Najpierw rzeczy najważniejsze

Citation preview

SPIS TREŚCI

* i

■ m in

.....................................................................................................

9

U.....................................................................................................

11

* I I i KWSZA ■ III I I K O M PA S......................................................................... Uiitl i i Ir n iii) na łożu śm ierci żałowałoby, że nie i 1 1., w n.i ej czasu w b i u r z e ? ................................................. M .l • I l/alc/n ien ie od spraw p iln y c h ................................... i»l .i t vi Knel mć, uczyć się i tworzyć trw ałe dzieła . . . .

17 19 37 51

u llHUOA IWA/I i t BY N A JW A ŻN IEJSZE i" I W A Ż N IE JS Z E ................................................................. 85 > i i i l'm ;|ilkow anie ć w ia rtk i II: rzeczy najw ażniejsze I'» I"' ■ \ ni m ie js c u ................................................................... 87 I i I' i iii zaw arta w w i z j i .................................................... 117 i lal uIłuwnowaga r ó l .................................................................... 135 I l i I , i li In i r ló w ............................................................................. 157 * u |Vi .pelttywa ty g o d n ia .................................................... 177 l|)inl u :.| ii ijność w ew nętrzna w chwili w yboru........................193 |||iil ln ( i rpunie n au k i z ży cia.................................................217 ■

« r

11;

IŚCI A

| i to ,| v W S P Ó Ł Z A L E Ż N O Ś C I................................................ 223 1 i m : i|i rn w sp ó łz a le ż n o śc i...................................................225 ||#|iii i • lin/.cm róbmy najpierw rzeczy najw ażniejsze. . . . 241 i i I'iiwKT/.anie odpowiedzialności „od w ew nątrz i i> i. p i / 271

7

CZĘŚĆ CZWARTA SIŁA I SPOKÓJ ŻYCIA SKONCENTROWANEGO NA ZASADACH..................................................................................30 Rozdział 14. Od zarządzania czasem do przewodzenia samemu so b ie .................................................................................. 3Q Rozdział 15. Rezultaty zapewniające sp o k ó j................................. 31! Epilog......................................................................................................34 Dodatek A. Arkusz deklaracji m isji................................................. 35 Dodatek B. Przegląd literatu ry z zakresu zarządzania czasem ............................................................................................... 36 B ibliografia...........................................................................................38 Indeks tematyczny..................................................................................39 i I n d e k s ................................................................................................... 40

PODZIĘKOWANIA Yngniemy podziękować i złożyć wyrazy uznania wielu wspanialudziom, którzy przyczynili się do pow stania tej książki: tym wszystkim, których życie i dzieła przekazują odwieczną mądrość. Staraliśm y się czerpać z waszego dziedzictwa; naszym współpracownikom, klientom i uczestnikom sem ina­ riów, których zaangażow anie i synergiczne współdziałanie pozwoliły nam wznieść się ponad w łasny poziom myślenia; naszym wspólnikom z Covey Leadership Center za ich synergię i ogromne wsparcie; Bobowi A sahinie z wydawnictwa Simon and Schuster za jego cierpliwość, troskę i przewodnictwo; członkom zespołu First Things First - Boydowi Craigowi, Gi'egowi Linkowi, Toniemu H arrisowi, Adamowi Merrillowi i Kenowi Sheltonowi - za ich znaczący wkład. W napraw dę trudnych sytuacjach wykazywali siłę charakteru i kom peten­ cje, o jakich staraliśm y się pisać; przede w szystkim zaś dziękujem y naszym rodzinom oraz rodzinom członków zespołu - ich pełne miłości wsparcie było ogromnie ważne. Dziękujemy za to, że nauczyliście nas, które rzeczy są najważniejsze i dlaczego ta k jest.

W STĘP

J e ż e li p ra cu ją c w ię ce j, m ą d rzej i sz y b c ie j, n ie r o z w ią ż e s z te g o p r o b lem u , có ż go r o zw ią ż e?

pstwem ignorowania harmonogram u i schematów działania. # ^Rzeczy najw ażniejsze” to te, z którym i m a a k u ra t do czynienia.

D ruga g e n era cja

• Postępuje według listy zobowiązań i umówionych spotkań. • Ma lepsze osiągnięcia dzięki planowaniu i wytyczaniu celów. • Z ebrania i prezentacje projektów są bardziej efektywne dzięki solidnym przygotowaniom.

• H arm onogram staje się ważniejszy niż ludzie. • Bardziej liczy się to, czego chcesz, a nie to, co je st potrzebne czy pożyteczne. • Brak spójności między myśleniem i działaniem - trak tu je ludzi jako środki do celu bądź jako przeszkody na drodze do niego. • „Rzeczy najw ażniejsze” to te, które są w planie.

T rzecia g e n era cja

• Ponosi odpowiedziałność za rezultaty. • Łączy plany z uznawanymi wartościam i. • W ykorzystuje moc, jaką m ają krótko-, średnio- i długoterminowe cele. • Przekłada w artości ną cele i działania. • Zwiększa produktywność jednostek dzięki codziennemu pianow aniu oraz u stalan iu priorytetów. • Zwiększa skuteczność. • Uporządkowuje życie, nadaje m u stru k tu rę. • Rozwija umiejętność zarządzania czasem i sam ym sobą.

• Może zrodzić przekonanie, że to raczej ty kierujesz w ydarzeniam i, nie zaś natu raln e praw a czy zasady (jest dum na, że „sama stanowi dla siebie prawo”). • Uznaje wartości, które nie zawsze idą w parze z praw am i natury, • Nie docenia mocy, jak ą m a wizja przyszłości. • W codziennym planow aniu rząd ­ ko uwzględnia wcześniej ustalone priorytety dotyczące spraw pilnych, naglących, i w zarządzaniu następuje kryzys. • Może wywoływać poczucie winy, wrażenie przytłoczenia planam i oraz program am i i zachwiania równowagi ról. • Może przedkładać harm onogram nad potrzeby ludzi i traktow ać ich jak rzeczy. • Mniej je s t w niej spontaniczności i elastyczności. • Sam e kompetencje nie zwiększą sku' teczności i umiejętności przewodzenia innym - potrzebny jest charakter. • „Rzeczy najważniejsze” to te, które są pilne i zgodne z wartościami.

n

Praca nad postawami i zachowaniami nie ma aż tak zasadniczego znaczenia jak zbadanie paradygm atów będących ich źródłem. „Nie w arto żyć życiem, którego istoty nie znam y” - zauważył Platon*. I trzeba przyznać, że zdumiewa liczba osób biorących udział w n a ­ szym program ie doskonalenia umiejętności przywództwa, które po wyjściu z zajęć mówią: „Już od la t nie myślałem ta k intensyw nie i głęboko!” W szyscy sta ra m y się —czasam i z opłakanym s k u t­ kiem - prowadzić interesy, wychowywać dzieci, uczyć studentów i angażować się w k o n tak ty z ludźm i, a przy tym nie zadajem y sobie trudu, by poważnie i wnikliwie zbadać korzenie, dzięki któ­ rym rodzą się owoce naszego życia. I bywa tak, że organizowanie czasu staje się mechaniczną czynnością, nie m ającą nic wspólnego z zasadniczymi dla życia spraw am i, którym staram y się poświęcać energię i wysiłek.

PO T R ZE BN A J E S T CZWARTA G EN E R A C JA Pewne jest, że jeśli nadal będziemy robić to, co robimy teraz, uzyskam y to, co dotychczas. Nieporozumieniem byłoby oczekiwać innych wyników, skoro robi się te sam e rzeczy. Jeśli rozwiązaniem problem u byłoby spraw ne zarządzanie czasem, z pewnością do tej pory, dzięki obfitości dobrych pomysłów, doprowadziłoby ono do radykalnych zmian. Okazuje się jednak, że zainteresow ani zm ianą jakości życia są zarówno ludzie, którzy w dużym stopniu rozwinęli um iejętność organizow ania sobie czasu, jak i ci, którzy tego nie potrafią. Zarządzanie czasem - szczególnie w ujęciu trzeciej generacji przedstaw ia się zachęcająco. Daje obietnicę osiągnięć, nadzieje. Ale ich nie spełnia. A wielu osobom dum na postaw a trzeciej generacji wobec czasu wydaje się sztywna, schematyczna i nieżyciowa. Trudno je st przez dłuższy czas pracować ta k samo intensywnie. Pierwszą rzeczą, jak ą robi większość osób wybierających się na urlop, jest pozostaw ienie w domu wszelkich te rm in arz y - symboli trzeciej generacji! Odczuwamy zatem w yraźną potrzebę wejścia w czw artą gene­ rację - taką, która obejmuje wszystkie zalety trzech poprzednich generacji przy jednoczesnym wyeliminowaniu ich wad. W ymaga to * P laton , U c zta ; E u tyfron ; O b ro n a S o k r a te s a ; K rito n ; F edon, PW N, W ar­ szaw a 1988.

VI

zm iany paradygm atu; podejścia, które różni się od pozostałych nie tyle skalą czy stopniem, ile sam ą istotą - i polega na ostatecznym zerw aniu z mało skutecznym sposobem m yślenia i działania. Bardziej niż ewolucji potrzebujem y rewolucji. M usim y wyjść poza zwykłe zarządzanie czasem i wkroczyć w sferę przyw ódz­ tw a - w czw artą generację opartą na paradygm atach, która stworzy rezu ltaty decydujące o jakości naszego życia.

Rozdział 2

UZALEŻNIENIE O D SPRAW PILNYCH

W sz y s tk o , co n ie j e s t ś w ia d o m y m p o ś w ię c a n ie m s ię r z e ­ c z o m w a ż n y m , j e s t n ie ś w i a d o m y m p o ś w ię c a n i e m s i ę rze c z o m n ie w a ż n y m .

Zanim zaczniesz czytać ten rozdział, odpowiedz sobie na n astę­ pujące pytania: Co mógłbyś robić na co dzień, by znacznie poprawić swoje życie pryw atne? Co mógłbyś robić na co dzień, by znacznie poprawić swoje życie zawodowe? Skoro wiesz, że to doprowadziłoby do tak znaczących zm ian, dlaczego tego nie robisz? Jeśli już się nad tym zastanowiłeś, zbadajm y dwa główne czyn­ niki, k tóre wpływ ają na nasze decyzje dotyczące sposobu wyko­ rzystyw ania czasu: p i l n o ś ć i w a ż n o ś ć . Choć zajmujemy się obydwoma, jeden z nich stanow i podstawowy paradygm at, przez który postrzegam y nasz czas i nasze życie. C zw arta generacja opiera się na paradygm acie „ważności”. Fun

4. 5. 6. 7. 8. 9.

D e n e r w u je m n ie o p ie s z a ło ś ć lu d z i i w o ln e te m p o |— |— |— |— l— | z a ła tw ia n ia sp raw , k tóre d zieją s ię w okół m n ie. N ie- 0 1 2 3 4 5 n a w id z ę czek a n ia i sta n ia w kolejce. C zuję się w in n y, gd y biorę w pracy dni w olne. t j + 4 4 4 J e ste m w ciągłym b iegu z jed n eg o m iejsca w drugie |_____ |__ }__ ^___|__ | i od sp raw y do sp raw y. 0 1 2 3 4 5 Ł a p ię się na tym , że o d su w an i lu d zi od zad ań , bym |— i— |— t2 3 4 5 m ó g ł je sam dokończyć. O d czu w am niepokój, k ied y je s te m z d ala od b iu ra--|— |— |----- 1— |— | p rzez w ięcej n iż k ilk a m in u t. 0 1 2 3 4 5 G dy coś robię, m y śla m i je ste m przy zu p ełn ie inn ej |— i— |— |— |— | sp ra w ie. 0 1 2 3 4 5

J e s te m w sw oim żyw iole, gd y m u szę d ziałać w krytyczn ej sytu acji. 10. P o d n iesien ie p oziom u a d ren alin y w nowej trudnej sytu a cji w ydaje m i się w a żn iejsze n iż spokojne d ą żen ie do dłu goterm in ow ych rezu ltatów . 11. R ezy g n u ję z p oży teczn eg o sp ęd zen ia cza su z w ie le zn a czącym i dla m n ie lu d źm i n a rzecz w a lk i z tru d ­ n ym i sytu acjam i. 12. Z akładam , że lu d zie m n ie zrozum ieją, gdy będę m us ia ł ich rozczarow ać, pozostaw iając spraw y sw ojem u biegow i, a zająć się rozw iązan iem trudnego problem u. 13. J e ste m p rzek on an y, że p rzezw y ciężen ie k ilk u tru d ­ n ych sy tu a cji n a d a m ojem u życiu w ięcej zn a czen ia i celow ości. 14. J a d a m drugie śn ia d a n ie lub in n e posiłki, n ie przeryw ając pracy. 15. N ie p rzesta ję w ierzy ć, że p ew n eg o dnia b ęd ę m ógł robić to, czego n ap raw d ę pragnę. O grom ny sto s d ok u m en tów n a biurku, przejrzan ych w c ią g u dnia, daje m i poczucie, że moja praca była ow ocna.

|— |— |— |— |— | 0 1 2 3 4 5 |— |— |— |— i— i 0 1 2 3 4 5 |— |— |— |— |— | 0 1 2 3 |— |— |— |— |— | 0 1 2 3 4 5

|— 0 |— 0 |— 0

|— 1 |— 1 |— 1 2

|— 2 |— 2 |—

|— 3 |— 3 |— 3

|— 4 |— 4 |— 4

|— |— |— (0 1 2 3 4

| 5 | 5 |

5

UZALEŻNIENIE OD SPR A W PILNYCH Niektórzy z nas tak przywykli do skoków adrenaliny pom agają­ cych radzić sobie w trudnych sytuacjach, że uzależnili się od nich, przyzwyczajeni, iż dostarczają im one energii i ekscytacji. W jaki p o s ó b czujemy, że spraw a je st pilna? Może przeżywamy napięcie? ( hlczuwamy presję? W yczerpanie? Z pewnością. Ale bądźm y szcze­ rzy: czasam i jesteśm y również radośnie podekscytowani. Czujemy iiit,« potrzebni. Niezbędni. Dowartościowani. I dobrze nam z tym. Kiedy tylko pojawiają się trudności, jedziemy do miasta, wyciągamy u/,ościowi rzalowiec, zapędzamy hultaja w ślepy zaułek, wypuszczamy

39

4

chm urkę dymu z kolta i odjeżdżamy w blasku zachodzącego słońca jak bohaterowie. To przynosi natychm iastow e rezultaty i gratyfi­ kacje. Gdy uda nam się załatw ić pilne i ważne spraw y, odczuwamy przez ja k iś czas dum ę i ogrom ne zadowolenie. Lecz gdy rzeczy przestają być napraw dę ważne, nasz nawyk robienia rzeczy pilnych je st już tak silny, że zm usza nas do zrobienia czegokolwiek pilne­ go, byle tylko nie być bezczynnym. Ludzie spodziewają się po nas, że będziemy ciągle zajęci, zapracowani. Taki je st w łaśnie symbol sta tu su w naszym społeczeństwie - jeśli jesteśm y zajęci, to znaczy, że jesteśm y ważni; jeśli nie mam y co robić, wstydzimy się do tego przyznać. W naw ale zajęć szukam y poczucia bezpieczeństwa. To zapew nia nam znaczenie, popularność, uznanie. M amy również świetne usprawiedliwienie, gdy nie zajmujemy się tym, co w naszym życiu najważniejsze. Z przyjemnością spędziłbym czas w twoim towarzystwie, ale muszę pracować. M am term inową robotę. Bardzo p iln a sprawa. Wiem, że to rozumiesz. Po prostu nie m am czasu na gim nastykę. Wiem, że to ważne, ale m am na głowie tyle pilnych spraw. Może później, gdy tempo się trochę zwolni... Uzależnienie od spraw pilnych to szkodliwy nawyk, który przez jakiś czas wypełnia pustkę spowodowaną niezaspokojonymi potrze­ bami. Metody i narzędzia zarządzania czasem zam iast zaspokoić owe potrzeby, w zm acniają tylko uzależnienie. Zm uszają n as do koncentrow ania się na codziennym priorytecie, jakim jest pilność.

CECHY UZALEŻNIENIA 1. W y w o łu je m o ż liw e d o p r z e w id z e n ia , n ie z a w o d n e d o z n a n ia z m y s ło w e . 2. C a łk o w ic ie p o c h ła n ia u w a g ę . 3. W y w o łu je c h w ilo w y b ó l i in n e p r z y k r e d o z n a n ia . 4. D a je p o z o r n e p o c z u c ie w ła sn e j w a r to śc i, s iły , k o n tr o li, b e z p ie ­ c z e ń s tw a , b lis k o ś c i i s u k c e s u . 5. Z a o strza p ro b le m y i w y o lb r z y m ia em ocje, co w y m a g a le c z e n ia . 6. P o g a r sz a fu n k cjo n o w a n ie sp o łe c z n e , o sła b ia i n is z c z y w ięzi.

U zależnienie od spraw pilnych je st rów nie niebezpieczne jak wszystkie inne znane nałogi. Zamieszczona powyżej lista, pocho­ dząca z literatu ry naukowej, wcale nie je st zw iązana z zarządza­ niem czasem. Dotyczy przede w szystkim uzależnień od substancji chemicznych, h azardu i przejadania się. Ale zwróćcie uw agę na podobieństwa!* Jak że trafnie ta charakterystyka oddaje uzależnienie od spraw pilnych! A przecież dotyka ono przeważającej części naszego spo­ łeczeństwa. Gdziekolwiek się obrócimy, m am y z nim do czynienia w naszym życiu i w całej kulturze. Roger: N a jednym z naszych zajęć program owych studiow aliśm y „Wykaz spraw pilnych" z grupą dyrektorów wyższego szczebla m ię­ dzynarodowej firmy. Podczas przerw y podszedł do mnie menedżer z A ustralii i z lekko drwiącym uśmiechem powiedział: „Nie do wiary! Jestem całkowicie uzależniony. Taki jest cały św iat biznesu. Żyjemy od kryzysu do kryzysu. Nic nie zostałoby zrobione, gdyby ktoś nie powiedział, że jest to p iln e ”. Gdy to mówił, podeszli jeszcze dw aj mężczyźni z jego firmy, stanęli za jego plecam i i potakiw ali głow am i na znak poparcia. Przez chwilę żartowali ze swojej sytuacji, ale w ich żartach była nutka powagi. Menedżer, wskazując na jednego z nich, rzekł do mnie: „Wie pan, kiedy ten facet przyszedł do naszej spółki, był inny. Ale teraz jest taki ja k m y”. Nagle szeroko otworzył oczy w przebłysku świadomości. „Wiecie co? - zawołał. - J a nie tylko jestem uzależniony, jestem handlarzem narkotyków!” Ważne jest, by uświadomić sobie, że sam a pilność nie stanowa problemu. Problem powstaje dopiero wtedy, gdy to ona, a nie waż­ ność, okazuje się c z y n n i k i e m d o m i n u j ą c y m w naszym życiu. Rzeczy, które uznajem y za ważne, są w rzeczywistości pilne. I 'raca pochłania nas tak bardzo, że naw et się nie zastanaw iam y, czy to, co robimy, je st napraw dę konieczne. W rezultacie pogłębiamy przepaść między kom pasem i zegarkiem . J a k zauważył C harles l l mnmel w broszurze zatytułow anej Tyranny o fth e Urgent: R zadko bywa tak, że w ażne zad a n ie trzeba wykonać dzisiaj czy choćby w tym tygodniu. N atom iast zadania pilne wym agają ' '/iicze i| m ięte z: S P e d e , Diseasiiiff of America: Addiction Treatment Out u/ Control, I.exinglon IíiioUh, h exin glo n I1IHÍ), s. 147.

>10

II ł

działań natychmiastowych. Chwilowa konieczność w ykonania tego rodzaju zadań sugeruje, iż są one niezwłoczne i ważne, dlatego też poświęcamy im całą naszą energię. Tymczasem, gdy spojrzymy na nie z perspektywy czasu, okazuje się, że ich ogromne znaczenie było złudne; wtedy z poczuciem straty przypom inam y sobie o innej istotnej sprawie, którą wówczas odłożyliśm y na bok. U św iadam iam y sobie, że staliśm y się niew olnikam i tyranii pilności*. Obecnie wiele metod tradycyjnego zarządzania czasem wzmac­ nia to uzależnienie. Codzienne układanie planów i list „spraw do załatw ienia” powoduje, że koncentrujem y się na u stalan iu priory­ tetów i staw ianiu na pierwszym miejscu zadań pilnych. A im więcej je st w naszym życiu rzeczy pilnych, tym mniej jest w nim rzeczy ważnych.

