริมผลิตภัณฑของเรา

จีนี่ คิม CEO ของนูน า และ คิมมง นองชายของเธอ

112

ในขณะที่เรายังคงไมมียอดสั่งซื้อติดตอกันในปที่สอง ฉันก็รูวาถึง เวลาแลวที่ตองศึกษาอะไรบางอยางวา อะไรคือสิ่งที่ผูอํานวยการดานผล ประโยชนสนใจละ และอะไรคือภาพของนวัตกรรมที่มีความหมายในตลาด บริการดานสุขภาพ ฉันตัดสินใจลุกขึน้ แตงตัวแลวไปเขารวมงานประชุมของ ฝายทรัพยากรมนุษยเพื1อหาคําตอบเหลานี้ ตลอดเวลามากกวา 2 ปที่เราถูกลูกคาปฏิเสธ เราเจอแตความผิด หวัง เรากินเพียงราเมนเปนอาหารคํ่ามากจนนับจํานวนมื้อไมได แตสุดทาย เราก็นาํ พานูนา? มาจนถึงการแจงเกิดในตลาดจนได เพราะในป 2012 สิง่ ทีฉ่ นั เรียนรูไดชว ยใหเราไดเซ็นสัญญากับลูกคาทีเ่ ปนบริษทั ระดับฟอรจนู 500 ได ในฐานะธุรกิจสตารต-อัพ อยากจะบอกวาความแน?นอนคือการเปลีย่ นแปลงที่ สามารถเกิดขึน้ ไดตลอดเวลา และนูนา? ก็กาํ ลังจะกาวผานการเปลีย่ นแปลงที่ ยิ่งใหญในครั้งนี้ ไป หลังจากที่ฉันไดทํางานรวมกับ Healthcare.gov มานาน ถึง 6 เดือน ฉันก็ยายกลับไปเบยแอเรียอีกครั้ง เราไดเงินลงทุนสนับสนุนมา 30 ลานเหรียญ ในที่สุดเราก็มีเงินจายทีมงาน และพรอมสําหรับการบริหาร งานในปตอๆ ไป ในเวลานั้นฉันไดรูวารัฐบาลกําลังเปดรับและตองการขอเสนอใน การสรางฐานขอมูลเปนครั้งแรกในประวัติศาสตรสําหรับสมาชิกในระบบ เมดิเคดจํานวน 74.5 ลานคนที่อาศัยอยูใน 50 มลรัฐ 5 เขตการปกครอง และในเขตดิสทริคออฟโคลัมเบีย ความพยายามแบบนี้ของเราลมเหลวมา แลวหลายตอหลายครัง้ แตในครัง้ นี้ เราใชเวลา 72 ชัว่ โมงหลังจากที่ไดเติม พลังดวยอะดรีนาลีนและเรดบูลแลว เราก็สง ขอเสนอการประมูลใหกบั ศูนย บริการทางการแพทยและเมดิเคด (Centers for Medicare & Medicaid Services : SMC) ทันเวลาพอดี และหลังจากนั้นอีก 2 เดือน ผลปรากฏ วาเราชนะการประมูลนั้น

113

การขยายตัวของธุรกิจนูนา? มีภารกิจทีส่ าํ คัญมากอยู 3 เรื1อง เรื1องแรก คือ ตัวธุรกิจทีต่ อ งพัฒนาใหสอดคลองกับกฎระเบียบขอกําหนด ระบบความ ปลอดภัยของขอมูล และระบบความเปนสวนตัว เรื1องทีส่ องคือ แพลตฟอรม ของระบบขอมูลและระบบพืน้ ฐาน (Infrastructure) และเรื1องทีส่ ามคือ จํานวน พนักงานทีเ่ พิม่ จาก 15 คนเปน 75 คน เราตองสรางฐานขอมูลประวัตศิ าสตร นี้ ไปพรอมๆ กับทํางานใหกับผูจางงานเราและตองทําใหเสร็จภายใน 1 ป ดังนั้น เราจําเปนตองโฟกัส มุงมั่น และเอาจริงเอาจังมากกวาที่เคยเปนมา ในป 2015 เราพยายามนํา OKRs เขามาใช ในฐานะศิษยเกากูเกิล ฉันเชื1อในพลังวิเศษของ Superpower ของวัตถุประสงคและผลลัพธทสี่ าํ คัญ แตฉนั ก็ประเมินการนําไปใช ในบริษทั ตํา่ เกินไป ไมตอ งพูดถึงประสิทธิผลดวย ซํ้า คุณตองคอยๆ สรางความแข็งแรงของเปาหมายใหเพิ่มขึ้นทีละเล็กละ นอย โดยสวนตัวแลวฉันเขาใจเรื1องนี้ดี เพราะฉันมีประสบการณ ในการนํา เอา OKRs ไปใชกับตนเองในเรื1องการวิ่งมาราทอน ซึ่งการทําอะไรที่มาก เกินไปและเร็วเกินไปจะจบลงดวยความเจ็บปวดแน?นอน เรากําหนด OKRs รายไตรมาสและรายป เราใหพนักงานทุกคนที่ นูน?าไดรูจักตั้งแตวันแรกที่เขามาทํางาน ตอนนั้นเรายังเล็กมาก มีพนักงาน อยูประมาณ 20 คน คุณอาจจะคิดวาไมยากหรอก แตถาระบบไมดี คนบาง คนก็ ไมกําหนด OKRs และคนบางคนกําหนด OKRs ไวแตเก็บไว ในลิ้นชัก ไมไดเอาออกมาใชจริง ถารูวาจะเปนอยางนี้ ฉันน?าจะเริ่มตนจากทีมผูนํากอน 5 คน เพื1อ ใหการกําหนดเปาหมายนั้นออกดอกออกผล แตเมื1อบริษัทของเรานําไปใช แลวก็ใหเรียนรูจากประสบการณที่ไมไดผลนี้ ผูบริหารจําเปนตองเอาจริง เอาจังกับกระบวนการ มันอาจจะตองใชเวลา 1 หรือ 2 ไตรมาสทีจ่ ะเอาชนะ แรงตานจากผูจัดการ และใหพวกเขาปรับตัวใหเขาใจวา OKRs ไมใชปศาจ หรือเรื1องที่ไมดี แตมันเปนกิจกรรมธรรมดาที่มีประโยชนตอการทําใหบรรลุ เปาหมายสูงสุดขององคกร

114

ถาทีมผูบริหารทุกคนไมเอาดวยหรือไมจริงจังกับระบบนี้ ก็อยา คาดหวังวาพนักงานจะทําตาม โดยเฉพาะอยางยิ่ง ในองคกรที่ใช OKRs ตัง้ เปาหมายกันอยูในระดับเกือบจะเกินเอือ้ ม ยิง่ วัตถุประสงคมคี วามทาทาย สูง ก็ยงิ่ มีความเปนไปไดวา คนจะละเลย คนสวนใหญจะรอใหเจานายกําหนด เปาหมายใหแลวพวกเขาก็ทาํ ตามทีก่ าํ หนด องคกรก็เปรียบเสมือนเรือ ถาลูก เรือกระโดดหนีไปทามกลางพายุในทะเลกันหมด ก็อยาหวังวากะลาสีเรือจะ นําเรือไปถึงฝงได ชวงกลางป 2016 เราไดลองอีกครั้ง โดยกําหนดระดับ OKRs ใหม ถึงแมวา ฉันจะเห็นทีมผูบ ริหารของเราเขารวมดวยแลว แตฉนั ก็ยงั ไมคอ ยพึง พอใจเทาไหร ในฐานะผูนํา งานของฉันก็คือไลตามงานของแตละคน ฉันจะ สงอีเมลไปถึงพนักงานใหเขากําหนด OKRs สวนตัว ถาพวกเขาไมตอบ ฉัน ก็จะสงขอความไปถึงเขาดวยสแล็ค ซึง่ เปนแอพพลิเคชัน่ สงขอความภายใน องคกร และถาพวกเขายังไมไดยินฉันอีก ฉันจะสงขอความไปหาเขาอีก รอบ และถาเขายัง คง ไมฟงฉัน อีก ฉันจะเดินไปหาเขาแลวพูดวา “ชวยทํา OKRs ของคุณดวย!” ถาตองการใหทมี งานเกิดแรงบันดาลใจในการทําระบบนีอ้ ยางจริงจัง ผูนําตองลงมือทําดวยตนเองใหทีมงานเห็นดวย ผูนําอยากใหทีมงานมี พฤติกรรมแบบไหน ผูนําตองแสดงพฤติกรรมแบบนั้นใหทีมงานเห็นกอน หลังจากทีฉ่ นั ประกาศ OKRs สวนตัวของฉันในการประชุมใหญแลว ฉันรูส กึ ประหลาดใจเปนอยางมาก เพราะทําใหทกุ คนในบริษทั ตื1นตัวกับเรื1องนีข้ นึ้ มา เปนอยางมาก การประกาศในครัง้ นีแ้ สดงใหพนักงานเห็นวาตัวฉันเองก็ตอ ง รับผิดชอบกับระบบนี้เชนกัน พนักงานของเราสามารถประเมิน OKRs ของ ฉัน และสามารถบอกฉันวาเราจะทําเรื1องนี้ใหดขี นึ้ ไดอยางไร นีค่ อื สิง่ ทีท่ าํ ให เราแตกตางจากการนําเอา OKRs เขามาใชกอนหนานี้ ตัวอยางเชน เกรด ของฉันคือตัวเลขในวงเล็บ (สําหรับกูเกิลสเกลคือ 0.0 – 1.0) ฉันบอกเลย วาเรื1องการใหเกรดที่ชัดเจนแบบนี้ มันทําใหฉันตัดสินใจไดงายขึ้นมากเลย ฉันสามารถบอกไดวาเปาหมายของ OKRs ขอไหนควรจะรับหรือตีตกไป

115

วัตถุประสงค

สรางทีมระดับเวิรลดคลาสอยางตอเนื1อง

ผลลัพธที่สําคัญ

1. จางวิศวกร 10 คน (0.8) 2. จางหัวหนาทีมขาย (1.0) 3. 100% ของคนที่มาสมัครงาน รูสึกวาที่นี่เปนมืออาชีพ และจัดการไดดีถึงแมวาเขาจะไมไดงานที่นูน9า (0.5)

เพื1อวัดความเอาจริงเอาจังของเราในการพัฒนาอยางเปนมืออาชีพ เราจึงเพิม่ ผลทีล่ พั ธสาํ คัญเขามาอีก 2 เรื1องนอกเหนือจากการวาจางวิศวกร 10 คน วัตถุประสงค

สรางสภาพแวดลอมการทํางาน และมีผลงานที่ดี ไปพรอมกับการเพิ่ม จํานวนพนักงานถึง 150 คน

ผลลัพธที่สําคัญ

1. ชาวนูน9าทั้ง 100% ไดเขากระบวนการทบทวนผลงาน และฟดแบค (1.0) 2. ชาวนูน9าทั้ง 100% ใหคะแนน OKRs สวนตัวของ ไตรมาสที่ 3 ภายในสัปดาหแรกของไตรมาสที่ 4 (0.4)

ที่นูน?า พันธสัญญาของเราตอ OKRs เปนเรื1องสาธารณะและมอง เห็นได แตก็มีบางชวงเหมือนกันที่ระบบนี้มีประโยชนมากกวาถาทําแบบไม เปดเผยตอสาธารณะ เชน ในไตรมาสที่ 4 ของป 2016 ฉันตองการสรรหา รองประธานกรรมการบริหาร (Vice President) ที่จะเขามารับผิดชอบเรื1อง การเรงขยายการเติบโตของธุรกิจ ซึ่งตําแหน?งนี้เปนตําแหน?งที่สําคัญ และ ฉันก็ ไมแน?ใจวาถาเปดเผยออกไปคนในบริษัทจะคิดและรูสึกอยางไร ดังนั้น OKRs ขอนีจ้ งึ มีเฉพาะฉันกับเดวิดเทานัน้ ทีร่ แู ละรับผิดชอบรวมกัน ฉันตอง

116

พยายามทําทุกวิถีทางเพื1อจางงานในตําแหน?งนี้ใหได ฉันตองพูดคุยใหคน ทํางานในตําแหน?งที่สําคัญๆ เขาใจถึงความสําคัญและความจําเปนที่ตอง มีตําแหน?งงานนี้ขึ้นมา ทั้งนี้เพื1อใหไดคนที่มีศักยภาพจริงๆ เขามารวมงาน กับเรา และในที่สุดกระบวนการสรรหาคัดเลือกอยางเปนทางการก็เกิดขึ้น โดยปกติแลวธุรกิจสตารต-อัพมักจะตองตอสูก บั ความกํากวมไมชดั เจน ในชวงแรก เมื1อขอบเขตของนูนา? ไดขยายออกไป ลูกคาทีเ่ ปนบริษทั นายจาง ทีจ่ า ยเบีย้ ประกันตามระดับความเสีย่ งของพนักงาน ไปสูฐ านขอมูลทีม่ ขี นาด ใหญมหึมาของโครงการเมดิเคด ไปจนถึงผลิตภัณฑแผนการดูแลสุขภาพ ใหม เรายิ่งตองพึ่งพา OKRs มากขึ้นกวาเดิม ทีมของเราตองมีโฟกัสและ จัดลําดับความสําคัญทีช่ ดั เจนยิง่ ขึน้ กวาเดิม กอนทีจ่ ะไปสรางพันธสัญญาให เขมขนมากกวาเดิม ระบบ OKRs ผลักดันใหเกิดการพูดคุยกันมากขึ้น ทํางานไดสอดคลองกันมากขึ้น แทนที่จะรอตอบสนองตอสิ่งภายนอกไป เรื1อยๆ เหมือนแตกอน เราหันกลับมาตอบสนองเปาหมายที่สําคัญในแตละ ไตรมาสแทน เรามีเสนตายของเปาหมายทีช่ ดั เจนและอยูในวิสยั ทีเ่ ปนไปได พวกเรา เอาจริงเอาจัง มากกับการทําในสิง่ ที่ใหเราได ใหคาํ มัน่ สัญญาเอาไว ซึ่งทั้งหมดนี้จะเกิดขึ้นไมไดเลยถาหากเราไมมีระบบ OKRs ถาถามวา OKRs สอนอะไรใหกับพวกเราบาง เดวิดตอบวา “คุณจะ ไมสามารถทําระบบใหมันถูกตองตั้งแตรอบแรกไดหรอก เผลอๆ อาจจะมี รอบสองรอบสามดวยซํ้าไป แตอยาเพิ่งทอแทและเสียกําลังใจ จงมุงมั่นตอ ไป แลวคุณจะสามารถปรับใหมันเหมาะกับคุณไดเอง” ผมเชื1อวาดวยพลัง ของความมุงมั่นเอาจริงเอาจัง และลงมือทําอยางตอเนื1องอยางไมลดละนี้ สุดทาย คุณจะไดผลลัพธที่คุมคาและหอมหวานจากระบบนี้อยางแน?นอน ถึงวันนี้ ดวยการสนับสนุนอยางประเมินคามิไดจาก CMS ซึง่ เปนหุน สวนทางธุรกิจของเรา นูน?าไดสรางแพลตฟอรมฐานขอมูลที่ปลอดภัยและ ยืดหยุนสําหรับเก็บขอมูลดานสุขภาพของชาวอเมริกันกวา 74 ลานคน แต เราก็มแี รงบันดาลใจทีจ่ ะทําใหมากกวานี้ เราตองการใหแพลตฟอรมของเรา

117

เขาไปถึงผูกําหนดนโยบายดานสุขภาพของประเทศ ซึ่งจะชวยลดภาระใน การบริหารตนทุนคาใชจายของภาครัฐในเรื1องนี้ ได เราตองการใหนูน?าเปน ตัวชวยในการวิเคราะหขอมูล การพยากรณ และการปองกันการเจ็บปวย ในอนาคต เปาหมายสูงสุดของเราคือการชวยขับเคลื1อนและพัฒนาระบบ การบริหารจัดการขอมูลดานสุขภาพของประเทศ นี่เปนพันธกิจที่ยิ่งใหญ มากของเรา เหมือนกับสิ่งที่เราไดเรียนรูจากกูเกิลวา ถาพันธกิจทาทายมาก เทาไร OKRs ก็ยิ่งมีความสําคัญมากขึ้นเทานั้น หลายปทผี่ า นมา คิมมงนองชายของฉันพูดไดแค 3 คําคือ อมมา อัปปา และ นูน-า ซึ่งเปนภาษาเกาหลี แปลวา แม พอ และ พี่สาว คิมมงจึงเปน คนที่ใหทั้งชื1อและพันธกิจใหกับบริษัทของเรา ถึงตอนนี้ก็ขึ้นอยูกับเราและ พันธสัญญาทีเ่ รากําหนดไว ในระบบ OKRs ทีจ่ ะชวยพัฒนาระบบการประกัน สุขภาพสําหรับทุกคน ในเดือนมกราคม ป 2017 นูน?าไดเปดตัวกับโครงการเมดิเคด ซึ่ง แอนดรูว เอ็ม. สลาวิตต รักษาการผูอํานวยการศูนยบริการทางการแพทย และโครงการเมดิเคด ใหสัมภาษณกับนิตยสาร New York Times วา “ฐาน ขอมูลของนูน?าในระบบคลาวดนี้ ถือเปนปรากฏการณทางประวัติศาสตร ก็วาได ที่สามารถยกระดับฐานขอมูลจากแบบเดิมที่ฐานขอมูลของแตละรัฐ มีฐานแยกออกจากกันมาเปนระบบฐานขอมูลรวมกัน ซึ่งสามารถเห็นและ เชื1อมโยงขอมูลสุขภาพทั้งประเทศไดเปนครั้งแรก” ในเวลาเพียงไมกี่ป ทีมของนูน?าไดสรางผลกระทบเชิงบวกตอระบบ ประกันสุขภาพของสหรัฐฯ ไปตลอดกาล แตใครก็ตามที่รูจักจีนี่และเดวิด เขาจะบอกวาความจริงจังในการใหคํามั่นสัญญากับเรื1อง OKRs ของพวก เขาอาจจะเปนเพียงแคจุดเริ่มตนของการเขยาวงการนี้เทานั้น เขาอาจจะมี อะไรที่ทาทายมากกวานี้ตอไปอีกก็ ได

118

7

Superpower #2 : ปรับแตงและเชื1อมโยงการทํางานเปนทีม เราไมไดจางคนที่ฉลาด เพื1อมาบอกวาพวกเขาตองทําอะไร แตเราจางคนฉลาดมา เพื1อใหเขาสามารถบอกเราไดวาจะตองทําอะไร สตีฟ จ็อบส

จ

ากการทีเ่ รามีสื1อสังคมออนไลน ในปจจุบนั นี้ เรื1องความโปรงใสจึงไมใช เรื1องใหมอะไร ถือเปนเรื1องปกติธรรมดาสําหรับการดําเนินชีวติ ประจํา วันของคนเราไปแลว และความโปรงใสนี่แหละคือทางดวนพิเศษสําหรับ การนําพาองคกรไปสูระบบการบริหารจัดการชั้นเลิศไดเร็วขึ้นกวาเดิม แต ปจจุบันนี้ยังมีอีกหลายองคกรที่คิดวาเปาหมายคือเรื1องที่ยังตองเปนความ ลับอยู ทําให CEO จํานวนมากมีความรูสึกอึดอัดและสับสนกับเรื1องนี้มาก เชนเดียวกับ แอรอน เลวี่ ผูกอตั้งและ CEO ของบริษัทบอกซ ผู ใหบริการ ระบบคลาวด เขากลาววา “ในชวงเวลาใดเวลาหนึ่ง มักจะมีคนจํานวนหนึ่ง ในองคกรกําลังทําบางสิ่งบางอยางผิดพลาด แตความทาทายคือ จะรูได อยางไรวาใครคือคนกลุมนั้น” จากผลการวิจยั พบวา เปาหมายองคกรภาครัฐ (เปาหมายเพื1อสาธารณะ) มีโอกาสบรรลุเปาหมายไดมากกวาเปาหมายในองคกรเอกชน เพียงแคพลิก สลับจากดานทีป่ ด อยูไ ปสูด า นที่ “เปด (เผย)” ก็สามารถทําใหเกิดความสําเร็จ ไดทั่วทั้งองคกร จากผลการสํารวจลาสุดจากคนทํางานสัญชาติอเมริกันใน สหรัฐอเมริกา พบวา 92% ของคนกลุม นีบ้ อกวา เขาจะอยากทํางานใหสาํ เร็จ มากยิ่งขึ้น ถาเขารูวาเพื1อนรวมงานของเขาสามารถเห็นความกาวหนาหรือ ความคืบหนาในงานที่เขาทําได

119

ในระบบ OKRs พนักงานระดับปฏิบัติทุกคนสามารถเห็นเปาหมาย ของคนอื1นๆ ได แมกระทัง่ เปาหมายของ CEO พวกเขาก็รูไดเชนกัน พนักงาน สามารถเขาไปมีสวนรวมไดทุกขั้นตอน ตั้งแตการกําหนดเปาหมายองคกร เปาหมายของหนFวยงานอื1น เพื1อนรวมงาน และถาอะไรที่เขาคิดวาไมดี เขาสามารถวิพากษวิจารณและแนะนําไดอยางเปดเผย ดังนั้น องคกรที่นํา OKRs เขามาใช ถือเปนยุคที่คนในองคกรมีอิสรภาพเทาเทียมกันมากที่สุด เมื1อพนักงานเขียนวา “นี่คือสิ่งที่ผมกําลังจะทํา” ในอีกไมนานทุกคนจะเห็น ชัดเจนวาทุกๆ อยางที่พนักงานจะทํานั้นมันเปนเรื1องเดียวกันกับเปาหมายที่ สําคัญขององคกร ปญหาตางๆ ที่เคยเกิดขึ้น เชน ความสงสัยวาใครทํางาน ไมเต็มที่ (ทํางานแบบกั๊กๆ) ปญหาการเมืองในองคกร หรือปญหาที่ฝายขาย ไมเห็นดวยกับแผนการตลาดจะหมดไป เพราะทุกคนจะไมอยูเฉยอีกตอไป พวกเขาจะแสดงความคิดเห็นทีแ่ ตกตางออกมาอยางเปดเผยเพื1อใหทกุ คนได รับรู ดังนั้น ระบบ OKRs ไดชวยใหวัตถุประสงคขององคกรมีความชัดเจน มากขึ้น ไมวาวัตถุประสงคจะถูกหรือผิดก็ตาม ความโปรงใสกอใหเกิดความรวมมือกัน สมมติวานาย A กําลัง ประสบปญหาในการทํางานใหบรรลุวัตถุประสงครายไตรมาสอยู จากการที่ มีระบบการติดตามความคืบหนาของงานทีเ่ ปนสาธารณะทุกคนเห็นได จะทํา ใหเพื1อนๆ รูไดเลยวานาย A ตองการความชวยเหลืออะไรจากคนอื1นๆ พวก เขาก็จะเขามาชวยเหลือใหคาํ แนะนํากับนาย A และสุดทายนาย A สามารถ แกไขปญหาทีต่ ดิ ขัดนัน้ ผานไปไดและทําใหผลงานของเขาดีขนึ้ ดังนัน้ เรื1อง ความเทาเทียมกันถือเปนเรื1องทีส่ าํ คัญมากทีจ่ ะชวยทําใหความสัมพันธ ในการ ทํางานรวมกันมีความแนบแนFนมากยิง่ ขึน้ ไมวา จะอยูในสถานการณไหนก็ตาม ในองคกรใหญๆ หลายองคกร การทํางานซํ้าซอนกัน (หลายคนมา ทํางานเดียวกัน) ถือเปนเรื1องปกติธรรมดาไปแลว ไมคอยมีใครคิดวาเปน ปญหาอะไร แตองคกรที่ใชระบบ OKRs จะไมมีปญหาแบบนี้เกิดขึ้น เพราะ ความชัดเจนจะเริม่ ตนตัง้ แตการกําหนดวัตถุประสงคของแตละคนวาใครทํา

120

อะไร และงานทีท่ าํ ตองไมซาํ้ ซอนกัน ดวยวิธกี ารนีจ้ ะชวยปองกันไมใหองคกร สูญเสียเวลาและคาใชจายที่ไมจําเปน

เมื1อเห็นภาพรวมเดียวกัน เมื1อผูบริหารระดับสูงกําหนดวัตถุประสงคเสร็จแลว การทํางานจริง ก็จะเริ่มขึ้น โดยการแปลงแผนงานไปสูการลงมือทําจริงในระดับผูจัดการ และระดับผูปฏิบัติงาน มันคือแนวทางการเชื1อมโยงการทํางานประจําวัน ใหเขากับวิสัยทัศนขององคกรนั่นเอง สําหรับคําศัพทที่อธิบายกระบวนการ นี้เราเรียกวา “การปรับแตง (Alignment)” ใหเปาหมายสอดคลองกัน ทั้งองคกร ซึ่งถือเปนกระบวนการที่มีประโยชนมากๆ ยากที่จะพูดและ อธิบายถึงประโยชน ในเรื1องนี้ ไดหมด จากรายงานของ Harvard Business Review พบวา องคกรทีม่ กี ารปรับแตงเปาหมายของพนักงานใหสอดคลองกับ เปาหมายขององคกรนั้น มีโอกาสเปนบริษัทชั้นนําดานผลประกอบการสูง กวาองคกรทั่วไปถึงสองเทาเลยทีเดียว เปนที่นFาเสียดายเปนอยางยิ่งที่การปรับแตงเปาหมายของพนักงาน ใหสอดคลองกับเปาหมายขององคกรเปนเรื1องที่เกิดขึ้นไดนอยมาก จากผล การศึกษาพบวามีเพียง 7% ของพนักงานในองคกรทีเ่ ขาใจกลยุทธทางธุรกิจ รูวาองคกรคาดหวังอะไรจากพวกเขาในการที่จะชวยใหบรรลุเปาหมายของ องคกร และจากผลการสํารวจความคิดเห็นของ CEO ทั่วโลก พบวาความ ทาทายอันดับหนึ่งในการเชื1อมโยงกลยุทธองคกรลงไปสูการปฏิบัติจริงคือ การที่คนในองคกรขาดความเขาใจเรื1องเปาหมายและขาดความรวมมือกัน อมีเลีย เมอรริลล เปนหัวหนาฝายบริหารทรัพยากรบุคคลของบริษัท RMS ซึ่งทําธุรกิจโมเดลลิ่งเอเยนซี่ในรัฐแคลิฟอรเนีย กลาววา “เราเจอ ปญหาเยอะแยะมากมาย เชน เรามีพนักงานทํางานอยูในหลายแหงที่มีโซน เวลาทํางานแตกตางกัน พนักงานบางกลุมก็ทํางานคูขนานกันไป บางคนก็ ทํางานรวมกัน ฯลฯ นี่คือเรื1องที่ยากมากที่จะทําใหพนักงานรูวาเขาควรจะ

121

ทํางานไหนกอน ดูเหมือนทุกงานจะสําคัญเรงดวนเหมือนกันหมด แตงาน ไหนละที่จําเปนจริงๆ ที่จะตองทําใหเสร็จ” คําตอบสําหรับคําถามนีค้ อื การโฟกัส (งานทีส่ าํ คัญ) และความโปรงใส ที่มีอยูในระบบ OKRs เพราะระบบ OKRs จะชวยเชื1อมโยงเปาหมายการ ทํางานของแตละคนไปยังเปาหมายของทีมงาน เปาหมายของโครงการและ เปาหมายของหนFวยงาน และเชื1อมตอไปถึงภารกิจในภาพรวมขององคกร คนทํางานในองคกรตองการรูวาตอนนี้ผูนําของเรากําลังทําอะไร และงาน ที่เราทําอยูมีความเชื1อมโยงอยางไรกับงานนั้นบาง ระบบ OKRs คือเครื1อง มือที่จะชวยใหเราเชื1อมโยงเปาหมายในแนวดิ่งได (จากเปาหมายองคกรสู เปาหมายคนทํางาน)

แผนผังหลักในการกระจายเปาหมาย ในอดีต รูปแบบการทํางานของธุรกิจจะเนนใหความสําคัญกับการ ขับเคลื1อนเปาหมายองคกรจากบนลงลางเปนลําดับชั้นลงไป เริ่มจากการที่ ผูบริหารระดับสูงกําหนดวัตถุประสงคระดับองคกร และสงวัตถุประสงคนั้น ลงไปยังผูจัดการฝาย ผูจัดการฝายก็จะสงวัตถุประสงคนั้นตอไปยังแผนก และแผนกก็จะสงตอๆ ไปจนถึงคนทํางาน ในปจจุบันนี้ การกระจายเปาหมายในรูปแบบนี้ ไมคอยไดความนิยม แลว อาจจะยังมีอยูบางในองคกรใหญๆ บางแหงเทานั้น สิ่งที่เห็นไดชัดเจน จากระบบนีค้ อื ผูบ ริหารมัน่ ใจไดวา วัตถุประสงคขององคกรไดกระจายลงไป ถึงพนักงานอยางไมผดิ เพีย้ น และมัน่ ใจไดวา พนักงานจะทํางานไดตรงกับสิง่ ทีผ่ บู ริหารกําหนดให เพราะมันเปนระบบสัง่ การจากบนลงลางโดยทีค่ นระดับ ตางๆ ไมตองคิดอะไรเพิ่มเติม และประโยชนที่ดีที่สุดของระบบการกระจาย เปาหมายแบบนีค้ อื การบังคับใหคนทัง้ องคกรทํางานเปนหนึง่ เดียวกันเทานัน้ ซึ่งถือวาเปนเรื1องธรรมดามากๆ

122

ในการนําเสนอของผมตอกูเกิลและอีกหลายๆ องคกร ผมใชภาพของ ทีมอเมริกันฟุตบอลในการแสดงใหเห็นวาระบบ OKRs มีประสิทธิภาพและ เหมาะสมกับสถานการณ ในแตละองคกรหรือไม จงปฏิบัติตาม OKRs ที่กระจาย จากระดับบนลงสูระดับลาง

แซนดฮิลลยูนิคอรนส : เกมแฟนตาซีฟุตบอล ลองมาสมมติวา ถาผมเปนผูจัดการทั่วไปของทีมของแซนดฮิลล ยูนิคอรนส ผมมีแคหนึ่งวัตถุประสงค นั่นคืออะไรที่สามารถสรางรายได ให กับเจาของทีม (สโมสร) ผูจัดการทั่วไป วัตถุประสงค สรางรายได ใหกับเจาของทีม ผลลัพธที่สําคัญ 1. ชนะเลิศถวยซูเปอร โบวล 2. จํานวนผูเขาชมเกมในบานไมตํ่ากวา 90% แผนผังที่ 1 OKRs - ผูจัดการทั่วไป

เปาหมายของผมมีผลลัพธที่สําคัญ 2 ขอคือ ชนะเลิศถวยซูเปอร โบวล และจํานวนผูเขาชมเกมที่เลนในบานไมตํ่ากวา 90% ของจํานวนที่ นั่งทั้งหมด นี่คือแนวทางที่จะตอบไดวาผมจะสรางรายได ใหกับเจาของทีม ไดอยางไร ถาผมทําสําเร็จทั้งสองเรื1องนี้ คงเปนไปไมไดที่เราจะไมมีกําไร ดังนั้น นี่คือตัวอยางของการกําหนด OKRs ที่มีประสิทธิภาพ จาก OKRs ระดับบนสุด เราทําการกระจายลงสูระดับลาง

123

หัวหนาสตาฟฟโคช วัตถุประสงค ชนะเลิศถวยซูเปอร โบวล 1. สามารถผานการบุกไดมากกวา 300 หลาตอเกม 2. ปองกันเพื1อใหฝงตรงขามไดคะแนนนอยกวา 17 คะแนนตอเกม 3. ทีมพิเศษติดอันดับ 1 ใน 3 ของการเตะบอลทิ้ง เพื1อกินระยะของพื้นที่ (Punt Return)

โคชทีมบุก วัตถุประสงค สามารถผานการบุกไดมากกวา 300 หลา ผลลัพธที่สําคัญ 1. สามารถบุกไดสําเร็จมากกวา 65% 2. ปองกันไมใหเกิดการถูกแยงรับลูก โดยทีมรับสามารถแยง รับลูกที่ฝายตรงขามขวางใหเพื1อนรวมทีม โดยไมใหเกิน 1 ครั้งตอเกม 3. จางโคชควอเตอรแบคคนใหม

โคชทีมรับ วัตถุประสงค ปองกันเพื1อใหฝงตรงขามไดคะแนน นอยกวา 17 คะแนนตอเกม ผลลัพธที่สําคัญ 1. ปองกันไมใหบุกไดเกิน 100 หลาตอเกม 2. เพิ่มการแยงลูกจากควอเตอรแบค (Sacks) ใหมากกวา 3 ครั้งตอเกม 3. พัฒนาใหตําแหนFงคอรเนอรแบค (ตําแหนFงที่ปองกันผูเลน รับลูกฝายรุกในการรับลูกบอล และบางครั้งก็อาจทําการ จูโจมเขาหาควอเตอรแบค) ติดในเกม Pro Bowl มาก ยิ่งขึ้น (Pro Bowl คือ เกมหลังซูเปอร โบวลที่จะเนนการ เฟนหาทีมรวมดาราที่เกงของทุกทีมมาเลนรวมกัน)

โคชทีมพิเศษ วัตถุประสงค เพิ่มระดับใหติด 1 ใน 3 สําหรับทีมที่สามารถ เตะบอลทิ้งเพื1อกินระยะของพื้นที่ ผลลัพธที่สําคัญ 1. ปองกันไมใหบุกยอนมาเกิน 10 หลาตอการเตะกินระยะ ของพื้นที่ 2. สกัดกั้นการกินระยะของพื้นที่ของฝายตรงขามใหมากกวา 4 ครั้งตอฤดูกาลการเลน แผนผังที่ 2 OKRs - สําหรับทีมโคช

124

ในฐานะผูจัดการทั่วไป ผมไดกระจายเปาหมายของผมลงไปสูระดับ ทีมบริหารตอไป หัวหนาสตาฟฟโคช และรองประธานอาวุโสฝายการตลาด โดยผลลัพธของผมจะกลายไปเปนเปาหมายของพวกเขา (ดูไดจากแผนผัง OKRs-2) เปาหมายของหัวหนาสตาฟฟโคช (Head Coach) คือ จะตองชนะ ซูเปอร โบวล และผลลัพธสามขอทีจ่ ะทําใหเขาบรรลุเปาหมายนัน้ คือ สามารถ ผานการบุกไดมากกวา 300 หลาตอเกม การปองกันเพื1อใหฝงตรงขามได คะแนนนอยกวา 17 คะแนนตอเกม ทีมพิเศษติดอันดับ 1 ใน 3 ของการ เตะบอลทิง้ เพื1อกินระยะของพืน้ ที่ (Punt Return) โดยเขาไดถา ยทอด OKRs เหลานัน้ ไปสูท มี ผูบ ริหารระดับสูงสามคนคือ โคชทีมบุก (Offensive Coach) โคชทีมรับ (Defensive Coach) และโคชทีมพิเศษ (Special Teams Coach) โดยพวกเขาหันมาคิดคนผลลัพธหลักในระดับทีต่ าํ่ ลงมาเพื1อใหบรรลุ เปาหมาย ตัวอยางเชน ถาจะผานการบุกไดมากกวา 300 หลา ทีมบุกจะตอง บุกไดสาํ เร็จมากกวา 65% และสามารถปองกันไมใหถกู แยงรับลูก (Interception) ไมใหเกิน 1 ครัง้ ตอเกม หลังจากการซือ้ ตัวโคชควอเตอรแบคคนใหมมา OKRs ทั้งหมดนี้ถูกจัดวางใหเปนไป ตามเปาหมายของผูจัดการทั่วไป นั่นคือการชนะถวยซูเปอร โบวล

เทานี้ยังไมพอ เรายังตองหาวิธีการวา เราจะทําใหจํานวนผูเขาชมเกมในบาน ไมตํ่ากวา 90% ไดอยางไร

125

ผูจัดการทั่วไป วัตถุประสงค สรางรายได ใหกับเจาของทีม ผลลัพธที่สําคัญ 1. ชนะเลิศถวยซูเปอร โบวล 2. จํานวนผูเขาชมเกมในบาน ไมตํ่ากวา 90%

หัวหนาสตาฟฟโคช

รองประธานอาวุโสฝายการตลาด

วัตถุประสงค

วัตถุประสงค

ชนะเลิศถวยซูเปอร โบวล ผลลัพธที่สําคัญ 1. สามารถผานการบุกไดมากกวา 300 หลาตอเกม 2. ปองกันเพื1อใหฝงตรงขามไดคะแนน นอยกวา 17 คะแนนตอเกม 3. ทีมพิเศษติดอันดับ 1 ใน 3 ของการเตะบอลทิ้ง เพื1อกินระยะของพื้นที่

จํานวนผูเขาชมเกมในบานไมตํ่ากวา 90% ผลลัพธที่สําคัญ 1. เพิ่มระดับการสรางแบรนดของทีม 2. พัฒนาการวัดผลอีเวนตจากการ ประชาสัมพันธตามสื1อตางๆ ใหเพิ่มขึ้น 3. สรางสีสันให โปรแกรมสงเสริมการขายในสนาม

โคชทีมบุก

ผูอํานวยการฝายการตลาด

วัตถุประสงค

วัตถุประสงค

สามารถผานการบุกไดมากกวา 300 หลา

เพิ่มระดับการสรางแบรนดของทีม

ผลลัพธที่สําคัญ 1. สามารถบุกไดสําเร็จมากกวา 65% 2. ปองกันไมใหเกิดการถูกแยงรับลูก โดยทีมรับ สามารถแยงรับลูกที่ฝายตรงขามขวางใหเพื1อน รวมทีม โดยไมใหเกิน 1 ครั้งตอเกม 3. จางโคชควอเตอรแบคคนใหม

ผลลัพธที่สําคัญ 1. ตั้งเปาสรางผูเลนที่มีสีสันสองคนสําหรับ การนําเสนอแคมเปญการตลาดใหม 2. สรางสโลแกนของทีมที่นFาสนใจมากยิ่งขึ้น

โคชทีมบุก

ฝายสื1อประชาสัมพันธ

วัตถุประสงค

วัตถุประสงค

ปองกันเพื1อใหฝงตรงขามไดคะแนนนอยกวา 17 คะแนนตอเกม ผลลัพธที่สําคัญ 1. ปองกันไมใหบุกไดเกิน 100 หลาตอเกม 2. เพิ่มการแยงลูกจากควอเตอรแบคใหมากกวา 3 ครั้งตอเกม 3. พัฒนาใหตําแหนFงคอรเนอรแบค ติดในเกม Pro Bowl มากยิ่งขึ้น

พัฒนาการวัดผลอีเวนตจากการประชาสัมพันธ ตามสื1อตางๆ ใหเพิ่มขึ้น ผลลัพธที่สําคัญ 1. จัดใหผูเลนในทีมเขารวมกิจกรรมการกุศล สองครั้งตอหนึ่งฤดูกาล 2. เชิญนักขาวกีฬา 20 คนเขาพบ และพูดคุย กับทีมนักกีฬา 3. แชรรูปภาพงานแขงตางๆ ในโซเชียลมีเดีย

โคชทีมพิเศษ

ผูจัดการฝายสินคา

วัตถุประสงค เพิ่มระดับใหติด 1 ใน 3 สําหรับทีมที่สามารถเตะ บอลทิ้งเพื1อกินระยะของพื้นที่ ผลลัพธที่สําคัญ 1. ปองกันไมใหบุกยอนมาเกิน 10 หลาตอการเตะ กินระยะของพื้นที่ 2. กั้นการกินระยะของพื้นที่ของฝายตรงขาม ใหมากกวา 4 ครั้งตอฤดูกาลการเลน

วัตถุประสงค สรางสีสันให โปรแกรมสงเสริมการขายในสนาม ผลลัพธที่สําคัญ 1. ติดตอบริษัทรับทําของที่ระลึก 10 แหง 2. กําหนดราคาสําหรับ 5 ทางเลือก 3. นําเสนอความคิด 3 แบบในการแจกของ ในสนามกีฬาภายใน 1 สิงหาคม

แผนผัง OKRs 3 – OKRs สําหรับองคกร

126

ในขณะเดียวกัน รองประธานอาวุโสฝายการตลาดของผมไดบรรลุ วัตถุประสงคของเธอจากผลลัพธอีกขอหนึ่งของผม นั่นคือ การจะเติมที่นั่ง ใหเต็ม 90% (ดูจากแผนผัง OKRs-3) เธอไดกําหนดผลลัพธที่สําคัญ 3 ขอ คือ เพิ่มระดับการสรางแบรนดของทีม พัฒนาการวัดผลอีเวนตจากการ ประชาสัมพันธตามสื1อตางๆ (Media Coverage) ใหเพิ่มขึ้น และการสราง สีสันให โปรแกรมสงเสริมการขายในสนาม OKRs เหลานี้ถูกถายทอดลงมา เปนเปาหมายของผูอํานวยการฝายการตลาด ฝายสื1อประชาสัมพันธ และ ผูจัดการสินคา ตามลําดับ ลองมาสังเกตและวิเคราะหกันวา ตอนนี้ปญหาที่เกิดขึ้นคืออะไร และนีค่ อื สิง่ ทีเ่ กิดขึน้ ผลลัพธของรองประธานอาวุโสฝายการตลาดดูคลุมเครือ ไมชัดเจน ไมเหมือนกับ OKRs ของหัวหนาทีมสตาฟฟโคชที่สามารถวัดได ชัดเจน ตัวชี้วัดของเธอไมไดกําหนดกรอบเวลาและไมไดอธิบายวาคําวา “พัฒนา” นั้นคืออะไร เชน พัฒนาเรื1องการครอบคลุมสื1อชองทางตางๆ ไมไดระบุไวอยางชัดเจนวา ตองมีสกูปพิเศษในชอง ESPN ซึ่งเปนเคเบิล ทีวีกีฬา 24 ชั่วโมง จํานวน 5 ครั้ง หรือตองไดขึ้นปกของนิตยสาร Sport Illustrated หนึง่ ครัง้ หรือตองมีจาํ นวนผูต ดิ ตามในโซเชียลมีเดียเพิม่ ขึน้ 50% แมวาการวัดผลลัพธที่สําคัญของรองประธานอาวุโสฝายการตลาด มีความชัดเจนมากขึ้นแลวก็ตาม การทําใหบรรลุเปาหมายองคกรก็ยังมีขอ บกพรองอยู แตมันก็แคทําใหคนที่สําเร็จอยูแลวสําเร็จมากขึ้นก็เทานั้นเอง ผลลัพธที่สําคัญเหลานั้นก็ ไมไดทําใหผูจัดการทั่วไปตลอดไปจนถึงทีมงาน ของฝายการตลาด อาจจะเปนพนักงานฝกหัด เจาหนาที่ประชาสัมพันธที่ทํา หนาทีอ่ ยูก บั การถายเอกสารทัง้ วันเกิดแรงจูงใจในการทํางานขึน้ มาเลย เพราะ เปาหมายไปเนนที่การโปรโมตคนที่เกงคนที่สําเร็จอยูแลวมากกวา ถาเปาหมายองคกรถูกถายทอดลงสูร ะดับลางอยางเหมาะสม จะทําให เกิดการทํางานทีส่ อดคลองกัน แตถา ในกระบวนการกระจายเปาหมายองคกร ลงสูร ะดับปฏิบตั งิ านนัน้ เกิดความผิดพลาด เบีย่ งเบนไปจากเปาหมายองคกร จะกอใหเกิดผลกระทบในเชิงลบใน 4 เรื1องคือ

127

x

x

x

x

สูญเสียความคลองตัว แมบริษัทขนาดกลางจะมีระดับการบังคับ บัญชาแคเพียง 6-7 ระดับ ปกติแลวทุกเปาหมายที่กระจายมา จากผูบริหารระดับสูงตองใชเวลานาน เพราะตองรอการประชุม การแสดงความคิดเห็นอาจจะใชเวลาหลายเดือนกวาเปาหมายจะ กระจายลงมาถึงคนทํางาน ถามีการกระจายเปาหมายแบบ OKRs ซึง่ มีการกระจายเปาหมายทีเ่ ร็วขึน้ และถีข่ นึ้ อาจจะทําใหคนทํางาน เกิดการตอตานได และอาจจะทําใหเห็นวาการกําหนดเปาหมาย เปนรายไตรมาสนั้นใชจริงไมได ขาดความยืดหยุน เนื1องจากการกระจายเปาหมายองคกรสูระดับ ตางๆ นั้นตองใชความพยายามอยางสูงและอาจจะเปน ภาระ พนักงานจึงไมคอยอยากจะปรับเปลี่ยนเปาหมายในระหวางรอบ ไตรมาส เพราะมันคือภาระทีเ่ พิม่ ขึน้ เพราะเขาตองทําทัง้ การรักษา เปาหมายเดิมใหสอดคลองกับเปาหมายขององคกรไปพรอมๆ กับ การปรับเปลี่ยนเปาหมายใหม เมื1อเวลาผานไปการรักษาระบบเอา ไวจะกลายเปนเรื1องยุงยากและทาทาย พนักงานมีสวนรวมนอย ระบบการถายทอดเปาหมายแบบเดิมที่ มีการสัง่ การจากบนลงลาง เปนระบบทีม่ คี วามยืดหยุน นอย เพราะ ทุกคนทําตามคําสัง่ พนักงานมีโอกาสปกปดขอมูลบางอยางได เมื1อ นําระบบ OKRs เขามาใชอาจจะทําใหพนักงานไมคอ ยแนFใจในการ ใหขอมูล เปดเผยขอมูล แสดงความคิดเห็น หรือนําเสนอไอเดีย ใหมๆ ใหคนอื1นทราบ เชื1อมโยงกันเพียงมิติเดียว การกระจายเปาหมายในแนวดิ่ง ดูความสอดคลองกันเพียงมิตเิ ดียวคือจากบนลงลาง อาจจะทําให ขาดประสิทธิภาพในการเชื1อมโยงเปาหมายในระนาบเดียวกันคือ หนFวยงานหรือคนทํางานในระดับเดียวกัน

128

จากลางขึ้นบน ถือเปนความโชคดีที่ระบบ OKRs มีทางเลือกใหเราเพิ่มมากขึ้น เพราะเมื1อทุกอยางโปรงใส ทุกคนสามารถเปดเผย OKRs ของตนเองให คนอื1นๆ รับทราบได โดยไมจําเปนตองถูกบังคับใหกระจายจากบนลงลาง แบบทีละชั้นๆ ตามลําดับการบังคับบัญชา เชน CEO ไมจําเปนตองกระจาย เปาหมายมายังรองประธานกรรมการกอน แลวคอยกระจายตอไปยังผูจ ดั การ ฝาย ผูจ ดั การฝายกระจายตอไปยังผูจ ดั การแผนก แต CEO สามารถกระจาย เปาหมายของตนเองขามผูบริหารระดับตางๆ ลงไปยังผูจัดการแผนกเลย ก็ ได และผูนําองคกรสามารถนําเสนอ OKRs ใหทุกคนรูพรอมๆ กัน และ อาจจะบอกทุกคนวา “เอาละ ตอนนี้รูแลววาเราจะไปที่ไหน และเราจะปรับ เปลี่ยนเปาหมายเพื1อไปที่นั่นกัน” ลาสซโล บ็อค อดีตหัวหนาฝายบริหารงานทรัพยากรบุคคลของกูเกิล เขาได ใหขอสังเกต และเขียนไว ในหนังสือชื1อวา Work Rules วา เนื1องจากกูเกิลมีพนักงานเปนหมื1นคน ถาระบบ OKRs ยังมีการ กระจายเปาหมายจากบนลงลางแบบทีละชัน้ ๆ ตามสายการบังคับบัญชา อาจจะเปนอุปสรรคตอวัฒนธรรมองคกรและนวัตกรรมของกูเกิลได เปาหมายเปนสิ่งที่ชวยใหเกิดการพัฒนาก็จริงอยู แตการเอาเวลา มานั่งบอกวาเปาหมายตัวไหนสําคัญมากกวา และตัวไหนสําคัญนอยกวา มันไมชวยอะไรเลย วิธีการทํา OKRs ของบริษัทเราจะเหมือนกับวิธีทางการ ตลาด ตรงที่ OKRs สูงสุดถูกสื1อสารออกไปจนทุกคนในองคกรซึมซับ สงผล ให OKRs ยอยก็ตองถูกประกาศออกมาเชนกัน สุดทายแลว เปาหมายทุก ตัวในบริษัทตางก็วิ่งมารวมเปนเนื้อเดียวกัน เมื1อเปนแบบนี้ เวลาที่ทีมไหน แตกแถวก็มองเห็นไดงา ย หรือพอมีโปรเจกตเจงๆ หลุดออกมาเราก็ ไมพลาด

