Marketing im Gesundheitswesen: Einführung - Bestandsaufnahme - Zukunftsperspektiven [1. Aufl.] 978-3-658-20278-1;978-3-658-20279-8

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-XIII
Front Matter ....Pages 1-1
Marketing im Gesundheitswesen – eine Einführung (David Matusiewicz)....Pages 3-24
Strategisches Marketing für Gesundheitsdienstleister (Arnd Schaff)....Pages 25-39
Operatives Marketing für Gesundheitsdienstleister (Arnd Schaff)....Pages 41-55
Integrierte Kommunikation im Gesundheitswesen (Jens Krüger, Andrea Kindermann)....Pages 57-73
Employer Branding: Von der Notwendigkeit einer Arbeitgebermarke für Gesundheitseinrichtungen (Martin Camphausen, Mathias Brandstädter)....Pages 75-90
Werberecht im Gesundheitswesen (Jan J. Willkomm, Sebastian Braun)....Pages 91-103
Front Matter ....Pages 105-105
Markenzentrierte Unternehmensführung gesetzlicher Krankenkassen als strategische Antwort auf Kunden- und Kostenexzellenz (Wilfried Boroch)....Pages 107-119
HRM – Healthcare Relationship Management als marketingorientierter Führungs- und Management-Denkrahmen für das deutsche Gesundheitswesen (Michael Sander, Evelyn Kade-Lamprecht)....Pages 121-134
Kundenbindung im Verdrängungswettbewerb der Krankenkassen: wie ein Schiff auf ruhiger See (Guido W. Weber)....Pages 135-148
Krankenkassen-Vergleichsportale als Marketingtool (Thomas Adolph)....Pages 149-163
Front Matter ....Pages 165-165
Überschaubares Risiko aber große Chancen – Warum Krankenhausmanager die Marketingmethoden des digitalen Zeitalters nutzen sollten (Konrad Fenderich, Rebekka Reckel)....Pages 167-178
Klinikmarketing: Integrierter Marketing-Mix und patientenzentrierte Ansätze statt „Halbgötter in Weiß“ (Mathias Brandstädter, Martin Camphausen)....Pages 179-191
Extrovertiert und medienkompetent: Der Chefarzt als Marke – die operative Umsetzung (Robert Schäfer)....Pages 193-206
Personenmarken im Krankenhaus (Holger Storcks)....Pages 207-219
Personalmarketing im Krankenhaus – Klasse statt Masse (Katharina Lutermann, Michael Böckelmann)....Pages 221-233
Online-Recruiting von medizinischem Fachpersonal für den ländlichen Bereich (Lukas Tacke)....Pages 235-244
Karrierechancen im Verbund der Knappschaft Kliniken (Lukas Tacke, Merle Balken)....Pages 245-253
Hospital Branding – Markenführung im Krankenhaussektor (Holger Storcks)....Pages 255-271
Krankenhausmarketing: Die Gummi-Abteilung (Christian Stoffers)....Pages 273-277
Marketing für psychiatrische und psychosomatische Kliniken (Martina Garg)....Pages 279-290
Front Matter ....Pages 291-291
Strategisches Marketing für Arztpraxen und Ärztenetze (Monika Dumont, David Matusiewicz)....Pages 293-303
Praxismarketing als Therapie (Tobias Kesting)....Pages 305-317
Übersicht über Online-Arztterminportale für die ambulante Krankenversorgung (Christina Kusch, Shabnam Fahimi-Weber, David Matusiewicz)....Pages 319-332
Der Marketingeffekt einer Online-Terminierung für Ärzte (Shabnam Fahimi-Weber, Kristin Möllering, David Matusiewicz)....Pages 333-340
Front Matter ....Pages 341-341
Strategisches Arzneimittelmarketing (Thomas Breisach)....Pages 343-352
Aufbau und Führung von Marken für rezeptfreie Arzneimittel (Michael Schulz)....Pages 353-367
Digitale Fachkommunikation von Arzneimitteln in Deutschland (Fabian Bayer)....Pages 369-380
E-Commerce im deutschen Arzneimittelmarkt – Umsetzungsstand dynamischer Preisstrategien (Frank Hermeier, David Matusiewicz)....Pages 381-395
State of the Art im Pharma-Key-Account-Management (Matthias J. Kaiser, Sophia M. Urbisch)....Pages 397-407
Digitale Ansätze des Arzneimittelverkaufs mit pharmazeutischer Beratung bei Online-Apotheken (Linda Becker)....Pages 409-420
Möglichkeiten und Grenzen des Dienstleistungsmarketings für Apotheken (Stefanie Hollat, Philipp Siebelt)....Pages 421-432
Wie Sie eine Praxis erreichen – Informationsquellen und Kommunikationskanäle für und von Ärzten (Jörg Weise)....Pages 433-444
Front Matter ....Pages 445-445
Relevanz und Grundprinzipien des Zuweisermarketing von Krankenhäusern (Theresa Teerling, Sven Reinecke)....Pages 447-459
Erfolgreiches Einweisermanagement – Aufbau einer strategischen Vertriebssystematik für nachhaltig wirtschaftende Krankenhäuser (Nicole Weider)....Pages 461-474
Überleitungsmanagement als Gegenstand eines stakeholder zentrierten Krankenhausmarketings (Christian Pittelkau)....Pages 475-485
Onlinekommunikation im Marketingdialog von Arztpraxen und Krankenhäusern (Christoph Palmert, Harald Ille)....Pages 487-499
Front Matter ....Pages 501-501
Datenschutz vor dem Hintergrund des Marketings im Gesundheitswesen (Christoph Bauer, Astrid Schwaner)....Pages 503-516
Verzahnung der unterschiedlichen Online-Marketing-Disziplinen (Marc-Michael Schoberer, Jenni Graf)....Pages 517-528
Im Netz gefunden werden – Suchmaschinenoptimierung und Google Ads (Anke Schmietainski, Kerstin Bischoff)....Pages 529-552
Marketing am Beispiel des gemeinnützigen E-Health-Projektes QR-Help (Loïc Beurlet, Sam Thilmany)....Pages 553-563
Front Matter ....Pages 565-565
Unternehmensinternes Gesundheitsmarketing – Erfolgsfaktor für Organisationen im Gesundheitswesen (Claudia Kardys, Klaudia Holzaht)....Pages 567-578
Megatrend Ganzheit und dessen marketingspezifische und wirtschaftliche Auswirkung auf die ganzheitliche Gesundheit (Sabine Schneider)....Pages 579-590
Vertrauen als Schlüsselfaktor für erfolgreiche Kommunikation (Jörg Weise)....Pages 591-603
Wie uns die Sozialpsychologie zu einem tieferen Verständnis der Gesundheitskommunikation verhilft (Klaus Wingen)....Pages 605-616
Die Marketing-Scorecard als Instrument zur Planung und Führung von Unternehmen des Gesundheitswesens – Ein Leitfaden (Oliver Nellen, Darius Niroumand)....Pages 617-631
Regionale und lokale Gesundheitsmessen als Baustein publikumswirksamer Öffentlichkeitsarbeit (Frank Oberpichler)....Pages 633-645
Content Marketing in Gesundheitsunternehmen (Klaus Eck, Frank Stratmann)....Pages 647-657
Epilog: Wie sich das Marketing im Gesundheitswesen in Zukunft verändern wird (Johannes Wimmer)....Pages 659-665

Citation preview

David Matusiewicz Frank Stratmann Johannes Wimmer Hrsg.

Marketing im Gesundheitswesen Einführung – Bestandsaufnahme – Zukunftsperspektiven

FOM-Edition FOM Hochschule für Oekonomie & Management Reihe herausgegeben von FOM Hochschule für Oekonomie & Management Essen, Deutschland

Dieses Werk erscheint in der FOM-Edition, herausgegeben von der FOM Hochschule für Oekonomie & Management.

Weitere Bände in der Reihe http://www.springer.com/series/12753

David Matusiewicz · Frank Stratmann · Johannes Wimmer (Hrsg.)

Marketing im Gesundheitswesen Einführung - Bestandsaufnahme Zukunftsperspektiven Mit einem Geleitwort von Heribert Meffert

Hrsg. David Matusiewicz FOM Hochschule für Oekonomie & Management Essen, Deutschland

Frank Stratmann Meschede, Deutschland

Johannes Wimmer Hamburg, Deutschland

ISSN 2625-7114 ISSN 2625-7122  (electronic) FOM-Edition ISBN 978-3-658-20278-1 ISBN 978-3-658-20279-8  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Geleitwort

Wohl kaum eine andere Disziplin in der Betriebswirtschaftslehre ist einem so gravierenden Wandel durch die Digitale Transformation unterworfen wie das Marketing. Es wird darüber diskutiert, ob ganze Bereiche wie beispielsweise Agenturen in Zukunft überhaupt noch Bestand haben, wenn die großen Konzerne wie die GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) den Markt zunehmend dominieren. Brauchen wir auch ein Marketing 2.0? Oder sollen wir uns auf alte Werte besinnen? Das Gut Vertrauen in eine Marke, ein Produkt und eine Dienstleistung scheint in Zeiten von Fake-News wichtiger denn je. Das vorliegende Buch beschäftigt sich zwangsläufig auch mit diesen Fragen, bezieht sich aber zudem auf eine bestimmte Branche – nämlich das Gesundheitswesen. Das Marketingverständnis hat sich auch hier von einer operativen Technik zur Beeinflussung der Kaufentscheidung zu einer Führungskonzeption entwickelt, die andere Funktionen wie zum Beispiel Beschaffung, Produktion, Verwaltung und Personal mit Gesundheitsakteuren einschließt. Die Gesundheitsakteure befinden sich in einem Transformationsprozess von Verwaltungsbehörden hin zu modernen Gesundheitsmanagementunternehmen. Hierbei stellen sich immer wieder Fragen wie: Braucht eine Arztpraxis heute einen Social-Media-Auftritt? Lohnt es sich für ein Krankenhaus in Zuweisermarketing zu investieren? Wie können sich Krankenkassen in einem stark regulierten Markt voneinander abgrenzen? Wie lösen wir das Spannungsfeld Patient, Klient und Kunde? Fakt ist auch, dass die Digitalisierung im Gesundheitswesen das Marketing auf ein neues Level gehoben hat. Auch Gesundheit braucht Marketing. Umso wichtiger ist es, dass man dieses Feld näher beleuchtet. Ich wünsche dem Leser des Werkes „Marketing im Gesundheitswesen“ viele interessante Erkenntnisse. Ihr, Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert (Emeritus) Marketing Center Münster Westfälische Wilhelms- Universität Münster

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Vorwort

Das vorliegende Buch mit dem Titel „Marketing im Gesundheitswesen“ ist uns ein besonderes Anliegen. Die bisherige Literatur wirkt aus der Zeit gefallen. Zudem gibt es bislang zwar viele Bücher zu Spezialthemen des Marketings im Gesundheitswesen, aber kein umfassendes Werk, welches zum einen den Leser in das Marketing im Gesundheitswesen einführt, die Entwicklungen bei den einzelnen Akteuren beschreibt und Zukunftsperspektiven aufzeigt. Hier ist uns ein übergreifender Blick wichtig. Denn alle Akteure im Gesundheitswesen befinden sich derzeit in einem dynamischen Transformationsprozess. Krankenversicherungen erfinden ihre Rolle als umfassender Gesundheitsdienstleister neu. Krankenhäuser wandeln sich von einer Verwaltungsbehörde hin zu schlanken Organisationen, die sich neue Managementtugenden erschließen. Die Medizintechnik erschließt mithilfe digitaler Technologien neue Geschäftsmodelle. Die pharmazeutische Industrie profitiert noch von hohen Budgets, bleibt aber hinter ihren Möglichkeiten. Für Apotheken – stationär und online – ändert sich mit neuen Einzelhandelsstrukturen viel. Dabei verweigern sich viele niedergelassene Ärzte immer noch einer Auseinandersetzung mit der sich verändernden Situation. Die Orientierung am Markt scheint wie ein Widerspruch zur ärztlichen Heilkunst. In diesem dynamischen Umfeld erfährt Marketing eine Erneuerung und avanciert zu einer der wichtigeren Disziplinen. Das Marketingverständnis hat sich von einer operativen Technik zur Beeinflussung von Entscheidungen zu einer Führungskonzeption entwickelt. Funktionsbereiche wie Beschaffung, Produktion, Verwaltung und Personal in Gesundheitsunternehmen suchen zunehmend den interdisziplinären Weg. Die Anerkennung der Marketinginstrumente durch tradierte Kräfte und Vorstellungen bleibt mühsam. Zudem wirkt die Digitalisierung wie ein Katalysator für das Marketing im Gesundheitswesen. Neben der datengestützten Auseinandersetzung mit dem Markt, erlebt die Kommunikation eine mediale Aufwertung. Marketing, Marketingkommunikation, Preis-, Produkt- und Distributionspolitik werden auf ein neues Level gehoben. Ein auf die Gesundheitskompetenz zielendes Content-Marketing beispielsweise etabliert sich als eigenständige Disziplin und genießt einen immer höheren Stellenwert für die Anerkennung medizinischer Leistungsfähigkeit.

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Vorwort

Das Buch richtet sich an Studierende der Fächer Gesundheitsmanagement, Medizinmanagement, Gesundheitspsychologie und anderer verwandter Disziplinen. Darüber hinaus aber auch an angehende und etablierte Führungskräfte im Gesundheitswesen. Wir glauben, dass ein Akteur im Gesundheitswesen dann Erfolg haben wird, wenn er die Regeln des Marketings befolgt – und diese werden für die Branche gerade neu geschrieben. David Matusiewicz Frank Stratmann Johannes Wimmer

Inhaltsverzeichnis

Teil I  Einführung in das Marketing 1

Marketing im Gesundheitswesen – eine Einführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 David Matusiewicz

2

Strategisches Marketing für Gesundheitsdienstleister . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Arnd Schaff

3

Operatives Marketing für Gesundheitsdienstleister. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Arnd Schaff

4

Integrierte Kommunikation im Gesundheitswesen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Jens Krüger und Andrea Kindermann

5

Employer Branding: Von der Notwendigkeit einer Arbeitgebermarke für Gesundheitseinrichtungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Martin Camphausen und Mathias Brandstädter

6

Werberecht im Gesundheitswesen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Jan J. Willkomm und Sebastian Braun

Teil II  Krankenkassenmarketing 7

Markenzentrierte Unternehmensführung gesetzlicher Krankenkassen als strategische Antwort auf Kundenund Kostenexzellenz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Wilfried Boroch

8

HRM – Healthcare Relationship Management als marketingorientierter Führungs- und ManagementDenkrahmen für das deutsche Gesundheitswesen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Michael Sander und Evelyn Kade-Lamprecht

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Inhaltsverzeichnis

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Kundenbindung im Verdrängungswettbewerb der Krankenkassen: wie ein Schiff auf ruhiger See. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Guido W. Weber

10 Krankenkassen-Vergleichsportale als Marketingtool. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Thomas Adolph Teil III  Krankenhausmarketing 11 Überschaubares Risiko aber große Chancen – Warum Krankenhausmanager die Marketingmethoden des digitalen Zeitalters nutzen sollten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Konrad Fenderich und Rebekka Reckel 12 Klinikmarketing: Integrierter Marketing-Mix und patientenzentrierte Ansätze statt „Halbgötter in Weiß“. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Mathias Brandstädter und Martin Camphausen 13 Extrovertiert und medienkompetent: Der Chefarzt als Marke – die operative Umsetzung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Robert Schäfer 14 Personenmarken im Krankenhaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Holger Storcks 15 Personalmarketing im Krankenhaus – Klasse statt Masse. . . . . . . . . . . . . . . 221 Katharina Lutermann und Michael Böckelmann 16 Online-Recruiting von medizinischem Fachpersonal für den ländlichen Bereich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Lukas Tacke 17 Karrierechancen im Verbund der Knappschaft Kliniken. . . . . . . . . . . . . . . . 245 Lukas Tacke und Merle Balken 18 Hospital Branding – Markenführung im Krankenhaussektor. . . . . . . . . . . . 255 Holger Storcks 19 Krankenhausmarketing: Die Gummi-Abteilung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 Christian Stoffers 20 Marketing für psychiatrische und psychosomatische Kliniken. . . . . . . . . . . 279 Martina Garg

Inhaltsverzeichnis

XI

Teil IV  Marketing für Arztpraxen und Ärztenetze 21 Strategisches Marketing für Arztpraxen und Ärztenetze. . . . . . . . . . . . . . . . 293 Monika Dumont und David Matusiewicz 22 Praxismarketing als Therapie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 Tobias Kesting 23 Übersicht über Online-Arztterminportale für die ambulante Krankenversorgung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 Christina Kusch, Shabnam Fahimi-Weber und David Matusiewicz 24 Der Marketingeffekt einer Online-Terminierung für Ärzte. . . . . . . . . . . . . . 333 Shabnam Fahimi-Weber, Kristin Möllering und David Matusiewicz Teil V  Pharma- und Apothekenmarketing 25 Strategisches Arzneimittelmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343 Thomas Breisach 26 Aufbau und Führung von Marken für rezeptfreie Arzneimittel . . . . . . . . . . 353 Michael Schulz 27 Digitale Fachkommunikation von Arzneimitteln in Deutschland . . . . . . . . . 369 Fabian Bayer 28 E-Commerce im deutschen Arzneimittelmarkt – Umsetzungsstand dynamischer Preisstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 Frank Hermeier und David Matusiewicz 29 State of the Art im Pharma-Key-Account-Management. . . . . . . . . . . . . . . . . 397 Matthias J. Kaiser und Sophia M. Urbisch 30 Digitale Ansätze des Arzneimittelverkaufs mit pharmazeutischer Beratung bei Online-Apotheken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409 Linda Becker 31 Möglichkeiten und Grenzen des Dienstleistungsmarketings für Apotheken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421 Stefanie Hollat und Philipp Siebelt 32 Wie Sie eine Praxis erreichen – Informationsquellen und Kommunikationskanäle für und von Ärzten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433 Jörg Weise

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Inhaltsverzeichnis

Teil VI  Marketing zwischen den Sektoren 33 Relevanz und Grundprinzipien des Zuweisermarketing von Krankenhäusern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447 Theresa Teerling und Sven Reinecke 34 Erfolgreiches Einweisermanagement – Aufbau einer strategischen Vertriebssystematik für nachhaltig wirtschaftende Krankenhäuser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461 Nicole Weider 35 Überleitungsmanagement als Gegenstand eines stakeholder zentrierten Krankenhausmarketings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475 Christian Pittelkau 36 Onlinekommunikation im Marketingdialog von Arztpraxen und Krankenhäusern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 487 Christoph Palmert und Harald Ille Teil VII  Digitales Marketing im Gesundheistwesen 37 Datenschutz vor dem Hintergrund des Marketings im Gesundheitswesen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503 Christoph Bauer und Astrid Schwaner 38 Verzahnung der unterschiedlichen Online-Marketing-Disziplinen. . . . . . . . 517 Marc-Michael Schoberer und Jenni Graf 39 Im Netz gefunden werden – Suchmaschinenoptimierung und Google Ads. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 529 Anke Schmietainski und Kerstin Bischoff 40 Marketing am Beispiel des gemeinnützigen E-Health-Projektes QR-Help. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553 Loïc Beurlet und Sam Thilmany Teil VIII  Spezielle Handlungsfelder des Marketings 41 Unternehmensinternes Gesundheitsmarketing – Erfolgsfaktor für Organisationen im Gesundheitswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 567 Claudia Kardys und Klaudia Holzaht 42 Megatrend Ganzheit und dessen marketingspezifische und wirtschaftliche Auswirkung auf die ganzheitliche Gesundheit. . . . . . . . . . . . 579 Sabine Schneider

Inhaltsverzeichnis

XIII

43 Vertrauen als Schlüsselfaktor für erfolgreiche Kommunikation. . . . . . . . . . 591 Jörg Weise 44 Wie uns die Sozialpsychologie zu einem tieferen Verständnis der Gesundheitskommunikation verhilft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 605 Klaus Wingen 45 Die Marketing-Scorecard als Instrument zur Planung und Führung von Unternehmen des Gesundheitswesens – Ein Leitfaden . . . . . . . . . . . . . . 617 Oliver Nellen und Darius Niroumand 46 Regionale und lokale Gesundheitsmessen als Baustein publikumswirksamer Öffentlichkeitsarbeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633 Frank Oberpichler 47 Content Marketing in Gesundheitsunternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 647 Klaus Eck und Frank Stratmann 48 Epilog: Wie sich das Marketing im Gesundheitswesen in Zukunft verändern wird . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 659 Johannes Wimmer

Teil I Einführung in das Marketing

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Marketing im Gesundheitswesen – eine Einführung David Matusiewicz

Zusammenfassung

Während noch in den 1960er-Jahren die Kundenorientierung im Gesundheitswesen eine geringe Rolle gespielt hat, entstand einige Jahre später der Begriff des „Healthcare Marketings“ als Antwort auf die Kostendämpfungsmaßnahmen, die zunächst in den USA und später in Deutschland praktiziert wurden. Marketing im Gesundheitswesen steht insgesamt für eine Patienten-, Versicherten- beziehungsweise Kundenorientierung in einem „besonderen Markt“. Da es überwiegend um immaterielle Güter geht, wird im Gesundheitswesen insbesondere von einem Dienstleistungsmarketing gesprochen. Es lassen sich dabei heute drei Märkte im Gesundheitswesen unterscheiden: Der sogenannte erste Gesundheitsmarkt umfasst die Abgrenzung und Positionierung innerhalb eines gesetzlich regulierten und weitgehend homogenen Marktes. Im zweiten Gesundheitsmarkt fungieren die Patienten als Selbstzahler, die bestimmte Leistungen „out-of-pocket“ nachfragen. Im sogenannten dritten Gesundheitsmarkt geht es insbesondere um die Share Economy im Gesundheitswesen, sodass gar nicht mehr eindeutig ist, ob es sich hier um ein gemeinnütziges Projekt oder ein Business-Modell handelt. Insgesamt ist es noch nicht abschließend geklärt, ob es sinnvoller ist, das Gesundheitswesen stärker staatlich zu regulieren oder es stärker dem Markt selbst zu überlassen und somit bleibt Marketing im Gesundheitswesen auch ein diskussionswürdiges Themenfeld. Im vorliegenden Beitrag werden die Rahmenbedingungen und Ziele des Gesundheitsmarketings näher beschrieben. Darüber hinaus wird eine Beschreibung der Besonderheiten des Gesundheitswesens und seiner wesentlichen Systematiken vorgenommen. Zusammenfassend dient

D. Matusiewicz ()  Essen, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_1

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D. Matusiewicz

der vorliegende Beitrag dazu, eine grundlegende Einführung in das Marketing im Gesundheitswesen zu geben. Schlüsselwörter

Marketing · Gesundheitswesen · Besonderheiten · Ziele · Kundenbegriff

1.1 Hintergrund Während noch im Jahr 1960 die Kundenorientierung im Gesundheitswesen eine geringe Rolle gespielt hat, entstand in den 1970er-Jahren der Begriff des Healthcare Marketings als Antwort auf die Kostendämpfungsmaßnahmen, die zunächst in den USA und später in Deutschland stattfanden. Während lange Zeit der Fokus darin bestand, die Kapazitäten im Gesundheitswesen auszuweiten, so führte die Verknappung der finanziellen Mittel zu einem steigenden Wettbewerb im Gesundheitswesen (Busse 2014). Der Wettbewerb wiederum kann als Ausgangspunkt des Marketings gesehen werden, da die Akteure im Gesundheitswesen sich fortan zunehmend nach den Bedürfnissen der Menschen orientieren mussten. Betrachtet man den Prozess des Marketings, so geht es sowohl um systematische Planungs- und Entscheidungsprozesse als auch um die Suche nach kreativen und innovativen Problemlösungen. Beim Management von Gesundheitsorganisationen befindet sich das Marketing im Kontinuum zwischen „nichts tun“ und „Allheilmittel für den wirtschaftlichen Erfolg“. So können auch heute einige Akteure mit dem Marketing nichts anfangen beziehungsweise wehren sich vor dem Einzug betriebswirtschaftlicher Sichtweisen auf den Gesundheitsmarkt. Andere Akteure wiederum nutzen seit jeher das Marketing zum Vertrieb ihrer Gesundheitsprodukte und -dienstleistungen (klassischerweise vorrangig die Pharmaindustrie). Bei letzteren Akteuren geht es darum, Kernkompetenzen und Alleinstellungsmerkmale herauszuarbeiten, um sich von der Konkurrenz abzugrenzen. Allerdings organisieren sich zunehmend auch punktuell auch ambulante Ärzte (beispielsweise in sogenannten Praxisnetzen), um sich im Bereich des Praxismarketings fortzubilden. Denn es ergibt sich die Konsequenz, dass Informationen zu Leistungen und Produkten heute kommuniziert werden müssen, um auf dem wettbewerblichen Gesundheitsmarkt wahrgenommen zu werden. Mit dem bekannten Satz „Der Patient steht im Mittelpunkt“ wird die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf den Patienten beschrieben, um dadurch strategische Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Tatsache ist, dass dieser Satz bis heute zum größten Teil nicht umgesetzt wird, da Prozesse meist nicht am Patienten, sondern eher an den Organisationen ausgerichtet sind. Der Patient steht bislang immer noch vor einem fragmentierten und interessengetriebenen Gesundheitssystem, welches oftmals mit einhergehenden Schnittstellenproblemen, Versorgungsbrüchen und Informationsasymmetrien einhergeht. Zwar gibt es Informationsasymmetrien auch in anderen Bereichen der Betriebswirtschaftslehre,

1  Marketing im Gesundheitswesen – eine Einführung

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allerdings sind diese im Gesundheitswesen von besonderer Bedeutung, da hier falsche Entscheidungen zu Verschlimmerung von Krankheiten und im schlimmsten Fall zum Tod kommen können. Und dies ist ein Beispiel, warum der Gesundheitsmarkt nicht immer mit anderen Märkten verglichen werden kann. Es ändert sich allerdings derzeit einiges: Das Gesundheitswesen befindet sich in einem ständigen Wandel und durch die digitale Transformation des Gesundheitswesens wird zunehmend von einer „Customer Centricity“ beziehungsweise „Patient Centricity“ gesprochen, die womöglich ein neues Verständnis rund um den „Kunden im Mittelpunkt“ schaffen wird (vgl. dazu auch Abschn. 1.9). Nach Bruhn erfolgt die Positionierung eines Produktes beziehungsweise einer Marke im Allgemeinen durch bestimmte Merkmale, wie beispielsweise Natürlichkeit, Sportlichkeit, Leistungsfähigkeit oder eben Gesundheit (Bruhn 2012). Das steigende Gesundheitsbewusstsein in der Gesellschaft führt dazu, dass Gesundheit zu einem zunehmend wichtigeren Merkmal eines Produktes wird. Hierbei kann der gesundheitliche Aspekt entweder der Hauptgrund des Kaufes oder einen Nebenaspekt darstellen, der die Kaufentscheidung unterstützen soll. So spielt Gesundheit heute beispielsweise in den Bereichen Ernährung (ökologische, vegane Ernährung), Autokauf (Stichwort: Automotive Health) und auch beim Reisen (Wellness-Reisen, Kuren) eine zentrale Rolle. Gesundheit wird zum Verkaufsargument.

1.2 Marketingbegriff und Ziele des Marketings im Gesundheitswesen Zunächst wird auf den Begriff des Marketings eingegangen, um ein grundlegendes Verständnis zu schaffen. Der Marketingbegriff umfasst – wie auch in der klassischen Betriebswirtschaftslehre – einerseits einen Unternehmensbereich, dessen Aufgabe (Funktion) es ist, Produkte und Dienstleistungen zu vermarkten. Marketing ist hier als ein Bereich zu sehen, welcher klassisch der Unternehmensführung/Management einer Gesundheitsorganisation zuzuordnen ist. Andererseits wird Marketing als eine ganzheitliche, marktorientierte Unternehmensführung zur Befriedigung der Bedürfnisse und Erwartungen von Interessensgruppen gesehen. Diese ganzheitliche Betrachtung (Marketing wird hier eher als Philosophie verstanden) bezieht sich eher dezentral auf die gesamte Organisation. Hier spricht man auch von der „dualen Führungskonzeption“ des Marketings (Belz und Bilharz 2005).

Für das Gesundheitsmarketing gibt es zwar keine allgemeine Definition, allerdings mittlerweile zahlreiche Ansätze. Als eine Definition im weiteren Sinne kann Gesundheitsmarketing als Übertragung bewährter Marketinginstrumente auf den Gesundheitsbereich verstanden werden. Eine Definition im engeren Sinne beinhaltet, dass Gesundheitsmarketing die Gesamtheit an Maßnahmen ist, mit denen gesundheitsförderliches Verhalten gesteigert und gesundheitspositionierte

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D. Matusiewicz

Produkte und Dienstleistungen entwickelt und vertrieben werden können. Dabei beansprucht die Entwicklung und Umsetzung dieser Maßnahmen bewusst gesundheitspsychologische (beispielsweise Beweggründe für gesundheitsbewusstes Verhalten) und ökonomische Rahmenbedingungen (beispielsweise regulierende Maßnahmen des Staates auf dem Markt) für gesundheitsbezogene Produkte und Dienstleistungen (vgl. Mai et al. 2012).

Die Ziele des Marketings sind vielfältig und können wie folgt formuliert werden: • Erfüllung der Mission (Aufgabe) der Gesundheitseinrichtung – meist durch das Sozialgesetzbuch definiert. • Verständnis von Gesundheitsmaßnahmen und zur Prävention (beispielsweise Kampagnen zu Impfungen, Organspende, Verhütung etc.). • Erhöhung des Bekanntheitsgrades und Schaffung von Vertrauen; Aufbau einer Marke im Gesundheitswesen. • Absatz von Dienstleistungen und Produkten im Gesundheitswesen. Die Rahmenbedingungen für die Zielsetzung des Marketings sind vielfältig und werden im Folgenden (ohne den Anspruch auf Vollständigkeit) aufgelistet: • Bei Zielkonflikten wird eine Dominanz der Kundenperspektive vor der Finanzperspektive (beispielsweise Leistungsziele vs. Ausgabenziele) beschrieben. • Die Kundenpräferenzen sind im Gesundheitsmarkt im Vergleich zu anderen Märkten relativ homogen (insbesondere Wiederherstellung der Gesundheit, wenig Schmerzen, risikoarme Operation etc.); Kundenpräferenzen werden zwar punktuell berücksichtigt (beispielsweise konservative Behandlung vs. Operation), allerdings insgesamt im Vergleich zu anderen Märkten eher nachrangig betrachtet, da die Behandlung meist nach Standards (beispielsweise medizinische Leitlinien) abläuft. • Ziele im Marketing sind punktuell schwer zu operationalisieren. Was bedeutet beispielsweise ein gutes Aufklärungsgespräch oder wie kann Patientenzufriedenheit gemessen werden? Sind wenige aufgenommene Beschwerden gut (im Sinne von „wenig Beschwerden = es gibt keine Probleme“) oder sind sogar viele aufgenommene Beschwerden das erklärte Ziel (im Sinne von „viele Beschwerden = viel Feedback zur Verbesserung“)? • Die Zielerreichung hängt von der jeweiligen Perspektive ab. Stark vereinfacht bedeutet dies: Krankenkassen haben das Ziel, eine ressourcenschonende Versorgung zu gewährleisten. Leistungserbringer wollen möglichst viele Patienten behandeln, um Gewinne zu maximieren. Die Versicherten wollen als Beitragszahler wenig zahlen. Die Patienten wollen als Leistungsnehmer eine qualitativ hochwertige Versorgung. Hier könnte man – auch aufgrund der unterschiedlichen Ziele – von einem „Ziel-Dilemma“ sprechen.

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1.3 Gesundheitsmarkt ist ein besonderer Markt Im Gesundheitswesen gibt es keine schlüssige Austauschbeziehung („Geld gegen Ware“), sondern ein Dreiecksverhältnis zwischen dem Versicherten/Patienten (als Leistungsempfänger), dem Leistungserbringer (als Leistungsanbieter) und der Krankenversicherung (als Kostenträger). Eine Übersicht dazu ist in der Abb. 1.1 dargestellt: Für das Verständnis des Gesundheitsmarktes in Deutschland ist wichtig, dass es sich hier um ein sogenanntes Third-Party-Payer-Systems handelt. So wird die medizinische Versorgung am sogenannten Point-of-Sale (in der Arztpraxis, im Krankenhaus) in der Regel nicht direkt vom Patienten bezahlt, sondern von der Krankenversicherung. Und dies führt zu unterschiedlichen Gesundheitsbeziehungen zwischen den Akteuren. So gibt es demnach die nachfolgenden Märkte, die kurz erläutert werden. • Versicherungsmarkt: Hier konkurrieren über 100 gesetzliche Krankenkassen untereinander. Hinzu kommen die rund 50 privaten Krankenkassen, die eine Krankenvollversicherung für Versicherte ab einer bestimmten Einkommenshöhe (freiwillige Versicherte) anbieten. Darüber hinaus bieten die privaten Krankenkassen sogenannte Zusatzversicherungen (beispielsweise Zahnzusatzversicherung, Auslandsreiseversicherung) an. Die Versicherten haben seit dem Jahr 1996 das Recht, die Krankenkasse nach 18 Monaten zu wechseln und darüber hinaus ein Sonderkündigungsrecht, wenn die Krankenkasse einen Zusatzbeitrag erhebt (vgl. ausführlich Matusiewicz et al. 2012a). Die gesetzlichen Krankenkassen versuchen durch sogenannte Satzungsleistungen miteinander zu konkurrieren. Das sind rund fünf Prozent aller Leistungen. Es findet insbesondere ein Preiswettbewerb über den Zusatzbeitrag statt (Matusiewicz et al. 2013a, b). • Behandlungsmarkt: Auf diesem Markt konkurrieren die Leistungserbringer wie Krankenhäuser oder Arztpraxen ebenso untereinander wie auch miteinander. Beim horizontalen Wettbewerb konkurriert beispielsweise Facharzt A mit Facharzt B. Beim vertikalen Wettbewerb hingegen konkurriert beispielsweise Facharzt A mit beispielsweise der Ambulanz des Krankenhauses B. Auf dem Behandlungsmarkt geht es um

Abb. 1.1   Gesundheitswirtschaftliches Dreieck

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besondere Leistungsangebote, wie beispielsweise Spezialisierungen der Ärzte oder Krankenhäuser oder deren Service (beispielsweise Öffnungszeiten, Online-Terminbuchungssysteme etc.). Dabei spielt der Ruf des Arztes beziehungsweise des Krankenhauses eine entscheidende Rolle. In diesem Zusammenhang wird über klassische Mund-zu-Mund-Propaganda (engl. Word-of-Mouth-Propaganda) gesprochen und neuerdings, wenn es um Onlinemedien geht, um virales Marketing (da sich gute Kampagnen wie ein „Virus“ im Internet verbreiten können). Weiterhin gibt es in Zeitschriften beispielsweise regelmäßige Rankings von Klinken, um hier den Leser über die Qualitäten hinsichtlich verschiedener Kriterien zu informieren. Zudem gibt es heute verschiedene Arztbewertungsportale, die eine Übersicht über den Markt geben sollen (vgl. auch Abschn. 1.9). • Leistungsmarkt: Auf dem Leistungsmarkt herrscht ein Wettbewerb zwischen den einzelnen Organisationen. Hierbei spielt der Versicherte beziehungsweise Patient zunächst keine Rolle. Es handelt sich hier klassisch um einen B2B-Markt (Business-to-Business). Hier konkurrieren die einzelnen Anbieter um die besten Verträge mit den Krankenversicherungen (vice versa), beispielsweise um sogenannte Selektivverträge. Im Gegensatz zu sogenannten Kollektivverträgen handelt es sich bei einem Selektivvertrag um einen Versorgungsvertrag (beispielsweise Chronikerprogramme oder hausarztzentrierte Versorgung), der ohne gesetzliche Verpflichtung zwischen einer oder mehreren Krankenkassen und einzelnen Leistungserbringern oder Gruppen von Leistungserbringern geschlossen werden kann. An der Stelle sei angemerkt, dass Selektivverträge primär das Ziel der besseren Versorgung haben und das Marketing oft nur als Nebenaspekt eine Rolle spielt. Zusammenfassend wandelt sich der besondere Markt „Gesundheit“ stückweise zu einem Wettbewerbsmarkt, bei dem sich die Akteure zunehmend an den Bedürfnissen der Versicherten beziehungsweise Patienten orientieren. In Bezug auf die Angebotspolitik sind die Gesundheitsakteure allerdings relativ stark durch das Sozialgesetzbuch eingeschränkt und die im Gesetz beschriebenen Versorgungsaufträge determinieren einen großen Teil der Leistungen (vgl. ausführlich Abschn. 1.6). Somit gibt es „ein bisschen Wettbewerb“ in einem insgesamt kollektiv-geregelten Markt. In vielen Bereichen des Gesundheitswesens wird zudem ein Nachfrageüberhang (beispielsweise aufgrund von langen Wartezeiten für Arzttermine) angenommen. Deshalb gibt es Zugangsbeschränkungen, wie beispielsweise keinen direkten Zugang ins Krankenhaus (hierfür ist zunächst eine Überweisung durch den Arzt notwendig). So wird insgesamt der Versuch unternommen, Elemente einer staatlichen Regulierung mit einigen wenigen marktlichen Elementen auf dem sogenannten ersten Gesundheitsmarkt zu kombinieren.

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1.4 Stakeholder-Ansatz Marketing im Sinne einer marktorientierten Unternehmensführung zeichnet sich als die Ausrichtung aller relevanten Unternehmensaktivitäten auf die Wünsche und Bedürfnisse der sogenannten Stakeholder (Anspruchsgruppen) aus. Zu den klassischen Stakeholdern im Gesundheitswesen zählen: • Patienten/Versicherte/Bürger: Sie stehen als Leistungsempfänger, Versicherungsnehmer oder aufzuklärende Bürger im Mittelpunkt aller Marketingaktivitäten. • Leistungserbringer (Ärzte, Krankenhäuser): Sie sind Leistungserbringer und fungieren gegenseitig als Absatzmittler beziehungsweise Zuweiser (vgl. Gehne und ­Matusiewicz 2016). So sind beispielsweise für die Arzneimittelhersteller beispielsweise Anbieter von Medizintechnik die Arztpraxen und Krankenhäuser als Kunden zu ­einzustufen. • Kostenträger (gesetzliche und private Krankenversicherungen): Sie bezahlen die Leistungen und dienen als Vertragspartner. Der Begriff Kostenträger ist hier etwas missverständlich, da in der Betriebswirtschaftslehre hiermit Objekte bezeichnet werden, denen die Kosten zugerechnet werden. • Mitarbeiter: Sie stellen Dienstleistungen in Form des ärztlichen und pflegerischen Personals zur Verfügung und genießen hohes Vertrauen. Hierbei ist auch internes Marketing, um Personal zu finden und langfristig zu halten, ist vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels wichtig. • Öffentlichkeit: Die Öffentlichkeit stellt ebenso eine relevante Zielgruppe im Gesundheitswesen (Sponsoren, Angehörige und Besucher, Selbsthilfegruppen als Multiplikatoren) dar. Durch die Vielzahl von Stakeholdern und das Geflecht von Kunden-Dienstleister-Beziehungen gestaltet sich die Anwendung des Marketings auf einzelne Bereiche des Gesundheitswesens als komplex (Busse 2014). Hier können Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge nur schwer abgeleitet werden, da es hierbei in der Regel viele Interessen gibt, die berücksichtigt werden müssen. Als ein Beispiel für die Komplexität und die Berücksichtigung der vielseitigen Interessen im Gesundheitswesen kann der Gemeinsame Bundesausschuss (G-BA) genannt werden. Der G-BA bestimmt als oberstes beziehungsweise wichtigstes Beschlussgremium der gemeinsamen Selbstverwaltung von Ärzten, Zahnärzten, Psychotherapeuten, Krankenhäusern und Krankenkassen in Form von Richtlinien den Leistungskatalog der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) für mehr als 70 Mio. Versicherte. Der G-BA setzt sich aus 13 stimmberechtigten Mitgliedern zusammen: ein unparteiischer Vorsitzender, zwei weitere unparteiische Mitglieder, fünf Vertreter der gesetzlichen Krankenkassen (GKVSpitzenverband) sowie fünf Vertreter der Leistungserbringer (kassen(zahn) ärztlichen Bundesvereinigungen (KBV, KZBV) und der Deutschen Krankenhausgesellschaft (DKG)).

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Abb. 1.2   Marketing in einer Gesundheitsorganisation. (Nach Meffert et al. 2000)

In Abb. 1.2 ist das Marketing in einer Gesundheitsorganisation exemplarisch dargestellt, da Marketing im Gesundheitswesen in der Regel aus der Perspektive eines bestimmten Akteurs betrachtet wird. In der Darstellung ist auf der Abszisse (x-Achse) das Kontinuum vom Beschaffungsmarketing (beispielsweise Einkauf von OP-Materialien im Krankenhaus) zum Absatzmarketing (beispielsweise Werbung in sozialen Netzwerken) abgebildet. Sogenannte Absatzmittler (wie beispielsweise ein zuweisender Arzt) können hier zwischen der betrachteten Gesundheitsorganisation und dem Patienten beziehungsweise Versicherten liegen. Auf der Ordinate (y-Achse) sind zum einen die Kommunikation mit der Öffentlichkeit (beispielsweise Öffentlichkeitsarbeit durch Presseabteilung) und zum anderen das Wettbewerbsmarketing hinsichtlich der Konkurrenz (beispielsweise durch die Fokussierung auf bestimmte Nischen) abgebildet. Aber auch das Thema internes Marketing (Stakeholder = Mitarbeiter) im Sinne eines Employer-Branding-Ansatzes bekommt in Zeiten des Fachkräftemangels im Gesundheitswesen eine besondere Rolle. Dabei versuchen Arbeitgeber zu einer Marke zu werden und sich im Sinne einer Caring-Company um den Mitarbeiter zu kümmern (Burkhart et al. 2017).

1.5 Besonderheiten des Marketings im Gesundheitswesen In diesem Abschnitt werden die Besonderheiten des Marketings im Gesundheitswesen näher beschrieben. Hierzu zählen die Immaterialität von Gesundheitsdienstleistungen, das Uno-Actu-Prinzip, die Integration des sogenannten externen Faktors, die eingeschränkte Konsumentensouveränität und die Bereitstellung des Leistungspotenzials.

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1.5.1 Immaterialität von Gesundheitsdienstleistungen Gesundheitsdienstleistungen sind immateriell, das heißt die Herstellung sowie auch das Ergebnis sind nicht berührbar beziehungsweise nicht tangibel. Dies bedeutet im ­Einzelnen: • • • •

Gesundheitsdienstleistungen sind nicht transportfähig. Gesundheitsdienstleistungen sind nicht lagerfähig. Gesundheitsdienstleistungen sind nicht auf Vorrat produzierbar. Gesundheitsdienstleistungen sind vor dem Konsum nicht vorzeigbar und damit nicht überprüfbar.

Die Immaterialität von Dienstleistungen im Gesundheitswesen setzt ein hohes Maß an Vertrauen voraus. Dies bedeutet vor allem, dass aufgrund der Immaterialität von Gesundheitsleistungen die Qualität eine besonders wichtige Rolle spielt. Der Patient kann dabei meist die Struktur- (beispielsweise Ausstattung der Praxis) und Prozessqualität (beispielsweise Wartezeit in der Arztpraxis) bewerten. Die Ergebnisqualität ist hingegen schwieriger zu bewerten, da die Behandlung (beispielsweise aufgrund von Individualität des Patienten und verschiedener Schweregrade) unterschiedlich verlaufen kann (vgl. Abschn. 1.7).

1.5.2 Uno-Actu-Prinzip Das Uno-Actu-Prinzip sagt aus, dass Produktion und Konsum gleichzeitig stattfinden. Dies wiederum bedeutet: • Die Gesundheitsdienstleistung ist flüchtig und kann nicht konserviert werden. • Fehler werden beispielsweise durch den Patienten oder deren Angehörigen während der Dienstleistung oder im Anschluss (beispielsweise im Fall der Narkose) direkt bemerkt. Für das Marketing im Gesundheitswesen ergeben sich hierdurch bestimmte Handlungsfelder. So nimmt beispielsweise die Mitarbeiterqualifikation einen hohen Stellenwert ein, da diese stark durch den Kunden bei der Erstellung der Dienstleistung in vielen Fällen direkt wahrgenommen wird.

1.5.3 Integration des externen Faktors Die Integration des externen Faktors bedeutet „etwas technisch ausgedrückt“, dass für die Herstellung einer Dienstleistung im Gesundheitswesen immer der Leistungsempfänger (beispielsweise Patient) mitbeteiligt ist. Hierbei sind vor allem die nachfolgenden Aspekte zu berücksichtigen:

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• Mehrfache asymmetrische Informationsverteilung zwischen den Beteiligten: Beispielsweise hat der Arzt einige Informationen mehr als der Patient (beispielsweise über Therapiemöglichkeiten) und der Patient wiederum einige Informationen mehr als der Arzt (beispielsweise über ein therapietreues Verhalten). Es ist daher von hoher Bedeutung, die Informationsasymmetrie im Gesundheitswesen abzubauen. • Standardisierungsprobleme gibt es vor allem durch die Beteiligung des externen Faktors. Denn jeder Patient ist individuell, sodass es schwierig ist, einen Standard zu etablieren. Diese Diskussion gab es beispielsweise im Bereich Pflege, bei dem die minutengenauen Vorgaben kritisch hinterfragt wurden. • Personenbezogene Leistungserstellung bedeutet, dass der Patient sich mehr oder weniger stark in den Prozess mit einbringt und dadurch das Ergebnis beeinflusst. Hier wurde früher von Compliance (Therapietreue) und heute von Adhärenz (Therapietreue unter Beachtung des Selbstmanagements) gesprochen. Bei der Behandlung müssen nicht nur die Bedürfnisse des Patienten beachtet werden, sondern der Patient selbst wird als „Koproduzent seiner Gesundheit“ (vgl. Badura und Strodholz 1998) selbst zum Teil der Behandlung.

1.5.4 Eingeschränkte Konsumentensouveränität Der Gesundheitsbereich unterscheidet sich ebenfalls deutlich von anderen Wirtschaftsbereichen, da eine uneingeschränkte Konsumentensouveränität vorliegt. Dies bedeutet im Einzelnen: • Eingeschränkte Souveränität beispielsweise bei bestimmten Erkrankungen (beispielsweise einige psychische Erkrankungen) oder im Notfall. • Geringe Preiselastizität der Nachfrage, das heißt, im Augenblick der Inanspruchnahme von notwendigen medizinischen Dienstleistungen spielt der Preis beziehungsweise eine Preisveränderung eine untergeordnete Rolle. • Hier liegen sogenannte nicht-schlüssige Austauschbeziehungen vor: Kostenträger (Krankenkassen) und Leistungsbezieher (Patient, Versicherter) sind zum Zeitpunkt der Inanspruchnahme nicht identisch (vgl. hierzu das gesundheitswirtschaftliche Dreieck in Abb. 1.1). • Bei Gesunden herrscht eine Beitragspräferenz (niedrige Beiträge zur Krankenversicherung vordergründig; Staat soll nur Grundversorgung sicherstellen) und bei Kranken eine Leistungspräferenz (Forderung nach einer „Hochleistungsmedizin“, Beiträge für Krankenversicherung sind nachrangig).

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• Zugang zur Gesundheitsversorgung beziehungsweise zu bestimmten Gesundheitsleistungen kann bei geringem Einkommen nur eingeschränkt gegeben sein. Dies betrifft beispielsweise Nichtversicherte in Deutschland sowie absolute Zuzahlungen wie Arzneimittel, die für Geringverdiener höher sind (vgl. hierzu ausführlich Ochs et al. 2013).

1.5.5 Bereitstellung des Leistungspotenzials Die Akteure im Gesundheitswesen (beispielsweise Krankenhäuser) müssen teilweise vor der Inanspruchnahme der jeweiligen Dienstleistung ein hohes Leistungspotenzial aufbauen. • Erstellung von Dienstleistungen ist nur möglich, wenn der Akteur im Gesundheitswesen im Vorfeld Kapazitäten aufbaut und somit in Vorleistung tritt. • Planungsunsicherheit ist ein weiterer Aspekt, der zu berücksichtigen ist. Denn zum einen werden Kapazitäten vorgehalten und zum anderen kann der Leistungsumfang nur schwer geplant werden (beispielsweise im Rettungsdienst oder in der Notaufnahme; hinzukommen Bagatellfälle, die unnötig Ressourcen in Anspruch nehmen). • Eine Vorhaltung von Kapazitäten ist ebenso mit einem Auslastungsrisiko verbunden. Dies betrifft entweder die ganze Organisation oder Teile davon. Dies betrifft beispielsweise die Haltbarkeit bestimmter Güter, bei denen Beschaffung und Absatz möglichst zeitnah erfolgen müssen.

1.5.6 Wiederholbarkeit kann stark eingeschränkt sein Wenn der Kunde im klassischen Dienstleistungsmarkt etwas konsumiert, so kann er auf Basis der Erfahrungen das nächste Mal bei positiver Erfahrung den Konsum wiederholen oder bei schlechten Erfahrungen den Konsum aussetzen beziehungsweise anderweitig befriedigen. Im Gesundheitswesen ist dies nur eingeschränkt möglich. Zudem können Gesundheitsdienstleistungen gegebenenfalls nicht wiederholt konsumiert werden (bei dem gleichen Patienten; Operation kann schlimmstenfalls zum Tod führen). Dies klingt zwar trivial, ist allerdings ebenso ein wichtiges Unterscheidungskriterium zum klassischen Konsumgütermarkt und unterstreicht erneut die Wichtigkeit des Vertrauens (vgl. Diskussion zur Immaterialität in Abschn. 1.5.1).

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1.6 Beschränkungen des Gesundheitsmarketings Die Handlungsmöglichkeiten innerhalb des Gesundheitsmarketings werden durch verschiedene Aspekte begrenzt, die im Nachfolgenden kurz skizziert werden sollen. Hierzu gehören insbesondere rechtliche, finanzielle, personelle und ethische Beschränkungen. Rechtliche Beschränkungen Es existiert kein einheitliches, konsistentes und gesetzliches Regelwerk zum Marketing im Gesundheitswesen. Grundsätzlich zielen die bestehenden Regelwerke darauf ab, den Schutz des Patienten sicherzustellen, die Beeinflussung durch Autorität der Heilberufe zu verhindern und den Arztberuf nicht zu kommerzialisieren. Eine besondere Rolle hinsichtlich der beruflichen Kommunikation und der Werbung spielen die Musterberufsordnung der Ärzte (MBO) und das Heilmittelwerbegesetz (HWG). Diese beinhalten insbesondere die nachfolgenden Regeln: • Verbot einer berufswidrigen Werbung, das heißt, insbesondere eine anpreisende, vergleichende und irreführende Werbung ist den Ärzten untersagt (§ 27 Abs. 3 MBO). • Unterscheidung Fachkreise (Angehörige Heilberufe, vgl. 2 und 10 HWG) und andere Personen (allgemeine Öffentlichkeit) – bei verschreibungspflichtigen Arzneimitteln (Rx-Arzneimitteln) keine Werbung außerhalb von Fachkreisen (Ärzte, Krankenhäuser); hierzu sind bestimmten Angaben nach § 4 HWG notwendig: Namen oder die Firma und den Sitz des pharmazeutischen Unternehmers, Bezeichnung des Arzneimittels, die Zusammensetzung des Arzneimittels, Anwendungsgebiete, Gegenanzeigen etc. – außerhalb von Fachkreisen ist lediglich bei OTC/OTX-Arzneimitteln (OTC, overthe-counter – rezeptfrei erhältliche Medikamente; OTX – nicht verschreibungspflichtige, jedoch mehrheitlich vom Arzt verordnete Medikamente) erlaubt. Werbung darf hier nur mit dem bekannten Hinweis „zu Risiken und Nebenwirkungen fragen Sie Ihren Arzt oder Apotheker“ (im Fernsehen muss der Satz auch vorgelesen werden) erfolgen. Finanzielle Beschränkungen Wie viel Geld für Marketing im Gesundheitswesen ausgegeben wird, wird unterschiedlich bewertet. Es gibt Gesundheitsorganisationen, die wenig finanzielle Mittel für das Marketing bereitstellen, insbesondere wenn der Bedarf hoch ist und wenig oder keine unmittelbaren Wettbewerber identifiziert werden. Im öffentlichen Gesundheitswesen liegt zudem meist ein festes Budget vor, welches zu Marketingzwecken genutzt werden kann. Personelle Beschränkungen Das Thema Marketing im Gesundheitswesen hat erst in den letzten Jahrzehnten an Bedeutung gewonnen, sodass hier auch personelle Beschränkungen und wenig Erfahrungswerte vorliegen. Die Akademisierung im Bereich der Verwaltung im

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Gesundheitswesen ist derzeit als relativ gering einzustufen und damit auch die Professionalisierung des Marketings unter der Annahme, dass hier akademisches betriebswirtschaftliches Know-how eine wesentliche Rolle spielt. Zudem hängen die personellen Beschränkungen stark mit den bereits erwähnten beschränkten finanziellen Mitteln zusammen. Ethische Beschränkungen Der Einzug von Ökonomie im Gesundheitswesen ist auch aus ethischer Sicht kritisch zu hinterfragen (siehe hierzu ausführlich Abschn. 1.9).

1.7 Marke im Gesundheitswesen Die gesundheitspolitischen Reformen der letzten Jahrzehnte haben dazu geführt, dass die Gesundheitsakteure zunehmend größere Anstrengungen unternehmen müssen, um ihre bestehenden Patienten beziehungsweise Versicherten zu halten und vor allem, um neue Patienten und Versicherte zu werben. Es findet mehr und mehr eine Bewusstseinsveränderung statt, sodass sich die Akteure von „Gesundheitsbehörden“ zu „modernen Gesundheitsmanagementunternehmen“ wandeln. Dazu gehört auch eine starke Marke, die mit Emotionen „aufgeladen“ und nach außen kommuniziert werden soll (vgl. ausführlich Boroch und Matusiewicz 2016). Die Marke kann als ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen definiert werden, die dafür sorgt, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen differenziert (Burmann et al. 2003). Der Begriff Marke geht auf das mittelhochdeutsche Wort „marc“ zurück, das für Grenze oder Grenzgebiet steht. In der Marke-Nachfrager-Beziehung geht es darum, was für ein Markennutzenversprechen und -verhalten als Selbstbild abgibt und was der Patient beziehungsweise der Versicherte als Markenerwartung und Markenerlebnis als Fremdbild wahrnimmt. Da es sich im Gesundheitswesen meist um Dienstleistungen handelt, spielen hierbei neben den Sucheigenschaften (nach Preisen und Leistungen) insbesondere Erfahrungs- (eigene Erfahrungen [falls vorhanden] oder die des Umfeldes) und Vertrauenseigenschaften eine wichtige Rolle. Das sogenannte „meritorische Gut“ der Gesundheit ist verbunden mit einem Bedarf an Informationen, woraus sich die Kundenloyalität steigern soll. Dies kann geschehen, indem die Krankenkassen durch die Vermittlung von besonderen Leistungen (beispielsweise in Form von Satzungsleistungen bei Krankenkassen) einen Mehrwert zu bieten versuchen. Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass die Patienten beziehungsweise Versicherten trotz der Informationsflut des Internets einen großen Informationsbedarf haben und zudem auch viel Irrglaube beziehungsweise viele Mythen in der Gesundheitsbranche vorliegen (Matusiewicz et al. 2012b; Matusiewicz 2018b). Aus diesem Grund kommt einer starken Gesundheitsmarke – in einem hoch sensiblen Markt – hinsichtlich der Informations- und Orientierungsfunktion im Wettbewerb eine besondere Rolle zu. Am Beispiel eines Krankenhauses können im folgenden Text verschiedene Basisalternativen von Marken exemplarisch skizziert werden:

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• Verbundmarke (zum Beispiel Rhön Kliniken), • Krankenhausmarke (zum Beispiel Charité), • Abteilungs- und Stationsmarke (zum Beispiel Stroke-Unit), • Servicemarke (zum Beispiel gebündelte Leistungen unterschiedlicher Abteilungen, beispielsweise Brustzentrum) und • Personenmarke (zum Beispiel bekannte Chefärzte). So spielen bei Leistungserbringern wie beispielsweise Krankenhäusern vor allem Prozess- und Personenmarken eine besondere Rolle. Dies sind Aspekte, die ein Patient selbst ganz gut bewerten kann. Es gibt aber noch weitere Aspekte, die eine Relevanz hinsichtlich des Aufbaus einer Marke im Gesundheitswesen seitens der Patienten führen. Abb. 1.3 veranschaulicht diese am Beispiel der Patientenzufriedenheit in einem Krankenhaus. Neben der (wahrgenommenen) fachlichen Kompetenz spielen die Hygiene und die sogenannte „Nestwärme“ eine bedeutsame Rolle, das heißt das Gefühl der Fürsorge, die ein Patient während seines Behandlungsprozesses empfindet. Außerdem ist die Weitergabe von Informationen und die Art und Weise der Kommunikation wichtig, um zu wissen, wie sich der bisherige und künftige Behandlungsverlauf darstellt. Zudem trägt auch die Ausstattung beziehungsweise Infrastruktur der Organisation eine bedeutende Rolle und schließlich auch die sogenannten Hotelkompetenzen (Essen, Multimediaprogramm und immer wichtiger: das verfügbare WLAN).

Abb. 1.3   Markenaufbau durch Patientenzufriedenheit am Beispiel eines Krankenhauses. (Nach Schlüchtermann 2013)

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1.8 Arzt-Patienten-Beziehung Im Marketing spielt die Arzt-Patienten-Beziehung und der Kundenbegriff eine zentrale Rolle. Die sogenannte Principal-Agent-Theorie ist ein aus der Wirtschaftswissenschaft kommendes Modell der neuen Institutionenökonomik. Die Principal-Agent-Theorie wird auch auf die Beziehung zwischen Patient (= Principal) und Arzt (= Agent) übertragen. Dies gestaltet sich während der Leistungserstellung wie folgt: • Hidden characteristics: Der Patient weiß nichts über Qualität der Behandlung und kann die Akteure im Vorfeld nur schwer einschätzen. Das Angebot verschiedener medizinischer Leistungserbringer impliziert Selektionsprobleme, da ein Wissen über die Notwendigkeit der Diagnostik und Behandlung nur bedingt vorhanden ist. • Hidden action: Es kann nur eine eingeschränkte Beobachtung der Behandlung und Ergebnisse (beispielsweise Labor) erfolgen. Der Empfangsbereich einer Arztpraxis beziehungsweise eines Krankenhauses ist hingegen gut beobachtbar. Hier ist auch der Begriff der „line of visibility“ gebräuchlich, das heißt, es gibt Trennlinien zwischen einsehbaren und nicht-einsehbaren Bereichen. • Hidden information: Die Handlungen können überwiegend verfolgt werden, häufig kommt es aufgrund von Informationsbruchstellen oder aufgrund von Zeitknappheit („5-Minuten-Medizin“) zu Informationsdefiziten. • Hidden intention: Die Absicht der Arztpraxis ist teilweise unbekannt; hier gibt es beispielsweise wirtschaftliche Gründe, warum bestimmte Maßnahmen durchgeführt wurden.

1.9 Kundenbegriff im Gesundheitswesen Es stellt sich die Frage, ob man bei Patienten beziehungsweise Versicherten von Kunden sprechen kann und welche Alternativen es zu diesem Begriff gibt. Die Bezeichnung „Kunde“ kommt aus dem Altdeutschen und bedeutet der „Kundige“, der seine Bedürfnisse kennt und Leistungen vergleichen kann. Aufgrund der Besonderheiten im Gesundheitswesen (vgl. Abschn. 1.5) und der besonderen Arzt-Patienten-Beziehung (vgl. Abschn. 1.8) wird regelmäßig kritisch diskutiert, ob der Kundenbegriff hier der passende Begriff ist. Alternativ wird noch der Begriff des Klienten aufgeführt. Die Bezeichnung „Klient“ bezeichnet das Verhältnis von Patron und seinem nicht selbstbestimmten Schutzbefohlenen. Zudem gibt es noch die Begriffe „Adressat“ oder „Leistungsempfänger“ von Gesundheitsleistungen. So werden die unterschiedlichen Begriffe von den einzelnen Akteuren im Gesundheitswesen auch häufig anders verwendet. Während in der Versicherungsbranche (Krankenkassen) der Begriff „Kunde“ öfters vorzufinden ist, tun sich die Leistungserbringer (Krankenhäuser, Arztpraxen) noch schwerer damit.

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An der Stelle zwei Beispiele, die bewusst provokant gewählt wurden und die Problematik des Kundenverständnisses im Gesundheitswesen darstellen. Beispiel

Als Beispiel zum Kundenverständnis bei Ärzten kann das Fortbildungsprogramm der Kassenärztlichen Vereinigung Brandenburg gesehen werden. Hier werden die nachfolgenden Fortbildungen angeboten: „Der fordernde Patient – das tägliche Dilemma in der Arztpraxis“ oder „Die Kunst freundlich Nein zu sagen“ (vgl. KVBB 2018). Das ist natürlich nur ein kleiner Ausschnitt, aber wäre so ein Seminarangebot im Handel oder der Automobilindustrie denkbar? Es kann an der Stelle diskutiert werden, was für ein Verständnis des „Kunden“ Patient hier im Außenverhältnis suggeriert wird. Beispiel

Eine vertrauensvolle Beziehung der Krankenkasse zu seinen Versicherten ist eine elementare Basis für ein Kundenverständnis. Wenn beispielsweise gesetzliche Krankenversicherungen damit werben, dass im Krankheitsfall Krankengeld gezahlt wird oder dass Familienmitglieder kostenlos mitversichert werden, dann ist genau diese vertrauenswürdige Basis nicht vorhanden. Denn beides ist ohnehin im Leistungskatalog (Sozialgesetzbuch V) verankert. Dem Versicherten wird hier eine Zusatzleistung suggeriert, die keine ist. Das ist dann eher eine geschickte irreführende Kommunikation und aus Kundensicht nicht wünschenswert. In diesem Zusammenhang ist zudem das Argument zu hören, dass der Patient kein Kunde ist, da er für die Leistung nicht bezahlt. Dieses Argument ist allerdings aus Sicht des Autors nicht zulässig. Denn der Patient ist in der Regel Beitragszahler beziehungsweise Steuerzahler im Gesundheitssystem, auch wenn er die Leistung am „Point of Delivery“ kostenlos erhält. Somit liegen hier ähnliche Kundeneigenschaften wie in der klassischen Versicherungsindustrie vor. Sicherlich wird die Diskussion rund um den Kundenbegriff die Akteure im Gesundheitswesen noch lange beschäftigen. Im zweiten Gesundheitsmarkt, bei dem der Patient Selbstzahler ist, wird er heute eher als Kunde gesehen. Es wird sich zeigen, inwiefern der Patient sich zu einem Konsumenten im Sinne eines „consumerism“ im Gesundheitswesen wandeln wird. Es ist allerdings davon auszugehen, dass aufgrund der zunehmenden Digitalisierung und dem Einzug von neuen Akteuren in den Gesundheitsmarkt der Kundenbegriff eine stärkere Rolle einnehmen wird.

1.10 Digitalisierung und Gesundheitsmarketing Die digitale Transformation des Gesundheitswesens verändert das Zusammenspiel der Akteure im Gesundheitswesen grundlegend und auf das Zusammenspiel dieser (vgl. ausführlich Matusiewicz 2018a). Über Dreiviertel der Erwachsenen nutzen heute das

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I­ nternet, was schätzungsweise über 60 Mio. Menschen in Deutschland betrifft. Bei Google beispielsweise haben über fünf Prozent aller Suchanfragen einen Bezug zum Thema Gesundheit. Daher haben auch die Akteure im Gesundheitswesen mittlerweile verstanden, dass das Internet nicht nur halbherzig zu nutzen ist, sondern einen echten Wettbewerbsfaktor darstellt. Das Thema Social Media kann schon fast als ein klassisches Feld von Marketing bezeichnet werden – auch im Gesundheitswesen. Moderne Kommunikationstechniken und -wege beeinflussen inzwischen den gesamten Gesundheitsmarkt und alle Sektoren der Versorgung. Das fachlich interdisziplinäre Forschungsfeld wird „Health Communication“ genannt. Auf Kongressen der Gesundheitswirtschaft widmen sich ganze Sessions oder einzelne Vorträge diesen Themen. In Bezug auf diese virtuellen Möglichkeiten im Gesundheitswesen wird gerne von „Health 2.0“, „Health 3.0“ oder „Health 4.0“ gesprochen. Doch wie sieht es in der Praxis tatsächlich aus? Wenn man sich den ein oder anderen Akteur im Gesundheitswesen anschaut, so könnte man meinen, dass die Branche erst bei „Health 0.5“ angekommen ist. So ist die klassische Pressemitteilung in der Tageszeitung bei vielen der Gesundheitsakteure immer noch der als „Goldstandard“ der Kommunikation. Vom Pressesprecher liebevoll im Namen des Vorstandes vorbereitet, von diesem freigegeben, erneut qualitätsgesichert und dann in die Welt versendet. Das Fax ist das Kommunikationsmittel Nummer Eins. Da ist kein Platz für Blogs, Tweets und Co. Das Telefonbuch, die „gelben Seiten“ und der ausgedruckte Newsletter im Patientenzimmer sind zwar wichtige Marketinginstrumente, vor allem für die Generation, die offline aufgewachsen ist, aber nicht mehr State-of-the-Art einer modernen Kommunikation im Gesundheitswesen. Moderne Kommunikationsmöglichkeiten werden meist zu Zusatzaufgaben oder Freizeitprojekten von engagierten Mitarbeitern. So versuchen sich derzeit Ärzte beispielsweise in Ärztenetzen zu organisieren, um sich auch im Bereich des Marketings fortzubilden. „Früher war es doch so simpel: Man hat sich einen Praxisstandort gesucht, ein einfaches Schild aufgehängt, und schon konnte es losgehen. Praxismarketing war kein Thema und Werbung verpönt“ (Dreesen 2008). Die Zeiten sind wohl endgültig vorbei. Heute ist das digitale Schild bei Jameda & Co. schon fast wichtiger als das Praxisschild. Auch bei Zahnarztpraxen ändert sich viel. So gibt es zunehmend Praxisverbünde, die in größeren Organisationsformen agieren und daher ein einheitliches Marketing benötigen (vgl. Matusiewicz et al. 2016). Bei Krankenhäusern zeigen Studien, dass nur ein geringer Teil der Krankenhäuser beispielsweise ein Facebook-Profil hat und nur ein Drittel regelmäßig aktiv ist. Hierbei bestehen keine erkennbaren Unterschiede in der Nutzung nach Größe; allerdings nach Trägerschaft. So sind private Kliniken aktiver als freigemeinnützige und öffentliche Einrichtungen (vgl. Merkel 2014; IAT 2014). Pharmaunternehmen sind in den sozialen Netzwerken besonders aktiv und die Apotheken küren (nett gemeint) monatlich die „Heilpflanze des Monats“. Die Krankenversicherungen halten die Informationen meist im Bereich der Prävention und in Form von allgemeinen Gesundheitstipps. Und so machen die Gesundheitsakteure ihre Schritte auf dem Onlineparkett und versuchen mit mehr oder weniger Erfolg nachhaltige Gesundheitsbeziehungen zu den Usern aufzubauen.

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Bei vielen Gesundheitsorganisationen herrscht allerdings eine regelrechte „Angstkultur“ gegenüber den neuen Medien. Nicht zuletzt durch eine verschärfte Gesetzgebung wie der Datenschutzgrundverordnung der Europäischen Union (EU-DSGVO), die im Jahre 2018 in Kraft getreten ist und innerhalb als auch außerhalb der Branche eine Welle der Verunsicherung ausgelöst hat. Das Risiko und der Aufwand werden oftmals höher bewertet als der Nutzen. Ebenfalls wirft es die Frage auf, ob die Gesundheitsorganisation sich dem Ganzen entziehen kann. Wenn die Gesundheitsorganisation allerdings die Facebook-Seite nicht errichtet, so findet sich früher oder später ein Patient, Versicherter oder Kunde, der sich diesem annimmt. Genauso funktioniert das Prinzip mit Bewertungsportalen, die zum wichtigen Wettbewerbsfaktor geworden sind und auch zu einem lukrativen Geschäftsmodell. So können sich die Gesundheitsakteure durch Premium-Accounts einkaufen oder sich mit verschiedenen Gütesiegel zertifizieren lassen oder mit gewonnenen Gesundheitspreisen werben. Bei all den Anstrengungen stellt sich allerdings die Frage, wie fair es bei all diesen Bemühungen zugeht (vgl. Abschn. 1.11). Marketingmaßnahmen im Gesundheitswesen werden zunehmend im Rahmen von „Performance Marketing“ messbar. Es geht hierbei um Search-Engine-Marketing (SEM), Search Engine Advertising (SEA), wie beispielsweise Google AdWords und Search-Engine-Optimization (SEO). Hier spielt das Thema Mobile Marketing eine immer wichtigere Rolle, sodass beispielsweise eine Krankenhaus-Homepage auf eine mobile Version angepasst werden sollte, damit der User diese mit seinem Smartphone abrufen kann. In den letzten Jahren sind sogar neue Berufe entstanden, wie Social Media Manager, Clinical Influencer oder Patient Communication Manager. Es ist davon auszugehen, dass sich die Marketingaufwendungen der Akteure in Zukunft erheblich vergrößern werden und ein Shift von „Print“ zu „Online“ stattfinden wird (vgl. Boes und Matusiewicz 2017).

1.11 Kritische Sicht auf das Gesundheitsmarketing Es stellt sich zunächst einmal die Frage, ob Marketing im Gesundheitswesen aus wohlfahrtsökonomischer Sicht eine Verschwendung von knappen Ressourcen ist. Die Kritik besteht auch darin, dass Ausgaben für Marketing nicht direkt der medizinischen und pflegerischen Versorgung zugutekommen. Da jeder Euro nur einmal ausgegeben werden kann, ist der Verwendungszweck ein wichtiges Argument. Inwiefern hier Marketing dazu beiträgt, zu einer verbesserten Qualität der Versorgung zu führen, ist ebenso umstritten, da dies schwierig messbar ist. Kritiker behaupten, dass Marketing im Gesundheitswesen insbesondere dazu dient, sich gegenüber der Konkurrenz in einem Kollektivsystem, bei dem es lediglich „ein bisschen“ Wettbewerb gibt, abzuheben. Die Akteure im Gesundheitswesen werden zunehmend mit dieser Frage konfrontiert und sehen sich auch deshalb in einer Art Rechtfertigungszwang. Hinzu kommen hohe Streueffekte

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der ­Marketingmaßnahmen. So kommt dem Verantwortungsbewusstsein bei der Durchführung von Marketing in Gesundheitsorganisationen eine besondere Rolle zu. Weiterhin sollten alle Handlungen auf Transparenz basieren, um Informationsasymmetrien zu reduzieren. Beispiel

Besonders das Pharmamarketing wird häufig aus kritischer Perspektive betrachtet. So beispielsweise die Werbung für Teilnehmer an Pharmastudien im Bereich der Zulassung. Insbesondere bei Skandalen wie beispielsweise Contergan in den 1960er-Jahren oder bei aktuellen Skandalen (gefälschte oder krebserregende Medikamente) wird immer wieder diskutiert, inwiefern die Pharmaindustrie aus Absatzgründen zu spät reagiert hat. Beispiel

Auch die Online-Vergleiche jeweils zwischen Krankenkassen, Krankenhäusern oder Ärzten geraten regelmäßig in die Kritik. Neben der Wahl der Kriterien und der damit zusammenhängenden Aussagekraft ist jedoch auch kritisch zu erwähnen, dass auch hier mal eine Anzeigenschaltung des jeweiligen Akteurs in der jeweiligen Zeitschrift Effekte auf das Ranking haben könnte (anekdotenhafte Evidenz). Die kritische Sicht auf Marketing wird sicher noch lange Zeit bestehen bleiben und liegt im Grundkonflikt wie viel Staat nötig und wie viel Markt sinnvoll ist. Die Akteure im Gesundheitswesen befinden sich daher in einem ständigen Such- und Entdeckungsverfahren und müssen sich wohl an ein Trial-and-Error in Bezug auf das Marketing in einem derart sensiblen Markt gewöhnen.

1.12 Ausblick Das Marketing im Gesundheitswesen steht vor zahlreichen neuen Entwicklungen und Zukunftsperspektiven. Exemplarisch soll an der Stelle auf den sog. dritten Gesundheitsmarkt und auf die Optimierung des Kunden eingangen werden. In einer vernetzten Welt mit zunehmend höherem Gesundheitsverständnis werden der erste und zweite Gesundheitsmarkt um neue Formen der Zusammenarbeit erweitert, die als dritter Gesundheitsmarkt bezeichnet werden. Während der erste Gesundheitsmarkt primär von Staat und den gesetzlichen und privaten Versicherungsleistungen und der zweite die privat finanzierten Gesundheitsleistungen umfasst (out-of-pocket payments), bildet sich der dritte Gesundheitsmarkt aus einer Share Economy, sodass nicht mehr eindeutig ist, was privatwirtschaftlich oder gemeinnützig ist und, ob es sich um Verbraucherinitiativen oder Businessmodelle handelt. Gesundheit wird in der Share

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­conomy zunehmend nach dem Peer-to-Peer-Prinzip zwischen Gleichgesinnten E gemanagt und von den Konsumenten selbst in die Hand genommen. Was das Verständnis von Wirtschaften, Wertmaßstäben und Wertschöpfung in vielen Branchen verändert, sorgt künftig auch für einen Wandel im Gesundheitswesen. Es gibt zunehmend Open-Source-Lösungen, die aus einer privaten Initiative zu einer größeren Lösung führen. Diese können auch teilweise vom dritten zum ersten Gesundheitsmarkt wandern. Die derzeitige Gesundheitsversorgung basiert auf zwei Säulen: präventive und kurative Medizin. In Zukunft wird noch eine dritte Säule an Bedeutung gewinnen. Diese Säule wird die Optimierung beinhalten, die auch für das Marketing eine besondere Rolle darstellt, da hier Selbstzahler angesprochen werden (Matusiewicz und Behm 2017). Entwicklungen wie die Quantified-Self-Bewegung aus San Francisco verdeutlichen, dass eine Gemeinschaft von Anwendern und Anbietern Self-Tracking-Lösungen nutzt, um eine eigene Kontrolle hinsichtlich ihres Körpers zu erhalten. Ziel der Community ist es, einen Austausch von Wissen über die Nutzung persönlicher Daten zu ermöglichen. Im Vordergrund stehen dabei die persönlichen Erkenntnisse, welche sich aus den Daten ableiten lassen und die Veränderungen, welche sich mit ihnen nachvollziehen lassen. Daher spielen vor allem Daten rund um die Gesundheit eine wichtige Rolle (QS Deutschland 2018). Durch die zunehmende Vernetzung ist ein Einzug neuer Player (beispielsweise Google, Apple, Facebook und Amazon – kurz: GAFA) in den Gesundheitsmarkt zu beobachten. In diesem Zusammenhang werden sich die Rollen der verschiedenen Stakeholder (Politik, Wissenschaft, etablierte Akteure, neue Akteure) grundlegend verändern. Festzuhalten ist, dass das Marketing im Gesundheitswesen noch vielfältige Facetten hat und zukünftig immer kürzeren und dynamischeren Anpassungen unterworfen sein wird.

Literatur Badura, B., & Strodholz, P. (1998). Qualitätsförderung, Qualitätsforschung und Evaluation im Gesundheitswesen. In F. W. Schwartz, B. Badura, R. Leidl, H. Raspe, & J. Siegrist (Hrsg.), Das Public Health Buch (S. 574–584). München: Urban & Schwarzer. Belz, F. M., & Bilharz, M. (2005). Einführung in das Nachhaltigkeits-Marketing. Nachhaltigkeits-Marketing in Theorie und Praxis (S. 3–15). Wiesbaden: Springer Gabler. Boes, U., & Matusiewicz, D. (2017). Der gläserne Arzt – Wenn Social Media Einzug in die Arztpraxis findet. Healthcare Marketing, 2, 50–51. Boroch, W., & Matusiewicz, D. (2016). Vierfelder-Matrix der Markenpositionierung von gesetzlichen Krankenkassen. Zeitschrift für die gesamte Versicherungswissenschaft, 105(2), 131–147. Bruhn, M. (2012). Marketing – Grundlagen für Studium und Praxis (11. Aufl.). Wiesbaden: ­Springer. Burkhart, S., Stoffel, T., & Matusiewicz, D. (2017). Caring-Company als Employer Branding-Ansatz. Healthcare Marketing, 2017(9), 63–65. Burmann, C., Blinda, L., & Nitschke, A. (2003). Konzeptionelle Grundlagen des identitätsbasierten Markenmanagements. Bremen: LiM.

1  Marketing im Gesundheitswesen – eine Einführung

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D. Matusiewicz

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David Matusiewicz ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere für Gesundheitsmanagement an der FOM Hochschule – der größten privaten Hochschule in Deutschland. Seit 2015 verantwortet er als Dekan den Hochschulbereich Gesundheit & Soziales und leitet als Direktor das Forschungsinstitut für Gesundheit & Soziales (ifgs). In diesem Zusammenhang beschäftigt er sich im Bereich der Forschung und Lehre mit dem Thema Marketing im Gesundheitswesen.

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Strategisches Marketing für Gesundheitsdienstleister Arnd Schaff

Zusammenfassung

Marketing ist bereits in großer Breite und Tiefe für Krankenkassen, Praxisbetriebe und Gesundheitsprodukte beschrieben. Im Bereich der sonstigen Gesundheitsdienstleister, die in großer Anzahl am Markt existieren, gibt es nur punktuell spezifische Darstellungen, wie optimales Marketing aussehen kann. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem strategischen Marketing von Gesundheitsdienstleistungen. Das strategische Marketing ist die den operativen Maßnahmen übergeordnete Ebene und wird insbesondere bei kleineren und mittleren Unternehmen oft nur intuitiv und fragmentarisch bearbeitet. Eine Folge davon ist, dass zwischen den strategischen Zielen des Unternehmens und dem operativen Marketing oft keine gute Abstimmung herrscht. Das führt unter anderem dazu, dass übergeordnete Ziele und Maßnahmen nicht zusammenzupassen scheinen und auf Unternehmensebene der erhoffte Erfolg ausbleibt. Wenn das so ist, erscheint die zeitliche und finanzielle Investition ins Marketing fehlgeleitet und wird reduziert, obwohl die Ursache des mangelnden Erfolges nicht im operativen Bereich liegt, sondern im Fehlen einer übergeordneten Ausrichtung. Das vorliegende Kapitel stellt die wichtigen Aspekte des strategischen Marketings sehr konzentriert dar und gibt Beispiele, wie die Umsetzung im Bereich der Gesundheitsdienstleistungen aussehen kann.

Schlüsselwörter

Strategisches Marketing · Gesundheitsdienstleister · Strategie

A. Schaff ()  Essen, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_2

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2.1 Einleitung Strategisches und operatives Marketing sind zwei Grundbestandteile des unternehmerischen Handelns. Durch sie wird der Handlungsrahmen für das Unternehmen auf kurz- und langfristige Sicht festgelegt. Das strategische Marketing bildet die Grundlage für die daraus folgenden operativen Maßnahmen und verbindet sie dadurch mit der übergeordneten Unternehmensstrategie. Ausführliche Darstellungen beider Marketingdimensionen lassen sich zum Beispiel bei Kreutzer (2017) und Meffert et al. (2015) ­finden. Bei kleinen und mittelgroßen Unternehmen (KMU), auch im Gesundheitsbereich, findet gerade das strategische Marketing wenig Raum. Energie und Ressourcen werden hauptsächlich für die Umsetzung eher zufällig ausgewählter operativer Marketingelemente verwendet, anstatt diese systematisch aus der strategischen Kaskade (Unternehmensstrategie – Marketingstrategie – operatives Marketing) herzuleiten. Nur durch ein solch strukturiertes Vorgehen wird es gelingen, die Unternehmensziele stringent durch operative Maßnahmen zu unterstützen. Wenn dieser Zusammenhang fehlt oder unvollständig bleibt, verpufft ein Teil oder sogar die gesamten eingesetzten Ressourcen, ohne den erhofften positiven Effekt auf die übergeordneten Ziele zu erreichen. In diesem Beitrag werden sechs wichtige Elemente des strategischen Marketings für Gesundheitsdienstleister vorgestellt. Der Anspruch liegt dabei nicht auf einer vollständigen Darstellung, sondern darin, praxisnahe Anregungen für die eigene Umsetzung im Unternehmen zu geben. Damit soll auch dem strategischen Marketing, neben den operativen Maßnahmen, trotz der oft beschränkten Ressourcen der ihm zustehende Stellenwert eingeräumt werden.

2.2 Strategisches Marketing 2.2.1 Sechs Kernelemente im Marketingplan Die wesentlichen Elemente des strategischen Marketings lassen sich gut anhand eines handlungsorientierten Marketingplans verstehen. Für solche Marketingpläne finden sich in der Literatur vielfältige Ansätze und Vorschläge, zum Beispiel bei Meffert et al. (2015). Aus der Sicht des Autors ist der in Abb. 2.1 dargestellte Plan hilfreich. Darin werden sechs Kernelemente benannt: • Philosophie des Unternehmens/Leitbild: Die Philosophie des Unternehmens ist die Basis des weiteren Handelns. Sie enthält als wesentliche Kernelemente die Unternehmensvision (mit dem Fokus auf den Bereich Marketing) und die angestrebte Mission des Unternehmens. Als Leitbild gibt sie die Richtung sämtlicher anderer Überlegungen und Aktivitäten vor.

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Philosophie/Leitbild Ziele

- Visionen

Marketingplan

- Missionen

- Ökonomisch - Psychologisch

Strategie Marketing-Mix - Produkt - Preis - Kommunikation

- Distribution - 3P´s der Dienstleistung

Controlling & Organisation Marktforschung Abb. 2.1   Sechs Elemente des Marketingplans

• Ziele: Aus der Vision und der Mission entwickeln sich die konkreten Ziele, die mit dem Marketing erreicht werden sollen. Wichtig ist dabei die Beachtung sowohl ökonomischer wie auch psychologischer Ziele. • Strategie: Dieses Element fasst alle grundsätzlichen und langfristig orientierten Handlungsstränge zur Erreichung der festgelegten Ziele zusammen. • Operativer Marketing-Mix: Aus der langfristig orientierten Strategie muss sich notwendigerweise ein mittel- und kurzfristig ausgerichteter Handlungsplan ergeben (der Marketing-Mix). Damit wird die übergeordnete Strategie in konkrete ­Maßnahmen übersetzt. Über diesen Bereich wird in einem separaten Kapital dieses Buches gesprochen. • Controlling und Organisation: Diese beiden Bereiche bilden das operative Rückgrat des Marketings. Hier stehen die Effektivität und Effizienz der eingesetzten Ressourcen und die Zuordnung von Verantwortlichkeiten im Vordergrund. • Marktforschung: Die Analyse des Marktes dient allen anderen Elementen zur Orientierung. Das Ziel ist dabei sowohl der inhaltliche Marktüberblick als Basis für die eigene Positionierung als auch die Kenntnis über moderne und der Branche angemessene Marketingsichtweisen und -methoden. Die Elemente bauen dabei aufeinander auf und müssen auch während der nachfolgenden Stufen weiter im Blick behalten werden. Wichtig ist dabei die stetige Überprüfung, ob die späteren Stufen immer noch im Einklang mit den übergeordneten Entscheidungen ­stehen. In den folgenden Abschnitten werden fünf der sechs Elemente ganz konzentriert eingeführt und aus Sicht der Gesundheitsdienstleistungen beleuchtet. Controlling & ­Organisation bleiben als weniger branchenspezifische Aspekte in diesem Buchkapital aus Platzgründen außen vor.

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2.2.2 Philosophie des Unternehmens/Leitbild Dieser Aspekt bildet die Grundlage und den Ausgangspunkt für jede weitere Überlegung und die daraus folgenden Handlungen. In ihr wird zum Beispiel festgelegt, wie das Unternehmen in Zukunft aussehen soll (Vision), in welchem Markt und mit welchen Kunden Geschäfte gemacht werden sollen (Ausrichtung) und was der übergeordnete Auftrag ist, den sich das Unternehmen seinen Kunden gegenüber gibt (Mission).

2.2.2.1 Marketing als grundsätzliche Denkhaltung Der Vision und der Mission steht eine noch grundsätzlichere Überlegung voran, nämlich die Ausrichtung des eigenen unternehmerischen Handelns und damit auch des Marketings als Ganzem: Nach Bruhn (2016) ist Marketing zunächst einmal eine grundsätzliche Denkhaltung. Diese Denkhaltung stellt den Kunden und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt. Wenn es gelingt, diese Bedürfnisse durch eine konsequente Kundenorientierung optimal zu bedienen, wird es auch gelingen, die ökonomischen Ziele des Unternehmens zu erreichen. Damit ist klar, dass sich alle Aktivitäten (Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle) an dieser Denkhaltung messen lassen müssen, gemäß der Leitfrage: Orientiert sich das unternehmerische Vorgehen wirklich konsequent und maximal am Kundennutzen? Der Kunde ist damit der Ausgangspunkt: Das tiefe Verständnis des Kundenbedürfnisses ist der grundlegende Schritt in der Situationsanalyse als Basis des unternehmerischen Angebotes. Dieser Punkt ist deswegen so stark hervorzuheben, weil in der Praxis oft eine genau gegensätzliche Leitfrage bestimmend zu sein scheint: Wie kann ich den Kunden davon überzeugen, dass er genau mein Produkt/meine Dienstleistung benötigt? Mit dieser Leitfrage steht das Unternehmen im Ausgangspunkt des Handelns und der Kunde wird zum Objekt der Manipulation. Seine Bedürfnisse werden nur insoweit beachtet, als dass sie Ausgangspunkt eines Kommunikationsprozesses sind, an dessen Ende der Kauf des Unternehmensangebotes stehen soll. Im positiven Fall benötigt der Kunde dieses Angebot auch wirklich, in negativen Fällen lässt er sich zu etwas überreden, das ihm nicht wirklich hilft. Kurzfristig kann auch diese Herangehensweise erfolgreich sein, im Sinne der Generierung von Umsatz. Langfristig entsteht allerdings erheblicher Schaden, wenn der Kunde sich explizit oder auch nur unterschwellig über den Prozess der Manipulation klar wird. Eine entsprechende Gegenreaktion wird den kurzfristigen Erfolg bald ­zunichtemachen. Ein beliebter Weg der Selbsttäuschung ist der Gedanke, den Kunden doch nur davon überzeugen zu müssen, dass er die angebotenen Produkte und Dienstleistungen wirklich dringend benötigt und das bisher nur nicht weiß. Im Marketing und im Vertriebsprozess wird dieser Weg der Argumentation häufig gewählt.

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Er ist allerdings nur unter zwei Bedingungen erfolgreich. Zunächst einmal muss die Grundannahme korrekt sein, dass der Kunde das Angebot wirklich benötigt, ohne es zu wissen. Das Angebot muss ihm also einen (aus seiner Sicht!) wichtigen Mehrwert bieten. Der zweite Aspekt ist die notwendige Überzeugungsarbeit: Die reine Nutzenbehauptung, sei sie auch mit noch so vielen Beispielen und objektiven Fakten belegt, nützt nichts, wenn der Kunde nicht auch subjektiv überzeugt ist. Für beide Bedingungen ist es entscheidend, die Situation des Kunden und seine Bedürfnisse genau zu verstehen. Damit gilt auch hier wieder der Leitsatz der konsequenten Kundenorientierung. Abb. 2.2 verdeutlicht die wichtigen Leitlinien langfristig erfolgreichen Marketings. Die bisher beschriebenen grundsätzlichen Überlegungen gelten für alle Arten von Produkten und Dienstleistungen – bekommen im Bereich der Gesundheit aber noch mal eine größere Bedeutung. Das Vertrauensverhältnis zwischen Arzt/Therapeut und Patient ist hier ein gutes Leitbild. Gesundheitsdienstleister haben häufig keinen therapeutischen Auftrag, bewegen sich aber in einem (aus Sicht der Nutzer) ähnlichen und sensiblen Umfeld. Vertrauen ist deshalb besonders bei Gesundheitsdienstleistern eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg, und die ehrliche Berücksichtigung des Kunden ist der Weg dahin.

2.2.2.2 Vision Eine Vision ist ein Bild der Zukunft. Im Fall einer Unternehmensvision geht es dabei um die Frage: • Wie sieht das Unternehmen in 5, 10 oder 20 Jahren konkret aus? – Was sind die wichtigen Produkte/Dienstleistungen? – Wie groß ist es?

Langfristig erfolgreiches Marketing bedeutet • Verstehen der Bedürfnisse des Kunden • Hilfe für den Kunden beim Lösen erkannter Probleme • Hilfe für den Kunden beim Erkennen verborgener Probleme • Subjektive und objektive Vorbehalte wahr und ernst zu nehmen • Anpassung des eigenen Angebotes an die Kundenbedürfnisse anstatt • Überreden und Manipulation • Kunden vornehmlich als Umsatzquelle zu betrachten • Verkauf der eigenen Dienstleistung ohne echten Kundennutzen

Abb. 2.2   Elemente eines langfristig erfolgreichen Marketings

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– Welche Kunden hat es? – In welchen Regionen arbeitet es? – Welche Qualifikationen und Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter hat es? Das sind nur einige wenige Fragen, die die Richtung der Überlegung andeuten sollen. Die erfolgreiche Entwicklung einer Vision kann man einfach überprüfen. Wenn das entwickelte Bild der Zukunft so klar und detailliert ist wie ein Tatsachenbericht über eine heutige, reale Situation, ist diese Vision ein guter Ausgangspunkt für alle weiteren Schritte. Dabei geht es nicht um die Frage, ob das Bild unter Prüfung aller objektiven Tatsachen erreichbar und realistisch ist – das zu prüfen ist Gegenstand anderer Überlegungen. Hier geht es um die Klarheit und Deutlichkeit des Zielpunktes, auf den hin sich die nachfolgenden Schritte ausrichten müssen.

2.2.2.3 Mission Die Mission ist verwandt mit der Vision, richtet sich aber in der Regel an eine andere Zielgruppe und ist auch fokussierter. Hier geht es nicht um ein vollständiges Bild der Unternehmenszukunft, das sich zunächst einmal vor allem nach innen richtet. Es geht um die Frage, was das Unternehmen für seine Kunden schafft und welchen Wertbeitrag es damit leistet. Die Kernfrage ist: Was ist der Auftrag des Unternehmens im Markt, den es für seine Kunden erfüllt? Im Bereich der Gesundheitsdienstleistungen sind folgende Missionen beispielhaft denkbar: • Wir sorgen für die Steigerung des körperlichen Wohlbefindens unserer Kunden. • Wir unterstützen unsere Klienten bei der Veränderung ihrer Lebensumstände. • Wir helfen Unternehmen, die Mitarbeiter am Ende des Arbeitstages gesünder aus dem Unternehmen herausgehen zu lassen, als sie am Morgen angekommen sind. Auch hier ist leicht der Bezug zur Kundenorientierung erkennbar. Die Mission ergibt sich idealerweise unmittelbar aus dem größten Kundenbedürfnis. Dieses Bedürfnis bedient das Unternehmen in seiner Mission.

2.2.3 Ziele Die Ziele ergeben sich aus der Vision und Mission. In ihnen soll der Erfolg (und Misserfolg) messbar und damit sichtbar werden. Die Ziele müssen also: • alle wichtigen Anteile einer Vision und Mission abbilden, • den Aspekt der Gesundheit als Kernaufgabe eines Gesundheitsdienstleisters hinreichend enthalten, • so definiert sein, dass der Grad des Erfolges differenziert sichtbar wird,

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• als Steuerungsgröße für Handlungen dienen können, • idealerweise auch als Kennzahl darstellbar und damit objektivierbar sein. Wichtig ist dabei die Unterscheidung in ökonomische und psychologische Ziele.

2.2.3.1 Ökonomische Ziele Ökonomische Ziele lassen sich in der Regel sehr gut in finanziellen und mengenmäßigen Kennzahlen ausdrücken. Auf jeden Fall geplant werden sollten Ziele für: • • • •

Kunden: nach Kundengruppen, Anzahl, Ort und Vertriebskanal Mengenplanung: Anzahl verkaufter Produkte oder Dienstleistungseinheiten Umsatz: insgesamt, nach Kundengruppen und Dienstleistungs- oder Produktbereichen Ergebnisbeiträge der Kundengruppen und Dienstleistungs- oder Produktbereiche

Zur ökonomischen Planung existieren sehr viele praxisnahe Anleitungen, oft in Form einer Business-Planung, zum Beispiel bei Plum (2017). Wichtig ist dabei die Zeitnähe: Eine jährliche Planung erfüllt in der heutigen Realität des Wandels sehr häufig nicht mehr ihre eigentliche Aufgabe, nämlich eine verlässliche Zukunftsvorhersage als Grundlage des unternehmerischen Handelns zu schaffen. Eine gute Alternative, gerade auch in einem wechselhaften Dienstleistungsgeschäft, können sogenannte rollierende Planungen sein. Bei dieser Art der Planung wird ebenfalls ein fester Zeitraum geplant (zum Beispiel die kommenden sechs oder zwölf Monate), aber in kurzen Abständen an die neuen Gegebenheiten angepasst. So besteht immer eine aktuelle Vorschau, die alle bekannten Veränderungen berücksichtigt (Gleich et al. 2015).

2.2.3.2 Psychologische Ziele Psychologische Ziele werden oft gar nicht oder nur vage festgelegt. Dieser Umstand ist insbesondere im KMU-Bereich zu beobachten und rührt daher, dass der Bereich der Wirtschaftspsychologie oft fern erscheint und kein entsprechend ausgebildetes Fachpersonal zur Verfügung steht. Ohne die Erreichung der wichtigen psychologischen Ziele, seien sie explizit gesetzt oder auch nicht, kann der ökonomische Erfolg kaum gelingen. Dieser Aspekt wird umso wichtiger, je näher sich ein Angebot dem persönlichen Bereich annähert und den Menschen hinter dem Konsumenten betrifft. Im Bereich der Gesundheitsdienstleistungen steht die Bedeutung also außer Frage. Wichtige Ziele und Leitfragen sind: • Image des Unternehmens: Welches Bild des Unternehmens soll ein Zielkunde durch Marketing vermittelt bekommen? Dabei sind vor allem die Emotionen wichtig, die den Kunden bewegen. Eine sehr gute Technik, diesen Aspekt zu hinterfragen und auch konkret zu prüfen, ist eine gedankliche Übung mit der Fragestellung: Wenn Ihr Unternehmen ein Mensch wäre, wie wäre dieser Mensch dann? Auf diese Weise gelingt ein ganz anderer, persönlicher Zugang zur Wahrnehmung eines an sich rein ökonomischen Konstruktes (dem Unternehmen).

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• Bekanntheitsgrad des Angebotes: Wer soll das Angebot mit welcher gedanklichen Präsenz kennen und unmittelbar abrufbar haben? In diesem Aspekt wird die Voraussetzung zum Verkaufsabschluss geprüft – ohne Bekanntheit und gedankliche Präsenz im Entscheidungsfall bleibt der Umsatz aus. • Psychologischer Kundennutzen: Welchen weiteren Nutzen/welches Wohlempfinden soll der Kunde neben dem unmittelbaren Nutzen deutlich wahrnehmen und automatisch mit dem Angebot verbinden (schon vor dem Kauf!)? • Kundenzufriedenheit: Welche Kundenzufriedenheit soll im Spagat zwischen der maximal erreichbaren Zufriedenheit und den damit exponentiell steigenden Kosten erreicht werden? • Kundentreue: Welche Kundentreue ist für das Unternehmen zufriedenstellend und soll erreicht werden? Was sind die notwendigen (emotionalen, aber auch kognitiven) Voraussetzungen für Kundentreue im Zielsegment?

2.2.4 Strategie 2.2.4.1 Grundsätzliches Die Strategie legt den Handlungsrahmen fest, durch den die festgelegten Ziele erreicht werden sollen. Sie ist im Kern langfristig ausgelegt und von grundsätzlicher Natur. Dadurch sind die getroffenen Entscheidungen eher schwer korrigierbar, gleichzeitig werden Korrekturen auch in der Regel nicht kurzfristig wirksam. Durch den grundsätzlichen Charakter dieser Ebene ist das Ergebnisspektrum weit gefasst und deshalb mit einem hohen Grad an Unsicherheit verbunden. Diese Unsicherheit wird durch eine willkürliche Einschränkung des Handlungsfeldes oft begrenzt, um der eigenen Überforderung angesichts der vielen Möglichkeiten Herr zu werden. In der Psychologie wird dieses Phänomen als Satisficing bezeichnet: Der gesamte Entscheidungsraum wird auf wenige (meist gut bekannte) Entscheidungskriterien und Handlungsalternativen eingeengt. Die vorhandenen Möglichkeiten werden nur oberflächlich und halbherzig geprüft, ein schnelles zumindest zufriedenstellendes Ergebnis wird einer langen schmerzhaften Suche nach der „besten“ Lösung vorgezogen. Der subjektive Vorteil des Satisficing ist der beschränkte Aufwand zur Entscheidungsfindung und die Vermeidung des Unsicherheitsgefühls. Die Folgen können allerdings verheerend sein, insbesondere in Umbruchsituationen, in denen bekannte Alternativen schlicht nicht mehr zum Ziel führen können (aber trotzdem gewählt werden). Kleine und mittelgroße Gesundheitsdienstleister sind oft hervorragend in ihrem Spezialgebiet aufgestellt und davon überzeugt, ohne großen Aufwand und Planung die richtigen Märkte und Kunden zu finden. Es besteht dann gar keine Notwendigkeit, über die Strategie nachzudenken – die Kapazitäten des Unternehmens sind sowieso beschränkt und im besten Fall auch ohne strategischen Überbau durch gute Beziehungen, Glück oder Zufall voll ausgelastet.

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In Krisenzeiten oder wenn größeres Wachstum erreicht werden soll, ist diese Vorgehensweise nicht mehr ausreichend. Neben der vorhandenen Fachkompetenz in Gesundheit ist eine ausgefeilte Strategie zur Zielerreichung notwendig.

