MARKETING INTERNACIONAL. [Tenth edition.] 9786074819489, 6074819483

Table of contents :
Marketing Internacional
PREFACIO
AGRADECIMIENTOS
ACERCA DE LOS AUTORES
CONTENIDO BREVE
CONTENIDO
PARTE UNO El entorno del marketing internacional
Capítulo 1 Impulsores del entorno global
El mercado internacional 1.1: Las tendencias globales imponen nuevos requerimientos de marketing estratégico
Definición de marketing internacional
El mercado internacional 1.2: Ambiente y sustentabilidad: un reto global para las ideas
Importancia del comercio mundial
Vínculos globales
El mercado internacional 1.3: Nuevas fuentes de outsourcing
Repercusiones sobre la política interior
Oportunidades y desafíos en el marketing internacional
El mercado internacional 1.4: Los consumidores emergentes le sonríen a Coca-Cola y a las empresas de bienes de consumo
Las metas de este libro
Resumen
Términos clave
Preguntas para discusión
Ejercicios en Internet
DESAFÍO ¿Quién es responsable de un ambiente sustentable?
Lecturas recomendadas
Notas finales
APÉNDICE A Un breve repaso del marketing
Marketing estratégico
Selección del mercado meta
Gerencia de marketing
El proceso de marketing
Términos clave
Notas finales
APÉNDICE B Perspectivas geográficas sobre el marketing internacional
Ubicación
Lugar
Características naturales
Características humanas
Interacción
Movimiento
Región
Términos clave
Capítulo 2 Marcos de referencia y política del comercio internacional
El mercado internacional 2.1: Glosario de un negociador comercial: lo que dijeron y lo que en realidad quisieron decir
La dimensión histórica
El mercado internacional 2.2: El pirata de los tiempos modernos
División global
Instituciones transnacionales que afectan al comercio mundial
Organización Mundial de Comercio (OMC)
El mercado internacional 2.3: El miembro faltante de la OMC
El Fondo Monetario Internacional
El Banco Mundial
Instituciones regionales
Comparación de las posiciones comerciales
Un diagnóstico de la posición comercial de Estados Unidos
Impacto del comercio y la inversión
El efecto del comercio
El efecto de la inversión internacional
Respuestas de la política a los problemas comerciales
Restricciones de las importaciones
Esfuerzos de promoción de las exportaciones
Una perspectiva estratégica de las políticas de comercio e inversión
La perspectiva de Estados Unidos
Una perspectiva internacional
El mercado internacional 2.4: La realidad del comercio electrónico
Resumen
Términos clave
Preguntas para discusión
Ejercicios en Internet
DESAFÍO El efecto pirata
Lecturas recomendadas
Notas finales
Capítulo 3 El rol de la cultura
El mercado internacional 3.1: IMAX amplía su presencia
Definición de cultura
El mercado internacional 3.2: De Hollywood a Bollywood
Los elementos de la cultura
Idioma
Lenguaje no verbal
Religión
Valores y actitudes
Modales y costumbres
Elementos materiales
Estética
El mercado internacional 3.3: MMB global; una historia en tres actos
Educación
Instituciones sociales
Fuentes de conocimiento cultural
Análisis cultural
El reto de la capacitación
Cómo hacer que funcione la cultura para el éxito de marketing
El mercado internacional 3.4: Conciencia cultural en línea
Adoptar la cultura local
Construir relaciones
Contratación de empleados locales para adquirir conocimiento cultural
Ayudar a que los empleados le entiendan
Adaptar los productos y procesos a los mercados locales
Coordinar por región
Resumen
Términos clave
Preguntas para discusión
Ejercicios en Internet
DESAFÍO Francia contra Internet
Lecturas recomendadas
Notas finales
Capítulo 4 El entorno económico
El mercado internacional 4.1: Mercado global de la clase media
Características del mercado
Población
Ingreso
Patrones de consumo
Infraestructura
Impacto del entorno económico sobre el desarrollo social
Integración económica regional
La Integración Europea
El Tratado de Libre Comercio de América del Norte
El mercado internacional 4.2: El TLCAN remodela los mercados minoristas
Integración en América Latina
Integración en Asia
Integración en África y Medio Oriente
Mercados emergentes
El mercado internacional 4.3: Las economías del Golfo están vinculadas con Oriente y Occidente
Ajustar la estrategia de entrada
Administrar la accesibilidad
Invertir en distribución
Construir marcas sólidas
Desarrollo de mercados
Investigar
Crear poder de compra
Ajustar las soluciones locales
Mejorar el acceso
Modelar las aspiraciones
Integración económica y la empresa internacional
Efectos del cambio
Planeación estratégica
Reorganización
Cabildeo (lobbying)
Resumen
Términos clave
Preguntas para discusión
Ejercicios en Internet
DESAFÍO La creciente clase media de África
Lecturas recomendadas
Notas finales
Capítulo 5 El entorno político y legal
El mercado internacional 5.1: “Por supuesto que soy un jugador principal”
Entorno político y legal del país de origen
Embargos y sanciones
Controles de exportación
Un nuevo entorno para los controles de exportación
El mercado internacional 5.2: Controles internacionales de las exportaciones
Controles a la importación
Regulación de la conducta de negocios internacional
Entorno político y legal del país anfitrión
Acción y riesgo políticos
El mercado internacional 5.3: Baidu, no Google, es la palabra clave para buscar en China
Diferencias y restricciones legales
El mercado internacional 5.4: El arzobispo y la ley
Políticas y leyes de influencia
Relaciones internacionales
Política internacional
Derecho internacional
Terrorismo y marketing internacional
Aspectos éticos
Gobierno corporativo y responsabilidad
El mercado internacional 5.5: ¿La contaminación importa?
Propiedad intelectual
Soborno y corrupción
Resumen
Términos clave
Preguntas para discusión
Ejercicios en Internet
DESAFÍO Soborno y corrupción
Lecturas recomendadas
Notas finales
CASOS 1 Súper alimentos: Camu Camu en Perú
El potencial de los productos nativos: Camu Camu
Cómo entender las barreras del mercado
Mercado de Estados Unidos
El mercado de la Unión Europea
Navitas Naturals’ apuesta por los alimentos funcionales
Identificación de una estrategia
Preguntas para discusión
Notas finales
Productores africanos en el comercio de flores y follaje
Flores
Mercado para las flores y el follaje de África
Uso de flores y ramos en áfrica
La cadena de las flores
Estructura de producción
Ghana
Etiopía
Kenia
Factores de éxito
El comercio de flores en Europa
El rol de Holanda y el mercado de subastas en la cadena floral
¿Hasta qué grado los productores africanos pueden mantener su presencia en esta cadena?
Preguntas para discusión
PARTE DOS Cómo encontrar clientes globales
Capítulo 6 Mercados de consumo, industrial y gubernamental
El mercado internacional 6.1: Apple tiene como mercado meta los consumidores globales
Impulsores del consumidor global
El consumidor global
Influencias en el consumidor global
Estatus económico
Nivel tecnológico
El mercado internacional 6.2: Surgimiento de la clase media global
Motivos personales
El mercado internacional 6.3: El enorme mercado de consumo en China
Cultura
Factores sociales
Factores situacionales
Efectos del país de origen
El comprador industrial
Influencias sobre el comprador industrial global
Cultura
Etapa de desarrollo económico
El mercado internacional 6.4: El aumento del nivel de consumo y la sustentabilidad
Factores situacionales nacionales
El comprador gubernamental
Marketing para consumidores globales
Identificación de clientes meta globales
Desafíos del país de origen
Administración global de las relaciones con el cliente
Venta a gobiernos
Resumen
Términos clave
Preguntas para discusión
Ejercicios en Internet
DESAFÍO Marketing de tabaco y alcohol en las economías en desarrollo
Lecturas recomendadas
Notas finales
Capítulo 7 Planeación estratégica
El mercado internacional 7.1: Impulsando el crecimiento en nuevos mercados
Marketing global
Impulsores de la globalización
Factores de mercado
Factores de costo
Factores del entorno
Factores de competencia
El mercado internacional 7.2: Empresas nacidas globales y empresarios sociales
El resultado
El proceso de la planeación estratégica
Cómo entender y ajustar la estrategia central
Análisis del mercado y de la competencia
Análisis interno
Formulación de la estrategia de marketing global
Elección de una estrategia competitiva
Elección del país-mercado
Segmentación
El mercado internacional 7.3: El estado de ánimo del mundo
Desarrollo del programa de marketing global
Oferta del producto
Enfoque de marketing
Ubicación de actividades que agregan valor
Movimientos competitivos
Implementación del marketing global
Desafíos del marketing global
Localización del marketing global
La empresa local en el entorno global
El mercado internacional 7.4: Los mercados emergentes enfrentan a los gigantes globales contra los rivales locales
Resumen
Términos clave
Preguntas para discusión
Ejercicios en Internet
DESAFÍO Construcción de cruceros: Europa y Asia
Lecturas recomendadas
Notas finales
Capítulo 8 Análisis de personas y mercados
El mercado internacional 8.1: Investigación en negocios y futbol
Definición del problema
Investigación nacional e internacional
Nuevos parámetros
Nuevos entornos
Número de factores que intervienen
Definición más amplia de competencia
Reconocimiento de la necesidad de investigar
Beneficios de la investigación
Determinación de los objetivos de la investigación
Internacionalización: exportaciones
Internacionalización: importaciones
Expansión del mercado
Determinación de los requerimientos de información secundaria
Fuentes de datos
Gobiernos
El mercado internacional 8.2: ¿Y si necesita información sobre Europa?
Organizaciones internacionales
Organizaciones de servicio
Asociaciones comerciales
Directorios y boletines informativos
Servicios de información electrónica
Otras empresas
Evaluación de los datos
Análisis e interpretación de datos secundarios
Privacidad de los datos
El proceso de investigación primaria
Determinación de los requerimientos de información
Investigación industrial frente a investigación del consumidor
Determinación de la administración de la investigación
Grado de centralización de la investigación
Servicios de investigación externos
Determinación de la técnica de investigación
Entrevistas
Focus groups
Observación
El mercado internacional 8.3: Excelencia en la investigación internacional
Encuestas
Diseño del cuestionario de la encuesta
Formato de las preguntas
Contenido de las preguntas
Redacción de las preguntas
Formulación del plan de muestreo
Recolección de datos
El mercado internacional 8.4: ¡Verifiquen las traducciones!
Análisis e interpretación de datos primarios
Presentación de los resultados de la investigación
Seguimiento y revisión
Investigación por Internet
El sistema de información internacional
Exploración del entorno
Estudios Delphi
Construcción de escenarios
Resumen
Términos clave
Preguntas para discusión
Ejercicios en Internet
DESAFÍO Datos arreglados arrojan dudas sobre la tasa de inflación de Argentina
Lecturas recomendadas
Notas finales
APÉNDICE A: Fuentes de información sobre temas de marketing
Unión Europea
Organización de las Naciones Unidas
Gobierno de Estados Unidos
Organizaciones seleccionadas
Índices de publicaciones
Directorios
Informes periódicos, diarios y revistas
Bases de datos de comercio seleccion
Referencias de publicaciones comerciales con palabras clave bibliográficas
Referencias de publicaciones comerciales con resúmenes
Texto completo de publicaciones comerciales
Estadística
Información de precios
Registros de empresas
Oportunidades de comercio, licitaciones
Aranceles y reglamentos de comercio
Normativa
Información sobre embarques
Otros
APÉNDICE B La estructura de una guía comercial por país
El servicio comercial de Estados Unidos
Negocios en China
Tabla de contenido
Capítulo 9 Entrada y expansión en los mercados
El mercado internacional 9.1: La innovación de productos puede provenir principalmente de China
Estímulos para la internacionalización
Estímulos proactivos
Estímulos reactivos
Agentes de cambio
Agentes de cambio internos
Agentes de cambio externos
Internacionalización
Exportación
Empresas de administración de exportaciones
Empresas comercializadoras
Comercio electrónico
Licenciamiento y franquiciamiento
Licenciamiento
El mercado internacional 9.2: ¿Aumentará el mercado internacional de la marca Tazo gracias a un acuerdo de licenciamiento para su fabricación, marketing y distribución?
Evaluación del licenciamiento
Principales temas en la negociación de contratos de licenciamiento
Licenciamiento de marcas registradas
Franquiciamiento
Inversión extranjera directa
Principales inversionistas extranjeros
Razones para realizar inversión extranjera directa
Factores de marketing
Incentivos del gobierno
Una perspectiva sobre los inversionistas extranjeros directos
Tipos de propiedad
Propiedad total
El mercado internacional 9.3: Inversión extranjera directa en Vietnam: lo bueno y lo malo
Joint ventures (empresas conjuntas)
Desventajas de las joint ventures
Alianzas estratégicas
Consorcios gubernamentales
Resumen
Términos clave
Preguntas para discusión
Ejercicios en Internet
DESAFÍO Platos para comer con palillos chinos: KFC en China
Lecturas recomendadas
Notas finales
Capítulo 10 Organización, implementación y control del marketing
El mercado internacional 10.1: Conocer y mejorar la vida de las personas
Estructura organizacional
Diseños organizacionales
Poca o ninguna organización formal
La división internacional
Estructuras organizacionales globales
Evolución de las estructuras organizacionales
El mercado internacional 10.2: Más allá de la matriz
Implementación
Lugar de la toma de decisiones
Factores que afectan la estructura y la toma de decisiones
La organización global en red
Promover la cooperación global interna
El rol de las organizaciones por país
Control
Tipos de controles
El mercado internacional 10.3: Intercambio internacional de las mejores prácticas
Control burocrático o formalizado
Control cultural
El mercado internacional 10.4: Aculturación corporativa
Ejercicio del control
Resumen
Términos clave
Preguntas para discusión
Ejercicios en Internet
DESAFÍO ¿ Globalización adecuada?
Lecturas recomendadas
Notas finales
CASOS 2 Trabajando hacia una mejor visión
Antecedentes de la empresa
Estrategia de Essilor
Segmentos de negocios
Estructura de la industria de lentes oftálmicos
Proveedores de materias primas
Fabricantes de lentes
Acabadores y distribuidores de lentes
Minoristas
Tendencias en la industria óptica
Demografía
Ventas al detalle
Ubicaciones geográficas
Productos sustitutos
Mercados de reemplazo
Programas de seguros
Competencia
Hoya
Carl Zeiss-Sola
Rodenstock
Preguntas para discusión
Notas finales
La Casa de Las Botas
Los inicios y la filosofía de la empresa
La internacionalización de una pequeña empresa
Explicación del éxito desde Argentina
Dos segmentos de clientes de alto nivel
Botas de alto valor
Canales de distribución directos e indirectos
Poca publicidad, mucha promoción de boca en boca
¿El pago de un mes por un par de botas?
Preguntas para discusión
PARTE TRES La mezcla de marketing global
Capítulo 11 Administración del producto y marcas globales
El mercado internacional 11.1: ¿Las marcas globales son la ruta a seguir?
Variables del producto
Estandarización frente a adaptación
Factores que afectan a la adaptación
El entorno del mercado
Regulaciones del gobierno
Barreras no arancelarias
Características, expectativas y preferencias del cliente
Desarrollo económico
Ofertas de los competidores
Clima y geografía
Características del producto
Constituyentes y contenido del producto
Branding (creación de marca)
Empaque
El mercado internacional 11.2: Cuando hay algo más en un nombre
Apariencia
Método de operación o uso
Calidad
Servicio
Efectos del país de origen
Consideraciones de la empresa
Desarrollo de productos global
El mercado internacional 11.3: Estrategia de automóviles del nuevo mundo
El proceso de desarrollo de productos
Ubicación de las actividades de investigación y desarrollo
La organización de desarrollo de productos global
La prueba de nuevos conceptos de producto
El lanzamiento del producto global
Administración del portafolio de la marca
Decisiones de estrategia de la marca
Políticas de marca privada
Falsificación del producto
Resumen
Términos clave
Preguntas para discusión
Ejercicios en Internet
DESAFÍO Las recién llegadas eran marcas chinas
Lecturas recomendadas
Notas finales
Capítulo 12 Marketing de servicios global
El mercado internacional 12.1: Marketing de “la nube”: la computación como un servicio
Diferencias entre servicios y bienes
Vínculo entre servicios y bienes
Los servicios como unidad
El papel de los servicios en la economía de Estados Unidos
El papel de los servicios en la economía mundial
El mercado internacional 12.2: Islandia se declara en bancarrota
Transformaciones globales de los servicios
Problemas del comercio internacional en los servicios
Problemas de recolección de datos
Regulaciones y negociaciones de la comercialización de servicios
Participación corporativa en el marketing de servicios internacional
Servicios y comercio electrónico
Los servicios y la academia
Servicios internacionales típicos
Inicio de la comercialización de servicios a nivel internacional
El mercado internacional 12.3: Contratista de servicios ofrece sustentabilidad en ferias y exposiciones comerciales
Implicaciones estratégicas del marketing de servicios internacional
Resumen
Términos clave
Preguntas para discusión
Ejercicios en Internet
DESAFÍO Servicios
Lecturas recomendadas
Notas finales
Capítulo 13 Publicidad, promoción y ventas
El mercado internacional 13.1: Patrocinio global
El proceso de comunicaciones de marketing
Planeación de campañas promocionales
La audiencia meta
Objetivos de la campaña
El presupuesto
Estrategia de medios
Disponibilidad de medios
Influencias del producto
Características de la audiencia
Medios globales
El mensaje promocional
Enfoque de la campaña
Servicios externos
Autoridad en la toma de decisiones
Medición de la eficacia de la publicidad
Otros elementos promocionales
La venta personal
Exportaciones indirectas
Exportaciones directas
Soluciones integradas
El mercado internacional 13.2: Automatización de la fuerza de ventas
Marketing directo
Promoción de ventas
Ferias y misiones comerciales
El mercado internacional 13.3: En la feria
Relaciones públicas
Relaciones públicas internas
Relaciones públicas externas
Marketing de patrocinio
Resumen
Términos clave
Preguntas para discusión
Ejercicios en Internet
DESAFÍO Estrategia de emboscada
Lecturas recomendadas
Notas finales
Capítulo 14 Estrategias y tácticas de fijación de precios
El mercado internacional 14.1: Ahora viene la parte difícil: lograr que paguen por las exportaciones
Dinámica del precio
Determinación de precios de exportación
Estrategia de fijación de precios de exportación
Costos relacionados con la exportación
Términos de la venta
El mercado internacional 14.2: Penetración en mercados extranjeros controlando el transporte de exportación
Términos de pago
Obtención del pago por las exportaciones
Administración del riesgo cambiario
Fuentes de financiamiento para la exportación
Bancos comerciales
Forfaiting y factoring
Financiamiento comercial oficial
Arrendamiento
Fijación de precios dentro de los mercados
Objetivos corporativos
Costos
Demanda y factores del mercado
Estructura del mercado y competencia
Restricciones del entorno
Coordinación de la fijación de precios
Fijación de precios de transferencia
Uso de precios de transferencia para lograr los objetivos corporativos
Retos de la fijación de precios de transferencia
Medición del desempeño
Tributación
El mercado internacional 14.3: El paraíso fiscal que le está ahorrando miles de millones a Google
Contracomercio o intercambio compensado
¿Por qué el contracomercio?
Tipos de contracomercio
Resumen
Términos clave
Preguntas para discusión
Ejercicios en Internet
DESAFÍO Sólo deslícela
Lecturas recomendadas
Notas finales
Capítulo 15 Distribución y logística globales
El mercado internacional 15.1: Cómo hacer el trabajo de distribución en América Latina
Estructura del canal
Diseño del canal
Clientes
Cultura
Competencia
Objetivos de la empresa
Carácter
Capital
Costo
Cobertura
Control
Continuidad
Comunicación
El mercado internacional 15.2: Tesco: promesas a la comunidad y prioridades locales
Administración del canal
Selección de intermediarios
Tipos de intermediarios
Agencias gubernamentales
Fuentes privadas
Contrato de distribución
Mercados grises
Terminación de la relación de canal
Comercio electrónico
Logística internacional
Administración de la cadena de suministro
El impacto de la logística internacional
El mercado internacional 15.3: Las cadenas de suministro después del terremoto japonés
Nuevas dimensiones de la logística internacional
Temas de transporte internacional
Infraestructura de transporte
Disponibilidad de modos
Embarques marítimos
Embarques aéreos
Selección de modos de transporte
Tiempo de tránsito
Previsibilidad
Costo
Factores no económicos
El embarque internacional
Documentación
Asistencia con los embarques internacionales
Temas de inventarios internacionales
Tiempo del ciclo del pedido
Niveles de servicio al cliente
El inventario como herramienta estratégica
Temas de almacenamiento internacional
Instalaciones de almacenamiento
Outsourcing
Zonas comerciales en el extranjero
Temas internacionales de empaque
Administración de la logística internacional
Administración centralizada de la logística
Administración descentralizada de la logística
Logística por contrato
Logística y seguridad
El mercado internacional 15.4: Los peligros de los piratas somalíes
Reciclaje y logística inversa
Resumen
Términos clave
Preguntas para discusión
Ejercicios en Internet
DESAFÍO La Corte Suprema falla contra los consumidores en Costco frente a Omega
Lecturas recomendadas
Notas finales
APÉNDICE A: Elementos de un contrato de distribución
CASOS 3 El incidente de Toyota
Historia de Toyota
El “Estilo Toyota”
Manejo de la crisis por parte de Toyota
La respuesta del mercado
Respuesta de Toyota: análisis
Conclusión
Preguntas para discusión
Notas finales
El Bell Boeing V-22
Offsets
Bell Boeing V-22
Impactos en la base industrial estadounidense
Preguntas para discusión
Notas finales
PARTE CUATRO Liderazgo en el marketing global
Capítulo 16 Redes sociales y comunicación
El mercado internacional 16.1: Campañas globales de medios sociales de Volkswagen
Redes sociales: clave para las relaciones en línea
El incremento de los medios sociales
Formas de medios sociales
¿Por qué funcionan los medios sociales?
Creación de contenido a través de los medios sociales
El mercado internacional 16.2: Los incipientes medios sociales en África
Dimensiones de marketing de medios sociales
Generar exposición para la empresa y sus productos
Construir brand equity
Dirigir tráfico a los sitios web corporativos
Vincularse con otros sitios a través de Internet
Aprovechar las redes sociales
Generar ruido y difundir viralmente los mensajes específicos
Generar ventas de productos
Realizar investigación de mercados
Desarrollar ideas de nuevos productos y enfoques de marketing
Obtener publicidad no pagada a través de los medios de noticias
Mejorar las calificaciones en los motores de búsqueda
Alcanzar eficacia en costos
Desafíos de los medios sociales
El mercado internacional 16.3: Medios sociales para recaudar fondos
Enviar el mensaje equivocado
Recursos intensivos
Los resultados son difíciles de medir
Falta de acceso
Medios sociales y comunicaciones internacionales
Publicidad
Ventas
Relaciones públicas
Actividades promocionales
Integrar los medios sociales con las comunicaciones tradicionales de marketing
Los medios sociales en el mundo
Estrategias exitosas de medios sociales en el marketing internacional
Entender la diferencia entre los enfoques tradicionales y los medios sociales
Comunique su expertise
Personalizar el mensaje para la audiencia
Identificar como meta un mercado específico
Entender sus mercados
Monitorear la reputación en línea de su empresa
Administrar la información acerca de la empresa y las marcas
Resumen
Términos clave
Preguntas para discusión
Ejercicios en Internet
DESAFÍO Para debatir
Lecturas recomendadas
Notas finales
Capítulo 17 Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad
El mercado internacional 17.1: Bonos bancarios y finanzas aristotélicas
Liderazgo
Reconocer los desafíos y los dilemas de marketing
El rol creciente del gobierno
Confianza
El desafío del liderazgo
El mercado internacional 17.2: Para IBM, un “planeta más inteligente” requiere negocios inteligentes
Alinear la estrategia, los productos y los intereses sociales
Responsabilidad social corporativa
¿Cuál es la responsabilidad de las empresas?
Definición de responsabilidad social corporativa
El mercado internacional 17.2: “Y el reconocimiento es para ...”
Enfoque estratégico
Reporte RSC
Sustentabilidad
¿Un futuro sustentable?
Prácticas sustentables
El mercado internacional 17.4: ¿Una guerra sobre el carbono puede ser un buen negocio?
Consumidores sustentables
Lavado ecológico (greenwashing)
Importancia creciente del marketing
Marketing curativo
Veracidad
Simplicidad
Participación ampliada
Responsabilidad personal
Resumen
Términos clave
Preguntas para discusión
Ejercicios en Internet
DESAFÍO ¿Deben los clientes estar interesados en el trato que da Apple a los trabajadores chinos?
Lecturas recomendadas
Notas finales
Capítulo 18 Nuevas direcciones y desafíos
El mercado internacional 18.1: Modelos globales de escuelas de negocios
Impulsores internacionales: el entorno externo de la empresa
Demografía
Tecnología
Cultura
Desarrollo económico
Recursos naturales
Política y legal
El mercado internacional 18.2: Falsificación, piratería de software y terrorismo
La empresa del futuro: esfuerzos estratégicos
Equilibrio entre lo global y lo local
Innovación
Sociedades colaborativas
El mercado internacional 18.3: Los socios de Body Shop con Daabon
Conectarse con los clientes del mundo
El mercado internacional 18.3: Oferta pública inicial de Facebook
Investigación de mercados basada en la tecnología
Resumen
Términos clave
Preguntas para discusión
Ejercicios en Internet
DESAFÍO El dilema de la prosperidad global creciente
Lecturas recomendadas
Notas finales
APÉNDICE A: Encuentre su vocación: empleos y carreras en marketing internacional
Mayor capacitación
Empleo con una empresa grande
Empleo con una pequeña o mediana empresa
Oportunidades para las mujeres en empresas globales
Autoempleo
Notas finales
CASOS 4 Comida Thai en Europa
La empresa
Bebidas funcionales en Tailandia
Línea de productos de Sappé
Las bebidas funcionales en Europa
Sappé en Europa Oriental
Avanzar
Desafíos en el mercado de la Unión Europea
Preguntas para discusión
Notas finales
China: ¿El siguiente gigante del espacio aéreo?
Demanda china
Antecedentes
Una nueva estrategia china
ARJ21 (el jet regional avanzado del siglo 21)
C919: avión de pasajeros de un solo pasillo
Resumen
Preguntas para discusión
Notas finales
GLOSARIO
ÍNDICE DE NOMBRES
ÍNDICE DE COMPAÑÍAS
ÍNDICE ANALÍTICO

Citation preview

CZINKOTA • RONKAINEN

Características principales Realismo contemporáneo. Cada capítulo ofrece ejem-

plos de situaciones de negocios reales en los recuadros denominados El mercado internacional. Otra nueva sección al final de cada capítulo es Desafío, la cual detalla los temas complejos y formula preguntas para discusión. Estas secciones le permitirán a usted desarrollar una apreciación y un entendimiento de la relación entre la teoría y la práctica en temas como el ambiente y la sustentabilidad, y le ayudan a asimilar el contenido que se presenta. Énfasis en la investigación. Se ha llevado a cabo un

esfuerzo especial para brindar información sobre la investigación actual y los datos de todo el mundo. Las notas de capítulo se complementan con las listas correspondientes de lecturas recomendadas que incorporan los más recientes resultados de investigación. Enfoque en Internet. Internet afecta a todo el marketing internacional. En el libro se destaca cómo ha cambiado la forma de llegar a los clientes y proveedo-

por las naciones y sus gobiernos, que frenéticamente buscan formas para que sus economías emerjan de las condiciones de crecimiento lento. El marketing internacional es cada vez más una opción clave que puede ofrecer grandes avances en la actividad económica.

res gracias a la nueva tecnología. Se explica la mayor capacidad de las empresas para posicionarse a nivel internacional en competencia con otros actores más grandes. Se proporcionan ideas sobre el proceso de investigación de mercados electrónica y los detalles actuales de cómo las empresas enfrentan las nuevas realidades del mercado. Geografía. Esta edición contiene varios mapas que cubren las características sociales, económicas y políticas del mundo. Además, algunos capítulos tienen mapas diseñados especialmente para el libro, los cuales integran los materiales estudiados en él y reflejan una perspectiva verdaderamente global.

Casos. Después de cada parte del libro se incluyen varios casos. La mayoría de ellos son nuevos o están actualizados especialmente para esta edición, y presentan situaciones de negocios reales y cubren las condiciones del marketing internacional de todo el mundo. Los casos están dirigidos a las actividades actuales o anteriores de las empresas y abarcan un amplio horizonte geográfico.

IS B N - 13: 978- 607481948-9 IS B N - 10: 607481948-3

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9 786074 819489

MARKETING INTERNACIONAL

En tiempos económicos graves, los mercadólogos internacionales son agentes fundamentales del cambio social, son quienes proporcionan una visión y el conocimiento que ayudan a la sociedad a comprender las compensaciones y consecuencias de las acciones y de este modo tomar buenas decisiones. El ámbito de los negocios es visto con expectación

DÉCIMA EDICIÓN

CZINKOTA | RONKAINEN

MARKETING

INTERNACIONAL DÉCIMA EDICIÓN

Marketing Internacional

Marketing Internacional

Décima Edición

Michael R. Czinkota Georgetown University

Ilkka A. Ronkainen Georgetown University

Traducción Guadalupe Meza y Staines Magda Elizabeth Treviño Rosales Traductoras profesionales Revisión técnica Claudia P. Gutiérrez Rojas Departamento de Negocios Internacionales y Mercadotecnia Escuela de Negocios Tecnológico de Monterrey Campus Estado de México Moisés Cielak Eychenbaum Consultor en Marketing y profesor del Campus de Educación Ejecutiva Tecnológico de Monterrey Rectoría Zona Centro Miguel Gálvez Escobar CENTRUM Centro de Negocios PUCP

Australia • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japón • México • Reino Unido • Singapur

Marketing Internacional Décima Edición Michael R. Czinkota; Ilkka A. Ronkainen Presidente de Cengage Learning Latinoamérica: Fernando Valenzuela Migoya Director Editorial, de Producción y de Plataformas Digitales para Latinoamérica: Ricardo H. Rodríguez Gerente de Procesos para Latinoamérica: Claudia Islas Licona Gerente de Manufactura para Latinoamérica: Raúl D. Zendejas Espejel Gerente Editorial de Contenidos en Español: Pilar Hernández Santamarina Gerente de Proyectos Especiales: Luciana Rabuffetti Coordinador de Manufactura: Rafael Pérez González Editores: Javier Reyes Martínez Timoteo Eliosa García

© D.R. 2013 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Corporativo Santa Fe Av. Santa Fe núm. 505, piso 12 Col. Cruz Manca, Santa Fe C.P. 05349, México, D.F. Cengage Learning® es una marca registrada usada bajo permiso. DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor, podrá ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea gráfico, electrónico o mecánico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproducción, escaneo, digitalización, grabación en audio, distribución en Internet, distribución en redes de información o almacenamiento y recopilación en sistemas de información a excepción de lo permitido en el Capítulo III, Artículo 27 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la Editorial. Traducido del libro International Marketing, Tenth Edition. Michael R. Czinkota; Ilkka A. Ronkainen Publicado en inglés por South-Western, una compañía de Cengage Learning © 2013 ISBN: 978-1-133-62751-7

Imagen de portada: Dreamstime

Datos para catalogación bibliográfica: Czinkota, Michael R.; Ilkka A. Ronkainen Marketing Internacional, Décima Edición ISBN: 978-607-481-959-5

Composición tipográfica: Rogelio Raymundo Reyna Reynoso

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Impreso en México 1 2 3 4 5 6 7 15 14 13 12

A Ilona y Margaret Victoria—MRC A Susan, Sanna, y Alex—IAR

PREFACIO

¡Gracias por leer nuestro libro! La práctica del marketing internacional y escribir un libro sobre el tema tienen mucho en común. La atención se centra en deleitar al cliente, es mucho trabajo, la competencia es fuerte, y resulta divertido tener éxito. Por tanto, es un gran placer presentar la décima edición de Marketing Internacional. En el mundo de los negocios que cambia vertiginosamente, pocos libros de texto han visto alguna vez la segunda edición, y mucho menos la décima. Las editoriales cambian, los mercados se mueven en direcciones nuevas, surgen competidores, y los autores ajustan sus compromisos a nuevas situaciones de vida. Así que estamos muy contentos de haber servido al mercado del marketing internacional durante 30 años, lo que por supuesto es en gran medida un signo de la constante fe y confianza de nuestros colegas en nuestro trabajo. Gracias por permitirnos dar forma a la materia y tener un impacto importante en lo que las personas saben acerca del marketing internacional. Con los años siempre hemos llevado a cabo mejoras importantes a nuestras nuevas ediciones, pero nunca antes nuestras revisiones han resultado en un nuevo libro. Ha habido un cambio sin precedentes en el campo del marketing internacional. Cuando las actividades económicas locales disminuyen, entonces el marketing internacional también disminuye, sólo que mucho más. La austeridad trae cambios en los patrones de producción y consumo e introduce una nueva dimensión en el proceso de toma de decisiones. El papel del gobierno crece a pasos agigantados, por lo que las entidades clave determinan la dirección y la fuerza de las actividades de marketing internacional. Existe una tendencia creciente a restringir las importaciones y fomentar las exportaciones con la finalidad de mantener las industrias nacionales seguras y reducir gradualmente los desequilibrios globales. En tiempos económicos graves, los mercadólogos internacionales son agentes fundamentales del cambio social, son quienes proporcionan una visión y el conocimiento que ayuda a la sociedad a comprender las compensaciones y consecuencias de las acciones y de este modo tomar buenas decisiones. El ámbito de los negocios es visto con expectación por las naciones y sus gobiernos, que frenéticamente buscan formas para que sus economías emerjan de las condiciones de crecimiento lento. El marketing internacional es cada vez más una opción clave que puede ofrecer grandes incrementos en la actividad económica. El desafío es grande. Las naciones de todo el mundo tratan de estabilizar y revitalizar sus economías. El énfasis de cada nación recae por lo general en los asuntos internos. Sin embargo, cualquier intervención internacional en un país puede afectar rápidamente a otros países y desencadenar respuestas económicas y políticas. El proteccionismo, una vez presentado, puede convertirse rápidamente en contagioso y activar la chispa en el mundo. La razón del predominio de una economía de mercado no es comprendida por cualquiera de forma automática. Los principios fundamentales del VII

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marketing, como riesgo, utilidad, competencia y propiedad, están siendo redefinidos y reevaluados. Los mercadólogos internacionales desarrollan los conocimientos y talentos que sirven para esclarecer las prioridades en competencia que enfrentan personas, empresas y gobiernos. Explican y justifican el principio de que las naciones deben ser capaces y estar dispuestas a comprar unas a otras bienes para que las economías mundiales florezcan. Las empresas muestran cómo la competencia y la elección del consumidor son cruciales para lograr un nivel más alto de bienestar. Demuestran que una creciente oleada puede levantar todos los barcos, pero sólo si el barco y las velas están en buenas condiciones y el personal está preparado y bien capacitado. A través de un campo específico del conocimiento y la comprensión de los efectos de la cultura y las emociones, y al sentarse a la mesa y aportar sus puntos de vista, los mercadólogos internacionales pueden lograr grandes avances para garantizar un mundo mejor. Cuando hay cierto desacuerdo y algún combate, le pedimos a los mercadólogos internacionales que apliquen el consejo prestado por el gran erudito Ludwig von Wittgenstein: “Un filósofo que no participa en las discusiones es como un boxeador que nunca entra al ring”. Pero el marketing internacional no es una disciplina sin controversias. Existe una gran carga histórica generada por el marketing. Durante muchos años las empresas, sobre todo en el ámbito internacional, se han centrado principalmente en vender más, y también han tratado de proporcionar un incremento en la satisfacción del cliente. Sin embargo, se ha dedicado muy poco esfuerzo al impacto social aplicado a las estrategias de marketing, a las repercusiones a largo plazo, en los consumidores (por ejemplo, la obesidad debido al consumo excesivo de comida rápida), y a la cadena literal de consumo con que las personas han sido restringidas, inhibidas, y agobiadas. El marketing por goteo es sólo un ejemplo de dicha práctica predatoria. También se llama “marketing vampiro”, la práctica consiste en cobrar a los consumidores cada vez más dinero a medida que usan cada vez más un producto. Por ejemplo, cuando usted se encuentra en una habitación de hotel, el mini bar a altas horas de la noche se convierte en la única forma de mitigar el hambre a un precio muy alto. Como resultado de todas estas prácticas, se han desarrollado y presentado en este volumen el concepto del “marketing curativo”, que identifica las malas prácticas del pasado, las evita en el futuro, y realiza grandes esfuerzos para curar los efectos negativos de las transgresiones anteriores. En diversas partes del libro se destaca la capacidad del marketing curativo para “hacerlo mejor”. Desde luego que ha habido cambios importantes, ya que los datos y la información cada vez más invaden a nuestra sociedad. Al hacer mediciones y comparar los resultados en el contexto del cambio, hay mucho que aprender del marketing. Sin embargo, al igual que para la mayoría de las cosas en la vida, la moderación es fundamental. Al buscar sólo números, no parece haber una tendencia por algunos para olvidar que el marketing internacional es una ciencia social aplicada sin importar las fronteras. A pesar de la creciente cuantificación, el marketing internacional sigue siendo una disciplina relacionada más profundamente con las personas, sus emociones y su comportamiento. Por lo tanto, incluso un investigador con una bata blanca de laboratorio, que puede preferir trabajar sólo con números, debe poner más atención a la interacción humana individual con el fin de impulsar la disciplina hacia adelante y lograr beneficios para la sociedad. Si bien es importante para el marketing y los negocios en general, este tema es particularmente relevante en el marketing internacional, donde las variaciones de los contextos, culturas y comportamientos ponen de manifiesto la importancia de la interacción directa y de la conciencia individual. Se debe entender a las personas que contribuyen con las decisiones y consideran sus limitaciones contextuales, si se desea realmente mejorar el desempeño del marketing internacional. El libro toma este lineamiento como su misión por sus descripciones, análisis y enfoques del futuro. Al hacerlo de esta manera crece en importancia, como lo hace la importancia del marketing internacional. En el ámbito académico, se observan grandes incrementos en las inscripciones de alumnos, tal vez ellos deseen abastecerse de conocimientos y capacidades durante los malos tiempos con el fin de estar preparados para los buenos. Las

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empresas y los gobiernos deben hacer lo mismo. En tiempos de abundancia de recursos, se pueden explorar nuevas oportunidades de mercado, costumbres y clientes. Cuando las condiciones económicas mejoran, esa capacidad se puede convertir en resultados de mercado y recibir una recompensa por toda la investigación y preparación previas. El marketing internacional es un estímulo económico vital. El enfoque y la presentación de todos estos temas hace que esta décima edición sea la mejor hasta ahora. Se reflexionan muchas dimensiones, emociones, y límites nuevos que afectan a la disciplina. Éstas son las principales características que destacan en el libro: •

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Se describe un panorama más amplio en las implicaciones de adaptar o rechazar una orientación al mercado. De este modo, se presenta el concepto de marketing curativo, que destaca los aspectos éticos y de sustentabilidad, se analizan las deficiencias encontradas en la transparencia corporativa y la veracidad ejecutiva, y se desarrollan nuevas explicaciones y enfoques alternos. Incluye un análisis de datos y apoyo significativos y completos. Por ejemplo, se estudian todas las regiones económicas, ofreciendo puntos de referencia comparativos no sólo del mundo económicamente avanzado, sino también de China, Australia, Kenia y Brasil. Cubre todo el espectro del marketing internacional, desde las operaciones de puesta en marcha hasta la formación de alianzas virtuales. Ofrece un estudio profundo sobre las operaciones de empresas multinacionales, y también presenta un enfoque específico sobre las actividades de las pequeñas y medianas empresas, que son actores cada vez más importantes en el mercado internacional y serán los empleadores de muchos estudiantes. Ofrece un análisis práctico sobre la creciente interacción entre el gobierno y las empresas. Los autores han colaborado en cargos en el gobierno y asesorado a empresas internacionales. Dado que los gobiernos asumen un rol cada vez mayor en los negocios, la orientación política de los autores realza enormemente la relevancia gerencial de este libro. Cubre la teoría y la aplicación del marketing internacional. Con base en el historial de los autores en relación con la investigación y la experiencia en los negocios, se pueden ofrecer perspectivas de investigación de todo el mundo y mostrar cómo las empresas se adaptan a las realidades actuales del mercado. De esta manera se mejora la presentación del material vinculando estrechamente los conceptos con parábolas, analogías y símiles para que el significado sea más evidente al lector y lo recuerde mejor. Se reconocen y presentan ejemplos claros de cómo el mundo ha cambiado en una era de terrorismo, hostilidad y desconfianza. Se observan las repercusiones del marketing en estos cambios en la administración de las personas, las políticas de abastecimiento, seguridad de la carga, manejo de inventarios y el uso de puertos. Sin embargo, también se basan en el trabajo de los autores con las empresas para encontrar nuevas formas de colaboración y construcción de redes sin comprometer la integridad o la seguridad. Se reflexiona el uso de medios de comunicación para llegar a los clientes, proveedores e incluso competidores, a fin de lograr mayor satisfacción y progreso para la sociedad. Se abordan inquietudes de los mercados emergentes y en desarrollo. Se presenta el tema de los mercados desatendidos, con una población de 5000 millones, y también se explora y se sugiere cómo estas personas y los países deben llegar a tener una mayor participación en las actividades de marketing internacional. El análisis y la presentación de los autores se realiza desde una perspectiva verdaderamente global. Al abordar, confrontar y examinar la existencia de distintos entornos, expectativas y condiciones de mercado, se destaca la necesidad de conciencia, sensibilidad y adaptación. Se integra el impacto de Internet en el marketing internacional. Se estudian los cambios revolucionarios en la comunicación entre las empresas y sus clientes y proveedores; asimismo se presentan las consecuencias más recientes para la investigación de mercados internacional y la entrada al mercado.

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Apoyo personal Lo más importante es que nosotros personalmente estamos detrás de nuestro producto y trabajaremos intensamente para deleite suyo. Si tiene alguna pregunta o comentario sobre el libro, puede contactarnos, llamarnos y recibir información de nuestra parte. Michael R. Czinkota (202) 687-4204 [email protected]

Ilkka A. Ronkainen (202) 687-3788 [email protected]

ORGANIZACIÓN El libro está diseñado principalmente para estudiantes de licenciatura con conocimientos introductorios de marketing. Debido a su amplia cobertura, también representa un excelente desafío para la enseñanza de posgrado y capacitación ejecutiva. El libro se divide en cuatro partes. Inicia con un estudio del entorno del marketing internacional, donde se examinan los contextos económicos y culturales, las variaciones compradas por la globalización, y los principales organismos internacionales, reglamentos y aspectos legales. Después se evalúa cómo encontrar clientes internacionales, analizando primero en detalle el consumidor global, seguido de la planeación estratégica, la yuxtaposición de las personas y de los mercados, las actividades de entrada al mercado, y la organización precisa para el marketing internacional. La tercera parte se concentra en la combinación del marketing internacional al presentar los ajustes internacionales básicos y las ampliaciones que deben construirse sobre las consideraciones puramente nacionales. El libro concluye con una sección sobre liderazgo en el marketing global, en donde se presenta el impacto de las redes sociales y la comunicación, el análisis del sentido de la responsabilidad y la sustentabilidad, y se destacan las nuevas direcciones y desafíos.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES Esta décima edición refleja la naturaleza altamente dinámica del marketing internacional. Ofrece una perspectiva sobre el cambio en el rol de las fuerzas del mercado y del impacto de esta revolución en los mercadólogos internacionales en materia de divulgación, investigación y competencia. Los recuadros de la sección El mercado internacional reflejan el estado de la técnica de las prácticas de negocios. Para que sea más fácil para usted hacer un seguimiento de la información obtenida a través del libro, se incluyen enlaces a los sitios web de las empresas, fuentes de datos, gobiernos, organizaciones internacionales y monitorea los problemas del marketing internacional. El enfoque de los autores en el entorno físico y la geografía es sólido. Se incluyen mapas actualizados que proporcionan un contexto en términos de datos sociales y económicos. Hay un apéndice que aborda directamente la relación entre la geografía y el marketing internacional. Nuevos componentes del libro, mercados, y varios casos se centran específicamente en el entorno y las oportunidades, desafíos y ambigüedades que éstos plantean a los mercadólogos internacionales. También se pone mayor énfasis en las instituciones internacionales y su rol en el marketing internacional. Se estudian el Banco Mundial, la Organización Mundial del Comercio, el Fondo Monetario Internacional y las Naciones Unidas, junto con el debate público en torno a estas instituciones. Los aspectos más destacados de los mercados emergentes se amplían para abordar sistemáticamente la parte inferior de la pirámide de ingresos. La sección de estrategia actualmente revisada está vinculada ahora directamente con la organización, implementación y preocupaciones de la investigación. Se ha reescrito el capítulo acerca de la entrada y la expansión del mercado para incluir una mayor variedad de formas para que las empresas sean más globales. Todas estas estrategias están integradas ahora en uno de los capítulos, organizados en torno al modelo del proceso de internacionalización.

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Un apéndice sobre oportunidades internacionales de empleo le ayudará a prepararse para los pasos de implementación que todavía no tienen lugar.

HERRAMIENTAS DE APRENDIZAJE INNOVADORAS Realismo contemporáneo Cada capítulo ofrece ejemplos actuales de situaciones de negocios reales en los recuadros de El mercado internacional. Otra nueva sección es Desafío al final de cada capítulo, la cual detalla los temas complejos y formula preguntas para discusión. Estas características le permiten a usted desarrollar una apreciación y un entendimiento de la relación entre la teoría y la práctica. Estos materiales se centran en situaciones reales de marketing, incluyendo el ambiente y la sustentabilidad, y le ayudan a asimilar el contenido que se presenta. El profesor puede resaltar los recuadros para ejemplificar la teoría o utilizarlos como casos de estudio breves para su discusión en clase.

Énfasis en la investigación Se ha llevado a cabo un esfuerzo especial para brindar información sobre la investigación actual y los datos de todo el mundo. Las notas de capítulo se complementan con las listas correspondientes de lecturas recomendadas que incorporan los más recientes resultados de investigación. Además, se proporciona dentro una amplia variedad de fuentes y organizaciones que brindan información internacional. Estos materiales permiten que el profesor y el estudiante vayan más allá del libro cuando lo deseen.

Enfoque en Internet La Internet afecta a todo el marketing internacional. En el libro se destaca cómo ha cambiado la forma de llegar a los clientes y proveedores gracias a la nueva tecnología. Se explica la mayor capacidad de las empresas para posicionarse a nivel internacional en competencia con otros actores más grandes. Se proporcionan ideas sobre el proceso de investigación electrónica de mercados y los detalles actuales de cómo las empresas enfrentan las nuevas realidades del mercado. Siempre que es apropiado, se orienta al lector sobre fuentes de Internet que puedan ser útiles en la obtención de información actual. Cada capítulo proporciona también diversas preguntas sobre Internet con la finalidad de ofrecer oportunidades de capacitación para el uso de dicha herramienta.

GEOGRAFÍA Esta edición contiene varios mapas que cubren las características sociales, económicas y políticas del mundo. Además, algunos capítulos tienen mapas diseñados especialmente para este libro, que integran los materiales estudiados en él y reflejan una perspectiva verdaderamente global. Estos mapas le permiten al profesor demostrar visualmente conceptos como variables socioeconómicas o la exposición al terrorismo. En un apéndice que forma parte del capítulo 1 se estudia específicamente el impacto de la geografía en el marketing internacional.

CASOS Después de cada parte del libro se incluyen varios casos. La mayoría de ellos son nuevos o están actualizados especialmente para esta edición. Estos casos presentan situaciones de negocios reales y cubren las condiciones del marketing internacional de todo el mundo. Todos los casos se dirigen a las actividades de las empresas actuales o anteriores y abarcan un amplio espectro geográfico. Además, los videos disponibles en línea ayudan a animar la actividad en el aula. Preguntas desafiantes acompañan cada caso, lo que permite un debate profundo sobre las materias que se estudian en los capítulos. También se publican casos adicionales y actualizados en el sitio web vinculado a este libro para que usted siempre pueda obtener el material más actual.

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APOYOS DIDÁCTICOS EN INGLÉS Instructor´s Resource CD (IRCD) Los auxiliares clave para el profesor (Manual del instructor, Test Bank, ExamView y diapositivas en PowerPoint) se incluyen en el CD, proporcionando al profesor la herramienta definitiva para la personalización de conferencias y presentaciones. Para tener acceso a estos recursos contacte a su representante local de Cengage Learning.

Manual del instructor El libro se acompaña por un Manual del instructor ideado para ofrecer una gran ayuda al profesor. Está disponible en el Insructor´s Resource CD (IRCD), así como en el sitio web del profesor. El material del manual incluye un esquema por capítulo y un resumen de puntos clave, sugerencias para la enseñanza de los contenidos del capítulo, una lista de términos clave y definiciones, y las respuestas a las preguntas de estudio al final de cada capítulo y ejercicios de Internet. También se presenta un caso detallado que delinea cuáles casos son los más apropiados para cada área del campo del marketing internacional. Además se responden a detalle las preguntas de estudio del caso.

Test Bank El Test Bank revisado y actualizado, disponible en el IRCD y en el sitio web protegido por password, incluye una serie de preguntas de opción múltiple, verdadero/falso, y respuestas breves que hacen hincapié en los conceptos importantes que se presentan en cada capítulo. Las preguntas del Test Bank varían en nivel de dificultad y satisfacen una amplia gama de requerimientos para que los profesores puedan adaptar sus exámenes y satisfacer sus necesidades específicas.

ExamView® Test Bank ExamView, disponible en el IRCD, contiene todas las preguntas del Test Bank. Este programa consta de un software fácil de usar. Los profesores pueden agregar o editar preguntas, instrucciones y respuestas y preguntas seleccionadas al azar (o numéricas), creando así su propio examen.

Diapositivas de presentación en PowerPoint® Las diapositivas en PowerPoint, disponibles en el IRCD y protegidas por password en el sitio web, permiten a los profesores personalizar sus presentaciones multimedia dentro del aula. Las diapositivas incluyen resúmenes de la clase y de los puntos clave, así como figuras y tablas seleccionadas del libro. El material está organizado por capítulos y puede modificarse o ampliarse para utilizarlo en clases de forma individual.

Videos El paquete de videos se ha preparado para que corresponda a los conceptos clave del libro. Estos casos están disponibles en un DVD o sitio web protegido con password y presentan empresas como BP y Doc Martens. Los profesores pueden presentar los videos en clase o utilizar los casos para ilustrar simplemente un punto clave.

Recursos en línea Los recursos en línea ofrecen una amplia variedad de materiales de estudio en una interfaz muy amigable para el usuario. Los materiales incluidos son casos adicionales, escritos especialmente para este libro, flashcards, diapositivas en PowerPoint, y autoevaluaciones.

AGRADECIMIENTOS

Estamos profundamente agradecidos con profesores, amigos y nuestro público en general. Los principales fueron Gary Knight, Charles Skuba y Susan Ronkainen, que nos han ayudado en todas las formas importantes. Su trabajo fue crucial para perfeccionar el libro, proporcionando investigación adicional y mayor discusión de las dimensiones de la sociedad. ¡Muchas gracias! Estamos muy agradecidos con todos los profesores, estudiantes y profesionales que usan el libro. Su interés demuestra la necesidad de un mayor conocimiento acerca del marketing internacional. En nuestro mercado nos están diciendo que nuestro producto agrega valor a sus vidas. Como resultado, ustedes agregan valor a las nuestras. Agradecemos a los muchos revisores por sus comentarios y críticas constructivos e imaginativos, que han sido determinantes para que la realización de esta edición sea aún mejor. Ellos son: Jo Ann L. Asquith St. Cloud State University Thomas Belich University of Minnesota John Besaw, Ph.D. University ofWashington– Tacoma Andrew J. Czaplewski University of Colorado at Colorado Springs Yara DeAndrade Webster University Matt Elbeck Troy University

Ken Fairweather LeTourneau University Thomas F. List Saginaw Valley State University Drew Martin University of Hawaii at Hilo Paul Myer University of Maine Frank Novakowski Davenport University Tagi Sagafi-nejad Texas A&MInternational University

Milena Simic Missouri Valley College Kevin E. Voss Oklahoma State University A.N.M.Waheeduzzaman Texas A&M University– Corpus Christi Theodore O. Wallin Whitman School of Management Wendel Weaver Oklahoma Wesleyan University Mark D.Woodhull, Ph.D. Schreiner University

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AGRADECIMIENTOS

Estamos en deuda con los revisores y encuestados antes de la presente edición: Sanjeev Agarwal Iowa State University

Roberto Friedmann University of Georgia

Zafar Ahmed Texas A&M–Commerce

Shenzhao Fu University of San Francisco

Lyn S. Amine St. Louis University Jessica M. Bailey The American University Subir Bandyopadhyay Indiana University Northwest Warren Bilkey University of Wisconsin Katharine A. Bohley Hubbard University of Indianapolis S. Tamer Cavusgil Georgia State University Samit Chakravorti Florida International University Shih-Fen Chen Kansas State University Alex Christofides Ohio State University Farok J. Contractor Rutgers University Robert Dahlstrom University of Kentucky Paul Dowling University of Utah Carl E. Dresden Coastal Carolina University John Dyer University of Miami

Jim Gentry University of Nebraska Donna Goehle Michigan State University Needlima Gogumala Kansas State University Peter J. Gordon Southeast Missouri State University Paul Groke Northern Illinois University

Ann L. Langlois Palm Beach Atlantic University Trina Larsen Drexel University Edmond Lausier University of Southern California Bertil Liander University of Massachusetts Mushtaq Luqmani Western Michigan University Isabel Maignan Florida State University

Andrew Gross Cleveland State University

James Maskulka Lehigh University

John Hadjimarcou University of Texas at El Paso

James McCullouch Washington State University

Hari Hariharan DePaul University

Fred Miller Murray State University

Braxton Hinchey University of Lowell

Joseph Miller Indiana University

Carol Howard Oklahoma City University

Mark Mitchell University of South Carolina–Spartanburg

Basil Janavaras Mankato State University Denise Johnson University of Louisville Sudhir Kale Arizona State University Ceyhan Kilic DePaul University

Luiz Felipe IBMEC Business School (Rio de Janeiro, Brazil)

Hertha Krotkoff Towson State University

Dr. John P. Fraderich Southern Illinois University–Carbondale

Kathleen La Francis Central Michigan University

Tomasz Mroczkowski American University Amit Mukherjee Auburn University Henry Munn California StateUniversity, Northridge Cheryl Nakata University of Illinois– Chicago Jacob Naor University of

AGRADECIMIENTOS

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Maine–Orono Urban Ozanne Florida State University

Matthew Sim Temesek Business School (Singapore)

Robert Weigand University of Illinois at Chicago

Tony Peloso Queensland University of Technology (Australia)

James Spiers Arizona State University

John Wilkinson University of South Australia

Odile J. Streed Concordia College

Sumas Wongsunopparat University of Wisconsin– Milwaukee

Ilsa Penaloza University of Connecticut Zahir A. Quraeshi Western Michigan University

Janda Swinder Kansas State University

John Ryans Kent State University

Ray Taylor Villanova University Tyzoon T. Tyebjee Santa Clara University

F. J. Sarknas Duquesne University Regina P. Schlee Seattle Pacific University

Robert Underwood Virginia Polytechnic Institute and State University

Nittaya Wongtada Thunderbird Van R. Wood Texas Tech University William Louden Austin Community College Mike Harvey Dominican University

Muchas gracias a todos los colegas y estudiantes que nos han ayudado a perfeccionar nuestro pensamiento al proporcionar comentarios y preguntas difíciles. En particular agradecemos a Bernard Lalonde, Ohio State University; Tamer Cavusgil, Georgia State University, y James Wills, de la Universidad de Hawai. Numerosos colegas, amigos y compañeros de trabajo amablemente dieron su tiempo y conocimientos para aclarar conceptos, nos proporcionaron ideas, comentarios y sugerencias, y profundizaron nuestra comprensión de los temas. Sin los enlaces directos a los negocios y la política que han proporcionado, este libro no podría ofrecer su realismo refrescante. En particular queremos agradecer a Malcolm Baldridge, C. William Verity, Clayton Yeutter, y William Brock por la oportunidad de adquirir experiencia internacional y política comercial, y a William Morris, Paul Freedenberg y J. Michael Farrell por permitir su aplicación. A William Casselman de Stairs Dillenbeck Kelly Merle y Finley, Robert Conkling, Lew Cramer del World Trade Center de Utah, Mark Dowd de IBM, David Danjczek, Greg Foster, Craig O’Connor, Veikko Jääskeläinen, Reijo Luostarinen y Hannu Seristö de Aalto University. Un consejo especial del sombrero va a Thomas Czinkota por todos sus pensamientos inspiradores y comentarios. Muchas gracias. Damos las gracias a los colegas que generosamente han escrito nuevos casos para contribuir en esta nueva edición del libro. Son Agnes Gifty Adjei-Sam, jefe de Exportaciones de Ghana Trade Information Center; profesora Aurelia Lefaix-Durand, HEC, Montreal; profesor James H. Sood, American University; Erik Pöntiskoski, Ph.D. candidato a Aalto University; Eric Johnson, Deloitte Consulting; profesor Nittaya Wongtada del Instituto Nacional de Administración del Desarrollo de Tailandia; profesor Juan Carlos Schiappa, Pietra de la Universidad Ricardo Palma de Perú, y profesor Thomas Cooke, de la Universidad de Georgetown. Muchas gracias por su ayuda y estímulo intelectual. En la investigación nos dio un valioso apoyo nuestro equipo de élite de investigación estudiantil. Realizaron contribuciones importantes y sustantivas a este libro. Buscaron información con tenacidad sobre la investigación, organizaron y analizaron los materiales de investigación, prepararon borradores de viñetas y recuadros, y todos armaron el cuarto piso del edificio Hariri con su poder y espíritu. Ellos son Ireene Leoncio, Sophia Berhie, Mariele Marki, Isabel Garbitelli, Diana Garza, Wilbert Hidalgo,

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AGRADECIMIENTOS

Nishtha Jain, Julian Mendoza, Brian Moran, Rafael Rivas, Mengyang Tian, Doria Xu, y Jim Ang, todos en la Universidad Georgetown. Una palabra de agradecimiento muy especial al personal de Cengage Learning. Mike Roche tiene la visión. Sarah Blasco apoyó el largo proceso de redacción del libro con sus aportaciones y comentarios. Ante todo, queremos agradecer a nuestras familias, que verdaderamente han participado en nuestros trabajos. Sólo la paciencia, la comprensión y el amor de Ilona y Margaret Victoria Czinkota, y Susan, Sanna y Alex Ronkainen nos ha permitido tener la energía, vigor e inspiración para escribir este libro. Michael R. Czinkota Ilkka A. Ronkainen Washington, DC 1 de julio de 2012

ACERCA DE LOS AUTORES

MICHAEL R. CZINKOTA imparte marketing internacional y temas de negocios en la Escuela de Graduados y la Escuela de Negocios Robert Emmett McDonough de la Universidad de Georgetown y es profesor emérito de marketing internacional de la Universidad de Birmingham en el Reino Unido. Ha ocupado cargos como profesor en universidades de Asia, Australia, Europa, y las Américas. Colaboró con el gobierno de Estados Unidos como secretario de comercio adjunto. También se desempeñó como jefe de la delegación de Estados Unidos en la Comisión de Industria de la OCDE en París y fue asesor senior de control de las exportaciones. Su experiencia incluye 10 años en negocios del sector privado, como socio en una empresa de comercio de pieles y en una agencia de publicidad. Su investigación ha sido apoyada por el gobierno de Estados Unidos, la National Science Foundation, la Organización de los Estados Americanos y la American Management Association. Fue considerado uno de los tres mayores contribuyentes en la investigación internacional de negocios en el mundo por la Journal of International Business Studies y ha escrito varios libros, como As I Was Saying: Observations on International Business and Trade Policy, Exports, Education and the Future (Businessexpertpress, 2012). El Dr. Czinkota fue presidente del Centro Nacional de Estudios de Exportación e Importación, miembro del Consejo Consultivo Mundial de la American Marketing Association, el Consejo Mundial de la American Management Association, y de la Junta de Gobernadores de la Academia de Ciencias de Marketing. Participa en el consejo editorial del Journal of Academy of Marketing Science, Journal of Marketing International, Asian Journal of Marketing. Es colaborador editorial de Washington Times, Times de Corea, y Handelsblatt de Alemania. Por su trabajo en negocios internacionales y política comercial, fue nombrado miembro distinguido de la Academy of Marketing Science, miembro del Chartered Institute of Marketing, y miembro de la Royal Society of Arts en el Reino Unido. Ha sido nombrado Doctor Honoris Causa por la Universidad Pontificia Madre y Maestra en República Dominicana y la Universidad del Pacífico en Lima, Perú. En 2012, la Escuela de Marketing Global y Negocios de la Universidad Ricardo Palma lo nombró Dr. Czinkota. Es miembro de varios consejos de administración y ha trabajado con empresas como AT&T, IBM, GE, Nestlé, y U.S. West. Asesora a la Oficina Ejecutiva del presidente de Estados Unidos, las Naciones Unidas y la Organización Mundial del Comercio. Con frecuencia ha testificado ante el Congreso de ese país. El Dr. Czinkota nació y se crió en Alemania y se educó en Austria, Escocia, España y Estados Unidos. Estudió derecho y administración de empresas en la Universidad de Erlangen-Nürnberg y fue galardonado con una beca por dos años Fulbright. Tiene un MBA en negocios internacionales y un doctorado en logística de la Universidad Estatal de Ohio. XVII

XVIII

ACERCA DE LOS AUTORES

ILKKA A. RONKAINEN es miembro del cuerpo docente de Marketing y Negocios internacionales de la Escuela de Negocios de la Universidad de Georgetown. De 1981 a 1986 ocupó el cargo de director adjunto y de 1986 a 1987 el de presidente del Centro Nacional de Estudios de Exportación e Importación. En la actualidad dirige el Georgetown University’s Hong Kong Program. Colabora como docente de marketing internacional en la Escuela de Economía de Helsinki (HSE). Fue profesor visitante en HSE durante los años académicos 1997-1998 y 1991-1992, y sigue colaborando en su Executive MBA, International MBA, BBA y programas internacionales. En la actualidad es titular de cátedra de la Fundación Saastamoinen en Marketing Internacional. El Dr. Ronkainen tiene un doctorado y una maestría de la Universidad de Carolina del Sur, así como una maestría (economía) de la Escuela de Economía de Helsinki. Ha publicado ampliamente en revistas académicas y prensa especializada. Es coautor de varios libros sobre negocios internacionales y marketing, incluyendo Las Mejores Prácticas en Marketing Internacional y Dominio de los Mercados Globales (Thomson). Es miembro de las juntas de revisión del Journal of Business Research, International Marketing Review y Journal of Travel Research y crítico del Journal of Marketing International y Journal of International Business Studies. Colaboró como coordinador para la European Marketing Academy de América del Norte entre 1984-1990. Fue miembro de la junta directiva de la Asociación de Comercio Internacional de Washington desde 1981 hasta 1986 e inició la asociación de periódicos Tendencias del Comercio. Asimismo, ha colaborado como consultor para una amplia gama de instituciones estadounidenses e internacionales y en entidades como IBM, la Organización Rand, y la Organización de los Estados Americanos. Mantiene una estrecha relación con empresas finlandesas y su internacionalización y esfuerzos educativos.

CONTENIDO BREVE

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AGRADECIMIENTOS

xiii

ACERCA DE LOS AUTORES

PARTE 1

1

xvii

El entorno del marketing internacional Impulsores del entorno global

3

APÉNDICE A

Un breve repaso del marketing

APÉNDICE B

Perspectivas geográficas sobre el marketing internacional

21

2

Marcos de referencia y política del comercio internacional 32

3

El rol de la cultura

4

El entorno económico

5

El entorno político y legal CASOS 1

25

58 91 131

Súper alimentos: Camu Camu en Perú

167

Productores africanos en el comercio de flores y follaje

PARTE 2

1

171

Cómo encontrar clientes globales

6

Mercados de consumo, industrial y gubernamental

7

Planeación estratégica 206

177 179

XIX

XX

CONTENIDO BREVE

8

Análisis de personas y mercados APÉNDICE A: APÉNDICE B

9 10

235

Fuentes de información sobre temas de marketing La estructura de una guía comercial por país

Entrada y expansión en los mercados

276

279

Organización, implementación y control del marketing CASOS 2 Trabajando hacia una mejor visión La Casa de Las Botas

PARTE 3

346

La mezcla de marketing global

353

Administración del producto y marcas globales

12

Marketing de servicios global

13

Publicidad, promoción y ventas

14

Estrategias y tácticas de fijación de precios

15

Distribución y logística globales APÉNDICE A:

CASOS 3 El incidente de Toyota

422

533

535

540

16

Redes sociales y comunicación

17

Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad 575

18

Nuevas direcciones y desafíos CASOS 4 Comida Thai en Europa

547

607

635

China: ¿El siguiente gigante del espacio aéreo?

645

ÍNDICE DE NOMBRES

655

ÍNDICE DE COMPAÑÍAS ÍNDICE ANALÍTICO

458

496

Liderazgo en el marketing global

GLOSARIO

355

395

Elementos de un contrato de distribución

El Bell Boeing V-22

308

341

11

PARTE 4

269

661

657

639

545

CONTENIDO

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vii

AGRADECIMIENTOS

xiii

ACERCA DE LOS AUTORES

PARTE 1

1

xvii

El entorno del marketing internacional Impulsores del entorno global

1

3

El mercado internacional 1.1: Las tendencias globales imponen nuevos requerimientos de marketing estratégico 3 Definición de marketing internacional 5 El mercado internacional 1.2: Ambiente y sustentabilidad: un reto global para las ideas 6 Importancia del comercio mundial 7 Vínculos globales

8

El mercado internacional 1.3: Nuevas fuentes de outsourcing Repercusiones sobre la política interior

9

12

Oportunidades y desafíos en el marketing internacional 13 El mercado internacional 1.4: Los consumidores emergentes le sonríen a Coca-Cola y a las empresas de bienes de consumo 14 Las metas de este libro 15 Resumen 18 Términos clave 19 Preguntas para discusión 19 Ejercicios en Internet 19 Lecturas recomendadas 20 Notas finales 20 XXI

XXII

CONTENIDO

APÉNDICE A

Un breve repaso del marketing

Marketing estratégico

21

22

Selección del mercado meta 22 Gerencia de marketing 23

El proceso de marketing Términos clave 24 Notas finales 24 APÉNDICE B

24

Perspectivas geográficas sobre el marketing internacional

25

Ubicación 25 Lugar 26 Características naturales 26 Características humanas 27

Interacción 28 Movimiento 29 Región 31 Términos clave 31

2

Marcos de referencia y política del comercio internacional 32 El mercado internacional 2.1: Glosario de un negociador comercial: lo que dijeron y lo que en realidad quisieron decir 32 La dimensión histórica 33 El mercado internacional 2.2: El pirata de los tiempos modernos 34 División global

36

Instituciones transnacionales que afectan al comercio mundial Organización Mundial de Comercio (OMC)

El mercado internacional 2.3: El miembro faltante de la OMC El Fondo Monetario Internacional El Banco Mundial 40 Instituciones regionales 41

36

36

38

39

Comparación de las posiciones comerciales

42

Un diagnóstico de la posición comercial de Estados Unidos

Impacto del comercio y la inversión El efecto del comercio 45 El efecto de la inversión internacional

42

45 45

Respuestas de la política a los problemas comerciales Restricciones de las importaciones 46 Esfuerzos de promoción de las exportaciones

46

51

Una perspectiva estratégica de las políticas de comercio e inversión La perspectiva de Estados Unidos 52 Una perspectiva internacional 53

El mercado internacional 2.4: La realidad del comercio electrónico 54 Resumen 55 Términos clave 56 Preguntas para discusión 56 Ejercicios en Internet 56

52

CONTENIDO

Lecturas recomendadas Notas finales 57

3

El rol de la cultura

XXIII

57

58

El mercado internacional 3.1: IMAX amplía su presencia 58 Definición de cultura 61 El mercado internacional 3.2: De Hollywood a Bollywood 63 Los elementos de la cultura 64 Idioma 65 Lenguaje no verbal 67 Religión 68 Valores y actitudes 70 Modales y costumbres 71 Elementos materiales 73 Estética 74

El mercado internacional 3.3: MMB global; una historia en tres actos 75 Educación 76 Instituciones sociales 76 Fuentes de conocimiento cultural

77

Análisis cultural 79 El reto de la capacitación 83 Cómo hacer que funcione la cultura para el éxito de marketing El mercado internacional 3.4: Conciencia cultural en línea 85

84

Adoptar la cultura local 85 Construir relaciones 86 Contratación de empleados locales para adquirir conocimiento cultural Ayudar a que los empleados le entiendan 86 Adaptar los productos y procesos a los mercados locales 87 Coordinar por región 87

Resumen 87 Términos clave 87 Preguntas para discusión 88 Ejercicios en Internet 88 Lecturas recomendadas 89 Notas finales 89

4

El entorno económico

91

El mercado internacional 4.1: Mercado global de la clase media Características del mercado 95 Población 95 Infraestructura 102 Impacto del entorno económico sobre el desarrollo social

Integración económica regional

104

107

La Integración Europea 108 El Tratado de Libre Comercio de América del Norte

109

El mercado internacional 4.2: El TLCAN remodela los mercados minoristas 111

91

86

XXIV

CONTENIDO

Integración en América Latina 113 Integración en Asia 114 Integración en África y Medio Oriente

115

Mercados emergentes 116 El mercado internacional 4.3: Las economías del Golfo están vinculadas con Oriente y Occidente 117 Ajustar la estrategia de entrada 120 Administrar la accesibilidad 122 Invertir en distribución 122 Construir marcas sólidas 122

Desarrollo de mercados

122

Investigar 123 Crear poder de compra 123 Ajustar las soluciones locales 123 Mejorar el acceso 123 Modelar las aspiraciones 124

Integración económica y la empresa internacional

125

Efectos del cambio 125 Planeación estratégica 125 Reorganización 125 Cabildeo (lobbying) 126

Resumen 126 Términos clave 127 Preguntas para discusión 127 Ejercicios en Internet 128 Lecturas recomendadas 128 Notas finales 129

5

El entorno político y legal

131

El mercado internacional 5.1: “Por supuesto que soy un jugador principal” 131 Entorno político y legal del país de origen 133 Embargos y sanciones 133 Controles de exportación 135 Un nuevo entorno para los controles de exportación

137

El mercado internacional 5.2: Controles internacionales de las exportaciones 139 Controles a la importación 140 Regulación de la conducta de negocios internacional

Entorno político y legal del país anfitrión Acción y riesgo políticos

141

142

142

El mercado internacional 5.3: Baidu, no Google, es la palabra clave para buscar en China 144 Diferencias y restricciones legales

147

El mercado internacional 5.4: El arzobispo y la ley Políticas y leyes de influencia

Relaciones internacionales

149

150

Política internacional 151 Derecho internacional 151 Terrorismo y marketing internacional

152

148

CONTENIDO

Aspectos éticos

XXV

156

Gobierno corporativo y responsabilidad

157

El mercado internacional 5.5: ¿La contaminación importa?

158

Propiedad intelectual 159 Soborno y corrupción 161

Resumen

163

Términos clave

164

Preguntas para discusión Ejercicios en Internet

165

Lecturas recomendadas Notas finales CASOS 1

164 165

165

Súper alimentos: Camu Camu en Perú

167

El potencial de los productos nativos: Camu Camu Cómo entender las barreras del mercado 168

167

Mercado de Estados Unidos 168 El mercado de la Unión Europea 168

Navitas Naturals’ apuesta por los alimentos funcionales Identificación de una estrategia Preguntas para discusión Notas finales

169

169

169

Productores africanos en el comercio de flores y follaje

Flores

171

Follaje

171

168

Mercado para las flores y el follaje de África Uso de flores y ramos en áfrica La cadena de las flores Estructura de producción Ghana 173 Etiopía 174 Kenia 174

171

171

172

172 172

Factores de éxito 175 El comercio de flores en Europa 175 El rol de Holanda y el mercado de subastas en la cadena floral ¿Hasta qué grado los productores africanos pueden mantener su presencia en esta cadena? 175 Preguntas para discusión 176

PARTE 2

6

175

Cómo encontrar clientes globales Mercados de consumo, industrial y gubernamental

177 179

El mercado internacional 6.1: Apple tiene como mercado meta los consumidores globales 179

XXVI

CONTENIDO

Impulsores del consumidor global 181 El consumidor global 182 Influencias en el consumidor global 184 Estatus económico 184 Nivel tecnológico 185

El mercado internacional 6.2: Surgimiento de la clase media global Motivos personales

186

187

El mercado internacional 6.3: El enorme mercado de consumo en China 188 Cultura 189 Factores sociales 189 Factores situacionales 190

Efectos del país de origen 191 El comprador industrial 192 Influencias sobre el comprador industrial global Cultura 193 Etapa de desarrollo económico

193

194

El mercado internacional 6.4: El aumento del nivel de consumo y la sustentabilidad 195 Factores situacionales nacionales

196

El comprador gubernamental 196 Marketing para consumidores globales

197

Identificación de clientes meta globales 197 Desafíos del país de origen 199 Administración global de las relaciones con el cliente Venta a gobiernos 200

200

Resumen 202 Términos clave 202 Preguntas para discusión 203 Ejercicios en Internet 203 Lecturas recomendadas 204 Notas finales 204

7

Planeación estratégica 206 El mercado internacional 7.1: Impulsando el crecimiento en nuevos mercados 206 Marketing global

207

Impulsores de la globalización

208

Factores de mercado 208 Factores de costo 209 Factores del entorno 210 Factores de competencia 211

El mercado internacional 7.2: Empresas nacidas globales y empresarios sociales 212 El resultado

212

El proceso de la planeación estratégica

213

Cómo entender y ajustar la estrategia central 214 Formulación de la estrategia de marketing global 216

CONTENIDO

El mercado internacional 7.3: El estado de ánimo del mundo Desarrollo del programa de marketing global Implementación del marketing global 224

XXVII

221

222

La empresa local en el entorno global 227 El mercado internacional 7.4: Los mercados emergentes enfrentan a los gigantes globales contra los rivales locales 230 Resumen 231 Términos clave 231 Preguntas para discusión 231 Ejercicios en Internet 231 Lecturas recomendadas 233 Notas finales 233

8

Análisis de personas y mercados

235

El mercado internacional 8.1: Investigación en negocios y futbol Definición del problema 236 Investigación nacional e internacional 237

235

Nuevos parámetros 237 Nuevos entornos 237 Número de factores que intervienen 237 Definición más amplia de competencia 237

Reconocimiento de la necesidad de investigar 238 Beneficios de la investigación 239 Determinación de los objetivos de la investigación 239 Internacionalización: exportaciones 239 Internacionalización: importaciones 240 Expansión del mercado 241

Determinación de los requerimientos de información secundaria Fuentes de datos

241

El mercado internacional 8.2: ¿Y si necesita información sobre Europa? 242 Evaluación de los datos 245 Análisis e interpretación de datos secundarios

El proceso de investigación primaria

245

246

Determinación de los requerimientos de información 246 Investigación industrial frente a investigación del consumidor Determinación de la administración de la investigación 247 Determinación de la técnica de investigación 249

247

El mercado internacional 8.3: Excelencia en la investigación internacional 253 Diseño del cuestionario de la encuesta 255 Formulación del plan de muestreo 258 Recolección de datos 258

El mercado internacional 8.4: ¡Verifiquen las traducciones! Análisis e interpretación de datos primarios 259 Presentación de los resultados de la investigación 259 Seguimiento y revisión 260 Investigación por Internet 260

259

241

XXVIII

CONTENIDO

El sistema de información internacional

262

Exploración del entorno 263 Estudios Delphi 264 Construcción de escenarios 264

Resumen 265 Términos clave 266 Preguntas para discusión 266 Ejercicios en Internet 266 Lecturas recomendadas 267 Notas finales 267 APÉNDICE A:

Fuentes de información sobre temas de marketing

269

Unión Europea 269 Organización de las Naciones Unidas 270 Gobierno de Estados Unidos 270 Organizaciones seleccionadas 271 Índices de publicaciones 273 Directorios 273 Informes periódicos, diarios y revistas 273 Bases de datos de comercio seleccionadas 274 Referencias de publicaciones comerciales con palabras clave bibliográficas Referencias de publicaciones comerciales con resúmenes 274 Texto completo de publicaciones comerciales 274 Estadística 275 Información de precios 275 Registros de empresas 275 Oportunidades de comercio, licitaciones 275 Aranceles y reglamentos de comercio 275 Normativa 275 Información sobre embarques 275 Otros 275 APÉNDICE B

La estructura de una guía comercial por país

El servicio comercial de Estados Unidos Negocios en China 276 Tabla de contenido

9

274

276

276

276

Entrada y expansión en los mercados

279

El mercado internacional 9.1: La innovación de productos puede provenir principalmente de China 279 Estímulos para la internacionalización 281 Estímulos proactivos 281 Estímulos reactivos 282

Agentes de cambio

283

Agentes de cambio internos 283 Agentes de cambio externos 285

Internacionalización Exportación 286

285

Empresas de administración de exportaciones

287

CONTENIDO

Empresas comercializadoras Comercio electrónico 289

288

Licenciamiento y franquiciamiento Licenciamiento

XXIX

290

290

El mercado internacional 9.2: ¿Aumentará el mercado internacional de la marca Tazo gracias a un acuerdo de licenciamiento para su fabricación, marketing y distribución? 290 Franquiciamiento 292 Inversión extranjera directa 294 Principales inversionistas extranjeros 294 Razones para realizar inversión extranjera directa 295 Una perspectiva sobre los inversionistas extranjeros directos Tipos de propiedad 299

298

El mercado internacional 9.3: Inversión extranjera directa en Vietnam: lo bueno y lo malo 300 Resumen 304 Términos clave 305 Preguntas para discusión 305 Ejercicios en Internet 305 Lecturas recomendadas 306 Notas finales 306

10

Organización, implementación y control del marketing

308

El mercado internacional 10.1: Conocer y mejorar la vida de las personas 308 Estructura organizacional 310 Diseños organizacionales 310 Evolución de las estructuras organizacionales

318

El mercado internacional 10.2: Más allá de la matriz Implementación

320

Lugar de la toma de decisiones 320 Factores que afectan la estructura y la toma de decisiones La organización global en red 322 Promover la cooperación global interna 324 El rol de las organizaciones por país 327

Control

318

321

329

Tipos de controles

329

El mercado internacional 10.3: Intercambio internacional de las mejores prácticas 330 El mercado internacional 10.4: Aculturación corporativa Ejercicio del control

Resumen

334

335

Términos clave

336

Preguntas para discusión Ejercicios en Internet Lecturas recomendadas Notas finales

338

336

337 338

333

XXX

CONTENIDO

CASOS 2 Trabajando hacia una mejor visión

341

Antecedentes de la empresa 341 Estrategia de Essilor 341 Segmentos de negocios 342 Estructura de la industria de lentes oftálmicos

342

Proveedores de materias primas 343 Fabricantes de lentes 343 Acabadores y distribuidores de lentes 343 Minoristas 343

Tendencias en la industria óptica

344

Demografía 344 Ventas al detalle 344 Ubicaciones geográficas 344 Productos sustitutos 344 Mercados de reemplazo 345 Programas de seguros 345

Competencia

345

Hoya 345 Carl Zeiss-Sola 345 Rodenstock 345

Preguntas para discusión Notas finales 345 La Casa de Las Botas

345

346

Los inicios y la filosofía de la empresa 346 La internacionalización de una pequeña empresa 346 Explicación del éxito desde Argentina 347 Dos segmentos de clientes de alto nivel 348 Botas de alto valor 348 Canales de distribución directos e indirectos 349 Poca publicidad, mucha promoción de boca en boca 350 ¿El pago de un mes por un par de botas? 350 Preguntas para discusión 351

PARTE 3

11

La mezcla de marketing global

353

Administración del producto y marcas globales

355

El mercado internacional 11.1: ¿Las marcas globales son la ruta a seguir? 355 Variables del producto 357 Estandarización frente a adaptación 358 Factores que afectan a la adaptación 359

El entorno del mercado

360

Regulaciones del gobierno 360 Barreras no arancelarias 361 Características, expectativas y preferencias del cliente

362

CONTENIDO

XXXI

Desarrollo económico 364 Ofertas de los competidores 365 Clima y geografía 365

Características del producto

365

Constituyentes y contenido del producto Branding (creación de marca) 366 Empaque 367

366

El mercado internacional 11.2: Cuando hay algo más en un nombre 368 Apariencia 369 Método de operación o uso 369 Calidad 370 Servicio 370 Efectos del país de origen 370

Consideraciones de la empresa 371 Desarrollo de productos global 372 El mercado internacional 11.3: Estrategia de automóviles del nuevo mundo 373 El proceso de desarrollo de productos 374 Ubicación de las actividades de investigación y desarrollo La organización de desarrollo de productos global 378 La prueba de nuevos conceptos de producto 379 El lanzamiento del producto global 380

Administración del portafolio de la marca Decisiones de estrategia de la marca Políticas de marca privada 385

376

381

383

Falsificación del producto 386 Resumen 389 Términos clave 390 Preguntas para discusión 390 Ejercicios en Internet 390 Lecturas recomendadas 392 Notas finales 392

12

Marketing de servicios global

395

El mercado internacional 12.1: Marketing de “la nube”: la computación como un servicio 395 Diferencias entre servicios y bienes 396 Vínculo entre servicios y bienes 397 Los servicios como unidad 397

El papel de los servicios en la economía de Estados Unidos 401 El papel de los servicios en la economía mundial 405 El mercado internacional 12.2: Islandia se declara en bancarrota 406 Transformaciones globales de los servicios 407 Problemas del comercio internacional en los servicios 408 Problemas de recolección de datos 409 Regulaciones y negociaciones de la comercialización de servicios

409

XXXII

CONTENIDO

Participación corporativa en el marketing de servicios internacional 411 Servicios y comercio electrónico 411 Los servicios y la academia 412 Servicios internacionales típicos 413 Inicio de la comercialización de servicios a nivel internacional

415

El mercado internacional 12.3: Contratista de servicios ofrece sustentabilidad en ferias y exposiciones comerciales 416 Implicaciones estratégicas del marketing de servicios internacional

417

Resumen 419 Términos clave 419 Preguntas para discusión 419 Ejercicios en Internet 420 Lecturas recomendadas 420 Notas finales 420

13

Publicidad, promoción y ventas

422

El mercado internacional 13.1: Patrocinio global 422 El proceso de comunicaciones de marketing 423 Planeación de campañas promocionales 425 La audiencia meta 425 Objetivos de la campaña 426 El presupuesto 428 Estrategia de medios 428 El mensaje promocional 433 Enfoque de la campaña 435 Medición de la eficacia de la publicidad

Otros elementos promocionales La venta personal

439

439

439

El mercado internacional 13.2: Automatización de la fuerza de ventas 442 Marketing directo 443 Promoción de ventas 444 Ferias y misiones comerciales

446

El mercado internacional 13.3: En la feria

448

Relaciones públicas 448 Marketing de patrocinio 451

Resumen 453 Términos clave 454 Preguntas para discusión 454 Ejercicios en Internet 454 Lecturas recomendadas 456 Notas finales 456

14

Estrategias y tácticas de fijación de precios

458

El mercado internacional 14.1: Ahora viene la parte difícil: lograr que paguen por las exportaciones 458 Dinámica del precio 459

CONTENIDO

Determinación de precios de exportación

XXXIII

461

Estrategia de fijación de precios de exportación Costos relacionados con la exportación 464

461

Términos de la venta 465 El mercado internacional 14.2: Penetración en mercados extranjeros controlando el transporte de exportación 467 Términos de pago 468 Obtención del pago por las exportaciones 471 Administración del riesgo cambiario 473 Fuentes de financiamiento para la exportación 476 Bancos comerciales 476 Forfaiting y factoring 477 Financiamiento comercial oficial

477

Arrendamiento 478 Fijación de precios dentro de los mercados

479

Objetivos corporativos 479 Costos 480 Demanda y factores del mercado 481 Estructura del mercado y competencia 482 Restricciones del entorno 483

Coordinación de la fijación de precios 483 Fijación de precios de transferencia 484 Uso de precios de transferencia para lograr los objetivos corporativos 485 Retos de la fijación de precios de transferencia 486

El mercado internacional 14.3: El paraíso fiscal que le está ahorrando miles de millones a Google 488 Contracomercio o intercambio compensado 489 ¿Por qué el contracomercio? 490 Tipos de contracomercio 490

Resumen 492 Términos clave 492 Preguntas para discusión 493 Ejercicios en Internet 493 Lecturas recomendadas 494 Notas finales 494

15

Distribución y logística globales

496

El mercado internacional 15.1: Cómo hacer el trabajo de distribución en América Latina 496 Estructura del canal 498 Diseño del canal 499 Clientes 500 Cultura 500 Competencia 501 Objetivos de la empresa Carácter 501 Capital 501

501

XXXIV

CONTENIDO

Costo 501 Cobertura 502 Control 502 Continuidad 502 Comunicación 502

El mercado internacional 15.2: Tesco: promesas a la comunidad y prioridades locales 503 Administración del canal 504 Selección de intermediarios 504 Contrato de distribución 506 Mercados grises 507 Terminación de la relación de canal

509

Comercio electrónico 510 Logística internacional 513 Administración de la cadena de suministro 514 El impacto de la logística internacional 514

El mercado internacional 15.3: Las cadenas de suministro después del terremoto japonés 515 Nuevas dimensiones de la logística internacional

Temas de transporte internacional

515

515

Infraestructura de transporte 516 Disponibilidad de modos 516 Selección de modos de transporte 518

El embarque internacional 520 Documentación 520 Asistencia con los embarques internacionales

Temas de inventarios internacionales

521

521

Tiempo del ciclo del pedido 521 Niveles de servicio al cliente 522 El inventario como herramienta estratégica

Temas de almacenamiento internacional

522

522

Instalaciones de almacenamiento 523 Outsourcing 523 Zonas comerciales en el extranjero 523

Temas internacionales de empaque 524 Administración de la logística internacional

525

Administración centralizada de la logística 525 Administración descentralizada de la logística 525 Logística por contrato 525

Logística y seguridad 526 El mercado internacional 15.4: Los peligros de los piratas somalíes 527 Reciclaje y logística inversa 528 Resumen 528 Términos clave 529 Preguntas para discusión 529 Ejercicios en Internet 530 Lecturas recomendadas 531 Notas finales 531

CONTENIDO

APÉNDICE A: CASOS 3

Elementos de un contrato de distribución

El incidente de Toyota

536

540

Offsets 540 Bell Boeing V-22 543 Impactos en la base industrial estadounidense Preguntas para discusión 544 Notas finales 544

PARTE 4

16

533

535

Historia de Toyota 535 El “Estilo Toyota” 536 Manejo de la crisis por parte de Toyota La respuesta del mercado 537 Respuesta de Toyota: análisis 537 Conclusión 538 Preguntas para discusión 539 Notas finales 539 El Bell Boeing V-22

XXXV

543

Liderazgo en el marketing global Redes sociales y comunicación

545

547

El mercado internacional 16.1: Campañas globales de medios sociales de Volkswagen 547 Redes sociales: clave para las relaciones en línea 550 El incremento de los medios sociales 552 Formas de medios sociales 552 ¿Por qué funcionan los medios sociales? 553 Creación de contenido a través de los medios sociales

555

El mercado internacional 16.2: Los incipientes medios sociales en África 558 Dimensiones de marketing de medios sociales 559 Generar exposición para la empresa y sus productos 559 Construir brand equity 560 Dirigir tráfico a los sitios web corporativos 560 Vincularse con otros sitios a través de Internet 560 Aprovechar las redes sociales 560 Generar ruido y difundir viralmente los mensajes específicos 561 Generar ventas de productos 561 Realizar investigación de mercados 561 Desarrollar ideas de nuevos productos y enfoques de marketing 562 Obtener publicidad no pagada a través de los medios de noticias 562 Mejorar las calificaciones en los motores de búsqueda 562 Alcanzar eficacia en costos 562

Desafíos de los medios sociales 562 El mercado internacional 16.3: Medios sociales para recaudar fondos

563

XXXVI

CONTENIDO

Enviar el mensaje equivocado 563 Recursos intensivos 564 Los resultados son difíciles de medir Falta de acceso 564

564

Medios sociales y comunicaciones internacionales

564

Publicidad 565 Ventas 565 Relaciones públicas 566 Actividades promocionales 566 Integrar los medios sociales con las comunicaciones tradicionales de marketing 567

Los medios sociales en el mundo 567 Estrategias exitosas de medios sociales en el marketing internacional 569 Entender la diferencia entre los enfoques tradicionales y los medios sociales Comunique su expertise 569 Personalizar el mensaje para la audiencia 569 Identificar como meta un mercado específico 570 Entender sus mercados 570 Monitorear la reputación en línea de su empresa 570 Administrar la información acerca de la empresa y las marcas 570

569

Resumen 571 Términos clave 571 Preguntas para discusión 571 Ejercicios en Internet 572 Lecturas recomendadas 572 Notas finales 573

17

Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad 575 El mercado internacional 17.1: Bonos bancarios y finanzas aristotélicas Liderazgo 577 Reconocer los desafíos y los dilemas de marketing El rol creciente del gobierno 579 Confianza 580 El desafío del liderazgo 584

577

El mercado internacional 17.2: Para IBM, un “planeta más inteligente” requiere negocios inteligentes 585 Alinear la estrategia, los productos y los intereses sociales

Responsabilidad social corporativa

586

587

¿Cuál es la responsabilidad de las empresas? 587 Definición de responsabilidad social corporativa 588

El mercado internacional 17.2: “Y el reconocimiento es para ...” Enfoque estratégico Reporte RSC 591

Sustentabilidad

590

591

593

¿Un futuro sustentable? 593 Prácticas sustentables 595

El mercado internacional 17.4: ¿Una guerra sobre el carbono puede ser un buen negocio? 596

575

CONTENIDO

XXXVII

Consumidores sustentables 597 Lavado ecológico (greenwashing) 598 Importancia creciente del marketing 599

Marketing curativo

600

Veracidad 601 Simplicidad 601 Participación ampliada 602 Responsabilidad personal 602

Resumen 603 Términos clave 603 Preguntas para discusión 603 Ejercicios en Internet 603 Lecturas recomendadas 604 Notas finales 605

18

Nuevas direcciones y desafíos

607

El mercado internacional 18.1: Modelos globales de escuelas de negocios 607 Impulsores internacionales: el entorno externo de la empresa 609 Demografía 609 Tecnología 611 Cultura 613 Desarrollo económico 613 Recursos naturales 614 Política y legal 615

El mercado internacional 18.2: Falsificación, piratería de software y terrorismo 616 La empresa del futuro: esfuerzos estratégicos 617 Equilibrio entre lo global y lo local Innovación 618 Sociedades colaborativas 619

617

El mercado internacional 18.3: Los socios de Body Shop con Daabon Conectarse con los clientes del mundo

621

622

El mercado internacional 18.3: Oferta pública inicial de Facebook Investigación de mercados basada en la tecnología

624

Resumen 625 Términos clave 625 Preguntas para discusión 625 Ejercicios en Internet 625 Lecturas recomendadas 626 Notas finales 626 APÉNDICE A: Encuentre su vocación: empleos y carreras en marketing internacional 628

Mayor capacitación 628 Empleo con una empresa grande 628 Empleo con una pequeña o mediana empresa 630 Oportunidades para las mujeres en empresas globales

631

623

XXXVIII

CONTENIDO

Autoempleo 631 Notas finales 633 CASOS 4 Comida Thai en Europa

635

La empresa 635 Bebidas funcionales en Tailandia Línea de productos de Sappé

Las bebidas funcionales en Europa Sappé en Europa Oriental

635

635

636

636

Avanzar 637 Desafíos en el mercado de la Unión Europea Preguntas para discusión 638 Notas finales 638 China: ¿El siguiente gigante del espacio aéreo?

638

639

Demanda china 639 Antecedentes 639 Una nueva estrategia china 639 ARJ21 (el jet regional avanzado del siglo 21) 640 C919: avión de pasajeros de un solo pasillo 641 Resumen 642 Preguntas para discusión 643 Notas finales 643 GLOSARIO

645

ÍNDICE DE NOMBRES

655

ÍNDICE DE COMPAÑÍAS ÍNDICE ANALÍTICO

661

657

CAPÍTULO 1 • Impulsores del entorno global

El entorno del marketing internacional

1

Impulsores del entorno global Marcos de referencia y política del comercio internacional

L

a parte uno introduce el marco de referencia y el entorno del comercio internacional. Pone de relieve la necesidad de las actividades de marketing internacional y explora los recientes desarrollos en el comercio mundial y los mercados globales, incluyendo una perspectiva general de los acuerdos comerciales regionales e internacionales. Estos capítulos están dedicados en gran parte a las fuerzas macroambientales de las cuales deben estar conscientes las empresas y los gerentes cuando comercian a nivel internacional. A fin de tener éxito, la empresa se debe adaptar al entorno internacional y ser capaz de resolver los conflictos derivados de las diferencias en los factores culturales, económicos, políticos y legales.

El rol de la cultura

El entorno económico

El entorno político y legal

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Casos

1

CAPÍTULO 1 • Impulsores del entorno global

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: • Comprender los fundamentos del marketing internacional. • Apreciar los vínculos entre el marketing internacional y el comercio internacional. • Ver los beneficios y retos a los cuales el marketing internacional expone a los consumidores, proveedores, competidores y países.

EL MERCADO INTERNACIONAL

Las tendencias globales imponen nuevos requerimientos de marketing estratégico Los expertos en marketing internacional señalan que las tendencias de los negocios globales son aun más importantes para la estrategia de marketing de lo que eran hace algunos años. Mantenerse a la par de las tendencias globales con un enfoque en el crecimiento rentable a largo plazo y la ventaja competitiva será vital para el éxito. Un vistazo a los planes de negocios de las principales empresas que realizan actividades de marketing confirma la importancia de los mercados emergentes como impulsores de un crecimiento significativo. Por ejemplo, los incrementos en la población y la urbanización en los grandes mercados emergentes están reconfigurando la estrategia de marketing internacional. Con la mirada puesta en las necesidades de los consumidores globales, Coca-Cola, Danone y Nestlé están cada vez más interesados en los aspectos nutricionales de sus productos. Se espera que haya un mayor énfasis en los mercados de las ciudades de segundo nivel, que son ciudades grandes que aún no están bajo los reflectores de la política o la economía, particularmente en China, India, Brasil y Rusia. En China, por ejemplo, además de Beijing, Shanghai y Guangzhou, miles de ciudades cuentan con millones de consumidores cada vez más ricos y que aún no están familiarizados con la mayoría de las empresas occidentales. Las empresas necesitarán ampliar sus redes de distribución y sus estrategias de entrada al mercado en esos grandes centros de población, creando así nuevos centros regionales. También debe haber una colaboración con el sector

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1 Impulsores del entorno global 1.1 público para alentar inversiones en la infraestructura de esas regiones. Las empresas más pequeñas también se pueden beneficiar con la globalización de los mercados buscando una oportunidad en ciertos nichos de mercado, en especial en aquellos desatendidos o abandonados por los principales competidores. A medida que las grandes corporaciones buscan economías de escala y el dominio de la categoría por medio de marcas de miles de millones de dólares, los participantes más pequeños pueden descubrir que algunas necesidades importantes del cliente han sido mal atendidas. Las marcas valiosas más pequeñas pueden ser descartadas por las gigantes. Por ejemplo, P&G se ha desprendido de excelentes marcas, como Pringles, Folgers y Jif. Por supuesto, los participantes más pequeños necesitarán buscar eficiencias por medio de alianzas estratégicas y otros esfuerzos conjuntos para competir a nivel mundial. También dependerán considerablemente de los esfuerzos de la industria y del gobierno para establecer mercados abiertos y estándares globales de tecnología. Las naciones, países, regiones y ciudades también buscarán estrategias de nicho a medida que se especialicen más en el desarrollo de clusters de la industria. Las empresas abrirán subsidiarias, centros de investigación y desarrollo y oficinas de representación a fin de aprovechar la proximidad con clientes, proveedores, nuevos canales, proveedores de investigación y competidores. Los gobiernos buscarán la ventaja por medio de clusters y les darán un mayor énfasis a las necesidades especiales de capacitación de la fuerza de trabajo en esos centros industriales. 3

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

Con un mayor crecimiento dinámico proveniente de los mercados emergentes, las economías más desarrolladas parecen estar destinadas a tener patrones de crecimiento más lentos. Inevitablemente, aquellas que no participen en la expansión económica se sentirán frustradas y buscarán alivio a través de remedios gubernamentales. Una vez más, el gobierno se ha convertido en un factor importante en el marketing inter-

nacional, y lo seguirá siendo. Acechan los peligros de un enfoque aislado. Los tiempos cambiantes requerirán un fuerte liderazgo del sector público y de las corporaciones para evitar la respuesta fácil, pero errónea, del proteccionismo. FUENTE: Michael R. Czinkota y Charles J. Skuba, “International Business Not as Usual”, Marketing Management, verano de 2010.

Usted está a punto de iniciar una tarea emocionante, importante y necesaria: la exploración del marketing internacional. El marketing internacional es emocionante debido a que combina la ciencia y el arte de los negocios con muchas otras disciplinas. La economía, la antropología, los estudios culturales, la geografía, la historia, los idiomas, el derecho, las estadísticas, la demografía y muchas otras áreas del conocimiento se combinan para ayudarlo a explorar el mercado global. Los diferentes entornos de negocios estimularán su curiosidad intelectual, lo que le permitirá absorber y comprender los nuevos fenómenos. Para muchas personas en este campo, el marketing internacional puede ser comparado con el alpinismo: es algo desafiante, arduo y vigorizante. El marketing internacional es importante debido a que el mundo se ha globalizado. Cada vez más, estamos viviendo a la altura de la afirmación de Sócrates, el filósofo griego, quien declaró: “Yo soy un ciudadano, no de Atenas ni de Grecia, sino del mundo”. El marketing internacional tiene lugar a nuestro alrededor cada día, tiene un efecto importante sobre nuestras vidas y ofrece nuevas oportunidades y retos. Después de leer este libro y de observar los fenómenos del marketing internacional, verá lo que sucede, comprenderá lo que sucede y, en algún momento en el futuro, tal vez incluso hará que suceda. Y todo esto es mucho mejor que cruzarse de brazos y preguntarse qué sucedió. El marketing internacional es necesario porque, desde un punto de vista nacional, el aislamiento económico se ha vuelto imposible. El no participar en el mercado global afecta la capacidad económica de una nación y disminuye el estándar de vida de sus ciudadanos. Sin embargo, el marketing internacional exitoso guarda la promesa de una calidad de vida mejorada, una sociedad mejor y transacciones de negocios más eficientes. La sección El mercado internacional 1.1 destaca la forma en la que las fuerzas del mercado global y las empresas necesitan ajustarse al entorno cambiante, pero también aclara la forma en la que ambos factores son los catalizadores críticos entre las personas, los negocios y la sociedad. Este capítulo está diseñado para incrementar su conocimiento acerca del marketing internacional. Describe los niveles actuales de las actividades del comercio mundial, proyecta los futuros desarrollos y discute las repercusiones sobre países, instituciones y personas en todo el mundo. Se ponen de relieve tanto las oportunidades como las amenazas que surgen del mercado global y se hace hincapié en la necesidad de un enfoque de “marketing” internacional de parte de las personas y las instituciones. Si bien el marketing internacional ofrece más elecciones y precios más bajos a los consumidores, a menudo también abre los mercados a la competencia, lo que en mu-

CAPÍTULO 1 • Impulsores del entorno global

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chos casos es algo inesperado y difícil de enfrentar. Como resultado, las actividades del marketing internacional no favorecen a todos en la misma medida. Lo mismo que Jano, el dios de dos caras de los romanos, el marketing internacional puede ofrecer beneficios y oportunidades a algunos, al mismo tiempo que les presenta desventajas y problemas a otros. Las empresas que realizan actividades de marketing internacional, así como los consumidores de bienes y servicios internacionales, necesitan comprender cómo hacer que la globalización funcione para ellos, además de pensar en la forma de asegurarse de que esos beneficios estén al alcance de una gran variedad de personas y países. Por consiguiente, en su doble carácter de oportunidad y reto, el marketing internacional es de vital interés para países, empresas y personas. Este capítulo concluye con una explicación del principal hilo conductor de este libro, que distingue en cada capítulo funcional entre el internacionalista principiante y la corporación global. Este tema está presente a lo largo de la obra y toma en cuenta las preocupaciones, capacidades y metas de las empresas, las cuales serán distintas con base en su nivel de experiencia, recursos y participación internacionales. Por consiguiente, el enfoque en el marketing internacional que aquí se adopta le permitirá comprender toda la gama de actividades internacionales y transferir fácilmente su conocimiento adquirido a la práctica.

DEFINICIÓN DE MARKETING INTERNACIONAL En pocas palabras, el marketing internacional consiste en la actividad, las instituciones y los procesos más allá de las fronteras nacionales que crean, comunican, entregan e intercambian ofertas que tienen un valor para los grupos de interés y la sociedad. El marketing internacional tiene formas que van desde importación-exportación hasta licenciamiento, joint ventures (empresas conjuntas), subsidiarias de propiedad total, operaciones llave en mano y contratos de administración. Como lo indica esta definición, el marketing internacional conserva en gran parte los principios básicos del marketing, valor e intercambio. También destaca el enfoque en los grupos de interés y la sociedad, cuyas posiciones actuales se deben mejorar. El hecho de que una transacción tenga lugar a través de las fronteras nacionales pone de relieve la diferencia entre el marketing nacional y el internacional. La empresa internacional está sujeta a una nueva serie de factores macroambientales, a múltiples restricciones y a muchos conflictos que son el resultado de diferentes leyes, culturas y sociedades. Los principios básicos del marketing siguen siendo útiles, pero sus aplicaciones, complejidad e intensidad pueden variar considerablemente. En el terreno del marketing internacional es donde podemos observar más de cerca el rol del marketing como un agente clave del cambio social y como un instrumento crucial para el desarrollo de una estrategia de negocios sensible a las particularidades sociales. Cuando analizamos, por ejemplo, las economías de mercado emergentes de China y Rusia, podemos ver los nuevos retos que enfrenta el marketing internacional. ¿Cómo tiene cabida el concepto de marketing en esas sociedades? ¿Cómo puede contribuir el marketing al desarrollo económico y al mejoramiento de la sociedad? ¿Cómo se deberían organizar los sistemas de distribución? ¿Cómo debería funcionar el mecanismo de los precios? De manera similar, en las áreas de la responsabilidad social y la ética, la empresa internacional enfrenta un entorno multicultural de expectativas diferentes y a sistemas legales a menudo inconsistentes cuando se trata de monitorear la contaminación ambiental, de mantener condiciones de trabajo seguras, de copiar tecnología o marcas protegidas, o de pagar sobornos.1 Además, las repercusiones a largo plazo de las acciones de marketing se deben comprender y evaluar en términos de su impacto en la sociedad, utilizando no sólo los criterios actuales sino también considerando la perspectiva a largo plazo de las futuras partes afectadas. Éstos son sólo algunos de los aspectos que una empresa internacional necesita abordar. La capacidad de dominar estos retos con éxito le ofrece

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

TENTABILID US

AD

S

a una empresa el potencial de nuevas oportunidades y altas recompensas. La sección El mercado internacional 1.2 muestra la forma en la cual General Electric (GE) apalanca su liderazgo en áreas de negocios ambientales para buscar nuevas ideas y comunicar su estrategia de marketing internacional.

AM

Ambiente y sustentabilidad: un reto global para las ideas Las preocupaciones ambientales se han convertido en un fenómeno global y las empresas ven en ellas una oportunidad. La energía limpia, el manejo del agua y las prácticas de manufactura sustentables se han convertido en altas prioridades para las empresas globales a medida que los consumidores y los gobiernos en todo el mundo han aumentado sus expectativas de un buen desempeño ambiental por parte de las empresas. Algunas corporaciones han decidido no sólo implementar programas de sustentabilidad, sino también alinear sus estrategias de negocios con el movimiento global hacia la sustentabilidad. Una de esas empresas es GE, que ha incluido su programa “Ecomagination” como parte de su campaña de marketing global, “Imagination at Work”. En la primera de las dos fases del “Desafío Ecoimagination” de GE, en 2010 se llevó a cabo el desafío “Powering the Grid” para solicitar ideas acerca de cómo construir la red de energía de la siguiente generación. Beth Comstock, ejecutiva de marketing de GE, comentó lo siguiente acerca de la

L

&

EL MERCADO INTERNACIONAL

BIE NTA

1.2

primera fase: “Recibimos cerca de 4000 propuestas provenientes de 150 países. Otorgamos 55 millones de dólares a más de 20 excelentes ideas diferentes”. En la segunda fase del Desafío Ecomagination, GE presentó la iniciativa “Powering Your Home” de 200 millones de dólares en 2011 para buscar nuevas ideas de negocios. GE invitó a tecnólogos y empresarios en todo el mundo para que presentaran ideas sobre cómo mejorar la eficiencia energética en el hogar y manejar la energía eólica, solar, hidráulica y de la biomasa. Los 856 participantes en el reto tenían la oportunidad de ganar premios en efectivo y de asociarse con GE para desarrollar sus ideas con capital respaldado por las principales empresas privadas de administración de capital de riesgo. En lo concerniente a la segunda fase, Comstock dijo: “Lo que esperamos es que los principales inventores del mundo puedan encontrar la clase de ideas que podemos fondear, que tal vez podamos llevar al mercado y que podamos licenciar”. Con su Desafío Ecoimagination, GE enfoca su búsqueda de innovación del producto en las necesidades del cliente global y la pone de relieve con un programa de relaciones públicas global.

Ciudad verde inteligente en Jeju, Corea

© Sean Blake/Gallo Images/Getty Images

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Modelo de la ciudad verde inteligente de Jeju, en Corea. FUENTES: “GE and Partners SEC Best Ideas for Eco Home of the Future in Next Phase of $200 million ‘Ecomagination Challenge”, comunicado de prensa de GE, http://www.genewscenter.com/PressReleases/GE-and-Partners-Seek-Best-Ideas-for-Eco-Home-of-the-

Future-in-Next-Phase-of-200-Million.ecomagination-Challenge-2db8. aspx; y Adam Aston, “What GE Has in Store for Round 2 of the Ecomagination Challenge”, http://www.greenbiz.com/blog/2011/01/28/ whart-ge-has-store-roound-2-ecomagination-challenge.

CAPÍTULO 1 • Impulsores del entorno global

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El énfasis en los grupos de interés y la sociedad en general indica la necesidad de que la empresa vaya más allá de sus propios intereses y comprenda que hay muchas partes afectadas por el marketing. Lo quieran o no, todas participan en el resultado del esfuerzo de marketing y se deben considerar sus intereses. El marketing internacional también se enfoca en la necesidad de crear, comunicar y entregar un valor a través de las fronteras. Estas dimensiones indican que es una actividad que a menudo es necesario abordar en forma agresiva. Incluso aquellos que no participan en las transacciones están expuestos al marketing internacional y a sus influencias cambiantes. El mercadólogo internacional es parte del intercambio y reconoce la naturaleza constantemente cambiante de las transacciones. Esta necesidad de un ajuste, de comprender el cambio y, a pesar de todo, entregar con éxito un valor pone de relieve el hecho de que el marketing internacional es tanto un arte como una ciencia. Para alcanzar el éxito en el arte del marketing internacional es necesario conocer ampliamente sus aspectos científicos. Sólo entonces los consumidores, los diseñadores de políticas y los ejecutivos de negocios pueden incorporar las consideraciones del marketing internacional en su pensamiento y su planeación. Así podrán considerar los aspectos y las repercusiones internacionales y tomar decisiones basadas en preguntas como: • • • • • •

¿En dónde están mis clientes actuales y potenciales? ¿Tiene fronteras el mercado que estoy buscando? ¿La actividad internacional incrementa el riesgo? ¿Qué ajustes de marketing son o serán necesarios? ¿Qué amenazas de la competencia global debo esperar? ¿En qué forma la innovación y el espíritu emprendedor transforman el mercado global? • ¿Cuáles son mis alternativas estratégicas globales? Si todos estos aspectos se integran en cada decisión que tomen las personas y las empresas, los mercados internacionales se pueden convertir en una fuente de crecimiento, utilidades, satisfacción de las necesidades y una calidad de vida que no existiría si se hubieran limitado a las actividades nacionales. El propósito de este libro es ayudar en este proceso de decisión.