129

อีกแนวทางหนึง่ ทีต่ รงขามกับระบบการกระจายเปาหมายคือ แนวทาง ของกูเกิลทีเ่ รียกวา “เวลา 20%” ซึง่ กูเกิลไดอนุญาตใหวศิ วกรใชเวลา 20% ของเวลาทํางานไปทํางานในโครงการอื1นๆ ทีต่ นเองสนใจอยากจะทําได เชน สามารถใชเวลา 1 วันตอสัปดาหทําอะไรก็ ไดที่อยากทํา ซึ่งการเปดโอกาส ใหพนักงานมีอิสระในการทําสิ่งที่อยากทํานี้ ไดชวยใหกูเกิลเปลี่ยนโลกไป เรียบรอยตามที่เรารูกัน โดยในป 2001 พอล บุชฮีต ได ใชเวลาในโครงการ 20% นี้ ไปทําโครงการที่ชื1อวา คาริบู (Caribou) ซึ่งปจจุบันกลายมาเปน สิ่งที่คนทั่วโลกรูจักกันในนาม จีเมล (Gmail) ซึ่งเปนบริการอีเมลทางเว็บ ชั้นนําของโลก เพื1อหลีกเลีย่ งการยัดเยียดและการปรับแตงเปาหมายใหสอดคลองกับ เปาหมายองคกรอยางเอาเปนเอาตายมากเกินไป องคกรทีด่ จี งึ ควรจะสนับสนุน ใหมีการตั้งเปาหมายจากลางขึ้นบนไดดวย ตัวอยางเชน นักกายภาพบําบัด หญิงคนหนึ่งของแซนดฮิลลยูนิคอรนส เธอไดเขารวมสัมมนาเวชศาสตร การกีฬา และเรียนรูศาสตรการปองกันการบาดเจ็บสูตรใหม จากความรูสึก ของเธอแมวา เรื1องนีจ้ ะไมไดสอดคลองกับวัตถุประสงค OKRs ของผูจ ดั การ โดยตรงของเธอก็ตาม แตเรื1องนี้ไปสอดคลองกับเปาหมายของผูจ ดั การทัว่ ไป ซึ่งเปนหัวหนาที่สูงกวาผูจัดการของเธออีกระดับหนึ่ง เธอคิดวาถานักกีฬา ตัวท็อป (ตัวเกงๆ) ของยูนิคอรนสสามารถรักษาสุขภาพตามสูตรใหมที่เธอ ไดไปเรียนรูมาได ทีมนี้ก็จะมีโอกาสชนะไดถวยซูเปอร โบวลได นวัตกรรมสวนใหญจะเกิดจากหนFวยงานทีอ่ ยูส ว นกลางหรือสํานักงาน ใหญขององคกร มากกวาจะเกิดจากหนFวยงานระดับปฏิบัติที่อยูหนางาน แตสําหรับระบบ OKRs พลังที่จะทําใหเกิดนวัตกรรมไดมากที่สุดมักจะมา จากหนFวยงานในภาคปฏิบตั ทิ อี่ ยูห า งไกลจากผูบ ริหารระดับสูงมากกวา ขณะ ที่ แอนดี้ โกรฟ สังเกตวา “คนที่อยูในหนางานจริงหรือผูปฏิบัติงานมักจะรับ รูการเปลี่ยนแปลงไดกอนคนอื1นๆ เชน พนักงานขายจะเขาใจความตองการ ของลูกคากอนผูบริหาร หรือนักวิเคราะหทางการเงินเปนคนแรกๆ ที่จะรูวา ปจจัยพื้นฐานของการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจเปนอยางไร”

130

ในการบริหารจัดการแบบไมโคร (Micromanagement หมายถึง การบริหารงานที่มีการวางแผน กําหนดเปาหมาย และควบคุมงานทุกอยาง อยางละเอียดมากๆ) ถือเปนการจัดการที่ผิดพลาด สภาพแวดลอมของ ระบบ OKRs ที่ดีนั้นจะอยูตรงกลางระหวางระบบการควบคุมและการมี อิสระในการทํางาน เปนระบบที่ผสมผสานระหวางเปาหมายรวมกับความ คิดสรางสรรค ปเตอร ดรักเกอร ไดเขียนบันทึกไววา “พนักงานมืออาชีพ ตองการเปาหมายทีท่ า ทายและมาตรฐานการปฏิบตั งิ านทีเ่ ขมงวดจับตองได สวนจะใชวธิ กี ารแบบไหนในการทํางานก็ถอื เปนความรับผิดชอบของเขาเอง” สําหรับที่อินเทล โกรฟใหมุมมองที่ชัดเจนวา “การแทรกแซงแบบมีอคติ (Managerial Meddling)” เมื1อไหรกต็ ามทีผ่ จู ดั การเขามาในงานของลูกนอง ลูกนองจะเริม่ ลดความคาดหวังตอตนเองลง ใหความสนใจในการแกปญ  หา ตางๆ นอยลง และมักโยนภาระตางๆ ใหกับหัวหนางานแทน ผลกระทบที่ เกิดขึ้นคือ ผลลัพธขององคกรจะลดลงเปนอยางมากเชนกัน ระบบ OKRs ที่เหมาะสมควรจะเปดโอกาสใหคนทํางานกําหนด วัตถุประสงคบางขอไดบาง และควรจะกําหนดผลลัพธที่สําคัญทั้งหมดหรือ เกือบทั้งหมดดวยตนเอง คนทํางานมักจะถูกกระตุนใหกําหนดเปาหมาย ที่ทาทายกวา และชวยใหเขามีผลงานที่สูงกวาที่เขากําหนดขึ้นมาเอง ดังคํากลาวทีว่ า “เมื1อเปาหมายสูงขึน้ ผลงานยอมสูงตาม” คนทีเ่ ปนผูก าํ หนด จุดหมายปลายทางยอมมีความตระหนักและรูดีวาจะตองทําอะไรอยางไรจึง จะไปใหถึงจุดหมายนั้น เปาหมายที่คนอื1นกําหนดใหเรา เราจะไมรูสึกผูกพันเหมือนกับ เปาหมายที่เรากําหนดขึ้นมาเอง ตัวอยางเชน ถาแพทยสั่งใหผมลดระดับ ความดันโลหิต โดยการใหฝกฝนซอมเพื1อไปวิ่งในรายการซานฟรานซิสโก มาราทอน ผมคงไมคอยพอใจสําหรับคําแนะนําแบบนั้น แตถาผมตัดสินใจ ลงแขงวิง่ มาราทอนดวยตนเอง ผมนFาจะมีแนวโนมถึงเสนชัยไดไมยาก และ ถาผมไดวิ่งไปพรอมๆ กับเพื1อนๆ ดวยก็นFาจะดีมากยิ่งขึ้น

131

ในการบริหารธุรกิจ ผมไดคนพบวาเปนไปไดยากมากที่จะมีคําตอบที่ ถูกตองเพียงคําตอบเดียว คือไมมวี ธิ กี ารหรือแนวทางใดทีจ่ ะเหมาะสมและได ผลทีส่ ดุ กับทุกองคกร การปลดล็อกกฎเกณฑบางเรื1องใหคนทํางานไดคน พบ ทางเลือกหรือทางออกดวยตัวเขาเอง จะชวยใหทกุ คนเปนผูช นะ (เปาหมาย องคกรสําเร็จ) พนักงานรูส กึ มีคณ ุ คา สําหรับทีมงานทีม่ งุ เนนงานในหนาทีส่ งู จะพยายามหาทางลดความตึงเครียดระหวางเปาหมายจากบนลงลางและ เปาหมายจากลางขึ้นบน ซึ่งเปนการผสมผสาน OKRs ที่สอดคลองและไม สอดคลองกับเปาหมายองคกร ในชวงเวลาที่งานปฏิบัติการมีความสําคัญและเรงดวน การบริหาร แบบสั่งการจากบนลงลางอาจจะเหมาะสม แตในชวงเวลาที่องคกรกําลัง เติบโต อาจจะตองเพิ่มระดับการทํางานจากลางขึ้นบนใหมากขึ้น และการ ลดความเขมขนของการสั่งการจากบนลงลางลง ผูนําองคกรจะตองบริหาร ความสมดุลระหวางการเปลีย่ นแปลงของธุรกิจกับความตองการของพนักงาน ใหเหมาะสม ดังนั้น การกําหนดสัดสวนระหวางการกําหนดเปาหมายจาก บนลงลางและลางขึ้นบนอาจจะเปนแบบ 50 : 50 ก็นFาจะเหมาะสมดีแลว

การประสานงานขามสายงาน ถึงแมวาองคกรจะประสบความสําเร็จในการตั้งเปาหมายแบบใหมที่ มองเห็นความสัมพันธจากบนลงลางไดอยางชัดเจนแลวก็ตาม แตสําหรับ งานโครงการก็ยงั มีปญ  หาเรื1องตางคนตางทําอยู แนวทางการแกปญ  หานีค้ อื การเพิ่มการเชื1อมโยงและประสานงานระหวางหนFวยงาน ระหวางทีมงาน และระหวางคนทํางานดวยกัน เมื1อองคกรมีขนาดใหญขึ้น มีความซับซอน มากขึ้น การทํางานแบบเดิมๆ เชน ตางคนตางทํา ถาเรื1องผลิตภัณฑ ก็เปน หนาที่ของวิศวกรหนFวยงานเดียว ถาเปนเรื1องการตลาด ก็ตองเปนหนาที่ ฝายขาย คงจะคงไมเหมาะสมอีกตอไป องคกรจําเปนตองมีเครื1องมือหรือ ตัวชวยในการทําใหการทํางานของทุกหนFวยงานเชื1อมตอและสอดคลองกัน เพื1อใหทุกหนFวยงานมุงหนาไปถึงเสนชัยดวยกัน

132

บริษัทที่มีระบบการเชื1อมตอกันภายในองคกรที่ดีคือ บริษัทที่มีความ คลองตัวกวาในการสรางความไดเปรียบทางธุรกิจ ผูนําและพนักงานทั้ง องคกรมีการเชื1อมโยงถึงกันหมดทั้งแนวดิ่งและแนวนอน ทําใหปญหาและ อุปสรรคตางๆ ถูกกําจัดใหหมดไป ลาสซโล บอค ไดชี้ ไววา ระบบ OKRs ที่โปรงใสจะชวยสงเสริมใหทุกคนมีอิสระในการสรางความรวมมือกันทั่วทั้ง องคกร “ทุกคนในองคกรสามารถเห็นสิง่ ทีเ่ กิดขึน้ ไดทนั ทีตลอดเวลา อารมณ ก็จะประมาณวา องคกรประเภทนี้ ไมมีตําแหน=งทางพฤตินัย ใครสนใจตรง ไหน ก็ขามสายงานไปชวยกันไดเลย และแลวชางออกแบบโทรศัพทมือถือ ก็กระโดดไปชวยงานทีมซอฟตแวร เพราะทีมชางสนใจอยากลองชวยออกแบบ หนาจอแอพพลิเคชั่นดวยคน” เมื1อเปาหมายเปดเผยใหทกุ คนรับรูแ ละมองเห็นได การทํางานในรูปแบบ “ทีมงานของทีม” (หมายถึง ทีมงานที่เกิดจากการรวมตัวของคนจาก หลากหลายหนFวยงานหลายระดับ เพื1อมาชวยจัดการแกปญหาใดปญหา หนึ่งใหหมดไปโดยไมไดสนใจวาปญหานั้นเปนของใครหนFวยงานไหน) สามารถจัดการกับปญหาที่เกิดขึ้นไดทุกที่ในองคกร ซึ่งบอคไดกลาวไววา “ถามีใครบางคนตีลกู ออกจากสนาม หรือถาใครทําผิดพลาดบอยๆ คุณสามารถ เห็นและตรวจสอบไดทนั ที ระบบความโปรงใสชวยใหคณ ุ เห็นสัญญาณตางๆ จากทุกคนไดงายและเร็ว ดังนัน้ ระบบการบริหารจัดการแบบนีจ้ ะชวยใหคณ ุ สามารถตัดวงจรอุบาทวออกไป และชวยใหคณ ุ นําเอาความสามารถทีม่ อี ยูม า ทําสิ่งตางๆ ใหสําเร็จ รับรองไดวาคุณจะรูสึกทึ่งกันมันแนFๆ

133

8

การปรับแตงใหสอดคลองกัน : เรื1องราวของมายฟตเนสพัล ไมค ลี

ผูรวมกอตั้งและ CEO

เ

รื1องราวทัง้ หมดเริม่ ตนจากงานแตงงานบนชายหาดของ ไมค กับ เอมี่ ลี เนื1องจากกอนทีจ่ ะถึงวันแตงงาน เขาทัง้ สองตองการตองการลดนํา้ หนัก ลง โดยที่เทรนเนอรฟตเนสของเขาไดกําหนดรายการอาหารพรอมขอมูล คุณคาของสารอาหารกวา 3,000 รายการ รวมถึงกระดาษจดบันทึกสําหรับ ติดตามปริมาณแคลอรี่ที่กินเขาไป ไมคซึ่งเปนคนที่เกงเรื1องโปรแกรม และ เขาสามารถเขียนโปรแกรมคอมพิวเตอรไดตั้งแตอายุสิบขวบ คิดวามันน6า จะมีวิธีที่ดีกวานี้ ดังนั้น เขาจึงลงมือไดหาวิธีการที่ชวยทําใหการลดนํ้าหนัก งายและไดผลดีกวาวิธีที่เทรนเนอร ใหมา จากเรื1องราวนี้เองที่ทําใหเปนจุด เริ่มตนของการเกิดเปนมายฟตเนสพัล (MyFitnessPal) โดยที่ไมคและ อัลเบิรตตางใชเงินทุนของตนเองทั้งจากเงินออมและบัตรเครดิตของพวก เขา ในการพัฒนาแอพพลิเคชั่นนี้ ซึ่งใชเวลานานถึงแปดปเลยทีเดียว ทุกวันนี้ พี่นองตระกูลลีไดกลายเปนผูนําในระดับตํานานแหงวงการ ดูแลสุขภาพทีส่ ามารถวัดไดและจับตองไดดว ยระบบดิจทิ ลั ภารกิจหลักของ พวกเขาคือ การสรางโลกของคนที่มีสุขภาพดี ยอนไปเมื1อป 2013 ที่บริษัท ไคลเนอร เพอรคินส ไดตัดสินใจเขามาลงทุนในมายฟตเนสพัล ณ เวลานั้น แอพพลิเคชั่นมีผู ใชงานที่ลงทะเบียนถึง 45 ลานคน และจนถึงทุกวันนี้มี

134

ผู ใชมากกวา 120 ลานคนแลว รวมถึงพวกเขาไดชว ยใหผู ใชงานสามารถลด นํา้ หนักรวมกันไดถงึ 300 ลานปอนด พรอมกับฐานขอมูลอาหารกวา 14 ลาน ขอมูล ระบบนี้ ไดมีการเชื1อมโยงแบบเรียลไทมกับฟตบิตและแอพพลิเคชั่น ตางๆ อีกหลายสิบแอพพลิเคชั่น ทําใหมายฟตเนสพัลสามารถติดตามไดทั้ง ปริมาณการกินและประสิทธิภาพการออกกําลังกายไดงายขึ้น รวมถึงชวย แสดงใหเห็นถึงปริมาณการเผาผลาญแคลอรี่จากการวิ่งตอนเชา ตัวอยาง เชน มายฟตเนสพัลจะใหผู ใชงานตั้งเปาหมายสวนบุคคลเปนรายวันไดเลย เพราะการตั้งเปาหมายเปนรายวันจะชวยปรับเปลี่ยนวิถีในการใชชีวิตของ คุณในแตละวันได นอกจากนี้ แอพพลิเคชัน่ นีม้ เี ครือขายเชื1อมโยงใหเพื1อนๆ ของคุณเขามาใหกําลังใจคุณในทุกๆ วันไดอีกดวย OKRs ไมใชระบบอิสระ แตในทางตรงกันขาม OKRs กลับกลายเปน ระบบเครือขายที่เชื1อมโยงทั้งในแนวตั้ง แนวนอน แนวทแยง เพื1อเชื1อมโยง งานที่สําคัญที่สุดขององคกรเขาดวยกัน เมื1อพนักงานมุมกําหนดเปาหมาย ของตนเองใหสอดคลองกับเปาหมายขององคกร ผลกระทบจากการทํางาน ของพวกเขาก็จะชัดเจนขึ้น ซึ่งจะชวยกําจัดการทํางานที่ซํ้าซอนและงานที่ ไมจําเปนไมสําคัญออกไป ทั้งไมคและอัลเบิรต ลี พบวาในการที่พวกเขาจะ สรางมายฟตเนสพัลใหเปนแอพพลิเคชั่นดานฟตเนสและการดูแลสุขภาพ ชัน้ นําระดับโลกไดนนั้ การตัง้ เปาหมายทีส่ อดคลองไปในทิศทางเดียวกัน ถือ เปนสวนทีส่ าํ คัญอยางยิง่ ตอการติดตามความคืบหนาของงานแบบวันตอวัน ซึ่งจะสงผลตอไปยังการขับเคลื1อนองคกรใหเติบโตแบวกาวกระโดดตอไป ถาคุณคิดวาเรื1องทีจ่ ะเลาตอไปนี้ ฟงดูเหมือนการตัง้ เปาหมายทีส่ มบูรณ แบบของระบบ OKRs แสดงวาคุณคิดไมผิดหรอก ถึงแมวามันจะไมใช เรื1องงายๆ อยางที่คุณจะไดเห็นตอจากนี้ แตสําหรับไมคและอัลเบิรต การ ตัง้ เปาหมายถือเปนเรื1องธรรมดาสําหรับพวกเขาไปแลว ในเดือนกุมภาพันธ 2015 อันเดอรอารเมอรไดเขาซื้อบริษัทของพวกเขาดวยมูลคา 475 ลาน เหรียญ การควบรวมกิจการนี้ ไดมกี ารนําจุดแข็งของมายฟตเนสพัลทางดาน เทคโนโลยีมาใชกับแบรนดที่ยิ่งใหญของอุตสาหกรรมนี้ และตอนนั้นเองที่

135

พีน่ อ งตระกูลลีก็ ไดเขาสูว งการกีฬาอาชีพระดับโลก ซึง่ เปนพืน้ ที่ใหมสาํ หรับ ฟตเนสระบบดิจิทัล อยางที่ไมคไดบอกไว “เราตองการที่จะพาตนเองไปใน ทุกที่ที่มีโอกาส” ดวยโครงสรางธุรกิจใหม ไดนํามาซึ่งความทาทายใหมๆ ในการตั้ง เปาหมาย ทั้งไมคและอัลเบิรตตองการให OKRs เปนเหมือนเครื1องนําทาง ในเขาวงกตของความสัมพันธภายในองคกร มายฟตเนสพัลกําลังมุงไปสู การเติบโตอยางกาวกระโดด ดังนั้น วัตถุประสงคและผลลัพธที่สําคัญของ ทีมงานจะตองเติบโตและสอดคลองไปดวยกัน

ไมค ลี : ตองขอบคุณสมารตโฟนที่ชวยใหเราสามารถตัดสินใจชวยให ผู  ค นมี คุ ณ ภาพชี วิ ต ที่ ดี ขึ้ น เพราะเหมื อ นคุ ณ มี เ ครื1อ งมื อ ด า นสุ ข ภาพ อันทรงพลังทีต่ ดิ ตัวคุณไปตลอดเวลา โดยทีค่ ณ ุ จะมีขอ มูลเกีย่ วกับโภชนาการ ทั้งที่มาจากตัวคุณเองและขอมูลอันมหาศาลจากทั่วโลก นอกจากนี้ คุณ สามารถขอคําปรึกษาทางการแพทยไดตลอดเวลา ดวยคาใชจายที่ถูกมาก หรือแทบไมมีคาใชจายเลย มายฟสเนตพัลชวยเปดมุมมองใหมๆ ใหกบั ผู ใช ทีเ่ ราเรียกวา “รูแ จง เห็นจริง” ทีจ่ ะติดตัวผู ใชไปตลอดชีวติ โดยสวนตัวแลวผมเชื1อมาตัง้ แตตอน แรกแลววาวิธนี ี้ไดผลแน6ๆ ตอนทีผ่ มเริม่ ตนบันทึกขอมูลของสิง่ ทีผ่ มกินเขาไป ผมก็ ไดเรียนรูว ามายองเนสมีปริมาณ 90 แคลอรีต่ อ หนึง่ ชอนโตะ ในขณะที่ มัสตารดมีเพียง 5 แคลอรี่ ตั้งแตนั้นเปนตนมาผมไมแตะมายองเนสอีกเลย นีอ่ าจจะเปนเพียงการเปลีย่ นแปลงเล็กนอยเทานัน้ แตคณ ุ จะพบวามันคอยๆ เปลี่ยนแปลงในทางที่ดีขึ้นตลอด กอนที่จะมากอตั้งมายฟสเนตพัล ผมเคยทํางานบริษัทอื1นมาหลาย แหง ซึ่งทุกองคกรไมเคยใชระบบการตั้งเปาหมายกันมากอนเลย จะมีก็แต การวางแผนการเงินประจําป เปาหมายเรื1องรายได และกลยุทธแบบกวางๆ แตไมมีอะไรที่ดูเปนระบบหรือมีความตอเนื1องเลย ดวยเหตุนี้ จึงไมเปนที่

136

น6าแปลกใจเลยวาองคกรเหลานั้นก็จะมีสิ่งหนึ่งที่เหมือนๆ กันคือ เปาหมาย ในการทํางานไมสอดคลองกัน ผมไมรูเลยวาทีมอื1นเขาทํางานอะไรกัน หรือ เราจะทํางานรวมกันอยางไรเพื1อใหบรรลุเปาหมายรวมกันได เราพยายามที่ จะมีการประชุมใหมากขึน้ ยิง่ ทําใหเสียเวลามากขึน้ โดยไมไดทาํ ใหอะไรดีขนึ้ มาเลย ลองคิดดูวาถาเราลองเอาคนสองคนมาอยูในเรือลําเดียวกัน โดยที่ คนหนึง่ พยายามพายไปทางทิศตะวันออก ในขณะทีอ่ กี คนพายไปทิศตะวันตก แตคนละออกแรงพายกันอยางสุดกําลัง แตสุดทาย เราพบวาเรือไมได เคลื1อนที่ไปไหนเลย ในวันแรกๆ ของพวกเราที่มายฟตเนสพัล เรามักจะคุยกันสนุกๆ ภายในทีมวา เรามีเรื1องที่ตองทําเปนพันๆ เรื1อง จากนั้นเราก็จะเลือกเอา เฉพาะเรื1องที่สําคัญมาเพียงสามเรื1อง จะเห็นวามีอีกหลายเรื1องที่เราไมได ทํา แตเราก็รสู กึ วา มันก็โอเคนะ พวกเราตองทํางานกันภายใตขอ จํากัดเยอะ แยะมากมาย ไมวา จะเปนการออกแอพพลิเคชัน่ ทีท่ าํ งานบนแอนดรอยด บน แบล็คเบอรรี่ บนไอโฟน หรือบนไอแพด เราทํางานเพื1อเปาหมายเดียวใน แตละชวงเวลาจนกวาจะบรรลุเปาหมายนัน้ หลังจากนัน้ เราถึงจะไปทําหัวขอ อื1นตอตามรายการที่กําหนดไว เราแทบจะไมมีการทํางานที่ซํ้าซอนกันเลย กระบวนการทํางานของเราไมมีอะไรซับซอน มีแตความชัดเจนและ สามารถวัดผลได ความสอดคลองกันจะเกิดขึ้นไดงาย ถาคุณไดวางกลยุทธ ของบริษัทดวยตัวคุณเอง และมีอีกคนหนึ่งดูแลเรื1องผลิตภัณฑ การทําให สอดคลองก็เปนเรื1องงายมาก ผมและพี่ชายไดประกาศเปาหมายหลักออก มาวา เราทํากําหนดการออกแอพลิเคชั่นที่ทํางานบนไอแพดได ในวันที่ เทานัน้ และในทุกๆ วันเราจะสื1อสารใหทกุ คนไดรบั รูถ งึ ความคืบหนา องคกร เล็กๆ ของเราก็สามารถทําไดดวยขั้นตอนที่ไมไดยุงยากอะไร อยางไรก็ตาม ผมก็ยังอยากจะนําเอาระบบ OKRs มาใชตั้งแตเนิ่นๆ คือเรานําระบบนี้มา ใชกนั กอนทีเ่ ราจะไดรบั เงินทุนสนับสนุนดวยซํา้ ไป เราไดเตรียมความพรอม สําหรับการตัดสินใจรองรับโอกาสดีๆ ที่จะเขามาหาเรา

137

เมื1อมายฟตเนสพัลพัฒนาขึน้ และสามารถใชงานไดทงั้ บนระบบปฏิบตั ิ การของไอโฟนและบนแอนดรอยด การเติบโตของเราก็พุงทะลุชารตขึ้นไป เลย ลองคิดดูวา วันหนึง่ พอเราตื1นขึน้ มาและพบวามีผู ใชงานทีล่ งทะเบียนพุง ขึ้นไปถึง 35 ลานราย การเติบโตขึ้นอยางรวดเร็วแบบนี้คงจะยากเกินกวาที่ เราจะมามัวแตทําอะไรทีละอยางในแตละชวงเวลาไดอีกตอไป และแลวผม ก็เจอสถานการณของการทํางานที่ไมสอดคลองกัน คุณลองคิดดูวาถาคุณมีลูกนองเกงๆ สองคน คุณตองการใหลูกนอง แตละคนทํางานที่สําคัญๆ ใหคุณ และทั้งสองคนตางก็อยากจะทํางานใน สวนทีเ่ ขารับผิดชอบเพื1อใหงานใหสาํ เร็จตามแนวทางของตนเอง และตอมา อีกไมนานทัง้ สองคนก็เริม่ ทีจ่ ะทํางานไปคนละทิศคนละทางไมสอดคลองกัน และกวาคุณจะรูวาทั้งสองคนนี้ทํางานไปคนละทางและแตกตางกันอยาง สิน้ เชิง มันคงจะสายเกินไปทีจ่ ะไปบังคับใหเขากลับมาเดินทางเดียวกันหรือ ปรับจูนเขาหากัน เปรียบเสมือนกับการตอกตะปูทบี่ ดิ เบีย้ วตัง้ แตครัง้ แรก แม จะมีคอ นทีด่ แี คไหน ก็ทาํ ไดแคตอกตะปูตวั นัน้ ใหบดิ เบีย้ วออกไปดานขางอยูด ี

ผูรวมกอตั้งมายฟตเนสพัล, ไมคและอัลเบิรต ลี, ป 2012

138

แมวาอัลเบิรต และผมตางรูว า เราตองมีการตั้งเปาหมายที่เปนระบบ มากกวานี้ แตเราก็ ไมรูวาจะตองทําอยางไร จนในป 2013 ภายหลังจากที่ ไคลเนอร เพอรคินส ไดตัดสินใจเขามาลงทุนกับบริษัทของเรา ตอนนั้นเอง ที่ จอหน ดัวร ไดแนะนําพวกเราใหรูจักกับ OKRs ผานการนําเสนอโดย ยกตัวอยางทีมอเมริกันฟุตบอลของเขา ซึ่งไดสรางความตื1นตาตื1นใจใหกับ ผมอยางมาก ผมชอบความเรียบงายในการกําหนดวัตถุประสงคที่สําคัญ มีความทาทาย รวมถึงแนวทางที่ใช ในการถายทอดไปสูการปฏิบัติทั่วทั้ง องคกร และผมก็คิดเองวา นี่แหละคือสิ่งที่จะชวยใหบริษัทของเราสามารถ ขับเคลื1อนไปในทางเดียวกันได

การหลอมรวมทีมเขาดวยกัน เมื1อเราเริม่ ตนนํา OKRs มาใช มันกลับเปนเรื1องยากกวาทีค่ ดิ ไวเสียอีก เราไมคอ ยประทับใจเทาไหรนกั กับวิธคี ดิ ของเราที่ใช ในการสรางวัตถุประสงค ของบริษัทและกระจายเปาหมายลงไปสูการปฏิบัติของพนักงาน นอกจากนี้ เรายังมีปญหาสับสนวาอะไรคือระดับของความเหมาะสมระหวางแนวคิด เชิงกลยุทธ การลงรายละเอียดในการทํางาน และการสื1อสารแบบสั่งการ พอเราไดรบั เงินทุนสนับสนุนจากนักลงทุนมาแลว บริษทั ของเรามีการ ขยายตัว มีการรับทีมบริหารเขามาเพิม่ ในชวงนีแ้ ทนทีเ่ ราจะกําหนดเปาหมาย องคกรแลวใหผูบริหารแตละคนไปกําหนด OKRs ที่สอดคลองกับ OKRs ขององคกรมา แตเรากลับใชวิธีการกําหนด OKRs ใหกับผูบริหารแตละคน ไปเลยวาใครตองทําเรื1องอะไร เชน ถาผูจ ดั การฝายทรัพยากรบุคคลมีปญ  หา กําหนดวัตถุประสงคของตนเองใหตอบโจทยเรื1องรายไดหรือผลิตภัณฑไมได ผูบริหารก็จะกําหนดใหเองเลย ซึ่งวิธีแบบนี้ทําใหวัตถุประสงคบางขอเล็ก หรือแคบเกินไป บางเรื1องก็กวางเกินไปไมชัดเจน เมื1อเปนเชนทําใหองคกร ของเรามีวตั ถุประสงคเยอะมาก เยอะเสียจนไมรวู า อะไรคือสิง่ สําคัญ ทีส่ ดุ สําหรับมายฟตเนสพัล

139

ในป 2013 ขณะทีพ่ วกเรามีจาํ นวนพนักงานเพิม่ ขึน้ จากสิบคนมาเปน สามสิบคน ผมก็คาดวาประสิทธิผลในการทํางานของเราน6าจะเพิ่มขึ้นไดถึง 200% แตในความเปนจริงแลวผมประเมินเรื1องนี้ตํ่าไปจริงๆ เพราะเวลา วิศวกรเขามาใหม เขาไมสามารถทํางานไดทันที ตองใชเวลาเรียนรูและฝก อบรมกอน นอกจากนี้ การทีเ่ รามีวศิ วกรหลายๆ คนทํางานในโครงการเดียวกัน อาจจะมีปญหาการเรื1องการทํางานที่ขัดกันหรือไมสอดคลองกัน เราจําเปน ตองใชเวลาในการสรางระบบการบริหารจัดการขึ้นมารองรับปญหาเหลานี้ กอน ดังนั้น ในชวงเวลาที่บริษัทกําลังเปลี่ยนผานแบบนี้ อาจจะสงผลทําให ประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการทํางานลดลงได เมื1อคุณไดลงไปจัดการเรื1องนี้ การปรับแตงใหสอดคลองกัน (Alignment) จะชวยใหผูคนไดเขาใจวาคุณตองการใหพวกเขาทําอะไร ผูคนสวนใหญจะ มีแรงจูงใจที่มากขึ้นในการยกระดับ OKRs สูระดับสูงสุด หากวาพวกเขารู วาระดับที่สูงขึ้นนั้นอยูที่ไหน ในขณะที่ทีมของเราใหญขึ้นและมีหลายระดับ มากขึน้ เรากลับพบประเด็นใหมขนึ้ มา คือเรามีผจู ดั การสามคนทีก่ าํ ลังทํางาน เดียวกัน โดยทีผ่ จู ดั การคนแรกกําลังพัฒนาผลิตภัณฑรนุ พรีเมียมเพื1อใหเปน แอพพลิเคชั่นรุนที่สามารถเก็บคาสมาชิกได ผูจัดการคนที่สองกําลังพัฒนา แพลตฟอรมของแอพพลิเคชัน่ เพื1อชวยใหอปุ กรณอื1นๆ เชน ฟตบิตสามารถ เชื1อมตอกับแอพของเรา และสามารถบันทึกขอมูลหรือใชงานบนอุปกรณ นัน้ ได สวนผูจ ดั การคนทีส่ ามกําลังพัฒนาเรื1องประสบการณของผู ใช ในการ เขามาใชงานระบบหลักของเรา ซึง่ จะเห็นวา OKRs รายบุคคลของผูจ ดั การ ทั้งสามคนนี้ เปาหมายคือตองการทําใหแอพพลิเคชั่นของเราพัฒนาไปสู ความสําเร็จเหมือนกัน ซึ่งดูแลวก็น6าจะเปนเรื1องที่ดีนะ แตปญ  หาอยูท ผี่ จู ดั การทุกคนจําเปนตองใชวศิ วกรทีมเดียวกันนีแ่ หละ ทีมวิศวกรไมรูวาจะตองไปโฟกัสชวยผูจัดการคนไหนกอน ไมรูวา OKRs ขอไหนสําคัญกวากัน และที่สําคัญทีมวิศวกรเองก็มี OKRs ของตนเองที่ ตองดูแลระบบโครงสรางพื้นฐานของระบบอีกดวย เราเชื1อวาทีมวิศวกรคิด

140

วาพวกเขาทําไดทกุ อยาง แตนคี่ อื ความผิดพลาดอยางมหันต เพราะพวกเขา สับสนวา เขาจะตองทําอะไรกันแน6 ซึ่งเวลามีอะไรเปลี่ยนแปลงก็ ไมมีใคร แจงใหทราบ (บางครัง้ มันเลวรายถึงขัน้ ทีผ่ จู ดั การผลิตภัณฑ โวยวายเสียงดัง ก็เคยเกิดขึน้ มาแลว) การทีท่ มี วิศวกรตองมีการปรับเปลีย่ นโครงการสําหรับ การทํางานในแตละสัปดาห จะทําใหประสิทธิภาพในการทํางานลดลงอยาง ชัดเจน บางครั้งพอมีงานดวนหรืองานแทรกเขามา ก็หยุดงานที่กําลังทําไป กอน พอทํางานดวนงานแทรกเสร็จแลว กลับมาเพื1อทํางานที่คางๆ อยูตอ ก็เริม่ งงๆ กับตนเองเหมือนกันวาทําไปถึงไหนแลว และจะทําอะไรตอ ในขณะ ทีง่ านพัฒนาแอพพลิเคชัน่ ทีเ่ ปนรุน พรีเมีย่ มซึง่ ถือเปนเรื1องทีส่ าํ คัญตอรายได ของบริษัท กลับไมมีความคืบหนาและไมมีวี่แวววาจะเสร็จเมื1อไหร ผมอึดอัดใจกับเรื1องนีม้ ากๆ เลย เราลงทุนจางคนเกงๆ เขามาทํางาน หมดเงินไปเยอะมาก แตกลับไมชว ยใหเราทําอะไรเร็วขึน้ เลย และแลวเรื1องที่ สําคัญทีส่ ดุ ทีจ่ ะตองทําใหเกิดขึน้ คือ OKRs ดานการตลาดเรื1องการสงขอมูล ไปใหผู ใชงานผานระบบอีเมล ซึ่งเราไดกําหนดวัตถุประสงคไวอยางชัดเจน วา เราตองการใหผู ใชงานของเราเขาไปยังบล็อกของเราใหไดจํานวนตามที่ เราตัง้ ไว และหนึง่ ในผลลัพธทสี่ าํ คัญอยางมากคือ เพิม่ จํานวนผู ใชทกี่ ดลิงก จากอีเมลเขาสูร ะบบของเรา แตปญ  หาคือในฝายการตลาดไมมีใครแจงเรื1อง นี้ใหทมี วิศวกรทราบเลย ซึง่ ทีมวิศวกรเองเขาก็มเี รื1องสําคัญของเขาทีต่ อ งทํา ในไตรมาสนัน้ ๆ อยูแ ลว ถาเรื1องนี้ ไมไดรบั ความรวมมือจากทีมวิศวกร OKRs ขอนี้คงจะสําเร็จไดยาก ที่แยที่สุดคือผมและอัลเบิรตไมรูเรื1องนี้มากอนเลย มารูอ กี ทีวา โครงการนีล้ า ชาก็ตอนมีการประชุมทบทวน OKRs ประจําไตรมาส เหตุการณนี้ทําใหเราตื1นจากภวังค ทําใหเราไดตระหนักวาความ สอดคลองกันระหวางทีมงานมีความสําคัญและจําเปนอยางยิ่งยวด เรา กําหนด OKRs ไดดีแลว แตเราลมเหลวในการนําไปใชจริง จะเห็นไดวา เมื1อหน6วยงานใดหน6วยงานหนึ่งจําเปนตองการไดรับการสนับสนุนในเรื1องที่ สําคัญจากหน6วยงานอื1น แตหน6วยงานที่เกี่ยวของนั้นไมได ใหการสนับสนุน แสดงใหเห็นวาระบบความโปรงใสเรื1องการพึง่ พาอาศัยกันระหวางหน6วยงาน

141

ของเรายังไมชัดเจนพอ การประสานงาน การใหความรวมมือระหวางกันยัง ขาดๆ เกินๆ อยูมาก แมจะมีสัญญาณเตือนใหเห็นเรื1องวันกําหนดเสร็จอยู ตลอดเวลาก็ตาม และทั้งๆ ที่รูวาวัตถุประสงคของเราจะมีโอกาสไมบรรลุ เปาหมาย แตทีมงานของเราก็เก็บตัวเงียบไมมีใครออกมายุงกับใคร ไมมี ใครออกมาโวยวายอะไร ตางคนตางเดิน ในปตอมา เราไดพยายามแกไขปญหานี้ดวยการประชุมทีมผูบริหาร รวมกันเปนระยะๆ โดยในแตละไตรมาส หัวหนาแผนกของเราจะนําเสนอ เปาหมายและเรื1องที่จะขอความชวยเหลือจากหน6วยงานอื1น เรายังไมเลิก ประชุมจนกวาทุกคนจะไดรับคําตอบที่ตองการครบถวนแลว เชน เราจะ สอบถามวา ตกลงทุกคนไดคาํ ตอบจากสิง่ ทีต่ อ งการครบถวนแลวใชไหม ทุก คนเขาใจและเห็นดวยกับเรื1องนั้นเรื1องนี้แลวใชไหม งานนี้เกินขีดจํากัดของ ทีมไปหรือเปลา และถาเกินกําลัง เราจะทําใหเปาหมายของพวกเขาเปนจริง มากขึ้นไดอยางไร การปรับแตงใหสอดคลองกันไมไดหมายถึงการทํางานซํ้าซอนกัน ทีม่ ายฟตเนสพัลทุกๆ OKRs จะมีเจาภาพเพียงคนเดียว และมีทมี ทีส่ นับสนุน ในเรื1องนัน้ ๆ ผมมองวาการมีเจาภาพรวมในเปาหมายเดียวกัน จะทําใหความ รูสึกเปนเจาของและความรูสึกรับผิดชอบในเรื1องนั้นลดลง และถา OKRs รวมขอนั้นลมเหลว ผมก็ ไมตองการใหมีคนสองคนมานั่งโทษกันไปมา ดัง นั้น แมวัตถุประสงคขอนั้นจะเกี่ยวของกับทีมงานกี่ทีมก็ตาม แตผลลัพธที่ สําคัญของแตละหน6วยงานตองแยกออกจากกันอยางชัดเจน ในแตละครั้งที่เราเดินตามกระบวนการของ OKRs เราก็จะคอยๆ ดี ขึน้ ทีละเล็กทีละนอย วัตถุประสงคของเราจะชัดเจนและแมนยําขึน้ ผลลัพธ ที่สําคัญของเราสามารถวัดไดมากขึ้น อัตราความสําเร็จของเราก็เพิ่มสูงขึ้น ดวย เราใชเวลาไปสองหรือสามไตรมาสเพื1อทําใหเราเขาใจเรื1องนีม้ ากยิง่ ขึน้ โดยเฉพาะกับคุณสมบัติของผลิตภัณฑที่จะนําไปสูวัตถุประสงคที่กวางขึ้น มันไมใชเรื1องงายเลยที่จะคาดการณทิศทางของตลาดสําหรับแนวคิดใหมๆ

142

เราอาจจะบรรลุเปาหมายของเราอยางบาคลัง่ หรืออาจจะพลาดอยางรุนแรง ก็ ได ดังนัน้ เราจึงตองมีการปรับเปลีย่ นใหดขี นึ้ เราเริม่ เปลีย่ นแปลงจากเดิม เคยกําหนดเรื1องรายไดหรือจํานวนผู ใชงานทีเ่ พิม่ ขึน้ มาเปนกําหนดวันสิน้ สุด ของโครงการนั้นๆ ลงไปเลย ตัวอยางเชน การเปดตัวแอพพลิเคชั่นระดับพรีเมี่ยมที่ชื1อวา “MFP Premium” ตองเปดตัวไดภายในวันที่ 5 มกราคม 2015 ภายหลังที่ไดมีการ เปดตัวไปแลว เราไดรบั ขอมูลทีแ่ ทจริงบางสวนกลับมา ทําใหเรามัน่ ใจมากขึน้ วาเราสามารถประเมินผลกระทบและศักยภาพของกลุมเปาหมายไดอยางมี ประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ดังนั้น ในการกําหนดเปาหมายของ OKRs รอบตอ ไป ก็จะมีความทาทายและใกลเคียงกับความเปนจริงมากยิ่งขึ้น เรามองเห็นวาทีมงานของเราบางสวนยังไมกลาตัดสินใจเลือกผลลัพธ ทีส่ าํ คัญแบบยากๆ หรือทาทาย เชน บางคนกําหนดผลลัพธทสี่ าํ คัญเปนเรื1อง การสงอีเมลไปทีน่ ี่ หรือการสงขอความแจงเตือนไปทีน่ นั่ ตองบอกเลยวาโดย หลักการแลว ถาวัตถุประสงคยิ่งทาทาย คนจะยิ่งอยากทุมเททํางานมากยิ่ง ขึน้ แตในบริษทั ของเราคนทํางานกลับกําหนด OKRs ของตนเองแบบอนุรกั ษ นิยม ซึ่งเปนสิ่งที่เกิดขึ้นโดยที่เราไมรูตัวมากอน แตเมื1อเรารูแลวเราจึงได ออกแบบระบบการกําหนดเปาหมายใหเหมาะสมกับบริบทกับองคกรของ เรา โดยการเพิ่มความทาทายขึ้นอยางเหมาะสม โดยเราไดบอกทีมงานวา พวกคุณไมตองกังวลกับยอดผู ใชจริงในแตละเดือนวาจะมีผลตอเปาหมาย อยางไร ขอแคใหพวกคุณทําทุกอยางใหเต็มทีส่ ดุ ความสามารถเทาทีจ่ ะทําได

การพึ่งพาอาศัยกันโดยไมรูขอมูลซึ่งกันและกัน จาก ริต ลารเกอร การรวมงานกับอันเดอรอารเมอร หมายถึง การทีต่ อ งปรับตัวไปสูก าร เปนบริษทั ทีม่ กี ารตัง้ เปาหมายทีแ่ ตกตางกันอยางสิน้ เชิง ในตอนนัน้ ผมตอง ปรับตัวใหเขากับเจานายและปรับตัวใหเขากับการทํางานในแผนกทีเ่ พิง่ ตัง้ ขึน้

143

ใหมชื1อวาแผนก UA Connected Fitness - North America หนาที่ของ แผนกเราคือ การนําเอาเทคโนโลยีดจิ ทิ ลั ทีเ่ กิดขึน้ ใหมมาปรับใชกบั การออก กําลังกายและผลลัพธดา นสุขภาพ ผมตองทํางานรวมกับแอพพลิเคชัน่ ถึงสาม แอพ ซึง่ แตละแอพก็มวี ฒ ั นธรรมและรูปแบบในการทํางานทีแ่ ตกตางกันดวย ดวยการเติบโตอยางกาวกระโดดครั้งนี้ การทํางานใหสอดคลองกัน ระหวางทีมงานก็ยิ่งซับซอนและมีความทาทายมากยิ่งขึ้น เราจะทําอยางไร ใหคนกวาสี่รอยคนเขาใจตรงกันวาเรากําลังพยายามจะทําอะไรใหสําเร็จได อยางไร เราจะชวยพวกเขาใหทํางานสอดคลองกับองคกรและหน6วยงาน อื1นๆ ไดอยางไร เราจะทําอยางไรใหทุกๆ คนมุงไปในทางเดียวกันได ในชวง แรกๆ ผมพบวามันเปนเรื1องยากที่จะทําได ผมคิดไมออกเลยวา อะเมซอน หรือแอปเปลเขาจัดการกันอยางไร แตเมื1อเรานําเอาระบบ OKRs มาใช ใน แผนกตางๆ แลวก็พบวามันไดสรางใหเกิดความแตกตางไดอยางมากเลยจริงๆ เพียงไมกี่สัปดาหหลังจากการซื้อกิจการ หัวหนาของผมก็ ไดเรียก ประชุมผูบ ริหารนอกสถานทีจ่ าํ นวนยีส่ บิ คน ซึง่ รวมถึงคนทํางานทีเ่ กีย่ วของกับ กลุม งานคอนเนกเตดฟตเนส (Connected Fitness)* เมื1ออันเดอรอารเมอร ไดเขามาบริหารครบรอบป หัวหนาแผนกทุกแผนกจะตองนําเสนอวาอะไร คือเปาหมายที่ตองการใหบรรลุในปนั้นๆ สําหรับทีมมายฟตเนสพัลของเรา เรื1องนี้ถือเปนเรื1องที่พวกเราคุนเคยอยูแลว และตอนนี้เราก็พรอมที่จะนํา เสนออยูแลว เมื1อเริม่ การประชุม ผมและอัลเบิรต ก็ตอ งประหลาดใจ เมื1อพบวาทีม อี-คอมเมิรซ ตองการใหเรามีสว นรวมในการทําใหผทู เี่ ขาเยีย่ มชมเว็บไซตผา น ทางแอพพลิเคชัน่ ของเรามีปฏิสมั พันธกบั เว็บเราเพิม่ มากขึน้ โดยทีเ่ มื1อผูเ ยีย่ ม ชมเขามาแลวจะตองมีการอาน มีการคลิก มีการคอมเมนต และใชเวลาอยู

* ภายหลังอันเดอรอารเมอรเขาซื้อกิจการฟตเนสพัลแลว ยังใหฟตเนสพัลบริหารงานตออยางอิสระ แตนํามาจัดกลุมรวมเขาอยูในแผนกคอนเนกเตดฟตเนสของอันเดอรอารเมอร

144

บนเว็บไซตของเรานานพอสมควร สวนทีมขอมูลก็คาดหวังใหเราสงขอมูล จํานวนมหาศาลให และทีมขายสื1อเองก็รอใหเรากําหนดราคาสําหรับรายได จากโฆษณาชิน้ ใหม ทัง้ สามทีมรูว า เขาตองการอะไรจากเรา แตเขากลับไมรวู า ทีมอื1นตองการการชวยเหลืออะไรจากพวกเขาบาง แตละหน6วยงานไมรูเลย วาเปาหมายของพวกเขาสอดคลองกับวัตถุประสงค ในการเติบโตของทีมงาน เราหรือไมอยางไร และยิง่ กวานัน้ เขาก็ยงั มองไมเห็นเปาหมายทีเ่ ปนภาพรวม ของทั้งบริษัทเชนกัน จะเห็นไดวามีการพึ่งพาอาศัยกันโดยที่ไมมีการรับรูซึ่ง กันและกันเลย นีถ่ อื เปนปญหาเกาๆ ทีเ่ ราเคยเจอกันมาแลวทีม่ ายฟตเนสพัล เพียงแตรอบนี้รุนแรงกวาปกติและไมใชเรื1องงายที่จะแกไดทั้งหมด ทั้งนี้เราตองใชเวลาถึง 18 เดือนในการปรับเปลี่ยนเพื1อใหเกิดความ สอดคลองกันในแผนกของเรา และมันจะเกิดขึน้ ไมไดถา เราไมมรี ะบบ OKRs สิง่ แรกทีเ่ ราตองทําคือ การประเมินดูวา ขอจํากัดในการพัฒนาซอฟตแวร ใหม ของเราคืออะไร หลังจากนั้นก็ตองกําหนดใหชัดเจนวาอะไรเปนสิ่งที่สําคัญ มากที่สุด ในการแชรเรื1องเปาหมาย OKRs ของแผนกคอนเนกเตดฟตเนส ผมสามารถอธิบายไดวา ทําไมเราตองจัดสรรเวลาให โครงการนี้ และเราควร จะทุมเทเวลาและทรัพยากรลงไปในเรื1องอะไรบางเพื1อใหเปาหมายเรื1องนี้ สอดคลองกับเปาหมายของบริษทั และสามารถอธิบายไดวา นีค่ อื กระบวนการ ทีเ่ ราใช ในการกําหนดวัตถุประสงคและผลลัพธทสี่ าํ คัญของเรา คุณสามารถ บอกใหผมรูไดเลย ถาคุณเห็นวามีอะไรที่ผิดปกติหรือขาดตกบกพรอง หรือ ถาคุณคิดวาเรากําลังทําในสิ่งที่ไมถูกตอง ก็บอกเรามาไดเลยไมตองเกรงใจ มันเปนความโปรงใสแบบทางเดียว และผมก็รูสึกกังวลเล็กนอย แต มันกลับสงผลดี ผูค นเริม่ ยอมรับถึงขอจํากัดของเรา และปรับความคาดหวัง ของพวกเขาใหสอดคลองกัน ในสวนของเรา เราก็จะทํางานใหสอดคลองกับ พวกเขา โดยการหาดูวามีโครงการไหนบางที่มีวัตถุประสงครวมกันระหวาง หน6วยงาน