2.2.4.2 Strategieelemente Im Folgenden werden einige Hilfsmittel für den Aufbau einer individuellen Unternehmensstrategie beschrieben. Wichtig dabei ist das Verständnis, dass die endgültige Strategie aus einer Kombination der vorgestellten Ansätze gebildet werden muss, weil jedes Element eine andere Entscheidungsdimension abbildet. Nur wenn in allen Bereichen eine Entscheidung getroffen wurde, sind alle grundsätzlichen Fragen beantwortet. Aus diesem Grund ist die Prüfung der Elemente nicht nur für Unternehmen im Aufbau, sondern auch für etablierte Anbieter im Sinne eines Check-ups nützlich und sollte regelmäßig erfolgen. Wachstumsstrategie/Ansoff-Matrix Eine grundlegende Überlegung der strategischen Planung bezieht sich auf die Frage, auf welche Weise Umsatzwachstum erzielt werden soll. Die möglichen Antworten können in einer Vierfelder-Matrix, der sogenannten Ansoff-Matrix, dargestellt werden. Zunächst einmal kann ein Unternehmen mit den vorhandenen Angeboten im aktuellen Markt mehr Umsatz erzielen (Marktdurchdringung). Sofern der Markt nicht insgesamt wächst, bedeutet diese Strategie also notwendigerweise die Aktivierung bisher nicht erreichter Kunden durch die Verdrängung des vorhandenen Wettbewerbs. Kunden müssen zum eigenen Unternehmen umgelenkt werden. Das kann unter anderem durch ein hervorragendes Verständnis der Kundenbedürfnisse (siehe die Anmerkungen zur Denkhaltung im Marketing in Abschn. 2.2.2.1) und durch die Umsetzung der in den psychologischen Zielen dargestellten Dimensionen gelingen. Der Marktanteilsgewinn über die Preisgestaltung erscheint dagegen einfacher umsetzbar, aber kann mit enormem Schaden für den Gewinn und auch für das langfristige Image einhergehen. Mit dem vorhandenen Angebot neue Märkte zu erobern (Marktentwicklung) ist die wohl (neben der Marktdurchdringung) am häufigsten gewählte Strategie. Hier geht es um die Frage, welche bisher nicht bedienten Kundengruppen vom Gesundheitsangebot profitieren können. Das Spektrum ist dabei weit, von geografisch neuen Gebieten bis hin zu anderen Arten von Kunden. Ein Gesundheitsdienstleister könnte zum Beispiel eine erweiterte/veränderte Ausrichtung für das Altersspektrum seiner Kundschaft schaffen oder durch das Angebot eines Home-Service das Nutzungsumfeld verändern. Neue Angebote in vorhandenen Märkten (Produktentwicklung) nutzen den vorhandenen Kundenzugang optimal aus, weil die Beziehung bereits aufgebaut ist. Hier ist kreative Angebots- und Produktentwicklung gefragt, wobei die vorhandenen Kundenbeziehungen einen großen Vorteil darstellen: Die Bedürfnisse können im direkten, vertrauensvollen Kontakt erforscht werden. Obwohl diese Art des Wachstums große Vorteile bietet, bleibt die Umsetzung oft größeren Unternehmen vorbehalten. Der Grund dafür ist der bei KMU oft vorhandene Spezialisierungsgrad auf eine Teildisziplin. Obwohl

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der Kundenbedarf an angrenzenden (Gesundheits-)Dienstleistungen oft klar ersichtlich und auch bekannt ist, erfolgt keine Erweiterung des Angebotes, weil die ergänzende Dienstleistung außerhalb des eigenen Spektrums liegt. Der richtige Schritt wäre hier, über eine Form der Ergänzung nachzudenken: Ausbau des eigenen Angebotes oder eine Erweiterung durch strategische Partnerschaften mit anderen Dienstleistern. Die Diversifikation positioniert schließlich neue Produkte auf neuen Märkten – damit wird das bisherige Geschäftsfeld also komplett verlassen. Präferenz- und Segmentierungsstrategie In der Präferenzstrategie wird festgelegt, welche und wie viele der bekannten Kundenbedürfnisse durch ein eigenes Angebot befriedigt werden sollen. Das Spektrum kann dabei von der Bedienung nur eines Nutzens bis hin zu einem Komplettangebot für den Kunden gehen, im Sinne eines „One-Stop-Shopping“. Je vielfältiger die angebotenen Nutzen, desto komplexer und kostenintensiver wird die Bereitstellung der Ressourcen – allerdings ergeben sich dadurch auch Synergien, weil ohne weiteren Akquiseaufwand mehr Umsatz pro Kunde erzielt werden kann (siehe auch die Bemerkungen zur Produktentwicklung weiter oben). Die Segmentierungsstrategie fragt danach, welche Kundensegmente bedient werden sollen. Diese Frage ist grundlegend für viele Aspekte, zum Beispiel für eine zielgruppenspezifische Werbung und Kommunikation. Trotzdem weichen viele Gesundheitsdienstleister einer klaren Antwort aus – im Extremfall soll schließlich jeder Kunde bedient werden, egal aus welchem Bereich er kommt (Ziel der Umsatzmaximierung durch Streuung). Werbung und Kommunikation werden dann konsequenterweise so allgemein gehalten, dass maximal viele Kunden zumindest prinzipiell passende Empfänger für die Botschaften sind. Die Effektivität sinkt allerdings merklich, weil spezifische Bedürfnisse nicht mehr angesprochen werden können. Dadurch reduziert sich auf Kundenseite das geweckte Interesse und er fühlt sich nicht adäquat angesprochen. Oft vorteilhafter ist die Fokussierung auf bestimmte Kundensegmente mit einer hohen Überlappung zwischen Kundenbedarfen und dem Unternehmensangebot. Dort kann die Überzeugung des Kunden am besten gelingen, was in der Regel auch eine gute Voraussetzung für ein auskömmliches Preisniveau ist. Timing- und Sequenzstrategie Als Erster im Markt mit einer neuen Idee, gleichzeitig mit vielen anderen Anbietern auf der Höhe der Zeit oder in der sicheren Position als „Später Folger“ – das sind die Möglichkeiten, den Zeitpunkt des Markteintritts in der Timing-Strategie zu wählen. Die Position als Erster im Markt setzt voraus, dass ein innovatives neues Angebot entwickelt wurde – angesichts der oft sehr beschränkten Kapazitäten bei der überwiegenden Zahl der Gesundheitsdienstleister ein schwieriges Unterfangen. Die meisten Anbieter bewegen sich faktisch im Bereich der Masse, was das Timing angeht. Ein häufig zu

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beobachtender Marketingfehler dabei ist, sich mit seinem Angebot trotzdem als Innovator zu präsentieren, ohne dass sich die Dienstleistung/das Produkt wirklich im Kern vom Wettbewerb unterscheidet. Wenn der Kunde diese Mogelpackung erfasst, wird der Aufbau einer Geschäftsbeziehung nahezu unmöglich. Deutlich erfolgversprechender ist es, auf eine (im Vergleich zum Wettbewerb) bessere Analyse und Bedienung des individuellen Kundenbedürfnisses abzuheben – nicht mit einem neuen Angebot, sondern mit größerer Kundennähe und Individualisierung. Beide Aspekte passen sehr gut zum emotionalen und persönlichen Charakter des Gesundheitsbereiches. Die zweite zeitliche Dimension bildet die Sequenzstrategie ab. In ihr wird bestimmt, in welcher Reihenfolge bestimmte Zielgruppen angegangen werden sollen (zum Beispiel verschiedene Kundengruppen, Regionen, Bedarfsträger) und auch, wie viele neue Bereiche gleichzeitig bedient werden. Dieser Punkt ist eng mit der Segmentierungsstrategie (siehe zuvor) verwandt. Hier liegt der Fokus allerdings nicht auf der Auswahl der Segmente, sondern auf einer mit den Kapazitäten abgestimmten Roll-out-Planung.

2.2.5 Marketing-Mix Der Marketing-Mix ist die Summe aller Handlungen, die auf kurz- und mittelfristiger Ebene dazu eingesetzt werden, die Ziele und die daraus resultierende Strategie des Unternehmens umzusetzen. Diesem Aspekt ist wegen des Umfangs ein eigenes K ­ apitel in diesem Buch mit dem Titel „Operatives Marketing für Gesundheitsdienstleister“ gewidmet.

2.2.6 Marktforschung Marktforschung ist ein strategisches Element, das von den meisten KMU entweder gar nicht oder nur punktuell, auf bestimmte Fragen bezogen, genutzt wird. Oft wird unter diesem Begriff eine kosten- und ressourcenintensive Aufgabe verstanden, die von Spezialisten (den Marktforschern) ausgeführt werden muss. Auch wenn es viele hochspezialisierte und komplexe Verfahren gibt, deren Anwendung große Fachkenntnis benötigt, ist Marktforschung im Grundsatz doch recht einfach. Alle Überlegungen und Tätigkeiten, die auf das bessere Verständnis von Lieferanten, Wettbewerbern und Kunden abzielen, stellen bereits Marktforschung dar. Das Ziel der Marktforschung ist, alle anderen Elemente des Marketingplans mit der größten möglichen Effektivität (das heißt „Die richtigen Dinge tun“) und Effizienz (das heißt „Dinge richtig tun“) auszuführen. Aus der großen Zahl an Tools in der Marktforschung werden im Folgenden zwei Verfahren kurz beispielhaft dargestellt. Eine breitere Übersicht liefert zum Beispiel Koch et al. (2016).

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2.2.6.1 Kundenbefragung und -beobachtung Der einfachste Weg der Marktforschung ist die Beobachtung und Befragung von Kunden – aktuelle Kunden genauso wie potenzielle Kunden. Befragung und Beobachtung sind zwei grundlegende Hilfsmittel der Marktforschung. Die Beobachtung des Kundenverhaltens erlaubt einen Einblick in Verhaltensweisen, ohne unmittelbar mit dem Kunden bezüglich der Fragestellung Kontakt aufnehmen zu müssen. Das bietet zum einen den Vorteil, das Ziel und den Hintergrund der Analyse nicht offenlegen zu müssen, zum anderen ist auch kein Einverständnis seitens der Beobachteten notwendig. Letzteres gilt für einfache Beobachtungen. Sobald verfolgende Beobachtungen, elektronische Hilfsmittel und vor allem Datenspeicherung ins Spiel kommen, ist die Rechtslage erheblich komplexer – hier empfiehlt es sich, vor Projektdurchführung juristischen Rat einzuholen. Wir kennen solche Beobachtungen aus dem täglichen Leben, zum Beispiel in Form von Verkehrsbeobachtungen (Verkehrszählungen und auch die wertende Beobachtung in Form der Geschwindigkeitsmessung). Der Nachteil der Beobachtung ist, dass die Motivation der Beobachteten und deren rationale und emotionale Prozesse nicht erfasst werden können, sondern Gegenstand von Interpretation bleiben. Diesen Nachteil hebt die Befragung auf, bei der in jedem gewünschten Detail auch der Entscheidungsprozess hinterfragt werden kann. Der Nachteil ist das notwendige Einverständnis der Befragten (man denke hier an die allgemeine Unlust, an Befragungen teilzunehmen) und vor allem auch der möglicherweise vorhandene Einfluss des Befragers, insbesondere bei persönlichen und telefonischen Interviews. Diese Beeinflussung muss bei der Auswertung der Ergebnisse in jedem Fall kritisch hinterfragt ­werden. Aktuelle Kunden können im Gesundheitsbereich vor allem bei der Wahrnehmung des Angebotes beobachtet werden. Mögliche Fragestellungen, neben vielen anderen, könnten dabei sein: • In welchen Situationen fühlt sich der Kunde sichtlich wohl (Körpersignale), in welchen wirkt er angespannt und abwehrend? • In welchen Situationen bringt sich der Kunde aktiv ein, und was ist ihm dabei wichtig (was tut er dann genau)? Wann ist es umgekehrt? • Wie interagiert der Kunde mit dem Leiter der Maßnahme/dem Personal (Anzahl der Interaktionen, Dauer, Körpersignale etc.). Ideal und effizient ist in der Regel zunächst eine Beobachtung, die bestimmte (­Verhaltens-)Muster offenbart. Nach der Aufstellung einer Arbeitshypothese aufgrund des beobachteten Verhaltens erfolgt dann eine gezielte Befragung mit ausgewählten ­Teilnehmern, um die Hypothese zu prüfen. Potenzielle Kunden können aus der Natur der Situation heraus nicht bei der Wahrnehmung des Angebots beobachtet oder befragt werden. Trotzdem ist in Zeiten elektronischer Medien durch die Auswertung des Nutzerverhaltens eine moderne Form der

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Beobachtung möglich. Das betrifft zum Beispiel den Besuch der Unternehmensplattform im Internet, die Nutzung des Social-Media-Angebotes oder auch die Akzeptanz von Schnupperangeboten/Infoveranstaltungen. Hier scheitert es in der Realität nicht an den vorhandenen Plattformen in den elektronischen Medien, sondern an der zielgerichteten Datensammlung und -auswertung. Gleiches gilt für die Befragung von Potenzialkunden. Die Tools stehen zur Verfügung, werden aber häufig wegen der wahrgenommenen Komplexität gar nicht erst eingesetzt oder die erhobenen Daten nicht professionell ausgewertet (Gansser und Krol 2017).

2.2.6.2 Kernkompetenzanalyse Die Kernkompetenzanalyse steht als Hilfsmittel an der Schnittstelle zwischen Strategieentwicklung und Marktforschung. Sie besteht aus vier Schritten. Im ersten Schritt werden die Erfolge der Vergangenheit genau analysiert, zum ­Beispiel anhand dieser Fragen: • • • •

Welche Angebote waren besonders erfolgreich, und warum war das so? Welche Unternehmensprozesse sind besonders effektiv und effizient? Welche Mitarbeiter/welches Know-how tragen besonders zum Erfolg bei? In welchen Kundensegmenten/Regionen/… gelingt Marketing besonders gut, und warum?

Aus dieser Analyse ergeben sich die aktuellen Kernkompetenzen. Diese Kompetenzen sind idealerweise solche, die im Markt eher selten vorkommen, schwer imitierbar und auch schwer durch andere Faktoren ersetzbar sind. Im personenzentrierten Gesundheitsbereich gehören dazu auf jeden Fall Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit einer großen empathischen Begabung und Zugewandtheit gegenüber dem Kunden. Im zweiten Schritt wird auf die Analyse aus dem ersten Schritt aufgesetzt und überprüft, welche Aspekte bereits erfolgreich, aber noch nicht vollkommen perfektioniert worden sind. Dieser Schritt legt offen, welche Kernkompetenzen weiter ausbaufähig sind, wo es sich lohnt und in welchen Bereichen es dagegen eher um Erhalt des hohen Niveaus als um weiteren Ausbau geht. Der dritte Schritt hinterfragt, welche Projekte/ Kundensegmente/Regionen/… nicht erfolgreich waren, und warum das so war. Man könnte leicht meinen, dass sich der dritte Schritt aus dem zweiten Schritt unmittelbar ableiten lässt und deshalb keiner eigenen Überlegung bedarf. Das wäre aber zu kurz gegriffen, weil die größten Misserfolge dort zu finden sind, wo die aktuellen Kernkompetenzen besonders weit entfernt liegen. Diesen Bereichen wird aber in Schritt zwei gar keine Aufmerksamkeit geschenkt. Der dritte Schritt hilft damit bei der Aufdeckung von blinden Flecken. Der vierte und letzte Schritt ist das Management der Kernkompetenzen: vorhandene Kernkompetenzen ausbauen oder erhalten, neue Kompetenz in wichtigen Bereichen aufbauen und möglicherweise auch Investitionen in vorhandene Kompetenzen in unwichtigen Bereichen einstellen.

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2.3 Zusammenfassung und Ausblick Das strategische Marketing ist auch für Gesundheitsdienstleister im KMU-Bereich ein wichtiger Baustein in der Unternehmensplanung. Hier wird die Basis für alle nachfolgenden Aktionen geschaffen, ohne die Effektivität und Effizienz dem Zufall überlassen bleiben. Die strategische Marketingebene ist ganz eng mit der Unternehmensstrategie verzahnt und verwandt, wenn nicht sogar in weiten Teilen deckungsgleich. Hier wird die ursprüngliche Bedeutung des Marketings deutlich. Es geht um die Ausrichtung des gesamten Unternehmens am Markt, anstatt nur um die Auswahl der richtigen Werbebotschaft. Letztere ist Teil des ebenfalls sehr wichtigen operativen Marketings, braucht aber eine durchdachte und gute Grundlage. Gerade im KMU-Bereich wird die strategische Arbeit häufig durch Bauchgefühl und Tradition ersetzt. Dieser Beitrag soll einen Anreiz schaffen, mit der strategischen Arbeit als planvolle Aufgabe Stück für Stück zu beginnen. Es ist nicht notwendig und oft auch kapazitiv gar nicht umsetzbar, alle strategischen Dimensionen sofort in voller Tiefe auszuleuchten und zu bearbeiten. Es geht vielmehr darum, sich diesem wichtigen Thema mit Freude und sichtbaren Teilerfolgen immer mehr anzunähern. Drei Learnings für die Gesundheitswirtschaft

1. Die umfassende Beschäftigung mit Marketing als explizite unternehmerische Aufgabe bietet großes Potenzial zur Differenzierung im Wettbewerb – auch und insbesondere im Bereich kleinerer und mittlerer Gesundheitsdienstleister. 2. Marketing ist vor allem eine Denkhaltung. Diese Denkhaltung stellt den Kunden und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt aller Bemühungen, bereits angefangen mit der Strategie. 3. Strategische Überlegungen sind notwendig, um einen Handlungsrahmen für alle operativen Maßnahmen zu schaffen. Nur so kann Marketing effektiv und effizient werden.

Literatur Bruhn, M. (2016). Marketing Grundlagen für Studium und Praxis. Wiesbaden: Springer Gabler. Gansser, O., & Krol, B. (2017). Moderne Methoden der Marktforschung: Kunden besser verstehen. Wiesbaden: Springer Gabler. Gleich, R., Gänßlen, S., Kappes, M., Kraus, U., Leyk, J., & Tschandl, M. (2015). Moderne Instrumente der Planung und Budgetierung: Innovative Ansätze und Best Practice für die Unternehmenssteuerung. Freiburg: Haufe-Lexware. Koch, J., Gebhardt, P., & Riedmüller, F. (2016). Marktforschung: Grundlagen und praktische Anwendungen. Berlin: De Gruyter. Kreutzer, R. T. (2017). Praxisorientiertes Marketing. Wiesbaden: Springer Gabler. Meffert, H., Burmann, C., & Kirchgeorg, M. (2015). Marketing Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Wiesbaden: Springer Gabler.

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Plum, B. (2017). Mein Business Plan – Inklusive Arbeitshilfen online: Praxisleitfaden für Start-ups – Vom Handwerksbetrieb bis zum IT-Unternehmen. Freiburg: Haufe-Lexware.

Prof. Dr. Arnd Schaff  unterrichtet an der FOM Hochschule Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Wirtschaftspsychologie und im Hochschulbereich Gesundheit & Soziales. Darüber hinaus vertritt er das Thema Betriebliche Gesundheitsförderung als stellv. AG-Sprecher in der Deutschen Gesellschaft für Sozialmedizin und Prävention. Daneben ist er als Unternehmensberater in den Bereichen Strategie, Prozessoptimierung, Innovations- und Technologieentwicklung sowie Gesundheitsmanagement selbstständig. Gleichzeitig betreibt er als Heilpraktiker für Psychotherapie ein Gesundheits- und Seminarzentrum in Essen.

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Operatives Marketing für Gesundheitsdienstleister Arnd Schaff

Zusammenfassung

Marketing ist bereits in großer Breite und Tiefe für Krankenkassen, Praxisbetriebe und Gesundheitsprodukte beschrieben. Im Bereich der sonstigen Gesundheitsdienstleister, die in großer Anzahl am Markt existieren, gibt es nur punktuell spezifische Darstellungen, wie optimales Marketing aussehen kann. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem operativen Marketing von Gesundheitsdienstleistungen. Jede der Marketingdimensionen wird dabei zunächst sehr konzentriert inhaltlich definiert und dann die Ausgestaltung im Bereich der Gesundheitsdienstleistungen erarbeitet, auch anhand eines fiktiven Beispielunternehmens, der „My Health GmbH“. Dabei werden sechs Teilbereiche besonders beleuchtet: die Produktpolitik (Gestaltung des „Produktes“ Gesundheitsdienstleistung im Hinblick auf Nutzen, Design, Marke und begleitende Aspekte), die Kontrahierungspolitik (Festlegung des Preises unter Berücksichtigung aller ökonomischer, aber vor allem auch psychologischer Faktoren), die Kommunikationspolitik (Gestaltung der Kommunikation zwischen dem Unternehmen und allen internen/externen Anspruchsgruppen, hinsichtlich Inhalt und Form), die Distributionspolitik (Festlegung und Gestaltung der Vertriebswege), die Personal- und die Prozesspolitik (Nutzung von Personal als Botschafter der Dienstleistung und die Integration des Kunden in den Wertschöpfungsprozess). In der Ausarbeitung wird dabei weniger Wert auf eine umfassende Darstellung gelegt als auf die Betonung der Aspekte, die eine wichtige Wettbewerbsdifferenzierung im Markt der Gesundheitsdienstleistungen bedeuten können. Das Ziel ist dabei eine sehr kompakte Zusammenfassung der wichtigsten Aspekte des operativen Marketings als Vorlage für die Planung des eigenen Marketing-Mix. A. Schaff ()  Essen, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_3

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Operatives Marketing · Gesundheitsdienstleister · Marketing-Mix

3.1 Einleitung Strategisches und operatives Marketing sind zwei Grundbestandteile des unternehmerischen Handelns. Durch sie wird der Handlungsrahmen für das Unternehmen auf kurz- und langfristige Sicht festgelegt. Das operative Marketing folgt dabei den Vorgaben des strategischen Marketings, das in einem separaten Kapitel behandelt wird. Beide Bereiche sind in der Literatur vielfältig in hoher Qualität beschrieben, wenn auch nur sehr selten für den Markt der kleineren Gesundheitsdienstleister außerhalb des ärztlichen Praxisbetriebes (Kreutzer 2017; Meffert et al. 2015). Die Motivation für das Schreiben des vorliegenden Beitrages rührt aus der Beobachtung des Autors, dass viele Anbieter aus dem Bereich der sonstigen Gesundheitsdienstleistungen (insbesondere kleine und mittlere Unternehmen [KMU]) hervorragende Kenner ihres jeweiligen Fachgebietes sind, aber die Verbreitung und Vermarktung des Angebotes oft schwer fällt. Ein wesentlicher Grund dafür liegt häufig in einem unvollständigen oder fehlerhaften Marketing-Mix, also der Auswahl der zum Angebot passenden Marketinginstrumente. In diesem Kapitel über das operative Marketing werden die wesentlichen Bausteine kompakt dargestellt und die wichtigen Besonderheiten für Gesundheitsdienstleister hervor gehoben. Dabei wird ein fiktives Beispielunternehmen genutzt, um das Vorgehen so anschaulich wie möglich zu gestalten: die „My Health GmbH“. Das Ziel des Beitrages ist, Gesundheitsdienstleister mit einem kompakten und praxisorientierten Basiswissen in operativem Marketing zu versorgen.

3.2 Operatives Marketing Das operative Marketing bestimmt vier wesentliche Kernbereiche des unternehmerischen Handelns, die sogenannten Politiken (Kürble 2015): • Produktpolitik • Kontrahierungspolitik • Kommunikationspolitik • Distributionspolitik Die Produktpolitik legt alle wesentlichen Aspekte des Produktes oder der Dienstleistung fest. Das sind unter anderem der funktionale Kern des Angebotes, das Design, eine eventuelle Verpackung und die Markenbildung. Auch die zeitliche Dimension der

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Produktgestaltung wird hier abgebildet, mit den notwendigen Entscheidungen über die Produkteinführung, -pflege und -eliminierung. In der Kontrahierungspolitik werden alle finanziellen Rahmenbedingungen festgelegt, die im Vertragsabschluss mit dem Kunden wichtig sind. Das sind neben dem Preis auch andere Faktoren wie zum Beispiel Rabatte oder Kredite. Die Kommunikationspolitik fasst alle Aspekte des formellen und informellen Informationsaustausches zwischen dem Unternehmen und sowohl internen wie auch externen Kommunikationspartnern zusammen. Sie dient dazu, alle Partner in einer für das Unternehmen hilfreichen Weise zu informieren und zu beeinflussen. Die Distributionspolitik legt schließlich fest, auf welche Weise das Angebot zum Kunden gelangt. Das betrifft sowohl alle physischen Aspekte wie auch die Festlegung der optimalen Vertriebswege. Diese vier Aspekte gelten gleichermaßen für Produkte wie auch für Dienstleistungen. Bei Dienstleistungen kommen drei weitere Bereiche hinzu: • Personalpolitik • Prozesspolitik • Ausstattungspolitik Aus den in den einzelnen Bereichen getroffenen Entscheidungen ergibt sich der sogenannte Marketing-Mix. Darin sind alle konkreten Handlungen zusammengefasst, die letztlich zur Erreichung des angestrebten Umsatzes (und damit auch Gewinns) des Unternehmens führen sollen. In den folgenden Kapiteln werden ausgewählte Elemente des Marketing-Mix näher beleuchtet, die von besonderer Bedeutung für das Marketing von Gesundheitsdienstleistern sind. Weitere hilfreiche Literatur zu diesem Thema findet sich unter anderem bei Hoffmann et al. (2012) zu Gesundheitsdienstleistungen im Allgemeinen und bei Hermanns und Riedmüller (2011) für den Bereich des ­Sportmarketings.

3.2.1 Fiktives Beispielunternehmen: My Health GmbH Die Aspekte des operativen Marketings werden zur Veranschaulichung an einem fiktiven Beispielunternehmen dargestellt, der „My Health GmbH“. Ähnlichkeiten zu bestehenden oder historischen Unternehmen sind dabei nicht beabsichtigt und wären rein zufällig. Das Unternehmen befindet sich zurzeit in der Gründungsphase. Die unternehmerische Grundidee ist, Angebote in den Bereichen Sport, Ernährung und Entspannung für interessierte Kunden zu schaffen. Im Fokus sind dabei sowohl Beratung und Schulung in diesen Themenfeldern wie auch konkrete Angebote, zum Beispiel als kontinuierliches Kursprogramm. Es sollen Endverbraucher als Kunden gewonnen werden, aber auch Unternehmen im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM).

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3.2.2 Produktpolitik Im Bereich der Gesundheitsdienstleistungen spielen in der Produktpolitik die Aspekte Produktkern, Design, Marke und begleitende Dienstleistungen eine besondere Rolle.

3.2.2.1 Produktkern Der wesentlichste Aspekt der Produktpolitik ist der sogenannte Produktkern. Hier wird bestimmt, welchen Nutzen der Kunde des Produktes oder der Dienstleistung mit dem Erwerb erreichen will und auch soll. Dabei ist wichtig, zwischen dem unmittelbaren Nutzen (Grundnutzen) des Produkts und damit verbundenen Zusatznutzen zu unterscheiden. Der Grundnutzen fasst diejenigen Vorteile des Kunden zusammen, die er mit dem Kauf unmittelbar erwirbt. Im Beispiel unserer My Health GmbH könnten das zum Beispiel sein: • • • •

Gesteigertes Wissen über gesunde Ernährung und Bewegung Steigerung der Gesundheit und Fitness durch die Teilnahme an einem Sportprogramm Fühlbare Entspannung Aufbau eines schlagkräftigen BGM im Kundenunternehmen

Zu diesen unmittelbaren Nutzen kommen idealerweise weitere Nutzenaspekte hinzu. Wenn der Kunde durch den Erwerb ein besonderes Gefühl der persönlichen Befriedigung erhält, ist das ein sogenannter Erbauungsnutzen. Ein Beispiel dafür kann die innere Befriedigung sein, die durch das Betrachten und Fühlen des eigenen gesunden, ansehnlichen und sportlichen Körpers nach der Teilnahme am Sportprogramm der My Health GmbH entstehen kann, zusätzlich zu den medizinisch vorteilhaften Aspekten (Grundnutzen). Auch aus sozialen Aspekten heraus kann sich ein weiterer Zusatznutzen ergeben, der sogenannte Geltungsnutzen. Dieser Nutzen entsteht aus der Anerkennung der sozialen Umgebung durch den Erwerb oder die Nutzung des Produktes/der Dienstleistung. In unserem Beispiel wäre das unter anderem die (erhoffte) Anerkennung und Bewunderung der erreichten Ästhetik, Gesundheit und Fitness. Für den Geltungsnutzen ist also das soziale Umfeld von entscheidender Bedeutung, wohingegen der Erbauungsnutzen dieses nicht benötigt. Gerade im Bereich der Gesundheit spielen diese Zusatznutzen eine erhebliche Rolle, denn Gesundheit ist unmittelbar mit psychischen Aspekten wie dem Gefühl von Befriedigung, Sicherheit und Anerkennung verbunden. Die Vermarktung dieser Aspekte kann neben den physischen Aspekten guter Gesundheit den entscheidenden Ausschlag für die Kaufentscheidung geben. Ein prominentes Beispiel im Markt stellen dafür die großen Fitnessketten dar, die sowohl das eigene Wohlbefinden wie auch den (nach innen und außen gerichteten) ästhetischen Aspekt stark hervorheben und bewerben. Bei der Gestaltung des Produktkerns sollte deshalb auf folgende Fragen eine Antwort gefunden werden:

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• Welchen unmittelbaren (in der Regel medizinischen) Nutzen bietet das Gesundheitsangebot für Endkunden? • Welchen unmittelbaren unternehmerischen Nutzen bietet die Dienstleistung im Bereich BGM/Unternehmenskunden? • Welche weitere Zusatznutzen können geschaffen werden, die dem End- oder Unternehmenskunden wertvoll sind (und/oder sogar erwartet werden)? Dabei ist entscheidend, immer alle relevanten Kundengruppen zu betrachten. Zum einen sind die direkten Empfänger der Gesundheitsdienstleistung natürlich die Kunden, deren Nutzen bei der Gestaltung der Dienstleistung zu beachten sind. Wenn ein Gesundheitsdienstleister allerdings im Bereich des BGM arbeitet oder für eine Organisation, die seine Leistung an die eigentlichen Empfänger vermittelt, existiert eine weitere Kundengruppe: die Unternehmen oder Organisationen, die die Leistung auswählen, einkaufen und vermitteln. Dadurch entsteht eine komplexe Nutzensituation, weil die Ansprüche der beiden Kundengruppen (Endverbraucher und Unternehmen/Organisationen) zunächst einmal ganz unterschiedlich sein können. In unserem Beispiel wird die My Health GmbH von Unternehmen im Rahmen von BGM-Programmen gebucht. Der Nutzen für die Unternehmen besteht zum Beispiel in einer Verbesserung des Unternehmensimages nach innen und außen und in einer erhofften Senkung der Krankenquote. Die Mitarbeiter als zweite Kundengruppe werden dagegen eher die Verbesserung der eigenen Gesundheit als Nutzen empfinden. Für Dienstleister ist die Befriedigung beider Anspruchsgruppen wichtig, denn nur dadurch wird sich eine für alle Seiten befriedigende Situation entwickeln. Ein Angebot, dass die Mitarbeiter zufrieden stellt, aber nicht das Unternehmen, wird nicht mehr gebucht werden. Ebenso wird das verantwortliche Unternehmen dauerhaft kein Angebot wahrnehmen, das die Mitarbeiter ablehnen.

3.2.2.2 Design und Außenwirkung Der Aspekt des Designs muss im Bereich der Dienstleistungen übersetzt werden. Anders als beim Design physischer Produkte kann sich das Design von Dienstleistungen nicht unmittelbar in einer Form, Farbe oder sonstigen Ausgestaltung zeigen. Nichtsdestotrotz spielt Design eine sehr große Rolle, wird aber oft aus den genannten Gründen als unwichtig erachtet. Es geht um eine ansprechende physische Ausgestaltung der Dienstleistung, die vor allem die angestrebten Zusatznutzen optimal umsetzt. Im Beispiel der My Health GmbH könnte das Unternehmen das ästhetische Empfinden der Kunden durch eine ansprechende Gestaltung der Trainingsumgebung und Schulungsunterlagen befriedigen (Erbauungsnutzen). Der Geltungsnutzen im Unternehmensbereich kann zum Beispiel durch eine ansprechende, öffentliche Würdigung der Programmteilnahme erreicht werden – für die Teilnehmer des Programms, aber besonders auch für die Unternehmen selber. Letzteres hat eine große Bedeutung beim Aufbau einer Imagewirksamkeit. Ein gutes Beispiel dafür ist der in Deutschland mittlerweile gut verbreitete Corporate Health

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Award, der von den teilnehmenden Unternehmen aktiv in der internen und externen Personalpolitik genutzt wird (360|Concept 2017).

3.2.2.3 Marke Die Marke ist ein Teilbereich der übergeordneten Funktion der „Markierung“. Eine Marke dient dazu, das Produkt oder die Dienstleistung für die Kunden unterscheidbar zu machen, insbesondere von den Angeboten der Wettbewerber. Sie kann nach § 3 des Markengesetzes aus Buchstaben, Eigennamen, Fantasieworten, Akronymen, Bildelementen, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionaler Gestaltung, einer Farbzusammenstellung oder auch aus einer Kombination von allem bestehen (Juris GmbH 2017). Damit dieses Ziel erreicht wird, müssen mehrere Hürden überwunden werden. Zunächst einmal muss die formal-juristische Bedingung erfüllt sein, dass die Marke in ihrer Ausgestaltung nicht bereits durch ein anderes Unternehmen geschützt ist. Ob ein Markenschutz als Wortmarke (reiner Text) vorliegt, kann im ersten Schritt ohne großen Aufwand durch eine Onlineanfrage beim Deutschen Patent- und Markenamt eigenhändig geprüft werden (Deutsches Patent- und Markenamt 2017). Die eigentliche inhaltliche Leistung der Marke besteht in ihrer Verständlichkeit, ihrer positiven kognitiven und emotionalen Wirkung im Umfeld und vor allem auch in ihrer Verbreitung und ihrem Bekanntheitsgrad. Im KMU-Bereich wird der Markenbildung oft wenig Bedeutung beigemessen, genauso auch bei kleineren Gesundheitsdienstleistern. Damit bleibt ein wichtiger Eckpfeiler des Marketings ungenutzt, der bei optimaler Ausgestaltung die Kundenakquise und -bindung deutlich unterstützen kann. Leitfragen bei der Entwicklung einer Marke sind: • Mit welchem Wort/Bild/Namen kann das Angebot so dargestellt werden, dass der Inhalt sehr schnell (innerhalb von Sekunden) und intuitiv erfasst werden kann? • Wie muss die Marke ausgestaltet sein, damit sie leicht und auch gerne erinnert werden kann? • Kann ein typischer Kunde die Marke sofort dem richtigen Unternehmen zuordnen? Bei unserem Beispielunternehmen hat der Inhaber den Namen „My Health“ für das Unternehmen gewählt. Damit ist das Thema „Gesundheit“ klar und einfach positioniert. Durch den Zusatz „my“ wird eine Identifikation des Kunden mit der Marke suggeriert, was dem Erinnern und der positiven Aufnahme dienlich ist. Unterhalb der Unternehmensmarke kann die Bildung von Dienstleistungs- oder Produktmarken sinnvoll oder sogar notwendig sein, wenn verschiedene Bereiche unter einem Dach angeboten werden, die von der Kundschaft unterschieden werden sollen. Wichtig ist dabei die Beachtung der strategischen Zielfrage: Soll das Unternehmen als Ganzes oder seine einzelnen Dienstleistungen im Vordergrund der Aufmerksamkeit stehen?

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3.2.2.4 Begleitende Dienstleistungen Es erscheint vielleicht zunächst paradox, für eine Gesundheitsdienstleistung begleitende Dienstleistungen zu definieren. Allerdings ist das Konzept der sogenannten produktbegleitenden Dienstleistungen auch hier sehr hilfreich. Im Produktverkauf können begleitende Dienstleistungen, egal ob unentgeltlich oder kostenpflichtig, dazu dienen, ein Produkt in seiner Attraktivität deutlich zu steigern. Das gelingt zum Beispiel durch eine begleitende Beratung des Anwenders, Zusatzinformationen rund um das Produkt oder die Schaffung eines Anwendernetzwerkes. Grundsätzlich soll es sich um Angebote handeln, die einen weiteren Nutzen für den Anwender schaffen, im Sinne der Nutzenkategorien aus Abschn. 3.2.2. Im Bereich der Gesundheitsdienstleistungen bieten sich als zusätzliche Angebote für unsere My Health GmbH zum Beispiel an: • Aufbau eines Anwenderforums/Nutzernetzwerks mit eigenen Veranstaltungen/ Angeboten • Informationspaket über mögliche finanzielle Förderungen, zum Beispiel seitens der Krankenkassen • Empfehlungsnetzwerk für andere (ergänzende) Dienstleister aus dem Gesundheitsoder BGM-Bereich • Umfassende Gesundheits-/BGM-Beratung auch außerhalb der unmittelbaren eigenen Dienstleistung • Unterstützung von Unternehmen beim Aufbau von BGM-Strukturen (zusätzlich zu den eigenen konkreten Angeboten) • Schaffung eines attraktiven Gesundheits-Wettbewerbs zur Steigerung der Außenwirkung

3.2.3 Kontrahierungspolitik Die Kontrahierungspolitik befasst sich mit der Festlegung der finanziellen Rahmenbedingungen des Angebotes, in allen Dimensionen: Preis, Rabatte und andere Konditionen (zum Beispiel Zahlungsziele). Sehr oft wird dieser Bereich auf die Festlegung des Preises eingeschränkt. Am häufigsten kommt dabei die kostenorientierte Preisfindung zum Einsatz, die den Angebotspreis als Summe aller Kosten plus einen Gewinnaufschlag festlegt. Das Problem ist dabei die fehlende Marktorientierung, die durch eine wettbewerbsorientierte oder kundenorientierte Preisfindung erreicht wird. Erste fragt danach, wie das Preisspektrum des Wettbewerbs für vergleichbare Dienstleistungen aussieht, Letztere orientiert sich an der Zahlungsbereitschaft des Kunden. Die Bereitschaft, eine Leistung in Anspruch zu nehmen, beruht zu einem großen Teil nicht auf ökonomischen (= hauptsächlich finanziellen), sondern auf psychologischen Faktoren. Wenn diese Aspekte bei der Preisfestlegung nicht mit eingeplant werden,

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gelingt die Erreichung des Umsatzziels oft nur durch besonders niedrige Preise. Wichtige psychologische Momente im Gesundheitsbereich sind: • Nicht-monetäre „Kosten“ als negativ wahrgenommene Konsequenzen der Inanspruchnahme eines Angebotes. Beispiel dafür sind: Minderung des Selbstwertgefühls/ Wohlbefindens bei der Konfrontation mit gesünderen und sportlicheren Menschen, körperliches Unwohlsein (oder auch die Befürchtung des körperlichen Unwohlseins) bei Änderung der Essgewohnheiten oder durch eine sportliche Überanstrengung und die zeitliche Belastung durch die Wahrnehmung des Angebotes. All diese Elemente werden auch als nicht-monetäre Kosten des Angebots bezeichnet und reduzieren die finanzielle Zahlungsbereitschaft. Daraus ergibt sich die Aufgabe für den Anbieter, diese nicht-monetären Kosten für den Kunden so weit wie möglich zu reduzieren und „bezahlbar“ zu machen. Die Kernfrage zu Beginn dieser Optimierung lautet: Was könnten aus Sicht des Kunden negative Begleiterscheinungen sein, wenn er das Angebot wahrnimmt? Entscheidend ist dabei der Perspektivenwechsel. Es geht um die Betrachtung der Situation allein aus der Kundenperspektive. • Schaffung einer ausreichenden Aktivierung: Aktivierung bezeichnet das Ansteigen der Erregung des Nervensystems als Voraussetzung für nachfolgende Handlungen. Ohne eine ausreichende Aktivierung erfolgt keine Handlung, die Energie reicht nicht aus. Aktivierung kann sowohl durch Angst wie auch durch Freude gelingen. Angst ist ein guter und schneller Motivator und wird deshalb im Gesundheitsbereich oft gewählt. Ein gutes Beispiel dafür sind die abschreckenden Bilder auf der Verpackung von Zigaretten oder die warnenden Hinweise unseres Hausarztes. Das Problem ist der durch die Angst ausgelöste negative Stress und die fehlende Freude. Obwohl die Einleitung gesunder Handlungen durch Angst gelingen kann, kostet diese Form der Aktivierung auch viel. Im Extremfall wird der Kontakt mit der potenziell Angst auslösenden Situation ganz vermieden und es tritt eine negative Aktivierung ein (die Vermeidung der angestrebten Kundenhandlung; ähnlich dem wiederholten Verschieben einer Vorsorgeuntersuchung – man beachte den Wortteil „Sorge“ in diesem Begriff). Deshalb ist die Aktivierung durch Freude und andere positive Emotionen nachhaltiger und gesünder. Konkret kann das durch die rationale und emotionale Darstellung des angestrebten Zielzustandes gelingen, mit den Leitfragen: Wie fühlt es sich als gesunder, sportlicher und ausgeglichener Mensch an? Wie ist die Lebensqualität in diesem Zustand? Welche heutigen Probleme werden in Zukunft gelöst sein? Dadurch wird eine positive Aktivierung geschaffen, die die Annahme des Angebotes erleichtert und auch die finanzielle Zahlungsbereitschaft positiv beeinflusst. Im Kern geht es darum, den Kaufprozess zu einem angenehmen Erlebnis zu gestalten, das die Kunden gerne wahrnehmen und als positive Erinnerung abspeichern. Diese Aspekte gelten nicht nur für Privatkunden, sondern im selben Maße auch für Unternehmenskunden im Bereich BGM. Auch dort treffen Menschen die Kaufentscheidung, spüren nicht-monetäre Kosten und brauchen die notwendige Aktivierung.

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In diesem Zusammenhang warnt der Autor vor der im Gesundheitsdienstleistungsbereich oft beobachteten Strategie, die eigene Dienstleistung im Kern als Instrument zur Erfüllung gesetzlicher Auflagen oder zur Vermeidung von Schäden zu vermarkten. Es fällt den Empfängern dieser Botschaften oft schwer, zwischen den angstbehafteten Schadensszenarien, den unangenehmen gesetzlichen Auflagen und dem Dienstleister emotional zu differenzieren. Dadurch übertragen sich unangenehme Emotionen auf die Beziehung zum Dienstleister und auf das Angebot selber.

3.2.4 Kommunikationspolitik Die Kommunikationspolitik umfasst die Planung und Durchführung aller Kommuni­ kationsaktivitäten zwischen dem Unternehmen und allen anderen Parteien. Dazu gehören sowohl die eigenen Mitarbeiter wie auch wichtige externe Anspruchsgruppen: die (potenziellen) Kunden, die Öffentlichkeit, die lokale Umgebung, Banken und Eigentümer. Ein guter Kommunikationsmix zeichnet sich durch die Adressierung aller wichtigen Anspruchsgruppen aus. Das erfordert einen breiteren Ansatz als die klassische Werbung, die sich mit dem unmittelbaren Anspruch der Umsatzsteigerung an Kunden wendet. Nichtsdestotrotz ist Werbung das am häufigsten genutzte Instrument der Kommunikationspolitik. Um hier sowohl effektiv als auch effizient vorzugehen, empfiehlt sich eine strategische Werbeplanung in sechs Schritten: 1. Entwurf eines strategischen Marketingplans (siehe auch das entsprechende Kapitel dieses Buches) 2. Eindeutige Festlegung der Werbeziele (Umsatz? Bekanntheitsgrad? Information? Image? Zielgruppen? Botschaften?) 3. Festlegung des (zu den Zielen passenden) Budgets und Zeitrahmens 4. Festlegung der konkreten Werbeaussagen und -botschaften 5. Festlegung der Werbemedien sowie der zeitlichen und räumlichen Streuung der Werbung 6. Umsetzung und regelmäßige Kontrolle des Werbeerfolges (Ziele erreicht?) Der Gesundheitsbereich ist, egal ob im persönlichen oder unternehmerischen Kundensegment, emotional geprägt – siehe dazu auch die Ausführungen in Abschn. 3.2.1 und 3.2.2. Diese Prägung kann der Kommunikationsmix in vielfältiger Weise positiv aufgreifen. Im Folgenden werden dazu einige wichtige Instrumente vorgestellt. • Öffentlichkeitsarbeit ist eine vertrauensbildende Maßnahme, bei der das Unternehmen (anstatt des Produktes oder der Dienstleistung) im Vordergrund steht. Sie soll in der allgemeinen Öffentlichkeit oder bei bestimmten Zielgruppen Verständnis und

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Vertrauen erzeugen. Dieses Vertrauen ist die emotionale Basis für eine spätere Kaufentscheidung und für eine lang anhaltende Loyalität. Im Gesundheitsbereich bietet es sich grundsätzlich an, den nachhaltig positiven Beitrag des Anbieters für eine bessere Gesundheit und höhere Lebensqualität zu thematisieren. Daraus resultiert für Unternehmenskunden im BGM-Bereich zusätzlich ein Beitrag zur Stabilisierung des Unternehmenserfolges. Am wirksamsten ist Öffentlichkeitsarbeit dann, wenn sie nicht unmittelbar mit Werbung in Verbindung gebracht wird. In diesem Fall ist die potenziell vorhandene Abwehr gegenüber den Botschaften schwächer. Möglichkeiten bieten sich dazu in vielfältiger Weise – werden allerdings von vielen KMU nur auf externe Anfrage hin genutzt, gerade weil sich daraus keine unmittelbaren Umsatzeffekt ableiten lassen. Einige Beispiele: – Platzierung von (Fach-)Artikeln in Print- und Onlinemedien – Aufbau und Pflege von Interessensgruppen in sozialen Netzwerken oder physischen Gruppen (in unserem Beispielfall zu den Themen Sport, Ernährung und Entspannung, bis hin zu Selbsthilfegruppen) – Aktive Beteiligung an bereits bestehenden Gruppen in sozialen Netzwerken – Aufbau eines Influencer- und Empfehlungsnetzwerks (online/offline) – Beteiligung an lokalen oder regionalen sozialen Events, zum Beispiel Stadtteilfeste Verkaufsförderung ist als Maßnahme ein Schritt näher an der direkten Förderung des Umsatzes. Durch sie werden entlang der Vertriebskette Anreize geschaffen, die (potenzielle) Kunden direkt oder indirekt motivieren sollen, das Leistungsangebot wahrzunehmen. Diese Anreize beginnen bereits innerhalb eines Unternehmens, im eigenen Vertriebsbereich, zum Beispiel durch: – Zielorientierte Vergütungssysteme – Verkaufswettbewerbe – Ausbildungsinitiativen im Vertrieb Direkt am Endkunden eignen sich für unser Beispielunternehmen My Health GmbH zum Beispiel folgende Verkaufsförderungsmaßnahmen: – Gutscheinaktion für die Probeteilnahme am Kursprogramm – Wettbewerbs- und Prämiensystem für die erfolgreiche Teilnahme, zum Beispiel an einem Gewichtsreduktionskurs – Mitgliederklub mit besonderen, exklusiven Angeboten – Kostenlose Kurzanalyse des BGM-Status für potenzielle Unternehmenskunden Sponsoring ist die Unterstützung von Einzelpersonen oder Organisationen mit dem Ziel, die Wahrnehmung des Unternehmens in der interessierten Öffentlichkeit zu verbessern. Diese Maßnahme bietet sich auch im Gesundheitsbereich an. Wichtig ist dabei die Partnerschaft mit einem Sponsoring-Partner, der einen nachhaltig positiven Einfluss auf die Wahrnehmung des Unternehmens in der Öffentlichkeit hat. Dazu sind zwei Faktoren notwendig: ein hoher Bekanntheitsgrad des Sponsoring-­Partners und ein zum Dienstleistungsbereich des Sponsoring-Gebers passendes, hervorragendes Image. Für die My Health GmbH bieten sich zum Beispiel die Partnerschaft

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mit einem Sportverein, Organisatoren lokaler oder überregionaler Gesundheitsveranstaltungen/Messen oder auch Selbsthilfegruppen an. • Eventmarketing ist ein Bereich, der mit vielen anderen Maßnahmen eng verwandt ist, aber einen besonderen Schwerpunkt setzt. Hier geht es im Kern darum, ein (einmaliges oder ganz besonderes) Erlebnis zu schaffen, das die Öffentlichkeit und (potenzielle) Kunden besonders auf der emotionalen Ebene nachhaltig positiv beeinflusst. Das mögliche Spektrum ist dabei weit: Von einer Pressekonferenz bis hin zu Mitmachaktionen für die Endkunden können sehr viele Aktivitäten als Event mit hohem emotionalen Charakter gestaltet werden. Ein bekanntes Beispiel auf höchstem Niveau waren die Präsentationen und Pressekonferenzen des Apple-Gründers Steve Jobs. Bei einigen Unternehmen beruht die gesamte Marketingstrategie im Wesentlichen auf Eventmarketing – Red Bull mit seinen Sportevents ist dabei ein bekanntes Beispiel.

3.2.5 Distributionspolitik In der Distributionspolitik wird bestimmt, auf welche Weise die Produkte oder Dienstleistungen an den Kunden herangetragen werden. Das betrifft sowohl die Auswahl der Vertriebskanäle als auch die physische Bereitstellung der Waren oder Dienstleistungen. Der Aspekt der Bereitstellung wird aus Platzgründen hier nicht weiter betrachtet. Die Wahl des Vertriebskanals entscheidet wesentlich über die Reichweite, die das eigene Angebot bekommt. Für Unternehmen im KMU-Bereich, also die typischen sonstigen Gesundheitsdienstleister, bieten sich neben dem eigenen Vertrieb folgende Ergänzungen zu diesem Kanal an: • Partnerschaften mit Anbietern komplementärer (sich ergänzender) Angebote: Durch eine solche Partnerschaft werden zwei Ziele erreicht. Zunächst kann es so gelingen, die Zahl der erreichten Potenzialkunden (sowohl im Privat- wie auch im Unternehmenskundenbereich) deutlich zu steigern, ohne eigene Werbung oder andere Marketingmaßnahmen betreiben zu müssen. Das zweite Ziel ist die Komplettierung des eigenen (möglicherweise recht schmalen) Angebots zu einem für den Kunden deutlich attraktiveren Gesamtpaket. In sehr vielen Branchen ist über die letzten Jahre hinweg eine klare Tendenz hin zu kompletten Leistungspaketen zu beobachten. Als Synonym für den daraus resultierenden Kundenvorteil hat sich der Begriff des „One-Stop-Shopping“ etabliert. Die Bildung von Partnerschaften bietet eine gute Möglichkeit, sich diesem Ziel auch als KMU anzunähern. Heute ist der Bereich der Dienstleister im Gesundheitsbereich extrem stark fragmentiert und entsprechend unübersichtlich für den Endkunden. Um ein komplettes Leistungspaket rund um „Gesundheit“ zusammenzustellen, muss der Kunde entweder einen der ganz wenigen großen Anbieter auswählen oder aus einer Vielzahl von Angeboten ein eigenes Paket

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zusammenstellen. Die Bildung von Angebotspartnerschaften kann also speziell in diesem Sektor einen echten Vorteil für die Kunden und damit auch für die Partner bieten. • Über die Vergabe von Lizenzen für einzelne Angebote und Dienstleistungen kann die geografische Verbreitung auch außerhalb der eigenen Region gelingen und gleichzeitig der vorhandene Aufwand für die Entwicklung der Angebote auf eine größere Umsatzbasis verteilt werden – nämlich den eigenen Umsatz zuzüglich der generierten Lizenzeinnahmen. Die maximale Ausbaustufe dieser Strategie ist der Aufbau eines Franchise-Konzeptes mit selbstständigen Partnern, die das komplette Geschäftsmodell übernehmen und verbreiten. • Multichannel-Marketing ist als Begriff mit dem Aufkommen elektronischer Vertriebskanäle populär geworden. Inhaltlich ist die gleichzeitige Nutzung mehrerer Vertriebskanäle gemeint, insbesondere auch unter Einbindung elektronischer Medien in Marketing und Vertrieb, zum Beispiel durch: – Internetpräsenz und -shop (Unternehmens-Homepage und Onlineverkauf) – Mail-Marketing – Präsenz in sozialen Medien durch Inhalte („Content“) und Werbung (insbesondere Facebook, Xing, LinkedIn) – Präsenz in den Ergebnissen von Suchmaschinen durch Positionsoptimierung (Search Engine Optimization, SEO) und Werbeanzeigen (Search Engine Marketing, SEM) – Positionierung der eigenen Inhalte/Angebote/Werbung auf Partnerplattformen im Internet (Affiliate-Marketing)

3.2.6 Personalpolitik Dienstleistungen haben anders als physische Produkte keine äußere, anfassbare Form. Sie sind immateriell und deshalb grundsätzlich schwerer zu vermitteln, weil sie nicht automatisch für sich selber sprechen. Ein Automobil, ein Nahrungsmittel, eine Maschine, … ist in sich selber ein eigenes Marketinginstrument, weil es sich durch Aussehen, Beschaffenheit, Eleganz usw. selbst darstellt. Dienstleistungen vermögen das nicht. Hier übernimmt in der Regel das Personal des Dienstleisters diese Funktion hilfsweise. Beispiele finden sich in ganz verschiedenen Bereichen, zum Beispiel ein kompetenter Finanzmakler, der Vertrauen in seine Finanzdienstleistung erweckt oder ein freundlicher und empathischer Arzt, der seinen Patienten die Angst nimmt. Diese Tatsache ist den meisten Unternehmenseignern intuitiv sofort klar – der Unternehmer steht hier für seine Dienstleistung und wird mit ihr identifiziert. Etwas schwieriger wird es, wenn es um Angestellte geht oder das eigene Angebot gar nicht selber, sondern durch Lizenzpartner oder Franchise-Nehmer erbracht wird. Die Steuerungsmöglichkeit nimmt in jedem Fall ab und es ist von großer Bedeutung, eine gute Übereinstimmung zwischen dem Qualitätsanspruch des Unternehmens und den Menschen, die

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der Kunde als Repräsentanten der Dienstleistung wahrnimmt, sicherzustellen. Der Auswahl an Mitarbeitern und Geschäftspartnern kommt also auch aus dieser Marketingsicht heraus eine besondere Bedeutung zu.

3.2.7 Prozesspolitik Die Prozesspolitik beschäftigt sich mit der Frage, wie die einzelnen Prozessschritte zur Bereitstellung einer Dienstleistung optimal gestaltet werden können. Damit liegt der Fokus also auf einer Ablaufoptimierung, ähnlich wie bei der Optimierung von Produktionsprozessen. Es gibt bei Dienstleistungen allerdings einen (insbesondere für das Marketing) wichtigen Unterschied: Bei einer Dienstleistung muss der Kunde in den „Produktionsprozess“ eingebunden werden. Er ist sogar ein integraler Teil dieses Prozesses, ganz anders als bei der Herstellung von (zum Beispiel) Konsumgütern. Hier wird der Kunde oft nur in das Design des Produktes oder des Vertriebsprozesses eingebunden, in Form von Marktuntersuchungen. Die Produktion erfolgt in der Regel ohne den Kunden. Dienstleistungen arbeiten an und mit dem Kunden, der deswegen ein Teil des Produktionsprozesses ist. Die beiden Leitfragen lauten deshalb: • Wie kann der Kunde effektiv und effizient in den Prozess eingebunden werden? (Informationsgestaltung, Schnittstellen, Verantwortlichkeiten, Mitarbeit etc.). Diese Frage zielt auf eine reibungslose und kostengünstige Prozessgestaltung ab. • Wie kann die Mitarbeit des Kunden so angenehm und befriedigend wie möglich (für ihn) gestaltet werden? Diese Frage entstammt dem Kerngedanken des Marketings, nach dem das Ziel jeder unternehmerischen Handlung die Zufriedenstellung des Kunden ist. Ein Kunde, der sich gerne in den Dienstleistungsprozess einbinden lässt, wird eher einen höheren Preis akzeptieren, loyaler und kaufbereiter sein – man denke hier als Negativbeispiel an die Qual endloser Telefonwarteschleifen. Eine gute Kundeneinbindung in eine Dienstleistung, insbesondere auch im Gesundheitsbereich, führt idealerweise zu der Kundenwahrnehmung, die Dienstleistung mitgestalten zu können und dadurch ein auf die persönlichen Bedürfnisse zugeschnittenes Angebot zu bekommen. Neben der faktischen Individualisierung der Dienstleistung ist auch das reine Gefühl der individuellen Behandlung von entscheidender Bedeutung. Selbst wenn jeder Kunde faktisch individuell behandelt wird, er diese Tatsache aber anders wahrnimmt, wird viel Potenzial verschenkt. Eine einfache Möglichkeit, die sowohl den Aspekt der Effizienz als auch der Individualität aufgreift, ist ein Baukastenmodell. Der Kunde kann dabei aus einer vordefinierten Anzahl von Bausteinen nach individueller Analyse und Beratung sein persönliches Paket zusammenstellen. Durch die Vorab-Bereitstellung der Komponenten können diese effizient gestaltet werden, gleichzeitig fühlt sich der Kunde in seiner Individualität adressiert. Beispiele dazu lassen sich in der Automobilindustrie finden, die mit immer

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A. Schaff

mehr (vorgegebenen) Auswahlmöglichkeiten jeden Kunden individuell anzusprechen versucht.

3.3 Zusammenfassung und Ausblick Marketing ist ein großes, manchmal sehr unübersichtliches Spielfeld. Viele Aspekte werden oft intuitiv oder in Anlehnung an die Maßnahmen des Wettbewerbs umgesetzt. Dabei kann viel Potenzial verschenkt werden. Das, was „alle anderen tun“, muss für das eigene Unternehmen nicht richtig sein und bietet vor allem keine Differenzierungsmöglichkeit. Gleichzeitig können dabei leicht Marketingaspekte übersehen werden, die in der Gesundheitsbranche bisher wenig Beachtung gefunden haben, aber anderswo erfolgreich eingesetzt werden. Idealerweise wird zunächst auf der strategischen Ebene ein Marketingplan definiert und dann alle zur Verfügung stehenden Möglichkeiten des operativen Marketings daraufhin überprüft, ob sie zur Erreichung der strategischen Ziele hilfreich und sinnvoll sind. In diesem Beitrag wurden die wichtigsten Elemente des operativen Marketings im Sinne einer Überblicksdarstellung aufbereitet, mit praktischen Beispielen zur Übersetzung in die Unternehmensrealität. Zur eigenen Anwendung ist es zu empfehlen, anhand der Kategorien und Beispiele jeweils die eigenen Möglichkeiten auszuformulieren und die vorhandenen Grundlagen als Anregung zu nutzen. Dabei gilt immer der Grundsatz: Viel hilft nicht unbedingt viel. Es geht darum, jede einzelne Marketingmaßnahme so mit Budget und Ressourcen auszustatten, dass die beabsichtigte Wirksamkeit zumindest theoretisch erreicht werden kann. Eine Vielzahl an Kleinmaßnahmen kostet schlimmstenfalls am Ende Geld und andere Ressourcen, ohne Wirksamkeit zu entfalten. Drei Learnings für die Gesundheitswirtschaft

1. Die umfassende Beschäftigung mit Marketing als explizite unternehmerische Aufgabe bietet großes Potenzial zur Differenzierung im Wettbewerb – auch und insbesondere im Bereich kleinerer und mittlerer Gesundheitsdienstleister. 2. Die Ausrichtung am Kundennutzen ist bei der Gestaltung und Darstellung der Dienstleistung die wichtigste Richtschnur des Marketings, nach der sich alle anderen Aspekte ausrichten müssen. 3. Fokussierung ist im operativen Marketing eine Pflichtaufgabe: Jede Einzelmaßnahme des Marketings muss so dimensioniert werden, dass die beabsichtigte Wirkung zumindest theoretisch eintreten kann und nicht aufgrund eines zu kleinen Budgets verpufft.

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Literatur 360|Concept. (2017). Corporate health award. https://www.corporate-health-award.de/home/. Zugegriffen: 2. Jan. 2018. Deutsches Patent- und Markenamt. (2017). DPMA register. https://register.dpma.de/DPMAregister/marke/einsteiger. Zugegriffen: 1. Dez. 2017. Hermanns, A., & Riedmüller, F. (2011). Management-Handbuch Sport-Marketing. München: Vahlen. Hoffmann, S., Schwarz, U., & Mai, R. (2012). Angewandtes Gesundheitsmarketing. Wiesbaden: Springer Gabler. Kreutzer, R. T. (2017). Praxisorientiertes Marketing. Wiesbaden: Springer Gabler. Kürble, P. (2015). Operatives Marketing. Stuttgart: Kohlhammer. Meffert, H., Bruhn, M., & Hadwich, K. (2015). Dienstleistungsmarketing. Wiesbaden: Springer Gabler. Juris GmbH Juristisches Informationssystem für die BRD. (2017). Markengesetz. https://www. gesetze-im-internet.de/markeng/__3.html. Zugegriffen: 10. Dez. 2018.

Prof. Dr. Arnd Schaff  unterrichtet an der FOM Hochschule Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Wirtschaftspsychologie und im Hochschulbereich Gesundheit & Soziales. Darüber hinaus vertritt er das Thema Betriebliche Gesundheitsförderung als stellv. AG-Sprecher in der Deutschen Gesellschaft für Sozialmedizin und Prävention. Daneben ist er als Unternehmensberater in den Bereichen Strategie, Prozessoptimierung, Innovations- und Technologieentwicklung sowie Gesundheitsmanagement selbstständig. Gleichzeitig betreibt er als Heilpraktiker für Psychotherapie ein Gesundheits- und Seminarzentrum in Essen.

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Integrierte Kommunikation im Gesundheitswesen Jens Krüger und Andrea Kindermann

Zusammenfassung

„Integrierte Kommunikation“ ist die formale und inhaltliche Synchronisation aller Kommunikationsmaßnahmen. Ziel dieser Abstimmung, die sowohl auf zeitlicher Ebene, als auch zwischen den eingesetzten Kommunikationsmitteln erfolgen sollte, ist die Verstärkung der erzeugten Eindrücke und Botschaften im Sinne einer Dramaturgie. Im Gesundheitswesen, mit seinem branchenbedingt komplexen Beziehungsgefüge unterschiedlichster Stakeholder(-Interessen), ist die Umsetzung der integrierten Kommunikation eine besondere Herausforderung. Die Digitalisierung, die immer neue Kommunikationsinstrumente und -kanäle gebiert, erschwert die Maßnahmenplanung weiter. Nicht nur ist die Auswahl und Orchestrierung analoger und digitaler Optionen mitsamt ihren Wechselwirkungen schwierig, auch geht die digitale Revolution mit einer zunehmenden Macht der Patientinnen/Patienten und Kundinnen/ Kunden einher. Die Wissenskluft zwischen ihnen und den Experten aus dem Gesundheitswesen verringert sich, man begegnet sich zunehmend auf Augenhöhe. Gleichzeitig eröffnen sich für Marketer und Kommunikatoren im Gesundheitswesen bisher nicht da gewesene Möglichkeiten. Sie können mit ihren Stakeholdern in den Dialog treten oder ihnen auf Datenbasis maßgeschneiderte Informationen und Angebote unterbreiten. Und das auf Abruf, rund um die Uhr.

J. Krüger ()  Düsseldorf, Deutschland E-Mail: [email protected] A. Kindermann  Hamburg, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_4

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J. Krüger und A. Kindermann Schlüsselwörter

Integrierte Kommunikation · Customer Journey · Touchpoints

4.1 Einleitung In den 70er-Jahren wurde in den USA der Begriff Healthcare Marketing geprägt (vgl. Meffert und Rohn 2011, S. 8). Er umfasst „den gesamten Prozess der gesundheitlichen Versorgung – von der Prävention, über die medizinische Behandlung, bis zur Rehabilitation und Nachsorge“ (Meffert und Rohn 2011, S. 9) – und damit eine Vielzahl sehr unterschiedlicher Akteure: politische Institutionen, Krankenkassen, Ärzte, Apotheken, Pharmaunternehmen bis hin zu einer wachsenden Anzahl von Unternehmen, die Produkte und Dienstleistungen im Bereich Ernährung, Sport und Wellness anbieten (vgl. Mai et al. 2012, S. 9; vgl. Meffert und Rohn 2011, S. 9). Im Spannungsfeld zwischen sozialen und kommerziellen Zielen sind sie – prinzipiell wie auch fallweise – ganz unterschiedlich verortet. Roski (2009, S. 4) spricht vom Gesundheitswesen als einem komplexen sozialen System „im Schnittpunkt von Sozialwesen/Medizin, Wirtschaft und Politik“, dessen Akteure verschiedene – teils widersprüchliche – Ziele verfolgen. Er unterscheidet, bezogen auf die Kommunikations- und Marketingaktivitäten, daher die Stoßrichtungen Business Marketing und Social Marketing: Während beim Business Marketing wirtschaftliche Ziele als Resultat erfolgsorientierten Handelns in der Regel Priorität haben, nimmt Social Marketing soziale Ziele ins Visier. Eine klare Trennung beider Ausprägungen ist allerdings oft schwierig, da zum Beispiel Krankenkassen oder Krankenhäuser beide Arten von Zielen gleichzeitig verfolgen (vgl. Roski 2009, S. 4). Darüber hinaus stehen die Akteure in unterschiedlich starker Ausprägung und Konstellation miteinander in Beziehung und Abhängigkeit. Sie alle müssen daher die Kommunikation mit einer großen Anzahl von Stakeholdern ausbalancieren. Das gilt selbst für die kleine Landarztpraxis, die Patienten und Angehörigen, Zuweisern, Pharmaund Medizintechnik-Unternehmen, Kostenträgern, Verbänden, Kammern und der allgemeinen Öffentlichkeit gerecht werden muss. Alle Akteure im Gesundheitswesen eint außerdem, dass ihre Handlungsmöglichkeiten durch sehr umfassende Regulierungen begrenzt sind: Im Vergleich zum Konsumgütermarketing sind Preis-, Produkt- und Kommunikationspolitik eingeschränkt (vgl. Schwarz und Hutter 2012, S. 54). Viele Anbieter konkurrieren um größtenteils gedeckelte Budgets (ausgenommen sind etwa Selbstzahlerangebote wie zum Beispiel Präventions- oder IGel-Leistungen) und müssen ihre Maßnahmen innerhalb der Leitplanken des Heilmittelwerbegesetzes steuern (zum Beispiel Verbot werblicher Aussagen, die den sicheren Wirkerfolg eines Medikaments oder einer Behandlungsmethode suggerieren etc.). Das hat zum Beispiel zur Folge, dass Ärzte und Apotheker wichtige Gatekeeper sind, und zwar sowohl für die kommerziell ausgerichtete Kommunikation von Pharmaunternehmen, als auch für Social-Marketing-Aktivitäten wie Präventionskampagnen. Das Praxisbeispiel am Ende dieses Beitrags verdeutlicht dies anschaulich.

4  Integrierte Kommunikation im Gesundheitswesen

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In diesem komplexen Geflecht prägnant und sichtbar zu kommunizieren war schon immer eine besondere Herausforderung, der Kommunikatoren und Marketingverantwortliche im Gesundheitswesen gerecht werden mussten. Nun treffen diese für das Gesundheitswesen spezifischen Rahmenbedingungen auf einen durch die Digitalisierung angestoßenen Umbruch in der Marketing- und Kommunikationslandschaft, der nie da gewesene Möglichkeiten bietet, seine Zielgruppen auch mit komplexen Themen zu erreichen, wenn es gelingt, diese Möglichkeiten adäquat und koordiniert einzusetzen. Rademacher und Remus (2010, S. 59) sehen hier noch großen Nachholbedarf: „Unternehmen in der Gesundheitswirtschaft – Kliniken, Kassen, Ärzte, Heilmittelerbringer etc. – arbeiten in einem komplexen System von Kommunikationsbeziehungen, das als hermetische Gegenwelt zum ins Internet expandierten öffentlichen Raum daherkommt.“ Es dominiere eine leistungsbezogene Kommunikation, die den komplexen Stakeholder-Anforderungen kaum gerecht werde. Andere Autoren sehen das ähnlich: Zwar werde der Kommunikationspolitik im Allgemeinen und der PR- und Öffentlichkeitsarbeit im Besonderen vor allem von den Institutionen ein großer Stellenwert eingeräumt, die in der Prävention und Gesundheitsförderung tätig sind (vgl. Schwarz und Hutter 2012, S. 54), dass sich die Branche „der Frage der Kommunikation bislang zu wenig angenommen“ hat, ist aus Sicht von Klotter (2010, S. 82) indes offensichtlich. „Gesundheitsinformationen sind relativ komplex und technisch“ (Singh et al. 2004, S. 1063) und damit gerade für Laien oft schwer verständlich. Im folgenden Kapitel sollen Wege aufgezeigt werden, wie Informationen und Marketingbotschaften in diesem schwierigen Umfeld sichtbar und wirksam werden können: • Durch das Prinzip der Integrierten Kommunikation wird die Konsistenz der Kommunikations- und Marketingmaßnahmen gesichert. • Das Modell der „Customer Journey“ sichert eine Denkhaltung in der Maßnahmenplanung und -gestaltung, die dem heutigen Mediennutzungs- und Informationsverhalten angemessen ist. Um ein Verständnis für die Wirkmechanismen der integrierten Kommunikation zu vermitteln, soll indes zunächst ein Blick auf psychologische und verhaltenswissenschaftliche Aspekte geworfen werden.

4.2 Das Fundament integrierter Gesundheitskommunikation 4.2.1 Psychologische Aspekte Zahlreiche Modelle der Werbewirkung sind im Laufe der Zeit erdacht, diskutiert und überarbeitet worden. Am bekanntesten ist wahrscheinlich die AIDA-Formel, die „eine bestimmte Sequenz von Reaktionen und Verhaltensweisen unterstellt, die auf Werbung hin erfolgen soll“ (Felser 2015, S. 9). Das Modell gilt heute als veraltet, weil

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es ­ postuliert, „dass Werbung immer auf eine ähnliche Weise wirkt, was eigentlich unrealistisch ist“ (Felser 2015, S. 10). Sogenannte Zwei-Prozess-Modelle stellten heute am ehesten den State of the Art dar (vgl. Felser 2015, S. 11). Beispielhaft soll an dieser Stelle das Elaboration-Likelihood-Modell vorgestellt werden. Es geht davon aus, dass die Beeinflussung durch medienvermittelte Botschaften abhängig von der aktuellen Situation unterschiedlich ist, weil sich mit der Situation auch der Verarbeitungsprozess ändert. Ein wesentlicher Faktor in der Rezeption von Kommunikation sind Interesse und Aufmerksamkeit von Patientinnen/Patienten oder Kundinnen/Kunden – zusammengefasst unter dem Begriff Involvement. Gemeint mit Involvement oder Ich-Beteiligung ist „die Bereitschaft eines Konsumenten, sich für etwas zu engagieren oder sich mit einem Gegenstand auseinanderzusetzen“ (Esch 2011, S. 114). Die Frage, wie hoch – oder wie niedrig – das Involvement der Kommunikationspartner ist, ist ein wichtiger Ausgangspunkt für die Planung von Kommunikation: 1. Hohes Involvement: „Kampagnenbotschaften haben einen größeren und dauerhafteren Einfluss oder werden unter Umständen stärker zurückgewiesen, wenn ein Individuum sowohl motiviert als auch kognitiv fähig ist, sich mit den Argumenten der Kampagnenbotschaft aktiv auseinanderzusetzen“ (Bonfadelli und Friemel 2006, S. 47). Bei hohem kognitiven Involvement nähmen Konsumenten Informationen aktiv auf und verarbeiteten diese mit hohem Aufwand (vgl. Esch 2011, S. 53). „Das Involvement von Patienten bei der Entscheidung über den Erhalt einer medizinischen Therapie ist im Allgemeinen hoch“ (Singh et al. 2004, S. 1061). Der Patient wird vor allem bei schwerwiegenden Diagnosen aktiv nach zusätzlichen Informationen zur bestmöglichen Behandlungsmethode suchen und darauf dringen, sie auch zu erhalten. 2. Geringes Involvement: „Kampagnenbotschaften können auch eine, wenngleich weniger tief reichende, Wirkung haben, wenn die Zielgruppe kognitiv nicht fähig und/ oder nicht motiviert ist, sich aktiv kognitiv mit den Botschaften auseinanderzusetzen“ (Bonfadelli und Friemel 2006, S. 47). Diese Problematik ist den im Gesundheitswesen sehr wichtigen Präventionskampagnen inhärent, da die angesprochene Zielgruppe selten einen direkt erkennbaren Nutzen (Payback) für ihre Verhaltensänderung hat (vgl. Grier und Bryant 2005, S. 321). So ist es zweifellos schwierig, Jugendliche für gesunde Ernährung zu begeistern, da die Auswirkungen schlechter Ernährung auf die Gesundheit in der Regel erst Jahre später spürbar sind. Bei geringem Involvement gilt: Je beiläufiger Werbung konsumiert wird, desto stärker und schemakonsistenter muss die Kommunikation gestaltet sein, damit ein vorhandenes Markenschema auch tatsächlich aktiviert wird (Esch 2005, S. 719). Schemata sind große, komplexe Wissenseinheiten, die typische Eigenschaften und feste, standardisierte Vorstellungen umfassen, die man von Objekten, Personen oder Ereignissen hat (Esch 2011, S. 43).

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Der Deutsche Caritasverband wird zum Beispiel in Verbindung gebracht mit seinem prägnanten Logo (ein weißes Kreuz auf rotem Hintergrund, aus dem stilisierte Flammen schlagen), sozialen Aufgaben und seiner katholisch-konservativen Prägung. Die Bildung starker Schemata geschieht indes nicht von heute auf morgen: Voraussetzung […] ist die zeitliche Stabilität und Konsistenz der […] vermittelten Inhalte (Esch 2005, S. 722).

Integrierte Kommunikation soll diese Stabilität und Konsistenz sichern. Für die Konzeption der integrierten Kommunikation bei wenig involvierten Konsumenten ist zudem die „Imagerytheorie“ von Relevanz. Sie rückt die Macht von Bildern ins Zentrum. Im Gegensatz zur Sprache würden Bilder automatisch, mit geringer gedanklicher Kontrolle und ganzheitlich verarbeitet und auch bei flüchtigem Betrachten schneller und besser aufgenommen (vgl. Esch 2011, S. 125, 139 f., 191). Integrierte Kommunikation sorgt außerdem dafür, dass die Wiedererkennung und die Markenzuordnung steigen. Der sogenannte „Mere-Exposure-Effekt“ bewirkt, dass Werbeobjekt oder Marken positiver beurteilt werden, weil sie den Rezipienten beziehungsweise Zielgruppen vertrauter erscheinen (vgl. Weber und Fahr 2013, S. 339; vgl. Bruhn 2014, S. 93). Zudem beinhaltet das Involvement sowohl eine emotionale, als auch eine kognitive Prägung: Bei der Gestaltung von Appellen der Gesundheitskommunikation finden insbesondere der Ansatz der operanten Konditionierung und das Modell- beziehungsweise Imitationslernen Anwendung (Schwarz und Hutter 2012, S. 51).

Während Basis der operanten Konditionierung das Prinzip des Lernens durch Belohnung und Bestrafung ist (zum Beispiel Bonusprogramme von Krankenkassen), setzt das Modell- beziehungsweise Imitationslernen auf die Annahme, dass Menschen lernen, indem sie das Verhalten anderer Menschen nachahmen (zum Beispiel Philipp Lahm als Botschafter der AOK-Kampagne „Gesunde Kinder – gesunde Zukunft“, vgl. Schwarz und Hutter 2012, S. 51 f.; vgl. Becker 2016).

4.2.2 Formen integrierter Kommunikation Integrierte Kommunikation wird bereits seit mindestens 25 Jahren propagiert. Denn schon im vordigitalen Zeitalter wurde deutlich, dass die Konkurrenz um die Aufmerksamkeit immer größer wird und Sichtbarkeit durch schiere Quantität an Kommunikation zum einen unwirtschaftlich ist und zum anderen negativ auf die Wahrnehmung von Marken und Unternehmen zurückschlagen kann. Der klassische Marketing-Mix mit seinem „überkommenen Instrumentenkasten“ habe an Glanz verloren, stellte Sutrich bereits 1994 fest (Sutrich 1994, S. 118). Längst

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reicht es nicht mehr aus, seine Stakeholder im Sinne einer Einwegkommunikation zu beschallen. Die zunehmende Vernetzung und Unschärfe von Unternehmensinnen- und -außenwelten resultiere in der Notwendigkeit einer integrativen Sichtweise (vgl. Meyer 1994, S. 94). Marketer und Kommunikatoren stellt diese Entwicklung vor gigantische Herausforderungen. Nicht nur müssen sie erkennen, welche Kommunikationsmittel und -kanäle die schlagkräftigsten sind, beziehungsweise welche Aufgabe sie im Gesamtkonzept übernehmen. Sie müssen die ausgewählten Instrumente auch im Zeitablauf sinnvoll einsetzen. Es ist, als sollte der Dirigent, der bisher ein Streichquartett angeleitet hat, plötzlich ein Sinfonieorchester in Einklang bringen. Doch genau diese Orchestrierung von Kanälen und Instrumenten ist die Kernaufgabe integrierter Kommunikation, die Bruhn (2014, S. 38) wie folgt definiert: Integrierte Kommunikation ist ein strategischer und operativer Prozess der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens beziehungsweise eines Bezugsobjekts der Kommunikation zu vermitteln.

Franz-Rudolf Esch fasst das Problem fehlender Integration in der Kommunikation in einem Satz zusammen: Viele Unternehmen bombardieren ihre Kunden mit häufig wechselnden Aussagen, Bildern und formalen Auftritten, so dass diesen immer wieder […] andere Eindrücke und Botschaften zugemutet werden (Esch 2005, S. 713 f.).

Modelle integrierter Kommunikation fordern daher eine formale, inhaltliche und zeitliche Abstimmung der Kommunikationsinstrumente und -mittel. Die formale Integration umfasst sämtliche Aktivitäten, die die Kommunikationsinstrumente und -mittel durch Gestaltungsprinzipien miteinander verbinden und damit im Hinblick auf die zentralen Kommunikationsziele eine einheitliche Form des Erscheinungsbildes vermitteln (Bruhn 2014, S. 125).

Gemeint sind damit die in Corporate-Identity- oder Corporate-Design-Richtlinien gebündelten Vorgaben, die ein abgestimmtes Erscheinungsbild nach außen vermitteln: also die Verwendung einheitlicher Unternehmens- sowie Markenzeichen oder Logos nach vorgegebenen Prinzipien (vgl. Bruhn 2014, S. 125). Die inhaltliche Integration der Kommunikation umfasst sämtliche Aktivitäten, die die Kommunikationsinstrumente und -mittel thematisch durch Verbindungslinien miteinander abstimmen und damit im Hinblick auf das zentrale strategische Ziel der Kommunikation – der Positionierung – ein einheitliches Erscheinungsbild vermitteln (Bruhn 2014, S. 123).

Esch (2011, S. 74) zählt zu den inhaltlichen Mittel „immer wiederkehrende verbale Aussagen (gesungene, gesprochene oder geschriebene Programmformeln und Slogans) sowie Bilder, die die Positionierung eines Angebotes widerspiegeln“.

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Die zeitliche Integration von Kommunikationsaktivitäten umfasst zwei Aspekte: Zum einen sorgt sie dafür, dass Auftritt und Inhalt nicht nur bei gleichzeitig laufenden Maßnahmen konsistent sind, sondern dass die Kommunikation auch im Zeitverlauf wiedererkennbar bleibt. Häufig wechselnde Kommunikationskonzepte sind mit der Forderung nach einer integrierten Kommunikation nicht vereinbar (vgl. Bruhn 2014, S. 130). Zum anderen ist damit auch die Maßnahmendramaturgie angesprochen, also wie unterschiedliche Aktivitäten zeitlich aufeinander aufbauen und zusammenwirken (vgl. Zerfaß 2007, S. 55). Dieser Aspekt der zeitlichen Integration ist besonders in der heutigen, zunehmend digitalisierten Kommunikationslandschaft von Bedeutung, weil Kommunikation verstärkt als Aufbau und Pflege kontinuierlicher Beziehungen gedacht werden muss und weniger als die Koordination zeitlich begrenzter Kampagnen.

4.2.3 Wie die Digitalisierung die Gesundheitskommunikation verändert Die Digitalisierung hat zwei für die Gesundheitskommunikation sehr wesentliche Veränderungen mit sich gebracht: • Die Menge an Kommunikationsmöglichkeiten, Kommunikatoren und Themen ist dramatisch gestiegen im Vergleich zur alten Marketingwelt aus Plakat, Anzeige, TV-Spot, Pressearbeit und Mailings, die nur den professionellen Akteuren offenstand, aber zum Beispiel kaum einzelnen Patienten oder Selbsthilfegruppen. Das eröffnet die Möglichkeit, seine Zielgruppen viel genauer zu erreichen und echte Dialoge zu führen. Es erschwert aber natürlich auch, mit den eigenen Themen durchzudringen und sichtbar zu werden. • Die zweite Veränderung betrifft die Art und Weise, wie Menschen sich heute über Themen, die sie interessieren oder betreffen, informieren können. Sie recherchieren im Internet „on demand“, suchen in sozialen Medien nach Menschen, die ihnen mit eigenen Erfahrungen weiterhelfen können. Auch Patientinnen/Patienten sind nicht länger darauf angewiesen, sich auf die Informationen zu verlassen, die sie beim Arzt, in der Apotheke oder durch ihre Krankenkasse erhalten. Die Akteure und Gatekeeper im Gesundheitswesen haben Konkurrenz bekommen und müssen ihr eigenes Kommunikationsverhalten an diese geänderten Bedingungen anpassen. Cross et al. (2017, S. 94) fassen in ihrem Bericht die Ergebnisse verschiedener Forscher zusammen und fordern eine stärkere Vernetzung von Experten, um eine verlässliche Wissensbasis zu schaffen. Denn das Internet biete viele nützliche, aber eben oft auch nutzlose Informationen. Die Aufgabe von Gesundheitsexperten sei es, Betroffene in Richtung der sinnvollen Kanäle zu lenken. Dafür sei es notwendig, Kundinnen/­ Kunden und Patientinnen/Patienten auf der Suche nach der richtigen Behandlung, einem gesunden Lebensstil oder dem Seelenheil so eng wie möglich zu begleiten.

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Das Konzept der Customer Journey bietet eine Grundlage, genau dies zu erreichen.

4.3 Die Reise von Patienten und Kunden begleiten 4.3.1 Die Notwendigkeit einer patienten-/kundenzentrierten Kommunikation Zeitgemäße integrierte Kommunikation geschieht heute im Dialog, auf Augenhöhe und personalisiert. Das gilt auch für das Gesundheitswesen. Die Patientinnen/­Patienten haben in ihrer Rolle als Kunden gelernt, dass kundenorientiertes Verhalten möglich ist. Entsprechend hoch sind die Erwartungen an die Verfügbarkeit von Informationen, die Reaktionsgeschwindigkeit auf An- und Rückfragen und die Usability und Kundenfreundlichkeit von Serviceangeboten und Prozessen. Klotter (2010, S. 63) stellt fest, dass eine Arzt-Patient-Kommunikation, die „Medizin als Verkündigungsarbeit“ gleiche, in Zeiten interaktiver digitaler Kommunikationskanäle zunehmend unwirksam werde. Damit hat auch die Macht von Kundinnen/Kunden und Patientinnen/Patienten zugenommen. Sie sind nicht länger nur Empfänger von Botschaften, sondern können zum Fürsprecher oder Widerpart werden. Die Akteure im Gesundheitswesen können sich davor nicht verschließen und müssen das Stimmungsbild in Medizinportalen genauso berücksichtigen wie die Diskussion auf ihren Social-Media-Kanälen, Branchenblogs oder die Berichterstattung in der Presse. Im Management dieser Kontaktpunkte lauern zahlreiche Fallstricke. Denn nicht alle Kontaktpunkte, wie z. B. Mund-zu-Mund-Propaganda [sic!] oder Vergleichsseiten im Internet, werden vom Unternehmen direkt kontrolliert (Esch et al. 2016, S. 331).

Dabei wirkten Empfehlungen und Meinungen anderer Konsumenten vertrauenswürdiger als werbliche oder auch redaktionelle Inhalte (vgl. Rode 2017, S. 37). Esch et al. (2016, S. 330) definiert Kontaktpunkte als alle „Orte, Personen, Produkte oder Marketingmaßnahmen, an denen Kunden mit einem Unternehmen oder einer Marke interagieren“. Neben deren Identifikation spielt in einem zweiten Schritt die Integration eine entscheidende Rolle: Eine sinnvolle Verknüpfung aller bestehenden Points of Contact ist […] das A und O, um eine einheitliche, glaubwürdige Außenwirkung aufzubauen (Rode 2017, S. 37).

Oft wird jedoch die Zahl der Kontaktpunkte deutlich unterschätzt. „Knapp die Hälfte der Unternehmen geht davon aus, dass ihre Marke weniger als 50 Touchpoints aufweist“ (Esch 2014, S. 4). Erfahrungsgemäß ließen sich indes 100 bis 500 Kontaktpunkte identifizieren. Das sind bis zu 500 Chancen, seinen Zielpersonen das eigene Anliegen nahezubringen, aber auch bis zu 500 Kontakte, die es zu integrieren und koordinieren gilt.

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Als Denkmodell und Struktur hierfür bietet sich die „Customer Journey“ an (oder „Customer Decision Journey“, wenn es um Entscheidungsprozesse geht; zum Beispiel Court et al. 2009). Der Begriff „Kunde“, „Customer“ oder „Consumer“ steht an dieser Stelle stellvertretend für die jeweilige Zielperson der integrierten Kommunikation und kann beispielsweise auch ein Patient oder ein anderer Stakeholder sein. Der Grundgedanke ist, dass ein Mensch im Laufe eines Meinungsbildungs- oder Entscheidungsprozesses verschiedene Phasen durchläuft, in denen er durch mediale oder persönliche Kontakte Informationen und Eindrücke sammelt, die schließlich in eine Entscheidung oder Einstellung münden. Der wesentliche Unterschied zum Bild des Sales Funnels ist, dass die Customer Journey den individuellen, nicht zwingend linear verlaufenden Prozess möglichst realitätsnah abbilden will. Jeder Customer Journey liegt daher eine spezifische „Persona“ zugrunde. Die Persona steht stellvertretend für einen bestimmten Kunden- oder in unserem Kontext Patienten- beziehungsweise Stakeholder-Typus mit seinen spezifischen Bedürfnissen, Befürchtungen, Motivationen sowie seinem Mediennutzungs-, Informations- und Entscheidungsverhalten. Außerdem darf sich die Analyse der Customer Journey nicht auf die Darstellung der existierenden Touchpoints mit dem eigenen Unternehmen oder Produkt beschränken, sondern muss auch alle anderen Berührungspunkte des Menschen mit der jeweiligen Produktkategorie oder dem Thema beinhalten. Wichtig: „Touchpoints“ im Sinne einer Customer Journey sind auch andere Stakeholder wie der Arzt, der Apotheker oder die Selbsthilfegruppe. Gerade für die Kommunikation im Gesundheitswesen eignet sich das Modell der Customer Journey gut, denn im Gegensatz zum klassischen Konsumgüterkunden suchen Patientinnen/Patienten aktiv nach Informationen und Unterstützung. In dieser Lean-forward-Situation sind sie besonders empfänglich für Kommunikation, sofern diese an ihre Bedürfnisse und den Kontext angepasst ist und „on demand“ zur Verfügung steht, zu dem Zeitpunkt, an dem der Patient sie benötigt, nicht gebunden an einen Kampagnenzeitraum. Für Präventionskampagnen wiederum bietet die Customer Journey die Chance, die Kontexte zu identifizieren, an denen die Zielperson besonders empfänglich für Anstöße zur Verhaltensänderung ist.

4.3.2 Die Customer Journey Das Denkmodell der Customer Journey verlangt eine konsequent kunden- beziehungsweise patientenzentrierte Sicht auf die Welt. Sie muss daher digitale und analoge Kanäle, Kontaktpunkte und Kontexte gleichermaßen erfassen. Guo (2013, S. 9) nennt die Trennung digitaler und nicht digitaler Bereiche „kurios“. Konsumenten interagierten mit einer Marke oder einem Produkt auf vielfältige Weise, sei es digital oder in der physischen Welt. Aus einer rein kundenzentrierten Perspektive dürfe daher keine Trennung erfolgen. Batra und Keller haben ein „Conceptual Framework“ (s. Abb. 4.1) entwickelt, das die Orchestrierung der Kommunikationsmaßnahmen beschreibt (Batra und Keller 2016,

knows

Propensity to create brand imagery and personality

Events and Experiences

commits

engages

Propensity to instill loyalty

Direct and Database Marketing

satisfied loyal

Propensity to inspire action

Mobile Marketing

consumes

Propensity to elicit emotions

Online and Social Media Marketing

Bottom-Up Communications Matching Model

WTP

Propensity to build trust

PR and Publicity

Top-Down Communications Optimization Model

considers searches/ likes/ learns trusts

Propensity to convey detailed information

Sales Promotion

Abb. 4.1   IMC Conceptual Framework

Stages of Consumer Decision Journey

needs/ wants

Propensity to create awareness and salience

Advertising

Major Communication Platforms

Communication Outcomes and Objectives

advocates

Propensity to connect people

Personal Selling

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S. 137). Ziel ist, die unterschiedlichen Medien und Kommunikationsformen mit ihren spezifischen Eigenschaften so einzusetzen, dass die Kundenerwartungen nach Information, Inspiration oder Unterhaltung bestmöglich erfüllt werden. Außerdem sollen sich die Maßnahmen ergänzen und gegenseitig verstärken. Die Customer Decision Journey verläuft zwar oft nicht linear, es lassen sich aber dennoch unterschiedliche Phasen identifizieren (s. Abb. 4.2). In jeder Phase hat die Kundin oder der Kunde eine bestimmte Geisteshaltung, die ein Set unterschiedlicher Kommunikationsinstrumente (X-Achse, Communication Options) erfordert, um sie oder ihn im Entscheidungsprozess optimal zu begleiten und zu lenken (vgl. Batra und Keller 2016, S. 129). Daraus ergeben sich drei wesentliche Bausteine für ein integriertes Kommunikationskonzept (vgl. Batra und Keller 2016, S. 132 ff.): • Zunächst müssen die Customer Journey analysiert und Kommunikationsziele für die unterschiedlichen Phasen und Kontaktpunkte des Entscheidungsprozesses definiert werden. • Im zweiten Schritt werden die für den jeweiligen Kontaktpunkt am besten geeigneten Medien beziehungsweise Kommunikationsinstrumente identifiziert. Geht es um breite Aufmerksamkeit für ein Thema, sind zum Beispiel klassische Mediawerbung (dazu gehören ebenfalls Digital Ads auf reichweitenstarken Plattformen wie Facebook) und Pressearbeit auch heute noch oft der beste Weg, schnell die notwendige Reichweite zu erzielen. Ist das Ziel, einem Betroffenen dabei zu helfen, die für ihn richtigen und relevanten Informationen und nächsten Schritte zu identifizieren, sind zum Beispiel

Communication Options TV

Promos Events

PR

Social Website Search Display Media

Mobile Direct

Selling

Communication Outcomes

Create awareness and salience Convey detailed information Create brand imagery and personality Build trust Elicit emotions Inspire action Instill loyalty Connect people

high influence

medium influence

low influence

Abb. 4.2   Research Propositions Concerning Likely Communication Outcomes from Different Communication Options

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ein Beratungstelefon, ein Online-Beratungs-Tool oder möglicherweise auch ein Chatbot geeignet. Batra und Keller nennen dieses Vorgehen das „Bottom-Up Communications Matching Model“. • Im dritten Schritt erfolgt dann die Optimierung des Kommunikationsplans aus einer übergeordneten Perspektive („Top-Down Communications Optimization Model“). Ziel ist, die Stärken der einzelnen Maßnahmen wie auch ihre Wechselwirkungen untereinander optimal einzusetzen. Sieben Kriterien zur Bewertung von Kommunikationsinstrumenten hat Keller (2016, S. 292) identifiziert: 1. Anteil am Zielmarkt, der durch das Kommunikationsinstrument erreicht wird („Coverage“); 2. Effizienz des Finanzeinsatzes im Zusammenhang mit den jeweiligen Kommunikationsinstrumenten („Cost“); 3. Potenzial des Kommunikationsinstruments, die erwünschten Effekte zu erzeugen und Ziele zu erreichen („Contribution“); 4. Anteil eines Kommunikationsinstruments an Effekt oder Zielerreichung, die auch im Fokus anderer Kommunikationsinstrumente stehen („Commonality“); 5. Ausmaß, zu dem ein Kommunikationsinstrument Effekte oder Kommunikationsziele anvisiert, die nicht von anderen Kommunikationsinstrumenten angesprochen werden („Complementarity“); 6. Ausmaß des Zusammenspiels von Kommunikationsinstrumenten, um Synergien und eine Effektverstärkung zu erreichen („Cross-Effects“); 7. Qualität der Wirkweise bestimmter Kommunikationsinstrumente auf die unterschiedlichen Zielkonsumenten an unterschiedlichen Stellen und Zeitpunkten auf der Consumer Decision Journey („Conformability“). Im Idealfall sorgt dieses dreistufige Vorgehen dafür, dass die richtigen – da vom Kunden oder Patienten her gedachten – Kommunikationsziele mithilfe von Maßnahmen erreicht werden, die effektiv und wirtschaftlich sind. Um die Herausforderungen einer modernen integrierten Kommunikation zu verdeutlichen, soll im Folgenden die Kampagne der Kassenärztlichen Vereinigung für ihren „Ärztlichen Bereitschaftsdienst“ (Notfallrufnummer 116 117) vorgestellt werden. Hierbei handelt es sich um eine typische Präventionskampagne, die eine Verhaltensänderung der Zielgruppe anvisiert (die in der Regel zu einem zukünftigen Zeitpunkt stattfinden wird). 116 117 – der Ärztliche Bereitschaftsdienst der Kassenärztlichen Vereinigung

Ausgangslage: Bei Notfällen ist das Krankenhaus für Bürger/-innen oftmals die erste Anlaufstelle. Während die Notfallambulanzen der Kliniken unter großem Andrang ächzen, sind die Notfallpraxen der niedergelassenen Ärzte als Alternative oft wenig

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bekannt. In der Vergangenheit wurden die Notfallpraxen von den 17 regionalen Kassenärztlichen Vereinigungen (KVen) unterschiedlich koordiniert und waren über unterschiedliche Telefonnummern erreichbar. Mit der 116 117 wurde 2012 schließlich eine EU-weit gültige Nummer geschaffen, die durch die Kassenärztliche Bundesvereinigung (KBV) und die KVen mittels verschiedener Kampagnen beworben wird. Vornehmliches Ziel: den Bekanntheitsgrad erhöhen und Bürger/-innen im Notfall den richtigen Versorgungsweg (116 117 vs. 112) vermitteln. 1. Stufe – Festlegung der Rahmenbedingungen: Ein Gremium, in dem Vertreter von KBV und KVen sitzen, legt zunächst die Leitlinien für ein einheitliches inhaltliches und formales Erscheinungsbild fest (an dieser Stelle steht die erste Hürde: Die KVen sind föderal organisiert, jede Regional-KV entscheidet final selber über das Erscheinungsbild. Das macht eine Integration der Kommunikation ausgesprochen anspruchsvoll). 2. Stufe – KBV-Kampagne: Ausgangspunkt der ersten KBV-Kampagne ist eine PR-Plattform im Internet (http://www.kbv.de/html/116117shop.php), die sich insbesondere an Multiplikatoren wie Arztpraxen oder Apotheken, aber auch Bürger/-innen richtet. Die können dort Infomaterial (Service-Card, Plakate, Aufkleber) bestellen oder ausdrucken. „Maßnahmen der Pull-Kommunikation eignen sich bei Gesundheitsthemen gut“, erklärt KBV-Dezernent Roland Stahl. Als Dialogkanäle für potenzielle Patientinnen/Patienten dienen die Website und ein Infopostfach für klassische Leserbriefe. Gleichzeitig werden Anzeigen im verbandseigenen Magazin „Zimmer eins“ und Radiospots geschaltet sowie Videos veröffentlicht, um potenzielle Notfallpraxisbenutzer zu erreichen. Diese Maßnahmen sollen gleichermaßen „Awareness“ erregen und den Unterschied der 116 117 zum Notruf 112 erklären. Einfach ist das nicht. „Die 116 117 und erst recht die 112 haben mit Krankheit, Unwohlsein oder im schlimmsten Fall Tod zu tun. Es handelt sich also nicht um Nummern, die man unbedingt gerne nutzen möchte“, so Roland Stahl. 3. Stufe: Maßnahmen der KVen – Beispiel KV Nordrhein (KVNO): Die KVNO nutzt (neben anderen KVen) den „Tag des Bereitschaftsdienstes“ (11. Oktober 2017), um den Bekanntheitsgrad der 116 117 mittels einer Kampagne weiter zu erhöhen. Im Vorfeld werden die Vertragsärzte angeschrieben und mit Infopaketen versorgt, am 11. Oktober wird eine Pressekonferenz anberaumt. In der Woche rund um den Termin laufen Spots im Lokalradio. Parallel wird digital via Facebook und Twitter kommuniziert. „Als Termin haben wir den Beginn der Erkältungssaison ausgewählt“, erklärt KVNO-Sprecher Heiko Schmitz. Wichtige permanente Touchpoints im Rahmen der Customer beziehungsweise Patient Journey für die KVNO sind: 1. Die Arztrufzentrale NRW, in der die Informationsweitergabe an Bürger/-innen über die Erreichbarkeiten der Notdienste in NRW organisiert wird. Hier beraten, helfen und lenken 150 Ansprechpartner mit medizinischem ­Hintergrund (zum Beispiel Rettungssanitäter oder Krankenschwestern) die Anrufer der 116 117.

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2. Die niedergelassenen Vertragsärzte. Sie sind der „Point of Sale“ für die 116 117, sind Gatekeeper, Multiplikatoren und seelische Stütze gleichermaßen. „Das Vertrauensverhältnis zwischen Patient und Arzt hat einen sehr hohen Stellenwert für uns“, sagt Roland Stahl. 78 % der Bevölkerung haben einer Umfrage des Instituts Forsa Vertrauen in die Berufsgruppe der Ärzte (Platz drei von 26 Institutionen) (vgl. Zeit 2018). Das Problem: Der Touchpoint „Arztpraxis“ unterliegt nur zum Teil dem Einfluss von KBV oder KVen, der Bereitschaftsdienst ist in der Ärzteschaft nicht überall beliebt. 4. Stufe: Multimedia-Plattform www.116117info.de und BundesArztsuche-App: Die KBV setzt in einem weiteren Schritt eine Website auf, über die sich online alle verfügbaren Notfallpraxen mit Öffnungszeiten finden lassen; außerdem gibt es eine App für die bundesweite Suche nach Ärzten mit Bereitschaftsdienst. Fazit, Herausforderungen und der Blick in die Zukunft Die Basis für eine gelungene (auch digitale) integrierte Kommunikation ist zweifellos gelegt. Die Anruferzahlen der 116 117 sind seit der ersten Kampagne gestiegen. Gleichwohl gilt es, Schwierigkeiten zu umschiffen. Wie bei Präventionskampagnen üblich, findet der Kontakt mit der (Kampagnen-)Kommunikation oftmals statt, bevor das Problem (Verletzung oder Krankheit) auftritt. Das reicht nicht aus. Patientinnen/ Patienten müssen auch im Krankheitsfall bei der Recherche schnellstmöglich und rund um die Uhr auf die 116 117 beziehungsweise auf die für sie notwendigen Informationen stoßen. Dafür gilt es die Customer beziehungsweise Patient Journey zu optimieren. www.116117info.de und BundesArztsuche-App sind wegweisende Tools auf diesem Weg, der in Zukunft konsequent weitergeführt werden muss. Wichtig: Der Patient muss diesen Touchpoint kennen, um ihn im Notfall zu nutzen. Dafür plant die KBV neuerliche Maßnahmen „mit Werbedruck“, bei denen ein breiter Mediamix für eine junge (zum Beispiel Google Ads), aber auch für eine ältere Zielgruppe (zum Beispiel Lokalzeitung) zum Einsatz kommen soll. Denkbar wäre folgendes Szenario: Ein Mann knickt auf der Bordsteinkante böse mit dem Fuß um. Er hat starke Schmerzen, schleppt sich nach Hause, schaltet den PC ein und gibt „Fuß verstaucht“ oder „Bänderriss“ in die Google-Suche ein. Sowohl in der organischen Suche (Stichwort: Suchmaschinenoptimierung), als auch mittels Google Ads wird er auf 116 117, www.116117info.de und BundesArztsuche-App aufmerksam gemacht. Der Patient findet schnell die für ihn nächstgelegene Notfallpraxis (bestenfalls mit einem diensthabenden Orthopäden), ÖPNV-Verbindungen dorthin und eine Taxiservice-Nummer als Alternative. Der Patient entscheidet sich fürs Taxi. Auf der Fahrt gibt er per Smartphone bereits Symptome und Personalien in den digitalen Aufnahmebogen der App oder responsiven Website ein. Die Daten werden verschlüsselt an die Anmeldung der Notfallpraxis geschickt. Beim Eintreffen in die Praxis sind alle Parteien bereits vorinformiert, die Untersuchung oder Behandlung kann schnellstmöglich eingeleitet werden.

