Mediación: habilidades y estrategias. Guía práctica 9788427722002

Table of contents :
Título
ÍNDICE
PRÓLOGO
INTRODUCCIÓN
1/ MEDIACIÓN: PROCESO Y PRÁCTICA
El concepto de mediación y términos similares
Principios básicos de la mediación
El proceso de mediación
Las cualidades del mediador
Tipos de mediación
La práctica de la mediación facilitadora
La posición del mediador en el conflicto
2/ EL LENGUAJE Y LA DIVERSIDAD: DOS ELEMENTOS CLAVE EN LA MEDIACIÓN
El uso del lenguaje “sencillo”
Construcciones neurolingüísticas y personales
El abuso de ciertas palabras
Diversidad y diferencias culturales
Diversidad y cuestiones de género
3/ HABILIDADES PARA LA ESCUCHA
Escucha activa
Saber usar el silencio
4/ HABILIDADES PARA SABER PREGUNTAR
Los significados que transmiten las preguntas
Preguntas abiertas o preguntas cerradas
El uso del “¿por qué?”
Preguntas negativas o preguntas positivas
Preguntas circulares
Preguntas estratégicas
5/ HABILIDADES PARA DAR RESPUESTAS REFLEXIVAS
Resumir
Reflejar
Para qué sirve resumir y reflejar
Parafrasear
6/ HABILIDADES ESTRATÉGICAS AVANZADAS EN LA MEDIACIÓN
Normalización
Mutualización
Reenmarcación
Cómo concatenar diferentes habilidades
7/ MANEJAR LAS EMOCIONES ASOCIADAS A LOS CONFLICTOS
El conflicto es inevitable
Ideas clave: la experiencia personal y la energía que genera conflicto
Manejar, no controlar
La fisiología del conflicto y del enfado
Elementos importantes para la práctica segura de la mediación
Estilos de afrontamiento del conflicto
La necesidad de ser escuchado y entendido
Valorar las cualidades constructivas del conflicto
Controlar los niveles de excitabilidad
8/ SABER REACCIONAR ANTE PREGUNTAS Y CONDUCTAS DIFÍCILES
Saber responder a las “artimañas” de los clientes
Criterios para reaccionar ante conductas desafiantes
EPÍLOGO: REFLEXIONANDO SOBRE ALGUNOS PUNTOS ESENCIALES
BIBLIOGRAFÍA
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MEDIACIÓN: HABILIDADES Y ESTRATEGIAS Guía práctica

Tony Whatling

NARCEA, S. A. DE EDICIONES MADRID

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ÍNDICE

PRÓLOGO INTRODUCCIÓN 1/ MEDIACIÓN: PROCESO Y PRÁCTICA El concepto de mediación y términos similares Principios básicos de la mediación El proceso de mediación Las cualidades del mediador Tipos de mediación La práctica de la mediación facilitadora La posición del mediador en el conflicto 2/ EL LENGUAJE Y LA DIVERSIDAD: DOS ELEMENTOS CLAVE EN LA MEDIACIÓN El uso del lenguaje “sencillo” Construcciones neurolingüísticas y personales El abuso de ciertas palabras Diversidad y diferencias culturales Diversidad y cuestiones de género 3/ HABILIDADES PARA LA ESCUCHA Escucha activa Saber usar el silencio 4/ HABILIDADES PARA SABER PREGUNTAR Los significados que transmiten las preguntas 3

Preguntas abiertas o preguntas cerradas El uso del “¿por qué?” Preguntas negativas o preguntas positivas Preguntas circulares Preguntas estratégicas 5/ HABILIDADES PARA DAR RESPUESTAS REFLEXIVAS Resumir Reflejar Para qué sirve resumir y reflejar Parafrasear 6/ HABILIDADES ESTRATÉGICAS AVANZADAS EN LA MEDIACIÓN Normalización Mutualización Reenmarcación Cómo concatenar diferentes habilidades 7/ MANEJAR LAS EMOCIONES ASOCIADAS A LOS CONFLICTOS El conflicto es inevitable Ideas clave: la experiencia personal y la energía que genera conflicto Manejar, no controlar La fisiología del conflicto y del enfado Elementos importantes para la práctica segura de la mediación Estilos de afrontamiento del conflicto La necesidad de ser escuchado y entendido Valorar las cualidades constructivas del conflicto Controlar los niveles de excitabilidad 8/ SABER REACCIONAR ANTE PREGUNTAS Y CONDUCTAS DIFÍCILES Saber responder a las “artimañas” de los clientes Criterios para reaccionar ante conductas desafiantes 4

EPÍLOGO: REFLEXIONANDO SOBRE ALGUNOS PUNTOS ESENCIALES BIBLIOGRAFÍA

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PRÓLOGO

Este libro responde a una necesidad que existe desde hace tiempo. No es sólo una buena guía práctica sobre cómo utilizar más eficazmente las herramientas propias de la mediación, sino que además pone en relación un gran número de disciplinas sociales que el autor domina ampliamente, gracias a muchos años implicado en la formación práctica de personas involucradas en la compleja tarea de resolución de conflictos, como pueden ser jueces, abogados, académicos y otros profesionales de la mediación. En los últimos diez años Tony Whatling ha impartido programas de formación en mediación para la comunidad internacional musulmana en más de quince países en los cinco continentes. Gracias a este esfuerzo ha adquirido una amplia perspectiva en su visión sobre todo tipo de culturas, lo que le ha ayudado a analizar y criticar los modelos individualistas de resolución de problemas utilizados en Occidente, algo que se refleja en esta obra. La gran fuerza de Whatling reside en su habilidad para entender las ideas más complejas acerca de la resolución de conflictos. Consigue explicar los conceptos de una forma sumamente sencilla a los participantes en sus programas de formación, para que ellos puedan aplicarlos en el ejercicio diario de su actividad mediadora. Este libro constituye una valiosa contribución al campo de la mediación dentro del entorno actual de globalización mundial. MOHAMED M. KESHAVJ EE World Mediation Forum

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INTRODUCCIÓN

Mediación: habilidades y estrategias intenta ofrecer una recopilación sencilla y exhaustiva de las herramientas básicas que puede utilizar el mediador1. Inicialmente está dirigido a los mediadores, incluidos los que se sitúan en un nivel básico de desempeño, si bien también puede ser útil para mediadores más experimentados, o incluso profesionales en cualquier contexto de mediación que quieran actualizar sus conocimientos. También puede ser de ayuda para un sector más amplio de trabajadores en actividades empresariales, como asesores, jefes, directores de departamento, profesionales de Recursos Humanos, así como trabajadores sociales y personas implicadas en el cuidado de la salud. Muchas de las habilidades que aquí se presentan pueden darse en cualquier comunicación personal diaria, si bien otras son más técnicas y específicas de la mediación y de la práctica en la resolución de conflictos. Sean de un tipo u otro, lo importante es que cada profesional las utilizará dentro del contexto de su propio código profesional de conducta y de su ámbito de trabajo. Los profesionales experimentados trabajan habitualmente con un conjunto complejo de elementos que incluyen, junto a actitudes y valores, los principios y conocimientos técnicos relativos a su rol y funciones profesionales. Podrán utilizar todo ello tanto en actividades formativas, como en el ejercicio y supervisión de su actividad. Dicho de otra forma, no basta desarrollar el conocimiento, las teorías, las habilidades y el bagaje técnico, si no se armonizan estos con los valores y la actitud del cliente2.

DEFINIR HABILIDADES Y ESTRATEGIAS Según el diccionario, “habilidad” es la capacidad de hacer algo bien; también es llamada pericia o destreza. El diccionario define “estrategia” como un plan diseñado para conseguir un objetivo concreto a largo plazo. Esto significa, dentro del contexto de una actividad profesional, que podemos desarrollar una habilidad especial mediante una práctica y un entrenamiento adecuados; por ejemplo, resumir una intervención con efectividad. Una persona entrenada podrá elegir aplicar esa habilidad estratégicamente. Por eso, algo que comienza como una “habilidad” se transforma en “estrategia”. Por ejemplo, la 7

habilidad de sintetizar, puede también ser utilizada estrategicamente, para demostrar que se puede escuchar entendiendo lo que se oye. En otras palabras, veremos que tener pericia para usar una habilidad en particular puede provocar el uso de esa habilidad intencionadamente y con un propósito: conseguir un objetivo. En este sentido, habilidades y estrategias, aunque pueden ser definidas de forma separada, a menudo, en la práctica se convierten en inseparables. Es difícil concebir una habilidad que una vez usada no tenga una mayor o menor intención estratégica. Los mediadores tienden a escuchar atentamente para conseguir entender a la persona que está hablando. Al hacer esto, también demuestran su interés en comprenderla. Gracias a este proceso, quien está hablando percibe que el mediador es, no sólo una persona con una especial habilidad, sino también alguien que está interesado en él como persona. Esto también ayuda a desarrollar confianza en el trabajo del mediador, y a confiar en el proceso de mediación como un método para la resolución de conflictos. Por tanto, la capacidad resolutiva y la intencionalidad son los distintivos de una práctica cualificada. Los profesionales en la Resolución Alternativa de Conflictos (RAC) se dedican a actividades que incluyen una estructura, proceso y dirección definidos. Inevitablemente esas actividades son exploratorias, en la medida en que los mediadores nunca podrán estar seguros de a qué punto se puede llegar. Tal vez no sepamos qué ocurrirá en el trayecto, pero deberemos tener una ruta de viaje, incluyendo los lugares que esperamos visitar, porque si no sabemos dónde vamos, puede que lleguemos a un sitio diferente al pretendido. Muchos trabajos publicados sobre RAC y mediación incluyen técnicas y estrategias, pero la intención de este libro es cubrir exhaustivamente los contenidos de lo que puede llegar a ser “la caja de herramientas del mediador”.

HABILIDADES Y ESTRATEGIAS PARA LA MEDIACIÓN Cuando la gente pregunta acerca de la formación que se necesita para ser mediador, inevitablemente quieren saber qué habilidades se les requerirán. Muchos aprendices desempeñan actividades profesionales como el trabajo social, la terapia, la consultoría, la gestión de recursos humanos y otros servicios sociales. La mayor parte de las habilidades ejercitadas en estas profesiones son las mismas que se requieren para un mediador, pero se utilizan para conseguir un resultado diferente. Por ejemplo, el objetivo de una consultoría es ayudar a sus clientes a conocerse mejor ellos mismos, para que sean capaces de resolver sus problemas y conseguir así sentirse mejor como personas. Por ello este proceso tendrá un marcado carácter terapéutico. Si estos beneficios se dan también como resultado de una actividad mediadora, será un plus fortuito diferente al objetivo primario. 8

Una de las primeras lecciones que debe entender un mediador novel es que tiene que darse una transición desde los roles laborales y responsabilidades pre-existentes hasta el trabajo de un profesional en la resolución de conflictos. No podemos restar importancia a este viaje transicional; incluso en nuestros días no suele ser un tema de discusión en la bibliografía sobre mediación. Muchos de los que hemos tenido la suerte de tener como profesor a John Haynes, una autoridad americana en RAC y mediación familiar, recordamos sus sabias palabras sobre este asunto en muchos de sus cursos en el Reino Unido. Haynes nos avisó de que, cuando las cosas se ponen difíciles, los mediadores noveles tienden a reconducir la situación a actividades de su rutina con las que están más familiarizados, que son las de su trabajo profesional corriente. Así, si no estamos seguros de qué hacer o decir como mediadores, y tenemos formación en terapia matrimonial, tenderemos a hablar sobre asesoramiento de parejas. O, si somos abogados, empezaremos proporcionando asesoramiento legal. En resumen, tanto el mediador experto como el novel, están embarcados en un viaje en el que deberán desarrollar los conocimientos, valores, habilidades y estrategias necesarios para ser capaces de mediar al estilo de un mediador, y no de otros roles profesionales en los que están cualificados. Esta labor de transición debe tenerse muy en cuenta durante el período de formación. Dependiendo del volumen de trabajo del mediador novel podemos estar hablando de uno a dos años de práctica, antes de que desarrollen completamente su capacidad para operar como mediadores, de una manera consciente y de una forma diferente a otros roles profesionales en los que ya están involucrados. Una abogada mediadora que conocí me dijo que, cuando empezó a hacer labores de mediación en el mismo espacio donde prestaba asesoramiento legal, lo primero que hizo fue trasladarse a otra habitación que estaba amueblada en un estilo más tendente a la mediación e, incluso, cambió su estilo de vestir a otro menos formal. Me explicó que el propósito primario de este ritual era recordarse a sí misma el cambio de funciones entre el rol legal y el de mediadora. Igualmente, todas y cada una de las habilidades usadas por los trabajadores sociales son aplicables a la mediación. Cuando me cuestionan esta opinión en un curso de formación invito al grupo a identificar alguna habilidad que se requiera para la mediación que sea diferente de las que se requieren para consultoría o terapia. Hasta ahora nadie me ha dado una respuesta satisfactoria. De hecho, siempre argumento que este conjunto de habilidades esenciales, básicamente se sitúan en un nivel algo más experto que los que la mayoría de adultos hemos desarrollado desde la infancia, como por ejemplo una buena capacidad de comunicación interpersonal. 9

Como conferenciante en la disciplina de las habilidades para una comunicación interpersonal efectiva en el campo del Trabajo Social, suelo enviar a los estudiantes a la cafetería en las horas de descanso para observar las conductas comunicativas entre las personas, especialmente en grupos de dos o tres individuos. Después, los observadores se sienten capaces de establecer hipótesis sobre los niveles de distancia o de cercanía entre las parejas. También son capaces de identificar concretamente las conductas de comunicación no verbales que indican qué personas de las implicadas son las que tienen un interés más cercano o una opinión más positiva en lo que se está discutiendo. Recientemente se han desarrollado programas de habilidades de comunicación efectiva interpersonal para otros contextos, por ejemplo formación para profesionales de salud primaria, para saber dar respuestas conciliatorias a quejas de pacientes. Siempre empiezo diciendo que la mayoría de nosotros sabemos muy bien cómo usar las habilidades básicas, como charlar con un buen amigo o un compañero cercano, solo hay que saber utilizarlas de forma profesional. En uno de estos programas un asistente cuestionó mi planteamiento enérgicamente, echándome en cara que estaba contradiciendo a un preparador anterior. Aparentemente el otro preparador había dicho que, como profesionales del cuidado de la salud, no sabían cómo comunicarse de una manera efectiva, de ahí que su tarea fuera enseñarles cómo hacerlo. Solo pude responder a esa objeción diciéndoles que, ahora que sabían la opinión del otro profesional y la mía, lo que podían hacer era reflexionar sobre ambas y decidir al final de la conferencia cuál de las dos opiniones era la correcta y cuál la incorrecta. Otra pregunta común, y enteramente razonable, es que, si todos tenemos esas habilidades naturales, ¿por qué son necesarios los programas de formación? La respuesta es que, en el trajín de la realidad diaria, en la que el trabajo se tiene que hacer a la carrera, con pocos recursos y pocas horas al día, muchos de nosotros olvidamos frecuentemente cómo hacer bien algo que sabemos perfectamente cómo hacer. Citando una de esas notas que se suelen poner en las mesas de trabajo: “si trabajara incluso la mitad de lo bien que sé hacerlo, sería un genio”. Como consecuencia, el propósito de los programas de formación de habilidades de comunicación interpersonal es recordar a las personas lo esencial de la comunicación efectiva, resumir las habilidades básicas y examinar la teoría, porque es lo más importante y efectivo en momentos clave en el día a día profesional. Además, si sabemos que esas habilidades básicas de comunicación son beneficiosas para ciertos encuentros profesionales en momentos clave en nuestro trabajo, entonces deberíamos ser capaces de identificarlas y etiquetarlas, para que podamos entender las ventajas de utilizarlas estratégica y adecuadamente.

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Usar habilidades genéricas para un rol específico Llegados a este punto quizá sea útil reflexionar sobre la legitimidad de usar las mismas habilidades básicas en diferentes actividades profesionales. Esto podría conectarse con la manera en que cada grupo profesional busca definir sus roles y actividades diferenciándolos de los de otros grupos, sobre todo hoy en día en que emergen nuevas actividades profesionales, como la mediación. En las últimas décadas el debate se centró más en lo que “no” era la mediación, que en definirla. No era una forma de consultoría o terapia en sus contextos usuales, ni tampoco era asesoramiento legal. De la misma forma, también se incidió en que la mediación debía enfocarse como una solución a los problemas, que difícilmente podía hacerse si el proceso se centraba en el pasado o en las emociones. Mientras que la distinción entre el rol y el propósito eran enteramente legítimas, el debate tendía a disociar la mediación de otras intervenciones terapéuticas, y consiguientemente de sus habilidades básicas. Se crearon otros inhibidores similares en el área de trabajo de emociones y sentimientos en mediación. John Haynes definió la emoción en mediación como un “diálogo inútil” (Haynes, 1993: 10-11). Esta aserción tuvo un gran impacto entre los mediadores experimentados en sus años de formación. Intentaron explicar a sus clientes que, como mediadores, estaban ahí para ayudar a las partes en disputa a centrarse en el futuro y en alcanzar unos acuerdos. A menudo parafrasearon a Haynes añadiendo que la mediación era básicamente cambiar el futuro, porque lo que no se podía hacer era ayudar a las personas a cambiar el pasado. El impacto que tuvo este mantra fue extraordinario, especialmente en la primera generación de profesionales mediadores del Reino Unido. Esta distinción también fue importante porque supuso la necesidad de educar en esa diferencia a los profesionales, abogados, jueces y políticos, así como traer esta nueva actividad de mediación al centro de la escena. En este debate se enmarcan las ideas de la mediación de Folger y Baruch Bush (1994: 12-13) quienes critican el modelo individualista occidental de mediación, diciendo: “La fuerza de la orientación de la resolución de conflictos deriva del hecho de que proviene y está cercana a una ideología individualista, característica de la cultura dominante en Estados Unidos. Esta estructura, que se aplica no sólo a los conflictos sino también a todas las áreas de la vida social, considera el mundo humano como un conjunto de individuos diferentes, todos con el mismo valor pero con deseos diferentes, cuya naturaleza busca satisfacción en sus deseos y necesidades individuales […] De acuerdo a esta visión del mundo, el valor más alto es la satisfacción de los deseos y necesidades individuales y, el peor, la existencia de necesidades no cubiertas y la insatisfacción […] La resolución de conflictos se alinea con nociones individualistas de la naturaleza humana y la interacción social, en las que el conflicto representa los problemas que afrontan los individuos autónomos cuando intentan alcanzar sus mutuas necesidades emocionales”.

En su tarea de intentar construir una nueva ideología no individualista de la mediación, estos autores terminan concluyendo: “Creemos que esta ideología consigue que emerjan la naturaleza humana y la interacción social por encima de los términos 11

individualistas, y da una orientación al conflicto distinta al punto de vista, hasta ahora imperante, de resolución de conflictos”. (Folger y Barusch Bush, 1994: 15). Uno de los resultados de la búsqueda de esta diferenciación y de la creación de nuevos roles en esta nueva profesión fue que se produjo alguna confusión acerca de qué diferencias debía haber en las habilidades que se requerían. Esta confusión todavía está presente en la mentalidad de muchos mediadores y aprendices, si la mediación no es una terapia, ¿entonces las habilidades y estrategias de ambas, también serán diferentes? Mientras que los primeros escritores y formadores no tuvieron problema a la hora de describir lo que eran las habilidades genéricas de comunicación interpersonal, este enfoque de las diferencias entre los roles y los resultados dejó perplejos a muchos profesionales de la mediación. Como consecuencia, durante el aprendizaje y la supervisión, cuando los mediadores analizaban cómo manejar el impacto emocional en sus clientes –por ejemplo, la pena y la pérdida asociadas a la separación–, los profesionales y mediadores experimentados se preguntaban si eso no era realmente una terapia, y se preocupaban de que sus clientes fueran capaces de sobrellevar y manejar las repercusiones emocionales de esas conversaciones. Paradójicamente, mientras que se desarrollaban estudios en temas tales como “Controlar los conflictos agudos y las emociones en la mediación”, era normal que los mediadores apoyaran la idea de tratar estos temas, en particular porque confirmaba lo que ellos tendían a hacer en la práctica. En general, parece que la mayoría de los mediadores se sienten más cómodos y seguros con la necesidad de retar a las partes a expresar su enfado, que con tratar las emociones acumuladas de angustia, tristeza y duelo. Para retomar la cuestión genérica de qué habilidades usan los mediadores que no usen los terapeutas, podemos decir que son ésas que usamos la mayoría de nosotros cuando hablamos con un buen amigo de algo importante que le ha ocurrido, como por ejemplo, escucharle con atención, de forma generosa, manteniendo el contacto visual y una postura cómoda. Otra pregunta común es, ¿se requieren habilidades y estrategias diferentes para distintos contextos de resolución de conflictos? Habiendo trabajado en un amplio rango de diferentes contextos, creo que si hay diferencias, son mínimas; esencialmente, las habilidades y estrategias básicas son aplicables de forma global. La mayor parte de los procesos, etapas y procedimientos en la mediación son, en general, los mismos en todos los contextos que pueda haber, a pesar de que a veces se les ponga diferente nombre. Donde sí hay diferencias, sin embargo, es en lo que llamamos “los pasos del procedimiento”, usados en diferentes contextos de resolución de conflictos. Así, los mediadores adoptan diferentes aproximaciones hasta establecer un procedimiento en las distintas etapas. Ejemplos de estas diferencias contextuales pueden ser: la mediación en matrimonios de larga duración, enfrentamientos entre vecinos que no han tenido más relación que gritarse o tirarse objetos entre las vallas, un consultor médico obstinado 12

implicado en un procedimiento de quejas con un paciente ansioso, disputas entre directores de multinacionales, etc. Estas distintas situaciones requerirán diferentes procedimientos de aproximación, algo que los mediadores profesionales que trabajan en los distintos contextos entienden bien. Finalmente, antes de terminar esta introducción es importante señalar que para ser un mediador eficaz uno debe creer que todos sus clientes son capaces de “las tres R”: Racionalidad, Racionabilidad (sensatez) y Responsabilidad, en momentos que normalmente se asocian a estados de irracionalidad, irresponsabilidad y falta de sentido común. La mediación supone una responsabilidad pública, paguen o no los clientes. En algunos contextos concretos como las disputas comunitarias, muchos mediadores serán profesionales de rango elevado para los que tiene más importancia la búsqueda de soluciones que el pago que recibe por su trabajo. Sin embargo, una vez que somos invitados a ir a ayudar en una disputa, somos responsables, ante quien nos lo ha demandado, de proporcionar una práctica adecuada y una calidad en el servicio, incluyendo la formación y la supervisión. En consecuencia, la mediación, vista en sus varias formas y a través de un amplio rango de contextos de disputas, no debe practicarse en ausencia de unos principios fundamentales, ni sin tenerlos en cuenta.

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Se opta, a lo largo de esta obra, por el uso genérico del masculino con objeto de facilitar la lectura y sin ánimo alguno de exclusión. 2 Tomamos el término “cliente” propio de la escuela terapeútica de Carl Rogers, de gran influencia en las primeras épocas de la mediación. En otros contextos se suelen usar otros términos como las “partes” o los “usuarios del servicio”.

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1/ MEDIACIÓN: PROCESO Y PRÁCTICA

EL CONCEPTO DE MEDIACIÓN Y TÉRMINOS SIMILARES La mediación es un proceso en el que una tercera persona imparcial ayuda a aquellos que están envueltos en un conflicto, a comunicarse de forma efectiva y a alcanzar soluciones consensuadas acerca de algunos o todos los asuntos en disputa. La resolución alternativa a los conflictos supone una variedad de procesos informales para resolver las disputas, como alternativas a los litigios o al arbitraje. Estos procesos normalmente implican la asistencia de una tercera parte neutral, como sucede en la mediación y en la conciliación. Las definiciones del término conciliación son muchas y variadas, comprendiendo desde los profesionales que activamente animan a una conducta conciliatoria entre las partes, quizás a través de la reconciliación, hasta algo más similar a la “mediación evolutiva”, donde un conciliador, que tenga una parte técnica o legal relevante en el conflicto, pueda asesorar o incluso hacer recomendaciones o sugerir opciones a los participantes en él. Podemos encontrar otras definiciones de mediación y conciliación que prácticamente las equiparan. En el Reino Unido de los 80, uno de los principales organismos en mediación familiar, conocido entonces como Consejo Nacional de Conciliación Familiar, cambió el nombre a Mediación Nacional Familiar. La razón de este cambio fue la confusión que podía haber entre los términos “conciliación” y “reconciliación”, y por eso desde ese momento los conciliadores pasaron a ser conocidos como “mediadores”.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA MEDIACIÓN Un proceso de mediación debe guiarse por una serie de principios esenciales: la participación voluntaria, la neutralidad, la imparcialidad, la confidencialidad y la conformidad.

Participación voluntaria 14

La participación en la mediación debe ser siempre voluntaria. Los participantes en la mediación deben acudir a esta vía por su propia decisión y tanto ellos como el mediador son libres para retirarse en cualquier momento. Hablar de los beneficios potenciales de una “mediación obligatoria” es simplemente una contradicción, ya que no se puede obligar a las personas a participar en ella.

Neutralidad Los mediadores deben permanecer neutrales en todo momento hasta el resultado final del proceso. Normalmente ayudarán a los participantes a identificar y explorar las opciones disponibles y su viabilidad, y cuando sea conveniente, les facilitarán información, pero no consejo, sobre lo que las partes deseen saber. A pesar de este principio esencial de neutralidad, los mediadores no serán neutrales en casos de desequilibrios significativos en las posiciones de fuerza o asuntos de seguridad (abuso infantil, violencia de género, amenazas de violencia o intimidación). Por ello, deberían recibir formación para gestionar adecuadamente este tipo de temas y actuar conforme a la legalidad, incluyendo, si es necesario, la terminación segura del proceso y la participación eventual de las autoridades competentes. Imparcialidad Los mediadores deben permanecer en todo momento imparciales y actuar de igual modo con todos los participantes. Deben conducir el proceso de una manera justa y equitativa. Confidencialidad La mediación es un proceso confidencial y los mediadores no deberán divulgar ninguna información acerca del mismo o que se haya obtenido en el proceso, sin el expreso consentimiento de cada participante. Conformidad con la legalidad vigente Normalmente a los participantes en un proceso de mediación se les pide que estén de acuerdo en que las discusiones y las negociaciones que se den en el proceso no puedan tener ninguna consecuencia legal o procedimental, y que el mediador no pueda ser requerido para testificar o facilitar a nadie las notas que tomó en el curso de una mediación, salvo que las partes acuerden prescindir expresamente de este privilegio, o las Cortes impongan una obligación preponderante por encima del mediador.

EL PROCESO DE MEDIACIÓN 15

La mediación no es un suceso sino un proceso, un viaje, que empieza en algún sitio, continúa con pasos ciertos e identificables y termina en otro lugar diferente. Mediadores distintos y que trabajen en diferentes contextos de conflictos describirán distintas etapas del proceso y atribuirán distintos números a esas etapas. Marian Roberts (2008: 152-154), por ejemplo, describe un proceso universal de cinco etapas: – Etapa 1. – Etapa 2. – Etapa 3. – Etapa 4. – Etapa 5.

Establecer las normas de funcionamiento (la primera sesión juntos). Definir y aclarar lo sucedido (a través de entrevistas por separado). Examinar el conflicto (volver a reuniones juntos). Desarrollo de las opciones variadas y viables (posibles soluciones). Llegar a un acuerdo y garantizarlo.

En contraposición, Moore amplía a doce etapas (Moore, citado en Deutsch y Coleman 2000: 530-531). En realidad, lo más simple es decir que, para la mayor parte de los profesionales dedicados a la ayuda, desde los consultores y terapeutas hasta los mediadores, el proceso marco de mediación tiene unos elementos comunes identificables. Cada grupo profesional definirá, de acuerdo a su propio lenguaje o necesidades, estos elementos y las etapas de que se compone. Lo normal es que, el proceso incluya los siguientes elementos: averiguar qué ha pasado para que los clientes busquen ayuda (la historia); qué efectos está teniendo en su vida diaria y su bienestar; qué están haciendo para intentar resolver las dificultades; a quién le afecta más la situación; cuáles son los deseos de los clientes y las opciones que tienen para lograr un cambio beneficioso en el futuro; qué necesitarán hacer para conseguir sus objetivos; y, finalmente, los detalles de “qué, quién, cómo, dónde y cuándo” llevar a cabo su plan de acción.

LAS CUALIDADES DEL MEDIADOR ¿Cuáles son las cualidades y atributos que caracterizan a un mediador eficaz? En las clases de formación de mediadores, los candidatos suelen responder: “inteligencia, perseverancia, paciencia, no hacer valoraciones morales, profesionalidad, imparcialidad, habilidad para escuchar y entender asuntos complejos, imperturbabilidad y ejercicio de la autoridad pero sin ser autoritario”. Un vistazo a la literatura de mediación nos revela muy pocas diferencias en este tema. En varios estudios diferentes (Landsberger 1956, Raiffa 1982, Stulberg 1981), las cualidades destacadas son:

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Originalidad de ideas. Sentido del humor. Habilidad para actuar sin intrusiones. Naturalidad. Autoridad reconocida y respetada. Habilidad para entender rápidamente las complejidades de una disputa. Conocimientos acumulados. Control sobre los propios sentimientos. Esfuerzo constante y paciencia en su trabajo. Fe en la voluntariedad (frente a las imposiciones). Resiliencia. Capacidad para entender la dinámica del entorno de una disputa. Tener “la piel de un rinoceronte, la sabiduría de Salomon y la paciencia de Job”.

Esta lista tan impresionante, elaborada a partir de las opiniones de clientes de mediadores, podría ser de más utilidad si se graduara en una escala del 1 al 5 para que los aprendices, mediadores noveles y mediadores experimentados, pudieran usarla como instrumento de valoración regular en su desarrollo profesional.

TIPOS DE MEDIACIÓN Al hablar de tipos diferentes de mediación, nos fijaremos en los siguientes: facilitadora, valorativa, autoritaria, transformadora y narrativa.

Mediación propicia o facilitadora Este tipo de mediación se practicó en los primeros años del desarrollo de esta materia durante las décadas de 1960 y 1970, especialmente en Norteamérica. Los mediadoresfacilitadores trabajan cumpliendo un número de etapas de un proceso designado para ayudar a las partes en disputa a alcanzar una solución aceptable para todos. Al principio, usando preguntas abiertas, el mediador-facilitador ayuda a las partes a identificar y aclarar los temas en conflicto, y también a explorar los intereses y necesidades subyacentes a las posiciones que han adoptado y, desde ahí, a desarrollar las opciones posibles a las que hay que llegar para lograr un acuerdo en el que ganen ambas partes. El mediador-facilitador no hace recomendaciones a las partes, ni da consejos personales, ni predice los resultados probables de un litigio. Se le describe como un “guía” del proceso, en el que las partes mantienen el control total de su contenido y del acuerdo al que tienen que llegar. Los mediadores-facilitadores trabajan para asegurar que las partes lleguen a acuerdos 17

basados en su propio conocimiento y entendimiento de los asuntos que los dividen. Sobre todo, consiguen que se mantengan las sesiones colectivas con todas las partes implicadas, para que todas puedan hacerse oír y lleguen a entender los puntos de vista de los otros. En algunas circunstancias pueden iniciar reuniones secundarias, llamadas “camarillas”, o también reuniones de enlace, por ejemplo, para los casos en los que hay un conflicto muy importante o un claro desequilibrio entre las situaciones de poder de ambas partes.