145

เมื1ออัลเบิรต ไดมาดูแลทีมผลิตภัณฑแมปมายฟตเนส (MapMyFitness) ของเรา สิ่งแรกที่เขาทําคือการตรวจสอบแผนงาน หลังจากนั้นเขากลาววา “เราจําเปนที่จะตองตัดแผนงานออกไปครึ่งหนึ่งดีไหม เราตองตัดออกให เหลือเฉพาะสิ่งที่สําคัญจริงๆ เทานั้น” ถึงตอนนี้เราตองประเมินคุณสมบัติ ของผลิตภัณฑตามแนวทางของมายฟตเนส โดยการตอบคําถามทีว่ า “ถาเรา เอาแผนงานนีอ้ อกไปในไตรมาสนี้ มันจะเกิดผลกระทบอะไรขึน้ บาง เชน จะสง ผลกระทบตอประสบการณของผู ใชงานหรือไม” แมคําถามในลักษณะนี้จะ ไมไดทําใหเกิดการเปลี่ยนแปลงอยางมากมาย แตก็ควรจะถามกันบอยๆ คําตอบไมควรเปนนามธรรม แตควรจะเปนเรื1องที่สามารถวัดผลกระทบได ชัดเจน ทั้งนี้เพื1อใหเรามีทางเลือกในการตัดสินใจ มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น นี่คือผลผลิตหนึ่งที่เราไดรับจากกระบวนการของระบบ OKRs การโฟกัสและการปรับแตงใหสอดคลองกันเปนสิง่ ทีต่ อ งมีคกู นั ในเดือน พฤษภาคม 2015 สามเดือนหลังจากที่อันเดอรอารเมอร ไดเขามาบริหาร กิจการ เราไดนาํ ผลิตภัณฑรนุ ทีร่ บั สมัครสมาชิกแบบพรีเมีย่ มออกวางตลาด ไดสําเร็จ ซึ่งมันจะเกิดขึ้นไมไดเลยจนกวาเราจะยอมรับวา เราทําทุกอยาง พรอมกันไมได เราตองเลือกทําเฉพาะสิ่งที่สําคัญมากที่สุดตอบริษัทเทานั้น และสุดทาย เมื1อมีความชัดเจนวาวัตถุประสงคหลักอันดับหนึ่งของเราคือ การนําผลิตภัณฑรุนพรีเมี่ยมออกสูตลาด ทุกคนก็จะรูวาเรื1องนี้คือเรื1องที่ สําคัญกวาเรื1องอื1นๆ ไปโดยปริยาย เรายังคงทํางานหนักอยางตอเนื1องหลังจากการรวมกิจการ แอพพลิเคชัน่ สองในสีแ่ อพของเรามีการนําไปใชงานพรอมๆ กันกับแผนทีท่ อี่ ยูภ ายในฟงกชนั่ การติดตามผลการวิ่งของพวกเขา เพราะกอนหนานี้พวกเขาลมเหลวกับ การนําเอาแผนทีล่ งไปใสไว ในแอพพลิเคชัน่ เนื1องจากมีผู ใหบริการหลายราย และแตละรายก็มีวิธีการติดตั้งแผนที่ที่แตกตางกัน ผลกระทบที่เกิดขึ้นนอก เหนือจากการที่มีระบบแผนที่ที่ไมเสถียรแลวยังทําใหลูกคามีประสบการณ

146

ที่ไมน6าประทับใจอีกดวย ตองยกเครดิตใหทั้งสองทีมที่ไดกําหนดใหมีระบบ การเช็กอินเปนรายเดือน เพื1อหลีกเลี่ยงปญหาคลายๆ กันที่อาจจะเกิดขึ้น ในอนาคต หลังจากนั้นไมนาน เราก็ ไดมีการนําระบบ OKRs มาใชทั้งแผนก ถึงตอนนีพ้ วกเรายืนอยูในจุดเดียวกันมองเห็นทุกอยางเหมือนๆ กัน ทุกคนใน ทีมรูว า อะไรเปนสิง่ ทีส่ าํ คัญสูงสุดสําหรับแผนกของเราและทําใหพวกเขากลา ที่ปฏิเสธงานอื1นๆ ที่ไมเกี่ยวของได โดยไมตองกังวลอะไรอีกตอไป

มุงสูเปาหมายเดียวกัน ถึงแมวาเราจะผานชวงสตารต-อัพมาแลว แตเราก็ยังเปนคนตั้ง เปาหมายที่ทะเยอทะยานอยูอีก เรายังคงยึดมั่นในคานิยมของ OKRs นั่น คือความโปรงใสและความรับผิดชอบ เราเผยแพรวัตถุประสงคของเราบน ระบบ “Wiki” ซึง่ เปนสื1อออนไลนสาธารณะทีค่ นในองคกรสามารถเขาถึงได และเรามีการประชุมรายสัปดาหเพื1อแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกัน ในการประชุมนอกสถานที่เมื1อเร็วๆ นี้ ผมไดนําเสนอกระบวนการ OKRs ของเราใหกับกลุมผูนําในกลุมที่ใหญขึ้น และพวกเขาก็เพิ่งไดลอง ใชมัน หนึ่งในผูบริหารที่เขารวมไดบอกวา การประชุมนี้เปนการประชุมนอก สถานที่ที่ดีที่สุดเทาที่เคยมีมา มีการปลูกฝงให OKRs เปนระบบพื้นฐานใน การปฏิบัติงานสําหรับคอนเนกเตดฟตเนส ซึ่งผมคาดหวังวาจะมีการขยาย การนําระบบนี้ ไปใช ใหเกิดขึน้ ทัว่ องคกรของอันเดอรอารเมอร ยิง่ เปนองคกร ขนาดใหญ ยิ่งจําเปนตองใชระบบนี้สรางคุณคาใหยิ่งใหญตามไปดวย นอกเหนือจากการทําใหเปาหมายมีความสอดคลองกันภายในบริษัท ของเราแลว ความสอดคลองกันยังหมายถึงการรักษาเปาหมายใหสอดคลอง กับเปาหมายที่ใหญกวาดวย เชน เปาหมายของคอนเนกเตดฟตเนสตอง สอดคลองกับพันธกิจของอันเดอรอารเมอรที่ระบุวา “เราจะชวยใหนักกีฬา ทุกคนมีสมรรถนะที่สูงขึ้น” ดวย ในขณะเดียวกัน เรายังคงมีความเชื1อเดิม ของมายฟตเนสพัล นั่นคือ เมื1อไหรที่ลูกคาของเราไดบรรลุเปาหมายทาง

147

ดานสุขภาพและการออกกําลังกาย เราก็ถอื วาประสบความสําเร็จในฐานะ บริษทั แตในฐานะของทีมซึง่ เราอยูภ ายในอันเดอรอารเมอร ผมและอัลเบิรต ก็ยังมีคําถามที่อยากจะถามไปยังทีมอื1นๆ ดวยวา ดวยคุณสมบัติแบบนี้หรือ ความรวมมือกันแบบนี้ เราจะชวยใหลูกคาของกลุมเราบรรลุเปาหมายตาม ภารกิจที่กําหนดไวไดหรือไม เพราะในทายที่สุดแลว ลูกคาของเราตางตองทุมเทความพยายาม อยางหนักเพื1อเปลี่ยนแปลงชีวิตของพวกเขาใหดีขึ้น เชน สุภาพสตรีที่ สามารถลุกจากเกาอี้ ได โดยไมตองใชมือชวยเลยเปนครั้งแรกในรอบยี่สิบป จากความสําเร็จในระดับบริษัทนี้ สามารถขยายผลการนําไปสูการกําหนด OKRs ในระดับที่สูงขึ้นไปได เหมือนกับที่คุณจะเห็นใน OKRs ขางลางนี้ ซึ่งเพิ่งเกิดขึ้นเมื1อไมกี่ปที่ผานมานี่เอง วัตถุประสงค

ชวยเหลือผูคนทั่วโลกไดมากขึ้น

ผลลัพธที่สําคัญ

1. เพิ่มผู ใชงานใหมในป 2014 ให ได 27 ลานคน 2. มีจํานวนของผู ใชงานที่ลงทะเบียนทั้งหมด 80 ลานคน

จะเห็นไดวาทุกๆ การตัดสินใจทีเ่ กิดขึน้ จะตอบโจทยวสิ ยั ทัศนของเรา ชัดเจนขึน้ หากเราตองเลือกระหวางลูกคากับเปาหมายทางธุรกิจ เราจะเลือก ปรับเปาธุรกิจใหสอดคลองกับความตองการของลูกคา และเมื1อไหรก็ตามที่ วัตถุประสงคของเราขัดกับคานิยม เราตองหยุดคิดพิจารณาเปนกรณีพิเศษ จนเรามัน่ ใจไดวา ทุกอยางมันสอดคลองกับเปาหมายสูงสุดขององคกร เราถึง ตัดสินใจทีจ่ ะเดินหนาตอไป รวมถึงการเชื1อมโยงไปยังผูค นทีเ่ ราดูแลอยู และ นั่นคือสิ่งที่ทําใหเราเปนเราจนถึงทุกวันนี้

148

9

การเชื1อมโยง : เรื1องราวของอินทูอิต แอตติคัส ไทเซน

ประธานเจาหนาที่ฝายสารสนเทศ

ต

ลอดเวลา 14 ปทตี่ งั้ บริษทั ขึน้ มา อินทูอติ (Intuit) ไดรบั การยกยองจาก นิตยสาร Fortune วาเปนบริษทั ที่ไดรบั การไดรบั ความนิยมและยอมรับ มากทีส่ ดุ ในโลก บริษทั เริม่ เปนทีร่ จู กั ในชวงทศวรรษ 1980 ดวยโปรแกรมควิกเคน (Quicken) ซึ่งโปรแกรมนี้จะนําเรื1องการบริหารการเงินสวนบุคคลมาอยูบน คอมพิวเตอรแบบตัง้ โตะ ซึง่ ตอมากลายเปนทีร่ จู กั ของคนทัว่ ๆ ไป หลังจากนัน้ ก็ออกโปรแกรมซอฟตแวรที่ใชสาํ หรับการวางแผนภาษีทชี่ ื1อวา เทอร โบแท็กซ (TurboTax) และโปรแกรมการจัดทําบัญชีสําเร็จรูปบนคอมพิวเตอรตั้งโตะ ที่ชื1อ ควิกบุคส (QuickBooks) ทางอินทูอิตไดพัฒนาโปรแกรมใหสามารถ ทํางานบนออนไลนได จะเห็นวาตลอดเวลาของประวัตศิ าสตรอนั ยาวนานและดวยมาตรฐาน ดานเทคโนโลยีนี้ ทําใหอนิ ทูอติ สามารถรอดพนจากภัยคุกคามดานการแขงขัน ไดหลายตอหลายครั้ง เพราะเขามีระบบการวางแผนที่กาวลํ้านําหนาคูแขง อยูหนึ่งกาวเสมอ และเมื1อเร็วๆ นี้บริษัทไดวางจําหนDายโปรแกรมควิกเคน และโปรแกรมควิกบุคสแบบออนไลนเวอรชั่นใหม (QuickBooks Online) ใหเปนแพลตฟอรมแบบเปด สงผลใหมีผู ใชงานเพิ่มขึ้นถึง 49% อยางที่ เบรนต ทิลล ซึง่ เปนนักวิเคราะหจาก UPS ไดกลาวไวกบั New York Times

149

วา “เมื1อไหรทอี่ นิ ทูอติ รูต วั วากําลังเดินทางผิด พวกเขาจะลุกขึน้ อยางรวดเร็ว และกลับสูเขามาสูเสนทางโดยทันที นั่นจึงเปนเหตุผลที่ทําใหบริษัทแหงนี้ ประสบความสําเร็จอยางตอเนื1องยาวนาน” คนเราจะไมสามารถเชื1อมตอกับสิ่งที่มองไมเห็นได เชนเดียวกัน เครือขายในการทํางานภายในองคกรจะเกิดขึ้นไมไดถาองคกรนั้นยังทํางาน แบบไซโล (แตละหนDวยงานทํางานแยกออกจากกันอยางอิสระ ตางคนตาง ทํางานของตนเอง) แตสําหรับ OKRs แลวถือเปนระบบที่เปดกวางและ สามารถมองเห็นทุกๆ สวนภายในองคกรไดงายและชัดเจน ไมวาจะเปน ระดับองคกรหรือระดับหนDวยงาน ดวยเหตุนี้จึงสงผลใหบริษัทที่นํา OKRs มาใชมีการทํางานที่ใกลชิดกันมากขึ้น

แอตติคัส ไทเซน CIO ของอินทูอิต บนเวทีโกลซัมมิต, ป 2017

150

องคกรที่ปรับตัวไดดีมักจะเปนองคกรที่มีระบบการทํางานภายใน เชื1อมโยงกันอยางเปดเผย วัฒนธรรมความโปรงใสของอินทูอิตไดรับการ ปลูกฝงโดย สกอตต คุก ผูรวมกอตั้ง และไดรับการพัฒนาใหเขมแข็งขึ้น โดย “โคช” บิลล แคมปเบลล ซึ่งมาทําหนาที่เปน CEO ของอินทูอิต และ ดํารงตําแหนDงประธานบริษัทอยางยาวนานดวย แอตติคัส ไทเซน ซึ่งเปน รองประธานอาวุโสและหัวหนาเจาหนาที่ดานสารสนเทศของอินทูอิต ได กลาววา “บิลลเปนหนึ่งในคนที่เปดกวางมากที่สุดเทาที่ผมเคยพบมา” และ เขายังไดกลาวเพิ่มเติมอีกวา “เขาเกงในการมองคนออก และก็จะลงทุน กับการพัฒนาคนที่มีศักยภาพเหลานั้นใหเติบโตขึ้นมา คุณสามารถรูไดเลย วาเขาคิดอะไรอยู และในขณะเดียวกัน เขาก็จะรูเชนกันวาคุณคิดอะไรอยู และพรอมอยูเคียงขางคุณเสมอ” มรดกของโคชบิลลยังคงอยูกับเราจนถึงทุกวันนี้ เมื1อไมกี่ปที่ผานมา แอตติคสั ไดนาํ OKRs มาใช ในหนDวยงานทีร่ ายงานโดยตรงกับเขา เพื1อชวย ใหแผนกไอทีเปนตัวหลักในการนําอินทูอติ เขาสูร ะบบคลาวด และในไตรมาส ถัดมาเขานําเอาเรื1องนี้ ไปถายทอดลงไปในระดับผูอ าํ นวยการ และในไตรมาส ตอมาเรื1องนีก้ ถ็ กู ถายทอดลงไปถึงพนักงานไอทีทงั้ หกรอยคน เขาเลือกทีจ่ ะไม ใชการบังคับสําหรับกระบวนการใหม เขาบอกวา “เราไมตอ งการใหทาํ งานกัน แบบระบบราชการ เราตองการใหมกี ารนําไปปฏิบตั อิ ยางเต็มใจ ผมตองการ พิสจู น ใหเห็นวาระบบ OKRs สามารถประสบความสําเร็จดวยตัวมันเองโดย ไมตองใชคําสั่งไดหรือไม และมันทําไดสําเร็จในที่สุด” ในแตละไตรมาส กลุมไอทีของอินทูอิตจะตองเจอกับวัตถุประสงค ที่มีมากถึง 2,500 เรื1อง ในขณะที่พวกเขาสรางความเขมแข็งใหกับการ ตั้งเปาหมายดวยขอมูลแบบอัตโนมัติและเรียลไทม รวมถึงมีการเช็ค-อิน เปนประจํา ผู ใชงานจะปรับ OKRs ครึ่งหนึ่งของพวกเขาใหสอดคลองกับ เปาหมายของระดับทีส่ งู กวาหรือกับแผนกของพวกเขา โดยรวมๆ แลว พวก เขามองเห็น OKRs ของผูจัดการมากกวาสี่พันครั้งในแตละไตรมาส หรือ พนักงานหนึง่ คนจะเขาไปดู OKRs ของผูจ ดั การเฉลีย่ 7 ครัง้ ตอคนในแตละ

151

ไตรมาส ซึ่งเปนสิ่งที่แสดงใหเห็นถึงความผูกพันของพนักงานที่ทํางานอยู หนางาน และภายหลังจากการปรับมุมมองใหมสาํ หรับ OKRs ผูท เี่ ปนเจาภาพ ของวัตถุประสงคแตละขอ สามารถมองเห็นถึงความเชื1อมโยงระหวางงาน ประจําวันของพวกเขาไดอยางชัดเจน รวมถึงเขาใจเรื1องลําดับความสําคัญ ของเพื1อนรวมงาน วัตถุประสงครายไตรมาสของทีมงาน และภารกิจทีส่ าํ คัญ ที่สุดของบริษัทอีกดวย เรื1องราวของอินทูอิตแสดงใหเห็นถึงประโยชนของการนํา OKRs มาทําเปนโครงการนํารอง กอนที่จะนําไปใชทั่วทั้งบริษัท ผู ใชเพียงไมกี่รอย คนอาจจะเหมาะสมสําหรับ OKRs ในการนํารองทดลองใช เพื1อขจัดปญหา ความยุงยากใดๆ กอนที่จะนําไปใช ในกลุมที่ใหญขึ้น ที่อินทูอิต แบรด สมิท ซึ่งเปน CEO ไดประกาศเปาหมายของตัวเขาเองในออฟฟศเพื1อใหทุกคน ไดเห็น และบอกวาการตั้งคาเปาหมายที่เชื1อมโยงกันเปนสิ่งสําคัญอยางยิ่ง ที่จะทําใหพนักงานสามารถทํางานไดดีที่สุดในชีวิตของตนเอง

แอตติคสั ไทเซน : ผมทํางานที่อินทูอติ มา 11 ปในฝงของผลิตภัณฑ กอน ที่จะยายไปแผนกไอที จนถึงในป 2013 ผมก็ ไดรับแตงตั้งใหเปนประธาน เจาหนาทีฝ่ า ย CIO (Chief Information Officer) ผมยินดีกบั การรับตําแหนDง ในครั้งนี้ เพราะผมรักบริษัทของเรา และผมก็รูวาระบบไอทีมีความจําเปนที่ จะตองไดรบั การพัฒนาเพื1อชวยอินทูอติ มุง สูภ ารกิจใหม ซึง่ มันเปนชวงเวลา ที่ทั้งกดดันและนDาตื1นเตนไปพรอมๆ กัน องคกรกําลังมุงไปสูหลายๆ ทิศทาง ในเวลาเดียวกัน จากซอฟตแวรเดสกทอ็ ปไปจนถึงซอฟตแวรบนระบบคลาวด จากแพลตฟอรมแบบปดไปยังแพลตฟอรมทีส่ ามารถเปดไปยังแอพของบุคคล ที่สามไดหลายพันรายการ และจากบริษัทที่ตั้งอยูในอเมริกาเหนือกลายเปน บริษัทระดับโลก เราไดเรียนรูที่จะกําหนดกลยุทธระยะยาวสูการเปนระบบ นิเวศการทํางานแบบบูรณาการ เรามีการเปลีย่ นแปลงอยางคอยเปนคอยไป จากองคกรทีร่ วมแบรนดตา งๆ อยาง เชน เทอร โบแท็กซ ควิกเคน ควิกบุก ส สูการเปนเฮาสแบรนดหรือองคกรที่มีแบรนดที่ชื1อวา “อินทูอิต”

152

การบริหารองคกรทามกลางพายุของกระแสการถูกแทรกแซงจาก เทคโนโลยีสมัยใหม (Disruption) แผนกไอทีตองอดทนรับมือกับความ หงุดหงิดภายในบริษทั บางสวนก็มาจากระบบปฏิบตั กิ ารทีม่ แี นวโนมจะมืดมน บริษทั ทีม่ อี ายุมากกวา 30 ปไดสะสมความซับซอนของเทคโนโลยีเอาไวเยอะ พอสมควร โดยเฉพาะอยางยิ่ง บริษัทดานเทคโนโลยีอยางเรา แผนกไอที มักจะสับสนระหวางความตองการของลูกคาภายในคือหนDวยงานตางๆ กับ ความตองการของลูกคาภายนอกคือผู ใช เราตองเปนคนที่เชื1อมตอระหวาง เทคโนโลยีและผลลัพธทางธุรกิจซึ่งถือเปนเรื1องที่ยากมาก เราตองรักษา สมดุลของภารกิจในการทําใหระบบงานมีความสมบูรณ ในวันนี้ (อยางที่คน ของเราคาดหวัง) กับภารกิจของเราในการลงทุนสําหรับอนาคต ตัวอยางเชน อินทูอติ ตองมีระบบเรียกเก็บเงินทีแ่ ตกตางกัน 9 ระบบ เพื1อรองรับผลิตภัณฑตางๆ ของเรา และแตละระบบตางก็มีความทาทายที่ ไมเหมือนกัน เมื1อคุณตองเสียเวลาในการแกไขปญหาทีเ่ กิดขึน้ ทุกวัน จึงเปน เรื1องยากทีจ่ ะมีเวลาไปสรางเทคโนโลยีการเรียกเก็บเงินในเวอรชนั่ ตอๆ ไปได เราจะสงสัญญาณใหพนักงานของเราทราบไดอยางไรวาอะไรคือสิ่ง ที่สําคัญที่สุด และใหพวกเขายังคงทํางานกับทุกเรื1องอยางตอเนื1อง เราจะ มั่นใจไดอยางไรวาไดดูแลครอบคลุมทุกเรื1องที่เกี่ยวของกับพวกเขาแลว ใน องคกรที่มีการทํางานแบบไซโลดั้งเดิม กิจกรรมตางๆ ของแตละหนDวยงาน จะถูกปดกัน้ ไมใหหนDวยงานอื1นไดรูไดเห็น พนักงานจะตองใชความพยายาม อยางมากจึงจะมองเพื1อใหรูวาเกิดอะไรขึ้นกับหนDวยงานอื1นๆ ที่ไมใชหนDวย งานของพวกเขา แตพวกเขาจะไมรูเลยวาเรื1องนั้นเกิดขึ้นจากอะไรและไมมี เวลาไปติดตามความเปนไปของเรื1องนั้นๆ ตออีกเลย สําหรับทีอ่ นิ ทูอติ ของเรา การเปลีย่ นแปลงเพื1อกาวเขาสูก ารเปลีย่ นแปลง อยางพลิกโฉม เริ่มตนที่ แบรด สมิท ประธานกรรมการและ CEO ของ เรา ไดกําหนดใหมีระบบการตั้งเปาหมายทั่วทั้งองคกรขึ้น แบรดจริงจังและ ตัง้ ใจอยางมากกับเรื1องนี้ ในแตละเดือน ผูจ ดั การจะตองมาประชุมพรอมกับ

153

รายงานผลของตนเองใหทราบและปรึกษาหารือกันเกี่ยวกับเปาหมายของ แตละคน เราไดนําเอาระบบการประเมินแบบ 360 องศามาใชดวย โดยให ผูประเมินและผูถูกประเมินนําเอาขอมูลที่ตางฝายไดบันทึกเอาไวมานั่งพูด คุยกันเพื1อใหขอมูลซึ่งกันและกัน บริษัทของเรามีประวัติศาสตรทางวัฒนธรรมที่ยาวนานเกี่ยวกับการ เรียนรูและการทดลองนําไปใชจริง เราพยายามอยางมากที่จะรักษาองค ประกอบตางๆ ที่จะทําใหทํางานไดดีที่สุดและปรับเปลี่ยนใหเหมาะกับตัว เราเอง ผมตกลงที่จะรวมงานกับฝายทรัพยากรบุคคลในการทดลองนําเอา OKRs เขามาใช ในแผนก EBS (Enterprise Business Solutions) ซึ่ง หากมองยอนกลับไปในป 2014 ผมไดรูจักกับคําวา เปาหมายและผลลัพธ ที่สําคัญ (OKRs) ในขณะที่คนหาคําวา “การกําหนดเปาหมาย” จากกูเกิล และจากการศึกษาของผมก็พบวา OKRs นDาจะชวยใหเราสามารถเปลีย่ นวิธี การทํางาน รวมถึงวิธีการที่ทําใหเรารูตัวเราเองไดอีกดวย หนDวยงานไอทียุคใหมเปนมากกวาหนDวยงานที่มาคอยตรวจเช็ก รายการตางๆ เพื1อใหความชวยเหลือหรือเปลี่ยนแปลงคํารองขอตางๆ แต เปนหนDวยงานที่ตองมุงเนนการสรางคุณคาที่เพิ่มขึ้นใหกับธุรกิจดวย โดย เริ่มตั้งแตการจัดการระบบงานที่ซํ้าซอน การสรางฟงกชั่นการใชงานใหมๆ การคนหาแนวทางการทํางานทีจ่ ะรองรับอนาคต และเพื1อใหการทํางานของ ไอทีเปนไปอยางที่บริษัทตองการ ทีม EBS ของเราจําเปนที่จะตองมีการ เปลีย่ นแปลงระบบการทํางานใหมอยางสิน้ เชิง ผูน าํ ของเราตองใหพนักงาน ไดมีการเปลี่ยนแปลงโดยการยกเลิกงานประจําวันบางงานออกไป และเอา เวลานัน้ มามุง เนนการพัฒนาสิง่ ใหมๆ ทีจ่ ะสรางคุณคาใหกบั องคกรในระยะ ยาวมากกวา ทุกวันนี้ พนักงานทุกคนในแผนกของผม จะมีเปาหมายทางธุรกิจ 3-5 เรื1องในแตละไตรมาส รวมกับเปาหมายสวนบุคคลหนึ่งหรือสองเรื1อง ระบบการกําหนดเปาหมายมีความแมนยํามาก เพราะเปนระบบที่เรียบงาย

154

และมีความโปรงใส ผมรูวาถาตองการใหระบบ OKRs ของหนDวยงานเรา มีประสิทธิผลเราตองใหทุกคนทั้งบริษัทมองเห็นมัน ถึงแมวาคนบางคนใน หนDวยงานอื1นเห็นแลวไมได ใชประโยชนหรือเกีย่ วของอะไรกับเปาหมายของ เราก็ตาม ผมตองการใหทุกคนในบริษัทไดรับรูอยางถูกตองวาพวกเรากําลัง ทําอะไรกันอยู เราทํางานกันอยางไร และที่สําคัญใหเขารูวาเราทํางานนั้น ไปทําไม ถาทุกคนในองคกรเขาใจถึงสิ่งที่สําคัญและเขาใจขอจํากัดในการ ทํางานของคุณแลว แมคุณจะทํางานผิดพลาดไปบางพวกเขาก็จะเชื1อใจ ไว ใจคุณมากยิ่งขึ้น ในชวงแรก ผมพบวาการแยกเปาหมายสวนตัวของผมออกจาก OKRs ของหนDวยงานเปนเรื1องทีย่ ากและทาทายมากๆ เลย และในฐานะผูน าํ หนDวย งานไอที ผมคิดวาเปาหมายของหนDวยงานกับเปาหมายของผมมันคือเรื1อง เดียวกัน แตในความเปนจริงแลวมันทําแบบนี้ ไมได เพราะวัตถุประสงค ใน ระดับสูงสุดของหนDวยงานเราที่เปนรายไตรมาส หรือบางครั้งวัตถุประสงค ขอนั้นยาวไปถึง 18 เดือนก็มี ซึ่งมันไมคอยเปลี่ยนแปลงอะไรมากนัก แต สิง่ ทีเ่ ปลีย่ นแปลงบอยๆ คือเปาหมายในระดับรองๆ ลงมาจนถึงระดับบุคคล จะมีการปรับเปลีย่ นกันตลอดเวลาเพราะสถานการณ ในการทํางานแตละวัน มันเปลีย่ นแปลงไป ผูบ ริหารก็มหี นาทีต่ ดิ ตามความคืบหนาของทุกคน และมี คําถามหนึง่ เกิดขึน้ แลววาในแตละวันและแตละไตรมาส CIO ทําอะไร เพราะ วัตถุประสงครายไตรมาสไมไดเปลี่ยนแปลงอะไรเลย ผมไดยินคําถามนี้จึง ไดหยุดคิดทบทวน และในทุกวันนี้ตัวผมเองก็มีวัตถุประสงคสวนตัวที่ไมใช OKRs รายไตรมาสของหนDวยงานเหมือนกับคนอื1นๆ เหมือนกัน นอกเหนือจากสํานักงานใหญของของเราในเบยแอเรียแลว เรายัง ใหความสําคัญกับการนําระบบนี้ ไปใชทั่วโลกดวย EBS มีทีมที่เปนทางการ กระจายอยูในสีภ่ มู ภิ าคของสหรัฐฯ และในบังกาลอรซงึ่ เปนทีต่ งั้ ศูนยเทคโนโลยี ชัน้ สูงของอินเดียตอนใต รวมถึงมีทมี สนับสนุนในทุกๆ สํานักงานของอินทูอติ ทั่วโลก เมื1อผูคนที่ทํางานอยูนอกสํานักงานใหญ พวกเขาก็อาจจะสงสัยวาที่ สํานักงานใหญเขาทําอะไรกัน (และสํานักงานใหญกอ็ าจจะสงสัยเกีย่ วกับพวก

155

เขาดวย) แต OKRs ไดมาคลีค่ ลายความสงสัยนี้ใหหายไป ทําใหความสัมพันธ ของพวกเราเหนียวแนDนมากขึน้ และทุกคนรูส กึ เปนสวนหนึง่ ของทีมเดียวกัน เปาหมายสูงสุดเรื1องหนึ่งของทีม EBS คือ “การสรางความมีเหตุผล (Rationalize) ความทันสมัย (Modernize) และความปลอดภัยใหกับ เทคโนโลยีทงั้ หมด (Secure all Technology) ที่ใช ในการทํางานของอินทูอติ ” (กรุณาดูรายละเอียดของวัตถุประสงคหลักดานลาง) เมื1อเร็วๆ นี้ ไมวาจะ เปนชวงเวลาไหนที่ผมเดินทางไปพบทีมงานในเทกซัสหรือแอริโซนา ผมจะ ไดยินทีมงานพูดวา โครงการนี้ชวยทําใหพอรตโฟลิโอของเราสมเหตุสมผล มากขึ้น หรือเราจะทําระบบนี้ใหทันสมัยไดอยางไร และไมวาพวกเขาจะไป ทํางานอยูที่ไหน พวกเขาจะใชสามคํานี้เหมือนกัน รวมถึงเมื1อมีการแลก เปลี่ยนความคิดเห็นเกี่ยวกับโครงการใหมๆ พวกเขาก็จะรองถามคนอื1นๆ วาสิ่งนี้จะสอดคลองกับ OKRs ที่มีอยูแลวของเราอยางไร ถาพบวามันไม สอดคลอง พวกเขาก็จะพากันสงสัญญาณใหทุกคนรู และถามตอวา ทําไม เราตองทําเรื1องนี้ วัตถุประสงคหลัก

เทคโนโลยีที่ ใช ในการทําธุรกิจของอินทูอิต มีความทันสมัย มีเหตุผล และความปลอดภัย

ผลลัพธที่สําคัญ

1. โอนยายชุด Oracle eBusiness Suite ทั้งหมดใหเปน R 12 และยกเลิก 11.5.9 ภายในไตรมาสนี้ 2. ออกแพลตฟอรมระบบการเรียกเก็บเงินแบบขายสงใหเสร็จ ภายในสิ้นปงบประมาณ 2016 3. เริ่มตนจัดตั้งตัวแทนจําหน>ายในหน>วยธุรกิจขนาดเล็กใหกับ ทีมขาย (Salesforce) 4. จัดทําแผนยกเลิกการใชงานสําหรับเทคโนโลยีเดิมทั้งหมด 5. จัดทํารางแนวทางการทําใหเรื1องกลยุทธ คน เทคโนโลยี แผนงาน และกฎกติกาในการทํางานมีความสอดคลองกัน

156

ขอมูลสดใหมจากระบบคลาวด อินทูอติ มองตนเองวาเปนบริษทั สตารต-อัพทีม่ อี ายุสามสิบสีป่  โดยเริม่ ตนจากคอมพิวเตอรสว นบุคคลในชวงป 1980 ซึง่ ประวัตศิ าสตรของเราเปน ภาพสะทอนใหเห็นถึงการดิสรัปชั่นทางเทคโนโลยีดวยแพลตฟอรมใหมๆ ที่ เขามาแทนรุนกอนหนานี้ ผลิตภัณฑแรกของเราทํางานบนระบบปฏิบัติการ ดอส (DOS) จากนั้นเราก็ยายมาทํางานบนระบบวินโดวและแมคอินทอส กอนที่จะเขาสูการทํางานบนอุปกรณมือถือ และลาสุดก็บนระบบคลาวด OKRs ถูกนําไปใชและสรางผลลัพธที่ยิ่งใหญไดมากขึ้นในยุคของ คลาวด ความสอดคลองกันในแนวนอนจะเกิดขึ้นตามธรรมชาติ ดวยการ กําหนดเปาหมายแบบเปดเผยและทําใหเปนสาธารณะ ทีมขอมูลและวิเคราะห ขอมูลสามารถมองเห็นตัง้ แตจดุ เริม่ ตนวาทีมระบบการเงินของเรามีแผนอะไร ในใจ ทุกอยางชัดเจนวาพวกเราทํางานแบบคูขนานกัน ทีมงานจะเชื1อมโยง กับวัตถุประสงคของพวกเขาแบบเรียลไทม (เวลาจริง) แทนที่จะเปนหลัง จากเกิดเหตุการณขึ้นแลว ซึ่งถือเปนการเปลี่ยนแปลงอยางมากจากวิธีการ ทํางานแบบเดิมๆ ของเราดวย บริษัทที่ทํางานดวยซอฟตแวรบนเดสกท็อป ผูนําจะมองไปที่ระบบ ปฏิบัติการผานมุมมองของการคาปลีกในยุคศตวรรษที่ 20 พวกเขาจะตรวจ สอบรายงานการขายและการหมุนเวียนของสินคาผานชองทางการขายตางๆ ทีเ่ กิดขึน้ จากนัน้ พวกเขาก็จะทําการคาดการณวา ธุรกิจควรจะมุง ไปทางไหน การบริหารงานในรูปแบบนี้ไมแตกตางอะไรกับการขับรถโดยการมองทีก่ ระจก มองหลัง คือเห็นแตสิ่งที่เปนอดีตไปแลวเทานั้น แตในทางกลับกัน ธุรกิจที่ ทํางานบนระบบคลาวด ตองการที่จะรูวา ปจจุบัน เกิดอะไรขึ้น ยกตัวอยางเชน มีลูกคาจํานวนเทาไหรในสัปดาหนี้ มีการทดลอง ใชจํานวนเทาไหร อัตราการเปลี่ยนจากผูเยี่ยมชมมาเปนผูซื้อเปนเทาไหร จะรูขอมูลตั้งแตลูกคาใชกูเกิลในการหาสินคาออนไลน จากนั้นก็อานหนา เพจตางๆ แบบผานๆ ทดลองเขาไปดู และตัดสินใจซือ้ ทัง้ หมดใชเวลาเพียง

157

สิบนาทีหรือนอยกวา สําหรับผูน าํ ทีต่ อ งการรักษาอัตราความเร็วในการตัดสินใจ พวกเขาจะตองตรวจสอบกระบวนการเปลีย่ นจากคนทัว่ ไป มาเปนคนทีส่ นใจ และกลายมาเปนลูกคา หรือที่เรียกวา “กรวยการขาย (Funnel)” ของเขา เปนประจําทุกวัน ที่ EBS เราเนนการวิเคราะหแบบเรียลไทม ซึ่งถือวาเปน OKRs ระดับสูงสุด ที่แมแตฟเจอรเล็กๆ อยาง “การออกบิลขายสง” ก็ตอง ทําโดยคํานึงถึง OKRs นี้เปนหลัก วัตถุประสงคหลัก

พนักงานอินทูอิตทุกคนสามารถใชขอมูลที่ ใหมสด (Live Data) ในการตัดสินใจ

ผลลัพธที่สําคัญ

1. จัดสงขอมูลสําหรับการทํางานใหกับฝายทรัพยากรบุคคล และฝายขาย 2. ยายขอมูลไปยังคลังขอมูลองคกรอันใหมที่สรางขึ้น สําหรับการเขาถึงขอมูลแบบเรียลไทม 3. สรางทีมงานที่รับผิดชอบโดยตรงในการพัฒนาเครื1องมือ ที่จะใชทําขอมูลเชิงรูปภาพและนําไปใชทั้งบริษัทเพื1อใช ในการขับเคลื1อนไปสูกลยุทธเดียวกัน 4. สรางสื1อการเรียนการสอนเพื1อชวยใหพนักงาน ในแผนกอื1นๆ สามารถใชเครื1องมือเปลี่ยนขอมูล เปนรูปภาพได

เครื1องมือสําหรับการสรางความรวมมือระดับโลก เมื1ออินทูอิตกลายเปนบริษัทระดับโลก ก็พบวาแมเราจะมีการทํางาน รวมกันแตกลับไมไดประสานงานกันเลย เมื1อเราทํางานจากสํานักงานใหญรว ม กับทีมงานของเราทีอ่ ยูท เี่ มืองบังกาลอร ประเทศอินเดีย ผานวิดโี อถายทอด สดที่มีการใชงานแบบจํากัด ดวยเวลาที่แตกตางกันถึงสิบสามชั่วโมง ผูรวม งานของเราในอินเดียกําลังนอนหลับในขณะทีพ่ วกเรากําลังทํางาน และก็เชน

158

เดียวกัน ในขณะทีเ่ รากําลังหลับ ก็เปนเวลาทํางานของพวกเขา สามปทผี่ าน มา เรามีทางออกทีด่ ขี นึ้ อินทูอติ ไดลงทุนเครื1องมือสําหรับการทํางานรุน ลาสุด แตเราก็ยงั ขาดระบบการพูดคุย การประสานงานกัน และการประชุมทางไกล ผานวิดีโอ คนของเราจําเปนตองแกไขปญหาเฉพาะหนาทําใหไดผลลัพธที่ ไมสมํ่าเสมอ สงผลใหประสิทธิภาพการทํางานโดยรวมของบริษัทเราลดลง เพื1อใหการแกไขปญหาเปนไปในแนวทางเดียวกันและเชื1อมโยงกัน มากขึน้ ผมไดยกระดับผลลัพธทสี่ าํ คัญทีเ่ กีย่ วกับเทคโนโลยีสาํ หรับคนทํางาน ใหเปน OKRs ในระดับสูง และภายในเวลาเพียง 6 เดือน เราก็ ไดกําหนด กลยุทธ ใหมขนึ้ มาโดยมุง เนนนําเอาเครื1องมือใหมๆ เขามาใช โดยทุกเครื1องมือ ที่นําเขามาใชจะถูกบูรณาการใหอยูในระบบเดียวกัน ไมวาจะเปนโปรแกรม สแลค (Slack) ที่ใชสําหรับการพูดคุย (Chat) และสงขอความ การใชกูเกิล ดอคส (Google Docs) สําหรับการใชไฟลเอกสารรวมกัน โปรแกรมบ็อกซ (Box) สําหรับการจัดการขอมูลบทความ และโปรแกรมบลูยนี ส (Blue Jeans) สําหรับการทํางานผานวิดีโอที่ใชเทคโนโลยียุคใหม จากการใชแพลตฟอรม ของ OKRs ในระบบเปดแบบนี้ ไดชวยใหทีมงานตางๆ ในสังกัดของ EBS ปรับแผนการทํางานใหสอดคลองกับวัตถุประสงค ใหมในระดับสูงไดงายขึ้น และทุกวันนีบ้ คุ ลากรของเราสามารถมุง เนนกับการทํางานไดอยางเต็มที่ แทนที่ จะไปเสียเวลากับการหาวาจะใชเครื1องมือตัวไหนดีเหมือนในอดีตที่ผานมา การตั้งเปาหมายถือเปนศิลปะอยางหนึ่งที่ไมสามารถเกิดขึ้นไดดวย การตัดสินใจเพียงไมกี่ครั้ง ในฐานะผูนําถาคุณตองการยกระดับผลลัพธที่ สําคัญบางเรื1องใหขึ้นมาเปนวัตถุประสงคหลักก็สามารถทําได โดยจะชวย ใหคุณตอบคําถามทุกคนไดอยางตรงไปตรงมาวา “ใช ตอนนี้ผมตองการ ใหพวกเรามุงเนนเรื1องนี้มากที่สุด” และเมื1อเรื1องนั้นลดระดับความสําคัญ ลง เราก็สามารถลดระดับจากวัตถุประสงคที่สําคัญ (Objective) ลงมาเปน แคผลลัพธที่สําคัญ (Key Results) เหมือนเดิมก็ ได นี่คือความยืดหยุนของ ระบบ OKRs ที่คุณสามารถปรับเปลี่ยนใหมีความเหมาะสมไดตลอดเวลา

159

วัตถุประสงคหลัก

กําหนดกลยุทธและแนวทางการนําสุดยอดเทคโนโลยี สําหรับคนทํางานมาใช ในตลอดกระบวนการ

ผลลัพธที่สําคัญ

1. นําโปรแกรมบ็อกซ มาใชนํารองกับผู ใชงาน 100 คน ภายในกลางไตรมาส 2. นําโปรแกรมบลูยีนสมาใชกับผู ใชงานภายใน สิ้นไตรมาส 3. โอนยายบัญชีผู ใชงานกูเกิลสวนบุคคล 50 บัญชีแรก ไปยังบัญชีของบริษัท ภายในสิ้นไตรมาส 4. ไดขอสรุปสัญญากับโปรแกรมสแลค ภายในสิ้นเดือน แรก และนํามาใชอยางสมบูรณภายในสิ้นไตรมาส

จากการศึกษา พบวาพนักงานที่ทํางานอยูหนางานจะทํางานไดดีขึ้น ถาพวกเขามองเห็นและรูวางานของพวกเขาสอดคลองกับเปาหมายโดย รวมของบริษัทอยางไร ซึ่งผมพบวามันเปนเรื1องจริงเพราะที่สํานักงานสาขา ของเรา ผมเคยไดยนิ พนักงานในบังกาลอรพดู วา “วัตถุประสงคของผมเปน ผลลัพธทสี่ าํ คัญของ OKRs ของผูจ ดั การของผม ซึง่ สงผลไปยังวัตถุประสงค ของหนDวยงาน EBS และยังสงผลตอไปถึงการเปลีย่ นไปใชระบบคลาวดของ บริษัทอีกดวย ถึงตอนนี้ทําใหผมเขาใจแลววา สิ่งที่ผมกําลังทําอยูที่อินเดีย มีผลตอเปาหมายของบริษัทอยางไร มันเปนความจริงที่นDาเหลือเชื1อมากที่ ระบบ OKRs ชวยใหหนDวยงานที่อยูไกลกันสามารถรวมทุกสิ่งอยางเขาดวย กันได ตองขอขอบคุณการตัง้ เปาหมายอยางเปนระบบและมองเห็นไดชดั เจน ทําใหเสนพรมแดนระหวางเราไดจางหายไป

160

การเชื1อมโยงกันในแนวราบ อินทูอติ มีโครงสรางองคกรแบบแบนราบมาตัง้ แตเริม่ ตน ถาจากระดับ CEO จนถึงระดับพนักงานที่ทํางานสวนหนาติดตอกับลูกคา (Frontline) มีระดับการบังคับบัญชาเพียงไมกี่ชั้น สกอตต คุก ผูกอตั้งของเราเชื1อวาคน ที่สมควรเปนผูชนะคือคนที่มีความคิดที่ดีที่สุด ไมใชคนที่มีตําแหนDงที่ใหญ ที่สุดหรือสูงที่สุด และเรายังคงยึดถือแนวคิดนี้มาจนถึงทุกวันนี้ ตั้งแตวัน ที่ผมเขามารวมงานในฐานะผูจัดการกลุม ผมก็รูสึกประทับใจกับวัฒนธรรม ของการทํางานรวมกันของที่นี่ ถึงแมวาในชวงกอนหนานี้ที่เรายังทํางานกัน แบบไซโล แตเราก็มกี ารเปดกวางภายในหนDวยงาน คุณสามารถพูดไดอยาง อิสระกับผูจ ดั การหรือผูบ ริหารทีส่ งู กวาผูจ ดั การของคุณก็ ได พวกเขายินดีรบั ฟงคุณดวยความจริงใจดวย ระบบ OKRs ไดชวยใหมีการเปดกวางในแนวนอนระหวางทีมงาน และระหวางหนDวยงาน ในชวงแรกๆ ก็ยงั คงมีการติดขัดไมคลองตัวบาง ทุก คนในแผนกไอทีอยากจะทํางานใหสอดคลองกันและอยากมีสว นรวมกับการ ทํางานของผูจ ดั การของเขาอยูแ ลว รวมถึงพวกเขาก็อยากจะใหงานทีเ่ ขาทํา สอดคลองกับเปาหมายของผมดวย มีอยูว นั หนึง่ ผมไดเช็กดูในระบบพบวามี ผลลัพธที่สําคัญเปนรอยเรื1องที่เชื1อมโยงมายังถึงวัตถุประสงคหลักของผม ผมบอกกับทุกคนวา “ผูจัดการของคุณยังเปนผูจัดการของคุณอยู คุณจะ ยังทํางานรวมกันตอไปจนกวาจะมีการเปลี่ยนแปลง และถาคุณจําเปนตอง เชื1อมโยงไปยังคนอื1นคุณก็สามารถหยุดการเชื1อมโยงกับเราได” ทีมอี-คอมเมิรชขึ้นตรงกับรองประธานคนหนึ่ง และทีมเรียกเก็บเงิน ขึน้ ตรงกับรองประธานอีกคนหนึง่ แตรองประธานทัง้ สองคนก็รายงานตรงกับ ผม ถาทีมอี-คอมเมิรชกําลังจัดทําชองตะกราสินคา (Shopping Cart) สวน ทีมเรียกเก็บเงินตองเอารายละเอียดทีเ่ กีย่ วของมารวมดวย ถาเปนแนวทาง

161

การทํางานแบบเกา ทีมวิศวกรของทั้งสองทีมจะแยกกันทํางานอยางอิสระ และรายงานไปยังผูจัดการโปรแกรมตามลําดับ ซึ่งเปนเรื1องที่ยากมากที่ ผูบ ริหารระดับบนคนละสายงานจะทํางานรวมกัน ดังนัน้ ทุกคนจึงทํางานกัน โดยที่ไมมีการติดตอประสานงานกันโดยตรงเลย ในปจจุบันดวยระบบ OKRs ที่มีความโปรงใสในแนวนอน (การ ประสานงานระหวางทีมงาน) วิศวกรของเราจะมีการเชื1อมโยงกันอยาง เปนระบบ เนื1องจากตางฝายตางเชื1อมโยงเขาหากันดวยวัตถุประสงคของ อีกฝายหนึ่ง โดยมีการทบทวนการเชื1อมโยงกันแบบไตรมาสตอไตรมาส พวกเขาจะเนนยํ้าวาอะไรคือวัตถุประสงคของแผนก และในขณะเดียวกัน ก็หาแนวทางใหมทดี่ ที สี่ ดุ ในการประสานงานกับเพื1อนรวมงาน พวกเรากําลัง เดินออกหางจากการทําตามคําสัง่ ของคนทีม่ ตี าํ แหนDงสูงกวาไปสูก ารประกาศ อิสรภาพอยางแทจริง ผูนํา EBS ของเรามีบทบาทหนาที่ในการตอบคําถาม พรอมทั้งขอมูลประกอบเกี่ยวกับวัตถุประสงคหลักของหนDวยงาน ในขณะที่ กลุมคนทํางานตองมีการเชื1อมโยงขอมูลในการทํางานรวมกัน เพื1อผลักดัน ใหการทํางานเดินหนาไปดวยกัน

162

10

Superpower #3 : การติดตามเพื1อความรับผิดชอบ นอกจากพระเจาที่เราไววางใจแลว คนอื1นๆ จะเชื1อถือไดก็ตอเมื1อพวกเขามีขอมูลเทานั้น ดับเบิลยู. เอ็ดเวิรด เดมมิ่ง

ข

อดีอยางหนึง่ ของ OKRs ทีเ่ ราคาดไมถงึ คือ การทีเ่ ราสามารถติดตาม ความคืบหนา ของเปาหมายไดตลอดเวลา และสามารถ ทบทวน หรือ ปรับเปลี่ยน ไดตามสถานการณที่เกิดขึ้น ไมเหมือนกับระบบการตั้ง เปาหมายแบบเดิมที่ตั้งไวตอนตนปแลวไมมีการปรับเปลี่ยนเลยจนกวาจะ สิ้นป ระหวางปก็ทํางานอื1นจนลืมๆ แผนธุรกิจที่เคยวางกันไวเมื1อตอนตนป ระบบ OKRs เปนระบบที่มีชีวิต มีลมหายใจ วงจรชีวิตของระบบนี้จะแบง ออกเปน 3 ขั้นตอนดังนี้

ขั้นตอนที่ 1 : การติดตั้งระบบ ในขณะที่ซอฟตแวรที่ ใชงานทั่วไปก็มีกระบวนการในการนําไปใช ไมแตกตางจากกระบวนการ OKRs แตซอฟตแวรมนั ไมสามารถขยายขนาดขึน้ ไปได ติดตัง้ ไวแคไหนก็ไดแคนนั้ บริษทั ชัน้ นําแหงหนึง่ ทีอ่ ยูในกลุม ฟอรจนู 500 ทีเ่ พิง่ นําเอาระบบ OKRs เขาไปใชไดไมนาน พยายามทีจ่ ะเพิม่ ความเร็วรอบใน การตัง้ เปาหมายจากปละครัง้ เปนไตรมาสละครัง้ แตเปรียบเหมือนกับทีน่ กั วิง่ กําลังวิง่ ชนกําแพง ยิง่ วิง่ ก็ยงิ่ เจ็บ เสียแรงเยอะ แตระยะทางไมไดเพิม่ ขึน้ เลย

163

พนักงานกวา 82,000 คนตองบันทึกขอมูลวัตถุประสงคประจําปของตนเอง ลงไปในไฟลไมโครซอฟตเวิรด และยิ่งพอปรับมาเปน OKRs รายไตรมาส ทําใหพนักงานจะตองเพิ่มไฟลเวิรดขึ้นมาถึง 328,000 ไฟลตอป ซึ่งในทาง ทฤษฎี ถาเปดไฟลทงั้ หมดใหเปนสาธารณะ จะมีใครทีม่ คี วามอดทนไปคนหา การเชื1อมโยงหรือความสอดคลองกันของขอมูลตางๆ ได และถาคุณแบงปน เปาหมายของคุณไปแลวแตไมมีใครมองเห็นเลย ถามวาระบบนี้จะมีความ โปรงใสจริงๆ หรือ ในป 2014 เมื1อ บิลล เพนซ ไดเขามารวมงานกับ AOL ในตําแหนFง ประธานเจาหนาที่บริหารฝายเทคโนโลยี เปาหมายหลักระดับบริษัทและ ระดับสายงานไดถูกนําเสนออยูบนไฟลสเปรดชีต และกระจายเปาหมายลง ไปยังระดับตางๆ เพนซไดกลาววา “ถาคนที่ไมยังมีแมแตบานของตนเอง แลวจะใหเขาไปเชื1อมตอกับโลกภายนอกผานอินเทอรเน็ตบานไดยังไง” ซึง่ ก็คอื ถาเราไมมกี ารปรับปรุงสถานะของเปาหมายนัน้ บอยๆ เปาหมายก็จะ คอยๆ ผิดเพี้ยนไปจากที่ควรจะเปน เพราะผลงานที่เกิดขึ้นจริงในแตละวัน จะหางจากเปาหมายออกไปเรื1อยๆ และเมื1อถึงสิ้นไตรมาสหรือถาแยกวานัน้ คือเมื1อถึงสิ้นป ระบบ OKRs ของเราก็จะอยูในสภาพที่ไมแตกตางอะไรไป จากซอมบี้ คือมีแตรางกายแตไมมีชีวิต ไมตางอะไรกับ OKRs ที่มีแตระบบ แตไมมีความหมายอะไร พนักงานจะรูส กึ มีสว นรวมและมีความผูกพันกับเปาหมายในการทํางาน มากขึ้น ถาเรารูวางานที่เขาทํานั้นมีผลตอความสําเร็จขององคกรอยางไร ในแตละวัน ในแตละไตรมาส พวกเขาจะเห็นผลความสําเร็จทีเ่ กิดขึน้ ไดอยาง ชัดเจนและเปนรูปธรรม พนักงานจะรูไดเลยวาจะไดรางวัลพิเศษ เชน โบนัส หรือไม ถาไดจะไดเทาไหร ซึ่งโบนัสถือเปนเพียงแรงจูงใจภายนอกเทานั้น แตระบบ OKRs มีพลังมากกวานัน้ คือสามารถสรางแรงบันดาลใจจากคุณคา ที่อยูภายในตัวพนักงานไดอีกดวย

