O caminho certo para liderar o Design Thinking (Abril 2019) [97, 9704 ed.]

Table of contents :
Harvard Business Review Brasil – Abril 2019 – Ed. nº 9704

SUMÁRIO | Abril 2019

FOCO
Sem tempo para a felicidade

GESTÃO PESSOAL
Vale a pena trocar dinheiro por tempo?
Por que correr atrás do dinheiro não traz mais felicidade — e o que trará.
Ashley Whillans

PESQUISA
Você é capaz de identificar as armadilhas do tempo?
Alguns atalhos funcionam, e outros definitivamente não. Faça o teste para ver se você sabe a diferença.
Gretchen Gavett e Karen Player

ECONOMIA
Contabilidade do tempo
Pesquisas recentes determinam um valor monetário para as horas que você gasta.
Ashley Whillans e Hanne Collins

PSICOLOGIA
Curta seu fim de semana como se fossem férias
Esta simples mudança de mentalidade pode proporcionar mais felicidade.
Cassie Mogilner Holmes

ARTIGOS

EQUIPES
O caminho certo para liderar o design thinking
Como ajudar as equipes de projeto a superar as inevitáveis ineficiências, incertezas e surtos emocionais.
Christian Bason e Robert D. Austin

ESTRATÉGIA
Por que algumas plataformas prosperam…e outras não?
O que a Alibaba, a Tencent e a Uber nos ensinam sobre as redes que florescem. As cinco características que fazem a diferença.
Feng Zhu e Marco Iansiti

RESPONSABILIDADE SOCIAL
O cálculo do valor do investimento de impacto
Uma forma de estimar retornos sociais e ambientais baseada em evidências.
Chris Addy, Maya Chorengel, Mariah Collins e Michael Etzel

GESTÃO PESSOAL
Como enfrentar a crise na carreira
É melhor lidar com ela ou desistir?
Kieran Setiya

CORPO E ALMA
Cal Ripken Jr.

LIDERANÇA
Ativismo dos CEOs e benefícios para as marcas
No inflamável território da opinião, os primeiros a ser cobrados são os líderes, porta-vozes máximos das organizações.
José Schiavoni, Everton Schultz e Rodolfo Araújo

CONTABILIDADE
Eficiência de escala pode ser um mito
Novo estudo sugere que é este o caso.

SEÇÕES

Carta ao leitor

Resumo da edição

Citation preview

20 Vale a pena trocar dinheiro por tempo? ASHLEY WHILLANS

60 Por que algumas plataformas

prosperam... e outras não?

FENG ZHU E MARCO IANSITI

68 O cálculo do valor do investimento

de impacto

CHRIS ADDY, MAYA CHORENGEL, MARIAH COLLINS E

BRASIL

Abril 2019 hbrbr.com.br R$ 49,90

MICHAEL ETZEL

O caminho certo para liderar o design thinking Como ajudar as equipes de projeto a superar as inevitáveis ineficiências, incertezas e surtos emocionais 50

Índice Abril 2019

Estamos totalmEntE prEsos ao tEmpo porquE não sabEmos valorizá-lo. página 19

19

FOCO sem tempO pArA A FeliCidAde

4

21 Gestão pessoal

36 pesquisa

Vale a pena trocar Você é capaz dinheiro por tempo? de identificar Por que correr atrás do as armadilhas dinheiro não traz mais do tempo? felicidade — e o que trará.

Ashley Whillans

Harvard Business Review Abril 2019

Alguns atalhos funcionam, e outros definitivamente não. Faça o teste para ver se você sabe a diferença. Gretchen Gavett e Karen Player

40 economia

43 psicoloGia

Contabilidade do tempo

Curta seu fim de semana como se fossem férias

Pesquisas recentes determinam um valor monetário para as horas que você gasta. Ashley Whillans e Hanne Collins

Esta simples mudança de mentalidade pode proporcionar mais felicidade. Cassie Mogilner Holmes

Ilustração de Blindsalida / mendola

50 equipes

50

O caminho certo para liderar o design thinking

ArtigOs

Como ajudar as equipes de projeto a superar as inevitáveis ineficiências, incertezas e surtos emocionais. Christian Bason e Robert D. Austin

60 estRatéGia

12

rAdAr Novas ideias,

pesquisas em progresso 12 contaBilidade

eficiência de escala pode ser um mito Novo estudo sugere que é este o caso.

84

experiênCiA Conselhos e inspiração

68 ResponsaBilidade social

O cálculo do valor do investimento de impacto Uma forma de estimar retornos sociais e ambientais baseada em evidências. Chris Addy, Maya Chorengel, Mariah Collins e Michael Etzel

por que algumas plataformas prosperam... e outras não?

Ativismo dos CeOs e benefícios para as marcas

O que a Alibaba, a Tencent e a Uber nos ensinam sobre as redes que florescem. As cinco características que fazem a diferença. Feng Zhu e Marco Iansiti

No inflamável território da opinião, os primeiros a ser cobrados são os líderes, porta-vozes máximos das organizações. José Schiavoni, Everton Schultz e Rodolfo Araújo

76 lideRança

seções 08 caRta ao leitoR 88 Resumo da edição

83 Gestão pessoal

Como enfrentar a crise na carreira É melhor lidar com ela ou desistir? Kieran Setiya

90 coRpo e alma

Cal ripken Jr. Fotografia de Jonathan hanson/Redux

90 Harvard Business Review Abril 2019

5

CHEGOU A HORA DE PENSAR NO SEU FUTURO.

SABER INGLÊS É FUNDAMENTAL PARA QUEM QUER LEVAR SUA CARREIRA ADIANTE. Para entrar e crescer nas maiores empresas o inglês pode ser uma barreira ou seu aliado. Dominar a língua te coloca em destaque te permitindo ir muito além. Com os Business Modules você tem todas as ferramentas que precisa para ficar fluente no inglês e mostrar todo o seu potencial. ACELERE SEU APRENDIZADO COM AULAS ADEQUADAS A SUA ROTINA. • Turmas começando todos os meses; • 43 das 50 maiores empresas de São Paulo recomendam o Cel.Lep; • 4 ou 6 aulas de 50min por semana.

Carta ao leitor

Fique conectado conosco

www.hbrbr.com.br EmAil: [email protected] TwiTTEr: @hbrbrasil FACEbOOk: Harvard business review brasil liNkEdiN: Harvard business review brasil

tempo ou dinheiro? horas do que costumávamos, mas nunca nos sentimos tão pressionados pelo tempo. Por quê? Um conjunto crescente de pesquisas mostra que baseamos nossas decisões em dinheiro — métrica ruim para a gestão de tempo. Empregos e recompensas são estruturados para reforçar o estresse de tempo sob o qual vivemos. O resultado: US $ 12 bilhões em perda de produtividade, saúde e outros custos. Ashley Whillans, professora na Harvard Business School, descreve formas como os trabalhadores — e suas empresas — podem recuperar seu tempo, tomando decisões que podem parecer contra intuitivas, mas em última análise, resultam em maior felicidade e produtividade. Seu artigo abre o Foco desta edição (pág 21), cujo tema central é a discussão das razões que nos levaram a ficar totalmente presos ao tempo sem saber valorizá-lo. À medida que as preocupações com escassez e desigualdade tornam-se cada vez mais urgentes, muitos investidores desejam ansiosamente gerar negócios e retorno social — para “sair-se bem fazendo o bem”. O artigo “O cálculo do valor do investimento de impacto” (pág 68) descreve como a Rise Fund e o Bridgespan Group desenvolveram uma metodologia para estimar o valor financeiro do benefício social e ambiental gerado pelo investimento de impacto. Embora o mundo empresarial utilize globalmente ferramentas para estimar o rendimento financeiro de um potencial investimento, não existe uma ferramenta análoga para avaliar em termos monetários as recompensas ambientais e sociais esperadas. Hoje, trabalHamos menos

Os editores

8

Harvard Business Review Abril 2019

editoR-CHeFe Adi Ignatius editoRa Amy Bernstein PuBlisHeR Joshua Macht diRetoR-GeRal Edward Crowley editoRa eXeCutiVa Sarah Cliffe diRetoR de aRte Matthew Guemple editoRa HBR.oRG Maureen Hoch editoRes senioRes Alison Beard, Ania Wieckowski, Curt Nickisch, Daniel McGinn, David Champion, Eben Harrell, Gardiner Morse, Jeff Kehoe, Laura Amico, Lisa Burrell, Melinda Merino, Scott Berinato, Steven Prokesch, Vasundhara Sawhney, Walter Frick editoRa assoCiada senioR Susan Francis editoRes assoCiados Courtney Cashman, Dave Lievens, Erica Truxler, Gretchen Gavett, Nicole Torres editoRas de aRtiGos Amy Meeker, Christina Bortz, Martha Lee Spaulding, Susan Donovan editoRes ContRiBuintes Amy Gallo, Anand P. Raman, Andrew O’Connell, Karen Dillon, Jane Heifetz, John Landry diRetoRa de PRoduÇÃo editoRial Dana Lissy

ConselHo editoRial José Guimarães Monforte José Luiz Bichuetti Murilo Portugal Pedro Parente PuBlisHeR Roberto Müller Filho [email protected] diRetoRa-GeRal Carolina Martinez [email protected] editoRa-CHeFe Ana de Magalhães [email protected] editoRa de aRte Débora de Bem [email protected] PRoJetos esPeCiais e PuBliCidade Gerente: Daisy Fernandes [email protected] HBR Brasil Channel: Christine Salomão [email protected] GeRente de maRKetinG Mariana Monné [email protected] site e mÍdias soCiais Bruno Ascenso [email protected] CiRCulaÇÃo e assinatuRa Supervisora: Cláudia Santos [email protected] Vendas: [email protected] Rua Paulistânia, 551 São Paulo, SP, CEP 05440-001 (11) 3094-8404 www.hbrbr.com.br Harvard Business Review Brasil é uma publicação da RFM Editores Ltda. Distribuição Nacional pela Dinap S.A.

nota aos leitoRes As opiniões expressas nos artigos são as de seus autores e não necessariamente as da Harvard Business Review, da Harvard Business Review Brasil, da Harvard Business School ou da Harvard University. Certos autores podem prestar consultoria a empresas a que aludem ou com elas possuir vínculos profissionais. RePRoduÇÃo Copyright © 2019 Harvard Business School Publishing Corporation. Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução ou transmissão de qualquer parte desta publicação em qualquer formato ou através de qualquer meio, seja ele eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer sistema de armazenamento e recuperação de dados, sem autorização escrita. Volume , Número , Abril 

EDITADA POR

Editores

JoRnalista ResPonsÁVel Roberto Müller Filho

Radar

custo médio

novas ideias, pesquisas em progresso

quantidade

CoNtABILIDADE

eficiênciadeescala podeserummito Todo aluno de primeiro ano de ciências contábeis aprende esta lição: à medida que as vendas da empresa crescem, seus custos por unidade devem decrescer, uma vez que custos fixos e operacionais se espalham por um grande número de unidades — fenômeno conhecido como eficiências de escala. Incontáveis planos de negócio baseiam-se nessa hipótese e no corolário de que a margem de lucro aumentará conforme aumentarem as vendas. Mas seriam essas hipóteses ficção das ciências contábeis? Novo estudo sugere que é esse o caso. Pesquisadores examinaram quatro amplos conjuntos de informações — para descobrir como variam a relação custo/venda e as margens de lucro à medida que as empresas

12

Harvard Business Review Abril 2019

crescem. Descobriram que custos e lucros aumentam em proporção próxima à do aumento das vendas, sem a ligeira melhora prevista pelas teorias contábeis. Isso ocorreu em todos os setores e mesmo em empresas novas que vivenciavam crescimentos acelerados. Os pesquisadores postulam uma série de explicações para isso, incluindo os custos de agência, restrições de recursos e aumento da concorrência à medida que o mercado cresce. Afirmam eles: “Projeções que rotineiramente antecipam a queda média de custos são provavelmente otimistas. Quaisquer eficiências de escala projetadas, principalmente se baseadas em lucros mínimos a curto prazo, merecem escrutínio cuidadoso para confirmar que são plausíveis e sustentadas pela experiência”. soBRe o estudo The long run

average cost puzzle, de Aytekin Ertan, Stefan Lewellen e Jacob K. Thomas (em andamento).

INoVAÇÃo

Alacunadacuriosidade Organizações com empregados curiosos são conhecidas por serem mais inovadoras do que as demais. mas até que ponto as empresas são abertas à curiosidade? Uma pesquisa com 23 mil americanos mostra lacuna significativa entre as experiências de funcionários de alto escalão e as daqueles que atuam em posições inferiores. Executivos C-level e presidentes Outros funcionários

Porcentagem dos que afirmam que em sua empresa: %







Não existem barreiras para minha curiosidade. A curiosidade é “bastante” encorajada. Ser curioso faz com que se ganhe mais dinheiro. Quando perguntas são feitas, não se recebem respostas verdadeiras. Fonte: SurveyMonkey

Ilustrações de kaGan mcleod

NEGÓCIo GLoBAL

Acabou o monopólio americano sobre capital de risco Em meados da década de 1990 os Estados Unidos recebiam 95% dos investimentos mundiais destinados a startups. Atualmente, a taxa é de apenas 50%, e Pequim, xangai, londres, Hangzhou e bangalore estão entre os dez principais lugares para investimento de capital de risco. Porcentagem de investimentos realizados nos Estados Unidos 100%

75

50

25

0 1992 1995

2000

2005

2010

2015

Fonte: Analysis of pitchbook and venturesource data, de Richard Florida e Ian Hathaway.

tECNoLoGIA

Aspessoasconfiam nojulgamentodos algoritmos Mesmo que hoje as empresas recorram cada vez mais a big data para tomar suas decisões, elas frequentemente pressupõem que os indivíduos não farão o mesmo — que as pessoas são receosas em relação aos algoritmos e desejam que conselhos gerados por máquinas tenham um toque humano.

Nova pesquisa questionou a sabedoria popular segundo a qual as pessoas não confiam nos algoritmos — e descobriu que ela está amplamente equivocada. Em uma série de seis estudos, foi pedido a 1.260 participantes online que fizessem uma previsão a respeito de tópicos que variavam desde a classificação de músicas de sucesso até a compatibilidade entre usuários de aplicativos de encontros. Eles receberam conselhos sobre os quais lhes foi dito terem sido fornecidos ou por uma pessoa ou por um algoritmo, e tiveram a oportunidade de rever suas previsões. As pessoas confiavam mais nos conselhos quando acreditavam ter sido dados por um algoritmo. Em um estudo subsequente em que profissionais ligados à segurança nacional e pessoas que não eram especialistas no assunto realizaram previsões sobre geopolítica e eventos corporativos, o padrão se manteve apenas entre os não

especialistas. Os profissionais descartaram os conselhos independentemente da fonte declarada, e uma avaliação subsequente demonstrou que, em virtude disso, as previsões foram menos precisas. Um último estudo descobriu que quando as pessoas tinham de escolher entre o julgamento de outra pessoa e o julgamento de um algoritmo, preferiam o do algoritmo — mas, se a escolha fosse entre o próprio julgamento e o de um algoritmo, a confiança delas no algoritmo diminuía. “Nossos estudos indicam que os indivíduos normalmente sentem-se confortáveis aceitando orientações de algoritmos e algumas vezes chegam até a confiar mais neles do que nas pessoas”, escrevem os pesquisadores. soBRe o estudo Algorithm appreciation:

people prefer algorithmic to human judgment, de Jennifer M. Logg, Julia A. Minson e Don A. Moore (Organizational behavior and human decision processes, em breve).

Harvard Business Review Abril 2019

13

AGRADEÇA AoS RoBÔS

Radar

Até 2020, a inteligência artificial ampliará — não diminuirá — o mercado de trabalho: estima-se que ela crie 2,3 milhões de empregos em todo o mundo, ao passo que eliminará 1,8 milhão.

LIDERANÇA

colegas. Os recrutas que se viam como líderes eram vistos dessa forma por seus comandantes — mas não conquistaram a confiança de seus colegas, que votaram naqueles que se viam (e eram vistos pelos comandantes) como seguidores. Os pesquisadores afirmam que como líderes e seguidores são membros do mesmo grupo, líderes de sucesso precisam ser vistos como “um de nós”, não como “um deles”, e distinguir-se dos demais pode acabar a disposição dos demais em seguir. Observando que os comandantes — diferentemente dos próprios recrutas — não identificaram o potencial de liderança daqueles que viram como seguidores, os pesquisadores escreveram: “Esta é uma receita para estabelecer estruturas de liderança ineficazes e aumentar a disfunção das equipes. Empresas que usam processos democráticos para a escolha de líderes formais podem se beneficiar dessa conduta”.

seguidores tornam-se grandeslíderes É um conselho comum: se você quer ser um líder deve agir como um — exibir domínio e demonstrar que você se destaca em relação a seus colegas. Mas novo estudo indica que, embora tal conduta normalmente o conduza a uma posição de liderança, ela pode também prejudicar sua capacidade de liderar. Pesquisadores acompanharam 218 recrutas da Infantaria Real envolvidos em um programa de treinamento que terminou com dois recrutas e seus comandantes votando naquele que apresentara a maior capacidade de liderança. Ao longo de todo o programa, os recrutas periodicamente davam notas para a própria identificação com papéis de liderança e de seguidores; sua capacidade de liderança, bem como a de seguir ordens, foi avaliada também por seus comandantes; e sua capacidade de liderança, pelos

Predicts: 2018: AI and the future of work, de Gartner.

soBRe o estudo I follow, therefore i

lead: a longitudinal study of leader and follower identity and leadership in the Marines, de Kim Peters e S. Alexander Haslam (British Journal of Psychology, 2018).

PREÇo

descontos acumulados prejudicam a rentabilidade Varejistas às vezes oferecem promoções em que “empilham” descontos: 20% de desconto com mais um adicional de 25%. Estudos realizados no passado demonstraram que isso pode aumentar a receita, pois a matemática em série frequentemente confunde os compradores, fazendo com que superestimem o desconto total. Novo estudo lança um olhar mais holístico sobre essa tática, examinando se descontos acumulados aumentam as receitas e fazem com que os custos globais dos varejistas sejam maiores. Em um experimento, pesquisadores pediram aos participantes que imaginassem estar comprando um colar de US$ 1 mil. Alguns deles receberam desconto acumulado, ao passo que outros tiveram desconto simples. Foi pedido a eles que estimassem o preço líquido e avaliassem a probabilidade de fazer a compra; depois, que imaginassem ter comprado o colar; o recibo lhes foi mostrado (com o desconto expresso claramente em dólares); e lhes perguntaram da probabilidade de devolverem o produto. A probabilidade de os que receberam o desconto acumulado adquirirem o colar foi maior que a dos demais — e eles ficaram mais propensos a devolver o produto, um resultado que os pesquisadores associaram à percepção subsequente dos participantes de que haviam calculado mal o preço líquido. Em estudo complementar usando dados de um varejista de joias, pesquisadores avaliaram 249 eventos CoNtINuA NA PáGINA 16

14

Harvard Business Review Abril 2019

Radar promocionais em que tanto descontos acumulados quanto simples eram oferecidos em mais de três milhões de itens. Eles descobriram que descontos acumulados aumentavam em 4,9% as vendas em relação a descontos simples — mas a probabilidade de os itens vendidos dessa maneira serem devolvidos era 5% maior. Os pesquisadores não notaram esse efeito em vendas pela internet, provavelmente porque os clientes podem ver o preço final de cada produto antes de finalizar a transação. Os varejistas precisam admitir que os erros dos clientes na hora de calcular descontos acumulados frequentemente levam a um excesso de devolução, afirmam os pesquisadores, complementando que o risco de erro de cálculo é alto, principalmente em épocas em que grandes descontos são oferecidos (como em feriados festivos) em lojas movimentadas e entre clientes com pouca instrução. soBRe o estudo On the profitability of

stacked discounts: identifying revenue and cost effects of discount framing, de Necati Ertekin, Jeffrey D. Shulman e Haipeng (Allan) Chen (Marketing Science, em breve).

EQuIPES

Colaboraçãointermitente ajudanodesempenho Pesquisas mostram tanto os benefícios quanto as desvantagens de contar com pessoas que interagem para resolver problemas. Na maior parte das vezes, os grupos produzem soluções de

melhor qualidade porque os membros aprendem uns com os outros; porém o trabalho individual produz soluções mais inovadoras, uma vez que as pessoas não estão limitadas pela influência do grupo. Novo estudo avalia o que acontece quando o desempenho do grupo comparado com o individual é afetado por uma variante extra: tempo. Em uma série de experimentos, solicitou-se aos participantes que resolvessem uma sucessão de problemas de otimização com base em um complexo mapa similar ao usado por vendedores que, em sua locomoção por diferentes regiões, precisam achar o melhor caminho para atender clientes em várias cidades. Um terço dos participantes trabalhou de maneira independente; um terço em grupos compostos de três pessoas e com acesso constante às soluções de seus colegas; e um terço

trabalhou individualmente durante a maior parte do processo, mas se reuniu de maneira intermitente com grupos de três pessoas para comparar as respostas antes de voltar a trabalhar por conta própria. Os colaboradores intermitentes alcançaram os melhores resultados, tanto individualmente como em grupo. Em experimento complementar em que os participantes podiam consultar suas respostas anteriores, os benefícios da colaboração intermitente diminuíram, provavelmente porque ter acesso a soluções anteriores inibiu a análise que normalmente ocorre durante o trabalho individual. soBRe o estudo How intermittent

breaks in interaction improve collective intelligence, de Ethan Bernstein, Jesse Shore e David Lazer (Proceedings of the National Academy of Sciences, 2018). CoNtINuA NA PáGINA 18

16

Harvard Business Review Abril 2019

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL EM RECURSOS HUMANOS APDATA: O FUTURO EM TEMPO REAL.

O uso de tecnologia com robotização de processos cionais abrirá novas frentes para o setor de RH. tos de Inteligência Artificial tem ganho de produtividade otimização do tempo, dessa a as pessoas pensam no que realmente importa: o capital humano.

co e descubra os benefícios ansformação Digital em RH

VAREJo

A desvantagem do serviço atencioso Em teoria, serviços de atendimento ao cliente é coisa boa: constituem a marca de um hotel de luxo ou de um restaurante sofisticado. Mas novo estudo ressalta uma desvantagem de serviços que fazem aquele esforço extra — e mostra que as percepções do que é “excessivo” varia de cultura para cultura. Os pesquisadores entrevistaram clientes na China e na América do Norte em diversos contextos ligados a serviços: salão de cabeleireiro, telecomunicações e conserto de computadores. Desse trabalho eles elaboraram uma definição do que chamaram de elevado zelo com o serviço: o que é visto como “excessivo na frequência, intenso na cordialidade ou cheio de atenção e informação não solicitadas”. Eles observaram que apenas um desses fatores é capaz de afastar os clientes, levando-os muitas vezes a suspeitar que o fornecedor do serviço faz aquilo por algum motivo oculto — uma gorjeta maior, digamos, ou a oferta de mais algum outro produto ou serviço. Em experimento complementar, participantes chineses e americanos leram um roteiro segundo o qual determinado cabeleireiro era de fato particularmente solícito; alguns afirmaram que ele recebia comissões; outros, que trabalhava somente com base no salário. Depois de lerem o roteiro, os participantes avaliaram a probabilidade de adquirirem um cartão de fidelidade do salão e descreveram como se sentiam a respeito do profissional, de seus serviços e motivos. Os participantes americanos reagiram negativamente ao cabeleireiro excessivamente atencioso somente quando acreditavam que seus vencimentos dependiam de comissões, mas seus colegas chineses reagiram negativamente e expressaram suspeita independentemente do sistema

18

Harvard Business Review Abril 2019

VENDAS

Antecipar-seàpróximarecessão Estudo com 3.500 empresas mostrou que as que tomaram medidas para se preparar para eventual recessão viram seus lucros antes de juros e impostos (EbiT, em inglês) crescer perceptivelmente durante e depois, diferentemente de empresas que não se prepararam. Nas vendas, essas medidas incluem táticas como desfazer-se de clientes que não dão lucro, incentivar canais de baixo custo para pequenos clientes, automatizar o gerenciamento das contas, modernizar as funções administrativas e usar dados para estabelecer preços. Crise financeira global

Dupla recessão

EBIT indexado para 2003 (média agregada) 800 700 600

Empresas preparadas

500 400 300

Empresas despreparadas

200 100 0 2003

2005

2007

2009

20112

0132

015

Observação: Dupla recessão é a recessão que ocorre quando o PIB fica negativo após pelo menos um quarto de crescimento. O EBIT não é ajustado pela inflação. Fonte: Bain Analysis of S&P Capital IQ Data.

de salário — e os sentimentos negativos a respeito do cabeleireiro afetaram a falta de interesse dos dois grupos no cartão de fidelidade. “Nossas descobertas oferecem uma orientação útil para gestores de serviços internacionais”, escrevem os pesquisadores. “O elevado zelo com o serviço não resulta necessariamente em aumento de satisfação dos clientes ou de sua intenção de compra, e os empregados em setores de serviços

precisam ser mais atenciosos e sensíveis às necessidades dos clientes e evitar o excesso de cordialidade e efusão, especialmente em mercados no leste da Ásia.” HBR Reprint F1904A–P Para pedidos, página 9 soBRe o estudo Consumer responses to high service attentiveness: a cross-cultural examination, de Maggie Wenjing Liu, Lijun Zhang e Hean Tat Keh (Journal of International Marketing, em breve).

Foco

sem tempo para a felicidade estamos totalmente presos ao tempo porque não sabemos valorizá-lo. sugerimos aqui algumas formas de mudar isso. asHleY WHillans Harvard Business Review Abril 2019

19

21 Gestão PessoAl

Vale a Pena tRoCaR dinHeiRo PoR temPo?

36 PesquIsA

VoCê é CaPaz de identiFiCaR as aRmadilHas do temPo?

40 economIA

ContaBilidade do temPo

43 PsIcoloGIA

CuRta seu Fim de semana Como se Fossem FéRias

20

Harvard Business Review Abril 2019

Ilustrações de Blindsalida / mendola

vale a pena trocar dinHeiro por tempo?

por que correr atrás do dinHeiro não traz mais felicidade — e o que trará. asHleY WHillans Adam (nome fictício de um personagem real) era bom funcionário. Foi-lhe designado um projeto fácil que, segundo ele, poderia lhe render uma promoção e ascensão na empresa. Assumí-lo parecia claramente trivial: trabalhar muito, cumprir a missão e ganhar mais. Ele sabia que teria de dedicar várias horas a mais por dia e alguns fins de semana, o que significaria sacrificar tempo livre com sua jovem família. Ele sabia que os prazos seriam estressantes, como também seriam a gestão das pessoas e as expectativas envolvidas. Mas ele sabia também que no final seria recompensado e poderia recuperar o tempo perdido. Exceto que ele não recebeu recompensa alguma. Embora seu projeto tenha sido um sucesso, a promoção e a ascensão que ele esperava foram para um colega de outro projeto, que também merecia. Depois de ser elogiado pelo trabalho

bem-feito, Adam continuou a trabalhar em seu projeto bem-sucedido, mas não se sentia feliz. À noite, parado no trânsito engarrafado, ele pensava no que tinha acontecido, calculava todas as horas que tinha investido, e para quê?