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4.4 Zusammenfassung und Ausblick Das Fundament der integrierten Kommunikation ist auch heute noch eine formale und inhaltliche Synchronisation. Mit ihr lässt sich, die zeitliche Konsistenz und intelligente Abstimmung der Kommunikationsinstrumente vorausgesetzt, die Wirkung einer Präventionskampagne verstärken oder das Markenschema eines Klinikverbunds festigen. Das reicht aber nicht aus. Die digitale Revolution macht Kundinnen/Kunden (oder Patientinnen/Patienten) zum Fixpunkt jedweder Maßnahmenplanung. Das wird im Praxisbeispiel deutlich. Akteure im Gesundheitswesen müssen Lotsen sein im (digitalen) Dschungel guter und schlechter Informationen. Sie müssen die Berührungspunkte zu ihren Patientinnen/Patienten und Kundinnen/Kunden kennen und diese beobachten, um mit der Stakeholder-gerecht aufbereiteten Information zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein. Das Modell der Customer beziehungsweise Patient Journey ist bei der Maßnahmenplanung und -gestaltung eine große Hilfe, diese medialen wie persönlichen Touchpoints zu verorten. Der Blick darf aber beim Patienten nicht enden. Für eine optimale Customer beziehungsweise Patient Journey muss auch das Geflecht interner und externer Stakeholder-Beziehungen in Einklang gebracht und integriert werden. Die Anbindung der Vertragsärzte als Gatekeeper ist im Fall der 116 117-Kommunikation zum Beispiel essenziell für eine lückenlose Patientenreise. Im Gesundheitswesen scheitert die Umsetzung einer modernen integrierten Kommunikation in der Praxis häufig nicht nur an der Vielzahl der Stakeholder und nicht gleichgerichteten Interessen beziehungsweise Prioritäten, sondern auch aufgrund von Datenschutzbedenken. Ein Health Marketing, das die Erwartungen und Anforderungen der Stakeholder erfüllt, muss die Möglichkeiten digitaler Kanäle und Medien nutzen und Lösungen für Datenschutz wie auch für die Stakeholder-übergreifende Integration finden.

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Jens Krüger leitet den Bereich Marketing und Kommunikation beim Gesundheitsdienstleister medicoreha Dr. Welsink Rehabilitation GmbH. Zuvor hat der gelernte Tageszeitungsredakteur das Ressort Lokale Wirtschaft der Rheinische Post-Gruppe in Neuss betreut. Jens Krüger ist ausgebildeter Verlagskaufmann, Diplom-Kaufmann (FH) und Absolvent des Masterstudiengangs Communication & Leadership an der Quadriga Hochschule Berlin. In der Freizeit singt er und spielt Gitarre in seiner Band „70er Jahre Junge“ (www.healthkommunikation.de). Andrea Kindermann  ist Professorin für Digitale Transformation mit dem Schwerpunkt Digitale Transformation etablierter Unternehmen an der Quadriga Hochschule Berlin. Sie berät seit mehr als 15 Jahren Unternehmen bei der Bewertung und Adoption von Marketing-Innovationen, vor allem in den Branchen Professional Services, langlebige Gebrauchsgüter, Handel und Finanzen. Sie hat als Beraterin und in der internen Unternehmens- beziehungsweise Strategieentwicklung unter anderem für Proximity Consulting, Jung von Matt und Villeroy & Boch gearbeitet. Andrea Kindermann ist als selbstständige Beraterin für Marketing und Digitale Transformation tätig und gehört zum Beraternetzwerk „Das 18te Kamel & Komplizen – Sozietät für Digitale & Soziale Transformation“ (www.18teskamel.de).

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Employer Branding: Von der Notwendigkeit einer Arbeitgebermarke für Gesundheitseinrichtungen Martin Camphausen und Mathias Brandstädter

Zusammenfassung

Ein gut ausgebautes Gesundheitssystem samt Rehabilitationswesen ist von zentraler Bedeutung für die deutsche Wirtschaft, denn es trägt wesentlich zum Erhalt der Erwerbsfähigkeit und Produktivität bei. Mit insgesamt 5,3 Mio. Beschäftigten arbeitet jeder achte Erwerbstätige in Deutschland in der Gesundheitswirtschaft. Das Gesundheitssystem ist also wesentlich für den Erfolgskurs der Volkswirtschaft verantwortlich. Zu diesem Erfolg tragen die Gesundheitseinrichtungen bei, deren Leistungsfähigkeit gefährdet ist, wenn sie nicht ausreichend Personal finden, das zur Kultur passt, langfristig gebunden wird und die erforderlichen Qualifizierungen erfüllt. Für den Erfolg müssen Mitarbeiter und Führungskräfte zu Botschaftern und der Arbeitsalltag glaubwürdig abgebildet werden. Personalmanagement und Employer Branding sollten somit oberste Chefsache sein. Doch obwohl die gesamte Branche aufgrund des angespannten Rekrutierungsmarkts bereits seit mehr als einer Dekade in Zugzwang geraten sein sollte, kann von einer Professionalisierung nur bedingt gesprochen werden. Dies gilt umso mehr für von innen heraus aufgebaute, konsistente und Generationenaspekte bedenkende Arbeitgebermarken. Dabei kann nur so die Sicherung des größtmöglichen Stücks vom Bewerbermarkt-Kuchen gewährleistet werden.

M. Camphausen ()  Frankfurt am Main, Deutschland E-Mail: [email protected] M. Brandstädter  Aachen, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_5

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M. Camphausen und M. Brandstädter Schlüsselwörter

Employer Branding · Fachkräftemangel · Gesundheitswesen

5.1 Ausgangslage: Zahlen, Daten und Fakten Die Gesundheitswirtschaft ist eine Wachstumsbranche auf Expansionskurs, aber die Leistungsfähigkeit des Jobmotors Gesundheitswirtschaft ist in Gefahr. Warum? Die starke Tendenz zur Schieflage wird deutlich, wenn man sich einige Trends sowie Zahlen, Daten und Fakten vergegenwärtigt. Zum einen hat die deutsche Gesundheitswirtschaft mit einer Bruttowertschöpfung von etwa zwölf Prozent des Bruttoinlandsproduktes in 2016 (also rund 248 Mrd. EUR) eine erhebliche ökonomische Bedeutung für den Wirtschaftsstandort Deutschland. In den letzten elf Jahren ist die Bruttowertschöpfung mit einem durchschnittlichen jährlichen Wachstum von 3,5 % außerdem deutlich schneller gewachsen als die Gesamtwirtschaft. Gleichzeitig ist bei 5,3 Mio. Beschäftigten inklusive Verwaltungs-, Reinigungs- und Betreuungskräften jeder achte Erwerbstätige in dieser Branche tätig und seit dem Jahr 2000 hat die Zahl der Beschäftigten im Gesundheitswesen um rund eine Million zugenommen (was einem Plus von über 27 % entspricht). Allein 2,8 Mio. Beschäftigte üben tatsächliche medizinische Gesundheitsberufe aus. Die Gesundheitswirtschaft ist also eine personalintensive Branche. Ein Risiko stellt aufgrund der hohen Personalintensität der (auch demografisch bedingte) Fachkräftemangel dar. Fast 60 % der Unternehmen sehen in mangelndem Personal das größte Risiko für ihren Unternehmenserfolg (bundesgesundheitsministerium.de 2017b). Die Gesundheitsausgaben beliefen sich im Jahr 2014 wiederum auf rund 344,2 Mrd. EUR. Daher wird oft „darauf hingewiesen, dass die Ausgaben für die Gesundheitsversorgung die Wirtschaft und die Beschäftigten mit hohen Kosten belasten. Diese Sichtweise vernachlässigt, dass eine gute Gesundheitsversorgung über die ökonomische Bedeutung des Gesundheitssektors hinaus gleichzeitig einen großen volkswirtschaftlichen Nutzen hat. Denn ein Gesundheitssystem mit guter medizinischer Akutversorgung und einem ausgebauten Rehabilitationswesen ist von zentraler Bedeutung für die Wirtschaft insgesamt. Es trägt wesentlich dazu bei, dass die Erwerbsfähigkeit und Produktivität der Erwerbstätigen erhalten bleibt“ (bundesgesundheitsministerium.de 2017a). Mit anderen Worten: Das Gesundheitssystem trägt sich nicht einfach selbst durch seine (wenn auch hohen) Kosten, sondern ist auch dafür mitverantwortlich, dass Deutschlands Volkswirtschaft insgesamt auf einem Erfolgskurs bleiben kann. Finden Arbeitgeber von Gesundheitseinrichtungen nicht ausreichend Mitarbeiter, kann das nicht nur betriebswirtschaftliche, sondern auch enorme volkswirtschaftliche Folgen haben.

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5.2 Von Fachkräfteengpässen bis Fachkräftemangel In weiten Teilen des Gesundheitswesens herrschen mindestens Fachkräfteengpässe, eher aber deutlicher bis akuter Fachkräftemangel und somit nennenswerte Rekrutierungsprobleme. Pflegekräftemangel und Ärztemangel stehen fast überall im Vordergrund, weil dies die größten Gruppen innerhalb des Gesundheitswesens sind und die Datenlage entsprechend gut, aber die Zustände sind auch auf andere Berufsgruppen in der Gesundheitswirtschaft übertragbar. Dass dies keine Dramatisierung ist, zeigen auch offizielle Zahlen. So kommt die von der Bundesagentur für Arbeit in regelmäßigen Abständen veröffentlichte Fachkräfteengpassanalyse zu verschiedenen teils beunruhigenden Urteilen für Gesundheits- und Pflegeberufe: • Der demografische Wandel wird zunehmend sichtbar. • Die hohe Nachfrage nach Fachkräften im Gesundheitswesen hält ungebrochen an. • Auf Expertenebene sind die Humanmedizin (ohne Zahnmedizin) sowie die Pharmazie betroffen; der Ärztemangel ist vor allem in ländlichen Gebieten deutlich sichtbar. • Auf Ebene der Fachkräfte und Spezialisten zeigt sich ein Mangel bei examinierten Gesundheits- und Krankenpflegerinnen und -pflegern und Altenpflegerinnen und -pflegern sowie Physiotherapeutinnen und Physiotherapeuten. • Am dramatischsten ist die Lage in der Altenpflege, denn hier gilt der Fachkräftemangel über alle Bundesländer hinweg. • Aber auch im Rettungsdienst, der Geburtshilfe sowie bei Fachkräften und Meistern in der Orthopädie-, Rehatechnik und Hörgeräteakustik sind die meisten Bundesländer mindestens von Fachkräfteengpässen, aber in weiten Teilen eher von Fachkräftemangel betroffen (Bundesagentur für Arbeit 2017). • Hinzu kommen Engpässe bei den sogenannten operationstechnischen und anästhesietechnischen Assistenten, die in der Regel unmittelbar erlösrelevant sind, da sie die Wertschöpfung in den chirurgischen Disziplinen betreffen. Gleichzeitig kam es zu einem deutlichen Anstieg der durchschnittlichen Vakanzzeit in den verschiedensten Gesundheitsberufen bei einem ohnehin bereits hohen Level. Mittlerweile dauert die Besetzung beziehungsweise Nachbesetzung einer Stelle in Gesundheitsund Pflegeberufen danach zwischen vier und sechs Monaten. Bedenkt man, welcher Leistungsdruck eigentlich hinter dem gesamten System steht, sind diese Zahlen überaus beunruhigend. Zwar kann für andere Branchen richtigerweise ein „Märchen vom [flächendeckenden] Fachkräftemangel“ (Osman 2017) konstatiert werden, weil der Mangel dort eher regional beziehungsweise in einzelnen Bundesländern ausgeprägt ist und über Jahrzehnte hausgemacht wurde. Für die Gesundheits- und Pflegebranche gilt der Märchenvorwurf allerdings nicht, wie selbst die Fachkräftemangel-kritischen Experten deutlich machen.

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Den Vorwurf der jahrzehntelangen Untätigkeit hingegen müssen sich die Arbeitgeber des Gesundheitswesens machen lassen, denn allzu lange wurde man nicht müde, das Problem zu beschreiben. An der Professionalisierung von Personalmanagementstrukturen oder gar Lösungen arbeiteten jedoch wenige. Auch wenn Studien zum Fachkräftemangel in der Gesundheitswirtschaft und die Prognosen für die kommenden Jahre und Jahrzehnte oft interessengetrieben sind und in den Zahlen divergieren, ist die Stoßrichtung aller Studienergebnisse dieselbe: sich zuspitzender Fachkräftemangel im Gesundheitswesen und vor allem der Pflege.

5.3 Mangelndes Personal ist größtes Unternehmensrisiko Mangelndes Personal ist in jeder Branche das größte Unternehmensrisiko. Das Gesundheitswesen ist jedoch von einer anderen gesellschaftlichen Verantwortung geprägt als viele andere Branchen. Hinzu kommt die Anforderung an hoch qualifiziertes Personal, das zudem ständig weitergebildet werden muss – nicht um freiwillig dem Trend zum lebenslangen Lernen zu folgen, sondern um die Patientensicherheit dauerhaft zu sichern und medizinischen, pflegerischen sowie pharmazeutischen und medizintechnischen Fortschritt optimal weiterzugeben. Die stetige Arbeitsverdichtung der letzten Jahrzehnte hat beispielsweise in Krankenhäusern dazu geführt, dass immer mehr Patienten in einer weit kürzeren Verweildauer von immer weniger Krankenhäusern behandelt werden müssen. Das hat deutliche Auswirkungen auf die Rekrutierung von Personal (Kirchner et al. 2012). Natürlich federt der medizinische wie auch pflegerische und medizintechnische Fortschritt manche Last ab. Jedoch längst nicht in diesem Ausmaß. Waren es Anfang der 1990er-Jahre noch knapp über 2400 Krankenhäuser bei 14,5 Mio. Patienten und etwa 14 Tagen durchschnittlicher Verweildauer pro Patient, gab es 2016 bundesweit noch 1984 Krankenhäuser bei 19,5 Mio. stationären Behandlungen und einer durchschnittlichen Verweildauer von knapp über sieben Tagen. Durch das Krankenhausstrukturgesetz (KHSG) wird dieser Prozess mit einem politisch forcierten Brandbeschleuniger vorangetrieben und die Zahl der Krankenhäuser nimmt jedes Jahr im Schnitt um weitere 20 Häuser ab. Obwohl wie zuvor beschrieben im gesamten Gesundheitswesen mehr Mitarbeiter eingestellt wurden, reicht ihre Zahl dennoch nicht aus, um diese Verdichtung zu kompensieren. Gleichzeitig sind die Vakanzzeiten derart lang, dass kurzfristige Reaktionen in der Rekrutierung kaum möglich sind. In der Konsequenz muss regelmäßig auf teure Personaldienstleister zurückgegriffen werden. Viele der Gesetzgebungen und Trends der letzten Jahre haben außerdem genau diese Flexibilität – unter Androhung hoher Sanktionen – abgefordert und fordern sie auch weiter ab: E-Health-Gesetz, Pflegestärkungsgesetzgebung (welche auch kontroverse Regelungen für Ergotherapeuten, Hebammen, Logopäden sowie Physiotherapeuten enthält), Entlassmanagement, der faktische Zertifizierungszwang für viele Bereiche und Gesamthäuser, Telematikinfrastruktur, Gesetz zur Weiterentwicklung der Versorgung und der Vergütung für psychiatrische und psychosomatische Leistungen (PsychVVG) und seine Folgen für Personalpolitik, Mehrleistungsabschlag beziehungsweise Fixkostendegressionsabschlag und dergleichen mehr.

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Doch das ist längst nicht der gesamte Kosmos an Issues mit Auswirkungen auf die Personalplanung. Steigende Qualitätsanforderungen, Diskussion um Hygienestandards, Professionalisierung des Entlassmanagements, Demenzquoten und Multimorbidität der Patienten sind nur einige der großen Strömungen, die es zu bewältigen gilt, und welche die ohnehin schon bestehende Arbeitsverdichtung zudem mit weitaus komplexeren Prozess- und Arbeitsabläufen sowie Qualifikationsniveaus konfrontiert. Dem stehen weitgehend tarifvertraglich geregelte Personalkosten entgegen, die Krankenhausmanagern wenig Spielraum für Flexibilität lassen. All das macht den Berufsalltag nicht leichter und somit auch nicht attraktiver, denn die (tarifvertragliche) Bezahlung lockt nicht die erforderliche Anzahl an Interessenten in die Krankenhaus- und Gesundheitseinrichtungen. Die Generalistik in der Pflegeausbildung – oder das, was von einem ganzheitlich durchdachten, stringenten und zukunftsweisenden Plan statt der Gestaltung um den kleinsten gemeinsamen Nenner noch übrig ist – macht zudem keine Hoffnung darauf, die Attraktivität der Ausbildungsberufe in nötiger Weise zu erhöhen. Die verpflichtenden Pflegepersonaluntergrenzen steigern den Druck auf Arbeitgeber – insbesondere mit pflegelastigem Arbeitsalltag – umso mehr. Sie werden voraussichtlich vorerst nicht für psychiatrische oder psychosomatische Einrichtungen gelten. Doch die Lage in der Pflege in Deutschland hat eine derartige Öffentlichkeit erlangt, dass man davon ausgehen kann, dass politisch Zeichen gesetzt werden und die Pflegepersonaluntergrenzen bald in den meisten, wenn nicht gar allen Bereichen gelten. Bei Nichteinhaltung der Grenzen drohen hohe Abschläge in den in weiten Teilen ohnehin knapp bemessenen DRGs. Zudem kann davon ausgegangen werden, dass die Ausweitung der Personaluntergrenzen einstweilen auf die Altenpflege erfolgt. Dass außerdem der Erfüllungsgrad der Untergrenze durch Wirtschaftsprüfer nachzuweisen ist, zeigt die Ernsthaftigkeit dieses politischen Vorstoßes. Die Ergebnisse müssen weiterhin in den Qualitätsberichten enthalten sein, was den Druck abermals erhöht. Allein in den pflegeintensiven Bereichen würden ersten Berechnungen zufolge mehrere Tausend Pflegekräfte fehlen. Rechnerisch gesehen wird daher jedes Krankenhaus allein für die pflegeintensiven Bereiche abgestraft – und das gleich mehrfach. Die damit verbundene Unterstellung, Krankenhäuser – und bei Erweiterung später auch Altenpflegeeinrichtungen – würden flächendeckend mit Vorsatz zu wenig Pflegekräfte einstellen, verkennt, dass es in weiten Teilen keinen Rekrutierungsmarkt für qualifizierte Pflegekräfte gibt. Nichtsdestotrotz zeigen die Mischung aus einem ohnehin schwierigen Rekrutierungsmarkt und den künftig drohenden Strafen bei Unterbesetzung, dass der Aufbau einer Arbeitgebermarke, konsequenterweise verbunden mit modernem Personalmanagement statt verkrusteter Personalverwaltung sowie das insgesamte Aufstellen für einen schwierigen, mit Eigenheiten verbundenen und stark umkämpften Rekrutierungsmarkt keine Maßnahmen für Liebhaber bedeuten, sondern existenziellen Charakter in vielerlei Hinsicht annehmen. Auch im Alltag hinterlässt der Fachkräftemangel bereits Spuren, denn die Berichte über Stationsschließungen oder das Herunterfahren von OP-Sälen nehmen deutlich zu. Um es zu verdeutlichen: Betten oder gar ganze Stationen schließen und den OP zeitweise oder ganz stillzulegen hat verheerende Auswirkungen auf die Wirtschaftlichkeit

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einer jeden Gesundheitseinrichtung. Wieso ist es aber weiterhin Usus, dass Personalmanagement, Personalgewinnung und Employer Branding in Gesundheitseinrichtungen nicht zur obersten Chefsache berufen werden und Image und Reputation mittels integrierter Kommunikation auf einen erforderlichen Stand gebracht werden? Im Gegenteil scheint es, dass an Personalausgaben immer als erstes gespart wird. Investition in Personal, dessen Aus-, Fort- und Weiterbildung sowie zeitgemäßes Personalmanagement und eine vitale Arbeitgebermarke werden durch den (akuten) Fachkräftemangel zur zentralen Zukunftsaufgabe (Dachrodt et al. 2014). Wer am Markt dauerhaft bestehen möchte, braucht qualifiziertes Personal. Denn das Personal macht die Marke (Flachenecker 2015). Employer Branding kann zwar im besten Fall eine Abmilderung und keine Lösung schaffen, weil es nicht die gesellschaftlichen und volkswirtschaftlichen Ursachen bekämpft. Es kann aber eine Antwort auf die Frage geben: „Wer hat sich vom Kuchen das größte Stück verdient?“.

5.4 Was ist Employer Branding? Wer sich in diesem Kontext vom Wettbewerb abheben möchte, muss innen wie außen auf sich aufmerksam machen. Es braucht einen Beweis, warum man als Arbeitgeber mehr infrage kommt als andere. Hier kommt das viel bemühte Wort „Authentizität“ ins Spiel, das in diesem Kontext ohnehin besser mit „Natürlichkeit“ umschrieben wäre (­Camphausen 2015). Doch das ist nur eine Seite der Medaille, denn neben Glaubwürdigkeit geht es auch um die Differenzierung von anderen Organisationen. Über sie erfolgt die Abgrenzung, durch welche ein eigenes Profil zur Ansprache von Kandidaten möglich wird, welche im Idealfall nicht nur fachliche Qualifikationen für eine vakante Stelle mitbringen, sondern zur Unternehmenskultur passen (Weinrich 2014), sich in einer Organisation wohl fühlen und dadurch produktiver arbeiten (Ternès und Runge 2016). Oder anders gesagt: „Das Unternehmen muss Gesicht […] zeigen – am besten ein markantes Gesicht für den Wiedererkennungseffekt“ (Friers und Camphausen 2017). Employer Branding „kennzeichnet den Aufbau und die Pflege von Unternehmen als Arbeitgebermarke“ (Lies o. J.) und ist ein Konzept, keine Theorie. Es geht „nicht nur darum, eine Organisation als attraktiven Arbeitgeber zu vermarkten, sondern auch darum, die Grundlagen zu legen, ein solcher Arbeitgeber zu werden“ (Kanning 2017). Somit hat Employer Branding immer eine interne und eine externe Seite. Es wird häufig unscharf und unzureichend von anderen Konzepten zur Personalgewinnung – wie Personalmarketing oder Talent Relationship Management – abgegrenzt. Auch die Begriffe Employer Brand (Arbeitgebermarke) sowie Employer Branding (Arbeitgebermarkenbildung) bedeuten nicht dasselbe. Vereinfacht ausgedrückt ist die Employer Brand das Ziel und Employer Branding der Weg dorthin (Kriegler 2015). Insgesamt geht es darum, aufzuzeigen, warum sich ein hoch qualifizierter, motivierter Bewerber für einen bestimmten Arbeitgeber interessieren oder gar entscheiden soll statt für einen anderen (Trost 2013). Gleichzeitig wird über eine Arbeitgebermarke aber auch

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­ itarbeiterbindung betrieben und nicht nur Mitarbeitergewinnung. Dieser Aspekt geht in M vielen Betrachtungen unter. Die Arbeitgebermarke ist ein Teil der Unternehmensmarke und somit keine eigenständige Marke, die frei von hierfür Verantwortlichen innerhalb einer Organisation geprägt werden kann, sondern sie baut immer auf der Unternehmensmarke auf. Rein kategorial betrachtet gehört Employer Branding damit als spezielle Form der Markenbildung zum Marketing – wie die allgemeine Markenbildung auch (Hanußek 2016). Die Bildung von Arbeitgebermarken berührt jedoch „weit mehr Handlungsfelder als das Marketing“ (Kriegler 2017) und ist damit wesentlich umfangreicher als Konzept der Personalgewinnung und zudem strategisch angelegt. Somit ist Employer Branding auch weitreichender als Personalmarketing. Entgegen der landläufigen Annahme, Employer Branding habe mit bunten Bildern, auffälligen Kampagnen und der aktiven Einbindung von Stellenanzeigen auf Social Media-Kanälen zu tun, ist die Bildung einer Arbeitgebermarke das Ergebnis harter, struktureller und systematischer Arbeit, die zudem immer in einer Organisation anfangen sollte und nie außerhalb von ihr. Zentral ist dabei die Glaubwürdigkeit der vermittelten Botschaften. Oder anders gesagt: „Es kann nichts nach außen kommuniziert werden, was im Unternehmen nicht gelebt wird“ (Friers und Camphausen 2017). Wer das ignoriert, und mit dem Ansatz knalliger Effekte, die zudem nicht aus dem Unternehmen heraus entstanden sind und daher nicht die Unterstützung der Beschäftigten tragen, an die (interne wie externe) Öffentlichkeit geht, mag damit im Zweifelsfall eine Weile Erfolg haben, niemals aber dauerhaft. Eine gute Employer-Branding-Analyse kann man daher auch daran erkennen, dass sie „etwaige Diskrepanzen zwischen den auf den Websites und auf Postern in schillernden Farben offiziell deklarierten Unternehmenswelten und jenen Werten offenlegt, die von den Mitarbeitern tatsächlich gelebt werden, die ihr Verhalten und die Kultur des Unternehmens prägen“ (Kriegler 2017).

5.5 Zur Rolle der internen und externen Kommunikation Auch wenn Employer Branding an vielen Stellen in erster Linie als ein Konzept mit Außenwirkung verstanden wird (Stotz und Wedel-Klein 2013), so hat es eigentlich in erster Linie einen inneren Fokus, und jede Employer Brand sollte von innen heraus, also Bottom-up, aufgebaut werden (Tometschek 2013). Dem geht daher meist ein Veränderungsprozess hin zu einer mitarbeiterorientierten Personalpolitik voran, denn den „größten Buy-in erhalten Unternehmen […], wenn die Change Story von den Mitarbeitern selbst geschrieben wird“ und „starke Marken entstehen durch Mitarbeiter, nicht allein durch Kommunikation oder starke Produkte“ (Esch et al. 2017b). Der Arbeitgebermarkenbildungsprozess ist zwar am Ende einer langen Kette Teil der internen Markenbildung, jedoch ist der Aufbau einer Arbeitgebermarke nicht synonym mit „Internal Branding“ zu verwenden, auch wenn das an vielen Stellen geschieht.

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Denn Internal Branding hat mit dem Markenbildungsprozess zu tun, nicht mit dem Arbeitgebermarkenbildungsprozess (Burmann und Piehler 2013). Die interne Markenführung hat den Anspruch, alle Aspekte der Markenführung wie Vision, Leitbild, Unternehmenswerte, Corporate Social Responsibility (CSR) und Nachhaltigkeit zu vereinen. Die Bezugsgruppen der Unternehmensmarke sind also in der Regel genereller und abstrakter als bei der Arbeitgebermarke. Daher wirkt Employer Branding hingegen „wie ein inhaltliches Brennglas für die Aspekte, die für das Erleben des Unternehmens durch die Menschen, die dort arbeiten oder das vorhaben, relevant sind“ (Kriegler 2017). Insofern konzentriert sich Employer Branding tendenziell auf weichere Faktoren wie kulturelle Themen, Identitätsmerkmale und Veränderungsbedarfe. Am Ende sind es all jene Themen, die einem Mitarbeiter im operativen Ablauf auffallen und ihn persönlich betreffen. Wie bereits dargelegt, spielt die Beleuchtung des externen Employer Brandings häufig eine viel größere Rolle in der Bewertung von Arbeitgebermarken. Dies mag daran liegen, dass die Maßnahmen, die für externe Employer-Branding-Aktivitäten angewandt werden, zumeist öffentlichkeitswirksamer aufbereitet sind. Hier geht es darum, bei „begrenztem Aufwand und zu einem vorgegebenen Zeitpunkt über eine geplante Anzahl an Mitarbeitern mit den gewünschten Qualifikationen für relevante Tätigkeitsbereiche zu verfügen“ (Böttger 2012). Die Kunst für Unternehmen und Employer-Branding-Verantwortliche liegt darin, die interne und externe Ebene mit aufeinander abgestimmten Maßnahmenpaketen und Botschaften gewinnbringend miteinander zu verknüpfen. Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass das externe Employer Branding die Arbeitgeberpositionierung nach außen fokussiert und damit „die Basis für die positionierungsgerichtete Entwicklung des Arbeitgeberimages“ bildet (Stotz und Wedel-Klein 2013). Grundsätzlich sollte nur nach außen kommuniziert werden, was in einem umfassenden Findungsprozess Bottom-up herausgefunden und zusammen mit Mitarbeitern und Führungskräften aufgebaut wurde. Ansonsten kommen Organisationen in die Verlegenheit, Botschaften nach draußen zu geben, die nicht dem Arbeitsalltag entsprechen – mit der Folge, dass Arbeitgeberversprechen (Employer Value Proposition, EVP) nicht haltbar sind und über das Employer Branding rekrutierte, neue Mitarbeiter nach kurzer Zeit eine Organisation wieder verlassen, weil die Botschaften nicht der Wirklichkeit entsprechen. Gleichzeitig führen nicht haltbare Botschaften dazu, dass auch in einer Organisation Beschäftigte in ihrer Loyalität dem Arbeitgeber gegenüber mindestens herausgefordert, wenn nicht verärgert oder frustriert werden.

5.6 Ressourcenorientiertes vs. marktorientiertes Vorgehen Im Blick auf die Schärfung der Attraktivitätsfaktoren und der darauf aufbauenden Arbeitgeberpositionierung kann man zwei Strategien grundsätzlich unterscheiden: die marktorientierte und die ressourcenorientierte Sichtweise. Die marktorientierte Sichtweise der Arbeitgeberattraktivität beurteilt diese aus Perspektive des externen Arbeitsmarkts.

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Dieser Ansatz ist vergleichbar mit einem empfängerorientierten Denken, die These dabei lautet: Eine positive Beurteilung ist umso wahrscheinlicher, je stärker das wahrgenommene Image der Idealvorstellung potenzieller Mitarbeiter entspricht. Damit steht das Unternehmen implizit vor der Aufgabe, das eigene Wahrnehmungsprofil und die Unternehmensstruktur und -kultur dem Anforderungsprofil des Bewerbers schrittweise anzupassen – es muss sich wandeln, wenn es seine High Potentials finden will (Stritzke 2009). Aber: wandeln wohin? Dieser Ansatz hat nämlich seine Schwächen im Blick auf die subjektive Unausgegorenheit von Idealvorstellungen: Attraktivitätsfaktoren sind eben nicht durchgängig einheitlich, sie sind mehr oder weniger vage. Was unter einer „interessanten Tätigkeit“, „einer guten Unternehmenskultur, die zu mir passt“, unter einem „guten Führungsstil“ oder einem „angemessenes Entgelt“ zu verstehen ist, unterliegt faktisch großen Schwankungen und auch ihr jeweiliger Stellenwert in der Entscheidungsmatrix des Bewerbers ist auch nicht einheitlich zu gewichten. Die Konzentration auf die „externe Arbeitgeberattraktivität“ führt zudem oftmals zur Gefahr einer Dissonanz zwischen intern wahrgenommener und extern kommunizierter Attraktivität des Betriebs. Wer sein Unternehmen in zu grellen Farben anpreist, befremdet die eigenen Mitarbeiter, die in ihrem realen Arbeitsalltag bisweilen ganz andere Erfahrungswerte verzeichnen und derlei Kampagnen unter Umständen mit Hohn quittieren. Stehen versprochene Beschäftigungsbedingungen nicht wenigstens näherungsweise im Einklang mit realen Verhältnissen, kommt es zu einer Art Bruch des „psychologischen Vertrags“ mit dem Arbeitgeber. Auf diese Weise können Personalkampagnen dann nicht nur nicht nutzen, sich richten betriebsintern bisweilen sogar jede Menge Schaden an. Die zweite Methode wählt einen umgekehrten Weg: Die ressourcenorientierte Sichtweise der Arbeitgeberattraktivität ermittelt diese Attraktivitätsfaktoren aus der Perspektive des internen Arbeitsmarkts. Leitende These dabei: Jedes Unternehmen verfügt aus dieser Sicht über Attraktivitätsressourcen, die explizit gemacht und kommuniziert werden können. Diese Reservoirs sind den Unternehmen oftmals aber nicht bewusst, da sie das Ergebnis einer historischen Entwicklung des Unternehmens oder einer besonderen Betriebskultur sind. Erfolgsrelevant im Blick auf das Recruiting sind dann vor allem solche Ressourcen, die dem Unternehmen einen spezifischen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz im Bewerbermarkt ermöglichen. Dies ist gegeben, wenn diese Aspekte relevant, unternehmensspezifisch und dauerhaft wirksam sind und von den Mitarbeitern auch als solche wahrgenommen werden. Für diesen Ansatz, der eben nicht Gefahr läuft, die bereits beschriebenen Dissonanzen zu erzeugen, halten auch Mitarbeiterbefragungen wertvolle Indizien für die Positionierung im Markt bereit. Beide Methoden lassen sich auch entsprechend kombinieren: Der ideale Ansatz geht von der ressourcenbasierten Perspektive aus und fragt danach, welche der eigenen Stärken (Ressourcen) für die potenziellen Arbeitnehmer relevant sind und prüft, inwieweit die eigene Organisation die für die Bewerber darüber hinausgehenden relevanten Kriterien (marktorientierte Perspektive) erbringen oder kompensieren kann (Organisationsentwicklung).

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5.7 Markenbotschafterfunktion und multimediale Arbeitgeberpositionierung Insbesondere in Gesundheitseinrichtungen, aber auch in Organisationen vieler anderer Branchen, wird die Print-Stellenanzeige weiterhin als Allheilmittel für die Rekrutierung geeigneter Kandidatinnen und Kandidaten angesehen und verwendet (Nielsen et al. 2017). Doch eine Stellenanzeige ist – unerheblich ob digital oder analog – längst nicht mehr das innovativste und modernste Rekrutierungsmittel. Man könnte sogar sagen, dass insbesondere die Print-Stellenanzeige völlig veraltet, teuer und wenig effektiv ist. Zum anderen aber ist diese Art der Ausschreibung zumeist eine Ad-hoc-Reaktion auf Personalmangel und hat mit dem Blick über den Tellerrand sowie einer soliden Personalbedarfsplanung nichts zu tun. Eine Arbeitgebermarke muss eine Organisation multimedial positionieren und dadurch an allen Stellen auftreten, an denen sich potenzielle Bewerber einer jeweiligen Branche aufhalten. Punktuelle Kommunikationsmaßnahmen sind im noch nicht sonderlich digitalen deutschen Gesundheitswesen „abzulösen durch die strategische und crossmediale Verbindung von Online-Kommunikation und traditionellen Kommunikationsinstrumenten. Die gleichen nutzenorientierten Inhalte sind immer wieder auf neuem Weg zu präsentieren. Die Möglichkeiten und Kombinationen sind so vielfältig wie die Kommunikationsinstrumente. […] Da der Nutzer das Unternehmen auf mehreren Informationskanälen wahrnimmt, ist seine Erwartung, dass die Botschaften, die Tonalität und die Inhalte sich nicht widersprechen“ (Friers und Camphausen 2017). Durch professionelles Employer Branding können es Arbeitgeber lange vor der aktiven Arbeitsplatzsuche von möglichen Bewerbern schaffen, positiv im Gedächtnis zu bleiben. Für den Erfolg der Arbeitgebermarkenführung sind gleichermaßen die Führungskräfte und damit verbunden Führungskräftekommunikation sowie die Führungskommunikation erfolgsentscheidend, denn Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion und werden von Mitarbeitern sehr genau beobachtet und analysiert (Esch und Knörle 2012). Doch die „Leidenschaft für tradierte Strukturen ist gerade im Gesundheitswesen besonders ausgeprägt. Deshalb kann es sehr hilfreich sein, Führungskräfte aus anderen Branchen zu gewinnen. Der damit verbundene Wandel erfordert Mut und bedeutet Risiko zugleich. Außerdem gehört das Verständnis dazu, nur als Team den Unternehmenserfolg herbeiführen zu können“ (Friers und Camphausen 2016). Aus diesem Prozess heraus sollen aber nicht nur Führungskräfte, sondern insbesondere auch Mitarbeiter als die viel beschriebenen Markenbotschafter hervorgehen, denn auch wenn Führungskräften bei der Markenführung eine wesentliche Rolle zukommt, sind die Mitarbeiter einer Organisation die eigentlichen Repräsentanten der Marke (Schrodt 2017). „Voraussetzung hierfür ist die gemeinsame Entwicklung des Markenkerns und die Stärkung der Ergebnisse durch interne Kommunikation“ (Friers und Camphausen 2016). Vor allem gibt es aber mehr Mitarbeiter als Führungskräfte und insofern ist es äußerst wichtig, dass zwar die Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen, insbesondere aber die Mitarbeiter auf das zentrale Arbeitgebermarkenversprechen (Employer Value

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­ roposition, EVP) eingeschworen sind und es auch teilen, damit es nach innen wie P außen konsistent vermittelt und gelebt wird. Denn Mitarbeiter beeinflussen wesentlich das Bild und somit die Strahlkraft einer Marke. Damit eine erfolgreiche Arbeitsgebermarkenführung gelingen kann, muss somit ein systematischer Prozess zur klaren Verankerung der Markenidentität erfolgen. Hierzu sind Geschäftsführung, Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen zu involvieren.

5.8 Rolle der Generationenaspekte in der Rekrutierung Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass sich neben der Notwendigkeit des Employer Brandings in den letzten Jahren zudem die Notwendigkeit eines generationsbezogenen Employer Brandings herausgefiltert hat. Denn erstmals in der Geschichte arbeiten derzeit auf dem deutschen Arbeitsmarkt vier Generationen zusammen (Babyboomer, Generation X, GenY und Generation Z). Jede Generation hat Bedürfnisse und Erwartungen an den Arbeitsmarkt. Insbesondere Arbeitgeber im Gesundheitswesen müssen sich darauf einstellen, denn sie beschäftigen häufig Mitarbeiter aller Generationen parallel (Age Diversity Management). Hier ist es Aufgabe der obersten Unternehmensleitung, eine Kultur zu schaffen, die gemeinsame Werte etabliert und festigt. Dies bedeutet nicht, alle persönlichen und individuellen Bedürfnisse zu befriedigen, sondern zwischen den unterschiedlichen Interessen der Generationen eine Balance zu finden und – wenn auch mittels unterschiedlicher Zusatzbotschaften zu den Kernbotschaften der Arbeitgebermarke – innerhalb einer Arbeitgebermarke zu vereinen. Gerade in Zeiten des sich zuspitzenden Fachkräftemangels und demografischen Wandels ist ein strategisches und holistisches Rekrutierungsvorgehen über den Aufbau einer Arbeitgebermarke und das Betreiben von Employer Branding von wachsender Bedeutung (Holste 2012). „Auch gesellschaftliche Veränderungen spielen in diesem Kontext eine Rolle. So zeigt sich, dass die viel diskutierte Generation Y deutlich höhere Anforderungen an die Attraktivität von Arbeitgebern stellt als die etablierten Mitarbeiter-Generationen“ (Hauser et al. 2016). Während manche Unternehmen noch überlegen, ob sie Employer Branding wirklich brauchen, ist für die neue Generation an Bewerbern „das Employer Branding kein ‚nice-to-have‘ mehr, sondern ein ‚must-have‘“ (Rathgeber 2017). Dabei spielen Werte und Unternehmenskultur eine sehr wichtige Rolle. Die Wertewelt der GenY ist zum einen wichtig für Rekrutierung und Bindung an eine Organisation, zum anderen aber extrem brüchig. Die Bindung einer Organisation zu einem Mitarbeiter kann lange aufgebaut worden sein, sich aber schnell auflösen, sollten die Ansprüche der GenY nicht erfüllt werden (Huber und Rauch 2013). Dieser Hintergrund lässt sich kurzgefasst gut mit „Just-in-time-Loyalität“ umschreiben (Ruthus 2014). In Verbindung mit der GenY gilt daher, dass die Probezeit auf Gegenseitigkeit beruht und sich nicht nur auf Mitarbeiter bezieht, sondern auch das Unternehmen auf dem Prüfstand steht. Onboarding und Personalbindung beginnen bei dieser Generation spätestens am ersten Arbeitstag, eher aber beim Einstellungsgespräch.

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Während viele Organisationen weiterhin mit den Ansprüchen dieser Generation hadern, übernimmt sie mittlerweile erste Führungsverantwortung. Gleichzeitig steht die nächste Generation bereits in den Startlöchern: die Generation Z, auch als „Digital Natives“ bezeichnet. Beide Generationen zusammen als „Digital Natives“ zu bezeichnen scheint wenig zweckmäßig, da die Generation Z mit dem Internet und der Digitalisierung groß geworden ist (Digital Mindset) und sich nicht wie die Generationen davor in digitale Themen und Veränderungsprozesse einfinden musste (Online-Affinität). Hierin besteht der wesentliche Unterschied. Ein Weg, diesem Anspruch an Rekrutierung und Arbeitgebermarken zu begegnen, ist das Recrutainment. Das aus Recruiting und Entertainment zusammengesetzte Kunstwort hat „inzwischen ein hohes Maß an praktischer Relevanz“ erlangt (Diercks 2017). Mit Recrutainment wird der Einsatz von spielerischen und benutzerorientierten Elementen in Berufsorientierung, Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting bezeichnet. Spaß und Unterhaltung sind im Recrutainment kein Selbstzweck. Wichtig ist immer der konkrete Bezug zu einer Organisation als Arbeitgeber sowie die Aufklärung über Berufsbilder oder Bildungswege (Diercks 2013). Der Vorteil: Erfolgreiches Employer Branding kann hierüber auch mit kleineren Budgets und viel Kreativität und Natürlichkeit umgesetzt werden. „Die Kommunikation der Generation Z findet in einem noch stärkeren Ausmaß online statt, als es bei der Generation Y der Fall war. Man unterhält sich nicht mehr von Angesicht zu Angesicht, sondern von App zu App“ (Hesse und Mattmüller 2015). Erschwerend hinzu kommt, dass einer Studie des Bitkom zufolge 85 % der 12- bis 13-Jährigen bereits ein Smartphone besitzen und insbesondere über Messenger-Dienste und soziale Netzwerke kommunizieren (Bitkom 2014; Berthold 2017). Das hat fundamentale Auswirkungen für das Rekrutierungsverhalten von Organisationen, denn sie müssen in den nächsten Jahren noch radikaler umdenken als bereits bei der GenY, auch und insbesondere beim Einsatz von Social Media beim Employer Branding (Büttgen und Kissel 2013; Otken und Okan 2016; Behrendt 2014). Der hierarchische bis stark hierarchische Aufbau vieler Organisationen in der Gesundheitswirtschaft steht diesen Anforderungen diametral entgegen und wird den Veränderungsdruck auf die Rekrutierungsbemühungen schmerzlich verstärken.

5.9 Veränderung der Vorzeichen Fasst man alle vorher angeführten Punkte zusammen, gibt es nur einen Schluss: Es besteht bereits seit Jahren, wenn nicht sogar Jahrzehnten die Notwendigkeit zur Bildung einer Arbeitgebermarke im Gesundheitswesen – nur handeln äußerst wenige Organisationen danach. Doch das Klagelied ist unverändert laut, und anstatt aus den schiefen Tönen nach und nach einen professionellen Chor zu formen, verharrt der Jobmotor in Schockstarre.

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Gleichzeitig verschieben sich die Machtverhältnisse auf dem Arbeitsmarkt zunehmend zu den Arbeitnehmern. Je mehr das zutrifft, umso wichtiger wird Employer Branding. Qualifizierte Mitarbeiter werden zum zentralen Engpass von Unternehmen. Außerdem gilt: je qualifizierter ein Arbeitnehmer ist, desto passiver verhält er sich am Arbeitsmarkt. Hinzu kommt, dass beispielsweise Pflegekräften nachgesagt wird, in Bezug auf Ortswechsel sehr immobil zu sein. Daher suchen sich „qualifizierte Bewerber im Gesundheitswesen das Unternehmen aus, für das sie arbeiten wollen, und nicht umgekehrt. Da tut man gut daran, wenn man eine klare Antwort auf die Frage hat: ‚Warum soll ich ausgerechnet für Sie arbeiten?‘“ (Friers und Camphausen 2017). Im Wettbewerb stehen „nicht länger die Arbeitnehmer, die um eine bestimmte Position konkurrieren, sondern immer häufiger die Arbeitgeber, welche um die Gunst der Right Potentials buhlen“ (Esch et al. 2017a). Wichtig ist die Unterscheidung zwischen High Potentials und Right Potentials, denn im Gesundheitswesen arbeiten Menschen unterschiedlichster Bildungshintergründe, Herkünfte und Einstellungen. Es geht also nicht allein um die bestausgebildeten Studienabschließer, sondern eine breite Masse und Diversität in bestem Sinne, damit das überaus komplexe Gesundheitswesen mit seinen weit über fünf Mio. Beschäftigten funktionieren kann. Mittlerweile gibt es außerdem in vielen Branchen gute Beispiele, von denen das Gesundheitswesen lernen kann (Baum 2017). Doch nur wenige wagen den Schritt zum Aufbau einer Arbeitgebermarke, obwohl die gesamte Branche bereits seit mehr als einer Dekade längst in Zugzwang zur Kommunikation und vor allem zur Transparenz geraten sein müsste (Friers und Camphausen 2017). Dabei müssen die Organisationen im wahrsten Sinne Gesicht und Persönlichkeit, Ecken und Kanten zeigen, damit Bewerber sehen, woran sie sich festhalten können. Es geht nicht darum, Perfektion abzubilden, sondern den Kern des Arbeitsalltags einer jeden Organisation. Denn er ist es, der mögliche Bewerber anspricht, weil er ihr Arbeitsleben am meisten prägt.

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Martin Camphausen MBA ist Director Healthcare und Standortleiter Frankfurt der Kommunikationsagentur JP│KOM. Von den Standorten Düsseldorf und Frankfurt aus betreut der Prokurist Kunden aus den Bereichen MedTech, Pharma und Krankenhäuser. Bei seinem Berufseinstieg war Camphausen als wissenschaftlicher Mitarbeiter und Pressereferent von Ministern und Abgeordneten im Hessischen Landtag tätig. Zuletzt war er Leiter Unternehmenskommunikation der Frankfurter Rotkreuz-Kliniken. Neben dem Kommunikationsmanagement verantwortete er dort das mehrfach mit Awards ausgezeichnete Employer Branding sowie das Personalmarketing. Mathias Brandstädter  ist seit 2012 Leiter Unternehmenskommunikation und Pressesprecher der Uniklinik RWTH Aachen. Zuvor war er Leiter Unternehmenskommunikation/Marketing mehrerer Einrichtungen im Klinikkonzern AGAPLESION sowie als PR-Berater in einer Full-Service-­ Agentur in Düsseldorf und als Redakteur einer Tageszeitung tätig.

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Werberecht im Gesundheitswesen Jan J. Willkomm und Sebastian Braun

Zusammenfassung

Die Werbung stellt auch im Gesundheitswesen ein entscheidendes Marketinginstrument dar. Der Beitrag zeichnet die Entwicklung des Werberechts im Gesundheitssektor nach und stellt die dafür geltenden rechtlichen Grundlagen vor. Ein besonderes Augenmerk wird dabei auf den Aspekt der Preiswerbung und den Umgang mit Online-Bewertungsportalen gelegt. Schlüsselwörter

Werberecht · Arztwerbung · Bewertungsportal

6.1 Vom Werbeverbot zur Liberalisierung – Die Entwicklung des Werberechts Kaum ein Rechtsgebiet im Medizinrecht hat in den letzten Jahren eine größere Liberalisierung erfahren als das Werberecht. Lange Zeit ist Werbung im Bereich der niedergelassenen Ärzte nur in einem eng begrenzten Korsett erlaubt gewesen (Dahm ZMGR 2017, S. 371). Die Möglichkeiten der zulässigen Außendarstellung waren auf wenige sachliche Informationen limitiert (Bundesärztekammer Deutsches Ärzteblatt vom 17.03.2017). Rein praktisch kam dies einem allgemeinem Werbeverbot für den ärztlichen Sektor gleich (Laufs NJW 2001, S. 1768; Bahner 2003, S. 37; Rumetsch und Kalb, Rn. 2). Dieses war zwar zu

J. J. Willkomm () · S. Braun  Leipzig, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_6

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keinem Zeitpunkt gesetzlich festgeschrieben, resultierte jedoch aus den Berufsordnungen der Länder und den dafür maßgeblichen Vorgaben der Musterberufsordnung (MBO-Ä) (Bahner 2003, S. 37). Mitte der 1990er-Jahre griff dies das Bundesverfassungsgericht (BVerfG) in verschiedenen Entscheidungen auf, um die berufsrechtlichen Anordnungen mit der grundrechtlich geschützten Berufsfreiheit (Art. 12 GG) in Einklang zu bringen. So betonte es, dass Werberegelungen der Berufsordnungen, die nicht auf allgemeine wettbewerbsrechtliche Vorschriften Bezug nehmen, sondern inhaltlich eigenständige Vorgaben aufstellen, nur dann mit Art. 12 GG vereinbar seien, wenn sie eine Würdigung der einzelnen Werbemaßnahme ermöglichen (BVerfG, Beschl. v. 08.11.1996 – 1 BvR 1033/94 – Rn. 3). Dahinter stand die Überlegung, Werbung im Gesundheitswesen nicht per se zu verbieten, sondern im Einzelfall zu prüfen, ob der Werbemaßnahme Gründe des Allgemein- und Patientenwohls tatsächlich entgegenstehen, weil zum Beispiel eine Kommerzialisierung des Arztberufes zu befürchten sei (BVerfG NJW 1993, S. 2988, 2989; Bahner 2003, S. 48). Diese Entwicklung mündete in der zentralen Aussage: Nicht jede Maßnahme, mit der ein gewisser Werbeeffekt verbunden ist, stellt eine berufswidrige Werbung dar (BVerfG NJW 1997, S. 2510, 2511; Bahner 2003, S. 48).

In den Jahren 2000 und 2002 ging auch der Deutsche Ärztetag auf diese Tendenz ein und vollzog eine Novellierung des ärztlichen Berufsrechts. Zunächst hob man das allgemeine Werbeverbot auf und billigte den Ärzten ein sachliches Informationsrecht zu (Bahner 2003, S. 51). Allerdings stellte die MBO-Ä im Abschnitt D I weiterhin hohe Anforderungen an die inhaltliche Ausgestaltung des Sachlichkeitsgebotes und schränkte die Ärzteschaft dadurch weiterhin stark ein (Bahner 2003, S. 51). Erst im Jahr 2002 wurden die entsprechenden Regelungen aufgehoben und die Möglichkeit sachgerechter und angemessener Informationen mittels einer Generalklausel manifestiert (Bahner 2003, S. 54). Für den Bereich der Imagewerbung sind mittlerweile viele verschiedene Möglichkeiten zulässiger Werbeträger anerkannt (Dahm ZMGR 2017, S. 371; Raschke NJW 2015, S. 825; eine Auflistung findet sich bei Bahner 2003, S. 119 ff.). Dies betrifft solche Werbemaßnahmen, die der Wahrnehmung und Bekanntmachung des (ärztlichen) Unternehmens an sich dienen (LG Nürnberg-Fürth, Urt. v. 19.07.2013 – 4 HKO 1549/13- Rn. 31; Domeier und Weinreich in Leupold und Glossner 2013, Rn. 968). Raschke fasst es insoweit treffend zusammen, dass „Marketingstrategien allenfalls durch die Fantasie des Arztes begrenzt werden“ (Raschke NJW 2015, S. 825). Es kommt somit nicht mehr primär auf den Werbeträger, sondern nur noch darauf an, ob Inhalt und Ausgestaltung der Werbung den gesetzlichen Grundlagen genügt und sich nicht als berufswidrige Darstellung entpuppt. Vor diesem Hintergrund sind allerdings der Werbung für konkrete Behandlungen oder Arzneimittel noch immer Grenzen gesetzt, die es im Einzelfall a­ uszuloten gilt.

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6.2 Die gesetzlichen Grundlagen Das Werberecht im Gesundheitswesen ist eine Materie, die nicht auf ein zentrales Gesetz zurückgreifen kann, sondern deren Inhalt durch verschiedene Normenkomplexe konkretisiert wird. Bei diesen handelt es sich im Wesentlichen um das landesrechtlich geprägte Berufsrecht der (Zahn-)Ärzte, das Wettbewerbsrecht nach dem Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) sowie das Heilmittelwerberecht nach dem HWG (Raschke NJW 2015, S. 825; Rumetsch und Kalb Rn. 1 ff.). Darüber hinaus können das ärztliche Gebührenrecht (GOÄ), datenschutzrechtliche Vorschriften (gedacht sei hier an die zum 25.05.2018 in Kraft getretene EU-Datenschutz-Grundverordnung, vgl. dazu ausführlich Jandt in Roßnagel 2017, S. 396; Kazemi 2017, S. 283; ferner Braun und Willkomm medstra 2018, S. 200) oder auch das Telemediengesetz (TMG) Einfluss auf die Möglichkeiten zulässiger Werbung nehmen (Raschke NJW 2015, S. 825; Dahm ZMGR 2017, S. 371, 372). Die Besonderheit bei der Anwendung des Werberechts ist es daher, die verschiedenen Regelungskomplexe zu berücksichtigen und für die Lösung werberechtlicher Fallgestaltungen in Einklang zu bringen (Dahm ZMGR 2017, S. 371, 372). Im Folgenden werden diese normativen Grundlagen kurz vorgestellt.

6.2.1 Ärztliches Berufsrecht Die berufsrechtliche Basis für „Erlaubte Information und berufswidrige Werbung“ stellen § 27 der Musterberufsordnung für Ärzte (MBO-Ä) und § 21 der Musterberufsordnung für Zahnärzte (MBO-ZÄ) beziehungsweise die entsprechenden landesrechtlichen Vorschriften dar. Gemäß der §§ 27 I, II MBO-Ä, 21 I 1 MBO-ZÄ sind (Zahn-) Ärzten sachliche und angemessene berufsbezogene Informationen gestattet, sofern diese dem Patientenschutz dienen und eine Kommerzialisierung des Arztberufes vermieden wird. Allgemein gilt dabei, dass die Weiterentwicklung in der Medizin durch die Patienten nicht überschaut und eingeschätzt werden kann und eine Information durch den Arzt als notwendige Grundlage für den Entscheidungsprozess beim Patienten gilt (Bahner 2003, S. 56). Dies ist jedoch nicht bei einer solchen Außendarstellung der Fall, die anpreisend, irreführend oder vergleichend ist. Derartige Werbemaßnahmen klassifizieren die §§ 27 III 2 MBO-Ä, § 21 I 2 MBO-ZÄ als berufswidrig und sprechen insoweit ein Werbeverbot aus. Zudem sind die §§ 27 III 2 MBO-Ä, 21 I 2 MBO-ZÄ nicht abschließend (Bahner 2003, S. 266). Als weitere Kategorien berufsrechtswidriger Werbung kommen zum Beispiel unzumutbare Belästigungen, getarnte oder auch gefühlsbetonte Werbung in Betracht (hierzu eingehend Bahner 2003, S. 266 ff.). Gleichwohl liegt der Fokus in Rechtsprechung und Schrifttum auf der Überprüfung anpreisender, irreführender und vergleichender Werbemaßnahmen:

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a) Benutzt der Arzt reißerische Mittel in Form von Übertreibungen und Superlativen, um sich als Person oder seine Leistungen in den Vordergrund zu rücken, ist dies als anpreisende Werbung zu verstehen (Bundesärztekammer Deutsches Ärzteblatt vom 17.03 2017, 1, 2; Kock Deutsches Ärzteblatt 04/ 2013, S. 26, 27; Rehborn in Prütting 2016, § 27 MBO-Ä Rn. 6). Die jüngere Rechtsprechung bejahte dies zum Beispiel bei der Bewerbung einer Augenlaseroperation, deren günstiger Preis – unter Verwendung der größtmöglichen Schriftgröße – direkt in der Überschrift aufgeführt war und unmittelbar danach erneut betont wurde (LG Dortmund, Urt. v. 21.04.2016 - Az. 16 O 61/15 – Rn. 36; vgl. bereits LG Hamburg, Urt. v. 12.01.2012 – Az. 327 O 443/11, Rn. 27). Selbiges gilt für die Beschreibung einer ärztlichen Leistung als die „Beste“, wenn diese so positioniert ist, dass sie direkt in den Blickfang des Patienten rücken soll (LG Hamburg, Urt. v. 13.03.2008 – Az. 327 O 105/08, Rn. 56; Dahm ZMGR 2017, S. 371, 372). Unter die Verbotsnorm fällt auch übersteigertes Eigenlob, das nahezu keinen werberelevanten sachlichen Informationsgehalt aufweist (Rehborn in Prütting 2016, § 27 MBO-Ä Rn. 6; vgl. BVerfG NJW 2006, S. 282; Rumetsch und Kalb, Rn. 41; Dahm ZMGR 2017, S. 371, 372). b) Zielen die übermittelten Informationen darauf ab, Fehlvorstellungen über das Angebot des Arztes oder dessen Person beim Patienten hervorzurufen, um diesen in seiner Entscheidungsfindung zu beeinflussen, handelt es sich um irreführende Werbung (Bundesärztekammer Deutsches Ärzteblatt vom 17.03. 2017, 1, 2; Rehborn in Prütting 2016, § 27 MBO-Ä Rn. 7; Dahm ZMGR 2017, S. 371, 372; ausführlich Wiedemann 2010). Ob dies der Fall ist, wird objektiv aus der Sicht eines durchschnittlichen Patienten beurteilt (Bundesärztekammer Deutsches Ärzteblatt vom 17.03.2017, 1, 2). Klassischerweise sind davon Konstellationen erfasst, in denen falsche Angaben in den Rechtsverkehr transportiert worden sind. Dies ist immer dann gegeben, sobald das Vorliegen besonderer, aber nicht vorhandener Leistungsmerkmale suggeriert wird. Als Paradebeispiel dafür gilt der Fall, in dem ein Facharzt für Allgemeinmedizin zusätzlich mit der Bezeichnung „Männerarzt (CMI)“ geworben hat, jedoch keine Qualifikation besaß, die ihn als Experten auf diesem Gebiet auswies. Vielmehr wurde darauf abgestellt, dass die Bezeichnung als „Männerarzt“ vom Publikum als Gegenstück zum „Frauenarzt“ verstanden und damit als – in der Form nicht existente – Facharztbezeichnung betrachtet werden könne (OLG Hamm, Urt. v. 24.07.2008 – Az. 4 U 82/08; Kalb ZMGR 2008, S. 319; Martinek jm 2014, S. 458). Allerdings können auch inhaltlich korrekte Angaben irreführend sein, wenn dadurch innerhalb des maßgeblichen Verkehrskreises ein inhaltlich unzutreffender Eindruck entsteht (Rumetsch und Kalb, Rn. 47). Dies ist insbesondere bei der Betonung von gesetzlich vorgeschriebenen oder standesüblichen Leistungen/Eigenschaften der Fall bei denen dem Patienten die Selbstverständlichkeit der Angaben nicht bewusst ist (Rehborn in Prütting 2016, § 27 MBO-Ä Rn. 7). Dies lässt sich an einem Urteil des OLG Nürnberg aus dem Jahr 1997 veranschaulichen: Hier hatte sich ein Belegkrankenhaus als „Privatklinik für patientenschonende Verfahren“ beworben. Der Senat betrachtete ein solches Verfahren jedoch als selbstverständliche Grundlage der

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ärztlichen Berufspflichten und des Standesrechts, da die ärztliche Kunst den Geboten der Menschlichkeit genügen müsse (OLG Nürnberg, Urt. v. 12.02.1997 – 3 U 2096/96 Rn. 65). Daher habe jeder Arzt bei der Wahl der Diagnose- und Therapieverfahren grundsätzlich den sichersten Weg einzuschlagen, um den Patienten möglichst wenig zu belasten (OLG Nürnberg, Urt. v. 12.02.1997 – 3 U 2096/96 Rn. 65). c) Weiterhin ist vergleichende Werbung untersagt. Für diesen Terminus hält das Gesetz in § 6 I UWG eine Legaldefinition bereit, die nach allgemeiner Ansicht auch auf das ärztliche Berufsrecht Anwendung findet (Scholz in Spickhoff 2014, § 27 MBO Rn. 11; Dahm ZMGR 2017, S. 371, 372; Bundesärztekammer Deutsches Ärzteblatt vom 17.03.2017, 1, 2). Danach ist jede Werbung vergleichend, die unmittelbar oder mittelbar einen Mitbewerber oder die von einem Mitbewerber angebotenen Waren oder Dienstleistungen erkennbar macht. Dieser offene Wortlaut indiziert, dass nicht jede Form einer vergleichenden Werbung berufsrechtswidrig sein kann. Insoweit darf sich aber nicht an den Einschränkungen des § 6 II UWG orientiert werden. Die freien Berufe können eigene Regelungen treffen, die über den Inhalt des UWG hinausgehen (Rumetsch und Kalb, Rn. 51). Konsequenz dessen ist die Fassung der §§ 27 III 2 MBO-Ä, § 21 I 2 MBO-ZÄ, die per se ein Verbot der vergleichenden Werbung aussprechen und somit § 6 II UWG in dessen Anwendungsbereich verdrängen (Rumetsch und Kalb, Rn. 41; vgl. Menke in Heermann und Schlingloff 2014, § 6 UWG Rn. 33). Gleichwohl müssen weitere Umstände hinzutreten, um eine vergleichende Darstellung als berufsrechtswidrig zu qualifizieren. Dies ist allerdings erst dann der Fall, sobald man das eigene Leistungsangebot dem der Konkurrenz in unsachlicher, unangemessener oder gar irreführender Weise gegenüberstellt (Rehborn in Prütting 2016, § 27 MBO-Ä Rn. 8a; Dahm ZMGR 2017, S. 371, 372; Bundesärztekammer Deutsches Ärzteblatt vom 17.03. 2017, 1, 2). Dafür ist die ausdrückliche Nennung des Mitbewerbers nicht vonnöten, solang dieser aufgrund der gewählten Formulierung individuell erkennbar ist (Bahner 2003, S. 254). Von einer solchen Konstellation ist zum Beispiel auszugehen, wenn der Chefarzt einer Klinik in einem Zeitungsbericht auf eine gestellte komplexe Diagnose hinweist und gleichzeitig eine Uniklinik namentlich benennt, deren Ärzte nicht gründlich genug untersucht hätten und denen deshalb die Diagnose nicht gelungen sei (Berufsgericht für Heilberufe beim VG Greifswald, Urt. v. 04.12.2001 – BG 2/99 – zitiert nach Bahner 2003, S. 262; vgl. auch Kock DÄ 04/2013, S. 26, 27).

6.2.2 UWG Auch Akteure des Gesundheitswesens agieren als Unternehmer und unterliegen daher dem UWG (Dahm ZMGR 2017, S. 371, 372). Dessen Zweck ist es unter anderem, Mitbewerber vor unlauteren Verhaltensweisen zu schützen, § 1 S. 1 UWG. Diese Zielsetzung erstreckt sich ebenfalls auf die Außendarstellung in Form von Werbemaßnahmen, sodass in deren Rahmen verschiedene Vorschriften des UWG zu beachten sind.

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Zentrale Bedeutung hat insoweit § 3a UWG. Danach ist ein Verhalten unlauter, wenn einer gesetzlichen Vorschrift zuwidergehandelt wird, die im Interesse der Marktteilnehmer das Marktverhalten regeln soll. Zudem muss der Verstoß geeignet sein, die Interessen von Verbrauchern, sonstigen Marktteilnehmern oder Mitbewerbern spürbar zu beeinträchtigen. Dahinter verbirgt sich ein Automatismus dergestalt, dass die Missachtung einer außerhalb des Unlauterkeitsrechts liegenden Norm auf zweiter Stufe auch eine Übertretung des UWG begründet. Die Rechtsprechung bejaht einen derartigen Zusammenhang, wenn das Werbeverbot nach den §§ 27 III MBO-Ä, § 21 I 2 MBO-ZÄ missachtet wird (LG Dortmund, Urt. v. 21.04.2016 – 16 O 61/15 – Rn. 34/35; Dahm ZMGR 2017, S. 371, 373). Ferner sind die §§ 5, 6 UWG von Relevanz, die das Verbot der irreführenden und vergleichenden Werbung auch wettbewerbsrechtlich kodifizieren. Als unmittelbare Ausprägung zunehmender Digitalisierung verbietet zudem § 7 UWG nach wie vor jede Werbung unter Verwendung von elektronischer Post, ohne dass eine vorherige ausdrückliche Einwilligung des Adressaten vorliegt (ausführlich zur elektronischen Kommunikation im Gesundheitssektor Stellpflug und Haase MedR 2016, S. 603). Wird gegen diese Vorschriften verstoßen, begründet § 8 UWG einen Anspruch des Betroffenen auf Beseitigung und Unterlassung. (Dieser Anspruch kann jedoch gemäß § 8 IV UWG durch rechtsmissbräuchliches Verhalten beschränkt sein (Hierzu ausführlich Börnig 2016).

6.2.3 HWG Das Heilmittelwerbegesetz findet vorrangig auf die Werbung mit Arzneimitteln und Medizinprodukten Anwendung, vgl. § 1 I HWG, erfasst aber auch konkrete Behandlungsmaßnahmen. Es dient dem Schutz des Einzelnen und der Allgemeinheit vor der fehlerhaften und nicht sachgerechten Inanspruchnahme von medizinischen Leistungen und Produkten (Greiff in Ratzel und Luxenburger 2015, § 34 Rn. 3; Rumetsch und Kalb, Rn. 12). Parallel zu den berufsrechtlichen Vorschriften ordnet auch § 3 HWG das Verbot der irreführenden Werbung an. Eine solche liegt in den überwiegenden Fallgestaltungen vor, wenn • Arzneimitteln, Medizinprodukten, Verfahren, Behandlungen, Gegenständen oder anderen Mitteln eine therapeutische Wirksamkeit oder Wirkungen beigelegt werden, die sie nicht haben, § 3 I Nr. 1 HWG oder • ein falscher Eindruck hinsichtlich eines mit Sicherheit eintretenden Erfolges, des Ausbleibens schädlicher Wirkungen oder des angestrebten Werbezweckes erzeugt wird, § 3 I Nr. 2 HWG. Für das Heilmittelwerberecht ist ferner § 11 HWG von zentraler Bedeutung. Dieser verbietet – trotz einer im Jahr 2012 erfolgten Lockerung und Aufhebung (Raschke NJW 2015, S. 825, 828) – zahlreiche Formen von Werbemaßnahmen. So darf zum Beispiel

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gemäß § 11 I Nr. 3 HWG nicht mit Krankengeschichten geworben werden, sofern dies in missbräuchlicher, abstoßender oder irreführender Weise erfolgt oder durch eine ausführliche Beschreibung zu einer falschen Selbstdiagnose verleiten kann.

6.3 Preiswerbung Akteure im Gesundheitswesen müssen nicht nur medizinische Expertise, sondern auch unternehmerisches Geschick aufweisen, um sich dauerhaft am Markt etablieren zu können. Dementsprechend ist auch die Frage nach zulässiger Preiswerbung von zentralem Interesse, um sich von anderen Mitbewerbern abzuheben. Schließlich stellt der Preis oftmals das wichtigste Auswahlkriterium des Verbrauchers dar (Ohly und Sosnitza 2016, § 5 Rn. 438). Unternehmer berücksichtigen den Preis daher auch bei der Gestaltung ihrer Werbemöglichkeiten (Ohly und Sosnitza 2016, § 5 Rn. 438). Vor dem Hintergrund der dargestellten werberelevanten Rechtsgrundlagen ist Preiswerbung im Gesundheitswesen jedoch nur in engen Grenzen zulässig. Diese sollen im Folgenden näher beleuchtet werden.

6.3.1 Preisvergleich Eine Form von Preiswerbung stellt der Preisvergleich dar. In Anwendung der §§ 27 III 2 MBO-Ä, § 21 I 2 MBO-ZÄ ist ein solcher im Gesundheitswesen lange Zeit nicht möglich gewesen. Mit der Entscheidung des BVerfG aus dem Jahr 2010 hat sich dies geändert (BVerfG NJW 2011, S. 665). In dem Fall hatte ein Arzt an einem Internetportal teilgenommen, in dem potenzielle Patienten für eine zahnärztliche Behandlung Angebote verschiedener Zahnärzte einholen und vergleichen konnten, um Kosten einzusparen (BVerfG NJW 2011, S. 665). Das Gericht stellte klar, dass eine solche Form des Preisvergleiches zulässig ist, da aufgrund der Unverbindlichkeit des Angebotes keine nachteiligen Konsequenzen für den Patienten entstehen (BVerfG NJW 2011, S. 665, 666; Raschke NJW 2015, S. 825, 826). Vielmehr kann sich dieser in einem zweiten Schritt an den Behandler seiner Wahl wenden und mit ihm einen konkreten Kostenplan abstimmen (BVerfG NJW 2011, S. 665, 666). Zudem sei die Gefahr von „Lockvogelangeboten“, bei denen ein Patient mit einem für den Arzt unwirtschaftlichen Angebot angelockt wird, um in der Folge weitere lukrativere Leistungen abzurechnen, auch in einer solchen Konstellation nicht auszuschließen (BVerfG NJW 2011, S. 665, 666). Jedoch dürfe man ein solches Szenario nicht als Regelfall begreifen (BVerfG NJW 2011, S. 665, 666). Somit darf in Form eines Preisvergleiches geworben werden, solang dem Patienten die Entscheidung, sich zur individuellen Kostenabstimmung an den Arzt zu wenden, nicht durch eine reißerische oder irreführende Gestaltung praktisch abgenommen wird (Raschke NJW 2015, S. 825, 826).

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6.3.2 Pauschalpreis Eine der häufigsten Varianten stellt die Angabe eines Pauschalpreises dar. Folgende Fallgestaltungen lagen jüngeren Entscheidungen zugrunde • Die Bewerbung einer Anti-Aging-Behandlung mit dem Zusatz „99,– statt 350,– Euro“ (LG Düsseldorf, Urt. v. 30.08.2013 – 38 O 6/13; Bundesärztekammer Deutsches Ärzteblatt vom 17.03.2017, 1, 6) • Die Bewerbung einer Zahnreinigung mit einem Festpreis von 29,90 EUR (OLG Frankfurt, Urt. v. 21.07.2016 – 6 U 136/15). Werben (Zahn-)Ärzte mit Pauschalpreisen oder -rabatten liegt ein Verstoß gegen die §§ 5 II 1 GOÄ, 5 II 1 GOZ vor. Hierbei gehen die Gerichte davon aus, dass es sich bei der GOÄ/GOZ um zwingendes Preisrecht handelt, da sich nur so ein transparentes Abrechnungssystem im Gesundheitswesen etablieren ließe (OLG Frankfurt, Urt. v. 21.07.2016 – 6 U 136/15 – Rn. 27; so bereits BVerfG, Beschl. v. 19.04.1991 – 1 BvR 1301/89). Daher müssen die §§ 5 II 1 GOÄ, 5 II 1 GOZ zwingend beachtet werden. Danach sind die Gebühren unter Berücksichtigung der Schwierigkeit und des Zeitaufwandes der einzelnen Leistung sowie der Umstände bei der Ausführung individuell zu bemessen. Eine entsprechende Variation in der jeweiligen Abrechnung lässt sich – wie auch ein Blick in §§ 5 I 1 GOÄ, 5 I 1 GOZ verrät – durch eine Anpassung des jeweiligen Steigerungssatzes erreichen. Die Rechtsprechung hat bereits mehrfach auf die Unzulässigkeit solcher Pauschalpreise hingewiesen, da dem Erfordernis einer einzelfallbezogenen Abrechnung nicht Genüge getan wird (OLG Frankfurt, Urt. v. 21.07.2016 – 6 U 136/15; LG Dortmund, Urt. v. 21.04.2016 – 16 O 61/15; OLG München, Urt. v. 7.3.2013 – 29 U 3359/12; LG Köln, Urt. v. 21.6.2012 – 31 O 25/12; KG Berlin, Urt. v. 09.08.2013 – 5 U 88/12; so auch Karvani und Janke ZMGR 2014, S. 71, 75). Schließlich kann der behandelnde (Zahn-)Arzt vor der Behandlung nicht einschätzen, wie aufwendig zum Beispiel eine Zahnreinigung im jeweiligen Einzelfall tatsächlich ausfällt. Demzufolge könnte durch einen Festpreis auch eine Benachteiligung der Patienten zu befürchten sein, die eine unproblematische Behandlung zu erwarten haben und daher unterhalb eines veranschlagten Festpreises liegen würden (OLG Frankfurt, Urt. v. 21.07.2016 – 6 U 136/15 – Rn. 39). Pauschalpreise werden sowohl von Arzt- als auch Patientenseite als positiv empfunden, sind jedoch unzulässig. Zulässig ist das Angebot von Teilzahlungsmöglichkeiten, zum Beispiel auch durch Einbindung externer Rechenzentren/Factoring-Unternehmen. Patienten kennen diese Abrechnungsform aus einer Vielzahl anderer Lebensbereiche. Gerade bei hochpreisigen Behandlungsangeboten ließe sich so die Akzeptanz steigern.

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6.3.3 Kostenlose Beratung Eine weitere Kategorie stellt die Werbung mit einer kostenlosen Beratung dar. In der Praxis wird dies insbesondere bei Praxisneugründungen oder Praxisübernahmen als probates Marketinginstrument verstanden, um potenzielle Patienten durch eine Kostprobe des ärztlichen Könnens auf sich aufmerksam zu machen. Mitunter werden Flyer gedruckt, die eine kostenlose Erstberatung in Aussicht stellen oder es finden sich entsprechende Anzeigen im Onlineauftritt des Arztes wieder. In erster Linie verstößt ein solches Vorgehen jedoch gegen die §§ 12 I 1 MBO-Ä, 15 I MBO-ZÄ in Verbindung mit den unmittelbar geltenden landesrechtlichen Berufsordnungen (so auch Köber ZMGR 2014, S. 367, 370). Danach müssen die Honorarforderungen angemessen sein. Daraus folgt, dass eine kostenlose Leistungserbringung bereits berufsrechtlich nicht zulässig ist. In § 12 II MBO-Ä wird dies sogar ausdrücklich bestätigt. Dort sind Ausnahmefälle aufgeführt, in denen von der Erhebung eines Honorars abgesehen werden kann. Ein solcher Erlass ist nur gegenüber Verwandten, Kollegen, deren Angehörigen und vereinzelt gegenüber mittellosen Patienten erlaubt. Daraus folgt im Umkehrschluss, dass dies im Übrigen – und somit auch bei der Werbung mit einer kostenlosen Leistung – nicht gestattet ist. Ferner wird anderenfalls der Grundsatz umgangen, dass bei Behandlungen die Untergrenzen der GOÄ nicht unterschritten werden dürfen. Gemäß §§ 2 I GOÄ, 2 I GOZ ist eine Honorarvereinbarung nur dergestalt möglich, dass mit den Patienten eine abweichende Vereinbarung über die Höhe des Steigerungssatzes vereinbart wird. Daher ist in der Rechtsprechung auch anerkannt, dass die Veranschlagung eines Pauschalpreises gegen die Bestimmungen der GOÄ/GOZ verstößt und somit unzulässig ist (KG ­Berlin, Urt. v. 09.08.2013 – 5 U 88/12). Für das Anbieten einer kostenlosen Beratung gilt dies erst recht (LG Berlin, Urt. v. 07.09.2010 - 103 O 80/10; Köber will insofern den Anwendungsbereich der GOÄ nicht eröffnet sehen, Köber ZMGR 2014, S. 367, 370). Zudem statuiert § 7 HWG ein grundsätzliches Verbot der Wertreklame. Es besagt, dass Zuwendungen und sonstige Werbegaben, das heißt Waren oder Leistungen, nicht angeboten, angekündigt oder gewährt werden dürfen. Ausnahmen sind nur in engen Grenzen möglich und in § 7 I HWG abschließend aufgeführt. Befürworter solcher Werbemethoden stellen auf den Ausnahmetatbestand des § 7 I Nr. 4 HWG ab, der die Erteilung von Auskünften oder Ratschlägen als zulässig einstuft (Köber ZMGR 2014, S. 367, 370). Dies verneint die Rechtsprechung jedoch für das Angebot von kostenlosen Untersuchungen – zum Beispiel im Rahmen von Aktionstagen – oder Neueröffnungen – und bejaht den Verstoß gegen § 7 HWG (LG Nürnberg-Fürth, Urt. v. 19.07.2013 – 4 HKO 1549/13; OLG Hamburg, Beschl. v. 03.03.2008 – 3 W 28/08; Köber ZMGR 2014, S. 367, 371; zu kostenfreien Eignungschecks für Augen-OPs vgl. Braun GRUR-Prax 2018, S. 200). Die Gerichte gehen davon aus, dass die im Rahmen eines derartigen

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­eratungsgesprächs vorzunehmende Befundung mit den sich daraus ergebenden B Behandlungsmöglichkeiten bereits Teil der ärztlichen Behandlung selbst ist und diese üblicherweise nur gegen Entgelt in Anspruch genommen werden kann (LG Nürnberg-Fürth, Urt. v. 19.07.2013 – 4 HKO 1549/13 – Rn. 41; OLG Hamburg, Beschl. v. 03.03.2008 – 3 W 28/08 – Rn. 4).

6.4 Bewertungsportale Akteure im Gesundheitswesen setzen Bewertungsportale zunehmend als gezieltes Marketing- und Werbeinstrument ein. Es entspricht schließlich dem Nutzungsverhalten vieler Verbraucher, sich den Behandler auf Plattformen wie jameda, sanego oder auch im Rezensionsbereich von Google auszuwählen. Sind die dort lesbaren Bewertungen positiv, erhöht dies die Chance auf Patientenzulauf (Ruhkamp ArztR 2017, S. 257; Dahm ZMGR 2017, S. 371, 373). Problematisch sind jedoch negative Benotungen, unwahre Tatsachenbehauptungen und schmähende Äußerungen, die teilweise jede sachliche Auseinandersetzung mit der in Anspruch genommenen Behandlung vermissen lassen. Zwar sind schlechte Bewertungen nicht per se juristisch angreifbar, weil sie grundsätzlich vom Schutz der Meinungsfreiheit erfasst werden. Gleichwohl kann das Allgemeine Persönlichkeitsrecht des Arztes dem Betroffenen ermöglichen, unerwünschte Darstellungen der eigenen Person in der Öffentlichkeit zu unterbinden (Ruhkamp ArztR 2017, S. 257).

6.4.1 jameda, sanego und Co. Bewertungen von Ärzten im Internet dürfen nur dann mit Sanktionen belegt werden, wenn sie schwerwiegende Auswirkungen auf das Persönlichkeitsrecht haben (BGH NJW 2009, S. 2888, 2892; Ruhkamp ArztR 2017, S. 257, 258). Dies ist dann der Fall, wenn mit der Bewertung eine Stigmatisierung, soziale Ausgrenzung oder Prangerwirkung einhergeht (BGH NJW 2009, S. 2888, 2892; LG Kiel, Urt. v. 06.12.2013 – 5 O 372/13 – Rn. 17). Sobald mit einer Äußerung nicht mehr die Auseinandersetzung in der Sache verfolgt, sondern eine Herabsetzung der Person durch unwahre Tatsachenbehauptungen erreicht werden soll, ist diese Prangerwirkung realisiert und die Äußerung ist unzulässig (BGH NJW 2009, S. 3580, 3581; BGH NJW 2000, S. 1036, 1038). Ebenso unzulässig sind Bewertungen in Form der Schmähkritik. Bei dieser handelt es sich um eine Meinungsäußerung, die keine inhaltliche Auseinandersetzung in der Sache zum Ziel hat, sondern lediglich auf die Verunglimpfung und Stigmatisierung des Bewerteten abzielt (Ruhkamp ArztR 2017, S. 258). Es muss demzufolge in jedem Einzelfall eine Prüfung dahin gehend erfolgen, ob es sich bei dem Bewertungstext um eine unwahre Tatsachenbehauptung oder eine Schmähkritik handelt. Für die Einstufung als Tatsachenbehauptung kommt es wesentlich darauf an, ob die Aussage einer Überprüfung auf ihre Richtigkeit

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mit den Mitteln des Beweises zugänglich ist, was bei Meinungsäußerungen ausscheidet, weil sie durch das Element der Stellungnahme und des Dafürhaltens gekennzeichnet werden und sich deshalb nicht als wahr oder unwahr erweisen (BGH NJW 2015, S. 773; vgl. auch Braun ZWH 2017, S. 204, 206). Hinsichtlich der bloßen Notenbewertung geht die Rechtsprechung davon aus, dass darin keine unzulässige Schmähung zu erblicken ist, wenn sich aus dem dazugehörigen Kommentar die Gründe für die Benotung ergeben (LG München I, Urt. v. 28.05.2013 – 25 O 9554/13; a.A. LG Augsburg, Urt. v. 17.08.2017 022 O 560/17; klarstellend nun LG Lübeck, Urt. v. 13.06.2018 – 9 O 59/17). Im Folgenden soll Angehörigen der Heilberufe ein praktischer Einblick darüber gegeben werden, wie man sich gegen schmähende Darstellungen und negative Pauschalbenotungen zur Wehr setzen und eine Löschung derselben erreichen kann. Es empfiehlt sich folgende Vorgehensweise: 1. Schritt: Zunächst muss versucht werden, die betreffende Bewertung direkt auf dem jeweiligen Bewertungsportal zu melden. 2. Schritt: Fruchtet diese Meldung noch nicht, sollte mithilfe eines Rechtsberaters ein zusätzlicher Beschwerdetext formuliert werden. In diesem kann sich mit den konkreten Patientenvorwürfen auseinandergesetzt und versucht werden, diese mit fallbezogenen und rechtlichen Argumenten auszuräumen. Kann man hier überzeugend vortragen, dass die Grenze der zulässigen Meinungsäußerung überschritten ist, lässt sich eine Löschung erreichen. 3. Schritt: Parallel erfolgt eine Prüfung von Gegenreaktionen, um die bestehenden Bewertungen in ihren Auswirkungen einzudämmen. Eine solche kann die Veröffentlichung einer offiziellen Gegendarstellung im Bewertungsbereich sein. Dadurch besteht die Chance, sich – für alle Nutzer sichtbar – mit den Vorwürfen auseinanderzusetzen und dazu Stellung zu beziehen. Zudem können potenzielle neue Patienten sehen, dass sich der Betroffene mit der Thematik auseinandergesetzt hat und in der Lage ist, darauf adäquat zu reagieren. Eine zusätzliche Option kann es sein, zufriedene und loyale Patienten um eine wahrheitsgetreue Bewertung auf dem jeweiligen Portal zu bitten. Zwar hat man natürlich keinen unmittelbaren Einfluss darauf, wie eine solche Bewertung letztendlich ausfallen wird. Allerdings besteht eine realistische Chance, dass zufriedene Patienten auch eine gute Bewertung abgeben und sich somit die Durchschnittsbewertung verbessert. Allerdings dürfen Mitarbeiter, Freunde oder Bekannte nicht zur Abgabe von Fake-Bewertungen animiert werden. Derartige Eintragungen sind unzulässig und meist auch offensichtlich, sodass sie unabhängig von der rechtlichen Bewertung nicht zum gewünschten Ergebnis führen.

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J. J. Willkomm und S. Braun

6.4.2 Google Ähnliche Grundsätze gelten für unzulässige Rezensionen auf Google, die an dieser Stelle jedoch nur kurz angedeutet werden können: So sollte die betreffende Rezension direkt bei Google und im entsprechenden Rezensionsbereich als unangemessen gemeldet werden. Durch Klick auf das Fähnchen-Symbol gelangt man in das dafür eingerichtete Menü, in dem sich auch die Richtlinien zur Kommentarveröffentlichung einsehen lassen. Nach der Erfahrung der Autoren hat Google selbst ein Interesse daran, unsachgemäße Kommentare zu löschen und unterzieht diese einer internen Prüfung, wenn man eine solche Meldung anregt. Zudem empfiehlt sich auch hier eine umfassende Stellungnahme. Ein gerichtlich durchsetzbarer Unterlassungsanspruch aus § 823 I BGB in Verbindung mit § 1004 I 2 BGB analog in Verbindung mit Art. 2 I, Art. 1 I GG besteht gegenüber Google dann, wenn unzulässige Tatsachenbehauptungen oder Schmähkritiken vorliegen und diese von Google – trotz begründeter Beanstandung durch den Arzt – nicht geprüft beziehungsweise gelöscht werden (LG Lübeck, Urt. v, 13.06.2018 – 9 O 59/17; ähnlich LG Hamburg, Urt. v. 12.01.2018 – 324 O 63/17). Aufgrund eines Urteils des LG Hamburg vom 27.01.2017 stand im Raum, dass ein gerichtliches Vorgehen gegen Google nicht möglich sei. In der dortigen Entscheidung hatte ein Arzt erfahren, dass bei Eingabe von Suchbegriffen, wie zum Beispiel seinem Namen, eine Rezension über ihn verbreitet wurde (LG Hamburg, Urt. v. 27.01.2017 – 324 O 342/16 – Rn. 1). Deren Inhalt erachtete er als unwahr sowie ruf- und geschäftsschädigend (LG Hamburg, Urt. v. 27.01.2017 – 324 O 342/16 – Rn. 4). In der Folge versuchte der Arzt Google Germany im Klagewege zur Löschung der Rezension zu bewegen. Das Landgericht hat die Klage abgewiesen. Nach Ansicht des Gerichts handelt es sich bei Google Germany nicht um den richtigen Klagegegner, da hier kein Suchmaschinenbetrieb und kein Vertrieb der Onlinewerbung auf Google stattfände (LG Hamburg, Urt. v. 27.01.2017 – 324 O 342/16 – Rn. 4; Oehler BZB März 2017, S. 38). Allerdings ist es möglich, gegen den richtigen Klagegegner – Google Mountain View mit Sitz in den USA – vor einem deutschen Gericht vorzugehen. Die örtliche Zuständigkeit der deutschen Gerichte und die Anwendbarkeit deutschen Rechts beruht auf einem Zusammenspiel von Art. 40 I 2 EGBGB sowie § 32 ZPO (LG Lübeck, Urt. v, 13.06.2018 – 9 O 59/17; LG Hamburg, Urt. v. 12.01.2018 – 324 O 63/17; Hesse ZMGR 2019, 10/11).

6.5 Fazit Akteure im Gesundheitswesen haben vielfältige Möglichkeiten zu werben. Das teilweise noch anzutreffende Vorurteil – „Werbung ist verboten“ – darf der Vergangenheit angehören. Allerdings wird klar, dass pauschale Aussagen über die Zulässigkeit einzelner Maßnahmen nur schwer getroffen werden können, da es stets auf das „Wie“ der Darstellung ankommt. Beherzigt man jedoch dabei die geltenden Grenzen des Werberechts, steht dem Einsatz von Werbung als gewinnbringendes Marketinginstrument nichts entgegen.

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Literatur Bahner, B. (2003). Das neue Werberecht für Ärzte (2. Aufl.). Berlin: Springer. Börnig, A. (2016). Der Rechtsmissbrauch im Lauterkeitsrecht. Jena: JWV. Domeier, D., & Weinreich, U. (2013). In A. Leupold & S. Glossner (Hrsg.), Münchener Anwaltshandbuch IT-Recht (3. Aufl.). München: Beck. Greiff, M. S. (2015). In R. Ratzel & B. Luxenburger (Hrsg.), Handbuch Medizinrecht (3. Aufl.). Heidelberg: C.F. Müller. Jandt, S. (2017). In A. Roßnagel (Hrsg.), Das neue Datenschutzrecht – Europäische Datenschutz-Grundverordnung und deutsche Datenschutzgesetze (1. Aufl., S. 396). Baden-Baden: Nomos. Kazemi. (2017). In Katzenmeier & Ratzel, FS Dahm, S. 283. Menke, B. (2014). In P. W. Heermann & J. Schlingloff (Hrsg.), Münchener Kommentar zum Lauterkeitsrecht (2. Aufl.). München: Beck. Ohly, A., & Sosnitza, O. (2016). Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (7. Aufl.). Köln: ­Heymann. Rehborn, M. (2016). In D. Prütting (Hrsg.), Medizinrecht (4. Aufl.). München: Beck. Rumetsch & Kalb (2015). Ärztliches Werberecht, Heidelberg: C.F. Müller. Scholz, K. (2018). In A. Spickhoff (Hrsg.), Medizinrecht (3. Aufl.). München: Beck. Wiedemann, D. (2010). Die Notwendigkeit standesrechtlicher Informationsrestriktionen für Ärzte vor dem Hintergrund des allgemeinen Lauterkeitsrechts. Marburg: Tectum.

Jan Willkomm  ist Fachanwalt für Medizinrecht und Inhaber der Kanzlei LEX MEDICORUM in Leipzig sowie Dozent und Modulverantwortlicher für den Online-Master-Studiengang MBA Gesundheitsmanagement an der Hochschule Wismar. Dr. Sebastian Braun ist als Rechtsanwalt bei LEX MEDICORUM, Kanzlei für Medizinrecht, und an der Juristenfakultät der Universität Leipzig tätig.

Teil II Krankenkassenmarketing

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Markenzentrierte Unternehmensführung gesetzlicher Krankenkassen als strategische Antwort auf Kunden- und Kostenexzellenz Wilfried Boroch

Zusammenfassung

Die zahlreichen gesundheitspolitischen Reformen und die sich dynamisch ändernden Umweltbedingungen verschärfen die Anforderungen an das Management der gesetzlichen Krankenkassen. In dem Spannungsfeld zwischen Wettbewerb und sozialen Pflichtaufgaben suchen die Krankenkassen daher nach Steuerungsmodellen, die ihre Wettbewerbsfähigkeit und ihren Kassenfortbestand langfristig sichern, indem sie sie positiv von der Konkurrenz abheben und sowohl für Bestandskunden als auch für potenzielle Neukunden attraktiv machen. Um ein kontinuierliches und langfristiges Geschäftsmodell zu verfolgen, lassen sich nach Auffassung des Autors auf dem Krankenversicherungsmarkt jedoch weder Kosten- noch Kunden- oder hybride Strategien passgenau anwenden, wie sie derzeit von vielen Krankenkassen praktiziert werden. Als Lösung schlägt er daher eine markenzentrierte Unternehmensführung vor, die über die Erfolgsparameter des tatsächlichen und des gefühlten Preises wirkt und damit eine konsistente Strategie auf dem Krankenversicherungsmarkt ermöglicht. Schlüsselwörter

Marke · Gesetzliche Krankenkassen · Strategische Unternehmensführung

W. Boroch ()  Rheinberg, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_7

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7.1 Hintergrund Seitdem die gesetzliche Krankenversicherung 1996 wettbewerblich geöffnet wurde, befindet sie sich in einem starken Umbruch. Die erweiterten Wahlmöglichkeiten der Versicherten, sich eine Krankenkasse nach ihren Präferenzen bezüglich der Parameter Preis, Service, Qualität oder Leistung frei auszusuchen, setzen die Krankenkassenakteure erheblich unter Druck: Kunden im Bestand zu halten, neue hinzuzugewinnen oder alte zurückzugewinnen, ist seither für ihre langfristige Wettbewerbsfähigkeit von allergrößter Bedeutung. Hinzu kommt, dass der medizinische Fortschritt verbunden mit dem demografischen Wandel zu einem steigenden Kostendruck führt, der die Ökonomisierung des Gesundheitsbereichs vorantreibt, was wiederum die Krankenkassen zwingt, effizient zu wirtschaften, und sich zudem mittelbar auf ihre Kundenorientierung auswirkt. Auch die Ansprüche der Versicherten steigen. Waren sie einst arzthörige, unmündige Nachfrager, so emanzipieren sie sich nun allmählich zu Kunden, die eigene Ansichten vertreten und über ihre Behandlung mitbestimmen wollen. Forciert wird dieser Trend durch die Möglichkeiten der Information und Interaktion im Internet sowie die Tatsache, dass beispielsweise Krankenkassenvergleichsportale die Transparenz deutlich erhöhen. Prinzipiell entspringen der Digitalisierung zahlreiche Herausforderungen, die dazu führen dürften, dass sich die Beziehungen zwischen Kunden, Krankenkassen und Leistungserbringern künftig neu sortieren werden. Krankenkassen operieren folglich in einem Umfeld, das sich dynamisch verändert. Der Wettbewerbsgedanke ist inzwischen gefestigt und mit der Einführung des Gesundheitsfonds 2009 auf ein solides und für die Zukunft tragfähiges Finanzfundament gestellt worden, das in den vergangenen Jahren allenfalls als lernendes System oder aufgrund von politischen Umverteilungsaspekten justiert werden musste. Der Preis- und Kostendruck für die Krankenkassen ist unter diesen Bedingungen insgesamt beträchtlich angewachsen. Gleichsam verweist der verhältnismäßig lange Zeitraum seit 2011, in dem die Beitragssätze nahezu unverändert blieben oder nur geringfügig schwankten, insbesondere infolge der zeitweise drastischen Mitgliederzugewinne der Techniker Krankenkasse auf ein Wettbewerbsphänomen, das bisher in dieser Stärke nicht wahrgenommen wurde: das der Marke. Wenn der Preis – so die hier vertretene These – mit Ausnahme geringer Prämienzahlungen kaum differiert und zudem auch Qualität, Service, Leistung und andere Wettbewerbsparameter in der Wahrnehmung des Kunden kaum unterscheidbar sind, müssen Wettbewerbsvorteile eher vertrauensbedingt sein. Es gibt mehrere Studien, die sich mit den Gründen für einen Kassenwechsel befassen. In diesem Zusammenhang lassen sich seit der wettbewerblichen Öffnung der Krankenkassen im Wesentlichen zwei Zeitintervalle unterscheiden: Das Zeitintervall I vor Einführung des Gesundheitsfonds und das Intervall II, das mit dessen Implementierung begann. Die Studien zum Intervall I lassen den Schluss zu, dass während dieses Zeitraums der Preiswettbewerb dominierte. So konnten vor allem Krankenkassen mit niedrigen Beitragssätzen Mitglieder gewinnen, und umgekehrt verloren Kassen Mitglieder mit hohen Beitragssätzen. Einen guten Überblick über den Stand der damaligen Forschung bietet Weber (2012). Seit Einführung des Gesundheitsfonds ist das Bild hingegen weniger eindeutig. Diesbezüglich muss man wiederum insgesamt drei Zeiträume unterscheiden.

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Während der ersten Periode des Intervalls II, als der Zusatzbeitrag noch mittels eines absoluten Betrags erhoben werden durfte, führten bereits geringe Zusatzbeitragssteigerungen in Höhe von gerade einmal acht Euro bei den betreffenden Krankenkassen wie der DAK und der Deutschen BKK zu sturzbachähnlichen Mitgliederverlusten. Seit diesen schockartigen Erfahrungen mit dem absoluten Zusatzbeitrag bemühten sich die Krankenkassen insgesamt mit höchster Kraft darum, dem Preiswettbewerb aus dem Weg zu gehen. Durch die finanziellen Handlungsspielräume, die sich aufgrund der guten Konjunktur ergaben, wurden sie in diesem Bestreben deutlich unterstützt. Zugleich wurde der absolute Zusatzbeitrag zum 01. Januar 2015 gesetzlich in einen einkommensabhängigen, prozentualen umgewandelt. Die zu dieser zweiten Peroiode des Intervalls II zählenden „Wechslerstudien“ deuten darauf hin, dass der Preis für die Versicherten weiterhin entscheidungsrelevant war (PWC 2015; Zok 2016). Allerdings mehrten sich Hinweise darauf, dass die Wechselentscheidung der Versicherten zunehmend von alternativen Service- und Leistungsfaktoren mitbeeinflusst wurde. Auch die zu Beginn des Jahres 2019 vom Gesetzgeber eingeführte vollständige Parität des Zusatzbeitrags dürfte die Dominanz des Parameters Preis für den Kassenwettbewerb tendenziell verringern. Allerdings muss einschränkend darauf verwiesen, dass diese Entwicklung weg vom Preiswettbewerb angesichts der aktuell geringen Beitragsatzspreizung zwischen den Krankenkassen eventuell nur eine Momentaufnahme darstellt. Keinesfalls lassen sich nach der Auffassung des Autors dieses Beitrags aus den derzeit eher moderaten Preisund Leistungsdifferenzen die überproportionalen Mitgliedergewinne beispielsweise der Techniker Krankenkassen kausal erklären.

Vor diesem Hintergrund gewinnen Markenbekanntheit, Markenimage und Markenanziehungskraft sowie eine intelligente Markenpositionierung für die gesetzliche Krankenversicherung an Bedeutung. Die konkurrierenden Krankenkassen stehen folglich vor der großen Herausforderung, ihre strategischen und operativen Entscheidungen stärker marktorientiert im Sinne einer ganzheitlichen Unternehmensführung aus Markensicht zu readjustieren. Darauf weisen auch die in jüngerer Vergangenheit eingeleiteten Umstrukturierungs- und Positionierungsaktivitäten verschiedener Krankenkassen hin.

7.2 Marke im Kopf der Kunden und Versicherten Der Begriff der Marke wird auf vielfältige Weise definiert (Bruhn und G·E·M 2002). So beschreibt beispielsweise das Deutsche Patent- und Markenamt Marke funktional (Wikipedia 2018). Demnach dient eine Marke „der Kennzeichnung von Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens. Schutzfähig sind Zeichen, die geeignet sind, Waren und Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden. Das können z. B. Wörter, Buchstaben, Zahlen, Abbildungen, aber auch Farben und Hörzeichen sein“. Meffert et al. (2005) verstehen dagegen unter einer Marke „ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht der relevanten Zielgruppen nachhaltig differenziert“. Beiden Definitionen ist gemeinsam, dass eine Marke der Markierung, Unterscheidung und Differenzierung im Wettbewerb dient, wobei Meffert et al. (2005) zusätzlich auf den zielgruppenbezogenen Kundennutzen verweisen. Demzufolge kann eine Marke als eine Art Vertrauensund Positionsanker für Kunden einerseits und als Hebel zur Stärkung und Sicherung

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langfristiger Wettbewerbsvorteile für Unternehmen andererseits dienen. Indem die Marke Signale aussendet, erreicht sie den Kunden auf seiner individuellen, subjektiven Wahrnehmungsebene und verankert sich dort als Image. Unternehmerisches Ziel ist es nunmehr, mit prägenden Markeneigenschaften eine dominante Stellung in der Psyche des Kunden einzunehmen, um dort ein „gutes Gefühl“ zu hinterlassen mit dem Ziel, differenzierende Alleinstellungsmerkmale gegenüber Konkurrenten zu realisieren (Bruhn und G·E·M 2002; Meffert et al. 2005). Beim Markenaufbau und -ausbau kommt zudem den Mitarbeitern eines Unternehmens eine besonders wichtige Rolle zu: Sie müssen als Markenbotschafter die Eigenschaften der entsprechenden Marke identitätsstiftend nach innen leben und nach außen verkörpern. Die Marke stellt demzufolge einen komplexen strategischen Gestaltungsparameter und Wettbewerbsfaktor dar, der für den Unternehmenserfolg von höchster Bedeutung ist. Insbesondere in Dienstleistungssektoren wie dem Gesundheitsbereich (Kotler und Lee 2008; Meffert und Rohn 2011) und hier speziell dem Krankenversicherungsbereich wird sie zunehmend erfolgsrelevant. Die Immaterialität und fehlende haptische Vergleichbarkeit von gesundheitlichen Dienstleistungen verlangen vom Kunden vielfach subjektive Bewertungen und Entscheidungen. Da es sich um die Versorgung seiner Gesundheit handelt, ist für den Versicherten das Gefühl wichtig, dass seine Krankenkasse im Bedarfsfall für ihn da ist und ihn so sicher wie möglich durch die sich in der Not anbahnenden Lebensturbulenzen begleitet. Bei Eintreten einer Krankheit fehlen dem Versicherten häufig Urteilsvermögen und Willensstärke, die es ihm ermöglichen, eigenständig zu entscheiden. Da er in der Regel nicht fachkundig ist, muss er sich darauf verlassen können, dass seine Krankenkasse seine Angelegenheiten in seinem Interesse für ihn erledigt. Doch auch wenn der Versicherte jung und gesund ist, ist der Wert „Vertrauen“ wichtig, und zwar insbesondere deshalb, weil die von ihm gewählte Krankenkasse in seinem persönlichen Mindset im Sinne eines Low-Interest-Products faktisch keine aktive Rolle spielt (Dostal und partner 2009). Der Versicherte möchte bei stabiler Gesundheit vor allem souverän und selbstbestimmt sein. Die konkrete Beschäftigung mit der Krankenkasse und ihren Leistungen wird mit Ausnahme von Beitrags-, Bonus- oder Präventionsfragen eher als lästig oder gar belastend empfunden. Der Versicherte zahlt seinen Pflichtbeitrag – fertig! Entsprechend möchte er bei Erkrankung sicher sein, die erforderlichen Leistungen zu erhalten. Im besten Fall setzt er in seine Kasse großes Vertrauen und fühlt sich bei ihr rundum geborgen und quasi von unsichtbarer Hand unterstützt. Eine starke Marke ist in der Lage, entsprechende Vertrauenssignale an den Kunden zu entsenden.