164

องคกรสวนใหญไดมกี ารนําซอฟตแวรการจัดการ OKRs ทีท่ าํ งานบน ระบบคลาวดมาใชงานเพื1อยกระดับการตั้งเปาหมายอยางเปนระบบใหดียิ่ง ขึ้น สําหรับแพลตฟอรมที่ดีที่สุดจะสามารถใชงานผานแอพพลิเคชั่นบนมือ ถือได สามารถอัพเดตไดทันที มีเครื1องมือการวิเคราะหและจัดทํารายงาน มีระบบการแจงเตือนแบบเวลาจริงแบบเรียลไทม และมีการเชื1อมตอแบบ บูรณาการเขาดวยกันกับซอฟตแวรที่มีอยู เชน โปรแกรมการขาย (Salesforce) โปรแกรมจิรา (JIRA) และโปรแกรมเซ็นเดสก (Zendesk) นอกจากนัน้ ผู ใชงานสามารถคนหาแผนผังดิจทิ ลั เพื1อสรางระบบการติดตาม แกไข และให คะแนน OKRs ดวยการกดเพียงสามหรือสีค่ รัง้ เทานัน้ ซึง่ แพลตฟอรมทัง้ หมด นี้ทําใหเห็นวาระบบ OKRs ชวยสรางคุณคาใหองคกรในหลายๆ เรื1อง เชน x

x x x

ชวยใหทุกคนมองเห็นเปาหมายที่ชัดเจนมากยิ่งขึ้น ผู ใชงาน สามารถเขาถึง OKRs ทั้งของหัวหนา ลูกนอง และเปาหมายรวม ทั้งองคกรไดงายขึ้น ชวยสรางความผูกพันตอเปาหมาย เมื1อคุณรูวาคุณกําลังทําใน สิ่งที่ถูกตอง มันก็งายมากที่จะทําใหคุณรูสึกอยากทําสิ่งนั้นตอไป ชวยสงเสริมการสรางเครือขายภายในองคกร แพลตฟอรมที่ โปรงใสจะชวยใหแตละคนไดแบงปนสิ่งที่สนใจเหมือนกันได ชวยประหยัดเวลา เงิน และลดความยุง ยากลง ในการตัง้ เปาหมาย แบบเดิมๆ จะใชเวลาหลายชั่วโมงในการคนหาขอมูลจากเอกสาร จากบันทึกการประชุม อีเมล และสไลดเพาเวอรพอยต แตดว ยรูป แบบการจัดการ OKRs ขอมูลที่เกี่ยวของทั้งหมดจะถูกจัดเตรียม ไว ใหพรอมใชงานตลอดเวลา

165

ทิม อารมสตรอง CEO ของบริษัท AOL รูสึกวาเปาหมายของบริษัท ไมมีการเชื1อมโยงกันเลย และ บิลล เพนซ ประธานเจาหนาที่บริหารฝาย เทคโนโลยีก็พูดเชนเดียวกันวา “เปาหมายไมมีการเชื1อมโยงเขาดวยกันเลย ไมวาจะทั้งบนลงลางหรือลางขึ้นบน เปาหมายไมไดเชื1อมโยงกับงานที่พวก เขาทํากันทั้งปเลย” ในป 2016 อารมสตรองไดประกาศใหมีการนํา OKRs มาใช ซึง่ ผลทีต่ ามมา เพนซกลาววา เปนความโปรงใสทีช่ ดั เจนมากๆ เพราะ สามารถเชื1อมตอกันแบบเรียลไทมและถือวาการประสานงานเพื1อทํางานรวม กันนั้นเปนเรื1องที่สําคัญมาก

ผูรับผิดชอบในการดูแลระบบ OKRs เพื1อใหการใชงานระบบ OKRs เกิดประสิทธิภาพและถูกนําไปใช ทั่วทั้งองคกร ทุกคนในองคกรตองใชระบบนี้ทั้งหมดไมเวนแมแตผูบริหาร ระดับสูง แนFนอนวาในการนําเขามาใช ในชวงแรกๆ จะมีทั้งคนที่ตอตาน คนที่นํามาใชลาชา และคนที่ขอผัดวันประกันพรุงไปเรื1อยๆ ดังนั้น เพื1อให การนําเอาระบบนี้มาใช ใหไดผล จึงจําเปนตองมีใครสักคนหรือกลุมคนมา ทําหนาทีร่ บั ผิดชอบในการผลักดันใหระบบนีเ้ กิดขึน้ ในองคกรใหได และเปน เวลาหลายปที่ โจนาทาน โรเซนเบิรก ตําแหนFงรองประธานอาวุโสของกูเกิล ซึ่งเปนผูทําหนาที่ดูแลรับผิดชอบระบบ OKRs ของแผนกผลิตภัณฑของ กูเกิล เขาไดออกแถลงการณถึงผูจัดการผลิตภัณฑตามรายละเอียดดังนี้ (ขอไมเปดเผยรายชื1อคนทีแ่ นบมาพรอมกับประกาศนี้ เพราะอาจจะเปนการ ละเมิดสิทธิสวนบุคคลได)

166

จาก : โจนาทาน โรเซนเบิรก วัน : อังคารที่ 5 สิงหาคม 2010 เวลา 14.59 น. เรื1อง : ทามกลางโอกาสที่ไมสิ้นสุด, 13 ผูจัดการผลิตภัณฑที่ OKRs ไมไดตามเปา (ตามรายชื1อแนบ) ถึง ทีมผลิตภัณฑ อยางที่พวกคุณสวนใหญรูกันอยูแลววา ผมเชื1อมั่นเปนอยางมากวาการกําหนด OKRs รายไตรมาสที่ดี เปนสวนสําคัญในการสรางความสําเร็จใหกับกูเกิล และนี่คือเหตุผล ที่ผมตองสงบันทึกเตือนพวกคุณเปนประจํา เพื1อใหพวกคุณไดทําตามกรอบเวลาที่ กําหนดไว ผมขอใหผูจัดการทุกคนทําการทบทวนเพื1อใหแนFใจวาผลงาน OKRs ของ เราจะออกมาดี โดยสวนตัวแลวผมชอบรีดเคนผลงานจากพวกคุณเหมือนกับการที่ โจนาทานไดพลิกสถานการณจาก “แสงริบหรี่ที่เกือบจะมืดมิด” ในเดือนตุลาคม ป 2007 ใหกลับขึ้นมาเปน “แสงสวางที่โชติชวงชัชวาล” ของการเฉลิมฉลองความ สําเร็จได ในเดือนกรกฎาคม 2008 ตลอดเวลาที่ผานมาผมก็ยังใชแนวทางการให รางวัลและการลงโทษควบคูกันไปมาโดยตลอด จนกระทั่งเรากําลังจะเขาใกลความ สําเร็จ 100% แลวนะ ดังนั้น ผมจึงหยุดการสงบันทึกและดูวาจะเกิดอะไรขึ้น ในไตรมาสนี้ พวกคุณหลายๆ คนไมสามารถทําให OKRs เสร็จตามเวลาที่กําหนด และก็มีอีกหลายคนที่ไมไดมี การใหคะแนน OKRs ในไตรมาสที่สองของตนเอง และนี่ไมใชบันทึกที่ผมสงมาบอก เหตุการณเทานั้น แตผมไดสงรายชื1อของคนที่มีปญหาในเรื1องนี้แนบมาพรอมประกาศ ฉบับนี้ดวย (ยกเวนกับพนักงานของ AdMob หลายๆ คนที่ยังใหมกับแนวทางของ กูเกิลและทีมงานของคุณที่ทําไมไดตามกําหนดเวลาแตสามารถทําตอจนเสร็จในเดือน กรกฎาคม) กอนหนานี้เรามีโอกาสดีๆ เกิดขึ้นมากมาย (การเสิรชเกี่ยวกับโฆษณา หนาจอแสดง ผล ยูทูบ แอนดรอยด ซอฟตแวรสําหรับธุรกิจบีทูบี ซอฟตแวรบริหารองคกร กูเกิล คอมเมิรซ โครม ทีวี มือถือ สื1อทางสังคมออนไลน ฯลฯ) ถาพวกคุณไมสามารถ กําหนด OKRs ที่ทําใหคุณตื1นเตนกับการทํางานในทุกๆ วันได นั่นแสดงวามีบางอยาง ที่ผิดเกิดขึ้นแลว และถามันเกิดขึ้นจริง ขอใหคุณมาหาผม พรอมกับทํารายละเอียด ของ OKRs มาใหเสร็จเรียบรอย พรอมกับใหคะแนน OKRs ในไตรมาสที่แลวมา ดวย ขอใหงานของคุณออกมาใหดีและชวยโพสต OKRs ทั้งหมดลงในระบบ Moma (อินทราเน็ต) ดวย แมมันไมใชงานที่ยุงยากอะไรเลย แตมันเปนสิ่งที่สําคัญมาก สําหรับการจัดลําดับความสําคัญของพวกคุณในแตละไตรมาส และขอใหมั่นใจวา พวกเรากําลังทํางานไปดวยกัน โจนาทาน

167

ขั้นตอนที่ 2 : การติดตามผลงานในระหวางดําเนินงาน เหตุผลทีท่ าํ ใหฟต บิตไดรบั ความนิยมจากผูค นเปนอยางมาก ก็เพราะ ผู ใชสามารถดูความคืบหนาของเขาไดวาไปถึงไหนแลว ที่สําคัญแสดงให เห็นออกมาเปนรูปภาพ ทําใหเขาใจไดงายกวาที่จะเปนตัวเลข เปอรเซ็นต หรือรอยละ ผลการวิจัยพบวาการวัดผลความคืบหนาและความกาวหนา ของตนเองไดนั้น จะชวยสรางแรงจูงใจใหกับคนไดมากกวาเงินรางวัลและ การยอมรับจากผูอื1น ดาเนียล พิงก ผูเขียนหนังสือ Drive เห็นดวยกับเรื1อง นีว้ า “แรงจูงใจทีม่ พี ลังมากทีส่ ดุ คือ การทีค่ นเราทํางานใดงานหนึง่ ใหสาํ เร็จ ได และวันทีเ่ ขาทํางานนัน้ ไดสาํ เร็จ มันเปนวันทีเ่ ขามีความสุขและรูส กึ ภูมใิ จ ในตนเองมากที่สุด” รูปแบบการจัดการเปาหมายสวนใหญ จะใชการแสดงดวยภาพเพื1อ แสดงใหเห็นถึงความกาวหนาของวัตถุประสงคและผลลัพธที่สําคัญ ทั้งนี้ OKRs ไมจําเปนตองมีการติดตามเปนรายวันเหมือนกับขั้นตอนของฟตบิต แตกต็ อ งมีการเขาไปดูเปนประจํา ปกติมกั จะเปนรายสัปดาห ทัง้ นีเ้ พื1อปองกัน ไมใหผลการทํางานเบีย่ งเบนออกไปจากเปาหมายทีก่ าํ หนดไว อยางที่ ปเตอร ดรักเกอร กลาวไววา “หากปราศจากแผนปฏิบัติการ ผูบริหารก็กลายเปน ผูตองหาของเหตุการณ และหากปราศจากการเขาไปติดตามเพื1อทบทวน แผนงานหากเกิดอะไรขึ้น ผูบริหารก็จะไมมีทางรูเลยวาจริงๆ แลวเกิดอะไร ขึ้น และบางอยางก็อาจเปนเพียงแคเสียงรบกวนเทานั้น” อยางทีก่ ลาวไว ในบทที่ 4 การเขียนเปาหมายทีเ่ ขาใจไดงายๆ จะเพิม่ โอกาสใหคุณบรรลุเปาหมายนั้นๆ ไดมากขึ้น และจะดียิ่งขึ้นไปอีก ถาคุณมี การเฝาติดตามความกาวหนาในขณะทีท่ าํ งานรวมกับเพื1อนรวมงาน ในกรณี ศึกษาของแคลิฟอรเนีย พบวาคนที่มีการบันทึกเปาหมายของตนเอง และ มีการสงรายงานความกาวหนาทุกสัปดาห ใหกับเพื1อนๆ มีโอกาสบรรลุเปา หมายมากกวาคนที่มีเปาหมายแตไมไดบอกให ใครรูสูงถึง 43%

168

ระบบ OKRs สามารถปรับตัวไดอยางเปนธรรมชาติ มันเปรียบเสมือน ราวกันตกที่ปองกันไมใหเราเดินออกนอกลูนอกทางและไมหลงทาง ถาเรา มีการติดตาม OKRs ของเรา ก็จะพบวาในแตละขั้นตอนของวงรอบการตั้ง เปาหมายประจําไตรมาส เราจะมีทางเลือกอยู 4 ทางเลือกดังนี้ x ดําเนินการตอ (Continue) ถาเปาหมายอยูในโซนสีเขียว (“ตอง ติดตามตอ”) แสดงวาดีอยูแลวไมตองไปทําอะไร x อัปเดต (Update) ถาเปาหมายอยูในโซนสีเหลือง (“ตองใหความ สนใจ”) แสดงวาผลผลลัพธที่สําคัญหรือวัตถุประสงคตองแกไข เพื1อใหเหมาะสมกับสถานการณภายในหรือภายนอกทีเ่ ปลีย่ นแปลง ไป เราอาจจะตองทําอะไรที่แตกตางไปจากเดิมเพื1อใหบรรลุ เปาหมายได หรืออาจจะจําเปนตองทบทวนเรื1องกรอบของเวลา หรือเราอาจจะเก็บเรื1องอื1นๆ เอาไวกอนเพื1อนําทรัพยากรที่มีมา ใชกับเรื1องนี้ดีไหม x เริ่มตน (Start) หมายถึง สถานะการเปดตัว OKRs ใหมเพิ่งเกิด ขึ้นในชวงกลางไตรมาสนั้น (ถาจําเปนตองมี) x หยุด (Stop) หมายถึง เมื1อเปาหมายอยูในโซนสีแดง (“เสี่ยง”) หรือไมจาํ เปนตองมีเปาหมายเรื1องนัน้ อีกตอไป จะตองหาทางออก ใหกับเปาหมายขอนั้น หรือไมก็ตองยกเลิกเปาหมายเรื1องนั้นไป* ปกติแลวการแสดงผลแบบเรียลไทมจะทําไดเพียงสองเรื1องคือ แสดง ผลที่เกิดขึ้นเทียบกับเปาหมาย และจะแจงเตือนบอกใหเรารูวาผลนั้นตํ่า กวา เทากับ หรือดีกวาเปาหมาย แตใน OKRs มันทําได มากกวา นั้น คือ สามารถบอกใหเราหยุดทําสิง่ นัน้ เพื1อปองกันการเดินไปผิดทางไดดว ย อยางที่

* โดยทั่วไป สิ่งนี้จะนําไปใชกับผลลัพธที่สําคัญหรือแนวทางการทํางานบางอยาง มากกวาที่จะนําไป ใชกับวัตถุประสงคหลัก เพราะระยะเวลาเพียง 90 วันไมคอยมีผลถึงขั้นตองแกไขเปลี่ยนแปลงหรือ ยกเลิกวัตถุประสงคหลัก

169

สตีเฟน โควี่ ไดบอกไววา “ถาบันไดไมไดเอาไปพาดกับกําแพงที่ใชแลว ทุกๆ กาวที่เราขึ้นไป มันจะพาเราไปยังที่ที่ไมถูกตองเร็วขึ้น” คุณจะไมเจอกับการ ตกใจวาทําไมไมไดตามเปา ไมไดตามแผน หรือลาชากวาแผน ถาคุณใชระบบ การติดตามแบบ OKRs เพราะระบบนี้จะชวยใหคุณไดรับฟดแบคทั้งที่เปน ขาวดีและขาวรายอยางตอเนื1อง ผูค นสามารถเรียนรูจ ากความลมเหลวและ กาวไปตอได ไมแนAนะบางครัง้ ความลมเหลวอาจจะเปนจุดกําเนิดของตนกลา แหงความสําเร็จใหมก็ ได เมื1อรูปแบบการรับสงขอความในโรงเรียนของแอพพลิเคชั่นรีมายด ไดกลายเปนตนแบบการใหบริการที่สรางรายไดแรกใหกับบริษัท สงผลให ระบบการชําระเงินแบบผูจายจายใหผูรับโดยตรงลมเหลวลงทันที “ไมมีใคร ใชมันอีก” เบรตต คอปฟ ไดกลาวไววา “มันไมไดรับการแกปญหาที่ตรง ประเด็น ทันทีทเี่ ราเปลีย่ นเปาหมายไปสูก ารสรางระบบแบบอิงกับเหตุการณ (Even-based System)” ซึ่งครูสามารถพูดไดวา “ฉันจะไดไปทัศนศึกษาใน สัปดาหหนา คุณจะมารวมดวยได ใชไหม คุณตองการจะจายเงินดวยหรือ ไม” ซึ่งไดเปลี่ยนทุกอยางที่เคยมี มันเริ่มตนขับเคลื1อนและเติบโตยิ่งกวา กาวกระโดดเสียอีก เมื1อใดก็ตามที่ผลลัพธที่สําคัญหรือวัตถุประสงคกลายเปนเรื1องที่ ลาสมัยหรือไมสามารถปฏิบตั ไิ ดอกี ตอไป ใหยกเลิกไปเลยทันทีไมตอ งเก็บเอา ไว และเดินหนาลุยกับเรื1องอื1นๆ ตอดีกวา การวัดผลลัพธทสี่ าํ คัญจะตองเปน เครื1องมือทีจ่ ะชวยทําใหวตั ถุประสงคหลักของเราบรรลุเปาหมายไมใชเปนตัว ที่จะนําพาเราใหเดินหลงไปทางอื1น กรณีที่จะตองยกเลิกเปาหมายของ OKRs ขอใดขอหนึ่งกอนที่จะสิ้น สุดไตรมาสนั้นๆ มีเงื1อนไขสําคัญขอหนึ่งที่จะตองทําคือ จําเปนอยางยิ่งที่จะ ตองมีการแจงใหทกุ คนทราบโดยทันที ซึง่ ขึน้ อยูก บั วาเรื1องนัน้ เปนเรื1องอะไร แลวกลับมาทบทวนกันใหมวา เราไดเรียนรูวามีอะไร อะไรที่เราไมไดคาด การณเอาไวตงั้ แตตอนเริม่ ตนของไตรมาส และเราจะนําบทเรียนที่ ได ใน ครั้งนี้ ไปใชการวางแผนในอนาคตไดอยางไร

170

เพื1อใหไดผลลัพธดที สี่ ดุ จึงควรมีการตรวจสอบผลของ OKRs หลายๆ ครัง้ ในแตละไตรมาส ซึง่ จะตรวจสอบโดยผูจ ดั การและพนักงานทีเ่ กีย่ วของกับ OKRs ขอนั้นๆ ความคืบหนาของเปาหมายจะถูกจัดทําออกมาเปนรายงาน ระบุปญ  หา อุปสรรค และการทบทวนผลลัพธทสี่ าํ คัญอยางละเอียด นอกจาก นี้ จะตองมีการพูดคุยกันระหวางหัวหนากับลูกนองเปนรายบุคคล ประชุมกับ ทีมงานและหนAวยงานที่เกี่ยวของเปนประจําเพื1อรวมกันประเมินผลความ คืบหนาของเปาหมายที่สอดคลองกับวัตถุประสงค เมื1อไหรก็ตามที่ OKRs ประเภทที่ตองทํา (พันธสัญญา (Committed OKRs)) ลมเหลวไมไดตาม เปาหมาย จะตองมีการจัดทําแผนสํารองเพื1อกอบกูสถานการณขึ้นมาโดย ทันทีเชนกัน สําหรับทีก่ เู กิลความถีข่ องการตรวจสอบของแตละทีมจะแตกตางกันไป ขึน้ อยูก บั ความตองการทางธุรกิจในขณะนัน้ ขึน้ อยูก บั ความแตกตางระหวาง ผลลัพธทคี่ าดการณไวกบั ผลการลงมือปฏิบตั ิ คุณภาพของการสื1อสารภายใน กลุม รวมถึงขนาดและสถานที่ทํางานของกลุม ยิ่งหนAวยงานมีการกระจาย สมาชิกในทีมมากเทาไหร ก็ยิ่งตองคุยกันบอยขึ้นเทานั้น รอบการตรวจสอบ ความคืบหนาของเปาหมายจะทําเปนรายเดือน การประชุมเพื1อพูดคุยเกี่ยว กับเปาหมายจะมีขึ้นทุกหนAวยงานในองคกร รวมถึงการประชุมอยางเปน ทางการซึ่งบางครั้งก็นําเขาไปสูที่ประชุมระดับคณะกรรมการบริหารเลยก็มี

ขั้นตอนที่ 3 : สรุปผล พัฒนา และนําไปใชซํ้า OKRs จะยังไมหมดอายุเพียงแคการทํางานเสร็จสิ้นลง แตมันเปน ระบบทีส่ รางคุณคาจากการใชขอ มูลอันมหาศาลทีเ่ กิดขึน้ โดยการนําขอมูลหลัง เสร็จสิน้ การประเมินผลงานไตรมาสนัน้ ๆ มาวิเคราะหเพื1อนําไปใชประโยชน ในการบริหารจัดการในอนาคต ไมวา จะเปนการพูดคุยเปนรายบุคคลหรือการ ประชุมทีมงานก็ตาม การสรุปผลการประเมินจะแบงออกเปน 3 สวนหลักๆ คือการใหคะแนนวัตถุประสงค การประเมินตนเอง และการสะทอนกลับ

171

เกณฑการใหคะแนน (Scoring) ในการใหคะแนน OKRs จะพิจารณาวาเราทําอะไรสําเร็จบาง และระบุ วาเราจะตองทําอะไรทีแ่ ตกตางจาการตัง้ เปาหมายในครัง้ ตอไปบาง คะแนน ทีต่ าํ่ จะกดดันใหตอ งมีการประเมินซํา้ เพื1อตอบคําถามทีว่ า วัตถุประสงคนยี้ งั มีคุณคาที่จะตองทําตอหรือไม ถายังมีคุณคาแลวเราจะเปลี่ยนแปลงอะไร บางเพื1อใหบรรลุตามเปาหมายที่ตองการ ศิลปะการบริหารจัดการเปาหมายรูปแบบใหมนี้ การใหคะแนน OKRs จะเปนระบบที่สรางขึ้นโดยจะแสดงตัวเลขอยางชัดเจน ไมตองกรอกหรือมี การแกไขโดยคนทํางาน (ซึง่ จะทําแบบอัตโนมัตนิ อ ยกวา เปนรูปแบบทีท่ าํ กัน ขึน้ มาเอง รวมถึงผู ใชอาจจะตองทําการคํานวณดวยตนเอง) ทัง้ นีแ้ นวทางที่ งายและโปรงใสทีส่ ดุ ในการใหคะแนนของวัตถุประสงค คือการเฉลีย่ รอยละ ของอัตราความสําเร็จของแตละผลลัพธที่สําคัญ ซึ่งที่กูเกิลจะใชสเกลการ ใหคะแนนระหวาง 0 ถึง 1.0 x 0.7 ถึง 1.0 แสดงเปนสีเขียว* (เราทําได) x 0.4 ถึง 0.6 แสดงเปนสีเหลือง (เรามีความกาวหนา แตยงั ไมสาํ เร็จ) x 0.0 ถึง 0.3 แสดงเปนสีแดง (เราลมเหลว) สําหรับทีอ่ นิ เทลก็ ได ใชสตู รทีค่ ลายๆ กันนี้ คุณอาจจะจํา OKRs ของ ปฏิบัติการทําลายลางหรือที่เรียกวา “Operation Crush” ได ซึ่งเปนปฏิบัติ การที่ไดชวยผลักดันใหบริษัทอินเทลสามารถกอบกูสวนแบงการตลาดของ ไมโครโปรเซสเซอรกลับคืนมาได นีค่ อื คําสัง่ แบบยกทัพโจมตีของ แอนดี้ โกรฟ ในชวงไตรมาสที่ 2 ของป 1980 ที่ลงนามโดยทีมบริหารของเขา เมื1อสิ้นสุด ไตรมาสจะมีการใหคะแนน กรุณาดูตัวอยางในตารางขางลางนี้ จะมีการให คะแนนอยูในวงเล็บหลังผลลัพธที่สําคัญแตละขอ * คะแนนฐานของการวัดผลเปาหมายของกูเกิล จะอยูที่ 0.7 สําหรับความสําเร็จ ซึ่งสะทอนถึงความ ทะเยอทะยานของเปาหมายที่ทาทาย (ดูในบทที่ 12) หลักการนี้จะไมนําไปใชกับเปาหมายประเภทที่ ตองทําของบริษัท (Committed Goals) ตัวอยางเชน เปาหมายการขายของผลิตภัณฑที่ออกไป ถาคะแนนที่ตํ่ากวา 1.0 จะถือวาลมเหลว

172

วัตถุประสงคบริษัท สราง 8086 ใหมีความสามารถสูงสุดในตระกูล ไมโครโปรเซสเซอร 16 บิต โดยวัดผลจาก

ผลลัพธที่สําคัญ 1. พัฒนาและประกาศมาตรฐานการเปรียบเทียบ 5 เรื1องที่ผลิตภัณฑ ในกลุม 8086 มีประสิทธิภาพ เหนือกวา (0.6) 2. ออกแบบบรรจุภัณฑของผลิตภัณฑ ในกลุม 8086 ใหมทั้งหมด (1.0) 3. นําชิ้นสวน 8 MHz เขาสูกระบวนการผลิต (0) 4. ตัวอยางของหนEวยประมวลผลทางคณิตศาสตร (Arithmetic Coprocessor) ไมเกิน วันที่ 15 มิถุนายน (0.9)

นี่คือที่มาของเกณฑที่ใช ในการตัดสินใจในการใหคะแนนในครั้งนี้ x เราทําเกณฑมาตรฐานการเปรียบเทียบแลวเสร็จ 3 เรื1องใน 5 เรื1อง เปนความสําเร็จเทากับ 0.6 ซึ่งตกอยูในโซนการประเมิน ผลงานที่เปนสีเขียว x ออกแบบบรรจุภัณฑของผลิตภัณฑ ในกลุม 8086 ใหมทั้งหมด ภายใตผลิตภัณฑ ใหมที่ชื1อวา iAPX ซึ่งเสร็จสมบูรณ ดังนั้น จึงให คะแนนเต็มที่ 1.0 x การผลิตชิ้นสวน 8 MHz ซึ่งเกิดขึ้นเมื1อตนเดือนพฤษภาคมนั้นมี ความลมเหลวเกิดขึน้ * เนื1องจากปญหาเกีย่ วกับโพลิซลิ คิ อน ดังนัน้ เปาหมายนีจ้ ะถูกเลื1อนออกไปจนถึงเดือนตุลาคม นัน่ หมายความวา คะแนนที่ได ในขอนี้คือศูนย x สําหรับหนAวยประมวลผลทางคณิตศาสตร เปาหมายจะตองจัดสง ใหได 500 ชิ้น ภายในวันที่ 15 มิถุนายน ผลปรากฏวาเราสามารถ สงมอบได 470 ชิ้น คะแนนเลยออกมาที่ 0.9 ผลงานในขอนี้จึง อยูในโซนสีเขียวเชนกัน

173

จากตัวอยางนี้โดยรวมแลวจะเห็นวา เรามีคะแนนเฉลี่ยอยูที่ 62.5% (หรือคะแนนดิบที่ 0.625) สําหรับผลลัพธทสี่ าํ คัญ 4 ขอในวัตถุประสงคเรื1องนี้ คณะกรรมการของอินเทลไดตดั สินแลววาตํา่ กวาทีค่ าดหมายไว แตก็ ไมมาก เพราะพวกเขารูด วี า ไดมกี ารตัง้ เปาหมายทีท่ า ทายมากแลวจริงๆ ซึง่ กอนทีจ่ ะ เริ่มตนไตรมาสนั้น เราก็พอรูอยูแลววาจะไมสามารถบรรลุเปาหมายเหลานี้ ได เมื1อไหรก็ตามที่หนAวยงานไหนทําผลงานไดเกือบเต็มหรือเต็ม 100% ให สันนิษฐานไวไดเลยวาหนAวยงานนั้นตั้งเปาหมายตํ่าเกินไป และอาจจะนําไป สูปญหายุงยากในการจายผลตอบแทนได

การประเมินตนเอง (Self-assessment) ในการประเมินผลการทํางานของ OKRs ขอมูลที่วัดเปนตัวเลขได จะถูกนําไปประกอบการพิจารณาดวยความคิดและดุลยพินิจของผูกําหนด เปาหมาย เหตุผลก็เพราะวาทุกๆ เปาหมายในทุกๆ ไตรมาสอาจจะมีปจจัย ภายนอกที่ไมสามารถวัดออกมาเปนตัวเลขไดเขามามีผลตอผลงานก็ ได เชน บางครัง้ ผลงานทีเ่ ปนตัวเลขอาจจะดูตาํ่ แตคนทํางานไดทมุ เทความพยายาม ลงไปอยางมาก หรือในทางกลับกัน ผลงานที่เปนตัวเลขสูงมาก แตในความ เปนจริงอาจจะเปนตัวเลขที่ตกแตงขึ้นมาอยางไมถูกตองก็ ไดเหมือนกัน สมมติวาวัตถุประสงคของทีมคือการหาลูกคาใหม และผลลัพธที่ สําคัญระดับบุคคลของคุณคือจะตองโทร. หาลูกคาใหได 50 ราย เมื1อสิน้ สุด การดําเนินงาน คุณโทร. หาได 35 ราย คะแนนที่ไดจะเทากับ 70% ถามวา ผลลัพธที่เกิดขึ้นสําเร็จหรือลมเหลว หากดูจากขอมูลเพียงอยางเดียวไมได ชวยใหเราเขาใจอะไรไดมากนัก แตหากวาการโทร. ของคุณ 12 ครั้งใน หลายๆ ชั่วโมง แลวทําใหไดลูกคาใหม 8 ราย คุณอาจจะใหคะแนนตนเอง สมบูรณแบบที่ 1.0 ก็ ได * ผลลัพธที่สําคัญนี้สะทอนถึงพลังอันนAาทึ่งของกฎของมัวร 8 MHz เปนความเร็วที่สูงมากใน เวลานั้น แตวันนี้คุณสามารถซื้อโครมบุกในราคา 300 เหรียญ ที่ทํางานไดเร็วกวา 2 GHz หรือ เร็วกวาถึง 250 เทา

174

ในทางตรงกันขาม หากคุณมีการผัดวันประกันพรุง และไปเรงโทร. ทีเดียว 50 สาย และไดลูกคาใหมที่มาเซ็นสัญญาเพียงรายเดียว คุณอาจ จะประเมินผลงานของตนเองที่ 0.25 เพื1อผลักดันใหคุณตองกลับไปทุมเท ความพยายามใหมากกวานี้อีก (และในกระบวนการพูดคุยเพื1อสะทอนกลับ ของหัวหนา คุณอาจจะถูกถามวา ตกลงวาผลลัพธทสี่ าํ คัญเรื1องจํานวนลูกคา ใหม สําคัญกวาจํานวนที่โทร. ได ใชไหม) หรือถาคุณเปนผูจ ดั การฝายประชาสัมพันธ และผลลัพธทสี่ าํ คัญของ ทีมคุณคือ การลงบทความที่เกี่ยวกับบริษัทของคุณในสื1อสิ่งพิมพระดับชาติ จํานวน 3 เรื1อง ถึงแมวาสุดทายจะสามารถตีพิมพไดแค 2 เรื1อง แตหนึ่ง ในนั้นไดขึ้นปกของ The Wall Street Journal คุณอาจจะไดคะแนนดิบ เทากับ 67% แตคุณอาจจะพูดวา ฉันใหคะแนนพวกเราที่ 9 เต็ม 10 เลย เพราะเราสามารถทําไดอยางยอดเยี่ยมทีเดียว ที่ไดลงในวารสารที่ดีที่สุดได บุคลากรของกูเกิลจะไดรับการสงเสริมใหทําการประเมินตนเองกับ OKRs ของพวกเขา เอาไวเปนแนวทางในการพิจารณาการใหคะแนน ไมใช เอาไวตัดเกรดการประเมินผลงาน อยางที่ โชนAา บราวน อดีตรองประธาน อาวุโส (SVP) ดานการปฏิบัติการธุรกิจ ไดอธิบายใหผมฟงวา มันไมสําคัญ หรอกวาพวกเขาไดสีแดง สีเหลือง หรือสีเขียว แตจะดูจากสิ่งที่พวกเขา ทําไดเหนือกวาธุรกิจโดยทัว่ ไป และเชื1อมโยงกับเปาหมายโดยรวมของบริษทั จากทัง้ หมดทีก่ ลาวมา ประเด็นสําคัญของวัตถุประสงคและผลลัพธทสี่ าํ คัญ ก็คือการทําใหทุกคนไดทําในสิ่งที่ถูกตอง

175

ตารางที่ 10.1 เกณฑการประเมินและการใหคะแนน OKRs

ความคืบหนา

คะแนน

การประเมินตนเอง

ไดลูกคาใหม 10 ราย

70%

0.9

เนื1องจากการตกตํ่าของสภาวะตลาด จึง มีความยากลําบากกวาเปาหมายที่คาดไว ลูกคาใหม 7 รายของเราแสดงใหเห็นถึง ความพยายามและผลลัพธที่ยอดเยี่ยม

ไดลูกคาใหม 10 ราย

100%

0.7

เมื1อฉันบรรลุเปาหมายเพียง 8 สัปดาห ของไตรมาส ฉันก็รูแลววาฉันตั้งเปาหมาย ตํ่าเกินไป

ไดลูกคาใหม 10 ราย

80%

0.6

ในขณะที่ฉันเซ็นสัญญากับลูกคาใหม 8 ราย ก็โชคดีที่มีลูกคารายหนึ่งเปนคนพา ลูกคาเขามาเพิ่มอีก 5 ราย

ไดลูกคาใหม 10 ราย

90%

0.5

แมวาฉันจะไดลูกคาใหม 9 ราย แตฉัน พบวามี 7 รายที่ทําใหเกิดรายไดเพียงเล็ก นอยเทานั้น

บางคนอาจจะใหคะแนนตนเองมากหรือนอยเกินไป ก็อาจจะถูกคน อื1นๆ ตั้งคําถามได ซึ่งไมวาจะเกิดเหตุการณแบบไหนขึ้น หัวหนาทีมที่รับผิด ชอบในเรื1องนีจ้ ะตองเขามาชวยสอบเทียบความแมนยําใหไดผลทีถ่ กู ตองใกล เคียงกับความเปนจริงใหมากที่สุด จะเห็นไดวาระบบนี้ผลลัพธที่เปนตัวเลข จะมีผลนอยกวาการใหขอมูลปอนกลับจากหัวหนาและการอภิปรายแสดง ความคิดเห็นจากเพื1อนรวมงาน เมื1อคะแนนของ OKRs ระบุถึงสิ่งที่ถูกตองหรือไมถูกตองในการ ทํางาน และสิ่งที่ทีมจะตองปรับปรุง การประเมินตนเองจะชวยใหการตั้ง เปาหมายสําหรับไตรมาสถัดไปมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ไมมีการตัดสินวา ใครถูกใครผิด เพราะทั้งหมดนี้เปนเพียงการเรียนรูเทานั้น

176

การสะทอนกลับ OKRs เปนระบบที่มุงเนนการลงมือทําอยางจริงจัง แตเมื1อลงมือทํา อยางไมลดละและไมหยุดยั้ง ก็จะกลายเปนลอหมุนของหนูแฮมสเตอรได ในความเห็นของผม “หัวใจสําคัญ” ทีจ่ ะทําใหระบบนีป้ ระสบความสําเร็จเปน ที่นAาพอใจคือการตั้งเปาหมายที่ทาทาย การทําใหบรรลุเปาหมาย การหยุด เพื1อสะทอนถึงความสําเร็จ และการนําวงจรนี้มาใชซํ้าอีกในรอบตอไป จาก การศึกษาของฮารวารดบิสซิเนสสคูล พบวา “การเรียนรูจากประสบการณ ตรง จะมีประสิทธิภาพมากขึ้นหากทําควบคูไปกับการสะทอนความคิดเห็นที่ เกิดจากการคิดเชิงสังเคราะหทั้งสิ่งที่เปนรูปธรรมและนามธรรม แลวนําไป ตอยอดในการพัฒนาออกมาเปนบทเรียนเชิงประสบการณ” นักปรัชญาและ นักการศึกษาอยาง จอหน เดวี่ ไดนําเสนอเพิ่มเติมวา “เราไมไดเรียนรูจาก ประสบการณ โดยตรง แตเราเรียนรูจ ากสิง่ ทีส่ ะทอนออกมาจากประสบการณ ที่เกิดขึ้นตางหาก” และนีค่ อื ตัวอยางบางสวนของการสะทอนเมื1อถึงชวงปดรอบไตรมาส ของ OKRs x ฉันบรรลุวัตถุประสงคทุกขอใชไหม x ถาใช อะไรคือสิ่งที่ทําใหฉันประสบความสําเร็จ x ถาไมใช อะไรคือปญหาอุปสรรค x ถาฉันยอนกลับไปเขียนเปาหมายนี้ ใหมอก ี ครัง้ เพื1อทําใหเปาหมาย นี้บรรลุ ฉันควรจะกลับไปเปลี่ยนแปลงอะไรบาง x ฉันไดเรียนรูอ  ะไรบางทีอ่ าจนําไปใชปรับปรุงแกไขการตัง้ เปาหมาย OKRs ในไตรมาสตอไป

177

การประเมินและสรุปผล OKRs สามารถมองไดทั้งไปขางหนาและ ยอนกลับไปขางหลังในเวลาเดียวกัน วัตถุประสงคที่ยังไมสมบูรณอาจถูก เลื1อนออกไปอยูในไตรมาสหนา ซึ่งอาจจะมีการทบทวนการวัดผลลัพธที่ สําคัญใหม หรือวัตถุประสงคบางขออาจจะถึงเวลายกเลิกไปไดแลว แต อยางไรก็ตามไมวา จะยกเลิกหรือเลื1อนออกไป ทุกการตัดสินใจจะตองอยูบ น พื้นฐานของความมีเหตุมีผล สิ่งสําคัญอีกอยางหนึ่งคือ หลังจากมีการประเมินผลงานและยอมรับ ถึงความผิดพลาดที่เกิดขึ้นกันแลว จงหายใจเขาลึกๆ เพื1อสัมผัสกับความ กาวหนาของคุณ จากนัน้ คุณก็จงไปเฉลิมฉลองกับทีมของคุณเถอะ เพราะระบบ OKRs ไดเติบโตและกาวหนาอยางมีพลังในองคกรของคุณเรียบรอยแลว

178

11

ระบบการติดตามผล : ของมูลนิธิเกตส บิลล เกตส ประธานรวม

แพตตี้ สโตนไซเฟอร อดีต CEO นป 2000 มีการจัดตั้งมูลนิธิบิลล & เมลินดา เกตสขึ้นมา ดวยเงินทุน เริม่ ตนทีส่ งู ถึง 2 หมื1นลานเหรียญ ซึง่ เปนสิง่ ที่ไมเคยมีมากอนในโลกใบ นี้ ขณะนัน้ บิลล เกตส เองก็เพิง่ กาวลงจากตําแหน7ง CEO ของไมโครซอฟต แตเขาก็ยังคงดํารงตําแหน7งเปนประธานเจาหนาที่ดานกลยุทธผลิตภัณฑ ของบริษทั อยู ดังนัน้ เขาจึงตองพยายามหาทางออกทีด่ ที สี่ ดุ ทีจ่ ะสรางความ สําเร็จที่ยิ่งใหญใหกับมูลนิธิ และสามารถปรับตัวใหเขากับสถานการณที่ เปลีย่ นแปลงได ในขณะทีต่ วั เขาเองก็ยงุ มาก แตเขาก็อยากใหมลู นิธเิ ดินหนา ไปอยางรวดเร็ว ดังนั้น เขาจึงจําเปนตองหาแนวทางที่เหมาะสมที่สุดในการ ชวยจัดการกับปญหาและความทาทายเหลานี้ และสิง่ ทีจ่ ะชวยปองกันความ เสี่ยงในเรื1องที่สําคัญนี้ ไดคือ ระบบการติดตามความคืบหนาในการดําเนิน งานของมูลนิธิ เพราะจะชวยใหเขาเห็นปญหา เพื1อหยุดหรือยอนกลับมา ทบทวนเปาหมายในระหวางที่กําลังดําเนินงานได

ใ

179

มูลนิธิที่ตั้งขึ้นมาใหมนี้ มีการกําหนดภารกิจที่กลาหาญและทาทาย อยางมาก นั่นคือ “ทุกๆ คนจะตองมีสุขภาพและคุณภาพชีวิตที่ดี” ดังนั้น ผูนําของมูลนิธิจึงไดขอการสนับสนุนจากบุคคลตางๆ จํานวนมากที่ทํางาน อุทศิ ตนในการดูแลสุขภาพใหกบั ผูค นทัว่ โลก และไดบอกกับพวกเขาวา “ถา คุณมีทรัพยากรที่ไมจาํ กัด คุณจะทําอะไรเพื1อใหชาวโลกมีสขุ ภาพดีขนึ้ กวาวิธี การพัฒนาแบบคอยเปนคอยไป (เหมือนอดีตที่ผานมา)” ในป 2002 ทางมูลนิธิไดมีการขยายขอบเขตของการทํางานไปยัง เรื1องทีจ่ าํ เปนจะตองมีการเปลีย่ นรูปแบบของการตัง้ เปาหมายอยางเรงดวน ซึ่งภายหลังจากที่ CEO แพตตี้ สโตนไซเฟอร ไปไดยินเรื1องราวเกี่ยวกับ OKRs จากทีป่ ระชุมคณะกรรมการบริหาร (บอรด) ของอะเมซอน เธอก็เลย ขอใหผมนําเสนอใหกับมูลนิธินี้ดวย และตอไปนี้คือเรื1องราวของ OKRs ที่ เกิดขึ้นในมูลนิธิของเกตส

แพตตี้ สโตนไซเฟอร : พวกเราทุกคนไดรับของขวัญอันลํ้าคาและ สวยงามผานกระดาษที่วางเปลาตรงหนาที่เขียนวา “คุณตองการจะเปลี่ยน โลกใบนี้ ใหเปนอยางไร” แตวาของขวัญอันลํ้าคานี้มาพรอมกับภาระและ ความรับผิดชอบอันยิง่ ใหญเชนกัน เพราะเมื1อไหรทคี่ ณ ุ มีเปาหมายทีย่ งิ่ ใหญ คุณจะรูไดอยางไรวาคุณมีความกาวหนาหรือไม อยางไร พวกเรารูสึกมีแรงบันดาลใจจากความรับผิดชอบที่มีตอเงินทุนของ มูลนิธิ ซึง่ ทัง้ บิลลและเมลินดาตองการทีจ่ ะรูว า ไดมกี ารวางระบบการบริหาร จัดการเพื1อขับเคลื1อนไปยังเปาหมายทีท่ า ทายของเราได เราขอนําคําพูดของ จิม คอลลินส มาใช จิมกลาววา ““คุณคิดวาจะสามารถเปนอะไรที่ดีที่สุดใน โลกได” เมื1อไดคาํ ตอบทีช่ ดั เจนแลว เราจึงเริม่ เขาสูก ระบวนการของ OKRs เราเชื1อวาทุกคนควรจะมีสุขภาพและคุณภาพชีวิตที่ดี ทั้งบิลลและเมลินดา ตางก็เชื1อวาเทคโนโลยีจะสามารถสรางใหเกิดการเปลี่ยนแปลงที่ดีในเรื1อง นี้ ได และนี่คือสิ่งที่อยูในสายเลือด (DNA) ของเรา

180

เมลินดา เกตส, แพตตี้ สโตนไซเฟอร และ บิลล เกตส ขณะทําการทบทวน OKRs ในป 2005

ที่ผานมา เราไดมีการใชตัวชี้วัดทางดานสุขภาพในระดับโลกที่เรียก วา การสูญเสียปสุขภาวะ หรือ Disability – Adjusted Life Year (DALY)1 ซึง่ ชวยใหขอ มูลทีน่ าํ มาใช ในการประเมินความคุม คาในการลงทุนจุลโภชนา สาร (Micronutrient)2 เพื1อชวยในการรักษาโรคตาบอดแถบแมนํ้า (River Blindness)3 จากขอมูลของ DALY ทําใหเรามุงเนนไปที่การใหวัคซีน ที่จะ 1

การสูญเสียปสุขภาวะ (Disability – Adjusted Life Year : DALY) จะประกอบดวยสองสวนที่สําคัญ คือ จํานวนปที่สูญเสียจากการตายกอนวัยอันควร (Years of Life Lost : YLLs) และจํานวนปที่อยู ดวยความพิการ (Year Lost Due to Disability : YLDs) – ผูเรียบเรียง 2 จุลโภชนาสาร (Micronutrient) เปนสารอาหารที่พบมากในผักผลไม และรางกายตองการปริมาณ นอยเมื1อเทียบกับสารอาหารหลัก แตเปนสารอาหารที่รางกายขาดไมได ไดแก วิตามินและเกลือแร ซึ่งเปนสารอาหารที่จําเปนตอรางกาย - ผูเรียบเรียง 3 โรคตาบอดแถบแมนํ้า (River Blindness) หรือโรคพยาธิตาบอด (Onchocer Ciasis) เปนโรคที่มี สาเหตุการติดเชื้อมาจากพยาธิปรสิต ที่เรียกวา Onchocerca Volvulus โดยผูปวยโรคนี้จะมีอาการ คันอยางรุนแรง มีตุมใตผิวหนัง และตาบอด

181

ชวยใหเกิดความปลอดภัยและมีคุณภาพชีวิตที่ดีตามเจตนารมณของเรา ปจจุบันนี้ เราไดมีการวัดผลลัพธที่สําคัญที่ขับเคลื1อนดวยระบบของ OKRs ที่ชวยใหทุกอยางมีความชัดเจนมากขึ้น

บิลล เกตส : ที่ไมโครซอฟตของเรา การตัง้ เปาหมายยากๆ มีความทาทาย ถือเปนสิ่งที่สําคัญมาก จริงๆ แลวถือวาเปนเรื1องธรรมชาติมากเลย เพราะ สมัยที่ผมยังเปนเด็ก ผมเคยคิดวาซอฟตแวรเปนเรื1องที่มหัศจรรยและ น7าหลงใหลมาก และในเวลาอีกไมนานนัก การพัฒนาการอยางกาวกระโดดของ ทรานซิสเตอร ไดชว ยใหการทํางานของอุปกรณคอมพิวเตอรมปี ระสิทธิภาพ เพิ่มมากขึ้น ในขณะที่คนทํางานดานการพัฒนาชิปประมวลผลกําลังพัฒนา อะไรใหเราอยางไมมีที่สิ้นสุด เชนเดียวกันกับคนที่ทํางานเกี่ยวกับการจัด เก็บขอมูลและการสื1อสารที่กําลังเขียนโคดโปรแกรม (Exponential Code) ใหเราอยู คนที่ทํางานเกี่ยวกับหนาจอแสดงผลไมไดพัฒนาอะไรใหกาวหนา ไปมากนัก แตคนทีท่ าํ งานในสวนของการออกแบบกราฟกสําหรับการใชงาน ของผู ใช (Graphical User Interface) ก็พัฒนาไดเร็วพอสมควร แตตอน นั้นเราขาดเพียงแคหนึ่งอยาง นั่นก็คือสวนของซอฟตแวรที่จะชวยทําให อุปกรณเหลานัน้ ทํางานไดอยางน7าทึง่ และน7าสนใจ ทําใหผมตัดสินใจยกเลิก การทําตัวเหมือนทนายความหรือเปนนักวิทยาศาสตรทคี่ อยนัง่ ดูแตสงิ่ ทีท่ าํ ได แน7ๆ อยูแลว แคคิดวาสิ่งที่พวกเรากําลังทําจะสรางสรรคอะไรไดบาง ดวย สิ่งที่ผมเรียกมันวา “ขอมูล-เพียงปลายนิ้วสัมผัส” นั่นเอง และนี่แหละคือ สิ่งที่ผมสนใจและรูสึกตื1นเตนกับมันมากกวา