SPRAW Y W AŻNE W iele ważnych rzeczy, których osiągnięcie je st naszym celem i które wzbogacają nasze życie i nadają mu sens, nie skłania do natychm iastowego działania, gdyż nie wywiera na n as żadnej p re­ sji ani wpływu. A zatem, ponieważ nie są one „pilne”, to my sam i m usim y je podejmować. Aby lepiej zrozumieć zagadnienie pilności i ważności, spójrz na tablicę zarządzania czasem przedstaw ioną na następnej stronie. Ja k widzisz, zakres naszych działań podzielony je st na cztery ćwiartki. Pokazują one cztery sposoby naszego zwykłego spędzania czasu. Ćw iartka I obejmuje zakres aktywności dotyczący zarówno spraw ważnych, jak i pilnych. Spraw y mieszczące się w tej ćw iartce to na przykład zajęcie się irytującym klientem , wykonanie term inowego zlecenia, napraw ienie zepsutego urządzenia, poddanie się operacji serca lub udzielenie pomocy dziecku, które się w łaśnie skaleczyło. Wszyscy m usim y poświęcać czas czynnościom z pierwszej ćwiartki. T utaj bowiem prowadzim y interesy, pracujem y, w ykorzystujem y swoje doświadczenie i wiedzę, by odpowiednio reagować na wiele ludzkich potrzeb i podejmować wyzwania. Tych rzeczy nie może­ my zaniedbać. Musimy zarazem zdawać sobie sprawę, że w wielu przypadkach rzeczy ważne stają się pilnymi, gdy zwlekamy z ich * C h a rles H u m m el, T y ra n n y o f th e U rg en t, In te r V a r sity C h ristia n F e l­ low ship of the U n ited S ta te s o f A m erica, D o w n ers Grove h !) 10.

M

P il n e

N ie p iln e

I o r* •N a £

• Sytuacje kryzysowe • Sprawy naglące • Zadania z datą realizacji, zebra­ nia, przygotowania do zebrań

II • • • • • • •

II •N c3 £ < u

• • • • •

Niektóre telefony Niektóre listy, raporty Niektóre spotkania Najbliższe sprawy naglące Wiele zwykłych zajęć

Przygotowania Zapobieganie Sprecyzowanie wartości Planowanie Budowanie związku Prawdziwa rekreacja Powierzanie odpowiedzialności

IV • • • • • •

Codzienność, zwykle zajęcia Niezobowiązująca korespondencja Niektóre telefony Pożeracze czasu Przyjemności Zbyt długie oglądanie telewizji

załatw ieniem , gdy im niewystarczająco zapobiegam y lub gdy nie planujem y swego działania. Ć w iartka II zaw iera spraw y ważne, ale niepilne. J e s t to ćw iart­ ka „wysokiej jakości”. W łaśnie tu taj układam y dalekosiężne plany, przewidujemy problem y i sposoby zapobiegania im, przekazujem y obowiązki innym ludziom, doskonalimy nasz um ysł i rozwijamy zdol­ ności, czytając książki i pogłębiając wiedzę zawodową, zastanaw iam y się, jak pomóc dorastającem u synowi czy córce, przygotowujemy się do ważnych spotkań i prezentacji oraz um acniam y nasze związki, uważnie i otwarcie słuchając tego, co nasi bliscy m ają nam do po­ wiedzenia. W raz z coraz większą liczbą godzin spędzanych w tej ćwiartce z w i ę k s z a s i ę n a s z a z d o l n o ś ć d o d z i a ł a n i a , natom iast zaniedbyw anie czynności w tej ćwiartce prowadzi do po­ szerzenia się ćw iartki I, która nas w końcu pochłania, powodując : tres, „wypalenie” i pogłębienie kryzysów. Z drugiej strony, przeby­ wanie wyłącznie w ćw iartce II spraw ia, że coraz bardziej kurczy się ćw iartka I. Planowanie, przygotowywanie i zapobieganie to czyn­ ności, dzięki którym wiele spraw nie staje się pilnymi. Ćw iartka II nie zmusza nas do działania, to my mam y się do niego zmusić. J e s t to ćw iartka zarządzania samym sobą. 43

Ć w iartka III wydaje się podobna do ćw iartki I. Obejmuje sp ra ­ wy, które są pilne, ale nieważne. To ćw iartka ułudy. Szum wokół tego, co pilne, stw arza iluzję ważności. Lecz działania bieżące, jeżeli w ogóle są ważne, to tylko dla kogoś innego. Do tej kategorii zaliczyć można wiele telefonów, spotkań, krótkich wizyt. Mnóstwo godzin spędzam y w ćw iartce III, realizując cudze priorytety i zaspokajając oczekiwania... i cały czas myślimy, że jesteśm y w ćwiartce I. Ć w iartka IV obejmuje spraw y niepilne i nieważne. J e s t to obszar „pożeraczy czasu”. Oczywiście w ogóle nie powinniśmy się w niej znaleźć. Ale czasem jesteśm y tak przytłoczeni problemami ćw iartek I i III, że z ulgą do niej uciekamy. Jak ie mamy tu taj rodzaje aktyw ­ ności? Niekoniecznie m usi to być rekreacja, gdyż odnawianie mocy twórczych - bo ta k i je st rzeczywisty sens tego słowa - dokonuje się w ćwiartce II. N ato m iast czytanie ckliwych powieści, bezm yślne i nałogowe oglądanie telew izji lub plotkow anie w biurze można zakwalifikować do złodziei czasu mieszczących się w ćw iartce IV. Ćw iartka ta nie służy przetrw aniu, lecz samozniszczeniu. Na począt­ ku może spraw iać w rażenie miękkiego puchu, ale szybko okazuje się pustką. Przyjrzyj się teraz tablicy zarządzania czasem i pomyśl o m i­ nionym tygodniu; gdybyś każde ze swoich działań miał umieścić w którejś z ćw iartek, gdzie znalazłoby się ich najwięcej? W której ćwiartce spędziłeś najwięcej czasu? Dobrze się zastanów, gdy rozważasz ćwiartki I i III, często bowiem bywa tak, że jeśli rzecz je s t pilna, uznajem y ją za ważną. Łatwiej będzie ci odróżnić te dwie ćw iartki, jeżeli zapytasz samego siebie, czy załatw ienie określonej pilnej spraw y przybliżyło cię do w ażne­ go celu. Jeśli ta k nie było, prawdopodobnie działanie to należy do ćw iartki III. Pewnie ta k jak przew ażająca liczba pracujących osób większość czasu spędzasz w ćw iartkach I i III. A ja k ą płacisz za to cenę? Jeśli twoim postępowaniem kieruje to, co pilne, ile ważnych rzeczy - być może „najważniejszych” - nie doczeka się twojej uwagi? Przem yśl jeszcze raz pytania, na które odpowiedziałeś na po­ czątku tego rozdziału: Co mógłbyś robić na co dzień, by znacznie poprawić swoje życie prywatne? Co mógłbyś robić na co dzień, by znacznie poprawić swoje życie zawodowe? II

Do której ćw iartki pasują w ym ienione przez ciebie działania? Przypuszczalnie do drugiej. Gdy zadaw aliśm y te pytania tysiącom ludzi, okazywało się, że przew ażająca część w ybierała jedno z sied­ miu podstawowych działań: 1. Spraw niejsze porozum iew anie się z ludźmi. 2. Lepsze przygotowanie. 3. Lepsze planowanie i organizacja. 4. Zadbanie o siebie. 5. Poszerzenie zakresu w łasnych możliwości. 6. Rozwój wewnętrzny. 7. Pow ierzanie odpowiedzialności. W szystkie te rodzaje aktywności mieszczą się w ćwiartce II. Są ważne. Dlaczego więc ludzie ich nie realizują? Dlaczego ty nie robisz rzeczy, które wymieniłeś w odpowiedziach na powyższe pytania? Pewnie dlatego, że nie są pilne. Nie wywierają n a ciebie presji. Nie zm uszają cię do działania. Sam powinieneś się do niego zmusić.

PARADYGM AT W AŻNOŚCI To oczyw iste, że w życiu zajm ujem y się dw om a ro d zajam i spraw —w ażnym i i pilnymi. Ale przy codziennym podejmowaniu decyzji jeden z tych czynników je st dominujący. Problem powstaje wtedy, gdy nasze działania opieram y głównie n a paradygm acie pilności zam iast na paradygm acie ważności. Gdy p o d staw ą n aszy ch d z ia ła ń je s t w ażność, przebyw am y w ćw iartk ach I i II. T rzym am y się z dala od ćw iartek III i IV i w miarę jak coraz więcej czasu poświęcamy przygotowaniom, zapo­ bieganiu, planowaniu i powierzaniu obowiązków, coraz mniej godzin spędzam y nad palącym i spraw am i ćw iartki I. N aw et c h ara k ter przebyw ania w ćwiartce I ulega zm ianie. Przew ażnie przebywamy w niej raczej ze świadomego wyboru, nie zaś z obowiązku. Czasem naw et postanaw iam y zrobić coś pilnego, gdyż je st to ważne. 1’ewien nasz znajomy podziela tę opinię: Niedawno moja przyjaciółka przeżywała kryzys w swoim związku. Miałem strasznie dużo pracy w dom u i w biurze, lecz starałem się kontrolować bieg spraw i jednocześnie wygospodarować trochę czasu 45

na odpoczynek. Pewnego dnia miałem w planie trzy zebrania, wizytę u m echanika samochodowego, zakupy i ważne spotkanie podczas lunchu, gdy zadzwoniła. Od razu się zorientowałem, że m a naprawdę ciężki dzień. N atychm iast postanowiłem odłożyć inne sprawy i czym prędzej do niej jechać. Wiedziałem, że następny dzień spędzę w pocie czoła w ćwiartce I, gdyż nie będę m iał dziś czasu, by przygotować się do pewnych spraw. Ale to było ważne, bardzo ważne. Św iadom ie postaw iłem się w sytuacji, w której będę m usiał uporać się z tym, co pilne, ale po takiej decyzji czułem się w porządku. Podczas sem inariów często prosim y słuchaczy, by wym ienili doznania, które kojarzą im się z poszczególnymi paradygm atam i. Gdy mówili o pilności, przew ażnie używali takich słów, jak: „wy­ kończony”, „zdechły”, „wypompowany”, „półżywy”. Lecz kiedy mówili 0 ważności, wymieniali określenia: „zaufanie”, „spełnienie”, „poczu­ cie sensu” i „spokój ducha”. Sam spróbuj się nad tym zastanowić. J a k się czujesz, działając na podstawie paradygm atów ważności 1 pilności? Twmje uczucia powiedzą ci, z jakiego źródła pochodzą rezultaty, które osiągasz w swoim życiu.

PY TANIA DOTYCZĄCE TABLICY ZARZĄDZANIA CZASEM Wiadomo, że prawdziwe życie nie je st ta k proste, ułożone i lo­ giczne, jak mogłyby sugerować cztery ćw iartki. W każdej z nich i pomiędzy nimi zachowana jest ciągłość. Czasem zachodzą jedna n a drugą. Oto niektóre pytania, jakie ludzie zadają w zw iązku z tablicą zarządzania czasem: • W n a tło k u w sz y stk ic h p iln y ch i w a żn y ch sp raw n ie ła ­ tw o o w ła ściw ą decyzję; skąd m am y w ied zieć, co robić? J e st to dylem at, który towarzyszy naszem u życiu i każe nam sądzić, iż m usim y po prostu robić więcej i szybciej. Lecz prawie zawsze wśród w ielu rzeczy je st przynajm niej jedna, k tó ra m usi być zrobiona najpierw. W pewnym sensie istnieje ćw iartka I ćw iartki pierwszej, ćw iartka II ćw iartki drugiej itd. Na jakiej podstawie mam y zdecy­ dować, co jest w danym momencie n a j w a ż n i e j s ze? Odpowiedź znajdziesz w następnych rozdziałach tej książki. '16

• Czy to źle p rzeb yw ać w p ierw szej ćw iartce? Wcale nie. P raw dę mówiąc, wiele osób spędzi w niej znaczną część czasu. M usisz jednak wiedzieć, dlaczego w niej jesteś. Czy ze względu na rzeczy pilne czy na rzeczy ważne? Jeśli dla ciebie bardziej isto tn a je st pilność, to w chwili gdy spraw y stracą na ważności, prześlizg­ niesz się do ćw iartki III - w padniesz w uzależnienie od pilności. Jeżeli natom iast przebywasz w ćw iartce I ze względu na ważność zadań, to gdy stan ą się one mniej pilne, przeniesiesz się do ćw iartki II. Obie te ćw iartki obejmują rzeczy ważne; różni je tylko czynnik czasu. Praw dziw y problem pojawia się wtedy, gdy spędzasz czas w ćw iartkach III i IV. • S k ąd w zią ć cza s na czy n n o śc i ć w ia rtk i drugiej? Jeśli szukasz czasu na spraw y mieszczące się w II ćwiartce, z pew noś­ cią znajdziesz go przede w szystkim w ćw iartce III. Przebyw anie w ćwiartce I je st zarówno pilne, jak i ważne - wiemy, że m usim y tam być. Wiemy również, że nie powinniśmy tracić czasu w ćwiartce IV. Lecz ćw iartka III może nas omamić. Aby do tego nie dopuścić, nauczmy się oceniać wszystkie nasze działania pod kątem ważności. Dopiero wówczas zdołamy odebrać czas podstępnie w ydarty nam przez rzeczy pilne i spożytkować go w ćwiartce II. • Co z r o b ić , g d y z k o n ie c z n o ś c i m u sim y p r z e b y w a ć w p ierw szej ćw iartce? N iektóre zawody zm uszają nas do spędza­ nia niem al całego czasu w ćwiartce I. Na przykład zadaniem s tr a ­ żaków, lekarzy i pielęgniarek, policjantów, reporterów pracujących dla gazet i wydawców je st zaspokajanie pilnych i ważnych potrzeb. W ich przypadku jeszcze bardziej w skazane je st wygospodarowa­ nie wolnego czasu i przeznaczanie go na spraw y ćw iartki II, gdyż ogromnie im to pomoże radzić sobie z ćw iartką I. • Czy w ć w ia rtc e p ierw szej je s t coś, co n ie zm usza n as d o d zia ła n ia i n ie w ym aga n a ty ch m ia sto w ej uw agi? Pewne spraw y stają się z czasem tru d n e bądź nastręczają problemy, jeśli się nimi w porę nie zajmiemy. Postanówmy więc uczynić je pilnymi. Poza tym może być tak, że czynność, która w ćwiartce II jest dopiero na etapie przygotowania - na przykład tworzenie dalekosiężnych wizji, układanie planów i budowanie bliskich więzi - w ćw iartce I staje się spraw ą nadzwyczaj naglącą. Może chodzić o wyjątkowo odpowiedzialne, absolutnie konieczne działanie, a skutki niewyw iązania się z zadań mogą tu mieć decydujące znaczenie. Trzeba to zrobić „natychm iast”, je st to pilne i należy się do tego zmusić.

Tablica zarządzania czasem pozwala nam zrozumieć, jak ważność i pilność wpływają na nasz wybór sposobu spędzania czasu. Dzięki niej uśw iadam iam y sobie, jakim działaniom i dlaczego w łaśnie im poświęcamy większość czasu. Widzimy również, iż t o, w j a k i m s t o p n i u p i l n o ś ć o k a z u j e się c z y n n i k i e m d e c y d u ­ j ą c y m , ś w i a d c z y o t y m , do j a k i e g o s t o p n i a n i e liczy się dla n as ważność.

PR O ST O T A I ZŁOŻONOŚĆ J a k w przypadku każdego nałogu, uzależnienie od pilności na krótko uśm ierza cierpienie w stanach krytycznych. W pewnym stop­ niu łagodzi ostry ból spowodowany rozbieżnością między kompasem i zegarkiem. Przez jakiś czas odczuwamy ulgę. Nasze zadowolenie jest jednak krótkotrw ałe. W krótce znika i ból znowu się odzywa. Robimy coraz więcej i szybciej, ale to nie pozwala nam odkryć chronicznych przyczyn cierpienia, leżących u podstaw problemów. Wykonujemy rzeczy drugorzędne - a naw et trzecio- i czwartorzędne, lecz nie robimy nic, by radykalnie pozbyć się chronicznego bólu, którego źródłem je st zaniedbanie zasady, by najpierw robić to, co najważniejsze. Dotarcie do przewlekłych, głębokich cierpień wymaga odm ienne­ go sposobu myślenia. Aby go opisać, sięgnijmy do medycyny. Mamy w niej do czynienia z „zapobieganiem” i „leczeniem Leczenie doty­ czy ostrej, czyli bolesnej, postaci choroby; zapobieganie odnosi się do trybu życia i dbałości o zdrowie. Są to dwa różne paradygm aty i jeśli naw et lekarz opiera się na obydwu, jeden zazwyczaj ma de­ cydujące znaczenie. Stephen: C hodziłem do różnych lekarzy, którzy kierow ali się obydw om a p a ra d yg m a ta m i, lecz postępow ali zu p ełn ie inaczej. Jedni, biorąc za podstawę działania paradygm at leczenia, p a trzy­ li na w yniki analizy krw i i mówili, że skoro poziom cholesterolu jest m niejszy n iż 200, wszystko jest ze m ną w porządku. Drudzy, kierujący się paradygm atem zapobiegania, spoglądali na analizę krw i - szczególnie na liczbę krw inek białych i czerwonych oraz na poziom cholesterolu - i mówili, że nie jest dobrze, że znajduję się w sferze um iarkowanego ryzyka, i zalecali m i m nóstwo ćwiczeń, diet i pigułek.

•IH

Większość z nas zdaje sobie sprawę, że wiele problemów ze zdro­ wiem powoduje nasz tryb życia. Jeśli nie dostrzegam y ostrych „syg­ nałów alarm owych”, takich jak zaw ał serca, żyjemy w bezpiecznym świecie fantazji. Żyjemy, jak chcemy - rzadko się gim nastykujem y, kiepsko odżywiamy, pracujem y od św itu do nocy, a kiedy pojawia się problem, liczymy na to, że lekarze znów postaw ią nas na nogi. Choć być może przytłumilibyśmy ból za pomocą przepisanych leków i doraźnych środków łagodzących, to jednak jeśli chcemy odczuć praw dziw ą poprawę, m usim y dotrzeć do źródła naszego cierpienia. M usimy się zająć szeroko pojętym zapobieganiem. To samo dotyczy wszystkich sfer naszego życia. Oliver W endell Holmes powiedział: „Nie dałbym złamanego grosza za prostotę tam , gdzie mam do czynienia ze złożonością; sięgnąłbym po prostotę, gdy do złożoności daleko”. Uproszczone odpowiedzi, gdy problemy są skomplikowane, nie oddają rzeczywistości. Poszukuje się wtedy sensu w działaniu szybkim i łatwym, lecz obietnice poprawy są bez pokrycia. Większość osób zdaje sobie z tego spraw ę. Wiemy z do­ świadczenia, że ludzie są zmęczeni „plastrem i aspiryną”, prostym i metodami szybkiego wzbogacania się i technikam i związanymi z ety­ ką osobowości. Chcą poznać przyczyny chronicznego bólu i uwolnić się od cierpienia, które powstrzymuje ich przed robieniem rzeczy najważniejszych w życiu. W następnym rozdziale nie będziemy już mówić o ostrym bólu, jaki spraw iają problemy opisane w rozdziałach 1 i 2, lecz zajmiemy się ich przyczynami. P ostaram y się zgłębić całą złożoność bogatej rzeczywistości, która rządzi naszym czasem i jakością naszego życia. Trzy idee zaw arte w rozdziale 3 mogą stanowić wyzwanie dla twojego sposobu myślenia, lecz zachęcamy cię, byś zapłacił wym aganą cenę i rozważył te koncepcje na najgłębszym poziomie swojej osobowości. Wierzymy, że da ci to solidną wiedzę, która wykracza poza przyjęte przez ciebie paradygm aty, oraz siłę do tw orzenia map dokładniej opisujących teren. Z owych idei - dalekich od złożoności - wypływają proste i rze­ telne paradygm aty oraz metody opisane w drugiej części książki, które pozwolą ci skuteczniej stosować w życiu zasadę staw iania rzeczy najważniejszych na pierwszym miejscu.

Rozdział 3

ŻYĆ, KOCHAĆ, UCZYĆ SIĘ I TWORZYĆ TRWAŁE DZIEŁA Robić więcej rzeczy w krótszym czasie to nie to samo, co robić rzeczy właściwe. Gdy w naszych rozważaniach poruszamy się między tym, co pilne, i tym, co ważne, mimowolnie formułujemy fundam entalne pytanie: które rzeczy są najważniejsze i jak możemy im dawać pierwszeństwo w naszym życiu? Podstaw ą czwartej generacji są trzy zasadnicze założenia, które pozwolą nam udzielić n a to pytanie następujących odpowiedzi: 1. Z aspokajanie czterech podstaw ow ych rodzajów naszych po­ trzeb. 2. P rzestrzeganie zasad „rzeczywistej północy”. 3. K orzystanie z czterech darów danych człowiekowi.