Mediación valorativa Un mediador-valorativo ayuda a las partes a alcanzar una solución destacando las fuerzas y debilidades particulares de cada parte y prediciendo lo que un juez o un jurado haría en un caso semejante. Puede realizar recomendaciones formales o informales a las partes en cuanto al resultado de la polémica. A este proceso también se le llama “mediación normativa”, dado que, basándose en los aspectos legales del caso, los derechos legales de las partes y el concepto legal de justicia, define lo que la justicia normalmente tiende a decidir en casos similares. Los mediadores valorativos pueden reunirse, por separado y juntos, con las partes y sus representantes legales, practicando lo que se llama “diplomacia itinerante”. Estructuran el proceso e influyen en gran medida en el resultado del mismo. Suelen tener experiencia en prácticas legales, y es una opción muy utilizada en Estados Unidos.

Mediación autoritaria Supone justo lo opuesto a la mediación propicia o facilitadora. En Internet circulan numerosos artículos estudiando los pros y contras de la mediación autoritaria en conflictos internacionales, pero no los vamos a analizar aquí en detalle. Un compañero abogado me dijo una vez que, en casos de disputas financieras, si él sabía cuál era la solución obvia para sus clientes, ¿por qué no decírselo y ayudarles a conseguirlo, ahorrándoles de paso tiempo y dinero? Los partidarios de este estilo suelen rehusar apoyar a sus clientes en los acuerdos que ellos preferirían alcanzar, si estos son diferentes a los acuerdos alcanzados en juicios, y amenazan incluso con retirarse del caso. Los mediadores propicios que trabajan en mediación familiar suelen alcanzar sus acuerdos tras una media de entre 3 y 6 sesiones. Trabajan sobre la base de que sus clientes están abiertos a llegar a un entendimiento, decidiendo sobre los elementos importantes de su vida diaria y su situación actual (con alguna ayuda de un mediador imparcial) para reanudar su rol y responsabilidades. Sin embargo, algunos mediadores legales que trabajan con principios autoritarios o directivos, suelen resolver los litigios de propiedad y de finanzas familiares en una sola 18

sesión conjunta, o como mucho en dos. ¿Cómo lo hacen? Primero hacen que las partes envíen todos los datos financieros antes de la primera sesión, para poder examinarlos previamente. Después explican a las partes que, habiendo estudiado los datos financieros, pueden recomendarles el acuerdo óptimo más obvio. Las partes, conociendo la intensa experiencia legal del mediador, y metidos en el torbellino del proceso de separación y divorcio, normalmente no cuestionan la sabiduría del profesional y llegan al acuerdo que se les ofrece. A menudo, al menos una de las partes, normalmente la que se rinde, quiere llegar a un acuerdo rápido y con costes mínimos. Los abogados que favorecen este estilo no entienden que esta manera de trabajar pueda ser cuestionable, aunque suelen estar afiliados a asociaciones profesionales que a menudo prohíben esta forma de asesoramiento en su código de conducta. Mis dos principales preocupaciones respecto a estas prácticas son, en primer lugar que no sabemos cuántos acuerdos creerán las partes que son injustos desde su propia perspectiva. Segundo, es que a las partes no se les informa sobre el tipo de mediación al que se pueden acoger o las alternativas que tienen. Llegado a este punto se habrá dado cuenta el lector de que yo me inclino por la mediación propicia o facilitadora, aunque no tengo inconveniente en informar a mis clientes que pueden optar por una mediación de estilo rápido. El problema surge cuando los modelos y estilos de práctica son secretos. Cuando esto sucede, especialmente en casos de confusión psicológica, disminuye la posibilidad de informar al cliente y alimenta los miedos de que haya un riesgo o pérdida financiera, salvo que el mediador sea también abogado. Otros métodos, conectados a la tradición facilitadora en mediación, son la mediación transformadora y la mediación narrativa.

Mediación transformadora La mediación transformadora se basa en la creencia de que las partes en conflicto son las más indicadas para decidir cómo resolver su disputa. Esta modalidad habilita a las partes a expresarse con eficacia y les anima a entender el porqué del comportamiento de la otra parte. Este modelo lo desarrollaron Robert Baruch Bush y Joseph Folger (1994: 93) como un acercamiento teórico y filosófico al proceso de mediación. “Cuando suceden esta clase de situaciones en mediación, las partes se dan cuenta y ponen en práctica su capacidad de considerar, reconocer y preocuparse por los otros. Aunque una parte esté en medio de dificultades, ha elegido no centrarse exclusivamente en sus propias necesidades y preocupaciones, sino esforzarse en entender la perspectiva y las preocupaciones de la otra parte. Al hacerlo consigue identificarse en cierta medida con la otra parte. Cuando el mediador ayuda a conseguir alguna de estas cosas en las sesiones, el objetivo de entendimiento se logra hasta cierto punto”.

Mediación narrativa 19

Este tipo de mediación, desarrollada por Winslade y Monk (2001: 3), deriva de su trabajo previo en terapia narrativa y se asienta en los desarrollos de la teoría social postmoderna y en el movimiento social construccionista de las ciencias sociales y las humanidades. Los autores describen una aproximación al modelo: “La percepción narrativa supone que la gente tiende a organizar sus experiencias en forma de historias o cuentos. La metáfora narrativa presta atención a la forma en que usamos los cuentos para darle sentido a nuestras vidas y relaciones. […] Se suelen describir los problemas en forma narrativa, y los participantes en un conflicto los analizan una y otra vez. Por tanto, una de las tareas principales del mediador es desestabilizar las descripciones individualistas totalizadoras de un conflicto para de esa forma debilitar las motivaciones rígidas y negativas que las partes se atribuyen entre sí. Para ello pueden usar una gran variedad de estrategias, que ayudarán a crear un contexto en el que pueda desarrollarse una trama o argumento principal”.

La mediación narrativa facilita la expresión de emociones y busca superar el individualismo. Las culturas individualistas occidentales han tenido una gran influencia en el desarrollo de la mediación dentro del Reino Unido. En concreto John Haynes jugó un papel importante importándolas desde la cultura norteamericana. Su trabajo y su terminología forman una parte importante en este libro. Sin embargo, su estructura teórica, que es útil y apropiada para un acercamiento a las estrategias y habilidades, no es la única fuente sobre mediación. Este legado “haynesiano”, que da más importancia a la estrategia que al proceso en sí, se centra en la importancia de “hacer un trato”. Haynes (1993: 9) también disuade de expresar los sentimientos en los primeros momentos de una mediación y en el momento en que los clientes “cuentan su historia”: “Cuando las personas aparecen la primera vez en la oficina del mediador, lo que quieren todas ellas es hablar del pasado. Se quejan de acciones y conductas pasadas. El origen del conflicto está en el pasado, pero las preocupaciones del pasado son inamovibles. Hablar del pasado no va a resolverlo. Buscar soluciones requiere centrarse en el futuro, porque la solución está en el futuro […] Al mediador no le interesa discutir o valorar las quejas acerca del pasado, sino redirigir a las partes en conflicto a hablar de sus aspiraciones para el futuro”.

No podemos subestimar las influencias del modelo occidental de mediación individualista en las primeras generaciones de mediadores británicos. Como supervisor de mediadores, a menudo asisto como observador a sesiones de mediación, siempre con el consentimiento de los clientes, y a menudo oigo el mantra haynesiano de “retorno al pasado” utilizado como una forma de disuadir lo que suelen ser narraciones pasadas con mucha carga emocional. De la misma forma, cuando actúo como formador y realizo talleres post-básicos, como “el manejo constructivo de los conflictos con mucha carga emocional”, los mediadores experimentados confiesan que trabajan con las emociones de sus clientes y añaden apresuradamente “pero sé que John Haynes dijo que no deberíamos”. Para ser justos con Haynes (1993: 11), esta es una interpretación bastante simplista de su enfoque de las emociones, y lo explora con mayor detalle cuando afirma: “Es útil pensar en la conducta emocional del cliente de dos formas: ofensiva y defensiva. La conducta ofensiva no es útil, y el mediador debe ignorarla si impide el progreso de la mediación… Los estados emocionales defensivos suelen ser más útiles porque alertan al mediador de circunstancias subyacentes, o

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indican asuntos emocionales que pueden negociarse para que las partes consigan sus objetivos”.

Antes de terminar con el tema de la emoción en la mediación, creo que los mediadores tienden a asociarlo más comúnmente con las mediaciones familiares o comunitarias, más que con otros conflictos comerciales o laborales. Sin embargo, las emociones que surgen en los conflictos entre los jefes y sus subordinados, o entre multinacionales por incumplimientos de contrato pueden ser igual de emotivas: “A veces hay mucho en juego incluso cuando la cantidad monetaria no es grande […] a menudo hay sentimientos muy profundos. Da igual que sea un director general, un cargo intermedio o un empleado; su subsistencia y su autoestima dependen del resultado”. (Naughton entrevistado en Roberts, 2007: 185).

LA PRÁCTICA DE LA MEDIACIÓN FACILITADORA Veamos ahora otras cuestiones más filosóficas subyacentes a la práctica de la mediación facilitadora. Los conflictos traídos por los clientes tienen sus raíces en su pasado, presente y futuro, y en sus pensamientos, sentimientos, actitudes, creencias y acciones, y no en los del mediador. Como ya se ha dicho, la mediación no es una terapia. Sin embargo, en lo esencial enraiza con las antiguas tradiciones de las intervenciones terapéuticas no directivas. Uno de sus pioneros fue Carl Rogers el cual señala que “quien mejor puede conocer los problemas propios es uno mismo, y lo más importante es entender cómo se ha asimilado la propia experiencia”. Acerca del riesgo de que la “no directividad” pueda ser malentendida como “no intervención”, Mucchielli (1983: 6) habla de la preferencia de Rogers por el término “terapia centrada en el cliente”, y cómo el término “cliente” se elige deliberadamente, ya que Rogers quería transmitir con ello la naturaleza especial en una relación en la que una persona elige que le ayuden pero no se rinde entregando su libertad o su propia responsabilidad en el proceso de resolución del problema. A pesar de las claras diferencias que existen entre los resultados que se pretenden conseguir y los objetivos, en la terapia y mediación, los principios de la terapia de un cliente centrado son muy similares a los definidos por Mucchielli (1983: 7). Estos recogen cinco actitudes principales: – Actitud de abierto interés, entendiendo como tal una disponibilidad total sin prejuicios o ideas preconcebidas de ninguna clase; una forma de ser y comportarse que puede animar a otros a expresarse más espontáneamente. – Actitud libre de prejuicios, en la que se puedan recibir o aceptar cualquier tipo de comentarios sin críticas o censuras. – Actitud no directiva, sin presuponer ninguna forma de trabajar o de preguntar, donde la iniciativa completa en la descripción y presentación del problema parte 21

del cliente. – Intención genuina de entender a la otra persona en su propio lenguaje, entender sus condiciones, descubrir su universo singular, en resumen percibir qué significado tiene esa situación para el cliente. – Esfuerzo constante en ser objetivo y consciente de todo lo que va pasando durante la entrevista. Mientras que se reconozca que las limitaciones de tiempo o de recursos, combinados con las responsabilidades para la seguridad del cliente, pueden acotar algunos de estos principios, me parece que estamos ante las bases filosóficas de la mediación facilitadora. Ser consciente en la práctica de estos principios esenciales supone aceptar que los clientes deben ser considerados como expertos en sus circunstancias y su universo particular, y, por lógica, también en su propio conflicto. Son los que mejor pueden resolver su problema, porque tendrán que asumir su propia responsabilidad en implementar los cambios, las acciones y los acuerdos que se decidan en la mediación. A menudo, en los cursos de formación, este concepto de cliente como experto crea dudas o confusiones. Me suelen preguntar que si el cliente es realmente el experto, no sólo en el problema sino también en su solución, ¿entonces para que piden ayuda a un mediador? Esta incertidumbre en las mentes de los aprendices y a veces incluso en mediadores experimentados indica una confusión entre, por un lado la incapacidad temporal del cliente para resolver sus problemas, y por el otro lado su experiencia y la comprensión de esos problemas. El que las parejas muestren a veces actitudes extremas, que recuerdan a una “locura temporal”, en el trauma de su separación y prácticamente en guerra sobre el futuro cuidado de sus hijos, no debe hacernos caer en la trampa de pensar que son enfermos mentales o que necesitan un mediador solo para concretar a qué hora tienen que irse sus hijos a la cama. El hablar de la “libertad del cliente” se refiere al principio de mediación antes mencionado de “participación voluntaria”, que es el derecho a acudir a la vía de la mediación voluntariamente, el derecho a no usar la mediación, o, una vez que se ha iniciado este proceso, el derecho a retirarse en cualquier momento. Los problemas que surgen en el proceso pertenecen a la esfera personal de las partes en disputa, no al mediador. El papel del mediador es animar a las partes para que resuelvan el problema, y resistir la tentación de aliviar el estrés de sus clientes asumiendo él la carga de las dificultades. Si los mediadores estuvieran totalmente inmersos en el mundo del conflicto y en las perspectivas de sus clientes, no estarían más capacitados para ver “el bosque detrás de los árboles” de lo que sus clientes lo están. Demostrar empatía a un cliente significa buscar la capacidad de entender el mundo del otro, como si fuera posible ponerse en su piel, pero no intentar ser él. Si los profesionales están muy ocupados buscando soluciones en su cabeza, no estarán 22

“incondicionalmente” o “prestando total atención” al cliente, o practicando lo que los terapéutas llaman “escucha activa”. La referencia a la cita de Mucchielli a la “responsabilidad para la resolución” resalta otro componente fundamental en la relación entre cliente y mediador. En el estado temporal de confusión y desequilibrio en el que están, los clientes buscan a menudo pasar la responsabilidad del acuerdo al mediador, al abogado o incluso al juez. Una de las mayores responsabilidades de estos asistentes profesionales es, con respeto y tacto, ayudar a las partes a retomar su responsabilidad, es decir, a reforzarles para que puedan resolver su conflicto. Cuando las partes en conflicto abandonan la responsabilidad y el control de los conflictos en manos de los expertos, inevitablemente renuncian al control del resultado del acuerdo. De esta forma lo único que se consigue es que ambas partes puedan terminar descontentas con el resultado. Para concluir, cuando haya que encontrar soluciones sobre cómo afrontar los problemas y el conflicto en sí, es necesario que emerja de los clientes su “propia realidad”, no la del mediador. Son ellos, y no el profesional, quienes tienen que llegar a una solución o negociación, y por ello, esos acuerdos no funcionarán si no derivan del entorno de los clientes. Incluso, al haber siempre al menos dos partes en un conflicto, puede ser que alguna de las soluciones potenciales propuestas por el mediador parezca favorecer a una parte más que a otra, al menos en el contexto de las culturas individualistas occidentales. Los mediadores deben ser siempre imparciales, tanto en la exposición de los problemas como en la búsqueda de soluciones. El valor de imparcialidad se identifica frecuentemente con “neutralidad”, por ejemplo en la expresión “una tercera parte neutral”. En los primeros años de desarrollo de la RAC, era una cualidad esencial para ser mediador. Con el paso del tiempo, sin embargo, se ha ido viendo que somos humanos, no robots, y que no podemos ser totalmente neutrales. Las palabras y conductas de nuestros clientes nos provocan reacciones y sentimientos, por tanto, tendremos que hacer el máximo esfuerzo para demostrar imparcialidad con nuestros actos y palabras. El mediador asume que todas las partes son esencialmente buenas resolviendo problemas; son personas que han sobrellevado al máximo posible los problemas que se han ido presentando en su vida, en cualquier aspecto, el personal, el familiar, el social y el laboral. El que busquen ayuda en un conflicto que les desarma temporalmente no significa que sean incapaces o estén locos. La tarea del profesional es reconectarlos con su capacidad innata para tomar el timón de sus propias vidas.

LA POSICIÓN DEL MEDIADOR EN EL CONFLICTO 23

Thomas Harris detalla en su libro ya clásico Yo estoy bien, tú estás bien cual debe ser la posición ideal que tienen que mostrar los mediadores. Explica que, como consecuencia de nuestras experiencias infantiles, todos tendemos a ocupar una de las cuatro “posiciones vitales básicas” en nuestra percepción de los otros. Nuestra posición vital personal funcionará intuitivamente, especialmente cuando conozcamos a alguien nuevo. El análisis transaccional, el modelo teórico en que se basa el libro, explica que hay cuatro posibles posiciones vitales básicas que se pueden tener con respecto a otra persona: 1. 2. 3. 4.

Yo no estoy bien – Tu estás bien. Yo no estoy bien – Tu no estás bien. Yo estoy bien – Tú no estás bien. Yo estoy bien – Tu estás bien.

Es evidente que es preferible la última de las cuatro posiciones, y es por tanto la que debe estar en primer lugar en la lista de las convicciones de un mediador. Esa posición asume que los clientes “están bien”, salvo que demuestren inequívocamente que no son capaces de una conducta racional y razonable. La tercera posición parte de la asunción de una superioridad incuestionable, y de que gran parte de las otras personas son o se sienten incapaces, inferiores, inseguros y poco dignos de confianza. Incluyo en esta categoría a los profesionales, incluso mediadores, que creen que la indefensión e incapacidad de sus clientes es una evidencia de que necesitan asesoramiento de otros para poder resolver sus problemas. Estos mediadores tienden a aplicar un estilo “directivo” en lugar de “facilitador”. La primera y la segunda posición pueden entenderse como el reflejo de una personalidad depresiva que siempre ve la botella medio vacía y que no es capaz de encontrar una ocupación gratificante. Por último tenemos que recordar las precauciones que nos recomienda John Haynes en sus cursos de formación. Para ello, Haynes dibujaba una casa convencional como lo haría un niño, con una puerta en el frente, dos ventanas arriba y dos abajo. Luego añadía una ventana más pequeña en la planta de arriba. Este dibujo ilustraba gráfica y vívidamente la realidad en la que, según explicaba John, el cliente nos invitaba a echar un vistazo a su vida personal más íntima a través de la ventana pequeña. Esta invitación es un privilegio muy especial que nos otorgan en un momento de gran vulnerabilidad en sus vidas. Como consecuencia, nunca deberíamos caer en la trampa de asumir que esa invitación nos da permiso para convertir la pequeña ventana en una de las más grandes del dibujo. La posición “Yo estoy bien – Tu estás bien” no supone negar que el mediador pueda encontrar clientes potenciales que no sean aptos para la mediación, ya sea por problemas de salud mental, tendencias potencialmente dañinas, o influencia del alcohol o sustancias 24

psicotrópicas. Con una formación y una supervisión apropiadas, un código profesional de conducta y unos procedimientos bien tasados, los mediadores tendrán que remitir a las autoridades este tipo de clientes. Los mediadores no son neutrales cuando hay riesgo de amenaza o desequilibrios de poder, y tendrán que tomar las medidas pertinentes cuando aparezcan este tipo de riesgos.

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2/ EL LENGUAJE Y LA DIVERSIDAD: DOS ELEMENTOS CLAVE EN LA MEDIACIÓN

En este capítulo analizaremos el uso del lenguaje por parte del mediador, incluyendo aquí la sensibilidad lingüística respecto a la diversidad de culturas y subculturas, y también respecto a las diferencias entre géneros.

EL USO DEL LENGUAJE “SENCILLO” La regla básica es que los mediadores deben guiarse por lo que se denomina en inglés Keep it simple, traducido al español como “hazlo sencillo”. Este principio implica que debe tomarse la solución o el camino más sencillo y puede aplicarse en cualquier escenario, incluyendo muchas actividades laborales, como la planificación, la dirección y el desarrollo empresarial. Desde finales del siglo pasado se ha venido haciendo campaña contra las jergas, los galimatías y las informaciones engañosas. Todos tenemos que tener acceso a una información clara y concisa, lo que debería ser un objetivo esencial para todos los profesionales, especialmente en los sectores donde ha ido evolucionando más la terminología especializada. Se puede justificar la jerga como una especie de “taquigrafía” técnica con la que los miembros de algunos grupos de profesionales pueden comunicarse fácilmente entre ellos sin tener que estar utilizando todas las palabras. Las jergas se convierten en un problema cuando los profesionales las usamos en nuestro trabajo sin tener la seguridad de que los clientes puedan entenderlas. Un ejemplo muy claro es cuando los mediadores hablamos de “establecer las cuestiones” como una de las primeras etapas del proceso. Aunque el término “cuestiones” no se considera argot como tal, aquí es utilizado para describir los elementos de un conflicto, lo que es más conocido como “problemas”. Por lo que, cuando los mediadores quieren establecer lo que ellos entienden técnicamente como “las cuestiones en conflicto”, simplemente preguntan a sus clientes cuáles son los asuntos que ellos creen que necesitan tratar en las reuniones, y cuáles de ellos son los más urgentes. Algunos mediadores ajustan su lenguaje a la clase social, a la educación y al estilo del cliente. Deben actuar con cuidado pues en algunos casos corren el riesgo de equivocarse, por ejemplo, si establecen falsas creencias sobre su inteligencia o del nivel cultural que 26

tienen, y además supone adoptar una postura algo condescendiente, sobre todo en una situación de conflicto donde una parte sea más o menos elocuente que la otra. Si nos ajustamos a un lenguaje lo más sencillo posible, podremos estar seguros de que entenderán nuestra comunicación verbal. Habrá veces en que necesitaremos prestar más atención cuando los clientes sean de una cultura diferente, cuyo idioma materno no sea el mismo en el que hablamos, o cuando se trabaje con intérpretes. También tendremos que tener una sensibilidad similar cuando trabajemos con alguien que tenga Síndrome de Asperger (AS), si las diferencias de comunicación pueden llevar a malentendidos entre las partes y el mediador. Bramwell (2009), que revisa la obra de Maxine Aston (2008) sobre las relaciones mixtas con personas con AS, señala que las dificultades de comunicación que surgen aquí son similares a las que se dan en la comunicación entre culturas diferentes. Estas diferencias pueden conducirnos a malinterpretaciones sobre los significados de las palabras o las acciones del otro, que puedan ocasionar dolor y desconfianza en ambas partes. Bramwell argumenta que la naturaleza del AS, y las diferencias de comunicación que pueda ocasionar hacen probable que el mediador se encuentre casos mixtos en muchos tipos de disputas. En estos casos se requiere que el mediador tenga un cuidado especial con las técnicas que usa habitualmente, como el explorar los sentimientos o el uso de la metáfora, que para alguien con AS puede resultar confuso. Sin embargo, el ser consciente de que puedan existir estas diferencias en la percepción, nos hace recordar que todas las partes en un conflicto, incluido el mediador, pueden pensar y comunicarse de maneras muy diferentes, y que es importante entender esas distintas perspectivas y no hacer ninguna presunción. Hace algunos años actué en una mediación entre una pareja en la que ambos tenían importantes incapacidades en su entendimiento, algo que yo no sabía antes de empezar a trabajar con ellos. El proceso fue apropiado y útil, pero tuve que hacerlo más lento, teniendo mucho cuidado con mi lenguaje, y también asegurándome que ambos clientes me entendían a lo largo de todo el proceso.

CONSTRUCCIONES NEUROLINGÜÍSTICAS Y PERSONALES Las limitaciones de tiempo y espacio no permiten en esta obra un análisis en profundidad de lo que es la neurolingüística. Pero, a un nivel básico del uso de la neurolingüística, podemos beneficiarnos de aplicar conceptos del entorno del cliente, quizás utilizando su propio vocabulario y sus construcciones psicológicas asociadas. En el diccionario se define neurolingüística como “la rama de la lingüística que se ocupa de las relaciones entre el cerebro y el lenguaje” (Pearsall, 2001). La teoría es que 27

todas las personas desarrollamos percepciones personales de la realidad, o lo que podemos denominar construcciones mentales, que se reflejan en las palabras que cada uno usa. Aplicar estos conceptos a la práctica de la mediación sugiere que es beneficioso escuchar con mucha atención las palabras utilizadas por los clientes. Cuando esas palabras están relacionadas con las emociones más intensas que encierran sus historias, el mediador puede, con cuidado, adoptar esas mismas palabras (y/o expresiones) en sus respuestas. Haciendo esto demostrará que le preocupa permanecer fiel a las referencias y estados de ánimo de sus clientes. El mediador puede adaptar estas referencias y usar las mismas palabras, tanto cuando esté resumiendo como cuando se refiera a las opciones futuras que tengan los clientes. Haciendo esto demostrará que tiene especiales habilidades para escuchar entendiendo lo que dicen, hablar señalando pistas para resolver los problemas a corto plazo, y, en especial, una seguridad en el proceso reflejada en el uso que hace del lenguaje y el significado específico que le dan a éste, los clientes. La idea es que las construcciones mentales contenidas en el lenguaje usado tienen un importante significado simbólico para cada individuo. Sin embargo, usar el lenguaje utilizado por los clientes: sus propias palabras, sus expresiones y metáforas, no está exento de riesgos para el mediador. Los clientes se pueden sentir ofendidos, en especial en el uso de expresiones muy coloquiales, porque pueden pensar que estamos remarcando un mal uso del lenguaje, y por tanto crean que les estamos corrigiendo. Además, pueden sentir que estamos usando sus palabras, expresiones y metáforas con un sentido distinto al que ellos le habían dado y eso implica para ellos que estamos cambiando su significado crucial, lo que posiblemente cree una disonancia cognoscitiva en el mundo interno de los clientes, esto es, una incomodidad psicológica causada por sostener simultáneamente ideas contrarias. Para entender mejor esta idea sobre las construcciones personales del lenguaje de cada persona y el uso estratégico de la metáfora en la mediación, podemos acudir al trabajo de Lakoff y Johnson (1980: 3). Señalan que: “Las palabras que expresan nuestros pensamientos no son sólo constructos intelectuales. También rigen nuestro funcionamiento diario, incluso los detalles más cotidianos, nuestra estructura de conceptos tal y como la percibimos, cómo nos movemos en el mundo, y cómo nos relacionamos con otras personas. Así, nuestro sistema conceptual juega un papel básico a la hora de definir nuestra realidad de cada día, pero nuestro sistema conceptual no es algo de lo que normalmente seamos conscientes […] La comunicación se basa en el mismo sistema conceptual al pensar y actuar, y por eso el lenguaje es una fuente importante de evidencias de cómo debe ser el sistema”.

EL ABUSO DE CIERTAS PALABRAS “No me vengas con peros”, esta cita de Shakespeare dirige la atención a los problemas que pueden surgir por el abuso de la palabra “pero” en las disputas y 28

mediaciones. Cuando oímos a un jefe decir “puede que no siempre haya sido el mejor jefe…” o al padre de un alumno decir “de acuerdo, mis hijos no son angelitos…”, sabemos con bastante certeza que la palabra que dirán a continuación será pero. Es sorprendente que las personas en un conflicto usen esa palabra, y todavía me sorprendo de cuán a menudo oigo a los mediadores usar esa palabra con sus clientes. Por ejemplo: “Puedo ver que todos ustedes tienen sentimientos muy fuertes acerca de lo que ha sucedido, pero quizás necesitemos pensar en cambiar la manera de hacer las cosas en el futuro”. La palabra “pero” es una conjunción inocente, aunque cuando nos hallamos en una situación de alto conflicto y de poca confianza, tiene un impacto verbal equivalente al cabezazo de un ariete y la reacción psicológica a menudo es contraatacar con otro cabezazo. En principio, es mejor escucharlo en expresiones parecidas a “pero todo está muy bien”, o “pero deberíais trabajar todos juntos para conseguir avanzar”. En otras expresiones, puede entenderse fácilmente como algo negativo en el contexto de las emociones del oyente. Con un poquito de práctica es posible eliminar en gran medida los “peros” de nuestro vocabulario como mediadores; el término “y” que es una conjunción mucho menos provocadora y tiene el beneficio añadido de implicar un avance en la resolución de los problemas. Siguiendo con el ejemplo, se podría mejor decir “puedo ver que todos ustedes tienen sentimientos muy fuertes acerca de lo que ha sucedido y por ello quizás sería útil que se tomen un tiempo para pensar en cómo pueden hacer las cosas de forma diferente en el futuro”. Aquí también he cambiado el “nosotros” de la segunda oración en “ustedes/vosotros”. Es fascinante con cuánta frecuencia los mediadores usan el “nosotros”. Atención a esto, porque las palabras tienen consecuencias, y raramente están libres de todo valor. La palabra “nosotros” distrae de la realidad de quién tiene el problema, y por tanto de quién es la responsabilidad de definir y negociar las opciones alternativas, para así llegar a un acuerdo. En resumen, la simple yuxtaposición de “y” en lugar de “pero” y de “vosotros/ustedes” en lugar de “nosotros” supone un avance beneficioso en el simbolismo neurolingüístico.

DIVERSIDAD Y DIFERENCIAS CULTURALES A pesar de la rica diversidad multicultural de muchos contextos actuales, no se ha prestado mucha atención a las implicaciones que tienen estas diferencias en la práctica de la mediación. Por ello se necesita una mayor conciencia y sensibilidad cultural. Lo que se pretende hacer en este epígrafe es proporcionar algunas definiciones útiles, identificar algunos entornos relativamente simples para entender las diferencias culturales 29

y subculturales, y ofrecer alguna guía para la práctica de una mediación sensible culturalmente. Un problema común para los que intentan tratar temas relativos a la diversidad cultural es qué palabras son aceptables en términos de corrección política. Ciertamente la conciencia de raza y la formación antirracista se han caracterizado a menudo por ser dogmáticas y demasiado problemáticas, lo cual ha tendido a inhibir las discusiones. Dada la complejidad del asunto y la variedad de literatura y opiniones, ¿cómo podemos desarrollar ideas acerca de los patrones culturales particulares sin atraer acusaciones de estereotipos culturales o, aún peor, de actitudes discriminatorias? Cuando hablamos sobre etnicidad, cultura y diversidad, una terminología bastante segura y poco controvertida es hablar de “generalizaciones”. El desarrollo de las generalizaciones ha sido descrito por Peterson (2004: 27) como: “[…] muy diferente a los estereotipos (y más fiable). Con las generalizaciones, podemos examinar un grupo grande de personas y extraer conclusiones de lo que vemos… Hay excepciones a todas las reglas, pero las generalizaciones que surgen de la investigación y de las percepciones de expertos profesionales internacionales nos permiten tener una imagen segura y ajustada (aunque nunca garantizada) de cómo se comportan las personas en un territorio”.