182

แมกอนที่ พอล อัลเลน และผม จะมาเปนหุนสวนกัน เราก็พูดกัน วาในอนาคตโตะทุกตัวและบานทุกหลังจะมีคอมพิวเตอร แตทั้ง IBM และ บริษทั อื1นๆ ทีเ่ ขามีทรัพยากรและทักษะเหนือกวาเรากลับไมสนใจในเปาหมาย ที่วานี้ พวกเขาไมเห็นวามันจะเปนไปได ดังนั้น พวกเขาจึงไมไดจริงจังกับ การผลักดันในเรื1องนี้เกิดขึ้นจริง แตพวกเรากลับเห็นวามันสามารถเกิดขึ้น ได ถาวากันตามกฎของมัวร1 คือ เมื1อจํานวนคอมพิวเตอรเพิ่มขึ้นมากเทา ไหร ราคาจะถูกลงมากเทานัน้ และเมื1อถึงจุดจุดหนึง่ อุตสาหกรรมซอฟตแวร จะเจอกับสภาะที่เรียกวามวลวิกฤติ (Critical Mass)2 คือทุกคนบนโลกนี้ ถือวาคอมพิวเตอรไมใชเรื1องแปลกใหมแตเปนสวนประกอบหนึ่งของชีวิต ไปเรียบรอยแลว นี่คือเปาหมายที่ยิ่งใหญของเรา ซึ่งบริษัทยักษ ใหญเหลา นั้นเขาไดเริ่มตนใหเราแลว นี่คือขอไดเปรียบอยางมากสําหรับเรา ที่จะทําใหเราสามารถตั้ง เปาหมายที่สูงขึ้นได

กําหนดเปาหมายที่เปนรูปธรรมจับตองได ในป 2000 เมลินดาและผมไดนําเงิน 2 หมื1นลานเหรียญใสเขาไป ในมูลนิธิเกตส ซึ่งกลายเปนจุดเริ่มตนของสตารต-อัพที่มีขนาดใหญที่สุด ในโลก และในแตละปมูลนิธิได ใชจายเงินไมนอยกวาพันลานเหรียญ ดังนั้น จึงจําเปนที่จะตองมีกฎระเบียบในควบคุมการจายเงินขึ้นมาดวย 1

กฎของมัวร (Moore’s Law) เปนกฎที่อธิบายถึงแนวโนมของการพัฒนาฮารดแวรคอมพิวเตอร โดยระบุวา จํานวนของทรานซิสเตอรที่สามารถบรรจุลงในชิป จะมีจํานวนเพิ่มขึ้นเปนสองเท า ในทุกๆ สองป ซึ่งกฎนี้ตั้งชื1อตามเจาของทฤษฎีคือ กอรดอน มัวร ซึ่งเปนหนึ่งในผูรวมกอตั้งอินเทล - ผูเรียบเรียง 2 มวลวิกฤติ (Critical Mass) จะมาจากทฤษฎีที่วา เมื1อในสังคมเกิดภาวะมวลวิกฤติ หรือเกิดจํานวน วิกฤติ (Critical Number) ซึ่งไมมีใครสามารถระบุไดวาเปนจํานวนเทาไรของจํานวนสมาชิกทั้งหมด ของสังคม สังคมก็จะเริม่ ยอมรับในพฤติกรรมอยางใดอยางหนึง่ และก็จะเกิดการตัดสินใจปรับเปลีย่ น พฤติกรรมไปในกลุมที่เหลือทั้งหมด - ผูเรียบเรียง

183

บิลล เกตส กําลังใหวัคซีนปองกันโรคโปลิโอในชองปากแกเด็กในเมืองมุมไบ ประเทศอินเดีย ในป 2000

ผมไดเห็น แอนดี้ โกรฟ ใชเปาหมายยอย (ผลลัพธที่สําคัญ) ในการ บริหารคน นอกจากนัน้ ผมไดเรียนรูจ ากคนญีป่ นุ และการบริหารจัดการเมื1อ ในองคกรขาดคนทํางาน ตอนนัน้ ผมไมคดิ วาผมไดคดิ คนอะไรใหม ผมไดแค ดูและเรียนรูไวเทานั้น จนเมื1อ แพตตี้ สโตนไซเฟอร ไดนํา OKRs เขามา ซึ่งมีการแสดงผลการดําเนินงานออกมาเปนสีเขียว - เหลือง – แดง ซึ่งมัน ไดผลดี เมื1อมีการนํา OKRs มาใช ในการประเมินผลการดําเนินงาน ผมรูส กึ ดีกบั สิง่ ทีเ่ รากําลังปฏิบตั ติ าม ในขณะทีผ่ มเองยังคงบริหารอยูท ี่ไมโครซอฟต ทําใหผมมีเวลาทีจ่ าํ กัด ดังนัน้ แพตตีจ้ งึ ตองทําทุกอยางใหมปี ระสิทธิภาพเพื1อ ใหมั่นใจวาเราสองคนเห็นชอบรวมกัน กระบวนการที่ถือวาเปนหัวใจสําคัญ ของระบบ OKRs คือ การกําหนดเปาหมาย ที่ผานมามีอยูสองเรื1องที่ผม ปฏิเสธเงินสนับสนุนเพราะเปาหมายไมชัดเจนมากพอ ซึ่งระบบ OKRs นี้ แหละที่ทําใหผมรูสึกมั่นใจวาการตัดสินใจที่ผานมานั้นถูกตองแลว

184

ผมเปนแฟนตัวยงของการกําหนดเปาหมาย แตพวกมันก็ตองไดรับ การจัดการอยางถูกตองดวย มีอยูชวงหนึ่งที่ทีมโรคมาลาเรียคิดวาเราจะ สามารถทําการกําจัดโรคนี้ ใหหมดไปภายในป 2015 ซึ่งในความเปนจริง แลวมันคงเปนไปไมได เมื1อเปาหมายมีความทะเยอทะยานมากเกินไป ก็จะ สงผลเสียตอความน7าเชื1อถือ ในการบริจาคผมเห็นผูค นมีความสับสนระหวาง วัตถุประสงคกับภารกิจอยูตลอดเวลา ภารกิจ (Mission) จะบอกถึงทิศทาง ที่เราตองการจะมุงไป สวนวัตถุประสงค (Objectives) คือความสําเร็จที่ วัดได จับตองได และอยากใหเกิดขึ้นในแตละชวงเวลา เพื1อใหมั่นใจวาจะ นําพาเราไปสูก ารบรรลุภารกิจทีก่ ําหนดเอาไวได เปนการดีทจี่ ะมีเปาหมายที่ ทะเยอทะยาน แตคณ ุ ตองสามารถบอกไดวา เปาหมายนัน้ อยูร ะดับไหน และ วัดผลมันไดอยางไร ผมคิดวามันกําลังเริม่ ดีขนึ้ เพราะการบริจาคชวยทําใหผคู นจากวงการ ธุรกิจที่ประสบความสําเร็จเขามามีสวนรวมมากขึ้น และมีแนวโนมที่จะเพิ่ม ขึ้นอยางตอเนื1องดวย การมีพันธกิจที่ดีอยางเดียวมันยังไมเพียงพอ คุณจะ ตองมีวตั ถุประสงคทเี่ ปนรูปธรรมจับตองได และจะตองรูด ว ยวาคุณจะทําให บรรลุภารกิจนั้นไดอยางไร

แพตตี้ สโตนไซเฟอร : OKRs ชวยใหเรามีทั้งความทะเยอทะยาน และมีวินัยในเวลาเดียวกัน เมื1อไหรก็ตามที่ประเมินผลแลวพบวาผลลัพธ ทีส่ าํ คัญ (Key Results) ไมคบื หนาหรือแสดงใหเห็นอยางชัดเจนวาไมสามารถ บรรลุวตั ถุประสงคนนั้ ไดแน7นอน เราจะจัดสรรเงินทุนกันใหม เชน หากเรามี การกําหนดเปาหมายในการกําจัดโรคพยาธิกเี นีย* ซึง่ เปนเปาหมายทีม่ คี วาม ทาทายอยางมาก สิ่งสําคัญคือเราตองทราบวาเงินและทรัพยากรตางๆ ที่ *

โรคพยาธิกีเนีย (Guinea Worm) เปนโรคพยาธิที่พบมากในแอฟริกา อเมริกาใต และเอเชีย เปน พยาธิเกาแกทอี่ าศัยอยูต ามแหลงนํา้ เกิดจากการดื1มนํา้ จากลําธารธรรมชาติทมี่ พี ยาธิปนอยู เมื1อเขาสู รางกายพยาธิก็จะชอนไชไปทั่ว จะมีอาการปวดแสบปวดรอน วิธีรักษาตองหาทางนํามันออกจาก รางกายใหไดเทานั้น - ผูเรียบเรียง

185

เราใสลงไปในโครงการนั้นมีความกาวหนามากนอยเพียงใด การใช OKRs ทําใหเราสามารถติดตามผลไดทั้งรายไตรมาสและรายป เพื1อจะไดทราบถึง ผลลัพธที่สําคัญ (Key Results) ที่เกิดขึ้นจริงเทียบกับวัตถุประสงคหลักที่ ยิ่งใหญ (Objectives)* คุณไมมีทางรู ไดเลยวาเครื1องมือหรือวิธีการที่สําคัญที่สุดตลอด กระบวนการคืออะไร จนกระทั่งคุณสามารถกําหนดเปาหมายที่ทาทายและ ยิ่งใหญมากๆ เชน การเขาถึงวัคซีนของเด็กในทุกแหงหน ดังนั้น ในการ ทบทวนกลยุทธประจําปของเรา จะเริ่มตนดวยการตั้งคําถามวา “อะไรคือ วัตถุประสงคของที่นี่ มันคือการกําจัดหรือการขยายขอบเขตของการเขาถึง วัคซีน” หลังจากนัน้ เราจึงมากําหนดแนวทางทีส่ ามารถปฏิบตั ไิ ดจริงโดยการ กําหนดผลลัพธที่สําคัญ เชน การใชกฎ 80/90 ซึ่งเปนแนวทางปฏิบัติของ กลุมความรวมมือระดับโลกเพื1อการฉีดวัคซีนและการใหภูมิคุมกัน (Global Alliance for Vaccines and Immunization : GAVI) กฎ 80/90 หมายถึง ถามีจํานวนเขตพื้นที่ทั้งหมด 100 เขต เราจะ ตองเขาไปฉีดวัคซีนไดไมนอยกวา 80 เขต และเมื1อรวมพื้นที่ของทั้ง 80 เขตแลวตองครอบคลุมพื้นที่ไมนอยกวา 90% ของพื้นที่ทั้งหมด โดยคุณ จะตองมีการกําหนดผลลัพธที่สําคัญเหลานี้ใหสอดคลองกับกิจกรรมประจํา วันของคุณดวย และเมื1อเวลาผานไป คุณก็ตองพยายามกระตุนใหทีมงาน รูสึกอยากจะทําภารกิจที่ยิ่งใหญนี้ใหสําเร็จมากยิ่งขึ้น

* มูลนิธิเกตสไดมีการมอบรางวัลจํานวนแปดหลักใหแกศูนยคารเตอร (Carter Center) จากผลงานใน

การลดจํานวนของการพบโรคพยาธิกีเนียจาก 75,223 ราย ในป 2000 เหลือ 4,619 ราย ในป 2008 และเหลือเพียงแค 22 ราย ในป 2015 โดยที่โรคนี้มีชื1อวิทยาศาสตรวา “Dracunculiasis” ที่พวก เขาคาดวาจะกลายเปนโรคที่สองในประวัติศาสตรที่จะสามารถกําจัดใหหมดไปไดตอจากไขทรพิษ

186

ขอสารภาพตรงๆ วา ในบางครัง้ เราเองก็มกี ารกําหนดตัวชีว้ ดั บางอยาง ผิดพลาดไปเหมือนกัน ทวาความพยายามเหลานัน้ ก็เพื1อใหเราสามารถรับผิด ชอบตอสิ่งที่เกิดขึ้นได ซึ่งในรูปแบบของมูลนิธิเอกชนสวนใหญไมสามารถ ประเมินหรือวัดผลกระทบทางการตลาดได ดังนัน้ คุณจะตองใหความสําคัญ อยางใกลชดิ กับการติดตามขอมูลทีส่ ามารถชวยใหคณ ุ บรรลุเปาหมายสูงสุด ไดจริงหรือไม เราเรียนรูไดเร็วมากจนบางครัง้ เราก็ตอ งมีการเปลีย่ นแปลงชุด ของขอมูลในระหวางการดําเนินงาน สมมติวาคุณมีเมล็ดพันธุที่จะชวยเพิ่ม การผลิตมันเทศไดเปนสองเทา และคุณก็มงุ เนนไปทีจ่ าํ นวนดังกลาว แตแลว กลับพบวาไมมีใครจะใชเมล็ดพันธุเ หลานัน้ เพราะมันเทศตองใชเวลาถึงสีเ่ ทา ในการประกอบอาหารในตอนกลางคืน จนคุณมองขามเมล็ดพันธุที่มีอยูไป การกําหนดเปาหมายที่ใหญไมยากเทากับการกระจายเปาหมายลงไป ปญหา อุปสรรค หรือขอจํากัดทีจ่ ะตองเอาออกไปเพื1อใหบรรลุเปาหมาย นัน่ คือเรื1องหนึง่ ทีน่ า7 ประทับใจจากหลายเรื1องสําหรับการทํางานรวมกับบิลลและ เมลินดา พวกเขาตองการที่จะเห็นความคืบหนา แตเปาหมายที่ทาทายก็ ไม ไดทําใหกับพวกเขาตองกังวลแตอยางใด กรณีศึกษา : การตอสูอยางตอเนื1องกับสัตวที่ไดชื1อวาน7ากลัวที่สุดในโลก นั่นก็คือ ยุง* ในป 2016 มูลนิธิเกตสมีความรวมมือกับรัฐบาลอังกฤษเปน เวลา 5 ป ดวยเงินสนับสนุนกวา 4,300 ลานปอนด ในโครงการรณรงคกาํ จัด โรคมาลาเรีย ซึ่งถือเปนภัยธรรมชาติที่รายแรงที่สุดในบรรดาโรคเขตรอน และจากขอมูลเชิงประจักษ พวกเขาไดมกี ารขยายการดําเนินงานจากการให วัคซีนปองกันการแพรกระจาย ไปสูย ทุ ธศาสตรการกําจัดใหหมดไปจากโลกนี้ * จากขอมูลขององคการอนามัยโลก (WHO) ระบุวา ยุงมีสวนทําใหผูคนเสียชีวิตถึงปละ 725,000 คน โดยยุงตัวเมีย (Anopheles) หนึ่งในพาหะนําโรคมาลาเรีย สามารถทําใหคนเสียชีวิตไดถึง 429,000 คนในป 2015 และมีบางชวงที่สูงถึง 639,000 ราย แตหากเปรียบเปรียบเทียบกับจํานวนผูเสีย ชีวิตจากการที่มนุษยฆากันเองปละ 475,000 คน คงไมมีสัตวชนิดไหนที่มีสถิติทําใหมนุษยเสียชีวิต ใกลเคียงกับยุงไดเลย

187

วัตถประสงค การกําจัดโรคมาลาเรียทั่วโลกภายในป 2040

ผลลัพธที่สําคัญ 1. พิสูจน ให โลกเห็นวาวิธีการรักษาที่หายขาด สามารถนําไปสูการกําจัดในระดับภูมิภาคได 2. การเตรียมความพรอมสําหรับการยกระดับการทํางาน โดยการสรางเครื1องมือที่จําเปน เชน การวินิจฉัยดวย เทคนิครักษาหลังสัมผัสเชื้อมาลาเรียและการปองกัน หรือเรียกวา SERCAP (Single Exposure Radical Cure and Prophylaxis) 3. ควบคุมใหสถานการณที่ดีอยูแลวทั่วโลกใหมีความยั่งยืน เพื1อใหมั่นใจวาสภาพแวดลอมเอื้อตอการกําจัดโรคนี้ ใหหมดไป

สําหรับวัตถุประสงคสูงสุดก็คือ การกําจัดปรสิตพลาสโมเดียม (Plasmodium Parasite) จากประชากรมนุษย โดยเนนเฉพาะสายพันธุที่ ทนตอยา ซึ่ง บิลล เกตส เองก็ยอมรับวาความพยายามนี้ ไมงายเลย แตก็ มีโอกาสที่จะประสบความสําเร็จไดจริง เนื1องจากทีมของเขากําลังติดตาม เรื1องที่สําคัญนี้อยู

188

12

Superpower #4 : เปาหมายทาทายเพื1อผลงานที่นาทึ่ง ความเสี่ยงที่ ใหญหลวงที่สุด คือการไมยอมเสี่ยงอะไรเลย เมลโลดี้ ฮอบสัน

ร

ะหวางความสามารถทีเ่ รามีกบั ความฝนทีเ่ ราตองการ ระบบนีจ้ ะทําให เราไดคน พบขีดความสามารถใหมๆ ทีเ่ ราไมเคยมีมากอน ชวยแกปญ  หา ในแบบสรางสรรค และทําใหมโี มเดลการบริหารธุรกิจในรูปแบบใหม สําหรับ บริษทั ทีต่ อ งการจะประสบความสําเร็จและเติบโตอยางยัง่ ยืนนัน้ สิง่ ทีจ่ าํ เปน ตองมีแน4ๆ คือ การกําหนดเปาหมายที่ทาทายมากๆ หรือเรียกวา “Stretch Goals” เปนเปาหมายที่ตองใชความสามารถและความพยายามแบบสุดๆ เทานั้นจึงจะบรรลุได อยางที่ บิลล แคมปเบลล ชอบพูดเสมอวา บริษัทที่ไมมีการคิดคน นวัตกรรมใหมอยางตอเนื1องคือบริษัทที่กําลังจะตาย คําวาทําตอเนื1อง ผม ไมไดหมายถึง ทําอะไร เหมือนเดิม แตผมหมายถึง ทําอะไรใหมๆ อยาง ตอเนื1องตางหาก การกําหนดเปาหมายแบบอนุรักษนิยมคืออุปสรรคสําคัญ ที่จะขัดขวางการสรางนวัตกรรม และนวัตกรรมเปรียบเสมือนออกซิเจน ถาขาดสิ่งนี้แลวบริษัทก็คงไมมีทางที่จะอยูรอดตอไปได

189

เมื1อเปาหมายทีท่ า ทายมากๆ นีถ้ กู กําหนดขึน้ มาเปนอยางดีแลว ผลลัพธ ทีจ่ ะไดมานัน้ มันคุม คามากๆ กับการทีจ่ ะเสีย่ งลงมือทํา แตเปาหมายทีท่ า ทาย มากๆ หรือเรียกวา “Big Hairy Audacious Goals” หรือเรียกยอๆ วา “BHAG”* ซึง่ เปนคําที่ จิม คอลลินส ระบุไว ในหนังสือเรื1อง Good to Great จะชวยใหเรากระโดดขามไปสูระดับใหมได BHAG เปนเปาหมายที่ทั้งยิ่งใหญและนากลัว คลายกับภูเขา ลูกใหญที่เราตองปนขึ้นไป มันมีความชัดเจนและนาสนใจ ทําใหคน ยอมรับและเขาใจไดอยางถูกตองตรงกัน เปาหมายแบบ BHAG ทํา หนาทีเ่ ปนจุดศูนยรวมความพยายาม สปรติ และจิตวิญญาณของทุก คนใหเปนหนึง่ เดียวกัน เพื1อขับเคลื1อนภารกิจไปสูค วามสําเร็จรวมกัน เชนเดียวกับภารกิจไปดวงจันทรขององคการนาซา ในป 1960 ทีก่ ารตัง้ เปาหมายแบบ BHAG ไดชวยสรางจินตนาการและทําใหผูคนเกิด แรงบันดาลใจอยากจะลงมือทําเปาหมายที่ทาทายมากๆ นั้น เอ็ดวิน ล็อกเก ซึ่งถือเปนบิดาแหงการตั้งเปาหมายอยางเปนระบบ ไดศกึ ษาถึงความสัมพันธเชิงปริมาณระหวางความยากของเปาหมายกับความ สําเร็จ และถึงแมขอบเขตของการศึกษาจะกวางมาก แตผลลัพธก็แสดงให เห็นอยางชัดเจนวา “เปาหมายยิ่งยาก มีสวนทําใหระดับผลงานสูงขึ้นดวย” ถึงแมวา โดยเฉลีย่ แลวจํานวนเปาหมายทีย่ ากมากๆ จะมีโอกาสสําเร็จไดนอ ย ครั้งกวาเปาหมายที่งายๆ ก็ตาม แตการตั้งเปาหมายที่ทาทายมากบอยๆ จะ ชวยยกระดับผลงานใหสูงขึ้นไดดีกวาผลงานที่ผานๆ มาได และจากการ ศึกษาพบอีกวา คนทํางานที่ชอบ “ความทาทาย” ไมเพียงแตจะมีผลงานสูง * BHAG (อานวา Bee Hag) เปนแนวคิดที่พูดไว ในหนังสือเรื1อง Built to Last เขียนโดย จิม คอลลินส และ เจอรรี ไอ. พอรราส มาจากคําเต็มวา Big Hairy Audacious Goal เปนการตัง้ เปาหมาย ทีช่ ดั เจน เขาใจงาย ไมตอ งมีการอธิบายเพิม่ เติม ทุกคนทีเ่ กีย่ วของสามารถเห็นเปาหมายตรงกัน และ ตองเปนเปาหมายที่ทาทาย สามารถกระตุนใหทุกคนที่เกี่ยวของมีความกระตือรือรนที่อยากใหบรรลุ เปาหมายนั้น – ผูเรียบเรียง

190

ขึ้นเทานั้น แตยังมีแรงจูงใจและระดับการมีสวนรวมกับทีมงานเพิ่มมากขึ้น ดวยเชนกัน นอกจากนี้ ยังพบวาการกําหนดเปาหมายที่ทาทายและชัดเจน จะชวยทําใหคนทํางานเห็นคุณคาของงานเพิม่ มากขึน้ และชวยใหเขาคนพบ สิ่งที่น4าสนใจและทําใหเขามีความสุขในงานที่ทําไดอีกดวย ในป 2007 สถาบันวิศวกรรมแหงชาติ ไดตั้งคําถามกับนักคิดชั้นนํา เชน เรย คูรซ ไวล นักอนาคตวิทยา, เจ. เครก เวนเทอร นักพันธุศาสตร และ แลรรี่ เพจ เพื1อใหเลือก “ความทาทายดานวิศวกรรมที่ยิ่งใหญ” 14 เรื1อง สําหรับศตวรรษที่ 21 หลังจากการอภิปรายโตเถียงกันเปนป ทางคณะทํางาน ไดตัดสินวา เปาหมายที่ทาทายที่จําเปนประกอบดวย การสรางพลังงานจาก ฟวชัน่ วิศวกรรมยอนรอยดานสมอง การปองกันการกอการรายจากนิวเคลียร การรักษาความปลอดภัยในโลกไซเบอร คุณน4าจะพอจะมองออกแลวนะวา เปาหมายที่ทาทายมีลักษณะเปนอยางไร เปาหมายที่ทาทายไมจําเปนจะตองเปนเรื1องที่ยากเสมอไป บางครั้ง มันก็หมายถึงงานที่ทําอยูทั่วๆ ไปนั่นแหละ แตในระดับที่แตกตางกันเทานั้น เอง ซึ่งเขากันกับนิยามของผูประกอบการที่ผมชอบ ซึ่งไมเกี่ยวกับขอบเขต และขนาดวา “คนทีส่ ามารถทําอะไรไดมากกวาคนปกติทวั่ ไป เชื1อวาทุกอยางเปน ไปได และเขาทํามันไดดว ยการใชทรัพยากรทีน่ อ ยกวาทีค่ นอื1นคิดดวยซํา้ ” ไมวาองคกรนั้นจะเปนธุรกิจสตารต-อัพที่เพิ่งเริ่มหัดบินหรือองคกร ที่เปนผูนําในตลาด มีสิ่งหนึ่งที่เหมือนกันคือ เปาหมายที่ทาทายมากๆ จะสามารถสรางวัฒนธรรมที่มีความเขมแข็งขึ้นได โดยการกดดันใหคนที่มี ขอจํากัดแบบเดิมพัฒนาประสิทธิภาพการทํางานประจําใหมุงสูระบบปฏิบัติ การที่เปนเลิศ อยางที่ ฟลิป พอตลอฟฟ ซึ่งเปนประธานเจาหนาที่ดาน ดิจิทัลของ Edmund.com ไดกลาวไววา “เราพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงวิธี การคาปลีกรถยนตอยางที่เราใชอยู ซึ่งถือเปนการเปลี่ยนแปลงครั้งยิ่งใหญ และเปนการสรางโอกาสทีย่ งิ่ ใหญไปในตัวดวย สาเหตุทงั้ หมดมันเกิดมาจาก

191

การทีเ่ รามีเปาหมายทีย่ งิ่ ใหญและบาคลัง่ เราตองการสรางการเปลีย่ นแปลง ครั้งใหญในอุตสาหกรรมนี้ ดังนั้น การกําหนดเปาหมายแบบ OKRs เปน ทั้งเหตุผลและหนทางที่จะชวยใหเราจัดการทุกๆ อยางเพื1อใหเราบรรลุ เปาหมายที่ทาทายมากๆ นี้ใหได” เปาหมายประเภททีอ่ ยากทํา (Aspirational Goal) จะชวยดึงเอาศักยภาพ และพลังวิเศษที่มีอยูออกมา จะเห็นไดวาการมี โฟกัส และมี พันธสัญญา ที่มุงมั่นนั้น เปนสิ่งที่จําเปนสําหรับการกําหนดเปาหมายที่แตกตางไปจาก เดิม สวนเรื1องความโปรงใส ความรวมมือ ความสอดคลอง และ ความ เชื1อมโยง จะทําใหองคกรประสบความสําเร็จไดมากกวาองคกรอื1นๆ แตถา ขาดระบบการ ติดตาม ผลงานในเชิงปริมาณ คุณจะสามารถรูไดอยางไรวา ไดบรรลุตามวัตถุประสงคที่ตั้งไวหรือไม

ตะกราสองใบของ OKRs ที่ กู เ กิ ล ได มี ก ารแบ ง OKRs ออกเป น สองประเภทคื อ เปาหมายที่จะตองทํา (Committed Goals) และเปาหมายที่อยาก ทํา (Aspirational Goals) หรือเรียกวาเปาหมายที่ทาทายมากๆ ซึ่ง ทั้งสองประเภทตางก็มีความแตกตางกัน วั ต ถุ ป ระสงค ที่ ต  อ งทํ า (Committed Objective) เปาหมายในกลุมนี้คือตัววัดตางๆ ของกูเกิลที่ตองทําเปนเรื1องปกติ ในธุรกิจอยูแลว เชน การออกผลิตภัณฑ การจองลวงหนา การ จางงาน และเรื1องลูกคา ซึ่งฝายบริหารจะกําหนดใหวัตถุประสงค เหลานี้ ไว ในระดับบริษัท สวนพนักงานจะถูกกําหนดวัตถุประสงค ไว ที่ ร ะดั บ แผนก สํ า หรั บ ตั ว อย า งวั ต ถุ ป ระสงค ที่ ต  อ งทํ า เช น เปาหมายการขายและรายได จะตองไดตามเปา 100% ของเปาหมาย ที่กําหนดไวภายในเวลาที่กําหนด

192

วัตถุประสงคที่อยากทํา (Aspirational Objectives) เปาหมายในกลุมนี้สะทอนใหเห็นภาพที่ใหญกวา มีความเสี่ยงสูง กวา เปนเรื1องการเติบโตในอนาคตขององคกร วัตถุประสงคกลุมนี้ เกิดจากคนไหน หน4วยงานไหน ระดับไหนในองคกรก็ ได พูดงายๆ คือใครนําเสนอวัตถุประสงคประเภทนี้ขึ้นมาก็ ได วัตถุประสงคขอนี้ เมื1อกําหนดแลวจะตองระดมสรรพกําลังจากคนทัง้ องคกรมาชวยกัน เพราะถือเปนเรื1องที่ใหญมากๆ ยากมากๆ ทีจ่ ะทําใหสาํ เร็จไดเพียงคน บางสวนขององคกร ดังนัน้ วัตถุประสงคหรือเปาหมายประเภทนีโ้ ดย เฉลี่ยแลวจะลมเหลวประมาณ 40% ของเปาหมายในกลุมนี้ทั้งหมด เปาหมายประเภทนี้ถือเปนสวนหนึ่งของการทํางานของกูเกิลไปแลว สําหรับสัดสวนระหวาง OKRs สองประเภทวาองคกรควรจะให นํ้าหนักไปทางไหนมากกวากันนั้น องคกรจําเปนตองคํานึงถึงปจจัย หลายๆ ดาน เชน วัฒนธรรมองคกร สถานะของกิจการ เปาหมาย ในอนาคต ฯลฯ ดังนั้น ผูบริหารจึงจําเปนตองถามตนเองกอน เชน เราตองการทีจ่ ะเปนองคกรประเภทไหน องคกรทีป่ รับตัวเร็วกลาเสีย่ ง เพื1อเขาไปสูต ลาดใหม หรือเปนองคกรอนุรกั ษนยิ มและเนนการรักษา ผลประกอบการ องคกรของเราอยูในสถานการณไหน อยูในชวงทีเ่ อา ตัวใหรอดกอน หรือเราจะมีเงินสดในมือมากพอทีจ่ ะเสีย่ งเดิมพันครัง้ ใหญ รวมถึงตองถามตนเองวาอยากเปนอะไร อยากไดอะไรสําหรับ การดําเนินธุรกิจในปจจุบันและอนาคต

เราจําเปนตองสรางความทาทายแบบสุดๆ แอนดี้ โกรฟ คือคนหนึ่งที่ติดตามผลงานของ อับราฮัม มาสโลว นักจิตวิทยาในชวงกลางศตวรรษที่ยี่สิบที่เปนที่รูจักกันดีในเรื1อง “ลําดับขั้น ของความตองการ (Hierarchy of Needs)” สิ่งที่มาสโลวพูดไววา เราจะ

193

พอใจกับความตองการพืน้ ฐานทีเ่ พิม่ มากขึน้ เริม่ ตัง้ แตอาหารและทีอ่ ยูอ าศัย ถัดมาเปนเรื1องของความปลอดภัย ความรัก ความเปนเจาของ และเมื1อเรา ขึ้นสูแรงจูงใจที่มากขึ้น ในสวนบนของพีระมิดของมาสโลว เราจะตองการ เติมเต็มในศักยภาพของเราเอง รวมถึงความสมบูรณ ในชีวิต

ความ ตองการ ทางจิตวิญญาณ ความตองการ การยกยอง ความตองการความรัก และความผูกพัน ความตองการความปลอดภัย ความตองการทางรางกาย ลําดับขั้นความตองการของมาสโลว แสดงรูปเหมือนพีระมิด ที่แสดงถึงลําดับความตองการพื้นฐานที่มากกวาที่ฐานของพีระมิด

โกรฟรูส กึ ทึง่ มากทีพ่ บวา พนักงานบางคนจะถูกทดสอบขอจํากัดของ ขีดความสามารถอยูตลอดเวลาโดยไมรูตัว และเขาก็สามารถทําไดดีดวย พนักงานแบบนีถ้ อื เปนพนักงานในฝนของผูจ ดั การเลย เพราะพนักงานกลุม นี้เขาไมพอใจในตนเองมากนักยังอยากทําอะไรที่ยากๆ ขึ้นไปอีก แตโกรฟก็ เขาใจวาไมมีใครทีจ่ ะสามารถประสบความสําเร็จมาตัง้ แตเกิด ดังนัน้ การตัง้ เปาหมายทีท่ า ทายจึงเปนหนทางทีจ่ ะชวยกระตุน ใหคนทํางานนําเอาศักยภาพ ออกมาสรางผลงานไดมากที่สุด ดังนั้น ถาคุณตองการใหเกิดผลการดําเนิน งานทีก่ า วกระโดดทัง้ จากตัวคุณเองและจากทีมงานของคุณ การตัง้ เปาหมาย ที่ทาทายมากๆ คือสิ่งสําคัญและจําเปนอยางยิ่ง

194

อินเทลเปนองคกรทีร่ วมเอาผูค นทีช่ อบความเสีย่ งไวเยอะ เปนองคกร ที่ผมไดเรียนรูถึงความทาทายและความกลาที่จะลมเหลว อยางเชน ปฏิบัติ การทําลายลาง (Operation Crush) ซึง่ เปนแผนงานทีถ่ า ไมสาํ เร็จก็ตาย และ เพื1อใหสามารถยึดครองตลาดไมโครโปรเซสเซอร 16 บิตใหได พนักงานขาย ของบริษัทจะถูกวัดผลงานจากจํานวนครั้งที่ผลิตภัณฑ (ไมโครโปรเซสเซอร 8086) ไดรับเลือกจากลูกคาไปใช ในการออกแบบผลิตภัณฑของเขา ภาย ใตการนําของ บิลล ดาวิโดว กองกําลังปฏิบัติการทําลายลาง (Crush) ได กําหนดเปาหมายที่ทาทายแบบสุดๆ เทาที่ผมเคยเห็นมา ผลิตภัณฑของเรา (ไมโครโปรเซสเซอร) จะตองไดรับเลือกจากลูกคาไปใช ในการออกแบบ (Design Win) ถึง 1,000 รายการภายในหนึ่งป ซึ่งมากกวาการขายเมื1อป ที่แลวถึง 50% และมันเกิดอะไรขึ้น เดฟ เฮาส ผูจัดการทั่วไปของไมโคร โปรเซสเซอร ไดยอนเวลาเลาใหฟงวา ทีน่ คี่ อื อินเทล คุณตองวัดมันได และผมคิดวาการที่ จิม แลลลี่ บอกวาผลิตภัณฑของเราตองไดรับเลือกไปใช ในการออกแบบถึง 1,000 รายการ ซึ่งตัวเลขนี้ ไมวาจะบิลลหรือ จิม... ตางก็มองวามัน เปนตัวเลขจํานวนมหาศาลทีเดียว จากนัน้ เราก็ ไดมาทําการวางแผน กัน สุดทาย ตัวเลขทีจ่ ะนําไปใหกบั ทีมขายในพืน้ ทีข่ องเราเพิม่ ขึน้ เปน 2,000 รายการที่เราตองไดรับเลือกจากลูกคา ตัวเลข 2,000 รายการ นั่นหมายถึงพนักงานขาย 1 คนจะตองขาย ไดอยางนอยเดือนละ 1 แบบตอหนึ่งผลิตภัณฑ ซึ่งฝายบริหารไดแจงไปยัง ผูแ ทนขายในพืน้ ที่ใหเพิม่ จํานวนของชิปที่ไมเปนทีน่ ยิ มอีก 3 เทา ทัง้ ๆ ทีล่ กู คา เดิมยังมีความกังวลกับผลิตภัณฑกลุม นีอ้ ยู พนักงานขายไดขอตอรองใหลด ตัวเลขลงมา แตก็ ไมเปนผล และนัน่ ก็เปนจุดเริม่ ตนในการเดินขึน้ สูย อดเขา เอเวอเรสตของพวกเขา เมื1อผมไดมีโอกาสถาม...บิลล ดาวิโดว เมื1อเร็วๆ นี้ เกีย่ วกับการตัง้ เปาหมายทีส่ งู ชันมากนี้ เขาตอบกลับมาวา ผมเลือกที่ 2,000

195

แบบ เพราะผมคิดวาเราจําเปนที่จะตองอยูที่จุดนั้นจริงๆ และมันก็เปนสิ่งที่ ชวยกระตุนความสนใจใหคนทั้งองคกรไดเปนอยางดี บริษัทใหรางวัลจูงใจกับตัวแทนพนักงานสองคน ถาทําไดตาม เปาหมาย ทั้งทีมจะไดเดินทางไปทองเที่ยวที่ตาฮิติ จากนั้น จิม แลลลี่ ก็ ได เพิ่มกติกาใหมเขามาเพื1อกดดันวา ถาคนในทีมหนึ่งคนลมเหลวไมสามารถ ทําไดตามเปาหมายที่กําหนดไว ทุกคนที่อยูในทีมนั้นก็จะไมไดไปทองเที่ยว ทั้งหมดเลย ในชวงเริ่มตน ตัวเลขการขายที่เกิดขึ้นไมเปนไปตามเปาหมาย ที่วางไวเลย จนกระทั่งฝายที่เกี่ยวของกับเปาหมายนี้ เริ่มไมสนใจเกี่ยวกับ หลักเกณฑของการที่ลูกคาจะเลือกผลิตภัณฑไปใช แตแลวในชวงฤดูรอน นั้น โบรชัวรตาฮิติแบบสี่สีก็ถูกสงไปยังตูจดหมายที่บานของพนักงานขาย ทุกคนอยางลึกลับ พอถึงไตรมาสที่สาม แรงกดดันสําหรับทีมที่ผลงานแยก็ กลับมาเพิ่มสูงขึ้นอยางมากอีกครั้ง และเมื1อถึงชวงสิน้ ป ก็พบวาผลิตภัณฑของเราไดถกู เลือกไปใช ในการ ออกแบบมากกวา 2,300 รายการ โดย 8086 ไดครองสวนแบงการตลาด สูงสุด ทําใหอนาคตของอินเทลมีความมัน่ คงมากขึน้ และทีมงานทัง้ หมดก็ ได ไปเทีย่ วตาฮิติ เปาหมายทีท่ า ทายนีช้ ว ยสรางความแตกตางใหเกิดขึน้ ไดจริงๆ

คัมภีร 10x (เติบโตสิบเทาหรือสิบเดง) หากจะเปรียบ แอนดี้ โกรฟ เหมือนกับเจาสํานักเปาหมายประเภท ที่อยากทํา (Aspirational OKRs) แลรรี่ เพจ ก็เปรียบไดเหมือนศิษยเอก ผูสืบทอดวิทยายุทธของสํานักนี้เลยก็วาได ซึ่งในวงการเทคโนโลยี กูเกิลถือ เปนตัวแทนของการสรางนวัตกรรมที่ไรพรมแดนและการเติบโตที่ไมหยุด ยั้ง เมื1อกลาวถึงเรื1องของวัตถุประสงคและผลลัพธที่สําคัญ กูเกิลเองก็เปน ตัวอยางของการตั้งเปาหมายที่ทาทายมากๆ แบบกาวกระโดด ซึ่ง สตีเวน เลวี่ ไดเรียกสิ่งนี้วา “คัมภีร 10 เทา (10x)”

196

ลองคิดถึงกรณีของ Gmail ปญหาของระบบอีเมลกอนหนานั้นคือจะ มีพนื้ ที่ในการจัดเก็บคอนขางนอยเพียงแค 2-4 MB ผู ใชงานจะถูกบังคับให ตองไปลบอีเมลเกาๆ ออกกอน เพื1อใหมีที่วางสําหรับของใหมที่จะใสเขามา ที่เก็บเอกสาร (Archives) จึงเปนความฝนเลย ซึ่งในระหวางการพัฒนา Gmail ทางผูนําของกูเกิลไดเสนอวาใหมีที่จัดเก็บถึง 100 MB ซึ่งการทํา เชนนีถ้ อื เปนการอัพเกรดครัง้ ใหญทเี ดียวในตอนนัน้ แตแลวในป 2004 เมื1อ ผลิตภัณฑไดถูกนําออกเผยแพรสูสาธารณชน เปาหมายที่ขนาด 100 MB ไดตายและถูกลืมไปในทันที เนื1องจาก Gmail ได ใหพนื้ ที่ในการจัดเก็บขอมูล เต็มกิกะไบต ซึ่งมากกวาคูแขงถึง 500 เทา โดยผู ใชงานสามารถจัดเก็บ อีเมลไวไดตลอดเวลา จากเหตุการณนี้เห็นไดชัดเจนเลยวาการสื1อสารแบบ ดิจิทัลจะไมเหมือนเดิมอีกตอไป และนี่ก็ถือเปนเปาหมายที่ทาทายมากๆ (BHAG) Gmail ไมเพียงแต ปรับปรุงจากระบบเดิมที่มีอยูแลว แตยังไดนําเสนอรูปแบบใหม และสราง ความกดดันใหคแู ขงตองยกระดับเกมการแขงขันของพวกเขาใหเพิม่ ขึน้ 10 เทาดวย ซึ่งความคิดแบบ 10 เทาหรือ 10× นี้จะหาไดยากในอุตสาหกรรม อื1นๆ แลรรี่ เพจ เองก็มองวา แนวคิดนี้แสดงใหเห็นถึงความพยายามทําสิ่ง ทีค่ นอื1นคิดวาเปนไปไมได มากกวาทีจ่ ะมาทําอะไรทีเ่ ริม่ ตนจากโลกของความ เปนจริงที่มองเห็นแลววามีโอกาสเปนไปไดตั้งแตเริ่มตน สตีเวน เลวี่ อธิบายเพิ่มเติมในนิตยสาร Wired วา สิ่งที่ แลรรี่ เพจ มองคือ การพัฒนาใหเติบโตหรือเพิ่มขึ้น เพียง 10% หมายถึงการที่คุณทําในสิ่งที่เหมือนกับคนอื1นๆ เขาทํา กัน คุณอาจจะไมลมเหลว แตก็จะไมสามารถสรางความสําเร็จในวง กวางไดอยางแนนอน นัน่ จึงเปนเหตุผลที่ แลรรี่ เพจ คาดหวังใหกเู กิลไดสรางสรรค ผลิตภัณฑและบริการทีด่ กี วาคูแ ขงถึง 10 เทา นัน่ แสดงใหเห็นวาเขา

197

จะไมพอใจเลยถาพบวามีประสิทธิภาพบางอยางทีถ่ กู ซอนอยูห รือการ ปรับแตงโคดเพียงเพื1อใหมีอะไรดีขึ้นเพิ่มขึ้นเพียงเล็กนอยเทานั้น เพราะการจะปรับปรุงใหดขี นึ้ ถึงหนึง่ พันเปอรเซ็นตไดนนั้ จําเปนทีจ่ ะ ตองมีการเปลี่ยนวิธีคิดแกปญหาแบบใหมๆ รวมถึงการคนหาความ เปนไปไดทางเทคนิค และใหสนุกไปกับไปกับการทํางานนั้นๆ ตลอด เวลาจนกวาจะบรรลุเปาหมาย ทีก่ เู กิลใชแนวทางเดียวกันกับมาตรฐานเกาของ แอนดี้ โกรฟ นัน่ คือ เปาหมายที่ทาทายมากๆ จะถูกกําหนดระดับของความสําเร็จไวที่ระดับ 60 ถึง 70% หรืออีกนัยหนึ่ง ผลการดําเนินงานจะถูกคาดหวังใหตํ่ากวาที่คาด หวังไวอยางนอย 30% และนั่นจะถือวาสําเร็จแลว

อีริก ชมิดต, แลรรี่ เพจ และ เซอรเกย บริน กับรถที่ขับเคลื1อน ดวยตนเองคันแรกของกูเกิล ในป 2011 การคิดสูการปฏิบัติแบบ 10x

198

ในกูเกิลจะมีการแบงปนความลมเหลวในเรื1องใหญๆ ดวย ตัง้ แตเรื1อง ของเฮลตเอาต (Helpouts) ไปจนถึงกูเกิลอานสเซอร (Google Answers) การทีก่ าํ หนดระดับความสําเร็จของเปาหมายไวที่ 70% จะชวยใหการเดินทาง ของเปาหมายไปสูด วงจันทรไดอยางสบายใจมากยิง่ ขึน้ และยินดีทจี่ ะเสีย่ งตอ ความลมเหลวในชวงแรกๆ ถาถามคนของกูเกิลจะพบวาไมมเี ปาหมายขอไหน เลยที่ดูเหมือนจะเปนไปได และคนของกูเกิลเองก็จะถูกกระตุนกดดันดวย คําถามโหดๆ แรงๆ เชน อะไรคือความเสี่ยง และผลกระทบอยางรุนแรง ที่จําเปนตองนํามาพิจารณากอน พวกเขาตองการหยุดทํางานอะไรลงบาง พวกเขาจะโยกยาย จัดสรรทรัพยากรตางๆ หรือจะหาพันธมิตรใหมไดจาก ที่ไหน อยางไรก็ตาม เมื1อถึงกําหนดเสนตาย เปาหมายที่ดูเหมือนจะเปนไป ไมได ในตอนแรกก็มีความคืบหนาขึ้นมาบาง และนั่นแหละถือวาเปนความ สําเร็จที่เกิดขึ้น

ตัวแปรของความทาทาย เพื1อใหเปาหมายที่ทาทายมากๆ ประสบความสําเร็จ การทํางานจะไม เหมือนการเดินทางทีย่ าวไกลอยางไรจดุ หมาย หรือการทีก่ าํ หนดจากทีส่ งู โดย ปราศจากความเปนจริงบนพื้นดิน การทาทายทีมงานของคุณที่เร็วไป และ ไกลเกินไปอาจทําใหเกิดความเสียหายได การพยายามบรรลุเปาหมายที่มี ความเสี่ยงสูง และตองใชความพยายามและความมุงมั่นของพนักงานสูง มากเชนกัน ดังนั้น ผูนําจะตองบริหารงานโดยคําถึงทั้งสองเรื1องควบคูกัน ไปคือ ผลลัพธที่สําคัญและความเชื1อที่วามันเปนไปได หากภารกิจมุงสูดวงจันทรของหน4วยงานในกูเกิลลมเหลว คนทํางาน ก็ยังรูวาพวกเขายังคงมีทรัพยากรและความชวยเหลือจากทีมงานอื1นๆ ใน กูเกิลอยู พูดงายๆ คือไมตองกลัวกูเกิลยังรับความเสี่ยงไดอีกเยอะ แตทั้งนี้ ทั้งนั้นก็ขึ้นอยูกับสถานะขององคกรในแตละชวงเวลาดวย พูดงายๆ ก็คือ

199

องคกรไหนทีส่ ามารถแบกรับความเสีย่ งไดมากกวา องคกรนัน้ มีโอกาสขยาย ตัวเติบโตแบบกาวกระโดดไดมากกวา เพราะแมภารกิจนั้นๆ จะลมเหลว ก็ยังรับไดไมเสียหายรายแรงอะไร ตัวอยางเชน ถามีจํานวน OKRs 100 เรื1อง สําเร็จแคเพียง 60 เรื1อง ลมเหลวไป 40 เรื1อง (อัตราความลมเหลว เทากับ 40%) ดูเหมือนวาอัตราความลมเหลวสูงมากอาจจะทําใหคนทํางาน หมดกําลังใจได โดยเฉพาะอยางยิ่งคนที่เปนพวกกระหายความสําเร็จหรือ คนประเภทตองสําเร็จ ลมเหลวไมได ผิดพลาดไมได อัตราความลมเหลว แบบนี้อาจจะทําใหขวัญและกําลังใจของคนกลุมนี้ลดลงหรือหมดกําลังใจ ได อยางทีบ่ ริษทั ริสกแมเนจเมนต โซลูชนั่ ซึง่ ตัง้ อยูในแคลิฟอรเนีย อมาเลีย เมอรริลล อดีตหัวหนางานทรัพยากรบุคคล กลาววา พนักงานของเราที่ “เปนมากกวาพนักงาน” บุคลากรที่นี่คุนเคยกับการไดรับเกรด A ไมเคย ไดเกรด B กันเลย ดังนั้น การทํางานตามเปาหมายแบบใหมที่แทบจะไมมี โอกาสได 100% เลยนัน้ ถือเปนเรื1องทีย่ ากและทาทายสําหรับผูน าํ มาก โดย เฉพาะเรื1องการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองคกร ที่มายฟตเนสพัล ไมค ลี ไดกําหนดให OKRs ทั้งหมด เปนเปาหมาย ที่ตองทํา (Committed Goals) เพียงอยางเดียว แตเปาหมายนี้ทั้งยากและ ทาทายอยูในตนเอง ทุกคนตองทําเปานี้ใหบรรลุเปาหมายใหได 100% เพราะ มันเปนเปาหมายที่ตองทํา ไมค ลี กลาววา “ผมพยายามที่จะกําหนดระดับ ผลงานที่มีโอกาสเปนไปได ในแบบที่ผมคิดวาควรจะเปน และถาเราทําทุก อยางไดตามเปาหมายหมดทุกเรื1อง ผมรูสึกดีกับความสําเร็จของเรา” นั่นก็ เปนวิธีการที่มีเหตุผล แตไมใชไมมีขอขอเสียเลย ถาผมถามวา พนักงาน ของไมคจะรูสึกละอายไหมที่ทําเพียง 90% ของเปาหมาย อยางไรก็ตาม ในมุมมองของผม ผมคิดวาถาผูนําตั้งเปาหมายที่ทาทายแบบไมโหดราย มากนักก็มีขอดีคือเมื1อเวลาผานไป ทีมงานและคนทํางานก็จะคุนเคยและมี ประสบการณกบั เรื1องนีม้ ากขึน้ สงผลใหผลลัพธทสี่ าํ คัญของ OKRs เพิม่ สูง ขึ้นๆ และ แมนยําขึ้นไดเหมือนกัน

200

จะเห็นไดวาการตั้งเปาหมายที่ทาทายไมมีกฎเกณฑอะไรตายตัว แต ควรจะพิจารณาจากประเด็นดังตอไปนี้ ทีมของคุณจะสรางคุณคาสูงสุดได อยางไร ถาคุณกําลังมองหาความสําเร็จที่ยิ่งใหญอะไรอยู ถาคุณกําลังมอง หาความสําเร็จที่ยิ่งใหญมากๆ อยู การตั้งเปาหมายแบบทาทายมากๆ ยาก แบบสุดๆ คือจุดเริ่มตนที่ยิ่งใหญ แตถาสิ่งเหลานี้ ไมไดมีความหมายอะไร สําหรับคุณละ แอนดี้ โกรฟ บอกไวชัดเจนวา “จงหยุดทํามันเถอะ” อยางที่รูๆ กันอยูวา ในธุรกิจของเรา เราตองมีการกําหนด วัตถุประสงคทที่ า ทายไมทาํ งานแบบสบายๆ แนๆ แตเมื1อเราสามารถ บรรลุตามเปาหมายทีต่ อ งการไดแลว เราอาจจะหยุดเฉลิมฉลองยินดี กับความสําเร็จกันสักเสี้ยววินาทีหนึ่ง แลวหลังจากนั้น เราก็ตองมา ตั้งเปาหมายกันใหมที่ยากขึ้นกวาเดิม และเราก็ตองทํามันใหสําเร็จ ดวย ซึ่งรางวัลของความสําเร็จกับเปาหมายที่ทาทาย ก็คือคุณตอง ทํามันใหไดอีกครั้ง อีกครั้ง และอีกครั้งนั่นเอง