Harvard Business Review Abril 2019

21

Foco A AUTORA

asHleY WHillans Era impossível evitar sentir que desperdiçara — não que perdera — um tempo precioso. Embora Adam esteja certo, a pesquisa mostra que mesmo que ele tivesse conseguido a promoção e a ascensão que esperava, teria se sentido igualmente descontente. Não importa qual o resultado de nossos esforços, todos nós nos sentimos cada vez mais presos ao tempo, e muitas vezes o que acreditamos que pode nos fazer felizes — as conquistas que lutamos tanto para conseguir — não faz. Aparentemente não nos devolvem os momentos com nossas famílias e amigos ou mais horas para nós mesmos. Muitas evidências mostram que a sensação de dispor de tempo suficiente — “abundância de tempo” — está atualmente num nível muito baixo nos Estados Unidos. Quando minha equipe e eu analisamos uma pesquisa da Gallup Organization com 2,5 milhões de americanos, descobrimos que 80% dos respondentes não tinham tempo para executar todas as suas tarefas diárias. Essa situação é tão grave que poderia até ser descrita como “fome” — um fracasso cultural coletivo em gerir eficientemente nosso bem mais precioso, o tempo. A falta de tempo está presente em todos os estratos econômicos, e seus efeitos são profundos. A pesquisa mostra que pessoas que sofrem de carência de tempo sentem níveis mais baixos de felicidade e níveis mais altos de ansiedade, depressão e estresse. Elas são menos alegres, riem menos, fazem menos exercícios físicos e são menos saudáveis. Demonstram baixa produtividade no trabalho e maior probabilidade de se divorciar. E na análise que fizemos com os dados da Gallup, minha equipe e eu descobrimos até que o estresse gerado pela falta de tempo tinha um efeito negativo mais forte sobre a felicidade do que estar desempregado. Em nível mais amplo, a falta de tempo implica um custo direto de bilhões de dólares na produtividade das empresas todos os anos, e os custos secundários multiplicam várias vezes esse número. Os órgãos de saúde pública a consideram

22

Harvard Business Review Abril 2019

Ashley whillans começou sua carreira como atriz. Conhecida por seu papel no famoso filme Juno, não demorou muito para deixar de fazer as pessoas rir para estudar o que as faz rir. Professora assistente da Harvard business School, whillans explora a complexa relação entre o uso do tempo, a felicidade e o dinheiro, e sua pesquisa frequentemente ganha manchetes na grande mídia, como o New York

Times. Não surpreende que tempo e dinheiro tenham se tornado seu foco. Ainda criança ela costumava dizer que analisava cuidadosamente o que ela faria com eles, redigindo longas listas de coisas a fazer. Segundo ela, essa obsessão ajudou-a a sobreviver como aluna de pós-graduação sobrecarregada com as atividades acadêmicas, sem dinheiro, ocupada com a redação de um ensaio e

um dos principais fatores do aumento da obesidade. Os pesquisadores calculam que os custos da assistência de saúde causados pelo estresse do tempo chegam a US$ 48 bilhões por ano. A ironia é que, apesar da percepção de que as pessoas atualmente trabalham mais horas, os dados revelam que a maioria de nós tem hoje mais tempo livre que jamais teve. Como podemos sentir tanta fome de tempo? A resposta parece ser o dinheiro. Da mesma forma que Adam, muitos caem na armadilha de gastar tempo para ganhar dinheiro, porque acreditamos que dinheiro traz felicidade no longo prazo. Pensamos o contrário. Na verdade, a pesquisa mostra consistentemente que as pessoas mais felizes utilizam seu dinheiro para comprar tempo. Meus colegas e eu realizamos uma pesquisa de correlação longitudinal com aproximadamente 100 mil trabalhadores do mundo todo. Os resultados provaram que as pessoas dispostas a abrir mão de dinheiro em troca de tempo livre — por exemplo, trabalhando menos horas ou pagando a terceiros para executarem as tarefas de que não gostam — e vivenciam relacionamentos sociais satisfatórios e carreira promissora são alegres e, em geral, mais felizes.

simultaneamente com o planejamento de seu casamento. whillans espera que seus insights possam ajudar as pessoas a escapar da devastadora armadilha sedutora de correr atrás do dinheiro à custa do tempo. “É tão difícil mudar nosso modo de pensar”, ela observa. “mas quando isso acontece, podemos garantir a felicidade em momentos, dias e até por toda a vida.”

Se você for tomar alguma resolução este ano, que seja focar em escolhas baseadas no tempo — não no dinheiro. Não é fácil, o mundo todo e até nosso cérebro conspiram para colocarmos o dinheiro em primeiro lugar. Mas podemos conseguir, e neste artigo compartilho algumas estratégias valiosas que você deveria começar a aplicar agora mesmo.

por que valorizamos mais o dinheiro que o tempo

A explicação mais óbvia para a fome de tempo atualmente é que nós simplesmente passamos mais horas trabalhando e executando tarefas de rotina. Mas existem poucas evidências que confirmam essa ideia. Algumas das melhores pesquisas sobre registros de controle do tempo indicam que, nos Estados Unidos, o tempo livre dos homens aumentou de seis a nove horas por semana nos últimos 50 anos, e o tempo livre das mulheres aumentou de quatro a oito horas por semana. E, de acordo com a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), em 1950 os trabalhadores americanos trabalhavam, em média, 37,8 horas por semana e, em 2017, 34,2 horas por semana em média. Mas, contrariamente, as evidências indicam outros culpados pela carência de tempo: riqueza e insegurança financeira. Estudos com pessoas de renda média e alta, em contextos culturais diferentes na Europa, Ásia e América do Norte, mostram que as pessoas com renda mais alta relatam sentir-se pressionadas pelo tempo. Em pesquisa realizada na Austrália com mais de 30 mil participantes, níveis altos de estresse de tempo, por exemplo, estavam relacionados com renda mais alta, e mais horas de trabalho relacionadas com salários altos não explicavam esse efeito. Considerando que gente rica tem condições de, por exemplo, contratar serviços de limpeza e tomar táxi em vez de usar transporte

público, sua maior carência de tempo pode parecer contraditória. Isso faz sentido se você entender a teoria da comodidade, segundo a qual todo recurso considerado valioso é considerado também escasso. Por isso, quanto mais somos remunerados pelo nosso tempo, mais precioso ele é, e com mais força sentimos a perda de todo e qualquer minuto. Sentimentos de insegurança financeira (independentemente da riqueza real) podem predispor as pessoas a sentir a carência de tempo com mais intensidade. Isso porque as que se sentem inseguras sobre se continuarão no emprego ou de que ganharão o mesmo salário no futuro mostram tendência acentuada de preferir ter mais dinheiro a ter mais tempo. Apesar da relação inversa entre riqueza e abundância de tempo, muitos continuam lutando para ganhar mais dinheiro. Na pesquisa conduzida por minha equipe, somente 48% dos respondentes relataram preferir tempo a dinheiro. Nesse grupo a maioria das pessoas carentes de tempo — pais que tinham filhos pequenos e trabalhavam em tempo integral — compartilhou essa preferência. Também os muito ricos nem sempre priorizavam tempo em relação a dinheiro. Quase metade dos 818 milionários que pesquisamos relatou que não gastavam nada ao delegar a outros as tarefas de que não gostavam. Além disso, quando perguntamos a 98 trabalhadores como eles gastariam um bônus inesperado de US$ 40 para maximizar a felicidade, somente dois disseram que gastariam o dinheiro numa compra para economizar tempo. Quando perguntamos a 300 adultos envolvidos em relacionamentos românticos como gastariam os US$ 40 para maximizar o bem-estar do parceiro, somente três disseram que os utilizariam para economizar o tempo deste. Não é que as pessoas não pensem em formas de economizar tempo: em um estudo, 99% dos respondentes conseguiram listar tarefas enfadonhas pelas quais eles preferiam pagar para não ter de fazer. Mas, em vários outros estudos, somente

Harvard Business Review Abril 2019

23

Foco

17% dos respondentes gastaram dinheiro para delegar tarefas. E também não é que as pessoas não pensem em nada melhor para fazer: a maioria dos participantes conseguiu listar várias atividades, como ter tempo para se dedicar a um hobby; porém somente alguns compraram tempo para praticá-lo. O principal desafio para reduzir a falta de tempo e a infelicidade não é financeiro, mas psicológico: a crença equivocada de que a riqueza tornará nossa vida melhor. Até pessoas com patrimônio de US$ 10 milhões acreditam que precisam aumentá-lo significativamente para ser mais felizes. A pesquisa mostra, por exemplo, que com frequência os funcionários supervalorizam as recompensas em dinheiro e os salários quando pensam em aceitar um emprego. Eles acreditam que salário, seguro e outros benefícios financeiros como planos de aposentadoria determinam a satisfação no emprego. E depreciam o valor da flexibilidade em relação aos horários de trabalho. Quando minha equipe e eu analisamos 42.721 respostas de funcionários de uma pesquisa da Glassdoor, descobrimos que benefícios não monetários, como experiências sociais e a oportunidade de tirar folgas, tinham impacto maior na satisfação com o emprego do que o dinheiro. Em outro estudo, mantendo-se idênticas todas as demais condições, os benefícios como uma generosa licença maternidade/paternidade, flexibilidade de tempo e licença médica tinham efeito maior na satisfação com o emprego do que receber um adicional de US$ 60 mil anuais (sobre um salário médio anual de US$ 48 mil). Esses resultados continuaram válidos mesmo depois que se classificaram os dados por renda, idade, gênero, escolaridade, setor da empresa, tipo de empregador, tamanho e faturamento da empresa. Ainda segundo a pesquisa, quando as pessoas ganham o suficiente para atender às suas necessidades básicas, mais dinheiro não garante mais felicidade. No entanto, repetidamente nossas escolhas não refletem essa realidade.

24

Harvard Business Review Abril 2019

por que deveríamos valorizar mais o tempo que o dinheiro É importante observar que algumas pessoas — principalmente as que se esforçam para pagar suas contas ou que se sentem inseguras sobre seu futuro financeiro — de fato se sentem mais felizes quando privilegiam o dinheiro em vez do tempo. Mas está claro que os mais afortunados talvez precisem repensar suas prioridades. Para entender quais pessoas são felizes e como elas administram as trocas entre tempo e dinheiro, minha equipe e eu apresentamos a milhares de participantes duas descrições de pessoas:

Tina valoriza mais o tempo que o dinheiro.

Ela está disposta a sacrificar o dinheiro para ter mais tempo. Por exemplo, prefere trabalhar menos tempo e ganhar menos dinheiro a trabalhar mais tempo e ganhar mais dinheiro.

Maggie valoriza mais o dinheiro que o tempo.

Ela está disposta a sacrificar o tempo para ter mais dinheiro. Por exemplo, prefere trabalhar mais horas e ganhar mais dinheiro a trabalhar menos horas e ter mais tempo.

Depois, perguntamos aos nossos respondentes com que tipo de perfil eles mais se identificavam. Pelas respostas poderíamos prever que decisão eles tomariam quando lhes fosse dada a opção de escolher um voo mais barato com uma escala mais longa ou um voo direto mais caro, e um vale para limpeza doméstica ou um prêmio em dinheiro. Também verificamos que as pessoas que valorizavam mais o tempo (as Tinas) eram de uma faixa etária mais alta, trabalhavam menos horas, estavam mais dispostas a realizar trabalho voluntário e eram mais engajadas civicamente. Mas o

mais importante é que elas eram mais felizes em cerca de 0,5 ponto numa escala de felicidade de dez pontos. Essa diferença equivale a cerca de metade do aumento de felicidade que as pessoas vivenciam, em média, por serem casadas. Com base nesse e em vários outros estudos, podemos afirmar também que: Tempo traz felicidade. Os relatos de Tina de mais bem-estar geral não podem ser explicados por renda, escolaridade, idade, estado civil, número de filhos que vivem com os pais, ou número de horas trabalhadas por semana. A tendência geral de priorizar o tempo fez a diferença. Quando meus colegas e eu pesquisamos mais de seis mil trabalhadores que viviam na Holanda, na Dinamarca, nos Estados Unidos e no Canadá, descobrimos que as pessoas que gastavam mais dinheiro em serviços para economizar tempo relataram mais satisfação com a própria vida. Comprar tempo as ajudava a lidar com o estresse e a se sentir menos sobrecarregadas com suas listas de coisas a fazer. Isso acontecia mesmo com compras relativamente pequenas feitas uma única vez. Tempo é socialização. Em três estudos que realizei com a professora Elizabeth Dunn, da University of British Columbia, verifiquei que as pessoas que valorizavam mais o tempo que o dinheiro se relacionavam melhor com os colegas. Um desses estudos revelou que elas passavam 18% mais tempo interagindo com um novo colega que as que priorizavam o dinheiro. Isso é importante porque mesmo interações sociais passageiras podem ter um efeito surpreendentemente grande em reduzir o estresse e promover a felicidade, como mostraram outros pesquisadores. Outro estudo com aproximadamente 40 mil americanos mostrou que quando eles faziam compras aos sábados ou domingos para economizar tempo (versus os que não faziam), passavam cerca de mais 30 minutos socializando-se com amigos e família. Isso, por sua vez, resultava em maior felicidade no fim do dia. As pessoas que faziam compras ficavam mais felizes não só porque

no longo prazo É preciso refletir no efeito de nossas decisões sobre tempo e dinheiro em nossa felicidade futura. Se escolhermos um emprego que nos fará ganhar muito dinheiro, mas nos obrigará a trabalhar 80 horas por semana, nossos relacionamentos pessoais poderão sofrer no longo prazo. meus dados demonstram que universitários que escolhem carreira promissora financeiramente (em detrimento de maior quantidade de tempo) vivenciam, um ou dois anos depois de formados, uma significativa redução no grau de felicidade. E, ao longo de vários anos, os efeitos negativos sobre grandes decisões de vida como esta podem ser acumulativos.

É essencial pensar em outras metas (além de ganhar dinheiro) a atingir nos cinco a dez anos vindouros. Você pretende ter filhos? Se pretende, talvez o ideal seja escolher tempo em vez de dinheiro em alguma fase da vida para minimizar o conflito entre vida pessoal e vida profissional. Seus valores também mudarão ao longo da vida. À medida que as pessoas envelhecem, elas objetivamente dispõem de menos tempo de vida, e naturalmente começam a privilegiar o tempo em vez do dinheiro em suas decisões e a focar em experiências significativas (versus ganhar dinheiro).

tinham se socializado, mas porque se sentiam mais alegres ao fazê-lo. Em nove estudos com 4.300 americanos envolvidos em relacionamentos afetivos, meus colegas e eu observamos que priorizar o tempo ao dinheiro aproximava os casais. Aqueles que gastavam dinheiro em serviços para economizar tempo relataram passar mais tempo com qualidade juntos e se sentiam mais satisfeitos com seus relacionamentos. Quando os casais estavam estressados, os benefícios eram mais fortes para compras de economia de tempo (como pedir comida em casa) que para compras de experiência (como sair para jantar, o que envolve mais planejamento, tomada de decisão e deslocamento). Compras que economizavam tempo até apagavam parte da infelicidade produzida por ter uma esposa desinteressada. Em outras palavras, pagar a uma diarista pode

Harvard Business Review Abril 2019

25

Foco

ser tão importante para o seu casamento quanto aprender a ser um melhor ouvinte. Focar no tempo gera carreiras mais recompensadoras. Quem valoriza o tempo tem maior probabilidade de seguir a carreira que ama. Em outro estudo, Elizabeth Dunn e eu descobrimos que entre os alunos do último ano da universidade que priorizavam o tempo havia maior probabilidade de escolherem uma carreira que oferecia recompensas intrínsecas, e como resultado esses estudantes eram significativamente mais felizes um ano depois. E isso não significava que eles trabalhavam menos horas. Quando as pessoas trabalham no que realmente gostam e, portanto, são mais felizes, elas são menos afetadas negativamente pelo estresse e são mais produtivas e criativas. E a probabilidade de elas saírem do emprego é também menor.

estou na praia e até quando estou num safari. De vez em quando sou flagrado digitando no meu laptop no vestiário da academia. E confesso que passei uma hora e meia trabalhando (não tão secretamente) na minha festa de casamento. O que aprendi durante anos estudando trocas entre tempo e dinheiro é que não sou só eu que tomo decisões não tão boas sobre como utilizar meu tempo. Não é fácil fazer as escolhas certas. É bem possível que esta não seja nossa inclinação natural. Existem inúmeras razões para nossa busca equivocada pela riqueza, mas elas se encaixam em duas categorias: Fatores comportamentais. Vários vieses cognitivos tornam o dinheiro uma escolha mais atraente que o tempo. Os americanos acreditam, por exemplo, que estar ocupado é sinal de status

intErEssEs pEssoais como trabalho voluntário, socialização E ExErcícios Físicos podEm tEr um EFEito transFormador nas pEssoas. ao contrário do tEmpo livrE passivo, o tEmpo livrE ativo é altamEntE EFicaz Em combatEr o EstrEssE causado pElo tEmpo. por que é tão difícil

Se a solução para a falta de tempo fosse simples — só fazer escolhas que nos proporcionassem mais tempo —, por que ainda estaríamos estressados? Sou pesquisador da felicidade. Eu deveria saber que não vou sacrificar todas as minhas horas de folga para trabalhar e ganhar dinheiro. No entanto, sinto-me como se eu precisasse estar constantemente de plantão para continuar a atender às exigências do trabalho. Para lidar com isso, eu envio emails ou converso por telefone enquanto me desloco de casa para o escritório, enquanto pratico exercícios físicos, enquanto

26

Harvard Business Review Abril 2019

superior. O desejo de sentir-se importante é um motivador poderoso que pode prejudicar nossos melhores interesses. Minha pesquisa indica que as pessoas se sentem mais culpadas por gastar dinheiro para ter mais tempo livre do que por gastar dinheiro em bens materiais. Pagar a alguém para executar tarefas desagradáveis pode nos fazer sentir preguiçosos, por isso optamos por evitar esse sentimento. E como superestimamos a quantidade de tempo necessário para aproveitar uma experiência, acabamos desperdiçando pequenos momentos de tempo livre que poderíamos

utilizar mais eficientemente. Cinco minutos gastos socializando-se com um colega ou 20 minutos numa máquina elíptica costumam ser mais benéficos para nosso humor do que imaginávamos. Finalmente, sofremos de um mal chamado tempo livre futuro — a crença de que no futuro teremos mais tempo do que no presente, por isso decidimos fazer alguns sacrifícios agora contando com a possibilidade de ter mais tempo depois. É claro que quando chega o futuro não temos mais tempo. E simplesmente repetimos o mesmo erro. Fatores organizacionais. Os departamentos de RH podem pensar que a forma como os funcionários escolhem entre tempo e dinheiro não está relacionada com o RH, mas inúmeras pesquisas mostram que os fatores organizacionais moldam a forma como os funcionários percebem seu tempo e podem aumentar sua sensação de estresse e prejudicar as relações sociais e a felicidade. Em décadas de pesquisas descobrimos, por exemplo, que incentivos financeiros ajudam os funcionários a melhorar o desempenho. Mas agora sabemos que esses incentivos os tornam obcecados por dinheiro. Em seis estudos, a professora Julia Hur, da New York University, descobriu que funcionários remunerados por desempenho relataram maior ganância por dinheiro e se esforçaram muito mais para obter recompensas adicionais. Eles se tornaram mais autofocados e menos propensos a fazer doações a obras assistenciais — um sinal de que estavam se afastando de atividades que claramente levam à felicidade. Estendendo essa pesquisa, Julia, minha aluna Alice, Lee-Yoon e eu analisamos um conjunto de dados de domínio público para entender como os incentivos de desempenho mudavam as atitudes fora do trabalho. Descobrimos que funcionários remunerados por desempenho passavam significativamente menos tempo socializando-se com amigos e família e significativamente mais tempo socializando-se com clientes e colegas de trabalho.

Isso foi constatado independentemente de quantas horas eles trabalhavam ou do tipo de empresa. Esses resultados foram confirmados por outros estudos que realizamos. Eles revelaram que funcionários remunerados por desempenho mostravam maior probabilidade de dedicar mais tempo em conexões profissionais, em vez de amistosas e familiares, porque sentiam que os relacionamentos profissionais eram mais “produtivos” e “úteis” para a carreira. Mas os funcionários não aproveitavam mais o tempo nessas conexões profissionais. Independentemente da faixa salarial ou do tipo de trabalho, os funcionários remunerados por desempenho afirmaram que se sentiam mais felizes ao passar tempo com amigos, mas que não costumavam fazer isso com muita frequência. As políticas que fazem os empregados pensar no valor monetário do tempo geram estresse de tempo. Funcionários remunerados por hora mostram probabilidade maior de pensar no tempo em termos de dinheiro e se preocupam mais com o desperdício de tempo, com a economia de tempo e em aproveitar seu tempo lucrativamente. Em um experimento, Dana Carney, professora da Berkeley University, e Jeff Pfeffer, professor da Stanford University, descobriram que simplesmente pedir aos funcionários que calculassem o próprio salário com base no número de horas trabalhadas aumentava significativamente seus níveis de cortisol — hormônio associado ao estresse. Em outras pesquisas sobre o assunto, Sanford DeVoe, professor da Anderson School of Management, da University of California, Los Angeles, e seu ex-aluno Julian House observaram que pedir aos funcionários que calculassem o valor econômico de seu tempo os tornava impacientes — e prejudicava tanto sua capacidade de aproveitar o tempo livre como seu desejo de voluntariamente ajudar os outros. Em outro estudo, Elizabeth Dunn e eu descobrimos que pedir às pessoas que calculem esse valor as torna menos dispostas a desviar dois passos de seu caminho para ajudar o ambiente com reciclagem.

Harvard Business Review Abril 2019

27

Foco

tempo, dinHeiro, privilégio e culpa A troca entre dinheiro e tempo não é privilégio dos ricos? Certamente não. É claro que as pessoas preocupadas em pagar suas contas ou em dificuldades financeiras não enfrentam essas trocas com frequência. No entanto, em países desenvolvidos uma boa parte da população tem excelente renda extra para gastar. O mais importante que minha equipe e eu descobrimos em nossos estudos é que gastar pouco, cerca de US$ 40, para economizar tempo pode aumentar a felicidade (mais que gastar os mesmos US$ 40 comprando objetos materiais aleatoriamente para nós mesmos). Pense que em 2017 os americanos gastaram, em média, US$ 1.110 cada um, ou cerca de US$ 3 por dia, tomando café. Por isso, se cada um sacrificasse seu café durante duas semanas, poderia ter condições de pagar para ter sua casa limpa. mesmo assim, muitas pessoas sentem-se culpadas em fazer isso, pois

para elas contratar esse tipo de serviço é ser privilegiado. Também nos sentimos mal em pedir ajuda aos outros — mesmo quando pagamos por isso. meus dados indicam que quando terceirizamos tarefas que não gostamos de fazer, nós nos sentimos como se estivéssemos sobrecarregando os prestadores que contratamos, mesmo que este seja o trabalho deles. Também não queremos que outros saibam quanto pagamos por serviços diários — como limpar e cozinhar — porque isso pode indicar que não estamos administrando bem nossas tarefas domésticas. No entanto, segundo minhas pesquisas, quando descobrimos formas simples de ter mais tempo, nossa felicidade e produtividade são beneficiadas. E se você ainda se sente culpado por comprar tempo dessa forma, tente pedir tempo de presente. Se você precisa presentear alguém, preste atenção: presentes que economizam tempo denotam mais consideração e são

Como começar Embora seu cérebro e sua organização possam estar conspirando para fazê-lo priorizar o dinheiro ao tempo, algumas ações diárias podem ajudá-lo a mudar essa conduta. As seguintes estratégias simples podem reduzir sua carência de tempo e ajudá-lo a reaver seus horários.

1. atividades pessoais

Planeje seu tempo futuro. Quando se trata de

momentos de folga, nossos dados preliminares indicam a tendência natural das pessoas para

28

Harvard Business Review Abril 2019

mais apreciados que os presentes que economizam dinheiro. Um alerta: se presentes que economizam tempo destacam o fato de que seu parceiro está sempre fazendo mais tarefas domésticas que você, eles podem não dar certo. Eles são mais apreciados no contexto profissional e em atividades que a pessoa presenteada não aprecia. Se, por exemplo, ela gosta de lavar roupa, seu entusiasmo por um serviço de lavagem a seco que economize tempo será menor do que o de uma pessoa que não gosta de lavar roupa. Em nossos estudos observamos ainda que, quando faziam compras, as pessoas que ganhavam menos se sentiam mais felizes comprando coisas que economizavam tempo. Acreditamos que o motivo disso é que, diferentemente daqueles que estão bem de vida, quem luta para pagar suas contas pode perder mais tempo no trajeto de casa para o trabalho e vice-versa, ter mais de um emprego e enfrentar longas filas. Ao

a espontaneidade: não queremos sentir que nosso tempo livre é muito programado. Por isso preferimos deixar os fins de semana ao acaso — e depois acabar desperdiçando boa parte dele. Mas, na verdade, seremos mais felizes se fizermos planos e não desperdiçarmos passivamente o tempo. Seja mais ativo. Atividades pessoais como trabalho voluntário, socialização e prática de esportes podem ter um efeito transformador. Nossa pesquisa mostra que o tempo livre ativo é muito melhor para combater o estresse que o tempo livre passivo, como ver televisão ou apenas

contrário do senso comum, compras que economizam tempo podem ser particularmente benéficas para quem vive no limite da pobreza ou abaixo. Se ainda não consegui convencê-lo de que comprar tempo não é só para os ricos, aqui estão mais algumas evidências: em colaboração com Colin west, da Anderson School of management, da UClA, conduzi um estudo de larga escala numa das maiores e mais pobres favelas do mundo, kibera, em Nairóbi, no Quênia, onde as mulheres trabalhavam 40 horas por semana em tarefas exaustivas e em outras atividades não remuneradas. lavar a roupa a mão e ter de ficar de olho enquanto secam (para não serem roubadas) chega a consumir dez horas por semana. No entanto, mesmo nessa favela, onde elas ganham, em média, US$ 5 por dia, existe um mercado para os serviços que economizam tempo. muitas mulheres pagam a outras para que lhes lavem a roupa (ou então usam uma lavanderia automática local). E para que lhes comprem verduras, o que lhes permite economizar o tempo que gastariam no

trajeto de ida e volta até o mercado. Nesse estudo estamos analisando se as mulheres de kibera são mais felizes e mais produtivas depois de receberem vales para serviços que economizam tempo (comprar alimentos e lavar roupa) ou depois de receber vales para comprar produtos que não economizam tempo (ingredientes para as refeições). Acreditamos que os vales que resultam em economia de tempo serão mais eficazes. Essa ideia confirma a hipótese de que a escassez de tempo está associada à pobreza material. No entanto, os serviços que economizam tempo para os pobres costumam ser menosprezados pelos responsáveis por decisões políticas. Quando Collin e eu perguntamos a um grupo de 40 alunos do programa sobre políticas públicas da Harvard kennedy School se uma iniciativa para ajudar monetariamente as mulheres a economizar tempo no trabalho teria mais chances de melhorar seu bem-estar, somente 10% dos aspirantes a tomadores de decisões políticas afirmaram que a

relaxar. Quando meus colegas — professor Paul Smeets, da Universidade de Maastricht, professor Rene Bekkers, da Vrije Universiteit, em Amsterdã, e professor Michael Norton, da Harvard Business School — e eu realizamos um estudo na Holanda comparando milionários com pessoas com renda líquida de US$ 37.500 anuais, descobrimos que os milionários eram mais felizes — mas não porque tinham mais dinheiro. Eles passavam 30 minutos a mais por dia engajados em atividades de tempo livre ativo e 40 minutos a menos envolvidos em atividades de tempo livre passivo.

iniciativa de economia de tempo seria efetiva. Também se discute se os mercados da gig-economy tratam os trabalhadores suficientemente bem para estimular os consumidores a adquirir esses serviços. Embora minha pesquisa não trate de questões éticas, ela mostrou evidências de que os consumidores são sensíveis ao bom nível salarial recebido por seus prestadores de serviços. Quando os consumidores percebem que os fornecedores gostam do que fazem e recebem bons benefícios, eles se sentem muito menos culpados em contratá-los e tendem visivelmente a comprar tempo. Num experimento, houve mais consumidores que clicaram em anúncios de compra de serviço para economizar tempo quando o anúncio destacava os benefícios que o serviço oferecia aos fornecedores do que quando o anúncio destacava os benefícios aos consumidores. isso prova que as empresas que oferecem boas condições de trabalho e salários competitivos aos provedores de serviços conquistarão mais clientes.