Este mismo escritor describe un estereotipo como “una afirmación, normalmente negativa, acerca de un grupo de personas. Los estereotipos surgen cuando aplicamos una única percepción a un grupo entero”, (Peterson, 2004: 26). Esencialmente, la diferencia clave entre las generalizaciones y los estereotipos es que las primeras están abiertas a cambiar cuando hay evidencias y experiencias que las contradicen, mientras que los segundos tienden a estar más apegados rígidamente sin tener en cuenta los nuevos conocimientos. Marcos de referencia Se han desarrollado tres marcos de referencia útiles que proporcionan al mediador unas herramientas apropiadas para guiarse en este paisaje de diversidad compleja: “inteligencia cultural”, “competencia cultural” y “fluidez cultural”. Para Peterson (2004: 89) la inteligencia cultural es: “La capacidad para involucrarse en un conjunto de conductas que se basan en habilidades (p.e. habilidades interpersonales o de lenguaje), y cualidades (p.e. tolerancia hacia la ambigüedad, flexibilidad), que armonizan apropiadamente con los valores culturales y las actitudes de las personas con las que se interactúa”.

Junto a la evolución de teorías acerca de los cocientes de inteligencia y, más recientemente, los cocientes emocionales, Peterson subraya la necesidad de incrementar nuestra inteligencia cultural. El segundo marco de referencia útil es el de la competencia cultural (Martin y Vaughn, 2007):

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“La competencia cultural se refiere a la capacidad de interactuar eficazmente con personas de diferentes culturas. Tiene cuatro componentes: a) Consciencia de la visión del mundo cultural propio, b) Actitud abierta ante las diferencias culturales, c) Conocimiento de prácticas culturales distintas y de diferentes visiones del mundo, y d) Habilidades multiculturales. Desarrollar la competencia cultural da como resultado la habilidad de entender, de comunicarse y de interactuar con eficacia con gente de cualquier cultura. La competencia cultural es un proceso evolutivo que se desarrolla a lo largo de un período extenso de tiempo”.

LeBaron y Pillay (2006: 187), refiriéndose a la fluidez cultural argumentan: “La fluidez cultural surge de conocer los cristales con los que miramos al mundo, y de lo que aprendemos de las sorpresas que nos encontramos cuando echamos un vistazo al mundo a través de otros cristales. De esta manera empezamos a anticipar, internalizar, expresar y navegar por sistemas que no nos son familiares”.

Lo que es especialmente relevante y útil acerca de los tres marcos de referencia aquí explicados es que son tres elementos clave de actitudes, conocimientos y habilidades, algo fundamental para la labor de la mediación. Hay muchas y variadas definiciones de cultura, y está más allá del ámbito de este libro el aceptar o hacer justicia a la amplitud de este tema. Sin embargo, Chamberlain (2005: 197) sugiere lo siguiente: “la cultura representa los valores, las normas y las tradiciones que afectan a cómo los individuos de un grupo particular perciben, piensan, interactúan, se comportan y valoran su mundo”. Volviendo al tema de la práctica de la mediación, hace unos años, junto al Jefe de Servicios de Mediación familiar local, me reuní con un directivo local de desarrollo comunitario de una gran ciudad. Aunque no era una ciudad conocida por su gran diversidad cultural, tenía una considerable comunidad asiática musulmana. El propósito de la reunión era cuestionarnos el escaso uso de servicios de mediación por parte de esta comunidad, en comparación con la población total. Una explicación simplista, etnocéntrica y estereotipada de este fenómeno había sido: “bien, probablemente ellos tienen sus propios recursos comunitarios para resolver los conflictos”. De hecho lo que aprendimos fue que esa comunidad particular había experimentado unos niveles preocupantes de conflictos familiares, muchos de ellos causados por disputas intergeneracionales, por segundas y terceras generaciones de gente joven que estaban agraviando y desafiando a la familia, la fe y los principios comunitarios de valores y comportamientos. Los líderes comunitarios y de la fe estaban seriamente preocupados acerca de este comportamiento, que parecía ser cada vez menos receptivo a la autoridad tradicional de sus líderes. Por ello, ¿por qué no utilizar los servicios de mediación comunitarios establecidos? El oficial de desarrollo comunitario, que tenía fuertes vínculos con la comunidad en cuestión, explicó que los líderes familiares, comunitarios y religiosos estaban lejos de creer que tales organizaciones serían capaces de proporcionarles servicios que 31

pudieran ser entendidos por esta comunidad de fe. Había también un miedo real, fundamentado en la experiencia diaria de vivir dentro de una comunidad hostil a los anfitriones, a que los elementos racistas respondieran negativamente y jugasen la baza de su raza. En concreto, estas respuestas reaccionarias probablemente conllevaban asuntos de políticas de inmigración, y parecía que la comunidad no estaba siendo capaz de manejar sus propios conflictos familiares y comunitarios. Mientras que estos ejemplos manifiestos de tal tensión racial y conflictos no se generalizaran, no tendrían una solución comunitaria. De nuestras discusiones quedó claro que el desarrollo de la seguridad y la confianza dentro de esta comunidad no se iba a lograr tras sólo dos o tres reuniones con los líderes religiosos y comunitarios. Se necesitaba inteligencia cultural, competencia y habilidades de fluidez, y el hecho de que probablemente estuviéramos hablando de un largo período de tiempo de entre 2 ó 3 años de inversión en recursos antes de lograr un impacto significativo en el problema. Retornando al tema de la cultura y la diversidad, en estos últimos 11 años he tenido el privilegio de formar a cerca de 1200 mediadores miembros de comunidades musulmanas de todo el mundo. A pesar de haber leído mucho sobre la mediación multicultural, nada puede compararse a la experiencia de haber sido en alguna ocasión el único británico blanco occidental no musulmán en un grupo de más de 300 personas. De repente todo lo que había leído se convirtió en una realidad experimental. Las teorías acerca de la neurolingüística, la proximidad (cuerpo-espacio), el contacto visual, el estatus, la cara de la comunidad, la vergüenza y el honor, todo ello se hizo mucho más comprensible comparado con lo que había leído hasta el momento. Como dijo Confucio elocuentemente: “Escucho y olvido. Veo y recuerdo. Hago y entiendo”. Una dificultad común surge de intentar comprender los asuntos más complejos de la teoría y la interpretación en este ámbito. ¿Cómo puede un recién llegado encontrar un marco de referencia que tenga sentido, dentro del laberinto de la literatura histórica, antropológica, sociológica y psicológica? Los dos marcos que tuvieron más sentido para mí frente a otros fueron el “individualismo frente al colectivismo” (a veces referido como comunitarismo), y el “alto contexto frente al bajo contexto” en estilos de comunicación. Es esencial para el desarrollo de una mediación cualitativamente buena culturalmente el tener al menos un conocimiento rudimentario de estos parámetros teóricos. En general, en Occidente hay menos consideración por las formalidades, los títulos, los estatus o las deferencias a los líderes y ancianos de la comunidad. Por ejemplo, los negocios, incluso en niveles internacionales occidentales, se desarrollan de manera informal y utilizando los nombres de pila. Al revés, en las culturas no occidentales, los estatus y los títulos tienen gran una importancia. El orden para entrar en una habitación, las presentaciones, el protocolo para sentarse y el respeto a la jerarquía y los títulos son 32

cuestiones de gran significación. Los títulos y el estatus tiene a menudo más importancia que recordar el nombre de la persona. Cuando nos presentan a alguien con el título de “Jefe Ejecutivo”, “Presidente”, o “Decano”, todo lo que se requiere en el futuro es dirigirse a esas personas como “Señor Jefe Ejecutivo”, “Señor Presidente”, o “Señor Decano”, o, por supuesto, los equivalentes femeninos cuando proceda. Augsburger (1992: 98) describe sucintamente estas diferencias culturales de la siguiente forma: “Las culturas individualistas (de bajo contexto) prefieren la franqueza al proponer las demandas, el ir directo al grano, la confrontación y una abierta sinceridad. En contraposición, los sujetos de las culturas colectivistas (alto contexto) tienden a ser indirectos, ambiguos, cautos, a evitar las confrontaciones, y tienen una forma sutil de trabajar a través de una comunicación plagada de enredos”.

Hablando de una forma general, podemos entender que las ideologías culturales individualistas occidentales favorecen el conflicto como una manera de obtener resultados de una forma abierta y expresando las emociones. Las ideologías culturales no occidentales, sin embargo, tienden a evitar el conflicto, que consideran como una aberración que perjudica negativamente, no solamente a los individuos involucrados, sino también a los miembros de su familia e incluso a toda su comunidad. Por ejemplo, podemos considerar las diferencias en el número de personas involucradas en un proceso de divorcio familiar en una cultura individualista tipo occidental, y la experiencia en una familia de una cultura comunitaria. Si llevamos a cabo un análisis del número de miembros de esa familia, amigos, y miembros de su comunidad religiosa involucrados directamente y que se preocupen por la pareja del divorcio, encontraremos diferentes cifras según sea un caso u otro. Tras muchos años de experiencia formando y trabajando con ambos grupos, está claro para mí que el número de personas involucradas difiere ostensiblemente, (de quizás 4-6 personas en un contexto típico occidental, comparado con los 20-50 individuos o más de un grupo comunitario no occidental). Como consecuencia, también hay diferencias sustanciales en el número de los que esperan verse involucrados directamente en un proceso de mediación. Mientras que es menos convencional en el contexto de la mediación occidental, la pregunta de quién más debería tomar parte directa o indirectamente en el proceso es totalmente pertinente para quién ostenta el poder para negociar y para llegar a un acuerdo en mediación en un contexto oriental. Walter Wright (2000) analiza estas diferencias, incluyendo definiciones útiles y atributos de los distintos grupos; los factores que afectan a su comportamiento; las expectativas de los mediadores y las diferencias en los patrones de negociación. Folger y Jones (1994: 141-142) también describen, de manera sencilla y práctica, las diferencias sobre cómo las distintas culturas afrontan los conflictos: “Una distinción mayor entre Oriente y Occidente ha surgido en la literatura teórica sobre conflictos culturales (Ting-Toomey, 1985, 1988). En las culturas de estilo occidental, los individuos tienden a ver el conflicto como una catarsis saludable para la ansiedad, así como un mecanismo positivo para revigorizar

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relaciones moribundas […] Es más honesto ser abierto con el resentimiento e intentar resolver las disputas. Sin embargo, en las culturas de estilo oriental, la norma es evitar el conflicto, cuando las partes se acercan a una situación potencial de conflicto, o bien ignoran el desacuerdo o bien se llama a un intermediario para resolver el conflicto antes de que vaya a más”.

Las actividades de estos intermediarios, normalmente los veteranos de la familia o de la comunidad o líderes religiosos, conectan significativamente con una frase que oí muchas veces cuando trabajaba con la comunidad religiosa musulmana: la importancia de “vendar las heridas”. Esto se refiere a una alta propensión a respuestas conciliatorias en la resolución de conflictos. Folger y Jones (1994: 143) continúan señalando: “A la vista de estas diferencias culturales, los mediadores necesitan estar preparados para realizar ajustes en sus conceptos de mediación. Dependiendo de las necesidades culturales de los integrantes del conflicto, los mediadores deberían sensibilizarse para reconocer que los procedimientos preferidos que pueden utilizar deberían necesitar un ajuste de precisión o incluso alteraciones mayores. Deben tener en cuenta la identidad cultural y étnica de su cliente”.

Para mí, una curva interesante de aprendizaje es haber experimentado de una manera completa el círculo, con la intención de definir qué entendemos por “práctica de mediación sensible culturalmente de buena calidad”, que está llamada a ser, nada más y nada menos, que una “práctica de mediación sensible de buena calidad”. En otras palabras, todas las prácticas de mediación deberían ser diseñadas con sensibilidad de acuerdo a las necesidades particulares de cada individuo en disputa, con independencia del contexto de ese conflicto. Los mediadores experimentados tienden a pensar que no han oído una nueva historia de conflictos en 10 ó 15 años: ¡Oh! sí, es otro de ésos conflictos vecinales por el ruido o el aparcamiento; otro de esos padres que quiere castigar a su cónyuge por abandonarlo; otro jefe experimentado intimidando al empleado novel; otro profesional médico cansado y estresado que es brusco con un paciente preocupado; otro proveedor de servicios bajo presión que recorta los recursos poniendo un servicio de valoración centrado en sus intereses más que centrado en las necesidades del cliente. Cuando se razona así, la práctica de una mediación sensible debe recordarnos que, aunque la historia le resulte familiar al mediador, es, para los individuos que están involucrados en ella, una disputa única, idiosincrática, estresante y aparentemente imposible de resolver o manejar. Como tal, los clientes tienen derecho a que se les proporcione un servicio hecho a su medida y que refleje su experiencia individual en este conflicto. Cada caso es único. Encontramos recomendaciones muy útiles sobre la práctica de una mediación sensible a las diferentes culturas en el trabajo de Burnham y Harris (citado en Dwivedi, 1995: 196) que ofrece nueve directrices que, aunque no estén directamente relacionadas con la mediación, sí son aplicables a este campo de trabajo: 1- La cultura y la identidad étnica son siempre importantes pero no siempre obvias: hay que explorar las condiciones de cultura y etnicidad incluso cuando el profesional y el cliente parezcan iguales. 34

Las personas que le parecen diferentes a usted porque no comparten la misma 2- raza, religión, cultura, etc., no son necesariamente iguales que otros que si comparten ciertas características. No asuma que las personas del mismo país, familia o cultura local siguen las mismas reglas de comportamiento o tienen los mismos intereses. 3- La identidad étnica y cultural se construyen socialmente. Además de las preguntas objetivas como: ¿qué es?, es importante preguntar sobre los sentimientos de esa persona: ¿cómo siente tristeza o alegría, cuándo saluda, o cuándo se va de un sitio? 4- Construya hipótesis. A través de este proceso exponga sus ideas, asunciones, valores y prejuicios a colegas y clientes, para que ellos puedan examinarlos según su utilidad y relevancia. 5- Tenga una mentalidad abierta. Vaya más allá de sus propias reglas culturales que tiene siempre por seguras. 6- Evite los prejuicios. Valore las ideas, costumbres y normas de otras personas. 7- Sea “torpe” en lugar de “listo”. Hay que tener el valor del “no saber” y el potencial de la curiosidad. 8- No presuma de sus conocimientos. El interés del profesional es más útil para la familia cuando está relacionada con la razón de porqué el cliente le está consultando. 9- Sea sensible y no superficial. Tiene un trabajo que hacer. Es importante saber cómo asumir riesgos con seguridad. Para acabar con este tema, tenemos que pensar qué clase de preguntas deberíamos hacer en nuestro primer encuentro con las personas participantes en una mediación. Aunque las palabras concretas, el énfasis o el número de preguntas puedan variar en función del profesional, de los clientes en particular y de sus respuestas, un guión del primer encuentro podría ser el siguiente: Para que la mediación sea útil en su situación es muy importante que yo entienda cómo podría funcionar mejor para usted y su familia, por lo que por favor, ¿podría responder a las siguientes cuestiones? ¿En el pasado, cómo se resolvieron los conflictos y las disputas en su familia o comunidad? ¿Quién en particular tiende a involucrarse en el proceso, de dentro o de fuera de su familia? ¿Quién tiende a tener más influencia, autoridad y respeto en el proceso? ¿Dónde está la ayuda normalmente, en la familia, en el hogar o en otro lugar? ¿Hay alguna diferencia para usted o su familia en cómo suceden ahora las cosas comparándolas con el pasado?

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DIVERSIDAD Y CUESTIONES DE GÉNERO “Los hombres y las mujeres piensan de distinta manera y por tanto se comunican también de forma diferente. Estas diferencias no deberían tener nunca implicaciones importantes para la práctica de una mediación sensible a la variedad cultural”. Intentemos preguntar a una audiencia mixta que levante la mano si cree en la veracidad de la frase anterior, basándose en su experiencia diaria. La mayoría de las mujeres levantará su mano sin dudar un instante. Sin embargo, habrá unas pocas mujeres que levantarán la mano al cabo de unos segundos, e incluso habrá alguna que dejará la mano quieta a la altura del hombro, como si dudara de la respuesta. Esta incertidumbre es más propia de los hombres, que con frecuencia, responderán: “Bueno, depende de lo que se entienda por…” o “necesitamos debatir un poco la cuestión antes de llegar a una conclusión…”. Llegados a este punto, el lector se estará preguntando qué tiene que ver esto con las habilidades y estrategias de mediación. La respuesta es que el trabajo de mediación funciona mejor cuando todas las partes están en una posición de igualdad relativa de poder, y cuando pueden comunicarse autónomamente. Igual que un diferente idioma materno puede ocasionar desigualdades, también lo pueden hacer diferentes estilos de pensar y de comunicarse. Este apartado busca proporcionar una introducción a algunas perspectivas teóricas acerca de estas diferencias, y conseguir una seguridad en asuntos de igualdad y práctica, de forma que sea sensible a la diversidad. Ben Greenstein (1993: 49) presenta un estudio del desarrollo del feto y de las diferencias cromosómicas, en el que concluye: “aunque no nos guste oírlo, no hay duda de que los cerebros de, si no todos gran parte de los mamíferos, son diferentes sexualmente en su estructura. Dicho de otra forma, el ‘cableado’ es distinto en hombres y mujeres”. Volviendo a las implicaciones de este factor en la mediación, Deborah Tannen (1991: 18, 298) escribe: “Si podemos ordenar las diferencias (de género) de un estilo de conversación, estaremos en mejor posición para confrontar los conflictos reales de intereses y encontrar un lenguaje compartido en el que se pueda negociar. Deberíamos intentar desconfiar de nuestras respuestas automáticas a lo que otros dicen, especialmente si son negativas. En su lugar, deberíamos intentar ver la situación desde el punto de vista del otro. Si entienden las diferencias de género en un estilo conversacional, puede que no sea capaz de prevenir los desacuerdos, pero al menos tendrá una mejor oportunidad para prevenir que se pierda el control. Entender la forma de hablar del otro es un paso de gigante en la comunicación entre hombres y mujeres, y por ende abrirá más vías de comunicación”.

El mensaje general de Tannen es que no hay que analizar si la comunicación masculina o femenina es mejor o peor, correcta o equivocada, culpable o inocente. Es tan sólo una realidad que necesitamos que sea tenida en cuenta, tanto en nuestra vida 36

diaria como en nuestro desempeño como profesionales de la mediación. Para ilustrar estas perspectivas teóricas, suelo referirme a un caso que observé una vez, cuando dos mediadoras empezaron una segunda reunión con una pareja en conflicto por los acuerdos referentes a la custodia de su hijo. La mujer se presentó como una profesional elocuente y bien educada, mientras que el marido, que no era tonto, era un trabajador manual, menos elocuente y educado. El marido tomaba notas en la reunión, por escrito y en un portátil. Normalmente, en aras de la confidencialidad, no se permite que se tomen notas, por lo que una mediadora le preguntó qué intenciones tenía al tomar esas notas. La respuesta del marido fue que en la anterior reunión le había costado bastante entender lo que las 3 mujeres decían. Parecía que las tres se entendían perfectamente pero él se perdió la mayor parte de las veces, como si hablara en otro idioma. El resultado fue que tras la reunión encontró muchas cosas de las que le hubiera gustado hablar antes de perderse, por lo que las tarjetas eran recordatorios de lo que quería decir, y las notas le servían para recordar lo que se había hablado. Las mediadoras le pidieron perdón por no haber comprobado que él hubiera entendido todo. Le aseguraron que resumirían a menudo a cambio de que él no tomase notas, usarían más la pizarra para centralizar el asunto y harían al final de cada reunión un resumen más comprensible. Más que un problema de educación o de capacidad conceptual, parecía que fuera un problema de diferentes estilos de comunicación entre hombres y mujeres. El marido demostró un estilo de pensar característico masculino: concreto, lógico, basado en los hechos y con un tema en cada momento. Por el contrario, la mujer y las mediadoras se comunicaron en un estilo femenino estereotipado, cambiando rápidamente de un tema a otro, hablando al tiempo de la ropa del niño, sus comidas, la alfombra del dormitorio, las vacaciones, etc. Llegado este punto, el marido, viendo que su confusión iba en aumento, dijo “estoy perdido otra vez, ¿qué tiene que ver eso con que recoja a los niños el viernes por la noche?”. Borisoff y Victor (1989: 92) señalan que: “Muchos conflictos entre hombres y mujeres se deben a malentendidos que resultan de diferentes perspectivas e interpretaciones de un mismo hecho, porque significa cosas distintas para cada una de las partes. Es improbable que esas diferencias puedan ser manejadas o resueltas efectivamente si las partes no intentan ver la situación desde la perspectiva del otro”. Aquí se pueden ver claramente las implicaciones que supone esta cuestión para los profesionales de la mediación. Los mediadores con más experiencia saben perfectamente que muchos conflictos surgen por malentendidos. Sucede cuando cada parte interpreta precipitadamente lo que el otro ha hecho o dicho. Como consecuencia, una de las habilidades clave que se le requiere a un mediador es que aclare y deshaga los 37

malentendidos. Esta propensión a los malentendidos y su consiguiente falta de comunicación puede incrementarse cuando entra en juego la diferencia de género. No importa si estamos o no de acuerdo con estas diferencias, lo que es significativo es que tanto hombres como mujeres luchamos por entender al otro cuando se comunica. Es como si literalmente estuviéramos hablando en dos idiomas diferentes, dejando al mediador como si fuera un intérprete.

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3/ HABILIDADES PARA LA ESCUCHA

ESCUCHA ACTIVA En este capítulo vamos a analizar la escucha activa o más concretamente, escuchar entendiendo lo que se oye. Sin duda, la escucha activa es uno de los primeros ingredientes para una buena y efectiva comunicación interpersonal. Si preguntamos a las personas que están inmersas en un importante conflicto qué es lo que necesitan, nos dirán que, aparte de un argumento para ganar, quieren que se les escuche. Durante más de 20 años formando a mediadores, he usado regularmente un ejercicio con un guión sobre un conflicto en un accidente de tráfico. Cuando analizábamos qué necesitaban los protagonistas, el “ser escuchado” era lo primero que estaba en la lista. En un conflicto de la vida real, el ser escuchado y entendido suele resultar ser más importante que incluso ganar la disputa. Estar con otra persona que actúe como una caja de resonancia con nuestros propios pensamientos y sentimientos; poder pensar en voz alta, y al hacerlo, tener la oportunidad de reconsiderar y posiblemente reformular nuestras perspectivas más personales, son algunos ejemplos de nuestros deseos humanos fundamentales más comunes, especialmente en momentos de conflicto. Me acuerdo de la siguiente anécdota de un niño encantador al que, cuando su maestro le preguntó sobre un tema concreto, respondió: “no estoy muy seguro de lo que pienso ahora, hasta que usted no me escuche lo que tengo que decir”. La mayor parte de las horas del día las gastamos en actividades en las que escuchamos, más que en otras formas de comunicación. Una buena escucha supone la base para una comunicación interpersonal eficaz, en cualquier parcela de la vida, desde la personal hasta la laboral. Sin embargo, la cantidad de información que nos llega cada día es enorme. Se podría decir que si escucháramos bien cada minuto de nuestra vida, inevitablemente fallaríamos en alguna de nuestras múltiples responsabilidades diarias. Por ello, tenemos que filtrar, o como mucho limitar, mucha de la información superflua que nos va llegando a lo largo del día. Es triste decirlo, pero este mecanismo de defensa inevitablemente inhibirá nuestra capacidad de escuchar bien. Muchos hemos tenido la mala experiencia de haber intentado compartir algo importante para nosotros con personas que luego no han mostrado mucha atención a lo que decíamos. Esto me ha sucedido dos veces. La primera vez fue hace 35 años y la segunda hace unas semanas. En las dos situaciones una persona experimentada se me acercó para que le hablara de un proyecto que yo estaba desarrollando. En ambos casos, 39

en pocos segundos, la persona se excusó y se fue, al divisar a alguien de mayor rango al otro lado de la habitación. Primero me abandonaron sus ojos, luego su cuerpo. Ambos me enseñaron la importancia de la escucha eficaz, y su enseñanza negativa permanece conmigo hasta ahora. Solemos realizar un ejercicio de escucha en los cursillos de formación que consiste en trabajar por parejas, uno habla durante 5-10 minutos sobre un tema de una lista (por ejemplo sobre las vacaciones, un problema en el trabajo o un proyecto laboral), y la otra persona escucha. Tiene que demostrar un buen y efectivo nivel de escucha durante 3-4 minutos, seguidos por otros 3-4 minutos en los que debe mostrarse progresivamente despistado, por ejemplo rompiendo el contacto visual, consultando la hora o mirando a otra persona en la habitación. Finalmente, después de 3-4 minutos de esa actividad distractora, tiene que volver a un buen nivel de escucha. El efecto de este ejercicio es lograr un impacto negativo en la persona que habla, que tenderá a perder el hilo y a trastabillarse con las palabras. Bajará el tono de voz y empezará a repetir lo que ya ha dicho, aburriendo al oyente. A veces un orador es tan asertivo que comenta directamente la falta de atención del oyente, diciendo algo como “creo que he perdido tu atención” o más directamente “¿te aburro?”. En algunas ocasiones el oyente se siente tan culpable por la reacción negativa del orador que es incapaz de seguir el ritmo de la distracción, especialmente si el orador lo ha comentado en voz alta. En un segundo paso del ejercicio se tiende a involucrar al oyente en el guión, haciendo comentarios como “oh sí, he estado ahí también, ¿fuiste a este sitio o al otro?” o “sí, tuve un problema como ése en mi trabajo y lo que me ayudó fue…”. Se puede continuar el ejercicio haciendo que los oyentes resuman al final los principales sentimientos del orador, detallando toda la experiencia y los efectos que tuvo. Lo que fue muy interesante es la respuesta que dieron los oradores cuando les pregunté qué sentían al ser escuchados con tanta atención: dijeron que fue una experiencia maravillosa, incluso un lujo, el conseguir una atención plena de otra persona durante 5-10 minutos. Tristemente, me comentaban que era muy raro que tal situación les sucediera en su vida diaria, y que eso les había ocasionado sentimientos incluso de culpa por haber acaparado tanto tiempo a una persona. ¡Qué triste que nuestro ritmo de vida actual lleve a este tipo de comentarios! Los mediadores experimentados suelen tener dificultades en escuchar a sus clientes de forma concentrada. La razón es que, por un lado, tendrán que resumir todo al final, y por otro lado, necesitan evitar que las palabras del que habla puedan desencadenar pensamientos de experiencias similares, o incluso peor, tienen que evitar la tentación de empezar a hacer sugerencias de cómo resolver las situaciones conflictivas. El problema puede darse cuando las palabras y la historia del que habla desencadenan en el que escucha el recuerdo de una experiencia similar. Incluso es más problemático cuando nuestro poderoso cerebro se acelera y empieza a entrar en detalle, componiendo 40

todas las piezas del puzzle en una imagen coherente y ordenada. Lo que es más normal para los oyentes profesionales, es que empiecen a formular el siguiente paso, como dar información y asesorar sobre las opciones más idóneas. Por ello, el consejo aquí para los mediadores es muy sencillo, aunque no sea fácil de llevarlo a cabo. El primer encuentro con un cliente suele suponer algunos rituales sociales para que se sienta cómodo, al igual que algún preámbulo esencial donde se aluda a los principios fundamentales del proceso, como puede ser la confidencialidad. Sin embargo, una vez finalizada esta introducción, lo que tiene que hacer el profesional es llegar a la máxima comprensión sobre su cliente en ese tiempo disponible. En otras palabras, entender “de dónde viene el otro”. Obviamente el mediador tendrá que estar pendiente del tiempo, y poco a poco empezará a avanzar dando información acerca del proceso, cuidando que sea seguro y ayudando al cliente a determinar cuán apropiada puede ser la mediación, en ese caso concreto como una opción para la resolución del conflicto. El cliente también puede decir cosas sobre las que el mediador necesite hacer una “nota mental” para volver a ellas en el futuro. Aquí podemos imaginar una pequeña “zona de aparcamiento” en el cerebro para depositar temporalmente esos asuntos. Lo que importa realmente en los primeros 10-15 minutos de la reunión es que el cliente sea el completo centro de atención del oyente-mediador. Puede ser difícil para el profesional novel conseguir la actitud exacta en esta fase, y sobre todo es crucial si la persona que busca ayuda necesita que le oigan y que le entiendan. El novato tiende a preocuparse por recordar cómo conseguir escuchar bien, por saber cómo pasará a la siguiente etapa y cómo memorizar tanto detalle en tan poco tiempo. De forma que la pregunta “¿cómo está yendo la escucha eficaz?” se refiere realmente a: “¿cómo está yendo la mediación?” Un ejemplo de lo que se puede conseguir, incluso por el más ocupado de los profesionales, es lo que enseño en mis cursos de formación para profesionales del cuidado de la salud. Me comprometí con una autoridad del área de la salud en proporcionar una formación sobre habilidades básicas para comunicarse, que fuera útil para doctores de atención primaria, dentistas, jefes de consulta y recepcionistas. El programa consistía en dos sesiones de 4-5 horas, con tres semanas de intervalo entre una y otra, que se llamaba “Respuestas conciliatorias a las quejas de los pacientes”. No es difícil imaginar las dinámicas multidisciplinares de grupo que estaban involucradas en esta formación, así como el grado de escepticismo en las personas que tomaron parte en él. Hay que destacar la resistencia de los participantes, que decían que ni tenían el tiempo ni la paciencia para ser terapeutas. Fue muy útil desde el principio establecer que, en función de su rol, había diferencias claras entre los participantes acerca del tiempo que podían usar en un paciente. Lo definí como “lapso de tiempo discrecional”. Suponía que, por ejemplo, a una recepcionista le “costaba” aproximadamente 3 minutos el hablar con un paciente enfadado, mientras que 41

a un doctor le suponía 8 minutos y al jefe de la consulta de 30 a 45 minutos. De ahí que lo crucial del curso era determinar si se podía conseguir una escucha eficaz con esas limitaciones de tiempo. A pesar del escepticismo inicial, los participantes se involucraban activamente en los talleres, disfrutaban el proceso, y los ejercicios de escucha eficaz, y hacían críticas positivas al término de cada sesión. Más de un profesional dijo que era una vergüenza que no hubiera tiempo en sus cursos de formación inicial para aprender este tipo de habilidades. Sin duda lo más remarcable de todo el proyecto fue el caso de un médico de cabecera que al segundo día del programa explicó que había estado practicando sus habilidades de escucha eficaz y de resumir con sus pacientes. Siguió explicando que sin embargo, tenía un problema práctico a la hora de asegurar el contacto visual con sus pacientes, porque se sentaban en cualquiera de los dos lados de su mesa, y además porque tenía que introducir en el ordenador los datos sobre el paciente y los detalles del tratamiento. Fue realmente impresionante cuando anunció prudentemente que ya había resuelto el problema. Primero, había movido las sillas hacia un lado de la mesa, para facilitar el contacto visual, y después, pidió autorización al paciente para grabar los detalles necesarios en su ordenador, de forma que la pantalla estaba visible para los dos. Así además el paciente sabía exactamente qué estaba grabando. Estaba encantado de contarnos cómo un paciente a quien había visto muchas veces, se volvió y le dijo: “Muchas gracias Doctor, siento que usted entendió de verdad cómo me sentía hoy”. La guinda a este programa fue cuando concluyó diciendo que, a pesar de su escepticismo inicial, había descubierto que podía conseguirlo en los 8 minutos de tiempo de consulta con cada paciente.