7.3 Marktorientierte Führung von Unternehmen Um eine strahlkräftige Marke auf- und auszubauen, bedarf es ganz wesentlich einer differenzierenden, also nicht generischen beziehungsweise austauschbaren Markenpositionierung und einer systematischen Markenführung. Planung, Steuerung und Kontrolle aller markenverstärkenden Managementaktivitäten erfolgen bestmöglich aus einem

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Guss. Will man aber in einem Unternehmen etwas systematisch aus einem Guss anbieten oder, anders ausgedrückt, ganzheitlich und widerspruchsfrei gestalten, so benötigt man unternehmensweite Kompetenzen und Eskalationsrechte, die infolge ihres fachübergreifenden Charakters deutlich über die üblichen Befugnisse liniengebundener Abteilungen hinausgehen. Daher führt bei der Marke kein Weg an der Unternehmensleitung vorbei. Marktorientiertes Denken und Handeln müssen in der von ihr getragenen Unternehmensphilosophie fest verankert sein. Inhaltlich spiegelt sich dieser Kontext im dualen Führungskonzept (Meffert et al. 2018) wider. Dieses besagt, dass Marketing einerseits eine Funktion innerhalb der Organisation eines Unternehmens darstellt, die gegenüber anderen betriebswirtschaftlichen Kernfunktionen wie Beschaffung, Produktion oder beispielsweise auch Finanzierung als gleichberechtigt zu betrachten ist. Aus dieser funktionalen Perspektive heraus dominieren operative Aspekte des Marketings, denn innerhalb einer Marketingabteilung sind spezifische (Fach-)Kompetenzen einzusetzen, mit denen die kundenseitigen Austauschprozesse möglichst erfolgsentscheidend beeinflusst werden. Diese Kompetenzen reichen von der Marktbeobachtung über die Markenführung bis hin zur Kampagnenplanung und -umsetzung etc. Andererseits ist Marketing im dualen Führungskonzept als Leitkonzept der Unternehmensführung zu verstehen, mit dem eine marktorientierte Koordination aller betrieblichen Funktionen sichergestellt werden soll, und zwar im Sinne des Managements von Wettbewerbsvorteilen. Das gesamte Unternehmen ist funktionsübergreifend und zielgruppenadäquat auf die Bedürfnisse der Bestands- und Akquisekunden auszurichten, während jeder Mitarbeiter ein Bewusstsein für den Versicherten und seine Wünsche und Bedürfnisse entwickeln muss. Marketing so verstanden, beinhaltet starke strategische Aspekte, denn es muss von der Unternehmensspitze her verantwortet und möglichst vorgelebt, auf allen Organisationsebenen verankert und unternehmenskulturell befördert werden. Ausgangspunkt für die konkrete Unternehmensausrichtung sind immer die spezifischen Rahmenbedingungen eines Marktes. Für die gesetzliche Krankenversicherung bedeutet dies, dass sie sich infolge ihres solidarischen Auftrags und ihrer sehr dichten gesetzlichen Regulierung von vornherein mit deutlich eingeschränkten Differenzierungsmöglichkeiten auseinanderzusetzen hat. Damit wird es besonders wichtig, Wettbewerbs- und Markierungsvorteilen durch die Marke zu erzielen (Meffert und Rohn 2011). Gleichwohl muss sie sich als relevante Erfolgsgröße zunächst einmal im GKV-Bereich etablieren und gegenüber konkurrierenden Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien durchsetzen.

7.4 Gesetzliche Krankenkassen zwischen sozialem Auftrag und Wettbewerb Die professionelle Unternehmensführung und Steuerung einer gesetzlichen Krankenkasse mit ihrem komplexen Vertrags- und Versorgungsgeschäft einerseits und ihren vielfältigen Service- und Beitragseinzugsaufgaben andererseits sollte möglichst entlang einer Zielpyramide über die Ebenen des normativen (Wertvorstellungen, Mission, Vision und

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Leitbild) und operativen Managements (Unternehmens-, Bereichs- und Fachbereichsziele) erfolgen (Abb. 7.1). Sie findet in der Realität im Spannungsverhältnis der durch das SGB I und SGB V vorgegebenen Grundmaximen der Sozialversicherung und allgemeinen sozialen Ziele der GKV einerseits sowie der wettbewerblichen Rahmenbedingungen, die durch die Wahlfreiheit der Versicherten eingeführt wurden, andererseits statt. Zur Führung von Unternehmen mittels Vision und Zielen siehe vor allem Kaplan und Norton (1992). Zur Übertragbarkeit des Balanced-Scorecard-Ansatzes auf die gesetzlichen Krankenkassen siehe unter anderem Matusiewicz et al. (2012). Auf die Schwierigkeiten von Non-Profit-Unternehmen, langfristige Strategien zu verfolgen, verwiesen bereits Kaplan und Norton. Im vorliegenden Beitrag kommt die Besonderheit des Krankenkassenmarktes darin zum Ausdruck, dass die auf der normativen Managementebene übliche Untergliederung in Vision – Mission – Werte umgekehrt wird. Dies erfolgt gerade deshalb, weil die gesetzgebenden Rahmenbedingungen auf dem GKV-Markt die Handlungsspielräume der Krankenkassen deutlich einengen, wenn nicht gar partiell schon von vornherein festlegen.

Diese Ambivalenz auf der normativen Missionsebene wirkt prägend auf die Vision und ihr Leitbild. Schließlich sollen mit Vision und Leitbild die künftige grundsätzliche geschäftliche Stoßrichtung sowie das betriebsinterne Führungs- und Personalverständnis

Grundmaximen der Sozialversicherung (SGB I)

Solidarische Versorgungs- und Leistungsziele (SGB V)

Wettbewerbliche Wahlfreiheiten für Versicherte (SGB V)

Abb. 7.1   Zielpyramide des normativen und operativen Managements gesetzlicher Krankenkassen

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festgelegt und beschrieben werden. Verkürzt ausgedrückt, stellt sich folglich für eine gesetzliche Krankenkasse auf der normativen Ebene die zentrale Frage, welchem Zweck sie hauptsächlich dient: Ist sie qua Gesetz vorrangig ein Versorger, dessen Ziel es ist, „GKV-Leistungen“ möglichst qualitativ hochwertig und solidarisch bereitzustellen? Angesichts der Wahrnehmung dieses öffentlichen Auftrags wäre Wirtschaftlichkeit für sie dann lediglich eine Nebenbedingung. Oder ist sie faktisch ein (solidarisches) Unternehmen, dass im Wettbewerb vorrangig für Effizienz und Wirtschaftlichkeit sorgen muss? Immer mit dem Ziel vor Augen, ihren Kunden eine zwar weiterhin gute, aber vor allem auch im Vergleich zur Konkurrenz kostengünstigere Versorgung bereitzustellen. In diesem Sinne würde der soziale Auftrag, eine vollumfängliche Versorgung der Solidargemeinschaft ihrer Versicherten zu gewährleisten, zur Nebenbedingung. Allerdings wäre in der letzten Fallkonstellation das unternehmerische Ziel der Krankenkassen nicht Gewinnstreben – denn sie darf qua Gesetz keine Renditen erwirtschaften –, sondern vielmehr ihre Existenzsicherung beziehungsweise ihr Kassenfortbestand. Letzteren wiederum realisiert sie durch Wachstum, und zwar im Idealfall durch qualitatives Wachstum, das sie sichert, indem sie Kunden bindet und gewinnt sowie dabei ihre Versichertenstruktur möglichst verbessert. Auf diese Weise baut eine Krankenkasse strategisch zugleich ihre relative Wettbewerbsposition gegenüber ihren Konkurrenten aus. Bei der Beantwortung der Frage, wie qualitatives Wachstum zur Sicherung des Kassenbestandes und Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition strategisch zu erreichen ist, stehen auf der Visionsebene in Verbindung mit den Unternehmenszielen erneut zwei Wege zur Disposition, die grundsätzlich das zuvor beschriebene Spannungsverhältnis zwischen Versorger und Wettbewerber wiederholen: Demnach lassen sich Wettbewerbsvorteile zur Realisierung von Wachstum sowohl aus der Finanz- als auch aus der Kundensicht erschließen (Schmahl 2015). Die Befürworter der Finanzsicht setzen auf eine Strategie der Preisvorteile und damit auf Kostenexzellenz beziehungsweise Kostenführerschaft. Alle unternehmerischen Maßnahmen sind demnach so zu fokussieren, dass sie mittels verbesserter Deckungsbeiträge den wettbewerbsfähigen Preis beziehungsweise den aktuell konkurrenzfähigen Beitragssatz stützen. Der Preis ist aus dieser Perspektive der dominante Erfolgsfaktor zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen. Das trifft vor allem deshalb zu, weil der GKV-Leistungskatalog – wie bereits erwähnt – kaum spürbare Differenzierungsoptionen eröffnet und darüber hinaus der Vertragswettbewerb kollektivrechtlich deutlich eingeschränkt ist, sodass exklusive Selektivverträge weiterhin die Ausnahme darstellen. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren sind dann folgende: • eine ökonomischere, kostengünstigere – an den gesetzlichen Mindestqualitätsstandards orientierte – Versorgung, als die der Wettbewerber, • eine morbiditätsorientierte Optimierung der RSA-Einnahmeströme, • preisdifferenzierende Produkte im Rahmen von Wahltarifen, • ein produktiver Vertrieb sowie • eine effiziente und professionelle Verwaltungsorganisation.

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Die Verfechter der Kundenperspektive setzen dagegen auf Kundenexzellenz. Sie sind der Auffassung, dass Service-, Leistungs- und Qualitätsaspekte so gestaltet werden können, dass sie vom Kunden spürbar wahrgenommen werden und diesen entweder zum Kassenwechsel oder zum Verbleib verleiten. Verkraftbare Kosten- beziehungsweise Preisnachteile werden bei dieser Strategie bewusst in Kauf genommen, während das Ziel, eine hohe Versorgungsqualität zu erreichen, stark propagiert wird. Die Erfolgsfaktoren dieser Perspektive sind vorrangig folgende: • ein exzellenter kundennaher Service und möglichst transparente, einfache und schnelle Serviceprozesse, • eine qualitativ hochwertige Versorgung mit medizinischen Leistungen, die zu einem integrierten, wenn nicht gar ganzheitlichen Gesundheitsmanagement weiterzuentwickeln ist, • zusätzliche Leistungsangebote im Rahmen von Satzungs- oder Wahlleistungen, die Alleinstellungsmerkmale beinhalten, sowie • begleitende imageaufbessernde und öffentlichkeitswirksame Maßnahmen. Beide Exzellenzperspektiven lassen sich in der praktischen Umsetzung nicht immer vollständig voneinander trennen, sodass jeweils einzelne Faktoren einer Perspektive die andere durchdringen können. Die bewusste Entscheidung für eine der beiden Strategien, aus der konsequenterweise alle weiteren Maßnahmen und Aktionen eines ganzheitlichen Unternehmensentwicklungsprozesses abgeleitet werden sollen, ist dann aber eine zentrale Voraussetzung für den Unternehmens- und Markterfolg. Dabei ergibt sich ein Dilemma, das sich vereinfacht gesagt darin ausdrückt, dass die Parameter Preis und Kosten einerseits sowie Qualität, Service und Leistung andererseits nicht invers, sondern gleichgerichtet verlaufen: Denn werden Qualität, Service und Leistung im Rahmen einer differenzierenden Strategie der Kundenexzellenz erhöht, so zieht das in der Regel Preisund Kostenerhöhungen nach sich. Zielt eine Krankenkasse dagegen auf Kostenexzellenz und werden die Preise durch entsprechende Maßnahmen der Kostensteuerung gesenkt, sind mittelbar Qualitäts-, Service- und Leistungseinbußen zu erwarten. Das mitunter von Unternehmensleitungen gern heraufbeschworene Mantra, dass gute Preise sowie gute Qualität und Services zwei Seiten einer Medaille sind, gilt plausiblerweise nur dann, wenn das Unternehmen noch über Effizienzreserven verfügt. Sind diese ausgeschöpft, bewirken zusätzliche Kosteneinsparungen hingegen nahezu zwangsläufig Einbußen bei der Kundenorientierung. Dies ist umso bedenklicher, wenn die Kassenmitarbeiter, die direkt mit den Versicherten in Interaktion stehen, dieses Spannungsfeld in ihrer täglichen operativen Arbeit auflösen sollen. Dann sind zwangsläufig Demotivation und Frustration die Folge, was wiederum Qualität und Service zusätzlich schwächt. Vor der Aufgabe, den schwierigen Spagat zwischen Kosten- und Kundenexzellenz, zwischen Solidarität und Wettbewerb zu bewältigen, tendieren manche Krankenkassen in der Realität gleichsam dazu, den Mittelweg über eine hybride Strategie einzuschlagen (Schmahl 2015): Sie streben sowohl Kosten- als auch Qualitäts-, Leistungs- und Servicevorteile an.

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Ob eine hybride Strategie, die vorwiegend auf Innovationsmärkten und bei Innovationsprodukten sowie auf Massenkonsummärkten erfolgreich umgesetzt wird, auch auf den Krankenversicherungsmarkt übertragbar ist, danach wird anscheinend nicht gefragt. Dann ist jedoch die Gefahr des Stuck-in-the-Middle groß (Porter 2013). Nur allzu schnell verfällt man nämlich in eine konturenfreie Strategie des „Ein-bisschen-hiervon-ein-bisschendavon-Vorteils“. Statt eines unternehmensseitig einheitlichen Handelns resultiert daraus ein ständiges maßnahmenorientiertes Anpassen und operatives Lavieren (Matusiewicz et al. 2013). Die erfolgreiche Umsetzung einer hybriden Strategie stellt im Allgemeinen sehr hohe Qualitätsanforderungen an das Management eines Unternehmens und bedarf einer umfänglichen organisatorischen und personellen Flexibilität. Ob insbesondere die Flexibilitätsanforderungen in gesetzlichen Krankenkassen mit ihren rechtlich deutlich eingeschränkten Handlungsspielräumen erfüllbar sind, darf an dieser Stelle jedoch eher bezweifelt werden. Trotz allem schlagen Kassenakteure immer wieder diesen Weg ein. Dies dürfte ihnen umso leichter fallen, je stärker sie von nicht-wettbewerblichen Strukturvorteilen wie einer gesunden Mitgliederstruktur oder unverhältnismäßig hohen Einnahmen aus dem morbiditätsorientierten Risikostrukturausgleich profitieren. Sind diese Strukturvorteile relativ groß, dann ist für eine konsequente Unternehmensentwicklung entlang einer dominanten Strategie kein ausreichend wirtschaftlicher Druck vorhanden. Speziell für eher politisch agierende Organisationen ist unter diesen Bedingungen eine hybride Marktausrichtung attraktiv. Zweifelsfrei versperrt sie aber den Blick dafür, sich unternehmerisch dem Wettbewerb zu stellen. Schließlich sollten Unternehmens- und Wettbewerbsvorteile nicht aus exogenen Struktur- und Gesetzesbedingungen resultieren, sondern aus der Leistungsfähigkeit des Managements und ihrer Mitarbeiter.

7.5 Von der marktorientierten zur markenzentrierten Unternehmensführung Das Dilemma der strategischen Wahl zwischen Kosten- und Kundenexzellenz lässt sich auf dem dienstleistungsorientierten gesetzlichen Krankenversicherungsmarkt mittels „Marke“ auflösen. Zu diesem Zweck wird die Finanz- und Kundenperspektive durch eine Finanz- und Markenperspektive ersetzt, wobei die Kundenperspektive ihrerseits wiederum zum Bestandteil der Markenperspektive wird. Die Marke stellt – wie bereits zuvor dargelegt – einerseits ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen dar, das im Wettbewerb eine nachhaltige Differenzierung ermöglicht, und dient andererseits insbesondere in Dienstleistungsbereichen als Vertrauens- und Positionsanker. Sie dringt in die subjektive Wahrnehmungsebene des Versicherten – seine Psyche – ein und beeinflusst seine Kundenzufriedenheit, seine Loyalität zum Unternehmen, seine Empfehlungsbereitschaft, seine Leistungsbewertung und vieles mehr. Demzufolge ist die Marke und das daran geknüpfte Image des Unternehmens ein zentrales Entscheidungskriterium für den Versicherten, um eine Krankenkasse neu zu wählen oder auch bei seiner bisherigen Kasse zu verbleiben. Besitzt eine Marke eine hohe Strahlkraft

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respektive ein positives Image, so beeinflusst sie die Preis-Leistungswahrnehmung des Versicherten positiv. Sie signalisiert eine bessere Leistung für den gleichen Preis oder umgekehrt eine gleiche Leistung für einen günstigeren Preis. Die Marke stellt demnach für den Kunden eine Art „gefühlten Preis“ dar. Dieser „gefühlte“ beziehungsweise „subjektive“ Preis ergänzt den tatsächlichen beziehungsweise objektiven Preis, der konkret durch den Beitragssatz bestimmt wird. Marken- und Finanzperspektive stehen somit nicht im Widerspruch. Ganz im Gegenteil: Mit dem Preis verfügen sie über einen gemeinsamen dominanten Erfolgsparameter, und zwar hinsichtlich seiner objektiven und seiner subjektiven Ausprägung. Über die gebündelte Steuerung beider Dimensionen des Preises ist der Weg frei, für eine auf den Krankenkassenmarkt ausgerichtete spezifische markenzentrierte Unternehmensführung. In Analogie zur klassischen marktorientierten Führung des dualen Führungskonzepts bedeutet markenzentrierte Führung zunächst, dass das Leitkonzept der Unternehmensführung einer Krankenkasse vollumfänglich aus der Markensicht abzuleiten ist, während Marketing im Liniengeschäft mit den anderen Fachbereichen wie Versorgung, Verträge, Einnahmenmanagement, Krankengeld gleichberechtigt ist. Einer der zentralen Erfolgshebel der Markenzentrierung ist neben der stringenten Markenführung die Schaffung einer nicht generischen, differenzierenden Markenpositionierung. Da einzelne Parameter wie Wahl- und Satzungsleistungen, spezielle Serviceprozesse oder beispielsweise Versorgungsleistungen in der Regel nicht stark genug sind, um prägnante Alleinstellungsmerkmale hervorzurufen, steht die Ausgestaltung des markenprägenden Gesamtbilds einer Krankenkasse mit entsprechendem Nutzenversprechen für den Kunden im Vordergrund. Die Markenpositionierung generiert genau dieses Gesamtbild. Mit ihr werden jene Eigenschaften herausgearbeitet, die die Kunden mit dem betreffenden Unternehmen verbinden sollen und mit denen sie sich zugleich identifizieren können. Um dies zu erreichen, muss die Marke nicht nur allgemein bekannt sein (Wird sie wahrgenommen und ist sie in den Köpfen der Menschen präsent?), sondern sie muss vor allem attraktiv wirken (Ist sie glaubwürdig und hat sie ein gutes Image?), und zudem muss sie Anziehungskraft besitzen (Ist sie gefragt und identifizieren sich Menschen mit ihr?) (Bruhn und G·E·M 2002). Das jedoch erreicht die Krankenkasse eben nicht durch separate, lose nebeneinanderstehende Produktund Sachleistungen sowie Informationen, sondern nur durch eine gezielte Markensteuerung im Rahmen des klassischen Vier-P-Konzepts, besser noch durch inhaltlich geschlossene Lebensqualitäts- und Leistungsfähigkeitskonzepte, wie sie beispielsweise in der Vierfeldermatrix der Markenpositionierung für gesetzliche Krankenkassen entwickelt wurden (Boroch und Matusiewicz 2016). Wie die einzelne Krankenkasse ihre Marke konkret auf- und ausbaut, ist schlussendlich eine Entscheidung der Unternehmensleitung. Als Finalziel muss die Marke zum qualitativen Wachstum beitragen. Angesichts der ausgeprägten umgekehrten Reziprozität von Preis und Leistung bei gleichzeitiger Dominanz des Preises als Erfolgsfaktor und ungenügenden leistungsseitigen Alleinstellungsmerkmalen stehen zur langfristigen Entwicklung der Marke nur dann ausreichend Ressourcen zur Verfügung, wenn ihre Rolle als subjektiver

7  Markenzentrierte Unternehmensführung gesetzlicher Krankenkassen …

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Preisparameter wahrgenommen wird. Die Besonderheit bei der markenzentrierten Führung von Krankenkassen liegt nun darin, dass der tatsächliche Preis zwingend die Ultima Ratio bleibt; er fungiert auf dem stark regulierten Krankenkassenmarkt als objektive Messlatte für Wettbewerbsvorteile. Kosten- und Einnahmenmanagement sind daher weiterhin von prioritärer Bedeutung – ohne wettbewerbsfähigen Beitragssatz kein spürbares Wachstum. Bestmöglich stärken lässt sich die Marke demnach durch intelligente Versorgungsverträge und partnerschaftliche Beziehungen, insbesondere zu den Leistungserbringern. Zugleich sind aber alle Service-, Leistungs- und Qualitätsmaßnahmen hinsichtlich ihrer Kostenwirkungen zu überprüfen und dürfen jeweils nur dann umgesetzt werden, wenn ihre subjektiven Preiseffekte die tatsächlichen Kosten übersteigen. Aufgrund fehlender objektiv darstellbarer quantitativer Messgrößen wird es in der Realität jedoch meist schwierig sein, festzustellen, ob dies zutrifft. Bei der Entscheidungsfindung bedarf es daher der Unterstützung durch Experten sowie der Intuition der Unternehmensleitung. Gleichsam darf dieser Bewertungsschritt nicht ausgeblendet werden. Schädlich sind dagegen jegliche kostensteuernden Maßnahmen, die Vertrauensbeziehungen zu Kunden und Leistungserbringern gefährden oder gar zerstören. Kostensteuerung ist eben kein unternehmerisches Biotop, das losgelöst von der Marke zu sehen ist. Da bei einer ausstrahlungsstarken Marke das Selbstbild eines Unternehmens mit dem kostenseitigen Fremdbild möglichst übereinstimmen sollte, spielen zudem die Mitarbeiter eines Hauses als Markenbotschafter eine besonders zentrale Rolle. Sie stehen direkt mit den Kunden in Kontakt und müssen ihre Krankenkasse authentisch repräsentieren. Glaubwürdigkeit und Wahrnehmung der Marke im Tagesgeschäft werden maßgeblich durch das Auftreten und die Kompetenz der Mitarbeiter geprägt. Dabei ist jeder Einzelne von ihnen wichtig, denn sie sind Bestandteil der Marke. Markenzentrierte Führung gibt ihnen eine klare Handlungsausrichtung und bietet ihnen Möglichkeiten, ihre Rolle konsequent und weniger spannungsbeladen gegenüber den Kunden, aber auch innerhalb des eigenen Hauses zwischen Kostensteuerungs- und Serviceabteilungen auszuleben.

7.6 Fazit Zusammengefasst ist unter der markenzentrierten Führung einer Krankenkasse das Management von gefühlten und tatsächlichen Preisvorteilen zu verstehen, um qualitatives Wachstum zu generieren. Reine Kostensteuerung ist heute nicht mehr ausreichend, genauso wie die uneinheitliche Mischung aus zusammengewürfelten kleineren und größeren Service- und Leistungsvorteilen, die quasi wie mit einem Bauchladen angeboten werden. Gerade der zunehmende Kostendruck und der Beitragswettbewerb, der voraussichtlich bald wieder forciert einsetzen wird, verlangen eine langfristige, nicht generische Positionierung der Krankenkassen im Wettbewerb. Ausreichend Differenzierungskraft besitzt unter den gegebenen Umfeld- und rechtlichen Rahmenbedingungen – neben dem

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W. Boroch

vergleichsweise transparenten Preis – zweifelsohne nur die Marke. Eine konsistente markenzentrierte Unternehmensführung, die den gefühlten Preis als Navigations- und Entscheidungshilfe begreift, legt damit den Grundstein für die künftige Wettbewerbsfähigkeit einer Krankenkasse. Diese Strategie verfügt zudem über den nicht zu unterschätzenden Vorteil, dass die Krankenkassen nicht nur vordergründig um ökonomisch lapidare Leistungsvorteile konkurrieren, sondern dass sie sich um das in sie gesetzte Vertrauen, ihre Glaubwürdigkeit und um Sicherheit proaktiv kümmern müssen. Markenzentrierte Führung fördert demzufolge die solidarischen Kernwerte einer Krankenkasse und stärkt indirekt die solidarische Wettbewerbsordnung.

Literatur Boroch, W., & Matusiewicz, D. (2016). Vierfelder der Markenpositionierung von gesetzlichen Krankenkassen. Zeitschrift für die gesamte Versicherungswissenschaft, 105(2), 131–147. Bruhn, M., & G·E·M. (2002). Was ist Marke? Aktualisierung der Definition der Marke. www. markenverband.de/publikation/studie/…. Zugegriffen: 17. Juni 2018. Dostal & partner. (2009). Low-Interest Markt gesetzliche Krankenversicherung. Pressemitteilung. www.openpr.de. Zugegriffen: 17. Juni 2018. Kaplan, R. S., & Norton, P. (1992). The balanced scorecard – Measures that drive business performance. Harvard Business Review, 71, 71–79. Kotler, P., & Lee, N. R. (2008). Social marketing. Influencing behaviors for good (3. Aufl.). Los Angeles: Sage. Matusiewicz, D., Dante, C., & Wasem, J. (2012). Die Bedeutung der Balanced Scorecard (BSC) für die gesetzliche Krankenversicherung – Eine Bestandsaufnahme. In B. Mühlbauer, F. Kellerhoff, & D. Matusiewicz (Hrsg.), Zukunftsperspektiven in der Gesundheitswirtschaft (S. 319–340). Münster: LIT. Matusiewicz, D., Stollmeier, H., Wasem, J., & Bischkopf, T. (2013). Marketing in der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV): Vom Payer zum Player zum Partner. Sozialer Fortschritt, 62(3), 87–94. Meffert, H., & Rohn, F. (2011). Medizinmanagement – Marktorientierte Führung im Gesundheitsbereich. In C. Thielscher (Hrsg.), Medizinökonomie: Bd. 2. Unternehmerische Praxis und Methodik (S. 29–73). Wiesbaden: Springer Gabler. Meffert, H., Burmann, C., & Koers, M. (2005). Stellenwert und Gegenstand des Markenmanagement. In H. Meffert, C. Burmann, & M. Koers (Hrsg.), Markenmanagement. Grundlagen der identitätsbezogenen Markenführung und praktische Umsetzung. Mit Best Practice-Fallstudien (2. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M., & Eisenbeiß, M. (2018). Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele (13. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler. Porter, M. (2013). Wettbewerbsstrategie. Methode zur Analyse von Branchen und Konkurrenten (12. Aufl.). Frankfurt a. M.: Campus. PWC. (2015). Wechselbereitschaft gesetzlich Krankenversicherter. Befragung 2015. https://www. pwc.de/de/gesundheitswesen-und-pharma/assets/gkv-zusatzbeitraege-2015.pdf. Zugegriffen: 8. Sept. 2018.

7  Markenzentrierte Unternehmensführung gesetzlicher Krankenkassen …

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Schmahl, M. (2015). Wettbewerb in Zeiten des individuellen Zusatzbeitrags. Die Gesetzliche Krankenversicherung im Spannungsfeld zwischen Kunden- und Kostenexzellenz. Kompass, 3(4), 3–11. Weber, G. W. (2012). Marketing in der gesetzlichen Krankenversicherung. Kundenbindung in einem regulierten Wettbewerb. Aachen: Shaker. Wikipedia. (2018). Marke (Recht). www.wikipedia.org/wiki/Marke_(Recht). Zugegriffen: 14. Juni 2018. Zok, K. (2016). Beitragssatzwahrnehmung und Wechselbereitschaft in der GKV. WIdO-monitor, 13(1), 1–12.

Prof. Dr. Wilfried Boroch  ist Professor für Gesundheitsmanagement an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen.

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HRM – Healthcare Relationship Management als marketingorientierter Führungs- und ManagementDenkrahmen für das deutsche Gesundheitswesen Michael Sander und Evelyn Kade-Lamprecht

Zusammenfassung

Es hieße Eulen nach Athen zu tragen, wenn man in diesem Artikel erklären wollte, dass die Gesundheitswirtschaft aufgrund ihrer Regulatorik, der gesellschaftlichen Stellung als Daseinsvorsorge oder ihrer existenziellen medizinischen Bedeutung eine ganz besondere Branche ist. Akzeptiert man diese Besonderheiten, dann ist es nur folgerichtig, dass man sich auch Gedanken macht um einen speziellen Denkrahmen als Führungskonzept von Unternehmen für diesen Teil der Wirtschaft und Gesellschaft. Diesem ambitionierten Ziel folgt die Vorstellung von Healthcare Relationship Management (HRM)als marketingorientiertes Führungs- und Managementkonzept, das in der Lage ist, die klassische Marketing-Denke (4p) mit dem Ansatz von wertschöpfenden Prozessen zu verknüpfen. Das HRM-Konzept versteht sich als Angebot für Payer, Provider und Pharma/Life Sciences für das Management-Denken und -Handeln. Drei Anwendungsszenarien verdeutlichen die Werthaltigkeit eines strukturierten Führungskonzepts: Versorgungsmanagement, Chaos ante portas bei E-Health und der Use Case „Reiseimpfungen“.

Schlüsselwörter

HRM · Healthcare Relationship Management · Customer journey · Krankenversicherung

M. Sander () · E. Kade-Lamprecht  Nonnenhorn, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_8

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M. Sander und E. Kade-Lamprecht

8.1 Ausgangslage: Von Kundenzufriedenheit zu Beziehungsmanagement Bei der Betrachtung der Ausgangslage spielen zwei Gedanken eine zentrale Rolle, um die Entwicklung von HRM nachzuvollziehen. Zum einen kam das Thema der Kundenzufriedenheit in der Praxis und wissenschaftlichen Literatur Mitte der 1980er-Jahre auf; in den 90ern entwickelte es sich weiter zur Thematik der Kundenbindung und seit etwa 2000 ist das systematische und differenzierte Kundenbeziehungsmanagement (CRM) ein Thema im Gesundheitswesen. CRM ist damit ein eher junger Managementansatz in „unserer“ Branche (Abb. 8.1). Zum anderen ist es hilfreich, das Konzept der generischen Strategien nach Porter in modifizierter Weise auf die Gesundheitswirtschaft zu übertragen. Im Gesundheitswesen, speziell für die GKV Gesetzliche Krankenversicherung gilt, dass sie weniger strategische Freiheitsgrade hat als es in anderen Branchen der Fall ist. Porters Normstrategien der Kostenführerschaft beziehungsweise Fokussierung auf Schwerpunkte greifen nicht wirklich, weil einerseits etwa 95 % aller Leistungen von Krankenkassen gleich sind und somit eine Differenzierung auf Produktebene schwer möglich ist. Andererseits hat eine Kasse kaum Durchgriff auf die Kosten in der Leistungserbringung, sodass auch die Kostenführerschaft keine echte strategische Option ist (Abb. 8.2). Eine grundlegende strategische Erkenntnis hieraus ist, dass weitestgehend allein die Art und Weise, wie Kundenbeziehungen gemanagt werden, den Wettbewerb entscheidet (vgl. zu einer detaillierten Argumentation Sander und Schaaf 2008, S. 18 ff.). Vereinfacht ausgedrückt: Management in der GKV verlangt weniger die Meister des strategischen Denkens, sondern Champions im operativen Arbeiten, das heißt, der täglich richtige Umgang mit den richtigen Kunden auf die richtige Art und Weise.

Fokus: Kundenzufriedenheit Fokus: Kundenbindung Fokus: Systematisches und differenziertes Management von Kundenbeziehungen (CRM)

Seit ca. 1985

Seit ca. 1995

Seit ca. 2000

Zunehmende Systematisierung, Individualisierung, Wirtschaftlichkeitsorientierung und IT

Abb. 8.1   Entwicklung des CRM-Gedankens (Stadelmann et al. 2003)

8  HRM – Healthcare Relationship Management …

123

- Ort / Umfang des Wettbewerbs -

Strategisches Zielobjekt

Strategischer Vorteil

branchenweit

segmentspezifisch

Singularität aus der Sicht des Käufers

Kostenvorsprung

Differenzierung

Umfassende Kostenführerschaft

Fokus / Konzentration auf Schwerpunkte

• Spielraum zur Differenzierung bei •

Produkten ca. 5% (Wahlleistungen) Differenzierung nur in der Art & Weise wie die Gesamtheit der Leistungen in der Vielfalt von Situationen ggü. Gesunden, akut und chronisch Kranken erbracht wird Kundenbeziehungsmanagement

• Pflichtleistungen gem. SGB • intransparente Lieferantenmärkte (Leistungserbringer)

• keine umfassende Vertragsfreiheit

Kostenführerschaft á la Discount nicht möglich

Abb. 8.2   Die generischen Strategien nach Porter und eine erste Bewertung

8.2 Kunden- und Kostenexzellenz als Hauptbereiche der Wertschöpfung von Healthcare Relationship Management Geht man die genannten Überlegungen mit, dann ist es gerade wegen der geringeren Freiheitsgrade erforderlich, gleichzeitig Kunden und Kosten exzellent zu beherrschen. Für diese spezielle Branchensituation braucht es einen „passenden“ Management- und Führungsansatz: HRM Healthcare Relationship Management. Nach Schaaf (2005, S. 81) ist HRM Healthcare Relationship „ein auf die Besonderheiten von Unternehmen des Gesundheitswesens abgestimmtes, alle Bereiche betreffendes und technisch umfassend unterstütztes Organisations- und Führungsprinzip, das sämtliche Maßnahmen, Aktivitäten und Instrumente umfasst, die eine Verbesserung des Verhältnisses zwischen Leistungserbringern bzw. Kostenträgern auf der einen Seite und Patienten bzw. Versicherten auf der anderen Seite ermöglichen.“ (Schaaf 2005). Die nachfolgende Grafik verdeutlicht den weiterentwickelten HRM-Gedanken. Versorgungsmanagement (Kostenexzellenz) und Beziehungsmanagement (Kundenexzellenz) sind die beiden Wertschöpfungstreiber einer modernen Einrichtung im Gesundheitswesen, wie zum Beispiel einer Krankenversicherung. Dies ist eine deutliche Abgrenzung zum Selbstverständnis von Körperschaften des öffentlichen Rechts. Weiterhin werden die klassischen Zielgruppen (Gesunde, akut und chronisch Kranke) um die „Pflegebedürftigen“ erweitert. Hierin spiegelt sich die Integration der Diskussion um den demografischen Wandel wider. Schließlich führen wir den Versicherten- und

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M. Sander und E. Kade-Lamprecht

Patientennutzen als finalen Maßstab ein, der letztlich die Qualität beziehungsweise die Ergebnisse aus dem Versorgungs- und Kundenbeziehungsmanagement misst. Patientennutzen wird dabei definiert als „erzielte Behandlungsergebnisse – für jeden einzelnen Patienten – je entstandener Kosteneinheit“ (Porter und Guth 2012, S. 29). Um diesen Patientennutzen medizinisch erreichen zu können, muss die Medizin die Behandlung ganzheitlich auf Krankheitsbilder inklusive ihrer Begleiterscheinungen (Co-Morbiditäten) und nicht auf medizinische Einzelleistungen ausrichten. Dazu ist dann die Organisation sogenannter transsektoraler Zusammenarbeit von ambulant, stationär und Rehabilitation erforderlich. Porter und Guth nennen dies „integrierte Behandlungseinheiten“. HRM wird dadurch in ein nutzenorientiertes sektorenübergreifendes Gesundheitssystem eingebettet (Abb. 8.3). Damit wird deutlich, dass HRM einen besonderen Schwerpunkt in der Umsetzung auf Versorgungsmanagement legt. Dies ist konsequent, wenn der Patientennutzen der zentrale Maßstab ist. Kundenbeziehungsmanagement ist damit nicht weniger wichtig, sondern die „historische“ Unterscheidung verschwimmt letztlich, wenn es um den Nutzen von Patienten und Versicherten geht. Ein akut Kranker trennt in der Beurteilung des Behandlungserfolgs nicht zwischen Versorgungs- und Kundenbeziehungsmanagement (vgl. hierzu auch hc:VISION 2013, S. 9 f.). In dieses „big picture“ vom HRM-Konzept lässt sich das klassische Marketing-Mix mit seinen 4 „P“ (Product, Price, Placement, Promotion) integrieren. Ein weiterer Aspekt ist relevant: Payer und Provider unterliegen gleichermaßen und gleichwertig dem Postulat von Kunden- und Kostenexzellenz. Dies gilt vor allem vor dem Hintergrund einer bislang wenig betrachteten Besonderheit im Gesundheitswesen.

Kostenexzellenz

Kundenexzellenz

+

(Versorgungsmanagement)

(Kundenbeziehungsmanagement)

=

HRM P

M I x

P

P

Gesunde

akut Kranke

chronisch Kranke

Pflegebedürftige P

Versicherten- und Patientennutzen

Abb. 8.3   Kunden- und Kostenexzellenz bilden die Schwerpunkte von HRM

8  HRM – Healthcare Relationship Management …

125

In fast allen anderen Branchen spricht man von Produkten, Services oder Dienstleistungen. In der Gesundheitswirtschaft eher von Krankheiten. Insgesamt gibt es ungefähr 15.000 Diagnoseschlüssel (international classification of disease ICD-Schlüssel). Diese Diagnosen oder Krankheiten kann man als 15.000 potenzielle Produkte oder Versorgungsleistungen betrachten. Hier schrecken „echte“ Mediziner meist auf, machen dann aber bei sogenannten DMP Disease-Management-Programmen gerne mit, wenn sie vergütet werden. Folgt man dieser einfachen Überlegung spricht wenig dagegen, die 15.000 ICD als potenzielles Sortiment zum Beispiel einer Krankenversicherung zu betrachten. Sie bekäme damit einen erheblich größeren Spielraum in der Produktgestaltung als nur mit Bonusprogramm, Naturheilverfahren, Wahltarif, professionelle Zahnreinigung etc.

8.3 Ein marketingorientiertes Führungskonzept à la HRM ermöglicht die Bewältigung von zentralen Herausforderungen Die Entwicklung eines Führungsansatzes à la HRM ist keine L’art pour l’art. Es gilt konkrete Managementaufgaben besser zu bewältigen. Nachfolgend gehen wir exemplarisch auf drei Anwendungsfälle ein: a) Verortung des Versorgungsmanagements b) Chaos ante portas bei E-Health c) Customer Journey am Beispiel der Reiseimpfung Ad a) Versorgungsmanagement: Es stellt sich schon ganz grundsätzlich die Frage, wer in der Gesundheitswirtschaft das Mandat für eine sektorenübergreifende Versorgungssteuerung wahrnehmen sollte. Es ist völlig legitim anzuzweifeln, dass die Kassen diese Aufgabe wirklich übernehmen können, da sie – von Ausnahmen abgesehen – wichtiger Steuerungsinstrumente beraubt werden. Allen voran der Investitionsmöglichkeit in Programme, die sich erst nach länger als einem Jahr überhaupt amortisieren, da eine Kasse weder frei über ihre Mitgliederbeiträge verfügen kann, noch Zugang zum Kapitalmarkt hat. Weiterhin kann eine Kasse keine Schutzrechte oder Patente auf besondere Versorgungsprogramme anmelden. Damit kann ein erfolgreiches „Versorgungsprodukt“ sofort von jedem Wettbewerber kopiert werden. Zudem ist es Kassen bislang aus Datenschutzgründen verwehrt, die Daten ihrer Versicherten – selbst wenn diese einwilligen würden – zusammenzuführen, um die Versorgung/Beratung ihrer Versicherten zu gestalten. Das SGB V benennt nur wenige (versorgungsferne) Ausnahmen, in denen eine dezidierte Datenzusammenführung und -nutzung erlaubt ist; beispielsweise Meldung für den mRSA. Die wenigen DiseaseManagement-Programme bestätigen als Ausnahme ebenfalls die Regel. Bliebe als nächste Alternative die große Gruppe der Ärzte. Hier darf trotz löblicher Ausnahmen ein ernsthafter Zweifel geäußert werden, ob gerade diese Gruppe überhaupt

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in ausreichend großer Zahl die Notwendigkeit verspürt, engagiert eine sektorenübergreifende ganzheitliche Versorgung zu forcieren. Der demografische Wandel sorgt dafür, dass künftig immer weniger Ärzte immer mehr Patienten versorgen. Die Praxen sind voll; damit entsteht keinerlei wirtschaftlicher Druck auf die Ärzte, sich grundlegend in der Art ihrer Leistungserbringung zu wandeln. Bleiben noch die stationären Einrichtungen und auch die Pharmaindustrie. Die Krankenhäuser sind a priori in einer guten Ausgangssituation, da sie das regionale Geschäft kennen, über ausreichend technische Infrastruktur verfügen und zumindest theoretisch in der Lage sind, mit dem ambulanten Sektor zusammenzuarbeiten. Die Pharmaindustrie als letzte Alternative mit ausreichend kritischer Größe im Markt sucht aktuell ebenfalls nach einer neuen Rolle im Market Access. Die bisherige Erfolgsformel, das heißt den Zugang zum Arzt zu besetzen, scheint nicht länger der Erfolgsgarant für die Zukunft zu sein. Der Endkunde, das heißt der Versicherte und Patient, muss künftig direkt erreichbar sein, muss direkt für eine Kundenbeziehung angesprochen werden können. All diese Aspekte sprechen dafür, dass bei dem Thema Versorgungsmanagement Bewegung in den Markt kommt. Der HRM-Ansatz kann grundsätzlich allen Beteiligten als Denkrahmen helfen. Wir fokussieren an dieser Stelle auf die Krankenversicherungen, da sie über die beste Ausgangslage in Bezug auf Kundenzugang, Datenbeschaffung, kritische Masse und bundesweites Auftreten verfügen (Abb. 8.4). Ausgangspunkt der weiteren Überlegungen ist, welches die Bereiche einer Kasse sind, in denen unter den politischen und gesetzlichen Vorgaben die Wertschöpfung erzeugt wird. Wenn unsere vorherige Interpretation zu den Normstrategien richtig ist, dann sind Kosten- und Kundenexzellenz die neuen Maßstäbe, dann sind Versorgungsund Kundenbeziehungsmanagement die beiden Hauptwertschöpfungsbereiche. Sehr stark vereinfacht ausgedrückt liegt damit einerseits im Versorgungsmanagement die Wertschöpfung darin, den 90-%-Kostenblock so zu steuern, dass eine Kasse insgesamt Umsetzung und Anforderungen

2.

Unterstützungsprozesse

Hauptprozesse

1.1 Kostenexzellenz VM a) Leistungs-/ Versorgungsmanagement

b) Kundenbestandsmanagement

+

1.2 Kundenexzellenz KBM

c) Datenmanagement mRSA

1) Unternehmensleitung 7) Forderungsmanagement

2) Personalmanagement

8) Controlling

e) Marketing

f) Vertrieb

g) Kundenbetreuung

h) Inkasso

5) Logistik/ Materialwirtschaft

6) Finanzmanagement

d) Produktentwicklung

3) übergreifende Verwaltungsaufgaben

4) Beitragsmanagement

9) IT-Services

Abb. 8.4   „big picture HRM“ – oder: Das Prozessmodell einer modernen Kasse

=

HRM

8  HRM – Healthcare Relationship Management …

127

nie schlechter als der Durchschnitt wirtschaftet. Dazu gilt es, die entsprechenden Produkte (a) auf den Weg zu bringen und im Kundenbestandsmanagement (b) die Versichertenverzeichnisse zu pflegen sowie die Selbstzahler zu verwalten. Wir haben auch das Datenmanagement mRSA (c) als Teilprozess des Hauptprozesses Versorgungsmanagement definiert, weil die Potenziale (Qualitätssicherung der Satzarten, Plausibilitätsprüfungen, Analyse Abbruchpfade, Rightcoding etc.) groß sind, um die Zuweisungen zu optimieren. Da der mRSA ein derart kompliziertes Datenmodell ist, liegt – ganz im Gegensatz zu anderen Branchen – in der Beherrschung dieses Teilprozesses eine wesentliche Wertschöpfung. Daher ist es gerechtfertigt, dies in den Hauptprozess Versorgungsmanagement aufzunehmen. Andererseits bildet das Kundenbeziehungsmanagement den zweiten Teil der Hauptwertschöpfung ab. Hier geht es im Wesentlichen um Kundengewinnung und Kundenbindung (e–g). Inkasso (h) sehen wir ebenfalls als Teilprozess eines Hauptprozesses, da die Abwicklung von Zusatzbeiträgen und das Handling von Einzelverträgen einen direkten und hohen Einfluss auf die Beziehung zu den Versicherten hat. Eine unprofessionelle Abwicklung von Zahlungen erhöht das Kündigungsrisiko, wie Analogien beispielsweise beim Retourenmanagement im Versandhandel oder E-Commerce zeigen. Noch steht der Teilprozess Produktentwicklung (d) bewusst etwas im Niemandsland zwischen den beiden Hauptprozessen. Hier warten wir ab, was die Praxis zeigt, ob sich die Entwicklung von Innovationen beispielsweise von Wahltarifen, (Finanz-)Dienstleistungen, Kooperationen oder Versorgungsprodukten eher aufseiten der Kosten- oder der Kundenexzellenz ansiedelt. Entscheidend ist nur, dass dieser Prozess in einer modernen Kasse bewusst installiert und gelebt wird. Ist ein Versorgungsprodukt einmal entwickelt, dann greifen die klassischen Marketinginstrumente. Auch hierfür finden sich im „big picture HRM“ die entsprechenden Prozesse wieder. Über allem wirkt das Postulat, dass der Versicherte/Patient im Mittelpunkt steht. Ad b) Chaos ante portas bei E-Health: Bei E-Health droht in den nächsten Jahren ein Chaos. Wir sehen auf der einen Seite Patienten und Versicherte, die freiwillig ihre Gesundheitsdaten Dienstleistern, Apps oder Wearables anvertrauen. Diese Consumer werden als Massenphänomen zu informierten und engagierten Teilnehmern im Gesundheitswesen; sie erkennen und fordern gleichzeitig „es geht um mich“ bei dem Thema ihrer Gesundheit. Den Rücken stärken diesen Consumern sowohl Start-ups in der Gesundheitsbranche, die weltweit aus dem Boden schießen als auch etablierte Mega-Player der digitalen Wirtschaft wie Apple, Amazon oder Google, die bereits erste robuste Schritte eingeleitet haben, um sich den Markt der Gesundheit zu erschließen. Letztlich verstärkt KI Künstliche Intelligenz alle Aktivitäten und Entwicklungen bei den Konsumenten oder digital Playern. Die „behütete“ deutsche GKV kann sich von diesen weltweiten technologischen und sozialen Entwicklungen nicht abschotten. Dennoch trifft all das zunächst auf eine Gesundheitswirtschaft, die durch ihre rigiden Strukturen, gesetzlichen Normen und eine unvorbereitete Selbstverwaltung gekennzeichnet ist, dass ein ausreichend schneller Wandel kaum möglich sein dürfte. Daher ist

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es wahrscheinlich, dass mangels Standardisierung, gesetzlicher Vorgaben oder einheitlicher Richtlinien eine Marktsituation entsteht, die dadurch gekennzeichnet ist, dass es eine Vielzahl von Systemen, Service, Schnittstellen geben wird, die alle nicht sonderlich gut zusammenpassen. Man denke nur an elektronische Gesundheitsakten diverser Anbieter, deren Daten nicht austauschbar sind. Dies würde einen Patienten nicht nur zum Gefangenen eines Systems, für das er sich zufällig entschieden hat, machen, sondern würde auch insgesamt die Verbreitung digitaler Angebote stark behindern, weil beispielsweise kein Arzt dazu in der Lage ist, verschiedene Akten oder unterschiedliche Datenaustauschformate zu bedienen. Nun kann und wird HRM diese Herausforderungen nicht direkt lösen können. Für die Diskussionen zur Lösungsfindung braucht es allerdings einen ganzheitlichen Rahmen; das heißt ein Managementkonzept, das auf eine markt(marketing-)orientierte Führung von Playern im Gesundheitswesen ausgerichtet ist. Mit HRM als kleinstem gemeinsamen Managementnenner kann es leichter gelingen, sich auf die Gedanken der Wertschöpfung oder die Bedeutung von Beziehungsmanagement zu fokussieren, wie Abb. 8.5 veranschaulicht. Dies geschieht unter anderem dadurch, dass HRM stets drei unterschiedliche Kundenebenen beziehungsweise Ansatzpunkte besitzt, die für jeden Player in der Gesundheitswirtschaft gelten. Das erzeugt nicht nur Transparenz und Flexibilität, sondern berücksichtigt die ganz unterschiedlichen Bedürfnisse und Ansprüche der jeweiligen Stakeholder. Damit werden die bevorstehenden chaotischen Zustände durch/dank E-Health nicht verhindert werden. Sie lassen sich aber leichter mit HRM als konzeptioneller Landkarte lösen. Ad c) Customer Journey am Beispiel des Auslandsreiseschutzes: Ein Beispiel aus der Kundenebene „Versichertenbeziehungsmanagement für die Zielgruppe der gesunden

HealthCare Relationship Management (HRM) Krankenkassen •

Versichertenbeziehungsmanagement

• • •

Gesunde Versicherte Kampagnenmanagement Akut Kranke Leistungsmanagement Chronisch Kranke Versorgungsmanagement Pflegebedürftige

Krankenhäuser

• Patient

Ärzte Pflege Verwaltung

Patientenbeziehungsmanagement

Partnerbeziehungsmanagement

• Arbeitgeber • Leistungserbringer • Einkauf • Politik • Rechtsprechung • etc.

• Kostenträger • Einweisende Ärzte • Pharma-Industrie • Medizingeräte • Politik • Öffentlichkeit etc.

Partnerbeziehungsmanagement

Internes Beziehungsmanagement

• • • • •

• • • • •

Internes Beziehungsmanagement

Mitarbeiter Technische Unterstützung Organisation Prozesse etc.

Mitarbeiter Technische Unterstützung Organisation Prozesse etc.

Abb. 8.5   HRM als differenzierte CRM-Perspektive für das Gesundheitswesen

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Versicherten“ zeigt auf, wie HRM in der Praxis einer Krankenversicherung umgesetzt werden kann. Im Use Case „Reiseschutzimpfung“ plant eine idealtypische Familie (25–40 Jahre, Kinder unter zwölf Jahre, wollen optimalen Gesundheitsschutz für die ganze Familie, gut informiert, vergleichen aktiv, sind offen für Empfehlungen und Erfahrungen anderer) eine mehrwöchige Urlaubsreise in ein afrikanisches Land. Innerhalb eines begrenzten Zeitfensters müssen in der Familie Entscheidungen von einer Tragweite getroffen werden, die bei fehlerhaftem Agieren im Ernstfall schlimme gesundheitliche Folgen und Erkrankungen nach sich ziehen können: • • • • • •

Welche Reiseimpfungen sind nötig? Wann beginnt der Impfschutz? Welche Nebenwirkungen sind zu erwarten? Ist bei den Kindern ein Mindestalter für den Impfschutz zu beachten? Wo finde ich die nächstgelegene Gelbfieberimpfstelle? Muss ich Arzt- und Impfkosten selbst bezahlen? Wie teuer ist das? Wie erfolgt eine Erstattung?

Da Reiseimpfungen zu den gesetzlichen Leistungen einer Krankenkasse gehören und viele Kassen sogar eine erweiterte Kostenerstattung als Mehrleistung in ihren Satzungen geregelt haben, eröffnen sich für eine kundenorientierte Krankenkasse gute Potenziale für Wettbewerbsvorteile durch Kundenexzellenz. Kassen, die ihre Kunden zur richtigen Gesundheitsentscheidung begleiten wollen, müssen die Customer Journey ihrer Kunden vorwegdenken. Während das Customer-JourneyKonzept im Handel schon seit mehr als 20 Jahren erfolgreich praktiziert wird, handelt es sich in der GKV um Neuland. Genauso wie moderne Supermärkte beispielsweise Rewe oder trendige Einrichtungshäuser à la IKEA den Kunden bewusst durch die Sortimente führen, geschickte Kaufimpulse setzen und den Kunden zum richtigen Zeitpunkt mit den passenden Informationen versorgen, muss eine Krankenkasse dafür Sorge tragen, dass der Versicherte zielführend zu seiner richtigen Gesundheitsentscheidung navigiert wird. Dafür ist es wichtig zu wissen, • wo und wie sich der Versicherte analog und digital informiert, • welchen Weg der Kunde, Versicherte, Patient bis zu einer definierten Entscheidung/ Handlung/Transaktion nimmt, • wo er verweilt oder nach Entscheidungshilfen sucht, • wo es Stolperstellen gibt, • wodurch seine Entscheidung beeinflusst wird und • wann er seine Entscheidung trifft. Für eine Krankenkasse sind Kenntnisse zur Customer Journey wichtig, damit sie ihre Mittel richtig einsetzen und die Kontaktkanäle zu den Kunden richtig bedienen kann. Spricht man heute mit Experten aus Krankenversicherungen, so wird der Begriff Customer Journey

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nicht selten auf den Prozess der Neukundengewinnung mit dem Ziel des Kassenwechsels reduziert. Das greift viel zu kurz, denn im Gegensatz zum Retail muss eine Krankenkasse Hunderte, wenn nicht gar Tausende Customer Journeys zeitgleich steuern. Um den akuten Handlungsbedarf der Kassen bei der bruchfreien Gestaltung der Customer Journey „Reiseschutzimpfung“ aufzuzeigen, lohnt es sich, genau zuzuhören, welchen Kundenservice die Versicherten von ihrer Krankenkasse konkret erwarten (vgl. Abb. 8.6). In der Praxis sind die Kassen eher schlechte Reisebegleiter (vgl. TCP 2017). Informationshäppchen, analoge Prozesse, Stolperstellen, Navigationssackgassen und Einbahnstraßen ohne Dialog prägen das Reiseerlebnis. Die Beziehung zwischen den Versicherten und ihrer Krankenkasse ist voller Medienbrüche. Das zeigt, wie dringend notwendig eine strukturierte Analyse der Customer Journey ist. Hierfür ist es hilfreich, sich die verschiedenen Phasen des interaktiven Prozesses vor Augen zu führen, die die genannte Musterfamilie auf dem Weg zur richtigen Impfentscheidung durchläuft (vgl. Abb. 8.7). Die typische Google-Suche „Reiseimpfung für Kenia“, mit der die Informationsrecherche in der Regel beginnt, wirft jede Menge Webadressen mit Impfempfehlungen aus, von denen für Laien nicht auf Anhieb ersichtlich ist, ob diese verlässlich und qualitätsgeprüft sind. Die Komplexität und Seriosität der Informationen ist kaum zu überblicken. Wenn es einer Krankenkasse gelingt, zum Beispiel mittels SEO-Marketing zum Stichwort „Reiseimpfung“ unter die TOP-10-Treffer des Google-Rankings zu gelangen, kann sie dieses Eintrittstor geschickt als Startpunkt einer geführten Customer Journey nutzen. Ein ganz besonderer Kundenservice kann zum Beispiel eine eigens zum Thema „Auslandsreiseschutz“ entwickelte Landingpage der Kasse sein. Die Versicherten wünschen sich von ihrer Krankenkasse einen Service für Reiseimpfungen, der einfach und ohne viele Klicks zum gewünschten Ergebnis führt O-Töne der Versicherten „Man wird informiert und kriegt einen Arzt empfohlen und die Kosten werden übernommen. Man hat nur eine Stelle, wo man hingeht oder anklickt – die Krankenkasse.

„Ich denke dass die Aktualität fraglich ist. Man weiß nicht, ob die Krankenkasse immer auf dem Laufenden ist.

Und sonst müsste man ja beim Tropeninstitut anrufen, dann noch einen Arzt aussuchen und dann bei der Krankenkasse nachfragen, ob die das übernehmen.

Die Seite muss ja auch gewartet werden, da muss immer einer sitzen, der das aktualisiert. Da wäre ich auch skeptisch.“

Die Krankenkasse übernimmt alles als Service.“

Fazit: Die Versicherten sehen es als persönlichen Vorteil an, dass der Reiseimpf-Service der Krankenkasse die aufwändige eigenständige Suche nach einem Impfarzt sowie auch den persönlichen Anruf beim Tropeninstitut überflüssig machen würde.

Abb. 8.6   Customer Journey „Reiseschutzimpfungen“ – Was wollen die Versicherten? (TCP 2016)

3

Interest

7

• Reisen mit Kindern

• Checkliste Reisevorbereitung

• Medizinisches Fremdsprachenlexikon

• Was gehört in die Reiseapotheke?

6

Kunden-O-Töne „Die Krankenkasse Futeria unterstützt unkompliziert im Notfall bei Krankheit im Ausland“

Starke Auslands-KV für die ganze Familie

4

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Video Reiseimpfungen: „Wie funktioniert das?“

Call to action Button „Direkt zur Länderauswahl Auswärtiges Amt“

2

Landingpage/ Reiseportal Krankenkasse „Futeria“

Google-Suche „Reiseimpfungen Kenia“

Attention

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Abb. 8.7   Strukturskizze Customer Journey „Reiseschutzimpfungen“ (TCP)

Notfallkarte

FAQs

Checklisten

Suchtool GelbfieberImpfstellen

Auslands-KV

Touchpoint Auswärtiges Amt

Kundenfeedback

Facebook

Video/ YouTube

Online GS

Reisehotline/ Chat/ Clarimedis

E-Mail

Webseite

Google

Notfallkarte

Desire

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Länderinformation Auswärtiges Amt: Welche Impfungen für Kenia?

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Wo ist die nächste GelbfieberImpfstelle?

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Reisehotline: Bei der Futeria-Krankenkasse sitzen „echte“ Ärzte am Telefon

Wiki-Gelbfieberimpfung

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24/7

@

Action

• Facebook-Post „Schönstes Urlaubsfoto“

• Zusendung Incentive für die Kinder

• Feedback

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FAQ‘s Erstattung Reiseimpfung

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E-Impfpass/ App

• Digitale Abwicklung Kostenerstattung

• Online-Abschluss Auslands-KV

Exemplarische Kundenreise zu Leistungen und Services zum Thema Auslandsreiseschutz

8  HRM – Healthcare Relationship Management … 131

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M. Sander und E. Kade-Lamprecht

Um den Kunden zum Verweilen auf dem Auslandsreiseportal der Kasse zu motivieren, muss bereits die Startseite das positive Gefühl vermitteln, dass der Kunde mit wenigen Klicks die gewünschten Informationen finden wird, zum Beispiel in Form eines kurzen Erklärvideos „Wie funktioniert die Reiseimpfung?“. Alle Informationen zum komplexen Thema Reiseimpfungen tagesaktuell in Eigenregie zu pflegen, überfordert die Ressourcen einer Krankenkasse. Gelingt es einer Krankenkasse hingegen, den externen Content „DER“ verlässlichen Quelle „Reiseinformationen des Auswärtigen Amtes“ intelligent in die Kundenreise zu integrieren, kommt der Versicherte seinem Ziel ein ganzes Stück näher. Dabei erwartet der Kunde individuelle Lösungen. Führt die Reise statt zur direkten Länderauswahl nur auf die Startseite des Auswärtigen Amtes mit allen außenpolitischen News, verliert sich die Richtung. Eine Kasse muss an jeder Stelle der Customer Journey wissen, wo und in welcher Situation sich der Kunde befindet und vorwegdenken, was er als nächstes benötigt. Wenn eine Gelbfieberimpfung erforderlich ist, sollte in die Kundenreise ein Suchtool integriert sein, das den Kunden direkt bis zur nächstgelegenen Gelbfieberimpfstelle navigiert. Bei ihrer Suche nach der richtigen Gesundheitsentscheidung sind die Versicherten immer wieder von Zweifeln geplagt, sie haben Fragen und wünschen Beratung. Wenn man auf der Webseite nicht weiterkommt, wird persönliche Unterstützung durch die Kasse erwartet. Der Wunsch individueller Begleitung der Customer Journey und vor allem der digitalen Prozesse ist allgegenwärtig. Statt in die Geschäftsstelle zu gehen, wünschen die Kunden eine Beratung per Chat oder per Telefon, die auf Knopfdruck verfügbar ist. Bei den meisten Kassen fühlt man sich als Kunde allerdings allein zurückgelassen, wie ein vergessenes Gepäckstück. Automatisiert eingesteuerte Chat-Angebote des persönlichen Kundenberaters oder Chat-Bots, die auf der digitalen Reise bei Bedarf unterstützen, sind in der Krankenkassenbranche noch Zukunftsmusik. Für besondere Aha-Momente sorgen Impulse und Anreize, den Kunden auf Dinge aufmerksam zu machen, an die er selbst noch gar nicht gedacht hat. Auch hier sind es oft Kleinigkeiten, die viel bewirken können und positiv auf die Customer Experience wirken. Echte Wow-Effekte, die die Customer Journey „Reiseimpfungen“ qualitativ anreichern sind zum Beispiel: • Empfehlung einer Auslands-Krankenversicherung mit Link zum konkreten Angebotskonfigurator sowie Online-Buchungsmöglichkeit direkt beim Kooperationspartner aus der PKV • Checkliste „Was gehört in die Reiseapotheke?“ • Checkliste Reisevorbereitung • Broschüre „Reisen mit Kindern – Spiele für unterwegs“ • Medizinisches Fremdsprachenlexikon • Medizinische Notfallkarte für die Erste Hilfe mit persönlichen Daten zu Erkrankungen, Allergien, Medikamenten • E-Impfpass.

8  HRM – Healthcare Relationship Management …

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Welche Impfkosten durch die Kasse erstattet werden, dass die Arzt- und die Impfstoffkosten separat abgerechnet werden, wie hoch der genaue Zuschuss ist und was bei der Einreichung der Kostenerstattung zu beachten ist, wird auf vielen Kassen-Customer-Journeys unvollständig, missverständlich oder sogar komplett unverständlich vermittelt. Idealerweise kann unsere Musterfamilie die Impfrechnungen zur Kostenerstattung über ein Onlineformular einsenden. Anschließend ist über den geschützten Mitgliederbereich ersichtlich, ob die Kasse die Zahlung bereits zur Überweisung an den Kunden auf den Weg gebracht hat. Das ist für den Kunden komfortabel, da umständliche Besuche der Geschäftsstelle vor Ort, Wartezeiten in der Telefonhotline oder aufwendige Druck- und Kopierarbeiten für den Briefversand entfallen. Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Kassen die Customer Journey noch viel zu wenig aus der Perspektive der Kunden denken. Sie erwarten, dass sich die Versicherten in die von den Kassen vorgegebenen Prozessabläufe einfügen und sich mit Informationshappen begnügen. Eine Customer Journey muss einerseits alle relevanten Informationen und Details liefern, die den Versicherten, Patienten, Kunden die Entscheidung erleichtert (Content). Andererseits muss die Reise stringent geführt und begleitet werden (Nutzerführung + Prozesse). Nur wenn das „Projekt“ Customer Journey ganzheitlich betrachtet wird, kann es gelingen, den Kunden in den eigenen Kanälen zu halten, zu lenken und sogar dazu zu bewegen, die Kasse an Freunde und Bekannte weiterzuempfehlen. Was zählt, ist einzig das Ergebnis, den Kunden zu befähigen, im „Universum der Möglichkeiten“ die richtige persönliche Gesundheitsentscheidung zu treffen, insbesondere weil die Reise ihrer Kunden nicht linear verläuft. Eine Online-Offline-Mobile-CustomerJourney zeichnet sich durch durchdachte, synchronisierte Customer Experience an allen Touchpoints aus. Denn wer online nicht gefunden wird und es nicht versteht, digitale und analoge Kunden-Touchpoints auf der Kundenreise zu orchestrieren, wird in der Zukunft an Marktrelevanz verlieren.

Literatur Customer Journey GKV 2017, TCP GmbH. 2017. Die Krankenkasse der Zukunft – Spagat zwischen Gesundheits-Club und telemetrischem Gesundheits-Chip, TCP GmbH. 2016. hc:VISION, HRM mit INTRACON:kv. (2013). https://www.hc-vision.de/128/neues-white-paper-der-hcvision/. Zugegriffen: 8. Sept. 2018. Porter, M. E., & Guth, C. (2012). Chancen für das deutsche Gesundheitssystem. Berlin: Springer Gabler. Sander, M., & Schaaf, M., (2008). White Paper: Marketing und Strategie im Gesundheitswesen, Lindau. Schaaf, M. (2005). HealthCare relationship management. Sankt Augustin: Asgard. Stadelmann, M., Wolter, S., Tomczak, T., & Reinecke, S. (2003). Customer relationship management. Zürich: Industrielle Organisation.

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M. Sander und E. Kade-Lamprecht

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Dr. Michael Sander,  Geschäftsführer TCP Terra Consulting Partners GmbH, mehrjährige Tätigkeit als Projektmanager bei Roland Berger Strategy Consultants, München/Brüssel und anschließend als Hauptabteilungsleiter der Geschäftseinheit Datenfunk, T-Mobil Deutschland GmbH, Bonn; Mitglied der Bundesfachkommissionen „Gesundheitswirtschaft“ und „digital health“ im Wirtschaftsrat der CDU e. V.; Experte für Strategie und IT in Healthcare und Life Sciences. Dr. Evelyn Kade-Lamprecht, Leiterin Market Services, TCP GmbH, 20-jährige Marktforschungserfahrung; mehrjährige Tätigkeit als Strategieberaterin bei Roland Berger Strategy Consultants, München/Berlin sowie als Vorstandsassistentin in einem internationalen Lebensmittelhandelskonzern (SPAR Handels AG, heute: Edeka Handelsgesell.); Leitung umfangreicher, endkunden- und B2Borientierter Studien für Handelsunternehmen (Rewe, SPAR, Tengelmann), Konsumgüterhersteller (L’Oréal), Telekommunikations- und Dienstleistungsunternehmen (Swisscom Mobile, IHK’s); seit 18 Jahren Projektleitung von Studien zur Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im GKV-Bereich.

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Kundenbindung im Verdrängungswettbewerb der Krankenkassen: wie ein Schiff auf ruhiger See Guido W. Weber

Zusammenfassung

Mit der Einführung der freien Kassenwahl im Jahr 1996 wurde die Grundlage für eine wettbewerbliche Ausrichtung der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) geschaffen. Die Mitglieder entscheiden seither selbst, ob sie bei ihrer Krankenkasse bleiben oder diese wechseln. Trotz Wahlfreiheit blieb die Mehrheit der Versicherten ihrer Krankenkasse in den ersten 20 Jahren des Kassenwettbewerbs treu. Grund hierfür ist nicht etwa eine besonders ausgeprägte Kundenbindung, sondern vielmehr die geringe Intensität des Wettbewerbs. Tatsächlich ist nur ein kleiner Teil der GKV-Mitglieder von ihrer Krankenkasse wirklich überzeugt. Änderungen, wie der kurzzeitige einkommensunabhängige Zusatzbeitrag, können daher schnell zu erheblichen Mitgliederverlusten führen. In Verdrängungsmärkten wie der GKV wird der Stammkundenpflege zudem eine höhere Bedeutung eingeräumt als der Neukundengewinnung. Die Bindung von gesetzlich Versicherten ist vor diesem Hintergrund ein zentrales Unternehmensziel von Krankenkassen. Kundenbindung hängt von mehreren Faktoren ab. Um diese zu beeinflussen, sind die Erwartungen und Wünsche der Versicherten zu ermitteln. Hierzu sollten Verfahren der indirekten Wichtigkeitsbestimmung zur Anwendung kommen. Darüber hinaus können über das Mehr-Faktoren-Modell von Kano die Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren in der gesetzlichen Krankenversicherung identifiziert und der operative Marketing-Mix daran ausgerichtet werden. Schlüsselwörter

Krankenkassen · Kundenbindung · Kano-Modell

G. W. Weber ()  Thanning, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_9

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G. W. Weber

9.1 Einleitung Wettbewerb als marktwirtschaftlicher Such- und Entdeckungsprozess spielte in den ersten hundert Jahren seit Bestehen der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) nur eine untergeordnete Rolle. Das Berufsgruppenprinzip wies die Mitglieder über Jahrzehnte einer einzigen Krankenkasse zu. Wahlmöglichkeiten bestanden nur in sehr beschränktem Umfang; eine „Abstimmung mit Füßen“ fand kaum statt. Dementsprechend gering waren die Anreize der Marktakteure, die Versicherten als Kunden in den Mittelpunkt ihres Handelns zu rücken und sich in einem Wechselspiel aus Innovation und Imitation in ihren Leistungen und Services zu übertreffen. Hinzu kam eine berufsgruppenbedingte Entmischung der Morbiditätsrisiken zwischen den Kassenarten, was erhebliche Beitragssatzunterschiede nach sich zog. Dieser sozialpolitisch nicht tragbare Zustand und die weiter steigenden Kosten im Gesundheitswesen führten zu Beginn der 1990er-Jahre schließlich zu einer grundlegenden Neuausrichtung der GKV. Wettbewerbliche Elemente sollen fortan die Qualität und Wirtschaftlichkeit im Gesundheitswesen verbessern und Krankenkassen motivieren, auf die Wünsche ihrer Versicherten einzugehen und deren medizinische Versorgung nicht nur zu bezahlen („Payer“), sondern aktiv mitzugestalten („Player“). Aufgabe der Politik ist es, einen geeigneten Ordnungsrahmen hierfür festzulegen. Neben der Einführung des Risikostrukturausgleiches als Finanzausgleich zwischen den Krankenkassen ab 1994, können sich seit 1996/1997 nahezu alle Versicherten für ihre Krankenkasse frei entscheiden. Der Grundstein für den aktiven Wettbewerb um Mitglieder wurde hiermit gelegt. Mehr als 20 Jahre dauert der Kassenwettbewerb bereits an. In dieser Zeit ist es den Krankenkassen gelungen, sich von den ursprünglichen verwaltungsbehördlichen Institutionen zu kundenorientierten Dienstleistungsunternehmen zu wandeln. Die Handlungsmöglichkeiten sind trotz Wettbewerb allerdings stark eingeschränkt. So wird der gesetzlich festgelegte Leistungskatalog auch zwei Jahrzehnte nach der Kassenwahlfreiheit immer noch mit 90–95 % des Leistungsspektrums angegeben. Ebenso kommt der in der Theorie vorhergesagte „Wettbewerb um die beste Versorgung“ nur schwerfällig in Gang und spielt in der Regelversorgung bislang kaum eine Rolle. Hauptgrund für einen Kassenwechsel waren über die Jahre die Beiträge beziehungsweise die Zusatzbeiträge der Kassen, welche wiederum in keinem unmittelbaren Zusammenhang mit der Versorgungsqualität oder der Wirtschaftlichkeit der jeweiligen Krankenkasse stehen. Der Preiswettbewerb dominiert, der Wettbewerb um Leistung und Service war vergleichsweise bedeutungslos. Die Tatsache, dass ein Großteil der Versicherten ihre Krankenkasse trotz Einsparmöglichkeiten bislang nicht gewechselt hat, wirft indes die Frage auf, was diese Versicherten bei ihrer Krankenkasse hält und inwieweit es sich hierbei um gebundene Kunden handelt, die auch bei stärkerem Seegang „an Bord“ bleiben. Die nachfolgenden Abschnitte gehen dieser Frage nach und zeigen die Bedeutung und die Stellhebel der Kundenbindung in der gesetzlichen Krankenversicherung auf.

9  Kundenbindung im Verdrängungswettbewerb der Krankenkassen …

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9.2 Kundenbindung als Momentaufnahme der zukünftigen Verhaltensabsicht Kundenbindung kann definiert werden als Absicht oder Bereitschaft eines Kunden, eine Geschäftsbeziehung aufrechtzuerhalten und in zukünftigen Kaufsituationen Folgekäufe bei einem Anbieter bewusst zu tätigen (Diller 1996). Darüber hinaus sind gebundene Kunden zur Weiterempfehlung eines Anbieters bereit. Neben der zukünftigen Verhaltensabsicht wird in der Literatur das bisherige Verhalten der Nachfrager als zweite Dimension der Kundenbindung diskutiert (Meyer und Oevermann 1995). Die Bestimmung der Kundenbindung auf Basis von Vergangenheitswerten hat hinsichtlich der Datenverfügbarkeit sicherlich Vorteile: So ist zum Beispiel die Beschaffung und Auswertung von Verkaufsdaten in der Regel kostengünstiger und schneller möglich als die Konzeption, Durchführung und Auswertung von Kundenbefragungen. Allerdings besteht die Gefahr, aus dem bisherigen Verhalten der Kunden falsche Schlüsse zu ziehen. Ein Kunde, der einem Unternehmen schon seit Jahren scheinbar „treu“ ist, kann zum Beispiel durch veränderte Anforderungen oder durch den Markteintritt eines Konkurrenten plötzlich einen Anbieter wechseln, ohne dass dies aus seinem bisherigen Kaufverhalten erkennbar gewesen wäre. Vor diesem Hintergrund sollte unter Kundenbindung stets ein auf die Zukunft gerichteter Zustand beziehungsweise eine „Momentaufnahme“ des beabsichtigten Kundenverhaltens verstanden werden. Die aktuelle Stärke der Kundenbindung ist somit ein Frühindikator, in welchem Ausmaß bei Marktveränderungen mit einer Abwanderung von Kunden zu rechnen ist. Diesen Zustand gilt es aus Anbietersicht positiv zu beeinflussen. Übertragen auf die gesetzliche Krankenversicherung heißt das nichts anderes, als dass der bisherige Nicht-Wechsel eines Großteils der Mitglieder nichts über deren momentane Bindung an ihre Krankenkasse aussagt.

9.3 Kundenbindung im Zielsystem von Krankenkassen Über die Ziele von Krankenkassen liegen einzelne Untersuchungen vor (Weber 2012). Die Sicherung des Kassenfortbestands steht dabei oftmals an vorderster Stelle, was bei einem Rückgang der Krankenkassen in den letzten 25 Jahren von mehr als 1000 Marktteilnehmern auf etwa 100 nicht weiter verwundert. Folgt man den Prinzipien des Wettbewerbs, dann scheiden ineffiziente Anbieter früher oder später aus dem Markt aus. Dies gilt dem Grundsatz nach auch in der GKV: Eine Krankenkasse ist von der zuständigen Aufsichtsbehörde zu schließen, wenn ihre Leistungsfähigkeit auf Dauer nicht mehr gesichert ist. Der massive Kassenschwund lässt sich hierüber allerdings nicht erklären. Ein Großteil der gesetzlichen Krankenversicherungen entschied sich in den letzten Jahren vielmehr für einen Zusammenschluss, um Synergieeffekte zu nutzen und ihre Wettbewerbsposition zu stärken. Viele Fusionen erfolgten sicherlich auch in weiser Vorausschau einer sich abzeichnenden finanziellen Schieflage und trugen zum Erhalt von Arbeitsplätzen und Managementpositionen bei.

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G. W. Weber

Um die Größe und ihren Fortbestand zu sichern, müssen Krankenkassen versuchen, ihre bestehenden Kunden zu halten und Neukunden zu gewinnen. Durch das P ­ rinzip der Pflichtversicherung bedeutet der Neuzugang eines Kunden bei einer Krankenkasse den Abgang eines Kunden bei einer anderen Kasse. Zwischen den Krankenkassen herrscht somit ein Verdrängungswettbewerb. Das Thema Kundenbindung rückt dabei zwangsläufig ins Zentrum der unternehmerischen Ziele, da in gesättigten Märkten diejenigen Anbieter im Vorteil sind, denen es gelingt, ihre Kunden möglichst eng an sich zu binden und vor den Abwerbungsversuchen der Konkurrenz zu immunisieren. Der Stammkundenpflege wird in diesen Fällen eine höhere Bedeutung zugesprochen als der Neukundengewinnung (Diller 1996). Über die Intensität des GKV-Wettbewerbs stehen in den Statistiken der Krankenkassen keine Daten zur Verfügung. Die Anzahl der Versicherten beziehungsweise Mitglieder, die bereits einen oder mehrere Kassenwechsel vollzogen haben, lässt sich daher nur über Befragungen ermitteln. Neuere Umfragen kommen zu dem Ergebnis, dass seit der Einführung der Wahlfreiheit etwa 40 % der Mitglieder mindestens einmal die Kasse gewechselt haben (Zok 2016). Pro Jahr entscheiden sich ca. drei bis sechs Prozent der GKV-Kunden für eine neue Krankenkasse; diese Quote ist über die Jahre nahezu stabil (Weber 2009). Auch die Gründe eines Kassenwechsels wurden untersucht. So ist der Kassenwettbewerb vor allem von einem Preiswettbewerb geprägt. Krankenkassen mit niedrigen Beitragssätzen konnten Mitglieder gewinnen, Krankenkassen mit hohen Beiträgen mussten zum Teil erhebliche Mitgliederverluste hinnehmen. Allerdings wurden in den Untersuchungen neben den Beiträgen auch weitere Wechselgründe identifiziert, sodass die Attraktivität einer Krankenkasse aus Sicht der Wechsler offenbar nicht ausschließlich von der Höhe der Beiträge abhängt. Schlüpfen wir nun in die Rolle eines Krankenkassen-Kapitäns, der sein Schiff durch die See manövriert, so zeigt sich im Großen und Ganzen das Bild einer ruhigen Seefahrt. Ab und an ziehen ähnliche Schiffe vorbei – manche etwas größer und manche etwas kleiner, aber auf den ersten Blick doch mit nahezu identischem Leistungsangebot. Von Hundert Mitfahrenden gehen pro Jahr durchschnittlich drei bis sechs Kunden über Bord und steigen bei den anderen – oftmals günstigeren – Booten ein. Marketing und Vertrieb schaffen es, diesen Verlust wieder auszugleichen und locken Passagiere der Konkurrenzschiffe an. Dieses idyllische Bild darf über die Notwendigkeit eines Kundenbindungsmanagements bei Krankenkassen jedoch nicht hinwegtäuschen. Was passiert, wenn das Wetter umschlägt, die See rauer wird und die Konkurrenz sich preislich oder mit ihren Leistungen und Services vom eigenen Angebot plötzlich spürbar abhebt? Wie viele Mitglieder sind dann tatsächlich an die Kasse gebunden? Und wie hoch ist der Anteil wechselgefährdeter Mitglieder, die bei passender Gelegenheit nicht lange zögern und ebenfalls von Bord gehen?

9  Kundenbindung im Verdrängungswettbewerb der Krankenkassen …

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Trotz entsprechender Untersuchungen lässt sich leider nicht präzise sagen, bei wie vielen GKV-Kunden die Gefahr eines solchen Kassenwechsels besteht. Befragungen deuten jedoch darauf hin, dass nur etwa jeder fünfte GKV-Versicherte von seiner Krankenkasse wirklich überzeugt ist. Mindestens die Hälfte der Mitglieder gilt als latent wechselgefährdet (Weber 2012). Der gesetzlichen Krankenversicherung ist folglich ein großer Nachholbedarf beim Thema Kundenbindung zu attestieren. Die Folgen einer derart schwachen Kundenbindung wurden im Jahr 2010 für einen Teil der Marktakteure in schmerzlichem Ausmaß deutlich, als mit der Einführung des einkommensunabhängigen Zusatzbeitrags die Wechselquote einzelner Krankenkassen plötzlich auf ein Vielfaches der bisherigen Quoten anstieg. Die Deutsche Angestellten-Krankenkasse verlor innerhalb von zwölf Monaten beispielsweise rund 460.000 Versicherte, bei der KKH-Allianz waren es knapp 190.000 (o. V. 2011). Zwei Kassen mussten aufgrund der hohen Mitgliederverluste sogar geschlossen werden. Im Kern ging es um monatliche Zusatzbeiträge von acht bis zwölf Euro, die es in dieser Höhe auch schon vorher (im Rahmen der unterschiedlichen Beitragssätze) gab. Der entscheidende Unterschied lag in dem postalischen Versand einer Zusatzbeitragsrechnung. Während unterschiedlich hohe Beiträge bis dato fast unbemerkt blieben und automatisch über die monatliche Gehaltsabrechnung abgebucht wurden, brachte die neu eingeführte Papierrechnung plötzlich eine bislang nicht da gewesene Preistransparenz mit entsprechenden Folgen. Inzwischen werden die Zusatzbeiträge wieder prozentual vom Einkommen erhoben und wie früher von der Gehaltsabrechnung direkt abgezogen. Das Schreckgespenst der Preistransparenz ist damit vorerst gebändigt und in den Kassenwettbewerb wieder weitgehend Ruhe eingekehrt (Zok 2016). Geht man nun allerdings davon aus, dass es auch in der gesetzlichen Krankenversicherung einfacher ist, bestehende Kunden zu halten, als neue Kunden zu gewinnen, so rückt das Thema Kundenbindung zwangsläufig in den Mittelpunkt des Marketing von Krankenkassen. Kundenbindung kann jedoch die Gewinnung von Neukunden nicht vollständig ersetzen. Aufgrund einer mehr oder weniger natürlichen Fluktuation gehen ständig Kunden verloren. Wenn eine Krankenkasse die Anzahl ihrer Versicherten halten will, dann muss sie zumindest diesen Verlust durch die Gewinnung neuer Kunden ausgleichen. Bei knappen Ressourcen ist aus Sicht einer Kasse darüber zu entscheiden, welche Mittel in die Kundenbindung und welche Mittel in die Gewinnung von Neukunden fließen. Dabei schließen sich Maßnahmen der Kundenbindung und der Kundenakquise nicht gegenseitig aus. Im Gegenteil: Die Bindung von Kunden umfasst immer auch Aspekte der Neukundengewinnung. Was bestehende Kunden hält, kann neue Kunden anlocken. Die Annahme, dass Krankenkassen das Halten bestehender Kunden priorisieren, führt zu der Frage, welche Determinanten die Kundenbindung in der gesetzlichen Krankenversicherung bestimmen und wie diese durch entsprechende Marketinginstrumente beeinflusst werden können.

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G. W. Weber

9.4 Einflussfaktoren der Kundenbindung Ein großer Teil der vorliegenden Untersuchungen zu den Wechselbewegungen in der gesetzlichen Krankenversicherung fokussiert sich auf die Entdeckung soziodemografischer Wechslerprofile. Im Ergebnis zeigt sich zum Beispiel, dass vor allem junge Gutverdiener die Krankenkasse wechseln. Für das Kundenbindungsmanagement werden auf diese Weise Zielgruppen identifiziert, auf die besonders achtgegeben werden sollte. Zu den Einflussfaktoren der Kundenbindung können daraus jedoch nur wenige Erkenntnisse gewonnen werden. Nehmen wir beispielsweise das Alter: Die Bindung an eine Krankenkasse nimmt mit zunehmendem Alter offenbar zu – dies lässt sich jedoch kaum biologisch erklären. Vielmehr scheinen die Einflussfaktoren der Kundenbindung bei älteren Versicherten mit anderer Intensität zu wirken als bei Jüngeren. Um der Kundenbindung in der GKV auf den Grund zu gehen, sind daher die psychischen Determinanten der Versichertenbindung von Interesse. Folgt man den vorliegenden Studien, so gibt es unterschiedliche Motive für einen Kassenverbleib (Weber 2012): • • • • • • • •

die Gewöhnung und positive Erfahrungen („Sicherheit und Verlässlichkeit“), die Zufriedenheit mit der Krankenkasse, fehlende Verbesserungschancen aufgrund geringer Kassenunterschiede, die Unterschätzung von Einsparmöglichkeiten, die Loyalität zur Krankenkasse sowie ein Traditionsbewusstsein der Mitglieder, Ängste und Unsicherheiten gegenüber neuen Anbietern, das wahrgenommene Risiko von Wechsel-Sanktionen sowie die Scheu vor dem Wechsel-Aufwand.

Wie Versichertenbefragungen zeigen, sind die meisten GKV-Kunden mit ihrem Anbieter grundsätzlich zufrieden, das heißt, die Erwartungen der Versicherten werden von den Kassen weitgehend erfüllt. Nur wenige Mitglieder verspüren den Drang, ihre Krankenkasse aufgrund von Unzufriedenheit wechseln zu wollen. Allerdings nehmen auch erst wenige Versicherte relevante Unterschiede zwischen den Krankenkassen wahr. Dies kann unter den eingeschränkten Handlungsspielräumen und den Anreizstrukturen, die über viele Jahre den Wettbewerb der Krankenkassen prägten und behinderten, nicht ­verwundern. Mit einem Kassenwechsel ließ sich in den ersten Jahren der Wahlfreiheit vor allem Geld sparen. Die Höhe der möglichen Ersparnis war für einen Großteil der Versicherten allerdings gering und reichte in vielen Fällen als Wechselanreiz vermutlich nicht aus. Eine Verbesserung der medizinischen Versorgung oder die Befriedigung individueller Bedürfnisse durch entsprechende Zusatzangebote waren über einen Wechsel der Kasse dagegen kaum möglich. Viele Versicherte empfinden einen Wechsel zudem als anstrengend und mühsam. Auch Irrtümer über Wechselsanktionen können GKV-Kunden von einem Wechsel abhalten.

9  Kundenbindung im Verdrängungswettbewerb der Krankenkassen …

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Fasst man die Gründe zusammen, so können daraus fünf grundlegende Faktoren der Kundenbindung abgeleitet werden: 1. die Zufriedenheit, 2. die Attraktivität von Alternativen, 3. das Vertrauen, 4. das subjektiv empfundene Wechselrisiko sowie 5. die individuellen Wechselkosten. Die Zufriedenheit eines Kunden ist das Ergebnis eines komplexen psychischen Vergleichsprozesses. Zur Erklärung wird häufig das Confirmation/Disconfirmation-­Paradigm (C/D-Paradigma) herangezogen (Stauss 1999). Zufriedenheit entsteht demnach aus der nachträglichen Bewertung einer Kaufsituation: Ein Kunde vergleicht seine tatsächliche Erfahrung bei der Inanspruchnahme einer Leistung (Ist-Leistung) mit seinen Erwartungen (Soll-Leistung). Werden die Erwartungen erfüllt oder übertroffen, so führt dies zu Kundenzufriedenheit. Unzufriedenheit tritt hingegen auf, wenn die vom Kunden wahrgenommene Ist-Leistung unter dem Vergleichsstandard liegt. Die Gesamtzufriedenheit setzt sich dabei aus mehreren Teilzufriedenheiten zusammen. Die Attraktivität von Alternativen drückt aus, wie ein Kunde die beste verfügbare Alternative in Relation zu seiner aktuellen Geschäftsbeziehung bewertet (Peter 1999). Ein Kunde vergleicht hierzu seine gegenwärtige Geschäftsbeziehung mit dem aus seiner Sicht besten Konkurrenzangebot. Das Ergebnis ist ein subjektives Urteil über die Vorteilhaftigkeit beziehungsweise Attraktivität dieser Alternative. Dabei interessiert nicht, wie ein Kunde die Leistung eines Konkurrenzangebots insgesamt bewertet. Entscheidend ist, wie er diese Leistung im Vergleich zu seiner gegenwärtigen Geschäftsbeziehung beurteilt. Wie viele Eindrücke bei der Beurteilung eines Angebots berücksichtigt werden, hängt von der Wahrnehmungssituation des Kunden ab. Meist handelt es sich nur um wenige Merkmale (unter fünf). Die Absicht eines Kunden, bei einem Anbieter zu bleiben, beruht darüber hinaus auf Annahmen über zukünftige Ereignisse. Ob die von einem Kunden erwarteten Ausprägungen tatsächlich eintreten, ist in den meisten Fällen jedoch unsicher. Hier hilft Vertrauen – ein auf die Zukunft gerichtetes Konstrukt, welches die Handlungsfähigkeit und Handlungsabsicht eines Anbieters umfasst. Die Handlungsfähigkeit bezieht sich auf die Frage, ob ein Anbieter die Erwartungen eines Kunden erfüllen kann. Die Handlungsabsicht drückt hingegen aus, ob ein Anbieter die Erwartungen eines Kunden erfüllen will. Durch Vertrauen findet in gewisser Weise eine Antizipation der Zukunft statt, da sich Kunden so verhalten, als ob die Zukunft – und somit die Handlungsfähigkeit und Handlungsabsicht eines Anbieters – bekannt wäre (Luhmann 2000). Das Vertrauen in eine neue Geschäftsbeziehung spiegelt sich wiederum in dem wahrgenommenen Wechselrisiko wider. Ist der Wechsel zu einem neuen Anbieter aus Kundensicht sehr riskant, so heißt dies nichts anderes, als dass der Kunde dem neuen Anbieter nur wenig Vertrauen entgegen bringt. Vor allem bei Angeboten, die einen hohen

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Anteil an Vertrauens- und Erfahrungseigenschaften aufweisen, ist mit einem hohen Wechselrisiko zu rechnen. Je größer dieses Risiko ist, desto eher wird ein Kunde geneigt sein, bei seinem bisherigen Anbieter zu bleiben. Wechselkosten umfassen schließlich alle direkten, psychischen und versunkenen Kosten, die mit einem Anbieterwechsel verbunden sind. Zu den direkten Wechselkosten zählen Aufwendungen für die Suche, die Anbahnung und die Vereinbarung einer neuen Geschäftsbeziehung. Psychische Wechselkosten sind unangenehme, psychische Spannungen, zum Beispiel aufgrund einer moralischen Verpflichtung gegenüber einem Anbieter oder aus dem Traditionsbewusstsein eines Kunden heraus. Unter versunkenen Kosten versteht man Investitionen in eine Geschäftsbeziehung, die bei einem Anbieterwechsel komplett oder teilweise verloren gehen. Zwischen den einzelnen Faktoren bestehen Abhängigkeiten: So beeinflusst die Attraktivität von Alternativen die Erwartungshaltung eines Kunden gegenüber der eigenen Krankenkasse („Wenn andere das können, dann sollte meine Kasse das doch auch können.“) und somit letztlich dessen Zufriedenheit. Die Zufriedenheit wiederum führt im Laufe einer Geschäftsbeziehung zu steigendem Vertrauen. Das aus den zuvor genannten Faktoren abgeleitete und mithilfe einer Kausalanalyse überprüfte Basismodell der Kundenbindung in der gesetzlichen Krankenversicherung zeigt Abb. 9.1 (Weber 2012). Demnach werden 86 % der Varianz der Kundenbindung in der GKV durch die Zufriedenheit, das Vertrauen, die wahrgenommene Attraktivität von Alternativen und das Wechselrisiko der Versicherten erklärt. Das Vertrauen hängt wiederum in hohem Maße von der aktuellen Zufriedenheit eines Kunden ab; positive

Angebote und Merkmale der Krankenkasse an den Erwartungen der Versicherten bzw. der Wichtigkeit ausrichten.

0,74

- 0,62

Attraktivität von Alternativen

Vertrauen in die zukünftige Leistungsfähigkeit der Krankenkasse aufbauen.

Vertrauen

-

+

Zufriedenheit

-

+

0,14

0,26

+

0,86 Kundenbindung

Varianzaufklärung

- 0,60

+

Wechselrisiko

0,17

Gestaltungsmöglichkeiten begrenzt und rechtlich problematisch.

Abb. 9.1   Modell der Kundenbindung in der gesetzlichen Krankenversicherung

n=311, ML-Methode

9  Kundenbindung im Verdrängungswettbewerb der Krankenkassen …

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Erfahrungen aus der Vergangenheit stärken somit das Vertrauen der Versicherten in die zukünftige Leistungsfähigkeit der Krankenkasse. Auch der vermutete Zusammenhang zwischen der Attraktivität von Alternativen und der Zufriedenheit wird bestätigt. Sind die Versicherten der Meinung, dass es bessere Anbieter gibt und sie mit einer anderen Krankenversicherung zufriedener wären, so wirkt sich dies negativ auf die Zufriedenheit mit ihrer derzeitigen Krankenkasse aus. Lediglich die Wechselkosten konnten nicht als Einflussfaktor der Kundenbindung bestätigt werden. Die im Modell berücksichtigten Determinanten üben sowohl direkte als auch indirekte kausale Effekte auf die Kundenbindung aus. Ermittelt man die totalen Kausaleffekte, so hat die Attraktivität von Alternativen den stärksten Einfluss auf die Kundenbindung in der GKV (−0,824), gefolgt von der Zufriedenheit (0,362), dem Wechselrisiko (0,168) und dem Vertrauen (0,137) der Versicherten. Da sich die Attraktivität von Alternativen und die Kundenzufriedenheit aus der Bewertung einzelner Merkmale zusammensetzen, stellt sich die Frage, was gesetzlich Versicherten wichtig ist beziehungsweise welche Bedeutung spezifische Leistungen und Angebote für sie haben. Oder anders ausgedrückt: Auf welche Leistungen und Merkmale sollte sich eine Krankenkasse fokussieren, um die freiwillige Bindung ihrer Versicherten zu stärken?

9.5 Marketinginstrumente zur Bindung von gesetzlich Versicherten Krankenkassen stehen im Wettbewerb um Versicherte unterschiedliche Marketinginstrumente zur Verfügung. Eine inhaltliche Abgrenzung der Handlungsmöglichkeiten ist über die klassische 4-P-Systematik möglich (Weber 2012): • Leistungs- und Produktpolitik („Product“): Als Sozialversicherungsträger dürfen Krankenkassen ihre Mittel nur für gesetzlich vorgeschriebene und gesetzlich erlaubte Aufgaben und Verwaltungskosten verwenden. Der Leistungskatalog ist aus diesem Grund für alle Kassen identisch. Möglichkeiten, den Nutzen des Versicherungsangebotes zu erhöhen, bieten daher vor allem Satzungsleistungen, erweiterte Serviceleistungen und besondere Versorgungsformen. • Preispolitik („Price“): Das Preisurteil der Versicherten hängt von den Zusatzbeiträgen einer Krankenkasse ab. Darüber hinaus können Bonusprogramme, Wahltarife, Preisvorteile bei Partnerunternehmen und Preisnebenleistungen den wahrgenommenen Preis des Versicherungsangebotes beeinflussen und somit auf die Attraktivität von Alternativen und die Kundenzufriedenheit einwirken. • Distributionspolitik („Place“): Im Rahmen der Distributionspolitik einer Krankenkasse ist darüber zu entscheiden, wie die Leistungen und Services in den Verfügungsbereich der Versicherten gelangen. Nur wenn ein Versicherter grundsätzlich in der Lage ist, bestimmte Leistungen und Services in Anspruch zu nehmen, können diese auch einen Nutzen für ihn haben.

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G. W. Weber

• Kommunikationspolitik („Promotion“): Aufgabe der Kommunikationspolitik ist es, den Nutzen und den Preis der Kassenangebote bekannt zu machen und die Bewertung dieser Attribute sowie das Image der Kasse positiv zu beeinflussen. Hierzu ist festzulegen, mit welchen Botschaften und über welche Kanäle beziehungsweise Medien die gewünschten Zielgruppen angesprochen werden. Unter der Annahme knapper Ressourcen ist vom Management einer Krankenkasse zu entscheiden, welche Marketinginstrumente es einsetzt, um die Kundenbindung der Versicherten zu stärken. Die Anzahl der Studien zu diesem Themenfeld ist vielfältig (Weber 2010). Neben wissenschaftlichen Untersuchungen liegen unzählige Befragungsergebnisse von Krankenkassen und Marktforschungsunternehmen vor, die methodisch unterschiedlichen Fragestellungen zur Kassenwahl, zum Kassenwechsel, zu den Erwartungen und Wünschen der Versicherten sowie zur Wichtigkeit und zum Nutzen spezifischer Kassenangebote und -merkmale nachgehen. Die Wechselbewegungen in der gesetzlichen Krankenversicherung sind in den ersten Jahren der Wahlfreiheit demnach vor allem auf Beitragssatzunterschiede zurückzuführen; das Image sowie Leistungs- und Serviceangebote spielten im Vergleich nur eine untergeordnete Rolle. Dies könnte sich in Zukunft ändern. Mit dem Wandel der Krankenkassen von „Zahlern“ zu „Gestaltern“ scheint auch der Wunsch der Versicherten nach Beratungs-, Betreuungs- und Koordinationsangeboten zuzunehmen. Werden Versicherte nach ihren Erwartungen an eine Krankenkasse oder nach der Wichtigkeit spezieller Leistungen und Services von Krankenkassen gefragt, so stehen Gesundheits- und Versorgungsangebote oftmals an vorderster Stelle. Je nach Antwortmöglichkeiten reihen sich auf gleicher Ebene allerdings auch allgemeine Dienstleistungsmerkmale, wie zum Beispiel die Erreichbarkeit, die zügige Bearbeitung von Anträgen oder die Qualität der Mitarbeiter ein. Teilweise kommen die Untersuchungen aber auch zu gegensätzlichen Resultaten. Auf die Präsentation einzelner Ergebnisse wird an dieser Stelle verzichtet. Es soll jedoch auf die Fallstricke direkter Wichtigkeitsbefragungen hingewiesen werden, welche die Grundlage für einen Großteil der Kundenbefragungen in der gesetzlichen Krankenversicherung (und vieler anderer Branchen) darstellen. Bei der Interpretation ist das Phänomen der sogenannten „Anspruchsinflation“ zu beachten: Menschen gelten tendenziell als „Anspruchs-Maximierer“, das heißt, sie fordern von einem Produkt- oder Dienstleistungsanbieter optimale Leistung. Vieles ist aus ihrer Sicht gleich wichtig oder unverzichtbar. Werden Kunden nach der Wichtigkeit einzelner Merkmale gefragt, so geben sie entgegen ihrem tatsächlichen Empfinden daher oftmals höhere Wichtigkeiten an; diese konzentrieren sich zumeist am oberen Ende der Bewertungsskala. Darüber hinaus können sozial erwünschte oder strategische Antworten die Ergebnisse von Kundenbefragungen verzerren und zu einer Aufwertung unwichtiger Merkmale führen. Kunden sind sich zudem nicht immer aller Entscheidungskriterien voll bewusst, was eine Unterbewertung von Leistungen und Services nach sich ziehen kann (Dichtl und Müller 1986).

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Zuverlässiger sind Verfahren der indirekten Wichtigkeitsbestimmung; diese decken mithilfe multivariater Analysen die Bedeutung spezifischer Merkmale und Kriterien auf. Nachteilig ist der höhere Aufwand in der Datenerhebung und in der Auswertung. Die Interpretation der Ergebnisse setzt zudem Kenntnisse der verwendeten Methoden voraus. Abb. 9.2 zeigt beispielhaft die Unterschiede zwischen direkt und indirekt ermittelten Wichtigkeiten (Weber 2012). Hierzu wurden in einer Befragung gesetzlich Versicherte gebeten, die Wichtigkeit ausgewählter Krankenkassenmerkmale auf einer Skala von 1 bis 6 (1 = gar nicht wichtig, 6 = hochgradig wichtig) zu bewerten (n = 3116). Stellt man die gewichteten Ergebnisse nebeneinander, so zeigen sich nur marginale Unterschiede zwischen den Merkmalen; den ersten Platz erreichten Angebote zur Früherkennung. Um die Wichtigkeiten indirekt zu ermitteln, sollten dieselben Befragungsteilnehmer zusätzlich ihre Zufriedenheit mit einzelnen Merkmalen sowie ihre Gesamtzufriedenheit mit ihrer Krankenkasse angeben. Anschließend konnte mithilfe einer multiplen Regressionsanalyse berechnet werden, welchen Einfluss die gemessenen Teilzufriedenheiten auf die Gesamtzufriedenheit ausüben. Die höchste Bedeutung haben demnach die Zusatzbeiträge, die Freundlichkeit und Qualifikation der Mitarbeiter sowie die Kulanz. Angebote zur Früherkennung sind vergleichsweise unbedeutend und landen bei dieser Betrachtungsweise nur auf Platz 9. Eine zusätzliche Präzisierung der Wichtigkeiten ist über das Mehr-Faktoren-Modell von Kano möglich. Dieses geht davon aus, dass zwischen den Teilzufriedenheiten und der Gesamtzufriedenheit eines Kunden ein nicht-linearer Zusammenhang besteht.

20,0% 18,0% 16,0% 14,0% 12,0% 10,0% 8,0% 6,0% 4,0%

nicht sign.

nicht sign.