Passe mais tempo comendo. Quando Ro-

main Cadario, professor da Faculdade de Administração do Instituto de Economia Científica e de Gestão de Paris, e eu pesquisamos recentemente 12 mil profissionais franceses e americanos sobre seus hábitos no jantar, descobrimos que, em média, os franceses passavam significativamente mais tempo comendo. Os americanos passavam mais tempo escolhendo os pratos do que os degustando. Como os franceses saboreavam mais a comida, eles sentiam mais prazer na refeição — o que por sua vez reduzia o estresse.

Conheça pessoas novas e ajude os outros.

Harvard Business Review Abril 2019

29

Foco

Embora seja difícil iniciar uma conversa com alguém que você não conhece, as interações sociais casuais com estranhos estimulam significativamente a felicidade. E o trabalho voluntário não está associado somente à felicidade, como também à sensação de abundância de tempo. Isso parece contraditório, porque trabalho voluntário consome tempo, mas o ato de doar tempo sempre dá a sensação de que é possível controlá-lo melhor. Passe mais tempo maravilhando-se. Deslumbrar-se é uma emoção positiva que sentimos quando deparamos com alguma coisa vasta e expansiva, como uma vista panorâmica do oceano Pacífico. Ela pode aumentar nosso senso de abundância de tempo — que é mais uma razão por que caminhadas em locais bonitos, férias tropicais ou alguns momentos contemplando o céu podem nos rejuvenescer. Tire mais períodos de férias. Isso parece óbvio, mas principalmente nos Estados Unidos as férias são subutilizadas. É provável que isso tenha a ver com a ideia de que, para os americanos, faltar ao trabalho ou permitir-se férias é sinal de status inferior. Gente importante está sempre ocupada demais para tirar férias. Mas uma pesquisa inicial que minha aluna Hanne Collins e eu realizamos mostrou que os funcionários que tiram mais dias de férias relatam mais satisfação com a vida. Esses resultados se mantiveram até mesmo depois de análises separadas por idade, gênero, estado civil e horas de trabalho. No entanto, 15% dos respondentes relataram não ter tirado férias no ano anterior, e apenas 40% relataram ter tirado todas as férias vencidas.

2. compre tempo

Quando se trata de como utilizar o dinheiro para aumentar a felicidade, a maioria pensa em investi-lo em experiências positivas, como férias no Havaí. Mas também é importante pensar em como eliminar experiências negativas no dia a dia. Segundo minha pesquisa, as pessoas têm muita dificuldade em fazer isso, mas aqui estão algumas dicas para você começar.

30

Harvard Business Review Abril 2019

Terceirize as tarefas desagradáveis. Numa

economia colaborativa, empresas como Angie’s List, Rent the Runway Unlimited e TaskRabbit permitem, a preço acessível, que os consumidores “comprem” tempo contratando tarefas que preferem não executar. Atualmente você pode contratar uma pessoa que passeie com seu cachorro, monte seus móveis, escolha seu vestuário, leve seus filhos para praticar esportes, reorganize sua casa e até fique na fila para comprar ingressos para você. No entanto, para muitos usar esses serviços é um grande salto, pois eles são vistos como extravagantes ou excessivamente caros. É a mentalidade “dinheiro em primeiro lugar” que os faz pensar assim. Na verdade, gastar dinheiro em serviços que economizam tempo — como fazer compras, limpar e lavar e secar roupa — pode reduzir o estresse e aumentar a felicidade, mesmo para pessoas com renda mais baixa (ver quadro “Tempo, dinheiro, privilégio e culpa”). Um alerta: a pesquisa em andamento sugere que terceirizar demais pode fazer as pessoas sentir que sua programação está fora de controle, o que prejudica o contentamento.

Mas saiba exatamente do que você quer se livrar. Muitas vezes, não gostamos de certos

aspectos de uma tarefa que agrada a outros. Numa nova pesquisa realizada com o aplicativo Joy, para smartphone, Elizabeth Dunn e eu descobrimos que os consumidores ficavam mais contentes com serviços que oferecem preparação de alimentos (como Blue Apron e HelloFresh) do que com serviços que entregam refeições em domicílio. Especulamos que isso ocorre porque a maioria das pessoas gosta de cozinhar. Mas para elas é cansativo pensar no que preparar e ir ao supermercado comprar ingredientes em quantidades exatas. Isso nos remete a uma questão genérica: terceirizar tarefas indesejáveis. Dessa forma, você pode passar mais tempo envolvido na parte de que mais gosta de qualquer atividade diária. Faça menos compras comparativas. O tempo gasto para encontrar os melhores preços geralmente é mais valioso que qualquer economia que

a próxima vEz quE abrir sua cartEira, pErguntE-sE: Esta compra mudará positivamEntE a Forma como utilizo mEu tEmpo? sE a rEsposta For não, talvEz sEja mElhor rEpEnsar a compra. você possa fazer. Andar mais para comprar gasolina mais barata ou ir de loja em loja até encontrar a mesma roupa com o menor preço talvez não valha o esforço. E reservar a opção de viagem mais barata nem sempre vale a pena. Os voos com escalas são muito mais longos, principalmente se você perder uma conexão ou o voo atrasar, o que geralmente resulta em pouca economia. Reveja seu modo de pensar para que o preço não seja o único aspecto a ser levado em conta. Não há problema nenhum em gastar mais para liberar tempo. Compre mais tempo de qualidade. Já que você terceirizou suas tarefas, dedique seu novo tempo livre ao que provavelmente contribui para sua felicidade, como atividades com amigos e família. Não gaste seu tempo no sofá. E cada vez que abrir a carteira, pergunte-se: esta compra mudará positivamente a forma como utilizo meu tempo? Se a resposta for não, talvez seja melhor repensar sua compra.

3 atividades de trabalho

Embora o trabalho possa parecer uma arena onde é difícil ganhar tempo, existe um número surpreendente de formas de mudar sua vida profissional diária.

Recompre o tempo gasto no trajeto de casa para o trabalho e vice-versa. Pense na possi-

bilidade de usar transporte público ou chamar um Uber uma vez por semana. Em vez de ficar parado no trânsito você pode passar seu tempo livre lendo, por exemplo. Ou, se você usá-lo para trabalhar, pode sair do escritório mais cedo e ter mais tempo com amigos e família. Até mesmo uma hora por semana representa um saldo significativamente positivo num ano.

Peça mais tempo. Uma grande fonte de

carência de tempo são os prazos apertados. Uma solução simples, mas poderosa, é pedir adiamento de prazos. Em dez estudos com milhares de funcionários e gestores, Jaewon Yoon, aluno de doutorado da Harvard Business School, Grant Donnelly, professor da Ohio Fisher College, e eu descobrimos que os funcionários com estresse de tempo evitam solicitar adiamento, mesmo quando os prazos são flexíveis. Alguns funcionários, particularmente mulheres, acham que pedir mais tempo pode sinalizar menos competência e menos motivação — ainda que nossos dados sugiram que nem sempre se trata disso e que os funcionários superestimam qualquer possível reação negativa por parte de seus chefes. Quando os funcionários se sentem asfixiados, mas se recusam a pedir um pouco mais de ar, acabam entregando um trabalho de pior qualidade, sentem-se insatisfeitos e desapontam seus gestores (exatamente o que estavam tentando evitar). Esses resultados indicam que, se precisar, você deve pedir mais tempo se seus prazos forem ajustáveis. Seu chefe provavelmente lhe concederá o tempo necessário de boa vontade, mas o mais importante é que o tempo extra lhe dará a oportunidade de executar melhor seu trabalho. E se você é o chefe, ajude seus subordinados a pedir o tempo de que precisam para fazer o melhor trabalho possível sem se preocuparem com julgamentos rigorosos.

Aprenda a dizer não, mas não use o tempo como desculpa. Pode ser tentador começar

a utilizar as solicitações no trabalho (e na vida) como uma estratégia para combater a pressão do tempo. Pode até ser muito tentador recusar justificando que você está muito ocupado. Mas

Harvard Business Review Abril 2019

31

desculpas relacionadas ao tempo têm um alto custo social. Grant Donnelly, Anne Wilson, aluna de doutorado da HBS, e o professor Michael Norton, também da HBS, e eu descobrimos numa nova pesquisa que as pessoas que usam desculpas são consideradas menos agradáveis e menos dignas de confiança. Isso porque acreditam que o tempo pode ser pessoalmente controlável. (Todos nós temos 24 horas num dia, certo?) Se você realmente não tem tempo, deixe claro que o motivo é algo fora do seu controle, como obrigações familiares ou uma viagem inesperada.

Como os empregadores podem ajudar

Os departamentos de RH têm muitas oportunidades de melhorar o recrutamento e a retenção de talentos ajudando os funcionários a administrar sabiamente o tempo e mostrando “que suas contratações” promovem abundância de tempo para os trabalhadores.

Recompense seus funcionários com tempo, não com dinheiro. Minha pesquisa, bem como ou-

tros estudos, indica que essa abordagem é vantajosa para os funcionários porque as pessoas que tiram folga são mais engajadas, criativas e produtivas. Embora nem sempre tirem folga todos os dias, elas têm permissão para isso, e quando têm a opção de escolher entre economizar tempo e receber recompensas materiais, a maioria prefere a última opção. Recentemente obtive dados de 207 empresas — o que representa mais de 200 mil funcionários nos EUA — com programas de remuneração por desempenho. Entre elas, 37% permitiam que seus funcionários trocassem pontos de recompensas por serviços para economizar tempo, como limpeza doméstica. Somente 3,2% dos funcionários trocaram, enquanto 67% trocaram pontos por itens materiais, como livros da Amazon. (Além disso, 16,5% trocaram seus pontos por experiências e 13,3% doaram os pontos para entidades beneficentes.)

32

Harvard Business Review Abril 2019

Limitar as escolhas dos funcionários pode ser útil. Pesquisadores da Stanford University realizaram um estudo piloto no qual foram oferecidos a médicos vales somente para serviços de economia de tempo. Os que os receberam relataram maior equilíbrio entre vida profissional e vida pessoal e menos intenção de desistir em comparação aos demais médicos. Por isso, se as organizações quiserem aproveitar melhor as recompensas de economia de tempo, elas provavelmente devem evitar torná-las opcionais.

Atribua valor monetário às recompensas baseadas em tempo. Outra estratégia é persu-

adir com o lema “dinheiro em primeiro lugar” e fazer as economias de tempo parecer financeiras. Como disse um diretor de RH do Vale do Silício, “motive as pessoas a se candidatar a empregos que oferecem salários inferiores e mais períodos de férias mostrando o pacote completo de vantagens, não apenas o salário; destaque o valor de benefícios como plano de saúde, assistência aos filhos, subsídios para transporte público, férias, licença médica. Dessa forma elas saberão exatamente pelo que estão sendo pagas”. Para verificar se oferecer um valor em dinheiro por recompensas não monetárias aumenta o interesse dos funcionários, meus colegas e eu realizamos oito estudos com mais de três mil americanos. Não foi surpresa descobrir que quando foi proposto a possíveis futuros funcionários empregos praticamente idênticos — um que pagava US$ 100 mil por ano, com duas semanas de férias, e US$ 90 mil anuais com três semanas de férias —, 75% escolheram o emprego que pagava mais. No entanto, quando a mesma proposta foi apresentada, mas com atribuição de valor monetário às férias, o número de funcionários que escolheu salários mais altos caiu para 50%. Em outro estudo, os candidatos podiam escolher entre duas ofertas de emprego — cada uma pagava US$ 100 mil anuais. O emprego A incluía quatro benefícios, e o emprego B somente três. Não foi surpresa descobrir que mais de 80% dos

respondentes na condição de controle escolheram o emprego A. No entanto, quando foi apresentado o valor monetário dos benefícios do emprego B, mas não o de A, 50% dos respondentes escolheram o emprego B — com menos benefícios e mesmo salário. (Observação: para empregos com salário inicial mais baixo, não havia vantagem em destacar o valor monetário dos benefícios de tempo, um resultado consistente com outras pesquisas.) Comercializar o tempo como dinheiro pode ser uma estratégia crucial para o recrutamento de talentos, uma vez que em todos os estudos os benefícios monetizados mudaram positivamente a percepção sobre as organizações: os candidatos a emprego relataram acreditar que esses empregadores realmente se preocupavam com os funcionários e valorizavam o equilíbrio entre vida profissional e vida pessoal. E as empresas poderiam se beneficiar de mais uma vantagem: aumento da diversidade. Muitas vezes, as mulheres veem altos cargos profissionais como igualmente atingíveis, mas menos desejáveis. Essa intervenção simples e sem custo poderia colocar mais mulheres no conjunto de candidatas e fazer a empresa parecer amigável à família. ... Já se passaram quase 20 anos desde que a professora Leslie Perlow, da HBS, popularizou o termo “fome de tempo” (time famine, no original). Desde então, aprendemos muito sobre a psicologia da carência de tempo. Agora, cabe a cada um de nós pôr em prática essa lições. Como escreveram Michael Porter, professor da HBS, e Nitin Nohria, seu atual reitor, em artigo recente da HBR, “o tempo é o recurso mais escasso de que os líderes dispõem. Onde eles o alocam é importante — e muito”. Eu argumentaria que um determinante crítico da alocação ideal de nosso tempo é o valor que a ele atribuímos em relação ao dinheiro. É difícil contabilizar o tempo — ele é facilmente consumido, desperdiçado e perdido. Poucos planejam cuidadosamente como gastarão seu

próximo, inesperado e pequeno ganho de tempo. Preocupamo-nos com o gasto de uma xícara de café todos os dias, e quanto isso representa no total, mas deveríamos nos preocupar apenas com os minutos que desperdiçamos e poderiam ter sido usados para nos trazer alegria. E poucos planejam estrategicamente como ganhar uma grande parcela de tempo no futuro, talvez para dedicar a um projeto recompensador ou aproveitar férias com a família. Neste ano vamos todos decidir ser tão cuidadosos com o tempo como somos com o dinheiro e com o trabalho. Antes de gastar seu próximo centavo, pense se a compra servirá para melhorar seu uso do tempo. Antes de tomar sua próxima decisão relacionada ao trabalho, pense no impacto que ela terá no tempo com sua família e no quanto você vai curtir estar com ela. Lembre-se de que não é verdade que sempre haverá mais tempo no futuro. Não haverá. Como gestor, pense nos sinais que incentivos e recompensas por desempenho enviam para seus funcionários. Pergunte-se se você facilitou a vida deles quando eles precisaram de mais tempo para completar projetos, passar menos tempo no trânsito, gastar menos tempo pegando voos indiretos mais baratos, reduzir o estresse e aumentar a produtividade. Os dados que coletei durante vários anos e em diversos países sugerem que sua felicidade e saúde, e a saúde de sua organização, podem depender das trocas que você faz (e ajuda seus funcionários a fazer) todos os dias. Embora nosso foco abrangente nos ganhos financeiros tenha gerado crescimento econômico, ele teve um custo. Todos nós — funcionários e gestores — deveríamos pensar em abdicar do dinheiro para ter mais tempo e aproveitá-lo melhor. O tempo é um recurso precioso. Repensar como podemos valorizá-lo nos ajudará a responder a esta questão fundamental: como maximizar o próprio bem-estar e o da sociedade — e ajudar todos nós a escapar das armadilhas do estresse da vida cotidiana. HBR Reprint r1904A–P Para pedidos, página 9

CoNtINuA NA PáGINA 36 Harvard Business Review Abril 2019

33

qual é o propósito da xp investimentos? Sempre lutamos contra os bancos, porque acreditamos que a maneira mais eficiente de investir é estar em um lugar aberto, que possa ofertar tudo o que o mercado tem e com menos conflito de interesses – e, assim, atender à demanda.

MENOS BUROCRACIA E MAIS CONEXÃO Nenhum empreendedor quer perder tempo para abrir uma conta, tomar crédito ou investir. Pensando em ser uma alternativa aos bancos tradicionais, a XP Investimentos nasceu em 2001. E com mais de 580 mil clientes, a empresa atraiu a atenção do mercado financeiro tradicional. Em 2017, o Itaú Unibanco comprou 49,9% de suas ações. Em entrevista ao UM BRASIL, o cofundador da XP, Guilherme Benchimol, fala sobre a empresa e analisa o sistema financeiro brasileiro. Entrevista Thais Herédia

e como o itaú unibanco entrou nessa história? Sei que há uma contradição natural: como você vai se unir a um concorrente [Itaú Unibanco]? Estávamos na direção da abertura de capital. Esse era o caminho natural, porque queríamos aumentar a governança da empresa, tínhamos cada vez mais clientes, clientes maiores. Então, esse era um item importante, mas abrir capital não é algo trivial. Entendemos que ter o banco Itaú como sócio minoritário seria uma chancela perante o mercado, até para endereçar governança e credibilidade. que tipo de contágio vocês esperam ver no mercado como um todo? Vejo dois tipos de contágios: primeiro, os outros bancos tendo que se adaptarem mais rapidamente, porque o fato de termos o Itaú como sócio aumenta a nossa autorida­ de e, por consequência, a nossa força comercial. E, simul­ taneamente, atraímos novos entrantes. Então, de maneira natural aparecem novas corretoras que querem seguir essa tendência. Sentem-se animadas em entrar em nosso nicho, assim como hoje, no Brasil, 99% da poupança do brasileiro estão dentro dos bancos ainda. existe no brasil um espaço enorme para crescer, não?! Gigante. Quando comparamos com o mercado america­ no, 90% da poupança americana já estão fora dos bancos. Aqui é o contrário. Então, esse segmento de investimento em que atuamos mexe na forma como as pessoas enca­ ram o tema e vai crescer exponencialmente nos próximos anos. Sabemos que a concorrência vai aumentar contra a XP, mas vai aumentar muito mais contra os bancos, porque o marketing share está nas mãos deles ainda.

como vê a concorrência funcionando como um todo, especialmente com a chegada das fintechs? A vida dos bancos, que é onde 99% da vida financeira acontece no Brasil, vai ficar bem mais complicada nos próximos anos, porque são várias fintechs [inovações e o uso de novas tecnologias por empresas do setor financeiro para a entrega de serviços] surgindo e são especialistas em temas que o banco acaba sendo generalista, tendo dificuldade muito grande de conseguir lidar com esse ambiente. Eles [os bancos] têm uma estrutura de custo fixo, e simultaneamente houve uma mudança muito forte em como se encara contatos. Até pouco tempo atrás, agências eram abertas; hoje em dia, são fechadas. O contato hoje é pelo celular, pelo WhatsApp e assim por diante. Então, os bancos carregam todo um legado que os impede de ficar tão ágeis no curto prazo, e, simulta­ neamente, as fintechs são muito mais leves, com muito mais agilidade, e geram uma competição brutal. o brasileiro está realmente aprendendo a investir? como vê a evolução do comportamento desse cliente? O Brasil sofreu com os planos econômicos ao longo de 30 anos. Isso acaba gerando um conservadorismo natu­ ral. Além disso, no Brasil, sempre existiram juros muito elevados, inflação alta. E a consequência disso é o inves­ timento em ativos de renda fixa por uma vida inteira. Desde o Plano Real que se investe no CDI [Certificado de Depósito Interbancário], em juros. Isso sempre foi algo muito conservador e rentável, pois havia baixo risco e alto retorno. Entretanto, não gera uma consciência ver­ dadeira de investimento. Quem quer investir e ter retor­ no tem que assumir risco. Se tivermos uma economia arrumada, os juros ficam menores, e as pessoas ficam mais aptas a entender o que é risco e retorno.

os bancos carregam todo um legado que os impede de ficar tão ágeis no curto prazo, e, simultaneamente, as fintechs são muito mais leves, com muito mais agilidade, e geram uma competição brutal.

SOBRE UM BRASIL UM BRASIL é uma plataforma multimídia composta por entrevistas, debates, documentários e publicações que abordam soluções para os problemas do País em seus mais diferentes aspectos, de forma plural e apartidária. Um ambiente de ideias feito por gente do mundo todo que pensa no Brasil. Acesse o aplicativo de QR Code pelo celular e assista às entrevistas

WWW.UMBRASIL.COM @CanalUMBRASIL

pesquisa você é capaz de identificar as armadilHas do tempo? Alguns atalhos funcionam, e outros definitivamente não. Faça o teste para ver se você sabe a diferença. Gretchen Gavett e Karen Player

E

m qual posto de gasolina reabastecer a caminho de casa? Você deve comprar um novo par de sapatos ou usar o dinheiro para pagar a lavanderia? Tomamos dezenas de decisões o dia todo. Algumas demandam tempo e podem ter sérias consequências, enquanto outras são tomadas em fração de segundo. mas poucos param para pensar como nossas decisões realmente custam tempo ou dinheiro — e como esses custos podem impactar nossa felicidade.

36

Harvard Business Review Abril 2019

Ashley whillans, da Harvard business School, estuda esse tópico a fundo. Para desenvolver sua pesquisa, ela criou cenários para entender melhor como as pessoas se comportam quando deparam com diferentes trocas de tempo/dinheiro na vida. Apresentamos cinco cenários. Que faria você em cada situação?

CENÁRIO 1 Você está dirigindo seu carro na volta do trabalho e percebe que o tanque de gasolina está quase vazio. Você ouve no rádio um anúncio de que num posto situado a dez minutos fora de seu trajeto a gasolina está mais barata. Um cálculo rápido mostra que você pode economizar US$ 5. Você dirige mais dez minutos para comprar combustível mais barato no Posto A? Ou paga mais no Posto B sem se afastar de seu caminho para economizar tempo?

Posto a: Combustível mais barato, mas vendido em local distante Você abdica do tempo para economizar dinheiro, mas, na verdade, pode estar sacrificando sua felicidade. Esses dez minutos extras podem se transformar em 30 se você ficar preso no trânsito, o que causaria estresse que continuaria até muito tempo depois de você chegar a sua casa. lembre-se: pequenas decisões aparentemente sem importância são capazes de se transformar em longos momentos negativos no decorrer do dia. Posto B: Combustível mais caro, mas vendido perto de onde você está Você prioriza o tempo ao dinheiro. Com certeza, gastar US$ 5 pode economizar somente dez minutos, mas são dez minutos que não fazem você enfrentar um trânsito imprevisível. Provavelmente você chegará a sua casa menos estressado, o que provavelmente o deixará mais bem preparado para se dedicar a sua família ou amigos. Por isso, embora US$ 5 possam parecer muito dinheiro no momento, gastá-los talvez leve a experiências bastante positivas no futuro.

CENÁRIO 2

CENÁRIO 3

Alguém lhe oferece US$ 40 com uma condição: você deve gastá-los ou na compra de um objeto de uso pessoal ou na compra de algo que resulte em economia de tempo. No primeiro caso, pode ser um novo par de sapatos, um artigo para casa ou um item de perfumaria como condicionador ou creme hidratante. Compras que visam economizar tempo podem significar tomar táxi em vez de ônibus, ou mandar entregar em casa as compras do supermercado. Que tipo de compra você faria? Compraria um objeto material para si mesmo Embora um objeto lhe dê algum prazer toda vez que usá-lo, ele não mudará fundamentalmente a forma como você gasta seu tempo. Por exemplo, sua compra é um novo par de tênis. É algo útil e pode até ter uma bela aparência, mas se na sua vida em geral você estiver muito ocupado e estressado, poderá ter de parar de praticar exercícios por causa de outras tarefas. Seu tênis novo pode acabar empoeirado no armário. Faria uma compra para economizar tempo Fazer a primeira compra pode consumir tempo e esforço. mas você provavelmente vai querer ter seu tempo de volta, principalmente se fizer planos de como empregar as horas livres que adicionou ao seu dia. Se suas compras forem entregues em domicílio, por exemplo, você poderá usar o tempo que teria gastado para ir até o supermercado em uma atividade que você curte.

Você e sua parceira estão decidindo o que fazer no próximo encontro. Foi uma semana cheia e seu apartamento está uma bagunça. Você tem duas opções: na opção A, você e ela podem ir jantar num restaurante sofisticado que lhe custaria o equivalente a jantar fora durante uma semana (US$ 100). Na opção B, ambos poderiam jantar num lugar menos sofisticado que custaria menos (US$ 60) e você teria condição de contratar uma diarista por meio período (US$ 40). Que opção você escolheria para a noite do encontro? opção a: Jantar sofisticado sem diarista As pessoas tendem a se sentir culpadas por apreciar um luxo se sabem que há tarefas não tão divertidas esperando por elas — ou se o período anterior foi estressante. Por isso, para usufruir ao máximo um jantar caro, levem em conta o que acontece antes e depois. Afinal, é difícil saborear um filé mignon ao ponto e uma taça de um bom vinho se você sabe que precisa passar o aspirador na casa depois. opção B: um jantar menos sofisticado e uma diarista Certamente a comida não será a melhor que você já saboreou. mas como você não está pensando no que terá de fazer depois do jantar — nem ficar remoendo sobre o estado caótico de sua casa —, você provavelmente curtirá a experiência de passar mais tempo de qualidade com sua parceira. Além disso, você estará menos disposto a entrar numa briga para decidir quem fará a limpeza quando voltarem para casa.

Harvard Business Review Abril 2019

37

CENÁRIO 4

CENÁRIO 5

Você está visitando uma nova cidade e vai almoçar com uma velha amiga. Há um restaurante desconhecido do outro lado da rua que, de fora, parece bom. Você também vê uma pequena cafeteria com Wi-Fi grátis. Você poderia procurar na internet as avaliações de clientes de outros restaurantes na área. Você experimentaria o restaurante ou consultaria o celular? eu experimentaria o restaurante sem consultar o celular. Como você não está usando seu tempo e energia para tentar fazer a escolha perfeita, poderá se conectar com sua amiga de forma mais calorosa. Às vezes nosso esforço para fazer a melhor escolha compromete o que estamos tentando fazer desde o início. eu consultaria o celular para escolher um restaurante Quanto mais tempo você passar no celular, mais faminto ficará. Então, quando você encontrar sua amiga, o estresse de tentar escolher o lugar perfeito (possivelmente combinado com um acesso de raiva) talvez o impeça de se conectar com ela de forma mais profunda. Às vezes o esforço para fazer a melhor escolha compromete o que estamos tentando fazer desde o início.