Oir versus escuchar En este punto, tengo que hacer una distinción entre “oír” y “escuchar”. Se entiende “oír” como un proceso fisiológico en el que los oídos reciben las señales y las transmiten al cerebro. “Escuchar”, sin embargo, supone una actividad fisiológica mucho más compleja, en la que el cerebro recibe, codifica, interpreta y traduce el significado potencial de las señales del oyente. Oímos muchas conversaciones al día, si bien sólo escuchamos las que percibimos que son esenciales e importantes. Lo que realmente importa es que, una vez que entendamos estas diferencias, podamos ser honestos con nosotros mismos y también con los otros acerca de cómo debe ser la forma en que oigamos cada conversación a lo largo del día. Cuando un amigo o un colega nos pregunta si tenemos un minuto para hablar de algo, 42

nos están mandando una clara señal de que espera de nosotros algo más que un ritual social pasajero. Nuestra respuesta debe ser reconocer esa señal y tratarla con la honestidad y el respeto que se merece. Si estamos dispuestos a responder inmediatamente, entonces normalmente seguiremos un ritual social afirmativo, como invitarles a sentarse y cerrar la puerta de nuestro despacho, apagar la televisión, interrumpir llamadas telefónicas, etc. Si no es posible en ese momento esta respuesta, entonces lo mejor es que fuéramos honestos y buscáramos el momento ideal para poder escucharle, en contraposición a sólo oírle. Hay veces en que lo que se busca no es tanto pedir consejo, cuanto el deseo de ser oído, tener la oportunidad de “pensar en voz alta”.

SABER USAR EL SILENCIO “¿Qué sonido hace una mano aplaudiendo?”. Esta pregunta tan fascinante proviene de la tradición budista Zen de Koan. Es un acertijo o una paradoja que se usa en el budismo zen para frenar la mente conceptual y buscar respuestas en la intuición. Esto nos lleva a la habilidad de usar el silencio, si es que podemos denominarlo una habilidad, y creo que lo es. No hay nada que sea no-comunicación. Incluso el silencio es comunicación, y es una habilidad importante saber en qué momento utilizarlo. Aunque pasó hace 30 años, aún recuerdo vívidamente un momento “eureka” de aprendizaje, en que una cliente me enseñó cómo mejorar mi práctica. Estaba entrevistando a mi cliente acerca de sus percepciones sobre un modelo en particular de terapia familiar. La entrevista tenía lugar en su apartamento, en compañía de un cachorro bullicioso, cuyas travesuras nos distraían constantemente. A medida que le iba preguntando, sus respuestas eran monosilábicas: sólo sí o no. Dado que mis preguntas estaban preparadas para obtener datos más cualitativos que cuantitativos, esto era un problema, así que reflexioné sobre lo que estaba pasando, por si por ejemplo, era indicativo de un intelecto limitado o un nivel pobre de educación. Llegados a este punto el cachorro empezó a mordisquear los cables de la grabadora, lo cual tampoco preocupaba a su propietaria. La preocupación por sus respuestas unida a la preocupación por si el perro se electrocutaba me hicieron retrasarme en mi siguiente pregunta. Curiosamente este lapso de tiempo ocasionó que mi entrevistada empezara a dar respuestas cualitativamente más largas a los “sí o no” anteriores. Habiendo conducido su atención a las tendencias suicidas de su adorado cachorrito y mientras que cambiaba el modelo de grabadora a alimentación por pilas, reflexioné sobre lo que había pasado. Una hipótesis era que estaba trabajando con alguien que quería responder rápidamente a las expectativas del entrevistador diciendo sólo sí/no. Por 43

otro lado, quizás ella solo necesitara más tiempo para reflexionar las preguntas. Trabajé esta línea de hipótesis dejando un período más largo de silencio tras sus respuestas de sí/no. En ese tiempo pude observar sus respuestas no verbales, que indicaban que estaba reflexionando profundamente. Era cómo si estuviera recordando muy cuidadosamente los momentos de su terapia relacionados en particular con mi pregunta. Cuando vi que daba respuestas con más calidad a mi pregunta, me di cuenta de que no tenía nada que ver con su intelecto o su habilidad para conversar. Estaba trabajando con alguien que prefería reflexionar profundamente, quizá incluso re-experimentando y evaluando los aspectos de su terapia antes de responderme.

Tipos de silencio Hay diferentes tipos de silencio. Hay un silencio de evocación meditativa, que es el que acabo de describir, y silencio de reflexión en el que se reorganizan los pensamientos, basado en lo que otra persona dijo, como por ejemplo una paráfrasis. También están los silencios de ansiedad o de bochorno, quizá por lo que pueda interpretar el oyente, y también hay silencios pesados de enfado y de hostilidad. Y está el silencio que da tiempo para pensar y construir confianza durante nuevos encuentros en momentos de tensión social o ambivalencia. Hablando de forma general, y siempre teniendo en cuenta que no sea un silencio de vergüenza, de incomodidad o que señale el incremento de la tensión y pueda dar lugar a hostilidades o un posible daño, lo más apropiado es dejar que el cliente decida cuándo romperlo. Los mismos principios se aplican cuando hay dos personas o más en la habitación. Aquí el silencio puede ser la señal de un trabajo de reflexión entre las partes en disputa, que debería ser muy creativo en el proceso de las negociaciones. Por ello, el profesional debe evitar intervenir prematuramente e interferir en estos momentos creativos, y en su lugar centrar la atención en la cualidad del silencio, su alcance, que haga sentir cómodas a las partes y sea beneficioso para ellas. Necesitamos vigilar nuestros sentimientos en este tipo de situaciones y, en particular, reconocer si el silencio puede ocasionar algún tipo de incomodidad para las partes. Algunas personas hablan porque tienen algo que decir, otras hablan porque tienen que decir algo. Porque vivimos y trabajamos en una sociedad multicultural, nos encontraremos diferencias culturales en el uso del silencio en una conversación, por ejemplo, relativa a la edad, jerarquía, estatus o género. Como profesionales tenemos la responsabilidad de indagar y aprender esas diferencias cuando trabajamos en situaciones con tal diversidad.

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4/ HABILIDADES PARA SABER PREGUNTAR

Después de las habilidades para la escucha (escucha activa y uso del silencio), la herramienta más importante para un mediador es saber preguntar. Este capítulo analiza en detalle los distintos tipos de preguntas, sus diferentes usos y el alcance con el que se vinculan significados simbólicos con nuestra práctica como profesionales en la resolución de disputas y conflictos. Escuché la siguiente cita: “Aunque les haga las preguntas correctas me dirán sólo lo que quieran contarme”, hace algunos años, cuando oía en la radio una entrevista a un especialista en oncología, al que le preguntaban sobre cuándo y cómo dar malas noticias a sus pacientes enfermos. Explicó que normalmente empezaba preguntando a su paciente: “¿Qué siente que le está ocurriendo a tu cuerpo últimamente?”. Algunos pacientes respondían algo parecido a que habían tenido algunos problemas de salud, pero estaban mejorando y pronto se recuperarían del todo. Otros decían que sospechaban que la situación no era buena, y pedían al especialista que fuera sincero con ellos incluso cuando tuviera malas noticias. En el caso de la primera respuesta, solía, como siguiente paso, hablar con sus parientes más cercanos para llegar a saber cómo, cuándo o incluso si debía decírselo al paciente, y quién sería la mejor persona para comunicárselo. Usando esta forma tan elegante de preguntar, este sabio y sensible especialista pretendía valorar lo que sus pacientes necesitaban oír. Sus especialidades eran el diagnóstico y el tratamiento del cáncer, y se había dado cuenta de que haciendo esa simple pregunta podía acceder a los pensamientos, sentimientos, anhelos y necesidades de cada paciente, entendido como un ser único e individual.

LOS SIGNIFICADOS QUE TRANSMITEN LAS PREGUNTAS Las preguntas raramente son neutrales o carecen de valor. Inevitablemente reflejan una “meta-comunicación” que el encuestado tiene que deconstruir y entender, ya que contiene los valores profesionales y personales que el que ha preguntado tiene respecto a él. Un mediador eficaz usa las preguntas como un fontanero usa una llave inglesa, un cirujano un escalpelo o un carpintero un martillo. Como señala John Haynes (1993: 119): 46

“Idealmente, el trabajo del mediador se conduce a través de sus preguntas. Cuando realiza sus preguntas el profesional no da consejo o instrucciones de qué hacer. El cliente al expresar las respuestas las hace suyas. Usar las preguntas es una manera de ayudar a los clientes a mantener el control sobre el contenido de la conversación”.

Las preguntas transmiten algo de los pensamientos y de las ideas que tiene el interrogador sobre la persona que responde. Por ejemplo, la simple pregunta de “¿estás casado?”, tendrá diferentes significados para ambas partes dependiendo de si se está cumplimentando un impreso oficial o es un intento de saber algo más de alguien o quizá una invitación a una conversación social. En ambos casos las dos partes tendrán clara la función del valor intrínseco de esa pregunta. En el contexto del impreso oficial, el significado es relativamente insustancial. En el segundo ejemplo, puede dar lugar a reacciones tan variables como: “¿es alguien que quiere charlar y compartir información personal de mi situación personal”, “¿es alguien que quiere salir conmigo?”, o incluso “¿por qué este desconocido está siendo tan entrometido conmigo?”. Dado que tratar sobre las disputas y los conflictos conlleva normalmente algún nivel de intento de resolución de problemas, el tipo de preguntas que se tienen que usar deberán indicar valores clave para la práctica de la mediación. Incluso una pregunta abierta aparentemente inocente como “¿cuáles creen que son los temas más importantes para hablar en esta reunión?” contiene una declaración de valores, como que el interrogador está interesado en la experiencia del cliente, sus percepciones, opiniones, ideas y pensamientos; siempre en relación a los detalles del conflicto. La pregunta refleja un mensaje claro de que yo, el que va a ayudarte, te necesito a ti, el cliente, para que me ayudes a entender tu situación. Como consecuencia, cuando el mediador utiliza, sobre todo al principio del proceso, preguntas abiertas para explorar los deseos, necesidades y posición del oyente, se reflejarán toda una gama de valores y principios. Si continúa usando este tipo de preguntas el profesional podrá avanzar hacia la etapa de ayudar a las partes a explorar y desarrollar sus opciones. Aquí los principios de la mediación se hacen mucho más explícitos, en concreto, se refieren a que son las partes en disputa, y no el profesional, quienes deben llegar a un acuerdo conjunto. El principio de las “preguntas integradas” incluiría, por ejemplo, la asunción de que solo las partes que estén involucradas saben cómo definir y aclarar los problemas y los asuntos desde el contexto de su propia experiencia. Por ello, se asume que están en mejor posición para identificar las soluciones potenciales para llegar a un acuerdo. Dadas estas dos premisas, podemos expresar el principio de que las partes son las que están mejor situadas para determinar qué acciones son las más factibles y realistas para poner en funcionamiento, en su mundo, no en el del mediador. Por último, este reconoce que las partes tienen que ser responsables para designar e implementar los acuerdos que han negociado, ya que son ellos los que tendrán que soportar sus consecuencias. 47

Las preguntas abiertas son los recursos que tiene el mediador para resolver creativamente los problemas. Existe amplia bibliografía sobre la técnica de hacer preguntas, por ejemplo en el ámbito de la dirección empresarial. Algunos profesionales de otros campos pueden tener dificultades para adaptar su forma de preguntar al campo de la mediación ya que los valores de fondo y los objetivos que se persiguen son distintos. Por ejemplo, los abogados experimentados suelen identificar fácilmente el estilo diferente de preguntas que hacen los mediadores, comparadas con el entrenamiento que ellos reciben como abogados. En este rol, se hacen preguntas rápidas, para centrarse en los hechos esenciales y sus circunstancias, básicas para alguien que dispensa información legal y asesoramiento, porque esto es lo que esperan los clientes de él. Un colega abogado me resumió una vez esta diferencia desde su punto de vista: “En los juicios nunca hago una pregunta a alguien si no sé qué responderá”. Por el contrario, los mediadores trabajan sobre todo con preguntas abiertas. De hecho, gran parte del tiempo no saben qué respuesta les darán, sobre todo cuando un cliente es nuevo y está en las primeras fases de un proceso. Se hace difícil a veces resistir la tentación de dar a los clientes asesoramiento o sugerencias para resolver sus conflictos, debido a que muchos clientes acuden esperando recibir ese tipo de información. Esto tiende a combinarse con los problemas de escasez de tiempo y con la satisfacción del profesional de haber sido capaz de ayudar a personas que han venido con buenas ideas. El resultado neto es que se hace más difícil el reconocer dónde está la distinción entre las ideas, la información y el asesoramiento sobre cómo resolver los problemas.

PREGUNTAS ABIERTAS O PREGUNTAS CERRADAS ¿Cómo consiguen los mediadores desarrollar sus habilidades en el uso de preguntas abiertas? Para empezar, necesitamos entender que el propósito principal de una pregunta de este tipo es hacer que la persona piense acerca de sí misma. Una pregunta cerrada, por el contrario, normalmente sólo requiere pensar antes de contestar “sí” o “no”. El proceso de responder preguntas abiertas es más complicado debido al riesgo que se corre de que los que responden añadan otras posibilidades a la simple elección entre “sí” y “no”. Les influirá, por ejemplo, lo que piensan que el que les ha preguntado quiere que digan, o qué consejo, información o ideas perciben que la pregunta involucra. Además, todo esto les puede distraer de una actividad más importante, que es explorar y pensar en voz alta acerca de su propia situación. Una consecuencia negativa de las preguntas del tipo “sí/no” es que quien formula la pregunta no obtiene casi información con la respuesta, y por eso puede fallar a la hora de entender el contexto o los puntos de vista de ese problema particular. 48

Las preguntas abiertas suelen empezar con: ¿Qué…? ¿Cómo…? ¿Quién…? ¿Dónde…? ¿Cuándo…? Por el contrario las preguntas cerradas, que suelen empezar: ¿Ha…? ¿Hizo…? ¿Hará…? ¿Podría…? ¿Fue capaz de…? En los procesos de mediación, las preguntas abiertas no se hacen en forma lineal, ya que funcionan mejor cuando se presentan encadenadas entre ellas y, a veces, de forma recurrente. Por ejemplo: ¿Cuáles fueron los efectos de que esta situación se diese? ¿Quién más ha resultado afectado por ella? ¿Quién lo dijo? ¿Cómo respondieron? ¿Cómo fue esa respuesta comparada con lo que esperaba? ¿Qué piensa que están diciendo los otros sobre su implicación en esto? ¿Qué necesita que ocurra ahora? ¿Qué resultado espera tras acudir a la mediación? ¿Cuál sería el peor resultado posible? ¿Cuál sería su resultado ideal en esta disputa? ¿Qué cree que haría falta para hacerlo posible? ¿Quién cree que necesitaría involucrarse para conseguirlo? ¿Cuándo sería el momento ideal para hacerlo? ¿Cuál sería el mejor sitio para que sucediera esto? ¿Cuándo se lo contará? ¿Cómo cree que responderán? Obviamente todas estas preguntas se pueden plantear a ambas partes de forma conjunta o por separado. Una vez más, claramente contienen un mensaje implícito de valor: que las partes crean que son los únicos expertos en poder entender y resolver su situación. Esto conlleva el beneficio añadido de reconectar a las personas con su capacidad para resolver los problemas que se les plantean en el día a día. Este tipo de preguntas también se pueden usar para crear una distracción a una conducta típica en las partes de cualquier conflicto: reclamar y echarse la culpa unos a otros. En otras palabras, las partes no pueden cambiar los problemas y lo sucedido en el pasado, pero, ayudados por las preguntas abiertas del mediador, tendrán la oportunidad de cambiar su futuro.

EL USO DEL “¿POR QUÉ?”

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Normalmente, en las actividades de resolución de problemas, se usa el “¿por qué?” pero hay que saber usarlo. Puede ocurrir que se use de una forma acusatoria o culpable, o con un mensaje añadido de culpa, y eso provoca que el que responde se centre en lo negativo que ya pasó, por ejemplo: ¿Por qué nos abandonaste cuando más te necesitábamos? ¿Por qué tus niños son tan groseros? ¿Por qué continuas haciendo eso si sabes que me molesta? ¿Por qué fumas y bebes tanto? ¿Por qué fuiste tan irrespetuoso conmigo delante de todo el equipo? ¿Por qué olvidaste hacer esa llamada tan importante? “¿Por qué?” es una interrogación legítima para la resolución de problemas, pero las preguntas que empiezan con esta forma suelen ser muy difíciles de contestar. ¿Por qué, por ejemplo, nos empeñamos en hacer cosas que sabemos muy bien que son imprudentes, o lo que es peor, dañinas para nuestra salud? Las preguntas “¿Por qué?” pueden, además, ser problemáticas en la resolución de problemas, ya que responder a este tipo de preguntas conlleva arriesgarse a dar poder a la otra parte. Igualmente puede ser arriesgado admitir responsabilidad en algo que, a menudo, es una actividad interpersonal y con una relación causa-efecto, que involucra a un número determinado de personas y a su conducta. Podemos evitar fácilmente estas preguntas interrogando sobre los objetivos de esa persona, con cuestiones que empiecen por “¿Qué?”, como las siguientes: ¿Qué te condujo a abandonar a tu familia? ¿Qué crees que piensan tus hijos sobre mí que les haga ser tan groseros? ¿Qué es lo que provoca esa conducta tuya que me hace enfadar? ¿Qué te está pasando para que fumes y bebas tanto? ¿Qué te impulsó a ser tan irrespetuoso conmigo delante de todo el equipo? ¿Qué pasó aquel día para que olvidaras hacer esa llamada tan importante?

Usar “¿por qué?” para hacer sugerencias Otro problema que puede surgir con las cuestiones que empiezan con “¿por qué?” y las preguntas cerradas, es que pueden incluir una respuesta determinada o insinuar soluciones. Cuando han fallado continuamente las preguntas abiertas para estimular las ideas de las partes para resolver los conflictos, puede ser apropiado que el mediador haga algunas sugerencias, lo que suelo llamar “el último refugio del mediador desesperado”. No obstante, esto se tiene que hacer de forma totalmente intencionada, no como 50

resultado de una pregunta estándar. Ejemplos de esto último serían preguntas del tipo: ¿Por qué no has pedido consejo legal? Deberías pedir consejo legal. ¿Has pensado en pedir consejo legal? ¿Has pensado que una posible opción sería pedir consejo legal? El primer ejemplo es una clara ilustración de cómo puede ir una sugerencia aneja a una pregunta de tipo “¿por qué?”, mientras que el segundo no es una pregunta sino un imperativo, y en general ambos son inapropiados para el trabajo de un mediador. Las otras dos preguntas invitan a las partes a considerar esa opción, pero son menos directas en su estilo, aunque también se puede ver que llevan implícita una sugerencia, y que el mediador entiende que esas opciones son una buena idea. El problema con esas propuestas del mediador es que, aunque sean buenas, pueden pasar por alto algún aspecto importante que aún no se ha mencionado. Puede, incluso, incluir alguna solución que ya ha propuesto alguna de las partes, y por eso puede dar lugar a que la otra parte piense que el mediador está tomando partido por el otro. La pregunta de si es conveniente ayudar a las partes diciéndoles las opciones existentes es un interrogante que surge frecuentemente en los seminarios de formación, y por eso es importante analizar cómo funcionar con lo que he denominado “el último refugio del mediador desesperado”. Para evitar los riesgos resaltados, y en situaciones donde parece que los clientes tienen dificultades para pensar creativamente, el mediador puede preguntar si les ayudaría el considerar las opciones que otros que han estado en su mismo lugar han considerado. Se pueden escribir las opciones en una pizarra y luego preguntar a los clientes para que vayan analizando cada una de ellas de acuerdo a sus intereses personales. Esta forma de análisis coste-beneficio busca evitar que el mediador dé algún tipo de consejo, y también tiene el beneficio añadido de que los clientes pueden ver que las propuestas derivan de la experiencia de otros clientes, más que del propio mediador. Es importante recordar que, sea cual sea el propósito de la pregunta, es el que responde quien define su significado. Sólo cuando se da la respuesta es cuando el mediador sabe cómo su cliente ha interpretado la pregunta. Como regla general, los mediadores nunca deben dar a sus clientes órdenes dentro del contenido o en el resultado de las negociaciones, y sólo serán apropiadas cuando se refieran al propio proceso en sí. Por ejemplo, es apropiado que se les pida a las partes que se calmen, o que no se interrumpan o amenacen unos a otros. Lo que no es aceptable es que se les ordene aceptar un procedimiento de quejas, que se les imponga con qué progenitor debe vivir el niño, o que se les sugiera cómo se deben comportar con sus vecinos. Es sorprendente la poca atención que se ha prestado en la bibliografía a las preguntas, 51

a pesar de ser la principal herramienta con la que cuenta el mediador. Este tiene una responsabilidad en conseguir que estas herramientas tengan un largo alcance, entender su función específica, practicar y desarrollar habilidades para usarlas, y en saber cuándo y cómo emplearlas intencionalmente. No debería ser un proceso al azar, sino un proceso que comprenda una selección de preguntas correctas, apropiadas para obtener un resultado particular, con un buen entendimiento del resultado de su utilización.

PREGUNTAS NEGATIVAS O PREGUNTAS POSITIVAS Dado que las preguntas siempre tienen un valor añadido, el mediador tiene que tener claro qué valores profesionales o personales van implícitos dentro de las preguntas que formula. Por ejemplo, comparemos las dos siguientes opciones: ¿No crees que ya deberías dejar de pensar tanto en ti y pensar algo más en tus hijos? Como padres de vuestros hijos, sois los que más sabéis de cómo se sienten. ¿Cómo creéis que se están sintiendo cada uno de ellos con todo lo que está sucediendo entre vosotros? ¿Qué creéis que necesitan? La primera pregunta lleva implícita una crítica y un juicio de valor, lo más probable es que induzca a sentimientos de culpa, resentimiento o incluso ambos. El segundo mensaje también lleva implícito una posición de valor, de que los que tienen que responder, como padres, son las personas en el mundo que mejor saben cómo se sienten sus hijos. Por ello, son los que están en mejor posición para identificar los deseos y necesidades de los niños. La inclusión de la mención a “cada uno de ellos” también es un recordatorio de que cada niño es diferente y por tanto tendrán distintas preocupaciones y necesidades. FORMAS ALTERNATIVAS DE PREGUNTAR OPCI ÓN 1 OPCI ÓN 2 ¿No creéis que la idea de una convivencia Conociendo a vuestros hijos como los alternada con cada cónyuge durante tres conocéis, ¿cómo creéis que les afectará a semanas confundirá a los niños? cada uno de ellos vuestra propuesta de que vivan cada tres semanas en una casa diferente? ¿No crees que deberías preocuparte más ¿Cuánto conocéis tu hijo y tú a estos por el bienestar de tu vecino y menos por vecinos en particular, y cuál es la razón por tu hijo cuando él aparca deliberadamente la que tienen una plaza reservada de en su espacio reservado? aparcamiento? ¿No estás de acuerdo en que el padre tiene ¿Crees que es importante para tu hijo que derecho a un contacto regular con sus hijos tenga un contacto regular con ambos 52

y que la justicia lo ampara?

progenitores? ¿Sabes en qué medida la justicia ampara este derecho? (tened en cuenta que en esta segunda opción, el centro de la atención se desplaza al derecho de los hijos, en lugar de al derecho de sus padres). ¿No crees que, como especialista quirúrgico Ahora a posteriori, ¿qué más crees que con responsabilidad en el cuidado de todos podrías haber hecho para averiguar qué le los pacientes de la unidad de día, deberías pasaba a la paciente para estar enfadada ese haber averiguado por qué la paciente estaba día, de manera que hubieras podido resolver tan molesta, en lugar de apoyar ciegamente el asunto sin tener que cancelar la a la responsable de sala involucrada y haber operación? cancelado la operación? Como jefe de departamento más veterano, ¿Qué otras ideas tenías en la mente para ¿no sabes cómo se sentiría una trabajadora haber actuado así delante de todo el equipo, novel del departamento si la reprobaras cuando hubiera sido mejor realizarlo en delante de todo el equipo? privado? ¿No entiendes que, tarde o temprano, los Estando preocupada por que los niños niños tendrán que conocer a tu nueva conozcan a tu nueva pareja, ¿qué podrías pareja? hacer para que el proceso sea constructivo para todos ellos? Incluso en parejas con un alto nivel de conflicto, una posible respuesta a esta clase de preguntas puede llevar a una discusión más amigable entre ellos acerca de cómo son sus hijos, y de qué clase de ayuda necesitan de sus padres u otros familiares. Dicho de otro modo, pedir a las parejas que hablen de sus hijos tiene inevitablemente el efecto de invocar su carácter de “buen padre” y crear una distracción dentro del marco del desacuerdo entre los cónyuges. Ahora comparemos algunas de las siguientes formas alternativas de preguntas (tabla pg. 70) y veamos los valores que llevan implícitos cada una de ellas.

PREGUNTAS CIRCULARES Las preguntas circulares también pueden ser un arma poderosa dentro del repertorio de estrategias del mediador, sobre todo cuando parezca que las partes están ancladas en sus respectivas posiciones. Se definen como tales las preguntas que invitan al que va a responder a ponerse momentáneamente en la posición de la otra parte. Requiere que el interlocutor piense sobre el conflicto, considerándolo desde un punto de vista diferente, de forma que cuestione constructivamente su percepción del conflicto. Algunos ejemplos pueden ser: 53

¿Cómo crees que se sienten los vecinos cuando tu hijo aparca en su zona reservada?¿Qué crees que dirán los vecinos cuando le vean hacer eso? ¿Qué crees que pasa por la mente de tus hijos cuando llegas tarde o ni siquiera llegas? Cuando esto sucede, ¿cómo crees que les afecta en su relación contigo? A veces, cuando las personas han convivido durante largo tiempo, pueden predecir lo que el otro está pensando o está a punto de hacer. Esto está ocurriendo ahora, por tanto, ¿cuál creéis que va a ser el siguiente movimiento del otro? Creo que el haber trabajado estrechamente tanto tiempo debe haberos requerido un alto grado de confianza mutua. Después de lo que pasó y desencadenó este conflicto, ¿cómo creéis que se siente el otro tras haber confiado de esa manera? Apuesto a que sabes muy bien que cada una de las personas involucradas tendrá su propia versión de lo sucedido, ¿cuál es tu impresión sobre que dirán cuando hable con ellos? Por la forma en que reaccionaste a lo que ellos te dijeron, comparado con lo que pensaste que ellos dirían, ¿podrías explicar lo que pensaste que sentían, en lugar de decir las palabras exactas que utilizaron?

PREGUNTAS ESTRATÉGICAS Para finalizar este capítulo sobre preguntas, se muestran a continuación una serie de listas de preguntas estratégicas, de diferentes tipos: • Preguntas para empezar el diálogo: ¿Cuáles van a ser los asuntos principales que cada uno de ustedes necesita que se traten en esta sesión? ¿Cuál espera que sea el resultado final de esta mediación? ¿Le preocupa que la mediación sea una forma eficaz de tratar este conflicto? • Preguntas aclaratorias: para hacer más concretas o específicas las respuestas. ¿Qué quiere decir cuando dice: “hubo algún empujón”? ¿Qué significa exactamente “siempre tarde”? ¿Con qué frecuencia estamos hablando: cada hora, diaria, semanal, mensualmente? ¿Cuántas veces? • Preguntas para recopilacion de información: para establecer hechos u opiniones. ¿A quién más de la organización le ha afectado este conflicto? ¿Qué ha intentado hacer hasta ahora para arreglar las cosas con los vecinos? ¿Cómo entienden los niños lo que está sucediendo ahora entre ustedes? 54

¿Qué política sigue el hospital para tratar estas quejas? ¿Hace cuánto que tiene este problema? • Preguntas hipotéticas: introducen nuevas posibilidades en una sesión. ¿Qué cree que pasaría si alternaran el contacto en fines de semana, cumpleaños y vacaciones? ¿Cuáles serían los efectos positivos y los efectos negativos si repartiesen aquí el resto? ¿Qué clase de plan creen que los niños aprobarían si estuvieran aquí? ¿Qué cree que pasaría si involucrara al Director en una reunión de mediación? • Preguntas de desafío: buscan saber más de por qué una persona se aferra a una determinada posición. ¿Qué le induce a pensar que debería ser de esa forma? ¿Cómo imagina que se resolverá el problema? ¿Nos puede contar cómo es su trabajo en una semana corriente? ¿Cuáles serían los riesgos o los beneficios si cambiara su posición respecto a este asunto? • Preguntas destacadas: sugieren una idea clave dentro de la cuestión. Pensando en los costes de no poder resolver esto en una mediación, ¿estarían preparados para discutir sobre lo que realmente importa para llegar a un acuerdo? Considerando que ahora están en un punto muerto, ¿han pensado pedir consejo legal o financiero a algún experto en la materia? ¿Les ayudaría si escribiera en la pizarra una lista de cosas que otras personas en su misma situación han considerado útiles? • Preguntas creativas: su objetivo es animar a nuevos razonamientos. ¿Qué otras ideas tiene para tratar este problema? ¿Qué consejo le daría a un amigo en esta misma situación? ¿Cómo habrían tratado esta clase de problemas en el pasado cuando las cosas estaban mejor entre ustedes? ¿Quién más de la comunidad/empresa/familia puede ayudarles? Si tuviera una varita mágica para cambiar las cosas, ¿cómo cambiaría el futuro? • Preguntas participativas: animan a expresar las ideas, sobre todo cuando una de las dos partes es menos activa. ¿Qué piensa usted de esto? 55

¿Cómo suena esta propuesta desde donde usted está sentada? ¿Le resulta útil lo que estamos haciendo ahora? ¿Sería útil si hacemos un descanso y cada uno de ustedes escribe algunas propuestas y requerimientos para ayudar a que el otro vea su punto de vista? • Preguntas para centrarse: ayudan a llegar los asuntos previstos. ¿Cómo se relaciona lo que nos está contando ahora con lo que estamos tratando? ¿Les parece bien que estemos analizando este nuevo tema en lugar de lo que estaba previsto? Parece que se han dado mucha prisa en este aspecto concreto, ¿sería de ayuda que volviéramos atrás y lo analizáramos con un poco más de detalle? • Preguntas alternativas: animan a realizar un análisis de coste-beneficio entre diferentes opciones. ¿Cuál de estas opciones les parece mejor? ¿Cuáles serían los beneficios y los costes para cada uno de ustedes con cada una de las alternativas? • Preguntas “pista”: ayudan a los oyentes a entender qué está detrás de una cuestión en concreto (cuando el cliente se muestra incómodo, aprensivo o confundido en una sesión, por ejemplo cuando se graban los encuentros en las citas previas a la mediación, o cuando hay evidencias de una posible intimidación o un desequilibrio entre ambas partes). A algunas personas les es muy difícil acudir a mediación, hablar sin cortapisas de lo que está pasando y negociar cómodamente lo que quieren, ¿sería un problema para usted? A veces es difícil para las personas inmersas en una mediación el confiar en ellos mismos, o en la otra parte, o incluso ver el proceso como una opción para alcanzar un acuerdo justo, ¿hasta qué punto esto supondría un problema para usted? Las personas a veces se sienten incómodas en su lugar de trabajo, por la pérdida del estatus de antigüedad dentro de la organización comparado con la otra parte implicada en el conflicto, ¿es esto lo que sucede en su caso? • Preguntas de clausura: animan a tomar una decisión y finalizar el proceso. ¿Creen ambas partes que hemos tratado a fondo los asuntos principales? ¿Qué habría sucedido si hubiera sacado tiempo para reflexionar? ¿Les gustaría hacer un resumen de hasta dónde creen que han llegado, y de todo lo que han acordado? 56

¿Hasta qué punto creen que han sido útiles estas reuniones?