1. ZA SPO K A JA N IE CZTERECH PODSTAW OW YCH RODZAJÓW NASZYCH PO TRZEB Są pew ne potrzeby niezm iernie istotne dla życia. Gdy nie są zaspokojone, czujesz się pusty, niekom pletny. P ustkę tę możesz próbować wypełnić nałogowym załatwianiem spraw pilnych. Czasem dzięki poczuciu częściowego spełnienia możesz naw et chwilowo być z siebie zadowolony. Lecz niezależnie od tego, czy zaspokajasz te potrzeby świadomie czy nie, wiesz, że nadal ci czegoś brak. I zdajesz sobie sprawę, że to bardzo dla ciebie ważne. Możemy oceniać nasze potrzeby na podsta­ wie doświadczenia zarówno własnego, jak i innych ludzi, ba, naw et 51 I

SY N ER G IA I RÓWNOWAGA MIĘDZY CZTEREM A RODZAJAM I PO TRZEB Potrzeby te są rzeczywiste, głęboko zakorzenione i ściśle ze sobą powiązane. N iektórzy z nas zdają sobie spraw ę z tych potrzeb, ale postrzegam y je jako osobne „sektory” naszego życia. „Równowagę” między nimi rozum iem y jako przeskakiw anie z jednej sfery do d ru ­ giej na tyle szybko i spraw nie, by spędzać mniej więcej tyle samo czasu w każdej z nich.

Lecz taki paradygm at „stykania się” tych sfer nie uwzględnia silnej synergii naszych potrzeb. To w łaśnie w miejscu, gdzie cztery potrzeby na siebie zachodzą, odnajdujemy praw dziw ą równowagę, głębokie spełnienie i radość.

rvl

Zauważmy różnicę. Jeśli działam y przez paradygm at „stykania się”, możemy uważać naszą fizyczną potrzebę zarabiania na życie za zupełnie odrębną od duchowej potrzeby działania na rzecz spo­ łeczeństw a. W ybieram y więc pracę, k tó ra może być m onotonna, ogłupiająca i nie dająca satysfakcji, a naw et uszczuplająca ogólny dobrobyt społeczeństwa. Jeśli naszą intelektualną potrzebę zdobywania wiedzy i doskona­ lenia się postrzegam y jako odrębną od społecznej potrzeby kochania i bycia kochanym, wcale nie chcemy nauczyć się obdarow ywania głęboką miłością innych ludzi. Chociaż wzbogacamy wiedzę a k a ­ demicką, m aleje nasza um iejętność odnoszenia się do innych osób z szacunkiem i szczerością. Jeśli uważamy, że nasze potrzeby fizyczne nie mają nic wspólnego z potrzebam i innego typu, może nie w pełni rozumiemy, ja k stan zdrowia wpływa na inne sfery naszego życia. Gdy nie czujemy się dobrze, z trudem zbieram y myśli, mało żj^czliwie odnosimy się do innych i koncentrujem y się na własnym przetrw aniu zam iast na współuczestnictwie w życiu społeczeństwa. Postrzegając nasze potrzeby duchowe w oderw aniu od pozosta­ łych, nie zdajemy sobie sprawy, że to, co sądzim y o sobie i do jakiego celu dążymy, ma silny wpływ na to, jak żyjemy, kochamy i czego się uczymy. Oddzielanie lub naw et ignorowanie duchowej sfery życia ogromnie wpływa na pozostałe sfery, gdyż to właśnie poczucie sensu i celu pozwala osiągnąć w nich spełnienie. Tylko wówczas, gdy dostrzegam y ścisłe powiązanie i silną synergię między czterem a rodzajam i potrzeb, mamy siłę, by je zaspokoić w sposób, który zapewni nam pełną harm onię w ew nętrzną, głęboką samorealizację i radość. Praca nabiera znaczenia, kontakty z ludźmi pogłębiają się i rozkw itają, a zdrowie je st narzędziem pomocnym w osiąganiu wartościowych celów. Rozumiejąc wzajemne pow iązania naszych potrzeb, wiemy, że w arunkiem zaspokojenia określonej potrzeby jest odniesienie się do innych potrzeb, nie zaś ich ignorowanie. J e s t to jedna z zalet wyróżniających przywództwo czy kierow a­ nie sam ym sobą (personal leadership). Podczas gdy zarządzanie (management) koncentruje się na problemach, kierowanie dotyczy poszukiwania możliwości. Zam iast badać problem jako mechaniczną część oderwaną od całego systemu innych spraw - jako zepsuty detal, który trzeba n ap raw ić- traktuje się go jako część żywej, synergicznej całości, rozpatrując zarówno sam ą jego n atu rę, jak i wszystko, co go otacza, co się z nim wiąże i co może mieć na niego wpływ.

Jeśli na przykład masz kłopoty w fizycznej sferze życia - toniesz w długach lub przeżywasz kryzys finansowy - to zam iast ignorować swoje potrzeby społeczne, intelektualne i duchowe, poszukaj pomocy i rady u innych ludzi, poszerz swoją wiedzę w zakresie gospodaro­ w ania pieniędzmi, zapoznaj się z możliwościami rozwiązania swoich problemów i zastanów się, d l a c z e g o chcesz spłacić długi - dzię­ ki tem u zyskasz świadomość celowości, kontekstu i kierunku na drodze, którą wybierzesz. Badając te sfery życia w odniesieniu do potrzeb sfery fizycznej, zyskasz siły, by najskuteczniej im sprostać. Jeżeli napotykasz trudności w sferze społecznej - powiedzmy, że przeprow adzasz rozwód —zwrócenie uw agi na in telek tu aln ą, duchową i fizyczną płaszczyznę życia pozwoli ci skuteczniej się z nim i uporać. U praw iając gim nastykę, dbając o zdrowie, studiując i zdobywając nową wiedzę na tem at przyjaźni i miłości, wzmacniając poczucie celu i sensu życia, stw arzasz w arunki, które pomogą ci staw ić czoło problemom.

W EW NĘTRZNY OGIEŃ Zaspokajanie potrzeb w sposób zintegrow any przypom ina łą ­ czenie składników w reakcjach chemicznych. Gdy osiągamy „masę krytyczną”, dośw iadczam y spontanicznego sp alan ia - eksplozji synergii w ew nętrznej, która roznieca w nas ogień, dając naszem u życiu wizję, pasję i ducha przygody. W arunkiem rozpalenia wewnętrznego ognia jest odczuwanie du­ chowej potrzeby tworzenia trwałych dzieł. Dzięki tem u inne potrzeby zam ieniają się w pragnienie pracy dla dobra ogółu. Jedzenie, pienią­ dze, zdrowie, n au k a i miłość stają się narzędziam i pozwalającymi nieść pomoc innym ludziom i zaspokajać ich potrzeby. Pomyśl, jaki wpływ na nasz sposób spędzania czasu i na kształt naszego życia ma fakt, iż skutecznie zaspokajamy nasze potrzeby i zamieniamy je w dążenie do działania na rzecz ludzkości. Abraham Maslow, jeden z prekursorów współczesnej psychologii, mówił o „hie­ rarchii potrzeb”, wśród których wymienił samorealizację jako naj­ wspanialsze przeżycie. Pod koniec życia dokonał jednak rewizji swoich wcześniejszych poglądów i stwierdził, iż owo najwyższe doświadczenie to nie „samorealizacja”, lecz „transcendencja ego”, czyli życie dla celu wyższego niż własne „ja”*. Oto słowa George’a Bernarda Shawa: * A b ra h a m M aslo w , W stronę psychologii i s t n i e n i u . D o m W y d a w n iczy

Fizyczne

In te le k tu a ln e

Duchowe

Społeczne

To p r a w d z iw a r a d o ść ż y c ia p o św ię c ić s i ę c e lo w i, k tó r y u z n a je s z za d o n io sły , b yć s iłą n a tu r y z a m ia s t ro ztrzęsio n y m , e g o is ty c z n y m str z ę p e m c ie r p ie ń i u ty s k iw a ń , n a rzek a ją cy m , że ś w ia t się n ie p o św ięca , by u czy n ić go s z c z ę ś liw y m . U w a ż a m , że m oje ż y c ie n a le ż y do ca łej sp o łe c z n o śc i, i d o p ó k i ż y ję , m o im p r z y w ile je m j e s t c z y n ie n ie d la tej s p o łe c z n o ś c i w s z y s tk ie g o , co m ogę. C h c ia łb y m być c a łk o w ic ie w y c z e r p a n y , g d y b ęd ę u m ie r a ł, g d y ż im ciężej p r a c u ję , ty m d łu żej żyję. C ie s z ę s ię ży c ie m d la n ieg o sa m e g o . N ie j e s t o n o d la m n ie m a łą św ie c z k ą , le c z o lb rzy m ią p o ­ c h o d n ią , k tó r ą d o sta łe m n a c h w ilę do p o tr z y m a n ia , i ch cę, b y p ło n ę ła ja k n a jw ię k s z y m b la s k ie m , z a n im w r ę c z ę ją n a s tę p n y m p o k o len io m * .

Roger: N a jednym z naszych weekendowych kursów podszedł do mnie m ężczyzna i poprosił o rozmowę. Usiedliśmy na werandzie, skąd roztaczał się widok na przepiękne jezioro i pola golfowe. Gdy patrzyłem na tego człowieka, trudno było m i zgadnąć, j a ­ kiego rodzaju problem go nurtuje. J a k na pięćdziesiąt lat wyglądał imponująco, był wiceprezesem międzynarodowej firmy, m iał m iłą rodzinę. A ktyw nie uczestniczył w naszym programie i wydawało się, v doskonale sobie ze w szystkim radzi. W tym. tygodniu czułem się coraz gorzej - przyznał. - Zaczęło się w poniedziałek wieczorem, gdy wykonywałem to ćwiczenie... / opowiedział m i swoje dzieje. Wychowywał się w m ałym miaKKIIIS, Poznań 2004; T he F u rth er R eaches o f H u m an N a tu re , P en gu in , N ew York 1971. * S lo w s to, przypisyw ane G oorge’owi B ernardow i S h aw ow i, zacytow ał nam /iiajom y i inspirow ały nan o n e przez lata.

57

steczku na Środkowym Zachodzie, gdzie upraw iał różne dyscypliny sportu. B ył dobrym uczniem, śpiew ał w chórze. C hodził do college’ll, działał też w licznych klubach i uczestniczył w rozmaitych akcjach. Później podjął pierw szą pracę, ożenił się, m ia ł dzieci, podróżow ał po świecie, awansował, ku p ił nowy dom, urodziło się kolejne dziecko, zo­ sta ł wiceprezesem firmy. Gdy tak go słuchałem, czekałem, aż zacznie m i się zwierzać ze swoich problemów - aż opowie o ja kiejś kom pliku­ jącej m u życie sytuacji, która zniszczyła jego bajkowy świat. - Problem polega na tym - rzekł w końcu - że w m oim życiu jest mnóstwo dobrego: piękny dom, ładny samochód, dobra posada, życie wypełnione pracą. Ale gdy p a n nas poprosił, byśmy głęboko zasta­ nowili się nad naszym życiem, nad tym, co jest dla nas naprawdę ważne, nagle coś m nie zaniepokoiło. Przez większą część życia - g d y byłem nastolatkiem, uczniem college’u i m łodym człowiekiem - a n ­ gażowałem się w różne sprawy, chciałem zm ienić świat, dać z siebie coś znaczącego. Teraz, gdy próbowałem sobie uświadomić, co się dla m nie naprawdę liczy, doszedłem do wniosku, że przez te wszystkie lata zniknęły gdzieś tam te emocje i świadomość celu, ukołysało mnie do snu poczucie bezpieczeństwa. Niczego właściwie nie zm ieniłem . N ie nauczyłem moich dzieci, ja k dokonywać zm ian. Przez żywopłot otaczający nasz klub patrzyłem na mijające życie. Obserwowałem z ciekawością, ja k zm ieniło się jego zachowanie. — Lecz podjąłem decyzję-pow iedział. - Postanowiłem odświeżyć kontakty z organizacją charytatywną, w której niegdyś pracowałem. Robią nieprawdopodobnie wiele dobrego, pomagając mieszkańcom Trzeciego Świata, chcę w tym uczestniczyć. Widziałem światło w jego oczach i zrozumiałem, że odnalazł w ży­ ciu cel. B ył pełen energii. Nietrudno było przewidzieć, że ostatnie lata przed em eryturą i jego późniejsze życie pozwolą m u stworzyć trwałe dzieła, będą stanowić swoiste dziedzictwo, ja kie zostaw i po sobie. Niezależnie od tego, co każdy z nas ceni najbardziej, o jakości naszego życia decyduje zaspokojenie potrzeb we wszystkich czterech sferach. Czy możesz podać jak iś w yjątek - wymienić kogoś, kto nie odczuwa potrzeb fizycznych, społecznych, intelektualnych i ducho­ wych? Czy jak iś problem zw iązany z zarządzaniem czasem nie ma nic wspólnego z tym i podstawowymi potrzebami?

'.8

2. PR ZEST R ZE G A N IE ZASAD „RZECZYW ISTEJ PÓ ŁNO CY” Równie „ważny” jak konieczność zaspokajania potrzeb je st spo­ sób, w jaki to robimy. Możliwość kształtow ania jakości życia zależy od tego, w jakim stopniu - dążąc do spełnienia-podporządkow ujem y życie zew nętrznym prawom i zasadom. Czy mógłbyś teraz zam knąć oczy i w skazać północ? Prosim y o to uczestników naszych sem inariów i są niezwykle zdum ieni, gdy po otw arciu oczu widzą, że każdy wyciąga rękę w innym kierunku. Będąc w domu, bez tru d u w skażesz północ, ponieważ jesteś dobrze zorientowany w stronach św iata i znasz położenie budynku. Lecz gdy jesteś z dala od domu i nie widzisz znajomych punktów odniesienia, niełatwo ci wypełnić to polecenie. Czy to ważne, byśmy wiedzieli, gdzie je st północ? Większość ludzi odpowie twierdząco. Jeśli choćby o stopień zboczymy z kursu, lecąc samolotem z S an Francisco, to zam iast do Jerozolimy dotrzemy do Moskwy. Co to je st „północ”? Czy to kw estia umowy? Czy je st to coś, co możemy poddać pod głosowanie? Czy można ją wyznaczyć w sposób demokratyczny? Nie, ponieważ „północ” je st rzeczywistością, która nie zależy od nas. „Rzeczywista północ” w skazuje położenie i określa znaczenie miejsca, w którym się znajdujem y, do którego pragniem y dotrzeć, a także sposób dotarcia. Gdy nie mam y przy sobie kom pasu, nie patrzym y na gwiazdy bądź nie umiemy popraw nie określić naszego położenia, może nam być trudno trafić do miejsca przeznaczenia, ale ono z pewnością istnieje. Równie realne jak „rzeczywista północ” w świecie m aterialnym są ponadczasowe praw a przyczyny i skutku rządzące światem sto­ sunków międzyludzkich i indywidualnej skuteczności. W zbiorowej mądrości gromadzonej przez wiele stuleci zasady te pojawiają się jako wciąż przewijające się wątki, podstawowe kierunki działania każdego naprawdę wielkiego człowieka lub społeczeństwa. Pam iętając o tym, /.badajmy pojęcie „rzeczywistej północy” pod kątem jej ludzkiego wy­ miaru i zastanówm y się, jak możemy stworzyć wewnętrzny kompas, który pomógłby nam zwrócić nasze życie w jej kierunku. Używając zwrotu „rzeczywista północ” jako metafory opisującej powszechne prawa i zasady, nie wprowadzamy takich rozróżnień technicznych tak północ „rzeczywista”, „magnetyczna” i „geograficzna”.

59

O CZYM N IE MÓWIMY W kontekście zasad je st rzeczą istotną, byśmy wiedzieli, o czym mowa. N ie m ów im y o w a rto ścia ch . Większość z nas uważa, że jeśli cenimy jak ąś rzecz, jej osiągnięcie podniesie jakość naszego życia. Myślimy: „Będę szczęśliwy i zaspokojony, gdy zarobię więcej pienię­ dzy... gdy ludzie docenią mój talent... gdy kupię luksusowy dom lub nowy samochód... gdy zdobędę dyplom”. Jednak koncentrowanie się na wartościach jest jedną z iluzji cha­ rakteryzujących tradycyjne podejście do zarządzania czasem. J e st to treść, której brakuje kontekstu. Spraw ia, że kształtujem y wizję sukcesu, wytyczamy cele, w spinam y się po szczeblach kariery, nie rozumiejąc, że jeśli nasze wysiłki m ają być skuteczne, musimy je oprzeć na zasadzie „rzeczywistej północy”. Takie tradycyjne podejście opiera się na założeniu: „rzeczy najważniejsze” to twoje priorytety. Ty decydujesz, co ma dla ciebie wartość, i starasz się to jak najsku­ teczniej osiągnąć. Postaw a ta k a może prowadzić do arogancji - do przekonania, że sam i stanowim y dla siebie prawo, a inni ludzie są „przedm iotam i” lub narzędziam i, które mają nam pomóc zdobyć to, czego pragniemy. W artości n i e p o p r a w i ą jakości twojego życia... c h y b a ż e w a r t o ś c i ą s ą d l a c i e b i e z a s a d y . Podstawową cechą czwartej generacji jest pokorne przyjęcie do wiadomości, że istnieją „rzeczy najważniejsze” niezależne od uznaw anych przez nas w ar­ tości. Jakość naszego życia zależy od tego, w jakim stopniu damy pierwszeństwo „rzeczom najważniejszym ”. C zw arta generacja rów­ nie pokornie przyjm uje fakt, że życie to nie tylko „ja”, lecz „my” - że żyjemy w świecie współzależności, obfitości oraz możliwości, które można wykorzystać jedynie wówczas, gdy wchodzimy w interakcje z innym i ludźmi w sposób synergiczny i w pełni autentyczny. W szystkie nasze pragnienia, a n aw et wysiłki i działania nie będą owocne, jeśli nie oprzem y ich na wartościowych zasadach. Nie w ystarczy marzyć. Nie w ystarczy próbować. Nie wystarczy ustanaw iać cele i wspinać się coraz wyżej. Nie wystarczy cenić jakąś wartość. Trzeba oprzeć wysiłki na praktycznych zasadach, których przestrzeganie zaowocuje sukcesem. Tylko wtedy możemy marzyć, wytyczać cele i z ufnością pracować nad ich osiąganiem.

