Marketing internacional de lugares y destinos [recurso electrónico] Estrategias para la atracción de clientes y negocios en Latinoamérica $c. 9789702608523, 970260852X

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Marketing internacional de lugares y destinos [recurso electrónico] Estrategias para la atracción de clientes y negocios en Latinoamérica $c.
 9789702608523, 970260852X

Table of contents :
Marketing Internacional de lugares y destinos
Contenido
Capítulo 1 El desafío de marketing en la nueva América Latina y el Caribe
Capítulo 2 Lugares en problemas de América Latina y el Caribe
Capítulo 3 Cómo se venden a sí mismos los lugares
Capítulo 4 Cómo hacen sus elecciones los compradores de lugares
Capítulo 5 La auditoría y el proceso de planeación estratégica
Capítulo 6 Estrategias para el mejoramiento de lugares
Capítulo 7 Diseño de la imagen de un lugar
Capítulo 8 Distribución de la imagen y los mensajes de un lugar
Capítulo 9 Cómo atraer los mercados de los negocios de turismo y hospitalidad
Capítulo 10 Cómo atraer, retener y expandir los negocios
Capítulo 11 Cómo expandir las exportaciones y estimular la inversión extranjera
Capítulo 12 Cómo organizarse para el cambio
Referencias documentales

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Marketing internacional de lugares y destinos está dirigido a los interesados en promover y desarrollar lugares, los ejemplos están enfocados a América Latina y el Caribe. La obra permite comprender el alcance de las estrategias y los múltiples factores que influyen en el proceso de decisión de los clientes potenciales que buscan invertir. El libro presenta ejemplos reales de lugares y destinos en los que no se ha sabido aprovechar los recursos naturales ni la infraestructura para atraer a sus mercados meta, o bien, que se ha desaprovechado su posicionamiento. También se incluyen casos de éxito, donde el posicionamiento ha sido claro, y las estrategias efectivas. Esta obra es referencia indispensable tanto para entender y asesorar a grandes consorcios y gobiernos con inversiones multimillonarias, como para clientes interesados en pequeños destinos, ya que en todos los casos el éxito dependerá, en gran medida, de las estrategias de marketing que se implementen. La relevancia de este libro se vuelve aún más importante si consideramos que la mayoría de los países de América Latina y el Caribe dependen del turismo y de la inversión extranjera como una de las principales fuentes de ingreso, y que en muchos casos los países cuentan con bellezas naturales e infraestructura extraordinarios.

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Philip Kotler • David Gertner Irving Rein • Donald Haider

Marketing Internacional de lugares y destinos Estrategias para la atracción de clientes y negocios en Latinoamérica Primera edición

Traducción Víctor Campos Olguín Revisión técnica Matthew G. Whitehouse Universidad Panamericana Instituto Tecnológico Autónomo de México

Kotler, Philip; David Gertner; Irving Rein; Donald Haider MARKETING INTERNACIONAL DE LUGARES Y DESTINOS PEARSON EDUCACIÓN, México, 2007 ISBN: 978-970-26-0852-3 Área: Administración y economía Formato: 17 x 23 cm

Páginas: 392

Spanish language adaptation copyright © 2006 by Pearson Education, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC. Original English language edition copyright © 1993 by Philip Kotler, Irving Rein, and Donald Haider. Published by arrangement with the original publisher, Free Press, a Divison of Simon & Schuster, Inc. All rights reserved. Adaptación autorizada al idioma español. Publicada por Pearson Education, Inc., publicada como PRENTICE-HALL INC., Copyright © 2006. Edición original en idioma inglés copyright © 1993 de Philip Kotler, Irving Rein and Donald Haider. Publicada con autorización de Free Press, una división de Simon & Schuster, Inc. Todos los derechos reservados. Esta edición en español es la única autorizada. Edición en español Editor:

Pablo Miguel Guerrero Rosas e-mail: [email protected] Editor de desarrollo: Felipe Hernández Carrasco Supervisor de producción: Enrique Trejo Hernández PRIMERA EDICIÓN, 2007 D.R. © 2007 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Atlacomulco Núm. 500-5º piso Col. Industrial Atoto 53519, Naucalpan de Juárez, Edo. de México E-mail: [email protected] Cámara Nacional de la Industria Editorial mexicana. Reg. Núm. 1031. Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes. ISBN 10: 970-26-0852-X ISBN 13: 978-970-26-0852-3 Impreso en México. Printed in Mexico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 09 08 07

Contenido PRÓLOGO ..............................................................................................XI CAPÍTULO 1 EL DESAFÍO DE MARKETING EN LA NUEVA AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE ............1 La necesidad de un enfoque ascendente del desafío del crecimiento ..........4 Planeación estratégica de mercado fuera de ALC ....................................16 ¿Qué es América Latina y el Caribe? .......................................................17 El desafío de marketing en América Latina y el Caribe ...........................24 Conclusiones ...........................................................................................26

CAPÍTULO 2 LUGARES EN PROBLEMAS DE AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE ..........................29 ¿Qué ocurre con ALC?............................................................................30 Lugares que enfrentan depresión económica crónica ..........................30 Lugares con crisis económica..............................................................31 Lugares en auge ..................................................................................31 Lugares en proceso de transformación económica ..............................35 Factores que generan problemas en ALC ................................................37 Fuerzas internas..................................................................................37 Fuerzas externas .................................................................................40 Rápido cambio tecnológico ................................................................. 40 Competencia internacional .................................................................. 43 Cambios en el panorama político ........................................................ 45 Cómo enfrenta ALC sus problemas .........................................................47 Cómo podría ALC mejorar sus esfuerzos para resolver sus problemas...........................................................................................48 Conclusiones ...........................................................................................51

CAPÍTULO 3 CÓMO SE VENDEN A SÍ MISMOS LOS LUGARES ............................................53 Principales mercados meta de los mercadólogos de lugares .....................57 Visitantes ............................................................................................60 Residentes y empleados ......................................................................66 Negocios e industrias..........................................................................69 Mercados de exportación ...................................................................77

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Cómo venden los lugares los mercadólogos ............................................80 Marketing de imagen..........................................................................80 Imagen demasiado atractiva ............................................................... 81 Imagen positiva ................................................................................... 82 Imagen débil ........................................................................................ 83 Imagen contradictoria ......................................................................... 83 Imagen negativa .................................................................................. 84 Marketing de atractivos......................................................................85 Marketing de infraestructura .............................................................87 Marketing de personas .......................................................................90 Los principales mercadólogos de lugares .................................................93 Funcionarios del sector público ..........................................................93 Representantes del sector privado.......................................................95 Conclusiones ...........................................................................................99

CAPÍTULO 4 CÓMO HACEN SUS ELECCIONES LOS COMPRADORES DE LUGARES.................101 Pasos en el proceso de compra de un lugar............................................102 La dimensión geográfica ...................................................................102 La dimensión administrativa ............................................................104 Búsqueda de información .................................................................107 Evaluación de alternativas ................................................................109 Decisión de compra ..........................................................................115 Comportamiento posterior a la compra............................................116 Satisfacción posterior a la inversión ................................................... 117 Acciones posteriores a la inversión .................................................... 118 La influencia de la información acerca de la calificación de un lugar .......................................................................................119 Revistas como América Economía....................................................119 El Anuario de Competitividad Mundial (World Competitiveness Yearbook) .............................................121 Lonely Planet: una guía legible para visitantes .................................124 Perfiles de ALC ................................................................................125 Otras calificaciones y reportes ..........................................................125 Cómo se compilan las calificaciones de lugares.................................125 ¿Qué tan confiables son las calificaciones de lugares? .......................127 Utilidad de las calificaciones de lugares para los inversionistas y mercadólogos ..........................................................................127 Conclusiones .........................................................................................128

Contenido

CAPÍTULO 5 LA AUDITORÍA Y EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .........................129 Cuatro enfoques para el desarrollo de un lugar .....................................132 Desarrollo de servicios comunitarios ................................................132 Rediseño y planeación urbanos ........................................................133 Desarrollo económico.......................................................................137 Planeación estratégica de mercado....................................................138 El proceso de planeación estratégica de mercado ..................................140 Cómo llevar a cabo la auditoría del lugar .............................................142 Establecimiento de los factores de atracción de un lugar ..................143 Identificación de los principales competidores ..................................144 Identificación de las tendencias y los acontecimientos más importantes .........................................................................145 Análisis de fortalezas y debilidades ...................................................149 Identificación de oportunidades y amenazas .....................................152 Determinación de los asuntos prioritarios ........................................153 Establecimiento de la visión y los objetivos ...........................................154 Formulación de la estrategia .................................................................157 Desarrollo del plan de acción ................................................................159 Ejecución y control del plan de mercado ...............................................160 Dos cualidades necesarias: habilidad estratégica y de ejecución .............161 Conclusiones .........................................................................................162

CAPÍTULO 6

ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LUGARES ....................................165 Diseño urbano ......................................................................................167 Mejoramiento de la infraestructura .......................................................173 Valoración de necesidades ................................................................175 Administración de infraestructura ....................................................176 Planeación intergubernamental.........................................................177 El imperativo ambiental ...................................................................178 Sincronización de la necesidad de desarrollo del lugar con el desarrollo de infraestructura ..................................................181 Servicios básicos: protección de las personas y la propiedad, seguridad social y educación.............................................................182 Programas para el mejoramiento de la seguridad..............................182 Programas para el mejoramiento de la educación .............................183 Atractivos .............................................................................................185 Bellezas y características naturales ....................................................186 Historia y personajes célebres ...........................................................186

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Zonas comerciales ............................................................................188 Atractivos culturales .........................................................................189 Recreación y entretenimiento ...........................................................189 Estadios deportivos ..........................................................................190 Festivales y fechas conmemorativas ..................................................192 Edificios, monumentos y esculturas ..................................................194 Museos .............................................................................................195 Otros atractivos................................................................................196 Gente ....................................................................................................196 Conclusiones .........................................................................................197

CAPÍTULO 7 DISEÑO DE LA IMAGEN DE UN LUGAR ......................................................201 ¿Qué determina la imagen de un lugar? ................................................203 Medición de la imagen de un lugar .......................................................206 Selección del público ........................................................................207 Medición de la percepción del público..............................................209 Medición de familiaridad-favorabilidad ............................................. 209 Diferencial semántico ........................................................................ 210 Mapas de evaluación ......................................................................... 211 Lineamientos para diseñar la imagen de un lugar ..................................211 Herramientas disponibles para comunicar una imagen .........................214 Eslóganes, temas y posiciones ...........................................................214 Símbolos visuales..............................................................................216 Eventos y hechos ..............................................................................217 Cómo corregir la imagen negativa de un lugar ......................................218 Cómo formar una imagen positiva a partir de una negativa .............218 Iconos de marketing .........................................................................220 Remoción de la imagen negativa ......................................................222 Conclusiones .........................................................................................223

CAPÍTULO 8 DISTRIBUCIÓN DE LA IMAGEN Y LOS MENSAJES DE UN LUGAR ......................225 Definición del mercado meta y del comportamiento deseado ................226 Elección de herramientas de influencia extensa .....................................227 Publicidad ........................................................................................227 Marketing directo.............................................................................228 Promoción de ventas ........................................................................229 Relaciones públicas ..........................................................................230 Venta personal..................................................................................232

Contenido

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Otras herramientas ...........................................................................233 Televisión .......................................................................................... 233 Canciones .......................................................................................... 233 Deportes ............................................................................................ 235 Iconos novedosos .............................................................................. 235 Selección de los medios publicitarios .....................................................236 Televisión ........................................................................................237 Radio ...............................................................................................238 Internet.............................................................................................238 Teléfono ...........................................................................................239 Periódicos .........................................................................................240 Revistas ............................................................................................240 Folletos.............................................................................................242 Hojas informativas ...........................................................................242 Correo directo ..................................................................................242 Carteles ............................................................................................242 Medios alternativos ..........................................................................244 Elección entre las categorías de medios publicitarios ........................246 Selección de los canales específicos ........................................................247 Decisión de la temporalidad de los medios publicitarios .......................250 Evaluación de los resultados de los medios publicitarios .......................250 Manejo de fuentes y mensajes conflictivos de los medios de comunicación...............................................................................252 Conclusiones .........................................................................................253

CAPÍTULO 9 CÓMO ATRAER LOS MERCADOS DE LOS NEGOCIOS DE TURISMO Y HOSPITALIDAD ..............................................................................255 El mercado del turismo .........................................................................256 Importancia del turismo ...................................................................257 Segmentación del mercado de turismo ..............................................261 Estrategias e inversiones turísticas ....................................................268 Posicionamiento y creación de nichos en el mercado turístico ..........273 Comunicación con el mercado turístico ............................................276 Organización y administración del marketing de turismo .................277 El mercado de los negocios de hospitalidad...........................................279 Desarrollo de instalaciones competitivas para reuniones ..................279 Estrategias para ganar en el mercado de los negocios de hospitalidad .............................................................................282 Conclusiones .........................................................................................283

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Marketing internacional de lugares y destinos

CAPÍTULO 10 CÓMO ATRAER, RETENER Y EXPANDIR LOS NEGOCIOS..................................287 Cómo atraer negocios del extranjero.....................................................289 Cómo seleccionan ubicaciones los negocios ......................................289 La carrera por industrias de alta tecnología .....................................292 Cómo atraer industrias de servicios y oficinas corporativas ..............296 Cómo atraer centros comerciales, detallistas y mayoristas ................301 Crítica a los incentivos .....................................................................305 Retención y expansión de los negocios existentes ..................................308 Cómo promover los negocios pequeños y fomentar el inicio de otros nuevos ................................................................................309 Conclusiones .........................................................................................311

CAPÍTULO 11 CÓMO EXPANDIR LAS EXPORTACIONES Y ESTIMULAR LA INVERSIÓN EXTRANJERA ....................................................................313 Importancia de las exportaciones para la economía de un lugar .......................................................................................314 Valoración del potencial de exportación de un lugar .............................317 Formas de ayudar a las compañías a promover exportaciones ..............318 Informar ...........................................................................................318 Realizar actividades de correduría ....................................................319 Impulsar ...........................................................................................320 Capacitar y asesorar .........................................................................320 Financiar ..........................................................................................320 Ser anfitrión......................................................................................321 Seleccionar mercados meta ...............................................................321 Promover..........................................................................................322 Construir instalaciones .....................................................................322 Desarrollar nueva tecnología ............................................................323 Aprovechar la imagen del “lugar de origen” .........................................325 Conclusiones .........................................................................................330

CAPÍTULO 12 CÓMO ORGANIZARSE PARA EL CAMBIO ....................................................333 Principales desafíos que enfrentan los lugares .......................................334 Desafío 1: los lugares cada vez enfrentan más riesgos como resultado del ritmo acelerado de los cambios globales en los ambientes económico, político y tecnológico ....................................334

Contenido

Desafío 2: los lugares cada vez están en mayor riesgo como resultado del proceso inevitable de la evolución y el decaimiento urbano..............................................................................................337 Desafío 3: los lugares enfrentan un creciente número de competidores en sus esfuerzos por atraer recursos escasos ................338 Desafío 4: los lugares tienen que apoyarse cada vez más en sus recursos locales para enfrentar la competencia creciente .............339 ¿Cómo deben responder los lugares a estos desafíos? ............................340 Respuesta 1: los lugares necesitan establecer una visión estratégica para enfrentar estos desafíos ...........................................340 Respuesta 2: los lugares necesitan establecer un proceso de planeación estratégica orientada al mercado para enfrentar estos desafíos ....................................................................................342 Respuesta 3: los lugares deben adoptar una perspectiva de mercado genuina hacia sus productos y clientes ...............................343 Respuesta 4: los lugares tienen que desarrollar calidad en sus programas y servicios para competir con otros .................................344 Respuesta 5: los lugares necesitan habilidad para comunicar y promover efectivamente sus ventajas competitivas.........................346 Respuesta 6: los lugares necesitan diversificar su base económica y desarrollar mecanismos para ser flexibles y adaptarse a condiciones cambiantes .......................................................................................346 Respuesta 7: los lugares deben desarrollar y nutrir características empresariales ....................................................................................347 Respuesta 8: los lugares deben apoyarse más en el sector privado para cumplir sus tareas .....................................................................348 Respuesta 9: cada lugar necesita desarrollar sus procesos de cambio únicos que surjan de diferencias en sus procesos culturales, políticos y de liderazgo ...................................................................................350 Respuesta 10: los lugares deben desarrollar mecanismos organizativos y procedimientos para sostener el desarrollo del lugar y mantener el impulso una vez que comience...........................352 La necesidad del marketing de lugares en ALC .....................................353

REFERENCIAS DOCUMENTALES ...............................................................355 ÍNDICE ..............................................................................................373

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Agradecimientos

Este libro se escribió durante un periodo de desarrollo y cambios muy interesantes en América Latina y el Caribe (ALC). Conforme los acontecimientos del siglo XXI comienzan a delinearse, es cada vez más claro que los países, regiones y ciudades de ALC tendrán que ajustarse a las poderosas fuerzas que inundan el planeta. En un mercado tan impulsado por las nuevas tecnologías, por las fuerzas de subcontratación (outsourcing) y por las ventajas económicas rápidamente cambiantes, sólo los más ágiles prosperarán. Hemos analizado diversos asuntos que van desde las necesidades de infraestructura hasta importantes técnicas de comunicación que no sólo permiten enfrentar a la competencia, sino que ofrecen el valor agregado que todos los lugares necesitan en este nuevo entorno competitivo. En muchos casos, existen ejemplos sorprendentes de comunidades de ALC que responden a la competencia mediante una extraordinaria cooperación e innovación. Estamos agradecidos con todos los investigadores y profesionales que han estudiado los problemas relacionados con la competencia en ALC y que han contribuido a encontrar soluciones. La mayor parte del trabajo desarrollado en este campo confirma su importancia y la madurez del estudio del marketing en países de América Latina y el Caribe. El doctor David Gertner está profundamente agradecido con Leo Gertner por su importante trabajo editorial, con la doctora Rosane Gertner y con Alex Gertner por sus apoyos incondicionales, con Mark Amler por su asistencia concienzuda, con el doctor Henry Glickman por sus sabios consejos, con el doctor Vicente del Río por sus sugerencias ilustradoras, así como con los revisores y asistentes que le ayudaron a investigar los varios miles de documentos consultados durante los más de dos años de intenso trabajo para adaptar Marketing de lugares al contexto de América Latina y el Caribe. Una importante contribución para llevar a cabo esta adaptación provino de Ben Ryan Shields, quien no sólo revisó todo el material, sino que su trabajo de edición fue preciso y siempre positivo, sin importar las presiones para terminar el proyecto.

Philip Kotler Irving Rein David Gertner Donald H. Haider

Prólogo

En la actualidad el marketing se acepta como una estrategia indispensable para promover productos y servicios, y para que éstos tengan buenas posibilidades de alcanzar el éxito en el mercado. Sin embargo, también los lugares, que van desde destinos turísticos hasta países completos, buscan tanto captar turistas como inversión extranjera, por lo que necesitan atraer a personas y a empresarios de forma efectiva. Adicionalmente, necesitan competir contra otros países y destinos que buscan lo mismo y en ocasiones ofrecen ventajas o características similares. El marketing de lugares tiene complicaciones adicionales al de un producto o servicio, ya que en aquél intervienen muchos factores que posicionan los lugares y que los pueden hacer atractivos para una empresa o un individuo que busquen donde instalar una subsidiaria o, simplemente, ir de vacaciones. Considerando que el marketing está íntimamente relacionado con las percepciones, y que éstas pueden variar dependiendo del mercado meta al que nos dirijamos, resulta indispensable contar con un conocimiento de la percepción existente y las ventajas competitivas que se tienen, así como de la situación de la competencia directa e indirecta y la forma más efectiva de comunicarse con la audiencia meta. También es importante saber por qué hay lugares “exitosos” que parecen pasar de moda y pierden clientes, en tanto que otros parecen tener la receta para mantener altos niveles de aceptación entre sus mercados meta. A diferencia de la mayoría de los libros de marketing, que ponen especial atención en productos y servicios, Marketing internacional de lugares y destinos tiene un enfoque especial para los interesados o responsables de promover lugares, con ejemplos enfocados a Latinoamérica. También permite comprender el alcance de las estrategias al respecto y los múltiples factores que influyen en el proceso de decisión de los clientes potenciales. Nos presenta ejemplos reales de lugares y destinos que no han sabido aprovechar sus recursos naturales ni su infraestructura para atraer a sus mercados meta, o bien, que han ignorado su posicionamiento. También se presentan casos de éxito, donde el posicionamiento es bastante claro, y sus estrategias, efectivas. El libro es referencia indispensable tanto para entender y asesorar a grandes consorcios con inversiones multimillonarias y gobiernos, como para pequeños destinos, inclusive locales, ya que en todos los casos su éxito dependerá, en gran medida, de las estrategias de marketing que se implementen.

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Marketing internacional de lugares y destinos

La relevancia de este libro se vuelve aún más importante si consideramos que la mayoría de los países de América Latina dependen del turismo y de la inversión extranjera como una de las principales fuentes de ingreso, y que en muchos casos se cuenta con bellezas naturales e infraestructura extraordinarios.

CAPÍTULO

1

El desafío de marketing en la nueva América Latina y el Caribe

CONTENIDO DEL CAPÍTULO LA NECESIDAD DE UN ENFOQUE ASCENDENTE DEL DESAFÍO DEL CRECIMIENTO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADO FUERA DE ALC ¿QUÉ ES AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE? EL DESAFÍO DE MARKETING EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE CONCLUSIONES

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Marketing internacional de lugares y destinos

¿Qué lugares tendrán éxito en América Latina y el Caribe en el siglo XXI? ¿Quiénes serán los nuevos ganadores? Los desafíos y las amenazas a la prosperidad regional nunca han sido mayores, pues continuamente surgen nuevas oportunidades y se ciernen nuevas amenazas a un ritmo cada vez más rápido. Sin embargo, para el lugar capaz de responder —ya sea una comunidad, una ciudad, una región o un país—, las nuevas fuerzas competitivas, como la tecnología y la competencia global, generarán nuevas asociaciones y protagonistas y les darán vigor. En esta carrera altamente competitiva para atraer inversión, industria, residentes y visitantes, habrá ganadores y perdedores. Los lugares que adopten y pongan en práctica la planeación estratégica emergerán como fuertes contendientes económicos. En ninguna parte del mundo las apuestas para el rejuvenecimiento son más altas que en América Latina y el Caribe (ALC). Los países en estas dos regiones han salido constantemente de debilitantes crisis financieras y estructurales para encontrarse en circunstancias diferentes por completo. Muchos países de la región se convirtieron en formidables competidores para la inversión extranjera y el turismo. A nivel internacional, América Latina y el Caribe, junto con el este de Asia, se convirtieron en atractivos destinos para todo tipo de inversión. Con una presión creciente para atraer inversión de todo tipo con mayor valor agregado, algunos lugares ya no son una base efectiva para la manufactura de trabajo intenso y costos bajos. No obstante, la precaria infraestructura educativa hace difícil que las naciones de América Latina y el Caribe ofrezcan el número de trabajadores especializados que requieren las empresas que crean valor, a pesar de la enorme población de la región. En este entorno cambiante y desafiante, los lugares necesitan adoptar un plan estratégico de marketing para sacar ventaja del progreso que los lugares de ALC han alcanzado. La planeación estratégica de mercado no es un intento singular para resolver una crisis o un revés financiero, sino que implica un proceso en marcha que es flexible y de base amplia para permitir que un lugar enfrente y se adapte al mercado mundial siempre cambiante. Un lugar dedicado a un plan de marketing completo desarrollará una plantilla que sea flexible y que evite correcciones apresuradas e inadecuadas. Existen seis factores principales que darán forma al éxito de los esfuerzos de marketing de América Latina y el Caribe. El primero es la necesidad de la excelencia del lugar. La región cuenta con algunos de los lugares de marca más fuertes del mundo. Pensemos en el magnetismo turístico de los destinos en el Caribe como Barbados, Bermudas, Belice Cancún y Jamaica; en la fortaleza automotriz de México y Brasil; en el carácter cosmopolita y el encanto europeo de la capital de Argentina, Buenos Aires; en el dinamismo de Sao Paulo como centro de negocios; en el prestigio de los puros cubanos; en la calidad del café colombiano, apoyado por una brillante campaña de marketing; en los abundantes recursos naturales como el cobre chileno o el petróleo venezolano; en los productos a precios competitivos como el acero, la soya y el concentrado de naranja brasileños; o en la biodiversidad de la selva amazónica. Todos estos lugares poseen un enorme capital de marca. Las naciones de América Latina y el Caribe tienen historias y culturas únicas, que les confieren una amplia diversidad que rara vez se encuentra en otras regiones. Sus vastos recursos varían desde los fabulosos restos de las civilizaciones precolombinas hasta las obras maestras arquitectónicas de los periodos colonial y moderno, además de mano de obra calificada, grupos industriales importantes y una rica diversidad de personas e idiomas.

Capítulo 1 El desafío de marketing en la nueva América Latina y el Caribe

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Existen cientos, acaso miles, de lugares en América Latina y el Caribe que gozan de una ventaja en cierta área del marketing de lugares. El desafío en el siglo XXI es crear una estructura lo suficientemente grande como para apoyar a los numerosos líderes de mercado, mientras de manera concurrente se alienta a los nuevos participantes a forjar una reputación de excelencia como lugares preferidos para invertir, residir o visitar. Las tendencias recientes hacia los bloques comerciales y el regionalismo, la simplificación de las regulaciones en los viajes y la estrategia regional de Internet significan que, por primera vez, todos los lugares de la región finalmente pueden compartir una identidad emergente común que trascienda la geografía. Un segundo factor es que los lugares cada vez son más responsables de su propio marketing. Los lugares tendrán que encontrar estrategias que les permitan destacar en un mercado saturado de competidores. Las estrategias ganadoras incluirán detalladas autoauditorías, búsqueda de financiamiento externo para alcanzar las metas, construcción de relaciones significativas entre compradores y vendedores, mejoramiento y comercialización de la infraestructura, y una adecuada promoción de productos. Tales esfuerzos de marketing quizá parezcan abrumadores para los lugares que históricamente han sido pequeños en términos de mercado. Sin embargo, las historias de éxito abundan por todo el mundo en lo que concierne al papel habilitador del liderazgo y las aplicaciones sistemáticas del marketing para superar los problemas de tamaño y ubicación. El tercer factor es la integración de tecnología de la información (“infoestructura”) en el plan de marketing. El ritmo de la tecnología es tan vertiginoso que permite, incluso a la ciudad más pequeña, tener acceso a nuevos mercados. Muchos lugares enfrentarán el dilema de decidir cuándo comprar tecnologías y a qué costo. Aunque la infraestructura, el capital y la mano de obra calificada son esenciales para las aventuras empresariales, la tecnología enriquece las oportunidades. Por ejemplo, la ubicación ya no es más una consideración primaria para algunas industrias y servicios. La tecnología permite ahora que lugares alrededor del mundo compitan a nivel del campo de juego por un gran número de empleos que anteriormente estaban reservados a los mercados grandes. Un ejemplo es la subcontratación de los centros telefónicos corporativos de Estados Unidos hacia el Caribe. El cuarto factor tiene que ver con la importancia del manejo del proceso de comunicación. El marketing de lugares implica creación de imagen, promoción y distribución de información. La tecnología facilita el uso del Internet, el fax y la edición de escritorio, pero todos estos adelantos demandan la administración de habilidades y estrategias de comunicación. Muchos lugares desarrollarán campañas de imagen, redactarán objetivos y se comunicarán a través de una amplia variedad de medios de comunicación. Tales responsabilidades demandan la comprensión de cómo la estrategia de comunicación está integrada al plan global de marketing. El quinto factor se relaciona, en primer lugar, con la tendencia conflictiva hacia el localismo y el regionalismo en América Latina y el Caribe (conocida como divergencia) y, en segundo lugar, con la tendencia hacia reglas y estándares de armonización (conocida como convergencia). ALC comprende decenas de naciones soberanas que quieren resaltar su carácter único, promover los valores culturales de su idiosincrasia y ser independientes de influencias externas. Para aumentar el comercio dentro de la región, también están formando una miríada de pequeños bloques de comercio. En

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Marketing internacional de lugares y destinos

ellos se incluyen el grupo ANDINO,1 el CARICOM,2 el MERCOSUR,3 el SICA,4 el MCCA,5 la OECS6 y la ALADI.7 Cada uno de estos grupos está conformado por una combinación diferente de países caribeños, andinos, y de América del Sur y Central. Además de estos grupos, México es miembro del TLCAN desde 1994.8 Tanto México9 como el MERCOSUR10 desarrollan negociaciones para estrechar relaciones con la Unión Europea (UE). Chile firmó acuerdos comerciales con Estados Unidos y la UE.11 En 2004, el presidente de Brasil visitó India y firmó el primer acuerdo entre el Mercosur y un país asiático.12 Durante la reunión de la Organización Mundial de Comercio (OMC), en Cancún en 2003, también propuso un acuerdo comercial extensivo que incluyera a todos los miembros del G20, una agrupación formada por 20 países en desarrollo.13 La negociación para un Acuerdo de Libre Comercio Centroamericano que comprenda a los países de la región y Estados Unidos se envió en 2004 a los congresos de los países participantes.14 Es evidente que las naciones de América Latina y el Caribe están en el proceso de formar grupos y bloques regionales de manufactura y servicios que reducirán las barreras y que facilitarán el comercio y la integración. Por otra parte, la convergencia se lograría con la creación del Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA), que se discute desde hace algún tiempo. Si se desarrolla por completo, esta iniciativa de convergencia consumará uno de los mercados más grandes en el mundo, al incluir a casi 830 millones de personas. Los defensores argumentan que el ALCA creará un número interminable de oportunidades para lugares individuales. Por otro lado, la enorme área de comercio también encuentra férreos y elocuentes opositores en muchos países de ALC. Ellos creen que el ALCA beneficiará a los ya fuertes jugadores de Norteamérica al costo de muchas economías de ALC, donde empresas pequeñas y medianas desaparecerán del mapa. El sexto factor refleja la creciente escasez de trabajadores calificados y la necesidad de los lugares de retener, reclutar y destacar en la administración de sus reservas de talento. Algunos países de América Latina y el Caribe atrajeron inversiones al ofrecer una combinación de moneda débil y mano de obra barata. Esto ayudó a generar empleos y a mejorar las exportaciones principalmente en los sectores de productos de precio bajo como ropa, juguetes y calzado deportivo. Sin embargo, conforme un país progresa y se elevan los salarios, al tiempo que se eliminan las exenciones impositivas y arancelarias, muchas compañías cierran sus plantas, lo que da como resultado un éxodo de empleos hacia países de menores ingresos. La mano de obra barata es ventajosa en una etapa inicial o intermedia, pero no debe ser un elemento central de la competitividad de un país. Para sostener la prosperidad a largo plazo, un lugar debe crear un tipo de trabajadores calificados y educados. La carrera para forjar talento altamente especializado demanda nuevas iniciativas, enfocadas en la potencial reserva laboral, y se apoya en la cooperación de oficinas gubernamentales, instituciones educativas y asociaciones laborales.

LA NECESIDAD DE UN ENFOQUE ASCENDENTE DEL DESAFÍO DEL CRECIMIENTO Todos estos factores se colocan ahora en un contexto competitivo que se caracteriza por su intensidad. Existen muchos más lugares que están deseosos de desarrollar es-

Capítulo 1 El desafío de marketing en la nueva América Latina y el Caribe

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trategias de inversión para sus mercados y que son capaces de ello. La influencia de las compañías multinacionales y la aparición del mercado mundial impulsan a toda comunidad a valorar su identidad. La economía global, con su movimiento incesante hacia los bienes y servicios interconectados, crea una mayor urgencia por la excelencia y por un estándar más elevado de desempeño en todos los lugares. Rosabeth Moss Kanter, en su libro World Class: Thriving Locally in the Global Economy, destaca la necesidad de que los países actualicen sus sistemas educativos y de capacitación, sus esfuerzos de exportación y sus operaciones de marketing para enfrentar el desafío global.15 Los estándares más altos requieren que las comunidades reconozcan sus fortalezas y debilidades, y que actualicen sus servicios y productos de forma sistemática. Los lugares necesitan comprender sus papeles y funciones en un mercado competitivo que cambia rápidamente (véase el cuadro 1.1).

Cuadro 1.1

¿Qué es un lugar?

Un lugar es una nación-Estado, un espacio físico geopolítico. Un lugar es una región o Estado. Un lugar es una localidad acotada cultural, histórica o étnicamente. Un lugar es una ciudad central y sus poblaciones circunvecinas. Un lugar es un mercado con varios atributos definibles. Un lugar es el hogar base de una industria y de agrupamientos de industrias similares y sus proveedores. Un lugar es un atributo psicológico de relaciones entre personas y sus visiones de quienes vienen del exterior. La década de 1990 inspiró varios escritos acerca de lugares que alcanzaron gran difusión. Cada uno proporcionó varias interpretaciones acerca de cómo la política, la economía, la tecnología y el comercio impactaron a lugares dentro de una economía mundial rápidamente cambiante. Lo que estos autores y sus obras tienen en común es la visión de que la naciónEstado está en un significativo declive en el orden mundial. El colapso del muro de Berlín y la consecuente caída del comunismo aceleraron el triunfo de los mercados y de las fuerzas globales. Una revolución en la información impulsada por la tecnología aceleró el ritmo del cambio al reducir las fronteras tradicionales de distancia e interferencia en países soberanos. En la actualidad, un orden mundial recientemente integrado, aunque competitivo localmente, determina las reglas para la actividad económica y el desarrollo de los lugares. Las naciones-Estado ya no controlan más a las personas, ni tampoco a la actividad económica, las inversiones y el comercio. El capital, la tecnología y las ideas fluyen libremente a través de las fronteras nacionales; los lugares asumen una nueva importancia en la era de Internet. En su libro The Competitive Advantage of Nations,1 el profesor Michael Porter, de Harvard Business School, desarrolló una nueva clasificación para las etapas del crecimiento económico y los factores responsables de este último, en particular las economías localizadas. Sus estudios de

6

Marketing internacional de lugares y destinos

caso ilustran cómo el éxito competitivo de las compañías depende principalmente de los entornos económico y cultural de los países en los que se asientan. Porter ofreció muchas reflexiones analíticas y conceptuales acerca de la compleja mezcla de sinergias regionales entre empresas competidoras dentro de una industria, sus asociaciones y sus redes de proveedores únicas. El triunfo del regionalismo sobre las naciones-estado soberanas recibe un mayor respaldo por parte de Neil Peirce en Citistates: How Urban America Can Prosper in a Competitive World2 y del economista japonés-americano, Kenichi Ohmae, en The End of the Nation State.3 La tesis de Peirce es que, en todo el mundo, las “ciudades-estado” surgirían como un foco esencial de actividad económica, de gobierno y de organización social en la década de 1990, así como en el siglo XXI. Peirce ve la sustitución de las ciudades restringidas geopolíticamente por regiones metropolitanas altamente competitivas, unidas mediante comunidades núcleo y socios corporativos fuertes. Ohmae considera que las regiones-estado son más importantes que las fronteras nacionales. Las regiones-estado tienen vinculaciones primarias con la economía global y no con sus naciones-estado. Ohmae sugirió que tales unidades estarían conformadas por una población que sumaría entre 5 y 25 millones de personas. En su opinión, esta población es suficientemente pequeña como para compartir ciertos intereses económicos y de consumo, pero lo suficientemente grande como para dar cabida a la inversión y para desarrollar una infraestructura humana y física. En World Class: Thriving Locally in the Global Economy,4 Rosabeth Moss Kanter, también de Harvard Business School, afirma que la nación-estado decrece conforme aumenta la globalización. La autora piensa que la nueva competencia consistirá en disputarse el título de ser los centros mundiales del pensamiento, la manufactura y el comercio. Aunque las economías se globalizan, las políticas en muchas partes del mundo son locales, apunta Kanter.5 Esta localización está en el centro del pensamiento del científico político de Harvard, Samuel Huntingon, en su sugerente libro The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order.6 En él argumenta que, en el futuro, las grandes divisiones alrededor del mundo estarán dominadas por conflictos culturales, antes que por luchas ideológicas o económicas. Huntington identifica conflictos y cooperación entre grupos de naciones que constituyen diferentes civilizaciones; por ejemplo, entre confucionistas, japoneses, musulmanes e hindúes. Esta concepción tiene enormes implicaciones para el futuro desarrollo asiático. Cada uno de estos autores define los lugares de manera diferente y hace una ponderación independiente de las fuerzas globales y efectos locales. Con la excepción de Huntington, cada uno ofrece varias recetas para líderes públicos y privados, y cada uno identifica diversos desafíos que todos los lugares deben enfrentar para competir con éxito en el nuevo orden mundial. Existen dos importantes interrogantes que los lugares deben considerar: ¿qué constituye el lugar en el mercado competitivo? ¿En qué medida las condiciones y fuerzas cambiantes influirán en la toma de decisiones? Fuentes: 1 Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, Nueva York, 1990. 2

Neil Peirce, Citistates: How Urban America Can Prosper in a Competitive World, Seven Locks Press, Washington, D.C., 1993.

3

Kenichi Ohmae, The End of the Nation State, The Free Press, Nueva York, 1995.

4

Rosabeth Moss Kanter, World Class: Thriving Locally in the Global Economy, Simon and Schuster, Nueva York, 1995.

5

Ibid., p. 24.

6

Samuel P. Huntington, The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon and Schuster, Nueva York, 1998.

Capítulo 1 El desafío de marketing en la nueva América Latina y el Caribe

7

Con el propósito de desarrollar un concepto latinoamericano y caribeño de marketing de lugares para atraer inversiones, residentes y visitantes, nuestro enfoque sigue un proceso “ascendente” de cómo los lugares, las comunidades y las regiones se administran para competir en la economía global. Hemos investigado cuántos lugares individuales en la nueva América Latina y el Caribe se administran para mejorar su competitividad y asegurar su crecimiento económico. Aunque la región como un todo enfrenta formidables problemas de crecimiento, desarrollo y transición económica, existen “puntos importantes” en América Latina y el Caribe que pueden enseñar a otros lugares cómo lograr un crecimiento positivo. Tales lecciones son vitales para generar empleos y oportunidades. Quienes consiguen los mayores logros son modelos a emular puesto que gran parte de América Latina y el Caribe continúa caracterizada por la pobreza. El Banco Mundial estimó que, en 2004, 136 millones de ciudadanos de ALC (aproximadamente una cuarta parte de la población) vivían en la pobreza con menos de dos dólares por día, mientras que 56 millones de ciudadanos (casi el 10% de la población) vivían en pobreza extrema, con menos de un dólar por día.16 Aunque recientemente América Latina y el Caribe experimentaron crecimiento económico y una disminución en la pobreza, en la mayoría de los países de la región todavía prevalecen la injusta distribución del ingreso y las desigualdades. La mayor parte de los lugares de ALC no comprenden la importancia de destrabar el potencial para el crecimiento económico a largo plazo, o bien, no saben cómo dar los pasos hacia ello. El Banco Mundial reporta que, en el periodo comprendido entre 1991 y 1999, el producto interno bruto (PIB) per cápita de América Latina y el Caribe creció sólo 1.22%, en contraste con el 6.23% en el este de Asia y el Pacífico, y el 3.34% en el sur de Asia (véase la tabla 1.1). Desde 2000, el crecimiento del PIB per cápita de América Latina y el Caribe ha sido más bien modesto, en ocasiones incluso más bajo que en regiones muy pobres del mundo, como el Medio Oriente, el norte de África y el África subsahariana. Aunque los precios récord de ciertos productos que exportan diversas Tabla 1.1

Crecimiento porcentual del PIB per cápita en regiones seleccionadas Región Este de Asia y el Pacífico

1991-20001

20001

20012

20022

20032

20042

6.23

5.98

5.5

6.7

88.75

99.03

⫺2.53

6.57

2.2

4.6

55.83

77.18

América Latina y el Caribe

1.22

2.12

0.3

1.8

11.98

55.94

Medio Oriente y norte de África

1.26

2.24

3.2

3.1

22.60

55.88

Europa y Asia Central

Sur de Asia África subsahariana

3.34

2.38

4.9

5.4

77.80

66.73

⫺0.67

0.58

3.2

2.8

44.04

44.79

Fuentes: 1 “2004 Partnerships in Development: Progress in The Fight Against Poverty”, The World Bank Group, Washington, D.C., 2004, p. 10, en http://poverty.worldbank.org/files/15028_partnerships_in_development.pdf, fecha de consulta: 21 de junio de 2004. 2 The World Bank Group, Quick Query, en http://ddp-ext.worldbank.org/ext/DDPQQ/showReport.do?method=showReport, fecha de consulta: 5 de julio de 2006.

8

Marketing internacional de lugares y destinos

naciones de América Latina han ayudado a impulsar las tasas de crecimiento de la región desde 2004, aún son más bajos que en otras partes del mundo. Las increíbles tasas de inflación observadas a principios de los 90, que en la región alcanzaron un pico de 899% en 1993, se han controlado durante cierto tiempo. La inflación permanece en el nivel de un dígito desde 1999. Por otra parte, las tasas de desempleo en la región están a la alza. Este problema es especialmente severo en las ciudades más grandes, como Sao Paulo y Buenos Aires. Un artículo publicado en The Economist puntualiza algunas de las debilidades en América Latina y el Caribe que impiden el desarrollo.17 Una es la dependencia de la región del capital extranjero, lo que explica su vulnerabilidad a los acontecimientos externos. Las tasas de crecimiento fluctúan drásticamente en ciclos cortos, como se observa en las tablas 1.2 y 1.3. Tabla 1.2

Indicadores socioeconómicos en América Latina y el Caribe (1998-2004) América Latina y el Caribe PIB (en millones de dólares actuales)

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2,010,247

1,779,439

1,981,049

1,915,722

1,668,800

1,766,169

2,018,715

2.09

0.03

3.67

0.28

⫺0.79

1.93

Crecimiento del PIB (% anual) Población total

495,872,900

503,131,100 510,378,000 517,902,800

525,243,100 533,841,728

5.98 541,322,304

Crecimiento de la población (% anual)

1.51

1.46

1.44

1.47

1.42

1.43

1.40

INB per cápita (en dólares actuales)

3,860

3,650

3,700

3,560

3,280

3,310

3,600

Fuente: World Bank, en http://devdata.worldbank.org/data-query/, fechas de consulta: 30 de agosto de 2004 (datos 1998-2002) y 1 de noviembre de 2005 (datos 2003-2004).

Tabla 1.3

Crecimiento del PIB en ALC, 2000-2005 5.98 6 5 3.67 4 3

2.09

1.93

2 1

0.03

0.28

– 0.79

0 –1 Fuente: World Bank, en http://devdata.worldbank.org/data-query/, fechas de consulta: 30 de agosto de 2004 (datos 1998-2002) y 1 de noviembre de 2005 (datos 2003-2004).

Capítulo 1 El desafío de marketing en la nueva América Latina y el Caribe

9

Tabla 1.4

Variación porcentual del PIB en regiones y países seleccionados Escenario básico Mundial (tipo de cambio del mercado)

2000

2001

2002

2003

2004

4.0

1.2

1.9

2.0

3.3

Estados Unidos

3.8

0.3

2.4

2.3

3.3

Japón

2.8

0.4

0.3

0.8

1.1

Europa

3.5

1.4

0.8

0.8

1.9

Asia (sin Japón)

6.9

5.0

5.4

5.1

5.7

América Latina

4.0

0.1

0.1

1.6

3.7

Mercosur

2.6

⫺0.4

⫺0.7

2.5

3.2

Comunidad andina

3.1

2.1

⫺0.9

⫺1.9

4.7

Fuente: LatinFocus Consensus Forecast, julio de 2003, p. 3, en http://latin-focus.com/main/consensus/PDFs/Sample.pdf, fecha de consulta: 11 de agosto de 2004.

La inestabilidad y volatilidad de las economías locales inhiben las inversiones a largo plazo. Ésta es una de las razones principales por las que América Latina y el Caribe, a través de los años, experimentaron tasas de crecimiento sustancialmente menores que las de Asia (véase la tabla 1.4). Incluso los mejores registros y las economías más grandes de la región (Argentina, Brasil, Chile, Costa Rica, República Dominicana, Guyana, México y Nicaragua) no han experimentado tasas de crecimiento promedio destacables (véase la tabla 1.5). The Economist afirma que la desigualdad económica es otra gran debilidad de América Latina y el Caribe. Las diferencias de ingreso entre ricos y pobres que se encuentran en América Latina y el Caribe están entre las más pronunciadas en el mundo. El 10% más rico de ALC controla el 48% del ingreso de la región, mientras que el 10% más pobre percibe el 1.6% del ingreso.18 En contraste, en los países industrializados, el 10% más rico concentra el 29% del ingreso, mientras que el 10% más pobre percibe el 2.5% del ingreso total. Las grandes desigualdades persisten incluso en naciones donde se ha logrado el crecimiento. Las bajas tasas de ahorro también dificultan la expansión de ALC. Un aumento en las exportaciones mejoraría las condiciones económicas. El crecimiento de las exportaciones es mediocre en la mayoría de las naciones, en ocasiones como resultado de monedas sobrevaluadas. A finales de los 90, se infló el valor de la moneda de Brasil, hasta que se devaluó en 1999. Durante 10 años, hasta principios de 2002, Argentina mantuvo un tipo de cambio fijo ligado al dólar estadounidense. Desde entonces, sin embargo, significativas devaluaciones de la moneda en Argentina y Brasil impulsaron las exportaciones de esos países. Los gobiernos autoritarios también retrasan el progreso económico. Generalmente, la reforma del mercado se inhibe por los problemas del corporativismo y la

10

Marketing internacional de lugares y destinos

Tabla 1.5

Tasa de crecimiento del PIB en economías seleccionadas de América Latina y el Caribe (2000-2004) Crecimiento del PIB (porcentaje anual) 2002

2003

2004

Tasa promedio en 5 años

1.38

1.84

2.88

4.08

2.84

0.22

⫺0.82

1.93

5.98

2.25

⫺0.79

⫺4.41

⫺10.89

8.84

8.98

0.35

Bolivia

2.51

1.68

2.43

2.78

3.58

2.60

Brasil

4.4

1.3

1.9

0.54

5.18

2.66

Chile

4.4

2.8

2.2

3.3

6.06

3.75

Colombia

2.92

1.47

1.93

4.02

3.96

2.86

Costa Rica

1.8

1.08

2.92

6.53

4.2

3.31

Cuba

5.63

1.1

..

..

3.24

Dominica

0.78

⫺4.7

0

2

⫺1.22

El Salvador

2.15

1.71

2.23

1.81

1.71

1.92

Ecuador

2.8

5.12

3.41

2.66

6.61

4.12

Guatemala

3.61

2.33

2.25

2.12

2.7

2.60

1.05

⫺0.65

1.55

0.56

0.39

⫺3.8

⫺0.81

3.48

4.6

3.83

2000

2001

Mundial

4

América Latina y el Caribe

3.96

Argentina

2.99 ⫺4.2

⫺1.38

2.25

Haití

0.93

⫺1.09

Honduras

5.81

2.44

Guyana

Jamaica

0.79

México

6.6

Nicaragua Panamá Paraguay

⫺0.5 2.83

1.52

1.13

2.1

2

1.51

⫺0.16

0.83

1.41

4.36

2.61

4.23

2.95

1.03

2.3

3.72

2.85

2.71

0.57

4.59

1.97

6.24

3.22

2.66

⫺2.32

2.55

2.9

1.10

⫺0.3

Perú

2.92

0.18

4.85

3.76

5.07

3.36

República Dominicana

7.92

4

4.3

⫺0.4

2

3.56

San Cristóbal y Nevis

6.45

⫺0.35

0.55

3.95

2.45

San Vicente y Granadinas

2

⫺0.1

1.4

3.6

4

2.18

Sta. Lucía

0.1

⫺4.3

0.4

3

3.5

0.54

Surinam

⫺0.07

4.55

3.04

5.3

4.61

3.49

6.13

0.17

6.78

13.18

6.19

6.49

⫺1.44

⫺3.39

⫺11.03

2.17

12.27

⫺0.28

3.69

3.39

⫺8.86

⫺7.72

17.33

1.57

Trinidad y Tobago Uruguay Venezuela

1.65

Fuente: Banco Mundial, en http://www.devdata.worldbank.org/data-query/, fecha de consulta: 1 de noviembre de 2005.

Capítulo 1 El desafío de marketing en la nueva América Latina y el Caribe

11

corrupción que acompañan a esos gobiernos. Por último, The Economist subraya la importancia de mejorar los sistemas de seguridad social de la región. El artículo llama la atención hacia la falta de mecanismos para ver por los ciudadanos cuando la recesión y el alto desempleo golpean a las naciones de ALC. Las soluciones para los problemas de desempleo tienden a venir del llamado “sector informal”, más que de los gobiernos. El artículo cita al presidente chileno, Mario Lagos, quien distingue los esfuerzos realizados en Europa de los que se llevan a cabo en su país: “En Europa, el debate gira en torno de cómo desmantelar un estado benefactor rígido. Para nosotros, el debate es acerca de cómo establecer unas cuantas reglas para un crecimiento socialmente más justo.”19 En 2001, la recesión global golpeó con fuerza a ALC. Las exportaciones de la región cayeron drásticamente como resultado de un declive en el comercio mundial. Con excepción de los principales productores y exportadores de petróleo como Venezuela y Ecuador, el déficit comercial se agravó en 2000 y 2001 entre las naciones de ALC. México, Centroamérica y el Caribe recibieron los efectos de la recesión económica de Estados Unidos. Tal revés comprometió la recuperación esperada de las economías de América del Sur. El PIB de la región apenas creció en 0.28% en 2001, después de haber alcanzado el 3.67% en 2000. En 2002, el problema se agravó y ALC registró un crecimiento negativo del ⫺0.79%.20 El reporte del Banco Mundial titulado Desarrollo Financiero Mundial en 2004 indica que la región comenzó a recuperarse en 2003, con un crecimiento del PIB del 1.1%.21 De acuerdo con François Bourguignon, economista en jefe del Banco Mundial, “el crecimiento en la región ha sido lento en parte por un desempeño desigual entre los países. Pero ahora que se ve una expansión de la recuperación, especialmente después de que Brasil y México ganaron impulso a finales de 2003, se espera que la región avance un 3.8 por ciento en 2004”.22 Desde entonces, una creciente demanda de productos por parte de las economías emergentes de mayor crecimiento, como China, junto con los precios internacionales récord han impulsado las exportaciones y el crecimiento económico en muchas naciones de la región. La recuperación de ALC requiere de mayores niveles de inversión extranjera, además de los ingresos provenientes de exportaciones de productos y servicios. El incremento de las ganancias procedentes de fuentes internacionales, como el turismo y los residentes internacionales, también será importante en el mejoramiento de la capacidad corporativa y financiera para salir a flote. La generación de ingreso es un persistente problema en toda ALC y no se restringe a las recientes crisis experimentadas por países específicos. La población de ALC se ha más que triplicado en los últimos 50 años (véase la tabla 1.6). Ya es sustancialmente más grande que la de Norteamérica, y en unas cuántas décadas sobrepasará la de Europa. Con millones de pequeños y medianos negocios se provocan efectos en diversas ciudades: desde México hasta Buenos Aires, de Caracas a Sao Paulo y de San José a Santiago. ¿Cómo podrían mejorar sus climas de inversión las economías de América Latina y el Caribe? ¿Qué nuevos métodos se deberían usar para generar empleos? Conforme las preguntas de este tipo se vuelven centrales en el proceso de planeación estratégica, existe un interés creciente y una apertura hacia nuevas soluciones desarrolladas a nivel local o regional.

12

Marketing internacional de lugares y destinos

Tabla 1.6

Población mundial estimada y proyectada, grandes áreas, 1950, 2000 y 2050, de acuerdo con diferentes tasas de fertilidad Población estimada

Población en 2050 (en millones)

(en millones)

Fertilidad

Área del mundo

1950

2000

Baja

Media

Alta

Constante

Mundial

2,519

6,057

7,866

9,322

10,934

13,049

África

221

794

1,694

2,000

2,320

3,566

1,399

3,672

4,527

5,428

6,430

7,376

América Latina y el Caribe

167

519

657

806

975

1,025

Europa

548

727

556

603

654

580

Norteamérica

172

314

389

438

502

446

13

31

42

47

53

56

Asia

Oceanía

Fuente: División de Población de Naciones Unidas, en Prospectos de población mundial, Revisión 2000, febrero de 2001, en http://www.un.org/esa/population/publications/wpp2000/wpp2000h.pdf, fecha de consulta: 6 de junio de 2002.

La región continuará enfrentando problemas políticos. Muchos gobiernos son responsables de las crisis financieras. Los gobiernos se ven obligados a dejar sus funciones, en ocasiones de manera violenta, conforme los votantes indignados les piden cuentas. En diciembre de 2001, el presidente argentino, Fernando de la Rúa, renunció después de que el país experimentó la peor recesión en muchos años; en cuestión de semanas el país tuvo tres presidentes. Las medidas para enfrentar la crisis incluyeron el congelamiento de las cuentas bancarias. En enero de 2002, el nuevo presidente, Eduardo Duhalde, anunció una gran devaluación del peso. El tipo de cambio frente al dólar estadounidense, que durante 10 años se mantuvo en una paridad 1:1, se disparó a 3.90 pesos por dólar en marzo de 2002.23 En mayo de 2003, el presidente Néstor Kirchner asumió el cargo con la colosal tarea de estabilizar la economía del país y recuperar la confianza de los inversionistas.24 Otra importante economía de la región que ha experimentado disturbios es Venezuela. En abril de 2002, las fuerzas armadas derrocaron a Hugo Chávez de la presidencia del país. Menos de 48 horas después, con el apoyo de su propio ejército, Chávez volvió a controlar al país. El saldo: 60 personas muertas.25 Desde entonces, el país ha transitado a través de crisis consecutivas, y los oponentes de Chávez organizaron una intensa campaña para solicitar un referéndum que conduciría a nuevas elecciones presidenciales. En agosto de 2004 finalmente se realizó el referéndum, y el presidente Hugo Chávez celebró su victoria bajo las acusaciones de fraude por parte de sus opositores.26 Por desgracia, las tribulaciones políticas de ALC afectan negativamente la confianza de las personas en la democracia. De acuerdo con el Latinobarómetro,27 una encuesta de opinión pública que se realizó a más de 20,000 personas en 18 países de América Latina, sólo el 53% apoyaba la democracia en 2005. El total es significativa-

Capítulo 1 El desafío de marketing en la nueva América Latina y el Caribe

13

Tabla 1.7

Latinobarómetro: apoyo y satisfacción con la democracia en América Latina (1995-2005) Latinobarómetro1

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Apoyo a la democracia

58%

61%

63%

62%

57%

48%

56%

53%

53%

53%

Satisfacción con la democracia

38%

27%

41%

37%

36%

25%

33%

29%

29%

31%

Diferencia

20%

24%

22%

25%

21%

23%

23%

24%

24%

22%

Fuente: 1 “Latinobarómetro 1995-2005: A Decade of Public Opinion. 176,554 Interviews in 18 Countries”, Corporación Latinobarómetro, Chile, 2005, p. 53, en http://latinobarometro.org/uploads/media/2005_02.pdf, fecha de consulta: 10 de julio de 2006.

mente menor que en otras regiones, como en la UE (78%, 1997-1999), África (69%, 1999-2001) y Asia (61%, 1999-2001).28 Como se observa en la tabla 1.7, a lo largo de una década de estudios de opinión pública con base en 176,554 entrevistas, el apoyo a la democracia osciló entre el 48 y 63%, y se mantuvo estable en un 53% entre 2003 y 2005. Incluso más sorprendente es el hecho de que sólo el 31% de los encuestados expresaron satisfacción con la democracia en 2005. La confianza en las instituciones democráticas todavía necesita mejorar (véase la tabla 1.7). Aunque el macro-cuadro de ALC está acosado con muchos problemas, existen puntos brillantes a nivel micro. La región de ALC incluye miles de comunidades con crecimiento positivo y grupos locales dinámicos dispersos de manera irregular, muchos de los cuales se analizan en capítulos posteriores de este libro. Los lugares y los comerciantes menos exitosos deben observar esas comunidades como ejemplos de la viabilidad de ALC como centro comercial, industrial y recreativo. Las áreas con grandes logros crean tecnología y generan otros empleos de valor agregado que estimulan los ya atractivos grupos empresariales. Estas zonas constituyen ejemplos positivos de cómo construir y mantener comunidades, ciudades y regiones eficientes. El cambio en la demografía impondrá un desafío a largo plazo a las reservas laborales. La población de la región es joven, pero está envejeciendo rápidamente. Conforme las tasas de fertilidad continúen cayendo, y la esperanza de vida siga en aumento, surgirá una estructura demográfica con relativamente pocas personas jóvenes y una gran población vieja. Se espera que la edad promedio en América Latina y el Caribe salte de 24.4 en 2000 a 37.8 en 2050.29 En los próximos 50 años, la población entre 0 y 14 años de edad disminuirá en 0.03% y el segmento entre 15 y 59 años sólo crecerá un 0.78%, mientras que el de los mayores de 60 años crecerá 2.96%, y se espera que el número de octogenarios aumente 3.95%. Hacia 2050, tan sólo en Brasil habrá más de 10 millones de personas con 80 años de edad o más. Hay otro problema demográfico que despierta preocupación. En las últimas dos décadas, las crisis intermitentes en la región provocaron varios éxodos.30 La Oficina Internacional de Migración estima que cerca de 15 millones de personas nacidas en

14

Marketing internacional de lugares y destinos

América Latina ahora viven en Estados Unidos, y casi la mitad de ellos son mexicanos. Por otro lado, México ha atraído a miles de centroamericanos. Venezuela recibió a más de 500,000 colombianos y caribeños durante su auge petrolero en las décadas de 1960 y 1970. Se calcula que un total de 500,000 nicaragüenses trabajan en Costa Rica y 600,000 haitianos laboran en la República Dominicana. Entre 1999 y 2001, unos 600,000 colombianos y 500,000 ecuatorianos abandonaron sus países. Entre 1846 y 1932, Argentina recibió 6.4 millones de inmigrantes, sobre todo procedentes de España e Italia.31 Por el contrario, en 2002, durante la peor crisis del país, miles de argentinos hicieron fila frente a las embajadas de España e Italia en Buenos Aires, con la esperanza de obtener una visa para regresar a los países de sus ancestros. En España se calcula que un 18% de los inmigrantes extranjeros del país son latinoamericanos. Gran parte de los nuevos inmigrantes de España son profesionales capacitados y con altos niveles educativos. Ecuador perdió 10,000 profesores entre 1998 y 2001, y el 70% de los candidatos peruanos a obtener el doctorado en universidades estadounidenses no planean regresar a su país.32 Dos factores exacerban la escasez de trabajadores especializados: la negligencia en ALC de la infraestructura educativa durante sus mejores años, y el intensivo reclutamiento de trabajadores jóvenes y con preparación por parte de las compañías multinacionales. La planeación estratégica para atraer inversión, residentes y visitantes ayudaría a contrarrestar esta fuga. Algunas economías exitosas de Asia, como Singapur, Malasia y Taiwán, adoptaron programas de atracción de residentes que, en muchos aspectos, son tan importantes como sus programas de atracción de inversiones. Sin embargo, la competencia internacional por los escasos trabajadores preparados significa que las economías de ALC necesitan desarrollar estrategias de marketing innovadoras. El desarrollo económico requiere que las comunidades de ALC decidan en cuáles industrias basarán su futuro. Algunos gobiernos locales, como los de Chile y Costa Rica, identificaron la tecnología y en particular Internet como los sectores de crecimiento. Han invertido fondos sustanciales en el desarrollo de centros de investigación que tienen la intención de estimular a los grupos tecnológicos. Estos nuevos sectores económicos fuerzan cambios notables en la forma en que la gente vive y en la manera en que las empresas hacen negocios. Otras comunidades apoyan su futuro en diversos sectores de valor agregado, como la medicina, la moda, la publicidad, las artes gráficas y el entretenimiento. La figura 1.1 muestra los muchos grupos dinámicos de excelencia dispersos en la región. De una forma u otra, varios lugares han desarrollado estrategias para aumentar su atractivo para los inversionistas, industrias, residentes y visitantes (véase el cuadro 1.2). En este libro, describimos estrategias que las comunidades de América Latina y el Caribe han puesto en práctica para lograr una posición más fuerte como mercados y destinos para la inversión, los residentes y los visitantes. Muchos lugares de ALC con identidades débiles tienen la posibilidad de revertir su declive y de experimentar un renacimiento y revitalización mediante el proceso de planeación estratégica de marketing.

Capítulo 1 El desafío de marketing en la nueva América Latina y el Caribe

Cuadro 1.2

Los grupos en perspectiva

Los grupos industriales se han convertido en el punto focal conceptual para analizar la ventaja competitiva de los lugares. Los grupos se definen como una concentración acotada geográficamente de negocios similares, relacionados o complementarios, con canales activos para transacciones comerciales, comunicaciones y diálogo que comparten infraestructura especializada, mercados laborales y servicios, y que enfrentan oportunidades y amenazas comunes.1 Michael Porter, de Harvard Business School, ayudó a reconocer el poder de los grupos (concentración de compañías e industrias en un espacio geográfico) que ha impulsado las economías regionales. Porter escribió: “Los grupos son una característica destacada de toda economía nacional, regional, estatal e incluso metropolitana, en especial en las naciones económicamente más avanzadas.”2 Para Porter y sus colegas, la búsqueda consiste en resolver la paradoja de la ubicación donde los factores locales (como el conocimiento, las relaciones y la motivación) ofrecen pistas acerca de cómo las compañías y los lugares compiten globalmente. Más allá de Silicon Valley y Hollywood, dos de los grupos mundiales mejor conocidos, cada lugar puede formular una reclamación de propiedad sobre escenarios y formas de grupos. Así, la formación de grupos se ha convertido en una herramienta analítica muy usada y discutida para la planeación y para identificar oportunidades económicas. Aunque los conceptos de grupo y formación de grupos ingresaron al lenguaje del marketing de lugares, su aplicación es compleja ya que todos los grupos son diferentes. Como los grupos son conjuntos de industrias interrelacionadas, resulta difícil trazar un mapa de los vínculos en sentido vertical que existen entre las compañías (por ejemplo, las cadenas de compra y venta), en sentido horizontal (por ejemplo, para considerar productos y servicios complementarios) y de aquellos que se establecen al hacer uso de importaciones, tecnologías o instituciones similares especializadas. Al trazar un mapa de los grupos, uno debe tener en cuenta no sólo los “beneficios duros” de las sinergias de las operaciones más eficientes (por ejemplo, la compra común entre compañías), sino también los “beneficios blandos” que provienen del aprendizaje, la acción de compartir y la innovación. En la “nueva economía”, definida por el conocimiento intensivo de industrias y la innovación, las empresas buscan ventajas competitivas al obtener acceso a las ideas, el talento y la información, ya sea a través de redes informales o de asociaciones más formales. Los grupos han madurado. El estándar de vida y la riqueza de una nación se determinan por medio de la productividad con la que utiliza sus recursos humanos, de capital y naturales. Para la prosperidad, no importa qué industrias compiten en un lugar, sino cómo las empresas compiten en esas industrias en un lugar particular. La productividad de las compañías es fundamental para la competitividad. Se sabe que los grupos son los motores vitales en la estructura económica de las economías nacionales y regionales. La concentración otorga a los negocios y lugares una ventaja sobre los competidores y lugares más aislados. En la figura 1.1 se identifican algunos grupos de América Latina y el Caribe más promisorios para el futuro. El desafío es aumentar tanto el alcance como la extensión de los grupos de ALC con la finalidad de apalancar los lugares y regiones sobre una base sustentable. Fuentes: 1 Michael E. Porter, “Clusters and The New Economics of Competition”, Harvard Business Review, vol. 76, núm. 6 (noviembre-diciembre de 1998), p. 78. 2 National Governor’s Association’s Center for Best Practices, “A Governor’s Guide to Cluster Based Economic Development”. Washington, D.C., National Governor’s Association (2002), p. 9.

15

16

Marketing internacional de lugares y destinos

Figura 1.1

Grupos seleccionados de América Latina y el Caribe

México: automóviles, fabricación de equipo, turismo, plata, tabaco, petróleo y azúcar.

Caribe: turismo, centros telefónicos, banca, refinación de petróleo, farmacéutica y biotecnología.

Centroamérica: microchips, café, turismo y producción de prendas de vestir.

Brasil: automóviles, aeronaves, acero, calzado, cemento, textiles, soya, azúcar, café, pulpa y madera.

Argentina: procesamiento de alimentos, carne, trigo, vehículos de motor y vinos.

Chile: cobre, pescado, papel y pulpa, productos forestales, vino y productos químicos.

Fuente: http://www.usaid.gov/locations/latin_america_caribbean/#countries.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADO FUERA DE ALC Muchos lugares fuera de ALC han logrado una identidad y un crecimiento significativos al aplicar los principios de la planeación estratégica de mercado. Por ejemplo, Singapur aspira a alcanzar los estándares de vida de Suiza. Singapur desarrolló un conjunto de competencias centrales cuyas únicas propuestas de venta incluyen: “El mejor aeropuerto del mundo”, “La mitad de los discos de computadora del mundo se fabrican aquí”, “El segundo puerto con más movimiento del mundo”. Singapur también estableció una posición como “capital intelectual”, “capital financiera” y “capital médica” de la región. Bangalore, la nueva ciudad software en India, es otra historia de éxito asiático. Muchas firmas de alta tecnología, que incluyen a IBM y Microsoft, contrataron la escritura de millones de líneas de código a firmas de software indias altamente calificadas.

Capítulo 1 El desafío de marketing en la nueva América Latina y el Caribe

17

En el Continente Europeo, París trabaja arduamente para conservar su imagen como centro mundial de la moda y la cultura. Frankfurt emerge como capital financiera de Europa. Cambridge, Inglaterra, capitalizó su universidad de clase mundial para desarrollar un gran enclave para la investigación biotecnológica. Algunos países europeos se especializan en atraer empresas relacionadas con los servicios. Irlanda atrae inversión extranjera con base en su abundancia de jóvenes trabajadores especializados. Esta isla-nación se convirtió en un centro telefónico internacional de atención al cliente y es líder en funciones administrativas para respaldo de oficinas. Compañías como Intel, Dell Computer y Microsoft realizan importantes inversiones en Irlanda. En Estados Unidos, ciudades como Saint Paul, en Minnesota, Indianapolis, en Indiana, y Baltimore, en Maryland, prosperan luego de un periodo de estancamiento. Hace 40 años, Carolina del Norte fue el segundo estado más pobre de Estados Unidos, pero en la actualidad ofrece un clima excepcionalmente atractivo para los negocios. Muchos gerentes regionales y empresariales europeos visitan las ciudades del Triángulo Dorado de Carolina del Norte (Durham, Chapel Hill y Raleigh) con la finalidad de experimentar de primera mano su marketing estratégico de lugar. La decisión de IBM de elegir cuatro ciudades sorpresa (Beijing, China; Bangalore, India; Minsk, Bielorrusia; y Riga, Letonia), para constituir su “ciclo de desarrollo alrededor del reloj”, ejemplifica la posibilidad de cambios radicales en la suerte de los lugares. Hace 20 años, las opciones habrían sido mucho más limitadas: Londres o Bruselas. En un mercado mundial en constante cambio, existen oportunidades para que los lugares desarrollen un nicho y reposicionen sus mezclas de trabajadores y negocios.

¿QUÉ ES AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE? América Latina y el Caribe cubren un territorio inmenso, desde México en el noroeste, pasando por Brasil en el este, hasta Chile y Argentina en el extremo sur. Los 20.4 millones de km2 de la región representan casi el 15% de la superficie de la Tierra, más del doble del tamaño del Continente Europeo. ALC abarca cinco husos horarios internacionales y comprende 33 países, además de varios territorios que todavía no son independientes.33 En 2004, ALC fue el hogar de casi 546 millones de personas (véase la tabla 1.8). En menos de 10 años, la población superó los 600 millones de personas. La región se considera como la más urbanizada en el mundo: más o menos tres cuartas partes de todos sus habitantes viven en las ciudades o alrededor de ellas. Tres de las ciudades más grandes del mundo se ubican en América Latina: la Ciudad de México (la número 3), Sao Paulo (número 4) y Buenos Aires (número 10). La mayor parte de la población de la región habla español, y más de 180 millones de brasileños hablan portugués. Otros idiomas oficiales son: inglés, francés y holandés. También existen unas 400 lenguas indígenas. Más de 7 millones de personas, principalmente en las zonas altas andinas centrales, hablan quechua; más de 2 millones de personas en los altos de Bolivia, Chile y Perú hablan aymara; y el guaraní, junto con el español, es el idioma oficial de Paraguay.34

18

Marketing internacional de lugares y destinos

Tabla 1.8

Indicadores de ALC en 2004 ALC1

Población total Porcentaje de población urbana Crecimiento demográfico (porcentaje anual) Superficie (en km2) Superficie de bosques (en km2)*

Mundial2

545 millones

6,400 millones

77.1%

48.3%

ALC/Mundial

8.53% -

1.4%

1.2%

20.4 millones

133.9 millones

15.23%

-

9.4 millones

39.8 millones

27.01%

2.0 billones

41.3 billones

4.84%

PIB

(en dólares actuales)

INB

per cápita (en dólares actuales)

3,575.8

3,328.7

56.5%

Recursos hidrológicos per cápita (m3)

24,619

6,872

358.25%

* En el año 2000. Fuente: World Development Indicators Database, en http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/DATASTATISTICS/ 0,,contentMDK:20535285~menuPK:1192694~pagePK:64133150~piPK:64133175~theSitePK:239419,00.html, fecha de consulta: 10 de julio de 2006. 1 http://devdata.worldbank.org/external/CPProfile.asp?PTYPE=CP&CCODE=LAC, fecha de consulta: 10 de julio de 2006. 2 http://devdata.worldbank.org/external/CPProfile.asp?PTYPE=CP&CCODE=WLD; y http://devdata.worldbank.org/wdi2006/contents/index2.htm, fecha de consulta: 10 de julio de 2006.

ALC es un área enormemente diversificada en términos de recursos naturales y ecosistemas. El sorprendente ambiente natural de la región incluye islas tropicales, montañas, planicies, llanuras, desiertos y selvas. Casi el 46% de la región todavía está cubierto por 9.4 millones de km2 de bosques. Esta área representa casi una cuarta parte de todos los bosques del planeta. Los recursos hidrológicos per cápita en ALC son casi cuatro veces el promedio mundial. Con alrededor del 8.5% de la población del planeta, ALC representa sólo el 4.8% del producto bruto mundial. Estados Unidos, por sí solo, representa el 23.0% y los países que integran la Unión Europea, combinados, el 23%. El ingreso per cápita de la región está por debajo de los $4,000* más de 40% por debajo del promedio mundial. Sólo siete países están en el grupo de “economías con ingreso alto” (quienes tienen un producto nacional bruto [PNB] per cápita de $10,726 o más), de acuerdo con la clasificación del Banco Mundial. La mayoría de los países de ALC son parte de las “economías con ingreso medio alto”35 (con un PNB per cápita entre $3,466 y $10,725) o de las “economías con ingreso medio bajo”36 (cuyo PNB per cápita está entre $876 y $3,465). Haití se clasifica como “economía con ingreso bajo” (con un producto nacional bruto per cápita de $875 o menos). Incluso después de ajustar para paridad de compra, sólo seis de los países de la región alcanzan un ingreso PNB per cápita mayor a $10,000 (véase la tabla 1.9). Dentro de cada país, varios lugares trabajan para mejorar sus reputaciones e identidades. Brasil, el país más grande de ALC, se divide

* En esta obra, el signo $ siempre hace referencia a dólares estadounidenses, a menos que se especifique otra unidad monetaria.

Capítulo 1 El desafío de marketing en la nueva América Latina y el Caribe

19

Tabla 1.9

Grupo de ingreso, población y PNB per cápita en economías seleccionadas de ALC

País

Grupo de ingreso*

Población en 2005 (en miles de habitantes)**

PIB en 2005** (en millones de dólares)

INB per cápita***

INB per cápita en

en 2005 (en dólares)

2005*** PPA+ (en dólares)

Antigua y Barbuda

EIA

81

905

10,920

11,700

Antillas Holandesas

EIA

183

N.D.‡

N.D.

N.D.

Argentina

EIMA

38,747

183,309

4,470

13,920

Aruba

EIA

101

N.D.

N.D.

N.D.

Bahamas

EIA

323

5,502

N.D.

N.D.

Barbados

EIMA

270

2,976

N.D.

N.D.

Belice

EIMA

292

1,105

3,500

6,740

Bermudas

EIA

65

N.D.

N.D.

N.D.

Bolivia

EIMB

9,182

9,334

1,010

2,740

Brasil

EIMB

186,405

794,098

3,460

8,230

Chile

EIMA

16,295

115,248

5,870

11,470

Colombia

EIMB

45,600

122,309

2,290

7,420

Costa Rica

EIMA

4,327

19,432

4,590

9,680

Cuba

EIMB

11,269

N.D.

N.D.

N.D.

Dominica

EIMA

72

279

3,790

5,560

Ecuador

EIMB

13,228

36,244

2,630

4,070

El Salvador

EIMB

6,881

16,974

2,450

5,120

Grenada

EIMA

107

454

3,920

7,260

Guatemala

EIMB

12,599

31,683

2,400

4,410

Guyana

EIMB

751

783

1,010

4,230

Haití

EIB

8,528

4,245

450

1,840

Honduras

EIMB

7,205

7,976

1,190

2,900

Islas Caimán

EIA

45

N.D.

N.D.

N.D.

Jamaica

EIMB

2,657

9,696

3,400

4,110

México

EIMA

103,089

768,438

7,310

10,030

Nicaragua

EIMB

5,487

4,911

910

3,650 (Continúa)

20

Marketing internacional de lugares y destinos

(Continuación) Población en 2005 (en miles de habitantes)**

PIB en 2005** (en millones de dólares)

INB per cápita***

INB per cápita en

en 2005 (en dólares)

2005*** PPA+ (en dólares)

País

Grupo de ingreso*

Panamá

EIMA

3,232

15,467

4,630

7,310

Paraguay

EIMB

6,158

8,152

1,280

4,970

Perú

EIMB

27,968

78,431

2,610

5,830

Puerto Rico

EIA

3,911

N.D.

N.D.

N.D.

República Dominicana

EIMB

8,895

28,303

2,370

7,150

San Kitts y Nevis

EIMA

48

453

8,210

12,500

San Vicente y las Granadinas

EIMA

119

428

3,590

6,460

Santa Lucía

EIMA

166

825

4,800

5,980

Surinam

EIMB

449

1,342

2,540

N.D.

Trinidad y Tobago

EIMA

1,305

14,762

10,440

13,170

Uruguay

EIMA

3,463

16,792

4,360

9,810

Venezuela

EIMA

26,577

138,857

4,810

6,440

Fuentes: Key Development Data & Statistics, World Development Indicators Database, en http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/DATASTATISTICS/ 0,,contentMDK:20535285~menuPK:1390200~pagePK:64133150~piPK:64133175~theSitePK:239419,00.html, fecha de consulta: 11 de julio de 2006. * Grupo de ingreso: las economías están divididas de acuerdo con el ingreso nacional bruto (INB) per cápita registrado en 2005, que se calculó utilizando el método del Atlas del Banco Mundial. Los grupos son: EIB (economías de ingreso bajo, $875 o menos); EIMB (economías de ingreso medio bajo, de $876 a $3,465); EIMA (economías de ingreso medio alto, de $3,466 a $10,725); y EIA (economías de ingreso alto, $10,726 o más). ** World Development Indicators Database, en http://siteresources.worldbank.org/DATASTATISTICS/Resources/GDP.pdf, http:// siteresources.worldbank.org/DATASTATISTICS/Resources/GNIPC.pdf, fecha de consulta: 11 de julio de 2006. *** INB per cápita en 2005, Atlas Method and PPP, World Development Indicators Database, Banco Mundial, 1 de julio de 2006, en http://siteresources.worldbank.org/DATASTATISTICS/Resources/GNIPC.pdf, fecha de consulta: 11 de julio de 2006. *** World Development Indicators Database, Banco Mundial, 1 de julio de 2006, en http://siteresources.worldbank.org/ DATASTATISTICS/Resources/GNIPC.pdf, fecha de consulta: 11 de julio de 2006. + PPA significa paridad de poder adquisitivo. ‡ N.D. significa no disponible.

en cinco diferentes regiones con ecosistemas distintos. El país se divide en 26 estados y un Distrito Federal. A su vez, las 5,561 municipalidades de Brasil se subdividen en muchos distritos urbanos y comunidades. El primer nivel de organización pública está en el nivel del vecindario. Cada comunidad tiene sus propias posibilidades de imagen, problemas y posicionamiento. Por encima del nivel local, América Latina y el Caribe se caracterizan mejor por su diversidad étnica y cultural. La región refleja legados de los pueblos nativos, las civilizaciones precolombinas, los conquistadores europeos y también de los inmigrantes europeos, africanos y asiáticos. La población, los idiomas, la arquitectura, la cocina y las tradiciones reflejan la fusión de culturas provenientes de todo el mundo

Capítulo 1 El desafío de marketing en la nueva América Latina y el Caribe

21

que se asentaron en América Latina y el Caribe. Cuando se les pregunta acerca de sus antecedentes, muchos latinoamericanos y caribeños se enorgullecen de ser una mezcla de sangre europea, africana y nativa. Las ciudades reflejan la mezcla de culturas, y algunos asentamientos étnicos transportan la imaginación de los visitantes a lugares en Italia, Alemania, Japón o África. La inversión extranjera directa (IED) en 2000 tuvo un monto de $1.3 billones a nivel mundial, pero ha caído en los siguientes años (véase la tabla 1.10).37 Menos del 20% de los flujos de dinero de IED en el mundo van a economías emergentes, siendo los mayores beneficiados ALC, el este de Asia y el Pacífico. La IED se triplicó en ALC durante la segunda mitad de la década de 1990. La privatización ha sido una acción crucial para atraer capital extranjero a la región. En 1999, los flujos de IED alcanzaron $110,300 millones, una cifra sin precedente en la historia. Sin embargo, las inversiones se distribuyen de manera desigual en ALC (véase la tabla 1.11). Dos países, Brasil y México, concentraron más del 57% de los flujos de IED en 2001. Las inversiones en Sudamérica se dirigen principalmente hacia los sectores de servicios y recursos naturales. En México, se favorecen principalmente los sectores de manufactura y bancario. La IED se mueve en diferentes regiones del mundo por razones distintas. Asia, particularmente China, atrae IED por su enorme población, bajos salarios y futuro promisorio. Las inversiones van hacia Europa por su gran poder adquisitivo y sus rápidos rendimientos. Para que ALC se convierta en un mercado más atractivo para los inversionistas, debe aumentar el ingreso local, reducir las desigualdades, inteTabla 1.10

Distribución regional de flujos de IED en regiones seleccionadas, 1989-2003 (en miles de millones de dólares) Región Países desarrollados Economías en desarrollo África

1995a

1996a

1997a

1998a

1999a

2000a

2001b

2002b

2003b

137.1

203.5

219.7

271.4

483.2

829.8 1.005.2

589.4

460.3 467.0

59.6

113.3

152.5

187.4

188.4

222.0

240.2

209.4

162.1 155.7

4.0

4.7

5.6

7.2

7.7

9.0

8.2

18.8

11.0

14.4

América Latina y el Caribe

17.5

32.3

51.3

71.2

83.2

110.3

86.2

83.7

56.0

42.3

Asia y el Pacífico

37.7

75.3

94.4

107.3

95.9

99.7

143.8

106.9

95.1

99.0

0.2

0.5

1.1

1.7

1.6

2.7

2.0

25.0

28.7

30.3

Europa en desarrollo *

1989-1994*

Promedio anual.

Fuentes: 1 UNCTAD, World Investment Report 2001: Promoting Linkages, p. 3, en http://www.unctad.org/en/docs/wir01ove_a4.en.pdf, fecha de consulta: 13 de junio de 2002. 2 “Global FDI Decline Bottoms Out In 2003”, UNCTAD/PRESS/PR/2004/001, 12/01/04, UNCTAD, en http://www.unctad.org/ Templates/Webflyer.asp?docID=4387&intItemID=2068&lang=1, fecha de consulta: 27 de junio de 2004.

22

Marketing internacional de lugares y destinos

Tabla 1.11

Flujo de IED en economías seleccionadas de América Latina y el Caribe 2001

2002

Miles millones

%/

de $

mundial

83.7

10.2

3.2

0.4

3.8

Brasil

22.5

2.7

Chile

4.5

0.5

25.3

3.1

ALC

Argentina

México Venezuela TOTAL Mundial

3.4 58.9 823.8

0.4 7.1%

2003

%/

Miles millones

%/

ALC

de $

mundial

56.0

8.6

1.0

0.2

1.8

⫺0.3

26.9

16.6

2.5

29.6

9.1

1.4

5.4

1.6

0.2

2.9

3.1

0.5

7.3

30.2

13.6

2.1

24.3

10.4

1.6

24.6

100

4.1

1.3

70.4%

34.1 651.2

0.2 5.2%

%/

Miles millones

%/

%/

ALC

de $

mundial

ALC

42.3

6.5

100

0

⫺0.7

100

2.3

3.3

60.9%

25.6

0.5 3.9%

21.5

7.8 60.5%

653.1

Fuente: “Global FDI Decline Bottoms Out In 2003”, UNCTAD/PRESS/PR/2004/001, 12/01/04, UNCTAD, en http://www. unctad.org/Templates/Webflyer.asp?docID=4387&intItemID=2068&lang=1, fecha de consulta: 27 de junio de 2004.

grar mercados y mejorar su infraestructura. Una aparente falta de celo competitivo mantiene alejados a los inversionistas. La falta de logro de ALC se perfila en el World Competitiveness Scoreboard (Tablero de Competitividad Mundial). Desde 1989, el Instituto Internacional para el Desarrollo de la Administración (IIMD, por sus siglas en inglés) lleva registro de esta calificación (véase la tabla 1.12). El tablero representa una marca de referencia con la que los participantes clave en la economía mundial se comparan en términos de competitividad. Los índices del IMD combinan medidas de desempeño económico, eficiencia gubernamental, eficiencia empresarial e infraestructura. Entre los 61 participantes del análisis 2006 se incluyeron seis países de América Latina: Chile (24º), Colombia (40º), Brasil (52º), México (53º), Argentina (55º), Venezuela (61º), y una región económica de ALC, Sao Paulo (48º). Por desgracia, las posiciones de Argentina, Brasil, México y Venezuela en la clasificación del IMD se han deteriorado de forma drástica en los últimos años. La lucha por la competitividad de clase mundial es un gran desafío que enfrentan las economías de ALC. La región necesita diversificar sus bases empresariales. Algunos países se apoyan básicamente en el turismo, otros en unos cuantos productos o instalaciones agrícolas. Varias economías dependen peligrosamente de un solo mercado exportador. Erwan Quintin, economista en jefe de la representación en Dallas de la Reserva Federal, afirmó: “La manufactura en la región depende casi por completo de las exportaciones hacia Estados Unidos, de manera que si el consumo de los estadounidenses disminuye, México y Centroamérica estarán en problemas.”38

Capítulo 1 El desafío de marketing en la nueva América Latina y el Caribe

Tabla 1.12

Clasificación IMD de competitividad mundial (2000-2004) País o región

Puntos

Clasificación

2006

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

100,000

1

1

1

1

1

1

1

Hong Kong

96,866

2

2

2

4

8

3

2

Singapur

90,993

3

3

6

10

13

4

9

Islandia

90,206

4

4

5

8

11

10

10

Dinamarca

86,031

5

7

7

5

6

15

12

Australia

82,501

6

9

4

7

10

12

11

Canadá

81,689

7

5

3

6

7

9

8

Suiza

81,541

8

8

14

9

5

8

7

Luxemburgo

81,513

9

10

9

2

2

2

3

Finlandia

80,894

10

6

8

3

3

5

6

Irlanda

80,647

11

12

10

11

9

7

5

Noruega

79,722

12

15

17

15

14

19

16

Austria

79,301

13

17

13

14

15

14

18

Suecia

76,992

14

14

11

12

12

11

14

Holanda

75,928

15

13

15

13

4

6

4

Bavaria

75,543

16

18

20

31

Japón

74,231

17

21

23

25

27

23

21

Taiwán

72,993

18

11

12

17

20

16

17

China Continental

71,554

19

31

24

29

28

26

24

Estonia

71,424

20

26

28

22

21

22

Reino Unido

71,393

21

22

22

19

16

17

15

Nueva Zelanda

71,191

22

16

18

16

18

21

20

Malasia

70,080

23

28

16

21

24

28

26

Chile

69,997

24

19

26

26

22

27

30

Israel

68,929

25

25

33

33

26

20

23

Alemania

68,640

26

23

21

20

17

13

13

19

18

19

EUA

Bélgica

68,092

27

24

25

18

Île-de-France

66,498

28

33

32

24

India

64,416

29

39

34

50

41

42

41

Escocia

63,465

30

35

36

República Checa

63,003

31

36

43

35

32

35

37

Tailandia

62,598

32

27

29

30

32

34

31

Zheijiang

61,286

33

20

19

38 (Continúa)

23

24

Marketing internacional de lugares y destinos

(continuación) País o región

Puntos

Clasificación

2006

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

Cataluña

61,262

34

32

27

28

Francia

60,813

35

30

30

23

25

25

22

España

58,384

36

38

Maharashtra

57,861

37

42

31

27

23

24

25

38

44

Corea

57,680

38

29

35

37

29

29

29

República Eslovaca

57,436

Colombia

57,351

39

40

40

46

38

41

40

47

41

45

42

44

45

Hungría Grecia

57,316

41

37

42

34

30

30

27

54,149

42

50

44

42

36

31

34

Portugal

52,808

43

45

39

39

33

32

28

Sudáfrica

52,007

44

46

49

47

39

37

39

Eslovenia

51,641

45

52

45

40

35

38

36

Jordania

51,292

46

44

48

48

Bulgaria

50,873

47

Sao Paulo

49,408

48

43

47

43

Filipinas

49,041

49

49

52

49

40

39

35

Lombardía

47,315

50

41

46

36

Turquía

47,069

51

48

55

56

49

48

44

Brasil

46,416

52

51

53

52

37

40

38

México

44,871

53

56

56

53

43

36

33

Rusia

44,738

54

54

50

54

44

43

47

Argentina

43,663

55

58

59

58

48

45

42

Italia

43,531

56

53

51

41

34

33

32

Rumania

42,130

57

55

54

51

57

57

55

45

47

40

Polonia

39,955

58

Croacia

38,957

59

Indonesia

36,051

60

59

58

57

47

46

43

Venezuela

32,662

61

60

60

59

46

49

46

Fuentes: The World Competitiveness Yearbook, IMD, 2006, en http://www01.imd.ch/wcc/ranking/, fecha de consulta: 12 de julio de 2006; IMD World Competitiveness Yearbook 2004, en http://www01.imd.ch/wcy/ranking/, fecha de consulta. 28 de junio de 2004.

EL DESAFÍO DE MARKETING EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE Las ciudades, comunidades y regiones de ALC intentan desarrollar sus propias estrategias para el futuro. Millones de personas que toman decisiones a nivel local y regional están implicadas en esa tarea. El denominador común actual es la lucha por más em-

Capítulo 1 El desafío de marketing en la nueva América Latina y el Caribe

25

pleos e inversión. La competencia intensa entre mercados es evidente: México y Brasil luchan entre sí por atraer inversiones de las empresas automotrices; República Dominicana y Guatemala compiten por empleos en la fabricación de productos de precio bajo; Jamaica y Bermudas libran una batalla en el campo del turismo; Bahamas y las Islas Caimán se disputan el título del centro financiero más atractivo; y Chile y Costa Rica compiten por atraer inversiones de alta tecnología. Las ciudades, comunidades y regiones que han tenido éxito en su cometido de atraer inversión sustantiva llaman la atención. En 1996, el equipo de ubicación alrededor del mundo de Intel Corporation tenía que decidir dónde convenía ubicar su primera planta en América Latina. Varios países compitieron ferozmente por esta inversión que oscilaba entre $300 y $500 millones, que significaban nuevos empleos, impuestos, industrias complementarias y más exportaciones. Toda la producción se exportaría a Estados Unidos. También podría aumentar la confianza de otros inversionistas internacionales en el país elegido. Directivos del más alto nivel de Intel realizaron el análisis durante varios meses. Después de varios viajes de campo, el equipo redujo la lista a cuatro países: Brasil, Chile, México y Costa Rica. La elección final no fue Brasil, la economía y el mercado más grandes de América Latina. Tampoco se eligió a México, miembro del TLCAN y el país con la ubicación más accesible para las oficinas centrales de Intel. Chile, la economía más estable y de más rápido crecimiento del continente, con uno de los mejores y menos costosos servicios de telecomunicaciones en el mundo, también quedó fuera. De manera sorprendente, Costa Rica ganó el premio.39 La inversión de Costa Rica a largo plazo en educación, que dio como resultado una de las tasas de analfabetismo más bajas de ALC, y la voluntad del país por desarrollar programas de capacitación especializada para satisfacer las necesidades de inversionistas particulares, como Intel, se encuentran entre los factores que explican su éxito.40 Como resultado, la planta de Intel ayudó a Costa Rica a registrar tasas de crecimiento del 8% en 1998 y 1999. Las exportaciones de Intel representaron hasta el 38% de las exportaciones del país y el 3.5% del PIB. Sin embargo, como las ventas de computadoras se desplomaron en Estados Unidos en 2000, la dependencia de Costa Rica con respecto a Intel provocó un creciente déficit presupuestario.41 Por esa razón, Costa Rica se esfuerza por atraer inversiones adicionales necesarias para continuar impulsando su desarrollo. A pesar de los numerosos triunfos notorios, el futuro de la inversión y el crecimiento en los países de ALC todavía enfrenta muchos desafíos: La IED creció más en América Latina y el Caribe que en cualquier otra región del mundo, de $10 mil millones en 1990, a $86 mil millones en 2000. Sin embargo, ha declinado desde entonces. Los flujos de IED hacia ALC bajaron a $83,700 millones en 2001, a $56,000 millones en 2002, a $42,300 millones en 2003 y a $60,800 millones en 2004. La participación de ALC en la IED mundial también creció del 5.0% en 1990, al 6.8% en 2000, y al 10.2% en 2001. No obstante, cayó al 8.6% en 2002, y al 6.5% en 2003. En 2004, la participación de ALC experimentó una mejoría significativa y la región recibió 9.7% de la IED mundial.

26

Marketing internacional de lugares y destinos

La participación de la región en los flujos de IED en las economías en desarrollo estuvo entre el 36 y 50% en el periodo comprendido entre 1995 y 2000. En 2001, bajó al 40%, en 2002 cayó al 34.6%, en 2003 llegó al 27.2%, y en 2004 registró 28.9 por ciento. Más del 70% de la inversión extranjera se dirige a naciones en desarrollo que no se ubican en ALC. ALC tiene a Asia como un fuerte competidor para atraer IED. La participación de Asia en la IED mundial se duplicó del 9 al 18% en la última década. La IED en el sur de Asia creció en un múltiplo de 15 en los últimos 10 años, básicamente por el interés creciente en India y China. En 2001, 2002 y 2003, la participación de Asia y del Pacífico en los flujos de IED en el mundo continuó en aumento. En la actualidad las naciones están más expuestas a la competencia extranjera que siguió a la liberalización. Los países que durante años ofrecieron mano de obra barata están perdiendo su ventaja. Las economías de ALC necesitan aumentar sus productos y servicios de valor agregado, aunque se encuentran en desventaja por una inadecuada infraestructura educativa. Aunque América Latina y el Caribe no han carecido de planeación estratégica, gran parte de la región se caracteriza por fuertes subsidios públicos, limitadas asociaciones entre el sector público y privado, funcionarios públicos sin experiencia comercial y una falta de esfuerzos innovadores. Ante tales condiciones, los países de ALC adoptaron estas iniciativas: Muchos lugares de ALC liberalizaron sus mercados. Los antiguos monopolios están desapareciendo, de manera más notable en los sectores de telecomunicaciones, energía y transporte, lo que deja espacio para nuevas iniciativas y proyectos. La reestructuración y consolidación ocurren en varios sectores estratégicos, incluidos los servicios bancarios y financieros, manufactura, telecomunicaciones y construcción. Aunque este proceso ha enfrentado la oposición local de propietarios y empleados, la presión que ejercen la globalización, la liberalización y la tecnología para racionalizar los sectores improductivos es fuerte. Conforme continúa la privatización, se abren nuevas oportunidades para los inversionistas. Las economías de ALC compiten agresivamente en sectores de la “nueva economía” como la tecnología de la información, Internet y los negocios de comunicaciones. La planeación estratégica del mercado ofrece un marco sistemático para reunirse y enfrentar estos desafíos competitivos.

CONCLUSIONES El desafío por destacar tanto en el mercado regional como en el internacional nunca ha sido mayor. Cuando menos, el éxito requiere una actividad más dinámica e intensa

Capítulo 1 El desafío de marketing en la nueva América Latina y el Caribe

27

para atraer inversiones, y un compromiso para la planeación estratégica a más largo plazo. Aunque América Latina y el Caribe no han carecido de planeación estratégica, ésta se ha caracterizado por fuertes subsidios públicos, por limitadas asociaciones entre el sector público y privado guiadas por funcionarios públicos sin experiencia comercial, y por una falta de esfuerzos innovadores. Con las repercusiones de la globalización en la forma de hacer negocios y un acelerado ritmo de cambio mundial, las prácticas del pasado ya no son operativas. La economía del nuevo mundo demanda una nueva manera de pensar para aprovechar las oportunidades futuras. Sin duda, quienes toman las decisiones locales enfrentan dos preguntas fundamentales: ¿Cómo nos podemos mover hacia arriba en la escala de competitividad para lograr la excelencia y atraer inversión, residentes y visitantes que impulsen el avance económico? ¿Dónde podemos aprender lecciones exitosas para guiar nuestra planeación? El siguiente capítulo identifica muchos de los problemas que los lugares de ALC enfrentan en la competencia global y destaca algunas de las soluciones para superar tales problemas.

CAPÍTULO

2

Lugares en problemas de América Latina y el Caribe

CONTENIDO DEL CAPÍTULO ¿QUÉ OCURRE CON ALC? Lugares que enfrentan depresión económica crónica Lugares con crisis económica Lugares en auge Lugares en proceso de transformación económica FACTORES QUE GENERAN PROBLEMAS EN ALC Fuerzas internas Fuerzas externas Rápido cambio tecnológico Competencia internacional Cambios en el panorama político CÓMO ENFRENTA ALC SUS PROBLEMAS CÓMO PODRÍA ALC MEJORAR SUS ESFUERZOS PARA RESOLVER SUS PROBLEMAS CONCLUSIONES

30

Marketing internacional de lugares y destinos

¿QUÉ OCURRE CON ALC? Aproximadamente el 80% de la población del mundo vive en países en vías de desarrollo, la mayor parte en condiciones de pobreza. Problemas como bajos estándares de vida, crecimiento demográfico, escasez de empleos y falta de infraestructura aquejan a las naciones alrededor del mundo.1 La mayoría de los países de América Latina y el Caribe experimentan esos problemas, pero algunos con mayor intensidad que otros. Las situaciones caen en un rango que va desde lugares que enfrentan depresión económica crónica o aguda hasta lugares en auge o que se encuentran en proceso de transformación económica.

Lugares que enfrentan depresión económica crónica En el extremo más desesperado se encuentran los lugares de ALC en agonía o que enfrentan depresión económica crónica. Muchos de ellos están depauperados como resultado de décadas de crisis económicas y reestructuraciones industriales, y carecen incluso de los recursos internos necesarios para impulsar una recuperación. Algunos pueblos y ciudades pequeños han perdido sus principales industrias o negocios, y en ellos hay un alto índice de desempleo, comercios cerrados y propiedades abandonadas. En consecuencia, la gente y los negocios emigran, con lo que dejan una base impositiva débil a partir de la cual se espera que la comunidad obtenga fondos para escuelas y otros servicios públicos. En muchos casos, la delincuencia y la drogadicción toman el control de la vida de esos lugares y aceleran aún más su caída. La Matanza, un suburbio en el barrio industrial de Buenos Aires, es un vívido ejemplo de un lugar devastado. Las fábricas de La Matanza, que en el pasado atrajeron a miles de inmigrantes, están en el abandono.2 Un primer factor en la muerte de la alguna vez próspera comunidad fue la apertura del mercado argentino y la incapacidad de sus fábricas para competir en un entorno desprotegido. Como consecuencia, muchos de los residentes de La Matanza quedaron desempleados y viven en la pobreza.3 La migración de los residentes rurales a las áreas urbanas con inadecuada infraestructura de apoyo y pocas oportunidades de empleo crea problemas adicionales. La caída de los precios de los productos agrícolas continúa deteriorando las condiciones de vida en las áreas rurales de ALC, lo que fuerza a las personas a migrar hacia las grandes ciudades. En Centroamérica los campesinos constantemente abandonan las adormecidas comunidades rurales y se dirigen a las grandes urbes en busca de oportunidades. De manera inevitable terminan viviendo en casuchas de lámina y madera construidas a lo largo de las vías del ferrocarril o a las orillas de los ríos en lugares como La Chacra, San Salvador, o en zonas montañosas alrededor de Tegucigalpa, la capital de Honduras. En Centroamérica, las guerras civiles en Guatemala y Nicaragua provocaron grandes migraciones. Lo mismo ocurre periódicamente a causa de desastres naturales como huracanes, terremotos y sequías recurrentes.4 La mayoría de los inmigrantes rurales terminan en las comunidades pobres de las grandes ciudades. Estas áreas depauperadas son vulnerables a la delincuencia y la drogadicción, lo que acelera su declive. Este fenómeno tiene lugar en muchos de los

Capítulo 2 Lugares en problemas de América Latina y el Caribe

31

principales centros metropolitanos de ALC, como en la parte antigua de la ciudad de México, la zona occidental de Río de Janeiro y los suburbios de la ciudad de Sao Paulo. Los administradores de las ciudades luchan por contener la violencia y la drogadicción entre las comunidades pobres. El efecto de la imagen negativa del declive socioeconómico, que los medios de comunicación regionales e internacionales han afianzado y reforzado, podría tardar décadas en revertirse.

Lugares con crisis económica Un creciente número de lugares de ALC experimentan tiempos difíciles. Aunque la mala noticia es que el endeudamiento y otros problemas continúan empeorando, la buena noticia es que esos lugares poseen valores históricos, culturales, comerciales e incluso políticos que podrían apoyar una recuperación si surgen el liderazgo y la visión correctos. Aunque se encuentran en crisis económica, esos lugares tienen cierto potencial para revivir. El distrito histórico de Pelourinho, en Salvador, la capital del estado brasileño de Bahía, fue dilapidado y socialmente degradado durante décadas, aunque el área tiene uno de los más impresionantes conjuntos de arquitectura colonial del país. Un programa de recuperación del gobierno estatal, iniciado en 1992, revitalizó Pelourinho y lo transformó en una valiosa atracción turística y un dinámico centro comercial con abundancia de elegantes boutiques.5 La parte antigua de la ciudad de México, donde una vez se asentó Tenochtitlan, una de las más grandes ciudades precolombinas, es bien conocida por sus reliquias arqueológicas y monumentos históricos. En 1976, la UNESCO declaró al área como parte del Patrimonio Cultural Mundial. Por desgracia, durante años el área ha sufrido problemas como delincuencia, exceso de vendedores ambulantes, servicios públicos deficientes, tráfico caótico y construcciones en deterioro. Muchos intentos por revitalizar el área fracasaron. En 2001, las autoridades mexicanas anunciaron un nuevo esfuerzo por restaurar el sitio. En la nueva campaña no sólo participaron el gobierno local y el federal, sino que también se contó con el apoyo de empresarios, arquitectos, historiadores e intelectuales. En un esfuerzo conjunto, todas las partes implicadas se comprometieron a restaurar el área en los aspectos físico, económico y social.6

Lugares en auge Otros lugares tienen características de auge. Muchos lugares en ALC dependen de industrias, servicios y productos enormemente sensibles a movimientos comerciales cíclicos. Existen muchos ejemplos en la región. Por ejemplo, Venezuela es el mayor productor de petróleo en ALC y el quinto más grande exportador de crudo en el mundo.7 El sector representa un tercio del PIB de Venezuela, el 80% de las exportaciones del país y la mitad de los ingresos gubernamentales.8 La dependencia de Venezuela en el petróleo es bienvenida cuando los precios internacionales del petróleo son altos, pero se convierte en un peligro cuando los precios bajan. Desde 2004, los precios del petróleo se elevaron hasta alcanzar niveles récord, impulsando los índices de crecimiento económico de Venezuela. Algunos sostienen que el país se encontró en medio

32

Marketing internacional de lugares y destinos

de torbellinos políticos que le impidieron utilizar los ingresos petroleros para impulsar el desarrollo económico sustentable. De acuerdo con sus críticos, el presidente de Venezuela “ha dilapidado las reservas de petróleo más grandes del mundo fuera del Medio Oriente”.9 En otro ejemplo, bajo la presión de camarillas de fabricantes locales, el gobierno estadounidense elevó los aranceles a las importaciones de acero en 2002.10 Esta medida proteccionista golpeó fuertemente a Brasil, un país que tiene una de las industrias acereras más competitivas del mundo. Las barreras comerciales en realidad también penalizan a Estados Unidos, porque se ha reportado que cada empleo salvado en la improductiva industria estadounidense del acero cuesta cientos de miles de dólares al país cada año. Una fuerte dependencia en pocos productos ha puesto en riesgo a las economías de ALC de manera persistente. Los precios internacionales de varios de los principales productos exportados por los países de ALC fluctuaron o cayeron drásticamente durante las últimas dos décadas (véase la tabla 2.1). El cobre, por ejemplo, representa el 40% de las exportaciones de Chile y aproximadamente el 10% del PNB del país.11 En 1998 la demanda internacional del producto cayó y el metal alcanzó su precio más bajo en 12 años. Los ingresos obtenidos por el gobierno chileno a partir de las exportaciones de cobre cayeron de $1,700 millones en 1997 a $450 millones en 1998.12 De manera similar, el precio del café, uno de los principales productos de exportación para varias economías de ALC, se desplomó en términos reales durante más de 50 años. En 2002, la mercancía se negoció a menos de un tercio de su precio en 1985 (véase el cuadro 2.1).13 La conclusión es que las economías de ALC deben diversificar sus exportaciones, atraer inversiones y desarrollar competitividad internacional en áreas menos susceptibles a las oscilaciones de precios.