IMPORTANCIA DEL COMERCIO MUNDIAL El comercio mundial ha adquirido una importancia hasta ahora desconocida para la comunidad global. En los siglos pasados el comercio se llevaba a cabo a nivel internacional, pero nunca antes tuvo el impacto amplio y simultáneo sobre naciones, empresas y personas que tiene hoy. En el transcurso de la última década, el comercio mundial de mercancías ha aumentado de 6.2 billones de dólares en el año 2000 a más de 15.2 billones de dólares en 2010. El comercio mundial de servicios ha aumentado de 1.5 billones de dólares a 3.6 billones de dólares en el mismo periodo. ¡Eso representa un crecimiento de 140% para el comercio tanto de mercancías como de servicios!2 Incluso a pesar de la severa recesión que afectó a gran parte de la economía mundial en 2008 y 2009, el comercio mundial se recuperó considerablemente en 2010. Ese crecimiento económico es excepcional, en particular debido a que, como lo muestra la figura 1.1, el crecimiento global del comercio generalmente ha superado el desempeño de las economías nacionales en las últimas décadas. Muchos países y empresas han encontrado que es altamente deseable convertirse en participantes importantes en el marketing internacional. La Cortina de Hierro se ha desvanecido y las nuevas economías emergentes han liberalizado sus sistemas económicos, llevando a miles de millones de nuevos consumidores al sistema económico global y ofreciendo una amplia variedad de nuevas oportunidades de marketing, a pesar de la incertidumbre. Las empresas invierten a una escala global, provocando que todas las industrias cambien sus ubicaciones. La especialización internacional y el cross-sourcing han hecho que la producción sea mucho más eficiente. Las nuevas tecnologías han cambiado la forma en que hacemos negocios, permitiéndonos enviar y recibir productos de todo el mundo por medio de Internet. Como resultado, los consumidores, los líderes sindicales, los diseñadores de políticas

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

FIGURA 1.1

Volumen de exportaciones mundiales de mercancías, 1990-2011

350 Volumen de exportaciones

Índices, 1990 = 100

300

Pronóstico (2011) Tendencia (1990–2008)

250 200 150

aLas

2009

2008

2007

2006

2005

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2003

2001

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1999

2000

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1997

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1995

1994

1993

1992

1991

1990

50

2010 2011a

100

cifras para 2011 son proyecciones.

FUENTE: Secretaría de la OMC, http://www.wto.org/english/news_e/press11_e/pr628_e.htm.

y en ocasiones incluso las mismas empresas encuentran cada vez más difícil definir en dónde se ha fabricado un producto particular. Hay bloques comerciales como la Unión Europea, el TLC de América del Norte, el MERCOSUR en América Latina y ASEAN en Asia. Esos bloques fomentan las relaciones comerciales entre sus miembros pero, por medio de sus reglas y estándares, también afectan los flujos de comercio y de inversión de los países que no son miembros. Las personas y las empresas han llegado a reconocer que no sólo están compitiendo en sus propios países, sino también a nivel global. El comercio mundial ha dado origen a vínculos o conexiones globales de mercados, tecnología y estándares de vida desconocidos e inesperados. Al mismo tiempo, ha afectado profundamente la creación de políticas y a menudo ha resultado en el surgimiento de oportunidades y amenazas totalmente nuevas para las empresas y las personas. La sección El mercado internacional 1.3 proporciona un ejemplo.

Vínculos globales

© Ami Saeberg/Bloomberg via Getty Images

El comercio mundial ha forjado una red de vínculos globales que nos enlazan a todos, países, instituciones y personas, mucho más de cerca que nunca antes. Estas conexiones fueron reconocidas por primera vez durante la crisis del petróleo de 1970, pero siguieron incrementándose, como se demostró dramáticamente durante la crisis fi nanciera que se desencadenó en 2007. Ahora, una sequía en Brasil y su efecto sobre la producción y los precios del café se sienten en todo el mundo. Los subsidios de Estados Unidos a la producción de etanol de maíz afectan los precios de otros cultivos y del ganado a nivel mundial. Los ejecutivos de negocios europeos y americanos tuvieron que aprender a pronunciar Eyjafjallajokull en 2010, cuando los penachos de cenizas de ese volcán islandés cerraron los aeropuertos y dejaron varados en los aeropuertos a los pasajeros de muchas ciudades europeas. Recibieron otra lección del idioma islandés en 2011, cuando el volcán Grimsvotn hizo erupción, aunque tuvo un efecto menor para la aviación. Grimsvotn fue la causa de que el presidente Obama abreviara su visita a Irlanda para evitar potenciales problemas de vuelo. El terremoto de marzo de 2011 y el tsunami Penacho de cenizas del volcán Eyjafjallajokull. a lo largo de la costa noreste de Japón causaron desastres

CAPÍTULO 1 • Impulsores del entorno global

9

1.3

EL MERCADO INTERNACIONAL

Nuevas fuentes de outsourcing Desde la década de 1980, las empresas en los países desarrollados han transferido funciones de negocios y roles administrativos a los países en desarrollo. Las empresas han contratado por outsourcing los servicios de eficientes call centers (centros de atención telefónica) para brindar soporte técnico en tecnología de información y productos de software. Las empresas multinacionales reducen sus costos, al mismo tiempo que los países en desarrollo se benefician debido a un rápido incremento en el empleo y el ingreso. El outsourcing de los procesos de negocios (BPO), la tecnología de información (TI) y los servicios de administración de infraestructura permite que las empresas sigan enfocadas en sus capacidades de negocios centrales, pero accediendo a las mejores prácticas y tecnologías innovadoras en áreas que no son centrales al confiar en los especialistas en outsourcing. Durante la crisis financiera de 2008 y 2009, se pensaba que el negocio global del outsourcing padecería sus efectos. Un reporte de 2011 de la International Association of Outsoursing Professionals (IAOP) nos muestra que esa preocupación estaba fuera de lugar. La IAOP reportó que los ingresos por outsourcing comercial en 2010 fueron de más de 93 000 millones de dólares, un incremento de 24% respecto al año anterior, a pesar de las presiones políticas sobre las corporaciones en los países desarrollados, donde el desempleo continuó en altas tasas. Sin embargo, la forma y la geografía de la industria del outsourcing siguen evolucionando. En su encuesta de 2011 sobre el mercado mundial de offshore outsour-

cing, Morrison & Foerster reportó que el outsourcing a China está aumentando en comparación con India, situación “fomentada por el anuncio de generosos incentivos fiscales del gobierno chino para los proveedores de servicios de outsourcing en las ciudades más importantes de China”. La encuesta mostraba que el outsourcing a China estaba concentrado en el área de tecnología de información, pero que también había un crecimiento en áreas como investigación y desarrollo y animación de películas. El A.T. Kearney Global Services Location Index 2011 encontró que los países asiáticos eran las principales ubicaciones para enviar servicios al extranjero, e India, China, Malasia, Indonesia, Vietnam y las Filipinas calificaron entre las 10 ubicaciones principales. “India, con su ventaja de ser la pionera y su amplia base de capacidades, conserva la mayor parte del mercado de TI” y “es versátil y sobresale por su capacidad de proporcionar potencial humano para cualquier tipo de actividad externalizada”. A. T. Kearney reportó que China ha comenzado a ofrecer capacidades especializadas, no sólo en inglés, sino también en coreano, japonés y chino” y que “las áreas más atractivas de China son la analítica y la TI avanzadas, siendo una alternativa a Rusia y Europa Oriental, y BPO, en el cual puede competir con India”. FUENTES: “The 2011 Global Outsourcing 100”, International Association of Outsourcing Professionals y Fortune Magazine, 23 de mayo de 2011; “Global Sourcing Trends in 2011”, Morrison & Foerster Global Sourcing Group, enero de 2011; y “Offshoring Opportunities amid Economic Turbulence: A. T. Kearney Global Services Location IndexTM, 2011”, A.T. Kearney, http://www.atkearney.com/index.php/Publications/ offshoring-opportunities-amid-economic-turbulence-the-at-kearneyglobal-services-location-index-gsli-2011.html.

masivos y destruyeron o dañaron gran parte del puerto regional japonés y la infraestructura carretera. Esto también causó una serie de desastres en la planta nuclear Fukushima Daiichi, los cuales condujeron a un “accidente importante” de nivel 7 en la escala nuclear internacional y en la escala de eventos radiológicos. Esto resultó en interrupciones en la manufactura y el comercio, con cierres de las plantas automotrices o reducciones en la producción en Japón, Estados Unidos, Europa y otras partes del mundo. Las cadenas de suministro de “justo a tiempo” de las industrias automotriz, de semiconductores, smartphones, cámaras digitales y computadoras personales se vieron inmediatamente en peligro en todo el mundo. La crisis fi nanciera de 2008 demostró la forma en la que estos vínculos han causado deficiencias en fondos, créditos y préstamos que afectan a toda la economía global. Incluso los países que se consideraban distanciados e independientes de cualquier acontecimiento económico particular en países lejanos encontraron, con una inesperada desazón de su parte, que sus empresas, presupuestos y planes habían sido profundamente afectados. Estos vínculos también se han vuelto más intensos a nivel individual. La comunicación ha construido nuevos puentes internacionales, ya sea a través de la música o de programas internacionales transmitidos por CNN, BBC, Al Arabiya, Al Jazeera y los medios sociales. Todo esto ha alentado actividades similares en todo el mundo, en cualquier parte en donde la mayoría de nosotros vestimos pantalón de algodón, bailamos

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

con la misma música en nuestros iPod y comemos kebabs, curry y sushi. Los vínculos del transporte permiten que las personas de diferentes países se vean y se conozcan con una facilidad sin precedentes. Las presiones culturales comunes resultan en fenómenos sociales y conductas similares; por ejemplo, en todo el mundo están surgiendo más familias de doble ingreso, lo que conduce a compras más frecuentes, pero también más llenas de tensiones.3 El comercio mundial también está causando una reorientación global de los procesos corporativos, lo cual abre horizontes totalmente nuevos. Nunca antes había sido tan fácil reunirse, manipular, analizar y difundir información, pero nunca antes han sido tan grandes las presiones para hacerlo. La continua innovación tecnológica global en el marketing tiene efectos directos sobre la eficiencia y la eficacia de todas las actividades de negocios. Los productos pueden producirse con mayor rapidez, obtenerse en forma menos costosa a partir de fuentes en todo el mundo, distribuirse a un costo más bajo y ajustarse para satisfacer las necesidades de diversos clientes. Como ejemplo, hace sólo una década se habría pensado que era imposible que una empresa produjera partes para un automóvil en más de un país, que se ensamblara el automóvil en otro país y que fuera vendido en otras naciones. Hoy, esas estrategias de inversión global, aunadas al hecho de compartir la producción y la distribución, se están convirtiendo en la norma. Por supuesto, esos cambios aumentan el nivel de la competencia global, que a su vez incrementa el reto de mantenerse en una posición de liderazgo. Los avances tecnológicos también permiten que las empresas separen sus actividades por contenido y contexto. Las empresas pueden operar en un “espacio del mercado” en vez de hacerlo en un mercado,4 conservando el contenido pero cambiando el contexto de una transacción. Por ejemplo, un periódico se puede distribuir en línea a nivel global en vez de hacerlo en papel de casa en casa, permitiendo así llegar a grupos de clientes totalmente nuevos. El nivel de la inversión global se encuentra en una altura sin precedentes. Los cambios en los flujos financieros han tenido efectos importantes. Han resultado en la acumulación de una deuda internacional de los gobiernos, han afectado el valor internacional de las monedas, han proporcionado capital extranjero para las empresas y han generado importantes actividades de inversión extranjera directa. Las sociedades se pueden preocupar por estos cambios. Por ejemplo, en Estados Unidos, la Ley Patriota define a la infraestructura crítica como sistemas y activos tan vitales que cualquier falla en ellos “tendría un efecto debilitante sobre la seguridad, la seguridad económica nacional, la salud pública nacional, o la seguridad”. Se desarrolló una estrategia nacional para la protección de la infraestructura crítica en 11 sectores: agricultura y alimentos, agua, salud pública, servicios de emergencia, bases de defensa industriales, telecomunicaciones, energía, transporte, banca y finanzas, industria química y material peligroso, y servicios postales y mensajería. Los “activos clave” identificados son monumentos e iconos nacionales, plantas de energía nuclear, instalaciones de gobierno y activos comerciales clave.5 El hecho de que haya una creciente inversión extranjera en esos activos clave indica que las naciones, las empresas y las personas dependen cada vez más unas de otras. Sin embargo, esta interdependencia no es estable. Los realineamientos que tienen lugar casi todos los días en los niveles macro y micro hacen que las orientaciones comerciales anteriores sean al menos parcialmente obsoletas. Por ejemplo, durante los primeros 200 años de su historia, Estados Unidos buscó en Europa mercados y fuentes de suministro. Hoy, el comercio entre Asia y Estados Unidos supera con mucho al comercio de Estados Unidos con Europa. Los participantes en el marketing internacional también están cambiando sus roles. Por ejemplo, el Fondo Monetario Internacional (FMI) fue fundado en 1944 para ayudar a reestructurar las economías empobrecidas. Sin embargo, más recientemente, el fondo ha estado ayudando a naciones que solían ser llamadas “ricas”, por ejemplo Islandia y los estados miembros de la Unión Europea, como Grecia e Irlanda. Parece que cada vez es más difícil diferenciar entre países “ricos” y “pobres”. Por ejemplo, con base en sus reservas de moneda extranjera de 3.2 billones de dólares, China califica fácilmente para las categorías superiores de los países ricos.6 Sin embargo, su PIB per cápita todavía permite que sea clasificada como una nación en vías de desarrollo.

CAPÍTULO 1 • Impulsores del entorno global

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No sólo está cambiando el entorno, también el ritmo del cambio se está acelerando. El Pong de Atari fue introducido a principios de la década de 1980; hoy, la producción de los juegos y las películas de acción emplea seres humanos computarizados. Las primeras computadoras de oficina surgieron a mediados de la década de 1980; hoy, las computadoras tablet se han vuelto muy comunes. El correo electrónico se introdujo al mercado masivo en la década de 1990; hoy, es poco probable que los estudiantes universitarios envíen notas personales usando un timbre postal y un sobre, y es más probable que se comuniquen entre ellos enviando mensajes de texto que por correo electrónico.7 Estos cambios y la rapidez con la que tienen lugar afectan en forma significativa a países, corporaciones y personas. Otro cambio es el rol que desempeñan los participantes. Por ejemplo, Estados Unidos concentraba casi 25% de las exportaciones mundiales de mercancías en la década de 1950, pero para 2010 esta participación había disminuido dos terceras partes. Además, está cambiando la forma en la que los países participan en el comercio mundial. Como lo muestra la figura 1.2, mientras Estados Unidos y las naciones desarrolladas han aumentado sus exportaciones más lentamente, muchas economías en desarrollo han obtenido impresionantes ganancias en las exportaciones desde 2008. Por supuesto, necesitamos considerar la base desde la cual ha tenido lugar este crecimiento. Aquí la Unión Europea, China y Estados Unidos son líderes consistentes. Además, en las dos décadas pasadas, el rol de los commodities (productos genéricos) en el comercio internacional ha disminuido considerablemente, mientras que la importancia de los bienes fabricados y los servicios ha aumentado. Lo que es más importante, el crecimiento en el volumen total y el valor del comercio tanto de mercancías como de servicios ha tenido un impacto considerable sobre empresas, países y personas.

FIGURA 1.2

Cambio en las exportaciones de bienes y servicios, 1998-2008

Estados Unidos Reino Unido Francia Japón Canadá Italia Alemania Indonesia Sudáfrica Colombia Turquía Brasil Vietnam Rusia India Arabia Saudita China 0

100

200

300

400

500

600

700

% del cambio en las exportaciones de bienes y servicios

FUENTE: 2011 National Export Strategy, U. S. Trade Promotion Coordinating Committee, junio de 2011.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

Repercusiones sobre la política interior Los efectos de los vínculos globales sobre la economía de los países han sido sorprendentes. Los políticos han llegado a reconocer que es cada vez más difícil aislar la actividad económica interna de los acontecimientos del mercado internacional. Las decisiones que antes eran claramente de competencia nacional ahora están sujetas a revisión a causa de influencias del extranjero y las medidas de la política interna suelen ser anuladas o contrarrestadas por la acción de las fuerzas del mercado global. Una disminución de las tasas de interés a nivel nacional puede agradar a los consumidores o ser prudente en términos políticos, pero se vuelve rápidamente insostenible si resulta en una importante salida de fondos hacia los países que ofrecen tasas de interés más altas. En 2010 y 2011, en Estados Unidos, una política monetaria de “alivio cuantitativo” cuyo propósito era estimular la economía nacional hizo que los países latinoamericanos se quejaran debido al efecto de escalada sobre sus monedas. Las políticas agropecuarias, que históricamente han sido cuestiones internas, de pronto se insertan en el ámbito internacional. Ahora cualquier consideración política debe verse a la luz de las repercusiones internacionales debidas a influencias del comercio y la inversión globales. Hasta cierto punto, el mundo económico como lo conocíamos ha dado un vuelco total. Por ejemplo, los flujos de comercio tradicionalmente han sido utilizados para determinar los flujos de divisas y, por consiguiente, el nivel del tipo de cambio. En el pasado más reciente, los flujos de divisas asumieron una vida propia. Independientes del comercio, determinan los tipos de cambio, que a su vez han empezado a determinar el nivel del comercio. Los gobiernos que desean contrarrestar estos procesos con políticas monetarias encuentran que los flujos monetarios sobrepasan a los flujos de comercio en razón de 100 a 1. Además, los flujos financieros del sector privado exceden considerablemente a los flujos financieros que pueden dirigir los gobiernos, incluso cuando actúan en concierto. El principal cambio económico puede ser rápido y severo, y ser difícil identificar su causa. Una analogía podría consistir en personas que viajan en una gigantesca burbuja de plástico llena de aire vital. De pronto la burbuja se empieza a encoger y el aire se escapa, pero los pasajeros no encuentran la rotura y tampoco son capaces de reabastecer el aire en forma suficiente. Una reacción imprudente puede conducir a errores y a consecuencias no buscadas, pero el no reaccionar conducirá a un aterrizaje forzoso. Los rápidos cambios tecnológicos, así como los vastos adelantos en la comunicación, permiten que las empresas y los países emulen la innovación y contrarresten cuidadosamente los planes diseñados. Como resultado, los gobiernos suelen tener dificultades para implementar medidas políticas efectivas, a pesar de que sepan lo que deben hacer. Por consiguiente, los diseñadores de políticas tienen mayores responsabilidades, y sin embargo cuentan con un menor número de herramientas efectivas para cumplir con ellas. Además de que hay más aspectos de la economía nacional que son vulnerables a los cambios internacionales, dichos aspectos se están volviendo menos controlables. El mercado global impone limitaciones cada vez más estrictas sobre la regulación económica y la soberanía nacionales. A fin de recuperar parte de su poder para influir en los acontecimientos, los políticos han tratado de restringir el impacto del comercio global y los flujos financieros erigiendo barreras, cobrando aranceles, estableciendo cuotas e implementando otras regulaciones importantes. Sin embargo, estas medidas también se han visto restringidas por los acuerdos internacionales que regulan las restricciones comerciales, en particular por medio de la Organización Mundial de Comercio, OMC (www.wto.org). Por consiguiente, el comercio global ha cambiado muchas de las ideas tradicionales acerca de la soberanía del estado-nación y la extraterritorialidad. La misma interdependencia que nos ha hecho más ricos, también nos ha vuelto más vulnerables. Debido a que esta vulnerabilidad está extendida entre las principales naciones que comercian, algunos le han adjudicado al marketing internacional el ser un pilar de la paz internacional. Obviamente, las relaciones económicas más estrechas pueden resultar en muchos efec-

CAPÍTULO 1 • Impulsores del entorno global

13

tos positivos. Al mismo tiempo, sin embargo, la interdependencia trae consigo riesgos como el desplazamiento de personas y recursos económicos, y una disminución en la capacidad de una nación para hacer las cosas a su manera. Ya que para muchas personas es más fácil culpar a los extranjeros por el fracaso económico de una nación, una tarea clave para la empresa internacional es promover el consenso social acerca de los beneficios a largo plazo de la interdependencia.

OPORTUNIDADES Y DESAFÍOS EN EL MARKETING INTERNACIONAL Para prosperar en un mundo de cambios y discontinuidades abruptos, de fuerzas y peligros emergentes, y de influencias imprevistas del extranjero, las empresas necesitan prepararse y desarrollar respuestas activas. Es necesario prever nuevas estrategias, hacer nuevos planes y cambiar la forma de hacer negocios. Como lo han demostrado ampliamente los ejemplos de Roma, Constantinopla y Londres, la mejor forma de obtener y conservar el liderazgo económico, político o moral no es buscarlo a partir de la pasividad, sino mediante una adaptación alerta y continua al entorno mundial cambiante. Para ayudar a un país a seguir siendo partícipe de la economía mundial, los gobiernos, las empresas y las personas deben responder en forma dinámica, con innovación, mejoramientos del proceso y creatividad.8 El crecimiento de las actividades de negocios globales ofrece cada vez más oportunidades. Las actividades internacionales pueden ser cruciales para la supervivencia y el crecimiento de una empresa. Al transferir el conocimiento a todo el mundo, una empresa internacional puede crear y reforzar su posición competitiva. Las empresas que dependen en gran medida de largas corridas de producción pueden ampliar sus actividades mucho más allá de sus mercados nacionales y beneficiarse debido a que llegan a muchos más clientes. La saturación del mercado se puede evitar alargando o rejuveneciendo los ciclos de vida del producto en otros países. Las ubicaciones de producción antes eran inflexibles, pero ahora las plantas se pueden cambiar de un país a otro y los proveedores se pueden encontrar en todos los continentes. Se pueden establecer convenios de cooperación que permitan que todas las partes pongan sobre la mesa sus principales puntos fuertes y ofrezcan mejores productos, servicios e ideas de los que podrían producir por su propia cuenta. Además, la investigación ha revelado que las corporaciones multinacionales enfrentan un riesgo más bajo de insolvencia y pagan salarios más altos que las empresas nacionales.9 En Estados Unidos, por ejemplo, los trabajos respaldados por exportaciones de bienes se pagan entre 13 y 16% por encima del salario promedio.10 Al mismo tiempo, el marketing internacional permite que los consumidores en todo el mundo encuentren más variedad de productos a precios más bajos y que mejoren sus estilos de vida y su bienestar.11 Las oportunidades internacionales requieren una exploración cuidadosa. Lo que se necesita es una conciencia de los desarrollos globales, una comprensión de su significado y un desarrollo de capacidades para ajustarse al cambio. Las empresas se deben adaptar al mercado internacional si quieren tener éxito. Una faceta clave del concepto de marketing es la adaptación al entorno, en particular al mercado. Aunque muchos ejecutivos comprenden la necesidad de una adaptación así en su mercado nacional, a menudo creen que los clientes internacionales son exactamente iguales a los clientes con los que la empresa trata en su país. Aquí es donde muchas empresas cometen graves errores que conducen a la ineficiencia, la falta de captación del cliente y en ocasiones incluso al fracaso corporativo. Como lo explica la sección El mercado internacional 1.4, en este mundo hay diferencias bastante notables entre los grupos de consumidores. Las empresas comprenden cada vez más que muchas de las dificultades que se encuentran al hacer negocios internacionalmente son los problemas de marketing. A juzgar por las necesidades corporativas, un conocimiento del marketing internacional es altamente deseable para los estudiantes de negocios que buscan empleo no sólo para hoy, sino también para los planes de una carrera a largo plazo. Muchas empresas no participan en el mercado global. A menudo, los gerentes creen que el marketing internacional sólo deben utilizarlo las grandes corporaciones multi-

1.4

EL MERCADO INTERNACIONAL

Los consumidores emergentes le sonríen a Coca-Cola y a las empresas de bienes de consumo

© Doug Kanter/Bloomberg vía Getty Images

Históricamente, las principales empresas de bienes de consumo del mundo han enfocado el grueso de sus esfuerzos de marketing en los países más desarrollados, en donde estaban concentrados la riqueza económica y el ingreso disponible y la infraestructura les permitía llegar en una forma eficiente a los consumidores. El retorno de inversión en marketing era mayor en Estados Unidos, Europa Occidental y Japón. Sin embargo, como resultado de la liberalización económica y la adopción del capitalismo por las más grandes economías emergentes y en desarrollo, las empresas están en busca de nuevos clientes. The Coca-Cola Company “refresca” a los consumidores en más de 200 países. En la declaración de su Visión 2020, la empresa resumió la dinámica de desafiar al mercado global en relación con su oportunidad de mercado. “Para 2020, creemos que el mundo experimentará cambios sociales y económicos significativos a partir de un cambio en la población, aumentando de poco más de 800 millones a casi 900 millones de personas concentradas en las áreas urbanas y más de 1000 millones de personas uniéndose a la clase media. Estas tendencias indican que habrá más personas con más ingreso disponible, quienes potencialmente buscarán nuestro producto y su conveniencia”. El futuro les sonríe a los ejecutivos de Coca-Cola y también a los de otras empresas. Las empresas están dirigiendo su atención hacia el Este y el Sur, en donde está ocurriendo gran parte de este cambio. Philips, la empresa global de salud y bienestar con sede en Ámsterdam, ha manifestado su

objetivo de generar por lo menos 40% de sus ventas globales en los mercados emergentes para 2015, argumentando que “a medida que aumente el número de hogares de la clase media, esperamos que la demanda de nuestros productos se vea incrementada, ya que las personas tendrán más dinero para gastarlo en sentirse y mantenerse sanas”. Procter & Gamble (P&G) vende sus marcas a los consumidores en más de 180 países, tiene ambiciones similares y ha sintetizado así la expresión de su estrategia para el crecimiento: “conectar con más consumidores en más partes del mundo y mejorar sus vidas en una forma más completa”. Como parte de su estrategia, Robert McDonald, el director ejecutivo de P&G, declaró que en 2010 “llegamos a 200 millones de consumidores adicionales, llevando el total servido a 4200 millones, en camino hacia nuestra meta de llegar a 5000 millones de consumidores para el ejercicio fiscal 2015. El gasto promedio per cápita en productos de P&G se incrementó 70% en nuestros principales países, más arriba de 60% en el ejercicio fiscal de 2009. Y la penetración global en los hogares, es decir, el porcentaje de hogares que utilizan por lo menos un producto de P&G, se incrementó casi dos puntos porcentuales, llegando a 61 por ciento”. Esas empresas no están ignorando sus mercados tradicionales. Como señala la Visión 2020 de Coca-Cola: “A lo largo de los próximos 10 años y más, Estados Unidos tendrá una de las dinámicas demográficas más atractivas para nuestro negocio. Para 2020, el número de habitantes en Estados Unidos aumentará 31 millones y su población de adolescentes también será de alrededor de 31 millones. Sólo India y China tendrán un mayor número de adolescentes”.

Los empleados de Coca-Cola en una de las tres nuevas plantas embotelladoras en China. FUENTES: Dan Sewell, “P&G Plans for Asian Growth”, Associated Press, The Journal Gazette, 17 de abril de 2011, http://www: journalgazatte.net/article/20110417/BIZ/304179953/1031/BIZ; P&G 2010 Annual

Report, Robert A. McDonald, Letter to Shareholders; y The Coca Cola Company, Reporte Anual 2009.

CAPÍTULO 1 • Impulsores del entorno global

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nacionales. Es cierto que hay grandes participantes de muchos países en el mercado mundial. Pero las empresas más pequeñas también son participantes de importancia. Por ejemplo, 50% de las exportaciones alemanas provienen de empresas con 19 empleados o menos, mientras que 97.6% de los exportadores de Estados Unidos son empresas pequeñas y medianas.12 Encontramos cada vez más empresas pequeñas, en particular en las industrias de computadoras y telecomunicaciones, que nacen globales debido a que logran una presencia en todo el mundo en el transcurso de muy poco tiempo.13 Las empresas e industrias que no participan en el mercado mundial deben reconocer que el aislamiento en el entorno comercial actual se ha vuelto imposible. Lo quieran o no, las empresas se están convirtiendo en participantes en los asuntos de negocios globales. Incluso si no es por elección, la mayoría de las empresas y de las personas resultan afectadas directa o indirectamente por los desarrollos económicos y políticos que ocurren en el mercado internacional. Aquellas empresas que se rehúsan a participar se ven relegadas a reaccionar al mercado global y, por consiguiente, no están preparadas para la ruda competencia del extranjero. Algunas industrias han reconocido la necesidad de ajustes internacionales. Los agricultores comprenden la necesidad de una alta productividad en vista de la competencia internacional. Los fabricantes de computadoras y las empresas en otras industrias tecnológicamente avanzadas han aprendido a forjar relaciones globales para mantenerse en la carrera. Las empresas en los sectores del acero, textil y del cuero han cambiando la producción, y tal vez incluso han ajustado sus negocios clave, en respuesta a los abrumadores ataques del extranjero. Otras industrias en algunos países han sido tomadas por sorpresa e incapaces de ajustarse. El resultado es la extinción de empresas o industrias completas, como la de VCR en Estados Unidos y la minería de carbón y la fundición de acero en otros países.

LAS METAS DE ESTE LIBRO Este libro pretende convertirlo en un mejor y más exitoso participante en el mercado internacional al proporcionarle información acerca de cómo funcionan los mercados internacionales, de la forma en la cual un contexto cambiante afecta las funciones de marketing y, finalmente, ayudándolo a aplicar su conocimiento a transacciones de negocios exitosas. Mediante el aprendizaje de la teoría y la práctica, usted puede obtener una adecuada comprensión de los conceptos del marketing internacional, así como sólidos fundamentos de las realidades del mercado global. Por tanto, el libro aborda el marketing internacional en la forma en que el gerente de una empresa lo hace, reflejando diferentes niveles de participación internacional y la importancia de las relaciones entre las empresas y las gobiernos. Las empresas difieren ampliamente en sus actividades y necesidades internacionales, dependiendo de su nivel de experiencia, sus recursos y capacidades. Para la empresa que sólo está empezando a ingresar al mercado global, el nivel de conocimiento acerca de las complejidades internacionales es bajo, la demanda sobre el tiempo es alta, las expectativas acerca del éxito son inciertas y el entorno internacional a menudo es inflexible. A la inversa, para una empresa multinacional que está orientada globalmente y emplea a miles de personas en cada continente, existe mucha más libertad en términos de la disponibilidad de recursos, la experiencia y la información. Además, la empresa multinacional tiene la opción de responder en forma creativa al entorno, cambiando los recursos e incluso modelando el entorno. Por ejemplo, los líderes de las grandes corporaciones tienen acceso a los ministros del gobierno para abogar a favor de un cambio en la política, una alternativa que rara vez está al alcance de las empresas más pequeñas. Para convertirse en una gran corporación internacional, una empresa debe empezar siendo pequeña. De manera similar, para dirigir operaciones de alcance global, los gerentes primero deben aprender los aspectos básicos y sus dimensiones culturales, económicas, financieras, políticas y legales. Para cada componente de la mezcla de marketing, el libro describe en detalle la internacionalización inicial de la empresa. Algunos aspectos básicos y sin embargo esenciales que se abordan son: ¿Cuál es la diferencia entre el marketing nacional y

16

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

El comercio internacional como porcentaje del producto interno bruto

GROENLANDIA (DINAMARCA)

ESTADOS UNIDOS CANADÁ

ESTADOS UNIDOS

MÉXICO

CUBA REPÚBLICA DOMINICANA JAMAICA

HONDURAS GUATEMALA EL SALVADOR

HAITÍ

NICARAGUA

COSTA RICA

VENEZUELA

PANAMÁ

COLOMBIA

GUYANA SURINAM GUYANA FRANCESA

ECUADOR

BRASIL PERÚ BOLIVIA

CHILE

PARAGUAY

URUGUAY

ARGENTINA

FUENTES: © Cengage Learning, 2013; basado en http://www.worldbank.org/ acceso el 16 de abril de 2009.

CAPÍTULO 1 • Impulsores del entorno global

17

El comercio como porcentaje del PIB 0% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% a 100% Mayor del 100%

ISLANDIA

SUECIA

Exportaciones + Importaciones = Porcentaje del comercio GDP internacional

FINLANDIA NORUEGA

RUSIA EST. LATVIA

DINAMARCA

REINO UNIDO

IRLANDA

LIT.

ICELAND

AUSTRIA HUNG.

FRANCIA SUIZA

SWEDEN ESLOVENIA

NORWAY

IRELAND ESPAÑA

UNITED KINGDOM

MOLDOVA

RUMANIA

FINLAND

LITH.

RUSIA

BULG.

YUGO. LATVIA

DEN.

MACE.

ALB. BELARUS

NETH.

GERMANY

BELG. LUX.

FRANCE

UCRANIA

CROACIA BOSNIAEST. HERZEGOVINA

ITALIA

PORTUGAL

No hay datos disponibles

BIELORRUSIA

HOLANDA POLONIA ALEMANIA BELG. REPÚBLICA LUX. CHECA SLOVAKIA

POLAND

CZECH. REP.

SWITZ.

TURQUÍA

GRECIA UKRAINE

SLOVAKIA

AUS.

KAZAKHSTAN

MOLDOVA

HUNG.

MONGOLIA

ROMANIA

BULG.

ITALIA ALB.

PORTUGAL ESPAÑA

GRECIA

LIBIA

SAHARA OCCIDENTAL

SENEGAL GAMBIA GUINEA-BISSAU GUINEA

TU

RK

ME

IRAQ

KIS

IRÁN

TAN

PAKISTAN

EGIPTO

NIGER CHAD

BURKINA FASO

ERITREA

SUDÁN

NIGERIA GHANA

U. A. E.

COSTA DE MARFIL TOGO BENIN GUINEA ECUATORIAL

SOMALIA

UGANDA

CONGO RUANDA

GABÓN

KENIA

BURUNDI REPÚBLICA DEMOCRÁTICA DEL CONGO

MYANMAR

INDIA

TAIWÁN BANGLADESH

LAOS TAILANDIA

VIETNAM CAMBOYA

SRI LANKA

FILIPINAS

BRUNEI

MALASIA

PAPÚA NUEVA GUINEA

SINGAPUR

MOZAMBIQUE

ZAMBIA NAMIBIA

JAPÓN

I N D O N E S I A

TANZANIA

ANGOLA

COREA DEL SUR

NEP BHUTAN AL

YEMEN DJIBOUTI

ETIOPÍA

REPÚBLICA CENTROAFRICANA CAMERÚN

CHINA

AFGHANISTAN

KUWAIT

BAHRAIN QATAR

COREA DEL NORTE

KYRGYZSTAN TAJIKISTAN

TAN

NIS

ARABIA SAUDITA OMÁN

MALI

SIERRA LEONA LIBERIA

BE

AZERBAIJAN

JORDANIA

ARGELIA

UZ

SIRIA

CHIPRE LÍBANO ISRAEL

TUNEZ

MARRUECOS

MAURITANIA

GEORGIA ARMENIA TURQUÍA

ZIMBABWE

MADAGASCAR MALAWI

BOTSWANA

AUSTRALIA SUDÁFRICA

SWAZILANDIA LESOTHO

NUEVA ZELANDA

FUENTES: Cengage Learning 2013; basado en datos del Banco Mundial, http://data.worldbank.org/indicator/NE.IMP.GNFS.ZS.

18

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

el internacional? ¿La aplicabilidad de los principios de marketing cambia cuando se transfieren al entorno global? ¿Cómo pueden saber las empresas si hay un mercado para un producto en el extranjero sin necesidad de emplear demasiado tiempo y dinero en la investigación? ¿Cómo puede la empresa promover sus productos en mercados extranjeros? ¿Cómo encuentran y evalúan las empresas a un distribuidor extranjero y cómo se aseguran de obtener sus pagos? ¿Cómo pueden minimizar los trámites burocráticos del gobierno y aun así aprovechar los programas gubernamentales que sean de utilidad para ellas? ¿Cuánto permiten o restringen los gobiernos la capacidad de las empresas para implementar los elementos variables de la mezcla de marketing? (Vea el Apéndice A: Un breve repaso del marketing). Estas preguntas son abordadas conceptual y empíricamente, haciendo énfasis en las operaciones de exportación e importación. Veremos la forma en la cual el compromiso internacional se desarrolla y se refuerza dentro de la empresa. Creemos en la importancia de la geografía para el marketing internacional, debido a que aspectos como la ubicación, el lugar o el clima tienen un efecto importante sobre las oportunidades y limitaciones del marketing. Por consiguiente, tenemos un Apéndice B de este primer capítulo, en el cual presentamos perspectivas geográficas sobre el marketing internacional. Por último, reconocemos que el rol del gobierno en el mercado se ha vuelto cada vez más importante. Todos los aspectos del marketing se consideran en relación con las políticas nacionales a fin de familiarizarlo con las fuerzas divergentes que están en juego en el mercado global. La mayor conciencia y participación del gobierno en el marketing internacional requiere que los gerentes sean capaces de trabajar con ellos para alcanzar las metas de marketing. Las continuas referencias a la interacción negocios-gobierno en este libro demuestran un vínculo vital en el desarrollo de una estrategia de marketing internacional. Además, analizamos la creciente capacidad de las empresas para comunicarse con un mercado global. Por consiguiente, desarrollamos y ofrecemos, para las empresas grandes y pequeñas, nuestras estrategias e ideas para una participación viable en el comercio electrónico y las redes sociales. También reconocemos la diferencia entre las empresas que comercializan bienes y las que comercializan servicios, debido a que los esfuerzos del marketing internacional varían. Esperamos que nuestro enfoque del marketing internacional le permita no sólo dominar otro tema académico, sino que también llegue a estar suficientemente informado acerca de los aspectos tanto operacionales como estratégicos en este campo. El resultado debe ser una mejor comprensión de la forma en la que opera el mercado global y de la capacidad de participar en el imperativo del marketing internacional.

RESUMEN

A lo largo de las últimas décadas, el comercio internacional de mercancías ha aumentado hasta llegar a 16.3 billones de dólares en 2011. Además, el comercio en servicios ha crecido a tasas particularmente altas en el transcurso de la última década, hasta llegar a casi 3.7 billones de dólares en 2010. Como resultado, las naciones se ven mucho más afectadas por los negocios internacionales que en el pasado. Los eslabonamientos globales han generado estrategias de inversión y alternativas de marketing que ofrecen grandes oportunidades. Sin embargo, la velocidad de estos cambios también representa amenazas para las naciones y las empresas. En el ámbito de la política, quienes toman decisiones han llegado a comprender que es muy difícil aislar la actividad económica de sus países de los eventos del mercado internacional. Factores como los tipos de cambio de divisas, los flujos financieros y las acciones económicas extranjeras hacen que los políticos se sientan cada vez más impotentes para implementar una agenda nacional. La interdependencia internacional, que ha contribuido a una mayor riqueza, también ha incrementado nuestra vulnerabilidad. Tanto las empresas como las personas se ven considerablemente afectadas por el comercio internacional. De buen o mal grado, son participantes en los asuntos de negocios globales. Industrias enteras han visto amenazada su supervivencia como resultado de los flujos del comercio internacional y se han ajustado a las nuevas realidades del

CAPÍTULO 1 • Impulsores del entorno global

19

mercado o bien han salido en algunas personas que han perdido sus puestos de trabajo y han visto reducidos sus salarios. Al mismo tiempo, los cambios en los negocios globales han incrementado las oportunidades disponibles. Las empresas ahora pueden llegar a un número mucho mayor de clientes, los ciclos de vida del producto se han alargado, las políticas de contratación se han flexibilizado, se han creado nuevos trabajos y los consumidores en todo el mundo pueden encontrar una mayor variedad de productos a precios más bajos. Para beneficiarse con las oportunidades y enfrentarse a las adversidades del comercio internacional, los negocios necesitan adoptar el concepto del marketing internacional. El nuevo conjunto de factores macroambientales debe ser comprendido, y se debe responder a él a fin de permitir que los mercados internacionales se conviertan en una fuente de crecimiento, utilidades y satisfacción de las necesidades.

TÉRMINOS CLAVE marketing internacional vínculo global

flujos de divisa

tipo de cambio

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. ¿Qué efecto tuvieron la crisis financiera y la recesión sobre el comercio mundial en 2011? 2. ¿Los crecientes vínculos o conexiones globales significan un mayor riesgo o mayores recompensas? 3. ¿Qué impacto tiene el marketing internacional sobre las empresas y los consumidores? ¿Es benéfico para todos los interesados?

4. ¿Puede usted pensar en ejemplos del marketing internacional que contribuyan a la paz mundial? 5. Describa algunas oportunidades y retos en el marketing internacional creados por los nuevos avances en la tecnología de la información y los medios sociales.

EJERCICIOS EN INTERNET 1. Utilizando las estadísticas de la Organización Mundial de Comercio (www.wto.org) identifique los siguientes aspectos de la evolución del comercio internacional: 1) el volumen del comercio mundial de mercancías y servicios comerciales para el año anterior y 2) las proyecciones para el presente año. ¿Qué categoría (mercancías o servicios comerciales) está creciendo con mayor rapidez?

2. Consulte los recursos disponibles en el Foro Económico Mundial (www.weforum.org/issues/ global-risks), Eucrasia Group (www.euraciagroup. net) y en otros sitios web. Identifique tres de los principales riesgos globales que las empresas de marketing internacional deberían considerar al trabajar en el extranjero.

DESAFÍO

¿Quién es responsable de un ambiente sustentable? Todos queremos un ambiente limpio y sustentable. Los desacuerdos se presentan cuando surge el problema del pago. Por consiguiente, es necesario discutir quién debería gastar el dinero para el cuidado del ambiente.

Para discusión 1. ¿Deben hacerlo los países ricos que han explotado a sus propias naciones y a muchas colonias oprimi-

das durante siglos? ¿O deben hacerlo las naciones emergentes que todavía tienen una oportunidad de enriquecer con la destrucción de los bosques, la tierra y los mares? 2. ¿Las sanciones y los embargos globales son un método justo de prevenir, por ejemplo, la caza de elefantes por el valor de sus colmillos, o eso privaría a los aldeanos empobrecidos de su único medio de apoyo?

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

LECTURAS RECOMENDADAS Bernstein, William J. A Splendid Exchange: How Trade Shaped the World. Nueva York: Atlantic Monthly Press, 2009. Friedman, Thomas y Michael Mandelbaum, That Used to Be Us: How America Fell Behind in the World It Invented and How We Can Come Back. Nueva York: Farrar, Strauss, Giroux, 2012. Griswold, Daniel T. Mad About Trade: Why Main Street America Should Embrace Globalization. Washington, DC: Cato Institute. Hufbauer, Gary Clyde y Kati Suominen. Globalization at Risk: Challenges to Finance and Trade. New Haven, CT: Yale University Press, 2010.

Rodrick, Dani, The Globalization Paradox: Democracy and the Future of the World Economy. Nueva York: W. W. Norton & Company, 2011. Sinclair, John. Advertising, the Media and Globalization: A World in Motion. Routledge, 2012. Stiglitz, Joseph E. Freefall: America, Free Markets, and the Sinking of the World Economy. W. W. Norton & Company, 2011.

NOTAS FINALES 1. Robert W. Armstrong y Hill Sweeney, “Industrial Type, Culture, Mode of Entry, and Perceptions of International Marketing Ethics Problems. A Cross-Cultural Comparison”, Journal of Business Ethics 13, número 10: 775-785. 2. Organización Mundial de Comercio, “Statistics Database”, http://stat.wto.org/Home/WSDBHome.aspx?Languaje=E, acceso el 14 de diciembre de 2011. 3. Eugene H. Fram y Riad Ajami, “Globalization of Markets and Shopping Stress: Cross-Country Comparisons”, Business Horizons, enero-febrero de 1994, 17-23. 4. John J. Sviokla y Jeffrey F. Rayport, “Mapping the Marketplace: Information Technology and the New Marketing Environment”, Harvard Business School Bulletin 71 (junio de 1995): 45-51. 5. E. Kaplan y L. Teslik, “Foreign Ownership of U. S. Infrastructure”, Council on Foreing Relations, http://www.cfr.org/ business-and-foreign-policy/foreign-ownership-usinfrastructure/p10092, actualizado el 13 de febrero de 2007. 6. Financial Times, 12 de julio de 2011. 7. Michael R. Czinkota y Sarah McCue, The STAT-USA Companion to International Business (Washington, DC: Departamento de Comercio, Administración de Economía y Estadísticas), 16.

8. Peter R. Dickson y Michael R. Czinkota, “How the U. S. Can Be Number One Again: Resurrecting the Industrial Policy Debate”, The Columbia Journal of World Business 31, número 3 (otoño de 1996): 76-87. 9. Howard Lewis III y J. David Richardson, Why Global Commitment Really Matters (Washington, DC: Institute for International Economics, 2001). 10. Organización Mundial de Comercio, http://www.wto.orgn, acceso el 14 de diciembre de 2011. 11. Michael R. Czinkota, “Freedom and International Marketing: Janis Joplin’s Candidacy as Patron of the Field”, Thunderbird International Business Review 47, número 1 (enerofebrero de 2005): 1-13. 12. “Small & Medium-Sized Exporting Companies: Statistical Overview”, 2011, http://explore.data.gov/ForeignCommerce-and-Aid/Small-Mediun-Sized-ExportingCompanies-Statistical/62te-ypp5, acceso el 14 de diciembre de 2011; y 4.5. International Trade Administration, “Export Fact Sheet”, al 11 de mayo de 2011. 13. Michael Kutschker, “Internationalisierung der Wirtschaft”, en Perspektiven der Internationalen Wirtschaft (Wiesbaden, Alemania: Gabler GmbH, 1999), 22.

CAPÍTULO 1 • Impulsores del entorno global

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A Un breve repaso del marketing Este apéndice ofrece un resumen de los conceptos básicos de marketing para el lector que desea repasarlos antes de aplicarlos al marketing internacional. La American Marketing Association define al marketing como “la actividad, el conjunto de instituciones y procesos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los compradores, clientes, socios y para la sociedad en general”.1 Es útil enfocarse en los componentes de la definición para comprender a fondo su significado. El marketing como una actividad indica la naturaleza proactiva de la disciplina, con un impulso específico que le da una dirección a quien lo usa. Los conjuntos de instituciones y procesos ponen de relieve que hay participantes internos y externos en el esfuerzo de marketing, y que la actividad va más allá de una sola transacción. La creación, comunicación y entrega ponen de relieve que la disciplina de marketing asume el liderazgo en sus actividades desde el principio hasta el final, y que las dimensiones del arte y la implementación práctica de la disciplina son cruciales en su simultaneidad. El hecho de que haya un “intercambio” y “ofertas” involucradas es una dimensión clave que distingue al marketing de otras disciplinas y otras formas de adquisición de recursos. Cada una de las partes da algo de valor y recibe algo de un valor igual (o incluso de un valor percibido más alto). Es importante reconocer el poderoso efecto de la “oferta”, el cual pone de relieve la naturaleza voluntaria del intercambio y remarca la existencia de la libertad de elección. De manera que el hecho de llevar a cabo el intercambio está diseñado para lograr una satisfacción mediante la transacción. El valor para los compradores, los clientes, los socios y la sociedad en general presenta un enfoque clave del marketing. Los médicos orientan sus acciones a partir del juramento de Hipócrates, “No hacer daño”. Las empresas deberían considerar cualquier acción a la luz de esta pregunta: “¿Están en una mejor situación mis grupos de interés?” Hay un aspecto tanto diádico como multilateral en el marketing. ¿Es una interacción individual entre, digamos, la empresa y sus clientes? Por supuesto que lo es,

pero también hay relaciones entre los clientes mismos y las consecuencias del esfuerzo de marketing para otras partes, como proveedores, distribuidores, inversionistas o miembros de la familia, quienes pueden desempeñar el rol ya sea de clientes o de socios. Todo esto forma parte de una red más amplia, que está definida por las interacciones y relaciones entre sus miembros, y que crea la sociedad en la que vivimos. Debido a que las empresas tendrán un papel determinante en esta relación, necesitan tomar en cuenta las repercusiones que quizá tengan sus acciones sobre estos eslabonamientos. Las relaciones son clave debido a que son indicativas del hecho de que las acciones se basan unas en otras y son instrumentales para forjar lazos y avivar desacuerdos. Por consiguiente, las empresas no pueden ver ningún producto o esfuerzo como un acontecimiento aislado. Al contrario, los deben concebir como un componente de toda una serie de pasos que definen el vínculo entre las entidades. Utilizando esta perspectiva, el marketing tiene una misión muy amplia. La disciplina no está estrechamente confinada a las relaciones que surgen cuando se intercambia dinero por bienes. Antes bien, el marketing también tiene aplicación cuando se ofrece un servicio (digamos, entrenar a un equipo deportivo o recabar fondos para una obra de caridad) a cambio de obtener una sensación confortable y un sentido de realización. El hecho de que el marketing desarrolla y añade valor es de gran importancia. Después de todo, el marketing necesita ubicarse en el contexto de una actividad planeada y con un propósito. Persigue una finalidad positiva para los participantes del seguimiento del marketing. Una vez más, es importante reconocer que este beneficio no necesita verse en términos meramente económicos. Será la misma organización la que determine qué es lo benéfico. Por consiguiente, también tienen cabida los beneficios macro, por ejemplo “una imagen más positiva de nuestro país”, y los beneficios micro, como “un creciente deseo de participar en el proyecto”, además de los beneficios de negocios que usualmente se ubican en la esfera de acción de las organi21

22

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

zaciones. Como resultado, el marketing encuentra una amplia gama de aplicabilidad en áreas que no buscan obtener utilidades, como la medicina, las artes o las funciones del gobierno, que por lo general se excluyen, erróneamente, de la necesidad del marketing. Los diversos grupos de interés también son indicativos de esta amplitud del marketing, en el sentido de que éste reconoce a otros que tienen un interés ya sea en el proceso o en el resultado de sus actividades. Como se puede ver, esta definición tiene mucha fuerza y permite que el marketing contribuya de manera importante al bienestar de las personas y las organizaciones. Sin embargo, desde nuestro punto de vista, esta definición del marketing debe ampliarse en varias dimensiones. En primer lugar, creemos que los términos crear, entregar y valor hacen demasiado hincapié en las transacciones como acontecimientos que ocurren una sola vez. Por consiguiente, añadimos los términos mantener y flujo de valor para poner de relieve la naturaleza a largo plazo del marketing, que alienta a los clientes a regresar. También creemos que, a medida que se amplía la esfera de acción del marketing, es necesario añadir las metas de la sociedad a las de las personas y las organizaciones, reflejando en forma apropiada el alcance y la responsabilidad del marketing como un agente del cambio social que responde a las preocupaciones sociales acerca del ambiente, la tecnología y la ética, y desarrolla alternativas. Algo de igual importancia es la necesidad de ampliar nuestra comprensión del marketing más allá de las fronteras nacionales. Hoy, los vínculos de abastecimiento y suministro existen en todo el mundo, la competencia surge de todos los rincones del planeta y las oportunidades de marketing evolucionan en todo el mundo. Como resultado, es necesario volver a evaluar muchas dimensiones cruciales del marketing y adaptarlas al contexto global. A partir de estas consideraciones, nuestra definición ampliada del marketing es la siguiente: “una función organizacional y una serie de procesos para crear, comunicar, entregar y mantener flujos de valor a los clientes y para administrar las relaciones con el cliente en formas que beneficien a la organización, a sus grupos de interés y a la sociedad en el contexto de un entorno global”.2 Los conceptos de satisfacción e intercambio son la parte medular del marketing. Para que tenga lugar un intercambio, dos o más partes se deben reunir en persona, por medio del correo o de la tecnología, y deben comunicar y entregar cosas de un valor percibido. Los clientes potenciales deben ser concebidos como buscadores de información que evalúan los esfuerzos de las empresas en términos de sus propios impulsos y necesidades. Cuando la oferta es consistente con sus necesidades, tienden a elegir el producto; si no es así, eligen otras alternativas. Una tarea clave de la empresa es reconocer la naturaleza siempre cambiante de las necesidades y los deseos. La meta del marketing se ha ampliado cada vez más. Ya no sólo se trata de percibir, servir y satisfacer a los clientes individuales, sino también de tomar en consideración los intereses de la sociedad a largo plazo. El marketing no está limitado a las entidades de negocios, sino que también involucra a las unidades guberna-

mentales y no lucrativas. Las técnicas del marketing se aplican no sólo a los bienes, sino también a las ideas (por ejemplo, una campaña de “Hecho en Japón”) y a los servicios (por ejemplo, las agencias publicitarias internacionales). El término marketing de negocios se utiliza para denominar las actividades dirigidas a otros negocios, entidades gubernamentales y varios tipos de instituciones. El marketing de negocios representa más de 50% de todas las actividades de marketing.

MARKETING ESTRATÉGICO La tarea del gerente de marketing es planear y ejecutar programas que aseguren la ventaja competitiva a largo plazo para la empresa. Esta tarea tiene dos partes integrales: 1) la determinación de mercados meta específicos y 2) la gerencia de marketing, que consiste en desarrollar y hacer operativos los elementos de la mezcla de marketing para satisfacer mejor las necesidades de los mercados meta individuales.

Selección del mercado meta Las características de los mercados meta a los que se pretende llegar son de gran importancia para la empresa. De acuerdo con Kotler, estas características se pueden resumir en las ocho O (por sus siglas en inglés): ocupantes, objetos, ocasiones, objetivos, outlets, organización, operaciones y oposición.3 Los ocupantes son los consumidores meta del esfuerzo de marketing. La empresa debe determinar a qué clientes debe abordar y también debe definirlos a lo largo de múltiples dimensiones, por ejemplo, características demográficas (edad, sexo y nacionalidad), geográficas (país o región), psicográficas (actitudes, intereses y opiniones), o ciertas variables relacionadas con el producto (por ejemplo, la tasa de uso y la lealtad a la marca). En este análisis se deben incluir las principales influencias sobre los ocupantes durante sus procesos de compra. Los objetos son lo que se está comprando en el presente para satisfacer una necesidad particular. En este concepto se incluyen objetos físicos, servicios, ideas, organizaciones, lugares y personas. Las ocasiones son momentos en los que los miembros del mercado meta compran el bien o el servicio. Esta característica es importante para la empresa debido a que el consumo de un producto puede estar vinculado a un periodo particular, por ejemplo, la cerveza importada y un festival. Los objetivos son las motivaciones detrás de la compra o adopción del concepto que se vende. Un fabricante de computadoras no sólo vende hardware, sino también soluciones para los problemas. Además, muchos clientes buscan el valor implícito en el producto que compran, el cual se puede expresar, por ejemplo, por medio del origen nacional del producto o por medio del nombre de la marca. Los outlets o puntos de venta son lugares en donde los clientes esperan poder obtener un producto o exponerse a mensajes acerca de él. Los outlets incluyen no sólo las enti-

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dades mismas, sino también los puntos dentro de un lugar particular. Aunque el empaque aséptico hace posible almacenar la leche en anaqueles fuera de los refrigeradores de los supermercados, la aceptación por parte de los clientes no fue automática: el producto no estaba en donde se suponía que debería estar. En el área de los servicios, el outlet implica 1) hacer que un servicio particular esté disponible y comunicar su disponibilidad y 2) seleccionar los tipos particulares de facilitadores (como los agentes o brokers) que reúnen a las partes. La organización describe la forma en la cual tienen lugar la compra o la aceptación de una (nueva) idea. La organización amplía el análisis más allá del consumidor individual hasta la unidad de toma de decisiones (UTD). La UTD varía en términos de su tamaño y su naturaleza, desde grupos relativamente pequeños e informales como una familia hasta grupos más grandes (más de 10 personas) y comités de compras formales. Compare, por ejemplo, las diferencias entre una familia que compra un nuevo centro de entretenimiento y el consejo que gobierna a una universidad que decide qué empresa de arquitectura debe contratar. En cualquier caso, para desarrollar bienes y servicios apropiados, la empresa debe saber tanto como sea posible acerca de los procesos de toma de decisiones y de los roles de varias personas. Las operaciones representan la conducta de la organización que compra los bienes y servicios. Las organizaciones industriales están concentrando cada vez más sus compras con menos proveedores y haciendo compromisos a largo plazo. Los supermercados pueden hacer que sólo estén disponibles las marcas principales en una categoría de producto, complicando así los intentos de una empresa por colocar nuevos productos en esas sucursales. La oposición se refiere a la competencia que se enfrentará en el mercado. La naturaleza de la competencia puede ser muy diversa, desde la competencia directa del tipo de producto hasta la competencia de otros productos que satisfacen la misma necesidad. Por ejemplo, las raquetas de tenis Prince no sólo enfrentan una amenaza de otros fabricantes de raquetas, sino también de cualquier empresa que proporcione un bien o servicio para ser utilizado durante el tiempo libre. Las situaciones competitivas variarán de un mercado y de un segmento al siguiente. Gillette es la número uno en el mercado estadounidense de rasuradoras desechables, con Bic en un distante segundo lugar; sin embargo, en otras partes, en particular en Europa, los roles están invertidos. A largo plazo, las amenazas pueden provenir de fuera de la industria en la cual opera la empresa. Como un ejemplo, los relojes digitales tuvieron su origen en la industria electrónica y no en la industria relojera. Al analizar las ocho O de Kotler, y teniendo en mente otros factores controlables en el entorno (culturales, políticos, legales, tecnológicos, sociales y económicos), la empresa debe seleccionar los mercados a los cuales se orientarán sus esfuerzos. A corto plazo, la empresa se debe ajustar a estas fuerzas del entorno; a largo plazo, es posible manipularlas hasta cierto grado mediante una actividad de marke-

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ting sensata. El consumerismo, una de las principales fuerzas que modelan las actividades de marketing, se interesa en proteger al consumidor siempre que existe una relación de intercambio con cualquier tipo de organización. Las manifestaciones del impacto del movimiento por los derechos de los consumidores sobre el marketing existen en el etiquetado, las especificaciones del producto, las campañas promocionales, las expectativas de reciclaje y las demandas de productos amigables con el ambiente. Debido a que cada empresa opera en un entorno corporativo de escasez y puntos fuertes comparativos, la decisión del mercado meta es crucial. En algunos casos, la empresa puede seleccionar un solo segmento del mercado (por ejemplo, motocicletas de más de 1000 caballos de fuerza) o múltiples segmentos (por ejemplo, todo tipo de motocicletas), o bien, la empresa puede optar por un enfoque muy amplio al mercado (por ejemplo, cualquier tipo de transporte de dos ruedas, con o sin motor, con o sin cubierta, utilizable por uno o más pasajeros).

Gerencia de marketing Después de analizar las características del mercado o los mercados meta, el gerente de marketing se encuentra en posición de especificar la mezcla de variables de marketing que le serán más útiles en cada caso. Las variables que controla el gerente son conocidas como los elementos de la mezcla de marketing, o las cuatro P: producto, precio, plaza y promoción.4 Cada uno consiste en una submezcla de variables y en cada una se deben tomar decisiones de la política de marketing. La política del producto se interesa en todos los elementos que constituyen el bien, el servicio o la idea que ofrece la empresa. Se incluyen todas las características tangibles (por ejemplo, el producto central y el empaque) e intangibles (como la marca y las garantías). Muchos productos son una combinación de un producto concreto y los servicios que lo acompañan; por ejemplo, en la compra de un ascensor Otis, el cliente no sólo compra el producto, sino un contrato de servicio extensivo. La política de fijación de precios determina el costo del producto para el cliente, un punto en alguna parte entre el piso creado por los costos para la empresa y el techo creado por la fuerza de la demanda. Una importante consideración de la política de fijación de precios es la fijación del precio dentro del canal de distribución; se deben tomar en cuenta los márgenes que ganarán los intermediarios que ayudan en el esfuerzo de marketing. Los descuentos a los intermediarios incluyen descuentos funcionales, por volumen, temporada o en efectivo, además de asignaciones promocionales. Un punto importante para recordar es que el precio es el único elemento que genera ingresos en la mezcla de marketing. La política de distribución cubre la variable plaza (o distribución) de la mezcla de marketing y tiene dos componentes: administración del canal y administración de la logística. La administración del canal se interesa en todo el proceso de establecer y operar la organización contractual,

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que consiste en varios tipos de intermediarios (como mayoristas, agentes, minoristas y facilitadores). La administración de la logística está enfocada en proporcionar la disponibilidad del producto en momentos y lugares apropiados en el canal de marketing.5 De todos los elementos de la mezcla de marketing, la plaza es el más difícil de cambiar a corto plazo. La política de comunicaciones utiliza herramientas de promoción para interactuar con clientes, intermediarios y el público en general. El elemento de las comunicaciones consiste en las siguientes herramientas: anuncios, promoción de ventas, venta personal y publicidad. Debido a que el propósito de todas las comunicaciones es persuadir, éste es el más visible y sensible de los elementos de la mezcla de marketing. La mezcla de los varios elementos en un programa congruente requiere ponderaciones basadas en el tipo de bien o servicio que se está ofreciendo (por ejemplo, detergentes frente a aviones de combate), en la etapa del ciclo de vida del producto (un producto nuevo frente a uno que se está reviviendo) y los recursos disponibles para el esfuerzo de marketing (dinero y personal), así como en el tipo de cliente a quien están dirigidos los esfuerzos de marketing.

EL PROCESO DE MARKETING El proceso real del marketing consiste en cuatro etapas: análisis, planeación, implementación y control. El análisis inicia recabando los datos de las ocho O de Kotler y utilizar las diferentes técnicas cuantitativas y cualitativas de la investigación de mercados. Las fuentes de datos podrán ser primarias o secundarias, internas o externas (para la empresa) y formales o informales. Los datos se utilizan para determinar las oportunidades de la empresa revisando todas las oportunidades del entorno. Después se deben comparar las oportunidades con los recursos de la empresa para juzgar su viabilidad. El criterio clave es la ventaja competitiva. La planeación se refiere al anteproyecto realizado para reaccionar a las oportunidades en el mercado y explotarlas.

La etapa de planeación involucra tanto estrategias a largo plazo como tácticas a corto plazo. Un plan de marketing desarrollado para un mercado particular incluye un análisis de la situación, los objetivos y las metas que se deben satisfacer, las estrategias y las tácticas, y las estimaciones del costo y la utilidad. Esta actividad puede incluir la formación de una nueva estructura organizacional o una serie de ajustes en la que ya existe, a fin de prepararse para la ejecución del plan. La implementación consiste en llevar a cabo la actividad planeada. Si los planes trazados reflejan las condiciones del mercado y si se basan en evaluaciones realistas del ajuste de la empresa al mercado, el proceso de implementación será un éxito. Los planes deben tomar en cuenta los cambios imprevistos dentro de la empresa y en las fuerzas del entorno, además de permitir los cambios correspondientes que deben ocurrir para implementar el plan. Por esta razón, en forma concurrente con la implementación, se deben establecer mecanismos de control. El mercado siempre es dinámico y requiere el monitoreo de las fuerzas del entorno, los competidores, los participantes en el canal y la receptividad del cliente. Las herramientas de control a corto plazo incluyen un control del plan anual (como comparar las ventas reales con las cuotas), el control de la rentabilidad, y el control de la eficiencia. El control a largo plazo se logra por medio de auditorías amplias o funcionales para asegurarse de que el marketing no sólo está haciendo bien las cosas, sino que está haciendo las cosas correctas. Los resultados del esfuerzo de control proporcionan un punto de partida valioso para los esfuerzos de planeación subsiguientes. Estos aspectos básicos del marketing son siempre los mismos, sin importar el tipo de mercado al que se está planeando entrar o seguir operando dentro de él; por esta razón, son conocidos como los “aspectos técnicos universales del marketing”.6 Los diferentes entornos en los cuales debe operar el gerente de marketing les darán énfasis variados a las variables y harán que los valores de las variables cambien.

TÉRMINOS CLAVE marketing producto precio

plaza promoción análisis

planeación implementación control

NOTAS FINALES 1. American Marketing Association, “Definition of Marketing”, http://www.marketingpower.com/Paages/default.aspx, acceso el 19 de diciembre de 2011. 2. Michael R. Czinkota y Masaki Kosabe, Marketing Management, tercera edición (Cincinnati: Atomic Dog Publishing, 2005), 4-5. 3. Philip Kotler presenta sus ocho puntos en la octava edición de Marketing Management: Analysis, Planning, and Control (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1994), 174-175.

4. Las cuatro P fueron popularizadas originalmente por E. Jerome McCarthy. Vea William Perreault, Jr., Joseph Cannon y E. Jerome McCarthy, Basic Marketing, decimoséptima edición (Burr Ridge, IL: Irwin/McGraw-Hill, 2009). 5. Bert Rosenbloom, Marketing View, séptima edición (Mason, OH: Thomson Business & Proffesional Publishing, 2005). 6. Robert Bartels, “Are Domestic and International Marketing Dissimilar?”, Journal of Marketing 36 (julio de 1968): 56-61.

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B Perspectivas geográficas sobre el marketing internacional La globalización de los negocios ha hecho que la geografía sea indispensable para el estudio del marketing internacional. Sin una atención significativa al estudio de la geografía, estarán faltando ideas e información fundamentales acerca del mundo en el que se desarrollan los negocios. Al igual que el estudio de los negocios, el estudio de la geografía ha cambiado significativamente en las recientes décadas. Alguna vez considerada como un simple inventario descriptivo de continentes y países, la geografía ha resurgido como un enfoque analítico que utiliza métodos científicos para responder a preguntas importantes. La geografía se enfoca en responder a muy distintas preguntas sobre la ubicación de determinados recursos: ¿En dónde están ubicadas las cosas? ¿Cuál es su distribución en la superficie de la Tierra? Un viejo aforismo dice “si lo puedes trazar en un mapa, es geografía”. Esa declaración es cierta debido a que utilizamos mapas para recabar, almacenar, analizar y presentar la información que responde a las preguntas de este tipo. La identificación del lugar en donde están ubicadas las cosas es sólo la primera fase de la indagación geográfica. Una vez que se han determinado las ubicaciones, se pueden hacer las preguntas acerca de las causas y los comportamientos. ¿Por qué las cosas están ubicadas en donde están? ¿En qué forma las diferentes cosas se relacionan una con otra en un lugar específico? ¿Cómo se relacionan los diferentes lugares unos con otros? ¿En qué forma han cambiado los patrones geográficos y las relaciones a lo largo del tiempo? Estas son las preguntas que llevan a la geografía más allá de una simple descripción y hacen que sea un enfoque poderoso para analizar y explicar los aspectos geográficos de una extensa gama de diferentes clases de problemas a los que se enfrentan quienes se dedican al marketing internacional. La geografía responde a preguntas relacionadas con la ubicación de diferentes clases de actividad económica y las NOTA: Este apéndice es una contribución de Thomas J. Baerwald. El Dr. Baerwald es asesor senior de ciencia y director del programa de geografía en la National Science Foundation en Arlington, Virginia. Es coautor de Prentice Hall World Geography (2010), un libro de texto de geografía que es un best seller.

transacciones que fluyen a través de las fronteras nacionales. Proporciona puntos de vista de los factores naturales y humanos que influyen en los patrones de producción y consumo en diferentes partes del mundo. Explica por qué los patrones del comercio y el intercambio evolucionan a lo largo del tiempo. Y debido a que la perspectiva geográfica hace hincapié en el análisis de los procesos que resultan en diferentes patrones geográficos, proporciona un medio para evaluar la forma en la cual los patrones podrían cambiar en el futuro. La geografía tiene una tradición muy rica. Los antiguos griegos, los árabes de la Edad Media, los exploradores europeos del Siglo de las Luces y los académicos contemporáneos en Estados Unidos y en otras partes del mundo han organizado el conocimiento geográfico en muchas formas diferentes. Sin embargo, en las décadas recientes, la geografía se ha vuelto más familiar y más pertinente para muchas personas debido a que se ha hecho hincapié en cinco temas fundamentales como formas de estructurar las preguntas geográficas y proporcionar respuestas a esas preguntas. Los cinco temas son 1) ubicación, 2) lugar, 3) interacción, 4) movimiento y 5) región. Estos temas no son exclusivos ni exhaustivos. Complementan a otros enfoques disciplinarios para organizar la información, algunos de los cuales son más adecuados para abordar clases específicas de preguntas. Otras preguntas requieren puntos de vista relacionados con dos o más de estos temas. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que los cinco temas proporcionan un poderoso medio para introducir a los estudiantes a la perspectiva geográfica. Como resultado, proporcionan la estructura para esta exposición.

UBICACIÓN Durante décadas, las personas dedicadas al desarrollo de bienes raíces han dicho que el valor de un lugar es un producto de tres factores: ubicación, ubicación y ubicación. Esta declaración también refleja la importancia de la ubicación para el marketing internacional. El aprendizaje de la ubicación y las características de otros lugares siempre ha sido importante para aquellos interesados en hacer ne25

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©FXEGS Javier Espuny/Shutterstock.com

gocios fuera de sus áreas locales. El impulso para aprender acerca de diferentes áreas, en especial sus recursos y su potencial como mercados, ha estimulado la exploración geográfica a lo largo de toda la historia. Las exploraciones del Mediterráneo por los fenicios, el viaje de Marco Polo a China y los viajes emprendidos por Cristóbal Colón, Vasco de Gama, Henry Hudson y James Cook no sólo han mejorado el conocimiento general del mundo, también han ampliado las oportunidades de negocios. La evaluación del rol de la ubicación requiere algo más que simplemente determinar las ubicaciones específicas en donde tienen lugar ciertas actividades. A menudo se utilizan la latitud y la longitud para determinar la ubicación exacta de características sobre la superficie de la Tierra, pero el simple hecho de describir las coordenadas de un lugar proporciona relativamente poca información acerca de éste. Algo de mucha mayor importancia es su ubicación en relación con otras características. Por ejemplo, la ciudad de Singapur está entre 1 y 2 grados latitud norte, y está sólo al oeste de 104 grados de longitud este. Otras características de la ubicación son mucho más importantes si usted quiere comprender por qué Singapur ha surgido como una localidad importante para los negocios internacionales. Singapur se encuentra en la punta sur de la Península de Malaca, cerca del extremo este del Estrecho de la Malaca, una ruta naviera muy importante que conecta al Océano Índico con el Mar del Sur de China. Durante casi 150 años, esta ubicación hizo de Singapur un importante centro para el comercio del Imperio Británico. Después de lograr su independencia en 1965, los líderes de Singapur diversificaron su economía y complementaron el comercio en su bullicioso puerto con numerosas plantas de manufactura que exportan productos a las naciones en todo el mundo. Singapur se convirtió rápidamente en uno de los principales fabricantes de unidades de disco y otros componentes electrónicos, utilizando su excelente ubicación en las rutas aéreas globales para enviar rápidamente esos bienes de peso ligero y alto valor a todo el mundo. Las mismas ventajas de la ubicación la posicionaron en las décadas recientes como un centro de negocios y servicios financieros para el este de Asia. Por consiguiente, comprender la forma en la que la ubicación influye en los negocios es fundamental para el ejecutivo de marketing internacional. Sin un conocimiento claro de la ubicación de una empresa en relación con sus proveedores, su mercado y sus competidores, un ejecutivo

Una mina de extracción de cobre en Chile, uno de los principales países exportadores de cobre.

opera como el capitán de un navío rodeado de niebla que ha perdido todos sus instrumentos de navegación y se dirige hacia aguas menos profundas y peligrosas.

LUGAR Además de su ubicación, cada lugar tiene una serie de características diversas. Aunque muchas de esas características están presentes en otros lugares, el conjunto hace que cada lugar sea único. Las características naturales y humanas influyen profundamente en las formas en que los ejecutivos de negocios en diferentes lugares participan en las transacciones económicas internacionales.

Características naturales Muchas de las características de un lugar se relacionan con sus atributos naturales. Las características geológicas pueden ser especialmente importantes, debido a que la presencia de minerales o recursos de energía estratégicos puede hacer de un lugar un proveedor de productos valiosos de renombre mundial. El oro y los diamantes ayudan a hacer que la economía de Sudáfrica sea una de las más prósperas en ese continente. Los ricos depósitos de mineral de hierro en las partes australes de la Cuenca del Amazonas han hecho de Brasil el principal exportador de ese bien, mientras que Chile sigue siendo uno de los principales países exportadores de cobre. Los depósitos de carbón proporcionaron los cimientos para el enorme desarrollo industrial en el este de Estados Unidos, en la Cuenca del Río Rin en Europa, en la parte occidental de Rusia y en el noreste de China. Debido a los abundantes pozos de petróleo bajo las arenas del desierto, los estándares de vida en Arabia Saudita y las naciones cercanas han aumentado rápidamente hasta encontrarse entre los más altos del mundo. La geología de un lugar también modela su terreno. Las personas tradicionalmente se han agrupado en áreas más bajas y planas debido a que los valles y las llanuras han permitido el desarrollo agrícola necesario para alimentar a la población local y generar excedentes que se pueden intercambiar. Las áreas de colinas y montañas pueden sostener a algunas personas, pero sus densidades de población son invariablemente bajas. El terreno también desempeña un rol importante al enfocar e inhibir el movimiento de personas y bienes. Los líderes de negocios a todo lo largo de los siglos han aprovechado este hecho. Así como los amos feudales trataban de controlar los pasos en las montañas a fin de cobrarles peajes y otros impuestos a los comerciantes que atravesaban el área, los ejecutivos modernos mantienen tiendas y ofrecen servicios cerca de los puentes y otros puntos donde el terreno demora el viaje. El terreno de un lugar está relacionado con su hidrología. Los ríos, lagos y otras extensiones de agua influyen en las clases de actividades económicas que se desarrollan en un lugar. En general, los abundantes suministros de agua fomentan el desarrollo económico debido a que el agua es necesaria para el sustento de personas y para la producción

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agrícola e industrial. Las ubicaciones como Los Ángeles y Arabia Saudita han prosperado a pesar de tener poca agua local debido a que otras características ofrecen ventajas que hacen algo más que exceder a los costos adicionales en los cuales se incurre al llevar suministros de agua desde otras partes. Aunque siempre debe haber suficiente agua para satisfacer las necesidades locales, el exceso de agua puede plantear serios problemas, como en Bangladesh, donde el desarrollo se ha visto inhibido por las frecuentes inundaciones. La naturaleza de las extensiones de agua de un lugar también es importante. Los ríos que fluyen suavemente y los lagos plácidos pueden estimular la transportación dentro de un lugar y conectarlo más fácilmente con otros lugares, mientras que las cascadas y los rápidos pueden impedir la navegación en sus aguas. Sin embargo, el rápido descenso en la elevación de esas aguas puede aumentar su potencial para la generación de energía hidroeléctrica, estimulando así el desarrollo de industrias que requieren considerables cantidades de electricidad. Por ejemplo, las grandes plantas que producen aluminio se encuentran en los valles de los ríos Tennessee y Columbia de Estados Unidos y en Quebec y la Columbia Británica en Canadá. Esas plantas refinan materiales que originalmente fueron extraídos en otras partes, en especial bauxita y aluminio de las naciones del Caribe, como Jamaica y la República Dominicana. Aunque los costos de transportación en los cuales se incurre en la entrega de esos materiales a las plantas son altos, esos costos se ven más que compensados por la presencia de una electricidad abundante y a bajo costo. El clima es otra característica natural que tiene un enorme impacto sobre la actividad económica en un lugar. Muchas actividades se ven directamente afectadas por el clima. Las localidades bendecidas con climas agradables se han convertido en centros recreativos populares, atrayendo a los turistas cuyo gasto impulsa la economía local. Florida, la Costa Azul de Francia, la Península de Crimea de Ucrania y la “Costa de Oro” del noreste de Australia son sólo algunos ejemplos de destinos turísticos populares cuyo principal atributo es un clima saludable. La producción agrícola también está bajo la influencia del clima. Las temperaturas promedio del día y la noche, la cantidad y el momento de la precipitación, el momento de heladas y el clima bajo cero y la variabilidad del clima de un año al siguiente influyen todos en la clase de cosechas que se cultivan en un área. Las plantas que producen plátano y caña de azúcar florecen en las áreas tropicales húmedas, mientras que los climas más frescos son más aptos para las cosechas como trigo y papa. El clima también influye en otras industrias. La industria de fabricación de aviones en Estados Unidos se desarrolló en gran parte en las áreas más cálidas y secas, donde las condiciones para los vuelos de prueba eran más benéficas a lo largo de todo el año. En una forma similar, las principales instalaciones de lanzamiento de cohetes se han instalado en ubicaciones donde las condiciones climáticas son más favorables. Como resultado, el principal sitio de lanzamiento de la Agencia Espacial Europea no está en Europa, sino en el territorio sudamericano de la Guayana Francesa. El clima

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también afecta la duración de la jornada de trabajo y de las temporadas de mayor actividad económica. Por ejemplo, la industria de la construcción sólo puede operar durante unos meses al año en algunas regiones del mundo, debido a que el permabicio hace que la construcción sea prohibitivamente costosa el resto del año. Sin embargo, la demanda de construcción se puede ver impulsada por desastres relacionados con el clima, como ocurrió después de la masiva devastación a lo largo de la Costa del Golfo en el sur de Estados Unidos. Las variaciones en los suelos tienen un profundo impacto sobre la producción agrícola. Las principales regiones de exportación de granos, incluyendo la parte central de Estados Unidos, las Provincias de las Praderas de Canadá, el “Triángulo Fértil” que se extiende desde la parte central de Ucrania a través del sur de Rusia y hacia el norte de Kazajistán y las Pampas del Norte de Argentina, se han visto bendecidas con tierras ricas en minerales y son todavía más fértiles por el humus de las tierras de pastoreo que antes dominaban el paisaje. Las tierras son menos fértiles en gran parte de la Cuenca del Amazonas de Brasil y en África Central, donde las intensas lluvias dejan pocos nutrientes en las capas superiores del suelo. Como resultado, se cultivan pocas cosechas comerciales. La interacción entre el clima y las tierras es especialmente evidente en la producción de vinos. Se han producido cientos de variedades de uvas a fin de aprovechar las diferentes características físicas de varios lugares. Los vinos fermentados de esas uvas se envían a los consumidores en todo el mundo, quienes distinguen entre los diferentes vinos basándose no sólo en las uvas, sino en los lugares donde se cultivaron y las condiciones durante las cuales maduraron.

Características humanas Las características físicas de un lugar proporcionan recursos naturales e influyen en los tipos de actividades económicas a las que se dedican las personas, pero sus características humanas también son importantes. La población de un lugar es importante debido a que la producción agrícola puede requerir un trabajo intensivo para tener éxito, como sucede en las áreas de cultivo de arroz del este de Asia. Las habilidades y calificaciones de la población también desempeñan un rol para determinar la forma en la cual un lugar tiene cabida en los asuntos económicos globales. Aunque dotados de pocos recursos minerales y un terreno y un clima que limitan la producción agrícola, los suizos han hecho hincapié en los altos niveles de educación y capacitación a fin de mantener una fuerza de trabajo que fabrica productos sofisticados para exportarlos a todo el mundo. En las décadas recientes, Japón y las naciones más pequeñas como Corea del Sur y Taiwán han incrementado la productividad de sus trabajadores para convertirse en importantes exportadoras industriales. A medida que las personas viven en un lugar, lo modifican, creando un entorno construido que puede ser tan o más importante que el entorno natural en términos económicos. El área de actividad humana más pronunciada y

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sus estructuras asociadas se encuentran en las ciudades. En las naciones en todo el mundo, las ciudades crecieron en forma impresionante durante el siglo xx. Gran parte del crecimiento de las ciudades ha sido resultado de la migración de personas de las áreas rurales. Esta afluencia de nuevos residentes amplía los recursos humanos y crea una enorme demanda de bienes y servicios. A medida que las poblaciones urbanas han crecido, las zonas habitacionales y otras instalaciones han reemplazado a los usos de las áreas rurales. Los ejecutivos que tratan de hacer negocios en ciudades extranjeras necesitan estar conscientes de que los patrones geográficos que se encuentran en sus propias ciudades no se encuentran en muchas otras naciones. Por ejemplo, en Estados Unidos los residentes más acaudalados en general se han mudado fuera de las ciudades y, a medida que establecieron sus residencias, a ello siguieron las tiendas y los servicios. Los patrones residenciales en las principales ciudades de América Latina y otras naciones en vías de desarrollo tienden a invertirse, y los más ricos permanecen cerca del centro de la ciudad, mientras que los residentes más pobres se ven consignados a las afueras de la ciudad. Por consiguiente, una estrategia de ubicación de tiendas que tiene éxito en Estados Unidos podría fallar miserablemente si se transfiere directamente a otra nación sin un conocimiento de los diferentes patrones geográficos de las ciudades de esa nación.

INTERACCIÓN El mercadólogo internacional que trata de aprovechar las oportunidades presentes en diferentes lugares aprende a no considerar cada lugar por separado. La forma en la cual funciona un lugar depende de la presencia y la forma de ciertas características, así como de las interacciones entre ellas. Las combinaciones fortuitas de características pueden estimular el desarrollo económico de una región. La presencia de grandes reservas de mineral de hierro, carbón y piedra caliza impulsaron el crecimiento del Valle del Ruhr en Alemania como una de las principales regiones productoras de acero de Europa, como la proximidad de las fértiles pampas y del profundo canal del Río de la Plata se combinaron para hacer de Buenos Aires el principal centro económico de la parte austral de América del Sur. Las interacciones entre diferentes características cambian a lo largo del tiempo dentro de un lugar y, a medida que lo hacen, también cambian el carácter y las actividades económicas de ese lugar. Las actividades humanas pueden tener un enorme impacto sobre las características naturales. Los cursos de los ríos y los arroyos se alteran a medida que se erigen presas y los meandros se enderezan. La tierra fértil se puede mejorar por medio de la fertilización. La vegetación se transforma y las plantas que crecen naturalmente se ven reemplazadas por cosechas y otras variedades que requieren una cuidadosa administración. Numerosas modificaciones humanas han tenido éxito. Durante siglos, los holandeses han construido diques y sistemas de drenado creando lentamente tierras ganadas

al mar, en una superficie que antes estaba cubierta por el Mar del Norte pero que ahora se utiliza para la producción agrícola. Pero otras actividades humanas han tenido impactos desastrosos sobre las características naturales. Una gran área en Ucrania y Bielorrusia se volvió inhabitable debido a los materiales radioactivos que se filtraron desde el reactor de Chernóbil en 1986. El manejo inadecuado de los residuos ha dañado seriamente los recursos naturales en muchos otros lugares del mundo. En algunos casos, el daño puede ser reparado, como sucedió en los ríos y lagos de Estados Unidos después de la aprobación de medidas para frenar la contaminación del agua en la última tercera parte del siglo xx, pero en otros lugares la restauración puede ser imposible. En ocasiones, la actividad humana puede tener resultados contraproducentes por razones imprevistas. En muchas partes de Bangladesh y el estado de Bengala Occidental en la India, las concentraciones de arsénico en el agua potable extraída de los pozos están muy por encima de los niveles aceptables, y cada vez más residentes manifiestan síntomas de envenenamiento por arsénico. De manera irónica, los pozos fueron perforados para ofrecer una alternativa viable al agua contaminada de la superficie, de la que dependían anteriormente los residentes. Las crecientes preocupaciones acerca de la calidad ambiental han llevado a muchas personas en las naciones económicamente avanzadas a exigir cambios en los sistemas económicos que dañan el ambiente natural. Están en camino esfuerzos concertados, por ejemplo, para detener la destrucción de los bosques en la Cuenca del Amazonas, preservando así la enorme variedad de diferentes especies de plantas y animales en la región y salvar la vegetación que puede ayudar a moderar el clima del mundo. Se han establecido empresas cooperativas para promover la recolección selectiva de nueces, maderas duras y otros productos tomados de los bosques naturales. Además, un creciente número de restaurantes y almacenes se está negando a comprar carne de reses criadas en pastizales que se establecen en los bosques deforestados. También se han desarrollado mecanismos del mercado para tratar de facilitar las prácticas amigables con el ambiente. El comercio de emisiones ha surgido como un enfoque administrativo que puede instituir una unidad central para limitar el nivel total de contaminación que se libera en el área bajo la autoridad administrativa de la unidad. La unidad administrativa puede ser un gobierno local, un estado, una nación, o incluso un conjunto de naciones. Basándose en los patrones históricos y en otros factores, se establecen niveles máximos de emisión para las subunidades en el área. Si algunas unidades esperan exceder los límites superiores establecidos para ellas, pueden comprar créditos de otras subunidades cuyas emisiones están por debajo de sus límites. Este sistema proporciona incentivos para que las subunidades que tienen niveles de emisiones más altos reduzcan su contaminación a fin de reducir costos, mientras que otras subunidades pueden tratar de reducir aún más sus emisiones a fin de obtener el ingreso de la venta de créditos adicionales. El sistema se ha implementado en una gama

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de escalas geográficas. En el año 2000, el estado de Illinois estableció un sistema de mercado de reducción de emisiones en el área de Chicago, mediante el cual más de 100 contaminadores importantes cambian sus créditos a fin de reducir la emisión de compuestos orgánicos volátiles. Empezando en 2003, nueve estados del noreste en Estados Unidos intentaron delimitar las emisiones de dióxido de carbono. En 2005, las 27 naciones miembros de la Unión Europea instituyeron un plan de comercio de emisiones de gases de efecto invernadero para limitar las emisiones totales en toda Europa. El comercio de emisiones está considerado como una forma de ayudar a las naciones del mundo a estabilizar las concentraciones atmosféricas de gases de efecto invernadero de acuerdo con los términos del Protocolo de Kioto, que se firmó en 1997. Este protocolo requería reducciones en la emisión de dióxido de carbono y otros cinco gases de efecto invernadero. En 1997 y en el 2001, respectivamente, el Senado y las administraciones de Estados Unidos objetaron el Protocolo de Kioto debido a que no trataba de limitar las emisiones de todas las naciones industrializadas. Los opositores al Protocolo de Kioto argumentan que esto le asigna una injusta y pesada carga económica a Estados Unidos, no obstante que emite alrededor de una cuarta parte de los gases de efecto invernadero en el mundo. Al igual que muchas otras relaciones geográficas, la naturaleza de la interacción humana-ambiental cambia a lo largo del tiempo. Con los avances tecnológicos, las personas han podido modificar y adaptarse a las características naturales en formas cada vez más sofisticadas. El desarrollo del aire acondicionado ha permitido que las personas se desempeñen en forma más efectiva en ambientes tropicales muy calurosos, permitiendo así que las poblaciones en ciudades como Houston, Río de Janeiro y Yakarta aumentaran muchas veces a lo largo del tiempo. Los propietarios de lugares de recreo para el invierno ahora pueden generar nieve artificialmente a fi n de asegurar condiciones favorables para los esquiadores. Los avanzados sistemas de irrigación ahora permiten que las cosechas se cultiven en lugares como el suroeste de Estados Unidos, el norte de África e Israel. Sin embargo, el uso de nuevas tecnologías puede causar serios problemas a largo plazo. La extensa irrigación en grandes partes de la Zona de las Praderas de Estados Unidos ha disminuido seriamente los suministros de aguas freáticas. En Asia central, la desviación del agua de ríos para irrigar los campos algodoneros en Kazajistán y Uzbekistán ha reducido el tamaño del Mar Aral en más de la mitad desde 1960. En los años futuros, los líderes de negocios tal vez necesitarán tomar en cuenta en sus decisiones los costos adicionales asociados con la restauración de la calidad ambiental después que hayan terminado de usar los recursos de un lugar. Otros líderes de negocios tal vez deberán enfrentarse a aspectos asociados con las dimensiones sociales, ecológicas y éticas relacionados con la modificación genética de alimentos y organismos. Estos productos se crean al combinar genes de diferentes organismos con la finalidad de obtener ciertas cualidades deseables. Los investigadores encontra-

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ron que la producción de cosechas genéticamente alteradas se incrementó 87 veces entre 1996 y el 2010. Otras cosechas han sido modificadas para tener un mayor valor nutricional. El rápido crecimiento en la modificación genética de las cosechas ha conducido a preocupaciones concernientes a la introducción potencial de nuevos alergénicos, la transferencia no intencional de genes por medio de la polinización cruzada y los impactos potencialmente adversos sobre otros organismos. Como resultado, algunas naciones han prohibido que sus propios agricultores produzcan cosechas genéticamente modificadas, así como la importación de esos productos cultivados en otras partes. La necesidad de etiquetar de manera adecuada los productos a fin de que los consumidores sepan qué clase de productos están comprando, será un aspecto que las empresas internacionales deberán abordar en el futuro.

MOVIMIENTO Mientras que el tema de la interacción alienta la consideración de diferentes características dentro de un lugar, el movimiento proporciona una estructura para considerar cómo se relacionan diferentes lugares unos con otros. El marketing internacional existe debido a que el movimiento permite el transporte de personas y bienes y la comunicación de información e ideas entre diferentes lugares. Sin importar cuántas personas en un lugar deseen algo que se encentra en otras partes, no lo pueden obtener a menos que los sistemas de transporte permitan que llegue hasta ellas o les permita desplazarse a la ubicación donde se localiza. Desde hace mucho tiempo, la ubicación y el carácter de la transportación y los sistemas de comunicación han tenido poderosas influencias sobre la posición económica de los lugares. Han sido especialmente significativos los lugares en los cuales se han enfocado las rutas de transportación. Muchos puertos evolucionaron hasta convertirse en prósperas ciudades debido a que canalizaban el movimiento de bienes y personas entre el océano y las vías fluviales tierra adentro. Nueva York se convirtió en la ciudad más grande en América del Norte debido a que su puerto proporcionaba el ancladero protegido para los barcos que cruzan el Atlántico y el Río Hudson proporcionaba el acceso al interior del continente. En Asia oriental, Hong Kong creció en circunstancias similares cuando los comerciantes ingleses utilizaban su espléndido puerto como un punto de intercambio para los bienes que se movían hacia y desde el sur de China. Los negocios también han tenido éxito en lugares bien situados a lo largo de rutas terrestres. El legendario oasis de Tomboctú ha sido un importante centro de comercio durante siglos debido a que tenía una de las pocas fuentes confiables de agua en el Sahara. El predominio de Chicago como la primera ciudad de importancia en su región comenzó cuando sus primeros gobernantes la seleccionaron como el punto de terminación para una docena de líneas de ferrocarril que convergían de todas direcciones. Además de que gran parte del tráfico por ferrocarril que se movía a través de la región debía pasar por Chicago, los pasajeros

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

© Christian Lagerek/Shutterstock,com

y la carga que pasaban por la ciudad se debían transferir de una línea a otra. Este proceso generó numerosas fuentes de trabajo y contribuyó considerablemente a la riqueza de muchos negocios en la ciudad. Además de los negocios asociados directamente con el movimiento de personas y bienes, otras formas de actividad económica se han concentrado en puntos críticos en la red de transportación. A menudo, aquellos lugares donde se requerían transferencias de un modo de transportación a otro fueron elegidos como sitios para las actividades de fabricación. Buffalo, Nueva York, fue el centro de molinos de harina más activo en Estados Unidos durante gran parte del siglo xx, debido a que era el punto en el que descargaban los cargueros de los Grandes Lagos que llevaban el trigo de la Zona de las Praderas y de las praderas canadienses. En vez de simplemente transferir el trigo a vagones de ferrocarril para enviarlo a los grandes mercados urbanos del noreste de Estados Unidos, los molineros transformaban el trigo en harina en Buffalo, reduciendo así el manejo adicional del bien básico. Los patrones globales de refinamiento de recursos también demuestran la sabiduría de una selección cuidadosa de sitios con respecto a los sistemas de transportación. Algunas de las refinerías de petróleo más grandes del mundo están ubicadas en lugares como Bahrain y Houston, desde donde los oleoductos llevan el petróleo a los puntos en los que se procesa y se carga en barcos en forma de gasolina o de otros destilados para transportarlos a otras localidades. Los enormes complejos de refinería también se han construido en las áreas de Tokio y Nagoya en Japón, y cerca de Róterdam en Holanda para procesar el petróleo crudo que llevan los gigantescos buques cisterna desde Medio Oriente y otras regiones exportadoras de petróleo. Por razones similares, las nuevas fábricas de acero en Estados Unidos están cerca de Baltimore y Filadelfia, donde se procesa el mineral de hierro enviado desde Canadá y Brasil. Algunas de las fábricas de aluminio más activas en Europa están al lado de los fiordos noruegos, donde se usa abundante energía hidroeléctrica local para procesar la alúmina importada. La ubicación favorable a lo largo de las líneas de transportación es benéfica para un lugar. A la inversa, una ausencia de buena transportación limita severamente el potencial de las empresas para tener éxito en un lugar específico. Sin embargo, los patrones del transporte cambian con el tiem-

La ubicación es importante para los recursos clave, como las plantas de refinación de petróleo.

po, lo mismo que su impacto sobre los lugares. Algunos lugares se mantienen debido a que sus líderes de negocios utilizan su tamaño y su poder económico para convertirse en puntos críticos en las redes de transportación que recientemente están evolucionando. La experiencia de Nueva York es un buen ejemplo de este proceso. Nueva York se convirtió en el principal centro de negocios de Estados Unidos a principios del siglo xix debido a que estaba idealmente situada para el transporte por agua. Más adelante, en ese mismo siglo, a medida que evolucionaron las redes de ferrocarril, se buscaron conexiones en Nueva York a fin de atender a su mercado masivo. Durante el siglo xx, una compleja red de ferrocarriles y aeropuertos importantes reforzó la supremacía de Nueva York en el este de Estados Unidos. En formas similares, Londres, Moscú y Tokio se reafirmaron como ejes de transportación de sus naciones por medio de sucesivos avances en la tecnología del transporte. El no adaptarse a los cambiantes patrones de transportación puede tener impactos nocivos sobre un lugar. Durante la mitad del siglo xix, los líderes de negocios en St. Louis desalentaron la construcción de ferrocarriles, buscando en vez de eso mantener la supremacía de la transportación por río. Sólo después de que se hizo claro que los ferrocarriles eran el modo preferente, los funcionarios de St. Louis trataron de desarrollar las construcciones de ferrocarriles para la ciudad, pero para entonces ya era demasiado tarde; Chicago había ascendido a una posición dominante en la región. Por alrededor de 30 años a mediados del siglo xx, los aeropuertos en Gander (Terranova, Canadá) y Shannon (Irlanda) se convirtieron en importantes puntos de reabastecimiento de combustible para los vuelos trasatlánticos. El desarrollo de aviones que podían viajar sin escalas a lo largo de distancias mucho más grandes devolvió a esos lugares al olvido. Efectivamente, los continuos avances en la tecnología del transporte han “contraído” al mundo. Hace apenas pocos siglos, viajar a través de un océano era cuestión de meses. A finales de 1873, los lectores se maravillaron cuando Julio Verne escribió acerca de una turbulenta jornada alrededor del mundo en 80 días. Hoy, los viajeros pueden volar por el mundo en menos de 80 horas, y la velocidad y la confiabilidad de los modernos medios de transporte han cambiado la forma de hacer negocios. Los fabricantes modernos han transformado la noción de las relaciones entre proveedores, fabricantes y mercados. Por ejemplo, la industria automotriz solía mantener reservas en las plantas de ensamblaje ubicadas cerca de las plantas de autopartes o cerca de los lugares donde se venderían los automóviles. Ahora las plantas de ensamblaje se construyen en lugares donde los costos de la mano de obra y la productividad del trabajador son favorables y donde los gobiernos han ofrecido atractivos alicientes. Tiene a mano relativamente pocas autopartes según se necesita cuando se reciben pedidos de automóviles nuevos. Este sistema de producción “justo a tiempo” deja a los fabricantes sujetos a interrupciones causadas por paros laborales en las plantas de suministro y a demoras relacionadas con el clima durante la transportación, pero las pérdidas asociadas con esos eventos infre-

CAPÍTULO 1 • Impulsores del entorno global

cuentes son más que compensadas por los costos de operación reducidos en condiciones normales. El rol de la tecnología avanzada y su efecto sobre el marketing internacional son todavía más aparentes en lo que concierne a los avances en los sistemas de comunicación. Las sofisticadas formas de telecomunicación que se iniciaron con el telégrafo hace más de 170 años han avanzado hasta el teléfono, las transmisiones por fax y las redes de correo electrónico. Como resultado, la distancia prácticamente ha dejado de ser un problema para la transmisión de información. Antes la información se movía a la velocidad de la persona que llevaba el papel en la que estaba escrita pero, hoy, la información, los datos y las ideas se pueden enviar instantáneamente casi a cualquier parte del mundo. Estos avances en la comunicación han tenido un impacto asombroso sobre el desarrollo del marketing internacional. Han fomentado el crecimiento de corporaciones multinacionales, que operan en diversos sitios del mundo al tiempo que mantienen vínculos efectivos con las oficinas matriz y los centros de control regionales. Las operaciones financieras internacionales también se han transformado debido a los avances en la comunicación. Los mercados de dinero y accionarios en Nueva York, Londres, Tokio y Fráncfort ahora están conectados por sistemas informáticos que procesan las operaciones las veinticuatro horas del día. Al igual que muchos otros factores, la creciente movilidad del dinero ha permitido que los ejecutivos modernos lleven a cabo actividades en todo el mundo.

REGIÓN Además de considerar los lugares por sí mismos o por la forma en la que se relacionan con otros, las regiones proporcionan otras formas de organizar grupos de lugares en formas más significativas. Una región es un conjunto de lugares que comparten ciertas características. Muchas regiones se definen a partir de las características que tienen en común todos los lugares del grupo. Cuando se utilizan características económicas, las regiones delimitadas incluyen lugares con clases similares de actividad económica. Las regiones agrícolas incluyen áreas en las que predominan ciertos productos agrícolas. Por ejemplo, el maíz se cultiva a todo lo largo del “Cinturón del Maíz” de la parte central de Estados Unidos, aunque muchos agricultores en la región también siembran semilla de soya y muchos crían cerdos. Las regiones en las que la producción industrial intensiva es una parte prominente de la actividad económica local incluyen los cinturones de fabricación del noreste de Estados Unidos, el sur de Canadá, el noroeste de Europa y el sur de Japón. Las regiones también se pueden definir a partir de los patrones de movimiento. La transportación o los lazos de

comunicación entre los lugares pueden reunirlos en configuraciones que los distinguen de otras localidades. Los estudios de geografía económica acerca de las tendencias de las localidades de las modernas industrias de alta tecnología han identificado complejas redes de empresas que intercambian bienes y servicios. A causa de sus vínculos, esas empresas se agrupan en regiones bien definidas. El “Valle del Silicio” del norte de California, la “Creciente Occidental” en las afueras de Londres y la “Tecnópolis” de la región de Tokio se distinguen tanto por las conexiones entre sus empresas como por los paisajes económicos que han establecido. Los aspectos económicos del movimiento pueden ayudar a definir las regiones funcionales estableciendo áreas en las que ciertos tipos de actividad económica son más rentables que otros. A principios del siglo xix, el terrateniente alemán Johann Heinrich von Thünen describió la forma en la que los diferentes costos de transportar varios bienes agrícolas al mercado ayudaban a definir las regiones en las que se desarrollarían ciertas formas de agricultura. Aunque teóricamente simples, los patrones que von Thünen predijo todavía se pueden encontrar en el mundo actual. Ciertos bienes, como los vegetales y los productos lácteos que requieren una producción más intensiva y cuyo envío es más costoso, se producen cerca de los mercados, mientras que los bienes y productos básicos menos exigentes se pueden transportar desde áreas de producción más remotas a un costo más bajo. Los avances en los medios de transporte han alterado considerablemente esos patrones regionales. Antes, un nativo de la ciudad de Nueva York disfrutaba de verduras y fruta frescas sólo durante el verano y a principios del otoño, cuando los productores de Nueva Jersey, el área rural de Nueva York y Nueva Inglaterra llevaban sus bienes al mercado. Hoy, los neoyorquinos compran productos frescos todo el año, con nuevos envíos por avión desde Florida, California, Chile, Colombia y ubicaciones todavía más remotas durante los meses más fríos. Los gobiernos tienen un gran impacto sobre la forma de hacer negocios y las fronteras formales de las jurisdicciones del gobierno a menudo coinciden con las fronteras funcionales de las regiones económicas. En las décadas recientes, la naturaleza divisoria de esas líneas en el mapa se ha visto alterada en muchas partes del mundo. La formación de mercados comunes y áreas de libre comercio en Europa Occidental, Norteamérica y otras partes del mundo ha cambiado de manera impresionante los patrones y los flujos de la actividad económica, y es probable que se sigan presentando semejantes reestructuraciones de las relaciones entre las naciones hasta el próximo siglo. Como resultado, los analistas de negocios necesitan considerar de modo más atento las regiones que cruzan las fronteras internacionales.

TÉRMINOS CLAVE característica geológica terreno hidrología

clima suelo población

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entorno construido Protocolo de Kioto

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

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Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: • Comprender la forma en la cual el comercio ha influido en la historia humana. • Comprender el rol de las instituciones internacionales. • Apreciar la forma en la cual los gobiernos influyen en el comercio y lo administran.

Marcos de referencia y política del comercio internacional

2.1

EL MERCADO INTERNACIONAL

Glosario de un negociador comercial: lo que dijeron y lo que en realidad quisieron decir

(Le diré de manera diplomática algunas razones por las cuales se debería retirar).

“¡Una propuesta ambiciosa!” (Es improbable que obtenga cualquier clase de apoyo).

“El documento será determinante para nuestras decisiones”. (No lo he leído).

“¡Una propuesta innovadora!” (Realmente parece caída de los árboles). “Este documento está desequilibrado”. (No contiene ninguno de nuestros puntos de vista). “Esta propuesta logra un buen equilibrio”. (Nuestros intereses están completamente salvaguardados). “Me gustaría hacer algunos breves comentarios”. (Usted dispone de tiempo para una taza de café). “Haremos comentarios más detallados en una etapa posterior”. (Espero que su nombramiento haya terminado antes de que vuelva a saber de nosotros).

“Necesitamos transparencia en el proceso”. (Me preocupa que no me incluyan en los acuerdos secretos). “El inglés no es mi lengua materna”. (Estoy a punto de darle cátedra sobre un detalle de la sintaxis). “El delegado de... habló en forma elocuente acerca de este tema”. (No tengo la menor idea de lo que quiere decir). “Un documento muy completo”. (Tiene más de dos páginas y parece tener muchos títulos). FUENTE: Anónimo.

“Este documento contiene algunas características interesantes”.

El entorno internacional está cambiando rápidamente. Las empresas, las personas y los diseñadores de políticas se ven afectados por estos cambios, los cuales ofrecen nuevas oportunidades pero también representan nuevos retos. Si bien los principales cambios en la economía y en la seguridad tendrán un profundo efecto sobre el mundo, el hecho de enfrentarse a ellos en forma exitosa por medio de la imaginación, la 32

CAPÍTULO 2 • Marcos de referencia y política del comercio internacional

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inversión y la perseverancia puede producir un nuevo y mejor orden mundial y una mejor calidad de vida. Este capítulo inicia destacando la importancia del comercio para la humanidad. Se delinean desarrollos históricos selectos que fueron provocados o fueron influidos por el comercio internacional. A continuación se presentan desarrollos más recientes del comercio, junto con las instituciones internacionales que han surgido para regular y facilitar el comercio. Como lo muestra la sección El mercado internacional 2.1, los intentos de las naciones para negociar los términos comerciales y regular el comercio internacional pueden ser tediosos y excesivamente burocráticos. El capítulo analizará y discutirá las posiciones del país en el entorno del comercio mundial y explicará el impacto del comercio. Se describirán varios esfuerzos emprendidos por los gobiernos para administrar el comercio restringiendo o promoviendo exportaciones, importaciones, transferencia de tecnología e inversiones. Por último, el capítulo presentará una perspectiva estratégica para los futuros desarrollos en las relaciones comerciales.

LA DIMENSIÓN HISTÓRICA Muchos pueblos a lo largo de la historia han adquirido preeminencia en el mundo por medio de sus actividades comerciales, entre ellos los etruscos, los fenicios, los egipcios, los chinos, los españoles y los portugueses. Para subrayar el rol del comercio, veremos más de cerca algunos ejemplos selectos. Uno de los principales poderes del mundo en la historia antigua fue el Imperio Romano. Su impacto sobre el pensamiento, el conocimiento y el desarrollo todavía se puede sentir en nuestros días. Incluso mientras expandían sus territorios por medio de conflictos armados, los romanos le daban un énfasis principal a fomentar las actividades económicas. Los principales enfoques utilizados para implementar este énfasis fueron la Pax Romana, o Paz Romana y la acuñación de una moneda común. La Pax Romana aseguraba que los comerciantes pudieran viajar a salvo por las carreteras que construían, mantenían y protegían las legiones romanas y sus tropas afiliadas. La acuñación de una moneda común, a su vez, aseguraba que las transacciones de negocios se llevaran a cabo fácilmente en todo el imperio. Además, Roma estableció una legislación sistemática, ubicaciones de mercados centrales por medio de la fundación de ciudades y un excelente sistema de comunicaciones que se asemejaba a una antigua versión del Pony Express; todas estas medidas contribuyeron al funcionamiento del mercado internacional y a la reducción de la incertidumbre en los negocios. Como resultado, el bienestar económico dentro del imperio aumentó en forma muy marcada en comparación con el exterior. Pronto, las ciudades-nación y las tribus que no eran parte del imperio quisieron compartir los beneficios de pertenecer. Se unieron al imperio como aliadas y convinieron en pagar un tributo e impuestos. O bien, como los reinos más distantes al oriente, satisficieron el gusto de los romanos por las especias y los artículos de lujo mediante relaciones comerciales. Las redes indirectas del comercio romano se extendían a través del Mar Rojo, el Golfo de Arabia y el Océano Índico y por medio de los comerciantes árabes e indios.1 Por consiguiente, el inmenso crecimiento del Imperio Romano se desarrolló a través de los vínculos de negocios más que por medio de la marcha de sus legiones y de sus contiendas armadas. Por supuesto, los romanos debían hacer esfuerzos sustanciales para facilitar los negocios de modo que valiera la pena mantener esta relación. Por ejemplo, cuando los piratas amenazaron las rutas marítimas, Roma, bajo Pompeyo, envió a una gran flota para someterlos. Los costos de la distribución internacional, y por tanto del marketing internacional, se redujeron considerablemente debido a que se perdían menos bienes con los piratas. Como resultado, los bienes se podían poner a disposición a precios más bajos, lo que a su vez se traducía en una mayor demanda. Por supuesto, hay pocas cosas nuevas bajo el sol. Como podemos ver en la sección El mercado internacional 2.2, incluso hoy los piratas amenazan las rutas marítimas.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

2.2

EL MERCADO INTERNACIONAL

El pirata de los tiempos modernos

© U.S. Navy Foto de Mass Communications Specialist 1st. Class Cassandra Thompson/Released

Hace más de dos milenios, Pompeyo, el general y cónsul romano, necesitó equipar una flota para someter a los piratas que interferían con el transporte marítimo de mercancías. Combatió, ahorcó a los enemigos sobrevivientes, y de esa manera se deshizo del problema. En 2011, la piratería a gran escala ha regresado, con un efecto importante sobre los costos y las prácticas de envío. La Organización Marítima Internacional (OMI) reportó numerosos ataques de piratas en 2010 en África Oriental, el Océano Índico, el Mar de Arabia y el Mar del Sur de China, así como en África Occidental, América del Sur y el Caribe. Para 2010, la OMI informó que se había reportado que 1027 miembros de tripulaciones de barcos habían sido tomados como rehenes y que habían sido asaltados 57 barcos. La mayoría de los ataques ocurrió en el Golfo de Aden, convirtiéndolo en las aguas cuyo cruce era más peligroso. El Golfo de Aden conecta al Océano Índico con el Mar Rojo, de ahí que sea vital para la navegación de 22 000 barcos al año. Más de 4% del suministro de petróleo del mundo se transporta a través de él. Los piratas somalíes han cambiado la forma de hacer negocios allí. Esos piratas están equipados con algunas de las mejores armas y naves, y utilizan veloces lanchas con escaleras, ganchos, granadas y rifles de ataque. No obstante que 30 países han enviado recursos para

patrullar el Golfo de Aden y las aguas a lo largo de la costa de Somalia, los piratas están muy activos y tienen mucho éxito. En 2010, obtuvieron cerca de 238 millones de dólares en dinero de rescates de personas, corporaciones o naciones. Considerando que la mayoría de los somalíes tiene pocos medios para percibir otro ingreso, la piratería es un negocio atractivo. Esos piratas somalíes son capaces de escapar de los navíos más poderosos en el mundo utilizando sus armas y su conocimiento del entorno. Las empresas simplemente pagan el dinero del rescate a fin de evitar un daño a su carga y a los miembros de la tripulación. La utilización de rutas de navegación alternas sería costosa en extremo. Requeriría que los barcos rodearan el Cabo de Buena Esperanza de Sudáfrica, una ruta que es miles de millas más larga. Según Noel Choong, jefe del centro de reportes de piratería de la Oficina Marítima Internacional, operar un barco cuesta de 20 000 a 30 000 dólares al día. Sin embargo, se está haciendo algún progreso. En 2011, por medio de los esfuerzos contra la piratería de operaciones navales conjuntas como el Operation Ocean Shield de la OTAN, los buques de guerra han tenido mayor éxito en la prevención de asaltos y en la liberación de rehenes. Pero hasta que los países puedan asegurar totalmente las aguas del Golfo de Aden, y mientras los costos del rescate sean menores que el costo de desviar los barcos, los piratas somalíes seguirán obteniendo beneficios.