00

N ie m ów im y o p ra k ty czn y ch m etod ach . Gdy mamy do czy­ nienia z czymś skomplikowanym, szukamy poczucia bezpieczeństwa w metodach - w szczegółowych przepisach, jak się to robi. Skupiam y uwagę na technikach, a nie na rezultatach. „Powiedz mi tylko, co zrobić. Podaj mi kolejne kroki”. Być może w danej sytuacji otrzy­ mam y pozytywne rezultaty dzięki postępowaniu według określonej metody, ale gdy próbujemy ją zastosować w innych okolicznościach, często się okazuje, że nie działa. Kiedy spotykam y się z sytuacjami, na które nie mamy recept, czujemy się zagubieni i bezradni. Arnold Toynbee, słynny historyk, powiedział, że całą historię można by zapisać w postaci jednej prostej formuły: wyzwanie - od­ powiedź. W yzwania rzuca otoczenie, a jednostka, instytucja bądź społeczność n a nie odpowiadają. Pojawia się n astępne wyzwanie i następna odpowiedź. Cykl stale się pow tarza. Problem polega na tym, że odpowiedzi te zostają w nas niejako zakodowane. Stają się zasadniczą częścią naszego myślenia i dzia­ łania. Być może są to dobre i sprawdzone metody, ale kiedy stajem y przed nowym wyzwaniem, dawne sposoby przestają działać, okazują się przestarzałe. Znajdujem y się na dzikim pustkow iu i próbujemy znaleźć wyjście za pomocą mapy. Nasze rozczłonkow ane, zm echanizow ane społeczeństw o każe nam żyć w ciągle zm ieniającym się świecie, dlatego też uporczywie I rzymamy się znanych metod, stru k tu r i systemów, by mieć jakiekol­ wiek poczucie przewidywalności. Ale krok po kroku nowe wyzwania je eliminują. Podobnie giną poszczególni ludzie i przedsiębiorstw a, a naw et rodziny, w których rodzice nie potrafią zrozumieć własnych dzieci staw iających czoło wyzwaniom zupełnie innym niż te, z któ­ rymi rodzice mieli do czynienia w młodości. Siła podstawowych zasad polega na tym, iż są one uniw ersalne i ponadczasowe. Jeśli je zrozumiemy i będziemy żyć zgodnie z nimi,, szybko się dostosujemy do nowych warunków. W pajając te zasady dzieciom, zam iast uczyć tylko gotowych metod działania, lepiej je przygotujem y do radzenia sobie z przyszłym i wyzw aniam i. Aby zrozumieć sposób zastosow ania tych zasad, być może w ystarczy ■prostać bieżącym wyzwaniom, lecz zrozumieć daną zasadę, to sk u ­ tecznie sprostać zarówno wyzwaniom obecnym, jak i tym licznym, które nas jeszcze czekają. Nie m ów im y o religii. Ponieważ zasady dotyczą sensu życia, i pojęcia prawdy, niektórzy kojarzą to, co o tym mówimy, z w łasny­ mi przyjemnymi bądź przykrymi przeżyciami związanymi z jakąś organizacją kościelną luli z teologią. Prowadząc nasze kursy w róż-01

Czy można sobie wyobrazić takie postępowanie w gospodarstwie rolnym? Czy można zapomnieć o wiosennym siewie, latem zdejmo­ wać z ziemi zimowe okrycie, a jesienią głęboko przekopywać grząd­ ki - grabić ziemię, wrzucać ziarno, podlewać, pielić - i spodziewać się obfitych plonów z dnia na dzień? „W kuwanie tuż przed egzaminem” nie przynosi rezultatów w sy­ stem ie naturalnym , takim jak gospodarstwo rolne. Na tym polega zasadnicza różnica między system em n atu raln y m i społecznym. System społeczny opiera się na wartościach, system n atu raln y - na zasadach. Na kró tk ą metę „prześlizgiwanie się” daje efekty w syste­ mie społecznym. Możesz z powodzeniem sięgać po szybko działające metody i techniki. Ale na dłuższą metę wszystkimi dziedzinami życia rządzi prawo siewu i zbioru. Ilu z nas żałuje dzisiaj, że prześlizgiwało się przez szkołę i uczelnię - otrzym aliśm y dyplom, ale nie mamy odpowied­ niego wykształcenia. W końcu dostrzegam y różnicę między odno­ szeniem sukcesu w społecznym system ie szkolnictwa a sukcesem w doskonaleniu u m y s łu -w rozwijaniu umiejętności analitycznego, twórczego myślenia na wyższym poziomie abstrakcji, umiejętności przekazyw ania informacji zarówno ustnie, jak i pisemnie, p rzek ra­ czania granic, wychodzenia poza przestarzałe metody i rozwiązy­ w ania problemów w nowy, lepszy sposób. A co z charakterem ? Czy ktoś, kto wcześniej prześlizgiwał się przez życie, może nagle stać się człowiekiem spójnym wewnętrznie, odważnym i pełnym poświęcenia? A zdrowie fizyczne? Czy wszystkie lata Objadania się chrupkam i, ciastkam i czekoladowymi, stronienia od gim nastyki da się wymazać, spędzając ostatnią noc przed m a ra­ tonem na treningu aż do granic wytrzymałości? A co z małżeństwem ? To, jak długo będzie ono trwać, zależy od tego, czy rządzi nim prawo szkoły czy też siewu i zbioru. Wielu mężów i żon wcale nie chce zmienić swojego poprzedniego trybu życia. W związku m ałżeńskim pozostają sam otni. Nie poświęcają czasu na pielęgnowanie nasion czułości, troski, wspólnej wizji, bez­ interesowności i zrozumienia, a mimo to są zdumieni, gdy jako plon zbierają chwasty. Społeczny system szybkich metod i technik etyki osobowości, jaki próbowali stosować do rozwiązywania problemów, po prostu nie działa. Tego rodzaju „rozwiązania” nie zastąpią okre­ sów siania, upraw y i pielęgnacji. A nasza więź z dziećmi? No cóż, można iść na skróty - jesteśm y więksi, m ądrzejsi, mamy władzę. Możemy je zagadać, przestraszyć, zmusić. Możemy obarczyć odpowiedzialnością za ich wychowanie M

szkołę, Kościół, świetlicę. Ale czy z upływem czasu takie pow ierz­ chowne k ontakty uczynią z nich odpow iedzialnych, troskliw ych i mądrych dorosłych, umiejących podejmować trafne decyzje i szczęś­ liwych? Czy dzięki tym metodom nawiążemy głęboką, przyjacielską więź z tymi, którzy mogli być naszymi najbliższym i przyjaciółmi? N a krótką m etę możemy z powodzeniem sięgać po łatw e metody. Możemy wywierać wrażenie, roztaczać swój urok. Możemy uczyć się technik m anipulow ania: którą podnieść dźwignię, który nacis­ nąć guzik, by otrzymać oczekiwaną reakcję. Lecz na dłuższą metę w szystkimi dziedzinam i życia rządzi prawo siewu i zbioru. Nie ma sposobu, by „sfałszować” plony. Doktor Sidney B rem er w swojej książce Spirit o f Apollo pisze: W naturze panuje absolutna równowaga. Nie możemy jej niczym zakłócić, gdyż wiemy, że prawo przyczyny i skutku jest niezawodne i nieuchronne; nie potrafimy jednak odnaleźć równowagi ani jako jed­ nostki, ani jako narody, ponieważ jeszcze sobie nie uświadomiliśmy, że to samo prawo równie niezawodnie jak w naturze działa w życiu poszczególnych ludzi i całych społeczeństw - zawsze zbieramy tylko to, co zasialiśmy*.

ILU ZJA I RZECZYW ISTOŚĆ Problemy pojawiają się w życiu wtedy, gdy siejemy jedno, a spo­ dziewamy się drugiego. Wiele naszych podstawowych paradygm atów oraz metod i przy­ zwyczajeń, które z nich wypływają, nigdy nie zaowocuje rezultatam i, ia kich oczekujemy. P aradygm aty te - stworzone przez ludzi, którzy poszukują dróg na skróty, modnych sposobów działania, miesięcz­ nych kursów dochodzenia do bogactwa i tajemnic sukcesu zawartych w zaledwie siedemdziesięcioletniej literatu rze etyki osobowości z zasady opierają się na iluzji, co kształtuje nie tylko świadomość naszych potrzeb, lecz także sposób, w jaki je zaspokajamy.

Potrzeby fizyczne Źmdlo doskonałego zdrowia leży w przestrzeganiu naturalnych a md. Jesteśm y zdrowi, gdy regularnie upraw iam y gimnastykę, od‘ S id n ey N ew ton Hroincr, S p ir it o f A pollo , S u ccessfu l A chievem en t, Lexing-

Ion 1971, s. 1(57. 65

powiednio się odżywiamy, wystarczająco odpoczywamy, cieszymy się życiem, unikamy substancji szkodliwych dla organizmu. Lecz zam iast płacić tę cenę za zdrowie, dajemy się pochwycić w pułapkę iluzji zwią­ zanej z aparycją —dajemy się ponieść fantazji, że odpowiednie stroje, właściwy makijaż, łatw e metody pozbycia się nadwagi (udowodniono, że zam iast rozwiązywać problemy, przyczyniają się do ich wystąpienia w późniejszym czasie) zaspokoją nasze potrzeby fizyczne. To obietnica bez pokrycia. Przez chwilę odczuwamy satysfakcję, ale to tylko wata cukrowa. Nie ma w tym żadnej treści. Nie trw a długo. D obra sytuacja ekonom iczna w ynika z p rzestrzeg an ia zasad nakazujących zapobiegliwość, dbanie o interesy, odkładanie pienię­ dzy na przyszłe potrzeby i zarabianie odsetek zam iast ich płacenia. My jednak wolimy iluzję, że posiadanie „rzeczy” zaspokoi potrzebę bezpieczeństwa finansowego - niezależnie od tego, iż kupiliśm y je na raty i po miesiącach czy naw et latach spłacania zapłacimy ich dw ukrotną wartość - a wszystko za tę natychm iastową, krótkotrw a­ łą satysfakcję. Albo też żyjemy m arzeniam i o wygranej w totolotka lub w jakiejś loterii - łudzimy się, że ktoś lub coś „z zew nątrz”, jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki, rozwiąże nasze problemy i uwolni nas od konieczności zw iększania kompetencji w spraw ach finansowych.

Potrzeby społeczne Praw da jest taka, że udane związki budowane są na fundamencie zasad, zwłaszcza zasady wzajemnego zaufania. A źródłem zaufania są wiarygodność, um iejętność sk ład an ia i dotrzym yw ania przy­ rzeczeń, dzielenie się z innymi, troska o nich i odpowiedzialność, poczucie przynależności oraz bezw arunkow a miłość. Lecz kiedy jesteśm y samotni i cierpimy z powodu niezaspokojonej potrzeby obcowania z ludźmi, nie chcemy słuchać rady, że trzeba otworzyć się na innych i zasłużyć na ich tow arzystw o, stać się wiarygodnym, czyli godnym czyjegoś zaufania i szacunku. O wiele łatw iej wierzyć w jałow e, złudne gratyfikacje, jak ich dostarcza seks, w obietnicę, że dobra prezencja i odpowiednie zachowanie zapewnią nam przychylność otoczenia, bądź w to, że zadzwonimy nocą pod num er telefonu zaufania i ktoś z nam i czule porozmawia. Dużo prościej jest zdobyć p artn era na jedną noc, niż pracować nad um iejętnością daw ania i przyjm owania prawdziwej miłości. A przy tym cała nasza k u ltu ra - muzyka, książki, reklamy, filmy, programy telewizyjne —przesiąknięta jest iluzją. 66

Potrzeby in telektualn e Często wolimy iluzję „prześlizgiw ania się” od rzeczywistości długotrw ałego i cierpliwego rozwoju. Rozum ujem y tak: „M uszę zdobyć dyplom... to zapewni mi pracę... będę mógł zarabiać pienią­ dze, kupię sobie, co zechcę... odniosę sukces”. Ale co może dać tego rodzaju sukces? Czy taki sam ch arak ter i kompetencje, jakie rodzą się dzięki stałem u inw estow aniu w naukę i rozwój?

Potrzeby duchow e Zadow alam y się iluzją, ja k ą daje nam społeczeństwo, że sens życia leży w koncentrow aniu się na samym sobie - na samoocenie, samorozwoju, sam odoskonaleniu - że ważne je st to, „czego ja chcę”, „czym ja się zajm uję”, „jak ja to robię”. Ale lite ra tu ra mądrości, tworzona w ciągu tysięcy lat, nieodm iennie i stale podkreśla, iż największe osiągnięcie w doskonaleniu samego siebie polega na tym, iż um iem y skutecznie pomagać innym ludziom. Wartościowe życie o doskonałej jakości możliwe je st dzięki realizow aniu postawy „od w ew nątrz na zew nątrz”. Sens życia to działać na rzecz innych ludzi, troszczyć się o coś więcej niż tylko o własne „ja”. R ezultaty obracania się w świecie iluzji i rezultaty życia rzeczywistością tak się od siebie różnią jak Morze M artw e, w którym nie ma życia, i Morze (Izerwone, do którego napływ ają wciąż świeże wody, podtrzym ując obfitość i bujność jego życia. W dziedzinie zarządzania czasem wiele technik i metod przybiera pozór błyskotliwych, ostatecznych i natychm iastowych rozwiązań, kI óre odnoszą się do zew nętrznych objawów nękających nas proble­ mów. Towarzyszące tym metodom obietnice to jedynie krótkotrw ałe iluzje. Techniki te nie dotyczą bowiem stałych, głębokich potrzeb. „Szybkie” rozw iązania dalekie są od zasad, których stosow anie dułoby trw ałe i w spaniałe rezultaty. W żaden sposób wysoka jakość życia nie może zrodzić się z iluzji. : Izybkie i łatw e metody, puste frazesy i techniki etyki osobowości, l lore n aru szają podstawowe zasady życia, nie przyniosą niczego dobrego. .Ink zatem odkryć zasady „rzeczywistej północy”, leżące u podstaw dmikimałego i szczęśliwego życia, i jak postępować zgodnie z nimi?

etycznej, zagadnień dotyczących sensu życia i różnicy między dobrem i złem. • W olna w o la to głównie siła woli, to m entalność „człowieka ulicy” - przepychanie się łokciami przez życie, by zdobyć to, czego się pragnie, często idąc „po tru p ach do celu”. • T w órcza w y o b ra źn ia je st przedm iotem wizualizacji i ru ­ chów odkrywających władzę umysłu, takich jak „pozytywne myślenie”, „psychocybernetyka”, „magia wiary” czy „progra­ mowanie neurolingwistyczne”. Mimo iż w szystkie te szkoły rozwijają jedną lub więcej ch arak te­ rystycznych zdolności człowieka, żadna nie trak tu je ich jako ściśle powiązanych ze sobą części tworzących synergiczną całość. A prze­ cież wszystkie one są niezbędne —konieczna je st również synergia między nimi - by nasze życie cechowała harm onia. Nie wystarczy samoświadomość - wiedza o tym, że zostaliśm y zaprogram owani w sposób niezgodny z naszym najgłębszym sum ieniem - jeżeli nie mamy twórczej wyobraźni, by zobaczyć lepsze rozwiązania, i wolnej woli, by wprowadzić zmiany. Nie w ystarczy też wolna wola służąca do torow ania sobie łokciami drogi przez życie, jeśli nie mamy sumie­ nia, by odkryć „rzeczywistą północ” i nie posługiwać się wymówkami i uspraw iedliw ieniam i, które prowadzą nas w ślepe uliczki. Wyob­ raźnia bez wolnej woli może uczynić z nas idealistów-marzycieli, a wyobraźnia bez sum ienia może ukształtow ać kolejnego Hitlera. Rozwijanie każdej z czterech zdolności człowieka oraz zachowanie synergii między nimi wszystkimi stanowi rdzeń kierow ania samym sobą. To pozwoli nam stwierdzić: „Mogę zbadać moje paradygm aty oraz rezultaty, które z nich wynikają. Mogę użyć sum ienia, by wy­ brać nowe metody działania, które będą zgodne z zasadam i i z moją wyjątkową um iejętnością służenia innym ludziom. Mogę wykorzy­ stać wolną wolę, by podejmować decyzje zm ieniające mój świat. Mogę użyć twórczej wyobraźni, by wyjść poza obecną rzeczywistość i znaleźć nowe rozw iązania”.

JAK ROZW IJAĆ ZDOLNOŚCI?

kierujem y się emocjami, zam iast odpowiednio reagować na emocje i okoliczności. M amy też momenty wizji, chwile natchnienia. I czy jesteśm y tego świadomi czy nie, z pewnością przeżywam y również okresy otępienia; ignorujem y nakazy naszego w ew nętrz­ nego system u kierow ania, nasze zachowanie jest prostą reakcją na bodźce, niczego nie potrafimy sobie wyobrazić i nie widzimy przed sobą przyszłości. Pojawia się pytanie: w jakim stopniu rozwinęliśmy zdolności dane człowiekowi i czy w naszym życiu panuje synergia? Zastanów się przez chwilę i spróbuj odpowiedzieć na zam iesz­ czone niżej pytania. Po swoich odpowiedziach zorientujesz się, jak dalece rozw inąłeś dary otrzym ane od n a tu ry i w jakim stopniu obecnie z nich korzystasz. Na koniec podsumuj punkty uzyskane w każdym sektorze i od­ czytaj wyniki według następującego klucza: 0-7 —zdolność uśpiona 8-12 - zdolność aktyw na 13-16 - zdolność wysoko rozwinięta Zakreśl na osi cyfrę, która najlepiej ilustruje twoją odpowiedź na podane obok pytanie (0 —nigdy, 2 - czasami, 4 - zawsze). S a m o św ia d o m o ść 1. 2.

3.

I

70

C

|— 2 I— 2

z

|— 3 I— ®

|— 4 I— 4

| 5 I ®

|— |— |— | 2 3 4 5

|— |— |— | 2 3 4 5

S u m ien ie I

Wszyscy jesteśm y obdarzeni zdolnościami. Wszyscy przeżywa­ my chwile, gdy uśw iadam iam y sobie własne istnienie. Każdy z nas w słuchuje się czasem w swój w ew nętrzny głos i zgodnie z nim po­ stępuje. Nieraz zdarzają się nam sytuacje, gdv w swoim działaniu

N

C zy u m ie m sp o jrzeć z d y s ta n s u n a w ła s n e m y ś li |— |— i u czu cia, zbadać je i zm ienić? 0 1 C zy zd aję sob ie sp ra w ę z w ła sn y c h p o d sta w o w y ch I— I— p aradygm atów oraz w pływ u, ja k i w yw ierają on e n a 0 1 m oją p ostaw ę, zach ow an ie i o sią g a n e rezultaty? Czy je ste m św iad om y różnicy, jak a w ystęp u je m ięd zy |— |— gotow ym i scen ariu szam i m ojego ż y c ia -b io lo g ic z n y m , 0 1 g e n e a lo g ic z n y m , p sy c h o lo g ic z n y m i sp o łeczn y m a m oim i n ajgłęb szym i m yślam i i pragnieniam i? J e śli reakcje in n ych ludzi w sto su n k u do m n ie - lub |— i— tego, co robię - n ie są zgodne z tym , co sam o sob ie 0 1 m y ślę, czy potrafię je ocenić n a p od staw ie głębokiej w ied zy o sobie i w yciągn ąć z n ich n au k ę dla siebie?

(łzy „ słyszę” głos w ew n ętrzn y podpow iadający m i, że I— p ow in ien em coś zrobić albo czegoś zaniechać? 0 C zy w yczu w am różnicę m iędzy „su m ien iem społecz- |— iiym" nakazującym mi cenić w artości u zn a n e przez 0 sp ołeczeń stw o a w łasnym i w ew nętrznym i w sk azów ­ kam i?

I— |— 1 2 |— |— 1 2

|— |— | 3 4 5 |— |— | 3

71

i doskonalenia zdolności, jakim i obdarzyła cię n atu ra . Ponieważ pisanie wywiera silny wpływ na nasz umysł, pomoże ci to również zapam iętać rzeczy, które próbujesz robić. Ponadto otrzym asz b a r­ dzo w ażne narzędzie, jakim je st kontekst. Gdy będziesz miał oka­ zję - może podczas formułowania nowej deklaracji misji - przeczytać jeszcze raz o swoich doświadczeniach z minionych tygodni, miesięcy bądź lat, dostrzeżesz pow tarzające się w twoim życiu w ątki i wzorce zachowań, co będzie dla ciebie nieocenioną pomocą.

Ć w iczenie sum ienia przez zdobyw anie w iedzy, słuchanie i reagow anie Istnienie sum ienia je st od daw na jednym z najczęściej rozw aża­ nych zagadnień w literatu rze psychologicznej, socjologicznej, reli­ gijnej i filozoficznej. Począwszy od koncepcji „głosu w ewnętrznego”, występującej w literatu rze mądrości, aż do pojęcia „świadomości zbiorowej” współczesnej psychologii, zdolność tę traktow ano jako podstawowy składnik osobowości. Zygmunt Freud powiedział, że sum ienie w przew ażającej m ierze je st produktem naszego dzie­ ciństw a i naszej kultury. Carl Ju n g wyróżnił sum ienie społeczne, ale mówił także o „nieświadomości zbiorowej”, która tkwi głęboko w duszy całej ludzkości*. Pracując z wieloma firm ami n ad formułowaniem misji przed­ siębiorstw a, wciąż znajdujem y potw ierdzenie, że owa „zbiorowa nieświadomość” rzeczywiście istnieje. W przeważającej części przy­ padków, gdy ludzie wejrzą głęboko w siebie, zdają się dostrzegać podstawowe „praw a życia”. Niemniej jednak większość z nas żyje i pracuje w środowisku, które nie sprzyja rozwojowi sum ienia. Aby często i wyraźnie słyszeć jego głos, musielibyśmy się „wyciszyć”, „oddać refleksji”, „medyto­ wać” - a rzadko mamy do tego chęć i w arunki. Jesteśm y przytło­ czeni hałasem , aktywnością, zaprogram owani przez społeczeństwo, kulturę, media oraz wadliwe paradygm aty, stępiające naszą w raż­ liwość n a cichy w ew nętrzny głos, który mógłby nauczyć n as zasad „rzeczywistej północy” i zgodnego z nim i działania. * J e s t d ostęp n ych w ie le prac, zarów n o n a tem a t, jak i a u to rstw a Z. F reu ­ da i C. J u n g a , m .in . Z. F reu d , K u ltu r a ja k o źró d ło cierp ień , „KR”, W arszaw a 1992; C. J u n g , A rc h e ty p y i sym b o le, C zy teln ik , W arszaw a 1993; P sych o lo g ia a relig ia , „KR”, W arszaw a 1995; P sych o lo g ia p rzen ie sie n ia , „W rota”, W arszaw a 1997; a ta k że Erich From m , P sy c h o a n a liza a relig ia , Dom W yd aw n iczy R E B IS, P ozn ań 2000.