Tabla 2.1

Precios e índices de precios de productos seleccionados Índice (2000 = 100) Producto

2000

2001

2002

2003

2004

Café: arábiga suave de Colombia

100

79.4

88.7

94.1

100.2

Café: brasileño y otras arábigas

100

63.3

56.5

63.6

85.4

Café: robusta

100

64.8

73.2

91.2

88.5

Cacao: promedio

100

122.1

200.3

197.7

174.5

Trigo: Argentina

100

99

108

127

115

Azúcar de puertos caribeños

100

105.6

84.2

86.7

87.7

Plátanos: Centroamérica y Ecuador

100

138.8

125.5

89.4

125.1

Mineral de hierro: Brasil

100

104.5

103.4

112.2

131.7

Cobre: Categoría A

100

91.4

86.7

90.6

130.4

Fuente: Handbook of Statistics, UNCTAD, The United Nations Trade and Development, en http://stats.unctad.org/Handbook/ TableViewer/tableView.aspx?ReportId=199, fecha de consulta: 18 de julio de 2006.

Capítulo 2 Lugares en problemas de América Latina y el Caribe

Cuadro 2.1

Las cafeterías aumentan mientras los productores de café de ALC se hunden

La popularidad del café está a la alza en todo el mundo. Las cafeterías se han convertido en lugares de reunión para personas de todas las edades. Son lugares ubicados entre la casa y la oficina, donde las personas se reúnen y comparten el tiempo en un ambiente agradable. Starbucks, con oficinas centrales en Seattle, Washington, es una de las cadenas de cafeterías más exitosas del mundo. Y el negocio sigue en expansión. Hacia finales de 2003, Starbucks inauguró su sucursal número 500 en Japón, donde las bebidas de café, tanto calientes como frías, son populares.1 A mediados de 2006, Starbucks operó más de 11,000 tiendas a nivel mundial.2 Una quinta parte de estos establecimientos se ubican en 31 diferentes países fuera de Estados Unidos.3 La cadena incluso se atrevió a abrir versiones estadounidenses de sus cafeterías en Viena, Austria, donde los tradicionales “cafés” tienen un lugar especial en la cultura local. El capital de marca de Starbuck se ha prestado a varios productos, desde café en grano hasta bebidas frías envasadas y helados. En ciudades de tres continentes, los consumidores hacen fila en las tiendas Starbuck para refrescarse y relajarse, y pagan algunos dólares por un caffè latte, un caffè mocha, un frappuccino y otras bebidas de café del extenso menú de la cadena. El éxito de Starbuck atrajo a varias empresas al negocio de las cafeterías, incluso al gigante de comida rápida, McDonald’s. La idea de los McCafés se originó en Australia en 1993. En 2003 había más de 500 McCafés en todo el mundo. Hacia finales de ese año, McDonald’s abrió un McCafé en Raleigh, Carolina del Norte, para probar el modelo de negocio en Estados Unidos, el más grande de los mercados de McDonald’s.4 En un mundo donde el café se ha convertido en parte del estilo de vida para muchos, cabría esperar que los productores de café resultaran beneficiados. Sin embargo, la historia es bastante diferente. Los productores de café se hunden en deudas. En 2001 el consumo mundial de café creció apenas el 1%. Por otra parte, la sobreproducción hizo que los precios del café cayeran en picada. Los precios del café han ido a la baja durante algún tiempo, de 108.95 centavos de dólar por libra (según el indicador de precios de la Organización Internacional del Café, OIC) en 1998, a 85.72 en 1999, y 64.25 en 2000.5 En 2001, el café se comercializó por menos de 50 centavos la libra en Nueva York, el nivel de precio más bajo en 50 años. La Asociación de Países Productores de Café (APPC), una organización creada para restaurar el equilibrio de los precios del producto en el mercado mundial, fracasó en su misión. Parte de la responsabilidad se atribuye a Vietnam. Con la intención de ganar parte del mercado, Vietnam, que no es miembro de la APPC, vende el café a precios mucho más bajos que los miembros de esa organización. En algunos países, los precios del mercado de café ni siquiera son suficientemente altos como para cubrir los costos de producción. Es decir, mientras que el café y las cafeterías gozan de éxito en el mercado, los exportadores de café de ALC enfrentan tiempos difíciles. Las consecuencias del desplome en los precios del café son particularmente devastadoras para muchos países de ALC, ya que la región suministra más del 80% del café del mundo.6 El café representa el 1.3% del PIB en Costa Rica, el 2.5% en El Salvador, el 4.2% en Guatemala, el 2% en Nicaragua y el 8.2% en Honduras. En Colombia, 570,000 familias dependen de la producción de café y ésta representa el 2% del PIB total del país y el 22% de su PIB agrícola.7 Cultivar café ya no es rentable. ¿Por qué embarcar granos del producto a bajo costo a naciones que obtienen enormes rendimientos por empacar y comercializar con marcas propias el café de ALC a los consumidores? Esto ofrece un claro ejemplo de cómo los países de ALC pueden ampliar su papel en el mercado global. Una respuesta es moverse más allá de la escalera del

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marketing y la distribución, y comenzar a envasar, comercializar y ofrecer marcas de café a los consumidores. Por supuesto, esta estrategia requiere canalizar inversiones a la industria cafetalera. Fuentes: 1 http://www.starbucks.co.jp/en/company_info.htm, fecha de consulta: 4 de agosto de 2004. 2

Starbucks Company Fact Sheet, en http://www.starbucks.com/aboutus/Company_Fact_Sheet_Feb06.pdf, fecha de consulta: 17 de julio de 2006.

3

http://www.starbucks.com/aboutus/international.asp, fecha de consulta: 3 de agosto de 2004.

4

“Is The Bay Area Ready For Its Morning Mclatte? McDonald’s To Debut New Cafe This Week”, San Francisco Chronicle, 30 de noviembre de 2003, en http://www.sfgate.com/cgi-bin/article.cgi?f=/c/a/2003/11/30/MNGQM3D72S1.DTL, fecha de consulta: 16 de agosto de 2004.

5

“Coffee Market and Colombia”, TED Case Study, http://www.american.edu/TED/coffecolombia.htm, fecha de consulta: 24 de junio de 2002.

6

José María Figueres, “Wake Up and Smell the Coffee, New Opportunities are Here”, Time Latin America, 14 de mayo de 2001, p. 56.

7

“Crisis del Café Impacta a las Economías Latinoamericanas”, Boletín de prensa ECLAC, http://www.eclac.cl/cgi-bin/getProd. asp?xml=/prensa/noticias/comunicados/7/9727/P9727.xml&xsl=/prensa/tpl/p6f.xsl, 10 de abril de 2002, fecha de consulta: 24 de junio de 2002.

La dependencia excesiva de industrias de servicio específicas también ha sido un problema para las economías de ALC. En las pasadas dos décadas, el número de cuartos de hotel en el Caribe —incluido el Caribe mexicano— pasó de 84,000 a 232,000.14 Aunque los estadounidenses constituyen el principal mercado del Caribe, favorecen los destinos nacionales como Las Vegas, Hawai y Florida. Los viajes de estadounidenses al Caribe crecieron a un ritmo del 1.8% anual entre 1994 y 1998, en comparación con el 7.8% de los viajes a Europa y el 28% a otros destinos.15 Las islas caribeñas también enfrentan fuerte competencia de las líneas de cruceros que cobran tarifas tan bajas como $60 por día, con alimentos y entretenimiento incluidos.16 La fragilidad de los pequeños países caribeños y su alarmante dependencia del turismo se volvió todavía más evidente luego del ataque terrorista en Estados Unidos el 11 de septiembre de 2001. En los meses que siguieron al acontecimiento, las tasas de ocupación llegaron a niveles muy bajos. Otra importante industria de servicios caribeños también está en riesgo. Muchas islas son importantes centros financieros y de seguros mar adentro. Todos los miembros de la Organización de Estados del Caribe (Organization of Eastern Caribbean States, OECS) se incluyeron en un reporte referente a los paraísos fiscales que permiten cuestionables prácticas fiscales.17 Esos estados caribeños han sido señalados por su excesiva confidencialidad bancaria que en última instancia favorece actividades ilícitas y evasión de impuestos. Dominica, San Kitts y San Vicente también se incluyeron entre los 15 países que no cooperan con el control de lavado de dinero, de acuerdo con la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). El estigma de pertenecer a las listas negras no ayuda a la imagen de una economía que aspira a atraer dinero de negocios y bancos respetables alrededor del mundo.

Capítulo 2 Lugares en problemas de América Latina y el Caribe

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Lugares en proceso de transformación económica No obstante el panorama anterior, existe evidencia de que muchos lugares de ALC están realizando transformaciones saludables. Existen muchas comunidades, ciudades, estados y naciones en ALC que han elaborado planes de marketing de lugar para mejorar sus atractivos. Por ejemplo, la ciudad brasileña de Curitiba ganó varios premios internacionales por sus programas de atracción. Nuevos sistemas de tránsito urbano, innovadora calidad de planes de vida, altos niveles de educación e incluso una campaña de reciclado de desperdicios constituyen importantes elementos de un coordinado plan estratégico de marketing. Como resultado, aumentaron las inversiones extranjeras —sobre todo provenientes de Europa— y surgieron nuevos grupos industriales. En años recientes, varios fabricantes de automóviles —entre ellos Audi, Renault y Chrysler— eligieron sitios en Curitiba y en la ciudad vecina de Sao José dos Pinhais, en la región metropolitana de Curitiba, para sus nuevas plantas en Brasil. Curitiba resultó electa luego de competir con otras ciudades y estados brasileños que ofrecían a los fabricantes incluso mejores incentivos a corto plazo. Otra impresionante transformación se realizó en Puerto Madero, en la antigua área portuaria de Buenos Aires, Argentina.18 Para llevar a cabo el proceso de revitalización, los gobiernos nacional y local fundaron una nueva compañía: Corporación Puerto Madero, S.A. El nuevo desarrollo portuario cubre un área de 170 hectáreas, 55 de ellas apartadas para empresas privadas y el resto para espacios públicos. Puerto Madero, con sus parques y paseos verdes, simboliza un Buenos Aires revitalizado. Ahora alberga modernos edificios de oficinas, nuevos proyectos residenciales, elegantes hoteles, museos y galerías de arte, universidades, bares, un club náutico y cines. Guadalajara, en el estado mexicano de Jalisco, es un ejemplo más de éxito en el mercado de lugares de ALC. Durante los últimos años, la ciudad atrajo a varios fabricantes de productos electrónicos. Muchos se refieren a Guadalajara como el Silicon Valley mexicano (véase el cuadro 2.2).

Cuadro 2.2

El Silicon Valley mexicano o “chips con salsa”

¿Qué tienen en común la laptop ThinkPad de IBM, el Palm V PDA, la consola de videojuegos X-Box de Microsoft y los teléfonos celulares Ericsson? Muy probablemente, que son “Made in Mexico” o “Hechos en México”. De manera más específica, que se fabrican en Guadalajara, en el estado central de Jalisco, donde más de 140 compañías electrónicas, que emplean a 100,000 personas, fabrican productos terminados y componentes para proveer a Estados Unidos y al mercado internacional. Las exportaciones de productos electrónicos provenientes de las compañías de la región totalizaron $14 mil millones en 2000, por arriba de los $9 mil millones en 1999 y de los $6,600 millones en 1998.1 En 2002 las exportaciones de Guadalajara alcanzaron $10 mil millones.2 El primer gran fabricante extranjero en elegir Guadalajara fue Siemens en 1963. En 1969 Kodak abrió una planta de películas fotográficas en la ciudad. Desde entonces, siguieron el ejemplo otros grandes nombres de marca, como AT&T, Burroughs (UNISYS), IBM y Motorola. En

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1994 el Tratado de Libre Comercio entre México, Estados Unidos y Canadá (TLCAN), hizo que la fabricación en México fuese todavía más atractiva. Los productos fabricados en Guadalajara también llevan otras marcas reconocidas como Apple, Compaq, Dell, Ericsson, Nokia, 3COM y Hewlett-Packard.3 La mayoría de estas empresas subcontratan producción, logística y distribución entre los varios y poderosos proveedores líderes mundiales ubicados en el área, que incluyen OEM (fabricantes de equipo original) y CEM (fabricantes de equipo por contrato) como Flextronics, Solectron y SCI Systems. El costo de la mano de obra es uno de los factores que explican el éxito de Guadalajara. Los fabricantes de las líneas de ensamblaje ganan alrededor de $1.50 por hora, incluyendo prestaciones. En Estados Unidos, un trabajador en una función similar gana de $10 a $15, o hasta 10 veces más. Otra ventaja competitiva es la proximidad y accesibilidad de Guadalajara a Estados Unidos, cuando se compara con lugares como Hungría o China. La ciudad se ubica a sólo 966 km de la frontera con Estados Unidos y a 320 km de un puerto en el Pacífico, donde desembarcan los suministros provenientes de Asia. Guadalajara también cuenta con vuelos constantes a las principales ciudades de Estados Unidos. Algunos analistas consideran que el atractivo de Guadalajara podría desvanecerse. Algunas compañías están cerrando sus plantas en ALC y trasladan los empleos a regiones donde la mano de obra es incluso más barata. Una de ellas, Hewlett-Packard, dejó de producir impresoras en Jalisco y se trasladó a Asia. NEC y Lucent también transfirieron sus actividades fabriles desde Guadalajara a sitios en Asia. Países como Malasia y China, con salarios tan bajos como un tercio del de México, tienen una ventaja competitiva para fabricar productos de bajo margen, como los teléfonos celulares y los mouses de computadora. “Creo en absoluto en este país [México], pero todo aquello que es sensible al precio está considerando la posibilidad de mudarse por completo a Asia”, declaró Charles N. Parks, vicepresidente ejecutivo para América Latina de SCI Systems Inc.4 Sin duda, Guadalajara requiere desarrollar estrategias alternativas para sostener y construir su propio éxito empresarial. Una posibilidad es seguir siendo competitivo mediante el desarrollo de una fuerza de trabajo educada y calificada. Jeffrey D. Sachs, director del Centro de Desarrollo Internacional en la Universidad de Harvard, argumenta que el mejoramiento de las habilidades de la mano de obra mexicana es una de las mejores soluciones para mantener al país en niveles competitivos.5 Esta iniciativa, en conjunto con estrategias como el desarrollo de moderna infraestructura, incentivos en favor de la industria y un liderazgo cooperativo, conservan la promesa de mantener a los lugares estrella como Guadalajara al frente en la atracción de inversiones. Fuentes: 1 Matthew Sheerin, “Hola! Silicon Valley de Mexico: CEMs converging on Guadalajara, the next manufacturing hot spot”, Electronic Buyers’ News, 10 de enero de 2000, p. 1. 2

Geri Smith, “Wasting away in Mexico”, BusinessWeek Online, 2 de junio de 2003. Disponible en: http://yahoo. businessweek.com/magazine/content/03_22/b3835077_mz014.htm, fecha de consulta: 4 de agosto de 2004.

3

Philip Siekman, “High-Tech Mex”, Fortune, 29 de octubre de 2001, p. 158C.

4

Smith, “Is the magic fading? Mexico’s appeal as a low-cost manufacturing hub is under threat”, Business Week, 6 de agosto de 2001, p. 30.

5

Ibid.

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Los lugares de ALC enfrentan el mismo problema que otras regiones, naciones, estados, ciudades y comunidades. Compiten por una reducida cantidad de dólares de inversión. El desafío del desarrollo económico ha ido más allá de los límites de la política pública. Forjar la riqueza de una nación se ha convertido en una importante arena empresarial. Para triunfar en tal ambiente competitivo, los lugares de ALC deben idear fuentes de ventaja competitiva.19

FACTORES QUE GENERAN PROBLEMAS EN ALC América Latina y el Caribe, con sus muchas comunidades, regiones y naciones en competencia, continúan experimentando turbulencia económica. Los problemas económicos de ALC se han atribuido a diversas condiciones internas como un excesivo gasto gubernamental, corrupción, políticas fiscales, déficit comerciales y fluctuaciones de la moneda. El lento crecimiento de ALC también se ha vinculado a sucesivas crisis regionales, como la de México en 1994 y 1995, la de Brasil en 1999 y la de Argentina en el periodo comprendido entre 2001 y 2002. En ocasiones, el débil rendimiento de ALC se debe a factores externos a la región, como las crisis asiática y rusa de la década de 1990 y, más recientemente, la recesión estadounidense e internacional. De manera persistente, los problemas de ALC también se atribuyen al excesivo costo de las deudas externas y las fuertes exigencias del Fondo Monetario Internacional (FMI). Parece que la región también resultó afectada por los reveses en los sectores punto-com y tecnológico de Estados Unidos. La reevaluación del sector y las pérdidas de los inversionistas disminuyeron el entusiasmo por las empresas no tradicionales y las inversiones extranjeras. Otra visión es que los pasados esfuerzos de la Reserva Federal de Estados Unidos por desacelerar la economía estadounidense han retrasado el ritmo de recuperación en ALC. Sin importar la influencia de algún factor particular en la competencia por atraer inversiones en un momento dado, todos los lugares están sujetos tanto a ciclos de crecimiento y declive internos como a choques y fuerzas externos más allá de su control. A continuación se examinan estas dos fuerzas de cambio.

Fuerzas internas Muchos lugares experimentan un periodo de crecimiento seguido por un periodo de declive. Este patrón se observa comúnmente en América Latina y el Caribe, y se repite muchas veces. El periodo de crecimiento inevitablemente termina porque el crecimiento siembra las semillas de su propia destrucción. Los procesos que subyacen en la dinámica crecimiento-declive ocurren independientemente del ciclo empresarial. Sin embargo, en ocasiones los cambios súbitos en el clima económico aceleran esos procesos. La figura 2.1 ilustra una bien documentada dinámica de crecimiento urbano y cómo le sigue el proceso de declive. Imagine una ciudad que inicialmente es atractiva. Quizá esté beneficiada con industrias en expansión, un clima o bellezas naturales excepcionales, y una notable herencia histórica. Si se supone que las oportunidades de

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Marketing internacional de lugares y destinos

Figura 2.1

Dinámica de crecimiento Si un lugar es atractivo: 1. Se instalan nuevas industrias. 2. Las oportunidades de empleo son numerosas. 3. La calidad de vida es atractiva.

Inmigración de nuevos residentes y visitantes.

Inmigración de nuevos negocios e inversiones.

Elevación del costo de bienes raíces, presión sobre la infraestructura, crecimiento de necesidades sociales.

La comunidad eleva los impuestos.

empleo son numerosas y que la calidad de vida es atractiva, esta ciudad inevitablemente atraerá nuevos residentes, visitantes, negocios e inversiones. Sin embargo, la inmigración de las personas y los recursos eleva los precios del alquiler de vivienda y de los bienes raíces, y ejerce presión sobre los recursos existentes para la infraestructura y los servicios sociales. Este proceso es universal. Se observa en ciudades de Europa, Asia, América del Norte y también en las de América Latina y el Caribe como Buenos Aires, Santiago, México y Caracas. Por lo general, una ciudad elevará los impuestos residenciales y comerciales para pagar servicios adicionales como transporte, comunicación, energía y seguridad social. Algunos residentes y negocios reaccionan mudándose fuera de la ciudad para reducir sus costos, lo que reduce la base impositiva. Irónicamente, las atracciones de un lugar desencadenan fuerzas que terminarán por deteriorar su condición de “deseable”, como sucedió en Sao Paulo y Río de Janeiro en la década de los noventa. Conforme un lugar comienza a perder su atractivo, se liberan fuerzas que después socavarán la situación (véase la figura 2.2). Por ejemplo, una gran compañía u organización en una comunidad puede tambalearse o marcharse. El número de empleos declina y los precios de los bienes raíces disminuyen. Pronto, la infraestructura se deteriora. Estos acontecimientos aceleran la emigración de residentes y empresas. Los bancos restringen los créditos y las quiebras aumentan. El desempleo conduce a mayores niveles de delincuencia y drogadicción, y los problemas sociales aumentan, con lo que se empaña la imagen del lugar. La comunidad eleva los impuestos para

Capítulo 2 Lugares en problemas de América Latina y el Caribe

Figura 2.2

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Dinámica del declive Si un lugar se vuelve poco atractivo: 1. Las grandes compañías o industrias resultan afectadas o salen. 2. La recesión económica afecta los negocios. 3. El desempleo aumenta. 4. La infraestructura se deteriora. 5. El déficit presupuestal de la ciudad aumenta.

La población emigra.

El turismo y el negocio de convenciones declinan.

Los negocios emigran.

Los bancos restringen el crédito. Aumentan las quiebras. Se incrementa la delincuencia. Crecen los problemas sociales. La imagen de la ciudad se deteriora.

La comunidad aumenta los impuestos.

mantener o mejorar la infraestructura y satisfacer las necesidades sociales, pero los impuestos elevados sólo aceleran la emigración de los recursos. Por desgracia, existen varios ejemplos de declive en América Latina y el Caribe. Considere el caso de Argentina, la tercera mayor economía de ALC. En el siglo XIX, el país se consideraba la Meca de los inmigrantes europeos. Después de tres décadas de intenso crecimiento, con una tasa promedio del 5% anual, Argentina se encontraba entre los 10 países más ricos del mundo en 1913, adelante de Francia y Alemania.20 Durante el siglo XX, el país alternó entre periodos de prosperidad y crisis. Por ejemplo, entre 1976 y 1989, los argentinos experimentaron una sustancial reducción del ingreso, de más del 1% por año. Entre 1991 y 1997, el país mostró el mayor crecimiento de América Latina, con una tasa anual del 6.1%. En diciembre de 2001, Argentina no pagó el servicio de su deuda externa de $155 mil millones. Pocas semanas después,

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el ministro de Economía, Jorge Remes Lenicov, reconoció públicamente: “Estamos en quiebra.”21 Hacia mediados de 2001, casi la mitad de la población del país vivía en la pobreza. Violentos enfrentamientos entre protestantes y la policía surgieron de un sentimiento general de desesperanza. La mayoría de los observadores coincidieron en que reformas internas, restauración de la confianza pública en el gobierno y austeridad eran medidas indispensables para la recuperación de la economía argentina. El reto de revertir un declive mayor era una gran prueba para el liderazgo político de Argentina y para otros países de ALC que sufrían similares reveses económicos.

Fuerzas externas Los lugares también son vulnerables a factores externos sobre los que ejercen poco o ningún control. Tres grandes fuerzas que trastornan el equilibro económico de las comunidades son: El rápido cambio tecnológico. La competencia internacional. Los cambios en el panorama político.

Rápido cambio tecnológico A lo largo de la historia, en ALC las fortunas se consolidaron sobre la base de actividades agrícolas y mineras. El hule del Amazonas, el trigo argentino, el azúcar cubana, el hierro brasileño, el café colombiano, el cobre chileno y el petróleo venezolano han sido importantes fuentes de riqueza privada y pública a lo largo del tiempo. Por ejemplo, Uruguay, con su suelo fértil, estaba entre las naciones más ricas del mundo durante la primera mitad del siglo XX. La economía del país se basaba principalmente en productos primarios, como la carne y la lana. Los altos estándares de vida de Uruguay, comparables con los de Europa, lo hicieron conocido a nivel regional como la Suiza del sur. Sin embargo, factores como la competencia internacional, las fluctuaciones de precios, las barreras arancelarias y los subsidios a los productos nacionales pusieron fin a la prosperidad económica nacional apoyada exclusivamente en la producción agrícola y la extracción mineral. Conforme cayeron los precios de los alimentos y las materias primas, Uruguay buscó nuevos caminos para generar ingresos. Cuando las economías desarrolladas comenzaron a transferir las fuentes de empleo de bajo valor agregado más allá de sus fronteras para lograr o mantener ventajas de costo, muchas economías de ALC —bajo presión para crear empleos— se convirtieron en centros manufactureros de bajo costo. Sin embargo, conforme algunos lugares prosperaban, sus ventajas de costo (como los impuestos, salarios, costos de vida) tendían a erosionarse. Cuando eso ocurre, las empresas multinacionales tienen que decidir si aumentan la eficiencia y la productividad, o se mudan a sitios que impliquen menores costos. Muchos fabricantes encuentran más rentable esta última opción. La industria maquiladora ilustra este proceso. Durante tres décadas, la mano de obra abundante y barata de México atrajo a compañías a ciudades cercanas a la frontera con Estados Unidos. El programa maquiladora, que creó zonas de exportación libres de impuestos, se puso en marcha en 1965 y ayudó a México a convertirse en uno

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de los mayores exportadores del mundo. El programa evolucionó de la fabricación de ropa de bajo costo a productos electrónicos especializados y partes para automóviles. En 2001 las maquiladoras embarcaron $76,800 millones en bienes, principalmente hacia Estados Unidos.22 Este volumen representó casi la mitad de las exportaciones de México. Recientemente, una combinación de factores ambientales —que incluyen la desaceleración de la economía estadounidense, una recesión internacional, un peso fuerte, una reducción de incentivos fiscales y excepciones arancelarias impuestas por el TLCAN— han afectado a la industria maquiladora. Muchos creen que su fascinación se está opacando. Las maquiladoras emplean aproximadamente a 1.1 millones de trabajadores. El salario promedio subió de $2.27 la hora en 1997 a $3.52 a finales de 2001. Entre 2001 y 2002 cerraron más de 300 plantas maquiladoras, y unos 240,000 mexicanos perdieron sus empleos frente a trabajadores de países de Centroamérica (como El Salvador, Guatemala y Honduras) y Asia (como Vietnam, Camboya y Laos). Por ejemplo, Sanyo Electric cerró dos de sus seis plantas en Tijuana, y mudó su planta de componentes de video a Asia. Como resultado, la fuerza laboral de Sanyo en Tijuana sufrió una reducción del 30%.23 Acontecimientos como éste allanan el camino para que otras compañías reevalúen su presencia en México y potencialmente terminen sus operaciones locales. Los fabricantes que transfieren su producción a lugares que ofrecen mano de obra a menores costos pronto enfrentarán la necesidad de nuevas posiciones competitivas conforme los lugares evolucionen y los costos se eleven. La elección no será tan simple. Cada vez existen menos lugares a los cuales mudarse, y la transferencia de la manufactura es vulnerable a condiciones económicas internacionales en constante cambio. Es más difícil competir con base en el precio, y los negocios están bajo presión para adoptar estándares universales y la eficiencia operativa que demandan la liberalización y la globalización. Todos estos factores apuntan a una fuerte necesidad en ALC de empleos con mayor valor agregado para que sus economías logren el crecimiento. La cuestión de cómo aprovechar la tecnología de la información y el comercio electrónico es de primer orden en la agenda de ALC. Lugares y comunidades en toda la región intentan identificar sus posiciones en lo que se podría llamar la “Nueva Economía”. Muchos lugares buscan ansiosamente un papel único en la nueva sociedad de la información. Lugares en cualquier parte del mundo ahora pueden ser competitivos si alientan y adaptan el arsenal de tecnología de la información disponible a la fuerza laboral trotamundos. Chile, México, Brasil y Costa Rica están entre las naciones de ALC que eligieron competir mediante el desarrollo de infraestructura de información de clase mundial y, tardíamente, mediante la actualización de la infraestructura educativa. Considere el siguiente caso. El gobierno de Chile informó ampliamente sobre sus reformas fiscales y de intercambio para animar la llegada de inversión.24 Por ejemplo, el presidente chileno Ricardo Lagos visitó Silicon Valley, en California, para persuadir a compañías locales de alta tecnología de realizar negocios en Chile, con la finalidad de alentar una revolución tecnológica.25 El presidente de México, Vicente Fox, visitó varias compañías en Silicon Valley, como Flexitronics y Cisco. Su itinerario incluyó una cena con funciona-

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Marketing internacional de lugares y destinos

rios de compañías líderes de alta tecnología como Hewlett-Packard, Oracle, Yahoo, Intel, IBM, Soletron, 3COM y Sun. A unos cuantos meses de su mandato, el presidente Fox anunció la creación de e-México.26 La meta de este programa era conectar a 10,000 comunidades mexicanas a Internet, a través de computadoras en las escuelas y de quioscos instalados en lugares públicos.27 Microsoft se comprometió formalmente a aportar $60 millones al proyecto. E-México capacitaría a 20,000 creadores de software y profesores. San Pedro García, una comunidad pobre en los alrededores de Monterrey, fue uno de los primeros beneficiados. Se empleó a un contratista para instalar 400 kilómetros de fibras ópticas en la ciudad. De esta forma, San Pedro García podría convertirse en la primera “ciudad inteligente” totalmente alambrada en América Latina. Los quioscos en lugares públicos están disponibles a 40,000 personas en la ciudad. Cada quiosco está equipado con 16 computadoras, y cuenta con impresoras y proyectores. El costo que se cobra por el uso de una computadora durante tres horas es de sólo $1, un tercio de lo que se cobra en los cafés Internet.28 Funcionarios públicos del gobierno brasileño también persiguieron el sueño de impulsar la producción del país y la exportación de bienes altamente elaborados, desde electrónicos a petroquímicos. José Serra, ex ministro brasileño y ex candidato presidencial, declaró: “Brasil ahora debe dar ‘el salto’ para convertirse en un fabricante de microprocesadores, tal como los anteriores planes respaldados por el gobierno lo convirtieron en un gran productor de acero, y luego de automóviles.”29 Entre otras iniciativas, Brasil realizó esfuerzos para persuadir a Intel de que instalara una planta similar a la que construyó en Costa Rica en 1996. Varios proyectos y programas se han lanzado para estimular la aplicación de nuevas tecnologías en países de ALC. Los seminarios de alto nivel, con temas como “En sus marcas, listo, explota Internet”, promueven nuevas posibilidades en América Latina y el Caribe. A lo largo de la región, existen proyectos que ponen en marcha sistemas de enseñanza a distancia, centros telefónicos, sistemas de procesamiento de información, diversas aplicaciones de Internet inalámbrico y propuestas de comercio electrónico que incluyen transacciones de negocio-a-negocio, de negocio-a-consumidor y de negocio-a-gobierno. Un número siempre creciente de responsables locales de tomar decisiones participan en reuniones estratégicas de tecnología de la información (TI). Las preguntas están orientadas a la acción: ¿cómo actuaremos para unirnos al club de los líderes en el desarrollo tecnológico? ¿Cuál será nuestra imagen de TI? Los lugares ahora se dan cuenta de que el enfoque, la creación de imagen y el desempeño se necesitan ejecutar rápida y decididamente. Las economías de ALC resienten todo el efecto de la revolución en la tecnología y en las comunicaciones. La antigua noción de que sólo las ciudades grandes como Sao Paulo, México y Buenos Aires podrían ser líderes en servicios financieros o de información ya no es válida. Otros países de Centro y Sudamérica, y algunos miembros de la OECS también podrían prestar esos servicios, y de hecho lo hacen. Para atraer industrias de alta tecnología, el gobierno y el sector privado dominicanos impulsaron el Ciberparque de Santo Domingo, un proyecto conjunto en colaboración con inversionistas internacionales. El proyecto incluye el apoyo del Instituto Tecnológico de Las Américas (ITLA), un centro de capacitación en ciencias de la computación con laboratorios propios para investigación y desarrollo.30

Capítulo 2 Lugares en problemas de América Latina y el Caribe

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Las ciudades con renombre internacional, tarde o temprano, enfrentarán la fuerte competencia de lugares más pequeños. Las economías emergentes de ALC están llenas de sorpresas mientras las comunidades y sectores buscan desarrollar una estrategia de crecimiento que explote las nuevas tecnologías.

Competencia internacional Las ciudades y regiones de América Latina y el Caribe no sólo compiten unas con otras; también enfrentan competencia de localidades fuera de la región. En la actualidad, las economías de ALC son serios contendientes por la inversión extranjera directa (IED), que alguna vez estuvo casi exclusivamente destinada a Asia. Europa del Este se está convirtiendo en otro fiero competidor. El sitio Web de la Agencia de Desarrollo Lituano31 (LDA, por sus siglas en inglés) ocupó el primer lugar en la lista de los “50 mejores sitios Web de localidad”, publicada por la revista Strategic Direct Investment en 2001.32 Lituania es un pequeño país de Europa del Este, que tiene fronteras con Letonia, Bielorrusia, Polonia, Rusia y el Mar Báltico, muy similar en tamaño y fortaleza económica a algunos países de ALC. Con menos de 4 millones de habitantes, Lituania lucha por atraer inversiones tanto como cualquier otra nación en el mundo. De esta forma, con base en los tiempos de descarga, facilidad de búsqueda, vínculos relacionados, noticias, actualizaciones, calidad de información, facilidad de navegación y estética, el sitio Web de la LDA superó a los de economías más fuertes, como Suecia y el Reino Unido, quienes ocuparon respectivamente el segundo y el tercer lugar en la clasificación. Otras economías emergentes y en crecimiento, como Paquistán33 (4o. lugar) y Tailandia34 (5o.), también tuvieron sus sitios Web en la cima de la clasificación. Cinco sitios Web de ALC que promueven localidades en la región estuvieron en la lista de los 50 mejores: el de COINVESTIR (Colombia, lugar 9);35 el de TI OPI-RD (República Dominicana, 29);36 el de CINDE (Costa Rica, 31);37 el de la Fundación Investir (Argentina), y el de JAMPRO (Jamaica, 50).38 El sitio Web de COINVESTIR (Corporación Invertir en Colombia) promueve al país como puente a Sudamérica; no es un posicionamiento único, pues otros países de la región reclaman el mismo papel. Para confrontar la negativa imagen de Colombia, el portal de COINVESTIR afirma: “Rechazar a Colombia es un prejuicio, invertir en Colombia es visionario.”39 Por su parte, JAMPRO (Agencia de promoción de exportaciones e inversiones de Jamaica, por sus siglas en inglés) presenta al país como “la ubicación privilegiada para los negocios”, una posición que se adjudican muchos otros países (véase la figura 2.3). Conforme la esfera de competencia por inversiones se extiende alrededor del mundo, encontrar estrategias de posicionamiento únicas se vuelve más difícil. En la economía internacional, las comunidades de ALC se encuentran actualmente en competencia con lugares tan cercanos como Buenos Aires y tan lejanos como Dublín. De acuerdo con un estudio de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), la globalización conduce a una mayor especialización en regiones y lugares. Los datos de la OCDE demuestran que la inversión extranjera entrante refuerza los patrones de especialización regional en una proporción que va del 60 al 70% de los casos estudiados.40 Esto implica que las regiones adaptadas a una industria particular tienen una mayor oportunidad de atraer inversión especializada.

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Figura 2.3

Sitio Web de Jamaica que promueve la inversión en el país

Fuente: http://www.investjamaica.com/index.php.

Por eso, una tarea importante para los políticos de la región es comprender cuáles industrias se deben apoyar en concordancia con sus fortalezas y debilidades relativas. Por primera vez, algunas de las ciudades y regiones más pequeñas de ALC compiten en un mercado internacional. Después de la Segunda Guerra Mundial, la mayoría de las economías de ALC establecieron barreras comerciales para proteger sectores estratégicos e industrias domésticas a través de políticas de sustitución de importaciones, que incluían altos aranceles sobre productos importados. En esa época una estrategia global no era prioritaria en la agenda como los asuntos locales y nacionales. En los ochenta, con el propósito de alentar el desarrollo de la industria de la computación, Brasil estableció una restricción de mercado contra los fabricantes de hardware y los creadores de software extranjeros. Más tarde, esta política fue enormemente criticada por el retraso en varias áreas donde la tecnología de la información era crucial para mejorar la productividad y la competitividad. No fue sino hasta la década de los noventa —mucho más tarde que el sureste asiático— que las economías de ALC se dieron cuenta de que abrirse a los inversionistas extranjeros era necesario para un rápido crecimiento. Aunque la liberalización de los mercados locales fue lenta, la irrupción de la Unión Europea (UE) y del TLCAN intensificaron la presión sobre ALC para comerciar más libremente, en particular con Estados Unidos. En realidad, las crisis sucesivas en Asia, Rusia y las crisis dentro de la región probaron ser los catalizadores más importantes para la reforma estructural. En gran

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parte las reformas se pusieron en práctica porque las economías en problemas de ALC tenían que estar de acuerdo con ciertos lineamientos para recibir ayuda del Fondo Monetario Internacional (FMI). Las tendencias hacia la liberalización y la globalización en todo el mundo aumentaron la presión sobre las economías y las empresas de ALC para volverse más competitivas y globales. Para maximizar el flujo de fondos, los lugares necesitaban demostrar que contaban con mano de obra confiable y efectiva en términos de costos, con atractivos desarrollos inmobiliarios y adecuados niveles educativos, y también con gobiernos amistosos y estables.

Cambios en el panorama político En medio de un panorama de avances tecnológicos y de competencia internacional han tenido lugar prolongados debates sobre el papel de la intervención del gobierno en comunidades, ciudades, naciones y regiones, así como en las industrias en problemas. La situación de desempleo y subempleo en ALC es un factor que ha despertado el interés público en la intervención del gobierno, pero siguen vigentes las preguntas acerca de cómo debería ser ésta. Los gobiernos de ALC han destinado cuantiosos fondos y capital de riesgo para impulsar a grupos locales de tecnología de la información. Todos ellos han intentado hacer que grandes corporaciones multinacionales formen parte del plan. Los funcionarios del gobierno, incluidos presidentes y primeros ministros, así como candidatos políticos, constantemente afirman su compromiso y apoyo a las revoluciones nacionales en tecnología de la información. Muchas veces no toman en cuenta el hecho de que los estudios señalan que, para ser efectivas, las inversiones en tecnología requieren mano de obra enormemente especializada. La pregunta fundamental es: ¿cómo promover una revolución tecnológica cuando las naciones de ALC tienen bajos puntajes en términos de calidad en la educación de matemáticas y ciencia? La visión de los líderes políticos de ALC acerca del gobierno como catalizador de la revolución tecnológica, a pesar de ser atractiva, podría convertirse en una costosa decepción, afi rma el profesor Sebastian Edwards.41 El analista asegura: “Gastar en tecnología en un ambiente sumamente regulado, con un sistema educativo público deficiente y débiles derechos de propiedad será dinero desperdiciado.”42 Como indica el profesor de Harvard, Andrei Shleifer, la iniciativa privada también podría resultar bastante problemática y costosa en ALC.43 En 2003 la apertura de una compañía en Argentina requería de 15 procedimientos, tardaba 68 días y costaba el 8% del ingreso per cápita del país; en Brasil requería de 15 procedimientos, 152 días y el 11.6% del ingreso per cápita; en Chile necesitaba de 10 procedimientos, 28 días y el 11.6% del ingreso per cápita; y en México implicaba 7 procedimientos, 51 días y el 18.8% del ingreso per cápita. Compare esto con Dinamarca, donde es posible abrir una empresa con cuatro procedimientos, en cuatro días y con cero costo; o con Australia, donde, con dos procedimientos y un costo del 2% del ingreso per cápita puede abrirse una empresa en dos días. En muchos países, incluidos Canadá, Nueva Zelanda, Suecia, el Reino Unido y Estados Unidos, el costo de abrir una compañía es igual o menor que el 1% del producto nacional bruto (PNB) per cápita, y en la ma-

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Marketing internacional de lugares y destinos

yoría de ellos este procedimiento tarda sólo tres o cuatro días.44 De manera similar, Shleifer y sus asociados puntualizan que los litigios —como la recuperación de cheques rebotados— en muchas naciones de ALC podría representar también un largo y costoso proceso. Hacer válidos los contratos en ALC requiere un promedio de 33 procedimientos, 363 días y un costo del 38% del ingreso nacional bruto (INB) per cápita, en comparación con 18 procedimientos, 213 días y el 16.9% del ingreso per cápita en los países de ingreso alto que forman parte de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE).45 Más aún, no hay evidencia de que la intervención estatal directa dé como resultado la formación de grupos industriales. Sin embargo, existe un fuerte argumento a favor de la intervención indirecta en forma de prestación de servicios de apoyo, o del desarrollo del marco básico para la formación de este tipo de grupos. Tal intervención probablemente incluiría el desarrollo de instituciones educativas fuertes. También incluiría treguas fiscales para la inversión en infraestructura y empresas comerciales, así como otros esfuerzos para atraer los recursos intelectuales requeridos para el desarrollo de grupos con valor agregado. A nivel nacional, existen muchos programas de intervención elaborados para alentar nuevas conductas. El presidente mexicano, Vicente Fox, y el ex presidente brasileño, Fernando Henrique Cardoso, se comprometieron públicamente con la educación.46 En lugar de gastar la mayor parte de los recursos para educar a una pequeña elite en las universidades públicas, como hicieron sus antecesores, las inversiones se usaron principalmente para asegurar que los niños, incluso los más pobres, obtuvieran una escolaridad adecuada. En años recientes, Brasil invirtió más en educación básica que nunca antes. En 2002 el 96% de los niños entre siete y 14 años iban a la escuela, lo que significa que el país finalmente había logrado su meta de impartir educación básica a toda la población.47 El efecto de tal programa sobre el desarrollo económico, la estabilidad política y la reducción de las desigualdades podría tardar toda una generación en hacerse evidente. A pesar de algunos esfuerzos valiosos, ALC sigue muy por detrás de la mayor parte de las otras regiones en el mundo en términos de escolaridad. El papel del gobierno en la transformación de ALC es central y se relaciona con cuestiones estructurales. El profesor de economía y ex ministro de Finanzas de Brasil, Pedro Malan, afirma que el desarrollo sustentable depende de tres asuntos macroeconómicos: la cuestión fiscal, la balanza de pagos y el ahorro de la población. También agrega dos conflictos microeconómicos a la ecuación del desarrollo sustentable: la necesidad de aumentar la eficiencia operativa del estado en cuanto a la calidad del gasto público, la transparencia y la lucha contra el fraude y la corrupción; y el papel del sector privado, responsable de aumentar la productividad, reducir costos, desarrollar competencias gerenciales y realizar inversiones en nuevas tecnologías.48 En los niveles local y regional, donde los problemas y las oportunidades se encuentran en forma concreta, el panorama político podría cambiar rápidamente. Tal vez desaparezcan las antiguas personalidades y surjan otras. Una revisión de la experiencia en ALC indica que el factor más importante es la capacidad de que el nuevo liderazgo perciba las necesidades y oportunidades latentes en el mercado global y presione para un alineamiento local con esas oportunidades.

Capítulo 2 Lugares en problemas de América Latina y el Caribe

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ALC vive en un clima político donde la descentralización creciente alienta a los organismos locales y regionales a tomar decisiones. Hacer crecer un liderazgo local fuerte se reconoce como el factor crucial para el resurgimiento.

CÓMO ENFRENTA ALC SUS PROBLEMAS Los lugares en problemas reaccionan de varias formas cuando los enfrentan. La primera respuesta —y también la menos deseable— es hacer poco, con la esperanza de que los problemas disminuirán por sí solos. Algunos lugares incluso consideran sus situaciones individuales como su “destino divino”. Un patrón común es moverse de prisa para conseguir más recursos económicos del gobierno central o de instituciones multilaterales de crédito. Algunas naciones han destinado fondos importantes para varios proyectos (como autopistas, puertos y plantas de energía eléctrica), que parecen prometedores pero a los que les falta conectividad y beneficios a largo plazo. La inestabilidad y la confusión políticas en países andinos y de Centroamérica indican un profundo resentimiento entre los líderes rebeldes ante la negligencia a largo plazo por parte del gobierno central. Al final, esos lugares llegan a ser reconocidos por las crisis y el desempleo. En contraste, la segunda respuesta consiste en un número cada vez más creciente de lugares que conservan sus recursos financieros mientras planean ambiciosos programas de crecimiento para atraer industria, inversión y visitantes. Tales programas ofrecen subvenciones y otros incentivos financieros para atraer a los inversionistas. Por ejemplo, los estados brasileños compiten ferozmente para atraer IED con paquetes de incentivos a la inversión. Se ha acusado a los gobiernos de los estados brasileños de comprometer cientos de miles de dólares por cada empleo creado, con dudosos beneficios. Actualmente, muchas naciones y comunidades de ALC ofrecen paquetes de incentivos competitivos de poca distinción o variación, muchos de los cuales representan programas de promoción en lugar de programas de marketing sistemáticos. El marketing implicaría un diagnóstico más exhaustivo del problema y mayor planeación; la promoción sólo es una pequeña parte de todo esto.49 Una tercera respuesta se enfoca en el desarrollo de complicadas medidas informales para disuadir a los empresarios de reubicarse. Cuando una empresa experimenta descontento con los que toman las decisiones a nivel local, regional o nacional, con frecuencia sostienen discusiones intensas con la intención de encontrar una solución de consenso. Sin embargo, casi siempre, para entonces ya es muy tarde porque las dificultades son enormes. El descontento con un lugar de negocios es un conflicto particularmente importante para las economías de ALC conforme el ritmo de la globalización se acelera. Como resultado de las altas barreras arancelarias, muchas compañías multinacionales optan por mantener sus operaciones manufactureras en diversos lugares. No obstante, ahora encuentran que aranceles más bajos hacen que la fabricación en una localidad sea más efectiva en costo, por las mayores economías de escala. Ejemplos notables son las empresas automotrices líderes, como Ford, Volkswagen y Mercedes, que centralizaron buena parte de su capacidad manufacturera en ALC, particularmente

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Marketing internacional de lugares y destinos

en Brasil y México. Anteriormente tenían dispersa su capacidad de producción en múltiples localidades para evadir los aranceles a la importación. Ésta es una tendencia que continuará afectando el movimiento de la mano de obra en la región. Una cuarta respuesta es competir mediante la inversión en costosa infraestructura o en atractivos como un nuevo centro cultural (por ejemplo, el Centro Pompidou en París y Museo Guggenheim en Bilbao), un centro de conferencias (Suntec City en Singapur) o un parque temático (Disneylandia en Tokio, París y Hong Kong). El gobierno de Río de Janeiro siguió este enfoque. La construcción de un nuevo Museo Guggenheim, diseñado por el arquitecto francés Jean Nouvel, se planeó para una antigua zona portuaria de la ciudad. Desde que se anunció el proyecto, otros estados brasileños intentaron llamar la atención y alejar al Guggenheim de Río. En 2003 la Fundación Guggenheim y la ciudad de Río de Janeiro firmaron un contrato para fundar el museo. Sin embargo, grupos de interés intentaron bloquear la construcción del recinto de $250 millones al afirmar que se trataba de un lujo incosteable para una ciudad como Río.50 Otros importantes complejos arquitectónicos se planearon recientemente en Río de Janeiro, entre los que se incluían un nuevo teatro de la ópera en Barra da Tijuca e instalaciones para una escuela de samba diseñadas por el mundialmente famoso arquitecto brasileño Oscar Niemeyer. Este enfoque se caracteriza generalmente por acciones ad hoc que buscan una sola solución a problemas multifactoriales. Vista como la panacea para muchos problemas de un lugar, las inversiones ad hoc en ocasiones generan más costos que rendimientos. Una quinta respuesta consiste en emprender planeación estratégica orientada al mercado. Por ejemplo, se forma una comisión de alto nivel con representación mixta de los sectores público y privado. En conjunto, los miembros de la comisión examinan las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades reales y potenciales de un lugar (análisis SWOT, por las siglas en inglés de strengths, weaknesses, threats y opportunities). La comisión trabaja para establecer una visión a largo plazo (de cinco a 20 años) de lo que podría lograr la comunidad. La planeación estratégica orientada al mercado no sólo es viable para los lugares más grandes y con mayores recursos; las comunidades pequeñas, e incluso las que tienen más problemas, también necesitan seguir la ruta.

CÓMO PODRÍA ALC MEJORAR SUS ESFUERZOS PARA RESOLVER SUS PROBLEMAS Una propuesta central de este libro es que las comunidades y regiones de ALC se encuentran bajo enorme presión para competir tanto en el mercado mundial como entre sí. Los lugares compiten por inversionistas, talento y turistas en un clima que bien se podría describir como un campo de guerra. La competencia de ALC se intensifica conforme nuevas economías en Asia y Europa del Este se mueven hacia la arena del mercado como alternativas viables para la inversión. En un volátil y turbulento ambiente latinoamericano y caribeño, y con condiciones económicas globales rápidamente cambiantes y demandantes, cada lugar de ALC

Capítulo 2 Lugares en problemas de América Latina y el Caribe

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enfrenta un reto para entregar un valor superior o único al mercado. La habilidad de un lugar para garantizar una posición única y una imagen positiva en el saturado mercado de ALC es una parte vital del marketing de lugares estratégico. Cada lugar debe formular una combinación de ofertas y beneficios que puedan satisfacer las expectativas de un amplio número de inversionistas, nuevos negocios y visitantes. El marketing de lugares, en su núcleo, comprende cuatro actividades: Desarrollo de un posicionamiento y una imagen fuertes y atractivos para la comunidad. Establecimiento de incentivos atractivos para los compradores y usuarios reales y potenciales de los bienes y servicios. Entrega de productos y servicios del lugar en una forma eficiente y accesible. Promoción del atractivo y los beneficios de un lugar de forma tal que se asegure que los usuarios potenciales estén completamente conscientes de las ventajas. Con mucha frecuencia las comunidades caen en la trampa de concentrarse sólo en una o dos de estas tareas de marketing; por lo general se enfocan en las funciones de promoción. Tal vez gasten dinero en publicidad costosa o en eslóganes pobremente diseñados sin realizar antes la planeación y las mejoras requeridas. Un modelo bastante común en ALC es organizar un grupo de planeación configurado con funcionarios locales y/o regionales del sector público. En ocasiones se contrata a un consultor externo para contar con una perspectiva ajena más amplia. Sin embargo, para tener éxito, desde el comienzo del proceso los responsables de la planeación deben tomar en cuenta a representantes de la comunidad empresarial local. La planeación acertada incluye la colaboración entre los sectores público y privado pues ésta ha probado ser un prerrequisito para alcanzar el éxito. Cuando el modelo latinoamericano y caribeño se compara con el estadounidense, es evidente que los empresarios locales en ALC por lo general están menos implicados en el proceso de planeación regional. En Estados Unidos, durante décadas, ha existido una combinación de representantes públicos y privados. Existen muchos ejemplos de esto, que incluyen la Sociedad de Desarrollo Económico de Alabama, la Corporación Cooperativa Eléctrica de Arkansas y la Alianza de Negocios Empire State de Nueva York. Ese modelo interactivo incluye sociedades empresariales como bancos locales, compañías de bienes raíces, compañías de electricidad locales, proveedores de telecomunicaciones y empresas de suministro de agua. Es inevitable que estos tipos de alianzas continúen surgiendo con más fuerza también en ALC. La tarea del grupo de planeación es triple y consiste en: Definir y diagnosticar la condición de la comunidad. Es indispensable identificar las principales fortalezas y debilidades de la comunidad, junto con las principales oportunidades y amenazas (análisis SWOT). Desarrollar una visión de soluciones a largo plazo con base en una valoración realista de los problemas de la comunidad. Esta visión debe fundarse en una combinación de factores que sean únicos y comercialmente viables sobre la que se puede instaurar un proceso de valor agregado.

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Marketing internacional de lugares y destinos

Niveles del marketing de lugares

Figura 2.4

Mercados meta Exportadores Factores de marketing Infraestructura Turistas y convenciones

Grupo de planeación Ciudadanos Plan de marketing de lugar: diagnóstico, visión, acción

Atracciones

Nuevos residentes

Exportadores

Comunidad empresarial

Población

Gobierno local/regional

Fabricantes

Imagen y calidad de vida

Oficinas centrales corporativas

Diseñar un plan de acción a largo plazo que considere varias etapas intermedias de inversión y transformación. Desarrollar procesos de valor agregado lleva su tiempo. Un periodo de 10 a 15 años es realista para la mayoría de los casos exitosos. El marketing estratégico de lugares implica varios elementos, como se muestra en la figura 2.4. La creación de procesos de valor agregado para atraer y retener la inversión en una comunidad implica cuatro pasos principales de marketing. En primer término, el proceso debe garantizar la prestación de servicios básicos y que la infraestructura se mantendrá para la satisfacción de ciudadanos, empresarios y visitantes. Segundo, es posible que un lugar necesite nuevas atracciones para conservar los negocios existentes y el apoyo del público, y para atraer nueva inversión, negocios y habitantes. Tercero, un lugar necesita comunicar sus características y beneficios a través de una imagen vigorosa y un programa de comunicación. Cuarto, un lugar debe generar apoyo de

Capítulo 2 Lugares en problemas de América Latina y el Caribe

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sus ciudadanos, líderes e instituciones establecidas para abrirse a nuevas compañías, inversiones y visitantes a la comunidad. Además, debe mostrarse entusiasta con esa apertura. Estos requisitos de marketing influyen en el éxito de un lugar al atraer y satisfacer a sus mercados meta potenciales: Productores de bienes y servicios. Oficinas centrales corporativas y oficinas regionales. Inversión del exterior y mercados de exportación. Turismo. Nuevos residentes. En el análisis final, el destino de un lugar depende de la colaboración de los sectores público y privado. Los lugares de América Latina y el Caribe deben aprender a alentar más el trabajo en equipo entre las unidades públicas locales y las firmas empresariales, así como entre voluntarios y asociaciones cívicas. A diferencia del marketing de producto meramente empresarial o comercial, el marketing de lugares requiere el apoyo activo de instituciones públicas y privadas, grupos de interés y ciudadanos. Los lugares exitosos de ALC serán aquellos que tengan más habilidad para promover la colaboración entre los distintos actores. El potencial de un lugar depende menos de su ubicación, clima y recursos naturales que de su voluntad humana, destrezas, energía, valores y organización. Por ejemplo, la realización del potencial, ya sea Monterrey en el norte, Managua en América Central o Mendoza en el sur, depende cada vez más de la capacidad del lugar para realizar las siguientes tareas: Interpretar lo que ocurre en todo su entorno. Comprender las necesidades, deseos y elecciones de actores específicos, tanto internos como externos. Identificar fortalezas y debilidades específicas. Desarrollar una visión realista y comercialmente viable de lo que se puede lograr. Elaborar un plan de acción para complementar esa visión. Fortalecer el consenso interno y la organización efectiva para las actividades operativas. Evaluar el progreso al poner en marcha el plan de acción.

CONCLUSIONES La competencia por atraer inversión entre lugares de América Latina y el Caribe nunca ha sido más intensa. El mercado en ALC incluye cientos de miles de comunidades que, en muchos casos, están en competencia frontal por atracciones turísticas y empresariales. Para complicar la situación, ALC se encoge conforme la tecnología de comunicación impacta la comunidad empresarial y la competencia internacional aumenta. El hecho de que el mercado mundial cambie rápidamente significa que las comunidades de ALC

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Marketing internacional de lugares y destinos

deben entregar productos que atraerán a públicos cuidadosamente seleccionados. Los ganadores serán aquellos que desarrollen un fuerte y atractivo paquete de beneficios. En el siguiente capítulo examinaremos estrategias diseñadas para alcanzar mercados meta.

CAPÍTULO

3

Cómo se venden a sí mismos los lugares

CONTENIDO DEL CAPÍTULO PRINCIPALES MERCADOS META DE LOS MERCADÓLOGOS DE LUGARES Visitantes Residentes y empleados Negocios e industrias Mercados de exportación CÓMO VENDEN LOS LUGARES LOS MERCADÓLOGOS Marketing de imagen Imagen demasiado atractiva Imagen positiva Imagen débil Imagen contradictoria Imagen negativa Marketing de atractivos Marketing de infraestructura Marketing de personas LOS PRINCIPALES MERCADÓLOGOS DE LUGARES Funcionarios del sector público Representantes del sector privado CONCLUSIONES

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Marketing internacional de lugares y destinos

Si seguimos la prensa internacional de nuestros días, es evidente un hecho: los lugares compiten cada vez más entre ellos por atraer inversiones, negocios y visitantes. Entre el 5 y 10% del espacio publicitario actual en los periódicos y revistas se dedica al marketing de lugares, regiones y naciones. Además, con regularidad se publican encuestas detalladas que describen regiones y lugares. El marketing de lugares se ha convertido en una actividad económica prioritaria. Considere unos cuantos ejemplos: Belice, el más pequeño de los países centroamericanos, ha crecido desde que consiguió la independencia del Reino Unido hace dos décadas. Entre 1998 y 2002, el PIB de Belice creció un promedio del 5.5% al año, en comparación con un crecimiento promedio del 1.1% en ALC. Sólo en 2000, Belice creció en un sorprendente 11.15%.1 En un esfuerzo por diversificar su dependencia de los productos agrícolas, el gobierno alentó la exportación de productos procesados —como anacardos y bocadillos de frutas tropicales deshidratadas—, así como el establecimiento de Belice como centro de procesamiento de datos y servicios financieros.2 A pesar de estos esfuerzos, Belice enfrenta la competencia de economías más grandes y fuertes que ofrecen a los inversionistas incentivos más atractivos. Sin embargo, es en el turismo donde Belice encontró su industria más prometedora y creciente. La Oficina de Turismo de Belice presenta los abundantes activos naturales y culturales —como las extraordinarias playas, las ruinas mayas y las selvas no explotadas— en anuncios publiFigura 3.1

Fuente: http://www.travelbelize.org.

Capítulo 3 Cómo se venden a sí mismos los lugares

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citarios que se publican en revistas estadounidenses para viajeros, y presenta a la nación como “el secreto mejor guardado de la madre naturaleza” (véase la figura 3.1). Como resultado de tales esfuerzos, el turismo ahora representa el 18% de la economía, una cuarta parte de los empleos y es responsable de la mayor parte del crecimiento económico.3 Perú también aspira a volverse más competitivo y a aumentar su participación en la economía mundial. Con la intención de adaptarse al mercado y de atraer inversionistas, se han promovido varias reformas, incluidas la privatización de compañías propiedad del Estado y la eliminación de subsidios. Desde el punto de vista económico, Perú es uno de los mejores representantes de ALC. A pesar de un buen panorama macroeconómico, el desempleo todavía es elevado.4 Con la finalidad de atraer a los inversionistas y de estimular el mercado laboral, el gobierno recientemente redujo las restricciones a la participación extranjera en actividades económicas locales. Bajo la nueva reglamentación, los inversionistas extranjeros disfrutan de un estatus legal similar al de los nacionales. Después de deducir impuestos y dividendos (que están exentos de impuestos), los inversionistas extranjeros pueden enviar sus rendimientos más allá de las fronteras. Instituciones bancarias ordinarias transfieren los fondos y no hay necesidad de autorización gubernamental.5 Perú espera atraer nuevos flujos de inversiones con su flexible conjunto de leyes. El presidente mismo se ha convertido en un misionero de las ventas, con la meta de promover su país y obtener los recursos necesarios para el crecimiento económico (véase el cuadro 3.1). Cuadro 3.1

Diplomacia corporativa

En el pasado, los presidentes de ALC visitaban los países extranjeros en misiones oficiales para encontrarse con otros jefes de Estado y funcionarios gubernamentales. Las agendas incluían cuestiones diplomáticas, políticas, legales y comerciales entre las dos naciones. Sin embargo, las cosas cambiaron. En la actualidad, el principal propósito de las visitas presidenciales a los países extranjeros es ponerse en contacto con altos directivos de empresas y con inversionistas potenciales. Ahora son las agencias de promoción de inversión, más que los servicios diplomáticos, las encargadas de planear los viajes. Las nuevas agendas incluyen seminarios y cenas con empresarios para discutir oportunidades e incentivos. El presidente de México, Vicente Fox, y el presidente Lagos, de Chile, como se mencionó en el capítulo 2, ya han hecho este tipo de viajes. Con la esperanza de atraer inversiones y conseguir apoyo para programas de desarrollo, los presidentes de ALC comienzan a aceptar el papel de misioneros de ventas para sus países. Si acaso lo duda, pregunte a Bill Gates, de Microsoft. En julio de 2002, el presidente peruano, Alejandro Toledo, visitó a Gates en Seattle, Washington, y firmó acuerdos de cooperación con Microsoft. La compañía se comprometió a brindar apoyo al proyecto Huascarán por $50 millones. La donación beneficiará a 100,000 profesores, quienes instruirán a 3 millones de estudiantes en temas de computación en escuelas públicas de Perú. El proyecto tiene ventajas adicionales para Perú, pues facilitará a pequeños empresarios tener acceso a información global y permitirá al gobierno ser más autosuficiente en la administración de su correo electrónico.1

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Marketing internacional de lugares y destinos

Los gobiernos de ALC, alguna vez satisfechos con dejar que sus sectores empresariales superaran los obstáculos, ahora participan de manera activa en el desmantelamiento de las barreras comerciales y entablan relaciones con los inversionistas. La competencia por el limitado dinero que se destina a las inversiones en el extranjero cada vez requerirá más que los funcionarios públicos, incluidos los propios jefes de Estado, asignen tiempo en sus agendas para actividades de venta y marketing de lugares. Fuente: 1

“Bill Gates donará 50 millones de dólares al gobierno peruano”, Mobile News, 18 de julio de 2002, en http://es.gsmbox. com/news/mobile_news/all/92263.gsmbox, fecha de consulta: 16 de octubre de 2004.

Las empresas comerciales también desempeñan un importante papel en el marketing de lugares. El Grupo Modelo, uno de los exportadores líderes de México, vende sus productos casi en 150 países.6 La planta cervecera de la compañía, recientemente inaugurada en Zacatecas, es quizá la instalación más grande y avanzada de su tipo en América Latina. La planta tiene la capacidad para producir 2 mil millones de litros (aproximadamente 528 millones de galones) de cerveza al año.7 Sin embargo, las plantas de la cervecería Modelo tienen capacidad para producir más del doble de este volumen al año. El grupo es propietario de algunas de las marcas de cerveza mexicana más populares, que incluyen la internacionalmente reconocida y exitosa Corona, la cual se ha posicionado de manera admirable como una bebida de primera clase fuera de México. La clara botella transparente de la cerveza, con una rebanada de limón introducida en el cuello y llena con una tentadora bebida fría de color dorado, es una imagen enormemente reconocida en muchos países. Esta poderosa imagen diferencia claramente a Corona de cientos de competidores. En 1999 Corona tomó la posición de Heineken como la cerveza importada de mayor venta en Estados Unidos. La publicidad de Corona ha promovido una seductora imagen de México como el lugar supremo para la relajación, al presentar a personas tendidas al sol en una hermosa playa con cristalina agua azul mientras disfrutan de una Corona fría. El Grupo Modelo, al tiempo que promueve su producto, también trabaja para mejorar la imagen de México como destino turístico y cervecero de primera. La decisión de la compañía de resaltar el origen mexicano de Corona y de dirigir el producto en los mercados de exportación a “clases acomodadas”8 ha funcionado. Aunque otros aspectos de la estrategia de marketing de Corona —como la distribución— también son importantes para explicar el éxito de la marca en diferentes mercados, parece ser que la publicidad ha tenido el papel central en la presencia del producto a nivel mundial. Sólo recientemente algunos lugares de ALC cambiaron de una visión estrecha de desarrollo económico a un amplio conjunto de estrategias para atraer nuevos negocios, retener a los existentes, desarrollar redes en ultramar y atraer turismo e inversiones externos. Un creciente número de lugares intenta transformar sus campañas económicas ad hoc en complejas estrategias de marketing diseñadas para conseguir

Capítulo 3 Cómo se venden a sí mismos los lugares

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ventajas competitivas. Quieren crear una fuerte identidad, dirigirse a compradores específicos y posicionar los recursos de la comunidad para responder a las necesidades y deseos del comprador especializado. Organizar un programa para desarrollar y comercializar un lugar requiere dirigirse con precisión hacia los mercados meta. En este capítulo, examinaremos tres preguntas: ¿Cuáles son los principales mercados meta de aquellos que comercializan las atracciones de un lugar? ¿Cómo hacen los mercadólogos para comercializar su comunidad, economía, país o región? ¿Quiénes son los principales mercadólogos de lugares?

PRINCIPALES MERCADOS META DE LOS MERCADÓLOGOS DE LUGARES Los lugares se interesan por un tipo particular de crecimiento que contribuya al empleo sostenido y que agregue valor a la base impositiva. Es útil distinguir entre tres categorías específicas de personas y empresarios que podrían sentirse atraídos hacia un lugar: Personas y empresarios que vale la pena atraer. Personas y empresarios que son aceptables, pero que no son un blanco específico. Personas y empresarios por evitar o desalentar. Con mucha frecuencia los lugares fracasan para definir a quienes quieren atraer o para distinguir entre las tres categorías. La Conferencia de las Naciones Unidas para el Comercio y el Desarrollo (UNCTD) y la Asociación Mundial de Agencias de Promoción de Inversiones (WAIPA) recientemente organizaron mesas de trabajo acerca de cómo dirigirse a los inversionistas, con la finalidad de ayudar a las economías de ALC en esta materia. En 2001 una de esas mesas de trabajo se llevó a cabo en Kingston, Jamaica, y fue auspiciada por la Agencia de Promoción de Exportación e Inversión de Jamaica (JAMPRO).9 El evento también recibió fondos del gobierno de Irlanda, un país que se ha considerado como un ejemplo a nivel internacional en la atracción de inversión extranjera. Otra de las mesas de trabajo de la UNCTD-WAIPA se realizó a fines de 2002 en Guayaquil, Ecuador. Las sesiones giraron en torno a qué debían hacer y qué han hecho los lugares para identificar los sectores y las compañías apropiados. Algunos lugares de ALC ya han establecido y se han dirigido a mercados meta específicos. Por ejemplo, la Corporación de Fomento a la Producción de Chile (CORFO) se interesa en desarrollar el sector de tecnología de la información (TI) del país. CORFO ya estableció una oficina en San José, California, para brindar asistencia a los potenciales inversionistas ubicados en Silicon Valley. Este esfuerzo constituye un gran desafío para Chile, pues el sector de TI es el punto fuerte de muchas otras naciones (véase el cuadro 3.2).

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Marketing internacional de lugares y destinos

Cuadro 3.2

Cómo atraer inversiones de TI a Chile ante la fuerte competencia

La Corporación de Fomento a la Producción de Chile (CORFO) invirtió una gran cantidad de esfuerzo en desarrollar su “Programa de Inversión en Alta Tecnología”. El programa se promueve en Internet como invest@chile. Su principal objetivo es atraer a Chile inversión extranjera para el sector de tecnología de la información. Con la finalidad de alcanzar esta meta, la agencia promueve una cantidad siempre creciente de cooperación entre los sectores público y privado. La principal intención detrás de esto es el deseo de hacer despegar sectores de la “nueva economía” en Chile que, de momento, no operan a gran escala. El desarrollo de contenido, los servicios de apoyo, los servicios al cliente y los centros de datos figuran entre los blancos prioritarios de la agencia.1 Chile ha promovido varias de sus fortalezas —que incluyen la estabilidad económica del país, el bajo riesgo percibido del clima empresarial, el acceso a mercados latinoamericanos y la calidad de vida— ante inversionistas potenciales. El gobierno de Chile constantemente enfatiza su compromiso para apoyar nuevas empresas de TI.2 La infraestructura de telecomunicaciones de primera clase del país y los servicios telefónicos de bajo costo han atraído a compañías como Delta Airlines.3 La empresa realiza reservaciones de los países hispanohablantes de ALC, a través de su “Centro de Contacto Latinoamericano” en Santiago. El centro telefónico se encarga de manejar las ventas y reservaciones que antes se distribuían entre los seis centros que Delta tenía en la región.4 Los inversionistas perciben a Chile como un lugar más bien atractivo. El ambiente de negocios del país se ubicó en la posición 20 en la lista “Global Outlook” para el periodo 2001-2005, que elabora la Economist Intelligence Unit para comparar las 60 economías más grandes del mundo. Chile se ubicó arriba de otras economías líderes de ALC y significativamente más grandes, como las de México, Argentina y Brasil.5 Incluso superó a tigres asiáticos como Corea del Sur (véase la tabla 3.1). En el IMD World Competitiveness Yearbook 2004, Chile también superó a todas las otras naciones participantes de ALC, como lo ha hecho durante varios años consecutivos.6 A pesar de los sorprendentes atributos del país, Chile todavía lucha por seducir a los inversionistas de TI. La competencia es fuerte. En la región existen grandes economías y mercados (por ejemplo, Brasil), economías con mayor acceso al mercado estadounidense (como México) y naciones que afirman ofrecer estabilidad similar (por ejemplo, Costa Rica). Por si fuera poco, Chile tiene fuertes contendientes fuera de la región. No obstante, la ciudad chilena de Valparaíso aspira a convertirse en “la ciudad puerto de TI de América Latina”. Con la proclamada “muerte de la distancia” que han traído consigo los sistemas de telecomunicación internacional, los costos de transportación más bajos y los avances en logística, Chile debe competir ahora con centros similares ubicados en todas partes del mundo. Más de 250 compañías han establecido operaciones en el Súper Corredor Multimedia de Malasia, MSC. Israel es un exitoso proveedor internacional de servicios de TI en el mercado. Bangalore, en India, y Manila y Cebú, en Filipinas, son centros internacionales para la programación de software, con recursos intelectuales relativamente satisfactorios y poco costosos. A pesar de los esfuerzos concertados de Chile en el sector de TI, ciertos factores están más allá de su control. Los costos descenderán a niveles históricos y la competencia crecerá de forma constante. Chile, al igual otras naciones de ALC encaminadas a desarrollar sus sectores de TI, debe intensificar sus esfuerzos en cada paso del camino. El mercado internacional requiere

Capítulo 3 Cómo se venden a sí mismos los lugares

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que los países se superen cada día. Más aún, si se toma en cuenta que el territorio donde Chile lucha para atraer industrias de TI es vasto: está constituido por todo el planeta. Fuentes: 1 Disponible en: http://www.hightechchile.com/whychile-istop08.htm, fecha de consulta: 7 de agosto de 2002. 2

Disponible en: http://www.hightechchile.com/whychile-istop01.htm, fecha de consulta: 7 de agosto de 2002.

3

Disponible en: http://www.hightechchile.com/inversionistas/delta, fecha de consulta: 7 agosto de 2002.

4

Ibid.

5

“Business Investment Scores and Ranks”, Global Outlook, The Economist Intelligence Unit, agosto de 2001, p. 49.

6

IMD World Competitiveness Yearbook 2004. Disponible en: http://www01.imd.ch/wcy/ranking/. Fecha de consulta: 17 de agosto de 2004.

Tabla 3.1

Calificaciones y lugares de ambientes de negocios de economías seleccionadas 2001-2005 País Holanda

Calificación total

Lugar

8.84

1

EUA

8.80

2

Hong Kong

8.51

10

Chile

7.88

21

Corea del sur

7.38

25

México

7.02

31

Argentina

6.99

33

Brasil

6.44

37

Perú

6.17

40

Colombia

6.07

43

Fuente: “Global Outlook”, The Economist Intelligence Unit, agosto de 2002.

Otros lugares se basan en fortalezas existentes para atraer nuevos mercados. Considere al estado de Ceará, en el noreste brasileño. Aunque está ubicado en la región más pobre del país, Ceará logró un sorprendente crecimiento económico en comparación con el resto de Brasil. Entre 1985 y 1999, Brasil creció un 37.5%, mientras que Ceará alcanzó un crecimiento del 62.5%.10 Las exportaciones del estado aumentaron de $560 millones en 2002, a $600 millones en 2003, y se espera que alcancen $1,000 millones en 2006.11 La mayor parte del éxito de Ceará se atribuye a Tasso Jereissati, un empresario que ha sido electo gobernador estatal durante tres periodos.12 Inspiradas por su larga experiencia en el sector privado, las estrategias de Jereissati comprenden diversas áreas empresariales.13 Los inversionistas privados han destinado fondos al desarrollo de infraestructura turística14 para los 573 kilómetros de hermosas costas de Ceará.15 El estado y su capital, Fortaleza, se ubican en el tercer

60

Marketing internacional de lugares y destinos

lugar entre los estados y ciudades brasileños en términos del número de visitantes y turistas.16 La disponibilidad de áreas de cultivo y el clima cálido también benefician el desarrollo del sector agrícola. Los incentivos e inversiones ayudaron a Ceará a convertirse en un importante exportador de flores, frutas y vegetales producidos mediante tecnología de irrigación. La modernización del estado, las inversiones en infraestructura (que incluyen un nuevo aeropuerto y un muelle) y un atractivo paquete de incentivos también alentaron la inversión industrial en el estado. Entre 1995 y 2000, Ceará atrajo 624 nuevas compañías que llevaron $5,400 millones al estado. El lugar también registró avances sociales. De manera sorprendente, Ceará fue uno de los estados más pobres de la federación, con una tasa de mortalidad infantil del 70%; ahora esa cifra está por debajo del promedio nacional. Además, casi cada niño de entre siete y 14 años asiste a la escuela, un sorprendente resultado para la región y para Brasil.17 Ahora examinaremos con detalle los cuatro mercados meta de los mercadólogos de lugares destacados en la tabla 3.2

Visitantes El mercado de visitantes se expandió a través de ALC e internacionalmente durante las décadas pasadas. Se estima que la actividad continuará creciendo, y que la depreciación de las monedas de los países de ALC estimulará tanto los viajes dentro de la Tabla 3.2

Los cuatro mercados meta principales 1. Visitantes Visitantes de negocio (que asisten a reuniones o convenciones de negocios, visitan un sitio de producción, o llegan para comprar o vender algo). Visitantes no de negocios (turistas y viajeros). 2. Residentes y empleados Individuos ricos. Inversionistas. Empresarios. Trabajadores no calificados. Ciudadanos adultos mayores y pensionados. 3. Negocios e industrias Industria pesada. Ensamblado de industria “limpia”, alta tecnología, compañías de servicios, etcétera. Empresarios. 4. Mercados de exportación Otras localidades dentro de los mercados regionales. Mercados internacionales.

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Capítulo 3 Cómo se venden a sí mismos los lugares

región como la llegada de visitantes procedentes de Europa y Estados Unidos. Como resultado de la liberalización y de la amplia difusión de Internet, la tendencia hacia una mayor transparencia de las tarifas aéreas y de los hoteles continuará forzando a los precios a la baja. El Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC, por sus siglas en inglés) emplea el término “viajes y turismo” (VyT) para referirse tanto a los mercados de negocios como a los de placer, nacionales e internacionales. En 2004 el WTTC esperaba que los viajes y el turismo fueran responsables de $5.49 billones en actividades económicas, lo que representaría el 10.4% del PIB total, el empleo de 214.7 millones de personas y el 12% de las exportaciones totales.18 La Organización Mundial del Turismo pronosticó que las llegadas de turistas internacionales crecerían un promedio del 4.1% en el mundo y un 3.9% en el Continente Americano por año entre 1995 y 2020.19 En 2003, a pesar de los efectos del conflicto iraquí, hubo cerca de 700 millones de turistas alrededor del mundo (véase la tabla 3.3). En conjunto, el Continente Americano tuvo una participación del 16.2% de ese total, por debajo del 19.8% en 1995 y del 18.6% en 2000. Esta participación se dividió entre el Caribe (2.5%), Sudamérica (2.0%), Centroamérica (0.7%) y Norteamérica (11.0%).20 Una observación más de cerca revela que —a pesar de pequeñas participaciones de mercado— los viajes y el turismo son importantes actividades económicas tanto para el Caribe como para América Latina. En 2004 el WTTC estimó que VyT representaban el 14.8% del PIB del Caribe y el 15.5% del empleo de la región, lo que se traduce en aproximadamente 2.4 millones de puestos de trabajo. Se proyecta que hacia 2014, la participación de VyT en el PIB alcanzará el 16.5%, mientras que el sector ofrecerá el 17.1% de los empleos de la región.21 En América Latina, VyT emplean en conjunto a 11.5 millones de personas —4.4 millones de manera directa y 7.1 millones indirectamente—, lo que representó el 6.9% del empleo total de la región en 2004. VyT generan $30,300 millones en negocios, o 2.7% del PIB de 2004 en América Latina. Si se consideran todos los sectores económicos implicados, los viajes y el turismo representan $82,400 millones en actividades económicas, aproximadamente el 7.3% del PIB de 2004 de América Latina. Además, en 2004 los viajes y el turismo represenTabla 3.3

Evolución de llegadas de turistas internacionales 1995

2000

2001

2002

2003

Millones

%

Millones

%

Millones

%

Millones

%

Millones

%

Mundial

550.4

100

687.3

100

684.1

100

702.6

100

694.0

100

América

108.8

19.8

128

18.6

120.2

17.6

114.9

16.4

112.4

16.2

Norteamérica

80.5

14.6

91.2

13.3

84.4

12.3

81.6

11.6

76.1

11

El Caribe

14.0

2.5

17.2

2.5

16.9

2.5

16.1

2.3

17.3

2.5

Centroamérica Sudamérica

2.6

0.5

4.3

0.6

4.4

0.6

4.7

0.7

4.9

0.7

11.7

2.1

15.2

2.2

14.4

2.1

12.5

1.8

14.2

2

Fuente: WTO World Tourism Barometer, World Tourism Organization, volumen 2, núm. 1, enero de 2004.

62

Marketing internacional de lugares y destinos

taban el 10.9% ($27,100 millones) de las exportaciones totales de América Latina y el 9.4% ($19,700 millones) de la inversión de capital de la región.22 Más aún, en naciones, regiones y lugares específicos de ALC, el sector de viajes y turismo contribuye de manera desproporcionada con altos ingresos cuando se compara con otros sectores. He aquí algunos ejemplos: En 2004 se esperaba que VyT representaran el 95.2% de la economía de las Islas Vírgenes Británicas, considerando todos los sectores implicados de manera directa e indirecta. Los empleos directos e indirectos de VyT representaron el 95.0% del empleo de las Islas Vírgenes Británicas.23 En Bahamas, se pronosticó que VyT representarían el 65.5% de las exportaciones en 2004.24 En Antigua y Barbuda, en 2004, se pronosticó que el 73.6% de la inversión de capital total tendría lugar en VyT.25 De acuerdo con estimaciones, el 42.9% de las exportaciones de Cuba provendría de VyT en 2004. Se pronosticó que la economía de VyT emplearía a 505,865 personas.26 Aunque impresionantes, estas macrocifras nacionales todavía disfrazan los micro “puntos importantes”, que dependen casi por completo del alto rendimiento del mercado de visitantes. Las economías locales de lugares como Cancún (México), Ocho Ríos (Jamaica), Punta Cana (República Dominicana), Islas Galápagos (Ecuador), y Cuzco y Machu Picchu (Perú), entre muchos otros, se basan casi de manera exclusiva en los ingresos generados por los visitantes. Estos lugares están en una lucha permanente por mejorar sus ingresos por viajes y turismo sin poner en riesgo sus activos naturales y culturales. Sus objetivos estratégicos deben ser proteger, conservar y mejorar sus posiciones en el mercado. El mercado de visitantes consta de dos amplios grupos: visitantes de negocios y no de negocios. Para los mercadólogos de lugares es importante prepararse con el fin de satisfacer estos dos diferentes mercados. Los visitantes de negocios se congregan en un lugar para asistir a una reunión o convención de negocios, para inspeccionar un sitio, o para comprar o vender mercancía. Los visitantes no de negocios incluyen a los turistas que desean conocer el lugar, y los viajeros que visitan a familiares y amigos. Dentro de estos dos grupos existen varios subgrupos importantes que necesitan ser enfocados. Por desgracia, con frecuencia existe una falla para priorizar los mercados meta. En general, los folletos turísticos se envían a todas partes, a cualquier persona, y una campaña publicitaria sigue a otra. En lugar de emplear una estrategia de marketing elaborada de manera profesional, los mercadólogos de lugares con frecuencia invierten enormes cantidades de recursos en nuevos folletos turísticos o en publicidad de lugares sin una consideración cuidadosa de las necesidades y diferencias del mercado. El concepto de “desarrollo de destino” exige que un lugar elabore una estrategia de marketing sistemática y a largo plazo encaminada a nutrir y desarrollar los atributos naturales y potenciales de un área o región. Una prioridad central para el desarrollo de tal estrategia es identificar el mercado meta específico hacia el que el área debe dirigir sus recursos.

Capítulo 3 Cómo se venden a sí mismos los lugares

63

Un destino tiene que crear nuevo valor continuamente. Esto requiere un proceso de valor agregado que desarrolle nuevos beneficios para atraer a segmentos meta específicos. Cuanto más pequeño sea el destino, más importante es ofrecer algo de valor único y específico a un grupo. Un viaje rápido alrededor de ALC vía Internet revela cierto progreso hacia definiciones de segmentos meta específicos. Algunos ejemplos de segmentos meta específicos se presentan en el cuadro 3.3. La lista del cuadro 3.3 sólo es una muestra, y los intereses de un visitante variarán de forma considerable en función del tiempo y el dinero disponibles. A pesar del hecho de que ALC tiene miles de comunidades, siempre existe la posibilidad de iden-

Cuadro 3.3

Segmentos meta específicos: sitios y atractivos acordes

Segmento meta Aficionados a la pesca

Sitios y atractivos Pesca de altamar en Aruba, Grenada y las islas Turcos y Caicos.

Amantes de la naturaleza y observadores de aves

Parques nacionales en Panamá, El Salvador, Honduras y Costa Rica.

Buzos

San Martín, Tobago, Aruba, Gran Caimán, Curaçao y Cozumel.

Esquiadores en nieve

Valle Nevado y Portillo, en Chile, y Bariloche y Las Leñas, en Argentina.

Escaladores de rocas

Los Andes.

Alas delta

Pedra da Gávea, en Río de Janeiro, Brasil.

Diseñadores de moda y compradores de prendas de vestir

Desfile de modas en Morumbi, en Sao Paulo, Brasil.

Jugadores de golf

Campos de golf en Jamaica, Aruba, Bahamas, Barbados, República Dominicana, Puerto Rico y las Islas Vírgenes estadounidenses.

Protectores de la vida salvaje

Islas Galápagos, en Ecuador, y Abrolhos, en Brasil.

Historiadores

Restos de civilizaciones incas, mayas y aztecas en México, Centro y Sudamérica.

Ecoturistas

Selva amazónica en Brasil, Perú y Colombia; Pantanal, en Brasil, y las selvas en Centroamérica.

Vacacionistas hedonistas

Carnavales en Río de Janeiro, Brasil, y en Trinidad y Tobago, en el Caribe.

Spring-breakers (o vacacionistas de primavera) universitarios

Cancún, México.

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Marketing internacional de lugares y destinos

tificar una combinación única para cada una. Los segmentos meta varían desde los aficionados incluidos en el nicho de mercado más pequeño hasta los grupos de interés en el mercado masivo. Algunas ciudades triunfaron al enfocarse y atraer una porción significativa de negocios de conferencias y exposiciones. Por ejemplo, Río de Janeiro, Brasil, ha seguido ávidamente las oportunidades en este segmento. De acuerdo con Alfredo Lopes, presidente del capítulo Río de Janeiro de la Asociación Brasileña de la Industria Hotelera (ABIH-RJ), durante un periodo de cuatro años esa ciudad avanzó de la posición 26 a la 7 en la clasificación de las ciudades que promueven eventos internacionales.27 Él estima que un visitante de negocios gasta un promedio de $300 diarios, mientras que los gastos de un turista regular son de alrededor de $150 por día. Para apoyar el desarrollo del negocio de conferencias, Río de Janeiro construyó Riocentro, que se anuncia como la más grande de las instalaciones para convenciones y ferias en América Latina. Ubicado en Barra da Tijuca —uno de los distritos de crecimiento más rápido de Río de Janeiro—, Riocentro comprende cinco pabellones, que totalizan aproximadamente 93,000 metros cuadrados de espacio de exhibición. Los servicios disponibles incluyen restaurantes, una unidad médica, áreas de exposiciones al aire libre, un helipuerto y un estacionamiento para 5,000 automóviles y 60 autobuses (véase la figura 3.2). La apretada agenda de Riocentro incluye ferias y conferencias nacionales e internacionales, e incluso graduaciones. La Cumbre de la

Figura 3.2

Centro de convenciones Riocentro, en Río de Janeiro, Brasil

Estacionamiento

Pabellón central Pabellón 2 Administración y servicios Pabellón 3 Pabellón 4 Estacionamiento

Fuente: http://www.riocentro.com.br, fecha de consulta: 4 de octubre de 2002.

Pabellón 5 – Conferencias Helipuerto Agua fría Restaurante

Capítulo 3 Cómo se venden a sí mismos los lugares

65

Tierra Río 92 (la conferencia de las Naciones Unidas acerca del medio ambiente y el desarrollo), que se llevó a cabo en junio de 1992, es uno de los muchos prominentes eventos internacionales realizados en Riocentro. El evento atrajo a jefes de Estado y altos funcionarios de 179 naciones y se consideró “la más grande reunión de líderes mundiales realizada hasta entonces”. Unas 400,000 personas visitaron Río de Janeiro en esa ocasión para asistir a la cumbre y a reuniones y ferias paralelas, incluidos 8,000 periodistas.28 En la primera semana de septiembre de 2002, temporada baja para la industria turística de Río de Janeiro, Riocentro fue sede del 17o. Congreso de Petróleo Mundial. Los hoteles vecinos se abarrotaron. El evento empleó a cientos de personas, incluidos guías de turistas, traductores y choferes, lo que generó millones de dólares en negocios para la ciudad. Pocas semanas después, compradores internacionales provenientes de cadenas de supermercados de 17 diferentes países asistieron a la primera Feria Internacional para Compradores Extranjeros (FICEX), también con sede en Riocentro. Los representantes de las compañías que tomaron parte en la feria compraron unos $2 mil millones de productos brasileños de exportación.29 El dinámico enfoque de convenciones y conferencias de Río de Janeiro —junto con el desarrollo de las instalaciones adecuadas— ilustra el significativo efecto económico que tales eventos tienen sobre los lugares de ALC. No obstante, la competencia por visitantes en ALC es intensa y se caracteriza por impecables campañas que tienen la intención de comunicar las cualidades únicas de cada país o comunidad. Esto es particularmente cierto para el Caribe, que abarca más de 1,600 kilómetros desde Cuba hasta Venezuela. Para muchas naciones caribeñas, el turismo es la fuente de ingresos número uno. En algunos casos, los gastos de los turistas representan hasta la mitad del PIB del país.30 Sin embargo, tal vez un visitante potencial encuentre difícil valorar las diferencias entre las muchas ofertas (véase el cuadro 3.4). Algunos lugares no logran destacar sus cualidades únicas o su ventaja competitiva, y terminan por caer en una competencia de precios con la finalidad de triunfar en el mercado. A pesar de su feroz competencia, las naciones caribeñas también cooperan entre sí para promover la región. Por ejemplo, después de los ataques terroristas del 11 de

Cuadro 3.4

Eslóganes promocionales de destinos caribeños encontrados en revistas de viajes

ANTIGUA: “Su destino final” BARBADOS: “Más allá de su imaginación” BELICE: “El secreto mejor guardado de la madre naturaleza” ISLAS VÍRGENES BRITÁNICAS: “Los pequeños secretos de la naturaleza” COSTA RICA: “Sin ingredientes artificiales” GRENADA: “El condimento del Caribe” PANAMÁ: “La ruta menos recorrida” ISLAS TURCOS Y CAICOS: “Bellas por naturaleza”

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Marketing internacional de lugares y destinos

septiembre de 2001, 14 naciones caribeñas se unieron e invirtieron $18 millones en campañas de publicidad para revertir la caída en las reservaciones.31 También recibieron el apoyo de cadenas hoteleras, como Sun International, que dispuso $7 millones para promover sus hoteles. El objetivo fue posicionar al Caribe en las mentes de los viajeros estadounidenses como una ubicación pacífica y segura, cerca de casa. Una actividad promocional para restaurar el turismo incluyó transmitir “Live with Regis and Kelly”, un popular programa de televisión estadounidense, desde el hotel Atlantis en Bahamas.32 Los lugares capitalizan rápidamente cualquier potencial para comercializar sus atractivos a un auditorio internacional. De manera adicional, el Grupo de Turismo Caribeño patrocina cada año, en abril o mayo, una conferencia para meteorólogos de televisión. Los precios son extremadamente bajos con la intención de alentar su asistencia. El plan es llevar a los meteorólogos a uno de los hoteles de la región para que constaten que el clima en el Caribe es bastante agradable durante esta época del año. Antes de la temporada de huracanes a mediados de 2002, la Organización de Turismo Caribeño y el Ministerio de Turismo de Bahamas lanzaron una campaña de $16 millones para persuadir a los visitantes potenciales de que las temperaturas en el Caribe durante el verano no son tan elevadas como se piensa. Como resultado, muchos de los hoteles del área experimentaron un significativo aumento en la ocupación durante julio y agosto.33 Las campañas promocionales efectivas no necesariamente requieren de grandes presupuestos. Un ejemplo es la campaña que elaboró Foote, Cone & Belding en 1998 para uno de sus clientes: la Oficina Turística de Jamaica. Esta concienzuda campaña para promover a Jamaica como un lugar amigable utilizó al equipo de fútbol soccer jamaiquino, llamado los “Reggae Boys”, que jugaron en la Copa Mundial de 1998 en Francia. La campaña consistió en transportar el balón de fútbol más grande de la historia, de aproximadamente cinco pisos de altura, desde la capital de Jamaica, Kingston, hasta lugares públicos en ciudades como Nueva York, Londres y París. En cada lugar —incluido el Parque Bryant de Nueva York, en la calle 42—, a la gente se le pidió firmar el balón y desear buena suerte a los Reggae Boys. Con una modesta inversión ($886,000), la campaña recibió atención de los medios de comunicación que se estimó en más de $5 millones. Por la creatividad y el éxito de la campaña, Foote, Cone & Belding recibió el “Premio por la mejor campaña gastando $1 millón o menos”, otorgado por Mediaweek, en 1999. Jamaica también recibió un premio: 33,600 visitantes más que en el año anterior, y tuvo un aumento en ingresos turísticos de $50 millones.34 Estos ejemplos muestran cómo una comunidad y las empresas comerciales pueden usar como atributos de marketing los recursos naturales, los eventos y los rasgos culturales. Esta estrategia tiene que ver con la búsqueda de una identidad. Una comunidad o región debe crear y enviar “señales de identidad” que las compañías en la industria de viajes y turismo reconozcan, comprendan y comuniquen a los demás.

Residentes y empleados Los residentes y empleados son un segundo mercado meta. En la década de los ochenta, conforme la prosperidad aumentaba, muchos países alrededor del mundo emplearon una estrategia para atraer mano de obra poco calificada de los países más

Capítulo 3 Cómo se venden a sí mismos los lugares

67

pobres. Aunque la infraestructura educativa pudo haber sido ignorada en el pasado, las prioridades cambiaron. Ahora existe escasez de trabajadores especializados. Las estrategias de marketing enfatizan la necesidad de atraer profesionales y trabajadores capacitados. La búsqueda de ingenieros civiles, investigadores, personas multilingües, inventores, adultos mayores adinerados y sanos, y residentes estables que paguen impuestos se ha convertido en una tendencia importante. Esta estrategia toma diversas formas, como ilustra la ciudad de Monterrey, en el estado mexicano de Nuevo León. Monterrey es el hogar de más de 13,000 compañías, que incluyen a gigantes nacionales como Cemex, la tercera compañía cementera más grande del mundo, y corporaciones globales como GE, que tiene varias plantas manufactureras en los alrededores de la ciudad.35 Una parte significativa del éxito de Monterrey se atribuye a uno de sus activos más valorados: el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) o Tec. El doctor Rafael Rangel Sostman, presidente del ITESM, cree que la reputación de la institución es, en gran parte, responsable del atractivo que Monterrey ejerce sobre muchas compañías internacionales. Sostman estima que los graduados del ITESM ocupan el 80% de las posiciones ejecutivas en las compañías más prominentes del área de Monterrey.36 La disponibilidad de una fuerza laboral especializada, una alta calidad de vida, y oportunidades educativas y de trabajo continúan impulsando el crecimiento y las inversiones de la ciudad. En la actualidad, la expansión del ITESM ofrece programas en 32 planteles en México, así como en otras naciones de ALC como Colombia, Venezuela, Ecuador y Panamá. Un exitoso programa de educación a distancia, la Universidad Virtual, también ayuda al ITESM a llegar a estudiantes en lugares donde no tiene una presencia física.37 Los lugares conscientes de la importancia de atraer talento invierten en jóvenes brillantes en busca de una educación de primera clase al ofrecer becas a estudiantes calificados en instituciones locales. Muchas veces no hay más lazos que la esperanza de que el estudiante crecerá unido al lugar y decida quedarse después de la graduación. Si un lugar no posee la infraestructura educativa adecuada, todavía tiene la opción de patrocinar la educación de los nacionales en instituciones de prestigio en alguna otra parte, y solicitar o esperar que regresen después de completar sus estudios. El INCAE, una institución de estudios administrativos fundada en 1964 por gobiernos y comunidades empresariales centroamericanos, atrae a estudiantes de 15 diferentes países a su principal campus en San José, Costa Rica. No más del 20% de los estudiantes de un grupo provienen del mismo país. Desde su inicio, el INCAE ha mantenido lazos cercanos y colaboración con la Harvard Business School.38 El éxito del INCAE ha creado oportunidades para su expansión geográfica. En la actualidad, el INCAE también ofrece educación ejecutiva en varios lugares de Centro y Sudamérica.39 Dos agencias gubernamentales brasileñas, la Coordinación de Perfeccionamiento del Personal de Nivel Superior (CAPES)40 y el Consejo Nacional de Desarrollo Científico y Tecnológico (CNPQ),41 constituyen esfuerzos por desarrollar y mantener trabajadores altamente especializados. Durante décadas han otorgado becas que cubren la matrícula total y los gastos de manutención para personas calificadas, tanto en instituciones de educación superior de renombre en Brasil como en el extranjero. Los apoyos se han otorgado principalmente a educadores e investigadores, con la espe-

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Marketing internacional de lugares y destinos

ranza de que reanudarán sus actividades en sus instituciones de origen después de haber completado su capacitación. En otros casos, los países trabajan para recuperar a ciudadanos que estudian o trabajan más allá de sus fronteras. De acuerdo con el Instituto de Educación Internacional (IIE, por sus siglas en inglés), entre 2002 y 2003 había 586,323 estudiantes internacionales matriculados en colegios y universidades de Estados Unidos.42 México está entre los 10 lugares de origen con mayor número de estudiantes internacionales en Estados Unidos, con un total de 12,801 alumnos en 2003. En el mismo año, América Latina contribuyó con el 12% de los estudiantes internacionales en Estados Unidos.43 Los estudiantes internacionales tienen un efecto significativo sobre la economía estadounidense, pues representan casi el 5% de la matrícula en las universidades estadounidenses y compran aproximadamente $13 mil millones al año en bienes y servicios.44 Las estrategias por tener de vuelta a ciudadanos que se mudaron a otras regiones del mundo son complejas. En el periodo 2002-2003, aproximadamente 65,000 chinos estudiaban en Estados Unidos.45 Desde la década de 1980, aproximadamente medio millón de chinos estudiaban fuera de su país. Alrededor de un tercio de estos estudiantes regresaron a China, mientras que otros contribuyeron al progreso de su país en formas alternativas. De acuerdo con el viceministro de personal de China, Shu Huigo, el país alentó y apoyó a estudiantes e investigadores deseosos de regresar a su patria.46 El ministro de personal de China apoyó a 4,000 estudiantes y estableció contacto con otras 3,000 personas que viven fuera del país y les ofreció oportunidades a corto plazo para visitar China.47 Ciudades, parques científicos y zonas de inversión compiten vigorosamente por quienes regresan, ofreciendo agilidad en los trámites, apoyos financieros e incentivos fiscales para comenzar. China no sólo se vende a sí misma a ciudadanos en el extranjero con la promesa de recompensas financieras ilimitadas; también vende una oportunidad de realizar una profunda diferencia en casa. La mayoría de los estudiantes de ALC que estudian fuera del país buscan obtener grados en campos relacionados con la tecnología y los negocios. Las naciones de ALC han fracasado consistentemente para ofrecer condiciones atractivas y salarios competitivos a sus ciudadanos una vez que se gradúan de una universidad extranjera. Por ejemplo, más de dos tercios de los candidatos doctorales peruanos en universidades estadounidenses no planean regresar a su país.48 Éstos y otros profesionales de ALC altamente calificados terminan ocupando posiciones en hospitales, universidades, centros de investigación y corporaciones del extranjero. Las economías de ALC luchan para obtener una posición de salida privilegiada en los campos de alta tecnología, al seducir a jóvenes brillantes hacia las “incubadoras de negocio” propiedad del Estado. A los mercados meta también se les ofrece apoyo de capital conjunto e incentivos especiales para establecer negocios en su país. Desde 1992, gracias a una iniciativa del gobierno, investigadores colombianos que trabajaban en más de 30 países formaron redes para cooperar en empresas de investigación que incluyen universidades extranjeras y locales. Uruguay estableció una red similar a finales de 2001, con la esperanza de atraer a unos 400,000 emigrantes educados. En otro esfuerzo, el Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas (UNDP)

Capítulo 3 Cómo se venden a sí mismos los lugares

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intenta convencer a los emigrantes educados a dedicar tiempo para trabajar como profesores, investigadores y consultores en sus países de origen.49 Una guía estadounidense para los puntos de venta en pequeños poblados resume el mensaje principal al preguntar: “¿Está harto de vivir en las grandes ciudades? ¿Le gustaría comenzar una nueva vida en un lugar con aire limpio, calles seguras, buenas escuelas y vecinos amistosos? Si es así, ¡aquí hay 100 pequeños poblados típicamente norteamericanos donde puede realizar su sueño!”50 Este tipo de marketing de lugar se está extendiendo a través de las naciones de ALC. La accesibilidad de un buen hogar es un punto de venta principal en algunas campañas de marketing. La venta de sueños de estilo de vida aumenta conforme el uso de Internet alcanza a más hogares en ALC. Los negocios, las familias y quienes toman decisiones a nivel local en ciudades de ALC como México, Buenos Aires y Sao Paulo están considerando qué significa el trabajo a distancia desde el punto de vista del estilo de vida. Es así como se crea un nuevo mercado meta: los trabajadores a distancia. Para atraer familias, los mercadólogos de lugares deben estar atentos a varios subgrupos: Familias sin hijos. Familias con hijos pequeños. Familias con hijos preadolescentes y adolescentes. Familias con hijos que se han ido del hogar (“nidos vacíos”). Cada mercado meta tiene características y necesidades específicas. Por ejemplo, algunas comunidades construyen buenas escuelas y las promueven. La calidad educativa llama la atención de las familias con hijos pequeños y adolescentes, pero atrae menos a los nidos vacíos. Si una comunidad quiere atraer grupos profesionales específicos, tratará de ofrecer y promover los beneficios de residir en un país o en un lugar particular. Los mensajes dirigidos se transmiten a través de medios impresos tradicionales, publicaciones comerciales e incluso en exposiciones internacionales. Pero éste es sólo el comienzo de la diferenciación selectiva.

Negocios e industrias Los negocios, industrias e inversión constituyen la tercera y más antigua categoría de mercado meta que se desea atraer hacia un lugar. Esta categoría es el mercado más competido en la actualidad ya que la crisis financiera internacional ha erosionado el mercado laboral. Conforme el desempleo en los sectores tradicionales de América Latina y el Caribe alcanza niveles récord, no es de sorprender que atraer negocios e industrias se haya convertido en una prioridad. Como resultado, este mercado meta comienza a hacer demandas crecientes a los mercadólogos de lugares de ALC. Los negocios se vuelven cada vez más profesionales en la búsqueda y selección del lugar correcto. Para satisfacer esta demanda del lugar “perfecto”, un número creciente de empresas consultoras ofrecen sus servicios a compañías que desean invertir. En algunos casos, los bancos y corredores de bienes raíces ofrecen servicios a los inversionistas. Las comunidades fuera del país, como

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Marketing internacional de lugares y destinos

las cámaras de comercio extranjeras, también organizan servicios especializados de consultoría de lugares. Los servicios incluyen desarrollo de estrategias de ubicación, evaluaciones del mercado laboral, comparaciones de costos y condiciones de operación, comparaciones de políticas fiscales, búsqueda de bienes raíces, evaluación de incentivos, negociación e incluso administración del proyecto de reubicación. Evidencia de este volumen rápidamente creciente de conocimiento es el aumento en el número de listas de calificación de lugares publicadas en años recientes. Las regiones y naciones se califican en todas las dimensiones posibles, e incluso improbables, que uno pueda imaginar (véase el capítulo 4). Para satisfacer las necesidades de los negocios que buscan invertir, los lugares utilizan muchas herramientas. Casi en cada país se organizan seminarios de inversión. Un país o región tras otro realizan presentaciones itinerantes en mercados meta de alta prioridad. Por ejemplo, “Chile como puerta a América Latina: Oportunidades de inversión en TI”, fue un seminario organizado por la Corporación de Fomento a la Producción de Chile (CORFO), promovido con el apoyo de organismos como Trade Development Alliance of Greater Seattle, American Electronic Associations y Washington State Office of Trade and Development. Varios oradores, que incluyeron funcionarios de CORFO, representantes de compañías, consultores y analistas, intentaron alentar al auditorio para invertir en Chile.51 CORFO también desarrolla esfuerzos promocionales similares en otros lugares de Estados Unidos con una alta concentración de compañías de TI y alta tecnología, como Texas y California. ALC cuenta con una multitud de agencias de inversión para ayudar a los inversionistas interesados, y éstas son tan variadas como sus recursos económicos y de personal. Un ejemplo de una agencia de inversión regional es el Servicio de Promoción de Inversiones del Caribe Oriental (ECIPS, por sus siglas en inglés). El ECIPS “es la agencia de promoción de inversión extranjera de la Organización de Estados del Caribe (Organization of Eastern Caribbean States, OECS)”.52 La agencia abrió una oficina en Washington, D.C., para asistir a los inversionistas potenciales interesados en la región en general o en cualquier país miembro en particular.53 A través del ECIPS, los inversionistas interesados pueden obtener la información que necesitan, concertar visitas, ponerse en contacto con autoridades locales y obtener referencias de socios potenciales en empresas conjuntas.54 La mayoría de las naciones de ALC tienen agencias nacionales de promoción de inversión (véase el cuadro 3.5). Además, un incontable número de estados, provincias y ciudades también ofrecen servicios a los inversionistas y realizan actividades de marketing para atraer nuevos negocios. Por ejemplo, después de la estabilización de la economía de Brasil a finales de los noventa, los fabricantes de automóviles como Renault, Honda, Volkswagen, Ford y GM anunciaron inversiones masivas en nuevas plantas en Brasil. Muchos estados compitieron intensamente por atraer a los negocios. Algunos ejemplos de agencias de inversión brasileñas que comercializan intensamente sus estados son: el Instituto de Desarrollo Industrial (INDI) de Minas Gerais, la Compañía de Desarrollo Industrial (CODIN) de Río de Janeiro, el Servicio de Estadística y Análisis de Datos (SEAD) de Sao Paulo y la Secretaría de Estado de Ciencia, Tecnología y Enseñanza Superior (SETI) de Paraná.