Fotografía de la Marina de Estados Unidos de un Esquife pirata sospechoso destruido por proyectiles. FUENTES: John Lyman, “Piracy in the Gulf of Aden: A Focused Approach”,Journal of Foreign Relations, 19 de abril de 2011; (OTAN) Operation Ocean Shield, http://www.manw.nato.int/page_operation_ ocean_shield.aspx. “World’s Navies Scramble to Curb Upturn in

Piracy”, Washington Post, 11 de septiembre de 2008; “100 Hostages Held by Somali Pirates”, Washington Post, 27 de septiembre de 2008; y Operation Ocean Shield, Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/ Operation_Ocean_Shield.

CAPÍTULO 2 • Marcos de referencia y política del comercio internacional

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El hecho de que los negocios internacionales eran uno de los principales factores que mantenían unido al Impero Romano también puede verse en su decadencia. Cuando las tribus “bárbaras” invadieron el imperio, no fue principalmente debido a la guerra y las prolongadas batallas por lo que Roma perdió terreno. Las tribus externas en realidad estaban atacando un imperio que ya estaba considerablemente debilitado debido a que ya no podía ofrecer los beneficios de la afiliación. Los antiguos aliados ya no veían ninguna ventaja en estar asociados con los romanos y cooperaron de buen grado con los invasores en vez de enfrentar prolongadas batallas. En una forma similar, podríamos interpretar la evolución del feudalismo europeo como una función del comercio y el marketing. Debido a que los agricultores con frecuencia se veían privados de sus cosechas como resultado de incursiones de otras tribus o personas extranjeras, decidieron unirse y protegerse entre ellos. Al entregarle cierta porción de sus “ganancias” a un protector, se podían asegurar de conservar la mayor parte de sus bienes. Y si bien este sistema inicialmente funcionó bastante bien al reducir los costos de producción, comercialización y distribución, finalmente resultó en la aparición del sistema feudal, que tal vez no fue lo que los iniciadores pretendían que fuera. Es interesante observar que el sistema feudal fomentó el desarrollo de una economía de estado cerrada, la cual estaba enfocada internamente y finalmente concebida para la autosuficiencia y la seguridad. Sin embargo, el comercio medieval todavía prosperó y se desarrolló mediante las exportaciones. En Italia, Holanda y las ciudades alemanas anseáticas, el ímpetu para el comercio lo proporcionó el comercio Este-Oeste. Entre los negocios internacionales más rentables en este periodo se encontraba el comercio de especias que ofrecía especies de alto costo a la aparentemente insaciable demanda del paladar europeo medieval y de insumos para la medicina y la autoprescripción de la época. El comercio de especias llevaba pimienta y canela de India y Sri Lanka, y nuez moscada, macis y clavos de las entonces misteriosas Islas de las Especias (las Molucas en la actual Indonesia), de la mano de los comerciantes musulmanes en Alejandría y Bagdad hasta llegar a los mercaderes de Venecia en el Mediterráneo.2 Las ganancias del comercio de especias a través de Medio Oriente crearon la riqueza de Venecia y de otros puertos mediterráneos. Europa también importaba arroz, naranjas, colorante, algodón y seda. Los comerciales de Europa del Este en turno exportaron armas, madera, ropa de lana a cambio de esos bienes de lujo. Un legado importante de este comercio se encuentra en muchas palabras inglesas, francesas y españolas de origen árabe, como diván, bazar, alcachofa, naranja, jarra y arancel.3 Sin embargo, la importancia del comercio no siempre ha persistido. Por ejemplo, en 1895, para financiar la renovación del palacio de verano, la Emperatriz Viuda Tz’u-hsi embargó los fondos del gobierno que se habían asignado a los embarques chinos y su marina. Como resultado, la participación de China en el comercio mundial casi se interrumpió. En las siguientes décadas, China operó en un aislamiento casi total, sin ninguna transferencia de conocimientos del exterior, sin un flujo de entrada importante de bienes y sin los incrementos en la innovación y la productividad que resultan de la exposición al comercio internacional. El efecto del alejamiento del comercio mundial quedó de manifiesto durante la década de 1930. La Ley Smoot-Hawley aumentó los aranceles para reducir el volumen de importaciones a Estados Unidos con la esperanza de que eso restaurara el empleo a nivel nacional. El resultado, sin embargo, fue un incremento de los aranceles y de otras barreras para las importaciones de la mayoría de los países con los que comerciaba. Estas medidas fueron factores que contribuyeron a la depresión subsiguiente y al colapso del sistema financiero, lo que a su vez preparó el escenario para la Segunda Guerra Mundial. El marketing y el comercio internacional también se han considerado desde hace largo tiempo como herramientas valiosas para los fines de la política exterior. Por ejemplo, el uso de la coerción económica por parte de naciones o grupos de naciones se remonta a las ciudades-estado griegas y la guerra del Peloponeso. En épocas más recientes, fue un factor importante durante las guerras napoleónicas. Al sitiar las ciudades, los combatientes podían “causar la ruina comercial y la escasez de alimentos trastornando el comercio”.4 De manera similar, durante la Guerra Civil en Estados Unidos, el Norte implementó una estrategia de negarle oportunidades de comercio internacional

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

al Sur, privándolo así de los ingresos por concepto de exportaciones requerido para importar sus productos. En la década de 1990, la invasión iraquí de Kuwait resultó en un embargo comercial a Iraq por parte de las Naciones Unidas, con la meta de invertir la agresión. Después de que el gobierno sofocara las protestas civiles en Uzbekistán, la Unión Europea impuso una serie de sanciones en su contra. Esas sanciones incluían prohibiciones de viajar al país para los altos funcionarios y una prohibición sobre la venta o transferencia de armas, equipo militar o cualquier otro equipo que pudiera ser utilizado para la represión interna.5 Aunque las privaciones no suelen producir un cambio en la política, sí pueden tener un gran impacto sobre el estándar de vida de los ciudadanos de una nación.

División global Después de 1945, el mundo se dividió ideológicamente en dos bloques, Oriente y Occidente, una división que tuvo importantes implicaciones para las relaciones comerciales. La Unión Soviética, como líder del bloque oriental, desarrolló el Consejo de Ayuda Mutua Económica (CAME o COMECON), que se enfocó en desarrollar fuertes vínculos entre los miembros del bloque soviético y desalentó las relaciones con Occidente. Estados Unidos, a su vez, era el principal proponente de crear una “Pax Americana” para el mundo occidental, impulsado por la creencia de que el comercio internacional era una clave para la prosperidad mundial. Muchos meses de negociaciones en Londres, Ginebra y Lake Success (Nueva York) culminaron el 24 de marzo de 1948 en La Habana, Cuba, con la fi rma de la carta para una Organización Internacional de Comercio (OIC). Esta carta, una serie de convenios entre 53 países, estaba destinada a cubrir las políticas comerciales internacionales, las prácticas de negocios internas, los convenios de bienes, el empleo y la reconstrucción, el desarrollo económico y la inversión internacional y la constitución de una nueva agencia de las Naciones Unidas para administrarlo todo. Además, se inició un Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT, por sus siglas en inglés) con el propósito de reducir los aranceles entre los países, y se crearon instituciones internacionales como el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional. No obstante que la OIC incorporaba muchas nociones previsoras, la mayoría de las naciones se negó a ratificarla, temiendo su poder, su tamaño burocrático y su amenaza para las soberanías nacionales. En consecuencia, aquel enfoque que facilitaría el comercio internacional nunca llegó a existir. Sin embargo, otras organizaciones concebidas en esa época siguen funcionando y han hecho contribuciones importantes al mejoramiento del comercio internacional.

INSTITUCIONES TRANSNACIONALES QUE AFECTAN AL COMERCIO MUNDIAL Organización Mundial de Comercio (OMC) La Organización Mundial de Comercio (OMC) tiene sus orígenes en el GATT, del cual se convirtió en la organización sucesora en enero de 1995. Para entender mejor el surgimiento de la OMC, es necesario un breve repaso del GATT. La historia del GATT ha sido interpretada como “una notable historia de éxito de una organización internacional de la posguerra que sin embargo nunca tuvo ese objetivo”.6 Comenzó a funcionar en 1947 como una serie de reglas de no discriminación, procedimientos transparentes y conciliación de disputas en el comercio internacional. Uno de sus instrumentos más importantes es la cláusula de la nación más favorecida (NMF), que requiere que cada país miembro del GATT le otorgue a cada otro miembro el mismo tratamiento preferencial que le otorga a cualquier otro país en lo que concierne a las importaciones y exportaciones. Es decir, la NMF es la cláusula de igual oportunidad del comercio internacional. A lo largo del tiempo, el GATT evolucionó hasta convertirse en una institución que patrocinaba rondas sucesivas de negociaciones de comercio internacional con un enfoque clave en una reducción de los altos aranceles que prevalecían. Al principio de su existencia, el GATT logró la liberalización del comercio en 50 000 productos, lo que equivalía a las dos terceras partes del valor del comercio entre sus participantes. En años subsiguientes, negociaciones especiales del GATT como

CAPÍTULO 2 • Marcos de referencia y política del comercio internacional

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la Ronda Kennedy y la Ronda de Tokio redujeron aún más las barreras comerciales y desarrollaron mecanismos mejorados para dirimir disputas, crearon medidas relacionadas con los subsidios y establecieron una definición más explícita de las reglas para los controles de importación. A pesar de esos logros impresionantes, o tal vez debido a ellos, el GATT se volvió menos eficaz a lo largo del tiempo. Los impuestos se redujeron drásticamente. Por ejemplo, la tasa de aranceles de Estados Unidos cayó de 26% en 1946 hasta un promedio de 1.3% para 2010.7 Por consiguiente, es improbable que las reducciones adicionales tengan un impacto importante en el comercio mundial. La mayoría de las importaciones entra a Estados Unidos libre de impuestos o bien está sujeta a aranceles más bajos. Los aranceles altos se aplican principalmente a las importaciones de productos lácteos, bebidas y tabaco, así como de ropa, azúcares y dulces. En estas industrias, los aranceles tienden a incrementarse con el grado de procesamiento.8 Muchas naciones desarrollaron nuevos instrumentos para administrar y distorsionar los flujos de comercio, instrumentos no arancelarios que no estaban cubiertos bajo las reglas del GATT. Algunos ejemplos son los “acuerdos voluntarios” para restringir el comercio, acuerdos bilaterales o multilaterales especiales como el tratado multifibras que restringe el comercio en textiles y vestido, además de otras barreras no arancelarias. Por otra parte, el GATT, fundado por 24 gobiernos con una misma mentalidad, estaba diseñado para operar por consenso. A medida que aumentaba el número de países afiliados, la regla del consenso solía conducir a un punto muerto de muchas actividades del GATT. En enero de 1995, después de muchos años de negociaciones a menudo contenciosas, finalmente fue ratificado el acuerdo de la Ronda de Uruguay. Como parte de esta ratificación, se creó una nueva institución, la Organización Mundial de Comercio, OMC, que ahora es la organización responsable de supervisar la implementación de todos los convenios multilaterales negociados en la Ronda de Uruguay y de los que se negociarán en el futuro.9 El GATT ha dejado de existir como una institución separada y se ha convertido en parte de la OMC, que también es responsable del Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios (GATS, por sus siglas en inglés), de los acuerdos en materia de derechos de propiedad intelectual (TRIPS), de los convenios sobre aspectos relacionados con el comercio (TRIMS), y de administrar una extensa variedad de acuerdos en materia de comercio e inversiones internacionales. Al mes de agosto de 2011, la OMC tenía 153 miembros, con Vanatu, Samoa y Rusia esperando la membresía, como se describe en la sección El mercado internacional 2.3. La creación de la OMC ha ampliado considerablemente la esfera de acción de los convenios comerciales internacionales. Muchas áreas que dejó sin cubrir el GATT, como servicios y agricultura, ahora los abordan, por lo menos hasta cierto grado, las reglas internacionales; se han desarrollado procedimientos más rápidos para dirimir disputas y se ha modernizado el proceso de toma de decisiones. No obstante que la OMC tratará de seguir tomando decisiones basadas en un consenso, ahora se toman provisiones para que las decisiones se tomen por mayoría de votos si es que no se puede lograr dicho consenso. La OMC hace contribuciones importantes para mejorar los flujos de comercio e inversión en todo el mundo. Sin embargo, una OMC exitosa bien podría infringir la soberanía de las naciones. Por ejemplo, una forma más moderna de dirimir disputas significa que las decisiones se toman con mayor rapidez y que es necesario confrontar con mayor frecuencia a las naciones que violan las reglas del comercio internacional. Es probable que las decisiones de la OMC que afectan a las grandes naciones comerciales provoquen un resentimiento. Algunos gobiernos pretenden ampliar el mandato de la OMC para que también intervenga en causas y problemas sociales como las leyes laborales, la competencia y la migración. Debido a que muchas naciones temen que las causas sociales se utilicen para idear nuevas reglas de proteccionismo contra sus exportaciones, la inclusión de esos aspectos se podría convertir en una razón clave para una división y disentimientos dentro de la OMC.10 Grupos externos, como las organizaciones no gubernamentales y las alianzas de interés especial, creen que el comercio internacional y la OMC representan una amenaza para sus causas.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

2.3

EL MERCADO INTERNACIONAL

El miembro faltante de la OMC

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En la actualidad, la membresía en la OMC se considera como un requisito indispensable para cualquier economía de mercado. En 2011, la OMC estaba lista para ampliarse a 155 naciones miembro, con el acceso planeado de Vanatu y Samoa. Aunque el comercio internacional, en particular en turismo y derivados del coco, es vital para las economías de esos dos países, su potencial membresía en la OMC no está atrayendo mucha atención en comparación con Rusia, el siguiente país en espera. Rusia, la undécima economía del mundo, con un PIB que en 2011 se aproximaba a 1.5 billones de dólares, es la única economía líder que para 2011 aún no se integraba en la OMC. Después de 17 años de negociaciones, la membresía de Rusia se está considerando como algo probable en un futuro cercano. Rusia ha convenido esencialmente en consolidar las reducciones de aranceles acordadas en múltiples negociaciones bilaterales con cerca de 50 naciones y en armonizar sus leyes sobre acceso al mercado con los requerimientos de la OMC. La inclusión de Rusia ha sido obstaculizada por varios miembros de la OMC, incluyendo la Unión Europea, Estados Unidos y Georgia, entre otros. En el 2010, Rusia y Estados Unidos llegaron a acuerdos que

establecían los términos para resolver varios aspectos clave, incluyendo políticas de fijación de precios para las exportaciones de madera, tarifas de ferrocarriles y derechos de vuelos a baja altura en Siberia. Desde el punto de vista de Estados Unidos, quedaron varios problemas por resolver. Entre éstos se encontraban las preocupaciones de los norteamericanos por los derechos humanos y el compromiso de Rusia con el estado de derecho, además de aspectos comerciales como las restricciones de inversión, la protección de los derechos de propiedad intelectual y las normas de seguridad de los alimentos. Rusia espera que el Congreso de Estados Unidos revoque la enmienda Jackson-Vanik de 1975, la cual imponía aranceles y penalidades comerciales sobre Rusia para penalizar sus restrictivas políticas de emigración, eliminadas desde hace largo tiempo. Tal vez el mayor obstáculo para el acceso de Rusia es Georgia, su país vecino. Desde 2008, cuando ambos países estuvieron en guerra, las tropas rusas ocupan los territorios georgianos de Abkhasia y Ossetia del Sur, y Rusia impone su propia administración aduanal en esas áreas. Debido a que cualquier miembro de la OMC tiene el derecho de vetar la inclusión de un nuevo país, Georgia se encuentra en una posición de poder. Esta situación muestra que siempre hay consecuencias no intencionales de la guerra.

Propuesta de Rusia para unirse a la OMC. FUENTES: CIAWorld Factbook, http://www.cia.gov/library/publications/ the-world-factbook; World Trade Organization, http://www.wto.org/ english/thewto_e/ace_e/a1_russie_e.htm; Jennifer M. Freedman, “Russia Moves Closer to WTO Membership with EU Deal”, Bloomberg

Businessweek, 7 de diciembre de 2010; Josh Rogin, “Foreign Policy”, The Cable, 29 de octubre de 2010; y Doug Palmer, “Obama Wants Russia Trade Vote before WTO Deal: Trade Official”, Reuters, 22 de junio de 2011.

CAPÍTULO 2 • Marcos de referencia y política del comercio internacional

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En 2001 inició una nueva ronda de negociaciones comerciales internacionales. Ya que fueron celebradas en la ciudad de Doha (Qatar), estas negociaciones son conocidas como la “Ronda de Doha”. La meta era apresurar más la liberalización de los mercados, en particular para ayudar a las naciones empobrecidas y en desarrollo. Además, la meta era ampliar el rol de la OMC para abarcar otras actividades comerciales en las cuales había insuficientes reglas para su definición y estructura debido a una exclusión determinada de los gobiernos en las negociaciones anteriores o a la nueva tecnología que estaba transformando el mercado global. Algunos ejemplos incluyen el comercio en bienes agrícolas, las regulaciones antidumping y el comercio electrónico. Las negociaciones habían estado marcadas en gran parte por desacuerdos entre las economías desarrolladas y en desarrollo. Los aspectos que suscitaban mayor división seguían siendo los aranceles y subsidios agrícolas en la Unión Europea y Estados Unidos y los aranceles sobre mercancías en los países en desarrollo. Aunque hubo muchos intentos por concertar compromisos, las partes nunca llegaron a un acuerdo. Después de 11 años de juntas, concesiones y disentimientos, las negociaciones aún no han concluido.11 A menos que los defensores del comercio y la OMC estén apoyados por sus gobiernos y por otros grupos de interés externos en los aspectos comerciales, es improbable que haya un progreso importante en la liberalización del comercio y la inversión. Por consiguiente, será necesario que la OMC se enfoque en su misión fundamental, que es facilitar el comercio y la inversión internacionales, garantizando un foro para la discusión de los asuntos más importantes.

El Fondo Monetario Internacional El Fondo Monetario Internacional (FMI), concebido en 1944 en Bretton Woods en New Hampshire, estaba diseñado para dotar de estabilidad a la estructura monetaria internacional. Obtenía fondos de sus miembros, quienes se suscribían mediante una cuota basada en los patrones de comercio esperados y pagaban 25% de la cuota en oro o en dólares y el resto en sus monedas locales. Esos fondos se utilizarían para dar protección a los países contra las fluctuaciones temporales en el valor de su moneda. Por consiguiente, la meta original del FMI era proporcionar tipos de cambio fijos entre los países. El resultado, tal vez no pretendido, de utilizar el dólar estadounidense como la principal moneda del mundo fue una superabundancia de las reservas en dólares en la década de 1960. Esto obligó a Estados Unidos a abandonar el estándar del oro y devaluar el dólar, lo cual resultó en tipos de cambio flexibles o flotantes en 1971. A pesar de este importante cambio, el FMI, como institución, ha contribuido claramente a proporcionar liquidez internacional y a facilitar el comercio internacional. A lo largo del tiempo, el sistema del FMI ha sufrido muchas presiones. En la década de 1980, parte de esta presión fue provocada por las considerables deudas en las cuales habían incurrido los países menos desarrollados como resultado de créditos para el desarrollo demasiado prolongados y de cambios en el costo de la energía. En la década de 1990, una importante presión adicional resultó de los requerimientos financieros de los antiguos países socialistas que buscaban fondos para mejorar sus economías. Doce antiguas repúblicas soviéticas se unieron al FMI. Las principales fluctuaciones en la moneda entre los antiguos clientes también han presionado los recursos del FMI. En 2005, el FMI convino en cancelar 3300 millones de dólares de la deuda que tenían las 20 naciones más pobres del mundo.12 En 2008, el FMI necesitó emprender actividades totalmente nuevas diseñadas para estabilizar el sistema financiero y desarrollar un estímulo económico global. En vista del retraso mundial de las economías y de la crisis financiera, el FMI necesitaba ir más allá de sus clientes tradicionales de los mercados emergentes y las economías en desarrollo. Incluso economías del mercado ya consolidadas, como Islandia, Irlanda y Grecia, requerían ayuda financiera. A fin de asegurar que el estímulo local no se vería sofocado por restricciones globales, el FMI trabajó para asegurar expansiones simultáneas en las economías. La meta general de las nuevas facilidades de préstamos a corto plazo cambió al rápido establecimiento de la liquidez y al desarrollo de una nueva confianza con la finalidad de extinguir la crisis de confianza.13 En su primera conferencia de prensa en su rol como directora administrativa del FMI en 2011, Christine Lagarde identificó los dos aspectos más apre-

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miantes para el FMI. En primer lugar estaban los problemas de la deuda soberana que enfrentaban los países de la zona euro y otros. La segunda área de preocupación era el problema de los enormes flujos de capital a las economías emergentes a medida que los inversionistas buscaban tasas de rendimiento más altas de las que estaban disponibles en las economías desarrolladas.14 Como resultado de todas estas necesidades financieras globales, el futuro rol del FMI podría ser muy diferente. Si la institución puede movilizar a sus miembros para que proporcionen los medios financieros para un rol activo, sus logros pasados podrían palidecer en vista de las nuevas oportunidades y requerimientos. Al mismo tiempo, sin embargo, la nueva orientación también requerirá una nueva forma de pensar acerca de las reglas bajo las cuales opera el FMI. Por ejemplo, no está muy claro si las estrictas reglas económicas y las medidas del desempeño son igualmente aplicables a todos los países que buscan la ayuda del FMI. Las nuevas condiciones económicas que no se han experimentado hasta le fecha podrían requerir diferentes tipos de enfoques. Además, tal vez el vínculo entre la estabilidad económica y política se agrandará, pero también cambiará la misión del FMI.

El Banco Mundial El nombre oficial del Banco Mundial es Banco Internacional para la Reconstrucción y el Desarrollo. Se formó en 1944 para ayudar a los países que padecían los estragos de la guerra. Después de completar este proceso con gran éxito, ha asumido la tarea de ayudar al desarrollo del mundo. Con nuevas naciones surgiendo del pliegue colonial de las potencias mundiales de principios del siglo xx, el banco ha hecho importantes esfuerzos para ayudar a las economías incipientes a participar en una moderna estructura económica de comercio. Más recientemente, el banco comenzó a participar activamente con el FMI para resolver los problemas de deuda del mundo en desarrollo y para poner en marcha la economía de mercado en los países que formaban parte del bloque soviético. Se han desarrollado importantes debates en torno a la efectividad de los gastos del banco. En las décadas de 1970 y 1980, los fondos se invirtieron en proyectos de in-

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Una tarea clave del Banco Mundial es reducir la pobreza en el mundo.

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fraestructura en los países en desarrollo, con base en la expectativa de que esa inversión impulsaría rápidamente las economías de esas naciones. Sin embargo, en retrospectiva, parece que muchos de los fondos fueron despilfarrados por regímenes corruptos y que muchos proyectos grandes se han convertido en elefantes blancos, produciendo poco en términos de progreso económico. Además, algunos proyectos han tenido importantes efectos secundarios negativos para ciertas naciones. Por ejemplo, la carretera a través del bosque tropical de Brasil ha provocado la migración de personas a las áreas protegidas y está alterando un equilibrio ecológico muy frágil. El Banco Mundial ahora trata de reorientar su perspectiva enfocándose más en la creación de capacidad y en el desarrollo de capital humano por medio de inversiones en educación y salud. Los criterios clave del desempeño ahora son la sustentabilidad del crecimiento y el desarrollo, la estabilización de los precios de los commodities, la seguridad alimentaria, la apertura al comercio mundial en todos los países y una mayor participación de los poderes económicos y las naciones en desarrollo en el gobierno del banco.15 A medida que se acerca a su principal reto de reducir la pobreza global, el Banco Mundial “proporciona ayuda técnica, financiera y de otros tipos a los más necesitados y en donde puede tener el mayor impacto y promover el crecimiento, es decir, en los países más pobres, los estados frágiles, el Mundo Árabe y los países de ingreso medio; también ayuda a resolver problemas de bienes públicos globales y a proporcionar conocimientos y servicios educativos”.16

Instituciones regionales La OMC, el FMI y el Banco Mundial operan a un nivel global. Los cambios regionales también han tenido lugar a partir de la necesidad de fomentar el comercio entre los países. De importancia particular fue la transformación de los bloques económicos que integraban las actividades económicas y políticas de las naciones. El concepto de la integración regional se utilizó hace más de 170 años cuando Alemania desarrolló la Zollverein (Unión Aduanera de Alemania) para eliminar las barreras aduanales internacionales. Su desarrollo en la época moderna inició en 1952 con el establecimiento de la Comunidad Europea de Carbón y Acero, que estaba diseñada para crear un mercado común de carbón, acero y hierro entre seis países. Gradualmente, esas naciones desarrollaron una unión aduanal y crearon aranceles externos comunes. La meta final que se contemplaba era el movimiento completamente libre de capital, servicios y personas a través de las fronteras nacionales y el desarrollo conjunto de políticas internacionales comunes. A lo largo del tiempo, estas metas se han alcanzado en gran medida. La Unión Europea (UE) ahora representa un mercado común de tamaño formidable, constituye una potencia económica mundial, y el bienestar de todos los miembros de la UE se ha incrementado considerablemente desde la formación del bloque. Otros grupos de naciones han formado convenios de mercado similares. Entre ellos se encuentran el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), el MERCOSUR en América Latina y el Consejo de Cooperación del Golfo (CCG). Estas uniones se formaron por diferentes razones y operan con diferentes grados de cohesión según el entorno específico. Se enfocan en aspectos como formar una unión aduanera, un mercado común, una unión económica o una unión política. De manera simultánea a la formación de estos bloques económicos, el sector privado ha empezado a desarrollar sus propias instituciones de comercio internacional. En particular, cuando los gobiernos no son lo bastante rápidos para abordar los principales temas que preocupan a las empresas globales, los negocios han tomado la delantera, proporcionando un foro para la discusión de los mismos. Un ejemplo es el Diálogo Trasatlántico de Negocios (DTN), que es una organización no gubernamental compuesta por líderes de negocios de Europa y Estados Unidos. Al reconocer la ineficiencia de los estándares en competencia y a menudo contradictorios, y de los prolongados procedimientos de prueba, este grupo está trabajando para lograr convenios mutuos de reconocimiento, sumamente necesarios para la industria. Los ejecutivos de las principales empresas internacionales que participan en esta organización tratan de simplificar el marketing global buscando formas de alinear los estándares y regulaciones internacionales.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

Las actividades de todas estas instituciones demuestran que la unión de fuerzas a nivel internacional permite actividades de marketing internacional más exitosas, lo que resulta en un mejor estándar de vida y proporciona un contrapeso eficaz para los grandes bloques económicos. Lo mismo que en la política, el comercio ha refutado el antiguo postulado de que “el fuerte es más fuerte cuando está solo”. Las naciones han llegado a reconocer que las actividades de comercio son de gran importancia para su bienestar económico. A largo plazo, las actividades de exportación de una nación son la clave para el flujo de entrada de importaciones y, por consiguiente, para la provisión de elección, competencia y nuevos puntos de vista. A mediano y largo plazos, la balanza de pagos se debe mantener. A corto plazo, “un déficit externo se puede financiar retirando activos previamente acumulados o acumulando deudas a otros países. Sin embargo, con el tiempo, se debe establecer un proceso de ajuste para eliminar el déficit”.17 La urgencia de los ajustes variará con base en el país en cuestión. A algunos países les resulta muy difícil obtener la aceptación de un número cada vez mayor de pagarés. Otros, como Estados Unidos, pueden tener déficits de billones de dólares y todavía son un prestatario preferido debido a su estabilidad política, la seguridad económica percibida y la utilización del dólar americano como una moneda de reserva y de referencia de negocios en todo el mundo. Por supuesto, esas ventajas temporales pueden cambiar. Antes de la aparición del dólar, la libra inglesa fue durante muchos años la moneda de reserva preferida.

COMPARACIÓN DE LAS POSICIONES COMERCIALES A lo largo de los años, las posiciones del comercio internacional han cambiado considerablemente cuando se miden en términos de la participación del mercado mundial. Por ejemplo, en la década de 1950 las exportaciones de Estados Unidos representaban 25% de las exportaciones mundiales totales. Desde entonces, esta participación ha disminuido en gran medida. No es que las exportaciones de Estados Unidos hayan disminuido realmente durante ese tiempo. La historia del éxito de Estados Unidos en la participación del mercado mundial tiene su origen en el hecho de que la economía estadounidense no fue destruida por la guerra. Debido a que otros países tenían poco para exportar y una mayor necesidad de importaciones, la posición de Estados Unidos en las exportaciones era prominente. Sin embargo, a lo largo del tiempo, a medida que otros socios comerciales entraron en escena y obtuvieron una mayor participación en el mercado mundial, el crecimiento de las exportaciones de Estados Unidos no pudo avanzar al mismo paso que el crecimiento de las exportaciones mundiales totales. La figura 2.1 muestra la participación en exportaciones e importaciones de varios países y regiones comerciales en el mercado mundial. Algo notable es el grado al cual las importaciones de Estados Unidos superan a las exportaciones. Otro desarrollo importante es el surgimiento de China como una potencia comercial. En apenas una década, China incrementó más de cuatro veces su comercio en mercancías. Ahora China tiene un superávit comercial con los tres principales centros económicos del mundo: Estados Unidos, la Unión Europea y Japón. China también reemplazó a México como el segundo socio comercial más importante de Estados Unidos y ahora es el tercer mercado más grande para las exportaciones de Estados Unidos.18 La figura 2.2 pone de relieve la impresionante escalada de la economía China. En 1990, la participación de China en las exportaciones mundiales era de 2% aproximadamente, pero para 2010 era de más de 10%. En 2010, China era el socio comercial número uno de seis de las naciones del G20 y el socio número dos de otros cinco países del G20.19

Un diagnóstico de la posición comercial de Estados Unidos Los desarrollos que acabamos de enumerar nos llevan a buscar la razón de esos cambios. No debemos atribuir los cambios en el desempeño comercial de Estados Unidos simplemente a factores temporales como el valor del dólar, el subsidio de las exportaciones del extranjero o el precio del petróleo. Necesitamos ir más a fondo para determinar las verdaderas causas de la disminución en la competitividad internacional de Estados Unidos.

CAPÍTULO 2 • Marcos de referencia y política del comercio internacional

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FIGURA 2.1 Exportaciones e importaciones de mercancías como porcentaje del comercio mundial, 2008-2011 Volumen de exportaciones de mercancías

PIB real a los tipos de cambio del mercado (2005)

20

20

15

15

10

10

5

5

0

0

–5

–5

–10

–10

–15

–15

–20

–20 2008

2009

2010

2011

2008

2009

Años Mundo

2010

2011

Años Economías desarrolladas

Economías en vías de desarrollo y CIS

FUENTE: Organización Mundial de Comercio, Perfiles comerciales por país, http://www.wto.org.

FIGURA 2.2 El factor China Participación del comercio de países seleccionados (importaciones más exportaciones) con China a principios y a finales de la década del 2000. Y el socio No. 2 de:

China es el socio No. 1 de:

Participación de China en las exportaciones mundiales totales

25% Japón Australia Corea del Sur

Rusia

India Sudáfrica

Canadá Estados Indonesia México Unidos

Brasil

10%

20%

8% 15% 6% 10% 4% 5%

0%

2% ‘00 ‘09

2→1

3→1

3→1

6→1

10→1

10→1

Rango entre los socios comerciales

4→2

4→2

5→2

6→2

10→2

Rango entre los socios comerciales

0% 1990

2000

2010’

*Los datos son hasta octubre

FUENTE: Dirección de Estadísticas Comerciales del FMI, a través de Karim Foda, Brookings Institution.

Desde la Segunda Guerra Mundial, los diseñadores de políticas norteamericanos han estado convencidos de que Estados Unidos es líder absoluto de la economía y la política del mundo. Por otra parte, en muchos países prevalecía la creencia de que dicho país estaba obligado a ayudarlos con su desempeño comercial, debido a que sin su ayuda nunca podrían desempeñar un rol significativo en la economía mundial. Al mismo tiempo, había una gran admiración por el “ingenio yanqui”, es decir, la idea de que las empresas estadounidenses eran las mejores en el mundo. Por consiguiente, el sector privado de Estados Unidos parecía no necesitar ninguna ayuda en sus esfuerzos comerciales internacionales.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

El resultado de esta forma de pensar fue un continuo esfuerzo para ayudar a los países extranjeros en su desarrollo económico. Al mismo tiempo, no se prestaba demasiada atención a las empresas nacionales en Estados Unidos. Esta política estaba bien concebida y era bien intencionada y produjo éxitos espectaculares. Los libros escritos a finales de la década de 1940 describen el enorme poder económico de Estados Unidos y la tarea aparentemente imposible de resucitar las economías extranjeras. Comparar los planteamientos de esos libros con el desempeño económico de países como Japón y Alemania hoy demuestra que las políticas de ayudar a estimular las economías extranjeras de hecho se vieron coronadas por el éxito. Esas políticas fueron tan exitosas que nadie deseaba modificarlas. Estados Unidos siguió alentando el comercio extranjero y sin intervenir en las empresas nacionales en la década de 1990. A pesar de que las políticas estaban bien concebidas, el entorno en el cual se aplicaban estaba cambiando. En la década de 1950 y a principios de la de 1960, Estados Unidos de nuevo alentó con éxito a otras naciones para que se convirtieran en socios completos en el comercio mundial. Sin embargo, las empresas de Estados Unidos estaban colocadas en una clara desventaja cuando esas políticas continuaron durante largo tiempo. Se aseguró a las empresas estadounidenses que “debido a su tamaño y a la diversidad de sus recursos, la economía estadounidense podía satisfacer los deseos del consumidor y las necesidades nacionales con un mínimo de confianza en el comercio extranjero”.20 La disponibilidad de un gran mercado interno estadounidense y la relativa distancia de los mercados extranjeros resultaron en que los fabricantes de Estados Unidos simplemente no experimentaban una necesidad competitiva de buscar negocios más allá de sus fronteras. Posteriormente, en el sector privado había una percepción generalizada de que las exportaciones y el marketing internacional eran demasiado riesgosos, complejos y que, por consiguiente, no valían la pena. Esta percepción también resultó en crecientes brechas en el conocimiento del marketing internacional entre los gerentes en Estados Unidos y los del extranjero. Mientras que los ejecutivos de negocios en la mayoría de los países se veían obligados, por el pequeño tamaño de sus mercados, a estudiar muy rápidamente los mercados extranjeros y aprender acerca de la sensibilidad cultural y las diferencias del mercado, la mayoría de los gerentes en Estados Unidos se mantuvo en una dichosa ignorancia de la economía global. De manera similar, la educación en Estados Unidos pasaba por alto que el entorno de negocios global, los idiomas y las culturas extranjeras eran un área de máxima prioridad. Debido a esa falta de interés global, a lo inadecuado de la información, a la ignorancia de dónde y cómo vender internacionalmente, al desconocimiento de las condiciones del mercado extranjero y a las complicadas regulaciones comerciales, el sector privado temía dedicarse a actividades de negocios internacionales. Sin embargo, las condiciones han cambiado. La mayoría de las instituciones de educación superior han reconocido las responsabilidades y obligaciones que trae consigo el liderazgo mundial. Las universidades, particularmente en los programas curriculares de negocios, están haciendo hincapié en la dimensión internacional, no sólo en teoría, sino también en la práctica. Numerosas universidades ofrecen oportunidades para estudiar en el extranjero, diseñan programas de verano con componentes globales y esperan una orientación global de sus estudiantes. Los gerentes también han intensificado su compromiso internacional. Muchas empresas recién fundadas son globales desde el principio, dando origen al término de nacida global.21 El comercio electrónico ha hecho que sea más factible llegar a la comunidad de negocios global, no importa si la empresa es grande o pequeña. El Departamento de Estado norteamericano les ofrece capacitación en relaciones de negocios y de gobierno a los nuevos embajadores y los instruye para que presten mucha atención a las necesidades de la comunidad de negocios de Estados Unidos. En efecto, está aumentando el interés prestado a los mercados internacionales como una oportunidad para encontrar clientes y como una fuente de suministro. Por tanto, se puede esperar que también aumente considerablemente la necesidad de tener conocimiento del marketing internacional.

CAPÍTULO 2 • Marcos de referencia y política del comercio internacional

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IMPACTO DEL COMERCIO Y LA INVERSIÓN El efecto del comercio Las exportaciones, en un sentido macroeconómico, son importantes en términos de equilibrar la cuenta comercial. Las exportaciones son importantes debido a que pueden afectar los valores de la moneda y las políticas fiscales y monetarias de los gobiernos, modelar la percepción acerca de la competitividad y determinar el nivel de importaciones que se puede permitir un país. Pero la constante erosión de la participación de Estados Unidos en las exportaciones mundiales totales ha tenido repercusiones, esas sí muy reales. También ha resultado en un déficit comercial de mercancías, que ha sido constante desde 1975. Para 1987, Estados Unidos informó de un déficit en aquel entonces récord con importaciones de productos que excedían a las importaciones en más de 171 000 millones de dólares. Debido a los incrementos en las exportaciones, el déficit comercial de mercancías disminuyó en los años siguientes, sólo para volver a subir una vez más a alturas récord en 2010, llegando a 635 000 millones de dólares.22 Las estadísticas comerciales actualizadas se pueden consultar en el sitio web de la Administración de Comercio Internacional de Estados Unidos (www.trade.gob). Esos déficits comerciales tan grandes son insostenibles a largo plazo.23 A su vez, han tenido un impacto importante sobre Estados Unidos y sus ciudadanos. Indican que un país, en sus actividades internacionales, está consumiendo más de lo que produce. Una forma clave de reducir los déficits comerciales es incrementar las exportaciones. Un enfoque así es altamente benéfico por varias razones. Las exportaciones pueden ser útiles en la generación de empleos. Por ejemplo, en Estados Unidos el empleo relacionado con exportaciones representa 39.5% en la industria de computadoras y electrónica y 34% en la industria del cuero.24 En 2001, cada mil millones de dólares en exportaciones respaldaban, en promedio, la creación de 11 500 puestos de trabajo.25 Para 2011, esta cifra había disminuido a 5000, en gran parte debido a la eficiencia y la automatización.26 Algo de igual importancia es que, por medio de la exportación, las empresas pueden desarrollar economías de escala. Al ampliar su alcance de mercado y atender a los clientes en el extranjero, una empresa puede producir más y hacerlo en una forma más eficiente. Como resultado, la empresa puede lograr costos más bajos y mayores utilidades tanto en casa como en el extranjero. Mediante la exportación, la empresa también se beneficia con la diversificación del mercado. Puede aprovechar diferentes tasas de crecimiento en diferentes mercados y lograr la estabilidad al no ser excesivamente dependiente de un mercado en particular. La exportación también permite que la empresa aprenda de la competencia y demuestre su capacidad para sobrevivir en un entorno menos familiar a pesar de los costos de transacción más altos. Todas estas lecciones también pueden hacer que la empresa sea una competidora más fuerte a nivel nacional.27 En el lado de la importación, las empresas se ven expuestas a una nueva competencia, lo que puede ofrecer nuevos enfoques, mejores procesos, o mejores bienes y servicios. A fin de mantener su participación de mercado, las empresas se ven obligadas a competir en forma más eficaz mejorando sus propios productos y actividades. A su vez, los consumidores tienen más opciones para elegir. Las presiones competitivas ejercidas por las importaciones también funcionan para mantener una alta calidad y precios bajos.

El efecto de la inversión internacional Las actividades de marketing internacional no se limitan al comercio, sino que se trata de un amplio espectro de participación, gran parte de la cual resulta en actividades de inversión directa internacional. Esas actividades de inversión pueden ser cruciales para el éxito de una empresa en mercados nuevos y en crecimiento. Durante décadas, Estados Unidos fue el principal inversionista extranjero directo en el mundo. Las multinacionales y subsidiarias extranjeras brotaban por todas partes. Sin embargo, hoy las empresas internacionales de muchos países invierten cada vez más en todo el mundo. La inversión extranjera directa es muy amplia en muchas industrias de Estados Unidos. Casi uno de cada siete empleados en el sector manufacturero trabaja para una

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

filial extranjera, es decir, una empresa estadounidense en la cual por lo menos 10% es propiedad de entidades extranjeras. Sin embargo, la propiedad extranjera no está distribuida igualmente entre todas las industrias. La inversión extranjera directa tiende a concentrarse en sectores específicos en los que los inversionistas extranjeros creen que pueden contribuir mejor y beneficiarse más con su inversión. En general, las filiales extranjeras aportan más de 5.6 millones de puestos de trabajo en Estados Unidos.28 Entre 2003 y febrero de 2011, dieron comienzo o fueron anunciados más de 7500 nuevos proyectos de inversión “greenfield”, es decir, proyectos totalmente nuevos.29 Como resultado de la inversión extranjera, tanto los diseñadores de políticas como el resto de los ciudadanos pueden llegar a preocuparse por la dependencia de los propietarios extranjeros, aunque es difícil establecer la validez de sus preocupaciones. Hasta cierto punto, esa inversión extranjera directa sustituye a las actividades comerciales. Como resultado, las empresas que operan sólo en el mercado interno podrían ser sorprendidas por los embates de la competencia extranjera y, al no estar preparadas para responder rápidamente, podrían perder su participación del mercado nacional. Sin embargo, la sustitución por el comercio dista mucho de ser completa. En muchos casos, las filiales extranjeras también son participantes importantes en el comercio. Pueden importar materia prima o componentes y exportar parte de su producción. Si bien la teoría sugiere una política de inversión abierta que acepte a las corporaciones extranjeras, existe cierto grado de inquietud acerca del rápido crecimiento de dicha inversión. Por consiguiente, muchos países revisan los futuros proyectos de inversión importantes para evaluar su efecto y determinar su deseabilidad. Por ejemplo, en Estados Unidos, la revisión del gobierno la lleva a cabo un comité interagencias llamado Comité de Inversiones Extranjeras en Estados Unidos (CFIUS, por sus siglas en inglés). Este comité realiza un escrutinio de las actividades de inversión extranjera desde el punto de vista de su impacto sobre la seguridad nacional de Estados Unidos, y ocasionalmente las rechaza. En 2011, el CFIUS le negó la autorización a Huawei, el fabricante chino de equipo de telecomunicaciones, para su planeada adquisición del proveedor de la defensa de Estados Unidos, 3Leaf Systems, lo cual motivó una queja de los funcionarios chinos acerca de un trato injusto.30 En otro ejemplo, en 2010 los funcionarios canadienses bloquearon la adquisición de PotashCorp por parte de la empresa australina BHP Billiton argumentando la protección del interés nacional. Si bien las restricciones pueden servir a la seguridad nacional o a la obtención de metas políticas, también le imponen un costo a la sociedad. Es posible preservar a las industrias nacionales, pero con un gran riesgo para el libre flujo del capital y a un costo considerable para los consumidores. Una restricción sobre la inversión puede permitir un mayor control sobre las industrias nacionales y, sin embargo, también les niega el acceso al capital extranjero y a menudo a la innovación. Esto, a su vez, puede resultar en un mayor control de los mercados de crédito, tasas de interés más altas y una disminución en la buena disposición para adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado mundial.

RESPUESTAS DE LA POLÍTICA A LOS PROBLEMAS COMERCIALES La palabra política implica que hay una serie coordinada de actividades continuas en las ramas legislativa y ejecutiva del gobierno para tratar de abordar el comercio internacional de Estados Unidos. Por desgracia, esos esfuerzos concertados sólo suceden rara vez. Las respuestas de la política han consistido principalmente en reacciones políticas y ad hoc, las cuales han cambiado a lo largo de los años desde un profundo pesar hasta el proteccionismo. Mientras que en el último siglo la mayoría de los legisladores y funcionarios administrativos simplemente lamentaban la falta de desempeño de Estados Unidos en los mercados internacionales, más recientemente, las presiones de la industria han obligado a una mayor actividad.

Restricciones de las importaciones En vista de los persistentes déficits comerciales, la creciente inversión extranjera directa y la tendencia de algunas empresas e industrias a buscar una enmienda legislativa para

CAPÍTULO 2 • Marcos de referencia y política del comercio internacional

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corregir las fallas en el mercado, el Congreso de Estados Unidos ha estado cada vez más dispuesto a proporcionarle al presidente más poderes para restringir el comercio. También se han aprobado muchas resoluciones y una legislación previniendo al presidente para que preste mayor atención al comercio. Sin embargo, la mayoría de esas advertencias sólo tienen prevista una creciente amenaza contra los importadores extranjeros, y no promueven mejores condiciones para los exportadores estadounidenses. El poder del ejecutivo para mejorar las oportunidades de comercio internacional para las empresas estadounidenses por medio de negociaciones internacionales y un relajamiento de reglas, regulaciones y leyes, se ha visto cada vez más restringido con el tiempo. También ha existido una tendencia a hacer caso omiso de los logros de las negociaciones internacionales anteriores. Por ejemplo, en el Congreso una enmienda iba unida a una legislación proteccionista, estipulando que una legislación de comercio internacional de Estados Unidos no debería entrar en vigor si no está de conformidad con las reglas negociadas internacionalmente. Una abrumadora mayoría votó en contra de la enmienda, demostrando una falta de preocupación legislativa por esos convenios de comercio internacional. También ha habido una tendencia a buscar favores políticos a corto plazo, generalmente limitados al ámbito nacional, en vez de encontrar soluciones internacionales a largo plazo. La legislación comercial se ha vuelto cada vez más orientada a patrones comerciales específicos y a industrias específicas. En ocasiones, Estados Unidos trata de transferir sus propias leyes comerciales al extranjero, especialmente en áreas como los controles antimonopolio o de exportación, lo que ha resultado en conflictos bilaterales. Durante las negociaciones comerciales internacionales, a menudo se espera que las expectativas concernientes a costos de producción, estructura social y patrones culturales se adopten plenamente en el extranjero. Sin embargo, a pesar de todos estos desarrollos, Estados Unidos todavía es uno de los más fuertes defensores del libre comercio, de lo cual es testimonio su gran volumen de importaciones y su continuo déficit comercial. No obstante que esta defensa es compartida, al menos oficialmente, por las naciones en todo el mundo, los gobiernos se han vuelto muy creativos en el diseño y la implementación de barreras comerciales, algunas de las cuales se muestran en la figura 2.3. Un método típico consiste en las restricciones de importación “voluntarias” que se aplican selectivamente contra los socios comerciales. Esas medidas se han utilizado principalmente en áreas como textiles, automóviles y acero. Las restricciones voluntarias, que por supuesto se implementan con la ayuda de severas amenazas contra los socios comerciales, tienen el propósito de ayudar a las industrias nacionales a reorganizarse, reestructurarse y recuperar su posición comercial de los años pasados. Muchas de estas restricciones suelen fracasar, ya que no toman en cuenta que la baja económica de la industria nacional tal vez no ha sido causada por los importadores. La industria del acero proporciona un buen ejemplo. La capacidad de producción y la oferta de acero claramente excedían a la demanda mundial. Esto es el resultado tanto de proyectos de desarrollo industrial demasiado ambiciosos, motivados por aspiraciones nacionalistas, como de la innovación tecnológica. Sin embargo, una mirada más de cerca a la industria del acero muestra que la demanda de acero también se ha reducido. Por ejemplo, en la industria automotriz se están produciendo menos automóviles y se están fabricando en forma diferente a como se hacía hace diez años. En respuesta a las preferencias cambiantes del consumidor, la regulación del gobierno y los precios más altos del petróleo, hoy los automóviles son más compactos, más ligeros y mucho más eficientes en cuanto al combustible. El peso de los automóviles se ha reducido hasta 40% desde la década de 1970.31 Conforme a eso, es necesario menos acero para su producción. Además, muchos componentes que antes eran de acero ahora se están reemplazando con componentes hechos de otros materiales, como el plástico. Si las importaciones de acero se eliminaran totalmente, aun así las industrias del acero no recuperarían las ventas perdidas debido a un cambio considerable en la industria automotriz. Si los países no utilizan el sutil mecanismo de los convenios voluntarios, a menudo recurren a los anticuados aranceles. Por ejemplo, se estimó un impuesto de 49.4% para las motocicletas pesadas importadas a Estados Unidos. Esta regulación mantuvo en el negocio a Harley-Davidson Company, el último productor estadounidense de

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

El entorno global: una fuente de conflicto entre las naciones desarrolladas y las menos desarrolladas

DESERTIFICACIÓN Grado alto de riesgo de desertificación Grado moderado de riesgo de desertificación

GROENLANDIA (DINAMARCA)

Alaska ISLANDIA

CANADÁ

ESTADOS UNIDOS

MÉ

BAHAMAS

XI C

CUBA

O HONDURAS NICARAGUA GUYANA SURINAM GUYANA FRANCESA

VENEZUELA

COLOMBIA

ECUADOR

PER

BRASIL

Ú BOLIVIA AY GU RA PA

ARGE

NTIN A

CHILE

FUENTES: Cengage Learning 2013; basado en Environment Atlas.

URUGUAY

CAPÍTULO 2 • Marcos de referencia y política del comercio internacional

DESTRUCCIÓN DE BOSQUES TROPICALES

SEDIMENTO ÁCIDO Acidez estimada de la lluvia en el Hemisferio Norte Lluvia ligeramente ácida Lluvia ácida Lluvia muy ácida

Distribución actual del área forestal

RU NO

EST. LATVIA LITH.

UCRANIA

SLOVAKIA AUSTRIA HUNG. MOLDOVA SLO. CRO. RUMANIA

ITA

LIA

BOS. HERZ. YUG.

GEORGIA

BULG.

MALTA

ARGELIA

LIBIA

JORDAN KUWAIT BAHRAIN QATAR

TOGO

COREA DEL SUR

CH I N A

EMIRATOS ÁRABES UNIDOS

NEP A

JAPÓN

BHUTAN L

INDIA

TAIWÁN

MYANMAR LAOS BANGLADESH

EN YEM DJIBOUTI

ERITREA

CHAD

COREA DEL NORTE

KYRGYZSTAN TAJIKISTAN

G AF

VIETNAM TAILANDIA CAMBODIA

FILIPINAS

SUDÁN

NIGERIA

ETIOPIA LIA

REPÚBLICA CENTROAFRICANA CAMERÚN

SRI LANKA

BRUNEI

MALASIA SINGAPUR

ON

GO

BENIN UGANDA SIERRA RUANDA LEONA COSTA DE MARFIL GABON KENIA BURUNDI GUINEA C REPÚBLICA ECUATORIAL DEM. DEL CONGO TANZANIA

MA

LIBERIA

GHANA

GUINEA

IRÁN

O

NIGER

BURKINA FASO

N

AZERBAIJAN

ARABIA SAUDITA

MALI

STA

ENIS

TAN

IRAQ

EGIPTO

SAHARA OCCIDENTAL

SENEGAL

SIRIA

CHIPRE LÍBANO ISRAEL

TUNISIA

MARRUECOS

KM

S TÁ

TURQUÍA ARMENIA

MONGOLIA

NI

F.Y.R.O.M.

GREECE

EKI

TUR

ALB.

PORTUGAL ESPAÑA

MAURITANIA

KAZAKHSTAN UZB

N

FRANCIA

BIELORRUSIA

HA

SWITZ.

POLONIA

CZECH. REP.

IS T ÁN

ALEMANIA LUX.

PA K

NETH.

BELG.

N

REINO UNIDO

MA

DINAMARCA

SO

IRLANDA

R U SI A

FINLANDIA

SUE

EG

A

CIA

Anterior extensión de bosques tropicales

I N D O N E S I A

PAPÚA NUEVA GUINEA

MALAWI ZAMBIA

IBIA

NAM

BOTSWANA

SOUTH AFRICA

CAR

UE

MOZA

ZIMBABWE

MAD AGA S

MB IQ

ANGOLA

AU ST R AL IA

SWAZILANDIA LESOTHO

NUEVA ZELANDA

FUENTE: Cengage Learning 2013; Basado en Environment Atlas.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

FIGURA 2.3 Barreras comerciales Literalmente hay cientos de formas de construir una barrera. La siguiente lista incluye sólo algunas de las barreras comerciales a las que se enfrentan los exportadores. • • • • • • • • • • • • • • •

Autorización especial de importación Restricciones sobre el procesamiento de datos Limitaciones de exportación voluntarias Depósitos anticipados de importación Impuestos a las transacciones en moneda extranjera Solicitudes de licenciamiento preferencial Impuestos al consumo Derechos de licenciamiento Licencias discrecionales Restricciones comerciales sobre el comercio electrónico Prácticas anticompetitivas Reglas de marketing opresivas Barreras ecológicas Medidas de impuestos discriminatorias Falta de protección a la propiedad intelectual

• • • • • • • • • • • •

Cuotas del país Requerimientos de pruebas y etiquetado Prohibiciones de temporada Provisiones de salud y sanitarias Certificación Licenciamiento para operar con divisas Requerimientos de trueque y contracomercio Sobrecargas aduanales Impuestos de sellos Honorarios de factura consular Impuestos al transporte Subsidios de exportación

FUENTES: Adaptada de Crowell y Mooring, “Report to the Directorate General Trade of the European Commission, Interim Evaluation of the European Union’s Trade Barrier Regulation”, 2005; y Oficina del Representante de Comercio de Estados Unidos, “2008 National Trade Estimate Report on Foreign Trade Barriers”, Washington, D.C., 28 de marzo de 2008. Para más información, refiérase a http://www.ustr.gov.

motocicletas. Aunque desde entonces se han eliminado esos aranceles, y un año antes de eso, nos podemos preguntar con toda razón si el costo impuesto a los consumidores estadounidenses que preferían productos extranjeros durante los cuatro años de imposición de aranceles estaba justificado. Si bien los aranceles promedio se han reducido considerablemente, su aplicación específica todavía puede tener un efecto importante sobre los flujos del comercio. Un tercer método mediante el cual se ha restringido el comercio son las barreras no arancelarias. En comparación con los aranceles o incluso con los subsidios, que son visibles y al menos obligan a los productos a competir por su aceptación en el mercado en dimensiones distintas al precio, es mucho más difícil detectar, demostrar y cuantificar algunas barreras no arancelarias. Por ejemplo, esas barreras pueden ser campañas del gobierno o del sector privado a favor de consumir “lo nacional”, que afectan a los importadores y a los inversionistas directos extranjeros. Otras barreras no arancelarias consisten en brindar un trato preferencial a los licitadores nacionales por encima de los licitadores extranjeros, utilizando estándares no comparables con los estándares internacionales, haciendo énfasis en el diseño más que en el desempeño y presentando dificultades generales para el ingreso de productos extranjeros al mercado. Las más famosas a este respecto son probablemente las medidas implementadas por Francia. Para detener o al menos reducir la importación de grabadoras de video extranjeras, Francia decretó que todas deberían ser enviadas a través de la oficina aduanal en Poitiers. Esta oficina aduanal estaba ubicada en la parte central del país, lamentablemente contaba con poco personal y sólo estaba abierta algunos días a la semana. Además, los pocos agentes aduanales en Poitiers insistían en abrir cada paquete por separado para inspeccionar la mercancía. En el transcurso de pocas semanas, las importaciones de grabadoras de video en Francia se detuvieron. Sin embargo, el gobierno francés se refirió a los convenios internacionales y argumentó que todas las medidas oficiales estaban en cumplimiento total con la ley. El resultado principal de todas estas restricciones comerciales es que se emprenden muchas acciones contrarias a lo que sabemos que es bueno para el mundo y sus ciudadanos. Las industrias están preservadas, pero afectando la estructura comercial del mundo y a un costo considerable para los consumidores. Los costos directos de estas acciones están ocultos y no inconforman al público debido a que están difundidos entre

CAPÍTULO 2 • Marcos de referencia y política del comercio internacional

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una multitud de personas. Sin embargo, esos costos son reales y onerosos, y afectan directamente el estándar de vida de las personas y la competitividad de las empresas. Por ejemplo, si los subsidios y aranceles agrícolas se hubieran eliminado en las negociaciones comerciales de la Ronda de Doha, para 2015 las ganancias de la economía mundial habrían aumentado cerca de 287 000 millones de dólares anualmente. Estas ganancias no necesariamente significan que los precios disminuirían. La eliminación de las distorsiones artificiales incrementaría los precios para algunos bienes agrícolas. Por ejemplo, las proyecciones muestran que los precios del algodón se incrementarían 21%, pero el incremento beneficiaría primordialmente a los países de África al sur del Sahara, actualmente una de las regiones más pobres del mundo.32

Esfuerzos de promoción de las exportaciones Numerosos países proporcionan ayuda en la promoción de exportaciones para sus empresas. Las razones clave para esa ayuda son la necesidad nacional de ganar moneda extranjera, el fomento del empleo a nivel nacional y el incremento en la actividad económica. Muchas formas de promoción de las exportaciones pueden ser consideradas como una distorsión del comercio por parte del gobierno, debido a que el apoyo gubernamental simplemente resulta en un subsidio de la rentabilidad o en una reducción del riesgo. Sin embargo, hay casos en los cuales esa intervención puede estar justificada. El apoyo del gobierno puede ser apropiado si anula las prácticas extranjeras injustas, incrementa la transparencia del mercado y, por consiguiente, contribuye a un mejor funcionamiento de los mercados,33 o si ayuda a superar, en interés de la competitividad nacional a largo plazo, la orientación a corto plazo de las empresas.34 El Departamento de Comercio de Estados Unidos pone a disposición de las empresas una impresionante variedad de datos sobre los desarrollos del comercio extranjero y el marketing. Su Servicio Comercial proporciona un vínculo con los negocios de Estados Unidos en términos del flujo de información y ayuda en el mercado. Se hacen esfuerzos para coordinar las actividades de diversas agencias federales. Como resultado de esos esfuerzos, se ha creado una red nacional de centros de ayuda para exportaciones capaz de proporcionar soluciones integrales para los exportadores en busca de consejo de exportación y ayuda financiera. Además, se creó una red de apoyo entre las agencias que ayuda a las empresas estadounidenses a obtener contratos para grandes compras del gobierno en el extranjero. Una diversidad de agencias ahora trabajan de manera coordinada a fin de seguir mejorando los servicios a los exportadores de Estados Unidos. Sin embargo, en términos de esfuerzos comparativos, las actividades de promoción de exportaciones de Estados Unidos todavía están muy por debajo del apoyo proporcionado por otras naciones industriales importantes. Muchos países también ofrecen considerables niveles de apoyo al sector privado, el cual existe en un grado mucho menor en Estados Unidos. Lo que es todavía más importante: del total de gastos de promoción de exportaciones de Estados Unidos, la mayor parte (casi 50%) sigue estando destinada al sector agrícola, y se dedican relativamente pocos fondos a los consejos de exportación e investigación del mercado para las empresas de manufactura y servicios. Sin embargo, también es necesario considerar que las regulaciones de la OMC restringen considerablemente la capacidad de los gobiernos para promover sus exportaciones manufactureras, a pesar de que la oportunidad para la promoción de exportaciones de servicios está sustancialmente menos regulada. Ha surgido un nuevo enfoque en el área de financiamiento de las exportaciones. Los diseñadores de políticas han reconocido cada vez más que los negocios de Estados Unidos se pueden encontrar en desventaja si no pueden cumplir con las tasas de financiamiento subsidiado de los proveedores extranjeros. El Banco de Importaciones y Exportaciones de Estados Unidos, cuyo objetivo es enfrentar las condiciones de financiamiento de exportación del extranjero, ha ofrecido créditos de ayuda mixta en los años recientes. Estos créditos asumen la forma de préstamos compuestos parcialmente de tasas de interés comerciales y de tasas de interés de ayuda al desarrollo altamente subsidiadas. El banco también ha iniciado un esfuerzo importante para llegar a los negocios de menor tamaño y ayudarlos a tener éxito en sus exportaciones.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

La legislación fiscal que restringía el empleo de ciudadanos norteamericanos por parte de empresas nacionales en el extranjero también ha sido cambiada, y ahora es más favorable para las empresas estadounidenses. En el pasado, con algunas excepciones, los estadounidenses que vivían en el extranjero estaban totalmente sujetos a los impuestos federales de Estados Unidos. Debido que el costo de la vida en el extranjero a menudo puede ser bastante alto, la renta mensual de un departamento pequeño puede ser de 4000 dólares o más; esta estructura de impuestos a menudo imponía una carga significativa a las empresas y a los ciudadanos estadounidenses, y muchas veces las empresas no podían enviar a sus empleados estadounidenses al extranjero. Sin embargo, como resultado de una revisión del código fiscal que permite que una cantidad considerable del ingreso (hasta 85 700 dólares en 2007) quede libre de impuestos,35 ahora es posible destinar a más estadounidenses al extranjero. Sus empleadores también pueden especificar el uso de productos nacionales y por consiguiente mejorar las oportunidades competitivas de las empresas de Estados Unidos. Otro desarrollo en la promoción de exportaciones fue la aprobación de la Ley de Empresas de Comercio de Exportación de 1982. Con el propósito de ser la respuesta de Estados Unidos a las sogoshoshas, o empresas comerciales internacionales japonesas, esta legislación permite que las empresas trabajen juntas para formar consorcios de exportación. La idea básica era proporcionar al comprador extranjero un “centro de compras de una sola parada” en el que un grupo de empresas estadounidenses podía ofrecer una gran variedad de productos complementarios y competitivos. Al exentar a las empresas estadounidenses de los actuales estatutos antimonopolio y permitir que los bancos cooperaran en la formación de esas empresas por medio de una participación directa de capital y el financiamiento de las actividades comerciales, el gobierno esperaba que más empresas pudieran participar en el mercado internacional. A pesar de que esta legislación originalmente fue aclamada como un golpe maestro y una medida clave para aumentar la competitividad estadounidense en el extranjero, no ha atraído a un gran número de empresas exitosas. Según parece, la legislación no ha proporcionado incentivos suficientes para que los bancos, las empresas de exportación de servicios o los exportadores participen en esos consorcios.

UNA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA DE LAS POLÍTICAS DE COMERCIO E INVERSIÓN Todos los países tienen políticas de comercio e inversión internacional. La importancia y la visibilidad de esas políticas han aumentado en forma impresionante a medida que el comercio internacional y los flujos de inversión se han vuelto más pertinentes para el bienestar de la mayoría de los países. Debido a los crecientes vínculos entre los países, cada vez será más difícil diseñar la política interna sin estudiar las repercusiones internacionales.

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La perspectiva de Estados Unidos

Esta marca de Fair Trade Certified designa a un artículo como de conformidad con la Ley de Comercio Justo.

Estados Unidos necesita una política comercial positiva en vez de reactiva, necesita respuestas ad hoc a situaciones específicas. Una legislación proteccionista puede ser útil, siempre y cuando no se apruebe. Por ejemplo, las propuestas en el Congreso pueden ser bastante útiles como instrumentos de negociación en los convenios internacionales. Sin embargo, si se aprueba y se firma para convertirla en ley, la legislación proteccionista puede resultar en la destrucción de comercio internacional y de la estructura de inversiones. Por ejemplo, en 2010 la Cámara de Representantes de Estados Unidos aprobó la Ley de Reforma Monetaria para el Comercio Justo para autorizar al Departamento de Comercio de Estados Unidos a imponer el pago de derechos compensatorios a fin de equilibrar el subsidio de las exportaciones de cualquier país extranjero mediante una moneda artificialmente depreciada. Este proyecto de ley estaba orientado específicamente a China. El Senado de Estados Unidos se había demorado hasta 2011 para someter a votación ese proyecto, tal vez debido a que proporciona un apalancamiento útil para Estados Unidos en las negociaciones comerciales con China. Se ha sugerido que varias agencias reguladoras podrían involucrarse en la administración de la política comercial de Estados Unidos. Si bien esas agencias podrían ser

CAPÍTULO 2 • Marcos de referencia y política del comercio internacional

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útiles para abordar problemáticas muy específicas, existe el riesgo de que la política comercial esté determinada por un nuevo coro de voces discordantes. Si la tarea de establecer una política comercial y de inversiones, hoy a cargo del poder ejecutivo, se dejara en manos de las agencias (o incluso de los estados), el concepto de nuevo federalismo podría adquirir un significado bastante inesperado y podría hacer que se interrumpiera el progreso a nivel de las negociaciones internacionales. Ningún negociador de Estados Unidos puede esperar que se mantenga la buena voluntad de las contrapartes extranjeras si no puede poner sobre la mesa los problemas que se pueden negociar sin tener que verificar constantemente con varias autoridades. Los déficits comerciales de Estados Unidos a lo largo de los años han ocasionado un enorme desencanto ante las políticas comerciales pasadas. La decepción ante las negociaciones comerciales del pasado es el resultado de expectativas demasiado altas. Con frecuencia, el público ha esperado erróneamente que las negociaciones comerciales exitosas afectaran a la economía nacional en una forma importante, aunque el problema abordado fuera sólo de menor importancia económica. Sin embargo, acumulativamente y a lo largo del tiempo, la reducción de los aranceles comerciales y las barreras no arancelarias ha afectado en forma impresionante el bienestar económico de los consumidores. La política comercial de Estados Unidos no necesita cambiar. En vez de tratarla como un fenómeno “exterior”, se debe reconocer que el desempeño económico a nivel nacional determina la competitividad global. Por consiguiente, la política comercial debe enfocarse más en lo nacional, mientras que la política interior se debe volver más internacional en su visión. Un enfoque de este tipo debe buscar por lo menos cinco metas clave. En primer lugar, el país debe mejorar la calidad y la cantidad de la información que comparten el gobierno y los negocios para facilitar la competitividad. En segundo lugar, la política debe alentar la colaboración entre las empresas en áreas como tecnología de bienes y procesos. En tercer lugar, la industria de Estados Unidos debe superar colectivamente su renuencia a las exportaciones y su orientación financiera a corto plazo. En cuarto lugar, Estados Unidos debe invertir en sus personas, proporcionando educación y capacitación apropiadas para los retos competitivos del siglo veintiuno. Por último, el Congreso le debe dar autoridad a la rama ejecutiva para negociar los convenios internacionales con una certidumbre razonable de que el resultado de la negociación no estará sujeto a enmiendas insignificantes. Por consiguiente, la renovación de la autoridad de promoción comercial (APC), que conserva el derecho del Congreso de aceptar o rechazar los tratados y convenios comerciales, pero reduce los procedimientos de enmiendas, es muy importante. Esa autoridad es fundamental para que tengan éxito nuevos acuerdos a gran escala, como la Ronda de Doha o la Alianza Transpacífica. Sin embargo, la APC expiró el 1 de julio de 2007 y, hasta 2012, la administración del presidente Obama no ha solicitado su renovación. También será necesario tener una nueva perspectiva sobre las relaciones gobiernonegocios. En las décadas anteriores, el gobierno y las empresas se mantenían a distancia prudente y se consideraba que era inapropiado involucrar al gobierno en las actividades del sector privado. Sin embargo, ahora la colaboración más estrecha entre el gobierno y las empresas se considera clave para una mayor competitividad. Escucharse más mutuamente unos a otros y la consideración conjunta de las repercusiones nacionales e internacionales a largo plazo de hecho pueden dar buenos resultados. Tal vez eso hará que tanto los negocios como el gobierno tengan más capacidad de respuesta a sus mutuas necesidades. Al menos reducirá los fracasos que pueden resultar de una falta de colaboración y de una comprensión insuficiente de los vínculos.

Una perspectiva internacional Desde una perspectiva internacional, las negociaciones comerciales y de inversión deben continuar. Al hacerlo, la política del comercio y la inversión pueden adoptar un enfoque ya sea multilateral o bilateral. Las negociaciones bilaterales se llevan a cabo principalmente entre dos naciones, mientras que las negociaciones multilaterales se realizan entre varias naciones. El enfoque también puede ser amplio, cubriendo una amplia variedad de bienes, servicios o inversiones, o puede ser limitado en el sentido de que se enfoca en problemas específicos.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

A fin de abordar aspectos comerciales definidos en forma limitada, las negociaciones bilaterales y un enfoque particular parecen bastante atractivos. Los problemas muy específicos se pueden discutir y resolver oportunamente. Sin embargo, para tener éxito a escala global, las negociaciones necesitan producir ganadores. Las negociaciones bilaterales definidas en forma limitada requieren que para cada problema haya un ganador y un perdedor claramente identificados. Por consiguiente, esas negociaciones tienen menos oportunidad de un éxito a largo plazo debido a que nadie quiere ser el perdedor. Esto apunta hacia negociaciones multilaterales a una mayor escala, en la cual

EL MERCADO INTERNACIONAL

La realidad del comercio electrónico Internet ofrece enormes oportunidades para que las empresas y las personas colaboren y se comuniquen con mayor rapidez y en forma más económica que nunca. Sin embargo, la nueva tecnología también plantea retos para los diseñadores de políticas, las empresas y los consumidores de la actualidad. A medida que se almacena más información en línea y más personas hacen compras por Internet, la seguridad se está convirtiendo en un problema importante. Los hackers han aprovechado las fallas de seguridad en los sitios web y las bases de datos para robar información, incluyendo números de tarjetas de crédito y de seguridad social. También han atacado las computadoras personales, corporativas y del gobierno conectadas a Internet explotando los puntos débiles en los sistemas operativos y los navegadores. Con la globalización de la tecnología, el hacking se ha convertido en un asunto cada vez más serio. ¿Quién tiene la jurisdicción en estos casos? ¿Es el país en donde está ubicada la computadora atacada? ¿El país desde el cual está atacando el hacker? ¿O el país en donde tiene su sede la empresa? Muchas naciones necesitan desarrollar leyes para combatir los delitos informáticos, y las leyes existentes varían considerablemente de un país a otro. En el pasado, los consumidores podían comprar productos extranjeros a través de distribuidores y minoristas en sus países. Hoy, pueden eludir totalmente a los intermediarios y comprar el producto directamente con el fabricante a través de Internet. ¿Pero qué sucede si un consumidor le compra un producto a una empresa relativamente poco conocida y el producto está defectuoso o si el consumidor resulta lastimado por el producto? Muchos países tienen leyes de protección al consumidor bastante amplias, pero muchos no. ¿El consumidor puede demandar con base en las leyes de su país, o en las leyes del país en el cual tiene su sede la empresa? Debido a las diferencias en las teorías legales y los pagos por daños, ¿las corporaciones se deberían preocupar por las demandas legales de todos los países del mundo? Un aspecto de particular importancia para el comercio electrónico internacional es la privacidad de los

2.4 datos. Estados Unidos trabaja junto con la Unión Europea por medio de un mecanismo bilateral, el Marco de Protección de Datos de la Unión Europea y Estados Unidos, que permite que las empresas estadounidenses satisfagan los requerimientos más estrictos de la Directiva de Privacidad de Datos de la Unión Europea por medio de un proceso de autocertificación. En 2009, el Departamento de Comercio de Estados Unidos fue anfitrión de la Conferencia de Protección de Datos en Washington, y se esperaba que Europa fuera la anfitriona de la conferencia 2011-2012. Estados Unidos también sostiene discusiones bilaterales continuas con Suiza, Japón, India y sus socios en el convenio de libre comercio sobre la privacidad de los datos. Un hito para el comercio electrónico fue el caso del portal Yahoo! en Internet. Algunos cibernautas franceses pensaron que sería divertido vender artefactos nazis en la red. La Liga Internacional Contra el Racismo y el Antisemitismo y la Unión de Estudiantes Judíos de Francia emprendieron una acción legal a fin de impedir que Yahoo! permitiera la venta de esos artefactos. Pudieron demandarlos conforme a las leyes francesas que prohibían cualquier tipo de incitación al odio o promoción de memorabilia nazi. Algunos críticos sugieren que el comercio electrónico debe estar regulado por la Organización Mundial de Comercio. En 2005, la OMC realmente emprendió una acción contra la industria internacional de apuestas en línea. No obstante, hasta 2011 la OMC no había progresado mucho en la regulación del comercio electrónico. La conciliación de las disputas se deja en manos de los tribunales nacionales. Es difícil mantenerse a la par de la tecnología y hay poco personal capacitado para realizar la tarea. Sin embargo, a medida que el comercio electrónico se vuelve más popular, será necesario tomar algunas medidas para proteger la seguridad y la privacidad de las personas. FUENTES: Global Research, http://www.guava.co.uk, acceso el 15 de febrero de 2012; International Association for Computer Information Systems, http://www.iacis.org, acceso el 15 de febrero de 2012; “E-commerce is ‘business channel of the future’”, 25 de septiembre de 2008, http://networking.onestopclick,com/technology_news/e-comerceis-‘businss-channel-of-the-future’_18796870.htm; y Departamento de Comercio, “2009 Electronic Commerce Industry Assessment”, http: //web.ita.doc.gov, acceso el 14 de julio de 2011.

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las concesiones se pueden intercambiar entre los países, haciendo posible que todos los participantes surjan y se declaren triunfadores. La dificultad radica en idear incentivos suficientes para llevar a los socios apropiados y deseables a la mesa de las negociaciones. Un área que se beneficiaría considerablemente con las negociaciones multilaterales es la regulación del comercio electrónico e Internet, como se describe en la sección El mercado internacional 2.4 (para una descripción más extensa sobre el comercio electrónico, vea el capítulo 9). Los diseñadores de políticas deben estar dispuestos a priorizar las metas a largo plazo. Con demasiada frecuencia, las medidas que serían benéficas a largo plazo se sacrifican a costa de la conveniencia a corto plazo con tal de evitar un problema y ahorrarse los costos políticos más inmediatos. Sin embargo, dados los crecientes vínculos entre las naciones y sus economías, esos ajustes son inevitables. En el pasado reciente, el volumen del comercio y la inversión siguieron creciendo para todos. Los conflictos se minimizaron y las posibilidades de ajuste se incrementaron muchas veces. Sin embargo, en tiempos de una mayor competencia y una escasez de recursos, es probable que los conflictos se incrementen en forma significativa. Por consiguiente, se requerirá una coordinación económica cuidadosa entre las principales naciones comerciales. Esa coordinación resultará hasta cierto punto en la pérdida de la soberanía nacional. También será necesario que se diseñen nuevos mecanismos para evaluar las medidas restrictivas. Los beneficiarios de la acción del comercio y la inversión están por lo general claramente definidos y tienen mucho que ganar, mientras que los perdedores son mucho menos visibles, lo que hará que la creación de una coalición sea un aspecto fundamental. El costo total de las medidas de la política que afectan al comercio y a los flujos de inversión se debe evaluar, se debe comunicar y se deben tomar en consideración antes de que sean implementadas. Las partes afectadas necesitan interesarse y unir sus fuerzas. Las voces de los minoristas, los consumidores, los mayoristas y los fabricantes necesitan ser escuchadas. Sin embargo, los diferentes grupos que promueven la intervención o los subsidios del gobierno también necesitarán demostrar claramente lo que entregarán a cambio de la acción del gobierno. Será necesario desarrollar un plan específico de desempeño a fin de asegurar el uso prudente de los recursos. Esas medidas colocarán a la acción del gobierno y a las expectativas corporativas en un contexto que sea transparente y aceptable para los consumidores.

RESUMEN El comercio internacional ha tenido un papel importante en la historia del mundo. Procesos históricos como la aparición y la caída del Imperio Romano o la transición al feudalismo se pueden atribuir al comercio. Desde 1945, las naciones occidentales han hecho esfuerzos concertados para mejorar el entorno del comercio y ampliar las actividades comerciales. A fin de lograrlo, se crearon varias organizaciones internacionales como la OMC, el FMI y el Banco Mundial. Además, se formaron varios bloques económicos cono la UE, el TLC y el MERCOSUR. Muchas de estas organizaciones han sido muy exitosas en su misión y, sin embargo, las nuevas realidades del entorno del comercio requieren nuevos tipos de acción. Recordemos del capítulo 1 que las décadas recientes han estado marcadas por un enorme crecimiento en el comercio mundial. Además, ha habido cambios significativos en las posiciones comerciales de muchos países. Por ejemplo, habiendo alcanzado 25% en la década de 1950, la participación de Estados Unidos en las exportaciones mundiales ha disminuido bruscamente; por el contrario, la participación de China en el comercio mundial ha aumentado sustancialmente tan sólo en los años más recientes. Además, la inversión extranjera directa ha llegado a desempeñar un rol importante en la economía mundial. La OMC es el foro clave para las disputas y negociaciones comerciales. Sin embargo, hay crecientes tensiones entre los países desarrollados y en desarrollo, en particular en la esfera de la agricultura. A pesar de los llamados para la liberalización del comercio, algunos políticos pretenden mejorar el desempeño del comercio amenazando al mundo con un creciente

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

proteccionismo. El peligro de una política de este tipo radica en el hecho de que el comercio mundial se reduciría y disminuirían los estándares de vida. A largo plazo, el proteccionismo no puede impedir el ajuste ni incrementar la productividad y la competitividad. En consecuencia, es importante mejorar la capacidad de las empresas para competir a nivel internacional y proporcionar una estructura de comercio internacional que facilite las actividades de marketing internacional, pero también debemos tener en mente las consecuencias del desplazamiento del comercio, que puede requerir ciertas adaptaciones.

TÉRMINOS CLAVE Pax Romana bloque económico nacida global déficit comercial economías de escala

inversión extranjera directa filial extranjera barrera no arancelaria crédito de ayuda mixto consorcio de exportación

legislación proteccionista autoridad de promoción comercial (APC) negociación bilateral negociación multilateral

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 5. ¿En qué forma las preferencias del consumidor por diferentes productos afectan la posición comercial de un país? 6. ¿Cuáles son los diferentes roles de la OMC, el FMI y el Banco Mundial? 7. ¿Los países deberían restringir la inversión extranjera directa en sus industrias nacionales?

1. ¿Por qué el comercio internacional es importante para una nación? 2. ¿En qué forma el GATT condujo a la creación de la OMC? 3. Proporcione ejemplos de acuerdos comerciales multilaterales frente a bilaterales. 4. ¿Cuál es el estado actual de las negociaciones comerciales multilaterales de la Ronda de Doha? ¿El convenio está progresando?

EJERCICIOS EN INTERNET 3. ¿Qué países están negociando para unirse a la Alianza Transpacífica? ¿Qué países podrían estar interesados en unirse a este grupo? (Utilice la información del Representante de Comercio de Estados Unidos en www.ustr.gov y las agencias de comercio internacional de otros países que negocian con la Alianza Transpacífica.)

1. ¿Cuáles son las cinco ramas principales del Banco Mundial y cuáles son sus misiones? (Consulte la información disponible en la página del Banco Mundial, www.worldbank.org.) 2. Para el último año, ¿cuáles son los cinco principales exportadores de mercancía del mundo? ¿Cuáles son los cinco países principales exportadores de servicios comerciales? (Consulte los datos en la página de la OMC, www.wto.org.)

DESAFÍO

El efecto pirata Los piratas aumentan el costo de la carga y los precios de los embarques. Algunos creen que las compañías transportistas simplemente deberían tomar la “ruta larga” para ganarles distancia a los piratas. Otros argumentan que si se armara en forma apropiada a la tripulación, sería fácil repeler a los piratas y la carga estaría a salvo. ¿Quién tiene razón?

Para discusión 1.

¿Por qué la piratería es un problema para el comercio oceánico? 2. ¿Las empresas transportistas deben seguir la ruta larga, o se deben preparar para enfrentarlos? ¿Quién tiene razón? 3. ¿Qué deberían hacer las compañías transportistas para proteger a sus tripulaciones y su carga?

CAPÍTULO 2 • Marcos de referencia y política del comercio internacional

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LECTURAS RECOMENDADAS Aaronson, S. y J. Zimmerman. Trade Imbalance: The Struggle to Reconcile Human Rights Concerns in Trade Policy Making. Cambridge University Press, 2008. Bernstein, William J. A Splendid Exchange: How Trade Shaped the World. Nueva York: Grove Press, 2009. Brown, Chad. Self-Enforcing Trade: Developing Countries and WTO Dispute Settlement. Washington, DC: Brookings Institution, 2010. Chanda, Nayan. Bound Together: How Traders, Preachers, Adventurers, and Warriors Shaped Globalization. New Haven, CT: Yale University Press, 2009.

Finger, Michael J. Institutions and Trade Policy. Northampton, MA: Edward Elgar, 2002. Razeen, Sally. New Frontiers in Free Trade: Globalization´s Future and Asia’s Rising Role. Washington, DC: Cato Institute, 2008. Ryan, Damian y Calvin Jones. Understanding Digital Marketing: Strategies for Engaging the Digital Generation, segunda edición. Londres: Kogan Page, 2012.

NOTAS FINALES 1. Nayan Chanda, Bound Together (New Haven, CT: Yale University Press, 2009). 2. William J. Bernstein, A Splendid Exchange: How Trade Shaped the World (Nueva York, Grove Press, 2009), 110-11. 3. Henri Pirenne, Economic and Social History of Medieval Europe (Nueva York: Harcourt, Brace and World, 1933), 142-146. 4. Margaret P. Doxey, Economic Sanctions and International Enforcement (Nueva York: Oxford University Press, 1980), 10. 5. Russian News and Information Agency, http://en.rian.ru, acceso el 7 de diciembre de 2011. 6. Thomas R. Graham, “Global Trade: War and Peace”, Foreign Policy (primavera de 1983): 124-137. 7. Organización Mundial de Comercio, http://www,wto.org, acceso el 7 de diciembre de 2011. 8. “WTO Trade Policy Review of the United States 2010 WTO Secretariat Summary”, comunicado de prensa, http://www. wto.org/english/tratop_e/tpr_e/tp_rep_e.htm, acceso el 7 de diciembre de 2011. 9. Business Guide to Uruguay Round (Ginebra, Suiza; International Trade Centre and Commonwealth Secretariat, 1995). 10. Michael R. Czinkota, “The World Trade Organization— Perspectives and Prospects”, Journal of International Marketing 3, número 1 (1995): 85-92. 11. Organización Mundial de Comercio, http://www.wto.org, acceso el 7 de diciembre de 2011. 12. “IMF Backs Poverty Debt Write-Off”, BBC News, 21 de diciembre de 2005, http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/4550778.stm. 13. “IMF to Launch New Facility for Emerging Markets Hit by Crisis”, Fondo Monetario Internacional, Washington, DC, 29 de octubre de 2008. 14. Fondo Monetario Internacional, trascripción de la conferencia de prensa del 6 de julio de 2011, http://www.imf.org, acceso el 7 de diciembre de 2011. 15. Banco Mundial, Global Monitoring Report (Washington, DC: Banco Mundial, 2008). 16. Banco Mundial, http://worldbank.org, acceso el 7 de diciembre de 2011. 17. Mordechai E. Kreinin, International Economics: A Policy Approach, quinta edición (Nueva York: Harcourt Brace Jovanovich, 1987), 12.

18. T. Lum y Dock Nanto, China´s Trade with the United States and the World, reporte del CRS al Congreso, 4 de enero de 2007. 19. Datos del comercio mundial, OMC, Ginebra, 2011. 20. Krenin, International Economics, 6. 21. Gary Knight y S. Tamer Cavusgil, “Innovation, Organizational Capabilities and the Born Global Firm”, Journal of International Business Studies 35, número 2(2004): 124-141. 22. International Trade Administration, www.trade.gov. 23. Catherine L. Mann, Is the U.S. Deficit Sustainable? Septiembre de 1999, http://www.iie.com. 24. U.S. Jobs Supported by Exports of Goods and Services (Washington, DC: Departamento de Comercio de Estados Unidos, 2002). 25. Discusión con Analistas del Departamento de Comercio, Washington, DC, 2012. 26. Discusión con Analistas del Departamento de Comercio, Washington, DC, 2012. 27. Michael R. Czinkota, “A National Export Development Strategy for New and Growing Business”, observaciones hechas al National Economic Council, Washington, 6 de agosto de 1993. 28. Invest in America, http://www.invesamerica.gov/home/ iia_main_001154.asp. acceso 12 de julio de 2011. 29. Ibídem. 30. Troutman Sanders, http://www.troutmansanders.com, acceso el 12 de julio de 2011. 31. Comisión Europea, “Success for Low-Weight Auto Parts Project”, http://ec.europa.eu/research/transsport/news/items/ success_for_low_weight_auto_parts_project_en.htm, acceso el 9 de diciembre de 2011. 32. Kym Anderson, Will Martin y Dominique van der Mensbrugghe, Distortions to World Trade: Impacts on Agricultural Markets and Farm Incomes (Washington, DC: Banco Mundial, 2005). 33. Michael R. Czinkota, “The Export Promotion Rationale”, Marketing Management, enero de 2012. 34. Masaaki Kotabe y Michael R. Czinkota, “State Government Promotion of Manufacturing Exports: A Gap Analysis”, Journal of International Business Studies, invierno de 1992, 637-658. 35. Publication 54, Tax Guide for US Citizens and Resident Aliens Abroad (Washington; DC: Internal Revenue Service, 2012).

3 El rol de la cultura

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: • Demostrar el efecto de las distintas dimensiones de la cultura sobre los negocios. • Examinar cómo se puede adquirir el conocimiento cultural y preparar a las personas y las organizaciones para una interacción intercultural. • Conocer los retos que plantea el riesgo cultural para las comunicaciones y las transacciones al hacer negocios. • Explicar el papel de los negocios como agentes de cambio en los diversos entornos culturales en los que operan. • Evaluar los programas de capacitación que ayudan a los gerentes internacionales a desarrollar las capacidades de negocios internacionales de sus empleados. • Analizar las estrategias que pueden seguir las corporaciones para trabajar con las diferencias culturales y ampliar sus negocios a nivel internacional.

EL MERCADO INTERNACIONAL

IMAX amplía su presencia Con más de 583 salas de cine y cerca de 300 más prospectadas al 30 de septiembre de 2011, IMAX tiene presencia en 48 países y su red global de negocios continúa creciendo. Varios factores económicos han contribuido a la expansión de IMAX, incluyendo el aplanamiento de la economía global, el incremento en el PIB per cápita y el aumento del gasto discrecional del consumidor. Asistir a la proyección de una película en una pantalla IMAX, anteriormente una experiencia de lujo en muchos países, ahora se ha vuelto más accesible para cualquier cinéfilo. Para IMAX, los catalizadores de este crecimiento son la demanda global de productos fílmicos y la rápida expansión de las pantallas cinematográficas. De 2006 a 2010, la taquilla internacional aumentó 30%. Si bien el número de pantallas en todo el mundo se ha mantenido en poco menos de 150 000 durante los últimos cinco años, la cantidad de pantallas digitales ha aumentado 122%: el crecimiento fue consistente en to-

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3.1 das las regiones y cada región aumentó a más del doble su conteo de pantallas. El despliegue de pantallas digitales produce economías de escala en el desarrollo de salas de cine, así como una infraestructura de exhibición más robusta para IMAX. Después de Estados Unidos, China es el país en el que IMAX tiene mayor presencia. Al 30 de septiembre de 2011, IMAX contaba con 49 salas de cine en la China continental. Para 2016, la empresa espera tener 300 salas de cine operando en China. Para administrar mejor la creciente red de salas de cine, se estableció IMAX China. El rápido despliegue de salas de cine IMAX en China favorece el desarrollo de la industria cinematográfica nacional, que los líderes del gobierno han identificado como una prioridad del crecimiento económico y cultural. China se está apresurando a crear salas de cine más modernas para entretener a una creciente clase media amante del cine. También se está apoyando la producción de películas, en parte como una forma de difundir su cultura en todo el mundo. En la actualidad, China tiene alrededor de 6000 pantallas de cine, un no-

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

nido tanto éxito en Rusia porque los rusos responden muy bien a los grandes espectáculos visuales que presenta (en especial las películas en 3D). De las diez películas más taquilleras de 2010 en Rusia, ocho fueron películas en 3D. Ese año, las películas en 3D generaron 33% de los ingresos en taquilla. Esta cifra coloca a Rusia como el segundo consumidor más importante de contenidos audiovisuales en 3D. Algunas de las películas en 3D tuvieron un mejor desempeño en Rusia que en Estados Unidos o en otros territorios internacionales. Esto sugiere que en aquel país muchos espectadores están más motivados por la presentación y el espectáculo que por la calidad narrativa. La presencia de IMAX en Rusia ejemplifica el valor que les asigna a los bienes de lujo una sociedad cuya identidad cultural fue moldeada por años de gobierno oligárquico. Las salas IMAX se encuentran principalmente en centros comerciales y en los cines multiplex, experimentando así una asociación positiva de la marca a los ojos del consumidor. A pesar de que Rusia es todavía una sociedad de clases, aun aquellos que no son industriales petroleros multimillonarios pueden pagar hasta 25 dólares para ver Pirates of the Caribbean: On Stranger Tides: The IMAX Experience y sentirse como magnates. Y si bien IMAX tiene los más altos estándares de proyección cinematográfica en el mercado ruso, la empresa acaba de introducir en Moscú su primera sala de cine Sapphire para ofrecer una experiencia todavía más exclusiva y lujosa. Con sólo tres salas al 30 de septiembre de 2011, IMAX no tiene una gran presencia en India. Sin embargo, el subcontinente representa uno de los prospectos de crecimiento más grandes para la empresa. El 30 de marzo de 2011, IMAX y PVR Cinemas, la principal cadena de cines y operadora de las salas multiplex de mejor desempeño del país, anunciaron un convenio para instalar varios complejos en cuatro ubicaciones clave. India tiene una fuerte cultura cinematográfica y es uno de los mercados más grandes y en gran parte mal aprovechados de la industria fílmica. En 2009, fueron producidas 677 películas en Estados Unidos y Canadá. Si comparamos eso con las 1288 películas producidas en India, vemos que es un país que toma el cine muy en serio. A menudo las películas de Bollywood superan el desempeño de las películas de Hollywood en las taquillas indias y suelen incluir números musicales en sus historias. En 2010 se registraron 2 705 939 000 admisiones al cine en India. Para poner eso en perspectiva, Estados Unidos y Canadá sumaban alrededor de 1 341 790 000. Aunque el número de admisiones Foto cortesía de IMAX Corporation

table crecimiento respecto a las 1500 que tenía hace sólo tres años. El gobierno espera tener 20 000 pantallas operando para 2015 y 40 000 para 2040, de modo que la exhibición de películas en China estará al mismo nivel que en América del Norte. El despliegue de IMAX en China es una buena noticia para los estudios de Hollywood, que desean fervientemente una expansión en China pero enfrentan una cuota de exhibición que sólo permite la entrada de 20 películas extranjeras al año. China ha aprobado la exhibición de la mayoría de las películas de Hollywood que IMAX desea proyectar. IMAX, que se ha convertido en una de las empresas líderes de la industria del entretenimiento, cuenta con una marca poderosa en China debido a sus salas de cine de primera, que a menudo exhiben películas en 3D y ofrecen un lujo accesible para muchos cinéfilos. Cuando IMAX exhibió Avatar en 2010, los asistentes a las salas esperaron hasta seis horas por boletos de 16 dólares. Mirando hacia el futuro, una de las principales iniciativas de IMAX en China es aumentar la exhibición de películas de producción nacional. En 2010 se estrenó la primera película china remasterizada digitalmente (DMR), Aftershock: The IMAX Experience, que fue un gran éxito y obtuvo reseñas muy favorables. IMAX espera que en un futuro cercano, a medida que se desarrolle la industria fílmica de China, aumente considerablemente la exhibición de este tipo de películas. Después de China, Rusia es el segundo mercado internacional más grande para IMAX, con 15 pantallas (21 incluyendo Kazajistán y Ucrania) al 30 de septiembre de 2011. El territorio, que espera tener 50 salas de cine IMAX para 2014, en la actualidad está experimentando un auge de taquilla. Las ventas de boletos en taquilla en Rusia han aumentado de 3 millones de dólares al año en 1993 a más de 1000 millones de dólares en 2010. Las salas de cine IMAX están generando cerca de 3 millones de dólares por pantalla cada año, casi el doble que en América del Norte. En parte, IMAX ha te-

Una de las ubicaciones mundiales de IMAX.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

fue más del doble de los totales de Estados Unidos y Canadá, los ingresos en taquilla fueron sólo 15% del total combinado de Estados Unidos y Canadá. Sin embargo, el PIB per cápita está aumentando rápidamente en India, lo cual podría traducirse en un incremento en

el gasto discrecional, respaldando aún más la expansión de IMAX en la región. FUENTE: IMAX.

El nivel siempre creciente del comercio mundial, la apertura de mercados, el mayor poder adquisitivo de los consumidores y la intensificación de la competencia han permitido que las empresas expandan sus operaciones, e incluso las han obligado a hacerlo. El reto para el gerente de marketing es manejar las diferencias en los valores y las actitudes y los subsiguientes patrones conductuales que determinan la interacción humana en dos niveles: primero se relacionan con la conducta del cliente y segundo afectan a la implementación de programas de marketing dentro de los mercados individuales y a través de los mercados. Durante años, las empresas han anunciado la llegada del consumidor global, una persona o entidad que pensaría o compraría en la misma forma en una región o en todo el mundo.1 De esta manera, las necesidades universales se podrían traducir en programas de marketing que explotarían esas similitudes. Sin embargo, si este enfoque se basara en la premisa de la estandarización, se cometería un error crítico y fatal. En primer lugar, muchos estudios demuestran que sólo de 10 a 25% de la actividad es verdaderamente global. En segundo lugar, el éxito en el extranjero es en gran parte una función de la adaptabilidad cultural: paciencia, flexibilidad y tolerancia respecto a las creencias de otros. Por ejemplo, los estudios de cine señalan la falta de transparencia en los procedimientos para exhibir sus películas en China. En 2011, el gobierno chino permitió que sólo 54 empresas extranjeras entraran al país y los estudios estadounidenses sólo pudieron compartir un porcentaje del ingreso de taquilla de 21 películas. Una comprensión de las diferencias permite que las empresas determinen cuándo puede ser necesaria una adaptación y cuándo los aspectos comunes permiten enfoques regionales o globales, como se ve en la sección El mercado internacional 3.1.2 Para aprovechar los mercados o segmentos globales, se requiere que las empresas conozcan a fondo lo que impulsa el comportamiento del consumidor en diferentes mercados y detecte el grado al cual existen o se pueden lograr similitudes por medio de los esfuerzos de marketing. Por ejemplo, cuando los fabricantes de electrodomésticos como Whirpool estudian los hábitos y las preferencias de los consumidores en diferentes países, desarrollan electrodomésticos (como molinos de café y especias) y características específicas (por ejemplo, un quinto quemador para estufas). Es interesante que, a medida que las costumbres culinarias se han extendido hasta incluir alimentos de otras culturas, desde pizza hasta carne de res cocida a fuego lento y tortillas, las nuevas características han encontrado nuevos usuarios. Por ejemplo, los consumidores que no son latinos desean parrillas para cocinar tanto hot cakes como fajitas.3 Al ampliar su presencia, las empresas no sólo adquieren nuevos clientes, también nuevos socios. Estos socios esenciales, cuyos esfuerzos son necesarios para

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

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el desarrollo y la penetración del mercado, incluyen agentes, distribuidores, otros agentes facilitadores (como agencias publicitarias y firmas jurídicas) y, en muchos casos, el gobierno. La expansión también significa nuevos empleados o socios de alianzas estratégicas cuyas motivaciones harán o desharán los programas de marketing. Por consiguiente, la comprensión de esos puntos sensibles y los cambios de esos grupos se vuelve muy importante. Por ejemplo, a diferencia de lo que sucede en otros países, alrededor de 80% del ingreso de Häagen-Dazs en China proviene de sus propias tiendas. Eso se debe a que los supermercados dejan de tener en existencia la mayoría de los helados durante el invierno, cuando disminuye la demanda. El espacio de congelador en los hogares chinos también es limitado y el nivel de refrigeración de los supermercados no cumple con los estándares de Häagen-Dazs, de manera que la empresa optó por instalar 5000 de sus congeladores, a un costo de 15 000 dólares cada uno, en los supermercados de todo el país.4 Por consiguiente, la competencia cultural se debe reconocer como una capacidad administrativa clave. La incompetencia o inflexibilidad cultural puede colocar en riesgo millones de dólares debido a negociaciones desperdiciadas, compras, ventas y contactos perdidos, y relaciones deficientes con los clientes. Además, la eficiencia interna de una corporación multinacional se puede debilitar si los gerentes y los trabajadores no están “en la misma sintonía”. El propósito de este capítulo es analizar el concepto de cultura y sus varios elementos, y después ofrecer sugerencias no sólo para enfrentarse al reto cultural, sino para convertirlo en una base para obtener y mantener una ventaja competitiva.

DEFINICIÓN DE CULTURA La cultura le da a una persona un punto de anclaje, una identidad, así como códigos de conducta. Entre las 164 definiciones de cultura analizadas por Alfred Kroeber y Clyde Kluckhohn, algunas la conciben como aquello que separa a los humanos de los no humanos, otras la definen como un conocimiento comunicable y algunas más como la suma de logros históricos producidos por la vida social de la humanidad.5 Todas las definiciones tienen elementos comunes: la cultura se aprende, se comparte y se transmite de una generación a la siguiente. La cultura la transmiten primordialmente los padres a sus hijos, pero también lo hacen las organizaciones sociales, los grupos de interés especiales, el gobierno, las escuelas y las instituciones religiosas. Las formas comunes de pensar y comportarse que se desarrollan después se refuerzan por medio de la presión social. El antropólogo Geert Hofstede llama a esto “la programación colectiva de la mente”.6 La cultura también es multidimensional y consiste en cierto número de elementos comunes que son interdependientes. Los cambios que ocurren en una de las dimensiones también afectarán a las otras. Para los propósitos de este libro, la cultura se defi ne como un sistema integrado de patrones conductuales aprendidos que son características distintivas de los miembros de cualquier sociedad determinada. Incluye todo lo que un grupo piensa, dice, hace y fabrica, sus costumbres, idioma, artefactos materiales y sistemas compartidos de actitudes y sentimientos. Por consiguiente, la definición abarca una extensa variedad de elementos, desde los materiales hasta los espirituales. La cultura es inherentemente conservadora, se resiste al cambio y fomenta la continuidad. Cada persona está aculturada de manera particular, aprendiendo “la forma correcta” de hacer las cosas. Los problemas pueden surgir cuando una persona aculturada en una cultura se tiene que ajustar a otra. El proceso de aculturación, es decir, ajustarse y adaptarse a una cultura específica distinta de la propia, es una de las claves para triunfar en las operaciones internacionales.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

© Jon Feingersh/Blend Images/Jupiterimages

Edgard T. Hall, quien ha hecho algunos de los estudios más valiosos acerca de los efectos de la cultura sobre los negocios, hace una distinción entre las culturas de alto y bajo contexto.7 En las culturas de alto contexto, como Japón y Arabia Saudita, el contexto es al menos tan importante como lo que realmente se dice. El emisor y el receptor se basan en una comprensión común del contexto. Sin embargo, en las culturas de bajo contexto, la mayor parte de la información está contenida explícitamente en las palabras. Las culturas de Norteamérica tienen comunicaciones de bajo contexto. A menos que estemos conscientes de esta diferencia básica, los mensajes y las intenciones pueden entenderse mal. Si las evaluaciones del desempeño del personal de marketing están guiadas o se llevan a cabo centralmente en una corporación multinacional, los involucraEn el marketing internacional es necesario reconocer y dos deben estar perfectamente conscientes de los matices culturales. comprender las diferentes culturas en el mundo. Una de las diferencias interesantes es que el sistema estadounidense hace hincapié en el desarrollo individual, mientras que el sistema japonés se enfoca en el grupo dentro del cual trabaja la persona. En Estados Unidos la crítica es más directa y se registra formalmente, mientras que en Japón es más sutil y verbal. Lo que no se está diciendo puede tener más significado que lo que se dice. En la actualidad, pocas culturas son tan homogéneas como las de Japón y Arabia Saudita. En otras partes, las diferencias intraculturales basadas en la nacionalidad, la religión, la raza o las áreas geográficas han resultado en la emergencia de distintas subculturas. La tarea del gerente internacional es distinguir las diferencias interculturales e intraculturales y después aislar las oportunidades y los problemas potenciales. Por ejemplo, una reciente investigación de IKEA en Estados Unidos reveló que las familias latinas querían mesas de comedor más grandes para acomodar a familias más grandes.8 Por otra parte, los préstamos y la interacción entre las culturas nacionales pueden conducir a reducir las brechas culturales. Aquí la empresa internacional actuará como un agente de cambio al introducir nuevos productos o ideas y prácticas (como se puede ver en la sección El mercado internacional 3.2). Aunque esto generalmente consiste en cambiar el consumo de una marca de producto a otra, en ocasiones puede conducir a un cambio social más importante en la forma del consumo, el tipo de productos consumidos y la organización social. En algunos casos, la empresa internacional puede ser acusada de imperialismo cultural, en especial si los cambios ocasionados son muy evidentes o si no se llevan a cabo las adaptaciones culturalmente específicas en el enfoque de marketing. En muchos países existe el temor de que la globalización produzca una invasión de productos extranjeros que amenace su herencia cultural. En 2005, la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura, UNESCO, aprobó el Convenio sobre la Protección y Promoción de la Diversidad de las Expresiones Culturales, que reafirma el derecho de los países a “mantener, adoptar e implementar las políticas y medidas que consideren apropiadas para la protección y promoción de la música, el arte, el idioma y las ideas, así como las actividades culturales y los bienes y servicios”.9 Algunos países, como Brasil, Canadá, Francia e Indonesia, protegen sus industrias culturales por medio de reglas restrictivas y subsidios. Las medidas de Francia incluyen, por ejemplo, prix unique du livre (una limitación sobre el porcentaje de descuento en los libros, para apoyar a las pequeñas editoriales y ayudar a mantener a las librerías pequeñas); cuotas de exhibición de películas extranjeras y financiamiento obligatorio a la industria cinematográfica por los canales de TV (ambas son cláusulas en la licencia de operación de los canales); difusión de la música francesa en los canales musicales; además de avance sur recettes fonds de soutien, apoyos estatales para todas las películas francesas.10 Esos subsidios han permitido que los franceses produzcan 200 películas al año, el doble que el Reino Unido. Se han tomado medidas similares para proteger las indicaciones geográficas; por ejemplo, leyendas en los productos que tienen un origen geográfico específico y poseen cualidades o una reputación debidas a ese lugar de origen. Algunos países han empezado a tomar medidas para proteger sus tradiciones en áreas como la medicina, en la cual la mayor preocupación es la biopiratería de remedios naturales (por ejemplo, en África).11

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

3.2

EL MERCADO INTERNACIONAL

De Hollywood a Bollywood

La señora Acharia-Bath, su esposo Ran; Bath y Arun Sandhu, tres indio-británicos, fundaron Desi Hits (desi es el término en hindi para todo lo relacionado con el subcontinente indio) con el concepto de una nueva mezcla o fusión del mundo occidental con la plataforma artística del sur de Asia. Desi Hits remezcló el exitoso sencillo “Born This Way” de Lady Gaga con ayuda de dos equipos de productores de Bollywood. Los videos están disponibles a través de YouTube y Desi Hits.com. Las fotografías, las entrevistas con celebridades y las promociones también están disponibles en este sitio web, que combina los jeans ajustados de Hollywood con su prima oriental, una pañoleta india en la cintura. El mayor dilema para los artistas es qué tan sudasiáticos u occidentales quieren parecer. Los principales éxitos de Desi Hits en el otoño de 2011 fueron: 1. Lady Gaga, “Born This Way (Salim&Sulaimain Mix)”. 2. Sukshinder Shinda, “Samne”. 3. Britney Spears. “Till the World Ends (Culture Shock Mix)”. 4. Foji, “Pumbeeri”. 5. Chris Brown ft. Busta Rhymes, “Look at Me Now”.

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India es una meta atractiva para artistas exitosos como Britney Spears, 50 Cent, Akon y Enrique Iglesias. De hecho, Lady Gaga ha aprovechado la plataforma de Desi Hits, con sede en Nueva York, para extender su marca al mercado indio enloquecido con Bollywood. Se trata de la más reciente incursión de un artista estadounidense en ese mercado, ahora con un nuevo sonido pop híbrido. A las personas que les agrada la música también les agrada comprar cierto tipo de ropa, audífonos y calzado, e India, con 700 millones de personas menores de 30 años, es un mercado atractivo para la mayoría de los artistas de variedades. El cofundador de Desi Hits dice que la industria musical está impulsada por la industria fílmica, de manera que la mayoría de sus éxitos proviene de las películas mainstream de India. Por consiguiente, los artistas necesitan comprender Bollywood para penetrar la cultura pop en este país. Sin embargo, la meta de Desi Hits es llegar a un auditorio global. El sitio web de Desi Hits atrae a 1.5 millones de visitantes jóvenes y adultos jóvenes al mes. Su meta es que la cultura asiática sea mejor difundida y comprendida, así como ofrecer una plataforma para que los artistas del sur de Asia se promuevan globalmente.

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FUENTES: Lee Hawkins, “Lady Gaga Romances India”, Wall Street Journal, 2 de junio de 2011, B9; Sharin Bhatti, “Lady Gaga over Bollywood”, Hindustan Times, 1° de abril de 2011; Megha Bahree, “Dance for Diplomats”, Forbes.com, 9 de agosto de 2010, 1-2; Lisa Tsering,

“Universal Ties Up with Desi Hits to Create Music Label”, India-West, 20 de julio de 2010, C10; Joseph Plambeck, “A New Label’s Mission; Indian Music”, nytimes.com, 19 de julio de 2010; y Desi Hits, http: //www.desihits.com.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

Incluso si un país particular es dominante en un sector cultural, como Estados Unidos en películas y programación de televisión, la solución de proteccionismo comúnmente sugerida podría no dar resultado. Aunque los países de la Unión Europea establecen que 40% de su programación debe ser nacional, cualquiera que desee ver un programa estadounidense puede elegir el canal apropiado o rentar un video. Las cuotas también pueden tener consecuencias no buscadas por los reguladores. Los contenidos estadounidenses tienden a estar programados durante las horas de mayor audiencia, en tanto que la producción nacional termina siendo programada en los horarios menos atractivos. Además, las cuotas también pueden conducir a producciones locales diseñadas para satisfacer los mandatos oficiales y capturar los subsidios que los acompañan. Recientemente se ha planteado una pregunta acerca de si las películas producidas por empresas de propiedad extranjera serían elegibles para los subsidios del gobierno. La cultura popular no sólo es un bastión estadounidense. Dada la diversidad étnica en Estados Unidos (como en muchos mercados de otros países), la programación del resto del mundo está disponible fácilmente. Muchos de los mayores éxitos entre los productos culturales en los cinco últimos años en Estados Unidos han sido importaciones; por ejemplo, en la programación de televisión, The X Factor y Pop Idol son un concepto británico, como lo es el best seller en la literatura infantil, la serie de Harry Potter. En las caricaturas, Pokémon saluda desde Japón. Las empresas y los medios globales han hecho posible que los artistas nacionales y regionales irrumpan en los mercados mundiales. Beatrice Luengo, uno de los talentos más renombrados de Europa, está a punto de lanzar su primer álbum a nivel global, de manera que los públicos estadounidenses y latinoamericanos tendrán la oportunidad de disfrutar las proezas de esta cantautora.12

LOS ELEMENTOS DE LA CULTURA El estudio de la cultura ha conducido a generalizaciones que pueden aplicar a todas las culturas. Esas características se llaman universales culturales, que son manifestaciones de la forma de vida total de cualquier grupo de personas. Incluyen elementos como los adornos corporales, el cortejo, la etiqueta, los gestos familiares, las bromas, las horas de las comidas, la música, los nombres personales, la diferenciación en la posición social, y el comercio.13 Estas actividades ocurren a través de las culturas, pero su manifestación puede ser única en una sociedad particular, produciendo una diversidad cultural. Sin duda, se pueden encontrar denominadores comunes, pero las formas en las que se logran pueden variar considerablemente. Incluso cuando se puede percibir que un segmento es similar a través de las fronteras, como en el caso de los adolescentes y los ricos, las diferencias culturales pueden hacer que el trabajo de los mercadólogos sea todo un reto. Por ejemplo, algo que distingue a los consumidores chinos ricos de sus contrapartes extranjeros es su juventud: alrededor de 80% tiene menos de 45 años de edad, en comparación con 30% en Estados Unidos y 19% en Japón.14 La observación de los principales denominadores resumidos en la figura 3.1 sugiere que los elementos son tanto materiales (por ejemplo, herramientas) como abstractos (por ejemplo, actitudes). La sensibilidad y la adaptación de una empresa internacional a esos elementos depende del nivel de participación de la empresa en el mercado, por ejemplo, licenciamiento frente a inversión directa y del bien o servicio vendido. Naturalmente, algunos bienes y servicios o prácticas administrativas requieren muy poco ajuste, mientras que otros necesitan una considerable adaptación.