2,0%

Wichtigkeit bei direkter Abfrage

Wichtigkeit gemäß MIMIC-Modell

Abb. 9.2   Direkte vs. indirekte Wichtigkeiten von Kassenmerkmalen

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0,0%

146

G. W. Weber

Drei Arten von Faktoren werden unterschieden (Matzler 2000): • Basisfaktoren sind Leistungsmerkmale, die Kunden als selbstverständlich voraussetzen. Werden die Erwartungen eines Kunden hinsichtlich der Basisfaktoren erfüllt oder übertroffen, so führt dies noch nicht zu Kundenzufriedenheit, sondern nur zu „Nichtunzufriedenheit“. Das Nicht-Erfüllen von Basisfaktoren löst hingegen eine ­extreme Unzufriedenheit aus. • Leistungsfaktoren sind Merkmale, die ein Kunde ausdrücklich verlangt. Nur bei diesem Faktortyp wird ein linearer Zusammenhang unterstellt, das heißt, die Zufriedenheit mit einem Leistungsmerkmal ist proportional zu dessen Erfüllungsgrad. Werden die Erwartungen eines Kunden erfüllt beziehungsweise nicht erfüllt, so führt dies zu moderater Zufriedenheit beziehungsweise Unzufriedenheit. • Begeisterungsfaktoren sind Leistungsmerkmale, die ein Kunde nicht erwartet. Das Nicht-Angebot von Begeisterungsfaktoren löst demnach auch keine Unzufriedenheit aus. Liegen dagegen Begeisterungsfaktoren vor, so können diese einen überproportionalen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben. Um den Faktortyp der einzelnen Kassenmerkmale zu bestimmen, wurde der vorliegende Datensatz mithilfe einer Dummy-Variablen-Analyse ein weiteres Mal ausgewertet. Abb. 9.3 stellt die Ergebnisse dar (Weber 2012). Die Kulanz der Krankenkasse ist zum

0,300

0,272

Standardisierter Regressionskoeffizient (Beta)

0,250 Basisfaktoren

0,200 0,150 0,089

0,100

0,068 0,046

0,050

0,037

0,035

0,016

0,008

0,000

-0,017

-0,050

-0,046

-0,047

0,003 -0,011

-0,038

-0,028

-0,030

-0,028

-0,053

-0,071

-0,100 -0,150

0,005

0,005

0,038

0,026

-0,097 -0,157

-0,152

Leistungsfaktor

Begeisterungsfaktoren

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-0,200

Beta-Wert bei niedriger Zufriedenheit

Beta-Wert bei mittlerer Zufriedenheit

Beta-Wert bei hoher Zufriedenheit

Abb. 9.3   Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren bei Krankenkassen

9  Kundenbindung im Verdrängungswettbewerb der Krankenkassen …

147

Beispiel ein Basisfaktor, das heißt, die Versicherten erwarten kulante Entscheidungen. Ist die Kasse kulant, so hat dies nur einen marginalen Einfluss auf die Gesamtzufriedenheit. Ist die Krankenkasse hingegen nicht kulant, so wirkt sich dies stark negativ auf die Gesamtzufriedenheit aus. Umgekehrt ist es bei der Freundlichkeit und Qualifikation der Mitarbeiter: Eine hohe Unzufriedenheit hat nur einen leicht negativen Effekt auf die Gesamtzufriedenheit, das heißt, die Erwartungshaltung der Versicherten ist diesbezüglich gering. Werden die Kassenmitarbeiter dagegen als sehr freundlich und kompetent wahrgenommen, so wirkt sich dies in hohem Maße positiv auf die Gesamtzufriedenheit aus – es handelt sich folglich um einen Begeisterungsfaktor.

9.6 Zusammenfassung und Fazit Kundenbindung als Unternehmensziel von Krankenkassen setzt das Verständnis und die Gestaltung der dahinterliegenden Einflussfaktoren voraus. Aufgabe des Marketing ist es, die relevanten Leistungen und Merkmale aus Kundensicht zu ermitteln. Hierzu werden Methoden der indirekten Wichtigkeitsbestimmung empfohlen, da diese die Stellhebel hoher Kundenzufriedenheit und hoher Kundenbindung zuverlässiger aufdecken als direkte Kundenbefragungen. Fehlentscheidungen des Managements können hierdurch vermieden werden. Stehen die Präferenzen der Versicherten fest, so ist das operative Marketing entsprechend daran auszurichten. Ein segmentspezifischer Marketing-Mix, der sich an unterschiedlichen Gruppen innerhalb des Versichertenkollektivs orientiert, festigt zusätzlich die Kundenbeziehung und sorgt dafür, dass auch bei stärkerem Seegang die Mitglieder an Bord bleiben. Zufriedene und gebundene Kunden neigen zudem zur Weiterempfehlung und tragen damit zum Wachstum einer Krankenkasse bei.

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G. W. Weber

Peter, S. I. (1999). Kundenbindung als Marketingziel. Identifikation und Analyse zentraler Determinanten. Wiesbaden: Gabler. Stauss, B. (1999). Kundenzufriedenheit. Marketing – Zeitschrift für Forschung und Praxis, 21(1), 5–24. Weber, G. W. (2009). Wechseldynamik, Wechslerprofile und Motive der Kassenwahlentscheidung. Empirische Befunde zum Konsumentenverhalten in der gesetzlichen Krankenversicherung. Gesundheits- und Sozialpolitik, 63(6), 32–42. Weber, G. W. (2010). Wechselbarrieren und die Bedeutung spezifischer Kassenangebote. Empirische Befunde zum Konsumentenverhalten in der gesetzlichen Krankenversicherung. Gesundheits- und Sozialpolitik, 64(1), 43–51. Weber, G. W. (2012). Marketing in der gesetzlichen Krankenversicherung – Kundenbindung in einem regulierten Wettbewerb. Aachen: Shaker. Zok, K. (2016). Beitragssatzwahrnehmung und Wechselbereitschaft in der GKV. WIdO-monitor, 13, 1–12.

Dr. Guido W. Weber,  Diplom-Kaufmann. Studium der Betriebswirtschaftslehre und Psychologie an der Universität Tübingen und der University of Technology Sydney (Australien). Promotion am Lehrstuhl für Marketing der Universität Tübingen. Seit mehr als 15 Jahren in leitenden Funktionen im Gesundheitswesen tätig mit den Schwerpunkten Vertrieb & Marketing, Gesundheits-IT, E-Health und Abrechnungsdienstleistungen. E-Mail: [email protected].

Krankenkassen-Vergleichsportale als Marketingtool

10

Thomas Adolph

Zusammenfassung

Internet-Vergleichsportale sind aus dem täglichen Leben nicht mehr fortzudenken. Sie stellen eine wichtige Kommunikations- und Vertriebsplattform dar, gerade auch für gesetzliche Krankenkassen. Doch die dort generierten umfangreichen Detaildaten über tatsächliche Interessen der Nutzer an bestimmten Leistungen sowie die standardisierten Leistungsvergleiche zwischen den Krankenkassen in Verbindung machen die spezialisierten Vergleichsportale für gesetzliche Krankenkassen zu einem idealen Analyse- und Marketingtool. Schlüsselwörter

Krankenkassen · Vergleichsportale · Marketing

10.1 Einführung und Entwicklung von Leistungsvergleichen der GKV In Deutschland sind über 70 Mio. Menschen in einer gesetzlichen Krankenkasse versichert (70,7 Mio. Personen im Jahr 2015, vdek 2016/2017), das sind rund 85 % der Bevölkerung. Gab es früher eine klare Zuordnung zu den Primär- und Ersatzkassen, hat sich dies seit dem Jahr 1996 geändert: Seitdem ist es jedem Mitglied der gesetzlichen

T. Adolph ()  Frankfurt, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_10

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T. Adolph

Abb. 10.1   Anzahl der Krankenkassen im Zeitverlauf. (Quelle: GKV-Spitzenverband)

Krankenkasse freigestellt1, bei welcher der allgemein geöffneten Krankenkassen oder der gegebenenfalls wählbaren nur betriebsbezogen geöffneten Betriebskrankenkassen beziehungsweise der „Sozialversicherung für Landwirtschaft, Forsten und Gartenbau“ es sich versichert. Zum Stichtag 01.01.2018 standen 82 allgemein geöffnete Krankenkassen plus 28 „geschlossene“ Kassen zur Wahl. „Mitglieder“ in der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) sind alle Personen, die gegen Beitragszahlung in der GKV versichert sind. Dagegen sind „Versicherte“ alle Personen, die ­ Leistungen von der GKV erhalten – also sowohl Mitglieder als auch beitragsfrei mitversicherte Familienangehörige.

Auch wenn die Zahl der gesetzlichen Krankenkassen deutlich abgenommen hat, so stehen die verbliebenen Kassen in einem immer stärkeren Wettbewerb um Mitglieder (Abb. 10.1). Dieser Wettbewerb spielt sich heute einerseits im Bereich der Beiträge ab, zum anderen aber auch im Leistungsbereich. War anfänglich das hauptsächliche Entscheidungskriterium bei einem – damals noch sehr selten durchgeführten – Wechsel der Preis, also der Beitragssatz, so änderte sich das abrupt mit dem Jahr 2009. Grund war die Einführung des Einheitsbeitragssatzes im Rahmen des Gesundheitsfonds. Nun verlor das Preisargument von einem Tag auf den anderen seine Bedeutung und der Wettbewerb um neue Mitglieder konnte noch über Mehrleistungen und besseren Service stattfinden. Doch diese mussten auch erst einmal gefunden, implementiert und dann vor allem kundengerecht kommuniziert werden.

1§ 175

Sozialgesetz 5. Buch, weiterhin „SGB V“ genannt.

10  Krankenkassen-Vergleichsportale als Marketingtool

151

Die Abkehr von einem Preiswettbewerb innerhalb der gesetzlichen Krankenkassen und die Hinwendung zu einem reinen Leistungswettbewerb war ein klar erklärtes politisches Ziel (Deutscher Bundestag 2006; BMG 2007). Wie die über das Portal www.gesetzlichekrankenkassen.de nachvollziehbare Entwicklung zeigt, ist dies auch eingetreten: Die Kassen haben kontinuierlich an ihrem Leistungsspektrum gearbeitet und in immer kürzeren Abständen verbraucherfreundliche Service- und Mehrleistungen eingeführt2. Natürlich war dies nicht bei allen Kassen gleichermaßen zu sehen – im Gegenteil: Es zeigte sich zwar eine marktbreite ständige Verbesserung des Leistungsniveaus, aber die Unterschiede zwischen den Kassen wuchsen erheblich schneller3. Letztlich war aber die Einführung des Einheitsbeitragssatzes die Initialzündung für einen hochaktiven Leistungswettbewerb unter den gesetzlichen Krankenkassen. Diese Kernaussage können mit dem zwischen 2008 und 2014 deutlich gestiegenen Umfang von Service- und Zusatzleistungen in der Datenbank klar belegt werden4. Zum 01.01.2015 kam es zu einer erneuten Modifikation der Zusatzbeiträge: Der allgemeine Beitragssatz wurde von 15,5 % auf 14,6 % reduziert und der von der Krankenkasse benötigte Mehrbeitrag prozentual vom Einkommen erhoben. De facto handelt es sich um die Wiedereinführung der kassenindividuellen Beitragssätze, auch wenn diese nicht vollständig paritätisch von Arbeitnehmer und Arbeitgeber getragen werden. Das befeuerte nun in Abkehr vom seinerzeitigen Wunsch nach Stärkung des Leistungsniveaus der gesetzlichen Krankenkassen den Preiswettbewerb zwischen den Krankenkassen und richtete den Vertrieb wieder stärker auf das Beitragssatzargument aus. Auch in den Medien wurde wie schon vor 2009 wieder überwiegend auf den für Laien so viel leichter fass- und kommunizierbaren Preisunterschied statt auf den mühsameren und erklärungsbedürftigeren Leistungsvergleich gesetzt5. Dies zeigte sich vor allem zum Jahreswechsel 2015/2016, als es eine Welle von Beitragserhöhungen mit entsprechender Wechselbewegung hin zu preisgünstigeren Kassen gab.

10.2 Vergleichsportale speziell für gesetzliche Krankenkassen Ab etwa dem Jahr 2000 entstanden eine Vielzahl von Webseiten, die sich dem Thema GKV widmeten. Dabei erfolgte aber in den allermeisten Fällen eine reine Beitragsbetrachtung.

2Eigene

Recherchen, Datenbank der Kassensuche GmbH im Zeitverlauf. Recherchen, Datenbank der Kassensuche GmbH im Zeitverlauf. 4Wissenschaftlich bestätigt durch Prof. Dr. Hendrik Schmitz „Preis, Service oder Leistungen: Was beeinflusst besonders die Krankenkassenwahl der Versicherten?“, Vortrag gehalten auf dem 6. Deutschen Krankenkassentag am 29.10.2013 in Frankfurt am Main. 5Dies vor allem in der Tagespresse – gerade einige Wochen- und Monatstitel aus dem Printbereich haben dagegen ihre langjährig eingeführten und etablierten Leistungstests von Krankenkassen erfolgreich weiter ausgebaut. 3Eigene

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T. Adolph

Hintergrund ist, dass ein Leistungsvergleich der gesetzlichen Krankenkassen gar nicht so einfach möglich ist. Die Leistungen sind nur allgemein im Gesetz (SGB V) geregelt. Die genauen Details dagegen werden häufig nicht vom Gesetzgeber festgelegt, sondern im Rahmen der Selbstverwaltung gemeinsam von Krankenkassen, Ärzten, Zahnärzten, Psychotherapeuten und Krankenhäusern durch den „Gemeinsamen Bundesausschuss“. Dieses Gremium legt fest, welche Detailleistungen verpflichtend von allen Kassen zu erbringen sind. Das ist der oft als „gesetzliche Leistungen“ bezeichnete Pflichtkanon, der auf Versichertenkarte bezogen wird und der praktisch keine Differenzierung zwischen den Krankenkassen zulässt. Rund 96 % aller von den Kassen erbrachten Leistungen fallen unter diese Pflichtleistungen. Weiterhin erstellt der Gemeinsame Bundesausschuss auch noch eine „Negativliste“. In dieser sind explizit die Verfahren genannt, die keine gesetzliche Krankenkasse erbringen darf. Auch dieses Verbot ist für alle Kassen verbindlich. Nun gibt es aber Leistungen, die nicht im Pflichtkatalog enthalten sind, aber auch nicht durch die Negativliste ausgeschlossen werden. Diese „Grauzone“ ist es, die den gesetzlichen Krankenkassen einen Wettbewerb untereinander ermöglicht und ihnen Bereiche für Mehr- und Besserleistungen öffnet. Hier kommt es nun auf Kundenorientierung, Umsetzungsbereitschaft und Kreativität jeder einzelnen Kasse an, solche Mehrleistungen zu definieren und anzubieten – und auch auf die Meinung der jeweils zuständigen Aufsichtsbehörde, ob die vorgesehene Leistung auch tatsächlich angeboten werden darf. Anders als in der Privatassekuranz mit ihren geschriebenen Bedingungen gibt es aber im Krankenkassenbereich keine nachvollziehbare, strukturierte und abschließende Übersicht des genauen Leistungsumfangs. Mehrleistungen sind somit nicht vergleichbar. Aus diesem Grund befragt das Portal www.gesetzlichekrankenkassen.de die Krankenkassen seit dem Jahr 2000 regelmäßig mit einem ständig überarbeiteten einheitlichen Fragebogen nach eben diesen Mehrleistungen. Dieser Fragebogen umfasst ab Oktober 2017 immerhin 3719 (!) einzelne Leistungspunkte in 499 Leistungsfragen bei jeder Krankenkasse. Eine der wesentlichen Herausforderungen eines Vergleichsportals von gesetzlichen Krankenkassen ist also die vorherige analytische Arbeit mit der Definition von geeigneten Fragen. Bei diesen kommt es auf die konkrete Ausgestaltung an: • Stellen die abgefragten Leistungspunkte (noch immer) ein Differenzierungsmerkmal dar? • Sind die Fragen so formuliert, dass nur vergleichbare Antworten möglich sind? • Sind die Antworten so eindeutig, dass sie einen Mehrwert für den Nutzer bieten? • Sind die Themen erfasst, die tatsächlich von Bedeutung sind? • Wie kann sichergestellt werden, dass die gegebenen Antworten auch der realen Leistungspraxis entsprechen (Qualitätssicherung)? Darüber hinaus haben die Krankenkassen ja die Möglichkeit, ihre Zusatzleistungen jederzeit anzupassen und gegebenenfalls auch von einem Tag auf den anderen komplett

10  Krankenkassen-Vergleichsportale als Marketingtool

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zu streichen. Alle Leistungsinformationen können daher nur als Momentaufnahmen betrachtet werden und müssen laufend aktualisiert werden. Bis zum Jahr 2009 hatte sich nur eine absolute Minderheit von Portalen diesem Thema angenommen; man setzte auf das einfach zu recherchierende und für die Masse der Nutzer auch interessanteste Thema, nämlich den Beitragssatz. Auch auf www.gesetzlicheKrankenkassen.de haben sich im Jahr 2008 trotz der umfangreichen Leistungsinformationen weniger als 20 % der Besucher für das Thema Leistungen überhaupt interessiert, über 80 % haben nur die Detailseiten zu den Beitragssätzen besucht. Mit der Einführung des einheitlichen Beitragssatzes zum 01.01.2010 sind dann fast alle seinerzeitigen Portale verschwunden, da es ja keine Preisdifferenzierung mehr gab. Die zeitaufwendige und kaum refinanzierbare Beschäftigung mit den komplexen Leistungen war offensichtlich viel zu unattraktiv. Zwar kam es ab 2011 zur Einführung von Zusatzbeiträgen und Prämienausschüttungen von Krankenkassen, eine nennenswerte Zunahme von Vergleichsportalen war jedoch nicht zu beobachten. Im Gegenteil: Es stellte sich bei einigen tätigen Portalen heraus, dass die wirtschaftliche Tragfähigkeit nicht gegeben war und sie wurden eingestellt. Ab Januar 2015 kam es wieder zu kassenindividuellen Beitragssätzen wie in Abschn. 10.1 bereits erläutert, was von zahlreichen Beitragserhöhungen zum Januar 2016 gefolgt war. Nun zeigte sich der Beitrag wieder als beherrschendes Argument und führte zu einer merklichen Wechselwelle, diesmal hauptsächlich hin zu besonders preisgünstigen Krankenkassen (Honig 2016; Jaklin 2016; Tutt 2016). Es wäre also zu erwarten gewesen, dass sich nunmehr wieder eine Vielzahl neuer Portale bildet, die reine Preis- beziehungsweise Leistungsvergleiche bieten. Deren Recherche ist durch die vom GKV-Spitzenverband seit 2015 zu veröffentlichende Gesamtliste aller Krankenkassen mit ihren Beitragssätzen deutlich vereinfacht worden. Das aber ist nicht der Fall, was aber mindestens dem im Folgenden beschriebenen aufsichtsrechtlichen Umstand geschuldet sein dürfte.

10.3 Refinanzierung von Portalen und Wettbewerbsrecht Vergleichsportale im Internet sind im Regelfall keine Einrichtung von Verbraucherschutzorganisationen, sondern werden von wirtschaftlich ausgerichteten Privatunternehmen betrieben. Wo eine Stiftung Warentest Leistungsvergleiche nur gegen gesonderte Nutzungsgebühren anbietet, haben sich am freien Markt über Jahre kostenfrei zugängliche Vergleichsportale entwickelt. Diese wollen aber refinanziert werden und dies erfolgt im Normalfall über Vermittlungsvergütungen („Aufwandsentschädigungen“) für über das jeweilige Portal vermittelte Abschlüsse oder Produktkäufe. Im Bereich der gesetzlichen Krankenkassen sind es also die Mitgliedschaften, deren Vermittlung eine relevante oder vollständige Refinanzierung der Portale ermöglicht. Daher muss dieser Bereich einmal genauer betrachtet werden:

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T. Adolph

Gesetzliche Krankenkassen basieren auf dem Sozialgesetzbuch und es gilt für sie das Sozialrecht. Damit sind sie keine Versicherungsunternehmen nach VAG (Versicherungsaufsichtsgesetz) beziehungsweise VVG (Versicherungsvertragsgesetz) und unterliegen auch nicht der Aufsicht der Bundesanstalt für die Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin). Zuständig für die Beaufsichtigung der Kassen sind die jeweiligen Landesaufsichten des Sitz-Bundeslandes der jeweiligen Krankenkassen. Für bundesunmittelbare Krankenkassen ist das Bundesversicherungsamt (BVA) zuständige Aufsichtsbehörde. Aufgrund dieser Konstellation gelten auch die im VVG geregelten Anforderungen an den Vertrieb6 nicht für die Vermittlung von Mitgliedschaften gesetzlicher Krankenkassen. Dafür gelten eigene Anforderungen, die in den speziellen Wettbewerbsrichtlinien geregelt sind (­Wettbewerbsrichtlinien 2016). Die Krankenkassen selbst sind zur Einhaltung verpflichtet, was auch durch die Aufsichtsbehörden streng überwacht wird. Gleichzeitig haben Krankenkassen ihre externen Vertriebspartner ebenfalls zur Einhaltung dieser Wettbewerbsrichtlinien zu verpflichten. Somit sind diese elementare Grundlage im Vertrieb von Mitgliedschaften – ob durch eigene Außendienstmitarbeiter, Vergleichsportale oder sonstige Vermittler. In diesen Wettbewerbsrichtlinien ist auch eine Maximalvergütung für die Vermittlung von Mitgliedschaften geregelt: Gemäß Randziffer 35a sind für gewerbliche Vermittler höchstens drei Prozent der monatlichen Bezugsgröße gemäß § 18 SGB V zulässig, was im Jahr 2018 einem Betrag von Euro 91,35 entspricht. Randziffer 35b regelt zusätzlich, dass keinerlei darüber hinausgehenden Zahlungen wie zum Beispiel Reise- und Verwaltungskostenpauschalen, Betreuungsprämien, Bestandspflegevergütungen oder Ähnliches geleistet werden dürfen. Anders als in der Privatassekuranz sind somit Bestandsprovisionen ausdrücklich verboten! Weiterhin gibt es gemäß Wettbewerbsrichtlinien Randziffer 45a ein weitgehendes Provisionsabgabeverbot für Vermittler: Krankenkassen dürfen nicht mit Auftragnehmern zusammenarbeiten, die (Wechsel-)Prämien für das Neumitglied ausloben oder andere geldwerte Vorteile (Gutscheine o.ä.) oder ‚Werbegeschenke‘ (Rz. 18, 18a) gewähren. Dies gilt unabhängig von der Höhe der Aufwandsentschädigung für den Beauftragten; die Weitergabe der Aufwandsentschädigung oder eines Teiles an die Neumitglieder in Form von Prämien, ‚Werbegeschenken‘ oder sonstiger geldwerter Vorteile ist unzulässig (Bundesversicherungsamt 2016).

Das bedeutet, es darf von Vermittlern nicht einmal eine Vergütung in Höhe der sonst zulässigen „Mitglieder-werben-Mitglieder“-Variante weitergegeben werden. Hier hat die Aufsicht wohl in Erfahrung von mindestens zwei bekannten und einst relativ reichweitenstarken Portalen formuliert. Eines hatte eine Auszahlung von Euro 40,an das neue Mitglied bei Stellung des Antrags über das entsprechende Portal versprochen und das andere Portal lobte sogar Amazon-Prämien von Euro 60,- und mehr aus.

6Versicherungsvertragsgesetz

(VVG) Abschn. 7, §§ 59 ff.

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Dies hatte ein Einschreiten der Aufsichtsbehörden zur Folge. Da diese keine Weisungsbefugnisse gegenüber Vermittlern haben, musste sie sich an die kooperierenden Krankenkassen unter ihrer Aufsicht wenden und dort unter Verweis auf den Verstoß gegen die Wettbewerbsrichtlinien entsprechende Maßnahmen einfordern. Beide Portale haben sich letzten Endes vom Markt zurückgezogen. Unabhängig von den Wettbewerbsrichtlinien sind aber natürlich auch die allgemeinen Anforderungen aus dem Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) zu beachten – so zum Beispiel das Urteil des Bundesgerichtshofes vom April 20177, nach dem zwingend darauf hinzuweisen ist, wenn ein Vergleichsportal nur solche Anbieter listet, mit denen es eine Vergütungsvereinbarung unterhält.

10.4 Bedeutungszuwachs von Vergleichsportalen für den Vertrieb von Krankenkassen-Mitgliedschaften Vergleichsportale werden in Deutschland grundsätzlich sehr positiv wahrgenommen. Gemäß einer Studie von WIK-Consult nutzen mehr als 70 % der Deutschen Vergleichsportale, von denen wiederum etwa 60 % Vergleichsportale ausschließlich zur Information verwenden (WIK-Consult 2017). 34 % der Nutzer aber schließen einen Vertrag sogar direkt über Vergleichsportale ab. Nach eigenen Angaben haben 72 % der Nutzer, die auf Vergleichsportalen einen Vertrag abgeschlossen haben, hier schon passende Angebote von Anbietern gefunden, die sie vorher nicht kannten. Es zeigt sich also ganz klar, dass Vergleichsportale eine ideale Vertriebs- und Marketingplattform darstellen, die gerade für Anbieter von guten Produkten, aber mit nicht so hohem Bekanntheitsgrad oder nicht so ausgeprägter Markenführung hochattraktiv sind. Interessanterweise glauben gemäß der Studie 87 % der Nutzer, dass sich Vergleichsportale über Provisionen und/oder Werbung finanzieren. Nur drei Prozent der Nutzer beziehungsweise ein Prozent der Nichtnutzer glauben, dass Vergleichsportale gemeinnützig agieren. Insofern ist das Geschäftsmodell eines Vergleichsportals in der Breite bekannt und nicht mehr erklärungsbedürftig. Allerdings ist im Bereich der Krankenversicherungen – und damit auch für die gesetzliche Krankenversicherung – kein genauer Marktanteil von Internetportalen am Gesamtgeschäft eruierbar. Einzig der Vertriebswege-Survey zur Schaden- und Unfallversicherung aus dem Dezember 2017 von Willis Towers Watson führt Internetportale als eigenen Vertriebsweg auf und sieht diesen bei 7,3 % (Vorjahr 7,0 %) am Gesamtgeschäft dieses Bereiches (Willis Towers Watson 2017). Dabei ist aber zu berücksichtigen, dass einfaches Sachversicherungsgeschäft wie zum Beispiel die Kfz-Versicherung eine wesentlich geringere Hemmschwelle beim Abschluss darstellt als die elementare Gesundheitsversicherung.

7Preisvergleich

für Bestattungen, BGH, Urt. v. 27.04.2017, Az. I ZR 55/16.

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Wie viele Mitglieder oder Versicherte nun wirklich zwischen den Krankenkassen gewechselt haben, konnte vom Verfasser dieses Beitrags bislang statistisch nicht ermittelt werden. Es sei hier auf eine Aussage der Monopolkommission zu diesem Thema verwiesen: Aus Statistiken der Krankenkassen selbst stehen keinerlei Daten über die Quote der Versicherten zur Verfügung, die in der Phase kassenindividueller Beiträge einen Kassenwechsel vollzogen haben. Jedoch kann aus Befragungen abgeleitet werden, dass in den ersten zehn ­Jahren nach 1996 etwa jeder vierte bis fünfte Versicherte mindestens einmal die Krankenkasse gewechselt hat. Eindeutig erscheint dabei der Zusammenhang zum Wettbewerbsparameter Beitragssatz, da Mitgliederzuwächse und Rückläufe offenkundig negativ mit den Beitragssätzen korrelieren (Monopolkommission 2010, weitere Quellen siehe dort).

Weiterhin stellte der Sachverständigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen pauschal fest, dass in den Jahren 2000 bis 2009 pro Jahr rund fünf Prozent der GKV-Versicherten ihre Kasse gewechselt haben (SVR Gesundheit 2012) und bezieht sich dabei auf eine 2011 erschienene Studie (Schmitz und Ziebarth 2011). In dieser wird auf Daten des sozioökonomischen Panels für das Jahr 1999 eine Wechslerrate von sieben Prozent und für das Jahr 2007 von nur noch 4,5 % angegeben. Dies erscheint verwunderlich, da im Jahr 1999 die Möglichkeit eines Krankenkassenwechsels in der Öffentlichkeit kaum bekannt war, 2007 aber durch massiv verstärkte Medienpräsenz umso mehr. Nachdem die genutzten Daten auf Befragungen von Versicherten beruhen und sich zwischen 1995 und 2000 die Zahl der Krankenkassen mehr als halbiert hat (siehe Abb. 10.1) kann vermutet werden, dass aufgrund von Fusionen und damit neuen Krankenkassennamen für viele Versicherte dieser Vorgang von ihnen als „Wechsel“ wahrgenommen wurde.

10.5 Auswertung der Nutzeraktivitäten auf Vergleichsportalen Für Onlineportale ist typisch, dass die getätigten Nutzeraktivitäten sehr genau nachvollziehbar sind. Onlineshops wie Amazon & Co sind Meister darin, diese Daten auszuwerten und ihre Portale an die tatsächlichen Nutzerwünsche anzupassen. Der riesige Markterfolg gibt ihnen dabei mehr als recht. Eine hochinteressante Möglichkeit der Auswertung von tatsächlichen Nutzerwünschen für den Bereich der gesetzlichen Krankenversicherung bieten die darauf spezialisierten Vergleichsportale. Denn dort lassen sich beginnend mit soziodemografischen Eckdaten die wirklichen Interessen von sich mit der GKV beschäftigenden Personen nachvollziehen: Was ist wichtiger: Beitrag oder Leistung? Wenn Leistung, welche Leistungen werden besonders nachgefragt? Und welche Leistungen werden oft in Verbindung mit anderen Leistungen nachgefragt?

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Das ist nun eine ganz vereinfachte Darstellung der vielfältigen Auswertungsoptionen eines umfassenden Krankenkassen-Vergleichsportals. Gerade das weite Feld der Leistungssuche kann dabei helfen, besonders gefragte Bereiche zu identifizieren – und diese dann im Marketing der Krankenkasse werblich herauszustellen. Dabei lassen sich sogar Veränderungen im Zeitablauf erkennen, wodurch das Marketing deutlich zielgenauer, effizienter und damit auch kostengünstiger gestaltet werden kann. Da die Auswertung der Portale vollkommen ohne Personenbezug ist, wird auch den Datenschutzanforderungen vollumfänglich Rechnung getragen. Die Daten des Portals www.gesetzlicheKrankenkassen.de werten wir einmal pro Jahr im Rahmen einer umfassenden Studie aus und stellen diese den Krankenkassen zur Verfügung. Eine allgemeine Darstellung ist als Buchbeitrag (Eislöffel und Adolph 2017) im gleichen Verlag erschienen, daher wird auf eine nähere Betrachtung im Rahmen des hier vorliegenden Beitrags verzichtet. Es sei der Vereinfachung halber nur ein Bereich herausgegriffen, nämlich die Naturheilverfahren. Immer mehr Menschen legen großen Wert auf alternative und natürliche Heilmethoden und dies zeigt sich auch in der Nachfrage. So wurden bei ca. 230.000 Suchvorgängen in der Detailsuche gemäß der Studie 2016 (Eislöffel und Adolph 2017) insgesamt über 335.000 Naturheilverfahren gewünscht. Diese Nachfrage ist aber keinesfalls gleichverteilt, sondern stellt sich wie in Abb. 10.2 zu sehen dar. Eine diese Daten aktiv und zielgerichtet nutzende Krankenkasse ist somit in der Lage, ihr eigenes Produkt- und Leistungsportfolio aus Kostengesichtspunkten an der tatsächlichen Nachfrage zu optimieren oder an Anforderungen einer als besonders wünschenswert qualifizierten Zielgruppe auszurichten.

Abb. 10.2   Nachfragewerte zur den gelisteten Naturheilverfahren

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10.6 Marktbeobachtung zur Optimierung der eigenen Produkte Die langjährige Zusammenarbeit mit gesetzlichen Krankenkassen hat gezeigt, dass die Eigenwahrnehmung der Produktqualität einer Kasse teilweise erheblich von der Fremdwahrnehmung abweicht. Die Gründe dafür seien hier nicht diskutiert, aber eine gewisse Relevanz wird die teilweise sehr lange – oft das ganze Berufsleben über – währende Tätigkeit der Mitarbeiter für „ihre“ Kasse sein, die eine wirklich objektive Betrachtung schwierig macht. Krankenkassen-Vergleichsportale haben dagegen aus den beschriebenen Gründen detaillierte Leistungsinformationen der einzelnen Krankenkassen und können diese mit denen jeder anderen Kasse oder auch dem Durchschnitt des Marktes objektiv vergleichen. Standardmäßig erhalten alle gesetzlichen Krankenkassen, die dem genannten Portal Leistungsdaten zur Verfügung stellen, nach jeder Datenaktualisierung eine sogenannte „Leistungsniveauauswertung“. Diese betrachtet acht Leistungsbereiche (Wahltarife, Bonusprogramme, Gesundheitsförderung, Naturheilverfahren, Zusatzleistungen, Serviceleistungen, Auslandsreiseservice, Zahnbereich) mit insgesamt rund 70 Leistungen und stellt dar, welche von der Kasse und welche vom Wettbewerb erfüllt werden. In einer zusammenfassenden Darstellung erhält jede Kasse sofort einen Überblick, wie umfangreich ihre Leistung im Vergleich tatsächlich ausfällt. Zwei Beispiele in Abb. 10.3 sollen dies verdeutlichen. Jeder äußere Punkt des Oktagons stellt das Maximum aller Leistungen des jeweiligen Bereichs dar. Je weiter also die Farbe nach außen reicht, desto mehr wird angeboten. In grau gehalten ist der Durchschnitt des Marktes (also aller Kassen, die Leistungsdaten zur Verfügung gestellt haben) und in blau die betrachtete Krankenkasse. Man sieht auf einen Blick, dass die Krankenkasse links deutlich leistungsstärker ist als die Krankenkasse rechts. Diese Grafik gibt eine konkrete Situation wieder, da von der rechts dargestellten Kasse (beide Bilder zeigen reale Konstellationen) die Frage gestellt wurde, warum sie

Abb. 10.3   Beispiele zur Leistungsniveauauswertung

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so wenig Mitgliedschaftsanträge auf dem genannten Portal generiere, obwohl sie doch eigentlich einer der besten Krankenkassen überhaupt (sic!) sei. Im Grunde genügt hier ein Blick, um festzustellen, dass das Leistungsspektrum der Kasse von einem objektiven Dritten vollkommen anders eingeschätzt wird als von der Kasse selbst. Es ist auch umso bedeutsamer, da bei der Recherche nach Leistungen (siehe auch Abschn. 10.5) diese Kasse nur in den seltensten Fällen im Ergebnis der die Wunschleistungen des Portalbesuchers anbietenden Krankenkassen auftauchen wird. Es ergibt sich aus der Kausalität, dass (auch möglicherweise aus gutem Grund) nicht angebotene Leistungen die Sichtbarkeit in der Kassensuche massiv herabsetzen und gerade die nach Leistungen suchenden Personen dann natürlich eher auf eine Kasse setzen, die viele oder zumindest genau die gewünschten Leistungen auch tatsächlich bietet. Und es trägt ein Risiko in sich, dessen sich die Kasse sehr bewusst sein muss: Vergleichsportale werden auch intensiv von Personen genutzt, die nicht unbedingt den Wechsel beabsichtigen (siehe auch Abschn. 10.6). Das heißt, diese Personen schauen, was am Markt geboten wird und wollen ihre bestehende Krankenkasse entsprechend einordnen. Zeigt sich nun, dass das Leistungsspektrum der eigenen Kasse deutlich von den eigenen Wünschen und den am Markt verfügbaren Möglichkeiten abweicht, ist der Schritt zum Wechsel der Krankenkasse trotz ansonsten insgesamt vielleicht hoher Zufriedenheit sehr nah. Ein zu geringes Leistungsniveau birgt somit das Risiko der verstärkten Abwanderung, wenn Versicherte mittels Online-Vergleichsportalen eine verbesserte Markttransparenz erhalten. Aber natürlich soll es ebenso darum gehen, konkrete Anhaltspunkte für eine Erweiterung des Leistungsportfolios zu erhalten. Hier kann eine Detaildarstellung betrachtet werden, die die einzelnen Maßnahmen konkret benennt (Abb. 10.4). Man sieht, dass besagte, eher wenig leistungsstarke Kasse nur im Bereich der Homöopathie (bei den Naturheilverfahren) eine Leistung anbietet, für alle anderen Bereiche nicht. Der Prozentsatz unter „Markt“ zeigt, wie groß der Anteil der Kassen am Gesamtmarkt ist, die diese Leistung anbieten. Auffällig ist zum Beispiel der Bereich „Osteopathie“ – hier bieten 83 % aller Kassen eine Leistung an und es stellt sich schon die Frage, ob man es sich angesichts dieser Quote überhaupt leisten kann, hier nichts anzubieten. Interessanter wird es, möchte man gezielt weitere Leistungen in das Produktportfolio aufnehmen. Welche sollten dies dann sein? Hier hilft ein Vergleich mit den Ergebnissen der Studie (siehe Abschn. 10.5). So sind demnach die meistgesuchten Leistungen nach den Spitzenreitern Homöopathie und Osteopathie Angebote von Shiatsu, Alternativer Krebstherapie und TCM. Dabei zeigt sich, dass diese Leistungen trotz der sehr hohen Nachfrage (zusammen mehr als 85.500-mal gewünscht im Zwölf-Monats-Zeitraum der Studie) nur von 14 % (Shiatsu), 27 % (Alternative. Krebstherapie) beziehungsweise 21 % (TCM) angeboten werden.

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Abb. 10.4   Auswertung des Angebots einer Kasse und des Marktes bei den gelisteten Naturheilverfahren

Mit einer Aufnahme allein dieser drei Therapien in das Leistungsangebot könnte somit ein Leistungsvorteil gegenüber drei Viertel der Teilnehmer des Marktes erzielt werden und in einer Vielzahl von Suchanfragen vordere Plätze in den Ergebnislisten erreicht werden! Ob dies nun zum Selbstverständnis der Kasse (Naturheilverfahren sind nicht unumstritten) passt und man diese Zielgruppe konkret für sich gewinnen möchte, sei dahingestellt – mit diesem Beispiel sollte lediglich plakativ aufgezeigt werden, wie wertvoll die von Online-Vergleichsportalen sogar kostenfrei gelieferten Informationen für die Produktoptimierung in Hinsicht auf stärkere Mitgliedergewinnung, die Bestandsarbeit sowie die Kommunikation allgemein sein können.

10.7 Kommunikation von Leistungen an Publikumsmedien Das Thema der gesetzlichen Krankenkassen ist in den Massenmedien (TV, Radio, Tagesund Monatspresse) sehr gering vertreten. Wird berichtet, dann sind meist Preiserhöhungen der Anlass oder (vermeintliche) Aufreger wie die Nichtgewährung von Leistungen aus welchen Gründen auch immer. Eine neutrale Betrachtung und Darstellung von Krankenkassen ist eher selten.

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Am ehesten erfolgt dies noch, wenn es um Leistungsvergleiche geht. Hier haben sich über die Jahre einige regelmäßig erscheinende Krankenkassentests unterschiedlicher Medien (zum Beispiel Euro, Focus, Focus Money, Guter Rat, Finanztest) etabliert und es kommen immer wieder weitere Tests (zum Beispiel ELTERN, FAZ Sonntagszeitung, Handelsblatt usw.) hinzu. Für den weit überwiegenden Teil dieser Tests und Übersichten recherchieren die Redaktionen gar nicht mehr selbst (nennenswerte Ausnahmen sind Focus Magazin sowie die Stiftung Warentest), sondern greifen auf die den Online-­ Vergleichsportalen bereits vorliegenden Leistungsinformationen zurück. Werden somit Portale mit den Leistungsinformationen nicht oder nicht sorgfältig beliefert, ist ein schlechtes Abschneiden der Krankenkasse in vielen Tests geradezu zwangsläufige Folge. Leider ist dies noch immer nicht allen Öffentlichkeitsverantwortlichen der gesetzlichen Krankenkassen bewusst, auch wenn im Sommer 2017 die dem Portal www.gesetzlichekrankenkassen.de mit Leistungsdaten vertretenen Krankenkassen zusammen über 99 % aller gesetzlich Versicherten in ganz Deutschland auf sich vereinigt haben. Letztlich sind also Online-Vergleichsportale für gesetzliche Krankenkassen auch ein seriöser und von den Medien gerne genutzter Multiplikator von Informationen, der in der Regel öfter genutzt wird als eine Medien-Direktanfrage bei der einzelnen Krankenkasse.

10.8 Zusammenfassung und Fazit Krankenkassen-Vergleichsportale sind keine neue Einrichtung, sie bestehen seit den späten 1990er-Jahren und haben sich seitdem nachhaltig etabliert. Aufgrund umfangreicher Anforderungen sind spätestens seit dem Jahr 2016 nur noch Portale zulässig, die neben dem Preisvergleich umfangreich über das Leistungsspektrum und dessen Unterschiede informieren. Durch die erforderliche Sammlung und Hinterfragung von ansonsten nicht in ausreichender Breite und Tiefe verfügbaren tatsächlichen Leistungsdetails konzentriert sich der Markt auf nur wenige zentrale Anbieter, die ihrerseits wieder weitere Portale und viele Medien mit Informationen beliefern. Diese umfangreichen Informationen sowie das marktweite Wissen der stark spezialisierten Anbieter fördern eine intensive Nutzung dieses Know-hows durch die Medien für eigene Berichte. Die Vergleichsportale werden somit zu Multiplikatoren von Krankenkassenleistungen in die breite Öffentlichkeit. Darüber hinaus sind die bei den Vergleichsportalen hinterlegten Daten ideal zur Marktanalyse und zur Wettbewerbsbeobachtung durch gesetzliche Krankenkassen geeignet. Sie werden zwar nicht immer in vollem Umfang öffentlich dargestellt, tiefer gehende Auswertungen sind aber in der Regel verfügbar. Damit lassen sich von den Kassen klar objektive Analysen des eigenen Status am Markt durchführen. Gleichzeitig werden Vergleichsportale immer stärker genutzt. Die Auswertung der dabei von den Nutzern tatsächlichen gezeigten Interessen (also der „Customer Journey“) liefern wertvolle statistische Daten darüber, womit potenzielle neue Mitglieder konkret

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ansprechbar sind beziehungsweise welche Anforderungen auch bestehende Mitglieder an die (eigene) Kasse haben. Kombiniert mit dem Wissen um die vorhandenen Leistungen und das Angebot des Marktes ist den Krankenkassen so eine hocheffiziente Produktentwicklung möglich. Und schließlich ist noch der direkte Vertrieb über Krankenkassen-­ Vergleichsportale zu nennen. Dies ist ein im Vergleich zum eigenen Außendienst der Krankenkassen außerordentlich preisgünstiger Weg, neue Mitglieder zu gewinnen. Ein Benchmark-Vergleich mehrerer gesetzlicher Krankenkassen hat im Jahr 2012 Kosten von EUR 450,- bis EUR 650,- für die Gewinnung eines einzigen neuen Mitglieds durch den eigenen Außendienst der Krankenkassen ermittelt. Für ein über ein Online-Vergleichsportal gewonnenes Mitglied dürfen die Krankenkassen gemäß Wettbewerbsrichtlinien maximal EUR 91,35 im Jahr 2018 bezahlen.

Damit lässt sich festhalten, dass Online-Vergleichsportale von gesetzlichen Krankenkassen für diese richtig genutzt ein wertvolles Marketingtool in mehreren Dimensionen sein können. Es hängt von der Kreativität der Krankenkasse und ihrer Bereitschaft zur Selbstreflexion ab, wie stark sie selbst direkt von den Vergleichsportalen profitiert. Eine Reihe sehr positiver Beispiele von darauf basierenden Entwicklungen zeigen dies bereits.

Literatur BMG. (2007). Erklärungen von Gesundheitsministerin Ulla Schmidt, z. B. Pressemitteilung des BMG Nr. 13 vom 02.02.2007. Bundesversicherungsamt. (2016). Gemeinsame Wettbewerbsgrundsätze der Aufsichtsbehörden der gesetzlichen Krankenversicherung (Wettbewerbsgrundsätze 2016). https://www.bundesversicherungsamt.de/fileadmin/redaktion/Krankenversicherung/Gemeinsame_Wettbewerbsgrundsaetze_2016_01.pdf. Zugegriffen: 13. Sept. 2018. Deutscher Bundestag. (2006). Begründung zum GKV-Wettbewerbsstärkungsgesetz (BT-Drs Nr. 16/3100). Eislöffel, M., & Adolph, T. (2017). Welche Leistungen sind gesetzlich Krankenversicherten eigentlich wirklich wichtig? Eine empirische Auswertung von Nutzerwünschen. In T. Adolph et al. (Hrsg.), Krankenversicherung im Rating (3. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler. Honig, St. (2016). AOK gewinnt den Kassenkampf. Volksstimme.de. https://www.volksstimme.de/ sachsen-anhalt/20160512/krankenversicherung-aok-gewinnt-den-kassenkampf. Zugegriffen: 8. Sept. 2018. Jaklin, Ph. (2016). Niedrige Beiträge: Ansturm auf Bremer Krankenkasse HKK. Weser Kurier. https://www.weser-kurier.de/deutschland-welt/deutschland-welt-politik_artikel,-Niedrige-Beitraege-Ansturm-auf-Bremer-Krankenkasse-HKK-_arid,1345009.html. Zugegriffen: 8. Sept. 2018. Monopolkommission. (2010). Hauptgutachten XVIII: Mehr Wettbewerb, wenig Ausnahmen 2008/2009. https://www.monopolkommission.de/de/gutachten/hauptgutachten/hauptgutachten-xviii.html. Zugriffen: 13. Sept. 2018. Schmitz, H., & Ziebarth, N. R. (2011). In absolute or relative terms? How framing prices affects the consumer price sensitivity of health plan choice https://www.ssrn.com/abstract=1974938. Zugegriffen: 8. Sept. 2018.

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SVR Gesundheit. (2012). Sondergutachten des Sachverständigenrates zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen „Wettbewerb an der Schnittstelle zwischen ambulanter und stationärer Versorgung“, Juni 2012. https://www.svr-gesundheit.de/index.php?id=378. Zugegriffen: 8. Sept. 2018. Tutt, C. (2016). Gesetzliche Krankenkassen: Mitglieder flüchten wegen Beitragserhöhungen. Handelsblatt. http://www.handelsblatt.com/finanzen/vorsorge/versicherung/gesetzliche-krankenkassen-mitglieder-fluechten-wegen-beitragserhoehungen/13447868.html. Zugegriffen: 8. Sept. 2018. Vdek. (2016/2017). vdek-Basisdaten des Gesundheitswesens 2016/2017. Wettbewerbsrichtlinien. (2016). „Gemeinsame Wettbewerbsgrundsätze der Aufsichtsbehörden der Gesetzlichen Krankenversicherung“, aktuell in der Fassung vom 11. November 2015. WIK-Consult GmbH. (2017). „Vergleichsportale in Deutschland“ Endbericht November 2017 WIK-Consult GmbH, Bad Honnef. Die Studie basiert auf einer Online-Umfrage von YouGov. https://www.wik.org/fileadmin/Studien/2017/2017_CHECK24.pdf. Zugegriffen: 8. Sept. 2018. Willis Towers Watson. (2017). Schaden- und Unfallversicherung: Digitaler Vertrieb noch schleppend. https://www.willistowerswatson.com/de-DE/press/2017/12/Willis-Towers-Watson-VertriebswegeSurvey-2016-Schaden-Unfall. Zugegriffen: 8. Sept. 2018.

Thomas Adolph  ist Geschäftsführer der Kassensuche GmbH, einem führenden Vergleichsportal für gesetzliche Krankenkassen.

Teil III Krankenhausmarketing

Überschaubares Risiko aber große Chancen – Warum Krankenhausmanager die Marketingmethoden des digitalen Zeitalters nutzen sollten

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Konrad Fenderich und Rebekka Reckel

Zusammenfassung

Die Digitalisierung beeinflusst die Art und Weise wie Menschen heute leben, kommunizieren und Entscheidungen treffen. Von diesem Umbruch sind alle Branchen gleichermaßen betroffen, auch das Gesundheitswesen bildet hierbei keine Ausnahme. So suchen beispielsweise Patienten, Zuweiser und Fachkräfte auf unterschiedlichsten Online-Plattformen nach Informationen und Meinungen, um sich für einen bestimmten Arzt, ein bestimmtes Krankenhaus oder einen potenziellen Arbeitgeber zu entscheiden. In einem stärker werdenden Wettbewerb wird es daher für Krankenhäuser immer wichtiger, ihre Marketingbemühungen an die digitale Welt anzupassen beziehungsweise in diese hinein zu verlegen. Welche Schrittfolge für den Aufbau eines digitalen Marketings abgelaufen werden kann und welche Chancen und Risiken durch die Nutzung digitaler Kanäle im Krankenhausmarketing entstehen können, zeigt der nachfolgende Beitrag. Schlüsselwörter

Krankenhausmarketing · Digitalisierung · Social Media

K. Fenderich () · R. Reckel  Ernst & Young, München, Deutschland E-Mail: [email protected] R. Reckel E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_11

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K. Fenderich und R. Reckel

11.1 Die Bedeutung des digitalen Marketings im Krankenhaus „Hey Google, bitte nimm Kontakt mit der am nächsten gelegenen und von Patienten am besten bewerteten Klinik mit einem Kopfschmerzzentrum auf und übermittle meine Daten zur Terminvereinbarung“. So oder so ähnlich könnte in nicht allzu ferner Zukunft die Kommunikation mit unseren persönlichen, technischen Wegbegleitern ablaufen, denn das digitale Zeitalter mit der Einbeziehung Künstlicher Intelligenz ist unbestreitbar längst angebrochen. Innerhalb der nächsten zehn Jahre wird zudem ein dieses Zeitalter begleitender Generationswechsel stattfinden. Dieser wird jedoch weniger von alt zu jung stattfinden, sondern vielmehr von Nicht-Internetnutzern zu Digital Natives, die mit Computern, Internet und Smartphones aufgewachsen sind. Nach diesem Umbruch wird auch nahezu jeder online sein und Zugriff auf die Vielfalt der Informationen rund um Krankheit und Gesundheit haben. Bereits heute nehmen viele Patienten und Angehörige das, was der Arzt ihnen zu ihrer Diagnose oder Krankheit sagt, nicht mehr einfach hin. Stattdessen gehen sie im Internet, ob von zu Hause oder mobil per Smartphone und Tablet, aktiv und gezielt auf Informationssuche, tauschen ihre Erfahrungen in Foren und den sozialen Medien mit anderen Betroffenen aus, bewerten Behandlungsmethoden, Kliniken und Ärzte, nehmen dieses Wissen auf und werden schlussendlich informierter und mündiger (Hambrock 2018). Information, Kontakt und Datenaustausch sind die drei großen Eckpfeiler des Mehrwerts, den die Digitalisierung unter anderem im Gesundheitswesen geschaffen hat. Doch was bedeutet das für das Marketing eines Krankenhauses? Die Schlussfolgerung ist im Grunde simpel. Krankenhäuser als Dienstleistungsunternehmen müssen genau dort präsent sein, wo auch deren Kunden – die Patienten – aktiv sind. Bei steigendem Wettbewerbsdruck im Krankenhauswesen kann ein ausgefeiltes, detailliertes und strategisch angesetztes Marketingkonzept, welches die Kommunikationskanäle des digitalen Zeitalters in den Fokus rückt, von entscheidendem Vorteil für die Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit eines Krankenhauses sein. Gemäß den beiden benannten Eckpfeilern Information und Kontakt, ist es innerhalb des Marketingkonzeptes wichtig, die richtigen Informationen zur richtigen Zeit an der richtigen Stelle zu platzieren, damit diese auffindbar sind und für die nötige Wahrnehmung in der Öffentlichkeit sorgen. Darüber hinaus sollte es Patienten möglich sein, über die bereitgestellte Plattform schnell Kontakt aufzunehmen, um tiefer greifende Fragen zu klären oder beispielsweise einen Termin zu vereinbaren – ob per Telefon, E-Mail, Messenger oder Videochat. Wie der versierte Krankenhausmanager ein solches strategisches Marketingkonzept Schritt für Schritt aufbauen kann (Abschn. 11.2) und welche Chancen und Möglichkeiten (Abschn. 11.3), aber auch Risiken (Abschn. 11.4) dadurch entstehen können, wird im Folgenden dargestellt.

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11.2 Der Marketing-Managementprozess u „Sämtliche Aufgaben und Aktivitäten des Marketings können zusammenfassend als ein eindeutig identifizierbarer Prozess der Willensbildung und Willensdurchsetzung gekennzeichnet werden. Das Marketingmanagement umfasst folgende rückgekoppelte ­Aufgaben: 1) Situationsanalyse, 2) Definition der Marketingziele, 3) Zielorientierte Ableitung der Marketingstrategie, 4) Festlegung der strategieadäquaten Marketinginstrumente, 5) Gestaltung der Marketingorganisation zur Implementierung des M ­ arketing-Mix und 6) Marketingcontrolling zur Erfassung der Erfolgswirkung und Initiierung eines Rückkopplungsprozesses mit allen Planungsstufen und Verantwortlichen“ (Meffert et al. 2015). Grundsätzlich ist Marketing zum einen als eine Funktion innerhalb des Krankenhauses sowie zum anderen als ein Leitkonzept der Unternehmensführung einzuordnen. Dies bedeutet, dass das Marketing als eigenständige Einheit oder Abteilung im Krankenhaus angesehen werden sollte. Zudem folgt daraus, dass die Philosophie des Marketings, beziehungsweise dessen im Kern vorliegende, grundlegende Markt- und Kundenorientierung ständig von der Geschäftsleitung aktiv vorgelebt werden sollte, damit sich diese Philosophie in die Unternehmenskultur einpflegen kann und von allen Mitarbeitern weitergetragen wird. Da Marketing also ein Teilbereich der Krankenhausgeschäftsführung ist, sollte sich der Ablauf zur Erstellung eines Marketingkonzeptes mit seinen Zielen, der Strategie und den einzelnen Maßnahmen stets am typischen, systematisch strukturierten Managementprozess orientieren. Folgende Schritte werden bei diesem Marketing-Managementprozess durchlaufen (Meffert et al. 2015): 1. Situationsanalyse: Der Ausgangspunkt der strategischen Marketingplanung ist die Aufnahme der vom Krankenhaus kaum beeinflussbaren externen Faktoren in Form einer Chancen-Risiken-Analyse sowie der veränderbaren internen Faktoren in Form einer Stärken-Schwächen-Analyse. In einer sogenannten SWOT-Analyse zusammengeführt erhalten Klinikmanager zunächst einen Überblick über unter anderem rechtliche Rahmenbedingungen und gesellschaftliche Normen sowie die Marktsituation und die Konkurrenz in Bezug auf digitales Marketing (externe Faktoren). Durch die Analyse der internen Faktoren kann einerseits die sogenannte Unique Selling Proposition, also das Alleinstellungsmerkmal, welches durch Marketing besonders hervorgehoben werden soll, bestimmt werden. Andererseits werden auch klinikinterne Faktoren aufgedeckt, die einem Marketing im Wege stehen, wie zum Beispiel das Fehlen von ausreichender Infrastruktur, Personal und Erfahrung (Ressourcenanalyse). 2. Definition der Marketingziele: Mit der Analyse der strategischen Ausgangsposition ist die Grundlage für die Festlegung der Marketingziele geschaffen worden. Die Marketingziele sollten im Kern immer in die Unternehmensziele einzahlen, da Marketing keinem reinen Selbstzweck, sondern der Erreichung der unternehmerischen Ziele dient. Die Unternehmensziele, die je nach Krankenhausträger durchaus unterschiedlich sein können, sind daher ein guter Anhaltspunkt für die Definition der Marketingziele.

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3. Zielorientierte Ableitung der Marketingstrategie: Anhand der definierten Marketingziele lässt sich sodann eine Marketingstrategie ableiten, die sozusagen als zu befolgender Handlungsplan oder -rahmen für die Erreichung der Marketingziele gilt. Hierbei wird außerdem auch festgelegt, wer (Zielgruppen) wann (Zeitpunkte) wo (Kanäle) durch Marketingmaßnahmen angesprochen werden soll. 4. Festlegung der strategieadäquaten Marketinginstrumente: Im nächsten Schritt erfolgt die Festlegung auf das „Wie“, also die operativen Maßnahmen beziehungsweise Instrumente, die innerhalb der Marketingstrategie angewendet werden sollen, um die Marketingziele zu erreichen (Marketing-Mix). 5. Gestaltung der Marketingorganisation zur Implementierung des Marketing-Mix: Anschließend ist für die Marketinginstrumente die strategiegemäße, zielgerichtete Realisierung und Durchsetzung durch Festlegung unter anderem von Verantwortlichkeiten, Zeitplänen und Budgets sicherzustellen. Die alleinige Einrichtung einer Marketingabteilung beziehungsweise eines Marketingverantwortlichen ist dabei nicht hinreichend. 6. Marketingcontrolling zur Erfassung der Erfolgswirkung und Initiierung eines Rückkopplungsprozesses mit allen Planungsstufen und Verantwortlichen: Durch diesen abschließenden Schritt des Marketing-Managementprozesses soll die Erfolgswirkung beziehungsweise Zielerreichung der Strategie und Maßnahmen gemessen werden. Durch eine Rückkopplung besteht die Möglichkeit, wiederum in alle vorigen Phasen einzutauchen und falls notwendig Änderungen und Anpassungen in den einzelnen Teilschritten vorzunehmen. Der dargestellte Marketing-Managementprozess ist trotz seiner hier aufgezeichneten Stringenz keineswegs als linearer Planungs- und Entscheidungsprozess anzusehen. Gerade das Marketingcontrolling sollte während dieses Prozesses nicht nur einmalig zu einem definierten Zeitpunkt ausgeführt werden, sondern einen kontinuierlichen Soll-IstAbgleich ermöglichen (Meffert et al. 2015; Hambrock 2018). u

Die festzulegenden Marketingziele sollten im Kern immer in die Unternehmensziele einzahlen, da Marketing keinem reinen Selbstzweck, sondern der Erreichung der unternehmerischen Ziele dient.

11.3 Chancen durch digitales Krankenhausmarketing Die zunehmende Verfügbarkeit von digitalen Informationen zu jeder Zeit, an jedem Ort birgt vielfältige Chancen für Krankenhäuser. Eine der für den strategisch und langfristig denkenden Krankenhausmanager werthaltigsten, aber auch mitunter am schwierigsten zu erreichenden Chancen durch digitales Marketing ist die Steigerung der positiven Wahrnehmung in der allgemeinen Bevölkerung und bei (potenziellen) Mitarbeitern.

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11.3.1 Steigerung der positiven Wahrnehmung in der Bevölkerung Zahlreiche Befragungen und Studien weisen heutzutage auf den stetig steigenden Stellenwert der Informationssuche im Internet, in Bezug auf Krankheit und Gesundheit, hin. Dies bedeutet im Umkehrschluss jedoch auch, dass Kliniken die relevanten Medien, Portale und Formate kennen sollten, um dort ihre Marketingaktivitäten anzusetzen. Die digitale Werbung auf diesen Plattformen hat direkten Einfluss auf verschiedenste Interessensgruppen wie Patienten, Angehörige und Zuweiser. Ein moderner und übersichtlicher – auch von Mobilgeräten abrufbarer – Internetauftritt, auf welchem die jeweiligen Fachrichtungen, Spezialisierungen, Qualifikationen sowie Diagnostik- und Behandlungsmethoden des Krankenhauses eindeutig einsehbar sind, sollte heutzutage der Standard im Klinikmarketing sein, wird jedoch häufig vernachlässigt. Per Suchmaschinenoptimierung sollte die Klinikwebseite je nach eingegebenen Stichwörtern zudem idealerweise unter den ersten fünf Suchergebnissen erscheinen. Nichtsdestotrotz ist die Webseite nur ein Teil einer ganzen Reihe von Kommunikationskanälen zwischen den benannten Interessensgruppen und dem Krankenhaus. Weitere, hochfrequentierte Kanäle sind beispielsweise Ärztebewertungsportale, Instant Messenger und natürlich soziale Medien, die in keiner Marketingstrategie fehlen sollten. Auch hier kann die Marketingstrategie der Krankenhäuser ansetzen, indem sie ihren Auftritt gründlich pflegen und regelmäßige aktuelle Beiträge aus dem eigenen Krankenhaus verbreiten, um als moderner Leistungserbringer wahrgenommen zu werden. u

In einem nächsten Schritt sollten die Beiträge auf allen Plattformen nach und nach diversifiziert werden. Die rein informative, monodirektionale Kommunikation zwischen dem Informationsgeber (Krankenhaus) und dem Informationsnehmer (zum Beispiel Patient) entstammt einem veralteten Denk- und Technologiemuster – dem Internet 1.0. Vielmehr gibt es weitere Ebenen, über welche Krankenhäuser auf interaktive Weise mit den Interessensgruppen in Kontakt treten können – oder umgekehrt. Diese umfassen die Unterhaltungs-, Edukations- und Beziehungsebene.

Insbesondere auf der Edukations- und Beziehungsebene besteht für Krankenhäuser innerhalb eines strategischen Marktangangs großes Potenzial. Durch edukative Videos, Webcasts oder Podcasts, in denen beispielsweise Ärzte oder Pflegekräfte informativ ihr Wissen an die unterschiedlichen Interessengruppen weitergeben, können Krankenhäuser eine positive Aufmerksamkeit auf sich ziehen und eine deutlich größere Zielgruppe bedienen, als dies durch herkömmliche Informationsveranstaltungen möglich ist. Videos oder Interviews von und mit Patienten, die über ihre Erfahrungen mit der Krankheit sowie der Behandlung im Krankenhaus positiv berichten, geben einen zusätzlichen Imageschub.

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Auch eine plattformunabhängige, sehr gute Erreichbarkeit und schnelle Beantwortung aller Anliegen auf Augenhöhe mit dem Anfragesteller sollte für moderne Krankenhäuser zum guten Auftritt dazu gehören. Diese Kommunikation auf der Beziehungsebene kann sogar so weit ausgebaut werden, dass elektive Patienten von der Aufnahme in das Krankenhaus (zum Beispiel Zusendung der Aufnahmeunterlagen zum online ausfüllen) bis nach der Entlassung (zum Beispiel Videochat, in dem nach dem aktuellen Befinden sechs Monate nach der Behandlung gefragt wird) in eine Online-Kommunikation aufgenommen werden, die sie umfassend begleitet. Auch dies kann, wenn stringent und strategisch geplant durchgeführt, eine Marketingmaßnahme sein, die das jeweilige Krankenhaus vom Wettbewerb abgrenzt und eine deutlich positive Wahrnehmung hervorruft. Selbstverständlich beschränken sich die genannten Möglichkeiten des digitalen Marketings und deren Auswirkungen nicht nur auf Patienten und deren Angehörige. Gleichermaßen wird es den umliegenden Zuweisern nicht verborgen bleiben, dass das digital agierende Krankenhaus positiv wahrgenommen wird. Zudem können auch die zuweisenden Ärzte von der Informationsdarstellung und digitalen Kommunikation profitieren, sofern sie selbst diese Kanäle nutzen. Ein eigenes Zuweiserportal, was die wichtigsten Informationen knapp zusammenfasst und den zuweisenden Ärzten einen direkten und schnellen Draht in das Krankenhaus hinein gibt, kann der Startpunkt einer erfolgsversprechenden Kooperation sein.

11.3.2 Steigerung der positiven Wahrnehmung bei (potenziellen) Mitarbeitern Die Personalabteilungen der meisten Krankenhäuser in Deutschland stehen seit J­ ahren vor großen Herausforderungen, wie dem vielfach zitierten Fachkräftemangel und dem steigenden Bedarf an Management- und Führungskompetenzen, in einem sich verkleinernden Personalmarkt. Umso erstaunlicher ist es, dass die Personalarbeit im Krankenhauswesen im Vergleich zu anderen Branchen gerade in Bezug auf moderne Kommunikation so wenig ausgereift ist. Wie auch bei der bereits beschriebenen allgemeinen Informationssuche nimmt das Internet heutzutage eine entscheidende Rolle bei der Jobsuche und sogar bei der Berufswahl ein. Gerade die zu adressierenden Nachwuchskräfte der sogenannten Generation Y nutzen das Internet, um sich zu jeder Zeit an jedem Ort im Internet über potenzielle Arbeitgeber, Stellenangebote und Karrieremöglichkeiten zu informieren. Fast jeder dieser Generation nutzt dabei auch die sozialen Medien, abonniert relevante Kanäle und besitzt ein Profil bei den bekannten Business-Portalen wie XING oder LinkedIn. Vor diesem Hintergrund ist es auch für die Personalabteilungen der Krankenhäuser enorm wichtig, eben jene Kanäle zu bedienen. Krankenhäuser werden sich in Zukunft aufgrund der genannten Herausforderungen immer mehr damit konfrontiert sehen, sich

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als Unternehmen bei potenziellen Nachwuchskräften bewerben zu müssen, um überhaupt qualifiziertes Personal zu gewinnen. Ein unternehmenseigener, auch per Smartphone erreichbarer Karriere-Internetauftritt, gegebenenfalls sogar eine eigene Karriere-App und ein Karriere-Blog sowie Unternehmensprofile in den sozialen Medien und den ­Business-Portalen spielen bei der Vermittlung von Stellen sowie der Kontaktaufnahme heutzutage eine tragende Rolle. u

Die Generation Y nutzt das Internet, um sich zu jeder Zeit an jedem Ort im Internet über potenzielle Arbeitgeber, Stellenangebote und Karrieremöglichkeiten zu informieren. Auch Krankenhäuser müssen dort präsent sein, um sich als Unternehmen bei diesen potenziellen Nachwuchskräften anzubieten.

Längst nicht mehr neu, aber dennoch sehr erfolgsversprechend ist außerdem die Präsentation von Mitarbeitern, die per Video über ihren beruflichen Lebensweg und ihre derzeitige Tätigkeit im Krankenhaus berichten. Potenzielle Bewerber können so einen ersten Einblick in das jeweilige Haus, das betreuende Team und die tägliche Arbeit bekommen. Dieses, unter Zielgruppenmarketing fallende Angebot, wird in der Regel durch die wichtigsten Anbieter bei den jeweiligen Zielgruppen platziert (zum Beispiel YouTube, Facebook) und durch Beiträge zum umfangreichen Fort- und Weiterbildungsangebot sowie den Entwicklungsperspektiven und Postings zu speziellen Vergünstigungen für Mitarbeitende ergänzt. Diese digitalen Marketingmaßnahmen, auch Employer Branding beziehungsweise unternehmerische Markenbildung genannt, die das Krankenhaus insgesamt als attraktiven Arbeitgeber darstellen und von anderen Wettbewerbern im Arbeitsmarkt positiv abheben, wirken sich nicht nur positiv auf potenzielle Mitarbeiter aus. Auch die aktuellen Arbeitnehmer des Krankenhauses wertschätzen eine starke Marke beziehungsweise ein Krankenhaus, mit dem sie sich gut identifizieren können. Die positive Außendarstellung ist somit – richtig angewandt und wenn sie die tatsächlichen Innenverhältnisse korrekt widerspiegelt – auch gleichzeitig eine positive Innendarstellung und hilfreich dabei, gute Mitarbeiter langfristig zu binden.

11.4 Risiken bei der Nutzung digitaler Medien Ungeachtet der positiven Auswirkungen durch ein strategisches, digitales Marketing birgt die Nutzung der vom Krankenhaus zur Verfügung gestellten Marketingkanäle auch Risiken, die jedem Krankenhausmanager, der sich mit dem Thema digitales Marketing auseinandersetzt, bewusst sein sollten. Diese Risiken spannen sich von nutzergenerierten Krisensituationen (Abschn. 11.4.2) bis zur aktuellen rechtlichen Lage zum Krankenhausmarketing in Deutschland (Abschn. 11.4.1), die in diesem Beitrag nur kurz skizziert werden soll.

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11.4.1 Rechtlicher Rahmen für Marketing im Krankenhauswesen Da ein Krankenhaus folgerichtig ein Teilnehmer am deutschen Krankenhausmarkt ist, der am vom Gesetzgeber unterstützten Wettbewerb teilnehmen soll, findet zunächst das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb Anwendung. Dieses Gesetz untersagt im Allgemeinen geschäftliche Handlungen, wenn durch diese die Interessen der Mitbewerber, Verbraucher sowie sonstiger Marktteilnehmer spürbar beeinträchtigt werden. Zu diesen unlauteren geschäftlichen Handlungen gehören beispielsweise der Vergleich mit und die Verunglimpfung von Wettbewerbern, die Ausübung von Druck auf Verbraucher, Irreführung beziehungsweise Täuschung sowie unzumutbare Belästigung durch Werbung (Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz 2010). Grundsätzlich soll durch Krankenhausmarketing zudem kein zusätzlicher Bedarf für medizinische Eingriffe beim Patienten geweckt werden, weswegen für die Werbung unter anderem von Verfahren, Behandlungen und Gegenständen das Gesetz über die Werbung auf dem Gebiet des Heilwesens Anwendung findet. Auch dieses sogenannte Heilmittelwerbegesetz untersagt eine irreführende oder täuschende Werbung sowie unter anderem die Werbung für Fernbehandlungen (Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz 1994). Beide genannten Gesetze bilden mit der Berufsordnung für Ärzte den rechtlichen Rahmen für Marketing im Krankenhauswesen. Zwar unterliegt das Krankenhaus als eigenständige juristische Person nicht direkt diesen berufsrechtlichen Beschränkungen, jedoch ist das Krankenhaus durch seine Fürsorgepflicht dafür verantwortlich, dass die Marketingmaßnahmen für die dort beschäftigten Ärzte keinen Nachteil im Sinne der Berufsordnung darstellen. Nach der nicht bindenden Musterberufsordnung für Ärzte, an der die bindenden Beschlüsse der meisten Landesärztekammern angelegt sind, ist Ärzten eine berufswidrige Werbung nicht gestattet. Ähnlich wie im Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb und Heilmittelwerbegesetz wird hierunter anpreisende, irreführende oder vergleichende Werbung verstanden, die von Ärzten nicht veranlasst und auch nicht geduldet werden darf (Bundesärztekammer 2015). In der Auslegung der genannten Gesetzestexte wird deutlich, dass eine sachliche, wahrheitsgemäße und informative Imagewerbung für Krankenhäuser grundsätzlich erlaubt ist. Werden für diese Werbung digitale Kommunikationskanäle verwendet, sind darüber hinaus noch die Bestimmungen des Telemediengesetzes (zum Beispiel Impressumspflicht), des Bundesdatenschutzgesetzes (Erhebung, Verarbeitung und Nutzung von personenbezogenen Daten) und des Urheberrechtes zwingend zu beachten (Schramm 2016). u

Eine sachliche, wahrheitsgemäße und informative Imagewerbung für Krankenhäuser ist grundsätzlich erlaubt.

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11.4.2 Umgang mit Krisensituationen und Patientenfeedback Eine Einhaltung der gesetzlichen Regelungen ist selbstverständlich, schützt jedoch keinesfalls vor weiteren Risiken, die insbesondere durch die Nutzer der digitalen Kanäle entstehen können. Wie bereits mehrfach beschrieben, ist die Grundidee des Internets eine ­zeitnahe und von überall abrufbare Informationsbereitstellung. Da rund 80 % der deutschen Bevölkerung das Internet und soziale Medien regelmäßig nutzen, geht auch die Informationsweitergabe und -ausbreitung mit einer kaum beherrschbaren Geschwindigkeit vonstatten. Es hat sich gezeigt, dass in dieser digitalen Welt einerseits diejenigen, die sich unverstanden oder ungehört fühlen, eine geeignete Plattform finden und andererseits insbesondere Negativschlagzeilen extreme Aufmerksamkeit erlangen. So wandeln auch Krankenhäuser auf einem schmalen Grat zwischen erhöhter positiver Aufmerksamkeit durch digitale Kommunikationskanäle (Abschn. 11.3) und dem Risiko, Mittelpunkt einer schlagartigen, massenhaften, emotionsgeladenen und teilweise unsachlichen Diskussion innerhalb der sozialen Medien zu werden, wie es beispielsweise einem Krankenhaus Jacksonville, F ­ lorida (Stern 2017) ergangen ist. Sofern Krankenhäuser sich in dieser äußert unbehaglichen Ausnahmesituation wiederfinden sollten, ist es zunächst wichtig, den Vorwürfen ruhig, sachlich, ehrlich, freundlich aber bestimmt und – sofern passend – dosiert humorvoll zu begegnen. Ein hauseigener Krisenstab oder eine externe professionelle Kommunikationsberatung sollte sich dann schnell der weiteren Kommunikation annehmen, um die Wogen zu glätten. Der durch solche Situationen entstehende Schaden in Bezug auf Reputation und gegebenenfalls auch Wirtschaftlichkeit lässt sich nur äußerst aufwendig beheben. Daher sollte – wie in vielen anderen Fällen auch – die Prävention solcher Ereignisse im Zentrum der Bemühungen um eine digitale Marketingstrategie im Krankenhaus stehen. Auch wenn die Präventionsmaßnahmen zunächst als sehr aufwendig erscheinen, sind sie dennoch für das Gelingen der Marketingbemühungen unerlässlich. Demnach sollten erstens alle Klinikmitarbeiter von Verwaltung bis Pflege im Umgang mit den digitalen Medien regelmäßig geschult und sensibilisiert werden, insbesondere wenn Mitarbeiterbeiträge mit der Klinik als Arbeitgeber in Verbindung stehen. Zweitens ist es wichtig, den behandelten Patienten und deren Angehörigen zu jeder Zeit eine klinikinterne Plattform zur Verfügung zu stellen, auf welcher diese ihr Feedback zu allen erdenklichen Dimensionen der Klinik (zum Beispiel Mitarbeiter, Essen, Zimmerausstattung, Sauberkeit, Lichtgestaltung, Temperatur, Geruch etc.) abgeben können. In der heutigen Zeit eignet sich neben dem üblichen „Kummerkasten“ insbesondere ein digitales Feedbackportal. Drittens ist es über die Bereitstellung einer geeigneten Plattform hinaus noch viel wichtiger, das Feedback anzunehmen und sich aktiv um das abgegebene Feedback zu kümmern. Dies bedeutet zum einen offensichtliche Missstände unverzüglich

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K. Fenderich und R. Reckel

zu beheben und zum anderen konstruktiv mit dem Feedbackgeber zu kommunizieren, sodass sich dieser ernst genommen und gehört fühlt und eben nicht erst auf die sozialen Medien zurückgreifen muss, um die Aufmerksamkeit des Krankenhauses zu erlangen. Durch eine solche dezidierte Kommunikation können dem Feedbackgeber auch gewisse, unumgängliche, aber von Betroffenen aufgebauschte Umstände im Krankenhaus erklärt und Krisensituationen abgewendet werden. u

Die Auswertung von Feedback hilft dem Krankenhaus nicht nur reaktiv auf vergangene Situationen einzugehen, sondern bei tief gehender Feedbackanalyse auch dabei, proaktiv Änderungsprozesse anzustoßen, um die Qualität im Haus zu steigern.

11.5 Ausblick: Marketing von morgen und übermorgen Neben den heute bekannten digitalen Marketingkanälen werden sich in naher Zukunft auch im Krankenhauswesen neue Möglichkeiten der personalisierten Werbung von Produkt- und Dienstleistungen durch die Auswertung des Verhaltensprofils des jeweiligen Internetnutzers mittels Künstlicher Intelligenz (Gentsch 2017) etablieren. So könnte beispielsweise einem Patienten, der im Internet häufig nach Kopfschmerzbehandlungen sucht, durch Bannerwerbung ein Besuch des strategisch ausgearbeiteten Internetauftritts des Migräne- und Kopfschmerzzentrums im nahe gelegenen Krankenhaus vorgeschlagen werden. Im Vergleich zu den allseits bekannten Internetgiganten im Versandhandel hat das Krankenhauswie das Gesundheitswesen im Allgemeinen hier ein hohes Entwicklungspotenzial. Darüber hinaus nehmen mit der umfassenden Vernetzung aller Geräte im Smart Home und der eigenständig lernenden Künstlichen Intelligenz auch die Diagnostik- und Marketingmöglichkeiten zu. Durch die Auswertung von Stimmungslage, Bewegungsabläufen und Mimik könnte der beschriebene Kopfschmerzpatient im Zukunftsszenario somit rechtzeitig von seinen smarten persönlichen Begleitern wie Smartphone und Uhr vor einem erneuten Migräneanfall gewarnt werden und entsprechende Vorkehrungen treffen – oder automatisch einen Termin in der Klinik, die sich ebenso modern präsentiert und diese Services anbietet, vereinbaren lassen.

11.6 Zusammenfassung Klassischerweise verbinden die meisten Menschen Krankenhäuser mit negativen Erfahrungen von langen Wartezeiten über Schmerzen bis hin zum Tod. Auch länderübergreifende Nachrichten über unnötige Operationen, bakterielle Infektionen oder Personalnotstände prägen dieses Bild weiter und tragen nicht zu einem positiven Image in der Bevölkerung bei. Kliniken sollten daher nicht nur intern höchste Qualität in allen Belangen anstreben, sondern die positiven Resultate dieser Bemühungen auch aktiv in

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einer strategischen Marketingplanung nach außen tragen. Binden Kliniken dabei ihre Patienten und Mitarbeiter ein, erzählen von den vielen Erfolgsgeschichten und teilen diese über die vermarktungswirksamen digitalen Kanäle mit, so können sie eine positive Wirkung auf die Wahrnehmung ihres Hauses in der Öffentlichkeit erzielen. Die Nutzung der Vorzüge des Internets und dessen vielfältiger Marketingmöglichkeiten ist jedoch mit der Einschränkung zu bewerten, dass sich der betreffende Krankenhausmanager erstens mit der Rechtslage auseinandersetzen und zweitens anerkennen sollte, dass die Allzeitverfügbarkeit der Kommunikationskanäle an jedem Ort auch Nachteile für das Krankenhaus bringen kann, sofern Risiken ungenügend bewertet und Gegenmaßnahmen nur unzureichend innerhalb der Marketingstrategie bedacht wurden. Drei Empfehlungen für Krankenhausmanager

1. Nutzen Sie den klassischen Management-Marketingprozess zur Erstellung der digitalen Marketingstrategie Ihrer Klinik. 2. Binden Sie Mitarbeiter, Patienten und deren Angehörige sowie Zuweiser aktiv darin ein und fragen Sie Bedürfnisse, Wünsche und Ideen ab. 3. Hinterfragen Sie regelmäßig die Aktualität Ihrer Strategie und schauen Sie über den zeitlichen Horizont hinaus auf die technischen Marketingmöglichkeiten von morgen.

Literatur Bundesärztekammer. (2015). (Muster-)Berufsordnung für die in Deutschland tätigen Ärztinnen und Ärzte – MBO-Ä 1997 – in der Fassung des Beschlusses des 118. Deutschen Ärztetages 2015 in Frankfurt a. M. http://www.bundesaerztekammer.de/recht/berufsrecht/muster-berufsordnung-aerzte/muster-berufsordnung/. Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz. (1994). Heilmittelwerbegesetz in der Fassung der Bekanntmachung vom 19. Oktober 1994 (BGBl. I S. 3068), das zuletzt durch Artikel 12 des Gesetzes vom 20. Dezember 2016 (BGBl. I S. 3048) geändert worden ist. https:// www.gesetze-im-internet.de/heilmwerbg/BJNR006049965.html. Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz. (2010). Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb in der Fassung der Bekanntmachung vom 3. März 2010 (BGBl. I S. 254), das zuletzt durch Artikel 4 des Gesetzes vom 17. Februar 2016 (BGBl. I S. 233) geändert worden ist. https://www.gesetze-im-internet.de/uwg_2004/BJNR141400004.html. Gentsch, P. (2017). Künstliche Intelligenz für Sales, Marketing und Service. Wiesbaden: Springer Gabler. Hambrock, U. (2018). Die Suche nach Gesundheitsinformationen. Bertelsmann Stiftung, Gütersloh. https://www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/BSt/Publikationen/GrauePublikationen/ VV_Studie_Gesundheitsinfos_Interviews.pdf. Meffert, H., Burmann, C., & Kirchgeorg, M. (2015). Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Wiesbaden: Springer Gabler. Schramm, A. (2016). Online-Marketing für das erfolgreiche Krankenhaus. Berlin: Springer. Stern. (2017). Krankenschwester zeigt Säugling den Mittelfinger. https://www.stern.de/panorama/ weltgeschehen/krankenschwester-zeigt-saeugling-den-mittelfinger-7628414.html.

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K. Fenderich und R. Reckel

Konrad Fenderich  ist Senior Berater bei Ernst & Young. In seiner täglichen Arbeit beschäftigt er sich mit der strategischen und prozessualen Digitalisierung aller Funktionsbereiche von Leistungserbringern und Kostenträgern im Gesundheitswesen. Rebekka Reckel  ist Senior Managerin bei Ernst & Young und fokussiert ihre Arbeiten ebenfalls im Bereich des Gesundheitswesens. Als ehemalige kaufmännische Direktorin eines Krankenhauses hat sie sich unter anderem auch intensiv mit dem Thema Marketing auseinandergesetzt.

Klinikmarketing: Integrierter MarketingMix und patientenzentrierte Ansätze statt „Halbgötter in Weiß“

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Mathias Brandstädter und Martin Camphausen

Zusammenfassung

Die Zeiten, in denen im Klinikmarketing primär auf die Strahlkraft der Leistungserbringer gesetzt wurde, neigen sich allmählich dem Ende entgegen. Zunehmend hat sich die Einsicht durchgesetzt, dass das Marketing klinischer Leistungen grundsätzlich keinen anderen Regeln folgt als in anderen (Dienstleistungs-)Branchen – die besten Voraussetzungen für ein methodisches Update in Sachen Markenbildung im Krankenhauswesen. Im Fokus des Beitrags steht daher der Unterschied zwischen Medizinmarken und Medizinermarken, wobei Ersteren aus guten Gründen der Vorzug gewährt wird. Schlüsselwörter

Krankenhaus und Markenbildung · Ziel- und Anspruchsgruppen · Integrierte Marketingstrategie · Marketing-Mix · Digitalisierung/Mobilisierung · Kampagnenmanagement

M. Brandstädter ()  Aachen, Deutschland E-Mail: [email protected] M. Camphausen  Frankfurt am Main, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_12

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M. Brandstädter und M. Camphausen

12.1 Ausgangslage: Gesundheitsökonomie und Wettbewerb Der Gesundheitsmarkt ist in hohem Maße volatil und kompetitiv, dieser Wettbewerb ist ordnungspolitisch gewollt. In Deutschland gilt das sogenannte G-DRG-System (German Diagnosis Related Group), das im Jahr 2002 durch das „Gesetz zur Einführung des diagnoseorientierten Fallpauschalensystems für Krankenhäuser“ in Kraft trat und anschließend in einer Konvergenzphase schrittweise verbindlich seit einigen Jahren für alle Krankenhäuser eingeführt wurde – bis auf die Psychiatrie, hier gilt nach wie vor eine Konvergenzphase. Durch regelmäßige Anpassungen fortgeschrieben, ist es zwar Gegenstand vielfältiger Kritik (Simon 2013; Braun et al. 2010), es hat aber auch unbestritten zu einer deutlichen Dynamisierung und Liberalisierung des Gesundheitsmarkts geführt. Nach anfänglichen Abstimmungsschwierigkeiten zwischen den Selbstverwaltungspartnern, die sich beispielsweise auf den Fallpauschalenkatalog einigen mussten, wurde das DRG-System schlussendlich 2004 einheitlich und verbindlich in Deutschland implementiert und prägt seit gut 15 Jahren dern Klinikmarkt. Nach der DRG-Systematik wird seitdem jeder stationäre Behandlungsfall gemäß der dazugehörigen Fallpauschale vergütet. Zuvor setzten sich die Zahlungsleistungen aus einem Mischsystem bestehend aus 80 % tagesbezogener Pflegesätze und 20 % Sonderentgelten zusammen. Die Einführung des neuen Systems hatte spürbare Folgen: Seit der Novellierung des Gesetzes erhöhte sich die Zahl der Ärzte stetig. Grund dafür ist der gestiegene Bedarf an Personal, welches abrechenbare Leistungen generieren kann. Des Weiteren ließ sich ein Anstieg der Mitarbeiter im Verwaltungsdienst verbuchen, der sich durch den vermehrten administrativen Aufwand erklärt. Die DRG-Systematik ist aber auch zugleich der Auftaktakkord für die Implementierung klassischer Marketingansätze in das Klinikwesen. Denn mit der Einführung der DRGs ist der Preis für alle Anbieter und auch für die Kostenträger transparent geworden. Da Preisanpassungen allerdings nur im Rahmen des „lernenden DRG-Systems“ stattfinden, und sich der Preis-Wettbewerb beinahe ausschließlich im Kosten- beziehungsweise Effizienzbereich vollzieht, entwickelten sich medizinische Qualität und Service quasi zwangsläufig zu den maßgeblichen Differenzierungskriterien von Krankenhausdienstleistungen. Aber was meint Qualität in einem Markt, in dem der Empfänger das Produkt hinsichtlich seiner Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität gar nicht zweifelsfrei beurteilen kann? Qualität ist dabei vor allem das, was Patient oder Einweiser für Qualität halten, insofern bekommen auch der Serviceaspekt und die Vermarktung im Klinikwesen eine tragende Rolle. Als Unterscheidungsmerkmal im Markt spielt nunmehr auch die Wahrnehmung seitens der Patienten und Niedergelassenen eine tragende Rolle. Indem die von den Patienten eingeforderte Transparenz durch unterschiedlichste Aktivitäten gerade auch der Medienberichterstattung wächst, entwickelt sich das Marketing von Krankenhausleistungen rasant zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor. Diese Mechanik ändert auch schrittweise eingeschliffene Rollenmuster von Patient und Entscheider im Behandlungsprozess: Die öffentliche Diskussion von Erkrankung, Diagnostik und Therapie, steigert die fachliche Kompetenz der Patienten und verlagert mittelbar die Entscheidung für eine bestimmte Diagnose und Therapie vom Arzt mehr und mehr

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auf den Patienten. Der ehemalige alleinige Kompetenzträger Arzt muss nun also um seine Position, das heißt seine bevorzugte Diagnosemethode und Therapie, werben. Da Patienten in der Regel die freie Wahl haben, zu welchem Arzt beziehungsweise in welche Klinik sie sich begeben wollen, muss dieses Werben dem persönlichen Gespräch vorgelagert sein. Damit wird Marketing im umfassenden Sinne erforderlich (Brandstädter und Ullrich 2012, S. 17 ff.). Diese Entwicklung hat über die Jahre hinweg auch juristisch und standesethisch seinen entsprechenden Niederschlag gefunden: In der Berufsordnung (MOB) der Ärzte hieß es 1997 noch: „Dem Arzt ist jegliche Werbung für sich und andere Ärzte untersagt“. Bereits drei Jahre später wurde dem Arzt in der Revision auf dem 103. Bundesärztetag in Köln durch Änderung des § 27 (2) „sachliche Informationen über seine Berufstätigkeit“ zugestanden (Bundesärztekammer 2000). Unter Ärzten, Medizinethikern und Sozialtheoretikern war die werbliche Kommunikation lange heftig umstritten (vgl. unter anderem Dammann 2007): Im deutschen Gesundheitssystem war der Patient lange Zeit nur über den behandelnden Arzt beziehungsweise die ihn behandelnde medizinische Einrichtung in die Entscheidungsfindungsprozesse eingebunden – bestenfalls. Das Arzt-Patienten-Verhältnis konnte vielerorts mit dem paternalistischen Modell beschrieben werden (vgl. unter anderem Charles et al. 1999; Emanuel und Emanuel 1992). Der Arzt stellte dabei den Gesundheitszustand des Patienten fest und entschied allein über etwaige weitere diagnostische und therapeutische Maßnahmen. Seit mehreren Jahren wandelt sich die Rolle des Patienten zunehmend: Er wandert vom Rand des Gesundheitssystems, an dem er als Leistungsempfänger steht, in das Zentrum des Gesundheitssystems, in dem er mit allen beteiligten Einrichtungen und Entscheidergruppen in direkten Dialog tritt und seine Forderung nach aktiver Beteiligung und Mitbestimmung bekräftigt. Das Arzt-Patienten-Verhältnis wird damit zunehmend durch das Modell des Shared Decision Making (vgl. unter anderem Elwyn et al. 2003, 2005; Härter 2005; Scheibler 2004) beschrieben. Arzt und Patient interagieren miteinander, sie informieren sich gegenseitig, wägen gemeinsam ab und treffen gemeinsam die relevanten (Therapie-)Entscheidungen. Dieses Rollenverständnis erfordert Informationsbeschaffung und Rechercheaktivität seitens der Patienten sowie Kommunikationsangebote seitens der Anbieter.

12.2 Marketing vs. Klinikmarketing? In den Jahren nach der DRG-Einführung hatten Krankenhäuser oftmals einen Sonderstatus in Sachen Öffentlichkeitsarbeit für sich reklamiert. Als Institutionen der Daseinsvorsorge seien sie grundsätzlich nicht mit erlösorientierten Unternehmungen oder industriellen Maßstäben zu vergleichen oder zu fassen (Hildebrand 2016). Abteilungen für Kundenakquise oder Betreuung, so hieß es von dieser Warte aus, seien strukturell verfehlt, da sie Ressourcen, die für eine nachhaltige Medizinversorgung nötig sind, unzulässig blockierten. Einer Studie der Personalberatung Rochus Mummert zufolge legte 2012 nicht einmal die Hälfte der Klinikchefs in Deutschland besonderen Wert ­darauf, das eigene Haus professionell (also mit Fachkräften und eigens hierfür bestimmtem Budget) zu

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M. Brandstädter und M. Camphausen

vermarkten (Rochus Mummert 2012). Nur 48 % der Befragten stuften Marketing und Vertrieb für ihre Heilstätte als „sehr wichtig“ oder „wichtig“ ein. Krankenhäuser öffentlicher und freigemeinnütziger Träger hinkten in dieser Hinsicht den Privatkliniken sogar deutlich hinterher. Diese Prozentzahl kann außerdem aller Wahrscheinlichkeit nach weiter nach unten korrigiert werden, denn sie sagt nichts darüber aus, ob die Erkenntnis bei den 48 % Befragten zu einem entsprechenden, dauerhaften Handeln der Verantwortlichen führte. Im Fokus des Klinikmarketings standen bislang daher stets die ärztlichen Leistungserbringer, sie galten als eigentliche Marke, nicht als Promoter derselben. Diese „Medizinermarken“ arbeiten mehr oder weniger improvisiert mittels personalisierter Inszenierungen ihrer Führungskräfte, meist zu deren Wohlgefallen. Das macht diese Entwürfe jedoch anfällig und zu bloßem Stückwerk, die Marke verschwindet diesem Selbstverständnis nach mit dem leitenden Arzt und ist in hohem Maße von seinen Fertigkeiten der Selbstdarstellung und -inszenierung abhängig. Mehr noch: Dieses Vorgehen gibt mit der Stetigkeit auch die Methodik einer nachhaltigen Markenführung aus der Hand. Aber wie sähe demgegenüber ein systematisches Marketing aus? In Anlehnung an Meffert et al. (2008, S. 12) lässt sich Marketing dann sowohl als eine Funktion oder ein Prozess bestimmen, der das Ziel hat, Mehrwert für die Kunden des Unternehmens, hier der Klinik, zu schaffen, diesen zu kommunizieren und sicherzustellen sowie die Beziehung zum Kunden derart zu gestalten, dass die Organisation und ihre Stakeholder (Anspruchsgruppen) davon nachhaltig profitieren. Etwas pointierter formuliert meint Marketing zu betreiben, herauszufinden, was man in methodischer Anleitung unternehmen muss, um seine Produkte oder Dienstleistungen mit Gewinn am Markt zu verkaufen und entsprechend zu handeln. Dazu ist gerade in einem Stammkundenmarkt eine dauerhafte Beziehung zum Kunden von Vorteil. Wenngleich das Thema auch in Deutschland seit mehr als einem Jahrzehnt präsent ist (vgl. unter anderem Haubrock et al. 1998; Riegl et al. 2000; Thill 1996), gewinnt es erst seit wenigen Jahren erheblichen Auftrieb, wie einerseits die zunehmende Anzahl von Buchpublikationen zu diesem Thema (vgl. unter anderem Ennker und Pietrowski 2008; Lüthy und Buchmann 2009; Nemec und Fritsch 2011; Papenhoff und Platzköster 2009; Pross-Löhner 2007; Saßen und Franz 2007; Thill 2010), die steigende Bearbeitung dieses Themas im wissenschaftlichen Feld (vgl. unter anderem Haseloff 2010; Kiecker 2009; Leister und Stausberg 2007; Maucher 2010; Rodegast 2010; Simon 2010; Warth 2010) und schließlich die Einrichtung neuer Planstellen in Krankenhäusern, wie etwa die des Krankenhauspressesprechers oder des Referenten Krankenhausmarketing, verdeutlichen.

12.2.1 Integriertes Marketing: Fokussierung der Unternehmensstrategie Mit Blick auf den genannten Marketingbegriff wird deutlich, dass ein Klinikmarketing folglich mit der Frage „Was ist unser Produkt?“ beziehungsweise in der Situation als Klinik eher „Was ist unser Produktportfolio?“ und ebenso mit der Frage „Was ist unser

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Markt?“ beginnen sollte. Marketing fußt auch im Klinikmarkt auf der Unternehmensstrategie. Eine moderne, wirtschaftlich erfolgreiche Klinik kann in aller Regel nicht das gesamte Portfolio der Medizin abbilden. Sie kann ihr Portfolio auch nicht vordringlich nach zufälligen oder historischen Gesichtspunkten – etwa Neigungen von Ärzten – entwickeln. Das Leistungsportfolio ist Produkt bewusster Planung und strategischer Entwicklung, im Kern also eine Managemententscheidung. Den Ausgangspunkt für diesen Prozess bildet die Frage: „Wie können wir uns optimal im Mark positionieren?“ oder „Was benötigt der regionale Gesundheitsmarkt?“, deren Beantwortung zur intensiven Beschäftigung mit den Stärken und Schwächen der Klinik zwingt. Hinzu kommt der vor allem durch das Krankenhausstrukturgesetz (KHSG) hervorgerufene, faktische Wettbewerbs- und Spezialisierungszwang, der bei Nichterfüllung zu immer mehr Krankenhaus- und Klinikschließungen führen wird. Neben der Beschäftigung mit den Stärken der Klinik sind jedoch auch weitere Faktoren für die Fokussierung zu berücksichtigen: Zur Analyse etwaiger Umfeldfaktoren hat sich die sogenannte PEST-Analyse bewährt. Die PEST-Analyse ist eine Methode für die Markt- und Marktchancenanalyse im Rahmen der strategischen Planung. Sie bietet die Möglichkeit, von außen auf das Unternehmen und sein Umfeld zu schauen. Das externe Umfeld wird auf politische, wirtschaftliche, soziokulturelle und technologische Einflussfaktoren untersucht.

12.2.2 Screening und Signaling Agierten Krankenhäuser früher schlechthin als Institutionen von öffentlichem Interesse, so sind sie heute primär private, kirchliche oder kommunale Wirtschaftsbetriebe in einem hochgradig kompetitiven und beschleunigten Wettbewerb. Das setzt voraus, dass auch die Unternehmensrubrik Kommunikation kein Selbstzweck ist, sondern letztlich mit jedem Euro Investitionssumme wieder in diese Unternehmung einzuzahlen hat. Sie trägt damit der Funktionslogik der Gesundheitswirtschaft insgesamt Rechnung, die sich von den Mechanismen retrospektiver Finanzierung hin zur prospektiven Finanzierung und somit mit rasanten Schritten hin zu einem Verbrauchermarkt entwickelt hat. Der bekannte Effekt: Effizienzstreben, Wettbewerbsauslese sowie ein kontinuierlicher Modernisierungs- und Innovationsdruck. Der Patient wandelt sich in seiner Anspruchshaltung zum Kunden und die Krankenhäuser müssen zwangsläufig in immer ausgefeiltere Marken- und Marketingstrategien investieren. Dieser Effekt führt der zuvor ausgeführten Logik folgend vor allem in Medizinermarkenkreisen zu Unmut, kommt der Zwang zum strategisch-holistischen Ansatz der Krankenhäuser als Marken denkbar ungelegen. Klinikleistungen sind dabei Güter einer Vertrauens-, Erfahrungs- und Suchleistung gleichermaßen (Brandstädter und Ullrich 2012, S. 25 f.). • Vertrauensleistungen (vgl. Darby und Karni 1973) gelten dabei als solche medizinischen Leistungen, deren Qualität und Wirkungen sich auch nach der Leistungserbringung nicht oder erst nach längerer Zeit durch den Patienten beurteilen lassen.

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• Erfahrungsleistungen (vgl. Nelson 1970) hingegen sind solche medizinischen Leistungen, die der Patient beziehungsweise Kunde erst beurteilen kann, wenn die Leistung erbracht ist. • Suchleistungen beziehungsweise -güter (vgl. Nelson 1970) lassen sich schließlich hingegen bereits vor dem Kauf beziehungsweise Inanspruchnahme der Leistungen, ohne größeren Aufwand objektiv, beurteilen und vergleichen. Jede Entscheidung oder Wahl ist aus Sicht des Leistungsbeziehers immer mit Unsicherheit und entsprechenden Opportunitätskosten verbunden (Recherche, Vergleich der Leistungen, Inkaufnahme von Unsicherheit und Zweifeln etc.). Patienten versuchen dabei Unsicherheit, die sich aus den Vertrauens- und Erfahrungseigenschaften der Klinikleistungen begründet, zu reduzieren, und sich nicht allein auf die Aussagen der jeweiligen Klinik zu verlassen – umso mehr, je höher ihr Involvement ist. Von Involvement spricht man, wenn der Konsument empfindet, dass ein Produkt etwas mit dem Konsumenten selbst und dessen Subjekt zu tun hat, dass ein Kauf oder eine Bezugnahme der Leistung also eine spürbare Auswirkung auf den Käufer zur Folge hat. Involvement kennzeichnet das Engagement, mit dem sich Konsumenten einem Angebot zuwenden – und das ist gerade im Blick auf Gesundheitsleistungen hoch ausgeprägt. Daher suchen sie gezielt nach Informationen (Screening), um ein richtiges Urteil fällen oder die richtige Entscheidung treffen zu können. Was folgt aus diesem Umstand? Der Konsument screent nicht nur seine Umwelt gezielt bei der Wahl einer Klinik, um die Unsicherheit, die sich aus den Vertrauens- und Erfahrungseigenschaften von medizinischen Leistungen begründet, maximal zu reduzieren. Marketing erfüllt dabei im Kern die Funktion des Signaling (Brandstädter und Ullrich 2012, S. 25 f.), es reduziert für den Verbraucher die Komplexität durch emotionalen und rationalen Aufbau von Vertrauen. Damit wandelt sich die Rolle der Öffentlichkeitsarbeiter fundamental. Der Kommunikator im Unternehmen muss jetzt nicht mehr in erster Linie als Redakteur denken, sondern eben als Marketer. Er hat die primäre Aufgabe, herauszufinden, was er unternehmen muss, um seine Produkte oder Dienstleistungen gewinnbringend am Markt zu verkaufen und entsprechend zu handeln. Damit hat sich sein Tätigkeitsfeld eher erweitert als verengt: Die kommunikative Begleitung von Change-Management, Corporate Social Responsibility, Personalmarketing und interne wie externe Human-Resources-Aktivitäten, Diversity Management, Kommunikationscontrolling, Dialogmarketing, Kundenbeziehungsmanagement und das Entwickeln von Absatzstrategien sind nur einige zentrale Beispiele. Für andere Branchen ist diese kommunikative Parallelstruktur längst Usus. Ein Blick auf die Kommunikation industrieller Unternehmen zeigt hier eine fest etablierte Zweiteilung in Corporate Communication und Corporate Advertising, wobei Letztere häufig in Konsumgütermärkten budgetär und personell wesentlich üppiger ausgestattet sind.