Capítulo 3 Cómo se venden a sí mismos los lugares

Cuadro 3.5

Agencias de promoción de inversión en economías seleccionadas de ALC

Anguila Antigua y Barbuda Aruba Barbados Belice Bolivia Brasil Chile Colombia Costa Rica Cuba Curaçao República Dominicana El Salvador Ecuador Guatemala Guyana Haití Jamaica México

Nicaragua Paraguay Perú República Dominicana Santa Lucía San Vicente y Granadinas Trinidad y Tobago Venezuela

Ministerio de Finanzas. Industrial Development Board (IDB). Department of Economic Affairs, Commerce and Industry (DEACI). Barbados Investment and Development Corporation (BIDC). Belize Trade and Investment Development Services (BELTRAIDE). Centro de Promoción a las Exportaciones y la Inversión (CEPROBOL). Investe Brasil. Instituto de Desenvolvimento Industrial de Minas Gerais (INDI). Foreign Investment Committee (FIC). Corporación de Inversiones en Colombia (COINVERTIR). Costa Rican Investment and Trade Development Board (CINDE). Centro de Promoción de Inversiones (CPI). Curaçao Industrial and International Trade Development Company. Centro para la Exportación y la Inversión de República Dominicana (CEI-RD). Comisión Nacional de Promoción de Inversiones (PROESA). Corporación de Promoción de Exportaciones e Inversiones (CORPEI). Fundación Guatemalteca para el Desarrollo (FUNDESA). Guyana Office for Investment (GO-INVEST). Ministère du Commerce et de l’Industrie. Jamaica Promotions Corporation (JAMPRO). Banco Mexicano de Comercio Exterior. Secretaría de Promoción Económica del Estado de Jalisco (SEPROE). ProNicaragua. ProParaguay. ProInversión. Center for Export and Investment of the Dominican Republic (CEI-RD). National Development Corporation (NDC). The Development Corporation. Tourism and Industrial Development Company (TIDCO). Consejo Nacional de Promoción de Inversiones (CONAPRI).

Fuente: WAIPA – World Association of Investment Promotion Agencies, en http://www.waipa.org/members.htm, fecha de consulta: 19 de agosto de 2004.

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Marketing internacional de lugares y destinos

Una situación similar tiene lugar en México, donde los estados ubicados principalmente en la región occidental —como Aguascalientes, Colima, Jalisco, Guanajuato, Michoacán, Nayarit y Sinaloa— y estados del noreste —como Chihuahua, Coahuila, Durango, San Luis Potosí, Tamaulipas y Zacatecas— compiten por inversiones extranjeras.55 Los mercadólogos de lugares deben comprender cómo las empresas toman decisiones de inversión y ubicación. Como regla general, las empresas califican a los lugares como sitios potenciales después de considerar varios factores que definen el clima de negocios de un lugar determinado. A estos indicadores se les conoce como “factores de atracción” y se dividen en dos categorías: “duros” y “blandos” (véase la tabla 3.4). Los factores duros son los que se pueden medir en términos más o menos objetivos. Los factores blandos no se miden tan fácilmente y representan las características más subjetivas de un lugar. Los mercadólogos utilizan estos factores como guías para mejorar el atractivo de los lugares para un mercado meta. Diferentes compañías potenciales ponderarán de distinta forma los diversos factores. Muchas darán mayor peso a los factores duros relacionados con minimizar sus costos de operación. Aunque un número cada vez mayor de empresas conceden cierto peso a los factores blandos que representan “calidad de vida”. El mercadólogo debe encontrar la combinación correcta para hacer resaltar lo que busca una compañía particular. Un lugar puede mantener y fortalecer su base económica en cuatro formas. Primero, debe retener sus negocios actuales, o al menos los deseables. Esto es importante en un mundo con un creciente número de empresas “desarraigadas”. En la actualidad, las empresas dejan o amenazan con abandonar un lugar por otro. La migración a través de las fronteras es creciente. Para Volkswagen fue rentable centralizar la producción del nuevo “Beetle” en su planta de Puebla, México. La globalización y el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) hicieron que la centralización de la producción en México fuese lógica tanto por eficiencia como por productividad. Otros países donde Volkswagen ensambla sus automóviles —como Brasil— hubiesen Tabla 3.4

Factores de atracción duros y blandos Factores duros

Factores blandos

Estabilidad económica

Desarrollo de nichos

Productividad

Calidad de vida

Costos

Competencias profesionales y de fuerza laboral

Régimen de propiedad

Cultura

Servicios y redes de apoyo local

Relaciones personales

Infraestructura de comunicaciones

Estilo de administración

Ubicación estratégica

Flexibilidad y dinamismo

Esquemas y programas de incentivos

Profesionalismo en el contacto con el mercado Ambiente empresarial

Fuente: Global Outlook, The Economist Intelligence Unit, agosto de 2002.

Capítulo 3 Cómo se venden a sí mismos los lugares

73

dado la bienvenida a la línea Beetle, así que se sintieron desalentados al ver cómo la capacidad de manufactura y los empleos se dirigieron hacia un país competidor. Un lugar debe establecer un diálogo regular con sus empresarios si quiere retenerlos. En diciembre de 2001, Euzkadi, el fabricante de llantas alemán, cerró sus fábricas en Jalisco, México. La decisión de la compañía se atribuyó a las leyes laborales mexicanas. De acuerdo con la compañía, las leyes fracasaron al pasar por alto las necesidades del empleador.56 Antes que Euzkadi, el fabricante francés Michelin ya había abandonado México. Al cierre de Euzkadi le siguió el de Goodyear, que transfirió su planta a Brasil. Quienes toman decisiones a nivel local deben tener claro cómo se valoran frente a otros lugares. Los representantes del sector público necesitan comprender cómo se toman decisiones a nivel corporativo. Y —quizá lo más importante— deben agradecer que sus lugares enfrenten competencia creciente por una cantidad limitada de dólares de inversión disponibles. En segundo término, un lugar debe proveer servicios para ayudar a la expansión de los negocios existentes. Cuando las empresas venden más productos y servicios a mercados más distantes, generan más ingresos y empleos para la economía local. Por eso, una ciudad debe identificar los factores duros y blandos sobre los que puede influir y, sobre esa base, comenzar a desarrollar ofertas únicas. Éste es un principio central del proceso de valor agregado. El siguiente caso ilustra cuánto es posible lograr. En 2005, Costa Rica se colocó por encima de economías mucho más grandes de América Latina, como Brasil y Argentina, en “competitividad global”, de acuerdo con el Reporte de Competitividad Global del Foro Económico Mundial.57 En 2006, Costa Rica se colocó en tercer lugar entre 19 economías en el Latin Business Index, que comprende cinco indicadores: macroambiente; globalización y competitividad; ambiente empresarial; nivel técnico; y ambiente político. En el nivel tecnológico, el Latin Business Index ubicó a Costa Rica en segundo lugar.58 Para fines de 2005, Intel había invertido $770 millones en Costa Rica, lo que generó 2,900 empleos directos y 2,000 empleos indirectos. El valor agregado de Intel como porcentaje de las exportaciones se estima entre el 18 y 20%, lo que representó $260 millones en 2005. En 1999, en su punto más alto, esta cifra llegó casi a los $500 millones. Desde la llegada de Intel, la inversión extranjera directa de Costa Rica ha superado a la de otros países latinoamericanos más grandes. En 2004, la IED alcanzó $585 millones, una cifra equivalente al 3.2% del PIB del país.59 El Consejo de Inversión de Costa Rica (INDE), una organización privada no lucrativa fundada en 1982, tuvo un papel importante en comercializar el país a los inversionistas potenciales e interesarlos para que se establecieran en los parques industriales de zona franca del “corredor tecnológico”. Los resultados que ha alcanzado Costa Rica se atribuyen a una combinación de factores, que incluyen la estabilidad del país y el compromiso del gobierno de apoyar a los inversionistas. Los esfuerzos tendientes a abrir la economía quedan de manifiesto en los acuerdos comerciales que ha firmado Costa Rica con varios países de Norte y Centroamérica.60 El país también ganó acceso preferencial al mercado en otras regiones del mundo, como Europa y Asia. Una de las principales fortalezas y ventajas competitivas de Costa Rica en la industria electrónica es su destacado sistema educativo. Desde 1870 la educación en Costa Rica ha sido obligatoria, general y gratuita.61 Casi el 5%

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Marketing internacional de lugares y destinos

del PIB de Costa Rica se destina a la educación. Como resultado, el país tiene un índice de alfabetismo del 95.5% y un alfabetismo juvenil del 98.3%,62 cifras considerablemente más altas que las que registran sus vecinos. El sistema educativo incluye bachilleratos tecnológicos, universidades e institutos de capacitación. La inversión en educación ha retribuido. La fuerza de trabajo costarricense se considera altamente educada y bien capacitada, la productividad de los técnicos se considera elevada y la rotación de personal es menor que en economías competitivas de ALC.63 A pesar de sus reducidas dimensiones, el país sigue siendo una alternativa atractiva para los inversionistas. En tercer término, un lugar debe facilitar a los empresarios la apertura de nuevos negocios. Los programas para estimular pequeñas y medianas empresas (PYMES) son numerosos. Durante la década de los noventa, representantes de muchas naciones, regiones y comunidades visitaron ciudades estadounidenses para obtener una guía práctica acerca de cómo mejorar el clima de negocios para los empresarios. Como resultado, un número creciente de comunidades en América Latina y el Caribe pusieron en marcha importantes programas de apoyo empresarial. Esos programas incluyen el establecimiento de agencias locales de PYMES para capacitar y asesorar a los empresarios; alentar a los bancos locales para comprometerse a brindar ayuda para iniciar empresas; otorgar préstamos; reunir a capitalistas y empresarios; promover centros de investigación; ayudar a asegurar los contratos gubernamentales; y ofrecer diversos incentivos para quienes comienzan sus negocios. Una tendencia similar ocurrió en otras regiones del mundo. Por ejemplo, parte del éxito de las economías asiáticas se explica por su capacidad para mejorar el clima local para los empresarios. Tal es el caso del desempeño de Taiwán en sectores de alto crecimiento, como el de las computadoras, las telecomunicaciones y los semiconductores. Hay 43 investigadores (científicos e ingenieros) por cada 10,000 habitantes en el país, capacitados en 75 universidades y centros tecnológicos.64 El gobierno local alienta a los investigadores a enfocarse en industrias específicas, más que en compañías individuales. Los institutos de investigación ayudan a difundir el conocimiento técnico y a poner la tecnología local a la disposición de sectores prioritarios en etapas tempranas de la marcha del país hacia la industrialización. En las economías de ALC, los empresarios con frecuencia se quejan de la burocracia excesiva, de la falta de financiamiento, de los costos de las transacciones y de otros aspectos del ambiente de negocios cuando fracasan para hacer crecer su compañía.65 Además de las diferencias en la participación gubernamental para fomentar las actividades comerciales y empresariales, también vale la pena notar algunas diferencias entre los empresarios asiáticos y los de ALC (véase el cuadro 3.6). Por último, un lugar debe atraer proyectos de desarrollo estratégicamente relevantes. Tales proyectos con frecuencia crean valiosos contactos colaterales con ventajas comerciales. Algunos lugares de ALC desarrollaron fuertes estrategias de marketing para atraer tanto a inversionistas como a proyectos interesantes. Es posible encontrar programas de este tipo incluso en las comunidades más pequeñas, como Itajubá, en el estado brasileño de Minas Gerais. Itajubá aspira a convertirse en una “tecnópolis, una comunidad que valora la educación y la cultura, y que utiliza la ciencia y la tecnología como un diferencial para promover un desarrollo pleno bien distribuido y equilibrado” (véase el cuadro 3.7).66

Capítulo 3 Cómo se venden a sí mismos los lugares

Cuadro 3.6

Similitudes y diferencias entre empresarios asiáticos y latinoamericanos

El crecimiento económico se asocia tradicionalmente con la actividad empresarial. Pero, ¿cuáles son los factores que alientan o frenan la actividad empresarial en los países emergentes? Más aún, ¿cuáles son los rasgos principales que caracterizan a los empresarios exitosos? ¿Varían en diferentes regiones del mundo? Un reporte titulado Entrepreneurship in Emerging Economies: The Creation and Development of New Firms in Latin America and East Asia, publicado en 2002 por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), examina estas cuestiones. El estudio valoraba algunas de las principales diferencias entre compañías de Asia y América Latina. Los negocios del este asiático generalmente comienzan con más socios y dinero, y tienden a crecer rápidamente, pues operan en sectores basados en tecnología y compiten con productos y servicios innovadores. También subcontratan más y exportan un mayor porcentaje de la producción que sus contrapartes latinoamericanas. Por otro lado, los latinoamericanos en general manifiestan el deseo de iniciar un negocio cuando son más jóvenes que los del este asiático. Sin embargo, les lleva un 80% más tiempo concebir una oportunidad de negocio. Cuando lo hacen, cuentan principalmente con el apoyo de relaciones familiares y personales. Por el contrario, los originarios del este asiático tienen más probabilidades de conseguir apoyo en el mundo empresarial. Estas redes de relaciones se mantendrán durante el desarrollo del negocio. América Latina parece ofrecer un entorno menos favorable para la actividad empresarial que el este de Asia. La mayoría de los desafíos están relacionados con la falta de financiamiento, que limita a los empresarios para comprar equipo nuevo y suministros. En contraste, los asiáticos tienen mejores oportunidades, como un bajo costo de financiamiento y estructuras productivas mejor organizadas. El estudio encontró que los procesos empresariales del este asiático y de América Latina se parecen en algunas formas. En ambas regiones, el empresario común es un varón de entre 30 y 35 años, con educación universitaria. Los socios generalmente tienen habilidades o preparación complementarios. Los ahorros personales se utilizan para iniciar el negocio. Al principio, el nuevo negocio tiende a satisfacer las necesidades de otras compañías. De manera inicial, los empresarios se sienten motivados principalmente por la autorrealización y el desarrollo personal más que por el dinero, que más tarde también se vuelve una motivación primordial. El estudio reveló también que la experiencia laboral como preparación era importante tanto para los asiáticos del este como para los latinoamericanos. Las relaciones con otros empresarios les ayudan a enfrentar los desafíos más que el apoyo de instituciones educativas. El estudio puntualiza algunas diferencias entre países de una misma región. En el caso de América Latina, Brasil resultó el país con la infraestructura institucional más organizada, y donde la subcontratación se usa con mayor frecuencia. Argentina y Brasil carecen de apoyo institucional, que es notablemente mejor en México. Las restricciones normativas, que se traducen en aspectos como excesivos trámites burocráticos y costos para comenzar un negocio, son quejas constantes en México, Brasil y Perú. A causa de las restricciones financieras, los empresarios en México y Brasil deben adoptar equipos y tecnologías inferiores que repercuten negativamente en su competitividad y crecimiento. Al parecer, las redes empresariales, el fácil acceso a créditos y procesos empresariales ágiles son algunas de las ventajas que disfrutan los empresarios del este asiático en comparación con

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Marketing internacional de lugares y destinos

los latinoamericanos. El estudio es un buen punto de partida para las naciones de ALC que desean comprender los factores y mecanismos que los asiáticos exitosos adoptaron para impulsar y apoyar la actividad empresarial, y para disfrutar de la prosperidad económica consecuente. Fuente: Hugo Kantis, Masahiko Ishida y Masahiko Komori, Entrepreneurship in Emerging Economies: The Creation and Development of New Firms in Latin America and East Asia, Inter-American Development Bank, Research Reports, marzo de 2002, en http://www.iadb.org/sds/doc/IDBEnglishBookfinal.pdf, fecha de consulta: 6 de noviembre de 2002. El reporte se basa en una investigación que incluyó entrevistas con 130 sujetos en ocho países, seguida de una encuesta a 1,220 empresarios en nueve países: Japón, Corea, Singapur y Taiwán, en el este asiático, y Argentina, Brasil, Costa Rica, México y Perú, en América Latina. Todos los entrevistados fueron fundadores de negocios con una antigüedad de tres a 10 años, y que tenían fuerzas laborales de entre 15 y 300 personas.

Cuadro 3.7

La notable presencia de Itajubá en el mapa de ALC

Muchos brasileños nunca han escuchado hablar de Itajubá, una ciudad de casi 90,000 habitantes. La ciudad comparte sus fronteras con Sao Paulo y Río de Janeiro. Es posible que algunos brasileños sepan que Itajubá es la ciudad donde María do Carmo, la mujer más vieja del mundo, vivió hasta la sorprendente edad de 129 años.1 Tal vez otros estén al tanto de que Itajubá es el hogar de Helibrás, el único fabricante de helicópteros en América Latina. La ciudad de Itajubá tiene algunos rasgos notables que la distinguen de miles de comunidades brasileñas. Itajubá tiene planes bastante ambiciosos. Para comenzar, estableció un objetivo de tasa cero de analfabetismo para 2002. La estrategia para impulsar el desarrollo a partir de la educación, la cultura y la tecnología condujo a la creación de la Incubadora de Empresas de Base Tecnológica de Itajubá (INCIT), un centro de asistencia para empresas de tecnología apoyado por varias organizaciones locales, estatales y nacionales, que incluyen universidades, servicios para las pequeñas empresas y organismos gubernamentales. La INCIT ofrece espacio para oficinas, redes de cómputo, software profesional, conexiones a Internet, líneas telefónicas y de fax, sitios de reunión, laboratorios y servicios de consultoría para empresarios deseosos de realizar investigación y de establecer negocios dentro de la ciudad. Los sectores preferentes para recibir apoyo de la INCIT incluyen electrónica, tecnología, información, automatización, biotecnología, nuevos materiales, instrumentos de precisión y el cuidado ambiental.2 A pesar de su reducido tamaño, Itajubá ya logró una notoria presencia en el mercado brasileño. De acuerdo con el Instituto Brasileño para la Investigación Económica Aplicada (IPEA), en el periodo comprendido entre 1970 y 1996, Itajubá experimentó el segundo mayor crecimiento económico entre todas las ciudades brasileñas (el primero fue el de Florianópolis, una ciudad mucho más grande y capital del estado sureño de Santa Catarina).3 De acuerdo con el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, los indicadores sociales de Itajubá —como expectativa de vida, nivel educativo e ingreso per cápita— dieron a la ciudad la calificación más alta en el Índice de Desarrollo Humano en el estado de Minas Gerais. El sistema educativo de Itajubá probablemente ayudó a lograr esto. Es digna de mención la densidad de investigadores de Itajubá: 1,200 doctores por millón de habitantes, una proporción que supera cinco veces el promedio nacional.

Capítulo 3 Cómo se venden a sí mismos los lugares

77

El enfoque integral que tiene Itajubá del crecimiento económico, con énfasis en la educación y la cooperación entre organizaciones, nos indica los pasos necesarios para mejorar un lugar. Itajubá es un ejemplo de una comunidad que dejó atrás a sus competidores a partir de una combinación de fortalezas heredadas y accidentales, y gracias a una campaña de mejoramiento. Fuentes: 1 “Survival of slavery dies in Brazil”, BBC News Online, 16 de junio de 2000. Disponible en: http://news.bbc.co.uk/1/hi/ world/americas/793515.stm, fecha de consulta: 16 de octubre de 2004. 2

Disponible en: http://www.incit.com.br/, fecha de consulta: 16 de octubre de 2004.

3

“Salto industrial: cidades médias estão mais ricas: o desafio agora é melhorar a vida da população”, Veja, 7 de marzo de 2001. Disponible en: http://veja.abril.com.br/070301/p_082.html, fecha de consulta: 20 de agosto de 2004.

Algunas naciones, ciudades y comunidades de ALC han lanzado programas de marketing de lugar para atraer inversión, industria, residentes y turistas. Algunos de estos programas se apoyan en empleados gubernamentales que distribuyen folletos, mientras que otros son más elaborados al incorporar las cuatro estrategias para dirigirse a los mercados meta mencionadas anteriormente y que se explicarán más adelante. Contar con una estrategia de mercado en un marco de laissez-faire traerá éxito sólo de manera excepcional. Los resultados de primera línea generalmente requieren una estrategia completa y definida con claridad.

Mercados de exportación El cuarto público objetivo de los mercadólogos de lugares lo constituyen los mercados de exportación. Con ello se pretende expandir las exportaciones, es decir, hacer crecer la capacidad de una ciudad o región para producir más bienes y servicios que quieran comprar otros lugares, personas y negocios. Piense acerca del éxito de Chile entre las economías de ALC. Durante una década, Chile ha sido un líder en crecimiento económico entre las economías emergentes. Como un reconocimiento al avance económico del país, el presidente Lagos recibió el título de “Líder Comercial del Año” en la octava entrega de premios Bravo Business, patrocinada por la revista Latin Trade Magazine.67 El comercio representa casi la mitad del PIB de Chile.68 Los principales productos de exportación son el cobre, los productos forestales, el vino y el salmón. Las granjas de salmón transformaron el rostro de Puerto Montt, una pequeña ciudad portuaria en el sur del país. En los noventa, la industria del salmón en Chile recibió casi $4 mil millones en inversiones y generó 35,000 empleos. Las exportaciones de salmón de ese país superaron los $1,000 millones en 2000, en comparación con los aproximadamente $160 millones de 1991.69 Noruega es el único país en el mundo que rivaliza con la exportación de salmón de Chile. El éxito del salmón chileno transformó el producto de un manjar exótico y costoso en un plato común en las mesas de los consumidores. La reciente caída en los precios forzó a Chile a agregar valor al producto, por ejemplo, al empacarlo ahumado con especias y promover recetas nove-

78

Marketing internacional de lugares y destinos

dosas. Similares historias de cómo agregar valor con éxito se encuentran cada vez más en lugares de ALC como Argentina, Brasil, Bolivia, Colombia, Costa Rica, República Dominicana, Honduras, México, Perú y Venezuela. Las estrategias de exportación en las economías emergentes por lo general son necesarias para generar empleos, promover el crecimiento y reducir la pobreza. En Colombia la industria textil representa casi 300,000 empleos directos y 700,000 empleos indirectos, o aproximadamente el 23% de los empleos en el sector industrial.70 Si quieren competir a nivel internacional, las compañías colombianas deben reducir sus dimensiones y someterse a procesos de reingeniería. El gobierno colombiano también necesita avanzar en reformas fiscales, laborales y financieras para promover la industria. Casi el 55% de las exportaciones colombianas de telas y prendas de vestir, estimadas en $700 millones, van hacia Estados Unidos. Los principales minoristas estadounidenses, como las tiendas departamentales, concentran una gran parte de las ventas de ropa en el país. Las prendas de vestir generalmente se cortan en Estados Unidos y se envían a localidades con mano de obra de bajo costo para coserlas. Los niveles de inventarios se mantienen tan bajos como sea posible y los sistemas de pedidos automatizados garantizan el reabastecimiento justo a tiempo. Los proveedores y compradores deben mantener una comunicación continua, lo que requiere de inversiones en tecnología de la información, como los sistemas de intercambio electrónico de datos (EDI, siglas en inglés de electronic data interchange). Las habilidades administrativas para realizar pronósticos y diseñar la logística se vuelven muy importantes para reducir costos y aumentar la productividad. De otro modo, los negocios se trasladan a lugares como China, que ofrece terrenos poco costosos, mano de obra barata, trabajo de calidad y una fuerza de trabajo altamente capacitada y adaptable. La mayoría de los lugares de ALC han desarrollado una fuerte imagen de exportación. Cientos de productos que se fabrican en economías de esa región —desde artículos de uso personal y ropa hasta componentes de valor agregado y alta tecnología— gozan de reputación alrededor del mundo por su alta calidad y valor. La lista de productos de exportación líderes en ALC incluyen cobre, hierro, granos, frutas, pescado, carne, productos forestales, concentrado de naranja, textiles, ropa, calzado, acero, microprocesadores, software, automóviles y aviones. México es especialmente reconocido por la productividad y buena calidad de los automóviles ensamblados en el país y exportados a numerosos mercados por fabricantes líderes a nivel mundial. Compañías como Volkswagen, Chrysler y General Motors han invertido miles de millones de dólares en México, con lo que han ayudado al país a convertirse en uno de los exportadores líderes en el mundo (véase el cuadro 3.8). Otra área de éxito para México en el ámbito de las exportaciones es la industria petrolera. El país tiene las cuartas reservas de petróleo más grandes del hemisferio occidental. En 2003 México exportó aproximadamente 1.75 millones de barriles de petróleo crudo por día, de los cuales 1.6 millones se exportaron a Estados Unidos, lo que convierte a México en el tercer mayor proveedor de petróleo de Estados Unidos, después de Canadá y Arabia Saudita.71 Durante los últimos años, con la intención de atraer IED y tecnología al sector, el gobierno ha facilitado la participación de compañías extranjeras en el sector petrolero de México. En 2004 México invitó a compa-

Capítulo 3 Cómo se venden a sí mismos los lugares

Cuadro 3.8

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El floreciente sector de exportaciones automotrices de México

El sector automotriz en México ha generado más intercambio extranjero que cualquier otra de las industrias líderes del país, como el turismo y el petróleo. Por ejemplo, General Motors es uno de los productores de vehículos automotores más grandes de México y se encuentra entre los exportadores líderes del país. Las exportaciones de General Motors se integran principalmente de vehículos utilitarios deportivos, como la GM Suburban.1 Las compañías automotrices de México constantemente mejoran y modernizan sus plantas y aumentan la productividad. Existen dos razones principales por las que florece la industria automotriz en México: “su bajo costo de mano de obra y su flexible fuerza de trabajo sindicalizada”.2 Más aún, el éxito de GM en México también se debe al hecho de que los empleados de la fábrica tienen buena disposición para someterse a capacitación intensa, con la esperanza de mejorar su posición en la fábrica, lo que los llevará a formar parte de la reducida clase media de México.3 El éxito exportador de México también se atribuye a los acuerdos de libre comercio firmados con 23 naciones, lo que lo convierte en un foco importante de producción para los fabricantes de automotores. La planta de GM en Silao, Guanajuato, es una instalación de primer orden que fabrica el Yukon Excel y la Suburban, vehículos de gran demanda entre los estadounidenses.4 Como resultado del éxito de México, están en marcha planes para nuevas inversiones en el marco de un tratado de libre comercio con la Unión Europea, que ayudará a recortar tarifas sobre automóviles y autopartes, y que permitirá que nuevos fabricantes extranjeros entren al mercado. La exitosa estrategia de exportación de automóviles de General Motors ha sido un instrumento importante para mejorar la imagen de México como un centro manufacturero de clase mundial. Su flexibilidad para exportar productos manufacturados envía el mensaje de que las compañías mexicanas son flexibles, innovadoras y que responden a nuevas circunstancias. El aumento de las exportaciones de bienes manufacturados también crea una reputación frente a las empresas que desean transferir tecnología y promover el crecimiento en otras economías. México debe sujetar con fuerza sus casos exitosos como oportunidades para expandir su experiencia y convertirse en un líder innovador en atracción de inversión, en lugar de ser simplemente un seguidor. Fuentes: 1 Andre Watson, “Full speed ahead”, Business Mexico, octubre de 2001, pp. 38-45. 2

Doug Williamson, “Destination Mexico: low labor costs — and buyers — are incentives to auto parts industries”, Windsor Star, 26 de febrero de 2002, p. B1.

3

Geri Smith, Jonathan Wheatley e Jeff Green, “Car power”, Business Week, 23 de octubre de 2000, pp. 72-82.

4

Ibid.

ñías petroleras como Exxon, Chevron y BP a participar en la licitación de contratos de servicio en el país.72 Las actuales reservas probadas de petróleo de México equivalen a 12 años de producción, mientras que las de Venezuela alcanzan para 70 años.73 Sin embargo, los lugares y empresas que pongan en práctica estrategias de exportación también deben evitar fabricar productos por debajo de los estándares internacionales. En ocasiones ciertos países ganaron reputaciones, tal vez inmerecidas, por elaborar productos de baja calidad.

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Marketing internacional de lugares y destinos

Las industrias automotrices y de autopartes en Brasil y México ilustran la creciente importancia de los esfuerzos conjuntos de naciones y empresas para agregar valor a sus productos o servicios. Esto también es claro en el caso de la industria del turismo, donde las regiones desarrollan un carácter único. Los ejemplos incluyen gastronomía (los restaurantes brasileños Rodizio); playas soleadas y otros ambientes (la imagen soleada de las Bahamas y del Caribe); una excitante vida nocturna urbana (Buenos Aires); y ecoturismo (las selvas de Costa Rica). La experiencia para satisfacer a los turistas contribuye a nuevas prácticas en otras áreas de productos y servicios. Para expandir sus exportaciones, los lugares tienen a su disposición varias herramientas: La cooperación entre miembros de los sectores público y privado para desarrollar estrategias tendientes a fortalecer las oportunidades de exportación de los negocios locales. El establecimiento de oficinas encargadas de brindar asesoría para exportación por parte del gobierno local. Incentivos financieros por parte del gobierno local para estimular actividades orientadas a la exportación, como la participación en ferias comerciales. El gobierno local puede auxiliar a los negocios interesados en la exportación a reclutar personal con experiencia relevante. La capacitación en relaciones interculturales e idiomas son dos atributos cada vez más importantes.

CÓMO VENDEN LOS LUGARES LOS MERCADÓLOGOS Un lugar enfrenta algunas opciones importantes cuando comienza la tarea del marketing de lugares. Existen cuatro estrategias amplias para atraer visitantes, residentes, empleados, negocios e industrias, y para fomentar las exportaciones: Marketing de imagen. Marketing de atractivos. Marketing de infraestructura. Marketing de personas.

Marketing de imagen Miles de comunidades en competencia en ALC necesitan atraer a potenciales compradores de lugares mediante la proyección de una imagen fuerte y relevante. Sin una imagen única y distintiva, un lugar potencialmente atractivo pasará inadvertido en la bruma del amplio mercado de lugares de ALC. Una de las metas en el marketing de imagen es desarrollar un eslogan inteligente que sea creíble y comprobable. Por ejemplo, los eslóganes “Su mejor apuesta”74 y “La puerta a América Lati75 na” que utiliza Chile para atraer a inversionistas extranjeros tienen un sólido fundamento. Chile ha realizado un esfuerzo significativo para convertirse en un centro regional de comercio, en parte mediante la reducción de aranceles al 6%. Además de

Capítulo 3 Cómo se venden a sí mismos los lugares

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ser miembro asociado del MERCOSUR (el área comercial del hemisferio sur que integran Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay), Chile también tiene acuerdos y tratados comerciales con Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú, Venezuela, Costa Rica, El Salvador, Canadá, México y la Unión Europea.76 Al ofrecer a los negocios locales acceso a mercados sudamericanos, Chile intenta seducir a inversionistas de lugares tan distantes como India.77 Por primera vez en la historia, en 2002 Corea del Sur firmó un acuerdo de libre comercio con un país extranjero: Chile. Posteriormente, este país sudamericano desarrolló negociaciones similares con Singapur y Nueva Zelanda.78 Chile y Estados Unidos aprobaron un acuerdo de libre comercio en 2003, que entró en vigor el 1o. de enero de 2004.79 Más de 4,000 compañías han invertido en Chile como resultado del consistente esfuerzo de marketing para promover la imagen del país y posicionarlo como la mejor opción para quienes buscan una puerta al cono sur.80 Sin embargo, no todos los eslóganes funcionan. ALC está saturada con muchos eslóganes sin enfoque y poco originales. Aunque sean “pegajosos”, los eslóganes no hacen el trabajo del marketing de imagen por sí solos, sobre todo si no forman parte de una estrategia de marketing más amplia. La imagen de un lugar debe ser válida y transmitirse de muchas formas y a través de varios canales si quiere consolidarse y triunfar. Un lugar puede encontrarse a sí mismo en una de cinco situaciones de imagen.

Imagen demasiado atractiva Algunos lugares sufren de tener una imagen demasiado atractiva, como Búzios, una conocida ciudad de 15,000 residentes ubicada al norte del estado de Río de Janeiro.81 Los visitantes se enfrentan a un flujo excesivo de personas, ruido, largas filas y altos precios por todas partes. Hace menos de 50 años, Búzios era una tranquila villa pesquera que creció a partir de un asentamiento portugués del siglo XVI. La actriz francesa Brigitte Bardot presentó al mundo a Búzios y sus 23 sorprendentes playas públicas, cuando paso ahí el verano de 1964. Desde entonces, un creciente número de brasileños, sudamericanos y europeos van a disfrutar de los numerosos recuerdos de la visita de Bardot, que incluyen una escultura de la actriz.82 Algunos son atrapados por la belleza natural del lugar y nunca lo dejan. Abren un restaurante de moda u ofrecen alojamiento y desayuno en una pousada —como se les conoce localmente—, para atraer todavía más gente. El pequeño Búzios tiene residentes de más de 60 diferentes nacionalidades.83 Como resultado de su atractivo, alrededor de 500,000 personas visitan Búzios cada año. La calle principal de la ciudad, Rua das Pedras, se ha convertido en la dirección de algunos de los restaurantes, boutiques y clubes nocturnos más de moda en el país. Los congestionamientos de tránsito, la escasez de agua y los anaqueles de supermercado vacíos tienen el potencial de echar a perder la fiesta de muchos visitantes. Un lugar tan exitoso requiere poco marketing e incluso debería realizar cierto desmarketing. Búzios debe limitar su auditorio meta, mientras que otros lugares similares del espectacular Brasil deberían crear un ambiente más favorable para aumentar el flujo de personas. Una situación similar la ilustran las Islas Galápagos en Ecuador. Los atractivos ingresos provenientes del turismo y la pesca contribuyeron al considerable floreci-

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Marketing internacional de lugares y destinos

miento de las islas. Durante la década pasada la población de este santuario ecológico se duplicó a 18,500.84 Hasta el momento, el 95% de las especies encontradas en las Galápagos a mediados del siglo XIX todavía existen; mientras que en Hawai, por ejemplo, el 50% de las especies de esa misma época están extintas. En el 2001 casi 80,000 personas visitaron las Galápagos. Ahora los operadores de recorridos turísticos quieren el permiso del gobierno para usar embarcaciones de mayor capacidad en las islas.85 Aunque más turistas traen ingresos y empleos adicionales, también representan más amenazas a la atesorada biodiversidad de las islas. A mediados de 2001, un solo accidente, que provocó un pequeño derrame de diesel, redujo la población de iguanas marinas en la Isla Santa Fe —la más grande del archipiélago— de 25,000 a 10,000 ejemplares.86 Fernando Espinoza, director de la Fundación Charles Darwin en las islas, dice: “Cada vez se hace más difícil lograr un equilibrio adecuado entre las personas que quieren una reserva natural prístina y quienes desean un intenso desarrollo económico.”87 Durante décadas, millones de personas en América Latina y el Caribe han abandonado las áreas rurales en busca de empleos mejor pagados en los centros urbanos. La mayoría termina viviendo en zonas marginales sin drenaje o sin servicio de agua potable, ubicadas a las orillas de las grandes metrópolis de ALC. A pesar de las condiciones infrahumanas de estos asentamientos ilegales, pocos regresan a sus lugares de origen. Esto demanda la expansión directa e inversión en las llamadas áreas periféricas de ALC. Este cambio en los programas de desarrollo tendría el efecto favorable de reducir los problemas de las áreas sumamente atractivas, al tiempo que estimularía las inversiones que generan empleos y retienen a la gente en comunidades más pequeñas y más manejables.

Imagen positiva Algunos lugares tienen imágenes positivas. Tal es el caso de Monterrey, la capital de Nuevo León. El estado de Nuevo León representa sólo el 4% de la población de México, pero aporta más del 8% del PIB del país.88 Aunque las ciudades y naciones que se perciben positivamente no requieren un cambio de imagen, el reto es amplificar las percepciones positivas y comunicarlas de manera más eficiente a los mercados meta deseados. A los empresarios les gusta sacar ventaja de los lugares que se perciben positivamente. Los fabricantes de acero, concentrado de naranja y calzado explotan sus relaciones con Brasil; los puros cubanos son altamente apreciados alrededor del mundo; los productores de carne argentinos están orgullosos de la calidad de sus exportaciones y subrayan el origen del producto; los exportadores de café destacan el sello de Colombia en su mercancía; los productores de frutas y de salmón, los exportadores de productos forestales y los vinateros chilenos hacen lo mismo. Irónicamente, conforme el mercado mundial se vuelve más global, los negociantes cada vez desean más identificarse con los lugares locales que se perciben positivamente. Otro ejemplo de un negocio que se asocia a sí mismo con lugares que tienen imágenes positivas es Royal Caribbean Cruises Ltd, la segunda línea de cruceros más grande del mundo, que a mediados de 2004 contaba con 29 barcos. Actualmente se

Capítulo 3 Cómo se venden a sí mismos los lugares

Figura 3.3

83

Royal Caribbean International

Fuente: http://www.corporate-ir.net/ireye/ir_site.zhtml?ticker=rcl&script=100&layout=9.

construyen cuatro nuevos barcos ultramodernos con la finalidad de elevar la capacidad de la flota total de pasajeros de aproximadamente 60,500 a 64,000 hacia 2006.89 Los barcos de Royal Caribbean llegan a 160 destinos en todo el mundo. Desde luego, muchos cruceros llegan a destinos de ALC, como Bahamas, Bermudas, el Caribe, México y el Canal de Panamá. Royal Caribbean eligió asociarse con un sinnúmero de destinos sumamente atractivos. El logotipo de la compañía combina un ancla y una corona real para simbolizar la elegancia de sus experiencias de crucero. De esta forma, la imagen se refleja tanto en el texto de sus anuncios como en forma visual (véase la figura 3.3).

Imagen débil Muchos lugares tienen una imagen débil. Les falta una estrategia de marketing con un mensaje claro y de liderazgo. Una imagen débil en ocasiones es resultado de que el lugar tiene escasa población, está localizado en un área periférica o le faltan recursos, entre otros factores. Esos lugares tienen que ser especialmente hábiles para cambiar sus imágenes. Aunque quizás tengan características atractivas, han fracasado para convertirlas en ventajas competitivas. Sin imágenes efectivas, esos lugares seguirán inmersos en el anonimato. Muchos lugares pequeños de ALC simplemente han desaparecido detrás de megaestrellas como Buenos Aires, Caracas, la Ciudad de México, San José, Santiago y Sao Paulo. A pesar de instalaciones de primera clase, su débil imagen no los eleva a los altos estándares de ALC. Algunos lugares apenas despiertan de su letargo. Los destinos turísticos caribeños, por ejemplo, han elaborado eslóganes que se refieren al problema, como “El secreto mejor guardado de la madre naturaleza” de Belice, y “La ruta menos recorrida” de Panamá, que intentan seducir a los visitantes no familiarizados con el lugar.

Imagen contradictoria Muchos lugares poseen imágenes contradictorias porque las personas tienen percepciones opuestas acerca de alguna de sus características. Éste es un problema muy común en algunos lugares de ALC. La región se retrata constantemente en una dicotomía de blanco y negro. Con frecuencia y de manera enfática se hace referencia a

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ALC como la tierra de fantásticas oportunidades empresariales o como un lugar de problemas irresolubles; como un lugar de bellezas naturales que quitan el aliento o uno de riesgos que amenazan la vida. Sao Paulo, por ejemplo, se percibe como un moderno centro internacional de negocios donde toda compañía desea establecerse y, a la vez, como una ciudad que se debe evitar por sus congestionamientos de tránsito, sus costos elevados y sus altos índices de delincuencia. A Buenos Aires con frecuencia se le presenta como un lugar cosmopolita con una fuerte influencia europea y una fantástica vida nocturna, pero también como un lugar depauperado por la crisis económica experimentada entre 2001 y 2002. De igual forma, a pesar de su éxito al promover productos de exportación como el café, la imagen estereotipada de Colombia asociada con los cárteles de las drogas, los secuestros y las guerrillas90 crea obstáculos para las exportaciones del país y para atraer inversiones. Muchos otros lugares de ALC también llevan consigo imágenes contradictorias. Sin embargo, por grandes que hayan sido estas ciudades antes de la crisis económica, persisten las creencias de que les falta ética en el trabajo, conciencia de la calidad y un ambiente propicio para la actividad empresarial. El desafío estratégico es acentuar la imagen positiva mientras se intenta cambiar la realidad que origina imágenes negativas. Es difícil lograr modificar las imágenes, porque las primeras impresiones duran mucho tiempo. Otro problema es que los medios de comunicación masiva, en especial los locales, tienden a acentuar los aspectos negativos de un lugar, enfocándose en la delincuencia y la corrupción, entre otros problemas.

Imagen negativa Muchos lugares están atrapados en una imagen negativa. En el mercado de lugares, a Haití se le asocia a menudo con características negativas. Durante décadas, la situación política de Haití ha sido una fuente constante de información para la prensa. Una de las principales razones para la atención de los medios de comunicación fue la abusiva extinción de los recursos estatales por parte de la familia Duvalier, que gobernó Haití durante años. En este país extremadamente pobre, François Duvalier, conocido como Papa Doc, dejó a su familia una fortuna estimada en casi $200 millones, acumulada en parte gracias a su salario anual de $24,000 dólares como presidente.91 En 1971, cuando murió, su hijo Jean-Claude, conocido como Baby Doc, no sólo heredó la fortuna de su padre, sino también el gobierno de Haití. La fortuna y los negocios de la familia siguieron creciendo. Baby Doc finalmente fue depuesto en febrero de 1986, en medio del caos económico, y se exilió en Francia. Entonces Haití sufrió conflictos políticos durante años, pues un golpe de Estado seguía a otro. A principios de diciembre de 1990, Jean-Bertrand Aristide fue electo presidente en una elección libre con dos tercios de los votos. Después de unos cuantos meses en el poder, en octubre de 1991, el general Raoul Cedras orquestó un golpe de Estado para tomar el control del país, con lo que se interrumpieron las reformas y el combate a la corrupción que Aristide había emprendido. Aristide regresó al país y al gobierno de Haití en 1994, apoyado por el presidente estadounidense William Clinton, las Naciones Unidas y una fuerza multinacional. Para entonces, el ingreso per

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cápita de Haití había caído a $250. Aristide fue reelecto presidente en 2000. En 2004, rebeldes y marines estadounidenses una vez más sacaron a Aristide del país. A lo largo de los años, los medios de comunicación han retratado a Haití como un país sumido en la pobreza extrema y han difundido tanto imágenes de una policía haitiana que tortura y que mata, como de balseros que arriesgan sus vidas para escapar de las miserables condiciones de su patria. Además, las estadísticas indican que Haití tiene alarmantes niveles epidémicos de SIDA (6.1% en la estadística de 2001), alta mortalidad infantil (74.38 muertes por cada 1000 niños nacidos vivos en la estadística de 2004), un bajo índice de alfabetismo (52.9% en la estadística de 2003) y una baja expectativa de vida al nacer (51.78 en la estadística de 2004).92 Los estudiantes haitianos en Estados Unidos dicen que se sienten insultados porque la prensa estadounidense se refiere a los balseros que llegan a Miami o a la base militar de Guantánamo como delincuentes.93 Haití ha hecho esfuerzos por comercializar al país a los inversionistas y visitantes potenciales. Hasta el momento, el país ha fallado para sacar ventaja de los atributos de imagen positiva del Caribe que han llevado oportunidades empresariales a países vecinos, principalmente en la industria turística. Existen otros lugares en América Latina y el Caribe que sufren similares problemas de imagen. Sin embargo, las imágenes no son tan fáciles de formar o de modificar. El marketing de imagen no tiene efectos inmediatos. Es probable que tarde años crear o transformar una imagen de manera efectiva. Muchos gobiernos están en el poder sólo durante tres o cuatro años, lo que hace difícil emprender un cambio sustancial de imagen. Muchos lugares no tienen experiencia para iniciar análisis de mercado. Tampoco es sencillo que varios individuos y grupos se pongan de acuerdo acerca de la nueva imagen, o hacer las inversiones necesarias para validar esa imagen. El marketing de este tipo requiere investigación acerca de cómo los residentes, visitantes y negocios externos e internos perciben actualmente un lugar.

Marketing de atractivos Aunque es vital, el mejoramiento de una imagen no es suficiente por sí misma para aumentar los atractivos fundamentales de un lugar. Los lugares también requieren invertir en atracciones específicas. Algunos lugares son afortunados por tener atractivos naturales. Las celestes y cálidas aguas del Caribe son, sin duda, un lugar ideal para el descanso. Las islas de la región ofrecen una incomparable variedad de atractivos: playas doradas, lagunas cristalinas y una variada riqueza submarina. Estos paraísos tropicales encantan a quienes disfrutan de pescar, nadar con snorkel y bucear. Tome por ejemplo a Jamaica, con sus fabulosas playas y gente amistosa. Dunn’s River Fall and Beach, cerca de Ocho Ríos, en la costa norte de Jamaica, es una de las vistas más populares en la isla.94 Multitudes de personas están dispuestas a maltratarse las manos para ascender la sorprendente cascada de casi 200 metros que termina en una hermosa playa. En su camino de ascenso o descenso por la cascada, los visitantes disfrutan las muchas albercas naturales de agua fresca formadas por las rocas del río. Las rarezas del lugar se presentaron en “Dr. No” de James Bond y en muchas otras películas. Otro atrac-

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tivo natural en el Caribe, aunque menos conocido, es el Parque Nacional de Los Roques, ubicado a 150 km al norte de la costa venezolana, uno de los más hermosos y menos visitados parques naturales del mundo. Los Roques abarca 50 playas de arena blanca y unos 200 islotes, todos enmarcados por aguas de color turquesa y esmeralda. Las paredes y cuevas submarinas habitadas por todo tipo de peces multicolores sorprenden a los pocos visitantes que llegan a este paraíso natural.95 Otros lugares se benefician de una notable herencia histórica. El parque de Tikal se extiende sobre 575 km2 de selva tropical en el departamento de El Petén, en la República de Guatemala. La UNESCO declaró al parque “Monumento de la Herencia Mundial” en 1979. El parque de Tikal contiene más de 4,000 construcciones y estructuras, que incluyen palacios, templos y plazas.96 La antigua ciudad de Tikal fue un sitio principal de los templos y la civilización maya. Los mayas comenzaron a construir Tikal en el año 600 AC. Durante 15 siglos la ciudad fue un importante centro político y religioso de la cultura y la población mayas.97 El edificio más alto, construido por el rey Yaxkin Caan Chac alrededor del 470 DC, es el templo de la serpiente de dos cabezas, con 63 metros de alto. Vestigios similares de esta increíble civilización se encuentran en el sur de México y el norte de Centroamérica, incluidos Belice, El Salvador, Guatemala y Honduras.98 Otros lugares afortunados son hogar de edificios de renombre mundial. Brasilia, la capital de Brasil, que se construyó entre 1956 y 1960, se ha convertido en un punto de referencia para la arquitectura moderna. Con el plan maestro de Lucio Costa, Oscar Niemeyer, uno de los arquitectos modernos más importantes del mundo, diseñó algunos de los edificios más atractivos de la ciudad. Sus impresionantes diseños incluyen edificios oficiales y monumentos como el Palacio Alvorada, el Palacio Itamaraty, la Suprema Corte, el edificio del Senado, la Cámara de Diputados y la Gran Catedral.99 En 1989, Niemeyer recibió el Premio Pritzker de Arquitectura, el galardón más prestigiado del mundo en el campo de la arquitectura, otorgado por la Hyatt Foundation.100 Su obra se reconoce en exposiciones montadas en importantes museos alrededor del mundo. Para quienes aprecian el arte y la arquitectura modernos, Brasilia es una ciudad con muchas atracciones. Algunos lugares se benefician al tener instalaciones deportivas destacadas. El fútbol soccer es el deporte más popular del mundo. Pregunte a cualquier fanático la ubicación del estadio de fútbol más grande y famoso del mundo. De inmediato responderá que el Maracaná, en Río de Janeiro, Brasil, construido originalmente para la Copa Mundial de 1950. De manera oficial, el estadio tiene capacidad para 125,000 personas sentadas y, por lo general, entre 30,000 y 35,000 personas más están de pie alrededor del campo de juego. En la final de la Copa del Mundo de 1950, 172,772 personas pagaron para ver el juego de Brasil contra Uruguay.101 Muchos afirman que en realidad ahí estuvieron más de 200,000 personas para presenciar el partido.102 A este tipo de lugares le llamamos “atracciones Guinness” y, para hacerse acreedor a este calificativo hay que ser la ciudad más grande, el edificio más alto, el puente más largo o el mejor en su clase en alguna dimensión. De hecho, el Maracaná ostenta varios récords. En agosto de 1963, 177,656 personas asistieron a un juego entre los equipos locales Flamengo y Fluminense, el récord de asistencia para un encuentro no internacional de clubes. En abril de 1990, Paul McCartney y los Wings tocaron

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para 184,368 asistentes, el récord de audiencia para un concierto en un estadio.103 Con más de medio siglo de antigüedad, el Maracaná todavía ve hacia adelante para establecer nuevos récords. Una estrategia muy común para mejorar el atractivo de un lugar es construir centros gigantes para convenciones y exposiciones. En noviembre de 2001 se inició la construcción del moderno Centro de Convenciones de Puerto Rico. En la fase uno —que incluyó un salón de exposiciones, espacio para reuniones, un salón de baile, y áreas de apoyo y servicio— se invirtieron $200 millones. Se afirma que cuando se termine el Centro de Convenciones de Puerto Rico será el centro de convenciones más grande de América Latina. El centro es parte de un proyecto más amplio para promover el turismo en el área de la bahía de San Juan. El complejo incluirá casinos, hoteles, restaurantes y otros espacios empresariales y de entretenimiento.104 Otras atracciones incluyen la conversión de un área del centro de una ciudad en un espacio comercial para los peatones. La Calle Florida, en Buenos Aires, Argentina, es una notable arteria para muchos visitantes que buscan una pausada experiencia de compras. Casi un millón de personas caminan todos los días enfrente de los salones de belleza, los restaurantes y las galerías de arte que se extienden a lo largo de las 12 cuadras de Florida.105 Los cafés, galerías (centros comerciales) y peleterías de Florida son destinos definitivos para los visitantes de Buenos Aires. Durante casi dos siglos, la Calle Florida también ha sido la favorita entre los porteños (habitantes de la zona). La Calle Florida recibió lámparas de gas en 1855. En 1870 se convirtió en la primera calle pavimentada en Buenos Aires. Los negocios de Florida incluyen la tradicional librería El Ateneo, la famosa Harrods (inaugurada en 1914) y la Galería Pacífico, en la actualidad un centro comercial donde los visitantes pueden apreciar un mural de 5,000 m2 pintado por célebres artistas argentinos. Desde 1892 Florida también ha sido la dirección de la localmente bien conocida Farmacia Franco Inglesa. En 1982, después de la guerra de las Malvinas, la tienda quitó de su nombre la palabra Inglesa y lo acortó a Farmacia Franco.106

Marketing de infraestructura Es evidente que ni la imagen ni las atracciones ofrecen la respuesta completa al desarrollo de un lugar. En la base se requiere una infraestructura efectiva. En casi todo el marketing de lugares, la infraestructura desempeña un papel determinante. A lo largo de la región de ALC, las inversiones en infraestructura ahora juegan un papel más central que antes. Las inversiones en infraestructura no sólo son deseables por sí mismas, sino también porque ayudan a reducir el desempleo. Tales inversiones tienen el fuerte apoyo de instituciones de inversión multilaterales como el Banco Mundial (BM) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Calles y autopistas, vías férreas, aeropuertos y redes de telecomunicaciones son las mejoras de infraestructura más frecuentes. Un estudio realizado por el BID estimó que, entre 2000 y 2005, América Latina necesitó $57 mil millones al año en inversiones de infraestructura, una suma igual al 2.6% del PIB de ALC.107 La cantidad reportada, a la que se le consideraba como “necesaria”, incluía sólo los fondos indispensables para enfrentar la demanda del mercado. La cifra no incluía los fondos indispensa-

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bles para mantener y recuperar el capital invertido. Las tres áreas principales de inversión en infraestructura que se necesitan en América Latina son: electricidad ($22 mil millones), carreteras ($18 mil millones) y telecomunicaciones ($8 mil millones). Las inversiones privadas en infraestructura en ALC favorecen desproporcionadamente las telecomunicaciones y el sector del transporte. Por otra parte, las inversiones en generación de electricidad, agua y saneamiento siguen dependiendo principalmente de iniciativas del sector público.108 La tecnología de la información es otra área importante de inversiones en infraestructura. Chile, por ejemplo, afirma que ofrece el mejor acceso de banda ancha en ALC. Diferentes redes con cables de fibra óptica permiten la comunicación de alta rapidez entre Chile y el resto del mundo. Al buscar una posición líder en la industria de tecnología de la información, las inversiones de Chile en telecomunicaciones por habitante a finales de los noventa superaron las de otros países de ALC, como Argentina, Brasil, México y Costa Rica.109 Los mercadólogos de lugares intentan diferenciar su infraestructura en tecnología de la información en varias formas. Primero, algunos lugares intentan comunicar el hecho de que cuentan con excelente conocimiento y recursos de TI (por ejemplo, Chile, a través del programa invest@chile). En segundo término, algunos lugares afirman tener una destacada experiencia en aplicaciones (por ejemplo, la comparativa ventaja caribeña en los centros telefónicos; véase la tabla 3.5). Tercero, algunos lugares aseguran constituir un nicho en el ámbito de las aplicaciones (por ejemplo, la posición de Costa Rica en la fabricación de microprocesadores). Y cuarto, algunos lugares ofrecen tarifas de telecomunicaciones comparativamente bajas (la ventaja en costo del Caribe y América Central en los centros telefónicos para servicios tales como reservaciones de aerolíneas y ventas de tarjetas de crédito).110 Tabla 3.5

Centros telefónicos en naciones caribeñas seleccionadas País Jamaica

Número de centros

Número de asientos

Número de agentes

13

3,153

3,153

República Dominicana

7

3,865

2,821

Puerto Rico

6

1,600

1,985

Trinidad

7

940

1,010

Barbados

3

243

263

San Kitts

2

178

128

Granada

2

450

725

Santa Lucía

1

450

600

Guyana

1

400

125

Antigua

1

226

200

San Vicente Total

1

228

144

44

11,613

11,154

Fuente: http://www.tmcnet.com/cis/1102/1102re.htm, fecha de consulta: 9 de diciembre de 2002.

Capítulo 3 Cómo se venden a sí mismos los lugares

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Los puertos también experimentan un renacimiento en ALC. Algunos de los puertos contenedores más importantes de la región, en unidades equivalentes de veinte pies (TEU), son Santos de Brasil, Buenos Aires de Argentina y Colón de Panamá. La zona libre de Colón se considera la segunda más grande del mundo (la primera es Hong Kong). Desde Colón se reexportan productos a la mayoría de las naciones de ALC.111 Con la creciente importancia de la administración de la cadena de suministro y la reducción de los costos de transportación, muchas otras naciones de ALC aspiran a convertirse en importantes centros de transborde. En particular, el Caribe tiene una ubicación estratégica en relación con muchas rutas comerciales, tanto norte-sur como este-oeste.112 Actualmente, embarcaciones de gran capacidad (4,000 TEU o más grandes) transportan la mayor parte del comercio transpacífico y trasatlántico. Esto requiere de capacidades portuarias específicas y servicios completos. Las compañías embarcadoras se han expandido en varios servicios modales de transporte. La tecnología de embarque ha cambiado rápidamente, lo que da como resultado mejoras en tecnologías de transferencia de carga, integración de operaciones modales en la cadena de suministro, información administrativa en tiempo real, intercambio electrónico de información y sistemas gerenciales.113 Muchos puertos de ALC intentan ajustarse a los requerimientos de los nuevos mercados y encontrar una forma de conquistar una parte del negocio de los puertos de transborde. Entre ellos se encuentran Bridgetown en Barbados; Cartagena y Barranquilla en Colombia; La Habana en Cuba; Río Haina en República Dominicana; Pointe-àPietre en Guadalupe; Puerto Cortés en Honduras; Kingston en Jamaica; Coatzacoalcos y Veracruz en México; Colón, Cristóbal, Manzanillo y Balboa en Panamá; San Juan en Puerto Rico; Vieux Fort en Santa Lucía; Point Lisas en Trinidad; y Puerto Cabello en Venezuela.114 En años recientes se ha planeado la inversión masiva en la construcción y expansión de aeropuertos en ALC. En 2000, por ejemplo, Brasil planeó invertir $1,300 millones en 67 aeropuertos. Se espera que el aeropuerto Guarulhos de Sao Paulo reciba una tercera terminal de pasajeros y una nueva instalación de carga. También se anunció el proyecto de aeropuerto de Nueva Ezeiza, en Buenos Aires, Argentina, con un costo estimado de $1,300 millones. Se estima que un nuevo aeropuerto en la ciudad de México costaría $5,500 millones.115 En la primera etapa, el nuevo aeropuerto manejaría 660,000 operaciones y atendería a 35 millones de viajeros al año. En 2002, una serie de conflictos políticos, legales y de seguridad demoraron la realización del proyecto.116 Por su parte, la pequeña isla caribeña de Dominica anunció sus planes de construir un aeropuerto internacional, que sería un paso esencial para atraer a turistas adinerados.117 Por desgracia, algunos países fracasan para encontrar los fondos necesarios para llevar a cabo tales planes. En otros casos, los planes se demoran o se cancelan por cambios en el macroentorno. En muchas partes de ALC han aparecido parques científicos, que son otro ejemplo de marketing de infraestructura. El Caribbean Technology and Innovation Park (Parque Caribeño de Tecnología e Innovación), en Trinidad, se planeó para ocupar un sitio de poco más de 4,000 km2. En la primera fase, el parque tendrá un edificio de usos múltiples de 27,870 m2 para albergar incubadoras de negocio, y un instituto de tecnología de 16,258 m2. Una iniciativa similar es el Tecnoparque Internacional de Panamá,

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que será financiado por diversas organizaciones —incluido el BID—, será administrado por una fundación sin fines de lucro y estará ubicado en un sitio que sirvió como base militar de Estados Unidos. Siete compañías de Costa Rica, Guatemala, Alemania, Panamá y Estados Unidos fueron los primeros ocupantes del Tecnoparque Internacional. La investigación que se desarrolla en el parque científico tiene dos focos principales: biotecnología y comunicaciones. Otro ejemplo es el Ultraparque, de propiedad privada, en Costa Rica. El Ultraparque inició sus operaciones en 1991 y fue designado como zona de libre comercio por el gobierno costarricense. El Ultraparque se ha convertido en un importante elemento para atraer negocios tecnológicos a Costa Rica. El Ciberparque, ubicado cerca del aeropuerto internacional Las Américas, en República Dominicana, es una sociedad pública-privada que impulsa la innovación y la investigación en tecnología. El Ciberparque sigue una nueva tendencia de las “instalaciones todo incluido”, que incorpora espacio de oficinas y tecnologías requeridas, áreas residenciales, instalaciones recreativas, centro médico, tiendas y otros servicios propios de una ciudad. El objetivo es permitir a los empleados trabajar y vivir en la misma área al ofrecerles una diversidad de instalaciones y servicios. Uno de los servicios del parque es el “Instituto de Tecnología Las Américas”, un centro de capacitación en ciencias de la computación, con laboratorios e instalaciones para teleconferencias que se usará con propósitos de capacitación.118 Otras valiosas inversiones en infraestructura incluyen puertos, generación y distribución de electricidad y calor, instalaciones para suministro de agua, tierra disponible, y espacios para vivienda y oficinas. En ALC las inversiones en infraestructura se han utilizado tradicionalmente y con éxito para generar empleos y combatir la pobreza; por eso deben alentarse.119

Marketing de personas La cuarta estrategia de marketing para un lugar es el marketing de sus habitantes. Ya en el siglo XVI, Maquiavelo concluyó que el éxito o fracaso de una república independiente dependía del carácter de sus ciudadanos y de las virtudes cívicas que poseyeran. El tema del carácter no ha perdido fuerza, y es uno de los principales focos de atención en muchas campañas de lugares. Un ejemplo típico de mercado de lugar es Irlanda, cuyo mensaje proclama: “Las personas son a Irlanda lo que la champaña es a Francia”. Lo mismo se podría decir de ALC. Personas cálidas y amistosas, junto con la diversidad cultural de la región, se mencionan con frecuencia para comunicar la emoción asociada con visitar la región y trabajar en ella. El marketing de personas puede tomar al menos cinco formas: 1. Personas famosas ALC hace equipo con personas famosas que podrían participar en promociones de marketing de lugares. Asociar un rostro famoso con un lugar ofrece una manera rápida y efectiva de crear una vinculación positiva. Por ejemplo, Pelé es el jugador de fútbol más famoso del mundo e invariablemente se le asocia con Brasil. Con mucha frecuencia los extranjeros que quieren mostrar cierta familiaridad con el país mencionan su nombre a los brasileños. De igual forma, atletas famosos, actores, músicos,

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escritores y pintores pueden convertirse en voceros y promover su país natal, o a veces incluso el país de sus padres. Esas personas son una fuente de orgullo y contribuyen de manera significativa a una imagen nacional, en especial en una era cuando el Internet difunde historias de éxito alrededor del mundo en milisegundos. Personajes así brindan una identidad a muchos lugares en ALC. 2. Líderes locales entusiastas El renombre de aquellos lugares que tienen líderes empresariales y políticos hábiles se esparce rápidamente. Uno de ellos es Jaime Lerner, un arquitecto y diseñador urbano que ha sido tres veces alcalde de Curitiba —la capital del estado sureño brasileño de Paraná—, además de gobernador del estado y consejero especial para las Naciones Unidas. El innovador diseño de equipo urbano, los programas de transporte y las ingeniosas soluciones de Lerner a problemas persistentes, como la recolección de basura en los vecindarios de bajos ingresos, se han imitado alrededor del mundo. Curitiba es un ejemplo y modelo para muchos lugares en naciones en desarrollo. Por su éxito, Lerner ha recibido reconocimiento mundial a través de varios importantes premios internacionales, siendo el más notable el Premio de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente y el Premio Infancia y Paz del UNICEF.120 Curitiba no es un lugar perfecto. Tiene muchos de los problemas de otras ciudades en países en desarrollo. En los últimos 50 años, la población de Curitiba creció de 150,000 personas al nivel actual de 1.6 millones. De igual forma crecen la necesidad de vivienda y los problemas en la ciudad. Aun así, los residentes de Curitiba creen que viven en la mejor ciudad de Brasil, y acaso la mejor en el mundo. Lerner tuvo el 92% de aprobación al final de su mandato como alcalde. A Curitiba se le conoce como la capital ecológica del mundo. La ciudad tiene una de las mayores proporciones de parques, de kilómetros de pistas para bicicletas y de árboles por habitante en el mundo. Cientos de otras ciudades han copiado los sistemas de control del tránsito vehicular y de recolección de basura de Curitiba. Durante varios años consecutivos, Exame, la revista empresarial líder en Brasil, ha calificado a Curitiba como el mejor lugar para hacer negocios en el país. Las numerosas compañías que decidieron invertir en la ciudad en años recientes apoyan esta opinión, incluidas algunas de las empresas automotrices líderes en el mundo. 3. Personas competentes El acceso local a personas competentes constituye un importante factor de atracción en el marketing de lugares en ALC. Cuando un lugar decide acerca de su mezcla industrial, debe atraer a personas adecuadamente capacitadas. El suministro de personas competentes es un serio problema para muchas naciones de ALC, un problema que pone en peligro las posibilidades de crecimiento sustentable. La escasez es especialmente aguda en economías de ALC con menos instituciones de educación superior. La falta de personal capacitado y calificado —particularmente la escasez de ingenieros y técnicos— probablemente es la restricción de recursos más significativa en el crecimiento sustentable de ALC. En contraste, como se analizó antes en este capítulo, la mano de obra altamente educada de Monterrey es quizá la fuerza más importante detrás del éxito de esa ciudad mexicana. Los habitantes de Monterrey tienen un promedio de nueve años de

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Marketing internacional de lugares y destinos

escolaridad, en comparación con el promedio nacional de seis. La capital del estado de Nuevo León tiene más de 30 universidades e institutos de tecnología, la mayor concentración en el país tomando en cuenta el tamaño de la ciudad. El Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), por ejemplo, ofrece a sus estudiantes oportunidades de internado antes de graduarse. Por lo general, los estudiantes toman cursos en inglés. Casi la mitad de los estudiantes de esa institución pasan un semestre fuera del país. Muchos de los alumnos del Tec también estudian una tercera lengua. Alberto Bustani, presidente del campus Monterrey del ITESM, afirma: “Nuestra misión es desarrollar personas comprometidas con su comunidad, pero al mismo tiempo queremos personas capaces de competir en la economía internacional.”121 4. Personas con un perfil empresarial Las tradiciones empresariales varían considerablemente a lo largo de ALC. Es factible apoyar el perfil empresarial de un lugar de muchas formas; por ejemplo, mediante el patrocinio de programas educativos especiales para empresarios, por medio de la estimulación de nuevas redes empresariales y a través de un marketing activo del perfil empresarial del lugar. Un marketing de este tipo permite fortalecer la autoidentidad interna de una región y, al mismo tiempo, atraer a empresarios y sus compañías. Gerardo López García, un exitoso empresario mexicano, ofrece un ejemplo de espíritu empresarial que trabaja para un lugar. A principios de 2002 vendió su participación en Softek, una compañía de software de 2,500 personas que fundó en 1983, para comenzar una nueva aventura: una compañía de desarrollo de software denominada Sigma Teo. La nueva firma es una empresa conjunta entre Softek y Telmex, la compañía telefónica líder en México. Paralelamente a sus proyectos, López García ha trabajado con el gobierno de Monterrey, en Nuevo León, México, para atraer a grandes creadores de software a la ciudad. Él espera transformar a Monterrey en un centro líder de desarrollo de software, similar a Bangalore, India, que es hogar de algunos de los creadores de software más grandes del mundo. De acuerdo con un artículo acerca de la cruzada de López García, “su sueño es permitir a México graduarse de maquiladoras para obtener el grado en tecnología”.122 5. Personas que se mudan al lugar En muchos casos se usa un enfoque que bien podría describirse como el “fenómeno del seguimiento”. Las personas reconocidas que se mudan a cierto lugar contribuyen a generar atractivo. En este sentido se identifican al menos tres enfoques. Primero, podemos contar la historia de toda una familia que se mudó al nuevo lugar. Los miembros de la familia describen sus experiencias en su nuevo vecindario, y el mensaje con frecuencia gira en torno a una calidad de vida mejorada. El segundo enfoque consiste en hablar de un experto, científico o empresario especial que haya elegido mudarse a un lugar determinado. Generalmente se citan declaraciones de estas personas en las que mencionan varios de los atributos principales del lugar. Tercero, se presentan estadísticas a partir de una encuesta de opinión para mostrar cómo se sienten las personas acerca de vivir y trabajar en el lugar. Luego se resumen los atributos que son más apreciados. Más allá del marketing de personas específicas, un lugar debe alentar a sus ciudadanos a ser más amistosos y considerados con los visitantes y nuevos residentes.

Capítulo 3 Cómo se venden a sí mismos los lugares

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Los lugares deben elevar el nivel de habilidades y actitudes de sus ciudadanos de manera que puedan satisfacer las necesidades de sus mercados meta.

LOS PRINCIPALES MERCADÓLOGOS DE LUGARES En ocasiones resulta difícil identificar a los mercadólogos de un lugar. El marketing de lugar es un proceso continuo que implica a todos los ciudadanos. Sin embargo, los grupos que se mencionan en la tabla 3.6 son los mercadólogos más activos de un lugar. Nos enfocaremos en los agentes locales. La estrategia de marketing de lugar con frecuencia surge como un proceso en el que los agentes locales ofrecen la fuerza impulsora. Se podría decir: “Piense globalmente con su estrategia de marketing de lugar, pero trabájela localmente.”

Funcionarios del sector público Con frecuencia, en los países de ALC donde el desempleo, el subempleo y el débil desempeño económico se perciben como los problemas principales, los ciudadanos esperan que sus representantes electos mejoren el clima para el crecimiento local. Por desgracia, los funcionarios del sector público generalmente no saben qué hacer cuando asumen el cargo, a pesar de sus promesas de campaña. Tienen una larga tradición de ver los recursos en función de la distribución de la riqueza, en tanto que carecen de competencia para generar riqueza. Buena parte del sector público de ALC goza de una orgullosa tradición de “ingeniería social”, pero no de “ingeniería de crecimiento”. Actualmente, las crisis financieras de México entre 1994 y 1995, de Brasil en 1999 y de Argentina entre 2001 y 2002 actúan como una gran fuerza que impulsa a los funcionarios del sector público a lidiar con la ingeniería de crecimiento. Los gobiernos nacionales de ALC han tenido que enfrentar las nuevas realidades de globalización y liberalización, especialmente en los sectores bancario y fi nanciero. Una fuerza motriz similar también se evidencia a nivel local. Los líderes políticos, como los alcaldes y los miembros de partidos, así como los ciudadanos individuales, presionan por un nuevo enfoque. Ellos han atestiguado cómo las nuevas estrategias puestas en práctica en ciertas regiones y comunidades han producido resultados impresionantes. Ahora los medios de comunicación de ALC difunden historias de éxito a través de las fronteras. Existe un punto de referencia latinoamericano y caribeño de estrategias locales para el crecimiento. Los miembros de una comunidad visitarán comunidades exitosas para aprender marketing estratégico de lugar. Cuando un número suficiente de funcionarios del sector público local adoptan una orientación hacia el crecimiento, en la nación se experimenta un clima para el cambio. El liderazgo, el talento y la capacidad para desarrollar estrategias a largo plazo —que son las características necesarias de los funcionarios públicos efectivos— impulsan hacia delante el clima para el cambio. Los alcaldes y los administradores de las ciudades, así como otros ejecutivos públicos pueden actuar como importantes catalizadores para crear un nuevo clima empresarial local.

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Tabla 3.6

Principales agentes en el marketing de lugares AGENTES LOCALES Funcionarios del sector público 1. Alcalde y/o regente de la ciudad. 2. Departamento de desarrollo empresarial de la comunidad. 3. Departamento de planeación urbana de la comunidad (transporte, educación, saneamiento, etcétera). 4. Oficina turística. 5. Oficina de convenciones. 6. Oficina de información pública. Representantes del sector privado 1. Ciudadanos individuales. 2. Empresas líderes. 3. Planificadores y corredores de bienes raíces. 4. Instituciones financieras (bancos y compañías aseguradoras). 5. Plantas de energía eléctrica y gas, compañías de telecomunicaciones. 6. Cámaras de comercio y otras organizaciones empresariales locales. 7. Industrias de hospitalidad y venta al menudeo (hoteles, restaurantes, tiendas departamentales, otros vendedores al menudeo, centros de exposiciones y convenciones). 8. Agencias de viajes. 9. Organizaciones de mercado laboral. 10. Arquitectos. 11. Empresas de transporte (taxis, ferrocarriles, aerolíneas). 12. Medios de comunicación masiva (prensa, radio, TV). AGENTES REGIONALES 1. Agencias de desarrollo económico regional. 2. Gobierno municipal y estatal. 3. Oficinas turísticas regionales. AGENTES NACIONALES 1. Principales funcionarios gubernamentales. 2. Agencias de inversión hacia el interior. 3. Oficinas turísticas nacionales. AGENTES INTERNACIONALES 1. Embajadas y consulados. 2. Agencias de inversión hacia el interior. 3. Agencias de desarrollo económico con un vínculo específico hacia una región o ciudad. 4. Empresas internacionales que tienen vínculos con el lugar.

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Representantes del sector privado Sin el consentimiento y la participación activa de las organizaciones y los ciudadanos individuales, no será posible la ingeniería de crecimiento. En el Caribe, por ejemplo, un grupo de organizaciones no gubernamentales activas, reunidas en torno a la Asociación Caribeña de Industria y Comercio (CAIC, por sus siglas en inglés), se comprometen de manera activa en negocios y a impulsar el desarrollo económico. La CAIC es una organización privada que reúne a cámaras de comercio, asociaciones de industriales, organismos, empresas y corporaciones en el Caribe angloparlante. La organización se ha extendido a economías de Centro y Sudamérica. Los objetivos de la CAIC incluyen apoyar y asesorar a los empresarios locales para participar en el comercio global.123 De igual forma, la Federación de Entidades Privadas de Centroamérica y Panamá (FEDEPRICAP) es una organización privada comprometida con el mejoramiento de las empresas regionales y la promoción del desarrollo social y económico en Centroamérica.124 Esfuerzos similares están en marcha en otros lugares de ALC. Este tipo de esfuerzo colectivo se basa en el orgullo local. La “construcción de orgullo” es un elemento principal en una estrategia de marketing de lugar, y se puede aplicar a la participación comunitaria detrás de grandes eventos como los Juegos Olímpicos, campeonatos mundiales, festividades conmemorativas de la independencia, celebraciones de la ciudad y regionales, festivales o exposiciones internacionales. Quienes visitan México durante la celebración del Día de la Independencia, asisten a un gran premio de Fórmula Uno en Sao Paulo o a un desfile de escuelas de samba en el “Sambódromo” de Río de Janeiro durante el carnaval, comprenden en la práctica lo que significa “construcción del orgullo”. En la actualidad hay muchos lugares en ALC donde los megaeventos desencadenan energía colectiva. Pero el orgullo general entre los miembros de la comunidad debe ir más allá del megaevento ocasional. El orgullo se debe extender a una escuela con un perfil único; un parque científico con compañías empresariales asociadas; una nueva línea ferroviaria con una atractiva conexión de alta rapidez; un negocio líder rentable con una emocionante historia de éxito; o incluso precios, tarifas telefónicas o costos de alojamiento e impuestos sobre la renta bajos. Esto se parafrasea de la siguiente forma: La propuesta comercial de valor y el tema de un lugar deben ser ampliamente conocidos y aceptados por sus ciudadanos. El orgullo ligado a un lugar es algo que los visitantes descubren rápidamente. Visite Chile y notará el orgullo asociado con el desempeño del país. O viaje al Caribe y percibirá el orgullo que tienen los habitantes por sus recursos naturales y su cultura, música y cocina. En estos casos, los ciudadanos tienen un conocimiento fundamental acerca del carácter exclusivo del lugar y actúan, consciente o inconscientemente, como mercadólogos. El segundo tipo importante de mercadólogos de lugar del sector privado es el de los empresarios líderes. Esos empresarios reconocen la ventaja que obtendrán al ayudar a mejorar la imagen del lugar. El mejoramiento de la imagen crea una identidad valiosa que resultará útil en el escenario internacional. Algunos ejemplos son las industrias automotriz y electrónica de México, los microprocesadores de Costa Rica,

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los vinos y productos forestales de Chile, los pequeños jets comerciales de Brasil o el café de Colombia. Los bancos, las compañías aseguradoras, las compañías de telecomunicaciones, las instalaciones eléctricas y las agencias de bienes raíces, en particular, reconocen la importancia de la identificación local para su futuro crecimiento empresarial. Incluso las compañías más globales consideran su responsabilidad hacia sus lugares de origen. El grupo Royal Dutch/Shell —que incluye a Shell Oil Company—, aunque con oficinas centrales en Europa, participa de manera activa en varias campañas de servicio público en más de 145 países donde opera, incluida la mayoría de las naciones de ALC.125 La compañía afirma guiarse por un conjunto de principios éticos que incluyen interesarse por cuestiones económicas, sociales y ambientales. Shell mantiene programas activos en esos países, que le permiten trabajar en colaboración con estos últimos en problemas tales como la calidad del aire, los esfuerzos de limpieza y la responsabilidad compartida para lograr comunidades más seguras y más sanas.126 McDonald’s también hace esfuerzos sistemáticos por participar en el desarrollo de sus lugares. Las personalidades de los negocios, como Bill Gates de Microsoft y el inversionista George Soros, también se han comprometido en el esfuerzo por ayudar a diversos lugares alrededor del mundo a enfrentar grandes problemas sociales. Casi cada compañía de tecnología internacional invierte en el inicio de empresas locales y joint ventures diseñadas para desarrollar economías locales en ALC. Sus esfuerzos de “buen ciudadano” han contribuido a mejorar la buena voluntad por parte de sus comunidades y consumidores. Los planificadores y agentes de bienes raíces desempeñan papeles cruciales en el marketing de lugares. Los planificadores de bienes raíces en lugares de ALC son muy activos en los esfuerzos de desarrollo económico y continuarán jugando un importante papel en el futuro conforme la competencia del lugar se acelere. Los planificadores y agentes de bienes raíces no sólo venden o desarrollan bienes inmuebles, también participan en esfuerzos más grandes para elevar el perfil de toda una ciudad. Con frecuencia, los planificadores de bienes raíces tienen una buena comprensión de cómo los potenciales compradores de lugares toman sus decisiones con base en los atractivos de un sitio determinado. Las instituciones financieras de ALC (bancos y compañías aseguradoras) también participan vigorosamente en el desarrollo económico local y regional. Se espera que las instituciones financieras atiendan el mercado durante un largo periodo. Si esas compañías crecen, el mercado local también debe hacerlo. En consecuencia, una presencia activa se convierte en un aspecto natural de la estrategia empresarial de los bancos y las compañías aseguradoras. Las compañías de telecomunicaciones y las plantas de energía eléctrica y de gas son otro excelente ejemplo de participación activa en el desarrollo. Con la desregulación de los mercados de ALC, muchas de estas compañías de infraestructura se vieron forzadas a competir con estrategias más sutiles que en las condiciones de monopolio previas. En consecuencia, su interés e inversión en el marketing de lugar crece cada vez más. Varias de estas compañías establecieron departamentos especiales de desarrollo económico o equipos de ubicación de negocio específicamente para auxiliar en los esfuerzos de marketing de lugar.

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Las cámaras de comercio de ALC y otras organizaciones empresariales locales varían enormemente en cuanto a calidad de habilidades y nivel de compromiso. La Asociación de Cámaras de Comercio Americanas en América Latina (AACCLA) representa a 23 cámaras de comercio estadounidenses (AmChams), ubicadas en 21 naciones de América Latina y el Caribe.127 En conjunto, tiene casi 20,000 compañías como miembros, todas comprometidas en promover y apoyar el comercio y las inversiones entre las economías de ALC y Estados Unidos. La AACCLA se ha convertido en una fuente importante de información empresarial. Estos tipos de organizaciones ofrecen considerable apoyo al entablar comunicación y formar sociedades con organizaciones empresariales locales. Las empresas de hospitalidad y los negocios de venta al menudeo (hoteles, restaurantes, tiendas departamentales, otros vendedores al menudeo, centros de exposiciones y convenciones) comienzan a reconocer que, en buena parte, su éxito se basa en la imagen local. Tal vez un centro de convenciones tenga excelentes instalaciones, pero si se localiza en un área con una imagen negativa, estará en una seria desventaja. Existe una cooperación creciente entre los centros de convenciones y las empresas de hospitalidad y venta al menudeo en el marketing de lugar y desarrollo de destinos. Con frecuencia el personal que labora en las empresas de hospitalidad y venta al menudeo ofrece a los visitantes la primera y última impresiones del lugar y, por tanto, es esencial que tenga buenas habilidades de comunicación, así como una actitud amistosa. Las agencias de viajes cumplen un papel natural en la distribución de información acerca de un lugar. Su trabajo consiste en hacer el lugar tan atractivo como sea posible, aunque sin exagerar ni desilusionar. Muchos visitantes buscan algo inusual, y los agentes de viajes deben estar cada vez más preparados para responder con paquetes más especializados. Una de las especialidades de Dreamweaver Travel Company son las “aventuras de viaje en Sudamérica”,128 que incluyen viajes al Río Amazonas, los Andes y el Lago Titicaca. Algunos de los paquetes de viaje que Dreamweaver ofrece al mercado incluyen lugares remotos de ALC como Bolivia, Ecuador y Guyana. Otro ejemplo de una organización dedicada a ofrecer a los viajeros información confiable acerca de Centro y Sudamérica es South American Explorers, con oficinas centrales en Ithaca, Nueva York, y sucursales en Quito, Ecuador, y Lima y Cuzco, en Perú.129 Las organizaciones de mercado laboral tienen un efecto potencialmente elevado sobre los atractivos de un lugar. Existen casos donde las organizaciones laborales locales y regionales han jugado un papel constructivo. Con frecuencia, esto sigue a una crisis que amenaza cerrar una fábrica o un negocio. Sólo recientemente las organizaciones laborales locales comenzaron a entender la importancia de la cooperación en la construcción de una alianza en favor del lugar. En algunos casos, círculos laborales tomaron papeles activos en ALC de forma individual. Pero, en general, las organizaciones del mercado laboral necesitan jugar un papel más amplio y más constructivo en las estrategias de marketing de lugar. Los arquitectos también contribuyen a crear y promover un sentido de lugar. El estilo y el diseño reflejan las actitudes prevalecientes de un sitio. La arquitectura europea del Buenos Aires de principios del siglo XX comunicaba la imagen de Argentina como un país cosmopolita, sofisticado, económicamente fuerte y dominante, con

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aspiraciones industriales y financieras. En abril de 1960, el presidente brasileño Juscelino Kubitschek inauguró Brasilia, la nueva capital del país, tres años después del plan maestro anunciado. El presidente Eisenhower y la reina Isabel estuvieron entre los 150,000 invitados que asistieron a la inauguración.130 Los arquitectos brasileños Lucio Costa y Oscar Niemeyer, influidos por el arquitecto modernista francés Le Corbusier, diseñaron la ciudad. Diecisiete años después de su inauguración, la UNESCO declaró a la ciudad “Patrimonio Cultural de la Humanidad” en tributo al diseño urbano de Lucio Costa y las construcciones de Oscar Niemeyer. Brasilia se creó para simbolizar la aspiración del país por convertirse en una economía moderna y líder en el mundo, y como “un emblema del futuro”.131 La ciudad se localiza en la gran planicie de Brasil, una ubicación bastante deshabitada en el centro del territorio nacional. La elección de la ubicación estaba dirigida a hacer la ciudad igualmente accesible a las diversas regiones, con la finalidad de integrarlas en una nueva era de progreso en un país con dimensiones de continente. La construcción estandarizada comienza a sustituirse por estilos que enfatizan la diversidad y la unicidad. Los arquitectos desempeñan un papel como intérpretes del carácter especial de un sitio. Se encuentran implicados en la planeación de una ciudad, en el diseño de centros comerciales y mercados, en la restitución de los parques a su gloria original, por citar unas cuantas tareas. El tema común es que la arquitectura y el diseño deberían reflejar el alma o el corazón de un lugar. Las empresas de transporte (aerolíneas, taxis y ferrocarriles) desempeñan un importante papel como mercadólogos de lugar. Las aerolíneas de una nación son anuncios publicitarios voladores: Aerolíneas Argetinas, Air Jamaica, Aeroperú, Ecuatoriana, Guyana Airways, LAN-Chile, Loyd Aereo Boliviano, Mexicana, Surinam Airways y VARIG-Brazilian Airlines, todas ellas han tenido un papel crucial en la promoción de ALC. Más del 50% de los artículos escritos para las revistas que se distribuyen en los vuelos son piezas de interés especial que tienen la intención de vender un destino. El tema ligado al lugar también surge en los recuerdos y los alimentos de la aerolínea, que incluyen ingredientes que son exclusivos del país o de la cocina local, regional y nacional. Volar con diferentes aerolíneas presenta comparaciones inevitables de orientaciones de servicio y competencia del personal. Para muchos viajeros, el primer encuentro con una nación o un lugar particular comienza con la aerolínea. Los aeropuertos también sirven como una importante puerta para el marketing de lugar. Por desgracia, bajo las presiones del ambiente altamente competitivo de la industria de las aerolíneas, muchas de ellas han registrado pérdidas acumuladas y quiebras, no sólo en ALC, sino también en otras regiones del mundo. Los viajes en taxi también influyen en la impresión que uno tiene de un lugar. La actitud de los conductores de taxi con frecuencia contribuye a la percepción que tienen los visitantes acerca de un lugar. Una buena estrategia de marketing de lugar debe incluir un plan para capacitar a los conductores de taxi para que sean conocedores de su país y buenos anfitriones. En muchos destinos turísticos, los conductores de taxi se someten a una capacitación especial que imparten las autoridades locales como parte de sus planes para mejorar los servicios para los visitantes. Estos conductores reciben el título de “embajadores culturales” y desempeñan un papel importante en la promoción de una imagen positiva del país. Otras ciudades de ALC podrían dedicar

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más tiempo a la capacitación de los conductores de taxi en cortesía, conocimientos y seguridad de manejo. Los ferrocarriles también desempeñan un importante papel en el marketing de lugar. Una gran experiencia en ALC es el llamado “Tren al fin del mundo”, propiedad de la empresa Ferrocarril Austral Fueguino.132 El pequeño tren, con máquina de vapor y lugar para 36 pasajeros, sale de la estación de Río Pipo, en Ushuaia, Argentina, y lleva a los visitantes a muchos sitios panorámicos en el “Parque Nacional Tierra del Fuego”. La estación final es la Bahía Lapataia, a 3,300 km al sur de Buenos Aires, prácticamente en el extremo sur del Continente Americano. Los medios de comunicación masiva (prensa, radio y TV) desarrollaron, en la década de 1990, un enfoque más local y regional. Los periódicos y las estaciones de radio y televisión locales presentan más noticias, artículos y análisis de la localidad. Desde luego, los medios pueden contribuir a dañar la imagen de un lugar. Si los medios se enfocan en historias negativas (delincuencia, escuelas pobres o contaminación), dañan la imagen de un sitio. Por eso los mercadólogos de lugar deben trabajar de cerca con sus medios de comunicación locales para comunicar su estrategia de marketing. En lugares exitosos, entre los mercadólogos y los reporteros clave se desarrolla un diálogo permanente, ya que ambas partes se beneficiarán de un ambiente cada vez más atractivo y próspero.

CONCLUSIONES Mahatma Gandhi afirmó que la pobreza es el peor tipo de violencia. Durante los últimos 50 años se han canalizado aproximadamente $1 billón para ayudar a los países más pobres del mundo a mitigar sus problemas. Aun cuando el dinero del Banco Mundial y de otros organismos internacionales financia numerosos e importantes proyectos para aliviar los problemas de la pobreza, ésta todavía persiste en la mayoría de las naciones. Actualmente, más de mil millones de personas alrededor del mundo viven con menos de un dólar al día.133 Durante medio siglo se ha intentado un amplio rango de estrategias alternativas para enfrentar la pobreza. En ellas se incluyen planes de ayuda específicos, voluntariado, cuantiosos créditos y filantropía. En la década de los noventa, el fenómeno de la globalización prometía equilibrar la distribución de la riqueza alrededor del mundo. La globalización ayudó a unas cuantas naciones, pero también atrajo muchísimo descontento. Los críticos afirman que, en muchos casos, la globalización en realidad amplió la brecha entre los países ricos y pobres. A finales de los noventa y principios del siglo XXI, la reestructuración forzada también fracasó en las naciones que siguieron de manera estricta las reformas impuestas por el Fondo Monetario Internacional. Más recientemente, en 2002, durante la reunión cumbre de las Naciones Unidas acerca del financiamiento del desarrollo realizada en Monterrey, México, líderes de 189 naciones estuvieron de acuerdo en que el desarrollo debe basarse en estrategias en favor del crecimiento, con la finalidad de satisfacer la meta de reducir a la mitad la pobreza global para 2015.134 Creemos que el marketing de lugar ayudará a las naciones de ALC a alcanzar esa meta.

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En este capítulo identificamos cuatro amplias estrategias para atraer a los mercados meta: marketing de imagen, marketing de atractivos, marketing de infraestructura y marketing de personas. En la actualidad los lugares de ALC participan de manera más activa en estas estrategias. Sin embargo, los enfoques varían en grado de profesionalismo y complejidad. Con frecuencia surgen dificultades, pues quienes toman las decisiones carecen de una estructura útil para organizar la estrategia de marketing de lugar y entrar en acción. Otra dificultad surge de una falla para entender cómo el mercado meta (los compradores potenciales) hacen realmente sus elecciones. En el siguiente capítulo nos enfocaremos en estos problemas.

CAPÍTULO

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Cómo hacen sus elecciones los compradores de lugares

CONTENIDO DEL CAPÍTULO PASOS EN EL PROCESO DE COMPRA DE UN LUGAR La dimensión geográfica La dimensión administrativa Búsqueda de información Evaluación de alternativas Decisión de compra Comportamiento posterior a la compra Satisfacción posterior a la inversión Acciones posteriores a la inversión LA INFLUENCIA DE LA INFORMACIÓN ACERCA DE LA CALIFICACIÓN DE UN LUGAR Revistas como América Economía El Anuario de Competitividad Mundial (World Competitiveness Yearbook) Lonely Planet: una guía legible para visitantes Perfiles de ALC Otras calificaciones y reportes Cómo se compilan las calificaciones de lugares ¿Qué tan confiables son las calificaciones de lugares? Utilidad de las calificaciones de lugares para los inversionistas y mercadólogos CONCLUSIONES

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Los compradores de lugares siempre tienen varias prioridades que influyen en sus elecciones. Muchos factores, con frecuencia complejos, influyen en la evaluación que hacen de un lugar. Por si esto fuera poco, un comprador de lugar con frecuencia tiene más de un representante (cada uno con su propio criterio). Algunos de esos criterios se expresan de manera indirecta. Para complicar todavía más la situación, los criterios experimentan revisión constante conforme cambian los negocios, las industrias, los consumidores y otras circunstancias. Los criterios no expresados quizá sean muy privados e incluso de la mayor prioridad. Por ejemplo, tal vez un comprador de lugar tenga un deseo personal por garantizar continua educación de calidad para su familia, lo que influirá de manera crucial en su decisión de adquirir un lugar. El acceso local al idioma y la capacitación también son factores de importancia. En ocasiones tales criterios tienen mayor peso en la elección de un comprador de lugar que los criterios más formales. Un vendedor hábil de lugar aprecia, imagina y comprende estas cuestiones y, en esencia, es capaz de “entrar en la mente” de un comprador de lugar. La ausencia de estrategias profesionales de marketing de destinos en América Latina y el Caribe naturalmente ha conducido a un manejo casi aleatorio de los compradores de lugar y, en consecuencia, a resultados casi aleatorios. Pocos lugares en ALC en realidad anticipan las prioridades de los compradores y comprenden sus procesos de decisión. En vez de ello, hay prisa por ofrecer incentivos competitivos para reducir los costos de los inversionistas potenciales. Esta forma de descuento nacional coloca al margen los beneficios de invertir en muchos aspectos importantes. Este capítulo examina tres preguntas: ¿Cuáles son los principales factores que influyen en las decisiones de los compradores de lugar, y cuáles son los pasos en el proceso de la toma de decisiones? ¿Qué factores adicionales influyen en la toma de decisiones del inversionista, el nuevo residente o el visitante? ¿Cuánto influyen en el proceso de compra de lugar las calificaciones de lugares publicadas?

PASOS EN EL PROCESO DE COMPRA DE UN LUGAR Los compradores de lugar siempre pasan por un proceso de decisión sin importar si se trata de una compañía que quiere invertir, una familia que desea mudarse o de visitantes que planean unas vacaciones. Los mercadólogos de lugar exitosos deben anticipar los pasos en ese proceso de decisión y desarrollar una estrategia práctica para satisfacer las necesidades y demandas que representan. En primer lugar, examinaremos la dimensión geográfica del proceso de decisión, y después la dimensión administrativa.

La dimensión geográfica Considere una compañía inmersa en un proceso de selección de lugar. Los pasos potenciales para elegir un sitio se ilustran hipotéticamente en la figura 4.1.

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Figura 4.1

Ejemplo de los pasos de un comprador de lugar en un proceso de selección de un sitio en ALC Área geográfica ALC

Grande

1

En desarrollo o desarrollado 2

Una nación de ALC 3

Una región de ALC 4

Una comunidad de ALC 5

El lugar 6

Pequeño Tiempo

El primer paso se centra en la pregunta “ALC: ¿sí o no?” ALC es uno de los mayores mercados del mundo, al estar integrado por 500 millones de consumidores, por lo que muchos compradores de lugar están interesados en la región. Cientos de lugares usan mensajes “latinizados” con la finalidad de impulsar el interés del comprador. En el segundo paso, los compradores de lugar rara vez se interesan en afirmaciones tales como “Lo mejor en América Latina” o “Lo mejor en el Caribe”; en vez de ello, responden a argumentos más funcionales, como uno que les ofrezca acceso al mercado interno de ALC. Miami, por ejemplo, es sin duda una de las principales puertas a América Latina, a pesar de que varios lugares de la región afirman poseer tal estatus. Durante el tercer paso, los compradores de lugar tienen ante sí una extensa variedad de ofertas nacionales en todas las naciones de ALC. Puesto que la mayoría de los países de ALC actualmente cuentan con agencias nacionales que se encargan de alentar las inversiones hacia el interior y de promover el turismo, este tercer paso se encuentra plagado de ofertas, algunas de ellas únicas. Los compradores de lugar normalmente informarán a varias naciones de ALC que comenzaron un proceso de selección de lugar, con la obvia intención de impulsar la competencia entre los países interesados. Sin embargo, la paradoja es que mientras ALC lucha por moverse hacia la homogeneidad y el libre comercio, los mercadólogos de lugar compiten por presentar ofertas cada vez más diferenciadas. El cuarto paso, que se concentra en regiones de ALC, con frecuencia es la parte más competitiva del proceso de selección. Sólo 10 o 15 años atrás, la competencia in-

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ternacional no era tan intensa como lo es en la actualidad, las plataformas regionales para promoción de negocios y turismo eran escasas, y la cooperación no era común. En la actualidad ALC experimenta un auge significativo de las actividades regionales para satisfacer las expectativas de los compradores de lugar. Regiones en el Caribe, los Andes y el cono sur, que representan consorcios cooperativos de países, provincias y municipalidades, con frecuencia descubren que trabajar en conjunto enriquece sus atractivos. De hecho, ALC fue un paso más allá y comenzó a constituir regiones geográficas, que representan a más de un país, con la finalidad de cooperar. Los compradores de lugar a menudo se sienten mimados por los servicios que reciben a nivel regional. En este cuarto paso, los compradores de lugar obtienen respuestas concretas a sus preguntas. En el quinto paso, donde se hace visible la variedad completa de factores de atracción, el comprador encuentra miles de comunidades potenciales en ALC. Aquí el comprador de lugar se encuentra con quienes toman las decisiones. Se evalúan factores duros y blandos precisos. Muchos factores blandos se vuelven enormemente relevantes. Los compradores de lugar descubren rápidamente si los vendedores están a la altura de las promesas y mensajes de marketing iniciales, y si los representantes locales actúan de forma profesional. Si el comprador de lugar viene de un país extranjero, es de gran ayuda el hecho de que los vendedores sean capaces de comunicarse en el idioma del comprador o en el segundo idioma más familiar para él. Las diferencias interculturales básicas deben conocerse y comprenderse por anticipado. El sexto y último paso es el lugar en sí mismo. Se trata de que el comprador elija entre los distritos, ciudades y comunidades más atractivos dentro de un lugar específico. En virtud de la estructura descentralizada de los lugares, los vendedores nuevos en ocasiones parecen surgir de la nada. No es raro que soluciones contradictorias e internamente competidoras amenacen las decisiones tomadas con el mayor cuidado. Con frecuencia, un clima de confusión local surge en el último momento. Aquí es necesario mantener intacto el modelo de “tienda de conveniencia”. Por tanto, los pasos quinto y sexto deben coordinarse tanto como sea posible. La información de que un comprador de lugar hizo una elección se divulga rápidamente entre los lugares de la competencia. Lo mismo ocurre con la reputación del lugar de ser un buen o mal socio. Por eso es que los lugares tratan de dar una buena impresión una vez que reciben a sus nuevos visitantes para asegurarse de que su buena reputación se divulgue. El cuadro 4.1 analiza el papel del intercambio de información.

La dimensión administrativa Cuando una organización se encuentra con un problema, necesidad u oportunidad de lugar, debe hallar un mecanismo para reunir información que le ayude a decidir. Tal vez una compañía considere que su ubicación actual ya no es favorable (un problema). Quizás un reclutador intente convencer a una persona de la ventaja de un cambio (una necesidad). O tal vez un visitante esté en busca de un destino (una oportunidad). Aunque los miembros de una organización desempeñan una variedad

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Cuadro 4.1

Todo mundo es un vendedor: intercambio de información

Para la mayoría de los lugares, el intercambio de información es esencial para influir en un comprador. Una vez que una compañía decide acerca de los lugares a considerar para invertir, comienza el proceso de recopilar información. Es importante que todos en un lugar estén capacitados como mercadólogos potenciales. Esto incluye no sólo a los grupos obvios (expertos en agua y tránsito de vehículos, o especialistas en recursos humanos), sino también a los rectores de universidades y a los conductores de taxi. El comprador inteligente buscará todas las fuentes que proporcionen pistas de la calidad de los servicios y del estilo de vida. ¿Qué debe hacer un lugar para prepararse y convertirse en un buen vendedor? 1. Un lugar necesita contar con información amplia y precisa; debe examinar de manera rutinaria y con precisión áreas clave como escuelas, salarios, sistemas transporte y mano de obra, y tener información actualizada disponible inmediatamente. Es conveniente anticipar estas peticiones y tener la información necesaria lista para su envío en cuanto se solicite. Muchos lugares fracasan en este nivel y por eso se eliminan de la competencia. 2. El vendedor de lugar debe transmitir la información de forma clara y concisa al auditorio. En las entrevistas, todos los vendedores del lugar deben contar con suficiente información y ser capaces de responder preguntas. La capacitación es esencial y puede variar desde una extensa entrevista simulada y grabada en video hasta una sesión de entrenamiento de todo un día para los empleados. 3. La información necesita regresar rápidamente. Los lugares deberían ver la búsqueda de información como una apretada carrera competitiva. Generalmente, la información se envía por fax o por correo electrónico. Si un lugar responde eficientemente, el inversionista sentirá que los acontecimientos futuros también se llevarán a cabo de manera tranquila. La mayor parte de la información anterior va acompañada de una buena práctica en comunicación. Un vendedor de lugar efectivo no sólo será profundo, claro y rápido al responder, sino que también establecerá altos estándares y dará seguimiento a todos los detalles. Fuente: Entrevista con Bob Ady, socio administrativo de World Business Chicago, 31 de agosto de 1998.

de papeles como compradores de lugar, la persona que tiene el problema o la necesidad, o que explora una oportunidad, no siempre es la que tomará la última decisión. Podemos distinguir seis funciones en el papel de comprador de lugar: Iniciador. En ocasiones la persona que tiene la responsabilidad de investigar el clima empresarial de diferentes mercados y lugares inicia el proceso. El estímulo podría ser, por ejemplo: “ALC es un mercado en rápido crecimiento, con muchas oportunidades no descubiertas. Aunque le tomará muchos años desarrollar todo su potencial, no podemos quedarnos atrás; debemos considerar nuestro ingreso en el mercado de ALC a pesar de los conflictos obvios.” Influyente. Los influyentes podrían ser colegas del iniciador. Pueden ofrecer apoyo, aportar sus ideas y reflexiones. Es importante saber quiénes influyen

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en quienes toman las decisiones. Realizar un gran esfuerzo por identificar y persuadir a los influyentes es una estrategia inteligente en un proyecto de inversión importante. Encargado de tomar las decisiones. Aquí encontramos a los representantes que tienen la autoridad formal de tomar decisiones. Se evitará mucho trabajo innecesario —y vanas ilusiones— si el mercadólogo de lugar intenta cerciorarse de las intenciones reales de quien toma las decisiones. Para entender al encargado de tomar las decisiones, el mercadólogo de lugar tiene que ser sensible a las diferencias interculturales. Por ejemplo, si una persona se rehúsa a contestar “no” de manera abierta, tal vez no debería interpretarse como un potencial “sí”. Aprobador. Es la persona capaz de aprobar o revertir una decisión. Tal es el caso, por ejemplo, de un miembro o un grupo de miembros de un consejo de supervisión. Estas personas deben estar convencidas de que la decisión se basa en evidencia sólida con la finalidad de evitar reacciones violentas posteriores en el proceso. Por ejemplo, un proyecto de inversión específico respaldado por incentivos financieros de un lugar podría experimentar problemas posteriores si se descubren pagos de incentivos cuestionables. Es importante asegurarse de que los individuos que efectúan las negociaciones tienen la confianza y el apoyo del aprobador. Comprador. El comprador de lugar es la persona que pone en práctica la decisión final. Esta persona (o, en muchos casos, un equipo) desempeña un importante papel porque compartirá con otros las experiencias de la ejecución. Si un comprador no está satisfecho con la compra, un lugar se arriesga a adquirir una imagen negativa. Los compradores potenciales preguntarán a sus colegas acerca del resultado. Las experiencias que se reportan en forma negativa son peligrosas para la reputación de un lugar. Usuario. Los usuarios finales del proceso de compra de lugar incluyen empleados, inversionistas, visitantes, asistentes a convenciones o exposiciones, expertos y familias que se mudan a un nuevo lugar. Estos usuarios, sin duda, son los mejores embajadores de marketing para un lugar. Para ilustrar la situación, imagine que una compañía, con sede en Silicon Valley y especializada en operaciones de Internet, quiere ingresar al creciente mercado de ALC. El proceso comienza después de la Conferencia Americana de Sistemas de Información, en Dallas, Texas. Una de las empleadas de la compañía que participó en el evento quedó sorprendida con el número de oradores que mencionaron oportunidades de comercio electrónico de negocio a negocio (business-to-business, o B2B) en América Latina y el Caribe. Quedó tan impresionada por el potencial mercado de ALC y las predicciones prometedoras que, tan pronto como llega a casa, escribe un memorando a sus colegas (iniciador). El gerente de comercialización se interesa y comienza a reunir información general acerca del desarrollo de los mercados latinoamericanos y caribeños y sobre la ubicación de los lugares más adecuados (influyente). El gerente de comercialización prepara una lista de lugares potenciales para el director general; las posibilidades son Ciudad de México, Guadalajara, Monterrey, Caracas, Santiago,

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Buenos Aires y Sao Paulo. El director general y el gerente de marketing deciden llevar a cabo una misión de búsqueda de hechos. Los encargados de tomar la decisión viajan a cinco de los lugares más prometedores: Buenos Aires, Monterrey, San José, Santiago y Sao Paulo. De regreso en Silicon Valley, el director general presenta al consejo directivo un plan para establecer en Sao Paulo la primera oficina de la compañía en ALC. El consejo directivo aprueba el plan (aprobador). Para facilitar la instalación en Sao Paulo, el director general contrata a un brasileño bien conocido, a quien se le otorga plena responsabilidad para establecer la oficina brasileña (comprador). Luego de seis meses, el iniciador original se muda a Sao Paulo, asume el puesto de gerente comercial y contrata a seis empleados más (usuarios). En este proceso de compra de lugar, diferentes personas desempeñaron diversas funciones de comprador. En casos más simples, tal vez una o dos personas desempeñen los seis papeles. Por ejemplo, es posible que una persona que considera viajar a América Latina o el Caribe con propósitos comerciales complete el proceso después de una conversación de 10 minutos con su agente de viajes. En el otro extremo, un gigante europeo de las telecomunicaciones quizás implique a cientos de personas en diferentes funciones de compra de lugar para decidir en un lapso de tres años dónde instalarse. Los vendedores de lugar necesitan comprender la estructura del proceso de decisión del comprador. Al comprender las diferentes funciones que desempeñan las distintas personas, los mercadólogos de destino estarán en condiciones de elaborar una estrategia proactiva en lugar de responder de manera reactiva. En resumen, un mercadólogo de lugar debe considerar lo siguiente: ¿Qué personas están implicadas en la decisión de compra de lugar y cuáles son sus funciones? ¿Qué factores exactos, duros y blandos, utilizan los diferentes encargados de tomar la decisión? ¿Cuáles son los patrones habituales de varias decisiones sobre el mercado meta en el proceso de compra de un lugar? Las respuestas a estas preguntas básicas ayudan a los mercadólogos a elegir mensajes, medios de comunicación y consultores efectivos para tomar las decisiones correctas en el momento adecuado.