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5/ HABILIDADES PARA DAR RESPUESTAS REFLEXIVAS

RESUMIR Podemos preguntar a la mayoría de los mediadores por qué acostumbran a resumir durante una sesión, nos dirán que lo hacen como una forma periódica de inventariar o un ejercicio para señalar hasta dónde hemos llegado, y también como una manera de comprobar si las partes implicadas han entendido y recuerdan todos los detalles. Uno de los beneficios de trabajar como formador y asesor profesional, supervisando a menudo el trabajo de otros profesionales experimentados, es que las habilidades más importantes se convierten en el centro de atención de una forma que no sucedería en el caso de profesionales menos experimentados. En la actualidad el uso de los resúmenes es una de las herramientas más importantes del mediador, después de las habilidades de escuchar y de preguntar, aunque a menudo no se ha reconocido todo su potencial a esta habilidad. Incluso los profesionales más experimentados y sabios tienden a subestimar este arma tan poderosa. Cuando los clientes vuelven una y otra vez cíclicamente a reclamar y echarse la culpa, su conducta es una señal de que no se sienten bien comprendidos, no por la otra parte, sino también por el mediador. Un resumen en profundidad para cada parte ayuda a que se sientan comprendidos. Dado que es una de las herramientas más poderosas del mediador, ¿por qué ha sido subestimada? Probablemente una de las causas es la preocupación por “hacerlo mal” . A los mediadores profesionales les gusta parecer seguros, que sus clientes sientan su seguridad y su competencia, y por ello tienen el temor de que si sintetizan mal, puedan parecer menos competentes o profesionales. Sin embargo, deben entender que los beneficios de resumir son mayores que los posibles inconvenientes que pueda conllevar. Cuanto más se practique el resumen, más desarrollaremos esta habilidad. Y al igual que todo lo descrito hasta ahora, puede practicarse y desarrollarse en el trabajo y en actividades sociales y domésticas, porque “la práctica hace al maestro”. Lo siento, pero la típica excusa de “tengo una memoria terrible” no funciona. Cuánto más se practique, más se desarrollará la capacidad de la memoria para construir los resúmenes, porque “si no se usa, se pierde”. Incluso si hay errores en el resumen, se puede confiar en que el cliente los corrija, preguntando algo parecido a “¿he resumido 58

apropiadamente la situación o he omitido algo importante?”. En general, los clientes se preocupan más de que el profesional sea competente, ejerciendo sus habilidades para la escucha y la comunicación no verbal, que de que haga un resumen completo. A continuación se explican las funciones estratégicas que facilitan los resúmenes.

Recordar para resumir En las primeras etapas en que se identifican, aclaran, entienden y se intentan recordar los hechos, los mediadores construyen sus propias “piezas de almacenamiento de memoria” realizando micro-resúmenes con los detalles de las historias de las partes que ponen por escrito al finalizar el encuentro con los clientes. Una preocupación muy común en los mediadores novatos es si no recordarán información o hechos importantes. Ello conduce a la cuestión de si está permitido tomar notas escritas. En el caso particular de los abogados, dada la naturaleza de su formación legal y su práctica, se espera que tomen notas casi literales de las entrevistas con sus clientes. Y pedirles que dejen de hacerlo equivale a prácticamente atarles las manos a la espalda, poniéndoles en una disyuntiva. La razón de por qué no se permite tomar notas escritas, sobre todo en el principio de las sesiones, es porque al cliente le hace falta tener toda la atención del mediador, sin ningún tipo de distracción. En ese momento los clientes son lo más importante, incluso más que los hechos. De ahí la importancia de hacer micro-resúmenes regulares nada más finalizar la sesión.

La comprensión se demuestra con la escucha El proceso crucial de compromiso efectivo con cada una de las partes supone, no sólo que se vayan construyendo la confianza durante la primera fase, sino también que se demuestre. El desarrollo de la confianza entre el mediador y cada parte viene afectado por la forma en que los clientes experimenten los valores a través de las acciones del mediador. En otras palabras, no basta con que las partes oigan al mediador y le entiendan, sino que también tienen que comprenderlo, y el resumen periódico ayuda a ello. Hasta que cada parte en un conflicto experimente el ser plenamente entendido y comprendido por el mediador no estará preparado para enfrentarse a las negociaciones que sigan. La necesidad de ser escuchado y entendido es una necesidad humana común, que se acrecienta en situaciones de conflicto interpersonal o en disputas. Las personas que están bloqueadas en una situación emocional de alta conflictividad a menudo han perdido su capacidad de escuchar o entender al otro, de ahí la necesidad de 59

acudir a una tercera parte imparcial. Los conflictos dañan la capacidad de la gente para escuchar al otro, es como si tuvieran la cabeza llena de “ruido ambiental”, que emana de los intentos mutuos e interminables para ganar cada batalla con argumentos verbales. Por eso distorsionan lo que el otro dice, en un intento de ganar puntos al adversario. El resultado es una reminiscencia de esa antigua advertencia de la policía, que decía : “todo lo que diga puede ser tenido en cuenta, y usado como evidencia contra usted”. Todos los profesionales experimentados han vivido el mágico momento en el que, durante un resumen, ha habido un destello de comprensión en los ojos del cliente, y han cabeceado afirmativamente, enviando señales verbales y no verbales de afirmación: “Sí, sí, eso es. Entiendes lo que digo”. Estamos pasando de resumir a reflejar, el cliente se siente reflejado en el resumen del mediador. Cuando todas las partes llegan a este punto es cuando el profesional tiene el permiso implícito para proponer continuar hacia la siguiente etapa del proceso.

REFLEJAR Hargie, Saunders y Dickson (1981: 128-129) describen 13 funciones importantes en la habilidad de reflejar que son relevantes en este capítulo: Reflejar sirve para: 1- Demostrar interés e implicación con el entrevistado. 2- Mostrar una total atención a lo que se comunica. 3- Demostrar que el entrevistador intenta entender totalmente lo que dice el entrevistado. 4- Comprobar las percepciones del entrevistador y asegurarse de que entiende lo que está pasando. 5- Facilitar que el entrevistado comprenda los asuntos tratados y piense en ellos con claridad. 6- Centrar la atención en los asuntos concretos que lo requieran y explorarlos más a fondo. 7- Expresar una preocupación más profunda en lo que el entrevistado considere importante. 8- Dar un mayor énfasis al entrevistado, por encima de la situación del entrevistador. 9- Indicar que es aceptable que el entrevistado exprese sus sentimientos en esta situación, y facilitarle que los exponga. 10- Ayudar al entrevistado a ser dueño de sus sentimientos. 11- Hacer posible que el entrevistado se dé cuenta de que los sentimientos pueden ser una causa importante de la conducta. 12- Ayudar al entrevistado a analizar las razones y motivos subyacentes en la situación. 60

13- Demostrar la habilidad del entrevistador para empatizar con el entrevistado.

PARA QUÉ SIRVE RESUMIR Y REFLEJAR Conseguir la precisión Los resúmenes periódicos minuciosos suponen un proceso de comprobar y recomprobar que se están escuchando con cuidado todos los detalles expuestos por las partes. Ofrece la oportunidad de corregir los malentendidos que haya podido tener el mediador, y también da la oportunidad a los clientes para discrepar, añadir o cambiar su percepción y lo que ha entendido el mediador.

Controlar el flujo Con frecuencia, si a los clientes se les da oportunidad para contar su historia, esto dará lugar a un monólogo muy detallado, que ha sido largamente ensayado y desarrollado tras muchas conversaciones con amigos y familia. El mediador experimentado sabe que es difícil contener esta verborrea, y que conlleva el riesgo de que la otra parte se sienta alienada y se posicione negativamente. Cuando más defienda una parte su posición, más se le está privando a la otra de la oportunidad de contar su historia sin que se le rebata o se le acuse. Metafóricamente, es como el uso del servicio en tenis o la apertura en ajedrez, en el que se fuerza al otro jugador a ponerse a la defensiva. Los mediadores novatos frecuentemente se ven en el dilema de cómo interrumpir esos monólogos sin arriesgarse a que les acusen de ser insensibles. El uso de resúmenes frecuentes puede ser una manera efectiva de romper el monólogo y obligar al orador a ayudar al mediador a entender todo lo que se ha dicho. Lo que debería decir un mediador en esta situación sería algo así como: “Me está usted dando mucha información y es importante que esté seguro de que lo estoy entendiendo todo. Por tanto, permítame resumir lo que estoy escuchando y entendiendo”. Se puede ver que esta intervención contiene respeto hacia el que habla, así como un deseo de ser útil comprendiéndolo todo. Demuestra que nos preocupamos por ellos y por lo que tienen que decirnos. Puede que esta intervención no funcione las primeras veces que se utilice, pero surtirá el efecto deseado en la mayor parte de los casos. Habiendo creado una brecha temporal en el monólogo, el profesional puede continuar diciendo: “De acuerdo, estoy seguro de que tiene mucho más que añadir pero, antes de que lo haga, me gustaría dar a las otras partes la oportunidad de contarnos lo que les ha 61

traído hasta aquí. Volveré a usted cuando todos los asistentes hayan tenido la oportunidad de expresarse”.

Reflejar el contenido y el significado Gracias al resumen del mediador, los clientes tienen la oportunidad de escuchar sus propios pensamientos reflejados por una persona imparcial, quizá por primera vez, en contraste con su diálogo interno repetitivo, a menudo reforzado y amplificado por personas que le son afines. El efecto puede ser habilitar reformulaciones de las percepciones cognitivas y afectivas y, aparte de los intereses del que escucha, aumentar el entendimiento del que habla. Robert Bolton (1986: 61) alude a una variación de esta línea de pensamiento cuando escribe acerca del resumen como una de las cuatro habilidades principales de la escucha: “Una de las finalidades de resumir es proporcionar al que habla un sentido de progreso al explorar el contenido y sus sentimientos. Este sentido de progreso puede conducirle más rápido al desarrollo de programas de acción”.

Bolten sugiere que el proceso de aclarar el entendimiento de sus clientes sobre sus propios pensamientos, pasándolos a palabras, puede contribuir a mejorar su capacidad de formular planes o acuerdos que supongan un cambio. Esta consecuencia beneficia a todo el proceso de mediación. A menudo los clientes dicen: “Sí, bien, tiene usted razón en que eso es lo que dije, pero escuchar su resumen me hace darme cuenta de que realmente no quise decir eso. Lo que realmente quiero decir es que…”. Cuando se les pregunta acerca de los efectos de resumir regularmente durante su trabajo, los profesionales experimentados nos explican que los resúmenes realmente hacen pensar de verdad a los clientes. Les ofrece la posibilidad de revisar el significado real de lo que dijeron, y en su caso reformularlo o actualizarlo.

Proporciona información neutral beneficiosa para la otra parte Con la acción de resumir la historia de una de las partes involucradas directamente a la otra, el mediador facilita una escucha ininterrumpida y más neutral a la segunda parte. Mientras que retiene el contenido esencial, tanto emotivo como sustantivo, el mediador además “blanquea” el lenguaje más tóxico, las pullas y críticas, que frecuentemente son las que provocan las reacciones de la otra parte. Como se mencionó antes, es muy común que las partes en una disputa hayan perdido su capacidad para escuchar activa y abiertamente al otro. Como consecuencia, el proceso de resumir tiene el efecto de habilitar a cada una de las partes a escuchar a la otra, más atenta e incondicionalmente, con la ayuda del mediador. Desde la experiencia práctica, 62

parece que este proceso de traducción de un tercero tiene un impacto beneficioso para conseguir la predisposición de las partes a avanzar en las siguientes etapas del proceso de negociación. En este proceso también se transmiten los principios de negociación y mediación, por ejemplo, el hablar por turnos y la imparcialidad. La “autoridad referente” (autoridad atribuida a los mediadores por los clientes, basada en el respecto y confianza que han ido ganando por su comportamiento), tiene el efecto de reforzar a las partes para que adopten una postura semejante. Cualquiera que sea el nivel de animosidad entre las partes, cada uno de ellos tendrá un interés particular en que el mediador lo tenga en cuenta, dado que es un negociador ético, racional y razonable. Esto se vincula en particular a la relación positiva que se estableció entre cada cliente y el mediador en las primeras reuniones del proceso, y que el cliente quiere preservar.

Marca la transición entre etapas Se puede usar el resumen para señalar los momentos apropiados en los que tienen que avanzar las partes de una etapa a otra. Este proceso transicional no es algo que tienda a ser sencillo ni a darse por casualidad, sino que suele requerir antes una estimación de si las partes están listas para evolucionar, y, segundo, una señal o pista verbal del mediador, que podría ser la siguiente: “Por tanto, si todos están de acuerdo con mis resúmenes de lo que ha ido sucediendo, puede que sea un buen momento para avanzar y que me cuenten cómo les gustaría que fueran las cosas a partir de ahora”. La respuesta de las partes confirmará –o no– la validez de la decisión del profesional acerca de la transición.

Redirige desde el pasado-negativo a un futuro-positivo Al resumir el contenido de una queja de una parte, acerca de la conducta pasada de la otra, el mediador continúa preguntándoles sobre ello, o confirmando lo que piensan. Por ejemplo, en un conflicto laboral, una parte puede que se queje de que las reuniones de departamento previstas nunca se produjeron, porque el jefe responsable de ello es muy desorganizado. Por ello, las reclamaciones del personal nunca se estudiaron ni se resolvieron. En lugar de resumir este contexto negativo, el mediador debería reencuadrarlo diciendo algo parecido a: Por lo que entiendo, está usted diciendo que, si estos asuntos se resolvieran amigablemente entre ustedes, le gustaría estar seguro de que en el futuro las reuniones del departamento tendrán lugar en las fechas previstas.

En un conflicto comunitario podría decir algo así: De acuerdo. Parece que en el pasado se han molestado por los niveles de ruido, los problemas de aparcamiento y de espacio. Pero creo que sería bueno si todos pudieran pensar en qué les gustaría cambiar de

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cara al futuro, y qué tienen que hacer para alcanzar hoy un acuerdo juntos.

En un conflicto familiar, esta podría ser su intervención: Parece que han tenido muchos problemas con sus hijos por las cuestiones financieras y por cómo se han comunicado entre ustedes, y esto está teniendo un efecto muy negativo en los niños. Creo que sería realmente bueno si pudieran pensar en medidas concretas se pueden tomar a partir de ahora para resolver la situación creada.

Mantiene la dirección del proceso Ayuda a que todas las partes involucradas recuerden en qué parte del proceso están, y comprueba si hay alguna tendencia de alguna de ellas a desviarse, esquivar o volver a algún asunto negativo. Como por ejemplo: Corríjanme si he olvidado algo, pero creo que hemos llegado a un acuerdo respecto a los puntos a, b y c de la agenda, así como a avanzar hacia el siguiente asunto del orden del día.

Verifica la hipótesis del mediador Como señala John Haynes (1989: 27, 30), “la cuestión no es quién tiene una hipótesis, sino cuál es esta. Todos los profesionales funcionan con una hipótesis”. Continúa diciendo que el valor del resumen es comprobar y visualizar la hipótesis, porque esto ofrece a las partes continuamente la oportunidad de corregir su vigencia y validez. Lang y Taylor (2000: 69) se refieren a esta actividad como “formulaciones del mediador”. Una formulación es una conceptualización de un caso, una forma compleja e integrada de descifrar el sentido de las experiencias, comportamientos y conversaciones de la sesión de mediación.

Proporciona algo que hacer o decir cuando se está bloqueado Incluso el más experimentado de los mediadores puede tener que enfrentarse alguna vez esos momentos temidos y que potencialmente les pueden llegar a deshabilitar. Aparte de romper un silencio incómodo, totalmente opuesto al silencio contemplativo y constructivo, el uso del resumen a menudo estimula las ideas y las preguntas, y reencuadra las percepciones y los asuntos “perdidos”, para el mediador o para las partes. No hay inconveniente en que el mediador diga: “la cuestión está un poco paralizada, ¿ por qué no revisamos lo que sabemos y lo que hemos acordado hasta ahora? Aclaremos a qué punto hemos llegado y a dónde queremos llegar”. Tengamos en cuenta que no es útil decir “estoy bloqueado” o “pareces bloqueado”, pero sí, “la cuestión o el problema está paralizado o bloqueado”. 64

Abre o cierra una sesión El resumen de “a dónde tenemos que llegar” puede señalar el límite de tiempo o la necesidad de conducir la sesión a un cierre, y llegar a un acuerdo que será recogido por escrito como propuestas o acuerdos. Al principio de la siguiente sesión, se puede repetir como si fuera un proceso de re-orientación e incluso, conducir a la confirmación o al desafío para ambas partes, con el beneficio de una visión más imparcial y clara de lo que pasó el último día.

Recoge el resultado por escrito A menudo los mediadores finalizan una sesión con un resumen completo de los asuntos principales que se trataron; qué opciones consideraron; qué propuestas se acordaron; quién acordó el qué, dónde, cómo y cuándo; y cualquier principio que haya surgido en las negociaciones. Los principios pueden ser ingredientes muy constructivos del discurso, y el mediador puede reforzarlos invitando a los clientes a identificar los que les ayudarán a juzgar el resultado. Un ejemplo puede ser “que las partes pacten llegar a un acuerdo que contemple las mejores soluciones para todas las personas involucradas, y minimice angustias innecesarias o el desperdicio de los recursos”. Normalmente este resumen se plasma en una pizarra y se conoce como “Resumen del resultado” (RR) se realiza en los últimos minutos de la reunión. Una copia del RR se envía a cada parte tras la sesión. Esto puede conllevar a veces una sesión extra, pero evita que los clientes se quejen por detalles que se han incluido en el RR y que ellos no pensaban que se habían acordado. En los primeros años de la mediación las propuestas se formulaban siempre de forma verbal, la práctica de plantearlas en forma escrita se asociaba con que había una gran probabilidad de que ambas partes cumplieran esos planes y propuestas. Si en lugar de eso se hacían sólo de forma verbal, se dejaba un gran margen a las partes para que los sabotearan, ya sea consciente o inconscientemente. En resumen, si ambas partes saben que los acuerdos han quedado por escrito, se incrementa la posibilidad de que los acuerdos se cumplan, comparado con lo que pasaría si se dejara que sólo fuera la memoria de las personas la que lo recordara. Siendo justos, lo que la memoria puede recordar uno o dos días después de una sesión nunca es el 100% de lo tratado. Finalmente, el RR también proporciona un símbolo visual del trabajo efectivo que se ha llevado a cabo en una sesión, sobre todo cuando incluye acuerdos y objetivos. Un macro resumen final fijará el acuerdo o las proposiciones, puesto por escrito por y para las partes. En asuntos familiares y de propiedad, se conoce como “Memorandum de Entendimiento”, un término elegido para reflejar claramente que no tiene el estatus de 65

acuerdo legal. En términos generales, cuanto más fuerte sea el conflicto y menor la confianza, lo mejor es dar el mayor número posible de detalles, sobre todo al principio. Es apropiado que las partes compartan este principio, diciendo: Basándonos en lo que hemos aprendido en el pasado, puede ser un momento crítico, por lo que necesitarán asegurarse de que estos primeros pasos tienen éxito. Por ello puede ser importante que nos aseguremos de que ustedes tengan todos los detalles del acuerdo alcanzado, por escrito para así también miniminizar cualquier crisis eventual.

PARAFRASEAR Cuando parafraseamos las afirmaciones de otra persona hacemos un resumen conciso que refleja la esencia del contenido de lo que ha dicho esa persona, pero con nuestras palabras. Aquí tengamos en cuenta el uso de la palabra “conciso”. No tiene que ser una explicación literal, y es normal que cuando se empiece a practicar esta habilidad se dé demasiada información del mensaje original. Normalmente las partes implicadas en un conflicto han explicado los detalles de este muchas veces antes de encontrarse con el mediador. Cuántas más veces se haya explicado la historia, más se habrá ampliado y exagerado con los detalles y opiniones de los simpatizantes, de forma que la historia llega a convertirse en una especie de disco rallado para el que la cuenta. Los detalles originales de la disputa se habrán convertido en una “sopa de ideas”, que han sido mezclados y recalentados hasta el punto de que se han reblandecido tanto que no conservan sus sabores originales. El oyente experimentado, a través de una paráfrasis efectiva, va derecho al grano y expresa lo que es el centro de la cuestión. Esta habilidad fue descrita por el filósofo griego Heráclito como la capacidad de “escuchar la esencia del mensaje”. Los clientes están acostumbrados a ver la situación desde su propia posición. Cuando el profesional parafrasea invita al que habla a apartarse de esa situación y moverse a un lugar diferente. El proceso de experimentar esta nueva perspectiva puede acarrearle, no sólo una disonancia cognitiva beneficiosa que desafíe sus percepciones y construcciones mentales, sino también la oportunidad de reformular su mentalidad o ciertas percepciones algo rígidas. Junto al resumen, la paráfrasis debe estar abierta a que sea evaluada y corregida por el oyente. Sin embargo, una paráfrasis efectiva suele terminar a menudo en afirmaciones como por ejemplo, “sí, tienes razón, ése es el fondo de la cuestión. Me había distraído porque estaba enfadado, y no podía verlo claramente”. Mejor aún es el momento “eureka”, cuando el que habla re-valora sustancialmente su historia de “disco rallado”, quitando los desperdicios de la historia y diciendo algo así como: 66

En realidad, el cómo lo has dicho me ha ayudado a entender que todo este tiempo me he estado concentrando en el problema con mi vecino, cuando el problema real puede ser el fallo de la autoridad local en proveer fórmulas adecuadas para el aparcamiento extra que necesitamos.

En el ejercicio de la paráfrasis el mediador debe reflejar lo que sea cómodo y familiar para su cliente, un ejemplo de ello puede ser el diálogo que sigue: Cliente: “Todavía disfruto en mi trabajo, pero estoy algo cansado de que mi jefe me mande más y más cuando estoy al límite. No son parte de mis tareas, y si las hago debería incrementarme el sueldo. Mis hijos y mi mujer están cansados de que nunca esté en casa. Está afectando a mi salud y a mi matrimonio, y no importa cuantas veces se lo diga a mi jefe, que no lo aprecia; simplemente me responde que eso viene con el trabajo, o que estamos en el mismo barco. Y eso no es verdad. Él me carga de trabajo porque sabe que me preocupo de los clientes, que necesito el trabajo, que me gusta hacerlo bien, y que los otros, que están solteros, se irían si les tratara como lo hace conmigo. Soy el que aguanta las quejas de los clientes y termino sintiendo que decepciono a las personas cuando las cosas no se arreglan a tiempo”. Mediador: De forma que aún disfrutas con tu trabajo pero desde tu punto de vista tu jefe no reparte la carga de trabajo de una forma justa, no comprende el efecto dañino que está teniendo en ti, en tu salud, tu familia y tus relaciones con los clientes. Con esta paráfrasis, el mediador ha dejado fuera inevitablemente muchos elementos de lo que ha dicho su cliente, pero muestra la esencia de lo que se ha dicho y en particular de los aspectos emocionales. Una técnica útil para parafresear es usar el siguiente formato: “te sientes de esta forma… porque…”. Básicamente puede parecer algo mecánico, pero es beneficioso porque se centra en los sentimientos que han ocasionado las quejas del que expone la historia. En este ejemplo que sigue, la paráfrasis intenta demostrar que el profesional ha entendido el problema central dentro del mundo particular de su cliente, al tiempo que también intenta evitar realizar declaraciones negativas acerca de su jefe o hacer comentarios parciales o valorativos, como por ejemplo lo injusto o desconsiderado que es su jefe por tratarle de esa manera. Recuerdo a una cliente, que, en un momento inicial de las reuniones, estuvo hablando durante un largo rato en una forma muy emocional, acusando, reclamando y echando la culpa a su esposo de sus faltas y fechorías, cuando cometió adulterio con su mejor amiga. Al final de la sesión se quedó pensativa y me dijo que una de las cosas más útiles que le habían resultado era que yo no había tomado partido por ella, ni había dicho 67

nada negativo sobre su pareja. Sus familias y amigos sí que lo habían hecho, y, aunque apreciaba su lealtad, le enfadaba oír cómo hablaban mal de él. A pesar de que él la hubiera hecho mucho daño, no era tan mala persona. Además era el padre de sus hijos y todavía tenía algunos sentimientos positivos hacia él. Añadió que, aunque era correcto que ella criticara a su pareja, no se sentía cómoda cuando otros también lo hacían. También comentó que sabía que cuando su familia y amigos criticaron así a su marido, a ella le costó más ver la realidad de su relación y su propia implicación en el problema.

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6/ HABILIDADES ESTRATÉGICAS AVANZADAS EN LA MEDIACIÓN

En este capítulo explicaremos algunas de las habilidades estratégicas más avanzadas que se utilizan en la mediación. Son las siguientes: normalización, mutualización, reenmarcación y concatenación.

NORMALIZACIÓN Esta estrategia, que se viene utilizando desde hace años como una tarea diaria, es definida por John Haynes (1989: 36) de la siguiente manera: Mientras que las partes crean que su situación es única, pensarán que es muy difícil o imposible de resolver. Los problemas normales pueden resolverse y de hecho se resuelven a diario. El mediador, al normalizar la posición de sus clientes, fortalece su convencimiento de que pueden llegar a resolver el conflicto.

Los conflictos y las disputas entre los seres humanos son normales, naturales e inevitables, y pueden ser muy constructivos porque promueven cambios. No es una cuestión de si habrá conflictos entre las personas, sino de cuándo y cómo esos conflictos pueden ser axiomáticos. Lo que realmente importa es cómo manejemos esos conflictos. Como Andrew Floyer Acland (1990: 70) dice: Los conflictos y los cambios van siempre juntos […] Todo conflicto sucede porque alguien quiere hacer efectivo un cambio al que otra persona se resiste. Los cambios se originan y tienen su impacto en la mente de los hombres, y por eso se dice que las guerras y los conflictos se originan en la mente de los hombres.

Marian Roberts (2008:108) también se refiere a los beneficios del conflicto: “el conflicto puede señalar constructivamente las formas de llevar a cabo cambios y reordenar las vidas”. No deberíamos pasar por alto el hecho de que muchos de esos conflictos diarios son resueltos por las partes, que llegan a un acuerdo aceptable entre ellos sin necesidad de acudir a los servicios de abogados, jueces o profesionales de la mediación. También es necesario que entendamos que las disputas no tienen por qué suponer necesariamente un conflicto. Esto último sólo suele suceder como una consecuencia de los intentos fallidos de resolver lo primero. 69

Cuando falla el proceso informal para resolver una disputa, el conflicto puede simplemente “disolverse” en lugar de resolverse, esto ocurre cuando las partes simplemente se olvidan de ese asunto y continúan con su vida. Pero puede pasar, dentro del contexto de las relaciones personales, domésticas o laborales, que el efecto de esta disolución no sea duradero. Sólo es cuestión de tiempo que surja otra disputa, pero esta vez ampliada con las cuestiones no resueltas anteriormente. En el momento en que una de las partes solicita la ayuda de la mediación, será porque la disputa ha alcanzado inevitablemente un punto muerto. Tristemente, se acude a la mediación como un “último recurso” o como si fuera “la menos mala de las alternativas posibles”. Se ve como si fuera el último paso antes de llegar a juicio, por lo que es un proceso de negociaciones a la sombra de la ley, viendo la ley como la peor alternativa. Una vez que la disputa ha alcanzado este momento, tiende a ser considerada por las partes como “anormal”, porque si no lo fuera, habría sido resuelta en un proceso anterior. Muchos de los mediadores saben que para las partes esa disputa es única, anormal y que probablemente no tenga solución. Cuando los mediadores utilizan la estrategia de “normalizar”, se centran en el proceso de conducir la atención de la partes hacia la realidad, que es dónde suelen estar sus problemas, donde muchas personas también han experimentado dificultades similares y, lo que es más importante, donde puede resolverse su conflicto. En esencia, la normalización, como muchas otras estrategias de mediación, empieza por debilitar la certeza y rigidez de las posiciones que tiene cada parte. Si no se consigue gradualmente este proceso de debilitamiento no se llegará a una resolución, porque no puede haber un avance o un progreso hacia un acuerdo. El proceso de debilitar las posiciones de las partes debe hacerse con una gran habilidad, a un ritmo cuidadoso, haciendo uso de la mayor sensibilidad, sutileza, y respeto hacia las partes en disputa. Aunque la estrategia busca debilitar posiciones demasiado rígidas, nunca debe hacerse en una forma que también debilite la autoestima de los individuos, ni que rechace los esfuerzos que han hecho hasta el momento para resolver la situación por otros procesos más cotidianos. Desde las primeras etapas del proceso hay que informar a las partes de que su problema es normal, y que lo corriente es evitar el que se provoquen resentimientos. Comprensiblemente, a veces se sentirán juzgados como si fueran ineptos por no haber conseguido llegar a un acuerdo. Una vez más el ritmo de la intervención es crucial. Cuando el mediador sienta que ha llegado a conseguir cierta confianza y respeto entre ambas partes, puede empezar a usar la normalización. También la puede usar cuando las partes sientan que el mediador les oye y les comprende, y empiezan a mostrar signos de una mayor capacidad para escuchar al otro aunque todavía haya un cierto sentimiento de desesperación o de haber llegado a un punto muerto.

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Idealmente, tras un resumen en profundidad del mediador sobre la situación de cada cliente y sus sentimientos, una declaración de normalización es una clave potencial para empezar a liberar el sentimiento de bloqueo. He aquí un ejemplo de normalización que se puede usar en diferentes contextos: Bien, de acuerdo con lo que me han ido diciendo, entiendo que es normal que los sentimientos hayan alcanzado estos límites. Parece que estos sentimientos han conducido al enfado, amenazas y molestias, una y otra vez, porque es lo que les suele suceder a las personas que han pasado por esta clase de situaciones. A veces, cuando las cosas se ponen realmente feas y todo lo que intentamos para solucionarlo parece que no tiene efecto, nos sentimos desesperados y creemos que el conflicto no tiene solución. Creo que es por eso por lo que ustedes han acabado acudiendo a mí, una persona ajena al problema, que puede proporcionarles una ayuda a corto plazo. Básicamente lo que estamos haciendo es ayudarles a analizar de nuevo sus problemas y ponerlos en contacto con su habilidad para resolver las cosas, con la asistencia temporal de personas imparciales como nosotros. De hecho, están pasando por un proceso que vemos a menudo, y creo que ahora mismo sienten que es imposible resolverlo. Aunque es difícil de imaginar, las personas con las que trabajamos en esto consiguen superarlo y volver a su propia habilidad de resolver juntos los problemas. Eso no significa que vaya a ser sencillo, no hay una solución mágica, pero será posible, porque ustedes están aquí y quieren trabajar juntos en llegar a una solución.