Você trabalha numa empresa de consultoria onde desenvolve novas estratégias de marketing para os clientes. No fim de um projeto, os gestores, clientes e membros da equipe avaliam seu desempenho e contribuição: como foi seu desempenho e quanto você contribuiu? Você deve escolher uma destas duas formas de pagamento: a avaliação de seus colegas pode ter um grande impacto em seu pagamento. Você receberá um grande bônus por uma boa avaliação, acima de seu salário base, e o bônus será de 50% de sua remuneração anual total. Ou a avaliação dos colegas pode não ter nenhum impacto no pagamento. Você não receberá nenhum bônus por uma boa avaliação, mas receberá um salário fixo todos os meses. Que forma de pagamento você prefere? Bônus baseado na avaliação dos colegas Pode ser motivador trabalhar visando a um foco muito específico e bem definido. mas ter um potencial bônus pendendo sobre sua cabeça o tornará hiperfocado na recompensa financeira. Essa maneira de pensar pode mudar a forma como você interage tanto com seus colegas (é mais provável que você os veja como ferramentas para progredir) como com as pessoas que ama (você pode passar menos tempo com elas por estar excessivamente focado no bônus). Então, quando você tem a opção de seguir a cenoura, pense se vale a pena o risco de tratar

seus amigos, família e colegas de forma diferente. salário fixo independentemente da avaliação dos colegas Você vai questionar sua decisão de rejeitar um bônus potencialmente lucrativo. mas sua escolha pode compensar de outras formas, principalmente em sua vida profissional e pessoal. Excesso de foco em recompensas financeiras pode mudar a forma como as pessoas interagem com os colegas (é provável que elas os vejam como uma ferramenta para progredir) e com as pessoas que amam (o tempo dedicado aos amigos e familiares é menor quando a meta é ganhar dinheiro). Ao preferir o salário fixo ao bônus, você não corre o mesmo risco de ver os colegas ou membros da família como obstáculos. Sobre os autores: Gretchen Gavett é editora associada sênior da Harvard Business Review. Karen Player é diretora associada de design, multimídia, da Harvard Business Review. HBR Reprint r1904A–P

Pedidos, página 9

CoNtINuA NA PáGINA 40

38

Harvard Business Review Abril 2019

economia contabilidade do tempo Pesquisas recentes determinam um valor monetário para as horas

A

que você gasta. Ashley Whillans e Hanne Collins pesquisa é inequívoca: as pessoas que valorizam mais o tempo que o dinheiro são mais felizes e produtivas. mas hoje internalizar a ideia de que tempo vem em primeiro lugar não é fácil. Em parte em virtude de nossas conexões cerebrais, em parte por não sabermos como medir qual o tempo de valor. Um aumento de US$ 10 mil é fácil de entender. Calcular o valor de 30 minutos a mais não é tão simples. mas está ficando mais fácil. Algumas

40

Harvard Business Review Abril 2019

de nossas pesquisas sobre tempo e felicidade foram dedicadas a atribuir valor tangível ao tempo e à felicidade que ele produz. Esperamos que quando as pessoas se defrontarem com decisões que envolvem tempo e dinheiro, elas possam perceber com mais facilidade que abdicar do dinheiro não é uma perda. Nossa métrica básica é o equivalente em dólar da felicidade. Em outras palavras, o uso positivo do tempo produz aumento de felicidade equivalente ao que poderíamos esperar de um aumento anual na renda familiar.

O processo para atribuir um valor monetário ao tempo e felicidade não é assim tão imediato. Primeiro precisamos reunir uma amostra representativa de empregados que vivem nos Estados Unidos e perguntar quanto ganham, qual seu nível de felicidade e como usam seu tempo. (Observação: os empregados detestam responder questionários de pesquisas.) depois precisamos analisar essas respostas utilizando métodos estatísticos para comparar como a renda afeta a felicidade dos empregados e como tomam suas decisões sobre a utilização do tempo. O processo não é exato. Nossos dados são precisos, mas não desnecessariamente precisos. dizer que uma atividade vale US$ 1.139, por exemplo, é exagerar na precisão, por isso arredondamos os números.

Também utilizamos médias, por isso esses números não se aplicarão a todos e a todas as circunstâncias. Finalmente, o aumento de felicidade deve variar conforme a renda. Surpreendentemente, comprar tempo é mais eficaz quando você tem menos dinheiro. Para uma pessoa que ganha até US$ 50 mil anuais, o valor de comprar tempo pode chegar ao equivalente a US$ 40 mil de renda anual adicional. Para quem ganha mais de US$ 125 mil anuais, o adicional seria de US$ 16 mil — mais ainda polpudo. A lição é que todos os que aspiram a um grande ganho de felicidade precisam gastar dinheiro para comprar o tempo de volta. mostramos a seguir alguns exemplos dos primeiros cálculos do valor do tempo que realizamos. mudar seu modo de pensar para valorizar mais o tempo que o dinheiro leva ao aumento de felicidade equivalente a somar US$ 2.200 à sua renda anual. É importante ressaltar que esse aumento resulta simplesmente de mudar sua forma de pensar, sem mudar mais nada. O efeito se deve, provavelmente, à redução de estresse por você não ser mais tão obsessivo em relação ao dinheiro ou não se preocupar tanto em como ganhá-lo. saborear uma refeição é uma atividade que induz à felicidade. Os americanos passam muito mais tempo escolhendo o que comer do que povos de outras culturas, e eles não saboreiam tanto as refeições nem passam muito tempo comendo. Com os franceses, é exatamente o contrário: eles saboreiam as refeições

diariamente e sentem-se felizes com isso. reduzir o tempo gasto em decisões sobre refeições — o que comer, onde comer e com quem comer — e passar mais tempo apreciando a comida com outras pessoas produz um ganho de felicidade equivalente a um aumento de US$ 3.600 anuais na sua renda. Passar tempo com a pessoa amada ajuda mais que quaisquer itens materiais. Os casais tendem a expressar seu carinho presenteando-se com objetos materiais. Seria melhor se oferecessem tempo, gastando dinheiro em coisas que economizam tempo, como contratar uma diarista ou um motorista, para poderem fazer qualquer outra coisa durante o trajeto de casa para o trabalho e vice-versa. (Talvez até trabalhar, o que por sua vez poderia encurtar seu dia de trabalho.) Esses presentes produzem ganhos de felicidade maiores que os objetos materiais. Nossos cálculos estimam que esse aumento de felicidade possa chegar a US$ 4 mil anuais. terceirizar tarefas desagradáveis parece extravagância onerosa, mas, na verdade, o investimento pode valer a pena. Em termos de felicidade, essa decisão chega a acrescentar US$ 18 mil à renda anual. Vejamos a seguinte simulação: vamos supor que você ganhe US$ 48 mil por ano e possa contratar um serviço para efetuar e guardar suas compras de supermercado — uma tarefa que você odeia fazer — por US$ 100 por semana. isso representa US$ 5.200 por ano,

11% de seu salário. de início, parece absurdo, mas quando você compara esse valor ao aumento de satisfação pessoal que ele representa, pode parecer razoável. Salário anual: Serviço de supermercado: Aumento de satisfação com a vida: equivalente ao salário + felicidade:

US$ 48.000 US$ 5.200 US$ 42.800 + US$ 18.000 us$ 60.800

E lembre-se: se as compras no supermercado consomem duas horas por semana, durante um ano você ganhará 104 horas — mais de quatro dias completos de trabalho — para aproveitá-las em outras atividades. Antes de investir na terceirização de tarefas desagradáveis, é importante identificar as tarefas específicas que você não gosta de fazer. Algumas pessoas gostam de cozinhar, mas odeiam o trabalho de preparação. Neste caso, pagar por um serviço de entrega de refeições prontas é um bom investimento. Outras pessoas gostam de limpar a casa. Para elas, terceirizar esse serviço não faz sentido. A roomba (empresa que produz eletrodomésticos robóticos) não é o caminho para a felicidade de todos. Procurar promoções nem sempre vale o tempo gasto. Pense em sair de seu caminho para economizar alguns centavos por litro de combustível, ou comparar preços em diversas lojas de uma roupa que lhe proporcionará uma economia inexpressiva. Ou considere o seguinte cenário: você quer utilizar o serviço de uma lanchonete alguns dias por semana,

Harvard Business Review Abril 2019

41

e há duas igualmente próximas de sua casa. Numa delas ninguém o incomoda, e você gasta US$ 20 por semana em café e acompanhamentos. Na outra, você conhece os atendentes e conversa com amigos, mas vai gastar US$ 60 por semana. Qual você escolhe? Em princípio, a primeira parece ser a melhor opção, porque terá um resultado melhor e você gastará menos. mas ser mais produtivo não significa ser mais feliz. Você pode ter um resultado pior na segunda lanchonete, mas o aumento de felicidade pode valer cerca de US$ 5.800 anuais. lanchonete sossegada lanchonete agradável:

– US$ 1.040/ano + 0 de aumento de felicidade – us$ 1.040 em felicidade

– US$ 3.120/ano + US$ 5.800 de aumento de felicidade + us$ 2.680 em felicidade

mesmo que você consuma somente metade do serviço da lanchonete agradável, será muito mais feliz, visto que no longo prazo se sentirá também mais produtivo. Férias — a mais flagrante má utilização do tempo. Em nossa pesquisa sobre o trabalho de profissionais nos Estados Unidos, descobrimos que 75% dos funcionários que tiram oito dias de férias por ano não tiram de fato todos os dias de férias, 40% tiram menos de oito dias e 31% tiram menos de quatro dias. Se alguém nos oferecesse uma quantia razoável e nos mandasse

42

Harvard Business Review Abril 2019

tirar férias, não recusaríamos. mas é exatamente isso o que estamos fazendo quando não utilizamos nosso período devido de férias. Fomos presenteados com tempo, sabemos que o tempo nos fará felizes e, no entanto, não o utilizamos. Em nossa amostra, o número médio de dias de férias utilizados foi nove. de acordo com nossa análise, tirar oito dias ou mais de férias por ano equivale ao acréscimo de US$ 4.400 na renda anual. Para muitas pessoas, esses dias estão disponíveis. Tudo o que elas têm de fazer é utilizá-los — o aumento de felicidade é significativo mesmo para quem ganha US$ 100 mil por ano. Família e amigos valem muito em termos de felicidade. Em caso extremo, passar da condição de trabalhar o tempo todo e nunca ver e a família para a condição de passar esse tempo diariamente com eles equivaleria ao aumento de US$ 108 mil na renda familiar anual. Esse é um exemplo radical. A maioria passa algum tempo com a família e poucos trabalham o tempo todo. mas os cálculos servem para dar uma ideia do valor que o tempo pode ter. Se você passar a maior parte dele trabalhando na esperança de obter aumento de US$ 20 mil, até poderá consegui-lo, mas seu ganho de felicidade não será nem de longe o que poderia ser se passasse esse mesmo tempo com amigos e familiares. E esse tempo é insubstituível. As pessoas não se sentem mais felizes ao gastar tempo com colegas e clientes — elas até relatam que apreciam menos esses momentos.

Calculamos outros ganhos de felicidade. Ter mais tempo livre passivo (vendo televisão) vale aproximadamente US$ 1.000; e o tempo livre ativo (exercitando-se) vale US$ 1.800. Ser casado e viver com o cônjuge vale o aumento de felicidade de US$ 20.700 anuais. mas algumas atividades podem parecer perda salarial porque reduzem nossa felicidade. Fazer compras, por exemplo, vale a perda de felicidade de US$ 1.100, assim como a educação (embora ela traga benefícios de longo prazo). E algumas atividades — mesmo aquelas que você faz nas horas vagas e não fazem parte de suas tarefas diárias — equivalem à perda de felicidade de US$ 2.900 anuais. Pode ser difícil aceitar esse conceito, pois não estamos acostumados a pensar no tempo nesses termos. mas elaborar um orçamento cuidadoso do tempo — tão cuidadoso como você faz com o dinheiro — pode ser muito compensador para a sua felicidade e a de seus entes queridos. Sobre os autores: Ashley Whillans é professora assistente da Harvard business School. Hanne Collins é pesquisadora associada da mesma instituição. HBR Reprint r1904A–P

Pedidos, página 9

psicologia curta seu fim de semana como se fossem férias Esta simples mudança de mentalidade pode proporcionar mais felicidade. Cassie Mogilner Holmes

P

are um pouco e tente se lembrar de como você se sentiu no trabalho numa segunda-feira recente. Você estava feliz e satisfeito? Ou estressado e preocupado? Sua resposta pode revelar muito sobre a forma como passou o fim de semana. de acordo com uma pesquisa que estamos realizando, uma pequena mudança de mentalidade — aproveitar seu fim de semana como se fossem férias — pode aumentar seu nível de

felicidade. E, ao contrário de tirar férias do modo tradicional, esse estímulo emocional não precisa ser caro nem longo. meus colegas Colin west, Sanford de Voe e eu chegamos a esta conclusão depois de vários estudos. Primeiro, analisamos os efeitos de férias verdadeiras sobre centenas de milhares de americanos somente com base nos registros de 2014-2016 da Enquete diária Americana da Gallup. descobrimos que as pessoas que priorizam as férias são significativamente mais felizes:

demonstram emoções mais positivas, menos emoções negativas e mais satisfação com a vida. O problema é que os americanos não sabem tirar férias. Comparados com trabalhadores da União Europeia, os americanos passam mais horas por semana no escritório que fora dele. Em parte porque os Estados Unidos são o único país industrializado sem direito a férias remuneradas obrigatórias — um em quatro americanos empregados não recebem férias remuneradas. mas os americanos nem chegam a utilizar os poucos dias de férias previstas: mais de 50% não utilizam os dias de férias a que têm direito anualmente. isso dá o que pensar. Enquanto a maioria da população economicamente ativa dos Estados Unidos tira pouco tempo de férias, a maioria tem direito (e aproveita) a dois dias de folga do trabalho todas

Harvard Business Review Abril 2019

43

as semanas: o fim de semana. Gostaríamos de saber se existe um jeito de ajudar as pessoas a alavancar o tempo que elas têm de folga no trabalho para aproveitar a potencial felicidade usufruída em boas férias. Para isso, realizamos um experimento com mais de 400 empregados americanos no período de um fim de semana em maio de 2017. O procedimento foi simples: na sexta-feira instruímos aleatoriamente metade dos participantes a tratar o fim de semana como férias. A outra metade, que serviu como grupo de controle, foi instruída a tratar o fim de semana como um fim de semana comum. isso foi tudo. Coube totalmente aos participantes interpretar as instruções recebidas. Cada um podia fazer o que quisesse durante o fim de semana. Quando os participantes retornaram ao trabalho na segunda-feira, aplicamos um questionário para medir seu grau de felicidade (ou seja, suas emoções positivas, emoções negativas e satisfação). Os resultados mostraram que aqueles que trataram seu fim de semana como férias estavam significativamente mais felizes que aqueles que o trataram como um fim de semana normal. Esse efeito permaneceu quando estratificamos os participantes de acordo com o valor em dinheiro que relataram ter gastado. Assim, sem tirar nenhuma outra folga no trabalho e sem precisar gastar nenhuma quantia extra, um simples empurrão para tratar o fim de semana como férias foi suficiente para aumentar seu

44

Harvard Business Review Abril 2019

nível de felicidade quando retornaram ao trabalho na segunda-feira. Esses resultados pareceram bons demais para ser verdade, por isso reaplicamos o experimento com outras 500 pessoas em outro fim de semana em janeiro de 2018. desta vez, medimos também o nível de felicidade das pessoas durante o fim de semana, como passaram o tempo de folga, e até que ponto elas estavam mentalmente presentes. O experimento foi executado exatamente da mesma forma: aleatoriamente, metade foi instruída a tratar seu fim de semana como férias, e a outra metade instruída a tratá-lo como um fim de semana normal. Agora, novamente, os participantes estavam estatisticamente mais felizes na segunda-feira. Eles também se mantiveram mais felizes durante todo o fim de semana. de que maneira tratar o fim de semana como férias estimulou a felicidade? Aparentemente os “veranistas” se comportaram de forma diferente: fizeram menos serviço doméstico e se ocuparam menos com assuntos relacionados ao trabalho, ficaram na cama com o parceiro mais tempo e comeram um pouco mais. No entanto, essas diferenças nas atividades não foram as responsáveis por seu aumento de felicidade. mas tratar o tempo como férias parece ter mudado a mentalidade dos veranistas. Especificamente, eles se mantiveram mais conscientes e atentos a cada momento em todas as atividades do fim de semana.

Por exemplo, duas mulheres — uma do grupo de controle e uma instruída a tratar o fim de semana como férias — relataram ter preparado o café da manhã no sábado. A primeira relatou fazer isso com alegria: “Ela preparou pãezinhos com creme para o café da manhã. São meus preferidos!”. A segunda relatou sentir-se ainda mais feliz: “Acordei todos com panquecas hoje de manhã. É uma coisa que me agrada fazer quando estamos de férias. Eu me descobri curtindo a manhã muito mais que o normal, talvez porque foquei em aproveitar o momento”. A diferença entre as experiências das mulheres é sutil, mas muito importante. mesmo que suas atividades e ações tenham sido muito parecidas, foi a atenção da segunda mulher ao momento presente — sua forma de pensar — que produziu o efeito posterior de felicidade durante o resto do fim de semana e na segunda-feira seguinte. Por que essa mudança de atitude provocou um efeito tão poderoso? A pesquisa mostrou que desacelerar o ritmo da rotina e prestar mais atenção no entorno, nas atividades que estão sendo realizadas e nas pessoas envolvidas permite curtir mais tais atividades. Sem remoer o passado ou se distrair com a ansiedade ou fantasias sobre o futuro, aumentar sua atenção para o momento presente o torna mais sensível aos prazeres que já estão no ambiente e o ajuda a saborear as experiências e a vida. mesmo que você não possa tirar todo o fim de semana “de folga” por causa de um prazo inadiável no

trabalho ou obrigações domésticas, ainda é possível aproveitar os benefícios de agir como se estivesse de férias. Você pode “cavar” uma parte do fim de semana (ou talvez até a semana toda) só para curtir e viver o presente, como se faz quando se está de férias. Ou agir da mesma forma quando estiver executando alguma tarefa, qualquer que seja ela. desacelere, observe e torne tudo mais divertido. Um alerta: considerando que agir como se estivesse em férias e curtir a felicidade que isso proporciona é consequência de romper mentalmente a rotina e o cotidiano, essa intervenção não pode virar rotina. Tratar todo fim de semana ou as tardes de folga como férias pode causar uma redução no seu impacto cognitivo e emocional. recomendamos economizar as férias mentais para quando você realmente precisar de uma pausa. No entanto, quando utilizada criteriosamente, essa estrutura simples permite aproveitar parte da felicidade das férias sem precisar tirar mais tempo de folga. Nossos experimentos mostram que sua forma de pensar é mais importante que as atividades das quais participa, ou da quantidade de dinheiro que gasta quando não está trabalhando. Por isso, entre as compras de fim de semana, jogos de futebol e festas de aniversário, tente perceber e aproveitar o tempo de que dispõe. Tratar esse tempo como férias pode ser a pausa necessária no cotidiano normal que lhe permite saborear apropriadamente os momentos

gastos no campo de futebol ou em torno da mesa de jantar com família e amigos. E quando você retornar ao trabalho provavelmente se sentirá renovado e disposto para enfrentar sua semana. Sobre a autora: Cassie Mogilner Holmes é professora associada de marketing e de tomada de decisão comportamental da Anderson School of management, na UClA. Ela estuda a felicidade, com destaque para o papel do tempo. HBR Reprint r1904A–P

Pedidos, página 9

Harvard Business Review Abril 2019

45

artigos

Harvard Business Review Abril 2019

49

liderAnçA de eQUipes

O caminho certo para liderar

Como ajudar as equipes de projeto a superar as inevitáveis ineficiências, incertezas e surtos emocionais 50

Harvard Business Review Abril 2019

Ilustrações shutteRstock

o design thinking

Christian Bason CEO da Danish Design Centre

Robert D. Austin Professor na Ivey Business School

Harvard Business Review Abril 2019

51

liderAnçA de eQUipes

Anne lind, diretora da agência nacional da dinamarca responsável por avaliar os pedidos de seguro dos trabalhadores acidentados e decidir se serão pagos, estava diante de uma crise. estranhamente, ela surgiu em um projeto aparentemente destinado ao sucesso. O projeto empregou o design thinking para melhorar os serviços prestados por sua organização. sua equipe de projeto mergulhou na experiência dos clientes, estabelecendo com eles um vínculo de empatia na tentativa de ver o mundo por seus olhos. A equipe entrevistou e, de modo discreto,

gravou clientes em vídeo descrevendo sua situação e sua experiência com a gestão de casos da agência. A abordagem levou a uma revelação surpreendente: os processos da agência foram concebidos em grande parte para atender a suas próprias exigências e necessidades (ser eficiente e tornar mais fácil para a equipe a avaliação de sinistros) mais do que as dos clientes, que, geralmente, haviam passado por um evento traumático e tentavam voltar a uma vida normal e produtiva. Lind nos disse que o feedback lhe abriu os olhos e provocou uma grande transformação. Mas foi também perturbador. Em alguns dos vídeos, o fato de que muitos clientes se sentiram prejudicados pelas ações da agência foi capturado de forma comovente. Uma pessoa disse, em tom de brincadeira, que precisaria estar totalmente saudável para aguentar o estresse de interagir com a agência. (A equipe de projeto ficou consternada ao descobrir que, durante o processo de sinistro, os clientes recebiam uma média de 23 cartas, não só da agência, mas também de hospitais e empregadores, entre outros.) Os funcionários de Lind haviam ganho prêmios de produtividade pela eficiência de seus processos de gestão de caso e consideravam a si mesmos como profissionais competentes. Ficaram chocados ao ouvir tais coisas dos clientes. Lind decidiu compartilhar os vídeos das entrevistas com os funcionários de toda a organização, porque sua expertise e seu comprometimento seriam necessários para desenvolver soluções. Eles ficaram chocados e desanimados. Lind ficou preocupada, achando que muitos deles estavam

Em resumo o DESAFIo Os métodos de design thinking — como ter empatia pelos usuários e realizar experimentos sabendo que muitos falharão — geralmente parecem subjetivos e pessoais para funcionários acostumados a ouvir que devem ser racionais e objetivos.

52

Harvard Business Review Abril 2019

o EFEIto Os funcionários podem ficar chocados e desanimados com as descobertas, sentir que estão andando em círculos ou achar difícil largar as preconcepções sobre o produto ou serviço que fornecem. Suas ansiedades podem inviabilizar projetos.

A SoLuÇÃo Os líderes — sem pegar pesado — devem ajudar as equipes a reservar tempo e espaço para que surjam novas ideias e manter o senso de direção e propósito.

Os funcionários da agência de seguros ganharam prêmios de produtividade pela eficiência de sua gestão de casos. Ficaram chocados ao ouvir coisas negativas dos clientes. levando a coisa a sério demais. Ela os queria motivados, não incapacitados. Foi um momento que exigiu liderança. Sua organização procurou ajudá-la a processar essas informações problemáticas e descobrir o que fazer. Seus próximos passos determinariam a atitude das pessoas: enfrentar o desafio de transformar a forma como ajudavam os clientes ou mergulhar na frustração desmoralizada. Ainda mais do que outros processos de gestão de mudanças, o design thinking requer liderança ativa e eficaz para manter a iniciativa no caminho do sucesso. Muito foi escrito, na HBR e em outras publicações, sobre como as organizações podem usar o design thinking para a inovação (ver “Design thinking”, HBRBR de junho de 2008, e “O Design Thinking atinge a maturidade”, HBRBR de setembro de 2015). Nosso estudo aprofundado de quase duas dúzias de grandes projetos em grandes organizações do setor público e privado em cinco países indica que a liderança eficaz é fundamental para o sucesso. Nós não focamos na forma como as equipes

de design thinking faziam seu trabalho, mas na forma como os executivos seniores que solicitavam o trabalho interagiam com as equipes e as capacitavam. Normalmente, os líderes assumiam equipes de projeto — compostas de consultores externos ou de unidades especializadas internas — que trabalhavam com um subconjunto de funcionários para gerar soluções que, eventualmente, eram introduzidas amplamente em toda a organização. Em alguns casos, quando a mudança envolvia diferentes áreas da organização e a equipe principal não tinha conhecimento especializado em seus processos, o projeto se expandia para incluir as pessoas dessas áreas — essa abordagem era útil para obter compromisso. Na maioria dos casos, os líderes que solicitavam esses projetos não tinham experiência prévia com o design thinking. Embora alguns estivessem envolvidos mais diretamente do que outros, todos viam a abordagem como uma forma de ajudá-los a alcançar seus objetivos estratégicos.

Harvard Business Review Abril 2019

53

liderAnçA de eQUipes

por que liderança forte é crucial pode significar coisas diferentes, mas geralmente descreve processos, métodos e ferramentas para criar produtos, serviços, soluções e experiências centrados no ser humano. Implica estabelecer uma conexão pessoal com os indivíduos — ou usuários — para os quais a solução está sendo desenvolvida. Os designers buscam um profundo entendimento das condições, situações e necessidades dos usuários, esforçando-se para ver o mundo pelos olhos deles e capturar a essência de suas experiências. O foco está em estabelecer conexão, e até mesmo intimidade, com os usuários. Mas para os funcionários de longa data acostumados a ouvir que devem ser racionais e objetivos, esses métodos podem parecer subjetivos e excessivamente pessoais. É claro que as empresas querem entender seus clientes — mas a conexão do design thinking com eles pode parecer desconfortavelmente emotiva e, às vezes, opressivamente perturbadora. Os desafios não terminam aí. Outro aspecto potencialmente inquietante dos métodos de design thinking é sua confiança no pensamento divergente. Eles pedem aos funcionários que não se apressem para atingir a linha de chegada ou convergir para determinada resposta o mais rápido possível, mas que ampliem o número de opções — andar de lado por algum tempo em vez de para a frente. Isso pode ser difícil a pessoas acostumadas a valorizar direções claras, economia de custos, eficiência e assim por diante. Pode parecer perda de tempo — e, de certo modo, é mesmo. Como se isso não fosse suficiente, as abordagens de design thinking exigem que, repetidamente, os funcionários experimentem algo que sempre tentaram evitar: o fracasso. A prototipagem e teste interativos envolvidos nesses métodos funcionam melhor quando produzem muitos resultados negativos — resultados que mostram o que não funciona. Porém, acumular resultados aparentemente insatisfatórios é desconfortável para a maioria das pessoas. Aguentar o desconforto do design thinking vale a pena, “ D E S I G N T H I N K I N G”

54

Harvard Business Review Abril 2019

pois pode resultar em novas e excelentes possibilidades de mudança, melhoria e inovação. A verdade é que os mesmos aspectos dos métodos de design thinking que o tornam difícil de lidar são também a fonte de poder para os funcionários. Consequentemente, os funcionários não familiarizados com o design thinking (geralmente a maioria) precisam da orientação e do apoio dos líderes para navegar essa paisagem desconhecida e canalizar de forma produtiva suas reações a essa abordagem. Nossa pesquisa identificou três categorias de prática que os executivos podem usar para levar os projetos de design thinking ao sucesso: alavancar a empatia; encorajar a divergência e navegar a ambiguidade e ensaiar novos futuros.