201

13

เปาหมายที่ทาทายอยางมาก : เรื1องราวของกูเกิลโครม ซันดาร พิชัย CEO

แ

อสโทร เทลเลอร ผูนําของทีม Google X ที่รับผิดชอบในการพัฒนา โครงการลูน (Project Loon) และรถยนตทขี่ บั ดวยตนเอง (โครงการ ลูนคือ แนวคิดการกระจายสัญญาณไวไฟใหผคู นในสถานทีต่ า งๆ สามารถเขา ถึงโลกอินเทอรเน็ตไดอยางอิสระปราศจากขอผูกมัด) ไดอธิบายความหมาย ของคําวาเปาหมายทีท่ าทายอยางมาก (Stretch Goals) ไวอยางน7าสนใจวา “ถาคุณตองการใหรถของเราสามารถวิ่งได 50 ไมลตอนํ้ามัน 1 แกลลอน เปนเรื1องที่ทําไดไมยากอะไรเลย เพราะแคคุณปรับแตงอุปกรณบางอยาง เพียงเล็กนอยเทานั้นก็ทําไดแลว แตถาผมบอกคุณวารถรุนนี้มันตองวิ่งให ไดถึง 500 ไมลดวยนํ้ามันแคหนึ่งแกลลอน คุณตองเริ่มตนคิดใหมทั้งหมด เลยแน7ๆ” ในป 2008 ซันดาร พิชัย ซึ่งเปนรองประธานฝายพัฒนาผลิตภัณฑ ของกูเกิล ในขณะนั้นเปนชวงที่ซันดารและทีมงานของเขาไดมีการพัฒนา เบราวเซอร โครม (Chrome) ออกสูตลาด พวกเขาก็ ไดเริ่มตนคิดกันใหม ทั้งหมด เพื1อที่จะสรางความสําเร็จใหเกิดขึ้นโดยไมกลัวที่จะลมเหลว พวก เขาได ใช OKRs ในการสรางผลิตภัณฑและสรางความสําเร็จใหกับบริษัท ไดอยางน7าอัศจรรย ปจจุบันโครมไดกลายเปนเบราวเซอรที่ไดรับความนิยม

202

มากที่สุดทั้งบนแพลตฟอรม อุปกรณเคลื1อนที่ และบนเดสกท็อป ดังที่คุณ จะไดเห็นตอไปวากวาจะประสบความสําเร็จไดนั้นเขาเจอปญหาอุปสรรคมา ไมนอยเลย แตก็อยางที่ แลรรี่ เพจ ไดพูดไววา “ถาคุณกําหนดเปาหมายที่ บาคลัง่ และมีความทะเยอทะยาน ถึงคุณจะพลาดไป แตคณ ุ ก็ยงั ประสบความ สําเร็จบางอยางได” เปรียบเสมือนการตัง้ เปาหมายแบบมูนช็อต (Moonshot) (มูนช็อตคือ เปาหมายทีม่ คี วามทาทายสูงมาก เปรียบเสมือนการยิงจรวดขึน้ ไปยังดวงจันทร เพราะเมื1อคุณตั้งเปาจะไปใหถึงดวงจันทร ถึงแมคุณจะไป ไมถึง แตคุณก็ยังเอื้อมไปถึงดวงดาวได) เสนทางอาชีพของ ซันดาร พิชัย นับเปนตัวอยางหนึ่งของการตั้ง เปาหมายที่ทาทายอยางมาก ในเดือนตุลาคม 2015 ขณะที่เขาอายุ 43 ป เขาไดกลายมาเปน CEO คนทีส่ ามของกูเกิล และทุกวันนีเ้ ขาเปนหัวหนาของ องคกรทีม่ พี นักงานมากกวา 60,000 คน และมีรายไดถงึ 80,000 ลานเหรียญ

ซันดาร พิชัย : ผมเองเติบโตขึ้นมาในแถบอินเดียตอนใตชวงทศวรรษ 1980 ผมไมคอยไดมีโอกาสสัมผัสกับเทคโนโลยีเหมือนกับที่เราเห็นๆ กันในปจจุบัน แตสิ่งที่พวกเรามีกันนี้ ไดสรางผลกระทบอยางยิ่งตอชีวิต ของผมและคุณพอของผม คุณพอของผมทานเปนวิศวกรไฟฟา อยูใน เมืองเจนไนซึ่งเปนเมืองที่ใหญมาก แตเราก็มีความเปนอยูเหมือนกับคน ชั้นกลางทั่วไป สมัยนั้นการขอใช โทรศัพทแบบหมุน (rotary dial model) จะตองรอคิวกันสามถึงสี่ปทีเดียว ตอนที่ผมอายุ 12 ป ครอบครัวของเรา ก็ ได โทรศัพทรุนนี้มาใชเครื1องหนึ่ง ถือเปนเหตุการณที่ยิ่งใหญมาก และ เพื1อนบานตางก็พากันมาขอใช ผมจําไดวา ชีวิตของผมเปลี่ยนแปลงไปหลายๆ อยางจากการเขามา ของโทรศัพทเครื1องนี้ กอนหนานั้นแมของผมจะบอกเสมอวา “ชวยไปดูให หน7อยวาผลการตรวจเลือดทีโ่ รงพยาบาลออกหรือยัง” ผมก็จะตองนัง่ รถเมล ไปที่โรงพยาบาล และไปรอคิว ซึ่งบอยครั้งที่ผมไปแลวไดรับคําตอบกลับมา

203

วา “ผลยังไมออกมานะ พรุงนี้คอยมาใหมอีกครั้งแลวกัน” จากนั้นผมก็นั่ง รถเมลกลับมาที่บาน ซึ่งการเดินทางไปกลับนี้ใชเวลากวาสามชั่วโมง แตพอ ภายหลังมีโทรศัพท ผมก็แคโทร. ไปที่โรงพยาบาล และก็รับทราบผลตรวจ เลือดไดทนั ที ปจจุบนั เรามีเทคโนโลยีทที่ นั สมัยชวยทําใหชวี ติ เราดีขนึ้ ในทุกๆ วัน แตสาํ หรับผมแลวมีชว งเวลาทีเ่ ห็นการเปลีย่ นแปลงอยางชัดเจนทัง้ กอน และหลังซึ่งผมจะไมมีวันลืมมันอยางแน7นอน ผมอานหนังสือทุกเลมที่เกี่ยวกับคอมพิวเตอรและเซมิคอนดักเตอร ผมชอบอานหนังสือจนไมสามารถวางลงได ผมมีความฝนที่จะทําอะไรบาง อยางใหเกิดขึ้นที่ซิลิคอนวัลเลย ซึ่งนั่นหมายความวาเปาหมายผมคือจะ ตองเขาเรียนที่สแตนฟอรดใหได และที่นั่นก็กลายเปนสวนหนึ่งของการ เปลีย่ นแปลงทีเ่ กิดขึน้ ในเสนทางเดินของผม ผมคิดวาความฝนคือพลังทีย่ งิ่ ใหญ เพราะแมผมจะเริ่มตนจากเทคโนโลยีเพียงเล็กนอยที่เรามีในขณะนั้น แตมันก็เปนพลังขับเคลื1อนความฝนของผมไดมากเลยทีเดียว

แพลตฟอรมของแอพพลิเคชั่นใหม เปนเวลากวาหาปที่ผมทํางานอยูในแผนกวัสดุประยุกต (Applied Materials) ในเมืองซานตาคลารา ในตําแหน7งวิศวกรกระบวนการของ ฝายวิจัยและพัฒนา (R&D : Research & Development) ซึ่งบางครั้งผม จําเปนที่จะตองไปที่อินเทล และทันทีที่ผมกาวผานประตูเขาไป ผมไดสัมผัส ถึงวัฒนธรรมการทํางานในแบบฉบับของ แอนดี้ โกรฟ ไดเลย อินเทลจัด เปนบริษัทที่มีระเบียบวินัยและใสใจในรายละเอียดอยางมากดวย (ผมจําไม ไดแลววาตองจายเงินสําหรับกาแฟหรือเปลา) ในการทํางานดานวิศวกรรม กระบวนการผลิตเซมิคอนดักเตอร การตั้งเปาหมายตองเปนไปอยางเปน ระบบและมีระเบียบแบบแผน ซึ่งคุณตองพรอมทําทุกวิถีทางเพื1อไปใหถึง เปาหมายนัน้ ดังนัน้ การทํางานของผมในแผนกวัสดุประยุกตทาํ ใหผมสามารถ ตั้งเปาหมายไดอยางแมนยําและมีประสิทธิภาพมากขึ้น

204

ในขณะที่อินเทอรเน็ตกําลังพัฒนาอยางตอเนื1อง ผมไดมองเห็น ศักยภาพที่ยิ่งใหญของมัน ผมอานและหลงใหลเกี่ยวกับทุกสิ่งที่กูเกิลกําลัง ทําอยูและรูสึกตื1นเตนเปนพิเศษ เมื1อตอนที่มีการเปดตัวผลิตภัณฑที่เรียก วาเดสกบาร ซึ่งจะชวยใหคุณสามารถคนหาเว็บตางๆ ไดจากวินโดวส โดย ไมตองไปเปดเบราวเซอร ซึ่งจะเปนหนาตางเล็กๆ ที่อยูตรงแถบงาน โดย มันจะอยูตรงนั้นเมื1อคุณตองการ เดสกบารเปนเครื1องมือแรกๆ ที่ชวยสราง การเติบโต และนํากูเกิลไปสูผูคนอีกมากมาย ผมไดเขารวมงานกับกูเกิลในฐานะผูจัดการผลิตภัณฑ ในป 2004 ซึ่ง เปนชวงทีบ่ ริษทั กําลังแกไขปญหาเกีย่ วกับเครื1องมือสําหรับการคนหา ในตอน นัน้ ถือเปนปของเว็บเวอรชนั่ 2.0 และการทีผ่ บู ริโภคหรือลูกคากลุม เปาหมาย ผลิตคอนเทนต (เนื้อหา) ดวยตนเองเพิ่มมากขึ้น รวมถึงการมาของ AJAX* เว็บในชวงตนจะเปนแพลตฟอรมดานเนื้อหามากกวา แตเมื1อเวลาผานไป มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอยางรวดเร็วจนกลายมาเปนแพลตฟอรมดาน แอพพลิเคชั่น ซึ่งเรากําลังเขาสูจุดเริ่มตนของการปรับเปลี่ยนมุมมองเกี่ยว กับอินเทอรเน็ต และผมรูวากูเกิลจะกลายเปนหัวใจที่สําคัญของมัน งานแรกของผมที่ไดรบั มอบหมาย คือการเพิม่ ปริมาณการใชงานและ การเผยแพรกเู กิลทูลบาร (Google Toolbar) โดยการเพิม่ ลงไปในเบราวเซอร ใดก็ ได เพื1อนําผู ใชไปยังกูเกิลเสิรช ซึ่งเปนโครงการที่มาถูกที่ถูกเวลาจริงๆ เพราะในเวลาเพียงไมกปี่  เราสามารถเพิม่ ผู ใชงานทูลบารไดมากขึน้ ถึง 10 เทา (10x) และตอนนั้นเองที่ผมไดมีโอกาสเห็นพลังของการกําหนดเปาหมาย ของ OKRs ที่ทาทายอยางมากเปนครั้งแรก

* AJAX คือ โมดูลของเทคนิคการพัฒนาเว็บที่ทําใหผู ใชสามารถสื1อสารกับเซิรฟเวอรได โดยไมตอง โหลดหนาใหม หรือรีเฟรชเบราวเซอร

205

การคิดใหมทําใหมเกี่ยวกับเบราวเซอร หลังจากนั้น เราก็ ไดจะสรางสิ่งใหมๆ ขึ้นในกูเกิล เรามีทีมในการ สรางซอฟตแวรไคลเอนต (Client Software) เรามีคนทํางานที่เกี่ยวกับ ไฟรฟอกซ (Firefox) เพื1อทําการปรับปรุงเบราวเซอรของโมซิลลา (Mozilla) จนถึงป 2006 ที่เราเริ่มมองมุมใหมเกี่ยวกับเบราวเซอรวาเปนแพลตฟอรม คอมพิวเตอรทที่ าํ งานเกือบจะเหมือนกันกับระบบปฏิบตั กิ ารทีส่ ามารถชวยให ผู ใชงานเขียนแอพพลิเคชัน่ บนเว็บเองได ความเขาใจพืน้ ฐานนี้ ไดกอ ใหเกิด โครม (Chrome) ขึ้นมา และเราก็ตระหนักวา เราตองสรางสถาปตยกรรม มัลติโปรเซสเซอร หรือทีเ่ รียกกันวาสถาปตยกรรมแบบหลายซีพยี ู เพื1อทําให แตละแท็บมีกระบวนการทํางานที่เปนของตนเอง นอกจากนี้ระบบนี้จะชวย ปองกันไมใหระบบ Gmail ของผู ใชงานมีปญหากรณีที่แอพพลิเคชั่นอื1นๆ เกิดขัดของขึ้น ดังนั้น เราจะตองทําใหจาวาสคริปต (JavaScript) ทํางาน ไดเร็วมากขึ้น ถึงตอนนั้นเราก็จะพรอมที่จะสรางเบราวเซอรที่ดีที่สุดเทาที่ จะเปนไปได อีริก ชมิดต CEO ของเราก็รูวามันยากที่จะสรางเบราวเซอรขึ้นมา ใหม “ถาคุณจะทํามัน คุณจะตองจริงจังกับมันใหมากขึน้ ” ถาหากโครมนี้ไมได แตกตาง ไมไดดีกวา และเร็วกวาเบราวเซอรแบบเดิมที่มีอยูในทองตลาด อยางมากแลว ก็ ไมมีเหตุผลที่จะตองทํามันตอ ในป 2008 ป ซึ่งเปนปที่มีการเปดตัวโครม ทีมผูบริหารผลิตภัณฑ ของเราไดมกี ารกําหนดวัตถุประสงคประจําปของบริษทั ซึง่ มีผลอยางมากตอ อนาคตของกูเกิล นัน่ คือเพื1อ “พัฒนาแพลตฟอรมไคลเอนตรนุ ตอไปสําหรับ แอปพลิเคชั่นบนเว็บ” โดยมีผลลัพธหลักที่สําคัญคือ “โครมจะตองเขาถึง ผู ใชงานที่แอกทีฟในรอบสัปดาหถึง 20 ลานคน” (ผู ใชงานในรอบสัปดาห หมายถึงจํานวนผู ใช (Unique User) ที่ไมซํ้ากัน และแตละผู ใชตองเขามา ใชอยางนอย 1 ครั้งภายใน 7 วัน)

206

ยกระดับเปาหมายใหสูงขึ้น ในการนํา OKRs มาใช ในกูเกิล เราเขาใจกันดีวา ผลงานที่ได ในระดับ 70% (โดยเฉลีย่ ) จะถือวาเปนความสําเร็จแลว คุณไมจาํ เปนทีจ่ ะตองพยายาม ให OKRs ทุกขอทีก่ าํ หนดขึน้ มีผลงานเปนสีเขียวทัง้ หมดหรอก เพราะถาเปน แบบนัน้ มันคงไมทาํ ใหทมี ของคุณรูส กึ ทาทายอะไร ในความเปนจริงแลวบริษทั จางคุณมาก็เพื1อเขามาทํางานทีท่ า ทายใหสาํ เร็จ เพราะถาไมทา ทายคุณเองก็ คงไมอยากจะเขามาทํา และบริษัทเองก็คงไมจางคุณเขามาหรอก ในฐานะ ผูนําคุณคงไมตองการที่จะเห็นตนเองไปยืนอยูหนาบริษัทในชวงสิ้นสุด ไตรมาส พรอมกับสถานะผลงานทีเ่ ปนสีแดง (ลมเหลว) บนหนาจอมอนิเตอร ขนาดใหญ แลวคุณตองมาอธิบายถึงเหตุผลวางานของคุณลมเหลวไดอยางไร แรงกดดันและความอึดอัดใจกับประสบการณแบบนี้ ดังนั้น พวกเราทุกคน จะตองชวยกันทําทุกวิถที างเพื1อหลีกเลีย่ งการขึน้ ไปเจอสถานการณแบบนัน้ แตถงึ แมคณ ุ กําหนดวัตถุประสงคของทีมอยางถูกตองและดีแคไหน บางครัง้ มันก็หลีกเลี่ยงไมไดเหมือนกัน แลรรชี่ อบทีจ่ ะเพิม่ ความยากของเปาหมาย OKRs ของบริษทั ใหเพิม่ สูงขึ้น เขามักจะบอกกับผมเสมอวา เขาตองการใหคนที่กูเกิลรูสึก “ตื1นเตน กับสิ่งที่เปนไปไมได” เขาตองการใหคนของกูเกิลคิดวา “ไมตองไปสนใจวา ใครจะบอกวาเปนไปไมได เราจะตองทําใหมันเปนไปได คอยดูซิ” ซึ่งผมก็ พยายามทําแบบเดียวกันนี้กับทีมผลิตภัณฑ ซึ่งตองใชความกลาหาญอยาง มากในการเขียน OKRs ทีอ่ าจจะลมเหลว แตก็ ไมมที างอื1นใดถาเราตองการ ทีจ่ ะเยีย่ มยอด เราจึงดําเนินการวางเปาหมายสําหรับผู ใช ในรอบสัปดาหตอ ง ไมตํ่ากวา 20 ลานคนภายในสิ้นปนี้ โดยรูวานี่จะเปนชวงที่น7ากลัวอยางมาก เพราะเราเริ่มตนทุกอยางจากศูนย ในฐานะผูนํา คุณตองพยายามทาทายทีมงานของคุณ โดยไมทําให พวกเขารูสึกวาเปาหมายนั้นไมสามารถทําได โดยสวนตัวแลวแมผมคิด วาการบรรลุเปาหมายนัน้ แทบจะเปนไปไมได แตผมก็ตอ งคิดเสมอวา เราจะ

207

ตองทําใหทมี งานของเราใชความสามารถสูงสุดเทาทีเ่ ขามีเพื1อทําใหกา วขาม ขอจํากัดตางๆ ไปใหได ซึ่งการที่เรามีเปาหมาย OKRs ที่ทาทายนอกจาก จะชวยใหเราเดินไปถูกทิศถูกทางและเปนเครื1องมือบอกความกาวหนาของ เราแลว มันยังชวยใหทีมงานของเราทํางานอยางสนุกตื1นเตนกับเปาหมาย ที่ดูเหมือนจะเปนไปไมไดอีกดวย มันทําใหเราตองคิดทบทวนรูปแบบการ ทํางานที่เหมาะสมในทุกๆ วัน สรุปวาระบบ OKRs ชวยใหเราทํางานอยาง มีทิศทางที่ชัดเจนนั่นเอง ในชวงแรก โครมประสบความสําเร็จในการสรางสวนแบงตลาด ไดถึง 3% แตแลวเราก็ ไดรับขาวรายที่ไมคาดคิด นั่นคือ โครมเวอรชั่น ที่ใชกบั แมค มีแนวโนมทีจ่ ะออกสูต ลาดไดลา ชากวากําหนดการ นัน่ หมายความ วาจะมีเพียงผู ใชงานผานวินโดวสเทานั้นที่ถูกนํามานับอยูในเปาหมาย 20 ลานคน แตในขาวรายก็ยังมีขาวดีเกิดขึ้น นั่นคือคนที่ใช โครมชื1นชอบ และ มันถือเปนจุดเริ่มตนที่สงผลตอการเติบโตของโครมตอไปอยางมาก จากสิ่ง ที่เกิดขึ้น ยังทําใหเราไดรับรูถึงวิธีการใหมๆ ในการเพิ่มจํานวนผูเขาเยี่ยม ชมเว็บอีกดวย

การทํางานใหหนักขึ้นเพื1อผลลัพธที่ดีขึ้น กูเกิลใหความสําคัญอยางมากกับเรื1องของความเร็ว เราไดตอสูกับ ความลาชามาโดยตลอด โดยเฉพาะความลาชาในการถายโอนขอมูล ซึ่ง สงผลทําใหประสบการณ ในการใชงานของผู ใชงานลดระดับลง ในป 2008 แลรรี่ เพจ และ เซอรเกย บริน ไดเขียน OKRs ที่สวยหรูขึ้นมา ซึ่งสราง ความสนใจใหกับผูคนอยางมากวา “เราจะทําเว็บใหเร็วที่สุดเหมือนกับพลิก หนากระดาษของนิตยสาร” ซึง่ ไดสรางแรงบันดาลใจใหกบั ทุกคนในบริษทั ที่ จะตองชวยกันคิดใหมากขึ้นเกี่ยวกับวิธีการที่จะทําใหวัตถุประสงคขอนี้เปน จริงขึ้นมาใหได

208

สําหรับโครงการโครม เราไดมกี ารกําหนด KRs (Key Results) ยอยขึน้ ในการเพิม่ ความเร็วใหกบั จาวาสคริปต โดยมีเปาหมายคือ การทําใหแอปพลิเคชัน่ บนเว็บสามารถทํางานไดอยางราบรื1นเหมือนกับการดาวน โหลดบนเดสกทอ็ ป เรามีการตัง้ เปาหมายเปรียบไดกบั จะไปดวงจันทร ดวยการปรับปรุงใหมใหดขี นึ้ 10 เทา (10x) และตัง้ ชื1อโครงการนีว้ า “V8” ตามชื1อของเครื1องยนตสมรรถนะสูง ในรถยนต ซึง่ เราโชคดีมากที่ไดเจอกับโปรแกรมเมอรชาวเดนมารกชื1อ ลารส บาก ผูซึ่งสรางเครื1องจักรเสมือนจริง (Virtual Machine) ใหกับบริษัทซัน ไมโครซิสเต็มส และยังถือครองสิทธิบัตรไวมากกวาหนึ่งโหล (12 สิทธิบัตร) ลารสเปนหนึง่ ในศิลปนทีย่ งิ่ ใหญในสายงานของเขา เขามาหาเราและ บอกโดยไมถอ มตนเลยวา “ผมสามารถทําใหมนั ไดเร็วไดมากขึน้ ไดอกี ” ภายใน เวลาสี่เดือน เขาทําใหจาวาสคริปตทํางานไดเร็วขึ้นถึงสิบเทาเมื1อใชงานบน ไฟรฟอกซ และภายในสองป สามารถทําใหเร็วขึ้นไดมากกวา 20 เทา นับ เปนความกาวหนาอยางไมน7าเชื1อ (บางครั้งเปาหมายที่ทาทายก็อาจไมได สรางแรงบันดาลใจไดมากอยางที่ควรจะเปนก็ ได เหมือนกับที่ลารสไดบอก กับ สตีเวน เลวี่ ไว ในหนังสือ Plex วา ที่เปนเชนนี้ก็เพราะวา “เรามักจะ ประเมินตนเองตํ่ากวาสิ่งที่เราสามารถทําได” เปาหมาย OKRs ทีท่ า ทายมากๆ คือแบบฝกหัดทีเ่ ขมขนเกีย่ วกับการ ทุมเทเพื1อหาทางแกไขปญหา เมื1อเราผานเรื1องของทูลบารไปแลว ผมเริ่มมี แนวทางเปนของตนเองในการจัดการแกไขปญหาทีด่ เู หมือนจะไมมที างออก ผมพยายามดูแลและใสใจทีมเปนพิเศษเพื1อใหทุกคนมีขวัญและกําลังใจ ถาเราสูญเสียจํานวนผู ใชไป ผมจะบอกกับเขาวาลองดูใหมซิ ลองหาทางลอง ทําดูซิเพื1อจะไดรูวาเพราะอะไร แลวเราจะแกไขปญหาเรื1องนั้นไดอยางไร ถามีประเด็นปญหาเรื1องการเขากันไดของระบบ (Compatibility) ผมจะมอบ หมายใหทมี งานมุง เนนไปทีจ่ ดุ นัน้ ผมคิดวาถาเรามองอยางรอบดานและคิด อยางมีระบบโดยไมใชความรูส กึ ในการแกไขปญหา แนวทางนีม้ นั จะชวยเรา ไดเยอะเลยทีเดียว

209

กูเกิลถูกขับเคลื1อนดวยวัฒนธรรมของการมุงสูดวงจันทร ความ ทะเยอทะยานมากๆ และเปนเรื1องยากมากที่จะลงมือทํา ในทางตรงกันขาม ทีมงานของเราตระหนักดีวาความสําเร็จของโครมในทายที่สุดจะหมายถึง ผู ใชหลายรอยลานคน เมื1อใดก็ตามทีเ่ ราคิดคนสิง่ ใหมๆ ขึน้ ทีก่ เู กิล เรามักจะ คิดเสมอวา เราจะเพิ่มจํานวนผู ใช ใหเปนพันลานเทาไดอยางไร ในชวงเริ่ม ตนของกระบวนการ การเพิม่ จํานวนผู ใชมากมายขนาดนีด้ เู หมือนจะเปนการ เพอฝนเอามากๆ เลย แตเมื1อคุณมีการกําหนดวัตถุประสงคประจําปที่วัดได และแยกปญหานั้นออกมาเปนรายไตรมาส ภารกิจการมุงสูดวงจันทรก็จะมี ความเปนไปไดมากขึ้น นี่คือขอดีที่สุดอยางหนึ่งของ OKRs เพราะมันชวย ทําใหเห็นเปาหมายที่ชัดเจน สามารถวัดเปนตัวเลขระหวางทางได และนํา เราไปสูการกาวกระโดดอยางมีคุณภาพ ภายหลังจากที่เราลมเหลวกับเปาหมายที่ 20 ลานคนในป 2008 ทําใหเราตองกลับมาทํางานกันหนักขึ้น เราไมเคยยกเลิกหรือเปลี่ยนแปลง วัตถุประสงคเลย แตเราจะเปลี่ยนวิธีการทํางานของเรา และนี่คือสิ่งที่ผม พยายามสื1อสารกับคนในทีมงาน “ถึงเราจะไมบรรลุเปาหมาย แตเราก็ ได วางรากฐานที่สําคัญเพื1อที่จะกาวขามอุปสรรคนี้ และตอนนี้เราจําเปนที่จะ ตองทําอะไรบางอยางที่แตกตางออกไป” ในวัฒนธรรมของคนเกง คุณจะดี ขึน้ ไดถา มีคาํ ตอบทีด่ สี าํ หรับคําถามนัน้ ๆ คุณไมสามารถทีจ่ ะปลอยมันผานไป ได ในกรณีนี้ เราตองการทางออกสําหรับปญหาพืน้ ฐานขอหนึง่ นัน่ คือ ทําไม ผูคนถึงไมอยากลองใชเบราวเซอรตัวใหมนี้ และนัน่ เปนเหตุผลทีท่ าํ ใหเราเริม่ คนหาแนวทางใหมๆ ในการกระจาย ชองทางการใชงานโครมออกไป และเมื1อเราพบวามีคนทีย่ งั ไมเขาใจเกีย่ วกับ สิ่งที่เบราวเซอรสามารถทําได เราก็จะหันไปทําการตลาดผานทางโทรทัศน เพื1ออธิบายเรื1องนี้ ซึ่งโฆษณาของโครมนี้ ไดกลายเปนแคมเปญออฟไลนที่ ใหญที่สุดในประวัตศิ าสตรของบริษัท ผูคนยังจําไดถงึ คําวา “โซเฟยทีร่ ัก....”

210

ซึ่งเปนสมุดบันทึกดิจิทัลของพอเกี่ยวกับพัฒนาการการเติบโตของลูกสาว ซึ่งแสดงใหเห็นถึงการใชงานที่งายดายจากเบราวเซอรของเราไปยัง แอพพลิเคชั่นบนเว็บที่หลากหลาย เชน จาก Gmail และยูทูบไปจนถึง กูเกิลแมปส และนั่นก็นําผูคนใหเขาสูอินเทอรเน็ตในรูปของแพลตฟอรม ที่เปนแอพพลิเคชั่นได

ลองผิด ลองถูก ความสําเร็จไมไดเกิดขึ้นในทันที ในป 2009 เรามีการกําหนด OKRs ทีท่ า ทายอีกหนึง่ ขอสําหรับโครม คือจํานวนผู ใชงานทีแ่ อกทีฟ คือตองเขามา ใชงานอยางนอยหนึ่งครั้งในรอบเจ็ดวัน (Seven-day Actives) ตองไมนอย กวา 50 ลานคน แตพอถึงสิ้นปผลลัพธก็ลมเหลวอีกครั้ง เพราะสิ้นปเรามี จํานวนผู ใชอยูที่ 38 ลานคนเทานั้น พอมาถึงป 2010 เราก็ยังไมหมดกําลัง ใจ ผมไดเสนอเปาหมายใหมผี ู ใชงานถึง 100 ลานคน ซึง่ แลรรเี่ ชื1อวาเราควร จะผลักดันใหหนักขึ้นไปอีก เขาบอกวาเปาหมายที่ผมตั้งขึ้นคิดเปนเพียงแค 10% ของผู ใชงานอินเทอรเน็ตบนโลกใบนี้ซึ่งมีกวา 1 พันลานคน แตผมก็ แยงไปวาตัวเลข 100 ลาน ในความเปนจริงเปนเปาหมายที่โหดมากแลวนะ แลรรี่และผมไดมีการกําหนด OKRs เอาไวที่ผู ใชงานจํานวน 111 ลานคน ซึ่งถือเปนเปาหมายที่ทาทายอยางมาก และเพื1อใหสามารถบรรลุ เปาหมายนี้ใหได เรารูด วี า จะตองมีการปรับปรุงแนวทางในการทําธุรกิจของ โครม โดยจะตองคิดถึงการเติบโตในรูปแบบใหมๆ เพิม่ ขึน้ อีกมากเลยทีเดียว และนี่ก็เปนอีกครั้งหนึ่งที่เราจะตองทําอะไรที่แตกตางไปจากเดิม เดือนกุมภาพันธ เราไดขยายขอตกลงกับผูรับจางผลิตชิ้นสวนหรือ อุปกรณ ใหกบั บริษทั ผูผ ลิตคอมพิวเตอร (Original Equipment Manufacturers : OEMs) เดือนมีนาคม เราไดออกแคมเปญการตลาดชื1อวา “Chrome Fast” เพื1อทําใหผลิตภัณฑของเราเปนที่รูจักเพิ่มขึ้นในตลาดของสหรัฐอเมริกา

211

เดือนพฤษภาคม เราไดมีการขยายกลุมผู ใชงานออกไปอีก โดยการ เปดตัวโครมสําหรับระบบปฏิบัติการ OS X และลีนุกซ (Linux) จนในที่สุด เบราวเซอรของเราก็ ไมไดเปนเพียงแคผลิตภัณฑที่ใชไดกับวินโดวสเทานั้น และเมื1อถึงไตรมาสที่สาม ผลลัพธก็ยังคงเปนที่น7ากังวล และเมื1อสิ้น สุดไตรมาสที่ 3 จํานวนผู ใชทั้งหมดของเราไดเพิ่มขึ้นจาก 87 ลานเปน 107 ลานคน และหลังจากนัน้ ไมนานเรามีผู ใชงานทีแ่ อกทีฟในรอบเจ็ดวันเพิม่ ขึน้ เปน 111 ลานคน ทําใหเราบรรลุเปาหมายในเรื1องนี้ ได ทุกวันนี้ เฉพาะบนมือถืออยางเดียว มีผู ใชงานโครมมากกวาหนึ่ง พันลานคน เราไมสามารถเขาถึงความสําเร็จนี้ ไดเลย หากไมมีวัตถุประสงค และผลลัพธที่สําคัญ ระบบ OKRs จึงเปนวิธีที่เราใช ในการคิดและทําใน ทุกๆ เรื1องในกูเกิล

ซันดารขณะนําเสนอโครมในงานประชุมนักพัฒนาซอฟตแวร I/O ของกูเกิล ในป 2013

212

กาวสูยุคพรมแดนของโลกใหม พอของผมทานมาจากยุคสมัยที่คอมพิวเตอรหมายถึงเมนเฟรมและ ทีมงานขนาดใหญ รวมถึงการตองมีผูดูแลระบบดวย ซึ่งเปนสิ่งที่เขาถึงได ยากและมีความซับซอน จนเมื1อตอนที่ผมทํางานกับโครม ผมก็ตระหนักดี วาสิ่งที่พอผมตองการคือวิธีงายๆ ในการใชเว็บ และผมเองก็หลงใหลใน ความเรียบงาย ซึง่ ประสบการณการใชงานของผู ใช จะตองมีความเรียบงาย และไมซับซอน ภายใตความสามารถทั้งหมดที่กูเกิลเสิรชสามารถทําได ผม ตองการสรางใหเกิดความเรียบงายและไมซบั ซอนในการใชงานเบราวเซอร ของเรา ไมวา คุณจะเปนเด็กนอยในอินเดีย หรือศาสตราจารย ในมหาวิทยาลัย สแตนฟอรดก็ตาม แคคุณมีคอมพิวเตอรและเชื1อมตอกับอินเทอรเน็ตได คุณก็สามารถใชงานเบราวเซอรของเราไดทันที และเมื1อนั้นประสบการณ ของคุณกับโครมก็จะกลายเปนที่เรื1องงายมาก* ในป 2008 เมื1อพอของผมเกษียณจากงาน ผมก็ ไดมอบเน็ตบุกให ทาน และแนะนําวิธีการใชงานโครมใหทาน แลวสิ่งที่น7าอัศจรรยก็เกิดขึ้น กับทาน เพราะความเปนเทคโนโลยีที่ดูใชงานยากคอยๆ จางหายไป พอผม สามารถทําทุกอยางทีต่ อ งการไดบนเว็บแอพพลิเคชัน่ ทีม่ อี ยูบ นเว็บ และเมื1อ ทานเขาสูเ บราวเซอร ทานไมเคยเปดแอพอื1นอีกเลย ทานไมเคยดาวน โหลด ซอฟตแวรอื1นอีกเลย ทานไดเขาไปอยูในโลกที่เรียบงายและแปลกใหมแลว

* ผมรูสึกวาตนเองโชคดีมากที่ไดมาทํางานกับโครม รวมถึงได ใชสํานักงานรวมกันกับ ไลนัส อัปสัน ซึ่งเปนหัวหนาทีมวิศวกรรม ทุกวันตอนเลิกงาน ผมไมอาจบอกไดเลยวาไลนัสกลับบานไปแลวหรือ ยัง เพราะโตะทํางานของเขาจะสะอาดอยูตลอดเวลา (ถาปากกาแทงหนึ่งของเขาวางผิดตําแหน7ง เขาจะรูทันทีวามีความผิดปกติเกิดขึ้น) ไลนัสมีความสนใจในเรื1องความเรียบงาย และเขาก็ ไดชวย เราทําให โครมมีการสรางประสบการณที่เรียบงายแบบไรรอยตอมาจนถึงปจจุบัน

213

ตัง้ แตแรกทีผ่ มทํางานทีก่ เู กิล ผมไดทาํ ใหเห็นวาจินตนาการเปนเรื1อง ทีส่ าํ คัญและจําเปนสําหรับการกาวขามไปยังพรมแดนของโลกยุคใหม จะเห็น ไดจากแถบเครื1องมือทูลบารไปจนถึงกูเกิลโครม คุณไมสามารถหยุดความ ทาทายนี้ ได ประสบการณที่เกิดขึ้นกับพอของผม ทําใหผมคิดไดวา เราจะ ทําอยางไร ถาเราตองการออกแบบระบบปฏิบตั กิ ารทีม่ คี วามเรียบงายและมี ความปลอดภัย โดยใชเบราวเซอร โครมเปนสวนติดตอผู ใชงาน และจะเกิด อะไรขึ้น หากเราสามารถสรางแล็บท็อปขึ้นมาในระบบปฏิบัติการดังกลาวนี้ นั่นจึงเปนที่มาของการพัฒนาโครมบุค (Chromebook) ที่สามารถเขาถึง แอพพลิเคชั่นทั้งหมดที่อยูในระบบคลาวดได โดยตรง แตสงิ่ เหลานีจ้ ะไมใชเปนเปาหมายทีท่ า ทายมากมายอะไรในวันขางหนา

214

14

เปาหมายที่ทาทายอยางมาก เรื1องราวของยูทูบ ซูซาน วอจซิกกี้ CEO

คริสโทส กูดโรว

รองประธานกรรมการดานวิศวกรรม

กู

เกิลเปนบริษทั ทีช่ อบตัง้ เปาหมายทีท่ า ทายมากๆ เสมอ ดังนัน้ ทัง้ บริษทั จึงเต็มไปดวยเปาหมายประเภทนีอ้ ยูเ ต็มไปหมด หากใครซักคนคอย บันทึกประวัติศาสตรกูเกิลแบบละเอียด จะเห็นเลยวา กูเกิลแทบไม เคยบรรลุความสําเร็จเลย ประวัติศาสตรฉบับนั้นคงมีแตเรื1องราวที่แหวงๆ และไมสมบูรณเทานั้น นอกจากกูเกิลแลวก็มียูทูบนี่แหละที่ตั้งเปาหมาย บาบิน่ แบบสุดๆ และยูทบู ไดแสดงใหเห็นวาสามารถเติบโตแบบกาวกระโดด ดวยพลังอํานาจของการตั้งเปาหมายที่ทาทายมากๆ ตามแนวคิดของระบบ OKRs เปนอยางไร นิตยสาร Time ระบุวา ซูซาน วอจซิกกี้ เปน “ผูหญิงที่ทรงอิทธิพล มากที่สุดคนหนึ่งในวงการอินเทอรเน็ต” แมวาเธอจะเปนพนักงานคนที่ 16 ก็จริง แตเธอมีบทบาทสําคัญมากมาตัง้ แตเริม่ กอตัง้ กูเกิล และเธอเปนผูจ ดั การ ฝายการตลาดคนแรกของบริษัท เดือนกันยายน ป 1998 ภายหลังจากที่ได มีการตัง้ กูเกิลขึน้ มา ซูซานไดปลอยเชาโรงรถของเธอในเมนโตพารกเพื1อใช เปนสํานักงานแหงแรกของบริษัท แปดปตอมาในขณะที่นักวิเคราะหพากัน สงสัยวายูทูบจะสามารถอยูรอดตอไปไดหรือไม เธอก็กลายมาเปนผูนําใน การโนมนาวใหคณะกรรมการบริษทั ของกูเกิลตัดสินใจเขาซือ้ กิจการนี้ ซูซาน เองมองวาวิดีโอออนไลนกําลังจะมาทําลายอุตสาหกรรมโทรทัศนตลอดไป

215

ซูซาน วอจซิกกี้ และโรงรถของเธอในเมนโทพารก ซึ่งเปนจุดเริ่มตนของทุกอยาง

ป 2012 ยูทูบไดกลายมาเปนผูนําตลาดและเปนหนึ่งในแพลตฟอรม วิดีโอที่ใหญที่สุดในโลก แตดวยการสรางนวัตกรรมใหมๆ ที่ชะลอตัวลง เปรียบเสมือนกับการทีเ่ ราขับรถเร็วๆ แลวพอเราแตะเบรกความเร็วลดลงแลว โอกาสทีจ่ ะกลับมาเรงความเร็วใหเพิม่ ขึน้ อีกครัง้ ถือเปนเรื1องทีย่ าก ในตอนนัน้ ซูซานไดขึ้นเปนรองประธานอาวุโสฝายโฆษณาและการพาณิชยของกูเกิล เธอไดมสี ว นสําคัญในการสรางความสําเร็จดานรายไดหลักใหกบั กูเกิลถึงสอง เรื1อง นัน่ ก็คอื การทบทวนภาพลักษณของแอดเวิรด ส (AdWords) ใหมอกี ครัง้ และการสรางรายไดดวยวิธีการใหมๆ จากเว็บดวยแอดเซนส (AdSense) ในป 2014 ในฐานะ CEO คนใหมของยูทบู เธอก็ไดรบั เปาหมายทีท่ า ทาย ที่สุดเทาที่เคยมีมา นั่นคือ ภายในเวลาสี่ปเธอมีภารกิจที่จะตองทําใหมีคนดู ยูทูบถึงพันลานชั่วโมงในทุกๆ วัน เพื1อใหธุรกิจสามารถโตขึ้นไดสิบเทา ซูซานไมตองการเติบโตแบบไดอยางเสียอยาง เธออยากจะใหเติบโต ไปอยางมีคุณภาพและยั่งยืน ดังนั้น ซูซาน และ คริสโทส กูดโรว หัวหนา

216

ทีมวิศวกรรมของยูทูบ จึงไดยึดเอาแนวทางของระบบ OKRs เปนหลัก ในการชวยทําใหภารกิจที่สุดจะทาทายนี้บรรลุเปาหมายดวยการทํางานที่มี ระบบและแบบแผน เปาหมายที่ทาทายอยางมากมีสวนชวยใหองคกรมีความตื1นตัวและ มีชีวิตชีวามากขึ้น การทําอะไรอยางมีเหตุมีผล ทุกคนรักษาคํามั่นสัญญา มีการพัฒนาปรับปรุงการทํางานและการพัฒนาองคกร ทัง้ หมดนีค้ อื ปจจัยทีจ่ ะ ชวยใหทกุ คนมีความรูส กึ ถึงความสําคัญเรงดวนและจะชวยสรางผลประกอบ การทีด่ ีใหกบั องคกรไดเปนอยางดี ครัง้ หนึง่ ยูทบู เคยเปนบริษทั ทีต่ อ สูด นิ้ รน กับการทําธุรกิจวิดีโอบนเว็บที่เติบโตและเพิ่มจํานวนผู ใชงานไดมากกวา พันลานคนหรือเกือบๆ หนึ่งในสามของคนที่ใชอินเทอรเน็ตทั้งหมด โดย เว็บไซตนสี้ ามารถคนหาขอมูลไดมากกวา 70 ภาษาในกวา 80 ประเทศทัว่ โลก เฉพาะแพลตฟอรมโทรศัพทมือถือเพียงอยางเดียว ก็สามารถเขาถึงผูคน อายุระหวาง 18-49 ป ไดมากกวาเครือขายเคเบิลหรือเครือขายบรอดแคสต เสียอีก ไมมสี งิ่ ใดทีเ่ กิดขึน้ โดยบังเอิญ หรือเกิดจากความสามารถเฉพาะบุคคล ของใครคนหนึง่ แตมกั จะเกิดจากการทุม เททํางานอยางหนักเปนเวลาหลายป ตองใสใจกับทุกรายละเอียด รวมถึงการทําตามระบบ OKRs อยางมีวนิ ยั จึงจะ สามารถทําใหยทู บู บรรลุวตั ถุประสงคทที่ า ทายจนสุดเอือ้ มนี้ ได สิง่ แรกทีต่ อ ง ตีโจทย ใหแตกคือการรูวาอะไรคือสิ่งที่สําคัญ และจะวัดผลสิ่งนั้นไดอยางไร

ซูซาน วอจซิกกี้ : เมื1อฉันใหแลรรี่และเซอรเกยเชาโรงรถของฉันไป ตอนนั้นฉันยังไมมีความสนใจในตัวบริษัทกูเกิลเลย ฉันแคตองการใหพวก เขามีเงินมาจายคาเชา แตเมื1อฉันไดรูจักพวกเขามากขึ้น และรูวาพวกเขา คิดอยางไรเกี่ยวกับสิ่งตางๆ ฉันเลยมีความคิดที่จะเริ่มทําบริษัทของตนเอง บาง แตฉันก็พบวาแลรรี่และเซอรเกยนVาจะทําไดดีกวา แลวเมื1อถึงวันที่

217

ระบบของกูเกิลเสิรชลมใชไมได ทําใหฉันทํางานของฉันไมได จึงคิดวานี่คือ เครื1องมือทีฉ่ นั ขาดมันไมไดเสียแลว เพราะถาไมมกี เู กิลเสิรช ฉันคงอยูไ มได นี่คือจุดที่ทําใหฉันคิดวามันเปนเรื1องที่สําคัญไมเฉพาะแคฉันเทานั้น แต มัน สําคัญสําหรับทุกๆ คนเลย ตอนที่ จอหน ดัวร เขามาพูดคุยกับพวกเราที่กูเกิลเกี่ยวกับ OKRs ในชวงฤดูใบไมรวงของป 1999 ฉันก็อยูและไดฟงเขาดวย ในชวงนั้นเรา เติบโตและขยายตัวขึ้นจากโรงรถของฉัน โดยเรายายไปยังเลขที่ 2400 เบยชอร ในเมานเทนวิว ซึ่งครั้งหนึ่งเคยเปนโรงงานของซันไมโครซิสเต็มส อาคารทั้งหมดมีขนาดถึง 42,000 ตารางฟุต เราใชพื้นที่ในการดําเนินงาน ไมถึงครึ่งหนึง่ และใชพื้นทีอ่ ีกครึ่งหนึ่งไว ในการจัดประชุม OKRs และใชทํา กิจกรรมอื1นๆ ของพนักงาน ฉันจําไดวาจอหนอธิบายแนวความคิดนี้วา “มัน คือวัตถุประสงคและผลลัพธที่สําคัญ” และถูกนํามาใชเปรียบเทียบกับการ บริหารทีมฟุตบอลเพื1อแสดงใหเห็นวา OKRs ถูกนํามาใชอยางไร วันหนึ่ง ขณะที่ฉันกําลังจัดไฟลงานอยู ฉันก็เจอแผนใส มันคือแผนพลาสติกใส สําหรับการนําเสนอผานเครื1องฉายแผนใสซึ่งนิยมในสมัยกอน และปจจุบัน ไมมีใครใชแลว ของจอหนโดยบังเอิญ คุณลองคิดดูแลวกันวาระบบนี้เกิด ขึ้นมานานแคไหนแลว ทัง้ แลรรแี่ ละเซอรเกยเปนผูฟ ง ทีด่ มี ากๆ ในสิง่ ทีจ่ อหนกําลังพูดใหพวก เขาฟง ฉันรูวาลึกๆ แลวพวกเขาอาจจะรูสึกไมเห็นดวยกับบางเรื1องที่จอหน อธิบาย แตพวกเขาก็ยังคงนั่งฟงอยางตั้งใจ เนื1องจากพวกเขาไมเคยมี ประสบการณการทํางานมากอนหรือไมเคยมีบริษัทของตนเองมากอน พอ จอหนบอกวา “นี่คือวิธีการที่จะชวยใหคุณสามารถดําเนินธุรกิจได โดยที่ สามารถวัดผลและติดตามผลไดเชนกัน” คําวาสามารถวัดผลไดนี่แหละ ทําใหแลรรี่และเซอรเกยรูสึกทึ่งมาก ยิ่งรูวาองคกรที่ประสบความสําเร็จที่ ยิ่งใหญอยางอินเทลใชระบบ OKRs ซึ่งเปนองคกรที่มีขนาดใหญมากเมื1อ เปรียบเทียบกับองคกรของเรา

218

จากประสบการณทกี่ เู กิลนี้ ฉันบอกไดเลยวา OKRs มีประโยชนอยาง มากสําหรับบริษทั ทีก่ าํ ลังเริม่ สรางวัฒนธรรมของตนเอง เมื1อคุณมีขนาดเล็ก และมีทรัพยากรที่จํากัด ยิ่งจําเปนอยางมากที่คุณจะตองกําหนดใหชัดเจน วาคุณจะไปที่ไหน คงไมแตกตางอะไรกับการเลี้ยงลูกที่เลี้ยงไปเรื1อยๆ โดย ไมมีเปาหมาย พอเขาโตขึ้นมาเปนวัยรุนแลวเราไปบอกเขาวา “เอาละ นี่คือ กฎที่ลูกตองทําตามนะ” มันก็จะกลายเปนเรื1องยากทันที ถาเปนไปไดการนํา เอาระบบนีเ้ ขาไปใชตงั้ แตครัง้ แรกจะดีมากๆ ในขณะเดียวกันฉันก็เห็นบริษทั หลายๆ แหงที่เติบโตแลวก็ยังนําเอาระบบนี้เขาไปใชอยู นั่นแสดงใหเห็นวา การนําเอาระบบตางๆ รวมถึงระบบ OKRs เขามาใช ในองคกรไมมีคําวาเร็ว เกินไปหรือสายเกินไป การนํา OKRs มาใชจะตองมีการจัดการที่ดี ผูนําสูงสุดตองยอมรับ ในกระบวนการนี้ และตองมีผูรับผิดชอบอยางชัดเจนในทุกขั้นตอน ตลอด ไปจนถึงการใหคะแนนและการประเมินเพื1อทบทวนระบบ ตอนที่ฉันเขาไป นําเสนอ OKRs ของฉันตอแลรรี่ ฉันนั่งอยูในหองประชุมกวา 4 ชั่วโมงรวม กับทีมผูบ ริหารของเขา แลรรี่ไดแสดงความคิดเห็นเกีย่ วกับวัตถุประสงคของ บริษัทในทุกๆ ขอ และเขาเปดโอกาสใหทุกคนถกเถียงและแสดงความคิด เห็นได ทั้งนี้เพื1อใหมั่นใจวาทุกคนเขาใจและยอมรับวัตถุประสงคของบริษัท โดยไมมีขอสงสัยใดๆ โดยปกติแลวระบบ OKRs ของกูเกิล เปาหมายจะถูกกําหนดจากบน ลงลาง แตก็ เปดโอกาสใหผูบริหารที่เกงและผูเชี่ยวชาญในแตละดานรวม กันแสดงความคิดเห็นเพื1อกําหนดผลลัพธทสี่ าํ คัญ และสามารถตอบคําถาม ตางๆ ได เชน นี่คือทิศทางที่เราจะมุงไปใชไหม ไหนคุณลองบอกซิวาเราจะ ไปถึงเปาหมายนั้นไดอยางไร ซึ่งจากการประชุมที่ยาวนานนี้ชวยใหแลรรี่ สามารถเนนยํ้าถึงสิ่งที่เขาสนใจพรอมกับระบายความผิดหวังของเขา โดย เฉพาะอยางยิ่งกับการใหบริการบนผลิตภัณฑของเรา เขามักพูดวา “ชวย บอกความเร็วในขณะนี้ของคุณใหผมหนVอย” แลว “ทําไมคุณถึงไมทําใหมัน เร็วขึ้นโดยการลดเวลาลงสักครึ่งหนึ่งละ”