FIGURA 3.1 Elementos de la cultura Idioma • Verbal • No verbal Religión Valores y actitudes FUENTE: © Cengage Learning 2013.

Modales y costumbres Elementos materiales Estética Educación Instituciones sociales

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

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Idioma Todos los idiomas del mundo pueden haber descendido de una sola lengua madre ancestral hablada por los primeros humanos hace entre 50 000 y 70 000 años en lo que hoy es África.15 En el mundo existen un total de 6912 idiomas vivientes conocidos, se hablan 311 en Estados Unidos, 297 en México, 13 en Finlandia y 241 en China.16 La Unión Europea tiene 23 idiomas oficiales para coordinar la comunicación entre sus distintos organismos. Es interesante observar que 96% de los idiomas del mundo son hablados por sólo 4% de la población mundial. Los idiomas han sido descritos como el espejo de la cultura. El idioma mismo es multidimensional por naturaleza. Esto es cierto no sólo en relación con la palabra hablada, sino también con lo que se podría llamar el lenguaje no verbal de los negocios internacionales. Los mensajes se transmiten a través de las palabras utilizadas, de la forma en que se habla (por ejemplo, el tono de voz) y de medios no verbales, como los gestos, la posición corporal y el contacto visual. Además, con el uso global de nuevas tecnologías como las cámaras de video en las PC, los servicios de mensajería de texto (SMS) y los sitios de miniblogging como Twitter, se debe hacer una investigación acerca de la forma en la que esas herramientas afectan la comunicación virtual intercultural y qué impacto puede tener el lenguaje corporal que no es cara a cara. Con mucha frecuencia se requiere el dominio del idioma antes de que una persona se aculture a una cultura distinta de la suya. El dominio del idioma debe ir más allá de la competencia técnica, debido a que cada idioma tiene palabras y frases que sólo se pueden comprender fácilmente en su contexto. Esas frases son transmisoras de la cultura; representan formas especiales que una cultura ha desarrollado para considerar algún aspecto de la existencia humana. El dominio de un idioma tiene cuatro funciones distintas en el marketing internacional:17 1. Ayuda a recabar información y en los esfuerzos de evaluación. En vez de depender por completo de la opinión de otros, el gerente puede ver y escuchar personalmente lo que sucede. Las personas se sienten mucho más cómodas hablando su propio idioma, y esto se debería tratar como una ventaja. La mejor información sobre un mercado se recolecta convirtiéndose en parte del mercado, en vez de observarlo desde afuera. Por ejemplo, los gerentes locales de una corporación multinacional deben ser la principal fuente de información política de la empresa para evaluar el riesgo potencial. 2. Proporciona un acceso a la sociedad local. Aunque el inglés sea muy utilizado e incluso pueda ser el idioma oficial de la empresa, hablar el idioma local puede significar una gran diferencia. Por ejemplo, se considera que las empresas que traducen los materiales promocionales y la información se toman en serio hacer negocios en el país. 3. Es cada vez más importante en las comunicaciones de una empresa, ya sea dentro de la familia corporativa o con los miembros del canal. Imagine las dificultades con las que tropieza el gerente de un país que se debe comunicar con los empleados por medio de un intérprete. 4. Proporciona algo más que la capacidad para comunicarse. Se extiende más allá de la dinámica de la comunicación, hasta la interpretación de los contextos. Debemos comprender que en varias culturas “Sí” no significa “Estoy de acuerdo”, sino que sólo indica “He escuchado lo que usted está diciendo”, de manera que no transmite un consentimiento. El dominio del o los idiomas nacionales en un mercado debe ser mayor que el simple reconocimiento de las palabras. Considere, por ejemplo, lo diferentes que pueden ser los términos en inglés cuando se utilizan en Australia, Reino Unido o Estados Unidos. En las negociaciones, el hecho de que los delegados de Estados Unidos “coloquen sobre la mesa una propuesta” significa que quieren demorar una decisión, mientras que sus contrapartes británicos comprenden que la expresión significa que se emprenderá una acción inmediata. Si los británicos prometen hacer algo “al término del día”, eso no significa en el transcurso de 24 horas, sino más bien cuando hayan completado el traba-

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

jo. Además, podrían decir que las negociaciones “son una bomba”, queriendo decir que fueron un éxito; para un gerente estadounidense, esto podría transmitir exactamente el mensaje opuesto. Retos similares se presentan con otros idiomas y mercados. El sueco lo hablan como una lengua materna 6% de los finlandeses, que tienen idiomas que no son muy bien comprendidos por los suecos. Goodyear ha identificado cinco términos diferentes para la palabra llanta en Hispanoamérica; cauchos en Venezuela, cubiertas en Argentina, gomas en Puerto Rico, neumáticos en Chile y llantas en la mayoría de los otros países en la región. Una campaña publicitaria presentada por Electrolux pone de relieve las dificultades al transferir campañas publicitarias entre los mercados. El tema de Electrolux en la venta de sus aspiradoras, “Nothing Sucks Like an Electrolux”, se interpreta literalmente en el Reino Unido, pero en Estados Unidos las implicaciones de la jerga interferirán con el mensaje pretendido. Existe el peligro de homónimos translinguales, y una palabra inocente puede tener mucha semejanza con otra palabra que no se utiliza en compañía de personas educadas en otro país. Por ejemplo, el fabricante global de los ascensores Kone quería asegurar la pronunciación correcta de su nombre y añadió un acento (Koné) a su nombre en los países de habla francesa para evitar una controversia. También se deben considerar otras características del idioma. En un anuncio de LG, la adaptación al árabe se hizo sin considerar que el árabe se lee de derecha a izquierda. Como resultado, fracasó el concepto creativo en esta ejecución. El papel del idioma se extiende más allá del de un medio de comunicación. La diversidad lingüística a menudo es un indicador de otros tipos de diversidad. En Québec, el idioma francés siempre ha sido una consideración importante de la mayoría de los gobiernos francófonos, debido a que es una de las manifestaciones más claras de la identidad de la provincia que la separa de las provincias de habla inglesa. La Carta del Idioma Francés declara que los derechos de la comunidad francófila son, entre otros, los derechos de los consumidores a que se les informe y se les sirva en francés. The Bay, un importante minorista de Québec, gasta 8 millones de dólares anualmente en operaciones de traducción. Incluso cambió su nombre a La Baie en áreas apropiadas. De manera similar, al tratar de combatir al inglés como la lingua franca, el gobierno francés ha tratado de prohibir el uso de cualquier término o expresión extranjeros siempre que exista un equivalente en francés oficialmente aprobado (por ejemplo, usar mercatique en vez de marketing y un remue-méninges en vez de un brainstorming).18 Esto también aplica a los sitios web que llevan la designación .fr; deben estar en francés. De manera similar, el gobierno de Hong Kong está promoviendo el uso del cantonés en vez del inglés como el principal idioma comercial. Si bien los usuarios de Internet se tropiezan diariamente con el inglés, la e en e-business no significa “English”. Las empresas que suelen hacer el mejor trabajo en la globalización en la Web son aquellas que se esfuerzan en tratar con el mismo respeto a los clientes en todos los mercados. En vez de considerarse empresas domésticas o nacionales con clientes extranjeros, se consideran empresas globales con clientes locales. Esta manera de pensar impregna el diseño, la funcionalidad y el contenido de los sitios web, asegurando que un usuario de la Web en Corea del Sur tenga la misma experiencia que uno en Florida. Por ejemplo, en 2011, Hotels.com, propiedad de Expedia, fue calificado como el mejor sitio web de viajes a nivel global. Su interfaz de usuario es totalmente funcional en más de 35 idiomas además del inglés. Hotels.com no sólo satisface las necesidades del idioma, sino también los requerimientos de determinación de la marca y de diseño. Cada uno de los sitios internacionales de Hotels.com tiene básicamente el mismo diseño.19 A partir de los últimos meses de 2007, los usuarios de Internet han podido utilizar direcciones en 11 idiomas que no utilizan el alfabeto romano. Los rusos, por ejemplo, ya pueden escribir las direcciones web en caracteres cirílicos, en vez de tener que convertirlos al inglés.20 Hay dos mil millones de personas en Internet y los principales idiomas por el número de usuarios son el inglés, el chino, el español, el japonés, el portugués, el alemán, el árabe, el francés, el ruso y el coreano.21 Tratar con el problema del idioma invariablemente requiere utilizar ayuda local. Una buena agencia publicitaria local y una buena firma local de investigación de mercados pueden evitar muchos problemas. Cuando se requiere una traducción, como cuan-

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do se comunican con proveedores o clientes, se debe tener cuidado al seleccionar al traductor y más todavía el software de traducción. Uno de los métodos de control más sencillos es la traducción hacia atrás, es decir, la traducción de una versión en idioma extranjero de nuevo al idioma original, de preferencia por una persona distinta a la que hizo la primera traducción. Sin embargo, este enfoque sólo puede ayudar a detectar las omisiones y errores más graves. Para evaluar la calidad de la traducción, es necesaria una evaluación completa con una prueba del impacto del mensaje. En esencia, esto significa que las empresas internacionales no deben traducir las palabras sino la emoción, lo que a su vez muy bien puede conducir a utilizar palabras completamente diferentes.

Corea del Sur

Lenguaje no verbal Grecia

Cortesía de Hotels.com

Los gerentes deben analizar y volverse fluidos en una diversidad de exhibiciones conductuales culturalmente derivadas.22 Cinco temas clave, tiempo, espacio, posesiones materiales, patrones de amistad y convenios de negocios, ofrecen un punto de partida desde el cual pueden empezar a adquirir la comprensión necesaria para hacer negocios en países extranjeros. En muchos países, el tiempo es flexible y no se considera como un bien limitado; las personas llegan tarde a las citas o tal vez no se presentan. En Hong Kong, por ejemplo, es inútil fijar horas exactas para las citas, debido a que ir de un lugar a otro se puede llevar minutos u horas, dependiendo del tráfico. Mostrar indignación o impaciencia ante una conducta así sorprendería a un árabe, un latinoamericano o un asiático. En algunos países, el trato social extendido y el estableLos sitios web de Hotels.com satisfacen los requisitos de cimiento de una relación personal apropiada son esenciales idioma y diseño del país. para hacer negocios. La creencia es que uno debe conocer al socio de negocios a nivel personal antes de que puedan ocurrir las transacciones. Por consiguiente, apresurarse a ir directamente al negocio no se verá recompensado, debido a que los tratos se hacen no sólo a partir del mejor producto o precio, sino también dependiendo de la entidad o persona que se considera más digna de confianza. Los contratos se pueden cerrar con apretones de manos, no con convenios prolongados y complejos, un hecho que hace que algunas personas de negocios, en especial occidentales, se sientan incómodas. Las personas varían en la cantidad de espacio que desean que las separe de otros. A los árabes y los latinoamericanos les agrada estar cerca de las personas con quienes están hablando. Si un ejecutivo estadounidense, que tal vez no se siente cómodo con una distancia tan corta, retrocede para alejarse de un árabe, eso se podría tomar incorrectamente como una reacción negativa. El lenguaje corporal también se debe incluir en el lenguaje no verbal de los negocios internacionales. Por ejemplo, un gerente estadounidense, después de la terminación exitosa de un negocio, impulsivamente puede hacer una señal con el pulgar hacia arriba. En el sur de Francia, el gerente habría indicado que la venta no vale nada y en Japón que se ha pedido un pequeño soborno; el gesto es terriblemente insultante para los brasileños. Un ejercicio interesante es comparar y contrastar los estilos de conversación de diferentes nacionalidades. Los europeos del norte son bastante reservados para usar sus manos y mantienen una buena cantidad de espacio personal, mientras que los europeos del sur involucran a sus cuerpos en un grado mayor cuando hacen hincapié en algo. Entender mal los indicios no verbales puede minar las negociaciones internacionales. Mientras que los negociadores chinos suelen echarse hacia atrás y hacer contacto visual cuando proyectan negatividad; en la misma situación, los negociadores occidentales generalmente desvían la mirada.23

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

Religión En la mayoría de las culturas las personas encuentran en la religión una razón de ser y legitimidad en la creencia de que son parte de un contexto más grande. Para definir la religión se requiere analizar la creencia en lo sobrenatural y la existencia de un poder más alto. La religión define los ideales para la vida, que a su vez se reflejan en los valores y actitudes de las sociedades y las personas. Esos valores y actitudes modelan la conducta y las prácticas de las instituciones y de los miembros de las culturas, y son los que presentan un mayor reto para que la empresa se ajuste a ellos. Cuando Procter & Gamble lanzó su detergente para ropa Biomat en Israel, encontró que era difícil dar a conocer su producto entre los judíos ortodoxos (cerca de 15% de la población), ya que no suelen tener aparatos de televisión. La solución fue enfocarse en la creencia fundamental del segmento de que deben ayudar a los menos afortunados. Un camión Biomat equipado con lavadoras recorría las ciudades clave. Las personas donaban su ropa y Biomat la lavaba y la distribuía entre los necesitados. Como resultado, la participación de la marca ha aumentado 50% en el segmento.24 La religión proporciona la base para las similitudes transculturales conforme a creencias y conducta compartidas. El impacto variará dependiendo de la fuerza de los dogmas religiosos dominantes. Mientras que el impacto de la religión puede ser bastante indirecto en la Europa del norte protestante, su impacto en países en los que el fundamentalismo islámico va en aumento (como en Argelia) puede ser profundo. El impacto de estas similitudes se evaluará en términos de las religiones dominantes del mundo: cristianismo, islamismo, hinduismo, budismo y confucianismo. Otras religiones pueden tener un menor número de adeptos, como el judaísmo, con 14 millones en todo el mundo, pero su impacto todavía es significativo debido a los muchos siglos durante los cuales han influido en la historia del mundo. Aunque algunos países pueden tener oficialmente el secularismo como doctrina de estado (por ejemplo, el marxismo-leninismo en China, Vietnam y Cuba), las creencias religiosas tradicionales siguen siendo una fuerza poderosa para modelar la conducta. Los gerentes internacionales de marketing deben estar conscientes de las diferencias no sólo entre las principales religiones, sino también dentro de ellas. El impacto de estas divisiones puede variar desde hostilidad, como en Sri Lanka, hasta una desconfianza apenas perceptible pero duradera, como en muchos países europeos donde las principales divisiones son entre protestantes y católicos. En algunas religiones, como el hinduismo, las personas pueden estar divididas en grupos que determinan su condición social y, en un alto grado, su capacidad de consumo. El cristianismo tiene el mayor número de adeptos entre las religiones del mundo, con más de 2000 millones de personas.25 Si bien hay muchos grupos importantes dentro del cristianismo, los principales son el catolicismo y el protestantismo. Una diferencia notable entre las dos es su actitud hacia el dinero. Mientras que el catolicismo la ha cuestionado, la ética protestante ha hecho hincapié en la importancia del trabajo y la acumulación de riquezas para la gloria de Dios. Al mismo tiempo, se hace hincapié en la frugalidad y la acumulación residual de la riqueza debida a que el trabajo arduo ha formado la base para la inversión. Se ha propuesto que ésta es la base para el desarrollo del capitalismo en el mundo occidental y para el ascenso de países predominantemente protestantes al liderazgo económico mundial en el siglo veinte. Los principales días festivos a menudo están vinculados con la religión. Los días festivos se observan en una forma diferente de una cultura a otra, y los mismos días festivos pueden tener distintas connotaciones. Las culturas cristianas festejan la Navidad e intercambian regalos ya sea el día 24 o el 25, con excepción de los holandeses, que intercambian regalos el día de San Nicolás, el 26 de diciembre. En su primer año en Holanda, Tandy Corporation (ahora RadioShack Corporation) orientó su principal promoción de Navidad para la tercera semana de diciembre, con resultados algo menos que satisfactorios. El gerente internacional de marketing debe considerar que los días festivos locales, como el Día de Muertos en México (1 y 2 de noviembre), se tomen en cuenta en la programación de eventos que varían desde misiones de investigación hasta programas de marketing. El islam, que se extiende desde la costa oeste de África hasta las Filipinas y a través de una ancha franja que incluye a Tanzania, Asia central, China occidental, India y

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Principales religiones en el mundo

Religión prevaleciente Cristianismo católico Cristianismo ortodoxo Cristianismo protestante Islam sunita Islam chiíta Islam (otros grupos) Hinduismo Judaísmo Religión china Budismo theravada Budismo mahayana Budismo vajrayana Religiones de la naturaleza Otros grupos

FUENTES: © Cengage Learning 2013; http.llen.wikipedia.org/wiki/List_of_religieus_populations.

Malasia, tiene más de 1200 millones de adeptos. El islamismo también es una religión minoritaria importante en muchas partes del mundo, incluida Europa. Desempeña un rol penetrante en la vida de sus seguidores, a los que se hace referencia como musulmanes, por medio de la shari’ah (ley del islam). Esto es más evidente en los cinco periodos declarados de oración, el ayuno durante el mes sagrado del Ramadán y el peregrinaje a la Meca, la ciudad santa del islam. No obstante que el islamismo apoya el espíritu emprendedor, desalienta en gran medida todo aquello que se podría interpretar como explotación. El islam también está en contra de la discriminación, con excepción de aquellos fuera de la religión. Algunos han argumentado que el fatalismo (es decir, nada sucede sin la voluntad de Alá) y el tradicionalismo básicos del islam han refrenado el desarrollo económico en los países que observan la religión. Uno de los segmentos importantes en el sector financiero es la banca islámica. Debido a que el islam considera que los pagos de intereses son una forma de usura, los banqueros y los académicos musulmanes han trabajado para crear una banca libre de intereses que se basa en convenios de arrendamiento, fondos de inversión y otros métodos para evitar el pago de intereses. Los bancos y otras compañías financieras han tenido éxito en la creación de numerosos instrumentos de financiamiento islámicos que se ha juzgado que son tan satisfactorios como el concepto coreano de una transacción justa. El mercado de las finanzas islámicas ha crecido a una tasa de 15% anual y se está convirtiendo en una arena competitiva para los bancos y los fondos islámicos, así como para los participantes financieros globales. En la actualidad hay más de 250 instituciones islámicas que administran fondos por más de 200 000 millones de dólares.26 El rol de las mujeres en los negocios está relacionado con la religión, en especial en Medio Oriente, donde las mujeres no pueden desempeñarse como lo harían en Occidente. Los efectos de esto son numerosos; por ejemplo, una empresa puede limitar la contratación de gerentes o personal del sexo femenino en esas áreas, y los roles de las mujeres como consumidoras e influyentes en el proceso de consumo pueden ser diferentes. Con excepción de las compras de alimentos, los hombres toman las decisiones finales de compra. La atención de las mujeres en los países islámicos sólo puede ser posible mediante el empleo de personal de ventas femenino, marketing directo y tiendas de especialidad para mujeres.27

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

La religión afecta al marketing de productos y la entrega de servicios. Cuando la carne de res o de pollo se exporta a un país islámico, el animal debe haber sido sacrificado con el método halal y estar certificado en la forma apropiada. El reconocimiento de las restricciones religiosas sobre los productos (por ejemplo, bebidas alcohólicas) puede revelar oportunidades, como lo evidencian los lanzamientos exitosos de varias bebidas no alcohólicas en Medio Oriente. Otras restricciones pueden requerir soluciones innovadoras. Un reto para la empresa sueca que tenía la responsabilidad principal de construir un sistema de tráfico a La Meca fue que a los no musulmanes no se les permite el acceso a la ciudad. La solución fue utilizar un sistema de televisión de circuito cerrado para supervisar el trabajo. El hinduismo tiene 860 millones de seguidores, principalmente en India, Nepal, Malasia, Guyana, Surinam y Sri Lanka. Además de ser una religión, también es una forma de vida determinada por la casta, o clase, en la que uno nace. Aunque el sistema de castas ha producido estabilidad social, su impacto sobre los negocios puede ser bastante negativo. Por ejemplo, si una persona no puede ascender por encima de su propia casta, el esfuerzo individual se ve obstaculizado. Los problemas en la integración y coordinación de la fuerza de trabajo pueden ser bastante difíciles. Además, tal vez no llegue el impulso para el éxito en los negocios debido a que el hinduismo le concede más valor al logro espiritual que al material. La familia es un elemento importante en la sociedad hindú y las familias grandes son la norma. La estructura de la familia grande tendrá un impacto sobre el poder de compra y el consumo de las familias hindúes. Los investigadores de mercados deben tener esto en cuenta cuando evalúan el potencial del mercado y los patrones de consumo. El budismo, que extiende su influencia por toda Asia desde 360 millones de seguidores. Aunque desciende del hinduismo, no tiene un sistema de castas. La vida es vista como una existencia de sufrimiento, con lograr el nirvana. El confucianismo tiene más de 150 millones de seguidores en toda Asia, en especial entre los chinos, y se ha caracterizado como un código de conducta, más que como una religión. Sin embargo, sus enseñanzas, que hacen hincapié en la lealtad y las relaciones, se han adoptado ampliamente. La lealtad a la autoridad central y anteponer el bienestar colectivo al individual pueden explicar el éxito económico de Japón, Corea del Sur, Singapur y la República de China. Estos factores también han conducido a malentendidos culturales: en las sociedades occidentales se percibe que la subordinación de la persona al bien común resulta en el sacrificio de los derechos humanos. El énfasis en las relaciones es más evidente cuando se desarrollan vínculos de negocios en Asia. La etapa preparatoria se puede llevar años antes de que se llegue al nivel de comprensión necesario y puedan tener lugar las transacciones de negocios reales.

Valores y actitudes Los valores son las creencias compartidas o las normas de grupo que han interiorizado las personas.28 Las actitudes son evaluaciones de alternativas basadas en esos valores. La cultura japonesa levanta un muro casi invisible, y sin embargo a menudo no escalable, contra todos los gaijin, extranjeros. Por ejemplo, muchos burócratas y ejecutivos de mediana edad creen que no es patriótico comprar productos extranjeros. Por consiguiente, la resistencia no es tanto en contra de aquellos que los producen y los venden. Como resultado, las corporaciones con sede en el extranjero han tenido dificultades para contratar a graduados universitarios o pasantes debido al prejuicio contra los empleadores extranjeros. Al negociar en China y con los chinos, el gerente internacional de marketing deberá comprender que primero debe desarrollarse la relación personal, y si eso tiene éxito, seguirán las transacciones. La relación, o guanxi, es una serie de intercambios de favores para establecer la confianza.29 El gerente internacional de marketing deberá actuar con mayor cautela mientras más arraigados estén los valores y actitudes en las creencias centrales (como la religión). La actitud hacia el cambio es básicamente positiva en los países industrializados, mientras que en las sociedades más apegadas a la tradición se ve con gran desconfianza, en especial cuando proviene de una entidad extranjera.

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

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Para contrarrestar la influencia percibida de los muñecos Barbie y Ken de Mattel sobre los valores iraníes, una agencia del gobierno afiliada al Ministerio de Educación de Irán está vendiendo sus propios muñecos Dara y Sara. Los nuevos productos, un hermano y una hermana, están modelados según los personajes de los libros escolares iraníes. Sara está vestida con una pañoleta blanca que le cubre los rizos negros o castaños. Un atuendo popular es un chador largo salpicado de flores que cubre a la muñeca de la cabeza a los pies. Un vendedor de juguetes explicó que jugar con una Barbie de cabello dorado y escasamente vestida puede llevar a las niñas a rechazar los valores iraníes cuando crezcan.30 Los factores culturales no siempre son un factor disuasivo para las prácticas de negocios o los productos extranjeros. Por ejemplo, los jóvenes japoneses muestran actitudes extremadamente positivas hacia los productos occidentales, desde música popular hasta calzado deportivo Nike hasta artículos Louis Vuitton y lattes de Starbucks. Incluso en la vacilante economía de Japón, las marcas globales pueden fijar precios altos si pueden aprovechar las actitudes culturales que veneran a los productos importados. De manera similar, las actitudes de los jóvenes estadounidenses hacia el “cool” japonés han popularizado las tiras cómicas y las caricaturas animadas japonesas (manga). Las tarjetas de Pokémon y el popular programa de cocina Iron Chef son ejemplos de productos japoneses que tuvieron éxito en Estados Unidos casi tan rápidamente como en Japón.31 En Asia, el precio es una parte crucial de la adaptación del producto a un contexto determinado. Recientemente Levi Strauss anunció que dejaría que los clientes en India adquirieran en tres pagos mensuales los pantalones de algodón que cuestan más de 33 dólares. Una versión piloto del programa en Bangalore le mostró a la empresa que los consumidores que aprovechaban esta opción gastaron un promedio de 50% más. La introducción de esta adaptación permitió que Levi Strauss preservara el estatus de sus pantalones como producto aspiracional, al tiempo que los ponía al alcance de millones de jóvenes consumidores menos ricos.32 Los minoristas y las empresas de productos de consumo están aprendiendo que las cadenas de suministro rápido para algunas categorías aseguran productos más frescos y una respuesta más rápida a las tendencias en todo, desde moda hasta electrónica de consumo.

Modales y costumbres Los cambios que ocurren en los modales y las costumbres se deben monitorear cuidadosamente, en especial en los casos que parecen indicar una reducción de las diferencias culturales entre los pueblos. Marcas como McDonald’s y Coca-Cola han tenido éxito en todo el mundo, pero esto no significa que el mundo se esté occidentalizando. La modernización y la occidentalización no son lo mismo, como se puede ver, por ejemplo, en Arabia Saudita. Ambos puntos de vista son sólo parcialmente correctos y ambos pasan por alto la uniformidad más significativa generada por la globalización: en nuestras maneras de pensar y de vivir. La globalización no se puede rechazar debido a que representa una transformación que nosotros mismos hemos producido y que ya nos ha transformado, conocida como convergencia cultural. La comprensión de los modales y las costumbres es especialmente importante en las negociaciones, debido a que las interpretaciones basadas en el propio marco de referencia pueden conducir a una conclusión incorrecta. Para negociar en forma eficaz en el extranjero, es necesario interpretar correctamente todos los tipos de comunicación. Los ejecutivos estadounidenses a menudo interpretan la inacción y el silencio como una señal negativa, de manera que los ejecutivos japoneses suelen hablar lo menos posible para conseguir que reduzcan los precios o mejoren el trato. En Medio Oriente, incluso la negociación de un simple convenio se puede llevar días debido a que la parte árabe desea hablar acerca de aspectos no relacionados o hacer algo más durante algún tiempo. El estilo abrasivo de los negociadores rusos y sus acostumbradas peticiones de un cambio de último minuto pueden causar sorpresa y preocupación de parte de los negociadores mal preparados. Y considere la reacción de una persona de negocios estadounidense si su contraparte finlandesa propusiera la continuación de las negociaciones en el sauna. La preparación es necesaria no sólo en el sentido de los negocios, sino también en un sentido cultural. Algunas de las áreas en las cuales muy pocos mercadó-

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

FIGURA 3.2 Cuándo entregar obsequios y qué se debe regalar China

Alemania

India

Japón

México

Arabia Saudita

Rusia

Año nuevo chino (enero o febrero)

Navidad/Año nuevo

Festival hindú Diwall (octubre o noviembre)

Oseibo (1 de enero)

Navidad/Año nuevo

Id-al-Fitr (diciembre o enero)

Navidad/Año nuevo

✓ Licor, bolígrafos finos, calculadoras solares, aparatos de cocina, timbres, encendedores para cigarro

✓ Bolígrafos de calidad, artículos de oficina de buen gusto, licor importado, chocolates finos

✓ Chocolates, dulces, zapatos de madera o zuecos holandeses. Cuchillos suizos, perfume francés, fotografías enmarcadas

✓ Obsequios de la empresa o algo que representa a su cultura, buenas bebidas alcohólicas, artículos de marca.

✓ Artículos con el logotipo de su empresa, vino o whisky escocés

✓ Alfombras hechas a mano, perfume tradicional

✓ Chocolates, postres, buen vino u otras bebidas alcohólicas (algo que no sea vodka)

✗ Tijeras, cuchillos, sandalias de paja, relojes, pañuelos, cuatro piezas de cualquier artículo

✗ Las rosas rojas ✗ Artículos de piel, ✗ Obsequios que ✗ Artículos de (son para los imágenes de ser- vienen en series plata de cuatro o nueve enamorados), las pientes azucenas (se acostumbran en los funerales), cerveza

✗ Joyería de oro o ✗ Lápices, bolígraprendas de vestir fos, encendedode seda res, vino o vodka baratos, agendas

FUENTE: http://www,executiveplanet.com/index.php, acceso el 22 de agosto de 2011.

logos están preparados incluyen: 1) comprensión de las diferentes maneras de pensar; 2) atención a la necesidad de salvar las apariencias; 3) conocimiento y valoración del país anfitrión, su historia, cultura, gobierno e imagen de los extranjeros; 4) reconocimiento del proceso de toma de decisiones y del rol de las relaciones personales y las personalidades y 5) asignación del tiempo para las negociaciones.33 También se requiere preparación y sensibilidad para dar regalos. La figura 3.2 proporciona ejemplos de celebraciones y los tipos de regalos apropiados. Un regalo ideal es aquel que representa la propia cultura del donante y es sensible a la del destinatario. Por ejemplo, un finlandés le puede obsequiar un compás Suunto a un socio de negocios saudita (para ayudarlo a determinar la dirección para las oraciones diarias). Dar regalos que se encuentran fácilmente disponibles en ese país (por ejemplo, chocolates a un suizo) no es aconsejable. Algunos regalos no son apropiados; los relojes o los cronómetros son símbolos de muerte en China, mientras que los pañuelos simbolizan lágrimas en América Latina y en Corea. Los regalos son una parte importante de la administración de la relación durante las visitas y una forma de reconocer a los socios durante los días festivos. Se debe tener cuidado con la forma en que está envuelto el regalo; por ejemplo, la envoltura debe ser de un papel de color apropiado. Si se entrega en persona, la entrega real se debe llevar a cabo en la forma correcta; en China, esto se hace entregándole el regalo al destinatario con ambas manos.34 Sin embargo, debemos observar que muchas empresas en Estados Unidos tienen políticas que no permiten dar y recibir regalos. Los gerentes se deben preocupar por las diferencias en las formas en que se usan los productos. El gerente internacional se debe preguntar qué se está vendiendo, cuál es la utilización de los beneficios que se deberían proporcionar y contra qué o quiénes se está compitiendo. Campbell Soup ha enfocado a China como uno de los mercados con los mejores potenciales de crecimiento para sopas. Sin embargo, las sopas hechas en casa representan 99% del consumo. Teniendo esto en mente, los precios de Campbell´s se han mantenido en un nivel atractivo y el producto se promueve por su conveniencia. Se debe tener cuidado de no asumir similitudes a través de las fronteras, incluso si muchos de los indicadores convergen. Por ejemplo, un productor de mermeladas observó que el mercado brasileño parecía tener un potencial significativo debido a que el consumo per cápita de jaleas y mermeladas era una décima parte del de Argentina, claramente una diferencia no justificada por factores obvios. Sin embargo, los argentinos consumen mermelada a la hora del té, una costumbre que no existe en Brasil. Además, el clima y la tierra de Argentina favorecen el cultivo de trigo, lo que conduce a consumir tres veces la cantidad de pan que en Brasil.35 Los enfoques que muy rara vez se adoptarían en Estados Unidos o en Europa podrían ser útiles en otras regiones; por ejemplo, Conrad Hotels (el brazo internacional

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

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de Hilton) registró tasas de ocupación muy bajas en su instalación de Hong Kong hasta que la empresa llevó a un practicante del feng shui. Estos consultores tradicionales supuestamente tienen la capacidad de vaticinar acontecimientos futuros y de comunicarse con lo desconocido por medios ocultos, y prestan sus servicios a muchos negocios de Hong Kong, en especial para aconsejarlos acerca de dónde ubicar sus oficinas y cómo posicionar el equipo de oficina.36 En el caso de Conrad, la sugerencia fue cambiar una pieza de escultura fuera del vestíbulo del hotel, debido a que parecía que uno de los personajes en la estatua estaba tratando de salir del hotel. La investigación meticulosa desempeña un rol importante para evitar esos tipos de problemas. Las pruebas del concepto determinan la aceptación potencial y la comprensión apropiada de un nuevo producto propuesto. Es posible emplear focus groups, cada uno compuesto por 8 a 12 consumidores representativos de la audencia meta propuesta y utilizar sus respuestas para prevenir errores y armonizar los hallazgos de la investigación. Los tipos de productos más sensibles, como los bienes de consumo empacados, requieren estudios acerca del uso y la actitud del consumidor, así como estudios de distribución y auditorías para analizar el movimiento del producto a los minoristas y eventualmente a los hogares. H.J. Heinz Co. utiliza focus grups para saber lo que se espera de la salsa catsup en relación con el sabor y la imagen. Los consumidores estadounidenses prefieren una catsup relativamente dulce, mientras que los europeos prefieren una variedad más picante. En Europa Central y en Suecia, Heinz vende una catsup picante además de la variedad clásica. Además de los cambios en el producto, la empresa quizá necesite promover nuevas situaciones de uso. Por ejemplo, en Grecia puede ser necesario presentar anuncios mostrando cómo verter la catsup sobre pasta, huevos y cortes de carne. Mientras que algunos mercados consideran que el origen estadounidense de Heinz es una ventaja, hay otros en los que se le debe restar importancia. En el norte de Europa, donde la catsup se sirve como un acompañamiento de las tradicionales albóndigas de carne y de pescado, Heinz evita recordarles su procedencia a los consumidores. Sus mensajes tienden a estar más relacionados con la salud. En diciembre de 2012 se abrirá un nuevo centro y el edificio será una ubicación inspiradora donde consumidores, clientes, investigadores y personal de marketing se reunirán para trabajar en las últimas innovaciones de Heinz.37 Los estudios a profundidad también se utilizan para estudiar las necesidades del consumidor en todos los mercados. Intel, por ejemplo, tiene un equipo de diez etnógrafos que viajan por todo el mundo para averiguar cómo rediseñar los productos existentes o encontrar otros nuevos para que se ajusten a diferentes culturas y grupos demográficos. El ajuste a las variables culturales en el mercado tal vez deberá ser a largo plazo y lograrse por medio de un método de prueba y error. Por ejemplo, los minoristas han encontrado que a los consumidores japoneses los deslumbra el ambiente estilo almacén de las sucursales minoristas estadounidenses. Cuando Office Depot redujo el tamaño de su tienda en Tokio una tercera parte y atestó los anaqueles, las ventas se mantuvieron en el mismo nivel de antes.38

Elementos materiales La cultura material es resultado de la tecnología y está directamente relacionada con la forma en la cual una sociedad organiza su actividad económica. Se manifiesta en la disponibilidad y la calidad de las infraestructuras económica, social, financiera y de marketing. La infraestructura económica básica consiste en transporte, energía y sistemas de comunicación. La infraestructura social se refiere a la vivienda, la salud y los sistemas educativos. Las infraestructuras financiera y de marketing proporcionan las agencias facilitadoras para la operación de la empresa internacional en un mercado determinado, por ejemplo, en términos de bancos y firmas de investigación. En algunas partes del mundo, la empresa internacional tal vez debe ser un socio integral en el desarrollo de varias infraestructuras antes de que pueda operar, mientras que en otras se puede beneficiar considerablemente por su alto nivel de sofisticación. Aunque la infraestructura suele ser un buen indicador de la demanda potencial, en ocasiones los productos encuentran mercados inesperadamente ricos debido a la economía informal que opera en las naciones en vías de desarrollo. En Kenya, por ejemplo,

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

donde la mayoría de los 41 millones de personas ganan de 2 a 20 dólares al día, más de 22 millones de personas han contratado el servicio de teléfono celular.39 Los teléfonos celulares, superando por mucho a las tecnologías más antiguas, son especialmente atractivos para los miles de pequeños negocios, los dueños de puestos en los mercados, los taxistas e incluso los vendedores ambulantes que ofrecen sus productos en las aceras. En su mayor parte, el ingreso no se reporta, creando una riqueza invisible en las calles. Los teléfonos celulares superan en número a las líneas fijas en Kenya, así como en Uganda, Venezuela, Camboya, Corea del Sur y Chile. Este desarrollo también es atractivo para las empresas más formales, debido al costo de establecer líneas terrestres. La posibilidad de hacer todas nuestras compras a través del smartphone y la sustitución del efectivo por las transacciones electrónicas sigue siendo un tema de interés para los entusiastas de la tecnología, pero pasará algún tiempo antes de que la tecnología esté lo bastante difundida como para ser usada por la mayoría de los consumidores.40 Se calcula que 85% de las terminales punto de venta apoyarán las comunicaciones del estándar NFC (Near field communication, comunicación de campo cercano) para los pagos móviles en 2016. Los “pagos móviles” ya se han iniciado en Japón y Corea, pero han tenido problemas para alcanzar el potencial estimado dentro de la Unión Europea y Estados Unidos. Las razones para esto se pueden encontrar en la falta de celeridad en la tecnología existente, la renuencia de varios grupos de interés (bancos, emisores de tarjetas de crédito, fabricantes de aparatos microtelefónicos y empresas de telecomunicaciones), así como en variables culturales que determinan los patrones de uso existentes y las percepciones del riesgo y la ventaja relativa de una nueva tecnología. En los mercados en los que la difusión móvil es alta (como en los países nórdicos) o en países donde el efectivo todavía está presente en la mayoría de las transacciones minoristas (por ejemplo, Alemania y Europa central), las probabilidades pueden ser mejores. En Europa central, por ejemplo, los comerciantes pueden estar dispuestos a cambiar a sistemas que no utilicen efectivo a costa de manejar la moneda. Al mismo tiempo, todos los grupos de interés necesitan demostrar a los usuarios de teléfonos celulares que los pagos móviles son mucho más atractivos que otros planes de pago conocidos. Es necesario hacer un paquete del conjunto de aspectos de conveniencia (a salvo, seguro, disponible, rápido, transparente) y venderlo a los grupos meta.41 Visa anunció que lanzará un servicio de cartera digital de siguiente generación. La plataforma permitirá que los consumidores creen una versión digitalizada de su cartera actual, en la cual cargan todas sus tarjetas, ya sean Visa o no. Incluso estarán respaldadas las tarjetas de lealtad de las tiendas. Visa formó equipo con Samsung a fin de llevar pagos móviles habilitados con NFC a los Juegos Olímpicos de Londres en 2012. Con cualquier teléfono que soporte el estándar NFC, los usuarios móviles pueden pagar sus compras en más de 60 000 ubicaciones en Londres. Los bancos también están deseando la revolución de los pagos móviles. Sin embargo, una vez más, el advenimiento de nuevas tecnologías debe estar culturalmente calibrado, como se ve en la sección El mercado internacional 3.3.

Estética Cada cultura tiene nociones específicas de buen gusto que se expresan en las artes y en el simbolismo particular de colores, formas y música. Lo que es y no es aceptable puede variar considerablemente incluso en mercados que de otra manera son similares. El sexo en la publicidad es un ejemplo. En un aparente intento por preservar la pureza de la feminidad japonesa, los anunciantes japoneses con frecuencia recurren a modelos extranjeras, rubias y de ojos azules para dejarlo en claro. Al introducir el jabón para baño Fa del mercado europeo a Medio Oriente, África, Asia Pacífico y América Latina, Henkel también extendió su campaña publicitaria europea al nuevo mercado. La diferencia principal era que la joven mujer en las olas usaba un traje de baño en lugar de aparecer desnuda, como en el original alemán. A menudo el color se utiliza como un elemento para la identificación de la marca, el refuerzo de la característica y la diferenciación. En los mercados internacionales, los colores tienen más valor simbólico que en los mercados nacionales. El negro, por ejemplo, se considera el color de luto en Estados Unidos y Europa, mientras que el blanco tiene el mismo valor simbólico en China, India y la mayor parte del Lejano Oriente. LG, inte-

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

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3.3

EL MERCADO INTERNACIONAL

MMB global; una historia en tres actos El marketing de motor de búsqueda (MMB) internacional puede ser difícil cuando es necesario manejar múltiples idiomas y ubicaciones y complicados subtonos culturales. La meta es lograr una determinación de la marca consistente entre todas las culturas al tiempo que se idean comunicaciones significativas para los cibernautas en cada micromercado. Encontrar un proveedor de servicios que cuente con la experiencia y el conocimiento cultural y lingüístico suficientes para guiarlo a lo largo del proceso puede hacer que el camino sea más llano.

Antes de que localice su sitio web… Primero elija la extensión de dominio correcta para cada nuevo lugar. Los motores de búsqueda tradicionalmente han dado preferencia a los sitios con extensiones de nombre de dominio locales, como .fi, .cn, .de, .uk y .au. La política de la Internet Corporation for Assigned Names and Numbers (ICANN) permite la creación de dominios de alto nivel y direcciones URL en cualquier idioma o escritura, no sólo ASCII (normas del teclado inglés). La clave para esta experiencia es encontrar un proveedor que domine el idioma y obtener una dirección IP local, debido a que los bots de búsqueda internacionales favorecen los resultados de búsqueda locales. Verifique el sitio web, el código fuente, las campañas de pago por clic y las páginas de aterrizaje (landing pages) de su competencia. Examine todo lo que sea necesario traducir en su sitio a fin de ahorrar tiempo y dinero.

Cuando localice su sitio… Ahora necesita trabajar con su proveedor a fin de adaptar el sitio y orientarse mejor en el mercado a partir de palabras clave y técnicas de SEO (search engine optimization, optimización de motor de búsqueda). Identificar y posicionar palabras clave es un reto en el mer-

cado doméstico, pero puede ser tanto un arte como una ciencia cuando usted cruza culturas y fronteras. Su proveedor deberá elaborar una lista de palabras clave con diferentes opciones y clasificarlas, ofreciéndole recomendaciones para obtener el mejor desempeño. Una vez que usted tome una decisión acerca de las frases y palabras clave, deberá incluirlas estratégicamente en todas sus páginas en idioma extranjero, tanto en los encabezados y las direcciones URL como en las descripciones y etiquetas de imagen y video.

Después de localizar su sitio… Incorpore referencias a eventos y días festivos locales en sus anuncios para causar un mayor impacto. Un experto en la historia y la cultura del país podrá ayudarlo a desarrollar su calendario editorial de promoción de días festivos. Aunque se celebren en todo el mundo, ciertos días festivos, como el Día de las Madres, no siempre coinciden entre los países. Elija con cuidado las palabras clave “positivas” de su sitio web, adaptándolas a las particularidades del contexto local y evitando las palabras clave “negativas” en cualquier campaña. Todos los elementos, desde el texto hasta los aspectos visuales y la funcionalidad, deben ser culturalmente apropiados y consistentes con sus anuncios, incorporando sus palabras clave. Esto asegura que los navegadores puedan seguir fácilmente la huella hasta su sitio web. Finalmente, promueva su sitio a través de los canales de medios sociales y mediante la creación de vínculos. Un experto en el país puede trabajar con usted para seleccionar y concentrarse en los sitios de medios sociales más populares. Con alguna planeación e investigación cuidadosas, y con el proveedor de servicios correcto, usted muy bien podrá estar en camino para unirse a las filas de las estrellas actuales del marketing internacional. FUENTES: Michael Kris, “Global SEM: A Story in Three Acts”, Marketing News, 30 de septiembre de 2011; y Acclaro, http://www.acclaro.com.

resada en ingresar al mercado indio, hizo una inversión considerable en investigación y desarrollo locales y contrató miles de diseñadores e ingenieros indios para su centro de innovación del producto en Bangalore. LG ingresó al mercado indio con refrigeradores y congeladores más pequeños, lavadoras familiares más grandes y hornos de microondas con un solo botón, “adaptados para el menú indio”, todos de colores brillantes.42 Las empresas internacionales deben tomar en consideración los gustos y preocupaciones locales en el diseño de sus instalaciones. Pueden tener una política general de uniformidad en el diseño del edificio o del espacio de oficina, pero los gustos locales a menudo implican modificaciones. El respeto de las tradiciones culturales locales también puede generar buena voluntad hacia la empresa. Por ejemplo, McDonald’s renovó un edificio del siglo diecisiete para su tercera sucursal en Moscú. La historia también puede ser muy importante. El Shanghai World Financial Center (desarrollado en gran parte por la japonesa Mori Building Corporation) se convirtió en la segunda estructura más alta en China, con 492 metros (1641 pies). La característica más distintiva en el

76

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

diseño del edificio es una abertura en la punta cuya razón funcional es permitir el flujo del aire. La abertura originalmente iba a ser una puerta circular en forma de luna, pero el diseño propuesto tropezó con la oposición de los chinos, quienes vieron que se asemejaba al diseño del sol naciente de la bandera japonesa. Fue reemplazado con una abertura trapezoidal en el piso 100 que sirve como mirador.

© Robert Harding World Imagery/Alamy

Educación

El Shanghai World Financial Center es la segunda estructura más alta en China.

La educación, ya sea formal o informal, desempeña un rol importante para transmitir y compartir la cultura. Los niveles educativos de una sociedad se pueden evaluar utilizando índices de alfabetismo y de inscripción en educación de segunda enseñanza o superior, una información disponible en las fuentes de datos secundarios. Las empresas internacionales también necesitan saber acerca de los aspectos cualitativos de la educación, es decir, los varios énfasis en capacidades particulares y el nivel general de educación proporcionada. Por ejemplo, Japón y la República de Corea hacen mayor hincapié en las ciencias que los países occidentales, en especial en la ingeniería. Los niveles educativos tendrán un impacto sobre varias funciones de negocios. Los programas de capacitación para una instalación de producción deberán tomar en cuenta los antecedentes educativos de los empleados. Por ejemplo, un alto nivel de analfabetismo hará necesario el uso de guías visuales en lugar de manuales impresos. El reclutamiento para trabajos en ventas estará determinado por la disponibilidad de personal capacitado. En algunos casos, las empresas internacionales deberán enviar al personal a las oficinas corporativas para que reciba capacitación. El gerente de marketing internacional también debe estar preparado para luchar con las dificultades para reclutar una fuerza de ventas o un personal de apoyo apropiado. Por ejemplo, en 2007 se dio a conocer que 41% de los profesionales chinos altamente capacitados preferían trabajar para multinacionales occidentales. Atraer talentos en los mercados emergentes siempre ha sido un reto para las multinacionales occidentales, pero históricamente han disfrutado de una ventaja. Sin embargo, con las empresas occidentales y sus marcas teniendo un éxito financiero significativo, la reducción de la contratación, el recorte de los gastos y el despido de los empleados, ha habido una reducción en los profesionales chinos que buscaban trabajo en 2011. Los gerentes de marketing internacional están encontrando que esos candidatos altamente capacitados prefieren seguir siendo empleados en su país, optimizando potencialmente sus oportunidades de desarrollo inmediatas y a largo plazo en una de las economías de más rápido crecimiento en el mundo.43

Instituciones sociales Las instituciones sociales afectan las formas en que las personas se relacionan unas con otras. La unidad familiar, que en los países occidentales industrializados se compone de padres e hijos, en muchas culturas se extiende para incluir a los abuelos y otros familiares. Esto tiene un impacto sobre los patrones de consumo y se debe tomar en cuenta, por ejemplo, cuando se realizan investigaciones de mercados. El concepto del parentesco, que comprende las relaciones de consanguinidad entre las personas, se define en una forma muy amplia en sociedades como las de África Subsahariana. Las relaciones familiares, así como una poderosa obligación con la familia, son factores importantes que se deben considerar en la administración de recursos humanos en esas regiones. La comprensión de la política tribal en países como Nigeria puede ayudar al gerente a evitar complicaciones innecesarias en la ejecución de transacciones de negocios. La división de una población particular en clases se conoce como estratificación social. La estratificación varía desde la situación en el norte de Europa, donde la mayoría pertenece a la clase media, hasta sociedades altamente estratificadas como India, en las cuales el estrato más alto controla la mayor parte del poder de compra y las posiciones de toma de decisiones. Una parte importante del proceso de socialización de los consumidores en todo el mundo son los grupos de referencia, los cuales proporcionan los valores y actitudes

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

77

que influyen para modelar la conducta. Los grupos de referencia primarios incluyen la familia, los compañeros de trabajo y otras agrupaciones íntimas, mientras que los grupos secundarios son las organizaciones sociales en las cuales tiene lugar una interacción menos continua, como las asociaciones profesionales y las comerciales. Además de la socialización, los grupos de referencia desarrollan en una persona el concepto del yo, el cual, por ejemplo, se manifiesta a través del uso de determinados productos. Los grupos de referencia también proporcionan una base para el cumplimiento con las normas del grupo, ya sea adaptándose a ciertas conductas o evitándolas. La organización social también determina los roles de los gerentes y los subordinados y la forma en la cual se relacionan unos con otros. En algunas culturas, los gerentes y los subordinados están separados explícita e implícitamente por varias fronteras que van desde diferencias en la clase social hasta instalaciones de oficinas separadas. En otras, la cooperación se produce por medio de la igualdad. Por ejemplo, Nissan USA no tiene espacios de estacionamiento reservados ni comedores privados, todos visten el mismo tipo de overoles blancos y el director se sienta en el mismo salón con cientos de trabajadores que son empleados de oficina. El ajuste de una cultura organizacional para propósitos internos de marketing al contexto más amplio de una cultura nacional se debe ejecutar con cuidado. Los cambios demasiado grandes pueden causar una desorganización de la productividad o, al menos, desconfianza.

Fuentes de conocimiento cultural El concepto de conocimiento cultural es muy amplio y tiene múltiples facetas. El conocimiento cultural se puede definir con base en la forma en que se adquiere. La información objetiva, o información de hechos, se obtiene de los otros por medio de la comunicación, la investigación y la educación. El conocimiento experiencial, por otra parte, sólo se puede adquirir involucrándose en una cultura distinta de la propia. En la figura 3.3 se ofrece un resumen de los tipos de conocimientos necesarios para el gerente internacional. De hecho, mientras más se involucre un gerente en el área internacional, más podrá desarrollar un metaconocimiento, es decir, reglas básicas que se aplican en mayor grado ya sea en Kuala Lumpur, Malasia, o en Asunción, Paraguay. El conocimiento específico del mercado no necesariamente viaja bien; las variables generales sobre las cuales se basa la información sí lo hacen. En una encuesta sobre la forma de adquirir expertise (conocimiento experto), los gerentes calificaron ocho factores en términos de su importancia. Como se muestra en la figura 3.4, esos gerentes hicieron hincapié en la adquisición del conocimiento por experiencia. Se indicó que los materiales escritos desempeñan un rol importante pero suplementario, con mucha frecuencia proporcionando información general o específica del país antes de que se deban tomar decisiones operacionales. Es interesante que muchos de los gerentes internacionales actuales han tenido experiencia previa en el gobierno, el Cuerpo de Paz, las fuerzas armadas o el servicio misionero. Aunque la encuesta hizo hincapié en los viajes, un viaje de una sola vez a Londres con estancia en un gran hotel y recorridos por los lugares de interés no contribuye al conocimiento cultural en una forma significativa. Los viajes que implican juntas con personal de la empresa, intermediarios, agentes facilitadores, clientes y funcionarios del gobierno sí lo hacen.

FIGURA 3.3 Tipos de información internacional Tipo de información Fuente de información

General

Específica del país

Objetiva

Ejemplos: • Impacto del PIB • Integración regional

Ejemplos: • Barreras arancelarias • Regulaciones del gobierno

Experiencial

Ejemplo: • Ajuste corporativo a la internacionalización

Ejemplos: • Aceptación del producto • Pertinencia del producto

FUENTE. © Cengage Learning 2013.

78

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

FIGURA 3.4 Clasificación de los factores involucrados en la adquisición de experiencia internacional, según los gerentes Factor

Considerado crítico

Considerado importante

No importante

1. Asignaciones en el extranjero

84%

16%

0%

2. Viajes de negocios

57

38

5

3. Programas de capacitación

43

49

8

9

66

25

5. Lectura

30

58

12

6. Cursos para graduados

24

65

11

7. Actividades previas a la carrera

14

55

31

6

38

57

4. Viajes de placer

8. Cursos para estudiantes universitarios

FUENTE: Datos recabados por los autores mediante un cuestionario aplicado a 115 ejecutivos, abril de 2011.

Sin embargo, desde el punto de vista corporativo, el desarrollo de una capacidad global requiere la adquisición de la experiencia en formas más involucradas. Esto se traduce en asignaciones en el extranjero y creación de redes a través de las fronteras, por ejemplo mediante el uso de equipos multinacionales y multiculturales para desarrollar estrategias y programas. En Nestlé, por ejemplo, los gerentes se cambian alrededor de una región (como Asia o América Latina) en intervalos de cuatro a cinco años y pueden tener estancias en la oficina matriz durante dos a tres años entre esas asignaciones. Esto permite que esos gerentes capten las ideas y herramientas que se utilizarán en mercados en los cuales no se han utilizado o en los que no han sido necesarias hasta ahora. En Tailandia, donde los supermercados están revolucionando el marketing de bienes de consumo, se ponen en práctica las técnicas perfeccionadas en otras partes en el sistema Nestlé. A su vez, estas experiencias se utilizarán después para desarrollar mercados emergentes en la misma región, como Vietnam. Existen varias fuentes y métodos disponibles para que el gerente amplíe su conocimiento de culturas específicas. La mayoría de esas fuentes trata con información de hechos que proporciona una base necesaria para los estudios del mercado. Además de la literatura de negocios normal y de su información anecdótica, los gobiernos, las empresas privadas y las universidades publican estudios sobre distintos países. Country Commercial Guides del Departamento de Comercio de Estados Unidos (www. commerce.gov) cubre 133 países, mientas que Country Reports de Economist Intelligence Unit’s (www.eiu.com) cubre 180 países. El Center for International and Area Studies en Brigham Young University publica Culturegrams (www.culturegrams.com), que detalla las costumbres de los pueblos de 187 países. Numerosas agencias facilitadoras, como las agencias publicitarias, los bancos, las firmas de consultoría y las compañías de transporte, proporcionan información sobre los mercados a los que atienden para sus clientes. Sus publicaciones van desde los reportes internacionales sobre la selección de los sitios y el costo de vida para 125 países de AIRINC (www.air_inc.com) y la serie “Business Profile” (Dubai, Hong Kong, Singapur, Sudáfrica, Reino Unido) de Hong Kong Shanghai Banking Corporation (www.hsbc.com) hasta la serie “Put Your Best Foot Forward” de la revista World Trade (http://worldtrademag.com), que cubre Europa, Asia, Canadá y México y Rusia. Muchos de los facilitadores están equipados para aconsejar a las empresas acerca de las dimensiones culturales de sus esfuerzos. Su tarea es integrar la cultura como un ingrediente del éxito en el programa. Vea la figura 3.5 para un ejemplo de un proveedor de servicios de este tipo. El éxito en los negocios internacionales no sólo requiere una indagación de hechos y una preparación muy completa, sino también una capacidad para comprender y apreciar plenamente los matices de los diferentes rasgos y patrones culturales. La adquisición de este conocimiento interpretativo requiere “mojarse los pies” durante un periodo

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

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FIGURA 3.5 Ejemplo de consultoría cultural

LIBERA EL PODER ADQUISITIVO DE LOS CLIENTES ASIÁTICO-ESTADOUNIDENSES

FUENTE: © interTrend Communications, Inc.

suficiente. A la larga, la cultura se puede convertir en un factor en el éxito general de la empresa.

ANÁLISIS CULTURAL La variable clave en el modelo es que para tratar de comprender y explicar las distintas conductas y las diferencias culturales, la empresa debe funcionar con tres principios: 1) estilo de vida cultural de las personas en términos de qué tan profundamente arraigadas están sus creencias y actitudes tradicionales, y también cuáles elementos de la cultura son dominantes; 2) cambiar agentes (como distribuidores internacionales y sus prácticas) y líderes de opinión estratégicos (por ejemplo, élites sociales); y 3) comunicación acerca de la innovación a partir de fuentes comerciales, fuentes neutrales (como el gobierno) y fuentes sociales (como amigos y familiares). Se ha argumentado que hay cinco principales dimensiones culturales que determinan las diferencias en el estilo de vida cultural.44 Esas dimensiones consisten en 1) individualismo-colectivismo (por ejemplo, conciencia del “yo” frente a conciencia de “nosotros”, 2) distancia al poder (por ejemplo, nivel de igualdad en una sociedad), 3) evitación de la incertidumbre (por ejemplo, necesidad de reglas y regulaciones formales), 4) orientación de los roles de género (por ejemplo, actitudes hacia el logro, roles de hombres y mujeres) y 5) orientación a largo plazo frente a corto plazo (por ejemplo, virtudes orientadas hacia futuras recompensas). La figura 3.6 presenta un resumen de las posiciones de 12 países a lo largo de estas dimensiones. Todos los países con calificación alta en la quinta dimensión (que no se muestra en la figura) son asiáticos (por ejemplo, China, Hong Kong, Taiwán, Japón y Corea del Sur), mientras que la mayoría de los países occidentales (como Estados Unidos y Gran Bretaña) tienen calificaciones bajas. Algunos han argumentado que esta dimensión cultural puede explicar el éxito de marketing de los japoneses basado en la motivación de la participación de mercado (más que en la utilidad a corto plazo) en el desarrollo del mercado.45 El proyecto de investigación Global Leadership and Organizacional Behavior Effectiveness (GLOBE) reúne a un grupo internacional de científicos sociales y expertos en administración que estudia el liderazgo entre las culturas. GLOBE se ha enfocado

80

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

FIGURA 3.6 Puntuación en dimensiones culturales para 12 países (0 = Baja, 100 = Alta) 100

100 Japón Estados Unidos Holanda

Francia México

Gran Bretaña

Alemania

Países árabes

Alemania Francia

Holanda

África Occidental

50

50 Estados Unidos

Indonesia

Japón Brasil Países árabes

Gran Bretaña

Individualismo

Evitación de la incertidumbre

Brasil

México

Hong Kong

Hong Kong África occidental Indonesia

0

50 Distancia al poder

100

50 Masculinidad

0

FUENTE: Datos de la figura derivados de Geert Hofstede, “Management Scientist Are Human”, Management Science 40, número 1 (1994): 4-13.

en las constantes y las diferencias culturales en la efectividad percibida de los atributos del liderazgo preguntándoles a los gerentes de nivel medio si ciertas características y conductas ayudarían u obstaculizarían a una persona para convertirse en un líder sobresaliente.46 El conocimiento de las similitudes a lo largo de estas dimensiones nos permite agrupar a los países y regiones y establecer programas de marketing regionales y nacionales. Un ejemplo se muestra en la figura 3.7, donde vemos que el mercado mundial de la comunicación inalámbrica está segmentado a lo largo de líneas culturales para el desarrollo de programas. La investigación ha demostrado que el punto de arranque para nuevos productos (es decir, el momento en que las ventas iniciales se convierten en ventas masivas), es de seis años en promedio para Europa. Sin embargo, en el norte de Europa los nuevos productos cobran fuerza casi dos veces más rápido que en el sur de Europa. Culturalmente, los consumidores en el grupo 5 son más abiertos a nuevas ideas y productos, y por esto han permanecido a la vanguardia de la innovación y la adopción tecnológicas. El grupo 3, conformado por Europa central, América Latina y varios países asiáticos, representa el mercado de tecnología más joven y muestra el nivel más alto de evitación de la incertidumbre. Por consiguiente, debería ser enfocado con programas de marketing de reducción de riesgos, como garantías prolongadas y privilegios de devolución. Es importante posicionar al producto como una innovación continua que no requiere cambios radicales en los patrones de consumo.47 Comprender lo que implica cada una de las dimensiones ayuda a la empresa a prepararse para los futuros encuentros. Cuando se negocia en Alemania, podemos esperar una contraparte concienzuda, sistemática y bien preparada, pero también bastante dogmática y por consiguiente carente de flexibilidad y compromiso; hace un gran énfasis en la eficiencia. En México, sin embargo, la contraparte puede preferir abordar los problemas a nivel personal y en privado en vez de a nivel de negocios. Esto significa más énfasis en socializar y transmitir la propia humanidad, la sinceridad, la lealtad y la amistad. Además, se deben aceptar las diferencias en el ritmo y las prácticas de negocios de la región. En su

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

81

FIGURA 3.7 Segmentación basada en la cultura Características culturales Distancia al poder

Evitación de la incertidumbre

Mediana

Fuerte

Mediano

Alta

Adoptantes de tecnología de primeros a medianos (con Japón actuando cada vez más como un absentista/innovador); atraen a la posición de poder del consumidor; reducen el riesgo percibido en la compra y uso del producto; hacen hincapié en la funcionalidad del producto.

Grupo 2: Australia, Austria, Esta- Pequeña dos Unidos, Irlanda, Israel, Suiza, Reino Unido

Mediana

Alto

Alta

Primeros adoptantes de la tecnología; preferencia por productos de “alto desempeño”; utilizan el tema de “exitosorealizador” en la publicidad; desean novedad, variedad y placer; bastante adversos al riesgo.

Grupo 3: Chile, Colombia, Costa Alta Rica, El Salvador, Ecuador, Estonia, Irán, Corea, Latvia, Lituania, Pakistán, Panamá, Perú, Portugal, Rumania, Eslovenia, Tailandia, Taiwán, Venezuela

Fuerte

Bajo

Media-baja

Últimos adoptantes de la tecnología; muy adversos al riesgo, en parte debido a niveles de ingreso discrecional más bajos; hacen hincapié en lo práctico, durable y funcional del producto.

Grupo 4: China, Hong Kong, Singapur

Alta

Baja

Bajo

Media

Adoptantes de medianos a tardíos de la tecnología; pese a todo, diseminación rápida por medio de la imitación, una vez adoptada; publicidad con el tema de “condición social-símbolo”.

Grupo 5: Dinamarca, Finlandia, Holanda, Noruega, Suecia

Pequeña

Baja

Alto

Baja

Innovadores y primeros adoptantes de la tecnología; resistencia relativamente débil a los nuevos productos; poderoso deseo de novedad y variedad por parte del consumidor.

Grupo 1: Argentina, Italia, Bélgica, Japón, Brasil, Polonia, Francia, España, Alemania, Turquía, Grecia, Emiratos Árabes Unidos

Individualismo

Masculinidad

Implicaciones ilustrativas del marketing

FUENTE: Journal of Business Research, 58 (1), Sanna Lundquist, Lauri Frank y Kaisu Puumalainen, “The Effects of Country Characteristics, Cultural Similarity and Adoption Timing on the Diffusion of Wireless Communications”, 107-110, © 2005, reimpreso con autorización de Elsevier.

estudio anual sobre la seguridad de la aviación mundial, Boeing encontró que los países con bajo individualismo y considerables distancias al poder tenían tasas de accidentes 2.6 veces mayores que en el otro extremo de la escala. Estos descubrimientos naturalmente tienen un impacto sobre la capacitación y las operaciones de servicio de las aerolíneas. La comunicación acerca de la innovación tiene lugar por medio del producto físico (muestras) o por medio de una nueva política en la empresa. Si es necesaria una nueva práctica, como los círculos de calidad o la planeación panregional, los resultados pueden ser comunicados mediante reportes o en forma verbal por los empleados participantes. El contenido de la información depende de los siguientes factores: la ventaja relativa del producto o la política sobre alternativas existentes; la compatibilidad con los patrones conductuales establecidos; la complejidad, o el grado hasta el cual el producto o proceso se percibe como difícil de comprender y utilizar; la posibilidad de probarlo, o el grado hasta el cual se puede experimentar con el producto o el proceso sin incurrir en un riesgo mayor; y la posibilidad de observar, que es el grado al cual son visibles las consecuencias de la innovación. Antes de evaluar el producto o la política, la información deberá ser contrastada con las creencias existentes acerca de las circunstancias que rodean a la situación. La distorsión ocurrirá como resultado de la atención, la exposición y la retención selectivas. Como ejemplos, se puede ver a cualquier extranjero bajo una luz negativa, los esfuerzos de otra empresa multinacional pueden haber fracasado, e incluso el gobierno puede desalentar implícitamente la actividad propuesta. Entonces se puede buscar información adicional a través de cualquiera de las fuentes o de los líderes de opinión en el mercado.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

La tendencia a la adopción se refiere a la probabilidad de que el producto o el proceso serán aceptados. Las tasas de aceptación y difusión de nuevos productos se ven incrementadas por el individualismo, mientras que la evitación de la incertidumbre las reduce.48 Se han hecho descubrimientos similares sobre la penetración del comercio electrónico en diferentes mercados.49 Si una innovación despeja los obstáculos, se puede adoptar y difundir en todo el mercado, aunque con menos rapidez. Un gerente internacional tiene dos elecciones básicas: adaptar las ofertas y los métodos de la empresa a los del mercado, o tratar de cambiar las condiciones del mercado para que se ajusten a los programas de la empresa. En Japón, varias empresas occidentales han encontrado dificultades en el sistema de distribución japonés, en el cual se asigna un gran valor a las relaciones establecidas; todo se hace a partir de la confianza en lo familiar y el temor a lo desconocido. En la mayoría de los casos, este problema se resuelve formando una joint venture (empresa conjunta) con una entidad japonesa importante que ya tiene contactos establecidos. En ocasiones, cuando el enfoque de la empresa es compatible con las creencias centrales de una cultura, la empresa tal vez puede cambiar las costumbres existentes en vez de ajustarse a ellas. Inicialmente, el estilo tradicional de venta agresiva de Procter & Gamble en los comerciales de televisión desconcertó a la mayoría de los televidentes japoneses, acostumbrados a enfoques más sutiles. Ahora los competidores japoneses están imitando sus anuncios. En Japón sigue siendo más importante el emisor que el mensaje. Por esta razón, Japón es un mercado donde se presentan los nombres de la empresa y de la marca del producto en la comunicación de marketing, en vez de utilizar sólo la marca del producto, como se acostumbra en los mercados estadounidenses y europeos de Procter & Gamble. Cualquier análisis estaría incompleto sin el reconocimiento básico de las diferencias culturales. Ajustarse a las diferencias requiere hacer a un lado los propios valores culturales. La mayoría de los problemas de negocios internacionales están arraigados en un criterio de autorreferencia (la referecia inconsciente a los propios valores culturales de alguien). Sin embargo, reconocer y admitir eso a menudo es bastante difícil. Se recomienda el siguiente enfoque analítico para reducir la influencia de los propios valores culturales: 1. Definir el problema o la meta en términos de rasgos, hábitos y normas culturales propios. 2. Definir el problema o la meta en términos de rasgos, hábitos y normas culturales ajenos. No hacer juicios de valor. 3. Aislar la influencia del criterio de autorreferencia que influye en el problema y examinarla con cuidado para ver en qué forma complica el problema. 4. Redefinir el problema sin la influencia de los criterios de autorreferencia y resolver para una situación óptima. Este enfoque se puede aplicar a la introducción del producto. Si Kellog Co. desea introducir cereales para el desayuno en mercados en los que tradicionalmente no se desayuna o en los cuales los consumidores beben muy poca leche, los gerentes deben considerar con sumo cuidado la forma de inducir este nuevo hábito. Las peculiaridades, hábitos y normas del desayuno son muy diferentes en Estados Unidos, Francia y Brasil, y se deben resumir antes de que se pueda introducir el producto. En Francia, los comerciales de Kellog’s están orientados tanto a proporcionar lecciones de nutrición como a promover el producto. En Brasil, la empresa se anunció en una telenovela para lograr el ingreso al mercado, debido a que algunos brasileños suelen emular a los personajes de esos programas de televisión. Los procedimientos analíticos requieren un constante monitoreo de los cambios causados por eventos externos o por la misma entidad de negocios. El control del etnocentrismo, es decir, la creencia de que la propia cultura es superior a otras, sólo se puede lograr reconociéndolo y ajustándose en la forma apropiada a sus posibles efectos en la toma de decisiones administrativa. El gerente internacional necesita estar preparado y debe ser capaz de darle un uso eficaz a esa preparación.

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

83

EL RETO DE LA CAPACITACIÓN Los gerentes internacionales enfrentan un dilema en términos de la competencia internacional e intercultural. La falta de capacidades adecuadas en un idioma extranjero y en los negocios internacionales ha resultado en contratos perdidos, negociaciones débiles y administración ineficaz. La competencia entre las naciones para crear economías de innovación impulsadas por el conocimiento aún no termina. En Singapur, Alemania, China, Brasil, Corea y otros países, el mejoramiento en la ecuación se considera una parte crítica de esa misión. Por consiguiente, las naciones y los estados están trabajando arduamente para que sus sistemas educativos constituyan una base sólida para el desarrollo económico en el siglo veintiuno. Algunos están encontrando formas innovadoras para medir el progreso de sus estudiantes a nivel internacional. Otros están examinando a las naciones de alto desempeño para aprender acerca de las mejores prácticas que después podrán adaptar o adoptar a fin de mejorar sus propios sistemas.50 La creciente actividad internacional de las empresas ha hecho necesaria una capacitación de sensibilidad cultural en todos los niveles de la organización. La capacitación actual debe tomar en consideración no sólo a las personas ajenas a la empresa, sino también la interacción dentro de la familia corporativa. Por muy insignificante que pueda parecer el grado de interacción, aun así puede causar problemas si se carece de la comprensión apropiada. Considere, por ejemplo, la fecha 11/12/12 en un mensaje; un europeo la interpretará como el 11 de diciembre, pero en Estados Unidos es el 12 de noviembre. Algunas empresas tratan de evitar el problema de la capacitación contratando sólo a empleados locales o a ejecutivos que han viajado mucho. Esto tiene sentido para la administración de operaciones en el extranjero, pero no resolverá la necesidad de capacitación, en especial si son probables las transferencias a una cultura con la que no está familiarizado el gerente. La experiencia internacional no necesariamente se transfiere de un mercado a otro. Para fomentar la sensibilidad cultural y la aceptación de nuevas formas de hacer las cosas dentro de la organización, la gerencia debe instituir programas de educación interna. Samsung, por ejemplo, tiene varias asignaciones a corto plazo para tratar de permitir que las personas adquieran una experiencia global al principio de sus carreras. Para las asignaciones a largo plazo, tienen disponible un programa de “experto en la región” a fin de ayudar a los gerentes que aceptan una asignación en el extranjero de un año para hacer investigación regional, análisis de negocios y establecimiento de redes. Samsung también ofrece un programa de “experto de campo”, que dura de seis meses a un año y permite que los empleados seleccionados experimenten lo que es trabajar en una sucursal extranjera y vivir en una cultura distinta. Finalmente, para dar a los empleados extranjeros de alto desempeño una experiencia más global, Samsung ofrece una oportunidad de dos años para trabajar en Corea del Sur, dándoles a los empleados la oportunidad de observar el estilo de negocios en las oficinas corporativas y tener una experiencia de la cultura coreana.51 El objetivo de los programas de capacitación formal es reforzar en los gerentes y otro personal cualidades clave de preparación, sensibilidad, paciencia y flexibilidad. Estos programas varían drásticamente en términos de su rigor, participación y, por supuesto, costo. En la figura 3.8 se proporciona un resumen de estos programas. Los programas de información ambiental y orientación cultural son tipos de programas de estudios del área. Esos programas proporcionan información de hechos para que un gerente opere en un país particular o trabaje con las personas de ese país. Los estudios del área deben ser un requisito previo básico para otros tipos de programas de capacitación. Por sí solos, sirven a muy pocos propósitos básicos, debido a que el gerente realmente no se adentra en la cultura; en otras palabras, la clave es el aprendizaje de la acción.52 Otros programas más involucrados contribuyen al contexto en el cual poner los hechos de manera que se puedan comprender bien. El asimilador cultural es un programa de capacitación en el cual el personal debe responder a escenarios de situaciones específicas en un país particular. Esos programas han sido desarrollados para los países árabes, Tailandia, Centroamérica y Grecia. Un panel de jueces evalúa los resultados de la experiencia de asimilación de los participan-

84

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

FIGURA 3.8 Métodos de capacitación transculturales Experiencia de campo Experiencial Simulación Viajes de campo Desempeño de roles

Capacitación interactiva en el idioma

ca

pa

cit ac

ió

n

Alto

Bajo

os

de

Analítico Capacitación en sensibilidad Asimilador cultural Estudios de caso Capacitación en idioma en aula Películas De hechos Libros Lecturas Instrucciones del área M ét od

Rigor de la capacitación

Simbólico Verbal

Observacional

Participativo Verbal

Conductual

Enfoque

FUENTE: J. Stewart Black y Mark Mendenhall, “A Practical but Theory-Based Framework for Selecting Cross-Cultural Training Methods”, en International Human Resources Management, editores Mark Mendenhall y Gary Oddou. Copyright © 1991, pág. 188. Reimpresa con autorización de los autores.

tes. Este tipo de programas se ha utilizado más en los casos de transferencias de última hora al extranjero. Cuando hay más tiempo disponible, es posible capacitar mejor en el idioma a los gerentes. Esto puede ser necesario si está involucrado un idioma más difícil de lo normal. La capacitación en sensibilidad se enfoca en mejorar la flexibilidad de un gerente en situaciones que son muy diferentes a las de su propio país. El enfoque descansa en el supuesto de que la comprensión y la aceptación de uno mismo son fundamentales para comprender a una persona de otra cultura. Si bien la mayoría de los métodos descritos funciona mejor en escenarios cara a cara, la capacitación en línea se está volviendo cada vez más popular, como se ve en la sección El mercado internacional 3.4. Finalmente, la capacitación puede involucrar experiencia de campo, que expone a un gerente a un entorno cultural diferente durante una cantidad limitada de tiempo. Aunque el gasto de colocar y mantener a un expatriado es alto (y por consiguiente el costo del fracaso es alto), rara vez se utiliza la experiencia de campo en la capacitación. Una técnica de experiencia de campo que se ha sugerido cuando el proceso de capacitación necesita ser riguroso es la familia anfitriona sustituta. Esta técnica coloca al personal en capacitación (y posiblemente a su familia) con una familia de la nacionalidad a la cual es asignado. Sin importar el grado de capacitación, preparación y características personales positivas, un gerente siempre seguirá siendo extranjero, así que nunca deberá depender de su propio criterio pudiendo consultar a gerentes locales. En muchos casos, un gerente debe contar con un intérprete presente en las negociaciones, en especial si no es totalmente bilingüe. La excesiva confianza en el propio dominio del idioma puede crear problemas.

CÓMO HACER QUE FUNCIONE LA CULTURA PARA EL ÉXITO DE MARKETING La cultura no debe considerarse un reto, sino una oportunidad que se puede aprovechar. Como se ha demostrado a lo largo del capítulo, eso requiere la comprensión de las diferencias en la cultura y sus factores determinantes fundamentales. Las diferencias se pueden desechar fácilmente como indicadores de inferioridad, o se pueden considerar como enfoques que se pueden cambiar; sin embargo, es mejor aprender de ellas. La mejor práctica no conoce ningún origen particular, ni debe reconocer fronteras. Las

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

3.4

EL MERCADO INTERNACIONAL

Conciencia cultural en línea Los gerentes que se dirigen al extranjero para negociar un acuerdo, las operaciones que se reubican en un entorno extranjero o los equipos multiculturales que trabajan dentro de las grandes organizaciones son sólo algunos de los escenarios que se benefician con la capacitación intercultural. Escatimar en la capacitación en esta área puede ser potencialmente riesgoso. Por ejemplo, quienes no están preparados para manejar altos niveles de etiqueta y ceremonia corren el riesgo de ofender a clientes valiosos. Los empleados que se mudan a Hong Kong a menudo son responsables de trabajar con múltiples países y requieren de conocimientos prácticos para desempeñarse en una variedad de escenarios culturales. Sin embargo, es casi imposible cubrir una capacitación intercultural tan compleja en periodos de capacitación de uno o dos días. Además, esa capacitación tiene un costo de 1000 dólares diarios por persona. Por ello, muchas organizaciones están añadiendo la capacitación en línea a la capacitación presencial en el aula a fin de obtener una capacitación continua y adicional. Muchos de los programas utilizan los siguientes elementos: •

•

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Escenarios detallados. Los materiales de capacitación presentan situaciones y eventos de negocios realistas vinculados con elementos en los antecedentes culturales de la persona en capacitación. Más que una instrucción, las sesiones se convierten en una experiencia guiada, narrada y plena de oportunidades de aprendizaje creadas según las necesidades. Entrega gradual. La capacidad de controlar el flujo de información al participante respalda el proceso de aprendizaje. La capacitación no sólo es lo bastante flexible como para ajustarse a un calendario saturado, sino que imita eficazmente el flujo de datos de la vida real que informa a la toma de decisiones. Apoyo. Los participantes tienen un acceso instantáneo a materiales detallados a cualquier hora del día y desde cualquier ubicación. Pueden contrastar

•

sus percepciones con los materiales de capacitación o completar ejercicios hechos a la medida, reforzando el aprendizaje. También pueden buscar retroalimentación acerca de los aspectos clave. Discusiones en línea. Las sesiones se pueden transmitir simultáneamente a cientos de participantes en todo el mundo. Los participantes se benefician con la experiencia de aprendizaje acumulada, que imita la toma de decisiones de la vida real.

Argonaut, un sistema de aprendizaje cultural cuyo objetivo es facilitar que los equipos internacionales trabajen juntos en forma eficiente, fue concebido por Coghill & Beery International en el Reino Unido. Un usuario puede tomar todo el curso, eligiendo la cultura pertinente de entre 54 culturas y terminarla en alrededor de 15 horas. Por supuesto, nadie lo haría en ese periodo; normalmente se llevaría alrededor de un mes, haciendo varias pausas. Extendiéndonos un poco más en esto, recordemos que la distancia al poder se refiere a la posición relativa de un empleado con su jefe en diferentes culturas. Por ejemplo, en Suecia la distancia al poder es de alrededor de 30, en comparación con 95 en India, donde se observa una estricta obediencia en los niveles superiores. Esto implicaría que un empleado sueco que llegara a India por primera vez podría ser considerado descortés hacia sus empleados, mientras que la situación inversa podría encontrar al empleador sueco colocado en una posición claramente incómoda cuando el nuevo empleado indio le mostrara mucho más respeto de lo normal. El manejo de este tipo de situaciones forma parte de la capacitación. Además, el software también permite que el usuario realice una auditoría de la cultura corporativa o interdepartamental, tiene opciones de retroalimentación, tutoriales, artículos y discusiones. Como resultado, está orientado a mejorar las relaciones en general, y no sólo en la eficiencia intercultural. FUENTES: Ross Bentley, “It Pays to Be a Cross-Cultural Vulture”, Personnel Today, 23 de enero de 2007, 8; Abhinav Ramnarayan, “Connect with Culture”, Business Line, 16 de octubre de 2006, 8; y Jessica Caplan, “Innovations in Intercultural Training”, China Staff, noviembre de 2004, 1.

siguientes reglas sirven como un resumen de la forma en la cual apreciar una cultura puede servir como una herramienta para asegurar el éxito.

Adoptar la cultura local Muchos credos corporativos incluyen una promesa de ser los mejores ciudadanos corporativos en cada comunidad donde operan. Durante los últimos diez años, Walt Disney Company ha priorizado el desarrollo de su negocio internacional en televisión, películas, ventas al detalle (o al menudeo) y parques temáticos buscando que la mitad de sus utilidades provenga del extranjero. El parque temático de Disney que se inauguró en Hong Kong en 2005 tuvo 30% menos asistentes en su segundo año, en gran parte debido a

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

que no atraía a los auditorios de la China continental. La primera gran oportunidad de revertir la tendencia fue un golpe de suerte astrológico: el año 2008 fue el Año de la Rata, permitiendo que Disney lo proclamara como el “Año del Ratón”. La campaña de Disney del Año Nuevo de la China continental presentaba un logotipo con las orejas del ratón añadidas en la parte superior. Dentro del parque se ofrecían en el menú frituras tradicionales y pastelillos de nabo. Al desfile a lo largo de Main Street USA se unió la “Procesión del Ritmo de la Vida”, presentando la danza del dragón y títeres de aves, flores y peces con la música tradicional china. En Disneyland Hong Kong, un experto en feng shui giraba la puerta del frente, reacomodaba las cajas registradoras y ordenaba que se colocaran grandes piedras en ubicaciones clave para asegurar la prosperidad del parque.53

Construir relaciones El mercado de cada país tiene su propia serie de componentes únicos que es necesario identificar y cuidar. El establecimiento y cuidado de vínculos locales en las varias etapas del ciclo de desarrollo del mercado fomenta relaciones que son muy valiosas durante la expansión y que pueden ayudar a contrarrestar el riesgo político. El gobierno de Hong Kong ha recibido fuertes críticas por haber invertido cerca de HK$13 350 millones en tierras, capital y deuda para la construcción de los parques Disney, mientras que Disney sólo comprometió HK$3500 millones. Hong Kong Disneyland, el más pequeño de los parques de Disney, ha sido criticado por tener muy pocos juegos y atracciones. La empresa ha respondido que la expansión se enfocará en historias “universales”, añadiendo que muchas de las nuevas atracciones serán únicas en el parque de Hong Kong. Una nueva área temática, Grizzly Trail, representa un pueblo minero en la frontera estadounidense y ofrece una montaña rusa simulando el tren de una mina de oro. Otra, Mystic Point, hace hincapié en las fuerzas sobrenaturales y misteriosas. La tercera, Toy Story Land, se basa en la serie de películas del estudio de animación Pixar. La expansión de Hong Kong Disneyland tiene lugar precisamente cuando Disney sigue adelante con sus planes de construir un parque temático en la provincia de Shangai. El gobierno de Hong Kong y Disney han dicho que creen que el propuesto desarrollo de Shangai complementará al parque de Hong Kong. Disney operará el parque temático, que fue inaugurado en abril de 2011, y se espera que su terminación se lleve cinco años.54

Contratación de empleados locales para adquirir conocimiento cultural Disney hizo considerables esfuerzos para darle a su parque de Hong Kong un carácter más chino. Se hizo una investigación en los hogares de los consumidores chinos, a quienes se les preguntó acerca de su conocimiento de la marca Disney y de sus estilos de vida. Como resultado, por ejemplo, en los anuncios de Disney ahora sólo aparece un niño (las reglas del gobierno chino establecen que la mayoría de las parejas sólo pueden tener un hijo), dos padres y dos abuelos (dado que hay muchas familias extendidas) compartiendo actividades que llevan la marca Disney, como ver una película o regalar un muñeco de felpa de Mickey Mouse.

© PHILIPPE LOPEZ/AFP/Getty Images

Ayudar a que los empleados le entiendan

Shanghái, 8 de abril de 2011. Los personajes de Disney bailan en el escenario durante la ceremonia de apertura del sexto parque de diversiones de Disney en el mundo.

Contratar empleados locales le dará un valioso activo a la empresa en términos de desarrollo del mercado (léase aculturación). Sin embargo, esos empleados también necesitan sus propios procesos de ajuste (o bien, de “corporativización”) para ser más efectivos. Disney ha dado más poder a los gerentes locales para que desarrollen enfoques completamente locales, para adaptar las franquicias de Estados Unidos y hacer versiones locales de ellas, o para crear un interés en programas estadounidenses como Hanna Montana y Kim Possible. También es importante ayudar a los empleados a comprender mejor a la empresa. Los ejecutivos y el personal chinos se benefician con las visitas a

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

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Burbank, California y la interacción con ejecutivos de Disney de todo el mundo para combinar los valores de Disney y los chinos.

Adaptar los productos y procesos a los mercados locales En ninguna parte el compromiso con los mercados locales es tan evidente como en las ofertas de productos. Los dioses de la riqueza, la longevidad y la felicidad se han añadido a la pandilla de Hong Kong Disneyland. Para apoyar los esfuerzos de marketing del parque temático, Disney ha ampliado sus negocios de televisión, entretenimiento en línea y películas en China. The Secret of the Magic Gourd fue la primera película hecha para el público chino. La película también significó una desviación de la obsesión individualista de Disney al unirse a expertos locales (incluyendo a China Film Group, dirigido por el Estado) para elaborar el producto culturalmente ajustado.

Coordinar por región Los mismos procesos se están replicando en los otros mercados emergentes que son la meta de Disney. Las versiones locales de High School Musical para India, América Latina y Rusia son parte de la inversión de Disney de 100 millones de dólares en películas fuera de Estados Unidos para 2010. El reparto de High School Musical para la versión india fue elegido mediante una competencia estilo American Idol. Para crear interés, Disney transmitió una versión doblada de la película estadounidense y lanzó “My School Rocks”, una competencia de baile presentando canciones de High School Musical. Un CD de la pista sonora de la película con letra en hindi e instrumentos tradicionales ha tenido éxito debido al bajo costo al menudeo. La meta de esta polinización cruzada es encontrar programas regionales y “asiatizar” o incluso globalizar con mayor rapidez un producto. Los esfuerzos conjuntos crean un “esprit de corps” a través de las fronteras, en especial cuando los gerentes se interesan principalmente en sus propios mercados.

RESUMEN La cultura es uno de los elementos más desafiantes del mercado internacional. Este sistema de patrones conductuales aprendidos, característico de los miembros de una sociedad determinada, está modelado constantemente por una serie de variables dinámicas: idioma, religión, valores y actitudes, modales y costumbres, estética, tecnología, educación e instituciones sociales. Un gerente internacional que trata de salir adelante con este sistema necesita un conocimiento tanto de hechos como interpretativo de la cultura. Hasta cierto punto, el conocimiento de hechos se puede aprender; la interpretación sólo viene con la experiencia. Los problemas más complicados al tratar con el entorno cultural se derivan del hecho de que no podemos aprender la cultura, debemos vivirla. En el mundo de los negocios existen dos escuelas de pensamiento acerca de cómo abordar la diversidad cultural. Una es que los negocios son negocios en todo el mundo, siguiendo el modelo de Nokia y de iPhone. En algunos casos, la globalización es un hecho de la vida; sin embargo, las diferencias culturales todavía están muy lejos de converger. La otra escuela propone que las empresas deben ajustar sus enfoques de negocios a las culturas individuales. El establecimiento de políticas y procedimientos en cada país ha sido comparado con el trasplante de un órgano: la pregunta crítica se centra en la aceptación o el rechazo. El reto principal para el gerente internacional es asegurarse de que el rechazo no sea el resultado de una miopía o incluso una ceguera cultural. Las empresas que tienen éxito a nivel internacional comparten todas una cualidad importante. No se han apresurado a encontrarse en esas situaciones, sino que han desarrollado con cuidado sus operaciones siguiendo los principios de negocios más básicos. Esos principios son: conoce a tu retador, conoce a tu público y conoce a tu cliente.

TÉRMINOS CLAVE cultura aculturación

cultura de alto contexto cultura de bajo contexto

agente de cambio imperialismo cultural

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

universales culturales traducción hacia atrás cristianismo islam hinduismo budismo confucianismo convergencia cultural

focus group estudio a profundidad infraestructura estratificación social grupo de referencia conocimiento cultural información de hechos conocimiento experiencial

conocimiento interpretativo criterio de autorreferencia etnocentrismo estudios del área asimilador cultural capacitación en sensibilidad experiencia de campo

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. ¿Por qué el riesgo de la cultura es tan importante como el riesgo comercial o político en el área del marketing internacional? 2. Usted ha ido a su primera visita de negocios a uno de los países de Asia del Sur. Se siente confiado acerca de su capacidad para hablar el idioma (lo estudió en la escuela y ha tomado un curso de repaso) y decide utilizarlo. Durante las presentaciones quiere romper el hielo insistiendo en que todos lo llamen por su nombre. Especule acerca de la reacción que tendrían sus oyentes. 3. Los obsequios siempre se deben elegir con mucho cuidado. Un obsequio ideal es aquel que representa la propia cultura del donante, al tiempo que es sensible a la del destinatario. Por ejemplo, un finlandés le puede obsequiar un compás Suunto a un socio de negocios saudita (para ayudarlo a determinar la dirección de sus plegarias diarias). Algunos regalos no son apropiados: los relojes o cronómetros son símbolos de muerte en China, mientras que los pañuelos simbolizan lágrimas en América Latina y Corea.

¿Qué puede hacer una empresa para sensibilizar culturalmente a su personal? 4. ¿Qué se puede aprender acerca de una cultura leyendo y prestando atención a los hechos reales? 5. Utilizando una amplia gama de herramientas de capacitación, desde estudios de casos hasta actividades y ejercicios en línea, los programas de sensibilización cultural cubren temas como la adaptación intercultural, el reconocimiento de las diferencias en los estilos de comunicación, las estrategias de negociación y los aspectos de información práctica de los negocios y la vida cotidiana. ¿Cree usted que estos programas exageran las diferencias? 6. El whiskey Jack Daniel’s utiliza con éxito sus valores estadounidenses de autenticidad, masculinidad y fraternalismo en otros países de habla inglesa como el Reino Unido, Australia y Sudáfrica. ¿Cómo pueden adaptarse los valores de la marca para hacerlos más accesibles en una cultura como la de China? (Piense, por ejemplo, que la marca está muy orientada a la búsqueda de estatus en términos de la clase media.)

EJERCICIOS EN INTERNET nés (y es probable que sigan más idiomas). Twitter dijo que la introducción de versiones en diferentes idiomas incrementó en forma impresionante el número de suscriptores en los países que hablan esos idiomas, y así como las personas buscan predominantemente en su propio idioma, también envían sus tweets en éste. ¿A qué se debe esto? (Visite el sitio web de The International Search Summit, www. internationalsearch-summit.com, una serie de eventos dedicados a la búsqueda internacional y multilingüe y al marketing de medios sociales.)

1. Numerosas empresas, como Intercultural Group, proporcionan consultoría, coaching y capacitación interculturales. Utilizando el sitio web de la empresa (www.interculturalgroup.com), evalúe las diferentes formas en las que esos consultores pueden desempeñar un rol importante en el dominio de la competencia cultural. 2. Recientemente la empresa dio a conocer en su blog que más de 60% de los usuarios de Twitter se ubican fuera de Estados Unidos, y ahora proporciona su interfaz en francés, alemán, italiano, español y japoDESAFÍO

Francia contra Internet A medida que Internet evoluciona, las herramientas de comunicación digital como Facebook, MySpace, Twitter, Badoo, Skyrock y YouTube se desarrollan más allá de las expectativas, creando grandes comunidades globales

que actúan y unen esfuerzos para el cambio social, ambiental e incluso político. A pesar de que es una afrenta directa a los gobiernos autoritarios, esta explosión de las comunidades internacionales en línea plantea pre-

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

guntas para naciones como Francia y sus políticas de proteger su propia cultura de una invasión exterior. Sin embargo, como parte de una tendencia hacia la globalización, los ciudadanos más participativos están trascendiendo las fronteras culturales de Francia para unirse a esas poderosas comunidades en línea, y a la vez están pasando por alto las políticas establecidas en relación con el libre flujo de la información, el aislamiento y el proteccionismo. Los teóricos de la convergencia cultural plantean una fusión potencial de las culturas que no augura nada bueno para los proteccionistas culturales, en especial debido a que la cultura estadounidense sería predominante. Los sitios de Google y Microsoft, con sede en Estados Unidos, son los más visitados en Francia. YouTube, propiedad de Google, fue el sitio de videos con calificación más alta en Francia, con 25 millones de personas viendo 2300 millones de videos en línea, a pesar de las preocupaciones de los funcionarios del gobierno francés, quienes afirman que esos sitios en particular tienen el potencial más fuerte para el dominio

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y el imperialismo estadounidenses. Las encuestas recientes indican que una gran mayoría de los jóvenes actuales, a los que a menudo se hace referencia como “nativos digitales”, que crecieron con laptops y conexiones inalámbricas en Internet, están creando y consumiendo un contenido en línea en una escala internacional.

Para discusión 1.

¿Las naciones como Francia deberían proteger su cultura única y aun así participar en las innovaciones tecnológicas globales? 2. ¿Hasta qué grado tendrá lugar la convergencia cultural? FUENTES: Hazel G. Warlaumont, “Social Networks and Globalization: Facebook, YouTube and the Impact of Online Communities on France’s Portectionist Policies”, French Politics (Julio de 2010): 204-215; y “The 2010 Europe Digital Year in Review”, ComScore, 24 de febrero de 2011, http://www.comscore.com/Press_Events/ Presentations_Whitepapers/2011/2010_Europe_Dgital_Year_in_ Review.

LECTURAS RECOMENDADAS Axtell, Roger E. Essential Do’s and Taboos: The Complete Guide to International Business and Leisure Travel. Hoboken, NJ: Wiley, 2007. Brett, Jeanne M. Negotiating Globally: How to Negotiate Deals, Resolve Disputes, and Make Decisions across Cultural Boundaries, San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2007. Carté, Penny y Chris J. Fox. Bridging the Culture Gap: A Practical Guide to International Business Communications. Londres, Inglaterra: Kogan Page, 2008. Cellich, Claude y Subhash C. Jain. Global Business Negotiations: A Practical Guide. Mason, OH: Thomson/South-Western, 2003. Hofstede, Geert H., Gert Jan Hofstede y Michael Minkov. Cultures and Organizations: Software of the Mind: Intercultural

Cooperation and Its Importance for Survival. Nueva York: McGraw-Hill, 2010. Lewis, Richard D. When Cultures Collide: Leading across Cultures. Boston, MA: Nicholas Brealey, 2005. Matsumoto, David Ricky. Cross-cultural Research Methods in Psychology. Cambridge, MA: Cambridge University Press, 2010. Trompenaars, Alfons y Charles Hampden-Turner. Riding the Waves of Innovation: Harness the Power of Global Culture to Drive Creativity and Growth. Nueva York: McGrawHill, 2010. Yunker, John. The Art of the Global Gateway: Strategies for Successful Multilingual Navigation. Ashland, OR: Byte Level Books, 2010.

NOTAS FINALES 1. Pankaj Ghemawat, “Remapping Your Strategic Mind-set”, McKinsey Quarterly, número 3(2011): 56-67. 2 Ben Fritz y John Horn, “Reel China: U.S. Film Producers Are Engaging the Chinese”, Los Angeles Times, 24 de agosto, 2011, E2. 3. “Melting Pots”, Washington Pots, 6 de enero de 2006, H1, H4. 4. David A. Kaplan, “General Mills’ Global Sweet Spot”, Fortune, 23 de mayo de 2011, 194-201. 5. Alfred Kroeber y Clyde Kluckhohn, Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions (Nueva York: Random House, 1985), 11. 6. Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede y Michael Minkow, Cultures and Organizations: Software of the Mind (Nueva York: McGraw Hill, 2010). 7. Edward T. Hall, “Context and Meaning”, en Intercultural Communication: A Reader, editor L. A. Samovar y R. E. Porter (Belmont, CA: Wadsworth, 2000), 34-43.

8. Kerry Capell, “How a Swedish Retailer Became a Global Cult Brand”, Businessweek, 14 de noviembre, 2005, 96-106. 9. “U.N. Body Endorses Cultural Protection”, Washington Post, 21 de octubre de 2005, A14. 10. French Movies: http://www.undestandfrance.org/France/ FrenchMovies.html. 11. Oduor Ong’wen, “Biopiracy, the Intellectual Property Regime and Livelihood in Africa”, The Monitor, 25 de octubre de 2010, 4. 12. Sony Music Latin, http://www.sonymusiclatin.com. 13. James Peoples y Garrick Bailey, Humanity: An Introduction to Cultural Anthropology (Nueva York: Wadsworth Publishing, 2011). 14. Yuval Atsmon, Vinay Dixit y Cathy Wu, “Tapping China’s Luxury-Goods Market”, McKinsey Quarterly, número 2(2011), 32-33.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

15. Quentin D. Atkinson, “Phonemic Diversity Supports a Serial Founder Effect Model of Language Expansion from Africa”, Science, abril de 2011, 346-49. 16. Ethnologue, http://www.ethnologue.com. 17. David A. Ricks, Blunders in International Business (Malden, MA: Wiley-Blackwell, 2006), capítulo 1. 18. “We Are Tous Québécois”, The Economist, 8 de enero de 2005, 39. 19. “Secrets of Well-Traveled WebSites”, Lionbridge, 2011, http://en-us.lionbridge.com/uploadedFiles/Lionbridge/~Files/ Landing_Pages/Travel-Hospitality-Global-Websites.pdf. 20. “Russian Government Wants to Introduce Cyrillic Version of the Internet”, Reuters, 4 de enero de 2008. 21. “Internet World Users by Language”, Internet World Stats, http://www.internetworldstats.com/stats7.htm. 22. Mark L. Knapp y Judith A. Hall, Nonverbal Communications in Human Interaction (Florence, KY: Wadsworth, 2009), capítulo 1; y Edward T. Hall, “The Silent Language of Overseas Business”, Harvard Business Review 38 (mayojunio de 1960): 87-96. 23. Zhalech Semnami-Azad y Wendi L. Adair, “Reading the Body Language in International Negotiations”, Strategy+Business, 16 de septiembre de 2011. 24. “Anywhere, Anytime”, Wall Street Journal, 21 de noviembre de 2005, R6. 25. World Almanac and the Book of Facts 2011, FACTS (Nueva York: Infobase Publishing, 2020), 717. 26. Carla Power “Faith in the Market”, Foreign Policy (enero/febrero de 2009): 70-75; y “Profit versus the Phophet: Islamic Law has Transformed Some Muslims into Creative Bankers”, Los Angeles Times, 10 de febrero de 2008, M11. 27. “Out from Under”, Marketing News, 21 de julio de 2003, 1, 9. 28. Frank Kardes, Maria Cronley y Thomas Cline, Consumer Behavior (Mason, OH: South-Western College 2010), 10. 29. Flora F. Gu, Kineta Hung y David K. Tse, “When Does GuanxiMatter? Issues of Capitalization and Its Dark Sides”, Journal of Marketing (julio de 2008). 12-28. 30. Charlotte Baukey, “Muslim ‘Barbie and Ken’s Dolls Created by Iranian Government”, The Telegraph, 24 de septiembre de 2008, 24. 31. Amelia Newcomb, “Japan’ Cracking US Pop Culture Hegemony”, Christian Science Monitor, 15 de diciembre de 2008; y Douglas McGray, “Japan´s Gross National Cool”, Foreign Policy (mayo/junio de 2002): 44. 32. Zac Bissonnette, “Levi’s Selling Jeans on Installment in India”, DailyFinance.com, 24 de agosto de 2009. 33. “About Us”, Sergey Frank International, http://www. sergey-frank.com. 34. “Religious seasonal days of celebration and holy days”, http://www.religioustolerance.org/main_day.htm; y “Holidays and Observances”, http://www.yahoo.com/society_and_ culture/holidays_and_observances. 35. James A. Gingrich, “Five Rules for Winning Emerging Market Consumers”, Strategy+Business (segundo trimestre de 1999): 68-76. 36. Ole Bruun, An Introduction to Feng Shui (Cambridge, Inglaterra: Cambridge University Press, 2008).

37. Heinz – Innovation, http://www.heinz.com/our-food/ innovation.aspx. 38. “U.S. Superstores Find Japanese Are a Hard Sell”, Wall Street Journal, 14 de febrero de 2000, B1, B4. 39. “List of mobile network operators of the Middle East and Africa – Kenya”, http://www.answers.com/topic/list-ofmobile-network-operators-of-the-midddle-east-and-afruca#Kenya, datos de 2010. 40. John Paul Titlow, “Wireless Mobile Payments to Reach 85% of POS Terminals by 2016”, ReadWriteWeb, 15 de agosto de 2011, http://www.readwriteweb.com/archives/wireless_ mobile_payments_to_reach_85_of_pos_termin.php. 41. “Global M-Payment Report Update-2009” en Arthur D. Little’s M-payment Surging Ahead (Boston, MA: Arthur D. Little, 2009). 42. Todd Guild, “Think Regionally, Act Locally: Four Steps to Reaching the Asian Consumer”, McKinsey Quarterly, número 4(2009):245-253. 43. Conrad Schmidt, “The Battle for China’s Talent”, Harvard Business Review, marzo de 2011, 25-27. 44. Geert H. Hofstede, Gert Jan Hofstede y Michael Minkov, Cultures and Organizations: Software of the Mind: Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival (Nueva York: McGraw-Hill, 2010), 12. 45. Harry Triandis, “The Made Dimensions of Culture”, Academy of Management Executive 18(2004): 88-93. 46. Rosalie Tung y Alain Verbeke, “Beyond Hofstede and GLOBE: Improving the Quality of Cross-cultural Research”, Journal of International Business Studies 41 (2010): 1259-1274; y Masour Javidan y Robert House, “Leadership and Cultures Around the World: Findings from GLOBE: An Introduction to the Special Issue”, Journal of World Business 37, número 1(2002): 1-2. 47. Sanna Sundqvist, Lauri Frank y Kaisu Puumalainen, “The Effects of Country Characteristics, Cultual Similarity and Adoption Timing on the Diffusion of Wireless Communications”, Journal Business Research 58, número 1(2005): 107-110. 48. Sengun Yeniyurt y Janell Townsend, “Does Culture Explain Acceptance of New Products in a Country? An Empirical Investigation”, International Marketing Review 20, número 4(2003): 377-397. 49. Izak Benbasat, David Gefen y Paul Pavlou, “Is E-Commerce Boundary-less? Effects on Individualism-Collectivism and Uncertainty Avoidance on Internet Shopping”, Journal of International Business Studies 35, número 6(2004): 554-560. 50. UNESCO, http://www.unesco.org/new/en/unesco. 51. Siegfried Russwurm, Luis Hernández, Susan Chambers y Keumyong Chung, “Developing Your Global Know-How”, Harvard Business Review, marzo de 2011, 89-98; y “Special Interest Group Operations”, http://www.samsung.com. 52. Maureen Lewis, “Why Cross-Cultural Training Simulations Work”, Journal of European Industrial Training 29, número 7(2005): 593-598. 53. “The Feng Shui Kingdom”, New York Times, 25 de abril de 2005, A14. 54. “World News: Chinese Village Hopes for a Disney Windfall”, Wall Street Journal, 24 de agosto de 2009, A8.

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: • Comprender la población, la infraestructura, las características geográficas y sus implicaciones. • Sugerir respuestas corporativas al avance de la integración económica. • Conocer las vastas oportunidades para el comercio que ofrecen los mercados emergentes. • Explicar el crecimiento en los países en desarrollo. • Sugerir respuestas corporativas para avanzar hacia la integración económica.

EL MERCADO INTERNACIONAL

Mercado global de la clase media Las corporaciones multinacionales se están transformando al reposicionarse y pensar de forma distinta en sus bienes y servicios para aprovechar el nuevo mercado global de la clase media. Este fenómeno económico abarca una enorme base de clientes en todo el mundo. En 2011 incluía alrededor de 400 millones de personas en edad madura de Estados Unidos, Europa y Japón, pero también a otros 300 a 500 millones de personas en las economías emergentes. El Banco Mundial define a la clase media como el conjunto de habitantes que viven por encima de la línea media de pobreza en sus respectivos países. Esto significa que algunas personas pueden ser pobres según los estándares europeos y estadounidenses, pero cuentan de cualquier manera con suficiente poder de compra para convertirse en consumidores de bienes y servicios. Esta nueva clase media global es particularmente visible en Brasil, China, India, Indonesia, México, Nigeria, Turquía, Vietnam y otros países con altas tasas de crecimiento económico y un gran número de habitantes en edad de trabajar. Las clases medias de cada una de estas economías emergentes tienen un perfil de demanda particular. Todas se están recuperando de la recesión global, han adoptado estilos de vida cada vez más urbanos y están aumentando a tasas muy altas. Tienen el poder de compra, las necesidades y los deseos de la clase media, y buscan productos con características y calidad de primera, pero quieren pagar un menor precio por ellos. Cada mercado geográfico desea comprar productos que satisfagan sus propias necesidades y

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4 El entorno económico 4.1 deseos. Las empresas identifican los atributos que desean estos nuevos consumidores para agregarles valor a sus productos. Todos los países en vías de industrialización siguen la misma trayectoria evolutiva: comienzan con una economía incipiente (salen del nivel de subsistencia, cuentan con un bono demográfico) y surgen finalmente como una economía madura con un crecimiento relativamente sostenido y una población conformada por personas en edad madura. La etapa intermedia, una etapa de urbanización e ímpetu económico, es muy importante. Durante la fase del ímpetu, la población joven contribuye a lograr altos índices de crecimiento económico. En la actualidad, tres tipos de empresas están compitiendo por posicionarse en esos mercados. En primer lugar, los retadores locales, es decir, empresas locales que tradicionalmente han ofrecido bienes de bajo precio para los consumidores en la base de la pirámide de sus mercados domésticos. Estas empresas ahora están tratando de ofrecer una mayor calidad en sus bienes y servicios, mejorando notablemente la posición de sus marcas. Las aspirantes globales ya han desarrollado productos para sus mercados internos y ahora están tratando de explotar sus capacidades para servir a la clase media global. Las multinacionales líderes son empresas globales maduras decididas a adaptar sus líneas de productos existentes para capturar estos nuevos mercados globales de las clases medias emergentes. Nos basta con estudiar el sector automotriz para ver a los tres tipos de competidores existentes. Chery Automobile Company, Wall Motor Company y Geely 91

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

© Feng Li/Staff/Getty Images

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Un nuevo automóvil Buick en la Exhibición Internacional de la Industria Automotriz en Shanghái.

Automobile eran retadores locales en China. Geely compró Volvo en 2010 y de inmediato aumentó los planes de producción. Los aspirantes globales en China incluyen a Hyundai Motor Company de Corea del Sur, que alcanzó el éxito con el rediseño de su modelo Elantra. Las multinacionales líderes que han tratado de adueñarse de participaciones significativas en los mercados de la clase media en China incluyen a GM, con su Chevrolet Spark y su Buick Excelle, y Volkswagen, con sus modelos Polo y Golf. Todas las multinacionales buscan este mercado por medio de joint ventures (empresas conjuntas) con socios chinos. FUENTES: Edgard Tse, Bill Russo y Ronald Haddock, “Competing for the Global Middle Class”, Strategy+Business, otoño de 2011; George Stalk y David Michael, “What the West Doesn’t Get About China”, Harvard Business Review, junio de 2011, 25-27; y David Court y Laxman Narasinham. “Capturing the World’s Emerging Middle Class”, McKinsey Quarterly, julio de 2010.