Obviamente los profesionales utilizarán las palabras particulares y frases que hagan sentir cómodos a sus clientes. Sería inapropiado utilizar palabras que constituyan un guion aprendido. Lo que se desprende de este ejemplo es una expresión de optimismo por parte del mediador, que en los primeros pasos del proceso puede ser reconfortante para las partes. Está expresado de una forma realista, no forzada, y ofrece una esperanza de que haya luz al final del túnel. Lo que también lo hace muy convincente es que invoca la imagen de que ha habido otros clientes antes que ellos, que, no solamente han pasado por situaciones similares, sino que además han conseguido asumir su responsabilidad para resolver juntos los problemas. Esta es una oportunidad muy útil para desmitificar el papel del mediador. Porque se aparta de las expectativas de que el mediador juzgará quién tiene o no razón, o advertirá qué tipo de acuerdo es apropiado. Lo que hace es fortalecer a las partes, que están probable y temporalmente sintiéndose impotentes, y apoya la realidad de que sólo ellos son los que pueden designar un resultado justo, en el que ambos ganen. Es importante resaltar el significado de la palabra imparcialidad. Cuando la usamos como criterio para aplicarlo a la resolución de un acuerdo, sólo puede ser así definido por las propias partes. Un árbitro o un juez puede imponer un acuerdo después de evaluar y sopesar todas las evidencias, y puede informar a las partes de que ese acuerdo es justo y equitativo. Desafortunadamente, como bien se sabe, las partes pueden abandonar el proceso pensando que el acuerdo ha sido del todo injusto. Hablando de la imparcialidad, Marian Roberts (2008: 215) dice: “Tanto el futuro como el pasado son relevantes para considerar la imparcialidad. La imparcialidad en relación al resultado se refiere a los principios subyacentes al acuerdo negociado –equidad, igualdad y necesidad– así como a la extensión que las partes quieran dar al acuerdo para que sea justo en lo sucesivo

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(que normalmente supondrá alguna redistribución de cargas y beneficios)”.

Estos comentarios reconocen la realidad de que un acuerdo conseguido con un mediador, a veces hace sentir a las partes que terminan el proceso con menos de lo que inicialmente querían. Han tenido que hacer algunas concesiones, han limitado sus objetivos e intereses más elevados que los típicos que se manejan en estrategias de ganar o perder. Estos objetivos pueden provenir de las negociaciones y reflejan los mejores intereses para todas las partes involucradas, no sólo de las personas que están directamente vinculadas a la mediación. Cuando hay un apretón de manos sellando el pacto, real o simbólico, las partes lo ven más imparcial que cuando lo decide una autoridad externa.

MUTUALIZACIÓN Haynes (1989: 35) describe esta estrategia con estas palabras: “Las declaraciones mutualizadoras son poderosas creadoras de incertidumbres. Cada miembro de la pareja tiene su propia versión del problema y, normalmente, la definición del problema requiere cambios en las versiones de las dos partes. El mediador mutualiza en todo lo posible las preocupaciones de las partes, sus necesidades, objetivos e intereses, para crear una incertidumbre acerca de las posiciones individuales y buscar que las partes vayan más allá de sus propios intereses”. Cuando el mediador usa esta estrategia está haciendo algo parecido a desafiar las creencias rígidas y asunciones que traen las partes a la mediación. La postura inicial de las partes en una disputa incluye ideas firmes de quién tiene razón o no, de quién es bueno o malo, culpable o inocente, y de qué se debe hacer para alcanzar un acuerdo. Lo último requiere inevitablemente que las otras partes cambien su conducta, hagan algo o dejen de hacerlo, y por ello eso significa que todos tienen que hacer concesiones, por ejemplo, abandonar cosas o pagar más. También crea un estado de “disonancia cognitiva”, es decir, un sentido de incertidumbre entre lo que la parte en disputa ha decidido que era la realidad, frente a los nuevos datos que le están indicando que tiene que revisar su visión de la realidad. La mutualización dirige la atención de las partes hacia lo que tienen en común. Hasta ese momento, habían tendido a tomar una posición en la que pensaban que lo que tenían en común se había perdido o incluso destruido por las acciones del otro. Un ejemplo de esta estrategia en un contexto de mediación familiar se refleja en el siguiente resumen del mediador: Por lo que he venido escuchando, parece que están ustedes muy distanciados debido a acontecimientos que ocurrieron en el pasado y que les llevó a decidir divorciarse. Cada uno ve la historia del proceso de una forma totalmente diferente. Y no es raro en estas situaciones, porque todos tendemos a crear nuestra propia percepción de lo que ha sucedido. No sólo eso, sino que también están muy lejanas sus opiniones de cuál

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debería ser la solución.

Lo mejor es que el mediador enfatice estas palabras mostrando sus manos lo más ampliamente apartadas una de otra. Y cuando las partes muevan la cabeza afirmativamente, tendrá que decir: “Sin embargo, he advertido muchas veces que se preocupan de la misma manera tanto por sus hijos como por encontrar una forma de solucionarlo pensando en ellos”. De nuevo, en este punto, moverá las manos acercándolas una a otra. En un ejemplo de una sesión, podría ser algo así: Escuchando a ambas partes, parece claro que hay diferentes opiniones acerca de quién debería ceder o qué deberían hacer para arreglar la situación. Sin embargo, lo que también estoy viendo muy claro es que todos ustedes están empeñados en encontrar una manera de arreglar esta situación y volver a una relación más productiva y constructiva.

Cuando mutualizamos, pretendemos identificar las preocupaciones y los objetivos que tienen en común nuestros clientes, demostrando precisamente eso, cuánto tienen en común, en lugar de señalar sus diferencias. La naturaleza del conflicto de intereses, junto a una inclinación a conseguir un acuerdo, exagera inevitablemente las diferencias, más que las similitudes o el terreno común. En todos los contextos de disputas, la utilización con habilidad de la normalización y la mutualización puede crear un estadio de “disonancia” saludable, o de trastorno, respecto a la certeza psicológica de tener toda la razón, a la que llegan las partes. Es un cambio que les conducirá a un estado mental diferente, que es esencial si no hay ninguna inclinación a negociar un acuerdo. De nuevo, una aplicación acertada por parte del mediador de sus habilidades o estrategias podrá debilitar la rigidez de las posiciones de las partes, cuidando al tiempo no debilitar su autoestima.

REENMARCACIÓN También denominada “reenmarcación positiva”, es probablemente una de las habilidades más difíciles de enseñar, y sin duda una de las más poderosas y efectivas. Lisa Parkinson (1997: 102) describe la reenmarcación con estas palabras: “Todos construimos nuestra propia realidad con una mezcla de percepciones, creencias, interpretaciones de experiencias pasadas, miedos y esperanzas de futuro. Hay parejas en proceso de separación que han construido historias o imágenes contradictorias de la misma situación o incidente. Cada uno ha construido una “estructura” a través de la que perciben e interpretan las opiniones y el comportamiento del otro. Ninguna “estructura” es más válida que otra, pero mientras que las parejas discutan sobre qué punto de vista de los dos es el correcto, no progresarán hacia una solución y un objetivo común”.

Para ilustrar el alcance de esta habilidad, contaré que hace unos diez años me regalaron una gran pintura de unos árboles en el bosque. Los colores eran una mezcla vibrante de abedules plateados, cielos nublados y tonos naranjas otoñales. Me gustó la 73

pintura, pero la moldura de madera, que era lisa y sencilla, suponía un contraste incongruente con la escena que encuadraba. Al finalizar el año cambié el marco a una madera de color gris que complementaba el gris de los árboles y del cielo. El resultado cambió sustancialmente la calidad de la pintura. Cuando mi mujer, que hasta el momento había tenido sentimientos encontrados con esa pintura, vio el resultado, se quedó impactada con la mejora, y por cómo había “transformado” la calidad del trabajo del artista. A veces es sencillo, una reenmarcación positiva toma una declaración de un cliente diciendo que algo no puede suceder o no se puede hacer, y la transforma en una declaración de cómo eso mismo sí que se puede hacer o sí que puede suceder. Por eso, cuando una madre afirma que un padre no puede tener contacto con su hijo fuera del hogar familiar, ya que nunca ha aprendido cómo proporcionarle cuidados físicos básicos, el mediador “reenmarca” esa situación diciendo: “Parece que sería bueno para todos que el padre aprendiera cómo cuidar a su bebé, aprendiendo a poner pañales, por ejemplo”. La madre puede responder con una afirmación envidiosa, diciendo rápidamente algo como: “Sí, pero él nunca se ha interesado en nada de eso desde que el bebé nació. Yo he tenido que ocuparme de todo: las tomas nocturnas, el cambio de pañales, los baños, etc. No sabe lo duro que es cuidar un bebé”. Como era de esperar, la madre no va a renunciar a su posición tras esta primera reenmarcación, y se ha movido a una posición en la que define los detalles que respaldan su objeción original. El mediador debe responder diciendo: Parece que usted ha estado soportando una carga muy pesada durante mucho tiempo, y si el padre aprende a realizar alguno de los cuidados básicos del bebé, no sólo tendrá una relación más satisfactoria con su hijo, sino que también le aliviará a usted en su trabajo. Sería útil si nos enumerara cuáles son estos cuidados básicos, y si tuviera en cuenta qué le pasaría al papá si aprende a hacerlo. ¿Cómo lo haría?, ¿cuánto tardaría en aprender? y ¿quién le ayudaría en este proceso?

Suele haber razones subyacentes en las objeciones de la madre para que el padre cuide del bebé, por ejemplo, su enfado cuando la dejó por otra mujer, lo que no tiene nada que ver con su falta de habilidad para el cuidado del niño. En este ejemplo, es normal que la madre insista en que el padre sólo tenga contacto con el bebé en el hogar materno, quizá con una intención consciente o inconsciente de atraer al padre de nuevo a vivir en su antiguo hogar. Sin embargo, a través de la reenmarcación, la situación ha cambiado a una en la que el problema puede desglosarse en datos más específicos: qué acciones se necesitan para cuidar de un bebé. Esto específicamente conduce a una cuantificación de qué tiempo será necesario, y a una exploración de las opciones de quién puede ayudar al padre a aprender lo necesario para cuidar al niño. No suele suceder que la madre abandone fácilmente su postura, pero con un respeto adecuado por parte del mediador, y una actitud calmada y tendente a resolver el problema, se conseguirá progresar significativamente. En este punto, el profesional puede continuar diciendo: 74

Con toda la responsabilidad que usted ha asumido con el cuidado de su bebé, debe ser ahora muy duro compartirlo y confiar en el padre, especialmente si todavía está molesta con el hecho de que él la abandonara.

En el caso de disputas vecinales, el mediador puede utilizar estos argumentos: Parece que usted ha venido soportando una gran responsabilidad intentando mantener la paz entre sus hijos y los vecinos. También me doy cuenta de que siente que esto no le está conduciendo a nada. Quizás sería un buen momento para que todas las partes implicadas se sentaran y, junto con la ayuda de un mediador, analizaran qué se puede hacer para resolver el problema.

En cualquier punto de este proceso delicado de reenmarcación del “definitivamente no” hacia el “quizás sí”, podríamos también intentar lo que denomino la “pregunta SÍ”. Esta es una estrategia simple pero al tiempo muy poderosa, que se denomina así porque es imposible responder a la pregunta con algo diferente a una afirmación. Cuando una madre dice que el padre no puede quedarse a solas con su hijo porque no sabe cómo administrarle su medicación, el mediador dice simplemente: “¿le gustaría que al bebé le dieran correctamente la medicación tanto su padre como su madre?”. La respuesta puede ser una de estas: “Sí, pero él nunca lo ha hecho. No sabe cómo hacerlo. Es complicado y tiene que ponerle una inyección”. No obstante, teniendo el “sí”, que es lo más importante, el mediador puede ahora avanzar hacia un diálogo para resolver el problema. Por ejemplo, ¿cómo puede el padre aprender a administrar el tratamiento y quién puede ayudarle a hacerlo? En otras palabras, la relación entre dos progenitores puede ser todavía demasiado tóxica como para ser capaces de explicarse estos detalles, pero debemos asumir que, si a la madre le enseñó a hacerlo un doctor o una enfermera, el padre también puede aprender. Para los vecinos en disputa, una pregunta apropiada sería: ¿Le gustaría que sus vecinos fueran más receptivos y colaboradores para encontrar una solución a largo plazo?

Para disputas laborales (por ejemplo, cuando un encargado abre un expediente de sanción disciplinaria a un subordinado por no desempeñar bien sus funciones, y el subordinado le responde interponiendo una queja por falta de formación y de supervisión): “¿Les gustaría finalizar estos procedimientos de queja y de sanción si llegaran a un acuerdo?” Se puede ver que el uso de las “preguntas SÍ” a menudo inician el proceso de desbloquear una situación creando un movimiento hacia una conversación de resolución del problema. Eso no significa que ya se haya vencido toda resistencia. Una vez que se ha sonsacado el “sí”, todavía quedan negociaciones delicadas en las que participar. Además suele suceder que la persona que se vió “obligada” a dar un sí, no tendrá una buena opinión del mediador, por haber debilitado potencialmente su posición. Los profesionales experimentados serán conscientes en este punto de que se está poniendo en tela de juicio su imparcialidad, y tendrán que demostrar un respeto y una 75

estima genuinos hacia la parte más reticente. Como bien se ha dicho al utilizar las palabras “respeto y estima genuinos”, se requiere una gran sensibilidad y habilidad, y sobre todo, los mediadores deben parecer y sonar auténticos, nada críticos ni condescendientes, ciñéndose a la realidad. En este momento son cruciales las palabras que se elijan, el tono de voz y el lenguaje del cuerpo. Las respuestas del mediador, además, necesitarán tener en cuenta las reacciones verbales y no verbales de la parte más reacia, según la posición adoptada inicialmente en ese asunto. Por ejemplo: De lo que se ha venido diciendo, parece claro que usted ha aprendido mucho sobre la medicación y la dieta necesaria para su bebé, es un tema muy complicado, y ha tenido que sobrellevar esa carga usted sola durante bastante tiempo. Por la manera en que describe ese camino, mi impresión es que a veces ha debido de ser muy difícil. Por lo que creo que, primero, no será fácil renunciar parcialmente a esa responsabilidad, y segundo, que necesitará una confirmación reiterada de que el padre puede hacerlo tan bien como usted. Creo que si el padre demuestra que puede hacerlo, entonces el bebé se beneficiará de dos padres que le quieren, que pueden cuidarle y proporcionarle el tratamiento que necesita tan bien como lo puedan hacer los profesionales médicos.

Dependiendo de las respuestas anticipadas afirmativas verbales y no verbales, puede que sea el momento de preguntarle al padre si entiende cómo se está sintiendo ahora la madre. Esta delicada invitación al padre para empatizar, teniendo de fondo una situación de gran conflicto, y hecha en el momento correcto, puede dar lugar a un punto de inflexión en las negociaciones. Una respuesta genuinamente empática, seguida por una reflexión de si el padre puede confirmar, no sólo que tiene en cuenta los sentimientos de su mujer, sino también su deseo genuino de aprender a compartir el cuidado médico de su hijo, inevitablemente tendrá el efecto de desplazar la conversación desde el conflicto matrimonial hacia una crianza combinada positiva. Es obvio que, una vez que las partes empiezan a comunicarse empáticamente, las negociaciones toman un giro positivo. Hay una minoría de casos en que las partes muestra una historia de relaciones caracterizadas por una empatía casi nula, en estos casos estas intervenciones no tendrán mucho impacto y, tristemente, la mediación no tendrá éxito, a no ser que el centro de las negociaciones se pueda desplazar hacia uno de los centros de “interés propio” esgrimido por cada parte. La mediadora Nancy Ferrell (1999), de gran experiencia en conflictos raciales, se cuestiona si la mediación puede llegar a funcionar si no existe un cierto grado de empatía entre las partes. Esta mediadora, antes de plantear las preguntas, busca pistas de lo que pueden responder una parte a otra con un cierto grado de empatía. Hablando en una entrevista de un conflicto entre partes que tenían una relación crónica, afirmó: “Una de mis decisiones sobre si ellos estaban preparados o no para sentarse a la mesa de reuniones fue ver si podía detectar algún destello de empatía entre las partes […] Si no obtengo alguna seguridad o sensibilidad de la postura de la otra parte, soy reacia a acudir a la mesa: si no puedes crear empatía, no puedes tener una relación. Sin eso, la mediación no va a funcionar”.

La reenmarcación positiva es lo que debe considerarse como el equivalente de un cambio entre ver la botella medio llena o medio vacía, o de que prefieras quejarte de que 76

hay poca luz a encender una vela. El ejemplo más extraordinario y profundo que he oído sobre una reenmarcación positiva fue en una entrevista que hacían en una emisora local de televisión a un joven. La entrevista estaba ocasionada por una tragedia, en la que, el día anterior, su hermana adolescente y un amigo habían sido arrollados por un tren cuando cruzaban por los raíles. El amigo había muerto al instante y la hermana del chico joven había perdido el brazo izquierdo y ambas piernas en el accidente. Después de comentar que estaba toda la familia en estado de shock, añadió: “Imagino que deberíamos estar agradecidos porque al menos conservó su brazo derecho”. Al oír esas palabras me quedé conmocionado. ¿Cómo podía pensar tan lógica y pragmáticamente en esos momentos? Ciertamente parecía estar muy apenado y lloroso, y luchaba para encontrar las palabras necesarias para expresar lo que él y su familia estaban sintiendo. Incluso los profesionales más habilidosos y con mucha experiencia tienen que esforzarse para formular una reenmarcación efectiva. Con los ejercicios de formación, tendemos simplemente a resumir, parafrasear o, lo que es peor, a presentar la reenmarcación como una propuesta: “Quizá quieran reflexionar ahora acerca del futuro y pensar en nuevas maneras de encargarse de esta situación”. Para practicar la técnica, un ejercicio muy divertido es tomar unos cuantos refranes conocidos y reenmarcarlos. Los refranes tienden a ser predominantemente negativos, y es normal oír que los usan negativamente para denigrar a otra persona. Podemos tomar un par de ejemplos y ver, no sólo cómo pueden reenmarcarse directamente, sino también cómo se aplica la técnica en la mediación. Por ejemplo, un director de área que quiere deshacerse de un empleado que no está trabajando adecuadamente. El mediador podría preguntarle qué le parece la idea de darle un curso de capacitación o formación. La respuesta podría ser: “sería una pérdida de tiempo y dinero, porque, como todo el mundo sabe, caballo viejo no aprende trote nuevo”. Una respuesta apropiada por parte del mediador sería: “Si usted estuviera barajando la opción de impartirle un curso de formación, ¿necesitará estar seguro de que este empleado está capacitado para desarrollar nuevas habilidades?”. El director puede responder nuevamente con más comentarios negativos acerca de la capacidad de su empleado. De nuevo, la respuesta del mediador podría ser investigar acerca de qué formación se ha dado hasta la fecha; de cómo el comportamiento estándar se refiere a la descripción de su puesto; de si hay algún sistema de supervisión y aprobación; y si el director conocía oportunidades de reciclaje profesional apropiadas a las habilidades requeridas. En un contexto diferente, enfrentado a una propuesta de plan de desarrollo, un 77

residente local dijo: “Hemos oído hablar de ello antes, y todos sabemos que no se le pueden pedir peras al olmo”. Una posible respuesta sería: “Si usted está considerando apoyar el proyecto, ¿cree que necesitará que le confirmen que el proyecto recibirá los recursos financieros adecuados?”. Si el objetor continuara indeciso, sería apropiado seguir con preguntas abiertas de cuánto es consciente esa persona del alcance y las limitaciones del plan en conjunto, los recursos estimados y si las hubiera, qué fondos de previsión se tienen en cuenta para cubrir los gastos excesivos. Tomando el ejemplo de una disputa comunitaria, un vecino, anciano ya enfadado y quizá cínico, enfrentado con una joven familia ruidosa, puede decir: “Bien, sabemos que aunque la mona se vista de seda, mona se queda”. Se les podría responder: Parece que sería beneficioso para todos los implicados en este conflicto que la familia tenga la oportunidad de demostrar lo que han dicho aquí hoy, una vez que hayan acordado los detalles en particular de los niveles de ruidos, horarios, etc.

Una ventaja añadida en esta situación sería invitar a los vecinos a analizar juntos las responsabilidades de los propietarios del inmueble para insonorizar las paredes, uniendo sus energías para conseguir juntos una subvención. Una reenmarcación efectiva evita el bloqueo mediante una argumentación en contra. Por ejemplo, un padre en un conflicto por las visitas a su hijo puede decir que no aprobará nunca que su hijo esté con su madre y su nueva pareja. Una respuesta normal al padre que usan los mediadores especializados en estos temas, es que la pregunta no es determinar si el niño tiene derecho a estar con su madre, sino cuándo y por que períodos. Aunque este tipo de respuestas pueden inducir al menos a una docilidad temporal, las partes también pueden ofrecer resistencia, posiblemente aludiendo de manera específica al comportamiento de la nueva pareja del cónyuge, y probablemente saboteando las órdenes impuestas. Una respuesta menos beligerante podría ser: Parece que, al igual que todos los padres, ustedes se preocupan de sus hijos cuando no están con ellos. ¿Me pueden ayudar a entender cuáles son esas preocupaciones y, en particular, qué piensan que les podría suceder si están con su madre y su nueva pareja?

En tales circunstancias, la respuesta del padre puede ser que no conoce en absoluto a la nueva pareja, que es mucho más joven que los padres y no tiene experiencia alguna acerca de cuidar a los niños. Bajo ninguna circunstancia se le debe permitir bañar a los niños o castigarles cuando se portan mal. Asumiendo que hemos establecido con el padre que los niños pueden ver a su madre frecuentemente, podríamos reenmarcalo con algo como: Creo que en el futuro les gustaría que sus hijos pasaran el máximo posible de tiempo de calidad con ambos progenitores, y con los nuevos compañeros que eventualmente puedan tener. Si es así, los nuevos compañeros necesitarían ayuda para que se les aclarara cuál iba a ser su papel y las limitaciones que pudieran tener. Si se

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hiciera de esa manera, todas las personas implicadas, especialmente los niños, estarían más cómodas con los acuerdos tomados. Los nuevos compañeros tienen un trabajo muy difícil por delante, por lo que necesitarán mucha ayuda. Una posibilidad que ustedes podrían considerar es que el nuevo compañero comparta una de nuestras sesiones de mediación con nosotros, para que todos puedan tener claros los límites del acuerdo que se tome.

En general, las objeciones que pone el padre a esta situación son una mezcla compleja, que incluye desde una preocupación real por la seguridad y bienestar de su hijo, así como el cuestionamiento de la capacidad del otro cónyuge para protegerlo de los daños. Antes de la ruptura de los cónyuges, probablemente el padre estaba completamente satisfecho de la forma en que la madre cuidaba a su hijo. Por lo que parece que ahora sus objeciones tienen que ver, sobre todo, con los sentimientos que experimenta al ver a su ex-mujer conviviendo con otro hombre. En la mediación una esposa enfadada suele presentar sus preocupaciones en un orden inverso de prioridad: sentimientos de enfado, pérdida, sufrimiento y rechazo del cónyuge son presentados como elementos de preocupación por el bienestar de su hijo. La reenmarcación del mediador provoca unos cuantos efectos: reconoce y valida las preocupaciones del padre, sin entrar a juzgar si tienen una base real. Normaliza las preocupaciones de los cónyuges separados por sus hijos, y al mismo tiempo dirige la atención a los problemas que los padrastros puedan afrontar por no tener claros los límites de su papel. También propone una vía de avance mediante sesiones conjuntas, en las que todas las partes involucradas puedan expresar sus preocupaciones y aclarar sus roles, límites y responsabilidades. Sean cuales sean los sentimientos del padre acerca del nuevo hombre en la vida de su ex-mujer, hay un sentido lógico a esta propuesta. Antes de que se realice este tipo de reunión conjunta, todas las partes necesitan estar de acuerdo en reunirse. El mediador entonces les explicará, de forma separada y con mucho cuidado, cómo, cuándo y dónde tendrá lugar la reunión, para garantizarles la máxima seguridad y un resultado óptimo. Dadas estas condiciones, el resultado suele ser constructivo, en la mayoría de las instancias. Sin embargo hay casos en los que los padres declinan esta posibilidad, que suele ser cuando ha habido más resistencia por parte del cónyuge, aduciendo su enfado y su sufrimiento por la nueva pareja de su excónyuge. Sin embargo, estarán deseando continuar con la negociación, pero en sesiones a las que sólo acudan los padres biológicos. Resumiendo, vemos que la reenmarcación positiva es un arma muy útil para el mediador. Y como tal, debe usarse con mucha cautela y gran destreza. Si se usa sin prestarle demasiada atención, la reenmarcación puede provocar resistencia en un cliente, o, lo que es peor, que termine el proceso de mediación bruscamente.

CÓMO CONCATENAR DIFERENTES HABILIDADES 79

El uso selectivo y cuidadoso de las habilidades y estrategias correctas en el momento oportuno tendrá un efecto muy beneficioso en las personas implicadas en un conflicto. Cada una de las habilidades recogidas en este libro, aplicadas estrategica y apropiadamente pueden ayudar a reducir el conflicto, incrementar la confianza y hacer avanzar a las partes desde su posición inicial rígida hacia una posición en la que se quiera llegar a un acuerdo en el que todos ganen. Conectadas entre sí, pueden tener incluso un impacto mayor. En otras palabras, con la aplicación cuidadosa de, no sólo una sino varias intervenciones estratégicas, el resultado final obtenido puede ser mayor que la suma de los pretendidos por las partes. La concatenación, entre otras cosas, significa vincular elementos, como los eslabones de una cadena, para darles fuerza añadida. Por ejemplo, los mediadores pueden decidir proporcionar a las partes un resumen detallado en profundidad, para demostrarles que conocen bien los hechos y sus sentimientos. Cuando escogen realizar esto, puede que sientan al mismo tiempo que sería apropiado animarles a que progresen a otra etapa del proceso. Así, su intervención puede conectarse con otras habilidades. A modo de ilustración, habiendo realizado un resumen detallado en profundidad y habiendo recibido afirmaciones verbales y no verbales de su exactitud, el profesional puede decir algo parecido a lo siguiente: Parece que hemos aclarado bastante los hechos y los sentimientos, y creo que ahora tengo una visión muy clara y precisa de todo lo que ha sucedido entre ustedes. También debo mencionar que no es sorprendente que sus sentimientos hayan llegado a estos extremos y estén tan enfadados y frustrados. Creo que cualquier persona que afrontara una situación parecida tendría esas mismas reacciones. Parece que también está claro que tienen opiniones muy diferentes de la historia y de lo que se necesita para arreglar sus problemas. Lo que he notado es que siguen estando unidos, primero en su necesidad de resolver el conflicto y, segundo, en establecer como prioritarios el cuidado y las necesidades emocionales de sus hijos. Con esta base en común, me pregunto si sería un buen momento para analizar qué opciones creen que tienen, y cómo les gustaría mejorar la situación.

Se puede ver aquí que, conectando el resumen con la normalización y la mutualización, el mediador consigue invitar a las partes a avanzar hacia la siguiente etapa de desarrollo de las opciones. Obviamente, las palabras elegidas deben ser las apropiadas para las partes involucradas, y las relativas a sus circunstancias particulares. También se debe moderar el ritmo con cuidado para permitir la comprensión de todos los oyentes, y como siempre, son esenciales la sensibilidad, la experiencia y la coordinación del tiempo. El uso de la estrategia correcta en el momento incorrecto supone un mal camino. Sin embargo, mi experiencia es que, si la elección del momento es errónea, el resultado peor tiende a ser que la estrategia simplemente no consigue el resultado previsto: un acuerdo para avanzar hacia la siguiente etapa. Además, el concepto de progresar a lo largo de un proceso no es algo que necesariamente los clientes tengan que entender, por lo que puede que no lo inicien ellos, de ahí el valor de que el profesional señale la posible transición. 80

En resumen, que el uso apropiado que hagamos de algunas o todas las habilidades intentando concatenarlas, será lo que tendrá el mayor impacto posible.

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7/ MANEJAR LAS EMOCIONES ASOCIADAS A LOS CONFLICTOS

EL CONFLICTO ES INEVITABLE Los conflictos son la experiencia diaria de muchos de nosotros. Es una experiencia tan diaria que a menudo no la etiquetamos como tal, y la manejamos con mucha eficacia. Hay muchas y variadas definiciones de conflicto. Borisoff y Victor (1989: 1-2) citaron muchas, pero hay tres en particular que pueden ser útiles en nuestro contexto de resolución de disputas. Nos referimos a las de Coser, Thomas y Hocker y Wilmot. Coser (1986: 8) introdujo la perspectiva del conflicto en la sociología americana definiéndolo como “la lucha por los valores y las reclamaciones por el poder y recursos, en las que los objetivos del oponente son neutralizar, perjudicar o eliminar a sus rivales”. Thomas (1976) proporciona una definición procesual de conflicto: “proceso que se origina cuando un individuo percibe que la otra parte ha frustrado, o está a punto de frustrar, algunas de sus metas u objetivos”. Finalmente, Hocker y Wilmot (1985: 51) ofrecen una perspectiva comunicativa al decir que “el conflicto es una lucha expresa entre al menos dos partes interdependientes que perciben que sus objetivos son incompatibles, que tienen una recompensa escasa y en las que la otra parte interfiere en que consigan sus objetivos”. Estas definiciones son funcionales y útiles para entender la esencia de muchas de las disputas que llegan a una mediación. Considerando la posición central que tiene el conflicto en la mediación, se ha publicado muy poco acerca de ellos, tanto en los términos de cómo evaluar su nivel y manejar sus consecuencias, así como sobre los efectos fisiológicos en las personas involucradas. El conflicto continúa fascinando a los mediadores a lo largo de todos los posibles contextos de resolución de conflictos, desde el nivel más elemental hasta el más experimentado. En este capítulo, consideraremos algunas ideas generales acerca del conflicto: el cómo y por qué se llevan a la mediación, y quién es responsable de su manejo; y finalmente propondremos algunas opciones para su manejo efectivo.

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DOS IDEAS CLAVE: LA EXPERIENCIA PERSONAL Y LA ENERGÍA QUE GENERA EL CONFLICTO La primera idea clave es que todos tenemos experiencias personales diferentes en relación a los conflictos. Dependiendo de nuestras experiencias más infantiles, consideraremos el conflicto como algo potencialmente excitante, creativo, positivo y lleno de energía, o por el contrario, también lo podemos ver como algo en esencia negativo, que nos preocupa o asusta, o que es potencialmente dañino. La mayor parte de nosotros estamos en algún punto entre estos extremos, y podemos decir que nuestra postura dependerá en gran medida de las circunstancias en que hayamos estado inmersos. El lugar en el que nos encontremos personalmente no predice nuestra eficacia como mediadores, pero necesitamos ser conscientes de cómo nos afecta el conflicto, así como de los efectos que tenga el proceso de negociación en la resolución de la disputa. Como Haynes (1898: 3) señala: “El conflicto asusta a la mayoría de las personas. La mayor parte de los profesionales teme el conflicto, intenta contenerlo, o cree que es incorrecto y lo evita. Pero la cuestión no es si existe el conflicto, sino cómo hacerlo constructivo”.