12.2.3 Marketingkommunikation Ausgehend von den wirtschaftlichen Zielen der Klinik (Umsatz, Deckungsbeitrag, Ertrag etc.), müssen für die Ausgestaltung der Marketingaktivitäten also konkrete

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erfolgsbezogene Ziele festgelegt werden. Hierzu zählen etwa die Zahl der Patienten, die Fallzahl, der Fallschweregrad, die Behandlungsdauer, der Marktanteil und Marktdurchdringung etc. Diese Kennzahlen sollten smart sein – speziell, messbar, ambitioniert, realistisch und terminiert. Relevant für das Aufsetzen der Marketingstrategie sind sowohl Daten des strategischen Berichtswesens (Portfolioanalyse, Potenzialanalyse, Unternehmensentwicklung, Zielentwicklung) als auch Reports des operativen Berichtswesens (DRG-Leistungsberichte, Prozessberichte, Kostenberichte, interne/externe Benchmarks). Ausgehend von der markterfolgsbezogenen Zielsetzung werden dann spezifische Marketingziele definiert. Sie legen fest, welche Problemstellung kommunikativ in den Fokus gerückt werden sollte, damit sich der Markterfolg auch einstellt. Marketingkommunikation verfolgt dabei konkret vier unterschiedliche Ziele, die aufbauend in wechselseitigem Bezug stehen (Brandstädter und Ullrich 2012, S. 33 f.): 1. die Bekanntheit steigern, also, bei einer bestimmten Zielgruppe erreichen, dass diese grundsätzlich weiß, dass es ein bestimmtes Kommunikationsobjekt und Angebot gibt, 2. das Image beeinflussen, also, das subjektive Bild, das die Zielgruppe von dem Kommunikationsobjekt hat, verändern beziehungsweise profilieren, 3. Einstellungen beeinflussen, also, die (Vor-)Urteile einer Zielgruppe gegenüber dem Kommunikationsobjekt modifizieren/prägen, 4. Verhalten beeinflussen oder auslösen, also, die Einstellung in eine Verhaltensabsicht und letztlich in konkretes Verhalten überführen, zum Beispiel die tatsächliche Wahl einer Klinik oder die tatsächliche Klinikempfehlung durch den niedergelassenen Arzt. Je nach Zielsetzung ergeben sich unterschiedliche Ansatzpunkte für die Ausgestaltung der Kommunikationsmaßnahmen. Dabei gilt, dass das Ziel möglichst wirksam und effizient (also mit möglichst geringem Mitteleinsatz) erreicht werden sollte. Dieser übergeordnete Plan wird als Marketingstrategie bezeichnet (vgl. unter anderem Meffert et al. 2008, S. 282). Die Marketingstrategie umfasst in der Regel die Festlegung 1. des Kommunikationsobjekts, 2. der Zielgruppen, 3. der Kernbotschaft(en), 4. der Mediastrategie beziehungsweise des Maßnahmenkonzepts, 5. der Verteilung der Maßnahmen über die Zeitachse, 6. des Budgetplans. Die unterschiedlichen Botschaften werden dabei zunächst in Form einer Pyramide hierarchisiert. Diese zentralen Botschaften, aus denen sich die sekundären ableiten, werden auch als Unique Communication Proposition (UCP) oder einfacher als Positionierung bezeichnet und stellen das Zielimage dar, das heißt, dasjenige Image, das die jeweiligen Zielgruppen von dem betreffenden Unternehmen, Produkt beziehungsweise der Leistung möglichst haben sollen – dies sind in der Regel Claims und Nutzenversprechen, die das Leitungsportfolio sachlich oder emotional pointieren. Ergänzt und für

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die ­Kommunikation weiter konkretisiert wird die differenzierende Kernbotschaft in der sogenannten Copy-Strategie. Sie umfasst neben der Kernbotschaft selbst 1. den Benefit, den konkreten Nutzen für den Kunden, also das Leistungsversprechen (rational/emotional), 2. den Reason Why, das heißt eine Begründung beziehungsweise einen Beleg dieses Nutzens oder Leistungsversprechens durch eine verständliche und ebenso glaubwürdige Argumentation, 3. eine Vorgabe der Tonality, das heißt, eine Konkretisierung des Stils der Kundenansprache – zum Beispiel Aussagen zum Sprachstil, zu Bildwelten, Farbstilen sowie generell zur Anmutungsqualität. Darüber hinaus muss die Botschaft derart gestaltet werden, dass sie die Aufmerksamkeit der Zielgruppe und persönliche Relevanz herstellen kann. Je nach Marketingziel (Bekanntheit, Image, Einstellung, Verhalten) und Zielgruppe eignen sich unterschiedliche Kommunikationsinstrumente mehr oder weniger gut (Abb. 12.1). Mit der Jahresplanung wird festgelegt, wann welche der Maßnahmen der Marketingkommunikation durchgeführt werden. Dabei ist darauf zu achten, dass die Kommunikation crossmedial, das heißt medienübergreifend, verbunden sind, und idealerweise im

Abb. 12.1    Wirkungsweisen und Kosten verschiedener Kommunikationsmaßnahmen. (Nach Brandstädter und Ullrich 2012)

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wechselseitigen Bezug zueinanderstehen. Die einzelnen Maßnahmen sollen also inhaltlich und in der zeitlichen Taktung aufeinander bezugnehmen und sich verstärken. Nur dann kann von integriertem Marketing die Rede sein. Auf diese Weise lassen sich die Stärken der verschiedenen Instrumente effektiv kombinieren und durch einen geeigneten Instrumenten-Mix eine höhere Aufmerksamkeit und eine höhere Wirkung erreichen (vgl. unter anderem Franz 2009). Eine effiziente Marketingkommunikation im Krankenhaus wird sich nie auf einen, sondern in der Regel stets auf einen Mix aus mindestens drei oder vier verschiedenen größeren Kanälen stützen, nicht zuletzt, weil ihre Zielgruppe aus verschiedenen Gruppen mit deutlich unterschiedlichen Mediennutzungsgewohnheiten besteht, die sie jeweils im Blick behalten muss. Sie muss also auf crossmediale Kommunikation setzen und wird zudem versuchen, die Themen der internen und externen Kommunikation weitgehend zu verschränken. Viele Themen lassen sich aus unterschiedlicher Perspektive betrachtet mit begrenztem Aufwand für mehrere Ziel- und Anspruchsgruppen parallel aufbereiten. Das spart nicht nur Ressourcen im Rahmen der Themensuche und -aufbereitung, sondern synchronisiert zugleich die interne und externe Informationskaskade des Hauses. Im Blick auf Modus und Frequenz der Marketingkommunikation im zeitlichen Verlauf lassen sich verschiedene Strategien unterscheiden (siehe Abb. 12.2).

Abb. 12.2   Zeitliche Akzentsetzung der Marketingkommunikation. (Nach Brandstädter und Ullrich 2012)

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12.3 Wandel im Selbstverständnis der Klinikkommunikatoren: Vom Pressesprecher zum Marketer Dieser systematische Marketingansatz hat Folgen für das Selbstverständnis der Klinikkommunikatoren. Ein Berufsfeld wandelt sich im Laufe der Zeit oft wie ein Flussbett – langsam, mit bloßem Auge manchmal kaum zu erkennen, aber letztlich unaufhaltsam. Personaler werden bestätigen: Gerade in der Gesundheitswirtschaft und im Klinikalltag zeigt sich, dass für verschiedenste Aufgabenbereiche noch keine adäquaten Studiengänge und Ausbildungswege vorhanden sind, der Bedarf an spezifischen Kenntnissen aber ungebrochen ist. Die klassische Öffentlichkeitsarbeit im Krankenhaus war über Jahrzehnte durch ein redaktionelles Selbstverständnis auf Unternehmensseite geprägt. Als eine Art verlängerter Arm der schreibenden Zunft, so die gängige Vorstellung, prägt der Pressereferent im Krankenhaus das Bild journalistischer Berichterstattung durch Bereitstellen redaktioneller Services und durch ein profundes Verständnis der Gepflogenheiten alltäglicher Medienberichterstattung – und das vor allem bei heiklen Themen. Eine Aufgabe, die zeit-, aber nicht unbedingt kostenintensiv sein muss. Er makelt Kontakte zwischen Experten und Fachjournalisten, er beobachtet und entwickelt Themen, recherchiert Ansprechpartner und ist ganz allgemein ansprechbar und sprechfähig. Er weiß, dass man nicht in den Nominalstil verfällt, er schmäht die passivische Schreibe und leistet zwischen Fachjargon und dem allgemeinen Bedürfnis nach Lesbarkeit und Verständlichkeit für breitere Kreise eine Art didaktische Übersetzungsarbeit. In diesem Sinne wird die Pressemitteilung seit mehr als 100 Jahren als ein Standardinstrument der Public Relations eingesetzt, um Redakteure der Massenmedien zu erreichen. Die Hoffnung: Die Redakteure greifen das Thema in ihrem Medium auf – je wortgetreuer, desto besser. Medien spekulieren ihrerseits auf diese Services, denn auf diese Weise lassen sich Zeit und Geld rund um die Waren Nachricht, Bericht und Feature sparen. Diesem Selbstverständnis folgend fokussierten sich Klinikkommunikation und -marketing bislang im Wesentlichen darauf, ärztliche Leistungserbringer in Szene zu setzen – und das in steter Abhängigkeit vom journalistischen Bedarf. Doch die Selbstverständlichkeit dieser Symbiose ist in den letzten Jahren gehörig ins Wanken geraten. Dafür gibt es drei Gründe: der Markt der Gesundheitswirtschaft mit seiner eingeschriebenen Funktionslogik, die immer deutlicher industriellen Prinzipien gehorcht, das Aufkommen neuer Kommunikationsformen und die damit einhergehende strukturelle Schockstarre der konventionellen Medien. Ein Wandel, dem sich auch der Öffentlichkeitsarbeiter fortwährend anpassen muss. Dabei wird deutlich, dass die Schnittmengen groß und die Abhängigkeiten größer werden. Daher appellieren die Autoren an ein Ende der Grabenkämpfe zwischen Öffentlichkeitsarbeit, Marketing und Kommunikation – und stattdessen für eine gewinnbringende Vereinigung der Professionen im operativen Alltag.

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12.4 Vom Zuträger zum Produzenten von Content Doch wie haben Internet und das Social Web die Rolle und die Form der „analogen“ Pressearbeit verändert? Welche Bedeutung hat sie heute und morgen? Mit dem Social Web ändern sich die Spielregeln der Unternehmenskommunikation noch einmal grundlegend und stellen PR-Verantwortliche in der Gesundheitswirtschaft vor weitere Herausforderungen: Patienten, Einweiser, Mitarbeiter und andere Anspruchsgruppen gewinnen deutlich an Gestaltungsmacht über den geschäftlichen Dialog. Verbraucher produzieren mehr Marketinginformationen als die Unternehmen selbst. Kommunikation personalisiert sich. Wer hier mitreden möchte, muss sich den Regeln der persönlichen Gesprächsführung anpassen. Authentizität ist also gefragt, gleichzeitig muss die Unternehmenskommunikation das Krankenhaus selbst im Netz sichtbarmachen und relevante Medieninhalte produzieren. Aus der Rolle des redaktionellen Zuträgers von selektiven Informationen wird so die des Produzenten von (Web)Content wie Clips, Audiobeiträgen und Kundenmagazinen für eine moderne, von Vielfältigkeit geprägte Medienlandschaft. Das setzt voraus, dass er Fertigkeiten im Bereich der diversen Medienherstellung hat oder entwickelt. Ein Wandel mit Folgen: Selbst wenn der eine oder andere Fachmann meint, die Themen Social Media und Medienwandel als bloßen Hype getrost aussitzen zu können, berühren ihn die Konsequenzen schon jetzt massiv. Denn Berichterstattung, Bewertung und Ranking von Heilstätten findet im Social Web so oder so statt, der Kommunikator/Marketer hat aber in der Hand, ob dies mit oder ohne eigene Beteiligung passiert. Dieser mediale Paradigmenwechsel trifft letztlich auch die analogen Medien hart. Sie haben nicht nur herbe Einbrüche bei den Werbeeinnahmen zu verzeichnen und verlieren scharenweise Leser, sie haben in großen Teilen noch überhaupt keine Strategie gefunden, diesem Strukturwandel überhaupt anders zu begegnen als durch Einsparungen im redaktionellen Kernbetrieb und einer damit einhergehenden Marginalisierung ihres Produkts oder gar ihres Schaffens. Auch wenn für qualitativ hochwertigen Journalismus in den nächsten Jahren sicher eine treue Leserschaft und ein auskömmlicher Renditekorridor vorhanden sein dürfte, bleibt festzuhalten: Der konventionelle Öffentlichkeitsarbeiter wird künftig mit weitaus weniger lokaljournalistischen Ansprechpartnern korrespondieren, um seine Botschaften zu multiplizieren. Er hat dadurch natürlich nicht weniger zu tun, sondern mehr, seine Arbeit wird tendenziell anspruchsvoller. Künftig werden nämlich immer mehr Pressereferenten aus verschiedenen Kliniken um den immer knapper bemessenen Platz in der Lokal-, aber auch der überregionalen Zeitung konkurrieren müssen. Das Instrument der Pressemitteilung verschleißt zudem zusehends. Somit nimmt die Bedeutung der Pressearbeit insgesamt ab, aus dem einstigen Kerngeschäft der Unternehmenskommunikation wird eine Disziplin unter vielen, sie weicht in großen Teilen der Markenkonzeption und -führung als Nukleus jeder Kommunikationsstrategie. Redaktionelle Arbeit wird künftig nur noch eine notwendige, aber eben keine hinreichende

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Bedingung für eine effiziente Kommunikationsarbeit mehr sein. Die alten Tätigkeitsfelder des Pressereferenten sind damit nicht obsolet, die Fähigkeiten zur Recherche und zur redaktionellen Aufbereitung sowie eine flüssige Schreibe gehören zum Basishandwerk jeder Unternehmenskommunikation. Der Redakteur wird also auch weiterhin seine Berechtigung haben, dann allerdings nur als ein Instrument im vielstimmigen Konzert der Unternehmenskommunikation.

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Mathias Brandstädter  ist seit 2012 Leiter Unternehmenskommunikation und Pressesprecher der Uniklinik RWTH Aachen. Zuvor war er Leiter Unternehmenskommunikation/Marketing mehrerer Einrichtungen im Klinikkonzern AGAPLESION sowie als PR-Berater in einer Full-ServiceAgentur in Düsseldorf und als Redakteur einer Tageszeitung tätig. Martin Camphausen MBA ist Director Healthcare und Standortleiter Frankfurt der Kommunikationsagentur JP│KOM. Von den Standorten Düsseldorf und Frankfurt aus betreut der Prokurist Kunden aus den Bereichen MedTech, Pharma und Krankenhäuser. Bei seinem Berufseinstieg war Camphausen als wissenschaftlicher Mitarbeiter und Pressereferent von Ministern und Abgeordneten im Hessischen Landtag tätig. Zuletzt war er Leiter Unternehmenskommunikation der Frankfurter Rotkreuz-Kliniken. Neben dem Kommunikationsmanagement verantwortete er dort das mehrfach mit Awards ausgezeichnete Employer Branding sowie das Personalmarketing.

Extrovertiert und medienkompetent: Der Chefarzt als Marke – die operative Umsetzung

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Robert Schäfer

Zusammenfassung

Krankenhäuser sind dank des zunehmenden Wettbewerbs gut beraten, mithilfe der Markenbildung die eigene Unverwechselbarkeit und Sichtbarkeit zu fördern. Eine ­Klinik als Marke unterstützt das Einweisermarketing und bindet Patienten an das Haus, ist somit also erlösrelevant. Ein probates Mittel der Markenbildung ist das Personal Branding, das den Chefarzt oder die Chefärztin selbst zur Marke macht. Auf organisatorischer Ebene müssen im Bereich des Managements die entsprechenden Voraussetzungen dazu geschaffen werden, aber auch die Person selbst sollte neben fachlich herausragenden Fähigkeiten wie hohen Fallzahlen bestimmte „soft skills“ mitbringen, die für eine erfolgreiche Vermarktung wichtig sind. Er oder sie sollte auf jeden Fall ausreichend extrovertiert sein, um die notwendigen kommunikativen Aufgaben souverän lösen zu können, denn: Die operative Umsetzung des Projekts „Chefarzt als Marke“ fußt innerhalb des Marketing-Mix in starkem Maße auf dem Instrument der „Promotion“ als einem der sieben Ps. Die Kommunikation gegenüber der Zielgruppe (potenzieller) Patient geschieht im Wesentlichen über die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit (Media Relations), die Durchführung von Patienteninformationsveranstaltungen (Eventmanagement) sowie perfekten Klinik-Websites und die Erstellung von YouTube-Erklärvideos. Als Autor von Fachartikeln sowie Ratgebern für Patienten ergeben sich weitere Profilierungsmöglichkeiten. Die Markenbildung gegenüber den niedergelassenen Zuweisern basiert auf einem schnellen technischen Informationsaustausch und persönlichen Begegnungen auf Fortbildungsveranstaltungen.

R. Schäfer ()  Viernheim, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_13

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Schlüsselwörter

Personal Branding · Media Relations · Eventmanagement

13.1 Einleitung Die Krankenhäuser in Deutschland finden sich seit Einführung des DRG-Abrechnungssystems in einer bis dahin unbekannten Konkurrenzsituation wieder. Die Verantwortlichen in den Häusern versuchen seitdem in unterschiedlicher Intensität und mit unterschiedlichem Erfolg mit dieser neuen Situation umzugehen. Zahlreiche Krankenhäuser haben zunächst mit Personalabbau in den Bereichen Verwaltung und Pflege reagiert, ehe sie sich der Optimierung von Prozessabläufen gewidmet haben (vgl. Busse et al. 2013). Zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen für Krankenhäuser steht jedoch ein weiteres und bislang noch wenig genutztes Instrument zur Verfügung: Die Markenbildung, um die eigene Unverwechselbarkeit und Sichtbarkeit am Markt voranzutreiben und in hohem Maß für Patienten, Zuweiser und (künftige) Mitarbeiter attraktiv zu werden. Erfolgreiche Markenbildung und -führung ist erlösrelevant. „Gerade wegen ihrer Navigations-, Orientierungs- und Vertrauensfunktion ist die Marke für Krankenhäuser sehr kostbar: Sie beeinflusst Patientenzahlen positiv“ (Lüthy und Buchmann 2009). Die ärztliche Heilkunst wird im Lichte des Marketingmanagements als Dienstleistungsmarketing betrachtet und ist in besonderem Maße von der Qualifikation, Motivation und Kundenorientierung des Dienstleistungserbringers abhängig. Und genau diesem Leistungserbringer kann im Zuge der Markenbildung eine besonders wichtige Rolle zukommen, wenn er nämlich selbst zur Marke wird. Während zu diesem Thema Holger Storcks in diesem Sammelband das theoretische Fundament gelegt hat („Der Chefarzt als Marke – Personal Branding im Krankenhaus“), rückt der vorliegende Beitrag die operative Umsetzung in das Zentrum der Betrachtung und zeigt auf, wie für die beiden zentralen Felder Patientenkommunikation und Zuweisermarketing der Chefarzt zur Marke gemacht werden kann. Denn trotz der zunehmenden Relevanz ökonomischer Parameter im Medizinbetrieb hat der Faktor Mensch immer noch eine herausragende Bedeutung: „Warum kommen schließlich Patienten in ein Krankenhaus? Sicher nicht, weil die Controller so gut rechnen können. Sie kommen wegen der Ärztinnen und Ärzte“ (Hibbeler 2013).

13.2 Voraussetzungen Einen Chefarzt – oder eine Chefärztin – zu einer Marke zu machen, ist kein Prozess, der qua Beschluss der Geschäftsleitung auf geradem Wege zum gewünschten Ziel führt. Es sind hierbei wichtige Voraussetzungen auf der Ebene der Organisation sowie der Persönlichkeit des Mediziners zu berücksichtigen beziehungsweise zu schaffen.

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13.2.1 Organisatorische Voraussetzungen Rückenwind durch das Management Die Geschäftsführung eines Krankenhauses sollte die grundsätzliche Bedeutung von Marketingmaßnahmen erkannt haben und die Bestrebungen des Chefarztes nach Kräften fördern. Hierzu gehört die Bereitstellung entsprechender Ressourcen in Form von Personal, Zeit und Geld. Der Markenaufbau ist nicht als private Angelegenheit des betreffenden Mediziners zu betrachten, der nach Feierabend und am Wochenende stattzufinden habe, sondern zählt zum Kern seiner Leistungserbringung. Rückenwind durch die Marketing-/Kommunikationsabteilung Vor allem in den nachfolgend geschilderten Bereichen Patientenkommunikation und Zuweisermarketing kann eine gut geölte Marketing- und Kommunikationsabteilung durch professionelle Arbeit einen großen Beitrag zur Markenbildung eines Chefarztes oder einer Chefärztin leisten. Die Bereiche Media Relations und Eventmanagement sollten mit entsprechender Schlagzahl funktionieren und die Website samt Social-MediaAktivitäten auf der Höhe der Zeit sein. Positionierung im Gleichklang Friktionen im Markenbildungsprozess sind zu vermeiden. Für das Management bedeutet dies, bei der Auswahl und Besetzung von Chefarztpositionen darauf zu achten, die eigene avisierte Positionierung des Hauses mit dem Profil und der angestrebten Positionierung des neuen Chefarztes zur Deckungsgleichheit zu bringen. Die Klinikmarke und das Personal Branding müssen aufeinander abgestimmt sein. „Wenn eine Klinikmarke mit ‚heimatnaher solider Grundversorgung‘ als Markenzeichen verknüpft ist, sollte man nicht einen Spezialisten für seltene Erbkrankheiten in eine Leitungsposition heben“ (Sohn 2011). Perfekte Pflege, Prozesse und Ausstattung Ein Chefarzt alleine macht noch keine Marke. Denn die Patienten erwarten von einem stationären Aufenthalt neben einer perfekten Leistung in diagnostischer und therapeutischer Hinsicht eine optimale Betreuung durch die Pflegekräfte, vertrauensbildende Prozesse ohne unnötige Doppeluntersuchung, Informationsverlust oder zu lange Wartezeiten sowie eine angemessene räumliche Ausstattung. Die wahrgenommene Sauberkeit sowie die Qualität des Essens sind ebenfalls Indikatoren, an denen die Qualität des Klinikaufenthalts gemessen wird. Wenn der Chefarzt als Marke ein Markenversprechen abgibt, so muss dies durch die hier genannten Abläufe auch untermauert werden können.

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13.2.2 Persönliche Voraussetzungen Ein Experte auf seinem Gebiet Je präziser ein Arzt sein Fachgebiet eingrenzt, desto leichter kann er zu einer Marke aufgebaut werden. Dank der Konzentration auf ein bestimmtes Leistungssegment gelingt es dem Arzt, zu einem Experten auf seinem Gebiet zu werden. Damit einher gehen hohe Fallzahlen, die mittlerweile auch in Deutschland als ein Prädiktor für ausgezeichnete Behandlungsqualität angesehen werden. Bestenfalls entwickelt der Arzt seine Behandlungsmethoden weiter oder kreiert ein ganz neues Verfahren und macht dies in Fachkreisen und gegenüber dem „Laienpublikum“ publik. Die Mitgliedschaft in (internationalen) Fachgesellschaften zeigt an, dass der Mediziner aktuelle Trends und Diskussionen verfolgt und am kollegialen weltweiten Austausch interessiert ist. Beispiel

Der Unfallchirurg und Sportmediziner Dr. Wolfgang Franz aus Kaiserslautern hat sich auf die Kniechirurgie spezialisiert und nimmt pro Jahr jeweils über 1000 Eingriffe am Knie vor. Seine Schwerpunkte sind die Chirurgie des Kniegelenks, insbesondere die arthroskopischen Verfahren, Ersatzoperationen bei vorderem und hinterem Kreuzbandriss und Knie-Instabilität, Revisionseingriffe nach bereits erfolgter Kreuzband-OP und erneuter Instabilität, Meniskusersatz sowie spezielle Verfahren bei Kniearthrose, wie zum Beispiel die Knorpeltransplantation (ArtroCell 3D) und die AMIC-Methode (Autologe Matrixinduzierte Chondrogenese) sowie die minimal-­ invasive Implantation von unikondylären Schlittenprothesen. Dr. Wolfgang Franz zählt zu den führenden Kniechirurgen in Deutschland. Im Jahr 2000 hat er ein eigenes minimal-invasives Operationsverfahren zur schonenderen Entnahme des Sehnentransplantates für die Rekonstruktion des Kreuzbands entwickelt (FAST – Franz Advanced Semi Technique®) und in Fachartikeln, Workshops und Vorträgen vorgestellt. Dieses Verfahren hinterlässt lediglich Narben von wenigen Millimetern in der Kniekehle. Dr. Wolfgang Franz ist Mitglied zahlreicher nationaler und internationaler Fachgesellschaften für Arthrose und Orthopädie wie der AAOS (American Academy of Orthopaedic Surgeons). Extrovertiert und medienkompetent „Publish or perish“: Was für den Wissenschaftsbetrieb gilt, hat auch in abgewandelter Form für den Prozess der Markenbildung und -etablierung seine Gültigkeit: Nur wer regelmäßig in den Medien präsent ist, kann auch als Marke wahrgenommen werden. Die Bereitschaft zur Kooperation mit Presse, Funk und Fernsehen ist zielführend, ein zu großes Misstrauen gegenüber der Arbeit „der Journalisten“ bremst die beabsichtigte positive Berichterstattung aus. Medienvertreter wenden sich zuvörderst an Ansprechpartner, die auf E-Mails oder telefonische Anfragen zeitnah antworten und die medizinischen Sachverhalte allgemein verständlich beschreiben können.

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Empathisch Die Anforderungen an die Persönlichkeit eines Mediziners, der zur Marke werden will, sind vielfältig und spannen einen weiten Bogen. Extrovertiert soll er sein – und gleichzeitig auch empathisch. Das heißt, vor allem im Gespräch mit Patienten und Angehörigen soll er sich ausreichend Zeit nehmen, den Befund zu erklären und auf das Befinden einzugehen. Die Fragen der „Laien“ sind ernst zu nehmen und Ängste auch. Zuhören ist angesagt und am besten die Variante „aktives Zuhören“ mit Nachfragen in dieser Art: „Verstehe ich Sie richtig, wenn Sie sagen…?“, „Was meinen Sie genau damit?“ Wer als Patient ein solches Gespräch erlebt hat und wieder zu Hause ist, stellt es mit Sicherheit in den Mittelpunkt seiner positiven Schilderungen über den Klinikaufenthalt und wird damit zu einem wichtigen Multiplikator im Markenbildungsprozess. u

„Gute, heilsame Kommunikation dauert nicht länger als schlechte und hat viel mit dem bewussten Umgang mit der Sprache, mit Achtsamkeit und Empathie zu tun“ (Rexrodt von Fircks 2012).

13.3 Zielgruppe: (potenzielle) Patienten 13.3.1 Pressearbeit: Effektive Kommunikationskanäle Um einen Chefarzt zur Marke zu machen und erfolgreich positionieren zu können, führt an den klassischen Medien überhaupt kein Weg vorbei. Damit sind die Printmedien gemeint und hier in erster Linie die Tageszeitungen sowie in zweiter Linie die gratis verteilten Wochenblätter. Nichts geht über einen guten Draht zur Lokalzeitung am Ort! Eine regelmäßige und positive Berichterstattung sorgt für einen guten Ruf des Chefarztes sowie der Klinik und bringt Patienten ins Haus. Im Krankenhaus lassen sich vorwiegend ältere Menschen behandeln. Ältere Menschen sind mit dem Medium Tageszeitung groß geworden, sie lesen sie täglich und sie schätzen die dort aufbereiteten Informationen. Das große Interview mit dem Chefarzt der Kardiologie über Herzrhythmusstörungen oder die Telefonaktion zum Thema „Gesunder Darm“, bei dem die Chefärztin der Gastroenterologie gemeinsam mit einem niedergelassenen Kollegen zwei Stunden lang die eingehenden Leseranfragen am Telefon beantwortet: Das alles kommt sehr gut an bei den Leuten, wird zur Kenntnis genommen und trägt zum guten Image der zentralen Akteure sowie des gesamten Krankenhauses bei. Print wirkt auch deshalb, weil ein Großteil der Zielgruppe problemlos mit der Kunst des Archivierens vertraut ist und langfristig denkt. Beispiel

Folgende Szene trug sich in der Sprechstunde eines Mediziners zu: Ein sichtlich vergilbtes Stück Papier lugt aus der Tasche der Patientin hervor. Sie zieht es heraus und weist den Arzt auf den Artikel hin: „Herr Doktor, ich bin hier, weil Sie das doch in der

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Zeitung geschrieben haben.“ Der Mediziner ist leicht irritiert und fragt: „Wirklich? Um was geht es denn da und wann war das?“ „Ja also, vor drei Jahren zum Thema Arthrose. Das habe ich mir aufgehoben, weil ich mir dachte, wenn es einmal bei mir so weit ist, dann weiß ich, wo ich hingehen muss.“

13.3.1.1 Informationen mundgerecht servieren Soll der Chefarzt zur Marke gemacht werden und hierzu in den Medien vor Ort stets präsent sein, muss ein gut funktionierender Informationsfluss zu den Redaktionen etabliert werden. Hierbei gilt es, die Spezifika des Klinikalltags mit den Anforderungen der Zeitungen zu vereinbaren und es den journalistischen Ansprechpartnern so einfach wie möglich zu machen. Wohin mit dem Text?  Manchen Journalisten dauert es schon zu lange, ein PDF anzuklicken. Am besten, der Absender kopiert den gesamten Pressetext gleich in die E-Mail hinein. Die Textqualität  Die Ansprechpartner in den Redaktionen erwarten Pressemeldungen, die journalistischen Ansprüchen genügen. Je genauer die formalen und inhaltlichen Anforderungen an gute Artikel erfüllt sind, desto größer sind die Vermarktungschancen. Eine präzise Überschrift und die umgehende Beantwortung der fünf zentralen W-Fragen bringen alles Wichtige schnell auf den Punkt. u Tipp  Eine Pressemeldung beantwortet am Anfang des Textes diese fünf „W“-Fragen: Wer – Was – Wann – Wo – Wie Oder anders formuliert: Wer macht was zu welchem Zeitpunkt an welchem Ort auf welche Art und Weise? Ein Beispiel: „Prof. Dr. Michael Mustermann ist der neue Chefarzt der Frauenklinik am XY-Krankenhaus. Er nimmt seine Arbeit zum 1. Juli auf. Sein wichtigstes Ziel ist der Aufbau eines Brustkrebszentrums.“

Und die Fotos? Gute Fotos sind für die Etablierung eines Chefarztes als Marke ein wichtiges Instrument. Hierbei sind die inhaltlichen und die technischen Aspekte zu berücksichtigen. Pressemeldungen im Zusammenhang mit dem „Marken-Chefarzt“ sollten immer begleitet werden von einem aktuellen Porträtfoto. Diese Bilder sollten wirklich neu sein und sie sind auf jeden Fall von einem professionellen Fotografen gemacht. Ebenfalls sehr gut eignen sich szenische Aufnahmen, die zum Thema des Textes passen. Also: Der Chefarzt der Unfallchirurgie erklärt am Modell einer Wirbelsäule einer Patientin die bevorstehende Behandlung. In technischer Hinsicht sind die Anforderungen für den Versand der Bilder leicht zu erfüllen. Die Dateigröße sollte mindestens ein Megabyte (MB) betragen und das Maß

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von zwei bis drei MB nicht überschreiten. Als Speicherformat hat sich „JPEG“ etabliert und wird nach allgemeiner Erfahrung von den Medien akzeptiert. Zeitschriften und Magazine benötigen eine hohe Auflösung, also in der Regel Bilder mit 300 dpi (dots per inch, also: Punkte pro Zoll). Die Betreffzeile der E-Mail  Sie ist so konkret und aussagekräftig wie möglich formuliert: „Neue Chefärztin der Frauenklinik im XYZ-Krankenhaus“.

13.3.1.2 Personal Branding: Themenauswahl Um einen Chefarzt als Marke zu etablieren, stehen im Rahmen der Pressearbeit eine Fülle von Anlässen und Themen zur Verfügung. Hier eine kleine Auswahl erfolgserprobter Beispiele. Hohe Fallzahlen Die 100. Transplantation eines künstlichen Gelenks innerhalb eines Jahres. Eine solche Meldung greift gekonnt die aktuelle Qualitätsdebatte auf und dokumentiert eine überzeugend hohe Fallzahl, die für viel Erfahrung spricht und in aller Regel die gewünschten Ergebnisse hervorbringt. Patientengeschichten  Sie sind von zentraler Bedeutung. Die bunten (Frauen-)Blätter sind jede Woche voll davon und auch im lokalen und regionalen Mediengeschehen spielen sie eine große Rolle. Patientengeschichten funktionieren stets nach diesem Muster: Das Leiden beginnt, der Betroffene geht zum ersten, zum zweiten und zum dritten Arzt, keiner kann so richtig helfen. Danach nimmt die Odyssee richtig Fahrt auf, sie kann sich über Monate und Jahre erstrecken. Bis zu jenem Moment, in dem der Betroffene von jenem Marken-Chefarzt erfährt, der sich auf die Behandlung des angesprochenen Leidens sehr gut versteht und nach allen Regeln der Medizinkunst eine erfolgreiche Therapie durchführt. Der Patient ist überglücklich und berichtet gerne über seine Geschichte. Die Story ist dann perfekt, wenn der ehemals Leidende dank der erfolgreichen Behandlung nun wieder Dinge tun kann, auf die er lange Zeit hat verzichten müssen und nun wieder schmerzfrei spazieren gehen oder Hüttenwanderungen unternehmen kann. Die Schilderungen der Patienten werden durch O-Töne des Spezialisten über die Behandlung ergänzt. Telefonsprechstunde mit Zeitungen Die Zeitung lädt üblicherweise drei oder vier Experten zu einer solchen Fragestunde ein, von der viele Patienten betroffen sind. Sollte es eine Konkurrenz-Klinik mit der gleichen Fachrichtung am Ort geben, wird mit Sicherheit auch von dort ein Spezialist dabei sein. Und meistens gesellt sich ein niedergelassener Mediziner hinzu. Gemessen an dem Aufwand ist der Umfang der Berichterstattung bei Telefonaktionen immer sehr beachtlich. Der Chefarzt telefoniert zwei Stunden mit künftigen Patienten – und bekommt in aller Regel drei Artikel. Einen ausführlicheren Vorbericht mehrere Tage vor dem Event, dann meist eine kurze einspaltige

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Meldung am Tag der Aktion – und nochmals einen längeren Text mit den wichtigsten Fragen sowie den Antworten der Experten als Nachbericht. Die Telefonaktion ist eine typische Kooperationsveranstaltung, bei der die beiden Partner Tageszeitung und Ärzte ein gemeinsames Interesse an großer Aufmerksamkeit haben. Deshalb sind solche Events auch meist sehr erfolgreich. Am Telefon kann der Arzt schon ein Stück Vertrauen zu dem Fragesteller aufbauen, was eine sehr gute Voraussetzung für eine spätere Behandlung ist. Promi-Faktor  Wenn in Hollywood oder in München ein Prominenter eine neue Diät macht, an Herpes leidet oder sich wegen Depressionen das Leben genommen hat, dann erscheint zum nächstmöglichen Termin im Gesundheitsteil der bunten überregionalen Blätter ein ausführlicher Artikel über: die neue Diät, Herpes oder Suizid wegen Depressionen. Auch die übrigen Medien springen auf den Zug auf und im Internet und den sozialen Netzwerken laufen solche Themen rauf und runter. Mit einem einen guten Draht zu den Medien kann sich ein Chefarzt umgehend platzieren. Beispiel

An einem konkreten Beispiel sei hier dargestellt, wie so etwa funktionieren kann. An einem Freitagvormittag läuft die Meldung über die Ticker, wonach sich Bundeskanzlerin Angela Merkel einer Meniskus-OP hat unterziehen müssen. Umgehend fragt die Berliner Redaktion der Bild-Zeitung beim Kniespezialisten Dr. Wolfgang Franz in Kaiserslautern nach Hintergründen zu diesem Eingriff. Am nächsten Tag erscheint einen ganzseitiger Artikel mit einem Infokasten „6 Regeln für ein gesundes Knie“ mit Hinweisen aus dem Buch „Die Knie-Sprechstunde“ von Dr. Wolfgang Franz.

13.3.2 Eventmanagement: Der direkte Draht zum potenziellen Patienten Veranstaltungen sind ein zentraler Baustein für das Personal Branding. Sie sind bestens geeignet, um die Zielgruppe direkt zu erreichen und einen guten ersten Kontakt zu potenziellen Patienten aufzubauen.

13.3.2.1 Gute Gründe für Events Die Zielgruppe im Visier Mit Informationsveranstaltungen zur Gesundheit erreicht man punktgenau die gewünschte Zielgruppe. Nur wer sich für das angebotene Thema interessiert, der kommt auch. Dass sich jemand verläuft und aus Versehen bei einer Veranstaltung zum Thema Brustkrebs auftaucht, ist unwahrscheinlich. Die Streuverluste sind gering. Außerdem kann mit einer Veranstaltung das familiäre Umfeld angesprochen werden. Es ist immer wieder zu beobachten, dass Ehepaare erscheinen. Entweder haben beide zufällig das gleiche Leiden oder aber der eine motiviert den anderen, sich kompetent zu

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informieren. Mit anderen Worten: Häufig drängt die Frau ihren Mann zum Vortrag, damit er sich endlich von einem Arzt sagen lässt, was zu tun ist. So etwas schafft man nur mit einer Veranstaltung. Der Chefarzt zum Anfassen  Veranstaltungen sind die beste Möglichkeit, einen Arzt ins Gespräch mit den Patienten zu bringen. Patienten mögen so etwas. Nicht oft haben sie die Gelegenheit, den Chefarzt einmal direkt etwas zu fragen – und dieser nimmt sich die Zeit für eine ausführliche Antwort, schließlich ist Publikum anwesend und er will eine gute Figur machen. Die Frage- und Antwortrunden während oder im Anschluss an die Vorträge werden erfahrungsgemäß von den Besuchern sehr gerne und lange genutzt. Mit dem Auftritt des Chefarztes „menschelt“ es und die Patienten wissen, wer dieser Mediziner ist. Partner einbinden Veranstaltungen eröffnen die Möglichkeit, Partner einzubinden. Diese Partner tragen das Projekt mit, bringen sich ein und machen dafür Werbung. So werden die klinikeigenen Marketingbemühungen multipliziert und es werden weitere interessante Zielgruppen angesprochen, die bislang eventuell nicht erreicht worden sind. Berichte im Vorfeld und danach  Veranstaltungen für Patienten bieten vielfache Anlässe für eine Berichterstattung. Im Vorfeld kann mehrmals darauf aufmerksam gemacht werden. Und es gibt möglicherweise Nachberichte im Anschluss an die Veranstaltung.

13.3.2.2 So sieht ein gelungener Vortrag aus Im Mittelpunkt einer Vortragsveranstaltung für Patienten steht: der Vortrag. Er ist unmittelbar verknüpft mit der Person des Referenten und seiner Haltung gegenüber seinem Thema und dem Publikum. Je optimistischer und empathischer der Referent seine Aufgabe wahrnimmt, desto bessere Resonanz wird er vom Publikum erhalten. Alle verstehen den Referenten  Klingt banal, ist aber für etliche Referenten eine echte Hürde. Die Zuhörer bei vielen Patientenvorträgen sind nicht mehr die Jüngsten, sie hören nicht mehr so gut wie mit 20, die Sehkraft lässt nach und die Merkfähigkeit ist auch nicht die gleiche wie in der Zeit, als diese Damen und Herren noch zur Schule gingen. Von daher ergeben sich für die Gestaltung eines Vortrages, der ankommen soll, ein paar einfache Regeln: Der Referent spricht langsam und deutlich. Er wendet sich beim Vortrag dem Publikum zu und sucht den Blickkontakt mit einzelnen Zuhörern. Der Referent spricht in kurzen Sätzen. Der Referent verwendet deutsche Begriffe und lässt die lateinischen Fachausdrücke links liegen. Die griechischen auch. Wenn er sie dennoch unbedingt verwenden will, beschreibt er den Sachverhalt zunächst mit dem deutschen Wort und schiebt den Fachbegriff nach. Die Akustik stimmt. Je nach Stimmvolumen des Referenten und Raumgröße ist eine technische Unterstützung durch Mikrofon und Lautsprecher unverzichtbar.

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Ziele aufzeigen  Ein Referent, der ankommen will, gibt Hinweise auf das gute Leben, das seine Patienten nach einem erfolgreichen Eingriff wieder führen können: Dank des neuen Hüftgelenks lässt es sich wieder schmerzfrei mit den Enkeln spielen oder einen längeren Sonntagsspaziergang wie früher unternehmen. Erfolgsgeschichten erzählen  An Beispielen lernen die meisten Menschen am schnellsten. Wenn der Referent anhand von Patientengeschichten aufzeigen kann, welche positiven Resultate seine Behandlungen hervorbringen können, hat er schnell die Herzen des Publikums erobert.

13.3.3 Das eigene Buch macht einen Arzt zum Experten Ein Buch ist ein wahres Wunderding. Wer ein Buch verfasst hat, gilt als ausgewiesener Spezialist auf seinem Gebiet. Ein Buch verleiht eine natürliche Autorität. Als Autor muss man seinen Expertenstatus nicht mehr erklären, das Buch beweist es. Wenn Journalisten auf der Suche nach einem kompetenten Ansprechpartner sind, hören sie lieber einem Buchautor zu als einem Zeitgenossen, der noch keines geschrieben hat. Für einen Arzt, der sein Spezialgebiet gefunden hat und weiter an seinem guten Ruf arbeiten und zur eigenen Marke werden möchte, ist es beinahe ein Muss, ein Buch zu verfassen. Der Arzt kann zwei verschiedene Arten von Büchern auf den Markt bringen: ein Fachbuch für seine „Community“, also andere Ärzte, Kollegen und Medizinstudenten. Damit verschafft er sich einen guten Ruf in Fachkreisen. Die andere Möglichkeit besteht darin, ein Buch für Patienten zu schreiben, also jene Menschen, mit denen es der Arzt jeden Tag zu tun hat. Für die Kommunikation mit seinen Patienten bietet ein Laienratgeber drei zentrale Vorteile: 1. Schon beim Schreiben muss sich der Arzt als Autor fragen, ob die gewählten Formulierungen wirklich jeder versteht oder ob es nicht noch einfacher geht. Im Zweifelsfall wird ihn später die Lektorin des Verlags mit Nachdruck darum bitten, sich verständlich auszudrücken. Hat er diese Hürde übersprungen, wirkt sich das positiv auf die alltägliche Unterhaltung mit seinen Patienten aus. Hat sich ein Arzt erst einmal überlegt, wie er medizinische Sachverhalte verständlich beschreiben kann, wird er die für das Buch gewählten Formulierungen, Vergleiche und sprachlichen Bilder mit Sicherheit in die alltägliche Kommunikation mit seinen Patienten einbauen. Die Patienten verstehen mehr, behalten mehr und sind vom Arzt begeistert. So etwas fördert die Genesung – und die Markenbildung. 2. Gespräche mit Medizinern sind für viele Menschen der reinste Stress. Patienten sind in den Sprechstunden mit dem Mediziner maximal nervös und können sich wenig bis nichts merken. Zu Hause angekommen, kann nur noch eine Handvoll

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Patienten wiedergeben, was der Arzt gesagt und damit gemeint hat und was das für die Betroffenen selbst bedeutet. Hier schlägt die Stunde des Buches. Hier steht es schwarz auf weiß und der Patient kann immer wieder nachschlagen. Und Patienten können sich vor ihrem Arzttermin schon schlau machen und in dem Buch über ihr Krankheitsbild nachlesen. Die Lektüre ermöglicht eine gute Vor- und eine perfekte Nachbereitung des Arztbesuches. 3. Ein Buch bietet eine Fülle an Vermarktungsmöglichkeiten. Diese reichen von der klinikinternen Bekanntmachung im Intranet über die Aussendung von Pressemeldungen an die lokale und nationale Presse bis hin zu der Durchführung von Informationsabenden für Patienten, an denen die Vorstellung des neuen Buches im Mittelpunkt steht. Und wenn das Werk wie gewünscht gut ankommt, dann folgen auf die erste Auflage alsbald weitere Auflagen samt weiteren Presseveröffentlichungen.

13.3.4 Social Media: Erklärvideos erreichen Tausende Auch und gerade im Internet findet die „Marke Chefarzt“ statt. Grundvoraussetzung: Eine gut gemachte Website, nutzerfreundlich zu bedienen, suchmaschinenoptimiert und für die mobile Nutzung angepasst dank eines „responsive Designs“. Wenn nur begrenzte personelle und zeitliche Ressourcen zur Verfügung stehen, dann lässt die genauere Betrachtung verschiedener Social-Media-Optionen (Facebook, Blogeinträge etc.) nur eine Schlussfolgerung zu. YouTube bietet einen großen Vorteil, der klar auf der Hand liegt: Es macht nur ein einziges Mal Arbeit, diese Videos zu erstellen, doch dann stehen die Clips im Netz und erwirtschaften andauernd Mehrwert. Gute, authentische YouTube-Videos können das Image eines Mediziners deutlich verbessern, der auf digitalem Wege ein „Chefarzt zum Anfassen“ wird. Sauber in Szene gesetzt, können sich potenzielle Patienten ein erstes, im wahrsten Wortsinn, gutes Bild von ihrem Arzt machen. Möglichkeiten für schnell und preiswert zu erstellende Erklärvideos gibt es viele: Der Mediziner beschreibt zum Beispiel, was man gegen Schulterschmerzen tun kann oder wie die Behandlung bei Reizdarm aussieht. Zwei Vorteile springen ins Auge: 1. Der Arzt spart wertvolle Zeit in der Sprechstunde und er kann den Patient, sofern dieser noch nicht online war, auf das Video zum Nachschauen, also zur Nachbereitung des Arztbesuches, verweisen. 2. Der Patient, der sich vorab bereits informiert hat, kann den Ausführungen des Arztes in der Sprechstunde besser folgen, versteht mehr und wirkt in aller Regel bei den Behandlungs- und Rehaschritten engagierter mit.

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R. Schäfer

13.4 Zielgruppe: (potenzielle) Zuweiser Das Personal Branding nimmt neben der Zielgruppe „Patient“ auch die Zielgruppe „Zuweiser“ ins Visier. Dies ist ein lohnendes Unterfangen, sowohl für das Image des Chefarztes als auch für die dadurch generierten Fallzahlen. „Bei elektiven Eingriffen sind die Zuweiser sozusagen ‚Lieferanten‘ für das Krankenhaus. Zwei Drittel der Krankenhauseinweisungen erfolgen immer noch aufgrund der Empfehlungen eines Arztes“ (Lüthy und Buchmann 2009).

13.4.1 Erwartungshaltung und Informationskanäle Die Erwartungshaltung der Niedergelassenen gegenüber dem Krankenhaus, das sie ihren Patienten empfehlen, lässt sich mit folgenden Punkten beschreiben: • • • • •

medizinische Qualität/Ruf der Klinik/Ruf des behandelnden Arztes, will „seine“ Patienten in guten Händen wissen, schnelle und umfassende Informationen über Diagnose, Therapie und Krankheitsverlauf, Erreichbarkeit der behandelnden Krankenhausärzte per Telefon/E-Mail, Beteiligung an Therapie-Entscheidungen.

Der Prozess der Markenbildung gegenüber den Zuweisern sollte aktuelle Erkenntnisse über deren Informationskanäle berücksichtigen. Eine neuere Untersuchung, bei der knapp 2000 Zuweiser und 1000 Nicht-Zuweiser aus 13 Akut-Einrichtungen in Deutschland befragt wurden, ergab zwei wichtige Ergebnisse: 1. „Im Durchschnitt sind nur 66 % des Leistungsspektrums eines Krankenhauses bekannt, was bedeutet, dass 34 % des Leistungsspektrums nicht bekannt sind“ (Appelt 2014). 2. Und wenn die Zuweiser Informationen über ein Krankenhaus erhalten, dann in den allermeisten Fällen direkt von ihren Patienten. Andere Informationskanäle sind weniger relevant.

13.4.2 Personal Branding: Faxe und Fortbildungen Mithilfe mehrerer Maßnahmen kann ein Chefarzt gegenüber den Zuweisern zur Marke aufgebaut werden. Optimierung der Informationskanäle: ein Fax genügt  Um Zuweiser effektiv und effizient zu informieren, kann auf Broschüren und Flyer verzichtet werden, da diese in der Regel nicht zur Kenntnis genommen werden. „Hier genügt oftmals ein einseitiges Fax,

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auf dem ausschließlich fachabteilungsbezogen, kurz und knapp das Leistungsangebot und eventuelle Änderungen mitgeteilt werden“ (Appelt 2014). Der Goldstandard: der persönliche Besuch  Viele Erfahrungsberichte aus der Praxis belegen, dass der persönliche Besuch eines Chefarztes in der Praxis des niedergelassenen Kollegen die größte positive Wirkung auf das Image des Chefarztes sowie die weitere Zusammenarbeit hat. Fortbildungsveranstaltungen  Um dem Chefarzt gegenüber den niedergelassenen Kollegen ein passende Podium zu bieten, sind Fortbildungsveranstaltungen das Mittel der Wahl. Als Location eignen sich attraktive Orte außerhalb der Klinik, wie zum Beispiel die VIP-Lounge eines Fußballstadions. An einem Mittwochabend stehen ab 19 Uhr drei bis vier Vorträge von je 15–20 min Dauer auf dem Programm. Die Referenten sind der Chefarzt, aber auch externe Fachleute werden ins Boot geholt. Daneben ist es sinnvoll, auch „local heroes“ als Referenten auftreten zu lassen. Das sind Niedergelassene, die einen bestimmten Behandlungsschwerpunkt sowie die neuesten Entwicklungen auf diesem Gebiet vorstellen. Abgerundet wird die Veranstaltung durch eine kleine Industrieausstellung.

13.5 Zusammenfassung Marken werden immer wichtiger und auch für Krankenhäuser ist Markenbildung ein geeignetes Instrument, sich im zunehmend härter werdenden Wettbewerb zu positionieren. Damit ein Chefarzt zur Marke gemacht werden kann, sollte dieser die notwendigen fachlichen und persönlichen Voraussetzungen mitbringen und es sollten die organisatorischen Unterstützungsleistungen durch die Klinik erbracht werden. Die Kommunikation gegenüber der Zielgruppe (potenzieller) Patient setzt auf das Instrument der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit (Media Relations), die Durchführung von Patienteninformationsveranstaltungen (Eventmanagement) sowie YouTube-Erklärvideos. Die Markenbildung gegenüber den niedergelassenen Zuweisern lässt sich durch einen effektiven und effizienten Informationsaustausch und persönliche Begegnungen unter den Stichworten Faxversand, persönlicher Besuch in der Praxis und Fortbildungen realisieren. Drei Learnings für das Klinikmarketing

1. Erfolgreiche Markenbildung und -führung ist erlösrelevant. 2. „Personal Branding“ bedeutet vor allem massenmediale und Face-to-Face-Kommunikation. 3. Gelungene Kommunikation bindet Patienten und Zuweiser an die Klinik.

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R. Schäfer

Literatur Appelt, J. (2014). Das Marketing ist gefordert. Herausforderung Zuweisermanagement. KU Gesundheitsmanagement, 2014(8), 42–45. Busse, R., et al. (2013). Leistungsmanagement in Krankenhäusern. In R. Busse, J. Schreyögg, & T. Stargardt (Hrsg.), Management im Gesundheitswesen. Das Lehrbuch für Studium und Praxis (3. Aufl., S. 51–77). Berlin: Springer. Hibbeler, B. (2013). Krankenhaus: Die Marke Arzt. Deutsches Ärzteblatt, 110(33–34), A-1527, B-1347, C-1331. Lüthy, A., & Buchmann, U. (2009). Marketing als Strategie im Krankenhaus. Patienten- und Kundenorientierung erfolgreich umsetzen. Stuttgart: Kohlhammer. Rexrodt von Fircks, A. (2012). Heilsame Kommunikation zwischen Arzt und Patient – Ein Ratgeber von Annette Rexrodt von Fircks. Hamburg: Techniker Krankenkasse. Sohn, C. (2011). Eigenmarke „Chefarzt“ nutzen. kma, 16(9), 12.

Robert Schäfer  ist Diplom-Soziologe (Universität Mannheim) und ausgebildeter Tageszeitungsredakteur. Seit dem Jahr 2004 ist er als Experte für Gesundheitsmarketing tätig und berät Klinikketten, Chefärzte und weitere Akteure der Gesundheitswirtschaft bei der Planung und Umsetzung von treffsicheren Marketing- und PR-Kampagnen. Ein Schwerpunkt seiner Arbeit ist die Strategieentwicklung zur langfristig angelegten Positionierung seiner Kunden auf dem Gesundheitsmarkt. In der operativen Umsetzung gilt sein besonderes Augenmerk den Media Relations, dem Event- und Kampagnenmanagement sowie dem Zuweisermarketing. Er ist als Hochschuldozent tätig (FOM Hochschule für Oekonomie & Management, Standort Mannheim). Seit März 2017 promoviert Schäfer berufsbegleitend am Diakoniewissenschaftlichen Institut (DWI) der Universität Heidelberg über Marketing für konfessionelle Krankenhäuser. Kontakt: www.schaefer-kommunikation.de.

Personenmarken im Krankenhaus

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Holger Storcks

Zusammenfassung

Marken sind ein allgegenwärtiges Phänomen, ihr Gegenstandsbereich hat sich in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich ausgeweitet. Auch das Image von Personen des öffentlichen Interesses wird heute häufig als Marke diskutiert, die gezielt aufgebaut und geführt werden muss. Beispiele hierfür sind Künstler aus der Showbranche wie Stefan Raab, Madonna oder Lady Gaga, Sportler wie Michael Schumacher und Tiger Woods, Monarchen und Politiker wie Queen Elizabeth und Angela Merkel sowie Künstler und Designer wie Karl Lagerfeld, Jeff Koons und Damien Hirst. All diese Akteure steuern ihr Image in den für sie relevanten Öffentlichkeiten beziehungsweise Teilöffentlichkeiten über Prinzipien der Markenführung. Fraglich ist, inwiefern sich dieses Phänomen auf den Kliniksektor übertragen lässt. Der vorliegende Beitrag schafft die Grundlagen für eine fachliche Diskussion und geht auf die allgemeinen Merkmale von Marken sowie die Voraussetzungen ihrer Entstehung ein. Der Transfer auf den Kliniksektor vollzieht sich am Beispiel des Chefarztes, der traditionell innerhalb seiner Klinik sowie in den relevanten Teilöffentlichkeiten (nationale und internationale Facharztszene, niedergelassene Zuweiser, Patienten, etc.) eine exponierte Rolle einnimmt. Aus Sicht des markenführenden Krankenhauses ergeben sich aus dem Wechselspiel zwischen Klinik-Dachmarke und – häufig autark geführter – Personenmarke des Chefarztes zentrale strategische Entscheidungsfelder: Wie fügt sich die Personenmarke in die übergeordnete Markenstrategie ein? Über welche Alleinstellungsmerkmale können Personenmarken im Kliniksektor positioniert werden? Welche Risiken sind aus Sicht des Krankenhauses zu beachten? Der Beitrag schließt mit einer praxisnahen

H. Storcks ()  Düsseldorf, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_14

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H. Storcks

Beschreibung des Managementprozesses der Klinik-Personenmarke und legt hierbei den Fokus auf die kommunikativen Aspekte des Marketing-Mix. Schlüsselwörter

Markenführung · Personal Branding · Personenmarken

14.1 Einleitung Ob wir es wollen oder nicht: Marken beeinflussen und durchdringen tagtäglich unsere Gedankenwelten und Entscheidungen. Und dies in nahezu sämtlichen Lebensbereichen: beim Besuch im Supermarkt, dem Kauf langlebiger Güter, der Auswahl des nächsten Urlaubsziels, der Nutzung von Dienstleistungen sowie der allgemeinen Meinungsbildung. In all den beschriebenen Konsumsituationen bündelt die Marke Informationen: Für welches Qualitätsversprechen steht ein Angebot? Was habe ich zu erwarten? Ausgehend von diesen „Visitenkarten“ treffen wir unsere alltäglichen Entscheidungen: Wie stehe ich persönlich zu dem Markenträger? Wende ich mich ihm zu oder von ihm ab? Nichts anderes passiert, wenn wir mit Personen des öffentlichen Lebens und ihren Leistungsangeboten konfrontiert werden. Günther Jauch und Stefan Raab, die uns als Entertainer im Abendprogramm wortgewandte Unterhaltung versprechen. Künstler wie Madonna oder Lady Gaga, die uns mit einer musikalisch-tänzerischen Allround-Performance in ihren Bann ziehen wollen. Sportler wie Michael Schumacher und Tiger Woods, die für kontinuierliche sportliche Höchstleistungen stehen. Monarchen wie Queen Elizabeth, die Werte und politische Ideen repräsentieren. Modezaren wie Karl Lagerfeld und Wolfgang Joop, Künstler wie Jeff Koons und Damien Hirst. Dies sind nur einige Beispiele für Personen, die in der Öffentlichkeit eine klare, zeitüberdauernde Position einnehmen und mit uns in eine Austauschbeziehung treten wollen. Einmal erfolgreich aufgebaute Personenmarken können dabei über die Existenz der Person hinaus fortbestehen, wie zum Beispiel bei den Wissenschaftlern Albert Einstein und Alfred Nobel oder den Künstlern Elvis Presley und Marylin Monroe. Beispiel

Die deutsche Fernsehmoderatorin, Schauspielerin und Sängerin Barbara Schöneberger gewinnt im Jahr 2016 den Preis als „Beste Markenpersönlichkeit“, der unter anderem vom Deutschen Marketingverband verliehen wird. Die Preisvergabe stützt sich auf die Ergebnisse der Human Brand Index Studie, die Konstrukte wie Markensympathie, Markenimage und Markenbekanntheit misst, bewertet und vergleicht. Gemäß dieser Studie beurteilen 2016 zwei Drittel der Deutschen Barbara Schöneberger als sympathisch, etwa 95 % der Deutschen haben ein konkretes Image von ihr. Ihre öffentliche Marke umfasst die zentralen Attribute „unterhaltsam“, „schlagfertig“ sowie „gelebte Weiblichkeit“ und stellt das Ergebnis einer systematischen, authentischen Markenführung dar. Als Teil ihrer Markenstrategie nahm Barbara

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Schöneberger eine Markendehnung vor, übertrug ihre Marke vom TV- auf den Printbereich und führte den Zeitschriftentitel „Barbara“ erfolgreich in den Markt ein (vgl. ­absatzwirtschaft 2017a, S. 10 sowie absatzwirtschaft 2017b, S. 72 f.). Bianca „Bibi“ Heinicke ist eine deutsche Webvideoproduzentin und zählt aktuell zu den einflussreichsten „Influencern“ in der deutschen Social-Media-Szene. Seit Ende 2012 betreibt sie den YouTube-Kanal „BibisBeautyPalace“, auf dem sie Videos zu Themen wie Mode, Kosmetik, Lifestyle und Popkultur sowie finanzierte Werbebotschaften veröffentlicht. Der Kanal richtet sich vornehmlich an 16- bis 25-jährige weibliche Leser; er besitzt aktuell etwa 4,6 Mio. Abonnenten und erzielt mitunter über zehn Mio. Abrufe pro publiziertem Video (über 4,6 Mrd. Abrufe insgesamt seit Ende 2012). Ergänzend kommuniziert Bibi über Social-Media-Kanäle wie Facebook, Pinterest, Instagram und Twitter. Im Jahr 2016 führt Bibi die Marke „bilou“ (= Bibi loves you) erfolgreich in den deutschen Markt ein, unter der eigens konzipierte Dusch- und Pflegeprodukte angeboten werden. Sämtliche Produktmerkmale (Verpackung, Düfte etc.) werden unmittelbar aus der Personal Brand „Bibi“ abgeleitet, die Vermarktung erfolgt über eigenständige Social-Media-Plattformen („my bilou“), E-Mail-Marketing sowie weitere analoge Kommunikationskanäle (vgl. absatzwirtschaft 2017c, S. 66 ff.). Im Rahmen der Bundestagswahl 2017 ist Christian Lindner Spitzenkandidat der FDP und fungiert als Kristallisationspunkt und einziges Motiv der begleitenden Wahlkampagne „Denken wir neu“. Über den Einsatz einer modernen, unkonventionellen Bildästhetik (Schwarz-Weiß-Fotografie, legerer, modischer Kleidungsstil, nachdenkliche Gestik und Mimik) sowie provokativer Slogans („Ungeduld ist auch eine Tugend“, „Manchmal muss ein ganzes Land vom 10er springen“, „Die Digitalisierung ändert alles. Wann ändert sich die Politik?“) drückt Lindner pointiert die Haltung der Partei aus – und entwickelt im Verlauf des Wahlkampfs eine stark differenzierte Personal Brand, welche auf Attributen wie „frisch“ und „authentisch“ fußt. Christian Lindner vermarktet sich intensiv über Social-Media-Kanäle wie Facebook (97.400 Follower), Twitter (11.200 Follower) und Instagram (55.000 Follower) und stärkt hierüber seine Marke auch innerhalb der jungen Wählerschaft (vgl. Kölner Stadtanzeiger 2017). Trotz der insgesamt positiven medialen und öffentlichen Resonanz werden im Verlauf gleichermaßen kritische Stimmen laut, die die Egozentrierung der FDP-Kampagne infrage stellen und den öffentlichen Diskurs hierzu anregen (vgl. HORIZONT Online 2017).

14.2 Personal Branding – eine begriffliche Abgrenzung In der Marketinglehre wird die Marke als ein psychologisches Phänomen beschrieben. Eine Marke liegt immer dann vor, wenn Menschen mit einem Markierungsobjekt/-subjekt einheitliche und zumindest in Teilen einzigartige Assoziationen verbinden. Wie bereits beschrieben wirken starke Marken dabei verhaltensbeeinflussend. So steigern sie zum Beispiel die Bereitschaft, sich aktiv mit einem markierten Objekt oder Subjekt in einen Austausch zu begeben, angebotene Leistungen in Anspruch zu nehmen und bei Gefallen weiterzuempfehlen.

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Die historischen Wurzeln der Marke und Markenführung liegen im Bereich der klassischen Konsum- und Investitionsgüter. Über die letzten Jahrzehnte hat sich jedoch der Gegenstandsbereich der Markenführung kontinuierlich ausgeweitet und umfasst heute gleichermaßen Dienstleitungen, Unternehmen, Organisationen, Parteien, Geografien sowie weitere Bezugsgrößen. Im Fall des Personal Brandings ist entsprechend der Mensch Träger einer Marke. Er steht mit seiner Persönlichkeit, seinen Kompetenzen, seinem Verhalten, seiner Erscheinung sowie seiner Reputation im Zentrum der Markenführung. Erstmalige Verwendung fand der Begriff „Personal Brand“ durch den amerikanischen Unternehmensberater Thomas J. Peters, der 1997 mit seiner Publikation „The brand called you“ auf reges öffentliches Interesse stieß (vgl. Mattscheck 2017; Peters 1997 sowie Peters 1999). Peters nahm noch keine scharfe Definition der Personenmarke vor, sondern lieferte praxisorientierte Empfehlungen für eine professionelle Selbstvermarktung. Eine entsprechende Definition erfolgte 2009 durch Dan Schawbel, der Personal Branding beschreibt als „process by which individuals and entrepreneurs differentiate themselves and stand out from a crowd by identifying and articulating their unique value proposition, whether professional or personal, and then leverage it across platforms with a consistent message and image to achieve a specific goal. In this way, individuals can enhance their recognition as experts in their field, establish reputation and credibility, advance their careers, and build self-confidence“ (vgl. Schawbel 1999, S. 4). Das Personal Branding folgt in diesem Sinne dem generischen Prozess der Markenführung: Festlegung von Markt- und Kommunikationszielen, Identifikation und Definition von Alleinstellungsmerkmalen Markenkern sowie Übersetzung in Markenbotschaften und -signale. Nutzenpotenziale aus Sicht des Markenträgers ergeben sich gemäß Schawbel wie folgt: Stärkung von Reputation, Glaubwürdigkeit und Differenzierung, Aufbau und Festigung eines Expertenstatus, Förderung der persönlichen Karriereziele sowie individualpsychologische Effekte (zum Beispiel Steigerung von Selbstvertrauen und Selbstwert). Nachhaltige Erfolge ergeben sich gemäß Schawbel jedoch nur dann, wenn das Personal Branding authentisch – also echt und wahrhaftig – erfolgt: „A false image may get you some short-term success, but over time, others will likely see through you […].“ (vgl. Schawbel 1999, S. 5).

14.3 Personal Branding im Krankenhaus 14.3.1 Der Chefarzt als Markenträger Zentrale Voraussetzung für den Aufbau und die Pflege starker Personal Brands ist das Vorliegen von Alleinstellungsmerkmalen. Hierbei handelt es sich wie beschrieben um Eigenschaften (fachliche Kompetenzen und/oder Persönlichkeitsmerkmale), die im Idealfall nur diesem Individuum zugeschrieben werden können und von hoher Relevanz für Teile der Öffentlichkeit sind.

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Das vermeintlich größte Potenzial für ein Personal Branding im Krankenhaus bieten aktuell die Leitungsfunktionen im ärztlichen Bereich, in erster Linie die Chefärzte. Zahlreiche Chefärzte können ihren Zielgruppen einzigartige und hochgradig relevante Nutzenvorteile in Aussicht stellen – zumeist begründet über eine spezifische, belegbare medizinische Kompetenz (vgl. Storcks 2003 sowie Storcks und Fiege 2013). Aus Sicht des Krankenhauses können sich aus dem Aufbau und der Pflege der „Marke Chefarzt“ positive Marketingeffekte ergeben: • Vertrauensfunktion: Der Chefarzt ist in der Regel der Repräsentant, die Galionsfigur der gesamten Fachabteilung beziehungsweise Fachklinik. Er steht mit seiner Person für die Qualität sämtlicher in seiner Abteilung erbrachten Leistungen ein. Kann man ihm vertrauen, vertraut man der Leistungsfähigkeit des gesamten Teams, möglicherweise sogar des gesamten Krankenhauses. In diesem Sinne beeinflusst die Vertrauenswirkung des Chefarztes in hohem Maße die Entscheidungen anderer Akteure im Gesundheitssystem, so zum Beispiel die Überweisungsentscheidung der niedergelassenen Ärzte oder die Krankenhausauswahl des Patienten. Als reale Person ist der Chefarzt dabei für seine Zielgruppen nahbarer und authentischer ist als die Klinik in ihrer abstrakten Gesamtheit. • Bündelungsfunktion: Der Chefarzt stellt in kommunikativer Hinsicht eine Art Verdichtung oder Kristallisationspunkt für die Merkmale der Fachklinik dar. Er beeinflusst, prägt und repräsentiert die zentralen Merkmale seiner Abteilung/Fachklinik nach innen und außen: Leistungsschwerpunkte, Qualitätsstandards, Prozesse, Werte, Führungskultur, Kunden- und Serviceorientierung etc. In seiner Rolle als „verantwortlicher Gestalter“ besitzt der Chefarzt als Botschafter/Fürsprecher seiner Abteilung eine hohe Glaubwürdigkeit. Über ihn lassen sich unterschiedlichste Inhalte effizient – je nach vorhandener kommunikativer Kompetenz – gegenüber sämtlichen relevanten Zielgruppen kommunizieren: den niedergelassenen Ärzten, Patienten, Mitarbeitern etc. Weiterhin ist davon auszugehen, dass die personalisierte Kommunikation der „Marke Chefarzt“ häufig aufmerksamkeitsstärker ist als eine nicht-personalisierte Kommunikation des Krankenhauses. • Verhandlungsfunktion: Für den finanziellen Erfolg einer Fachklinik sind neben den Vertragsärzten und Patienten weitere Anspruchsgruppen von zentraler Bedeutung: die Kostenträger, die politische Ebene, Industriepartner, etc. Hier darf unterstellt werden, dass ein Chefarzt mit einem starken öffentlichen Markenimage einen positiven Effekt auf Vertragsverhandlungen sowie das Einwerben von Drittmitteln auszuüben vermag. Dass einzelne Ärzte sich mehr oder weniger intensiv in Fachkreisen und der allgemeinen Öffentlichkeit positionieren, ist kein neues Phänomen. Lang ist der Reigen an Namen von Ärzten, die sich posthum in das öffentliche Gedächtnis gebrannt haben: Ferdinand Sauerbruch, Robert Koch, Ignaz Semmelweiß. Mediziner wie Dr. Eckart von Hirschhausen (Medizinisches Kabarett), Dietrich Grönemeyer (Mikrotherapie) und Giulia Enders (Darmerkrankungen) genießen aktuell ein hohes mediales Interesse und

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inszenieren sich im Sinne einer Personenmarke. Die potenziellen Nutzenvorteile für den Arzt, der aktives Personal Branding betreibt, sind vielfältig (siehe Abschn. 14.2): Stärkung der Reputation und Glaubwürdigkeit bei Medizinern und Nicht-Medizinern, Abgrenzung von Ärzten gleicher Fachrichtung, Aufbau und Festigung eines Expertenstatus, Förderung der persönlichen Karriereziele, Erreichen finanzieller beziehungsweise vertrieblicher Ziele sowie individualpsychologische Effekte (zum Beispiel Prestige, Idealismus, Selbstverwirklichung). Ausgehend von diesen Nutzenvorteilen ist davon auszugehen, dass viele Chefärzte ein intrinsisches Interesse an ihrem eigenen Personal Branding besitzen oder sich zumindest argumentativ für ein systematisches Personal Branding gewinnen lassen. Ein maßgeblicher Einflussfaktor stellt hierbei der Grad der Extraversion beziehungsweise Introversion des jeweiligen Chefarztes dar. Eine Besonderheit des Personal Brandings liegt in der Notwendigkeit, im Sinne der Selbstvermarktung intensiv mit anderen Menschen zu interagieren und ein breites, belastbares persönliches Netzwerk zu pflegen. Dessen Auf- und Ausbau setzen voraus, sich fortwährend situativ auf neue Interaktionspartner und Gegebenheiten einzustellen. Zahlreiche Praxisbeispiele lassen vermuten, dass dieser Aufgabenbereich der Selbstvermarktung extrovertierten Persönlichkeitstypen leichter fällt als introvertierten Menschen und Extraversion insofern das Personal Branding begünstigt.

14.3.2 Strategische Entscheidungsfelder Ausgehend von den in Abschn. 14.3 aufgezeigten Effekten lohnt es sich für Krankenhäuser, sich systematisch mit dem „Markenpotenzial“ ihrer Chefärzte auseinanderzusetzen. Entscheiden sich Chefarzt und Krankenhaus gemeinsam für eine gezielte Pflege der Personal Brand als Teil der übergeordneten Marketingstrategie, bedarf es im Weiteren eines gewissen Maßes an zentraler Steuerung und Koordination. Inhalt des strategischen Entscheidungsprozesses sollten daher unter anderem die folgenden Fragestellungen sein: 1. Wie fügt sich das Personal Branding in die übergeordnete Markenstrategie? 2. Welche Alleinstellungsmerkmale stehen für das Personal Branding zur Verfügung? 3. Welche Risiken sind aus Sicht des Krankenhauses zu prüfen und zu begrenzen? • Markenstrategischer Kontext: Die Entscheidung für oder gegen den gezielten Aufbau von Personal Brands ist in den Kontext der übergeordneten Markenarchitektur des Krankenhauses zu betten. Mit der Soll-Markenarchitektur definiert das Krankenhaus, auf welchen organisatorischen Ebenen innerhalb welcher Zielgruppen spezifische Markenimages gepflegt werden sollen. Klassische Optionen sind hier Verbundmarken (übergeordnetes Image einer gesamten Kette), Unternehmensmarken (übergeordnetes Image des gesamten Krankenhauses) sowie Zentrums-/Abteilungsmarken sowie Dienstleistungsmarken (einzelne Eingriffe, Prozeduren, Behandlungskonzepte auf

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Indikationsebene). Entscheidet sich ein Krankenhaus für den gezielten Aufbau von Personenmarken, so wird dies zumeist innerhalb einer übergeordneten Markenarchitektur erfolgen. Die Marke des Chefarztes wird so zu einem imageprägenden Faktor der Abteilungsmarke beziehungsweise der Unternehmensmarke. Das Prinzip dahinter: Besitzt der Chefarzt ein starkes, positives Markenimage, so beeinflusst dies (im Sinne eines wohlwollenden öffentlichen Vorurteils) die allgemeine Wahrnehmung der Abteilung beziehungsweise des Krankenhauses. In der Praxis sind Sonderfälle zu beobachten, in denen der Arzt als Namensgeber der Unternehmensmarke fungiert – zum Beispiel in der Prof. Mang’s Bodenseeklinik (Ästhetische Chirurgie) oder der Buchinger Klinik (Heilfasten, Komplementärmedizin) – und die die Unternehmensmarke mit seiner Personal Brand inhaltlich mehr oder weniger stark auflädt. • Alleinstellungsmerkmale: Ein systematischer Markenaufbau gelingt nur dann, wenn der Chefarzt relevante Alleinstellungsmerkmale in den Prozess einbringt. Alleinstellungsmerkmale lassen sich insbesondere in drei Bereichen identifizieren: kurative Medizin, Forschung und Wissenschaft sowie Persönlichkeit (Abb. 14.1). Der sogenannte „Reason why“ stellt den eigentlichen Konkurrenzvorteil des betrachteten Arztes dar, zum Beispiel das Spezialistentum bezogen auf einzelne Prozeduren und

Abb. 14.1   Zentrale Alleinstellungsmerkmale der Chefarzt-Marke

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Eingriffe mit den damit einhergehenden Qualitätseffekten. Die „Reasons to believe“ sind hingegen Belege oder Indizien, die es Dritten einfacher machen, der Marke ein Vorschussvertrauen zu gewähren. So liefern die in der Abteilung realisierten Fallzahlen sowie die Vita des Arztes erste Belege für die zu erwartende medizinische Leistungsfähigkeit des Arztes. Reasons to believe stellen zentrale Botschaften einer Marke dar und sollten daher bereits bei der Festlegung der Markenstrategie berücksichtigt werden. Welche und wie viele Alleinstellungsmerkmale letztlich den Erfolg einer ärztlichen Human Brand ausmachen, lässt sich nicht allgemein, sondern nur situativ beantworten. Reicht in einem Fall bereits ein einziges stark ausgeprägtes Merkmal, ist es in einem anderen Fall die Kombination mehrerer koexistierender Merkmale. • Risikoanalyse und Risikomanagement: Jede Markenform und jede Spielart der Markenführung – so auch das Personal Branding – sind sowohl mit Chancen als auch mit Risiken behaftet. Diese müssen bereits im Entscheidungsprozess für oder gegen einen gezielten Markenaufbau gegeneinander abgewogen werden. Bezogen auf den Personal Branding im Krankenhaus sind unter anderem die folgenden Risiken zu prüfen: – Verlust des aufgebauten Markenkapitals bei Kündigung des Arbeitsverhältnisses. – Aufbau einer zu starken internen Machtposition des Chefarztes als Markenträger. – Demotivierende Wirkung auf die Mitarbeiter der betroffenen Abteilung beziehungsweise Fachklinik bei zu starker Fokussierung auf die Person des Chefarztes. – Förderung interner Befindlichkeiten innerhalb der Gruppe der Chefärzte bei selektivem Aufbau von Personal Brands. – Zu geringe Qualitätskonstanz innerhalb der Leistungserbringung durch den Chefarzt. – Gefahr der Fehler- und Krisenentstehung mit negativen Ausstrahlungseffekten auf das Gesamtimage des Krankenhauses. – Zu geringe Affinität des Chefarztes zum Personal Branding (Grad an Introversion, persönliche Motivationsstruktur, Kooperationsbereitschaft etc.). Entscheidet man sich für den Aufbau einer Personenmarke, können unterschiedliche Maßnahmen zur frühzeitigen Eingrenzung der aufgezeigten Risiken ergriffen werden. In erster Linie handelt es sich hierbei um klassische personalpolitische Maßnahmen sowie Maßnahmen zur Stärkung der institutionellen Ebene „Fachabteilung“: – Ausgestaltung der Chefarztverträge: Konkurrenzausschlussklausel, Integration von Aufgaben des Personal Brandings in das Stellenprofil, monetäre Anreize für markenkonformes Verhalten. – Vereinbarung von Feedback- und Review-Prozessen. – Umsetzung und Kommunikation ergänzender qualitätssichernder Prozesse und Strukturen innerhalb der Fachabteilung (Zertifizierungen, Standards/Leitlinien, apparative Ausstattung). – Sicherung von Wissens- und Kompetenzaufbau innerhalb der gesamten Fachabteilung (Personalpolitik, interne Aus-/Weiterbildung).

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14.4 Personal Branding als Managementprozess Bei idealtypischer Betrachtung erfolgt das Personal Branding als klassischer Manage­ mentprozess, bestehend aus den Phasen Analyse, Strategiefindung, Umsetzung und Kontrolle. Auf einige zentrale Aspekte der Analyse- und Strategiephase wurde bereits in den vorherigen Abschnitten eingegangen. Ausgangspunkt der Diskussion um eine konkrete Umsetzung eines Personal Brandings ist das geplante zukünftige Leistungsspektrum der Klinik im jeweiligen Marktkontext (Kunden, Wettbewerb). Ursächlich hierfür ist, dass Art und Umfang der Leistungen einer Fachklinik (beziehungsweise die Produktpolitik der Klinik) maßgeblich durch das Kompetenzprofil des verantwortlichen Chefarztes bedingt werden. Die Positionierung der Personal Brand eines Chefarztes kann wiederum nicht losgelöst von den zukünftigen Leistungszielen der Fachabteilung erfolgen, da diese einen Rahmen für die kurative und wissenschaftliche Tätigkeit des Chefarztes definieren. Für den Prozess des Personal Brandings ergeben sich somit zwei praxisrelevante Szenarien, deren Anwendung unter anderem von Kontextfaktoren wie der Arbeitgeberattraktivität der Klinik sowie der situativen Marktmacht der arbeitssuchenden Chefärzte abhängt: • „Chefarzt folgt Produktpolitik“: In diesem Szenario findet die Strategieentwicklung „top-down“, also ausgehend von den übergeordneten Zielen des Krankenhauses statt. Man analysiert die aktuelle und zukünftige Versorgungssituation des regionalen beziehungsweise überregionalen Marktes, betrachtet Fallzahlenentwicklungen und leitet relevante Leistungsschwerpunkte ab. Suche und Einstellung des Chefarztes finden gemäß der geplanten inhaltlichen Angebotsstrategie der Klinik sowie einer klar definierten „Soll-Identität“ des Chefarztes statt. • „Produktpolitik und Chefarzt bedingen sich“: Im zweiten Szenario prägt der aktuelle beziehungsweise neu kontrahierte Chefarzt maßgeblich die Angebotsstrategie seiner Abteilung mit. Hier fließt das situativ vorhandene, individuelle Kompetenzprofil des Chefarztes in die Entwicklungsstrategie der Fachabteilung sowie die Definition der „Soll-Identität“ des Chefarztes mit ein („top-down/bottom-up“). Während sich also die Analyse- und Strategiephase des Human Brandings in erster Linie mit Fragen der Angebotspolitik befasst, steht die Umsetzung ganz im Zeichen der Kommunikationspolitik. Ausgehend von dem anvisierten Soll-Image sind unterschiedliche Kommunikationsmaßnahmen zur Pflege des Markenimages zu planen und zu realisieren. Am Anfang der Kommunikationsplanung steht dabei eine klare Definition und Priorisierung der anvisierten Zielgruppen des Personal Branding. So ergeben sich unter anderem im Hinblick auf die Ansprache medizinischer Anspruchsgruppen (Klinikärzte, niedergelassene Ärzte, Vertreter sonstiger Heilberufe, Fachjournalisten) wesentliche Unterschiede zur Ansprache nichtmedizinischer Anspruchsgruppen (Patienten, Patientengruppen,

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Angehörige, allgemeine Öffentlichkeit, Journalisten der Publikumsmedien etc.). Für jeden der mit Priorität versehenen Personenkreise sind zielgruppenspezifisch Themenfelder, Botschaften, Kommunikationskanäle und konkrete Kommunikationsmaßnahmen festzulegen. Je nach Art der Interaktionsqualität kann zwischen unpersönlichen sowie persönlichen Kommunikationskanälen unterschieden werden (Abb. 14.2). Letztere unterteilen sich in „One-to-many“- sowie in „One-to-one“-Kanäle, über die der Chefarzt zeitgleich mit mehreren oder nur einer einzigen Person in Kontakt tritt. Sämtliche Maßnahmen im Bereich der Kommunikationspolitik sollten im Vorfeld mit der Kommunikationsabteilung des Krankenhauses abgestimmt werden. Hierdurch wird unter anderem sichergestellt, dass den Anforderungen der übergeordneten Unternehmensstrategie, des Corporate Design sowie allgemeinen internen Qualitätsstandards (Textqualität, Tonalität, Zielgruppengerechtigkeit etc.) Rechnung getragen wird. Des Weiteren dient die Abstimmung der Wahrung von Konsistenz und Kontinuität innerhalb der Markenführung: Im Rahmen der Zielgruppenansprache sollten zu jedem Zeitpunkte sämtliche Botschaften der Chefarzt-Marke inhaltlich und formal aufeinander abgestimmt sein und im Zeitablauf eine gewisse Konstanz aufweisen, da hierdurch die Entstehung von Vertrauen und prägnanten Images gefördert wird.

Abb. 14.2   Kommunikations-Mix im Kontext der Chefarzt-Marke

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Im Sinne einer möglichst reibungslosen Zusammenarbeit zwischen der Unternehmenskommunikation und den beteiligten Chefärzten bedarf es daher im Vorfeld einer systematischen organisatorischen Verankerung der Markenführung: • Initiierung und Sponsoring des Personal Brandings durch die Geschäftsleitung • Bereitstellung finanzieller Budgets • klare Regelung und Formalisierung von Rollen, Kompetenzen, Abstimmungsmodalitäten und Prozessen zwischen Kommunikationsabteilung und Chefärzten • institutionalisierte Planungs- und Abstimmungsmeetings • regelmäßiges Kommunikations-Controlling und -Reporting Die Rollenabgrenzung zwischen der Kommunikationsabteilung und dem markenführenden Chefarzt wird insbesondere dort auf Herausforderungen stoßen, wo sich die private und die berufliche Sphäre überlagern. Ein Beispiel hierfür stellt die Präsenz des Chefarztes im Internet sowie auf den Social-Media-Plattformen dar. So können privat eingestellt Inhalte auf Facebook, Xing, LinkedIn, Twitter, Instagram, Pinterest oder YouTube bei entsprechender Auffindbarkeit über gängige Suchmaschinen starken Einfluss auf das Personal Branding ausüben. Kommt es hier zu wahrgenommenen Brüchen zwischen der professionellen sowie der privaten Identität des Chefarztes, gefährden diese Brüche nachhaltig das bereits aufgebaute Image- und Vertrauenskapital der Personal Brand.

14.5 Zusammenfassung und Ausblick Das Konzept des Personal Brandings im Sinne einer gezielten, systematischen Selbstvermarktung ist nicht neu und wird seit den neunziger Jahren – beginnend mit Thomas J. Peters – zunehmend auch in Theorie und Wissenschaft beleuchtet. In den entsprechenden Publikationen wird die Personenmarke jedoch häufig losgelöst von einem organisatorischen Kontext diskutiert. Die Marke „ich“ ist quasi nur sich selbst gegenüber verpflichtet sowie gegenüber den Zielgruppen, an die sich die Marke mit ihren Botschaften richtet. Zu dieser Kategorie von Personal Brands zählen insbesondere Ein-Personen-Unternehmen wie zum Beispiel Barbara Schöneberger oder Bianca Heinicke, die jeweils im vorliegenden Artikel kurz angerissen wurden. Als komplexer stellt sich die Führung von Personal Brands immer dann dar, wenn sich der Träger der Marke (also das Individuum) professionell in den Kontext einer Organisation oder Unternehmung einfügt. Hier gilt es jeweils, im Rahmen des Branding Prozesses eine Balance zwischen den übergeordneten Unternehmenszielen sowie der Persönlichkeit und den individuellen Zielen des Markenträgers zu finden. Im politischen Raum gelingt dieser Balanceakt mitunter gut (vgl. das Beispiel „Christian Lindner“), stellt aber auch hier regelmäßig eine Herausforderung für die politischen Parteien dar. Der vorliegende Artikel zeigt, dass sich Personal Brands grundsätzlich auch im Gesundheitssektor gewinnbringend führen lassen, und legt den Fokus der Untersuchung auf die Marke „Chefarzt“. Auch in der Sphäre des Krankenhauses stellt das Personal

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H. Storcks

Branding kein neues Phänomen dar. Der Blick in die Vergangenheit und Gegenwart zeigt, dass zahlreiche ambitionierte Klinikärzte Imagearbeit in eigener Sache betrieben haben beziehungsweise aktuell betreiben, um für sich öffentliche Wahrnehmung und Wettbewerbsvorteile zu generieren. Anders als bei einem systematischen Personal Branding erfolgt(e) diese Imagearbeit jedoch tendenziell intuitiv und eigeninitiativ oder mit anderen Worten: Sie folgte nicht einem strukturiertem Managementprozess und verlief ohne Koordination und Abstimmung mit der Klinikleitung und der zentralen Kommunikationsabteilung. Inhalt, Art, Anlass, Frequenz der Imagearbeit legte der Chefarzt selbst fest. Anforderung an ein systematisches Personal Branding im Krankenhaus muss es daher sein, eine engere Verzahnung zwischen den Aktivitäten des jeweiligen Chefarztes sowie den zentralen Funktionen der Klinik vorzunehmen. Der Chefarzt wird perspektivisch einen Teil der Steuerung seines Eigenmarketings an weitere Akteure (insbesondere die zentrale Kommunikationsabteilung der Klinik) abtreten müssen und eine enge Partnerschaft mit diesen Akteuren im Sinne der Markenführung eingehen. Je nach Persönlichkeit, Motivationslage und vorhandener Marketingkompetenz des Chefarztes kann hieraus jedoch eine „Win-win-Situation“ für beide Parteien – Chefarzt und Klinik – entstehen. Ein zentraler Erfolgsfaktor für das Gelingen dieser Partnerschaft ist die systematische organisatorische Verankerung des Personal Brandings innerhalb der Prozesse und Strukturen des Krankenhauses. Die bewusste Entscheidung für oder gegen das Führen von Personal Brands sollte schließlich als eine Facette einer übergeordneten Markenstrategie des Krankenhauses verstanden werden und bedarf im Vorfeld einer sorgfältigen Situations- und Risikoanalyse. Ein systematisches Personal Branding erscheint in ökonomischer Sicht nur dann sinnvoll, wenn Klinik und Chefarzt eine mittel- bis langfristige Zusammenarbeit anstreben. In Zeiten, in denen Wandel und Fluktuation zur Norm werden, muss sorgfältig geprüft werden, auf welchem Fundament die Marke „Chefarzt“ gebaut wird und wie dieses Fundament perspektivisch abgesichert werden kann. Drei Learnings für die Gesundheitswirtschaft

1. Ein Personal Branding im Krankenhaussektor ist grundsätzlich möglich. 2. Nicht jeder Chefarzt ist für ein Personal Branding geeignet. 3. Die Vorteile und Risiken eines Personal Brandings sind für jede Klinik individuell zu prüfen.

Literatur absatzwirtschaft. (2017a). Schöneberger beim Marken-Award. absatzwirtschaft, 2017(1/2), 10. absatzwirtschaft. (2017b). Not too much Selbstreflexion. absatzwirtschaft, 2017(3), 72 f. absatzwirtschaft. (2017c). Bibi nun auch in analog. absatzwirtschaft, 2017(3), 66 ff.

14  Personenmarken im Krankenhaus

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HORIZONT Online/dpa. (11. Juli 2017). „SO EIN GEILER TYP“, FDP-Kampagne mit Lindner mündet in Satire-Scharmützel. HORIZONT Online/dpa. Kölner Stadtanzeiger. (30. Mai 2017). Twitter-Erfolg mit Lindner: Wie die NRW-FDP in den sozialen Netzwerken punktete. Kölner Stadtanzeiger. Mattscheck, M. (2017). Personal Branding: Grundlagen, Ziele, Strategie, Beispiele & Tipps. www. onlinemarketing-praxis.de/online-pr/. Zugegriffen: 19. Dez. 2017. Peters, T. J. (1997). The brand called you. www.fastcompany.com/28905/brand-called-you. Zugegriffen: 31. Aug. 1997. Peters, T. J. (1999). The brand you 50. New York: Alfred A. Knop Inc. Schawbel, D. (1999). Me 2.0: Build a powerful brand to achieve career success. New York: Kaplan Publishing. Storcks, H. (2003). Markenführung im Krankenhaussektor – Eine empirische Analyse am Beispiel eines regionalen Konkurrenzumfeldes. Kovač: Hamburg. Storcks, H., & Fiege, A. (2013). Human Branding – Der Arzt als Marke. KU Gesundheitsmanagement, 82(8), 31–34.

Dr. Holger Storcks ist einer der Pioniere im Bereich „Hospital Branding“ und veröffentlichte die deutschlandweit erste Forschungsarbeit zu diesem Thema. In den letzten zwölf Jahren war er in leitenden Marketingfunktionen für die Medtronic GmbH tätig, zuletzt als Director Marketing, Branding und Communications Deutschland. Zuvor arbeitete er als Unternehmensberater im Kliniksektor, unter anderem am Centrum für Krankenhausmanagement in Münster. Dr. Holger Storcks hält Lehraufträge an diversen Hochschulen und referiert und publiziert regelmäßig zum Thema Healthcare Marketing.

Personalmarketing im Krankenhaus – Klasse statt Masse

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Katharina Lutermann und Michael Böckelmann

Zusammenfassung

Gehörte die gezielte Ansprache von zuweisenden Ärzten und Patienten jahrelang zu den Schwerpunkten in den Kommunikationsabteilungen der Krankenhäuser, so werden diese Stakeholder von einer neuen, besonders heiß begehrten Zielgruppe verdrängt: den potenziellen Bewerbern. Kranke Menschen in die eigene Klinik zu bekommen wird nicht mehr als größte Herausforderung angesehen: Vielmehr steht im Fokus, dass diese Menschen von fachlich kompetentem und empathischem Personal versorgt werden müssen; ein immer knapper werdendes Gut. Krankenhäuser müssen sich darum intensiv damit auseinandersetzen, welche Vorteile sie den Bewerbern als Arbeitgeber bieten können und für welche Werte sie auf dem Arbeitsmarkt stehen möchten. Die Herausforderung liegt aber weniger darin, die Arbeitgebermarke professionell nach extern zu kommunizieren, sondern sie intern authentisch zu leben: Hier gilt es, Employer Brand und Corporate Identity eng zu verzahnen und darauf zu achten, dass interne und externe Kommunikation deckungsgleich sind. Nur dann finden sich Mitarbeiter, die das Personalmarketing unterstützen und als Botschafter der eigenen Klinik auftreten; und Bewerber, die nicht aufgrund enttäuschter Erwartungen das Haus schon in der Probezeit wieder verlassen. Personalmarketing und Personalbindung müssen deshalb zusammen gedacht werden: Die eigene Unternehmenskultur soll mit dem Personalmarketing-Konzept Schritt halten können.

K. Lutermann () · M. Böckelmann  Bad Rothenfelde, Deutschland E-Mail: [email protected] M. Böckelmann E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_15

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K. Lutermann und M. Böckelmann

Schlüsselwörter

Personalmarketing · Employer Branding · Unternehmenswerte

15.1 Hintergrund – Woher nehmen, wenn nicht stehlen? In Zeiten demografischer Veränderungen und des damit einhergehenden Fachkräftemangels kommt inzwischen auch die konservativste Klinik nicht mehr an dem Thema Personalmarketing vorbei. Haben viele Krankenhäuser erst vor wenigen Jahren für sich entdeckt, dass sie durch gezielte Marketingaktivitäten Patienten oder Zuweiser ansprechen können, müssen sie sich jetzt mit dem für sie oft neuen Employer Branding auseinandersetzen. Die deutsche Krankenhauslandschaft steht aus Sicht vieler Experten vor einem Paradigmenwechsel: Ab sofort werden sie sich bei den potenziell neuen Mitarbeitern bewerben müssen – nicht umgekehrt. Der Fachkräftemangel trifft einige Regionen und Kliniken eher, einige später – aber spurlos geht er an niemandem vorbei. Das Image des Gesundheitswesens im Allgemeinen und der Krankenhäuser im Speziellen trägt nicht gerade dazu bei, problemlos die besten Köpfe für sich gewinnen zu können: Personalmangel, Arbeitsverdichtung, unattraktive Vergütung und nicht mehr zeitgemäße Führungsstrukturen schrecken immer mehr junge Menschen ab, sich überhaupt für einen Ausbildungsberuf in der Patientenversorgung zu entscheiden. Kaum ein Tag vergeht, an dem dieses Thema nicht irgendwie in den Medien präsent ist und mit neuen Zahlen hantiert wird, wie viele Pflegestellen unbesetzt sind oder sein werden. So spricht der Pflegereport 2030 der Bertelsmann Stiftung davon, dass im Jahr 2030 fast 500.000 Vollzeitkräfte in der Pflege fehlen werden, wenn sich die derzeitigen Trends (Zunahme an Pflegebedürftigen, Abnahme an Pflegekräften) fortsetzen (Bertelsmann Stiftung 2012). Doch schon heute stellt sich für viele Kliniken die Frage, woher die dringend benötigen Fachkräfte – insbesondere in der Pflege, aber auch im ärztlichen Bereich und im Funktionsdienst – kommen sollen. Zusätzlich erschwert ist die Situation für die Kliniken, die aufgrund ihrer Größe oder sehr starken Spezialisierung keine eigenen Krankenpflegeschulen betreiben (können) und somit de facto keine andere Möglichkeit haben, als Pflegekräfte abzuwerben. Dass damit der Pflegenotstand nicht verbessert, sondern nur von einem auf ein anderes Haus verlagert wird, ist allen im Gesundheitswesen Tätigen bewusst. Im Rahmen dieses Beitrags soll jedoch nicht die Lösung des Fachkräftemangels auf der Makroebene, sondern die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber im Fokus stehen: ein Baustein, um die Zukunftsfähigkeit des eigenen Hauses sicherzustellen. Dafür reichen jedoch bunte Bilder von lachenden Pflegekräften an Bushaltestellen nicht aus: Ein Kulturwandel in deutschen Kliniken ist unerlässlich, um sinnvoll und erfolgsversprechend Personalmarketing betreiben zu können. Die größte Herausforderung wird es denn auch sein, Personalmarketing und Personalbindung konsequent zusammen zu denken, also neue Mitarbeiter zu gewinnen und dauerhaft an sich binden zu können. Dies funktioniert sicherlich nicht nur über Geld und Benefits, sondern über Werte und Identifikation.

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15.2 Personalmarketing und Employer Branding – Braucht man das? Die Sichtweise, dass Employer Branding „nice to have“ sei und Personalmarketing sich mit der Schaltung von Print-Stellenanzeigen abhaken lasse, hat sich hartnäckig gehalten. Gerade die deutschen Krankenhäuser scheinen bei diesen Themen noch weiter zurück zu sein als andere Branchen. In den letzten Jahren ist jedoch die Not so groß geworden, dass Krankenhäusern nichts anderes mehr übrig bleibt, als aktiv zu werden. Schlagzeilen wie „Fachkräftemangel zentrales Problem der Krankenhäuser“ (Deutsches Ärzteblatt 2017), „Wie riskant ist er Pflegemangel für Patienten?“ (Augsburger Allgemeine 2017) oder „Pflegemangel: Wir steuern auf eine Katastrophe zu“ (Passauer Neue Presse 2018) machen deutlich, welche Brisanz der viel beschworene Fachkräftemangel gerade in Kliniken entwickeln kann. So sprießen denn die Personalmarketing-Kampagnen auch gerade wie Pilze aus dem Boden. „Der Gesundheitswirt“ Martin Schleicher listet auf seinem Blog über 40 Kampagnen auf, die allein im Jahr 2017 von Kliniken gestartet wurden und sich speziell an Pflegekräfte richten. Die Claims reichen dabei von „Pflege zeigt Charakter“ des Uniklinikums Schleswig-Holstein über „Nüscht für Luschen“ der Zentralklinik Bad Berka und „Pflege braucht Superkräfte“ des St. Vincenz-Krankenhauses Paderborn bis zu „Pflege. deine Zukunft“ des Klinikums rechts der Isar. Doch was ist Personalmarketing eigentlich? Kanning definiert Personalmarketing als „Prozess der Anwerbung potenziell geeigneter Kandidaten im Rahmen der Personalauswahl“ (Kanning 2017). Auf den Begriff der „geeigneten“ Kandidaten legt er dabei besonders großen Wert, da es für ihn im Personalmarketing-Prozess auch darum geht, für den Job und das Unternehmen ungeeignete Personen abzuschrecken. Dieser Gesichtspunkt spielt in den meisten Personalmarketing-Bemühungen von Krankenhäusern aktuell keine große Rolle: Hier dreht sich die Diskussion – zumindest im Pflegebereich – meist um die reine Menge der Bewerber, weil die Arbeitgeber bei der Qualifikation oder den „Soft Skills“ zumeist schon zu einigen Abstrichen bereit sind. So sollen Stellen erst einmal besetzt und das Personal dann durch Nachschulungen oder Fortbildungen entsprechend nachqualifiziert werden. Mit den derzeitigen Personalmarketing-Kampagnen werden somit zumeist Ziele wie Bekanntheit und Aufmerksamkeit für das eigene Haus verfolgt, um möglichst viele potenzielle Bewerber zu erreichen. Damit sich das Thema nicht in reinen Aufmerksamkeitswettbewerben verliert, muss das Personalmarketing auf die Employer Brand – also die Arbeitgebermarke – einzahlen. Mit Employer Branding wird versucht, ein positives Image als Arbeitgeber aufzubauen und sich über eigene Werte, Angebote und Alleinstellungsmerkmalen (Employer Value Propositions) von anderen Arbeitgebern zu differenzieren (Kanning 2017). Damit soll die Employer Brand sowohl nach innen wie auch nach außen wirken, fungiert also als Bindeglied zwischen Personalmarketing und Mitarbeiterbindung. Nach außen soll Employer Branding die Markenkraft so stärken, dass geeignete Kandidaten sich tatsächlich

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K. Lutermann und M. Böckelmann

überzeugen lassen, sich zu bewerben. Nach innen stärkt Employer Branding die Identifikation der bestehenden Mitarbeiterschaft mit dem Unternehmen und verbessert dadurch gleichzeitig die Qualität der Arbeit als auch die Bindung an das Unternehmen. Dies ist jedoch nur der Fall, wenn Employer Branding nicht als reine Kommunikationsstrategie gesehen wird, sondern auch Maßnahmen umfasst, die explizit darauf ausgerichtet sind, das eigene Unternehmen auch zu einem besseren Arbeitgeber zu machen. Denn nur wenn die bestehenden Mitarbeiter ein positives Bild des eigenen Arbeitgebers haben und eine Corporate Identity erleben, die kongruent zur Employer Brand ist, können diese an das Unternehmen gebunden werden. Warum also Employer Branding? Beschäftigte im Gesundheitswesen identifizieren sich zumeist sehr stark mit ihrem Beruf, weil dieser ein hohes Maß an Motivation und Fürsorge mit sich bringt und die Beschäftigten psychisch wie physisch stark fordert. Wenn die Beschäftigten jedoch die hohen Ansprüche, die sie an sich selbst im Zuge ihrer Berufsausübung stellen, aufgrund externer Zwänge (zu hohe Arbeitsbelastung, zu hoher Dokumentationsaufwand, wirtschaftlicher oder hierarchischer Druck) nicht erfüllen können, wird der Pflegeberuf schnell zum „Aussteigerberuf“. So stellte die erste NEXT-Studie ein beachtliches Aussteigerpotenzial von Pflegekräften im Krankenhaus von 29 % fest (Simon et al. 2005). Als ein wichtiger Grund dafür wurde das Zugehörigkeitsgefühl zur eigenen Einrichtung identifiziert: Je geringer die Identifikation mit der Einrichtung, desto höher die Absicht, den Beruf zu verlassen. Dementsprechend sollte man gerade Pflegekräften – der größten Berufsgruppe im Krankenhaus – nicht nur die Chance geben, sich mit dem eigenen Beruf zu identifizieren, sondern die Identifikation mit und den Stolz auf die eigene Einrichtung fördern. Dies wird regelmäßig jedoch nur dann gelingen, wenn die Wertevorstellungen des Arbeitgebers mit denen der Mitarbeiter übereinstimmen. Dementsprechend soll an dieser Stelle das bekannte Personalportfolio, mit dem das aktuelle Leistungsniveau sowie das zukünftige Potenzial von Mitarbeitern in einer Matrix eingeordnet werden kann, für Bewerber angepasst werden (vgl. Abb. 15.1). Da im Bewerbungsprozess die aktuelle Performance nicht belastbar nachvollzogen werden kann, rückt das vermutete Leistungspotenzial in den Vordergrund – ergänzt um den wichtigen Punkt der Wertekongruenz. Ziel des Employer Brandings und Personalmarketings muss es damit sein, die Stars unter den Bewerbern anzusprechen, also Personen mit einem hohen Leistungspotenzial als auch dem viel diskutierten „Cultural Fit“. Denn wer seinem Arbeitgeber nur wegen des Gehalts und anderen monetären Benefits die eigene Arbeitsleistung zur Verfügung stellt, der leistet Dienst nach Vorschrift und fühlt sich nicht an das Unternehmen gebunden. Wer für Geld kommt, der geht auch für Geld. Was Kliniken jedoch brauchen sind Mitarbeiter, die als Botschafter des Unternehmens auftreten und die Werte ihres Arbeitgebers teilen, kommunizieren und leben. Dies heißt nicht, dass Geld keine Rolle spielt – wohl aber, dass die Bedeutung der Unternehmenskultur steigt. Da es sich bei medizinischen Gütern zumeist um Vertrauensgüter handelt, kommt der Word-Of-Mouth-Kommunikation, also dem Empfehlungsmarketing, eine hohe Bedeutung zu (Kahl und Mittelstaedt 2007). Wenn die eigenen Beschäftigten ein

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Abb. 15.1   Bewerberportfolio. (In Anlehnung an das Personalportfolio nach Odiorne 1984)

positives Bild ihres Arbeitgebers vermitteln und sich bei ihm gut aufgehoben fühlen, hat dies somit direkte Auswirkungen auf die Patientenakquise und -zufriedenheit als auch auf die Ansprache von potenziellen Bewerbern. Um jedoch eine Identifikation zu ermöglichen, muss der Arbeitgeber deutlich machen, wofür er stehen will – und überprüfen, inwiefern seine eigene Werte zu den heutigen Ansprüchen von Mitarbeitern und Bewerbern passen oder die eigene Unternehmenskultur an den gesellschaftlichen Wertewandel angepasst werden muss.