La evaluación del entorno de un mercado extranjero comienza con la evaluación de las variables económicas relacionadas con el tamaño y la naturaleza del mercado. Debido al gran número de alternativas a considerar, la investigación de mercados se debe hacer en forma eficiente y, sin embargo, suficientemente eficaz, tomando en cuenta una amplia variedad de criterios económicos para establecer una estimación preliminar del potencial de mercado. Una de las caracterizaciones básicas de la economía mundial es la que se muestra en la figura 4.1, que incorpora muchas de las variables económicas pertinentes para el estudio de los mercados. El Grupo de los Cinco lo conforman los países más industrializados del mundo: Estados Unidos, Gran Bretaña, Francia, Alemania y Japón. El Grupo de los Siete se conforma al agregar Italia y Canadá al grupo anterior, y el Grupo de los Diez se conforma si agregamos Suecia, Holanda y Bélgica. El conjunto de países denominado Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, OCDE, se compone de 30 países: Europa occidental, Estados Unidos, Australia, Canadá, la República Checa, Hungría, Japón, México, Nueva Zelanda, Polonia, Eslovaquia, Corea del Sur y Turquía. El Grupo de los Veinte (el Grupo de los Siete más Argentina, Australia, Brasil, China, India, Indonesia, México, Rusia, Arabia Saudita, Sudáfrica, Corea del Sur y Turquía) ha tenido un papel destacado al abordar la crisis económica actual. Entre los países en desarrollo de ingreso medio están los países recién industrializados (NIC), que incluyen a Singapur, Taiwán, Corea, Hong Kong, Brasil y México (algunos proponen añadir también a la lista a Malasia y las Filipinas), como se describe en la sección El mercado internacional 4.2. Algunos de esos países pronto entrarán en otra categoría, países en rápida industrialización (RIC, por sus siglas en

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

93

FIGURA 4.1 Principales economías en el mundo (PIB en millones de dólares)

30,000+ 12,000–30,000 6,000–12,000 3,500–6,000 2,000–3,500 1,000–2,000 500–1,000 0–500

FUENTES: © Cengage Learning 2013, http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by_GDP_%28nominal%29_per_capita.

inglés). Durante los últimos 30 años, Singapur ha servido como un eje comercial muy importante, proporcionando servicios financieros y administrativos a los mercados del sudeste asiático. Singapur ha atraído con éxito a la inversión extranjera, sobre todo en la forma de oficinas corporativas regionales e industrias intensivas en conocimiento, y ha servido como una de las principales puertas para el comercio asiático. Sus exportaciones han llegado a más de 220% del PIB.1 Los principales países exportadores de petróleo, en particular los 11 miembros de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP: Argelia, Angola, Ecuador, República Islámica de Irán, Iraq, Kuwait, Libia, Nigeria, Catar, Arabia Saudita, los Emiratos Árabes Unidos y Venezuela) y los países como Rusia, dependen del precio del petróleo para participar en el mercado mundial. Un precio en dólares relativamente alto por barril (140 dólares en 2008) funciona mucho a favor de esos países, mientras que los precios más bajos (40 dólares en 2009) causan penurias económicas.2 Muchas de las economías emergentes dependerán del éxito de sus esfuerzos de industrialización en los años por venir, incluso en el caso de países ricos en recursos que resentirán la caída de los precios de las materias primas a causa de los materiales hechos por humanos. Esto sucederá especialmente en el caso de los BRIC (Brasil, Rusia, India y China). China se ha convertido en el más grande exportador de textiles del mundo desde que empezó a incrementar la producción en la década de 1980. A pesar de una imagen de desesperada pobreza, India tiene casi 300 millones de consumidores de la clase media, más que Alemania. Estos países, que concentran una parte significativa de la población mundial, también proporcionan la mayor oportunidad de potencial de mercado para las empresas del siglo veintiuno.3

94

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

Con el tiempo, aunque nunca al nivel de los BRIC, 11 países podrían rivalizar con el Grupo de los Siete. También conocidos como los “Siguientes 11”, estos países son: Bangladesh, Egipto, Indonesia, Irán, Corea, México, Nigeria, Pakistán, las Filipinas, Turquía y Vietnam.4 En los países menos desarrollados, los problemas de la deuda y la caída de los precios de las materias primas hacen que el desarrollo del mercado sea difícil. África, el continente más pobre, le debe al resto del mundo 200 000 millones de dólares, una cantidad igual a las tres cuartas partes de su PIB y casi cuatro veces sus exportaciones anuales. Otro factor que contribuye a su difícil situación es que sólo 1% de la inversión privada del mundo va al África subsahariana.5 En las economías anteriormente centralizadas, han ocurrido cambios considerables durante los últimos 15 años. Un fuerte flujo de entrada de capital ha sido la clave para modernizar las democracias recién emergentes tanto de Europa central como de Europa oriental. Esos países tendrán necesidad de la tecnología, la administración y el conocimiento práctico del marketing para ofrecer mejores trabajos y colocar en las tiendas más bienes locales e importados. Dentro del grupo, las expectativas varían: el futuro es mucho más prometedor para países como Hungría, los países Bálticos, la República Checa y Polonia que para Rusia, debido a que cosechan los beneficios de la membresía en la Unión Europea. Las clasificaciones de los mercados variarán según quien las realice y el uso que quiera darles. Los mercadólogos combinarán las variables económicas para que se ajusten a sus propósitos de planeación, utilizando aquellas que se relacionan directamente con el bien y/o el servicio que vende la empresa, como la capacidad de compra en un mercado. Por ejemplo, una empresa que vende productos eléctricos (desde generadores de energía hasta electrodomésticos), puede tomar en cuenta tanto las consideraciones generales del país, como población, PIB, geografía, porcentaje del ingreso nacional correspondiente a las manufacturas, infraestructura, ingreso per cápita, y consideraciones más limitadas, específicas de la industria de interés para la empresa y sus actividades de marketing, como el grado de uso del producto, las importaciones totales y las participaciones de Asia, la Unión Europea y los países del TLC en esas importaciones. La siguiente exposición resume una serie de criterios que ayudan a identificar los mercados extranjeros y a examinar los más oportunos para orientar o modificar la forma de entrada a un mercado. Las variables que estudiamos son aquellas cuyos datos pueden ser consultados a partir de fuentes de información secundarias, por ejemplo organizaciones internacionales, gobiernos y organizaciones o asociaciones privadas. Las publicaciones del Banco Mundial y la Organización de las Naciones Unidas, así como los resúmenes estadísticos (Statistical Abstracts) de cada país, proporcionan el punto de partida para las investigaciones de mercados. Mientras más desarrollado sea el mercado, habrá más datos disponibles. Existen registros históricos y proyecciones de categorías más amplias, como población e ingreso. La firma de consultoría Euromonitor International se enfoca en la investigación de mercados por industrias, países, empresas y estilos de vida del consumidor. Euromonitor analiza empresas y mercados en más de 200 categorías en 80 países.

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

95

CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO Las principales dimensiones de un mercado pueden ser evaluadas a partir de variables relacionadas con la población y sus varias características, incluidas la infraestructura y el desarrollo social.

Población La población mundial llegó a más de siete mil millones de personas en 2011 y se espera que se acerque a ocho mil millones para 2025.6 El número de personas en un mercado particular es uno de los principales indicadores del tamaño del mercado y es en sí mismo un indicador de la demanda potencial para ciertas categorías de artículos que tienen un atractivo universal y que en general están al alcance de todos. Como lo indican los datos en la figura 4.2, la población no está dividida equitativamente entre las principales regiones del mundo; Asia concentra más de 60% de la población mundial. Estas cifras de la población mundial se pueden analizar en términos de las implicaciones de marketing, destacando en primer lugar que la sumatoria de 27 países hará que la población de la Unión Europea llegue a 500 millones de personas. La mayor den-

FIGURA 4.2 Población mundial: el presente y la forma de las cosas por venir Población actual: 7000 millones África Oriental 336.4m

África África del Norte Occidental 213.1m 313.2m

África Sur de Central África 130.6m 58.2m

Norte Asia de Europa América Occidental Europa Occidental Central 238.3m 100.1m 189.6m 158m

Sudeste Asiático 601.9m

Asia Oriental 1588.1m

Asia Central del Sur 1800.8m

Norte de Europa 117.8m Europa Occidental 191.1m

América del Norte 470.2m

Sur de Europa 157.3m África del Norte 322.7m

Caribe 47.6m América Central 211.4m

África Occidental 792.5m

Europa Sur de Caribe Oriental Europa 41.8m 295.2m 155.2m

Europa Oriental 258.6m

Asia Oriental 1512.3m Asia Occidental 401.7m Asia Central del Sur 2573.6m

África Central 291.4

Sudeste asiático 796.3m

África Oriental 825.9m

Población en 2050: 9586.8 millones Tasa promedio de crecimiento Anual 2011-2050

2.5%+ 1.5–2.5% 1.0–1.5% 0–1% Pérdida en la población

África del Sur 67.8m

FUENTES: © Cengage Learning 2013; basado en Population Reference Bureau, 2011.

Oceanía 61.9m

América del Norte 346.3m

América del Sur 396.2m

Oceanía 37.1m

96

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

sidad de población también se encontrará en Europa, ofreciendo a la empresa global un centro de operaciones estratégicamente ubicado y un fácil acceso a los principales mercados del mundo. China e India, los dos países más grandes de Asia, concentran casi 70% de la población del continente. Estados Unidos, que tiene una población 10 veces mayor que la de Canadá, sigue ofreciendo a los canadienses un mercado meta estratégicamente cercano. Las cifras de la población se deben desglosar en categorías significativas para el análisis de los mercados. Debido a que las decisiones de la forma de entrada a un mercado suelen ser a largo plazo, vale la pena analizar las proyecciones de la población en las áreas de interés y enfocarse en sus posibles implicaciones. La figura 4.2 incluye las proyecciones de la ONU que anticipan una explosión demográfica, aunque principalmente en los países en desarrollo. El Norte de Europa registrará un crecimiento poblacional casi nulo durante los próximos 30 años, mientras que la población de África se triplicará. El crecimiento cero o el negativo en algunos mercados no necesariamente es una mala noticia para la empresa internacional. Las personas en el grupo de edad de 25 a 40 años, cuyo número se está incrementando, se encuentran entre los consumidores más ricos de todos, generalmente ya han formado unidades familiares y han empezado a consumir bienes para el hogar en grandes cantidades cuando llegan a su máximo potencial de ganancia personal. A principios de este siglo, se espera que empiecen a gastar más en bienes para ocupar su tiempo libre, así como en cuidados médicos y servicios relacionados.7 Para influir en los patrones de crecimiento de la población, los gobiernos, con ayuda de la empresa privada, deberán emprender tareas de marketing social muy diferentes, empezando por promover y proporcionar incentivos para las familias más numerosas (en Tailandia, por ejemplo). Sin importar cuál sea el resultado de esos programas de gobierno, las tendencias actuales acelerarán todavía más la división de los mercados del mundo entre “los que tienen” y “los que no tienen”. Será necesaria una mayor capacidad de ajuste por parte de las empresas que quieren hacer negocios en los países en desarrollo debido al menor poder adquisitivo de las personas y a la creciente participación del gobierno en el marketing de productos básicos. Sin embargo, a medida que la expectativa de vida en un mercado se prolonga y hay nuevos mercados meta disponibles, las empresas internacionales pueden ser capaces de ampliar los ciclos de vida de sus productos vendiéndolos en el extranjero. Dependiendo de los objetivos de la investigación, las cifras de la población se pueden clasificar para mostrar características específicas de sus respectivos mercados. La distribución de edades y la expectativa de vida están estrechamente relacionadas con el nivel de desarrollo del mercado. Los países industrializados, con importantes segmentos de habitantes de mediana edad y de mayores de 65 años, abrirán oportunidades únicas para las empresas internacionales y que ofrecen nuevos bienes y servicios. Por ejemplo, Kimberly-Clark comercializa con gran éxito su línea Depend de protectores para adulto en Australia, Europa y América del Norte. La interpretación de las características demográficas requiere cierto grado de conocimiento empírico. De saber, por ejemplo, ¿qué categorías de edad de sexo femenino se debería incluir en una estimación del potencial de mercado para un nuevo anticonceptivo? El rango puede ir desde principios de la adolescencia en los países en desarrollo hasta categorías de edad superiores en los países desarrollados, donde el proceso de maduración ocurre después. Una variable importante es el tamaño del hogar. Un hogar cosumidor incluye a todas las personas, tanto familiares como no familiares, que ocupan una unidad habitacional.8 El hogar europeo promedio tiene 2.5 personas. Se espera que este número disminuya todavía más a medida que el número de hogares unipersonales se incremente de 30% en 2000 a 36% para 2015.9 Un factor detrás del crecimiento general en el número de hogares y de la subsiguiente disminución en su tamaño promedio ha sido el incremento de hogares de personas divorciadas y de un solo sobreviviente. Los hogares unipersonales son más comunes en Noruega y Alemania. Esto contrasta sorprendentemente con países como Colombia, en los que el tamaño promedio de un hogar es de seis personas. Debido a un desarrollo económico que por lo general genera más hogares pero más pequeños, los comercializadores de productos alimenticios, electrodomésticos y bienes para el ho-

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

97

gar se deben ajustar a los diversos patrones de la demanda; por ejemplo, pueden ofrecer porciones individuales de alimentos congelados y electrodomésticos más pequeños. La creciente urbanización de muchos mercados ha transformado considerablemente los patrones de consumo. La población urbana como porcentaje del total también varía, va desde 9% en Bhutan hasta 100% en Mónaco. A menudo el grado de urbanización determina la tarea de marketing que desarrolla una empresa, no sólo en términos de la distribución sino también en términos del potencial de mercado y los hábitos de compra. Las áreas urbanas proporcionan grupos más grandes de consumidores que pueden ser más receptivos a los esfuerzos de marketing debido a su exposición a otros consumidores (el efecto de la demostración) y a los medios de comunicación. En los mercados en los que la urbanización es reciente y está teniendo lugar rápidamente, la empresa enfrenta una responsabilidad adicional como agente de cambio, en especial cuando los ingresos son bajos y las condiciones para el uso apropiado de los productos puede no ser adecuada. Esto es especialmente cierto en países en los que está teniendo lugar una rápida industrialización, como Grecia, España y Portugal. Cuando se utilizan fuentes de datos internacionales, la empresa internacional debe reconocer que las definiciones de una frase pueden variar entre las muchas fuentes secundarias. Por ejemplo, el concepto de urbanización puede tener diferentes significados. En Estados Unidos, un área urbana se define como un lugar de 2500 o más habitantes; en Suecia, es un área poblada con por lo menos 200 habitantes y no más de 200 metros entre las casas; en la República de Mauricio es una población con límites legales proclamados. Por consiguiente, la comparabilidad tiene que ver con los fines y no con los medios (o la definición de una categoría).

Ingreso Los mercados no sólo requieren personas, sino también poder de compra, el cual es una función del ingreso, los precios, los ahorros y la disponibilidad de crédito. Los mercados mundiales se pueden dividir en cuatro niveles de consumidores, basadas en medidas amplias del ingreso, como se muestra en la figura 4.3. El nivel 1 está conformado por 100 millones de consumidores de todo el mundo. Típicamente, eso se refiere a los consumidores en los mercados desarrollados como la OCDE, pero también incluye a las élites ricas en los mercados en desarrollo. El nivel 2 consiste en los segmentos de ingreso más bajo en los mercados desarrollados, mientras que el nivel 3 incluye a los consumidores de la clase media que están aumentando en los mercados emergentes. Los niveles 4 y 5 agrupan a los consumidores en los mercados en desarrollo.

FIGURA 4.3 Pirámide económica mundial Paridad del poder de compra en dólares

Nivel

Más de $20 000

1

$1500 – $20 000

2–3

$1500

Población en millones 75–100

1500–1750

4 4000

Menos de $1500

5

FUENTE: Adaptada y reimpresa con autorización de “The Fortune at the Bottom of the Pyramid”, por C.K. Prahalad y Stuart L. Hart, a partir del ejemplar del Primer Trimestre de 2002 de strategy+business magazine, publicada por Booz & Company Inc. Copyright © 2002. Reservados todos los derechos. www.strategy-business.com.

98

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

Además de los artículos principales, para los cuales las cifras de la población proporcionan una estimación, el ingreso es más indicativo del potencial de mercado para la mayoría de los bienes y servicios de consumo e industriales. Para que la empresa utilice la información sobre la distribución del ingreso, es necesario un conocimiento adicional de la distribución del ingreso. A menudo se utiliza el PIB per cápita como un indicador principal para evaluar el poder de compra. Esta cifra muestra una gran variación entre los países, como lo indican los 179 000 dólares de Catar y los 192 dólares de Burundi. El uso de las cifras del PIB se explica por su fácil disponibilidad, pero se deben utilizar con cautela. En los países industrializados, el 10% más rico de la población consume 20% de todos los bienes y servicios, mientras que la cifra respectiva para un país en desarrollo puede ser tan alta como 50%.10 En algunos mercados, la distribución del ingreso produce amplias brechas entre los grupos de la población. Mientras más desarrollada es la economía, más tiende a converger la distribución del ingreso hacia la clase media. El mercadólogo internacional puede utilizar la siguiente clasificación como una guía de planeación: 1. Ingresos familiares muy bajos. Las economías de subsistencia tienden a caracterizarse por poblaciones rurales en las cuales el consumo depende de la producción personal o del trueque. Algunos centros urbanos pueden proporcionar mercados. Ejemplo: Camerún. 2. Ingresos muy bajos y muy altos. Algunos países muestran distribuciones del ingreso poderosamente bimodales. La mayoría de la población puede vivir apenas por encima del nivel de subsistencia, pero existe un mercado poderoso en los centros urbanos y una creciente clase media. Los ricos son verdaderamente ricos y consumen conforme a eso. Ejemplos: India y México. 3. Ingresos familiares bajos, medios y altos. La industrialización produce una clase media emergente con creciente ingreso disponible. Las clases de ingreso muy bajo y muy alto tienden a seguir así por razones tradicionales de barreras de clases sociales. Ejemplo: Portugal. 4. Ingresos familiares en su mayor parte medianos. Las naciones industriales avanzadas tieden a desarrollar instituciones y políticas que reducen los extremos en la distribución del ingreso, resultando en una clase media grande y cómoda que puede comprar una amplia variedad de bienes y servicios tanto nacionales como importados. Ejemplo: Dinamarca. Si bien las cifras del ingreso nacional ofrecen una perspectiva general del potencial de un mercado, también pueden dar lugar a interpretaciones equivocadas. A menudo las cifras disponibles a partir de fuentes secundarias están en dólares. Las cifras del ingreso per cápita pueden no ser un fiel reflejo del poder de compra si las monedas en cuestión se distorsionan de alguna manera. Por ejemplo, las fluctuaciones en el valor del dólar pueden distorsionar las cifras del ingreso real y del estándar de vida. Los bienes y servicios en diferentes países se deben valuar en forma consistente si las diferencias reflejarán discrepancias reales en los volúmenes de bienes producidos. La utilización de las paridades del poder de compra (PPC) en vez de los tipos de cambio tiene el propósito de lograr este objetivo. La PPC muestra cuántas unidades monetarias se requieren en un país para comprar la cantidad de bienes y servicios que una unidad monetaria compraría en otro país. La figura 4.4 proporciona datos del PIB basados en la PPC para países seleccionados. Además, utilizar una medida monetaria tal vez no sea una medida apropiada y exhaustiva del ingreso. Por ejemplo, al desarrollar economías en donde la mayor parte del consumo es autoproducida o por trueque, la confianza en los datos financieros sólo expondría en forma inadecuada el estándar de vida. Además, varios de los aspectos relacionados con el servicio (por ejemplo, servicios de protección y viajes), característicos de las cifras del ingreso nacional de los países industrializados, no existe para los mercados en niveles de desarrollo más bajos. Además, la empresa deberá tomar en consideración las variaciones en el potencial de mercado en mercados individuales. Los principales centros urbanos en los países en desarrollo pueden tener niveles de ingreso comparables a los de los mercados más de-

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

99

FIGURA 4.4 Producto interno bruto per cápita ajustado al poder de compra (paridades para países seleccionados, 2010) Más alto

Más bajo

1.

Catar

179 000

225.

Zimbabue

500

3.

Luxemburgo

82 600

217.

Afganistán

900

Noruega

54 600

199.

Kenia

1 600

11.

7.

Estados Unidos

47 200

196.

Bangladesh

1 700

13.

Hong Kong

45 900

168.

Uzbekistán

3 100

17.

Suiza

72 600

167.

Vietnam

3 100

18.

Australia

41 000

164.

Filipinas

3 500

22.

Canadá

39 400

163.

India

3 500

27.

Irlanda

37 300

157.

Indonesia

4 200

32.

Taiwán

35 700

152.

Bolivia

4 800

33.

Alemania

35 700

142.

Bután

5 500

34.

Finlandia

35 400

138.

Egipto

6 200

37.

Reino Unido

34 800

126.

China

7 600

38.

Japón

34 000

103.

Brasil

10 800

42.

Unión Europea

32 700

99.

Mundial

11 200

FUENTE: CIA Factbook, disponible en http://www.cia.gov/publications/factbook.

© Graham. Crouch/Bloomberg via Getty Images

sarrollados, mientras que las áreas rurales pueden no tener los ingresos necesarios para comprar bienes importados. En general, las cifras del ingreso son útiles en la selección inicial de los mercados. Sin embargo, en los casos específicos del producto, el ingreso puede no desempeñar un rol importante y quizá surjan escenarios sorprendentes. Algunos productos, como los automóviles y los televisores en China, tienen demanda sin importar su precio alto en relación con los salarios, debido a su alto valor en términos de prestigio. Algunos productos tienen mayor demanda debido a su origen extranjero. Por ejemplo, la joyería de lujo europea tiene mercados muy rentables en países donde las cifras del ingreso per cápita pueden ser bajas pero hay consumidores ricos que los pueden comprar y están dispuestos a hacerlo. Por ejemplo, se estima que las ventas de joyería en India serán diez veces mayores dentro de poco, aumentando de 3000 millones de dólares en la actualidad a 30 000 millones para 2015. Las personas en el segmento de “consumidores globales” ganan más de 36 000 dólares al año, tienen un alto nivel educativo, viajan al extranjero, son aspiracionales, están conscientes de las marcas, valoran la calidad y la conveniencia, y tienen gustos moldeados no sólo por lo que está sucediendo en su país, sino también en el extranjero. En India, 43% de los hogares ricos están en Delhi y Mumbai. Y las ocho ciudades principales, incluyendo Pune, Hyderabad, Chennai, Bangalore, Ludhiana y Kolkata, concentran 60% de los hogares ricos. Además, la riqueza está mucho más concentrada en India que en China.11

Los escaparates frontales de Gucci Group NV y LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton SA resaltan en el centro comercial DLF Emporio en Nueva Delhi, India.

Patrones de consumo Los datos económicos sobre los patrones de consumo en un país se pueden obtener y analizar dependiendo de la sofisticación de los sistemas de recolección de datos. La parte del ingreso gastado en artículos de primera necesidad proporcionará una indicación del nivel de desarrollo del mercado, así como una aproximación de cuánto dinero ha dejado el consumidor para otras compras. Las leyes de Engel son generalizaciones acerca de los patrones de gasto de los consumidores y son útiles cuando no hay disponibles datos precisos; establecen que a medida que se incrementa el ingreso de

100

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

FIGURA 4.5 Gasto del consumidor por categoría como porcentaje del total, 2010 Países Argentina

Alimentos y bebidas no alcohólicas

Ropa y calzado

Bienes y servicios para el hogar

Vivienda

Ocio y educación

Transporte y comunicaciones

15.2

10.0

16.5

7.3

Hoteles/ Catering

20.2

7.2

6.6

Australia

10.7

3.2

4.9

21.1

14.7

13.2

6.8

Brasil

24.8

3.2

5.0

14.7

10.6

18.8

2.6

Canadá

9.8

4.0

8.3

24.1

10.8

16.5

6.8

22.3

7.5

4.7

14.8

10.1

11.3

8.4

Colombia

18.8

6.0

4.2

16.1

9.7

16.2

11.7

Europa Oriental*

26.1

7.1

6.1

16.5

8.7

16.9

3.9

Europa Occidental**

12.8

5.3

6.0

22.7

10.1

16.1

8.8

India

27.7

6.4

3.9

14.5

3.7

19.9

2.9

Indonesia

32.1

3.1

5.3

13.8

3.5

8.6

13.7

Japón

14.8

3.4

3.7

23.8

13.1

14.7

7.5

México

22.7

2.2

4.7

22.0

7.6

20.7

4.1

Nigeria

39.7

7.2

4.1

19.0

6.1

9.6

1.3

7.5

2.5

6.1

20.3

12.4

17.1

9.1

Corea del Sur

15.0

4.1

3.9

17.3

13.6

16.5

7.3

Tailandia

25.0

6.2

5.0

7.0

8.1

20.8

7.0

China

Singapur

Estados Unidos

6.8

3.5

4.2

19.1

11.7

12.0

6.2

Rusia

29.0

9.2

7.5

11.7

9.2

20.0

3.0

Finlandia

12.5

4.6

5.3

25.2

12.5

14.1

6.6

Alemania

11.0

5.3

6.6

24.4

10.3

16.3

5.7

España

13.1

4.5

4.7

17.4

11.1

14.8

19.6

9.7

5.5

5.0

22.3

12.6

17.7

10.0

Reino Unido

*Europa Oriental incluye a Albania, Bielorrusia, Bosnia y Herzegovina, Bulgaria, Croacia, República Checa, Estonia, Georgia, Hungría, Latvia, Lituania, Macedonia, Moldavia, Montenegro, Polonia, Rumania, Rusia, Serbia, Eslovaquia, Eslovenia y Ucrania. **Europa Occidental incluye a Austria, Bélgica, Chipre, Dinamarca, Finlandia, Francia, Alemania, Grecia, Islandia, Irlanda, Italia, Lichtenstein, Luxemburgo, Malta, Mónaco, Holanda, Noruega, Portugal, España, Suecia, Suiza, Turquía y el Reino Unido. FUENTE: Recopilada a partir de Global Market Information Database.

una familia, el porcentaje gastado en alimentos disminuirá, el porcentaje gastado en vivienda y operaciones del hogar se mantendrá más o menos constante y la cantidad ahorrada o gastada en otras compras se incrementará. Las comparaciones del gasto privado revelan que el porcentaje gastado en alimentos en 2010 varió de 6.8% en Estados Unidos al 32.1% en Indonesia (vea la figura 4.5). En Europa Occidental, los gastos en vestido representan de 5 a 9% de todo el gasto, pero en los países más pobres la proporción puede ser más baja. En algunas zonas de bajos salarios, muchas prendas son hechas en casa o en pequeñas industrias locales, lo que dificulta aún más las comparaciones. Los hogares de Europa Oriental gastan una cantidad excesiva de sus ingresos en productos alimenticios, pero una proporción bastante baja en vivienda. Los rubros de consumo restantes (bienes para el hogar, diversiones y transporte), son más vulnerables a la cancelación a corto plazo o a la posposición, de ahí que sirvan como indicadores de la confianza en el mercado. En mercados de grandes dimensiones, como Brasil, China, India y Estados Unidos, las empresas deben tener cuidado de no asumir que hay uniformidad entre las regiones. En China, por ejemplo, existen diferencias marcadas entre los mercados geográficos y entre los consumidores en los mercados urbanos y rurales. Casi 60% de las PC que se venden encuentran clientes en el Este, el Norte y el Sur económicamente desarrollados, en especial en las grandes ciudades costeras. En el mercado secundario de servidores, el porcentaje es todavía mayor, de 65%. Los consumidores urbanos gastan 2.5 veces

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

101

más en alimentos y 10 veces más en diversiones que sus contrapartes rurales. Esto no quiere decir que los mercados urbanos y las áreas rurales tierra adentro carezcan de oportunidades. Las grandes inversiones de los gobiernos central y provinciales han vinculado a esas áreas con los puertos costeros y los mercados de exportación/importación por medio de autopistas de múltiples carriles, en un intento por cerrar algunas de las brechas del ingreso entre las regiones en China.12 De manera similar, el noreste de Brasil es un mercado emergente dentro de otro, una región afectada por la pobreza pero de rápido crecimiento, con 53 millones de personas y en ocasiones llamada la “China de Brasil”. En un estudio de Nielsen acerca del mercado del noreste, las marcas regionales representaban casi 80% de las ventas totales en 12 categorías, incluyendo 87% de las ventas de agua embotellada y 68% de las de café.13 Los datos sobre la saturación o la difusión del producto, es decir, la información sobre el porcentaje de hogares en un mercado que tiene un producto particular, permiten una evaluación adicional del potencial de mercado. La figura 4.6 presenta el porcentaje de hogares que poseen ciertos electrodomésticos e indica que los niveles de saturación en los mercados para los cuales existen datos son bastante altos. Esto no necesariamente indica una falta de potencial de mercado; los mercados de reemplazo o la demanda de productos auxiliares pueden ofrecer oportunidades atractivas para la empresa internacional. Las bajas tasas de difusión se deben abordar con cautela, debido a que pueden señalar una oportunidad de mercado, o bien una falta de la misma, como resultado de los niveles bajos de ingreso, el uso de un producto sustituto o la falta de aceptación. Las cifras del consumo general son valiosas, pero se deben considerar con cautela, ya que pueden ocultar diferencias importantes en la forma del producto; por ejemplo, los electrodomésticos en los hogares asiáticos y europeos tienden a ser más pequeños que sus contrapartes estadounidenses. Sin embargo, la información acerca del producto existente puede ayudar de manera indirecta a las empresas. Las personas dependerán de una amplia gama de aparatos electrónicos para mantenerse conectadas con amigos y colegas las veinticuatro horas del día. Es difícil predecir exactamente el aspecto y la forma que adoptarán esos aparatos, pero habrá muchos de ellos. En lugares como África, los smartphones bien podrían ser los principales dispositivos de cómputo de las personas.14 Otro problema para las empresas en general es la inflación; las distintas tasas de inflación complican este problema en los mercados internacionales. Recientemente, muchos países industrializados, como Estados Unidos, Alemania y Japón, han podido mantener las tasas de inflación en niveles de un solo dígito, mientras que otros han padecido una inflación crónica (vea la figura 4.7). La inflación afecta la capacidad de compra de los clientes industriales y los consumidores, pero también introduce la

FIGURA 4.6 Porcentaje de hogares que poseen electrodomésticos seleccionados Estados Unidos

Brasil China

India

Japón

México

Arabia Saudita

Corea Singapur Sudáfrica del Sur

Vietnam

Automóvil de pasajeros

88.3

35.9

3.9

3.6

85.5

43.8

92.5

40.3

26.1

67.9

1.1

Reproductor de CD

61.1

17.9

2.6

1.5

69.5

8.9

34.4

54.9

6.3

22.6

1.5

Lavavajillas

63.1

7.1

0.3

0.5

26.9

8.6

18.5

18.4

12.1

7.0

1.0

Congelador

36.0

15.7

4.3

11.6

38.6

15.8

73.4

35.0

23.6

33.2

11.4

Horno de microondas

96.2

35.0

29.0

16.2

97.5

28.2

30.5

64.1

41.7

92.4

17.1

Computadora personal

80.5

35.5

31.8

6.3

86.5

28.0

51.1

81.9

22.1

81.7

15.7

Refrigerador

99.9

93.0

60.1

17.9

98.7

84.9

98.3

99.1

65.7

99.7

35.7

Teléfono

94.8

46.0

81.2

19.0

95.2

62.6

84.0

99.9

16.6

94.6

50.1

Televisor a color

99.0

95.6

96.5

33.8

99.6

95.3

98.0

99.4

67.7

96.6

89.7

Secadora

84.8

2.5

2.2

1.4

25.2

5.2

41.3

19.2

3.1

3.2

1.2

Aspiradora

98.5

34.6

28.2

31.6

98.8

33.5

96.1

67.7

44.9

86.4

30.7

Lavadora

85.8

43.0

71.4

21.1

99.5

66.7

96.5

96.6

27.0

98.7

17.7

FUENTE: Recolectada a partir de International Marketing Data and Statistics 2011 (Londres: Euromonitor, 2001), tabla 15.12.

102

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

FIGURA 4.7 Índice de precios al consumidor para países seleccionados País

2001

2004

2007

2010

Argentina

–1.1

4.4

8.8

10.78

Australia

4.4

2.3

2.3

2.8

Bangladesh

2.0

9.2

9.1

8.1

Brasil

6.8

6.6

3.6

5.0

Canadá

2.5

1.9

2.1

1.8

China (RPC, sin contar Hong Kong)

0.7

3.9

4.8

3.3

37.7

2.7

2.3

3.6

Egipto

2.3

11.3

9.3

11.3

Francia

1.6

2.1

1.5

1.5

Ghana

Ecuador

32.9

12.6

10.7

10.7

India

3.7

3.8

6.4

12.0

Japón

–0.8

0.0

0.1

–0.7

6.4

4.7

4.0

4.2

México Rumania

34.5

11.9

4.8

6.1

Sudáfrica

5.7

1.4

7.1

4.3

Corea del Sur

4.1

3.6

2.5

2.9

54.4

10.6

8.8

8.6

2.8

2.7

2.9

1.6

Turquía Estados Unidos Reino Unido Venezuela

1.8

3.0

4.3

4.6

12.5

21.7

18.7

29.1

FUENTE: Datos recabados a partir de International Financial Statistics (Washington, DC: Fondo Monetario Internacional, varias ediciones), http://www.imf.org.

incertidumbre tanto en el proceso de planeación de la empresa como en los hábitos de compra del consumidor. En los mercados con alta inflación, la empresa tal vez deberá hacer cambios en el producto (más económico, pero sin comprometer la calidad), la promoción (más racional) y la distribución (más participación del cliente) para satisfacer las necesidades de cliente y mantener la demanda. En respuesta a los precios en rápido aumento, los gobiernos suelen recurrir al control de precios. El escenario de los precios máximos para los productos puede hacer que la empresa enfrente situaciones en las cuales las utilidades sean inaceptables, se suspendan las futuras inversiones e incluso tal vez se deba detener la producción.

Infraestructura La disponibilidad y la calidad de una infraestructura son de gran importancia en la evaluación de las operaciones de marketing en el extranjero. Cada empresa internacional dependerá de los servicios ofrecidos por el mercado local en cuanto a transporte, comunicaciones y energía, así como de las organizaciones que participan en las funciones de facilitación del marketing: comunicaciones de marketing, distribución, información y financiamiento. Indicadores como el consumo de acero, la producción de cemento y de electricidad se relacionan con la industrialización general del mercado y los proveedores de bienes y servicios industriales los pueden utilizar en forma eficaz. Por ejemplo, el consumo de energía per cápita puede servir como un indicador del potencial de mercado para los mercados eléctricos, siempre que exista uniformidad en el mercado. Sin embargo, la empresa también tiene que estar segura de que puede afrontar el gasto de la energía y de que ésta es compatible (en términos de corriente y voltaje) con los productos que se venderán. La existencia y la expansión de la infraestructura básicas han contribuido significativamente a la creciente producción agrícola en Asia y América Latina. Las Filipinas han asignado 5% de los fondos de desarrollo agrícola a los productos agrícolas rurales.

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

103

En muchas partes de África, los agricultores están a más de un día de distancia a pie de la carretera más cercana. Como resultado, las medidas para mejorar la producción son en vano si no se hacen los cambios necesarios en las comunicaciones y el transporte, ya que las cosechas no pueden llegar al mercado. Además, la falta de infraestructura separa a los agricultores de nueva tecnología, insumos e ideas. Las redes de transporte terrestre, las vías fluviales o aéreas son esenciales para la distribución física. Un análisis del tráfico de ferrocarril por toneladas de carga por kilómetro ofrece una forma posible de iniciar una investigación sobre las capacidades de transportación; sin embargo, esas cifras no siempre pueden indicar el verdadero estado del sistema. Desde finales de 2008, cuando China promulgó un programa de estímulo fiscal para prevenir los efectos contagiosos de la recesión económica global, ha llevado a cabo varios proyectos de infraestructura, incluyendo nuevas carreteras, líneas de ferrocarril de alta velocidad, puentes, sistemas municipales de ferrocarril subterráneo, edificios de terminales y casi cien aeropuertos nuevos. Una nueva línea de ferrocarril reduce el tiempo de viaje entre Beijing y Shanghái a apenas cinco horas. El puente sobre agua más largo del mundo fue inaugurado en 2011 en la ciudad de Qingdao, abarcando 26 millas a través de la Bahía de Jiaozhou. China está en camino de superar a Estados Unidos en la cifra de millas de carreteras construidas. En la actualidad, China tiene alrededor de 46 000 millas de autopistas, apenas por debajo de Estados Unidos, y tiene planes para construir 112 500 millas más para 2030.15 La comunicación es un aspecto importante, y se puede estimar utilizando indicadores de la infraestructura de comunicaciones dentro del mercado: teléfonos, computadoras, medios de difusión y medios impresos en uso. La tecnología inalámbrica está transformando en muchas formas el panorama mundial de las comunicaciones. ABI Research estima que en 2011 más de cinco mil millones de suscripciones móviles estaban activas en todo el mundo. Espera que las suscripciones móviles lleguen a 6400 millones para 2015, de las cuales 169 millones estarán suscritas a tecnologías de cuarta generación, 4G.16 Los mercados desarrollados, emergentes y en desarrollo requerirán diferentes ajustes por parte de las empresas. Debido a que en varios mercados se ha logrado una penetración de más de 100%, los comercializadores de microteléfonos y los operadores de redes deben ofrecer nuevas características, como cámaras, música en MP3 y televisión móvil. El nuevo crecimiento provendrá de mercados como China, India, Europa Oriental, América Latina y África. Para finales de 2011, China tenía 952 millones de suscriptores y el crecimiento de India llegó a 865 millones. El organismo regulador de telecomunicaciones en Brasil anunció en 2011 que el número de teléfonos celulares en uso era mayor que el número de habitantes. El número de suscripciones móviles activas en África cruzó la marca de los 500 millones para llegar a 506 millones en 2011. De hecho, África logró captar 10% de las suscripciones móviles y era una de las regiones de más rápido crecimiento en todo el mundo.17 La difusión del uso de Internet en los procesos de negocios clave y en los estilos de vida de los consumidores ha sido rápida, en especial en los países industrializados. El número de hosts (computadoras a través de las cuales los usuarios se conectan a la red) se había incrementado de 56.2 millones en 1999 a 2095 millones para 2011.18 El número total de usuarios de Internet es difícil de estimar (vea la figura 4.8). Naturalmente, también hay diferencias significativas dentro de las regiones; por ejemplo, dentro de la Unión Europea, los países nórdicos tienen tasas de penetración de 85.2%, mientras que los nuevos países miembros, como Rumania, están a menos de 30%.19 Debido a los cambios esperados para los primeros años del siglo veintiuno, todas las estimaciones indican que el número de usuarios se empezará a nivelar en todo el mundo con la ayuda de nuevas tecnologías. Los precios de 500 o incluso 200 dólares por máquina fomentará la propiedad global de computadoras y la subsiguiente actividad en línea. Los desarrollos en la televisión, el cable, el teléfono y las tecnologías inalámbricas no sólo harán que el mercado sea más grande, también permitirán que se ofrezcan más servicios en forma más eficiente. Por ejemplo, con la tecnología de comunicaciones móviles de la tercera generación, los sistemas pudieron ofrecer una capacidad 100 veces mayor en la transferencia de datos, haciendo posible ver videos en teléfonos celulares. Se pronostica que los ingresos generados por las redes móviles Long-Term Evolution

104

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

FIGURA 4.8 Estadísticas del uso de Internet y la población mundial, 2011 Usuarios de Internet en el mundo Distribución por regiones del mundo en 2011 América del Norte 12% América Latina/Caribe 10.4%

África 6.2% Europa 22.1% Medio Oriente 3.4% Oceanía/Australia 1.1%

Asia 44.8%

FUENTE: Internet World Stats – www.internetworldstats.com/stats.htm © 2012. Miniwatts Marketing Group.

(LTE) aumentarán rápidamente una vez que se instalen en todo el mundo, llegando a 100 000 millones de dólares para 2014. Estos ingresos estarán impulsados por la venta de laptops, smartphones y otros dispositivos.20 Los datos sobre la disponibilidad de la infraestructura comercial relacionada con el marketing no son tan fáciles de conseguir. Los datos sobre los cuales basar una evaluación pueden localizarse por medio de fuentes gubernamentales (por ejemplo, los reportes de negocios en el extranjero), asociaciones comerciales como la Business Equipment Manufacturer’s Association o la American Chamber of Commerce, y publicaciones comerciales como Advertising Age. Mientras más extensiva es la participación internacional de la empresa, más puede confiar en su red de apoyo, generalmente conformada por bancos, agencias publicitarias y distribuidores, para evaluar nuevos mercados.

Impacto del entorno económico sobre el desarrollo social Muchas de las características descritas hasta ahora son importantes más allá de las cifras. El éxito económico tiene su precio. Todos los traumas sociales que antes se creía que eran exclusivos de Occidente ahora están afectando a otras partes del mundo. Muchos países, incluyendo las naciones del sudeste asiático, pudieron lograr un crecimiento de dos dígitos a costa de descuidar problemas que ahora exigen solución: límites de la infraestructura, escasez de mano de obra, demandas de mayor libertad política, destrucción ambiental, congestionamiento urbano e incluso la difusión de la adicción a las drogas.21 Debido a la estrecha relación entre el desarrollo económico y el social, muchas de las cifras también se pueden utilizar como indicadores sociales. Considere los siguientes factores y su importancia: población urbana, expectativa de vida, número de médicos per cápita, tasa de alfabetismo, porcentaje de ingresos obtenidos por el 5% más rico de la población y el porcentaje de la población con acceso a electricidad. Además de estos factores, se pueden utilizar varias otras variables como indicadores culturales: número de bibliotecas públicas, préstamos registrados, libros publicados y número de periódi-

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

105

cos diarios. El Índice de Calidad de Vida (ICV) es una medición compuesta del nivel de bienestar en un país. Tiene tres componentes: expectativa de vida, mortandad infantil y alfabetismo adulto. Los tres componentes del ICV se encuentran entre los pocos indicadores sociales disponibles para proporcionar una comparación del progreso a lo largo del tiempo en todos los países del mundo. Las diferencias en el grado de urbanización de los mercados meta en los países menos desarrollados influye en las estrategias de producto de los mercadólogos internacionales. Si los productos sólo están orientados a áreas urbanas, los proveedores necesitarán ajustes mínimos, principalmente al calificarlos para su entrada en el mercado. Incluso al enfocarse en los mercados nacionales, las empresas pueden requerir adaptaciones para estar más de cerca de las expectativas y las experiencias de consumo, en general más limitadas, de las poblaciones rurales. En términos de la infraestructura, el mejor acceso en las áreas rurales trae consigo una expansión de empresas no agrícolas, como tiendas, reparación y servicios. También puede incluir cambios en costumbres, actitudes y valores. Por ejemplo, en 2008, el Banco Mundial lanzó la Iniciativa de Niñas Adolescentes (INA) para promover la transición de las adolescentes y las mujeres jóvenes de la escuela al empleo productivo y al empowerment económico en países como Afganistán, Jordania, Laos, Ruanda, la República de Sudán del Sur, Haití y Yemen. La iniciativa comprende el desarrollo de negocios, la capacitación técnica y vocacional, y la capacitación en habilidades de alta demanda. La educación, la salud y el bienestar económico de una niña pueden tener un impacto positivo tanto en los medios de vida de su familia como en toda la comunidad.23 A medida que las sociedades alcanzan cierto nivel de riqueza, el ingreso es un factor menos relevante en el nivel de satisfacción de las personas. El bienestar emocional puede estar determinado por la calidad de las relaciones sociales, el disfrute en el trabajo, la estabilidad laboral y las condiciones generales en el país (por ejemplo, instituciones democráticas). Países como Dinamarca y Finlandia tienen altas calificaciones en el índice de bienestar nacional, mientras que Haití y Togo se encuentran entre los más bajos.24 La presencia de corporaciones multinacionales, que por su propia naturaleza son agentes de cambio, acelerará el cambio social. Si el gobierno central es débil, éstas tie-

Organizaciones internacionales MEDIO ORIENTE

*OAPEC Organización de Países Árabes Exportadores de Petróleo

UE Unión Europea Países interesados en incorporarse a la UE

EUROPA

Consejo de Cooperación del Golfo La Liga Árabe

UCRANIA AUSTRIA HUNGRÍA.

ITA

CRO. SLO.

LIA

PORTUGAL ESPAÑA

MALTA

LÍBANO

TÁN

FINLANDIA

LIBIA

EGIPTO

NORUEGA

JORDANIA BARÉIN CATAR

KUWAIT

ERITREA

CHAD

SUDÁN NIGERIA

COSTA DE MARFIL TOGO BENÍN CAMERÚN

REPÚBLICA CENTROAFRICANA

EN YEM

REINO UNIDO

LETONIA R. BIELORRUSIA HOLANDA

RUSIA

POLONIA

ALEMANIA UCRANIA REPÚBLICA CHECA ESLOVAQUIA AUSTRIA MOLDAVIA HUNGRÍA SUIZA FRANCIA ESLOVENIA RUMANIA CROATIA BOSNIA SERBIA Y ANDORRA MÓNACO SAN MARINO ITALIA HERZEGOVINA BULGARIA MONTENEGRO MACEDONIA ESPAÑA ALBANIA LUXEMBURGO

ETIOPÍA UGANDA

D.R. DEL CONGO

MARTINICA (F) VENEZUELA GUYANA (F) REUNIÓN (F) BRASIL

BÉLGICA

YIBUTI

LIA

BURKINA FASO

MADEIRA (P) CANARIAS (E) GUADALQUIVIR (F)

LATVIA

DINAMARCA IRLANDA

O

NIGERIA

ESTONIA

SUECIA

M

ARABIA SAUDITA

MALI

N

ENIS

IRÁN

IRAQ

ISRAEL

GHANA

SENEGAL GAM. GUINEA- GUINEA BISSAU SIERRA LEONA LIBERIA

KM

AZERBAIYÁN

MA

MAURITANIA

STÁ

CYPRUS

MARRUECOS ARGELIA

EKI

TUR

TURQUÍA ARMENIA

GRECIA

ISLANDIA

UZB

GEORGIA

BOS. HERZ.ALB.

SAHARA OCCIDENTAL

AZORES (P)

RUSIA

MACEDONIA

TÚNEZ

KAZAJISTÁN

MOLDAVIA

RUMANIA YUGOSLAVIA. BULGARIA.

ÁN

SUIZA.

FRANCIA

KENIA

SO

COMORAS PORTUGAL

GEORGIA AZERBAIYÁN ARMENIA

TURQUÍA GRECIA

CHIPRE MALTA

106

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

AFTA ASEAN (Asociación de Naciones del Sudeste Asiático) Área de Libre Comercio

CUENCA DEL PACÍFICO

TLC Tratado de Libre Comercio de América del Norte

AMÉRICAS

ANCOM Mercado Común Andino MERCOSUR Mercado Común del Sur CARICOM Comunidad y Mercado Común del Caribe CACM Mercado Común Centroamericano

MYANMAR

LAOS TAILANDIA CAMBOYA

FILIPINAS

VIETNAM

BRUNÉI

MALASIA

GROENLANDIA (DINAMARCA)

SINGAPUR

PAPÚA NUEVA GUINEA

I N D O N E S I A

CANADÁ

*Zona Franco (CFA) moneda vinculada con el euro

ÁFRICA

SADC Comunidad de Desarrollo de África Austral

ESTADOS UNIDOS

COMESA Mercado Común de África Oriental y Austral (antiguamente PTA)

TÚNEZ

MARRUECOS

SAHARA OCCIDENTAL

ARGELIA

SIRIA CHIPRE LÍBANO IRAQ ISRAEL

IRÁN KUWAIT

JORDANIA

LIBIA

BELICE

GUATEMALA EL SALVADOR HONDURAS COSTA RICA

TURQUÍA GRECIA

O

ITALIA

ESPAÑA

EGIPTO

HAITÍ REPÚBLICA DOMINICANA

XI C

PORTUGAL

BAHAMAS

CUBA

MÉ

ECOWAS Comunidad Económica de Estados de África Occidental

JAMAICA

NICARAGUA VENEZUELA GUYANA SURINAM GUAYANA COLOMBIA FRANCESA

PANAMÁ

ECUADOR

CATAR

PER

ARABIA E.A.U. SAUDITA OMÁN

BRASIL

Ú

MALÍ

SENEGAL

NIGERIA

ERITREA YEMEN

CHAD NIGERIA

IA AL COMORAS

TANZANIA

MAYOTTE

MALAWI

UE

ZAMBIA

ZA

ZIMBABWE BOTSWANA

MO

NAMIBIA

MB

IQ

ANGOLA

SO

KENIA

R. D. DEL CONGO BURUNDI

M

RUANDA UGANDA

GO CON

GAMBIA CABO VERDE SANTA ELENA

MADAGASCAR

SWAZILANDIA

SUDÁFRICA

Y UA

CAMERÚN BENIN GUINEA GABÓN ECUATORIAL

CHILE

ETIOPÍA

REPÚBLICA CENTROAFRICANA

LIBERIA GHANA

BOLIVIA

YIBUTI

AG

GUINEA GUINEA COSTA DE BISÁU MARFIL SIERRA LEONA TOGO

SUDÁN

R PA

BURKINA FASO

ARGENT INA

MAURITANIA

URUGUAY

SAN CRISTÓBAL Y NIEVES ANTIGUA Y BARBUDA MONTSERRAT DOMINICA SANTA LUCÍA SAN VICENTE Y LAS GRANADINAS BARBADOS GRANADA TRINIDAD Y TOBAGO

LESOTO MAURICIO

*La Zona Franco también incluye a Francia y sus territorios en el extranjero

REUNIÓN SEYCHELLES

FUENTES: © Cengage Learning 2013; basada en Unión Europea, http://europa.eu/about-eu/countries/index_en.htm; y “Alfabet Soup”, Economist, 8 de febrero de 2001, página 77.

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

107

nen la responsabilidad social de sus acciones. En algunos casos, los gobiernos restringen la libertad de las corporaciones multinacionales si sus acciones pueden afectar al ambiente. Por ejemplo, el gobierno de Indonesia establece restricciones (como la altura de los edificios) sobre los hoteles en Bali para evitar el hacinamiento y problemas ecológicos similares a los que experimentó Hawái cuando desarrolló el sector turístico.

INTEGRACIÓN ECONÓMICA REGIONAL La integración económica es uno de los principales desarrollos económicos que han afectado a los mercados mundiales desde la Segunda Guerra Mundial. Los países se han comprometido en la cooperación económica para emplear sus respectivos recursos de manera más eficaz y para proporcionar mercados más grandes para los productores de los países miembros. Algunos esfuerzos de integración han tenido metas bastante ambiciosas, como la integración política; como resultado de percepciones de beneficios desiguales del arreglo o de una encrucijada política, algunos han fracasado. La figura 4.9, un resumen de las principales formas de cooperación económica en los mercados regionales, muestra los diversos grados de formalidad con los que puede tener lugar la integración. Estos esfuerzos de integración económica están dividiendo al mundo en bloques de comercio. De las 32 agrupaciones existentes, algunas tienen superestructuras de estados-nación (como la Unión Europea); otros, como el Área de Libre Comercio del Sudeste Asiático, ASEAN, son convenios multinacionales que en la actualidad son más políticos que económicos. Algunos no son bloques comerciales per se, pero trabajan para fomentarlos. Los bloques se están uniendo a bloques más grandes, como en el caso de la Cooperación Económica Asia-Pacífico, que reúne a socios de múltiples continentes (incluyendo al TLCAN y a países individuales como Australia, China, Japón y Rusia). Estados Unidos, Canadá, Japón y México han manifestado interés en unir a 12 países (incluyendo a Australia, Brunéi, Chile, Malasia, Nueva Zelanda, Perú, Singapur y Vietnam) en un pacto de libre comercio. En total, los miembros potenciales de la Asociación Trans-Pacífico (ATP) producen 40% del PIB mundial, mucho más que la Unión Europea. Después del callejón sin salida de las negociaciones de la OMC en la Ronda de Doha, más países están recurriendo a convenios bilaterales, con 205 de ellos en vigor.25 El éxito de estos bloques, desde su conformación hasta la futura expansión institucional y geográfica, dependerá de 1) del liderazgo de países selectos (es decir, cada bloque necesita un “motor”); 2) su proximidad en términos de geografía, cultura, di-

FIGURA 4.9 Formas de integración económica en mercados regionales Unión económica

Unión Europea Mercado Común Centroamericano

Mercado común

Unión Aduanera de África Austral Unión aduanera Tratado de Comercio de América del Norte Área de libre comercio

t ic m

iza

Los factores de producción son móviles, de manera que el capital, el trabajo y la tecnología se pueden emplear en sus usos más productivos.

r de r io com ercio exte Fa c

on

Establece una política comercial común respecto a sus miembros.

co mú n

lí Po

Libre comercio entre los miembros a

Ar

Los bienes y servicios se comercian libremente entre los países miembros.

ción

tor movi l idad

d e po l í t i c a s e c

FUENTE: © Cengage Learning 2013.

m onó

ica

s

Los miembros armonizan las políticas monetarias, la aplicación de impuestos y el gasto del gobierno; también utilizan una moneda común.

108

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

mensiones administrativas y factores económicos básicos y 3) su compromiso con la cooperación regional. Por ejemplo, los socios comerciales más grandes para cualquiera de las naciones miembro de la Unión Europea son otros países de la Unión Europea. Los países que tradicionalmente no han comerciado unos con otros o tienen relaciones impulsadas por aversión (por ejemplo, en la Asociación Sudasiática para la Cooperación Regional, SAARC) encuentran mayores dificultades para implementar la integración económica.

La Integración Europea Con el Tratado de Roma en 1957, se estableció formalmente la Comunidad Económica Europea (CEE). El espíritu de cooperación aparente durante todo el tratado se basaba en la premisa de que la movilidad de bienes, servicios, trabajo y capital, las “cuatro libertades” eran de una importancia primordial para la prosperidad económica de la región. Los miembros fundadores previeron que la integración exitosa de las economías europeas resultaría en un poder económico para rivalizar con el de Estados Unidos. La figura 4.10 muestra a los miembros fundadores de la comunidad en 1957 y a los miembros que se han unido desde entonces, así como aquellos invitados a unirse a principios del siglo veintiuno, incluyendo la Unión Europea. La expansión de la Unión Europea se ha convertido en uno de los temas más debatidos. La UE se amplió recientemente a 27 miembros, aceptando a 10 países de Europa Central y a dos del Mediterráneo. A pesar de algunas incertidumbres acerca de la cohesión de la UE, nuevas naciones se quieren unir. En la actualidad, hay cinco países que son candidatos: Croacia, la antigua República Yugoslava de Macedonia (aRYDM), Islandia, Montenegro y Turquía. Los candidatos potenciales son Albania, Bosnia y Herzegovina, Kosovo y Serbia. El convenio sobre el Área Económica Europea (AEE) extiende el mercado único de la UE a tres de los cuatro países de la Asociación Europea de Libre Comercio, AELC: Islandia, Liechtenstein y Noruega, con Suiza optando por desarrollar su relación con la UE por medio de convenios bilaterales.26 La implicación más importante de la libertad de movimiento de bienes, servicios, personas y capital dentro de la UE es el crecimiento económico que se espera. Se han identificado varias fuentes específicas de un crecimiento potencial. Primero, las ganancias de la eliminación de los costos de transacción asociados con patrullas fronterizas, procedimientos aduanales, etc. Segundo, el crecimiento económico estimulado por las economías de escala que se lograrán cuando las instalaciones de producción estén más concentradas. Tercero, una competencia más intensa de las empresas en otros países miembros. Se espera que la introducción del euro (símbolo €) se sume a las eficiencias, en especial en términos de consolidación de las empresas a través de las industrias y a través de los países. Además, los países en la zona euro disfrutarán de costos de transacción más bajos y de menores riesgos de fluctuación cambiaria, mientras que los consumidores y las empresas disfrutarán de una mayor transparencia de precios y de una creciente competencia basada en el precio.27 Alrededor de 332 millones de europeos utilizan diariamente el euro.

FIGURA 4.10 Membresía de la Unión Europea 1957

1973-1986

1995

Francia*

Gran Bretaña (1973)

Austria*

República Checa

Eslovenia*

Bulgaria

Alemania Occidental*

Irlanda (1973)*

Finlandia*

Chipre*

Latvia

Rumania

Italia*

Dinamarca (1973)

Suecia

Estonia*

Lituania

Bélgica*

Grecia (1981)*

Hungría

Malta*

Holanda*

España (1986)*

Polonia

Eslovaquia*

Luxemburgo*

Portugal (1986)*

*Usuarios del euro. FUENTE: Cengage Learning 2013.

2004

2007

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

109

La Unión Económica y Monetaria (UEM) de la UE, una política monetaria común para los 17 estados miembros de la zona euro, combinada con políticas fiscales nacionales coordinadas, ha ayudado a fomentar la estabilidad macroeconómica, precipitada por la integración económica de Europa, y ha incrementado el comercio a través de las fronteras, la integración financiera y la inversión. La UEM también ha incrementado la elasticidad de la UE a impactos adversos. La UE abordó las crisis de la deuda soberana en varios países de la zona euro mediante la creación de nuevos instrumentos para proporcionarle ayuda financiera a un país de la eurozona en caso de que eso fuera necesario. En 2011 y 2012 han surgido temores acerca de si los gobiernos en Grecia, Portugal, Irlanda, España e Italia podrán pagar sus deudas de más de 3 billones de euros. La incertidumbre ha creado un caos en los bancos europeos, que también tienen deudas soberanas, debilitando más a los bancos.28 La integración tiene implicaciones importantes para las empresas dentro y fuera de Europa, debido a que plantea tanto amenazas como oportunidades, beneficios y costos. Habrá beneficios significativos para aquellas empresas que ya operan en Europa. Estas empresas ganarán debido a que sus operaciones en un país ahora se podrán extender libremente hacia otros y sus productos podrán venderse libremente a través de las fronteras. En una Europa sin fronteras, las empresas tienen acceso a aproximadamente 501 millones de consumidores. También surgirán considerables economías de escala en la producción y el marketing. El volumen de esas economías de escala dependerá de la capacidad de las empresas para encontrar segmentos panregionales o para homogeneizar los gustos a través de las fronteras por medio de la actividad promocional. También hay retos. Por ejemplo, Nokia se enfocará en la fabricación de teléfonos en aquellas ubicaciones con una proximidad óptima a proveedores y mercados clave. Como resultado, la empresa planea cerrar su planta de manufactura en Cluj, Rumania, para finales de 2011, debido a que el alto volumen de las plantas de Nokia en el continente asiático ofrece beneficios de mayor escala y proximidad.29 El progreso hacia la meta del libre movimiento de bienes se debe en gran parte al cambio de un “enfoque de estándares comunes” a un “enfoque de reconocimiento mutuo”. Bajo el enfoque de los estándares comunes, los miembros de la UE se vieron obligados a negociar las especificaciones para literalmente miles de productos, a menudo sin éxito. Por ejemplo, debido a las diferencias en los gustos, nunca se llegó a un acuerdo acerca de las especificaciones para la cerveza, los embutidos o la mayonesa. Bajo el enfoque del reconocimiento mutuo, la laboriosa búsqueda de estándares comunes ya no es necesaria en la mayoría de los casos. En vez de eso, siempre y cuando un producto satisfaga los requerimientos legales y las especificaciones en un país miembro, se puede exportar libremente a cualquier otro y los consumidores tienen la última palabra sobre el producto. Por otra parte, en Europa el libre tránsito de personas ha tenido menor éxito que el flujo de mercancías.

El Tratado de Libre Comercio de América del Norte Después de tres intentos fallidos, Estados Unidos y Canadá acordaron firmar un tratado de libre comercio que entró en vigor el 1 de enero de 1989. Los dos países ya tenían arreglos de libre comercio sectoriales; por ejemplo, uno para productos automotrices había existido durante más de 30 años. Sin embargo, incluso antes del acuerdo, Estados Unidos y Canadá ya eran los socios comerciales más grandes del mundo y había entre ellos relativamente pocas barreras comerciales. El comercio entre Estados Unidos y Canadá rebasó los 527 000 millones de dólares en 2010. En 1994 entró en vigor del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) para crear el libre mercado más grande del mundo, con más de 460 millones de consumidores y una producción total de casi 17.5 billones de dólares en la actualidad.30 El pacto marcó una osada desviación: nunca antes los países industrializados habían creado un área de libre comercio tan enorme con un país vecino en desarrollo. Debido a que Canadá tenía muy poco qué ganar con el TLCAN (su comercio con México representa 1% de su comercio con Estados Unidos), gran parte de la controversia se centró en las ganancias y pérdidas para Estados Unidos y México. Sus defensores argumentaban que el acuerdo le daría a las empresas estadounidenses el acceso a la mano de obra mexi-

110

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

cana a un costo relativamente bajo en una época en la que las tendencias demográficas indicaban una escasez de mano de obra en muchas partes de Estados Unidos. Al mismo tiempo, se crearían muchos nuevos empleos en México. El acuerdo otorgaba a las empresas en ambos países el acceso a millones de consumidores adicionales y los flujos de comercio liberalizados resultarían en un crecimiento económico más rápido en ambos países. Las 20 exportaciones e importaciones principales entre México y Estados Unidos están virtualmente en las mismas industrias, indicando una especialización intraindustria y la creación de economías de escala para la competitividad global.31 La oposición al TLCAN se centraba en aspectos relacionados con el trabajo y el ambiente. En particular, los sindicatos se preocupaban por la pérdida de puestos de trabajo frente a México debido a los sueldos menores y estándares de trabajo, y algunos estimaban que seis millones de trabajadores estadounidenses eran vulnerables a perder su empleo. Una característica distintiva del TLCAN son los acuerdos laterales que se implementaron para corregir los abusos percibidos en el trabajo y en el ambiente en México. El Tratado de Cooperación Laboral de América del Norte (ACLAN) se estableció para atender las quejas de los trabajadores. De manera similar, la Comisión para la Cooperación Ambiental se estableció para que actuara como un defensor público del ambiente. Sin embargo, los convenios laterales han tenido poco impacto, principalmente debido a que los mecanismos que crearon casi no tienen poder de coacción.32 El comercio entre Canadá, México y Estados Unidos ha aumentado considerablemente desde que entró en vigor el TLCAN, con un comercio total de más de 939 400 millones de dólares en 2010. Las reformas han convertido a México en un mercado atractivo por derecho propio. El producto interno de dicho país ha aumentado a una tasa de más de 3% cada año desde 1989 y sus exportaciones a Estados Unidos han aumentado 20% anual, alcanzando los 163 500 millones de dólares en 2010. Al institucionalizar el libre mercado, el TLCAN ha atraído para México una cantidad considerable de inversión extranjera. Estados Unidos se ha beneficiado con el éxito de México. Sus exportaciones son casi el doble de las exportaciones a Japón, 121 500 millones de dólares en 2010. No obstante que el superávit de 1 300 millones de dólares en 1994 se había convertido en un déficit de 66 400 millones de dólares en 2010, estas importaciones han ayudado al crecimiento de México y, por consiguiente, reforzarán al TLCAN a largo plazo. Además, el volumen de las importaciones estadounidenses de productos mexicanos es muy superior al de otros países.33 En la actualidad, la cooperación entre México y Estados Unidos asume nuevas formas además del comercio y la inversión. Por ejemplo, algunos organismos binacionales han convenido en la necesidad de abordar problemas como la migración, el control de la frontera y el tráfico de drogas.34 Entre las industrias de Estados Unidos que se benefician están las de computadoras, automóviles, petroquímicos, servicios financieros y aeroespacial. Las empresas aeroespaciales como Boeing, Honeywell, Airbus Industries y GE Aircroft Engines recientemente han convertido a México en un centro tanto para la fabricación como para el ensamble de partes. La industria aeroespacial es ahora una de las más grandes de México, en segundo lugar después de la electrónica, con 20 000 trabajadores.35 Los fabricantes de bienes de consumo también se beneficiarán con la transición de México hacia una sociedad más avanzada. El TLCAN ya ha tenido un gran impacto en el surgimiento de nuevas cadenas minoristas, muchas de ellas establecidas para manejar nuevos productos del extranjero (vea la sección El mercado internacional 4.2).36 El libre comercio produce tanto ganadores como perdedores. Aunque los críticos reconocen que estimula el crecimiento económico, señalan que algunos segmentos de la economía estadounidense resultan dañados por el convenio. Los salarios y el empleo para trabajadores no capacitados en Estados Unidos disminuyeron debido a la oferta de mano de obra barata en México. Las empresas estadounidenses han estado mudando sus operaciones a México desde la década de 1960. La puerta se abrió cuando México liberalizó las restricciones a las exportaciones para permitir más maquiladoras, es decir, plantas que fabrican partes y productos o procesan alimentos para exportarlos de regreso a Estados Unidos.37 La oferta de trabajo es abundante, la remuneración y los beneficios son bajos y las regulaciones de trabajo son relajadas comparadas con los estándares de Estados Unidos. En las dos pasadas décadas, las maquiladoras han

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

4.2

EL MERCADO INTERNACIONAL

El TLCAN remodela los mercados minoristas

limpios y bien iluminados, sus pasillos ordenados y surtidos, además de sus políticas consistentes de fijación de precios son un alivio ante el entorno caótico que todavía prevalece en muchas tiendas locales. Los minoristas mexicanos tampoco se limitan a defenderse. Gigante ha abierto nueve sucursales en el área de Los Ángeles y aspira a convertirse en el supermercado más popular entre los 11 millones de latinos de California, la mayoría mexicanos, que se sienten conectados con sus tiendas. El poder económico de los latinos es de 450 000 millones de dólares al año y gran parte la destinan a la compra de alimentos. Debido a que los hábitos alimenticios son el último reducto de la identidad de los migrantes, la elección de productos (por ejemplo, chorizo y carnitas), las colocaciones (productos cerca de la entrada) y la decoración de Gigante han sido todo un éxito. Algunos minoristas mexicanos se están enfocando en mercados rurales relativamente sin competencia, justo como Walmart en Estados Unidos al competir contra Kmart y Sears en su época. Soriana y Chedraui habían evitado la Ciudad de México hasta una época muy reciente, optando en vez de eso por crear una presencia y refinar sus enfoques en áreas rurales, donde su conocimiento del cliente es más valioso.

© David Rochkind via Getty Images

Walmart vio una oportunidad en el mercado mexicano en 1991, año en que salió por primera vez de Estados Unidos, iniciando Sam´s Club en una sociedad a partes iguales con Cifra, el mayor minorista de México en esa época. Se necesitaba un socio local para proporcionar experiencia y conocimientos operativos en un mercado significativamente diferente tanto en cultura como en nivel de ingreso. En el transcurso de algunos meses, la primera sucursal, una unidad muy sencilla que comercializaba artículos por volumen a precios apenas superiores a los precios de mayoreo, estaba rompiendo todos los récords de Walmart en ventas. “Ahorre dinero, viva mejor” quizá deba traducirse en todos los países en los que hay un Walmart, pero el mensaje detrás de su misión es universal: Walmart tiene 5366 ubicaciones, 740 000 empleados y ventas totales de 405 000 millones de dólares en todo el mundo. Detrás del éxito de Walmart están los consumidores cada vez más conscientes del precio. La estabilidad económica posterior al TLC ha ayudado reducir la inflación de México. La estabilidad de precios ha hecho que sea más fácil para los consumidores mexicanos aprovechar las grandes ofertas. Además, los interiores

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Una tienda Walmart en México.

FUENTES: Walmart, 2011 Annual Report, http://www.walmart.com; y Dante Di Gregorio, Douglas Thomas y Fernan Gonzalez de Castilla, “Competition between Emerging Market and Multinational Firms:

Walmart and Mexican Retailers”, International Journal of Management 25 (septiembre de 2008): 532-45.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

© Sandy Huffaker/Stringer/Getty Images

dejado de producir prendas de vestir y de ensamblar electrodomésticos para producir televisores de pantalla plana, computadoras y autopartes de primera clase. Las fábricas enviaron productos con un valor de 100 000 millones de dólares (la mitad de todas las exportaciones mexicanas, y casi todo a Estados Unidos). Los salarios también han aumentado a 2.10 dólares la hora, provocando que algunos fabricantes de bajo costo de prendas de vestir y de juguetes transfieran la producción a Asia. Aunque el gobierno mexicano está ansioso por atraer inversión de maquiladoras, también lo está por alejarse de utilizar la mano de obra barata como un elemento central de la competitividad. México siempre podrá beneficiarse con un cambio sutil pero firme en el pensamiento estratégico de los fabricantes estadounidenses, quienes están reevaluando su confianza en Asia y enfocándose en opciones más cercanas. Los crecientes costos chinos y el temor ante los altos costos de envío transpacíficos si el petróleo aumenta de nuevo son parte del cambio. Con un capital escaso y mercados difíciles de predecir, las empresas no quieren detener el flujo de dinero mientras esperan que llegue su carga.38 Esas razones están impulsando a los fabricantes de precisión como GKN Aerospace, un fabricante de componentes para motores de avión, a agruparse cerca de la frontera en ciudades como Mexicali. El Departamento del Trabajo de Estados Unidos ha certificado a 316 000 empleos como amenazados o perdidos debido al comercio con México y Canadá. Al mismo tiempo, la economía estadounidense ha generado alrededor de 20 millones de puestos de trabajo desde que entró en vigor el TLCAN. El hecho de que los empleos perdidos hayan tenido lugar en los sectores más sindicalizados ha hecho que tengan una carga política. En la mayoría de los casos, los altos costos de envío e inventario mexicanos seguirán haciendo que sea más eficiente para muchas industrias estadounidenses atender a su mercado interno desde las plantas en Estados Unidos. El outsourcing de trabajos que requieren una menor capacitación es una tendencia que no se puede detener en las economías desarrolladas como Estados Unidos. Sin embargo, el TLCAN ha dado a las empresas estadounidenses una forma de aprovechar la mano de obra más barata al tiempo que mantienen estrechos vínculos con los proveedores estadounidenses. Las plantas de ensamble de México adquieren 82% de sus partes a través de proveedores estadounidenses, mientras que las plantas en Asia utilizan sólo una fracción de eso.39 Sin el TLCAN, todas las industrias intentarían desplazarse al continente asiático, y no sólo las intensivas en mano de obra. Las desventajas de la integración se extienden también a otras áreas. Aproximadamente 85% del comercio entre Estados Unidos y México se transporta por carretera. Conforme al TLCAN, los controles sobre los camiones a través de la frontera debían eliminarse a finales de 1995, permitiendo que los vehículos comerciales transitaran libremente en cuatro estados fronterizos estadounidenses y seis mexicanos. Pero los transportistas estadounidenses, respaldados por el sindicato de camioneros, no quieren saber nada de esto, argumentando que los camiones mexicanos son peligrosos y exceden los límites de peso. Al sindicato también le preocupaba que si se abría la frontera disminuirían los salarios, ya que esto permitiría que las compañías transportistas de Estados Unidos se unieran a sus contrapartes de costo más bajo en México. Sin embargo, en 2001, el Panel de arbitraje del TLCAN decretó que se debía permitir que los camiones mexicanos cruzaran las fronteras estadounidenses, y el Senado estadounidense aprobó una medida que permite que los camiones mexicanos transporten carga siempre y cuando cumplan con reglas estrictas de inspección y seguridad. Del lado mexicano, a los camioneros les preocupa que si se abre la frontera, las empresas estadounidenses simplemente se apoderen de la industria del transporte de carga en México.40 A los países que dependen del comercio con los países del TLCAN les preocupa que el acuerdo desvíe el comercio e imponga pérdidas significativas a sus economías. El continuo éxito económico de Asia depende en gran parte de un fácil acceso a los Un camión entra a Estados Unidos procedente de México en mercados de América del Norte, que representan más de 25% la Entrada Aduanal de Otay Mesa, en Otay Mesa, California.

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

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del ingreso anual de exportaciones para muchos países asiáticos. Es probable que los productores de bajo costo en Asia pierdan algunas exportaciones a Estados Unidos si están sujetos a aranceles mientras las empresas mexicanas no lo están y, por consiguiente, tal vez deberán invertir en el TLCAN. De manera similar, muchos en el Caribe y Centroamérica temen que las industrias del vestido de sus regiones se vean amenazadas, debido a que son inversiones muy necesarias.

Integración en América Latina El Mercado Común del Sur (MERCOSUR) se conformó en 1991 e incluye a Brasil, Argentina, Uruguay. Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela se han unido a este bloque comercial sudamericano como miembros asociados. MERCOSUR tiene tres objetivos principales: 1) el establecimiento de una zona de libre comercio, 2) la creación de sistema común externo de aranceles (es decir, una unión aduanera), y 3) el libre movimiento de capital, trabajo y servicios. MERCOSUR ha sido comparado con la Unión Europea, pero con un área de 12 millones de kilómetros cuadrados (4.6 millones de millas cuadradas), es diez veces más grande. El mercado combinado del bloque abarca a más de 266 millones de personas y representa más de las tres cuartas partes de la actividad económica en el continente. MERCOSUR es el cuarto bloque comercial más grande del mundo.41 De los cuatro países del MERCOSUR, Brasil es el más avanzado en manufactura y desarrollo tecnológico. Sao Paulo es una de las principales ciudades industriales del mundo y es hogar de las filiales y subsidiarias de muchas corporaciones extranjeras. Incluso con su significativa base industrial, varias áreas del interior de Brasil y sus ricos recursos siguen virtualmente desaprovechados. Se han iniciado importantes mejoras en la infraestructura para permitir que esos recursos se lleven al mercado en una forma eficiente en relación con el costo. Las mejoras en la infraestructura y el transporte en todos los países miembros y en otras partes de América del Sur son un importante resultado del MERCOSUR. Las exportaciones dentro del MERCOSUR ahora representan sólo 13% del total de los miembros (las exportaciones dentro de la UE son de 60%). Por ejemplo, las exportaciones de Brasil a Argentina, su principal socio en el bloque MERCOSUR, equivalen sólo a alrededor del 1% de su PIB. El comercio UE-MERCOSUR representa tanto como el comercio de la UE con el resto de América Latina en total. La UE es el segundo socio comercial más grande del MERCOSUR después de Estados Unidos. La UE y MERCOSUR planean crear una zona de libre comercio trasatlántica en la primera parte del siglo veintiuno. Desde 1995, cuando América del Sur empezó a abrir sus mercados, los europeos han ganado muchos de los principales acuerdos de privatización. Telefónica de España gastó 5000 millones de dólares comprando empresas de telefonía en Brasil, Chile, Perú y Argentina, donde Telecom de Francia y STET de Italia también están activas. En Brasil, 7 de las 10 empresas privadas más grandes son de propiedad europea, mientras que sólo dos están controladas por intereses de Estados Unidos. Los europeos dominan grandes sectores en las economías, desde los fabricantes automotrices Volkswagen y Fiat, hasta la cadena francesa de supermercados Carrefour y el grupo anglo-holandés Lever de productos para el cuidado personal. El Mercado Común Andino (ANCOM) se fundó en 1969 y en la actualidad abarca cuatro países que cruzan los Andes: Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú. Los líderes de ANCOM y MERCOSUR han discutido la posibilidad de aliarse para formar una Comunidad de Naciones Sudamericanas, pero esas pláticas no han progresado rápidamente. El Acta Andina de Preferencias Comerciales (AAPC) se promulgó para ayudar a cuatro países andinos en su lucha contra la producción y el tráfico de drogas ampliando sus alternativas económicas.42 De hecho, ha surgido una alternativa en oposición al Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA), guiada por Estados Unidos. La Alternativa Boliviana para el Pueblo de Nuestra América (ABPA), guiada por Cuba y Venezuela, se enfoca más en el bienestar social y en la ayuda económica que en la liberalización del comercio. Idealmente, los países más grandes deberían haber convenido en darle más tiempo a los países más pequeños y menos desarrollados para reducir los aranceles, abrir sus economías a la

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

inversión extranjera y adoptar leyes eficaces en áreas como regulación antimonopolio, derechos de propiedad intelectual, regulación bancaria y prohibiciones sobre las prácticas de negocios corruptas. Durante algún tiempo, los países menos desarrollados convendrían en incluir las normas de trabajo y ambientales en las negociaciones. El Mercado Común Centroamericano (MCCA) se formó en 1960 mediante el Tratado de Managua. Sus miembros son Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua. El grupo anticipa la eventual liberalización del comercio interregional en el establecimiento de una zona de libre comercio. El MCCA ha sido citado a menudo como un modelo de esfuerzo de integración para otros países en desarrollo. Para finales de la década de 1960, el MCCA había tenido éxito al eliminar las restricciones sobre 80% del comercio entre los miembros. Sin embargo, una continua fuente de dificultad es que los beneficios de la integración han sido desiguales para los miembros más ricos y desarrollados. Las dificultades políticas en el área también han obstaculizado el progreso. Sin embargo, los países miembros renovaron su compromiso con la integración en 1990. Un cambio importante ocurrió en 2005 con la puesta en marcha del Tratado de Libre Comercio Centroamérica-República Dominicana-Estados Unidos (CAFTADR). CAFTA-DR creó el segundo mayor mercado de exportación para Estados Unidos en el mundo. Estados Unidos exportó 24 300 millones de dólares en bienes a los cinco países centroamericanos, más que todas las exportaciones a Rusia, India e Indonesia combinadas. Al mismo tiempo, las importaciones de Estados Unidos fueron de 23 700 millones de dólares. Los esfuerzos de integración en el Caribe se han enfocado en la Comunidad y Mercado Común del Caribe (CARICOM), formado en 1968. Su misión principal es ofrecer una estructura para la integración política y económica. Las siguientes 15 naciones constituyen a la Comunidad del Caribe: Antigua y Barbuda, Bahamas, Barbados, Belice, Dominica, Grenada, Guyana, Haití, Jamaica, Montserrat, San Cristóbal y Nieves, Santa Lucía, San Vicente y las Granadinas, Surinam y Trinidad y Tobago. Entre los objetivos del CARICOM están el reforzamiento de las regulaciones comerciales y económicas entre los países miembros, la expansión e integración de las actividades económicas y el logro de una mayor independencia económica. Antes del TLC, los miembros de CARICOM (con excepción de Surinam) se beneficiaban con la Iniciativa de la Cuenca del Caribe (ICC) que, desde 1983, extendió preferencias de comercio y otorgó el acceso al mercado estadounidense. Bajo el TLC, esas preferencias se perdieron, lo que significa que los países miembros deben cooperar más estrechamente.

Integración en Asia El desarrollo en Asia ha sido muy diferente al de Europa y las Américas. Mientras que los tratados de Europa y América del Norte han estado impulsados por la voluntad política, las fuerzas del mercado pueden obligar a una integración más formal a los políticos asiáticos. El hecho de que la integración regional se esté incrementando en todo el mundo puede impulsar el interés asiático en ella por razones pragmáticas. En primer lugar, los mercados europeos y americanos son importantes para los productores asiáticos, y tal vez será necesario algún tipo de organización o bloque para mantener el apalancamiento y el equilibrio frente a los otros dos bloques. En segundo lugar, debido a que gran parte del crecimiento del comercio asiático se debe al comercio intrarregional, serán necesarios los entendimientos y las políticas comunes. Es más probable que la futura integración utilice la estructura de la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN). Antes de finales de 1991, ASEAN no tenía estructuras reales y se llegaba a un consenso por medio de consultas informales. En octubre de 1991, los miembros de ASEAN anunciaron la formación de una unión aduanera llamada Área de Libre Comercio ASEAN (AFTA, por sus siglas en inglés). Los 10 países miembros acordaron reducir los aranceles a un nivel máximo de 5% para 2005 y en crear una unión aduanera para 2020.43 Incluso se ha propuesto una moneda común. Ha surgido cierto escepticismo en torno a la capacidad del grupo para seguir el ejemplo de la Unión Europea, debido a los niveles desiguales de desarrollo económico (por ejemplo, Singapur comparado con Laos) y la falta de instituciones democráticas (en especial en Myanmar). ASEAN también ha convenido en una cooperación económica con China,

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

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Japón y Corea del Sur (los llamados arreglos ASEAN + 1 y ASEAN + 3), así como con India. Integrando al sudeste asiático, China firmó recientemente acuerdos para construir nuevas líneas de ferrocarril en Laos y Tailandia, al tiempo que extiende su red desde Kunming a la frontera China-Laos. Se pretende que esas líneas estén listas para 2015.44 Los malasios o malayos han presionado para la formación del Grupo Económico del Este de Asia (EAEG, por sus siglas en inglés), que añadiría a Hong Kong, Japón, Corea del Sur y Taiwán a la lista de membresía. Esta propuesta tiene sentido, debido a que sin Japón y los países en rápida industrialización de la región, como Corea del Sur y Taiwán, el efecto del arreglo sería sólo nominal. La reacción de Japón generalmente ha sido hostil al libre comercio. Sin embargo, parte de lo que ha estado impulsando la regionalización ha sido la renuencia de Japón a fomentar algunos de los elementos que promueven el libre comercio, por ejemplo la reciprocidad. Si los otros bloques comerciales se volvieran contra Japón, su único recurso sería avanzar en un arreglo comercial más formal en el área de Asia-Pacífico. Otra propuesta formal para la cooperación empezaría a construir puentes entre dos bloques comerciales emergentes. Algunas personas han hablado de la necesidad de contar con un mercado común Estados Unidos-Japón. Dadas las múltiples diferencias entre ambos países, la propuesta puede parecer bastante irreal en estos momentos. La liberalización negociada del comercio no abrirá los mercados japoneses debido a importantes diferencias institucionales, como se ve en muchas rondas de negociaciones exitosas pero con resultados totalmente insatisfactorios. La única solución, en especial para el gobierno de Estados Unidos, es forjar una mejor cooperación entre el gobierno y el sector privado para mejorar la competitividad. En 1989, Australia propuso la Cooperación Económica Asia Pacífico (APEC, por sus siglas en inglés) como un foro anual. La propuesta requería que Canadá y Estados Unidos se unieran a los miembros de ASEAN Australia, Nueva Zelanda, Japón, China, Hong Kong, Taiwán y Corea del Sur. Inicialmente estaba modelada según la OCDE, que es un centro para la investigación y la discusión de alto nivel. Desde entonces, las metas de APEC se han vuelto más ambiciosas. En la actualidad, los miembros de la APEC representan 55% combinado del PIB global, 58% de exportación de bienes de Estados Unidos y casi 43% del comercio global. APEC es la tercera economía más grande del mundo. Los objetivos clave de APEC son liberalizar el comercio para 2020, facilitar el comercio armonizando los estándares y desarrollar capacidades humanas para lograr los objetivos de la región. Las economías regionales impulsadas por el comercio tienen el conjunto más grande de ahorros, las tecnologías más avanzadas y los mercados en crecimiento más importantes del mundo.45 La integración económica también ha tenido lugar en el subcontinente indio. En 1985, siete naciones de la región (la India, Pakistán, Bangladesh, Sri Lanka, Nepal, Bután y las Maldivas) iniciaron la Asociación Sudasiática para la Cooperación Regional, (SAARC, por sus siglas en inglés). La cooperación se ha limitado a las áreas que son relativamente poco controvertidas, como la agricultura y el desarrollo regional, y está limitada por desacuerdos políticos. India exportó 2330 millones de dólares de bienes a Pakistán. En 2011 Pakistán vendió bienes valuados en 332.5 millones de dólares en India. En comparación, el comercio bilateral entre India y China está valuado en más de 60 000 millones de dólares anualmente.46

Integración en África y Medio Oriente Las agrupaciones económicas de África van desde uniones monetarias entre las naciones europeas y sus antiguas colonias hasta uniones aduaneras entre estados vecinos. Además de querer liberalizar el comercio entre los miembros, los países africanos quieren obtener un mejor acceso a los mercados de Europa y América del Norte para sus productos agrícolas y textiles. Debido a que la mayoría de los países son demasiado pequeños para negociar con los otros bloques, la solución han sido las alianzas. En 1975, 16 naciones de África Occidental trataron de crear un megamercado que pudiera interesar a los inversionistas del mundo industrializado y reducir las penurias por medio de la integración económica. El objetivo de la Comunidad Económica de Estados de África Occidental (ECOWAS, por sus siglas en inglés) era formar tarde o temprano

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

una unión aduanera y un mercado común. A pesar de que no se han logrado muchos de estos objetivos, su población combinada de 160 millones de habitantes representa la entidad económica más grande en África subsahariana. Otras entidades en África incluyen el Mercado Común de África Oriental y Austral (COMESA, por sus siglas en inglés), la Unión Aduanera de África Austral la Comunidad Económica de los Estados de África Central (CEEAC, por sus siglas en inglés), la Comunidad de Desarrollo de África Austral (SADC, por sus siglas en inglés) y algunos bloques más pequeños, menos orientados globalmente, como la Comunidad Económica de los Países de los Grandes Lagos (ECGLC, por sus siglas en inglés), la Unión del Río Mano (MRU, por sus siglas en inglés) y la Comunidad de África Oriental (EAC, por sus siglas en inglés). La mayoría de los países miembros son parte de más de un bloque (por ejemplo, Tanzania es miembro tanto de EAC como de SADC). En general, estos bloques han tenido poco éxito debido al pequeño tamaño de los miembros y a la falta de una infraestructura económica para producir bienes que se puedan vender dentro de los bloques. Además, algunos bloques han estado relativamente inactivos durante periodos considerables cuando sus miembros han enfrentado una agitación política interna o incluso contiendas armadas entre ellos. En 2002, las naciones africanas establecieron la Unión Africana (UA) para la cooperación regional. Los planes contemplan la conformación de un parlamento panafricano, un tribunal de justicia, un banco central y una moneda compartida para 2023.47 Los países en el mundo árabe también han progresado en la integración económica. El Unión del Magreb Árabe vincula a Argelia, Libia, Mauritania, Marruecos y Túnez en el norte de África. El Consejo de Cooperación del Golfo (CCG) es uno de los más poderosos, económicamente hablando, entre los grupos comerciales. El ingreso per cápita de sus seis países miembros (Baréin, Kuwait, Omán, Catar, Arabia Saudita y los Emiratos Árabes Unidos) está en el percentil 90 en el mundo. Ya se ha logrado un progreso significativo en la integración económica regional. Los países del CCG tienen una relativa movilidad de bienes, trabajo y capital; la regulación del sector bancario se está armonizando y en el 2008 los países establecieron un mercado común. Además, ya han cumplido la mayor parte de los criterios de convergencia establecidos para el ingreso a una unión monetaria. Sin embargo, al establecer una unión monetaria, los países del CCG deben decidir acerca del régimen del tipo de cambio para la moneda única. Una propuesta entre los miembros de CCG requiere la creación de una moneda común para 2013.48 Esta área tiene algunas de las economías de más rápido crecimiento del mundo, en su mayor parte debido a los ingresos del petróleo y del gas natural, además de un auge de construcción e inversión respaldado por décadas de ahorro de los ingresos del petróleo. En un esfuerzo por crear una base tributaria y unos cimientos económicos sólidos antes de que se agoten las reservas, la Autoridad de Inversión de Abu Dhabi en los Emiratos Árabes Unidos retuvo más de 875 000 millones de dólares en activos. En los años recientes, la razón entre el gasto privado y el gasto del gobierno ha estado por debajo del promedio de la OCDE, lo que sugiere un enorme potencial para una mayor participación del sector privado en el desarrollo de la infraestructura. Los gobiernos del CCG ya han hecho esfuerzos para alentar esa inversión, privatizando los activos del gobierno y completando ofertas públicas iniciales de la infraestructura del sector público.49 El crecimiento en las oportunidades internacionales está conduciendo a una rápida internacionalización, como se muestra en la sección El mercado internacional 4.3. En la figura 4.11 se muestra un listado de los principales acuerdos comerciales regionales.

MERCADOS EMERGENTES A grandes rasgos, un mercado emergente es un país que hace un esfuerzo por cambiar y mejorar su economía con la meta de equiparar su desempeño con el de las naciones más avanzadas del mundo.50 Las economías mejoradas pueden beneficiar a los países con mercados emergentes por medio de niveles de ingreso personal más altos y mejores estándares de vida, más exportaciones, una creciente inversión extranjera y estructuras políticas más estables. Los países desarrollados se benefician con el desarrollo de

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

4.3

EL MERCADO INTERNACIONAL

Las economías del Golfo están vinculadas con Oriente y Occidente Los países del CCG (Baréin, Kuwait, Omán, Catar, Arabia Saudita y los EAU) representan una central de fuerza cuyas relaciones con los mercados emergentes pueden ofrecer valiosos puntos de vista acerca de la forma en la cual se están formando esas alianzas. Las naciones del CCG buscan en todo el mundo para desarrollar su red de relaciones y encontrarán muchas oportunidades con socios en las naciones tanto desarrolladas como en desarrollo. Las naciones BRIC y los Siguientes 11 se están fortaleciendo, un desarrollo que los países occidentales hasta la fecha han recibido con cautela, temiendo que un juego de suma cero las aparte de los mercados de consumo que son cada vez más importantes y de las fuentes de recursos naturales, bienes y servicios. Los países del CCG enfrentan cuatro factores importantes al buscar la integración económica: 1.

2.

3.

Más que el petróleo. El tema principal en la agenda estratégica para cada país del CCG es diversificar su economía y, por consiguiente, disminuir su dependencia del petróleo. A pesar de sus esfuerzos significativos, hasta ahora el logro de esta meta ha sido todo un reto: el petróleo y el gas representaron 39% del PIB del CCG en 2010. Las exportaciones de Arabia Saudita a Estados Unidos todavía giran en torno al petróleo, mientras que sus exportaciones a los países BRIC incluyen productos químicos, plásticos y minerales. Ricos en talento. A medida que los bienes y servicios fluyen a través de las fronteras del CCG, también lo hacen las personas. El aspecto más significativo de este cambio es el nivel de habilidades de muchas de las personas que entran al CCG. La división entre ejecutivos de Occidente y trabajadores de Oriente ya no es tan clara; en lugar de eso, las personas capacitadas de los mercados emergentes están teniendo un mayor impacto sobre el CCG, con posiciones de influencia en los sectores financiero, de energía, transporte y público de la región. India, en particular, tiene una enorme comunidad de expatriados profesionales en la región. Nuevas fuentes de capital. Desde hace largo tiempo, las naciones del CCG han sido inversionistas en otros países, principalmente en Estados Unidos y Europa, a partir de sus fondos de riqueza soberana y de otras entidades propiedad del Estado. En vista del poderoso rol que desempeñan

117

4.

los gobiernos del CCG en la determinación de la dirección de las inversiones de capital de sus países, esta tendencia se podría acelerar si los gobiernos del CCG deciden que otros mercados emergentes son un mejor punto de destino estratégico, tanto económica como políticamente. Las aerolíneas propiedad del Estado en los EAU y Catar han alcanzado rápidamente una presencia global. Conectarse. A medida que los países del CCG tratan de ramificarse y crear relaciones con otros mercados emergentes, han encontrado un punto de entrada en el sector de tecnología de información y comunicaciones (TIC). Las naciones del Golfo y sus socios en otros mercados emergentes han colaborado para fomentar el desarrollo de sus TIC en formas que tal vez no habrían logrado solas. Las empresas chinas Huawei y ZTE han proporcionado el equipo para las redes de telecomunicaciones del CCG.

Los países del CCG deberán seguir presionando por una integración económica dentro de la región, lo que reforzará su presencia en el escenario mundial. Los países del CCG tienen mucha más influencia como un bloque económico que como seis entidades separadas y el CCG debe seguir implementando políticas que reflejen esta perspectiva. Flujos de salida de capital del CCG por punto de destino

Otros 2.4% Asia 13.2%

MOAN* 13.2%

E.U. 49.3%

Europa 21.9% *Medio Oriente y África del Norte

FUENTE: © Cengage Learning 2013 FUENTES: Joe Saddi, Karim Sabbagh y Richard Shediac, “The New Web of World Trade”, Strategy+Business número 64 (otoño de 2011); Joe Saddi, Karim Sabbagh y Richard Shediac, “The Challenges of Balance”, Strategy+Business número 55 (verano de 2009); y Joe Saddi, Karim Sabbagh y Richard Shediac, “Oasis Economics”, Strategy+Business número 50 (primavera de 2008).

118

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

FIGURA 4.11 Principales acuerdos comerciales regionales AFTA

Área de Libre Comercio ASEAN

ANCOM

Mercado Común Andino

APEC

Cooperación Económica Asia-Pacífico

Brunéi, Camboya, Indonesia, Laos, Malasia, Filipinas, Singapur, Tailandia, Vietnam Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú Australia, Brunéi, Canadá, Indonesia, Japón, República de Corea, Malasia, Nueva Zelanda, Filipinas, Singapur, Tailandia, Estados Unidos, Taipei Chino, Hong Kong, República Popular China, México, Papúa Nueva Guinea, Chile, Perú, Rusia, Vietnam CACM

Mercado Común Centroamericano

CARICOM

Comunidad del Caribe

Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá Antigua y Barbuda, Bahamas, Barbados, Belice, Dominica, Granada, Guyana, Haití, Jamaica, Montserrat, Saint Kitts y Nevis y Nieves, Santa Lucía, San Vicente y las Granadinas, Surinam, Trinidad y Tobago EAC

Comunidad de África Oriental Burundi, Kenia, Ruanda, Tanzania, Uganda

ECOWAS

Comunidad Económica de Estados de África Occidental Benín, Burkina Faso, Cabo Verde, Costa de Marfil, Gambia, Guinea, Guinea-Bisáu, Liberia, Malí, Níger, Nigeria, Senegal, Sierra Leona, Togo

EFTA

Asociación de Libre Comercio Europea Islandia, Liechtenstein, Noruega, Suiza

UE

Unión Europea Austria, Bélgica, Bulgaria, Chipre, República Checa, Dinamarca, Estonia, Finlandia, Francia, Alemania, Grecia, Hungría, Irlanda, Italia, Latvia, Lituania, Luxemburgo, Malta, Holanda, Polonia, Portugal, Rumania, Eslovaquia, Eslovenia, España, Suecia, Reino Unido

CCG

Consejo de Cooperación del Golfo Baréin, Kuwait, Omán, Catar, Arabia Saudita, Emiratos Árabes Unidos

LAIA

Asociación de Integración Latinoamericana Argentina, Brasil, Chile, Cuba, México, Paraguay, Perú, Uruguay, Bolivia, Colombia, Ecuador, Venezuela

MERCOSUR

Mercado Común del Sur Argentina, Brasil, Paraguay, Uruguay, Venezuela

TLC

Tratado de Libre Comercio de América del Norte Canadá, México, Estados Unidos

SAARC

Asociación Sudasiática para la Cooperación Regional

SADC

Comunidad de Desarrollo del Sur de África

Bangladesh, Bután, India, Maldivas, Nepal, Pakistán, Sri Lanka, Afganistán. Angola, Botsuana, República Democrática del Congo, Lesoto, Madagascar, Malawi, Mauricio, Mozambique, Namibia, Seychelles, Sudáfrica, Suazilandia, Tanzania, Zambia, Zimbabue FUENTE: © Cengage Learning 2013.

recursos humanos y naturales en los mercados emergentes por medio de un creciente comercio internacional. Si bien las opiniones acerca de cuáles países son mercados emergentes difieren, los principales mercados emergentes son China, India, Brasil, Rusia, Argentina e Indonesia. Los datos proporcionados en la figura 4.12 comparan mercados emergentes selectos a partir de las dimensiones que indican el potencial de mercado. Los mercados emergentes más grandes muestran los factores que los hacen estratégicamente importantes: características del consumidor favorables, ingresos crecientes en los hogares y creciente disponibilidad de crédito.51 A medida que los trabajadores en las fábricas de computadoras en China y los programadores de software en India incrementan sus ingresos, se convierten en consumidores. El número de personas con el equivalente a 10 000 dólares en ingreso anual se duplicará a 2000 millones para 2015, y 900 millones de esos recién llegados a la clase consumidora estarán en mercados emergentes. Por ejemplo, GE espe-

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FUENTE: “Market Potential Index (MPI) for Emerging Markets – 2010”, disponible en http://globaledge.msu.edu/resourseDesk/mpi. Reimpresa con autorización de globalEDGE.

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FIGURA 4.12 Potencial de 26 mercados emergentes, 2010

CAPÍTULO 4 • El entorno económico 119

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

ra alrededor de 60% de su crecimiento en ingresos a partir de los mercados emergentes durante la siguiente década.52 El tamaño y el crecimiento no garantizan el atractivo y el potencial general de un mercado emergente. Las tasas de crecimiento pueden ser consistentemente más altas que en los mercados desarrollados, pero pueden estar sujetas a una mayor volatilidad. Por ejemplo, Rusia, Brasil y Argentina se enfrentaron todos a severas crisis financieras entre los años 1999 y 2001. Algo evidente en los datos es el rol del riesgo político; es decir, situaciones de interferencia del gobierno en el ingreso y en el desarrollo del mercado. El gobierno ruso bloqueó una inversión memorable de la empresa alemana de ingeniería Siemens en OAO Power Machines para evitar un monopolio cuando el gobierno reforzó su control sobre las industrias que considera vitales para los intereses del país. El gobierno ruso también ha prohibido que las empresas de propiedad extranjera liciten por sus depósitos de petróleo y metales.53 En otros casos, los gobiernos de mercados emergentes han apalancado su posición como anfitriones de inversionistas extranjeros. El gobierno chino ha tratado de imponer sus propios estándares sobre nuevas tecnologías, como el EVD para reproductores de video y Red Flag Linux para sistemas operativos. La razón detrás de este “tecnonacionalismo” es que China está cansada de los derechos de patentes para productos fabricados en su territorio (en este caso, 4.50 dólares por unidad a las seis empresas japonesas que desarrollaron la tecnología DVD).54 En Brasil, a una empresa de telecomunicaciones holandesa le llevó seis meses y ocho aprobaciones de la agencia del gobierno antes de obtener una licencia de negocios temporal.55 Otra preocupación es la competencia actual y futura de las empresas de mercados emergentes. Las empresas chinas han podido desarrollar poderosas marcas globales en un periodo muy breve. Algunas se han desarrollado a nivel nacional en forma paulatina (por ejemplo, Haier en electrodomésticos y Geely en automóviles) o por medio de adquisiciones de marcas globales existentes (como TCL en televisores y Lenovo en computadoras).56 Otra preocupación se basa en la seguridad económica y nacional. Las empresas como GE, Microsoft, Cisco e Intel han establecido operaciones de investigación y desarrollo en China, capacitando así a científicos extranjeros y posiblemente dándole al omnipresente gobierno chino el acceso a tecnologías patentadas.57 Debido a que los mercados emergentes difieren en formas significativas, se deben desarrollar estrategias apropiadas para cada uno. Como se muestra en la figura 4.13, Brasil, China, India y Rusia son muy diferentes cuando se miden en las dimensiones relacionadas con el marketing. Las encuestas muestran que los consumidores chinos valoran la conveniencia, la amplitud de espacio y la comodidad de las tiendas y la selección que ofrecen. Carrefour, Walmart y Metro se han desempeñado muy bien en el nuevo entorno minorista de China.58 Sin embargo, en América Latina las empresas que han tratado de exportar modelos de supermercados e hipermercados de los mercados desarrollados han enfrentado una poderosa competencia por parte de minoristas en pequeña escala, tiendas, mercados sobre ruedas y pequeños supermercados independientes que son una parte integral de la cultura latina.59 En 2011 las empresas extranjeras, con India a la cabeza, podrían poseer hasta 51% de los establecimientos minoristas de múltiples marcas, como supermercados (partiendo desde cero), y 100% de las cadenas de una sola marca (partiendo de 51%).60 Se requieren varias elecciones estratégicas, pero la mayoría de ellas requieren reconocer la idiosincrasia de los mercados. Cualquiera que sea la estrategia, la empresa debe asegurarse de alcanzar las competencias clave de la empresa al mismo tiempo que es innovadora.61 Por ejemplo, con la mitad de sus habitantes menores de 21 años, Arabia Saudita necesita crear millones de trabajos para absorber a quienes ingresan a la fuerza de trabajo y crear una economía moderna. Cisco ha convenido en invertir 265 millones de dólares en el país a lo largo de cinco años. La mayor parte de eso será para establecer centros de capacitación Networking Academy, donde los habitantes locales pueden aprender desde reparación de routers hasta diseño de redes.62

Ajustar la estrategia de entrada GM ingresó al mercado ruso para fabricar SUV en una joint venture con Avto-VAZ, el mayor fabricante automotriz de Rusia. Este país es uno de los ocho mercados que cre-

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

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FIGURA 4.13 Contextos de marketing para mercados emergentes clave Brasil

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Rusia

El gobierno permite tanto las inversiones en nuevas instalaciones como las adquisiciones. Las empresas adquiridas tal vez sean propiedad del Estado y tengan obligaciones ocultas. Las alianzas permiten alinear los intereses con todos los niveles del gobierno.

Las restricciones en algunos sectores hacen necesarias las joint ventures. Los trámites burocráticos obstaculizan a las empresas en sectores en los que el gobierno no permite la inversión extranjera.

Tanto las inversiones en nuevas instalaciones como las adquisiciones son posibles, pero difíciles. Las empresas forman alianzas para lograr el acceso a gobierno y a los insumos locales.

Abundan la imitación y la piratería. Las penas por violación a la propiedad intelectual varían por provincia y nivel de corrupción.

Hay alguna capacidad de diseño disponible. Existen problemas por los derechos de propiedad intelectual con Estados Unidos en algunas industrias. Los organismos reguladores monitorean la calidad del producto y el fraude.

Una poderosa capacidad de diseño local, pero una actitud ambivalente hacia los derechos de propiedad intelectual. Existe una autoridad reguladora suficiente, pero la ejecución es desigual.

Varios proveedores tienen poderosas capacidades de manufactura, pero pocos tienen capacidades técnicas avanzadas. La red de carreteras está bien desarrollada y las instalaciones portuarias son excelentes.

Hay proveedores disponibles, pero su calidad y responsabilidad varían en gran medida. Las carreteras están en malas condiciones. Los puertos y aeropuertos están subdesarrollados.

Las empresas pueden depender de las empresas locales para los suministros básicos. La región europea tiene redes de logística decentes, no así en la zona transuraliana.

Los consumidores compran marcas tanto locales como globales. Las agencias publicitarias globales están presentes, pero han tenido menos éxito que las locales.

Los consumidores prefieren las marcas globales en automóviles y alta tecnología. Las marcas locales prosperan en alimentos y bebidas. Están presentes algunas agencias publicitarias locales y globales.

Modos de entrada Son posibles tanto las inversiones en nuevas instalaciones como las adquisiciones. Las empresas trabajan con socios locales para adquirir experiencia local.

Desarrollo del producto y propiedad intelectual Existe la capacidad de diseño local. Existen disputas por los derechos de propiedad intelectual con Estados Unidos en algunos sectores.

Base y logística de proveedores Los proveedores están disponibles a través del MERCOSUR. Existe una buena red de carreteras, aeropuertos y puertos.

Percepciones y administración de la marca Los consumidores aceptan marcas tanto locales como globales. Están presentes las agencias globales, así como las locales.

Los consumidores prefieren comprar productos de empresas americanas, europeas y japonesas. Existen agencias publicitarias multinacionales.

FUENTE: Adaptada de Tarun Khanna, Keishna Palepu y Jayana Sinha, “Strategies That Fit Emerging Markets”, Harvard Business Review 83 (junio de 2005): 68, 69.

cerán sustancialmente en el futuro. GM optó por una joint venture para asegurar una fuente de ingeniería local a fin de eliminar muchos de los riesgos que llevan al fracaso en los mercados emergentes. Debido a que el Niva es un automóvil 100% diseñado en Rusia, el costo de ingeniería es sustancialmente más bajo de lo que GM habría tenido que pagar en Europa. La completa dependencia de la ingeniería local protege a GM de cualquier plan de protección que el gobierno pudiera imponer. El control de costos permite que a su vez GM ofrezca un automóvil en el nivel de precio que los consumidores están dispuestos a pagar por un vehículo marca GM (aproximadamente 12 000 dólares). Otro beneficio de la estrategia de GM es obtener una red de distribuidores ya existente. Un tercer beneficio para la empresa es su capacidad de exportar el Niva a otros mercados emergentes utilizando la red Daewoo (previamente adquirida por GM)63. Como otro ejemplo, los consumidores chinos desean probar las computadoras antes de comprarlas. Esto significa que la mejor forma de llegar a ellos es por medio de operaciones minoristas, el punto fuerte de participantes locales como Lenovo y Founder Electronics, en el cual ambos calificaron por arriba de Dell. Las computadoras Dell se venden en casi 3000 sucursales de las cadenas de tiendas electrónicas de Gome y Suning. Para mantener su enfoque central, Dell instaló múltiples quioscos para demostrar su SmartPC y otros productos, y permitir así que los pedidos llegaran directo de esos quioscos.64

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

Administrar la accesibilidad Volkswagen, que llegó en 1984, y General Motors, que estableció sus operaciones en 1997, han dominado a los fabricantes automotrices chinos. Sin embargo, ahora enfrentan una competencia que ofrece automóviles de menor precio. La razón para el cambio en las preferencias de compra es que el comprador típico ha cambiado. Hace sólo unos años, la mayoría de las compras las hacían empresas propiedad del Estado, para las cuales el precio no era el criterio más importante. En la actualidad, casi todos los compradores son personas que quieren el mejor trato a cambio de su dinero. Para responder, GM ha introducido el Chevy Spark de 8000 dólares, pero se enfocará en el mercado de lujo con su línea Cadillac.65 Un campo de batalla fundamental es el mercado emergente para empresas en el segmento del mercado de “suficientemente bueno”, hogar de productos lo bastante confiables a precios lo bastante bajos como para atraer al segmento de más rápido crecimiento de clientes chinos de nivel medio. Esto puede significar que en vez de pagar un sobreprecio de 70 a 100% por una marca global, el cliente sólo está dispuesto a pagar entre 20 y 30%.66

Invertir en distribución Kodak, una de las operaciones minoristas más grandes del país, tiene casi 8000 locales en China. La empresa aprovecha el deseo de muchos chinos de administrar sus propios negocios al tiempo que los ayudan a negociar el establecimiento de sus operaciones. Una de las campañas de Kodak ofrecía todo el equipo necesario para el revelado de fotografías, además de capacitación y una licencia para operar la tienda por 99 000 yuanes (12 000 dólares). Kodak negoció un trato con el Banco de China y otros grandes bancos para soportar el financiamiento a las personas que carecen de capital. Estos programas son parte de la gran apuesta de Kodak cuando compró tres empresas abrumadas por las deudas y contrató a muchos de sus trabajadores por 1000 millones de dólares. A cambio, no se permitió que ninguna otra empresa en la industria entrara a China durante 4 años.67

Construir marcas sólidas

Cortesía de Anta Sports Product Limited

Una característica común de todos los mercados emergentes es el atractivo de las marcas reconocibles. Aunque es más fácil que las empresas internacionales extiendan sus marcas globales a los mercados emergentes, empresas como Danone prefieren adquirir otras empresas, pero siguen vendiendo los productos bajo los nombres originales. La lealtad del consumidor se asegura añadiendo una nueva dimensión de calidad a las marcas bien establecidas. Además, esta estrategia puede generar simpatía entre los funcionarios chinos que tal vez no quieren ver que las marcas locales se hundan. Las marcas en las categorías de productos empacados, bebidas y productos al menudeo operan en espacios en extremo atestados, donde el desarrollo de la marca puede desempeñar un rol importante en la diferenciación.68 Las marcas minoristas de ropa casual y deportiva también sobresalen, incluyendo a Li-Ning, Metersbonwe, Anta y 361 Degrees. Un patrocinador olímpico, la marca Anta, promueve el espíritu olímpico y el desarrollo de los deportes Un anuncio de ANTA de China celebra el espíritu en China. El nuevo lema de Anta es “Mantente en movimiento”. olímpico.