Búsqueda de información Los compradores de lugar con frecuencia buscan diferentes niveles de información. Una búsqueda mínima de información implica que el comprador favorece más un lugar y necesita confirmación. En esencia, el comprador desea hacer el mejor trato posible con el lugar y querrá hablar acerca de lugares alternativos con la finalidad de mejorar su posición de negociación. La búsqueda de información real se realiza de forma rápida y tal vez no revele las verdaderas intenciones del comprador. El trabajo del mercadólogo de lugar es descubrir qué tipo de búsqueda de información se lleva a cabo en realidad en cada caso particular.

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Una búsqueda media de información indica un número limitado de opciones de lugar en la lista de posibilidades del comprador. Existe una auténtica situación de elección. El comprador de lugar requiere información que le ayude a comprender las oportunidades disponibles y quizás tenga ya un conocimiento básico de los lugares sometidos a consideración. Una búsqueda máxima de información requiere de un análisis total de los lugares potenciales. Si el proyecto es de gran envergadura, con frecuencia se contratan consultores para realizar la búsqueda de información. Con el número creciente de lugares de ALC en competencia y con la presentación frecuente de ofertas similares, existe una necesidad de búsqueda máxima de información. Las principales fuentes de información que consulta el comprador de lugar y la relativa influencia que tienen sobre la posterior decisión son factores de interés clave para el mercadólogo de lugar. Las fuentes de información del comprador se clasifican en cuatro categorías: Fuentes personales. Familia, amigos, vecinos, conocidos y compañeros de trabajo. Fuentes comerciales. Publicidad, materiales de marketing de destinos, mercadólogos de lugar, expertos, agentes de viaje e Internet. Fuentes públicas. Medios de comunicación masiva, calificaciones de lugares y reportes públicos. Fuentes experimentales. Visitas a los lugares. La importancia de estas fuentes varía con la situación de decisión. La figura 4.2 describe los pasos por los que atraviesa un comprador de lugar al hacer una elección. En el primer paso (el conjunto total), el comprador de lugar reconoce que existen muchos lugares elegibles, incluidos muchos de los que no está consciente. En el segundo paso (el conjunto de concientización), después de consultar fuentes públicas y comerciales de información, el comprador tiene más conciencia de cierta información potencial. En el tercer paso, una búsqueda ulterior reduce el campo hasta un conjunto de consideración con base en ciertos criterios importantes influidos por fuentes de información más personales y experimentales. En el cuarto paso (el conjunto de elección), sólo permanecen los competidores principales. Ahora las fuentes experimentales resultan esenciales. El conjunto de elección final con frecuencia se forma después de intensas negociaciones y se guía más o menos por el cumplimiento exacto de los criterios de búsqueda. En los conjuntos total y de concientización, las calificaciones de los diversos lugares ofrecen un panorama inicial del ambiente empresarial de un lugar. Lonely Planet y Business Traveler, con sus célebres listas de calificaciones de varios atractivos de ALC, son dos ejemplos. Más tarde, en el proceso de elección, el valor de las diversas guías de calificación de lugar disminuye y se vuelven importantes factores más específicos, tanto duros como blandos. El valor real para el mercadólogo de lugar proviene de reconocer la etapa del comprador de lugar. Al saber esto, el mercadólogo estará en condiciones de tomar las medidas adecuadas para satisfacer las necesidades del comprador de lugar. Una vez que se toma una decisión, el mercadólogo de lugar aprenderá mucho si hace un se-

Capítulo 4 Cómo hacen sus elecciones los compradores de lugares 109

Figura 4.2

Conjuntos sucesivos implicados en la toma de decisión del comprador de lugar 1. Conjunto total La mayoría de los lugares que resultan relevantes para una compañía de TI (podrían ser cientos).

2. Conjunto de concientización Asunción, Belo Horizonte, Bogotá, Buenos Aires, Caracas, Guadalajara, Ciudad de Guatemala, La Habana, Kingston, La Paz, Lima, Managua, Ciudad de México, Monterrey, Ciudad de Panamá, Porto Alegre, Quito, San José, Santiago, Montevideo, Sao Paulo, Río de Janeiro, Santo Domingo, Tegucigalpa y Valparaíso.

3. Conjunto de consideración Buenos Aires, Monterrey, San José, Santiago y Sao Paulo.

4. Conjunto de elección Monterrey, Santiago, Sao Paulo.

5. Decisión Sao Paulo.

guimiento con preguntas acerca de por qué y cómo se tomó la decisión. Este proceso de retroalimentación rara vez se explota, aun cuando es esencial que un lugar comprenda su mercado, a su competencia y cómo los potenciales compradores realizan sus elecciones. Entonces un lugar podrá adaptar su estrategia al entorno de mercado actual. La figura 4.2 examina cómo recopila información la persona que selecciona un sitio.

Evaluación de alternativas Las alternativas para elegir una ubicación se evalúan mediante una combinación de factores subjetivos y objetivos. El papel de los factores subjetivos no debería subestimarse, como ilustra el proceso de ubicación que condujo al establecimiento de una planta ensambladora de Mercedes Benz en Minas Gerais, Brasil (véase el cuadro 4.3).

110

Marketing internacional de lugares y destinos

Cuadro 4.2

Cómo se elige un sitio

La decisión para seleccionar un sitio tradicionalmente se ha rodeado de misterio y especulación, algo muy parecido a lo que sucede con la elección del Papa o de la siguiente sede de los Juegos Olímpicos de verano. Andrew Levine, de Development Counselors International, aplicó una encuesta en 1,000 compañías estadounidenses en un intento por “entrar en la mente” de los encargados de elegir un sitio. Los resultados son sorprendentes y demuestran que la mayoría de los vendedores de lugar realizan inversiones que los compradores consideran de baja prioridad. La fuente de información número uno de quien elige el sitio la constituyen medios extraoficiales corporativos, seguidos por las noticias y los viajes corporativos. El correo directo, las reuniones con agencias de desarrollo económico y la publicidad impresa se consideraron menos valiosos. Los encargados de elegir un sitio señalaron que los servicios de apoyo más importantes fueron específicos y no generales. Por ejemplo, la ayuda para obtener permisos, la información acerca de la reubicación y el acceso a los programas de capacitación obtuvieron altas calificaciones. La rapidez de respuesta también fue importante. Menos cruciales para quienes eligen un sitio fueron la información general del lugar, los correos no solicitados, las llamadas telefónicas y las espléndidas recepciones. Los resultados son importantes. Implican que los mercadólogos de lugar deben escuchar con cuidado lo que quiere el cliente, ser precisos al responder peticiones, mejorar sus habilidades de comunicación y las de los proveedores de servicio para satisfacer las necesidades del inversionista, comunicarse clara y efectivamente, y evitar confundir o marear al cliente. Aunque Levine sólo incluyó compañías estadounidenses en su estudio, estos resultados tienen implicaciones para las prácticas de inversión en ALC. Fuente: Andrew T. Levine, “Getting Inside the Site Selector’s Brain”, Commentary, otoño de 1997, pp. 20-26.

Cuadro 4.3

Evaluación subjetiva

La decisión de Daimler-Benz de ubicar una nueva plana ensambladora de Mercedes en Juiz de Fora, en el estado brasileño de Minas Gerais, se tomó no sólo luego de valorar los atributos objetivos de los lugares potenciales, sino también después de comparar su “desempeño” en factores blandos. Ante la naturaleza intangible de algunos de estos rasgos, como la calidad de vida, se crearon índices numéricos. Esta metodología permitió realizar comparaciones libres de apasionamientos entre los contendientes. En el proceso de selección de sitio, el equipo administrativo de Daimler también tomó en cuenta las impresiones que se formaron durante visitas oficiales y no oficiales a los lugares. Estas visitas significaron distintos beneficios para la compañía. Las visitas oficiales, por ejemplo,

Capítulo 4 Cómo hacen sus elecciones los compradores de lugares 111

ayudaron a los administradores a formarse una opinión acerca de la accesibilidad, el desempeño, el compromiso y el tiempo de respuesta de los funcionarios estatales. En contraste, las visitas no oficiales permitieron la observación discreta de la dinámica cotidiana de los lugares. Una de estas visitas imprevistas condujo a la eliminación del estado Espírito Santo, que inicialmente era uno de los contendientes más fuertes. El estado de Sao Paulo parecía con pocas posibilidades por su imagen negativa en cuanto a la calidad de vida, las relaciones entre sindicatos y trabajadores, y la seguridad. Además, la extendida percepción de violencia urbana de Río de Janeiro influyó negativamente en la evaluación del lugar en términos de seguridad y la efectividad de los funcionarios estatales para resolver problemas. De esta forma, las percepciones individuales, no necesariamente apoyadas por los hechos duros, influyeron profundamente en el proceso de decisión de sitio de Mercedes. Además de satisfacer los requerimientos objetivos de los compradores de lugar, los mercadólogos deben hacer su mejor esfuerzo para corregir las imágenes imprecisas de los lugares y luchar por ofrecer a los compradores la mejor experiencia posible durante sus visitas. Fuente: Valeska Godói Gadelha, “Análise do Processo de Compra de Localidade: Estudo de Caso das Empresas Mercedes Benz, Volkswagen e General Motors no Brasil”, tesis de maestría, COPPEAD, Universidad Federal de Río de Janeiro, RJ, Brasil, septiembre de 1998.

A pesar de las consideraciones subjetivas, ciertos conceptos básicos ayudan a comprender los procesos de evaluación del comprador de lugar. En primer término, el comprador considera a un lugar determinado como una colección de factores de atracción. Tales factores varían de acuerdo con el tipo de decisión. Por ejemplo: Sitios vacacionales: atracciones únicas, recreación, clima, naturaleza y costos de viaje. Lugares para vivir: oportunidades de empleo para los miembros de la familia, sistema educativo, costo de vida y calidad de vida. Sitios para producción: habilidades relevantes de la mano de obra, relaciones laborales, impuestos, costos del terreno y de la energía. Sitios de servicio: compra de energía en el mercado local y regional, habilidades relevantes de la mano de obra, estándares de la tecnología de la información y red de competencias disponibles. Sitios para convenciones: instalaciones de servicios, capacidad, accesibilidad, servicios y costos. En segundo término, los compradores de lugar difieren acerca de cuáles atracciones encuentran sobresalientes e importantes. Algunas atracciones son sobresalientes porque el comprador de lugar recientemente recibió un mensaje que lo motivó a colocar ciertos factores de atracción en la parte inicial de la lista. Entonces el comprador decide cuáles factores de atracción son realmente relevantes y pondera su importancia. Tercero, el comprador probablemente desarrolle un conjunto de creencias acerca de en qué posición se encuentra cada lugar en relación con cada factor de atracción.

112

Marketing internacional de lugares y destinos

El conjunto total de creencias que el comprador sostiene acerca de un lugar particular forma su imagen de éste. Tal vez exista discrepancia entre esta imagen y las clasificaciones verdaderas del lugar. Una imagen negativa de Colombia, principalmente como resultado del tráfico de drogas, no necesariamente refleja la verdadera situación de los inversionistas o de los visitantes en ese país. Por ejemplo, aunque Euroweek analizó el exitoso inicio de los vínculos comerciales de Chile y México, consideró a Colombia como “una de las mejores posibilidades en los mercados latinos” de ese año.1 Por ende, aunque la competencia en el mercado de atracción de inversiones con frecuencia es una competencia entre percepción e imagen, el ejemplo colombiano muestra que las percepciones entre sectores específicos en ocasiones difieren considerablemente de la percepción general de un lugar. Cuarto, se supone que el comprador de lugar tiene una función de utilidad para cada atributo. La función de utilidad describe cómo el comprador espera que varíe el valor o la satisfacción con diferentes niveles de cada factor de atracción. Los mercadólogos de lugar necesitan estimar la función de utilidad de los compradores con la finalidad de adaptar sus ofrecimientos y argumentos. Quinto, el comprador de lugar llega a actitudes y juicios acerca de las elecciones de ubicación a través de diversos procedimientos de evaluación. Los compradores aplicarán diferentes procedimientos de evaluación para hacer una elección entre las distintas opciones. Por ejemplo, suponga que una empresa que trabaja en el sector del comercio electrónico de negocio a negocio, con sede en Silicon Valley, redujo sus opciones para un centro de desarrollo en ALC a cinco ciudades: Buenos Aires, Monterrey, Santiago, San José y Sao Paulo. Suponga que la compañía, que crece rápidamente, está interesada principalmente en cuatro atributos: competencias profesionales, ubicación estratégica, productividad y costos. La tabla 4.1 muestra cómo califica la empresa las cinco ciudades en los cuatro atributos. Cada atributo se califica en una escala del 1 al 10, donde 10 representa el nivel más alto de ese atributo. Como se observa, Sao Paulo se califica como la mejor ubicación estratégica, Monterrey es la ciudad más competente profesionalmente, y San José ofrece el mejor costo. En este ejemplo hipotético, Buenos Aires y Santiago, a pesar de ser ubicaciones atractivas, no tienen una posición dominante en ninguno de los atributos valorados por la compañía. Tabla 4.1

Calificación del comprador de lugar de cinco sitios

Atributos Buenos Aires, Argentina Monterrey, México

Competencias profesional

Ubicación estratégica

8

8

8

8

10

9

9

7

Productividad

Costos

Santiago, Chile

8

7

9

7

San José, Costa Rica

8

8

10

10

Sao Paulo, Brasil

9

10

9

9

Capítulo 4 Cómo hacen sus elecciones los compradores de lugares 113

Entonces, la pregunta es: ¿cuál ciudad es más probable que favorezca el comprador de lugar de Silicon Valley? Si una ciudad domina a las otras en todos los criterios, es fácil predecir que los encargados de la planeación la elegirían. Tal caso es muy inusual. El conjunto de elección consta de ciudades que varían en su atractivo. Si los responsables de efectuar la planeación consideran los costos por encima de todo lo demás, San José será la ciudad preferida. Si clasifican la ubicación estratégica por sobre todas las cosas, Sao Paulo será la elección lógica. Como gran centro empresarial y un importante nodo de rutas de transporte, que ofrece vuelos sin escalas a la mayoría de las capitales y mercados de ALC, Sao Paulo ofrece significativas ventajas. Cuando los compradores de lugar se preocupan sólo por un atributo, es fácil predecir sus elecciones. Sin embargo, en el proceso de evaluación real, los compradores de lugar consideran muchos atributos y asignan diferentes pesos a cada uno. Si los vendedores de lugar conocieran los pesos respectivos que los representantes de Silicon Valley asignan a los cuatro atributos, los mercadólogos de lugar serían capaces de predecir con mayor grado de certidumbre la ciudad elegida. Suponga que los encargados de la planeación asignan un 40% de los factores de importancia a la competencia, un 30% a la ubicación estratégica, un 20% a la productividad y un 10% a los costos. Para encontrar la preferencia de los representantes de la empresa por cada ciudad, los valores se multiplican por las creencias acerca de cada una. Esto conduce a los siguientes valores globales percibidos: Tabla 4.2

Calificación del comprador Atributos

Competencia profesional

Ubicación estratégica

Productividad

Costos

TOTAL

Buenos Aires, Argentina

0.4 (8)

0.3 (8)

0.2 (8)

0.1 (8)

8.0

Monterrey, México

0.4 (10)

0.3 (9)

0.2 (9)

0.1 (7)

9.2

Santiago, Chile

0.4 (8)

0.3 (7)

0.2 (9)

0.1 (7)

7.8

San José, Costa Rica

0.4 (8)

0.3 (8)

0.2 (10)

0.1 (10)

8.6

Sao Paulo, Brasil

0.4 (9)

0.3 (10)

0.2 (9)

0.1 (9)

9.3

Podríamos predecir que, en este caso y dada la ponderación, la empresa favorecería a Sao Paulo. Sin embargo, cuando las diferencias son tan pequeñas como las que existen entre Sao Paulo y Monterrey, uno debe tener cuidado acerca del resultado. Un mercadólogo de lugar eficiente añadiría algunos otros factores al proceso de evaluación, como la disponibilidad de trabajadores especializados en TI. Este modelo, llamado modelo de expectativa de valor de la elección del comprador, es uno de los muchos modelos posibles que describen cómo los compradores evalúan en la práctica las alternativas disponibles. Los mercadólogos de lugar que comprenden este modelo de expectativa de valor tienen mayores oportunidades de intervenir. Por ejemplo, los mercadólogos de Chile podrían mejorar las oportunidades de Santiago en seis formas:

114

Marketing internacional de lugares y destinos

1. Mejorar los atributos relevantes. Chile podría invertir en el mejoramiento de las competencias profesionales en los campos de conocimiento de software como Internet y el comercio electrónico. Es posible que Chile ya tenga una posición bastante fuerte en conocimiento teórico de software. Sin embargo, lo que Chile requiere es conocimiento práctico de desarrollo de software comercial, algo que Monterrey logró en gran parte por la combinación de un sistema educativo superior y un dinámico ambiente empresarial. Un plan para hacer esto dará como resultado un reposicionamiento real. 2. Modificar las creencias acerca de los atributos. Puesto que la competencia real de Chile en el área de desarrollo de software por lo general se subestima, es importante que sus capacidades se conozcan mejor. Intentar modificar las creencias acerca de un lugar implica un reposicionamiento psicológico. 3. Modificar las creencias acerca de las posiciones de los competidores. Los mercadólogos podrían intentar cambiar las creencias de los compradores de lugar acerca de dónde se ubican las ciudades competitivas en cada atributo. Esto tiene sentido cuando los compradores creen erróneamente que un lugar competitivo tiene más calidad de la que en realidad posee. Tal reposicionamiento competitivo podría ser necesario cuando un “nuevo” lugar, como Chile, emerge en el mercado de lugares. Chile podría distribuir información comparativa bien dirigida a los responsables de tomar las decisiones. 4. Modificar los factores de peso relacionados con la importancia. Los mercadólogos podrían intentar persuadir a los compradores de asignar mayor importancia a los atributos que posee un lugar. Chile, por ejemplo, podría destacar ante el comprador de Silicon Valley la importancia de los bajos costos de comunicación con la región. También se podría aumentar la inversión en infraestructura educativa, lo que incrementaría la disponibilidad de trabajadores especializados en TI y reduciría los costos. 5. Llamar la atención sobre los atributos ignorados. Chile podría llamar la atención del comprador sobre los atributos que se pasan por alto. La enorme inversión que el país ha realizado en infraestructura de telecomunicaciones y su rápido despegue son impresionantes. El país ha invertido casi $1,000 millones al año para mejorar las líneas terrestres e instalar cables de fibra óptica para mejorar la comunicación del país. También se podría invitar al comprador de lugar para que visite los parques tecnológicos con los que cuenta, como Enea Business Park, Ciudad Empresarial y Valparaíso IT Port. El comprador de lugar podría reunirse con miembros del consejo del parque y ejecutivos de alto nivel que representen a inversionistas y locatarios. Otro elemento que se debe utilizar es una lista de multinacionales de TI similares que han establecido operaciones en los parques tecnológicos de Chile. 6. Cambiar los ideales del comprador de lugar. Chile podría intentar influir en las prioridades básicas de la compañía de Silicon Valley y destacar su ubicación estratégica en Sudamérica, así como sus relaciones comerciales con los países vecinos que facilitarían la entrada al mercado de ALC. Al intentar “restablecer” las prioridades del comprador de lugar, Chile potencialmente crea un nuevo conjunto de criterios a ser calificados por el comprador de lugar.

Capítulo 4 Cómo hacen sus elecciones los compradores de lugares 115

Decisión de compra En la etapa de evaluación, el comprador de lugar se forma preferencias entre los lugares que se encuentran en el conjunto de elección y comienza a inclinarse hacia un lugar en particular. Sin embargo, al menos cuatro factores intervienen entre inversión, intención y decisión. Las actitudes de los demás constituyen el primer factor. Suponga que un colega le advierte al director general de la compañía con sede en Silicon Valley acerca de la reciente crisis energética de Brasil, los cortes y los altos costos de la energía y el errático suministro de electricidad. Tales actitudes podrían influir en la decisión final de compra. Las inversiones futuras en Brasil se verían negativamente afectadas si el gobierno fracasa para garantizar un suministro confiable y puntual de energía eléctrica. El segundo factor tiene que ver con la percepción del comprador de lugar respecto de la credibilidad de las personas implicadas en el proceso de compra. La preferencia de un comprador de lugar aumenta si éste siente un gran respeto por las opiniones de las otras personas que intervienen en el proceso. Como resultado, es muy importante que los mercadólogos de lugar generen credibilidad. Una de las mejores formas de proyectar credibilidad es elevar el perfil público del lugar al insertar con cierta regularidad en las principales publicaciones opiniones bien escritas de las personalidades locales. Un tercer factor que influye en las intenciones del comprador son los factores situacionales no anticipados que pueden surgir y alterar la percepción del comprador acerca de los costos y los beneficios. Por ejemplo, tal vez el director general de la compañía de Silicon Valley se entere, a partir de los reportes noticiosos, que las compañías de TI con base en Monterrey tienen problemas para encontrar suficientes trabajadores especializados en el ramo y que es posible que la escasez aumente como resultado de la disponibilidad de más visas técnicas hacia Estados Unidos. Esta información podría cambiar su valoración de Monterrey. Eso sucede cuando las evaluaciones de una o más ciudades son muy cercanas. Un cuarto factor es el riesgo percibido. La nueva inversión, en especial si es muy costosa, implica riesgo. Los compradores de lugar no pueden estar seguros del resultado de la inversión. Con frecuencia esto suscita ansiedad y demoras. La cantidad de riesgo percibido varía en función de la cantidad de dinero en juego, la cantidad de incertidumbre acerca de la elección y la cantidad de autoconfianza del comprador. Diferentes compradores de lugar desarrollan diversas rutinas para reducir el riesgo, como el posponer una decisión, reunir más información y establecer parámetros para situaciones de seguridad. Los mercadólogos de lugar deben comprender los factores que generan un sentimiento de riesgo y brindar información y apoyo para contrarrestarlos. Es probable que la compañía de Silicon Valley, al interesarse en Sao Paulo, tenga incertidumbre en cuanto a la inestabilidad política y el clima para las compañías extranjeras en un país gobernado por un líder laborista de izquierda. Al mismo tiempo, los mercadólogos de lugar en Brasil probablemente están conscientes de este obstáculo potencial y deben estar preparados para reducir las preocupaciones de los inversionistas extranjeros. Los compradores de lugares en ALC enfrentan cierto grado de incertidumbre. Una nueva situación fiscal en Barbados, huelgas de trabajadores en Venezuela, secuestros

116

Marketing internacional de lugares y destinos

en Colombia, disturbios en Argentina, devaluaciones de la moneda en Brasil o la cancelación de último momento de paquetes de incentivos en cualquier otro país podrían ocurrir súbitamente. Considere la sacudida en la confianza del inversionista durante el periodo que precedió a las elecciones presidenciales brasileñas en 2002. A comienzos de ese año, el tipo de cambio era de 2.30 reales (la moneda local de Brasil) por un dólar estadounidense.2 Más tarde, conforme las encuestas revelaban las preferencias de los votantes por el candidato del izquierdista Partido de los Trabajadores, la confianza de los inversionistas en el país se debilitó.3 Para junio de 2002, el riesgo de los bonos emitidos por Brasil sobrepasó el de Nigeria, un país considerado prácticamente insolvente. Entre los mercados emergentes líderes, el único país que representaba un riesgo mayor que el de Brasil era Argentina, que entonces se encontraba en medio de la peor crisis en su historia después de cuatro años de recesión.4 En esa época, en junio de 2002, el tipo de cambio ascendió a 2.85 reales por dólar estadounidense. En octubre, alcanzó los 3.95 reales por dólar, un aumento del 70% en tan sólo 10 meses.5 A lo largo de 2002, los analistas sostuvieron que no había razón para que Brasil fuese percibido con un riesgo tan alto. Brasil no experimentaba recesión, tenía una moneda flotante y durante los últimos tres años había registrado un superávit fiscal primario. De acuerdo con Paul O’Neill, el secretario del Tesoro estadounidense, “la situación está regida por la política, no por la economía”.6 Sin embargo, la crisis generó incertidumbre entre la gente. La mayoría de los compradores de lugar enfrentaron la turbulencia con precaución, y los mercadólogos de lugar necesitaban ser realistas para contrarrestar los problemas con soluciones reales junto con argumentos oportunos y claros. Después de las elecciones, el nuevo presidente de Brasil, Luiz Inácio “Lula” da Silva, del Partido de los Trabajadores, envió fuertes signos dirigidos a tranquilizar al mercado. Hacia finales de diciembre de 2002 el tipo de cambio regresó a 3.53 reales por dólar y se estabilizó. En algunas ocasiones incluso cayó un poco más. El mercado dio la bienvenida al nuevo ministro de finanzas y al presidente del Banco Central que designó el presidente Lula. Los “compañeros” del partido de Lula demandaron que el presidente realizara cambios inmediatos y drásticos en la política económica. Pero éstos no ocurrieron. En vez de ello, el nuevo ministro aseguró a la comunidad financiera y empresarial internacional la continuidad de los programas y reformas económicos iniciados por el gobierno anterior. Hacia fines del primer trimestre de 2003, el riesgo de Brasil cayó sustancialmente. Más aún, el país registró un superávit récord en su balanza comercial. En general, existen cinco tipos de compradores de lugar que se encuentran frecuentemente en ALC (véase el cuadro 4.4).

Comportamiento posterior a la compra Después de comprar y comenzar a operar en el lugar elegido, el comprador de lugar experimentará cierto nivel de satisfacción o insatisfacción. Por eso es que el trabajo del mercadólogo de lugar no termina cuando se realiza la compra, sino que continúa en el periodo posterior a ella. Esta fase se podría llamar periodo de post-venta. De

Capítulo 4 Cómo hacen sus elecciones los compradores de lugares 117

Cuadro 4.4

Cinco tipos de enfoques de compradores de lugar

Los compradores de lugar aparecen con muchos disfraces. El desafío del mercadólogo de lugar es identificar, tan pronto como sea posible, con cuál de los cinco tipos de compradores de lugar está negociando. El comprador. Se trata de un típico comprador proveniente de fuera de ALC, ansioso por ingresar al mercado de la región, que realiza muchas preguntas generales con la intención de estrechar las opciones. El comprador quiere obtener una impresión general de ALC. En este caso, el mercadólogo de lugar debe ayudar al comprador a estructurar las alternativas de decisión e inspirar confianza en su juicio y disposición de ayuda. El procurador. El procurador es alguien que representa al comprador de lugar, cuya identidad puede estar abierta u oculta. El mercadólogo de lugar debe intentar identificar al comprador real y sus verdaderas opciones y preferencias. El que toma decisiones rápidas. Este comprador está ansioso por tomar una decisión y busca indicadores que le ayuden a decidir. El mercadólogo de lugar debería enfrentar tal enfoque ofreciendo beneficios claros y cuantificables, y con un deseo de cerrar el trato rápidamente. El detallista. El detallista requiere recopilar una gran cantidad de información detallada antes de tomar una decisión. Incluso si algunas de las decisiones del detallista son cuestionables, el mercadólogo de lugar debe estar preparado para informar el dato específico. El astuto. Este comprador de lugar se enfoca en los costos y los incentivos. El astuto, en el papel de visitante, quiere pagar casi nada mientras que al mismo tiempo descubre media ALC. En su capacidad de inversionista, es sensible hacia los resultados precisos de las negociaciones económicas. El mercadólogo de lugar debe estar preparado para cuantificar los beneficios económicos y evitar vaguedades. Al distinguir estos diferentes tipos de compradores de lugares, mediante un cuestionamiento sistemático, el mercadólogo de lugar aumentará su efectividad de marketing.

hecho, en algunas regiones de ALC, tal post-venta se ha usado como uno de los principales atractivos, así como uno de los factores de retención de las inversiones en la región. Por desgracia, algunos lugares sólo han reconocido de manera velada el efecto de la post-venta sobre la reinversión luego de años de negligencia en los que los inversionistas han emigrado a sitios más complacientes.

Satisfacción posterior a la inversión ¿Qué determina si el comprador de lugar está muy satisfecho, medianamente satisfecho o insatisfecho con una compra? La satisfacción del comprador de lugar está determinada en buena parte por cuánto se acerca el desempeño percibido del lugar a sus expectativas principales. Los compradores de lugar forman sus expectativas sobre la base de información que reciben del mercadólogo, los colegas, los amigos y otras fuentes. Si el mercadólogo exageró los factores de atracción, el comprador experimentará expectativas no confirmadas, lo que conducirá a un estado de insatisfacción. Cuanto más grande sea la brecha entre las expectativas y el desempeño, mayor será

118

Marketing internacional de lugares y destinos

la insatisfacción del comprador. Esto sugiere que el mercadólogo de lugar debe hacer afirmaciones que representen fielmente los niveles probables de desempeño del lugar, de manera que los compradores queden satisfechos. Incluso algunos mercadólogos acostumbran presentar un desempeño bajo del lugar para que los compradores experimenten una mayor satisfacción que la esperada con el lugar. El resultado de una competencia creciente de lugar, por lo general, es sobreestimar el desempeño. En lugar de rendirse a esta tentación, el mercadólogo debe resaltar las características exclusivas del lugar en vez de exagerar los factores comunes. Más aún, el mercadólogo debería desarrollar un intenso programa de cuidado posterior. En muchos casos, no existe una estrategia de marketing de seguimiento detrás de los mensajes publicitarios. Se debe evitar esta brecha entre los mensajes y el desempeño real del lugar.

Acciones posteriores a la inversión El nivel de satisfacción o insatisfacción del comprador de lugar influirá en su comportamiento posterior. Es más probable que un comprador de lugar satisfecho diga cosas buenas del lugar a otras personas. Muchos lugares usan activamente como embajadores a sus compradores satisfechos. En la figura 4.3 se observa que el Comité

Figura 4.3

Compradores de lugar multinacionales ya establecidos en Chile

Fuente: http://www.foreigninvestment.cl/index/plantilla5.asp?id_seccion=7&id_subsecciones=83.

Capítulo 4 Cómo hacen sus elecciones los compradores de lugares 119

de Inversión Extranjera de Chile utiliza esta estrategia al hacer pública una lista de las principales compañías que eligieron invertir en el país. Para cada compañía en la lista existe un vínculo hacia el testimonio de un alto ejecutivo acerca de invertir en Chile, lo que supone un alto grado de intercambio y cooperación con otros inversionistas potenciales. Los clientes insatisfechos pueden recurrir a uno de dos cursos de acción. Podrían intentar reducir la disonancia al pedir alguna especie de compensación. O quizás opten por hacer lo opuesto y buscar información que confirme el alto valor del lugar a pesar de su experiencia. Entre estos dos extremos, el mercadólogo de lugar podrá actuar de varias maneras, con la finalidad de minimizar la cantidad de insatisfacción posterior a la compra. Para reparar los motivos de queja del cliente, lo principal es escuchar y responder rápidamente. El mercadólogo de lugar dispuesto a responder le da la bienvenida a la retroalimentación, pues la considera una forma de mejorar su desempeño continuamente. Cada vez más comunidades de ALC usan varias encuestas de opinión con preguntas enfocadas para obtener retroalimentación y así mejorar su desempeño. Comprender las necesidades del comprador y los procesos de compra es esencial para desarrollar estrategias de marketing efectivas. Mediante la comprensión de cómo los compradores recorren el proceso de reconocimiento de necesidades, búsqueda de información, evaluación de alternativas, toma de decisión de compra y el comportamiento posterior a la compra, los mercadólogos podrán mejorar continuamente su eficacia y el atractivo de los lugares frente los inversionistas de primera línea.

LA INFLUENCIA DE LA INFORMACIÓN ACERCA DE LA CALIFICACIÓN DE UN LUGAR Por lo general, los compradores de lugar buscan datos comparativos acerca de los atractivos de diferentes sitios. En el caso de las naciones, los datos generalmente incluyen el producto interno bruto (PIB) per cápita, ajustado a la paridad del poder adquisitivo (PPA), el índice de inflación, las tasas de interés y el nivel de desempleo, entre otros factores. Durante la última década surgieron muchos nuevos indicadores, que cubren prácticamente todos los aspectos de una nación, región o ciudad. Las calificaciones de lugar, que juegan un papel activo en Estados Unidos, ahora se han convertido en una herramienta común en ALC, como resultado de la intensa competencia entre los lugares. Considere los siguientes ejemplos de calificaciones de algunos lugares de ALC.

Revistas como América Economía La publicación regional de América Economía ofrece a los compradores y a los mercadólogos de lugar una clasificación que abarca diversas ciudades de ALC, como se observa en la tabla 4.2. En ella se indica dónde se encuentran las ciudades más atractivas para hacer negocios. También permite a los mercadólogos de lugar comparar sus ciudades y regiones con las ofertas de los competidores. Diversos criterios e indicadores

120

Marketing internacional de lugares y destinos

Tabla 4.3

América Economía: mejores ciudades para hacer negocios. Clasificación 2002 Lugar

Lugar

Lugar

Lugar

Lugar

2004

2003

2002

2001

2000

Población Ciudad

País

(millones)

1

2

3

3

3

Santiago

Chile

6,1

2

1

1

1

1

Miami

EUA

2,4

3

2

2

2

2

Sao Paulo

Brasil

18,6

4

4

5

5

5

Monterrey

México

3,5

5

6

7

7

7

Curitiba

Brasil

2,9

6

5

4

6

6

Ciudad de México

México

19,1

7

7

8

12

12

Guadalajara

México

3,9

8

8

11

10

10

Brasilia

Brasil

2,2

9

10

13

14

14

Porto Alegre

Brasil

3,6

10

11

9

8

8

Belo Horizonte

Brasil

11

9

6

3

3

Buenos Aires

Argentina

12

14

12

11

11

Montevideo

Uruguay

13

12

10

9

9

Río de Janeiro

Brasil

14

16

16

13

13

15

15

15

-

-

16

17

20

21

21

4,6 11,6 1,4 11,1

Bogotá

Colombia

6,9

San Juan

Puerto Rico

2,0

Ciudad de Panamá

Panamá

1,3

17

13

14

15

15

San José

Costa Rica

1,5

18

19

17

18

18

Ciudad Juárez

México

1,3

19

18

19

17

17

Puebla

México

2,0

20

22

21

16

16

Córdoba

Argentina

1,4

21

20

23

22

22

Tijuana

México

1,4

22

24

22

20

20

Rosario

Argentina

1,3

23

-

-

-

-

Cancún

México

0,5 0,8

24

-

-

-

-

Florianópolis

Brasil

25

23

24

23

23

Lima

Perú

7,9

26

21

27

26

26

Santo Domingo

República Dominicana

2,8

27

26

28

27

27

León

México

1,2

28

25

29

28

28

San Salvador

El Salvador

2,2

29

30

18

19

19

Salvador (Bahía)

Brasil

3,2

30

32

34

32

32

Guayaquil

Ecuador

2,1

31

36

35

-

-

Quito

Ecuador

1,5

32

31

30

30

30

Recife

Brasil

3,4

33

34

30

-

-

Santa Cruz

Bolivia

1,3

34

33

36

33

33

Fortaleza

Brasil

3,2

35

28

25

24

24

Caracas

Venezuela

3,6 (Continúa)

Capítulo 4 Cómo hacen sus elecciones los compradores de lugares 121

(Continuación) Lugar

Lugar

Lugar

Lugar

Lugar

2004

2003

2002

2001

2000

36

38

32

31

31

Medellín

Colombia

2.0

37

37

31

29

29

Cali

Colombia

2.3

38

27

26

25

25

Asunción

Paraguay

1.7

Ciudad de Guatemala

Guatemala

2.8

La Paz

Bolivia

1.5

39

29

-

-

-

40

35

37

34

34

Población Ciudad

País

(millones)

Fuente: América Economía, 16 de mayo de 2002, p. 21, en: http://www.americaeconomia.com/PLT_IntellCiudadesArti.asp?Se ssionId=&Language=0&Modality=0&Section=1&Content=6618&NamePage=PLT_IntellCiudadesArti.asp&DateView=, fecha de consulta: 21 de marzo de 2003. Disponible también en: http://www.americaeconomia.com/FilesMC/ciudades2004-sp.pdf e http://www.americaeconomia.com/FilesMC/Ciu01-sp.pdf, fecha de consulta: 28 de junio de 2004.

se combinan para calificar los lugares que participan en la encuesta de América Economía. Por ejemplo, a los participantes encuestados se les pregunta su opinión acerca de aspectos del lugar como “calidad del aire”, “seguridad pública”, “estabilidad social y política”, “áreas verdes para esparcimiento”, “calidad de los servicios de cuidado de la salud”, “calidad de educación elemental y secundaria”, “calidad de la educación empresarial”, “facilidad para movilizarse en la ciudad”, “calidad de la oferta de entretenimiento”, “seguridad aeroportuaria”, “ambiente empresarial”, “administración pública”, “esfuerzos de marketing”, entre otros. Tan pronto como se publican las calificaciones de las ciudades, los ganadores por lo general explotan sus posiciones en sus promociones de marketing. Por ejemplo, Chile difunde de manera extensa en presentaciones, sitios Web, folletos y otros materiales promocionales sus sorprendentes posiciones en numerosas clasificaciones internacionales. El país se promueve a sí mismo7 como el primero entre los países latinoamericanos en “libertad económica”8 y “transparencia”.9 Además, se anuncia como un “país de bajo riesgo”.10 Chile también se presenta como el único país latinoamericano entre los mercados emergentes en recibir una calificación de “A” en las clasificaciones de Standard & Poor’s y de Fitch IBCA-DCR.11 Estas calificaciones juegan un importante papel en los esfuerzos del país para proyectarse como un atractivo destino de inversión. La lucha por atraer inversión extranjera directa y otras formas de inversión intensifica la competencia entre los países de ALC por el reconocimiento internacional. En consecuencia, se da más énfasis a las clasificaciones, mientras que las conclusiones demandan mayor atención. Éste es un tema de interés mundial. En la introducción del reporte de una encuesta asiática acerca de sus mejores ciudades se lee: “En un mundo cada vez más complejo, las ciudades requieren ser dirigidas más como corporaciones, con énfasis en la planeación y la administración competente.”12 (Véase el cuadro 4.5.)

El Anuario de Competitividad Mundial (World Competitiveness Yearbook) El World Competitiveness Yearbook, publicado por el Institute of Management Development (IMD) con sede en Lausana, Suiza, tiene una influencia difícil de subestimar.13

122

Marketing internacional de lugares y destinos

Cuadro 4.5

Mejores lugares para hacer negocios en ALC: dos contendientes líderes

¿Dónde está el mejor lugar para hacer negocios en ALC? Adivine: el lugar ni siquiera se ubica en un país latinoamericano o caribeño. Está al norte de la región. La ciudad estadounidense de Miami ganó el título del lugar número uno de ALC para hacer negocios.1 Miami no sólo ha encabezado la clasificación de América Economía de mejores ciudades para hacer negocios por tres años consecutivos, también es la opción número uno de muchas corporaciones internacionales con intereses empresariales en ALC. La encuesta de la revista señala que, después de confrontar oportunidades frente a costos, muchos ejecutivos de compañías entrevistados por América Economía perciben a Miami como la mejor opción en América Latina. Aunque la ciudad se localiza en Estados Unidos, Miami está culturalmente latinizada. Volkswagen tiene una fuerte presencia en toda América Latina y posiciones líderes en sus tres mercados más grandes: Argentina, Brasil y México. Sin embargo, la compañía alemana eligió a Miami para supervisar sus operaciones en 37 naciones de ALC. En 1999, cuando la compañía tomó la decisión de establecer su oficina latinoamericana en Miami, el presidente y director ejecutivo de Volkswagen Group Latin America, Ralf-Otto Limbach, explicó que, de esta forma, la compañía ahorraría $1 millón al año en gastos de transportación. Desde el aeropuerto internacional de Miami existen “41 conexiones aéreas hacia Sudamérica y 120 vuelos a Europa”.2 En 2000 Porsche también abrió su oficina latinoamericana en Miami. El presidente y director administrativo de Porsche Latin America, Thomas Startzel, declaró que su compañía “siguió las huellas de Daimler-Benz y luego las del grupo Volkswagen”.3 Las opciones de la compañía también incluyeron Atlanta, Buenos Aires y Sao Paulo. Sin embargo, se eligió Miami después de comparar las respuestas en términos de factores tales como proximidad a los mercados, condiciones de la fuerza de trabajo y de vida, y seguridad. Otro fuerte contendiente es Sao Paulo, una ciudad con 10 veces la población de Miami. La megalópolis brasileña se ubicó en segundo lugar en las dos primeras clasificaciones de América Economía. En la tercera clasificación, Sao Paulo empató con Miami.4 A Sao Paulo constantemente se le conoce como una ciudad contaminada e insegura. Aún así, es uno de los centros y mercados más cosmopolitas y dinámicos del mundo. La población de su área metropolitana supera los 20 millones de habitantes, más que la población total de muchos países. El ingreso per cápita de Sao Paulo, después del ajuste por paridad del poder adquisitivo, está cerca de los $10,000. Guarulhos, el aeropuerto internacional de la ciudad, ofrece más conexiones aéreas que cualquier otro aeropuerto de ALC. Con tales dimensiones como proveedor y mercado comprador, a pesar de sus muchos problemas, Sao Paulo sigue siendo un fuerte contendiente en cualquier clasificación de ciudades. La lección aquí es que las posiciones de mercado de ambas ciudades se basan en varias fortalezas como el transporte, el tamaño del mercado y la infraestructura. Cualquier otro contendiente tendrá que medirse con estos formidables lugares y sus instalaciones públicas. Fuentes: 1 “Ranking de ciudades”, América Economía, 31 de mayo de 2001, pp. 30-37. 2

Simon Ashwell, “Competitor proximity and Flight Frequency Sell Miami to Volkswagen”, Corporate Location, Londres, mayo/junio de 2001, p. 54.

3

Simon Ashwell, “Porsche Looks to Latin America as a New Route For Brand Development”, Corporate Location, Londres, mayo/junio de 2001, p. 55.

4

“Ranking de ciudades”, América Economía 2002, 16 de mayo de 2002, pp. 20-24.

Capítulo 4 Cómo hacen sus elecciones los compradores de lugares 123

El anuario 2003 analizó 51 países y ocho economías regionales que “son los actores clave en los mercados mundiales”. Cada año se emiten juicios sobre el atractivo de una nación. Algunos lugares reciben bien los juicios, mientras que otros intentan olvidar o menospreciar los resultados (véase el cuadro 4.6). Cuadro 4.6

Países de ALC que compiten globalmente

Ante los fenómenos de la globalización y la liberalización (ambos resultantes de la creciente competencia por bienes, servicios e inversión), los países tienen el desafío de probar su superioridad tecnológica, su estabilidad política y su éxito económico. Gran parte de ALC, con sus variadas mezclas de culturas y recursos, todavía libra batallas para desarrollar estos tres sectores con la esperanza de incorporarse al mundo desarrollado. De acuerdo con el World Competitiveness Yearbook 2003,1 las naciones de ALC continúan sufriendo los efectos de las crisis argentina y venezolana. Sin embargo, existen algunas notables excepciones de países que se administraron para aumentar su brillo a pesar de estos reveses regionales. Por ejemplo, Chile es el país que obtuvo la calificación más alta entre las economías de ALC que se incluyeron en la encuesta 2003 del IMD. Alguna vez conocido por sus frecuentes violaciones a los derechos humanos, Chile trabajó arduamente para superar la imagen causada por muchos años de régimen militar. De acuerdo con el IMD, Chile desarrolló su competitividad al crear un entorno igualitario para los inversionistas extranjeros y nacionales, al desarrollar una economía de flujo libre con restringida participación gubernamental, al ofrecer infraestructura básica eficiente y conservar en niveles bajos el endeudamiento del gobierno.2 De igual forma, durante cinco años consecutivos, a pesar de sus problemas de imagen, Colombia mejoró su posición en la clasificación de competitividad, y sobrepasó a rivales mucho más grandes, como Brasil y México. En contraste, Venezuela, el octavo mayor productor de petróleo en el mundo en 2002,3 parecía quedarse rezagado. Las calificaciones de competitividad del IMD para 2003, que incluyeron 30 países con más de 20 millones de habitantes, colocaron a Venezuela en último lugar.4 Al frente de esta imagen negativa, en la mente de la mayoría de las personas, se encuentra la reciente inestabilidad política de Venezuela y el descontento con el gobierno del presidente Hugo Chávez.5 Aunque los gobiernos consideran la encuesta como una referencia para medir el grado de competitividad, el estratega de negocios y marketing, Michael E. Porter, afirma que conseguir un lugar alto no necesariamente debe ser la meta de un país. En su libro titulado The Competitive Advantage of Nations argumenta que el concepto de “competitividad nacional” es insignificante, pues cada economía consta de diferentes sectores, y cada sector industrial requiere un entorno diferente que presente condiciones específicas que apoyen el crecimiento de empresas en ese sector.6 En consecuencia, aunque los lugares deben estar al tanto de su clasificación de competitividad, también deberían darse cuenta de que éste no es el único factor determinante para generar interés e ingresos por parte de los inversionistas, negocios y turistas. Fuentes: 1 Disponible en: http://www01.imd.ch/wcy/, fecha de consulta: 3 de marzo de 2004. 2 “The most competitive country in Latin America”. Disponible en: www.chileusafta.com/ save_images/res_ pdf3cf3db2a75742056_30068.pdf, fecha de consulta: 3 de marzo de 2004. 3 Disponible en: http://www.nationmaster.com/country/ve/Energy, fecha de consulta: 3 de marzo de 2004. 4 Ibid. 5 Rachel Coen, “U.S. papers hail venezuelan coup as pro-democracy move”, junio de 2002. Disponible en: http://www.fair. org/extra/0206/venezuela-coup.html, fecha de consulta: 3 de marzo de 2004. 6 Michael E. Porter, A vantagem competitiva das nações. Río de Janeiro: Campus, 1990.

124

Marketing internacional de lugares y destinos

Varios mercadólogos en países con lugares altos en el tablero de competitividad mundial con frecuencia promueven estas clasificaciones. Los resultados positivos del IMD tienden a estimular a las naciones a mejorar aún más su desempeño y a evitar la atención negativa que se generaría por un descenso en la clasificación. Los mercadólogos de Chile tienen un argumento irresistiblemente fuerte acerca de quién es el ganador en ALC. Entre los factores de atractivo ganadores de Chile se encuentran el crecimiento del ahorro interno, el acceso a los mercados de capital foráneo, las conexiones a Internet, la nueva tecnología de la información, la cooperación tecnológica, los recursos financieros, y una intensa actividad de investigación y desarrollo institucionales, así como de investigación básica. Vale la pena notar que, aunque la encuesta del World Competitiveness Yearbook probablemente sea el indicador más conocido de éxito y competitividad nacional, no es el único. Por ejemplo, la Heritage Foundation y The Wall Street Journal publican el Índice de Libertad Económica (Index of Economic Freedom) cada año.14

Lonely Planet: una guía legible para visitantes En claro contraste con los hechos estadísticos objetivos que promueven tanto World Competitiviness Yearbook como América Economía, el anecdótico Lonely Planet enfatiza factores blandos. Lonely Planet Online15 presenta un perfil de cada país de ALC y del resto del mundo. La guía brinda información acerca de los destinos de elección: la historia, la economía, los atractivos, eventos y otros hechos interesantes del país. Además, la guía incluye salas de chat y reportes de viajeros, que ofrecen explicaciones de primera mano de sus experiencias y que ayudan a los lectores a decidir si vale la pena visitar un lugar. Otras características incluyen información acerca de la mejor época para visitar un país, así como consejos de viaje ofrecidos por las autoridades. En una introducción a Bolivia se lee: Bolivia puede ser uno de los países más pobres de Sudamérica, pero su riqueza cultural, los asombrosos panoramas andinos y los vestigios de misteriosas civilizaciones antiguas lo hacen el destino más rico y más excitante para los viajeros aventureros e independientes. Este país sin salida al mar prácticamente es el Tíbet del Continente Americano: es la más elevada y más aislada de las repúblicas de América Latina. También es el país más indígena en el continente, pues más del 50% de su población conserva los valores y creencias tradicionales.16

Los mercadólogos de Bolivia podrían explotar estas evaluaciones blandas y positivas en sus estrategias de marketing, que presentan al país como un lugar de sorprendente belleza y tradición para los viajeros. Sin embargo, después de esta seductora introducción a Bolivia, Lonely Planet también advierte a los visitantes potenciales acerca de los riesgos a la seguridad que implica el combate al narcotráfico en regiones como Chapare y Yungas. El sitio también cita “reportes creíbles” de turistas secuestrados y a quienes se les han administrado drogas sin su consentimiento.

Capítulo 4 Cómo hacen sus elecciones los compradores de lugares 125

Lonely Planet brinda información útil acerca de muchas atracciones y regiones dentro de países de ALC. Sin embargo, no necesariamente se habla de toda ALC como una región de “belleza y costumbres sorprendentes”. Por eso, una meta de marketing obvia para una región excluida es esforzarse más por agregar valor para contar con más atracciones y recibir un mejor tratamiento en ediciones subsiguientes de Lonely Planet.

Perfiles de ALC En la actualidad, los compradores de lugar tienen la posibilidad de conocer fácilmente los perfiles de un país en Internet. Estos sitios Web, a los que se tiene acceso de manera práctica con la ayuda de motores de búsqueda como Google, Yahoo y AltaVista, ofrecen valiosa información acerca de aspectos geográficos, demográficos y económicos, así como de las redes de comunicación, los sistemas de transporte y la milicia de los lugares. Algunos sitios Web permiten a quienes los visitan comparar muchos países a la vez, al poner información lado a lado.17 Esta característica ayuda a los compradores de lugar a comparar lugares y regiones en una forma práctica. El CIA World Fact Book, el Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional, la Comisión Económica para América Latina y el Caribe y el Banco Interamericano de Desarrollo son otras fuentes importantes de datos. Otra imprescindible fuente de información acerca de ALC es el Latin American Network Information Center o LANIC18 (Centro de Red de Información Latinoamericana), afiliado al Lozano Long Institute of Latin American Studies en la Universidad de Texas en Austin. La misión del LANIC es “facilitar el acceso a información en Internet para, desde o sobre América Latina”.19 LANIC ofrece vínculos a más de 12,000 sitios Web con contenido acerca de indicadores, regiones, países y mucho más de ALC. Esta exitosa fuente promedia más de 3 millones de consultas por mes.

Otras calificaciones y reportes Muchas compañías consultoras y publicaciones generan calificaciones y reportes que cubren diferentes aspectos de negocios y mercados de ALC. Por ejemplo, desde 1998, LatinFocus utiliza Internet para ofrecer fuentes de información económica y financiera acerca de América Latina.20 El contenido de LatinFocus incluye pronósticos económicos, análisis de mercado (que toman en cuenta el desempeño económico) y valoraciones de riesgo político. El Latin Business Chronicle es otro sitio Web que ofrece pronósticos, estadísticas y vínculos a recursos informativos de ALC.21

Cómo se compilan las calificaciones de lugares Para entender cómo se compilan las calificaciones, ilustramos el método IMD para determinar las naciones más competitivas. El IMD establece factores (desempeño económico, eficiencia gubernamental, eficiencia empresarial e infraestructura) que definen “la capacidad de una nación para ofrecer un ambiente que sostenga la competitivi-

126

Marketing internacional de lugares y destinos

dad”. Estos factores se descomponen en 321 criterios, que agregan decenas de miles de datos puntuales durante un periodo de cinco años. Los aspectos menos tangibles se miden a través de una encuesta de opinión mundial. En la tabla 4.3 se presentan los factores que configuran el ambiente competitivo. La mayoría de estos criterios se miden mediante datos duros suministrados por varias fuentes estadísticas. Otros criterios de gran relevancia, que son más cualitativos, se recopilan mediante una encuesta anual (la Encuesta Ejecutiva WCY) que se envía a directivos de niveles medios y altos en todos los países incluidos en el anuario de la organización. En 2003 el panel de expertos incluyó a 4,256 ejecutivos. Cada

Figura 4.4

Factores de competitividad (metodología IMD)

Desempeño económico Economía doméstica Comercio internacional Inversión internacional Empleo Precios Eficiencia gubernamental Finanzas públicas Política fiscal Marco institucional Legislación empresarial Marco social Eficiencia empresarial Productividad Mercado laboral Finanzas Prácticas administrativas Actitudes y valores Infraestructura Infraestructura básica Infraestructura tecnológica Infraestructura científica Salud y ambiente Educación Fuente: http://www01.imd.ch/wcy/factors/, fecha de consulta: 9 de marzo de 2004.

Capítulo 4 Cómo hacen sus elecciones los compradores de lugares 127

uno de los encuestados califica sólo al país en el que trabaja, pues se supone que posee un profundo conocimiento del ambiente empresarial de ese lugar específico. Los resultados globales se publican en los anuarios, que se venden y se citan continuamente en los países comprendidos en el estudio.22

¿Qué tan confiables son las calificaciones de lugares? En general, se considera que las calificaciones de lugares tienen al menos cuatro características cuestionables. En primer término, los diferentes servicios de calificación con frecuencia generan clasificaciones inconsistentes para la misma comunidad, región o nación. Existe confusión cuando una ciudad recibe la más alta calificación en una encuesta y luego, un mes después, otra calificación que emplea criterios similares revela que esa ciudad cayó a la tercera posición. El segundo problema es que el mismo servicio de calificación puede cambiar la posición del lugar de acuerdo con nuevas definiciones y métodos de recopilación de datos. Esto genera frustración y si los métodos experimentan un cambio significativo, debilitan la confianza general en la calificación. El tercer problema es la dificultad de calificar miles de comunidades y decenas de regiones oficialmente reconocidas en ALC. Existen tantos datos disponibles que los compradores de lugar encuentran difícil extraer información significativa. Un cuarto problema es que, puesto que la mayoría de las encuestas se llevan a cabo en inglés, los resultados pueden sesgarse hacia expatriados y sectores locales altamente educados de la comunidad gerencial de ALC. Por ejemplo, quizás algunos países caribeños tengan mucha mayor influencia en tales encuestas, por ser angloparlantes, que los países cuya lengua local es el francés o el español. Además, las encuestas efectuadas por noticiarios y revistas de negocios de universidades y escuelas de comercio rara vez se toman en consideración para reflejar los contrastes significativos dentro de la región.

Utilidad de las calificaciones de lugares para los inversionistas y mercadólogos En un mundo con tantos lugares importantes, nuevos y competitivos, las calificaciones ofrecen un panorama rápido y conveniente. Requieren poco esfuerzo para entenderse. Los mercadólogos de lugar pueden explotar los resultados con facilidad, en especial en relación con los medios de comunicación masiva que buscan titulares cortos y llamativos. Un mercadólogo de lugar también tiene la posibilidad de emplear las calificaciones positivas en actividades publicitarias. Por otra parte, las calificaciones negativas son estímulos para mejorar. Para un comprador de lugar, las calificaciones básicamente se deberían ver como una herramienta de exploración que ofrece datos iniciales. Sería poco recomendable apoyarse sólo en ellas. El comprador de lugares necesita hechos adicionales y requiere asignar valores personales a esos atributos.

128

Marketing internacional de lugares y destinos

CONCLUSIONES Este capítulo describió los pasos en el proceso de evaluación del comprador de lugares. Con miles de comunidades y cientos de regiones en ALC, los compradores de lugar tienen que considerar una vasta cantidad de material. En el mercado están surgiendo muchos lugares nuevos y desconocidos, que representan nuevas oportunidades para los compradores interesados. Como consecuencia, el proceso de evaluación de lugares se vuelve cada vez más complejo. Con la finalidad de descubrir las localidades más atractivas, los compradores se ven forzados a ser más sistemáticos en sus búsquedas. El modelo ayuda a los mercadólogos a organizar su comprensión acerca de qué buscan los compradores en un lugar. Aunque es útil, el modelo no explica cómo se toman todas las decisiones referentes a adquirir un lugar e incluso algunos compradores tienden a acortar el proceso de toma de decisión por varias razones. Aún así, comprender los procesos de toma de decisión del comprador permite anticipar lo que piensan y hacen los compradores cuando tienen que elegir un lugar. El siguiente capítulo se enfoca en el desarrollo de un plan estratégico para comercializar un lugar.

CAPÍTULO

5

La auditoría y el proceso de planeación estratégica

CONTENIDO DEL CAPÍTULO CUATRO ENFOQUES PARA EL DESARROLLO DE UN LUGAR Desarrollo de servicios comunitarios Rediseño y planeación urbanos Desarrollo económico Planeación estratégica de mercado EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADO CÓMO LLEVAR A CABO LA AUDITORÍA DEL LUGAR Establecimiento de los factores de atracción de un lugar Identificación de los principales competidores Identificación de las tendencias y los acontecimientos más importantes Análisis de fortalezas y debilidades Identificación de oportunidades y amenazas Determinación de los asuntos prioritarios

ESTABLECIMIENTO DE LA VISIÓN Y LOS OBJETIVOS FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DESARROLLO DEL PLAN DE ACCIÓN EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PLAN DE MERCADO DOS CUALIDADES NECESARIAS: HABILIDAD ESTRATÉGICA Y DE EJECUCIÓN CONCLUSIONES

130

Marketing internacional de lugares y destinos

Los medios de comunicación latinoamericanos y caribeños reportan cada día la situación adversa de muchas ciudades, comunidades, regiones y naciones. Una pequeña muestra de los titulares es elocuente: “El declive de las maquiladoras: el gobierno hace poco para rescatar una industria en problemas.”1 “América Latina: el lento camino hacia la reforma.”2 “Un declive sin paralelo: el colapso de Argentina.”3 “Ipanema bajo sitio: las bandas de Río operan con más fuerza.”4 ¿Por qué estos lugares están en tal predicamento? ¿Son víctimas de poderosas fuerzas internacionales que ningún tipo de planeación podría impedir? ¿O acaso esos lugares fracasaron para planear un mejor futuro? El hecho es que la mayoría de los lugares en problemas son tanto víctimas como responsables de su declive. En las principales industrias del mundo están ocurriendo cambios significativos en los patrones de inversión. El Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) es una de las razones principales del reciente crecimiento de México y de su desempeño en el mercado. Un solo país —Estados Unidos— compra el 90% de los productos de exportación mexicanos.5 El florecimiento de la economía mexicana condujo a la revaloración del peso frente al dólar estadounidense. Sólo entre marzo y mayo de 2003, el peso se recuperó casi un 10% en comparación con el dólar.6 Como consecuencia, los fabricantes de productos de bajo margen cerraron plantas maquiladoras, lo que provocó que miles de empleos emigraran a países que representan menores costos, como los de Centroamérica y el sureste asiático. Para sustituir la pérdida de empleos, México debe diversificar sus mercados de exportaciones, incrementar su productividad y capacitar a su fuerza laboral para atraer industrias tecnológicamente más avanzadas. Como demuestra el caso mexicano, los lugares tienen buena parte de la responsabilidad cuando los mercados y las oportunidades marchan mal. Muchos fracasan en anticipar cambios, y otros simplemente se resisten a ellos (véase el cuadro 5.1). Van a la deriva hasta que enfrentan una gran crisis que provoca una fuga de compañías, residentes y visitantes. En medio de la convulsión, funcionarios públicos preocupados y algunos líderes empresariales inmediatamente forman comisiones encargadas de salvaguardar su lugar. Cuando ocurren las primeras advertencias en áreas como los chips electrónicos o la industria automotriz en ALC, resulta incomprensible que no se tomen medidas suficientes para hacer a los lugares más atractivos para esas compañías. Con mucha frecuencia, los funcionarios de alto nivel no hacen su trabajo. Detrás de este problema hay por lo menos cinco razones: 1. La reevaluación de los incentivos ocurre pocas veces. Los funcionarios piensan que algunos organismos gubernamentales ofrecerán un paquete de rescate. 2. En ocasiones hay una falta de experiencia en la elaboración y comprensión de los pronósticos. Los efectos de la globalización, que nadie entiende por completo, complican esta dificultad. 3. Con frecuencia, entre las empresas líderes y los funcionarios públicos no se entabla un diálogo constructivo. En otros casos, las burocracias centrales no

Capítulo 5 La auditoría y el proceso de planeación estratégica 131

Cuadro 5.1

¿Está México en condiciones de competir internacionalmente?

Casi a la mitad de su mandato, el presidente de México, Vicente Fox, y su secretario de finanzas, Francisco Gil Díaz, lucharon por reducir la inflación, aumentar la inversión extranjera directa e incrementar las reservas monetarias del país. Sin embargo, sus críticos sostienen que Fox fracasó para poner en práctica sus planes de reducción del desempleo y para alcanzar las tasas de crecimiento económico prometidas.1 En los últimos años el crecimiento económico de México ha disminuido y, como consecuencia, el desempleo va en aumento y las maquiladoras están cerrando sus puertas mientras buscan reubicarse. Un número significativo de mexicanos considera que el TLCAN ha beneficiado principalmente a los vecinos del norte de México. Al contrastar el reciente desempeño económico del país con las seductoras promesas de globalización y de una nueva era política para México, uno fácilmente podría preguntar: ¿qué falló? Una explicación para esta situación es la ineficacia de México para enfrentar ciertas fuerzas internacionales poderosas. Por ejemplo, el problema del desempleo en México probablemente es el resultado de la cambiante economía internacional y del fracaso del país para responder. En el pasado, los costos de la mano de obra de México, junto con su proximidad a Estados Unidos, representaban una ventaja. Sin embargo, actualmente, conforme la tecnología prolifera y las distancias se acortan mediante innovaciones en la comunicación, el mercado laboral está abierto a todas las naciones, sin importar la ubicación geográfica. Así que, mientras México diligentemente restaura su economía interna, las compañías de otros países le han ganado la batalla ofreciendo mejores precios. El resultado de todo esto es una falta de mejoría en la situación económica e incluso un ligero aumento en la tasa de desempleo. ¿México podría haber evitado este problema a través de un esfuerzo exhaustivo de capacitación? Por ejemplo, si el presidente Fox hubiese concentrado sus esfuerzos en educar a la fuerza laboral y en alentar las inversiones en plantas y bienes de capital, tal vez la economía estaría en una situación muy diferente. México necesita ser competitivo en el entorno internacional, no sólo en el regional. A partir de la experiencia de México, ¿existe alguna lección útil para los países que compiten en la nueva esfera internacional? He aquí algunas ideas: El liderazgo debe responder al nuevo mercado internacional y ajustarse rápidamente. Cualquier arreglo económico, ya sea interno o externo, debe considerar las presiones de los competidores internacionales. Ciertas ventajas de marketing, como la proximidad física a mercados importantes, no son tan valiosas como lo fueron en el siglo XX. Con la finalidad de seguir siendo competitivo, la reevaluación y el reentrenamiento deben ser procesos constantes. Fuente: 1 George W. Grayson, “Mexico’s Vicente Fox at Midstream”, 27 de octubre de 2003, en http://www.fpri.org/ enotes/20031027.latin.grayson.fox.html, fecha de consulta: 27 de enero de 2004.

son visionarias y se resisten al cambio. Como resultado, ninguna advertencia temprana se comunica ni se discute. 4. Un liderazgo débil es capaz de minar incluso los mejores intentos para prever y solucionar los problemas.

132

Marketing internacional de lugares y destinos

5. Los planes se elaboran cuidadosamente y se tienen grandes esperanzas de realización, pero nadie es capaz de poner en práctica las acciones necesarias, de manera que los planes terminan en el olvido. Estos problemas se complican en el nivel comunitario local, en gran parte porque las instituciones gubernamentales locales carecen de los recursos y la competencia suficientes para planear y conducir el desarrollo. Sin embargo, los lugares con frecuencia tienen acceso a algunos organismos (comisiones económicas, agencias de desarrollo, unidades empresariales comunitarias, cámaras de comercio), que se supone toman la responsabilidad de elaborar pronósticos y de planear para el futuro. Aquí examinaremos dos preguntas que definen tal conflicto: ¿Qué enfoques de planeación usan los lugares en nuestros días para guiar su desarrollo? ¿Cómo contribuye la planeación estratégica de mercado a mejorar los resultados de la planeación?

CUATRO ENFOQUES PARA EL DESARROLLO DE UN LUGAR Existen cuatro enfoques básicos para desarrollar un lugar, a saber: Desarrollo de servicios comunitarios. Rediseño y planeación urbanos. Desarrollo económico. Planeación estratégica de mercado. Aunque cada enfoque sigue una filosofía distinta para la creación y el mantenimiento de comunidades viables, las combinaciones de los diferentes enfoques son muy comunes. A continuación describimos cada enfoque.

Desarrollo de servicios comunitarios La idea básica detrás del desarrollo de servicios comunitarios es crear un entorno de alta calidad para dos mercados meta: a) los ciudadanos que actualmente viven y trabajan en la comunidad; y b) los ciudadanos potenciales (compradores externos de lugar). El desarrollo de servicios comunitarios apoya la construcción de buenas escuelas, las instalaciones de salud adecuadas, los servicios de guardería y una burocracia accesible, entre otros factores. Todo ello contribuye a mejorar la calidad de vida en la comunidad. Al mismo tiempo, el costo de los servicios es importante para los ciudadanos y los compradores de lugar. Se debe establecer un equilibrio entre servicios comunitarios adecuados y atractivos y los costos asociados con el suministro. Las comunidades deberían buscar métodos innovadores para ofrecer buenos servicios públicos a un costo razonable. En ALC se han llevado a cabo algunos notables experimentos comunitarios. Dos ejemplos destacables de tales iniciativas son Fundatierra, una federación de 400 cafeta-

Capítulo 5 La auditoría y el proceso de planeación estratégica 133

leros ecuatorianos, y COCLA, una cooperativa que integran unos 5,000 productores de café peruanos.7 Para alentar a los agricultores a trabajar en conjunto, estas dos organizaciones representan un poder negociador colectivo. Ambas participan activamente en el comercio del café, pues negocian en nombre de sus miembros con precios significativamente mayores que los que ofrecen los intermediarios. Fundatierra y COCLA también contribuyen al desarrollo de sus comunidades al divulgar conocimiento técnico. Otra tendencia que permite recortar costos y aumentar la retroalimentación es el uso de tecnología de la información (TI) y la cooperación entre comunidades. Muchas de ellas han desarrollado servicios con el uso de TI a gran escala. Incluso en comunidades rurales pobres y en vías de desarrollo en ALC, los quioscos de Internet, patrocinados por los gobiernos locales y organismos internacionales, conectan directamente a los agricultores con clientes mayoristas y minoristas. En algunos casos, en gran parte por las restricciones en los recursos y en la capacidad de los gobiernos locales, el sector privado dirige estas iniciativas. Por ejemplo, los cafés Internet abundan en torno a universidades y escuelas. El resultado es que estas instituciones locales no sólo están en contacto cercano con el mundo exterior, sino también en comunicación constante. El intercambio de ideas e información a través de Internet con frecuencia estimula el desarrollo local.

Rediseño y planeación urbanos El rediseño y la planeación de las ciudades se enfocan en el mejoramiento de las cualidades de diseño de un lugar: su arquitectura, espacios abiertos, uso de tierra, trazado de calles, áreas peatonales, limpieza, soluciones de transportación y calidad ambiental. Durante las últimas dos décadas, grandes ciudades de ALC han invertido recursos sustanciales en proyectos de rediseño, algunos ambiciosos y otros de alcance limitado. En Recife, capital del estado brasileño de Pernambuco, los gobiernos municipal y estatal se unieron para patrocinar la remodelación del distrito histórico de la ciudad, cerca de la zona portuaria. El edificio conocido como el Chanteclair, un famoso burdel de la década de los 40, fue remodelado para alojar salas de cine y una cafetería donde se realizan conciertos. La sección conocida como “Bom Jesus” (Buen Jesús) se convirtió en un centro gastronómico y de recreo. Además, se promovieron las inversiones en infraestructura de fibra óptica para atraer a creadores de software al área.8 Bogotá, la capital de Colombia, creó la red latinoamericana más grande de rutas de bicicleta (250 km), la calle libre de automóviles más larga del mundo (17 km) y un eficaz sistema de tránsito rápido llamado “Transmilenio”.9 Enrique Peñalosa, el alcalde que entre 1998 y 2000 puso en práctica las innovadoras soluciones urbanas de la ciudad, declaró: “En Bogotá, elegimos construir una ciudad para la gente, no para los automóviles.”10 Imitando el liderazgo de Bogotá y de otras ciudades pioneras, la mayoría de las grandes ciudades de ALC actualmente ponen en práctica programas de rediseño para agregar valor a sus atractivos como destino. Por ejemplo, en Brasil, el éxito de la experiencia en Curitiba del alcalde Jaime Lerner, analizada en el capítulo 3, alentó a muchas otras ciudades y comunidades brasileñas para concebir y ejecutar innovadores programas y soluciones de diseño urbano (véase el cuadro 5.2).

134

Marketing internacional de lugares y destinos

Cuadro 5.2

Río de Janeiro utiliza el diseño urbano para reposicionar su imagen

A pesar de sus indudables atractivos, Río de Janeiro también está ligado a rasgos indeseables. Los problemas económicos y la violencia constantemente se vinculan a la imagen de la ciudad en la prensa nacional e internacional. Hacia mediados de los 90, Río de Janeiro había decaído; una creciente población indigente, una gran fuga de capitales, la rápida erosión de servicios públicos y una sensación generalizada de caos urbano dibujaban el panorama. Río de Janeiro siempre ha sido sensible a la importancia de la planeación urbana para el desarrollo de un lugar. La ciudad ha tenido muchos planes maestros tendientes a mejorar la calidad de vida de sus habitantes y a promover un desarrollo saludable. Luego de diagnosticar la dramática situación de Río de Janeiro a mediados de los 90, el alcalde César Maia realizó un gran esfuerzo para concebir un nuevo plan estratégico para la ciudad. La administración de Río de Janeiro invitó a varios organismos a contribuir en su plan estratégico, incluidas la Federación Industrial de Río (FIERJ) y la Asociación Comercial local. La ciudad también contrató un grupo de consultores que tomaron parte en la recuperación de Barcelona, España. En total, más de 200 participantes, incluidos representantes de diferentes segmentos sociales, tuvieron la oportunidad de contribuir al plan que el Consejo de la ciudad aprobaría después. El Plan Estratégico de la Ciudad de Río de Janeiro promovió numerosos proyectos que tuvieron grandes repercusiones sobre la ciudad y su población. Por ejemplo, durante un periodo de cuatro años, el “Projeto Favela Bairro” benefició a 90 suburbios, con una población estimada de 300,000 habitantes. Estas comunidades recibieron inversiones en infraestructura, nuevo equipamiento urbano y fueron el objetivo de muchos programas sociales. Otro influyente programa bajo los auspicios del Plan Estratégico de Río fue el “Proyecto Río”. Para renovar las condiciones de vida y la imagen de la ciudad, el Proyecto Río utilizó de manera extensa el diseño urbano. Los equipos multidisciplinarios —integrados por arquitectos, planificadores urbanos, diseñadores, paisajistas y especialistas en tránsito vehicular— participaron en la licitación para 46 áreas de intervención del Proyecto Río. Para cada área, los contendientes tuvieron el desafío de aportar ideas innovadoras de diseño y equipamiento urbano, señalización, comunicación visual y paisajismo que ayudara a estructurar la imagen de la ciudad y a promover condiciones adecuadas de uso, comodidad y seguridad para los moradores. El programa se desarrolló en dos fases y benefició a la mayoría de los “bairros” (es decir, a los barrios) de la ciudad. Se cubrió toda la ciudad, desde las áreas adineradas en el distrito sur, como Ipanema, hasta los suburbios de la clase trabajadora en el distrito oeste, como Tijuca. Por ejemplo, en Méier, un tradicional vecindario en el norte de Río, el grupo de arquitectos y diseñadores seleccionados para desarrollar el proyecto creó un sistema de plazas, con una pavimentación diferenciada y muchas áreas verdes. Para atraer la atención de los peatones y crear nuevas referencias para los moradores, se usaron el colorido urbano, fuentes y luminarias. Una de las principales intervenciones se llevó a cabo en la calle Dias da Cruz, la más importante avenida, y el centro comercial de Méier. Ingeniosas soluciones de diseño urbano ayudaron a reestructurar la calle Dias da Cruz, con lo que se mejoró la circulación de los vehículos, así como la comodidad de los peatones. Otra intervención que llamó la atención bajo el patronato del Proyecto Río ocurrió en Leblon, uno de los vecindarios más finos de Río. Para Leblon se diseñó especialmente un elegante equipamiento urbano, como cobertizos únicos en las paradas de autobús. Uno de los diseños más aclamados fue una innovadora instalación que servía de apoyo,

Capítulo 5 La auditoría y el proceso de planeación estratégica 135

en una sola pieza, para luminaria, señalización de calle y semáforo. Este equipo se colocó en los principales cruceros de Leblon, a lo largo de la calle comercial Ataulfo de Paiva. A pesar de algunas críticas recibidas, el Proyecto Río es un ejemplo de un enfoque de diseño urbano para el desarrollo de un lugar. También se convirtió en la marca del alcalde César Maia y el logro más visible de su administración. El alcalde se volvió una personalidad nacional y un influyente político brasileño. El Proyecto Río ayudó a Maia a reelegirse para un segundo periodo. Después, contribuyó a la victoria en las elecciones de su sucesor. Más tarde, Maia regresó para cumplir un tercer periodo como alcalde de Río. Junto con sus habilidades políticas, todo esto parece demostrar la aprobación pública de su gestión.

Imágenes del corredor comercial, Dias da Cruz, el Proyecto Río y Méier, proyectos desarrollados por los arquitectos y diseñadores urbanistas Vicente del Río y Luiz Carlos Toledo. Imágenes impresas con permiso. Fuentes: Vicente del Río, “Requalificação urbanística e recuperação da imagem da cidade: o Projeto Rio Cidade para os bairros do Méier e do Leblon, Rio de Janeiro”, Revista Paisagem/Ambiente Ensaios, FAU/USP, 2001; Vicente del Río, “Urban design for a new city image and livable neighborhoods”, trabalho apresentado no congresso Making Cities Livable. Carmel, 4 a 8 de marzo de 2002.

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Las ciudades y comunidades más pequeñas también dirigen la vista a los proyectos de rediseño urbano, a menudo con un tema de “vuelta a las raíces”. Taxco, una ciudad colonial productora de plata en el suroeste de México, explota su herencia cultural en sus estructuras y escenarios históricos.11 Por su parte, la antigua capital del imperio Inca, Cuzco, en Perú, alienta nuevos usos de los antiguos edificios, como ilustra la reciente creación del Museo de Arte Precolombino en un edificio de cinco siglos de antigüedad.12 En muchos lugares de ALC, como la ciudad colonial de Paraty, en Brasil, las fachadas de los monumentos históricos se restauran mientras sus interiores se renuevan para albergar modernos y elegantes restaurantes y hoteles.13 La ciudad mexicana de Morelia, donde el diseño y la arquitectura urbanos unen las influencias española y mesoamericana, es otro ejemplo de este tipo de esfuerzo.14 Estos proyectos por lo general despiertan una nueva sensación de orgullo por las tradiciones locales. El diseñador urbano exitoso debe tener la capacidad de expresar la tradición y herencia históricas de un lugar dentro de un contexto moderno. Se pretende que el rediseño urbano sea parte de un plan estratégico de marketing bien pensado y a largo plazo que comunique el éxito de un lugar. En años recientes, los diseñadores urbanos comenzaron a incorporar en sus planes mayores consideraciones ecológicas. Valoran las consecuencias ambientales de factores como una mayor densidad de población, grandes edificios, congestionamientos de tránsito, contaminación del aire, espacios citadinos, entre muchos otros. La calidad de vida está ligada a preocupaciones ecológicas y se ha convertido en una fuerza motriz común detrás de muchos rediseños y planes. Durante la década de 1990, la mayoría de las comunidades en ALC elaboraron algunos planes ecológicos básicos, y ahora, en el nuevo siglo, esas iniciativas están tomando impulso. Por lo general, tales esfuerzos se dan en el marco de estrategias de marketing (véase el cuadro 5.3).

Cuadro 5.3

Santiago se reposiciona para competir internacionalmente

Chile ha dado grandes pasos para establecerse como un líder económico sudamericano, pero todavía no se convierte en un destino de clase mundial para los turistas y visitantes. Sin duda, el país cuenta con recursos maravillosos. Chile posee uno de los climas más diversos y variados del mundo. La topografía, la vegetación y las bellezas naturales resultantes lo convierten en un excelente destino para el turismo internacional.1 Más aún, Santiago es una gran ciudad e históricamente significativa que pocas personas visitan. Como tal, la industria turística, anteriormente subdesarrollada, parece ser una excelente fuente de captación de ingresos. Con esto en mente, ¿qué recursos tiene Chile para competir con las mejores atracciones mundiales y qué lecciones nos deja a partir de sus intentos por realizar esta transformación? Uno debe considerar la naturaleza del turismo y los factores que convierten a un destino en atractivo tanto para los turistas como para los negociantes. Los apoyos de la infraestructura y los atractivos generales del ambiente son centrales para el tipo de visitantes que Chile y Santiago aspiran atraer. Con el magnífico telón de fondo de los Andes al este y el Océano Pacífico al oeste, la capital chilena tiene la capacidad para aprovechar la abundante belleza y el esplendor natural que la rodea. Otra fuente de crecimiento turístico son

Capítulo 5 La auditoría y el proceso de planeación estratégica 137

los sitios históricos y arquitectónicos de Santiago, como la Plaza de Armas, rodeada por la catedral metropolitana, el neoclásico palacio de “La Moneda”, la estatua de 36 metros de la virgen María que corona el Monte San Cristóbal, y la iglesia de San Francisco, construida a finales del siglo XVI y principios del XVII.2 Estos magníficos sitios son sólo una parte del atractivo de Santiago. La ciudad también alberga parte de la arquitectura más “europea” en toda Sudamérica. En una ciudad de las dimensiones de Santiago, con aproximadamente 5 millones de habitantes, la infraestructura necesita ser superior, como de hecho son los servicios públicos y el estándar general de vida. A través del proyecto “Santiago sustentable”, desarrollado por el International Council for Local Environmental Initiatives (Consejo Internacional para Iniciativas Ambientales Locales), con base en Toronto, Canadá, muchas tecnologías “modernas” se aplican para alentar la renovación urbana, un mayor estándar de vida (que incluye mejoras en el drenaje y el suministro de agua) y el futuro éxito económico tanto para Santiago como para sus socios comerciales canadienses.3 Aunque Santiago todavía se encuentra en las etapas iniciales de un proceso de rediseño urbano, la ciudad se ha convertido en una metrópoli y un centro de negocios dinámico. Santiago, con su excelente sistema de transporte, sirve también como “nodo” para el ingreso a playas y a los Andes. Santiago de Chile continuará desarrollándose, y con su belleza natural, ubicación central, servicios públicos modernos y economía política estable, la ciudad se erigirá como un verdadero “destino” turístico. Santiago es ejemplo de una ciudad con un bagaje cultural enorme y una belleza indudable para ofrecer a los turistas. Sin embargo, en este mercado global, esto no es suficiente. La ciudad competirá con sitios de clase mundial como París, Madrid, San Francisco y Tokio. Estas ciudades tienen, en algunos casos, siglos de experiencia en intentar complacer las necesidades y expectativas de los turistas. Chile tiene en Santiago los ingredientes. Ahora necesita hacer un inventario de todos sus activos, capacitar a su ciudadanía para centrarse en el visitante, supervisar sus servicios de transporte y ambientales para que tengan calidad y eficiencia, y, por último, comunicar estas cualidades a un público internacional exigente. Para un país con la ambición y los antecedentes de Chile, el pronóstico es alentador. Fuentes: 1 Disponible en: http://www.tradepartners.gov.uk/recreation/chile/profile/overview.shtml, fecha de consulta: 15 de enero de 2004. 2

Disponible en: http://www.chilecallcenter.com/excursions.htm, fecha de consulta: 26 de enero de 2004.

3

Disponible en: http://www.iclei.org/ICLEI/bol7eng.htm, fecha de consulta: 26 de enero de 2004.

Desarrollo económico El pobre desempeño en cuanto a crecimiento que han mostrado muchos lugares en ALC ha empujado a las comunidades a mejorar sus servicios de desarrollo económico. Los profesionales de desarrollo económico, con la asistencia de instituciones crediticias multilaterales, como el Banco Mundial (BM) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), se enfocan principalmente en ayudar a un lugar a mejorar su competitividad. Esas instituciones analizan las fortalezas y debilidades de un lugar, sus oportunidades y amenazas, y luego definen varios proyectos. Muchas ciudades, comunidades y regiones establecieron unidades o agencias de desarrollo económico. Por lo general, estas últimas están separadas de las unidades de planeación de comunidades urbanas,

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Marketing internacional de lugares y destinos

con enfoque en la infraestructura. Existen al menos tres diferentes formas de organizar las actividades de desarrollo económico. En primer término, se encuentra el modelo interno, que está completamente bajo control público. Los políticos líderes y los funcionarios públicos son quienes toman las decisiones, mientras que la cabeza y el equipo de la unidad llevan a cabo el trabajo cotidiano. El problema en este caso es que la unidad tendrá que escuchar a la gente de diferentes partes de la comunidad, “quienes hablan distintas lenguas” y tienen diferentes agendas. La unidad tiene que decidir cuáles opiniones deben recibir más peso. Por su interés en los votos potenciales, la unidad no siempre sigue el curso de acción más racional. La segunda posibilidad consiste en un modelo mixto, donde la responsabilidad se comparte entre los sectores público y privado (con frecuencia, las compañías locales líderes). La ventaja aquí es que la comunidad empresarial comparte la responsabilidad y también la carga financiera. La desventaja es que la división del trabajo y de las responsabilidades entre las partes tal vez no sea clara. La tercera opción, por la que se han inclinado algunas comunidades y regiones, consiste en un modelo de subcontratación (outsourcing) en la forma de una compañía cuyas acciones son adquiridas por varios participantes locales. Por lo general, existe un 50% de propiedad comunitaria, y el resto es propiedad de las compañías líderes o de instituciones locales. Otro modelo de subcontratación consiste en comprar todos los servicios de marketing de una compañía consultora específica. De estos tres modelos, probablemente el primero es el que más se presenta en ALC. Algunos lugares latinoamericanos y caribeños intentaron adoptar el segundo y el tercer modelo, lo que refleja los fuertes contrastes entre la ALC autoritaria y la democrática. Con frecuencia, la compañía propiedad de la comunidad (el segundo modelo) delega una actividad de marketing en los consultores existentes, como sucede en el tercer modelo.

Planeación estratégica de mercado Cada vez más comunidades adoptan un enfoque de planeación estratégica de mercado, en contraste con una planeación ad hoc. La planeación estratégica de mercado, en el contexto de los lugares, ha pasado por tres generaciones (véase la tabla 5.1). La primera generación consistió principalmente en ir tras la industria pesada, una práctica que tiene una larga historia y todavía está lejos de desaparecer. Generosos paquetes de incentivos, que se centran en las industrias manufactureras y los bajos costos de operación, son algunos de los ingredientes clave en estos mensajes de marketing de destino. La mano de obra y la tierra baratos, combinados con ciertas ofertas fiscales, configuran el clima empresarial local más atractivo. Muchas comunidades de ALC todavía utilizan estos incentivos. En las décadas de 1970 y 1980, los lugares se movieron lentamente hacia la segunda generación de la planeación estratégica de mercado. Esta generación fue marcada por el surgimiento de nuevas metas en los esfuerzos de planeación. En lugar de una sola meta, tal como atraer empleos del sector manufacturero de otros lugares, aparecieron metas múltiples: retención y apertura de empresas, turismo, exportación,

Capítulo 5 La auditoría y el proceso de planeación estratégica 139

Tabla 5.1

Tres generaciones de la planeación estratégica de mercado Generación

Objetivos

Metodología

Razones detrás del marketing

Primera generación Búsqueda de industria pesada

Empleos en el sector manufacturero.

Instalaciones más atractivas que en otras localidades.

Bajos costos de operación. Subsidios gubernamentales.

Segunda generación Definición del mercado meta

Empleos en el sector manufacturero y de servicios en industrias meta que ahora gozan de crecimiento rentable. Mejoramiento de la infraestructura física.

Retención y expansión de las compañías existentes. Mejoramiento de la capacitación vocacional. Asociaciones entre los sectores público y privado.

Costos de operación competitivos. Disponibilidad de la comunidad para las industrias meta. Buena calidad de vida (énfasis en la recreación y el clima).

Tercera generación Desarrollo de productos

Preparación de la comunidad para los empleos de la década de los 90 y más allá. Empleos en la fabricación y servicios de alta calidad en industrias meta que se espera disfrutarán de crecimiento continuo en el futuro. Selectividad de los objetivos clave.

Retención y expansión de las compañías existentes. Incentivos al clima empresarial y la inversión locales. Selección de instalaciones en otros lugares. Asociación más intensa entre sector público y privado. Desarrollo de recursos tecnológicos. Mejoramiento en educación comercial y técnica.

Preparación para el crecimiento en la economía mundial contemporánea. Costos de operación competitivos. Recursos humanos e intelectuales adaptables al cambio futuro. Buena calidad de vida (énfasis en el desarrollo cultural e intelectual).

Fuente: Adaptado del trabajo originalmente presentado por John T. Bailey, Marketing Cities in the 1980s and Beyond, Chicago American Economic Development Council, 1989. Usado con permiso de American Economic Development Council.

promoción e inversión interna. Los lugares cambiaron sus actividades de usar un enfoque de “golpea o pierde” o un arreglo rápido, hacia estrategias más refinadas. En la década de 1990, con sus crecientes tasas de desempleo, los lugares de ALC comenzaron a moverse hacia la tercera generación de desarrollo de productos con un pensamiento de nicho competitivo. Una nueva comprensión de la economía internacional rompió la noción de que era crucial desarrollar posiciones competitivas que se destacaran en el mercado. Los lugares comenzaron a definirse como distintivos, con

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ventajas específicas para las industrias meta. Los productos consistentes en combinaciones únicas y dirigidos a nichos se ofrecieron a los mercados meta. Se estimularon los grupos locales de industrias relacionadas. Cada lugar quería combinar sus grupos industriales con instalaciones de capacitación e infraestructura como ferrocarriles, carreteras, telecomunicaciones y aeropuertos. La calidad de vida se interpretaba ahora de manera más amplia que en la segunda generación. El clima intelectual, la apertura del lugar y el estímulo empresarial se volvieron importantes factores de atracción. Conforme comienza el nuevo siglo, la identidad y la imagen del lugar se vuelven cada vez más efectivas e importantes en la estrategia de posicionamiento empresarial. De esta forma, las compañías están más abiertas a diferentes tipos de cooperación local y regional. Esto se observa cada vez con mayor frecuencia entre los bancos, las compañías aseguradoras, las instalaciones de generación de electricidad, las empresas telefónicas y los proveedores de servicios de transporte. Estas compañías, en particular, tienen en común el simple hecho de que no es fácil alejarse del mercado nacional. Una consecuencia es que en ALC tiene lugar una asociación más intensa entre los sectores público y privado. Estos acontecimientos reflejan el crecimiento, desarrollo y complejidad de la competencia entre los lugares en el escenario de una economía mundial cambiante. Como resultado de la competencia intensificada, muchos lugares se han vuelto más parecidos a negocios y más orientados al mercado en sus actividades de desarrollo económico. Los residentes mismos llegan a notar la falta de resultados consistentes y a largo plazo del enfoque de la “primera generación”. Lo que alguna vez era cuestión de reducir los costos y atraer subsidios, hoy se ha convertido en un proceso de planeación de valor agregado mucho más profesional y refinado. Estos procesos se desarrollan en el marco de planes estratégicos a largo plazo. En la década de 1990, la crisis financiera asiática, seguida por las crisis en México, Brasil y Argentina, fortaleció la difusión de la “tercera generación”. El antiguo modelo de “Estado nacional”, caracterizado por grandes subsidios en los niveles locales, fue cuestionado y, en muchos casos, fracasó. Los antiguos enfoques están cediendo el paso a una fuerte descentralización, en la que los lugares mismos toman la iniciativa y la responsabilidad por sus futuros. En tal mundo descentralizado surge una estrategia que se podría definir como “en busca de la excelencia”. Esto constituye el núcleo y, al mismo tiempo, la clave de una ALC más dinámica y en desarrollo.

EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADO Los lugares deben comenzar a hacer lo que las organizaciones empresariales han hecho durante muchos años: una planeación estratégica de mercado. Por “planeación estratégica de mercado” no nos referimos a presupuestar, como cuando una comunidad estima sus ingresos y costos anuales esperados con la finalidad de lograr un equilibrio adecuado. Tampoco nos referimos a la planeación de un proyecto, como cuando un lugar decide construir un estadio, una nueva sala de conciertos o un puerto. Tampoco significa planeación de corto plazo, que es la que se realiza cuando un lugar toma ciertas decisiones acerca de finanzas, impuestos e inversiones para el siguiente año o

Capítulo 5 La auditoría y el proceso de planeación estratégica 141

los próximos dos. El término ni siquiera se refiere a la planeación a largo plazo, que consistiría en el cálculo de la población y los recursos futuros de un lugar con vistas a expandir su infraestructura, como sucede con los presupuestos de capital. La planeación estratégica de mercado supone que el futuro es incierto, pero que es posible influir en él mediante acciones y planes estratégicos. El reto de la comunidad es diseñar un sistema flexible capaz de absorber los cambios bruscos y adaptarse rápida y eficazmente a nuevos acontecimientos y oportunidades. Esto significa que la comunidad debe establecer sistemas de información, planeación, ejecución y control que le permitan hacer un seguimiento del entorno cambiante y responder de manera constructiva a las oportunidades y amenazas. La meta es diseñar planes y acciones que integren objetivos y recursos con las oportunidades cambiantes. A través del proceso de planeación estratégica, los lugares podrán desarrollar una propuesta de venta única. Ciertos factores de atracción se alientan, mientras que otros factores reciben menor énfasis. Administrar la planeación estratégica de mercado es más difícil para las comunidades y regiones que para las compañías individuales. En general, las compañías tienen una línea de autoridad y jerarquías claras, así como estados financieros que dan cuenta de pérdidas y ganancias para medir anualmente el progreso. Las comunidades, por otra parte, son campos de batalla constante, donde los grupos de interés luchan por el poder armados con sus agendas y sus estrategias de competencia. Mientras que una compañía del sector privado es capaz de perseguir una meta unificada de utilidades, el desarrollo económico de la comunidad corre el riesgo de comprometerse con múltiples grupos de interés y estar sujeto a elecciones periódicas. Por lo general, donde los acuerdos institucionales no logran resolver el conflicto y donde los liderazgos fallan en hacerse presentes, las comunidades fracasan o se estancan. La planeación estratégica de mercado tiene escasas oportunidades de triunfo en comunidades enormemente divididas donde los mecanismos de construcción de consenso no funcionan. Sin embargo, la experiencia de ALC muestra que el proceso de planeación estratégica de mercado funciona en la mayoría de las comunidades donde los liderazgos, instituciones y procedimientos existentes favorecen la toma de decisiones estructurada para el futuro. En tales sitios, será fácil para los mercadólogos promover un “alto capital intelectual”. Pero no se debe subestimar la oportunidad de un lugar, al igual que la de los negocios, para encontrar criterios de desempeño objetivos y mensurables. En una comunidad, el éxito se mide en términos de una base impositiva fortalecida, del consenso grupal, de un aumento en los negocios que inician o de los nuevos residentes, por citar unos cuantos elementos. Es posible que estos factores ya existan. Simplemente es necesario ubicarlos en un contexto de desarrollo. El proceso de planeación estratégica de mercado se desarrolla a través de cinco etapas que responden las siguientes preguntas: 1. Auditoría del lugar. ¿Cuál es el estado actual de la comunidad y cómo se le compara con lugares en situaciones similares? ¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas de la comunidad? (A esto se le conoce como análisis SWOT o FODA. Véase el capítulo 2.)

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2. Visión y metas. ¿Cómo quieren los empresarios y residentes que sea la comunidad? 3. Formulación de estrategia. ¿Qué estrategias amplias ayudarán a la comunidad a alcanzar sus metas? 4. Plan de acción. ¿Qué acciones específicas debe emprender la comunidad para llevar a cabo sus estrategias? 5. Ejecución y control. ¿Qué debe hacer la comunidad para asegurar una ejecución exitosa? A continuación se describen los principales conceptos y herramientas que se emplean en cada etapa del proceso de planeación estratégica de mercado.

CÓMO LLEVAR A CABO LA AUDITORÍA DEL LUGAR La primera tarea que enfrenta un equipo responsable de trazar un mapa del curso futuro de la comunidad es entender con precisión cómo es la comunidad y por qué es así. La herramienta para hacer esto de forma sistemática se llama “auditoría de lugar”. Los factores de atracción duros y blandos se deben someter a escrutinio en un contexto comparativo. El equipo debe intentar ordenar estos factores en fortalezas y debilidades competitivas, y luego realizar un seguimiento en un esfuerzo por relacionarlas con las oportunidades y amenazas; de esta forma se tendrá una base para definir la visión y las metas. Un ejemplo de cómo la auditoría de un lugar sirve como plataforma de lanzamiento para el éxito es Córdoba, Argentina (véase el cuadro 5.4).

Cuadro 5.4

Córdoba en el tercer milenio

Ubicada en el centro del país, en los límites de la Sierra Chica, la ciudad de Córdoba, capital de la provincia del mismo nombre, se conoce como el corazón de Argentina. Con una población de más de 1 millón de habitantes, la ciudad es la segunda más importante en el país. Se fundó antes que Buenos Aires y fue la primera capital de Argentina. Córdoba tiene una fuerte herencia colonial y ofrece a los visitantes una variedad de atractivos. Muchos eligen la ciudad, con sus vistas panorámicas de las Sierras de Córdoba, para comenzar sus excursiones hacia los Andes.1 Córdoba está orgullosa de ser una pionera en ALC en la aplicación de herramientas de marketing estratégico hacia la meta de desarrollo económico. El primer plan estratégico de la ciudad de Córdoba, desarrollado con el apoyo de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (ECLAC), aplicó conceptos y herramientas similares a los que comúnmente utilizan las compañías. Los encargados de la planeación buscaban “una estrategia de desarrollo orientada a satisfacer —mejor que ciudades competidoras— la necesidad de servicios citadinos de los actuales y futuros integrantes de la ciudad”. Este enunciado se estableció sobre un principio de marketing fundamental. El plan de marketing de la ciudad de Córdoba comprendía cuatro fases: fase 1, Diagnóstico de elementos de marketing; fase 2, Definición de los objetivos de marketing; fase 3, Selección de las estrategias de marketing, y fase 4, Diseño y aplicación de las acciones.

Capítulo 5 La auditoría y el proceso de planeación estratégica 143

La fase 1 del plan, referente a la auditoría de marketing, o Diagnóstico de elementos de marketing, como se designaba en el plan, consideraba cuatro elementos principales: imagen, infraestructura, atractivos y personas. En cuanto a la imagen, los responsables de la planeación de Córdoba se dieron cuenta de que diferentes segmentos de mercado percibían la ciudad de formas distintas. Por esa razón, se entrevistaron tres grupos diferentes: residentes, visitantes e inversionistas. La investigación reveló que los residentes percibían a Córdoba principalmente como un lugar turístico, pero también asociaban fuertemente a Córdoba con sus numerosas universidades, tales como la Universidad Nacional (la segunda más antigua en Hispanoamérica, fundada por los jesuitas en 1613), la Universidad Católica, la Universidad Tecnológica Nacional, la Universidad Blas Pascal y la Universidad Empresarial Siglo XXI. Los visitantes revelaron que su imagen de la ciudad estaba fuertemente determinada por el centro histórico y los valores arquitectónicos de la ciudad. Por último, los inversionistas consideraban la base industrial y los recursos humanos capacitados de Córdoba como aspectos positivos de la imagen de la ciudad. La valoración de la infraestructura de Córdoba examinó servicios tales como distribución de agua, energía, telecomunicaciones, rutas de acceso, áreas verdes y seguridad pública. El desempeño de la ciudad se comparó con varios lugares competitivos del Mercosur, incluidos Curitiba, Brasil; Montevideo, Uruguay; y Rosario, Argentina. El diagnóstico reveló que Córdoba tenía algunas ventajas comparativas, como seguridad, y una infraestructura superior para eventos como ferias comerciales y conferencias. En términos de atractivos, la auditoría de marketing de Córdoba señaló también algunas fortalezas. Entre las que afectaban positivamente la imagen de Córdoba estaban: el centro histórico de más de 400 años de antigüedad, con sus edificios bien conservados, la abundancia de parques y áreas verdes, las universidades tradicionales ubicadas en la ciudad y los paisajes montañosos que rodean Córdoba. Por último, la auditoría de marketing examinó el aspecto de las “personas”. De acuerdo con el plan, los cordobeses se caracterizan por rasgos tales como energía, autoestima, orgullo por su ciudad, sentido del humor y hospitalidad. Un plan efectivo siempre comienza con el análisis y una comprensión profunda de las fortalezas y debilidades de un lugar, del entorno competitivo, así como de las oportunidades y amenazas ambientales. Auditar con éxito los elementos del entorno de Córdoba fue el primer paso para ayudar a los encargados de la planeación de la ciudad a desarrollar una visión viable para el futuro de la ciudad. Fuentes: Adaptado de “Plan de marketing de ciudad de Córdoba, Argentina, Naciones Unidas. Comisión Económica para América Latina y el Caribe. Proyecto de gestión urbana en ciudades intermedias seleccionadas de América Latina y el Caribe” (ITA/92/S71), Consultor: Javier Font, en http://www.bm30.es/intranet/inter/cordoba.html, fecha de consulta: 23 de mayo de 2003. 1

http://gosouthamerica.about.com/library/weekly/aa091302a.htm?terms=Cordoba+Argentina, fecha de consulta: 23 de mayo de 2003.