15.3 Prozess des Personalmarketings – Was ist zu tun? Viele Klinken stehen vor der Herausforderung, dass Betten oder vielleicht sogar erste Stationen gesperrt werden müssen, weil es am notwendigen Personal fehlt. Die Not ist also genauso groß wie der Anspruch der Geschäftsführung, diesen Umstand schnellstmöglich mit einer überzeugenden und schnell umsetzbaren Personalmarketing-Kampagne zu beheben. Hier bleibt nicht die Zeit, sich wie in der Literatur häufig empfohlen monate- oder gar jahrelang mit der Entwicklung einer Employer Brand zu beschäftigen, bevor man die ersten Personalmarketing-Maßnahmen startet. So formuliert Kriegler beispielsweise einen Weg zur Arbeitgebermarke in 18 Schritten: von der Analyse von Präferenzmustern der Zielgruppe über Stakeholder-Interviews und Mitarbeiter-Fokusgruppen sowie der crossmedialen Kommunikations- und Budgetplanung bis zum fortlaufenden Controlling und bedarfsweisen Nachjustierung der Arbeitgebermarkenbildung (Kriegler 2015). Dass diese Vorgehensweise beim Employer Branding seine Berechtigung haben kann, soll hier gar nicht infrage gestellt werden. Für viele Krankenhäuser ist diese Art der Beschäftigung mit dem Thema jedoch realitätsfern, weil die (zum Teil auch selbst verschuldete) Not zu groß ist, um diesen idealtypischen Weg

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zu beschreiten. Deshalb sollen im Rahmen dieses Beitrags Empfehlungen ausgesprochen werden, wie versucht werden kann, theoretische Implikationen mit praktischen Herausforderungen und Zwängen zu vereinbaren. Denn egal, wie leer die Schublade mit den Bewerbungen auch sein mag, um die Phase der Situationsanalyse sollte man sich als Personalmarketing-Verantwortlicher nicht bringen lassen. So sind die Personalbedarfsanalyse und die Bewerbermarktanalyse unerlässliche Schritte auf dem Personalmarketing-Weg. Bei der Personalbedarfsanalyse soll geschaut werden, welche und wie viele Positionen mit welcher erforderlichen Qualifikation in der kommenden Zeit besetzt werden müssen (Kanning 2017). So ist Pflegekraft auch nicht gleich Pflegekraft: Benötigt das eigene Haus frisch examinierte Kräfte, fachweitergebildete Kräfte oder vielleicht gerade erst einmal Pflegehelfer? Bei dieser Form der Analyse wird damit der Soll-Wert für das Personalmarketing bestimmt. Demgegenüber geht es bei der Analyse des Bewerbermarktes um die Bestimmung des Ist-Werts. Wichtig dabei sind die Menge und Qualifikation (potenzieller) Bewerber, die Bedürfnisse und Ansprüche dieser und das eigene Image als Arbeitgeber (Kanning 2017). Zu den Bedürfnissen potenzieller Bewerber gibt es je nach Berufsgruppe und angesprochener Generation verschiedene Studien und Umfragen, auf die relativ einfach zurückgegriffen werden kann. Hier bietet es sich aber auch an, die eigenen Mitarbeiter zu befragen, was in der heutigen Zeit der günstig und schnell aufzusetzenden Online-­Befragungen einfach möglich ist: Warum arbeiten Sie gerne bei uns? Was schätzen Sie an Ihrem Arbeitgeber? Was ist Ihnen als Arbeitnehmer wichtig? Welche Werte verbinden Sie mit Ihrer Klinik? So tritt nicht nur das Arbeitgeberimage in den Augen der eigenen Beschäftigten zutage, vielmehr werden auch Bedürfnisse und Wünsche an den Arbeitgeber deutlich. Aus den Ergebnissen dieser beiden Analyseverfahren lässt sich damit ein Soll-Ist-Abgleich durchführen, aus dem deutlich wird, welche Stärken des eigenen Unternehmens es zu betonen und welche Schwächen es zu beseitigen gilt. Wichtig ist hier herauszuarbeiten, inwiefern das Unternehmen schon in der Lage ist, die Bedürfnisse von Bewerbern zu befriedigen. Nach der Analysephase schließt sich die Ziel- und Zielgruppenformulierung an. Je nachdem, welche Berufsgruppen mit welchen Qualifikationen besonders dringend benötigt werden, macht es Sinn, sich vorerst auf diese Zielgruppe zu beschränken. Gerade für kleinere Kliniken kann so das zur Verfügung stehende Budget zielgerichteter und mit weniger Streuverlusten eingesetzt werden. Ärzte, Pflegekräfte und Azubis von morgen haben unterschiedliche Ansprüche an ihren Arbeitgeber und lassen sich durch verschiedene Kommunikationskanäle und -botschaften ansprechen. Deshalb kann es durchaus sinnvoll sein, sich in einem ersten Schritt mit einer speziell beispielsweise auf Pflegekräfte ausgerichteten Personalmarketing-Kampagne zu beschäftigen. Die Zielgruppe „Pflegekräfte“ ist dafür jedoch immer noch zu unspezifisch: Je besser die „ideale“ Pflegekraft mithilfe von demografischen, qualifikations- oder bedürfnisorientierten Merkmalen beschrieben wird, desto leichter können Ziele, Botschaften und Kanäle bestimmt werden, um eben diese Pflegekraft ansprechen zu können. Bei der Formulierung der Ziele sollte nicht nur die reine quantitative Anzahl der Bewerbungen im Vordergrund stehen. Denn wenn die Zielgruppe sauber definiert ist, lässt sich auch die Qualität der Bewerbungen einfacher messen: Haben sich wirklich die von uns benötigten

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fachweitergebildeten Kräfte mit mindestens fünf Jahren Berufserfahrung beworben? Und konnte im Bewerbungsgespräch der „Cultural Fit“ zwischen unserem Haus und dem Bewerber festgestellt werden? Nur wer seine Ziele SMART – also spezifisch, messbar, anspruchsvoll, realistisch und terminiert – formuliert, kann diese hinterher evaluieren: ein wichtiger Schritt im Personalmarketing-Prozess. Nach der Formulierung von Zielgruppe und den damit verbundenen Zielen geht es an die Positionierung und die Formulierung von Botschaften. Ist schon ein Employer-­ Branding-Prozess angestoßen und die Arbeitgebermarke festgesteckt, ist dieser Punkt relativ einfach daraus abzuleiten. In diesem Fall sollten besonders die Profilthemen und Werte in den Vordergrund gestellt werden, welche die höchsten Schnittmengen mit den Ansprüchen der ausgewählten Zielgruppe haben. So können bestimmte Dimensionen der Arbeitgebermarke wie beispielsweise Sicherheit, Leistungsbereitschaft, Verantwortungsbewusstsein oder Kompetenz in den Vordergrund gestellt werden, um eine Wertekongruenz der Bewerber zu ermöglichen. Steht die Klinik in Sachen Employer Brand noch vor einem weißen Blatt Papier, so sollte die Positionierung für die Personalmarketing-Kampagne konsequent aus den eigenen Normen und Werten – meist nachzulesen im Klinik-Leitbild – und der Analysephase abgeleitet werden. Beispielhaft soll an dieser Stelle kurz auf die Schüchtermann-Klinik verwiesen werden, die ebenfalls vor der Herausforderung stand, eine Personalmarketing-Kampagne ohne echte Arbeitgebermarke auf die Beine stellen zu müssen. Beispiel

Die Schüchtermann-Klinik in Bad Rothenfelde, die zu den vier größten Herzzentren Deutschlands gehört, hat auf den Pflegekräftemangel unter anderem mit einer Personalmarketing-Kampagne unter dem Leitsatz „Sie liegen uns am Herzen“ reagiert. Diese Kampagne wurde gemeinsam mit Mitarbeiter/-innen aus der Unternehmenskommunikation, dem Personalmanagement und der Pflege entwickelt und fußt auf dem Leitbild der Klinik. Die drei zentralen Schlagworte des Leitbildes „Vertrauen. Verstehen. Verbinden.“ werden mithilfe der Kampagne nach außen vertreten. Das Projektteam beschäftigte sich zuerst damit, welche Inhalte den Bewerbern grundsätzlich in Bezug auf ihren Arbeitgeber wichtig sind und wie sich diese Erwartungen den Leitbild-Schlagworten zuordnen ließen. Im zweiten Schritt wurde zusammengetragen, welche Anstrengungen die Schüchtermann-Klinik in den verschiedenen Bereichen bereits unternimmt. Vertrauen

Verstehen

Verbinden

Welche Inhalte erwarten Bewerber?

Unternehmenskultur, Sicherheit

Vergütung, weitere Benefits, Qualitätsanspruch

Work-Life-Balance, Familienfreundlichkeit

Wie erfüllen wir diese Erwartungen?

Wertschätzung, familiäre Atmosphäre, unbefristete Stellen

Urlaubs- und Weihnachtsgeld, Betriebliche Altersvorsorge, Fort- und Weiterbildung

Flexible Arbeitszeitmodelle, Kinderkrippe, zusätzliche Urlaubstage

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So sollte sichergestellt werden, dass die zentralen Inhalte der Kampagne zum einen mit dem Leitbild verbunden und zum zweiten für die Bewerber wirklich relevant sind. Und nicht zuletzt ging es dem Projektteam darum, keine Kluft zwischen der intern erlebbaren Corporate Identity und dem extern zu vermittelten Arbeitgeberimage entstehen zu lassen. In Mitarbeiterbefragungen hatte sich herauskristallisiert, dass die Schüchtermann-Klinik besonders aufgrund der Verbindung von Spitzenmedizin rund um’s Herz und der familiären Atmosphäre geschätzt wird – in dieser Verbindung eine echte Employer Value Proposition. Zu einem der größten Herzzentren Deutschlands zu gehören, in dem man sich trotzdem untereinander gut kennt, das motiviert und verbindet. Und die Schüchtermann-Schiller’sche Familienstiftung im Hintergrund sorgt dafür, dass der familiäre Gedanke auch vonseiten des Trägers glaubwürdig gelebt wird. So entstand der Claim „Sie liegen uns am Herzen“, der die Wertschätzung der Pflegekräfte in den Fokus nimmt und mithilfe der Themen Vergütung, Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten, Angebote des Betrieblichen Gesundheitsmanagements, Vereinbarkeit von Beruf und Familie und menschlich-herzlicher Umgang untereinander belegbar macht. Für jedes Thema konnte ein Markenbotschafter aus den Reihen der Pflegekräfte gewonnen werden, der mit seinem Gesicht und Namen für die Inhalte einsteht. So werden interessierte Bewerber auch auf einer emotionalen, menschlichen Ebene angesprochen. Gleichzeitig kommen Aussagen der eigenen Mitarbeiter authentischer rüber und ermöglichen, dass erstes Vertrauen aufgebaut wird. Bei der Formulierung der Kernbotschaften ist sicherlich eine Herausforderung, Alleinstellungsmerkmale zu finden – also von den Wettbewerbern unterscheidbar zu sein. Gleichzeitig muss jedoch klar sein, dass diese Kernbotschaften auch von den eigenen Mitarbeitern vertreten werden müssen. Sind eingekaufte Stock-Fotos schon in Patientenbroschüren nicht ansprechend, werden sie im Personalmarketing-Bereich zu einem echten Bumerang. Es muss nicht immer das Plakat mit der lächelnden Pflegekraft und dem vorformulierten Statement sein. Aber Personalmarketing zu betreiben ohne die eigenen Mitarbeiter einzubeziehen ist nicht anzuraten. Als Personalmarketing-Verantwortlicher sollte man vielmehr auf die Kompetenz der eigenen Kollegen vertrauen: Botschaften oder Werte, die diese nicht vermitteln können oder wollen, spiegeln anscheinend nicht die Realität im Unternehmen wider – und sind damit nicht viel wert. Treffen aber authentische Mitarbeiter und prägnante wie differenzierte Inhalte zusammen, besteht die Chance, Bewerber auf informativer wie emotionaler Ebene anzusprechen. Da das Thema der Personalmarketing-Maßnahmen einen eigenen Abschnitt verdient (siehe Abschn. 15.4) folgt bereits die Evaluationsphase der Personalmarketing-Aktivitäten. Auch hierzu lassen sich ganze Aufsätze schreiben, weshalb an dieser Stelle auf das Wirkstufen-Modell von DPRG und ICV verwiesen werden soll (DPRG 2009). Anhand dieses Modells kann festgemacht werden, welche Ergebnisse auf den Ebenen Input, Output, Outcome und Outflow erzielt werden konnten. So kann der Budgetaufwand für die Personalmarketing-Maßnahmen auf der Input-Ebene evaluiert werden, während beispielsweise auf der Ebene des internen Outputs die Zeit vom Eingang der Schnellbewerbung bis

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zum Vorstellungsgespräch erhoben werden kann. Methodisch anspruchsvoller wird es auf der Ebene des direkten wie indirekten Outcomes, wenn beispielsweise Bewerber zu ihrem Wissen und ihren Einstellungen bezüglich des Arbeitgebers befragt werden – und diese Ergebnisse im besten Fall mit denen vor der Personalmarketing-Kampagne verglichen werden können. Auf der höchsten Stufe, der des Outflows beziehungsweise der Wertschöpfung, geht es dann um den Einfluss der Maßnahmen auf strategische oder finanzielle Zielgrößen. Hier sollte erhoben werden, ob die offenen Stellen mit kompetentem, engagiertem und wertekongruentem Personal besetzt werden konnten (auch über die Probezeit hinaus) – denn die reine Anzahl an Bewerbungen ist zwar auch ein interessanter KPI, sollte letztendlich aber nicht der ausschlaggebende Punkt sein.

15.4 Personalmarketing-Maßnahmen – Online vor offline Ziele und Zielgruppen sind festgesteckt, die eigene Positionierung und wichtige Employer Value Propositions definiert, doch noch ist nicht klar, wie dies alles an den Mann oder die Frau gebracht werden soll. Viele Kommunikationskampagnen, egal ob für das Personalmarketing oder die Ansprache von anderen Zielgruppen wie Patienten oder Zuweisern, leiden darunter, dass zu früh über Maßnahmen nachgedacht wird. Wenn zuerst der Gedanke „Wir müssten mal was auf Instagram machen“ steht und im Anschluss mögliche Ziele und Inhalte für diesen Kanal festgelegt werden, wird das Pferd von hinten aufgezäumt. Nur wenn die strategische Ausrichtung klar ist, können dazu passend Maßnahmen entwickelt und Kanäle ausgewählt werden. Bei der Gestaltung von Personalmarketing-Maßnahmen sind grundsätzlich der Kreativität keine Grenzen gesetzt. Dabei reicht die Palette von der Ansprache ehemaliger Praktikanten oder Mitarbeitern über Stellenanzeigen und Headhunting bis zu Rekrutierungsveranstaltungen sowie (Hoch-)Schulmarketing (Kanning 2017). An dieser Stelle können selbstverständlich nicht alle Maßnahmen erläutert werden, weshalb nur drei Tipps für die Methodengestaltung formuliert werden sollen. Zuerst geht es um die besondere Bedeutung eines konsequenten, botschaftskonformen und prägnanten Erscheinungsbildes als Arbeitgeber über alle Medien hinweg (Kriegler 2015). Sie vertreten in den sozialen Medien das Image des humorvollen und kumpelhaften Arbeitgebers? Dann ziehen Sie diese Linie im Personalmarketing durch und schicken besser nicht den Mitarbeiter auf die Jobmesse, der zum Lachen in den Keller geht. Gleichzeitig müssen Sie sich fragen: Passt dieses Erscheinungsbild von mir auch intern? Wenn Ihre Führungskräfte noch hierarchisch und mit Druck von oben nach unten durchregieren, ist die Glaubwürdigkeit schnell dahin. Tipp 2: Trauen Sie sich etwas! Jede Zielgruppe ist anders, jedes Unternehmen hat seine eigene Unternehmenskultur. Das heißt, dass es keine Patentrezepte für immer erfolgreiche Personalmarketing-Maßnahmen geben kann – und Personalmarketing-­ Verantwortliche deshalb auch mal Neues ausprobieren müssen. Jörg Buckmann spricht in diesem Zusammenhang von „Personalmarketing mit Frechmut und Können“, also

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„handwerklich“ sauberem Personalmarketing, welches die Alleinstellungsmerkmale des Arbeitgebers deutlich macht, mit der Lust am Auffallen zu kombinieren (Buckmann 2017). Viele Kliniken stellen inzwischen fest, dass die Schaltung von Stellenanzeigen in den lokalen oder regionalen Medien vielleicht für Stellen im Verwaltungsbereich noch funktioniert, nicht aber mehr für die Anwerbung von Pflegekräften. So stellt sich die Frage: Wo können Pflegekräfte heute erreicht werden? Die einfachste Variante, die gleichen Stellen nun nicht mehr in Printform, sondern bei den großen Online-Jobportalen auszuschreiben, ist dabei meist wenig Erfolg versprechend, obwohl die Nutzung von Jobportalen grundsätzlich als effizienteste Variante des E-Recruitments beschrieben wird (Kanning 2017). Das Problem ist jedoch, dass Pflegekräfte es heute nicht mehr nötig haben, nach Stellenanzeigen zu suchen, weil sie sich sicher sein können, dass zurzeit eigentlich jede Klinik über offene Pflegestellen verfügt. Mit diesem Hintergrundwissen wird deutlich, dass Pflegekräfte dort mit ihrem potenziell neuen Arbeitgeber konfrontiert werden müssen, wo sie sich eh aufhalten – also beispielsweise in sozialen Netzwerken. Hier sollten Sie sich jedoch nicht allein auf die organische Reichweite verlassen: Mit Facebook Ads haben Sie die Möglichkeit, Ihre Zielgruppe anhand geografischer, demografischer oder interessengeleiteter Kriterien so genau zu bestimmen, dass die Streuverluste minimal werden – ganz im Gegensatz zu vielen Formen der Offline-Werbung. Auch Google AdWords bieten sich an: Je genauer Sie dabei Ihre Keywords festlegen und nachjustieren, desto erfolgreicher werden Sie mit dieser Art der Werbung sein. Natürlich kostet dies alles Geld, doch der Glaube, dass durch Google und soziale Netzwerke unbegrenzte und kostenlose Reichweite möglich sein, ist inzwischen überholt. Und vergleichen Sie doch einmal, was Sie monatlich für Print-Stellenanzeigen ausgeben – schon relativiert sich der Betrag immens. Doch auch über Facebook und Google hinaus ist das Spektrum an Seiten und Apps enorm: Zu manchem Arbeitgeber passt vielleicht der Instagram-Kanal, der durch Fotografie-begeisterte Mitarbeiter aus dem eigenen Haus gepflegt wird. Oder Sie starten WhatsApp-Aktionen, um Pflegeschülern den Wunscheinsatz in Ihrer Klinik schmackhaft zu machen? Finden Sie das, was für Sie funktioniert – und das geht nur durchs Ausprobieren und eine gewisse Risikobereitschaft. Und noch ein letzter Tipp: Denken Sie Ihr Personalmarketing stärker vom Bewerber und seiner Candidate Experience aus. Damit ist gemeint, dass alle Anknüpfungspunkte zwischen potenziellem Bewerber und Arbeitgeber auf die Vermittlung von positiven Erfahrungen mit diesem ausgerichtet sein sollten. Trennen Sie deshalb Ihre Patientenvon der Bewerberkommunikation und schaffen Sie eine „Home Base“ für Ihre Personalmarketing-Aktivitäten. Dies ist idealerweise eine Karriere- oder Kampagnenseite, auf der alle Maßnahmen zusammenlaufen. Denn Live-Videos aus dem OP oder Humoristisches aus dem Arbeitsalltag kommen bei Bewerbern gut an – können jedoch Patienten verunsichern oder überfordern. Dies heißt nicht, dass Ihre Krankenhaus- und Arbeitgebermarke auseinanderfallen sollen, sondern dass für unterschiedliche Zielgruppen auch unterschiedliche Schwerpunkte der Unternehmensidentität betont werden müssen.

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Patienten und Bewerber informieren sich mit ganz anderen Bedürfnissen und Hintergründen über eine Klinik, dem sollte in der Unternehmenskommunikation Rechnung getragen werden. Schauen Sie sich auch Ihren Bewerbungsprozess unter dem Stichwort Candidate Experience an. Für den Prozessablauf im Personalmanagement ist es sinnvoll, alle Bewerbungen über ein zentrales Bewerbermanagementtool empfangen und steuern zu können. Aber ist dieses Tool auch für den Bewerber einfach und schnell zu bedienen? Eine Maske mit 50 auszufüllenden Feldern, Zeugnisse und Anschreiben, die nicht größer als zwei MB sein dürfen, und lange Ladezeiten nerven und schrecken von der Bewerbung ab. Warum reicht beispielsweise für den Pflegeberuf nicht eine Schnellbewerbung mit wenigen Angaben (Ausbildung vorhanden, Name, Kontakt, frühestes Eintrittsdatum)? Dann kann schon mit einer schnellen Rückmeldung des Personalmanagements auf diese „Interessensbekundung“ ein positives Signal gesetzt und die – notwendigen – Bewerbungsunterlagen auch zum Vorstellungsgespräch mitgebracht werden. Und auch wenn an dieser Stelle vor allem über digitale Personalmarketing-Maßnahmen gesprochen wurde: Geben Sie den potenziellen Bewerbern die Chance, die online getätigten Employer Value Propositions offline zu überprüfen: Ob Bewerbertag, Besuch einer Jobmesse oder Guerilla-Marketing-Aktionen in der Innenstadt – trotz aller digitalen Möglichkeiten brauchen Bewerber die Chance, den potenziellen Arbeitgeber und die dort tätigen Menschen Face-to-Face zu erleben. Deshalb: Online first, aber offline nachlegen!

15.5 Fazit Personalmarketing gehört für viele Personalmanagement- oder auch Kommunikationsverantwortliche in kleinen oder mittelgroßen Kliniken bislang noch nicht zum Alltagsgeschäft. Viele von ihnen müssen sich jetzt unter erhöhtem Zeitdruck mit diesem Thema beschäftigen, weil der weiter fortschreitende Fachkräftemangel – ganz plötzlich und unerwartet – nun auch das eigene Haus erreicht. Unter diesem Druck dann nicht nur operativ irgendwelche Maßnahmen aufzusetzen, sondern eine Personalmarketing-Kampagne auch strategisch-konzeptionell zu unterfüttern, erfordert Mut in der Auseinandersetzung mit den internen Auftraggebern – wird aber letztendlich deutlich Erfolg versprechender sein. Kliniken als Arbeitgeber benötigen nicht irgendwelche Mitarbeiter, sondern diejenigen, die vom Leistungspotenzial und den vertretenden Werten passen. Nur diese Mitarbeiter wird das Krankenhaus hinterher auch halten können beziehungsweise wollen. Deshalb muss zu Beginn deutlich herausgearbeitet werden, welche Alleinstellungsmerkmale den Arbeitgeber ausmachen und welche Werte vertreten werden. Dabei sollte die Innenimmer mit der Außenperspektive abgeglichen werden, um keine Gegensätze zwischen gelebter Corporate Identity und kommunizierter Employer Brand entstehen zu lassen. Erst wenn die Positionierung und die Kernbotschaften klar sind, macht es Sinn, sich über Maßnahmen und Kanäle auszutauschen. Dabei gilt, dass das Rad nicht jedes Mal neu erfunden werden muss (Buckmann 2017). Es gibt viele Personalmarketing-Bücher und -Blogs, die Best Cases sammeln, von denen man sich durchaus inspirieren lassen kann.

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K. Lutermann und M. Böckelmann

Neben Kreativität brauchen Personalmarketing-Verantwortliche auch Durchhaltevermögen und Überzeugungskraft. Vielleicht werden Sie in der Klinik belächelt, wenn Sie zum ersten Mal auf einer Jobmesse auftreten und Give Aways verteilen. Lassen Sie sich davon aber nicht entmutigen, sondern erläutern Sie auch intern das Konzept der Personalmarketing-Bemühungen sowie den gewählten Maßnahmen-Mix. Informierte Mitarbeiter unterstützen die Personalmarketing-Aktivitäten eher – und sei es durch ein Like oder Share auf Facebook. Und auch darüber hinaus darf die bestehende Belegschaft nicht vergessen werden. Zwar kann eine Personalmarketing-Kampagne von den bestehenden Mitarbeitern schon als Wertschätzung empfunden werden, weil dahinter eine Beschäftigung mit ihrer Situation und Aufmerksamkeit für ihre Belange stehen. Andererseits darf das Augenmerk nicht nur auf den externen Maßnahmen liegen: Im Employer Brand Management müssen Personalmarketing und Mitarbeiterbindung verzahnt werden, um nicht nur neue Mitarbeiter gewinnen, sondern insbesondere die bestehenden Mitarbeiter halten zu können. In der Not der vielen unbesetzten Stellen geht schnell das Gefühl dafür verloren, wer eigentlich wichtiger ist: Der Kollege, der seit zehn Jahren jeden Tag seinen Job macht, die Abläufe und Kollegen kennt und sich im Haus wohlfühlt – oder der neue Bewerber. Nur wenn Personalmarketing mit Aktivitäten zur Mitarbeiterbindung flankiert wird, kann sich das Potenzial der Arbeitgebermarke voll entfalten.

Literatur Augsburger Allgemeine. (2017). Wie riskant ist er Pflegemangel für Patienten? Augsburger Allgemeine vom 06.10.2017. https://www.augsburger-allgemeine.de/politik/Wie-riskant-ist-derPflegemangel-fuer-die-Patienten-id42884456.html. Zugegriffen: 10. Sept. 2018. Bertelsmann Stiftung. (2012). Themenreport „Pflege 2030“: Was ist zu erwarten – was ist zu tun?. Gütersloh: Bertelsmann Stiftung. Buckmann, J. (Hrsg.). (2017). Einstellungssache: Personalgewinnung für Personalgewinnung mit Frechmut und Können – Frische Ideen für Personalmarketing und Employer Branding. Wiesbaden: Gabler. Deutsches Ärzteblatt. (2017). Fachkräftemangel zentrales Problem der Krankenhäuser“ Deutsches Ärzteblatt vom 13.11.2017. https://www.aerzteblatt.de/nachrichten/83446/Fachkraeftemangel-zentrales-Problem-der-Krankenhaeuser. Zugegriffen: 10. Sept. 2018. DPRG. (2009). DPRG/ICV-Wirkstufenmodell. http://www.communicationcontrolling.de/fileadmin/communicationcontrolling/sonst_files/DPRG-ICV-Bezugsrahmen-Sept2009.pdf. Kahl, S., & Mittelstaedt, L. (2007). Strategisches Klinikmarketing – Grundlagen – Konzepte – Instrumente. Hamburg: Kovac. Kanning, U. P. (2017). Personalmarketing, Employer Branding und Mitarbeiterbindung – Forschungsbefunde und Praxistipps aus der Personalpsychologie. Berlin: Springer. Kriegler, W. R. (2015). Praxishandbuch Employer Branding – Mit starker Marke zum attraktiven Arbeitgeber werden. Freiburg: Haufe. Odiorne, G. (1984). Strategic management of human resources. San Francisco: Jossey-Bass.

15  Personalmarketing im Krankenhaus – Klasse statt Masse

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Passauer Neue Presse. (2018). PNP-Interview Pflegemangel: „Wir steuern auf eine Katastrophe zu“, Passauer Neue Presse vom 24.04.2018. https://www.pnp.de/nachrichten/bayern/2922120_ Pflegemangel-Wir-steuern-auf-eine-Katastrophe-zu.html. Zugegriffen: 10. Sept. 2018. Simon, M. et al. (2005). Auswertung der ersten Befragung der NEXT-Studie in Deutschland. ­Universität Wuppertal. http://www.next.uni-wuppertal.de/.

Weiterführende Literatur Überblick über Personalmarketing-Kampagnen aus Kliniken. https://www.der-gesundheitswirt.de/ klinik-kampagnen/. Zugegriffen: 5. Okt. 2018.

Katharina Lutermann, MBA ist seit 2013 Referentin für Unternehmenskommunikation an der Schüchtermann-Klinik Bad Rothenfelde, eines der größten Herzzentren Deutschlands. Zuvor studierte sie Angewandte Kulturwissenschaften an der Leuphana Universität Lüneburg und Kommunikationsmanagement sowie Gesundheitsmanagement an der Hochschule Osnabrück. Bei der Schüchtermann-Klinik baute Lutermann die Kommunikationsarbeit neu auf und zeichnet für die interne wie externe Kommunikation verantwortlich. Seit 2017 beschäftigt sie sich zudem intensiv mit Personalmarketing und war an der Entwicklung der Kampagne „Sie liegen uns am Herzen“ federführend beteiligt. (Hon.) Prof. Dr. Michael Böckelmann, MBA ist seit 2007 Geschäftsführer der Schüchtermann-Schiller’schen Kliniken mit Einrichtungen in Bad Rothenfelde, Bad Iburg und Osnabrück. Zudem ist er Mitglied im Vorstand von regionalen und überregionalen Netzwerken der Gesundheitswirtschaft, im Wirtschaftsrat und Gesundheitsausschuss der Deutschen Industrie- und Handelskammer sowie im Aufsichtsrat des Osnabrücker Hospiz. Seit 2011 hat der promovierte Mediziner einen Lehrauftrag für Management im Gesundheitswesen an der Hochschule Osnabrück inne.

Online-Recruiting von medizinischem Fachpersonal für den ländlichen Bereich

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Lukas Tacke

Zusammenfassung

Diese Projektarbeit betrachtet die Verteilung von Online-Stellenanzeigen in Deutschland, welche auf dem Jobportal kliniken.de im Jahr 2017 veröffentlicht wurden. Um die Wichtigkeit von Online-Rekrutierung deutscher Krankenhäuser zu belegen, wird zunächst das Problem des Ärztemangels in Deutschland und die daraus resultierende Bedeutung für die Krankenhäuser mit Zahlen verdeutlicht. Schlüsselwörter

Online-Recruiting · Ärztemangel · Krankenhäuser

16.1 Problemstellung und Aktualität des Themas Aus den Daten der Bundesärztekammer geht hervor, dass im Jahr 2014 mehr Ärzte eine Approbation in Deutschland besaßen als im Jahr 2013. Diese Statistik belegt, dass die Zahl der approbierten Ärzte sich um 2,2 % auf 365.247 erhöhte. Frank Ulrich Montgomery, der Präsident der Bundesärztekammer, geht dennoch davon aus, dass dieses leichte Plus nicht ausreichen wird, um die Löcher in der medizinischen Versorgung in Deutschland zukünftig stopfen zu können (Bundesärztekammer 2015). Zudem zeigt die Ärztestatistik, dass ein Großteil der Ärzte sich gegen die Niederlassung in einer eigenen Praxis entscheidet und ein Anstellungsverhältnis bevorzugt. Darüber hinaus kündigten 23 % der niedergelassenen Ärzte an, ihre Praxen bis zum

L. Tacke ()  Dortmund, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_16

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L. Tacke

Jahr 2020 zu schließen. Des Weiteren wird vermutet, dass durch die Folgen des demografischen Wandels und die neuen Behandlungsmöglichkeiten, ein Mehrbedarf an Personal im Gesundheitswesen auszugleichen ist. Die deutsche Bevölkerung weist heute einen Anteil der Menschen, die über 79 Jahre alt sind, von fünf Prozent auf. Dieser Anteil soll sich bis zum Jahr 2016 auf rund 13 % erhöhen. Infolge der alternden Bevölkerung wird zukünftig von einem Mehraufwand für medizinische Leistungen ausgegangen. So ist eine Parallele zwischen dem Anstieg der alternden Bevölkerung und der Nachfrage an Ärzten zu erkennen. Im weltweiten Vergleich hat Deutschland hinter Japan den zweithöchsten Anteil an alten Menschen in der Bevölkerung. Die Bundesärztekammer geht als Konsequenz davon aus, dass bis 2030 rund 110.000 Ärzte in deutschen Krankenhäusern fehlen werden (Roland Berger 2015). Darüber hinaus kommen auf die Krankenhäuser neue Herausforderungen zu, da die Ärzte ihre Prioritäten anders setzen, als in der Vergangenheit. Junge Ärzte verlangen heute von ihren Arbeitgebern die Möglichkeit, Familie, Freizeit und Beruf miteinander verknüpfen zu können. Ein Großteil dieser Ärzte bevorzugt Teilzeitarbeitsmodelle. Überdies muss klar sein, dass die Anzahl der praktizierenden Ärzte, einhergehend mit dem Rückschritt der gesamten Bevölkerung, schrumpft. Der Anteil der Ärzte unter 35 Jahren betrug im Jahr 1993 noch 26,6 %. Bis zum Jahr 2014 schrumpfte dieser Anteil auf 18,3 %. Des Weiteren verließen im Jahr 2014 2364 Ärzte Deutschland, um im Ausland zu arbeiten (Bundesärztekammer 2015). In dieser Arbeit beschäftigt sich der Autor mit dem Auftritt von deutschen Krankenhäusern im Internet und untersucht, inwieweit sich die Krankenhäuser mit Online-Stellenanzeigen auf die Zielgruppen, Mitarbeiter und Patienten fokussieren. Zielsetzung und Vorgehensweise Ziel dieser Arbeit ist herauszuarbeiten, wie sich Stellenanzeigen für medizinische Berufe in Deutschland verteilen. Die Ärzte und Pflegekräfte müssen zielgerichtet und strategisch angeworben werden. Hauptinteresse dieser Arbeit wird die Mitarbeiterorientierung der Internetauftritte und dessen Wichtigkeit für die Bevölkerung sein. Infolgedessen kann ein Mangel an Ärzten in Deutschland daraus resultieren, dass veraltete Strategien in der Personalrekrutierung angewandt werden und diese in Zukunft zu modifizieren sind. Die Ursachen des Ärztemangels in Deutschland werden aufgezeigt, um final aufschlüsseln zu können, ob die Krankenhäuser Online-Stellenanzeigen für ihre Akquise nutzen und ob diese auch ihre eigene Marke online als starken Arbeitgeber repräsentieren. Der Abschn. 16.2 „Hintergrund“ behandelt die Auswirkungen des Ärztemangels in Deutschland, die aktuelle Position deutscher Krankenhäuser. In Abschn. 16.3 befasst sich der Autor mit der Untersuchung von Online-Stellenanzeigen deutscher Krankenhäuser im ländlichen Bereich.

16  Online-Recruiting von medizinischem Fachpersonal …

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16.2 Hintergrund In diesem Abschnitt wird das Problem des Ärztemangels in Deutschland erläutert. Vorab ist die Begrifflichkeit des Ärztemangels zu klären. In Verbindung mit dem Ärztemangel ist oft von der Nachfrage nach Ärzten oder dem Ärztebedarf die Rede. In dieser Arbeit werden die beiden Begriffe wie folgt definiert: Der Ärztebedarf bezieht sich auf den Umfang an ärztlichem Personal, der für die Bevölkerung in Deutschland für eine optimale Versorgung erforderlich ist. Die Errechnung des Ärztebedarfs benötigt eine Reihe von Variablen, um den aktuellen und zukünftigen Bedarf bestimmen zu können. Demgegenüber steht die Nachfrage an Ärzten. Diese bezieht sich auf die greifbare Stellensituation für Ärzte. Die Nachfrage unterscheidet weitergehend die Bereiche der niedergelassenen und stationären Ärzte. In dieser Arbeit wird Bezug auf die Nachfrage von Ärzten im stationären Bereich in Krankenhäusern genommen, da diese eindeutig auszuweisen sind.

16.2.1 Auswirkungen des Ärztemangels in Deutschland Im Folgenden werden die Auswirkungen des Ärztemangels in Bezug auf die Vollbeschäftigung und die Krankenversorgung in deutschen Krankenhäusern näher beleuchtet. Zunächst wird die IST-Situation in den deutschen Krankenhäusern konkretisiert. Zusätzlich wird ein Ausblick aufgezeigt. Konkret bedeutet dies, wie die Versorgung in Zukunft aussehen wird und welche Hebel die Krankenhäuser in Zukunft in Bewegung setzen werden, um ihre eigene Marke für Bewerber attraktiver machen zu können. Am 17.02.2011 stellte die zentrale Interessenvertretung der gesetzlichen Krankenund Pflegekassen in Deutschland, der GKV (Gesetzliche Krankenversicherung-Spitzenverband), in einer Pressemitteilung klar, dass es in deutschen Krankenhäusern keinen Ärztemangel gäbe. Sie geben sogar darüber hinaus an, dass es in Deutschland noch nie so viele Krankenhausärzte gab. In den zehn Jahren zwischen 1998 und 2008 stieg die Anzahl der Ärzte in deutschen Krankenhäusern von 135.840 auf 153.799 an. Dies ist ein Anstieg von mehr als 13 %. Demgegenüber stieg die Anzahl der Patienten von 16,8 Mio. im Jahr 1998 auf 17,5 Mio. im Jahr 2008, nur um vier Prozent (Lanz 2010). Dem widersprechen die Bundesärztekammer (BÄK), die Kassenärztlichen Bundesvereinigung (KBV) und die Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG). Diese warnen und gehen nach wie vor von einem Anstieg des Ärztemangels im stationären Bereich aus und begründen dies mit repräsentativen statistischen Daten. Daraus resultierend, konnten sie die Gesundheitspolitik davon überzeugen, auch Landkreise und Städte in die Kritik mit aufzunehmen. Es ist zu erkennen, dass zwischen und innerhalb der geprüften Einheiten Unterschiede erkennbar sind, welche auf eine Fehleinschätzung der Versorgungsrealität schließen lassen. Beispiel für eine solche Fehleinschätzung ist die Analyse von Städten, welche in gut situierten Stadtvierteln eine Überversorgung und in finanziell

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schlechter aufgestellten Stadtvierteln eine Unterversorgung aufweist. Somit ergibt sich ein falsches Versorgungsbild (Rohde et al. 2004). In den bisherigen Betrachtungen wurde dargestellt, wie der offizielle IST-Zustand des Problems aus zwei verschiedenen Sichtweisen gezeigt wird. Der demografische Wandel spielte allerdings in keiner der beiden Betrachtungen eine Rolle. Infolge des demografischen Wandels wird es zu einem Anstieg der zu versorgenden Bevölkerung kommen. Im Zuge dessen benötigen wir, um dem Anstieg der Versorgung entgegenwirken zu können, große Zahlen an jungen Ärzten, um das Ungleichgewicht in der Versorgung auszugleichen. Gelingt es nicht, die Zahl der Nachzügler in der Ärzteschaft mit derselben Geschwindigkeit zu steigern, wie die der zu Versorgenden, führt dies zu einem Ungleichgewicht (Adler und Knesebeck 2011). Abschließend ist demzufolge festzuhalten, dass in Deutschland kein Ärztemangel herrscht, sondern vielmehr ein Verteilungsproblem der praktizierenden Ärzte. Somit bleibt das Problem der Krankenhäuser, Ärzte rekrutieren zu müssen, bestehen und dieser Begriff findet in der folgenden Arbeit weiterhin Verwendung.

16.2.2 Personalmanagement und soziale Medien Personalmanagement bezeichnet die Gesamtheit aller mitarbeiterbezogenen Verhaltensund Gestaltungsaufgaben im Unternehmen. Das Personalmanagement verfügt über Rahmenbedingungen, welche ständigen Änderungen ausgesetzt sind und welche dementsprechend eine besondere Flexibilität aufweisen müssen (Lindner et al. 2012). Die sozialen Medien, welche häufig profilbasiert genutzt werden, ermöglichen es den Nutzern, über das Internet zu kommunizieren, sich zu vernetzen und zu kooperieren (Bendel 2015). Zur Klärung, ob das Nutzen von sozialen Medien bei der Rekrutierung hilfreich ist, muss zunächst geklärt werden, wie diese Denkweise entstanden ist. Der dynamische technologische Wandel, welcher auf verkürzte Lebenszyklen für Produkte und Märkte schließen lässt, wird einen klaren Zusammenhang mit der Personalarbeit nicht ausschließen können (Kuder 2005). Mit den Auswirkungen dieser technologischen Veränderungen, befasst sich die Organisation des Personalmanagements. Die ersten Softwareprogramme, zur Unterstützung von personalwirtschaftlichen Funktionen, verbreiteten sich um das Jahr 1980 und dienten beispielsweise zur Entgeltabrechnung. Ungefähr zehn Jahre später hatte ein Großteil der Arbeitsplätze Zugang zu PCs, vernetzten Personalinformationssystemen (PIS) und E-Mail-Kommunikation. In den Folgejahren wurden diese Systeme weiterentwickelt und die Internetauftritte von Unternehmen gewannen an Bedeutung. In den letzten Jahren verbreiteten sich zusätzlich soziale Medien, wie beispielsweise Facebook. Diese entwickelten sich von der eher privaten Nutzung zur unternehmerischen Nutzung weiter (Lindner et al. 2012).

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Das Personalmanagement sollte bei der Auswahl der geeigneten Rekrutierungskanäle zuerst prüfen, ob die Nutzung sozialer Medien von Vorteil ist. So vermuten Anhänger der sozialen Medien, dass ein Boykottieren dieser zu Wettbewerbsnachteilen führen kann. Demgegenüber stehen die Personalverantwortlichen, welche davon ausgehen, dass eine Verfolgung der sozialen Medien dazu führt, dass bewährte zuverlässige Kanäle zur Personalrekrutierung vernachlässigt werden könnten und somit potenzielle Bewerbergruppen nicht mehr angesprochen werden (Stock-Homburg et al. 2012). Mittlerweile haben die Personalverantwortlichen und die Nutzer sozialer Medien festgestellt, dass eine Präsentation im Internet von beiden Seiten von Vorteil ist. Vor einigen Jahren haben Internetnutzer noch eigene Profile online eingestellt, ohne zu wissen, welchen Wert diese Informationen haben können. Heute wissen die meisten Bewerber, dass sie sich selbst mithilfe der sozialen Medien präsentieren können und diese somit ein positives Bild von sich selbst veröffentlichen können. Mithilfe der sozialen Medien machen die Bewerber auf sich selbst aufmerksam. Beispiel für eine solche Plattform ist das Netzwerkportal „Xing“, hier veröffentlichen Arbeitnehmer und Arbeitgeber eigens erstellte Profile, um sich im richtigen Licht präsentieren zu können (Appel 2013). Ein weiterer Punkt ist die Nutzung von sozialen Medien in Zeiten von verschiedenen internetfähigen Endgeräten. Die drei Hauptgruppen an Endgeräten sind die PCs/Notebooks, die Smartphones und die Tablets. Die Bedeutung der sogenannten „Mobile Devices“ (Smartphones und Tablets), der tragbaren Endgeräte, wächst zunehmend bei der Internetnutzung in Deutschland. Im Jahr 2015 gaben 67 % von den 14- bis 64-Jährigen in Deutschland an, ein Smartphone zu besitzen. Auch die Onlinezeit der 14- bis 64-Jährigen bestätigt diesen Trend und zeigt, dass immer mehr Menschen die Nutzung des mobilen Internets bevorzugen. So nutzen mittlerweile 33 % der Deutschen ein Smartphone, um im Internet zu surfen. Die Tablets konnten den Anteil der Internetnutzung auf diesem Endgerät vom Jahr 2013 auf das Jahr 2015, von sechs Prozent auf neun Prozent steigern. Demgegenüber steht die Nutzung des Internets über den PC, welche im selben Zeitraum um 24 %, auf 52 % sank. Zudem wuchs im Zuge der Mobilisierung des Internets die Zeit, welche die Nutzer privat online verbringen, um 13 min täglich, auf durchschnittlich insgesamt 106 min. In Abb. 16.1 wird gezeigt, dass die Nutzung der verschiedenen Endgeräte auch von dem Alter der jeweiligen Gruppe abhängt. So sind vor allem die 14–29-jährigen Nutzer häufiger mit dem Smartphone im Internet als andere Gruppen. Sie nutzen zu 50 % das Smartphone zum Surfen. Aber auch die 30–49-jährigen Befragten werden in ihrer Nutzung des Smartphones immer aktiver (TNS Infratest 2015). Der Internetauftritt sollte also auch für das Smartphone kompatibel sein, hier kommt der Begriff „Responsive-Design“ zum Tragen. Ein Responsive-Design ermöglicht es dem Unternehmen, auf einer bedienfreundlichen Art und Weise, die Website auf jedem Endgerät darzustellen. Verfügt eine Website nicht über ein Responsive-Design, sind diese auf dem Smartphone oft schwer zu bedienen. Diese Problematik kann dazu führen, dass

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Abb. 16.1   Nutzung der verschiedenen Endgeräte hängt vom Alter ab (TNS Infratest 2015)

der Nutzer eventuell die Seite verlässt und sich im Anschluss bei einem Konkurrenten wiederfindet (Schramm 2012). Um herausfinden zu können, welche Kanäle von den Unternehmen genutzt werden, veröffentlichte die Website „Online-Recruiting.net“ im Februar 2014 die Social Media Recruiting Studie 2014. Ergebnis dieser Studie war, dass ca. 88 % der Unternehmen Jobportale zur Rekrutierung von neuem Personal nutzen. An zweiter Stelle nutzen die Unternehmen mit circa 82 % den eigenen Internetauftritt, um Bewerber anzusprechen. Des Weiteren gehörten zu den häufig genannten Kanälen auch: die interne Mitarbeiterempfehlung, die Präsenz auf Messen, Printmedien, soziale Medien zur Direktansprache, das eigene Netzwerk, Personaldienstleister, soziale Medien zum Employer Branding und Lebenslaufdatenbanken (Online-Recruiting.net). In Bezug auf diese Studien ist festzustellen, dass bereits ein Großteil der Unternehmen Online-Rekrutierung nutzt. Da viele Social-Media-Berater ein Ende der Online-Stellenbörse voraussagen, sind sie am Zuge, ihre Wettbewerbsposition weiter auszubauen und zu verbessern. Ein Großteil der Online-Stellenbörsen hat diesen Trend bereits erkannt und beginnt das Social Media Recruiting in das eigene Portfolio mit aufzunehmen. So bieten einige Online-Stellenbörsen seit einiger Zeit Produkte und Beratungsobjekte an, welche die Stellenanzeigen der Unternehmen in den sozialen Medien verbreiten oder den Kunden an die Hand nehmen, um ihnen bei dem Einstieg ins Social Media Recruiting zu helfen (Dannhäuser 2014). „kliniken.de“ ist eine Online-Stellenbörse, die vor allem für Deutschland, Österreich und die Schweiz zuständig ist. In diesem Abschnitt wird dargestellt, welche Services „kliniken.de“ den Krankenhäusern bieten kann, um eine Vielzahl an Bewerbern ansprechen zu können. Weitergehend wird aufgeführt, wie die Rekrutierung über eine Online-Stellenbörse funktionieren kann. Da „kliniken.de“ seit 1996 aktiv ist, zeigt sich bereits jetzt in der Struktur des Unternehmens, welchen Wissensstand das Portal besitzt und wie es aufgestellt ist. „kliniken.de“

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verfolgt das Ziel, ein Gleichgewicht zwischen Bewerbern und Stellenanzeigen zu schaffen. So hat sie bereits einige Probleme, welche bei der Online-Rekrutierung auftauchen können, erkannt und Lösungen umgesetzt. Die Kombination von Online-Stellenbörsen mit den sozialen Medien wurde bereits erwähnt. Auch „kliniken.de“ hat die Stellenangebote auf einigen sozialen Netzwerken geschaltet, um mehr Bewerber erreichen zu können. Nun wird zuerst die gesamte Struktur von „kliniken.de“ aufgeschlüsselt, damit die Arbeit einer Online-Stellenbörse verständlich wird. „kliniken.de“ ist eine Online-Stellenbörse für den medizinischen und pflegerischen Bereich. In diesen Bereichen gibt es mehr als 500 Berufsbezeichnungen, welche aufgrund der Übersichtlichkeit in neun Rubriken aufgeteilt werden. Dies ist notwendig, damit die Qualifikationen detailliert und differenziert dargestellt werden können. Die Aufteilung setzt sich zusammen aus den Bereichen: Ärzte, Krankenpflege, Altenpflege, medizinische Berufe, therapeutische Berufe, Verwaltung, pharmazeutische Berufe, technische Berufe und sonstige Berufe. Die Stellenangebote werden auf unterschiedlichen Plattformen veröffentlicht. Zum einen veröffentlicht „kliniken.de“ die Anzeigen auf weiteren erworbenen Internetadressen, wie beispielsweise „www.facharzt-jobs.de“ oder „www.arzt-stellenanzeigen.de“, damit die Reichweite erhöht werden kann. Ein weiterer Grund für diese Maßnahme ist, dass die potenziellen Bewerber auch bei anderen abweichenden Eingaben in der Google-Suche, eventuell über einen anderen Internetauftritt zu „kliniken.de“ gelangen können. Zum anderen veröffentlicht „kliniken.de“ die Stellenangebote auch über das soziale Netzwerk Facebook. „kliniken.de“ arbeitet mit verschiedenen Verbänden, wie beispielsweise dem BVÖGD, dem Bundesverband der Ärztinnen und Ärzte des Öffentlichen Gesundheitsdienstes, zusammen.

16.3 Untersuchung In der Untersuchung wurden knapp 10.000 Stellenanzeigen, welche im Jahr 2017 auf „kliniken.de“ veröffentlicht wurden, ausgewertet. Ziel der Untersuchung von Stellenanzeigen in Deutschland ist die Darstellung der Verteilung der Anzeigen auf die Bundesländer, um daraus Erkenntnisse gewinnen zu können. Diese Stellenanzeigen wurden dann mithilfe von Excel Power Map auf einer Karte visualisiert. Somit konnte die Verteilung der Stellenanzeigen für jedes einzelne Bundesland dargestellt werden. Die Ergebnisse der Untersuchung werden im Folgenden dargestellt. Die Abb. 16.2 zeigt die Verteilung der Stellenanzeigen in ganz Deutschland. Die Ergebnisse der Analyse zeigen, dass gerade im ländlichen Bereich die Nutzung von Online-Stellenportalen gering ist. In großen Städten werden die meisten Online-Stellenanzeigen geschaltet. Des Weiteren ist zu erkennen, dass in einigen östlichen Bundesländern kaum Online-Stellenanzeigen veröffentlicht werden.

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Abb. 16.2   Verteilung von Stellenanzeigen in Deutschland, kliniken.de

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16.4 Fazit und Ausblick Der Ärztemangel in Deutschland stellt die Personalverantwortlichen in den Krankenhäusern vor eine große Herausforderung. Um die medizinische Versorgung in ganz Deutschland gewährleisten zu können, sollten die Stellen, welche in Zukunft unbesetzt sind, durch neues Personal besetzt werden können. Damit die Personalverantwortlichen eine Chance haben, die potenziellen Bewerber für sich gewinnen zu können, sollten diese auf die Bewerber zugehen. Dies geschieht am ehesten, wenn die Kommunikationsmittel der aktuellen Generation verwendet werden. Das Internet ist das Kommunikationsmedium der heutigen Zeit und dort müssen die Personalverantwortlichen der Krankenhäuser ansetzen. Ein großer Teil der Bewerber in Deutschland nutzt das Internet auch, um nach Stellenangeboten zu suchen. Die Fähigkeiten von Krankenhäusern liegen nicht vorrangig in den Bereichen des OnlineMarketings, vor allem nicht bei den kleineren Krankenhäusern. An dieser Stelle kann es von Vorteil sein, eine Online-Stellenbörse heranzuziehen. Einige Arbeitgeber nutzten bereits Online-Stellenbörsen. Die Zusammenarbeit zwischen den Krankenhäusern und den Online-Stellenbörsen kann also den Ärztemangel nicht unbedingt aufhalten, aber den jungen Ärzten andere Wege aufzeigen. So können Online-Stellenbörsen ein adäquates Mittel zur Rekrutierung von medizinischem Fachpersonal für den ländlichen Bereich sein.

Literatur Adler, G., & v d Knesebeck, J.-H. (2011). Ärztemangel und Ärztebedarf in Deutschland? Fragen an die Versorgungsforschung. Bundesgesundheitsblatt, Gesundheitsforschung, Gesundheitsschutz, 54(2), 228–237. Appel, W. (Hrsg.). (2013). Digital Natives. Was Personaler über diese Zielgruppe wissen sollten. Wiesbaden: Gabler. Bendel, O. Soziale Medien. Stand: 03.08.2015. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/ soziale-medien.html. Berger, R. (2015). Megatrend: Demografische Dynamik. Stand: 08.08.2015. http://www.rolandberger.de/expertise/trend_compendium_2030/Demografische_Dynamik.html. Bundesärztekammer. (2015). Berufstätige Ärztinnen und Ärzte nach Arztgruppen zum 31.12.2014. http://www.bundesaerztekammer.de/fileadmin/user_upload/downloads/pdf-Ordner/Statis-tik2014/Stat14AbbTab.pdf. Dannhäuser, R. (2014). Praxishandbuch Social Media Recruiting. Wiesbaden: Gabler. Lanz, F. (2010). Kein Ärztemangel in Krankenhäusern. Stand: 28.07.2015. https://www. gkv-spitzenverband.de. Kuder, M. (2005). Kundengruppen und Produktlebenszyklus. Dynamische Zielgruppenbildung am Beispiel der Automobilindustrie. Univ., Diss. – Chemnitz. Wiesbaden 2004: Gabler Edition Wissenschaft. Lindner, D., Lohmann, F., & Schirmer, U. (2012). Personalmanagement. Lehrbuch (2., aktualisierte Aufl.). Heidelberg: Gabler.

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L. Tacke

Rohde, V., Bestmann, B., & Wellmann, A. (2004). Berufsreport 2003: Klinik, Forschung und Lehre – Ein Spagat. Deutsches Ärzteblatt, 101(14), A-908, B-760, C-740. Schramm, A. (Hrsg.). (2012). Online-Marketing für die erfolgreiche Arztpraxis. Website, SEO, Social Media, Werberecht., Erfolgskonzepte Praxis- & Krankenhaus-Management. Berlin: Springer (mit 4 Tabellen). Stock-Homburg, R., Özbek-Potthoff, G., & Wagner, M. M. (2012). Soziale Medien im Personalmanagement. Die Unternehmung – Swiss Journal of Business Research and Practice, 66(1), 28–48. TNS Infratest. (2015). TNS Convergence monitor 2015. Stand: 20.08.2015. www.tns-in-fratest.com.

Lukas Tacke hat Public Health (M.Sc.) in Essen und Betriebswirtschaft (B.A.) in Dortmund studiert. Seit 2017 absolviert er das Management Trainee-Programm der Knappschaft Kliniken GmbH, Bochum; zuvor war er neben dem Studium als Assistent der Geschäftsleitung kliniken.de für die VIVAI Software AG in Dortmund tätig.

Karrierechancen im Verbund der Knappschaft Kliniken

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Lukas Tacke und Merle Balken

Zusammenfassung

Um in der heutigen Zeit als Krankenhaus für Bewerber attraktiv sein zu können, ist es darauf angewiesen, eine starke Arbeitgebermarke aufzubauen. Dieser Artikel beschreibt die Anforderungen und Herausforderungen, welche die potenziellen Bewerber an den Arbeitgeber stellen. Der Zusammenhang von Employer Branding und Personalmanagement wird näher erläutert. Zudem werden Beispiele für Handlungsempfehlungen geliefert. Am Beispiel der Knappschaft Kliniken GmbH wird erläutert, welche Maßnahmen dort bereits umgesetzt und welche Konzepte genutzt werden. Das Fortbildungsprogramm wird vorgestellt und das Personalentwicklungskonzept der Klinikum Vest GmbH erläutert. Zudem werden die seit 2017 etablierten Traineeprogramme für die Verwaltung und die Pflege vorgestellt. Schlüsselwörter

Karrierechancen · Employer Branding · Verbund

17.1 Hintergrund Im Vergleich zu Unternehmen anderer Branchen, werden an das Personalmanagement deutscher Krankenhäuser andere Rahmenbedingungen, Organisations- und Leitungsstrukturen gestellt, da Krankenhäuser als Expertenorganisationen gelten. In erster Linie zeichnen sie L. Tacke ()  Dortmund, Deutschland E-Mail: [email protected] M. Balken  Borken-Weseke, Deutschland © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_17

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sich durch eine hochgradige Autonomie von Experten (zum Beispiel Chefärzte) aus, die den wertschaffenden „operativen Kern“ der Organisation bilden (Kieser 2006). Diese stehen im Konflikt zwischen ethischen und wirtschaftlichen Anforderungen. Die Krankenhausbetriebe setzen sich aus drei Säulen zusammen, der Ärzteschaft, der Pflege und der Verwaltung. Die Fachabteilungen verfügen über eigene Leistungs- und Organisationsverantwortung. Folglich herrscht in Krankenhäusern eine dezentrale Struktur. Die Krankenhäuser haben die Aufgabe, die therapeutischen und diagnostischen Leistungen mit dem Pflegeangebot des Krankenhauses und Leistungen in den Fachbereichen zu verbinden. Um das Personalmanagement in den Krankenhäusern stetig weiterentwickeln zu können, sollte die Krankenhausleitung dies als Herausforderung für die Unternehmensführung sehen (Arnold 2002). Der MLP-Gesundheitsreport 2014 zeigt auf, dass ein Großteil der Ärzte die wirtschaftliche Situation der Krankenhäuser als Grund für den Personalabbau sieht. So schätzen 37 % der Krankenhausärzte im Jahr 2014 die finanzielle Situation der Krankenhäuser als weniger gut oder gar nicht gut ein. Von einer Verschlechterung der wirtschaftlichen Situation der Krankenhäuser in den nächsten zehn Jahren gehen sogar rund 71 % der Krankenhausärzte aus. Eine Folge kann unter anderem die Überbelastung durch zu wenig Personal in den Krankenhäusern sein. Aufgrund dessen schätzen 66 % der Ärzte die Arbeitsbedingungen in Krankenhäusern als weniger bis gar nicht gut ein (Köcher 2014). Unter Berücksichtigung dieser Umfragen sollten die Krankenhäuser daran arbeiten, im Krankenhaus insgesamt und in jeder einzelnen Abteilung die Attraktivität zu steigern. Für die Rekrutierung von Ärzten ist es wichtig, im Internet transparente Informationen über die Unternehmung und das Angebot bereitzustellen. Eine Optimierungschance könnte beispielsweise ein eigenes Jobportal auf dem Internetauftritt des Krankenhauses sein. Dort können Informationen für die potenziellen Bewerber bereitgestellt werden. Hierzu gehören zum Beispiel Informationen über die Möglichkeiten zu Fort- und Weiterbildungen, Vereinbarkeit von Beruf und Familie (Betriebskindergärten, flexible Arbeitszeitmodelle) und weitere Informationen, welche das Alleinstellungsmerkmal des Krankenhauses unterstreichen können (Schäfer 2015). Im Personalmanagement wird in diesem Zusammenhang das Thema „Employer Branding“ immer wichtiger. Employer Branding verfolgt das Ziel, die Unternehmung als attraktiven Arbeitgeber im Wettbewerb zu positionieren. Eine Ausrichtung der Unternehmung erfolgt sowohl intern als auch extern. Eine interne Ausrichtung von Employer Branding hat zum Ziel, eine attraktive Arbeitgebermarke zu erschaffen und darüber hinaus die Bindung von beschäftigten Fachkräften (Ärzten, Pflegekräften) auf lange Sicht zu gewährleisten. In der Fachliteratur wird diese Bindung als „Commitment“ bezeichnet und meint die Zugehörigkeit, Verbundenheit und Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen. Eine externe Ausrichtung meint die attraktive Arbeitgeberpositionierung im Wettbewerb beziehungsweise auf dem Markt. Hier sollen potenzielle Fachkräfte auf die Unternehmung aufmerksam gemacht werden (Immerschitt und Stumpf 2014). In der heutigen Gesellschaft haben die Krankenhäuser in Bezug auf Employer Branding Nachholbedarf. Sie müssen, um eine erfolgreiche Arbeitgebermarke sein zu können und

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interessant für zukünftige Fachkräfte zu werden, die gängigen Methoden der Personalrekrutierung optimieren. Um dem demografischen Wandel entgegenwirken zu können, sind die Krankenhäuser angewiesen, die Unternehmenskultur dahin gehend zu entwickeln, dass der Fokus auf den Mitarbeitern liegt. Des Weiteren ist die Nutzung von sozialen Medien zur Rekrutierung von jungem Personal unverzichtbar. Aktuell nutzen viele Krankenhäuser bei der Personalsuche Headhunter und Personaldienstleister. Diese Methoden sind sehr teuer. Da allerdings die jüngere Generation hauptsächlich online aktiv nach Stellenangeboten oder Informationen sucht, kann dieses Budget anstatt in teure Headhunter auch in einen ansprechenden Webauftritt investiert werden. Hier kann die Zielgruppe direkt angesprochen werden. Die Integration einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur muss somit Kernziel eines Krankenhauses sein. Fühlen sich die Mitarbeiter im Unternehmen wohl, so werden sie dieses Gefühl nach außen transportieren. Wenn das Krankenhaus nun in der Lage ist, sich mit diesem Bild durch die gezielte Koordination mit den Mitarbeitern zusammen in der Öffentlichkeit zu präsentieren, wird die jüngere Generation im Internet aufmerksam auf sie und das Interesse für einen solchen Arbeitgeber zu arbeiten steigt (Lüthy 2012). Wie erfolgreiches Employer Branding aussehen kann, zeigt der Verbund der Knappschaft Kliniken. Im sogenannten „War of Talents“, dem Wettbewerb um die besten Fachkräfte, hat der Verbund der knappschaftlichen Krankenhäuser früh festgestellt, dass eine starke Krankenhausmarke unbedingt notwendig ist. Ist es dem Krankenhaus nicht möglich, den Spagat zwischen Werten und Wirtschaftlichkeit zu schaffen, kann dies zu Kündigungen führen, da sich Mitarbeiter nicht mehr mit dem Unternehmen identifizieren können. Um den Ausbau der Krankenhausmarke voranzutreiben, beziehen die knappschaftlichen Krankenhäuser alle Berufsgruppen, Abteilungen, Abteilungsleitungen etc. gleichermaßen in den Prozess mit ein. Das Bild, verbreitet über die neue Internetseite und die sozialen Medien im World Wide Web, sorgt dafür, dass die Krankenhäuser online stärker wahrgenommen werden als ihre Wettbewerber. Der Klinikverbund bietet mit seiner medizinischen Expertise ein breites Behandlungsspektrum, das Fachkräften wiederum eine Vielzahl an beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten eröffnet. Es wird sowohl die fachliche Spezialisierung als auch die Entwicklung von Führungskräften gefördert. Beispielsweise investierten die Knappschaft Kliniken im Jahr 2017 ca. eine Mio. Euro in Qualifizierungsmaßnahmen von Beschäftigten im Pflege- und Funktionsdienst. Die Qualifizierung der Beschäftigten beginnt in allen Kliniken im Verbund bereits während der Einstellung und Einarbeitung. Mit dem Arbeitsangebot erhalten die Mitarbeiter eine Einführungsmappe, in der alle wichtigen Informationen auf einen Blick zu lesen sind. Einmal im Monat findet ein Einführungstag für neue Beschäftigte statt, an diesem werden berufsgruppenübergreifend Themen vorgestellt. Die direkte Einarbeitung am Arbeitsplatz erfolgt durch Mentoren anhand strukturierter Einarbeitungskonzepte. Regelmäßige Reflexionsgespräche geben Orientierung zum Stand der Einarbeitung. Fortbildungen und die Weitergabe von Wissen sind in den Knappschaftskliniken zentrale Werte der Unternehmenskultur. Jahresprogramme für innerbetriebliche Fortbildungen

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bieten den Mitarbeitern die Möglichkeit, Wissen zu aktualisieren oder zu erwerben. Sie beinhalten Pflichtveranstaltungen und Bedarfsfortbildungen, die einmal im Jahr durchgeführt werden. Verschiedene Seminare sind über die E-Learning-Plattform „Moodle“ abrufbar. Das digitale Seminarangebot nimmt ständig zu und steht inzwischen allen Beschäftigten im Verbund zur Verfügung. Zur individuellen Karriereplanung dienen regelmäßige Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgespräche, bei denen Entwicklungsperspektiven und -wünsche besprochen werden. Eine ganz neue Möglichkeit der Mitarbeiterförderung bietet das Management Traineeprogramm der Knappschaft Kliniken GmbH. Im Oktober 2017 starteten acht Trainees in dem Programm, welche sich im Bewerbungsprozess gegen 140 weitere qualifizierte Bewerber durchsetzen konnten. Das Programm dauert zwei Jahre und soll den Trainees ermöglichen, in der mittleren Managementebene Fuß zu fassen. Ein Modulhandbuch führt durch die zwei Jahre, in denen rotierende Einsätze durch die Krankenhausbeteiligungsgesellschaften und Einblicke in alle Leistungsbereiche des Krankenhausmanagements sowie in die medizinische und pflegerische Patientenversorgung, erfolgen. Darüber hinaus gibt es das seit Januar 2017 etablierte Trainee-Programm für das mittlere Management in der Pflege. Das Programm wurde im gesamten Klinikverbund konzipiert und wird seit April 2018 flächendeckend unterstützt. Somit bieten die Knappschaftskliniken Interessierten zahlreiche Chancen und Möglichkeiten, den Grundstein für eine erfolgreiche berufliche Entwicklung zu legen. Das Programm beruht insbesondere auf drei Säulen. Unterschiedliche Themenfelder wie Projektmanagement, Gesprächsführung, Dienstplangestaltung und KH-Betriebslehre werden unterrichtet. Hospitationen ermöglichen Einblicke in abteilungs- und hausübergreifende Tätigkeiten. Der Schwerpunkt liegt auf der Begleitung einer etablierten Führungskraft, um die praktische Arbeit in dieser Rolle kennenzulernen. Am Schluss einer Hospitationswoche findet das Peer-Group-Treffen statt. Hier treffen sich die Trainees begleitet von einem Personalentwickler aus dem Verbund, um aktuelle Themen aufzugreifen und selbst an der Gestaltung von Maßnahmen beizutragen.

17.2 Fort- und Weiterbildungen im Verbund der Knappschaft Klinken Die Fort- und Weiterbildung ist in der Knappschaft Kliniken GmbH ein zentrales Thema. Im Vordergrund steht eine weitreichende Qualifizierung der Mitarbeiter aller Berufsgruppen und Hierarchieebenen. Das Angebot reicht von gesetzlich vorgeschriebenen Pflichtveranstaltungen über betriebsbedingte Angebote bis hin zu Maßnahmen, die der beruflichen, gesundheitlichen und/oder privaten Förderung und Entwicklung des Einzelnen dienen können. In jedem Jahr steht ein umfangreiches Bildungsangebot zur Verfügung, das bei Bedarf betriebsorientiert oder situationsbedingt modifiziert und erweitert wird. Im Angebot sind unter anderem Seminare für Kommunikation, Prävention, Ernährung, Gesundheit und EDV.

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Ergänzt werden diese Fort- und Weiterbildungen durch die intensive Nutzung von Lernplattformen. Ein Beispiel ist Moodle – eine flexible und vielseitige Software. Mit diesem System können Kurse verschieden schnell gestaltet und bei Bedarf angepasst werden. Moodle ermöglicht Selbstlernkurse und Kurse mit Trainerfeedback, die einen hohen Anteil an Interaktion bieten. Darüber hinaus bildet es eine Begleitplattform für Präsenzveranstaltungen. Alle Verbundkrankenhäuser greifen auf dieses System zu, somit ermöglicht es eine effektive Interaktion und Symbiose. Ein weiteres Beispiel ist das sogenannte CNE-Programm, welches dem CME-Modell, das für die ärztliche Fortbildung eingesetzt wird, ähnelt. Auch hier können die Teilnehmer aus der Pflege Punkte erwerben und den Nachweis erbringen, dass sie an einer kontinuierlichen Fortbildung teilnehmen. CNE orientiert sich an den unterschiedlichen Lerntypen. Moderne didaktische Prinzipien und verschiedene multimediale Angebote ermöglichen eine zeitgemäße Fortbildung. Es werden bewährte Fortbildungsmethoden kombiniert und ein erfolgreicher Lernprozess gefördert. Extern werden die Knappschaft Kliniken durch das Weiterbildungsprogramm der Knappschaft-Bahn-See unterstützt. Hier finden sich Angebote für Veränderungs-, Lernund Entwicklungsprozesse für alle beruflichen Bereiche. Einen Schwerpunkt bilden die Seminare für die Qualifizierung von Führungskräften aller Fachbereiche. Sie können in mehrtägigen Veranstaltungen die neuesten Kenntnisse zum Thema Führung erwerben. Darüber können die Mitarbeiter verschiedene Fachweiterbildungen besuchen. Somit steht in den meisten Arbeitsbereichen qualifiziertes Fachpersonal zur Verfügung. Dafür gibt es zudem eine enge Zusammenarbeit mit externen Instituten. In den pflegerischen Disziplinen werden unter anderem folgende Weiterbildungen angeboten: • Fachkräfte in den Funktionsabteilungen (Anästhesie, OP, Endoskopie) • Fachkräfte für die Stroke Unit • Fachkräfte für die Nephrologie • Fachkräfte für die Geriatrie • Fachkräfte für Palliative Care • Fachkräfte in der onkologischen Pflege von Patienten • Fachkräfte im Schmerzmanagement • Hygienefachkräfte • Fachkräfte als Spezialisten im Wundmanagement • Fachkräfte in der Adipositasberatung • Fachkräfte in der Kontinenzberatung • Fachkräfte in der Diabetesberatung • Fachkräfte im Entlassungs- und Belegungsmanagement • Praxisanleitung durch freigestellte und stationäre Mitarbeiter • Fachkräfte als Demenzexperten • Fachkräfte für brusterkrankte Patienten (Breast care nurse) • Fachkräfte als Still- und Laktationsberaterinnen

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Zercur Geriatrie – Basislehrgang Die interdisziplinäre Zusammenarbeit in einem therapeutischen Team der Geriatrie stellt eine besondere Herausforderung dar. Jährlich wird der vom Bundesverband Geriatrie entwickelte Basislehrgang für interne und externe Teilnehmer angeboten. ICW-Kurse Eine weitere Bereicherung stellen die vom TÜV zertifizierten Kurse für den Wundexperten ICW dar. Sie dienen der weiteren Qualifizierung des Pflegepersonals, befähigen zur fachgerechten Versorgung von chronischen Wunden und der Umsetzung präventiver Maßnahmen. Die Fort- und Weiterbildungen in den ärztlichen Disziplinen decken unter anderem die folgenden Bereiche ab: • • • •

Interne Fortbildungen einzelner Fachkliniken Finanzierung externer Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten Fachkunde im Strahlenschutz Fachkunde im Rettungsdienst

In den verschiedenen Fachkliniken finden zusätzlich interne Fortbildungen statt, die von den jeweiligen Abteilungen organisiert werden, mit CME-Punkten zertifiziert sind und auch interdisziplinär stattfinden und genutzt werden können. • Organisation des PHTLS (Prehospital Trauma Life Support) für interne und externe Teilnehmer • Trainingszentrum für Notfallmedizin Auch in anderen Disziplinen stehen zahlreiche Möglichkeiten der Fortbildung zur Verfügung, beispielsweise für die Mitarbeiter von Verwaltung und technischem Dienst. Der kollegiale Austausch aus dem Bereich der Fort- und Weiterbildungen stellt in den Knappschaft Kliniken einen wichtigen Wettbewerbsvorteil dar. Denn die Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter ist eine Investition in die Zukunft und befindet sich in einem ständigen und fortwährenden Veränderungsprozess. Um in der Zukunft den Profit dieser Maßnahmen messen zu können, ist es wichtig, ein Personalentwicklungskonzept zu erstellen. Im Folgenden wird das Konzept des Klinikums Vest in Recklinghausen näher erläutert.

17.3 Personalentwicklung im Klinikum Vest Das Konzept der Personalentwicklung im Klinikum Vest basiert auf sechs Aktionsfeldern, die in Abb. 17.1 dargestellt sind. Das Aktionsfeld „Führen und Fördern“ beinhaltet die Führungsinstrumente der Klinikum Vest GmbH. Die Führungskultur basiert auf der Grundlage von gemeinsamen

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Führungsgrundsätzen mit dem Ziel, Führungskräfte in allen Führungsthemen zu schulen und durch strukturierte Personalentwicklungsinstrumente, wie zum Beispiel Zielvereinbarungsgespräche, zu unterstützen. Dazu gehören auch die Führungsworkshops, Führungskräfteseminare und Projektgruppen, in denen die Führungskräfte kontinuierlich integriert werden. Des Weiteren gehören zu dem Aktionsfeld das Leitbild, der situative Führungsstil und die einzelnen Führungsinstrumente wie Zielvereinbarungsgespräche, Beurteilungen, Karriereplanung und die Führungskräftenachwuchsplanung. Das Aktionsfeld „Einarbeitung und Einführung“ hat das Ziel, neue Mitarbeiter professionell und strukturiert in das Unternehmen zu integrieren, einzuarbeiten und einen reibungslosen Start für alle am Prozess Beteiligten zu ermöglichen. Dazu zählen strukturierte und verbindliche Konzepte zur Einarbeitung mit qualifizierten Bezugspersonen, eine zentrale Einführungsveranstaltung zeitnah zum Einstellungstermin und die Stellenbeschreibungen. Da die Klinikum Vest GmbH akademisches Lehrkrankenhaus der Ruhr-Universität Bochum ist, wird sich innerhalb des Aktionsfeldes „Ausbildung und Lehre“ aktiv an der Ausbildung von Medizinstudenten beteiligt. Außerdem ist die Klinikum Vest GmbH Ausbildungsbetrieb für die Berufe der Gesundheits- und Krankenpflege, für MedizinischTechnische-Radiologie-Assistenten, sowie für Kaufleute im Gesundheitswesen. Darüber hinaus bestehen Kooperationen mit externen Ausbildungseinrichtungen für den Beruf der Operations-Technischen-, Anästhesie-Technischen- und der Chirurgisch-Technischen-­ Assistenten.

Personalgewinnung/Akquise

Einarbeitung/Einführung

•Marketing 2.0, Homepage, Facebook, ELBIS, Messekonzept •Inplacement, Begrüßung, Konzepte, Basisschulungen, Stellenbeschreibungen

Führen u. Fördern

•Führungsgrundsätze, ZVG, Beurteilung, Führungskräftebildung

Ausbildung/Lehre

•Hochschulmarketing, Lehrkrankenhaus, Inplacement, Incentives

Qualifizieren

•Bildungsplanung, Budgets, Moodle, IBF

Work-Life-Balance

•Zeitwirtschaft, Gleitzeit, Teilzeit, BGM, BEM, Kinderbetreuung

Abb. 17.1   Aktionsfelder der Personalentwicklung Klinikum Vest (Gladel 2013)

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Ziel des Aktionsfeldes „Qualifizieren“ ist die Gewährleistung einer umfassenden Qualität in allen Bereichen der Klinik. Dies geschieht durch eine ständige Fort- und Weiterbildung sowie durch einen berufs- und fachübergreifenden Erfahrungsaustausch, die sachgerechte und aktuelle Arbeit auf qualitativ hohem Niveau ermöglicht und dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterliegt. Es besteht die Absicht, den im Leitbild beschriebenen Qualitätsanspruch zur Erhaltung, Erweiterung und Anpassung der Qualifikation der Mitarbeiter zu erfüllen und insbesondere die gesetzlichen Vorgaben zu sichern. Instrumente in diesem Aktionsfeld sind das Anforderungsprofil, die Bildungsplanung, die internen/externen Fortbildungen und die kaufmännischen Funktionen, wie unter anderem Budgetcontrolling und Dienstreise-Genehmigungen. Das fünfte Aktionsfeld „Work-Life-Balance“ zielt darauf ab, sich mit der Gesundheitsförderung und der Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit zu beschäftigen, da dies ein wichtiges Gut ist. Dazu zählen familienfreundliche Teilzeitangebote, gleitende Arbeitszeiten und verschiedene Arbeitszeitmodelle, aber auch die Unterstützung beim beruflichen Wiedereinstieg nach der Elternzeit oder die Gesundheitsförderung der Beschäftigten. „Akquise“ ist das sechste Aktionsfeld des Personalentwicklungskonzeptes im Klinikum Vest. Hierzu gehören die Themen „Wir als Arbeitgeber“, das elektronische Bewerberportal, Social-Media-Marketing, Personalmarketing und das Employer Branding. Auch die Präsenz auf nationalen und internationalen Jobmessen wird hier dazugezählt. Auf der Grundlage der hier beschriebenen Aktionsfelder werden verschiedene Kennzahlen entwickelt, die in einer Kennzahlenmatrix zusammengefasst werden. Eine Kennzahlenmatrix mit dem dazugehörigen Dashboard soll dem Unternehmen oder der Abteilung nicht nur die Ergebnisse anzeigen, sondern helfen, Ursachen zu definieren und Maßnahmen abzuleiten. Sie unterstützt nicht nur die Führungskräfte in der Entscheidungsfindung, sondern hilft auch dem Mitarbeiter im Controlling Prozessverbesserungen anzustoßen (Balken 2018).

17.4 Fazit Damit die Krankenhäuser in der Lage sind, im Wettbewerb um die stark umworbenen Ärzte und Pflegekräfte Schritt zu halten, sollten sie ihr Employer Branding ausbauen und eine starke Krankenhausmarke aufbauen. Hierzu ist es besonders wichtig, dass die zu vermittelnden Werte bereits im Unternehmen gelebt werden und von den eigenen Mitarbeitern nach außen getragen werden. So ist das Krankenhaus in der Lage, die Attraktivität zu steigern und neue Mitarbeiter zu akquirieren. Des Weiteren führt Employer Branding auch zu einer höheren Mitarbeiterbindung und kann dafür sorgen, dass die Mitarbeiter länger in einem Unternehmen bleiben. Durch das eigens entwickelte Personalentwicklungskonzept mit seiner Kennzahlenmatrix sind die Mitarbeiter in der Personalentwicklung in der Lage, die Prozesse zu

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überwachen und den Mitarbeiter rund um zu unterstützen und zu fördern, indem sie Situationen frühzeitig erkennen und Maßnahmen einleiten. Konzepte wie das des Klinikums Vest können die Attraktivität des Krankenhauses steigern.

Literatur Arnold, M. (Hrsg.). (2002). Schwerpunkt: Personal. Krankenhaus-Report 2001. Stuttgart: Schattauer. Balken, M. (2018). Entwicklung und Implementierung einer Kennzahlenmatrix für die Personalentwicklung der Kliniken Vest GmbH. Masterthesis. Gladel, B. (2013). Strategische Personalentwicklung am Beispiel einer Klink der Schwerpunktversorgung – Ein Beitrag zur aktiven Steigerung der Arbeitsplatzattraktivität und Mitarbeiterbindung. Diplomarbeit. Immerschitt, W., & Stumpf, M. (2014). Employer Branding für KMU. Der Mittelstand als attraktiver Arbeitgeber. Gabler: Wiesbaden. Lüthy, A. (2012). Employer Branding. Was Kliniken von anderen Branchen lernen können. HeilberufeScience, 3(S2), 18. Kieser, A. (2006). Der situative Ansatz. In A. Kieser & M. Ebers (Hrsg.), Organisationstheorien (6. Aufl., S. 215–245). Stuttgart: W. Kohlhammer. Köcher, R. (2014). MLP Gesundheitsreport 2014. Stand: 11.08.2015. http://www.dkgev.de/media/ file/16435.RS150-14_Anlage_Praesentation-mlp-report2014.pdf. Schäfer, R. (2015). Erfolgreiche PR-Arbeit für Krankenhäuser. Patienten, Ärzte und Zuweiser gewinnen. Wiesbaden: Gabler.

Lukas Tacke hat Public Health (M.Sc.) in Essen und Betriebswirtschaft (B.A.) in Dortmund studiert. Seit 2017 absolviert er das Management Trainee-Programm der Knappschaft Kliniken GmbH, Bochum; zuvor war er neben dem Studium als Assistent der Geschäftsleitung kliniken.de für die VIVAI Software AG in Dortmund tätig. Merle Balken  hat Wirtschaftspsychologie (B.Sc.) und Management im Gesundheitswesen (M.A.) studiert. Seit 2014 ist sie im Bereich Personalentwicklung in der Klinikum Vest GmbH beschäftigt.

Hospital Branding – Markenführung im Krankenhaussektor

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Holger Storcks

Zusammenfassung

Branding hat sich zu einem der Topthemen im deutschen Krankenhausmanagement entwickelt. Kliniken, Krankenhausverbünde und Träger leisten systematische Imagearbeit, um ihre Position im Wettbewerbsumfeld zu stärken. Diese Anstrengungen münden jedoch nur zum Teil in die Entstehung echter Marken – die Erhöhung des Bekanntheitsgrades wird häufig gleichgesetzt mit dem Aufbau eines einzigartigen, differenzierenden Images im Markt. Welche Anforderungen sind vor diesem Hintergrund an eine Markenführung im Krankenhaussektor zu stellen? Und welche strategischen Optionen ergeben sich aus Sicht des Krankenhauses? Der vorliegende Beitrag behandelt die allgemeinen Grundlagen einer Markenführung im Krankenhaussektor. Ausgangspunkt ist eine kurze Definition des Markenbegriffs sowie eine Darstellung des psychologischen Entstehungsprozesses von Marken. Hier findet eine klare Abgrenzung der Begriffe Bekanntheit, Image und Zufriedenheit statt – mit der Erkenntnis, dass eine hohe Bekanntheit allein noch keine Marke ausmacht. Ausgehend von dem identitätsorientierten Markenansatz findet eine Auseinandersetzung mit dem Fremd- und Selbstbild der Markenidentität statt, um hieraus relevante Stellgrößen für das Hospital Branding abzuleiten. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf den strategischen Gestaltungselementen Markenarchitektur und Markenpositionierung: Auf welchen Ebenen der Krankenhausorganisation sollen wie viele Marken geführt werden und in welchem hierarchischen Verhältnis stehen sie zueinander? Welche Botschaften können diese Marken vermitteln? Welche besonderen Merkmale der Klinik lassen sich zu einem zentralen Markenversprechen verdichten? Der Artikel schließt mit einer Diskussion ausgewählter Herausforderungen des Hospital Brandings in der Praxis. H. Storcks ()  Düsseldorf, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_18

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H. Storcks

Schlüsselwörter

Markenführung · Hospital Branding · Krankenhausmarketing

18.1 Einleitung Die Diskussion des Themas „Markenführung im Krankenhaus“ feiert in Deutschland Jubiläum (Storcks 2003a, b, c). Seit etwa 15 Jahren setzen sich Wissenschaftler in Fachbeiträgen und auf Kongressen mit dem Hospital Branding auseinander und diskutieren Fragen wie: Lassen sich für Krankenhäuser grundsätzlich Marken aufbauen und führen? Welche Voraussetzungen müssen hierfür erfüllt sein? Wie lässt sich eine effektive Markenführung in den Klinikalltag integrieren? Welche besonderen Herausforderungen ergeben sich im Dienstleistungsbetrieb Krankenhaus? Zahlreiche Krankenhäuser haben zwischenzeitlich ihre Investitionen in das Thema „Markenaufbau“ erhöht und intern Marketingabteilungen auf- und ausgebaut. Im gleichen Zuge entwickelte sich aufseiten der externen Dienstleister eine große Bandbreite an spezialisierten Agenturen, die Krankenhäuser in Fragen der Markenführung beraten und unterstützen. Trotz der insgesamt hohen Popularität des Themas gibt es Stimmen, die eine effektive Markenführung im Kliniksektor weiterhin als problematisch ansehen und eine branchenspezifische Anpassung der Modelle, Methoden und Techniken der Markenführung empfehlen (Bär 2012). Der vorliegende Beitrag geht dieser Forderung nach und diskutiert die Grundlagen des Hospital Brandings unter Berücksichtigung zentraler branchenspezifischer Besonderheiten und Herausforderungen.

18.2 Theoretische Grundlagen zur identitätsorientierten Markenführung 18.2.1 Markenselbstbild und Markenfremdbild Während bei der praktischen Markenführung im Kliniksektor zahlreiche Besonderheiten zu berücksichtigen sind, kann eine Abgrenzung des Begriffs „Marke“ zunächst losgelöst von der Gesundheitsbranche erfolgen. Nach herrschender Meinung stellt eine Marke ein universelles psychologisches Phänomen dar – unabhängig davon, ob sich die Marke auf ein Produkt, eine Dienstleistung, ein Unternehmen, eine Person, eine Region oder eine sonstige Bezugsgröße stützt. Seit den 90er-Jahren wird die Marke primär unter Rückgriff auf sozialpsychologischen Erkenntnisse unter dem Begriff „identitätsorientierte Markenführung“ diskutiert. Im Mittelpunkt steht der folgende Zusammenhang: Die Entwicklung einer starken Markenidentität fördert die Entstehung von Markenvertrauen und Markenimages innerhalb der Anspruchsgruppen, die wiederum Einfluss auf zukünftige Konsumentscheidung ausüben. Das Markenimage wird häufig definiert als „ein in der Psyche des

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Konsumenten und sonstiger Bezugsgruppen der Marke fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild“ von einem Bezugsobjekt (Meffert et al. 2002). Diese Vorstellungsbilder lassen sich als ein Netzwerk unterschiedlicher Assoziationen verstehen, die konkretes Markenwissen (kognitive Ebene), Emotionen (affektive Ebene) und Verhaltenstendenzen wie Kauf- und Weiterempfehlungsbereitschaften (konative Ebene) umfassen. Die individuell zu einer Marke gespeicherten Inhalte sind dem Individuum dabei in Teilen bewusst und gezielt abrufbar, größtenteils jedoch unbewusst. Starke Marken sind durch einen hohen Anteil an emotionalen Inhalten gekennzeichnet, die stärker noch als kognitive Inhalte verhaltensbeeinflussend wirken. Die Markenidentität ist das zentrale Gestaltungselement und der Ausgangspunkt der identitätsorientierten Markenführung. Allgemein kann die Markenidentität als eine in sich widerspruchsfreie Summe von Merkmalen verstanden werden, die eine Marke dauerhaft von anderen Marken unterscheidet. In der sozialwissenschaftlichen Identitätsforschung wurden vier Merkmale herausgearbeitet, die zwingende Voraussetzung für das Entstehen von Markenvertrauen sind („4-K-Regel“): • Konkurrenzvorteil Jede Markenidentität besitzt Eigenschaften, die aus Kundensicht einzigartig sind und sich von Angeboten des Wettbewerbs in relevantem Umfang unterscheiden. • Kontinuität Die Identität stützt sich im Kern auf eine Gruppe von wesensprägender Eigenschaften, die in ihrer Summe den „genetischen Code“ der Marke darstellen. Vergleichbar mit zwischenmenschlichen Beziehungen kann Vertrauen gegenüber einer Marke nur dann entstehen, wenn die Marke ihre wesensprägenden Eigenschaften im Zeitablauf konstant hält und damit für ihre Zielgruppen vertraut und berechenbar wird. Marken geben in diesem Sinne ihren Kunden gegenüber ein Qualitätsversprechen ab und senken damit deren subjektiv empfundenes Konsumrisiko. Raum für Variation bieten Merkmale, die die Markenidentität lediglich anreichern und nicht das zentrale Qualitätsversprechen der Marke berühren. Diese ergänzenden Merkmale können an aktuelle Marktentwicklungen angepasst werden, um die Marke attraktiv, relevant und „jung“ zu halten. • Konsistenz Das Konsistenzkriterium fußt auf dem gestaltpsychologischen Grundsatz „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“. Analog sollten sämtliche Signale und Botschaften einer Marke zu jedem Zeitpunkt aufeinander abgestimmt und in sich widerspruchsfrei sein, um hierdurch die Entstehung prägnanter Images innerhalb der Zielgruppen zu fördern. • Kontakt Die Entstehung einer Markenidentität erfordert eine andauernde, intensive Interaktion mit den relevanten Anspruchsgruppen und ist somit als langfristiger Prozess anzusehen. Mit wachsender Intensität der Interaktionen wächst tendenziell das einer Marke entgegengebrachte Vertrauen.

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Abb. 18.1   Störungen in der Entwicklung von Markenidentitäten

Markenidentitäten entstehen also infolge dynamischer wechselseitiger Beziehungen zwischen einem Anbieter und seinen Anspruchsgruppen. Entsprechend ist zwischen dem Selbstbild und dem Fremdbild der Markenidentität zu unterscheiden (Abb. 18.1): • Das Selbstbild repräsentiert das Verständnis der internen Anspruchsgruppen von der eigenen Markenidentität im Sinne eines strategischen Entwurfs beziehungsweise einer sogenannten Markenpositionierung (Soll-Selbstbild). Hiervon zu unterscheiden ist das Ist-Selbstbild, welches das Ergebnis einer Übersetzung des strategischen Entwurfs in konkrete erfahrbare Leistungen darstellt. • Das Ist-Fremdbild beziehungsweise Markenimage entsteht in der Psyche der externen Anspruchsgruppen und resultiert aus deren Wahrnehmung und Bewertung des Ist-Selbstbildes. Diese Bewertung erfolgt im Abgleich mit vorhandenen Idealvorstellungen (Soll-Fremdbilder), die dem Individuum als Referenzmaßstab dienen. Starke Markenidentitäten sind dadurch gekennzeichnet, dass Selbstbild und Fremdbild der Markenidentität weitestgehend übereinstimmen. Größere Abweichungen zwischen Selbst- und Fremdbild (Identitätslücken/Gaps) verhindern die Identitätsentwicklung und sind folglich zu vermeiden. • Gap 1: Wahrnehmungslücken Das Management entwirft eine Soll-Identität, die zu weit von den Idealvorstellungen der Zielgruppen entfernt ist. Ursächlich hierfür kann eine zu geringe oder fehlerhafte Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen der Zielgruppen im Vorfeld der Strategiefindung sein.

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• Gap 2: Umsetzungslücken Das intern formulierte Konzept der Soll-Identität muss in konkrete Handlungspläne und Maßnahmen übersetzt werden, damit die Markenidentität für die Zielgruppen erfahrbar wird. Lücken entstehen, wenn die Markenidentität nicht konsistent und kontinuierlich über sämtliche Unternehmensbereiche hinweg gelebt wird. • Gap 3: Kommunikationslücken Das Unternehmen baut über seine externe Kommunikation Erwartungen im Markt auf, die aus Sicht des Kunden bei Inanspruchnahme der Leistung nicht erfüllt werden. • Gap 4: Identifikationslücken Das aufseiten der Zielgruppen entstandene Image bezüglich eines Anbieters weicht von den Idealvorstellungen der Zielgruppen ab. Lücken zwischen Soll und Ist können durch objektiv nachvollziehbare Qualitätsabweichungen und/oder durch subjektive Wahrnehmungs- und Bewertungsprozesse begründet sein. Um dem Prozesscharakter der Entstehung von Markenfremdbildern Rechnung zu tragen, ist zwischen den Begriffen Image, Zufriedenheit und Bekanntheit zu unterscheiden. Während sich das Image einer Marke grundsätzlich auch aus Quellen speisen kann, die nicht unmittelbar an eigene Erfahrungen mit einem Angebot gekoppelt sind (Beispiel: Mund-zu-Mund-Kommunikation), setzt die Entstehung von Zufriedenheit diese Unmittelbarkeit zwingend voraus: Eine konkrete Leistung wird selbst in Anspruch genommen, mit bestehenden Idealvorstellungen verglichen und abschließend als großartig, zufriedenstellend oder unzureichend bewertet. Eine Zufriedenheit oder gar Begeisterung fördert die erneute Nutzung der Leistung sowie die Entstehung von Markenbindung (Eigennutzung, Weiterempfehlung). Gleichzeitig fließen die Zufriedenheitserlebnisse als neue relevante Information in das bereits vorhandene Markenwissen ein und beeinflussen das Markenimage in positiver oder negativer Weise (Abb. 18.2).

Abb. 18.2   Psychologischer Prozess der Markenentstehung

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Die erste Stufe der Identitätsentstehung ist die Entstehung von Bekanntheit, an die sich im weiteren Prozess konkrete Assoziationen im Sinne eines Images knüpfen (können). Die Markenbekanntheit umschreibt die Fähigkeit eines Individuums, sich daran zu erinnern, dass eine Marke einer bestimmten übergeordneten Kategorie zugehörig ist (Beispiel: Charité = Krankenhaus beziehungsweise Uniklinik). Der Bekanntheitsgrad spielt je nach Branche eine unterschiedlich große Rolle. In einer Branche, in der sämtliche Anbieter und Angebote über keine ausgeprägten Images verfügen, kann bereits die Markenbekanntheit für eine Präferenzbildung beim Kunden ausreichen. Gleiches gilt für Situationen, in denen Kunden keine Bereitschaft für eine intensive Auseinandersetzung mit den Inhalten und Botschaften einer Marke haben und ihre Entscheidungen nur auf Basis einer vorhandenen Markenbekanntheit treffen (Low-Involvement-Situationen). Bekanntheit ist jedoch nicht mit dem Konstrukt Marke gleichzusetzen, sondern stellt lediglich eine Vorstufe der Markenentstehung dar, die sich idealtypisch über die weiteren Stufen Image, Vertrauen, Nutzung und Bindung vollzieht.

18.2.2 Markenidentität als Teil der Unternehmensstrategie Wie bereits aufgezeigt, stützen sich starke Markenidentitäten immer auf die Existenz eines oder mehrerer Alleinstellungsmerkmale. Hierbei handelt es sich um Unternehmensmerkmale, die für die externen Zielgruppen erlebbar sind und als relevant und einzigartig bewertet werden. Die Identifikation derartiger Merkmale erfolgt unternehmensintern zumeist im Kontext der Strategiefindung, zum Beispiel unter Einsatz von SWOT-Analysen und sonstigen Instrumenten des strategischen Managements. Ausgehend von den identifizierten Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken legt das Unternehmen seine langfristigen marktorientierten Ziele und Strategien fest und berücksichtigt hierbei bereits aktuelle und zukünftige Alleinstellungsmerkmale. Teil der übergreifenden Strategiefindung ist die grundsätzliche Entscheidung für oder gegen die Umsetzung eines gezielten Markenaufbaus. Der Markenführung kommt im Weiteren insbesondere eine Verdichtungsfunktion zu: Über die Formulierung von Soll-Selbstbildern werden tatsächlich vorhandene, erlebbare, relevante Spitzenleistungen des Unternehmens inhaltlich, gestalterisch und stilistisch verdichtet und zugespitzt. Ausgehend von dieser Verdichtung werden Marketingstrategien und funktionsübergreifende Maßnahmenpläne abgeleitet, die die Markenidentität konsistent und kontinuierlich in Leistungen übersetzt (Abb. 18.3). Dabei gilt: Nicht jedes Unternehmen, das Marketing betreibt, betreibt auch Markenführung. Umgekehrt betreibt aber jedes Unternehmen, das Markenführung betreibt, auch Marketing.

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Abb. 18.3   Verdichtungsfunktion der Markenführung

18.3 Identitätsorientierte Markenführung im Krankenhaussektor An den Aufbau von Marken knüpfen sich zahlreiche Voraussetzungen, die unabhängig von der betrachteten Branche erfüllt sein müssen. Bei der Übertragung der Erkenntnisse der identitätsorientierten Markenführung auf den Krankenhaussektor ist das Vorliegen dieser Voraussetzungen branchenbezogen sowie situativ für das einzelne Krankenhaus zu diskutieren. Aufgrund der zentralen Bedeutung für sämtliche nachgelagerten Aufgabenbereiche wird zunächst die strategische Ebene des Hospital Brandings mit den Gestaltungselementen Markenarchitektur und Markenpositionierung erläutert (Storcks 2003a, b, c). Während über die Markenarchitektur Art und Anzahl der insgesamt zu führenden Marken sowie deren hierarchisches Verhältnis zueinander definiert wird, findet im Rahmen der Markenpositionierung eine inhaltliche Diskussion statt: Für welches relevante und einzigartige Nutzenversprechen könnte die Hospital Brand jeweils gegenüber ihren Zielgruppen einstehen? Welche Soll-Identität ließe sich aus diesem Nutzenversprechen entwickeln? Beide Gestaltungselemente bedingen sich gegenseitig und sind in der Praxis simultan zu beleuchten: Lässt sich für eine bestimmte Spielart der Hospital Brand situativ keine starke Markenpositionierung ableiten, sollte diese Spielart tendenziell nicht in die Markenarchitektur integriert werden. Umgekehrt sollte vor Beginn einer systematischen Markenführung stets geprüft werden, ob sich eine bestimmte Spielart der Hospital Brand strategisch sinnvoll in die aktuelle Markenarchitektur und Unternehmensstrategie des Krankenhauses einfügt.

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18.3.1 Gestaltungselemente der strategischen Führung von Hospital Brands 18.3.1.1 Markenarchitektur Ein zentraler Aufgabenbereich der strategischen Planung von Hospital Brands besteht in der Festlegung der Markenarchitektur. Markenarchitekturen lassen sich hinsichtlich der Anzahl der geführten Marken sowie hinsichtlich des hierarchischen Verhältnisses der Marken untereinander differenzieren. Krankenhäuser stehen vor der Entscheidung, eine einzelne Marke (zum Beispiel in Form einer Krankenhauskettenmarke) oder mehrere Marken nebeneinander zu führen (zum Beispiel in Form von Fachabteilungsmarken, Dienstleistungsmarken oder Personenmarken). Im Falle einer Mehrmarkenstrategie können die einzelnen Krankenhausmarken auf gleicher Hierarchieebene (Beispiel: mehrere Krankenhausmarken innerhalb einer Krankenhauskette) oder auf mehreren Hierarchieebenen (Beispiel: Krankenhausmarke, unter der mehrere Abteilungsmarken geführt werden) angeordnet werden. Die Markenarchitektur des Krankenhauses umfasst dabei maximal die folgenden fünf Ebenen: Krankenhausverbund, Krankenhaus, Fachabteilungen, medizinisch-pflegerische Leistungsprozesse sowie (ärztliche) Krankenhausmitarbeiter. Je nach Anzahl der Hierarchieebenen sowie der insgesamt zu führenden Marken ergeben sich mehr oder weniger komplexe Markenportfolios. Entscheidet sich ein Krankenhaus, mehrere Marken nebeneinander zu führen, sind folgende psychologischen Muster innerhalb der Anspruchsgruppen zu berücksichtigen (Abb. 18.4): • Bekanntheitstransfer: Die einzelnen Marken führen in der Regel zu einer gegenseitigen Erhöhung ihrer Bekanntheitsgrade. • Imagetransfer: Das Markenimage hierarchisch übergeordneter Marken kann sich auf die jeweils untergeordneten Marken übertragen. Diese können hingegen das Image der übergeordneten Marke stärken und anreichern. • Erwartungstransfer: Das Image der übergeordneten Marke beeinflusst die Kundenerwartungen gegenüber der Leistungsqualität der untergeordneten Marke und umgekehrt (Referenz für die Entstehung von Zufriedenheit). Psychologischer Hintergrund der beschriebenen Rückkopplungen ist der sogenannte Halo-Effekt: Beurteilt eine Person einen Gegenstand, Sachverhalt etc. als positiv (negativ), ist sie geneigt, sämtliche sonstigen Eigenschaften des Gegenstands, Sachverhalts etc. ebenfalls positiv (negativ) einzuschätzen. Letztendlich handelt es sich also hierbei um „Vorurteile“, die nicht zwingend mit der Realität übereinstimmen müssen. Ein Beispiel aus dem amerikanischen Krankenhaussektor soll dies verdeutlichen: Im Rahmen einer empirischen Untersuchung in Baltimore beurteilten die Versuchspersonen das Johns Hopkins Hospital als das Krankenhaus mit der besten zahnmedizinischen Versorgungsqualität, obwohl dieses Krankenhaus faktisch keinerlei zahnmedizinische Leistungen erbringt. Zu erklären ist dieses Phänomen durch einen positiven Image- und Erwartungstransfer von der etablierten Marke „Johns Hopkins“ auf die Ebene der Fachabteilungen.