Alavanque a empatia de um processo de design thinking, os funcionários que trabalham em determinado projeto precisam deixar de lado seus preconceitos sobre o produto ou serviço que oferecem. Os líderes podem ajudá-los a fazer isso endossando o processo, que usa informações sobre os clientes para evocar empatia nos funcionários e fazer com que questionem como suas ações afetam os consumidores. Nossa pesquisa mostra, no entanto, que os líderes devem fazer mais do que apoiar o processo. Devem apoiar também os funcionários que sentem a angústia de ter questionada a eficácia de seu trabalho. Resultados inesperados podem gerar medo e comportamento defensivo, o que interfere na empatia e mina a motivação. Lind entendeu que as revelações sobre a experiência dos clientes, que destruíam o moral, precisavam ser transformadas em força positiva de mudança. Isso significava convencer os funcionários a focar nos clientes, não em si mesmos. Ela conseguiu isso fazendo com que pessoas de toda a empresa se envolvessem na interpretação de descobertas nos estágios iniciais do projeto de design thinking e, em seguida, n a s P r I m e I r a s Fa s e s

Abordagens de design thinking convidam o funcionário a experimentar repetidamente algo que ele sempre tentou evitar: o fracasso. designando gestores de nível médio para coordenar exercícios de geração de ideias em suas unidades. Um grupo teve a ideia de facilitar a condução do processo de gestão de casos, postando sua visualização no site da agência. Outro grupo sugeriu uma linha direta “Tem dúvidas?”, na qual os clientes poderiam facilmente obter ajuda. De fato, Lind motivou as pessoas a conceber medidas que, individualmente, não resolveriam o problema, mas permitiriam que as coisas andassem no caminho certo. Outro exemplo a ser considerado é o projeto de design thinking liderado por Mette Rosendal Darmer, enfermeira-chefe do Hospital Nacional da Dinamarca. Entrevistas conduzidas por sua equipe de projeto mostraram que os pacientes se sentiam confusos, preocupados, com medo e às vezes humilhados quando eram atendidos na clínica do coração desse hospital. Darmer compartilhou o feedback com os quase 40 médicos, enfermeiros e funcionários administrativos que desempenhavam papéis importantes na clínica. Os funcionários, cuja ajuda seria fundamental para desenvolver ideias para tratar das preocupações dos pacientes — e Darmer estava ciente disso —, ficaram surpresos: eles se consideravam prestadores de serviços que ajudavam a restabelecer a saúde dos pacientes. Darmer provocou o efeito intencionalmente. “Eu queria perturbá-los”, disse ela. Mas não parou depois de trazer à tona a desconexão; também sugeriu maneiras práticas de encarar as novas percepções de modo a torná-las um poderoso impulso para mudanças organizacionais e processuais. O reenquadramento que acabou se mostrando mais útil convidava os membros da equipe a se questionar: “e se o tempo do paciente fosse visto como mais importante do que o do médico?”. Essa mudança de perspectiva levou ao objetivo viável de otimizar a experiência do paciente, o que orientou a eventual reformulação do processo. Mas Darmer teve de legitimar a mudança ativamente; seus funcionários estavam preocupados, pois achavam que deixar de otimizar a eficiência não seria uma boa ideia, pois isso talvez aumentasse os custos. Ela lhes assegurou que a clínica apoiava o objetivo de colocar os pacientes em primeiro lugar. E, por fim, os custos não aumentaram, porque melhorar a experiência do paciente levou à redução de 50% nas diárias. A lição em ambos os casos: os líderes precisam forçar os funcionários a se abrir, mas apoiar a forma como se sentem

depois — para ajudá-los a seguir um caminho positivo e não se abater ou agir defensivamente depois de confrontados com deficiências nas práticas existentes. Eles precisam encarar as descobertas como oportunidades de reformulação e melhoria, e não como problemas de desempenho. Os líderes que estudamos trabalharam arduamente para esclarecer as necessidades reais dos usuários, mesmo que o processo, de início, parecesse inútil aos funcionários ou as descobertas os deixassem desconfortáveis. Poula Sangill, líder de uma empresa que entrega refeições para idosos no município de Holstebro, Dinamarca, foi um caso um tanto atípico entre os líderes de nosso estudo, porque ela assumiu um papel direto na liderança do processo de design thinking. Quando Sangill propôs um projeto de melhoria pela primeira vez, a equipe de gestores de nível médio tornou-se extremamente defensiva e resistente à noção de que a mudança era possível: reclamaram do pouco tempo alocado para serviços de alimentação (dez minutos por entrega) e insistiram que nada poderia ser feito em tão pouco tempo. Em resposta, Sangill mostrou-lhes o processo passo a passo, em forma de encenação, procurando oportunidades para melhorar mesmo dentro dos limites de tempo. Mais tarde sua equipe começou a oferecer ideias. Os líderes que estudamos também estimularam seus funcionários a superar sua dependência habitual de estatísticas para se aproximar da experiência dos usuários. Os funcionários raramente conheciam os métodos etnográficos usados no design thinking. Os líderes precisaram tirar a ênfase dos estudos tradicionais de consultoria e, em vez disso, com a orientação de especialistas em design thinking, promover situações reais nas quais os funcionários eram colocados na condição de usuários. Por exemplo, quando o Department of Housing Preservation and Development da cidade de Nova York trabalhava em novos serviços, os líderes fizeram com que os funcionários passassem semanas em campo interagindo com pessoas que moravam em propriedades com aluguel controlado em Manhattan. O objetivo era ajudá-los a entender a vida diária dos locatários. Por meio de estudos observacionais e entrevistas, os funcionários puderam identificar e experimentar em primeira mão os serviços que para os residentes eram realmente importantes e a melhor maneira de redesenhá-los.

Harvard Business Review Abril 2019

55

liderAnçA de eQUipes Os líderes encorajaram as equipes de projeto a coletar dados e depois apresentá-los a outros funcionários não por meio de tabelas e gráficos áridos, como costumava ser feito no passado, mas em gravações de áudio ou vídeos de pessoas no contexto de cada uma. Esses formatos servem a vários propósitos: garantem que os funcionários obtenham um profundo conhecimento das particularidades dos usuários; veiculam essas particularidades de forma poderosa; e, se bem manejados pelo líder, a adicionam uma carga emocional que motiva e gera mudanças. Para lembrar por que a mudança é necessária, basta ouvir mais de uma vez as gravações.

incentive a divergência e navegue pela ambiguidade que observamos asseguraram que as equipes de projeto de design thinking reservassem tempo e espaço para que surgissem ideias novas e diversificadas e mantiveram o senso de direção e propósito. Cabe aos líderes ajudar seu pessoal a resistir à vontade de convergir rapidamente a uma solução sem pensar nas consequências. Peter Gadsdon, chefe de insight do cliente e design de serviços para o distrito londrino de Lewisham, organizou uma série de gravação em vídeo de interações dos funcionários da linha de frente com os cidadãos na unidade de serviços para os sem-teto. Essa não era uma prática habitual — e a privacidade dos cidadãos precisava ser protegida. Mas, uma vez que foram aprovados e organizados por Gadsdon, esses vídeos poderiam ser usados, de acordo com a prática comum de design thinking, para despertar ideias. “A equipe entrevistou diversas pessoas durante três semanas e captou uma grande quantidade de imagens”, disse Gadsdon. Um trecho mostrava filhos de imigrantes que não falavam inglês traduzindo conversas de seus pais para as assistentes sociais. Isso não correspondia à prática habitual de usar tradutor profissional em assuntos espinhosos, como falta de moradia, para não traumatizar crianças pequenas. Depois de ver o trecho, os lÍDeres eXemPlares

56

Harvard Business Review Abril 2019

Gadsdon perguntou aos funcionários: “Que podemos fazer para resolver esse tipo de problema?”. Os designers usaram os filmes para abrir a mente das pessoas, disse ele, acrescentando: “Eles tinham muitas ideias”. Na Boeing, vimos Larry Loftis, na época um executivo de manufatura da gigante aeroespacial, insistir para que as equipes de melhoria de processos usassem uma abordagem chamada “sete maneiras” — identificar pelo menos sete opções ao fazer o brainstorming de possíveis soluções. “As duas ou três primeiras aparecem com muita facilidade”, disse Loftis, “mas depois é muito difícil pensar em outras soluções. Você tem que se desapegar de suas ideias iniciais e abrir a mente.” O objetivo do pensamento divergente é ir além de respostas fáceis e encontrar opções que possam ser verdadeiramente inovadoras. Opções extremas raramente são escolhidas, mas podem ser o ponto de partida para soluções mais práticas. “Você pode pirar com algumas delas, pois sabe que não vão se tornar realidade”, disse Loftis. “Mas depois, com um pouco de diálogo, você percebe que é melhor deixar a ideia de lado por algum tempo e chegar a uma nova ideia que funcione.” “Andar de lado” com o propósito de gerar mais ideias que jamais serão usadas e chegar a ideias tão loucas que nunca serão aproveitadas deixa algumas pessoas desconfortáveis. Para pessoas orientadas por objetivos, pode parecer que o pensamento divergente gera ambiguidades desnecessárias sobre o rumo dos projetos. Os líderes precisam ajudar essas pessoas a lidar com suas inseguranças e preocupações. Isso nem sempre é fácil, porque os gestores talvez estejam experimentando os mesmos sentimentos. “Como explicar à sua equipe que você está implantando uma metodologia que não entende por completo?”, perguntou-nos uma gestora que administrava serviços de apoio de negócios para a cidade de Helsinque. Ela recorreu a um projeto de design thinking para reduzir a burocracia em empresas. O foco principal era a racionalização do processo de licenciamento para restaurantes ao ar livre e locais de entretenimento, o que na época envolvia até 14 agências da cidade. Para responder a sua própria pergunta, liderou pelo exemplo: compartilhou seus sentimentos de incerteza com os funcionários e, enquanto mergulhava destemidamente no processo, comunicou claramente que via o caráter aberto da nova abordagem como uma maneira de ampliar a busca por soluções, não como falta de direção.

Cabe aos líderes ajudar seu pessoal a resistir à tentação de convergir rapidamente para uma solução sem pensar nas consequências.

ensaie novos futuros Um elemento FUnDamental do design thinking é testar

possíveis soluções com usuários finais, funcionários e outros stakeholders de forma simples e rápida. A Boeing chama isso de try storming — é como o brainstorming, mas vai um passo adiante, concretizando as novas ideias de alguma forma. Ele pode implicar a criação de modelos ou vídeos de situações futuras imaginárias. Esses formatos tangíveis geram conversas que tendem a ser muito mais detalhadas, concretas e

liderAnçA de eQUipes

úteis do que discussões hipotéticas. Para possibilitarem essa prática, os líderes devem proporcionar o tempo e os recursos necessários e lidar com o ceticismo sobre o valor do trabalho, transmitindo aos funcionários a percepção de que os protótipos “fracassados” representam progresso. Eles devem definir claramente quais são os objetivos e quem deve atingi-los. Seth Schoenfeld, diretor e fundador da Olympus Academy, escola pública no Brooklyn, Nova York, queria que sua organização repensasse a forma como chegava aos resultados da aprendizagem (por exemplo, a forma como ensinava novas habilidades aos alunos). Sua abordagem usual era reunir um grupo de professores e alunos para conceber novas ideias com base em suas experiências pessoais. Dessa vez, foi convidado a tentar o design thinking como parte de uma iniciativa do Departamento de Educação de Nova York, que forneceu consultores e ferramentas, incluindo uma câmera de vídeo. Schoenfeld propôs que a equipe fizesse um pequeno vídeo retratando um dia na vida de um aluno imaginário em um ambiente de aprendizado totalmente digital e centrado no aluno. As pessoas envolvidas no projeto usaram o vídeo para ilustrar novos cenários: materiais didáticos disponíveis online, lições adaptadas às habilidades e ritmo de aprendizado de cada aluno, cursos adicionais para ser disponibilizados logo após a conclusão dos cursos e assim por diante. O vídeo, em que um aluno da equipe fez o papel principal, provocou discussões ricas sobre o mérito de possibilidades futuras para a escola. Enquanto conversavam sobre o vídeo, o diretor e o corpo docente chegaram a um consenso sobre como adotar objetivos mais amplos e visionários, e a maioria deles foi

Harvard Business Review Abril 2019

57

liderAnçA de eQUipes

líderes que solicitam projetos de design thinking devem ser coaches que inspirem suas equipes, segurem a mão quando necessário, mas recuem quando a equipe acerta o passo.

concretizada posteriormente. Como essa era uma maneira de trabalhar muito diferente da usual, foi de grande ajuda receber apoio e orientação de cima. No seu projeto para reprojetar o serviço de “refeição sobre rodas” do município de Holstebro, Poula Sangill pediu à equipe de design thinking que criasse um serviço parecido com um restaurante, que foi testado e desenvolvido iterativamente com clientes reais. Também pediu aos membros da equipe que encenassem vários cenários. No primeiro momento, os funcionários consideraram o exercício bobo. Eventualmente, porém, descobriram que o feedback do cliente levou a ideias que, de outra forma, eles não teriam tido. Algumas delas, como refeições menores para atender àqueles com pouca fome, reduziram os custos, contemplando um dos objetivos gerais da transformação. Ensaiar o futuro requer que os líderes sejam específicos sobre quais resultados abrangentes precisam ser alcançados. Em um projeto que visa transformar a experiência do cliente, a gigante de seguros norueguesa Gjensidige prototipou uma ampla variedade de ideias para chegar a três elementos-chave do ótimo serviço ao cliente: seja simpático e empático; resolva o problema do cliente imediatamente; e sempre dê ao cliente um conselho que ele não esperava. Embora esses princípios possam parecer simples, foram quase revolucionários em uma organização financeira que, tradicionalmente, se concentrava na gestão e controle de riscos. A atitude cética com a qual as reclamações eram recebidas se transformou em um esforço sistemático para criar experiências positivas para os clientes. Os líderes precisaram comunicar aos funcionários que não havia problema em fazer essa mudança. Para serem críveis, eles tinham de reagir com cuidado quando um risco era detectado — por exemplo, um funcionário prejudicado por uma alegação falsa — e sinalizar claramente que o serviço ao cliente permanecia de suma importância mesmo quando as coisas saíam errado. A transformação ajudou a impulsionar a Gjensidige ao topo no ranking de atendimento ao cliente e fidelidade entre as quase cem empresas que operam em seu mercado (Noruega, Dinamarca, Suécia e Países Bálticos). Ao testarem soluções, os líderes que estudamos incentivaram o foco na criação de valor não apenas para clientes externos, mas também para funcionários (e, às vezes, outros públicos). Isso ampliou os benefícios potenciais da mudança e garantiu a adesão de vários grupos, produzindo mudanças

58

Harvard Business Review Abril 2019

duradouras. Quando a gigante industrial Grundfos, líder mundial em tecnologia de bomba de água, começou a trabalhar em uma bomba de última geração, a equipe de projeto sabia que a interface de controle e de usuário deveria ser altamente digital. Mas o que isso significaria na prática? A inclinação natural da equipe era pesquisar tecnologias digitais e investigar as necessidades dos clientes — ambas essenciais para o projeto, é claro. Mas os executivos insistiram em que os membros da equipe deveriam pensar mais amplamente sobre o público para o qual o valor seria produzido — incluindo técnicos, alguns dos quais talvez trabalhassem para outras empresas, que estariam instalando as bombas. Qual era o contexto de trabalho deles? Quais eram suas necessidades? lÍDeres não PoDem sImPlesmente solicitar projetos de design

thinking e, em seguida, tirar o corpo fora. Eles devem ficar de olho e permanecer vigilantes para perceber o momento em que devem se envolver com a equipe. Devem ajudar os membros a lidar com as emoções e desconfortos inevitáveis em tais empreendimentos. Devem encorajar o grupo a realizar todos esses importantes desvios exploratórios e, ao mesmo tempo, ajudar a manter a confiança de que a iniciativa está avançando. Ao mesmo tempo, não devem pegar muito pesado: as equipes precisam fazer suas próprias descobertas e perceber que estão se engajando em um processo criativo, não apenas executando as instruções da gestão. Líderes que solicitam projetos de design thinking devem ser coaches que inspirem suas equipes a alcançar o sucesso, segurem a mão quando necessário, mas recuem quando a equipe acerta o passo. Esse papel não é fácil. O design thinking é desafiador porque envolve algo mais fundamental do que apenas gerir a mudança: descobrir o tipo de mudança necessária. Os gestores que estudamos demonstraram que muitos líderes podem fazer isso. Mas, para promover a transformação organizacional, é necessário profundo entendimento do trabalho e reconhecimento das diferenças entre o design thinking e outras abordagens. HBR Reprint R1904B–P Para pedidos, página 9 chRistian Bason é CEO da Danish Design Centre, organização financiada pelo governo em Copenhague. RoBeRt d. austin é

professor de sistemas de informação e diretor do corpo docente da Learning Innovation Initiative da Ivey Business School.

A liderança é solitária.

Programa

Desenvolvimento de Líderes O primeiro passo para você. Um passo definitivo para a carreira do líder. com

Lia Fonseca CARGA HORÁRIA: 16 HORAS - PRESENCIAL Até na hora de aprender você está sozinho. Todos conhecemos essa máxima sobre a solidão do líder. E quanto mais você sobe, mais verdadeira ela se torna. O Programa de Desenvolvimento de Líderes investe fortemente no autoconhecimento do gestor. Para que ele aprenda com a própria experiência. E seja o líder que só ele pode ser.

Psicóloga, MBA em Reecursos Humanos pela FEA – USP, pós-graduada em Adm ministração de RH. Cerca de 30 anos de atuação com pessoas, experiência em RH em empresas de administração pública e privada, nacionais e multinacionais e em Consultorias com Orientação para Carreira e Coaching. Responsável pelo desenvolvimento e realização de Processos de Transição de Carreira e Coaching de Executivos. Trabalhou em projetos de desenvolvimento organizacional e pessoal em empresas como Duke Energy, Carefusion,Techint,DSM Nutricional Products, Videojet, Sebrae SP, entre outras.

com

Adilson Souza

Fale com uma de nossas consultoras acadêmicas

Entre em contato e garanta já sua vaga:

Coach de executivos com certificação pela International Coaching Community, acompanha e assessora empresários e altos executivos em missões estratégicas, no Brasil e no Exterior, como ao Monte Kilimanjaro, na Tanzânia. Possui Doutorado em Liderança pela Florida Christian University (FL/ EUA), Mestrado em Psicologia, pós-graduação em Educação: Administração de Recursos Humanos e Administração de Empresas; graduação em Ciências Econômicas. É docente nos MBAs de ESPM, FGV e Florida Christian University (EUA). Sóciofundador da Estação RH Consultoria, é também master-trainer em Programação Neurolinguística. Autor do livro Liderança e Espiritualidade: Humanizando as relações profissionais.

11 3097-8476

Realização: * Programa elaborado com base nos artigos publicados na Harvard Business Review Brasil.

MAIS UM PROGRAMA C O M A LTO I M PAC TO NA SUA CARREIRA

Por que algumas plataformas prosperam... Feng Zhu

Professor na Harvard Business School

estratégia

Marco Iansiti

Professor na Harvard Business School

O que a Alibaba, a tencent e a Uber nos ensinam sobre as redes de sucesso. As cinco características que fazem a diferença. Ilustrações de shout

e outras não Harvard Business Review Abril 2019

61

estratégia Em resumo o DESAFIo É mais fácil para as plataformas digitais atingir a larga escala do que mantê-la. o MotIVo Cinco propriedades básicas de rede moldam sua escalabilidade, rentabilidade e, em última instância, sua sustentabilidade. o INSIGHt A análise dessas propriedades ajudará os empresários e investidores a entender as perspectivas das plataformas para o sucesso a longo prazo.

m 2016, a Didi tornou-se a maior empresa de ride-sharing (compartilhamento de transporte) do mundo, chegando a 25 milhões de viagens por dia na China e superando o total de viagens diárias combinadas de todas as outras empresas de ride-sharing do mundo. Ela chegou a esse marco pela fusão com seu rival doméstico Kuaidi, em 2015, e pela expulsão da Uber do mercado chinês, após uma batalha feroz e dispendiosa. Aos poucos, com a concorrência eviscerada, a Didi começou a melhorar suas margens, reduzindo os subsídios para motoristas e passageiros.

62

Harvard Business Review Abril 2019

Consoles de videogame exibem efeito de rede fraco. O número total de títulos disponíveis não é tão importante quanto ter alguns bons jogos. Assim, um estreante com uma pequena vantagem técnica pode roubar uma parcela considerável do mercado. Mas, no início de 2018, assim que a Didi começou a dar lucro, a Meituan, empresa gigante de serviços online-off-line, como entrega de alimentos, emissão de bilhetes de cinema e reserva de viagens, lançou seu próprio negócio de ride-hailing (serviço de busca de motoristas) em Xangai. Nos primeiros três meses, a Meituan não cobrava dos motoristas o uso da plataforma e, depois, recebia apenas 8% de suas receitas, enquanto a Didi recebia 20%. Motoristas e passageiros migraram em massa para o novo serviço. Em abril, a Didi contra-atacou: entrou no mercado de entrega de alimentos em Wuxi, cidade próxima a Xangai. O que se seguiu foi uma dispendiosa guerra de preços, com muitas refeições vendidas por quase nada, devido aos pesados subsídios das duas empresas. E lá se foi a rentabilidade da Didi. Mas a Didi recebia outros golpes. Em março de 2018, a unidade de mapeamento da Alibaba, a Gaode Map, o maior serviço de navegação da China, abriu uma empresa de caronas em Chengdu e Wuhan. Ela não cobrava nada dos motoristas, e em julho começou a oferecer aos passageiros a opção de fazer pedidos de vários serviços de viagem. Enquanto isso, a Ctrip, o maior serviço de viagens online da China, anunciou em abril que recebera uma licença para fornecer serviços de car-hailing em todo o país. Por que o tamanho enorme da Didi não bloqueou a competição por serviços de transporte na China? Por que ela não venceu e dominou o mercado, como muitos analistas previram? Além disso, por que algumas empresas de plataforma — como Alibaba, Facebook e Airbnb — prosperam, enquanto a Uber, a Didi e a Meituan, entre outras, sofrem hemorragias de dinheiro? Como as plataformas digitais conseguem afastar a concorrência e aumentar os lucros? Para responder a estas perguntas, é preciso entender as redes nas quais toda plataforma está inserida. Os fatores que afetam o crescimento e a sustentabilidade das empresas de plataforma (e, via de regra, todos os modelos de operação digital) não são os mesmos das empresas tradicionais. A começar pelo fato de que, em muitas redes digitais, o custo de servir um usuário adicional é insignificante, o que torna inerentemente mais fácil aumentar a escala do negócio. E, como grande parte da complexidade operacional das empresas baseadas em rede é terceirizada para os provedores de serviço da plataforma ou gerenciada por software, os gargalos na criação de valor e crescimento geralmente não estão vinculados a fatores humanos

ou organizacionais — outra importante diferença em relação aos modelos tradicionais. Na verdade, em empresas de rede digital, os funcionários não entregam o produto ou serviço — eles apenas projetam e supervisionam uma operação automatizada e conduzida por algoritmos. A vantagem competitiva duradoura depende mais da interação entre a plataforma e a rede que ela controla do que de fatores internos da empresa. Em outras palavras, na economia conectada digitalmente, o sucesso a longo prazo de um produto ou serviço depende fortemente da saúde, capacidade de defesa e dominância do ecossistema em que opera. E, como a Didi está aprendendo, muitas vezes é mais fácil para uma plataforma digital alcançar a larga escala do que sustentá-la. Afinal, as vantagens que permitem que a plataforma se expanda rapidamente funcionam para seus concorrentes e para qualquer outra pessoa que queira entrar no mercado. A razão pela qual algumas plataformas prosperam enquanto outras enfrentam dificuldades reside na sua capacidade de gerenciar cinco propriedades fundamentais das redes: efeitos de rede, clustering, risco de desintermediação, vulnerabilidade ao multi-homing e formação de pontes para múltiplas redes.

A força dos efeitos de rede A importância dos efeitos de rede é bem conhecida. Há muito tempo, os economistas entenderam que as plataformas digitais, como o Facebook, desfrutam de efeitos de rede de mesma direção (ou “diretos”): quanto mais amigos do Facebook você tiver em sua rede, maior a probabilidade de atrair amigos adicionais através das conexões de seus amigos. A empresa aproveita também os efeitos de rede cruzados (“indiretos”), nos quais dois grupos distintos de participantes — usuários e desenvolvedores de aplicativos — se atraem. Do mesmo modo, a Uber também pode explorar efeitos cruzados, porque mais pilotos atraem mais passageiros, e vice-versa. Menos bem reconhecido é o fato de que a força dos efeitos de rede pode variar drasticamente e moldar tanto a criação quanto a captura de valor. Quando os efeitos de rede são fortes, o valor fornecido por uma plataforma continua aumentando drasticamente com o número de participantes. Por exemplo, à medida que o número de usuários no Facebook aumenta, aumentam igualmente a quantidade e a

Harvard Business Review Abril 2019

63

estratégia variedade de conteúdo interessante e relevante. Os consoles de videogame, no entanto, exibem efeito de rede fraco, como descobrimos em uma pesquisa. Isso ocorre porque os videogames são um negócio impulsionado por hits, e as plataformas precisam de poucos hits para ser bem-sucedidas. O número total de títulos de jogos disponíveis não é tão importante nas vendas de consoles quanto ter alguns bons jogos. Na verdade, mesmo um estreante com apenas uma pequena vantagem estratégica (e uma boa equipe de desenvolvimento de negócio) pode roubar uma participação de mercado considerável de empresas estabelecidas. Isso explica por que, em 2001, o novo Xbox da Microsoft representava uma ameaça tão grande à então dominante PlayStation 2, da Sony, e por que cada console subiu e desceu na participação de mercado, alternando a liderança ao longo dos anos. Ainda mais crítico é o fato de que a força dos efeitos de rede pode mudar com o tempo. O Windows é um exemplo clássico. Na década de 1990, no auge dos computadores pessoais, a maioria dos aplicativos de PC era “baseada no cliente”, ou seja, eles ficavam instalados no computador. Na época, os efeitos de rede do software eram fortes: o valor do Windows aumentava drasticamente conforme aumentava o número de desenvolvedores que criavam aplicativos, chegando a seis milhões no auge de sua popularidade. No fim da década de 1990, o Windows parecia consolidado como a plataforma líder. No entanto, à medida que os aplicativos baseados na internet, que funcionavam em diferentes sistemas operacionais, decolaram, os efeitos de rede do Windows diminuíram, como também as barreiras à entrada, o que permitiu que os sistemas operacionais Android, Chrome e iOS ganhassem força em PCs e tablets. Também as remessas de Mac começaram a subir em meados dos anos 2000, aumentando mais de cinco vezes até o fim da década. Essa mudança de rumo mostra que quando o efeito de rede de uma empresa estabelecida enfraquece, o mesmo acontece com sua posição no mercado. No entanto, as empresas podem projetar recursos que fortaleçam os efeitos de rede. A Amazon, por exemplo, incorporou vários tipos de efeitos de rede em seu modelo de negócio ao longo dos anos. No início, o sistema de resenhas da Amazon gerava efeitos de mesma direção: à medida que o número de resenhas de produtos no site aumentava, os usuários se tornavam mais propensos a visitar a Amazon para ler e escrever resenhas. Mais tarde, o Amazon Marketplace, que

64

Harvard Business Review Abril 2019

permite a venda de produtos por terceiros, gerou efeitos de rede cruzados, nos quais compradores e vendedores externos se atraíram. Enquanto isso, o sistema de recomendação da Amazon, que sugere produtos com base no comportamento passado de compras, ampliou o impacto de escala da empresa, aprendendo continuamente a identificar as preferências dos consumidores. Quanto mais consumidores usassem o site, mais exatas seriam as recomendações que a Amazon poderia fornecer. Embora, em geral, não seja reconhecido como um efeito de rede per se, os efeitos de aprendizagem funcionam de forma muito parecida com os efeitos de mesma direção e podem aumentar as barreiras à entrada.