74

Lecz gdy zatrzym am y się na chwilę i głęboko, szczerze wejrzymy w nasze serca, odkryjemy tam źródło mądrości. Stephen: K ilka lat tem u otrzym ałem z uczelni zaproszenie na tygodniowe forum poświęcone wielu problemom nękającym współ­ czesnego człowieka. Byłem w grupie zaproszonych gości, z których każdy reprezentował inne poglądy i środowisko. Drugiego wieczoru m iałem wygłosić odczyt w stow arzyszeniu studenckim na tem at „nowej m oralności”. B udynek pęka ł w szwach. Słuchacze siedzieli w pokojach, w jadalni, w holu i na schodach. M ia­ łem wrażenie, że jestem przytłoczony i oblężony przez ludzi, a mimo to czułem się samotny. Wyłożyłem swój p u n k t widzenia, że istnieje pewien zbiór zasad, które są uniwersalne i funkcjonują niezależnie od jednostki. Podczas całego w ykładu wyczuwałem w słuchaczach silny opór i powątpiewanie. Gdy przyszło do dyskusji, dwóch elokwentnych studentów zdecy­ dowanie stanęło po stronie „nowej m oralności”i jej etyki sytuacyjnej. Nowa m oralność opiera się na założeniu, że nie m a standardów czy praw d absolutnych i każdą sytuację pow inno się rozpatrywać ■arówno z p u n k tu widzenia uczestniczących w niej osób, ja k i przez pryzm at innych czynników. Jeden ze studentów był bardzo przekon ujący, gdy opisywał postępek, który, jego zdaniem , nie w ynikał ani absolutnego dobra, ani z absolutnego zła, ani z żadnych zasad, lecz uleżał wyłącznie od sytuacji. Chociaż w dużym stopniu popierałem jego p u n k t widzenia, nadal broniłem swojej teorii istnienia zasad uniwersalnych, takich ja k prawo siewu i zbioru, spójność wewnętrzna, umiar, samodyscyplina, wierność i odpowiedzialność. Wiedziałem, że to do nich nie przem a­ wia i że uw ażają m nie za kogoś „z zew nątrz”. Próbowałem w ytłum a­ czyć, ja kie okropne sku tki spowodowało naruszenie zasad opisane w jego przykładzie, lecz ów student o dużej sile przekonyw ania, iedzący w pierw szym rządzie, nie przyjm ow ał tego do wiadomości, upy talem go wprost, co by się stało, gdyby ja k iś człowiek zam ierzał nieświadomie wypić truciznę. Czy nie miałoby to strasznych kon■ekwcncji? Powiedział, że to kiepska analogia i że zbyt mało cenię wolność, ja k ą m a każdy z nas. /iluw ałem sobie sprawę, że w ten sposób do niczego nie dojdziemy. I 'opatrzyłem więc na słuchaczy i powiedziałem: Kardy z nas w głębi duszy zna prawdę dotyczącą tych spraw. II i.ryscy m am y sum ienie Wszyscy wiemy, co jest dobre. I jeśli czło­

wiek przez kilka chwil uw ażnie w słucha się w głos serca, pozna odpowiedź. Wielu na te słowa uśmiechnęło się drwiąco i wzruszyło ramionami. Zareagowałem na to, ponawiając swoje wyzwanie: poprosiłem, by każdy spróbował posłuchać głosu sum ienia i jeśli w ciągu m inuty sum ienie nie odpowie na zadane pytanie, nie będę im dłużej zabierał czasu. To ich nieco ożywiło i zgodzili się na eksperyment. Poradziłem, by w całkowitej ciszy i skupieniu zadali sobie pytanie: „Czy istnieją pewne praw dziw e zasady czy nie?” Przez kilka pierwszych sekund niektórzy rozglądali się, by zoba­ czyć, kto poważnie podszedł do tego testu, ale po dw udziestu sekun­ dach niem al wszyscy siedzieli spokojnie i wyglądali na pogrążonych w myślach. Wielu kiwało głowami. Po minucie ciszy, która niektórym pewnie w ydawała się wiecznością, popatrzyłem na swojego oponenta i zapytałem: - Przyjacielu, powiedz mi, co usłyszałeś? Odpowiedział cicho, lecz szczerze: - To, co usłyszałem, wcale nie zgadzało się z tym, co mówiłem wcześniej. Zwróciłem się z tym sam ym pytaniem do drugiego studenta. - Nie wiem - odrzekł - po prostu nie wiem. J u ż nie jestem taki pewien. W grupie zapanow ał całkiem inny duch. Studenci siedzieli teraz w ciszy i skupieniu. Stali się mniej nieprzejednani, a bardziej otwarci i chłonni. Tego rodzaju pokorę okazujemy wówczas, gdy zaczynamy rozu­ mieć, że rządzą nam i zasady - że istnieje niezależna od nas uniw er­ salna rzeczywistość, czego potw ierdzeniem jest nasze sumienie. J a k zatem mamy je doskonalić? Porów najm y rozwój sum ienia do rozw ijania zdolności fizycz­ nych, które symbolizuje pięć p ar rąk. Jedne ręce należą do wielkiej pianistki, k tóra potrafi oczarować słuchaczy w irtuozerią. D ruga para rą k należy do doświadczonego chirurga, który przeprowadza skom plikow ane operacje oka lub mózgu, przyw racające wzrok, sprawność procesów myślowych lub ratujące życie. Trzecia para rąk to ręce słynnego gracza w golfa, który wygrywa turnieje, oddając celne strzały mimo napięcia. C zw arta p ara rąk należy do niewido­ mego, który umie niebywale szybko czytać, dotykając opuszkam i palców liter drukowanych wypukłą czcionką. I wreszcie piątą parą 76

rąk posługuje się znany rzeźbiarz tworzący piękne dzieła sztuki z tw ardych bloków g ran itu lub m arm uru. Doskonale rozw inięte sum ienie przypom ina te pięć p ar rąk. Za jego uwrażliwienie trzeba było zapłacić niem ałą cenę. Konieczne były wyrzeczenia i przezwyciężanie trudności. Praw dę mówiąc, więcej trzeba poświęceń, dyscypliny i mądrości, by wykształcić w łasne sum ienie, niż by stać się znanym rzeźbiarzem , golfistą, chirurgiem , człowiekiem, który biegle czyta pismo B raille’a, czy pianistą. Lecz nagrody są również w spanialsze, ponieważ wyszkolone sum ienie wpływa na każdą sferę naszego życia. Możemy kształcić nasze sumienie: • czytając i rozw ażając pow stałą w ciągu wieków lite ra tu rę mądrości, by pogłębić naszą świadomość zasad „i’zeczywistej północy”, które stanow ią główny w ątek historii; • nabierając dystansu do własnych przeżyć i czerpiąc z nich naukę; • uważnie obserwując doświadczenia innych ludzi; • znajdując czas na wyciszenie się i słuchanie wewnętrznego głosu; • idąc za tym głosem. Nie w ystarczy słuchać głosu sum ienia, trzeba n ań odpowiadać. (Idy postępujem y wbrew niem u, zaczynam y budować wokół su ­ mienia mur, który stępia jego wrażliwość i chłonność. C. S. Lewis zauważył: „N ieposłuszeństwo wobec sum ienia czyni je ślepym”*. Gdy połączymy wielowiekową literatu rę mądrości z mądrością naszego serca, w mniejszym stopniu będziemy lustrem społeczeń­ stwa, a w większym ludźmi z charakterem i sumieniem . Źródłem, którego płynie nasze poczucie bezpieczeństwa, nie je st sposób, w jaki ludzie nas trak tu ją, ani wynik naszego porównywania się / innymi. J e s t nim nasza spójność w ew nętrzna.

Ć w iczenie wolnej w oli przez składanie i dotrzym yw anie obietn ic Jed n ą z najskuteczniejszych metod um acniania wolnej woli jest .k hulanie i dotrzym ywanie obietnic. Za każdym razem, gdy to robi' C S. ! ,1'w is, The (¿notable Lewin, rod. W ayne M artin d ale i Jerry Root, l ym islalii I loiw o o(' P ublishor«, W honton 1989, s. 2J2.

77 X

my, dokonujemy w płaty na Osobiste Konto Spójności W ewnętrznej. M etafora ta w yraża zaufanie, jak ie m am y do siebie, do własnej zdolności w cielania słów w czyn. Zacznij od małych kroków. Złóż przyrzeczenie i dotrzymaj go naw et gdyby to oznaczało, że m usisz wstać rano nieco wcześniej i poświęcić kilka chwil gimnastyce; że nie możesz oglądać telewizji do późna w nocy; że przez tydzień sm akow ite potraw y będziesz zastępować zdrową żywnością. Upewnij się, że nie łam iesz zobowiązania i że nie obiecałeś so­ bie zbyt wiele. Nie ryzykuj wypłaty z Osobistego Konta Spójności W ew nętrznej. Buduj je powoli, aż twoje poczucie honoru stan ie się silniejsze niż chwilowe nastroje. Pomyśl o realiach, w jakich się znajdujesz, i opierając się na tych przem yśleniach, ruszaj do działania ze słowami: „Muszę to zrobić”. A później, cokolwiek by to było, zrób to. Dzień po dniu coraz mocniej będziesz wierzyć we w łasne siły. I jeśli zadanie, do którego się zobowiązałeś, je st zgodne z zasadam i, stopniowo sam zaczniesz się bardziej koncentrować w życiu na za­ sadach. Dotrzymuj obietnic danych sobie, a wzrośnie stan twojego konta spójności wewnętrznej. Stephen: Kiedyś udzielałem rad człowiekowi, którego życie było strasznie pogm atw ane. R a z p a now ały w nim okresy gnuśności, innym razem tempo przyprawiało go o zawrót głowy. Od czasu do czasu w yskakiw ał na powierzchnię życia ja k latająca ryba migocząca w promieniach słońca, to znów powracał do egzystencji nacechowanej egoizmem i odkładaniem spraw na później, znów czuł się przytłoczony mnóstwem pilnych zadań, co powodowało przygnębienie. Zachęciłem go, by lepiej poznał swoje wyjątkowe zdolności, dane człowiekowi, i by czynił to m ałym i kroczkami. Spytałem go: - Czy wstajesz rano dlatego, że to sobie wcześniej planujesz, czy też po prostu wstajesz? - J a k to się m a do innych rzeczy? - zd ziw ił się. - Twoje ciało jest jedynym narzędziem pozwalającym ci fu n k ­ cjonować. Jeżeli nie sprawujesz nad nim kontroli, ja k możesz p a ­ nować nad wrażeniami, które przyjm ujesz za pośrednictwem ciała i um ysłu? Postanawiał więc każdego wieczoru, że nazajutrz wstanie z łóżka, lecz rankiem to nowe nastawienie um ysłu zdawało się m u ciążyć. Czuł się niewolnikiem - wydawało m u się, że oddaje cześć materacowi. Spróbowałem jeszcze raz: 78

- Czy przez miesiąc mógłbyś wstawać o tej samej porze? - N aprawdę nie wiem, czy m i się uda - odrzekł. - A więc nie zobowiązuj się do tego. S taw ką jest twoja spójność wewnętrzna. J a k powiedziałeś, w twoim życiu panuje ogólny chaos. Nie możesz znaleźć spokoju ducha. Nie składaj więc obietnic, których nie dotrzymujesz. Zacznij pom alutku. J a k sądzisz, czy udałoby ci się to przez tydzień? - Tak. Myślę, że tak. - Czy rzeczywiście będziesz przez cały tydzień wstawać o godzinie, którą sobie ustalisz? - Będę. Spotkałem się z nim po tygodniu. - No i co? Udało ci się? - spytałem. - Owszem. - Gratulacje! A zatem twoje życie ju ż nabiera spójności, na razie na bardzo m ałą skalę. Do jakiej następnej rzeczy chciałbyś się teraz zobowiązać? Krok po kroku człowiek ten zaczął dotrzym yw ać obietnic. N ik t inny nie zn a ł jego planu, oprócz m nie i mojego przyjaciela. Obaj obserwowaliśmy w nim głęboką zmianę. Wcześniej jego życie emo­ cjonalne przypom inało huśtawkę. Decyzje podejm ował zależnie od nastroju i okoliczności. S kła d a ł przyrzeczenie i czuł się na siłach, by /;dotrzymać, lecz kiedy sytuacja i nastroje się zmieniały, popadał w przygnębienie i ła m a ł obietnicę. Wówczas pękało również coś w nim samym: jego spójność wewnętrzna. Ale gdy zaczął się wy wiązy wać z obietnic dotyczących drobiazgów, w jego życiu emocjonalnym zapanow ała równowaga. Przekonał się, e dotrzym yw anie słowa danego sobie rozwinęło w nim zdolność w ypełniania przyrzeczeń złożonych innym. Zrozum iał, że jego brak spójności był ogromną przeszkodą w kontaktach z ludźm i. Jego p ry­ watne zwycięstwa stały się początkiem zwycięstw publicznych. Pewien mędrzec powiedział: „Największe bitwy staczam y w za­ cisznym ustroniu naszej duszy”. Zadajmy sobie pytania: „Czy chcę b y ć człowiekiem spójnym wewnętrznie? Czy gotów jestem się wyllumaczyć, gdy popełnię błąd, kochać bezwarunkowo, cenić czyjeś szczęście na równi z moim?” Ze względu na nasze zaprogram owanie i doświadczenie być mo­ że odpowiemy: „Nie. Nie tak zostałem wychowany. Inne są teraz okoliczności”. Lecz wtedy nasza wolna wola wtrąci: „Chwileczkę! M u mz wybór. Wcale nic m usisz postępować w edług podanego ci 79

scenariusza, nie m usisz być lustrem społeczeństwa ani iść ścieżką w skazaną przez innych. M asz możliwość wyboru sposobu reago­ w ania na wszystko, co ci się przydarza. Nieważne, co robią inni. Dysponujesz zdolnością badania okoliczności, w jakich się znalazłeś, obserwowania własnej reakcji i zm ieniania jej”. Tym, którzy mówią: „Daj spokój! Czy wiesz, co z tego może wy­ niknąć?”, odpowiadamy: „Daj spokój! Czy wiesz, jaką masz w sobie siłę?” Nie chcemy nikogo obrazić, mówimy to z przyjaźni. Nasze życie je s t re z u lta te m naszych postanow ień. O bw iniając innych ludzi, sytuacje, rozm aite czynniki zew nętrzne, dajemy im prawo do rządzenia nam i. W ybieramy, czy sam i mamy żyć własnym życiem, czy inni mają żyć za nas. W ywiązując się z obietnic danych sobie i innym, krok po kroku wzm acniam y swoje siły, aż nasza zdolność działania stanie się potężniejsza niż jakiekolw iek moce zm uszające nas do określo­ nych zachowań.

R ozw ijanie tw órczej wyobraźni przez w izualizację Wyobraź sobie następujący scenariusz: Po tw arzy spływają ci strum ienie potu. Straszliw y upał niegoś­ cinnej, targanej wojną tropikalnej A m eryki Łacińskiej sprawia, że niem al nie możesz oddychać. Ogarnięta p a n iką kobieta, którą właśnie uratowałeś przed uwięzieniem przez powstańców, uczepiła się twojego ramienia, a jej stan graniczy z histerią. Twoją m isją jest umożliwienie jej dotarcia do ojca, ambasadora. Nie m asz broni, żyw ­ ności, środka transportu i możliwości kontaktu ze światem. Otoczony oddziałam i wroga, zdajesz sobie sprawę, że wkrótce odkryją miejsce waszego schronienia. Co robisz? Szczerze mówiąc, nie wiemy, co byśmy zrobili. Nie wiemy, co ty byś zrobił. Wiemy natom iast, jak postąpiłby MacGyver. Ten bohater sensacyjnego serialu telewizyjnego jest m istrzem pomysłowości. Chyba nie ma sytuacji, z którą ten fascynujący czło­ wiek nie mógłby sobie poradzić. To zagadka współczesnego filmu krym inalnego —facet bez broni, lecz z g ł o w ą . Kryjąc się w zaro­ ślach i korzystając ze swojej bogatej wiedzy i rozwiniętej twórczej wyobraźni, wykonuje wklęsłe lustro odblaskowe z pozostałości roz­ walonego jeepa. Skupioną w soczewce wiązkę promieni słonecznych 80

kieruje n a skład am unicji wroga i wywołuje eksplozję. Żołnierze uciekają, a on ze swoją tow arzyszką ruszają w drogę i natrafiają na opuszczoną szopę. Znalazłszy w niej kaw ałki starego m ateriału i środki chemiczne używ ane w gospodarstwie domowym, MacGyver robi pociski, które posłużą im do dalszej obrony. Ponadto udaje mu się zgromadzić dość elementów z zepsutego radia, by zrobić z nich sam onaprowadzające urządzenie, które wyśle sygnały do helikop­ tera ratowniczego. Fantazja? Tak. Oczywiście, że to fikcja. Lecz czy nie chciałbyś mieć przy sobie kierow nika m arketingu z w yobraźnią MacGyvera? MacGyver to żywe wcielenie twórczej wyobraźni. To zrozumienie i umiejętność stosowania zasad w różnych sytuacjach. Biorąc przy­ kład z tego człowieka, nadal otrzymujesz cztery w wyniku dodawania dwóch do dwóch, lecz m asz do wyboru rów nież inne możliwości, Iakie jak: jeden dodać trzy, dziewięćdziesiąt dwa m inus osiemdziesiąt osiem, dwieście dwadzieścia osiem podzielić przez pięćdziesiąt siedem i jeszcze nieskończenie wiele kombinacji ułamkowych bądź pierw iastek z szesnastu. Zjawisko, jakim jest MacGyver, świadczy o tym, jak wielką siłę daje człowiekowi stosow unie zasad. Gdyby te n b o h ater serialu myślał w kategoriach metod zam iast zasad, on i córka am basadora może do dzisiaj siedzieliby w więzieniu w Ameryce Łacińskiej, klnąc, /,e nie potrafili zrobić granatów ręcznych. Zrozum ienie istoty zjaw iska, jak im je s t M acGyver, to jeden najbardziej poryw ających i podnoszących na duchu aspektów /ycia skoncentrowanego n a zasadach. Zasady bowiem są prostotą na przeciwległym krańcu złożoności. Alfred N orth W hitehead pisał: W p e w n y m s e n s ie w ie d z a k u r c z y s ię w m ia r ę n a b y w a n ia m ą d r o śc i, sz c ze g ó ły b o w iem z o sta ją w c h ło n ię te p r z e z z a sa d y . O w e w a ż n e sz c z e g ó ły w ie d z y w y p ły n ą n a p o w ie r z c h n ię , g d y ty lk o b ę d ą w ż y c iu p o tr z e b n e , lecz n a w y k a k ty w n e g o w y k o r z y s ty w a n ia d o b rze z r o z u m ia n y c h z a s a d św ia d c z y o o s ta te c z n y m o p a n o w a n iu mądx-ości* .

Jeśli dobrze zrozumiemy zasady, z łatwością dostrzeżemy fakt, iż siewu i zbioru obowiązuje zarówno przy upraw ie pomidorów, lak i w naszym indywidualnym rozwoju - a więc ta sam a zasada \ imrgii, w myśl której ciężar dwóch desek podniesionych razem praw o

Alfred North W hitehead, The R h yth m ic C lairns o f F reedom a n d D is c ip lin e The A i/na o f K d u c o lio n a n d O lh er K u m ys, N ew A m erican L ibrary, N ew I III f . M Hi.

81

chce należeć do czwartej generacji. Chcą przedkładać ludzi nad pla­ ny, wolą kom pasy niż zegarki. P ragną wieść życie pełne znaczenia i służyć bliźnim. Chcą w harm onii i radości żyć, kochać, uczyć się i pozostawiać spuściznę. Ale zdarza się, że na drodze staje nam tradycyjne zarządzanie czasem. K alendarze, harm onogram y i term inarze trzeciej genera­ cji każą nam koncentrować uw agę n a spraw ach pilnych zam iast ważnych. Kiedy nie nadążam y za planem lub gdy z braku czasu wypadają pewne pozycje z „listy spraw do załatw ienia”, rodzi się w nas poczucie winy. Akcesoria trzeciej generacji ograniczają naszą spontaniczność i elastyczność. Często powodują rozbieżność między tym, co się dla n as napraw dę w życiu liczy, a sposobem, w jak i spę­ dzamy kolejne dni. W rzeczywistości wielu ludzi, korzystając z tych akcesoriów, nie używa ich zgodnie z wielorakim przeznaczeniem. Z pewnością korzyści oferowane przez trzy pierwsze generacje są ogromne: wydajność, u stalan ie priorytetów, większa produkcja, osiąganie celów - lecz my potrzebujem y czegoś więcej. R o b i e n i e w ię c e j r z e c z y w k r ó t s z y m c z a s i e to ni e to samo, co r o b i e n i e w ł a ś c i w y c h r z e c zy. Potrzebna je st nam ge­ neracja teorii i narzędzi, które pozwoliłyby nam korzystać z wrodzo­ nych zdolności w celu zaspokojenia naszych podstawowych potrzeb w sposób harm onijny i skoncentrow any na zasadach. Ostatecznego wyniku, możliwości kształtow ania życia najwyższej jakości, nie zapewni nam żaden term inarz. Nie szukajm y jej w tech­ nikach i narzędziach. Nie wystarczy nam umiejętność zaplanowania dnia. Nie wiemy przecież, jakie okazje, wyzwania, niespodzianki, sm utki i radości przyniesie kolejna chwila życia. Zdolność ta tkwi w nas samych - w naszej możliwości korzystania z wewnętrznych kompasów tak, byśmy w chwilach podejmowania decyzji byli w ew nętrznie spójni - niezależnie od tego, czy chwile te poświęcimy planow aniu tygodnia, radzeniu sobie z krytyczną sytu­ acją, w słuchiw aniu się w głos sum ienia, budowaniu więzi z ludźmi, pracy z irytującym klientem czy przechadzce. Je śli chcemy być skuteczni, musimy każdą metodę podporządkować rzeczywistości i stale korzystać z naszego wewnętrznego kompasu.