Como formador, uso a menudo un ejercicio para iniciar el proceso de mediación, en el que los participantes que se inclinan a ver la vertiente positiva y excitante del proceso se sitúan en un extremo de una línea imaginaria, y los que lo ven como negativo y alarmante, se colocan en el otro extremo. Los participantes deben formar una sola línea, sin hablar. Es interesante que los participantes de ambos extremos de la línea tiendan a definir los beneficios de su posición en el conflicto en términos de salud. El “activista” del conflicto habla de escapar del sistema, sin reprimir las emociones y así sanear el ambiente, y el “pacifista” del conflicto habla de no agitarse, excitarse o enfurecerse salvo que sea estrictamente necesario. En este ejercicio, la mayoría de los participantes tienden a agruparse en el extremo más negativo de la escala. La segunda idea clave es que el conflicto genera una energía que mueve algo de un sitio a otro o de un estado a otro. A menudo los conflictos surgen de la insatisfacción, por ejemplo, con una situación particular interpersonal, con la forma de trabajar en un equipo u organización, la cualidad de un producto o servicio, o entre vecinos, quizá por exceso de ruido o de lugar para aparcar o jugar. Sin lo que podríamos llamar “conflicto de insatisfacción” habría muy pocos estímulos para la creatividad humana, para desarrollar o mejorar sistemas, productos, tecnología o incluso relaciones. Un punto de referencia importante en mi propio desarrollo como mediador fue cuando me involucré acogiendo mi experiencia personal para ser capaz de ver los conflictos como algo potencialmente positivo y creativo. Sorprendentemente, antes de 83

esta formación nada me había ayudado a tener esta actitud sobre el conflicto; ni siquiera en mi formación como animador juvenil o trabajador social; y ahora pienso incluso, si estas profesiones no son esencialmente sobre manejo de los conflictos, ¿sobre qué son entonces? Los conflictos pueden generar la energía requerida para impulsar la transición “psicosocial” asociada con el fin de una relación personal cercana, por ejemplo, la separación y el divorcio. El término “transición psicosocial” se refiere al impacto que la separación y el divorcio pueden tener en las personas, tanto en el aspecto psicológico como en el sociológico. Inevitablemente tendrá resonancias de otras transiciones de vida más temprana, como la separación de los padres al empezar el colegio o cambiar de escuela, y al empezar a trabajar. Sin la energía del conflicto, sería más difícil conseguir estas transiciones de una forma constructiva y efectiva. Con algunas parejas, el deseo de evitar cualquier acritud puede alargar la negociación antes de llegar a un acuerdo. Si están haciendo todo lo posible para ser civilizados y no enfrentarse, no conseguirán generar el calor suficiente como para separarse. Conocí a una pareja que repetía insistentemente “paz, calma y amor sobre todo”, a pesar de su convencimiento de que su matrimonio había llegado a su fin. Como consecuencia, sus esfuerzos para organizar los detalles de su acuerdo se extendieron durante más de 18 meses y unas cuantas docenas de sesiones. Lo que causó una corriente sísmica de energía en este caso fue que uno de ellos conoció a una nueva persona y se fue a vivir con ella. La confusión que causó el involucrar a una tercera persona en la vida de los niños fue todo lo que necesitábamos para generar la suficiente energía conflictiva como para confirmar definitivamente la muerte del matrimonio y la necesidad real de un cambio. Es interesante notar el cambio en el lenguaje desde los primeros tiempos de práctica mediadora, cuando la responsabilidad del mediador se describía como “controlar el conflicto”, al momento en que cambió al término más apropiado de “manejar el conflicto”. Este último término reconoce con claridad el beneficio que puede haber en no suprimir la energía conflictiva. Reconoce que es tarea del mediador evaluar el nivel “energético” del conflicto, y ayudar a orientar esta energía.

MANEJAR, NO CONTROLAR Los mediadores son responsables de dirigir el proceso de forma que se creen las condiciones que permitan a los individuos aceptar y manejar la responsabilidad asociada a su propia conducta. Demasiado control puede conducir a las partes a entregar al mediador la responsabilidad por su conducta. Igualmente, muy poco control puede crear 84

una sensación de que todo vale, e incrementar la frustración hasta un nivel peligroso. Una pareja, a la que precedía su reputación conflictiva, me llevó a controlar en exceso, debido a los muchos y frecuentes intercambios irascibles y furiosos entre ellos. Era posible que aguantaran una sesión de 45 minutos, pero entonces ambos montaban en cólera por la frustración y se iban. Mi preocupación por controlar el conflicto se tradujo en que ninguno de los dos sintió que el otro le oyera o le entendiera. Además, el que yo hubiera asumido la responsabilidad en controlar su conflicto, fue lo que les permitió seguir encolerizándose. Sin duda, una preocupación dominante en los mediadores es que las intensas emociones que las partes llevan a una sesión se descontrolen en algún momento. En el mejor de los casos, una parte podría abandonar el proceso, y en el peor, podría ocasionar violencia entre las partes. Afortunadamente la violencia en las sesiones de mediación es muy rara. La evidencia anecdótica sugiere que cuando sucede, es siempre de un cliente a otro. Los únicos dos casos que conozco de violencia hacia el mediador fueron porque el profesional se interpuso en el trayecto de un puñetazo que una parte daba al otro, y en el otro caso, un bolso de mano lanzado con la suficiente fuerza como para causar heridas superficiales. En resumen, el conflicto que no se maneja con eficacia puede conducir a frustración, enfado, agresiones o a retiradas. Si el mediador no maneja el conflicto, entonces el conflicto puede que maneje tanto al mediador como al proceso.

LA FISIOLOGÍA DEL CONFLICTO Y DEL ENFADO Ante una amenaza potencial a nuestra seguridad y bienestar, nuestro organismo crea un estado fisiológico de “agitación” , que activa lo que se conoce como “cerebro primitivo”, localizado en la médula espinal. Por ejemplo, si tocamos una superficie caliente, nuestro sistema nervioso sólo necesita mandar el mensaje tan rápido como pueda para que la médula espinal devuelva otro mensaje que estimule la acción muscular necesaria para retirar la mano. Esta acción, conocida como reacción “autónoma”, significa básicamente que las cosas empiezan sucediendo rápido, sin la intervención directa del cerebro, y se desencadena la producción de adrenalina o noradrenalina. En términos profanos, lo que está sucediendo es una preparación fisiológica para generar la energía requerida para las opciones de “lucha/huida”. Quedarse y luchar es una respuesta a la producción de adrenalina, mientras que la energía para huir es avivada por la producción de noradrenalina. No se sabe a ciencia cierta por qué una persona produce más de lo que llamamos “combustible para la lucha” que “combustible para la huida”. Parece que las diferencias genéticas y de género, junto con los condicionamientos 85

sociales y la experiencia juegan una papel importante en determinar las reacciones y respuestas de cada individuo. Afortunadamente, una vez que esto sucede, entra en acción el “cerebro más elevado”, lo que hace posible una decisión más racional o consciente sobre huir o luchar. Este proceso reflexivo más maduro es similar al escaneo de “búsqueda de palabras” del disco duro de un ordenador. A menudo crea un conocimiento, basado en experiencias previas, de las posibles consecuencias negativas de una reacción agresiva, que se traduce en recuperar el control y volver a la racionalidad. Por ejemplo, en la práctica de la mediación, una manera de conseguir la templanza emocional y controlar el flujo hormonal es pedir un receso y sacar al cliente de la habitación, asistido por un mediador comprensivo y tranquilo. Sin embargo, para algunos individuos la intervención del cerebro más alto puede disparar la producción de otras hormonas, que pueden dar lugar a una forma de comportamiento agresivo de autoafirmación. Por desgracia este estado tan fuerte de autoafirmación química emocional provoca una reducción de nuestra capacidad de pensamiento racional. Cuando se alcanza este nivel, el cerebro continúa produciendo “opiáceos cerebrales” designados para mantener los niveles necesarios de energía de “luchar”, así como resistencia a la fatiga y al dolor. Aunque se sabe que esto último es necesario para las tropas en las batallas, no es muy deseable en los procesos de mediación. En el caso de que se alcancen estos niveles peligrosos de impulsos emocionales, se puede tardar más de una hora en calmar a esa persona hasta un nivel óptimo en el que pueda pensar y comportarse racionalmente.

ELEMENTOS IMPORTANTES PARA LA PRÁCTICA SEGURA DE LA MEDIACIÓN Afortunadamente muchos de los clientes acuden a la mediación por propia voluntad, sólo para contar la historia de qué mal se está comportando la otra parte. Además, la mayoría de las personas en una disputa quieren llegar a un acuerdo sobre el conflicto. En otras palabras, las negociaciones sobre la resolución de una disputa no tratan normalmente acerca de si se llega a una resolución, sino sobre concretar cuándo, cómo, y en qué términos se logrará la resolución. La mayor parte de las personas, en su aproximación a un servicio que no han usado nunca antes, intuitivamente prestan atención a cómo comportarse como un consumidor eficaz de ese servicio. Probablemente se fijan en sí mismos y quieren que el mediador les vea como razonables, racionales y buenos padres/ vecinos/trabajadores/profesionales. Esto es como ayudarles a moderar una conducta que en otro contexto sería inmanejable. La mera presencia de una tercera parte imparcial suele ser suficiente para mejorar la conducta de las partes; por ejemplo, a menudo los clientes comentan que antes del 86

proceso habían sido incapaces de hablarse en semanas, meses o, incluso, años. Hay un número de pasos que se pueden tener en cuenta, para reducir el riesgo de que se den conflictos negativos y destructivos. Incluye enviar información clara y en un lenguaje apropiado a las partes que explique con detalle los valores de la mediación, los principios y las conductas constructivas que se asocian con unas negociaciones efectivas. Es importante asegurarse de que la política y directrices que confirman una práctica segura en el lugar de trabajo estén bien establecidas en todas y cada una de las organizaciones del proveedor de mediación. Los organizadores también necesitan que se les dé una explicación constructiva y realista sobre la mediación. Por ejemplo, en el caso comentado anteriormente, donde el mediador interceptó un puñetazo lanzado por una parte a otra, después se descubrió que al menos había tres organismos oficiales involucrados en el proceso y eran todos muy conscientes de la larga historia conflictiva de violencia familiar. Sorprendentemente ninguno de ellos había mencionado este hecho al Servicio de Mediación. El protagonista había interrumpido repetidamente al mediador en los primeros minutos de su introducción con intervenciones inapropiadas. A posteriori, era bastante claro que había un alto riesgo de que esta persona perdiera el control. La sesión se podría haber parado en ese nivel y haber separado a las partes. A continuación vamos a señalar tres ejemplos que ayudan en la práctica de la mediación. Los dos primeros se refieren a las condiciones físicas del entorno, y el último, a las normas de funcionamiento.

Área de Recepción Las mejores Áreas de Recepción son aquellas que presentan una atmósfera cálida de bienvenida con una temperatura suave, variedad de revistas dirigidas a ambos sexos, refrescos y acceso a los aseos. A menudo hay limitaciones prácticas y presupuestarias, pero no necesariamente cualquier mejora en la calidad supone también una mayor inversión. En aras de una práctica segura, debería haber salas de espera para cada una de las partes, sobre todo cuando a priori sabemos que puede haber un conflicto entre ellos. Algunos profesionales están acostumbrados a citar a las partes a distintas horas. La prueba de fuego es que los mediadores se sienten en su propia área de recepción, imaginando las circunstancias desafortunadas que le han traído hasta ese lugar, y se pregunten entonces si el sitio es cómodo para alguien que está ahí esperando.

Mobiliario de la sala de mediación En la sala de mediación, las sillas deben ser del mismo tamaño, forma y talla, y tener suficiente espacio para sentarse en ellas. Donde hay conflictos elevados, necesitaremos 87

incrementar las distancias normales, sociales y culturales. El estilo y tamaño correcto de una silla es el que consiga un equilibrio entre comodidad y utilidad, como un sillón de oficina. La silla de sala de estar es menos cómoda para una sesión larga, mientras que un asiento a poca altura del suelo será demasiado informal y costará levantarse de él. Las sillas idealmente tienen que colocarse en ángulo para centrar la atención del cliente en el mediador. Esta posición evita el riesgo de situar a ambas partes de frente, dándoles la oportunidad de girarse uno hacia otro cuando se haya sosegado el conflicto inicial. Las opiniones difieren en cuanto al uso de mesas, algunos mediadores prefieren una mesa de oficina suficiente para la gran cantidad de papel que se maneja. Otros mediadores prefieren una mesa redonda, a la altura de las rodillas, dando así la ventaja de espacio para los papeles, y sin tener el efecto de barrera defensiva de las mesas altas.

Establecer las reglas básicas Si recordamos a las partes los principios y las reglas por las que se va a regir el proceso en un tono tranquilo, sencillo, seguro y sin prisa, estableceremos una pauta de cómo se va a desarrollar la sesión. Esta regla ayuda al mediador a presentarse como guía del proceso, y también ayuda a establecer que cada vez sólo hablará una persona y los demás la escucharán con atención y sin interrupciones. El uso máximo de estas habilidades de comunicación verbal y no verbal, que hemos desarrollado en capítulos anteriores, como: atender, escuchar activamente, aclarar, resumir, parafrasear, entender y reconocer, es crucial en esta etapa.

ESTILOS DE AFRONTAMIENTO DEL CONFLICTO Lo ideal es que esta tarea se haga con carácter previo a la mediación, y la idea es obtener una valiosa información de los clientes atendiendo a su estilo de afrontamiento del conflicto. Los clientes suelen estar muy seguros de qué les molesta y qué les enfada, y de sus reacciones en estos casos. En este sentido, se les puede denominar “expertos” en sus patrones de enfado y tolerancia a la frustración. Se puede usar una serie de preguntas circulares que tengan un final abierto, para entender qué le ayudaría a cada una de las partes a mantener el conflicto en un nivel constructivo. Por ejemplo, podríamos preguntar: ¿Qué suele sentir cuando discute o está en desacuerdo con otra persona? ¿Puede darme un ejemplo de cómo se sentiría/reaccionaría/respondería? 88

Creo que muchos de nosotros reaccionamos enfadándonos y quizá nos sentiríamos como si nos hubieran golpeado, mientras que otros pueden responder retirándose o con humor. Tal y como se conoce a sí mismo, ¿cómo cree que reaccionaría? Si en el proceso se llega a un momento de enfado o discusión, ¿cómo cree usted que respondería, y cómo cree que yo captaría lo que le estaba pasando? También se pueden usar las preguntas circulares para conocer el estilo de enfrentamiento al conflicto de la otra parte, por ejemplo: ¿Qué clase de cosas puede decir ella que usted dirá o hará en las sesiones, que le harán ponerse nerviosa? Lo normal es que el contenido de esta reunión inicial abarque una serie de elementos importantes, como dar información acerca de la mediación; obtener información de lo que ha pasado; escuchar la historia; asegurar la práctica segura, y detectar cualquier historia de violencia doméstica o abuso infantil. Debido al tiempo que nos va a llevar todo esto, en este momento lo normal es que no se preste mucha atención a investigar el estilo de enfrentamiento al conflicto. Sin embargo, como criterio útil, se podría decir que: “Si la reunión de premediación funciona bien, también funcionarán bien las sesiones conjuntas”.

LA NECESIDAD DE SER ESCUCHADO Y ENTENDIDO Cada cliente llega al proceso de mediación con una necesidad humana básica de ser escuchado y entendido, que no es lo mismo que el deseo de ser juzgado para sentirse bien. Sólo cuando hayamos conseguido satisfacer esta necesidad es cuando estaremos preparados para trabajar juntos. Al principio del proceso, las partes no se escuchan ni se entienden entre sí. Como consecuencia, es casi imposible en ese punto realizar resúmenes, parafrasear o aclarar, hasta que las partes vayan mostrando señales verbales o no verbales de que están empezando a entenderse. Si todo va bien, se conseguirá más capacidad de cooperación en las últimas etapas, por ejemplo, cuando se discuten las opciones. Al iniciar el proceso, el mediador necesita comprobar y aclararse para entender lo que significan las palabras de sus clientes, sus estilos comunicativos. Aparte de la importancia real de esta necesidad de entender, ayuda a calmarse y relajar el ritmo. Una vez me dijo una clienta que le sacaba de quicio cuando su exmarido la miraba con suficiencia, y que le daban ganas de golpearlo. No sólo eso, sino que además en esos momentos no podía hablar de forma coherente. Asociaba esa imagen con la 89

capacidad de su ex-marido, durante su largo matrimonio, de menospreciarla y ningunearla. Cuando discutimos este problema, su ex-marido demostró un nivel convincente de entender los sentimientos de su ex-pareja cuando esto sucedía. Continuó explicando que ésa era la manera en que miraba a alguien cuando se sentía incómodo. Entonces la mujer dijo que deseaba creerle. Cualquiera que fuera la realidad del análisis verbal y del mutuo entendimiento de su conducta, el efecto sin embargo continuaba perjudicando la capacidad para comunicarse entre ellos de una forma constructiva. Al final, se sugirió que movieran sus sillas para ponerse de espaldas, de forma que pudieran conversar sin verse las caras, con lo que el problema se resolvió y lograron llegar a un acuerdo. Tal y como mencioné anteriormente, los sentimientos y las emociones pueden normalizarse apropiadamente según las circunstancias. Por ejemplo, si en una mediación familiar la discusión acerca del tiempo de visitas se está volviendo circular e incrementándose en intensidad, el mediador puede proponer cambiar a una exploración de los principios del resultado listados en una pizarra. Los principios del resultado son declaraciones acerca de los puntos clave que las partes consideran importantes, y con las que pueden valorar la calidad del acuerdo final. Por ejemplo, los padres pueden estar de acuerdo en que, sean las que sean las discusiones que existen entre ellos, los niños no tienen que estar en medio del fuego cruzado y que, pase lo que pase, los niños no perderán a uno de sus padres. En un contexto laboral o comercial, las partes pueden decidir que, cualquiera que sea el resultado, debe suponer una interrupción mínima en la productividad y un gasto mínimo en los recursos financieros y de tiempo, para conseguir volver a un trabajo en equipo efectivo. Como normalmente esta técnica se traduce en un diálogo más cooperativo, es en ese momento cuando puede ser también más constructivo volver a tratar los asuntos principales que estábamos analizando.

VALORAR LAS CUALIDADES CONSTRUCTIVAS DEL CONFLICTO En los primeros momentos también es importante que cada parte haga una valoración de las cualidades constructivas del conflicto frente a las negativas, sobre todo en base a lo que se ha trabajado en las sesiones previas a la mediación en sí. Una pareja me contó su relación en la que los conflictos físicos y verbales fueron constantes durante quince años. Me contaron incluso que habían tenido que reponer toda la vajilla de porcelana porque se la habían arrojado cuando discutían. También me explicaron que de hecho fue este carácter tan fuerte lo que les atrajo al principio. Sin embargo, demostraron una incapacidad casi patológica para llegar a un acuerdo, 90

incluso en estos momentos, por lo que les recomendé que pararan la mediación y pidieran a sus abogados que llegaran a un acuerdo. ¿Parece que el proceso está siendo justo e imparcial, o está siendo opresivo e intimidatorio? Se deben observar sus niveles para ver si la conflictividad está incrementado o disminuyendo en volumen. En realidad, a la mayoría de las personas les es difícil mantener un nivel alto de discusión verbal más de unos cuantos minutos, por lo que terminarán por calmarse por sí mismos. Los mediadores tienen que evitar alarmarse cuando los procesos sean complicados y resistir la tentación de finalizarlos demasiado deprisa. En su lugar, pueden concentrarse en valorar su calidad. Aparte del beneficio potencial liberador para las partes, también tiene ventajas añadidas para la intervención del mediador: por ejemplo, el mediador puede hacer comentarios a la otra parte sobre los efectos del enfado, las amenazas o el comportamiento opresivo. Suele bastar con comentar la dificultad de oír y entender lo que las personas enfadadas tratan de decir. Cuando se llegue al punto en que parezca que las hostilidades se van esfumando, el mediador puede preguntar si eso es lo que suele suceder cuando las partes intentan discutir sobre algo. Inevitablemente ellos lo confirmarán, con lo que el mediador debería preguntarles si su estilo corriente de comunicación les ha sido útil para arreglar juntos las cosas. Le responderán que no les ha ayudado mucho, sino que ha empeorado la situación. Entonces el profesional puede comentar que si esta forma de hacer las cosas no les ayuda, deberían intentar algo diferente en mediación. Por ejemplo, proponerles que respeten la regla de hablar por turno. Cuando esto suceda, todos deberán escuchar atentamente al que habla hasta que sea su turno de respuesta. Se puede invitar a las partes a que aprueben verbalmente este principio. A veces también puede ser eficaz el ignorar los comentarios provocativos, pero si se repiten, hay que saber lidiar con ellos. El uso del humor es arriesgado pero puede ser efectivo si se hace bien. Por ejemplo, en un caso de disputa en el que intervine, la madre había saboteado presuntamente los intentos del padre de ver a su hija de tres años a pesar de que una resolución judicial le reconocía ese derecho. Desde el principio del proceso la madre se mostró enfadada y tensa, cruzando sus brazos a la defensiva. Decía que no tenía inconveniente en que su hija viera a su padre, pero que era la niña la que no quería verle, y ella, la madre, no iba a obligarla arrastrándola hasta la puerta. No parecía que hubiera nada que pudiera hacerse para resolver esta situación hasta que dije a la madre que, de acuerdo a lo que había contado, su hija parecía muy madura y adelantada para su edad, lo que la madre confirmó con orgullo. Añadí que también parecía que su hija era muy firme en sus decisiones y que tenía claro lo que quería hacer y lo que no. Otra vez la madre me confirmó que describía muy bien a su 91

hija. En este punto, le pregunté a la madre que a quién se parecía su hija. Después de un segundo o dos, aunque pareció una hora, la madre rompió a reír y dijo: “a mí, por supuesto”. Le contesté con algo como “me sorprende”, lo que la produjo más risas y la relajó visiblemente. Entonces la sugerí que, conociéndose a sí misma y a su hija tan bien, me parecía que ella, más que cualquier otra persona, incluyendo un juez, sabría cómo ayudar a su hija a salir del problema en el que se hallaban. De forma sorprendente, la madre empezó a proponer ideas y sugerencias, y al final de la sesión los padres ya habían llegado a un acuerdo para que pudiera ver a la niña. Volviendo a otras estrategias para manejar el conflicto, podemos pedirles a nuestros clientes que sustituyan sus quejas de lo que la otra parte hace mal, diciendo en su lugar que le gustaría que hiciera el otro de una forma distinta en el futuro. El uso del reencuadramiento, la normalización y/o la mutualización puede suponer redefinir etiquetas de atribuciones negativas, como “vago”, “irresponsable”, “inmoral”, como preocupaciones de las partes, o como evidencia de emociones que son comprensibles dentro del contexto de estas reuniones.

CONTROLAR LOS NIVELES DE EXCITABILIDAD Cuando la excitabilidad por el enfado ha alcanzado el nivel de alerta roja puede haber algún “estallido” de uno de los clientes. Esto puede ocurrir porque el mediador haya pasado por alto o ignorado los signos de alarma. En realidad, se tarda muy poco en levantarse y salir de una habitación o responder violentamente. Hay unos cuantos minutos o al menos segundos previos al estallido en los que se aprecian las señales que lo pueden preceder, como un incremento del volumen de la voz, gesticulaciones, moverse hacia el borde de la silla o ponerse a buscar papeles. Si observamos esas señales podemos comentarlas, por ejemplo, preguntando a los clientes si se están poniendo nerviosos y si están pensando en irse. Si un cliente abandona la habitación, tiene el efecto de que se ha hecho con el control de la situación, por lo que el profesional debería intervenir antes de que vaya a más, por ejemplo, hacer un receso, y ver a las partes por separado, lo que proporciona la oportunidad de evaluar los pros y los contras de finalizar o no la sesión. Si este nivel intenso de excitabilidad se produce en una sesión conjunta, es muy importante atraer la atención de los clientes enfadados. Ellos estarán mirando fijamente al objeto de su ira (generalmente la otra parte) en lugar de atender al mediador. La mejor manera de atraer su atención es repetir su nombre, incrementando el volumen de voz si no hay un respuesta inmediata, y al mismo tiempo pidiéndoles que nos miren. Si hay una respuesta inmediata, es importante mantener un contacto visual de una forma amigable, 92

reconocer el enfado, declarar “tiempo muerto” y levantarse, para demostrar que este debe ser el siguiente paso. Suele ser mejor pedir que abandone primero la habitación la parte más pasiva, porque ellos no suelen querer discutir. El mediador entonces debe considerar si es mejor pedir ayuda a otras personas, ver a cada parte separadamente o quizá sugerir una “mediación de enlace”, en la que las negociaciones continúan pero con las partes en conflicto en habitaciones separadas. Si se tiene alguna duda del riesgo que se corre o si la seguridad de alguien está en peligro, hay que parar inmediatamente el proceso, y si el riesgo continuara, llamar a la policía. Ninguna idea en concreto de las contenidas en este capítulo puede asegurarnos que se resuelva eficazmente el conflicto. Sin embargo, si las tenemos en cuenta, podremos mejorar de una manera significativa el manejo de una práctica constructiva, e incrementar las expectativas de los potenciales beneficios de un conflicto.

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8/ SABER REACCIONAR ANTE PREGUNTAS Y CONDUCTAS DIFÍCILES

En este capítulo se tratará de analizar y cuestionar la validez y el uso del término “artimaña”; considerar algunas de las causas y efectos de esta conducta; y finalmente, proponer algunos criterios con los que se pueda valorar la calidad y la eficacia de la respuesta del mediador.

SABER RESPONDER A LAS “ARTIMAÑAS” DE LOS CLIENTES Este término, “artimaña”, se ha ido incorporando al lenguaje de la mediación en los últimos años. Normalmente se refiere al propósito de una de las partes de embaucar, ser deshonesto o actuar intencionadamente como si fuera un negociador sin principios, y con la intención de desarmar a la otra parte. Se etiquetan como tal las declaraciones y conductas que amenazan potencialmente el proceso y el progreso de la mediación. Como la gran parte de los estereotipos de la conducta humana, esta etiqueta tiene consecuencias dañinas. Esta etiqueta puede crear connotaciones negativas en la mente del mediador en contra del que las utiliza. Si los mediadores perciben esta actitud lo más probable es que se pongan a la defensiva. Sin embargo los profesionales deben procurar mostrar inmparcialidad aunque les cueste, tendrán que transmitir a las partes de la mediación esta estrategia de “reenmarcación negativa”, ya sea de forma verbal o no verbal. Un problema más allá del uso continuado de esta etiqueta peyorativa se origina en la probabilidad de que sea inexacta, ya que al analizarla puede resultar que el que utilice estas tretas no lo haga consciente o intencionalmente. Más aún, sólo son evidencias del particular estado de ánimo experimentado por el que las utiliza. Normalmente, estas reacciones se asocian con pérdida, dolor, daño, enfado, ansiedad, desequilibro y un sentido general de impotencia. No conviene que esta conducta en una persona recientemente afligida y desconsolada pueda suponer que la juzguen de una forma demasiado negativa. Al usar la palabra “artimaña” a menudo se describe el hecho de oir historias tan diferentes entre las partes de una disputa que es evidente que alguien está “mintiendo”. Aunque esto suceda en otras instancias, un mediador no puede pensar en términos de 94

“verdades” o “mentiras”. Tiene que tratar con diferentes percepciones de la realidad acerca de sucesos pasados y presentes de las partes, combinados con sus miedos futuros. Por ello, las discrepancias que pueda haber entre varias versiones son productos de la historia de relaciones complejas emocionales entre ellos. Los profesionales experimentados saben que cualquier intento por determinar qué historia es la verdadera es algo inapropiado de su tarea. Lo que sucede es algo muy diferente a una mentira deliberada o a un intento de engañar al otro. Enfrentado a la pérdida inminente de sus relaciones íntimas, sus hijos, el hogar, los amigos, el estilo de vida, ¿quién de nosotros no recurriría a tales medidas desesperadas? La respuesta más constructiva por parte del mediador será reenmarcar las conductas positivamente como indicadores o información del estado emocional y los miedos del que las utilizó. Si sustituimos el término “artimaña” por una etiqueta menos peyorativa como “afirmaciones peligrosas”, estaremos etiquetando el efecto de la conducta, más que juzgando al que las emite. Para tener éxito en un proceso de mediación y llegar a un acuerdo, necesitamos dar un rodeo esquivando estas afirmaciones peligrosas. Lo que todo mediador sabe acerca de estas afirmaciones peligrosas es que pueden suponer una amenaza para el proceso y para la competencia del profesional. El mediador se enfrenta con un círculo vicioso, porque este tipo de afirmaciones requieren a menudo una respuesta “parcial” a favor del que la hizo. Con una respuesta incorrecta corremos el riesgo de perder a una o ambas partes, y que el proceso en sí corra peligro, por cuestionar la imparcialidad del mediador. Los mediadores saben que si eso sucede su competencia quedará en entredicho. Por eso, la respuesta que se dé debe ser una que preserve la relación conseguida con ambas partes. El mediador puede utilizar los ejemplos reales que siguen para obtener información sobre los miedos, sentimientos, deseos y necesidades de las partes: Aquí estamos perdiendo el tiempo. Estoy seguro de que usted, como mediador, no estará en desacuerdo con las opiniones profesionales de que dispongo, vertidas por el psiquiatra infantil y el especialista clínico en asma. Ambos recomiendan que no se incrementen los tiempos de visita. Mi abogado me dijo que debería traerle estos informes para que usted los examinara antes de comenzar, y que era de vital importancia que le llevara un resumen detallado de las sesiones, por lo que traje mi grabadora para registrar todo. De su reacción puedo ver que obviamente usted está a su favor, y que creen que la ruptura del matrimonio es por culpa mía. Creo que estoy perdiendo el tiempo sentado aquí escuchando la lista de mis pecados. Esperaba que fuera diferente, pero como no lo está siendo, me voy. Debería haberme dado cuenta de que la mediadora, al ser mujer, se pondría de parte de mi esposa y me atacarían en grupo. No he venido aquí para que me traicionen, me marcho.

Los profesionales saben que su respuesta será duramente analizada, no solamente por los que utilizaron esta estratagema sino también de las otras partes. Llegados a este punto, la tarea más importante es conseguir que todas las partes se queden en la sala y sigan involucradas en el proceso. Esto requiere una gran habilidad. Afortunadamente, la 95

formación y la supervisión pueden ayudar a los mediadores a prepararse para manejar bien semejantes situaciones. Si se está preparado y se dispone de un amplio repertorio de respuestas, minimizaremos el daño que estas afirmaciones peligrosas puedan generar.