Agrupamento de rede Em um projeto de pesquisa com Xinxin Li, da Connecticut University, e Ehsan Valavi, aluno de doutorado da Harvard Business School, descobrimos que a estrutura da rede influencia a capacidade da empresa de plataforma de sustentar sua escala. Quanto mais a rede é fragmentada em clusters (agrupamentos, em inglês) locais — e quanto mais isolados esses clusters são uns dos outros —, mais vulnerável se torna a empresa. É o caso da Uber. Motoristas em Boston se preocupam principalmente com o número de corridas em Boston, e os passageiros em Boston se preocupam principalmente com os motoristas de Boston. Com exceção de viajantes frequentes, ninguém em Boston se importa com o número de motoristas e passageiros em, digamos, São Francisco. Isso torna mais fácil para outro serviço de ride-sharing alcançar a massa crítica em mercados locais e decolar por meio de uma oferta diferenciada, como preço baixo. De fato, além da competidora Lyft, em nível nacional a Uber enfrenta várias ameaças locais. Por exemplo, na cidade de Nova York, a Juno e a Via, bem como empresas de táxi locais, são concorrentes. A Didi também enfrenta vários candidatos fortes em várias cidades. Agora vamos comparar o mercado da Uber com o da Airbnb. Os viajantes não se preocupam muito com o número de locadores da Airbnb em sua cidade de origem; em vez disso, eles se importam com o número deles na cidade que planejam visitar. Portanto, a rede é como se fosse um grande cluster. Para realmente concorrer com a Airbnb, a empresa teria de entrar no mercado em escala global — desenvolvendo a

Qual estrutura de rede é mais viável? Airbnb

Uber

consciência de marca em todo o mundo para atrair uma massa crítica de viajantes e locadores. Assim, invadir o mercado da Airbnb torna-se muito mais caro. É possível fortalecer uma rede construindo clusters globais em cima de clusters locais. Embora o site de classificados Craigslist conecte principalmente usuários e fornecedores de bens e serviços em mercados locais, suas listas de imóveis e de empregos atraem usuários de outros mercados. Os jogos sociais da Facebook (como o FarmVille) estabeleceram conexões entre jogadores que não se conheciam, criando uma rede mais densa, global e integrada, mais fácil de se defender da concorrência. Tanto a Facebook quanto a WeChat, rede social popular na China, têm aprimorado suas redes convencendo marcas famosas e celebridades — com apelo nacional e, muitas vezes, internacional — a criar contas públicas, escrever posts e interagir com os usuários.

Risco de desintermediação A desintermediação, na qual os membros da rede ignoram o hub e se conectam diretamente, pode ser um grande problema para qualquer plataforma cujo valor consiste em colocar as partes em contato ou facilitar transações. Imagine que você contrata uma faxineira de uma plataforma como a Homejoy e está satisfeito com o serviço. Se encontrou a pessoa certa, o incentivo que você tem para retornar à plataforma é mínimo. Além disso, depois de obter clientes suficientes de uma plataforma para preencher sua agenda, a faxineira não precisará mais dela. Foi exatamente esse o problema que condenou a Homejoy, que fechou em 2015, cinco anos depois de fundada. As plataformas usam vários mecanismos para impedir a

Algumas redes digitais são fragmentadas em clusters locais de usuários. Na rede da Uber, passageiros e motoristas interagem de forma ocasional com membros da rede fora de sua cidade natal. Mas outras redes digitais são globais; na Airbnb, os hóspedes se conectam regularmente com locadores em todo o mundo. Plataformas em redes globais são muito menos vulneráveis a desafios, pois é difícil para novos concorrentes entrar em um mercado de escala global.

desintermediação, como criar termos de serviço que proíbem os usuários de realizar transações fora da plataforma e impedir que os usuários troquem informações de contato. A Airbnb, por exemplo, retém os locais exatos e os números de telefone dos locadores até que os pagamentos sejam feitos. No entanto, tais estratégias nem sempre são eficazes. Qualquer coisa que torne a plataforma mais difícil de usar pode torná-la vulnerável a um concorrente que ofereça uma experiência mais simples. Algumas plataformas tentam evitar a desintermediação aumentando as vantagens para o usuário. Elas podem facilitar as transações fornecendo seguro, depósito de pagamento ou ferramentas de comunicação; resolvendo conflitos; ou monitorando atividades. Mas esses serviços se tornam menos valiosos quando a confiança se desenvolve entre os usuários da plataforma — e a estratégia pode sair pela culatra à medida que a necessidade da plataforma diminui. Um de nós, Feng, e Grace Gu, aluna de doutorado na Harvard Business School, observamos esse efeito em um estudo sobre um marketplace online para trabalho freelance. Conforme a plataforma melhorava seu sistema de classificação de reputação, a confiança entre clientes e freelancers se fortaleceu, e a desintermediação se tornou mais frequente, anulando os ganhos de receita gerados pela melhor combinação entre as partes. Algumas plataformas lidam com os riscos de desintermediação introduzindo variadas estratégias para capturar valor — com resultados variados. A Thumbtack, mercado que conecta consumidores com provedores de serviços locais, como eletricistas e professores de violão, cobra pela geração de leads: os clientes postam solicitações no site e os provedores enviam orçamentos e pagam taxas à Thumbtack se os

Harvard Business Review Abril 2019

65

Vulnerabilidade ao multi-homing

estratégia clientes responderem. Esse modelo, que captura valor antes que os dois lados concordem em trabalhar juntos, ajudou a salvar a empresa de definhar como a Homejoy. A Thumbtack hoje administra mais de US$ 1 bilhão de transações anuais. A desvantagem de seu modelo de receita é que ele não impede que, após o contato, os dois lados criem um relacionamento de longo prazo fora da plataforma. A Alibaba adotou uma abordagem diferente em sua plataforma de e-commerce Taobao. Quando a Taobao entrou no mercado, em 2003, a EachNet da eBay detinha mais de 85% do mercado consumidor chinês. No entanto, a Taobao não cobrava tarifas de anúncio ou de transação e até oferecia um serviço de mensagem instantânea, o Wangwang, que permitia que os compradores fizessem perguntas diretamente aos vendedores e negociassem com eles em tempo real. Já a EachNet cobrava taxas de transação dos vendedores e, como estava preocupada com a desintermediação, não permitia interações diretas entre compradores e vendedores até que a venda fosse confirmada. Não surpreende que a Taobao logo tenha assumido a liderança do mercado e, no fim de 2006, a eBay tenha fechado seu site chinês. A Taobao hoje continua oferecendo serviços gratuitos de marketplace C2C e capturando valor por meio de receitas de publicidade e vendas de software de storefront (loja virtual, em inglês), o qual ajuda os comerciantes a gerenciar seus negócios online. Depois de estimar que poderia perder até 90% de seus negócios por causa da desintermediação, a ZBJ, marketplace chinês para comerciantes lançado em 2006, cujo modelo consistia em cobrar 20% de comissão, começou a procurar novas fontes de receita. Em 2014, descobriu que muitos proprietários de novos negócios usavam seu site para obter ajuda com o design do logotipo. Em geral, a próxima demanda desses clientes era o registro de empresas e marcas, que a plataforma passou a oferecer. Atualmente, a ZBJ é a maior fornecedora de registro de marcas da China — um serviço que gera para a empresa mais de US$ 70 milhões em receita anual. Ela reduziu significativamente suas taxas de transação e, em vez de combater a desintermediação, focou seus recursos no crescimento da base de usuários. Como mostra a experiência da ZBJ, que agora é avaliada em mais de US$ 1,5 bilhão, quando a desintermediação é uma ameaça, oferecer serviços complementares pode funcionar muito melhor do que cobrar taxas de transação.

66

Harvard Business Review Abril 2019

O multi-homing ocorre quando os usuários ou provedores de serviços (os “nós” de rede) formam vínculos com várias plataformas (ou hubs) ao mesmo tempo. Isso geralmente ocorre quando o custo de adotar uma plataforma adicional é baixo. No setor de ride-hailing, muitos motoristas e passageiros usam, por exemplo, a Lyft e a Uber — os passageiros para comparar o preço e o tempo de espera, e motoristas para reduzir o tempo ocioso. Da mesma forma, os comerciantes frequentemente trabalham com vários sites de compra em grupo e restaurantes com várias plataformas de distribuição de alimentos. E mesmo os desenvolvedores de aplicativos, cujos custos não são triviais, ainda acham que faz sentido desenvolver produtos para sistemas iOS e Android. Quando o multi-homing é difundido em ambos os lados da plataforma, como no ride-hailing, passa a ser muito difícil gerar lucro com o negócio principal. A Uber e a Lyft fazem uma constante guerra de preços enquanto competem por motoristas e passageiros. Plataformas estabelecidas podem reduzir o multi-homing prendendo um lado do mercado (ou mesmo ambos os lados). E em muitos mercados, para incentivarem a exclusividade, tanto a Uber quanto a Lyft deram bônus para pessoas que completaram certo número de viagens seguidas sem rejeitar ou cancelar nenhuma ou sem ficar off-line nos horários de pico. E enquanto as corridas estão em andamento, ambas as plataformas encaminham aos motoristas novas chamadas bem próximas ao local de destino do último passageiro, reduzindo o tempo ocioso dos motoristas e, portanto, a tentação de usar outras plataformas. No entanto, devido ao custo inerentemente baixo de adotar várias plataformas, o multi-homing ainda corre solto no ride-sharing. A tentativa de evitar o multi-homing pode ter efeitos colaterais indesejados. Em um projeto de pesquisa, Feng e Hui Li, da Carnegie Mellon University, investigaram o que aconteceu em 2011, quando a Groupon reformulou seu contador de ofertas — que rastreia a quantidade de pessoas que se inscreveram para uma oferta específica em seu site — para mostrar faixas ambíguas em vez de números precisos. Assim, ficou mais difícil para a LivingSocial identificar e roubar os comerciantes populares do Groupon. Como resultado, a LivingSocial começou a obter ofertas mais exclusivas. A pesquisa constatou que, embora a Groupon tenha conseguido reduzir o multi-homing do lado do comerciante, os consumidores se tornaram mais propensos a visitar os dois sites, porque havia menos sobreposição de ofertas e o multi-home não custava nada. Essa descoberta indica um enorme desafio enfrentado pelas empresas: reduzir o multi-homing em um lado do mercado pode aumentar o multi-homing no lado oposto.

Outras abordagens parecem funcionar melhor. Voltemos à indústria de videogames: os fabricantes de consoles geralmente assinam contratos exclusivos com editoras de jogos. Para o usuário das plataformas, o preço alto dos consoles e dos serviços de assinatura, como o Xbox Live e o PlayStation Plus, reduz os incentivos dos jogadores para fazer multihome. A redução do multi-homing nos dois lados do mercado diminuiu a intensidade competitiva e permitiu que os fabricantes de consoles se tornassem lucrativos. A Amazon, que fornece serviços de processamento de pedidos a fornecedores terceirizados, cobra taxas mais altas quando seus pedidos não são do Amazon Marketplace, incentivando-os a vender exclusivamente nele. O Amazon Prime, que oferece aos assinantes frete gratuito de dois dias em muitos produtos, ajuda a empresa a reduzir a tendência dos compradores online de fazer multi-home.

Pontes de rede Em muitas situações, a melhor estratégia de crescimento da plataforma pode ser conectar redes diferentes umas às outras. Em todos os negócios de plataforma, o sucesso depende da aquisição de um grande número de usuários e da acumulação de dados sobre suas interações. Esses ativos quase sempre são valiosos em vários cenários e mercados. Ao alavancá-los, as empresas que tiveram êxito em uma vertical de um setor muitas vezes se diversificam em diferentes linhas de negócio e melhoram seus dados econômicos. Eis uma razão fundamental pela qual a Amazon e a Alibaba entraram em tantos mercados. Quando os proprietários de plataformas se conectam a várias redes, eles podem criar sinergias. A Alibaba conectou com sucesso sua plataforma de pagamento, Alipay, a suas plataformas de e-commerce Taobao e Tmall, fornecendo um serviço indispensável para compradores e vendedores e promovendo a confiança entre eles. A Alibaba também aproveitou os dados de transação e dos usuários da Taobao e da Tmall para lançar novos serviços por meio da Ant Financial, seu braço de serviços financeiros — incluindo um sistema de classificação de crédito para comerciantes e consumidores. E as informações desse sistema permitiram que a Ant Financial fizesse empréstimos de curto prazo para comerciantes e consumidores com taxas de inadimplência muito baixas. Com esses empréstimos, os consumidores podem comprar mais produtos nas plataformas de e-commerce da Alibaba e seus comerciantes financiar a compra de mais estoque. Tais redes reforçam mutuamente suas posições de mercado, ajudando todas as redes a sustentar sua escala. De fato, mesmo quando a plataforma Tencent ofereceu um serviço concorrente de carteira digital, a WeChat Pay, por meio de seu aplicativo WeChat, a Alipay permaneceu atraente para os consumidores

outras leituras A gestão de nossa economia de hubs marco iansiti e karim r. lakhani Hbrbr, novembro de 2017

Alibaba e o futuro dos negócios ming Zeng

Hbrbr, outubro de 2018

e comerciantes por causa de sua conexão estreita com a Alibaba e com os outros serviços da Ant Financial. À medida que as plataformas mais bem-sucedidas se conectam a novos mercados, elas se tornam mais eficientes em unir setores. Assim como a Alibaba Group passou do comércio para serviços financeiros, a Amazon passou do varejo para o entretenimento e produtos eletrônicos. Assim, as plataformas estão se tornando centros cruciais na economia global. AO AVALIAR UMA oportunidade envolvendo uma plataforma, os empreendedores (e investidores) devem analisar as propriedades básicas das redes que usarão e pensar em formas de fortalecer os efeitos de rede. Devem avaliar também a viabilidade de minimizar o multi-homing, construir estruturas globais de rede e usar as pontes de rede para aumentar a escala e, ao mesmo tempo, reduzir o risco de desintermediação. Esse exercício esclarecerá os principais desafios de crescimento e sustentação da plataforma e ajudará os empresários a desenvolver avaliações mais realistas do potencial da plataforma para capturar valor. Quanto à Didi e à Uber, os prognósticos não são dos melhores, segundo nossa análise. Suas redes consistem em muitos clusters com localização altamente restrita. Ambas enfrentam o multi-homing desenfreado, o que pode piorar à medida que os concorrentes entram no mercado. Até agora, as oportunidades de fazer pontes de rede — sua maior esperança — tiveram sucesso limitado. Essas empresas conseguiram estabelecer pontes apenas com outros negócios altamente competitivos, como entrega de alimentos e venda de lanches. (Em 2018, a Uber fez um acordo para colocar as máquinas de venda de salgadinhos da Cargo em seus veículos, por exemplo.) E a inevitável ascensão dos táxis autônomos provavelmente tornará difícil para Didi e Uber sustentarem sua capitalização de mercado. As propriedades de rede estão superando a escala da plataforma. HBR Reprint r1904C–P Para pedidos, página 9

FenG Zhu é professor da cátedra Piramal da Harvard Business School. maRco iansiti é professor da cátedra David Sarnoff da

Harvard Business School. Foi consultor de diversas empresas do setor de tecnologia, como Microsoft, Facebook e Amazon.

Harvard Business Review Abril 2019

67

onsabilidade social

Chris Addy

Sócio, Bridgespan Group

Maya Chorengel Sócia sênior, Rise Fund

Mariah Collins

Gestora, Bridgespan Group

Michael Etzel

Sócio, Bridgespan Group

o cálculo do valor do

inve timento de impacto Uma forma de estimar o retorno social e ambiental com base em evidências 68

Harvard Business Review Abril 2019

Ilustrações de matt chase

responsabilidade social Em resumo o PRoBLEMA Embora o mundo empresarial utilize globalmente ferramentas para estimar o rendimento financeiro de um potencial investimento, não existe uma ferramenta análoga para avaliar em termos monetários as recompensas ambientais e sociais esperadas.

A SoLuÇÃo A Rise Fund e a Bridgespan Group desenvolveram uma metodologia para estimar o valor financeiro do benefício social e ambiental gerado pelo investimento de impacto. CoMo FuNCIoNA O processo de seis passos culmina num número — chamado Impact Multiple of Money, ou IMM (na sigla em inglês) — que exprime o valor social como um múltiplo do investimento.

70

Harvard Business Review Abril 2019

À medida que as preocupações com escassez e desigualdade tornam-se cada vez mais urgentes, muitos investidores desejam ansiosamente gerar negócios e retorno social — para “sair-se bem fazendo o bem”. Um caminho é investir no impacto: direcionar o capital para empreendimentos de risco que gerem benefícios sociais e ambientais — e lucros. mas existe um problema: embora o mundo empresarial disponha de várias ferramentas adotadas universalmente, como a taxa de retorno interna, para estimar o resultado financeiro de um potencial investimento não existe um análogo para avaliar, em termos de caixa, as vantagens sociais e ambientais esperadas. prever os ganhos é, muitas vezes, questão de especulação.

O impacto de um programa não é somente uma questão do número de pessoas afetadas; trata-se também do aprimoramento obtido. Poucas pessoas profundamente afetadas podem representar mais valor que muitas pessoas superficialmente afetadas. Similarmente, os investidores que esperam utilizar dados históricos sobre o impacto social e ambiental de uma empresa para avaliar oportunidades futuras encontrarão poucos dados úteis para avaliar. Atualmente, os relatórios de questões ambientais, sociais e de governança são comuns em 75% das grandes e médias empresas do mundo, mas geralmente se restringem a informações sobre compromissos e processos e raramente revelam um impacto real. Nos dois últimos anos, as organizações para as quais trabalhamos — a Rise Fund, empresa de fundo de investimentos em impacto avaliada em US$ 2 bilhões e administrada pela TPG Growth, e a Bridgespan Group, empresa de consultoria em impacto social global — tentaram introduzir o rigor da medida do desempenho financeiro na avaliação do impacto social e ambiental. Por meio de tentativa e erro, e em colaboração com especialistas que trabalharam durante anos na área, a parceria entre a Rise e a Bridgespan gerou uma metodologia para estimar — antes que qualquer quantia seja comprometida — o valor financeiro do bem social e ambiental que provavelmente resultará de cada dólar investido. Assim, investidores em impacto social, sejam corporações ou instituições, podem calcular o retorno projetado de uma oportunidade de investimento. Chamamos essa nova métrica de Impact Multiple of Money (IMM, na sigla em inglês). Não é fácil calcular o IMM, por isso qualquer empresa que desejar aplicá-lo precisa determinar primeiro que produtos, serviços ou projetos justificam o esforço. Como investidora em empresas de participação privada, a Rise faz uma avaliação qualitativa de potenciais investimentos para filtrar os negócios que não são financeiramente promissores. Empresas com finalidade social e um impacto potencialmente mensurável recebem luz verde para avaliação do IMM. A Rise só investe numa empresa se o cálculo do IMM sugerir um retorno social mínimo sobre o investimento de US$ 2,50 para cada US$ 1 investido. As empresas que adotam essa métrica podem fixar seus próprios valores mínimos. É bom que fique claro que esse processo envolve várias hipóteses e escolhas, logo não podemos garantir que nosso método possa fornecer um número definitivo. Mas acreditamos que a abordagem provê uma orientação valiosa sobre quais investimentos terão ou não terão impacto social significativo.

Nas próximas páginas explicaremos como calcular o IMM durante um processo de seleção de investimentos. O método consiste em seis passos.

1

Avalie a relevância e a escala

Os investidores devem começar considerando a relevância e a escala de um produto, serviço ou projeto para avaliação. O fabricante de eletrodomésticos poderá querer investir em aspectos que economizam energia em suas linhas de produtos. O provedor de assistência médica talvez pretenda avaliar os potenciais benefícios sociais de expansão em bairros com moradores de baixa renda. Em relação à escala, pergunte: quantas pessoas o produto ou serviço atingirá e qual será o tamanho do impacto? A experiência da Rise em calcular o alcance do produto da empresa de tecnologia educacional EverFi, um de seus primeiros investimentos de impacto, ilustra bem a questão. (Os dados financeiros e de participação neste artigo são apenas representativos. Os valores reais são confidenciais.) A Rise identificou três programas da EverFi que já tinham alcance significativo: o AlcoholEdu, curso online projetado para reduzir o consumo de álcool entre universitários ministrado em mais de 400 universidades; o Haven, sobre violência e assédio sexual em relacionamentos e ministrado para alunos de cerca de 650 universidades; e um programa de educação financeira — cartões de crédito, taxas de juros, seguros — para alunos do ensino médio de mais de 6.100 escolas. Com base nas projeções de inscrições anuais de alunos nesses programas, a Rise estima que um investimento na EverFi poderá afetar 6,1 milhões de alunos no período de cinco anos a partir de 2017. Obviamente, o impacto de um programa não se mede somente pelo número de pessoas afetadas, mas também pelo aprimoramento obtido. Poucas pessoas profundamente afetadas podem representar mais valor que muitas pessoas superficialmente afetadas. Observe outro investimento da Rise, o Dodla Dairy, que diariamente arrecada e processa leite fresco de mais de 250 mil pequenos produtores em propriedades rurais no sul da Índia. O número de produtores afetados era conhecido, então o que a Rise precisava avaliar era a quantidade de leite que a Dodla poderia comprar e a que

Harvard Business Review Abril 2019

71

responsabilidade social preço. Com uma venda projetada de 1,3 bilhão de litros de leite durante cinco anos, a Rise estimou que os investimentos na Dodla deveriam aumentar a receita anual das famílias de produtores rurais em 73%, de US$ 425 para US$ 735. Pequenos produtores com garantia de compra de sua produção de leite gastam menos tempo e dinheiro comercializando e contam com a previsibilidade e apoio necessários para fazer investimentos de longo prazo e aumentar a produção de leite e, consequentemente, sua receita.

2

identifique o alvo social ou os resultados ambientais

O segundo passo para calcular o IMM é identificar os resultados sociais ou ambientais desejados e determinar se as pesquisas existentes confirmam se eles são atingíveis e mensuráveis. Felizmente, os investidores podem obter uma enorme variedade de relatos das ciências sociais para estimar o potencial impacto de uma empresa. Ao longo da última década, fundações, organizações não governamentais e alguns legisladores (incluindo o Fundo de Investimento em Inovação do Departamento de Educação dos Estados Unidos) basearam-se fortemente em resultados de pesquisa para orientar os financiamentos de programas sociais. Esse movimento “o que funciona” estimulou o desempenho de uma indústria em torno de medidas de resultados sociais, liderado por organizações como a MDRC, uma organização de políticas sociais sem fins lucrativos, o Abdul Latif Jameel Poverty Action Lab (J-PAL), no MIT, e a Mathematica Policy Research, com sede em Princeton, Nova Jersey. Para o AlcoholEdu nós aproveitamos um teste controlado aleatório de 2010 segundo o qual alunos que haviam participado do programa obtiveram redução de 11% em “incidentes relacionados ao álcool”, como envolver-se em comportamentos de risco, fazer ou dizer coisas embaraçosas ou sentir-se mal consigo mesmo por causa da bebida. Isso representaria 239.350 menos incidentes. De acordo com o Instituto Nacional de Saúde dos Estados Unidos (NIH, na sigla em inglês), mortes relacionadas ao uso de álcool representam aproximadamente 0,015% das mortes entre alunos universitários. A Rise estimou que o AlcoholEdu teria salvado 36 vidas

72

Harvard Business Review Abril 2019

entre os 2,2 milhões dos alunos previstos para participar do programa no período de cinco anos. (Vidas salvas — o impacto mais importante da redução do consumo de bebida — são relativamente fáceis de monetizar diretamente. Mas a redução do abuso de álcool tem claramente outros benefícios para as pessoas e para a sociedade.) Para o Haven focamos na prevenção do abuso sexual. Todos os anos 10,3% das mulheres e 2,5% dos homens universitários sofrem abuso sexual. De acordo com um estudo de 2007 apresentado numa faculdade no nordeste dos Estados Unidos sobre os efeitos de um curso presencial sobre prevenção de abuso sexual, o abuso diminuiu em 19% entre as mulheres e em 36% entre os homens que participaram do curso.

3

estime o valor econômico desses resultados para a sociedade

Depois de identificados os resultados pretendidos, os investidores em impacto social precisam encontrar um “estudoâncora” que traduza solidamente esses resultados em termos econômicos. Um bom exemplo é a Cellulant, provedora regional africana de uma plataforma para pagamentos móveis utilizados por bancos, grandes varejistas, empresas de telecomunicações e governos. A Cellulant trabalhou com o Ministério da Agricultura da Nigéria para reprojetar um programa afogado em corrupção que fornecia subsídios para sementes e fertilizantes. A empresa desenvolveu um aplicativo para celular que permitia que os agricultores retirassem as mercadorias subsidiadas diretamente de comerciantes locais, reduzindo a oportunidade de corrupção. O programa vinha perdendo 89% de seus recursos por causa de má gestão e corrupção. O aplicativo da Cellulant permite atualmente a entrega de 90% dos auxílios pretendidos. Nossa tarefa foi entender o impacto econômico sobre os agricultores quando eles recebiam as sementes e fertilizantes subsidiados. Utilizamos um estudo confiável que comparava os resultados sazonais de agricultores inscritos no programa de subsídios com agricultores similares não inscritos. O estudo mostrou que os agricultores participantes obtiveram ganhos adicionais de US$ 99 naquela estação por melhorar suas colheitas de milho. Para escolher o estudo-âncora analisamos vários aspectos importantes. Primeiro, seu rigor: o estudo avalia, sistematicamente, resultados de pesquisas anteriores para tirar conclusões sobre essa literatura? Apresenta descobertas obtidas em testes controlados aleatórios — que compara grupos com e sem uma intervenção indicada? Os dois tipos de pesquisa são mais desejáveis em estudos observacionais ou de caso. Tão importante quanto o rigor é a relevância: o estudo inclui pessoas que vivem em contextos similares (urbano ou rural,

questões morais Às vezes, as vantagens e os custos da monetização social ou ambiental suscitam questões complexas. Por exemplo: por exemplo) e na mesma categoria de renda? Quanto mais próxima a equivalência, melhor. Pesquisas recentes têm preferência sobre as antigas, e os estudos mais citados na literatura de pesquisa merecem especial consideração. Quando a dúvida ou a falta de pesquisas confiáveis impedirem seu trabalho, procure orientação de um especialista na área. Nós procuramos aconselhamento, por exemplo, no Centro de Inovação de Serviços Financeiros, em Chicago, quando não conseguíamos localizar estudos adequados que demonstravam o impacto de ajudar pessoas a formar um hábito regular de economias — a missão da Acorns, empresa fintech para pessoas de baixa e média renda. Essa decisão nos levou a uma pesquisa que mostrava que mesmo economias modestas entre grupos-alvo podem reduzir a utilização de adiantamento de salário de alto custo. Para traduzir os resultados do AlcoholEdu em termos monetários, procuramos orientação do Departamento de Transportes do Estados Unidos, que utiliza uma medida chamada valor de uma vida estatística para avaliar a redução de óbitos ou ferimentos. De acordo com esse estudo-âncora, uma morte vale US$ 5,4 milhões. Assim o AlcoholEdu poderia esperar gerar um valor social de pelo menos US$ 194 milhões salvando 36 vidas. No caso do Haven, descobrimos que os pesquisadores do NIH tiveram um pouco de trabalho no impacto econômico do abuso sexual. Na verdade, o NIH fixou em US$ 16.657 o custo econômico, judicial e de saúde de um caso de abuso. O valor foi corrigido pela inflação. A Rise multiplicou o valor do NIH pelo número de casos de abuso sexual que o Haven evitaria (37.898) para obter um valor próximo de US$ 632 milhões. Como os casos de abuso não são todos denunciados, a Rise acredita que o impacto do Haven pode ser ainda maior. Para o programa de educação financeira da EverFi, baseamo-nos num estudo de 2016 que analisava um programa similar para alunos do ensino médio. O estudo mostrou que os participantes do programa tinham, em média, US$ 538 menos de endividamento aos 22 anos em comparação com um grupo similar de alunos não participantes do programa. Os juros pagos sobre o débito adicional chegou a ser de US$ 81, em média, em cinco anos. Supondo que 1,3 milhão de alunos completaram o programa EverFi em cinco anos e que todos economizaram US$ 81, o valor econômico do programa totalizaria US$ 105 milhões.