219

ถึงแมวากูเกิลจะมีขนาดใหญขนึ้ มีผคู นทีห่ ลากหลายมากขึน้ มีความ ยุง ยากตอการสื1อสารกับทุกคนมากขึน้ ก็ตาม แตเรายังคงดําเนินการประชุม OKRs ระดับองคกรรายไตรมาสโดยการถายทอดผานวิดีโอ (Videocast) ซาลาร คาแมนการ ซึ่งเปนอดีต CEO ของยูทูบกอนที่ฉันจะมาทําหนาที่นี้ เธอได ใชระบบ OKRs สรางผลงานที่ยอดเยี่ยมและนVาทึ่งไวมากมายหลาย อยางเลยทีเดียว แตทกุ อยางทีพ่ ดู คุยกันนัน้ มักจะเกิดขึน้ แคเพียงในทีมงาน ภายในของยูทูบเทานั้น แตตอนนี้คุณสามารถเห็น OKRs ของเราแบบ เรียลไทมไดทั้งในหนาเพจของบริษัทและหนาเพจของอินทราเน็ตกูเกิล ซึ่ง คนที่เกี่ยวของสามารถเขาถึงและทบทวนไดตลอดเวลา

ถาคุณไมสามารถเอาชนะมันได... ก็เอามาเปนพวกเดียวกันเสียเลย กูเกิลวิ ดีโอซึ่ งเป นเว็บไซตสํา หรับ การแบง ปนวิ ดี โอฟรีข องเรา ไดเปดตัวในป 2005 หนึ่งเดือนกอนยูทูบเมื1อฉันเริ่มใชงาน คลิปแรกที่เรา อัปโหลดสําหรับผู ใชงานก็คือ มัพเพตสีมวงที่รองเพลงไรสาระ (ผูเขียน พยายามบอกถึงวิดโี อแรกทีน่ าํ ขึน้ ในระบบนัน้ ดูไรสาระและไมจริงจัง) เซอรเกย และฉันไมแนVใจวาเราจะทําอยางไรกันตอดี แตแลวบรรดาลูกๆ ของฉันก็ ตะโกนวา “ชวยเลนมันอีกครั้ง!” ทันใดนั้นเอง ความคิดบางอยางก็แวบ ขึ้นมาในหัว เรามองเห็นโอกาสใหมๆ ซึ่งถือเปนวิธีใหมสําหรับผูคนในการ สรางวิดีโอเพื1อนํามาเผยแพรไปทั่วโลก จากนั้นเราเริ่มสรางระบบเชื1อมตอ การใชงาน (Interface) และเราก็ ไดวิดีโอสุดฮิตซึ่งสรางความประหลาดใจ ใหเราอยางมาก เมื1อมีเด็กสองคนรองเพลงของวงแบ็คสตรีตบอยในหอง พักภายในหอพักของพวกเขาเอง โดยมีเพื1อนรวมชั้นเรียนเปนฉากหลัง จะเห็นไดวาแมวาเราจะมีการทําวิดีโอในระดับมืออาชีพ แตวาวิดีโอที่สราง จากเนื้อหาของผู ใชกลับทําออกมาไดดีกวาอยางเห็นไดชัด

220

สําหรับขอบกพรองหลักๆ ที่พบบนกูเกิลวิดีโอก็คือความลาชาในการ อัปโหลด ซึ่งขัดแยงกับกฎของการพัฒนาผลิตภัณฑของบริษัทที่จะตอง ทําใหรวดเร็ว วิดโี อทีผ่ ู ใชงานอัปโหลดขึน้ บนกูเกิลวิดโี อไมสามารถดูไดทนั ที ในขณะที่ยูทูบกลับทําได จึงเปนปญหาใหญสําหรับเรา และมันถึงเวลาแลว ที่เราจะตองแกไขปญหานี้อยางเรงดวน เพราะเราไดสูญเสียสวนแบงการ ตลาดที่สําคัญไป อีกดานหนึ่งถึงแมวายูทูบจะมีวิดีโอมากกวาเราถึง 3 เทา แตพวกเขาก็กําลังดิ้นรนแกปญหาทางดานการเงินอยู ดวยความตองการ ใชงานที่เพิ่มขึ้นอยางรวดเร็ว ทําใหพวกเขาตองการเงินทุนอยางมากเพื1อ นํามาลงทุนโครงสรางพื้นฐาน ดังนั้น เห็นไดชัดเลยวาพวกเขาอาจจําเปน จะตองขายบริษัทนี้ออกไป ฉันมองเห็นโอกาสในการควบรวมกิจการทัง้ สองเขาดวยกัน โดยฉันได คํานวณตัวเลขทุกอยางในการตัดสินใจเสนอซือ้ ในราคา 1.65 พันลานเหรียญ เพื1อแสดงใหทงั้ แลรรแี่ ละเซอรเกยเชื1อวากูเกิลสามารถสรางรายไดกลับคืน มาได และในขั้นตอนสุดทายทางผูกอตั้งทั้งสองคนไดขอใหฉันนําเรื1องนี้เขา ทีป่ ระชุมคณะกรรมการบริหารบริษทั ซึง่ ถึงแมจะมีคาํ ถามขอสงสัยมากมาย ก็ตาม แตสุดทายคณะกรรมการก็เปดไฟเขียวใหกับเรา แมวาพวกเขาจะไม ไดเชื1อในสมมติฐานทัง้ หมดของฉันทีเ่ กีย่ วกับการเติบโตของผู ใชงานในแตละ ป แตกเ็ ปนเรื1องตลกมากทีห่ ลังจากนัน้ ยูทบู มีการเติบโตอยางรวดเร็วและตอ เนื1องมาจนถึงทุกวันนี้

การจัดลําดับความสําคัญ คริสโทส กูดโรว : ในเดือนกุมภาพันธ ป 2011 ตอนที่ผมยายมาจาก แผนกคนหาผลิตภัณฑของกูเกิล กอนที่ซูซานจะเขามารวมทีมกับเรา เรา ไดมีการนํา OKRs เขามาใช ในยูทูบแลว ตอนนั้นบริษัทมีพนักงานกวาแปด รอยคน และในแตละไตรมาสจะมีหัวขอหรือรายการของ OKRs หลาย รอยรายการ ทางทีมงานจึงตองเปดกูเกิลดอค (Google Doc) เพื1อพิมพ

221

วัตถุประสงคลงไป สุดทายพออัด OKRs ไปมากๆ เขา ก็กลายเปนวาแตละ ทีมเจอเปาหมายเขาไป 30-40 ขอ แตทําไดถึงเปาหมายไมถึงครึ่งหนึ่งของ ที่ระบุไว บรรดาวิศวกรมักติดปญหาในการตั้งเปาหมายอยู 2 ขอคือ เปนคนที่ เกลียดการฆาไอเดียทีต่ นเองคิดวาดีทงิ้ ไป และเปนคนทีป่ ระเมินเวลาในการ ทํางานตํา่ กวาความเปนจริง ผมเคยผานสิง่ เหลานีม้ าแลวตอนอยูแ ผนกคนหา ผลิตภัณฑ (Product Search) ซึ่งพวกเขามักพูดกันเสมอวา “แนVนอน ฉัน เปนคนเกง ฉันสามารถทําไดมากขึ้นกวานี้” ดังนั้น จําเปนที่จะตองใชความ อดทนและความมีวนิ ยั ทีส่ งู มากเพื1อใหเขาเลือกวัตถุประสงคออกมาแคสาม หรือสี่เรื1องเทานั้น ซึ่งแนวทางนี้ ไดสรางความแตกตางใหเกิดขึ้นไดอยาง มาก ระบบ OKRs ของเราเริ่มมีความกระชับและชัดเจนมากขึ้น ทุกคนรู ดีวาอะไรสําคัญมากที่สุดสําหรับพวกเรา และหลังจากที่ผมไดเขามารับผิด ชอบหนVวยงานดานการเสิรช หาผลิตภัณฑทยี่ ทู บู มันก็สามารถนําเอาแนวทาง เดียวกันนี้มาใชไดเชนกัน ตอนที่ ซาลาร คาแมนการ ไดมอบหมายการดูแลงานประจําวันดาน เทคโนโลยีของยูทบู ใหกบั ชิเชียร เมห โรตรา และชิเชียรก็ ไดนาํ แนวคิดเรื1อง การใหความสําคัญมาใชทวั่ ทัง้ บริษทั เขาไดเปรียบเทียบกับทฤษฎีหนิ กอนใหญ (Big Rocks Theory) ที่ สตีเฟน โควีย่  มักจะกลาวถึงบอยๆ โดยสมมติวา ถา คุณมีหนิ กรวด และทรายจํานวนหนึง่ โดยทีเ่ ปาหมายของคุณคือใสทกุ อยาง ใหลงไปใหมากทีส่ ดุ ในโถนํา้ ขนาดหนึง่ แกลลอน ถาคุณเริม่ ตนดวยทรายและ ตามดวยกอนกรวด โถนํา้ นัน้ จะไมสามารถใสกอ นหินลงไปไดทงั้ หมด แตเมื1อ คุณเริ่มตนดวยกอนหิน แลวคอยใสกอนกรวดเขาไป จากนั้นจึงใสทรายเปน ลําดับสุดทาย ทรายจะเขาไปเติมชองวางระหวางหินจนทุกอยางลงตัวพอดี สรุปก็คือ สิ่งทีส่ ําคัญทีส่ ุดจะตองทํากอน ถาเก็บไวทีหลังก็ ไมมีทางทําไดเลย

222

แลวกอนหินขนาดใหญของยูทูบมีอะไรบางละ แตละคนทําแตงาน ของตนเอง มีความคิดใหมๆ ผุดขึ้นมาเต็มไปหมด ไมมีใครระบุไดวา OKRs ของบริษัทคืออะไร ขณะที่ผูนําองคกรกลาววา “ความคิดทั้งหมดของพวก คุณยอดเยีย่ มมากเลย แตพวกเราระบุไดไหมวาอะไรเปนกอนหินขนาดใหญ ของพวกเราสําหรับไตรมาสนีห้ รือสําหรับปน”ี้ หลังจากนัน้ เมื1อทุกคนในยูทบู ไดรบั รูถ งึ สิง่ ทีส่ าํ คัญทีส่ ดุ ขององคกรแลว กอนหินขนาดใหญทงั้ หมดก็ถกู นํา ไปใสไว ในโถนํ้า นั่นเปนยางกาวที่สําคัญในการมุงไปสูเปาหมายที่ทาทายมากๆ ซึ่งได กลายมาเปนสวนหนึ่งของชีวิตผมไปอีกสี่ปขางหนา

ตัววัดที่ดีกวา ยูทบู สามารถคนพบวิธที จี่ ะสรางรายได แตกย็ งั ไมแนVใจวาจะเพิม่ จํานวน ของผูชมไดอยางไร แตเราโชคดีที่มีวิศวกรคนหนึ่งของกลุมวิจัยของกูเกิล ไดนําเสนอแนวคิดที่นVาสนใจออกมา ในทีมที่ชื1อซีบิล ซึ่ง จิม แมคแฟดเดน กําลังพัฒนาระบบสําหรับการเลือก “คําแนะนําสําหรับการดูตอไป (Watch Next)” กับวิดีโอที่เกี่ยวของหรือ “แนะนํา (Recommendation)” ซึ่งระบบ นีม้ ศี กั ยภาพมากพอทีจ่ ะชวยเพิม่ จํานวนยอดผูเ ยีย่ มชมในภาพรวมของยูทบู ของเรา แตอยากจะถามวาจํานวนผูชมคือสิ่งทีเ่ ราอยากจะเพิ่มจริงๆ ใชไหม ในฐานะ CEO ของไมโครซอฟต สัตยา นาเดลลา ไดชี้ใหเห็นวา ในโลกที่ความสามารถในการคํานวณเกือบจะไรขดี จํากัด แตสงิ่ ทีข่ าดแคลน อยางแทจริงนั้นกลับกลายเปนความสนใจของมนุษยที่เพิ่มมากขึ้น เมื1อผู ใช งานได ใชเวลาทีม่ คี า ไปกับการรับชมวิดโี อจากยูทบู มากขึน้ พวกเขาจะมีความ สุขที่มากขึ้นอยางหลีกเลี่ยงไมได และเมื1อผูชมมีความพึงพอใจเพิ่มมากขึ้น (จากเวลาและจํานวนครัง้ ทีด่ )ู จะทําใหเกิดการโฆษณาเพิม่ มากขึน้ ดวย สงผล ไปถึงการกระตุนใหมีผูผลิตเนื้อหา (Content) เพิ่มมากขึ้น เมื1อเนื้อหาเพิ่ม มากขึ้นคนก็เขามาชมเพิ่มขึ้นอีก นี่คือวงจรที่ดีสําหรับยูทูบ

223

จะเห็นไดวารายไดที่แทจริงของเรา ไมไดมาจากจํานวนครั้งของการ ชมหรือการกดปุมคลิก แตมาจากเวลาที่ใช ในการชม ดังนั้น จําเปนอยางยิ่ง ที่ยูทูบจะตองมีการกําหนดตัววัดที่สําคัญใหม

แคเวลาเทานั้นที่เราสนใจ ในเดือนกันยายน 2011 ผมไดสงอีเมลไปหาเจานายและทีมผูบริหาร ของยูทูบ โดยใชหัวเรื1องวา “แคเวลาเทานั้นที่เราสนใจ” ซึ่งเราเรียกวามุม มองใหมในการวัดความสําเร็จ โดยเปาหมายของเราคือ การเพิ่มเวลาใน การชมวิดโี อ สําหรับคนสวนใหญในกูเกิลอาจจะมองวามันเปนความคิดที่ไม เขาทาเพราะระบบคนหาของกูเกิลไดถูกออกแบบมาใหทําหนาที่เปนสวิตช บอรด เพื1อนําคุณออกจากที่หนึ่งไปยังสถานที่ที่ดีที่สุดที่คุณตองการใหเร็ว ที่สุดเทาที่เปนไปได ดังนั้น การเพิ่มเวลาในการชมจึงเปนสิ่งที่ขัดแยงกับ จุดมุงหมายหลักของกูเกิล นอกจากนั้นเวลาในการชมจะขัดแยงกับจํานวน ครัง้ ของการรับชม สองเรื1องนีถ้ อื เปนตัวชีว้ ดั ทีส่ าํ คัญสําหรับผูพ ฒ ั นาเนือ้ หา วิดีโอกับผู ใชงาน และสุดทายที่สําคัญคือ ความเหมาะสมระหวางเวลาที่ใช ในการโฆษณาและสรางรายไดที่ตองการ สําหรับเวลาที่จะนํามาใช ในการ โฆษณาคือเวลากอนทีจ่ ะเริม่ เขาเนือ้ หาของวิดโี อ ถาเวลาโฆษณานอย รายได ก็นอยตามไปดวย (แตในปจจุบันยูทูบไดมีการเพิ่มเวลาโฆษณาไว ในชวง กลางๆ ของวิดีโอดวย) ขอโตแยงของผมก็คือ กูเกิลกับยูทูบมีความแตกตางกัน และเพื1อให เกิดทางออกที่ลงตัวที่สุดเทาที่จะเปนได ผมไดทําการศึกษาโดยทดลองให ผู ใชงานเขาไปที่ยูทูบ และคนหาโดยพิมพคําวา “ผมจะผูกเนคไทอยางไร” ปรากฏวาผลของการคนหาพบวาเรามีวิดีโอสองเรื1องที่เกี่ยวกับหัวขอนี้ วิดีโอแรกจะมีความยาวแค 1 นาที แนะนําเทคนิคการผูกเนคไทไดอยาง งายๆ และรวดเร็ว สวนวิดโี อทีส่ องจะมีความยาวกวาสิบนาที ซึง่ เต็มไปดวย

224

เรื1องตลกและความบันเทิง ผมไดถามเพื1อนรวมงานวา วิดีโอไหนที่ควรได รับการจัดอันดับใหเปนผลลัพธของการคนหาเปนลําดับแรก ถาเปนคนทีท่ ํางานทีก่ ูเกิลเสิรช ก็จะไดคําตอบโดยงายเลยวา “วิดีโอ แรกแนVนอนถาคนเขามาใชยทู บู เพื1อหาวิธกี ารผูกเนคไท เราก็พรอมทีจ่ ะชวย ใหเขาสามารถผูกเนคไทใหได” แตผมตอบกลับไปวา “ผมตองการแสดงวิดโี อชุดทีส่ องใหกบั พวกเขา” เปนเรื1องปกติที่คนที่ทํางานเกี่ยวกับการคนหา (เสิรช) จะสงสัยวา ทําไมคุณถึงคิดแบบนี้ ในเมื1อคนเหลานี้เขาแคตองการที่จะผูกเนคไทเพื1อ ไปออกงานเทานั้น (พวกเขาอาจจะคิดวาผูชายคนนี้ตองบาแนVๆ) วิดีโอแรก มันดีสําหรับผูชมก็จริง แตนั่นไมใชภารกิจของยูทูบ ไมใชสิ่งที่เราตองการ ภารกิจของเราคือการทําใหคนมีสวนรวม และอยูกับวิดีโอของเราอยางมี ความสุข โดยคํานิยามแลว เราอยากใหผชู มมีความสุขกับการดูวดิ โี อ 7 นาที จากวิดโี อทีม่ คี วามยาว 10 นาที หรือแมจะดูแค 2 นาทีจากวิดโี อทีม่ คี วามยาว 10 นาทีมากกวาการดูวิดีโอที่มีความยาวเพียง 1 นาทีจนจบ และถาผูชมมี ความสุข เราก็มีความสุขไปดวย ความคิดนีต้ อ งใชเวลากวาหกเดือนจึงจะสามารถพิสจู นไดวา มุมมอง ของผมถูกตอง ในชวงกลางเดือนมีนาคม 2012 เราไดออกเวอรชนั่ ทีป่ รับเวลา ในการชมใหเหมาะสมตามขอเสนอแนะ โดยมีจุดมุงหมายที่จะพัฒนาระดับ ความผูกพันและความพึงพอใจของผู ใชงานใหสูงขึ้น จากการเปลี่ยนแปลง ใหมนี้ ไดทําใหยูทูบกลายเปนแพลตฟอรมที่ใชงานไดงายขึ้น โดยเฉพาะกับ วิดีโอที่เกี่ยวกับเพลง ความบันเทิง และการอธิบายขั้นตอนการใชงานสิ่ง ตางๆ รวมถึงคลิปตลกขบขันอีกดวย

225

ตัวเลขกลมๆ เดือนพฤศจิกายน 2012 ในที่ประชุมประจําปของสุดยอดผูนําของ ยูทูบในลอสแอนเจลิส ซิเชียร ไดเรียกพวกเรามารวมตัวกันและบอกวา เขากําลังจะประกาศเปาหมายที่ทาทายมากๆ สําหรับปใหมที่กําลังจะมาถึง นัน่ คือเวลาในการชมของผูช มหนึง่ 1 พันลานชัว่ โมงตอวัน (เปนคําเรียบงาย ทีม่ พี ลัง และงายๆ ดวยตัวเลขกลมๆ) เขาถามเราวา “เมื1อไหรเราจะทําแบบ นี้ ได กรอบเวลาคืออะไร” พันลานชั่วโมง นั่นหมายถึงเราตองเพิ่มขึ้นถึง 10 เทา (10x) และเรารูว า มันตองใชเวลาหลายปไมใชแคหลายเดือน เราคิดวาป 2015 นVาจะเร็วเกินไป และป 2017 คิดวาไกลไปหนVอยและเลขไมคอยสวย อาจจะจํายากหนVอย กอนที่ซิเชียรจะขึ้นเวที เราไดสรุปกันวาเวลาที่กําหนด คือสิ้นป 2016 โดยเปน OKRs ระยะเวลา 4 ป ที่จะมีการติดตามผลทุกๆ ป และทุกๆ ไตรมาส พรอมกับผลลัพธที่สําคัญที่เพิ่มขึ้นดวย วัตถุประสงคหลัก เพิ่มเวลาในการรับชมเปนหนึ่ง 1 พันลานชั่วโมงตอวัน (ภายในป 2016) ซึ่งจะเพิ่มขึ้นได โดยการ

ผลลัพธที่สําคัญ 1. ทีมคนหา + แอพพลิเคชั่นหลัก (+ XX%) แอพพลิเคชั่น Living Room (+ XX%) 2. เพิ่มเวลาในการรับชมเกม (จํานวนชั่วโมงในการรับชม x ชั่วโมงตอวัน) 3. ออกผลิตภัณฑเพื1อสรางประสบการณ VR บนยูทูบ และเพิ่มแค็ตตาล็อกดาน VR จาก X วิดีโอ เปน Y วิดีโอ

226

หลักการสรางเปาหมายที่ทาทายอยางมาก หากคนในองคกรปราศจากความเชื1อวาเขาสามารถทีจ่ ะทําเปาหมาย ทีท่ า ทายมากๆ ใหสาํ เร็จได เปาหมายนัน้ ก็จะพังทลายไปในพริบตา และตอน นี้เองที่ตองใชศิลปะในการบริหารจัดการ ซิเชียรซึ่งเปนผูจัดการที่เกงและ ฉลาด ไดทําการยอยเปาหมายที่ทาทายมากๆ (BHAG) ของเราใหเขาใจ และจับตองไดงายขึ้นวา เปาหมาย 1 พันลานชั่วโมงตอวัน ถือเปนจํานวน ที่นอยมาก ซึ่งไมถึง 20% ของเวลาที่ผูคนใช ในการรับชมโทรทัศนของทั้ง โลกรวมกันดวยซํา้ ไป การอธิบายและทําความเขาใจในบริบทนีเ้ ปนประโยชน และชัดเจนเปนอยางมากอยางนอยก็สําหรับผมคนหนึ่งละ เราไมไดฝนที่จะ เติบโตแบบตามใจชอบหรือไรเหตุผล จะเห็นวาเมื1อเปรียบเทียบกับสิง่ ที่ใหญ กวา เรายังจะเติบโตไดอีกเยอะ ในการติดตามภารกิจของเราในอีกสี่ปขางหนา ในความเปนจริงแลว เราอาจจะไมไดเติบโตได 10 เทา (10x) อยางสมบูรณแบบ บางครั้งเรา ก็ ไดมีการตัดสินใจบางอยางที่สงผลทางลบตอเวลาในการชมไดเหมือนกัน ตัวอยางเชน เราไดกําหนดนโยบายใหหยุดการเผยแพรวิดีโอที่ใชการพาด หัวหรือตั้งชื1อเพื1อหลอกลอใหคนแคเขาไปกดเพื1อเพิ่มยอดการคลิกเขาไป ชม (Click-baity Video) ภายหลังจากออกนโยบายนี้ ไปไดสามสัปดาห ไดสงผลกระทบทําใหเวลาในการรับชมลดลงครึ่งเปอรเซ็นต แตเราก็ ได ยืนหยัดกับการตัดสินใจในครัง้ นี้ เพราะมันทําใหจาํ นวนผูช มทีโ่ ดนหลอกเขา มาใหกดวิดโี อลดลง ซึง่ สอดคลองกับหลักการของเราทีต่ อ งการเติบโตอยาง รับผิดชอบ ในอีกสามเดือนตอมาจํานวนเวลาในการรับชมในกลุม นีก้ ก็ ลับคืน มา และเพิ่มขึ้นอยางตอเนื1อง เมื1อเนื้อหาเหลานี้เขาถึงไดนอยลง คนสวน ใหญก็จะสามารถคนหาเนื้อหาที่ทําใหพอใจไดมากขึ้นดวย

227

เมื1อเราตัง้ คาเปาหมายเปนพันลานชัว่ โมงแลว ไมมอี ะไรทีเ่ ราทําแลว ไมวดั ผลกระทบตอเวลาของการรับชม และถามีเหตุการณอะไรเปลีย่ นแปลง และอาจจะสงผลกระทบตอการบรรลุเปาหมายหรือทําใหการบรรลุเปาหมาย ชาลง เราก็จะมีการพิจารณาดูวาจะสงผลกระทบมากนอยแคไหน หลังจาก นั้นเราก็จะพูดคุยเพื1อหาขอสรุปกันกอนกอนจะดําเนินการตอไป

เรงความเร็วใหเพิ่มขึ้น ซูซาน : ซาลาร คาแมนการ มีความสุขมากในชวงเริ่มตนของบริษัท และเขาชอบคุยเรื1องการนําพาบริษัทใหเติบโตขึ้น ซึ่งเขาก็ทําไดดีจริงๆ เพราะในป 2012 ยูทูบไดเติบโตขึ้นจนเปนองคกรขนาดใหญ แตซาลาร ก็ตดั สินใจลาออกไป ตอนนัน้ บริษทั มีการแบงออกเปนสองกลุม คือ กลุม ธุรกิจ และกลุมเทคโนโลยี เราตองการใหมีใครสักคนเอาสองธุรกิจนี้มารวมกัน หลังจากฉันเคยบริหารแอดเวิรดสมาสิบกวาป ฉันรูสึกอยากจะเขาไปทําให สองธุรกิจนี้ของยูทูบรวมกันเปนหนึ่งเดียวใหได ภายใตความเปนผูน าํ ของยูทบู ถูกกําหนดไววา จะตองมีคนดูถงึ 1 พัน ลานชั่วโมงในแตละวัน คนทํางานสวนใหญตางมองวาเปนไปไมได พวกเขา ตางคิดวามันจะไปทําลายระบบอินเทอรเน็ต แตฉันกลับมองวาการกําหนด วัตถุประสงคที่ชัดเจนและสามารถวัดได จะกระตุนการทํางานของพวกเขา และฉันก็ใหกําลังใจกับพวกเขาตลอดเวลา เมื1อฉันเขามาในเดือนกุมภาพันธ 2014 เวลาผานไปเกือบ 2 ป พูดงายๆ วาเวลาผานไปเกินครึ่งทางแลว แตเปาหมายที่ทาทายยังไมคืบ หนาเลย ปญหาที่เกิดขึ้นคือแมจะมีการกําหนดวัตถุประสงคไวอยางชัดเจน แตกลับพบวามีความกาวหนานอยมาก การเติบโตของเวลาในการรับชมลด ลงอยางมาก ตํ่ากวาที่เราตองการและคาดวาคงไมถึงเปาหมายที่กําหนดไว แนVนอน สถานการณแบบนี้ไดสรางความกดดันอยางมากใหกบั พวกเราทุกคน

228

แมวา กูเกิลไดกาํ หนดเกรดของผลงานทีม่ เี ปาหมายทีท่ า ทายอยางมาก ไววา ถาทําได 70% หรือ 0.7 หมายถึงการบรรลุเปาหมายแลวก็ตาม แตคนทํางาน ในยูทูบไมคิดเชนนั้น เขาคิดวาการบรรลุเปาหมายคือตองได 100% โดย เฉพาะอยางยิ่งเปาหมายที่ดูแลวมีโอกาสเปนไปได แมวาตอนนี้บางทีมใน ยูทูบจะไมบรรลุเปาหมายเลยก็ตาม พวกเขาคิดวาถาเพิ่มเวลาในการรับชม ตอวันทําได 700 ลานชั่วโมงจากเปาหมาย 1 พันลานชั่วโมงตอวัน แมตาม ระบบการประเมินเกรดของกูเกิลจะถือวาบรรลุเปาหมาย แตคนที่ยูทูบไม พอใจแนVๆ โดยสวนตัวแลวฉันเองก็ ไมแนVใจวาเราจะสามารถไปถึง 1 พันลาน ชัว่ โมงไดตามกําหนดเวลาหรือไม แตฉนั ก็โอเคนะถาทุกคนรวมแรงรวมใจกัน ทํางานกันอยางเต็มเลว แมเราจะพลาดเปาหมายไปบาง ฉันเคยมีประสบการณ ในการทําไมไดตามเปาหมายแบบนี้ที่กูเกิลมากอน ตอนที่เราออกแอดเซนส (AdSense) มาในป 2007 เราตองการเพิ่มรายไดรวมจากเว็บทั้งหมด การ เปดตัวนีถ้ อื เปน OKRs รายไตรมาส เราทํางานกันหนักมาก เราตองปรับเปา หมายในการลุยไปขางหนา ทั้งนี้เพื1อใหสามารถเปดตัวไดตามวันที่กําหนด แมสุดทายตองลาชาไปสองวันก็ตาม แตก็ ไมไดมีความเสียหายใดๆ เกิดขึ้น สิ่งที่ดีที่สุดเกี่ยวกับ OKRs ก็คือเราสามารถติดตามความกาวหนา เทียบกับเปาหมายได โดยเฉพาะอยางยิง่ เมื1อคุณลาชาไปจากเวลาทีก่ าํ หนด ไว เมื1อฉันมีการติดตาม OKRs ในชวงกลางไตรมาส ประเด็นตางๆ จะถูก ดําเนินการแกไข และทําใหกลับมาอยูในแผนงานทีว่ างไว ระบบการติดตาม นีถ้ อื เปนโอกาสดีทจี่ ะเจอทีมผูน าํ พรอมๆ กัน และบอกวา เอาละ ฉันตองการ ใหพวกคุณแตละคนเสนอชื1อโครงการมาคนละหาโครงการที่คิดวาจะชวย ใหเราสามารถบรรลุเปาหมายที่ตั้งไวได เราอาจมีการเพิ่มความทาทายของ OKRs ใหมากขึ้น เพื1อชวยกระตุนใหทีมงานของเรารูสึกอยากจะทําและตื1น เตนที่จะทํามากขึ้น ดังนั้น ฉันจึงไมคอยกังวลกับการได 1 พันลานชั่วโมง กอนที่จะถึงกําหนดเวลาที่วางไว

229

คริสโทส กูดโลว เจาของฉายาผูพิทักษ OKRs กลับมีมุมมองที่ตาง ออกไป วัตถุประสงค 1 พันลานชั่วโมงตอวันกลายเปนวาฬสีขาวสําหรับเขา ไมนานหลังจากที่ฉันเขารวมงานกับบริษัท ในการประชุม “ติดตามผลการ ดําเนินงาน” คริสโทสไดนําเสนอภาพนิ่งจํานวน 46 สไลด พอมาถึงสไลด แผนที่หา เขาก็พูดดวยเสียงอันดังและชัดเจนวา เราจําเปนจะตองทําใหได คริสโทส : ผมกังวลกับเรื1องนี้อยางมาก ในแตละปเราไดมีการ ประกาศวัตถุประสงคและจุดเนนประจําปของเรา ตั้งแตป 2013-2016 เรา ไดมีการนําเสนอ OKRs ที่ 1 พันลานชั่วโมง รวมถึงเราจะมีหลักไมลเปน ระยะๆ เพื1อใหมั่นใจวายังคงมีความกาวหนาอยางที่ตองการ เมื1อผมไดพบ กับซูซานครั้งแรก ผมไดขอบคุณเธอที่ยังเก็บรักษาเปาหมาย 10 เทา (10x) ของเราไว ผมไดบอกอีกวา ตอนนี้เรากําลังตามหลังเปาที่วางไวอยางมาก และผมก็รูสึกเปนกังวลวาเราจะไมสามารถทําตามเปาได ผมหวังวาคุณจะ เปนกังวลกับความจริงขอนี้ และจําไวเสมอวา ไมวา คุณจะตัดสินใจจัดลําดับ ความสําคัญอยางไร ถาปญหานี้ ไมไดถูกแกไข เราจะไมมีวันบรรลุ OKRs ที่ ตั้งไวไดแนVนอน ซูซาน : ฉันมีกังวลในหลายๆ เรื1อง หนึ่งในนั้นคือการทํางานกับ กลุมที่เกี่ยวของกับระบบของกูเกิล คือการทําใหมั่นใจวาเราจะมีโครงสราง พื้นฐานที่ชวยสนับสนุนเปาหมายของเรา ซึ่งมันตองใชความจุของขอมูล (Bytes) จํานวนมาก ในการสงวิดีโอของยูทูบจากศูนยขอมูลของเราไปยัง ผู ใชงาน ซึ่งมากกวาที่จะตองใชสําหรับอีเมลหรือสื1อสังคมออนไลนอื1นๆ (ในทางเทคนิค เราเรียกวา อีเกรสสแบนดวิดท (Egress bandwidth) หมายถึง ความกวางของแถบคลื1นความถีท่ ี่ใช ในการอัปโหลด ซึง่ ยิง่ แบนดวดิ ท สูง การสงรับขอมูลก็จะมีประสิทธิภาพสูงดวย) เราพยายามทําทุกอยางเพื1อ ใหมั่นใจไดวา กูเกิลจะมีเซิรฟเวอรอยางเพียงพอในการวางพื้นที่ของชอง ทางในการสงวิดีโอไปยังโทรศัพท หรือแล็ปท็อปของคุณ

230

ภายหลังจากไดมกี ารประกาศ OKRs ทีพ่ นั ลานชัว่ โมงแลว ทีมผูบ ริหาร ของยูทบู ก็พากันไมพอใจทีจ่ ะตองสํารองแบนดวดิ ทตามทีเ่ ราตองการไปจนถึง ป 2016 เมื1อฉันเขารับตําแหนVง กลุม เซิรฟ เวอรของกูเกิลไดขอเจรจากันใหม วาสิ่งนี้ดูจะทําใหเกิดคาใชจายที่มากเกินไป ซึ่งฉันก็อยูในจุดที่ยากลําบาก ฉันเปนคนใหมและเราก็ลาหลังการใชงานตามที่คาดการณ ไว หากฉัน ตัดสินใจลดจํานวนแบนดวิดทสํารองไป ฉันก็รูวาเราจะไมสามารถยอน กลับมาอีกได โดยงาย ดังนั้น ฉันจึงตัดสินใจไปพูดกับคนที่รับผิดชอบดาน เทคนิควา เราจะเดินหนาตอกับแผนนี้ และอีกสามเดือนเรามาพบกันอีกครัง้ ฉันตองการที่จะยืนยันการสํารองของเราไวจนกวาเราจะรูวาเราตองการแค ไหน สามเดือนตอมาเรามีขอมูลมากขึ้นและก็เติบโตมากขึ้นดวย ซึ่งทําให การทํางานตางๆ งายขึ้น OKRs เวลาเขาชมที่ 1 พันลานชั่วโมงตอวัน ถือเปนเปนเปาหมาย ที่สําคัญสําหรับยูทูบ และฉันตองการสนับสนุนเปาหมายดังกลาว แตมันก็ เปนคํามั่นสัญญาที่ฉันกลัววามันอาจจะกอใหเกิดความเสียหายไดถาไมได รับการจัดการอยางถูกตอง งานของฉันก็คือการจัดการกับปญหาตางๆ รวม ถึงประเด็นที่อาจจะถูกมองขามไป ระยะเวลาในการชมในแตละวันจะมา จากสองปจจัย นั่นคือจํานวนเฉลี่ยของผูชมที่ใชงานในแตละวัน (หรือ DAV : Daily Active Viewers) และระยะเวลาเฉลี่ยที่ผูชมเหลานั้นใช ในการชม ถาประเมินดูแลว ยูทบู เราทํางานไดดกี บั ปจจัยตัวทีส่ องคือระยะเวลา เฉลี่ยที่ชม แตปจจัยนี้สงผลตอการบรรลุเปาหมายคอนขางนอย สูจํานวน เฉลีย่ ของผูช มที่ใชงานประจําวันไมได และจากงานวิจยั ของเราพบวาโอกาส ในการเติบโตดวยการขยายฐานผู ใชงานมีมากกวาการทําใหผู ใชงานเพิม่ เวลา ในการชมยูทบู สูงกวาถึงสองเทา ดังนัน้ เราจึงตองเนนเพิม่ ผู ใชงานรายใหม รวมถึงผูที่จะมาลงโฆษณากับเราดวยเชนกัน

231

การสนับสนุนซึ่งกันและกัน คริสโทส : เมื1อใดก็ตามที่คุณมีผูนําคนใหม ทุกอยางจะถูกนํามาทบทวน ใหมหมด เมื1อซูซานเขามาดูแลยูทูบ เธอก็ ไมจําเปนที่จะตองผูกมัดตนเอง กับ OKRs ที่ 1 พันลานชั่วโมงก็ ได เพราะนั่นเปนเปาหมายของทีมบริหาร คนกอนหนานี้ เธออาจจะเปลี่ยนกลับไปเปนเปาหมายของการชม หรือมุง เนนรายไดทมี่ ากขึน้ หรือเธออาจจะเก็บ OKRs เวลาในการรับชมเอาไว และ เพิม่ อยางอื1นทีม่ คี วามสําคัญเทากันหรือมากกวาก็ ได และถาเธอตัดสินใจทํา อยางนั้น เราก็จะไมมีวันไดถึง 1 พันลานชั่วโมงตามเวลาที่กําหนดได เราจะ เกิดความสับสนและจะไมสามารถทําไดอยางแนVนอน หลังจากทีซ่ ซู านเขามา เราไดเริม่ วางชื1อของผูค นเอาไวขา งๆ เปาหมาย ของบริษทั โดยมีแถบสีทแี่ สดงถึงความคืบหนาทัง้ “สีเขียว” “สีเหลือง” หรือ “สีแดง” และชื1อของผม “คริสโทส” ถูกแสดงพวงไวกับ 1 พันลานชั่วโมง ในการประชุมพนักงานทุกสัปดาห ไตรมาสแลวไตรมาสเลา ปแลวปเลา ผม รูสึกวาตนเองเปนผูรับผิดชอบตอ OKRs นั้นไปโดยปริยาย ผมรูสึกชื1นชมกับหลักเกณฑของกูเกิลในการตั้งเปาหมายที่ทั้งเสี่ยง และหาวหาญ และทําใหรสู กึ วาไมเปนไร ถามันจะไมไดตามเปาหมายทีต่ งั้ ไว แตผมก็รูวาสิ่งที่ดีๆ ไดเกิดขึ้นแลว ตั้งแตเรามีการประกาศเปาหมายที่ ทาทายมากๆ ออกไป ก็ทาํ ใหทมี ของผมไดมโี อกาสปรับปรุงวิธกี ารคนหาวิดโี อ และการใหคําแนะนําไดอยางมาก เราเปนสวนปลายของ OKRs ที่ชวย สรางตัวตนและความสําเร็จของยูทูบใหเกิดขึ้นทั่วทั้งกูเกิล ความมั่นใจและ คุณคาขององคกรเราพุงสูระดับที่ไมเคยมีมากอน ในชวงที่บริษัทขาดขวัญ และกําลังใจกัน ผมไดยินผูคนในฝายการตลาดคุยกันเกี่ยวกับเวลาในการ รับชมดวยความตื1นเตนในแบบที่ผมไมเคยคาดคิดวาจะไดยินแบบนี้มากอน

232

อยางไรก็ตาม OKRs นี้มีความหมายที่แตกตางกันระหวางบริษัท กับตัวผมเอง สําหรับผมแลว ผมไดบอกกับทางซิเซียรวาถาเราลมเหลวใน กําหนดเสนตาย 4 ป ผมจะขอลาออกจากกูเกิล และผมก็หมายความอยาง นัน้ จริงๆ ผมรูว า มันฟงดูนาV เศรา แตผมก็รสู กึ แย และบางทีดว ยความมุง มัน่ ที่เขมงวดนี้ ชวยทําให ใหผมทุมเทกับมันไดอยางเต็มที่ พอถึงชวงปใหมของป 2016 ซึ่งถือเปนจุดเริ่มตนของการเดินทาง ชวงสุดทาย เราสามารถทําไดตามกําหนดเวลา แตก็เกือบจะไมไดเหมือน กัน แตหลังจากนั้น ความซบเซาที่มาจากอากาศที่อุนขึ้นก็เริ่มตน เมื1อผูคน ใชเวลานอกบานมากขึ้นและดูวิดีโอนอยลง แลวพวกเขาจะกลับมาเมื1อไหร ละ อยางชาก็ปลายเดือนกรกฎาคมโนVน สงผลใหอัตราการเติบโตของเรา ลาหลังจากเปาหมายตอนปลายป ผมรูสึกกังวลมาก เลยขอใหทีมงานของ ผมไดทําการทบทวนเกี่ยวกับการลําดับความสําคัญของโครงการเสียใหม เพื1อจะไดกระตุนเวลาในการรับชมใหเพิ่มมากขึ้นได ในเดือนกันยายน ผูคนเริ่มทยอยเดินทางกลับจากการทองเที่ยวชวง หนารอน ผูชมกลุมเดิมๆ ก็กลับมา พรอมกับไดผูชมกลุมใหมๆ ดวย ทั้งหมด มาจากการปรับปรุงระบบการคนหาและการใหคาํ แนะนํา การไปใหถงึ 1 พัน ลานชัว่ โมงเหมือนเปนเกมการแขงขันทีว่ ดั ผลแพชนะกันดวยระยะทางทีห่ า ง กันแคเพียงหนึ่งนิ้ว (Game of Inches) วิศวกรของเรากําลังคนหาประเด็น ตางๆ ที่ตองมีการเปลี่ยนแปลงที่อาจชวยทําใหเวลาในการชมเพิ่มขึ้น 0.2% เฉพาะในป 2016 พวกเขาพบวามีถึง 150 เรื1อง ซึ่งเราตองทําเกือบทุกเรื1อง เพื1อใหสามารถบรรลุวัตถุประสงคที่กําหนดไว จนถึงชวงตนเดือนตุลาคม เวลาการชมในแตละวันก็เติบโตขึ้นจนสูง กวาอัตราเปาหมายที่เราตั้งไว นั่นคือตอนที่ผมรูวาเราทํามันไดแลว อยางไร ก็ตาม ผมก็ยงั คงตรวจสอบกราฟเวลาการชมในทุกๆ วันตลอดทัง้ สัปดาห เมื1อ

233

ผมไปพักผอนวันหยุด และเปนจังหวะทีผ่ มปวยเสียอีก พอมาถึงวันจันทรกม็ ี เรื1องดีๆ เกิดขึน้ ผมไดมาตรวจสอบอีกครัง้ และพบวาเราสามารถทําสถิตไิ ด ถึง 1 พันลานชั่วโมงในชวงสุดสัปดาห เราสามารถบรรลุ OKRs ที่ทาทายนี้ ทั้งๆ ที่คนสวนใหญมองวามันเปนไปไมได วันถัดมาถือเปนครั้งแรกในรอบมากกวา 3 ปที่ผมไมตองตรวจสอบ กราฟผลการดําเนินงาน OKRs ของเราสงผลดีมากๆ อยางทีเ่ ราคาดไมถงึ มากอน เพราะตลอด เวลาสี่ปที่ผานมา นอกจากการผลักดันใหมีเวลาในการรับชมตอวันถึง 1 พัน ลานชั่วโมงแลว ยังทําใหจํานวนผูชมในแตละวันพุงสูงขึ้นอีกดวย OKRs ที่ ทาทายจะทําใหเกิดแรงขับเคลื1อนมหาศาล และคุณจะไมรเู ลยวามันจะพาเรา ไปถึงไหน อีกบทเรียนใหญสําหรับผมคือการสนับสนุนจากผูบริหารระดับสูง ถือเปนปจจัยสําคัญสูความสําเร็จที่สําคัญมากๆ เชนกัน ซูซานและทีมผูบริหารของยูทูบมีความเชื1อมั่นในเปาหมายวาเราได เลือกแนวทางทีด่ ที สี่ ดุ เทาทีม่ โี อกาสเปนไปไดจริง และพวกเขารูส กึ ยินดีและ เต็มใจกับการมีเปาหมายทีช่ ดั เจนและทาทายมากๆ นี้ แตเมื1อมีคนทํางานใน กูเกิลเสิรชจํานวนมากรูสึกกังวลเกี่ยวกับเปาหมาย OKRs ของยูทูบของเรา ผูนําระดับสูงของกูเกิลจึงไดลุกขึ้นมาสนับสนุนเปาหมายของเรา รวมทั้งให อิสระในการบริหารงานอยางที่เราตองการ

234

ซูซาน วอจซิกกี้ ฉลองวันเกิดปที่สิบของยูทูบ ในป 2015

การคิดให ใหญขึ้น ซูซาน : เปาหมายที่ทาทายมากและสรางแรงบันดาลใจไดสงผลตอการ กระตุนใหคนทั้งองคกรชวยกันคิดชวยกันทําสิ่งใหมๆ ไดมากเลยทีเดียว อยางเชน ในกรณีเปาหมายที่ทาทายของยูทูบไดชวยกระตุนใหเกิดแนวคิด และโครงการใหมๆ ที่เกี่ยวของกับโครงสรางพื้นฐานทั่วทั้งบริษัท คนทํางาน เริม่ พูดกันวา ถาเรากําลังจะใหญขนึ้ เราอาจตองมีการออกแบบระบบของเรา ใหม บางทีเราจําเปนตองออกแบบการจัดเก็บขอมูลเสียใหม ดังนั้น การที่ ทุกคนคิดถึงเปาหมายที่ใหญขึ้น จะทําใหคนทํางานในองคกรชวยกันเตรียม ความพรอมที่ใหญขึ้นเชนกัน หากมองยอนกลับไป ฉันก็สงสัยเหมือนกันวา เราจะสามารถบรรลุ เปาหมายไดภายในสี่ป โดยไมมีกระบวนการ โครงสราง และความชัดเจน ของ OKRs ทีท่ า ทายนี้ ไดอยางไร ในบริษทั ทีม่ กี ารเติบโตอยางรวดเร็ว ความ

235

ทาทายจะชวยทําใหทกุ คนปรับตนเองใหสอดคลองและมุง ไปในวัตถุประสงค เดียวกัน คนทํางานตองการเปาหมายทีจ่ ะมาเปรียบเทียบกับผลงานทีเ่ กิดขึน้ เพื1อจะรูวาพวกเขาดําเนินการเปนอยางไรบาง ดังนั้น หลักคิดที่สําคัญคือ การกําหนดเปาหมายที่ใช สําหรับพวกเราแลว เวลาในการรับชม 1 พันลาน ชั่วโมงในแตละวัน เปรียบเหมือนการไดสงมอบดาวเหนือ (ดาวเหนือถือได วาเปนดาวนําทางของนักเดินทาง) ใหกับผูคนที่ทํางานอยูในฝงเทคนิคของ เราใหได ใชเปนเครื1องนําทางเพื1อไปสูจุดหมายเดียวกัน แตไมมีอะไรที่จะเหมือนเดิมตลอดไป ในป 2013 ตัววัดเวลาในการ รับชมกลายเปนวิธีที่ดีที่สุดในการวัดคุณภาพของประสบการณของยูทูบ แตในตอนนี้เรากําลังมองหาตัวแปรอื1นๆ จากวิดีโอและภาพถายที่เพิ่มขึ้น บนเว็บ เพื1อสรางความพึงพอใจใหกับผูชมและใหความสําคัญกับความรับ ผิดชอบตอสังคมดวย หากคุณดูวิดีโอสองเรื1องเปนเวลา 10 นาทีในแตละ เรื1อง เวลาในการรับชมก็เหมือนกัน แตเรื1องไหนที่จะทําใหคุณรูสึกมีความ สุขมากกวากัน ดังนั้น เมื1อถึงเวลาที่หนังสือเลมนี้จัดพิมพออกไป เราอาจจะไดพบ ตัววัดใหมทั้งหมดที่จะเกิดขึ้น ในชวงตนป 2015 เราไดเริ่มกาวไปไกลกวา เวลาในการรับชม ดวยการเพิ่มการวัดความพึงพอใจของผู ใชงานลงไปใน วิดีโอที่แนะนําของเราดวย โดยการถามผู ใชงานเกี่ยวกับเนื้อหาที่พบวามี ความพึงพอใจมากที่สุด และประเมินวาชอบหรือไมชอบเขาไปดวย ซึ่งวิธีนี้ จะชวยใหเราสามารถมัน่ ใจไดวา พวกเขารูส กึ อยางไรกับเวลาที่ใชไปบนยูทบู พอมาในป 2017 เราไดสรางวิดีโอขาวดวน (Breaking News) บนโฮมเพจของเรา ที่จะชวยทําใหเนื้อหามีความโดดเดน ทันสมัย และ นVาเชื1อถือมากยิ่งขึ้น จากแหลงขาวที่เชื1อถือได จนถึงทุกวันนี้เราก็ยังทําการ รวมเอาสัญญาณใหมและเปนประโยชน ไว ในคําแนะนําของเราใหมากขึ้น เมื1อธุรกิจของเราเติบโตขึ้น และยูทูบมีบทบาทเกี่ยวของกับสังคมมากขึ้น เราจะพยายามคนหาตัวชี้วัดที่เหมาะสมสําหรับบริการของเรา นั่นก็คือการ กําหนด OKRs ที่ใชและเหมาะสมนั่นเอง

236

ภาคที่ 2

โลกใบใหมของการทํางาน

237

Measure.indd 8

5/17/2019 3:07:32 PM

15

การบริหารงานอยางตอเนื1อง : OKRs และ CFRs การพูดคุยกันสามารถเปลี่ยนแปลงความคิด ความคิดเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม และพฤติกรรมเปลี่ยนแปลงองคกร เชอรีล แซนดเบิรก