CZĘŚĆ DRUGA

NAJWAŻNIEJSZE, BY NAJWAŻNIEJSZE BYŁO NAJWAŻNIEJSZE W tej części omówimy sposób organizowania sobie czasu w ćw iart­ ce II - cotygodniowy półgodzinny proces, który pozwoli ci wieść życie najwyższej jakości, oparte na zasadach, potrzebach i zdolnościach właściwych człowiekowi. W trakcie om aw iania kolejnych etapów lego procesu zadam y sobie mniej więcej takie pytania: • Powiedzmy, że układasz plan zajęć na określony dzień. Skąd wiesz, co w tym dniu jest dla ciebie najważniejsze, co powinie­ neś zrobić przede wszystkim? Co decyduje o tym , które rzeczy są „najwyższej wagi” - pilność, wartości czy też podnosząca na duchu wizja bądź misja zgodna z zasadam i i stanow iąca o jakości życia? • Co robisz, kiedy czujesz się rozdarty między różnymi rolami odgrywanymi w życiu, jak na przykład między pracą i rodziną, między służbą bliźnim i własnym rozwojem? Czy równowaga polega na tak szybkim działaniu, by pogodzić wszystkie sprawy? • Przypuśćmy, że już zaplanow ałeś zajęcia na cały dzień, gdy nagle przychodzi ktoś z „pilną” spraw ą. Czy wtedy „najlepiej” będzie zmienić priorytety? Czy z całym spokojem i ufnością można odejść od zasady, by najpierw robić rzeczy najw ażniej­ sze? • Wyobraź sobie, że dzień mija gładko i nagle pojawia się nie­ oczekiwana okaz ja. ( ’zy „najlepiej” będzie ją wykorzystać, czy pozostać przy wcześniejszych planach? '

85

Gdy zastosujesz tę metodę po raz pierwszy, od razu dostrzeżesz korzyści, jakie z niej płyną. Zaczniesz przenosić uwagę z „pilności” na „ważność” i nauczysz się podejmować skuteczne, wystarczająco elastyczne decyzje, zam iast układać sztywne, nienaruszalne h a r­ monogramy. Zapoznasz się bliżej z tą metodą, gdy będziemy omawiać jej ko­ lejne etapy w rozdziałach 5-10. Dowiesz się: • o transform acyjnej sile, jak ą ma wizja czy misja o p arta na właściwych zasadach; • jak zachować równowagę i synergię między rozmaitym i rolami odgrywanymi w życiu; • jak wytyczać i osiągać cele oparte na właściwych zasadach; • dlaczego perspektyw a tygodniowa ma ta k duże znaczenie w staw ianiu rzeczy najważniejszych na pierwszym miejscu; • jak w mom entach podejmowania decyzji - gdziekolwiek się znajdziesz - zachować spójność w ewnętrzną; • jak stworzyć wznoszącą się spiralę pobierania n auki i wciela­ nia jej w życie. Na końcu każdego rozdziału znajdziesz propozycje dotyczące ce­ lów, jakie możesz sobie wytyczać w ram ach tygodniowego rozkładu zajęć, by realizować w życiu to, co najważniejsze. Być może niektóre pomysły okażą się bardziej pomocne dla ciebie niż dla innych. Żywi­ my nadzieję, że sam znajdziesz wiele rozwiązań. Po lekturze tych rozdziałów spojrzysz innym okiem n a omówioną w nich metodę. Zrozumiesz po pewnym czasie, jak bardzo uporządkowanie ćw iartki II doda ci sił, by żyć, kochać, uczyć się i tworzyć trw ałe dzieła. W arunkiem życia najwyższej jakości jest posługiwanie się kom ­ pasem - codzienne podejmowanie decyzji. Gdy nauczymy się robić pauzę między bodźcem i reakcją i konsultować się z naszym we­ w nętrznym kompasem, odważnie staw im y czoło zmianom, pewni, że przestrzegam y zasady i celu, jakim jest nadaw anie priorytetu rzeczom najważniejszym w naszym życiu.

Rozdział 4

PORZĄDKOWANIE ĆWIARTKI II: RZECZY N A JW A ŻN IEJSZE NA PIERWSZYM M IEJSC U T a m , g d z ie n ie m a o g r o d n ik a , n ie m a o g ro d u .

Roger: J a k iś czas tem u mój przyjaciel - doradca w spraw ach biznesu - p rzeprow adzał się do swego nowego dom u. Z a tru d n ił najomą, by zaprojektowała m u ogród. Pani ta była doktorem nauk rolniczych, z ogromną wiedzą i doświadczeniem. Przyjaciel m ia ł w spaniałą wizję otoczenia domu, ale ze względu na swoje liczne podróże i mnóstwo zajęć chciał - i mocno podkreślał tę potrzebę - by ogród został tak zaprojektowany, aby jego utrzymanie nie wymagało zbyt wiele wysiłku. M ówił o absolutnej konieczności a łożenia autom atycznych spryskiw aczy oraz innych urządzeń oszczędzających czas. Zawsze zresztą poszukiw ał metod skracania ■ 'asu potrzebnego na wykonanie rozm aitych zadań. W końcu jego znajom a przerw ała m u w pół słowa i oświadczyła: Fred, rozum iem, o co ci chodzi. Ale za n im pójdziem y dalej, musisz wziąć pod uwagę jedną rzecz: „Tam, gdzie nie ma ogrodnika, nie ma ogrodu!” Większość z nas uw aża, że byłoby cudownie, gdybyśmy u p ra ­ ni li nasze ogrody - albo nasze życie - za pomocą automatycznych m idzeń i w jakiś sposób uzyskiwali najwyższej jakości rezultaty, In.o,ico wynikiem troskliwej, regularnej pielęgnacji tego, co tworzy lę jakość. I ,cr/, życie tak się nie toczy. Nie możesz po prostu rozrzucić kilku tu mion, pójść do domu, zająć się swoimi spraw am i i oczekiwać, że k ról,co ujrzysz przed sobą piękny, wypielęgnowany ogród, w którym lięd/.iosz mógł zbierać obfity plon grochu, kukurydzy, ziemniaków, "i n rliwi i fasoli. Jeśli chcesz się togo doczekać, musisz swoje zasiewy podlewać, pielęgnować i regularnie pielić.

Życie i ta k będzie trw ać dalej. Nasze zasiewy urosną. Lecz to, czy będziemy troskliwym i ogrodnikami, czy też zaniedbamy pielęgnacji, zadecyduje, czy nasz ogród będzie piękny, czy zarośnie chwastam i. Rozdział ten opisuje upraw ę ogrodu. Szukasz rzeczy, które są ważne, i koncentrujesz wysiłki, by pomóc im rosnąć. Przygotowujesz sadzonki, w sadzasz je w dobrą ziemię, podlewasz i usuwasz chw a­ sty. Stosujesz paradygm at ważności, by pielęgnować jakość swojego życia. W ykonujesz czynność „najwyższej wagi” przez pół godziny tygodniowo. I niezależnie od tego, jak wygląda twoje obecne życie, dzięki metodzie ćw iartki II osiągniesz znakom ite rezultaty. Z jednej strony, metoda ta jest środkiem pierwszej pomocy, który służy do leczenia uzależnienia od rzeczy pilnych. Jeśli nie miałeś okazji głęboko się zastanow ić nad swoimi życiowymi potrzebam i i zasadam i rządzącym i twoim postępow aniem i jeśli przew ażnie kierujesz się paradygm atem pilności, metoda ćw iartki II pomoże ci przenieść uwagę z rzeczy pilnych na ważne. Ju ż samo prześledzenie tego procesu spraw i, że zaczniesz działać według spraw ważnych, zam iast reagować w zależności od emocji i okoliczności. Z drugiej strony, dzięki tem u procesowi powstaje pewnego rodzaju kanwa, na któx'ej rozłożysz swój czas tak, byś koncentrował się głów­ nie na potrzebach i zasadach i kierował się nimi w życiu. Przechodząc ów proces porządkowania, zagospodarujesz czas w ćwiartce II zgod­ nie z wymaganiami twojego życia wewnętrznego, sformułujesz swoją deklarację misji, opartą na zasadach i uwzględniającą cztery rodzaje twoich potrzeb, i rozwiniesz umiejętność kierow ania swoim życiem tak, by było zgodne z zasadam i, które stanow ią o jego jakości. Oprócz tego proces ten pozwala ci realizować twoją indywidualną misję w codziennym życiu i począwszy od m om entu jej sformuło­ w ania aż do chwili w prowadzenia jej w czyn, pomaga ci zachować spójność w ew nętrzną i robić najpierw to, co najważniejsze, w sposób zrównoważony i skoncentrow any na zasadach. U ważnie prześledź kolejne etap y om aw ianego procesu. Rób notatki. Im bardziej się zaangażujesz, tym więcej się nauczysz. Przyjrzyj się przedstawionej na stronach 92-93 planszy, po czym wykorzystaj ją do sześcioetapowego planow ania kolejnego tygodnia swojego życia. Formularze, jakich używamy w tym rozdziale, są częścią systemu organizacyjnego stworzonego na podstaw ie ćw iartki II*. Chcemy * J eśli ch cesz otrzym ać b ezp łatn ą m iesięczn ą p lan szę opracow aną na pod­ sta w ie sy ste m u organ izacyjn ego „7 naw yk ów ”, zad zw oń pod nu m er 00 1 -8 0 1 -

podkreślić, że system ten nie jest żadnym „cudownym narzędziem ”. J e st przeznaczony do w spom agania procesu, jakim je st organizowa­ nie czasu w ćwiartce II, ale zam iast proponowanej planszy można użyć nieco zmodyfikowanego term inarza, kom putera, kołonotatnika, a naw et papierowej serw etki. Najważniejsze, byś m iał pewność, że stosowany przez ciebie system służy tem u, co próbujesz robić. System ukierunkow any n a u s ta la n ie priorytetow ych czynności dotyczących pilnych spraw ćw iartek I i III stanie na przeszkodzie twoim wysiłkom przeniesienia się do ćw iartki II.

TYGODNIOW A PLANSZA Przyglądając się w spom nianej już planszy, zauw ażysz, że od większości akcesoriów służących do planow ania różni się tym , iż Każda strona przeznaczona je st dla całego tygodnia, nie dla jednego dnia. Tydzień bowiem stw arza kontekst. Być może oglądałeś piękny kilkum inutowy teledysk, w którym kam era przesuw a się po czymś, co wygląda na górskie szczyty i doliny, to unosząc się, to znów opa­ dając, by dać nam obraz rozległej okolicy widziany z różnych stron. '/ każdym ruchem kam ery zastanaw iam y się, co właściwie widzimy. ---------- >

Czat (Ua. dudy

5S>'

I oto w środę wieczorem, gdj' czytasz gazetę i twoja córka wchodzi do pokoju, chcąc z to b ą porozmawiać, masz motywację, by odsunąć gazetę - nie córkę - na bok. Oczywiście czas poświęcony dzieciom jest niezwykle cenny. Częs­ to upływa on na grze w kręgle albo na wspólnym oglądaniu filmu, co pozwala na spontaniczne dzielenie się w rażeniam i. Zastanaw iając się nad tym, jakie zajęcia byłyby najbardziej odpowiednie, trzeba być wyczulonym zarówno na potrzebę dążenia do wyznaczonego celu, jak i na sam ch arak ter tego celu.

8 SJ

|r ;a

s

li i V

1£

Is

N

0

0 0 © 0 ©

0

©© 0

pt

0

Cz

o

0

Śr

©

® © 0

Wt

3

iI eo

J e ż e li \y m iarę c zy ta n ia tego rozd ziału p la n u jesz zajęcia na te n tyd zień , przerwij n a c h w ilę lek tu rę i zap lan u j cele w obrębie ćw iartk i II.

Pn

..

i

i II

1

A

© ©

i i

7X ii Ul

«>4

KM

10!

Zaplanowanie niezwykle ważnej ćw iartki II to duży krok w kie­ ru n k u w prowadzenia w życie zasady, by najpierw robić to, co naj­ ważniejsze. Jeśli nie umieścisz w planie czynności przypisanych tej ćwiartce, w ciągu tygodnia wypełnią ją spraw y z ćw iartek I i III, które stale walczą o twoją uwagę, i później trudno będzie znaleźć czas n a znaczące zadania ćw iartki II. Ale gdy najpierw w kładasz na miejsce duże kam ienie, sytuacja przedstaw ia się zupełnie inaczej. Tworzysz stru k tu rę, k tóra ułatw i ci osiągnięcie tego, co uw ażasz za ważne, a zarazem odpowiednio „dopasujesz” inne działania. Mając duże kam ienie ćw iartki II ułożone w odpowiednich miej­ scach, możesz spokojnie dodawać do swojego planu inne sprawy - za­ równo spotkania, jak i priorytety dnia. W arto przy tym zastanowić się nad każdą czynnością i zbadać, której ćwiartce ona napraw dę odpowiada. Coś może w y d a w a ć s i ę pilne. Czy rzeczywiście jest takie? a może tylko dlatego ta k wygląda, że ktoś lub coś z zew nątrz wywiera na ciebie nacisk? Czy określone działanie napraw dę jest ważne? Czy może tylko wydaje się ważne, ponieważ je st pilne? Pn

Wt

Śr

Cz

Pt

S

N

lvch ćw iartkach. Gdy będziesz układał plany, robił przygotowania, budował bliskie związki lub odpoczywał, przekonasz się, że o wiele mniej czasu poświęcasz „łataniu” spraw w ćw iartce I lub zaspo­ kajaniu pilnych potrzeb innych ludzi w ćwiartce III. Ideałem, do którego powinieneś dążyć, je st całkowite wyeliminowanie ćw iartek 111 i IV i spędzanie czasu na ważnych czynnościach ćw iartek I i II, przy jednoczesnym stopniowym przenoszeniu się do ćw iartki II i przypisanych jej czynności przygotowawczych, zapobiegawczych i wzmacniających. Gdy planujesz tydzień, nie zapominaj o najważniejszym - nie ■\ ypełniaj każdej chwili i każdego dnia zobowiązaniami, które wynmgają czasu. Bądź bardziej elastyczny. Chociaż, opierając się na i" i ia danej wiedzy, robisz wszystko, co w twojej mocy, by uwzględnić ■ planie rzeczy najważniejsze, życie nie pozwala na autom atyczne prowadzanie planów w czyn, niezależnie od tego, jak solidnie są przygotowane. Gdyby nie istniały niespodzianki, życie byłoby pó­ ki wionę spontaniczności, wielu możliwości i owej różnorodności, ■ki órej się składa. ( ’(dem porządkowania ćwiartki II nie jest ułożenie sztywnego pla11 o lecz stworzenie stru k tu ry ułatwiającej codzienne podejmowanie 11 oliiych decyzji w kontekście tego, co jest w życiu najważniejsze.

© © ©

-Jeśli porządku jesz tera z swój tyd zień , zaplanuj rów n ież in n e i lol ne d zia ła n ia w obrębie ćw iartk i II i zap isz je jak o zob ow iązania lub p riorytety dnia.

© © ©

©

W spomnieliśmy wcześniej, że jeśli przywykłeś do życia pełnego napięć i krytycznych sytuacji, skłonny jesteś uw ażać, iż niem al wszystko, co robisz, zawiera się w ćwiartce I. Lecz głębsza analiza pew nie ujaw niłaby, że większość czasu spędzasz w ćw iartce III. Jeżeli usilnie starasz się znaleźć czas, który mógłbyś zainwestować w ćwiartce II, przede wszystkim szukaj go w obrębie ćw iartki III. P lan o w an ie czasu przew idzianego na d zia ła n ia ćw iartk i II wpływa w znaczący sposób na ilość czasu spędzanego w pozosta 106

'/.ustanów się, jak ą wartość ma ta k a tygodniowa stru k tu ra , odp"u miłując na następujące pytania: • -lak się czuję, myśląc o nadchodzącym tygodniu, gdy już go zaplanowałem? • Go by się zmieniło, gdybym co tydzień planował cele w obrębie ćw iartki II w odniesieniu do każdej roli (zarówno w ch arak te­ rze zobowiązań, jak i priorytetów dnia) i je osiągał? • iałv dla Scotta

10 11

r ll

12

'.'J.

_____

wypożycza/ć taśsne wideo dla Scotta

17 18 19

I ! !

'projekt bankowy

15 16

. ...

ĆW. II znaleźć -mapki strefowe dla Cindy

13 14

7

skontaktow ał sie w mieście, z M esam i tomowa podziału. działki '

8 9

depozyt bankowv! oddzwania ZOTZĄd PTA (555-7342)

wyprać koszule Tima u sta lił z Paulem i Kate termin. ■wspólnej kolacji

■wstępna rozmowa. z Meiem i Tisha,

czytanie

71

WYDATKI

I 10

kurs

karate

lunck z ¡ardesn ĆW. II A1

znaleźć m apki strefowe dlA Ciuch/

B1 wypożyczyć ta lin ę wideo dla, SarttA B2 w ysiał M arsh/ kartkę urodzinowi/

■projekt bankowy

B3 wyprał koszule Tuka C1 w sta liłz Paulem i Każe term in

-wspólnej kolacji ■wstępna rozmowa z M eiem i Tisłuy za ła tw ił różne sprawo kolacja spotkanie z kom itetem PTA

70

20 21

tw rthuue z artUM,

C 2 przynieść m ażerudy dla. SccfUa.

15

I II

spotkanie z kom itetem PTA

ha

13

I II

B2 przyaotować sprawozdanie ze sprzedażą C 1 -wylacić wpisowe z a

11

17

kolacja

umowa podziału, działki

10

14

A1 depozyt bankowv! A 2 oddzwraić:

7M-zad. PTA 1555-7342 )

spcdkarle u Coiiinsów iv skrawie oraatuzacii anaw

12

ĆW. I

0 2 skontaktow ał sie w mieście z Catesami

8

Ki

załatw ić różne sptomv

yoranny syacei' droaa, do -pracy

SUMA

czytanie

WYDATKI

SUMA

Ćwiczenie spójności wewnętrznej w momentach dokonywania wyboru

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

112

Marzec • March • Marz TydŁiY/eeWWo. 9 iO U 12 13 Pon. MonJMo 13 20 27 Wt/TueTOi. 7 14 21 28 Sc/W enA* 15 22 29 Czrt/Thu.jDo. 9 16 23 30 PlIfrJFt. 3 10 17 24 31 Sob/Sal/Saro. 4 11 18 25 /Suty/Son. 5 12 19 26

6 18 2

PONIEDZIAŁEK

wcale nie oznacza, że gdy ten czas nadchodzi, rzucasz wszystko inne i koncentrujesz uwagę na tej spraw ie. Może jesteś a k u ra t zajęty czymś, co je st rzeczywiście ważniejsze, i trzeba będzie do­ konać korekty w planach. W szystko zależy od twojej umiejętności dostrzegania różnic między dwiema czynnościami i decydowania, która z nich jest w danym momencie bardziej istotna. W ciągu dnia bez wątpienia pojawią się okoliczności, które skłonią cię do powtórnej oceny zaplanow anych działań - twój szef zwołuje zebranie, ktoś oferuje ci dwa bilety do filharm onii, córka dzwoni ze szkoły z informacją, że złam ała rękę, klient odwołuje umówione spotkanie. Porządkow anie ćw iartki II pozwala ci zrozumieć, jak możesz najlepiej wykorzystać swój czas, działając n a podstawie paradyg­ m atu ważności zam iast paradygm atu pilności. Kiedy sytuacje się zm ieniają, możesz połączyć się ze swoim wewnętrznym kompasem, by zdecydować, jaki n a j l e p s z y użytek zrobić ze swojego czasu i energii. Kiedy nieoczekiwane zadanie je st mniej ważne niż to, które zaplanowałeś, porządkowanie ćw iartki II daje ci perspektywę i siłę, by wytrwać na wyznaczonej drodze. Jeśli je st ono ważniejsze, musisz umieć dostosować się do sytuacji i zmienić zamiary, mając świadomość, że robisz to, co rzeczywiście ważne, a nie po prostu reagujesz na to, co pilne. W rozdziale 9 zastanow im y się, jak dotrzeć do wewnętrznego kompasu w chwilach podejmowania decyzji; jak zachować siłę ducha w trudnych sytuacjach; jak się zorientować, kiedy niespodziewana okazja je st w ażniejsza niż nasze plany i czy lepiej pozostać przy swoich zam iarach, czy je zm ienić, zachowując przy tym spokój i w iarę w siebie.