CRITERIOS PARA REACCIONAR ANTE CONDUCTAS DESAFIANTES El ofrecer unos ejemplos específicos de qué hacer o decir es más útil cuando se hace en un cursillo de formación que cuando se pone por escrito. Sin embargo, enumero una lista de lo que se puede llamar reacciones eficaces. Se puede usar la lista retrospectivamente por ejemplo, en una sesión de supervisión, para evaluar la calidad de la reacción del profesional ante una respuesta peligrosa concreta. También se puede usar en el futuro para tener pistas de los criterios que constituyen una buena práctica en esta área, y pueden ser desarrollados como una escala de calificaciones para autoevaluarse. La respuesta del mediador en estas situaciones debe ser: • Inmediata. El retraso amenaza el proceso. Una reacción rápida y madura demuestra competencia profesional y transmite confianza. • Sin valoraciones. Nuestra reacción no debe ser ponernos a la defensiva ni entrar a valorar, demostrando que no se toma como una afrenta o un ataque personal. • Normalizadora. Busca y reconoce como apropiados los sentimientos y/o miedos que subyacen a esa conducta. • Respetuosa. Demuestra aceptación y consideración positiva hacia todas las partes del proceso. • Conserva la dignidad. Preserva la imagen de sí mismo, de todas las partes, demostrando respeto. Nadie se siente menospreciado. • Se centra en el futuro. Traslada el proceso de un diálogo “pasado-negativo” a un “futuro-positivo”. Anima a buscar cambios, deseos y necesidades, y desalienta a “acusar, echar la culpa y reclamar”. • Ayuda a resolver el problema. Posibilita que el proceso evolucione, invita a un diálogo constructivo que solucione los problemas, utilizando las preguntas de final abierto que contengan los intereses más adecuados para todas las partes de la disputa. • Reenmarca positivamente. Cuando sea conveniente, para reconocer las preocupaciones, pero eliminando las acusaciones y los detonantes emocionales del mensaje • Dirige el proceso. Establece/restablece las reglas básicas de las sesiones, y devuelve la dirección del proceso a las manos del mediador. Esta lista es susceptible de ser desarrollada y crecerá a medida que entendamos 96

mejor, a través de la práctica, cómo reaccionar a lo que se ha denominado negativamente como “artimañas”.

Ejemplos de reacciones a los comentarios negativos desafiantes Un ejercicio muy popular que uso en mis cursos de formación, siempre al final del programa, es invitar a los estudiantes a trabajar en grupos y anotar algunos ejemplos de los comentarios más difíciles y desafiantes que dirían a un mediador si fueran un cliente problemático, y entonces, grupo a grupo, me las dicen a mí. Algunos ejemplos típicos son: Usted es un inútil total, no sabe cómo me siento y está constantemente poniéndose a favor de la otra parte.

Una vez que las carcajadas del grupo han amainado lo suficiente como para dejarme reaccionar, suelo responder algo como: Siento de verdad que mi manera de trabajar le haga sentir que no sólo soy inútil sino que además no le entiendo y tomo parte por el otro. Esto me molesta obviamente porque la mediación sólo funciona cuando las personas sienten que les he entendido y que soy imparcial. Por lo que, si lo desea, quizá pueda darme algunos ejemplos de lo que he hecho o dicho que le ha hecho pensar así.

Aquí el riesgo es que si las alegaciones derivan de un enfado con el proceso –por ejemplo, porque no creen que estén obteniendo nada positivo en las negociaciones–, puedo ponerles en un aprieto o descubrir sus verdaderas intenciones, y simplemente incrementar su deseo de atacar o abandonar el proceso. Por ello debería añadir algo como: O si por el contrario, prefiere continuar, y ve que lo estoy haciendo de nuevo, entonces espero que me interrumpa y me lo diga; de todas formas procuraré parar de vez en cuando para comprobar si sigue sintiendo lo mismo acerca de mi forma de trabajar.

Otro ejemplo común es cuando la persona plantea así su situación: “¿Cómo demonios sabe usted cómo se siente una madre de seis niños cuyo marido le ha abandonado, dejándolos sin dinero y sin saber cómo pagar las facturas, y teniéndolo aquí sentado enfrente, sonriendo como un idiota y diciendo que tiene derecho a ver a los niños cuando y donde quiera?”. Una respuesta eficaz, por parte del mediador, podría ser: Parece que usted cree que no la entiendo. Por supuesto que tiene razón en que no sé cómo se siente estando en su situación. Creo que necesito su ayuda para entender cómo se siente. Le puedo decir que he trabajado con muchas parejas en situaciones parecidas y he aprendido bastante de ellas. Pero eso no significa que sepa cómo se siente usted. Por eso creo, si usted está de acuerdo, que podríamos analizar los detalles de los problemas en este preciso momento. Pondré todo mi empeño en ayudarles a ambos a intentar resolverlos, si no a corto plazo, al menos en el plazo de unas pocas semanas.

Otra situación común es: “¿Qué sabe usted realmente sobre el divorcio? ¿Está 97

casado? ¿Tiene hijos? ¿Ha pasado por un divorcio y afrontado la posibilidad de perder, no sólo su matrimonio, sino también su casa, sus hijos, su trabajo, todo?”. Mi reacción aquí reflejaría inevitablemente mi postura personal de sinceridad ante todo. Al igual que en la terapia, los profesionales tienen siempre sus respuestas preferidas. La mía probablemente sería algo así como: Parece que no está segura de si tengo la suficiente experiencia como para ayudarla; y aunque no tengo ningún problema en hablarle acerca de mi situación familiar, no estoy seguro si eso le ayudaría, porque estamos aquí para centrarnos en su situación, no la mía. Le diría que durante muchos años he trabajado con muchas parejas diferentes que se estaban separando o divorciando, tuvieran hijos o no, y he aprendido mucho sobre cómo se sentían. Sin embargo, creo que lo que realmente importa es que usted me ayude a entender cómo se está sintiendo, y que empiece a analizar con su pareja cuáles son los mayores problemas ahora, y qué necesitan hacer para arregrarlos. Podríamos hacerlo los siguientes días o semanas para minimizar el daño y buscar soluciones constructivas. Y a propósito, si en algún momento cree que no estoy entendiendo cómo se siente, espero que me lo diga.

Sería erróneo parar aquí sin añadir el peor reto que me han planteado en este ejercicio: “Creo que a usted le gusta mi mujer. He visto cómo se miran. ¿Hay algo entre ustedes?”. Aunque esto es muy raro que suceda, probablemente mi respuesta sería: Siento si la forma en que he estado trabajando con ustedes ha hecho parecer que tenía sentimientos inapropiados hacia su esposa. Creo que deberíamos hacer un descanso para darle la oportunidad de discutir esto con más detalle conmigo o alguno de mis colegas. Creo que deberíamos parar por hoy y considerar el que acudan a otro profesional.

El lector deberá considerar estas respuestas dentro del contexto de la lista de criterios de calidad que he dado antes.

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EPÍLOGO: REFLEXIONANDO SOBRE ALGUNOS PUNTOS ESENCIALES

Tras terminar la redacción de este libro, volví a Afganistán a formar a mediadores musulmanes especializados en conflictos familiares y religiosos, y esto me recordó algunos puntos esenciales tratados aquí. El recordatorio más fuerte se desencadenó a mi llegada a Kabul el mismo día en que un terrible atentado suicida había matado a trece militares de la OTAN y a ocho civiles. Viendo el impacto de esta atrocidad en la vida de familiares y amigos, recordé la futilidad de la violencia como medio de resolución de disputas en cualquier nivel, sea un conflicto entre naciones, matrimonios o vecinos. Al cabo de tres semanas de este suceso, muchos más ciudadanos inocentes, hombres, mujeres y niños, fueron masacrados cuando celebraban con fervor y alegría la fiesta del final del Ramadán en el centro de Kabul. Debe haber pocas personas que todavía crean que esta última guerra en la serie de las que se han sucedido en Afganistán, desde el año 1840, vaya a ser ganada por el poder militar. Es difícil de aceptar por parte de todos aquellos que se convencieron de que los Talibanes fueron derrotados hace una década, que el conflicto sólo se resolvería por negociaciones entre los insurgentes y el numeroso y poderoso grupo de interesados, dentro y fuera del país. En un nivel mucho menos dramático, ese programa de formación que impartí en Afganistán fue todo un recordatorio de la lucha que debían afrontar mis alumnos orientales. El grupo de los 50 participantes tuvo que enfrentarse, no sólo al desarrollo de nuevos conocimientos, habilidades y estrategias, sino también con el viaje desde los valores de culturas tradicionales hacia nuevas maneras de pensar y comportarse. De hecho, muchos de ellos tuvieron que luchar, literalmente, con la incomodidad física tras tres o cuatro días andando a pie con sólo el lujo ocasional de montar en un burro. Gran parte de su ruta, por ejemplo, desde las montañas del norte de Badakhsshan, eran sendas rocosas y algunos alumnos me describieron cómo las sendas habían desaparecido a su paso, inundadas por el hielo y la nieve. Su regreso seguro, a los que querían y a su entorno, estaba “en manos de Alá”. Era difícil no comparar la dedicación y el empeño de estos participantes con los quejidos de los alumnos norteamericanos, por los pequeños retrasos ocasionales en los trenes. Uno de los placeres de formar a este tipo de grupos, en contextos no occidentales, es 99

el alto nivel de implicación, atención y valor dado a cualquier forma de educación. Como consecuencia, la curva de aprendizaje de los participantes es increiblemente mayor que la de los alumnos británicos, por ejemplo. Al cabo de uno o dos días de formación ya demostraban un uso bastante apropiado de las habilidades y estrategias descritas en este libro. Esta tendencia a una adquisición acelerada de conocimientos y habilidades es aún más sorprendente porque cada frase se tenía que traducir (a Farsi). Aparte de ser una experiencia muy gratificante para un formador, esta rapidez nos dejó más tiempo para los debates acerca de los valores, principios y circunstancias para su aplicación dentro del contexto cultural local. Al principio del libro hacía referencia a la necesidad de que todos los alumnos y mediadores noveles sean conscientes, y estén abiertos a la lucha para evolucionar desde los valores y principios que sostenían anteriormente y que subyacían en su práctica profesional. En Afganistán, donde hay un contexto de diferentes credos y culturas, la lucha es mucho mayor. Lo que llegó a ser evidente durante mi visita, a través de las preguntas y el debate, fue la intensidad del proceso de aprendizaje por parte de los participantes. Su lucha era encontrar un sentido, no al conocimiento y a las habilidades desarrolladas en la mediación, sino a la aplicación a su propia historia y vida diaria. Era obvio que los participantes estaban convencidos y animados, deseosos de aplicar esas nuevas ideas y prácticas. Pero al mismo tiempo estaban preocupados por hasta qué punto podrían adaptarlas y por que fueran aceptadas por su comunidad regional. La preocupación de estos alumnos afganos quedó demostrada por la naturaleza de sus preguntas y el debate entre ellos mismos. En particular, hubo requerimientos constantes para que les ayudara y aconsejara sobre cómo tratar con la resistencia que intuían iban a tener por intentar implantar ideas de Occidente. Este tema no se limitó al tiempo de las sesiones de formación, sino que se trató también en los almuerzos y descansos, y se caracterizaba por preguntas como “Sí, pero…”, y “¿entonces qué pasaría si…?”, o “¿Cómo cree que deberíamos tratar con los casos en que…?” Es como si la credibilidad de lo que se estaba discutiendo en el curso debiera ser probada dentro de las situaciones peores y más extremas del mundo real de los alumnos, considerando su propia cultura y contexto de fe tradicional. A menudo he experimentado similares preocupaciones formando a grupos en países como India, Pakistán, el Este de África, Siria e Irán, donde las culturas tradicionales están más vinculadas al arbitraje. Para ser aceptable, cualquier reacción ante estos retos debe demostrar un buen nivel de comprensión y respeto por las diferencias culturales y subculturales, junto a una aceptación de que la mediación nunca puede suponer una solución mágica para todas las disputas que acudan a ella. Además se necesita que haya una visión optimisma y cierta capacidad de resistencia, junto al reconocimiento de que las diferentes culturas y tradiciones necesitan tiempo para evolucionar hacia formas que abarquen lo mejor de lo 100

antiguo con los beneficios demostrables de lo nuevo. En el Reino Unido este debate sobre el análisis de la realidad durante las actividades de formación es una experiencia familiar, y un proceso perfectamente natural, que articula el esfuerzo en apartarse de lo antiguo, digiriendo lo nuevo y preparando para el desarrollo de una práctica competente y confiada. Sin embargo, en Afganistán, un contexto cultural no occidental y radicalmente diferente, el sentido de ambivalencia e incertidumbre era tan fuerte que casi se palpaba en el aire. Se sentía la tensión reflejada en los ojos de los participantes del programa de formación; tensión entre, por un lado, el respeto y los deseos de adoptar las ideas occidentales, y por otro lado, la disonancia interna, el trastorno y el desequilibrio. La respuesta de un mediador a las dudas e inseguridades de un alumno actúa como un reflejo de la que sería la respuesta del mediador a las dudas e inseguridades de sus clientes acerca de la conveniencia de una mediación en su situación. Los formadores y los mediadores, al percibir estas dudas, deben tener la madurez profesional suficiente como para conducirse en medio de la confusión y compartir la responsabilidad por la creación del proceso, en lugar de aludir a ello como si fuera problema de las partes. El razonamiento reflexivo que debe hacer el mediador tiene que girar en torno a cuestiones como: “¿Por qué la forma en que estoy trabajando para conectar con el mundo de mis clientes está fallando? ¿En qué estoy fallando en términos de entender y conocer su experiencia cultural y conceptual que está afectando a nuestra capacidad de conexión o de estar en la misma longitud de onda? ¿Qué puedo aprender de esto, que me ayude a desarrollar mi capacidad de pensar fuera de mi zona cultural de confort?”. Vinculándolo a las estrategias y habilidades tratadas en este libro, estas cuestiones sirven como recordatorio de que las ideas, acciones, estrategias y habilidades de los profesionales nunca están libres de contener juicios de valor. Por eso, no es suficiente que las habilidades principales como la escucha activa, el resumir, el parafrasear y la reenmarcación deben ser enraizadas con actitudes apropiadas, como aquellas que las personas entienden como razonables, racionales y resolutivas de problemas. También deben derivar de la diversidad cultural y sub-cultural, de la sensibilidad cultural y de la competencia para el desarrollo cultural. Como se dijo en la introducción, los mediadores experimentados seleccionan de su “caja de herramientas” la habilidad que creen más apropiada para aplicar en cada momento. Esta selección se basa en un grado razonable de certeza profesional, así como en el impacto y el efecto que resultarán de su elección. Cuando no se dan el impacto y efecto previstos, la tarea del profesional es reflexionar y analizar el problema. ¿El problema se debe a que se eligió una “herramienta” incorrecta, o a que se aplicó en un momento equivocado o a que se usó mal? Echando la vista atrás en mis experiencias como formador, recuerdo preguntas como: “¿estaba escuchando desde fuera o desde dentro de mi mundo cultural?” Si estaba escuchando desde dentro de mi mundo cultural y experimental, la habilidad que elegí no 101

tuvo el efecto deseado. Esa práctica reflexiva conduce a una serie de preguntas sobre lo que es necesario hacer para desarrollar la capacidad de escuchar a un nivel diferente. El asumir la responsabilidad y la autoría del problema debería incluir la consideración de compartirlo con el cliente. Esto no se hace para descargar la responsabilidad, sino para reconocer respetuosamente el papel del cliente como educador en el desarrollo profesional del mediador. Mucho de lo que aprendemos como profesionales de la mediación provienen de nuestros clientes, asumiendo que somos lo suficientemente sabios como para reconocer estas oportunidades de aprendizaje. La buena noticia es que las habilidades descritas en este libro, y que se requieren para que un profesional pueda intervenir en todo tipo de disputas, son ni más ni menos que las que se requerirán para que los mediadores puedan un día llevar la paz a Afganistán y a tantas otras comunidades en guerra a lo largo y ancho del planeta. No será el estudio, la práctica, la formación, el saber técnico o la experiencia lo que ayudará a crear a un mediador eficaz y competente, salvo que esa práctica se base en los valores, actitudes y principios que hemos tratado aquí. En conclusión, se espera que este Epílogo ayude al lector a reflexionar, y quizá releer algunos párrafos del texto. En particular, las reflexiones relativas a asuntos sobre los principios de mediación, las actitudes personales, los valores, la diversidad y, sobre todo, la necesidad de una práctica reflexiva y duradera en el desarrollo del oficio de la mediación.

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BIBLIOGRAFÍA

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Diversity and Inclusion Management 1, 1, 31-38. Menkel-Meadow C., et al. (2005). Dispute Resolution: Beyond the Adversarial Model. New York: Aspen Publishers. Mucchielli, R. (1983). Face to Face in the Counselling Interview: Training in the Human Sciences: A Course. Basingstoke: Macmillan Education. Parkinson, L. (1997). Family Mediation. London: Sweet & Maxwell. Pearsall, J. (2001). The Concise Oxford English Dictionary (10th edition, revised). New York: Oxford University Press. Pease, A. y Pease, B. (1998). Why Men Don’t Listen and Women Can’t Read Maps: How We’re Different and What to do About It. Mona Vale, NSW: Pease Training International. (Trad. esp.: Por qué los hombres no escuchan y las mujeres no entienden los mapas: por qué somos tan diferentes y qué hacemos para llevarlo bien. Barcelona: Editorial Amat, 2007). Peterson, B. (2004). Cultural Intelligence: A Guide to Working with People from Other Cultures. Boston. MA: Intercultural Press. Roberts, M. (2007). Developing the Craft of Mediation - Reflections on Theory and Practice. London: Jessica Kingsley Publishers. Roberts, M. (2008). Mediation in Family Disputes: Principles of Practice. Farnham: Ashgate Publishing. Tannen, D. (1991). You Just Don’t Understand: Women and Men in Conversation. London: Virago Press. Winslade, J. y Monk, G.D. (2001). Narrative Mediation: A New Approach to Conflict Resolution. San Francisco. CA: Jossey-Bass. Wright, W.A. (2000). Cultural Issues in Mediation: Individualist and Collectivist Paradigms. Disponible en www.mediate.com/articles/Wright.cfm, (Consulta: 3/6/13).

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COLECCIÓN SOCIOCULTURAL Dirigida por Gloria Pérez Serrano, Catedrática de Pedagogía Social de la UNED. Títulos publicados BARBA, C. y otros: Organizaciones infantiles y juveniles de tiempo libre. BOUT ÍN, G. y DURNING, P.: Intervenciones socioeducativas en el medio familiar. CHARLEUX, F. y LOUBAT , J.: Motivar y animar equipos en trabajo social. DOLAN, P. y BRADY, B.: Mentoría de menores y jóvenes. ESCARBAJ AL, A.: Interculturalidad, mediación y trabajo colaborativo. ESTANQUEIRO, A.: Principios de la comunicación interpersonal. FERNANDES, E.: El nuevo marco socioindustrial del siglo XXI. FERNÁNDEZ LÓPIZ, E.: Los Equipos Asistenciales en las Instituciones. FORÉ S, A. y GRANÉ , J.: La resiliencia en entornos socioeducativos. GARCÍA ALBA, J. y MELIÁN, J. R.: Hacia un nuevo enfoque del Trabajo Social. GARCÍA MART ÍNEZ, A. y SÁEZ CARRERAS, J.: Del racismo a la interculturalidad. GARCÍA MINGUEZ, J.: La educación en personas mayores. GARCÍA-RINCÓN, C.: Educar la mirada. Arquitectura de una mente solidaria. GEISSLER, K. A. y HEGE, M.: Acción socioeducativa. HENRY, A. y otros: Trabajo Social con grupos. HERNÁNDEZ LUCAS, A.: Cultura y desarrollo en el medio rural. LILLO, N. y ROSELLÓ, E.: Manual para el trabajo social comunitario. LIMÓN, M.ª R. y CRESPO, J. A.: Grupos de debate para mayores. MAÑOS, Q.: Animación estimulativa para personas mayores. MERINO, J. V.: Programas de Animación Sociocultural. MIGUEL, S. de: Perfil del animador sociocultural. MONDRAGÓN, J. y TRIGUEROS, I.: Intervención con menores. MORÓN MARCHENA, J. A.: Investigar e intervenir en educación para la salud. — Educación para la salud y prevención de riesgos psicosociales en adolescentes y jóvenes. N.I.S.W.: Trabajadores sociales. Su papel y cometidos. NATALE, M.ª L. de: La edad adulta, una nueva etapa para educarse. NICOLA, J. P. di: Reciprocidad hombre-mujer. NOGUEIRAS, L. M.: La práctica y la teoría del desarrollo comunitario. PÉ REZ-CAMPANEIRO, M.ª P.: Cómo detectar las necesidades de intervención socioeducativa. PÉ REZ SERRANO, G.: Elaboración de Proyectos Sociales — Modelos de investigación cualitativa en educación social y animación sociocultural. — y PÉ REZ DE GUZMAN, V.: El animador. Buenas prácticas de acción socioeducativa. — Qué es la Animación Sociocultural. QUINTANA CABANAS, J. M.ª.: Educación Social. Antología de textos clásicos. SALCEDO, D.: Los valores en la práctica del trabajo social. SARRAT E, M.ª L.: Educación de adultos. SEGURA MORALES, M.: Jóvenes y adultos con problemas de conducta. TAIT , A. y WOSU, H.: Trabajando con menores vulnerables. TREVIT T HICK, P.: Habilidades de comunicación en intervención social. VALVERDE, J.: El diálogo terapeútico en exclusión social. VENTOSA, V. J.: Didáctica de la participación. WHAT LING, T.: Mediación, habilidades y estrategias.

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© NARCEA, S.A. DE EDICIONES, 2017 Paseo Imperial 53-55. 28005 Madrid. España [email protected] www.narceaediciones.es © Jessica Kingsley Publishers. London and Philadelphia Título original: Mediation Skills and Strategies ISBN papel: 978-84-277-1942-2 ISBN ePdf: 978-84-277-1961-3 ISBN ePub: 978-84-277-2310-8 Traducción: Susana Rivas Lorenzo Cubierta: Armando Bayer Todos los derechos reservados Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y transformación de esta obra sin contar con autorización de los titulares de la propiedad intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y sgts. Código Penal). El Centro Español de Derechos Reprográficos (www.cedro.org) vela por el respeto de los citados derechos.

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Investigar e intervenir en educación para la salud Morón Marchena, Juan Agustín 9788427722705 204 Páginas

Cómpralo y empieza a leer Este libro presenta, desde una perspectiva integradora y multidisciplinaria, los ejes clave de la educación para la salud, entendida como catalizadora en la intervención e investigación socioeducativa. Los conceptos básicos de promoción y educación para la salud, la importancia de la participación comunitaria y las estrategias grupales, el consumo abusivo de alcohol, el ocio nocturno, la acción social y educativa ante el sida, la educación afectivo-sexual, la adicción a las tecnologías, entre otros, son los temas que se abordan. Todo ello enfocado hacia el diseño y la gestión de proyectos de intervención socioeducativa, la importancia de la investigación y la intervención, orientada hacia los nuevos retos en educación. La obra ofrece un aporte valioso y oportuno en la promoción de la salud, respondiendo a las nuevas y viejas patologías que afectan, sobre todo, a los adolescentes y jóvenes. Igualmente, incluye un Glosario terminológico sobre conceptos básicos y fundamentales en educación para la salud. Escrito de forma clara, sencilla y amena, el libro será especialmente útil para técnicos e investigadores de la Educación para la Salud, así como interesados y futuros profesionales de este ámbito, tales como docentes, pedagogos, psicólogos, educadores sociales, trabajadores sociales, animadores socioculturales, profesionales de la salud, líderes juveniles, así como educadores de calle y comunitarios, que trabajen en la educación y promoción de la salud, de manera multidisciplinar, desde un enfoque teórico-práctico y desde una perspectiva socioeducativa. Cómpralo y empieza a leer 109

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Diseño de Proyectos Sociales Pérez Serrano, Gloria 9788427722477 272 Páginas

Cómpralo y empieza a leer La obra aporta una exhaustiva información y formación al lector sobre la planificación, diseño y desarrollo de Proyectos, dentro del marco de la intervención social y socioeducativa, proporcionando las técnicas y estrategias adecuadas para su implementación, desarrollo y evaluación. Está organizado en dos partes. La primera parte se centra en describir pormenorizadamente, de modo sencillo y didáctico, el concepto actual de planificación, las fases para elaborar un proyecto social, las técnicas de intervención para llevarlo a cabo, la evaluación del proceso y el informe final. Dedica especial atención al Enfoque del Marco Lógico, aportando la descripción de un caso práctico. La segunda parte incluye tres ejemplos prácticos de Proyectos Sociales de Intervención, desarrollados y descritos siguiendo los pasos anteriormente expuestos. El libro, escrito con rigor científico y con un lenguaje claro, sencillo y conciso, está dirigido principalmente a los profesionales de la intervención social, educadores sociales y trabajadores sociales. Cómpralo y empieza a leer

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Nuevas claves para la Docencia Universitaria en el Espacio Europeo de Educación Superior Benito, Águeda 9788427722583 144 Páginas

Cómpralo y empieza a leer La redefinición de los objetivos de la Educación Superior que supone el proceso de convergencia europea implica grandes novedades en el planteamiento de la enseñanza que viene desarrollándose en las universidades. Este libro de naturaleza práctica e ilustrado permanentemente por ejemplos concretos y recomendaciones sencillas, pretende facilitar el cambio docente necesario para la verdadera construcción del Espacio Europeo de Educación Superior. Los autores comienzan describiendo los elementos fundamentales del nuevo enfoque docente, extendiéndose posteriormente en la descripción de un conjunto de herramientas que pueden hacer posible el cambio. Además de abordar la descripción práctica de los métodos activos de enseñanza-aprendizaje y el seguimiento del alumnado por parte del profesor, este libro dedica sendos módulos a la evaluación y a la utilización de las TICs en la Educación Superior, contemplando, finalmente, algunas recomendaciones para el desarrollo integrado de la actividad docente e investigadora del profesorado universitario. Cómpralo y empieza a leer

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Los Proyectos de Aprendizaje Blanchard, Mercedes 9788427722101 208 Páginas

Cómpralo y empieza a leer ¿Qué se entiende por innovar? ¿Cuáles son los planteamientos educativos concretos a los que deberá responder una institución educativa que quiera se innovadora? El libro presenta, en primer lugar, una reflexión teórica sobre el sentido, presupuestos y elementos básicos de la innovación educativa. Y, en segundo lugar, los resultados de los procesos llevados a cabo con equipos docentes y comunidades educativas de diferentes niveles. Responde a la cuestión qué se entiende por innovar y facilita algunas claves que pueden ayudar a reconocer este proceso, cuando se produce con la intencionalidad y la implicación del profesorado. Presenta los grandes marcos teóricos que propician la actuación innovadora en el aula, tales como la enseñanza para la comprensión, las inteligencias múltiples, el pensamiento crítico y creativo y los Proyectos de Aprendizaje¸ por considerar que estos son los marcos teóricos, idóneos y más ajustados a una innovación real y efectiva. Además, desarrolla todo lo relacionado a los Proyectos de Aprendizaje para la Comprensión: su proceso detallado de planificación, aplicación y evaluación, y sus inmensas posibilidades para involucrar al alumnado de cualquier edad. La segunda parte de la obra presenta el desarrollo completo y pormenorizado de cuatro Proyectos de Aprendizaje desarrollados en diferentes etapas, desde la educación infantil hasta la educación superior. Los Proyectos funcionan bien en manos de profesionales que se plantean su trabajo en equipo, de manera comprometida, que toman las riendas de su propio desarrollo profesional y que están convencidos de que los alumnos y alumnas son los verdaderos protagonistas de su propio proceso de aprendizaje.

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Gemelos. Orientaciones sobre su crianza y desarrollo psicológico Franklin, Elena 9788427722002 152 Páginas

Cómpralo y empieza a leer Este libro, escrito en un lenguaje sencillo, asequible y a la vez riguroso, tiene un doble propósito, contribuir al conocimiento teórico sobre aspectos particulares del desarrollo psicológico en gemelos y mellizos y, a la vez, servir de instrumento de ayuda y orientación práctica a los padres, familiares y docentes sobre cómo anticipar, comprender y también resolver y mejorar aspectos espcíficos durante la crianza, evolución y desarrollo de múltiples. La obra explica el desarrollo y crianza de gemelos y mellizos desde la concepción hasta la adolescencia, enfatizando sus características psicológicas y afectivosociales, combinando los conocimientos científicos del tema con la experiencia de la propia autora quien, además de ser madre de dos parejas de gemelos y abuela de otro par, es psicóloga y experta en este tema. En el último capítulo se narran algunas experiencias difíciles, y cómo afrontarlas, cuando un gemelo sobrevive al otro, para culminar con variados testimonios y vivencias de familias donde se han dado partos de gemelos y mellizos. Incluye un Glosario que ayudará a los diferentes lectores a la mejor comprensión de la obra. Cómpralo y empieza a leer

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Índice Título ÍNDICE PRÓLOGO INTRODUCCIÓN 1/ MEDIACIÓN: PROCESO Y PRÁCTICA El concepto de mediación y términos similares Principios básicos de la mediación El proceso de mediación Las cualidades del mediador Tipos de mediación La práctica de la mediación facilitadora La posición del mediador en el conflicto

2/ EL LENGUAJE Y LA DIVERSIDAD: DOS ELEMENTOS CLAVE EN LA MEDIACIÓN

2 3 6 7 14 14 14 15 16 17 21 23

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El uso del lenguaje “sencillo” Construcciones neurolingüísticas y personales El abuso de ciertas palabras Diversidad y diferencias culturales Diversidad y cuestiones de género

26 27 28 29 36

3/ HABILIDADES PARA LA ESCUCHA

39

Escucha activa Saber usar el silencio

39 43

4/ HABILIDADES PARA SABER PREGUNTAR Los significados que transmiten las preguntas Preguntas abiertas o preguntas cerradas El uso del “¿por qué?” Preguntas negativas o preguntas positivas Preguntas circulares Preguntas estratégicas

5/ HABILIDADES PARA DAR RESPUESTAS REFLEXIVAS Resumir

46 46 48 49 52 53 54

58 58

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Reflejar Para qué sirve resumir y reflejar Parafrasear

60 61 66

6/ HABILIDADES ESTRATÉGICAS AVANZADAS EN LA MEDIACIÓN Normalización Mutualización Reenmarcación Cómo concatenar diferentes habilidades

69 69 72 73 79

7/ MANEJAR LAS EMOCIONES ASOCIADAS A LOS CONFLICTOS

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El conflicto es inevitable Ideas clave: la experiencia personal y la energía que genera conflicto Manejar, no controlar La fisiología del conflicto y del enfado Elementos importantes para la práctica segura de la mediación Estilos de afrontamiento del conflicto La necesidad de ser escuchado y entendido Valorar las cualidades constructivas del conflicto Controlar los niveles de excitabilidad

82 83 84 85 86 88 89 90 92

8/ SABER REACCIONAR ANTE PREGUNTAS Y CONDUCTAS 94 DIFÍCILES Saber responder a las “artimañas” de los clientes Criterios para reaccionar ante conductas desafiantes

EPÍLOGO: REFLEXIONANDO SOBRE ALGUNOS PUNTOS ESENCIALES BIBLIOGRAFÍA Página de créditos

121

94 96

99 103 107