DESARROLLO DE MERCADOS Tal vez ha llegado el momento de ver a los cuatro mil millones de personas en el mundo que viven en la pobreza, subsistiendo con menos de 2000 dólares al año.69 Este segmento no sólo representa las dos terceras partes del mercado actual, sino que se espera que aumente a seis mil millones para 2040. A pesar del escepticismo inicial acerca del acceso y el poder de compra, las empresas están encontrando que pueden ganar utilidades al mismo tiempo que tienen un efecto positivo sobre la vida de las personas a quienes normalmente no se les considera como clientes potenciales. Sin embargo, hacer eso requerirá desviaciones radicales de los modelos de negocios tradicionales, por ejemplo,

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

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nuevas sociedades (variando desde gobiernos locales hasta organizaciones sin fines de lucro) y nuevas estructuras de fijación de precios (permitiendo que los clientes renten o arrienden en vez de comprar, y proporcionar nuevas elecciones de financiamiento para las compras). Hewlett-Packard tiene una iniciativa llamada World e-Inclusion que, trabajando con una gama de socios locales y globales, pretende vender, alquilar o donar bienes y servicios informáticos potenciados por tecnología satelital con un valor de mil millones de dólares a mercados en África, Asia, Europa Oriental, América Latina y Medio Oriente.70 Para comprometerse con las comunidades beta en Senegal, HewlettPackard se asoció con Joko, Inc., una empresa fundada por la reconocida estrella pop senegalesa Youssou n’Dour. Se requieren cinco elementos de éxito para que una empresa internacional aproveche los mercados en desarrollo y prospere en ellos.71

Investigar El primer imperativo de negocios es aprender acerca de las necesidades, aspiraciones y hábitos de las poblaciones meta para quienes la recolección de información tradicional puede no ser el medio más eficaz. Por ejemplo, sólo porque la demanda de líneas terrestres en los países en desarrollo era baja, habría sido erróneo suponer que existía poca demanda de teléfonos. Las razones reales son que las líneas terrestres eran costosas, los suscriptores tenían que esperar durante meses para que los conectaran y a menudo las líneas fallaban debido a un deficiente mantenimiento, inundaciones y robo de los cables de cobre. Los teléfonos celulares han sido una solución para ese problema. África tiene más de 600 millones de usuarios de teléfonos celulares, más que América o Europa. Debido a que las carreteras por lo general son terribles, los avances en las comunicaciones, con banca móvil e información agrícola vía telefónica han tenido un gran auge.72

Crear poder de compra Sin crédito es imposible que muchos consumidores en los países en desarrollo realicen compras importantes. Los programas de microfinanzas han permitido que los consumidores, sin ninguna propiedad como aval pidan prestadas sumas de 100 dólares en promedio para hacer compras y tener servicios de banca minorista disponibles para ellos. Los acreedores como Grameen Bank en Bangladesh y Compartamos en México han ayudado a millones de familias a salir de la pobreza. Los excelentes récords de pago (por ejemplo, sólo 0.56% de los préstamos se retrasan algunos días en Compartamos) han empezado a atraer a empresas como Citicorp para microfinanciar por medio de una suscripción de bonos en mercados como Perú.73

Ajustar las soluciones locales En el área de productos, las empresas deben combinar una tecnología de punta con los puntos de vista locales. Hindustan Lever (parte de Unilever) aprendió que los indios de bajos ingresos, por lo general obligados a conformarse con productos de baja calidad, querían comprar detergentes y productos de calidad para el cuidado personal, pero no se los podían permitir en las cantidades disponibles. En respuesta, la empresa desarrolló un material de empaque de costo muy bajo y otras innovaciones que permitieron que un producto tuviera un precio en centavos, en lugar del precio de 4 a 15 dólares de los contenedores regulares. La misma marca está en todas las formas de productos, sin importar el empaque. Debido a que esos consumidores no compran en supermercados, Lever emplea a residentes locales con carritos de mano, que llevan pequeñas cantidades de las bolsas a los quioscos.74

Mejorar el acceso Debido al aislamiento físico y económico de las comunidades pobres, proporcionar el acceso puede conducir a un negocio próspero. En Bangladesh (con niveles de ingreso de 200 dólares), GrameenPhone Ltd. renta el acceso a teléfonos inalámbricos a los aldeanos. Cada teléfono es utilizado por un promedio de 100 personas y genera 90

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

dólares de ingresos al mes, dos veces el ingreso generado por usuarios más ricos que tienen su teléfono en áreas urbanas.75 De manera similar, Jhai Foundation, una fundación estadounidense-laosiana, está ayudando a los aldeanos en Laos con el acceso a Internet. Sin embargo, el primer paso fue desarrollar una computadora económica y robusta. La computadora no tiene partes que se muevan y muy pocas son delicadas. En vez de un disco duro, depende de chips de memoria rápida, y en vez de un tubo de vidrio de rayos catódicos que gasta mucha energía, su pantalla es de cristal líquido. La XO-1, anteriormente conocida como la laptop de 100 dólares, es una computadora laptop económica cuyo propósito es que se distribuya a 150 millones de niños en los países en desarrollo de todo el mundo. La laptop fue desarrollada por One Laptop Per Child (OLPC), una organización sin fines de lucro, y fabricada por Quanta Computer. OLPC, originalmente con la intención de que funcionara con un software de código abierto, ha llegado a un acuerdo para utilizar el sistema operativo Windows XP de Microsoft. El acuerdo con OLPC subraya el afán de Microsoft de vender su software en mercados emergentes, donde ha tratado de popularizar a Windows en las escuelas, la meta de las máquinas de OLPC. El precio de 3 dólares representa un gran descuento respecto a lo que cobra la empresa en Estados Unidos. Recientemente, Microsoft también ha hecho acuerdos de software de 3 dólares en Rusia, Libia y Egipto.76

Modelar las aspiraciones Los mayores retos en los mercados en desarrollo están en proporcionar los servicios esenciales. En este sentido, dichos mercados pueden ser escenarios ideales para la innovación comercial y técnica. Con una demanda significativa de microteléfonos móviles en los países en desarrollo, tanto Nokia como Motorola han desarrollado modelos que se venden en apenas 25 dólares. Son ideales para igualar la demanda del consumidor de teléfonos económicos con las características, la calidad y los nombres de marcas que quieren los consumidores. Los productores emergentes de bajo costo en China no pueden igualar el volumen o el estatus de las marcas de los participantes globales. Si bien los márgenes brutos sobre esos teléfonos pueden ser de apenas 15% (en comparación con 33% en el extremo de mayor precio), los grandes volúmenes pueden establecer economías de escala que reducen los costos incluso para los modelos más caros. Con frecuencia las empresas globales son las únicas que en forma realista pueden hacer una diferencia al resolver algunos de los problemas en los mercados en desarrollo. El desarrollo de nuevas tecnologías o productos es una ardua tarea y requiere la transferencia del conocimiento de un mercado a otro. Sin las multinacionales como catalizadoras, las organizaciones no gubernamentales, los gobiernos locales y las comunidades seguirán procediendo con dificultad en sus intentos de llevar el desarrollo a las naciones más pobres del mundo.77 La emergencia de esos mercados ofrece una mayor oportunidad de crecimiento para las empresas. También crea una oportunidad para que las empresas, el gobierno y la sociedad civil se unan en una causa común para ayudar a los pobres que aspiran a unirse a la economía del mercado mundial. Sacar a miles de millones de personas de la pobreza puede ayudar a prevenir el deterioro social, el caos político, el terrorismo y el deterioro ambiental, problemas que seguramente continuarán si la brecha entre los países ricos y pobres se sigue ensanchando. Por ejemplo, Coca-Cola ha introducido “Project Mision” en Botsuana para lanzar una bebida que ayude a combatir la anemia, la ceguera y otras aflicciones comunes en las partes más pobres del mundo. La bebida, llamada Vitango, es como Hi-C, la bebida de sabor naranja con un alto contenido en calorías de la empresa, pero contiene 12 vitaminas y minerales que suelen estar ausentes en las dietas de las personas en los países en desarrollo. El proyecto satisface múltiples objetivos para Coca-Cola. En primer lugar, podría ayudar a incrementar las ventas en una época en que las ventas globales de bebidas carbonatadas están disminuyendo. En segundo lugar, la ayudará a establecer relaciones con los gobiernos y otros grupos de interés locales que servirán como una plataforma positiva para la marca Coca-Cola. El mercado para esas bebidas multinacionales puede ser limitado, pero su propósito es ofrecer a Coca-Cola un rol como una buena ciudadana corporativa en una época en que ser percibidas como tal es cada vez más importante para las corporaciones multinacionales.78

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

125

INTEGRACIÓN ECONÓMICA Y LA EMPRESA INTERNACIONAL La integración económica regional crea oportunidades y problemas potenciales para las empresas internacionales. Puede tener un impacto sobre el modo de entrada al mercado al favorecer la inversión directa de una empresa, debido a que una de las razones fundamentales de la integración es generar condiciones favorables para la producción local y el comercio intrarregional. Por diseño, los mercados más grandes están creados con más oportunidad potencial. Los esfuerzos de armonización pueden resultar en regulaciones estandarizadas, lo que a su vez afecta en forma positiva la producción y los esfuerzos de marketing. Las decisiones concernientes a los mercados en integración se deben evaluar desde cuatro perspectivas diferentes: el alcance y el impacto de los cambios resultantes de la integración, el desarrollo de estrategias para relacionarlas con esos cambios, los cambios organizacionales necesarios para explotar esos cambios y las estrategias para influir en el cambio en una dirección más favorable.

Efectos del cambio La primera tarea es prever el resultado del cambio. El cambio en el entorno competitivo puede ser considerable si las oportunidades de escala se pueden explotar en condiciones de una demanda relativamente homogénea. Éste podría ser el caso, por ejemplo, para los bienes industriales, los bienes duraderos como cámaras y relojes, y los servicios profesionales. El mercadólogo internacional deberá tomar en consideración los diversos grados de la disposición al cambio dentro de los mercados mismos. Es decir, los gobiernos y otros grupos de interés (por ejemplo, los sindicatos) se pueden oponer a la liberalización de la competencia, en especial en relación con los campeones nacionales, como aerolíneas, automóviles, energía y telecomunicaciones.79

Planeación estratégica Después de determinar los efectos del cambio, la empresa internacional deberá desarrollar una respuesta estratégica al muevo entorno para mantener una ventaja competitiva sostenida a largo plazo. Aquellas empresas ya presentes en un mercado integrado deben llenar las brechas en el producto europeo y los portafolios de mercado por medio de adquisiciones o alianzas para crear una empresa regional o global. Cada vez es más evidente que incluso la presencia regional es insuficiente; las empresas necesitan fijar la vista en una presencia más allá de eso. En industrias como la automotriz, las comunicaciones móviles y el menudeo, los bloques en el siglo veintiuno pueden estar dominados por dos o tres gigantes, dejando cabida sólo para los participantes de nicho. Aquellas con posiciones actualmente débiles o sin ninguna presencia deberán crear alianzas para su entrada al mercado y su desarrollo con empresas establecidas. En 2004, Tesco ingresó al mercado de abarrotes de 270 000 millones de dólares al año en China mediante una joint venture con Hymall de Taiwán, de la cual ahora posee 90%. En la actualidad, Tesco opera 60 tiendas en China, con 95% de los productos obtenidos en el mercado nacional. El alcance global es clave para la efectividad local: Tesco cree que en China puede utilizar la experiencia que ha adquirido a partir de sus operaciones en todo el mundo para localizar sus ofertas de productos.80

Reorganización Cualesquiera que sean los cambios que se hagan, requerirán la reorganización de la empresa. Estructuralmente, la autoridad se deberá volver más centralizada para ejecutar los programas regionales. En cuanto al proceso de empleo, el enfoque deberá estar en contratar a las personas que comprendan las sutiles variaciones del comportamiento del consumidor entre los mercados y que, por consiguiente, sean capaces de evaluar las similitudes y las diferencias entre las culturas y los mercados. Al desarrollar sistemas para la planeación e implementación de programas regionales, es necesario hacer ajustes para incorporar los puntos de vista a través de toda la organización. Por ejemplo, si las decisiones acerca de las campañas publicitarias regionales se toman en

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

las oficinas corporativas sin consultar con las operaciones del país, el resentimiento del personal de marketing local podría conducir a una ejecución algo menos que óptima. La introducción del euro significa una creciente coordinación en la fijación de precios en comparación con la relativa autonomía de la que disfrutaban las organizaciones nacionales en el pasado. Las empresas incluso pueden mudar las oficinas corporativas o divisionales del mercado doméstico para estar más cerca del cliente o de los centros de innovación. Forum Nokia, un portal disponible en inglés, chino y japonés, ofrece a los desarrolladores de fuera el acceso a recursos para ayudarlos a diseñar, probar, certificar, llevar al mercado y vender sus propias aplicaciones, satisfacción, servicios o sitios web para usos móviles por medio de dispositivos Nokia.81

Cabildeo (lobbying) Los gerentes internacionales, como agentes de cambio, deben buscar constantemente formas de influir en el entorno regulador en el cual tienen que operar. La integración económica creará sus propios poderes y procedimientos similares a los de la comisión de la Unión Europea y sus directivas. La empresa internacional tiene la capacidad para influir en la UE; de hecho, un enfoque pasivo puede resultar en que los competidores ganen una ventaja, o pueden colocar en desventaja a la empresa. Por ejemplo, era muy importante para la industria farmacéutica estadounidense obtener una estricta protección de patentes como parte del convenio del TLC; por consiguiente, se gastó mucho tiempo y dinero cabildeando en las ramas tanto ejecutiva como legislativa del gobierno de Estados Unidos. Con frecuencia, los diseñadores de la política dependen considerablemente del conocimiento y la experiencia del sector privado para desempeñar su propio trabajo. Por consiguiente, influir en el cambio hará necesario facilitar información de la industria, como resultados de pruebas, a los diseñadores de políticas. Numerosas empresas consideran que el cabildeo es una actividad de relaciones públicas y, por consiguiente, va más allá de los enfoques tradicionales. Por lo general el cabildeo deberá tener lugar simultáneamente en múltiples niveles; dentro de la Unión Europea, esto significa la Comisión Europea en Bruselas, el Parlamento Europeo en Estrasburgo, o los gobiernos nacionales dentro de la unión Europea. Las empresas que tienen considerables recursos han establecido sus propias oficinas de cabildeo en Bruselas, mientras que las empresas más pequeñas hacen oír sus voces a través de oficinas conjuntas o de las asociaciones de su industria. En términos del cabildeo, las empresas estadounidenses tiene una ventaja debido a su experiencia en su mercado interno; sin embargo, para muchas empresas europeas el cabildeo es una capacidad nueva, pero necesaria, que deben adquirir. La cultura desempeña un rol importante en el cabildeo en Bruselas, al contrario del cabildeo en Washington, D.C. No es necesario luchar con 20 idiomas diferentes en Washington, como sucede en Bruselas. A pesar de que el inglés se está imponiendo cada vez más como la lingua franca en Bruselas, muchos miembros del Parlamento Europeo todavía valoran que los aborden en su idioma nativo. Las culturas políticas internas también son marcadamente diferentes. Mientras que la política al estilo norteamericano tiende a estar polarizada en torno al bipartiradismo y a ser más bien confrontativa, la política en Bruselas depende de una mayor variedad de aspectos nacionales específicos que a menudo están profundamente arraigados en la cultura de ejercicio del poder de un país (por ejemplo, el “dejar hacer (laissez-faire)” británico frente el mando y el control franceses).82 Al mismo tiempo, las empresas que operan en dos o más mercados importantes (como la Unión Europea y América del Norte) pueden trabajar para producir un comercio más eficiente, por ejemplo, por medio de convenios o estándares de mutuo reconocimiento.

RESUMEN

Las variables económicas relacionadas con las distintas características de los mercados, como población, ingreso, patrones de consumo, infraestructura, geografía y actitudes hacia la participación extranjera en la economía, forman un punto de partida para la evaluación del potencial de mercado de la empresa internacional. Estos datos están fácilmente disponibles, pero se deben utilizar en combinación con otros datos más inter-

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

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pretativos, debido a que los planes de la empresa internacional a menudo requieren un enfoque a largo plazo. Los datos sobre el entorno económico producen una instantánea del pasado. En algunos casos, los datos más antiguos se utilizan para tomar decisiones que afectan las operaciones dos años en el futuro. Incluso si los datos son recientes, en sí mismos no pueden indicar el crecimiento y la intensidad del desarrollo. Algunas economías permanecen estancadas, plagadas por calamidades naturales, problemas internos y la falta de mercados de exportación, mientras que otras son testigo de un auge en el desarrollo económico. Los datos económicos proporcionan un punto de referencia a partir del cual se pueden recabar otros datos específicos del mercado o del producto, e incluso datos empíricos. La comprensión de la composición y las interrelaciones entre los indicadores económicos es esencial para la evaluación de los otros entornos y su impacto conjunto sobre el potencial de mercado. La empresa internacional debe comprender el impacto del entorno económico sobre el desarrollo social. La aparición de la integración económica en la economía mundial plantea oportunidades y retos únicos para la empresa internacional. La eliminación de las barreras entre los mercados miembros y la imposición de nuevas frente a los no miembros requerirá ajustes en las estrategias pasadas para explotar plenamente las nuevas situaciones. A finales de la década de 1980 y en lo que va del siglo veintiuno, la integración económica se ha desarrollado considerablemente. Los nuevos bloques comerciales y la expansión de los existentes dependerán en gran parte de la futura liberalización del comercio y de la voluntad política dentro y entre los países. A medida que han madurado los mercados desarrollados, las empresas están dirigiendo su atención hacia los mercados emergentes y en desarrollo para su futuro crecimiento. Para tener éxito, las empresas deberán ser innovadoras, ser pioneras en nuevas formas de hacer negocios y maniobrar mejor que los competidores locales, muchos de ellos decididos a convertirse también en participantes globales.

TÉRMINOS CLAVE Grupo de los Cinco Grupo de los Siete Grupo de los Diez Grupo de los Veinte

hogar consumidor urbanización paridad del poder de compra (PPC) inflación

Índice de Calidad de Vida (ICV) maquiladoras microfinanzas

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. Coloque estos mercados en la estructura que sigue: a. Indonesia g. Turquía m. Perú b. Mozambique h. España n. Jamaica c. India i. Singapur o. Polonia d. Bangladesh j. Nigeria p. Reino Unido e. Nigeria k. Argelia q. Iraq f. Brasil l. Zambia r. Arabia Saudita Nivel de ingreso Bajo ESTRUCTURA COMERCIAL Desarrollada Emergente En desarrollo • Semi-industrial • Exportadora de petróleo • Productora primaria • Asia del Sur populosa • Menos desarrollada

Medio

Alto

2. Utilizar los datos disponibles, evaluar el potencial de mercado para: a) generadores de energía y b) electrodoméstico de consumo en 1) Filipinas, 2) Jordania y 3) Portugal. 3. Desde el punto de vista de la empresa internacional, ¿cuáles son las oportunidades y los problemas causados por la creciente urbanización en los países emergentes y en desarrollo? 4. Además de Brasil, Rusia, India y China, identificar otros tres mercados emergentes que tienen relevancia para el crecimiento de los negocios internacionales y decir por qué son importantes. 5. ¿Qué puede hacer una empresa para impulsar la integración económica regional? 6. Explicar la diferencia entre un área de libre comercio y un mercado común. Reflexionar acerca de por qué se hicieron negociaciones para un Tratado de Libre Comercio de América del Norte en vez de un Mercado Común de América del Norte.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

EJERCICIOS EN INTERNET 2. Alibaba-com (www.alibaba.com) es una empresa de comercio electrónico de negocio a negocio. Opera en dos mercados; el primero es un mercado internacional de habla inglesa y ajustado a los importadores y exportadores globales en China; el segundo es un mercado chino que se enfoca en proveedores y compradores que comercian a nivel nacional. ¿Una empresa puede operar en ambas capacidades?

1. Comparar y contrastar dos diferentes puntos de vista sobre la expansión del comercio buscando el acceso a los sitios web de la Cámara de Comercio de Estados Unidos, una coalición de la industria que promueve el creciente acceso a y de los mercados mundiales (www.uschamber.com), y la American Federation of Labor-Congress of Industrial Organizations (AFL-CIO) (www.aflcio.org).

DESAFÍO

La creciente clase media de África A lo largo de la última década, el número de consumidores de la clase media en África se ha ampliado en más de 60%, llegando a 313 millones según el African Development Bank Group. Dos terceras partes de esa supuesta clase media tienen sólo de 2 a 4 dólares para gastar al día. Tal vez pueden comprar un teléfono, una lavadora o un televisor, pero a menudo no las tres cosas. Distribución de la población de África (gasto diario, %) 100 80 >$20 60

$4–$20

40

$2–$4 20 hectáreas de producción protegida más producción en campo abierto

Administra sus propias operaciones de exportación

Infraestructura sofisticada, administración expatriada

Mercados diversificados, incluyendo ventas directas a supermercados

Rosa + clavel + flores de campo abierto

Empleadores grandes (personal de 250 a 6000)

2-20 hectáreas, incluyendo hasta 10 hectáreas de producción protegida

Propia exportación y/o actúan como cultivadores externos

Infraestructura sofisticada

Venden mediante un sistema de subasta, ventas directas limitadas

Productores de pequeño a mediano tamaño

En su mayor parte, rosa + flores de campo abierto

Les puede comprar a cultivadores de fuera

A su vez, les pueden comprar a cultivadores externos

Empleo ~ personal de 100 Representan 20–30% de las exportaciones

Pequeños productores

0.25–2 hectáreas, cultivos de campo abierto, en particular alstromeria

Actúan como cultivadores El producto se vende por medio de subastas Incipiente sistema de insumos, con muy poca inversión En su mayor parte, trabajo familiar Representan 5–10% de las exportaciones

FUENTE: Actualizada a partir de Mick Blowfield, “Ethical Trade and Organic Agriculture”, Tropical Agriculture Association Newsletters, 22-26.

Productores africanos en el comercio de flores y follaje

incapacidad para cumplir con los muchos códigos y requerimientos de producción. La categoría de agricultores en Kenia está representada como sigue: Ghana puede aprender de la experiencia de Kenia y Etiopía para incrementar su participación en el comercio de la flora.

FACTORES DE ÉXITO El rápido crecimiento de la floricultura en África se debe a diferentes factores, entre ellos recursos climáticos y naturales adecuados, alto nivel de apoyo del gobierno, leyes de inversión e incentivos favorables, proximidad del mercado global, eficiencia del sistema de transporte, y disponibilidad de mano de obra abundante y económica. Otro factor importante es el acceso al agua. El cultivo de flores requiere más agua que el cultivo convencional, ya que se dice que la flor es 90% agua. Muchas de las granjas africanas de flores están ubicadas cerca de ríos y extensiones de agua. Además, esas granjas invierten en equipo de irrigación para el suministro y la distribución uniforme del agua. Es importante que esas extensiones de agua sean nutritivas y limpias, y estén libres de materiales nocivos. Uno de los principales factores que afectaron en forma adversa a una granja de follaje en Ghana fue la presencia de sal en el Río Okye en el Distrito Mankessim en la Región Central de Ghana, donde estaba ubicada. Resulta irónico que las flores cortadas compitan con los seres humanos por las fuentes de agua limpia.

EL COMERCIO DE FLORES EN EUROPA La Unión Europea es el mercado más grande de flores frescas en todo el mundo. Los resultados del estudio CBI Market Intelligence Survey on Cut Flowers indican que el total del mercado de flores de la UE fue de €13 000 millones en 2008. Los mercados de flores más grandes en la UE fueron: Alemania (23% de participación de mercado), el Reino Unido (15%), Francia (15%), Italia (11%), Holanda (7.6%), España (5.7%), Bélgica (3.3%) y Polonia (3.2%). A pesar de que las condiciones climáticas son menos que óptimas, las empresas de la UE pueden cultivar flores de calidad superior utilizando calefacción y tecnologías de cultivo avanzadas, como iluminación por asimilación y bióxido de carbono (CO2) adicional. El valor de la producción de flores cortadas en la UE equivale a aproximadamente €9500 millones. Holanda es por mucho el principal productor en la UE, pues concentra 40% del valor total de la producción. Otros productores importantes son Italia, Alemania y Francia. En los años recientes, un número más grande de países reporta una disminución en el número de cultivadores activos. Como resultado de la creciente competencia y la búsqueda de costos más bajos, algunos cultivadores europeos (en particular en Holanda) han reubicado su producción a países de costo más bajo, que ofrecen circunstancias de cultivo favorables. Un creciente número de cultivadores de rosas y flores de verano han establecido granjas de flores en países como Kenia y Etiopía.

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Desde mediados de la década de 1990, las importaciones de flores tradicionales han estado dominadas por la rosa. Casi todos los países de la UE incrementaron sus importaciones de rosa en el periodo de 2005-2009. Esto indica: 1) que la creciente popularidad de la rosa era muy difundida y sostenida y 2) que la rosa es el principal producto para el cual la producción ha cambiado fuera de la UE. Kenia es uno de los proveedores de bajo costo para el cultivo de rosas. Otros nuevos productos, como la heliconia, son importados. Las heliconias son flores realmente exóticas, incapaces de soportar temperaturas por debajo de los 15°C. La flor viene en formas y tamaños diferentes, de los cuales la heliconia caribea representa alrededor de 40% de las heliconias vendidas. La heliconia es una de las flores que MDK Ghana produce y suministra en el mercado de subastas. Además, como la industria floral es intensiva en mano de obra, aunque el mercado más grande sigue siendo el holandés en Aalsmeer, las flores provienen de productores del tercer mundo en Kenia, Etiopía, Ecuador, Colombia e India.

EL ROL DE HOLANDA Y EL MERCADO DE SUBASTAS EN LA CADENA FLORAL Aun con la compra directa por los supermercados, el volumen del comercio mundial de flores se canaliza a través de casas de subasta en Holanda. Las subastas holandesas tienen una importante posición en la cadena de flores. Más de 60% del comercio en flores y plantas tiene lugar a través de las subastas holandesas, las cuales procesan diariamente alrededor de 40 millones de flores cultivadas por productores holandeses y exportadores como Kenia, Zimbabwe, Israel, Colombia y Ecuador. La casa Flora Holland en Naaldwijk es la mayor cadena de subastas de flores cortadas y plantas en el mundo, y es responsable de más de 90% del comercio holandés en esos productos. Tiene un movimiento total de €1900 millones, 3000 empleados y una participación de mercado de 56% en Holanda y de 52.3% en todo el mundo. Se especializa en flores cortadas (70% del movimiento total) y plantas en maceta (30%). Alrededor de 7600 millones de productos se venden en este mercado, principalmente productos holandeses (5800 millones), pero también un creciente número de productos importados (1800 millones). Flora Holland hace negocios con alrededor de 16 000 proveedores, 4600 comerciantes y 2600 exportadores. Muchos productores africanos utilizan el mercado de subastas para distribuir sus productos.

¿HASTA QUÉ GRADO LOS PRODUCTORES AFRICANOS PUEDEN MANTENER SU PRESENCIA EN ESTA CADENA? El comercio de flores cortadas ha crecido en los últimos 30 años, excepto por un breve periodo durante la crisis global de 2009, y se caracteriza por una eficiente cadena de producción y consumo entre los principales importadores en

176

PARTE UNO • Casos

Europa y los productores de los países en desarrollo. Factores como el alto costo de la mano de obra y la energía, la preocupación por la contaminación ambiental, la búsqueda de nuevas plantas tropicales exóticas, y tal vez la necesidad de promover el comercio entre el norte y el sur, condujeron a este cambio. El proceso de la cadena se ha facilitado por la proximidad de los países productores con los mercados de importación, así como por los convenios comerciales favorables entre esos países. En África, Kenia y Etiopía han tomado la delantera en este sector. Ambos disfrutan del apoyo de sus gobiernos, han organizado el comercio en grupos y asociaciones fuertes que se unen para apoyarse unos a otros y son capaces de cumplir con los códigos y normas requeridas por el mercado. Otra característica de esas granjas exitosas es que generalmente son propiedad y/o están administradas por cultivadores europeos tradicionales que se han reubicado en África. Los países productores jóvenes, como Ghana, pueden aprender de esta práctica para incrementar su participación de mercado. Sin embargo, al igual que la moda, la industria floral está “sujeta” a colores, formas y variedades de temporada. Los consumidores continuamente están buscando productos que ofrecen una diversidad en el color de la flor y la hoja, buena forma y textura, así como un mejor desempeño en interiores. Esto hace que la investigación y el desarrollo sean un aspecto importante de la cadena. Gran parte de esto está dictado por los compradores, quienes también tienen los recursos para hacer una investigación. En Holanda, la Rijnplant ha desarrollado una nueva planta de anthurium cuya patente estará protegida durante los próximos 20 años. La investigación y el desarrollo cuestan mucho dinero, que es algo que los productores nativos de África no se pueden

permitir. La capacidad para introducir nuevas variedades o líneas de un producto es un factor fundamental para el éxito de los productores de flores. Holanda es una importante meta para los productores africanos. Más de 50% de las flores producidas en África pasa a través de los mercados de subasta de flores holandeses. Sin embargo, las importaciones de Polonia, Bélgica y Suecia se están convirtiendo en importantes mercados en crecimiento en la UE, importando flores tradicionales directamente de África y otros países en desarrollo. Si esta tendencia continúa, Holanda podría perder su participación de mercado de los productos de África y otros países en desarrollo. Si África quiere conservar su participación en el comercio, debe hacer esfuerzos para desarrollar técnicas que reduzcan sus costos de producción y finalmente el costo para el consumidor. La industria también es intensiva en capital; como tal, se deben hacer esfuerzos para identificar y utilizar tecnologías de producción de bajo costo; además, se requiere una reorientación de la tecnología importada para que se ajuste a los requerimientos africanos. También hay una necesidad urgente de que los productores africanos identifiquen las variedades que toleran más las fatigas de un prolongado embarque y almacenamiento con el fin de seguir siendo competitivas y mantener su posición en la cadena. Otro especto pertinente es el suministro continuo de agua limpia para alimentar a la industria de la floricultura. Una flor es 90% agua y necesita más agua que los productos convencionales de la horticultura. Esta agua también debe estar libre de contaminación y ser adecuada para el consumo humano. ¿Por cuánto tiempo seguirá alimentando la producción de flores sin afectar la provisión para consumo humano y sin contaminarse?

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. Uno de los principales retos para los productores africanos de flores y follaje es asegurar que los productos lleguen en buenas condiciones a los consumidores finales. ¿Deben entonces producir y vender sus propios productos, que son más tolerantes a las fatigas de un largo embarque, o seguir produciendo flores europeas cuyo transporte es difícil y costoso? 2. ¿Qué tipos de mejora pueden adoptar convenientemente los productores en África para asegurar un creciente reconocimiento y participación en la cadena de floricultura?

3. ¿Cuánto valor le agrega el agente o distribuidor a un ramo de flores o a un haz de rosas antes de que llegue a los consumidores finales? ¿Cómo se puede calcular esto con exactitud para asegurar precios justos a los hombres y mujeres que trabajan en las granjas de flores en África? 4. Sabiendo que una parte importante de la producción de flores ornamentales depende de las extensiones de agua en África, ¿hasta qué punto podrá seguir creciendo esta industria sin afectar la provisión de agua limpia para consumo humano?

CAPÍTULO 6 • Mercados de consumo, industrial y gubernamental

Cómo encontrar clientes globales

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Mercados de consumo, industrial y gubernamental Planeación estratégica

E

n la segunda parte el objetivo es describir cómo encontrar clientes globales. Primero se analiza a fondo al consumidor global y después se presentan las distintas opciones estratégicas y su implementación por parte de la empresa, lo cual establece la estructura para el desarrollo subsecuente del texto. En seguida se ofrece una base de conocimientos elaborada a partir de la investigación de mercados que garantiza que una empresa no sólo hace bien las cosas sino que también hace las cosas correctas. Después se aborda el proceso de entrada a un mercado, principalmente a través de las exportaciones y otras alternativas de expansión internacional de bajo costo y bajo riesgo. Esta parte se cierra describiendo la expansión multinacional sistemática de las empresas con mayor experiencia internacional.

Análisis de personas y mercados Entrada y expansión en los mercados Organización, implementación y control del marketing

© LOOK Die Bildagentur der Fotografen GmbH/Alamy

Casos

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CAPÍTULO 6 • Mercados de consumo, industrial y gubernamental

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

6

Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: • Entender los impulsores del consumidor global. • Conocer las características del consumidor global. • Identificar las influencias sobre el consumidor global. • Comprender los efectos del país de origen • Entender las características del comprador industrial. • Entender las características del comprador gubernamental. • Implementar el marketing para los consumidores globales.

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Mercados de consumo, industrial y gubernamental

EL MERCADO INTERNACIONAL

Apple tiene como mercado meta los consumidores globales La globalización, los avances tecnológicos y otras tendencias anuncian el surgimiento del consumidor global. Los consumidores globales comparten necesidades y gustos semejantes por los bienes y servicios que compran dondequiera que se encuentren. El marketing internacional se caracteriza por la uniformidad de las marcas, el empaque, las comunicaciones de marketing y los canales de distribución. La consistencia en los productos es más eficaz en costos que el marketing que tiene como meta adaptar las propuestas a las necesidades en países individuales. Las empresas disfrutan de las ventajas significativas en costos cuando pueden ofrecer productos semejantes en empaques similares a los consumidores en todo el mundo. Las tendencias globales ayudan a los consumidores a demostrar su modernidad, afiliación a las élites sociales, niveles más altos de vida y valores que atraen a compradores por doquier. Los consumidores más jóvenes son particularmente susceptibles a las tendencias mundiales y la cultura cosmopolita en áreas como la música, el cine, la moda y la tecnología. Los consumidores modernos están menos apegados a la tradición y las costumbres nacionales; son más flexibles, abiertos a nuevos desarrollos y quieren adoptar las marcas globales. Los consumidores globales tienen acceso a una variedad

6.1 más amplia de productos a precios más bajos que nunca; desean la tecnología más reciente. En comparación con generaciones anteriores, los consumidores de hoy satisfacen con más éxito sus necesidades y gustos. Aspiran a estándares de vida más altos y estilos de vida más emocionantes. Muchos de ellos tienen una mejor educación y son más cosmopolitas que el consumidor promedio. Apple ha incursionado en el mercado de consumo global a través de su exitosa marca de smartphones. Después de su introducción, el iPhone desencadenó una revolución en la telefonía celular y las computadoras portátiles. Apple obtiene más de 60% de sus ventas de los mercados internacionales. Su enorme éxito se atribuye a las estrategias agresivas de marketing y distribución a nivel mundial. Los iPhone se caracterizan por su factor innovador, diseños imaginativos y utilidad que atrae a los consumidores de todo el mundo. En las comunicaciones de marketing, Apple posiciona al iPhone como sensacional, cool y de moda, cualidades que atraen al segmento global de los consumidores jóvenes y cosmopolitas. El atractivo global de Apple incluye su capacidad de innovación, la excelente imagen de la marca y un diseño que se ajusta a las aspiraciones de los compradores. El iPhone 4 ofreció un diseño mucho más delgado, una mejor definición de imagen, una cámara fotográfica de alta resolución, una batería más eficiente y un procesador más rápido. Apple debe mucho de

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

su éxito a una estrategia de marca global que capturó la lealtad de los consumidores en todo el planeta. El iPhone tiene muy buenas puntuaciones en los principales aspectos que buscan los consumidores globales: comodidad, buen desempeño y la seguridad de que el producto impresionará a sus compañeros. Para aumentar la difusión global, el iPhone 4 fue introducido en 88 países en un lapso de tres meses. La influencia social de los usuarios mostrando o “consumiendo”

públicamente su teléfono aumentó la adopción del iPhone en el mundo. FUENTES: Perfil de Apple en Hoovers.com, http://www.hoovers.com/ company/Apple_Inc/rtjcci-1-1njht4-1njfaq.html; Michael Mallin y Todd Finkle, “Apple Inc.: Product Portfolio Analysis”, Journal of the International Academy for Case Studies 17, número 7 (2011): 63-74; y Valerie Vaccaro, Sucheta Ahlawat y Deborah Cohn, “Diffusion of Innovation, Marketing Strategies, and Global Consumer Values for a High Technology Product”, International Journal of Business Strategy 10, número 3 (2010): 113-128.

La globalización y los avances tecnológicos han coincidido con la difusión de la cultura mundial, han mejorado los estándares de vida y las oportunidades de que las empresas comercialicen sus marcas en todo el mundo. En este entorno moderno, las empresas tienen como meta varios tipos de clientes. La globalización estimula el interés en bienes y servicios de la más amplia variedad de empresas en el mundo y permite obtenerlos de manera más sencilla. Sin importar el lugar donde viva, las personas encuentran marcas globales como Airbus, Coca-Cola, Madonna, McDonald’s, Samsung, Siemens, Toyota y muchas más. Como se resalta en la sección El mercado internacional 6.1, la globalización, los avances tecnológicos y demás tendencias han conducido al surgimiento de un “consumidor global” que es relativamente sofisticado, suele ser más exigente y se siente bien comprando marcas internacionales. Además, las recientes tendencias han permitido que las empresas obtengan los insumos que necesitan con los mejores proveedores en el mundo. Desde alternadores hasta cierres, los gerentes de compras escudriñan en todo el mundo para encontrar las materias primas, las piezas, los suministros y los servicios que requieren las empresas para satisfacer las necesidades del mercado. De igual modo, los gobiernos cuentan con que las empresas multinacionales les suministren los bienes y servicios que necesitan para llevar a cabo sus tareas administrativas. El aumento del consumerismo y la contratación global en mercados emergentes han abierto oportunidades para que las empresas tengan como meta a miles de millones de compradores que, apenas hace unas décadas, eran relativamente inaccesibles. En la figura 6.1 se presentan los factores que dan forma al mundo de los consumidores de la actualidad. En el nivel extremo se encuentran los factores supranacionales, que trascienden fronteras nacionales y afectan al consumidor global en un nivel macro. Como se explica a continuación, la influencia de la globalización y las tecnologías de información y las comunicaciones en el surgimiento del consumidor global ha sido determinante. Las instituciones comerciales y políticas se refieren a entidades globales como la OMC, el FMI y otros organismos que influyen en la evolución del comercio y la inversión a nivel mundial, como se mencionó en el capítulo 2. En términos de los factores a nivel nacional (el círculo del centro en la figura), a los consumidores les afectan las condiciones económicas, políticas, legales, tecnológicas, infraestructurales y culturales que caracterizan al país en el que viven. Estas dimensiones se presentan en el capítulo 3. El círculo interior de la figura representa al consumidor, cuyas preferencias se determinan a partir de los rasgos de su personalidad, los factores situacionales personales y otras condiciones que existen a nivel individual.

CAPÍTULO 6 • Mercados de consumo, industrial y gubernamental

181

FIGURA 6.1 Tres niveles del consumidor global

Factores supranacionales

to rn y op le o ga lít l ico

o rn l to ra En ultu c

En

ec E n t on o r óm n o ic o

Características individuales del consumidor

Instituciones y políticas comerciales

e fra

ía og a ol ur cn e uct r Te st

in

Globalización

Factores a nivel nacional

Tecnologías de información y comunicaciones

Los consumidores son el foco de la actividad de marketing. Los programas de marketing están diseñados para influir en su compra de los bienes o servicios de la empresa. Los vendedores suelen decir que “nada tiene sentido en este negocio a menos que alguien compre algo”. En este capítulo estudiaremos los diversos tipos de compradores en el marketing internacional: consumidores minoristas, compradores industriales y gobiernos. Describiremos las características de los compradores de todo el mundo y los factores que influyen en el comportamiento del consumidor global. Distinguiremos entre los compradores a quienes les importa mucho el lugar de fabricación de un producto y aquellos que adoptan las marcas globales sin mayor problema. Después analizaremos los requisitos administrativos para el éxito del marketing con los consumidores globales.

IMPULSORES DEL CONSUMIDOR GLOBAL El surgimiento del consumidor global coincide con dos tendencias sociales importantes: la globalización y el avance en las tecnologías de información y las comunicaciones. La globalización se refiere a la creciente interconexión de los países, la organización de la vida a escala global y la consolidación de la sociedad mundial. La creciente integración de los mercados mundiales permite a los individuos, empresas y países llegar al mundo con mayor fuerza que antes. La globalización se caracteriza por una combinación de barreras comerciales en caída y la industrialización y modernización de los países. En la actualidad existen menos barreras comerciales, particularmente entre las economías avanzadas y los mercados emergentes. Así pues, la globalización refleja la expansión del capitalismo de libre mercado, que estimula y se ve estimulado por el enorme crecimiento en el comercio y la inversión internacionales. La globalización es una revolución en marcha, una transformación histórica en las economías mundiales, los estándares de vida y los modos de existencia. La globalización también implica que muchas naciones pierden cierta autonomía conforme países y corporaciones más grandes amplían su poder político y económico en el mundo. La globalización coincide con el surgimiento de la “cultura mundial”, marcada por

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

la creciente interconexión de diversas culturas locales y la aparición de una cultura global relativamente homogénea. Por ejemplo, de Nairobi a París a Shanghái, la música hip-hop trasciende las fronteras culturales, lingüísticas y geográficas. La cultura juvenil del hip-hop se manifiesta en casi todos los países. La música, la moda y los accesorios del hip-hop inundaron los mercados a nivel mundial.1 La segunda tendencia principal se refiere a los desarrollos tecnológicos en la información y las comunicaciones. Hace un siglo, las naciones estaban sumamente distantes entre sí debido a las barreras comerciales, la distancia geográfica y la falta de tecnologías de transporte eficientes que pudieran transportar rápidamente los productos de un lugar a otro. Sin embargo, la distancia geográfica se ha reducido gracias a los desarrollos en el transporte, como barcos más rápidos, el embarque en contenedores y la aviación comercial. Por ejemplo, ahora los minoristas de ropa, muebles y aparatos electrónicos abastecen regularmente sus tiendas con productos fabricados en las plantas de Asia, Centroamérica, Europa del Este y otros lugares distantes. Los medios masivos internacionales, principalmente la televisión, el cine e Internet, tienen una función importante en el surgimiento del consumidor global. Muchos de los contenidos que ven las personas en todo el mundo provienen de Estados Unidos. La homogeneización del gusto de los consumidores ha coincidido con la creciente popularidad de series como Friends, House y CSI Miami. Numerosos programas extranjeros también han sido adaptados al mercado estadounidense, como The Office y Who Wants to be a Millionaire. De modo similar, más de dos tercios de las películas presentadas en todo el mundo son producidas en Hollywood. Los contenidos de los medios reflejan un estilo de vida que transciende fronteras nacionales; básicamente, representa la forma de vida a la que aspiran millones de personas.2

EL CONSUMIDOR GLOBAL A la par de las tendencias mencionadas, en las últimas décadas se ha observado el surgimiento del consumidor global. Los consumidores globales son individuos o compradores organizacionales que muestran gustos y necesidades semejantes en todo el mundo. Los segmentos del mercado internacional (que se analiza más adelante en este capítulo) son grupos de consumidores que existen en muchos países y muestran características semejantes en cuanto a las preferencias y el consumo de categorías específicas de bienes o servicios.3 La globalización y difusión global de los medios despierta en las personas el deseo de participar en una cultura idealizada y relativamente universal. Varias categorías de productos se han convertido en signos de cosmopolitanismo y modernidad global, por ejemplo el aire acondicionado, los automóviles, la electrónica de consumo y las hamburguesas. Las empresas multinacionales tratan de capitalizar la cultura mundial desarrollando productos globales y posicionando sus marcas en la cultura del consumidor global. De manera simultánea, los mercados industriales en casi cada sector económico han adquirido características globales. El surgimiento de corporaciones multinacionales ha aumentado las presiones competitivas en las empresas para reducir los costos y buscar a los clientes dondequiera que se encuentren. Cada vez más empresas internacionalizan sus cadenas de valor, ofreciendo bienes y servicios a todo el mundo. Muchas empresas reducen los costos minimizando la variedad de partes, componentes y demás insumos utilizados para producir servicios y productos terminados. El uso de partes estandarizadas deriva en las economías de escala y en la capacidad de minimizar la variedad en los inventarios de las fábricas. Por ejemplo, Dell fabrica sus computadoras laptop en muy pocas plantas. Asegurar las economías de escala y la producción justo a tiempo requiere que Dell minimice la variedad de partes y componentes empleados para ensamblar computadoras. Ubicar la producción en sólo unas plantas ayuda a garantizar una producción consistente y estandarizada a un costo mínimo. En los mercados de negocio a negocio, los clientes globales buscan centralizar y estandarizar sus compras de materia prima, partes, componentes y productos terminados.4 Hoy pueden conseguirse fresas frescas en cualquier lugar del mundo y en cualquier momento, incluso en invierno. Los consumidores conducen automóviles Toyota

CAPÍTULO 6 • Mercados de consumo, industrial y gubernamental

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fabricados en Estados Unidos y camiones Ford fabricados en Brasil. Los productos viajan a mayores distancias. Las corporaciones multinacionales emplean las mismas estrategias de marketing para promover sus propuestas a nivel mundial, con frecuencia adaptados a los idiomas y las culturas locales. Así como la animación japonesa (manga) tiene una gran audiencia en los países occidentales, la música estadounidense de rap ha ganado muchos adeptos en Asia. Se pueden encontrar centros comerciales en Egipto, películas de Bollywood en Europa y celebraciones navideñas con regalos en China.5 La difusión de Internet, la televisión, la radio y los medios impresos ayuda a que las empresas se comprometan con el marketing en los puntos más distantes del mundo. En cada país, la existencia de una cultura de consumo se caracteriza por: 1) el énfasis en las reGracias al marketing internacional y al surgimiento del consumidor global, Ford puede vender su línea de pickups en todo el mundo. laciones de intercambio basadas en el marketing; 2) una gran parte de la población con un mejor estándar de vida; 3) una percepción del consumo como una actividad aceptable e incluso deseable y 4) el nivel y la calidad del consumo como un criterio importante para juzgar a los demás.6 Estados Unidos es el arquetipo de la cultura de consumo, donde el ciudadano promedio gasta miles de dólares al año en productos de consumo adquiridos a través de una amplia variedad de tiendas minoristas y en línea. El consumo se practica con mucha convicción y los estadounidenses suelen juzgar a sus amigos y vecinos por los productos que poseen. A partir de su enfoque en el que “el ganador se lleva todo” y de su búsqueda del “crecimiento a costa de todo”, en ocasiones la disciplina del marketing ha ocasionado que los individuos y la sociedad se equivoquen. Dichas transgresiones se deben abordar a través de la introducción del marketing curativo que compensa las dolencias anteriores (vea el capítulo 17). En la que podríamos llamar “adicción al consumo”, los individuos suelen derivar parte de su identidad de lo que consumen. En Francia, por ejemplo, con frecuencia se juzga a las personas por la marca de ropa que usan. En Corea del Sur, los jóvenes encasillan a otros por la calidad de los teléfonos celulares que usan. En Estados Unidos, las personas se hacen inferencias con base en el tamaño y la ubicación de la casa del otro. En el marketing internacional, la demanda de ciertas categorías de productos sigue siendo relativamente especializada, lo que requiere de una adaptación a las necesidades y gustos a nivel nacional. Esto incluye alimentos, libros, música y, en menor grado, cosméticos y estilos de ropa. Tome como ejemplo la industria de los alimentos. Los alimentos preferidos por los chinos, los mexicanos, los italianos y los rusos varían significativamente. Los procesadores de alimentos entienden estas diferencias y ajustan sus propuestas de forma congruente. Sin embargo, en el caso de la comida rápida, las personas prefieren cada vez más lo que ofrecen KFC, McDonald’s o su restaurante local de comida china. Asimismo, las personas prefieren leer libros en su idioma. La música sigue siendo hasta cierto punto una experiencia culturalmente específica. Los bienes y servicios que dependen del idioma tienden a mantenerse relativamente locales. Al mismo tiempo, los productos en muchas otras categorías se han vuelto cada vez más estandarizados. Estos artículos estandarizados incluyen automóviles, electrónica de consumo, muebles, electrodomésticos, suministros y mobiliario de oficina, equipo científico e industrial, y la mayoría de los bienes y servicios adquiridos por empresas y gobiernos. Por ejemplo, al viajar, independientemente de cuál sea su destino, por lo general puede encontrar Toyotas Corolla, computadoras Dell y rastrillos Gillette. IKEA, el minorista de muebles más importante en el mundo, ofrece prácticamente los mismos productos a los consumidores en China, Alemania, Turquía y muchos otros países en los que hace negocios. Honda vende los mismos modelos básicos de automóviles en el mundo.

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

Durante varias décadas, la Unión Europea ha experimentado una integración política y económica. Esta tendencia coincide con una creciente semejanza en los patrones de consumo en Europa.7 Los mercados emergentes son economías en desarrollo como Brasil, Rusia, India y China. Hoy, al igual que las personas en las economías avanzadas, los consumidores en mercados emergentes compran lavavajillas, hornos de microondas, refrigeradores y muchos otros productos para el hogar.8 Entre los factores más importantes que estimulan un mayor consumo se encuentran el incremento en los niveles de ingreso y la participación en el libre comercio global.9 A nivel internacional, los investigadores de mercados observan muchas semejanzas en los patrones de consumo de los jóvenes, los profesionales, los ejecutivos de negocios, los adolescentes y las personas con buena posición económica. El segmento de mercado global se basa en las semejanzas en el estilo de vida y los factores demográficos. El surgimiento de los consumidores globales facilita la capacidad de las empresas para atender a los consumidores a nivel mundial con bienes y servicios muy semejantes.

INFLUENCIAS EN EL CONSUMIDOR GLOBAL En el marketing internacional se sabe que ciertos factores influyen en las preferencias y el comportamiento de compra de los consumidores. Dichos factores se resumen en la figura 6.2 y se explican con detalle en las siguientes secciones.

Estatus económico El nivel de ingresos influye en gran medida en la capacidad de comprar bienes y servicios.10 Las comparaciones se pueden basar en el nivel del producto interno bruto (PIB) per cápita de cada país. Sólo alrededor de mil millones de consumidores en el mundo pertenecen a la categoría de ingreso más alto, ganando un ingreso anual promedio de 34 000 dólares. Dos mil millones de consumidores más pertenecen a la categoría de ingresos intermedia, con ingresos de alrededor de 13 000 dólares al año. Estos consumidores son característicos de los llamados mercados emergentes, como China, México y Polonia. En el nivel de ingresos más bajo, las personas suelen ganar un promedio de 5000 dólares al año. Muchos consumidores de este grupo tienen ingresos por debajo de este nivel. Históricamente, las empresas se han enfocado en los mercados desarrollados y los consumidores de altos ingresos. Pero cada vez más empresas también tienen como meta

FIGURA 6.2 Influencias sobre el consumidor global

Factores situacionales

Situación económica

Influencias sobre el consumidor global

Factores sociales

Cultura

Nivel de tecnología

Motivos personales

CAPÍTULO 6 • Mercados de consumo, industrial y gubernamental

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a los mercados emergentes. Muchos de estos países han incrementado rápidamente sus ingresos y representan prometedoras oportunidades de mercado. Numerosas empresas también tienen como meta a los mercados en desarrollo. La mayoría de los países en África y algunos en Asia y América Latina pertenecen a esta categoría. A pesar de ingresos muy bajos, los países en el fondo de la pirámide representan colectivamente grandes mercados potenciales y pueden ser la meta de numerosos bienes y servicios. Sin embargo, con la infraestructura suele ser muy deficiente en los mercados en desarrollo. Por consiguiente, las empresas deben diseñar nuevas estrategias de negocios, que normalmente incluyen la oferta de productos de bajo costo a través de métodos de distribución y comunicaciones de marketing innovadores.11 Los países en los mercados desarrollados y emergentes también tienen muchas empresas sumamente rentables. El mayor ingreso a nivel individual y corporativo implica una capacidad superior de comprar bienes y servicios. La tendencia del consumo se extiende incluso a países relativamente pobres. En las zonas rurales de China, por ejemplo, los niveles de ingreso anual per cápita pueden ser menores de 5000 dólares. Sin embargo, los consumidores todavía están dispuestos a gastar cientos de dólares para adquirir teléfonos celulares y computadoras personales.12 En China, para el año 2016 se espera que las ventas de estos bienes superen los 50 000 millones y los 100 000 millones de dólares, respectivamente. Más de una cuarta parte de la población de China, alrededor de 330 millones de personas, cuenta con una computadora personal.13 Los niveles de ingresos se relacionan con el tamaño de la clase media, conformada por personas que se encuentran a mitad de la jerarquía económica de cada país. El tamaño de la clase media refleja la forma en que se distribuye la riqueza. En muchos países, la balanza del ingreso está bastante inclinada, con una clase superior pequeña que concentra la mayor parte de la riqueza. En términos de poder adquisitivo, la clase media representa un mercado meta importante. Por ejemplo, en Brasil y Rusia, la clase media representa a más de 65 millones de personas con ingresos per cápita superiores a los 10 000 dólares.14 Colectivamente, estos segmentos representan un mercado meta atractivo. En la sección El mercado internacional 6.2 se estudia el surgimiento de la clase media en países con mercados emergentes. La creciente convergencia de los niveles de ingreso coincide con la emergencia de consumidores con gustos semejantes en todo el mundo. A medida que aumentan sus ingresos, los consumidores quieren comprar más y aspiran más a los mismos tipos de bienes y servicios.15 Los medios masivos exponen a los consumidores de las economías menos desarrolladas a los estilos de vida de las personas en Europa, América del Norte y otras economías avanzadas. Dicha exposición desencadena un mayor deseo de muchos de los mismos tipos de productos y estimula la aparición de una clase de consumidores con necesidades y gustos semejantes. La condición económica también se relaciona con la ocupación. En países cuya economía sigue anclada en la agricultura o la manufactura (como China, India y la mayor parte de África), los trabajadores necesitan ropa resistente y adecuada para realizar su labor. Por el contrario, cuando hay un mayor número de personas en el sector servicios, es más probable que usen un atuendo formal. En las décadas recientes se ha observado una convergencia en los estilos de ropa entre los ejecutivos de todo el mundo.

Nivel tecnológico La tecnología se refiere al conocimiento y el uso de herramientas, máquinas, técnicas o métodos de organización aplicados para resolver problemas o realizar funciones particulares. La tecnología varía en todas las áreas del esfuerzo humano e incluye computadoras, equipo de manufactura, sistemas de comunicación y conocimientos acumulados sobre industrias específicas. Las tecnologías avanzadas son características de los países económicamente desarrollados. En ausencia de tecnologías avanzadas, el nivel de productividad y estándares de vida de un país son relativamente limitados. Los habitantes de los países pobres suelen tener poco acceso a las tecnologías avanzadas o conocimientos sobre cómo usar dichas herramientas. Muchas personas están empleadas en la agricultura de subsistencia o en actividades de bajo valor agregado. Su capacidad para trabajar en la mayoría de las industrias y sus expectativas de tener una mejor vida

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

6.2

EL MERCADO INTERNACIONAL

Surgimiento de la clase media global Históricamente, las empresas multinacionales se han enfocado en los compradores ricos de las economías avanzadas para ofrecerles sus bienes y servicios. Sin embargo, en las últimas dos décadas se ha observado el surgimiento de segmentos de mercado de clase media en los países con mercados emergentes. Hoy, la clase media de los mercados emergentes representa casi dos mil millones de personas que gastan miles de millones de dólares al año. Estos mercados van a superar por mucho el consumo en Estados Unidos, que históricamente ha sido el mercado de mayor consumo. El poder adquisitivo de la clase media emergente está transformando el panorama de las oportunidades de marketing en el mundo. Para la industria global del vestido, la creciente clase media de Brasil ofrece prospectos atractivos. El mercado de la ropa en Brasil se sirve principalmente de los minoristas locales, lo cual indica que hay oportunidades para la entrada de empresas internacionales. Sin embargo, los minoristas extranjeros encuentran varias dificultades en Brasil. Primero, los brasileños tienen necesidades y gustos de ropa relativamente diferentes. Segundo, el consumidor suele preferir las marcas locales. Tercero, el mercado de crédito al consumo en Brasil está subdesarrollado, lo cual limita el poder adquisitivo del consumidor. Mango, Zara y otros minoristas internacionales están activos en el mercado; sin embargo, atienden principalmente

al segmento más adinerado del país. La mayor parte del mercado brasileño es atendido por pequeñas tiendas nacionales o por minoristas locales que tienen un solo establecimiento. Un comprador de ropa en el mercado masivo de Brasil gana más de 10 000 dólares al año. Una encuesta reciente de McKinsey, cuya muestra fue de 900 consumidoras brasileñas reveló las características de los compradores de ropa en este país (vea la figura 6.3). Se observó que a las mujeres brasileñas les gusta mucho comprar ropa. Cerca de 79% de las entrevistadas señalaron que les encanta ir de compras, un porcentaje más alto que en la mayoría de los países. Cerca de 81% dijo que prefiere las marcas locales; también es un porcentaje muy alto. Parece que las brasileñas no tienen demasiado interés en las marcas extranjeras. Más de la mitad señaló que compran ropa principalmente para salir con familiares y amigos. Eligieron más esta respuesta que “comprar ropa para ir al trabajo”, lo cual indica que estar a la moda es muy importante para los brasileños. Las entrevistadas dijeron estar dispuestas a utilizar sus tarjetas de crédito para comprar ropa. Sin embargo, el uso de tarjetas como Visa y MasterCard es muy limitado. Por tanto, algunos minoristas expiden sus propias tarjetas de crédito, que son utilizadas por muchos compradores brasileños. Este tipo de tarjetas de crédito financian alrededor de dos tercios de las ventas de los principales minoristas de ropa en este país. El caso de Brasil es similar al de muchos mercados emergentes. Desarrolla rápidamente una enorme

FIGURA 6.3 Resultados de la encuesta: porcentaje de encuestadas que estuvieron de acuerdo o totalmente de acuerdo

Confío en las marcas de Brasil

Me encanta ir a comprar ropa Casi toda la ropa que compro es para salir con familiares y amigos Siempre voy a comprar ropa con amigos o familiares Las marcas extranjeras son de mejor calidad que las brasileñas 0

20

40

60

80

100

FUENTE: Manuela Artigas y Nicola Calicchio, “How Half the World Shops: Apparel in Brazil, China, and India”, McKinsey Quarterly, octubre de 2010, http://www.mckinseyquarterly.com

CAPÍTULO 6 • Mercados de consumo, industrial y gubernamental

clase media, ansiosa de productos de todo el mundo. Los minoristas multinacionales deben diseñar nuevos modelos comerciales y adaptar sus planteamientos al mercado brasileño. FUENTES: Manuela Artigas y Nicola Calicchio, “How Half the World Shops: Apparel in Brazil, China, and India”, McKinsey Quarterly, oc-

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tubre de 2010, http://www.mckinseyquarterly.com; David Court y Laxman Narasimhan, “Capturing the World’s Emerging Middle Class”, McKinsey Quarterly, julio de 2010, http://www.mckinseyquarterly. com; Donald Gold, “Emerging Markets Will Vie vs. G-7: Economist”, Investors Business Daily, 2 de mayo de 2011, B10; y Silvina Moronta, “Big Brand Ideas Inspire Huge Emerging Market”, Market Loader, primavera de 2011, 56.

son pocas. Como consumidores, sus necesidades son relativamente sencillas, a menudo limitadas a la adquisición de alimentos, ropa y vivienda. La naturaleza de los sistemas educativos en cada país influye mucho en el nivel tecnológico. En Estados Unidos, Australia, Canadá y la mayor parte de los países de Europa, la educación es obligatoria hasta alrededor de los 16 años de edad. En África, América Latina y otras áreas con menor desarrollo económico, la escuela puede terminar a los 14 años o antes. Esta tendencia afecta los índices de alfabetización, la habilidad de los ciudadanos para manejar tecnologías avanzadas y su potencial para obtener buenos ingresos.

Motivos personales Un motivo es una fuerza interna que orienta las actividades de una persona hacia la satisfacción de una necesidad o el logro de una meta. Quizá la explicación mejor aceptada sobre la formación de los motivos es la del psicólogo Abraham Maslow.16 La “jerarquía de las necesidades” de Maslow sugiere que las personas están motivadas a satisfacer sus necesidades básicas antes de atender otras necesidades, mismas que motivan su comportamiento. Revisemos las necesidades, desde las básicas hasta las más sofisticadas. 1. Las necesidades fisiológicas describen las necesidades que son vitales para la supervivencia, como las de alimento, agua y sueño. Todas las subsecuentes son secundarias hasta satisfacer las necesidades fisiológicas. 2. Las necesidades de seguridad se refieren a que las personas necesitan sentirse seguras y a salvo. Incluye el deseo de un empleo permanente, el cuidado de la salud, un vecindario seguro y un refugio adecuado. 3. Las necesidades de amor y pertenencia son básicas para todos y representan el deseo de amistades, relaciones románticas y familias, satisfaciendo una necesidad de aceptación y compañerismo. 4. Las necesidades de estima se cubren una vez que se han cubierto las tres primeras. Las necesidades de estima describen el deseo de objetos y actividades que aumentan la autoestima, el valor personal, el reconocimiento social y el logro. 5. Las necesidades de autorrealización representan el nivel más alto en la jerarquía de las necesidades y se refieren al deseo de crecimiento personal y la habilidad de alcanzar el máximo potencial de la persona. La mayoría de las personas en todo el mundo suele descuidar la autorrealización porque está demasiado ocupada satisfaciendo las cuatro necesidades anteriores. Dos puntos acerca de la jerarquía de las necesidades son relevantes de manera especial para el marketing internacional. El primero es que los niveles de las necesidades varían en todo el mundo en función del estatus económico, el nivel tecnológico y otros factores. La mayoría de los países se caracterizan por una pobreza sustancial, en la que las personas se enfocan en la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad. El segundo punto es que, en el mundo, no todas las personas siguen en forma consistente la jerarquía de las necesidades de Maslow. Por ejemplo, en las economías en desarrollo, es probable que las personas no satisfagan algunas necesidades fisiológicas (como comer tres veces al día) o de seguridad (como vivir en un vecindario seguro) a fin de comprar productos de alto nivel como teléfonos celulares y automóviles. Investigaciones recientes sugieren que las necesidades de estima y autorrealización pueden

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EL MERCADO INTERNACIONAL

El enorme mercado de consumo en China La población de China asciende a más de 1300 millones de personas y el país es el principal mercado de bienes de consumo en todo el mundo. En la actualidad, los consumidores chinos se comportan de manera cada vez más similar a sus contrapartes en las economías avanzadas. Son más demandantes y pragmáticos y están dispuestos a pagar por un valor mejor y una calidad más alta. Pasan más tiempo explorando e investigando la información sobre los productos. En el pasado, las empresas lograban sus objetivos vendiendo productos básicos a los chinos y les ofrecían precios bajos en todo el país. Ahora los chinos exigen productos cada vez más avanzados y diferenciados. Conforme los consumidores chinos aumentan su poder adquisitivo, suelen buscar menos y comprar más cada vez que salen de compras. Esta tendencia es consistente con el aumento del poder adquisitivo, puesto que las personas trabajan más y el tiempo adquiere más valor. La tendencia a llenar el carrito de compras también es resultado del incremento de supermercados y grandes almacenes en China, como Carrefour y Walmart. En comparación con los consumidores occidentales, los compradores chinos a menudo consideran que salir de compras es una actividad ideal para pasar el tiempo libre y centran su atención en las necesidades o intereses de los miembros de su familia. Salir de compras es un importante paseo familiar, y muchas familias viajan a los distritos comerciales durante los fines de semana. Cada vez con mayor frecuencia, los compradores confían en los consejos de amigos y familiares que les ayudan a tomar sus decisiones de compra. Debido al uso extendido de los medios sociales en China, las recomendaciones son una fuente importante de información sobre los productos. Las empresas más exitosas desarrollan sitios avanzados en la Red que fomentan los medios sociales y el marketing viral. En algunas categorías, los mensajes de texto a través de Twitter y servicios similares representan una parte muy importante de la influencia sobre la elección de las marcas. Asimismo, los chinos se han vuelto consumidores más sofisticados. En el pasado, exigían que un automóvil o un televisor funcionaran bien; en la actualidad se preocupan no sólo por la calidad del producto, sino también la apariencia y las características innovadoras. China es un país geográficamente diverso en el que los consumidores que viven en las ciudades del este tienen necesidades diferentes a aquellos que habitan en el oeste rural. El país cuenta con una amplia variedad de mercados y segmentos que requieren enfoques

6.3 de marketing diferenciados. Por ejemplo, el estatus es un factor clave que influye en el comportamiento de los compradores en Shanghái, pero esta tendencia es mucho menos evidente en Wuhan. Las recomendaciones son un fenómeno de marketing clave en Beijing, pero resulta menos importante en Shenzhen, donde los consumidores confían más en los anuncios por televisión para recibir información sobre los productos. Un segmento nuevo y de grandes dimensiones en China es el mercado de los productos de lujo, que representa casi 20%, o 180 000 millones de renminbis (27 000 millones de dólares), del mercado global de productos de lujo. La firma de consultoría McKinsey realizó una encuesta entre aproximadamente 1500 consumidores de artículos de lujo en 17 ciudades de China. Los “consumidores ricos” son los que perciben ingresos de más de 46 000 dólares aproximadamente. McKinsey espera que, para 2015, 76 millones de familias se encuentran en este rango de ingresos, cifra más alta que en la población de la mayoría de los países europeos. Estos consumidores prefieren bolsas de mano, joyería y ropa de lujo, así como actividades que fomentan su bienestar y entretenimiento. Los consumidores desean cada vez con mayor frecuencia productos que no sean copias, sobre todo en el caso de las marcas reconocidas a nivel internacional. La mayoría de los compradores de productos de lujo residen en las ciudades de China, por lo que es más fácil para las empresas desarrollar canales de distribución y organizar la logística. La mayoría de los chinos ricos se enteran de los productos de lujo a través de Internet, viajes al extranjero y experiencias de primera mano. Muchos son expertos en las marcas de lujo globales como DKNY, Rolex y Louis Vuitton. Las empresas no pueden aplicar un enfoque único para todos en sus esfuerzos de marketing en China. Los patrones de conducta de los consumidores difieren en gran medida entre los grupos de ingresos y geográficos. Las empresas necesitan adaptar sus portafolios de productos a los gustos locales y llevar a cabo investigaciones para segmentar de manera eficaz el enorme mercado de consumo que constituye la China actual. FUENTES: Yuval Atsmon, Vinay Dixit y Cathy Wu, “Tapping China’s Luxury-Goods Market”, McKinsey Quarterly, abril de 2011, http:// www.mckinseyquarterly.com; Yuval Atsmon, Vinay Dixit, Max Magni e Ian St-Maurice, “China’s New Pragmatic Consumers”, McKinsey Quarterly, octubre de 2010, http://www.mckinseyquarterly.com; Bob Froehlich, “China’s Consumer Generation–Down on the Farm No More”, Bank Investment Consultant, octubre de 2011, 14-16; y Sylvie Laforet y Junsong Chen, “Chinese and British Consumers’ Evaluation of Chinese and International Brands and Factors Affecting Their Choice”, Journal of World Business, enero de 2012, 54-63.

CAPÍTULO 6 • Mercados de consumo, industrial y gubernamental

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ser menos importantes en los países colectivistas como China.17 La sección El mercado internacional 6.3 describe otras características de los consumidores en China.

Cultura

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La cultura es el sistema integral de los patrones de comportamiento aprendidos que distinguen a los miembros de una determinada sociedad. Representa sus creencias, valores y tendencias conductuales básicas aprendidas de la familia y otras instituciones importantes. Como tal, la cultura influye en gran medida en el consumo en cada país. La cultura se caracteriza por el respeto a las normas, que son conductas aceptadas dentro de una sociedad o grupo. Pueden ser explícitas o implícitas y definen las reglas de conducta en cuanto a las interacciones con los demás.18 Las normas varían de forma significativa de un país a otro. Las compras de bienes y servicios que se consideran aceptables en un país pueden no serlo en otro. Dentro de cada país, las normas también difieren a través del tiempo y en todas las clases y grupos sociales. Como determinan la aceptación y popularidad de una persona en determinados grupos, las normas tienen una importancia especial en las culturas con una fuerte orientación hacia el colectivismo, como en los países de Asia. Por ejemplo, en el mercado de los productos de lujo en China, los compradores jóvenes se sienten presionados a comprar marcas reconocidas internacionalmente.19 Debido a un énfasis cada vez mayor en la sustentabilidad, muchos europeos compran automóviles híbridos, sistemas de calefacción súper eficientes y otros productos que ahorran energía y protegen el ambiente. Otras normas culturales que afectan a los consumidores y sus comportamientos de compra incluyen el conservadurismo, la tendencia a preferir las tradiciones y las opciones que han pasado la prueba del tiempo, y el materialismo, la creencia en la importancia de las posesiones en la vida de una persona.20 Los consumidores conservadores tienden a ser leales a las marcas y tipos de productos existentes. De ahí que pueda ser difícil entrar en los mercados que tienen numerosos consumidores conservadores. Los consumidores materialistas se muestran relativamente ansiosos por comprar productos que demuestran su poder adquisitivo, incluyendo muchos artículos nuevos y diferenciados. Conforme aumentan los niveles de ingresos, las empresas encuentran un número cada vez mayor de consumidores que desean adquirir productos típicos de los consumidores con poder adquisitivo en las economías avanzadas, como electrodomésticos, automóviles y televisores de pantalla plana. Los países también se caracterizan por la existencia de subculturas, es decir, grupos de personas con sistemas de valores compartidos a partir de situaciones y experiencias de vida comunes. Las subculturas pueden distinguirse por las diferencias de nacionalidad, religión, grupo racial o región geográfica. Numerosas subculturas constituyen segmentos de mercado importantes. La religión es una dimensión importante de la cultura y determina el comportamiento de los consumidores. Por ejemplo, el Islam establece diversas limitaciones sobre aquello que las personas deben comprar y en qué momento. En los países islámicos, los consumidores pueden salir a hacer compras compulsivas de ropa nueva y alimentos especiales después de la etapa de ayuno en el mes santo del Ramadán.21 La religión influye en gran medida en las elecciones de dieta de los judíos ortodoxos. Una dieta kosher implica que es preciso evitar la carne de cerdo y seguir las reglas alimentarias descritas en las escrituras judías. Tanto el budismo como el hinduismo se caracterizan por numerosos dogmas y festividades que afectan los patrones de consumo. Entre otras influencias, el cristianismo afecta los horarios en que están abiertas las tiendas y marca la tendencia de los cristianos a comprar regalos durante la temporada navideña. La religión puede ejercer una enorme influencia en los hábitos de compra en todo el mundo. Aquí los consumidores compran comida después de la etapa de ayuno durante el mes santo del Ramadán.

Factores sociales La familia y los grupos sociales influyen en gran medida en el comportamiento de consumo. En muchos países, la familia constituye el centro de la vida social. En Asia, los miembros de la familia pueden ejercer una influencia considerable

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

sobre los patrones de consumo de los individuos. También puede servir como unidad de compras cuando las decisiones de consumo se toman entre dos o más miembros de la familia. En algunos países europeos donde ya fue abolido el servicio militar obligatorio, los padres inscriben a sus hijos en la escuela a una edad más temprana, y como el número de años escolares se reduce, las universidades deben prepararse para recibir estudiantes de nuevo ingreso a los 17 años, en lugar de la edad tradicional de 21 años. Los efectos sobre los enfoques de vivienda, autosuficiencia, enseñanza y aprendizaje son significativos. América del Norte y Europa han sido testigos de altos niveles de divorcios, matrimonios a edad madura y estilos de vida que disminuyen el rol histórico del núcleo familiar. El crecimiento de familias de padres solteros y viviendas unifamiliares, así como de parejas en las que ambos tienen una carrera, coincide con el surgimiento de un mercado masivo de artículos de conveniencia (como alimentos congelados y hornos de microondas) y servicios que sustituyen los roles tradicionales de la familia (como las guarderías). Además de los miembros de la familia, el comportamiento de un consumidor a menudo está determinado por grupos secundarios, como amigos, vecinos y compañeros de trabajo. En cada sociedad, las personas desarrollan creencias y actitudes con base en las normas de sus grupos de referencia. Éstos incluyen grupos religiosos, asociaciones profesionales y sindicatos. En América Latina, por ejemplo, la mayoría de las personas profesan la religión católica. Los miembros de la iglesia a la que una persona asiste con regularidad constituyen un importante grupo de referencia e influyen en la elección de alimentos, ropa y educación. Un comprador puede tomar una decisión de compra con base en la consulta a un solo individuo, que se considerará un individuo de referencia. El efecto de los grupos de referencia es aún más importante en las compras que son “públicas” o conspicuas, como ropa y automóviles.

Factores situacionales Los factores situacionales son las condiciones ambientales o de ubicación que afectan el comportamiento de los consumidores.22 Los alrededores físicos incluyen la ubicación geográfica y el clima. La experiencia de compra difiere entre México y el Reino Unido debido simplemente a las diferencias en la geografía, el territorio y el clima. La temporada de lluvias en Tailandia afecta el turismo y la probabilidad de que los consumidores salgan de compras. En Rusia, los consumidores reducen las compras de automóviles durante los periodos de frío extremo y nevadas. Los alrededores físicos también varían en cada tienda e incluyen escenarios minoristas, ubicaciones de tiendas y “condiciones atmosféricas” en el interior de las tiendas, como música e iluminación. Por ejemplo, en México, para ahorrar energía, algunas tiendas utilizan una pobre iluminación en los pasillos, lo que puede afectar la toma de decisiones de los consumidores. En Australia, Canadá y Estados Unidos, la ubicación de las tiendas está influida por la tendencia de los consumidores a conducir hasta los destinos de compra, mientras que en Europa y Japón las tiendas se localizan con más frecuencia en lugares con buen servicio de transporte público. El entorno institucional se refiere a los organismos públicos y las limitaciones que las sociedades crean para dar estructura a las interacciones humanas.23 Las instituciones incluyen los sistemas gubernamental y legal. Las leyes, regulaciones y otras instituciones formales determinan la estructura y la eficiencia de los sistemas de marketing. Muchas de las economías en desarrollo se caracterizan por tener instituciones débiles, lo que impide que muchas empresas multinacionales (EMN) entren en esos países. En naciones con lineamientos institucionales débiles, la corrupción es un factor que afecta el comportamiento de compra de los compradores organizacionales. En contraste, las reglas y regulaciones extensas pueden restringir el comportamiento del consumidor. Por ejemplo, en Grecia, el gobierno regula el horario de atención de las tiendas minoristas, que por lo regular deben cerrar a las 9:00 p.m. o antes. En India, los gastos gubernamentales en educación física son muy limitados, lo que reduce las posibilidades de venta para el equipo y la ropa deportivos.24

CAPÍTULO 6 • Mercados de consumo, industrial y gubernamental

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EFECTOS DEL PAÍS DE ORIGEN El comportamiento de los compradores se ve afectado por el origen nacional de los bienes y servicios. Numerosos consumidores se muestran relativamente indiferentes en cuanto al país de origen de un producto. El término país de origen (PDO) se refiere a la nación en la que un producto se fabrica o en la que se creó una marca. El origen casi siempre se indica por medio de una etiqueta, como “Hecho en China”. Cuando los consumidores se dan cuenta del PDO de un producto, pueden reaccionar de manera positiva o negativa. Por ejemplo, muchas personas prefieren los automóviles fabricados en Japón, pero se sienten menos atraídos por los fabricados en Rusia. La mayoría de las personas confía en la ropa confeccionada en Italia, pero se muestran menos receptivas a la ropa de México. Estas actitudes surgen porque los consumidores conservan imágenes o concepciones particulares acerca de algunos países específicos. Los consumidores suponen que Japón fabrica automóviles de alta calidad y Rusia los fabrica de baja calidad. Aunque estas creencias a menudo tienen sus raíces en la realidad, muchas son opiniones simplificadas, falsos estereotipos o efectos de la lentitud de aprendizaje sobre el cambio o la aceptación del mismo. La figura 6.4 muestra los resultados de una encuesta realizada por Hakuhodo, una agencia de publicidad en Japón, sobre el porcentaje de consumidores que consideran que distintas categorías de productos japoneses son de “excelente calidad”. Como puede ver, los consumidores en Brasil, China, Rusia y Corea del Sur tienen una impresión muy positiva acerca de la electrónica de consumo japonesa. Los consumidores en China y Rusia tienen muy buen concepto de los automóviles japoneses. Pero muchos compradores en Alemania, India y Corea expresan un punto de vista negativo sobre esos bienes. Cuando se trata de la música y el cuidado de la salud en Japón, los consumidores de todas partes tienen una mala impresión acerca de lo que ofrece ese país. Estos resultados ejemplifican la importancia del PDO, que varía en una amplia variedad de categorías de bienes y servicios. Es probable que las empresas necesiten emplear importantes recursos para convencer a los consumidores extranjeros de que compren sus bienes y servicios o para cambiar sus percepciones.25 Las reacciones de los compradores al PDO están influidas por diversos factores. En primer lugar, como se observa en la figura, los estereotipos del PDO varían dependiendo del origen de la persona que emite el juicio y de la categoría del producto juzgado. Por ejemplo, mientras que en India se rechazan los automóviles japoneses, éstos son muy apreciados en Rusia; y mientras que a las personas en Brasil les encanta la electrónica de consumo japonesa, desdeñan la ropa de ese mismo país. En segundo lugar, la opinión varía dependiendo del país de origen de la empresa y el lugar donde se fabrica el producto. A muchos consumidores les gustan los automóviles Volkswagen a pesar de que éstos se fabriquen en China, Polonia o algún otro lugar fuera de Alemania. En ocasiones, las empresas aprovechan esta tendencia en su publicidad, como lo hizo Toyota al promover el Camry como “el mejor automóvil ensamblado en América”.26 Toyota se benefició con las preferencias de los clientes estadounidenses por las marcas automotrices japonesas, así como por los automóviles fabricados en Estados Unidos.

FIGURA 6.4 Porcentaje de consumidores entrevistados en cada ciudad que considera que los productos japoneses son de “excelente calidad”, por categoría de producto Categoría de producto

Beijing, China

Fráncfort, Alemania

Moscú, Rusia

Mumbai, India

Nueva York, EUA

Sao Paulo, Brasil

Seúl, Corea del Sur

Electrónica de consumo

71%

41%

78%

38%

48%

87%

82%

Automóviles

70

44

73

30

58

59

46

Moda, ropa

30

24

17

25

18

9

25

Música

15

23

15

8

9

4

21

8

8

–

3

5

17

7

Cuidado de la salud

FUENTE: Hakuhodo, “Hakuhodo Global HABIT: Worldwide 18-City Comparison of Japanese and Korean Products Image”, Hakuhodo Corporation, 1 de marzo de 2011, http://www.hakuhodo.jp/news/year/?t=11.

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En tercer lugar, conforme aumenta la capacidad de los países para tener un buen desempeño en industrias específicas, el fenómeno del PDO varía con el tiempo. Por ejemplo, hasta hace algún tiempo muy pocos occidentales visitaban la India para someterse a una cirugía. Sin embargo, en la actualidad muchos creen que es un excelente destino para recibir cuidados médicos en diversos padecimientos e invierten tiempo y dinero en viajar hasta allá para someterse a operaciones del corazón, cirugías plásticas y otros procedimientos.27 Por último, la tendencia de los consumidores a discriminar en contra de los productos extranjeros varía con base en los factores demográficos. Por ejemplo, los ciudadanos adultos mayores y las personas con una educación limitada suelen rechazar los productos que se originan fuera de su país.28 El etnocentrismo del consumidor es la tendencia a considerar que los bienes de producción nacional son superiores a los fabricados en otros países.29 Algunas personas creen que es inapropiado, y posiblemente incluso inmoral, comprar productos de otros países. En Japón y Estados Unidos, por ejemplo, comprar bienes extranjeros puede ser considerado como poco patriota o como un factor que provoca la pérdida de empleos. En India, un grupo de activistas intentó disuadir a los consumidores locales de comprar Coca-Cola por la creencia de que este producto ofende los valores tradicionales nacionales.30 En contraste con el etnocentrismo del consumidor, la mentalidad mundial se refiere al interés de un consumidor por adquirir bienes de otros países y abrirse a otras culturas.31 La mentalidad mundial es consecuencia del surgimiento de una cultura de consumo global, pero también contribuye a alimentarla. Mientras más expuestos estén los consumidores a bienes, servicios e ideas del extranjero, es más probable que puedan adoptar las tendencias de la mentalidad global. Un cosmopolita es una persona que conserva una red de vínculos y contactos personales con personas que se encuentran fuera de su comunidad inmediata y está dispuesta a aventurarse en otras culturas.32 Los cosmopolitas son objetivos especialmente atractivos para las EMN que lanzan nuevos productos. Las empresas pueden desarrollar publicidad que incluye un posicionamiento cultural extranjero y global para atraer a los consumidores que tienen una mentalidad global.33 Por ejemplo, tanto Apple como BMW se benefician en gran medida con las percepciones que los consumidores tienen de que estas empresas ofrecen marcas globales.

EL COMPRADOR INDUSTRIAL Los compradores industriales, también conocidos como compradores organizacionales o de negocios, difieren de manera sustancial de los consumidores minoristas. Los compradores industriales adquieren materias primas, partes, componentes y suministros a fin de producir otros bienes o manejar un negocio. Algunos compradores industriales se desempeñan como mayoristas o minoristas que compran bienes terminados o sin terminar para vender y distribuir en otros mercados. Los compradores industriales suelen tener mucho contacto cara a cara con los distribuidores, con quienes a menudo establecen relaciones a largo plazo. Por lo general, las compras se basan en especificaciones y datos técnicos, y los compradores aplican enfoques relativamente científicos y racionales en el proceso de compra. Quienes llevan a cabo la adquisición suelen ser gerentes profesionales de compras, que adquieren grandes cantidades de bienes. A menudo, los compradores industriales participan en licitaciones y negociaciones durante el proceso de compra. La globalización influye de manera significativa en los compradores industriales. Por lo regular, es más factible segmentar los mercados en una escala global en el caso de los productos industriales que en el de los productos al detalle (al menudeo). Por ejemplo, ciertos productos industriales como los metales, los semiconductores y las válvulas de presión requieren de menor diferenciación para satisfacer las necesidades de los compradores industriales, quienes prefieren emplear insumos estandarizados siempre que es posible, a fin de minimizar los costos. Por ejemplo, aunque el fabricante de electrodomésticos Electrolux podría vender docenas de modelos de refrigeradores diferentes a sus consumidores minoristas, la empresa prefiere una variedad limitada de termostatos, compresoras y otras partes para fabricar sus refrigeradores. Su estrategia

CAPÍTULO 6 • Mercados de consumo, industrial y gubernamental

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ayuda a minimizar los costos de adquisición, inventario, manufactura y control de calidad. Chrysler, Honda y otros fabricantes automotrices enfatizan la arquitectura modular, en la que los proveedores fabrican módulos de un solo componente que luego se convierten en la carrocería de un automóvil o un camión al pasar por las líneas de ensamble. El enfoque modular minimiza el costo total de manufactura de los vehículos. Las compras industriales están asociadas con dos conceptos importantes: la demanda derivada y la relación costo-desempeño. La demanda derivada se refiere a la demanda de materias primas, partes y otros insumos que depende de la demanda de algún otro bien. Por ejemplo, la demanda de antenas utilizadas en la construcción de los aviones comerciales Airbus A320 depende de la demanda de los aviones en sí; mientras más aviones A320 venda Airbus, más antenas compra a sus proveedores. La relación costo-desempeño se refiere al desempeño esperado de un producto en relación con el costo de comprarlo y usarlo. La relación costo-desempeño se enfatiza porque las organizaciones buscan maximizar su capacidad para generar utilidades. Las utilidades se basan en el hecho de asegurarse de que la empresa obtenga el máximo desempeño de los insumos para un nivel de costos determinado. Las empresas de las economías en desarrollo casi siempre cuentan con recursos limitados y otorgan mayor valor a la relación entre el costo y el desempeño al comprar productos industriales.

INFLUENCIAS SOBRE EL COMPRADOR INDUSTRIAL GLOBAL La toma de decisiones sobre las compras industriales varía en todo el mundo. En el caso de las compras a gran escala, generalmente las empresas las llevan a cabo a través de equipos gerenciales conformados por expertos en áreas como ingeniería y manufactura. Los gerentes de compra tienen autoridad para elegir a los proveedores y negociar los términos de compra, pero finalmente responden a otras personas en la empresa quienes, con base en su experiencia, influyen en gran medida en los bienes que se compran. Muchas personas en la empresa pueden participar en el proceso de compra. Como sucede con los consumidores minoristas, los compradores industriales son influidos por diversos factores, en especial la cultura, el nivel de desarrollo económico y factores de situacionales nacionales.

Cultura La cultura tiene influencia a nivel del país, la industria y la empresa. La mayoría de las empresas tiene un conjunto distintivo de normas, valores y formas de conducta. Para comercializar los bienes entre este tipo de compradores se requieren habilidades para manejar los factores culturales organizacionales y nacionales. Por ejemplo, los compradores industriales en Asia y América Latina invierten mucho esfuerzo en la calidad de las relaciones con cada proveedor. En China y Japón, los compradores y los proveedores suelen intercambiar regalos para crear confianza y familiaridad. En Europa y los países de América, esos regalos pueden considerarse una forma de soborno. Mientras que un consumidor minorista puede tener poca interacción directa con los vendedores minoristas y ninguna interacción con los fabricantes, los compradores industriales trabajan muy de cerca con sus proveedores. En los acuerdos de negocio a negocio, se da mucha importancia a la calidad de las relaciones entre compradores y vendedores. En esos escenarios, las actitudes y valores culturales pueden tener un rol significativo en las negociaciones. Los compradores industriales tienen una actitud hacia los riesgos específica, que difiere entre cada país. Como señalamos en el capítulo 3, el grado de evitación de la incertidumbre depende de la capacidad de las personas en distintos países a tolerar el riesgo. Los países con una alta evitación del riesgo experimentan una aversión al riesgo y favorecen las reglas, regulaciones y los mecanismos de control para minimizar la aceptación de riesgos. En esos países, las empresas deben hacer un esfuerzo adicional para convencer a los gerentes de compras de aceptar las propuestas de nuevos proveedores. Las decisiones de compra pueden basarse en el consenso y los proyectos se planean con detalle. Por el contrario, las culturas con menor evitación de los riesgos casi

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siempre son más innovadoras y están más abiertas a los enfoques novedosos. En esos países, los compradores industriales tienen mayor disposición para probar ofrecimientos o productos de participantes nuevos en el mercado.34 Por lo regular, el proceso de compras industriales suele ser sistemático y escalonado, ya que los profesionales en compras identifican, evalúan y eligen entre marcas y proveedores alternos. En un principio, el proceso está guiado por las metas y limitaciones de la organización. La tarea de compras está determinada por la estructura y el tamaño de la empresa, la estructura de la organización y la tecnología disponible y relevante para la compra. Cuando la gerencia reconoce una necesidad, lleva a cabo un proceso para especificar las características del producto deseado. La empresa busca proveedores y solicita propuestas de los proveedores adecuados. El área de compras selecciona al proveedor idóneo, hace un pedido y, con el tiempo, revisa el desempeño del proveedor y de sus bienes o servicios. La naturaleza de estos pasos varía de un país a otro. Por ejemplo, las empresas en el norte de Europa casi siempre tienen estructuras organizacionales horizontales y los gerentes de compras emplean enfoques muy sistemáticos, consistentes y transparentes. En contraste, en el sureste de Asia, a menudo las empresas tienen una jerarquía muy definida y las actividades de compra pueden representar una complejidad o ambigüedad significativa. Las reglas y prácticas pueden ser de alguna manera impredecibles y estar dictadas por regulaciones gubernamentales.

Etapa de desarrollo económico Los países pasan por diversas etapas de desarrollo económico. El nivel de desarrollo determina en gran medida la naturaleza y la cantidad de la demanda de productos industriales. Las etapas de desarrollo típicas se describen a continuación.35 1. Sociedad tradicional. En el nivel más básico, muchos países se caracterizan por una economía de subsistencia en la que el producto es consumido por los productores en lugar de comercializarse. La etapa está más asociada con la agricultura de subsistencia, la actividad económica más común en los países más pobres del mundo. Entre las regiones de este tipo se incluyen el sur de Asia y el África subsahariana. 2. Etapa de transición. Los países evolucionan más allá de la dependencia de la agricultura y empiezan a participar en la manufactura simple de bienes con valor agregado. La etapa coincide con el desarrollo de una infraestructura de transporte, comunicaciones y otras áreas. Surgen pequeñas empresas que requieren de insumos básicos y comercializan recursos naturales y otros productos primarios. Muchas economías en la etapa final del desarrollo –por ejemplo, Honduras, Vietnam y Zimbabue—, se encuentran en la etapa de transición. 3. Despegue económico. En esta etapa, los trabajadores pasan de la agricultura a la manufactura. Los productores se especializan y empiezan a producir bienes en masa que pueden intercambiar con socios comerciales en todo el mundo. La mayoría de los países con mercados emergentes —como Brasil, Rusia y China— han alcanzado esta etapa. Los ingresos al alza estimulan la inversión y el desarrollo de una economía de consumo en crecimiento. 4. En camino de la madurez. En esta etapa, los países enfatizan la producción de bienes de alta tecnología y el desarrollo de un sector de servicios muy fuerte. Los mercados en la última etapa de crecimiento como Polonia, Arabia Saudita y Corea del Sur son algunos ejemplos. 5. Consumo a gran escala. La mayoría de los países no ha alcanzado esta etapa, que se caracteriza por una economía de consumo e industrial en crecimiento con un sector de servicios sustancial. Numerosas economías avanzadas se encuentran en esta categoría. En la actualidad, la mayoría de los países ha avanzado más allá de la primera etapa y, como consecuencia, en todo el mundo existen numerosas oportunidades para diversos productos industriales. La empresa debe investigar las circunstancias específicas de cada país para determinar los tipos de bienes y servicios que tienen mayor demanda. El aumento en el consumo agota los recursos y ejerce presión sobre los recursos naturales. La sección El mercado internacional 6.4 se ocupa de la tensión que surge entre

CAPÍTULO 6 • Mercados de consumo, industrial y gubernamental

6.4

EL MERCADO INTERNACIONAL

El aumento del nivel de consumo y la sustentabilidad Entre 1980 y 2010, la clase media mundial casi duplicó su tamaño, alcanzando cerca de dos mil millones de personas. Para 2030, es probable que llegue a alrededor de cinco mil millones de personas. La clase media es el grupo demográfico más numeroso en términos de consumidores de diversos bienes y servicios. Sin embargo, el crecimiento de la clase media ejerce presión sobre el ambiente e incrementa la demanda de recursos como energía, alimentos y materias primas. El crecimiento de la población mundial y el incremento en la producción y el consumo dan lugar a las preocupaciones por la sustentabilidad, un concepto que se refiere a la satisfacción de las necesidades de la humanidad sin dañar a las generaciones futuras. Por un lado, el aumento en el nivel de consumo es un signo de que los estándares de vida mejoran en todo el mundo; miles de millones de personas han salido de la pobreza que atormenta a la humanidad. Por otra parte, el aumento de la población y el nivel de consumo representa importantes desafíos para el bienestar del planeta. El Foro Económico Mundial propone diversas ideas para manejar la sustentabilidad garantizando que las personas puedan obtener los bienes y servicios que necesitan. Algunas de estas ideas son las siguientes: 1.

2.

3.

4.

Enfatizar lo duradero sobre lo desechable. Empresas y consumidores por igual se benefician consumiendo productos relativamente duraderos en vez de los bienes desechables que consumen más recursos y llenan los depósitos de basura. Utilizar más los recursos renovables. Por lo general, los recursos renovables son más eficaces en costos y fomentan la sustentabilidad. Por ejemplo, la energía generada de fuentes solares y eólicas puede conservarse en forma indefinida, mientras que los combustibles fósiles se agotan con el tiempo. Compartir los recursos. Empresas y consumidores deben pensar cada vez más en el desarrollo y en el uso de bienes compartidos con otros. Por ejemplo, los propietarios de casas suelen utilizar podadoras, quitanieves y otros instrumentos para el cuidado de una casa sólo de manera intermitente. El ahorro se logra cuando varias familias comparten esos recursos. Favorecer los productos y métodos de envío virtuales. Los proveedores de productos en línea utilizan los recursos en forma más eficiente que los minoristas tradicionales. Algunos productos se pueden ofrecer electrónicamente, lo que representa un

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5.

ahorro en papel. Por ejemplo, muchos consumidores optan por los libros digitales que pueden leer en dispositivos como el Kindle, el iPad y otros. Estos enfoques ayudan a reducir la destrucción de los bosques y otros recursos. Consumir bienes cultivados localmente. Numerosos productos agrícolas deben ser transportados largas distancias, lo que contribuye a la contaminación del aire y al uso innecesario de recursos. Un énfasis en el consumo de productos agrícolas cultivados localmente puede ayudar a incrementar la sustentabilidad de los recursos y reducir la contaminación.

Para competir al tiempo que conservan los recursos naturales, las empresas tendrán que incluir la sustentabilidad en la elaboración de sus estrategias. Los gerentes deben aumentar su comprensión sobre la manera en que los recursos crean nuevos riesgos, pero también producen nuevas oportunidades. Las empresas deben idear enfoques avanzados para conservar los recursos y ofrecer bienes y servicios sustentables. Por ejemplo, Otis fabrica el elevador Gen2, que consume hasta 75% menos energía que los elevadores convencionales. Hace poco, Otis construyó una planta de manufactura ecológica para producir elevadores Gen2 en Tainjín, China, que reduce el consumo de energía de la planta más de 25%. Asimismo, los constructores están adoptando los elevadores y escaleras eléctricas Gen2 para ahorrar energía y ayudar al ambiente. En otro ejemplo, Unilever, la empresa holandesa de productos de consumo, reduce su consumo de agua y las emisiones de gases de efecto invernadero en sus plantas. La empresa busca incrementar sus esfuerzos de reciclaje y recuperación en la manufactura y reducir una tercera parte el uso de materiales en los empaques de sus productos para 2020. Asimismo, Nestlé, la empresa suiza de alimentos, trabaja con campesinos de todo el mundo para ayudarles a incrementar la producción de sus cosechas al tiempo que minimizan su consumo de agua y reducen la contaminación. Nestlé ha creado alianzas con organizaciones no gubernamentales como la Alianza del Bosque Lluvioso para enfocarse en las formas en que los campesinos pueden mejorar su acceso al agua potable y saneamiento. FUENTES: “Food and Beverage Companies Serve Up Sustainability”, Business & the Environment, octubre de 2011,1-3; Richard Dobbs, Jeremy Oppenheim y Fraser Thompson, “Mobilizing for a Resource Revolution”, McKinsey Quarterly, enero de 2012, http://www. mckinseyquarterly.com; y Foro Económico Mundial, Nuevas tendencias y problemas en la industria de consumo (Ginebra, Suiza: Foro Económico Mundial, 2011), http://www.weforum.org.

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

el consumo global al alza y la sustentabilidad, es decir, la satisfacción de las necesidades de la humanidad sin afectar a las generaciones futuras.

Factores situacionales nacionales Numerosos factores situacionales influyen en las compras industriales. De entrada, los países tienen distintos niveles de desarrollo tecnológico. El modelo de aceptación de la tecnología describe la forma en que los individuos y las empresas aceptan y emplean determinadas tecnologías.36 Una empresa puede mostrarse renuente a adoptar una innovación o un producto tecnológico avanzado si el ofrecimiento excede el nivel de experiencia o el conocimiento de la empresa. La aceptación de las innovaciones tecnológicas depende del nivel de desarrollo económico o social en una empresa o en un país. En términos de las variables económicas, la mayoría de los países utiliza una moneda distinta a la que utiliza la empresa vendedora. Las tasas de cambio fluctuantes afectan el atractivo de los bienes extranjeros, ya sea volviéndolos relativamente costosos o económicos desde la perspectiva del comprador industrial. La inflación puede hacer que los precios se incrementen con el tiempo. Argentina, Israel, Rusia y muchos otros países han experimentado una alta inflación, que en ocasiones excede el 1000% anual. La inflación complica el proceso de compra internacional al distorsionar los tipos de cambio y el costo del capital, además de provocar incertidumbre en las transacciones internacionales. La inflación afecta sobre todo a los bienes industriales, que a menudo se venden bajo contratos a largo plazo.

EL COMPRADOR GUBERNAMENTAL Los gobiernos son una meta importante para la venta de bienes y servicios. En los niveles federal y local, los gobiernos compran casi todo tipo de productos, desde aviones hasta tachuelas, desde servicios de construcción hasta servicios de capacitación. Muchas empresas que parecen privadas en realidad son propiedad del gobierno. Por ejemplo, algunas de las empresas más grandes en China son propiedad del Estado. La mayoría son empresas de servicios públicos, compañías petroleras, ferrocarriles y otras industrias consideradas vitales para la seguridad nacional de ese país o que satisfacen el enorme mercado chino con bienes y servicios esenciales. En todos los países existen empresas propiedad del Estado, pero éstas suelen ser la norma en las economías en desarrollo.

FIGURA 6.5 Gastos gubernamentales, 2001 Estados Unidos Japón China Alemania

Países

Francia Reino Unido Italia Brasil Canadá España Australia Holanda 0

1000 2000 3000 Gastos en miles de millones de dólares

4000

FUENTE: Agencia Central de Inteligencia, CIA World Factbook 2012, http://www.cia.gov.

CAPÍTULO 6 • Mercados de consumo, industrial y gubernamental

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La figura 6.5 muestra los gobiernos con el mayor nivel de gastos. Estos gobiernos también suelen estar entre los mejores clientes de los comercializadores internacionales. Por ejemplo, Japón tuvo gastos gubernamentales de 2483 millones de dólares. China y Brasil son notables por sus mercados emergentes. Los gobiernos de estos países invierten grandes cantidades cada año y, al mismo tiempo, tienen necesidades sustanciales de desarrollo de infraestructuras. De modo que China y Brasil serían excelentes mercados meta para las empresas en las industrias de la construcción, la energía y las telecomunicaciones. La mayoría de los gobiernos tiene un sistema, a menudo requerido por acuerdos o tratados internacionales, para abrir a licitaciones internacionales las compras gubernamentales que exceden de cierto valor en dinero. La meta de la licitación competitiva es asegurar que el gobierno pague un precio competitivo, obtenga bienes de calidad y evite la corrupción que podría surgir en la elección de los proveedores con base en las relaciones personales. Las oportunidades de adquisición son enormes, pues los gobiernos invierten hasta 15% del PIB en realizar compras en las economías avanzadas y hasta 20% del PIB en las economías en desarrollo. La naturaleza de la adquisición gubernamental varía en todo el mundo. En comparación con las ventas industriales, las ventas a los gobiernos pueden ser muy burocráticas. Por ejemplo, India tiene una burocracia grande y pesada con grandes obstáculos para cerrar las ventas, sobre todo con empresas extranjeras. Las negociaciones con los gobiernos extranjeros son bastante arduas y requieren de muchas habilidades y experiencia. Muchos gobiernos tienen regulaciones que limitan las compras a los productores nacionales. En muchas situaciones de adquisición, los países discriminan a los proveedores menos innovadores. Por ejemplo, en Arabia Saudita los contratistas deben contratar 30% del total de cualquier acuerdo gubernamental con empresas propiedad de ciudadanos sauditas. Los países de la Unión Europea requieren de licitaciones competitivas abiertas pero casi siempre discriminan en contra de las ofertas con menos de 50% de contenido proveniente de la Unión Europea. El requisito del contenido aplica en el caso de los proveedores extranjeros de bienes y servicios relacionados con el agua, la energía, el transporte urbano y el correo.37 En Brasil, las empresas extranjeras enfrentan obstáculos en los convenios de adquisición públicos a menos que estén asociados con una empresa local.38 El gobierno de Estados Unidos favorece a los proveedores de ese país para que suministren los bienes considerados vitales para la seguridad nacional. Además, Estados Unidos y otros países con frecuencia prohíben a sus ciudadanos vender ciertas categorías de productos en el extranjero, en especial las relacionadas con la seguridad nacional. La mayoría de las economías avanzadas y algunos mercados en crecimiento están a favor del Acuerdo sobre Adquisición Gubernamental (GPA) de la Organización Mundial del Comercio. La meta principal del GPA es abrir la adquisición gubernamental a la competencia internacional. Además, busca garantizar que las leyes, las regulaciones y los procedimientos de adquisición sean transparentes y no protejan a los productos y los proveedores nacionales; también evita la discriminación de los productos y los proveedores extranjeros. Sin embargo, en muchas industrias, las economías en desarrollo carecen de una base significativa de proveedores y, como consecuencia, están relativamente abiertas a recibir licitaciones de proveedores extranjeros. De hecho, muy pocos países pueden suministrar todos los insumos necesarios para desarrollar proyectos públicos a gran escala, como la construcción de sistemas de cómputo, líneas férreas y plantas de energía.

MARKETING PARA CONSUMIDORES GLOBALES En esta sección estudiaremos las implicaciones gerenciales clave, incluyendo la identificación de clientes meta globales, la solución de problemas del PDO, la administración de las relaciones con el cliente y la venta a los gobiernos.

Identificación de clientes meta globales En muchos aspectos, la tarea de las empresas internacionales actuales es menos compleja que en el pasado. En épocas pasadas, cuando los países tenían mayores diferencias en

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

© Sean Gallup/Getty Images

términos de cultura, ingreso, sistemas jurídicos y otros factores, las empresas ideaban una gran variedad de programas de marketing para ajustarse a las diversas necesidades y gustos en todo el mundo. En la actualidad, gracias a la globalización y las tendencias relacionadas, las necesidades de los mercados mundiales son cada vez más similares en casi todos los países. Tome como ejemplo la industria de alimentos y bebidas. Aunque todavía existe gran diferencia entre los menús de comida en todo el mundo, en la actualidad las personas están más abiertas a cocinas internacionales muy diversas. Así como los japoneses han adquirido cierto gusto por las hamburguesas y la pizza, muchas personas en Estados Unidos consumen sushi y tofu con mayor frecuencia. Los estudiosos de la cultura han observado El iPad de Apple ha captado la atención del segque muchos habitantes del norte de Europa, quienes históricamente premento de mercado global de consumidores que ferían la cerveza como su bebida alcohólica, han adquirido un gusto por compran lo más reciente en productos de tecnoloel vino. En forma simultánea, los habitantes del sur de Europa, quienes gía de información. anteriormente preferían el vino, han desarrollado un gusto por la cerveza. Un segmento de mercado global es un grupo de clientes que comparten características comunes en numerosos mercados nacionales. Las empresas se enfocan en estos compradores con programas de marketing relativamente estandarizados. Lo ideal es que dichas empresas generen un posicionamiento único de sus productos en la mente de los clientes meta. Numerosas empresas internacionales desarrollan una estrategia de posicionamiento global que busca que el producto ofrecido se posicione de manera parecida en la mente de los compradores en todo el mundo. La estrategia reduce los costos de marketing internacionales minimizando la necesidad de adaptar elementos del programa de marketing a cada mercado. Las personas que usan smartphones constituyen un segmento de mercado global muy prometedor. Mobile TeleSystems (MTS) es una empresa de telecomunicaciones rusa que opera redes móviles y de acceso fijo en Rusia, Ucrania, Bielorrusia, Uzbekistán y Armenia. MTS empleó un enfoque de segmentación de mercados globales para crear un lenguaje común y una plataforma consistente para sus actividades de marketing en estos mercados. La investigación de mercados reveló que los usuarios minoristas de sus servicios de telefonía móvil solían ser sensibles al precio (debido a los ingresos más bajos en la región), jóvenes y apegados a la moda, amantes de las nuevas tecnologías y preocupados por el estatus. Una vez conocidas las características clave del segmento, MTS desarrolló sus servicios para atender a sus clientes de manera óptima.39 Numerosas empresas organizan convenios con compradores industriales globales clave a través de la gerencia de cuentas globales (GAM, por sus siglas en inglés).40 Empresas de todo el mundo utilizan desde hace mucho tiempo la gerencia de cuentas globales para administrar sus cuentas más importantes. En fechas recientes, la globalización ha creado la necesidad de coordinar las cuentas más importantes en las empresas multinacionales a una escala global. Por ejemplo, Toyota espera que sus numerosos proveedores proporcionen a las fábricas de Toyota partes, componentes y servicios de la misma alta calidad que en las plantas de Toyota en el resto del mundo. En cada uno de los proveedores de Toyota, para cada categoría de partes o componentes que Toyota compra, un solo gerente está a cargo de todos los aspectos del negocio global de Toyota. De esta manera, un proveedor determinado abastece a muchas plantas de Toyota como una sola entidad, proporcionando un respaldo consistente y sin problemas en todos los países en los que la empresa fabrica vehículos. De modo similar, en el sector minorista global, los proveedores que abastecen a Walmart proporcionan a las numerosas tiendas de la empresa los mismos productos, precios y soporte técnico. La gerencia de cuentas globales beneficia a los clientes como Toyota y Walmart en muchos aspectos. En primer lugar, al manejar los mismos bienes y servicios para sus operaciones en todo el mundo, el cliente gana economías de escala y un alcance que se traduce en costos más bajos y más eficiencias. En segundo lugar, garantiza que el proveedor sea transparente con el cliente, reduciendo la posibilidad de errores o de una falta de comunicación. En tercer lugar, el cliente sólo necesita tratar con un contacto, un ejecutivo de cuentas globales o un equipo enfocado en sus necesidades específicas, quien conoce mejor cómo ofrecerle un respaldo consistente en todo el mundo.

CAPÍTULO 6 • Mercados de consumo, industrial y gubernamental

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Desafíos del país de origen Las empresas multinacionales emplean diversas estrategias para superar el etnocentrismo de sus clientes y el fenómeno del PDO. Primero, al enfrentar una nueva posibilidad de marketing en un país determinado, la gerencia debe realizar una investigación de mercados para manejar cualquiera de los efectos del PDO. La investigación también debe tratar de asegurar la presencia de cualquier variable moderadora potencial, como la calidad o el precio del producto, cuya manipulación pueda servir para reducir el impacto de un efecto negativo del PDO. Cuando la gerencia sabe que los clientes tienen una imagen positiva de un PDO determinado, es preciso enfatizar el origen nacional en los esfuerzos de marketing. En caso de que la imagen del PDO sea negativa, la empresa puede intentar ocultar el origen nacional o posicionar el producto ofrecido como fabricado en el país meta. En Japón, McDonald’s se posicionó como una cadena de restaurantes japoneses porque, en ocasiones, los japoneses evitan los productos que no se perciben como hechos en Japón. Numerosos fabricantes de ropa en China adoptan un nombre de marca que parezca italiano con la esperanza de que los consumidores supongan que la ropa proviene de Italia, país que goza de una imagen muy fuerte en el negocio de la moda. Sin embargo, este posicionamiento es difícil cuando la marca —como American Express y Deutsche Bank— se identifica claramente con un PDO en particular. Además, muchos países piden a los productores que identifiquen de manera explícita el PDO de las marcas mediante la etiqueta “Hecho en…” estampada en sus productos. Quizá la mejor estrategia para superar los estereotipos negativos es ofrecer productos de calidad tan superior que los consumidores se fijen muy poco en el país de origen de los bienes. En igualdad de circunstancias, los consumidores prefieren los productos de alta calidad. Además, la empresa podría manejar una estrategia de marketing destinada a limpiar las imágenes negativas. Por ejemplo, muchos consumidores dudan al comprar vinos de Chile debido a las ideas equivocadas sobre la capacidad de ese país para producir vinos superiores. En realidad, Chile produce excelentes vinos, y los productores chilenos de vino han trasmitido esta imagen a través de una estrategia de marketing muy eficiente. En fechas recientes, los fabricantes automotrices de Corea del Sur han aplicado técnicas de marketing similares para convencer a los compradores de todo el mundo de la calidad superior de sus productos y lanzar nuevas líneas de automóviles coreanos de lujo. Otra estrategia para minimizar el impacto de un efecto negativo del PDO consiste en ofrecer el producto a un precio relativamente bajo. Esta estrategia suele atraer a los consumidores conscientes del valor, aunque por lo general éstos prefieren las marcas locales. Sin embargo, los precios de descuento sólo funcionan si la empresa disfruta de una ventaja en costos. Para ciertos tipos de bienes, una empresa podría tener éxito en fijar un precio relativamente alto como una forma de indicar una calidad superior. Sin embargo, a largo plazo, el enfoque sólo funcionará si el producto es realmente de alta calidad o tiene otros atributos que justifiquen el cobro de un precio alto. Por último, la empresa puede superar un efecto negativo del PDO si distribuye su producto a través de un intermediario respetado en el mercado meta. Por ejemplo Skoda, el fabricante checo de automóviles, recurrió a una joint venture (empresa conjunta) con Volkswagen para comercializar sus automóviles Skoda en Alemania. El convenio permitió a Skoda obtener importantes ventas en el mercado alemán y superar la percepción de que los automóviles fabricados en Europa del Este son de baja calidad.41 En un mundo de producción globalizada, determinar dónde se fabricó un producto es cada vez más difícil. Muchos productos de una marca asociada con un país determinado en realidad se producen en otro país. Por ejemplo, la mayoría de los consumidores sabe que Toyota es una marca japonesa, pero los automóviles y camiones Toyota se fabrican en Brasil, Turquía y muchos otros países de todo el mundo. Un automóvil actual está hecho con partes y componentes fabricados en distintos países. En la actualidad, los minoristas en todo el mundo ofrecen productos fabricados en numerosos países. Cada vez con mayor frecuencia, los consumidores entienden y aceptan esta globalización de la producción. Los consumidores educados suelen tener pocos prejuicios en cuanto al origen nacional de diversos productos.

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

Administración global de las relaciones con el cliente El cliente es el objetivo principal del marketing. Históricamente, el marketing transaccional se enfocaba en incrementar el número de ventas individuales. En la actualidad, las empresas con mayor experiencia en marketing internacional saben que es más eficaz mantener relaciones a largo plazo con buenos clientes que buscar y encontrar nuevos clientes en forma continua. En muchos aspectos, la orientación transaccional del marketing ha dado paso a un enfoque en las relaciones y el marketing relacional. De ahí que las empresas que enfatizan el marketing relacional busquen establecer relaciones a largo plazo con clientes clave. Esto se logra con mayor frecuencia al enfatizar las actividades que garantizan la satisfacción del cliente de manera constante. El marketing relacional no sólo es importante para los clientes clave, sino que también es útil para establecer relaciones de calidad con los socios en la cadena de suministro, los socios colaboradores y otros contactos en las cadenas de valor mundiales de la empresa. El marketing relacional tiene especial relevancia para el marketing internacional porque a menudo la empresa es muy dependiente de los socios y facilitadores localizados en el extranjero, como los intermediarios del canal de distribución, los proveedores y los representantes de servicio al cliente.42 El marketing relacional es particularmente importante en las ventas industriales debido a que los compradores prefieren contar con vendedores en quienes confían y con quienes han tenido un historial de compras exitosas. Las empresas tienen un mejor desempeño cuando desarrollan una relación personal con los gerentes de compras y otros contactos clave en las organizaciones que atienden. El desarrollo de relaciones de calidad influye sobre todo en las relaciones entre compradores y vendedores industriales en África, Asia y América Latina, regiones donde se hace mucho énfasis en las relaciones personales al hacer negocios. Por ejemplo, en Japón, ofrecer un producto de costo más bajo y mejor calidad por lo general no es suficiente para garantizar una venta si el vendedor no ha establecido una relación con el comprador. La administración de las relaciones con el cliente (CRM, por sus siglas en inglés) se refiere a la recolección, almacenamiento y análisis de los datos del cliente para desarrollar y conservar relaciones bilaterales entre la empresa y los clientes clave. Su principal objetivo es maximizar el valor de los clientes más importantes de la empresa de modo que sean clientes por tiempo indefinido. La administración de las relaciones con el cliente también tiene que ver con ofrecer un servicio superior al cliente. El servicio al cliente incluye actividades como capacitación (por ejemplo, enseñar a los clientes cómo usar un producto), reparación de productos dañados o que no funcionan bien, financiamiento para apoyar a los clientes en la compra de productos y resolución de conflictos. En cuanto al análisis de datos, hay cada vez una mayor preocupación por los aspectos de privacidad de los datos personales; simplemente se teme que las empresas puedan saber demasiado.