ก

ารทบทวนผลงานประจําปนับเปนเรื1องที่เสียคาใชจาย เปนเรื1องที่ นาเบื1อหนาย และไมกอใหเกิดประโยชนแตอยางใด โดยเฉลี่ยแลว ผูจัดการตองเสียเวลาไปกวา 7 ชั่วโมงครึ่งสําหรับการประเมินผู ใตบังคับ บัญชาแตละคน มีเพียงแค 12% ของผูบริหารดานทรัพยากรบุคคลเทานั้น ที่เห็นวายังเปนกระบวนการที่มีประสิทธิภาพสูงในการขับเคลื1อนธุรกิจ และ มีเพียง 6% เทานัน้ ทีค่ ดิ วามันยังคุม คากับเวลาทีต่ อ งใชไป การประเมินตอน ปลายปดวยการจัดลําดับโดยการเปรียบเทียบพนักงานกับพนักงานคนอื1น (Stack Ranking) และการใชระบบโควตาแบบระฆังควํ่า ไมไดชวยทําให ระบบการประเมินผลงานมีประสิทธิภาพและเปนธรรมได สิ่งที่ผูนําธุรกิจไดเรียนรูอยางเจ็บปวดคือ บริษัทไมสามารถตีคาคน เพียงแคตัวเลขหรือจํานวนคนเพียงอยางเดียวได เพราะคนมีคามากกวา เพียงแคตัวเลข เชน มีคุณคา มีทักษะ มีความฝน ความตองการ เปนตน แมแต ปเตอร ดรักเกอร เอง ก็เขาใจถึงขอจํากัดของการประเมินแบบนี้ ดรักเกอรไดกลาววา “บทบาทของผูจ ดั การเปนเรื1องเฉพาะตัว ทีเ่ ปนการสราง ความสัมพันธกบั ผูค น รวมถึงพัฒนาใหเกิดความเชื1อมัน่ ซึง่ กันและกัน นําไป

239

สูการสรางใหเกิดเปนชุมชน” หรือแมแต อัลเบิรต ไอนสไตน เองก็บอกวา “ไมใชทุกอยางที่สามารถนับไดแลวจะวัดไดเสมอไป” ถาหากเราตองการที่จะบรรลุเปาหมายที่ไกลเกินกวาจะจินตนาการ ได การบริหารคน ระบบการทํางาน และการสื1อสารภายในองคกร ตอง พัฒนาอยูในระดับที่สูงกวานี้ดวย เชนเดียวกับ OKRs รายไตรมาสไดทําให เปาหมายรายปตามแบบเดิมลาสมัยไปเลย เราตองการเครื1องมือที่จะชวย ปฏิวัติระบบการบริหารผลงานที่ลาสมัยไปแลว ในระยะสั้นเราตองการรูป แบบการบริหารบุคคล (HR) แบบใหมสําหรับโลกใหมของการทํางาน ระบบ ทีจ่ ะชวยสรางใหเกิดการเปลีย่ นแปลง ซึง่ เปนทางเลือกรวมสมัยสําหรับการ ทบทวนผลงานประจําป จะเรียกวา การบริหารผลงานอยางตอเนื1อง และ มีการนํามาใชดวยเครื1องมือที่เรียกวา CFRs ซึ่งประกอบดวย x การสนทนา (Conversation) จะเปนการแลกเปลีย ่ นอยางแทจริง ระหวางผูจัดการและพนักงาน โดยมุงเปาไปที่การขับเคลื1อนผล การดําเนินงาน x การใหฟดแบค (Feedback) จะเปนการสื1อสารแบบสองทิศทาง หรือภายในเครือขาย ระหวางเพื1อนรวมงาน เพื1อประเมินความ กาวหนา และแนะนําการปรับปรุงการทํางานในอนาคต x การชื1นชมยกยอง (Recognition) เปนการแสดงออกถึงความ ชื1นชมตอบุคคล สําหรับการมีสวนรวมในทุกๆ ดาน CFRs ก็ ไมตางอะไรกับ OKRs ที่ตองมีทั้งความโปรงใส ความรับผิด ชอบ การใหอํานาจ และการทํางานเปนทีม ในทุกระดับขององคกร CFRs จึงเปรียบเสมือนตัวจุดไฟใหคนในองคกรไดสร างพลังในการขับเคลื1อน เปาหมายของ OKRs ไปสูความสําเร็จ และชวยทําใหกระบวนการการวัด สิง่ ทีส่ าํ คัญมีความสมบูรณยงิ่ ขึน้ ทัง้ หมดจะชวยใหเห็นถึงพลังและอานุภาพ ของวิธกี ารทีเ่ ปนนวัตกรรมของ แอนดี้ โกรฟ ทีจ่ ะชวยใหเสียงและความรูส กึ ของคนเขาไปอยูในระบบ OKRs

240

แนวทางที่ดีที่สุดคือ การนําเอา OKRs และ CFRs มาใชรวมกัน ซึ่ง จะชวยเสริมพลังซึง่ กันและกัน ดัก๊ เดนเนอรไลน CEO ของเบตเตอรเวิรก ส ซึ่งเปนผูบุกเบิกการนําเครื1องมือนี้มาใชกับระบบคลาวดและกับสมารตโฟน เพื1อชวยใหองคกรตางๆ หลายรอยองคกรสามารถสรางกระบวนการของ ตนเอง ระบุวามันเหมือนกับการแตงงานกันระหวางคนสองคน เพื1อใหเกิด เปนผลสําเร็จที่แทจริง “ถาการสนทนาถูกจํากัดไวแควาคุณบรรลุเปาหมาย หรือไมเทานั้น คุณก็จะสูญเสียความเขาใจในบริบทตางๆ ที่เกิดขึ้น” ดังนั้น คุณจําเปนตองมีการบริหารผลงานอยางตอเนื1องเพื1อตอบคําถามสําคัญทีว่ า เปาหมายมีความยากทีจ่ ะบรรลุไดมากกวาทีค่ ณ ุ คิดไวเมื1อตอนกําหนดหรือไม มันเปนเปาหมายที่ถูกตองในตอนแรกหรือไม มันชวยสรางแรงจูงใจไดหรือ ไม เราควรจะทําสองหรือสามเรื1องที่ใชงานไดจริงในชวงไตรมาสสุดทายหรือ ไม หรือถึงเวลาที่จะตองพิจารณาหมุนวนกลับมาใหม คุณจําเปนตองคนหา ขอมูลเชิงลึกเหลานั้นจากทั่วทั้งองคกร ในทางตรงกันขาม ถาคุณไมไดมีเปาหมาย แลวเรากําลังคุยเรื1อง ไรสาระอะไรกัน คุณทําอะไรสําเร็จไปบางละ และทําไดอยางไร จาก ประสบการณของผม คนทํางานมีแนวโนมที่จะรูสึกไดถึงความสําเร็จก็ตอ เมื1อพวกเขามีเปาหมายที่ชัดเจนและสอดคลองกันเทานั้น ยิ่งถาเขามองไม เห็นการเชื1อมโยงระหวางงานที่พวกเขาทํากับเปาหมายองคกร พวกเขาจะ ทําอะไรโดยไมมจี ดุ หมาย และเขาก็ ไมมขี อ สงสัยหรือคําถามใดๆ เกิดขึน้ เลย หากเปรียบเทียบกับอเมริกันฟุตบอล สมมติวาวัตถุประสงคที่สําคัญ คือเสาประตูทคี่ ณ ุ ตองการจะไปใหถงึ สวนผลลัพธทสี่ าํ คัญคือระยะทีเ่ พิม่ ขึน้ จากการวิง่ ในแตละครัง้ เพื1อใหไปถึงยังจุดทีต่ อ งการและเพื1อใหประสบความ สําเร็จรวมกันทัง้ ทีม ทัง้ ผูเ ลนและโคชตองการบางสิง่ ทีม่ ากกวาแคผลลัพธที่ สําคัญ ตองการใหทีมกระหายตอชัยชนะตอความสําเร็จ ซึ่ง CFRs จะทํา หนาทีร่ วบรวมความคิดเห็นและบทเรียนจากในเกมนัน้ ๆ เพื1อนําไปปรับใชกบั

241

เกมตอไป พวกเขาจะมีการดูและวิเคราะหการเลนจากวิดีโอยอนหลังในวัน จันทร มีการประชุมภายในกลุม ชวงกลางสัปดาห การพูดคุยกันกอนการเลน ในแตละครัง้ และการเฉลิมฉลองทีห่ ลังเสนประตูของฝายตรงขามทีเ่ รียกวา เอนด โซน เมื1อประสบความสําเร็จ

การปฏิรูประบบการบริหารทรัพยากรบุคคล (Human Resources) ขาวดีคือ การเปลี่ยนแปลงไดเกิดขึ้นแลวอยางรวดเร็ว 10% ของ บริษัทที่ติดอันดับในรายชื1อฟอรจูน 500 ไดทําการยกเลิกระบบการประเมิน ผลงานแบบเกาที่ทํากันปละครั้ง และตัวเลขนี้ก็กําลังเพิ่มขึ้นเรื1อยๆ กลุม บริษัทสตารต-อัพที่มีขนาดเล็กอีกจํานวนมากที่ไมผูกมัดตนเองไวกับระบบ เดิมก็กาํ ลังจะเปลีย่ นแปลงเชนกัน เรามาถึงจุดทีเ่ กือบทุกๆ แผนกทรัพยากร บุคคลจําเปนที่จะตองมีแนวคิดใหมๆ ที่สอดคลองกับยุคการทํางานผานมือ ถือ ทํางานแบบทีมเฉพาะกิจ ทํางานเปนโครงการ ไมตองมีสายการบังคับ บัญชาที่ยุงยาก ทํางานที่ไหนก็ ได ซึ่งกระแสความตองการของคนทํางาน รุนใหมแบบนี้มีแนวโนมจะเพิ่มขึ้นเรื1อยๆ เมื1อบริษัทนําเอาระบบนี้เขาไปทดแทนระบบเกา หรือมีการใชทั้ง สองระบบผสมผสานกันไปในการประเมินผลการปฏิบัติงานประจําป การ สนทนาพูดคุยกันอยางตอเนื1อง การฟดแบคเพื1อใหขอมูลปอนกลับแบบ ทันที (Real-time Feedback) ระหวางหัวหนากับลูกนอง จะชวยใหมีการ ปรับปรุงการทํางานไดดีขึ้นตลอดทั้งป (โดยไมตองรอใหถึงสิ้นปแลวคอย ทํา) ดังนัน้ ความโปรงใสและการทํางานทีส่ อดคลองกันก็จะกลายเปนความ จําเปนสําหรับการทํางานในทุกๆ วัน เมื1อพนักงานเกิดปญหาในการทํางานขึน้ ผูจ ดั การก็ ไมจาํ เปนตองรอเขาประชุมตามตารางเพื1อรับทราบเหตุหรือปญหา แตพวกเขาจะกระโดดเขาไปพูดคุยแลกเปลีย่ นความคิดเห็นโดยทันทีเหมือน กับนักดับเพลิง โดยไมมีความลังเลใจแตอยางใด

242

อาจฟงดูเหมือนเปนเรื1องงายๆ แตระบบการบริหารผลงานอยางตอ เนื1องนี้ สามารถชวยยกระดับความสําเร็จใหกับทุกคนในองคกรได ชวยยก ระดับผลงานจากระดับลางขึ้นไปถึงระดับบน ชวยสรางขวัญกําลังใจ และ พัฒนาคนทํางานแบบเปนรายบุคคลทัง้ ระดับหัวหนาและลูกนอง เมื1อมีการนํา เรื1องการพูดคุยและฟดแบคเขามาใชกบั เปาหมายรายไตรมาส กระบวนการ ติดตาม OKRs ก็จะชวยเพิ่มประสิทธิภาพไดอยางมากเลยทีเดียว ในชวงเวลาของการเปลีย่ นผานนี้ หลายองคกรมีแนวโนมจะเพิม่ หลัก เกณฑทหี่ ลากหลายไปในการประเมินผลงาน เชน พิจารณาจากความสามารถ และการทํางานเปนทีม ซึ่งทุกวันนี้องคกรจํานวนมากใชสองระบบ (เกากับ ใหม) คูขนานกันไป คือใชทั้งระบบการทบทวนผลงานประจําป ควบคูไปกับ การบริหารผลงานอยางตอเนื1องที่มีการพูดคุยสนทนากันตลอดเวลา ซึ่งจะ ชวยทําใหเกิดความสมดุลของทัง้ แนวคิดเกาและใหมนี้ ซึง่ แนวทางนีส้ ามารถ นําไปใชไดดีโดยเฉพาะอยางยิ่งกับองคกรขนาดใหญ บางองคกรรูสึกดีกับ การนําสองระบบมาผสมผสานกันและอยากใชไปตลอด ในขณะทีอ่ งคกรอื1นๆ อาจจะมีการยกเลิกและหยุดการใหคะแนนผลงานรวมถึงระบบโควตาเกรด ของผลงาน ทั้งนี้เพื1อใหมีระบบการประเมินผลงานที่มีความโปรงใสมากยิ่ง ขึ้น มีการทํางานรวมกันมากขึ้น รวมถึงมีหลักเกณฑการประเมินผลงานใน มิติที่หลากหลายมากขึ้น ตารางที่ 15.1 ระบบการบริหารผลงานประจําปกบั ระบบการบริหารผลงานอยางตอเนื1อง การบริหารผลงานประจําป การบริหารผลงานอยางตอเนื1อง การฟดแบค (ใหขอมูลปอนกลับ) ประจําป การฟดแบค (ใหขอมูลปอนกลับ) อยางตอเนื1อง ผูกกับการจายคาตอบแทน แยกออกจากการจายคาตอบแทน การสั่งการแบบเผด็จการ การโคชชิ่งและใหอิสระในการทํางาน เนนผลลัพธ เนนกระบวนการ เนนจุดออน เนนจุดแข็ง มีแนวโนมจะมีอคติ ใชขอมูลขอเท็จจริง

243

การบริหารผลงานแบบตอเนื1องที่แพกต องคกรแพกต ณ กรุงวอชิงตัน ดี. ซี. เปนองคกรไมแสวงหากําไร ทีม่ ี ภารกิจดานการพัฒนาและการคาระหวางประเทศ ไดเล็งเห็นถึงการ ทํางานรวมกันระหวางระบบ OKRs และการบริหารผลงานแบบตอ เนื1อง ทิม สตาฟฟา ผูอํานวยการของแพกต กลาววา “เรายอมรับใน OKRs เพราะพบวากระบวนการบริหารผลงาน ของเรากําลังมีปญหาเพิ่มขึ้นเรื1อยๆ เมื1อทางแพกตไดนําเอา OKRs เขามาใช เราไดยกเลิกระบบการประเมินผลงานประจําปแบบเดิม ไป โดยเราไดจัดใหมีการพบปะพูดคุยกันบอยขึ้นระหวางผูจัดการ และพนักงาน เราตั้งชื1อกันภายในวา ‘ใบพัด’ ซึ่งประกอบดวยองค ประกอบ 4 สวนดังนี้. “อยางแรกเลย คือการกําหนดใหมีการสนทนาแบบหนึ่งตอ หนึ่งเปนประจําทุกเดือน ระหวางพนักงานกับผูจัดการของเขาเกี่ยว กับเหตุการณตางๆ ที่เกิดขึ้น. “อยางทีส่ อง คือกําหนดใหมกี ารทบทวนเปนรายไตรมาสเกีย่ ว กับความคืบหนาของ OKRs เราจะนัง่ ลงและพูดคุยกันวา ‘คุณทําอะไร สําเร็จบางในไตรมาสนี้ มีอะไรบางทีค่ ณ ุ ทําได และที่ไมสามารถทําได ทําไมถึงเปนอยางนั้น และเราจะสามารถเปลี่ยนแปลงอะไรไดบาง’. “อยางทีส่ าม เราจะมีการสนทนาเพื1อมุง พัฒนาความเชีย่ วชาญ ในทุกๆ ครึง่ ป พนักงานจะพูดคุยเกีย่ วกับเสนทางในอาชีพของตนเอง จากจุดทีย่ นื อยูในตอนนี้ จุดหมายทีต่ อ งการไป และสิง่ ทีผ่ จู ดั การและ องคกรจะสามารถสนับสนุนพวกเขาไปสูทิศทางใหมได. “อยางที่สี่ จะเปนขอมูลเชิงลึกที่ขับเคลื1อนตนเองอยางตอ เนื1อง เรากําลังอยูในบรรยากาศที่รายลอมไปดวยแรงสนับสนุนและ การใหฟดแบค (ขอมูลปอนกลับ) เชิงบวก แตผูคนจํานวนมากกลับ

244

ไมไดรับการฝกฝนใหสามารถนํามันออกมาใชได ขณะที่คุณกําลังนํา เสนองานใหกบั ทีมของคุณ หลังจากเสร็จสิน้ แลว ใครบางคนในทีมลุก ขึน้ แลวบอกกับคุณ เฮ เยีย่ มมาก คนสวนมากมักตอบวา ขอบคุณนะ แลวอาจจะถามตอวา อะไรคือสิง่ ทีค่ ณ ุ ชอบเกีย่ วกับเรื1องนี้ ซึง่ แนวคิด นี้คือการรับรูขอมูลปอนกลับที่เจาะลึกมากขึ้น ทันเวลา และทัน สถานการณ”

แยกออกจากกัน* แตยังเปนเพื1อนที่ดีตอกัน สําหรับบริษัทที่จะนําการบริหารผลงานอยางตอเนื1องมาใช ความ ชัดเจนและตรงไปตรงมาคือคุณสมบัติที่จําเปนอยางยิ่ง กลาวคือ ขั้นตอน แรกเลย จะตองแยกการจายผลตอบแทน (ทั้งการขึ้นเงินเดือนและการให โบนัส) ออกจาก OKRs โดยจะตองจัดใหมีการสนทนาที่แตกตางกันสอง รูปแบบ ทั้งที่เกิดขึ้นในจังหวะที่เหมาะสมและตามปฏิทินเวลา แบบแรก จะเปนการประเมินแบบมองยอนกลับไปถึงสิง่ ทีเ่ กิดขึน้ ทีผ่ า นมา โดยทัว่ ไปจะ เกิดขึ้นตอนสิ้นป และแบบที่สอง จะเกิดการสนทนาที่มองไปขางหนา และ เกิดขึน้ อยางตอเนื1องระหวางผูน าํ และพนักงาน โดยจะใชคาํ ถามทัง้ 5 ขอดังนี้ x คุณกําลังทํางานอะไร x คุณเปนอยางไรบาง OKRs ของคุณที่ผานมาเปนอยางไรบาง x มีอะไรที่เปนอุปสรรคตอการทํางานของคุณหรือไม x คุณตองการอะไรจากผมเพื1อใหประสบความสําเร็จมากขึ้นหรือไม x คุณจะสามารถเติบโตเพื1อใหบรรลุเปาหมายในอาชีพของคุณได อยางไร

* ระบบ OKRs กับระบบการจายผลตอบแทน - ผูเรียบเรียง

245

ถึงตอนนี้ ผมไมไดเสนอแนะวา ควรจะยกเลิกการทบทวนผลการ ดําเนินงานและเปาหมายไปทั้งหมด ขอสรุปวาแตละคนประสบความสําเร็จ อะไร บาง ยังสามารถนํามาใชแกปญ  หาอคติจากการจัดอันดับได และ OKRs ยังชวยสะทอนใหเห็นถึงการทํางานอยางมีความหมาย ซึ่งจะชวยใหขอมูล ปอนกลับที่นาเชื1อถือสําหรับวงรอบตอไปที่กําลังจะมาถึง แตเมื1อเปาหมาย ถูกนํามาใช ในการกําหนดคาตอบแทนอยางไมถูกตอง พนักงานก็จะเหมือน กับกระสอบทราย พวกเขาก็จะเริ่มตนดวยการปองกันตนเอง เขาไมอยาก ทําอะไรที่ยากๆ หรือทาทายเพราะมีผลกระทบตอผลตอบแทนโดยตรงของ เขา เมื1อเปนเชนนี้จะทําใหเกิดความเสียหายตอองคกรได สมมติวาพนักงานคนหนึ่งมีการกําหนดเปาหมายที่ทาทายและถึง แมจะบรรลุเปาหมายไดที่ระดับ 75% แตเขาก็ควรจะไดผลตอบแทนที่ดีใน ระดับ 100% ของโบนัส หรือควรจะถึง 120% ดวยซํา้ ในขณะทีอ่ กี ดานหนึง่ พนักงาน B สามารถบรรลุผลลัพธที่สําคัญของเธอไดถึง 90% แตผูจัดการ ของพนักงานคนนีร้ วู า เขาไมไดทา ทายหรือกระตือรือรนนัก และยิง่ ไปกวานัน้ เขายังไมไดเขารวมการประชุมทีมงานที่สําคัญในหลายๆ ครั้งดวย ถาอยาง นั้น เขาควรจะได โบนัสที่มากกวาพนักงาน A หรือไม ถาคุณตองการรักษาขวัญกําลังใจพนักงานทีม่ คี วามคิดริเริม่ และกลา ทํางานทาทายอยู คุณคงตอบไดงายๆ ดวยคําสั้นๆ วา “ไม” อยางที่ ลาสซโล บอค พูดไวที่กูเกิลวา OKRs จะถูกนํามาใช ในการ ประเมินผลการทํางานในสัดสวนหนึง่ ในสามหรือนอยกวานัน้ สวนทีเ่ หลือจะ ผูกไวกับการใหขอมูลปอนกลับจากทีมงานหรือหนวยงานอื1นที่อยูคนละสาย งาน (ขามสายงาน) และสวนอื1นๆ ที่เกี่ยวของ แตอยางไรก็ตาม ผลที่ไดรับ อาจจะไมเปนไปตามความเปนจริงก็ ได เหมือนกับการที่เปาหมายที่ตั้งไวแต ไมบรรลุเปาหมายเพราะปจจัยอื1นๆ เชน ความผันผวนของตลาด หรือลูกคา ยกเลิกงาน ดังนั้น การพิจารณาผลตอบแทนพนักงานควรจะดูองคประกอบ ในหลายดานๆ ที่เกี่ยวของทั้งหมด กูเกิลจึงตั้งใจแยกคะแนนของผลงาน ที่มาจากเปาหมายของแตละไตรมาสออกจากการพิจารณาจายคาตอบแทน

246

แนวทางนี้ไดรบั การพัฒนาขึน้ มาเพื1อรองรับพฤติกรรมของคนทีม่ คี วาม ซับซอน เพราะวาในการทํางานทุกวันนี้ จะมีการตัดสินดวยความรูส กึ ของคน เขามาเกี่ยวของเสมอ อยางไรก็ตาม ทั้ง OKRs และการจายคาตอบแทนก็ ยังคงเปนเพื1อนทีด่ ตี อ กันอยู พวกเขายังไมไดสญ ู เสียการติดตอกัน เพียงแต ไมไดผูกติดเปนคูกัน และนี่จะเปนหนทางที่ดีตอสุขภาพขององคกร

วัตถุประสงค และ ผลลัพธที่สําคัญ

เปาหมาย ผลตอบแทน การบริหารงาน

การสนทนา การฟดแบค และ การยกยองชมเชย

ผลตอบแทน และ การประเมินผลงาน

เมื1อบริษัทมีการเปลี่ยนไปสูการบริหารผลงานอยางตอเนื1อง ทั้ง OKRs และ CFRs จะเปนอิสระจากการจายคาตอบแทนและการประเมินผลอยางเปนทางการ

การสนทนา ปเตอร ดรักเกอร ซึ่งเปนหนึ่งในคนแรกๆ ที่ใหความสําคัญกับการ พูดคุยแบบหนึ่งตอหนึ่งระหวางหัวหนากับลูกนอง แอนดี้ โกรฟ คาดการณ ไววาถาใชเวลาพูดคุยกันประมาณ 90 นาที “จะชวยใหการทํางานของลูก นองมีคุณภาพดีตอไปไดถึงสองสัปดาห” จากความคิดนี้ แอนดี้เลยกําหนด วาการพูดคุยแบบหนึ่งตอหนึ่งเปนสิ่งที่ตองปฏิบัติในอินเทล โดยประเด็น ของการพูดคุยคือ จะเปนทั้งเรื1องการสอนงาน และการแลกเปลีย่ นขอมูลกันทั้ง สองฝาย มีการพูดคุยถึงปญหาและสถานการณตา งๆ ทีเ่ กิดขึน้ หัวหนา จะสอนทักษะและความรูตางๆ ใหกับลูกนอง รวมถึงเสนอแนะแนว ทางในการทํางาน ในขณะเดียวกัน ลูกนองก็สามารถยอนกลับไปที่

247

หัวหนาไดไมวาตอนนี้เขากําลังทําอะไร หรือกังวลอะไรอยูบาง สรุป วาการพูดระหวางหัวหนากับลูกนองนี้จริงๆ แลวถือวาเปนวาระของ ลูกนองไมใชของหัวหนา เพราะลูกนองเปนคนกําหนดวาระ กําหนด รูปแบบบรรยากาศในการพูดคุยที่เขาตองการ หนาที่ของหัวหนาคือ นั่งอยูเพื1อเรียนรูและโคชชิ่งลูกนอง1 ในระหวางการพูดคุยแบบหนึ่งตอหนึ่งนี้ หัวหนาจะตอง สนับสนุนใหมีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นแบบเปดใจ เพราะเปน โอกาสดีที่หัวหนาจะไดเขาใจถึงปญหาการทํางานที่ถูกปดหรือซอน เอาไว หัวหนาจะไดรูวาถึงความรูสึกของลูกนอง เชน ลูกนองรูสึก พึงพอใจกับผลงานของตนเองหรือไม มีอะไรที่เขาไมพอใจหรือเปน ปญหาอุปสรรคตอการทํางานหรือไม และเขารูสึกลังเลสงสัยในเสน ทางที่เขากําลังเดินอยูหรือไม ดวยระบบการติดตามความคืบหนาของงานทีท่ นั สมัย และการพูดคุย กันเปนประจําตามแนวทางของโกรฟยังคงทันสมัยอยู2 การพูดคุยแบบหนึง่ ตอหนึง่ อยางมีประสิทธิภาพ จะชวยใหหวั หนารูร ายละเอียดงานประจําวันของ ลูกนองไดดยี งิ่ ขึน้ สําหรับความถี่ในการพูดคุยนีพ้ วกเขาสามารถกําหนดชวง เวลาที่เหมาะสมกันเองไดเลย อาจจะเปนรายสัปดาห รายเดือน หรือราย ไตรมาสก็ ได ทั้งนี้จากประสบการณการทํางานของเบตเตอรเวิรกสที่ทํากับ องคกรตางๆ มาเปนรอยแหง พบวามีประเด็นสําคัญสําหรับการนํามาใช ใน การพูดคุยแบบหนึ่งตอหนึ่งอยู 5 ประเด็นดังนี้ การตัง้ เปาหมายและการสะทอนกลับ (Goal Setting and Reeflection) เมื1อการวางแผน OKRs ของพนักงานมาถึงรอบ 1

แอนดี้เชื1อวา “ลูกนอง” ควรมีสัดสวนในการพูดถึง 90% ของเวลาในสนทนาทั้งหมด เมื1อผมพบกับ หัวหนาของผมที่อินเทล เขาจะเนนวาเขาจะชวยผมใหบรรลุผลลัพธที่สําคัญของผมไดอยางไร 2 จากผลการศึกษาของแกลลอป (Gallup) การพูดคุยแบบหนึง่ ตอหนึง่ ทีบ ่ อ ยครัง้ จะชวยเพิม่ การมีสว น รวมของพนักงานมากถึงสามเทา

248

เวลาที่กําหนดไว การพูดคุยจะเนนการปรับใหเกิดความสอดคลอง กันมากที่สุดระหวางวัตถุประสงคและผลลัพธที่สําคัญรายบุคคลกับ วัตถุประสงคหลักขององคกร การติ ด ตามความก า วหน า อย า งต อ เนื1อ ง (Ongoing Progress Updates) เปนการสรุปและตรวจสอบขอมูลตางๆ เกีย่ วกับ ความกาวหนาของพนักงานแบบเรียลไทมกบั การแกไขปญหาทีจ่ าํ เปน* การโคชแบบสองทิศทาง (Two-way Coaching) จะชวย ใหลูกนองไดพัฒนาศักยภาพของตนเอง และหัวหนาเองก็จะทํางาน ไดดีขึ้นดวย ความกาวหนาในอาชีพ (Career Growth) ชวยพัฒนาทักษะ ในการทํางาน กําหนดแนวทางความกาวหนาในอาชีพ และทําให พนักงานเห็นโอกาสความกาวหนาในการทํางานกับบริษัทในอนาคต พู ด คุ ย เรื1อ งการทบทวนผลการปฏิ บั ติ ง านกั น เล็ ก น อ ย (Lightweigth Performance Reviews) กระบวนการฟดแบค (ใหขอมูลปอนกลับ) จะชวยรวบรวมขอมูลของผลการปฏิบัติการ ตั้งแตการพูดคุยกันครั้งลาสุดวาทําอะไรสําเร็จไปบาง ความสําเร็จ นั้นสอดคลองกับเปาหมายองคกรหรือไม (อยางที่กลาวไวตอนตน วา การพูดคุยสนทนานี้ ไมเกีย่ วกับการทบทวนคาตอบแทนและโบนัส ประจําปของพนักงาน) เมื1อการพูดคุยหรือการสนทนาภายในองคกรกลายเปนพืน้ ฐานทีส่ าํ คัญ ผูจ ดั การจึงเริม่ มีการเปลีย่ นบทบาทจากการเปนผูค วบคุมงานใหกลายมาเปน ครู โคช และพีเ่ ลีย้ ง ถาหัวหนาผลิตภัณฑบอกวาเขาไมแนใจในการตัดสินใจ เรื1องการเลือกรูปแบบของผลิตภัณฑ ซึง่ สงผลตอการเปดตัวผลิตภัณฑ ใหทนั ตามแผนเดิมที่กําหนดไว ดังนั้น กอนที่จะมีการประชุมทีมงานระดับบริหาร *

การติดตามความกาวหนา จะใชคําถามพื้นฐานสองคําถาม ทําอะไรไดดี และอะไรที่ยังทําไดไมดี

249

ในครั้งตอไป ถาเราเปน CEO หรือเปนโคช อาจจะลองตั้งคําถามดู เชน คุณคิดวาเราควรจะทําอยางไรที่จะทําใหเราสามารถตัดสินใจเกี่ยวกับเรื1อง นี้ ไดดีกวานี้ ถาเราจะนําเสนอทางเลือกสักสองทางเลือกที่ดีที่สุดจะมีอะไร บาง คุณคิดวาคุณสามารถทําอยางนั้นไดหรือไม ถาหัวหนาผลิตภัณฑเห็นดวย อาจจะนําไปสูการทบทวนแผนใหมได ดังนัน้ การโคชจะชวยฝกใหพนักงานมีมมุ มองเกีย่ วกับการปรับปรุงงานและ ปองกันปญหาในอนาคตไดดีขึ้น ซึ่งวิธีนี้จะแตกตางจากการวิพากษวิจารณ ในเชิงลบหรือจับผิด

ฟดแบค (การใหขอมูลปอนกลับ) ในหนังสือ Lean In : Woman, Work and the Will to Lead ของ เชอริล แซนดเบิรก ไดเขียนไววา การฟดแบคหรือการใหขอมูลปอนกลับ เปนมุมมองความคิดเห็นที่มาจากการสังเกตและประสบการณ ซึ่งจะชวย ใหเรารูวาคนคนนั้นเขาคิดและรูสึกอยางไรกับเรา และเพื1อใหไดประโยชน จาก OKRs อยางเต็มที่ จะตองเพิ่มเรื1องการฟดแบคเขาไป เพราะการ ฟดแบคจะชวยเติมเต็มในสิ่งที่คุณขาดหรือยังทําไดไมดี ถาคุณไมรูวาคุณ ทํางานไดดีหรือไมเพียงใด คุณก็ ไมรูจะพัฒนาอะไรเพิ่มเติม สุดทายก็ ไม สามารถพัฒนางานใหดีขึ้นไดอีก คนทํางานทุกวันนี้ “ตองการทํางานไดดวยตนเอง” และตองการ “แรงบันดาลใจ” เขาไมตองการให ใครมาบอกหรือมาสั่งวาเขาตองทําอะไร พวกเขาตองการบอกกับหัวหนากลับไปดวยวาเขาคิดอยางไรกับงานทีท่ าํ และ กับหัวหนา และเขาไมตองการรอใหครบปกวาพวกเขาจะไดรับการฟดแบค จากหัวหนา คนทํางานยุคใหมตองการพูดคุยแลกเปลี่ยนเรื1องเปาหมายการ ทํางานกับหัวหนาเปนประจําสมํา่ เสมอ และเขาตองการแลกเปลีย่ นความคิด เห็นเรื1องงานกับคนอื1นๆ ทีเ่ กีย่ วของอีกดวย ตองการรูว า เพื1อนรวมงานทํางาน กาวหนาไปถึงไหนแลว ระบบ OKRs ที่โปรงใสและเปดเผยตอสาธารณะ

250

จะชวยทําใหเกิดคําถามดีๆ จากทุกทิศทุกทาง อะไรเปนสิ่งที่ผม/คุณ/พวก เราตองใหความสําคัญและทําใหถูกตอง ถาผม/คุณหรือเราทําเปาหมาย นัน้ ๆ ใหเกิดขึน้ ไดจริงจะถือเปนความสําเร็จทีย่ งิ่ ใหญหรือไม ถาตองการทําให เปาหมายนัน้ ๆ ทาทายมากยิง่ ขึ้น คุณตองการคําแนะนําอะไรเพิม่ ขึน้ หรือไม การฟดแบคสามารถสงผลกระทบไดมาก แตจะตองมีความชัดเจน เฉพาะเจาะจง การใหขอ มูลปอนกลับเชิงลบ “เมื1อสัปดาหทแี่ ลว คุณเริม่ การประชุม ไดลาชา และมันก็ออกมาเละเทะ” การใหขอมูลปอนกลับเชิงบวก “คุณนําเสนองานออกมาไดดีมาก คุณสามารถดึงความสนใจของผูฟงไดดวยเรื1องราวที่คุณเปดการนําเสนอ และผมชอบวิธีที่คุณปดทายดวยการบอกวาจะทําอะไรตอไป” โดยทั่วไปในองคกรที่กําลังพัฒนา การฟดแบคมักจะดําเนินการโดย ฝายทรัพยากรบุคคล โดยมีกําหนดตารางเวลาไวตายตัวและชัดเจน สวน องคกรที่พัฒนาแลวการฟดแบคจะทําทันทีที่เกิดเหตุการณนั้นๆ ขึ้นมา และ เปนฟดแบคแบบเปดใหมาจากหลายทิศทางจากผูคนที่เกี่ยวของทั้งหมด สมมติวา ถาคุณตองการประเมินเพื1อใหคะแนนกับคนขับรถของอูเบอร (ในขณะเดียวกันคนขับรถอูเบอรก็สามารถประเมินใหคะแนนคุณไดเหมือน กัน) การใหคะแนนสามารถประเมินผานแอพพลิเคชั่นที่ชื1อวา Yelp ไดเลย ทันที (Yelp เปนแอพพลิเคชัน่ ทีด่ าวน โหลดมาใชไดฟรีบนมือถือและสามารถ เชื1อมตอกับชุมชนออนไลน Yelp จะชวยแนะนําสินคาหรือบริการดีๆ คํา แนะนําเหลานัน้ มาจากการรีววิ โดยผู ใชจริงทีเ่ คยใชสนิ คาหรือบริการนัน้ ๆ มา แลว ประเด็นคือ Yelp พิสูจนวา ทุกวันนี้ความคิดเห็นของคนแปลกหนาที่ เราไมเคยรูจัก กลับมีคายิ่งกวาขอมูลที่เปนทางการ หรือโฆษณาที่ใชคนดัง มาโฆษณา) แลวทําไมในทีท่ าํ งานจึงไมสามารถมีระบบฟดแบคแบบสองทาง ระหวางหัวหนากับลูกนองได และนี่นาจะเปนโอกาสที่ดีมากๆ สําหรับคนใน องคกรที่จะไดพูดคุยกับหัวหนาของพวกเขา อะไรที่พวกคุณตองการจากผม

251

เพื1อใหประสบความสําเร็จ และตอนนี้ผมก็จะขอบอกพวกคุณเชนกันวาผม ตองการอะไรจากพวกคุณดวย ในอดีตเมื1อไมกี่ปที่ผานมา ถาพนักงานตองการแสดงความคิดเห็น อะไร จะตองเขียนบันทึกแบบตองลงชื1อแลวไปหยอนใสกลองรับฟงความ คิดเห็นหรือกลองขอเสนอแนะของบริษทั แตมายุคนีบ้ ริษทั ยุคใหมใชเครื1อง มือทางเทคโนโลยีที่ทันสมัยเขามาแทนกลองรับฟงความคิดเห็นพนักงาน จะเห็นไดตั้งแตการสํารวจแบบความคิดเห็นแบบเร็วๆ คราวๆ ไปจนถึง เครือขายสังคมออนไลนรปู แบบตางๆ และแอพพลิเคชัน่ สําหรับการประเมิน ใหคะแนนสําหรับการจัดการประชุมและผูจัดการประชุม การใหขอ มูลปอนกลับระหวางกัน (Peer-to-Peer) หรือแบบ 360 องศา จะชวยทําใหการบริหารผลงานแบบตอเนื1องมีความชัดเจนมากขึน้ ซึง่ อาจจะ ทําแบบไมเปดเผย หรือแบบเผยแพรสสู าธารณะ หรืออยูร ะหวางทัง้ สองแบบ ก็ ได ตัวอยางเชน ถาถามวาการฟดแบคถูกออกแบบมาเพื1อชวยใหพนักงาน ไดมีความกาวหนาในหนาที่การงานไดหรือไม (ถาใช คําตอบนี้จะถูกเปลี่ยน ไปเปนเรื1องเฉพาะตัวบุคคล) มันจะชวยทําใหเห็นปญหา และองคกรตองทบทวนเรื1องนี้ใชหรือไม (คําตอบนี้จะถูกสงไปยังแผนกทรัพยากรบุคคล) ซึ่งการออกแบบระบบฟเจอรของการฟดแบคทั้งหมดนี้ จะเปนแบบ ไหนอยางไรนัน้ ก็ขนึ้ อยูก บั วัตถุประสงคและความเหมาะสมกับแตละองคกร การใหขอ มูลปอนกลับจากเพื1อนรวมงาน จะมีคณ ุ คาอยางมากตอการ ทํางานรวมกันระหวางสายงาน ดวยระบบเชื1อมโยงการทํางานและประสาน งานกันระหวางสมาชิกภายในทีม เมื1อการสื1อสารในแนวราบเปดกวางมากขึน้ การทํางานเปนทีมรวมกันระหวางหนวยงานก็จะกลายเปนเรื1องปกติ การนํา OKRs มาใชรวมกับการฟดแบคแบบ 360 องศาจะชวยใหการทํางานแบบ ไซโล (การทํางานแบบหนวยงานใครหนวยงานมัน) กลายเปนเปนอดีตไปเลย

252

การยกยองชมเชย การยกยองชมเชยถือเปนอีกหนึ่งองคประกอบของ CFRs ที่มักถูก มองขามมากที่สุด และไมคอยมีคนเขาใจวาเปนอยางไร เมื1อกอนคนชอบ ไดรางวัลเปนนาฬกาทองคําเพราะคิดวามันใชงานไดยาวและดูมีราคา แต เปนความเชื1อแบบยุคโบราณที่ตอนนี้ ไมมีแลว การยกยองชื1นชมสมัยใหม จะมาจากผลงานที่เกิดขึ้น และผลการทํางานรวมกันกับเพื1อนรวมงาน ซึ่ง เปนการสรางระบบของสังคมที่คนสามารถสรางความสําเร็จใหเกิดขึ้นได จากความสามารถของตัวเขาเอง เมื1อสายการบินเจตบลูมีการนําระบบการ ยกยองชมเชยระหวางเพื1อนรวมงาน และผูน าํ ไดเริม่ มองเห็นคนที่ไมเคยอยู ในสายตา ระดับความพึงพอใจของพนักงานก็เพิ่มสูงขึ้นกวาเทาตัว การยกยองชมเชยอยางตอเนื1องมีสว นสําคัญในการสรางความผูกพัน ของพนักงานตอองคกร การพูดวา “ขอบคุณ” เปนสิ่งมหัศจรรยที่จะสราง ความผูกพันใหกบั ทีม มีตวั เลขแสดงไววา บริษทั ทีม่ กี ารยกยองชมเชยกันเปน ประจํา จะมีอตั ราการลาออกทีต่ าํ่ กวาบริษทั ที่ไมคอ ยมีการยกยองชมเชยกัน ถึง 31% และนี่จะเปนแนวทางในการสรางใหเกิดขึ้นกับองคกร x การยกยองชื1นชมระหวางเพื1อนรวมงานอยางเปนทางการ เมื1อ พนักงานทํางานสําเร็จ จะไดรบั การยกยองชมเชยจากเพื1อนรวมงาน อยางสมํ่าเสมอ เปนการสรางใหเกิดวัฒนธรรมการสํานึกขอบคุณ (Gratitude Culture) ตัวอยางเชน ที่ซูมพิซซา ในการประชุมรวม กันทุกวันศุกร จะจบลงที่พนักงานไดมีการพูดชื1นชมถึงพนักงาน ที่ทํางานอยางโดดเดน โดยไมมีการกําหนดวาจะตองเปนใครพูด และตองพูดอะไรบาง x การกําหนดหลักเกณฑที่ชัดเจน การยกยองชื1นชมบุคคลสําหรับ การทํางานและผลลัพธที่เกิดขึ้น ความเสร็จสมบูรณของโครงการ พิเศษ ความสําเร็จตามเปาหมายของบริษัท การแสดงถึงคุณคา ของบริษัท รางวัลพนักงานดีเดนประจําเดือนจะถูกแทนที่ดวย ความสําเร็จประจําเดือน

253

x

x

x

การแบงปนเรื1องราวการยกยองชมเชย จดหมายขาวหรือบล็อก ของบริษทั สามารถนํามาใช ในการเลาเรื1องราวเกีย่ วกับความสําเร็จ ซึ่งจะชวยทําใหการยกยองชมเชยมีความหมายมากขึ้น การทําใหการยกยองชมเชยเกิดขึ้นบอยครั้ง จับตอง และเขา ถึงได การยกยองชมเชยกับความสําเร็จเล็กๆ รวมถึงการชื1นชม ความพยายามเปนพิเศษเพื1อใหทันกําหนดเสนตาย หรือการปรับ แกไขขอเสนอใหดีขึ้น หรือสิ่งเล็กๆ ที่ผูจัดการทํา เพื1อเปนการ มอบรางวัลใหกับทีมงาน การเชื1อมโยงเรื1องของการยกยองชมเชยไปยังเปาหมายและ กลยุทธของบริษัท การบริการลูกคา นวัตกรรม การทํางานเปน ทีม การลดตนทุน เรื1องที่สําคัญๆ ขององคกรเหลานี้จะเกิดขึ้นได เมื1อไดรับการสนับสนุนจากการพูดยกยองชมเชยอยางทันเวลา

รูปแบบของ OKRs สามารถออกแบบใหเกิดการยกยองชมเชยกัน ระหวางเพื1อนรวมงาน เปาหมายรายไตรมาสจะชวยกําหนดวาเรื1องไหนควรจะ ทําการฟดแบค หรือทําการฟดแบคซํา้ แลวจะทําใหเกิดคุณคาจากการยกยอง ชมเชยไดมากที่สุด ซึ่ง OKRs ที่มีความโปรงใสจะชวยทําใหการเฉลิมฉลอง เปนเหมือนชัยชนะทีย่ งิ่ ใหญ รวมถึงชัยชนะเล็กๆ กับเพื1อนรวมงานทีม่ คี วาม เปนธรรมชาติ และทัง้ หมดควรไดรบั การสองแสงจากสปอตไลต ใหทกุ คนได มองเห็นกันทั่วทั้งองคกร เมื1อทีมงานและหนHวยงานตางๆ เริ่มตนที่จะมีการเชื1อมตอกันในรูป แบบนี้แลว พนักงานก็จะเขามารวมมากขึ้น และการยกยองชมเชยก็จะเกิด ขึ้นไปทั่วทั้งบริษัท แตละคนสามารถชื1นชมเปาหมายของคนอื1นๆ ได โดยไม ตองคํานึงถึงตําแหนHงหรือหนHวยงานใดๆ และที่สําคัญ การชื1นชมทุกครั้ง จะเปนกาวที่สําคัญที่จะสรางใหเกิดความเปนเลิศในการปฏิบัติงาน ซึ่งเปน เปาหมายสูงสุดของทั้ง OKRs และ CFRs

254

16

การยกเลิกระบบประเมินผลงานประจําป ของอะโดบี้ ดอนนา มอรริส รองประธานกรรมการบริหาร ดานประสบการณลูกคาและพนักงาน

เ

มื1อหกปที่แลว บริษัทซอฟตแวรแหงหนึ่งที่ชื1อ อะโดบี้ (Adobe) อยูใน สถานการณที่ไมแตกตางไปจากบริษัทอื1นๆ ที่ตองจมอยูกับการประเมิน ผลการปฏิบัติงานประจําปที่ลาสมัย ผูจัดการแตละคนตองใชเวลาถึงแปด ชัว่ โมงตอพนักงานหนึง่ คนในการประเมินผลงานประจําป นอกจากเสียเวลา แลวระบบนีย้ งั เปนระบบทีท่ าํ ลายขวัญและกําลังใจพนักงานอีกดวย ในเดือน กุมภาพันธของทุกๆ ปพนักงานทีเ่ กงๆ จํานวนมากพรอมใจกันลาออกไปทํางาน ที่อื1น เพื1อแสดงใหเห็นวาไมพอใจกับระบบการประเมินผลงานประจําป เมื1อ มองในภาพรวมๆ แลวจะเห็นวาบริษทั ไดสญ ู เสียเวลาของผูจ ดั การทุกคนรวม กันปๆ หนึง่ ไมนอ ยกวา 80,000 ชัว่ โมงไปกับระบบการประเมินผลงานประจํา ปที่ไมไดสรางคุณคาอะไรใหกบั องคกรเลย ถาเอาชัว่ โมงทํางานทัง้ หมดนี้ ไป จางคนทํางานประจํา สามารถจางคนไดถึง 40 คนเลยทีเดียว ในขณะที่ธุรกิจของอะโดบี้กําลังกาวไปขางหนาอยางรวดเร็วกับรูป แบบธุรกิจในการใหเชาใชงานบนคลาวด (Cloud-based Subscription) และจําเปนอยางยิ่งที่จะตองรักษาการเปนผูนําในธุรกิจนี้ แตถึงแมวาบริษัท จะสามารถพัฒนาสินคาบริการไดทันสมัย ดูแลลูกคาดีอยางไร ระบบปฏิบัติ การจะทันสมัยแคไหน แตรปู แบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของเราแทนที่ จะพัฒนาไปขางหนาแตกลับไปยึดติดกับระบบการทํางานแบบเกาอยูอีก

255

VIRTUAL COMPULSIONS

อะโดบี้จะยกเลิกระบบ การประเมินผลงานประจําป

บริษัทพรอมจะใหความสําคัญกับกระบวนการ ฟดแบคที่ทําตอเนื1องประจําตลอดทั้งป เพื1อ นําผลไปใช ในการจายรางวัลหรือผลตอบแทน

เดวีนา เซนกัปตา

รายงานจากบังกาลอร ริษัทอะโดบี้ซิสเต็ม มีพนักงานทั้งหมด ประมาณ 10,000 คน ซึ่งในจํานวนนี้ ทํางานประจําอยูท อี่ นิ เดียประมาณ 2,000 คน บริษัทเพิ่งเสร็จสิ้นการประเมินผลงานประจํา ปของพนักงานไปเมื1อเร็วๆ นี้เอง และระบบนี้นGา จะถูกใช ในบริษัทนี้เปนปสุดทายแลว บริษัทผู ให บริการและผลิตภัณฑระดับโลกแหงนี้ มีแผนที่ จะยกเลิกระบบการประเมินผลงานประจําปแบบ เดิมที่ใชกันมายาวนาน ซึ่งเปนระบบที่กําหนดให หัวหนาประเมินผลงานลูกนองเพียงครัง้ เดียวตอน สิน้ ป และตองเอาผลงานของลูกนองแตละคนมา เปรียบเทียบกันวาใครมีผลงานดีกวากัน “เรามีแผนทีจ่ ะยกเลิกระบบการประเมินผลงาน ประจําปแบบเกา” ดอนนGา มอรริส รองประธาน กรรมการบริหารอาวุโส สายงานทรัพยากรบุคคล ของบริษทั ไดกลาวไว และเธอไดอธิบายเพิม่ เติมวา ระบบการประเมินผลงานแบบใหมที่เรารางเอาไว คือ การใหผจู ดั การทุกคนประเมินผลงานและแจง ผลใหทีมงานรับทราบอยางสมํ่าเสมอ โดยไมตอง รอครบหนึง่ ปเหมือนระบบเดิม ทัง้ นีเ้ พื1อใหมนั่ ใจวา พนักงานแตละคนจะไดมเี วลาพัฒนาตนเองไดเร็ว ขึ้นและตอเนื1องมากยิ่งขึ้น อะโดบี้ไดรบั ผลกระทบหนักหลังจากทีธ่ รุ กิจเขา สูการตลาดยุคดิจิทัล ทําใหบริษัทตองปรับเปลี่ยน กลุม ลูกคาและกลยุทธการตลาดทีแ่ ตกตางไปจาก เดิมอยางสิ้นเชิง นี่จึงเปนเหตุผลหลักที่ทําใหเกิด การเปลี่ยนแปลงระบบการบริหารงานทรัพยากร บุคคลกันครั้งใหญ อาจจะพูดวาเปนการ “ยก เครื1อง” ทั้งระบบก็วาได

บ

/+8* D-< +8"" :+#+8D)