ET A P SZÓSTY: OCENA Metoda ćw iartki II byłaby niekompletna, gdybyśmy nie zam knę­ li pętli - gdybyśmy z doświadczeń jednego tygodnia nie uczynili fundam entu większej skuteczności tygodnia następnego. Jeśli nic czerpiemy lekcji z życia, w jaki sposób uchronimy się od powtarzania tych samych błędów, walki z tym i sam ym i problemami, tydzień po tygodniu? A zatem pod koniec tego tygodnia - zanim odwołasz się do dekla­ racji misji, by rozpocząć porządkowanie następnego - zadaj sobie takie oto pytania:

• • • •

Jak ie cele osiągnąłem ? Jak im wyzwaniom staw iłem czoło? Jak ie decyzje podjąłem? Czy dokonując wyboru, staw iałem rzeczy najw ażniejsze na pierwszym miejscu?

W rozdziale 10 sform ułujem y bardziej szczegółowe pytania doty■ ;ice czterech cennych zdolności, w które n a tu ra wyposażyła czło• u!y m iał wolny miesiąc i m ógł wydawać pieniądze bez żadnych nnitiniczeń. Twarz m u się rozjaśniła ja k świąteczna choinka. I 'o oczywiste! - wykrzyknął z entuzjazmem. - Kupiłbym piłę tariniui, hebel i... och, mnóstwo innych narzędzi. Skleciłbym warsztat rarażti, zwołałbym wszystkie dzieciaki z sąsiedztw a i robilibyśmy • iw r cezy stoły, dekoracje teatralne, meble. Byłoby cudownie! i 'hoeiaż widziałem rozpromienioną twarz, trudno było m izapoVi l i l or I1'.. f r a n k i , o/),

cii., s.

I 7 ‘ż .

123

mnieć apatię w jego głosie, gdy przedstaw iał mi się zaledwie kilka m inut wcześniej. - Lubisz uczyć, p ra w d a ? - zapytałem go. - Uwielbiam! - odparł z prostotą. - I lubisz trzym ać w ręku narzędzia? - O tak, m asz rację! - Ja k w takim razie w ytrzym ujesz na studiach inżynieryjnych? - Sam nie wiem. Inżynierowie nieźle zarabiają... Jego głos przycichł. - Tom - pow iedziałem - czy nigdy nie przyszło ci do głowy, że ludziom płacą również za to, by uczyli dzieci, ja k posługiw ać się narzędziami? Byłem zafascynowany, patrząc na jego twarz. Stało się jasne, że jego postanowienie, by specjalizować się w inżynierii wodno-lądowej, nie wypływało z głębokiej znajomości własnych talentów i z p o d yk­ towanej sum ieniem gotowości służenia innym. Lecz kiedy tylko sięg­ n ą ł do swego wewnętrznego źródła, choćby na chwilę, i kiedy nagle ujrzał szansę pokazania św iatu swojej wyjątkowości - przepełniła go energia. Choć Tom mógł zostać niezłym inżynierem, nietrudno było za ­ uważyć, że byłby z niego św ietny instruktor w warsztacie stolarskim i że jego za p a ł do prac stolarskich i miłość do młodzieży pozwoliłyby m u uczynić wiele dobrego. Sum ienie nie tylko umożliwia nam odkryw anie naszej w yjąt­ kowości, lecz rów nież zapoznaje nas z uniw ersalnym i zasadam i „rzeczywistej północy”, tworzącymi wysoką jakość życia. Możemy odwoływać się do sum ienia, by uznaw ane przez nas wartości i przy­ jęte strategie działania dostroić do tych zasad - to znaczy uzyskać pewność, że zarówno cele zaw arte w naszej deklaracji misji, jak i środki do ich osiągnięcia są skoncentrow ane na zasadach. T w ó r c z a w y o b r a ź n ia Kiedy słucham y głosu sum ienia, możemy używać daru twórczej wyobraźni do kształtow ania natchnionej sum ieniem wizji i do n a ­ daw ania jej pełnego znaczenia wyrazu w osobistej deklaracji misji. Zanim pow stanie dom, potrzebny je st projekt - to, co powstaje w sferze fizycznej, najpierw rodzi się w umyśle. Po n ap isan iu deklaracji m isji możemy skorzystać z twórczej wyobraźni, by zobaczyć siebie, jak żyjemy z myślą o niej w ciągu 126

dnia w pracy; wieczorem - gdy zmęczeni w racam y do domu, gdy me spełniły się nasze oczekiwania, gdy czujemy się rozczarowani. Możemy użyć wyobraźni, by staw ić czoło trudnościom i rozwiązać najbardziej zawiłe problemy z zachowaniem spójności wewnętrznej. Możemy żyć wyobraźnią zam iast w spom nieniam i.

W olna wola Kiedy w ypełnianie naszego p o słan n ictw a oznacza płynięcie i>nd prąd - przeciw staw ianie się środowisku lub własnym głęboko i korzenionym nawykom czy scenariuszom - możemy skorzystać / daru wolnej woli. Możemy sam i działać, zam iast poddawać się d lataniom z zew nątrz. 1’asja płynąca z wizji pozwala nam na nowo zrozumieć istotę nlnej woli. Bez tej pasji „dyscyplina” je st tylko ograniczeniem 1 nmwością - kontrolowaniem siebie, zaciskaniem zębów, posuwani się przez życie z knykciam i zbielałymi od zaciskania pięści. i 'ud'.lawowy paradygm at głosi, że bez pewnej dozy ścisłej kontroli i■■'padniemy w chaos. Nie wierzymy w siebie i uważamy, że pozo"l a winni na łasce naszych w ew nętrznych motywacji, nie zdołamy Iiąć żadnej trafnej decyzji. I .cez wizja wzmocniona pasją wyzwala siłę łączącą „dyscyplinę” nauką”. Zaczynamy wówczas podążać za wewnętrznym i impe■, n a le ż e n ia b y ły n ie w ia ry g o d n ie ró ż n e . N ie k tó r e s k ła d a ły się t |o dów , in n e z a jm o w a ły k ilk a s tr o n , b y ły r ó w n ie ż ta k ie , k tó r e

127

wyrażono w formie poetyckiej, w muzyce i dziełach sztuki. Indywi­ dualna wizja każdego człowieka jest niepow tarzalna. Lecz niem al we w szystkich deklaracjach dotyczących podsta­ wowych praw życia znalazły w yraz zasady „rzeczywistej północy”, co potwierdza ich uniw ersalny charakter. Fundam entalne zasady i świadomość istnienia czterech rodzajów potrzeb i zdolności czło­ wieka - żyć, kochać, uczyć się i tworzyć trw ałe dzieła - są nieza­ leżne od kultury, narodowości, rasy. Kiedy wejrzymy w swoje życie wew nętrzne, wyczuwamy „rzeczywistą północ” bez względu na to, kim jesteśm y i gdzie żyjemy. Deklaracje misji, które ludzie uznali za najbardziej inspirujące, wydają się mieć jeszcze kilka innych cech wspólnych. Być może podana niżej lista cech pomoże ci w sformuło­ w aniu własnego posłannictw a lub w ocenie tego, które już zdążyłeś zapisać.

Inspirująca deklaracja misji: 1. Je st wyrazem tego, co w tobie najgłębsze i najlepsze; to rezultat ścisłego k o n tak tu z twoim życiem wewnętrznym . 2. Wyraża twoje wyjątkowe umiejętności i niepowtarzalną zdolność daw ania czegoś z siebie innym . 3. Wykracza poza twoje „ja” - opiera się na zasadzie uczestnictwa oraz wytycza cel wyższy niż ty sam. 4. Odwołuje się do czterech podstaw ow ych rodzajów potrzeb i zdolności człowieka oraz in tegrujeje w jedną całość - obejmuje wymiar fizyczny, społeczny, intelektualny i duchowy. 5. Opiera się na zasadach, których zastosowanie owocuje wysoką jakością życia; zarówno cele, jak i środki do ich osiągnięcia zgodne są z zasadam i „rzeczywistej północy”. 6. O kreśla zarówno wizję, ja k i wartości oparte na zasadach. Nie wystarczą sam e wartości, jeśli nie mani)'- żadnej wizji - prag­ niesz być dobry, ale chcesz tego w określonym celu. Z drugiej strony wizja, której nie towarzyszą wartości, może stworzyć ko­ goś o osobowości H itlera. Inspirująca deklaracja misji uwzględ­ nia zarówno charakter, jak i kompetencje: kim chciałbyś zostać i co chciałbyś w życiu robić. 7. O kreśla w szystkie znaczące życiowe role, jest odzwierciedle­ niem n ieu stan n ej harm onii między życiem indyw idualnym , rodzinnym, zawodowym i społecznym - m usisz dobrze odegrać wszystkie role, w których postawiło cię życie. 8. N apisana je st po to, by cię inspirow ać, a nie po to, by robić 128

w rażenie na innych - daje ci natchnienie i dotyka najgłębszych poziomów twojej osobowości. D eklaracja misji charakteryzująca się w ym ienionym i w łaści­ wościami opiera się na solidnym, spójnym i skoncentrow anym na osadach fundamencie, dzięki czemu ma olbrzym ią siłę oddziały­ wania. Jeśli chciałbyś otrzym ać dodatkowe wskazówki dotyczące i warzenia osobistej deklaracji misji, znajdziesz je w D odatku A wraz ■r szczegółowymi ćwiczeniami, instrukcjam i i przykładam i.

Ol) SFORM UŁOW ANIA M ISJI DO ROZPOCZĘCIA J E J REALIZACJI Musisz wiedzieć, że mając w ręku naw et najlepiej napisany doku­ m e n t, nie zdołasz przełożyć zaw artej w nim misji na swoje codzienne . i a ■,jeśli nie będziesz się co tydzień do niej odwoływać - powinieneś mul nią rozmyślać, uczyć się jej na pamięć, wyryć ją w swoim sercu i umyśle, czytać wciąż od nowa i wykorzystywać jako fundam ent i"i(lczas cotygodniowego porządkow ania ćw iartki II. Być może, aby i i Ind niej ocenić i uaktualnić, trzeba będzie na jakiś czas nabrać •I ■niej dystansu i spojrzeć na nią z perspektywy, na przykład roku. Niestety, wielu ludzi, żyjących zgodnie z paradygm atem zarząi inia czasem na wzór trzeciej generacji, skłonnych je st traktow ać i" m ię osobistej deklaracji misji jako jeszcze jedną „spraw ę do ułatwienia”. Pew na kobieta pisze o swoim doświadczeniu: Napisałam, swoją deklarację m isji i naprawdę czułam się z tym Imnlzo dobrze. Następnie wpisałam ją do term inarza i w umyśle i. /baczyłam jako „załatwioną”. Mijały miesiące - odnosiłam sukcesy w pracy, wytyczałam cele, uw a la m się w życiu do przodu. Coraz częściej koncentrowałam łan ip.ę na „mieć”-ch cia ła m mieć nowy samochód, pragnęłam mieć nawy da/n. W ypisałam cel - „Chcemy zbudow ać d o m ”. Co w takim razie 'ninamy ■■robić? Zaoszczędzić określoną sum ę pieniędzy, postarać u u kredyt i tego typu rzeczy. Sądziłam , że wszystko robię właśi iww. I oto po ja k im ś czasie, pewnego późnego wieczoru, siedziałam m m itnic w swoim przepięknym nowym domu, zastanawiając się: I '/ni ego nie jesieni szczęśliwa?" Spłaciliśm y kredyt, podpisaliśm y 129

dokum enty i m iałam wszystko, na co tak ciężko pracowałam. Lecz czułam się sam otna. Pom yślałam, że czegoś tutaj brak. N ie było szczęścia, które, ja k sądziłam , miały m i dać te wszystkie rzeczy. Kiedy tak rozm yślałam, mój wzrok p a d ł na stary terminarz. Ot­ worzyłam go i przeczytałam swoją deklarację misji. A ni razu w ciągu tego czasu, gdy budow aliśm y nasz dom, nawet nie zerknęłam na tę stronicę. Teraz, czytając swoją deklarację, nie znalazłam w niej żadnych spraw m aterialnych. Wszędzie widniało słowo „być” - chcę być do­ brym człowiekiem... chcę być wzorem do naśladowania... i na koniec: chcę być dobrą m atką. R o zp ła ka ła m się. S ie d zia ła m w p iękn ym now ym dom u p rzy zgaszonym świetle i m yślałam . Kiedyś wierzyłam, że będę szczęśli­ wa, gdy tylko kupię nowy samochód, zam ieszkam w nowym domu i zdobędę inne dobra. Teraz jed n a k patrzyłam na wszystko, co mam, i nie byłam takim człowiekiem, ja kim chciałam być. Inspirująca deklaracja misji to nie kolejna spraw a do załatw ie­ nia. D eklaracja, aby m iała potężną siłę oddziaływania, m usi stać się żywym dokum entem , częścią naszej natury, ta k by w ymagania, jakie w niej zawieramy, tkwiły również w nas, w naszym sposobie życia. Oto zwierzenia innej osoby: Wkrótce po tym, ja k sformułowałem swoją deklarację misji, ra­ zem z żoną zerw aliśm y stosunki z naprawdę bliskim i przyjaciółmi. W gruncie rzeczy nie m ieliśm y pojęcia, dlaczego tak się stało. Wie­ dzieliśm y tylko, że stało się to nagle, że kropla przepełniła kielich i przestaliśm y się przyjaźnić. Boleliśmy nad tym przez dwa miesiące. Bywały sytuacje, gdy prze­ bywając wraz z nim i w towarzystwie innych znajomych, nawet się do siebie nie odzywaliśmy. Leżąc wieczorami w łóżku, rozm awialiśm y o tym z żoną. Właściwie nie było dnia, bym o nich nie m yślał i nie zastanaw iał się, ja k odbudować most między nam i. Pewnego wieczoru wracałem samochodem do dom u i nagle mnie olśniło - czy naprawdę wyreżyserowałem ten scenariusz, od początku aż do końca, zgodnie z moją m isją jako jednostki'? Jako przyjaciela? Częścią mojego posłannictw a jest czerpanie wskazówek z lekcji, ja kie daje życie, rozwijanie się i dojrzewanie dzięki nim tak, by uczyć innych - nie tylko moją rodzinę, lecz także przyjaciół i w szystkich, których nękają podobne problemy. I 10

Nagle zrozum iałem , że moje postępowanie nie było spójne z tą misją, i w tym momencie - wiem, że może to zabrzm ieć dziw nie uwolniłem się od poczucia winy i bólu. Uświadomiłem sobie, że ko­ niecznie m uszę w pełni zrozum ieć to doświadczenie - co było złego, ml: do tego doszło - wyciągnąć z niego lekcję dla siebie i pogodzić się ■■tym. Umiałem wówczas odwołać się do swojej misji, skojarzyć ją problemem i powiedzieć: „Takie jest moje posłannictwo i taki jest mij sposób poradzenia sobie z tą sytuacją”. Po powrocie do dom u nakreśliłem w m yślach p la n zbudow ania m ostu nad dzielącą nas ” epaścią. Właśnie w tym momencie moja m isja stała się dla mnie i \inś rzeczywistym i żywym. I Ulałem się do przyjaciela, pow iedziałem , że jest m i strasznie w ykro z powodu zaistniałej sytuacji i że razem z żoną bardzo to /u r ywamy. Odczuwałem skruchę i byłem otwarty. Naprawdę chciah m rozumieć, ja k on się czuje i co złego zaszło m iędzy nami. Przyjaciel zmiękł. B ył gotów ze m ną porozm awiać i zastanowić ■ w czym zaw inili on sam i jego żona. Zdołaliśm y naw iązać poin umienie i doszliśm y do pewnych wniosków. Później spotkały się mu'.-•(* żony i postąpiły podobnie. Itylo to niezw ykle w yzw alające doświadczenie. B yłem naw et mi/ -ięczny za swoje cierpienie! I ogromnie inspirujące było dla mnie im c rozumiałem, ja k praw dziw a i rzeczywista może być nasza mmi/d. W moim przypadku okazała się żyw ym dokumentem. < crpię z tego doświadczenia również w innych sytuacjach, pod• odgrywania rozmaitych ról życiowych i przy w ywiązywaniu się -».i uych zobowiązań. Pytam wówczas samego siebie: „Czy to rze• wiecie należy do mojego posłannictw a?”A owa idea zarządzania i i' cm w obrębie ćwiartki IIo ra z staw iania rzeczy najważniejszych •mi pierwszym miejscu znajduje wyraz w rzeczywistości. Potrafiłem *1 " owić, iż dokument ten stał się niem al przezroczystą warstwą, którą •nil hnhirn na każdą sytuację i wybieram sposób reakcji. Większość ludzi, którzy czują się umocnieni swoją deklaracją li, odnosi wrażenie, iż w pew nym sensie ta deklaracja „żyje”. •* i u li. ( )ni ją stworzyli. Między ich misją i życiem powstaje żywy o|/ok. A zatem misja, pielęgnow ana i stale kultywowana, staje m idiiwnym elem entem wpływającym na ich decyzje.

W IZJA I J E J DZIEDZICTWO Cele ćw iartki II rozwijające pasje zaw arte w wizji: Tw orzenie i w cielanie w życie in sp iru jącej d ek laracji misji w ogromnym stopniu wpływa na nasz sposób spędzania czasu. Gdy mowa o zarządzaniu czasem, wydaje się, iż je st rzeczą śmieszną m artw ienie się o prędkość, zanim wybierzemy kierunek jazdy, czy też niepoważne jest oszczędzanie minut, podczas gdy możemy tracić lata. Wizja jest fundam entalną siłą nadającą kierunek wszystkiemu, co dzieje się w naszym życiu. Daje nam poczucie, że możemy wnieść nasz wyjątkowy, indyw idualny wkład w dobro społeczeństwa. Daje nam siłę, byśmy najpierw robili w życiu to, co najważniejsze, byśmy kompasy przedkładali nad zegarki, a ludzi nad harmonogramy i rze-j czy. Tworzenie i realizowanie inspirującej deklaracji misji jest jedną z naszych najważniejszych inwestycji w zakresie ćw iartki II. A gdy żyjemy, kochamy i uczymy się, nadając więcej sensu na­ szej egzystencji, zaczynamy rozumieć, że być może najistotniejszym trwałym dziełem, dziedzictwem, jakie po sobie zostawimy, jest wizja. To, co nasze dzieci i inni ludzie postrzegają jako swoją przyszłość, wywiera olbrzymi wpływ na jakość życia n as wszystkich.

132

• Co tydzień wyznaczać w obrębie ćw iartki II czas przezna­ czony na kultyw ow anie bogatego życia w ew nętrznego, na pielęgnowanie spokojnego miejsca w sobie, w którym możesz połączyć się ze swym w ew nętrznym kompasem. • Wyznaczyć czas, gdy spokojnie, w samotności, będziesz mógł sformułować na „w arsztatach deklaracji misji” (zob. Dodatek A) swoje indyw idualne posłannictwo. • Znaleźć czas na ocenę i rewizję obecnej deklaracji misji. • Nauczyć się deklaracji misji na pamięć. • Wyznaczyć porę dnia na codzienne „ostrzenie piły” i wy­ obrażanie sobie siebie spełniającego swoją misję. • Powracać co tydzień do deklaracji misji, zanim zaczniesz organizować sobie czas. • C odziennie sporządzać n o ta tk i o tym , ja k i wpływ d e­ klaracja misji wywiera na twoje doświadczenia, wybory i decyzje. • Czytać deklaracje misji napisane przez innych ludzi w ciągu wieków. Zastanowić się, jaki wpływ miały one na ich życie i na życie całego społeczeństwa. • Pomóc swoim dzieciom oraz innym osobom, których życie cię interesuje, stworzyć w łasną deklarację misji. Pielęg­ nować wizję innych ludzi.

Rozdział 6

RÓWNOWAGA RÓL

R ó w n o w a g a to n ie „alb o-alb o”, le c z „i”.