• um dólar a mais na renda produz mais impacto para uma pessoa num mercado emergente que para uma pessoa num mercado desenvolvido? • Quando maior renda é o resultado-alvo, devemos contabilizar esse impacto, independentemente de quanto a família ganhava antes, ou somente quanto ela ganhava abaixo de certo limite? • Quando salvar vidas é o resultado desejado podemos atribuir um valor monetário a cada pessoa que se beneficia? • De acordo com economistas que analisam a área da saúde, as estimativas do valor de uma vida estatística variam significativamente de um país a outro — mas as vidas humanas

deveriam ter valor diferente simplesmente por casualidade ou geografia? Para responder a estas perguntas, a rise, fundo de investimento em impacto, usa pesquisa para fundamentar decisões baseadas em evidência e fornece uma base analítica para as tomadas de decisão. Para alguns imms a rise criou, por exemplo, o valor global médio ponderado de uma vida salva, em vez de usar uma métrica específica de determinado país, e assim evitar as consequências involuntárias de acumular investimentos em países desenvolvidos. Em outros cálculos de imm a rise analisou como as pessoas pobres gastam seus poucos dólares incrementais em comparação com pessoas numa faixa de renda mais alta. Essas questões difíceis merecem a atenção constante das comunidades de investimento e pesquisa.

Estimamos que o impacto social dos três programas da EverFi, juntos, teve em cinco anos um valor econômico de US$ 931 milhões: US$ 194 milhões do AlcoholEdu, US$ 632 milhões do Haven e US$ 105 milhões da educação financeira.

4

Faça ajustes do risco

Embora tenhamos provado para nossa satisfação que a pesquisa em ciências sociais pode ser utilizada para monetizar

Harvard Business Review Abril 2019

73

responsabilidade social benefícios sociais e ambientais, reconhecemos o risco de aplicar resultados de pesquisas que não estejam diretamente associadas a uma dada oportunidade de investimento. Por isso ajustamos os valores sociais resultantes da aplicação do estudo-âncora para refletir a qualidade e a relevância da pesquisa. Fazemos isso calculando um índice de “realização do impacto”. Atribuímos valores a seis categorias de risco e os somamos para chegar a uma classificação de probabilidade de impacto numa escala de 100 pontos. Dois dos componentes do índice estão relacionados com a qualidade do estudo-âncora e o índice propriamente dito diretamente associado ao produto ou serviço. Juntos eles são responsáveis por 60 dos 100 pontos possíveis. Estudos-âncora baseados em meta-análise ou em testes controlados aleatórios receberam os escores mais altos, e os estudos observacionais tiveram classificação mais baixa. O estudo do AlcoholEdu estava na primeira categoria, enquanto o estudo do Haven e do programa de educação financeira estavam na última. Estabelecer a relação entre um estudo-âncora e o resultado desejado de um produto ou serviço não raro requer fazer suposições, e suposições geram risco. O estudo-âncora para o programa de educação financeira da EverFi, por exemplo, associou claramente o treinamento a dívidas menores dos alunos, resultando numa classificação máxima. Mas o AlcoholEdu e o Haven se basearam em estudos com associações menos claras. O AlcoholEdu assume que seus treinamentos levam a menos incidentes negativos relacionados ao álcool e consequentemente a menores taxas de mortalidade a ele relacionadas. O estudo-âncora do Haven assume que o treinamento de prevenção de abuso sexual leva a menos casos e, portanto, a menos consequências desses abusos. Os quatro componentes restantes do índice, cada um com pontuação máxima de 10 pontos, são contexto (o ambiente social do estudo corresponde ao do projeto? Por exemplo, os dois são urbanos ou um é rural?); grupo de renda do país (as populações do estudo e do projeto estão na mesma categoria de renda do país, conforme determina o Banco Mundial?); similaridade de produto ou serviço (até que ponto as atividades do estudo correspondem ao que o projeto fornece? Por exemplo, o produto ou serviço é entregue ao mesmo grupo etário nos dois casos?); e utilização prevista (existe o risco de que, uma vez comprado um produto ou serviço, ele não seja usado como previsto? As inscrições nas aca-

74

Harvard Business Review Abril 2019

demias, por exemplo, têm alta taxa de desistência). Ao aplicar o índice para os programas da EverFi, a Rise calculou escores de probabilidade de impacto para o AlcoholEdu, Haven e o programa de educação financeira em 85%, 55% e 75%, respectivamente. Depois ela ajustou seu impacto monetário correspondente estimado, chegando a US$ 164 milhões para o AlcoholEdu, US$ 348 milhões para o Haven e US$ 77 milhões para o programa de educação financeira. O impacto do ajuste de risco para os três programas totalizou US$ 589 milhões, abaixo dos US$ 931 milhões previstos. Construir o índice foi muito desafiador. Refinamos as categorias de risco e os valores atribuídos a cada um várias vezes, com base no feedback de especialistas em avaliação e medição. Uma versão enfatizava, por exemplo, a importância de comparar resultados de estudos de acordo com a geografia — país ou continente, digamos. Mas os especialistas recomendaram que uma comparação mais exata deveria justapor estudos de grupos de renda similar, independentemente de país ou condições de vida (urbano versus rural). O índice de realização de impacto procura incluir os elementos mais importantes do risco, mas reconhecemos que ele não inclui cada ameaça ao impacto ou todas as nuances do risco entre estudos-âncora e um produto ou serviço de

uma empresa. Esperamos poder refinar ainda mais, à medida que novas ideias forem apresentadas.

5

estime o valor final

6

Calcule o retorno social sobre cada dólar investido

Em finanças, o valor final estima o valor monetário do negócio além de um período explícito de previsão e normalmente representa uma grande porcentagem do valor total previsto de uma empresa. No entanto, em investimento social ele é um conceito novo, no qual a atenção normalmente se concentra na quantificação de impacto atual ou passado. Certamente, em muitos projetos (distribuir pastilhas para cloração da água, por exemplo) o impacto social (água mais pura) não garante que programa sobreviva por muito tempo. Mas outros projetos (como instalar painéis solares) podem ter impacto de mais longo prazo (os painéis economizam energia por um longo período depois de instalados). Por isso em alguns casos faz sentido estimar o valor final. A Rise resolve essa questão da seguinte forma: partindo do valor estimado do impacto no último ano do investimento, ela avalia a probabilidade de que o output (pessoas atingidas) e o valor social permanecerão inalterados por mais cinco anos. As empresas com alta probabilidade nos dois casos têm taxa de desconto de 5%, o que significa que o valor residual é reduzido anualmente em 5%. As empresas com escores mais baixos obtêm taxa de desconto de 25%. Para estimar o valor final dos programas da EverFi para um período pós-participação de 2022 a 2026, a Rise assumiu que seus estimados US$ 159 milhões em impacto total para 2021 — o último ano de seu investimento — seriam gerados também em cada um dos cinco anos seguintes. Esse valor teve então desconto de 20% por ano acumulado, refletindo as previsões do número de usuários que se graduam nos programas e a provável duração do impacto do treinamento. Isso resultou no valor final de US$ 477 milhões — o valor residual de cinco anos que a Rise poderia reivindicar — para os três programas. A Rise acrescentou essa quantia ao valor dos US$ 589 milhões do ajuste sobre o risco do impacto realizado durante o período de validade do investimento para obter um impacto total de US$ 1,1 bilhão.

O passo final para calcular o IMM é diferente para empresas e investidores. As empresas podem simplesmente tomar o valor estimado de um benefício social ou ambiental e dividi-lo pelo investimento total.

Os investidores podem aproveitar uma infinidade de estudos da ciência social para estimar o potencial impacto das empresas. Suponha que uma empresa investe US$ 25 milhões para lançar uma linha de óculos de baixo custo para a população rural de países em desenvolvimento, e sua pesquisa resulta na estimativa de US$ 200 milhões em benefícios sociais, com base no aumento da produtividade e da renda dos clientes. A empresa simplesmente divide os US$ 200 milhões por US$ 25 milhões. Assim os óculos geram US$ 8 em valor social para cada US$ 1 investido. O IMM exprime esse valor como 8X. Já os investidores precisam dar mais um passo para justificar sua participação nas empresas em que estão investindo. Suponha que a Rise invista US$ 25 milhões para comprar 40% das ações de uma empresa com projeção de gerar US$ 500 milhões em valor social. Ela só pode ter o crédito da proporção desse valor referente às suas ações: US$ 150 milhões. A Rise divide os US$ 150 milhões pelos US$ 25 milhões de investimento e chega a US$ 6 em valor social para cada US$ 1 investido — um IMM de 6X. A Rise investiu US$ 100 milhões por 50% da EverFi. Ela ajustou sua participação no risco ajustado projetado da EverFi de US$ 1,1 bilhão em valor social para US$ 534 milhões e dividiu essa quantia pelo seu investimento para chegar a um IMM de aproximadamente 5X. A grande vantagem de calcular o IMM é que ele permite comparações diretas entre oportunidades de investimento. No entanto, é importante perceber que o número não é um múltiplo exato, como o múltiplo de ganhos no preço das ações comercializadas. Apesar de todo o rigor que possa existir por trás do cálculo de um dado IMM, é possivel que outro analista possa se basear num estudo-âncora diferente, igualmente válido, que leve a um resultado bem diferente. Mas prefira tratar o IMM como uma medida direcional. E faça com que todos os passos de seus cálculos sejam transparentes. Quando outros entendem suas hipóteses, eles podem ajudá-lo a refiná-las para gerar números mais robustos. Também recomendamos utilizar uma análise de sensibilidade para mostrar o que acontece com o IMM se você alterar as hipóteses subjacentes. Esse processo o ajudará a identificar os acionadores importantes do valor social. nUM MUndO Onde mais e mais CEOs discutem lucros e metas, o IMM oferece uma metodologia rigorosa para o progresso da arte de alocar capital para atingir benefícios sociais. HBR Reprint r1904d–P Para pedidos, página 9

Harvard Business Review Abril 2019

75

76

Harvard Business Review Abril 2019

José Schiavoni

CEO da agência Weber Shandwick no Brasil

Everton Schultz

vice-presidente executivo de estratégia e criatividade da Weber Shandwick América Latina

Rodolfo Araújo vice-presidente para a América Latina da United Minds

liderAnçA

Ativismo dos CEOs e benefícios para as marcas Harvard Business Review Abril 2019

77

liderAnçA upturas, abalos e rearranjos sociais têm transformado a maneira pela qual nos relacionamos com as instituições, sejam elas públicas ou privadas. Quando falamos de empresas, o imperativo da transparência tornou natural o crescente questionamento em relaa produto, serviço e — claro — comportamento empresarial. Se, por um lado, os indivíduos pagam mais e se abrem para um vínculo duradouro com as marcas preocupadas em criar um laço com eles, por outro o preço é alto: é preciso posicionar-se o tempo todo. Um mundo de narrativas em guerra, com múltiplos pontos de vista, traz para o centro do debate a necessidade de ter uma opinião sobre tudo. No inflamável território da opinião, os primeiros a ser cobrados são os líderes, porta-vozes máximos das crenças, valores e condutas das organizações. No Brasil, a temperatura do debate público com a participação de CEOs subiu nas últimas eleições presidenciais. Mas a tradição de ativismo vem de longa data — basta lembrarmos a trajetória de Fabio Barbosa no Real/ABN e, contemporaneamente, de Luiza Trajano à frente do grupo Mulheres do Brasil, assim como a de Cândido Bracher, do Itaú, em seus

posicionamentos sobre educação. No exterior não faltam presidentes que tratam de assuntos muito além dos números: mudanças climáticas, equidade, inclusão, diversidade e causas sociais são alguns temas no topo da agenda. Marcas não são meras abstrações, mas sim grupos de pessoas que se unem em torno de uma cultura. E esse jeito de pensar e agir exige, por consequência, uma posição em torno daquilo que pauta nossas interações sociais. As áreas de comunicação e marketing de grandes companhias globais são estratégicas nesta questão, pois estão na linha de frente dessas conversas e sentem — no valor das ações ou flutuação das receitas — o peso da declaração do CEO. Para entender esse desafio, a agência Weber Shandwick, em parceria com a empresa de pesquisa KRC Research, concebeu o estudo CEO ativista ao consultar a opinião de 500 executivos de comunicação e marketing nos Estados Unidos, Reino Unido e China.

mais tempo dedicado ao ativismo

Os resultados mostram que as marcas estão dedicando mais tempo aos posicionamentos públicos de seus executivos-chefes. Para 53% dos respondentes, suas empresas têm investido energia adicional na escolha dos momentos em que o CEO deve ou não se expressar sobre uma questão sensível. E a tendência é de crescimento: entre os mais dedicados aos

nível de preparo do CeO: 2018 em relação a anos anteriores (% executivos de comunicação / marketing que sabem se o CeO está preparado)

39%

41%

21% 61% 65%

51%

51% 6% 4%

4% 4% total melhor

78

igual

Pior

Harvard Business Review Abril 2019

Não sabe

5% 8%

38%

Marcas não são meras abstrações, mas sim grupos de pessoas que se unem em torno de uma cultura. e esse jeito de pensar e agir exige, por consequência, uma posição em torno daquilo que pauta nossas interações sociais.

Os posicionamentos públicos e seus efeitos na reputação dos CeOs (% executivos de comunicação / marketing cujo CeO se manifestou)

54%

63%

67%

7%

10%

19%

23% 4%

7%

81% 8% 27% 12%

9% 11%

total impacto positivo

impacto negativo

Sem impacto

posicionamentos públicos, 59% veem, nos últimos anos, um aumento no tempo dedicado à tarefa.

nível de preparo do CeO: 2018 em relação a anos anteriores

Os executivos têm dedicado mais tempo a esse preparo. A pesquisa mostra que quatro em cada dez comunicadores demonstraram haver melhor prontidão por parte dos CEOs quanto aos assuntos públicos em relação a anos anteriores (ver quadro “Nível de preparo do CEO: 2018 em relação a anos anteriores”). Investimento em pesquisa, atualização constante de Q&As e treinamento permanente foram considerados pelos entrevistados elementos essenciais para a solidez dos pronunciamentos. A mudança frequente de cenários e a criação de novos conceitos, linguagens e variáveis geram a necessidade permanente de estar alinhado com os discursos públicos contemporâneos.

Comunicadores favoráveis a CeOs ativistas

A aversão ao risco parece estar sendo revertida, pois nos

Não sabe dias de hoje os cidadãos desejam conhecer melhor o modo de pensar das empresas. Cerca de 60% dos profissionais de marketing e comunicação são favoráveis à exposição pública do CEO quando se trata de temas altamente debatidos na esfera pública. Entre aqueles que, de fato, reconhecem o caráter ativista em seus líderes, a percepção positiva aumenta — 78% consideram positivo posicionar-se. A fala pública pode ser ainda mais benéfica se pautada — e alinhada — pela cultura corporativa. Ouvir os funcionários sobre o tema em debate, bem como enfatizar as crenças e valores organizacionais, estabelece a coesão entre o universo interior e o exterior da organização. Por outro lado, a falta de preparo aliada a visões muito individuais dos executivos pode ser a porta de entrada para uma grande crise de reputação. E a deterioração da confiança se reflete em todas as dimensões do negócio.

impacto positivo e de longo prazo

Além de ter o apoio dos próprios executivos de comunicação e marketing, os CEOs experimentam efeitos de longo prazo a partir do momento em que vão à ribalta. Para 67% dos entrevistados, os efeitos do ativismo na reputação dos CEOs foram palpáveis (ver quadro “Os posicionamentos públicos e seus efeitos na reputação dos CEOs”). No entanto, a longevidade do impacto pode ocorrer para o bem ou para o mal.

Harvard Business Review Abril 2019

79

liderAnçA Sete em cada dez participantes do estudo sentiram os efeitos prolongados, positivos ou negativos do posicionamento público dos executivos. Mais uma razão para que o preparo seja considerado estratégico. Mesmo assim, 80% percebem “alguma vantagem” para suas empresas no ativismo dos CEOs — quando o recorte ocorre apenas entre aqueles que já têm chefes participantes dos debates quentes, o valor sobe para 95%. Na mesma linha estão os comunicadores que ainda não tiraram seus presidentes da postura conservadora: 75% veem vantagem e gostariam que eles se posicionassem mais. Esta leitura ocorre pela dinâmica social que não permite a existência de temas ou conversas de bastidor. A radicalização da transparência e o entendimento das empresas como agrupamentos sociais baseados em valores fazem com que a cobrança seja crescente, especialmente por parte das gerações mais jovens. O questionamento vai ao cerne da instituição e suas posições. As pessoas querem saber quem está por trás dos produtos, serviços, experiências e rótulos — e mais: desejam saber se esse alguém é confiável ou não.

CULTURA

80

Harvard Business Review Abril 2019

lid Er AN çA ,

A pesquisa apontou telecomunicações, TI e tecnologia como os setores em que é mais frequente a exposição de CEOs: 45% dos respondentes disseram que existe o hábito dos seus executivos-chefes de marcar território quando se trata de temas muito debatidos. Esta maior exposição se dá em um setor reconhecido como bem percebido nas áreas de inovações e progressos que afetam diretamente a vida humana, mas que também demonstra fragilidades em campos como segurança e privacidade de dados. Naturalmente de baixo perfil e com grande sensibilidade regulatória, a indústria farmacêutica tem CEOs menos expostos: apenas 33% se manifestam publicamente. Essa preocupação tem canalizado a energia da alta gestão, sobretudo no governo e nos setores de finanças e tecnologia. Em setores suscetíveis a variáveis como preço de ações ou

PROPóSITO

O Ul íNC ,V dE dA Al , lE dE dA iNi AF

jeITO

diferenças entre setores

InSPIRAçãO/SenTIdO

Ed UC Aç ãO ,E NG Aj Am EN TO

Uma marca forte articula com maestria suas crenças e estratégia à forma de trabalhar e interagir, gerando uma percepção positiva junto aos públicos a partir da consistência do que ela entrega e diz.

Do ponto de vista da comunicação, toda marca deve articular três dimensões para fortalecer sua reputação: 1) um propósito claro e inspirador; 2) uma cultura condizente com essa visão de mundo, materializada em rituais, processos e atitudes individuais alinhadas; e 3) um conjunto de entregas, comunicações, experiências e posicionamentos que materializem essa cultura e gerem percepção de valor no público interno e no externo (ver quadro “Articulação entre propósito, cultura e percepção de valor”). Como benefícios, a lealdade, reputação e confiança aumentam a favorabilidade para conversões em um panorama no qual a atenção não pode ser comprada, mas sim conquistada.

ExPEriêNCiA, CAmPANHAS, PrOdUTOS, SErViçOS

VALOR

PeRCePçãO

Uma marca forte articula com maestria suas crenças e estratégia à forma de trabalhar e interagir, gerando uma percepção positiva junto aos públicos a partir da consistência do que ela entrega e diz.

Como as organizações devem preparar seus CeOs para se posicionar sobre temas amplamente debatidos. Segundo as palavras dos próprios executivos de comunicação e marketing

“Obtenha todos os fatos fazendo pesquisa. Não há nada pior do que uma pessoa mal informada debatendo sobre algo que não conhece.” “Eles devem manter-se atualizados sobre os temas atuais e ser capazes de resolver qualquer coisa que tenha a ver com a empresa.” “Determinar se o tema tem um impacto sobre a operação da empresa ou o bemestar dos funcionários.” “As organizações já devem ter planos para abordar tópicos importantes e preparar declarações/respostas prontas para serem usadas quando/se a organização enfrentar um problema.” “Interaja com RH e Relações com a Comunidade para garantir que a mensagem seja coerente e consistente com os valores da empresa.”

“Certifique-se de que eles tenham os materiais 100% certos e com aprovação do conselho.” “Entenda e aconselhe sobre as consequências das respostas para que contribuições válidas e informadas possam ser feitas. Garanta que a pesquisa e o aconselhamento ao CEO sejam objetivos e não apenas o que ele ou ela deseja ouvir.” “Invista em pesquisa e media training. Dê a eles a história completa.” “Eles devem ajudar o CEO a garantir que esses valores sejam exibidos em sua própria organização. Nada pior do que um CEO assumindo uma posição contrária à da própria empresa.”

popularidade, o impacto na reputação é o grande temor. Por isso exigem muito mais preparo e mapeamento inteligente de impactos.

Um guia de comunicação e marketing para CeOs ativistas:

Os números sinalizam uma mudança gradual e definitiva no campo da opinião pública e trazem lições importantes — muitas delas declaradas qualitativamente pelos executivos entrevistados: Cultura é importante as empresas precisam estar firmemente antenadas com o sentimento dos funcionários em questões sociais antes de tomar atitudes que podem não estar de acordo com as ações e expectativas desse público interno.

“Incentive-os a falar sobre os assuntos/ tópicos quentes.” “Coletar ativamente opiniões dos funcionários sobre os atuais debates acalorados, falar em nome dos funcionários e da diretoria e enfatizar ativamente a orientação de valores da própria empresa.” “Entenda ativamente o pano de fundo de questões quentes, esteja preparado para algumas declarações para evitar que sejam tiradas do contexto.” “Compreender as disposições legais, entender as políticas governamentais atuais e realizar pesquisas de opinião pública.” “Pergunte as opiniões dos funcionários comuns sobre o assunto do momento.”

Autenticidade de dentro para fora: responder publica-

mente a questões importantes pode não ser a decisão certa para todas as empresas o tempo todo, mas é algo que justifica a discussão. Pese os prós e contras de o CEO falar sobre um assunto específico. Se, por um lado, muitas empresas gastam enorme quantidade de tempo discutindo essa dinâmica, por outro, numerosas são as que ficam em desvantagem competitiva por deixar de lado o ativismo dos CEOs. Alinhamento com a marca: a opinião dos CEOs é válida e deve ser manifestada, mas desde que em linha com o propósito, a visão e os valores da empresa. O discurso deve estar em sintonia com a cultura da marca. Caso contrário, é mero oportunismo. Nada pior do que um CEO assumir posição contrária à da própria empresa. Preparo é essencial: as empresas precisam estar preparadas para responder às questões. Vemos todos os dias a mídia

Harvard Business Review Abril 2019

81

liderAnçA

“entenda ativamente o pano de fundo de questões quentes, esteja preparado para algumas declarações para evitar que sejam tiradas do contexto.”

Um guia para o ativismo dos CeOs sob o prisma de comunicação e marketing Dê forma à sua resposta em torno das expectativas dos funcionários e dos valores da empresa. As empresas precisam estar firmemente ligadas ao sentimento do funcionário em questões sociais antes de tomar uma atitude que pode não estar de acordo com as ações e expectativas do público interno.

Comece a falar sobre ativismo internamente, se ainda não o fez. Responder publicamente a questões importantes pode não ser a decisão certa para todas as empresas o tempo todo, mas é algo que justifica a discussão. Pese os prós e contras de ter um CEO falando sobre um assunto específico. Com as empresas aumentando a quantidade de tempo gasto discutindo essa dinâmica, outras estão em desvantagem competitiva se deixarem de lado o ativismo dos CEOs.

Certifique-se de que o CEO e outros principais líderes saibam para quais temas precisam se preparar. As empresas precisam estar preparadas para responder às questões. Vemos todos os dias a mídia e os consumidores perguntando às marcas sobre as posições dos líderes em questões específicas, e um “sem comentários” pode gerar interpretações equivocadas.

e os consumidores perguntando às marcas sobre o posicionamento dos líderes — e um “sem comentários” pode gerar interpretações equivocadas. Entenda e mostre com clareza as consequências das respostas para que contribuições válidas e informadas possam ser feitas. Garanta a objetividade da pesquisa e do aconselhamento ao CEO para que lhe seja dito o que ele necessita — não o que ele deseja — ouvir.

A questão é global e local: embora grande parte do

emergente ativismo dos CEOs se concentre em questões americanas, nossa pesquisa mostra que o foco se expande em direção à China e ao Reino Unido. Temas polêmicos existem em todos os países, e no Brasil é que não faltam. É melhor ficar de olhos abertos. À medida que as expectativas crescem para que os líderes empresariais se manifestem sobre questões políticas

82

Harvard Business Review Abril 2019

Reconheça a vantagem da reputação. Os executivos de comunicação e marketing reconhecem que há riscos associados ao ativismo do CEO, mas para a maioria daqueles cujos CEOs se posicionaram em relação a um problema, as vantagens da reputação eram fortes. O risco percebido de ativismo diminui entre aqueles cujo CEO falou e considera como sua empresa pode se beneficiar do CEO expressando uma opinião pública, particularmente se alinhada aos valores e princípios corporativos da empresa.

Entenda que o amplo alcance do ativismo do CEO não se limita apenas aos EUA. Embora grande parte emergente do ativismo dos CEOs se concentre em questões norte-americanas, as empresas em todo o mundo têm de decidir se seus líderes devem reagir. Nossa pesquisa mostra que há um aumento no planejamento e preparação na China e no Reino Unido. Temas polêmicos existem no mundo todo e no Brasil eles não faltam. É melhor ficar de olhos abertos.

e sociais, as empresas devem prever os problemas que afetam seus negócios e desafiam seus valores e se preparar para enfrentá-los. O estudo clareia o panorama e fornece uma visão interna de como as empresas estão se saindo em uma era na qual o ativismo dos CEOs está rapidamente se tornando norma e reputação é vantagem competitiva. Afinal, na melhor fatia do mundo dos negócios, ética, transparência e propósito são inegociáveis. HBR Reprint R1904e–P Para pedidos, página 9

José schiavoni é CEO da agência Weber Shandwick no Brasil. eveRton schultZ é vice presidente executivo de estratégia e criatividade da Weber Shandwick América Latina. RodolFo aRaúJo

é vice-presidente para a América Latina da United Minds, consultoria de transformação cultural.

experiência Conselho e inspiração

GEStÃo

CO Crise nA CArreirA Você deve lidar ou desistir? Kieran Setiya Ilustrações de Jason schneideR

me peguei vivendo um clichê. Professor efetivo de filosofia em uma universidade respeitada, eu tinha a carreira dos meus sonhos. Sobrevivera à pós-graduação, à árdua escalada existente entre ser publicado ou perecer e ao estresse de buscar efetivação e promoção. Tinha mulher, filho e hipoteca. Fazia o que amava e ainda assim a perspectiva de fazer mais daquilo, semana após semana, ano HÁ CerCa De oIto anos

Harvard Business Review Abril 2019

83

após ano, começou a parecer sufocante. Terminar o artigo que estava escrevendo; publicá-lo; escrever outro. Ensinar aquele grupo de alunos; eles se formavam e iam embora; outros chegavam. Minha carreira se estendia a minha frente como um túnel. Eu estava tendo uma crise na carreira. Rapidamente descobri que não estava sozinho. Quando comentava minha dificuldade com amigos, eles respondiam com piadas, mas também com histórias parecidas sobre exaustão e arrependimento em meio ao que parecia ser uma situação de sucesso. É possível que você tenha escutado o mesmo de mentores ou colegas. Talvez esteja passando por isso. Uma enormidade de pesquisas recentes confirma que a meia-idade é, em geral, o período mais difícil da vida. Em 2008, os economistas David Blanchflower e Andrew Oswald descobriram que a satisfação pessoal declarada pelas pessoas assume levemente o formato de uma curva em U, começando no topo durante a juventude, chegando à base quando atingimos 40 e poucos anos, e depois se recuperando conforme envelhecemos. O padrão é sólido em todo o mundo e afeta homens e mulheres. E persiste quando atentamos para outras variáveis como paternidade. A curva é leve, mas significativa: normalmente, a lacuna existente em nosso estado de contentamento entre os 20 anos e até mais ou menos os 45 é comparável à queda provocada em nossa satisfação pessoal em virtude de uma demissão ou divórcio. Os dados a respeito da satisfação pessoal são condizentes com o que afirmam pesquisas dedicadas a aspectos profissionais. Pesquisa de meados da década de 1990 com mais de cinco mil trabalhadores britânicos descobriu que a satisfação profissional assumia também o leve formato de uma curva em U, embora o nadir viesse mais cedo, por volta dos 39 anos. E Elliot Jaques, o psicanalista que cunhou a frase “crise de meia-idade”, em 1965, não aludia a pacientes de

84

Harvard Business Review Abril 2019

meia-idade que estavam tendo casos extraconjugais, mas às mudanças dramáticas na vida criativa de artistas, de Michelangelo a Gauguin, que não se sentiam realizados por suas obras anteriores. As razões para a “crise profissional na meia-idade” não são bem compreendidas. Por que a satisfação profissional sofre nesse período? A julgar por minha experiência pessoal e pelas conversas com amigos, existem múltiplos fatores: dentre outros, redução de opções, inevitabilidade do arrependimento e tirania dos projetos sucessivamente terminados e substituídos. Voltando-me para a filosofia em busca de ajuda, descobri que, embora o termo meia-idade raramente tivesse sido abordado nominalmente, filósofos antigos e modernos ofereciam ferramentas para refletirmos acerca tanto

de aspectos de nossa carreira como das atitudes que adotamos em relação a ela. Essas ferramentas são terapêuticas como também sintomáticas; podem ajudar a saber se seu mal-estar em meados de sua carreira é um sinal de que você precisa mudar o que está fazendo ou a maneira como está fazendo. O rompimento pode ser positivo, mas nem sempre é exequível, e há terapias para frustração e arrependimento que podem ajudar a prosperar ainda que você fique exatamente onde está.