Establecimiento de los factores de atracción de un lugar La auditoría de un lugar debe comenzar con buena información acerca de los factores de atracción. Desde luego, las características económicas y demográficas son básicas. Toda comunidad debe valorar su población, poder adquisitivo, competencia, mercado de vivienda, características de la estructura industrial y del mercado laboral, perfil

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de salud, recursos naturales, sistemas de transporte, calidad de vida e instituciones educativas y de investigación. Muchas comunidades de ALC publican anualmente este tipo de información. La confiabilidad de tales datos ha mejorado de manera considerable, gracias a las nuevas tecnologías que permiten hacer el rastreo y el almacenamiento de información más eficientes. Por desgracia, el simple hecho de contar con los datos no es suficiente. Las nuevas combinaciones de datos son parte de un esfuerzo de planeación de mercado exitoso. Por eso, el equipo debe comenzar las misiones de búsqueda de hechos con innovación y ambición. Por ejemplo, si los datos indican que los residentes citadinos mayores buscan lugares para vivir más tranquilos y a precios accesibles, una ciudad pequeña se encontrará en ventaja para hacer una oferta de virtudes de tranquilidad y venderla a ese auditorio meta. Súbitamente esta perspectiva revela todo un nuevo conjunto de oportunidades. El reto es encontrar la combinación triunfadora.

Identificación de los principales competidores Un lugar debe hacer algo más que simplemente anunciar que ofrece una buena combinación de elementos para satisfacer las necesidades del mercado meta. Todo lugar necesita identificar a sus competidores. Buenos Aires, la Ciudad de México y Sao Paulo compiten por ser el principal “centro financiero latinoamericano”. En una escala mucho menor, numerosas regiones y lugares productores de café en América Latina y el Caribe compiten entre sí por tener las mejores marcas, plantaciones y recursos de producción. En una escala todavía más reducida, las regiones productoras de vino en Chile, Argentina y el sur de Brasil compiten por ver cuál tiene las mejores marcas, viñedos y recursos de producción. Casi todo lugar aspira a ser un fabricante de alta tecnología y un centro financiero. Otros quieren ser centros de apoyo administrativo para multinacionales. Un lugar necesita identificar a sus principales competidores en cada nicho o escenario específico. Este proceso de identificación se extiende incluso más allá de las fronteras regionales. Por ejemplo, las islas Turcos y Caicos se llaman a sí mismas “bellas por naturaleza” y compiten con otros destinos agregando sus características positivas. En sus mensajes de marketing se lee: “Cubriendo casi 500 km2 del Océano Atlántico, las islas Turcos y Caicos tienen el tercer arrecife de coral más grande y las mejores playas tropicales del mundo, lo que las hace un destino de playa, buceo y snorkel de primera, y una ubicación ideal para el romance, las vacaciones familiares, el ecoturismo y los buscadores de aventuras; probablemente por eso el 60% de nuestros visitantes regresan una y otra vez.”15 En algunas áreas existe la posibilidad de que los competidores se conviertan en socios. El concepto de “ciudades gemelas” (por ejemplo, Valparaíso y Viña del Mar, en Chile) se vuelve más popular porque las asociaciones ofrecen nuevos recursos en el mercado internacional. Aunque probablemente no muchos habitantes de Valparaíso y Viña del Mar piensen que son residentes de ciudades gemelas, ello no evita que ocurra la sinergia. Ubicadas a tan sólo hora y media de Santiago, y muy cerca entre sí, las dos ciudades manifiestan vocaciones muy distintas, lo que se podría usar en su ventaja. Viña, conocida como la “Ciudad Jardín”, es un destino de playa, con elegan-

Capítulo 5 La auditoría y el proceso de planeación estratégica 145

tes hoteles, casinos y residencias de fin de semana. Valparaíso es un importante puerto y centro comercial de más de 3 millones de habitantes.16 En relación con otros destinos, un lugar puede ser un competidor superior, un competidor a la misma altura o un competidor débil. 1. Un competidor superior. Un lugar que es competidor superior debe proteger su posición. Si es extremadamente atractivo, podría experimentar demasiado crecimiento. Esto traería como consecuencia congestionamientos de tránsito, aumento de las rentas y de los costos laborales, y daño a la infraestructura. El lugar también debe preocuparse por el posible surgimiento de nuevos competidores. Por ejemplo, en 2001, México y Estados Unidos colaboraron en un proyecto para agregar cuatro líneas de inspección en el Puente Córdova, o “Puente de las Américas”, que conecta a Ciudad Juárez, Chihuahua, con El Paso, Texas, con la finalidad de facilitar el creciente comercio entre los dos países.17, 18 2. Un competidor a la misma altura. En este caso, dos lugares que compiten resultan igualmente atractivos. La competencia intensa estimula a cada uno a desarrollar una mejor estrategia. La cooperación también es una alternativa. Considere, por ejemplo, los gobiernos, aerolíneas y hoteles caribeños que trabajan en conjunto para crear el sitio oficial del Caribbean Hotel Association Charitable Trust. El sitio goCaribbean.com ya se promueve en los medios de comunicación y tal vez se convierta en la principal fuente de información para las personas que desean tomar unas vacaciones en el Caribe.19 3. Un competidor débil. Cuando un lugar es un competidor débil, las actividades a corto plazo en realidad no resolverán sus problemas. La única solución es hacer esfuerzos extraordinarios en el campo de la planeación estratégica de mercado. ALC ya ha visto muchos ejemplos de cómo es posible tal reposicionamiento. El primer desafío es aprender de los buenos competidores lo que han hecho para ser exitosos. La segunda tarea consiste en aprender cómo hacerlo mejor.

Identificación de las tendencias y los acontecimientos más importantes Puesto que la planeación estratégica de mercado es un proceso a largo plazo, es vital anticipar las principales tendencias y acontecimientos que probablemente afecten a los lugares. Estas tendencias se deben discutir no sólo en los niveles individuales, sino también de manera más colectiva dentro de todo tipo de organizaciones comunitarias en busca de nuevas ideas. Las comunidades necesitan poner especial atención a las siguientes tendencias: A pesar de los generosos fondos que destinan el Banco Mundial y el BID a los programas regionales y comunitarios, ALC en el futuro tendrá que apoyarse más en su capacidad para crear un clima local dinámico. Los lugares experimentarán cada vez más los efectos de los acontecimientos y cambios en ALC y a nivel internacional. Por tanto, deben anticipar y supervisar

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activamente los sucesos en otras partes del mundo. Hasta el momento, pocas comunidades latinoamericanas y caribeñas aprecian los efectos de la globalización en su futuro. Con frecuencia, los lugares experimentan un dilema; están atrapados entre la necesidad de apoyar los servicios públicos (una necesidad que surge, en parte, del alto desempleo) y el declive en los servicios atribuible a la resistencia a pagar impuestos por parte de los habitantes. Como resultado, estos lugares necesitarán hacer más recortes en los recursos financieros. Esto significa diferentes y más innovadores enfoques para administrar los servicios. Los contribuyentes en muchos países desarrollados de ALC están a punto de una revuelta fiscal. En los países de ALC en desarrollo, es necesario convencer a los ciudadanos de que los impuestos se usarán de manera inteligente y legal antes de pretender que cumplan con sus obligaciones fiscales. Los lugares necesitarán poner más atención a las fuerzas y regulaciones ambientales para planear su futuro. Una batalla actual de ALC tiene que ver con cuáles lugares son más fuertes desde el punto de vista ambiental; éstos podrán utilizar su posición como parte de una planeación estratégica de mercado. Por ejemplo, de acuerdo con el veredicto de un grupo de expertos, algunas playas en la costa norte del Pacífico costarricense, como Playa Junquillal, Playa Hermosa, Tamarindo, Ocotal, Langosta, Sámara, Pan de Azúcar, Carrillo y Punta Islita recibieron la “Distinción Cordón Azul Ecológica” por estar entre “las más limpias y mejor protegidas desde el punto de vista ecológico” del país.20 Otra tendencia ambiental es el crecimiento de la industria orgánica, que genera oportunidades económicas para muchos lugares de ALC (véase el cuadro 5.5). Los lugares también compiten en la creciente área de tecnología de la información. Muchas comunidades ven la ventaja de volverse una comunidad piloto para nuevas aplicaciones de TI, por lo general en el marco de un programa auspiciado internacional o regionalmente, o con el apoyo de las inversiones de empresas de tecnología multinacionales.

Cuadro 5.5

El mundo está hambriento de alimentos ecológicos

Los consumidores de todo el mundo voltean hacia los alimentos sin químicos, lo que ha causado que las ventas de productos orgánicos crezcan como la espuma. Durante los últimos 10 años, el crecimiento en las ventas ha promediado un 20% anual, en comparación con el 1% de crecimiento para toda la industria de los alimentos. De acuerdo con la Organic Trade Association, en 2002, las ventas de productos orgánicos sólo en Estados Unidos totalizó $11 mil millones.1 Para 2005, las ventas de alimentos orgánicos en Estados Unidos podrían alcanzar hasta $20 mil millones.2 La fascinación por los productos orgánicos incluso se ha extendido a la industria de la moda. Nombres líderes en el sector, como Armani, Donna Karan y Victoria Secret, participaron en el “Wear Organic! The Organic Fiber Fashion Show” (¡Viste ropa orgánica! La exhibición de moda de fibra orgánica), que se llevó a cabo en mayo de 2003 en Austin, Texas, durante la “North America All-Organic Conference and Trade Show”.3 Recientemente,

Capítulo 5 La auditoría y el proceso de planeación estratégica 147

el grupo italiano Benetton compró 600,000 hectáreas de tierra en Argentina para criar ovejas productoras de carne y lana orgánicas.4 Existen muchas naciones de ALC que se benefician de esta tendencia. Por ejemplo, países como Colombia, Costa Rica, Honduras y México están exportando con éxito productos orgánicos certificados. República Dominicana se ha convertido en productor y exportador líder de plátanos orgánicos. Argentina tiene una de las mayores superficies de cultivos orgánicos del mundo. La Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB) ya cuenta con 45,000 pequeños agricultores. Los productores de café en los Andes peruanos vendieron granos de café orgánico a distribuidores gourmet de café en Europa con una ganancia considerable sobre el precio de mercado de la mercancía. El gobierno costarricense alienta los proyectos de granjas orgánicas. Además, las compañías multinacionales compran tierra para cosechar alimentos orgánicos en países como Honduras. Cuba también se ha convertido en una referencia para la producción de alimentos orgánicos. Los cubanos afirman tener los productos más libres de químicos en el mundo. La nación ya exporta su “comida limpia” a numerosos países de América Latina y Europa. El Ministerio de Agricultura asegura que en los cultivos cubanos no se aplican pesticidas ni herbicidas tóxicos, como tampoco fertilizantes químicos. En vez de ello, en Cuba casi 6,200 productores —entre grandes y pequeños— y 94,000 familias utilizan exclusivamente herbicidas y pesticidas biológicos desarrollados por el Instituto de Investigaciones de Sanidad Vegetal (INISAV), ubicado en Miramar, y comercializado bajo la marca “Biasav”.5 Después de su diseminación entre las plantaciones cubanas, ahora los productos Biasav también se exportan. Hace siglos, cuando los europeos llegaron a América, aprendieron que los pueblos precolombinos de Centro y Sudamérica eran expertos agricultores, muy conocedores de las condiciones del suelo y de las técnicas agrícolas. A principios del siglo XVI, los españoles se sorprendieron al ver que en Tenochtitlan, la capital azteca en México, se vendían todo tipo de frutos en los mercados. Quinientos años después, la locura por los productos orgánicos finalmente podría ayudar a los productos agrícolas de ALC a alcanzar los mercados mundiales a precios más atractivos. Fuentes: 1 Kriste, Rountree, “Stonyfield Promotes Organic To The Masses”, Adweek, Nueva York, 14 de abril de 2003; vol. 44, no. 15, p. 12. “Grow Your Business at All Things Organic”, en http://www.atoexpo.com/2003site/idex.asp, fecha de consulta: 28 de mayo de 2003. 2

http://www.whfoods.com/organics.php, fecha de consulta: 26 de agosto de 2004.

3

“Organic Fashions Turn Heads At Wear Organic!”, en http://www.atoexpo.com/press_detail.asp?PRID=388, fecha de consulta: 26 de agosto de 2004.

4

Marcela Valente, “Agriculture-Argentina Organic Farming, a Ray of Hope Amid Crisis”, en http://194.183.22.90/ ips%5Ceng.nsf/vwWeb Main View/770AC0029A0A45E480256A070062E0F9/?OpenDocument, fecha de consulta: 2 de junio de 2003; Pipo Lernoud, “Organic Agriculture in Latin America”, en http://www.planetaorganico.com.br/ Trabpipoeng1.htm, fecha de consulta: 2 de junio de 2003; Peter Richards, “Caribbean Eyes Organic Food Markets”, en http://www.ipsnews.net/fao_magazine/caribbean.shtml, fecha de consulta: 2 de junio de 2003.

5

Robert E. Sulliva, “Cuba Producing, Perhaps, ‘Cleanest’ Food In The World”, Earth Times News Service, 13 de julio de 2000, en http://www.globalexchange.org/campaigns/cuba/sustainable/earthTimes071300.html, fecha de consulta: 28 de mayo de 2003.

Es necesario identificar algunos otros acontecimientos a gran escala, tales como cambios en el estilo de vida, el marcado incremento en la población de adultos mayores, la descentralización de lo nacional hacia los niveles locales, la integración entre

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Marketing internacional de lugares y destinos

los países del cono sur, los andinos y los caribeños, entre otros. Cada comunidad debe valorar los efectos de estos acontecimientos y dar los pasos para responder en forma proactiva. En una escala más reducida, existen tendencias y acontecimientos vitales que influyen en el entorno empresarial en sectores industriales específicos. He aquí algunos ejemplos: La mano de obra podría representar más del 75% del desarrollo de software en lugares con demanda sustancial de profesionales de TI altamente capacitados, como Estados Unidos. Con la creciente rotación de personal de TI y el aumento en los costos de reclutamiento, capacitación y contratación, las compañías en las naciones industrializadas cada vez contratan más creadores de software y servicios de apoyo de escritorio fuera de sus fronteras.21 PSL-Productora de Software, S.A., un fabricante de software latinoamericano ubicado en Medellín, Colombia, se beneficia de esta tendencia. PSL, de bajo costo, fue la primera compañía de TI en ALC en obtener el nivel 5 CMM, la mayor marca de ingeniería de software en el mundo, que otorga el Software Engineering Institute (SEI), en Carnegie Mellon University. Para entonces, el mayor galardón en la industria se había otorgado sólo a 62 compañías de software ubicadas en siete países: Canadá, Colombia, India, Japón, Hong Kong, Singapur y Estados Unidos.22 El creciente número de personas de ALC que trabajan en Estados Unidos crea una nueva dinámica que beneficia la economía de muchas naciones. Hacia fines de 2001, una encuesta patrocinada por el BID a 1,000 inmigrantes latinoamericanos que vivían en Estados Unidos (de un total de 10 millones) reportó que el 69% de ellos enviaron a sus familias en sus países de origen un promedio de $200 siete veces al año.23 Estos trabajadores contribuyen a la economía de sus países no sólo con el envío de dinero a sus parientes, sino también con el establecimiento de compañías domésticas que generan nuevos empleos. En 2002 México fue el número uno de ALC en recibir remesas de dinero del extranjero, para totalizar $10,500 millones. Las remesas a Brasil totalizaron $4,600 millones, y la mayor parte de este dinero provino de brasileños de origen japonés, los nikkei dekasegi, que trabajaban en Japón. Otras economías de ALC que recibieron sustanciales remesas de dinero en 2002 incluyen a Colombia ($2,400 millones), El Salvador ($2,200 millones), República Dominicana ($2,100 millones), Guatemala ($1,700 millones), Jamaica ($1,200 millones), Perú ($1,200 millones) y Cuba ($1,100). En el caso de las economías más pequeñas (por ejemplo, El Salvador, Guyana, Haití, Honduras, Jamaica y Nicaragua), las remesas superaron un 10% del PIB de cada nación.24 Un creciente número de productores de Hollywood consideran que México es uno de los mejores lugares en el mundo para filmar sus películas internacionales, pues los costos son un tercio menores que en Estados Unidos. Este precio económico atrajo al país al equipo de producción de grandes éxitos hollywoodenses como Titanic y Terminator. Los comisionados fílmicos estatales de México saben bien cómo las producciones de películas contribuyen a elevar las economías locales. Hacia finales de 2002, HBO gastó unos $10 millones en

Capítulo 5 La auditoría y el proceso de planeación estratégica 149

el estado de Guanajuato, en una producción con la estrella Antonio Banderas que empleó a 300 personas. En un periodo de siete años, la producción de películas extranjeras significó para México unos $1,000 millones, con lo que impulsó las economías de muchas pequeñas comunidades.25 El interés en locaciones en ALC ha generado la creación de varias compañías de servicios de producción en toda la región,26 como Cine South, en México;27 Altana Films, en Argentina;28 y Caribbean Crews, en el Caribe.29

Análisis de fortalezas y debilidades Identificar las características de un lugar es algo muy diferente a clasificarlas como fortalezas y debilidades, o bien, como oportunidades y amenazas (análisis SWOT o FODA). Por desgracia, muchas comunidades publican grandes volúmenes de hechos y cifras sin ponderar su importancia. Se deja al potencial comprador de lugar la tarea de ordenar los datos para obtener una imagen global precisa. El mensaje relevante y los factores de atracción únicos están ocultos en datos ambiguos y lemas. Por ejemplo, Puerto Rico ha usado varios eslóganes para promover el turismo, tales como: a) “Puerto Rico: la brillante estrella del Caribe”; b) “Descubra el Continente de Puerto Rico, que pone todo a su alcance”; c) “Sonidos de Puerto Rico: sólo Puerto Rico los pone a su alcance”, y d) “Puerto Rico, EUA: no está soñando, está en Puerto Rico”. De acuerdo con algunos expertos, ninguno de ellos diferencia verdaderamente a la isla de sus competidores ni promueve su identidad única. El consultor de marketing, Al Ries, afirma que “el eslogan ‘No está soñando, está en Puerto Rico’ podría representar a cualquier destino si sustituimos la palabra Puerto Rico. No hay forma en que alguien asocie la idea con [ese lugar]”.30 Una campaña de publicidad y un eslogan deben infundir la esencia real del sitio, no una promesa vaga y etérea. Un lugar necesita tomar un enfoque de forastero e identificar cuál de sus características representa una fortaleza mayor, una fortaleza menor, un factor neutral, una debilidad menor y una debilidad mayor a la luz de lo que buscan inversionistas específicos. La posición competitiva de un lugar refleja dos conjuntos de condiciones: 1. fuerzas externas que por lo general están más allá de la influencia local y regional; y 2. características de la localidad sobre las que acciones específicas podrían ejercer influencia. Lo que se necesita es una clara y amplia estrategia de largo plazo en la que encuentren apoyo máximo las principales fortalezas y en la que se dé tiempo suficiente para superar las debilidades. Considere una comunidad hipotética que lleva a cabo un análisis acerca de sus fortalezas y debilidades. El equipo estratégico de mercado valora los 18 factores de atracción discutidos en el capítulo 3; los resultados se muestran en la tabla 5.2. Desde luego, no todos los factores de atracción son igualmente significativos para diferentes mercados meta. Es necesario elegir los factores de importancia clave para cada mercado meta y asignar valores de importancia a esos factores individuales. Cuando se combinan las calificaciones de desempeño con los niveles de importancia, surgen cuatro posibilidades (véase la figura 5.1). En la celda A, los factores de importancia indican que el lugar tiene un desempeño deficiente y que se necesitan mejoras sustanciales; en consecuencia, habrá que

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Marketing internacional de lugares y destinos

Tabla 5.2

Fortalezas y debilidades Fortaleza mayor

Fortaleza menor

Factor neutral

Debilidad menor

Debilidad mayor

Factores duros Estabilidad económica

X

Productividad Costos

X X

Concepto de propiedad

X

Servicios y redes de apoyo local

X

Infraestructura de comunicación

X

Ubicación estratégica

X

Esquema de incentivos

X

Factores blandos Desarrollo de nichos

X

Calidad de vida

X

Competencias profesionales y de fuerza laboral

X

Cultura

X

Personal

X

Administración Flexibilidad y dinamismo

X X

Profesionalismo en contactos de mercado Ambiente empresarial

X X

“concentrarse aquí”. En la celda B, los factores de importancia muestran que el lugar ya es fuerte; por lo tanto, hay que “mantener el buen nivel de trabajo” y continuar el proceso de agregar valor. En la celda C, los factores de baja importancia indican que el lugar tiene un desempeño deficiente; sin embargo, estos factores son de “baja prioridad”. En la celda D existen factores sin importancia donde el lugar se desempeña con fuerza, lo que indica un posible “exceso” o una sobreinversión en estos factores. Incluso el concepto de fortaleza se debe interpretar con cuidado. Aunque un lugar manifieste una fortaleza mayor, tal fortaleza no necesariamente constituye una ventaja competitiva en relación con el mercado meta seleccionado. Es probable que los competidores tengan el mismo nivel de fortaleza para ese factor. Lo importante para un lugar es contar con una mayor fuerza relativa en factores valiosos para el mercado meta seleccionado. Dos lugares competidores podrían ofrecer bajos costos de manufactura, pero aquel con el costo menor tendrá una ventaja competitiva neta. El otro lugar se verá en la necesidad de ofrecer algunos incentivos adicionales para

Capítulo 5 La auditoría y el proceso de planeación estratégica 151

Figura 5.1

Matriz desempeño-importancia Desempeño Bajo Alta

Importancia

Alto A

B

Concentrarse aquí

Mantener el buen nivel de trabajo

C

D

Baja prioridad

Posible exceso

Baja

compensar la situación. En la práctica, con frecuencia es difícil comparar los costos en dos lugares, especialmente cuando están en diferentes países; esto amerita efectuar una comparación transfronteriza. Un lugar no tiene que corregir todas sus debilidades o promover todas sus fortalezas porque los factores varían en su importancia para diferentes mercados meta. El lugar debe realizar un examen profundo para determinar cuáles fortalezas y debilidades afectan más las percepciones y el comportamiento de los mercados meta. El análisis resultante se convierte en la base principal para apoyar los planes de marketing de lugar. En el cuadro 5.6 se describen los esfuerzos de Tijuana destinados a transformar su imagen.

Cuadro 5.6

Tijuana revitaliza su marca

Tijuana, México, es la segunda ciudad más grande en la costa del Pacífico, sólo después de Los Ángeles. Es hogar de un tercio de las maquiladoras de México y el mayor productor mundial de televisores. Sin embargo, la mayoría de los estadounidenses, lejos de asociar a Tijuana con estas características, la relacionan con las drogas, la prostitución y el tequila barato. La tarea de reposicionar la imagen de la ciudad ha sido ardua. En 2002 funcionarios de la ciudad de Tijuana, miembros de la comunidad y líderes empresariales anunciaron la creación de un “Comité de Imagen”. Uno de los primeros pasos del comité fue crear una sociedad con otra ciudad, Medellín, Colombia; ambos lugares han tenido problemas de imagen similares, pues sus nombres se asocian constantemente con los cárteles de la droga. El administrador de la ciudad de Medellín, Jorge Vélez, visitó Tijuana y declaró: “El mundo nos ha estigmatizado, aunque esto no tiene nada que ver con la realidad.”1 En Medellín, el mundo atestiguó en 1993 la muerte del narcotraficante Pablo Escobar y la posterior captura y rendición de muchos líderes de los cárteles de Medellín y Cali.2 Por su parte, el cártel de Tijuana capturó la atención mundial cuando uno de los dos líderes de la banda de los Arellano Félix fue encontrado muerto y el otro fue arrestado. ¿Cómo podrá Tijuana limpiar su imagen? El comité de imagen ha mencionado varias ideas para emprender iniciativas, desde intervenciones físicas hasta actividades de relaciones públicas. Por ejemplo, han propuesto que la ciudad promueva extensos proyectos de vivienda pública y remozamiento, revitalizar la “Avenida Revolución” como un distrito de moda, con tiendas

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y cafeterías elegantes, patrocinar una maratón y colocar esculturas alrededor de la ciudad. Más importante aún, el comité recomendó que el jefe de seguridad pública y el alcalde se comprometan para expulsar a los oficiales de la policía corruptos. Con frecuencia los encargados de aplicar la ley son el blanco de denuncias por castigar de manera agresiva a los delincuentes, sin importar su nacionalidad. Sin embargo, las autoridades han sido muy claras respecto de las prohibiciones. Junto con las autoridades de San Diego, Tijuana creó una guía legal de 14 páginas, que se entrega a los visitantes en ambos lados de la frontera, donde se explica qué se permite y qué se prohíbe hacer en México. Las infracciones de la ley, como perturbar la paz, ingerir bebidas alcohólicas en la vía pública, pasear desnudo por las calles o solicitar prostitutas, se castigan estrictamente y los infractores son encarcelados.3 No hay duda de que Tijuana está dedicada a levantar su imagen, que ha comprometido recursos económicos significativos en ello y que ha hecho una planeación. Sus esfuerzos de reposicionamiento demuestran los retos y la importancia de comprender las debilidades y de aplicar un plan sistemático. Después de todo, Tijuana, con su sustancial reconocimiento de marca, está en posición de aumentar significativamente su capital. Fuentes: 1 Julie Watson, “Bad image has Tijuana fighting back”, The Examiner, 24 de abril de 2002. Disponible en: http://www. examiner.com/headlines/default.jsp?story=n.respect.0424w, fecha de consulta: 4 de mayo de 2003. 2

Disponible en: http://www.ogd.org/rapport/gb/RP12_1_COLOMBIE.html, fecha de consulta: 4 de junio de 2002.

3

Catherine Ivey, “Tijuana and San Diego officials offer legal guide for visitors”, North County Times, 22 de noviembre de 2002. Disponible en: http://www.nctimes.com/news/2002/20021122/51339.html, fecha de consulta: 4 de mayo de 2003.

Identificación de oportunidades y amenazas El siguiente paso es identificar las oportunidades y amenazas que un lugar enfrenta. Definimos una oportunidad como un escenario para la acción en el que un lugar tiene una muy buena posibilidad de lograr una ventaja competitiva. Considere a Vitória, la capital de Espírito Santo, en Brasil, que tiene el potencial de convertirse en un importante centro de transborde. Espírito Santo representa sólo el 0.54% del territorio brasileño y tiene una población de poco más de 3 millones de habitantes. Sin embargo, el estado posee una ubicación geográfica estratégica. Espírito Santo tiene fronteras con los tres estados económicamente más importantes de Brasil: Río de Janeiro, Minas Gerais y Bahía. Su área de influencia comprende el 70% del PIB de Brasil.31 El puerto de Vitória es uno de los más importantes del país, y compite directamente con Santos, Sao Paulo y Río de Janeiro. Con la estrategia de valor agregado correcta, el área de “Gran Vitória” podría crear una ventaja competitiva efectiva sobre otros puertos en desarrollo. Pero basar su marketing en el hecho de ser una zona portuaria quizás no sería la más inspiradora fuerza motriz para los negocios, visitantes y residentes. Para sacar plena ventaja de su ubicación, Vitória debe identificar oportunidades que combinen las ventajas de una zona portuaria con varias atracciones adicionales. Para resaltar el potencial de la región como puerto y centro comercial, integró la idea de ser “una puerta de entrada para el transporte y la ciencia de las telecomunicaciones, y un mercado de tecnología en expansión” en una sola propuesta de valor amplia.

Capítulo 5 La auditoría y el proceso de planeación estratégica 153

Además de las oportunidades, cada lugar enfrenta amenazas o desafíos impuestos por tendencias desfavorables que podrían conducir, en ausencia de una acción propositiva, al desgaste del lugar. Los equipos de planeación deben identificar varias amenazas para clasificarlas de acuerdo con su seriedad y probabilidad de ocurrencia. Las mayores amenazas son aquellas capaces de perjudicar seriamente el lugar y que, al mismo tiempo, tienen una alta probabilidad de ocurrencia. El lugar necesita elaborar un plan de contingencia que precise los pasos a tomar antes, durante o después de la ocurrencia de una amenaza mayor. Por ejemplo, si los negocios de Buenos Aires experimentan grandes problemas financieros, la pregunta es: ¿qué ocurrirá a las comunidades vecinas? Esto podría constituir una amenaza mayor. Las amenazas menores son las que tienen una baja probabilidad de ocurrencia y que no perjudicarían mucho al lugar. Las amenazas moderadas son las que tienen un alto potencial para dañar un lugar, o bien, una alta probabilidad de ocurrencia, pero no ambas características; de cualquier forma, es necesario darles un seguimiento cuidadoso. Al conformar un cuadro de las principales amenazas y oportunidades que enfrenta un lugar específico, es posible caracterizar los atractivos generales de un sitio. Un lugar ideal es uno que está alto en mayores oportunidades y bajo en amenazas mayores. Un lugar especulativo está alto tanto en oportunidades como en amenazas mayores. Un lugar maduro está bajo en oportunidades y amenazas mayores. Por último, un lugar en problemas está bajo en oportunidades y alto en amenazas.

Determinación de los asuntos prioritarios Es posible que cada ciudadano tenga una opinión acerca de lo que constituye un asunto prioritario. Cada lugar debe intentar identificar los asuntos principales que debe enfrentar. Una respuesta muy común cuando se determinan los asuntos de máxima importancia es omitir los más problemáticos, con la finalidad de evitar conflictos, aun cuando éstos sean cruciales. Otro problema surge cuando la comunidad considera todos los asuntos como igualmente importantes. Existen muchos lugares en América Latina y el Caribe que trabajan en diversos frentes al mismo tiempo. Todos los mercados meta y todos los nichos de mercado se tratan de igual modo. Por ejemplo, Uruguay realiza amplias ofertas a todos los mercados y nichos. Con el lema de “Uruguay: Puerta al Mercosur”, el Departamento de Promoción de Comercio (DPC) del Ministerio del Exterior realiza sus actividades de marketing. La pregunta es: ¿cuáles son las prioridades? Sin respuesta a esta pregunta, un lugar no tiene forma de elegir entre potenciales inversiones de valor agregado. Managua, la capital de Nicaragua, es otro lugar que debe volver a planear su futuro cuidadosamente. La imagen anterior de la ciudad (una guarnición con militares, terroristas armados y numerosos secuestros y otros actos de violencia), sugiere que no daba prioridad al bienestar social ni a la planeación. La corrupción también es un asunto que genera presión. Las acusaciones de corrupción no cesan después de que el Partido Liberal venció al presidente general Daniel Ortega, líder del Partido Revolucionario Socialista Sandinista que gobernó al país de 1979 a 1990. En 2001 el general Ortega perdió las elecciones nicaragüenses por tercera vez consecutiva.32 Mu-

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Marketing internacional de lugares y destinos

chos esperaban que se daría la descentralización, lo que permitiría a los ciudadanos externar sus opiniones y a la ciudad recaudar sus propios ingresos para desarrollar infraestructura. Managua ahora vuelve a pensar sobre sus prioridades y trata de identificar nuevas oportunidades que le permitan convertirse en una ciudad próspera.

ESTABLECIMIENTO DE LA VISIÓN Y LOS OBJETIVOS Realizar un análisis SWOT y estar conscientes de los problemas permite a los encargados de elaborar la planeación estratégica tener un panorama de la situación de la comunidad. Pero no es fácil elegir entre los muchos proyectos de valor agregado imaginables. Tampoco hay forma de incorporar los proyectos divergentes a planes y visiones de desarrollo coherentes. Sin una visión coherente, es difícil priorizar los diversos proyectos. Para determinar la visión, es necesario que los responsables de la planeación soliciten información a los ciudadanos acerca de cómo quieren que sea su comunidad dentro de 10 o incluso 20 años. Una táctica útil en este proceso es considerar de dos a cuatro escenarios y, a partir de ellos, iniciar el análisis. Puesto que cada lugar es un entorno complejo, los escenarios se convierten en herramientas para estimular más profundamente los pensamientos acerca de los posibles futuros del lugar. Considere Montego Bay, ubicada en el norte de Jamaica. Montego Bay es la segunda ciudad en importancia de Jamaica y comúnmente se le reconoce como su capital turística. Montego Bay tiene, en ciertos aspectos, una imagen atractiva. Una playa de 15 km de sorprendente mar turquesa, con arrecifes y lagunas, rodeada de vegetación exuberante ha hecho a Montego Bay un destino deseable. La ciudad representa una alternativa a los altos precios y a las condiciones de saturación de visitantes de algunos otros destinos caribeños. Pero, ¿cuáles son los posibles escenarios para Montego Bay dentro de 20 años? Se distinguen con claridad algunos escenarios posibles: 1. Crecimiento incontenible. En este escenario, Montego Bay alienta el crecimiento libre y abierto. Se registra un crecimiento anual del 5% en ventas al menudeo y en la actividad turística. Esto traería consigo congestionamientos de tránsito y contaminación. La imagen se desgasta en tanto que los inversionistas principales buscan mayor calidad y ambientes más atractivos. 2. Crecimiento de calidad administrado. En este escenario, quienes toman las decisiones en Montego Bay eligen invertir sistemáticamente en el desarrollo de servicios de mayor calidad. Las conferencias con servicios de alta calidad se vuelven un nicho. Las visitas anuales totales aumentan 1%. Más visitantes acuden con propósitos empresariales. Los viajeros de negocios gastan más dinero y generan muchas nuevas e inesperadas redes de inversiones para Montego Bay. La ciudad se vuelve más diversificada. Sin embargo, los primeros años de este desarrollo no están libres de conflicto. La creación de promociones para lograr el crecimiento a cualquier costo es fuente de tensión. 3. Crecimiento cero o negativo. Aquí Montego Bay da los pasos necesarios para reducir la dependencia en el turismo y los compradores. El ambiente

Capítulo 5 La auditoría y el proceso de planeación estratégica 155

y la calidad se vuelven los criterios guía para la planeación local. El número de visitantes disminuye, pero la proporción de visitantes por negocios crece. Montego Bay se compromete a ser un lugar de actividad empresarial con valor agregado. Los nuevos y complementarios nichos son la banca, las aseguradoras y el telemarketing. Montego Bay fortalece las habilidades lingüísticas de sus residentes y sus experiencias interculturales ganadas durante décadas de interacción con Estados Unidos. En realidad existe una cuarta elección abierta para Montego Bay y que consiste en quedar a la deriva, antes que adoptar una visión particular. Muchos lugares no logran llegar a un acuerdo acerca del escenario más apropiado y, en consecuencia, no generan una visión resultante. Los líderes tienden a creer que una visión limita su libertad de maniobra. También podría existir una falta de conocimiento en cuanto a cuáles estrategias han utilizado otros lugares exitosos para desarrollar una visión a largo plazo. El paso de establecer la visión es fundamental porque los lugares que carecen de ella generalmente también están faltos de dirección y de motivación. El cuadro 5.7 describe lo que es capaz de lograr una visión en la práctica.

Cuadro 5.7

La fuerza laboral de El Salvador como una ventaja competitiva

Desde el final de su guerra civil, a principios de la década de 1990, El Salvador ha buscado la democracia y el crecimiento económico. A pesar de que todavía enfrenta los problemas que tienen la mayoría de los lugares, el país ha hecho avances significativos. En los 90, el crecimiento promedio del PIB de El Salvador fue el segundo más alto entre los países de ALC.1 Además, se ubicó en cuarto lugar entre las naciones de ALC y en la posición 26 en el Índice de Libertad Económica 2003 de la Heritage Foundation.2 Como sucede con cualquier otra nación, El Salvador aceptaría convertirse en un centro de servicios TI o en fabricante y exportador de automóviles. Sin embargo, El Salvador está consciente de que debería dar pasos iniciales antes de moverse hacia sectores más industrializados, de mayor valor agregado y más competitivos. De momento, los funcionarios de El Salvador creen que la mejor apuesta para su país, cuando compita por inversiones, es sacar ventaja de su entorno estable, así como de su fuerza laboral bastante educada, productiva y barata. Sin embargo, esto no es suficiente. El Salvador también necesita enfocar y dirigirse a industrias específicas. De esta forma, el país decidió concentrar sus esfuerzos para atraer inversiones extranjeras en seis industrias específicas: textiles y ropa, centros telefónicos, manufactura, electrónica, negocios agrícolas y turismo. El país tiene ventajas competitivas en todos estos sectores, asegura el vicepresidente de El Salvador, Carlos Quintanilla Schmidt, quien también trabaja como presidente de PROESA, la agencia local de atracción de inversiones.3 El Salvador también creó incentivos, bajó los aranceles de importación, controló la inflación y modernizó los servicios de aduanas. Las ofertas de El Salvador al potencial inversionista incluyen servicios de comunicación, energía, suministro de agua y renta de espacio industrial a precios más bajos que muchos países de ALC. Sus costos de mano de obra también son menores que los de Costa Rica, México, Jamaica, República Dominicana y Brasil.

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Los resultados de la visión de El Salvador ya se están manifestando. Muchas marcas líderes de Estados Unidos, como Liz Clairbone, Levi’s y Sarah Lee Intimates, están entre las 250 compañías manufactureras de textiles y ropa instaladas en El Salvador.4 Además, en 2003 El Salvador trabajó con Costa Rica, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Estados Unidos en la creación del Tratado de Libre Comercio de Centroamérica (TLCCA), una versión extendida del TLCAN que facilitaría la entrada de los productos centroamericanos a Norteamérica. El tratado es un paso importante para la región, pues las tiendas detallistas de Estados Unidos son el destino de tres cuartas partes de los bienes manufacturados que exporta Centroamérica.5 De acuerdo con el senador estadounidense, Sandy Levin, “el TLCCA es una gran oportunidad para ayudar a los cinco países (Costa Rica, El Salvador, Honduras, Guatemala y Nicaragua) para elevar sus estándares de mano de obra, lo que contribuirá a la creación de una nueva clase media.”6 Fuentes: 1 Disponible en: http://www.proesa.com.sv/vpres_msg.asp, fecha de consulta: 10 de junio de 2003. 2

Disponible en: http://cf.heritage.org/index/indexoffreedom.cfm, fecha de consulta: 10 de junio de 2003.

3

Ibid.

4

Disponible en: http://www.proesa.com.sv/textil.asp, fecha de consulta: 10 de junio de 2003.

5

Disponible en: http://www.americas.org/News/Features/200303_MarApr_NoGuerra/200303_CAFTA_Weiss.htm.

6

Disponible en: http://www.fullpackage.org/en/newsdetail.asp?ID=116, fecha de consulta: 10 de junio de 2003.

El desarrollo de una visión va más allá del simple hecho de distinguir entre rutas de crecimiento potenciales. Una visión debe detenerse un poco en asuntos tales como: ¿Qué combinaciones únicas de elementos de atracción debería enfocar la comunidad? ¿Cuáles son los mercados meta de la comunidad? ¿Cuáles son las metas a corto y largo plazos? ¿Cuáles son los prerrequisitos operativos para la visión? Puesto que una comunidad tiene ante sí diferentes escenarios, ¿cómo debe prepararse para hacer elecciones claras y establecer una visión final? Al respecto, conviene puntualizar algunas consideraciones. Primero, el principal participante normal y formal es la comunidad. Sin embargo, de manera informal, siempre es posible rastrear a cierta persona líder, ya sea empleada por la comunidad o con un fuerte lazo hacia ella, que funge como catalizador. Segundo, una visión normalmente surge de un proceso complejo en el que participan ciudadanos y grupos de interés relevantes. Un problema en ALC es que, en muchos casos, el sector público tiene excesiva representación y favorece actividades a corto plazo sin una potencial generación de ingresos a futuro. Sin embargo, a diferencia de hace sólo algunos años, ahora se reconoce que una visión exitosa debe ser el resultado de un esfuerzo conjunto entre los sectores público y comercial privado. Tercero, no es raro que una comunidad busque inspiración externa de diferentes personas y consultores para desarrollar visiones futuras. Aunque la inspiración y las perspectivas externas son valiosas, es necesario que las motivaciones y acciones pri-

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marias sean responsabilidad de individuos con raíces en la comunidad. Una visión requiere de un conductor, y éste no debería ser, al menos en el largo plazo, el consultor. Cuarto, con frecuencia la visión abarca un periodo de cinco a 10 años. Hasta hace poco, el deseo convencional era “determinar las visiones” hacia el inicio del siglo. Ahora que estamos ahí, el foco de atención más bien se centra en el periodo de 2005 a 2010. Algunas comunidades de ALC tomaron una perspectiva de más largo plazo, con enfoque en el 2025. Quinto, el consejo comunitario o su equivalente normalmente decide acerca de la aceptación de la visión. Una visión requiere de la aprobación de la autoridad para tener credibilidad. Una vez que la comunidad está de acuerdo con respecto a la visión, es esencial que establezca objetivos y metas específicos. Los objetivos son enunciados claros acerca de lo que quiere lograr un lugar; las metas agregan magnitudes específicas y temporalidad a tales objetivos. Por ejemplo, si la visión de una comunidad establece un objetivo de aumentar el número de empleos durante los siguientes años, la visión será más operativa si el objetivo se convierte en la siguiente meta: “Antes del año 2025, deberán establecerse al menos siete nuevas empresas, las cuales crearán 400 empleos y traerán 800 nuevos residentes.” Tales enunciados hacen más fácil de asignar los recursos necesarios para lograr la meta y asignar responsabilidades. Las agencias de desarrollo internacionales han alentado el establecimiento de metas al hacerlas un prerrequisito para recibir apoyo regional.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Una vez que el equipo encargado de la planeación de la comunidad define la visión, los objetivos y las metas, podrá dedicarse a la tarea de identificar y definir las estrategias para lograr esas metas. Por ejemplo, Granada, Nicaragua, la ciudad colonial más antigua en Centroamérica, espera desarrollar la economía local al convertirse en un gran centro comercial. La ciudad, ubicada a orillas del Lago Nicaragua, actualmente sigue su primerísima vocación. Después de su fundación en 1524, Granada funcionó como uno de los primeros enclaves de España en el Nuevo Mundo.33 La visión es convertir a Granada en una importante base comercial desde donde los empresarios y agricultores nicaragüenses puedan embarcar sus productos. En la actualidad esto se hace principalmente en los puertos ubicados en Costa Rica y Honduras. La estrategia de Granada requiere la restauración de la navegabilidad del Río San Juan para embarcaciones de hasta 200 toneladas de capacidad, con la finalidad de permitir el viaje corriente arriba y a través del Lago Nicaragua. El proyecto para transformar Granada en un puerto marino, conocido como “EcoCanal”, comprende una ruta de embarque de 360 km entre el océano Pacífico y el Lago Nicaragua hasta el Mar Caribe. La construcción reinstalaría una vieja ruta frecuentemente usada entre los siglos XVI y XIX, que fue abandonada cuando se inauguró el Canal de Panamá en 1914.34 Para cada estrategia potencial, el equipo encargado de la planeación debe formular las siguientes dos preguntas:

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1. ¿Qué ventajas poseemos que indican que podemos triunfar con esa estrategia? En el caso del EcoCanal de Nicaragua, el proyecto es de interés nacional y lo aprobó el Congreso nicaragüense. Se estimó que la ruta del Río San Juan reducirá el costo de embarcar un contenedor desde Nicaragua en $400.35 2. ¿Tenemos los recursos requeridos para una ejecución exitosa de tal estrategia? Se estimó que el costo de abrir un canal de arrastre superficial no superaría los $50 millones y que se podría financiar mediante el capital privado ofrecido.36 Incluso las comunidades que carecen de recursos suficientes son capaces de desarrollar una creativa solución estratégica. El Río Tuichi y la comunidad vecina de San José de Uchipiamonas, en la selva norte boliviana, eran relativamente desconocidos hasta que el viajero israelí Yossi Ghinsberg escribió un libro donde narró sus aventuras en la región. Ghinsberg decidió hacer un viaje en bote para explorar el río y se perdió en la densa selva. Veinte días después, nativos de San José de Uchipiamonas lo encontraron. Luego de casi dos décadas, el área recibe más de 20,000 turistas al año y la comunidad de San José administra un próspero negocio.37 Actualmente florece el ecoturismo local, con decenas de cabañas y restaurantes. El caso se ilustra en el cuadro 5.8.

Cuadro 5.8

Cómo una comunidad indígena en la selva boliviana desarrolló un atractivo turístico

¿Qué ocurre cuando una comunidad es pequeña, aislada o poco atractiva? ¿Es posible que encuentre un elemento para desarrollar una estrategia? En ocasiones existe la posibilidad de promover un evento que no sea ampliamente conocido. Otras veces es conveniente crear algún atractivo que capte la atención de los medios de comunicación masiva. San José de Uchipiamonas, una comunidad formada por descendientes de quechuas que emigraron desde el Altiplano hacia el área del Río Tuichi aproximadamente hace tres siglos, parece haber encontrado los ingredientes correctos para generar un atractivo que transformó las vidas de sus habitantes. San José de Uchupiamonas era una pequeña y desconocida comunidad indígena en el norte de Bolivia hasta que Yossi Ghinsberg narró en un libro sus aventuras en el área. Después de eso, comenzaron a llegar los visitantes. Para alojarlos, la comunidad construyó cabañas rústicas. Las rentas resultaron ser un buen ingreso para la comunidad y la medida ayudó a evitar que las compañías madereras exploraran el área. Cuando en 1995 el gobierno boliviano creó el Parque Nacional Madidi, un área protegida de 1.9 millones de hectáreas, la comunidad de San José de Uchupiamonas construyó el albergue ecológico Chalalan. El proyecto fue financiado con un préstamo de $1.45 millones otorgado por el fondo de inversión multilateral del BID.1 Chalalan se ubica dentro de la reserva Madidi y actualmente constituye un atractivo para los ecoturistas. Los safaris y recorridos de aventura promueven a Chalalan como “el único alojamiento de Bolivia propiedad de una comunidad indígena, que también se encarga de administrarla”.2 Todo está planeado para reducir al mínimo los efectos ambientales. Por ejemplo, las cabañas que albergan hasta 24 personas se construyeron con materiales naturales locales y el agua que se usa en Chalalan se calienta mediante energía solar. En la actualidad, los locales, llamados joseanos, ya no están limitados a subsistir sólo a partir de la caza primitiva, la pesca y la agricultura. Cuando se construyó Chalalan, todas las

Capítulo 5 La auditoría y el proceso de planeación estratégica 159

familias de la comunidad tuvieron la oportunidad de adquirir acciones del nuevo albergue ecológico a cambio de dedicar 26 días de trabajo a su construcción. Conservación Internacional, que inicialmente poseía el 50% de Chalalan, capacitó a la comunidad en materia de administración y operaciones antes de otorgarle la posesión total del lugar en 2001. Ahora, más de 70 familias de San José de Uchipiamonas son copropietarias de Chalalan y/o trabajan en el albergue en diferentes actividades; algunos de ellos trabajan en la administración, mientras que otros se desempeñan como guías de turistas, cocineros, recepcionistas, etc.3 Chalalan se ha convertido en uno de los puntos más sobresalientes del mundo para el ecoturismo internacional. El albergue también creó mayores oportunidades para la comunidad. Por ejemplo, sus habitantes fabricaron a mano y con madera local el mobiliario que decora el Chalalan. A través de los años, la comunidad aprendió que los turistas quieren hacer cosas diferentes que los locales. Para tener éxito y mejorar el negocio, los trabajadores de Chalalan se someten a capacitación regular. También visitan y toman como referencia otros albergues ecológicos y atracciones turísticas. La administración del Chalalan pone mucha atención a las preferencias de los huéspedes. Regularmente se organizan nuevas actividades para alentar a los visitantes a permanecer más tiempo. Durante una visita, a los huéspedes de Chalalan se les ofrecen diversas actividades, tales como observación de aves, viajes en canoa, interacción cultural, narración de cuentos tradicionales, excursiones, paseos nocturnos, natación y observación de la vida salvaje. Los visitantes pueden pasear por los 25 km de caminos del Madidi y disfrutar de la sorprendente biodiversidad que se encuentra en el área, que incluye “más de 1,000 especies de aves, el 44% de todas las especies de mamíferos de América y un 38% de los anfibios de clima tropical”.4 Aunque la experiencia de Chalalan ha sido bastante exitosa, muchas aventuras similares han fracasado. ¿Qué diferencia la experiencia de Chalalan de similares aventuras fallidas? Los joseanos capitalizaron su atractivo único mediante la participación sistemática de todos los ciudadanos locales y el objetivo de que la calidad de sus servicios alcanzara altos estándares. Más aún, sacaron ventaja de asistentes externos y se aseguraron de ser sensibles a las necesidades del mercado. La población local demostró que posee un liderazgo de primera clase y sabe cómo preservar un lugar alejado de la vida urbana. La lección para otras comunidades en situaciones similares es sacar ventaja de todos los recursos que estén disponibles y permanecer flexible al cambiante y desafiante mercado. Fuentes: 1 Roger Hamilton, “Can a community run a tourism business? An indigenous village in Bolivia creates an ecolodge and an international reputation”. Disponible en: http://www.iadb.org/idbamerica/index.cfm?thisid=289&lanid=1, fecha de consulta: 12 jun. 2003. 2

Disponible en: http://www.adventuresafaris.com/WAmazon/chalanlodge.htm, fecha de consulta: 12 de junio de 2003.

3

Disponible en: http://www.ecotour.org/destinations/chalalan.htm, fecha de consulta: 12 de junio de 2003.

4

Disponible en: http://www.adventure-life.com/bolivia/ChalalanActivities.html, fecha de consulta: 12 de junio de 2003.

DESARROLLO DEL PLAN DE ACCIÓN Con la finalidad de ser significativas, las estrategias se deben expresar en planes de acción. Esto es particularmente importante en comunidades y regiones complejas donde el pensamiento estratégico corre el riesgo de perderse en los intentos. Muchos de los

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Marketing internacional de lugares y destinos

resultados positivos logrados por comunidades pequeñas derivan del hecho de que en ellas es más fácil asignar responsabilidad y crear procesos de decisión simples y rápidos que en comunidades más grandes y con un alto grado de complejidad. Un plan de acción debería especificar las acciones junto con cuatro componentes de cada una de éstas: 1. 2. 3. 4.

¿Quién es el responsable? ¿Cómo se pondrá en práctica la acción? ¿Cuánto costará? ¿Cuál es la fecha esperada para completarla?

Este nivel de detalle ofrece muchas ventajas. Primero, cada persona que participa en el plan de acción sabe qué tarea debe cumplir. Segundo, el mercadólogo podrá discernir fácilmente si las diversas acciones se ejecutan de manera satisfactoria. Tercero, si hacia el fin del periodo resulta que los costos superan el presupuesto, la acción detallada permite cancelar acciones específicas y sus costos. Algunas comunidades de ALC han creado largas listas de verificación de proyectos a corto y largo plazos, que también emplean como herramientas de marketing. Las listas detalladas se publican para dejar en claro el grado de cumplimiento y, en algunos casos, para atraer a potenciales compradores de lugar. Conforme las comunidades de ALC desarrollan sus estrategias de marketing local, es fundamental puntualizar planes de acción concretos que identifiquen las acciones de los participantes. La carencia de metas claramente definidas y de una planeación detallada de las acciones es una de las más serias amenazas para el éxito en el desarrollo de la comunidad.

EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PLAN DE MERCADO Las visiones, las estrategias y los planes son inútiles si no se ejecutan de manera efectiva. El equipo de planeación debe reunirse a intervalos regulares para revisar el progreso de la comunidad hacia sus metas. La mayoría de las comunidades preparan una especie de resumen anual que incluye datos objetivos tales como número de habitantes, resultados económicos, empleos, ingresos e impuestos, entre otros. Pero los hechos y las cifras se deben presentar en relación con la visión, las metas y las estrategias. A esto se le llama reporte anual de un lugar. En él hay que precisar las fallas y las preocupaciones, así como los éxitos. El reporte anual de una comunidad debe recibir amplia distribución pública. Por ejemplo, podría incluirse como una inserción en los principales periódicos locales. Muchas comunidades tienen sus propias revistas que se envían directamente a todos los hogares una o dos veces al año. Durante los últimos años, más comunidades de ALC utilizan Internet para mostrar a los ciudadanos, así como al mercado general, lo que han logrado. Su deseo por hacerse presentes en el mercado internacional se evidencia al ofrecer a los usuarios de Internet una opción de idiomas para leer los mensajes y la información. Por ejemplo, la figura 5.2 ilustra la página introductoria de Honduras en Internet. El sitio Web también describe las ofertas de Honduras, con

Capítulo 5 La auditoría y el proceso de planeación estratégica 161

Figura 5.2

Una nueva forma de comunicar el desempeño de una comunidad

Fuente: http://honduras.com/.

factores relevantes divididos en una forma sistemática y legible, lo que permite la comunicación directa con los ciudadanos y con el mercado de destinos. Muchos sitios Web de lugares también incluyen secciones acerca de políticas y ofrecen publicaciones y folletos de consulta que permiten a los ciudadanos calibrar el progreso del gobierno en el logro de sus objetivos de desarrollo, así como participar en los esfuerzos de revisión de la estrategia en marcha.

DOS CUALIDADES NECESARIAS: HABILIDAD ESTRATÉGICA Y DE EJECUCIÓN Toda comunidad que necesita un cambio real y una espiral positiva debe desarrollar sus habilidades en dos dimensiones básicas: elaboración de estrategia y ejecución. Por desgracia, estas dos dimensiones rara vez están desarrolladas bajo el mismo liderazgo en el mismo lugar. Por eso resulta útil diferenciar entre al menos cuatro entornos básicos que podrían servir de marco para la estrategia y la ejecución. Estos entornos se presentan en la figura 5.3.

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Marketing internacional de lugares y destinos

Figura 5.3

Cuatro habilidades

Habilidad estratégica

“Frustradores”

“Extensores”

“Perdedores”

“Jugadores” Altos costos de ejecución

Los “perdedores” incluyen aquellas comunidades y lugares que no tienen capacidad para tomar acciones en una dirección. Por desgracia, muchas comunidades entran en esta categoría. En momentos de crisis, buscan y demandan grandes inversiones, subsidios u otras acciones compensatorias. Para ello, basan sus argumentos en los conceptos de “justicia” o “necesidad”. Los “frustradores” tienen la habilidad del pensamiento estratégico, pero carecen de habilidades para llevarlo a la práctica. Después de algún tiempo, los encargados de la planeación se frustran y luego se rinden y renuncian a la organización, o incluso abandonan el lugar. Los “jugadores” tienen una habilidad bien desarrollada para la ejecución, pero carecen de habilidad estratégica. Con suerte y mediante el trabajo arduo, los jugadores podrían experimentar cierto éxito, al menos en el corto plazo. Con el tiempo, la cantidad excesiva de trabajo requerido para triunfar sin una planeación estratégica efectiva conduce a un agotamiento personal y al retiro. Los jugadores tienden a trabajar en todos los frentes posibles y rara vez cuentan con un marketing enfocado y dirigido. Los “extensores” son comunidades buenas en elaborar estrategias y ejecutarlas. En casi todos los casos existe liderazgo que está preparado para apoyar una estrategia de largo plazo, así como para estimular subestrategias y planes de acción. En este libro hemos mencionado muchos ejemplos de las comunidades con “mejores prácticas”.

CONCLUSIONES Demasiados lugares fracasan en reconocer las amenazas antes de que se vuelvan abrumadoras, si no es que irreversibles; se podría decir que estos lugares reaccionan en vez de planear. Es posible evitar esta pasividad. Algunos lugares de ALC han respondido con enfoques activos tales como desarrollo comunitario, diseño y planeación urbanos, y desarrollo económico. La planeación estratégica de mercado representa un enfoque

Capítulo 5 La auditoría y el proceso de planeación estratégica 163

mediante el cual un lugar podrá diseñar un mejor futuro. La planeación requiere perfilar la situación del lugar: identificar las fortalezas y debilidades, las oportunidades y amenazas, y los asuntos prioritarios; establecer una visión, objetivos y metas; definir estrategias efectivas para alcazar tales metas; desarrollar acciones adecuadas; y ejecutar y controlar el plan. En este proceso, incluso los lugares sin fortalezas obvias tienen la posibilidad de redefinir su situación y de encontrar nuevas combinaciones de factores de atracción que representen un valor único en el mercado de lugares. Aunque esta versión de la planeación estratégica simplifica demasiado muchos de los problemas de administrar entidades complejas como son las ciudades, comunidades y regiones, representa un enfoque más promisorio que cualquier otra alternativa, incluido un enfoque de ensayo y error, con su riesgo de resultados fortuitos. Muchas comunidades de ALC ya han puesto en práctica elementos importantes de pensamiento estratégico y planeación. El siguiente capítulo examinará la importancia de evaluar y mejorar los activos de un lugar.

CAPÍTULO

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Estrategias para el mejoramiento de lugares

CONTENIDO DEL CAPÍTULO DISEÑO URBANO MEJORAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA Valoración de necesidades Administración de infraestructura Planeación intergubernamental El imperativo ambiental Sincronización de la necesidad de desarrollo del lugar con el desarrollo de infraestructura SERVICIOS BÁSICOS: PROTECCIÓN DE LAS PERSONAS Y LA PROPIEDAD, SEGURIDAD SOCIAL Y EDUCACIÓN Programas para el mejoramiento de la seguridad Programas para el mejoramiento de la educación ATRACTIVOS Bellezas y características naturales Historia y personajes célebres Zonas comerciales Atractivos culturales Recreación y entretenimiento Estadios deportivos Festivales y fechas conmemorativas Edificios, monumentos y esculturas Museos Otros atractivos GENTE CONCLUSIONES

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Marketing internacional de lugares y destinos

Muchos mercadólogos creen que hacer el marketing de un lugar significa promoverlo. Pero la promoción es, irónicamente, una de las tareas de marketing menos importantes. La promoción, por sí sola, no ayuda a un lugar en problemas. De hecho, sólo contribuye a que el comprador descubra los problemas de un lugar (véase el cuadro 6.1). Cuadro 6.1

Una experiencia caribeña inolvidable

“¿Dónde está el lugar más romántico del Caribe?”, pregunta un sitio Web que promueve un destino caribeño. Luego sugiere: “Pregunte a las ballenas”. El texto conduce a la conclusión de que las ballenas elegirían la República Dominicana. De acuerdo con el sitio, “el 85% de las ballenas jorobadas del Atlántico noroeste nacieron en aguas dominicanas, adonde regresan cada año para reproducirse”.1 Obviamente, a la República Dominicana le gustaría atraer más que ballenas a sus cálidas aguas azules. El país espera seducir a los vacacionistas con el eslogan “Experimente nuestro Caribe”.2 Hermosas playas, selvas, ciudades coloniales y una agradable temperatura todo el año se encuentran entre los atractivos anunciados para atraer a los potenciales visitantes. Más aún, la República Dominicana hace muchas promesas en relación con sus encantos dirigidos al turista, tales como tener “la mayor industria hotelera todo incluido en el mundo”.3 Por eso es que los turistas esperan unas vacaciones libres de preocupaciones en playas prístinas como Bavaro, Cabeza de Toro, El Cortecito, Juanillo, Macao, Punta Cana y Uvero Alto.4 Por fortuna, la mayoría regresa a casa con recuerdos atesorables. Sin embargo, para algunos otros, la frase “Experimente nuestro Caribe” se convierte en una decepción. Varios visitantes insatisfechos escriben a periódicos, revistas de viaje y sitios Web de turismo para compartir sus frustraciones con los potenciales visitantes. Muchas personas publican reportes en Internet que detallan las tribulaciones por las que pasaron al comprar uno de los enormemente anunciados “paquetes VIP” en un hotel de “cinco estrellas” todo incluido en Bavaro Beach. La interminable lista de problemas incluye largas filas para registrarse en los hoteles y varias actividades recreativas, inaceptables condiciones de las habitaciones como olor a humedad, limpieza deficiente, sábanas y toallas de mala calidad, plagas de chinches, arañas y otros insectos, minibares vacíos, comida pésima, platos sucios, conductores de transbordador groseros, personal poco amistoso y acondicionadores de aire ruidosos o descompuestos.5 Tal decepción conduce a comentarios contraproducentes que afectan la actividad turística y erosionan la publicidad y los esfuerzos de promoción de República Dominicana. Los lugares que promueven sus destinos antes de estar suficientemente preparados corren el riesgo de perjudicar toda su industria turística. La proliferación de Internet asegura que incluso una pequeña cantidad de turistas descontentos tiene la capacidad de dañar la imagen de un lugar. Fuentes: 1 http://www.dominicanrepublic.com/whales.htm, fecha de consulta: 26 de junio de 2003. 2

http://www.dominicanrepublic.com, fecha de consulta: 26 de junio de 2003.

3

http://www.gocaribbean.com/en/dominican_republic/, fecha de consulta: 26 de junio de 2003.

4

http://dr1.com/travel/puntacana/, fecha de consulta: 26 de junio de 2003.

5

http://www.tripadvisor.com/ShowUserReviews-g147288-d149397-r933025-Bavaro_Princess_HotelDominican_Republic.html, fecha de consulta: 26 de junio de 2003.

Capítulo 6 Estrategias para el mejoramiento de lugares 167

Marketing de lugar significa diseñar un lugar para satisfacer las necesidades de sus mercados meta. El marketing triunfa cuando los ciudadanos y empresarios están satisfechos con sus comunidades, y cuando las expectativas de los visitantes e inversionistas se cumplen. En este capítulo examinamos las diversas opciones que tiene un lugar para mejorar las condiciones que ofrece a sus habitantes, inversionistas y visitantes. Esto se entiende como un proceso integrado de cuatro componentes, que se exponen a continuación. Como se verá, estos componentes no son mutuamente excluyentes. 1. El carácter: un lugar necesita un sólido plan de diseño y desarrollo que mejorará su atractivo y desarrollará por completo sus cualidades y valores estéticos. 2. El ambiente fijo: un lugar necesita desarrollar y conservar una infraestructura básica que sea compatible con el entorno natural. 3. La calidad de servicios: un lugar debe ofrecer servicios básicos de suficiente calidad para satisfacer las necesidades empresariales y del público. 4. Los aspectos de entretenimiento y recreación: un lugar necesita una gama de atractivos para los ciudadanos, residentes y visitantes. En capítulos posteriores analizaremos elementos más genéricos para el mejoramiento de los lugares, como diseño, infraestructura, servicios y atractivos, que son los bloques constructores para el establecimiento de estrategias competitivas. La atención cuidadosa que se preste a estas características y factores creará los cimientos para establecer una estrategia eficaz de atracción hacia un destino. Por lo general, se supone que estos componentes forman parte de la estrategia competitiva de un sitio. Prestarles atención es parte de los esfuerzos colectivos de un lugar. Se trata de precondiciones que constituyen el escenario para los esfuerzos más arriesgados y provechosos de un lugar para competir por ventajas económicas, aunque también entran en el ámbito de responsabilidad pública legítima y generan valor real para los residentes y los negocios existentes.

DISEÑO URBANO Los compradores de lugar con frecuencia se refieren al sentido o carácter específico de un sitio. El diseño urbano revela mucho acerca del carácter de un lugar y determina cómo ese carácter se transmite de una generación a la siguiente. Entretejer un arreglo diverso de estructuras físicas en el marco global de un lugar es todo un arte. El diseño urbano constituye un enunciado acerca de un lugar porque refleja cómo se combinan los valores y la toma de decisiones en los temas que afectan el desarrollo. A lo largo de la historia, los lugares se han construido alrededor de puertos naturales, cerca de los ríos, a lo largo de canales y, más tarde, a lo largo de rutas ferroviarias, que con frecuencia corren paralelas a las vías fluviales. Los sucios caminos se convirtieron en senderos para las diligencias y, posteriormente, serían la base para construir carreteras para los automóviles. Los sistemas de transporte conforman los contornos del desarrollo de un lugar. Hacia el interior, conectan el crecimiento

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Marketing internacional de lugares y destinos

comercial, industrial y residencial; hacia el exterior, crean mercados para materias primas y bienes terminados. Las antiguas ciudades de ALC siguieron una forma de expansión concéntrica, que se extendía hacia fuera a partir de un núcleo comercial o distrito gubernamental. Desde estos centros de poder, el progreso siguió un patrón de rutas de transporte clave que separó a los obreros, la clase media y los residentes adinerados. Conforme la manufactura se situó a lo largo de las redes de transportación, aparecieron más formas sectorizadas de desarrollo en las que las áreas industriales, comerciales y residenciales siguieron patrones más aleatorios y crecieron desde la zona central de la ciudad hacia la franja urbana y más allá. Dentro de este modelo de desarrollo, algunas ciudades formaron un patrón geométrico de calles con cuadras rectangulares, como la Ciudad de México. Otras ciudades, como Goiânia, la capital del estado brasileño de Goiás, diseñada en la década de los 30, siguió un patrón de rueda de bicicleta, donde los caminos diagonales parten de forma radial desde el centro.1 La relación entre diseño urbano y planeación de lugares en ALC refleja la geografía, la cultura y la influencia de los líderes en los sectores privado y público. En ocasiones el diseño y la planeación quedan supeditados por el deseo de proteger y perpetuar los modelos económicos. Por ejemplo, un conjunto de reglas dictadas en el siglo XVI por el rey de España, conocidas como “Leyes de Indias”, determinaron el diseño de importantes ciudades coloniales americanas.2 De acuerdo con los principios de las “Leyes de Indias”, los asentamientos españoles en el “Nuevo Mundo” debían comenzar con la construcción de edificios cívicos, con arcadas, alrededor de una plaza central.3 El diseño de la ciudad debía seguir un patrón en forma de cuadrícula y formar manzanas de tamaño idéntico. Las calles principales que partían desde la plaza central dirigirían y organizarían la expansión del crecimiento. Las leyes también ordenaban el diseño de plazas secundarias y calles más estrechas que tenían la intención de ofrecer sombra a los peatones. Ejemplos de ciudades que siguieron los patrones dictados por las “Leyes de Indias” se encuentran por toda ALC, como Álamo en México, Antigua en Guatemala, Lima en Perú y Bogotá en Colombia. Los asentamientos portugueses establecidos en Brasil durante el periodo colonial fueron un tanto diferentes de los españoles. Las ciudades portuguesas también siguieron un patrón en forma de cuadrícula y tuvieron centros cívicos, pero con una mayor adaptación a las características de la topografía. Por cuestiones de seguridad, los portugueses prefirieron asentarse en áreas relativamente elevadas, cerca de la línea costera, como en las ciudades brasileñas de Salvador y Río de Janeiro, mientras que la Corona Española prefirió establecer ciudades en el interior.4 Por desgracia, el diseño y la planeación con frecuencia reflejan el deseo de los gobiernos latinoamericanos y caribeños de proyectar su éxito intentando transformar economías rezagadas en “dragones emergentes”, en lugar de ofrecer la infraestructura estratégica necesaria para apoyar el desarrollo. A finales de los 50, el ambicioso plan del presidente brasileño Kubitschek para transformar al país se resumía en el eslogan de su administración: “50 años en 5”.5 En 1960, hacia finales de su mandato, el presidente Kubitschek inauguró Brasilia, la nueva capital brasileña. Junto con Washington, D.C., la capital de Estados Unidos fundada en 1800, Canberra, la capital australiana establecida en 1927, e Islamabad, designada como la

Capítulo 6 Estrategias para el mejoramiento de lugares 169

nueva capital paquistaní en 1959, Brasilia es un prominente ejemplo de una ciudad especialmente planeada, diseñada y construida para operar como una grandiosa capital de la nación. Cuarenta años después de su inauguración, la “utópica ciudad” concebida por los arquitectos brasileños Lúcio Costa y Oscar Niemeyer alberga a casi dos millones de habitantes y enfrenta los mismos problemas urbanos y de infraestructura que atacan a otras urbes.6 A lo largo de ALC existen buenos ejemplos de cómo el liderazgo fuerte y visionario da como resultado una invaluable planeación estratégica de mercado (véase el cuadro 6.2). Cuadro 6.2

Cuatro joyas de ALC

La antigua Teotihuacán, ubicada a 45 km de la Ciudad de México, es una de las ciudades de ALC mejor planeadas. En su época, Teotihuacan tuvo una población estimada en 125,000 personas. Se considera que es la más grande de las ciudades encontradas por los conquistadores españoles. Por la época de Cristo, Teotihuacan se había convertido en un importante centro religioso. Ahora, dos mil años después, los visitantes todavía viajan ahí para ver las monumentales pirámides del Sol y de la Luna.1 El diseño urbano de Teotihuacán es una cuadrícula perfecta “orientada a 15 grados 25 minutos al este del norte verdadero”. Se ha sugerido que el diseño de Teotihuacán es un modelo a escala de nuestro sistema solar, incluidos los planetas Plutón, Neptuno y Urano, descubiertos muchos siglos después.2 Teotihuacán es uno de los ejemplos más antiguos y mejores del uso del diseño urbano como medio de lograr prominencia cultural y política. Río de Janeiro es un destino internacionalmente conocido. Fundada en 1565, la ciudad se convirtió en una de las áreas metropolitanas más grandes del mundo. Las joyas arquitectónicas del periodo colonial y los modernos rascacielos se combinan actualmente en el espacio urbano. Las más famosas referencias de Río de Janeiro incluyen la estatua del Cristo Redentor, que corona la cima del Corcovado, y el Pan de Azúcar. Desde lo alto de estos sitios, los visitantes pueden disfrutar de impresionantes vistas del paisaje urbano, los valles comprendidos entre montañas rocosas cubiertas de vegetación, la Laguna Rodrigo de Freitas, la Bahía Guanabara y las famosas playas de Río, como Copacabana e Ipanema. Río de Janeiro tiene una larga tradición de planeación y diseño urbano. El primer plan urbano de la ciudad data de 1875. Otras intervenciones de diseño urbano en Río de Janeiro incluyen el “Plan Agache”, que desarrolló el arquitecto francés Alfred Agache en 1930, y el “Plan Doxiadis”, cuyo autor fue el arquitecto griego Constantinos A. Doxiadis en 1965.3 Los funcionarios de planeación de Río de Janeiro continúan realizando intervenciones de diseño urbano y desarrollan planes como el PUB-Río (1977), el Río Cidade (1993) y el Favela-Bairro (1993).4 Pocas ciudades en ALC tienen una atmósfera tan europea como Buenos Aires. Fundada en 1536 y, luego de ser abandonada y quemada, la ciudad se reestableció en 1580.5 El diseño de la ciudad, desarrollado durante la administración del alcalde Torcuato de Alvear, se inspiró en el esquema de París del barón Haussman.6 Buenos Aires sigue un patrón ortogonal, cortado por unas cuantas calles diagonales.7 El centro de la ciudad es la “Plaza de Mayo”, donde se ubica la “Casa Rosada” presidencial. La extraordinaria cuadrícula de la ciudad incluye la Avenida 9 de julio, que se considera la avenida más ancha del mundo.8 El tren subterráneo (conocido como subte) de Buenos Aires se inauguró en 1913, casi medio siglo antes de que otras ciudades

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Marketing internacional de lugares y destinos

latinoamericanas construyeran sistemas de transporte público bajo tierra. Las referencias de Buenos Aires incluyen el mundialmente famoso Teatro Colón, la Catedral Metropolitana y los únicos, coloridos y vivos barrios bohemios, como San Telmo y La Boca.9 La Habana, la capital cubana, es uno de los más celebrados asentamientos erigidos por los conquistadores europeos en ALC. El distrito histórico de la ciudad, La Habana Vieja, es un Sitio de Herencia Mundial desde 1982.10 Los españoles fundaron La Habana en 1519, en la costa norte de Cuba, la más grande de las islas caribeñas. El centro de la ciudad es la Plaza de Armas, que tiene vista a la bahía. El diseño de La Habana incluye otras plazas y calles que siguen un patrón ortogonal.11 Algunos de los puntos de La Habana que atraen a los arquitectos y visitantes incluyen excepcionales plazas, arcadas, fortificaciones, catedrales, la organización general de las calles, y construcciones barrocas y neoclásicas. Grupos de estudiantes de arquitectura de todo el mundo acuden con frecuencia a estudiar los monumentos y el diseño de la ciudad de La Habana.12 Muchos de estos programas conllevan a la elaboración de planes de diseño urbano para ayudar a La Habana a desarrollar actividades económicas como el turismo, mientras que al mismo tiempo preservan la extraordinaria herencia de la ciudad.13 Estos cuatro lugares ejemplifican la rica variedad de estilos, culturas y ambientes que conforman ALC y sus ciudades. El desarrollo visionario ha dado a estas ciudades ventajas significativas en su capacidad para atraer inversión, residentes y turistas al mostrar un carácter y encanto únicos. Fuentes: 1 http://archaeology.la.asu.edu/teo/intro/intrteo.htm, fecha de consulta: 27 de junio de 2003. 2

http://www.corelight.org/teotihuacan/aboutteo.html, fecha de consulta: 27 de junio de 2003.

3

http://www.rio.rj.gov.br/smu/paginas/ev_planos.htm, fecha de consulta: 2 de julio de 2003.

4

http://www2.uerj.br/~direito/publicacoes/publicacoes/diversos/rgomes.html, fecha de consulta: 3 de julio de 2003.

5

http://infoplease.com/ce6/world/A0857060.html, fecha de consulta: 3 de julio de 2003.

6

http://www.economist.com/cities/findStory.cfm?city_id=BEA&folder=Facts-History, fecha de consulta: 3 de julio de 2003.

7

http://travel.ninemsn.com.au/getaway/advertorial/advertorial29.asp, fecha de consulta: 3 de julio de 2003.

8

http://infoplease.com/ce6/world/A0857059.html, fecha de consulta: 3 de julio de 2003.

9

http://www.cybercityguides.com/cgi-bin/framefix.pl?new=sightseeing/attractions.html&Domain=buenosaires, fecha de consulta: 11 de agosto de 2003.

10

http://whc.unesco.org/brief.htm, fecha de consulta: 27 de agosto de 2004. http://www.icomos.org/studies/latin-towns.htm, fecha de consulta: 7 de julio de 2003.

11

http://www.ovpm.org/ville.asp?v=50, fecha de consulta: 7 de julio de 2003.

12

http://www.grad.ubc.ca/newsevents/gradtidings/ winter00/cuba.asp, fecha de consulta: 7 de julio de 2003.

13

http://www.news.cornell.edu/Chronicle/02/12.12.02/Cuba2004.html, fecha de consulta: 7 de julio de 2003.

Teotihuacán, Río de Janeiro, Buenos Aires y La Habana ofrecen ejemplos de planes maestros concebidos y ejecutados por líderes visionarios. Sin embargo, a lo largo de la historia, la mayoría de los lugares no se han beneficiado de líderes visionarios capaces de elaborar planes encaminados a un nuevo desarrollo y de traducirlos de manera efectiva en estructuras físicas atractivas y funcionales. El enfoque habitual permite que las nuevas tecnologías de transporte, los cambios económicos y el nuevo comportamiento del consumidor lentamente impulsen el diseño urbano en una dirección u otra. Esto ha traído como resultado la decadencia, el aumento de la delincuen-

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cia, edificios vacíos, congestionamientos de tránsito y la pérdida de valor estético en muchas ciudades de ALC. La carencia de liderazgo local y de pensamiento estratégico ha conducido a un enfoque de “más de lo mismo” para el desarrollo. Esta falta de soluciones innovadores se ilustra mediante la respuesta generalizada al problema del tránsito vehicular durante la década de 1980: construir más carreteras. En los años 90 ocurrió un cambio notable en las estrategias que adoptaron internacionalmente los mercados. La planeación urbana incorporó cada vez más un tema de marketing de destino. Como vimos anteriormente, la calidad de vida y el ambiente se consideraron con más frecuencia como factores de atracción. La fuerte competencia entre los lugares de ALC, en conjunción con los reveses económicos de los 90, alentó el pensamiento de avanzada en la planeación urbana. La motivación subyacente fue la necesidad de los lugares por ofrecer una calidad de vida única y excitante, así como un ambiente que estuviera anclado en la historia y las tradiciones del lugar. En el cuadro 6.3 se ilustra esta combinación consciente entre lo nuevo y lo antiguo. Cuadro 6.3

Vislumbrar la Ciudad del Futuro

¿Cómo queremos vivir? ¿Cuál es el futuro de las ciudades de ALC? Estas preguntas siempre han estado en la mente de artistas, arquitectos, diseñadores urbanos, científicos, filósofos y administradores de las ciudades. Su imaginación ha producido diferentes visiones de la “Ciudad del Futuro”. Algunas son divertidas e infantiles, como la Ciudad Órbita, en la serie de dibujos animados Los Supersónicos (The Jetsons) de Hanna Barbera, una ciudad donde los habitantes viajan en naves espaciales individuales, con un límite de velocidad de 800 km/h. Otras son alarmantes, como en la película clásica de Fritz Lang, Metrópolis, donde hombre y máquina entran en conflicto,1 y en la famosa novela de George Orwell, 1984, donde “Big Brother” vigila todo movimiento de la sociedad y no existe la libertad individual.2 En el mundo real se han intentado algunos interesantes experimentos para poner a prueba los conceptos de la “Ciudad del Futuro”. Por ejemplo, científicos estadounidenses desarrollaron un proyecto experimental, Biosfera 2, un domo construido en el desierto de Arizona, para simular cómo sería vivir en otro planeta. Los residentes de Biosfera 2 vivieron en aislamiento casi completo, y sólo recibían del exterior luz solar y electricidad.3 Otros experimentos de nuevas ciudades, considerados como ejemplos del “nuevo urbanismo”, incluyen Celebration, una comunidad planeada para 20,000 personas que construyó la Corporación Disney en Florida. Las decisiones de planeación de Celebration se apoyan en una profunda investigación de los consumidores. Los compradores de Celebration no tienen derecho a realizar ningún cambio en la planeación de los diseñadores, ni siquiera en las casas que habitan.4 “Productos” similares del llamado “nuevo urbanismo” son Suisun City y Crossings, ambos en California, y Seaside, en Florida.5 Seaside, incidentalmente, sirvió como locación para la impecable ciudad de Seaheaven, que se presentó en la película The Truman Show (EUA, 1998), donde vive el protagonista Truman, cuya rutina diaria, sin su conocimiento, sirve como tema de un popular reality show televisivo. Creadores y administradores alrededor del mundo también han desarrollado e instaurado comunidades que se consideran un modelo de la “Ciudad del Futuro”. Como rasgo común, estas comunidades combinan diferentes funciones urbanas: empresariales, residenciales, comer-

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ciales y recreativas, dentro de la misma área. Ejemplos de tales esfuerzos incluyen Suntec City en Singapur,6 Kop van Zuid en el sur de Rotterdam, Holanda,7 y Fort Bonifacio, una comunidad planeada que se ubica a pocos kilómetros de la capital de Filipinas, Manila.8 Intentos similares por construir comunidades modernas también se realizaron cerca de algunas antiguas ciudades de ALC. Por ejemplo, Alphaville, una comunidad planeada que se ubica a 30 km del centro de cuatro siglos de antigüedad de Sao Paulo. El nombre de la comunidad es el mismo que el de la película de 1965 del director francés Jean-Luc Godard, Alphaville, en la que se presenta una comunidad totalmente controlada por una computadora llamada Alpha 60. De acuerdo con los creadores, el nombre es una contrapropuesta a la idea de una comunidad controlada por una máquina.9 Treinta años después de su inauguración, Alphaville, con sus 30,000 habitantes, sirve como una elección de primer orden para las personas y las compañías que quieren vivir y trabajar en un ambiente más seguro y menos saturado que en la cuatricentenaria vecina Sao Paulo. La exitosa experiencia de Alphaville alentó a sus creadores a fundar comunidades similares cerca de otras ciudades brasileñas, como Campinas, Goiânia y Salvador.10 Las experiencias exitosas muestran que existe un mercado para la “Ciudad del Futuro”. Las personas y las empresas tienen deseos de encontrar ubicaciones alternativas a los inseguros, congestionados, deteriorados y antiguos centros urbanos. Los desarrollos exitosos en muchas partes del mundo prueban el valor del pensamiento excéntrico cuando se trata de hacer marketing de lugares. Fuentes: 1 http://www.citypaper.net/articles/2002-09-05/movies.shtml, fecha de consulta: 10 de julio de 2003. 2

http://www.enotes.com/1984/?id=1703&PHPSESSID=0c38533d94b6d8c87718e15d2e6525a1, fecha de consulta: 10 de julio de 2003.

3

http://glasssteelandstone.com/US/AZ/TucsonBiosphere2.html, fecha de consulta: 10 de julio de 2003.

4

Fernando Lara, “Vizinhos do Pateta” en http://www.vitruvius.com.br/arquitextos/arq011/arq011_02.asp, fecha de consulta: 10 de julio de 2003.

5

Clara Irazábal, “Da carta de Atenas à carta do novo urbanismo. Qual seu significado para a América Latina”, en http:// www.vitruvius.com.br/arquitextos/arq019/arq019_03.asp, fecha de consulta: 10 de julio de 2003.

6

http://www.u-s-media.com/Singapore/sin_3a.html, fecha de consulta: 12 de agosto de 2003.

7

http://www.h2olland.nl/h2o/project_02.03.03.xml.html, fecha de consulta: 12 de agosto de 2003.

8

http://www.allianz.com/azcom/dp/cda/0,,32231-44,00.html, fecha de consulta: 10 de julio de 2003.

9

Carlos M. Teixeira, “Alphaville e Alphaville” en http://vitruvius.com.br/arquitextos/arq021/bases/02tex.asp, fecha de consulta: 7 de julio de 2003.

10

Ibid.

El diseño urbano es un tema importante no sólo en las grandes ciudades de ALC, sino también en los pequeños poblados que atestiguan un renovado interés por el diseño urbano en pequeña escala. En estos casos la fuerza subyacente más claramente definida es el regreso a los antiguos valores y atractivos, protegiéndolos y presentándolos como contraste a los problemas de las grandes ciudades. La ciudad de Arequipa, Perú, fundada en 1540, se presenta como “La Ciudad Blanca”. Los sorprendentes edificios históricos de la ciudad se construyeron con sillar, una piedra volcánica blanca.7 La Plaza de Armas de Arequipa posiblemente es la más hermosa plaza principal en Perú. El diseño de la ciudad es bastante representativo de los asentamientos españoles en el Nuevo Mundo. Arequipa exhibe grandes ejemplos

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de arquitectura colonial y barroca. Los expertos elogian el hecho de que la arquitectura de Arequipa integra de manera extraordinaria las técnicas y el carácter tanto europeo como indígena. Por estas cualidades, la UNESCO incluyó el centro histórico de la ciudad en la Lista de Herencia Mundial en 2000.8 De manera similar a Arequipa, un número creciente de ciudades en ALC que exhiben notables centros históricos comercializan su arquitectura y herencia cultural con gran confianza. Lugares como Quito, Ecuador; Lima, Perú; La Habana, Cuba; y El Salvador, Brasil, promueven inversiones masivas para revitalizar los antiguos centros históricos deteriorados, y ven hacia delante para transformarlos en atractivos principales que atraigan tanto turistas como inversionistas.9 Algunos programas exitosos se basan en la cooperación entre gobiernos locales, el sector privado y organismos internacionales. Por ejemplo, hace algunos años, Lima desarrolló el programa “Adopte un balcón” para encontrar patrocinadores deseosos de restaurar y conservar los balcones fabricados en madera y pintados, que son tan característicos de la arquitectura de la ciudad.10 El “Proyecto de rehabilitación del distrito histórico de Quito” fue un gran proyecto patrocinado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y otras instituciones, como la Fundación Getty.11 Otra creciente tendencia latinoamericana en el diseño urbano es la construcción de sitios “verdes” en los suburbios, en contraste con los proyectos urbanos “grises” en el interior de las ciudades. Las comunidades a cierta distancia de una gran ciudad tienden a usar varios enfoques verdes. Un ejemplo es Carauma, llamada “La Ciudad Nueva”. Carauma es una nueva comunidad ubicada entre el puerto chileno de Valparaíso y el área hotelera de Viña del Mar, a una hora de la capital, Santiago. Carauma se diseñó para convertirse en una comunidad de 200,000 personas en 25 años. El plan de Carauma incluye áreas para múltiples actividades y servicios urbanos. El objetivo de los creadores es transformar Carauma en “un área de comercio internacional, turística, industrial y de servicios” que funcione como alternativa al Santiago congestionado.12 El común denominador en estos casos es el esfuerzo por usar el diseño urbano para mejorar el posicionamiento de los destinos. Los actuales enfoques del diseño urbano pretenden combinar lo que es ambientalmente compatible con las características físicas, locales, regionales y nacionales, junto con formas de hacer resurgir el antiguo carácter y la historia de los lugares. Tal pensamiento requiere tener visión, mezclar lo antiguo con lo nuevo y apreciar que el carácter de un lugar es un capital valioso para retener inversionistas, residentes y visitantes.

MEJORAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA El diseño urbano le imprime carácter a un lugar, y la infraestructura es lo que hace posible el diseño. ¿Qué mensaje transmitiría la espaciosa Avenida 9 de julio de Buenos Aires si estuviese plagada de baches? ¿Qué sería la industria maquiladora de México sin sus ferrocarriles y autopistas hacia Estados Unidos? ¿Cómo podría el Caribe competir internacionalmente por centros telefónicos sin acceso a tecnología de telecomunicación confiable? Incontables ejemplos ilustran el hecho básico de que buena parte de la ventaja de un lugar surge de la infraestructura que apoya sus atractivos.

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Aunque una infraestructura excelente y en buen estado no garantiza el crecimiento de una comunidad, su ausencia es un serio riesgo. Para sostener la calidad de vida y apoyar la productividad económica, un lugar requiere que su infraestructura se desarrolle y se conserve en buen estado. Los países de ALC que aspiran a convertirse en economías de mercado pero cuya infraestructura está considerablemente subdesarrollada ejemplifican este desafío. La infraestructura inadecuada inhibe el movimiento de personas, bienes, información y, por tanto, el desarrollo económico. Esta subinversión ahora requiere que los gobiernos, empresarios, el Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo inviertan grandes recursos para impulsar el crecimiento futuro. Con mucha frecuencia los residentes dan por sentada la infraestructura, sobre el principio de que lo que está fuera de la vista está fuera de la mente. En ocasiones lo que una generación logra en un lugar con grandes dificultades lo pierde la siguiente generación al suponer que los sistemas hidráulicos y de alcantarillado, los puentes y túneles, los caminos y los canales nunca necesitan servicios de mantenimiento. Los lugares más antiguos y más desarrollados poseen infraestructura que les confiere ventajas únicas frente a los nuevos lugares que tienen que construir por completo nuevos sistemas sólo para alentar el crecimiento. Sin embargo, como muchos lugares antiguos han permitido que sus infraestructuras se deterioren, enfrentan el riesgo siempre creciente de sustituir y renovar su capital nacional. Toda comunidad debe ofrecer algún nivel básico de servicios para atraer y retener personas, negocios y visitantes. Justo es reconocer que no existen estándares uniformes, excepto donde se establecen por ley y por regulaciones a la salud y la seguridad. Los asuntos de cómo pagar, administrar y suministrar los servicios se empañan por sistemas complejos de los gobiernos nacionales, las organizaciones públicas regionales y las comunidades. En consecuencia, todos los lugares están sujetos a diversos grados de responsabilidad para suministrar servicios de transporte, agua y energía, construir carreteras y para alcanzar estándares ambientales. En toda ALC, los lugares gradualmente se han vuelto conscientes de sus problemas de infraestructura. Anticipamos que en los años venideros, ALC experimentará un renovado interés por la infraestructura. Cuatro tendencias influyen en este ambiente: Mayores tasas de desempleo presionan a los políticos a mejorar la competitividad. Los proyectos de infraestructura se convierten en una respuesta en la batalla por mejorar la competitividad de ALC. Los congestionamientos de tránsito alcanzaron ya niveles inaceptables en las grandes ciudades de ALC. El Instituto de Investigación en Economía Aplicada del Ministerio de Planeación de Brasil (IPEA) estima que el país desperdicia cada año casi 200 mil millones de litros de combustible a causa de los congestionamientos de tránsito. Se estima que el costo del combustible desperdiciado en 10 ciudades brasileñas supera los $400 millones al año.13 La creciente competencia tanto desde el interior como desde el exterior de la región por la inversión extranjera directa (IED) y la creación de nuevos empleos forzó un cambio de actitud en los gobiernos y las empresas. En el pasado se aceptó la IED; ahora, se busca con vehemencia. Un debate ambientalista más crítico actúa como catalizador para varios proyectos de infraestructura.

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Valoración de necesidades Todos los lugares requieren una valoración de necesidades de su infraestructura en función de su antigüedad y condición para así programar las reparaciones y elaborar planes de cinco a 20 años para rehabilitación y restitución. Hace años los ingenieros civiles y arquitectos poseían un inventario bastante bueno de la condición relativa, costo y calendario de mantenimiento de la infraestructura. En muchos casos, este conocimiento y capacidad institucionales se perdió por el cambio en las responsabilidades públicas y políticas, el crecimiento del aparato gubernamental y la negligencia sistemática. En otros casos, los lugares están tan comprometidos con el crecimiento o el desarrollo que subestiman o simplemente fracasan para prever los requerimientos de la infraestructura y los costos relacionados que acompañan al crecimiento. Muchos lugares en ALC tienen que hacer esfuerzos adicionales para revertir la tasa de declive en sus infraestructuras. Durante la crisis de deuda de la década de 1980, las naciones de ALC redujeron drásticamente las inversiones en infraestructura. La disminución en inversión durante esa década se estimó en $100 mil millones.14 La reducción contribuyó a bajar los estándares durante los años 90. Para enfrentar los problemas de infraestructura, países como Argentina, Brasil, Chile y Perú privatizaron muchas compañías utilitarias de propiedad pública, lo que atrajo $290 mil millones de capital privado a las economías de ALC. Sin embargo, de acuerdo con el Banco Mundial, aproximadamente el 60% de este capital no se reinvirtió en infraestructura.15 Por desgracia, la negligencia sistemática de los países de ALC hacia la infraestructura los ha conducido a una situación precaria. En 2001 el director de finanzas, sector privado y programas de infraestructura en América Latina y el Caribe del Banco Mundial, Danny Leipziger, declaró que “a lo largo de América Latina, 125 millones de personas todavía carecen de acceso a agua potable, 200 millones no cuentan con servicios de sanidad adecuados, y casi 70 millones aún no tienen acceso a suministros modernos de energía. […] Para atender a estas personas —principalmente de escasos recursos económicos— y satisfacer las necesidades de la creciente población de la región, América Latina necesita invertir en infraestructura más de $70 mil millones al año, desde ahora hasta el 2005”.16 Aunque sólo es posible estimar los costos del deterioro y la negligencia, así como de la deficiente planeación, muchos estudios documentan pérdidas para los gobiernos, empresas y personas que proceden de la subinversión o de la asignación inadecuada de la inversión en infraestructura. Las precarias condiciones de las carreteras se suman al costo de operación de los vehículos automotores. La mala comunicación es una de las causas del lento crecimiento de las regiones y naciones de ALC. La falta de rutas ferroviarias eficientes que comuniquen las zonas de recursos naturales y los puertos crea un serio cuello de botella para los inversionistas. Las deficientes instalaciones hidráulicas y de drenaje impiden el desarrollo residencial y disminuyen la inversión empresarial. Los congestionamientos de tránsito en las grandes ciudades aumentan el tiempo de traslado, con la consecuente pérdida de productividad. La falta de disponibilidad de energía eléctrica y la falta de confiabilidad de los servicios constituyen una desventaja competitiva mayor que la que

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representan los costos de la energía en la era de la información. Cuando se permite que la disponibilidad de vivienda disminuya más allá de cierto punto, los costos de reemplazo superan enormemente los gastos de rehabilitación. Es crucial que las comunidades de ALC examinen sus infraestructuras de manera objetiva y que se movilicen sistemáticamente para corregir las deficiencias con la finalidad de competir en el mercado internacional.

Administración de infraestructura Una buena valoración de las necesidades de infraestructura, actualizada periódicamente y supervisada de manera sistemática, es esencial para la administración del desempeño, un nuevo enfoque de la infraestructura que surge ante la escasez de recursos y las restricciones ambientales. La movilidad de los empleos y personas de las ciudades hacia los suburbios y más allá crea ciertas paradojas. Las ciudades construyen costosa infraestructura nueva en la franja urbana en expansión mientras abandonan el entorno urbano fijo ya construido en las ciudades y lugares centrales. El solo hecho de construir más y mejores caminos para satisfacer una demanda creciente de transporte con frecuencia aumenta los congestionamientos de tránsito. La antigua idea de añadir mayor capacidad a las carreteras para permitir el tránsito de más vehículos ha cedido el paso, de forma gradual, a la noción de movilizar más personas con menos combustible para reducir tanto la contaminación del aire como los congestionamientos. Pocas comunidades de ALC argumentan haber elaborado programas contra la contaminación del aire. Otras afirman ser ecocomunidades. Cada vez más, la valoración de necesidades y la administración de la infraestructura van más allá del proceso de construcción y se vinculan a un nuevo enfoque en el desempeño. Los lugares no pueden sustituir toda su infraestructura. Anteriormente, la planeación y la elaboración de presupuestos tenían el carácter de lista de deseos, es decir, se aspiraba a contar con recursos ilimitados para construir, rehabilitar o sustituir todo lo que un lugar quisiera. Sin embargo, la restricción de recursos ha obligado a los lugares y autoridades encargadas de la infraestructura a pensar en varias opciones que mejoren el desempeño en todo el sistema, ofrezcan el mayor rendimiento por la inversión y equilibren necesidades múltiples. La mayoría de los líderes locales de ALC estarían de acuerdo con Bruce McDowell, representante de la Comisión Consultora de Relaciones Intergubernamentales de Estados Unidos. McDowell cree que “es más probable que el futuro se enfoque en mantener y aprovechar al máximo las instalaciones existentes, conservar los costos bajos, hacer que las instalaciones públicas se adecuen al entorno natural y ser más ingeniosos para satisfacer las necesidades en las formas más eficientes que la ciencia permita”.17 Como es lógico, el concepto de ciudades o regiones “inteligentes” se ha vuelto más común. Cada etapa del proceso de administración de infraestructura introduce nuevas oportunidades para hacer las cosas de modo diferente, y las naciones de ALC necesitan incorporar la estrategia fundamental. Un buen inicio es el diseño, que ahora incluye mejores materiales, tecnologías y técnicas. La construcción se beneficia de mejores materiales y procesos de control de calidad. Las operaciones y la conservación disponen de nuevos materiales, técnicas, métodos de programación y herramientas adminis-

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trativas. La supervisión incorpora novedosos métodos de valoración de necesidades, sistemas administrativos más eficientes y mejores formas de estimar la demanda. Si los lugares de ALC comienzan a ver la infraestructura como un proceso integrado y de múltiples etapas, e integran una planeación y una programación mejoradas para determinar el presupuesto junto con las técnicas de desarrollo de proyecto, ello representará una mejora sustancial de las prácticas deficientes y aleatorias de la actualidad.

Planeación intergubernamental En las mejores tradiciones de la arquitectura y la ingeniería, todo está interconectado cuando se trata de realizar planeación de infraestructura. Ya sea por razones históricas o por requerimientos financieros, los sistemas de infraestructura y las responsabilidades se dispersan entre instituciones y empresas públicas separadas —y a veces también privadas—, que se regulan, financian u operan verticalmente. En el pasado, cuando cada comunidad era responsable del basurero de su propia ciudad o villa, los lugares no tenían que pensar en cooperar para contar con terrenos que no contaminaran, construir costosos incineradores de desechos sólidos, desechar materiales peligrosos o desarrollar programas de reciclaje para reducir los desperdicios. Ahora sí tienen que hacerlo. El fracaso en la cooperación horizontal y vertical pone a las comunidades en grave peligro. Los programas ambientales, de transporte y de conservación de energía alguna vez estuvieron regulados por políticas públicas separadas. Gradualmente, estos programas se vinculan en formas novedosas que, cada vez más, afectan todo lo que los lugares hacen en nombre del desarrollo del lugar, incluyendo viviendas, divisiones por zonas, uso de la tierra, salud pública y educación. En consecuencia, es posible que los lugares experimenten una sobrecarga de sistema: regulaciones contradictorias que imponen niveles superiores del gobierno y que dan por resultado parálisis operativa. Los reguladores y consumidores exigen ahora recursos para detener nuevas construcciones e impulsar proyectos de conservación. Los grupos denominados NIMBY (del inglés “not in my backyarders”: no en mi patio) y grupos ambientalistas han obstaculizado el desarrollo de nuevos vertederos y la expansión de los existentes. Los grupos antirruido y ambientalistas se organizan para bloquear la construcción de nuevos aeropuertos y la expansión de las instalaciones existentes. Todo esto ha contribuido a la expansión urbana poco uniforme, al forzar que el exterior determine el desarrollo. A medida que tanto las poblaciones como la actividad económica se dispersan más allá de las áreas metropolitanas, los contribuyentes favorecen la construcción de vialidades adecuadas para los automóviles privados en detrimento de los sistemas de transporte público. El pensamiento hacia delante y la planeación a través de los sistemas requiere que los lugares aprendan unos de otros a través de nuevas tecnologías, innovaciones y experimentos. Conforme las naciones de ALC se vuelven más interdependientes, existen amplias oportunidades para que las estrategias de infraestructura crucen las fronteras geopolíticas y concentren la cooperación intergubernamental.

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El imperativo ambiental “Pensar ambientalmente” no sólo es una buena máxima sino un imperativo para las operaciones de muchos lugares. El Sistema de Vigilancia de la Calidad del Aire de Guatemala (SIVICA) y la Environmental Protection Agency (EPA) de Estados Unidos desarrollaron un programa piloto conjunto para supervisar la calidad del aire en la ciudad de Guatemala y en la localidad forestal de Flores. Los datos recopilados ayudarán a desarrollar una estrategia para lidiar con la contaminación del aire procedente de diferentes fuentes en las áreas urbanas y rurales. El programa recibió apoyo de diferentes organismos internacionales, ambientales y de desarrollo, y las recomendaciones se extendieron al control de la contaminación en otros países centroamericanos interesados en los resultados del estudio.18 Los lugares de ALC también están en proceso de adoptar creativos y efectivos sistemas de administración y reciclaje de desechos sólidos con base en la comunidad. La organización brasileña Compromiso Empresarial para el Reciclaje (CEMPRE) es una asociación sin fines de lucro fundada por compañías líderes que operan en Brasil en diferentes sectores económicos, como Coca-Cola, AMBEV, Pepsi, CSN, Daimler-Chrysler, Kraft y Procter and Gamble. Desde su creación en 1992, CEMPRE promueve activamente la industria de reciclaje en Brasil.19 Por ejemplo, en ese país más de 150,000 personas ganan el equivalente de varias veces el salario mínimo vigente recolectando latas de aluminio. De acuerdo con José Roberto Giosa, coordinador de la Asociación Brasileña de Aluminio (ABAL), “el costo de crear estos empleos es insignificante en comparación con los beneficios sociales y ambientales que esta actividad implica. […] La creación de nuevos empleos en el reciclaje ha aumentado a través de los años, cuando se le compara con otros sectores. La industria del reciclaje trae beneficios inmediatos a una parte considerable de la población normalmente excluida por completo del mercado laboral formal”.20 Los lugares de ALC han desarrollado muchas otras iniciativas notables de reciclaje con base en la formación de cooperativas de trabajadores que clasifican la basura. En Colombia, la organización no gubernamental Fundación Social atiende a 78 cooperativas de clasificadores de basura en el país a través del Programa Nacional de Reciclaje.21 Cada año, más de 100 cooperativas colombianas de clasificadores de basura recuperan más de 300,000 toneladas de materiales reciclables.22 La Sociedad Cooperativa de Seleccionadores de Materiales (SOCOSEMA), en Ciudad Juárez, México, es otro ejemplo notable. Al eliminar a los intermediarios, SOCOSEMA aumentó 10 veces el ingreso de sus miembros.23 Aunque estas iniciativas son impresionantes, los lugares de ALC todavía tienen un largo camino por andar en el mejoramiento del ambiente. En este aspecto, los obstáculos para mejorar las condiciones generales del ambiente son enormes. En las principales ciudades de ALC, donde la infraestructura existente ya no soporta las enormes cargas de tránsito, las vialidades congestionadas son la causa de la mayor parte de la contaminación ambiental. Por ejemplo, se considera que la Ciudad de México tiene una de las contaminaciones atmosféricas más graves del mundo.24 Se estima que los contaminantes provenientes de los motores de combustión interna, como el dióxido de carbono y los hidrocarburos, provocan el 75% del problema de contaminación en la Ciudad de México.25 Científicos de muchas organizacio-

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nes trabajan con los funcionarios locales para elaborar estrategias que disminuyan la contaminación atmosférica de la ciudad.26 A pesar del actual conocimiento de muchos gobiernos locales y nacionales de ALC de la seriedad de la contaminación atmosférica, poco se hace en la práctica. Es innegable que existen debilidades en el proceso de planeación estratégica en gran parte de ALC. “Pensar ambientalmente” es una cosa, pero “actuar ambientalmente” requiere mucho más. La mayoría de las grandes ciudades y de los suburbios circundantes sufren de grandes congestionamientos de tránsito. Las opciones de transporte y los tiempos de viaje afectan las decisiones de las personas acerca de dónde vivir en relación con su trabajo y las escuelas, dónde comprar y comer, y a qué lugares ir de vacaciones. Millones de horas al año se pierden conforme los tiempos de trayecto (del suburbio a la ciudad y viceversa) aumentan por el congestionamiento de las vías públicas. Obviamente, este problema creciente mina la productividad y la calidad de vida. Diferentes lugares emplean distintas soluciones para aliviar el problema. Una opción es usar las nuevas tecnologías de información. Por ejemplo, los llamados Sistemas Inteligentes de Vehículos en Carretera (IVHS, por sus siglas en inglés), como radares, sensores, automóviles inteligentes y sistemas de navegación electrónico ligados a satélites, ofrecen posibilidades para movilizar el tránsito urbano de manera más eficiente y segura. Ciertas concesiones de carreteras en Brasil ya usan tecnología IVHS. Los administradores de ciudades también consideran soluciones similares.27 Sin embargo, aunque las nuevas tecnologías permiten mejorar el flujo de personas y bienes, es improbable que por sí solas resuelvan el problema de movilizar a la gente. Una segunda línea de defensa que emplean muchos lugares es desalentar el uso de vehículos privados mediante la limitación de opciones de estacionamiento e incrementos en los costos de su uso. Algunos lugares ponen en práctica medidas como elevar las tarifas para el registro de vehículos y para el otorgamiento de licencias para conducir, aumentar las tarifas y cuotas de parquímetros e incrementar las multas por infracciones de tránsito. El costo de la gasolina en ciertos lugares de ALC es considerablemente superior que en Estados Unidos. La guerra contra los automóviles se extiende a permisos especiales para residentes en ciertos barrios y varias restricciones acerca del estacionamiento en los centros de las ciudades. Muchas urbes construyeron grandes complejos habitacionales en las orillas de la ciudad y prohíben que los automóviles privados se conduzcan al centro de la ciudad. Otros lugares admiten automóviles en la ciudad con base en el número de sus placas. Por ejemplo, Sao Paulo reforzó un programa de restricción denominado “Rodízio” para limitar el uso de automóviles privados cuando se agrava el problema de la contaminación atmosférica. Cada día de la semana, de 7 A.M. a 8 P.M., sólo se permite circular a los automóviles cuyas placas terminan en dos dígitos, por ejemplo, 1 y 2. En la práctica, la restricción limita la circulación de automóviles sólo a una quinta parte del parque vehicular en un día laboral determinado. Bogotá, Colombia, también desarrolló un programa con base en los números de las placas que prohíbe que los automóviles particulares circulen en el centro de la ciudad dos días a la semana. A partir de su aplicación, el tiempo promedio de traslado se redujo en 21 minutos. El programa también ha tenido un sustancial efecto positivo en la calidad del aire.28 Además, en algunas ciudades se alienta el uso compartido del automóvil mediante

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la asignación de carriles especiales o el cobro de un cargo por congestionamiento a los vehículos que llevan sólo un pasajero. Una tercera opción es mejorar los sistemas de transporte colectivos. Durante la década de 1990, ALC atestiguó una revitalización de los sistemas de transporte en los centros de las ciudades. La expansión irrestricta de automóviles dañó el “sentido del lugar” de muchas ciudades históricas. En una era donde las ciudades únicas y atractivas se favorecen más que nunca, la necesidad de sistemas de transporte colectivo es creciente. Una de las iniciativas más elogiadas en la transportación urbana fue la que desarrolló el Instituto de Investigación y Planeación Urbana de Curitiba (IPPUC), en la capital del estado de Paraná, Brasil. A finales de los años 60 y principios de los 70, los encargados de la planeación de Curitiba decidieron influir en la dirección del crecimiento demográfico mediante la creación de avenidas estructurales. El diseño de estos “corredores de crecimiento” incluyó carriles restringidos para los autobuses express en el centro y carriles laterales para los autobuses de servicio normal. En los carriles express corre una red de transporte integrado, lo que permite a los pasajeros viajar entre el área metropolitana y las municipalidades cercanas, sólo con el pago de una tarifa. Los pasajeros tienen la posibilidad de transbordar a diferentes líneas en las terminales de transferencia de forma similar a lo que sucede en las estaciones del tren subterráneo. Para ajustar el sistema a las necesidades y condiciones de las diferentes áreas atendidas, se usan diferentes tipos de autobuses. Durante más de tres décadas, el eficiente sistema de transporte de Curitiba ha sido un punto de referencia y se ha reproducido en muchos otros lugares de ALC y comunidades de todo el mundo.29 En lugares de ALC donde los gobiernos son incapaces de satisfacer la demanda de infraestructura surgen iniciativas de organizaciones no gubernamentales y privadas. Aunque algunas ciudades del mundo celebran un “día libre de autos” al año, el concepto todavía no se acepta universalmente. En Colombia, en diciembre de 1999, más de un millón de ciclistas fueron a las calles de Bogotá para ver las luces de Navidad y manifestar su apoyo por la iniciativa “Noche libre de automóviles”. Dos meses después, el 24 de febrero de 2000, las calles de Bogotá fueron totalmente tomadas por peatones, ciclistas y patinadores en el primer “Día libre de autos” de la ciudad.30 A pesar de este ejemplo, el acelerado desarrollo que tiene lugar en ALC hace que la noción de “ciudades libres de automóviles” sea inalcanzable en esta etapa. Sin embargo, muchas ciudades mejoran cada vez más las rutas para ciclistas y el transporte público, reducen las emisiones de vehículos y aplican otras medidas. La idea que motiva estas iniciativas es la de “movilidad sustentable”. Cuando las ciudades pretenden reducir el uso del automóvil, se genera una presión correspondiente para mejorar sus sistemas de transporte público. Sin embargo, las áreas metropolitanas que no experimentan crecimiento demográfico o apenas un crecimiento modesto, registran una disminución en el número de pasajeros con un leve ajuste en los servicios de tránsito. Para operar de manera efectiva, los sistemas de tránsito masivo requieren ciertas densidades de población y niveles de demanda. El continuo crecimiento demográfico repercute en el tránsito masivo conforme los servicios de transporte se vuelven menos eficientes. Aún así, la demanda pública por servicio en los suburbios aumentó en los lugares de ALC, con el resultado de que los proveedores tanto públicos como privados ahora ofrecen este servicio.