Venta a gobiernos Una de las mejores oportunidades en la venta a los gobiernos extranjeros es el desarrollo de infraestructura. Los países necesitan infraestructura básica como redes de energía, de transporte y sistemas de comunicación para funcionar bien y desarrollar economías dinámicas. En la figura 6.6 se presenta la población y el consumo de energía eléctrica de varios países. Por ejemplo, observe que en Noruega y Corea del Sur el consumo de energía eléctrica es alto en relación con su población. Por el contrario, el consumo de electricidad es bajo en relación con la población en México y Brasil, y muy bajo en India y China. Estos resultados indican que hay necesidad de bienes y servicios relacionados con el desarrollo de plantas eléctricas y demás infraestructura para producir energía en dichos países. A grandes rasgos, una licitación pública consiste en la compra de bienes y servicios a nombre de una dependencia gubernamental u otra entidad pública. Los gobiernos suelen contar con un área específica para llevar a cabo esta tarea. Las licitaciones gubernamentales implican varios pasos. Inicialmente un gobierno desea comprar un bien o servicio determinado. Si el costo anticipado sobrepasa el umbral inferior (por ejemplo, $200 000), el gobierno generalmente requiere que se abra el contrato a un proceso de

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30 000

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25 000

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20 000

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750

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N

Población en millones

Consumo de energía eléctrica per cápita, kWh, 2008

FIGURA 6.6 Población total y consumo de energía eléctrica per cápita para países seleccionados (kWh)

Nota: El consumo de energía en kilowatt/hora se muestra en gris y se mide sobre el eje izquierdo. La población total en millones se muestra en azul y se mide en el eje derecho.

FUENTES: Fondo Monetario Internacional, World Economic Outlook Database, http://www.imf.org; y Banco Mundial, World Development Indicators 2011 (Washington, DC: Banco Mundial, 2011).

licitación pública. Después, las empresas (nacionales o extranjeras) presentan sus propuestas para satisfacer la necesidad del bien o servicio. Una vez recibidas las propuestas, el gobierno generalmente elige la más económica, a menos que no cumpla con los estándares de calidad. Los licitantes más exitosos suelen ser las empresas con mayor experiencia. Normalmente tienen habilidades en las negociaciones internacionales que se aplican para abordar las especificaciones, proporcionar los servicios complementarios y satisfacer las condiciones de precio, entrega y modalidades de pago del producto final. Varios factores son de suma importancia para garantizar el éxito en la venta a gobiernos extranjeros. En primer lugar, es fundamental conocer las fortalezas y debilidades propias. La empresa debe evaluar sus competencias centrales y sus áreas de expertise (conocimiento experto) a fin de igualarlas con las necesidades y oportunidades que se presentan en las dependencias gubernamentales en el extranjero. En segundo lugar, es fundamental que la empresa desarrolle los recursos correctos para garantizar las ventas y cumplir con los pedidos. Por ejemplo, en el caso de las licitaciones del gobierno ruso, la empresa debe contar con personal familiarizado con Rusia y su complejo sector público. En tercer lugar, es importante desarrollar las relaciones adecuadas. En el caso del marketing a gobiernos extranjeros, a menudo tener los contactos adecuados es tan importante como conocer la industria específica. Desarrollar las relaciones clave es un proceso que toma tiempo y presenta muchas dificultades, y con frecuencia implica crear redes con las personas indicadas para que haya oportunidades de hacer el negocio. Tal vez sea necesario asociarse con los expertos locales que tienen dichos contactos. En cuarto lugar, es fundamental dedicarse a la planeación para ayudar a garantizar el éxito. La empresa buscará diseñar un plan que identifique las metas, estrategias y tácticas principales para alcanzarlas, así como un cronograma para alcanzar las metas y realizar las tareas.43 A lo largo de este proceso, la empresa no debe subestimar la importancia de la investigación. La empresa debe adquirir conocimientos históricos e interpretativos acerca

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

del gobierno y del negocio que se pretende realizar. Las empresas exitosas desarrollan una base de conocimientos que les da la seguridad de no estar desprevenidos en las negociaciones y en la preparación de las licitaciones y propuestas. Los conocimientos acerca de los antecedentes políticos y económicos de los países meta, su historia, los temas nacionales actuales y las percepciones sobre su cultura son muy útiles. Dichos conocimientos nos permiten conocer la mentalidad, la organización y los objetivos del cliente gubernamental. Las decisiones y eventos son más fáciles de interpretar cuando la empresa cuenta con la información correcta.

RESUMEN

La globalización y los avances tecnológicos están relacionados con el surgimiento de los consumidores globales, es decir, individuos y organizaciones que muestran necesidades y gustos semejantes en todo el mundo. La demanda de algunas categorías de productos sigue siendo relativamente especializada, de manera que requiere adaptaciones. Sin embargo, los productos en la mayoría de las categorías son cada vez más estandarizados. En consecuencia, muchas empresas pueden utilizar el marketing global, el cual se basa en la uniformidad de las marcas, el empaque, las comunicaciones de marketing y los canales de distribución. El consumidor global se ve influido por muchos factores, incluyendo la situación económica, el nivel tecnológico, los motivos personales y la cultura, así como los factores sociales y situacionales. El país de origen se refiere a la nación donde se elabora un producto. El etnocentrismo del consumidor es la creencia de que los productos de fabricación nacional son superiores a los hechos en otros países. Por el contrario, muchos consumidores muestran una mentalidad global, es decir, una mayor apertura a adquirir productos de otros países. Los compradores industriales son empresas que compran materia prima, partes, componentes y suministros para fabricar otros productos o dirigir un negocio. Algunos compradores industriales son mayoristas o minoristas que compran productos terminados o sin terminar para venderlos a otros compradores industriales o directamente al consumidor. Varios factores influyen en los compradores industriales, especialmente la cultura, la etapa de desarrollo económico y los factores situacionales nacionales. Los gobiernos son consumidores importantes de todo tipo de bienes y servicios. Muchas empresas aparentemente privadas son en realidad empresas propiedad del gobierno. Las empresas multinacionales de la actualidad tienen como meta a los consumidores globales, a quienes se dirigen mediante una estrategia de marketing relativamente uniforme. Un segmento del mercado global es un grupo de clientes que comparten características comunes entre los numerosos mercados nacionales. Muchas empresas utilizan la gerencia de cuentas globales para coordinar el servicio a compradores industriales a una escala global. Las empresas emplean varios métodos para superar el etnocentrismo del consumidor y el fenómeno del PDO. Éstos incluyen la oferta de productos superiores, el cobro de precios más bajos, el encubrimiento del origen nacional del producto, joint ventures con empresas reconocidas en el extranjero o la producción de bienes en un país que disfruta de una imagen superior. Las empresas que hacen énfasis en el marketing relacional crean relaciones a largo plazo con los clientes clave. El marketing relacional se enfoca en la satisfacción constante del cliente y es importante no sólo para los clientes clave sino también para los socios de la empresa en sus cadenas de valor mundiales. La licitación pública es la compra de bienes y servicios a nombre de una dependencia gubernamental u otra entidad pública. Para ofrecer bienes y servicios a los gobiernos, es necesario que las empresas participen en las licitaciones públicas tratando de presentar la propuesta más atractiva en términos de calidad y precio. Los proveedores gubernamentales más exitosos son aquellos que consiguen desarrollar recursos y relaciones clave y que llevan a cabo una hábil planeación.

TÉRMINOS CLAVE consumidor global normas país de origen (PDO)

etnocentrismo del consumidor mentalidad mundial segmento de mercado global

marketing relacional administración de las relaciones con el cliente (CRM)

CAPÍTULO 6 • Mercados de consumo, industrial y gubernamental

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PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. Describa las principales características del consumidor global. 2. Explique los tres niveles del consumidor global. 3. Explique los impulsores del mercado del comprador global moderno. 4. ¿Cuáles son las principales influencias en el consumidor global? 5. ¿Cuáles son los efectos del país de origen? Defina etnocentrismo del consumidor y mentalidad global. 6. Describa las principales características del comprador industrial.

7. ¿Qué factores influyen en el comprador industrial global? 8. Explique las etapas del desarrollo económico de un país. 9. ¿Cuáles son las principales características del comprador gubernamental? 10. Explique qué pueden hacer las empresas para enfocar con éxito a los consumidores globales. 11. ¿En qué consiste la administración de las relaciones con el cliente? 12. Explique los principales pasos en la venta a gobiernos.

EJERCICIOS EN INTERNET 1. La Unión Europea alberga a más de 500 millones de consumidores (la mayoría adinerados), por lo que es uno de los mercados más grandes y atractivos del mundo. Conforme las empresas contemplan vender productos en la UE, llevan a cabo investigaciones de mercados con el uso de datos secundarios. Una excelente fuente de datos secundarios acerca de la UE es http://europa.eu, el sitio web oficial de la UE. Visite los enlaces en este sitio y elabore un perfil de los consumidores en la UE.

2. Los gobiernos son consumidores importantes de bienes y servicios. Suponga que trabaja para una empresa que busca comercializar sus propuestas a los gobiernos de México y Noruega. Aprenderá mucho sobre los gobiernos de estos países en www. doingbusiness.org, un sitio patrocinado por el Banco Mundial. Visite este sitio e investigue acerca de los gobiernos de estos países. Redacte un informe sobre sus resultados.

DESAFÍO

Marketing de tabaco y alcohol en las economías en desarrollo En décadas recientes, las ventas de cigarros y otros productos de tabaco han disminuido en las economías avanzadas. Hoy, sólo 20% de los consumidores de Estados Unidos fuma, 50% menos que en la década de 1950. Conforme las personas en las economías avanzadas aprenden más acerca de los efectos dañinos del tabaquismo, las compañías tabacaleras como Philip Morris y British American Tobacco enfocan sus esfuerzos de marketing en las economías en desarrollo. Por ejemplo, en China, 60% de los hombres fuman. Una cajetilla de cigarros se vende en 2 dólares, a pesar de que la mayoría de los chinos gana menos de 600 dólares al mes. En Rusia, donde 70% de los hombres fuman, la esperanza de vida promedio es de 65 años. Las compañías tabacaleras internacionales se oponen a los esfuerzos de imprimir advertencias en las cajetillas. En las economías en desarrollo, es raro ver mensajes acerca de los efectos del tabaquismo. La mayoría de las personas vive en condiciones de pobreza y saben poco acerca de la relación del tabaquismo con enfermedades como el cáncer. Al mismo tiempo, la vida en los países pobres es difícil y fumar es uno de los pocos placeres que disfrutan las personas. Los gobiernos también se benefician de los impuestos que reciben de la venta de cigarros.

Otro grupo que obtiene grandes beneficios en las economías en desarrollo es la industria internacional de la cerveza, el vino y el licor, caracterizada por empresas como Diageo y Constellation Brands. Por ejemplo, en muchas empresas licoreras multinacionales en África y América Latina se utiliza la publicidad persuasiva para atraer a los consumidores hacia sus marcas. Muchos anuncios están diseñados para relacionar el consumo de alcohol con la virilidad, el éxito sexual o los estilos de vida de la clase alta. Las empresas pueden colocar sus anuncios espectaculares cerca de las escuelas y las áreas de juego. La publicidad suele incluir imágenes y música que atraen a los adolescentes. En África, algunas empresas globales de bebidas alcohólicas utilizan caricaturas para comercializar sus productos en la televisión. Muchas investigaciones identifican el consumo excesivo de alcohol como un indicador clave de pobreza. Además, como en el caso del tabaquismo, ingerir bebidas alcohólicas es uno de los pocos placeres para gran parte del mundo en desarrollo.

Para discusión 1. ¿Debe regularse más estrictamente a las empresas de alcohol y tabaco en las economías en desarrollo?

204

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

2. ¿Qué pasos se deben dar, en dado caso, para garantizar la responsabilidad social en el marketing de estos productos en las economías en desarrollo? 3. ¿Los gobiernos deben prohibir los anuncios dirigidos a los jóvenes?

4. ¿Qué papel desempeñan los gobiernos, los activistas y las empresas en el marketing y el control de este tipo de sustancias?

LECTURAS RECOMENDADAS Amtower, Mark. Selling to the Government: What It Takes to Compete and Win in the World’s Largest Market. Hoboken, NJ: Wiley, 2011. de Mooij, Marieke. Consumer Behavior and Culture: Consequences for Global Marketing and Advertising. Thousand Oaks, CA: Sage, 2011. Lucas, Robert. Please Every Customer: Delivering Stellar Customer Service across Cultures. Burr Ridge, IL: McGraw-Hill, 2011.

Martins, Jo, Farhat Yusuf y David Swanson. Consumer Demographics and Behaviour: Markets Are People. Londres: Springer, 2011. Morrison, Terri y Wayne Conaway. Kiss, Bow, or Shake Hands, Sales and Marketing: The Essential Cultural Guide-From Presentations and Promotions to Communicating and Closing. Burr Ridge, IL: McGraw-Hill, 2012.

NOTAS FINALES 1. Carol Motley y Geraldine Rosa, “The Global Hip-Hop Diaspora: Understanding the Culture”, Journal of Business Research 61, número 3 (2008): 243-253. 2. “Culture Wars”, Economist, 12 de septiembre de 1998, 9799. 3. Dana Alden, Jan-Benedict Steenkamp y Rajeev Batra, “Brand Positioning through Advertising in Asia, North America, and Europe: The Role of Global Consumer Culture”, Journal of Marketing 63, número 1 (1999): 75-87. 4. George Yip y G. Thomas Hult, Total Global Strategy, tercera edición (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2011). 5. Russell Belk, “Global Consumerism and Consumption”, en International Marketing, D. Bello y D. Griffith, eds. (West Sussex, RU: John Wiley, 2011), 67-72. 6. Ibídem. 7. Jan Nowak y Olena Kochkova, “Income, Culture, and Household Consumption Expenditure Patterns in the European Union: Convergence or Divergence?”, Journal of International Consumer Marketing 23, número 3/4 (2011): 260-275. 8. A. Waheeduzzaman, “Are Emerging Markets Catching Up with the Developed Markets in Terms of Consumption?”, Journal of Global Marketing 24, número 2 (2011): 136-151. 9. Vijay Mahajan y Kamini Banga, The 86% Solution: How to Succeed in the Biggest Market Opportunity of the 21st Century (Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing, 2006). 10. C.K. Prahalad, The Fortune at the Bottom of the Pyramid (Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing, 2006). 11. Peter Walters y Saeed Samiee, “Executive Insights: Marketing Strategy in Emerging Markets”, Journal of International Marketing 11, número 1 (2003): 97-106. 12. Edmond Lococo, “China Unicom’s Smart Call on Cheap Phones”, Businessweek, 26 de enero de 2012, 24-25. 13. “Consumer Electronics Market”, China Consumer Electronics Report 4, número 1 (2012): 17-28. 14. Fondo Monetario Internacional, World Economic Outlook Database 2011, http://www.imf.org, acceso el 2 de febrero de 2012. 15. Jose Villaverde y Adolfo Maza, “Globalization, Growth and Convergence”, World Economy 34, número 6 (2011): 952-971.

16. Abraham Maslow, Motivation and Personality (Nueva York: Harper and Row, 1954). 17. Shigehiro Oishi, Ed Diener, Richard Lucas y Eunkook Suh, “Cross-Cultural variations in Predictors of Life Satisfaction: Perspectives from Needs and Values”, en Culture and WellBeing, Ed Diener, ed. (Nueva York: Springer, 2009). 18. R. Cialdini, “Descriptive Social Norms as Underappreciated Sources of Social Control”, Psychometrika 72, número 2 (2007): 263-268; y Michale Hechter y Karl-Dieter Opp, eds., Social Norms (Nueva York: Russell Sage Foundation, 2001). 19. Yuval Atsmon, Vinay Dixit, Glenn Liebowitz y Cathy Wu, “Understanding China’s Growing Love for Luxury”, McKinsey Insights China, abril de 2011, http://www. mckinseyquarterly.com, acceso el 4 de diciembre de 2011. 20. Mahesh Shankarmahesh, “Consumer Ethnocentrism: An Integrative Review of Its Antecedents and Consequences”, International Marketing Review 23, número 2 (2006): 146-172. 21. Triwik Kurniasari, “Ramadan: Shopping Time?”, Jakarta Post, 15 de agosto de 2010, http://www.thejakartapost.com 22. Barbara Krahe, Personality and Social Psychology: Towards a Synthesis (Londres: Sage, 1993). 23. Mike Peng, Denis Wang y Yi Jiang, “An Institution-Based View of International Business Strategy: A Focus on Emerging Economies”, Journal of International Business Studies 20, número 3 (2008): 920-936. 24. Arpita Mukherjee, Ramneet Goswami, Tanu M. Goyal y Divya Satija, Sports Retailing in India: Opportunities, Constraints and Way Forward, Cuaderno de trabajo número 250, Consejo Hindú para la Investigación sobre Relaciones Económicas Internacionales, Nueva Delhi, 2010, http://www. icrier.org. 25. Gary Knight, Richard Spreng y Attila Yaprak, “Cross-national Development and Validation of an International Business Measurement Scale: The COISCALE”, International Business Review 12, número 5 (2005): 581-99. 26. Pittsburgh Post-Gazette, 2 de noviembre de 1996, B13. 27. Michael Guiry y David Vequist, “Traveling Abroad for Medical Care: U.S. Medical Tourists’ Expectations and Perceptions of Service Quality”, Health Marketing Quarterly 28, número 3 (2011): 253-269.

CAPÍTULO 6 • Mercados de consumo, industrial y gubernamental 28. T. Shimp y S. Sharma, “Consumer Ethnocentrism: Construction and Validation of the CETSCALE”, Journal of Marketing Research 24, número 3 (1987): 280-89. 29. Ibídem. 30. Rohit Varman y Russell Belk, “Nationalism and Ideology in an Anticonsumption Movement”, Journal of Consumer Research 36, número 4 (2009): 686-700. 31. Edwin Nijssen y Susan Douglas, “Consumer World-Mindedness and Attitudes toward Product Positioning in Advertising: An Examination of Global versus Foreign versus Local Positioning”, Journal of International Marketing 19, número 3 (2011): 113-133. 32. Mark Cleveland, Nicholas Papadopoulos y Michel Laroche, “Identity, Demographics, and Consumer Behaviors”, International Marketing Review 28, número 3 (2011): 244-266. 33. Nijssen y Douglas, 2011. 34. Ronald Batenburg, “E-procurement Adoption by European Firms: A Quantitative Analysis”, Journal of Purchasing & Supply Management 13, número 4 (2007): 182-192. 35. Walt Rostow, The Stages of Economic Growth (Cambridge, RU: Cambridge University Press, 1990). 36. Fred Davis, “Perceived Usefulness, Perceived Ease of Use, and User Acceptance of Information technology”, MIS Quarterly 13, número 3 (1989): 319-340.

205

37. Representante Comercial de Estados Unidos, 2011 National Trade Estimate Report on Foreign Trade Barriers (Washington, DC: Office of the United States Trade Representative), http://www.ustr.gov/about-us/press-office/reports-andpublications/2011-0. 38. Ibídem. 39. Marc O’Regan, Kalidas Ashok, Olga Maksimova y Oleg Reshetin, “Optimizing Market Segmentation for a Global Mobile Phone Provider for Both Targeting and Insight”, Journal of Advertising Research 51, número 4 (2011): 571577. 40. Tao Gao y Linda Shi, “How Do Multinational Suppliers Formulate Mechanisms of Global Account Coordination? An Integrative Framework and Empirical Study”, Journal of International Marketing 19, número 4 (2011): 61-87. 41. “Skoda’s Steady Sales Growth”, Country Monitor, 10 de febrero de 1999, 8. 42. Edwin Nijssen y Hester van Herk, “Conjoining International Marketing and Relationship Marketing: Exploring Consumers’ Cross-Border Service Relationships”, Journal of International Marketing 17, número 1 (2009): 91-115. 43. Mark Amtower, Selling to the Government (Hoboken, NJ: John Wiley, 2011).

7 Planeación estratégica EL MERCADO INTERNACIONAL

Impulsando el crecimiento en nuevos mercados China, Brasil, India, Rusia e Indonesia son muy distintos a los mercados de Europa occidental y América del Norte, pero representan los futuros mercados en crecimiento para Heinz. Las clases medias de reciente surgimiento en estos países querrán las mismas variedades y comodidades y, para proporcionarlas, Heinz adoptó una estrategia de marketing a largo plazo conocida como la estrategia de las Cuatro A. La primera A es la aplicabilidad. La adecuación a la cultura local es clave al tomar la decisión de invertir en un nuevo mercado. Aunque Heinz vende parte de su catsup en China, la salsa de soya es el principal condimento en ese país. Al entrar en nuevos mercados, es importante estar consciente de que el producto se usará de manera diferente. La segunda A es la disponibilidad (availability). ¿Existen canales para distribuir los productos a la población local relevante? Los mercados estadounidenses tienen modernos supermercados y supercentros en los que una empresa puede obtener espacio en anaqueles. En Indonesia, menos de la tercera parte de la población visita los supermercados modernos, y el porcentaje restante corresponde a las compras en pequeñas tiendas en las esquinas y mercados al aire libre. En China, las cadenas de supermercados tienen una participación de 50%; los supermercados rusos tienen una participación de 40%; y en India, la participación de este tipo de establecimientos es de menos de 15%. La tercera A corresponde a la capacidad de pago (affordability). El precio es clave al entrar en un nuevo mercado con una perspectiva realista de aquello que 206

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: • Describir el proceso de la planeación estratégica en el contexto del mercado global. • Examinar los factores externos e internos que determinan las condiciones para el desarrollo de la distribución de recursos y estrategias. • Ilustrar la mejor forma de aprovechar las condiciones del entorno en los desafíos y recursos competitivos de la empresa para desarrollar programas eficaces. • Sugerir cómo lograr un equilibrio entre las prioridades locales y regionales o globales y las preocupaciones en la implementación de la estrategia.

7.1 los mercados pueden pagar. Los empaques de distintos tamaños pueden resolver este problema. En Indonesia se venden pequeños paquetes de salsa de soya (alrededor de 3 centavos por pieza), por lo que resultan convenientes para las personas que no tienen refrigeradores ni despensas. La cuarta A es la afinidad. Los gerentes locales de los nuevos mercados son cruciales para establecer una conciencia y lealtad a la marca entre empleados y clientes locales, al tiempo que se comunican con el corporativo acerca de los estándares de vida locales. Cuando es necesario, las empresas pueden enviar a los nuevos mercados un equipo de competencia —un grupo de personas de negocios occidentales— para que capaciten a los gerentes locales sobre cómo implementar una forma de hacer negocios particular, como marketing o finanzas. En 2010 y 2011, Heinz adquirió dos nuevas plataformas en China y Brasil para satisfacer las demandas de comida en países en los que miles de millones de consumidores descubren los alimentos empacados. En China, Heinz adquirió Foodstar, un fabricante líder de salsa de soya y tofu de soya fermentado con ventas anuales de 100 millones de dólares. Foodstar ofrece una plataforma sólida en el mercado minorista de salsa de soya de 2000 millones de dólares, donde su marca Master conserva una imagen fuerte. Heinz espera seguir creciendo mediante el lanzamiento de nuevos productos, la expansión de su distribución en toda China y la construcción de una nueva fábrica de Foodstar en Shanghái para satisfacer la demanda. En Brasil, el quinto país más poblado del mundo, Heinz compró 80% de las acciones del fabricante Quero, una marca de salsas de tomate, catsup, condi-

© Cortesía de H. J. Heinz Company

CAPÍTULO 7 • Planeación estratégica

207

mentos y vegetales con ventas anuales aproximadas de 325 millones de dólares, ofrece a Heinz una puerta para comercializar productos en una economía en rápida expansión. Heinz planea ampliar la marca y su distribución. Mercados nuevos como Brasil y China deberán generar más de 20% de las ventas de la empresa durante el año fiscal 2012. Lo anterior coincide con la estrategia de “comprar y construir” de Heinz para los nuevos mercados, mediante la adquisición de marcas y negocios fuertes en mercados clave. FUENTES: Bill Johnson, “The CEO de Heinz on Powering Growth in Emerging Markets”, Harvard Business Review 89 (octubre de 2011), 47–50; y Heinz, http:www.heinz.com/Heinz.aspx.

Una muestra de las marcas internacionales de Heinz.

Marketing global Numerosos gerentes de marketing tienen que enfrentar la globalización de los mercados y la competencia descrita en la sección El mercado internacional 7.1. Las reglas para sobrevivir han cambiado desde principios de la década de 1980, cuando Theodore Levitt creó la frase marketing global.1 Ni siquiera las principales empresas en los mercados nacionales más grandes pueden sobrevivir solamente con sus ventas nacionales si se encuentran en industrias globales como la banca, la industria automotriz, de electrónica de consumo, entretenimiento, electrodomésticos, dispositivos móviles, farmacéutica, publicidad o servicios turísticos. Deben estar en todos los mercados importantes con el fin de sobrevivir a las sacudidas que se espera dejarán entre tres y cinco participantes por industria a principios del siglo xxi.2 La globalización refleja una orientación empresarial basada en la creencia de que el mundo se vuelve cada vez más homogéneo y que la distinción entre los mercados nacionales no sólo disminuye sino que, en el caso de algunos productos, desaparecerá tarde o temprano. Por tanto, las empresas necesitan globalizar sus estrategias internacionales formulándolas en todos los mercados para aprovechar los factores de mercado, de costo, del entorno y competitivos. Esto significa que, por ejemplo, empresas chinas e indias (que van desde China Mobile hasta Tata Communications) han entrado en los principales mercados del mundo, como Europa y América del Norte, para convertirse en potencias globales.3 Tener una presencia global también garantiza la viabilidad en contra de otros participantes, tanto locales como globales, en el mercado nacional. Como muestra la figura 7.1, el marketing global puede considerarse como la culminación de un proceso de entrada y expansión en el mercado internacional. Antes de la globalización, las empresas utilizaban principalmente una estrategia multinacional por país en la que la organización de cada país operaba como centro de utilidades. Cada entidad nacional comercializaba una variedad de bienes y servicios diferentes dirigidos a distintos segmentos de clientes mediante diversas estrategias de marketing con poca o ninguna coordinación de las operaciones entre países. Sin embargo, conforme los mercados nacionales se vuelven más similares y las economías de escala adquieren más importancia, las deficiencias al duplicar el desarrollo y la manufactura de productos en cada país se vuelven cada vez más evidentes, y la presión para aprovechar los recursos y coordinar las actividades más allá de las fronteras resulta cada vez más urgente. De modo similar, la mayor cantidad de clientes que operan en forma global, así como las exigencias de enfrentarse a competidores iguales o similares en todos los mercados importantes, se suman a la necesidad de una integración de la estrategia.

208

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

FIGURA 7.1 Evolución del marketing global Fase 1

Fase 2

Fase 3

Aprovechamiento de las capacidades nacionales: entrada a un mercado extranjero

Expansión de la presencia en los mercados extranjeros

Coordinación de las operaciones globales

Objetivo: economías de escala

Objetivo: economías de alcance

Objetivo: explotar las sinergias a través de toda la red

Manejo en forma oportuna, a menudo por medio del enfoque en distribuidores o clientes

Un crecimiento nacional más lento crea mayor presión para el crecimiento de las ventas en el extranjero

Se amplía el producto, nuevo énfasis en el servicio de línea completa más que en la tecnología patentada

Limitadas por la falta de fondos (el crecimiento nacional sigue siendo la inversión prioritaria), de modo que la entrada es con bajos costos

Se manejan nuevas líneas, se amplían las mezclas de venta y esto se refleja en el mercado nacional

Manejo de cuentas globales

Búsqueda de nuevos segmentos de clientes que requiere de nuevas habilidades gerenciales

El aprendizaje se transfiere entre países

Acciones corporativas

Riesgo minimizado por la entrada a mercados cercanos (geográfica, cultural y económicamente) Entrada basada en los productos centrales con superioridad técnica

Los países desarrollan programas de marketing propios

Mecanismos de coordinación (fuerzas de tarea globales) La sede introduce marcas y empaques globales Requiere de una cultura común

Búsqueda de nuevas aplicaciones Descentralización de investigación y desarrollo La gerencia regional refleja la experiencia en el extranjero

FUENTES: Adaptado a partir de Susan P. Douglas y C. Samuel Craig, “Evolution of Global Marketing Strategy: Scale, Scope, and Synergy”, Columbia Journal of World Business 24 (otoño de 1989): 47–58; Accenture, “From Global Connection to Global Orchestration: Future Business Models for High Performance Where Technology and Multi-Polar World Meet”, 30 de septiembre de 2010; y George S. Yip y G. Tomas Hult, Total Global Strategy (Prentice Hall, 2011), Capítulo 1.

Debemos destacar que el aprovechamiento global significa el equilibrio de tres intereses: global, regional y local. En muchos casos, la explotación de los recursos comunes se realiza mejor en forma regional, ya que siguen existiendo algunas diferencias entre los grupos de mercados.4 Los mismos principios estratégicos aplican en el desarrollo y la implementación de una estrategia global y regional. Como es natural, mientras más pueda incluir una empresa la dimensión local en los esfuerzos en cada mercado, más efectiva suele ser la estrategia.5 Por ejemplo, tal vez los consumidores prefieran una marca global adaptada a las condiciones de uso locales. Por ejemplo, Coca-Cola utiliza azúcar de caña como endulzante en algunos países y jarabe de maíz en otros. Aunque el enfoque es localizado, los recursos globales de una empresa otorgan a la marca una ventaja ganadora (por ejemplo, en términos de la calidad o las percepciones de la calidad).

IMPULSORES DE LA GLOBALIZACIÓN Factores internos y externos crearán condiciones favorables para el desarrollo de una estrategia y la distribución de los recursos de manera global. Estos factores pueden dividirse en factores de mercado, costos, del entorno y competitivos.

Factores de mercado A nivel mundial, hay más de mil millones de consumidores con antecedentes educativos, niveles de ingreso, estilos de vida, uso del tiempo libre y aspiraciones similares. Una de las razones por las cuales su demanda tiene similitudes es un nivel de poder adquisitivo (diez veces más alto que el de los mercados en desarrollo e incluso de las nuevas economías) que se traduce en índices de difusión más altos para ciertos productos. Otra

CAPÍTULO 7 • Planeación estratégica

209

razón es que las infraestructuras desarrolladas —difusión de las telecomunicaciones y plataformas comunes como Microsoft Windows e Internet— dan lugar a mercados atractivos para otros bienes y servicios. Los mercados nuevos y en desarrollo han podido adoptar con rapidez las tecnologías más recientes, cerrando así las brechas del pasado. Por tanto, es posible diseñar productos que satisfagan condiciones de demanda similares en la totalidad de la tríada y más allá. Estas similitudes aumentan también la facilidad de transferencia de otros elementos de marketing. Por ejemplo, los suscriptores móviles en los países del BRIC incluyen los sitios de entretenimiento, juegos y música entre sus categorías más importantes, mientras que los usuarios de Europa y Estados Unidos consideran más importantes el correo electrónico, la información sobre el clima, las noticias y los deportes. La razón de esta diferencia es que los residentes del BRIC rara vez tienen computadoras personales, televisión por cable o iPod, aparatos que los occidentales sí tienen, y por tanto utilizan los teléfonos con propósitos de entretenimiento.6 Asimismo, en Indonesia, los dispositivos BlackBerry, fabricados por Research in Motion (RIM) de Canadá, se han convertido en un símbolo de estatus entre la clase media del país, que crece rápidamente.7 Al mismo tiempo, los canales de distribución se vuelven más globales; es decir, un número cada vez mayor de minoristas muestran mayor flexibilidad en sus estrategias para entrar en nuevos mercados geográficos.8 Algunos ya son potencias mundiales (por ejemplo, Zara y McDonald’s), mientras que otros tratan de lograr un crecimiento agresivo (por ejemplo, ALDI, Toys ‘R’ Us e IKEA). Otros que vale la pena señalar son las alianzas minoristas en el extranjero, que amplían de manera considerable la presencia de los minoristas en los nuevos mercados. La presencia de canales globales y regionales hace que sea más necesario que las empresas razonen los esfuerzos de marketing.

Factores de costo Evitar las deficiencias de costos y la duplicación de esfuerzos son dos de los más poderosos impulsores de la globalización. Es probable que el enfoque en un solo país no sea lo suficientemente amplio como para que el negocio local aproveche todas las sinergias y las economías de escala y de alcance posibles, sobre todo en vista de los importantes cambios en el mercado. Tomemos como ejemplo los productos farmacéuticos. En la década de 1970, el desarrollo de un nuevo medicamento costaba alrededor de 16 millones de dólares y tardaba 4 años. En la actualidad, cuesta hasta mil millones de dólares y tarda hasta 15 años, con los esfuerzos competitivos apenas por debajo de esta cifra. Para las empresas líderes, el presupuesto de investigación y desarrollo puede ascender hasta 5000 millones de dólares. Sólo los productos globales para mercados globales pueden respaldar un riesgo de este tipo.9 El tamaño se ha convertido en un activo importante, lo que explica en parte las numerosas fusiones y adquisiciones en industrias como la aeroespacial, la farmacéutica y las telecomunicaciones. Estamos al principio de la que algunos en la industria de la tecnología conocen como era post-PC. Esto no significa que la computadora personal esté a punto de desaparecer. Pero, con base en estimaciones de Gartner, una firma de investigación, es probable que este año los embarques combinados de smartphones y tablets superen por primera vez a los de computadoras de escritorio y laptops, como muestra la figura 7.2.10 Cuando General Electric (GE) anunció que escindiría su unidad de electrodomésticos hasta por 8000 millones de dólares, surgieron cinco posibles compradores, cada uno de los cuales deseaba mejorar su posición global: LG, un gigante de la electrónica y las telecomunicaciones de Corea del Sur; Haier (China), que ya es el segundo fabricante de refrigeradores más grande del mundo y ocupa el sexto lugar en ventas de electrodomésticos en general; Controladora Mabe, un exitoso fabricante de electrodomésticos con sede en México, propiedad en parte de GE, y que ya fabrica electrodomésticos para otras empresas de marcas reconocidas, incluida GE; Electrolux AB, una empresa con sede en Estocolmo, que convirtió su éxito en las aspiradoras de alto nivel en un éxito más amplio en electrodomésticos; y Arcelik Anonim Sirketi, un fabricante de electrodomésticos con sede en Estambul, Turquía, que hace negocios en todo el mun-

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

FIGURA 7.2 Computadora personal frente a tecnología móvil Pronóstico 800 Embarques de dispositivos Unidades, m

210

700 600

PC de escritorio

Smartphones

Laptops

Tablets

500 400 300 200 100 0

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Años

FUENTE: The Economist, “Beyond the PC”. © The Economist Newspaper Limited, Londres (8 de octubre de 2011). Reimpreso con autorización.

do, incluido Estados Unidos. Sin embargo, el hecho de que GE escinda la unidad para el consumidor no significa que se convierta en una empresa pequeña.11

Factores del entorno En los últimos años han disminuido las barreras impuestas por los gobiernos, facilitando aún más la globalización de los mercados y las actividades de las empresas. Por ejemplo, las fuerzas que impulsan el mercado paneuropeo son muy poderosas: la mayor riqueza y movilidad de los consumidores europeos (favorecida por los relajados controles de inmigración), el flujo de información a través de las fronteras, la introducción de nuevos productos en lugares en las que no están bien establecidas las preferencias locales y la moneda común.12 La eliminación de las barreras físicas, fiscales y técnicas indica los cambios que tienen lugar en todo el mundo y a mayor escala. Al mismo tiempo, la rápida evolución tecnológica contribuye al proceso. Con las operaciones extendiéndose en distintos continentes, las empresas hacen un mayor uso de teleconferencias, videoconferencias y redes de conocimientos, realizan más viajes y siempre están en busca en métodos innovadores para compartir la información y los conocimientos. IBM fue nombrada una de las ganadoras del precio CIO 100 2009 de la revista CIO por su Espacio para Eventos Virtuales IBM, que permite que más empleados de IBM asistan a los eventos de la empresa. IBM calcula que esta tecnología le ahorra aproximadamente un millón de dólares, incluyendo costos de viajes, juntas y viáticos.13 Los mercados de reciente surgimiento se beneficiarán con las comunicaciones avanzadas, pues podrán transitar rápidamente por las distintas etapas de desarrollo económico. Lugares que hasta hace poco tiempo se encontraban incomunicados en China, Vietnam o Brasil ya cuentan con telecomunicaciones de punta, sobre todo en el campo de la telefonía móvil, que les permitirán fomentar el desarrollo tanto interno como externo.14 Un nuevo grupo de participantes globales aprovecha las regiones comerciales más abiertas y las tecnologías más nuevas. Las mini-nacionales o “nacidas globales” (empresas más nuevas con ventas entre 200 y mil millones de dólares) pueden servir al mundo desde unas cuantas bases, sin tener que crear una presencia en todos los países, como alguna vez tuvieron que hacerlo las corporaciones multinacionales establecidas. Sus pequeñas burocracias también han permitido que estas mini-nacionales se muevan con presteza para abarcar nuevos mercados y desarrollar nuevos productos, una clave para

CAPÍTULO 7 • Planeación estratégica

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el éxito global.15 Algunas, como Skype (de Estonia), o Rovio (de Finlandia), fabricante del popular juego para dispositivos móviles “Angry Birds”, ya se han convertido en nombres familiares.16 Las lecciones de estos participantes globales de la nueva generación son: 1) mantenerse enfocados y concentrados en ser el número uno o el número dos en un nicho; 2) seguir siendo modestos, con una sede pequeña para ahorrar en costos y acelerar la toma de decisiones; 3) tomar ideas de cualquier lugar donde se encuentren y llevar soluciones a donde se requieran; 4) aprovechar las ideas y la experiencia de los empleados, sin importar su nacionalidad, para globalizar su forma de pensar; y 5) involucrar a los clientes en la solución de problemas, en lugar de ofrecerles soluciones estandarizadas.17 Por ejemplo, Cochlear, una empresa australiana especializada en implantes para sordos profundos, exporta 65% de su producción y mantiene su liderazgo tecnológico a través de fuertes vínculos con hospitales y unidades de investigación en todo el mundo.18 Un ejemplo de este fenómeno en el área del marketing social se presenta en la sección El mercado internacional 7.2.

Factores de competencia Muchas industrias ya están dominadas por competidores globales que tratan de sacar ventaja de los tres grupos de factores mencionados anteriormente. Para seguir siendo competitiva, la empresa quizá tenga que dar el primer paso o tener la capacidad de igualar o evitar los movimientos de sus competidores. En la actualidad, los productos se introducen, actualizan y distribuyen a velocidades inimaginables hace una década. Sin una red global, es probable que la empresa corra el riesgo de ver cómo otros participantes globales adoptan las ideas que investigó con tanto detenimiento. Con los mercados de la tríada casi siempre planos en términos de crecimiento y altamente competitivos, muchas empresas globales buscan nuevos mercados y empiezan desde cero en las categorías de los mejores productos para crecer. Pepsi, por ejemplo, ve una gran oportunidad de impulsar las ventas en los mercados nuevos y en desarrollo en los que el consumo per cápita de estos productos sigue siendo relativamente bajo. La empresa anunció una inversión significativa, la expansión de su capacidad y la creación de negocios en países clave como Brasil, India, México y China. Pepsi expandió su negocio de las bebidas mediante la adquisición de Lebedyansky, la marca de jugo número uno en Rusia, y V Water del Reino Unido. Asimismo, amplió su negocio de botanas con la adquisición del productor de nueces y semillas líder en Bulgaria y la introducción de extensiones nuevas de sus marcas mundiales en Rusia, China e India.19 La presencia en el mercado puede ser necesaria para ejecutar las estrategias globales y evitar que otros gocen de una ventaja indebida en mercados inexplorados. Caterpillar enfrentó la competencia global cada vez más fuerte de Komatsu, pero descubrió que el fortalecimiento de sus productos y operaciones no era suficiente para enfrentar el reto. Aunque Japón era una pequeña parte del mercado mundial, como país sede seguro (sin competidores serios), generaba 80% del flujo de efectivo de Komatsu. Para apoyar su participación de mercado y su flujo de efectivo como competidor global importante, Caterpillar formó una joint venture (empresa conjunta) de equipo pesado con Mitsubishi, con el fin de atender al mercado japonés.20 De igual modo, International Paper evitó que United Paper Mills de Finlandia adquiriera Champion International a fin de proteger su posición en el mercado como el fabricante de papel líder en América del Norte y el mundo. En otro ejemplo, Sara Lee aceptó la oferta de compra de Unilever de su negocio global de cuidado corporal. Los negocios globales de cuidado corporal y detergentes europeos comprenden gran variedad de marcas populares, entre las que se incluyen Sanex, Radox y Duschdas. Sin embargo, Procter & Gamble estaba interesado sobre todo en el negocio de aromatizantes de la división, que fabrica los refrescantes de ambiente Ambi Pur. Es probable que otras unidades de Sara Lee capten la atención de empresas como Godrei Consumer Products Ltd., el segundo fabricante de jabón de India, que podría adquirir algunos de los negocios internacionales de Sara Lee, incluyendo la parte de la empresa estadounidense en sus joint ventures indias.21

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

7.2

EL MERCADO INTERNACIONAL

Empresas nacidas globales y empresarios sociales Las empresas sociales son globales por tres razones. La primera es que en muchos países en desarrollo existen problemas sociales (como enfermedades, desnutrición, pobreza y analfabetismo) en gran escala. La segunda razón es que los recursos (como fondos, instituciones y sistemas de gobierno) se encuentran sobre todo en el mundo desarrollado. La tercera es que las empresas sociales globales orientadas a las utilidades pueden enfrentar condiciones específicas que a menudo es posible adaptar a otros países y situaciones similares. Estas empresas captan la atención de los líderes talentosos y creativos, y su trabajo cambia las reglas del juego en las industrias cruciales. Consideremos la industria de la vivienda. En la actualidad, una sexta parte de la población mundial vive en viviendas improvisadas y ciudades perdidas; es decir, hay mil millones de personas que están fuera del mercado formal de la vivienda. Si usted tuviera una empresa cementera, fuera un fabricante de azulejos o ladrillos, banquero, constructor o una empresa de servicios públicos, sólo piense: ¿qué significaría para su negocio el hecho de que pudiera aprovechar el potencial de un mercado de viviendas de billones de dólares? Hasta hace poco, eso era prácticamente imposible porque el mundo de los negocios, con sus estructuras de costos existentes y su entendimiento limitado de los mercados locales, no podía llegar por sí solo a esos clientes. Tampoco los gobiernos ni las organizaciones del sector ciudadano (OSC) tenían idea de cómo apro-

vechar ese mercado. Pero mire lo que sucedió cuando un fabricante comercial de azulejos de cerámica se asoció con una OSC sudamericana. Colcerámica (una subsidiaria colombiana de Corona, uno de los principales minoristas de materiales para construcción de América del Sur) quería aprender más sobre el mercado de bajos ingresos para la cerámica y otros productos para el hogar. A los ejecutivos de la empresa les presentaron a Haidy Duque, cofundador de Kairos, que salió de una organización de derechos humanos que trabaja con personas desplazadas por conflictos armados, y colaboraron en la investigación de mercados y desarrollaron un plan de negocios. Colcerámica proporcionó el producto, su línea de azulejos Ibérica, y los conocimientos técnicos y de negocios (por ejemplo, las técnicas de ventas y marketing). Kairos, a cambio de sus cuotas, reclutó y manejó una fuerza de ventas femenina. Ese modelo generó ingresos para mujeres anteriormente desempleadas y llevó el producto a las manos de clientes potenciales, en lugar de esperar a que un escaparate los atrajera. Redujo una tercera parte los costos de distribución de Colcerámica, de modo que la empresa pudiera pagar un porcentaje de sus utilidades a las promotoras de ventas y los socios de la comunidad. Otras OSC locales llevaron a cabo las funciones administrativas a cambio de un porcentaje de las utilidades, que reinvirtieron en proyectos comunitarios. El programa, ahora conocido como Viste Tu Casa, comenzó en enero de 2006. En 2009, sus ventas llegaron a casi 12 millones de dólares cuando se expandió a cinco de las seis ciudades más grandes de Colombia en sociedad con cinco OSC. Ha ayudado a más de 28 000 familias a mejorar las condiciones de su vivienda, y 179 vendedoras ganan 230 dólares al mes cada una. FUENTES: Pierre Omidyar, “EBay’s Founder on Innovating the Business Model of Social Change”, Harvard Business Review 89 (septiembre de 2011); 41-44; Bill Drayton y Valeria Budinich, “A New Alliance for Global Change”, Harvard Business Review 88 (septiembre de 2010): 56-64; Stacy Perman, “Making a Profit and a Difference”, Businessweek, 3 de abril de 2009; Daniel J. Isenberg, “How Social Entrepreneurs Think Global”, Harvard Business Review 86 (diciembre de 2008): 110; MFIC, http://www.mfi-corp.com; Ashoka, http://www.ashoka.org; y Colcerámica, http://www.corona.com.co/colceramica/index.html.

Mujeres de Colcerámica

El resultado Los cuatro impulsores de la globalización han afectado países y sectores industriales en formas diferentes. Mientras algunas industrias compiten de una manera realmente global, como la del papel y las bebidas refrescantes, otras, como las adquisiciones gubernamentales, siguen siendo muy cerradas y se abrirán después de una evolución que llevará décadas. Los commodities (productos genéricos) y los bienes fabricados ya se encuentran en un estado globalizado, mientras que muchos bienes de consumo se acercan con paso acelerado a una mayor globalización. De igual modo, los países

CAPÍTULO 7 • Planeación estratégica

213

Industria

Tríada*

Área antigua Globalizada en la década de 1980

Países en crecimiento†

Área en crecimiento Globalmente competitiva en la actualidad

Países de bajos ingresos‡

Área cerrada Todavía bloqueada o sin una oportunidad significativa

Bienes de consumo y bienes y Servicios del servicios distribuidos localmente gobierno

Global

Menos globalizado

País

Commodities y bienes impulsados por la escala

Más globalizado

FIGURA 7.3 Panorama global por industria y mercado

Local

*30 países de la OCDE en América del Norte, Europa del Oeste y Asia; incluidos Japón y Australia †70 países con ingreso medio per cápita, más China e India ‡100 países de tamaño absoluto pequeño y bajos ingresos per cápita

FUENTES: Adaptado y actualizado a partir de Jane Fraser y Jeremy Oppenheim, “What’s New about Globalization”, McKinsey Quarterly 33, número 2 (1997): 173; y Jagdish N. Sheth y Atul Parkatiyar, “The Antecedents and Consequences of Integrated Global Marketing”, International Marketing Review 18, número 1 (2001): 16-29.

comerciales líderes del mundo muestran mucha más apertura que los países de bajos ingresos, avanzando así el estado de globalización en general. La expansión del área comercial global se encuentra resumida en la figura 7.2. Los países emergentes se acercan cada vez más a una globalización conforme liberan su entorno comercial, a pesar de que los mercados de bajos ingresos puedan ser financieramente poco atractivos. Por ejemplo, aunque financieramente poco atractivos a corto y mediano plazo, los mercados de bajos ingresos pueden ser benéficos en términos de aprender sobre el clima de negocios, desarrollar relaciones y crear marcas para el futuro. Hewlett-Packard busca interfaces para Internet, las aplicaciones solares y los dispositivos económicos que se conectan a Internet.22 Danone trabaja con Grameen en su joint venture Grameen Danone Foods en Bangladesh para producir y vender un producto de yogurt enriquecido a un precio que pueden pagar los más pobres.23 Nestlé maneja una variedad de productos lácteos fortificados y de bajo precio, con marcas como Nido e Ideal, en mercados nuevos y en desarrollo para satisfacer las necesidades de nutrición locales. “Nestlé tiene diversas estrategias para que estos productos lácteos sean económicos, como adquirir la leche a través de granjeros locales, fabricar los productos en forma local y utilizar redes de distribución locales.”24 Con sus acciones, las empresas líderes impulsan el proceso de globalización. No existe ninguna razón estructural por la que las bebidas refrescantes deban encontrarse en una etapa de globalización más avanzada que las cervezas y los licores, que siguen siendo más locales, excepto por el comportamiento oportunista de Coca-Cola. De modo similar, Nike y Adidas han impulsado sus negocios en una dirección global mediante la creación de marcas globales, un segmento de clientes global y una cadena de suministro global.

EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA En vista de las oportunidades y desafíos que presentan las nuevas realidades del mercado, las personas que toman las decisiones deben participar en la planeación estratégica para combinar mercados y productos y otros recursos corporativos de manera más eficaz y eficiente para fortalecer la ventaja competitiva a largo plazo de la empresa. Aunque en la figura 7.4 el proceso se resume como una secuencia de pasos, muchas de las etapas pueden ocurrir en forma simultánea. Además, la retroalimentación que resulta de la evaluación y el control podría reiniciar el proceso en cualquiera de sus etapas.

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

FIGURA 7.4 Formulación de la estrategia global Evaluación y adaptación de la estrategia central Análisis del mercado/de la competencia

Análisis interno

Formulación de la estrategia global Elección de la estrategia competitiva

Elección de los países y segmentos meta

Desarrollo del programa global

Implementación Estructura organizacional

Control

FUENTE: Los autores agradecen las contribuciones de Robert M. Grant en la preparación de esta figura.

Se ha demostrado que para las empresas que tienen un compromiso global, la planeación estratégica formal contribuye tanto al desempeño financiero como a los objetivos no financieros. Estos beneficios incluyen el aumento de la eficacia de los lanzamientos de nuevos productos, mejorar los esfuerzos de reducción de costos y la calidad del producto y el desempeño de participación de mercado. Internamente, estos esfuerzos aumentan la cohesión y mejoran la comprensión del punto de vista de distintas unidades. El proceso deberá tener en mente tres dimensiones: 1) los beneficios potenciales para la empresa a corto plazo en comparación con aquellos a largo plazo; 2) los costos en términos del tiempo de administración y la realineación de procesos; y 3) la presencia de los recursos gerenciales necesarios para realizar la tarea.25 Integrada a este plan debe ir la selección de los tipos de poder que la empresa desea ejercer en el mercado global. En los negocios, el poder duro se refiere al uso del poder financiero a escala, o el uso de una posición de costos bajos para ganar acceso y participación de mercado. Cada vez con mayor frecuencia, las empresas tendrán que incluir también el poder suave entre sus herramientas de trabajo. El término poder suave se refiere a la capacidad de atraer e influir en todos los grupos de interés, ya sea a través de marcas energéticas, misiones heroicas, desarrollo de talentos distintivos o una cultura corporativa que inspire.26

Cómo entender y ajustar la estrategia central El proceso de planeación debe empezar con una definición clara del negocio para el cual es necesario desarrollar la estrategia. Por lo general, la unidad estratégica de negocios (UEN) es la unidad en la que se basan las decisiones. En la práctica, las UEN representan agrupaciones organizadas alrededor de las similitudes de los mercados con base en 1) las necesidades o deseos a satisfacer, 2) los clientes usuarios finales a alcanzar o 3) el bien o servicio utilizado para satisfacer las necesidades de clientes específicos. Para una empresa global como Stanley Black & Decker, las opciones pueden ser definir el negocio a analizar como el negocio de mejoras para el hogar, el negocio hágalo usted mismo o el negocio de las herramientas eléctricas. Lo ideal es que estas UEN tengan responsabilidad y autoridad primarias para manejar sus funciones de negocios básicas. Esta etapa del proceso de planeación requiere de la participación de ejecutivos de distintas funciones, en especial marketing, producción, finanzas, distribución y suministro. La representación geográfica debe ser a partir de diversos mercados o regiones,

CAPÍTULO 7 • Planeación estratégica

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así como de los mercados emergentes más pequeños. Con los miembros apropiados, el comité puede enfocarse tanto en el producto y los mercados como en los competidores a los que enfrenta en distintos mercados, ya sean globales, regionales o meramente locales. A la cabeza de este esfuerzo deberá encontrarse un ejecutivo con experiencia del más alto nivel en mercados regionales o globales; por ejemplo, una empresa global pidió al presidente de sus operaciones en Europa que regresara a la sede para dirigir el esfuerzo de planeación global. Este esfuerzo requiere del compromiso de la empresa misma a fin de reunir los mejores talentos para que participen tanto en el esfuerzo de planeación como en la implementación de las propuestas. Debemos señalar que una evaluación de las operaciones globales en comparación con las realidades del entorno puede significar un cambio importante en la dirección y la estrategia. Por ejemplo, los sectores de la computación y la telefonía móvil, que alguna vez estuvieron separados, van a unirse, y la dirección de los futuros productos sigue siendo incierta. El software de aplicaciones, también conocidas como apps, consiste en programas diseñados para ayudar al usuario a realizar tareas específicas. Apple abrió la primera tienda de aplicaciones en 2008, y para 2013 el número de aplicaciones disponibles habrá aumentado a 49 000 millones. Muchas son juegos como “Tap Tap Revenge” y “Angry Birds”, en los que un grupo de furiosos pájaros digitales lucha contra los cerdos malignos que robaron sus huevos. Sin embargo, también existen numerosas aplicaciones con propósitos más serios, como la aplicación para iPhone Child ID del FBI, que permite a los padres guardar información sobre sus hijos y enviarla a las autoridades en caso de que se extravíen.27

Análisis del mercado y de la competencia Para las empresas globales, la planeación por país puede dar como resultado un desempeño deficiente en el mercado mundial. El punto de arranque para la planeación estratégica global es entender que las fuerzas subyacentes que determinan el éxito en los negocios son comunes para distintos países en los que la empresa compite. Los procesos de planeación que se enfocan al mismo tiempo en gran variedad de mercados proporcionan herramientas que ayudan a las empresas equilibrar los riesgos, las necesidades de recursos, las economías de escala competitivas y la productividad a fin de obtener posiciones más fuertes a largo plazo.28 Del lado de la demanda, es necesario comprender las características comunes de los requerimientos del cliente y los factores de elección. En términos de la competencia, la clave consiste en entender la estructura global de la industria para identificar las fuerzas que impulsarán la competencia y determinarán la productividad.29 Por ejemplo, para una empresa automotriz, la estrategia empieza no con mercados individuales nacionales sino entendiendo las tendencias y fuentes de utilidades en el mercado automotriz global. ¿Cuáles son las tendencias en la demanda mundial? ¿Cuáles son las tendencias subyacentes en los patrones de estilo de vida y de transporte que dan forma a las expectativas y preferencias del cliente en relación con la seguridad, la economía, el diseño y el desempeño? ¿Cuál es la nueva estructura de la industria, sobre todo en relación con la consolidación entre los fabricantes automotrices y sus proveedores? ¿Qué determinará la intensidad de la competencia entre los distintos fabricantes de automóviles? El nivel de la capacidad excedente en la industria (la capacidad global total para vehículos ligeros fue de 87 millones en 2008, con un uso real de 76%) es probable que sea una influencia clave. Si hay probabilidades de que la competencia se intensifique, ¿qué empresas van a surgir como ganadoras? La comprensión de las economías de escala, el estado de la tecnología y los demás factores que determinan la eficiencia de costos es probable que tenga una importancia crucial. Con más de 2 millones durante los últimos 4 años, la cantidad de vehículos híbridos aún es pequeña, pero va ganando terreno.30

Análisis interno Los recursos organizacionales deben utilizarse como una verificación de la realidad para cualquier elección estratégica, ya que determinan la capacidad de una empresa para establecer y sostener una ventaja competitiva dentro de los mercados globales. Los gi-

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

gantes industriales con grandes presupuestos quizá puedan establecer una presencia en cualquier mercado que deseen, mientras que las empresas con menos capital tal vez deban ser más precavidas. Los recursos humanos también pueden representar un desafío para la expansión en un mercado. Una encuesta aplicada a corporaciones multinacionales reveló que los gerentes de marketing efectivos, los técnicos capacitados y los gerentes de producción son muy difíciles de encontrar. Esta dificultad aumenta todavía más cuando se buscan personas con experiencia en diversas culturas para que se encarguen de las operaciones regionales en el futuro.31 En esta etapa, la empresa debe evaluar su propia preparación para realizar los movimientos necesarios. Esto significa una evaluación rigurosa del compromiso organizacional con la expansión global o regional, así como una evaluación de la preparación del producto para enfrentar el entorno competitivo. En muchos casos, esto ha significado decisiones dolorosas de enfocarse en ciertas industrias y desatender otras. Por ejemplo, Nokia, el fabricante de teléfonos celulares más grande del mundo, empezó su ascenso en la industria cuando en 1992 tomó la decisión de enfocarse en los teléfonos celulares digitales y eliminó docenas de líneas de productos (como computadoras personales, llantas para autos y papel higiénico). Al concentrar sus esfuerzos en esta línea, la empresa pudo llevar al mercado nuevos productos en poco tiempo, crear economías de escala en su manufactura y concentrar a sus clientes, comunicando de esta manera un compromiso con sus necesidades. Su tamaño también le permitió enfrentar agresivamente a sus competidores de bajo costo. En China, que es el mercado más grande de la empresa, enfrentó el desafío de Ningbo Bird, que manejaba diseños novedosos y atractivos para el público joven del país. Como respuesta, Nokia desarrolló teléfonos más innovadores y, para venderlos, expandió de manera radical su red de ventas y distribución.32

Formulación de la estrategia de marketing global El primer paso en la formulación de una estrategia global es la elección de la estrategia competitiva que se utilizará, seguida por la elección de los mercados del país en los que se entrará o tendrá mayor penetración.

Elección de una estrategia competitiva Al enfrentar los mercados globales, el gerente de marketing tiene tres elecciones de estrategias en general, como muestra la figura 7.5: 1) liderazgo en costos, 2) diferenciación o 3) enfoque.33 Una estrategia de enfoque se define por su énfasis en un solo segmento de la industria, dentro del cual la orientación puede ser hacia el costo bajo o la diferenciación. Cualquiera de estas estrategias puede seguirse en forma global o regional, o es probable que la empresa decida mezclar y combinar estrategias en función del mercado o las dimensiones del producto. En la búsqueda de un liderazgo en costos, la empresa global ofrece un bien o servicio idéntico a un costo más bajo que la competencia. Esto a menudo significa una inversión en economías de escala o un estricto control de costos, como gastos generales, investigación y desarrollo, y logística. La diferenciación, ya sea en toda la industria o enfocada en un solo segmento, aprovecha la unicidad real o percibida de la empresa en

FIGURA 7.5 Estrategias competitivas Alcance competitivo

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Fuente de ventaja competitiva Costo bajo Diferenciación En toda la industria Segmento único

Liderazgo en costos

Diferenciación

Enfoque

FUENTE: Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Harvard Business School Press, 2008), capítulo 1.

CAPÍTULO 7 • Planeación estratégica

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elementos como el diseño y el servicio posventa. Sin embargo, cabe hacer notar que una estrategia de precios y costos bajos no implica una situación de genérico o commodity.34 Aunque los estándares técnicos japoneses, estadounidenses y europeos difieren, los fabricantes de teléfonos celulares como Motorola, Nokia y Samsung diseñan sus teléfonos para que sean lo más similares posible a fin de mantener bajos los costos de manufactura. Como resultado, todos se pueden fabricar en la misma línea de producción, lo que permite a los fabricantes cambiar con rapidez de un modelo a otro para satisfacer los cambios en la demanda y los requerimientos del cliente. En el caso de IKEA, el enfoque en los precios bajos está asociado con un posicionamiento claro y una imagen de marca única enfocada en un público meta bien definido como “jóvenes de todas las edades”. De igual modo, las empresas que optan por una alta diferenciación no pueden olvidar el monitoreo de los costos. Un común denominador de los consumidores en todo el mundo es que desean obtener el mayor valor por su dinero. Con una disponibilidad de información cada vez mayor y con el aumento de los niveles educativos, los clientes están en posición de exigir cada vez más a sus proveedores. La mayoría de las empresas globales combinan una alta diferenciación con la restricción de los costos para entrar en los mercados y ampliar su participación en ellos. Los sistemas de manufactura flexibles, que utilizan sobre todo componentes estándar y medidas de gerencia de la calidad total que disminuyen la ocurrencia de defectos, permiten a las empresas customizar (o adaptar a la medida) una cantidad cada vez mayor de su producción al tiempo que ahorran en costos. Las actividades globales, por sí mismas, van a permitir la explotación de las economías de escala no sólo en la producción sino también en las actividades de marketing, como la publicidad.

Elección del país-mercado Una estrategia global no implica que una empresa deba servir a todo el planeta. Las elecciones críticas se relacionan con la distribución de los recursos de una empresa entre distintos países y segmentos. La estrategia común consiste en empezar primero con las regiones y después extender el análisis por país. Muchas empresas utilizan varios niveles de agrupamientos regionales para seguir la estructura organizacional de la empresa, por ejemplo, mediante la división de Europa en regiones del norte, centro y sur que muestran similitudes en los rasgos demográficos y conductuales. Una consideración importante es que los datos pueden ser más accesibles si se utilizan las estructuras y marcos de trabajo existentes. Se han propuesto diversos modelos de portafolio como herramientas para este análisis. Por lo regular, comprenden dos medidas: la fuerza interna y el atractivo externo.35 Como indicadores de la fuerza interna, se han utilizado las siguientes variables: participación relativa en el mercado, ajuste de productos, margen de contribución y presencia en el mercado, la cual comprende el nivel de apoyo por parte de los grupos de interés, así como los recursos distribuidos por la empresa misma. El atractivo de un país se ha medido utilizando el tamaño del mercado, el índice de crecimiento del mercado, el número y tipo de competidores y la regulación gubernamental, así como la estabilidad económica y política. En la figura 7.6 se presenta un ejemplo de este tipo de matriz. La matriz de 3 ⫻ 3 sobre el atractivo del país y la fuerza de la empresa se aplica a los mercados europeos. Los mercados en la posición de invertir/crecer requieren del compromiso continuo por parte de la gerencia en investigación y desarrollo, la inversión en instalaciones y la capacitación del personal en el nivel de cada país. En casos de debilidad relativa en los mercados en crecimiento, tal vez sea necesario fortalecer la posición de la empresa (mediante adquisiciones o alianzas estratégicas) o tomar la decisión de simplificarla. Por ejemplo, General Mills firmó un acuerdo de marketing complementario con Nestlé para entrar en el mercado europeo dominado por su principal rival global, Kellogg’s. Mediante este convenio, General Mills consiguió entrar de manera eficaz en el mercado y Nestlé pudo hacer un uso más eficiente de sus canales de distribución en Europa y entrar en un mercado de productos nuevos. Desde entonces, la alianza ha dado lugar a la formación de Cereal Partners Worldwide, que tiene una participación combinada de 21% en el mercado mundial y vende sus productos en más de 130 países.36

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

FIGURA 7.6 Ejemplo de una matriz de portafolio del mercado Alto Italia

9 8

Dominio/Desinversión

Inversión/Crecimiento Reino Unido

7 Atractivo del país

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Irlanda Holanda

6

Alemania Francia

Israel Noruega Finlandia Portugal Selectividad Suiza Dinamarca Austria Bélgica Suecia

Grecia 5 4 3

Cosecha/Desinversión 2 Bajo 1 9

8

7

6

5

Alta

4

3

2

1 Baja

Ventaja competitiva

FUENTES: Kevin Coyne, “Enduring Ideas: The GE–McKinsey Nine-Box Matrix”, McKinsey Quarterly, septiembre de 2008; y Gilbert D. Harrell y Richard O. Kiefer, “Multinational Market Portfolios in Global Strategy Development”, International Marketing Review 10, número 1 (1993): 60-72.

Al elegir mercados de países, una empresa debe tomar decisiones más allá de las relacionadas con el atractivo del mercado y la posición de la empresa. Una política de expansión de mercados determinará la asignación de recursos entre los distintos mercados. Las alternativas básicas son la concentración en un número reducido de mercados y la diversificación, que se caracteriza por el crecimiento de un número relativamente grande de mercados. Al estar ante tasas de crecimiento altas y estables únicamente en ciertos mercados, es probable que la empresa opte por una estrategia de concentración, como sucede a menudo con los productos innovadores a principios de su ciclo útil. Si la demanda mundial es fuerte, como podría ser en el caso de los productos de consumo, la diversificación puede ser atractiva. Si los mercados responden a esfuerzos de marketing a tasas en aumento, ocurrirá una concentración; sin embargo, cuando el costo de los puntos accionarios de un mercado es demasiado alto, las empresas suelen buscar oportunidades de diversificación. El aspecto único de la oferta del producto en comparación con la competencia también es un factor de la estrategia de expansión. Si el tiempo de ventaja sobre la competencia es considerable, la decisión de diversificar puede no parecer urgente. Sin embargo, en muy pocos productos puede darse este lujo. En muchas categorías de productos, las empresas se verán afectadas por los efectos excedentes. Por ejemplo, considere el impacto de los canales satélite sobre la publicidad en Europa o Asia, donde los anuncios para un producto ahora llegan a la mayor parte del mercado. Cuanto mayor es el grado en el que se pueden estandarizar los elementos de mezcla de marketing, mayor probabilidad hay de una diversificación. Los ahorros a través de las economías de escala se pueden usar después en esfuerzos de marketing. Por último, los objetivos y las políticas de la empresa guiarán la toma de decisiones respecto a la expansión. Si es posible una interacción extensiva con intermediarios y clientes, es más probable que se concentren los esfuerzos por la limitación de recursos. La sabiduría convencional de la globalización requiere una presencia en los principales mercados del mundo. En algunos casos, es posible que los mercados no sean atractivos por derecho propio sino que tengan otro significado, como ser el mercado nacional de la mayoría de los clientes (ayudando así al desarrollo del producto) o ser el mercado nacional de un competidor importante (una justificación preferente).

CAPÍTULO 7 • Planeación estratégica

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Segmentación El uso eficaz de la segmentación, es decir, del reconocimiento de que los grupos dentro de los mercados difieren lo suficiente como para garantizar mezclas de marketing individuales, permite a las empresas globales aprovechar los beneficios de la estandarización (como economías de escala y consistencia en el posicionamiento) al mismo tiempo que satisfacen las necesidades y expectativas únicas de un grupo meta específico. Este enfoque requiere buscar mercados a nivel global o regional, ignorando así los límites políticos que de otro modo definen en muchos casos a los mercados. Se deben identificar y cultivar dichos segmentos entre mercados para que funcione cualquier caracterización de los programas de marketing.37 En la figura 7.7 se presenta un resumen de las posibles bases de segmentación. En el mercado mundial ya es evidente el surgimiento de segmentos que expanden el mercado. Numerosas empresas globales tienen como mercado meta al segmento de los adolescentes, que converge como resultado de gustos comunes en los deportes y la música impulsados por su uso de las computadoras, los viajes al extranjero y, en muchos países, la independencia financiera. Además, la revolución de los medios ha creado una base común de actitudes y gustos entre los adolescentes.38 Por ejemplo, Habbo Hotel, fundado en el año 2000, es el sitio social de juegos y la comunidad en línea para adolescentes más grande del mundo, con más de 200 millones de usuarios registrados a la fecha. Las marcas representan una parte importante de la forma en que los adolescentes definen sus intereses y creencias en y fuera de línea. Es probable que las marcas que comprometen e involucran a los adolescentes formen parte de su identidad digital y en la vida real.39 De igual modo, se han identificado dos diferentes segmentos adecuados para un enfoque panregional. Uno incluye a quienes establecen tendencias (trendsetters), que cuentan con mayores ingresos y nivel educativo que el promedio, suelen valorar su independencia, rechazan los estereotipos del consumidor y aprecian los productos exclusivos. El segundo segmento incluye gente de negocios a quienes les va bien, viajan al extranjero con regularidad y tienen un gusto por los productos de lujo. A pesar de la convergencia, las empresas globales aún tienen que hacer ajustes a algunos elementos de la mezcla de marketing para lograr un máximo impacto. Por ejemplo, aunque los jeans Levi’s son mundialmente aceptados por el segmento adolescente, los adolescentes europeos tuvieron una reacción negativa al realismo urbano de

FIGURA 7.7 Bases para la segmentación del mercado global Bases para la segmentación del mercado internacional

Bases para la gerencia de marketing

Bases del entorno

Variables geográficas

Variables relacionadas con el producto

Variables políticas

Variables relacionadas con la promoción

Variables económicas

Variables culturales

Variables relacionadas con el precio

Variables relacionadas con la distribución

FUENTE: Imad B. Baalbaki y Naresh K. Malhotra, “Marketing Management Bases for International Market Segmentation: An Alternate Look at the Standardization/Customization Debate”, International Marketing Review 10, número 1 (1993): 19-44. Reimpreso con autorización.

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los anuncios estadounidenses de Levi’s. La marca tuvo que convertir sus anuncios en Europa proyectando imágenes de un Estados Unidos místico.40 De igual modo, el tamaño de los segmentos varía de un mercado a otro incluso en regiones cohesivas como Europa. El segmento “orientado al valor” representa 32% de las ventas de abarrotes en Alemania, pero sólo 9% en el Reino Unido y 8% en Francia.41 Por tradición, las empresas han utilizado las bases del entorno para la segmentación. Sin embargo, el uso de la proximidad geográfica, las características del sistema político, la posición económica o los rasgos culturales como base única puede no ofrecer los datos pertinentes para la toma de decisiones. Sin embargo, se pueden producir resultados más significativos al usar una combinación de ellos. Uno de los segmentos que buscan las empresas globales en el mundo es la familia de clase media. La definición de la composición de esta clase media global es engañosa dados los diferentes niveles de desarrollo entre los países en América Latina y Asia. Sin embargo, algunos expertos calculan que 25% de la población mundial disfruta de una vida clase media, con 300 millones tan sólo en India.42 El uso del ingreso familiar es sólo una medida aproximada de la clase social. Las cifras de los ingresos ignoran las amplias diferencias en el poder adquisitivo internacional. Por ejemplo, los consumidores chinos gastan menos de 5% de su desembolso total en renta, transporte y salud, en tanto un hogar típico estadounidense gasta de 45 a 50%. Además, las diferencias en el ingreso no reflejan la educación o los valores, dos factores cada vez más importantes en el estatus de la clase media. Un esfuerzo de segmentación global en el que se utilizan valores culturales se presenta en la sección El mercado internacional 7.3. También se ha propuesto que los mercados que reflejan un alto grado de homogeneidad respecto a las variables de la mezcla de marketing podrían agruparse en segmentos y, por tanto, permitirían establecer los mercados meta a partir de una estrategia de marketing ampliamente estandarizada. Ya sea que se utilicen las bases relacionadas con el producto, la promoción, el precio o la distribución, su influencia se debe relacionar con las variables del entorno. Las bases relacionadas con el producto incluyen el grado en el que los productos tienen una base cultural, la etapa del ciclo de vida en que se encuentran, los patrones de consumo y actitudes hacia los atributos del producto (como el país de origen), así como la infraestructura de consumo (por ejemplo, líneas telefónicas para teléfonos celulares). Por ejemplo, el incremento en las ventas de hornos de microondas es sorprendente en los países de bajos ingresos; sin embargo, los hornos de microondas se han convertido en símbolos de estatus y comprarlos se ha convertido en una cuestión emocionalmente significativa. Muchos consumidores de estos mercados también esperan obtener el mismo producto que se vende en los mercados desarrollados, eliminando así en muchos casos la necesidad de crear productos específicos del mercado. Sin embargo, deberán realizarse ajustes. Tomando en cuenta lo anterior, como muchos consumidores asiáticos y latinoamericanos colocan sus refrigeradores en la sala por motivos de estatus y espacio, Whirpool produce refrigeradores en colores llamativos como rojo y azul. Con la promoción, los valores y normas de los clientes establecen la línea de base para las soluciones globales frente a las regionales frente a las locales. El énfasis en las relaciones familiares de muchos europeos y norteamericanos crea un segmento multirregional que pueden explotar las empresas de bienes y servicios de consumo (por ejemplo, las empresas automotrices o los proveedores de servicios de telecomunicaciones). En cuanto a la fijación de precios, dimensiones como la sensibilidad de los consumidores a los precios pueden hacer que la empresa busque segmentos que insisten en la alta calidad a pesar del alto precio en mercados donde el poder adquisitivo en general puede ser bajo, a fin de garantizar la uniformidad global o regional en el planteamiento de marketing. La rentabilidad es un tema importante para los clientes cuyo poder adquisitivo puede no ser suficiente, al menos por el momento. Ofrecer una sola opción puede excluir a los clientes potenciales que no forman parte de ningún segmento identificado como meta. Por ejemplo, la empresa de bebidas Hangzhou Wahaha, de China, ha creado un negocio de 5200 millones de dólares compitiendo contra empresas globales como Coca-Cola y PepsiCo enfocándose en las áreas rurales, llenando vacíos de producto que satisfacen las necesidades locales, manteniendo bajos los costos y apelando al patriotis-

CAPÍTULO 7 • Planeación estratégica

7.3

EL MERCADO INTERNACIONAL

El estado de ánimo del mundo GfK Roper Consulting, una división de GfK Custom Research North America, en su primer Índice de Recesión Global del Consumidor, analiza el impacto del clima económico actual en los individuos a nivel mundial y establece una clasificación con base en su nivel de preocupación, angustia y reacción. Al segmentar a los países en alto, medio y bajo impacto, el índice revela que los consumidores en Estados Unidos, Taiwán, Canadá, Corea, el Reino Unido, Francia y Australia sienten que son los más afectados. En comparación, India, Japón, Rusia, Sudáfrica y Argentina se encontraron con un impacto bajo en la escala. Lo que es claro es que la recesión global no se distribuyó equitativamente. Para entender bien el impacto del entorno económico de hoy, es fundamental observar lo anterior no como una tormenta fiscal sino como una serie de recesiones localizadas. Basado en el estudio Mood of the World de GfK Roper Consulting, el índice se creó promediando, ponderando y combinando las siguientes tres medidas para calcular una calificación general en términos de cómo se sienten los consumidores: 1.

Angustia. A partir de una lista de ocho ítems, los consumidores indican los eventos financieros po-

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2.

3.

sitivos y negativos que han experimentado. A nivel global, el 62% menciona que ha enfrentado un evento negativo (por ejemplo, perder su trabajo o tener dificultades para pagar sus recibos; Estados Unidos apareció como el más alto, con 77%, y Canadá no muy lejos, con 72%. Los estadounidenses se encuentran entre los más angustiados, únicamente superados por los turcos. Reacción. A partir de una lista de 26 ítems, los participantes seleccionan las áreas en las que tuvieron que recortar sus gastos.También deben señalar cuál de las 10 estrategias para ahorrar dinero han utilizado. Los consumidores de países de habla inglesa como Estados Unidos, Australia, Canadá y el Reino Unido muestran una mayor tendencia a reducir sus gastos y ahorrar dinero. Preocupación. Los entrevistados enumeran sus tres principales preocupaciones a partir de una lista de 21 temas económicos, sociales y políticos. La “recesión” fue clasificada como la principal preocupación a nivel global. Respecto a los niveles más altos de preocupación económica, los primeros en la lista fueron los consumidores asiáticos, mientras que Estados Unidos estaba en el lugar 15, justo detrás de su vecino del norte, Canadá (14).

Gfk Roper Consulting: Índice de recesión global del consumidor

El más alto (Índice 115+) en América del Norte, parte de Europa Occidental, Corea, Taiwán Medio (Índice 86-114) en China, Brasil, entre otros El más bajo (Índice 85 y menos) en India, Indonesia, Egipto, Rusia y otros

FUENTES: © Cengage Learning 2013; http://www.gfkamerica.com/practice_areas/roper_consulting/moodoftheworld/ index.en.html

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mo de los consumidores chinos.43 A medida que convergen los sistemas de distribución (por ejemplo, con el incremento de cadenas globales), los mercados también se pueden segmentar con base en los tipos de punto de venta que llegaron a grupos definidos a partir del entorno. Por ejemplo, los fabricantes de juguetes pueden ver los mercados no sólo en términos del número de niños sino también de la eficacia y eficiencia con la que pueden ser alcanzados mediante cadenas globales como Toys ‘R’ Us, en vez de los puntos de venta totalmente locales.

Desarrollo del programa de marketing global Se deben tomar decisiones respecto a la mejor forma de utilizar las condiciones establecidas por los impulsores de la globalización dentro de la estructura de los retos competitivos y los recursos de la empresa. Se deberán tomar decisiones relacionadas con el marketing en cuatro áreas: 1) el grado de estandarización en la oferta del producto, 2) el programa de marketing más allá de la variable del producto, 3) la ubicación de las actividades de valor agregado y 4) los movimientos competitivos que deben hacerse.

Oferta del producto Globalización no es igual que estandarización, excepto en el caso del producto central o la tecnología utilizada para fabricar el producto. La necesidad de localizar varía por producto. La moda o los productos de moda dependen de la uniformidad, ese es su atractivo. Los productos informáticos pueden tener distintos requerimientos de energía, configuraciones de teclados (por ejemplo, en Europa se utilizan hasta 20 teclados diferentes), idioma del instructivo y etiquetas de advertencia con base en las regulaciones locales.44 La estandarización del producto puede dar como resultado una contracorriente significativa en el ahorro de costos. Por ejemplo, el compromiso de Stanley Works con las preferencias francesas por las sierras manuales con mangos de plástico y dientes “suaves” y las preferencias británicas por mangos de madera y dientes “duros” –para producir una sierra con mango de plástico y dientes “duros”– permitió la consolidación de la producción y dio como resultado economías de escala significativas. La mayoría de los fabricantes de automóviles redujeron el número de plataformas que ofrecen a nivel mundial a fin de lograr economías de escala más grandes. Por ejemplo, Jaguar redujo su número de plataformas de seis a dos. Esto no es para reducir la variedad sino para ofrecer más eficacia en costos.45 Los menús de KFC de China por lo general incluyen 50 platillos, en comparación con los 29 de Estados Unidos. En China, la empresa hizo un esfuerzo especial por recibir a familias extendidas o grupos en sus comedores. Por el contrario, en Estados Unidos los establecimientos están diseñados principalmente para que el cliente lleve a casa sus pedidos.46

Enfoque de marketing En ninguna otra parte es más crítica la necesidad de contacto local que en la ejecución del programa de marketing. Se busca uniformidad, especialmente en los elementos de naturaleza estratégica (por ejemplo, el posicionamiento), en tanto que se tiene cuidado de localizar los elementos tácticos necesarios (por ejemplo, la distribución). Este enfoque se denomina glocalización. Por ejemplo, Unilever tuvo gran éxito con un suavizante de telas que utilizó el mismo posicionamiento, tema de publicidad y símbolo (un oso de peluche) pero con nombres de marcas diferentes (por ejemplo, Snuggle se conoce como Cajoline, Coccoline, Robijn, Mimosín, Yumos y Fofo) y distintos tamaños de los frascos. En los comerciales de televisión para Gillette Champions, los idiomas variaron según los avales de las diferentes celebridades: Michael Clarke en representación de Australia; Derek Jeter, de Estados Unidos; Kaká, de Brasil; Park Ji-sung, de Corea; y Yasser Saeed Al-Qahtani, de Arabia Saudita. Sin embargo, ofrecieron el mismo tema (“Lo mejor que un hombre puede obtener”) y la mayoría de las secuencias fue la misma. Starr Companies diseñó su campaña publicitaria corporativa con un nuevo formato de anuncios diseñados para aparecer exclusivamente en la página opuesta al mensaje editorial en publicaciones financieras, de negocios y de pensamiento líder. La herencia internacional y la experiencia global de Starr impulsaron el expertise perdurable de la empresa en mercados de inversión globales, con particular eficacia en mercados asiáticos y emergentes (vea la figura 7.8).

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FIGURA 7.8 Campaña de publicidad corporativa

FUENTE: © Cortesía de Starr Companies

Ubicación de actividades que agregan valor La globalización se esfuerza por reducir los costos al agrupar la producción u otras actividades o explotar los costos de los factores o capacidades en un sistema. En lugar de duplicar las actividades en múltiples o incluso en todas las organizaciones del país, una empresa concentra sus actividades. Las más de 20 000 personas de investigación y desarrollo de Nokia trabajan en centros ubicados en 13 países, incluyendo Bangalore, Beijing, Cambridge (Reino Unido), Cambridge (Estados Unidos), Helsinki, Lausana, Nairobi y Shenzhen. Asimismo, la empresa celebró contratos de desarrollo con operadores (como France Telecom y Vodafone) para llevar innovaciones al mercado con más eficiencia.47 Numerosas empresas globales han establecido centros de investigación y desarrollo después de instalar las principales plantas de producción para que puedan llevarse a cabo diariamente los proyectos de ingeniería que llegan a la planta de manufactura. Para mejorar el intercambio global de las ideas, los centros tienen proyectos conjuntos y están en contacto en tiempo real. Los ahorros en costos, las mejoras en el transporte y la transferencia de métodos han permitido que algunas empresas concentren sus actividades de servicio al cliente en lugar de tener que presentarlas en todos los mercados de país. Por ejemplo, Sony solía tener centros de reparaciones en los países escandinavos y en Finlandia; en la actualidad, el servicio y las actividades de mantenimiento tienen lugar en un centro regional en Estocolmo, Suecia. De igual modo, MasterCard trabaja junto con Mascon Global en Chennai, India, donde se manejan las principales funciones de procesamiento de MasterCard: autorización, liberación y liquidación para operaciones a nivel mundial.48 A fin de mostrar un compromiso con un mercado determinado, se pueden establecer económica y políticamente los centros en estos mercados. Philips eligió a China como su centro asiático para la investigación y desarrollo de productos globales y mudó las oficinas globales de electrodomésticos nacionales a Shanghái.49

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Movimientos competitivos Una empresa con una presencia regional o global no sólo deberá responder a los movimientos competitivos en el mercado donde ha sido atacado. Puede atacar a un competidor en su santuario de utilidades para consumir sus recursos o incluso desafiar su posición en el mercado nacional.50 Cuando Fuji comenzó a reducir la participación de Kodak en el mercado de Estados Unidos, esta empresa respondió con un notable incremento de su publicidad en Japón y con la creación de una nueva filial para atender estrictamente a ese mercado. La subvención cruzada, es decir, el uso de recursos acumulados en una parte del mundo para combatir una lucha competitiva en otra, puede ser la ventaja competitiva más necesaria a largo plazo.51 Perder un mercado importante puede significar pérdidas para otros, produciendo un efecto dominó. Maniobrar el liderazgo global general puede dar como resultado una acción competitiva en cualquier parte del mundo. Lo anterior se ha manifestado en la forma de “guerras” entre los principales competidores globales en industrias como las de los electrodomésticos, neumáticos, computadoras, tecnología móvil y bebidas gasificadas. Dadas sus múltiples bases de operación, las empresas globales pueden defenderse contra un ataque competitivo en un país al enfrentarlo en otro país o, si los competidores operan en múltiples negocios, enfrentarlo de una vez en una categoría de productos diferente. En la categoría de teléfonos celulares, los ganadores serán quienes puedan atender mejor los mercados en desarrollo y emergentes con teléfonos más baratos. Haier aplicó tres iniciativas exitosas con el objetivo de mejorar la calidad del producto, expandirse globalmente y diversificar la línea de productos de la empresa (por ejemplo, al ofrecer lavadoras en un rango de puntos de precio para consumidores en diferentes segmentos de ingreso). Haier dejó de enviar productos desde China al resto del mundo; en cambio, diseña y fabrica productos en otras partes, adecuándolos a los mercados nacionales y regionales específicos. Haier produce lavadoras de gran capacidad en las que cabe la ropa de los consumidores de Medio Oriente, lavadoras electrónicamente sofisticadas que pueden soportar las frecuentes fluctuaciones de energía eléctrica en India, lavadoras silenciosas con temporizador para los italianos que quieren aprovechar las tarifas más bajas de energía eléctrica disponibles de noche, y otras variantes con un enfoque local.52

Implementación del marketing global Las empresas globales del futuro serán aquellas que puedan lograr un equilibrio entre los intereses locales y regionales o globales. Las empresas que han intentado implementar un concepto a nivel global con frecuencia encuentran problemas por las diferencias locales. En sus inicios, sobre todo, el marketing global se consideraba un esfuerzo de marketing estandarizado dictado por las oficinas corporativas a las organizaciones de cada país.

Desafíos del marketing global Los obstáculos que dificultan los programas de marketing global y que contribuyen a su desempeño por debajo de lo óptimo incluyen problemas relacionados con el mercado, como una investigación insuficiente y una tendencia a estandarizar de más, así como problemas internos, como una inflexibilidad en la planeación e implementación. Cuando se lanza un producto a una escala más amplia sin haber realizado una investigación formal en cuanto a las diferencias regionales o locales, el resultado puede ser un fracaso. Por ejemplo, cuando Coca-Cola entró de nuevo al mercado indio en 1993, invirtió principalmente en su marca Coke, aprovechando su posicionamiento global común, y poco a poco fue perdiendo su liderazgo en el mercado ante Pepsi. Al reconocer su error, Coke se centró nuevamente en una marca de cola muy popular a nivel local (Thums Up) y se enfocó una vez más en la publicidad de la marca Coke a fin de que fuera más relevante para el consumidor local. En los últimos 10 años, Coca-Cola ha adquirido marcas de bebidas locales como la peruana Inca Coca, que está disponible en Perú, Chile, Ecuador y Estados Unidos.53 Por diseño, la globalización requiere de un equilibrio entre la sensibilidad a las necesidades locales y el uso de las tecnologías y los conceptos a nivel global. Esto significa

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que ni las oficinas corporativas ni los gerentes país pueden llevar la batuta por sí solos. Si las organizaciones de un país no forman parte del proceso de planeación, o si las oficinas corporativas las obligan a adoptarlo, la resistencia local en la forma del síndrome del no-inventado-aquí puede conducir a la desaparición del programa global o, peor aún, a un descontento general. La resistencia de las filiales puede tener su origen en la resistencia ante cualquier idea que se origine desde afuera o en legítimas preocupaciones acerca de la capacidad de aplicación de un concepto a dicho mercado en particular. Sin el compromiso local, no sobrevivirá ningún programa global.

Localización del marketing global Las empresas globales exitosas mantienen un equilibrio entre los gerentes de país y los gerentes de producto globales en las oficinas corporativas. Este equilibrio se puede obtener mediante una serie de acciones para mejorar la capacidad de una empresa para desarrollar e implementar la estrategia global. Estas acciones se relacionan con los procesos de administración, las estructuras organizacionales y la cultura corporativa en general, todas las cuales deben garantizar una “fertilización cruzada” dentro de la empresa.54 Procesos de administración En el planteamiento multinacional, las organizaciones de país no tuvieron mucha necesidad de intercambiar ideas. Sin embargo, la globalización requiere de la transferencia de información no sólo entre las oficinas corporativas y las organizaciones de país sino también entre las mismas organizaciones de país. Al facilitar el flujo de información se intercambian las ideas y se fortalecen los valores organizacionales. El intercambio de la información se puede lograr a través de juntas periódicas entre los gerentes de marketing o mediante conferencias a nivel mundial a fin de permitir a los empleados analizar los problemas y enfoques locales para resolverlos. El IBM Institute for Business Value se compone de más de 50 asesores que investigan y analizan las múltiples industrias y disciplinas funcionales. El instituto tiene una presencia mundial, recurriendo a los asesores de 11 países para identificar problemas de interés global y desarrollar recomendaciones prácticas con relevancia local.55 IBM descubrió que a algunas organizaciones de país les es más fácil aceptar la información de sus pares que aquella que proviene directamente de las oficinas corporativas. Parte de la preparación para ser global debe ser el intercambio de personal. Muchas empresas estimulan (o incluso requieren) la colaboración de gerentes de nivel medio dispuestos a adquirir experiencia en el extranjero durante las etapas inicial e intermedia de sus carreras. Mientras más experiencia tengan las personas en trabajar con personas de diferentes nacionalidades —y conocer otros mercados y alrededores— mejor se integrarán localmente la filosofía, la estrategia y las acciones globales de una empresa. La tarea del personal de las oficinas corporativas debe ser coordinar y apalancar los recursos de la empresa. Esto puede significar, por ejemplo, actividades enfocadas en la combinación de las buenas ideas que provienen de diferentes partes de la empresa para incluirlas en la planeación global. Numerosas empresas globales también emplean personal de publicidad e investigación de mercados de primera calidad, cuyo rol debe ser consultar a las filiales mejorando sus habilidades técnicas y enfocando su atención no sólo en los aspectos locales sino también en aquellos con impacto global. La globalización requiere centralizar la autoridad para la toma de decisiones más allá del enfoque multinacional. Una vez que se desarrolló conjuntamente una estrategia, las oficinas corporativas tal vez quieran permitir a los gerentes locales desarrollar sus propios programas dentro de los parámetros específicos y sujetos a la aprobación en vez de forzarlos a apegarse estrictamente a la estrategia formulada. Por ejemplo, Colgate Palmolive permite a las unidades locales utilizar sus propios anuncios, aunque sólo si pueden comprobar que son mejores que la versión del benchmark global. Con un proceso de aprobación manejado correctamente, se puede ejercer un control eficaz sin mermar indebidamente la creatividad del gerente de un país. En general, el mejor planteamiento para detener el síndrome del no-inventadoaquí es utilizar varias políticas motivacionales, como: 1) tener la seguridad de que los gerentes locales participan en el desarrollo de estrategias y programas de marketing para marcas globales, 2) fomentar que los gerentes locales generan ideas para un posi-

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ble uso regional o global, 3) mantener un portafolio de productos que incluya marcas locales así como regionales y globales y 4) permitir a los gerentes locales controlar sus presupuestos de marketing para que puedan responder a las necesidades de los clientes locales y reaccionar a la competencia global (en vez de agotar los presupuestos forzándolos a participar únicamente en campañas uniformes). Al reconocer este potencial local, las empresas globales pueden elegir marcas de éxito en un país y hacer de ellas estrellas trasnacionales. Desde que Nestlé adquirió al fabricante de dulces británico Rowntree Mackintosh, ha aumentado sus exportaciones 60% y ha convertido a marcas antes locales, como las mentas After Eight, en éxitos paneuropeos. Cuando las empresas globales tienen en sus manos una innovación o un producto con potencial global, lo importante es hacerlo llegar a otras regiones y a nivel mundial. Estructuras organizacionales Han surgido diversas estructuras organizacionales para apoyar el esfuerzo de globalización. Algunas empresas han ubicado a los gerentes de producto globales o regionales y a sus grupos de apoyo en las oficinas corporativas. Sus responsabilidades son desarrollar estrategias a largo plazo para categorías de productos a nivel mundial y fungir como un sistema de apoyo para las organizaciones de país. Esta estructura matricial enfocada en los clientes, que ha reemplazado el enfoque tradicional por país, se considera más eficaz en el mercado global de la actualidad, a decir de las empresas que la adoptaron. Cuando un producto tiene un potencial global, empresas como Procter & Gamble, 3M y Henkel crean unidades de planeación estratégica para trabajar en los programas. Estas unidades constan de miembros de organizaciones nacionales que comercializan los productos, gerentes de oficinas corporativas globales y regionales, y especialistas técnicos. En Procter & Gamble, los emprendedores tecnológicos trabajan en seis centros de conexión y desarrollo en China, India, Japón, Europa Occidental, América Latina y Estados Unidos. Cada centro se enfoca en encontrar productos y tecnologías que, en cierto sentido, son especialidades de su región. Por ejemplo, el centro de China en particular, busca nuevos materiales de alta calidad e innovaciones de costos (los productos que explotan la capacidad única de China de fabricar cosas a bajo costo). El centro de India busca talento local en ciencias exactas para resolver los problemas —por ejemplo, en los procesos de manufactura— utilizando herramientas como los modelos por computadora.56 Para ocuparse de la globalización de los clientes, las empresas están extendiendo programas nacionales de manejo de cuentas entre países, por lo general para los clientes más importantes.57 En un estudio de 165 empresas multinacionales, 13% de sus ingresos provinieron de clientes globales (los ingresos de todos los clientes internacionales fueron de 46%). Aunque relativamente pequeño, este 13% proviene de los clientes más importantes, que no se deben ignorar.58 Por ejemplo, AT&T distingue entre los clientes internacionales y los globales, y ofrece servicios especiales a los clientes globales, incluyendo un solo punto de contacto para las operaciones nacionales e internacionales, además de un servicio consistente a nivel mundial. Honeywell ofrece servicios de cuentas globales para los clientes internacionales que quieren especificar los tipos de equipo para el control de procesos que pueden instalarse en sus centros a nivel mundial a fin de garantizar estándares de calidad comunes y minimizar las variaciones en los procedimientos de operación y capacitación. La ejecución de los programas de administración de cuentas globales no sólo construye relaciones con clientes importantes, también permite el desarrollo de interacción y sistemas internos. Sin embargo, requiere nuevas superposiciones organizacionales y exige nuevas formas de trabajar a todos los involucrados en el marketing para clientes globales. Uno de los principales retos es la evaluación y la recompensa de los esfuerzos de ventas. Si Nokia vende equipo a Telefónica en Brasil, ¿la venta se debe acreditar al gerente de ventas en Brasil o al gerente de cuenta global de Telefónica? La respuesta en la mayoría de los casos es duplicar la cuenta del crédito.59 Cultura corporativa La cultura corporativa afecta y se ve afectada por dos dimensiones: la forma general en que la empresa mantiene unidas sus operaciones y las hace una sola

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entidad, y un compromiso con el mercado global. Por ejemplo, Panasonic (antes Matsushita) tiene una visión corporativa de ser “una empresa que busca posibilidades” con cuatro objetivos específicos: 1) un negocio que genera nuevos estilos de vida con base en la creatividad y la conveniencia; 2) una tecnología basada en inteligencia artificial, lógica difusa y tecnología de redes; 3) una cultura basada en la heterogeneidad y 4) una estructura que permite la localización y la sinergia global. En general, esto significaría una empresa en la cual los individuos con conocimientos ricos y diversificados comparten ideales y valores semejantes.60 Un ejemplo de una manifestación del compromiso global es una identidad global que no favorece a un país en específico (en especial el “país de origen” de la empresa). La gerencia tiene varias nacionalidades, y cuando los equipos se reúnen, se representa a personas de varias organizaciones de país. El sistema de desarrollo de la gerencia debe ser transparente, dando a los ejecutivos no nacionales una oportunidad igual para acceder rápidamente a la alta gerencia.61 El perfil corporativo de Whirlpool establece lo siguiente: “Más allá de vender productos en todo el mundo, ser una empresa global de electrodomésticos significa identificar y respetar las diferencias nacionales y regionales reales en las expectativas de los clientes, aunque también se reconocen y responden las similitudes en el desarrollo, ingeniería, compra, manufactura, marketing y ventas, distribución y otras áreas del producto.” Las empresas que explotan las eficiencias de estas similitudes superarán a otras en términos de participación de mercado, costo, calidad, productividad, innovación y los rendimientos para los accionistas. En las empresas realmente globales, se toman muy pocas decisiones que no respalden la meta de tratar al mundo como un solo mercado. La planeación y la ejecución de programas se dan a nivel mundial. La presión de ser global y local al mismo tiempo se debe dirigir a través del desarrollo de talento. Las empresas líderes identifican sistemáticamente las fuentes de talento global mientras forjan el reconocimiento del nombre en el mercado laboral para asistir en las contrataciones potenciales. Asimismo, desarrollan programas de capacitación globales y manejan atentamente carreras durante muchos años (incluyendo asignaciones en el extranjero). Por último, las empresas deben implementar las políticas de compensación y movilidad apropiadas para tener la seguridad de que siempre se dispone del mejor talento, independientemente de la ubicación del trabajo.62 En el caso de las empresas en los mercados emergentes, lograr una integración cultural para facilitar la penetración en el mercado a escala mundial puede ser una ardua tarea. Entre los gerentes chinos, el dominio del inglés, el idioma cada vez más usual en los negocios globales, es limitado. Asimismo, las características culturales chinas —como evitar la confrontación directa, tener pocos límites entre el trabajo y la vida personal, y enfatizar la jerarquía y las relaciones— se deben abordar a través de juntas regulares y programas de capacitación.63

LA EMPRESA LOCAL EN EL ENTORNO GLOBAL El mercado global presenta retos pero también oportunidades para las empresas.64 En tanto las empresas globales como Boeing, Honda, McDonald’s y Volkswagen expanden su presencia, son empresas locales que deben defender su posición o resignarse a perderla. Ya no pueden depender del gobierno para protegerla o apoyarla. Si vender o formar parte de una entidad global más grande no es una opción aceptable, la empresa local tendrá que formarse sobre una ventaja competitiva existente o adoptar una estrategia de crecimiento globalmente creativa. Para contrarrestar los significativos recursos de las empresas globales (por ejemplo, marcas poderosas y presupuestos promocionales importantes), la empresa local puede competir con éxito en el mercado local haciendo énfasis en las ventajas percibidas de su producto y su marketing.65 De manera más proactiva, la empresa local puede buscar su propia estrategia de globalización a través de segmentos que tienen características semejantes a su mercado nacional o segmentos no atendidos por las empresas globales. Las estrategias disponibles para la empresa local dependen de las realidades internas y externas. El grado y la fuerza de globalización en una industria determinarán

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la presión bajo la que se encuentre la empresa local. Internamente, el nivel en el que sean transferibles los activos de la empresa (contrario a sólo tener una relevancia local) determinará la dimensión de las oportunidades. En la figura 7.9 se presenta un resumen de las opciones que deben considerarse. En mercados en los que una empresa local disfruta de la protección gubernamental, la liberalización de los mercados como resultado de la integración económica o la membresía a la OMC podría representar problemas para la empresa. Es probable que los evasores de impuestos tengan que reconsiderar toda su estrategia. Con la caída del comunismo y la introducción de reformas de libre mercado, el fabricante automotriz checo Škoda se dio cuenta de que sus modelos eran anticuados y poco atractivos en comparación con las marcas occidentales ya disponibles para los consumidores. La empresa se volvió parte de uno de los acuerdos de privatización más grandes de Europa Oriental con su venta a Volkswagen en 1991. En lugar de fusionarse a las operaciones de VW, Škoda siguió la fórmula del éxito de VW: administración orientada al desempeño, relaciones laborales de cooperativas, marketing utilitario y un énfasis en el diseño. Obtuvo el beneficio de la implementación completa de las tecnologías y prácticas laborales más actualizadas y pudo pasar a redes de suministro y distribución más esbeltas e inteligentes. Con ventas en 85 países, Škoda es la principal marca global emergente en una de las industrias más competitivas.66 En otro ejemplo, Robust Group era la principal marca de alimentos y bebidas saludables en China. A principios del año 2000, enfrentó una fuerte competencia de otros fabricantes chinos, sus utilidades disminuyeron y fue vendida a Danone, el gigante francés de alimentos y bebidas. Un defensor es una empresa local que tiene activos que sólo producen una ventaja competitiva en su mercado interno. Lo ideal es que este activo sea algo que una empresa global entrante no pueda replicar fácilmente, por ejemplo, la penetración de canales o una línea de productos que tiene una fuerte aceptación entre los clientes locales. Muchos consideran que los pequeños minoristas locales en América Latina serán barridos por la consolidación del sector y la entrada de los participantes locales como Carrefour. Este ha sido el caso en los mercados desarrollados, donde algunos pequeños minoristas apenas retienen entre 10 y 20% del mercado de productos de consumo empacados, en tanto los grandes mayoristas se expanden. En América Latina, su participación se ha mantenido de 45 a 61% porque no sólo satisfacen las necesidades de los consumidores emergentes sino que también dan mejor servicio en muchas formas. Para los consumidores de mercados emergentes, el precio no es el factor determinante al escoger a los minoristas; es el costo total de las compras (incluyendo el costo de transporte, el tiempo, la carga de trasladar las compras y la capacidad de almacenar los artículos adquiridos).67 De igual modo, las empresas estadounidenses productoras de chocolates Mars y Hershey’s sólo han establecido una presencia marginal en América Latina con sus barras de chocolate más grandes; Arcor y Nacional de Chocolates mantienen su negocio vendiendo choco-

FIGURA 7.9 Estrategias competitivas para empresas locales Activos competitivos

Presiones para globalizar en la industria

Ajustado al mercado interno

Transferible en el extranjero

Alta

Evasor Vende a un participante global o forma parte de una alianza

Contendiente Actualiza las capacidades para igualar a las globales en nichos

Baja

Defensor Expansor Apalanca los activos locales en segmentos Se expande en mercados donde los globales son débiles semejantes a los de origen

FUENTES: Jack Neff, “Emerging-Market Growth War Pits Global Brand Giants against Scrappy Local Rivals“, Advertising Age, 13 de junio de 2011, 4: y adaptado de Niraj Dawar y Tony Frost, “Competing with the Giants: Survival Strategies for Local Companies in Emerging Markets”, Harvard Business Review 77 (marzo-abril 1999): 119-129.

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lates miniatura que son accesibles a los consumidores de bajos ingresos, satisfacen todos los gustos y se pueden comprar hasta en las tiendas rurales más remotas.68 Si los activos de una empresa local son transferibles, ésta puede competir directamente con los participantes globales establecidos a nivel mundial. Mientras Airbus y Boeing compiten en el desarrollo y el lanzamiento de aviones más grandes, el nicho de jets que transportan de 70 a 110 pasajeros ha quedado abierto para otros. En los últimos 10 años, el número de rutas regionales de los jets ha crecido 1000% en Europa y 1400% en América del Norte. Gran parte de este aumento proviene de líneas aéreas de viajes cortos que las líneas grandes poseen o contratan para conectar a los mercados más pequeños con sus centros. El contendiente que aprovechó la mayor demanda es Embraer de Brasil, que ha desafiado al líder del mercado, Bombardier de Canadá. Cuando la demanda creció más rápido de lo esperado, Bombardier no pudo satisfacer la demanda, abriendo así la puerta a Embraer. A la fecha, los costos de mano de obra más bajos de Brasil le permiten a Embraer ofrecer precios más bajos que su competidor.69 Los expansores tienen la capacidad de explotar su éxito en casa como una plataforma para expandirse en otra parte. Esto implica mercados o segmentos que son semejantes en términos de preferencias del cliente; por ejemplo, grandes comunidades de expatriados. El número de indios en Estados Unidos se ha duplicado en los últimos 10 años, llegando a 2.5 millones, por lo que son la minoría asiática más grande y de más rápido crecimiento.70 Esto permitirá que Bollywood extienda su mercado más allá de India. Televisa de México, Venevisión de Venezuela y Globo TV de Brasil han surgido como las principales productoras y comercializadoras de telenovelas, en especial de los mercados culturalmente más cercanos en Europa.71 Algunas empresas locales han adquirido experiencia al enfrentar a competidores globales y posteriormente amplían su presencia a nuevos mercados en el extranjero. Con sus productos y servicios adaptados a los gustos locales, Jollibee Foods Corporation desafió a McDonald’s en su mercado nacional en Filipinas. Posteriormente expandió su presencia a otros mercados con grandes comunidades filipinas, como Hong Kong, Catar y California. Jollibee ahora tiene 600 restaurantes que operan en seis países y sigue creciendo.72 Existen muchas estrategias disponibles para las empresas locales cuando los mercados y empresas globales las desafían. La clave es innovar en vez de imitar, y explotar las ventajas competitivas sobre los participantes globales. Se ha propuesto una estrategia de seis partes para el éxito.73 Primero, dado que las empresas locales tienen una familiaridad inherente con su propio mercado, deben crear bienes y servicios a la medida. El sitio de comercio electrónico Dangdang le ganó a Amazon en China tras identificar la pobre infraestructura de pago con tarjeta de crédito y desarrollar un mejor sistema de liquidación en efectivo. Segundo, la empresa local puede desarrollar enfoques que superen los obstáculos clave. El Grupo Elektra, un minorista líder mexicano, ofrece planes de financiamiento a los consumidores de bajos ingresos tanto en México como en Perú, Guatemala, Honduras y El Salvador. El minorista cuenta con 4000 funcionarios de préstamos que visitan en su casa a los prestatarios prospectos para establecer su solvencia. Tercero, las empresas locales pueden utilizar las tecnologías más recientes para tener una ventaja. La línea aérea Brasil Gol ofrece boletos electrónicos y promueve las ventas en línea para una mayor eficiencia en costos. Los clientes sin acceso a Internet pueden usar los quioscos y acercarse a los empleados con dispositivos inalámbricos para procesar su registro. Cuarto, las empresas locales ascienden rápidamente, no sólo a nivel local sino también a nivel regional y global. La empresa china de autopartes Wanxiang ha utilizado los conocimientos prácticos en producción que adquirió en China para revivir a varios productores estadounidenses. Quinto, las empresas locales con frecuencia explotan la mano de obra de bajo costo. Las empresas chinas productoras de leche como Mengniu y Yili son ejemplos de éxito en categorías en las que una proporción relativamente alta de la estructura de costos y capital pasa a producción y logística, y donde el cliente no tiene que cambiar con frecuencia. Por último, las empresas locales tienen que invertir en talento para sostener su crecimiento y expansión. Los participantes más exitosos ofrecen oportunidades de crecimiento laboral, una probabilidad de contribuir de manera significativa y una cultura corporativa meritocrática.74 En la sección El mercado internacional 7.4 se presenta un ejemplo de los gigantes contra los rivales locales.

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

7.4

EL MERCADO INTERNACIONAL

En marzo de 2011, un informe de Goldman Sachs indicaba que el enfoque en el combate entre las grandes corporaciones no tomaba en cuenta cómo las multinacionales controlaban cada vez más a los pequeños participantes de los mercados emergentes. Después de que los competidores locales superaran por mucho a las multinacionales en la última década, la situación ha empezado a cambiar. A lo largo de los años, se ha demostrado lo fácil que es llegar y vencer a los competidores locales. Por lo general, los rivales locales entienden mejor al consumidor local y ya tienen dominio del complejo entorno de distribución. Al comparar el desempeño de las multinacionales con el de los competidores locales, salta a la vista que el juego está cambiando, como se muestra en la tabla a continuación, que muestra las ventas de productos para el hogar y de cuidado personal. Empresas locales

Multinacionales

China

2000 millones

6000 millones

Rusia

400 millones

4100 millones

Brasil

2500 millones

6200 millones

India

1000 millones

2900 millones

Natura de Brasil ya es la empresa de cosméticos número 1 en América Latina. Se enfoca en su imagen de empresa ecológica sustentable (usa productos naturales y trabaja a favor del ambiente y la asistencia social) en tanto forja una marca internacional. También realiza una labor de investigación y desarrollo consistente. En sus anuncios, Natura se jacta de crear

productos para las mujeres “comunes” y no para las supermodelos. Antes de ser una marca global, Natura quiere establecer un estándar de calidad global. Sigue un exitoso modelo de venta directa, trabajando con un millón de asesores (revendedores) en Brasil y 200 000 en México, Colombia, Perú, Argentina y Chile; pero despilfarró sus recursos en una tienda conceptual en París que incluye una unidad de investigación y desarrollo que emplea a 50 personas para aprovechar los conocimientos del consumidor francés en productos de belleza. Madame Figaro, una revista francesa, calificó a la crema exfoliante Natura, cuyo ingrediente activo es el asaí brasileño, como un producto que toda mujer debe tener. Natura siempre se ha preocupado por usar ingredientes naturales. Los consumidores franceses son sumamente refinados, y sus exigencias han ayudado a que la empresa mejore. Natura cotiza en la Bolsa de Valores de São Paulo desde 2004, y en 2010 registró un incremento de 20% en sus ingresos, llegando a 2 900 millones de dólares. De acuerdo con Euromonitor, durante el primer trimestre de 2011 Natura se expandió en cada uno de sus mercados latinoamericanos, incluido Brasil, donde la empresa tiene una participación de 24% en su negocio central de cosméticos, fragancias y productos de cuidado personal. En 2006, Natura rebasó a Avon en ventas en Brasil. La agencia Taterka de São Paulo se encarga de desarrollar sus campañas y adaptarlas para América Latina, donde el principal enfoque está en las “marcas sombrilla” de la empresa. Natura promueve siete marcas diferentes incluso en su mercado de Brasil. FUENTES: Claudia Penteado, “Brazil’s Natura Building Global Brand”, Advertising Age, 4 y 13 de junio de 2011; Natura, http://www.natura. net y Goldman Sachs, http://www.goldmansachs.com.

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Los mercados emergentes enfrentan a los gigantes globales contra los rivales locales

CAPÍTULO 7 • Planeación estratégica

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RESUMEN La globalización sigue siendo uno de los temas estratégicos más importantes para los gerentes. Muchas fuerzas externas e internas impulsan a las empresas a globalizar más sus mercados y operaciones. Conforme las empresas buscan expandir y coordinar su participación en los mercados extranjeros, deben considerar varios factores, como dónde encontrarán mercados para el crecimiento acelerado u oportunidades para obtener eficiencias de escala. La estandarización, aunque atractiva para los gerentes por su beneficio en costos, no es la respuesta. De hecho, es posible que los gerentes en ocasiones puedan adoptar conceptos y enfoques idénticos en todo el mundo, aunque a menudo es necesario adaptarlos a los gustos locales. Internamente, las empresas deben tener la seguridad de que las organizaciones de país en todo el mundo están preparadas para lanzar productos y programas globales como si sólo se desarrollaran para sus mercados. Las empresas que tienen la capacidad de explotar las características comunes a través de las fronteras y de hacerlo con gerentes de marketing competentes en las organizaciones de país tienen la capacidad de ver los beneficios en el desempeño en general. Los gerentes deben dedicarse a la planeación estratégica para ajustarse mejor a las realidades del nuevo mercado. El proceso inicia al entender la estrategia central de la empresa (es decir, el negocio en el que realmente participa), y esta evaluación puede conducir a ajustes en el negocio en el cual desea participar la empresa. Al formular una estrategia global para el negocio elegido, quienes toman las decisiones deben hacer evaluaciones y elecciones entre los mercados y las estrategias competitivas a utilizar para penetrar los mercados. Esto puede dar como resultado la opción de un segmento en particular entre los mercados o el enfoque en múltiples segmentos donde la empresa tiene una ventaja competitiva. Los gerentes deben decidir cómo asignar los recursos entre los segmentos y países más deseables. Una vez alcanzado dicho enfoque, el viejo adagio de “piensa global y actúa local” se vuelve un principio fundamental tanto en lo que respecta a los consumidores como en términos de la motivación de las organizaciones de país.