1’rawdopodobnie najbardziej dotkliwy i najczęściej spotykany 'iitMem, o jakim słyszym y w dziedzinie „zarządzania czasem ”, i "lri;a na braku równowagi. I,udzie próbujący sformułować w łasną misję często zyskują bo­ li ną świadomość, że w ich życiu istnieją w ażne obszary, o których dotychczas nie mieli pojęcia. Dochodzą do wniosku, że poświęcili mnóstwo czasu i energii tylko jednej sferze życia - pracy, sportowi, i iałalności społecznej - kosztem pozostałych, takich jak zdrowie, i "dżina czy przyjaciele. Inni są bardziej świadom i odgrywanych i•i ikują siłę, by wspaniale wypełnić inne życiowe zadania. Wyjście poza myślenie w kategoriach „albo-albo” staje się konością we współczesnych przedsiębiorstwach. Społeczeństwo i">i L mlone na segmenty - nieskore doceniać talenty kompetentnego menedżera domowego”, kobiety bądź mężczyzny, i przekładać je " i i vnek pracy - cierpi. O statnie badania dowodzą, że tzw. kobiece • • • 11 y (doskonale rozwijające się dzięki m acierzyństwu) to um ie­ li i o o ś c i wymagane przy skutecznym zarządzaniu w rozwijających u dem okratycznych stru k tu ra c h naszych przedsiębiorstw *. Ale 'Itn /.ego dopiero teraz dochodzimy do tego wniosku? W V wieku p.n.e. Ksenofont pisał o tym, jak żołnierz Nikomachi■ i Iiy I rozgoryczony, gdy zam iast niego wybrano n a wodza innego ■- łowicka za którym przemawiało tylko to, że był dobrym gospodargnnizował występy chóru. W odpowiedzi Sokrates zauważył, , li Io ma właściwe rozeznanie i wie zarówno, czego w danej sytuacji i' iii/, S a lly llc lg e s e n , T he F em ale A d v a n ta g e : W om en ’s W ays o f L eaderi /oznaczyć osobną teczkę (oznaczoną określonym kolorem w celu /.yliszej identyfikacji), po czym podzielić ją przekładkam i na mniejczęści. W podobny sposób - według ról - możesz porządkować avoje projekty, po czym, po ich zrealizow aniu, przenosić je do i ula logu w szufladzie. Informacje dotyczące rodziny, na przykład i lysły związane z prezentam i, rozm iary ubrań i obuwia lub jakieś "lo wychowawcze, możesz porządkować w katalogu w szufladzie, mi małych fiszkach bądź w k alendarzu podzielonym na rubryki "■Ipowiadające poszczególnym rolom. P lany osobiste zw iązane z saloskonaleniem - a więc listę książek do przeczytania, notatki J m| yc/ące treningów lub listę „życzeń” - możesz wpisywać przy roli tuiczonej „rozwój osobisty”. Także ekran kom putera możesz upo■ pl kować zgodnie z twoimi życiowymi rolami, dzięki tem u będziesz inniI szybki dostęp do elektronicznej informacji. Porządkowanie informacji według ról je st zgodne z twoim pro■ om myślenia. Próby korzystania ze szczególnych baz danych "pi licowanych przez kogoś innego raczej nie okażą się dla ciebie pi wlntne, chyba że myślisz identycznie jak program ista. Przypisując informacje poszczególnym rolom, bardziej zwracamy ogę na ćw iartkę II i więcej myślimy o rzeczach ważnych, choć mm koniecznie pilnych. Za każdym razem , gdy sporządzasz notatki, in i i Imow. num eru telefonu, wpisujesz dane lub korzystasz z kompu1 ' i myślisz pod kątem istotnych związków z ludźmi i życiowego po ilnnnictwa.

Precyzow anie oczekiw ań w od n iesien iu do ról W przypadku wielu osób niezwykle użyteczne okazuje się bardziej pi >' . yjne zdefiniowanie danej roli, niż uczyniły to w chwili formuli. - ono swojego życiowego posłannictwa. Tworzenie deklaracji misji i Imi mułowanie posłannictw a w stosunku do poszczególnych ról 1 i n r/a takiej definicji, jak również precyzuje oczekiwania wobec o li osób, dotyczące wspólnej realizacji powziętych zadań. i> li masz dzieci, ty i twój współmałżonek możecie wyrazić na pi k lad waszą wspólną wizję rodzicielstwa i wspólne wartości. możesz zawrzeć klarowną umowę z szefem dotyczącą twojej

roli w firmie. W rozdziale 12 powrócimy do bardziej szczegółowe- j go omówienia wspólnej wizji oraz umów związanych z podziałem odpowiedzialności. Tego rodzaju uzgodnienia możesz zapisywać w term inarzu pod odpowiednią rolą, by zawsze mieć do nich łatwy dostęp.

RÓWNOWAGA PROW ADZI DO O BFITO ŚCI Traktow anie term inów „równowaga” i „role” w ich holistycznym znaczeniu pozwala nam wyjść poza konwencjonalne granice n arzu ­ cone przez czas chronos. Kierując się m entalnością czasu chronos, postrzegam y nasze role jako osobne sektory życia skonfliktowane i ryw alizujące o nasz ograniczony czas i energię. Tego rodzaju paradygm at stw arza poczucie niedoboru. M amy ta k mało czasu. Możemy zrobić albo to, albo tam to. Nie ma możliwości zrobienia wszystkiego. Lecz gdy przyjmiemy bardziej holistyczne paradygm aty, widzimy nasze role przez pryzm at „i”. Dostrzegam y ścisły związek między naszymi życiowymi rolami i wręcz niewiarygodną możliwością stwo­ rzenia synergii. Kierujemy się m entalnością dostatku. Być może czas jest ograniczonym źródłem, ale my nie. Z chwilą gdy udaje nam się zbudować synergię między naszym i rolami, dajemy z siebie o wiele więcej w czasie, który jest nam przeznaczony.

15"!

Cele ćw iartki II utrzym ujące rów now agę ról • Zastanów się nad swoją deklaracją misji oraz rolam i. Czy wypływają one z twojej misji i czy twroja misja obejmuje w szystkie ważne role życiowe? • Zbadaj każdą ze swoich ról pod kątem związków z innym i ludźmi oraz umów dotyczących podziału odpowiedzialno­ ści. Możesz skorzystać z wykresu przedstaw iającego role i osoby. • U porządkuj term inarz według ról. • U porządkuj katalog lub ekran kom putera według ról. • Dla każdej z ról sform ułuj deklarację misji lub zakres obowiązków.

Rozdział 7

SIŁA CELÓW

M o że c h c e s z zro b ić r z e c z w ła ś c iw ą , m o ż e n a w e t c h c e s z ją zrob ić z w ła ś c iw y c h p o w o d ó w , le c z j e ś li n ie p r z e s t r z e g a s z w ła ś c iw y c h z a s a d , n ie m o ż e s z o s ią g n ą ć c e lu .

•lednym z najpopularniejszych wątków przewijających się w po• ’diukach i literatu rze na te m at zarządzania je st siła celów. Mówi ■ nam o konieczności w yznaczania celów dalekosiężnych, krótkou i minowych, codziennych, miesięcznych, osobistych, zawodowych, l ” lęcioletnich, życiowych. O zaletach celów „wymiernych, precy#v|iiych, opatrzonych datą osiągnięcia” czytamy w podręcznikach wielu pokoleń. Wytyczanie celów to niewątpliw ie pożyteczna procedura. Opie’ > m; na tej sam ej zasadzie koncentracji, k tó ra pozw ala skupić ■ proszone promienie słoneczne w siłę zdolną rozpalić ogień. Je s t ■izem twórczej w yobraźni i wolnej woli. J e s t zastosow aniem n ipily, że „słonia zjadam y po jednym kęsie”, je st przełożeniem win im konkretne, możliwe do w ykonania działanie. J e s t wspólnym mi innwnikiem sukcesów indyw idualnych i zbiorowych. I .iv/, mimo oczywistych zalet mamy w związku z tym mieszane 111 /ni in i doświadczenia. N iektórzy z nas wytyczają heroiczne cele, i ■ Irzegają surowej dyscypliny i płacą wysoką cenę za wielkie "• i lgnięcia. Inni nie są zdolni dotrzymać noworocznego postanowieimi . (•by nie jeść deseru dwa dni pod rząd. Jedni uw ażają cele za id.m 11 v czynnik kształtujący los jednostek i narodów. Drudzy uznają < ’ d uc/.ny, oderwany od życia idealizm, który nie wywiera wpłyn nu „rzeczywisty” świat. Część z nas trzym a się wyznaczonego i - i I n i i u ' / . i i leżnie od okoliczności, a czasem cele trzym ają się nas, bez u i I, ilu mi sytuacje. Niektórzy autorzy przekonują, że jeśli myślimy pii#vi v w m e , osiągniemy wszystko; inni zaś radzą, byśmy przestali u In. obwiniać, gdy okazuje się, że czegoś nie potrafimy. 157

D W IE P R Z Y C Z Y N Y C I E R P I E N I A Z W IĄ Z A N E G O Z W Y T Y C Z A N IE M C E L Ó W Jeśli chodzi o dośw iadczenia zw iązane z w ytyczaniem celów, możemy wyróżnić dwie główne przyczyny cierpienia: zam ach na naszą spójność w ew nętrzną i odwagę, kiedy nie osiągam y celu, oraz zniszczenie naszych wyników, gdy cel osiągamy.

W ypłaty z „osobistego konta spójności w ew nętrznej” J a k powiedzieliśmy wcześniej, każdy z nas ma ta k zwane osobi­ ste konto spójności wewnętrznej, które symbolizuje sum ę zaufania, jakim darzym y sam ych siebie. Gdy podejm ujem y zobowiązania i ich dotrzymujemy - na przykład gdy wytyczamy cele, po czym je osiągamy - składam y depozyty. Rośnie nasza pewność co do własnej wiarygodności, zdolności dotrzym yw ania obietnic sobie i innym. Doskonały bilans na naszym koncie je st w spaniałym źródłem siły i poczucia bezpieczeństwa. Lecz kiedy nie osiągamy celów, wycofujemy k apitał z naszego konta, a to je st przyczyną wielkiego cierpienia. Po pewnym czasie częste wypłaty spraw iają, że tracim y w iarę w naszą umiejętność w ypełniania zobowiązań oraz zaufanie do siebie i innych. Rodzi się cynizm i przesadny racjonalizm, a tego rodzaju postawy pozbawiają nas zdolności wyznaczania i osiągania chwalebnych celów. I oto gdy potrzebujem y siły charakteru, by staw ić w życiu czoło poważnym wyzwaniom, okazuje się, że nam jej brak. Stephen: Kiedyś na obozie prow adziłem kurs przetrw ania i byłem przew odnikiem grupy studentów na całonocnej wędrówce. W końcu zatrzym aliśm y się w dolinie. K ażdy z uczestników m usiał dostać się na drugi brzeg rzeki, chwytając się rękam i zawieszonej nad nią liny Byliśm y wyczerpani, znużeni i z trudem oddychaliśmy. Od dwudzie• | stu czterech godzin nie m ieliśm y nic w ustach. Lecz wiedzieliśmy, ¿«1 za tą szalejącą, szeroką na dwanaście metrów rzeką czeka na nas śniadanie. Oczekiwano, żejako jeden z przew odników grupy pójdę pierwszy Wystartowałem z determinacją, a nawet odrobiną arogancji. Buja łem się dziarsko na linie, chcąc w szystkim pokazać, na co mnie stać. I Lecz w połowie drogi poczułem, że siły mnie opuszczają. Próbowałem wszystkich znanych m i technik - od uruchomienia siły woli aż pa wyobrażanie sobie, że oto jestem po drugiej stronie i jem śniada 158

me lecz osiągnąłem punkt, w którym bałem się nawet oderwać rękę •'i I liny, by posunąć się naprzód. Nie ufałem mojej drugiej ręce, że • ilala utrzym ać ciężar całego ciała. I oto na sam ym środku rzeki... spadłem. N ie m iałem siły. D yn­ dałem na linie asekuracyjnej tuż nad wzburzoną wodą. Studentów i'a rdzo to rozbawiło! „Duma pryska przed upadkiem ”. Okazało się h tlnak, że większość z nich m iała podobne kłopoty. Tylko nielicznym 'turczyło sił, by pokonać przeszkodę. Ihidowanie siły ch arak teru przypomina nabieranie siły fizycz"'•i Jeśli jej nie masz, to gdy nadejdzie czas próby, żadne zabiegi i o anetyczne nie zdołają ukryć tego faktu. Nie możesz udaw ać. \!>y wytyczać heroiczne cele, rozwiązywać długotrw ałe problemy, miiast sięgać po „szybko działające lekarstw a”, i konsekw entnie i' lawać przy swoich zobowiązaniach, gdy opinia środowiska jest im /eciwko tobie - potrzebna je st rzeczywista siła. Nie osiągamy naszych celów z wielu przyczyn. Czasem cele są rai ¡styczne. Żywimy oczekiwania, które nie mają nic wspólnego ■i r.zą samoświadomością. Przyrzeczenia noworoczne są typowym i i vkładem. Nagle liczymy na to, że zmienimy nasz sposób odżywia­ ni i się, zwyczaje dotyczące gim nastyki, sposób traktow ania innych 11 1 1 1/.i a to wszystko tylko dlatego, że kalendarz zam iast 31 grudnia > i i/.uje 1 stycznia. To tak, jakbyśm y oczekiwali od dziecka, by tei mego dnia nauczyło się raczkować, jeść widelcem i prowadzić muimchód. Nasze cele oparte są na iluzji, nie znam y siebie i nie ' • r.lędniamy zasad naturalnego rozwoju. '.i la r /a się, że wyznaczamy cel i robimy wszystko, by go osiągi licz albo okoliczności się zm ieniają, albo my sami. Pojawiła się u szansa, nastąpiła zm iana w gospodarce, ktoś zaczął odgrywać i u ącą rolę, spojrzeliśmy z innej perspektywy. Jeżeli pozostajemy i>i ■ nnązym celu, staje się on naszym panem zam iast sługą. Lecz a li pozwolimy mu się oddalić, często czujem y się w inni, że nie wiązaliśmy się z przyrzeczenia. Trudno je st nam zachować koi ' 11 \ bilans na „osobistym koncie spójności w ew nętrznej”, kiedy • i!■ mieniamy cele albo nigdy nie możemy ich osiągnąć.

Drabina oparta o n iew łaściw ą ścianę i hor niemożność zrealizow ania wytyczonych celów je st przypwną bolesnych problemów, to również stałe ich osiąganie może pi t iipnr/yć kłopotów. Czasami bowiem osiągamy je kosztem innych 159

rzeczy liczących się w naszym życiu. W ystępuje wówczas syndrom „drabiny opartej o niewłaściwą ścianę”, co oznacza, że wspinamy się po szczeblach kariery tylko po to, by się przekonać, że nie o takie rezultaty nam chodziło. Jeden z naszych współpracowników opowiedział taką oto historię: K ilka lat tem u pewien człowiek oświadczył swoim przyjaciołom i sąsiadom, że jego wieloletnim celem jest zarobienie miliona dolarów. B ył przedsiębiorcą i kierow ał się zasadą: „Dajcie m i dobry pomysł, a ja sprzedam go za milion". Opracował i opatentował stacjonarne urządzenie rekreacyjne, po czym sprzedaw ał je w całym kraju. Od czasu do czasu zabierał na tygodniowy objazd jedno ze swoich dzieci. Zona była temu przeciwna i mówiła: „Kiedy dzieci wracają do domu, przestają się m odlić i pom agać w pracach domowych. Przez j cały tydzień tylko się bawią. Nie zabieraj ich ze sobą, jeśli nie masz zam iaru nauczyć ich tego, co pow inny umieć". Pod koniec roku człowiek ten oświadczył, że dopiął swego: zarobił m ilion dolarów. Nie minęło jed n a k wiele czasu, gdy rozwiódł się z żoną. Niektóre z jego dzieci wpadły w narkomanię. Inne również zeszły na złą drogę. Cała rodzina się rozpadła. Ow człowiek sku p ił się na jednym celu i robił tylko to, co do nie­ go prowadziło. Lecz nie obliczył ostatecznych kosztów. Ten milion dolarów nie był wart ceny, za ja k ą go zdobył.

p ;i pozytywna - osiągnięcie jednego celu wpływa negatyw nie na dziedziny naszego życia. Gdy patrzym y n a rezultaty, tracim y łudzenia. A zatem, czy to takie dziwne, że w obliczu dylem atu: „wyzbyć m!\w na jego pracę. Zależy ci na tym człowieku, lecz za dziesięć ni zgodnie z twoim planem - masz być na ważnym zebraniu. Z" I. ■v ci również na tych pięciu osobach, które zarezerwowały czas, • mstniczyć w tym spotkaniu. Co robisz? • I izwoni do ciebie dyrektor szkoły podstawowej, do której chodzi 0 Mm córka, i pyta, czy w stąpiłbyś do kom itetu mającego się zająć i" "wadzeniem sprzętu sportowego na szkolne boisko. W łaśnie I iwno podjąłeś decyzję, że nie weźmiesz na siebie więcej zobom ni, gdyż czujesz, iż za mało czasu poświęcasz osobistej odnowie, Hi "i /e własnej rodzinie. Jednak kochasz córkę i doceniasz starania 1 iiJitoru na rzecz szkoły, do której ona uczęszcza. Wiesz też, że 193

dzięki swoim umiejętnościom, zasobom i znajomościom mógłbyś się znacznie przyczynić do realizacji projektu. Co więc odpowiadasz? • Przez kilka godzin intensyw nie pracowałeś nad projektem i czujesz, że już więcej nic nie wymyślisz. Uważasz, że aby odzyskać siły, dobrze byłoby zrobić przerwę, trochę poczytać lub zjeść wczesny lunch. Lecz zobowiązuje cię nieprzekraczalny term in, a poza tym nie jesteś pewien, czy przeryw ając pracę, uciekniesz od niej myślami i nabierzesz energii. Ja k ą podejmujesz decyzję? Być może powyższe przykłady nie opisują a k u ra t tej sytuacji, w której się znalazłeś, lecz bez względu na okoliczności dobrze wiesz, że każdy dzień przynosi nieoczekiwane w yzw ania, nowe możliwości, powody lub usprawiedliwienia, dlaczego nie robisz tego, co zaplanowałeś. J a k reagujesz w takich sytuacjach? Co wybierasz? J a k się czujesz przed dokonaniem wyboru? J a k się czujesz, podejmując decyzję? J a k się czujesz pod koniec dnia? Czy jesteś zdenerwowany? Czy czu jesz się nie w porządku, gdyż nie możesz zrobić wszystkiego? Czy jesteś wyczerpany, bo starałeś się na tyle przyśpieszyć działania, by chociaż spróbować? A może jesteś spokojny, wyciszony i głęboka usatysfakcjonowany, poniew aż udało ci się zrobić najpierw to, co najważniejsze? Tego rodzaju w yzw ania to nie fantazja, lecz codzienne życie. I chociaż porządkowanie ćw iartki II m a wielką siłę oddziaływania, to jednak an i to, ani żadna inna m etoda planow ania nie pozwoli nam przewidzieć i kontrolować wszystkiego, co się wydarzy. Jeżeli liczymy na to, że koncepcja skutecznego zarządzania czasem utoruje nam drogę dzięki wykazowi zaplanowanych zobowiązań i wszelkim listom „spraw do załatw ienia”, nieważne jakich, narazim y się im nieuniknioną frustrację. Większość dni nie będzie zgodna z naszy mi oczekiwaniami, a żywiąc takie nadzieje, pominiem y niektóre z najbogatszych, najbardziej znaczących wymiarów naszego życiu Istnieje duże prawdopodobieństwo, że przez większą część życia mu będziemy staw iać rzeczy najważniejszych na pierwszym miejscu Każdy dowolny tydzień, dzień lub moment życia jest nie naniesn > nym na mapę terytorium . N ikt go jeszcze nie przeżył. Jesteśm y spa dochroniarzam i, którzy wylądowali na nieznanym lądzie, i chociaż 19d

nakreślona przez nas m apa tra sy je st przydatna, nasza umiejętność kutecznej nawigacji w dużym stopniu zależy od jakości naszego wewnętrznego kompasu, od siły naszych czterech zdolności, którym i lidarzyła nas n a tu ra i które um ożliwiają znalezienie „rzeczywistej pul nocy” w dowolnej chwili. Dlatego w łaśnie celem porządkow ania wmrtki II jest zachęcenie nas do życia nacechowanego spójnością • ewnętrzną w chwilach dokonywania wyboru. N iezależnie od tego, i ikie powstały objazdy, jakie wybudowano nowe drogi, nie objęte leszcze naszą m apą, możemy polegać na w ew nętrznym kompasie, i lory poprowadzi nas we właściwym kierunku.

C H W IL A W Y B O R U »■ nikle /,w ii|zki.

203

- Wszystko w porządku. - Starasz się o dobre oceny? Wiesz, że szkoła jest bardzo ważna. - Wiem. - Syn wstaje od stołu i zgarnia sweter z oparcia krzesła. - Wychodzisz? - Tak. - Dokąd? - Przejść się. - Kiedy wrócisz? - Trochę później. - J u tro m asz szkołę. Bądź w domu przed dw udziestą drugą trzydzieści, dobrze? - Dobra. Gdy zmierza już ku drzwiom, wołasz za nim: - Hej, wiesz, że gdybyś miał jakieś problemy, jestem tutaj do twojej dyspozycji. - Tak, wiem. - Może chcesz pogadać? - Nie, muszę iść. - Czy z tobą w ogóle jeszcze można rozmawiać? Odpowiadasz tylko półsłówkami. Nie ma z tobą żadnego kontaktu. - Tak - mruczy pod nosem. - Tobie sam em u trudno być ze sobą w dobrych stosunkach. - Pomyślałby kto, że raz na jakiś czas nastolatki potrafią otwo rzyć usta i powiedzieć coś inteligentnego! Gdy drzwi się za nim zamykają, zm ierzasz do fotela, mrucząc eon pod nosem o nastolatkach, o b raku porozumienia i o tym, jak trud no dzisiaj być rodzicem. Próbowałeś! A on jest po prostu jak zombi z zam kniętym i ustam i. J e s t odporny na każdą próbę kontaktu. Cóż, n asto latk i ta k czy owak są dziwaczne, czyż nie? A wi