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Una cuarta opción es reforzar los estándares de emisiones de los automotores para desalentar la compra de automóviles grandes. La industria automotriz en ALC lentamente intenta adoptar esos estándares. Las nuevas tecnologías de eficiencia de combustible también están en camino en la región. Vehizero, S. A., una compañía mexicana, desarrolló un vehículo híbrido activado con electricidad para usarse en los mercados urbanos, y está en busca de socios capitalistas para apoyar su producción y comercialización. El pequeño camión de la compañía opera con electricidad y gas y alcanza hasta 120 km/h.31 El plan empresarial de Vehizero recibió un premio por la prestigiada organización World Resources Institute (WRI), con sede en Washington, D.C.32 Los fabricantes de automóviles líderes en el mundo, como Honda y Toyota, recientemente lanzaron vehículos híbridos similares.

Sincronización de la necesidad de desarrollo del lugar con el desarrollo de infraestructura El desarrollo de infraestructura debe satisfacer múltiples necesidades, pero ninguna es más importante que ajustarse a las prioridades globales de desarrollo del lugar. La infraestructura es demasiado importante como para dejarse sólo en manos de los ingenieros y arquitectos, o confinada en los estrechos márgenes de las autoridades de infraestructura con un solo propósito (como las autoridades del peaje en carreteras). Diversas instancias deben participar de manera que los trabajos públicos se sincronicen con las metas más amplias de desarrollo de lugar. Un ejemplo de cómo los encargados de la planeación replantean las conexiones entre los sistemas de infraestructura, los imperativos ambientales y el diseño multipropósito en el interior de una ciudad se encuentra en Colombia. El 25 de enero de 1999, una región cafetalera en Colombia sufrió un terremoto de 6.2 grados en la escala Richter.33 La región afectada abarcó cinco departamentos, con una población total superior al millón y medio de personas. Fue uno de los terremotos más devastadores y poderosos en la historia de Colombia, pues destruyó varios edificios, obstaculizó las comunicaciones y provocó la muerte o lesiones a miles de personas. Después del suceso, el Banco Mundial ayudó al gobierno colombiano en el proceso de reconstrucción.34 El “Proyecto de recuperación del terremoto colombiano” comprendió cinco áreas: vivienda (reparación y reconstrucción), infraestructura social (escuelas, hospitales, etc.), servicios públicos (agua, drenaje y electricidad), administración de desastre natural (actividades de prevención) y finanzas (proyectos de desarrollo económico).35 En muchos casos, las decisiones en torno a invertir en infraestructura —ya sea mediante el máximo aprovechamiento de las instalaciones existentes o mediante la realización de nuevas inversiones que satisfagan múltiples necesidades y prioridades— son cruciales para mejorar las posición competitiva de los lugares. La planeación estratégica de mercado debe lidiar de forma inteligente y creativa con la elección de propuestas de infraestructura.

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SERVICIOS BÁSICOS: PROTECCIÓN DE LAS PERSONAS Y LA PROPIEDAD, SEGURIDAD SOCIAL Y EDUCACIÓN Los lugares exitosos no sólo demandan buen diseño e infraestructura; también requieren de eficiencia en los servicios públicos. Cuando los servicios públicos son deficientes, en especial en educación y protección policiaca, generan problemas graves de posicionamiento. Por otra parte, los servicios públicos de alta calidad constituyen una de las atracciones principales de un sitio. Considere las siguientes preguntas para el lugar donde vive: ¿Los turistas o visitantes se preocupan acerca de su seguridad personal cuando llegan a su comunidad? ¿Qué tan lejos de su trabajo deben vivir los empleados y ejecutivos para obtener los servicios públicos o el ambiente que desean? ¿Usted está a gusto con enviar a sus hijos a las escuelas locales? La capacidad de un lugar para atraer y retener la actividad empresarial disminuye enormemente cuando su reputación por los elevados índices de delincuencia o un sistema escolar deficiente tiene más importancia en la mente de las personas. En el pasado, los negocios emigraron frecuentemente a lugares que tenían bajos impuestos pero pocos servicios. Ahora, con ubicaciones más allá de las fronteras que ofrecen tales ventajas, los negocios son atraídos por lugares que ofrecen servicios de alta calidad que contribuyen a mejorar la productividad y la calidad. Los visitantes toman en cuenta cada vez más los factores de seguridad en sus decisiones de viaje. Las decisiones de los padres acerca de dónde vivir y trabajar, por lo general, están relacionadas con la ubicación de las mejores oportunidades educativas para sus hijos. Todos los lugares deben preocuparse por sus servicios públicos fundamentales: protección de las personas y la propiedad, seguridad social básica y educación. En ALC estos servicios básicos, visibles y de gran contacto con el ciudadano, por lo general, son financiados, administrados y controlados localmente. La descentralización que se experimenta en ALC pone más de estas responsabilidades en manos de las comunidades locales. Los mercadólogos de lugar locales tienen el poder de intervenir y de hacer más atractivos los servicios públicos básicos. Sin embargo, todos los lugares enfrentan restricciones de recursos, derivadas de la capacidad fiscal de un lugar, las limitaciones impositivas y la voluntad pública para gastar. La relación entre gasto y resultados, y la forma como se miden estos últimos, genera una gran cantidad de debate público. La calidad de los servicios públicos de un lugar depende del nivel de recursos y del grado en el que se usan eficientemente. Incluso con recursos limitados, los lugares obtendrán algunos beneficios por el uso de una mezcla o asignación diferente de recursos.

Programas para el mejoramiento de la seguridad La tarea de proteger a las personas y la propiedad constituye una tarea formidable para un lugar. Altísimas tasas de delincuencia afligen a la mayoría de las grandes ciudades de ALC, incluidas Buenos Aires, Caracas, Ciudad de México y Sao Paulo. El director de la Organización Mundial de la Salud (OMS), Etienne Krug, afirma que “América Latina

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es la región con la mayor tasa de homicidios del mundo. […] El homicidio es la séptima causa de muerte en América Latina, mientras que es la número 14 en África y la número 22 a nivel mundial”.36 El BID y el Banco Mundial estiman que la violencia y la inseguridad cuestan a América el 14.2% de su PIB, es decir, $168 mil millones.37 De acuerdo con el Banco Mundial, los costos relacionados con la violencia urbana, tales como encarcelamiento, cuidado hospitalario y pérdida de negocios consume tanto como el 3% del PIB de América Latina.38 Río de Janeiro, alguna vez un prestigioso y deseable destino, está en riesgo de convertirse en la capital del crimen de Brasil. La hospitalidad y la tolerancia despreocupada de Río ciertamente son un atractivo para los turistas, pero también han probado ser atractivos para los clientes menos deseables. Traficantes de drogas y delincuentes provenientes de otras partes de Sudamérica van a la ciudad para ajustar cuentas y evadir la ley al hacerse pasar como inversionistas y empresarios. Río de Janeiro se ha convertido en un nodo de distribución para la cocaína producida en los países andinos con destino a Europa, Estados Unidos y otros mercados brasileños.39 El problema del crimen en Río de Janeiro alcanza un nivel alarmante y provoca preocupación tanto entre los ciudadanos locales como en el gobierno federal. Ambos trabajan para salvar la decadente reputación de la ciudad. Las posibles soluciones al problema incluyen el mejoramiento de la coordinación entre las agencias de seguridad local, nacional y extranjera. En un clima de este tipo, los lugares, por lo general, prestan mayor atención a la seguridad que a otros servicios del sector público. Algunos lugares han hecho considerables progresos. En años recientes, Bogotá, Colombia, redujo la tasa de homicidio de 84 por 100,000 personas a 30.40 El índice de las actividades criminales disminuyó en un 70%.41 Sin embargo, en la mayoría de lugares de ALC se necesitan nuevas soluciones. Al moverse de un enfoque burocrático descendente a uno que alienta mayor participación de los ciudadanos locales, es posible desanimar cierto tipo de actividades y conductas delictivas. Este cambio tiene un efecto positivo en la forma como el público percibe los servicios policiacos.

Programas para el mejoramiento de la educación Los mercadólogos de lugar en ALC compiten actualmente con afirmaciones de acceso a una fuerza laboral altamente calificada. Sin embargo, la precisión de tales afirmaciones depende de cuánto invierta el lugar en su sistema educativo. Antes de que los inversionistas tomen una decisión de ubicación, deben convencerse de que realmente existe una fuerza laboral adecuada. De acuerdo con el reporte 2001 del BID, The Business of Growth, en ALC “sólo 20% de la población en edad laboral recibió educación secundaria”.42 El reporte subraya que, para impulsar la productividad y competir con las dinámicas economías asiáticas, las naciones de ALC necesitan mano de obra capacitada. Por tanto, concluye el reporte, “la prioridad número uno debe ser universalizar la educación secundaria a través de una combinación de oferta y demanda de incentivos”.43

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La respuesta de un lugar a las necesidades educativas requiere de tres enfoques: 1. Apoyo local del sector educativo. 2. Planes de acción para mejorar y los sistemas educatvios locales. 3. Enfoques integrados de la educación. El apoyo local del sector educativo va más allá de cómo los padres y otras personas califican la calidad de sus escuelas. Aquí el tema central es la medida en la que los padres, líderes públicos, empresarios locales y regionales, y otros grupos de interés participan abierta y activamente en el sistema educativo de un lugar. La tendencia hacia la descentralización en ALC está delegando las responsabilidades en los distritos escolares y las escuelas mismas. Como resultado, los grupos locales ilustrados tienen la oportunidad de desarrollar una oferta escolar única. Por ejemplo, el estado mexicano de Nuevo León ofrece escuelas bilingües privadas, donde los servicios educativos se brindan en español, así como en inglés, francés o alemán.44 Como se analizó anteriormente, la escuela de negocios costarricense vinculada a Harvard, el INCAE, desempeña un importante papel en atraer al país inversiones y talentos. De acuerdo con Roberto Artavia, rector del INCAE, “en una región como ésta, hay que hacer mucho más que enseñar. […] Nuestra misión es fomentar el liderazgo.”45 Los planes de acción para mejorar los sistemas educativos locales son más comunes en la actualidad, cuando el tema de la educación se vincula cada vez más al atractivo de un lugar. Este nuevo enfoque coincidió con el aumento del desempleo en ALC durante la segunda mitad de la década de los 90, después de las crisis financieras de México y Brasil, y con la creciente conciencia del papel que desempeña la educación en el desarrollo de empresas de Internet y TI. La respuesta pública, sin consideración de partidos políticos, fue presentar planes de acción, con frecuencia con un perfil local y regional, dirigidos a mejorar el sistema educativo. A principios del siglo XXI, incluso con cifras más altas de desempleo, lo mismo en países en desarrollo que en los industrializados, y con significativas reestructuraciones en camino para muchas de las economías de ALC, tales planes de acción surgen por todas partes. Los enfoques integrados de la educación vinculan los colegios de la comunidad, las empresas locales y regionales, los parques de investigación y las universidades estatales. El motivo, una vez más, es fomentar el mejoramiento económico local en algún tipo de grupo. En muchos lugares, los parques científicos inspiran el enfoque de integración. En ALC se han desarrollado numerosos parques científicos en los últimos años, entre los que destacan el Parque Científico y Tecnológico de Río de Janeiro, Padetec, Ceará y el Tecnoparque Campinas, en Brasil; Tecnoparque en Ecuador; el Tecnoparque Internacional en Panamá; y el Parque Industrial Itabo en República Dominicana.46 Estas concentraciones de personal calificado, frecuentemente con una imagen de conocimiento específica, sirven para impulsar el proceso de construcción de puentes. La integración de los parques científicos se compara con el patrón medieval, cuando cada industria se concentraba en una sola calle de un pueblo: fabricantes de ropa, peleteros, joyeros y así sucesivamente. El beneficio de esta concentración es que muchos socios locales diferentes apoyan la educación y la capacitación específicas.

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ATRACTIVOS Hay una diferencia entre decir que cierto lugar funciona y decir que es atractivo. Usamos el término “atractivo” para abarcar las características físicas y los eventos que llaman la atención a los ciudadanos, nuevos residentes, visitantes, empresarios e inversionistas. Los lugares se califican de acuerdo con los atractivos con que cuentan: algunos carecen por completo de atractivos, otros poseen uno solo, otros más tienen pocos y algunos cuentan con muchos atractivos. Muchas ciudades y comunidades caen en la primera categoría: la falta de atractivos evidentes para atraer nuevos residentes, visitantes o empresas. Al desplazarnos a través de ALC por las principales autopistas y rutas aéreas, encontramos ciudades parecidas. Tal vez los residentes amen a su ciudad, pero para los viajeros no hay nada que valga la pena o que sea único. Conforme estas ciudades evolucionan, cada vez recuerdan más unas a otras al presentar muchos de los mismos restaurantes de comida rápida, cadenas hoteleras y comerciantes nacionales. Tienen un aire de “carencia de lugar” y dan al visitante primerizo una sensación de haber estado ahí antes. El lugar no parece diferente ni especial. Aun cuando una pequeña ciudad o comunidad carezca de atractivos, es posible comenzar un proceso de agregar valor. La experiencia nos dice que el proceso resulta incluso más sencillo en ciudades más pequeñas en virtud de los contactos cercanos que existen entre grupos de interés locales. Esto implica que un lugar con pocos atractivos o sin ninguno generalmente tiene la posibilidad de desarrollar un nuevo atractivo. Guatemala, Honduras, Costa Rica y Panamá son ejemplos de países que mejoraron su repertorio de atractivos. Con innovación y ambiente empresarial, incluso el lugar más pequeño es capaz de destacar. Algunas ciudades y comunidades cuentan con pocos atractivos para seducir a los visitantes de distancias razonables para que los visiten, pero no los suficientes para retenerlos durante más de un día o dos. Muchos de estos lugares intentan agregar nuevos atractivos para crear un paquete con valor más competitivo. Varios lugares de ALC poseen un gran número de atractivos: Buenos Aires, Río de Janeiro y la Ciudad de México. Estos lugares no necesitan inventar nuevos atractivos para agregar a su repertorio. Su problema básico es conservar en buen estado la infraestructura y los servicios para apoyar al gran número de turistas y visitantes de negocios que llegan continuamente para disfrutar sus tesoros. Sin embargo, en la práctica, estas grandes ciudades de clase mundial continúan desarrollando nuevos atractivos. Existen muchos lugares que necesitan crear más atractivos. Es imposible que un lugar altere su clima, terreno natural o posición geográfica, pero puede añadir nuevos atractivos para volverse más competitivo. Aquí comentaremos los 10 tipos principales de atractivos que los lugares podrían considerar: 1. 2. 3. 4. 5.

Bellezas y características naturales. Historia y personajes célebres. Zonas comerciales. Atractivos culturales. Recreación y entretenimiento.

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6. 7. 8. 9. 10.

Estadios deportivos. Festivales y fechas conmemorativas. Edificios, monumentos y esculturas. Museos. Otros atractivos.

Bellezas y características naturales Al hablar de belleza natural generalmente se piensa en montañas, valles, lagos, océanos y bosques. Los lugares con una vista espectacular o con maravillas naturales, como las cascadas de Iguazú, en las fronteras de Argentina, Brasil y Paraguay; los Andes, en Bolivia y Perú; la selva tropical amazónica en Brasil, Perú y Colombia; y las islas caribeñas, tienen una ventaja competitiva. Los lugares asentados en terrenos pintorescos y que ofrecen espléndidas vistas pueden capitalizar estas características si las protegen y promueven conscientemente. Los lugares más antiguos de ALC tienen oportunidades para hacer sus ciudades ambiental, física y estéticamente más atractivos. El rediseño urbano a largo plazo que se enfoca en los valores estéticos permite enriquecer los atractivos naturales.

Historia y personajes célebres Muchos lugares en ALC se identifican y promueven a través de sus conexiones con un hecho histórico o un personaje famoso. Muchos lugares turísticos de Buenos Aires, por ejemplo, se relacionan con Eva Duarte de Perón, una de las figuras históricas más conocidas de Argentina. El recorrido Evita de Buenos Aires ciertamente incluiría una parada en la Plaza de Mayo para ver el palacio presidencial, la Casa Rosada. Desde los balcones de palacio, de pie junto con su esposo, el presidente Juan Domingo Perón, Evita solía saludar y dirigirse a las multitudes de trabajadores argentinos que la veneraban. Un turista también podría hacer una visita al Museo Evita Perón para ver fotografías de ella, sus vestidos, sombreros y otros objetos personales.47 Después de eso, los visitantes podrían ir al cementerio Recoleta, donde están sus restos. El epígrafe dice: “No llores por mí, Argentina; la verdad es que nunca te dejé”, la frase inmortalizada por el musical de Andrew Loyd Webber y Tim Rice que cuenta su historia.48 Los lugares que fueron escenario de hechos históricos o que retienen el sabor del pasado se desenvuelven bien en el mercado de destinos. El cuadro 6.4 ofrece un ejemplo de cómo es posible esto. Aunque muchos lugares pierden significativas oportunidades de marketing, otros explotan sabiamente su personalidad local y valores históricos, como Coyoacán, un lugar fundado por los toltecas, entre los siglos X y XII.49 Ubicado a 24 km del congestionado centro de la Ciudad de México, Coyoacán es una comunidad que intenta mejorar su valor mediante su conexión con los grandes artistas e intelectuales que vivieron ahí. Puesto que compite con otros destinos mucho más famosos en México, es importante que haga uso pleno del valor histórico y cultural de sus célebres residentes. Uno de ellos fue el político ruso Leon Trotsky, quien vivió exiliado en México

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Cuadro 6.4

Un viaje a las civilizaciones perdidas de ALC

La historia de lo que hoy constituye ALC se alteró trágicamente y, en muchos sentidos, de manera permanente cuando los europeos descubrieron América y decidieron moldear el llamado “Nuevo Mundo” imponiendo sus estándares, dogmas y creencias. De hecho, mucho antes de Colón, en el “Nuevo Mundo” vivían civilizaciones muy avanzadas, como los teotihuacanos (300 a.C.), los mayas (300 d.C.), los aztecas (1200 d.C.) y los incas (1350 d.C.). Estas civilizaciones poseían conocimientos que sólo siglos después desarrollarían otras sociedades. La pregunta es: ¿Qué le habría ocurrido a América si Cortés no hubiese derrotado a los aztecas en 1519, y si Pizarro no hubiese conquistado el imperio inca en 1533.1 Los restos de las civilizaciones precolombinas se encuentran en muchas naciones de ALC. Algunos sitios son destinos autónomos, con algún otro atractivo en los alrededores inmediatos. Por ejemplo, a los visitantes a la ciudad hotelera de Cancún se les ofrecen recorridos de uno o varios días a los sitios arqueológicos mayas en la península de Yucatán. Los mayas, quienes vivieron en el área del año 300 al 900 d.C., inventaron papel, tenían un sistema de escritura y empleaban un calendario solar. En Internet se ofrece una gran cantidad de información acerca de la civilización maya e información turística acerca de los sitios arqueológicos de Yucatán, como recorridos recomendados, instalaciones turísticas, información climática, vistas y transportación. Aquí se presenta un recorrido típico:2 ITINERARIO-TOUR “SONATA MAYA” DE CINCO DÍAS (Chichén Itzá, Valladolid, Izamal, Mérida, Kabah y Uxmal). Día 1: CANCÚN. Llegada y salida hacia Valladolid. Día 2: POZO DZITNUP. CHICHÉN IZTÁ. El castillo de nueve niveles, el Juego de Pelota, el Palacio de Mil Columnas, el Templo de los Guerreros, el Cenote Sagrado, el Observatorio y el Calendario maya. UXMAL. Espectáculo de luz y sonido en el centro ceremonial. Día 3: UXMAL. Templo del Mago, Cuadrángulo de las Monjas, Palacio del Gobernador y la Casa de las Palomas. Visita a los sitios de KABAH y LABNÁ, de camino a MÉRIDA. Día 4: MÉRIDA. Recorrido de la ciudad. IZAMAL. El Monasterio. CANCÚN. Cena de despedida. Día 5: CANCÚN. Salida. El enfoque singular del Valle de Yucatán en el pasado ha llevado un torrente constante de visitantes. Muchos lugares de ALC tienen atractivos históricos que se podrían apoyar de igual modo con decisión y enfoque. Yucatán reconoce sus valores históricos y los promueve sin descanso. Fuentes: 1 http://www.wsu.edu/~dee/CIVAMRCA/TIMELINE.HTM, fecha de consulta: 25 de agosto de 2003. 2

MayanQuest, Mayan Sonata, Tour MQ003, en http://www.mayanquest.com/The%20Mayan%20Tours/ Mayan%20Sonata%20Tour.htm, fecha de consulta: 25 de agosto de 2003.

de 1936 a 1940, cuando fue asesinado. La casa de Coyoacán que sirvió como la última residencia de Trotsky se transformó en el Museo Trotsky.50 Otro gran atractivo de Coyoacán se localiza justo a cinco calles de la casa de Trotsky: el Museo Frida Kahlo. El museo, alguna vez hogar de Frida y de su esposo, el renombrado muralista Diego Rivera, sirvió como punto de reunión para algunos de los artistas e intelectuales más connotados de principios y mediados del siglo XX.51

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La Lista de Herencia Mundial de la UNESCO incluye un gran número de lugares de que sacan o podrían sacar ventaja de sus activos para atraer visitantes. Otros puntos de interés son los lugares de nacimiento de artistas y figuras públicas bien conocidas o sus residencias anteriores. Estos lugares son candidatos de primer orden para museos que relatan las vidas y proezas de estos iconos. El escritor estadounidense, Ernest Hemingway, fue un verdadero admirador y amigo de Cuba, donde vivió con su esposa Martha Gellhorn de 1940 a 1960. En Cuba, Hemingway escribió algunos de sus mejores y más conocidos libros, como “El viejo y el mar”.52 En la actualidad, su antigua casa, conocida como “Finca La Vigía”, en San Francisco de Paula, Cuba, se convirtió en un museo donde los admiradores de Hemingway pueden ver objetos personales del autor como cartas, fotografías, documentos, su máquina de escribir y su biblioteca de 9,000 libros.53 ALC

Zonas comerciales Toda comunidad tiene una o más áreas de compra donde la gente adquiere sus alimentos, ropa, artículos personales, muebles y cientos de otros objetos. Calles como la “Calle Florida” en Buenos Aires, Argentina, y la “Rua Augusta” en Sao Paulo, Brasil, son ejemplos de elegantes lugares de compra con indudable atractivo. Sin embargo, en otro nivel, muchas ciudades tienen mercados naturales que son susceptibles de mejorarse en diversas formas. Actualmente, muchas zonas comerciales organizadas en torno a ciertas calles, ya se trate de avenidas principales o de minoristas establecidos en un barrio, pelean por sobrevivir contra el creciente atractivo de los centros comerciales regionales y locales. Los grandes centros comerciales incluyen tiendas departamentales de renombre, docenas de tiendas franquiciadas, servicios médicos y de salud (incluida cirugía plástica) y, con frecuencia, cines y otros lugares de entretenimiento. Esos centros ofrecen áreas de estacionamiento, tiendas concentradas y de fácil acceso, y, si están en lugares cerrados, también ofrecen sistemas de aire acondicionado y protección contra el mal clima. Ahora, ante la intensa competencia, muchos de los centros comerciales alguna vez prósperos han tenido que remodelarse. En un ambiente enormemente competitivo, los grandes proyectos de desarrollo de los centros citadinos constituyen una respuesta frente al declive. El tránsito colectivo se agiliza, se construyen complejos inmobiliarios en las ciudades del interior, se mejoran las aceras y se plantan árboles. Muchas calles que alojan grandes áreas comerciales se vuelven más atractivas al permitir el paso sólo a los peatones. Por ejemplo, la calle peatonal Avenida Central de San José en Costa Rica se renovó, pavimentó con piedras y se construyó una fuente con la finalidad de crear la atmósfera necesaria para un centro comercial peatonal que pudiera atraer visitantes en busca de algo especial.54 En Bogotá, Colombia, Carrera 15, el área comprendida entre las calles 72 y 100, también se transformó en un área sólo para peatones, con restaurantes, cafeterías y florerías.55 Comunidades activas a lo largo de ALC intentan mejorar el atractivo de sus lugares de comercio naturales. Los programas de rediseño son comunes, conforme los lugares tratan de repuntar luego de décadas de negligencia pública. Un ejemplo de primer orden de lo que se puede hacer es El Malecón 2000, un paseo ribereño de tres

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kilómetros en la ciudad y el puerto más grandes de Guayaquil, Ecuador.56 La renovación, un proyecto de $80 millones, transformó el área en uno de los principales atractivos y puntos de reunión de la ciudad. Sus habitantes y visitantes ahora disfrutan de nuevos parques, lugares para conciertos, restaurantes y establecimientos comerciales. Los eventos culturales que se realizan en el área incluyen conciertos y exposiciones de fin de semana, como la reciente exposición de grabados de Rembrandt y de las obras del mundialmente renombrado artista colombiano, Fernando Botero.57 De manera colectiva, los avances de este tipo estimulan un aumento de la inversión extranjera en el sector turístico, lo que provoca un auge en la construcción mediante el desarrollo de nuevas áreas comerciales y hoteles. Para aumentar aún más sus atractivos, esas áreas promueven intensamente festivales y eventos, y organizan mercados especiales al aire libre a lo largo del año. La estrategia es alentar a los ciudadanos a moverse hacia el centro, donde se construyen atractivos edificios de departamentos para convertir a los nuevos habitantes urbanos en residentes permanentes. Tales mercados multipropósito también se crean en comunidades más pequeñas a lo largo de ALC, conforme las ciudades y pueblos retoman una estrategia antigua: hacer del centro de la ciudad el foco del comercio, el entretenimiento y la vida política.

Atractivos culturales Muchas comunidades ahora patrocinan programas culturales con la finalidad de agregar nuevo valor a sus lugares. La descentralización acelera el interés en la cultura de la comunidad local. En ALC, donde la cultura es diversa, muchos lugares se disputan el título de “capital cultural”. Viña del Mar en Chile, Punta del Este en Uruguay y Curitiba en Brasil constantemente promueven arte, música y festivales cinematográficos, con la intención de posicionarse como vívidos destinos culturales en las mentes de los visitantes potenciales. Sin embargo, los programas culturales no son importantes para todos los grupos. La Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) preguntó a las industrias de alta tecnología qué factores consideraban importantes en sus decisiones relacionadas con la compra de un lugar.58 El factor cultural se ubicó en el número 10 de su lista. Los elementos prioritarios fueron los factores duros como acceso a una fuerza laboral calificada, políticas fiscales, costo de vida y otros similares. Sin embargo, no hay duda de que el desarrollo cultural crece en popularidad conforme los lugares compiten en estilo de vida.

Recreación y entretenimiento Todo lugar necesita ofrecer a sus ciudadanos áreas para la recreación y el esparcimiento: restaurantes, bares, cafeterías, clubes, discotecas, parques, centros comunitarios, compañías artísticas, zoológicos y estadios deportivos. Sin embargo, ahora se desarrollan atracciones y combinaciones más complejas. Un ejemplo de esto es el surgimiento de los parques temáticos. Existen algunos ejemplos exitosos: Six Flags en la Ciudad de México; Hopi Hari en Vinhedos, Sao Paulo; y Terra Encantada, en Río de Janeiro. Todos ellos ofrecen aterrorizantes montañas rusas, rápidos recorridos acuáticos, cines Imax, espectáculos divertidos y

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otros atractivos. Algunos lugares integran entretenimiento y parques temáticos como su industria principal. El fuerte potencial que ofrece un parque temático exitoso atrae a los compradores de lugar, mientras que los vendedores están ansiosos por encontrar las oportunidades de aparecer en el mapa de atractivos de ALC; un parque temático ofrece tanto inversión como visibilidad. En poco tiempo, los parques temáticos, los parques acuáticos, las zonas hoteleras, los parques nacionales y los distritos de entretenimiento poblaron ALC. Algunos intentaron crear atractivos que conectaran las raíces latinoamericanas, la herencia cultural y los valores naturales. Un ejemplo es el parque ecológico con tema maya Xcaret, cerca de Cancún, México, un parque dedicado a la educación ambiental.59 Los atractivos de Xcaret incluyen recorridos ecológicos, ríos subterráneos, acuarios, lagunas y un delfinario. Los visitantes pueden participar en muchas actividades diferentes, como snorkel, buceo, exploración submarina y nado con delfines.60 Los visitantes de Xcaret tienen la oportunidad de aprender acerca de la cultura maya visitando los restos de ocho edificios construidos entre los años 1400 y 1517.61 Otros atractivos incluyen numerosas presentaciones y eventos, como el espectáculo de gala nocturna de música y danza mexicanas en el que participan casi 200 personas.62 La figura 6.1 muestra una fotografía y un mapa de Xcaret.

Estadios deportivos Un factor cada vez más importante para atraer turistas y retener ciudadanos son las instalaciones deportivas y los equipos bien conocidos. Por desgracia, algunas de las instalaciones deportivas más grandes y mejor conocidas de ALC se construyeron hace décadas, como Maracaná, en Brasil, construido para la Copa Mundial de 1950, y el Estadio Azteca, en México, inaugurado en 1966. Ambos muestran signos de envejecimiento y no poseen algunas de las nuevas tecnologías disponibles para ese tipo de instalaciones. Remodelar o construir un nuevo estadio deportivo, o todo un complejo olímpico, requiere de una cuantiosa inversión. Considere la gran inversión que hizo recientemente la República Dominicana para celebrar los Juegos Panamericanos de 2003. La construcción del Estadio Olímpico de 30,000 asientos y la infraestructura y otras instalaciones requeridas para celebrar los Juegos Panamericanos se considera el proyecto más grande que haya emprendido el gobierno dominicano. No todos estuvieron de acuerdo con ello. “Es ridículo. Éste es un país pobre. Necesitamos el dinero para cosas más importantes”, declaró un taxista de Santo Domingo acerca de la inversión realizada por la República Dominicana.63 El doctor José Joaquim Puello, presidente del Comité de los Juegos Panamericanos, cree que “los deportes deben ser una parte importante de cualquier sociedad. […] No hay duda de que el legado será a largo plazo”.64 Experiencias anteriores lo confirman. Puerto Rico invirtió $60 millones para realizar los Juegos Panamericanos de 1979, lo que atrajo $165 millones a la economía local. Se afirma que Winnipeg, Canadá, tuvo un rendimiento del 500% sobre la inversión efectuada para realizar los Juegos Panamericanos de 1999.65 Los lugares por toda ALC ahora comienzan a reconocer la importancia de atraer equipos deportivos. Cuando la Liga Mayor de Béisbol tomó el control de los Expos de Montreal ante la escasa asistencia a sus juegos, San Juan, Puerto Rico, propuso

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Figura 6.1

Fotografía y mapa del parque Xcaret

FALTA IMAGEN

Fuente: http://www.xcaretcancun.com/maps.html.

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que algunos “juegos de casa” se realizaran en su estadio. Como resultado, en 2003, se duplicó la asistencia a los juegos de Montreal. Alentada por tal entusiasmo por el béisbol profesional en ALC, Monterrey, México, hizo una oferta para dividir la temporada con Montreal en 2004, y aun cuando se negó, el hecho tuvo significado. La ciudad prometió formalmente expandir su actual estadio a 35,000 localidades y logró un acuerdo con prominentes empresarios y políticos para apoyar la oferta. En la actualidad, México sólo tiene una franquicia de liga mayor, el soccer, y aunque la situación del béisbol sólo fue temporal hasta que la Liga Mayor de Béisbol movió al club a Washington, D.C., sería difícil pasar por alto el esfuerzo combinado de los sectores público y privado. El sentimiento es que el club daría a la ciudad respetabilidad y visibilidad que no podría lograr de otra forma.66 Muchos deportes tienen una clara conexión de marca de lugar, como cuando un equipo porta el nombre de una ciudad o comunidad. En la mayoría de estos casos, es posible identificar alianzas entre la comunidad, algunas empresas líderes y las asociaciones deportivas locales. Los objetivos de las alianzas son el mejoramiento o la construcción de nuevos estadios deportivos, contar con instalaciones de franquicias y derechos por el nombre del equipo, promover el deporte, organizar eventos deportivos o atraer a nuevos jugadores. Con la constante expansión de las transmisiones panamericanas y otras coberturas noticiosas entre fronteras, y ante el significativo aumento en la popularidad de los Juegos Panamericanos, los lugares invertirán en el futuro todavía más en estadios deportivos. El nombre del lugar se puede integrar con facilidad en los nombres de los equipos locales y, de esta forma, distribuirse por los medios de comunicación masiva, libres de cargo. La cobertura diaria en los periódicos deportivos y los reportes y resúmenes en televisión en vivo garantizan a las ciudades y poblaciones mención constante; además, en el caso de los equipos ganadores, significan incluso más beneficios de promoción.

Festivales y fechas conmemorativas La mayoría de los lugares patrocinan eventos públicos para celebrar fechas conmemorativas y aniversarios. Quizás el prototipo de estos eventos es el festival anual. Los festivales locales siempre han existido, pero en ALC, que refleja el interés en las especialidades locales, ha producido una década de innovación en festivales. Actualmente las ciudades o comunidades más pequeñas organizan sus propios festivales para celebrar su carácter específico. Un tema popular en ALC son las festividades asociadas con celebraciones religiosas. Miles de pequeñas ciudades y comunidades en Centro y Sudamérica, en México y el Caribe tienen festivales locales que reflejan sus prácticas religiosas, como el Día de Muertos en México. Los días de fiesta para celebrar a los santos que se veneran en lugares de ALC son igualmente comunes (Nuestra Señora de Aparecida, en Brasil; la Virgen de Guadalupe, en México; la Señora de los Milagros de Caacupé, en Paraguay; la Virgen de la Piedad, en Perú; y la Virgen de la Divina Providencia, en Puerto Rico). Las festividades seculares también son populares en toda la región. Por ejemplo, cada año, muchos países latinoamericanos y caribeños celebran el carnaval. El más conocido es el de Río de Janeiro, que atrae a casi

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400,000 personas a la ciudad, de las cuales el 10% son turistas extranjeros.67 Cada año unas 90,000 personas68 asisten al desfile de escuelas de samba de Río, que se realiza en el Sambódromo, la instalación especialmente diseñada para el evento por el famoso arquitecto brasileño Oscar Niemeyer. Millones de televidentes alrededor del mundo también observan el desfile en vivo. Además de las celebraciones religiosas y seculares, también hay festivales de música pop (Viña del Mar, Chile; Santo Domingo, República Dominicana; y Montego Bay, Jamaica), de arte (Cali, Colombia), de teatro y danza (Bogotá, Colombia; La Habana, Cuba; y Caracas, Venezuela) o de cine (Buenos Aires y Mar del Plata, Argentina; Gramado, Río de Janeiro y Sao Paulo, Brasil; Cartagena y San Andrés, Colombia; La Habana, Cuba; Ajijic y Guadalajara, México; y Punta del Este y Montevideo, Uruguay). Los productos vinculados al lugar constituyen otro tema con alto valor comercial. En esta categoría están las celebraciones vitivinícolas realizadas en ciudades argentinas, chilenas y del sur de Brasil. Durante la Semana Santa, un festival bastante único es la representación de la Pasión y muerte de Cristo en la Nueva Jerusalén, una ciudad-teatro construida en una granja, en el condado Brejo de Deus, en el estado brasileño de Pernambuco (véase el cuadro 6.5). Cuadro 6.5

La representación de la Pasión de Cristo en una ciudad empobrecida se convierte en su mayor atracción

Fazenda Nova es un pequeño balneario de aguas minerales en el condado de Brejo de Deus, ubicado a 180 km de la capital del estado de Recife, Pernambuco, en el árido interior del noreste brasileño. El principal atractivo de la región es la ciudad de Caruarú, considerado el mayor centro de arte figurativo en América Latina. Casi 1,000 artistas viven en el área y venden sus obras, principalmente figurillas de cerámica, en el famoso mercado de Caruarú.1 La ciudad también es conocida por la festividad que se celebra el 24 de junio en honor de San Juan, y por ser la capital del Forró, un típico ritmo y baile brasileño. Los múltiples atractivos de Caruarú ensombrecen a las comunidades vecinas, pero no a Fazenda Nova. Miles de turistas visitan Fazenda Nova cada año para ver la Nueva Jerusalén.2 En 1951, una pareja católica, que vivía en el área con sus nueve hijos, decidió montar una obra acerca de la Pasión y muerte de Cristo para celebrar la Semana Santa. Los trajes se improvisaron con sábanas del pequeño negocio familiar, un hotel; el escenario lo constituían las calles de la villa; y el público estuvo conformado por los vecinos.3 El éxito de la obra condujo a la familia a transformarla en tradición. Medio siglo después, los nietos de la pareja todavía participan en la representación. Sin embargo, ha crecido para convertirse en un espectáculo de un millón de dólares anuales y uno de los eventos brasileños más importantes. Cada año, 500 actores, principalmente residentes locales, toman parte en la obra. Algunas de las estrellas más populares de las telenovelas brasileñas interpretan los papeles principales. La obra se representa en Nueva Jerusalén, un teatro al aire libre, que la familia construyó en una granja local. Se dice que Nueva Jerusalén es el escenario más grande del mundo, y tiene sistemas de iluminación y de sonido de última tecnología. El complejo de 70,000 m2 es aproximadamente un tercio del área de Jerusalén en la época de Cristo.4 Durante la presentación, los actores y el

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público atraviesan los nueve escenarios que imitan los antiguos barrios de Jerusalén. La Nueva Jerusalén permanece abierta a los visitantes todo el año, pero durante Pascua atrae a 70,000 espectadores a presenciar la representación de la Pasión de Cristo.5 La Nueva Jerusalén muestra cómo incluso una pequeña comunidad en un área empobrecida es capaz de realizar un festival que atraiga a miles de visitantes, si encuentra un nicho que sea único y si desea seguir ese proyecto a una escala sin precedentes. Fuentes: 1 http://www.solartours.com/Destinations/Brazil/Recife/Attractions/Recife-Caruaru.htm, fecha de consulta: 27 de agosto de 2003. 2

Ibid.

3

Larry Rohter, “Portraying (and Stirring) Passion; Should Jesus Sign Autographs? Debate Over a Brazilian Town’s Play”, New York Times, 17 de abril de 2003. http://query.nytimes.com/gst/abstract.html?res=F20B14FA345F0C748DDDAD0894DB 404482, fecha de consulta: 28 de agosto de 2003.

4

http://www.novajerusalem.com.br, fecha de consulta: 18 de octubre de 2004.

5

Ibid (www.solarturs.com).

Muchos lugares en ALC también aprovechan la tendencia de las exposiciones. Las ofertas para exposiciones y eventos deportivos de clase mundial provienen de varios países latinoamericanos y caribeños con la esperanza de obtener amplio reconocimiento internacional. Argentina, Brasil, Chile, México y Uruguay han sido sedes de Copas Mundiales de fútbol en el pasado y la mayoría de los países de ALC sueñan con ser sede de una de las competencias venideras. De forma paralela al incremento de las grandes exposiciones, las ciudades y comunidades de ALC generan miles de miniexposiciones de todos los temas posibles para llegar a muchos grupos meta. En la actualidad los lugares piensan creativamente acerca de desarrollar eventos que, en una ocasión o de forma permanente, permitan hacer más visible a una comunidad.

Edificios, monumentos y esculturas Otra ruta para la distinción del lugar es agregar o preservar edificios locales interesantes, museos y esculturas. Se puede dibujar fácilmente un mapa de puntos de interés basado en edificios, monumentos y esculturas únicos y de clase mundial. Tal mapa podría comenzar en la Ciudad de México, con la Torre Mayor, el edificio más alto de ALC, inaugurado en 2003, e incluir construcciones del periodo colonial, como la Catedral Metropolitana, y las construcciones precolombinas, como las pirámides del Sol y de la Luna. En Centroamérica, el mapa incluiría numerosos edificios, como los templos de Tikal en Guatemala. En el Caribe no podrían faltar las fortificaciones de La Habana Vieja. En los Andes, el mapa seguramente resaltaría la ciudadela secreta de Machu Picchu, en Perú. En Sudamérica el mapa destacaría la moderna Gran Catedral, en Brasilia, Brasil. En el país más sureño del Continente, el mapa incluiría numerosos monumentos y edificios, como el obelisco y la Casa Rosa, en la Plaza de Mayo, en Buenos Aires, Argentina. En todas partes del mapa se encontrarían lugares donde se han hecho esfuerzos para usar edificios como atractivos para el marketing de lugar. Puesto que existen muchos monumentos y restos del periodo colonial de clase mundial, un mapa de los destinos más importantes en ALC resultaría muy útil.

Capítulo 6 Estrategias para el mejoramiento de lugares 195

Otro extraordinario ejemplo de las construcciones y monumentos de ALC es el Memorial de América Latina, en Sao Paulo, diseñado por el arquitecto brasileño Oscar Niemeyer. El complejo comprende 12 modernos edificios donde constantemente se realizan exposiciones y eventos artísticos y culturales. Uno de los aspectos más notables del Memorial es la escultura de siete metros de alto ubicada en la plaza cívica. La escultura de concreto muestra una mano abierta con un brillante punto de sangre roja en la palma, que recuerda la forma de América Latina. La obra simboliza la sangre, el sudor y la pobreza de los habitantes de América Latina, de acuerdo con el artista.69 Muchas esculturas también se convierten en símbolos de un lugar. Un ejemplo notable son las esculturas monumentales de la Isla de Pascua, o Rapa Nui, como la llaman los nativos. La remota isla polinesia, ubicada casi a medio camino entre Tahití y Chile, fue anexada a Chile como territorio en el siglo XIX.70 Las gigantescas figuras y cabezas, conocidas como “moai”, fueron talladas en roca volcánica y se erigieron entre los años 1200 y 1600 d.C.71 Se consideran como uno de los más impresionantes vestigios de los pueblos antiguos, aunque el origen “moai” está rodeado de intenso debate. En 1995 se agregó el Parque Nacional Rapa Nui a la Lista de Herencia Mundial de la UNESCO.72

Museos Conforme ALC se aproximaba hacia el siglo XXI, muchos comenzaron a reconocer la importancia de llevar la crónica de las diversas herencias que explican el lugar único de América Latina y el Caribe en el mundo. Como resultado, podemos identificar en la ALC desarrollada lo que se podría llamar la “megaola museográfica”. La enorme visibilidad y atracción de los museos es resultado directo de la competencia de lugar y la determinación para mejorar los atractivos. La mayoría de los museos se enfocan en la herencia histórica y la etnicidad de los lugares. Pero ALC también ha visto un aumento en el interés en su arte y un considerable aprecio de su valor. En la actualidad, ALC ofrece al mercado un museo para cada gusto y para cada segmento meta; incluso los conocedores más exclusivos tienen algo que explorar. Todo está disponible, y algunos museos de la región exhiben colecciones de clase mundial, como las que se muestran en el Museo Nacional de Antropología, en la Ciudad de México, y el Museo de Arte de Sao Paulo Assis Chateaubriand, mejor conocido como MASP. El Museo de Antropología de México, que abrió sus puertas en 1964 en una hermosa y moderna instalación de 4,000 m2, cuenta la historia de las civilizaciones que vivieron en México a lo largo de un periodo de 3,000 años, a través de las piezas que se exhiben.73 El MASP abrió en 1947, y en 1968 se mudó a un moderno edificio único diseñado por el arquitecto italiano Lina Bardi.74 La colección del MASP incluye pinturas y esculturas de renombrados artistas de diferentes épocas y nacionalidades, como Chagall, Degas, Matisse, Modigliani, Rembrandt, Renoir, Toulouse-Lautrec y Van Gogh, así como las obras de algunos de los más destacados artistas brasileños (como Di Cavalcanti, Lasar Segall y Portinari, etc.) y latinoamericanos (Rivera y Siqueiros, entre otros).75

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Marketing internacional de lugares y destinos

Un lugar sin museo es como un lugar sin un festival o sin un equipo deportivo. Un museo comunica el sentido de la cultura y la historia de un lugar, y se suma a su bagaje en el mercado.

Otros atractivos Existen muchos otros tipos de atractivos. Tome por ejemplo el potencial atractivo de un concepto como “Lo mejor de América Latina”, un recorrido por varios puntos de interés que comuniquen emoción y aventura, belleza natural y variedad cultural. En realidad, lo que más atrae es una combinación de atractivos. Cabo Cañaveral, Florida, donde el público puede observar los lanzamientos de los cohetes de la NASA, representa un tipo de atractivo que existe en la forma de instalaciones donde se realizan actividades modernas e industriales. Ya se trate del sitio de lanzamiento de cohetes o de las plantas manufactureras que fabrican automóviles, trenes, acero, vidrio, fibras ópticas o relojes, todos constituyen importantes atractivos. Tales sitios vivientes logran capturar la atención de inmediato cuando se preparan cuidadosamente. La paradoja es que en ALC, tales sitios con frecuencia desempeñan un papel sólo cuando se ha detenido la producción. Entonces el enfoque usual es transformar el lugar en un museo industrial con carácter nostálgico. Una excepción es la fábrica de chocolates Garoto, una de las más grandes del hemisferio sur, ubicada en Vila Velha, en el estado brasileño de Espírito Santo. Un inmigrante alemán fundó Garoto en 1929. En 2002 los descendientes de los fundadores vendieron el negocio a una de las más importantes compañías internacionales. Durante muchos años, Garoto ha sido el exportador de chocolates número uno en Brasil y uno de los principales destinos turísticos en Vila Velha, al ofrecer muestras gratuitas y cultivar desde muy jóvenes a los amantes del chocolate con su amplia variedad de productos. También es posible convertir en atractivos algunos sistemas y sitios de infraestructura, como la planta de energía más grande del mundo (la hidroeléctrica de Itaipú, una aventura conjunta brasileña y paraguaya, en el río Paraná); la herencia de vías férreas y trenes con máquinas de vapor (Argentina, Costa Rica y Panamá); un tren subterráneo (Buenos Aires y Sao Paulo), una torre de televisión (Brasilia); o incluso un puente impresionante (Rio-Niterói). Es fácil ver por qué el puente RioNiterói, a través de la bahía Guanabara, se considera uno de los atractivos de Brasil. El puente de concreto tiene 14 km de largo, longitud de luz de 80 m y un ancho de plataforma de 26.60 m. Es uno de los puentes más largos del mundo y una impresionante obra de ingeniería.

GENTE Un lugar puede poseer buena infraestructura y muchos atractivos y aún así no tener éxito por la forma en que los visitantes perciben a su gente. La hospitalidad de los residentes de un lugar afecta de muchas formas los atractivos de éste. ALC tiene muy buen comportamiento en este sentido. En 2003 Río de Janeiro resultó ser el lugar más amistoso entre 33 ciudades de cinco continentes que tomaron parte en un estudio en

Capítulo 6 Estrategias para el mejoramiento de lugares 197

relación con “simples actos de amabilidad”. San José, Costa Rica, calificó en segundo lugar, y México y El Salvador también tuvieron buen desempeño en el estudio desarrollado por Robert Levine y publicado en la revista American Scientist.76 Los extranjeros con frecuencia llevan una imagen de la gente que vive en un lugar particular. Algunos lugares heredan una desafortunada y con frecuencia inmerecida imagen que es difícil de sacudirse. Tal imagen suele tener un fuerte efecto en la relación entre los extranjeros y una comunidad. He aquí algunas de las imágenes más ampliamente compartidas de las personas que viven en ciertos lugares: Argentina: snobismo. Chile: arrogancia. Colombia: peligrosa, plagada con actividad criminal. Las comunidades cuyos habitantes no son amistosos con los visitantes echan a perder lo que de otro modo podría ser una experiencia positiva. Aunque los tiempos a veces fuerzan un cambio en las actitudes. La crisis de los años 2001 y 2002, que empobreció a Argentina, pareció llevar a sus habitantes a una actitud más humilde. La crisis demostró en una forma muy dolorosa que Argentina tenía que trabajar para mantenerse como un destino viable; con mayor competencia, el lugar depende mucho más de los atractivos que de los precios más bajos. Algunos lugares incluso realizan campañas de concientización pública que alientan a las personas a ser más amistosas con los turistas y otros visitantes. El hecho es que los ciudadanos de un lugar son parte importante de los lugares específicos. Los visitantes a las grandes ciudades de ALC frecuentemente se quejan de la agresividad de los conductores de vehículos y de la dificultad de obtener ayuda en contraste con las actitudes orientadas al servicio, que, por lo general, se observan en ciudades de menores dimensiones. Los lugares deben invertir más en servicio al cliente, desde taxis hasta hoteles. Muchos lugares encuentran un recurso invaluable en la contratación de ciudadanos mayores y retirados como agentes de servicio pagados o voluntarios sin paga en la promoción del lugar. Los lugares que buscan expandir su mercado turístico y de atracción deben invertir en servicios al cliente desde los puntos de entrada a los aeropuertos u otras instalaciones de tránsito a puntos de entrega en hoteles, restaurantes y otros atractivos. En la medida en que las comunidades buscan negocios turísticos y de hospitalidad, deben promover comprensión pública en relación con los múltiples empleos, gastos y oportunidades que fluyen a partir de los visitantes e inversionistas satisfechos.

CONCLUSIONES Pocos lugares tienen o pretenden tener todo: carácter, infraestructura, servicios y atractivos. El gran carácter en diseño e historia atrae al turismo y a los visitantes, pero esto, por sí solo, no genera oportunidades vitales o de nuevos negocios que tengan poco que ver con la nostalgia y la estética. Una ciudad con numerosos atractivos tal vez tenga un alto índice de delincuencia, contaminación y servicios públicos deficientes. Contar con una gran infraestructura sin suficiente inversión empresarial no

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Marketing internacional de lugares y destinos

representa mucho. El aire limpio, la gente amistosa y un ambiente atractivo no son suficientes para un lugar que carece de transporte, de acceso a los mercados principales y de atractivos importantes. Al enfocarnos en cuatro aspectos del desarrollo de lugar (diseño urbano, infraestructura, servicios básicos y atractivos) hemos presentado a los lectores una serie de opciones. Pero hay que tener en cuenta que siempre es necesaria una valoración práctica en relación con cuáles mejoras se necesitan y cómo tales mejoras responderían a más de una necesidad (por ejemplo, infraestructura y ambiente). Hemos ofrecido ejemplos que ilustran un rango de posibilidades y oportunidades. La tabla 6.1 es un instrumento de auditoría que resultará útil para valorar la infraestructura, atractivos y gente de un lugar. Tabla 6.1

Instrumento de auditoría para infraestructura, atractivos y gente ESTADO ACTUAL INFRAESTRUCTURA

Deficiente

Adecuado

Bueno

Excelente

Deficiente

Adecuado

Bueno

Excelente

Vivienda Caminos y transporte Suministro de agua Suministro de electricidad Calidad ambiental Seguridad social básica Educación Inst. de alojamiento y restaurantes Instalaciones para convenciones Servicios para visitantes ATRACTIVOS Bellezas y características naturales Historia y personajes célebres Zonas comerciales Atractivos culturales Recreación y entretenimiento Estadios deportivos Festivales y fechas conmemorativas Edificios, monumentos y esculturas Museos Otros atractivos (Continúa)

Capítulo 6 Estrategias para el mejoramiento de lugares 199

(Continuación) SITUACIÓN ACTUAL GENTE

Deficiente

Adecuado

Bueno

Excelente

Amistosa y servicial Capacitada Conducta cívica MEJORAMIENTO POTENCIAL INFRAESTRUCTURA

Ninguno

Modesto

Amplio

Vivienda Caminos y transporte Suministro de agua Suministro de electricidad Calidad ambiental Seguridad social básica Educación Inst. de alojamiento y restaurantes Instalaciones para convenciones Servicios para visitantes ATRACTIVOS Bellezas y características naturales Historia y personajes célebres Zonas comerciales Atractivos culturales Recreación y entretenimiento Estadios deportivos Festivales y fechas conmemorativas Edificios, monumentos y esculturas Museos Otros atractivos GENTE Amistosa y servicial Capacitada Conducta cívica

(Continúa)

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Marketing internacional de lugares y destinos

(Continuación) EFECTO POTENCIAL INFRAESTRUCTURA Vivienda Caminos y transporte Suministro de agua Suministro de electricidad Calidad ambiental Seguridad social básica Educación Inst. de alojamiento y restaurantes Instalaciones para convenciones Servicios para visitantes ATRACTIVOS Bellezas y características naturales Historia y personajes célebres Zonas comerciales Atractivos culturales Recreación y entretenimiento Estadios deportivos Festivales y fechas conmemorativas Edificios, monumentos y esculturas Museos Otros atractivos GENTE Amistosa y servicial Capacitada Conducta cívica

Ninguno

Modesto

Amplio

CAPÍTULO

7

Diseño de la imagen de un lugar

CONTENIDO DEL CAPÍTULO ¿QUÉ DETERMINA LA IMAGEN DE UN LUGAR? MEDICIÓN DE LA IMAGEN DE UN LUGAR Selección del público Medición de la percepción del público Medición de familiaridad-favorabilidad Diferencial semántico Mapas de evaluación LINEAMIENTOS PARA DISEÑAR LA IMAGEN DE UN LUGAR HERRAMIENTAS DISPONIBLES PARA COMUNICAR UNA IMAGEN Eslóganes, temas y posiciones Símbolos visuales Eventos y hechos CÓMO CORREGIR LA IMAGEN NEGATIVA DE UN LUGAR Cómo formar una imagen positiva a partir de una negativa Iconos de marketing Remoción de la imagen negativa CONCLUSIONES

202

Marketing internacional de lugares y destinos

¿Qué imágenes vienen a su mente cuando escucha el nombre de Bogotá? ¿Quién personifica mejor la ciudad? ¿Gabriel García Márquez, el talentoso premio Nobel colombiano que escribió Cien años de soledad, o Pablo Escobar Gaviria, el señor de las drogas asesinado en 1993, alguna vez considerado el narcotraficante más rico y cruel del mundo? Por desgracia, la distinguida historia cultural de Bogotá y su legado se ven ensombrecidos por su violencia relacionada con las drogas. Guerras civiles, golpes militares, actos violentos perpetrados por narcotraficantes organizados, grupos izquierdistas armados, facciones derechistas paramilitares y la llamada “guerra de las drogas” han mantenido alejados a los visitantes e inversionistas durante décadas. Ahora, a principios del siglo XXI, la pintoresca y cosmopolita ciudad de Bogotá lucha por desarrollar una nueva y positiva imagen aumentando los esfuerzos por controlar sus problemas y asegurarse de que su público importante lo sepa. En 1999, el gobierno, consciente de los problemas con Bogotá y el resto del país, lanzó el Plan Colombia, un gran esfuerzo por “promover la paz, combatir la industria de narcóticos, revivir la economía colombiana, reforzar el respeto a los derechos humanos y fortalecer las instituciones democráticas y sociales del país”.1 Para poner en práctica el programa, Colombia invierte $4,000 millones de sus propios recursos. Se espera que lleguen otros $3,500 millones en la forma de apoyo comunitario internacional.2 En 2003, Donald Rumsfeld, secretario de defensa estadounidense, declaró que estaba particularmente satisfecho con el progreso que había logrado Colombia en la solución de sus conflictos civiles históricamente problemáticos. El funcionario también predijo que Colombia bien podría terminar con una solución combinada en materia militar y política a sus aparentemente interminables problemas internos, y elogió al gobierno por sus intensos esfuerzos: “Pero lo que es claro, me parece, es que la determinación del presidente de Colombia y su equipo cambia los hechos en el terreno”, afirmó Rumsfeld.3 Los avances del Plan Colombia han sido particularmente impresionantes en Bogotá. En la última década, la tasa de homicidios de la ciudad disminuyó en un 66%.4 Además, luego de tres administraciones exitosas, la ciudad de Bogotá experimentó significativas mejoras y se ha convertido en modelo de desarrollo urbano sustentable para los países en desarrollo. En los últimos años, nuevas regulaciones de terrenos urbanos, la revitalización de áreas degradadas, un nuevo sistema de transporte público, restricciones al uso vehicular, la creación de miles de rutas para bicicletas y cuantiosas inversiones en equipamiento educativo transformaron progresivamente la ciudad. Aunque estos esfuerzos son sólidos pasos iniciales, una transformación de imagen no ocurrirá de la noche a la mañana. ¿Qué imágenes vienen a su mente cuando escucha El Salvador? Para muchos, la imagen de El Salvador es la de un país invadido por la guerra civil, los ataques guerrilleros, los escuadrones de la muerte y las violaciones a los derechos humanos. De hecho, El Salvador tiene una larga historia de gobiernos autoritarios y ciclos de violencia. La década de 1980 fue una década particularmente sangrienta para el país. Los conflictos internos llegaron a tal punto que, en 1990, los países centroamericanos apelaron a la Organización de las Naciones Unidas para buscar una resolución a las disputas.5 Finalmente, en 1992 se alcanzó un acuerdo de paz. Desde entonces, El Salvador ha hecho considerables progresos en la restauración de sus instituciones democráticas.

Capítulo 7 Diseño de la imagen de un lugar 203

El Salvador ha trabajado en una forma proactiva para rehabilitar y reposicionar su imagen. En 2002, en un esfuerzo por atraer inversión extranjera, el presidente de El Salvador, Carlos Quintanilla, lanzó una campaña para mejorar la imagen del país. Durante el discurso inaugural de la campaña, Quintanilla, quien pretendía lograr un gran cambio, declaró: “Preguntémonos: ‘¿Quién está consciente de las ventajas y fortalezas que tiene El Salvador?’ La respuesta es breve y simple: ‘muy pocos lo están’. En consecuencia, el problema no es acerca de realidades, sino de percepciones. Es acerca de información, es necesario lograr que todos sepan quiénes somos, qué estamos haciendo y qué debemos hacer como nación.”6 La Agencia de Inversión de El Salvador, PROESA, coordina la campaña del presidente y promueve el tema El Salvador trabaja, que busca posicionar a los salvadoreños como una fuerza laboral que trabaja intensamente y que está capacitada. El eslogan y el logotipo de la campaña sirven como la marca de El Salvador y aparecen por todas partes, desde los empaques de productos hasta los materiales promocionales, además de usarse en publicidad y diversas actividades de marketing. La campaña se dirige principalmente a los inversionistas estadounidenses y destaca actividades económicas específicas identificadas por PROESA, como “agronegocios, centros de llamadas telefónicas, industria electrónica, manufactura ligera, industria textil y de confección de ropa”.7 Bogotá y El Salvador son ejemplos de lugares donde se llevan a cabo esfuerzos intensos para reposicionar sus imágenes. La meta es atraer nuevas industrias y crear nuevas formas de competir por turistas. La imagen de un lugar es un factor determinante fundamental de la forma en que los ciudadanos y empresarios responden a él. En consecuencia, un lugar debe intentar administrar su imagen. La administración estratégica de imagen requiere el examen de los siguientes cinco temas: 1. 2. 3. 4. 5.

¿Qué determina la imagen de un lugar? Medición de la imagen de un lugar. Lineamientos para diseñar la imagen de un lugar. Herramientas disponibles para comunicar una imagen. Cómo corregir la imagen negativa de un lugar.

¿QUÉ DETERMINA LA IMAGEN DE UN LUGAR? Definimos la imagen de un lugar como un conjunto de atributos compuestos de creencias, ideas e impresiones que la gente tiene de ese lugar. Con frecuencia las imágenes representan una simplificación de un gran número de asociaciones y piezas de información relacionadas con un lugar; son producto de la mente que intenta procesar y enmarcar grandes cantidades de datos acerca de un lugar. En la formación de una imagen influye la percepción del lugar que tiene una persona. Hay imágenes muy específicas que proceden de una impresión y otras más generales, compuestas de un gran conjunto de conceptos. Antes de la revolución, la creencia de que Cuba era una isla de jugadores y gángsteres era sólo un elemento de una imagen más grande de Cuba; sus otros elementos incluían una isla pintoresca,

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Marketing internacional de lugares y destinos

un clima cálido la mayor parte del año y una tradición culinaria única. La imagen de Cuba que tenga una persona podría estar limitada a sólo una de estas creencias o a una combinación de experiencias. La imagen de un lugar no necesariamente revela las actitudes de la gente hacia él. Tal vez dos personas tengan la misma imagen del clima cálido de Cuba, pero sus impresiones acerca de la isla son diferentes porque ambas tienen distintas actitudes hacia los climas cálidos. ¿Cómo difiere la imagen de un estereotipo? Un estereotipo sugiere una creencia ampliamente sostenida que con frecuencia está muy distorsionada, es simplista y está profundamente arraigada. Por ejemplo, Centroamérica, Sudamérica, el Caribe, México y Colombia generan muchos estereotipos bien conocidos (véase el cuadro 7.1). Por otro lado, una imagen es una percepción más personal de un lugar que varía de una persona a otra y, por lo general, es más fácil de transformar que un estereotipo. Cuadro 7.1

ALC

como se ve en televisión y en las películas

¿Se justifica que quienes visitan ALC sientan temor de que los “bandidos” los asalten, de que una anaconda los ataque o de que una piraña los muerda? Sin duda, las imágenes que las personas tienen de muchos lugares latinoamericanos y caribeños reciben una enorme influencia de lo que ven en televisión y en las películas. ¿Se trata de representaciones precisas? ¿Reflejan lo que probablemente verán los visitantes e inversionistas de ALC? Por desgracia, no mucha gente alrededor del mundo tiene la oportunidad de visitar o de aprender acerca de la rica historia de las culturas, personas y lugares de ALC. Casi nadie está al tanto de que la mayor parte de la población de ALC vive en áreas urbanas, no en desiertos tórridos, en los bancos de ríos peligrosos o en medio de densas selvas tropicales, como muchos podrían imaginar. Durante décadas, Hollywood promovió una imagen estereotípica de los latinos.1 En una época tan temprana como los años 30, películas tales como “La bomba brasileña” o “Volando a Río” perpetuaron tales estereotipos. Estrellas como Dolores del Río se caracterizaron como seductoras y típicamente encantadoras, de manera que ALC se convirtió en sinónimo de objetos sexuales tentadores.2 La década de 1940 en Estados Unidos se caracterizó por la “política del buen vecino”, con la intención de obtener apoyo latinoamericano para las fuerzas aliadas que peleaban en la Segunda Guerra Mundial.3 Durante ese periodo, Hollywood produjo muchas películas enfocadas en ALC. Por ejemplo, los dibujos animados de Disney presentaron Los tres caballeros y Saludos, amigos.4 Estas películas introdujeron personajes latinos como José Carioca,5 un perico verde de Río de Janeiro, y Panchito Romero Miguel Junitero Francisco Quintero González, o sólo Panchito, un gallo rojo mexicano con sombrero y pistolas, que tenía una novia con el nombre de Chiquita y parientes en Perú, Brasil, México y El Salvador.6 Estos personajes representaron una cultura latinoamericana indolente, irascible y obtusa. En particular, Río de Janeiro ha tenido muchas imágenes estereotipadas en las películas y las novelas. La ciudad constantemente se proyecta como un paraíso sin ley, adonde se retiran nueve de cada 10 asaltantes de bancos, gángsteres y otros delincuentes. Un intrigante sitio Web compiló ejemplos de más de 30 películas taquilleras en las que los criminales (o al menos pretendidos criminales) volaban a Río de Janeiro (http://www.films.com.br/Rio.htm).7

Capítulo 7 Diseño de la imagen de un lugar 205

Los estereotipos creados y reforzados por los medios de comunicación masiva y la industria del entretenimiento dañan profundamente la imagen de un lugar. El afamado director de películas mexicano, Alejandro González Iñárritu, afirma: “No son un mexicano con bigote y sombrero y una botella de tequila. […] Ni tampoco un policía corrupto o un narcotraficante. Hay millones como yo. Y éste es el mundo en el que vivo y que quiero mostrar.”8 De hecho, su éxito de taquilla, Amores perros, retrata a la Ciudad de México como una compleja ciudad cosmopolita que lucha contra todas las presiones de una sociedad moderna. En muchas formas, la televisión y el cine tienen la capacidad de invalidar las más elaboradas campañas publicitarias y de marketing que pudieran poner en práctica los lugares. Es esencial que los países de ALC nutran y apoyen financieramente a directores innovadores como Iñárritu para asegurarse de que la región se retrate de manera precisa en el mundo cinematográfico. Fuentes: 1 Nara Iwata y Vicente Del Rio, “The image of the waterfront in Rio de Janeiro: urbanism and social representation of reality”, Journal of Planning Education and Research (en prensa, 2004). 2

http://www.brightlightsfilm.com/26/flying.html#4, fecha de consulta: 3 de octubre de 2003.

3

http://www.uln.com/cgi-bin/vlink/71795008503IE.html?ptitle=The-Three-Caballeros-DVD, fecha de consulta: 1 de octubre de 2003.

4

Ibid.

5

http://stp.ling.uu.se/~starback/dcml/chars/carioca.html, fecha de consulta: 1 de octubre de 2003.

6

http://users.cwnet.com/xephyr/rich/dzone/hoozoo/panchito.html, fecha de consulta: 3 de octubre de 2003.

7

http://www.films.com.br/Rio.htm, fecha de consulta: 3 de octubre de 2003.

8

http://film.guardian.co.uk/features/featurepages/0,4120,492899,00.html, fecha de consulta: 3 de octubre de 2003.

Es muy probable que diferentes personas tengan imágenes muy distintas del mismo lugar. Tal vez una persona vea una ciudad particular simplemente como su hogar, mientras que otros la ven como una ciudad apresurada, una jungla urbana o un gran destino para los fines de semana. En consecuencia, un lugar que quiera construir una imagen atractiva debe ayudar a los inversionistas, residentes potenciales y visitantes a descubrir esta imagen. Probablemente uno encontraría que las respuestas de diferentes personas a la pregunta de qué representa para ellos un lugar particular sería similar a las respuestas de los tres picapedreros a quienes se les preguntó qué estaban haciendo: El primero respondió: “Corto esta piedra en bloques.” El segundo respondió: “Estoy en un equipo que construye una catedral.” El tercero respondió: “Honro a Dios.” Haciendo una analogía, podría decirse que un lugar debe tener una estrategia y la capacidad de hacer visible no sólo los bloques, sino también la catedral o a Dios a los mercadólogos, inversionistas y visitantes. La imagen siempre ha sido de gran interés y preocupación para los mercadólogos. ¿Cuál es la imagen de nuestra marca? ¿Cómo perciben los consumidores nuestro producto en relación con los de la competencia? ¿Cómo podemos identificar, medir y controlar la imagen de nuestro producto para atraer consumidores y aumentar nuestra participación de mercado? Todas estas preguntas también deben preocupar al mercadólogo de lugar. El mercadólogo de la actualidad debería con-

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Marketing internacional de lugares y destinos

siderar la imagen de un lugar como una gran influencia para los inversionistas, nuevos residentes y visitantes. Después de todo, una vez que un inversionista elige una localidad, ese lugar se convierte entonces en parte de la imagen proyectada del inversionista para los consumidores. Por ejemplo, la cerveza mexicana Corona, los vinos chilenos y el café de Colombia están inseparablemente vinculados con sus orígenes nacionales en la mente del público. De igual forma, el comprador de un lugar vacacional es más probable que elija la ribera mexicana sobre el Caribe si la imagen de México es más familiar y positiva. La oferta ganadora de República Dominicana para celebrar los Juegos Panamericanos de 2003 mejoró aún más la imagen del país. Al mismo tiempo, la posición ganadora en sí misma es una buena ilustración de lo que logra la administración de imagen de clase mundial. La administración estratégica de imagen (AEI) es el proceso de investigar la imagen de un lugar entre sus diversos públicos, hacer una segmentación y dirigirse a segmentos específicos, posicionar los atractivos del lugar para apoyar su imagen deseada y comunicar esos atractivos a los segmentos meta. La premisa subyacente de la AEI es que, como la imagen de un lugar es identificable y cambia con el tiempo, el mercadólogo debe ser capaz de rastrear las imágenes que tienen los diferentes segmentos meta e influir en ellas. Normalmente, una imagen se adhiere en la mente del público durante largo tiempo, incluso después de que pierde su validez. Algunas personas todavía creen que Centroamérica es un lugar asolado por guerras civiles y grupos revolucionarios, aun cuando la Centroamérica de hoy es muy diferente. En otros momentos, la imagen de un lugar cambia más rápidamente conforme los medios de comunicación masiva y los canales de comunicación interpersonal difunden nuevas historias vitales acerca del mismo. Con frecuencia, a Haití se le presenta como un lugar de pobreza extrema, uno de los problemas más apremiantes de ALC. El país intenta alejarse de esta imagen mediante la promoción activa de aspectos positivos, como la gente amistosa y atractivos sitios históricos y naturales. La República Dominicana es otro lugar donde los cambios de imagen ocurrieron rápidamente. Hace algún tiempo, la República Dominicana apenas destacaba como destino de los viajeros internacionales; pero en la actualidad está muy lejos de lo que era hasta hace poco. Ahora el país cuenta con elegantes hoteles y se ha convertido en un destino muy solicitado para pasar las festividades y las vacaciones. La administración de imagen es un proceso que implica realizar investigación de los cambios posibles e intenta comprender su dinámica.

MEDICIÓN DE LA IMAGEN DE UN LUGAR Los mercadólogos siguen un proceso de dos pasos para valorar la imagen de un lugar. Primero seleccionan un mercado meta caracterizado por rasgos, intereses o percepciones comunes. El segundo paso requiere que los mercadólogos midan las percepciones que tiene el mercado meta acerca de los atributos relevantes. A continuación examinaremos estos dos pasos.

Capítulo 7 Diseño de la imagen de un lugar 207

Selección del público El primer paso para valorar la imagen de un lugar es seleccionar el segmento del público cuyas percepciones sean de interés. Siete amplios grupos podrían interesarse en vivir en un lugar, visitarlo, trabajar o invertir en él, y quizás tengan diferentes imágenes de acuerdo con tales propósitos. Esos grupos son: 1. Residentes. La mayoría de los lugares quieren atraer nuevos residentes que contribuyan a aumentar la base impositiva de la comunidad. Comprender cómo piensan los potenciales residentes es una pieza vital de información estratégica en el marketing de destinos. 2. Visitantes. Sólo pocos lugares enormemente conocidos no desean aumentar el número de visitantes. Los lugares necesitan conocer las imágenes que los visitantes tienen de ellos. 3. Gerentes. Los lugares quieren saber lo que conocen y piensan de ellos los potenciales mercados meta gerenciales. 4. Inversionistas. Es posible que los lugares quieran atraer inversionistas tales como constructores de bienes raíces y otros grupos financieros que muestren confianza en su futuro realizando generosos préstamos e inversiones. 5. Empresarios. Los pequeños negociantes y empresarios son importantes, y los lugares necesitan saber si los prospectos visualizan un lugar como una comunidad adecuada para vivir y trabajar. 6. Inversionistas extranjeros. Los productos y servicios, incluso en el mercado internacional, se pueden vincular a un lugar específico. La imagen de ese lugar podría agregar valor para el inversionista extranjero. 7. Especialistas en localización. Muchos especialistas en localización desempeñan un importante papel en la ecuación destino-atracción, y representan tanto a inversionistas como a mercadólogos. Un lugar debe saber qué opiniones tienen estos especialistas. Incluso dentro de cada grupo amplio con frecuencia existen grandes variaciones en la imagen de un lugar. Las percepciones de los turistas difieren dependiendo de si son “adoradores del sol” o “viajeros”. Por otra parte, la percepción de los gerentes difiere dependiendo de si la organización o compañía que representan se trata de un actor industrial de la “vieja economía” o de un creador de software de la “nueva economía”. Existen muchas formas de dividir el mercado en segmentos más pequeños (véase el cuadro 7.2). Los investigadores deben identificar características que maximicen la discriminación entre grupos que poseen diferentes imágenes. Las características incluyen medición objetiva simple (demográfica y geográfica), mediciones objetivas complejas (clase social, ciclo de vida familiar, estilo de vida), mediciones conductuales (razón de compra e índice de uso) o mediciones inferenciales (personalidad, necesidades y beneficios buscados). Los segmentos de mercado resultan más útiles cuando poseen seis características: 1. Mutuamente excluyentes. Los diferentes segmentos identificados no se deben traslapar. 2. Exhaustivos. Todo potencial miembro meta debe quedar incluido en algún segmento.

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Cuadro 7.2

Isla Peter: belleza natural para unos cuantos

El Peter Island Resort es uno de los complejos turísticos mejor definidos de ALC. El hotel está justo al sur de Tortola, una de las islas privadas más grandes de las Islas Vírgenes Británicas. En 1969, después de visitar el lugar, un acaudalado noruego compró una gran porción de tierra de la Isla Peter y abrió un pequeño hotel.1 En ese entonces el alojamiento se ofrecía en ocho chalets prefabricados importados de Noruega, cada uno con cuatro habitaciones.2 Después de que murió el dueño original, inversionistas estadounidenses compraron el negocio y lo transformaron en uno de los hoteles de playa más exclusivos y elegantes del mundo. El mercado meta del hotel es estrecho: personas ricas que quieren relajarse sin tensiones, en un lugar donde la confidencialidad es alta y donde el entretenimiento que se ofrece refleja sus intereses. Promover una imagen de lujo en medio de un ambiente de privacidad y relajación permite que el Peter Island Resort se dirija a un segmento específico y complazca sus necesidades. El Peter Island Resort ha recibido muchos premios y elogios de publicaciones de viaje. Su sitio Web compila testimonios publicados en revistas acerca de su enfoque en las personas adineradas que buscan un escape de las presiones rutinarias: Entre los mejores lugares para estar en el mundo. (Condé Nast Traveler.) Uno de los mejores “hoteles pequeños” del mundo. (Travel & Leisure.) Notable. Agregue este lugar a su lista de lugares de ensueño. (Travel Weekly.) Sueñe en brisas suaves y a su mente llegarán imágenes de una isla paradisiaca. Sueñe con el mejor hotel en este edén y soñará con la Isla Peter. (For the Bride.) Una tierra caribeña de nunca jamás que nunca jamás querrá dejar. (Saturday Evening Post.) La Isla Peter… es exclusiva y estilizadamente serena, con un aura de sofisticación que sólo se encuentra en los rincones más apacibles del Caribe. (Selling Long-Haul, Reino Unido.) Algunas de las personas más ricas del mundo regularmente anclan sus grandes navíos en el club de yates de la Isla Peter.3 Así que no es de sorprender que este lugar protegido y orientado al servicio haya atraído a tantas personalidades acaudaladas y famosas de todo el mundo. Su duradera reputación basada en su opulencia y confidencialidad permite que la Isla Peter complazca exclusivamente a quienes son adinerados y valoran su privacidad. Una conciencia de las clases sociales, estilo de vida, comportamiento de compra y necesidades personales es evidente en los productos y servicios que ofrece la Isla Peter. El hotel sumamente controlado recuerda el escenario de una película, con su perfecto entorno, inmaculadas arenas blancas y aguas cristalinas. Sostener su ventaja competitiva en un mercado cada vez más demandante es un desafío, incluso para el Peter Island Resort. Un tema clave es el creciente número de hoteles de playa exclusivos en ALC y alrededor del mundo. En el mercado internacional, enfocarse en grupos demográficos y estilos de vida específicos se vuelve más común conforme los lugares se dan cuenta de que un producto no es adecuado para todos. El marketing de nicho con base en una

Capítulo 7 Diseño de la imagen de un lugar 209

segmentación del mercado meta es la única forma en la que los lugares de ALC logran competir en este mercado cada vez más especializado. El Peter Island Resort sólo continuará triunfando si capacita y conserva una fuerza laboral estable, desarrolla sus instalaciones y permanece abierto a modificar un concepto ya exitoso. Fuentes: 1 http://www.peterisland.com/history.htm, fecha de consulta: 10 de septiembre de 2003. 2

http://www.travelandleisure.com/Invoke.cfm?Objectid=BC524BE7-E2A2-11D6-82BD0002B3309983, fecha de consulta: 10 de septiembre de 2003.

3

Christina Valhouli, “Sweeter island”, en http://www.forbes.com/lifestyle/2003/04/24/cx_cv_0424dow.html, fecha de consulta: 10 de septiembre de 2003.

3. Mensurables. Debe ser posible medir con facilidad el tamaño, poder adquisitivo y perfil de los segmentos resultantes. 4. Accesibles. Los segmentos resultantes se pueden alcanzar y atender efectivamente. 5. Sustanciales. Los segmentos resultantes son lo suficientemente grandes como para que valga la pena dirigirse a ellos. 6. Responden de manera diferencial. El segmento sólo es útil si responde de modo diferente de otros segmentos a varias cantidades, tipos y temporalidades de la estrategia de marketing. Para ilustrar estos criterios, suponga que algunos clubes de golf en Barbados, junto con empresas constructoras de bienes raíces, quieren anunciar sus ofertas a través del correo directo a prospectos de alto potencial para promover visitas o inversiones. Ellos necesitarían caracterizar a las personas interesadas en el golf, saber que tienen el ingreso discrecional para responder positivamente, tener acceso a sus direcciones, comunicarse en sus idiomas, cerciorarse de que hay muchos prospectos, y proyectar que un número suficiente de ellos abrirá sus correos y responderá positivamente. Una vez que el público global se segmenta de acuerdo con criterios relevantes y se seleccionan los grupos de interés, la tarea clave es identificar los atributos que un segmento meta particular usaría para evaluar un sitio. Sólo en unos cuantos lugares de ALC se ha realizado tal segmentación.

Medición de la percepción del público Para medir las percepciones se han propuesto diversos métodos. Aquí describimos tres enfoques.

Medición de familiaridad-favorabilidad El primer paso es establecer cuán familiarizado está el público con un lugar y cuán favorables se sienten los miembros hacia él. Para establecer la familiaridad hacia un lugar, a los encuestados se les pide marcar una de las siguientes opciones:

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Marketing internacional de lugares y destinos

Nunca escuchó hablar de él

Ha escuchado poco de él

Lo conoce un poco

Conoce bastante de él

Lo conoce muy bien

Los resultados indican el conocimiento que el público tiene del lugar. Si la mayoría de los encuestados marcan las primeras dos o tres categorías, el lugar tiene problemas de conocimiento. Luego, a los encuestados que tienen alguna familiaridad con el lugar se les pide describir cuán favorables se sienten hacia el lugar marcando una de las siguientes opciones:

Muy desfavorable

Un poco desfavorable

Indiferente

Un poco favorable

Muy favorable

Si la mayoría de los sujetos interrogados marcan las primeras dos de las cinco categorías, el lugar tiene un serio problema de imagen.

Diferencial semántico El mercadólogo de lugar debe ir más allá e investigar el contenido de la imagen de un lugar. Una de las herramientas más utilizadas para medir imágenes es el diferencial semántico, que comprende los siguientes pasos: 1. Desarrollar un conjunto de dimensiones relevantes. El investigador pide a las personas identificar las dimensiones que usarían para pensar acerca de un lugar. Al encuestado se le pregunta: ¿En qué piensa cuando considera unas vacaciones? Su respuesta podría incluir clima, oportunidades recreativas, interés histórico, costo, entre otros factores. Cada uno de estos elementos se convierte en un escala bipolar con extremos en cada lado. Las escalas tienen entradas de cinco o siete puntos. 2. Reducir el conjunto de dimensiones relevantes. El número de dimensiones debe reducirse para evitar que los encuestados se cansen al tener que calificar muchos sitios vacacionales. El investigador debe eliminar las escalas redundantes que agreguen poca información. 3. Aplicar el instrumento a una muestra de personas. A los encuestados se les pide calificar un lugar a la vez. Los adjetivos bipolares se deben ordenar de forma que no se carguen en un lado todos los adjetivos negativos. Después de obtener los resultados, las escalas se reordenan para mostrar todos los adjetivos positivos en un lado, y así facilitar la interpretación. 4. Promediar los resultados. Las percepciones de los encuestados se promedian en cada escala. Cuando los promedios se vinculan, representan la imagen promedio que la muestra tiene del lugar. 5. Verificar la varianza de imagen. Puesto que cada perfil de imagen es una línea de medias, ello no revela cuán variable es en realidad la imagen. Si la varianza es grande, la imagen no significa mucho y se necesita una mayor segmentación del público.

Capítulo 7 Diseño de la imagen de un lugar 211

En la tabla 7.1 se muestra un conjunto de escalas bipolares utilizadas para medir la imagen turística de Cancún. Los puntos indican la imagen que un grupo particular de encuestados tuvo de Cancún. En este caso, la muestra encuestada estuvo conformada por adultos jóvenes estadounidenses con educación universitaria. Tabla 7.1

La imagen de Cancún 1

2

3

Inocente

5



Femenina

6

7 Pecadora



Amistosa Romántica

4

Masculina •

Fría



Aburrida

Anticuada



Segura

Nueva •

Limpia



Insegura Sucia

Interesante



Aburrida

Dinámica



Estancada

Hermosa



Fea

Sofisticada



Simple

Natural



Artificial

Armoniosa



Conflictiva

Fuente: David Gertner, encuesta realizada en septiembre de 2003 a estudiantes graduados de Lubin School of Business, en Pace University, Nueva York.

Mapas de evaluación Una forma de medir cómo los ciudadanos ven un lugar es elaborar un inventario de sus impresiones visuales. Esta técnica incluye entrevistas con residentes de la ciudad y recopilación de sus impresiones y sentimientos acerca de diferentes áreas de la ciudad. Después de ello, las palabras y respuestas se estructuran con un criterio geográfico. A cada parte de la ciudad, comunidad, región o nación se le asignan ciertas características, como “gusta más” o “gusta menos”. Otra forma de reunir datos, impresiones y sentimientos acerca de un lugar es entrevistar a un grupo de expertos con profundo conocimiento del lugar. La figura 7.1 muestra uno de tales ejemplos: un mapa de evaluación de libertad económica en Centroamérica y el Caribe.

LINEAMIENTOS PARA DISEÑAR LA IMAGEN DE UN LUGAR Una vez que los mercadólogos conocen la imagen actual de un lugar, están en condiciones de deliberar acerca de qué imagen sería conveniente construir. Un reto al hacer

212

Marketing internacional de lugares y destinos

Figura 7.1

Libertad económica en Centroamérica y el Caribe EUA Las Bahamas

México Cuba Islas Caimán Belice Jamaica Honduras Guatemala El Salvador

Nicaragua

República Dominicana Puerto Rico (EUA) Haití Antillas Barbados Holandesas Trinidad y Tobago

Panamá Costa Rica Libres. Puntuación: 1 a 1.95 Mayoritariamente libres. Puntuación: 2.00 a 2.95 Mayoritariamente sin libertad. Puntuación: 3.00 a 3.95 Con represión. Puntuación: 4.00 a 5.00 No calificados

Venezuela

Colombia

Fuente: Gerald P. O’Driscoll Jr., Edwin J. Feulner y Mary Anastasia O’Grady, “2003 Index of economic freedom”, The Heritage Foundation y The Wall Street Journal, Executive Summary, p. 17. en http://www.heritage.org/research/features/index/2003/ chapters/executivesummary.html, fecha de consulta: 15 de septiembre de 2003.

esto es crear una imagen efectiva para cada mercado meta. Para que una imagen sea efectiva, debe satisfacer los siguientes cinco criterios: 1. Debe ser válida. Si un lugar promueve una imagen muy alejada de la realidad, la oportunidad de éxito es mínima. Cuando la agencia de promoción de Barbados presenta al país como “Barbados, el paraíso del inversionista”,8 la imagen va demasiado lejos. 2. Debe ser creíble. Incluso si la imagen propuesta es válida, tal vez no sea fácilmente creíble. Cuando la Autoridad de Inversión de Bahamas anuncia a Bahamas como “La perfecta oportunidad de inversión”,9 esto quizá sea cierto. Sin embargo, el problema es que los inversionistas tal vez no estén listos para creerlo. Sobrevender es peligroso en el largo plazo. 3. Debe ser simple. Si un lugar difunde demasiadas imágenes de sí mismo, ello conduce a confusión. Puesto que la mayoría de los lugares no han trabajado una estrategia, con frecuencia difunden alguna imagen que parece vagamente positiva. En este escenario no hay prioridades y todo termina por incluirse en la promoción. El resultado, en el mejor de los casos, es la confusión. 4. Debe ser atrayente. La imagen debe sugerir por qué la gente querría vivir, invertir, trabajar en un lugar o visitarlo. Chile explota sus resultados en las clasificaciones concernientes a diferentes atributos, como estabilidad económica, calidad de vida, apertura e infraestructura para atraer visitantes mediante un atractivo convincente y permanente.

Capítulo 7 Diseño de la imagen de un lugar 213

5. Debe ser distintiva. La imagen funciona mejor cuando es diferente de otros temas comunes. Hay un abuso de frases tales como “un lugar amigable” o “un paraíso vacacional” (probablemente el enfoque más común en el presente) o “el mejor clima empresarial”. Otras ciudades y comunidades de ALC seguramente encontrarán mucho espacio innovador para explotar enfoques reales y distintivos. En Surinam, el problema es el nombre mismo (véase el cuadro 7.3).

Cuadro 7.3

¿Qué hay en un nombre?

Surinam tiene un problema con su nombre: la gente dentro y fuera del país se confunde con él. A lo largo de su historia, el país experimentó varios cambios de nombre, que han entorpecido los intentos por forjar una marca. Surinam es la forma abreviada local para el nombre largo convencional del país: República de Surinam. Hasta 1975, Surinam fue una colonia de Holanda, y el país se conocía como Guayana Holandesa. Localmente se le llamó “Republiek Suriname”. Además, ciudades de la nación como Paramaribo (la capital), Brokopondo, Marowijne y Sipaliwini no son familiares para la mayoría. Casi es imposible imaginar el país porque no hay suficiente identidad de nombre para construir una base. Con tantos nombres y una equidad de marca casi inexistente, promover entre los inversionistas y visitantes la imagen y el nombre de Surinam se vuelve una tarea difícil para los funcionarios del país. Aunque existen razones concretas para esta confusión de nombre, principalmente a causa de su carácter diverso, es necesario un remedio si quiere permanecer en el mercado. ¿El país debería enfrentar el reto de transformar Surinam en una marca fuerte mediante la construcción de familiaridad y la creación de asociaciones positivas con él? ¿O debería presentarse a sí mismo con el antiguo nombre de Guayana Holandesa, que es más familiar para la mayoría y más fácil de recordar? La segunda opción, aunque es más sencilla para el mercado, sin duda provocaría una mayor cantidad de controversia y activaría conflictos políticos. Por desgracia, la República de Surinam es la víctima de un nombre elegido por presión política, tal como Myanmar es el escape político poco familiar de lo que alguna vez se llamó Burma. Algunos otros lugares heredan grandes nombres. Un nombre que es excitante (Cuba), romántico (Ribera mexicana) o majestuoso (Brasil) tiene una ventaja en nuestra economía global consciente de la imagen. Otros lugares, como Surinam, son víctimas de batallas regionales o de controversias étnicas. El resultado es un nombre que satisface muy poco y se recuerda todavía menos. Los cambios de nombre ocurren en muchos diferentes sectores y comúnmente se generan a partir de razones históricas o de una marca fuerte. En el negocio del entretenimiento, es común que los actores cambien sus nombres por muchas razones relacionadas con el público y, a diferencia de los lugares, no hay necesidad de consenso. Los lugares que necesitan un cambio de imagen tienen muchas posibilidades y con frecuencia terminan con resultados extraños. Por ejemplo, el estado de Dakota del Norte, en Estados Unidos, consideró retirar la denominación “del norte” porque el nombre completo sonaba muy frío. Después de la Segunda Guerra Mundial, las compañías en Japón etiquetaban sus exportaciones “Hecho en EUA” para que los productos no enfrentaran el estigma japonés de baja calidad.

214

Marketing internacional de lugares y destinos

En realidad, es muy improbable que las naciones sustituyan sus nombres de marca, pero las regiones emergentes y los agregados regionales formados sobre la base de relaciones transfronterizas, nuevo desarrollo de producto o actividad turística son candidatas al cambio. En estos casos, son esenciales los conceptos de precisión, atracción potencial y diferenciación. Fuentes: http://www.cia.gov/cia/publications/factbook/geos/ns.html, fecha de consulta: 15 de septiembre de 2003. http://www.reference-guides.com/cia_world_factbook/Suriname/Government/ country/, fecha de consulta: 15 de septiembre de 2003. http://www.nationmaster.com/country/ns//language, fecha de consulta: 15 de septiembre de 2003. http://www.traveljournals.net/explore/bolivia/, fecha de consulta: 22 de septiembre de 2003.

HERRAMIENTAS DISPONIBLES PARA COMUNICAR UNA IMAGEN Los hacedores de imágenes de destino tienen a su disposición tres herramientas para elaborar una imagen efectiva de lugar: 1. eslóganes, temas y posiciones; 2. símbolos visuales; y 3. eventos y hechos. Cada medio tiene sus propias reglas y posibilidades.

Eslóganes, temas y posiciones Por lo general, los hacedores de imagen desarrollan un eslogan para unificar una campaña específica y, si éste resulta exitoso, se utiliza en las campañas sucesivas. Un eslogan es una frase corta y acompasada que encarna una visión global de un lugar. En la tabla 7.2 se presenta una lista de eslóganes. Cuando se integran en un plan estratégico de marketing, los eslóganes resultan útiles para generar entusiasmo, intensidad e ideas frescas. Un buen eslogan constituye una plataforma desde la que es posible amplificar todavía más la imagen de un lugar. Por ejemplo, un eslogan como “El secreto mejor guardado de la Madre Naturaleza”10 de Belice insinúa al público lo que el país ofrece; también lo utilizan muchos agentes de viaje individuales en su marketing. Una variación del uso de un eslogan “pegajoso” es explicar detalladamente temas para motivar programas específicos de marketing dirigidos a definir segmentos meta. Los temas más efectivos son versátiles y flexibles pero siempre basados en la realidad. El Instituto Costarricense de Turismo (ICT) desarrolló una plataforma a partir del tema “Sin ingredientes artificiales” dirigida a posicionar el país como destino primario para los ecoturistas.11 ICT ejecutó el tema con iniciativas que incluyen la conservación de los recursos naturales de Costa Rica, tales como las playas, reservas naturales, flora y fauna. Otra herramienta es posicionar la imagen de un lugar, es decir, presentarlo en términos regionales, nacionales e internacionales como un sitio propicio para cierto tipo de actividad o como una localidad alternativa viable o atractiva para lograr así una posición más fuerte o mejor establecida. El reto del posicionamiento es desarrollar una imagen que comunique beneficios y atributos únicos que hagan que un lugar destaque entre muchos otros. En la tabla 7.3 se muestran algunos enunciados de posicionamiento de imagen.

Capítulo 7 Diseño de la imagen de un lugar 215

Tabla 7.2

Eslóganes de diferentes campañas de lugares Lugar

Eslogan

Antigua y Barbuda

Invierta en el paraíso.1

Aruba

Donde vive la felicidad.2

Caribe

La vida necesita el Caribe.3

Chile

Su mejor apuesta.4

Curazao

Su socio en exportación.5

Dominica

Isla natural del Caribe.6

República Dominicana

Experimente nuestro Caribe.7

México

La experiencia intemporal.8

Saint Kitts y Nevis

Mucho más de lo que imagina.9

Fuentes: 1

http://www.antigua-barbuda.com/, fecha de consulta: 22 de septiembre de 2003.

2

http://www.aruba.com/home.htm, fecha de consulta: 22 de septiembre de 2003.

3

http://www.gocaribbean.com, fecha de consulta: 22 de septiembre de 2003.

4

http://www.cinver.cl/, fecha de consulta: 22 de septiembre de 2003.

5

http://www.curinde.com, fecha de consulta: 22 de septiembre de 2003.

6

http://www.dominica.dm/, fecha de consulta: 22 de septiembre de 2003.

7

http://www.dominicanrepublic.com/Tourism/, fecha de consulta: 22 de septiembre de 2003.

8

http://www.visitmexico.com/, fecha de consulta: 22 de septiembre de 2003.

9

http://www.stkittsnevis.net/invest/index.html, fecha de consulta: 22 de septiembre de 2003.

Tabla 7.3

Enunciados de posicionamiento de imagen Buenos Aires

El París del Sur.1

Chile

La capital mundial del vino de calidad.2

Guyana

Donde el Caribe se encuentra con Sudamérica.3

Jamaica

Destino de los centros de llamadas telefónicas.4

Uruguay

La Suiza de las Américas.5

Sao Paulo

La mejor ciudad en América Latina para hacer negocios.6

Fuentes: 1

http://www.usatoday.com/travel/vacations/destinations/2003/2003-01-10-cheap-buenos-aires.htm, fecha de consulta: 22 de septiembre de 2003.

2

http://www.aboutwines.com/show/xmlsite/xml-producers2.xml/xsl-regions_country.xsl/printable-true/countrymfmifhmjhmcjokobehafhljbhecchkhgapcaimjc/?, fecha de consulta: 22 de septiembre de 2003.

3

http://www.interknowledge.com/guyana/index.html#”, fecha de consulta: 22 de septiembre de 2003.

4

http://www.investjamaica.com/sectors/it/presentations/JimBeattyarticle.pdf, fecha de consulta: 22 de septiembre de 2003.

5

http://gosouthamerica.about.com/library/weekly/aa080501g.htm, fecha de consulta: 22 de septiembre de 2003.

6

http://www.latinbusinesschronicle.com/reports/reports/cities.htm, fecha de consulta: 22 de septiembre de 2003.

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Marketing internacional de lugares y destinos

Símbolos visuales Los símbolos visuales figuran de manera prominente en el marketing de destinos. Muchos sitios de referencia se graban de forma permanente en la mente del público: Teatro Colón

Buenos Aires

Monte Pan de Azúcar

Río de Janeiro

Machu Picchu

Perú

Museo de Arte Contemporáneo

Niterói

Ruinas de Tikal

Guatemala

Palacio de Alvorada

Brasilia

Pirámides del Sol y de la Luna

Ciudad de México

Para tener éxito, una imagen visual necesita reforzar un argumento de imagen. Si el contenido visual es incongruente con el eslogan, tema o posición, socava la credibilidad de un lugar. Tales situaciones son comunes cuando la estrategia de marketing es inexistente o incoherente. Éste es un gran reto, en particular para los lugares pequeños, donde se necesita todavía más un enfoque centrado para llegar al mercado. He aquí cinco estrategias de imagen visual usadas comúnmente: 1. Estrategia visual diversa. En la estrategia diversa, a los observadores se les ofrece un amplio rango de imágenes visuales acerca de un lugar. La meta es eliminar la noción de que un lugar tiene un solo rasgo característico. Muchas grandes ciudades de ALC tienen una estrategia visual diversa. Al mismo tiempo, existen diferentes niveles de imágenes visuales. Dos o tres imágenes de clase mundial generalmente tienen una prioridad alta. Con frecuencia, todo un rango de imágenes “menores”, que crean una estrategia global, completa y diversa, complementan esas imágenes. Los mensajes de marketing deberían mostrar atractivos diversos, como la historia, la cultura, los festivales, la música y la comida del lugar. El efecto visual global es de versatilidad y totalidad. 2. Estrategia visual consistente. Esta estrategia es opuesta a la visual diversa. Cuando un lugar posee una imagen clara y positiva, es más fácil ensamblar una imagen visual consistente. Por otro lado, podría haber problemas si se utiliza una misma imagen visual para mercados meta muy diferentes. Por ejemplo, una imagen visual, el paseo de playa de Copacabana, que consiste en un mosaico de piedras negras y blancas que sugieren olas, es una de las marcas distintivas de Río de Janeiro, pero resulta de poca relevancia para ciertos mercados meta, como los empresarios internacionales. 3. Estrategia visual humorística. En la estrategia humorista, las imágenes retratan al lugar de una forma graciosa. Esto resulta especialmente útil cuando se intenta combatir un aspecto negativo. Las naciones de ALC podrían utilizar un enfoque similar al que adoptó la Australian Tourist Commission, cuando lanzó la campaña “Descubra su otro lado”.12 Esta campaña humorística se lanzó para superar las barreras de distancia y costo al intentar convencer a los viajeros europeos de que una experiencia inolvidable, quizá transformadora, les

Capítulo 7 Diseño de la imagen de un lugar 217

esperaba en Australia. La campaña prometía a los visitantes el descubrimiento de un verdadero, aunque desconocido, lado de ellos mismos. Los anuncios de televisión ilustraban humorísticamente la transformación de tipos extremos de personalidad cuando pasaban unos días en Australia. Por ejemplo, uno de ellos retrataba a un adicto al trabajo que disfrutaba del sol y la arena en una de las muchas hermosas playas de Australia. Otro mostraba a un “maniático del control” transformado en un espíritu libre que corría por ahí tratando de atrapar una oveja. Aunque parecía un posicionamiento demasiado provocador, la campaña funcionó. Las imágenes contaron toda la historia: Australia es un destino de fiesta para cualquier persona alrededor del mundo, porque ofrece instalaciones de clase mundial, hermosos paisajes y una diversidad de actividades garantizadas para curar cualquier trastorno de personalidad. 4. Estrategia de enfoque suave. El tema “One love, one heart, let’s get together and feel all right”* ayudó a promover exitosamente a Jamaica en los anuncios de televisión. Después del 11 de septiembre de 2001, el Consejo de Turismo de Jamaica puso al aire anuncios de televisión que decían: “Cuando estén listos, estaremos aquí para ustedes”.13 5. Estrategia visual negadora. Otra forma de manejar una imagen negativa acerca de un lugar es abrumar al mercado meta con imágenes positivas, algunas de las cuales contradicen sutilmente los aspectos negativos. Muchos lugares emplean esta estrategia, pero existen riesgos. Es probable que los aspectos negativos negados resurjan cuando los visitantes confronten la realidad. El mensaje de la imagen visual puede ser la de una romántica y pintoresca ciudad interior con sitios históricos y tradiciones, mientras que en realidad se trata de un lugar con congestionamientos de tránsito y falta de planeación urbana. Muchos visitantes de la Ciudad de México se quejan acerca de la contaminación y de los congestionamientos de tránsito de la ciudad. Una pregunta obligada acerca de la Ciudad de México es: ¿Cómo es posible que esta ciudad de rápido desarrollo se destruya de esa manera? La Ciudad de México tiene hermosas referencias culturales, sitios históricos y monumentos. Pero las impresiones visuales iniciales provocan frustración entre los visitantes, pues las altas expectativas empiezan a diluirse al llegar, y se minan más durante el proceso de desplazarse en la ciudad. El uso de esta estrategia ilustra el riesgo de no enfrentar los problemas subyacentes. Al final, todas las imágenes tienen que respaldarse mediante la realidad.