TÉRMINOS CLAVE tríada mini-nacional poder suave modelo de portafolio concentración

diversificación glocalización subvención cruzada síndrome del no-inventado-aquí administración de cuenta global

evasor defensor contendiente expansor

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. ¿Cuál es el peligro de sobresimplificar el enfoque de la globalización? ¿Está de acuerdo en que la declaración “si algo funciona muy bien en un mercado, más vale suponer que funcionará en todos los mercados?” 2. Además de los adolescentes como segmento global, ¿es posible que hayan surgido otros grupos con rasgos y comportamientos semejantes a nivel mundial? 3. El concepto denominado “innovación inversa” abarca cualquier innovación que primero se adopta en el mundo en desarrollo y después emigra a los mercados maduros. ¿Por qué?

4. Carrefour ha adaptado muchos aspectos de sus propuestas de productos y procesos para ajustarse a las diferentes demandas de los consumidores en varios países. ¿Por qué? 5. ¿Cuál es la clave para una asignación global exitosa? ¿Por qué fracasan algunas asignaciones? 6. ¿Cuáles son las principales razones por las que las operaciones de los países no adoptan un nuevo plan regional o global (es decir, por qué podría manifestarse el síndrome del no-inventado-aquí)?

EJERCICIOS EN INTERNET 1. La meta de Whirpool es “un producto Whirlpool en cada casa, en todas partes”. Visitando su sitio en Internet, www.whirlpool.com/about/strategy.aspx,

describa las necesidades que deben satisfacerse para que esta visión sea una realidad.

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

2. Los innovadores resuelven los problemas en dos formas clave: adquiriendo o desarrolllando tecnologías y alterando los modelos de negocio o las capacidades. En India, los proveedores de software basado en tecnología de información y de servicios utilizaban el hardware de Occidente que había en los anaqueles,

pero idearon nuevas formas de organizar el trabajo. Tata Motors se enfocó en la tecnología y en las capacidades cuando decidió crear el automóvil más económico del mundo. (www.tatamotors.com/productsservices/passenger.php?ref=worldwide). Examine las ventajas de estos dos métodos.

DESAFÍO

Construcción de cruceros: Europa y Asia han solicitado posponer las entregas. Esto condujo a una subutilización de la capacidad de producción, con las consecuentes pérdidas de trabajo en los astilleros (estimadas en 20% de la fuerza de trabajo total, que es de 180 000 trabajadores). En vista de las difíciles condiciones del mercado, STX Europa, el principal competidor de Fincantieri (junto con los astilleros Meyer Werft en Alemania), comprado por STX Shipbuilding de Corea en 2007, consideró la opción de enfocarse de nuevo, al menos parcialmente, en su unidad de negocios de cruceros y ferris en otros segmentos. Mientras tanto, la falta de nuevos pedidos provocó que en 2009 la empresa despidiera trabajadores de sus astilleros en Francia y Finlandia por primera vez, y posteriormente redujera significativamente la plantilla, con una reducción consecuente de la capacidad de producción. Alemania fue uno de los países más afectados por la crisis de la construcción naviera: muchos astilleros están por quebrar, otros ya fracasaron o cerraron, y otros están por venderse o ya se vendieron.

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Durante mucho tiempo, Italia, Francia, Alemania, Finlandia y, en pocas ocasiones, Japón, han sido los únicos constructores que fabrican cruceros de gran tamaño. Pero con los recientes relevos de mando en la construcción de barcos, es posible que haya cambios. En Italia, los clientes más grandes de Fincantieri son Carnival Cruise Lines, Holland America Line y Princess Cruises, los cuales reciben la mayoría de sus nuevos pedidos a través de los constructores italianos de barcos. A ellos ahora se puede agregar Cunard y P&O. En 2010 Fincantieri entregó el Queen Elizabeth, el nuevo barco insignia de Cunard Line. El nuevo Carnival Magic de 130 000 toneladas de Carnival se convirtió en el producto más grande de Fincantieri al ser entregado en 2011. Fincantieri, uno de los constructores navieros más importantes del mundo, diseña y fabrica cruceros, ferris, buques navales, unidades costeras y megayates. Con nueve astilleros –ocho de ellos en Italia–, tiene 10 000 empleados. Fincantieri, líder mundial en el sector, ha construido 59 cruceros. El año pasado, STX Group, el conglomerado surcoreano, hizo un movimiento atrevido en Aker Yards (una empresa de Finlandia) que tomará dos tercios de Aker Yards y dejará a los franceses con 34 a 25% que ya tiene Alstom y ahora STX venderá al gobierno francés otro 9%. Aker Yards proporciona cruceros especializados y capacidades de unidades en la costa a STX Group, un conglomerado hasta ahora principalmente involucrado en la construcción de barcos y la producción de energía. A la fecha, con su fuerza en transportes en volumen y barcos contenedores, STX es el sexto constructor naviero más grande del mundo. Mientras tanto, Aker Yards controla 13 astilleros y tiene 15 barcos tipo crucero y ferri en su libro de pedidos. Sin embargo, Aker Yards ha sufrido pérdidas, y la construcción de cruceros es vulnerable a la recesión económica y también al tipo de cambio del dólar y el euro. Sin embargo, la avanzada tecnología de Aker Yards en cruceros, rompehielos y barcos especializados debe colocarlo por encima de sus competidores nacionales. En un contexto por lo general difícil, la industria europea de construcción naviera se encuentra en una posición muy débil. Los principales grupos de construcción naviera han tenido que enfrentar una reducción en sus pedidos pendientes y muchos propietarios navieros

Para discusión 1. El liderazgo obtenido con un producto distintivo “Hecho en Italia”, es el resultado de la mejor calidad y las relaciones privilegiadas con los mejores clientes internacionales. ¿Por qué? 2. STX ofrece una amplia variedad de barcos, incluyendo rompehielos. ¿Esta variación le permitirá conservar su participación de mercado? FUENTES: Informe Anual de Fincantieri de 2009, http://www.ficantieri.it/ cms/data/pages/files/000128_resource1_orig.pdf; “Top 90 Cruise Ships in the World”, Condé Nast Traveler, febrero de 2009, 66; Robert Anderson, “Korea’s STX Takes Control of Aker Yards”, Financial Times, 19 de agosto de 2008, 17; y “Cruise Ship Building: Asia Invades Europe”, Cybercruises.com, 9 de enero de 2008, http://www.cybercruises.com/cruisecolumn_sep2. htm.

CAPÍTULO 7 • Planeación estratégica

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LECTURAS RECOMENDADAS Arnold, David. Mirage of Global Markets: How globalizing Companies Can Succeed as Markets Localize. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2003. Birkinshaw, Juliann y Michael Mol. Giant Steps in Management: Innovations that Change the Way You Work. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2009. Grant, Robert M. Cases in Contemporary Strategy Analysis. séptima edición, Nueva York: Wiley, 2010. Inkpen, Andrew and Kannan Ramaswamy. Global Strategy: Creating and Sustaining Advantage across Borders. Oxford, Inglaterra: Oxford University Press, 2005. Irwin, Douglas A. Free Trade Under Fire. Princeton, NJ: Princeton University Press, 2009.

Prahalad, C. K. y M. S. Krishnan. The New Age of Innovation: During Co-Created Value Through Global Networks. Nueva York: McGraw-Hill, 2008. Rosensweig, Jeffrey. Winning the Global Game: A Strategy for Linking People and Profits. Nueva York: Free Press, 2007. Schwab, Klaus, Michael Porter y Xavier Sala-Martin. The Global Competitiveness Report 2007-2008. Oxford, Inglaterra: Oxford University Press, 2007. Scott, Allen J. y Gioacchino Garofoli. Development on the Ground: Clusters, Networks and Regions in Emerging Economies. Oxford, Inglaterra: Routledge, 2007. Stiglitz, Joseph E. Making Globalization Work. Nueva York: W.W. Norton & Co., 2010.

NOTAS FINALES 1. Theodore Levitt, The Marketing Imagination (Nueva York: Free Press, 1983), 20-49. 2. Michael R. Czinkota e Ilkka A. Ronkainen, “A Forecast of Globalization, International Business and Trade: Report from a Delphi Study”, Journal of World Business 40 (invierno de 2005): 111-123. 3. George Stalk y David Michael, “What the West Doesn’t Get about China”, Harvard Business Review 89 (junio de 2011), 25-27; y “Business in India: Building India Inc.”, Economist, 22 de octubre de 2011, 14. 4. Pankaj Ghemawat, “Regional Strategies for Global Leadership”, Harvard Business Review 83 (diciembre de 2005): 98-108. 5. Bruce Greenwald and Judd Kahn, “All Strategy Is Local”, Harvard Business Review 83 (septiembre de 2005): 94-107. 6. “BRICs and the Mobile Web”, Bussinessweek, 13 de octubre de 2008, 72. 7. “Black Berry’s Maker Finds Fertile Ground in Indonesia”, Wall Street Journal, 12 de septiembre de 2011, B1-B10 8. Manuela Artigas y Nicola Calicchio, “How Half the World Shops: Apparel in Brazil, China, and India”, McKinsey Quarterly 43, número 3 (2007), 43-48. 9. Laleh Safinia, “Future of Drug Discovery: Why Are Eastern European Destinations so Appealing?” Frost & Sullivan, marzo de 2008. 10. “Personal Technology”, Economist, 8 de octubre de 2011, 1-20. 11. “Will GE’s Appliances Suffer under a New Owner?”, Wall Street Journal, 16 de junio de 2008, A11 y William Patalon III, “GE Home Appliance Unit Sale Underscores Again That Corporation and Investors Alike Must Go Global to Succeed”, Money Morning, 29 de mayo de 2008, disponible en http://www.moneymorning.com. 12. “Europe and You: A Snapshot of EU Achievements”, edición 2011, http://ec.europa.eu/publications/booklets/others/92/ en.pdf. 13. “The 2009 CIO 100 Winners: Driving Future Business Growth with Technology Innovation”, CIO Magazine, 1 de junio de 2009. 14. “Talk Is Cheaper; Telecommunications”, Economist, 17 de mayo de 2011, 54-55. 15. Daniel J. Isenberg, “The Global Entrepreneur”, Harvard Business Review 89 (diciembre de 2008): 107-111.

16. Hal Varian, “Micromultinationals Will Run The World”, Foreign Policy, septiembre/octubre de 2011, 70-71. 17. Gary Knight, Tage Koed Madsen y Per Servais, “An Inquiry into Born-Global Firms in Europe and the USA”, International Marketing Review 21 (6 de noviembre de 2004): 645666; y Oystein Moen y Per Servais, “Born Global or Gradual Global?”, Journal of International Marketing 10, número 3(2002): 49-72. 18. Cochlear, http://www.cochlear.com. 19. Pepsico 2008 Annual Report, Indra K. Nooyi, Chairman and Chief Executive Officer, Letter to Shareholders, 2. 20. Jordan D. Lewis, Trusted Partners: How Companies Build Mutual Trust and Win Together (Nueva York: The Free Press, 2000), 157. 21. “Sara Lee Receives Binding Offer of 1.275 Euros Billion from Unilever for Its Global Body Care Business”, Sara Lee Corporation, 25 de septiembre de 2009. 22. “Making the most of information in a connected world”, HP, http://www.hp.com/hpinfo/globalcitizenship/global_issues/a_ connected_world.html. 23. The Grameen Creative Lab, http://www.grameencreativelab. com/live-examples/grameen-danone-foods-html. 24. Nestlé, “Bernstein Pan-European Strategic Conference”, http://www.nestle.com/NestleResearch/Innovations/ Present/Present.htm, consultado el 22 de octubre de 2009. 25. Marcus Alexander y Harry Korine, “When you Shouldn’t Go Global”, Harvard Business Review 86 (diciembre de 2008): 70-77. 26. Edward Tse, Andrew Cainey y Ronald Haddock, “Evolution on the Global Stage”, Strategy+Business Leading Ideas, 9 de octubre de 2007. 27. “Apps on Tap”, Economist, 8 de octubre de 2011, 9. 28. C. Samuel Craig y Susan P. Douglas, “Configural Advantage in Global Markets”, Journal of International Marketing 8, número 1(2000): 6-26. 29. Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Harvard Business School Press, 2008), capítulo 1. 30. “TMC’s Hybrid Vehicles Sold 2 Million”, Toyota, 18 de septiembre de 2009. 31. “Developing Your Global Know-How”, Harvard Business Review 89 (marzo de 2011): 71-75.

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32. Pankaj Ghemawat y Thomas Hout, “Tomorrow’s Global Giants? Not the Usual Suspects”, Harvard Business Review 86 (noviembre de 2008): 80-89. 33. Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Harvard Business School Press, 2008), capítulo 1. 34. Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications (Oxford, Inglaterra: Blackwell, 2005), capítulo 7. 35. Los modelos de referencia son GE/McKinsey, Shell International y los modelos de cartera de A. D. Little; véase también Kevin Coyne, “Enduring Ideas: The GE-McKinsey Nine-Box Matrix”, McKinsey Quarterly, septiembre de 2008. 36. Cereal Partners Worldwide, General Mills, http://www.generalmills.com. 37. Constantine S. Katsikeas, Saeed Samiee y Marios Theodosiou, “Strategy Fit and Performance Consequences of International Marketing Standardization”, Strategic Management Journal, septiembre de 2006, 867-890. 38. Dannie Kjeldgaard y Soren Askegaard, “The Glocalization of Youth Culture: The Global Youth Culture: The Global Youth Segment as Structures of Common Difference”, Journal of Consumer Research, septiembre de 2006, 231-247. 39. “Global Teen Segmentation Shows Digital Opportunities”, Strategy Analytics, 20 de mayo de 2009. 40. “The American Connection”, Washington Post, 25 de mayo de 2002, E1-E2. 41. Peter N. Child, Suzanne Heywood y Michael Liger, “Do Retail Brands Travel?”, McKinsey Quarterly, 38, número 1 (2001): 73-77. 42. “The Middle Class in India”, Deutsche Bank Research, 15 de febrero de 2010. 43. David Court y Laxman Narasimham, ”Capturing the World’s Emerging Middle Class”, McKinsey Quarterly, julio de 2010. 44. Pascal Cagni, “Think Global, Act European”, Developments in Strategy+Business, 30 de agosto de 2004, http://www. strategy-business.com/export.php?article_id=4510703. 45. Pankaj Ghemawat, “Regional Strategies for Global Leadership”, Harvard Business Review 83 (diciembre de 2005): 98-108. 46. David Bell y Mary Shelman, “KFC’s Radical Approach to China”, Harvard Business Review 89 (noviembre de 2011): 137-142. 47. Nokia Research Center, http://research.nokia.com. 48. MGL, http://mgl.com. 49. Philips Annual Report 2010, http://www.philips.com/shared/ assets/Investor_relations/pdf/Annual_Report_English_2010. pdf. 50. W. Chan Kim y Renee Mauborgne, “Blue Ocean Strategy”, Harvard Business Review 82 (octubre de 2004): 76-84. 51. Gary Hamel y C.K. Prahalad, “Do You Really Have a Global Strategy?”, Harvard Business Review 63 (julio y agosto de 1985): 75-82. 52. “China Isn’t Golden for Whirlpool”, Wall Street Journal, abril de 28, 2011. 53. Coca-Cola Brand Fact Sheet, http://www. virtualvender.coca. cola.com/ft/index.jsp?brand_id=250. 54. Nathan Washburn y Tom Hunsaker, “Finding Great Ideas in Emerging Markets”, Harvard Business Review 89 (septiembre de 2011): 115-120.

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CAPÍTULO 8 • Análisis de personas y mercados

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: • Comprender la importancia y la necesidad de realizar investigación. • Comparar y contrastar la investigación nacional y la internacional. • Aprender a lograr objetivos de investigación por medio de información secundaria. • Obtener acceso a información a través de fuentes primarias.

EL MERCADO INTERNACIONAL

Investigación en negocios y futbol La investigación sólida y pertinente tiene el potencial de hacer o deshacer un trato de negocios internacional. Es muy importante saber decidir entre todas las posibles opciones de negocios. Las estadísticas favorables, las experiencias anteriores y el conocimiento profundo son vitales para el éxito de una decisión de negocios internacional. A una escala menor, las decisiones de negocios internacionales se pueden comparar con los tiros penales en un partido de futbol. En un tiro penal, cada equipo se alterna para mandar a un jugador a ejecutar el tiro contra la portería del contrario. El portero tiene que predecir si el tirador apuntará a la parte superior derecha o izquierda de la portería. Si el portero se lanza en la dirección equivocada, le anotarán un gol y probablemente su equipo perderá el partido. En la actualidad, gracias a la investigación, cada vez es más fácil pronosticar hacia dónde lanzará el balón un jugador en un tiro penal. Simon Kuper, columnista del Financial Times, observa que Gonzalo Higuaín, jugador de la selección nacional argentina y del Real Madrid, generalmente lanza el balón a la derecha en los tiros penales. Muchos jugadores tienen un estilo uniforme de ejecutar los tiros. La mayoría de los futbolistas son incapaces de patear el balón de tal manera que describa una trayectoria curva al estilo peculiar de David Beckham. Aunque algunos jugadores, como el mediocampista británico Frank Lampard, han perfeccionado el arte de ejecutar tiros aleatorios e impredecibles durante un penal, casi todos los futbolistas toman decisiones predecibles al ejecutar tiros directos. A medida que aumente la

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8 Análisis de personas y mercados 8.1 investigación sobre el futbol y los entrenadores de los equipos comiencen a utilizar cada vez más esta información, los últimos momentos de un apretado partido de futbol estarán determinados por la investigación y el conocimiento, más que por la pura destreza. Ignacio Palacios-Huerta, profesor del Departamento de Administración de la London School of Economics, ha realizado una gran parte de la investigación fundamental del lanzamiento de tiros penales en el futbol. Desde 1995, Palacios-Huerta ha analizado los penaltis en los partidos de futbol. Cada cinco años se lanzan cerca de 1500 tiros penales en la liga europea. En su investigación, Palacios-Huerta ha descubierto los hábitos de lanzamiento de muchos de los futbolistas más famosos del mundo. Habló con Kuper del Financial Times y comentó: “No creo que se haya hecho todavía un análisis serio de los datos en el futbol, pero se hará. Creo que el mundo [del futbol] será muy diferente más o menos dentro de una década”. La investigación ya está dejando su huella en el futbol. Es probable que en los próximos años la mayoría de los equipos cuente con una base de datos de estadísticas y videos sobre los patrones de tiro de los oponentes. El análisis de los equipos y jugadores de futbol es semejante al análisis de los negocios internacionales en el sentido que la investigación en cualquiera de estos dos sectores puede afectar el éxito de los contendientes. FUENTES: Simon Kuper, “Teams That Don’t Do Their Research Pay the Penalty”, Financial Times (Londres), 1 de julio de 2010; e Ignacio Palacios-Huerta, “Professionals Play Minimax”, Review of Economic Studies 70, número 2 (abril de 2003): 395-415.

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Aunque la mayoría de los gerentes reconoce la necesidad de realizar estudios de mercado a nivel nacional, la principal causa del fracaso en el mercado internacional es la falta de información y preparación. Los grandes errores se cometen porque la empresa y sus gerentes no entienden de manera adecuada el entorno de negocios. Sin embargo, pensar a posteriori no produce un aumento automático en la investigación de mercados a nivel internacional. Muchas empresas no creen que valga la pena realizar estudios de mercado internacionales o tienen cuellos de botella relacionados con los recursos o el personal que les impiden realizar dicha investigación. El incremento de la práctica del marketing internacional tampoco se refleja en la orientación de los artículos en las principales publicaciones de investigación.1 No obstante, crear una buena base de conocimiento es una condición esencial para alcanzar el éxito en marketing. Para ello, es necesario acumular datos e información por medio de la investigación. Como muestra el ejemplo introductorio, los datos se pueden utilizar después para mejorar el desempeño. Conocimiento es poder. Hay dos formas básicas de investigación que las empresas tienen a su disposición: investigación primaria, en la que los datos se recaban para propósitos específicos de investigación; e investigación secundaria, en la que se utilizan datos ya recolectados. Este capítulo describe primero los problemas de la investigación secundaria y se centra, sobre todo, en las formas de obtener con rapidez información básica, asegurar que la información sea fidedigna dentro de lo razonable y hacerlo con recursos empresariales limitados. Más adelante se abordará la investigación primaria y sus medios para responder preguntas más a fondo acerca de la empresa, junto con la creación de un sistema de apoyo a las decisiones.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA La American Marketing Association (AMA) define la investigación de mercados como: la función que relaciona al consumidor, el cliente y el público con la empresa por medio de la información; la cual se emplea para identificar y definir las oportunidades y problemas de marketing; generar, afinar y evaluar acciones de marketing; monitorear el desempeño del mismo; y mejorar la comprensión del marketing como proceso. La investigación de mercados especifica la información requerida para tratar estos temas, diseña el método para recabar la información, administra e implementa el proceso de recolección de datos, analiza los resultados y comunica los resultados y sus implicaciones.2

Esta definición tan amplia destaca el hecho de que la investigación es el vínculo entre la empresa y el mercado sin el cual el marketing no puede funcionar. Además, subraya que es necesario monitorear las acciones de marketing y describe los principales pasos del proceso de investigación. Otra definición dice que la investigación de mercados consiste en la “identificación, recolección, análisis y divulgación sistemática y objetiva con el fin de mejorar la toma de decisiones relacionadas con la identificación y solución de los problemas y oportunidades de marketing”.3 Esta definición es más específica para las actividades de investigación por varios motivos: recalca la necesidad del trabajo sistemático, lo que indica que la investigación debe ser el resultado de una actividad planeada y organizada en lugar de ser producto de una coincidencia; pone de relieve la necesidad de objetividad e información, lo que reduce el papel que desempeñan los prejuicios, emociones y juicios subjetivos; y finalmente, aborda la necesidad de que la información se relacione con problemas específicos. La investigación de mercados no puede tener lugar en el vacío, sino que debe tener un propósito de negocios. La investigación de mercados internacional también debe relacionarse con el proceso de toma de decisiones dentro de la empresa. El reconocimiento de que una situación requiere acción es el factor que inicia el proceso de toma de decisiones. En seguida es pre-

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ciso definir el problema. A menudo se confunden los síntomas con las causas; como resultado, las medidas determinadas por los síntomas se orientan en dirección equivocada.

INVESTIGACIÓN NACIONAL E INTERNACIONAL Algunos dicen que los instrumentos y técnicas de la investigación de mercados internacional son exactamente iguales a las de la investigación nacional y que el entorno es lo único que difiere. Sin embargo, el entorno es precisamente lo que determina la medida en que los instrumentos, técnicas y conceptos se aplicarán al mercado internacional. Aunque los objetivos de la investigación de mercados pueden ser los mismos, la ejecución de la investigación internacional difiere sustancialmente del proceso de la investigación nacional. Como resultado, tal vez sea necesario desarrollar instrumentos y técnicas totalmente nuevas. Las cuatro diferencias principales son: nuevos parámetros, nuevos entornos, un incremento en el número de factores que intervienen y una definición más amplia de la competencia.

Nuevos parámetros Al cruzar las fronteras nacionales, la empresa se encuentra con parámetros distintos a los del marketing nacional. Los ejemplos incluyen derechos aduaneros, divisas y cambios en su valor, diferentes medios de transporte, documentación internacional e instalaciones portuarias. Una empresa que ha hecho sólo negocios a nivel nacional cuenta con muy poca o ninguna experiencia anterior con estos requerimientos y condiciones. Se debe obtener información de cada uno de ellos para que la gerencia tome las decisiones de negocios que correspondan. Los nuevos parámetros también se presentan debido a las diversas formas de las operaciones internacionales. Por ejemplo, una empresa puede exportar, otorgar licencias para usar sus productos, formar una joint venture (empresa conjunta) o realizar inversión extranjera directa.

Nuevos entornos Al decidir internacionalizar sus actividades de marketing, la empresa se expone a un entorno desconocido. Muchos de los supuestos sobre los cuales se fundó la empresa y en los que se basan sus actividades domésticas tal vez no se sostengan a nivel internacional. Las empresas deben aprender sobre la cultura del país anfitrión y su demografía, comprender su sistema político, determinar su estabilidad y apreciar las diferencias en las estructuras sociales e idioma. También deben comprender los aspectos jurídicos pertinentes en el país anfitrión para operar con base en la legislación local. Además, deben incorporar el nivel tecnológico de la sociedad en el plan de marketing y entender el entorno económico. En resumen, todos los supuestos formulados a través de los años en el mercado nacional tienen que volver a evaluarse. Este punto crucial a menudo se pasa por alto, porque muchos gerentes nacieron en el entorno de las operaciones domésticas y, de manera subconsciente, han aprendido a comprender las restricciones y oportunidades de sus actividades de negocios. El proceso es análogo a aprender la lengua materna. Crecer con un idioma hace que hablarlo parezca fácil. Sólo al tratar de aprender un idioma extranjero comenzamos a apreciar la estructura compleja de los idiomas, la necesidad de reglas y la existencia de diferentes patrones.

Número de factores que intervienen A menudo la internacionalización significa entrar en más de un mercado. Por tanto, el número de dimensiones cambiantes aumenta en forma geométrica. Aun si la gerencia comprende cada una de estas dimensiones, debe apreciar también la interacción entre ellas. Debido a la gran cantidad de factores que intervienen, coordinar la interacción es cada vez más difícil. El proceso de investigación de mercados internacional ayuda a la gerencia en esta tarea.

Definición más amplia de competencia Al entrar al mercado internacional, la empresa se expone a una variedad mucho mayor de competencia que en el mercado nacional. Por ejemplo, al ampliar el análisis de la producción de alimentos de una isla del nivel local al internacional, los productos de

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pesca no sólo compiten entre ellos, sino también con productos cárnicos o incluso con sustitutos vegetarianos. Del mismo modo, las empresas que ofrecen dispositivos que permiten ahorrar en mano de obra en el mercado nacional pueden enfrentar de pronto la competencia de la mano de obra barata en el exterior. De este modo, la empresa debe determinar continuamente la amplitud de la competencia, hacer seguimiento de las actividades de la competencia y, por último, evaluar el efecto real y potencial de sus propias operaciones.

RECONOCIMIENTO DE LA NECESIDAD DE INVESTIGAR Para atender con eficiencia un mercado, las empresas deben estar enteradas de lo que sus clientes quieren, por qué lo quieren y cómo actúan para satisfacer sus necesidades. Entrar a un mercado sin haber realizado la investigación de mercados previa coloca en riesgo a las empresas, sus activos y operaciones. No obstante que la mayoría de las empresas reconocen la necesidad de realizar investigación de mercados a nivel nacional, esta necesidad no se entiende plenamente en las actividades de marketing internacional. Con frecuencia las decisiones relativas a la entrada y expansión en los mercados extranjeros, así como la selección y designación de distribuidores, se toman después de una evaluación subjetiva y precipitada de la situación. La investigación realizada es menos rigurosa, menos formal y menos cuantitativa que la que se realiza para las actividades nacionales de marketing. Al parecer, muchos ejecutivos de empresas consideran que la investigación sobre los mercados extranjeros es de importancia relativa. Una de las principales razones por las que las empresas se muestran renuentes a realizar actividades de marketing internacional es la falta de sensibilidad hacia las diferencias en los gustos y preferencias de los consumidores. Los gerentes tienden a suponer que sus métodos no sólo son los mejores, sino que también son aceptables para todos los demás. Por fortuna, esto no es verdad. ¡Qué lugar tan aburrido sería el mundo si así fuera! Un segundo motivo es la apreciación limitada de los diferentes entornos de marketing en otros países. Con frecuencia, los gerentes creen equivocadamente que las fronteras nacionales o geográficas indican homogeneidad cultural. Además, las empresas no están preparadas para aceptar que los sistemas de distribución, las aplicaciones y usos industriales, la disponibilidad de medios o la normativa sobre la publicidad pueden ser totalmente diferentes a los del mercado nacional. Apenas conscientes de las diferencias, muchas empresas no están dispuestas a invertir dinero en investigar al respecto. La tercera razón es la falta de familiaridad con las fuentes de datos nacionales e internacionales y la incapacidad de utilizarlos si se obtienen. El costo de realizar investigación de mercados internacional se considera demasiado alto y, por ende, se cree que es una inversión que no vale la pena en relación con los beneficios que se obtendrán.4 Sin embargo, en la actualidad existe una colección de información muy amplia y más disponibilidad de datos que en el pasado, y la creciente base de investigación también incluye a más países de los que tradicionalmente se investigaban en marketing, es decir, Estados Unidos y Europa. Además, Internet ha hecho que la investigación de mercados internacional sea mucho más fácil y menos costosa. Por tanto, el mayor acceso a Internet en todo el mundo también ha hecho más accesible la investigación. Finalmente, las empresas suelen aumentar poco a poco sus actividades internacionales de marketing, a menudo con base en pedidos no solicitados. Con el tiempo, la experiencia de negocios en un país o con empresas específicas puede usarse como sustituto de la investigación organizada. Sin embargo, la investigación de mercados internacional es importante. Permite a la gerencia identificar y formular las estrategias de internacionalización. Esta tarea incluye la identificación, evaluación y comparación de las posibles oportunidades en mercados extranjeros y la subsiguiente selección de mercados. En segundo lugar, la investigación es necesaria para la preparación de un plan de marketing. Es indispensable determinar los requerimientos para la entrada y la penetración exitosas en un mercado. Posteriormente, la investigación debe definir la mezcla de marketing apropiada para cada mercado internacional y se requiere retroalimentación continua para afinar los diversos elementos de marketing. Por último, la investigación puede proporcionar información

CAPÍTULO 8 • Análisis de personas y mercados

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de los mercados extranjeros para ayudar a la gerencia a prever acontecimientos, adoptar las medidas apropiadas y prepararse para los cambios globales.

BENEFICIOS DE LA INVESTIGACIÓN Para llevar a cabo la investigación internacional, las empresas requieren recursos en términos de tiempo y dinero. Para una empresa pequeña, estos dos tipos de recursos son sus materias primas más valiosas y escasas. A fin de presentar un argumento que justifique la asignación de recursos a la investigación de mercados internacional, la gerencia debe entender cuál será el valor de la investigación. Esto es aún más importante en la investigación de mercados internacional que en la investigación nacional porque el costo tiende a ser más alto. Para tomar una decisión particular, el valor de la investigación se puede determinar aplicando la siguiente ecuación: V(dr) – V(d) > C(r) donde V(dr) es el valor de la decisión con el beneficio de la investigación; V(d) es el valor de la decisión sin el beneficio de la investigación; y C(r) es el costo de la investigación. Como es lógico, el valor de la decisión con el beneficio de la investigación debe ser mayor que el valor de la decisión sin la investigación, y el incremento del valor debe superar el costo de la investigación. De lo contrario, la investigación de mercados internacional sería un desperdicio de recursos. Puede ser difícil cuantificar cada uno de los valores porque no siempre es fácil determinar los riesgos y los beneficios. En la vida real, las empresas y sus investigadores de marketing suelen ser muy pragmáticos: sus decisiones de investigación se guían por los objetivos de la misma, pero con las limitaciones que imponen los recursos.5 Utilizar la teoría de las decisiones permite una comparación de otras estrategias de investigación.6

DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN Los objetivos de la investigación varían de una empresa a otra debido a los puntos de vista de la gerencia, la misión corporativa y la situación de marketing. Además, las necesidades de información de las empresas se relacionan estrechamente con el nivel de expertise (conocimiento experto) que se tenga a nivel internacional. Por tanto, quizá sea conveniente que la empresa comience por determinar su nivel interno de preparación para participar en el mercado global. Esto incluye una revisión general de las capacidades corporativas, como los recursos de personal y el grado de exposición financiera y riesgo que la empresa puede o está dispuesta a tolerar. Las herramientas de diagnóstico existentes se utilizan para comparar la preparación actual de la empresa en un nivel general.7 El conocimiento de la preparación interna le permite a la empresa perseguir sus objetivos con más confianza.

Internacionalización: exportaciones El objetivo más común de la investigación de mercados internacional es realizar un análisis de oportunidades en el mercado extranjero. Cuando una empresa inicia sus actividades internacionales, necesita información básica para identificar y comparar alternativas fundamentales. El propósito no es conducir un análisis detallado y laborioso por mercado, sino hacer un análisis en términos generales. Dicho análisis se realiza rápidamente y a bajo costo, y delimita las posibilidades para las actividades de marketing internacional. En 2012 existían 196 países en el mundo,8 y una evaluación de cada uno de ellos es difícil y consume demasiado tiempo. Hay dos formas de evaluar los mercados extranjeros: clasificación y agrupamiento de países, y ambas deben utilizarse. La indexación y clasificación de los países según el atractivo de su mercado para un proyecto o negocio específico es el primer paso. El agrupamiento de países en conjuntos similares para su evaluación y selección es esencial para elaborar y planear a fondo las estrategias una vez que se ha elegido un país específico.9

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

Este método debe comenzar con un análisis rápido de las variables de mercado generales, como el PIB total y per cápita, el crecimiento del PIB, los índices de mortalidad y las cifras de población. Aunque estos factores en sí mismos no proporcionan información detallada del mercado, le permiten al investigador determinar si los objetivos de la empresa podrían cumplirse en esos mercados. Por ejemplo, es probable que los productos de consumo caros y que ahorren algún esfuerzo no tengan éxito en la República Popular de China, ya que su precio puede representar una parte considerable del salario anual del consumidor y el beneficio por él percibido quizá sea mínimo. Esta evaluación rápida ayuda a reducir el número de mercados que se tomarán en consideración a una cantidad más manejable, por ejemplo, de 196 a 25. A continuación, el investigador requiere información acerca de cada mercado en lo individual para realizar una evaluación preliminar. Por lo general, esta información identifica los mercados que crecen a ritmo más acelerado, los mercados más grandes para un producto específico, las tendencias y las restricciones del mercado. Aunque es probable que no se obtenga información precisa y detallada para cada producto, se puede conseguir para categorías generales de productos. También deben tomarse en cuenta las restricciones gubernamentales sobre los mercados. Por ejemplo, la enorme población de China representa un gran mercado para las importaciones de cítricos de Australia, un país vecino relativamente cercano. Sin embargo, debido a un brote de cancro cítrico en Australia, el gobierno chino prohibió la importación de frutas cítricas.10 Un análisis superficial ayuda a descartar mercados con rapidez y a reducir el número de mercados sujetos a una investigación más rigurosa. En esta etapa, el investigador debe seleccionar los mercados apropiados. La atención se centrará en las oportunidades de mercado para un producto o marca específicos, como las que se presentan en mercados existentes, latentes e incipientes. Aunque ya se han obtenido datos agregados de la industria, la información general no basta para tomar decisiones específicas acerca de la empresa. Por ejemplo, la demanda de mercado de equipo médico no debe confundirse con la demanda potencial de una marca específica. Además, la investigación debe identificar los patrones de la oferta y la demanda y evaluar las normas y reglamentos. Por último, es preciso hacer una evaluación de la competencia que relacione los mercados con las fortalezas de la empresa y proporcione un análisis del mejor potencial de mercado para productos específicos. La figura 8.1 presenta un resumen de las diversas etapas del proceso de determinación del potencial de mercado.

© Paul Taggart/Bloomberg via Getty Images

Internacionalización: importaciones

Las empresas deben tomar en cuenta varios aspectos importantes al decidir si deben importar o exportar dentro de un país.

Cuando las empresas importan, las fuentes de suministro pasan a ser el centro de atención en lugar de la oferta. La gerencia debe identificar los mercados que producen los suministros o materiales deseados, o que tienen el potencial de producirlos. Las empresas extranjeras deben evaluarse en términos de sus capacidades y posición competitiva. El importador necesita conocer, por ejemplo, la confiabilidad de un proveedor extranjero, la uniformidad de la calidad de su bien o servicio y los plazos de entrega. Puede ser muy útil la información obtenida por medio de la oficina subsidiaria de un banco o la embajada del país. La información de los servicios calificadores de empresas y las recomendaciones de los clientes actuales también son muy útiles para evaluar al posible socio de negocios. Además, deben escudriñarse las normas gubernamentales y corroborar si se permiten las exportaciones del país de origen. Por ejemplo, India podría imponer límites sobre los bolsos de piel de cobra que permite exportar y las leyes que protegen el patrimonio cultural podrían prohibir la exportación de artefactos precolombinos en los países latinoamericanos. El gerente internacional también debe analizar las restricciones a la importación y la legislación nacional que prohíbe la importación de ciertos productos. Por ejemplo, a pesar de que exista un mercado en Estados Unidos para mangos de paraguas, puede haber cuotas que restrinjan la importación a fin de proteger a la industria nacional. De modo similar, aunque exista una demanda interna de marfil, su importación quizá sea ilegal debido a las leyes internacionales promulgadas para proteger a la fauna silvestre. Las empresas también deben tomar en cuenta los riesgos

CAPÍTULO 8 • Análisis de personas y mercados

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FIGURA 8.1 Proceso secuencial de investigación del potencial de los mercados extranjeros Etapa uno Evaluación preliminar para identificar los mercados de países atractivos La pregunta fundamental que debe responderse es: ¿Cuáles mercados extranjeros ameritan una investigación detallada?

Etapa dos Evaluación del potencial del mercado industrial La pregunta fundamental que debe responderse es: ¿Cuál es la demanda agregada en cada uno de los mercados seleccionados?

Etapa tres Análisis del potencial de ventas de la empresa La pregunta fundamental que debe responderse es: ¿Qué atractivo ofrece la demanda potencial de los bienes y servicios de la empresa?

FUENTE: Reimpreso a partir de Business Horizons, 28(6), S. Tamer Cavusgil, “Guidelines for Export Market Research”, pág. 29, Copyright 1985, con autorización de Elsevier.

de las importaciones, como los disturbios o el terrorismo. Tales acontecimientos causan trastornos importantes en la planeación corporativa y el surtido de los pedidos.

Expansión del mercado Los objetivos de investigación incluyen obtener información detallada para penetrar un mercado, diseñar y perfeccionar la mezcla de marketing, o monitorear el clima político de un país, a fin de que la empresa pueda ampliar con éxito sus operaciones. Cuanto más definido esté el objetivo de investigación, tanto mejor podrá el investigador determinar las necesidades de información y así preservar el tiempo y los recursos financieros de la empresa.

DETERMINACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN SECUNDARIA Utilizando como guía el objetivo de investigación, el investigador puede determinar con precisión el tipo de información necesaria. Por ejemplo, si sólo se requiere información de mercado general o inicial, bastarán los datos a nivel macro, como las estadísticas de la población mundial. Si la investigación pretende identificar las restricciones del mercado, entonces se requiere información sobre los tratados internacionales y las negociaciones en la Organización Mundial de Comercio. Por otra parte, se pueden necesitar cifras generales relacionadas con categorías de productos, producción e industrias para determinar las actividades generales de mercado. Para afinar la mezcla de marketing, es posible que se necesiten datos muy detallados y específicos sobre los productos. Esto a menudo supone recolectar datos tanto a nivel macro como micro. A nivel macro, por lo general consisten en información arancelaria y no arancelaria y datos sobre la política comercial del gobierno. A nivel micro, tienden a ser datos sobre leyes, reglamentos, normas y especificaciones locales, sistemas de distribución y actividades de la competencia.

Fuentes de datos Los datos secundarios para efectos de investigación de mercados internacional se pueden conseguir a través de múltiples fuentes. Aquí se revisarán brevemente las principa-

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

les. Además, en el apéndice de este capítulo se presenta la lista de una amplia variedad de publicaciones y organizaciones que hacen seguimiento a los asuntos internacionales.

Gobiernos De todas las fuentes de datos, los gobiernos son los que tienen la mayor variedad de datos disponibles. Esta información proporcionada por los gobiernos se refiere a temas macro o micro u ofrece servicios de datos específicos. La información macro incluye las tendencias demográficas, los flujos generales de comercio entre los países y la producción agrícola mundial. La información micro incluye materiales sobre industrias específicas de un país, sus perspectivas de crecimiento y sus actividades de comercio exterior. Los servicios de datos específicos proporcionan información individualizada que responde a las necesidades detalladas de una empresa. Además, algunos servicios de datos se concentran en una región geográfica específica. En el apéndice A de este capítulo se presenta más información sobre publicaciones gubernamentales y servicios de investigación seleccionados. La sección El mercado internacional 8.2 describe algunos servicios de información que se ofrecen en la Unión Europea. Casi todos los países disponen de una amplia variedad de datos comerciales nacionales e internacionales. Cada vez más, estos datos se pueden conseguir en Internet, por lo que están mucho más actualizados que nunca. La estrecha colaboración entre las dependencias de estadísticas gubernamentales también influye para que los datos sean mucho más precisos y confiables, porque ahora es mucho más fácil comparar datos como exportaciones e importaciones bilaterales. Estas fuentes de información a menudo están disponibles en las embajadas y consulados, cuya misión incluye el fomento de

8.2

EL MERCADO INTERNACIONAL

¿Y si necesita información sobre Europa?

Políticas y actividades

Con la creciente unión económica y política de Europa, los recursos de información oficial se están centralizando cada vez más. A continuación se revisa una breve muestra de fuentes gubernamentales de información útil para los gerentes internacionales que desean participar en el mercado de la Unión Europea. Se puede acceder a todas ellas por medio de EUROPA (http://europa.eu), el portal de la Unión Europea.

¡Participe!

Cómo opera la Unión Europea Ofrece una visión general de la Unión Europea, incluyendo información básica, datos y cifras, países miembros, instituciones y organismos y mucho más.

Esta sección presenta divididas por temas las actividades de la UE y presenta una visión general de sus políticas, además de información detallada para estudiantes y profesionales. Ofrece a los ciudadanos de la UE un portal donde pueden expresar su opinión sobre las normas en vigor, leer blogs, visitar instituciones de la UE, establecer contacto a través de las redes sociales, participar en concursos y ganar premios.

Sala de prensa

Sección dirigida a los residentes de la UE. Presenta un panorama de la vida laboral y las pensiones, la educación y la capacitación, los sistemas de atención médica, los derechos de los consumidores y los viajes por Europa; incluye información para pasar por las aduanas.

Dirigida principalmente a periodistas y otros profesionales de la industria de la información. Contiene vínculos a las salas de prensa virtuales de las diferentes instituciones de la UE e información sobre los eventos más importantes que se celebrarán en fechas próximas. Proporciona enlaces con videos, fotografías, podcasts, contenido web en formato RSS y eventos para la prensa.

Publicaciones y documentos

Información sobre la UE para jóvenes y profesores

Su vida en la Unión Europea

Ofrece acceso a documentos oficiales, leyes y tratados, estadísticas y sondeos de opinión en la UE. Se incluyen las conclusiones de los Consejos Europeos, el Informe general sobre las actividades de la Unión Europea y el Boletín de la Unión Europea. Se pueden descargar u ordenar otros documentos, como el Diario Oficial, además de tratados y documentos sobre la legislación actual y en preparación.

Esta sección, dirigida a estudiantes y profesores, ofrece diversos materiales educativos y tiene la finalidad de proporcionar respuestas claras a preguntas importantes relacionadas con temas como los objetivos de la Unión Europea, los derechos de los ciudadanos europeos y la historia de la UE. FUENTE: EUROPA, el portal de la Unión Europea, http://europa.eu/ index_en.htm, consultado el 29 de enero de 2012.

CAPÍTULO 8 • Análisis de personas y mercados

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las actividades comerciales. El asesor o agregado comercial de un país puede proporcionar la información disponible a partir de estas fuentes.

Organizaciones internacionales A menudo las organizaciones internacionales proporcionan datos útiles para el investigador. El Anuario estadístico que ofrece la ONU contiene datos de comercio internacional sobre diferentes productos y proporciona información sobre exportaciones e importaciones por país. Debido al tiempo que se necesita para recolectar datos en todo el mundo, la información no siempre está actualizada. Algunas subestructuras especializadas de la ONU compilan información adicional y la ponen a disposición del público. Algunos de estos organismos son la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (www.unctad.org), que se concentra principalmente en temas internacionales relacionados con los países en desarrollo, como deuda y acceso a mercados; el Centro de las Naciones Unidas sobre Empresas Transnacionales; y el Centro de Comercio Internacional (www.intracen.org). El Atlas mundial publicado por el Banco Mundial (www.worldbank.org) contiene datos generales sobre población, tendencias de crecimiento y cifras del PIB. La OMC (www.wto.org) y la OCDE (www. oecd.org) también publican datos trimestrales y anuales sobre el comercio de los países miembros. Las organizaciones como el FMI (www.imf.org) y el Banco Mundial publican datos económicos resumidos y artículos ocasionales de sus analistas que evalúan a profundidad algunos temas específicos de una región o país.

Organizaciones de servicio Una amplia variedad de organizaciones de servicios que proporcionan información incluye bancos, firmas de contadores, transportistas de carga, líneas de aviación y consultores de comercio internacional. Con frecuencia tienen información sobre las prácticas de negocios, los requerimientos legislativos o regulatorios, la estabilidad política y los datos básicos del comercio. Aunque parte de esta información puede conseguirse sin costo, la intención fundamental es que sirvan de “aperitivo”. Mucha de la información inicial es de índole muy general; las respuestas más detalladas a menudo requieren el pago de los honorarios apropiados.

Asociaciones comerciales Asociaciones como los clubes mundiales de comercio y las cámaras de comercio nacionales e internacionales (por ejemplo, la American Chamber of Commerce en diversos países) proporcionan información valiosa sobre los mercados locales. Por lo general mantienen archivos sobre los asuntos del comercio internacional y las tendencias que afectan a las empresas que realizan operaciones mercantiles internacionales. También se puede obtener información útil a través de las asociaciones industriales. Estos grupos formados para representar segmentos enteros de la industria suelen recolectar una gran variedad de datos de sus miembros, que luego publican de manera agregada. Aunque la información casi siempre es de índole general debido a la gran variedad de los clientes que atienden, puede brindar una idea inicial valiosa sobre los mercados internacionales. Esto permite hacer un análisis de benchmarking que sirve para que la empresa internacional establezca su posición respecto a la competencia. Por ejemplo, un resumen de la industria que indica que el promedio de exportaciones de las empresas representará 10% de las ventas y que el crecimiento de la venta por concepto de exportaciones tendrá lugar sobre todo en Asia permite una mejor evaluación del desempeño específico de la empresa.

Directorios y boletines informativos Existen muchos directorios industriales a nivel local, nacional e internacional. Estos directorios sirven fundamentalmente para identificar a las empresas y ofrecer información introductoria muy general, como el nombre del presidente ejecutivo (CEO), domicilio, número telefónico y cierta información sobre los productos de la empresa. La calidad del directorio depende, por supuesto, de la calidad de la información que reciben y la frecuencia de las actualizaciones. Algunos directorios se están volviendo cada vez más elaborados y proporcionan información muy detallada al investigador. Muchos boletines informativos se dedican a temas internacionales específicos, como finanzas y comercio internacional, contratos internacionales, trueques, comercio com-

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

pensatorio, flujos de pago internacionales y noticias aduaneras. Estos boletines que publican los bancos o las firmas contables para mantener a sus clientes al tanto de los acontecimientos internacionales por lo general atienden a un público reducido, pero pueden proporcionar información importante a la empresa interesada en un área específica.

Servicios de información electrónica Cuando necesitan información, los gerentes no pueden dedicar demasiado tiempo, energía o dinero a buscar, seleccionar y clasificar los materiales existentes. Imagine cuánto tiempo perderían si tuvieran que examinar cada ejemplar de una publicación de negocios para enterarse de las últimas noticias sobre los problemas del entorno que afectan las decisiones de marketing en México. Con los servicios de información electrónica, los resultados de las búsquedas se pueden obtener casi de inmediato. Se pueden comprar servicios en línea de bases de datos internacionales, que ya se cuentan por miles, para proporcionar información externa a la empresa, como tipos de cambio de divisas, noticias internacionales y restricciones sobre importaciones. La mayoría de los servicios de bases de datos no cobran inscripción y requieren pago sólo por el uso real. La selección de los servidores de bases de datos iniciales depende de la variedad de bases de datos pertinentes que ofrecen, tomando en cuenta las limitaciones de su producto y el mercado, el idioma empleado y la ubicación geográfica. Un gran número de bases de datos y motores de búsqueda proporcionan información sobre productos y mercados. Muchas de las principales agencias de noticias, a través de bases de datos en línea, proporcionan información sobre acontecimientos que afectan a ciertos mercados. Algunas bases de datos cubren listas extensas de empresas y los productos que compran y venden en determinados países. Existe un gran número de bases de datos que abarcan diversas categorías de estadísticas de comercio. Los principales indicadores económicos de la ONU, el FMI, la OCDE y la UE están disponibles en línea. Los institutos de normalización de la mayoría de los países del G8 (Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, Rusia, el Reino Unido y Estados Unidos) proporcionan acceso en línea a sus bases de datos de reglamentos técnicos y de comercio sobre productos específicos. En Estados Unidos, el Departamento de Comercio (www.export.gov) pone a disposición “oportunidades” y “soluciones”. Estas dos secciones contienen información sobre comercio internacional proporcionada por organismos federales, incluyendo prospectos de negocios, tipos de cambio, investigación por mercado y país, y bases de datos de contactos. Las guías comerciales por país contienen información política, económica y del entorno comercial de otros países. “Oportunidades” presenta información detallada sobre industrias, países, ferias comerciales, prospectos de negocios e investigación de mercados. “Soluciones” proporciona información detallada sobre ventas y marketing internacional, financiamiento, logística, licencias y regulaciones, y datos y análisis de comercio.11 Una ventaja de los servicios de datos para investigación es que los investigadores no tienen que salir de sus oficinas e ir de una biblioteca a otra para localizar los datos que necesitan. Muchos de los servicios en línea tienen información de último momento disponible las 24 horas del día. Estas técnicas de investigación también son rentables. Abastecer la biblioteca de una empresa con todos los libros necesarios para contar con la misma cantidad de datos que se consiguen en línea o en un CD sería demasiado costoso y ocuparía mucho espacio. Sin embargo, también existen inconvenientes. A pesar de la facilidad de acceso a los datos por Internet, los motores de búsqueda cubren sólo una parte de las publicaciones internacionales. Además, casi todos ellos se publican en inglés. Como resultado, la dependencia exclusiva de información electrónica puede ocasionar que el investigador pase por alto otra información valiosa.12 Por tanto, se debe considerar que las bases de datos electrónicas son sólo una dimensión importante del esfuerzo de investigación.

Otras empresas A menudo otras empresas pueden proporcionar información útil para efectos de marketing internacional. Las empresas parecen ser más abiertas respecto a sus actividades de marketing internacional que respecto a las nacionales. En algunas ocasiones, también se puede obtener información valiosa a través de empresas y distribuidores extranjeros.

CAPÍTULO 8 • Análisis de personas y mercados

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Evaluación de los datos Antes de obtener datos secundarios, el investigador debe evaluar su idoneidad para la tarea en cuestión. Como primer paso de dicha evaluación, es preciso considerar la calidad de la fuente de datos con un enfoque primario en el propósito y el método de recolección de los datos originales. A continuación es necesario evaluar la calidad de los datos propiamente dichos, lo cual debe incluir una determinación de la precisión, fiabilidad y actualidad de los datos. Como es lógico, los datos obsoletos pueden desorientar en vez de mejorar el proceso de toma de decisiones. Además, es indispensable considerar la compatibilidad y comparabilidad de los datos. Debido a que se recabaron pensando en otros propósitos, es necesario determinar si los datos son útiles para el tema que le importa a la empresa. En la investigación internacional también es importante asegurar que las categorías de los datos sean comparables entre sí para evitar conclusiones engañosas. Por ejemplo, es probable que el término clase media tenga implicaciones muy diferentes en los patrones de ingreso y consumo en varias partes del mundo.

Análisis e interpretación de datos secundarios Después de haber obtenido los datos, el investigador debe aplicar su creatividad para hacer buen uso de ellos en la investigación. Esto puede requerir la combinación y tabulación cruzada de varios conjuntos de datos o el usar información representativa para llegar a conclusiones que sirvan a los propósitos de investigación. Una variable representativa es un sustituto de una variable que no puede medirse directamente. Por ejemplo, la penetración de mercado de los dispositivos personales de música, como el iPod, se puede usar como indicador del número de pistas que pueden venderse en línea. De manera similar, la información sobre los planes de nuevas instalaciones portuarias puede ser útil para determinar las necesidades futuras de contenedores en un entorno industrial. Además, el nivel de computarización de una sociedad puede indicar la necesidad futura de software. El investigador debe ir más allá del alcance de los datos y usar inferencias creativas con el fin de llegar a un conocimiento útil para la empresa. Sin embargo, esta creatividad implica riesgos. Una vez que la interpretación y el análisis han tenido lugar, debe realizarse una prueba de congruencia. El investigador siempre debe hacer comprobaciones cruzadas de los resultados con otras posibles fuentes de información o con expertos. Además, el investigador debe reevaluar los métodos de investigación empleados y, con base en su utilidad, determinar las modificaciones necesarias para proyectos futuros. Esto posibilitará la mejora continua de las actividades de investigación de mercados internacional y permitirá a la corporación aprender de la experiencia.

Privacidad de los datos Debe tomarse en cuenta la actitud de la sociedad hacia la obtención y el uso de datos secundarios y primarios. Numerosas sociedades son cada vez más sensibles al problema de la privacidad de los datos y la inquietud ha crecido de manera exponencial como resultado del comercio electrónico. Las bases de datos fácilmente accesibles contienen información valiosa para las empresas, pero también puede ser que los individuos que proporcionaron los datos los consideren confidenciales. La Unión Europea ha aprobado diversos controles relativos a la privacidad y las comunicaciones electrónicas. Estas disposiciones establecen altos niveles de privacidad de los datos para garantizar el libre flujo de los datos a través de sus estados miembros. Por ejemplo, la Unión Europea requiere que los estados miembros bloqueen la transmisión de datos a países que no pertenecen a ella si dichos países carecen de leyes nacionales que estipulen un nivel de protección adecuado. Estas leyes restringen el acceso a la información sobre el estilo de vida y su uso para propósitos de segmentación. Es especialmente difícil para las empresas que realizan venta directa obtener acceso internacional a listas de electores, registros de nacimientos o información sobre créditos hipotecarios. Existen diferencias clave entre las perspectivas europea y la estadounidense respecto a la privacidad de los datos. Las leyes de la Unión Europea permiten a las empresas recabar datos personales sólo si las personas otorgan su consentimiento,

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

están enteradas de cómo se utilizarán los datos y tienen acceso a las bases de datos para corregir o borrar su información. El planteamiento de Estados Unidos protege estrictamente los datos recabados por bancos y dependencias gubernamentales. Sin embargo, también reconoce que la mayoría de los datos personales, como la edad o el código postal, se recaban porque alguien trata de vender algo. Los consumidores a los que les molestan dichas solicitudes de datos o argumentos de ventas sólo pueden negarse a proporcionar la información, depositar en la basura el correo no deseado o solicitar que su nombre se elimine del directorio de las firmas de telemarketing. Sin embargo, el deseo de privacidad personal, en particular dentro del contexto de los contactos de negocios, se valora cada vez más en Estados Unidos. Las empresas deben informar a sus clientes las políticas de privacidad y enterarlos de su derecho a negarse a que se use su información personal. Por consiguiente, es probable que se reduzca la diferencia entre las políticas europeas y estadounidenses. Para resolver conflictos entre políticas gubernamentales divergentes, las empresas aplican cada vez más las normas de privacidad globales para administrar la información en línea y tratan de conseguir certificación internacional para tranquilizar a los usuarios. En general, la empresa que opera en mercados internacionales debe prestar atención cuidadosa a las leyes de privacidad, las expectativas que predominan en los diferentes países y las posibles reacciones de los consumidores ante el uso de datos en la campaña de marketing.

EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN PRIMARIA La investigación primaria se realiza para satisfacer necesidades específicas de información. Es posible que la empresa que requiera la información no lleve a cabo la investigación, pero tiene que determinar un propósito específico de investigación. Por tanto, la investigación primaria va más allá de las actividades de recolección de datos secundarios, que muchas veces no pueden proporcionar respuestas a las preguntas específicas planteadas. Es difícil realizar investigación primaria a nivel internacional debido a los diferentes entornos, actitudes y condiciones del mercado. Sin embargo, es precisamente a causa de estas diferencias que dicha investigación es necesaria. No obstante, en este momento, la investigación de mercados sigue concentrándose sobre todo en los países más industrializados del mundo. Se estima que los gastos de la investigación de mercados global ascendieron a aproximadamente 23 000 millones de dólares en 2010. De esa suma, más de 80% se gastó en Estados Unidos y en la Unión Europea.13 La investigación primaria es esencial para la formulación de los planes estratégicos de marketing. Un área particular de interés para la investigación es la segmentación de los mercados internacionales. Históricamente, las empresas segmentaban los mercados internacionales con base en las variables macro, como el ingreso per cápita o el gasto del consumidor en ciertas categorías de productos. Sin embargo, las empresas reconocen cada vez más que las variables de segmentación, como estilos de vida, actitudes o personalidad, desempeñan una función importante en la identificación de grupos similares de consumidores en diferentes países que pueden captarse a través de las fronteras. Por ejemplo, uno de estos grupos podría estar formado por lectores con un alto nivel educativo y que leen Scientific American, The Financial Times y The Economist. Es probable que los miembros de este grupo tengan más en común entre sí que con sus compatriotas.14 Por otro lado, en el marketing dirigido a mujeres, es importante entender en qué medida son parte de la población económicamente activa de un país y cómo las mujeres de diferentes segmentos económicos toman las decisiones de compra o influyen en ellas. Para identificar estos grupos e idear formas de satisfacer sus necesidades, es indispensable la investigación primaria a nivel internacional.

Determinación de los requerimientos de información Deben formularse preguntas específicas de investigación para determinar con precisión la información que se requiere. Los siguientes son ejemplos de estas preguntas de marketing:

CAPÍTULO 8 • Análisis de personas y mercados

• • • •

247

¿Cuál es el potencial de mercado de nuestros muebles en Indonesia? ¿Cuánto gasta en bebidas refrescantes el consumidor nigeriano promedio? ¿Qué sucederá con la demanda en Brasil si incrementamos el precio de nuestro producto con base en los niveles de inflación mensual? ¿Qué empaque esperan nuestros consumidores “ecológicos” en Alemania, Francia e Inglaterra?

Sólo cuando se determinan las necesidades de información con la mayor precisión posible, el investigador puede crear un programa de investigación que dé por resultado un producto útil.

Investigación industrial frente a investigación del consumidor El investigador debe decidir si realizará la investigación con consumidores o con usuarios industriales. Esta decisión determinará en parte el tamaño del universo estudiado y el acceso a los encuestados. Por ejemplo, los consumidores son, por lo general, un grupo muy grande al que se puede llegar entrevistándolos en sus hogares o en lugares públicos. Por otro lado, la población total de usuarios industriales puede ser menor y más difícil de alcanzar. Además, la colaboración de los encuestados puede ser muy diferente y ser muy útil o muy limitada. En el entorno industrial, la distinción entre los usuarios y los responsables de tomar las decisiones es mucho más importante, porque su personalidad, perspectiva y criterios de evaluación pueden diferir diametralmente.

Determinación de la administración de la investigación Las principales interrogantes en la determinación de quién realizará la investigación son si se debe aplicar una estrategia centralizada, coordinada o descentralizada, y si se debe contratar un servicio externo de investigación.

Grado de centralización de la investigación El nivel de control que las oficinas corporativas de la empresa ejercen sobre las actividades de investigación de mercados internacional depende de la estructura organizacional general de la empresa y de la naturaleza e importancia de la decisión que habrá de tomarse. Los tres principales métodos de organización de la investigación internacional son: centralizado, coordinado y descentralizado. Es evidente que el método centralizado es el que da más control a las oficinas corporativas. Todas las especificaciones de la investigación, como el enfoque, énfasis y diseño, se deciden en dichas oficinas y se envían a las operaciones en el otro país para que las pongan en práctica. El posterior análisis de la información reunida también tiene lugar en las oficinas corporativas. Este método puede ser muy valioso cuando la investigación de mercados internacional tiene el propósito de influir en las políticas y estrategias corporativas. También asegura que todos los estudios internacionales de marketing sean comparables entre sí. Por otra parte, existen algunos riesgos. Por ejemplo, la administración central puede no estar suficientemente familiarizada con la situación del mercado local para adaptar la investigación según sea necesario. Finalmente, el personal de las oficinas corporativas quizá sea muy limitado o carezca de las competencias suficientes para guiar en forma adecuada los múltiples estudios de investigación de mercados internacional. El método de investigación coordinada utiliza un intermediario (por ejemplo, una agencia de investigación externa) que actúa como enlace entre las oficinas corporativas y las operaciones en el otro país. Este método ofrece más interacción y escrutinio del plan de investigación de mercados internacional tanto por parte de las oficinas corporativas como de las operaciones locales y asegura una mejor capacidad de respuesta a las inquietudes estratégicas y locales. Si el intermediario empleado es de alta calidad, las capacidades de investigación de la corporación aumentan de manera considerable con el método coordinado. El método descentralizado requiere que las oficinas corporativas establezcan la orientación general de las actividades de investigación y deleguen el diseño y la imple-

248

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

mentación subsiguientes en las operaciones de países específicos. Toda la investigación se lleva a cabo a nivel local bajo la supervisión de la operación específica del país y sólo se envía un informe final al corporativo. Este método tiene valor especial cuando existen muchas diferencias entre los mercados internacionales, ya que permite una adaptación detallada a las circunstancias locales. Sin embargo, la implementación de las actividades de investigación por país puede causar duplicación innecesaria, falta de transferencia de conocimientos y ausencia de resultados comparables. Las operaciones de un país pueden no tener conocimiento de la investigación que llevan a cabo las unidades corporativas en otros países y quizá quieran reinventar la rueda. Este problema se evita si existe un adecuado flujo de información intracorporativo de modo que las unidades locales puedan verificar si se ha recolectado información similar en alguna otra área de la empresa. Así, las unidades corporativas que operan en mercados similares se benefician del intercambio de los resultados de la investigación. Las unidades locales también pueden desarrollar sus propios objetivos, herramientas y análisis de investigación. Un investigador en un país, por ejemplo, puede inventar una manera creativa de resolver un problema de falta de respuesta. Esta nueva técnica podría ser valiosa para los investigadores de la empresa que enfrentan dificultades similares en otros países. Sin embargo, para que la técnica se conozca de manera generalizada, es necesario contar con sistemas que hagan circular la información por toda la organización. Finalmente, si se dejan a su libre albedrío, los investigadores seguirán diferentes métodos para recolectar y tabular los datos. Como resultado, las conclusiones en diferentes mercados quizá no sean comparables y la corporación puede perder información potencialmente valiosa sobre los cambios y tendencias principales. Las actividades de investigación de mercados internacional siempre se llevarán a cabo sujetas a la estructura organizacional de la empresa. Idealmente, se encontrará el justo medio entre centralización y descentralización que permita a la vez flexibilidad local y un intercambio continuo de información dentro de la corporación. Conforme aumentan las actividades internacionales de la empresa, el intercambio de información adquiere especial importancia debido a que la optimización global, más que la local, es una meta prioritaria de la corporación multinacional.

Servicios de investigación externos Uno de los principales factores que intervienen en la decisión de usar o no servicios externos de investigación es, por supuesto, la magnitud de las operaciones internacionales de la empresa. Sin embargo, por más grande que sea ésta, es poco probable que posea los conocimientos especializados en investigación de mercados internacional para todos y cada uno de los mercados que atiende en la actualidad o que planea atender en el futuro. En lugar de poner a prueba las capacidades de su personal o hacer valer un grado de expertise que no existe, es mejor que la corporación delegue la tarea de investigación en grupos externos. Esto es especialmente válido cuando las oficinas corporativas tienen poca o ninguna familiaridad con el entorno de investigación local. La figura 8.2 presenta un ejemplo de esta situación. El uso de agencias externas de investigación es más apropiado para la investigación de mercados internacional a gran escala o cuando se requieren habilidades de investigación muy especializadas. Cada vez más, las agencias de investigación de mercados operan en todo el mundo para atender las necesidades de investigación de sus clientes. La figura 8.3 proporciona información sobre las 25 organizaciones de investigación más importantes del mundo y sus actividades internacionales. Más de la mitad de estas empresas son no estadounidenses, lo que demuestra la creciente importancia global de la investigación de mercados. El proceso de selección de proveedores externos de investigación debe prestar más atención a la calidad de la información que al costo. El precio bajo no es sustituto de la pertinencia o precisión de los datos. Antes de tomar una decisión, es necesario evaluar con cuidado las capacidades de la organización externa y compararlas con las capacidades disponibles dentro de la propia empresa y las de empresas competidoras. Aunque las capacidades técnicas generales son importantes, el principal criterio de selección debe ser la experiencia previa en investigación en un país o industria específicos. Cierta experiencia es transferible de una industria

CAPÍTULO 8 • Análisis de personas y mercados

249

Publicidad elaborada por HSBC Holdings PLC

FIGURA 8.2 Las agencias de investigación comprenden la importancia de la adaptación cultural

o país a otro; sin embargo, si hay mayor coincidencia entre las necesidades de investigación de una corporación y la experiencia en investigación de una agencia, habrá más probabilidades de que la tarea de investigación se lleve a cabo de manera satisfactoria. Aunque la investigación puede ser más difícil de administrar, las corporaciones multinacionales deben pensar en subcontratar especialistas para cada tarea importante de la investigación de mercados internacional, incluso si el resultado es que la investigación dentro de un país se lleve a cabo por varias agencias. Contar con expertos trabajando en un problema es por lo general más eficiente que conservar los recursos corporativos mediante la centralización de todas las actividades de investigación en un proveedor de servicios que sólo está familiarizado marginalmente con los aspectos fundamentales de la investigación. Sin embargo, si diferentes empresas realizan la investigación, se vuelve muy importante asegurar que los datos sean comparables. De lo contrario, la empresa internacional no podrá transferir de un mercado a otro las lecciones aprendidas.

Determinación de la técnica de investigación La selección de la técnica de investigación depende de diversos factores. En primer lugar, debe determinarse la objetividad de los datos buscados. Las técnicas estandarizadas son más útiles en la recolección de datos objetivos que de datos subjetivos. Los datos no estructurados requieren más preguntas abiertas y más tiempo que los datos estructurados. Debido a que existen factores como la cultura y la educación que influyen mucho en la disposición y capacidad de los encuestados para dedicar tiempo y proporcionar respuestas libremente, es necesario comprender las condiciones que prevalecen en el país y los segmentos que se estudiarán para tomar estas decisiones. También hay que

11

14

17

13

14

8

8

12

7

7

12

6

6

11

INTAGE, Inc.**

5

5

10

4

4

9

3

3

9

Westat, Inc.

2

2

10

The Nielson Co.

1

1

IBOPE Group

Video Research Ltd.**

J.D. Power and Associates*

The NPD Group, Inc.

Arbitron, Inc.

SymphonyIRI Group

Synovate

Ipsos SA

GfK SE

IMS Health, Inc.*

Kantar*

Organización

Clasificación en Estados Unidos 2010 2009

São Paulo

Tokio

Village, CA

Westlake

Nueva York

Washington,

Port

MD

Columbia,

Tokio

Rockville, MD

Chicago, IL

Londres

París

Nuremberg

Norwalk, CT

Fairfield, CT

Londres y

NY

Nueva York,

Oficinas corporativas

Brasil

Japón

Estados Unidos

Estados Unidos

Estados Unidos

Japón

Estados Unidos

Estados Unidos

Reino Unido

Francia

Alemania

Estados Unidos

Reino Unido

Estados Unidos

País de origen

IBOPE.com.br

VideoR.co.jp

JDPower.com

NPD.com

Arbitron.com

Intage.co.jp

Westat.com

SymphonyIRI. com

Synovate.com

Ipsos.com

GfK.com

IMSHealth.com

Kantar.com

Nielson.com

Sitio web

15

3

10

14

2

3

1

8

64

67

65

74

80

100

Número de países con subsidiarias/ sucursales1

2,259

393

730

1,135

1,113

1,997

1,964

3,600

5,902

9,498

10,546

7,000

21,800

32,900

Empleados de tiempo completo dedicados sólo a investigación4

FIGURA 8.3 Las 25 firmas de investigación de mercados más importantes del mundo

210.8

212.0

231.4

240.1

395.4

416.2

455.3

727.0

884.8

1,512.8

1,716.2

2,211.6

3,183.6

$4,958.0

Ingresos por investigación global2 (millones de dólares)

25.8

–1.2

–5.4

5.5

2.6

4.7

–9.4

4.6

5.9

8.3

7.3

0.3

3.9

6.5%

Cambio porcentual respecto a 20093

38.8

—

84.1

66.4

5.0

12.7

—

270.0

776.3

1,383.0

1,265.4

1,410.5

2,387.7

$2,551.0

Ingresos provenientes del extranjero (millones de dólares)

18.4

—

36.3

27.7

1.3

3.1

—

37.1

87.7

91.4

73.7

63.8

75.0

51.5%

Porcentaje de ingresos globales provenientes del extranjero

18

15

16

20

25

22

19

21

23

24

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

Total

Market Strategies International

Cello Research & Consulting

Mediametrie

ORC International

Lieberman Research Worldwide

Macromill, Inc.

Abt SRBI, Inc.

Maritz Research

Harris Interactive, Inc.

comScore, Inc.

ICF International, Inc. Estados Unidos

Estados Unidos

Japón

Livonia, MI

Londres

París

Princeton, NJ

Estados Unidos

Reino Unido

Francia

Estados Unidos

Los Ángeles, Estados Unidos CA

Tokyo

C a m b r i d g e , Estados Unidos MA

Estados Unidos

York, Estados Unidos

Fenton, MO

Nueva NY

Reston, VA

Fairfax, VA

MarketStrategies. com

CelloGroup. co.uk

Mediametrie. com

ORCInternational.com

LRWonline.com

Macromill.com

AbtAssociates. com

MaritzResearch. com

Harrisinteractive. com

comScore.com

ICFI.com

3

2

1

6

3

2

37

5

7

18

7

107,803

257

353

547

444

368

553

819

743

853

922

1,107

$18,759.9

80.7

84.5

92.3

98.0

100.8

115.0

129.4

162.1

166.8

175.0

200.1

4.9%

1.7

4.8

9.4

–1.9

14.5

16.2

17.9

4.8

–0.6

15.0

9.5

$10,578.6

13.1

37.2

8.5

34.1

18.5

—

42.6

21.2

72.9

32.7

46.9

56.4%

16.2

44.0

9.2

34.8

18.4

—

32.9

13.1

43.7

18.7

23.4

FUENTE: Jack Honomichl, “2011 Honomichl Global Top 25 Research Report”, Marketing News, 30 de agosto de 2011, http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/HonomichlReports. aspx.

*Estimaciones de 25 autores renombrados. **Para el año fiscal que terminó en marzo de 2011. 1 Incluye países en los que tienen subsidiarias con participación en el capital, sucursales, o las dos cosas. 2 Los ingresos totales que incluyen actividades no relacionadas con la investigación que se realizan para algunas empresas son significativamente mayores. Esta información se proporciona en los perfiles de cada empresa. 3 Se ajustó la tasa de crecimiento de un año a otro para no incluir ingresos por ganancias o pérdidas de adquisiciones o desinversiones. Consultar la explicación en los perfiles de las empresas. La tasa de crecimiento se basa en la moneda del país de origen y excluye los efectos del tipo de cambio. 4 Incluye algunos empleados que no se dedican a la investigación.

–

15

252

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

decidir si los datos se recolectarán en el mundo real o en un entorno controlado. Por último, es necesario tomar una decisión respecto a si la investigación tiene como finalidad recabar datos históricos o recabar información sobre acontecimientos futuros. Esto es más importante en la investigación del comportamiento del consumidor, ya que con frecuencia las empresas desean determinar las intenciones futuras de los consumidores respecto a comprar cierto producto. Las preferencias culturales e individuales, que varían de manera significativa entre las naciones, desempeñan una función muy importante en la determinación de las técnicas de investigación. Numerosos gerentes estadounidenses prefieren recabar grandes cantidades de datos objetivos conseguidos mediante encuestas que proporcionan cifras que pueden manipularse estadísticamente y compararse en forma directa con otros conjuntos de datos. En algunos otros países, los gerentes prefieren el método “subjetivo”. Por ejemplo, la investigación de mercados al estilo japonés depende en gran medida de dos tipos de información: los datos subjetivos obtenidos durante las visitas a los distribuidores y otros miembros del canal, y los datos objetivos y concretos sobre embarques, niveles de inventario y ventas al detalle (o al menudeo). Una vez que se ha determinado la estructura del tipo de datos buscados, es necesario seleccionar entre los tipos de instrumentos de investigación disponibles. Cada uno de ellos proporciona información a un nivel de profundidad diferente y tiene fortalezas y debilidades únicas.

Entrevistas Las entrevistas con personas conocedoras pueden ser de gran valor para una corporación que desea información de marketing internacional. Debido a que los sesgos del individuo pueden ser parte de las conclusiones, la intención debe ser obtener información detallada y profunda en lugar de una amplia variedad de datos. Las entrevistas son muy útiles, en especial cuando se buscan respuestas específicas a preguntas muy concretas.

Focus groups Los focus groups son una herramienta de investigación muy útil para realizar entrevistas interactivas. Un grupo de personas informadas se reúne durante un periodo limitado (de dos a cuatro horas). El tamaño ideal de un focus group es de 7 a 10 participantes. Se introduce un tema específico que se debate ampliamente entre todos los miembros del grupo. Debido a la interacción, en ocasiones se plantean problemas ocultos que no podrían haberse tratado en una entrevista individual. La habilidad del líder del grupo para estimular el debate es crucial para el éxito de un focus group. A menudo los debates se graban en video y posteriormente se analizan en detalle. Los focus groups, al igual que las entrevistas de profundidad, no proporcionan información estadísticamente significativa; sin embargo, son útiles para obtener información sobre las percepciones, emociones y otros factores que no son aparentes a primera vista. Además, una vez que se reúnen las personas, los focus groups son muy eficientes para acumular rápidamente una cantidad significativa de información. Con los avances realizados en el campo de las comunicaciones, los focus groups también pueden llevarse a cabo a nivel internacional, con interacción entre grupos. Al conducir una investigación internacional por medio de focus groups, el investigador debe tomar en cuenta la importancia de la cultura en el proceso de debate. No todas las sociedades fomentan el intercambio franco y abierto y la disensión entre los individuos. Puede haber conciencia de la posición de autoridad de un individuo en situaciones en las que su opinión se refleja en la de todos los demás participantes. Las disensiones pueden considerarse una descortesía y ciertos temas pueden ser difíciles de abordar.

Observación Las técnicas de observación requieren que el investigador desempeñe la función de un espectador que no participa en la actividad o en la conducta analizada. La observación puede ser personal o impersonal, por ejemplo, mecánica. La observación puede ser discreta o hacerse notar abiertamente, dependiendo de si el sujeto está consciente o no de que lo están observando. En la investigación de mercados internacional, la observación es muy útil para esclarecer las prácticas que anteriormente no se habían identificado

CAPÍTULO 8 • Análisis de personas y mercados

253

o comprendido. Este aspecto tiene valor especial para el investigador que desconoce por completo un mercado o una situación de mercado, y puede lograrse con rapidez, por ejemplo, mediante la participación en una misión comercial. Es muy beneficioso para los empleadores encontrar empleados con experiencia y observación personal de los mercados internacionales. En la sección El mercado internacional 8.3 se muestra cómo el estado de Utah se beneficia de la exposición internacional de sus ciudadanos. La observación también puede ayudar a comprender fenómenos que serían difíciles de analizar con otras técnicas. Por ejemplo, Toyota envió a un grupo de ingenieros y diseñadores al sur de California para que observaran discretamente cómo las mujeres abordaban sus automóviles y los conducían. Descubrieron que las mujeres con uñas largas tenían problemas para abrir la puerta y operar varias perillas del tablero. Con base en sus observaciones, los ingenieros y diseñadores de Toyota se dieron cuenta de este problema de las mujeres y modificaron algunos de los diseños exteriores e interiores de los automóviles.15 La realización de observaciones también puede tener inconvenientes. Por ejemplo, las personas reaccionan de modo diferente cuando descubren que se ha observado su comportamiento. El grado en que el observador tiene que familiarizarse o presentarse con otros participantes puede variar. La complejidad de la tarea puede diferir debido al uso de varios idiomas. Por ejemplo, para realizar una investigación en las tiendas de Europa, es necesario programar inspecciones, auditorías fotográficas de los anaqueles y

EL MERCADO INTERNACIONAL

Excelencia en la investigación internacional La Iglesia de Jesucristo de los Santos de los Últimos Días, conocida comúnmente como la Iglesia Mormona, fue fundada en 1830 por Joseph Smith en Nueva York. Se ha convertido en una organización con más de 14 millones de miembros y congregaciones en todo el mundo, y en la actualidad crece a una tasa promedio de aproximadamente un millón de nuevos miembros cada pocos años. Genera casi 6000 millones de dólares en ingresos anuales provenientes de sus negocios y empresas no relacionados con la iglesia y tiene 30 000 millones de dólares en activos. Una de las principales estrategias de crecimiento consiste en enviar a sus miembros al exterior como misioneros. Por tanto, la iglesia cuenta con miles de viajeros jóvenes y experimentados que regresan hablando varios idiomas y que han adquirido una comprensión intercultural. De hecho, Utah, donde la población mormona está muy concentrada, tiene habitantes que entienden con fluidez 90% de los idiomas escritos del mundo, y 30% de los hombres adultos nacidos en Estados Unidos hablan un segundo idioma. Debido a su gran fuerza de trabajo educada globalmente, Utah ha logrado atraer a empresas como Intel, eBay, American Express y Goldman Sachs. Se espera que los jóvenes mormones de 19 a 22 años de edad salgan al extranjero en misiones que duran entre 18 y 24 meses. En el presente hay aproximadamente 60 000 misioneros de tiempo completo que trabajan en más de 330 distritos de misiones en todo el mundo. La mayoría de los misioneros aprende nuevos idiomas durante su breve estancia en los centros de capacitación de misioneros, donde se enseñan alrededor de 50 idiomas diferentes, y llegan a dominarlos

8.3 por completo durante su estancia en el extranjero. En los países a los que se les asigna, los misioneros van de puerta en puerta promoviendo su religión y desarrollan de manera indirecta sus habilidades como vendedores. Los jóvenes se sumergen por completo en la cultura anfitriona, viven entre familias locales y, por consiguiente, entienden a la gente del país. Las personas con tal experiencia internacional son excelentes fuentes de conocimiento global para sus empresas. Su comprensión personal de las culturas locales ayuda a esclarecer algunos aspectos del marketing en el extranjero para sus empleadores. Muchos mormones fundan empresas internacionales en los países donde alguna vez trabajaron como misioneros. En Utah, los CEO consideran que la experiencia en diversos idiomas, las normas éticas y las actitudes orientadas a la familia de la fuerza de trabajo mormona son factores importantes para el éxito de sus empresas. Los empleadores buscan personas que no sólo tengan una buena educación, sino que tengan expertise de un área específica. Tener empleados que conocen otros idiomas y tienen experiencia en el extranjero mejora la capacidad de la empresa para estudiar los mercados internacionales. FUENTES: “Utah CEOs Cite Cost Advantages, Ethics and Local Workforce as Top Reasons to Locate Companies Here,” PR Newswire US, 3 de noviembre de 2005; Earl Fry, Wallace McCarlie, Derek Wride y Stacey Sears, “Mapping Globalization along the Wasatch Front”, Pacific Council on International Policy, http://www.pacificcouncil.org, página consultada el 19 de febrero de 2008; Eric Johnson, “Get The Fire: Young Mormon Missionaries Abroad”, Mormonism Research Ministry, http://www.mrm.org, página consultada el 12 de marzo de 2012; y Walter Kirn, McKay Coppins, Andrew Romano y David Graham, “Mormons Rock!” Newsweek, 13 de junio de 2011, págs. 38-45.

254

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

entrevistas en las tiendas con mucha anticipación, además de que todo esto debe ir precedido por una ronda completa de presentaciones de los investigadores ante la gerencia y el personal de las tiendas. En algunos países, como Bélgica, el investigador debe tomar en cuenta los cuatro idiomas que se hablan y cuyo uso puede variar de una tienda a otra. Los instrumentos de investigación que hemos analizado hasta el momento (entrevistas, focus groups y observación) son útiles para recabar datos cualitativos. La intención no es recabar una gran cantidad de datos ni buscar importancia estadística, sino obtener una mejor comprensión de determinadas situaciones, patrones de comportamiento o dimensiones subyacentes. El investigador que utiliza estos instrumentos debe tener precaución, porque incluso la repetición frecuente de las mediciones no conduce a un resultado estadísticamente válido. Sin embargo, la validez estadística no suele ser el principal objetivo de la investigación de mercados internacional corporativa. Lo que tiene mayor impacto en la toma de decisiones de marketing es la mejor comprensión, descripción y predicción de los acontecimientos. Cuando se desean datos cuantitativos, las encuestas son los instrumentos de investigación apropiados.

Encuestas

© STUART WALKER/Alamy

La investigación basada en encuestas es útil porque brinda la oportunidad de cuantificar los conceptos. En las ciencias sociales se acepta la encuesta transcultural como un método eficaz para probar hipótesis. Las encuestas se realizan, por lo general, mediante cuestionarios que se aplican en persona, por correo o por teléfono. El uso de esta técnica da por sentado que la población estudiada puede comprender y responder a las preguntas planteadas. Además, en el caso de las encuestas por correo y teléfono, una condición esencial es la factibilidad de usar el sistema postal o la disponibilidad generalizada de teléfonos. En muchos países sólo existen registros limitados sobre vivienda, su ubicación y sus ocupantes. Por ejemplo, en Venezuela, muchas casas no están numeradas, sino que se les da un nombre, como “Casa Rosa” o “El Retiro”. En algunos países ni siquiera existen mapas de las calles. Como resultado, es prácticamente imposible comunicarse con los encuestados por correo. En otros países, obtener el domicilio correcto puede ser fácil, pero el sistema postal no funciona bien. Por ejemplo, el servicio postal italiano ha sido denunciado por sus prácticas irregulares, como la venta de la correspondencia no entregada a las plantas de reciclaje de papel. Las encuestas por teléfono también pueden ser inapropiadas si es rara la propiedad de una línea telefónica. En tales casos, la información obtenida estaría muy sesgada aunque el investigador realizara las llamadas de forma aleatoria. En algunos casos, las redes y los sistemas telefónicos también impiden que el investigador realice las encuestas. La saturación de las líneas y la falta de guías telefónicas son problemas adicionales. También existen muchas variaciones entre países y regiones en términos de números telefónicos fijos o de teléfonos celulares que no aparecen en los directorios. Por ejemplo, el porcentaje de hogares con números de teléfono privados varía mucho por país e incluso por ciudad. Las restricciones sociales y culturales también pueden entorpecer las encuestas. Los destinatarios de las cartas pueden ser analfabetos o negarse a responder por escrito. En algunos países, segmentos enteros de la población, por ejemplo, las mujeres, pueden ser totalmente inaccesibles a los entrevistadores. También debe evaluarse el propósito de la encuesta dentro del contexto de la población estudiada. Por ejemplo, se ha argumentado que no se debe confiar en las encuestas entre consumidores como medio para obtener información que servirá como base del desarrollo de nuevos productos. Los motivos principales son la ausencia de responsabilidad (el consumidor es sincero cuando gasta, pero no cuando habla); las actitudes conservadoras (los consumidores comunes y corrientes son conservadores y tienden a reaccionar de manera negativa a un nuevo producto); la vanidad (es propio de El Censo de Escocia 2011, realizado por el gobierno, es un la naturaleza humana exagerar y tratar de generar una buena ejemplo de una encuesta a gran escala.

CAPÍTULO 8 • Análisis de personas y mercados

255

impresión); e información insuficiente (los resultados de la investigación dependen de la información sobre las características del producto que se proporciona a los participantes de la encuesta, la cual puede ser incompleta o mal comprendida).16 A pesar de todas estas dificultades, la técnica de encuesta sigue siendo útil, porque permite al investigador acumular con rapidez una gran cantidad de datos que se prestan para el análisis estadístico. Pese a que es muy difícil, la investigación internacional comparativa se ha llevado a cabo con mucho éxito entre países, en particular cuando los entornos estudiados son lo suficientemente parecidos como para limitar el impacto de las macrovariables que no se pueden controlar. Sin embargo, aun en entornos que son muy diferentes, es posible realizar investigación comparativa a fondo.17 Para ello se puede requerir un ajuste de los detalles de un país a otro, sin alterar la orientación de la investigación. Por ejemplo, los investigadores han obtenido buenos resultados en las encuestas por correo realizadas simultáneamente en Japón y en Estados Unidos después de ajustar el tamaño del sobre de respuesta, el sobre de la correspondencia saliente, el estilo de dirección, la firma y la carta de presentación, para satisfacer expectativas sociales específicas.18 Como las capacidades tecnológicas aumentan de manera constante, los especialistas en marketing internacional podrán usar la técnica de encuesta con mayor frecuencia en el futuro. La figura 8.4 presenta una visión general de la medida en que la tecnología de Internet está disponible para ayudar en el proceso de investigación internacional.

Diseño del cuestionario de la encuesta Los estudios de marketing internacional se realizan casi siempre con cuestionarios. Estos cuestionarios deben contener preguntas claras y fáciles de comprender para los encuestados, además de ser fáciles de administrar para recolector de datos. Por tanto, es necesario prestar mucha atención al formato de las preguntas y a su contenido y redacción.

Formato de las preguntas Las preguntas pueden ser estructuradas o no estructuradas. Las preguntas estructuradas (o cerradas) ofrecen a los encuestados una cantidad limitada de opciones. Las preguntas no estructuradas (o abiertas) permiten la captura de información más detallada, pero también aumentan el potencial de sesgo del entrevistador. Sin embargo, aun a costa de este posible sesgo, las preguntas abiertas son muy útiles en las encuestas interculturales, porque toman en cuenta el marco de referencia de los encuestados e incluso les permiten establecer su propio marco de referencia.

FIGURA 8.4 Penetración de Internet por idioma 90% 79.5

78.4

80% 70% 60% 50%

55.2 43.4

42.8

39

37.2

40%

32.5

30.3

30% 18.8

20%

17.2

14.6

10%

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FUENTES: © Cengage Learning 2013; datos tomados de Internet World Stats, http://www.internetworldstats.com, accesado el 6 de febrero de 2012.

BAHAMAS

BERMUDA

CHILE

PERÚ

FALKLAND ISLANDS

URUGUAY

PARAGUAY

ARGENTINA

BOLIVIA

BRASIL

GUYANA SURINAM GUYANA FRANCESA

ESPAÑA

RUSIA

CABO VERDE

MALI NIGER

MALTA

ANGOLA

LESOTHO

Sin datos

76-100

51 a 75

26 a 50

0 a 25

Penetración de Internet

SUDÁFRICA

COMOROS

REUNIÓN

MAURITANIA

MAYOTTE

MALAWI

SOMALIA

DJIBOUTI

YEMEN

PAKISTÁN

AFGANISTÁN

TAN

EMIRATOS ÁRABES OMAN UNIDOS

ENIS

UZB EKIS TAN

KM

KAZAKHSTAN

IRÁN

ARABIA SAUDITA

SUAZILANDIA

MOZAMBIQUE

ZIMBABWE

ZAMBIA

BOTSWANA

NAMIBIA

KENIA

ETIOPÍA

TANZANIA

UGANDA RWANDA

IRAQ

TUR

AZERBAIJAN

JORDANIA KUWAIT BAHRAIN QATAR

SIRIA

ERITREA

SUDÁN

BURUNDI DEM. REP. OF CONGO

GABÓN CONGO

GEORGIA TURQUÍA ARMENIA

EGIPTO

PALESTINA

CYPRUS LEBANON ISRAEL

TURQUÍA

SUDÁN REP. DE ÁFRICA CENTRALDEL SUR

CHAD

LIBIA

CAMEROON

NIGERIA

BENIN

GRECIA

TUNISIA

GUINEA ECUATORIAL

TOGO

GHANA

ALB.

BULG.

RUMANIA

MACEDONIA MALTA CHIPRE

ARGELIA

BURKINA FASO

COSTA DE MARFIL

LIBERIA

SENEGAL GAMBIA GUINEA-BISSAU GUINEA SIERRA LEONA

ITALIA

MONTENEGRO

HUNG.

BOS. & HER. YUG.

MÓNACO CIUDAD DEL VATICANO

MAURITANIA

SAHARA OCCIDENTAL

AUSTRIA

ESLOVENIA

FRANCIA SWITZ. ANDORRA

MARRUECOS

GIBRALTAR

PORTUGAL

EST.

FINLANDIA

LATVIA DINAMARCA LIT. ISLE OF BELORRUSIA REINO MAN UNIDO NETH. POLONIA ALEMANIA UCRANIA BELG. JERSEY CZECH. LUX. SLOVAK MOLDOVA LIE.

IRLANDA

ISLAS FAROE

SVALBARD & JAN MAYEN

INDIA

NE P AL

KYRGYZSTAN TAJIKISTAN

SRI LANKA

TAILANDIA

BANGLADESH

BRUNEI

AUSTRALI A

TIMOR-LESTE

I N D O N E S I A

SNGAPUR

JAPÓN

FIILIPINAS

TAIWÁN HONG KONG

MACAO

COREA DEL SUR

COREA DEL NORTE

VIETNAM

MA L A S IA

CAM.

MYANMAR LAOS

BHUTAN

CHI NA

MONGOLIA

RUSI A

NUEVA ZEALANDA

PAPUA NUEVA GUINEA

FUENTES: © Cengage Learning 2013; datos tomados de Internet World Stats, http://www.internetworldstats.com/stats.htm.

ECUADOR

COLOMBIA

VENEZUELA

REPÚBLICA DOMINICANA BELIZE HAITI DOMINICA HONDURAS JAMAICA GUADALUPE ARUBA NICARAGUA

CUBA

COSTA RICA PANAMÁ

GUATEMALA EL SALVADOR

MÉXICO

ESTADOS UNIDOS

CANADÁ

GROENLANDIA (DINAMARCA)

ISLANDIA

A EG RU NO

IA SUEC

Penetración de Internet en el mundo

AGA SCA R

MAD

BARÉIN CATAR

MONTSERRAT

MALDIVAS

SAN MARTÍN (FR)

SAN BARTOLOMÉ (FR)

PAPÚA NUEVA GUINEA

PALAU

ISLAS MARIANAS DEL NORTE

ISLA NORFOLK ISLAS VÍRGENES ESTADOUNIDENSES

NIUR ISLAS TURCAS Y CAICOS

SAMOA ESTADOUNIDENSE

ANTÁRTIDA

SEYCHELLES

TRINIDAD Y TOBAGO

SAN VICENTE Y LAS GRANADINAS

SANTA LUCÍA

SAN CRISTÓBAL Y NIEVES

PUERTO RICO

SINGAPUR

KUWAIT MARTINICA ANTILLAS HOLANDESAS

JORDANIA

GRANADA

ISRAEL

ISLAS CAIMÁN

ISLAS VÍRGENES BRITÁNICAS

LÍBANO

SIRIA

BARBADOS

FRANJA DE GAZA

ANTIGUA Y BARBUDA

BRUNÉI

ARUBA

ANGUILA

256 PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

CAPÍTULO 8 • Análisis de personas y mercados

257

Otra decisión referente al formato de las preguntas es la selección entre preguntas directas e indirectas. Las sociedades tienen diferentes grados de sensibilidad a ciertas preguntas. Las preguntas relacionadas con el ingreso o la edad del encuestado pueden aceptarse de diversas maneras en diferentes países. Además, la deseabilidad social de las respuestas varía. En algunas culturas, las preguntas sobre los empleados, su desempeño, las normas establecidas y el financiamiento se pueden plantear directamente al encuestado, en tanto que en otras, en particular en Asia y el Medio Oriente, estas preguntas se consideran descorteses e insultantes.19 En consecuencia, el investigador debe estar seguro de que las preguntas sean culturalmente aceptables. Esto implica que las preguntas que se pueden formular directamente en algunas culturas quizá deban plantearse de forma indirecta en otros. Por ejemplo, en lugar de preguntar: “¿qué edad tiene?”, uno podía preguntar: “¿en qué año nació?” El investigador también debe asegurarse de adaptar la complejidad de la pregunta al nivel de comprensión del encuestado. Por ejemplo, un método de escala de múltiples puntos, que puede usarse con eficacia en un país desarrollado para descubrir las actitudes y atributos de los ejecutivos empresariales, puede ser un instrumento muy deficiente si se usa entre productores rurales. Se ha descubierto que los auxiliares de demostración son útiles en las encuestas cuando los encuestados tienen un bajo nivel educativo.20 El formato de las preguntas también debe garantizar la equivalencia de los datos en la investigación de mercados internacional. Esto requiere estructurar de manera comparativa las categorías que se emplean en los cuestionarios. En un país desarrollado, por ejemplo, un oficinista puede ser parte de la clase media, mientras que en un país menos desarrollado la misma persona podría ser parte de la clase alta. Por tanto, antes de utilizar categorías en un cuestionario, el investigador debe determinar su idoneidad para diferentes entornos. Esto es aún más importante en los cuestionarios que tratan de recolectar datos actitudinales, psicográficos o sobre estilos de vida, ya que las variaciones culturales son más marcadas en estas áreas. Por ejemplo, la pizza puede ser una comida elegante en Asia, pero en Estados Unidos es una comida práctica y rápida, o una bicicleta puede ser recreativa en algunas regiones y usarse como medio de transporte básico en otras.21

Contenido de las preguntas Debe tomarse en cuenta la capacidad y la disposición de los encuestados a proporcionar las respuestas. El conocimiento y la información disponibles para los encuestados pueden variar sustancialmente debido a los diferentes niveles educativos y afectar su capacidad para responder las preguntas. Además, las exigencias y restricciones sociales influyen en la disposición de los encuestados a responder ciertas preguntas. Por diversas razones, los encuestados también pueden sentirse motivados a ofrecer respuestas incorrectas. Por ejemplo, en los países donde los contribuyentes evaden el sistema de recaudación de impuestos, las preguntas acerca del nivel de ingresos pueden responderse de manera inexacta. La desconfianza en el investigador y el temor de que los resultados de la investigación se transmitan al gobierno también influyen para que las personas manifiesten menos bienes de los que en realidad tienen. Debido a las restricciones gubernamentales en Brasil, por ejemplo, las personas rara vez admiten tener un automóvil importado. No obstante, cuando uno camina por las calles de Río de Janeiro, observa que hay una gran cantidad de automóviles extranjeros. Es imposible que el investigador de mercados internacional cambie el contexto social de un país. Por tanto, el objetivo del proceso de planeación de contenido debe adaptar las preguntas a las restricciones sociales.

Redacción de las preguntas El impacto del idioma y la cultura es de particular importancia en la redacción de las preguntas. La meta del investigador de mercados internacional debe ser reducir el potencial de malentendidos y malas interpretaciones de las palabras habladas o escritas. Tanto las diferencias de idioma como las culturales hacen que este aspecto sea sumamente delicado en el proceso de investigación de mercados internacional. Como resultado, debe prestarse atención a la equivalencia de la traducción de las preguntas verbales y no verbales cuyo significado se puede alterar durante el proceso de traducción. Por ejemplo, uno de los autores de este libro utilizó el término group discussion

258

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

en un cuestionario para ejecutivos rusos y posteriormente se enteró de que el significado del término traducido era “sesión de adoctrinamiento político”. La clave consiste en plantear preguntas claras utilizando palabras sencillas, en vez de complejas; evitar palabras y preguntas ambiguas; omitir preguntas que induzcan las respuestas de los encuestados y plantear las preguntas en términos específicos con el fin de evitar generalizaciones y juicios apresurados.22 Para reducir los problemas de redacción de las preguntas, es útil seguir un método de traducción y retraducción. El investigador formula las preguntas; a continuación, un traductor las convierte al idioma del país en investigación y, posteriormente, un segundo traductor devuelve el texto traducido al otro idioma a la lengua materna del investigador. Utilizando este método, el investigador puede detectar posibles errores. Como se demuestra en la sección El mercado internacional 8.4, es muy fácil cometer errores de traducción. Una protección adicional es utilizar una redacción alterna. En este caso, el investigador plantea preguntas que se refieren al mismo tema pero redactadas de manera distinta que reaparecen en diversos puntos del cuestionario a fin de comprobar la congruencia de la interpretación de las preguntas por parte de los encuestados. A pesar de una excelente planeación de la investigación, un instrumento mal diseñado producirá malos resultados. Por más seguro y experimentado que sea el investigador en actividades de investigación internacional, un instrumento siempre debe ser probado antes de utilizarse. Idealmente, esta prueba preliminar se lleva a cabo con un subconjunto de la población en estudio. Cuando no es posible, al menos debe realizarse una prueba preliminar con expertos y personas versadas en la materia. A pesar de que una prueba preliminar puede implicar demoras y costo adicional, los riesgos de una investigación deficiente son simplemente demasiado grandes como para omitir este proceso.

Formulación del plan de muestreo Para obtener resultados representativos, el investigador debe llegar a los miembros representativos de la población en estudio. Muchos métodos que se han desarrollado para este propósito en los países industrializados son inútiles en otros países. Por ejemplo, las guías de domicilios simplemente pueden no existir. Varias familias pueden vivir en una sola vivienda. Las diferencias entre los grupos de población que viven, por ejemplo, en las sierras y los llanos, pueden influir en que sea indispensable diferenciar estos segmentos. La falta de información demográfica básica impide el diseño de un marco de muestreo. En los casos en que la investigación comparativa abarca áreas muy diferentes, por ejemplo, China y América del Norte, a veces es prácticamente imposible lograr que las muestras coincidan.23 El investigador de mercados internacional debe tener presentes las complejidades del mercado en estudio y preparar en consecuencia su plan de muestreo. A menudo es necesario estratificar las muestras para que reflejen los diferentes grupos de población y es preciso diseñar métodos de muestreo innovadores para asegurar respuestas representativas y pertinentes. Por ejemplo, una encuesta relacionada con los hábitos de compra de comestibles puede requerir datos de las amas de casa de un país, pero de los empleados nacionales en otro.24

Recolección de datos El investigador de mercados internacional debe comprobar la calidad del proceso de recolección de datos. En algunas culturas, la población local considera inútil la aplicación de cuestionarios. Los instrumentos se administran sobre todo para complacer al investigador. En tales casos, los entrevistadores hacen trampa con mucha frecuencia. Las inspecciones presenciales de los procedimientos de administración son vitales para asegurar una calidad razonable de los datos. También debe realizarse una comprobación del realismo de los datos. Por ejemplo, si los resultados de una investigación de mercados en Italia indican que se consume muy poco espagueti en ese país, el investigador debe evaluar si las personas respondieron a su consumo de espagueti comprado o el que preparan en casa. Por tanto, los datos recolectados deben compararse con información secundaria y con información análoga de un mercado similar para obtener una comprensión preliminar de la calidad de los datos.

CAPÍTULO 8 • Análisis de personas y mercados

259

8.4

EL MERCADO INTERNACIONAL

¡Verifiquen las traducciones! Todo tipo de cosas puede salir mal cuando una empresa traduce su publicidad a otros idiomas. El eslogan de Kentucky Fried Chicken “Como para chuparse los dedos” se tradujo al chino como “Cómete los dedos”, que no suena muy apetitoso. Ford lanzó el Ford Fiera en América Latina, sin saber que fiera significa “mujer vieja y fea” en los países hispanohablantes. La marca italiana de agua mineral Traficante tampoco se vendió bien, ya que esa palabra se refiere en español a un narcotraficante. Los errores publicitarios reciben mucha atención en los medios de comunicación y el mundo de los negocios internacionales cuando ocurren, pero hay muchas personas que no se detienen a pensar qué sucedería si una empresa cometiera, sin darse cuenta, errores de traducción mucho antes, en la etapa de investigación. La posibilidad de desastre debida a tales errores es, en muchos sentidos, aun mayor que en la etapa publicitaria, porque a menudo los resultados de la investigación se emplean para determinar la estrategia de una empresa o para el desarrollo de nuevos productos. Un error de traducción que pasa inadvertido en esta etapa podría desviar a la empresa de su objetivo. Imagine que la empresa gastara millones de dólares para desarrollar un nuevo producto o para incursionar en un nuevo mercado sólo para descubrir que las encuestas contienen preguntas equivocadas. Los investigadores del Pew Research Center for the People and the Press de Washington, D.C., no son ningunos novatos en los estudios internacionales. Han realizado sondeos de opinión pública en todo el mundo durante más de una década. Sus conclusiones relacionadas con las actitudes hacia la prensa, la po-

lítica y los asuntos de interés público se mencionan regularmente en los medios. Sin embargo, la empresa recibió una sorpresa desagradable cuando tradujo sus encuestas mundiales a 63 idiomas, mismas que se volvieron a traducir al inglés. Resulta que la traducción a los otros idiomas y de vuelta al inglés fue mucho más problemática de lo que habían imaginado. Por ejemplo, en Ghana, la frase original “casado o vive en pareja” se tradujo a algunos dialectos tribales como “casado, pero tiene novia”, y la categoría “separado” se convirtió en “hay una desavenencia entre mi cónyuge y yo”. La versión original de un cuestionario que se iba a utilizar en Nigeria tuvo problemas parecidos: “Ideas y costumbres estadounidenses” se tradujo como “la ideología de Estados Unidos y los guardias fronterizos” (debido a que la palabra “customs” en inglés también significa “aduana” y de ahí degeneró en “guardias fronterizos”) y la frase “el éxito en la vida queda determinado en gran medida por fuerzas que están fuera de nuestro control” se tradujo como “el bien en esta vida comienza con las bendiciones del dios personal de cada uno”. En la versión original nigeriana para los yorubas, “comida rápida” se tradujo como “comida para microondas” y “el ejército” pasó a ser “el yerbero/curandero”. No es lo mismo, ¿verdad? Por fortuna, el significado se corrigió en la traducción final del cuestionario, aclaró Andrew Kohut, director del centro. ¿La lección? Investigadores multinacionales: ¡verifiquen las traducciones! FUENTES: Terri Morrison y Wayne Conaway, Kiss, Bow, or Shake Hands: Sales and Marketing (New York: McGraw-Hill, 2012); Richard Morin, “Words Matter”, Washington Post, 19 de enero de 2003, B5; Ian Dow, “Your Ad Is a Tad Mad”, Scottish Daily Record, 5 de octubre de 2002, 8; y Global Attitude Report, “What the World Thinks in 2002”, 4 de diciembre de 2002 (tomado del Pew Research Center for the People and the Press).

Análisis e interpretación de datos primarios Para responder a las preguntas que se plantearon inicialmente en la investigación se requiere interpretar y analizar la información acumulada. Por supuesto, el investigador debe utilizar las mejores herramientas disponibles y apropiadas para el análisis. El hecho de que un mercado se encuentre en un país subdesarrollado no impide la recolección de datos válidos y el uso de buenos métodos analíticos. Por otra parte, es necesario prevenir a los investigadores internacionales respecto al uso de instrumentos demasiado sofisticados para obtener datos simples. Ni las mejores herramientas son capaces de mejorar la calidad de los datos. La calidad de los datos corresponde a la calidad de las herramientas de investigación, de ahí que sea necesario trabajar para lograr un análisis con la sofisticación necesaria, sin exagerar el valor de los datos.

Presentación de los resultados de la investigación El principal objetivo al presentar los resultados de la investigación debe ser la comunicación. En la investigación de mercados internacional tiene que haber comunicación no sólo con los directivos en las oficinas corporativas, sino también con los gerentes de las operaciones locales. De lo contrario, tendrá lugar poca o ninguna transferencia

260

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

de los resultados de la investigación y se perderán los beneficios sinérgicos de una operación multinacional. Para reducir al mínimo el tiempo dedicado a leer informes, el investigador debe presentar los resultados de manera clara y concisa. En las operaciones mundiales de una empresa, en particular en los esfuerzos de comunicación, deben evitarse los datos y demostraciones analíticas extensas. Sin embargo, deben mencionarse la disponibilidad de los datos y las técnicas empleadas para que las operaciones subsidiarias reciban la información previa solicitud. El investigador también debe demostrar en la presentación cómo se relacionan los resultados de la investigación con el objetivo original y cómo encajan en la estrategia corporativa global. Deben destacarse, al menos de manera esquemática, las posibilidades de una aplicación análoga. Estas posibilidades también deben comunicarse a las subsidiarias locales, quizá mediante un boletín informativo mensual. El formato de un boletín informativo, que idealmente se distribuirá por la intranet, puede usarse independientemente de si el proceso de investigación es centralizado, coordinado o descentralizado. La única diferencia será la persona o el grupo que proporcione la información para el boletín. Es importante mantener dicha comunicación para que toda la organización aprenda y para mejorar las capacidades de investigación de mercados internacional.

Seguimiento y revisión Una vez que se ha llevado a cabo la investigación, deberán tomarse las decisiones directivas correspondientes, y la organización deberá asimilar los resultados. Por ejemplo, si se ha descubierto que un producto necesita tener ciertos atributos para venderse bien en América Latina, el gerente debe determinar si el área de desarrollo de productos tiene conocimiento de esta conclusión y la medida en que dicho conocimiento se incorporará a los proyectos de nuevos productos. Sin este seguimiento, el papel de la investigación tiende a ser una mera función “administrativa” que se aísla cada vez más de las actividades de la “línea” corporativa y carece de efecto sustancial en la actividad corporativa. En tal caso, la investigación disminuirá e incluso será descartada, lo que dará por resultado una organización en riesgo.

Investigación por Internet El uso creciente de la tecnología ha dado origen a nuevos métodos de investigación de mercados que permiten tomar en cuenta con mayor frecuencia las opiniones de los consumidores y permiten a las empresas trabajar con mucha más eficacia para mejorar su capacidad de escuchar al cliente. La evolución de la investigación de mercados por Internet ha sido rápida y espectacular. El aumento del uso y las capacidades de Internet ha catapultado a la investigación de mercados de un modelo Web 1.0 en el que los investigadores llevaron los métodos tradicionales de recolección de datos primarios a Internet (por ejemplo, encuestas o cuestionarios en los que se plantean preguntas específicas) a un modelo Web 2.0 en el que los usuarios generan el contenido de los datos recolectados.25 El mayor uso de Internet facilita a los mercadólogos internacionales emplear este medio en sus campañas de investigación. Como existen pocas barreras de entrada, comprender a los consumidores de todo el mundo se ha vuelto una opción al alcance de casi cualquier empresa. Para un investigador de mercados, Internet sirve como un portal para llegar a los consumidores de manera económica. Por ejemplo, los detalles e imágenes de los productos, los logotipos de las marcas y los entornos de compra pueden representarse con gráficos y sonido para acercar así al encuestado a todos los aspectos que desean investigarse. En el modelo de investigación en línea Web 1.0, las encuestas se administran ya sea por medio del correo electrónico o en una página web. El formato de encuesta por correo electrónico elimina la necesidad de imprimir y pagar el franqueo postal. Esto es especialmente crucial debido al hecho de que enviar por correo las encuestas a nivel internacional es muy costoso. Como resultado, audiencias más grandes y geográficamente diversas son ahora el centro de atención de la investigación. Si las encuestas se publican en un sitio web, pueden tener el formato de una ventana emergente, donde es posible captar específicamente a los visitantes. Las empresas que utilizan la Web para administrar encuestas tradicionales a nivel internacional son Qualtrics (www.qualtrics.

CAPÍTULO 8 • Análisis de personas y mercados

261

com), Zoomerang (www.zoomerang.com), Zogby International (www.zogby.com) y Harris (www.harrisinteractive.com). La investigación indica que existe una tasa de respuesta superior y más rápida a las consultas electrónicas. Además, el proceso de entrada de datos se puede estructurar para que las respuestas se ingresen automáticamente en un software de análisis de datos.26 Sin embargo, sería demasiado simplista suponer que la digitalización del contenido de la encuesta es lo único que se necesita para globalizarse en la Web. Existen diferencias culturales que el investigador debe tomar en cuenta. Los visitantes globales de un sitio deben encontrar investigación que esté arraigada en sus propios valores cult