ARREPENDIMENTOS EM RELAÇÃO AO PASSADO Alguns dos insights que respiguei da filosofia dizem respeito diretamente à dificuldade de aceitar o que não somos capazes de mudar. À medida que a vida passa,

sua vida mais pobre. Lembre-se de que sentir que você está perdendo alguma coisa é a consequência inevitável de algo bom: a capacidade de achar valia em muitos caminhos da vida.

EQUÍVOCOS, INFORTÚNIOS, FRACASSOS possibilidades desaparecem, opções são tolhidas e decisões do passado forjam limites em nós. Mesmo que subestimemos o quanto ainda podemos fazer, não somos capazes de evitar o fato de que cada escolha resulta na exclusão de alternativas. É normalmente em meados da carreira que reconhecemos a vida que jamais viveremos e a dor de tê-la perdido. No meu caso, desejei por algum tempo ser médico como meu pai; depois, pensei em ser poeta; quando chegou a hora de ir para a universidade, escolhi filosofia. Nos 15, 20 anos subsequentes não pensei muito em alternativas. É mais fácil passar pela pós-graduação se você não pensar. Mas aos 35 anos, tendo superado os obstáculos da competição acadêmica, parei para respirar — e percebi que jamais faria muitas das coisas que havia desejado. O emprego acadêmico é excepcionalmente linear e é difícil largá-lo. Quem de bom grado se desfaz de um cargo efetivo? Olhando de maneira realista, eu não estava prestes a fazer uma mudança repentina e tentar entrar em medicina ou me tornar poeta. Tempos depois eu deixaria a University of Pittsburgh para ingressar no MIT, mas não abandonaria a universidade. É muito provável que o padrão de sua carreira seja mais complexo. Em geral, uma pessoa de 40 anos teve uma quantidade maior de empregos. Mas os pontos básicos permanecem. Quando olhamos em retrospectiva para nossa vida, imaginamos — algumas vezes com alívio, outras com pesar — os caminhos que não percorremos. Será que a filosofia pode nos auxiliar a aceitar isso? Eu acredito que sim. E faz isso ao dar uma nova perspectiva que ajuda a lidar com a dificuldade do arrependimento,

ressignificando-o. Por que temos um sentimento de perda em relação a uma vida não vivida ou a carreiras não seguidas? Fazemos isso mesmo quando as coisas vão bem porque os valores alcançados por diferentes escolhas não são os mesmos. Atividades vantajosas são vantajosas de diferentes maneiras. Tomemos um exemplo simples: hoje à noite você pode ir ver um comediante de stand-up ou ir ao primeiro jogo da World Series (a série final do campeonato americano de beisebol da Major League Baseball). Mesmo sabendo que o beisebol é a escolha certa para você, ainda assim você vivencia uma perda em pequena escala: se o comediante estiver em cartaz por apenas uma noite, você não verá seu show. O arrependimento profissional é o mesmo fenômeno em maior escala. Pode ser que você não sofra quando duas empresas lhe oferecem cargos parecidos e você escolhe aquela que propôs o maior salário, mas é razoável vivenciar um sentimento de perda quando se escolhe uma carreira no setor financeiro em vez de uma voltada para a moda, mesmo se você souber que tomou a decisão correta. O que isso mostra é que o arrependimento não indica necessariamente que algo esteja errado. Mesmo quando os resultados são favoráveis, certa dose de arrependimento é antes apropriada do que indesejável. O arrependimento demonstra que você valoriza muitas atividades. Você ainda se arrependeria se tivesse escolhido moda em vez do setor financeiro, embora seu foco viesse a ser diferente. A única maneira de evitar completamente o arrependimento é preocupar-se apenas com uma coisa, ter somente um parâmetro e então esgotá-lo. Mas isso deixaria

Tudo bem, você pode dizer, exceto o fato de existir outro tipo de arrependimento — aquele que sentimos quando as coisas não vão bem. E os equívocos, infortúnios, fracassos? Toda carreira segue caminhos tortuosos — e algumas em maior quantidade do que outras. Na meia-idade nos encontramos lamentando o que poderia ter sido. Uma amiga desistiu de uma carreira promissora na música para se tornar advogada corporativa. Depois de dez anos, achava seu trabalho decepcionantemente monótono. O que a assombrava não era tanto pensar em como mudar de rumo agora, mas o desejo de poder mudar o passado. Por que ela cometera o equívoco de desistir da música? Como poderia fazer as pazes com isso? Uma vez mais a filosofia aponta o caminho. É preciso fazer a distinção entre o que você deveria ter feito ou recebido de bom grado naquele momento e como você deve se sentir a respeito daquilo hoje. É óbvio que essas duas coisas podem se dissociar quando os acontecimentos não se desenrolaram como se esperava. Se você faz um investimento tolo que acaba sendo lucrativo, não é preciso se arrepender de ter feito o que não deveria. Mas, mesmo quando não ocorre uma surpresa, aquilo que você deveria sentir depois do acontecido pode mudar. O filósofo da moral Derek Parfit imaginou uma adolescente tomando a decisão de engravidar e ter uma criança apesar da instabilidade de sua vida. Aquilo era, podemos supor, uma decisão equivocada: não completar seus estudos e dar início a um caminho longo e difícil para sustentar o filho. No entanto, anos depois, abraçando seu filho adolescente, ela se sente grata por ele e feliz por

Harvard Business Review Abril 2019

85

ter cometido o que, objetivamente, era um equívoco. A afeição por aqueles que amamos pode fazer com que seja sensato ratificar acontecimentos passados — mesmo os perniciosos — dos quais dependem nossa vida. Quando minha amiga lamentou sua carreira musical perdida, eu a lembrei de que ela não teria conhecido seu marido e de que sua filha não existiria se ela não tivesse ido estudar direito naquele momento específico. Tanto quanto o amor é o contraponto do arrependimento, também o é a realização que obtemos de amizades, projetos e atividades com as quais nos envolvemos. Vivemos nos detalhes, não nas abstrações. Contra a nebulosa verdade de que você poderia ter tido uma carreira mais bem-sucedida, você pode reconhecer fatos concretos que demonstram como sua carreira atual é boa. Assim como há afeição por pessoas, existe afeição por detalhes — as interações e conquistas que você não teria vivenciado se sua vida tivesse sido outra. Quando penso que deveria ter sido médico, não filósofo, e começo a me arrepender de minha escolha, estou ignorando a consistência de meu trabalho e os diferentes momentos em que é possível observar seu valor — digamos, no progresso de meus alunos ou em diálogos frutíferos com colegas. São os detalhes que contam perante o grande mosaico de vidas não vividas. Essa maneira de se reconciliar com a carreira é limitada. Não existe garantia de que todo equívoco pode, em retrospectiva, ser ratificado ou que o arrependimento seja sempre inadequado. Mas o arrependimento que fomenta a tendência de avaliar sua vida como se você fosse estranho a ela pode ser silenciado pela atenção profunda dedicada às pessoas, pelos relacionamentos e atividades que você preza e dependem da carreira que você escolheu.

FASTIO COM O PRESENTE Aceitar aquilo que não somos capazes de mudar é apenas parte do problema

86

Harvard Business Review Abril 2019

Múltiplos são os fatores da insatisfação profissional: dentre outros, redução de opções, inevitabilidade do arrependimento e tirania dos projetos sucessivamente terminados e substituídos. que enfrentamos conforme rumamos para a base da curva em U. Para mim, a principal fonte de mal-estar em meados de minha carreira não foi o arrependimento em relação ao passado, mas um sentimento de futilidade no presente. Meu trabalho ainda parecia válido: eu via valor em ensinar, pesquisar e escrever. Ainda assim, havia algo vazio na sequência de projetos que surgiam a minha frente. A perspectiva de fazer uma coisa depois da outra até que eu finalmente me aposentasse causava em mim sentimentos de vazio. Como fazer algo que é válido pode parecer vazio? Uma primeira explicação vincula-se à noção de valor melhorativo (ameliorative value) — o valor de resolver um problema ou responder a uma necessidade, mesmo quando essa necessidade não é uma coisa que você gostaria de confrontar. Muito do que fazemos é assim. Temos de mediar conflitos entre colegas, lidar com falhas no lançamento de produto, certificar-nos de que tudo está de acordo com as normas. Embora necessário, o melhoramento traz satisfação limitada. Se o melhor que conseguimos é consertar falhas, atingir metas ou evitar que as coisas deem errado, não temos percepção do que é positivamente bom. Por que a preocupação de trabalhar tão arduamente? Uma das razões para a crise profissional na meia-idade é o fato de muito de seu tempo no trabalho ser gasto apagando incêndios e evitando resultados ruins e não desenvolvendo projetos que apresentem valor existencial, que fazem a vida valer a pena. A solução é achar tempo para atividades com as quais você se sinta bem, seja no escritório — por exemplo, começando um projeto que

lhe é caro e que você vem adiando há tempos — ou fora dele, revivendo um de seus hobbies favoritos ou desenvolvendo um novo. Esse conselho pode parecer superficial, mas tem força. Dançar salsa ou colecionar selos são provavelmente menos importantes do que seu trabalho, mas atividades existenciais proporcionam valores que não aparecem no aprimoramento profissional. É preciso achar tempo para tais prazeres na vida. Existe uma segunda explicação para a sensação de vazio em meados da carreira que vai além da necessidade de valor existencial. Quando olhamos filosoficamente para a natureza dos projetos e para o quanto nos dedicamos a eles — seja corrigir trabalhos, fechar acordos ou criar produtos —, podemos identificar uma falha estrutural. O objetivo de um projeto reside em sua própria conclusão. Quando me concentro na escrita deste artigo, por exemplo, minha atenção está voltada para um objetivo que ainda não atingi e que, uma vez alcançado, será uma lembrança. A satisfação está sempre no futuro ou no passado; não surpreende que o presente pareça vazio. Pior ainda: se um projeto é significativo para você, não apenas o sentimento de realização que ele desperta em você é adiado, mas seu envolvimento nele destrói seu sentido. Ao trabalhar em um projeto, você ou fracassa — o que não é bom — ou tem sucesso e, assim, acaba com o poder que ele tem para nortear sua vida. Uma forma de crise profissional na meia-idade surge do investimento excessivo em projetos, da valorização da próxima conquista, e depois da seguinte. Mas há uma alternativa. Mindfulness está muito em voga atualmente e pode

ser que você revire os olhos ao ouvir o mantra “viver no presente”. Não sou desfavorável a essa ideia. No entanto, viver no presente tem interpretação clara e não metafísica. O ponto central é distinguir os dois tipos de atividades com as quais nos envolvemos. Projetos são atividades télicas, isto é, visam atingir determinado fim e cessam quando esse fim é atingido (o termo tem sua origem na palavra grega télos, que significa “fim” ou “objetivo”). Essas atividades visam sua própria aniquilação. Preparar aquele discurso de venda e apresentá-lo ao cliente; negociar um acordo e fechar o negócio; preparar-se para o congresso e fazer sua apresentação. Atingir um objetivo traz um momento de satisfação, mas, depois disso, é hora de passar para o próximo projeto. Outras atividades são atélicas, isto é, sem um fim em si mesmas. Pense na diferença entre ir para casa e sair para dar uma volta a pé, ou entre colocar as crianças para dormir e criar os filhos. Ao se envolver em atividades atélicas, você não as esgota. Nem tampouco elas evocam o vazio de um projeto, cuja satisfação ocorre sempre no futuro ou no passado. Atividades atélicas são realizadas inteiramente no presente.

No trabalho, envolvemo-nos tanto em atividades télicas como atélicas. Por exemplo, escrever um relatório para o RH (télica) e receber feedback dos colegas (atélica). A maioria das atividades profissionais télicas tem aspectos atélicos significativos: ao trabalhar na busca por aquele acordo, você está fomentando a estratégia de crescimento de sua empresa; ao participar daquele congresso, atraindo investidores. Assim, você tem uma opção: pode se concentrar tanto na atividade estável como na que está em andamento — no projeto ou no processo. Ao ajustar sua orientação para passar a ser menos voltado para o projeto, é possível derrotar o sentimento de vazio em relação ao presente sem mudar o que você faz ou a eficiência com que você executa seu trabalho. Isso nos remete uma vez mais à questão

dos sintomas. Quando o mal-estar sentido em meados da carreira é um sinal de que é preciso realizar uma mudança de rumo e não apenas no modo como você se sente ou pensa? Pode ser que você esteja insatisfeito profissionalmente porque seu trabalho não é adequado a seus talentos, porque seus interesses mudaram ou porque as perspectivas de conseguir uma promoção são pequenas.

Mas sua insatisfação também pode estar relacionada a arrependimentos ou à nulidade dos projetos — e problemas desse tipo não seriam solucionados com um novo emprego. Fazer uso das estratégias que apresentei é um passo para determinar qual é o seu caso. Essas estratégias são suficientes para que você se reconcilie com as limitações existentes em sua carreira? Se a resposta for não, eis um argumento para mudar de rumo. Estar na meia-idade não quer dizer que é tarde demais: a crise profissional na meia-idade pode ser um incentivo para uma mudança radical e revigorante. Mas, mesmo que você faça tal desvio de rota, não deve se esquecer das táticas que me fizeram superar meu próprio mal-estar e reacenderam em mim o prazer profissional. Admita que a perda é inevitável e não tente imaginar que aquilo nunca existiu. Entenda que a afeição é um contraponto ao arrependimento. Ache momentos para realizar atividades existenciais. E valorize o processo, não apenas o projeto ou o produto. HBR Reprint R1904F–P Para pedidos, página 9 kieRan setiYa é professor do Depar-

tamento de Linguística e Filosofia no MIT e autor de Midlife: a philosophical guide (Princeton University Press, 2017).

Harvard Business Review Abril 2019

87

resumo da ediÇão abril 2019 foco

sem tempo para a felicidade Estamos totalmente presos ao tempo porque não sabemos valorizá-lo. página 19

vale a pena trocar dinHeiro por tempo? Adam (nome fictício de um personagem real) era bom funcionário. Foi-lhe designado um projeto fácil que, segundo ele, poderia lhe render uma promoção e ascensão na empresa. Assumí-lo parecia claramente trivial: trabalhar muito, cumprir a missão e ganhar mais. Ele sabia que teria de dedicar várias horas a mais por dia e alguns fins de semana, o que significaria sacrificar tempo livre com sua jovem família.

você é capaz de identificar as armadilHas do tempo? Em qual posto de gasolina reabastecer a caminho de casa? Você deve comprar um novo par de sapatos ou usar o dinheiro para pagar a lavanderia? Tomamos dezenas de decisões o dia todo. Algumas demandam tempo e podem ter sérias consequências, enquanto outras são tomadas em fração de segundo. mas poucos param para pensar como nossas decisões realmente custam tempo ou dinheiro — e como esses custos podem impactar nossa felicidade.

contabilidade do tempo A pesquisa é inequívoca: as pessoas que valorizam mais o tempo que o dinheiro são mais felizes e produtivas. mas hoje internalizar a ideia de que tempo vem em primeiro lugar não é fácil. Em parte em virtude de nossas conexões cerebrais, em parte por não sabermos como medir qual o tempo de valor. Um aumento de US$ 10 mil é fácil de entender. Calcular o valor de 30 minutos a mais não é tão simples. mas está ficando mais fácil.

curta seu fim de semana como se fossem férias Pare um pouco e tente se lembrar de como você se sentiu no trabalho numa segundafeira recente. Você estava feliz e satisfeito? Ou estressado e preocupado? Sua resposta pode revelar muito sobre a forma como passou o fim de semana. de acordo com uma pesquisa que estamos realizando, uma pequena mudança de mentalidade — aproveitar seu fim de semana como se fossem férias — pode aumentar seu nível de felicidade. HBR Reprint r1904A–P

88

Harvard Business Review Abril 2019

artigos eQuiPes

estRatéGia

ResPonsaBilidade soCial

lideRanÇa

o caminHo certo para liderar o DESIGN THINKING

por que algumas plataformas prosperam... e outras não

o cálculo do valor do investimento de impacto

ativismo dos ceos e benefÍcios para as marcas

Christian Bason e Robert D. Austin | página 50

Os autores estudaram quase duas dúzias de grandes projetos de design thinking em grandes empresas do setor privado e no público em cinco países e descobriram que a liderança eficaz é fundamental para o sucesso. Focaram não na forma de trabalhar das equipes de projeto, mas na interação dos executivos seniores com o trabalho encomendado por eles e no modo como o tornaram viável. Para funcionários acostumados a ouvir que devem ser racionais e objetivos, os métodos de design thinking podem parecer desconfortavelmente emotivos. Para pessoas acostumadas a valorizar a clareza no comando, a economizar custos e terminar mais cedo, não ter de convergir com rapidez para uma resposta pode ser difícil. A prototipagem e os testes iterativos exigem que os funcionários experimentem com regularidade algo que, historicamente, sempre tentaram evitar: a falha. Consequentemente, quem não está familiarizado com o design thinking precisa de orientação e apoio dos líderes para navegar nessa abordagem e canalizar de forma produtiva suas reações. HBR Reprint r1904b–P

Feng Zhu e Marco Iansiti página 60

Na economia digital, escala não é garantia de sucesso contínuo. Afinal, os mesmos fatores que ajudam uma plataforma online a se expandir rapidamente — como o baixo custo de adição de novos clientes — ajudam também os concorrentes. O que, então, permite que as plataformas afastem as rivais e aumente os lucros? Sua capacidade de gerenciar cinco aspectos das redes às quais estão incorporadas: • efeitos de rede, nos quais os usuários atraem mais usuários; • aglomeramento, ou fragmentação em muitos mercados locais; • o risco de desintermediação, em que os usuários ignoram um hub e se conectam diretamente; • vulnerabilidade ao “multihoming” (conexões múltiplas), que se verifica quando os usuários formam laços com duas ou mais plataformas concorrentes; • ponte de rede, que permite que as plataformas aproveitem usuários e dados de uma rede em outra rede. HBR Reprint r1904C–P

Chris Addy, Maya Chorengel, Mariah Collins e Michael Etzel | página 68

O investimento de impacto — que direciona capital para empreendimentos que, assim como o lucro, devem gerar também benefícios sociais e ambientais — fornece aos investidores uma maneira de “se dar bem fazendo o bem”. mas, embora o mundo dos negócios tenha ferramentas para estimar o rendimento financeiro de um investimento futuro, não consegue estimar financeiramente as recompensas sociais. Agora, a rise Fund e a bridgespan Group desenvolveram o que chamam de impacto múltiplo do dinheiro (imm) para demonstrar o valor de colocar a subscrição de impacto em pé de igualdade com a subscrição financeira. Neste artigo, os autores explicam seu processo de seis etapas para calculá-lo: (1) Avaliar a relevância e a escala do produto, serviço ou projeto em potencial. (2) identificar os resultados sociais ou ambientais desejados. (3) Estimar o valor econômico desses resultados para a sociedade. (4) Ajustar para os riscos. (5) Estimar o valor terminal. (6) Calcular o retorno social de cada dólar gasto. HBR Reprint r1904d–P

José Schiavoni, Everton Schultz e Rodolfo Araújo | página 76

rupturas, abalos e rearranjos sociais têm transformado a maneira pela qual nos relacionamos com as instituições, sejam elas públicas ou privadas. Quando falamos de empresas, o imperativo da transparência tornou natural o crescente questionamento em relação ao que está por trás de cada produto, serviço e — claro — comportamento empresarial. Se, por um lado, os indivíduos pagam mais e se abrem para um vínculo duradouro com as marcas preocupadas em criar um laço com eles, por outro o preço é alto: é preciso posicionar-se o tempo todo. Um mundo de narrativas em guerra, com múltiplos pontos de vista, traz para o centro do debate a necessidade de ter uma opinião sobre tudo. No inflamável território da opinião, os primeiros a ser cobrados são os líderes, porta-vozes máximos das crenças, valores e condutas das organizações. HBR Reprint r1904E–P

Harvard Business Review Abril 2019

89

“Quando eu era criança, fazia parte da minor league de beisebol. eu achava que não existia emprego melhor que aquele. eu não via aquilo como trabalho; via como ganhar a vida praticando um esporte.”

HBR: Você foi selecionado aos 17 anos. Foi uma transição complicada? Ripken: Fiquei um pouco intimidado. Eu era um grande nome em um mundo restrito. Quando eles juntaram todos os grandes nomes do país, eu me senti bastante pequeno. Precisei, aos poucos, adquirir confiança em mim. Meu pai dizia aos outros jogadores: “Independentemente de onde o colocarem, adapte-se”. Em determinado momento olhei ao redor e pensei: “Sou tão bom quanto qualquer um daqueles caras”. Mas levei um ano e meio para acreditar que tinha chance de ter sucesso nas ligas maiores.

CAl ripken Jr.

Em duas décadas como astro do beisebol pelo Baltimore Orioles, Ripken atuou — às vezes ao lado de seu pai e treinador, Cal, e de seu irmão Billy — em 2.632 jogos consecutivos, um recorde que lhe rendeu o apelido de Homem de Ferro. Desde que se aposentou, em 2001, Cal administra uma organização de beisebol para jovens e uma fundação beneficente. Entrevistado por Alison Beard

90

Harvard Business Review Abril 2019

em sua segunda temporada pelos Orioles o time venceu a World Series. Qual foi a sensação de conquistar tão cedo uma vitória como essa e nunca mais repetir a façanha? Quando se faz parte de uma grande equipe se imagina que isso vai acontecer novamente. Você começa a compreender como é difícil e como se é sortudo por ter conseguido conquistar ao menos uma vez. Nós chegamos aos playoffs em 1996 e 1997; agora, se existe algo de que me arrependo, foi não ter tido tantas chances de atuar nos playoffs. Alguma vez você se sentiu tentado a mudar de equipe? A única vez foi quando demitiram meu pai dos Orioles. Ele era uma pessoa devotada à equipe, passou mais de 14 anos nas equipes de base do Orioles, foi chamado para as ligas principais e era o próximo na linha sucessória para ser o treinador, mas foi ignorado no momento em que tínhamos

uma boa equipe. Só lhe deram uma oportunidade quando fracassamos e perdemos vários atletas talentosos. Estávamos em um período de reconstrução, mas ninguém admitia isso, então, quando perdemos os primeiros seis jogos da temporada, ele foi demitido. E depois perdemos mais 15. Naquele ano eu estava livre para assinar com qualquer equipe e as pessoas imaginavam que eu sairia. Fiquei furioso, mas fiz um exame de consciência: onde mais eu gostaria de atuar? Aquele ainda era o lugar onde eu queria estar. Você foi mentor de seus colegas? Uma coisa é dizer às pessoas o que devem fazer; outra é ajudar. Você não quer ser crítico ou fazer com que alguém se sinta mal. Não faz isso na frente de todo mundo. Você mantém um bom relacionamento e, individualmente, oferece sua experiência e seu entendimento do jogo e quer que eles saibam que é para o bem deles. Como você se adaptava aos novos atletas? É preciso ter a mente aberta. Para um interbases, o segunda base é um companheiro fundamental, e eu tive inúmeros diferentes. Você simplesmente lida com cada jogada. Se ficar preso aos motivos que levaram a equipe a trocar esse atleta ou a não contratar aquele outro, você está vivendo no passado; é preciso estar no presente, vendo como, com esse homem da base, é possível ter uma parceria para uma queimada dupla tão boa quanto a que se tinha com o anterior. HBR Reprint R1904X–P

Jonathan Hanson/Redux

Corpo e Alma

INTELIGÊNCIA FLUIDA Desenvolva essa nova inteligência em sua equipe e forme líderes com o mindset para os novos tempos

Só talentos dotados de inteligência fluida conseguem desenvolver as habilidades para enfrentar cenários disruptivos. Porque têm competência para dar sentido ao que ainda é abstrato. Transformam ideias em algo tangível. Essa é a diferença entre ser bom e ser um craque. Nossa proposta é um programa como nenhum outro: desenvolver a inteligência fluida através de múltiplas formações, trazer o pessoal para fora das caixas e fazer seu time evoluir para uma rede de líderes. E é bom lembrar que para nossa espécie, evolução sempre foi sinônimo de sobrevivência.

Acesse e saiba mais. Programa articulado em módulos. Seu time nunca mais será o mesmo. Surgirão potenciais que você nunca imaginou.

Multiplas formações Múltiplas possibilidades

Chegou o novo App PwC BR Conteúdo, informação, calendário de eventos e novidades sobre a PwC e o mundo dos negócios no mesmo lugar.

Tenha acesso a materiais e pesquisas nacionais e globais da PwC de acordo com assuntos do seu interesse e fique por dentro da agenda dos principais eventos: confira o perfil dos convidados e palestrantes, confirme sua presença pelo app e conecte-se com outros participantes. Baixe o App PwC BR e fique por dentro das novas leituras do mundo dos negócios.

Um novo jeito de ler o mundo. www.pwc.com.br/aplicativos

PwC Brasil

@PwCBrasil

@pwcbrasil

PwC Brasil

PwCBrasil

© 2018 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Proibida a distribuição sem a prévia autorização da PwC. O termo “PwC” refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. de firmas membro da PricewaterhouseCoopers, ou conforme o contexto determina, a cada uma das firmas membro participantes da rede da PwC. Cada firma membro da rede constitui uma pessoa jurídica separada e independente. Para mais detalhes acerca do network PwC, acesse: www.pwc.com/structure