Eventos y hechos La mayoría de las campañas de imagen toman la forma de eslóganes cautivadores, anuncios publicitarios, folletos, panfletos y videos. Pero las imágenes también se comunican a través de eventos y hechos. Un esfuerzo exitoso es capaz de marcar de forma permanente un lugar y su imagen. Los eventos pueden ser atrevidos o de ca* N. del T. “Un amor, un corazón, deja que se junten y siéntete bien”. Coro de la canción One love/ People get ready de Bob Marley, cantante y compositor jamaiquino.

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Marketing internacional de lugares y destinos

rácter apacible, pero de cualquier forma influyen sutilmente en el público a lo largo del tiempo. Durante años, Brasil y Argentina han exhibido a sus jugadores estrellas de fútbol, como Pelé, Maradona y Ronaldo, a otros países. Chile celebra sus vinos, y Argentina está en proceso de seguirle. Colombia creó una fuerte marca nacional para sus cafetaleros. La meta es construir una imagen de calidad tanto hacia el interior como en el extranjero. Muchos lugares hacen lo mismo, pero la diferencia es que Colombia usa de forma sistemática su marca como una herramienta nacional por razones políticas y económicas. El negocio de las ferias y festivales es una constante en ALC. Festivales establecidos, como el Sunfest Reggae de Jamaica y el Carnaval de Río de Janeiro, agotan sus localidades todos los años. Viña del Mar, en Chile, ha promovido exitosamente durante 40 años su festival de música internacional, considerado el más importante en América Latina. En su intento por ser considerada un atractivo destino cultural y de entretenimiento, Viña del Mar también patrocina un festival de cine tradicional al que asisten productores cinematográficos iberoamericanos deseosos de exhibir sus obras. Otros lugares, como Cancún, México, esperan que su Festival Gastronómico Caribe-Mexicano anual contribuya a desarrollar una imagen de destino gastronómico de primer orden para los viajeros más exigentes. La ventaja de un evento es que tiene el potencial de marcar un lugar como destino.

CÓMO CORREGIR LA IMAGEN NEGATIVA DE UN LUGAR Muchas fuerzas externas más allá del control de un lugar dan forma a su imagen. Cuando Perú sufre un terremoto o Brasil experimenta un derrame de petróleo o en Colombia estalla una bomba, se generan tremendas olas de información negativa. Esto también ocurre como consecuencia de una economía crónicamente depauperada y de malos líderes locales. En tales circunstancias, un lugar tiene que enfrentar el problema de su imagen negativa. En el cuadro 7.4 se analizan estrategias para revertir el efecto de la información negativa que se genera a partir de los secuestros en diferentes lugares de ALC.

Cómo formar una imagen positiva a partir de una negativa Una opción obvia cuando existe un problema de imagen es reconocer éste y convertir lo negativo en positivo. Durante años, muchos lugares caribeños se han quejado por su falta de potencial turístico en los meses cálidos de verano. Este clima extremo constituye una oportunidad y podría promoverse intensamente como tal. Por ejemplo, sería conveniente que los lugares caribeños destaquen el hecho de que, durante los meses de verano, los visitantes tienen la posibilidad de disfrutar de playas menos repletas, de evitar largas filas y de sacar ventaja de las tarifas aéreas y hoteleras más bajas. Un eslogan de marketing adecuado, como “Lo mejor del Caribe”, podría indicar no sólo una posición geográfica, sino también el mejor desempeño en muchas otras dimensiones. Por eso esperamos ver que estos países utilicen cada vez más el clima como un argumento positivo en relación con diversos mercados meta.

Capítulo 7 Diseño de la imagen de un lugar 219

Cuadro 7.4

Destrucción de una imagen

La violencia representa una amenaza real para la imagen de un país. La ola de secuestros que recorre ALC ha forzado a una revisión de cómo se perciben en todo el mundo numerosos lugares y su seguridad. De hecho, el secuestro se ha convertido en un problema perseverante que afecta profundamente las vidas de quienes dirigen negocios y viven en algunas de las ciudades más grandes y más desarrolladas de América Latina, como Sao Paulo, Río de Janeiro y Buenos Aires. Una observación común del problema se encuentra en un artículo periodístico amenazadoramente titulado “Continuos secuestros en la inválida Argentina”, que reporta secuestros en Buenos Aires y sus comunidades vecinas. El escritor observó: “La delincuencia juvenil creció en 142% durante los pasados cuatro años. Aunque la policía no revela datos estadísticos de secuestros, se cree que una sola banda es responsable de casi 200 este año.” Y algo todavía más grave: el autor describe cómo la “policía está abrumada, mal pagada y, en algunos casos, implicada en los actos delictivos”.1 En tales casos es indispensable tomar el control del problema para revertir el daño a la imagen del lugar. Los secuestros en Argentina son una ramificación de la “implosión económica”, que “ha forzado al pobre a robar y al rico a buscar protección antibalas”.2 En 2002 Yanina Varotini fue raptada de su casa en La Plata. Poco después, el señor Varotini recibió una llamada telefónica en la que le exigían aproximadamente $2,300 para liberar a su esposa, quien estaba embarazada en esa época. Después del incidente, los secuestradores golpearon una vez más, esta vez en San Pedro, una pequeña ciudad en las afueras de Buenos Aires. La víctima fue el nieto de 12 años de un granjero local. Durante 2002, en esta región —alguna vez pacífica—, los robos a instituciones bancarias se reportaban diariamente; las ventas de armas aumentaron un 50%, mientras que la tasa de homicidios se elevó un 30%. Las condiciones económicas precarias crean una economía local muy volátil que alimenta el surgimiento de la violencia. Las reglas de respuesta de un lugar ante tales ataques en su imagen deben ser automáticas: 1. Por lo general, resulta efectiva una clara, pronta y firme respuesta verbal o escrita ante el ataque. 2. Cualquier confusión en los medios de comunicación masiva en relación con los eventos o las medidas correctivas se debe enfrentar clara y articuladamente, siempre que sea posible. 3. La publicidad o los anuncios que afecten negativamente la imagen de un lugar se deben negar hasta la resolución. 4. Se debe ofrecer un conjunto de soluciones tan pronto como sea posible. Siempre y cuando se tomen las medidas correctivas pertinentes, la promoción debe ser amplia y evidente en todos los medios de comunicación: televisión, radio, prensa escrita e Internet. La reciente ola de secuestros y crímenes en Argentina es un problema tan persistente como el crimen en las ciudades del interior o los duraderos conflictos de imagen ambiental en muchas otras ciudades. Sin embargo, incluso en una situación que implique un problema de imagen relativamente menor, podría haber una falta de control o una hostilidad muy asentada. En la batalla competitiva por el posicionamiento de destinos, los agentes de viaje tienden a redirigir a sus clientes individuales o corporativos a localidades más pacíficas y confiables; los inversionistas extranjeros podrían optar por la imagen política más estable ofrecida por Santiago de Chile; y quizá los empresarios locales decidan mudarse a un entorno más seguro.

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Fuentes: 1 Elizabeth Love, “Kidnapping rife in crippled Argentina”, Guardian Unlimited, 29 de agosto de 2002, en http://www. guardian.co.uk/argentina/story/0,11439,782117,00.html, fecha de consulta: 7 de octubre de 2003. 2

Sophie Aire, “Deadly crimewave sweeps Argentina”, telegraph.co.uk, 17 de agosto de 2002, en http://www.telegraph. co.uk/news/main.jhtml?xml=/news/2002/08/17/warg17.xml, fecha de consulta: 7 de octubre de 2003.

De hecho, en el verano de 2003 Barbados intensificó sus esfuerzos de marketing regional, con la finalidad de aumentar el número de visitantes provenientes del Caribe, en particular de Trinidad y Tobago. Una meta importante era llenar los hoteles y complejos turísticos durante la temporada en la que la demanda era baja. En sociedad con muchos hoteles locales, la Barbados Tourism Authority (BTA), ofreció como promoción tarifas atractivas para los visitantes caribeños durante la temporada baja. Un atractivo importante es el festival que se lleva a cabo en Bridgetown, que comienza a principios de julio y dura cinco semanas, en el momento culminante de la temporada de calor. La celebración, que coincide con la cosecha local de caña de azúcar, es una tradición conocida como “Crop-Over Festival”. El festival incluye una variedad de actividades, como ventas en las calles de la ciudad, exposiciones, conciertos y desfiles.14 Barbados, al combinar precios de oferta y eventos especiales, demuestra cómo es posible convertir una debilidad del clima en una oportunidad de marketing. Otra técnica de construcción de imagen es la transformación de los lugares que parecen irrevocablemente negativos en positivos. Los ejemplos incluyen la transformación de Corea en un competidor electrónico líder, y la zona norte de Escandinavia que cuenta con un hotel de hielo, al que se promueve como el hogar de Santa Claus y donde el frío se vende como virtud. Durante las décadas de los 60 y los 70, ALC era una región caracterizada por las secuelas de golpes militares, violaciones a los derechos humanos y dictaduras militares inmisericordes. Uno de los países más sangrientos durante este periodo fue Chile. El 11 de septiembre de 1973, el palacio presidencial fue bombardeado y el presidente asesinado. Lo que vino después fueron 17 años de una atroz y violenta maquinaria militar.15 En la actualidad, Chile ha cambiado de forma notable su imagen de una dictadura que dirigía a la sociedad por la de uno de los países más progresistas en el hemisferio occidental. Este cambio lo impulsó una combinación de economía estable, libertad económica y transparencia gubernamental. Más aún, Chile ha realizado un enorme esfuerzo por recordar los trágicos hechos del golpe militar y dejar en claro que éstos son sucesos del pasado.16 En muchos sentidos, la estrategia más fructífera para obtener una imagen positiva a partir de una negativa es cambiar la realidad y luego asegurarse de que todos se enteren.

Iconos de marketing Otra estrategia para corregir una imagen negativa es el marketing de iconos. Considere la imagen de Brasil en 2002, durante la campaña presidencial. Cuando las encuestas indicaron una posible victoria del candidato del Partido de los Trabajadores, las agencias de inversión internacionales, como era de esperarse, calificaron a Brasil como

Capítulo 7 Diseño de la imagen de un lugar 221

uno de los mercados más riesgosos del mundo. El Partido de los Trabajadores siempre ha defendido una política nacionalista, la propiedad estatal de las empresas y se ha opuesto a que la política económica del gobierno siga las recomendaciones del Fondo Monetario Internacional. Como consecuencia, los bonos brasileños se negociaron a una fracción de su valor nominal y la moneda local sufrió una gran depreciación. El líder del Partido de los Trabajadores, Luiz Inácio Lula da Silva, ahora es presidente de Brasil e icono internacional de un nuevo estilo. En una demostración de administración de imagen, el líder sindical de izquierda adoptó un estilo más conservador, en contradicción con la mayoría de las expectativas. Aseguró a los mercados financieros y a los inversionistas internacionales la continuación de la política económica del gobierno anterior y el respeto a los compromisos del pasado. Aunque aceptando capital internacional, al mismo tiempo emprendió una política de ataque a problemas crónicos, como el hambre y la falta de artículos de primera necesidad. Su persona, cuidadosamente trabajada, ha despertado la atención de los medios de comunicación mundiales, quienes lo han perfilado como una figura icónica y un temerario defensor de las causas de las naciones empobrecidas y hambrientas. En el cuadro 7.5 se expone un perfil más detallado de este nuevo icono brasileño.

Cuadro 7.5

Un icono brasileño

Luiz Inácio da Silva, un líder político de la “clase trabajadora” inmensamente popular, con una educación limitada y modestos antecedentes, se ha convertido en símbolo del futuro de Brasil. Lula, como se le conoce, llegó al poder de una manera poco ortodoxa. Él fue uno de los fundadores del izquierdista Partido de los Trabajadores y despertó temor en muchos cuando llegó al poder.1 De forma inesperada, Lula no sólo se convirtió en el líder del mayor país de Sudamérica, sino que tomó el liderazgo económico de la región entera en muchos sentidos. Con una enorme energía y consciente del poder de los medios de comunicación para influir, se convirtió en icono para muchas naciones en desarrollo que buscaban ingresar al mercado internacional mientras mejoraban la calidad de vida de sus pueblos. Un ingrediente esencial en el ascenso de Lula es su origen humilde, que resuena en una gran parte de la población brasileña. Al usar como plataforma de lanzamiento su poderoso papel de líder obrero, fue capaz de enfrentar con credibilidad los problemas sociales como la pobreza, el hambre y la desigualdad social. Fue sólo hasta su tercer intento que se convirtió en presidente de Brasil. El movimiento más sagaz y arriesgado que realizó Lula fue una evolución gradual hacia una posición económica más moderada. Una vez socialista dedicado, Lula aparentemente atenuó sus opiniones en una forma tal que alentó la prosperidad empresarial y la reforma social. Al intentar ingresar a la globalización desde una posición de mayor poder comercial, Lula se dispuso a firmar acuerdos comerciales con vecinos de toda ALC y abrió camino para establecer un nuevo acuerdo con el Pacto Andino.2 El presidente brasileño alcanza una calificación aprobatoria del 70% y sus medidas económicas austeras ayudaron a estabilizar lo que una vez fue una economía al borde del desastre. Aunque Brasil todavía está en recesión, continúa mejorando y el valor de la moneda brasileña

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(el real) se ha fortalecido gracias a un resurgimiento del mercado bursátil. Para decir más, aunque Lula alguna vez inspiró temor e incertidumbre, ahora evoca sentimientos de confianza en la comunidad internacional mientras sus discursos y comportamiento refuerzan la globalización.3 Lula se ha convertido en el icono de Brasil que atrae inversión extranjera directa, en gran parte como ha sucedido en China. Lula es un ejemplo de cómo un líder —a través de los medios de comunicación masiva y mediante poderosas reformas económicas y sociales— encabeza la transformación de un lugar. Con frecuencia para los inversionistas es mucho más fácil relacionarse con un icono poderoso que con un abstracto conjunto de principios establecidos para un lugar. Fuentes: 1 Kevin G. Hall, “Brazil’s Lula da Silva The New Man of The Hour,” KnightRidder Newspaper, en http://www.realcities.com/ mld/krwashington/6917447.htm, fecha de consulta: 11 de octubre de 2003. 2

William Greider & Kenneth Rapoza, “Lula Raises the Stakes,” 13 de noviembre de 2003, en http://www.thenation.com/ doc.mhtml%3Fi=20031201&s=greider, fecha de consulta: 28 de agosto de 2004.

3

Mike Williams, “Brazil’s leader confounds critics,” Atlanta Journal-Construction, en http://www.ajc.com/news/content/ news/0903/28brazil.html;COXnetJSessionID=1KICXDMeNE0DFrlYCWAXFqFxJMOTFFH2TxugOGurYQTJRi9vf3Vv!17729 32071?urac=n&urvf=10660597787790.017951977012853004, fecha de consulta: 11 de octubre de 2003.

Remoción de la imagen negativa El mejoramiento de la imagen, más que el mejoramiento real, se utiliza con mucha frecuencia como una panacea o como un arreglo rápido para los problemas de un lugar. Algunos líderes, presionados por compañías fracasadas o por una caída en el turismo, se apresuran en demandar una nueva imagen para sus países. Aunque, en la mayoría de los casos, esto resulta inútil si el lugar en cuestión no comienza a corregir sus problemas más profundos. Considere el caso de Kingston, la capital de Jamaica. A pesar del éxito del país en el escenario turístico, Kingston “con frecuencia está fuera de los itinerarios de los viajeros por su imagen negativa como paraíso del tráfico de drogas y el crimen”.17 El conocido sitio Web Lonely Planet afirma: “La bulliciosa ciudad capital de Jamaica sufre de una imagen negativa que, aunque en parte merecida, representa mal sus muchos atractivos.”18 Por ejemplo, Kingston, considerada el centro cultural y comercial de Jamaica, tiene algunos sitios atractivos que merecen promoverse con mayor intensidad. Los atractivos de la ciudad incluyen el mercado de artesanías en los muelles, y la Galería Nacional, con una gran colección de arte moderno jamaiquino. Sin embargo, el atractivo más popular es el Museo Bob Marley, antiguo hogar de la popular estrella de reggae asesinada en 1976.19 En Kingston existe una tensión constante entre la percepción y la realidad. Se ha emprendido una importante serie de transformaciones, que incluyen el área frente al mar del centro de Kingston y edificios históricos como el Fuerte Charles, el antiguo Hospital Naval y la Batería Victoria y Alberto.20 Sin embargo, siempre sobresale la necesidad de crear un ambiente seguro para los visitantes, antes de que la ciudad se pueda considerar un lugar líder.

Capítulo 7 Diseño de la imagen de un lugar 223

CONCLUSIONES La creación de una imagen poderosa es parte de todo el proceso de marketing. La imagen debe ser atractiva y, al mismo tiempo, reflejar cualidades reales y creíbles que posee el lugar. La creación de imagen demanda una buena auditoría estratégica de marketing, un determinado mejoramiento del producto y una creativa invención de los símbolos. Una vez que un lugar ha dado estos pasos, su siguiente tarea consiste en difundir su nueva imagen a los mercados meta. El siguiente capítulo examina cómo los mercadólogos de lugar pueden distribuir mensajes e imágenes de manera efectiva.

CAPÍTULO

8

Distribución de la imagen y los mensajes de un lugar

CONTENIDO DEL CAPÍTULO DEFINICIÓN DEL MERCADO META Y DEL COMPORTAMIENTO DESEADO ELECCIÓN DE HERRAMIENTAS DE INFLUENCIA EXTENSA Publicidad

Otras herramientas

Marketing directo

Televisión

Promoción de ventas

Canciones

Relaciones públicas

Deportes

Venta personal

Iconos novedosos

SELECCIÓN DE LOS MEDIOS PUBLICITARIOS Televisión

Hojas informativas

Radio

Correo directo

Internet

Carteles

Teléfono

Medios alternativos

Periódico

Elección entre las categorías

Revistas

de medios publicitarios

Folletos SELECCIÓN DE LOS CANALES ESPECÍFICOS DECISIÓN DE LA TEMPORALIDAD DE LOS MEDIOS PUBLICITARIOS EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LOS MEDIOS PUBLICITARIOS MANEJO DE FUENTES Y MENSAJES CONFLICTIVOS DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN CONCLUSIONES

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Todo lugar requiere desarrollar una historia acerca de sí mismo y contarla bien. Sin embargo, el enorme número de mercados y canales de medios de comunicación crea un alto riesgo de enviar mensajes contrarios y confusos. Por ejemplo, si la comisión turística de Panamá promueve un área particular para visitantes y la cámara de comercio promueve la misma área como un sitio para sus instalaciones portuarias y compañías de producción, surge fácilmente la confusión. Este capítulo examina los retos implicados en la distribución de una imagen fuerte y coherente de un lugar. Quienes están encargados de difundir la imagen del lugar deberán plantearse las siguientes preguntas: 1. ¿Quién es el mercado meta? 2. ¿Qué herramientas de influencia extensa están disponibles? 3. ¿Qué canales de publicidad en los medios de comunicación están disponibles y cuáles son sus características respectivas? 4. ¿Qué criterios se deben usar para elegir vehículos específicos de publicidad en los medios de comunicación? 5. ¿Cómo hay que temporalizar los mensajes publicitarios? 6. ¿Qué mezcla de medios es conveniente? 7. ¿Cómo se evaluarán los resultados de los medios de comunicación? 8. ¿Cómo se deberían manejar las fuentes y los mensajes conflictivos en los medios de comunicación?

DEFINICIÓN DEL MERCADO META Y DEL COMPORTAMIENTO DESEADO El primer paso antes de elegir los mensajes y los medios de comunicación a través de los cuales se van a transmitir es definir el mercado meta. Por ejemplo, ¿cómo debería definir la provincia panameña de Colón su mercado meta si cuenta con tantos atractivos diferentes? Colón, con una rica historia de colonización española y piratería, también es la ubicación del primer ferrocarril intercontinental, construido para facilitar el viaje de los buscadores de oro que se dirigieron a California durante el siglo XIX.1 Los turistas también pueden disfrutar de actividades al aire libre, como el buceo y el snorkel en las turquesas aguas caribeñas. Con fuertes tradiciones culturales y muchos atractivos, Colón podría dirigirse a muchos grupos turísticos como los interesados en la historia y los amantes del sol. Después de la Segunda Guerra Mundial, la necesidad de desarrollar actividades económicas condujo a la creación de la zona libre de Colón. El área se ubica estratégicamente en relación con tres puertos que dan servicio al Canal de Panamá y con el aeropuerto de Tocumen. Como hogar de casi 1,800 compañías, la zona libre de Colón contribuye con el 10% del producto nacional de Panamá2 y las compañías internacionales que operan en ALC con frecuencia la toman en cuenta. Sin embargo, la convergencia de tantas actividades en un lugar complica la tarea de definir y priorizar los mercados meta. Cada mercado meta potencial solicita diferentes mensajes y medios de comunicación. ¿El gobierno de Colón debería enfocarse en la publicidad o en los artículos? ¿Debería publicar sus mensajes en periódicos empresariales locales e internacionales, o en las revistas de las aerolíneas? Más aún, ¿cuáles serían los problemas de dirigirse a diferentes grupos?

Capítulo 8 Distribución de la imagen y los mensajes de un lugar 227

Un segundo paso es definir el comportamiento que los mercadólogos quieren provocar en el mercado meta. Ese comportamiento podría ser pasar tres días en las montañas, comprar un condominio o visitar ciertas ciudades y atractivos regionales. Más allá de estos pasos, es necesario determinar la etapa de disponibilidad en que se encuentra el visitante o el inversionista meta para realizar el comportamiento deseado. Quizás un turista que busca unas vacaciones familiares en el Caribe tenga uno de muchos preconceptos referentes al destino: es posible que no sepa nada de Panamá; que tenga algún conocimiento de Panamá y de Colón; que sepa mucho de Panamá y de Colón; o quizá le gustaría ir a Panamá y visitar Colón; o tal vez esté intentando viajar a Colón. Una estrategia de medios para quienes se inclinan a ir podría ser enviarles por correo cupones de descuento como incentivo para actuar. Otra estrategia es comunicar alguna información adicional o atractivos “desconocidos”. En este caso, podría ser una invitación para visitar algunos de los atractivos históricos de la región. El mismo tema de la disponibilidad del comprador surge con los mercados meta empresariales. Para promover un sitio fabril, los mercadólogos de lugar necesitan distinguir entre sospechosos, prospectos, grandes prospectos y clientes. Cada grupo comprador de lugar requiere una estrategia de mezcla de medios diferente. Los anuncios publicitarios en las revistas comerciales, que ofrecen folletos gratuitos que describen el sitio fabril y sus ventajas, pondrían al descubierto a los sospechosos. Por lo que se refiere a los prospectos sería conveniente hacerles llamadas telefónicas, seguidas por llamadas de ventas. A los grandes prospectos se les podría invitar personalmente y llevarles al sitio para presentarlos con los líderes comunitarios y empresarios relevantes.

ELECCIÓN DE HERRAMIENTAS DE INFLUENCIA EXTENSA Los mercadólogos tienen a su disposición muchas herramientas de influencia extensa para promover un lugar a los mercados meta. Las principales herramientas promocionales son: publicidad, marketing directo, promoción de ventas, relaciones públicas y venta personal. A continuación se presentan descripciones de sus características, efectividad, uso y costos.

Publicidad La publicidad es el uso de cualquier forma pagada de presentación impersonal y promoción de ideas, bienes o servicios mediante un patrocinador identificado. Por ende, la compra de espacio impreso (en revistas, periódicos, carteles) o de tiempo de transmisión (en televisión, radio o Internet) que realiza una comunidad, región o nación, o incluso una compañía individual que promueve su lugar, constituye publicidad. Puesto que existen muchas formas y usos de la publicidad, es difícil generalizar acerca de sus cualidades distintivas como componente de la mezcla promocional. Aunque, en general, se distinguen las siguientes cualidades: 1. Carácter público. La publicidad es una forma de comunicación de carácter público, lo que le confiere una especie de legitimidad sobre un lugar y sus productos, y también sugiere una oferta estandarizada. Como muchas perso-

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nas reciben el mismo mensaje, los compradores de lugar, nuevos residentes o visitantes saben que sus motivos para elegir un destino serán comprendidos públicamente. En consecuencia, si una persona toma unas vacaciones en Panamá, esperará que otros interpreten la arquitectura única de los fuertes y las ruinas de Colón en la misma forma que los presentan los anuncios publicitarios de viaje. 2. Penetrante. La publicidad es un medio penetrante que permite que el mercadólogo de lugar multiplique la transmisión de un mensaje. También permite al comprador de lugar recibir y comparar los mensajes de varios lugares de ALC. La publicidad a gran escala de un vendedor sugiere que, por lo menos, el lugar tiene recursos considerables que la sustentan. 3. Dramática. La publicidad ofrece oportunidades para dramatizar un lugar y sus atractivos a través del uso artístico de impresos, sonidos y colores. Sin embargo, a veces el mismo éxito en expresividad de la herramienta minimiza u opaca el mensaje. El mensaje no se debe perder tras el arte. 4. Impersonal. Con frecuencia la publicidad es menos atrayente que la presentación personal. El mercado meta no siente obligación de poner atención o de responder. La publicidad es capaz de llevar a cabo sólo un monólogo, no un diálogo, con el público receptor.3 El mayor problema de la publicidad es que en ocasiones se ignora por completo. La publicidad es una herramienta para construir una imagen a largo plazo para un lugar, o bien, para generar ventas rápidas, como cuando se anuncia una tarifa aérea especial de bajo precio hacia Perú o Puerto Rico. La publicidad es una forma eficiente de llegar a numerosos inversionistas o visitantes geográficamente dispersos a un costo por exposición relativamente bajo. Sin embargo, ciertas formas de publicidad, como la televisión y las producciones de video, requieren de grandes presupuestos. Durante las últimas dos décadas, los periódicos y revistas de ALC experimentaron un notorio aumento de los anuncios publicitarios de marketing de destinos. De igual forma, los comerciales de televisión están a la alza, tanto en redes regionales como locales. Una ALC cada vez más carente de fronteras (en parte por la difusión de Internet, así como por las excelentes conexiones aéreas) ha ayudado a desarrollar el mercado. Un análisis de los anuncios publicitarios de marketing de destinos de ALC conduce a tres conclusiones: 1. Los anuncios publicitarios carecen de carácter único. 2. Los mensajes más atractivos e innovadores con frecuencia son los de las comunidades o ciudades, y no los de naciones o regiones. 3. Cada vez más, para anunciarse, los lugares forman sociedades con cadenas hoteleras, líneas aéreas, líneas de cruceros y operadores turísticos.

Marketing directo El marketing directo abarca el uso de medios de comunicación para llegar a los individuos en el público donde el efecto es medible. Las dos herramientas tradicionales del marketing directo son el correo directo y el teléfono, mientras que las comunicaciones por medio de fax y del correo electrónico son canales de distribución cada día más

Capítulo 8 Distribución de la imagen y los mensajes de un lugar 229

comunes. A los individuos incluidos en una base de datos se les puede enviar folletos, tarjetas postales o videos adecuados acerca de un lugar. Últimamente se ha vuelto una práctica generalizada enviar tarjetas navideñas a los potenciales compradores de lugar. El marketing directo permite medir el índice de respuesta de los mensajes por correo en términos de preguntas planteadas, intenciones de compra o ventas. Esta característica contrasta con la publicidad, que, por lo general, no comprende mecanismos de respuesta, como serían los cupones postales de respuesta o el número telefónico del patrocinador. El mayor enfoque y las características de respuesta del marketing directo con frecuencia compensan sus costos más elevados. Además de las comunicaciones por fax y correo electrónico, los medios de marketing directo han tomado nuevas formas en años recientes. Los mensajes de radio y televisión de respuesta directa permiten al consumidor llamar de manera inmediata a un número sin costo para hacer el pedido de un producto ofrecido. Lógicamente, la llamada del personal de ventas es un ejemplo de marketing directo, pues el vendedor conoce la respuesta al final de la visita. Sin embargo, más adelante trataremos la venta personal como un canal de influencia por separado. El marketing directo tiene varias características distintivas: 1. Eficiencia en el enfoque. El mercadólogo tiene la posibilidad de ser selectivo en cuanto a quiénes deben recibir el mensaje. 2. Permite mensajes a la medida. El mercadólogo podrá ajustar el mensaje a cada prospecto, en función de lo que sabe acerca de él. 3. Calidad interactiva. El prospecto o cliente que recibe el mensaje interactúa y se comunica con el mercadólogo para hacer preguntas o sugerencias, presentar quejas y realizar pedidos. 4. Medición de respuesta. El mercadólogo tiene la posibilidad de medir el índice de respuesta para evaluar el éxito del programa de marketing. 5. Construcción de relaciones. El mercadólogo podrá entablar y mejorar la relación con clientes particulares al enviarles mensajes bien planeados en ocasiones especiales (como cumpleaños y aniversarios) u otorgar premios a los más leales. Estas características del marketing directo ofrecen interesantes posibilidades para los mercadólogos de destino. El marketing directo es una forma eficiente de acercarse a las empresas en prospecto, residentes potenciales, buscadores de vacaciones y otros compradores de lugares. Una vez reunidas las directrices, el marketing directo estará en condiciones de presentar más ofertas y pruebas de interés, así como de medir la disponibilidad para la compra. Por estas razones, cabe esperar que el marketing directo concentre una parte creciente de los presupuestos de los mercadólogos en los años por venir.

Promoción de ventas La promoción de ventas abarca el uso de incentivos a corto plazo para alentar a los compradores a adquirir un producto o servicio. Mientras que la publicidad ofrece una razón para comprar, la promoción de ventas ofrece un incentivo para comprar.

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No es de sorprender que la promoción de ventas genere una respuesta de compra más rápida que la publicidad. La promoción de ventas incluye dispositivos tales como muestras gratuitas, cupones, devoluciones en efectivo, descuentos, bonos, premios, recompensas a clientes frecuentes, pruebas gratuitas, garantías, demostraciones y concursos. Los mercadólogos han desarrollado todo un conjunto de herramientas en sus guerras de licitación para reubicaciones de fábricas e instalaciones corporativas: concesiones impositivas, alojamiento y reentrenamiento laboral subsidiados, financiamientos especiales, mejoras en infraestructura y terrenos a bajo precio. La promoción de ventas de este tipo aumentó en ALC durante la última década, conforme la competencia se intensificó para los contratos corporativos. Aunque las herramientas de promoción de ventas (cupones, concursos, bonos, entre otras) son enormemente diversas, cumplen con tres funciones distintivas: 1. Comunicar. Capturan la atención y, por lo general, ofrecen información que conduce al mercado meta a mostrar más interés en un lugar. 2. Ofrecer incentivos. Incluyen alguna concesión, estímulo o contribución que conforman paquetes específicos a los mercados meta. 3. Invitar. Incluyen una invitación para comprometerse en una transacción inmediata. Las herramientas de promoción de ventas provocan una respuesta más fuerte y rápida que cualquier otro canal de influencia. La promoción de ventas permite presentar las ofertas de productos e impulsar las ventas flojas. Sin embargo, los efectos de promoción, por lo general, son de corto plazo y no suscitan preferencias de lugar duraderas.

Relaciones públicas Las relaciones públicas son un esfuerzo por forjar buenas relaciones con el público de un lugar al obtener exposición favorable, construir una buena imagen pública y manejar o superar rumores, historias y eventos desfavorables. Las principales herramientas de relaciones públicas incluyen relaciones con la prensa, publicidad de eventos y cabildeos. La atracción de las relaciones públicas se basa en sus tres cualidades distintivas: 1. Credibilidad. Las historias y características de las noticias escritas por periodistas independientes parecen más auténticas y creíbles que los anuncios publicitarios. 2. Naturaleza indirecta. Las relaciones públicas logran llegar a muchos prospectos que de otro modo podrían evadir al vendedor y los anuncios publicitarios. El mensaje llega a los compradores de lugar en forma de noticias y no como comunicación dirigida hacia las ventas. 3. Carácter dramático. Al igual que la publicidad, las relaciones públicas tienen un potencial para presentar la dramatización de un lugar.

Capítulo 8 Distribución de la imagen y los mensajes de un lugar 231

Los mercadólogos tienden a usar poco las relaciones públicas o a utilizarlas de forma tardía. Sin embargo, un programa de relaciones públicas bien pensado, coordinado con otros elementos de mezcla de promoción, resulta sumamente efectivo. En ALC existen miles de pequeñas, medianas y grandes compañías de relaciones públicas y cientos de firmas establecidas; varían desde los negocios que integra una sola persona hasta empresas multinacionales. Pero uno cosa es cierta: el número creciente de firmas multinacionales de medios y de relaciones públicas están convirtiendo la práctica profesional de las relaciones públicas en ALC en una actividad respetada y requerida. El oficio de las relaciones públicas está segmentado y especializado. Existen relaciones públicas financieras, relaciones públicas con los empleados y relaciones públicas gubernamentales, entre otras modalidades. La rama en la que nos interesamos es la de las relaciones públicas de marketing (RPM).4 En manos de un mercadólogo de lugar, las RPM contribuyen en las siguientes formas: 1. Ayudan en el lanzamiento de nuevos productos. Cada vez que Fogo de Chão (Fuego en el suelo), la exitosa cadena de restaurantes brasileños de carne a las brasas, con filiales en las principales ciudades de Estados Unidos, abre una nueva sucursal, lanza una campaña de relaciones públicas con eventos especiales y conferencias de prensa. Las compañías de productos al consumidor, las de tecnología multinacional, las empresas de telecomunicaciones y los mercados electrónicos siguen la misma práctica. Cada una tiene interés en dar a conocer sus nuevos y notables productos. 2. Ayudan en el reposicionamiento de un producto maduro. Algunos lugares, como Puerto Rico, con imágenes turísticas maduras, utilizan de manera ambiciosa las relaciones públicas para reposicionarse como centros empresariales y financieros regionales. La meta a largo plazo es construir y mejorar los sectores de servicio de la ciudad e invertir en ellos. 3. Despiertan interés en una categoría de producto. La industria de telecomunicaciones en ALC lucha por sobrevivir en un mercado internacional apenas liberalizado y enormemente competitivo. Estas empresas patrocinan campañas de relaciones públicas junto con los lugares —especialmente los que se dirigen a viajeros de negocios— para atraer la atención a esta industria. 4. Influyen en mercados meta específicos. Honduras formó una sociedad con otras naciones centroamericanas en una campaña que pretende atraer visitantes europeos a la región en lugar de enfocarse sólo hacia el interior de sus fronteras. El eslogan de la campaña “Centroamérica: tan pequeña... pero tan grande”, alienta a los turistas potenciales a tener una visión más amplia de viajar en Centroamérica.5 5. Realizan una defensa de los lugares que tienen problemas públicos. Después de ganar la presidencia brasileña en 2002, Lula y el Partido de los Trabajadores iniciaron varios programas de relaciones públicas dirigidos a convencer a los inversionistas y banqueros internacionales de que el nuevo gobierno respetaría los compromisos asumidos anteriormente y de que mantendría la política económica de la administración precedente orientada a la inversión.

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6. Construyen la imagen de un lugar en una forma que se refleje favorablemente en sus productos. El enfoque de Chile en el sector de servicios de tecnología de la información crea un clima para nuevas iniciativas de lugar. Por ejemplo, CORFO, la agencia encargada de promover las actividades productivas en Chile, inició campañas profundas que promueven a Chile como “una elección de primera para las inversiones en TI”. Las tareas incluyen la promoción de “Chile como puerta a América Latina: Oportunidades de inversión y comercio en TI y servicios” a través de seminarios que se realizan en ciudades estadounidenses, como el que se organizó en Boston en 2003.6 Conforme el poder de la publicidad de masas se debilita como resultado del aumento de los costos de los medios de comunicación, la saturación creciente de mensajes y la fragmentación del público receptor, los gerentes de marketing se acercan cada vez más a las relaciones públicas. Con frecuencia las relaciones públicas provocan un efecto memorable sobre la conciencia pública a una fracción del costo de la publicidad. El mercadólogo de lugar no paga por el espacio o por el tiempo obtenido en los medios de comunicación. En vez de ello, paga por equipos de especialistas que desarrollan historias de lugar y organizan eventos. A veces la comunidad paga a la compañía de relaciones públicas sólo cuando una historia se acepta realmente en un periódico. Si un lugar desarrolla una historia con un ángulo interesante, es probable que la difunda un amplio segmento de los medios noticiosos, lo que equivale a una campaña de publicidad con valor de varios millones de dólares. Más aún, la noticia tendría la ventaja agregada de tener más credibilidad que la publicidad convencional. Algunos expertos afirman que el público recibe una influencia cinco veces mayor con un editorial que con un anuncio publicitario.

Venta personal La venta personal es la herramienta más efectiva en ciertas etapas del proceso de elección de un destino, en particular cuando se trata de generar preferencia por parte de un inversionista o visitante y de convencerlo para que emprenda una acción. La razón es que la venta personal tiene tres ventajas distintivas sobre la publicidad: 1. Confrontación personal. Las ventas personales implican una relación viva, inmediata e interactiva entre dos o más personas. Cada parte es capaz de observar de manera directa las necesidades y características del otro, lo que le permite hacer ajustes inmediatos. 2. Cultivo de relaciones. Las ventas personales permiten que aparezcan repentinamente todo tipo de relaciones, que van desde una mera relación de ventas hasta una profunda amistad personal. Los representantes de ventas eficaces mantienen los intereses de sus clientes en el corazón, si es que desean entablar relaciones a largo plazo. 3. Respuesta. Las ventas personales hacen que el comprador se sienta obligado a responder después de escuchar la presentación de ventas. El comprador siente una responsabilidad por ser atento y receptivo, incluso si es sólo con un cortés “gracias”.

Capítulo 8 Distribución de la imagen y los mensajes de un lugar 233

Estas ventajas tienen un costo. Una fuerza de ventas representa un compromiso financiero fijo. Es posible activar o desactivar la publicidad, pero el tamaño de una fuerza de ventas es más difícil de modificar.

Otras herramientas Herramientas adicionales de imagen y promoción, no todas bajo control de un lugar, ayudan o dañan un lugar. He aquí algunos ejemplos:

Televisión Las transmisiones por televisión tienen al menos tres rutas que influyen en el contexto de marketing. Primero, un lugar se podría volver súbitamente popular en ALC o en el escenario mundial luego de una presentación en televisión. Por ejemplo, los programas de las vacaciones de primavera o “spring break” de MTV, grabados en las playas de México, Panamá y Barbados, hicieron que estos lugares fuesen bien conocidos por una amplia audiencia integrada por jóvenes de todo el mundo.7 El programa Survivor dio a conocer el archipiélago de Las Perlas, en Panamá, a millones de televidentes en el mundo.8 Segundo, con frecuencia existe una batalla de lugar cuando una compañía transmisora anuncia sus planes de abrir un nuevo estudio de televisión, o de grabar un programa en el extranjero. Los mercadólogos saben por experiencia que las relaciones estrechas con tales centros de medios de comunicación, sin importar su tamaño, hacen que un lugar sea mucho más visible. Por ejemplo, en 2001, Richartz, Fliss, Clark & Pope, una agencia de comunicaciones de marketing de Belice, trabajó intensamente para persuadir a los productores del reality show “Temptation Island” de grabarlo en San Pedro, una ciudad en Cayo Ambergris. El Consejo de Turismo de Belice ayudó a los productores del programa a encontrar locaciones especialmente hermosas. Como resultado, millones de hogares tomaron conciencia de las bellezas naturales de Belice, y lo colocaron en un lugar preponderante en el mapa de destinos turísticos.9 Tercero, con la llegada de las transmisiones televisivas regionales e internacionales, muchos países y lugares en ALC cambiaron recursos significativos para capitalizar el extendido alcance que ofrece la televisión. Televisa de México es un exitoso exportador latinoamericano de series y programas de televisión, que se ven en lugares tan diversos e improbables como Corea, Rusia y Turquía.10 Más aún, los publicistas están deseosos de pagar las tarifas siempre crecientes por el prestigio asociado con anunciar un producto en programas de televisión exitosos.

Canciones La música es el corazón y el alma de muchos lugares de ALC. Tango, samba, bossa nova, rumba, reggae, salsa, calipso, mambo y merengue son algunos de los numerosos ritmos profundamente enraizados y asociados de manera estrecha con lugares de ALC. Estos ritmos evocan fuertes imágenes de pasión, sensualidad y hedonismo. El marketing de lugares a través de la música permite agregar valor a la imagen y la marca de un sitio específico. Cuando un tema musical refleja la imagen de un lugar

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surge una gran oportunidad. La chica de Ipanema, de Antonio Carlos Jobim y Vinicius de Moraes, grabada en 1962 por el saxofonista Stan Getz y la cantante brasileña Astrud Gilberto, recibió cuatro premios Grammy.11 Desde entonces, las imágenes de las playas de Ipanema y sus hermosas jóvenes continúan alimentando la imaginación de la gente en todo el mundo. Otras formas artísticas también influyen en la percepción pública de un lugar, como se muestra en el cuadro 8.1. Cuadro 8.1

La influencia de la pantalla grande

Una película llega a millones de personas y tiene el potencial de celebrar, definir, envilecer o incluso destruir un lugar. Aunque es importante lograr un consenso entre todos los participantes cuando se planean las actividades de marketing, los lugares que buscan ganar notoriedad encontrarán que alentar a los productores de películas locales y seducir a las compañías cinematográficas a grabar en sus comunidades elevará su perfil. ALC rápidamente se está convirtiendo en una locación preferida de directores y productores cinematográficos. Las Bahamas se eligen con frecuencia para grabar comerciales, realizar sesiones fotográficas de modas y filmar películas.1 Otros lugares de ALC han logrado algo semejante. Después de rechazar locaciones en Australia y Tailandia, los productores del éxito de taquilla de Disney en 2003, Piratas del Caribe, buscaron por todas partes del Caribe las locaciones perfectas. En etapas tempranas del proceso, se dieron cuenta de cuán difícil sería encontrar “una bahía con forma de cul-de-sac (con una salida estrecha al mar)”, rodeada de arena blanca y palmeras, y que no estuviera invadida por hoteles.2 Finalmente ubicaron el escenario ideal para la película en las islas exteriores de las Islas Granadinas. Desde entonces, San Vicente y las Granadinas recurren a la película para seducir a los viajeros aventureros a visitar los lugares mostrados en la producción, como la sorprendente cascada de Baleine y la Bahía Walillabou.3 Durante casi 70 años, México ha atraído a productores y directores de películas. La larga lista de directores internacionalmente aclamados que filmaron en México incluyen a Luis Buñuel, John Huston y Louis Malle.4 Desde mediados de los 90, cuando James Cameron filmó en Baja California el éxito de $200 millones, Titanic, el país buscó intensamente una mayor participación de los $10 mil millones que los estudios estadounidenses gastan en filmaciones fuera de su país.5 Los esfuerzos de la Comisión Nacional de Filmaciones (CONAFILM) por atraer productores y directores de películas, series de televisión, videos y comerciales a locaciones mexicanas han tenido resultados alentadores. Entre 1995 y 2002, un total de 7,661 proyectos de filmación solicitaron la asistencia de la Comisión; para 2002 casi la mitad de ellos se habían realizado.6 México generalmente ha sido el patio trasero alternativo de Hollywood, principalmente por los bajos costos de producción y la fuerza de trabajo experimentada disponible en la región. El país ofrece diversos y poco convencionales escenarios a los productores, como “selvas, bosques, desiertos, costas, montañas, cumbres nevadas y cañones”.7 Aunque los éxitos estadounidenses todavía dominan la industria, ALC encuentra formas de estimular el mercado de películas. En países de ALC como México, Brasil y Argentina, se han creado organizaciones patrocinadas por el Estado para ofrecer asistencia gratuita en la búsqueda de locaciones, brindar asesoría en la producción y sobre las instalaciones de postproducción. También existe un aumento en el número de salas de cine de gran tamaño, con muchas pantallas, que permiten al público disfrutar de una amplia variedad de películas. Recientes

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producciones argentinas, brasileñas y mexicanas, como Amores perros, Y tu mamá también, El pecado del padre Amaro, Estación central, Bus 174, Ciudad de Dios y El hijo de la novia ganaron premios y han marcado significativos avances en el mercado mundial. Estas películas distribuyen la imagen de sus lugares con sorprendente poder, atrayendo nuevos negocios y turistas. Mientras que la publicidad y las relaciones públicas se pagan para atraer nuevos mercados, las películas no tienen la intención comercial de atraer y, por tanto, ofrecen la ventaja de la persuasión pura. El mercadólogo de lugar inteligente animará a los productores a gastar dinero en su locación. Fuentes: 1 Disponible en: http://www.bahamasfilm.com/news/index.htm, fecha de consulta: 3 de noviembre de 2003. 2

Disponible en: http://www.hollywoodjesus.com/pirates_caribbean_about2.htm, fecha de consulta: 3 de noviembre de 2003.

3

Disponible en: http://www.lovetripper.com/issues/issue-38/pirates-caribbean.html, fecha de consulta: 3 de noviembre de 2003.

4

Disponible en: http://www.conafilm.org.mx/imexico_sure_bet.html, fecha de consulta: 3 de noviembre de 2003.

5

Ken Bensinger, “Stealing the show? Mexico woos movie producers to its locations”, The Wall Street Journal, 27 de agosto de 2002. Disponible en: http://www.hispanicvista.com/html/090202im.htm, fecha de consulta: 3 de noviembre de 2003.

6

Ibid (Conafilm).

7

Disponible en: http://www.conafilm.org.mx/ilocation.html, fecha de consulta: 3 de noviembre de 2003.

Deportes En general, los lugares compiten para ser la sede de eventos deportivos, ya que éstos atraen visitantes dispuestos a gastar y mejoran el posicionamiento de un destino. Una temporada de campeonato con frecuencia sirve como catalizador en el lanzamiento de campañas más efectivas y más amplias para un lugar. Un torneo de pesca en un puerto caribeño eleva rápidamente la imagen de ese destino en el mercado de los deportes acuáticos. El Gran Premio de Brasil atrae a miles de entusiastas a la fórmula uno a Sao Paulo y promueve imágenes de la ciudad entre millones de observadores alrededor del mundo. Valle Nevado, el hotel de esquí chileno ubicado a 56 km del aeropuerto de Santiago, se benefició significativamente de la atención de los medios de comunicación garantizada por la Copa Mundial de snowboarding realizada en 2002.

Iconos novedosos En ocasiones los medios de comunicación dirigen la atención hacia un icono que provoca que los turistas visiten un lugar. De cuando en cuando, lugares desconocidos de ALC ganan notoriedad gracias a los reportes de encuentros con extraños “manimales”.* Estos homínidos, similares al “pie grande” estadounidense, al yeti del Himalaya, o al abominable hombre de las nieves, se describen como “de tamaño humano, cubiertos con abundante pelo café o negro y con ojos brillantes”.12 Por lo general, hordas de *N. del T. Manimal fue una serie de televisión de la década de los 80 acerca de un hombre que cambiaba de forma y que podía convertirse en cualquier animal a voluntad.

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Marketing internacional de lugares y destinos

personas visitan localidades remotas en ALC con la esperanza de atrapar un destello de un “cangrodilo”, un “hombre oso”, un “mapinguar”, un “chupacabras” o un “gigante jorobado de pelo rojizo”. Éstos y otros extraños seres vivientes, así como la detección de ovnis, encuentros con extraterrestres, estatuas sangrantes, apariciones de santos y milagros inexplicables han creado una industria de turismo que presenta atracciones inusuales y centros turísticos multimedia que diseminan las últimas noticias acerca de estos sucesos. Incluso es posible reenfocar una referencia legendaria a través de un icono literario. Alrededor del año 350 a. C., en dos de los diálogos de Platón, el filósofo griego escribió acerca de los magníficos palacios y templos del imperio de la Atlántida. De acuerdo con algunas hipótesis, la Atlántida se hundió en el mar hace alrededor de 11,000 años, como resultado de un cataclismo volcánico. La leyenda del continente perdido de la Atlántida generó toda una serie de especulaciones, hipótesis, libros, expediciones, e inspiró muchas obras de ficción para todas las edades, como la película de Disney de 2001, Atlantis: El imperio perdido. Recientemente, el historiador británico Andrew Collins propuso en su libro titulado Gateway to Atlantis que “Cuba fue el buque insignia de la isla-imperio de Platón”.13 Su hipótesis se basa en imágenes desarrolladas por un sonar de alta tecnología propiedad de la compañía canadiense Advanced Digital Communications (ADC). En el oeste de Cuba, a 670 m por debajo del canal de Yucatán, el sonar detectó muchos kilómetros cuadrados de estructuras que parecen construcciones, pirámides y caminos. Desde entonces, ha habido muchas conjeturas de que las imágenes corresponden a una ciudad perdida, que se hundió hace miles de años, similar a Atlántida, si no es que a la misma Atlántida.14 Tal descubrimiento quizás atraiga a Cuba a buscadores de tesoros y turistas de todo el mundo que gastarían dinero en su industria hotelera, reforzando la abatida economía del país.

SELECCIÓN DE LOS MEDIOS PUBLICITARIOS La selección de los medios publicitarios efectivos es una tarea formidable. Las elecciones son más complejas que nunca. Por ejemplo, América Latina y el Caribe atestiguaron un auge en las industrias del entretenimiento y los medios de comunicación. A pesar de una recesión mundial, se estimó que las industrias del entretenimiento y los medios de comunicación latinoamericanos crecerían un promedio del 5.2% al año en el periodo comprendido entre 2002 y 2006, de acuerdo con una proyección de PricewaterhouseCoopers.15 Se espera que en el mismo periodo el crecimiento de gastos de los medios televisivos promedie un 9.0% al año. Se predice que Internet experimentará el mayor crecimiento, un 24.3% al año.16 La televisión por cable es ahora un fenómeno en casi toda ALC. En 2004 el número de suscriptores de televisión por cable en América Latina alcanzaría los 20.6 millones, mientras que en 2000 era de 13.8 millones.17 Las tecnologías y la distribución digitales están dando forma a la industria de medios de comunicación masiva en ALC. Reportes especializados puntualizan que el número de ADSL (asymmetric digital subscriber line, o línea de suscriptor digital asimétrica) y suscriptores de módem ha crecido extraordinariamente en Argentina, Chile, Brasil y México.18

Capítulo 8 Distribución de la imagen y los mensajes de un lugar 237

Tabla 8.1

Características de los principales tipos de medios Medio

Ventajas

Limitaciones

1. Televisión

Combina imágenes, sonido y movimiento. Seduce a los sentidos, captura gran atención, tiene gran alcance.

Costo absoluto elevado, gran saturación, exposición volátil, menor selectividad de audiencia.

2. Radio

Uso masivo, gran selectividad geográfica y demográfica, bajo costo.

Menor atención que la televisión, estructura no estandarizada de tarifas; exposición volátil.

3. Internet

Gran selectividad, posibilidades interactivas, costo relativamente bajo.

Un medio relativamente nuevo con bajo número de usuarios en algunos países.

4. Teléfono

Muchos usuarios, oportunidad para dar un toque personal.

Muy poca coordinación local en servicios de telecomunicaciones.

5. Periódicos

Flexibilidad, actualidad, buena cobertura de mercado local, amplia aceptación.

Vida corta, baja calidad de reproducción.

6. Revistas

Gran selectividad geográfica y demográfica, credibilidad y prestigio.

Los espacios publicitarios deben comprarse con largo tiempo de anticipación; alguna circulación desperdiciada.

7. Hojas Muy alta selectividad, pleno control, oportunidades informativas interactivas, costos relativamente bajos.

Los costos podrían dispararse.

8. Folletos

La producción de folletos podría convertirse en una meta en sí misma; los costos podrían dispararse.

Flexibilidad, pleno control, es posible incluir mensajes dramatizados.

9. Correo directo Muy alta selectividad, medible. 10. Carteles

Flexibilidad, gran repetición de exposición, bajo costo, baja competencia.

Costos relativamente elevados, imagen de “correo basura”. No hay posibilidad de seleccionar al público receptor.

El primer paso en la selección es la asignación de recursos del presupuesto de publicidad a los principales canales de medios. Estos canales se deben examinar de acuerdo con su alcance, frecuencia y efecto. En ellos se incluyen televisión, radio, Internet, teléfono, periódicos, revistas, hojas informativas, folletos, correo directo y carteles. En la tabla 8.1 se resumen las ventajas y limitaciones respectivas de estos medios.

Televisión La televisión es el medio más efectivo para reproducir la apariencia y los sonidos de un lugar. Los anuncios en televisión varían desde comerciales de 15 a 60 segundos hasta programas completos producidos en colaboración con una compañía transmisora. Muchos temas de lugar son comunes y populares y con frecuencia se integran en nuevos programas. En comparación con la situación en Estados Unidos, el marketing de lugar en los comerciales de televisión todavía no es común en ALC. Por otra parte, los viajeros por aire y tren se enfrentan con más frecuencia a los mensajes de marketing que se distribuyen dentro de las terminales y a bordo de los medios de transporte de ALC.

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Marketing internacional de lugares y destinos

Radio La radio resulta útil para promover un lugar en muchas formas. Los anuncios publicitarios de radio pueden promover vacaciones, disponibilidad de terrenos o de empleos. Las diferentes estaciones de radio atienden a distintas audiencias y, por tanto, se deben seleccionar cuidadosamente. Las estaciones de radio también sirven como canales efectivos para forjar una identidad local. Transmitir un sentimiento de pertenencia y expresar un “sentido de lugar” son metas comunes de las estaciones de radio locales. Por esa razón, las estaciones de radio local desempeñan un papel importante en la estrategia de marketing.

Internet Este canal es una herramienta cada día más importante para vender un lugar. Incluso el lugar de ALC más pequeño cuenta con un sitio Web disponible en cuestión de segundos. Sin embargo, un gran problema es que el marketing de lugar a través de Internet, por lo general, es genérico. Los mensajes y conceptos diferenciados deben ser una prioridad cuando se trata de dirigirse al mercado internacional. Navegar por Internet en busca de lugares de ALC revela lo siguiente: En general, el contenido de los mensajes toma la misma forma, sin importar el carácter de un lugar. Los lugares mostrados en Internet con frecuencia carecen de una estrategia de marketing. En ausencia de estrategia, muchos mensajes mencionan detalles descriptivos en vez de promover un tema selectivo. Todavía está ausente el marketing enfocado a grupos específicos y los paquetes dirigidos a segmentos seleccionados. El potencial interactivo de Internet todavía no se ha explotado por completo. Aún así, Internet se ha convertido en el canal más importante para anunciarse y comunicarse con los compradores de lugar. De hecho, la investigación para este libro refleja tanto la creciente popularidad como el acceso a información de marketing que ofrece Internet. Para tal cobertura de mercado potencialmente amplia, los costos iniciales en realidad son bajos. Por otra parte, existen costos a largo plazo si se quiere mantener el sitio Web actualizado e interesante para los visitantes. La información obsoleta transmite una imagen negativa de un lugar, pues da la idea de que éste no quiere reinvertir en el sitio, o de que no lo considera una prioridad en sus comunicaciones de marketing. El sitio Web oficial de la Caribbean Hotel Association Charitable Trust, desarrollado para promover al Caribe como un solo destino, es un impresionante ejemplo de cómo usar Internet de manera efectiva como medio y canal de distribución. El sitio (www.gocaribbean.com) es el resultado de un esfuerzo conjunto de la Organización de Turismo del Caribe (CTO), gobiernos de la Comunidad Caribeña (CARICOM) y otros

Capítulo 8 Distribución de la imagen y los mensajes de un lugar 239

Figura 8.1

www.gocaribbean.com, sitio Web oficial de la Caribbean Hotel Association Charitable Trust

Fuente: http://www.gocaribbean.com

ajenos a esta organización, cadenas hoteleras, aerolíneas y compañías de tarjetas de crédito;19 el sitio se desarrolló para promover al Caribe como un solo destino. Esta solución basada en Internet permite a los visitantes navegar en el sitio para obtener información, planear sus vacaciones e incluso hacer reservaciones en muchos diferentes destinos caribeños (véase la figura 8.1).

Teléfono El telemarketing es una herramienta de ventas de rápido crecimiento. Tiene todas las virtudes del correo directo pero con un toque personal adicional. El teléfono permite reunir a los clientes potenciales, calificarlos, venderles y concertar reuniones personales. Un problema para muchos lugares, comunidades y regiones es coordinar

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la rápida proliferación de sus servicios telefónicos. Las nuevas tecnologías permiten que los lugares ofrezcan a los visitantes servicios de centros de llamadas telefónicas las 24 horas del día. Por ejemplo, la Caribbean Hotel Association Charitable Trust informa a los visitantes de gocaribbean.com: “Si desea hablar con un representante de GoCaribbean, estamos disponibles las 24 horas del día, los siete días de la semana. Llámenos al 1-888-724-6413.”20 Al emplear números gratuitos de 24 horas y ofrecer a los visitantes potenciales una información profesional y servicios de reservación en diversos idiomas, expandieron sus servicios de turismo. Por supuesto, esto es sólo el comienzo. En el futuro los visitantes tendrán la posibilidad de hacer reservaciones y de satisfacer todas sus necesidades de viaje con una sola llamada. Sin embargo, una gran amenaza para el uso del teléfono como herramienta de promoción es la que representan las leyes de protección al consumidor, que limitan o incluso prohíben las llamadas de telemarketing no solicitadas.

Periódicos Los periódicos ofrecen una vía rápida para comunicar mensajes acerca de un lugar, como noticias de festivales, exposiciones y proyectos nuevos. La sección semanal dedicada a los viajes que incluyen muchos periódicos ofrece una oportunidad para promover material editorial, así como para publicar anuncios del lugar. Las noticias y anuncios acerca de oportunidades de negocios se pueden publicar en las secciones de negocios. Por lo general, los periódicos no ofrecen la misma calidad de trabajo artístico que las revistas, pero permiten llegar a grupos seleccionados con base en un criterio geográfico a costos más bajos y en una forma temporalizada. Un mercadólogo también debe establecer una fuerte relación con los editores clave. Muchos alcaldes y líderes cívicos se quejan amargamente de la falta de comprensión de los reporteros locales acerca de los problemas de sus lugares. Pero cuando se pregunta a los funcionarios qué han hecho para mejorar el clima económico de un lugar, con frecuencia muchos de ellos responden: “Me referiré a eso más adelante”. Mantener bien informada a la comunidad periodística, con datos oportunos y precisos, es una actividad clave en el proceso de marketing de destino.

Revistas La virtud de las revistas es que hay tantas disponibles, que el anunciante podrá llegar casi a cualquier mercado meta si conoce los hábitos de lectura de una comunidad. El personal de relaciones públicas con frecuencia intenta publicar en las revistas largas historias favorables acerca de un lugar, especialmente en las prestigiadas revistas locales que tienen mayor credibilidad y alcance que las publicaciones de circulación nacional. Las revistas de las líneas aéreas también son canales adecuados para comunicar mensajes de marketing de destino. Para ser efectivo, el anuncio publicitario de un lugar debe tener cierta credibilidad. Por ejemplo, si el mensaje del vendedor de lugar se enfoca en las ventajas fiscales y varios subsidios, aunque esto se presente de una forma atractiva, el lugar corre el riesgo de dar a entender que los incentivos financieros se ofrecen como compensación

Capítulo 8 Distribución de la imagen y los mensajes de un lugar 241

por factores negativos. Tales riesgos son aparentes en el caso del Barbados Investment and Development Corporation (BIDC), como se observa en la figura 8.2. El anuncio presenta a Barbados, un pequeño país con una población de 280,000 personas, como “un centro de negocios internacional único que ofrece al negociante astuto una variedad de opciones para reducir costos, minimizar impuestos y aumentar rendimientos”. A continuación se mencionan claras ventajas, tales como ausencia de retención de impuestos sobre ganancias de capital y concesiones de libre comercio sobre importaciones de equipo y materias primas. Sin embargo, los inversionistas serios podrán investigar el apartado de Barbados en el World Fact Book de la CIA y encontrar que Barbados es “uno de los muchos puntos de enlace en el Caribe para el envío de narcóticos a Europa y Estados Unidos”.21 Figura 8.2

¿Un centro de negocios internacional único?

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Folletos Las ventajas de los folletos son su bajo costo, flexibilidad y portabilidad. Los mercadólogos se valen de los folletos para contar la historia de un lugar en una forma completa, y a veces dramatizada. Los folletos son productos de uso cotidiano de la industria turística, ya que se presentan en muchos exhibidores enormemente visibles en hoteles, tiendas y restaurantes. Un turista que busque información o algo que hacer para una visita de un día o fin de semana, con frecuencia encuentra que el folleto es la más clara y oportuna de las fuentes. Aunque los gerentes encargados de la selección de sitio generalmente se quejan del número masivo de folletos de marketing de lugar que llegan de varias partes de ALC y de la impresión estereotipada que ofrecen. Por lo general, los folletos se distribuyen sin estrategia para dirigirse a mercados meta específicos y, por ende, representan una gran cantidad de desperdicio. Cuando los lugares desprecian una estrategia dirigida a grupos específicos, los folletos resultan superfluos.

Hojas informativas Una forma de entablar relaciones de largo plazo es enviar hojas informativas altamente selectivas a los inversionistas potenciales. El uso de esta herramienta ha proliferado en años recientes. Las hojas informativas generalmente tienen un formato simple, aunque provocan un gran efecto cuando comunican noticias frescas y exclusivas. La hoja informativa también permite comunicar información muy especializada dirigida a grupos reducidos. Más aún, las hojas informativas tienen la ventaja de enfoque y costo bajo. Internet surgió como un medio para publicar hojas informativas en una versión electrónica, dejando el costo de impresión a la decisión del lector. La figura 8.3 ofrece un ejemplo de una hoja informativa que promueve Aruba.

Correo directo Por su flexibilidad, el correo directo tiene la capacidad de llegar a un mercado meta enormemente enfocado. El mensaje puede ser estándar o completamente adaptado a cada receptor. El correo directo sirve para describir una oferta, hacer un recordatorio, realizar una sugerencia o responder a una solicitud. Podría consistir en una larga carta con saludos personales o incluir gráficos a cuatro colores para activar el interés en un lugar, por mencionar un ejemplo. El medio permite experimentación con diferentes encabezados, textos, sobres, ofertas o precios hasta obtener la publicidad más efectiva. Además, el correo directo, en contraste con la publicidad masiva, es un medio de respuesta medible.

Carteles Los carteles representan un medio geográficamente fijo que sólo ven quienes, al conducir, pasan cerca de ellos. Al igual que los folletos, los carteles crean una impresión

Capítulo 8 Distribución de la imagen y los mensajes de un lugar 243

Figura 8.3

Ejemplo de hoja informativa que promueve a Aruba, recibida por un residente de Nueva York

de largo plazo y alientan a la gente a tomar decisiones espontáneas, como visitar los lugares de interés cercanos. Los carteles también se usan en terminales aéreas, estaciones ferroviarias y otros lugares de reunión pública para dar la bienvenida a los visitantes. Cada vez más, el mensaje de los carteles es mucho más que un simple “¡Bienvenidos!” Se comunica un mayor valor si el cartel menciona atributos específicos: “Bienvenidos al Centro de Convenciones más grande de América Latina”, o “Bienvenidos a la Capital del Tango”. Por desgracia, los principales mensajes en los aeropuertos de ALC cubren marcas internacionales “estandarizadas” como Diners

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Club, Visa, MasterCard, Nokia, Volkswagen, entre otras. El viajero podría estar en cualquier parte del mundo y no saberlo a partir de la firma; pero esta situación está cambiando. La especificación de los mensajes ha aumentado drásticamente en años recientes, pues en algunos países se considera un requisito; en otros lugares, los mercadólogos reconocen las fuerzas de mercado.

Medios alternativos El responsable de hacer la planeación de medios debe considerar un rango adicional de canales de medios flexibles y a veces menos convencionales, como discos compactos, DVD, cintas de video, faxes, misiones comerciales, tarjetas postales, centros de bienvenida, consulados y patrocinadores. He aquí algunos ejemplos de cómo se usan estos canales para promover un lugar: En ocasiones al visitante de la comunidad se le obsequia un CD de música local tradicional o de un artista local famoso. En la actualidad, los DVD y las cintas de video son herramientas convencionales. Se trata de medios flexibles y efectivos como vehículo para el marketing de un lugar. En muchas formas, el DVD o la cinta de video es la herramienta más vívida y adaptable en el arsenal de marketing de destino. Los faxes se usan como una herramienta ad hoc para comunicarse con grupos específicos. Los CD, DVD y otros medios digitales comienzan a sustituir a los viejos formatos analógicos, pues permiten que el receptor interactúe con el mensaje del lugar. Las simples imágenes de tarjeta postal del pasado han evolucionado hasta convertirse en una importante arma para comunicar el carácter único de un lugar. Todavía habrá que explorar presentaciones poco convencionales, lo que deja considerable espacio para la expresión creativa. Los centros de bienvenida, consulados y embajadas son lugares de reunión donde se manifiesta la efectividad de los medios de comunicación (véase el cuadro 8.2). Elaborar engomados para los automóviles y otros productos que promuevan un lugar es una táctica potencialmente efectiva. Algunos destinos invierten en “marketing de baratijas”, que es el marketing que incluye una colección de artículos (prendedores, chaquetas, placas conmemorativas) que agregan valor a la imagen y marca de un lugar, en particular durante un evento como una exposición mundial. Los Juegos Panamericanos de República Dominicana y la campaña destinada a apoyar la realización de los Juegos Olímpicos en Río de Janeiro son buenos ejemplos de tales programas. También existe un gran potencial para que un lugar integre a compañías locales en sus esfuerzos de marketing para aumentar la visibilidad y cobertura. Ideas creativas y poco convencionales podrían originarse a partir de esfuerzos conjuntos para elaborar productos, organizar ferias comerciales y generar publicidad que destaquen las cualidades de un destino.

Capítulo 8 Distribución de la imagen y los mensajes de un lugar 245

Cuadro 8.2

Llamando al consulado: ¿Hay alguien en casa?

Una buena prueba para conocer la habilidad de un lugar para manejar las solicitudes es la capacidad de respuesta de su consulado representativo en los mercados extranjeros. El martes 11 de noviembre de 2003, a las 3:00 PM, se llamó a los consulados de varios países en Nueva York para ver cómo respondían a las solicitudes acerca de abrir un negocio en sus respectivas naciones. Los resultados se describen a continuación: Argentina: el solicitante se encontró con un sistema de menú automatizado sólo en español; después de recibir la señal, eligió el departamento comercial. El funcionario argentino recabó electrónicamente la información de contacto y dijo que se comunicarían después con el solicitante. Brasil: el solicitante se encontró con otro sistema de menú. El sistema dirigió al solicitante a una persona que buscó un número telefónico y que recomendó al solicitante visitar el sitio Web brasileño de la compañía. El sitio Web no se cargó al intentar visualizarlo. Chile: el solicitante escuchó un mensaje que decía que el consulado estaba cerrado y que debería llamar de nuevo entre las 9 AM y las 2 PM. Cuando volvió a llamar al día siguiente, se le indicó que marcara a otro número. La oficina tomó nota de la información solicitada y ofreció devolver la llamada. Así lo hicieron dentro de 24 horas para dar la información pertinente. México: el solicitante encontró un sistema de menú que dirigía al solicitante a ponerse en contacto con el Banco Mexicano de Comercio Exterior (BANCOMEXT). El solicitante se comunicó con BANCOMEXT y obtuvo la información solicitada. Jamaica: el solicitante encontró un sistema de menú, pero pudo dirigirse fácilmente a un individuo que se encarga de los asuntos comerciales. Esta persona fue cortés y buscó la información; aunque no la encontró, ofreció continuar buscando y llamar para comunicar los resultados. República Dominicana: el solicitante encontró un sistema de menú y eligió hablar con un operador, quien le dio otro número y el nombre del individuo con quien debería hablar. Se llamó a ese número y una máquina contestadora solicitó información de contacto para comunicarse posteriormente. Venezuela: el solicitante encontró un sistema de menú y eligió la opción de turismo, comercio e información. Inmediatamente apareció un mensaje que pedía al solicitante dejar grabada su información de contacto e indicar el motivo de su llamada. Costa Rica: el solicitante intentó llamar tres veces en media hora. Todas las veces la línea estuvo ocupada. En general, nuestro solicitante se frustró con la falta de asistencia humana en el otro extremo de la línea. Los consulados, además de responder solicitudes concernientes al turismo

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y los negocios, sirven como el lazo de comunicación natural entre el país al que representan y el país en el que se ubican. Es importante que la falta de atención y las barreras no desvíen ni desaprovechen solicitudes valiosas. 1. Si los datos de un cónsul aparecen en el directorio telefónico, el funcionario debe estar seguro de que satisfará las expectativas de la gente que necesite respuesta a sus preguntas. 2. Siempre es mejor una voz humana en vivo, la de alguien que esté bien capacitado, tenga buenas habilidades de comunicación e idiomáticas, y que cuente con el apoyo del material necesario para cultivar una valiosa oportunidad. 3. El mensaje de una máquina contestadora debe ser claro, sonoro e informativo. 4. Muchos consulados usan el mensaje de la contestadora ya sea para filtrar a quienes llaman o para poner trabas a los buscadores de información. Las calificaciones más altas se asignan a los consulados que mantienen horarios razonables, que son rápidos para responder y que brindan instrucciones simples acerca de cómo obtener información.

Elección entre las categorías de medios publicitarios Para elegir entre los diversos medios de comunicación descritos anteriormente, los mercadólogos toman en consideración las siguientes variables: 1. Hábitos de medios de comunicación del mercado meta. Por ejemplo, el correo directo y el telemarketing están entre los medios más efectivos para llegar a quienes toman las decisiones de ubicación. 2. Producto o servicio. Los diferentes medios de comunicación tienen un potencial variable de visualización, demostración, explicación, credibilidad y color. La televisión, por ejemplo, es el medio más efectivo para describir un lugar o para provocar un efecto emocional, mientras que las revistas son ideales para presentar una sola imagen a cuatro colores de un lugar. 3. Mensaje. Un mensaje que contiene gran cantidad de datos técnicos requiere de revistas especializadas, Internet o correo directo. 4. Costo. Desde luego, se debe considerar el costo por millar de exposiciones de alta calidad, antes que el costo total. Muchos mercadólogos emplean una diversidad de medios publicitarios porque reconocen que diferentes públicos ponen atención a distintos medios. Al usar muchos medios de comunicación extienden el alcance del mensaje y enfatizan el contenido, pero deben evitar repetir el mensaje al mismo público. Es una tarea difícil elegir la mezcla adecuada de medios publicitarios, pues el producto (es decir, un lugar específico) tiene muchos ofrecimientos complejos y, por ende, muchos mercados meta posibles. La mejor forma de escoger las opciones es basar la mezcla de medios en una estrategia de marketing sistemática en la que las ofertas básicas y los mercados meta estén bien definidos. En este sentido, falta mucho por hacer en ALC.

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SELECCIÓN DE LOS CANALES ESPECÍFICOS El segundo paso del responsable de hacer la planeación es elegir los canales específicos dentro de cada categoría de medios de comunicación que producirán la respuesta deseada y que serán más efectivos en términos de costo. Establecer cómo y por qué los lugares mezclan costos y eligen productos es una gran decisión de marketing (véase el cuadro 8.3). Cuadro 8.3

Puerto Rico se dirige a dos públicos

Puerto Rico, en su intento por aumentar su posición competitiva en ALC, decidió presentar una nueva imagen para dos tipos de compradores de lugar: inversionistas y visitantes. Los inversionistas son una fuente importante de ingresos y desarrollo económico para ALC, y los lugares como Puerto Rico los han buscado intensamente. Por ejemplo, la Compañía de Fomento Industrial de Puerto Rico (PRIDCO, por sus siglas en inglés) quería llamar la atención de un segmento particular de inversionistas españoles en relación con las oportunidades de inversión que ofrece. PRIDCO contrató los servicios de Gené & Associates, una firma española consultora de comunicaciones con todos los servicios, con gran experiencia en relaciones institucionales y asuntos públicos.1 Con la intención de establecer contacto y despertar el interés, se enviaron folletos diseñados a la medida que describían oportunidades de inversión en Puerto Rico a empresarios españoles. Al mismo tiempo, buscando sacar ventaja de su calidad de estado libre asociado de Estados Unidos, Puerto Rico utiliza la frase “Estamos en la puerta de al lado” para presentarse a los turistas estadounidenses.2 Hacia finales de 2001, la Compañía de Turismo de Puerto Rico (PRTC) lanzó una campaña de $14 millones para posicionarse como “un destino de clima cálido que ofrece la mejor aventura y la más fina de las experiencias culturales”.3 Uno de los puntos de contacto de la campaña consistió en un nuevo sitio Web, www.GoToPuertoRico.com. Los anuncios en revistas mostraban imágenes de algunas de las principales atracciones de la isla. Los anuncios mostraban el nombre Puerto Rico escrito con coloridas y exquisitas flores nativas como una alusión al clima tropical de la isla. La campaña también presentó cuatro comerciales de televisión que destacaban el tema unificador de la campaña: “No está soñando, está en Puerto Rico.”4 Algunos de estos comerciales incluso se transmitieron durante los juegos de postemporada de fútbol americano de 2002 y 2003.5 Cada uno de estos vehículos de comunicación usados para promover a Puerto Rico forman una parte crucial de su mezcla de medios publicitarios, que se dirige a grupos específicos y aprovecha las características de cada canal. Frecuencia, efecto y amplio alcance son factores importantes para atraer turistas potenciales. Los anuncios de Puerto Rico en varias revistas y redes de televisión, junto con sus coloridos sitios Web, apuntan con precisión para alcanzar este objetivo. Fuentes: 1 Disponible en: http://www.gecom.com/e/dossier/pridco.html, fecha de consulta: 19 de noviembre de 2003. 2

Disponible en: http://www.adslogans.co.uk/superb.html, fecha de consulta: 21 de noviembre de 2003.

3

“Puerto Rico Tourism Company announces innovative steps to stimulate tourism new stimulus package, advertising campaign and appointment of new executive director reinforce strong commitment to tourism industry”, press release, Puerto Rico Tourism Company, 8 de noviembre de 2001. Disponible en: http://www.thetimesharebeat.com/archives/2001/ htl/htlnov28.htm, fecha de consulta: 19 de noviembre de 2003.

4

Ibid.

5

Ibid (www.adslogans.com).

1 n 2 n 3 e 4 n

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Para coordinar los esfuerzos de marketing similares a los de Puerto Rico, los encargados de hacer la planeación de medios se basan en los datos que publica Standard Rate and Data referentes a la circulación y el costo para diferentes tamaños, colores, ubicación y número de anuncios. Más allá de esto, quien realiza la planeación de medios publicitarios evalúa las diferentes revistas en función de características cualitativas como credibilidad, prestigio, disponibilidad de ediciones para ciertas zonas geográficas o dirigidas a especialistas en alguna rama, calidad de reproducción, clima editorial, plazos para pagar el anticipo y efecto psicológico. Sin embargo, los mercadólogos de América Latina y el Caribe deben estar conscientes de que determinar la circulación y legibilidad para los medios de comunicación nacionales con frecuencia es muy difícil porque éstos no están sujetos a auditorías independientes, como lo están la mayoría de las publicaciones regionales e internacionales. Por ejemplo, con frecuencia los datos de circulación que los diarios afirman tener en realidad indican una fracción de la circulación real. El mercadólogo hace un juicio final acerca de qué canales específicos tendrán el mejor alcance, frecuencia y efecto de acuerdo con el dinero disponible. La primera variable, el alcance, es una medida de cuántas personas normalmente están expuestas a un solo mensaje que transmite ese medio de comunicación. Cuando el objetivo es transmitir el mensaje a una colectividad de grandes dimensiones, se recomiendan los medios de comunicación masiva, en particular la televisión nacional. Para promover las oportunidades de inversión mediante el uso de folletos y del correo directo, el gobierno puertorriqueño logró llegar a un segmento meta: los empresarios españoles. La estrategia tenía la flexibilidad para acercarse a inversionistas potenciales que conformaban un grupo pequeño, pero importante. Al transmitir comerciales durante el Súper Bowl, la Compañía de Turismo de Puerto Rico llegó a un gran mercado meta integrado por visitantes y turistas potenciales, quienes podrían estar planeando unas excitantes vacaciones en el Caribe, sin las preocupaciones de seguridad relacionadas con visitar un país extranjero. Para tener una idea de la magnitud del esfuerzo publicitario de Puerto Rico, basta mencionar el costo promedio de los comerciales de 30 segundos durante el Súper Bowl 2003: dos millones de dólares.22 A pesar del valor absoluto de la inversión, un comercial en el Súper Bowl tiene el potencial de llegar a 88 millones de estadounidenses durante el juego, lo que hace que el costo por contacto individual sea bastante razonable.23 Algunos mensajes son efectivos sólo si garantizan exposiciones múltiples a los mismos individuos; esta segunda variable es la frecuencia. Se requiere cierta frecuencia de exposición si los lugares quieren evitar perderse en el olvido. Una o dos películas de Hollywood filmadas en Bequia, San Vicente y las Granadinas no garantizan una impresión duradera de estos lugares. Es necesario dar continuidad al mensaje para que exista frecuencia. La tercera variable, el efecto, describe cuán eficaz es un medio particular con el tipo de mensaje y el mercado meta. Por ejemplo, la revista Condé Nast Traveler tiene mayor efecto al publicar los anuncios impresos de Puerto Rico que Seventeen, una revista que principalmente se dirige a las adolescentes preocupadas por cómo deshacerse del acné definitivamente. En general, los medios que personalizan el mensaje (como el

Capítulo 8 Distribución de la imagen y los mensajes de un lugar 249

correo directo y las hojas informativas) o que permiten el contacto personal (como las convenciones, exposiciones, misiones comerciales y ventas personales) parecen lograr mayor efecto. Los encargados de hacer la planeación de medios publicitarios normalmente calculan el costo por millar (CPM) de personas que alcanza un canal en particular. Suponga que Santiago de Chile quiere difundir su nueva imagen de capital a los inversiones estadounidenses y posicionarse como “la puerta a América Latina”. Si Santiago decide que quiere llamar la atención de los líderes empresariales en Estados Unidos, una elección adecuada sería el Wall Street Journal. En 2004 un anuncio publicitario de una página en el Wall Street Journal costaba $215,584, para una circulación total garantizada de aproximadamente 1,890,000 lectores.24 El costo por millar de lectores para publicidad en el WSJ es de $114 dólares. El WSJ tiene un enfoque empresarial estrecho en comparación con otras posibles elecciones, como el New York Times o el Washington Post, y entre sus lectores están los directores generales más influyentes de Estados Unidos.25 Dependiendo de los objetivos y del público que Chile quiera alcanzar, el costo por millar en el mercado meta podría indicar que, de hecho, el WSJ sería mucho más ventajoso incluso si éste fuese mayor que el del NYT. Los costos para otros medios publicitarios, incluidos televisión y radio, se calculan y comparan de la misma forma. Los objetivos de comunicación y los costos sirven de guía para lo que los encargados de la planeación quieren hacer, pero el presupuesto determina lo que es posible de manera realista. El presupuesto determina en buena parte las elecciones de medios publicitarios. Existen diversos métodos para establecer presupuestos de comunicación, por ejemplo, asignando de forma arbitraria cierta cantidad de dinero o un porcentaje de las ventas. También es importante precisar el gasto que un lugar es capaz de afrontar con base en la experiencia previa, establecer un porcentaje esperado del rendimiento financiero de la campaña, y observar cómo actúan los competidores. La cantidad de información y la persuasión que se necesita para promover un lugar también influyen en el presupuesto. ¿Cuánto debe gastar un lugar para atraer visitantes? Buenos Aires, Cuba, Cancún y Machu Picchu son destinos internacionales y se incluyen en los itinerarios turísticos. Sin embargo, si Georgetown, Guyana, quiere atraer turistas, es necesario hacer uso de un amplio rango de herramientas promocionales para convencer a los potenciales visitantes. Un presupuesto para Guyana tiene que ser lo suficientemente grande como para superar su imagen de aislamiento. Para tener una oportunidad, también deberá encontrar recursos innovadores a través de la cooperación regional en actividades de marketing de lugar. Por último, los responsables de la planeación deben saber que las inversiones en comunicación y los rendimientos no necesariamente están en relación directa. Invertir muy poco en ocasiones resulta peor que no invertir dinero. Se requiere cierto nivel mínimo de inversión para despertar interés en un lugar. Niveles más elevados de inversión producen un mayor nivel de respuesta por parte del público. Sin embargo, por encima de cierto nivel, la inversión podría dejar de ser efectiva en términos de costo. De hecho, si el mensaje se recibe con demasiada frecuencia, muchas personas dejarán de notarlo o incluso se molestarán.

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DECISIÓN DE LA TEMPORALIDAD DE LOS MEDIOS PUBLICITARIOS El tercer paso en la selección de medios publicitarios es la temporalidad, que se divide en un macroproblema y un microproblema. El macroproblema es el de la temporalidad cíclica o estacional. El tamaño e interés del público varían en diferentes momentos del año. La mayoría de los mercadólogos no anuncian cuando existe poco interés, pero gastan buena parte de sus presupuestos de publicidad cuando el interés natural en un lugar aumenta y llega a un punto culminante. La publicidad contraestacional y contracíclica es rara. Por otra parte, podría ser de gran valor económico anunciar un destino, como los Andes, en la temporada baja. Para que esto sea efectivo, la atracción debe tener valor real; no valdría la pena ofrecer incentivos para visitar un lugar con escaso valor. Los Andes se podrían presentar como más hermosos y menos saturados durante la temporada baja. A los visitantes se les ofrece más espacio, un asentamiento pacífico y diferentes actividades, como caminatas. Un microproblema es la temporalidad a corto plazo de la publicidad. ¿Cómo se debe espaciar la publicidad durante un periodo corto de una semana, por ejemplo? Considere tres patrones contrastantes: El primero es la publicidad en “ráfaga”, que consiste en concentrar todas las exposiciones en un periodo muy corto, por ejemplo, en un día. Se supone que esta ráfaga de publicidad atraerá máxima atención e interés y, si el recuerdo es bueno, el efecto será perdurable. El segundo patrón es el de la publicidad continua, en el que las exposiciones del mensaje aparecen equilibradas a través del periodo. Este patrón resulta más efectivo cuando el mercado meta compra o utiliza el producto con frecuencia, por lo que necesita recordarlo de manera continua. El tercer patrón es el de la publicidad intermitente, basada en breves ráfagas de mensajes publicitarios. Este patrón captura un poco más de atención que la publicidad continua y también tiene algo de su ventaja recordatoria. Las decisiones de temporalidad deberían tomar en consideración tres factores. La rotación del público es la tasa a la que el mercado meta cambia entre dos periodos. Cuanto mayor sea la rotación, más continua debe ser la publicidad. La frecuencia de comportamiento es el número de veces durante el año que el mercado meta toma la decisión en la que el mercadólogo intenta influir. Cuanta mayor frecuencia del comportamiento se requiere, más continua debe ser la publicidad. El índice de olvido es la tasa a la que un mensaje se olvida o a la que un cambio de comportamiento se extingue. De nuevo, cuanto más corta sea la memoria del público receptor, más continua debe ser la publicidad.

EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LOS MEDIOS PUBLICITARIOS Determinar los efectos de las campañas de medios publicitarios no es una tarea sencilla, pero evaluar los resultados del marketing de lugar es incluso más difícil ya que existen demasiadas variables interconectadas.

Capítulo 8 Distribución de la imagen y los mensajes de un lugar 251

No obstante, la investigación de evaluación ayuda a los responsables de la planeación de medios a localizar posibles debilidades en el proceso de comunicación o de ejecución. ¿El mensaje de lugar llega a las personas correctas? ¿Éstas comprenden el mensaje y lo consideran creíble y persuasivo? ¿Lo reciben con la frecuencia suficiente o en los tiempos correctos? ¿Se debería gastar más? El mercadólogo debe evaluar regularmente la comunicación y los efectos de la publicidad en las ventas. Medir el efecto de comunicación permite saber si un anuncio publicitario se comunica bien. Antes de que un anuncio publicitario se imprima o se transmita, es recomendable realizar algunas pruebas con él. Existen tres métodos principales de probar por anticipado la publicidad. El primero es a través de la calificación directa; en este caso el publicista expone a un grupo de consumidores anuncios publicitarios alternativos y les pide calificarlos. Estas calificaciones directas tienen la intención de mostrar si los anuncios logran atraer la atención y cómo afectan a los consumidores. Aunque se trata de una medición imperfecta del efecto real de un anuncio, una calificación alta indica un anuncio potencialmente más efectivo. En las pruebas de portafolio, los consumidores toman todo el tiempo que necesiten para ver o escuchar un repertorio de mensajes publicitarios. Luego, auxiliados o no por el entrevistador, se les pide recordar todos los anuncios y su contenido. El nivel de recuerdo indica la capacidad de un anuncio para destacar y la de su contenido para comprenderse y recordarse. Las pruebas de laboratorio usan equipo para medir las reacciones fisiológicas de los consumidores ante un mensaje publicitario: ritmo cardiaco, presión sanguínea, dilatación de pupila y transpiración. Estas pruebas miden el poder de un anuncio para llamar la atención, pero revelan poco acerca de su efecto sobre las creencias, actitudes o intenciones. Existen tres conocidos métodos de pruebas a posteriori de los anuncios publicitarios. Al usar pruebas de recuerdo, el publicista pide a las personas expuestas a revistas o a programas de televisión que recuerden todo lo que puedan acerca del mensaje publicitario. El grado de recuerdo indica el poder del anuncio para hacerse notar y ser recordado. En las pruebas de reconocimiento, el investigador pide a los lectores de un número dado de una revista apuntar lo que reconozcan desde antes. El grado de reconocimiento permite valorar el efecto de los anuncios en diferentes segmentos de mercado y comparar los anuncios de la compañía con los de sus competidores. En las pruebas de persuasión se pregunta a las personas si el anuncio ha provocado en ellas una disposición más favorable hacia un lugar y en qué grado. Con frecuencia es más difícil medir el efecto de ventas de la publicidad. Muchos factores, además de la publicidad, afectan las ventas: características del lugar, precio y disponibilidad. Una forma de medir el efecto de ventas de la publicidad es comparar las ventas pasadas con los gastos de publicidad pasados. Otra forma es a través de experimentos donde territorios similares reciben diferentes intensidades de publicidad para ver si esto conduce a diferentes niveles de ventas. El efecto de comunicación de la publicidad se mide más fácilmente donde es posible obtener mediciones de respuesta directa. Los pedidos por correo o por teléfono, las solicitudes por catálogos o las llamadas de ventas ayudan al mercadólogo a medir la respuesta, pues le permiten determinar cuántas solicitudes generaron los mensajes por correo y cuántas compras se derivaron de las solicitudes.

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En general, los procedimientos de medición se diseñan para responder a tres preguntas básicas: 1. ¿Cuál fue la respuesta obtenida? 2. ¿Se cumplieron los objetivos? 3. ¿Qué cambios se recomiendan? Un conjunto de procedimientos de evaluación bien diseñados permite que el mensaje y los medios se mejoren constantemente.

MANEJO DE FUENTES Y MENSAJES CONFLICTIVOS DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN En ocasiones un lugar gasta millones de dólares en publicidad para visitantes, residentes o inversionistas sólo para encontrar que las comunicaciones fuera de control sobrepasan los mensajes formales. La atención internacional descontrolada que provocaron las protestas contra el presidente Chávez en Venezuela es un ejemplo ilustrativo de esta situación. La comunicación negativa contrasta notablemente con los mensajes formales acerca de los atractivos venezolanos para los inversionistas, visitantes y residentes. Muchos lugares han sido el foco de atención de los medios de comunicación a causa de ciertos problemas: contaminación del aire en la Ciudad de México, tráfico de drogas en Colombia, ataques terroristas en Buenos Aires, violaciones a los derechos humanos en Chile, delincuencia en Río de Janeiro o huelgas sindicales en Sao Paulo. Los esfuerzos de construcción de imagen prolongados y serios podrían destruirse rápidamente en un mundo con cobertura internacional de noticias. El mejor de todos los escenarios posibles se presenta cuando surgen impresiones tanto formales como informales que refuerzan una imagen. Tal buena fortuna ocurrió en febrero de 1998, cuando el grupo de rock irlandés U2 se presentó por primera vez en Argentina. Mientras la banda tocaba la canción titulada “One”, Bono, el cantante líder de U2, invitó al escenario a las “Madres de la Plaza de Mayo”.26 Bono compartió su micrófono con cada una de ellas, quienes dijeron a la gran audiencia los nombres de sus hijos, desaparecidos durante la dictadura militar de Argentina (1976-1983). El mensaje fue de reconciliación, el mismo que los líderes de Argentina intentaban comunicar a sus pobladores. De manera ideal, a un lugar le gustaría presentar sólo sus características positivas. Le gustaría ocultar de la vista los barrios pobres, los indigentes, el tratamiento poco delicado hacia las minorías, el índice de desempleo y otras impresiones poco halagadoras. Sin embargo, este grado de control de medios es imposible. Es más común que un lugar se encuentre en medio de eventos no planeados y con frecuencia no bienvenidos. ¿Qué deben hacer los lugares acerca de tales impresiones negativas? Existen tres posibilidades. La primera es ignorarlas: “Actúa como si tal impresión no existiera y ésta se irá”. La segunda es contraatacar mediante el envío rápido de un mensaje con-

Capítulo 8 Distribución de la imagen y los mensajes de un lugar 253

trario. La tercera y más obvia es resolver el problema que dio origen a las impresiones negativas. Ninguna de estas respuestas es la mejor en todas las circunstancias. Mucho depende del grado de seriedad de la impresión negativa, de cuán difundida se encuentre y de si es remediable o no. Si el daño no es serio, si el conocimiento público es muy limitado y si se puede remediar con facilidad, es mejor ignorar la impresión negativa. Si el daño no es serio pero se conoce ampliamente y se remedia con facilidad, vale la pena contraatacar. Si la situación es muy seria y se conoce ampliamente y no se remedia con facilidad, lo mejor es trabajar en una respuesta de largo plazo. El caso del exitoso fabricante brasileño de aeronaves Embraer constituye un ejemplo de una seria situación negativa que primero se ignoró, luego se contraatacó y al final se resolvió a un gran costo para la compañía. Las consecuencias de una serie de accidentes de aviación en la década de los 90, que implicaban a uno de los entonces más conocidos productos de Embraer, el Brasilia 120 a turbopropulsión, pudo haber ido más allá de los costos por resolver el problema con la aeronave.27 La impresión de incompetencia implicó una falta de habilidad, que pudo haber destruido el futuro de la industria aeronáutica brasileña. Muchas aerolíneas alrededor del mundo habían invertido fuertes cantidades en la calidad de Embraer, y los accidentes con el modelo Brasilia 120 amenazaron una imagen que se había forjado cuidadosamente durante décadas. Más aún, las amenazas se multiplicaron con equívocos desde que se revelaron las primeras noticias sobre los accidentes de aviación. Gracias a la respuesta de Embraer, que incluyó fortalecer las prácticas manufactureras, y a una nueva línea de productos mejorados, como los regionales E-Jets 170, 175, 190 y 195, Brasil sigue compitiendo por una posición líder en la fabricación de aeronaves.28 Casos similares se registran en diferentes ciudades de ALC donde la aparente violencia urbana y los problemas de drogadicción se han ignorado e incluso negado continuamente. Tales situaciones podrían derivar rápidamente en imágenes negativas que no sólo se relacionen con el problema original, sino que también podrían generar falta de confianza del lugar en sí y en sus procesos de toma de decisiones cívicas.

CONCLUSIONES El número de lugares que compiten por la atención de inversionistas, nuevos residentes y visitantes es abrumador. Una lectura casual de las secciones de viaje en los periódicos dominicales de las principales ciudades de ALC permite encontrar anuncios publicitarios para cada lugar en el mundo. Las publicaciones especializadas en viajes de negocios están llenas de promesas de cooperación y ofertas de folletos, cintas de video y hojas informativas. En este saturado ambiente de medios publicitarios, un enfoque sistemático tiene más posibilidades de convertir a los prospectos en compradores. El marketing de lugares tiene la mejor oportunidad de éxito cuando el mensaje armoniza con el medio por el que se transmite, cuando todos los jugadores empujan en la misma dirección y cuando las impresiones informales refuerzan los mensajes pagados.

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Marketing internacional de lugares y destinos

En los siguientes tres capítulos aplicaremos el pensamiento de marketing a las cuatro principales fuentes de enriquecimiento de lugar: hospitalidad en el turismo y los negocios, atracción y desarrollo de negocios, promoción de exportaciones y nuevos residentes.

CAPÍTULO

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Cómo atraer los mercados de los negocios de turismo y hospitalidad

CONTENIDO DEL CAPÍTULO EL MERCADO DEL TURISMO Importancia del turismo Segmentación del mercado de turismo Estrategias e inversiones turísticas Posicionamiento y creación de nichos en el mercado turístico Comunicación con el mercado turístico Organización y administración del marketing de turismo EL MERCADO DE LOS NEGOCIOS DE HOSPITALIDAD Desarrollo de instalaciones competitivas para reuniones Estrategias para ganar en el mercado de los negocios de hospitalidad CONCLUSIONES

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La sección de viajes del New York Times es una poderosa fuente de información turística para millones de lectores de periódicos. Sus artículos también están disponibles en Internet para cualquiera que visite el sitio Web del periódico. Como característica adicional, el sitio www.nyt.com ofrece guías a varios destinos de ALC y presenta introducciones como: 1. Oaxaca. “Pocos lugares en el mundo tienen la magia de Oaxaca. [...] La vida, el arte y la comida de la ciudad colonial de Oaxaca, establecida por los conquistadores españoles en 1529, atraen a los visitantes de todo el mundo, y el poder del atractivo es aún más fuerte cuando se acerca el Año Nuevo.”1 2. Santiago. “Con el telón de fondo de los Andes, Santiago, fundada en 1541, se ha transformado durante la última década —gracias al auge económico de Chile— en una ciudad dinámica, próspera y con autoconfianza.”2 3. Paraty. “La antigua pero hermosamente preservada ciudad cuelga como un ave del paraíso entre las tranquilas aguas turquesa de la Bahía de Isla Grande y las altísimas cumbres selváticas de la Sierra del Mar.”3 4. Patagonia. “En un mundo globalizado donde alejarse, realmente alejarse, se hace cada vez más difícil, Patagonia ha sido desde hace mucho un símbolo de aislamiento espléndido, el lugar que ofrece vastos espacios vacíos, lejanía geográfica e intactas bellezas naturales silvestres.”4 Note cómo cada destino se describe de manera distintiva. Cada uno ofrece algo real y diferente. Las conexiones de viaje también son fáciles y frecuentes. Oaxaca, por ejemplo, está a sólo una hora de vuelo de la Ciudad de México. A Santiago llegan vuelos que salen de las principales ciudades de América y Europa. Paraty está ubicada convenientemente a medio camino entre las dos principales metrópolis de Brasil, Río de Janeiro y Sao Paulo, y se llega fácilmente por autobús o automóvil. Incluso a la remota Patagonia se puede llegar en vuelos directos regulares que parten de Buenos Aires y llegan al nuevo Aeropuerto Internacional El Calafate. Como muestran estos ejemplos, cualquier lugar que logra comunicar con claridad su atractivo único es capaz de competir en los mercados de turismo y hospitalidad siempre que ofrezca algún atractivo de manera consistente y accesible. Este capítulo presenta un análisis de dos mercados: los negocios del turismo y hospitalidad (convenciones, ferias comerciales y reuniones de negocios). Aunque los dos se traslapan un poco, son lo suficientemente distintos en mercados, necesidades, instalaciones y competencia para ameritar un trato por separado. También son componentes fundamentales de las economías de ALC más exitosas.

EL MERCADO DEL TURISMO El 27 de septiembre de 2003, la Organización Mundial del Turismo (OMT), celebró el “Día mundial del turismo” y promovió el tema “Turismo: Fuerza motriz para el alivio de la pobreza, la creación de empleos y la armonía social”. Para impulsar su agenda, la OMT patrocinó diversos eventos en todo el mundo. El papa Juan Pablo II afirmó: “Las actividades turísticas desempeñan un importante papel en el combate contra la

Capítulo 9 Cómo atraer los mercados de los negocios de turismo y hospitalidad 257

pobreza.” Y agregó: “Se debe considerar al turismo como una expresión especial de vida social con implicaciones económicas, financieras y culturales, así como consecuencias que son cruciales para los individuos y los pueblos.”5 La iniciativa de la OMT es uno de muchos esfuerzos tendientes a destacar la importancia del turismo para las economías emergentes como las de América Latina y el Caribe. En el 2000 la industria del turismo empleó, directa o indirectamente, a unos 200 millones de personas en todo el mundo y representó casi el 11.75% del PIB mundial.6 De acuerdo con la OMT, hacia 2020, las llegadas turísticas internacionales ascenderán a 1,560 millones, en contraste con 565 millones en 1995. Se calcula que los ingresos del turismo internacional (sin incluir costos de transportación) alcanzarán $2 billones en 2020, en comparación con $401 mil millones registrados en 1995.7 Para el marketing del turismo se deberán considerar las siguientes preguntas: ¿Qué tan importante es el turismo para la economía de un lugar? ¿Cómo se debería segmentar el mercado turístico y dar seguimiento a los cambios en tendencias, estilos de vida, necesidades y preferencias? ¿Qué tipos de estrategias e inversiones deben hacer los lugares y negocios para ser competitivos en la industria turística? ¿Cómo puede un lugar establecer un nicho en el negocio turístico, y cuáles son los riesgos y oportunidades que esto implica? ¿Qué tipos de mensajes y medios de comunicación son efectivos para atraer y retener turistas? ¿Cómo se deberían organizar y administrar las actividades turísticas?

Importancia del turismo La mayoría de las comunidades y lugares de ALC buscan activamente aumentar su participación en la industria turística. El turismo no sólo genera empleos e ingresos, también provoca efectos secundarios relacionados con las decisiones concernientes a la ubicación de los negocios o de los nuevos residentes. Tales efectos secundarios rara vez se toman en consideración cuando se discute el tema del turismo. Cuba, ahora un gran destino turístico en ALC, tiene enorme potencial para desarrollar programas y ofertas adicionales de venta de lugar a empresas, inversionistas y residentes potenciales. En 1993 el presidente Fidel Castro aceptó el dólar como moneda legítima en el país.8 En consecuencia, la inversión registró un auge en la década de 1990; en ese periodo, los inversionistas destinaron más de $3,500 millones a la industria turística cubana.9 En 1994 los ingresos de Cuba por concepto de turismo alcanzaron $850 millones, cifra por primera vez superior al monto de las exportaciones de azúcar del país.10 Desde entonces, el turismo se convirtió en la fuente de ingresos más importante de Cuba. En el 2000, 1.8 millones de personas visitaron la isla y gastaron $1,900 millones, esto es, $200 millones más que las exportaciones combinadas de Cuba.11 De igual modo, la ciudad de Blumenau del valle Itajaí, en el sur de Brasil, combina la actividad turística con el comercio. Desde 1984, Blumenau atrae cada año miles de visitantes a su Oktoberfest (fiesta de octubre).12 Inspirado en la Oktoberfest de Munich,

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el festival se ha convertido en la segunda feria de la cerveza más grande del mundo, y mantiene vivas las tradiciones culturales de Blumenau, la ciudad con la mayor concentración de descendientes alemanes en América.13 El evento es una de las principales atracciones del estado de Santa Catarina. La Oktoberfest es una oportunidad única para que Blumenau muestre su herencia cultural alemana distintiva, impulse los negocios locales y promueva sus productos de exportación. Los ejemplos de Cuba y Blumenau ilustran la importancia directa e indirecta del turismo. Los complejos vínculos con otros mercados meta ilustran las dificultades para calcular el valor exacto del turismo. Los diversos mercadólogos y compradores de lugares están tan estrechamente entrelazados, que el turismo y los negocios son dos facetas de un mismo producto. El cuadro 9.1 muestra cómo dos ciudades intentan aprovechar una oportunidad única en la vida.

Cuadro 9.1

Antes del baile: Río de Janeiro versus La Habana

Servir como anfitrión de un evento internacional es una oportunidad única para cualquier ciudad. La ganancia potencial de la inversión en infraestructura y un aumento en el turismo, si se manejan con cuidado, logran estimular una mejoría incluso en la economía de la ciudad más estancada. Sin embargo, ser anfitrión de un evento internacional no es garantía de éxito a largo plazo —y ni siquiera en el corto plazo— como demuestra la experiencia de muchos lugares. La clave es aprovechar el evento para generar negocios subsecuentes, y trabajar consistentemente para elevar la competitividad. Dos ciudades de ALC, Río de Janeiro, Brasil, y La Habana, Cuba, esperaban que 2012 sería un gran año para ellas. Al buscar incrementar las llegadas turísticas y mejorar sus imágenes internacionalmente, los dos lugares licitaron para ser la sede de los Juegos Olímpicos de verano en 2012.1 Ambas estaban deseosas de hacer inversiones sustanciales en instalaciones y esperaban beneficiarse de la afluencia turística creciente y de la considerable cobertura de los medios de comunicación internacionales. Por ejemplo, Río de Janeiro anunció sus intenciones de invertir $2,000 millones en los juegos y $4,000 millones en infraestructura.2 Durante el proceso de licitación, los anfitriones potenciales debían probar al Comité Olímpico Internacional (COI) que el sitio propuesto sería capaz de manejar la enorme afluencia de visitantes y que era suficientemente atractivo como marco para las competencias. Aunque los beneficios económicos y sociales derivados de los Juegos Olímpicos serían similares para Río de Janeiro y Cuba, las ciudades optaron por diferentes enfoques para presentar sus ofertas. Río de Janeiro, como la mayoría de los competidores, utilizó una estrategia convencional que mostraba las cualidades atractivas de la ciudad. En contraste, Cuba decidió destacar los méritos históricos de su programa atlético nacional. Río de Janeiro es una ciudad famosa por muchos atributos y tenía el apoyo interno para realizar una fuerte apuesta para los juegos. A pesar de sus diferentes afiliaciones partidistas e ideologías, las cabezas de los gobiernos federal, estatal y local se unieron para apoyar la inscripción de Río de Janeiro.3 Al reunirse con el presidente del COI, Jacques Rogge, el presidente brasileño Lula declaró: “Vamos a hacer todo lo posible para ayudar a que Río sea elegida por el

Capítulo 9 Cómo atraer los mercados de los negocios de turismo y hospitalidad 259

COI.

Por las dimensiones de Brasil y en virtud de la importancia para Sudamérica, merecemos la oportunidad de celebrar los juegos.”4 Sin embargo, Río carecía de la seguridad económica global y de los requisitos de infraestructura de su competencia. En contraste con Río de Janeiro, La Habana buscó ser sede de los Juegos Olímpicos con una agenda diferente. Orgullosa del éxito atlético de la nación, Cuba intentó convertir su historia atlética y el éxito de los Juegos Panamericanos de 1991 en un vehículo financiero y publicitario para ganar la aceptación en la comunidad internacional. Por desgracia para Cuba, las apuestas estuvieron contra ellos. Para ganar el privilegio de albergar los Juegos Olímpicos de 2012, La Habana necesitaba comprometerse a un sustancial crecimiento de su infraestructura y a un reposicionamiento realista de sus relaciones comerciales y políticas para ganar la licitación. La competencia es intensa en los procesos de selección del COI y los juegos de 2012 no fueron la excepción. Otras ciudades que entraron a la competencia fueron Estambul, Leipzig, Londres, Madrid, Moscú, Nueva York y París. Río de Janeiro recibió una significativa consideración por su creciente importancia en la comunidad internacional y su compromiso de ser un anfitrión atractivo. Como es evidente, el éxito de Cuba en el campo atlético no fue suficiente para asegurar una propuesta en estos tiempos competitivos. Los resultados fueron predecibles. El Comité Olímpico Internacional anunció los cinco finalistas para los Juegos de 2012: París, Nueva York, Moscú, Londres y Madrid.5 Las esperanzas de Cuba y Río se desvanecieron. Para albergar un evento como los Juegos Olímpicos, y beneficiarse de él, las naciones de ALC deben satisfacer de manera realista expectativas de seguridad, cumplir con requerimientos de infraestructura y brindar apoyo económico, condiciones que, por lo general, están ausentes en las naciones de ALC. Fuentes: 1 http://ca.sports.yahoo.com/030802/5/u5ba.html, fecha de consulta: 1 de marzo de 2004. 2

http://www.gamesbids.com/english/bids/rio2012.shtml, fecha de consulta: 12 de marzo de 2003.

3

http://www.rio2012.org.br/ingles/apoio/index.jsp, fecha de consulta: 12 de marzo de 2004.

4

http://www.rics.org/ricscms/bin/show?class=News&template=/includes/shownews.html&id=8088, fecha de consulta: 3 de marzo de 2004.

todavía está detrás de Europa, Asia y el Pacífico en el turismo internacional. Pero ALC experimentó un crecimiento sustancial en la actividad turística entre 1990 y 2000. Durante la década de los 90, las llegadas de turistas al Caribe aumentaron un promedio del 4.2% al año, mientras que en Centroamérica el crecimiento anual fue del 9.0% y en Sudamérica del 7.0%. Sin embargo, las secuelas de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 hirieron profundamente la industria internacional de viajes y también afectaron de manera adversa la industria turística de ALC. Aunque las naciones caribeñas y de Centro y Sudamérica continúan luchando por aumentar su participación en el mercado del turismo, el 71% de los negocios turísticos de América tienen lugar en Norteamérica (véase las figuras 9.1, 9.2 y 9.3). ALC

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Figura 9.1

Llegadas de turistas entre 1990 y 2002

450

Llegadas (millones)

400 350 300 250 200 150 100 50 0 África

Norteamérica

El Caribe

Centroamérica

Sudamérica

Asia y el Pacífico

Europa

Medio Oriente

Región 1990 1995

2000

2002

2001

Fuente: Tourism Highlights, edición 2003, Organización Mundial del Turismo (OMT), en www.world-tourism.org, fecha de consulta: 14 de marzo de 2004.

Figura 9.2

Participación de llegadas turísticas internacionales en el total mundial (%) en 2002 Europa 57% Asia y el Pacífico 19%

América 16%

África 4%

Medio Oriente 4%

Fuente: Tourism Highlights, edición 2003, Organización Mundial del Turismo (OMT), en www.world-tourism.org, fecha de consulta: 14 de marzo de 2004.

Figura 9.3

Llegadas de turistas a América en 2002 (%) Norteamérica 71% Centroamérica 4% Sudamérica 11%

El Caribe 14%

Fuente: Tourism Highlights, edición 2003, Organización Mundial del Turismo (OMT), en www.world-tourism.org, fecha de consulta: 14 de marzo de 2004.

Capítulo 9 Cómo atraer los mercados de los negocios de turismo y hospitalidad 261

Segmentación del mercado de turismo Los lugares no sólo deben decidir cuántos turistas quieren y cómo equilibrar el turismo con otras industrias, sino también qué tipos de visitantes desean. Desde luego, las opciones se restringirán por el clima, la topografía y los recursos naturales, la historia, la cultura y las instalaciones del lugar. Como sucede con otros negocios, los mercadólogos de turismo deben distinguir entre los clientes reales y los potenciales, conocer sus necesidades y gustos, determinar a qué mercados meta van a atender, y decidir acerca de los productos, servicios y programas apropiados para atender esos mercados. No todos los turistas estarán interesados en un lugar particular. Un lugar desperdiciaría su dinero intentando atraer a todos los viajeros. En vez de tomar un enfoque de arma corta, un lugar debe adoptar un enfoque de largo alcance y definir con precisión sus mercados meta. El cuadro 9.2 explica cómo la tecnología moderna ayuda a los turistas a encontrar los mercados que buscan. Cuadro 9.2

Compras electrónicas

Los agentes de viajes de servicio completo y altamente capacitados de ayer están en proceso de desaparición. La presión descendente sobre los márgenes ha hecho que el sector sea menos atractivo como carrera. Como resultado, sus reemplazos con frecuencia tienen menos conocimiento de primera mano y tienden a dejar al comprador de lugar frustrado en sus esfuerzos por planear un viaje. La industria de viajes está experimentando una gran transición e intenta encontrar soluciones a este problema. Existen tres rutas principales que representan la tendencia del futuro para las agencias de viajes. La primera es una mejor capacitación de los agentes de viajes. En la actualidad varios destinos turísticos ofrecen programas de capacitación de tiempo completo para los futuros agentes de viajes. La segunda vía se basa en el uso de Internet para conectar a los clientes con sitios animados e interactivos que ofrezcan información acerca de tarifas aéreas y de hoteles. La mayoría de los sitios permiten ahora que los visitantes hagan reservaciones y realicen pagos. En muchos países de ALC este método ya lo usan ampliamente los viajeros regulares. Tercero, existe un movimiento gradual hacia la definición de perfiles de clientes exigentes que promete dar como resultado una extensa base de datos. Los visitantes bien podrán esperar que sus más exóticos deseos (por ejemplo, boletos preordenados de conciertos o recorridos individualizados de modernas galerías de arte) sean anticipados por los anfitriones potenciales. Estas innovaciones surgen ante la creciente competencia de muchas compañías que buscan la preferencia del visitante. ¿Quién —o qué— surgirá como la principal fuente de información para los turistas que planean sus vacaciones? Los resultados son mixtos. Existe un uso creciente de Internet por parte de los viajeros que buscan cierto conocimiento del lugar y grandes ofertas. Sin embargo, la frecuencia y ejecución de la compra de un viaje varía enormemente de un país a otro. Aunque la mayoría de los lugares de ALC continúan apoyándose mucho en las agencias de viaje que ofrecen un trato personal, a pesar de sus desventajas, existe una mayor tendencia a usar sitios Web para brindar una amplia variedad de información turística a los visitantes potenciales en cualquier

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parte del mundo en la que se encuentren. Por ejemplo, el Directorio mundial de oficinas de turismo (Tourism Offices Worldwide Directory), www.towd.com, cita a más de 1,300 oficinas de viaje locales o nacionales, y organizaciones similares, prácticamente en cualquier país del mundo.1 La proliferación de sitios Web también significa que los lugares tendrán que ser cada vez más proactivos si quieren ganar la atención de la industria de viajes y, lo que es aún más importante, de los turistas individuales. Para ser eficaces, los mercadólogos de lugar necesitan alentar a las agencias de viaje on line para que presenten sus destinos de una forma competitiva, de manera que destaquen entre las abundantes ofertas del ciberespacio. Más aún, los mercadólogos de lugar encontrarán necesario copatrocinar sus festivales y eventos con agencias de viaje para lograr un efecto máximo. Será competitivamente ventajoso para los lugares difundir una imagen identificable que sea consistente, dirigida y distintiva en relación con los competidores. Fuente: 1 Bob Tedeschi, “Practical traveler; tourism offices get web savvy”, The New York Times, 22 fev. 2004. Disponible en: http://query.nytimes.com/search/article-page.html?res=9B0DE2D7173DF931A15751C0A9629C8B63, fecha de consulta: 12 de marzo de 2004.

El marketing de lugares dispone de dos métodos para identificar mercados meta naturales. El primero consiste en recopilar información acerca de los turistas actuales. ¿De dónde vienen? ¿Por qué vienen a este lugar? ¿Cuáles son sus características demográficas? ¿El lugar satisface sus expectativas? ¿Cuántos de ellos regresan? ¿Cuánto gastan? Al examinar éstas y otras preguntas, el lugar podrá determinar a cuáles turistas vale la pena atraer. El segundo enfoque consiste en auditar los atractivos del lugar y luego hacer una conjetura acerca de los tipos de turistas que tendrían un interés natural en tales atractivos. La meta es identificar nuevas fuentes de turistas. No es aconsejable suponer que los turistas actuales reflejan todos los mercados meta potencialmente interesados. Por ejemplo, si Chacaltaya en Bolivia, el área de esquí más elevada y ecuatorial del mundo, sólo promoviera el esquí, la región perdería mercados meta interesados en las maravillosas panorámicas sobre el Lago Titicaca y La Paz, o en otras actividades como el excursionismo y el ciclismo en el Chacaltaya. Distintas características de lugar atraen diferentes turistas. La oficina turística local u otras unidades deben plantear preguntas clave referentes a las variables de segmentación de la tabla 9.1. Estas variables (atracciones buscadas, áreas de mercado o ubicaciones, características de cliente y/o beneficios buscados) ayudan a definir los mejores prospectos turísticos a atraer. Después de que un lugar identifica un mercado meta natural, la oficina turística debe investigar dónde se encuentran estos turistas. ¿Cuáles países, latinoamericanos o no, contienen un gran número de ciudadanos que tienen los medios y la motivación para disfrutar del lugar particular? Por ejemplo, el turismo religioso implica el movimiento de alrededor de 100 millones de personas al año. Existen muchos lugares santos populares en ALC. Todos los años, personas provenientes de todo México visitan el Tepeyac para honrar a la santa patrona nacional, la Virgen de Guadalupe. La catedral, construida donde la “Señora de los Cielos” apareció en 1531, es la segunda iglesia católica más visitada en el mundo, después del Vaticano.14

Capítulo 9 Cómo atraer los mercados de los negocios de turismo y hospitalidad 263

Tabla 9.1

Variables de segmentación para el mercado turístico Áreas de mercado/ ubicaciones de cliente

Características

Beneficios

• Mar, sol, esquí

• No latinoamericano

• Edad

• Precio

• Belleza natural/tierra salvaje

• Latinoamericano

• Ingreso

• Conveniencia

• Recreación

• Nacional

• Familia

• Calidad

• Juegos

• Regional

• Soltero

• Alimentos

Atracciones buscadas

• Cultura/historia/gente

• Local

• Profesionistas

• Servicio

• Eventos/deportes

• Estacional/todo el año

• Estilos de vida

• Instalaciones

• Parques temáticos

• Idioma

• Grupo étnico

• Transportación

• Instalaciones/hoteles/ restaurantes • Productos únicos: vino, cerveza, perfume, ropa, relojes

De igual modo, la economía de la ciudad brasileña de Aparecida do Norte, en Sao Paulo, gira principalmente alrededor de los millones de visitantes que cada año van a ver la efigie de la Virgen María Negra, santa patrona de Brasil. La basílica local es la segunda más grande del mundo, después de San Pedro en Roma. Los atractivos de la ciudad de Aparecida do Norte incluyen centros comerciales con cientos de tiendas que principalmente venden libros, objetos y figuras de porcelana religiosos. En diciembre de 1999 se abrió en la ciudad un parque temático religioso de $70 millones, lo que agregó atractivo a este lugar de peregrinaje.15 Es importante saber dónde están los diversos mercados meta para el catolicismo, el judaísmo, el protestantismo y otras grandes religiones, porque esas organizaciones religiosas tienen vínculos potencialmente fuertes con los lugares. Un análisis quizá descubra demasiados o muy pocos mercados meta potenciales. Si se identifican demasiados, la oficina turística deberá calcular el rendimiento potencial de cada segmento. El rendimiento potencial de un segmento turístico meta es la diferencia entre la cantidad que el segmento turístico gastaría y el costo de atraer y atender a ese segmento. El costo de atracción depende del plan de marketing. El costo de atención depende de los requisitos de infraestructura. Por último, la oficina turística clasifica los segmentos turísticos potenciales en función de su rentabilidad y se concentra en atraer a aquellos que ocupan las primeras posiciones en su lista (véase el cuadro 9.3). Si el análisis identifica pocos segmentos turísticos naturales, la oficina turística debe recurrir al marketing de inversión. Las características existentes del lugar atraen un mercado natural; pero es posible agregar nuevas características para atraer un mercado de inversión. El marketing de inversión consiste en asignar dinero para realizar mejoras en infraestructura (hoteles, sistemas de transporte, entre otros) y en

264

Marketing internacional de lugares y destinos

Cuadro 9.3

Ecuador identifica la industria turística estadounidense

Durante 2003, Ecuador lanzó una gran campaña de Comunicaciones de Marketing Integradas (CMI) que tuvo un costo estimado de entre cinco y diez millones de dólares estadounidenses. El objetivo primario de la campaña era promover al país en Estados Unidos como un gran destino para quienes buscaban ver más que las ya conocidas Islas Galápagos.1 Entre los muchos aspectos que hacen del Ecuador un destino turístico natural para Estados Unidos es el hecho de que, en el 2000, el dólar estadounidense se convirtió en la moneda oficial de ese país.2 Ecuador identificó al ecoturismo como una parte de su plan de desarrollo sustentable, que tradicionalmente se centró en las Islas Galápagos. Sin embargo, las Galápagos generan un valor turístico reducido por el límite de 121,000 turistas a los que se permite visitar las islas cada año. “Muy pronto, —de acuerdo con Roque Sevilla, presidente de Metropolitan Touring— esperamos alcanzar el nivel máximo de turistas permitido.”3 Esto se traduce claramente en una estrategia de marketing que alentará a los turistas a ampliar sus intereses turísticos. Un componente principal de la nueva campaña de CMI es el hecho de alentar a los agentes de viajes locales a recorrer Ecuador y aprender más acerca de todo el país y de sus atractivos turísticos a un costo reducido. Apoyada en el eslogan “Ecuador: Galápagos, Andes, Amazonas y la costa del Pacífico... un viaje más allá de lo ordinario”, la nueva campaña de CMI busca desarrollar una nueva y más fuerte imagen de marca que fomentará el turismo por todo el país.4 Entre las metas definidas por el Ministerio de Turismo de Ecuador, esta campaña apoyará el desarrollo económico, social y ambiental de la nación.5 Con la finalidad de que funcione la iniciativa ecuatoriana, es necesario coordinar varias iniciativas. Un ingrediente clave es que los sectores público y privado se unieron para crear el Fondo de Promoción de Turismo de Ecuador. La campaña de CMI se lanzó inicialmente para aumentar la conciencia en el mercado estadounidense. El objetivo era promover a Ecuador y educar a los agentes de viajes mediante el sitio www.vivecuador.com, así como buscar el apoyo de los consulados del país en Estados Unidos. Este esfuerzo de colaboración es revolucionario y traerá consigo cambios sustanciales, lo que podría dar como resultado un mercado estadounidense más grande. Aunque la publicidad en los medios de comunicación todavía depende del financiamiento, se espera que las iniciativas lanzadas en 2003 sean el primer paso en la creación de una industria turística más fuerte en Ecuador.6 Para el mercadólogo turístico, la lección a partir de este caso es que expandir los mercados meta es crucial cuando se tienen algunos destinos sin descubrir. Esta estrategia sólo funciona cuando se combinan los intereses públicos y privados y se usan todos los canales de comunicación disponibles, como agentes de viajes, Internet y publicidad, para trabajar en una campaña coordinada. Fuentes: 1 Nadine Godwin, “Ecuador launches U.S. campaign: tourism ministry’s marketing aims to create stronger brand image”, Travel Weekly, 12 de mayo de 2003. Disponible en: http://www.findarticles.com/cf_dls/m3266/19_62/102105536/p1/article. jhtml, fecha de consulta: 18 de mayo de 2004. 2

Disponible en: http://www.vivecuador.com/html2/eng/about_us.htm, fecha de consulta: 23 de marzo de 2004.

3

“Tourism: promoting Ecuador as a destination”, The International Herald Tribune, 17 out. 2003. Disponible en: http://www.iht.com/articles/114146.html, fecha de consulta: 20 de marzo de 2004.

4

Ibid (Godwin).

5

Disponible en: http://www.vivecuador.com/html2/eng/about_us.htm, fecha de consulta: 23 de marzo de 2004.

6

Ibid (Godwin).

Capítulo 9 Cómo atraer los mercados de los negocios de turismo y hospitalidad 265

atractivos que potencialmente constituyan un imán para nuevos tipos de turistas. El rendimiento del marketing de inversión llegará algunos años después, pero esta inversión es necesaria si el lugar no logra identificar un número suficiente de segmentos turísticos naturales. El cuadro 9.4 ilustra cómo una nueva atracción es capaz de ampliar el atractivo de un mercado. Considere el caso de Machu Picchu, que continúa atrayendo a muchos turistas de ALC, así como a muchos europeos y estadounidenses. PromPerú, la Comisión para la Promoción de Perú, observó que, aunque un creciente número de jóvenes excursionistas y campistas visitan los imponentes panoramas de Cuzco y Machu Picchu

Cuadro 9.4

El poder de la magia del cine

La industria del entretenimiento no sólo ofrece a los lugares la oportunidad de generar empleos, sino también la de dar a conocer sus fortalezas al público de todo el mundo. Un excelente ejemplo de esta tendencia está en México, donde los estudios de la Twentieth Century Fox en Baja California, a sólo 4.5 km de Rosarito, se construyeron en 1996 para la producción del éxito de taquilla Titanic, de James Cameron. La instalación ocupa una propiedad de poco más de 16 hectáreas con vista hacia el Océano Pacífico. Con 61 metros de frente marino y cuatro tanques que contienen casi 76,000 m3 de agua, el complejo es, probablemente, la mejor locación del mundo para filmar películas relacionadas con escenarios acuáticos. Durante muchos años se han producido ahí populares series de televisión y películas, como Pearl Harbor, Deep Blue Sea y Master and Commander. En mayo de 2001, al darse cuenta del interés público en aprender acerca de la magia de las películas, Twentieth Century Fox decidió abrir un parque de elaboración de películas en el sitio: Foxploration. En la locación, los visitantes aprenden acerca de los muchos secretos y pasos en el proceso de producción de películas, incluso sobre los efectos especiales de audio y video, la construcción de escenarios y otras actividades como edición y maquillaje. Aunque las principales atracciones se relacionan con las producciones de la Twentieth Century Fox, Foxploration también incorporó referencias a producciones mexicanas. Sin embargo, para los mercadólogos de lugar en competencia, el arquetipo de Foxploration presenta muchos grandes desafíos. En primer término, Twentieth Century Fox establece estándares muy elevados para aspectos fundamentales, como diseño, servicio, limpieza y seguridad. Cualquier lugar en ALC que desee atraer al público visitante necesita comparar su proyecto con los estándares de parques temáticos líderes, como Disney, Universal Studios y Foxploration. En segundo término, los creadores deben tener la habilidad de tomar situaciones de la vida real y convertirlas en realidad virtual. Por ejemplo, la exhibición de Foxploration de los escenarios y réplicas de Titanic, que incluyen porcelana china, cristalería, platería y mobiliario de la embarcación, son ilusiones creíbles que incluso harían palidecer eventos de la vida real. El mercadólogo de lugar con un atractivo histórico o natural necesita encontrar mecanismos de comunicación para hacer el proyecto interactivo y significativo para el público. Fuentes: Ann Hazard, “The magic of movie making... South of the border!” Disponible en: http://www.bajamagic.com/ storyshow/foxploration.html, http://www.foxploration.com/Main/English/begin.html, http://www.foxploration.com/Main/ English/titanic.html, http://www.foxbaja.com/tour/exhibit.html, fecha de consulta: 15 de marzo de 2004.

266

Marketing internacional de lugares y destinos

para disfrutar su belleza natural y legado arqueológico, ellos gastan poco. Un serio cuestionamiento para Perú fue si la hoja de calificaciones de la comisión de turismo se debe basar en el número de turistas atraídos (el estándar actual) o en la calidad de gasto de éstos. Algunos críticos creen que Perú estaría mejor si atrajese menos turistas pero con mayor ingreso que permanezcan más tiempo y gasten más. Con la intención de atraer turistas de ingreso alto que permanezcan más tiempo y gasten más, PromPerú debería promover no sólo al país y los restos de la civilización inca, sino también otros aspectos de la cultura local y los recursos naturales. La comisión podría intentar inducir a los turistas que se interesan en la cultura a visitar Perú, aprender más acerca de él y a conocer los sitios una vez ocupados por otras grandes civilizaciones que vivieron en el país siglos antes de que los incas construyeran el centro de su imperio en Cuzco (entre los años 1300 y 1500 d. C.).16 Los peruanos también podrían mejorar los hoteles, museos y restaurantes locales como una tarea de marketing de inversión. Un obstáculo para la estrategia de marketing es el que constituyen los problemas relacionados con la persistente pobreza del país, en tanto que disuaden a los turistas de visitar estos lugares. Cualquiera que sea el segmento turístico al que se dirija un lugar, necesita ser muy específico. Es evidente que un área de esquí atrae a los esquiadores; el mar y los arrecifes naturales atraen a los nadadores y buceadores; el arte atrae a los interesados en la cultura; los juegos de azar atraen a los jugadores. Sin embargo, incluso con tales factores, los lugares deben segmentar a los turistas de acuerdo con características adicionales. Por ejemplo, a los turistas que visitan Costa Rica se les ofrecen paquetes muy específicos. Aunque Costa Rica se enfoca principalmente en el ecoturismo, existe una amplia variedad de hoteles que se especializan en actividades como buceo, surfeo, golf, observación de aves y paseos por las montañas.17 Existen hoteles que encajan en el estilo de vida y presupuesto de cualquier turista: familiares, amigables con la ecología, villas, departamentos baratos o retiros aislados. Muchos hoteles de lujo exclusivos ofrecen turismo de alto nivel. Pero la segmentación irá mucho más allá en el futuro. Costa Rica ocupa sólo el 0.03% del territorio del mundo, pero representa el 4% de su biodiversidad.18 Por ende, cada uno de los destinos del país está en condiciones de ofrecer características únicas para distinguirse de los competidores al promover paseos en bicicleta o a caballo, spas saludables, parques temáticos y diversas actividades a diferentes segmentos. Los mercados y las atracciones cambian con el tiempo. Sin embargo, algunos lugares se administran para conservar la misma imagen turística durante décadas. Uno de tales ejemplos es la zona hotelera de la playa uruguaya de Punta del Este, que mucha gente visita repetidamente año tras año. La ciudad, conocida como la Saint Tropez de Sudamérica, atrae a casi 300,000 personas al año.19 Punta del Este se promueve a sí misma mediante su conexión con gente famosa que vivió o visitó la isla, como la modelo argentina Débora de Coral.20 Algunos de los empresarios argentinos, brasileños y uruguayos más exitosos y adinerados poseen casas de playa y condominios en la zona hotelera. Se han organizado eventos con temas tales como el jazz de la ciudad y festivales de cine europeo, que reafirman la zona como un lugar atractivo. Punta del Este ejemplifica cierto grado de estabilidad en un mercado de lugares sujeto a competencia intensificada, pero debe conservar su bien ganada reputación mediante

Capítulo 9 Cómo atraer los mercados de los negocios de turismo y hospitalidad 267

Tabla 9.2

Principales destinos en ALC, 2002 País

Llegadas (miles)

Ingresos por turismo (millones de $)

Ingresos de turismo por llegada (en $)

1. México

19,667

8,858

450.40

2. Brasil

3,783

3,120

824.74

3. Puerto Rico

3,087

2,486

805.31

4. Argentina

2,820

ND

ND

5. Rep. Dominicana

2,811

2,736

973.32

6. Cuba

1,656

1,633

986.11

7. Chile

1,412

733

519.12

8. Jamaica

1,266

1,209

954.98

9. Uruguay

1,258

318

252.78

10. Costa Rica

1,113

1,078

968.55

Fuente: Tourism Highlights: edición 2003, Organización Mundial del Turismo, en www.world-tourism.org, fecha de consulta: 23 de marzo de 2004.

la seducción continua de sus mercados. Los turistas y vacacionistas tienen muchas opciones, y los líderes añejos, como Punta del Este, están bajo creciente presión para mantener su participación de mercado. Las ciudades de ALC pueden compararse con algunos indicadores de desempeño turístico (véase la tabla 9.2). El primer hecho que resalta es la fortaleza de México, que está en una clase aparte. Su proximidad física con Estados Unidos y la familiaridad del nombre del país entre los estadounidenses le dan una ventaja comparativa. Asimismo, el país se beneficia de ser miembro del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN). Por otra parte, México ofrece todos los atractivos más importantes: hoteles de clase mundial, alojamiento de gran calidad y una amplia variedad de eventos culturales. La segunda observación tiene relación con las enormes diferencias en ingresos por llegada. Parece que el Caribe ofrece una combinación especial de atractivos turísticos que funcionan para estirar los ingresos per cápita de los visitantes. Los lugares deben estar preparados para responder a la demografía y estilos de vida cambiantes. Cuanto más pequeño sea el lugar o ciudad, más vulnerable es. Por ejemplo, ¿qué nuevas oportunidades representan para los lugares las tendencias ambientales, como el envejecimiento de la población mundial, la búsqueda de las personas de un estilo de vida más saludable y natural, y el deseo de los individuos de permanecer jóvenes y en buena condición física? Algunos lugares, como Alajuela en Costa Rica, Tulum en México e Isla Paraíso en Bahamas, por ejemplo, ofrecen sesiones de yoga y retiros antienvejecimiento. Para los lugares de ALC existen muchas posibilidades similares, si se enfocan los aspectos correctos. ¿Qué nuevas estrategias debería trabajar un lugar en respuesta al creciente interés ecológico entre los turistas? ¿Cómo podría un lugar aprovechar la tendencia hacia visitas más cortas por parte de las familias actuales que disponen de poco tiempo para

268

Marketing internacional de lugares y destinos

pasar lejos de casa? ¿Y qué podría hacer un lugar para aprovechar la oportunidad que se abre cuando éste súbitamente se conecta, o queda en la ruta de un nuevo ferrocarril de alta rapidez? La demografía y estilos de vida cambiantes también presentan un reto continuo a la industria del turismo. Los baby-boomers de alto estilo de vida de ayer se están convirtiendo en los baby-boomers de mayor edad que se aproximan al retiro. Mientras que una vez optaron por destinos de estatus y alojamientos lujosos, ahora eligen hoteles y paquetes de recorridos con todo incluido que les prometen comodidad y efectividad de costo.

Estrategias e inversiones turísticas Ante el crecimiento de la competencia turística, los lugares deben estar preparados para mantener y actualizar sus inversiones. Una gran tendencia en la actualidad es el desarrollo de la herencia, la tarea de preservar la historia de los lugares, sus edificios, su gente y costumbres, y otros elementos que reflejan sus tradiciones. Un ejemplo típico se encuentra en la ciudad de Antigua, que fue la capital de Guatemala de 1543 a 1773. La ciudad, designada por la UNESCO como Sitio de Herencia Mundial y un Monumento de América, cuenta con una de las colecciones más grandes de iglesias, conventos y monasterios establecidos por el imperio español. Entre las principales construcciones de la ciudad están la catedral en la Plaza Central, el arco de Santa Catalina y la iglesia La Merced.21 Antigua no está sola. De hecho, la lista de la UNESCO de Sitios de Herencia Mundial en América Latina y el Caribe es bastante extensa.22 Entre los nuevos sitios de ALC recientemente agregados a la Lista de Herencia Mundial de la UNESCO están Quebradas de Humahiuaca, Argentina, el Complejo de Conservación de Amazonas Central, en Brasil, la Cuadra Histórica del Puerto de Valparaíso, Chile, y las misiones franciscanas en la Sierra Gorda de Querétaro en México.23 Por fortuna, en muchos lugares históricos de ALC, los edificios son devueltos a su antigua gloria con el uso de materiales similares a los del pasado. Existen incontables ejemplos de lugares que redescubrieron su pasado y capitalizaron el hecho de ser la tierra natal de un personaje famoso, el escenario de un evento o una batalla, o que encontraron otra “gema oculta”. Los lugares se apoyan en varias asociaciones para la identificación: la provincia de Los Toldos es el lugar de nacimiento de Evita Perón en Argentina; Anenecuilco es la tierra natal del revolucionario mexicano, Emiliano Zapata; y Venezuela es la tierra de El Libertador Simón Bolívar, el valiente general sudamericano que peleó contra los españoles y liberó a Bolivia, Colombia, Ecuador, Panamá, Perú y Venezuela. Machu Picchu es la ciudad perdida de los incas. La ciudad histórica de Sucre es la primera capital de Bolivia. Pero existen otros ejemplos donde se han perdido oportunidades. El cuadro 9.5 describe cómo los ambientalistas fracasaron en su apuesta por salvar uno de los mayores valores naturales de Sudamérica. Los inversionistas en proyectos turísticos transfronterizos pueden solicitar apoyo financiero de las organizaciones de desarrollo multilateral e instituciones financieras, como la Corporación Financiera Internacional, el Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo. Pero el potencial verdadero para el turismo transfron-

Capítulo 9 Cómo atraer los mercados de los negocios de turismo y hospitalidad 269

Cuadro 9.5

El fin de las cataratas Sete Quedas

Sete Quedas (siete caídas), las magníficas cataratas ubicadas en el Río Paraná que divide Paraguay y Brasil, fue considerado uno de los más grandes monumentos naturales de Sudamérica. Cuarenta mil personas, incluidos los indígenas Ava-Guaraní, vivían en el área circundante. En la vecindad de Sete Quedas también habitaban más de 250 especies de aves y al menos 70 especies diferentes de animales y mamíferos, incluidos armadillos, jaguares, cocodrilos y ciervos.1 Cuando los gobiernos paraguayo y brasileño crearon la presa hidroeléctrica Itaipú, destruyeron Sete Quedas, forzaron a sus habitantes a reubicarse y provocaron la muerte de gran parte de la vida salvaje del área. La construcción de Itaipú generó una fuerte controversia internacional en relación con sus consecuencias ecológicas y sociales. Los ambientalistas sostenían que mientras que la construcción de la hidroeléctrica de Itaipú costó $20,500 millones, los costos ambientales y humanos fueron inmensurables.2 A pesar de las duras críticas, los gobiernos paraguayo y brasileño echaron adelante el proyecto. De hecho, el liderazgo de los dos países demostró poca paciencia para los críticos que —según decían— no se preocupaban por las necesidades urgentes de desarrollo que enfrentaban Paraguay y Brasil, como las que en su momento enfrentaron los países industrializados en su lucha por desarrollarse. La construcción de Itaipú, entonces la planta hidroeléctrica más grande del mundo, se terminó en 1982. La American Society of Civil Engineers (Sociedad Estadounidense de Ingenieros Civiles) consideró la hidroeléctrica de Itaipú como una de las “Siete maravillas del mundo moderno”.3 El complejo comprende un depósito de 1,350 km2 y una planta hidroeléctrica de 12,600 megawatts.4 Con el acero y el hierro utilizados para construir Itaipú se podrían construir 380 torres Eiffel. Itaipú es capaz de suministrar tres cuartas partes de la electricidad que necesita Paraguay y un cuarto de la de Brasil.5 El creciente marketing de Itaipú como destino turístico transformó esta planta eléctrica binacional en un gran atractivo, al igual que en su momento lo fueron las cataratas Sete Quedas. Desde la apertura de Itaipú, la gigantesca presa hidroeléctrica ha atraído a más de 10 millones de visitantes.6 Aunque la electricidad generada por Itaipú sin duda contribuye al fortalecimiento de las economías de Paraguay y Brasil, muchos siempre se preguntarán si el progreso es un área que debe estar acompañada por pérdidas tan enormes en otra área. En la intensa competencia internacional por el turismo, los lugares con tales bellezas escénicas y sitios históricos quizá en algún momento se arrepentirán de la pérdida de insustituibles valores culturales y ambientales. Sete Quedas es un ejemplo de las negociaciones que ocurren por todo el mundo. Estos dilemas requieren de mayor consideración hacia el ambiente y sobre la forma como vivirán las generaciones futuras. Fuentes: 1 Patricia Adams, “Odius debts: loose lending, corruption, and the third world’s environmental legacy”, Probe International, Disponible en: http://www.probeinternational.org/probeint/OdiousDebts/OdiousDebts/chapter5.html, fecha de consulta: 19 de marzo de 2004. 2

Ibid.

3

“Wonders of the world data bank”. Disponible en: http://www.pbs.org/wgbh/buildingbig/wonder/structure/itaipu.html, fecha de consulta: 19 de marzo de 2004.

4

Disponible en: http://www.geocities.com/south_america_trip/brazil/sete.html, fecha de consulta: 19 de marzo de 2004.

5

Ibid (Wonders of the world).

6

Altino Ventura Filho, “Itaipu: a binational hydroelectric power plant, its benefits and regional context”, The World Commission on Dams. Disponible en: http://www.dams.org/kbase/submissions/showsub.php?rec=ins237, fecha de consulta: 19 de marzo de 2004.

270

Marketing internacional de lugares y destinos

terizo en la región todavía tiene que capitalizarse, a pesar del enorme potencial. Países andinos, sudamericanos y centroamericanos intentan desarrollar zonas de empresas transfronterizas, que podrían incluir algunos intereses subsidiarios en el turismo. Las exuberantes cascadas de Iguazú, que abarcan 275 caídas de agua entre Argentina y Brasil, ofrecen grandes oportunidades para proyectos de turismo transfronterizo.24 Pero existe una gran rivalidad para los visitantes en ALC (véase el cuadro 9.6), de manera que no es sorprendente que la inversión en turismo transfronterizo sea más

Cuadro 9.6

Suspensión de rivalidades

En muchos países la rivalidad ha evitado la cooperación a gran escala a lo largo de líneas regionales. Una de las áreas que está en auge es el turismo y los eventos deportivos transfronterizos que, de manera ideal, sirven para promover los destinos y fortalecer lazos entre los países anfitriones participantes. Sin embargo, el nacionalismo podría manifestarse poco a poco, engendrar rivalidades y neutralizar los efectos positivos de un evento transfronterizo. Un excelente ejemplo de las presiones entre la disensión y la cooperación se presentó en la licitación para la Copa Mundial 2014. Cuando la Federación Internacional de Fútbol Asociación (FIFA), el organismo internacional gobernante del soccer, anunció la apertura de la licitación, muchos países y regiones de ALC presentaron sus propuestas. Para esos países, celebrar la Copa del Mundo simbolizaría su fuerza nacional y su habilidad atlética. Conforme el proceso de licitación continuó, Brasil parecía listo para salir victorioso. En lo que acaso sea el más sorprendente giro en cooperación, todos los miembros de la Confederación Sudamericana de Fútbol (CSF) estuvieron de acuerdo en que Brasil debería ser la sede del evento, a pesar de las rivalidades existentes entre las diversas naciones. ¿Qué condujo a este nivel sin precedentes de cooperación? Existen muchas explicaciones: El éxito abrumador de Brasil en competencias de la Copa del Mundo, con cinco triunfos en su haber. El papel líder de Brasil en el mercosur, la iniciativa de integración regional sudamericana. La creciente importancia de Brasil en la comunidad internacional y su poder económico, que regionalmente no tiene rival después del colapso económico de Argentina. Así pues, ¿qué significa que todos estos países estén de acuerdo en que Brasil sea la sede de las finales? En este caso, la mayoría de los países tendrán la oportunidad de beneficiarse con las actividades de marketing que, por lo general, acompañan a eventos de esta magnitud. Potencialmente esto brindará a muchos países, regiones y ciudades oportunidades para promover recorridos en conjunto con la Copa. Después de todo, la apuesta de Brasil es todo o nada. Si ganan, todos prosperan; si pierde, las oportunidades de que Chile, Argentina o cualquier otro país de ALC gane la licitación son mínimas. ¿Estos países ahora se amarán mutuamente en el campo de fútbol? Probablemente no. Sin embargo, se beneficiarán si integran sus esfuerzos de marketing en una oportunidad económica y política rara vez experimentada en ALC. Fuente: Disponible en: http://news.bbc.co.uk/sport2/hi/football/internationals/2858989.stm, fecha de consulta: 16 de abril de 2004.

Capítulo 9 Cómo atraer los mercados de los negocios de turismo y hospitalidad 271

común en Europa. La “ruta de viñedos europeos”, donde seis Estados miembros unieron esfuerzos para desarrollar el turismo en las regiones vitivinícolas europeas, es uno de tales ejemplos. Este recorrido se promueve todavía más a través de guías políglotas, reseñas en prensa, misiones de capacitación, oficinas de relaciones permanentes y la creación de gráficas y etiquetas de calidad. Otros ejemplos incluyen las rutas cíclicas transfronterizas alrededor de Europa, la pesca deportiva transfronteriza en los altos Pirineos y el especializado proyecto “Asparagus Tour” en la frontera entre Holanda y Bélgica. Con la actual tendencia internacional hacia vacaciones más cortas pero más frecuentes, muchos lugares a dos horas de viaje de las grandes áreas metropolitanas encontraron nuevas oportunidades para ingresar al mercado turístico. Por ejemplo, los hoteles de playa sudamericanos del Mar del Plata, Punta del Este, Búzios y Viña del Mar se promueven como destinos de fin de semana cerca de Argentina, Brasil, Chile y Uruguay. Un lugar con tal ubicación deberá aprovechar su posición estratégica, incluso si es un destino internacional. Otra dimensión en atracción turística es cuánta comprensión idiomática e intercultural ofrece un lugar. Por ejemplo, los estadounidenses e ingleses menos aventureros, cuando escogen destinos de vacaciones, se sienten más seguros al elegir destinos caribeños donde se comprenda su lengua natal. De igual forma, muchos latinoamericanos prefieren vacacionar en México u otros destinos caribeños y centroamericanos hispanohablantes. Es bien conocida la tendencia de grandes grupos de argentinos, brasileños y mexicanos que vacacionan en el mismo hotel y crean un “grupo nacional”. La mayoría de estos turistas prefieren comer en restaurantes donde el menú está en su idioma y a permanecer en hoteles donde el personal habla o tiene algún conocimiento de su lengua natal. Por ejemplo, miles de argentinos vacacionan cada año en el sur de Brasil, donde se dan a entender con facilidad. La ribera mexicana, donde se habla inglés ampliamente, se ha convertido en un destino de gran aceptación entre canadienses y estadounidenses. Las industrias relacionadas con el turismo en estos lugares ahora reconocen la importancia de aprender inglés por la conveniencia y comodidad para sus huéspedes, muchos de los cuales viajan en grupos y no hablan el idioma local. En la industria de hospitalidad se desarrollan programas de idiomas para capacitar a los trabajadores. Los lugares utilizan activamente tales iniciativas interculturales para intentar atraer a ciertos mercados meta extranjeros. Algunos lugares en ALC, que requieren un aumento en el mercado de visitantes, invierten conscientemente en mejorar las habilidades idiomáticas no sólo de su personal de hospitalidad, sino también de otros agentes importantes, como directivos escolares y líderes civiles. El movimiento ambientalista ha forzado a la industria de viajes a adoptar enfoques más amigables con la Tierra, de manera que muchos lugares buscan desarrollar una imagen “verde”. Los lugares turísticos se han vuelto más sensibles a la división por zonas, la densidad de población, el uso de suelo y los problemas que implica el exceso de construcciones. En algunos lugares, la agencias turísticas regionales y locales, las aerolíneas, los sistemas ferroviarios y las cadenas hoteleras se ocupan de temas ecológicos y tratan de propiciar el crecimiento respetando los valores ambientales. Ahora, los premios turísticos en algunos países y lugares de ALC tienen una categoría

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Marketing internacional de lugares y destinos

especial para prácticas ambientales destacadas. El Instituto de Turismo Costarricense (ICT) desarrolló la Certificación de turismo sustentable (CTS) para “diferenciar los negocios del sector turismo con base en el grado en el que cumplen con un modelo sustentable de administración de recursos naturales, culturales y sociales.”25 Por desgracia, una imagen “verde” es más común en aquellos lugares de ALC donde el turismo, al menos a escala masiva, está menos desarrollado. En países de Centro y Sudamérica encontramos pocos casos de conciencia ecológica, pero sin duda ésta va en aumento. El turismo basado en eventos se ha convertido en un componente vital de los programas de atracción turística. Los lugares pequeños o rurales, por lo regular, comienzan con un festival o evento para establecer su identidad. Los periódicos urbanos, por lo general, publican una lista de eventos, festivales y celebraciones que se realizan a pocas horas de camino. Las oficinas de turismo local y regional se aseguran de que los agentes de viajes, restaurantes, hoteles, aeropuertos y estaciones de autobuses y ferrocarriles tengan en exhibición calendarios de eventos y festividades. Algunas ciudades de ALC cuentan con una oficina de eventos como una división del gobierno local. Por ejemplo, la Barbados Tourism Encyclopedia,26 sitio oficial en Internet de la Barbados Tourism Authority, dedica una sección a mencionar celebraciones y festivales venideros.27 La inversión en turismo varía desde desembolsos relativamente bajos cuando se trata de la organización de festivales o eventos hasta costos de infraestructura multimillonaria cuando hay que construir estadios, sistemas de transporte, aeropuertos, estaciones de ferrocarril y centros de convenciones. En la actualidad, los planificadores de renovación urbana buscan propiciar el turismo a partir de la revitalización del corazón de sus ciudades. El proyecto Puerto Madero de Buenos Aires, y el proyecto brasileño del viejo Recife, ambos analizados en capítulos anteriores, son ejemplos de renovación urbana donde lo antiguo y lo nuevo se funden para crear atractivos para los residentes, empresarios y turistas. Estos ejemplos también ilustran la ventaja de contar con proyectos desarrollados de manera conjunta entre los sectores público y privado. El sector público funge como el catalizador global, mientras el sector privado actúa como el operador real. La OEA, el BID y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), así como otras instituciones y agencias financieras multilaterales, apoyan inversiones en muchos proyectos de turismo. Los fondos estructurales proporcionados por estas organizaciones frecuentemente son un mayor contribuyente al desarrollo de turismo. La ayuda tiende a ir hacia regiones “subdesarrolladas” afectadas por el declive de la industria o hacia aquellas que se preocupan por el desarrollo rural. También se toman acciones a partir de ciertas iniciativas comunitarias. Tal es el caso de las comunidades de México en la Sierra Norte y El Cielo,28 y en la comunidad nativa Eseieja de Tambopata, Perú.29 Las oportunidades para poner en práctica medidas conjuntas, establecer redes e intentar nuevas acciones en materia de turismo se planean en el marco de los programas de la comunidad. Muchos países de ALC aumentaron los fondos destinados al turismo para obtener más ingresos y generar más empleos. En Costa Rica más de 50 grupos se han beneficiado del programa de turismo de comunidades rurales del PNUD.30

Capítulo 9 Cómo atraer los mercados de los negocios de turismo y hospitalidad 273

Posicionamiento y creación de nichos en el mercado turístico Para atraer turistas, los lugares deben responder a los requisitos básicos de viaje, como costo, conveniencia y temporalidad. Los turistas, al igual que otros consumidores, comparan los costos con los beneficios de destinos específicos, y sus inversiones de tiempo, esfuerzo y recursos con un rendimiento razonable en educación, experiencia, diversión, relajación y recuerdos agradables. La conveniencia adquiere varios significados para las decisiones de viaje: el tiempo que toma el trayecto, la distancia desde el aeropuerto a los alojamientos, las barreras de idioma, la limpieza y las condiciones sanitarias, el acceso a sitios de interés (playas, atractivos y diversiones) y necesidades especiales (tercera edad, capacidades especiales, niños, dietas, cuidado médico, fax y telecomunicaciones, renta de autos). La temporalidad abarca aquellos factores que implican riesgo al viajar: guerras, terrorismo, disturbios civiles e inestabilidad política, fluctuaciones de la moneda y facilidad de cambio, seguridad en líneas aéreas y tránsito, y condiciones de salud. Como regla general, todos los lugares y negocios turísticos buscan ser competitivos en costos, minimizar los riesgos y maximizar las conveniencias y comodidades que ofrecen. Los paquetes turísticos van de la planeación total y precisa por horas hasta opciones y elecciones múltiples. Para adaptarse a diversas necesidades turísticas, los paquetes varían desde los sencillos destino a destino a los lujosos basados en sitios específicos y asistencia a eventos. Más allá de los elementos básicos, los viajeros comparan las ventajas y desventajas relativas de los destinos competidores: geográficas (local, regional, nacional, en ALC o fuera), intereses especiales (excursionismo, snorkel, montañismo) y diversiones (música, arte, entretenimiento, entre otras). ¿Debería zambullirme en Santa Lucía o en Cozumel? ¿Nos conviene ir a alguno de los “nuevos” lugares en los Andes o continuar nuestro viaje de regreso a Centroamérica? Los turistas, al igual que otros consumidores, constantemente hacen un balance entre costo y conveniencia, calidad y confiabilidad, servicio y belleza, etcétera. Por ejemplo, la depreciación de la moneda de un país atrae de inmediato a turistas extranjeros. Los lugares deben promover no sólo sus destinos en general, sino también sus atractivos específicos. Los lugares deben garantizar fácil acceso a sus atractivos por autobús (como en Chile o Argentina), tranvías (como en Costa Rica y Panamá), trenes subterráneos (como en Buenos Aires y la Ciudad de México), transbordadores y botes (como en las islas caribeñas y el Río Amazonas) y aviones (como en el aeropuerto internacional Guarulhos de Sao Paulo).31 Los lugares pueden distribuir folletos, cintas de audio y video, tarjetas postales y páginas de Internet. Todos los principales hoteles ahora ponen a disposición de sus huéspedes videos para ayudarlos a planear recorridos locales, contratar por adelantado eventos o conocer varios sitios. Las compañías de autobuses o botes ofrecen recorridos de medio día, de todo el día o vespertinos para resaltar los principales atractivos del lugar. Existen varias formas de recorrer una ciudad, pero a veces una auténtica experiencia consiste en utilizar los sistemas locales únicos de transportación que cada país ofrece (véase el cuadro 9.7). Los lugares necesitan estar al tanto de la popularidad relativa de sus diversos atractivos mediante la determinación del número y tipo de turistas que visitan cada localidad. La popularidad de los lugares ubicados en la costa del Pacífico mexicano,

274

Marketing internacional de lugares y destinos

Cuadro 9.7

La llama andina

En ALC es difícil no advertir el drástico aumento en el volumen de automóviles nuevos, camiones y camionetas en cada calle y autopista. Aunque la infraestructura ha mejorado en la mayoría de los destinos urbanos y hoteleros, todavía existen algunos lugares de ALC donde se utilizan medios de transporte “alternativos” y auténticos capaces de seducir a los turistas más aventureros. La majestuosa región de los Andes es hogar de algunas de las vistas históricas más atractivas. Incontables turistas visitan todos los años lugares como la antigua ciudad de la civilización inca, Machu Picchu. Aunque existen muchas formas de llegar a estas ruinas y a otras parecidas, con frecuencia los visitantes más ambiciosos y entusiastas utilizan un método alternativo. Caminar por los Andes es una forma de vida para muchos de los lugareños y también es un gran atractivo para los extranjeros. Pero, ¿cómo recorre uno los peligrosos senderos de los Andes con equipaje? La forma más tradicional y auténtica para viajar a través de estas montañas es a pie con un animal de carga como las llamas de la región andina. Las llamas son animales vigorosos e inteligentes que llevan la carga de sus acompañantes de viaje y a las que los nativos andinos consideran “un regalo de los dioses”.1 De hecho, “no es exagerado decir que quizá la civilización inca no habría funcionado sin las llamas, y mucho menos habría crecido hasta convertirse en el gran imperio que fue”.2 La llama es más útil cuando sigue el impresionante sistema “carretero” de los incas. Aunque gran parte de la red de 32,000 km de caminos es increíblemente uniforme, con amplios pasos, otras partes son extremadamente traicioneras y serían muy difíciles de transitar sin la ayuda de un animal de carga para llevar el equipaje. Aunque en la actualidad hay poca demanda para las llamas, esta forma de transporte fue absolutamente esencial para los incas y ha permanecido como parte integral de la cultura andina. Si un viajero busca una experiencia andina auténtica y emocionante, el recorrido de la ruta inca con una llama es el modo deseable de transporte, que permanece como una parte importante de la cultura andina y de la industria del turismo. En un mercado turístico internacional, donde con frecuencia toda la experiencia del visitante es una vista estereotipada de una ciudad desde la ventana de un gran autobús, las opciones de transportación rústica de los Andes constituyen una experiencia de nicho enormemente atractiva. Fuentes: 1 Charles Young e Karl Klooster. “The llama, the incas, Peru and the Andes”. Disponible en: http://andyllama.com/shome/ s_school/s_llama_inka/, fecha de consulta: 14 de abril de 2004. 2

Ibid.

conocidos como la “ribera mexicana”; en Buenos Aires, la “capital del tango”; en la “ribera maya” de la península de Yucatán; o incluso la de lugares como la capilla y los pueblos de las Islas Chiloe, en el sur de Chile, podría cambiar súbita o gradualmente. Por esa razón, los lugares deben tratar de profundizar de forma continua la calidad de sus atractivos, en lugar de darlos por sentado. El proceso de valor agregado nunca debe detenerse. Bajo el tema “Panamá, la ruta menos recorrida”, la campaña promocional del país destaca varios de sus valores, incluidos los sitios culturales e históricos, la navegación y los recorridos en bote, los deportes acuáticos, la pesca, su famoso canal y los

Capítulo 9 Cómo atraer los mercados de los negocios de turismo y hospitalidad 275

Figura A

Fuente: http://andyllama.com/shomels/s_school/s_llama_inka

casinos.32 Sin embargo, para aumentar su competitividad, Panamá debe desarrollar nuevos atractivos. Una posibilidad sería enfocarse en el marketing de negocios relacionados con conferencias y convenciones. Por ejemplo, Atlapa, considerado uno de los más importantes centros de convenciones en Centroamérica, tiene capacidad para albergar hasta 10,500 participantes en eventos. A la instalación se llega con facilidad desde el aeropuerto internacional Tocumen y desde los principales hoteles del área.33 Otro ejemplo de marketing de oportunidad es la estrategia de Bahamas para atraer turismo estadounidense aprovechando su proximidad con Florida. Cuando Cuba quedó fuera de los límites para los turistas después de la revolución en 1959, ya no fue más la atracción turística primaria en el Caribe.34 En respuesta, Bahamas construyó nuevas instalaciones para mejorar el atractivo del archipiélago. Por ejemplo, el hotel Atlantis en Isla Paraíso exhibe casi 50,000 animales marinos en 11 lagunas, lo que lo convierte en el hábitat marino más grande del mundo.35 Esta instalación adecuada para eventos comprende playas de arena blanca y agua clara, 11 áreas de albercas, casinos, salas de cine, numerosos restaurantes, toboganes acuáticos con tema maya y “The Dig”, donde los visitantes aprenden acerca de la antigua Atlántida. Como resultado, atrae a miles de turistas y alienta a otros inversionistas a construir nuevas atracciones en la paradisiacas Islas Bahamas.36 Aunque la estrategia creó un fuerte nicho turístico para las Bahamas, éstas todavía enfrentan la fuerte competencia de otras islas caribeñas, que también desarrollan y alientan nuevos proyectos del sector privado. El ejemplo de las Bahamas ilustra cómo el marketing turístico es un objetivo siempre en movimiento y que incluso los atractivos fuera de proporción, como el hotel Atlantis, necesitan revalorarse y posicionarse para enfrentar la inevitable competencia.

276

Marketing internacional de lugares y destinos

Sin embargo, los conceptos solos no atraen turistas. Los lugares deben buscar profundizar la experiencia de viaje al ofrecer mayor valor y hacer la experiencia más significativa y gratificante. Tales atractivos se expresan en términos de cultura, tradición y gente. Una ciudad tiene la opción de desarrollarse a sí misma en una dirección más amigable al visitante. Esto se logra al idear recorridos que enfaticen los intereses de la nacionalidad, diseñar folletos en varios idiomas y facilitar la conversión de monedas. Para ofrecer tales elementos de valor agregado, un lugar debe estrechar los lazos y vínculos culturales. Una tendencia reciente en ALC es establecer asociaciones transfronterizas, impulsadas por conferencias y eventos patrocinados en conjunto. Los ejemplos de esto incluyen los esfuerzos realizados por Belice, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Panamá para promover la región juntos, usando el eslogan “Centroamérica: tan pequeña... tan grande.”37 La competencia entre lugares turísticos se extiende a restaurantes, instalaciones, deportes, actividades culturales y entretenimiento. Existe una permanente lucha entre los lugares de ALC por ofrecer el mayor número de hoteles de cinco estrellas, los mejores vinos y bebidas, por contar con los mejores chefs, con los mejores y más abundantes museos y teatros, o por poseer el mejor estilo nativo, cultural o étnico. La popularidad de la serie Lonely Planet Guide es un reflejo de esta lucha. Casi cada esquina de ALC está clasificada en Lonely Planet y en revistas de viajes de acuerdo con los mejores hoteles, restaurantes y otros recursos. Estos testimoniales y clasificaciones, cuando son favorables, se incorporan en folletos de viaje, publicidad del lugar y guías de viaje.

Comunicación con el mercado turístico La competencia turística, al igual que la atracción y retención de empresas, implica la creación de imagen. Las imágenes de lugar reciben una enorme influencia de las representaciones pictóricas del lugar, de las películas y programas de televisión, de las tarjetas postales, a veces también de la música y, en otros casos, de presentadores conocidos y celebridades. Décadas después, estas imágenes de lugar persisten. Por ejemplo, la exitosa película de Disney de 2003, Piratas del Caribe, ayudó a crear y fortalecer la imagen aventurera del Caribe. Mientras tanto, Puerto Rico utiliza la popularidad del cantante pop Ricky Martin, nacido y criado en San Juan, para promoverse como destino.38 En los últimos años, películas como Frida o Y tu mamá también, que se sitúan en países de ALC, han servido como atractivos potencialmente fuertes para los visitantes. Con frecuencia los lugares descubren valores ocultos que tienen enorme potencial turístico. Tales valores a veces se comunican con humor e ingenio e incluso llegan a convertirse en objetos de culto. Una estrategia utilizada por algunos lugares es promoverlos por medio de un icono, propio del lugar, como los elementos de la fauna y flora locales explotados por muchos países de ALC comprometidos con el turismo sustentable. Belice, Costa Rica, El Salvador, Honduras y Panamá son ejemplos de países que incorporaron elementos naturales en sus materiales promocionales para ofertas de turismo (véase la figura 9.4). Para acentuar su compromiso con el ecoturismo, estos lugares usan imágenes de tucanes, hibiscos y peces tropicales en materiales relacionados con viajes, como mensajes publicitarios, camisetas, chocolates y recuer-

Capítulo 9 Cómo atraer los mercados de los negocios de turismo y hospitalidad 277

Figura 9.4

Fuente: Fuente: Young, Charles y Karl Klooster. “The Llama, the Incas, Peru and the Andes”, en http://andyllama.com/shome/ s_school/s_llama_inka/, consultada el 14 de abril de 2004.

dos. Algunos paquetes turísticos incluyen estancias en parques naturales y reservas ecológicas donde los visitantes tienen la oportunidad de observar especies en peligro de extinción en su hábitat natural. Finalmente, la creación efectiva de imagen de un lugar requiere congruencia entre este último y la publicidad. Las hermosas fotografías de atardeceres, playas, edificios y eventos necesitan tener alguna relación con lo que los turistas experimentan en realidad; de otro modo, los lugares corren el riesgo de perder la buena voluntad de los turistas y de generar comentarios negativos. Los agentes de viajes son extremadamente receptivos a la retroalimentación del lugar que ofrecen los clientes, y no recomendarán un destino si no tienen bases para ello. El marketing de lugar debería hacer un sondeo entre agentes de viajes acerca de la retroalimentación que obtienen de sus clientes.

Organización y administración del marketing de turismo La tarea de muchos mercadólogos consiste en hacer de un lugar particular un destino amigable con el turista. Para que esto sea efectivo, necesita contar con un modelo de organización y administración del marketing de turismo. La tabla 9.3 describe el modelo del Instituto Costarricense de Turismo. El país se está convirtiendo en una importante referencia entre los principales destinos ecoturísticos en ALC, en parte por su plan claro y amplio.

278

Marketing internacional de lugares y destinos

Tabla 9.3

Estructura organizativa del Instituto Costarricense de Turismo Junta directiva Polo turístico Golfo Papagayo

Auditor general Presidencia ejecutiva

Órganos desconcentrados

Comisión interinstitucional de marinas y atracaderos turísticos Comisión reguladora de turismo

Planeación Gerencia general Asesoría legal

Dirección de planeación y desarrollo turístico Departamento de tecnologías de la información

Dirección de marketing

Dirección de administración turística

Dirección administrativa financiera

Departamento de planeación turística

Departamento de investigación y evaluación

Departamento de servicio al turista

Departamento de finanzas

Departamento de desarrollo turístico

Departamento de promoción

Departamento de programas sustentables

Departamento de ingresos

Departamento de administración y asesoría turística

Departamento de recursos humanos Departamento administrativo Área de abastecimiento

Fuente: Instituto Costarricense de Turismo (ICT), en http://www.visitcostarica.com/ict/paginas/Organigrama.asp, fecha de consulta: 15 de abril de 2004.

Aun cuando la estructura nacional parezca dominante en muchos modelos de marketing de lugar en ALC, buena parte de la promoción se realiza en los niveles regional y local, donde las instituciones públicas y privadas unen esfuerzos en gran medi-

Capítulo 9 Cómo atraer los mercados de los negocios de turismo y hospitalidad 279

da. En algunos lugares de ALC, las cámaras locales de comercio se han comprometido fuertemente en estrategias y actividades de promoción de turismo. Muchas grandes ciudades de la región tienen significativamente más recursos económicos para el marketing de turismo que las agencias de promoción turística regionales y nacionales. Es evidente que los sectores público y privado han mejorado su colaboración en el ámbito del turismo, en especial durante la última década, cuando el clima competitivo en ALC empujó a los sectores a unir esfuerzos en muchos lugares. Diversas consideraciones comerciales se reconocen como importantes. La estrategia estadounidense de unificar esfuerzos, especialmente en los niveles local y regional, se ha extendido por ALC. En la actualidad es frecuente observar la construcción de puentes entre los diversos sectores. Un ejemplo de esto es la Organización de Turismo del Caribe (OTC), fundada por operadores turísticos gubernamentales y privados ubicados en muchas de las naciones de la región.39

EL MERCADO DE LOS NEGOCIOS DE HOSPITALIDAD Aunque ALC todavía va a la zaga de Europa y Norteamérica en turismo, ha atestiguado un significativo aumento en los viajes de negocios en dos categorías principales. Primero, millones de pequeñas y medianas reuniones de negocios tienen lugar cada vez más en un contexto transfronterizo. Segundo, existe un creciente mercado para las ferias comerciales, convenciones, asambleas, conferencias y exposiciones al consumidor. En cada caso, los factores de ingreso clave son el tamaño del grupo, la duración de la estadía y sus demandas de servicio. La tabla 9.4 muestra el número de viajeros de placer y de negocios a las naciones de ALC en 2002. Aunque la participación del mercado de placer domina en la mayoría de los países de la región, el número de visitantes de negocios es muy impresionante en las economías más grandes de la región, como Argentina, Brasil y México. Las cifras correspondientes a México podrían ser sustancialmente más grandes ya que millones de viajeros de negocios estadounidenses que visitan el país no pasan la noche ahí y no se incluyen en las estadísticas. El Caribe es único para atraer gran cantidad de vacacionistas durante periodos prolongados, por sus espectaculares playas y hoteles. Buenos Aires, la Ciudad de México, Monterrey y Sao Paulo se benefician enormemente de los viajeros de negocios, además de los turistas. Se debe recordar que quienes viajan por razones de negocios y que permanecen en el lugar durante la noche también esperan ofertas de entretenimiento, como espectáculos, atractivos históricos o bellezas naturales. Esto significa que cada lugar debe ser capaz de ofrecer paquetes amplios y específicos que incorporen ofertas tanto de negocios como de placer.

Desarrollo de instalaciones competitivas para reuniones Conforme crece el mercado de reuniones, lo mismo ocurre con el número de lugares e instalaciones que compiten por el negocio. Los lugares de ALC impulsan su capacidad para manejar grandes reuniones. Como resultado, crece la competencia por atraer

280

Marketing internacional de lugares y destinos

Tabla 9.4

Turismo de negocios y placer en países de ALC seleccionados (2002) Total

Placer, recreación y vacaciones

Negocios y motivos profesionales

Otros

19,667,000

5,754,000

632,000

13,280,000

Brasil

3,783,000

2,625,000

1,070,000

88,000

República Dominicana

2,811,000

2,638,000

87,000

69,000

Argentina

2,820,000

2,117,000

703,000

Uruguay

1,258,000

783,000

94,000

477,000

Cuba

1,656,000

1,560,000

13,000

83,000

Chile

1,412,000

844,000

239,000

329,000

Bahamas

1,513,000

1,242,000

157,000

114,000

Jamaica

1,266,000

962,000

73,000

231,000

Costa Rica

1,113,000

798,000

264,000

51,000

Perú

862,000

775,000

36,000

59,000

El Salvador

951,000

197,000

344,000

410,000

Aruba

643,000

591,000

31,000

21,000

Colombia

541,000

122,000

411,000

8,000

Venezuela

432,000

124,000

230,000

78,000

Barbados

498,000

417,000

58,000

22,000

Nicaragua

472,000

200,000

261,000

11,000

Panamá

534,000

230,000

141,000

38,000

Trinidad y Tobago

384,000

250,000

72,000

62,000

Islas Caimán

303,000

243,000

13,000

47,000

Islas Vírgenes Británicas

285,000

274,000

5,000

5,000

Paraguay

250,000

121,000

27,000

102,000

Bermuda

284,000

218,000

39,000

26,000

Curazao

218,000

170,000

31,000

14,000

Belice

200,000

186,000

13,000

ND

Turcos y Caicos

157,000

85,000

47,000

24,000

Granada

132,000

ND

ND

ND

Anguilla

44,000

107,000

4,000

ND

Saint Kitts y Nevis

68,000

ND

ND

ND

Guayana francesa

65,000

24,000

24,000

17,000

Bonaire

52,000

34,000

1,000

16,000

País de ALC México

ND

Fuentes: Compendium of Tourism Statistics, edición 2004, Organización Mundial del Turismo, mayo de 2004.

convenciones. Sao Paulo, por ejemplo, tiene muchas opciones para considerar en el mercado de la hospitalidad. Se dice que el complejo del Parque Anhembi es el más grande centro de conferencias empresariales en América Latina40 y fue considera-

Capítulo 9 Cómo atraer los mercados de los negocios de turismo y hospitalidad 281

do como el mejor centro de convenciones de la región por la revista Latin Trade en 2003.41 Otras instalaciones de primer nivel en Sao Paulo, como el Centro de Convenciones Rebouças, el Pabellón Bienal (en Ibirapuera), el Expo Center Norte o el SP Market Center, ofrecen similares comodidades y servicios.42 Muchos de los más renombrados y más grandes hoteles en Sao Paulo también están preparados para dar cabida a eventos de importancia; entre ellos se encuentran el Transamérica, el Intercontinental, el Renaissance, el Caesar Park y L’Hotel.43 El Transamérica Expo Center, vecino del hotel Transamérica, se jacta de tener la más moderna y extensa infraestructura en América Latina para realizar eventos y convenciones de negocios.44 En abril de 2003 fue sede del LABACE 2004, el evento de aviación más grande realizado en ALC. Las impresionantes cifras del evento incluyen 3,735 asistentes y 92 expositores. Además del espacio del Transamérica Expo Center, una gran área en el aeropuerto Congonhas de Sao Paulo se usó para exhibir 19 aeronaves de las compañías participantes.45 Además de Sao Paulo y Río de Janeiro, que son lugares de reunión líderes y clásicos, las instalaciones de convenciones en otras partes de ALC mejoraron de forma considerable en la década de 1990. Muchos otros lugares también ofrecen atractivos paquetes de clase mundial: Acapulco, Buenos Aires, la Ciudad de México, la Ciudad de Panamá y Santiago figuran entre los lugares de reunión de primera línea. Muchos otros se preparan para unírseles. En la actualidad, la mayoría de los hoteles de ALC ofrecen instalaciones para conferencias, convenciones y reuniones corporativas, muchas de ellas a tarifas muy atractivas durante la temporada vacacional baja. Un lugar de convenciones exitoso no sólo ofrece un precio atractivo. Un paquete de clase mundial también debe contener una combinación única de instalaciones de reunión y varias excitantes ofertas con valor agregado. Como consecuencia, los lugares de ALC se están especializando en ciertos tipos de convenciones, congresos y exposiciones. El clima competitivo y la especialización cobran importancia conforme más países de ALC entran al mercado de convenciones. Por ejemplo, el Centro de Convenciones de Puerto Rico, un complejo moderno y bien equipado, cuya apertura se programó para finales de 2005, será capaz de albergar eventos con más de 10,000 asistentes.46 La Oficina de Convenciones de Puerto Rico, el agente oficial de ventas y marketing del nuevo centro de convenciones, espera que los participantes en los eventos aprovechen su estancia para visitar los sitios culturales e históricos cercanos, las hermosas playas y la selva tropical. El mercado de ALC también incluye miles de pequeños lugares que compiten con sus paquetes muy específicos. El Valle Colchagua, en Chile, ubicado a una distancia aceptable de Santiago, se caracteriza principalmente por su industria vinícola. Algunos hoteles en el distrito vinícola del Valle Colchagua promueven sus escenarios naturales entre los viñedos para reuniones de negocios y conferencias.47 La ruta del vino de Colchagua es un recorrido de un día que generalmente se ofrece para los asistentes a los eventos realizados en Santiago.48 Algunas naciones de ALC relativamente pequeñas, con posiciones fácilmente identificables, son Aruba, República Dominicana y Jamaica. Todos son lugares de reunión con un sabor muy especial, y competir con ellos demanda ofrecer más comodidades y beneficios. Los hoteles de las Bahamas, con su ventaja geográfica en relación con la costa de Florida, albergan numerosas reuniones y convenciones cada año. La Dutch Association for the Meeting Industry (Asociación

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Marketing internacional de lugares y destinos

Holandesa para la Industria de Reuniones) hizo del World Trade Center de Curazao su primer centro de congresos fuera Holanda.49 El Centro de Convenciones Internacional de La Habana, en Cuba, atrae varios eventos. La isla tiene la ventaja de una buena ubicación geográfica, con un fácil acceso desde muchas ciudades de ALC y de Estados Unidos, y ofrece una atractiva combinación de instalaciones para negocios y placer. La competencia en el negocio de la hospitalidad crea cierta “carrera por espacio” en espiral entre las ciudades competitivas, donde juegan una parte importante sus dinámicas interna y externa. La dinámica interna surge principalmente de la expansión del negocio de hoteles y hospitalidad, que construye —en ocasiones en exceso— para satisfacer las potenciales demandas de las convenciones y ferias comerciales. Cuando las tasas de ocupación hotelera caen por debajo de un nivel determinado (aproximadamente por debajo del 60% de la ocupación), la presión sube para expandir el espacio de exposiciones y reuniones para aumentar esos índices. La dinámica externa proviene de los planes de expansión de espacio de los competidores. Muchas ciudades de ALC recientemente expandieron sus espacios de exposiciones y existen muchos nuevos proyectos en la etapa de planeación. La dimensión de ALC se vuelve más importante como resultado del creciente interés dentro de la región para mudarse hacia un solo mercado, aunque pasarán muchos años antes de que las naciones de América Latina y el Caribe se vinculen en un mercado como la Unión Europea. Aún así, las exposiciones, ferias comerciales, convenciones y conferencias se organizan cada vez más para el más grande mercado latinoamericano, y sirven para unificar perspectivas y metas.

Estrategias para ganar en el mercado de los negocios de hospitalidad En contraste con los atractivos turísticos, el negocio de convenciones, conferencias y ferias comerciales implica lidiar con especialistas como directores de asociaciones de comercio, comités de selección de sitio y especialistas en convenciones que hacen las recomendaciones de selección de sitio con base en el precio, las instalaciones y otras muchas comodidades. Las instalaciones son cruciales para satisfacer las necesidades de una asociación, lo que generalmente significa que un lugar necesitará la capacidad para realizar al mismo tiempo múltiples eventos, y ofrecer espacio de primera clase a tarifas razonables. Los descuentos en hoteles, restaurantes, teatros, aerolíneas, rentas de automóviles, tránsito y otros servicios son parte de paquetes competitivos. Tales paquetes requieren considerable cooperación entre los mercadólogos en un lugar específico. Las instalaciones también se deben actualizar para satisfacer necesidades estéticas y de conveniencia: restaurantes, tiendas, baños, mayor limpieza, rapidez para montar y desmontar escenarios, seguridad y proximidad a las áreas de compra y restaurantes centrales. La comunicación rápida y eficiente no es tan fácil de administrar dentro de las ciudades de ALC con un antiguo diseño urbano. Puesto que estas tradiciones urbanas —que constituyen verdaderos cuellos de botella— son parte del lugar, con frecuencia resulta imposible cambiarlas con facilidad.

Capítulo 9 Cómo atraer los mercados de los negocios de turismo y hospitalidad 283

Cancún, con su infraestructura superior, reputación de servicio y sorprendente ubicación parece estar en una posición competitiva muy especial en el segmento de reuniones y convenciones. El aeropuerto internacional de Cancún ofrece conexiones a muchas ciudades europeas. El tiempo promedio de vuelo a algunas ciudades estadounidenses es de sólo dos horas.50 Cancún está consciente de la importancia de la necesidad de tecnologías de telecomunicación de vanguardia, como videoconferencias y acceso a Internet de alta rapidez, por lo que ha invertido en tal infraestructura. La mayoría de los empleados de la industria de servicio en Cancún son bilingües. El Centro de Convenciones de Cancún tiene capacidad de realizar eventos para 7,000 personas. Existen casi 4,000 cuartos de hotel ubicados a distancias que se pueden recorrer a pie desde el Centro de Convenciones de Cancún.51 Además, muchos hoteles de la ciudad ofrecen instalaciones propias para reuniones. Cada centro de convenciones tiene sus ventajas y desventajas competitivas. Algunos lugares de convenciones en el Caribe tienen mal clima durante la temporada de huracanes, mientras que otros en Sudamérica, como Río de Janeiro, son demasiado calurosos durante el verano como para ser competitivos. En algunos lugares, las tarifas de los hoteles son muy altas para atraer a los organizadores de convenciones. El sueño de todos los lugares es atraer clientes durante periodos desfavorables, por lo que ofrecen incentivos, como reducción de tarifas y servicios gratuitos. El negocio de convenciones en ALC es enormemente competitivo y requiere que los lugares tomen como referencia las ubicaciones de primer orden en el mundo. No hay signos de un retroceso en la expansión o en las ambiciones, a pesar de las inestables condiciones del mercado. En periodos de recesión, los organizadores reducen los viajes para el desarrollo profesional, las ferias comerciales e incluso los contactos de ventas, y en vez de ello prefieren recurrir a videoconferencias, teleconferencias y faxes. Como el turismo, el mercado de reuniones experimentó algunos momentos difíciles con las secuelas del 11 de septiembre. Sin embargo, a pesar de las repercusiones de la crisis financiera, se planearon mayores inversiones en instalaciones profesionales de reuniones. Este compromiso por desarrollarse refleja la creencia de que el mercado de ALC se expandirá a largo plazo.

CONCLUSIONES El turismo y el mercado de hospitalidad en los negocios surgieron como oportunidades viables de desarrollo de lugar con la intención de retener negocios y atraer empresas. En las economías activadas por los servicios, con poblaciones en proceso de envejecimiento, se espera que esos dos negocios crezcan a tasas superiores a las economías nacionales. Existen muchas tendencias relacionadas con el turismo y los viajes que vale la pena notar: Los planes de desarrollo económico de los lugares enfatizan cada vez más la aportación de la industria del turismo y los viajes. A mejor información de marketing le seguirá una mayor segmentación del mercado, y el marketing y la administración estratégicos del turismo recibirán atención creciente.

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Marketing internacional de lugares y destinos

Los viajeros combinarán los viajes de negocios y personales con más frecuencia, con énfasis en actividades culturales y recreativas que requerirán que los lugares se adapten al marketing cruzado. Mayor interés en ciertos deportes y recreación requerirá que los lugares inviertan más en espacios abiertos e instalaciones recreativas, y en desarrollar actividades respetuosas con el ambiente. El clima político con tendencia a la estabilización en ALC generará más confianza y, como resultado, un aumento en los negocios y el turismo. Las semanas laborales más cortas en ALC aumentarán el turismo de corta estancia. Los lugares más pequeños, a una distancia de viaje razonable de las grandes ciudades, serán los verdaderos ganadores si adoptan una estrategia de marketing proactiva. Los lugares más pequeños están en condiciones de promover el turismo y las reuniones de negocios a costo relativamente bajo. Sin embargo, conforme busquen acceso a mercados más amplios, el costo para las inversiones públicas y privadas aumentará rápidamente. En el extremo superior de la escala, se requieren grandes inversiones de capital para aeropuertos, centros de convenciones, infraestructura básica y servicios públicos. La inversión del sector privado en hoteles, zonas comerciales y restaurantes necesita ser cuidadosamente coordinada y planeada con la inversión pública, de forma que una no proceda sin la otra. Los activos físicos deben actualizarse continuamente, y se requiere desarrollar nuevos productos y conceptos. En el cuadro 9.8 se presenta una prueba que resultará útil para que los lugares evalúen su carácter amigable con los visitantes.

Cuadro 9.8

Prueba de cordialidad con el visitante

Aunque no existe una prueba exacta para medir la cordialidad de un lugar con sus visitantes, las siguientes 10 preguntas ofrecen una estimación aproximada. Con 10 puntos para cada respuesta favorable, una calificación aprobatoria es de 60 puntos. Cualquier calificación más baja probablemente indica problemas. 1. Los puntos de acceso centrales a su comunidad o lugar de residencia (ya sea por carretera, ferrocarril o avión), ¿están equipados con centros de información al visitante o al menos brindan instrucciones acerca de dónde encontrar fácilmente la información? 2. Si el punto de acceso primario es un aeropuerto o estación de ferrocarril, ¿ofrece un amplio rango de servicios de información al visitante (por ejemplo, reservaciones en hoteles, cabinas turísticas, mensajes visuales, lista de eventos y actividades de interés, información especializada para las personas mayores, extranjeros, familias, etcétera)? 3. ¿El personal que establece contacto con los visitantes (conductores de taxis y autobuses, empleados de aerolíneas o ferrocarriles, operadores de seguridad en aeropuertos o ferrocarriles, personal de reservación) recibe alguna capacitación formal, y existe un sistema para supervisar la calidad de esos servicios?

Capítulo 9 Cómo atraer los mercados de los negocios de turismo y hospitalidad 285

4. ¿Los hoteles y moteles cuentan con canales de televisión que ofrezcan a los visitantes acceso a información acerca de eventos, atracciones, restaurantes y actividades de interés? 5. ¿Una sola organización o agencia es responsable del negocio de visitantes y ésta cuenta con fondos públicos para sus actividades? 6. ¿Esa organización o agencia tiene un perfil de marketing de visitantes y este perfil se usa en sus actividades de marketing? 7. ¿La industria de hospitalidad del lugar se adapta a las necesidades del visitante extranjero (idioma, indicaciones, intereses especiales, etcétera)? 8. ¿Existe un rango de comodidades para satisfacer las necesidades reales o esperadas de los visitantes (por rango de precio, tamaño, instalaciones, acceso a sitios, etcétera)? 9. ¿El acceso a los sitios, atracciones y diversiones (eventos, recreativos, centros de interés) es fácil y a un costo razonable? 10. ¿El lugar da la bienvenida a los visitantes y se adapta a sus necesidades (horarios comerciales, tarjetas de crédito, idioma, señalización, tráfico, estacionamiento, servicios públicos, etcétera)?

CAPÍTULO

10

Cómo atraer, retener y expandir los negocios

CONTENIDO DEL CAPÍTULO CÓMO ATRAER NEGOCIOS DEL EXTRANJERO Cómo seleccionan ubicaciones los negocios La carrera por industrias de alta tecnología Cómo atraer industrias de servicios y oficinas corporativas Cómo atraer centros comerciales, detallistas y mayoristas Crítica a los incentivos RETENCIÓN Y EXPANSIÓN DE LOS NEGOCIOS EXISTENTES CÓMO PROMOVER LOS NEGOCIOS PEQUEÑOS Y FOMENTAR EL INICIO DE OTROS NUEVOS CONCLUSIONES

288

Marketing internacional de lugares y destinos

Cada lugar realiza funciones económicas particulares. Algunos han diversificado sus economías, mientras que otros son dominados por una sola industria. Algunos son centros de servicio y otros son comunidades agrícolas. Sin embargo, las actividades económicas de un lugar no necesariamente se restringen por sus fronteras económicas. Internet y los acuerdos regionales de libre comercio entre naciones de ALC presentan oportunidades sin paralelos para los lugares de cualquier tamaño y prácticamente en cualquier etapa de desarrollo. De hecho, con el enorme mercado de ALC (que constituyen 42 países y sus 550 millones de habitantes), el lugar más pequeño es capaz de expandir sus negocios en el mercado regional e internacional con menos obstáculos administrativos. Visualizar un lugar a través de una lente transfronteriza permite comprender mejor cómo funciona un lugar en un contexto internacional. La habilidad de un lugar para competir cambia con el tiempo. En un momento, Santo Domingo, Cartagena y Guayaquil fueron prósperos como centros dinámicos para el comercio internacional. Algunos siglos más tarde se convirtieron en actores menores en el comercio mundial. En la actualidad, una vez más vuelven a destacar, esta vez como líderes en el mercado turístico. Al igual que sucede con los gigantes corporativos y las industrias, los lugares surgen y declinan con el paso de nuevas tecnologías, nuevos competidores, nuevas realidades políticas y frente a las cambiantes preferencias de los consumidores. A lo largo de las últimas décadas es posible identificar un patrón general en la estrategia de lugar en la región. Durante la industrialización de ALC, los lugares usaron materias primas específicas y otros factores competitivos como incentivo para que los industriales establecieran nuevas plantas manufactureras. Los proyectos “verdes” dominaron este periodo del desarrollo de la región. Los países de ALC se enfocaron en el desarrollo, la modernización y la expansión de las capacidades industriales hasta entonces inexistentes o limitadas. La fabricación todavía ocupaba el primer sitio en la lista. A pesar de la inestabilidad y el desorden político observado en muchas naciones de la región durante las décadas de 1960 y 1970, ALC experimentó notable expansión económica. Durante este periodo un aumento en la población y en el número de personas en edad productiva dispuestas a trabajar en la manufactura y en el ensamblaje de exportaciones, a cambio de un bajo salario, impulsó el crecimiento. Las inversiones masivas en infraestructura, financiadas por la ayuda y los préstamos internacionales, también contribuyeron al desarrollo de ALC. Entre 1960 y 1979, el PIB per cápita de América Latina creció un 80%, esto es, aproximadamente un 3.0% por año.1, 2 Más aún, en la década de 1970, la economía de América Latina creció a un impresionante 6% anual. Pero los países de ALC se hundieron en el estancamiento económico en la década de 1980. La mayoría de las naciones de la región contrajeron cuantiosas deudas con el exterior y muchas de ellas experimentaron periodos de hiperinflación. Como resultado, el crecimiento del PIB de los países de ALC fue insignificante durante un periodo de 10 años. El periodo se conoce ampliamente como la “década perdida”.3 Mientras tanto, Asia, el principal contendiente de ALC, comenzó a pensar en hacer la transición de la producción con valor agregado relativamente bajo (en esa época dominada por ropa, electrodomésticos y electrónica) hacia actividades con valor agregado más alto.

Capítulo 10 Cómo atraer, retener y expandir los negocios 289

Los años 90 trajeron nuevas esperanzas para muchas naciones de ALC. Los nuevos gobiernos elegidos democráticamente en la región promovieron las reformas necesarias para integrar a muchas naciones en la nueva economía mundial: apertura de mercados, reducción de aranceles, privatización de compañías propiedad del Estado y firma de acuerdos comerciales. Hacia finales de la década, a pesar de algunos resultados sorprendentes por parte de economías individuales de ALC, el desempeño económico global de la región todavía era decepcionante. El crecimiento real del PIB per cápita en América Latina promedió apenas el 1.4% entre 1990 y 1999.4 Recientemente, muchos lugares comenzaron a enfocarse en alentar el inicio de nuevas empresas, la inversión en investigación y desarrollo para agregar mayor valor a sus exportaciones, y la expansión de sus sectores de servicios. Inspirados por las altas cifras de crecimiento en los centros de alta tecnología, parques de investigación y grupos industriales estadounidenses, los lugares de ALC trabajan en sus propias “estrategias de Silicon”. En la actualidad, los lugares de ALC tienen a su disposición una o más de cinco estrategias genéricas para mejorar sus posiciones competitivas: 1. Atraer turistas y visitantes de negocios. 2. Atraer negocios del extranjero. 3. Retener y expandir los negocios existentes. 4. Promover pequeños negocios y fomentar el inicio de otros nuevos. 5. Expandir las exportaciones y la inversión extranjera. En el capítulo 9 ya examinamos la primera estrategia. En el capítulo 11 examinaremos la última de ellas, la referente a expandir las exportaciones y la inversión extranjera. Aquí nos enfocaremos en las estrategias de lugar para atraer, retener, expandir y comenzar nuevos negocios.

CÓMO ATRAER NEGOCIOS DEL EXTRANJERO Los lugares de ALC tienen una notable historia de atracción de negocios de otros sitios. Atraer nuevos negocios y nuevos tipos de negocios se vuelve incluso más crucial después de las crisis económicas de la década de 1980. Súbitamente, la competencia internacional se volvió intensa. El espectro del desempleo masivo de nuevo desafió a los ciudadanos y políticos de ALC.

Cómo seleccionan ubicaciones los negocios Los lugares deben comenzar su planeación de atracción de negocios con una valoración de su economía y una auditoría de sus características de ubicación (su clima de negocios local). La actualización precisa y frecuente de las condiciones de operación, factores de costo y características de calidad de vida permite una comprensión de cómo se compara un lugar con respecto a otros. La tabla 3.3 (capítulo 3) incluyó una lista de factores de atracción “duros” y “blandos” que los negocios consideran importantes en la mayoría de las designaciones de sitio.

290

Marketing internacional de lugares y destinos

Esos factores de atracción cambian a lo largo del tiempo y de un proyecto a otro. Durante las últimas tres décadas cambiaron las ventajas, fortalezas y debilidades competitivas de los lugares. Como se indica en la tabla 10.1, los nuevos factores no económicos, o factores blandos, se han vuelto cada vez más importantes en las decisiones de expansión de localidad. Varios factores blandos han ganado prominencia y asumen múltiples formas: calidad de la educación pública; fuerza laboral capacitada en el nicho en cuestión; estabilidad política; un clima empresarial local confiable; telecomunicaciones modernas; acceso local a servicios de apoyo tales como marketing y banca; actividades recreativas y equipos deportivos; instalaciones comerciales, instituciones culturales y otras consideraciones generales de la calidad de vida. Las consideraciones ambientales (por ejemplo, regulaciones más fuertes para evitar la contaminación del aire y del agua, así como sobre el desecho de productos químicos) también cobraron importancia. En un mercado caracterizado por muchos vendedores y pocos compradores de lugar, los primeros compiten principalmente en los incentivos que ofrecen. Sin embargo, los incentivos no siempre son el determinante fundamental. En números crecientes, los compradores cambian sus intereses hacia los lugares que ofrecen factores específicos de la empresa y de bajo costo. Los lugares con universidades, instalaciones de investigación relevantes y buenos factores de calidad de vida tienen una ventaja sobre los lugares que carecen de estas características.

Tabla 10.1

Características de ubicación: anteriores y nuevas Características

Anteriores

Nuevas

Mano de obra

Bajo costo, no calificada.

De calidad, altamente calificada.

Clima fiscal

Impuestos bajos, servicios de baja calidad.

Impuestos modestos, servicios de alta calidad.

Incentivos

Producción de costo mínimo, tierra y mano de obra baratos.

Fuerza laboral adaptable, con valor agregado, profesionistas.

Comodidades

Alojamiento y transportación.

Cultura, recreación, museos, centros comerciales, aeropuerto.

Escuelas

Disponibilidad.

Escuelas de calidad.

Educación superior

No es clave.

Escuelas de calidad e instalaciones para investigación.

Regulación

Mínima.

Calidad de vida compatible y flexibilidad empresarial.

Energía

Costo/disponibilidad.

Dependencia/confiabilidad.

Comunicación

Supuesta.

Acceso a la tecnología.

Negocios

Cámara de comercio agresiva.

Asociaciones.

Capítulo 10 Cómo atraer, retener y expandir los negocios 291

Al competir por fábricas y otras inversiones, los vendedores de lugar buscan (además de la creación de empleos directos e indirectos) expandir la base impositiva local y regional. Normalmente, una comunidad o región de ALC puede medir su desempeño en términos de cambios a la base impositiva. Los compradores de lugar profesionales deben tener esto en mente al seleccionar un sitio (véase el cuadro 10.1).

Cuadro 10.1 Grupos de marketing: Un competitivo modelo de ALC Los lugares que cuentan con varias industrias similares tienen más posibilidades de atraer compañías de negocios comparables. Michael Porter argumenta que estas compañías competidoras o complementarias forman grupos de excelencia que generan productividad a través de rivalidades y de compartir valores. En la opinión de Porter, los lugares deben alentar la competencia, pues ésta fuerza a las compañías a innovar con la finalidad de permanecer a la cabeza, además de atraer talento de clase mundial.1 ¿Qué significan las percepciones de Porter a los miles de comunidades de ALC que buscan expandir sus fuerzas laborales y crear un mejor estándar de vida? El lugar que ya tiene un grupo industrial necesita expandir su base financiera y de habilidades. La tarea aquí es anticipar las necesidades de los grupos (por ejemplo, en las áreas de comunicación, recursos humanos y transportación) y entregar apoyo de mayor calidad. En algunos casos, como el sector telecomunicaciones de Campinas en Brasil, el grupo se expande a las comunidades circunvecinas.2 Esto mejora la competitividad y asegura una masa crítica. Muchos lugares de ALC están en lo que se podría denominar “etapa de pregrupo”. Es conveniente que estos lugares consideren dirigirse a industrias prometedoras con la finalidad de crear grupos totalmente desarrollados. Tal vez el lugar tenga sólo unas cuantas compañías o varias sin alguna similitud real. En este caso, su tarea es hacer un inventario del mercado, de sus activos y de su fuerza de trabajo para determinar la combinación correcta de compañías que podrían ubicarse en el área. Las historias de éxito abundan. Por ejemplo, las zonas de procesamiento de exportaciones de Costa Rica, zonas francas creadas a mediados de los 90, efectivamente atrajeron al país muchas compañías de tecnología, como las de semiconductores, así como a fabricantes y ensambladores de productos electrónicos.3 Asimismo, la industria de biotecnología de Cuba4 y el corredor farmacéutico de Puerto Rico5 están en varias etapas de desarrollo de grupo. Para tener éxito, estos lugares deben aprovechar los beneficios que ofrecen la tecnología, una fuerza laboral educada y el desarrollo dirigido. Para algunos lugares en las primeras etapas de desarrollo, un enfoque práctico implica poner en práctica fuertes estrategias de atracción y moldear una red más amplia. Con la finalidad de triunfar, la ciudad de Campinas y otras en el área circundante de Sao Paulo adoptaron una estrategia en la que “la movilización política de los grupos locales hacia la promoción activa y la realización de actividades de investigación y desarrollo patrocinadas por el gobierno” fue crucial.6 El esfuerzo de Campinas es apuntalado por una cuidadosa atención a la promoción, la voluntad para reducir el papeleo y la disposición para asumir riesgos.

292

Marketing internacional de lugares y destinos

En los casos descritos anteriormente, el común denominador (sin importar si el lugar está en la etapa de grupo, pregrupo o del modelo de desarrollo temprano) es que la planeación estratégica de mercado es esencial. Fuentes: 1 Michael E. Porter, “Cluster and the new economics of competition”, Harvard Business Review, noviembre/diciembre de 1998, páginas 77–90. Vea también otro texto del autor, “On competition”, Harvard Business School Press, Boston. 2

Edward Fesser, “The relevance of cluster for innovation policy in Latin America and the Caribbean”, University of North Carolina, jun. 2002. Disponible en: http://www.urban.uiuc.edu/faculty/feser/PUBS/Relevance%20of%20clusters.pdf, fecha de consulta: 21 de mayo de 2004.

3

Michael E. Porter e Niels W. Ketelhohn, “Building a cluster: electronics and information technology in Costa Rica”, Harvard Business School Cases, 7 de noviembre de 2002.

4

David Lipschultz e Peter Rojas, “The next biotech corridor: Cuba?”, Red Herring Magazine, 12 de abril de 2001. Disponible en: http://www.globalexchange.org/countries/cuba/sustainable/redHerring041201.html, fecha de consulta: 1 de junio de 2004.

5

John McCury, “Puerto Rico’s pharma industry is good economic medicine”, Site Selection, maio 2003. Disponible en: http://www.siteselection.com/features/2003/may/caribbean/, fecha de consulta: 1 de junio de 2004.

6

Carlos Quandt, “The emerging high-technology cluster of Campinas, Brazil”, preparado para o International Development Research Centre Technopolis 97. Ottawa, Canadá, 9 a 12 de septiembre de 1997. Disponible en: http://web.idrc.ca/ uploads/user-S/10380004720Campinas.doc, fecha de consulta: 16 de mayo de 2004.

La carrera por industrias de alta tecnología Durante varias décadas, las comunidades de ALC se enfocaron casi exclusivamente en atraer industrias básicas de manufactura pesada. Actualmente buscan fábricas “limpias”. El objetivo es fomentar un clima local atractivo para atraer industrias de alta tecnología. Esta “estrategia de Silicón” se simboliza mediante los intentos en el pasado reciente por desarrollar grupos innovadores en ALC, como el Polo Tecnológico Constituyentes en Buenos Aires, Argentina, el proyecto Porto Alegre Tecnópole en Brasil y el Biogrupo Habana Occidental en Cuba. Otro ejemplo es el esfuerzo de Costa Rica por desarrollar un grupo microelectrónico y de software.5 Michael Porter ha discutido ávidamente el desempeño del gobierno de Costa Rica para coordinar compañías, universidades y asociaciones comerciales que permitan desarrollar un polo de alta tecnología. Durante un seminario titulado “Construcción de competitividad y consenso en América Latina”, realizado en las oficinas centrales del Banco Interamericano de Desarrollo, en Washington, D.C., Porter declaró: “Durante el curso de dos décadas, estas iniciativas coordinadas ayudaron a conformar un grupo de fabricantes, ensambladores y empresas de desarrollo de software que generaron miles de empleos, y al final de cuentas atrajeron grandes inversiones extranjeras de compañías como Intel Corp y Motorola Inc.”6 Costa Rica fomentó —como muchos grupos tecnológicos estadounidenses— la confluencia de instituciones educativas de excelencia, una cultura empresarial y por lo menos un acceso razonable al capital. Miles de pequeños lugares también establecen sus propias estrategias de alta tecnología. Ellos luchan por mantener una masa crítica y apoyar a “sus” firmas basadas en conocimiento. Clones de Silicon Valley, tanto pequeños como grandes, promueven parques científicos y/o empresariales, centros

Capítulo 10 Cómo atraer, retener y expandir los negocios 293

de investigación y edificios diseñados para albergar dos o más compañías basadas en conocimiento. Sin embargo, en la actualidad muchas compañías que usan la estrategia Silicon están en problemas. Durante la reciente recesión internacional, muchos centros de alta tecnología permanecieron subdesarrollados y continuaron enormemente subsidiados. Éstos son los mayores problemas que enfrentan tales centros para lograr una masa crítica que señale una imagen de calidad suficiente o una posición de liderazgo en el nicho. En primer término, muchos lugares sufren de “fuga de cerebros” y necesitan desarrollar incentivos educativos y de calidad de vida para retener y atraer grupos de talento. De hecho, las inversiones en infraestructura educativa no han sido prioritarias en la mayoría de los países de ALC. Y a causa de la competencia por técnicos graduados y especialistas en tecnología de la información (TI) que ejercen organismos internacionales, ALC pasa por un momento difícil para retener los recursos intelectuales que necesita. Un segundo problema es que el número potencial de compañías y empleos de alta tecnología a nivel mundial probablemente ha sido sobrestimado (véase el cuadro 10.2). En comparación con Estados Unidos, Asia y Europa, los países de ALC tienen una menor proporción de empleos de alta tecnología, lo que hace que la retención de talentos de primer orden sea más difícil. Cuadro 10.2 A la búsqueda de los trabajadores capacitados faltantes Las estimaciones recientes de demanda internacional de trabajadores capacitados varían, pero ninguna de ellas es alentadora. Por ejemplo, la Comisión para Profesionales en Ciencia y Tecnología afirma que el número de puestos básicos en la industria de TI alcanzó su punto máximo en 2000. Entonces había 2,498,000 puestos de trabajo, por arriba de los 719,000 que se contabilizaron en 1983.1 No obstante, la Comisión sostiene que el auge internacional de la demanda de trabajadores de TI terminó. De hecho, el desempleo entre profesionales de la industria de TI aumentó de manera constante desde 2000. De acuerdo con la Information Technology Association of America (ITAA), a principios de 2002 el número de trabajadores empleados en el ramo disminuyó a 9.9 millones, casi un 5% por debajo de las cifras del año anterior. Entre 2001 y 2002, 528,496 trabajadores en la industria de TI perdieron sus empleos.2 Aunque la gran mayoría de trabajadores de TI (el 92%) son contratados por compañías que no pertenecen al ramo, en términos relativos las compañías de TI pierden más trabajadores (un 15%) que las empresas que no son de TI.3 La ITAA señala la calidad y el bajo costo del software y de los servicios de TI en el extranjero como razones importantes para la reducción en el número de trabajadores empleados en ese sector en Estados Unidos.4 Los expertos comparten sus preocupaciones acerca del alguna vez prometedor futuro de los trabajadores capacitados. Por ejemplo, después de analizar la naturaleza de 145 millones de empleos en Estados Unidos y 28 millones de empleos en el Reino Unido, los profesores británicos Phil Brown y Anthony Hesketh concluyeron que la demanda de trabajadores capacitados se sobrestimó.5 Hesketh argumenta: “Hemos tendido a pensar que ha habido una explosión en el número de empleos que requieren trabajadores capacitados. En realidad, la situación es que el crecimiento se estancó. Los empleos que requieren de menores habilidades se expandieron

294

Marketing internacional de lugares y destinos

a tasas bastante más rápidas que los empleos de trabajadores capacitados.”6 Las conclusiones de los profesores Brown y Hesketh, expuestas en su libro The Mismanagement of Talent: Employability and Jobs in the Knowledge Economy, se sustentan en el hecho de que la mayoría de los empleos que analizaron en el Reino Unido se basan en “funciones manufactureras enormemente rutinarias, con esquemas estrictos”; en Estados Unidos “sólo uno de cinco empleos se basaban en el conocimiento”.7 ¿Cómo afectará este escenario a las naciones de ALC? Recientemente se preguntó a un grupo de expertos: ¿América Latina podrá atraer capital privado y fabricar productos de alta tecnología?8 Algunos de los interrogados fueron más bien optimistas. Ellos creen que “se puede y se hará”. Tom McDermott, ejecutivo residente en Babson College’s Institute for Latin American Business, argumenta que “antes de llegar a eso, hay que ser capaz de decir que se es competitivo desde el punto de vista de atraer capital privado”.9 Lo que esto significa es que las naciones de ALC primero deben crear las condiciones para atraer, en lugar de intentar atraer capital hacia empresas con mal sino. Con las condiciones, habilidades y motivación correctas, es absolutamente posible. Fuentes: 1

IT Workforce Data Project Report Highlights, Commission on professionals in science and technology. Disponible en: http://www.cpst.org/ITWF_Highlight.htm, fecha de consulta: 3 de junio de 2004.

2

ITAA Press Release, “Major study finds IT workforce declines five percent in past year; hiring managers indicate return of strong demand for workers”, Information Technology Association of America. Disponible en: http://www.itaa.org/workforce/ studies/02execsumm.pdf, fecha de consulta: 3 de junio de 2004.

3

Ibid.

4

“The impact of offshore IT software and services outsourcing on the U.S. economy and the IT industry”, ITAA, 30 de marzo de 2004. Disponible en: http://www.itaa.org/news/pubs/product.cfm?EventID=1037, fecha de consulta: 3 de junio de 2004.

5

“UK skills demand over-estimated”, News Wales, 4 de marzo de 2004. Disponible en: http://www.newswales.co.uk/ ?section=Business&F=1&id=6837, fecha de consulta: 2 de junio de 2004.

6

“Demand for knowledge workers overestimated”, www.jobserve.com, 16 de abril de 2004. Disponible en: http://www. jobserve.com/news/NewsStory.asp?SID=2590, fecha de consulta: 3 de junio de 2004.

7

Ibid.

8

Julie Jette, “Can Latin America be competitive in technology?” Disponible en: http://www.pwc.com/extweb/newcoatwork. nsf/docid/F5681B803852716D85256E8900008039, fecha de consulta: 3 de junio de 2004.

9

Ibid.

Aunque pocos países de ALC, como Brasil, Argentina y México, tienen mercados de software comparables, sus exportaciones de programas de cómputo son, cuando mucho, insignificantes. El desempeño de Brasil, el mejor en ALC en ese sector, todavía está muy por detrás de los exportadores de software líderes en el mundo: Estados Unidos, India, Israel, Irlanda y Singapur. De forma similar, los productos de alta tecnología representaron sólo el 15.5% de las exportaciones de bienes manufacturados de ALC en 2002, mientras que en Asia representaron el 31.9% (véase la tabla 10.2). Con excepción de unos cuantos países, como Brasil, Costa Rica y México, la mayoría de las naciones de ALC principalmente exportan bienes manufacturados de baja tecnología. Las cifras que se muestran en la tabla 10.3 revelan las drásticas diferencias entre las naciones de ALC y los principales exportadores de productos de alta tecnología. Filipinas, por ejemplo, tiene el mayor porcentaje de exportaciones manufactureras,

Capítulo 10 Cómo atraer, retener y expandir los negocios 295

Tabla 10.2

Mercado de software en países seleccionados de ALC en 2001

País EUA

Ventas

Exportaciones

(106 dólares)

(106 dólares)

200,000

N.D.

Empleados

Ventas/PIB

1,042,000

2.0%

Japón

85,000

73

534,000

2.0%

Alemania

39,844

N.D.

300,000

2.2%

Reino Unido

1.0%

15,000

N.D.

N.D.

India

8,200

6,220

350,000

1.7%

Brasil

7,700

100

158,000

1.5%

Corea

7,694

35

N.D.

1.8%

Irlanda

7,650

6,500

25,000

7.4%

China

7,400

400

186,000

0.6%

España

4,330

N.D.

20,000

0.7%

Taiwán

3,801

349

N.D.

1.2%

Israel

3,700

2,600

15,000

3.4%

Finlandia

1,910

185

20,000

1.6%

Singapur

1,660

476

N.D.

1.9%

Argentina

1,340

35

15,000

0.5%