Abb. 18.4   Halo-Effekte innerhalb der Markenarchitektur eines Krankenhauses

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Halo-Effekte können grundsätzlich sowohl vertikal zwischen den verschiedenen Ebenen der Markenhierarchie als auch horizontal innerhalb einer Ebenen (also zum Beispiel von einer Fachabteilung zur anderen) entstehen. Bei gleichzeitiger Führung mehrerer Krankenhausmarken ergeben sich damit die folgenden Fragenstellungen: • In welche Richtungen verlaufen die Ausstrahlungseffekte (horizontal, vertikal, topdown, bottom-up)? • In welchem Umfang beziehungsweise in welcher Intensität ergeben sich die Halo-­ Effekte? • Mit welcher Wahrscheinlichkeit entstehen positive Halo-Effekte zwischen den Marken, mit welcher Wahrscheinlichkeit hingegen negative? Für jede Marke des Portfolios sind entsprechend Markenpositionierungen und spezifische, konsistente Maßnahmenpläne abzuleiten – unter gleichzeitiger Berücksichtigung der Halo-Effekte innerhalb der gesamten Markenarchitektur. Da die Komplexität des Hospital Brandings mit zunehmendem Umfang des Markenportfolios steigt, ist zu prüfen, welche Anreize generell für eine gleichzeitige Führung mehrerer Hospital Brands bestehen. Eine Diskussion der Frage zeigt den engen Zusammenhang auf zwischen der allgemeinen Unternehmensstrategie eines Krankenhauses sowie der Markenstrategie als eine Art „Derivat“ der Unternehmensstrategie: • Die Strategie „undifferenzierte Ansprache sämtlicher Anspruchsgruppen des Krankenhauses (Patienten, Angehörige, niedergelassene Ärzte, potenzielle und aktuelle Mitarbeiter etc.)“ führt in der Praxis häufig zur Umsetzung einer einfachen Markenarchitektur in Form einer einzigen Verbund- oder Unternehmensmarke. • Die Strategie „differenzierte Ansprache ausgewählter Kundensegmente des Krankenhauses zur Erreichung spezifischer Unternehmensziele (Fallzahlenentwicklung innerhalb einzelner Fachabteilungen, Akquisition von High-Potential-Mitarbeitern etc.)“ führt hingegen häufig zur Umsetzung komplexer Markenarchitekturen und Mehrmarkenstrategien: Verbundmarken in Kombination mit Unternehmensmarken, Unternehmensmarken in Kombination mit Abteilungs- oder Personenmarken, Abteilungsmarken in Kombination mit ausgewählten Dienstleistungsmarken etc.

18.3.1.2 Markenpositionierung Die Markenpositionierung repräsentiert das zentrale Nutzenversprechen, über welches sich die Hospital Brand dauerhaft in der Wahrnehmung der Anspruchsgruppen vom Wettbewerb abgrenzt, und beschränkt sich zumeist auf wenige Inhalte. Sie bildet den strategischen Ausgangspunkt für den weiteren Markenaufbau: die Ausformulierung der Soll-Identität der Marke sowie die Ableitung von funktionsübergreifenden Maßnahmenplänen. Im Kontext des Hospital Brandings können drei Kategorien von Positionierungsinhalten unterschieden werden (Abb. 18.5).

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Abb. 18.5   Inhalte für die Positionierung von Hospital Brands

• Funktional („Was“): Positionierung über Art, Umfang und Qualität der im Krankenhaus erbrachten medizinisch-pflegerischen sowie sonstigen Leistungen. • Emotional („Wie“): Positionierung über „weiche“ Faktoren wie Unternehmenskultur, konfessionelle Ausrichtung und Kundenorientierung; im Zentrum stehen hier sämtliche Facetten der zwischenmenschlichen Interaktion im Krankenhaus. • Institutionell („Wo“): Positionierung über Merkmale, die das Krankenhaus als organisatorisches Gebilde beschreiben und ihm eine Persönlichkeit verleihen; im Zentrum stehen hier Faktoren wie Alter, Historie, Lage, Architektur, Design etc. Die Markenpositionierung im Krankenhaussektor kann sich auf eine der drei beschriebenen Kategorien stützen oder mehrere Kategorien miteinander kombinieren. Ausgehend von dem öffentlichen Leistungsauftrag des Krankenhauses (Diagnostik und Therapie von Krankheiten, Leiden und körperlichen Schäden durch medizinisch-pflegerische Leistungen sowie Geburtshilfe und Sterbebegleitung), kommt dem „Was“ eine zentrale Bedeutung bei der Positionierung von Hospital Brands zu. Art, Umfang und Qualität der im Krankenhaus erbrachten Kernleistungen stellen für die meisten Anspruchsgruppen das primäre Bewertungs- und Entscheidungskriterium bei der Auswahl einer Klinik dar, wohingegen emotionale und institutionelle Merkmale eine eher sekundäre Rolle spielen. Andererseits stellen die medizinischen Leistungen eines Krankenhauses Expertenleistungen dar, die aus Sicht der externen Zielgruppen zumeist nur eingeschränkt beurteilt werden können (Vertrauensgüter). Um ihr subjektiv empfundenes Auswahl- und Konsumrisiko zu reduzieren, greifen Konsumenten regelmäßig auf Ersatzqualitätsindikatoren wie Freundlichkeit („Wie“) oder Ambiente („Wo“) zurück und beurteilen hiernach die medizinische Qualität der Klinik. In psychologischer Hinsicht handelt es sich hierbei um eine weitere Spielart des in Abschn. 18.3.1.1. beschriebenen

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Halo-Effekts. Emotionale und institutionelle Merkmale nehmen in diesem Sinne eine Art „Zwitterrolle“ in der Wahrnehmung vieler Kunden des Krankenhauses ein: Zum einen sind sie ein relevantes, wenngleich nachgelagertes Entscheidungskriterium bei Auswahl einer Hospital Brand, zum anderen sind sie wichtiger Ersatzqualitätsindikator für Beurteilung der Kernleistungen der Klinik (Storcks 2005c, 2006). Eine Markenpositionierung verhilft einer Hospital Brand nur dann zu nachhaltigem Erfolg, wenn sie von den Anspruchsgruppen der Klinik als einzigartig wahrgenommen wird. Eine wahrgenommene Einzigartigkeit bezogen auf „Was“, „Wie“ und „Wo“ kann – je nach Marktsituation und Ressourcenausstattung des Krankenhauses – über unterschiedliche Positionierungsstrategien erreicht werden: • „Reason Why“: Die Positionierung stützt sich auf das Vorliegen einer einzigartigen Leistung oder eines einzigartigen Leistungsmerkmals (medizinische Fachabteilung, einzelne diagnostische und therapeutisch Prozeduren etc.). • „Reasons to Believe“: Die Positionierung stützt sich auf eine einzigartige qualitative Umsetzung einer nicht-einzigartigen Leistung (höhere Fallzahlen bezogen auf einen Eingriff, besondere Zertifizierungen, Ausbildungsstand der behandelnden Ärzte, geringe Anzahl an Revisionen, Ambiente etc.). • „Unique Advertising Proposition“: Die Positionierung stützt sich auf ein austauschbares, also nicht-einzigartiges Leistungsangebot, das mittels einer einzigartigen, auf den Kunden zugeschnittenen Kommunikation einen emotionalen Mehrwert erhält. Ausgehend von der strategischen Positionierung der Hospital Brand ist im Folgenden die Soll-Identität der Marke zu formulieren, wobei die Grenzen zwischen beiden Phasen beziehungsweise Aufgaben fließend sind. Am Ende der Identitätsformulierung sollten folgende Fragen beantwortet worden sein (Beispiel: Stroke Unit): • Welche konkreten Eigenschaften sollen mit unserem Angebot assoziiert werden? Beispiel: das einzige Krankenhaus in der Region mit einer Stroke Unit? • Welchen funktionalen Nutzen möchten wir herausstellen? Beispiel: schnelle Behandlung, Retten von Leben, Reduktion der gesundheitlichen Folgen eines Schlaganfalls? • Welcher emotionale Nutzen ergibt sich unmittelbar aus dem funktionalen Nutzen? Beispiel: Sicherheit, Geborgenheit, Vertrauen? • Für welche Werte steht unsere Markenidentität ein? Beispiel: Effizienz, Nächstenliebe, Innovationsorientierung? • Mit welcher Tonalität beziehungsweise mit welchen Persönlichkeitsmerkmalen tritt unsere Markenidentität Dritten gegenüber? Beispiel: anpackend, mutig, dynamisch, erfolgreich?

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18.3.2 Hospital Branding in der Praxis Die Auseinandersetzung mit dem Thema „Markenpositionierung“ hat gezeigt, dass selbst Krankenhäuser, die nicht über ein einzigartiges Leistungsspektrum verfügen, durch eine exzellente operative Umsetzung eines Markenversprechens einen erfolgreichen Markenaufbau betreiben können. In Abschn. 18.2 wurde weiterhin betont, dass eine erfolgreiche Markenführung eine konsistente und kontinuierliche Umsetzung über sämtliche Funktionsbereiche hinweg erfordert. Insofern kommt der operativen Markenführung – ausgehend von einer systematischen strategischen Vorarbeit – eine essenzielle Bedeutung zu. Das Hospital Branding wird in diesem Sinne zu einem ganzheitlichen Konzept der Unternehmensführung im Krankenhaus, das nahezu sämtliche Funktionen des Krankenhauses einbezieht (Personalpolitik, Leistungs- und Qualitätspolitik, Kommunikationspolitik etc.), die aufgrund ihrer Vielschichtigkeit jedoch nicht abschließend in diesem Artikel behandelbar sind. Die folgende Diskussion ausgewählter Praxisthemen findet daher unter enger Bezugnahme auf die in den vorherigen Abschnitten beschriebenen Zusammenhänge statt.

18.3.2.1 Praxis-Check: Dachmarkenstrategien Praxisbeobachtungen verdeutlichen, dass die Führung dominanter Dachmarken aktuell die höchste Popularität im deutschen Kliniksektor genießt. Die großen Klinikketten (Rhön, Helios, Asklepios, Sana etc.) investieren in den Aufbau überregionaler Verbundmarken, unter deren Dach jeweils hierarchisch „schwächere“ Unternehmensmarken auf Ebene der einzelnen Einrichtung (Akutkliniken, Fachkliniken, Rehakliniken, Pflegeeinrichtungen etc.) geführt werden (vgl. auch Storcks 2007). Starke Dachmarken sind weiterhin vorherrschend bei Krankenhäusern, die rechtlich-organisatorisch nicht einem übergeordneten Verbund zugehörig sind, sondern sich als Einzelspieler im Markt bewegen (zum Beispiel Universitätskliniken). In dieser Spielart werden sämtliche Leistungen einer Klinik unter dem starken Dach einer Unternehmensmarke geführt. Wie in den vorherigen Abschnitten aufgezeigt, ist auch an Dachmarken die Forderung zu stellen, dass sie ihren Anspruchsgruppen gegenüber ein relevantes, einzigartiges Nutzenversprechen abgeben (Reason Why und/oder Reason to Believe), welches die Marke nachhaltig von der Konkurrenz differenziert und die Imageentstehung im Markt fördert. Die Positionierung einer Dachmarke ist jedoch eine anspruchsvolle Aufgabe: Zum einen muss die zentrale Botschaft der Marke sämtliche relevanten Stakeholder ansprechen, also gleichermaßen Patienten, Angehörige, niedergelassene Ärzte, Kostenträger, politische Anspruchsgruppen, aktuelle und potenzielle Mitarbeiter etc. Zum anderen verlangt das Konsistenzkriterium danach, dass das Versprechen der Dachmarke einheitlich in sämtlichen unter der Marke geführten Einrichtungen und Fachabteilungen erlebbar ist. Insofern ist im Rahmen der Markenpositionierung eine Art „kleinster gemeinsamer Nenner“ zu finden, der den Bedürfnissen der Anspruchsgruppen begegnet und für sämtliche Einrichtungen „wahr“ ist. Nicht selten stützen sich Dachmarken im Kliniksektor daher auf generische Positionierungen wie „Patient im Mittelpunkt“ (Wie), „Moderne

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Spitzenmedizin“ (Was), „Exklusiver Service in hotelähnlichem Ambiente“ (Was/Wo). Insbesondere die größeren Verbünde knüpfen an diese drei Dimensionen häufig noch weitere Attribute wie Effizientes Management (Was) und Überregionale Präsenz (Wo). Im Ergebnis sind viele Dachmarkenpositionierungen im Kliniksektor aktuell als inhaltlich wenig differenziert zu bewerten. Neben einem zumeist hohen Bekanntheitsgrad und einigen generischen Inhalten umfassen die Images der Stakeholder wenige bis keine einzigartigen Assoziationen; die Identitätsentwicklung verortet sich zwischen Stufe 1 und 2 gemäß der Darstellung im Abschn. 18.2.1. (Schreier 2005; Storcks 2005b). Gelingt es der Dachmarke nicht, einen für die Summe der Stakeholder einzigartigen und relevanten Reason Why zu formulieren, muss der Fokus umso mehr auf eine überlegene Umsetzung des Dachmarkenversprechens (Reason to Believe) und/oder einer einzigartigen kommunikativen Emotionalisierung der Einrichtung (Unique Advertising Proposition) gelenkt werden, um hierdurch eine Differenzierung vom Wettbewerb zu erzielen. Die Dringlichkeit einer derartigen Differenzierung ergibt sich aus dem kollektiven Verhalten des Wettbewerbs im Kliniksektor sowie dem Konsumentenverhalten der Stakeholder. Solange der Großteil der Kliniken über wenig differenzierte Images verfügt, kann häufig bereits ein hoher Bekanntheitsgrad als entscheidender Wettbewerbsfaktor dienen. Dies gilt umso mehr in Zeiten, in denen sich Patienten und Angehörige wenig bis gar nicht mit der Qualität der Leistungserbringung im Krankenhaus auseinandergesetzt haben. Geht man davon aus, dass sich einzelne Kliniken zukünftig vermehrt um eine Zuspitzung ihrer öffentlichen Marke bemühen, das öffentliche Interesse an den Botschaften der Klinikmarken zunimmt und die Krankenhauswahl zu einer „High-Involvement-Situation“ avanciert, wird ein hoher Bekanntheitsgrad allein vielfach nicht mehr zielführend sein.

18.3.2.2 Praxis-Check: Einzelmarkenstrategien Marken erfüllen aus Sicht des Kunden unterschiedliche Funktionen: Sie fördern die Bildung von Vertrauen, geben ein Qualitätsversprechen ab, erleichtern die Orientierung im Markt und Entlasten den Nachfrager im Rahmen von Wahrnehmungs- und Bewertungsprozessen. In bestimmten Fällen leisten sie darüber hinaus Identifikations- und Prestigefunktionen. Ausgehend von Abschn. 18.3.2.1 ist zu vermuten, dass die Dachmarken im Krankenhaussektor häufig primär die Funktion eines allgemeinen „Vertrauensankers“ übernehmen: Basierend auf einem hohen Bekanntheitsgrad, einem konsistenten, professionellen Marktauftritt und sowie mehr oder weniger generischen Inhalten entsteht in den Köpfen des Kunden eine Art Grundvertrauen beziehungsweise eine positive Grundhaltung gegenüber der Klinik (siehe Halo-Effekt). Mit zunehmendem Interesse der Anspruchsgruppen des Krankenhauses an Botschaften, die leistungsbezogen und konkret bedarfsorientiert sind, wächst die Notwendigkeit, zusätzlich zur Dachmarke auch spezifische Einzelmarken zu führen. Im Kontext des Krankenhauses zählen hierzu die Abteilungs-/ Fachklinik-/Zentrumsmarke, die Dienstleistungsmarke sowie die Personenmarke (Storcks 2005a). Diesen Marken ist gemein, dass sie sich auf einen Ausschnitt des Gesamtangebots der Klinik beziehen, und so detailliertere Produktbotschaften senden können als die Dachmarke. Adressaten dieser Botschaften sind definierte Kundensegmente mit

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ihren jeweilig spezifischen Bedürfnissen. Ein zunehmend in der Praxis anzutreffendes Beispiel für Krankenhauseinzelmarken sind Dienstleistungsmarken wie die „Hüft-TEP“ oder die „Knie-TEP“ (vollständiger Gelenkersatz/totale Endoprothese). Die Markenpositionierung stützt sich dabei – je nach Wettbewerbsumfeld – auf den Reason Why (das einzige Angebot an Hüft-/Knie-TEP in der Region) und/oder den Reason to Believe des Eingriffs (hohe Fallzahlen, Zertifizierungen, Ausbildung der Ärzte, medizin-technische Ausstattung etc.). Um eine weitestgehend kontinuierliche Leistungsqualität in Aussicht stellen zu können, werden für diese Markenvariante häufig Prozeduren ausgewählt, die relativ einfach standardisierbar und wenig komplex sind und für die sich potenziell hohe Fallzahlen realisieren lassen. Hierdurch können Lern- und Erfahrungs- sowie Synergieeffekte erzielt werden, die in Summe zu einer überlegenen Qualitäts- und Kostenstruktur der Prozedur führen können. Ein weiteres in der Praxis anzutreffendes Beispiel stellt die „Personenmarke“ beziehungsweise Personal Brand dar, die in einem separaten Artikel aufgegriffen und daher an dieser Stelle nicht weiter diskutiert wird.

18.3.2.3 Praxis-Check: Konsistenz und Kontinuität Anders als in der Industrie- und Konsumgüterbranche erweist sich die Gewährleistung von Konsistenz und Kontinuität im Dienstleistungssektor als vergleichsweise schwierig. Dies ist auf die Besonderheiten der Dienstleistung zurückzuführen, die ihrer Natur nach immateriell ist und vor Inanspruchnahme lediglich ein Leistungsversprechen darstellt. Die Qualität der Leistungserbringung wird durch mehrere Faktoren bestimmt: dem Leistungserbringer, der vorhandenen Infrastruktur, dem Leistungsempfänger sowie deren situativem Zusammentreffen. Gleiches gilt für Krankenhäuser, in denen die Dienstleistungsqualität in hohem Maße von der Qualifikation und dem Verhalten der behandelnden Ärzte, der Infrastruktur der Klinik sowie der Konstitution und dem Verhalten des Patienten abhängt. Während eine interne infrastrukturelle Konsistenz – entsprechende Finanzmittel vorausgesetzt – durch Investitionen in medizintechnische Ausstattung, Patientenzimmer, IT, Prozess-Standardisierungen etc. grundsätzlich realisierbar ist (vgl. auch Storcks 2010), stellt der Faktor „Mensch“ die zentrale Herausforderung des Hospital Brandings dar. In Zeiten ausgeprägten Mangels an medizinischen und pflegerischen Fachkräften rücken damit die Themen „Mitarbeiterakquise“ und „Mitarbeiterbindung“ in den Mittelpunkt von Markenaufbau und Markenführung im Kliniksektor. Die inhaltliche Positionierung einer Krankenhausmarke wird von der aktuell und zukünftig intern mobilisierbaren medizinischen Kompetenz limitiert. Gleichzeitig determiniert die Qualität der medizinischen und pflegerischen Fachkräfte maßgeblich, inwieweit sich klinikintern eine konsistente und kontinuierliche Leistungserbringung umsetzen lässt. Anders formuliert: Ohne gut ausgebildete, kompetente Leistungserbringer lässt sich ein Hospital Branding nicht umsetzen. Der Weg hin zum Aufbau einer starken Klinikmarke wird daher in vielen Fällen über den Aufbau und die Pflege einer starken Arbeitgebermarke beziehungsweise „Employer Brand“ führen müssen: Welches relevante Versprechen kann ich als Arbeitgeber meinen aktuellen und potenziellen Mitarbeitern gegenüber ablegen? Wie grenze ich mich von konkurrierenden Kliniken im

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Kampf um gute Mitarbeiter ab? Nur wenn es gelingt, durch eine hohe Arbeitnehmerattraktivität sowie den Aufbau einer starken Employer Brand die Leistungsebene nachhaltig abzusichern, erweist sich ein breiter angelegtes Hospital Branding als sinnvoll. Auf lange Sicht Sicht sollte dabei die Verbund- oder Unternehmensmarke den Bezugsrahmen für die Botschaften und Inhalte der Employer Brand setzen.

18.4 Zusammenfassung und Ausblick Krankenhäuser sind Dienstleistungsbetriebe „par excellence“. Eine professionelle Markenführung im Kliniksektor erweist sich damit als tendenziell anspruchsvoller als in anderen Branchen wie zum Beispiel der Konsumgüter- und Industriegüterbranche, wo sich eine Kontinuität und Konsistenz der Leistungsqualität vergleichsweise einfacher realisieren lassen. Im Krankenhaussektor stoßen hierzu weitere branchenspezifische Faktoren: Einschränkungen bei der Produktpolitik durch die lokale Krankenhausplanung, Ausgabenfinanzierung über die Dualistik (Krankenkassen und Land), das Auseinanderfallen von Käufer (Krankenkasse) und Empfänger (Patient) der Krankenhausleistung sowie weitere Faktoren, die in ihrer Gesamtheit im vorliegenden Artikel nicht diskutiert werden konnten. Dennoch zeigen 15 Jahre Hospital Branding in Deutschland sowie die wachsende Zahl an Positiv- Beispielen, dass eine Markenführung auch unter erschwerten Bedingungen grundsätzlich möglich ist und von vielen Kliniken zunehmend als Wettbewerbsvorteil angesehen wird. Die Auseinandersetzung mit dem Umsetzungsgrad des Hospital Brandings in Deutschland hat gezeigt, dass viele Krankenhäuser den Einstieg in das Thema über den Aufbau einer übergeordneten Dachmarke suchen. Die Botschaft der Dachmarke fällt dabei naturgemäß häufig generisch aus, fördert in erster Linie den Aufbau von Markenbekanntheit und fungiert als allgemeiner „Vertrauensanker“ nach innen (Mitarbeiter) und außen (Kunden). Die praktische Umsetzung der Marke stützt sich dabei häufig stark auf kommunikative Maßnahmen wie die Entwicklung und Umsetzung eines einheitlichen Corporate Design sowie einheitlicher Kommunikationsmittel (Broschüren, Internet, Dienstkleidung etc.). Einige Krankenhäuser und Klinikketten haben erfolgreich weitere Funktionen (Personalmanagement, Qualitätsmanagement, Controlling, IT, Einkauf etc.) in den Markenaufbau eingebunden und werten diesen damit zu einem übergeordneten Prinzip der Unternehmensführung auf. Die nächste Stufe der Professionalisierung des Hospital Brandings könnte entsprechend darin bestehen, dass Kliniken die Themen Marke, Markenpositionierung und Markenarchitektur noch stärker im Kontext der übergreifenden Unternehmensstrategie diskutieren und die Markenführung als ganzheitliches Prinzip der Unternehmensführung verstehen. Dieses Umdenken wird im Ergebnis zu einer weiteren Ausdifferenzierung von Markenstrategien und Markenimages in der deutschen Krankenhauslandschaft führen.

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Drei Learnings für die Gesundheitswirtschaft

1. Krankenhäuser können Marken aufbauen und führen. 2. Ein hoher Bekanntheitsgrad ist nicht mit einer Hospital Brand gleichzusetzen. 3. Eine Hospital Brand verlangt nach einzigartigen, relevanten, erlebbaren Inhalten.

Literatur Bär, S. (2012). Markenbildung im Krankenhaus: Vorrang muss die interne Verständigung haben. Deutsches Ärzteblatt, 109(5), A-194, B-171, C-171. www.aerzteblatt.de/archiv/121096/ Markenbildung-Im-Krankenhaus-Vorrang-muss-die-interne-Verstaendigung-haben. Meffert, H., Burmann, C., & Koers, M. (2002). Stellenwert und Gegenstand des Markenmanagement. In H. Meffert, C. Burmann, & M. Koers (Hrsg.), Markenmanagement. Grundfragen der identitätsorientierten Markenführung (S. 4–15). Wiesbaden: Gabler. Schreier, Gabi (2005), Die Klinik als Marke, in: werben & verkaufen, Nr. 47/2005, S. 84–88. Storcks, H. (2003a). Markenführung im Krankenhaussektor: Eine empirische Analyse am Beispiel eines regionalen Konkurrenzumfeldes. Hamburg: Kovač. Storcks, H. (2003b). Hospital Branding: Krankenhäuser auf dem Weg zur Marke. Krankenhaus Umschau, 72(11), 1096–1100. Storcks, H. (2003c). Hospital Branding: Markenführung im Krankenhaus. In: Der Krankenhausmanager, von Eiff, W., Fenger, H., Gillessen, A., Kerres, A., Mis, U., Raem, A. M., & Winter, S. F., Bd. 1, Heidelberg 2003, Service Journal Juni 2003, S. 1–42. Storcks, H. (2005a). Gefäßchirurgie als Marke. Gefässchirurgie, 10(4), 244–252. Storcks, H. (2005b). In Haarmann Hemmelrath Management Consultants (Hrsg.), Hospital Branding 2005: Krankenhäuser und Kliniken im Fokus der Öffentlichkeit. Düsseldorf: Haarmann Hemmelrath Management Consultants. Storcks, H. (2005c). Pro Marke: Marke + Architektur im Krankenhaus, In AIT Architektur Innenarchitektur Technischer Ausbau (S. 176 – 179), Ausgabe 11,2005: Gesundheit + Soziales, 113. Jhg., Leinenfelden-Echterdingen. Storcks, H. (2006). Markenstrategie statt Insellösung. medAmbiente, 1(1), 38 f. Storcks, H. (2007). Gemeinsam klar im Markt positionieren: Markenführung in Versorgungsnetzwerken. In ku-Sonderheft Integrierte Versorgung (S. 22 – 25), Kulmbach: Baumann Fachverlage. Storcks, H. (2010). Ingredient Branding: Was Krankenhäuser von Dell lernen können. KU Gesundheitsmanagement, 79(12), 8.

Dr. Holger Storcks ist einer der Pioniere im Bereich „Hospital Branding“ und veröffentlichte die deutschlandweit erste Forschungsarbeit zu diesem Thema. In den letzten zwölf Jahren war er in leitenden Marketingfunktionen für die Medtronic GmbH tätig, zuletzt als Director Marketing, Branding und Communications Deutschland. Zuvor arbeitete er als Unternehmensberater im Kliniksektor, unter anderem am Centrum für Krankenhausmanagement in Münster. Dr. Holger Storcks hält Lehraufträge an diversen Hochschulen und referiert und publiziert regelmäßig zum Thema Healthcare Marketing.

Krankenhausmarketing: Die GummiAbteilung

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Christian Stoffers

Zusammenfassung

Arbeit und Gummi haben etwas gemein: Sie lassen sich dehnen. Gegenwärtig ist in deutschen Krankenhäusern eine Entwicklung zu beobachten: Aus Pressestellen werden Marketingabteilungen. Mit dem neuen Etikett versehen, neigen sie dann dazu, ausufernde Gebilde zu werden. Sie vollziehen aktuell das nach, was Cyril N. Parkinson Mitte des 20. Jahrhunderts mit seinem britischen Humor aufzeigte: Verwaltung vermehrt sich und wird dies immer tun. Es ist jedoch geboten und möglich, diesem Trend zu begegnen und die Kernfunktionen des Marketings herauszuarbeiten und hieraus einen Nutzen für das Krankenhaus zu generieren. Schlüsselwörter

Wettbewerb · Marketingbudget · Potemkinsches Dorf

19.1 Hintergrund Analog zur Intensivierung des Wettbewerbs auf den Märkten für medizinisch-pflegerische Leistungen gewinnt auch der Wettbewerb zwischen den Leistungsanbietern um strategische Konkurrenzvorteile an Brisanz. Um ein Krankenhaus zukünftig erfolgreich zu führen, muss das Management spätestens heute Antworten auf Fragen geben, die ihnen die verschiedenen Anspruchsgruppen – das heißt Patienten, Einweiser, Eigentümer und Mitarbeiter – und der Wettbewerb morgen stellen. Soweit so gut! Doch gehen wir einen Schritt – oder besser etwas mehr als ein halbes Jahrhundert – zurück. Dem promovierten C. Stoffers ()  Siegen, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_19

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Philosophen Parkinson fiel die aufgeblähte Kolonialverwaltung des Empires auf. Er konstatierte, dass mehr Zeit für die Erfüllung eines Auftrags eingeplant werden muss, wenn zu viele Leute mit ihm befasst sind. Weiter bemerkte er eine Sättigung. Das meint, dass unabhängig davon, wie viele Personen einer bestimmten Aufgabe zugeteilt werden, das Output sich ab einem bestimmten Grad nicht mehr erhöht. Daraus leitete er sein berühmtes Gesetz ab, das Gemeinsamkeiten von Arbeit und Gummi offenbart: „Work expands so as to fill the time available for its completion.“ (Parkinson 1957). Ein Beispiel: Eine ältere Dame kann gut und gerne einen halben Tag damit beschäftigt sein, ihrer Nichte eine Postkarte zu schicken; der Prozess startet mit der Postkartenauswahl, geht über die Brillen- und Adressensuche, erstreckt sich über die Texterstellung und endet mit der Entscheidung, ob für den Weg zum Briefkasten ein Schirm mitzunehmen ist. Den Kontrast bildet der vielbeschäftigte Mann, der die gleiche Aufgabe in drei Minuten an seinem Schreibtisch erledigt und auf dem Nachhauseweg die Postkarte einwirft. Arbeit lässt sich also dehnen, um die Zeit auszufüllen, die für sie zur Verfügung steht. Folglich kann kein Bezug zwischen der Zahl der Mitarbeiter und dem Umfang der zu erledigenden Aufgabe hergeleitet werden.

19.2 Tour der Leiden Zweifelsohne hat das Marketing im Jahr 2019 seinen Platz in Krankenhäusern, befinden sich diese doch unter einem gewissen Wettbewerbsdruck. Dieser Druck wird ganz gewiss noch zunehmen. Dennoch kann beobachtet werden, dass es Kliniken gibt, die mit einer zurückhaltenden Personalausstattung im Bereich Marketing vergleichbar gute Resultate erzielen wie Krankenhäuser mit hoher Personaldichte. Es scheint sich die Feststellung von Parkinson zu bewahrheiten: Je mehr Personen zusammen handeln, desto mehr Zeit wird benötigt, um sich selbst zu verwalten. Schnell wird da ein Veranstaltungsflyer einer Klinik mit einer Auflage von vielleicht hundert Exemplaren kein einfacher Flyer mehr, sondern eine hoheitliche Aufgabe des Marketings. Die „Tour der Leiden“ durch den Organisationsdschungel beginnt: Ein Grafiker entwickelt einen Entwurf. Seine Marketingleiterin macht einige Anmerkungen und leitet ihn der Teambesprechung zu, in der es ebenfalls einige Korrekturvorschläge gibt. Dann gelangt der Entwurf zurück an jenen Grafiker, der ihn entwickelt hat. Er arbeitet die Änderungen ein und legt den Veranstaltungsflyer erneut vor. Nun ist endlich seine Marketingleiterin zufrieden und gibt den Flyer dem Chefarzt der Klinik. Der könnte natürlich ohne weitere Prüfung den Flyer freigeben, da er jedoch eine außerplanmäßige Professur innehat, die ihn als Lehrer „outet“, arbeitet er das Ganze nochmals durch, ärgert sich über den schlechten Stil der Nichtmediziner und entwickelt den Flyer neu. Die Erstellung eines Flyers mit einem sonst anzusetzenden Produktionsaufwand von unter hundert Euro dürfte noch die leichteste Übung im Verschwenden von Zeit und Kraft sein. Die wahre Königsdisziplin heißt „Einberufung von Arbeitskreisen“, wo keine

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Entscheidung gefällt wird außer der, weitere Sitzungstermine zu vereinbaren (Stoffers 2018).

19.3 Kopfzahlen steigen Seine Behauptung stützte Parkinson vornehmlich auf eine Tabelle aus den 1930er-Jahren, deren Zahlen nun freilich nicht das Fantasieprodukt eines Humoristen sind, sondern der tatsächlichen Entwicklung entsprechen – der Entwicklung der britischen Admiralität: 1914 besaß die britische Marine noch 62 Großkampfschiffe, und 2000 Beamte arbeiteten in der Admiralität. 14 Jahre später – der Erste Weltkrieg war lange vorbei – war die Zahl der Beamten um fast 80 % gestiegen, während es nur noch 20 Schlachtschiffe gab. Nun könnten die Marketingverantwortlichen in den Kliniken kontern, dass sich „Krankenhausdeutschland“ mitten im größten Wettstreite befände, welcher das Anwachsen der Kopfzahlen im Marketing rechtfertigen würde – der Autor denkt da an einen Kollegen aus seinem unmittelbaren Wettbewerbsumfeld. Doch lassen die Zahlen etwas anderes vermuten: So weist beispielsweise ein mittelgroßes Klinikum aus einer Metropolregion ein Marketingbudget im niedrigen sechsstelligen Eurobereich aus, was sich ebenfalls im niedrigen Promillebereich seines Gesamtbudgets bewegt. Gleichzeitig sind dort acht Personen in der Marketingabteilung beschäftigt. Ein weiteres Beispiel ist ein Großkrankenhaus in einem Oberzentrum, das zunächst den Internetredakteur einstellt und erst ein Jahr später den dazugehörigen Internetauftritt realisiert. Neueren Datums sind Digital-Manager, die eine Prozessorganisation entwerfen, die das Krankenhaus mit seiner alten IT nie wird umsetzen können. Die Aktion #faxendicke ais dem jahr 2018 spiegelt das süffisant wider. Natürlich sind Aktivitäten im Marketing Investitionen in die Zukunft des Krankenhauses, doch wird regelmäßig keine weitere „Zukunftsinvestition“ mit einem derart hohen Personalaufwand verwaltet. Wenn also die Notwendigkeit von Marketing gesehen wird, dann muss zumindest ein Zusammenhang zwischen Investition und deren Verwaltung herstellbar sein. Ein „Return on Investment“ ist bei Investitionen im Promillebereich des Gesamtbudgets einfach unternehmerisch gesehen unerheblich. Die einzige nachvollziehbare Triebfeder für den Aufbau großer Marketingabteilungen scheint dennoch allzu oft im Selbsterhaltungstrieb oder in der Geltungssucht beheimatet zu sein: „Einzelkämpfer“ im Marketing suchen, sobald die Arbeit gefühlt mehr wird, um zwei Mitarbeiter nach. Es sind immer mindestens zwei Mitarbeiter, weil sie sich nicht selbst Konkurrenz machen möchten. Auch darf die Qualifikation keinesfalls mit der eigenen übereinstimmen. Nach Parkinson beträgt die jährliche Zunahme des Personals ohne Rücksicht auf die Variationen der Arbeitsmenge bis zu 6,6  %. Er geht sogar so weit zu behaupten, dass die Kernaufgaben auch ganz wegfallen könnten, ohne dass die Verwaltung deshalb schrumpfen würde – bei dem geringen, fast homöopathisch anmutenden Marketingbudget in Kliniken scheint das nicht weit weggeholt zu sein. Aber nicht nur die Marketingverantwortlichen – neuern Datums ist der Phantasietitel „CMO“ –, auch Krankenhäuser als Ganzes erliegen nur zu oft der Versuchung, sich

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wichtiger zu inszenieren als sie sind und geben imposante Broschüren online wie offline heraus; natürlich kann eine solche Aktivität auch dem Herdentrieb geschuldet sein. Das suggeriert Kontrolle, Einfluss und guten Geschmack. Bei konstant niedrigen Investitionen im Marketing entsteht jedoch allenfalls ein potemkinsches Dorf. Bis hierhin ist es mitunter „nur“ eine fehlgeleitete Ressourcenverteilung. Problematisch wird es dann, wenn das neue Klinikbezeichnungen, Zentrumsfirmierungen oder weiteren Marketing-Bluffs eine Expertise vermitteln, die dann nicht wirklich vorhanden ist.

19.4 Schlank, aber schlagkräftig Es muss also abschließend die Frage gestellt werden, ob – gerade für kleinere und mittlere Krankenhäuser – schlanke und dafür schlagkräftige Marketingabteilungen sinnvoller sind. Schlank meint, dass ein Marketingverantwortlicher seiner Geschäftsführung bei der Steuerung der unterschiedlichen Instrumente im Marketing-Mix assistiert. Bei wichtigen Ereignissen kann schnell durch Hinzunahme externen Know-hows die Kopfzahl oder besser der Wirkungsgrad im Marketing erhöht und danach genauso schnell wieder zurückgeführt werden. Eine erfolgreiche Marketingabteilung lässt sich dann mitunter dadurch identifizieren, dass sie wenig Zeit für die Selbstdarstellung einsetzt und den Verwaltungsaufwand in Relation zum anvertrauten Budgetanteil zu setzen in der Lage ist. Denn ein zweitklassiger Marketing-Manager wird immer darauf achten, sich nur mit Drittklassigen zu umgeben. Parkinson verstarb vor etwas mehr als 25 Jahren in Canterbury, und wenn es ihm möglich wäre, die Entwicklung in Marketingabteilungen von Krankenhäusern zu betrachten, würde er still lächelnd feststellen, wie sich hier sein vor 50 Jahren aufgestelltes Gesetz bestätigt. Drei Impulse für die Gesundheitswirtschaft

1. Marketing ist zu betrachten wie jede andere Investition. 2. Fehlgeleitete Ressourcen können zu einem unkalkulierbaren Risiko werden. 3. Schlanke Marketingabteilungen arbeiten oft erfolgreicher.

Literatur Cyril Northcote Parkinson. (1957). Parkinson’s law and other studies in administration. New York: Buccaneer Books. Stoffers, C. (2018). Der Maulwurfshügel. Health&Care Management, 9, S. 53f.

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Dr. Christian Stoffers leitet das Zentralreferat Marketing der Marien Gesellschaft Siegen gGmbH, einem integrierten Gesundheitsunternehmen mit circa 2000 Mitarbeitern. Er ist stv. Vorstandsvorsitzender des Zentrums für die Digitalisierung der Wirtschaft Südwestfalen und Dozent im Studiengang Medizinische Informatik an der Universität Siegen. Zuvor zeichnete er als Pressesprecher für die Vorstandsabteilung Public Relations der Impress Software AG, Hannover/Boston verantwortlich.

Marketing für psychiatrische und psychosomatische Kliniken

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Martina Garg

Zusammenfassung

Psychiatrie und Psychosomatik bewegen sich in einem besonderen Markt des Gesundheitswesens. Sie kämpfen noch immer gegen eine gesellschaftliche Stigmatisierung. Hierfür braucht es den Mut zu einem ehrlichen Austausch auf Augenhöhe mit den Marktteilnehmern. Für ein erfolgreiches Dienstleistungsmarketing sind tief gehende Kenntnisse über diesen spezifischen Markt Voraussetzung dafür, adäquate Konzepte und Prozessen zu erstellen. Dann können kreative Ideen für Spezialangebote entstehen, die über den Versorgungsauftrag hinausgehen und damit den Kunden den für sie relevanten Nutzen stiften. Diese Disziplin arbeitet ganz nah am menschlichen Wesen, sodass Diagnose und Genesungsziel des Patienten im Zentrum des Marketings stehen sollten. Dafür ist es besonders wichtig, den richtigen Patienten die richtigen Leistungen zu bieten. Das kann funktionieren, wenn der Anbieter wirklich alle seine Aktivitäten am Markt ausrichtet. Schlüsselwörter

Angehörigenverbände · Anti-Psychiatriebewegung · Bewertungsportale · Dol­ metscherdienste · Flüchtlinge · Fremd- und Eigengefährdung · Home Treatment ·  Migranten · Migrationsbeauftragte · Psychiatrieerfahrenenverbände · Quali­t ät­ sindikatoren in der Psychiatrie · Sektorenübergreifende Behandlung · Social Media ·  „Sprechende Disziplin“ · Trialog · Videodolmetschen · Zwang

M. Garg ()  Kassel, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_20

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20.1 Einleitung Das in diesem Buch in mehreren Abschnitten beschriebene Krankenhausmarketing ist auch für das Marketing psychiatrischer Kliniken anwendbar. Gleichwohl nimmt die psychiatrische, psychotherapeutische und psychosomatische Behandlung von Kindern, Jugendlichen und Erwachsenen im deutschen Gesundheitswesen zweifellos eine besondere Rolle ein. In diesem Abschnitt werden einige dieser speziellen Aspekte der psychiatrischen, psychotherapeutischen und psychosomatischen Fachkliniken und Fachabteilungen (nachstehend zur besseren Lesbarkeit überwiegend als psychiatrische Kliniken zusammengefasst) herausgegriffen und spezifische Schlüsse für das Marketing abgeleitet. Dabei werden weder die Kernelemente des klassischen Marketings (Product, Price, Placement und Promotion), die Ergänzungen des Dienstleistungsmarketings (Kommunikation, physischer Beweis, Personen, Prozesse, Distribution) noch die Möglichkeiten und Grenzen eines Klinikmarketings tiefer gehend wiederholt.

20.2 Psychiatrieentgeltsystem Ein erster wesentlicher Unterschied zwischen somatischen und psychiatrischen Kliniken ist deren Finanzierungssystem. In der stationären Psychiatrieversorgung ist die Einführung einer leistungsorientierten und Transparenz fördernden Finanzierung ungleich schwerer als in der Somatik, in der sich die German Diagnosis Related Groups (G-DRG; diagnosebezogene Fallgruppen) etabliert haben. Dort beschreiben sie typische Leistungspakete eines Krankenhauses, beispielsweise den Ersatz eines Hüftgelenks durch Totalendoprothese. Das DRG-System lässt sich aber nicht einfach auf die Psychiatrie übertragen. Das liegt an den disziplinspezifischen Diagnosen, Schweregraden, Behandlungsmöglichkeiten, Krankheitsverläufen und der für die gleiche Diagnose bei verschiedenen Patienten sehr unterschiedlichen Behandlungsdauer. Selbstverständlich wird auch hier gemäß ärztlicher Leitlinien der spezifischen Fachgesellschaften diagnostiziert und therapiert. Am Beispiel der Therapie einer Depression wird der Unterschied deutlich. Denn sie ist nicht so vorhersehbar wie eine Hüftoperation. Hat sich der depressive Patient mithilfe der Behandlung stabilisiert, können trotzdem wieder neue Zusammenbrüche folgen. Statt G-DRG gilt für die Psychiatrie seit 2016 deshalb das Gesetz zur Weiterentwicklung der Versorgung und der Vergütung für psychiatrische und psychosomatische Leistungen (PsychVVG). Neu ist, dass es fordert, die ambulanten und stationären Leistungen ab 2018 zu verzahnen, um die Versorgung der Patienten weiter zu stärken. Das soll mittels multiprofessioneller Klinikteams über die stationsäquivalente psychiatrische Behandlung (STäB) zu Hause („Home Treatment“) umgesetzt werden. Die Deutsche Krankenhausgesellschaft begrüßt es, dass den Krankenhäusern damit eine zusätzliche Möglichkeit für eine passgenaue patientengerechte Behandlung an die Hand gegeben wird. Die niedergelassenen Haus- und Nervenärzte formulieren über die Kassenärztliche Bundesvereinigung dazu eine kritischere Sicht. Denn auch die Vertragsärzte sind

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davon überzeugt, eine solche multiprofessionelle Versorgung erbringen zu können. Im Alltag arbeiten Kliniken mit Niedergelassenen durchaus bereits erfolgreich zusammen. Es fehlt aber noch an einem gemeinsamen Finanzierungssystem für eine Sektoren übergreifende Versorgung von Menschen mit schweren psychischen Störungen. Insbesondere mit den Kostenträgern sind hierzu die Diskussionen noch im Gange. Das Psychiatrieentgeltsystem verdeutlicht die besonderen Bedingungen dieser Disziplin und es hat Auswirkungen auf das Marketing für psychiatrische Kliniken.

20.3 Markt Der räumliche Markt einer psychiatrischen Klinik ist schon allein wegen ihres gesetzlich verankerten Versorgungsauftrags überwiegend ein regionaler Markt. Doch insbesondere ihre mit der Somatik verknüpfte (Teil-)Disziplin Psychosomatik wirkt in einem überregionalen Markt. Denn deren Patientengruppe sucht sich eine bestimmte Klinik selbst aus. Dies tut sie auch vor dem Hintergrund der noch nicht überwundenen Stigmatisierung psychischer Erkrankungen und entscheidet sich dann meist für eine Klinik fernab des Wohn- und Arbeitsortes. Betrachtet man den sachlichen Markt, ist es wichtig, den gesamten Markt in den Blick zu nehmen. Denn es geht beim Marketing für psychiatrische Kliniken nicht nur darum, immer mehr potenzielle Patienten für das spezifische Therapieangebot zu gewinnen und Leistungszahlen zu steigern. Vielmehr gilt es, auch die Diagnosen zu betrachten, um den richtigen Patienten die richtigen Leistungen zu bieten. Psychiatrische Kliniken tun deshalb gut daran, wirklich alle ihre Aktivitäten am Markt auszurichten. Allerdings sieht sich eine psychiatrische (und psychosomatische) Fachklinik beziehungsweise Abteilung, wegen der noch immer vorhandenen per se Vorbehalte gegen Psychiater und Psychiatrie, mit dem Phänomen einer negativen Nachfrage konfrontiert. Das heißt, dass ihre Leistungen häufig nicht freiwillig, sondern mitunter sogar zwangsweise, in Anspruch genommen werden. Für das Krankenhausmarketing sollte daraus folgen, dass es keine Verkaufsorientierung, sondern eine Marketingorientierung einnimmt. Es gilt, das unternehmerische Denken am Patienten auszurichten. Der zukunftsfähige Weg ist hier also nicht der, welcher beispielsweise den Absatz psychotherapeutischer Behandlungszahlen steigert, sondern der, welcher das Genesungsziel des Patienten mit einer bestimmten Diagnose in den Blick nimmt. Aufgabe des Marketings für psychiatrische Kliniken ist es, die Nachfrage nach aktuellen und zukünftigen Angeboten zu erfassen und positiv zu beeinflussen. Es gilt also, die relevanten Unternehmensaktivitäten an den Wünschen und Bedürfnissen der Anspruchsgruppen auszurichten (vgl. Papenhoff und Platzköster 2010, S. 16 ff.). u

Marketing für psychiatrische Kliniken: Die Diagnose und das Genesungsziel des Patienten in das Zentrum des Marketings rücken, um dem richtigen Patienten die richtigen Leistungen zu bieten und dafür wirklich alle Aktivitäten am Markt ausrichten.

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20.4 Produkt Im klassischen Marketing gehört zum Produkt häufig auch eine Serviceleistung. Bei Krankenhäusern ist der Service selbst die Leistung. Deren Marketing bewegt sich somit nicht im Produkt-, sondern im Dienstleistungsmarketing. Eine weitere Besonderheit ist, dass hier das Behandlungsspektrum beziehungsweise die spezifischen Angebote häufig so komplex sind, dass sie vom Patienten (also dem Kunden) nicht vollständig durchdrungen werden können. (vgl. Papenhoff und Platzköster 2010, S. 16). Auch beim Marketing für psychiatrische Kliniken kommt es zunächst darauf an, das spezifische Behandlungsangebot in einer auch für Laien verständlichen Sprache zu kommunizieren. Und anders als in der Somatik gilt es ganz besonders in der Psychiatrie, neben den Patienten auch die Angehörigen mit abzuholen. Wegen der teilweise sehr langen Krankheitsverläufe werden diese häufig selbst zu Experten. Darüber hinaus gibt es gerade in der Psychiatrie und Psychosomatik nicht für alle Symptome eindeutige Diagnosen. Und für ein Krankheitsbild gibt es nicht immer eindeutige Symptome. Beispielsweise zeigt eine Depression bei Männern häufig Merkmale wie Gereiztheit, Aggressivität und Ärgerattacken. Diese überlagern zunächst die klassischen Krankheitszeichen einer Depression wie Freudlosigkeit, Niedergeschlagenheit und Antriebsmangel. Somit ist hier Marketing immer auch mit Aufklärung der Laien und nicht selten auch der Fachwelt der Zuweiser verbunden. Ein strategisches Krankenhausmarketing muss seine Wettbewerber beobachten. Gerade im Geschäftsfeld Psychosomatik drängen (beziehungsweise klagen sich) immer mehr neue Wettbewerber in den Markt. Und die Disziplinen Psychiatrie, Psychotherapie und Psychosomatik entwickeln sich auf medizinischer Ebene stetig weiter. Deshalb gilt es, die Wettbewerbssituation zu analysieren und die eigene Marktposition zu kennen. Ein weiterer wichtiger Aspekt des Krankenhausmarketings ist es, die spezifischen Nachfrager beziehungsweise Anspruchsgruppen zu kennen. Und das sind bei Weitem nicht nur die Patienten. Hierzu zählen insbesondere Zuweiser, medizinische Kooperationspartner, Kostenträger, Mitarbeiter, Angehörige, Öffentlichkeit und Politik. Hier unterscheidet sich die Psychiatrie zunächst nicht wesentlich von der Somatik. Die Leistungen der psychiatrischen und psychosomatischen Fachkliniken sind sehr komplex. Für Patienten sind sie naturgemäß nur schwer zu durchschauen und deshalb für diese auch nur begrenzt vergleichbar. Zur Orientierung braucht es hier Unverwechselbarkeit und Identität – kurz: eine Marke. Die zunehmenden Anforderungen sollten die psychiatrischen Fachkliniken dazu veranlassen, ein strategisches Marketing einzuführen und es mit anderen Themen zu verknüpfen, um daraus dauerhaft Wettbewerbsvorteile zu ziehen (vgl. Stoffers 2017, S. 18 f.). Dazu gehört eine Markenführung, die auf Verhaltens- und Kommunikationstechniken setzt, die darauf ausgerichtet sind, das öffentliche Vertrauen systematisch zu gewinnen und den guten Ruf der Marke auf- und auszubauen. Eine starke Marke spielt bei der Behandlung psychischer Erkrankungen für

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Patienten zunehmend eine Rolle. Der gute Ruf und das Vertrauen in eine Klinik entsteht in den Köpfen der Stakeholder. Ausgelöst wird das durch deren Leistungen. Aber auch geografische Lage, Architektur, Leistungsspektrum, wissenschaftliche Forschung, Pflege und Betreuung – kurz das, was für die Zielgruppen erlebbar ist, spielen eine Rolle. Gerade vor dem Hintergrund der begrenzten Marketingbudgets im Krankenhauswesen ist es essenziell, die Marken- und Kommunikationsstrategie auf wenige Facetten zu fokussieren.

20.5 Marktteilnehmer In der medizinischen Fachwelt stößt man schon bei der Erstellung einer Unternehmensstrategie auf eine grundsätzliche Auseinandersetzung, die sich auf die Kommunikation und das Marketing auswirken. Sind Patienten Kunden? Die einen betonen, ein Patient sei (fast) nie freiwillig Patient. Zweifellos ist der Krankenhausmarkt kein freier Markt. Die anderen sagen, dass man einem Patienten fürsorglich und emphatisch gleichzeitig auch als Kunden begegnen kann. Letzteres vorausgesetzt darf der Begriff des Kunden nicht auf den Patienten allein beschränkt bleiben. Dabei ist bei den Nachfragern allein die Kundengruppe der Patienten schon sehr heterogen. Sie reicht vom Manager, der sich wegen eines „Burn-outs“ in einer schicken und idyllisch gelegenen psychosomatischen Klinik behandeln lässt, bis zum schwer und chronisch an einer schizophrenen Psychose erkrankten Patienten, der sich möglicherweise sogar bereits strafbar gemacht hat, durch sein seltsames Verhalten gesellschaftlich auffällig ist und in einer akuten Phase wegen Eigen- oder Fremdgefährdung in die zuständige Klinik zwangseingewiesen wird. Eine wichtige Kunden- und Anspruchsgruppe sind außerdem – genauso wie in der Somatik – die niedergelassenen Haus- und Nervenärzte, also die Zuweiser. Ihre Empfehlung hat für die Entscheidung der Patienten für bestimmte Kliniken noch immer ein hohes Gewicht. Psychisch kranke Menschen haben Eltern, eigene Kinder, Partner und Freunde. Nicht selten sind diese über einen langen Zeitraum mit Krankheitssymptomen konfrontiert. Marktteilnehmer sind auch medizinische Kooperationspartner, Reha-Anbieter, komplementäre und gemeindepsychiatrische Stellen und Anbieter, Kostenträger, Mitarbeiter und die Öffentlichkeit. Auf der Angebotsseite sind es freigemeinnützige, private und öffentlich-rechtliche Träger, die Krankenhäuser betreiben. Aufgabe des Staates ist es, die Krankenhausversorgung sicherzustellen. Dessen Institutionen planen und kontrollieren die Ausübung der Träger. Alle Akteure handeln in einem Marktumfeld, das als „zentral gelenkte Soziale Marktwirtschaft“ (Papenhoff und Platzköster 2010, S. 33) bezeichnet werden kann.

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20.6 Gesellschaftliches Marktumfeld Für die Behandlung von Patienten mit psychiatrischen Erkrankungen gilt eine Vielzahl an besonderen Gesetzen und Verordnungen. Das rührt daher, dass deren Erkrankungen vorübergehend oder dauerhaft ihre Selbstbestimmungsfähigkeit beeinträchtigen können. Deshalb bedürfen sie eines besonderen Schutzes. Denn zu einer psychiatrischen Behandlung gehören auch Zwangsmaßnahmen, nämlich dann, wenn Patienten sich selbst oder andere gefährden. Hier hat die deutsche Rechtsordnung in den letzten Jahren Fortschritte im Sinne der Patienten gemacht. Zu nennen seien dazu beispielsweise der Anstoß, den die UN-Behindertenrechtskonvention gegeben hat, das Patientenrechtegesetz auf Bundesebene und die Psychischkranken(hilfe)gesetze auf Länderebene (vgl. Deister 2017, S. 25 ff.). Gleichwohl arbeitet die Psychiatrie im gesellschaftlichen Marktumfeld noch immer an der Überwindung ihres Stigmas. Sie sieht sich mit einer wachsenden Anti-Psychiatriebewegung konfrontiert. Und nicht zuletzt sind es teilweise die Patienten selbst, die während einer akuten Phase gegen gesellschaftliche Normen verstoßen und sogar gegen ihre Behandler agieren. Hinzu kommt, dass Betroffene bestimmter Diagnosen (zunächst) keine Krankheitseinsicht zeigen. Zwar gibt es auch in der Somatik ungerecht kritische Patienten. Einträge in Klinikbewertungsportalen haben bei psychiatrischen Kliniken jedoch häufig eine ganz spezielle Konnotation. Hier ist eine unmittelbare, intelligente und individuelle Kommunikation notwendig. Es gilt, besonnen zu reagieren und die Diskussion möglichst von den öffentlichen Portalen weg und hin zu einem direkten Dialog zu lenken. Ein wesentliches Anliegen und State-of-the-art psychiatrischer Kliniken sollte der Trialog sein. Trialog meint in der Psychiatrie den gleichberechtigten und direkten Austausch zwischen Betroffenen, Angehörigen und professionellen Behandlern. Dabei treffen sich die Experten aus eigener Erfahrung (Patienten und Angehörige) auf Experten qua Beruf (Ärzte, Pflege, Behandlungsteam) auf Augenhöhe. Ziel des Trialogs ist es, eine gemeinsame Sprache zu sprechen und sich wechselseitige miteinander auszutauschen. Neben Arzt und Patient werden Angehörige in die Behandlung mit einbezogen. Dies erfolgt auch vor dem Hintergrund, dass einige psychische Erkrankungen über einen langen Zeitraum chronisch-rezidivierend verlaufen und für alle Beteiligten belastend sein können. Und hier liegt eine Chance, die ebenso vorhandene Selbststigmatisierung zu verringern. Um ihrer Stimme in der Fachwelt und gegenüber den politischen Entscheidern Gewicht zu verleihen, sind Patienten und Angehörige in Psychiatrieerfahrenen- beziehungsweise Angehörigenverbänden organisiert. Kliniken, die hier in einen ehrlich gemeinten kontinuierlichen Austausch treten, leisten einen wichtigen Beitrag, den sie auch für ihr Marketing nutzen können.

20.7 Marktkenntnis Manchen psychosomatischen Kliniken sagt man nach, sie betrieben „Rosinenpickerei“ für leichte Fälle. Das können sie tun, da sie keinen Versorgungsauftrag bedienen müssen. Aber was sind die tatsächlichen Entscheidungsgründe, nach denen sich Psychosomatikpatienten

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für die eine, aber nicht die andere Klinik entscheiden? Hier ist klassische Marktforschung ein gut eingesetztes Investment. Denn nur wenn bekannt ist, welche Faktoren zu welchem Gewicht die Entscheidung des Kunden für den einen oder anderen Anbieter beeinflussen, kann sich das Marketing an der Zielgruppe ausrichten. Also waren beispielsweise die in schöner Natur (abgelegene) Kliniklage, das angenehme (gehobene) Ambiente oder der schon bei Aufnahme bekannte und durchstrukturierte Behandlungsplan ausschlaggebend? Gehen die akut erkrankten Psychiatriepatienten einfach in die nächstgelegene Klinik und Psychosomatikpatienten entscheiden anhand eines bestimmten Therapieangebots? Solche Fragen gilt es, mit einer umfassenden Recherche des Klinikmarketings zu beantworten und für die Psychiatrie sichtbar zu machen.

20.8 Zuweisermanagement Das Zuweisermanagement über Fachärzte für Allgemeinmedizin, für Psychiatrie und Psychotherapie, für Psychosomatische Medizin und Psychotherapie beziehungsweise für Neurologie hat selbstverständlich viel Ähnlichkeit mit dem Zuweisermanagement für alle anderen (somatischen) medizinischen Disziplinen. Und doch gibt es für psychiatrische Kliniken einige Besonderheiten. Zunächst sollte auch hier ein einschlägiges datenbankgestütztes Analysetool zum Einsatz kommen. Denn nur wenn die aus der Interaktion und Kommunikation mit Zuweisern gewonnenen Erkenntnisse in ein Customer-­ Relationship-Management (CRM)-System einfließen, können anschließend einschlägige Analysen durchgeführt werden. Neben den Zuweisern selbst sind die vielen niedergelassenen psychologischen Psychotherapeuten und psychologischen Kinder- und Jugendlichenpsychotherapeuten relevante Stakeholder. Sie weisen zwar nicht selbst in psychiatrische Kliniken ein. Gleichwohl haben sie Einfluss auf die entsprechende Entscheidungsfindung ihrer Patienten. Denn auch sie behandeln die Patienten, teilweise immer wieder und über lange Zeiträume. Deshalb gilt es, sie als einen wichtigen Partner innerhalb der vor- und nachsorgenden Struktur wahrzunehmen und mit gezielten Marketingmaßnahmen anzusprechen. Ähnlich verhält es sich mit den Patienten- und Angehörigenverbänden, den komplementären und gemeindepsychiatrischen Stellen und Anbietern. Sie alle sind Teil einer mitunter über viele Jahre aktiven Interaktion zwischen Patienten, Zuweisern und psychiatrischen Kliniken.

20.9 Vom Versorgungsauftrag zum Spezialangebot Psychiatrische Fachkrankenhäuser oder Abteilungspsychiatrien haben einen Versorgungsauftrag, sind also für bestimmte Einzugsgebiete zur Behandlung verpflichtet. Spezialisieren sie sich über das allgemeine Behandlungsspektrum hinaus und bieten zusätzlich besondere Leistungen, also beispielsweise Mutter-Kind-Behandlungen, störungsspezifische Angebote oder Home Treatment, haben sie die Grundlage für ein

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strategisches Marketing gelegt. Eine Voraussetzung dafür, dass sie daraus strategische Wettbewerbsvorteile erzielen, ist, dass sie ihre Patienten zunehmend auch als Kunden begreifen, die frei wählen, wo sie sich behandeln lassen. Denn erhalten Patienten in einer psychiatrischen (oder psychosomatischen) Klinik mit diesen besonderen medizinischen Leistungen einen höheren Nutzen als bei anderen Marktbeteiligten, kann man von einem einzigartigen, dem Wettbewerb überlegenen Konkurrenzvorteil sprechen, nämlich der USP (Unique Selling Proposition) (vgl. Stoffers 2017, S. 19). Mit solchen speziellen Angeboten erreichen die Kliniken Patienten nicht nur über ihr eigentliches Versorgungsgebiet hinaus. Sie ergreifen vor allem die Chance, zu einer Marke – also einem Orientierungspunkt zu werden und bestimmte Patientengruppen an sich zu binden.

20.10 Über Sektorengrenzen hinweg: neue User Experience Noch relativ neu ist in der Psychiatrie ein Sektoren übergreifendes Angebot und ein darauf ausgerichtetes Finanzierungsmodell. Dieses ermöglicht es den Behandlern, die Entscheidung über die stationäre, teilstationäre oder ambulante Behandlung viel stärker an den Patientenbedürfnissen auszurichten als bisher. Dies ermöglicht ihnen je nach Krankheits- beziehungsweise Genesungsverlauf fließende Übergänge. Ein solches spezielles Angebot verlangt eigene und gezielte Marketingmaßnahmen. Denn noch sind das bundesweit überwiegend Modellprojekte. Eines der größten Modellprojekte nach § 64 b SGB V ist beispielsweise das, welches seit 2016 am Vitos Klinikum Riedstadt sowohl für die Behandlung von Kindern und Jugendlichen als auch Erwachsenen läuft. Diese Modellprojekte sind jedoch noch relativ unbekannt. Gleichzeitig haben sie einen hohen Erklärungsbedarf gegenüber allen an der Behandlung beteiligten Akteuren. Daneben gibt es zwar schon länger vereinzelt Home-Treatment-Angebote, beispielsweise beim hessischen Psychiatrieanbieter Vitos seit über 25 Jahren die ambulante Akutbehandlung zu Hause in Frankfurt am Main. Mit dem PsychVVG und STäB ist nun auch auf Bundesebene zusätzlich Bewegung in die Entwicklung gekommen. Der geregelte Gesundheitsmarkt erhält mit solchen politischen Maßnahmen neue Impulse, die das Marketing adaptieren und mit gezielten Maßnahmen begleiten muss. Denn hier verändert sich die User Experience der Patienten mit der Dienstleistung Psychiatrie ganz deutlich in eine positive Richtung. Daraus ergeben sich für das Marketing Chancen, die genutzt werden wollen.

20.11 Vertikale Vernetzung und Digitalisierung Für die psychiatrischen und psychosomatischen Angebote bieten sich bei der vertikalen Vernetzung besondere Chancen. Hier geht es insbesondere um die Vernetzung der ambulanten, tagesklinischen und stationären Versorgungsangebote mit vor- und

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nachsorgenden Strukturen. Damit sind insbesondere Angebote für Zuweiser, RehaAngebote, Komplementäranbieter und psychiatrische Pflegedienste gemeint. Auf der klassischen Linie gilt es, das Angebotsportfolio beispielsweise durch die noch nicht weit verbreiteten ambulanten psychiatrischen Pflegedienste (APP) zu erweitern. Sie ergänzen das Angebot der psychiatrischen Institutsambulanzen. Noch ist die Angebotslage in Deutschland sehr uneinheitlich, weil die Bundesländer es bislang sehr uneinheitlich organisiert haben. Grundsätzlich kann ein APP den niedergelassenen Facharzt so eng unterstützen, dass Klinikaufenthalte verkürzt oder gar vermieden werden können. Psychiatrische Reha-Angebote hingegen setzen bei (chronisch) seelisch beeinträchtigten Menschen an. Deren Anliegen ist es, erwachsenen Menschen mit komplexen psychiatrischen und psychischen Erkrankungen die Teilhabe am gesellschaftlichen Leben zu erhalten beziehungsweise diese wieder zu ermöglichen. Dazu zählen die privaten Lebensbereiche wie Wohnen, Freizeitgestaltung und Beziehungen, aber auch alle beruflichen Tätigkeitsfelder bis hin zum ersten Arbeitsmarkt. Gemeinsam mit Komplementäranbietern bieten sie eine umfassende Versorgung an. Diese vertikale Angebotsvernetzung ist ein zeitgemäßes und an den Genesungsbedürfnissen der Patienten ausgerichtetes Angebotsportfolio, das ein wesentliches Marketinginstrument darstellt. Die Digitalisierung führt auch im Gesundheitswesen zu einem rasant zunehmenden Angebot. Digitale Anwendungen (Apps) können insbesondere psychiatrischen Patienten einen flexiblen und niederschwelligen Zugang zum Gesundheitsmarkt und zu professioneller Unterstützung bieten. Dadurch könnten in Zukunft sogar mehr Patienten als bisher Unterstützung finden und in Anspruch nehmen, als derzeit in den herkömmlichen Angeboten unterkommen. Apps bieten schon heute potenziellen Patienten die Möglichkeit, ihre Wartezeit bis zur Aufnahme der therapeutischen Behandlung mit evidenzbasierten digitalen Angeboten zu überbrücken. Dazu zählen beispielsweise Anwendungen zur Vorbeugung und Bewältigung von Depressionen. Psychiatrische Kliniken sammeln damit derzeit erste Erfahrungen – mit bislang guten Resultaten. Für Zuweiser bieten sie den Vorteil, dass sie ihre Patienten schneller in einem diagnoseadäquaten Übergangsszenario aufgehoben wissen, was sie selbst entlastet und den Patienten selbst eine zeitnahe echte Perspektive bietet.

20.12 Qualitätsindikatoren Die Qualität der Dienstleistung ist insbesondere für Patienten und Einweiser ein Kriterium für ihre Krankenhauswahl und ein wichtiges Marketinginstrument. Ein Qualitätsmanagement, testiert von einem unabhängigen Zertifizierungsinstitut, und Qualitätsberichte zählen inzwischen zum Standard nahezu aller deutscher Kliniken. Sie werden flächendeckend zur Imagepflege und als Marketinginstrumente eingesetzt. Denn sie haben das Ziel, das für die Patienten schwer nachvollziehbare Leistungsgeschehen transparenter und nachvollziehbarer zu machen.

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Die Entwicklung von echten Qualitätsindikatoren ist in der Psychiatrie ungleich schwerer als in der Somatik. Allein die rechtlichen Rahmenbedingen unterscheiden sich zum Teil erheblich. Hier sei beispielsweise die Zwangseinweisung bei Selbst- und Fremdgefährdung genannt. Am Beispiel der Depressionserkrankung wird deutlich, wie schwer es ist, deren erfolgreiche Behandlung messen zu wollen. Denn es gibt für dieses Krankheitsbild allein mehrere unterschiedliche Schweregrade und Verläufe (eine veränderte Grundstimmung vom depressiven zum manischen Pol, unipolare und bipolare Verläufe etc.) und diverse Behandlungsmethoden. Im Vergleich dazu liefert die Qualitätsmessung einer Blinddarmoperation manifestere Ansatzpunkte. Der hessische Klinikträger Vitos hat es sich bereits vor einigen Jahren zur Aufgabe gemacht, als großer Psychiatrieanbieter Qualitätsindikatoren festzulegen und zu erfassen. In der Zwischenzeit wurde auch der Gemeinsame Bundesausschuss (G-BA) damit beauftragt. Zweifelsohne sind das Messen und die Interpretation der Behandlungsergebnisse in dieser Disziplin besonders schwierig. Aber gerade Qualitätsindikatoren bieten eine Möglichkeit, um in der stationären Versorgungspsychiatrie die Transparenz im Leistungsgeschehen zu fördern. In der Psychiatrie gibt es aber kein direktes Qualitätsmaß, weshalb man Prä-Post-Erhebungen anwendet. Definiert man vor der Behandlung einen Referenzbereich, erlauben routinemäßig erhobene Indikatoren mittels einer PräPost-Messung Rückschlüsse, die als Qualitätsindikatoren gelten dürfen. Beispielsweise kann man die Krankheitsschwere über den Clinical Global Impression Scale (CGI) und die Global Assessment of Functioning Scale (GAF) oder die outcome-orientierte, indikationsbezogene Ergebnismessung über das Beck’sche Depressionsinventar (BDI) oder eine (verkürzte) Positive-Negative-Syndrom-Scale (PANSS-8) erfassen. Das aufrichtige Bemühen um eine möglichst objektive Beurteilung des eigenen Dienstleistungsangebots, transparente Daten und ein Qualitätsmanagement, das sich nicht nur um effektivere Prozesse, sondern auch um eine kontinuierliche tatsächliche Verbesserung des Leistungsgeschehens bemüht, sind wichtige Kriterien eines umfassendes Qualitätsmanagements. Die Ergebnisse und die daraus gewonnenen Erkenntnisse gilt es, anschließend zielgruppenspezifisch zu kommunizieren, damit sie als Marketingmaßnahme ihre Wirkung entfalten können.

20.13 Architektur Die durchschnittliche Verweildauer von Patienten in Psychiatrie und Psychosomatik ist höher als in der Somatik. Eine reizarme, ruhige und naturnahe Umgebung sind dem Behandlungsprozess zuträglich. Damit liegt es auf der Hand, dass die Architektur hier eine größere Rolle spielt. Zeitgemäß ausgestattete, helle und freundlich gestaltete Stationen tragen wesentlich zum Genesungsprozess bei. Eine ganz spezifische Besonderheit ist die bauliche Suizidprävention in psychiatrischen Kliniken. Sie stellt hohe Anforderungen insbesondere an die Räumen, in denen

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sich Patienten für längere Zeit alleine und ohne Aufsicht aufhalten. Das betrifft vor allem die Patientenzimmer, einschließlich des Bades. Hier dürfen beispielsweise keine sichtbaren Rohre oder Kabel vorhanden sein. Halterungen für Vorhänge müssen bündig mit der Decke verschraubt werden. Auch wenn es sich nicht geziemt, mit solchen Faktoren offensives Marketing zu betreiben. Solche Informationen sind jedoch insbesondere für Angehörige (ganz besonders für Eltern von Patienten in der Kinder- und Jugendpsychiatrie) und Zuweiser relevante Qualitätsmerkmale. Stellen psychiatrische Kliniken solche Qualitätskriterien an die eigene bauliche Ausstattung, gilt es, diese intelligent in das Marketing einfließen zu lassen.

20.14 Sprechende Disziplin Die psychiatrischen und psychosomatischen Fächer werden häufig als sprechende Disziplin bezeichnet. Zwar ist beispielsweise gerade bei schizophrenen Störungen eine Pharmakotherapie essenziell. Die verbale Verständigung zwischen Patient und seinem Behandlerteam hat gleichwohl eine wesentlich höhere Bedeutung als in der Somatik. Allerdings müssen sich hier Ärzte wie in keiner anderen Disziplin auch mit Unterbringung oder Behandlung gegen den erklärten Willen des Patienten auseinandersetzen. Psychiatrie und Psychosomatik sind also ganz nah am Menschen, was das Marketing vor besondere ethische Herausforderungen stellt und ihm gleichzeitig ein ganz besonderes Potenzial bietet. Die steigende Zahl an Migranten und Flüchtlingen stellt diese sprechende Disziplin vor besondere Herausforderungen. Damit sind nicht nur die Sprachbarrieren gemeint. Hinzu kommen komplexere Verständigungsprobleme. Diese resultieren aus den unterschiedlichen kulturellen Hintergründen, die mit ganz eigenen kulturspezifischen Metaphern für bestimmte Beschwerden einhergehen, was potenziell die Gefahr von Fehldiagnosen birgt. Es liegt auf der Hand, dass muttersprachliche Behandler kaum in ausreichender Anzahl und für die erforderlichen Sprachen in allen Kliniken zur Verfügung stehen können. Der Einsatz von Familienangehörigen als Dolmetscher ist jedoch insbesondere im psychiatrisch-psychotherapeutischen Setting kritisch. Sie können in der Regel keine neutrale und objektive Übersetzung gewährleisten. Hier können sich die psychiatrischen und psychosomatischen Fachkliniken Marketingvorteile verschaffen, indem sie Migrationsbeauftragte bestellen und das auch kommunizieren. Diese können dazu beitragen, dass ein Mix aus professionell ausgebildeten Kultur- und Sprachvermittlern, beispielsweise aus örtlichen Dolmetscherdiensten und Videodolmetscherdiensten für akute Situationen und seltene Sprachen organisiert und eingesetzt werden. Sie dürften darüber hinaus zusätzlich für die interkulturelle Öffnung der Einrichtung stehen.

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20.15 Zusammenfassung Das Marketing für psychiatrische und psychosomatische Fachkrankenhäuser und Fachabteilungen unterscheidet sich in den wesentlichen Punkten nicht vom Marketing für somatische Krankenhäuser. Gleichwohl gilt es, bei diesem großen Fachgebiet einige Besonderheiten zu beachten. Das spezifische gesellschaftliche Umfeld dieses Marktes, seine Marktteilnehmer und das Entgeltsystem bedürfen einer eigenen Betrachtung. Bei Planung und Konzeption des Marketings sind kreative Ansätze für Spezialangebote gefragt, um über den Versorgungsauftrag hinaus den Austauschprozess anzuregen, mit dem die selbst gesteckten Ziele erreicht werden können. Und gerade für dieses sehr am menschlichen Sein ausgerichtete Dienstleistungsmarketing spielen Vernetzung, Digitalisierung und Architektur eine ganz besondere Rolle. Drei Learnings für die Gesundheitswirtschaft

1. Der psychiatrische, psychotherapeutische und psychosomatische Krankenhausmarkt ist im deutschen Gesundheitswesen ein ganz spezifischer Markt. Dafür braucht es tief gehende Kenntnisse und ein eigenständiges Dienstleistungsmarketing. 2. Das Marketing ist an Diagnose und Genesungsziel auszurichten, um den richtigen Patienten die richtigen Leistungen zu bieten. Das Angebot ist komplett am Markt auszurichten. Die Digitalisierung bietet hierfür vielversprechende Chancen. 3. Erfolgreiches Marketing für Psychiatrie, Psychotherapie und Psychosomatik setzt auf die Vernetzung mit medizinischen Kooperationspartnern, Reha-Anbietern, komplementären und gemeindepsychiatrischen Stellen.

Literatur Deister, A. (Hrsg.). (2017). Krankenhausmanagement in Psychiatrie und Psychotherapie – Strategien, Konzepte und Methoden. Berlin: Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft. Papenhoff, M., & Platzköster, C. (2010). Marketing für Krankenhäuser und Reha-Kliniken – Marktorientierung & Strategie, Analyse & Umsetzung, Trends & Chancen. Berlin: Springer Medizin. Stoffers, C. (Hrsg.). (2017). Krankenhausmarketing 4.0 – Erfolgreich in einer digitalen Welt. Kulmbach: Mediengruppe Oberfranken.

Martina Garg M. A., MBA, leitet bei Vitos (öffentlich-rechtlicher Krankenhaus- und Sozialeinrichtungsträger) seit 2008 die Konzernkommunikation und das Marketing. Davor war sie bei einem konfessionellen Krankenhausträger und freiberuflich tätig. Sie studierte Politikwissenschaften, Volkswirtschaftslehre und Öffentliches Recht in Frankfurt am Main und Galway/Irland. Ein PR-Studium in Heidelberg schloss sie mit einer Prüfung bei der Deutschen Public Relations Gesellschaft (DPRG) ab. In Berlin absolvierte sie ein MBA-Studium mit dem Schwerpunkt Communication and Leadership.

Teil IV Marketing für Arztpraxen und Ärztenetze

Strategisches Marketing für Arztpraxen und Ärztenetze

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Monika Dumont und David Matusiewicz

Zusammenfassung

Es stellt sich die Frage, weshalb eine Arztpraxis überhaupt Marketing betreiben sollte. Reicht es nicht, die Patienten zu behandeln, die von sich aus in die Praxis kommen? Ist denn Marketing in der Arztpraxis überhaupt mit ethischen Grundsätzen vereinbar, da es sich hier um eine marktorientierte Disziplin handelt, die gegebenenfalls im Gegensatz zu der medizinischen Heilkunst steht? Diese und andere Einwände finden sich oftmals bei Erstgesprächen mit Praxisinhabern, wenn es um die Implementierung einer Marketingstrategie in die Praxis geht. Die Marketingstrategie bringt jedoch erfahrungsgemäß große Vorteile für die Arztpraxis. Schritt für Schritt wird hier das Marktpotenzial der Arztpraxis ermittelt und strategisches Vorgehen abgebildet. Somit haben alle Beteiligten ein klares Ziel vor Augen: den Erfolg der Praxis inklusive einer bestmöglichen Servicequalität. Durch eine klar definierte Marketingstrategie arbeitet das Praxisteam effektiver und engagierter. Darüber hinaus können sich Arztpraxen zu Ärztenetzen verbinden und auf diese Art und Weise in den Bereichen Kooperation, Effizienz und Marktpräsenz einen sinnvollen Austausch generieren. Strategisches Marketing bildet daher die Basis für die erfolgreiche Führung einer Arztpraxis und funktionierende Ärztenetze.

M. Dumont ()  München, Deutschland E-Mail: [email protected] D. Matusiewicz  Oer-Erkenschwick, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_21

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M. Dumont und D. Matusiewicz

Schlüsselwörter

Marketing für Arztpraxen · Ärztenetze · Arztpraxis · Marketing · Erstgesprächen mit Praxisinhabern · Implementierung einer Marketingstrategie · Patientenveredelungsstrategie ·  Praxisempfang · Strategisches Marketing · Marketingstrategie · Ärztenetzes ·  Teambesprechugen · Praxismanager/Erstkraft · Praxismarketing · Kommunikation ·  Touchpoint · Website · Online-Terminkalender · Digitale Patientenverwaltung ·  Rückrufservice · Neue Servicemöglichkeiten · Patienten-Hotline · Patientenfreundliche Sprechzeiten · Aktive Weiterempfehlung · Marketingmanagement · Marketingziele ·  Wertschätzung · Analyse · Diagnose · Behandlungsplan · Extrene Analyse · Interne Analyse · Marktforschung · Wartezeiten · Konkurrenzbeobachtung · Der aufgeklärte Patient · Patientenorientierung · Medizinische Fachangestellte (MFA) · Wertschätzung

21.1 Einführung Es stellt sich die Frage, weshalb eine Arztpraxis (männlich wie weiblich) überhaupt Marketing betreiben sollte. Reicht es nicht, die Patienten zu behandeln, die von sich aus in die Praxis kommen? Ist denn Marketing in der Arztpraxis überhaupt mit ethischen Grundsätzen vereinbar, da es sich hier um eine marktorientierte Disziplin handelt, die gegebenenfalls im Gegensatz zu der medizinischen Heilkunst steht? Diese und andere Einwände finden sich oftmals bei Erstgesprächen mit Praxisinhabern, wenn es um die Implementierung einer Marketingstrategie in die Praxis geht. Sicherlich gibt es Praxen, die eher über eine „Patientenveredelungsstrategie“ nachdenken, weil die Wartezeit auf einen Arzttermin ein halbes Jahr überschreitet und die Mitarbeiterinnen am Praxisempfang nicht mehr wissen, wie sie die Patientenmenge in das enge Zeitraster des Praxiskalenders bringen. Die Patienten fragen sich: Was machen denn diese Praxen anders als Praxen, die Patienten durch strategisches Marketing gewinnen müssen? Wie kann es sein, dass Arztpraxen überhaupt „zu wenig“ Patienten haben? Ob die Arztpraxis nun zu der einen oder anderen Gruppe gehört, spielt jedoch bei der grundlegenden Frage nach einer Praxismarketingstrategie keine Rolle. Denn eine strategische Planung und klare Zieldefinitionen sind stets als sinnvoll einzustufen. Hierbei sollte die folgende Frage gestellt werden: „Wo möchte das ‚Unternehmen Arztpraxis‘ hin?“ Spätestens, wenn eine Praxis erworben wird oder eine Investition in der Praxis getätigt werden soll, wird die finanzierende Bank nach der Marketingstrategie der Praxisinhaber als eine Grundlage für die Vergabe der Darlehen fragen. Hier gilt: Wer eine plausible Marketingstrategie mit klar definierten Marketingzielen für die Entwicklung seiner Praxis vorlegt, hat bessere Chancen, die gewünschte Investition zu realisieren. Eine Marketingstrategie, die von den Praxisinhabern festgelegt und klar kommuniziert wird, hilft ebenfalls dem Praxispersonal, die gewünschten Ziele zu erreichen. Wenn dargelegt ist, welchen Weg die Praxis geht und wann welche Ziele erreicht werden sollen, wirkt sich das positiv auf die Praxisstimmung und die Bereitschaft aus.

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Der Praxisinhaber in der Praxis oder im Verbund eines Ärztenetzes profitiert von der klar definierten Praxismarketingstrategie. Denn: Wer klar kommuniziert, wer welche Ziele in der Entwicklung der Praxis erreichen will, der vermeidet Konflikte, die unter Umständen zur Trennung aus der Praxisgemeinschaft oder zu unnötigen Missverständnissen in der Gründung beziehungsweise im erfolgreichen Fortbestehen eines Ärztenetzes führen. Jene Konflikte sind zudem meist mit enormen finanziellen Verlusten verbunden. Oft wird in moderierten Teambesprechungen deutlich, dass weder der Praxismanager/Erstkraft noch die Praxismitarbeiter wissen, welche Ziele der/die Praxisinhaber erreichen wollen und ob diese überhaupt Ziele für die Praxis haben. Wenn Ziele nicht erreicht wurden, merkt das Team dies dann eher an spontanen Unmutsbemerkungen der Praxisinhaber bis hin zu verbalen Attacken auf die (angeblich) Unfähigen im Praxisteam. Das schafft dann ein Klima, in dem jeder versucht, die Schuld für das „Versagen“ abzuwehren oder an den Nächsten weiter zu geben. Hier leidet dann die Qualität der Dienstleistung als Arztpraxis enorm. Im Folgenden werden die Grundlagen des strategischen Marketings in der Arztpraxis und Ärztenetzen vorgestellt. Das beste Praxismarketing beginnt mit guter Kommunikation zum Beispiel beim ersten Kontakt mit unserer Praxis! Es stellt sich die Frage, wo denn eigentlich Marketing in der Arztpraxis beginnt. Hierbei stellt sich ebenso die Frage, wann ein Patient den ersten Kontakt (Touchpoint) mit ihrer Praxis hat. Mögliche Beispiele sind: • beim Blick auf das Praxisschild oder der Wegeführung zur Praxistür • eigene Website (im Internet gefunden über ein Suchportal) • dem Vereinbaren eines Termins im Online-Terminkalender oder beim Anruf in der Praxis • oder erst beim persönlichen Besuch in der Praxis Wo auch immer der erste Kontakt entsteht, der Patient wird hier entscheiden, ob er sich für oder gegen den Arzt entscheidet. Die Vertrauensbildung beginnt genau hier. Daher sollte die Marketingstrategie auch ab dem Zeitpunkt ansetzen. Moderne digitale Medien (zum Beispiel digitale Patientenverwaltung, Internetseite mit patientenorientierten Texten und Online-Terminkalender) in Kombination mit exzellent geschulten Praxismitarbeiterinnen (fachlich wie patientengerecht kommunikativ) ermöglichen Wertschätzung sowie Vertrauensbildung bevor der Patient die Arztpraxis aufsucht. Beispiel

Nehmen wir an, der Patient ruft in der Arztpraxis an, um einen Termin zu vereinbaren. Was erlebt er: Besetztzeichen oder mehrmals den Rufton ohne einen Gesprächspartner. Nach einiger Zeit nimmt ein gestresster Mitarbeiter das Gespräch an und bittet um kurze Geduld, um erst einmal den in der Praxis anwesenden Patienten zu versorgen; daraufhin setzt eine Warteschleife ein. Wünschenswert wäre aber ein schnell verfügbarer Praxismitarbeiter, welcher schnell und mit genügend Zeit die

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Anliegen bearbeiten kann. Ist der Mitarbeiter verhindert, könnten direkt verschiedene Möglichkeiten angeboten werden, beispielsweise ein Rückrufservice oder weitere nützliche Informationen zum Praxisspektrum. So kann das Warten auf die persönliche Annahme der Empfangsmitarbeiterin sinnvoll genutzt werden. Es ist grundsätzlich sinnvoll, wenn Ärzte neue Strategien entwickeln und neue Servicemöglichkeiten anbieten. Dies kann wie folgt ausgestaltet sein: separate Telefonnummer für Terminvereinbarungen, Telefonnummer zum Absagen von Terminen per SMS, Patienten-Hotline für akute Fragen, ein Notfalltelefon außerhalb der Sprechzeiten, Rezept-Hotline zum Aufsprechen von Rezeptwünschen (für große Praxen oder Ärztehäuser), Schmerzhotline, E-Mail-Adresse für Anfragen und Termine, elektronisches Termin-Reservierungssystem per Internet (vgl. auch Gondek et al. 2017). Auch patientenfreundliche Sprechzeiten gehören dazu. So könnten diese wie folgt ausgestaltet sein: Sprechzeiten danach einrichten, wenn der Patient Zeit hat und nicht umgekehrt, Abend- und Samstagssprechstunden, feste Telefonkernzeit einrichten, in der ein Arzt für Patienten erreichbar ist, Hausbesuche oder Firmenbesuche. u

Macht der Patient gute Erfahrungen in der Praxis, dann spricht er über dieses positive Erlebnis mit Familienmitgliedern, mit Bekannten, Arbeitskollegen und bei allen anderen Gelegenheiten, bei dem es um wertschätzende und fachkompetente Medizin geht. Der Patient wird bestenfalls aktiver Botschafter und agiert mit Mund-zu-Mund-Propaganda. Im Durchschnitt sind es bis zu acht Personen, mit denen das Erlebte besprochen wird. Aktive Weiterempfehlung durch den Patienten ist daher das beste Marketing für eine Praxis.

21.2 Marketingmanagement und Marketingziele Marketing heißt grundsätzlich die Bedürfnisse des Patienten zu befriedigen. Dazu muss man verstehen, dass Wertschätzung eine wichtige Bedeutung einnehmen kann. Jeder Mensch hat unterschiedliche Motive, Wünsche, Träume, aber auch Ängste, Zweifel und Sorgen – und unterschiedliche, daraus resultierende Bedürfnisse. Keinesfalls möchten Menschen „schablonenartig“ behandelt werden, sondern als Individuum wahrgenommen werden. Patienten möchten vollständig informiert und in medizinische Entscheidungen eingebunden werden, um aktiv an der eigenen Gesundung mitwirken zu können. u

„Behandelt man eine Krankheit, so kann man gewinnen oder verlieren. Behandelt man den Menschen, gewinnt man immer“, sagte einst Robin Williams in dem Film Patch Adams.

Marketingmanagement in der Arztpraxis ist vergleichbar mit einem Arztbesuch eines Patienten. Zuerst erfolgt eine ausführliche Analyse (= Anamnese), dann die Diagnose,

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das Behandlungsziel und die Behandlungsstrategie (= Therapie). Diese wird dann mit dem Patienten besprochen, um ihn einzubinden. Dann folgt der Behandlungsplan, der mithilfe der Praxismitarbeiter/-innen umgesetzt wird. Zum guten Schluss wird das Ergebnis kontrolliert (Check-up), das Ergebnis korrigiert beziehungsweise optimiert, bis schließlich das anvisierte Ziel der vollständigen Heilung erreicht ist. Einzelne Etappen im Praxismarketing sind daher: • • • •

Analyse der Gegebenheiten Festlegung einer zielführenden Strategie Maßnahmenplanung und Umsetzung im Zusammenspiel von Patient und Arzt

Die Analyse steht am Anfang jedes Marketingprozesses. Dabei sollen Informationen über Märkte, Trends und gesetzgeberische Rahmenbedingungen gewonnen werden (= externe Analyse). Informationen über die Praxis (= interne Analyse) sollen dabei zusammengetragen werden. Jede Information wird selbstkritisch durchleuchtet, bewertet und aufbereitet. Dies geschieht unter folgenden Gesichtspunkten: Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken. Im Marketing nennen wir das Marktforschung. u

In der Marktforschung geht es um Zahlen, Daten und Fakten. Nur was man messen kann, kann man auch steuern. Beispielsweise lassen sich Zahlen über Patienten-Neuzugänge beispielsweise über den Privatpatientenanteil schätzen. Diese Analysen ermöglichen, einen ganz konkreten „Status quo“ zu ermitteln, um auf dieser Basis zu planen und bis zu einem bestimmen Zeitpunkt Verbesserungen einzuleiten.

Analyse kann auch bedeuten: Gespräch mit dem Patienten, um zu wissen, was ihm gefällt oder nicht. Beobachtet werden soll dabei, wie er an die angebotenen Leistungen herangeht, welche Wege er durch die Praxis nimmt oder welche Vorstellungen, Erwartungen, Ängste und Träume vorhanden sind. Es sollen Aufzeichnungen darüber gemacht werden, wie der Patient mit Wartezeiten umgeht, welche Fragen er an die Mitarbeiter stellt. Zudem wird erforscht, welche Meinung er von der erbrachten Dienstleistung hat, um diese weiter optimieren zu können. Darüber hinaus sollte man immer auf der Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten sein. Schließlich werden Marktentwicklungen und Medienberichte Vorteile bringen. Kollegen aus dem Fachbereich sollten immer begutachtet werden, um Stärken und Schwächen ausfindig zu machen und um zu analysieren, was besser oder schlechter gemacht wird. Im Marketing heißt das Konkurrenzbeobachtung. Der aufgeklärte Patient möchte als gleichberechtigter Partner mit Mitspracherecht angesehen und behandelt zu werden, mit dem auf Augenhöhe kommuniziert wird und der „mit den Füßen“ abstimmt. Eine Patientenorientierung heißt zunächst Fragen stellen:

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• Welchen relevanten Nutzen hat der Patient von der aufgeführten Leistung? Was bringen ihm die genannten Leistungen? • Welche emotionalen Vorteile hat der Patient von den Leistungen? • Warum könnte der Patient die Angebote von Praxis A denen von Praxis B vorziehen? • Wie beurteilt der Patient die Leistung und den Service? • Wie lässt sich die zur Verfügung stehende Leistung im Interesse des Patienten weiter verbessern? • Handeln wirklich alle Mitarbeiter/-innen gleichermaßen patientenorientiert? • Sind alle internen Prozesse auf Patientenorientierung gerichtet? Viele Arztpraxen sind heute – trotz hoher Arbeitslosenzahlen – mehr im Wettbewerb um wirklich gute Medizinische Fachangestellte (MFA) als im Wettbewerb um die Patienten. Mitarbeiter brauchen ein physisches und psychisches Wohlempfinden. Sie wollen nicht nur fachliche, sondern auch persönliche Anerkennung. Sie suchen nach einem Sinn in ihrer Tätigkeit. Sie wollen Wertschätzung erfahren. Es ist daher wichtig, dass das Team zu Mitwissern wird. Es ist daher wichtig zu wissen, ob Mitarbeiter als Einzelkämpfer oder in kollegialen Teams arbeiten. Beispiel

Patientenorientiertes Verhalten heißt beispielsweise, dass die Medizinische Fachangestellte (MFA) die Sprechstunde gut vorbereitet. Sie hilft den Patienten, Wartezeit zu sparen, zum Beispiel durch ein Recall-System. Sie spricht eine patientenorientierte Sprache – also kein fachmedizinisch. Sie denkt für den Patienten mit oder sogar voraus, indem sie beispielsweise Wartende bei einem zu behandelnden Notfall sofort informiert und eventuell notwendige Terminänderungen organisiert. Sie fragt nach Wünschen und ist gegenüber dem Patienten aufmerksam.

21.3 Marketingstrategien und Marktsegmentierung Eine gute Strategie ist für jeden niedergelassenen Arzt von wichtiger Bedeutung, denn das ist ausschlaggebend für Ertragskraft und Wirtschaftlichkeit der Organisation. Eine Praxismarketingstrategie umfasst Zielgruppen und die Positionierung, mit der eine Zielgruppe begeistert werden soll. Die anschließende Maßnahmenplanung legt schriftlich fest, was genau, wie, von wem, bis wann, mit wie viel Budget unternommen wird, um die definierte Strategie in die Tat umzusetzen. Konkrete Ziele führen zu nachvollziehbaren Veränderungen. Sie erlauben eine konkrete Planung und eine wirkungsvolle Kontrolle. Sie geben den Mitarbeitern Klarheit und Sicherheit. Und sie haben etwas Magisches. Oft werden sie schneller erreicht als gedacht. Ein sinnvolles, also machbares und kontrollierbares Ziel sagt, was genau (Zielinhalt) und wie viel davon (Zielgröße) bis wann (Zeitfaktor) erreicht werden soll. Es

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sollte ehrgeizig sein. Als Zielinhalte kommen quantitative Ziele (Zahlen, Daten, Fakten) und Qualitätsziele (unter anderem serviceorientierte, zwischenmenschliche, ethische, soziale, ökologische Ziele) infrage. Hier einige Zielformulierungen als Beispiele: Quantitative Ziele • • • • • • •

Gewinn pro Jahr in Euro Umsatzsteigerung im Folgejahr Kostenreduktion innerhalb der nächsten Monate Steigerung des Anteils an Privatpatienten Einstellung einer weiteren Mitarbeiterin im laufenden Jahr Umzug in neue Praxisräume innerhalb der nächsten Jahre Erweiterung in ein/e Praxisgemeinschaft/MVZ oder ein Ärztenetz

Qualitative Ziele • • • • •

Verbesserung von Bekanntheit und Image der Praxis im lokalen Umfeld Modernisierung der Wartezimmerausstattung bis zum Jahresende Durchführung einer Mitarbeiterbefragung im laufenden Jahr Identifizieren von Empfehlern/Zuweisern Verbesserung der patientengerechten Kommunikation aller Mitarbeiter

Die Zeitachse definiert längerfristig-strategische Ziele (beispielsweise auf drei Jahre), die wiederum auf kurzfristig-operative Ziele (auf ein Jahr, ein Quartal etc.) herunter gebrochen werden. Es gibt Ziele mit Patientenbezug (Verkürzung der Wartezeit, Compliance etc.) und welche mit Mitarbeiterbezug (Reduzierung der Fehlzeiten durch Krankheit, Weiterbildung der Mitarbeiter, Umgangsformen etc.). Mitarbeiterziele und Ziele mit Patientenfokus müssen zeitlich exakt aufeinander abgestimmt und gesteuert werden, und zwar so, dass die Mitarbeiter stets einen Vorsprung haben vor den Leistungen, die den Patienten versprochen werden. Wünscht beispielsweise der Arzt einen Zehn-Minuten-Einbestell-Rhythmus, dann müssen zunächst ausreichende und optimal funktionierende Computer-Arbeitsplätze eingerichtet werden. Oder wenn es zum Beispiel ein Ziel ist, den persönlichen Empfang der Patienten effizienter und angenehmer zu gestalten, bedarf es eines Telefonempfangs außerhalb des Empfangsbereiches (dezentral, weg vom persönlichen Empfangsbereich hin zu einem separat organisierten Telefonempfang). Weshalb sollte ein Patient Verständnis dafür haben, dass nun auch noch der fünfte Anruf von der MFA entgegengenommen wird, obwohl er bereits seit einiger Zeit geduldig darauf wartet, dass seine Daten aufgenommen werden, um zum Arztgespräch zu gelangen (Nadelöhr Patientenempfang). Alle Ziele sollten schriftlich formuliert werden, um die Mitarbeiter möglichst in den Zielfindungsprozess einzubeziehen, zumindest sollten diese leicht an Informationen darüber gelangen können. Nur so ist gewährleistet, dass sie sich mit den Zielen identifizieren können.

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Patienten werden als Hauptzielgruppe der Arztpraxis bezeichnet. Aus dieser lassen sich Kernziele herauskristallisieren. Patienten, die von bestimmten Leistungen ganz besonders profitieren. Das sind bei einem Internisten, der sich auf Kardiologie spezialisiert hat, ganz andere als bei einem, der als Gastroenterologe tätig ist. Eine Sportmedizinerin, die sich beispielsweise auf die weibliche Zielgruppe der 40- bis 60-Jährigen vom Typ „Manager“ konzentriert, wird zunächst Gedanken darüber verlieren, wie diese Frauen leben und arbeiten, welche Arztleistungen (prophylaktisch) benötigt werden könnten. Danach sollte überlegt werden, wo diese anvisierte Zielgruppe zu finden ist und wie man sie am besten erreichen beziehungsweise informieren kann. Dabei wird zunächst die eigene Patientendatenbank durchforstet, ein genaues Profil ihrer anvisierten Zielgruppe erstellt und unter anderem mit deren Hilfe, also mit aktiven Empfehlungen, neue Patienten gewonnen. Je genauer das Profil der Zielgruppe analysiert wird (sogenanntes Profiling – für bestimmte Zwecke nutzbare Erstellung des Gesamtbildes einer Persönlichkeit), desto erfolgreicher werden die Aktivitäten sein. Pragmatisch gesehen, müssen Zielgruppen zunächst folgende Bedingungen erfüllen: • Die Zielgruppe (= der Patient) muss Ihre Leistungen benötigen. Bei einem Betrieb, zu dem sich die Zielgruppe hinbegeben muss, um die Leistung in Anspruch zu nehmen. Die Zielgruppen müssen zueinander passen, da sie sich ja schließlich begegnen, bei einem Arzt also gemeinsam im Wartezimmer sitzen. • Sofern Privatpatienten oder Selbstzahler vorhanden sind, muss die Zielgruppe bei Selbstzahlerleistungen die Preise bezahlen können und wollen, wobei das auch stark von Ihrer Beratungsleistung abhängt. • Die Zielgruppe muss einen regionalen Zugang zum Arztbesuch haben. Standortfaktoren spielen hierbei eine wichtige Rolle. Insbesondere Parkplatznöte oder patientenunfreundliche Öffnungszeiten vergällen oft gerade den interessantesten Zielgruppen einen Besuch. • Die Zielgruppe muss Informationen über die Leistungen bekommen können. Hierbei sind Multiplikatoren und Meinungsführer, also Menschen, auf die man hört, wenn sie über die in Anspruch genommenen Leistungen sprechen, von besonderer Bedeutung. • Die Zielgruppe muss gut zu den Mitarbeitern passen beziehungsweise umgekehrt. Werden solche Zielgruppen als Empfehler aktiv, bestehen besonders gute Chancen, dass immer mehr Menschen „vom gleichen Schlag“ in die Praxis kommen. Neben den klassischen Zielgruppen, Kassenpatient und Privatpatient, lassen sich heute und in Zukunft – soweit mit dem beruflichen Ethos vereinbar – viele weitere Zielgruppen erschließen, die für individuelle Gesundheitsleistungen bereit sind, selbst zu zahlen. Für solche Zielgruppen kann man beispielsweise Leistungsdiagnostik, Rückenschule, ­ Antistress-Training, Manager-Check-up, reisemedizinische Beratung, Fitnesstests, Umweltmedizin, medizinisch-kosmetische Leistungen, Liposuktion, Injektionen, Infusionen, Akupunktur, Eignungsuntersuchungen (zum Beispiel für Tauchsport) in das Praxisprogramm aufnehmen und so seine Praxis neu ausrichten. Darüber hinaus kann man

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mit ärztenahen Dienstleistern Kooperationen eingehen. Ein Hautarzt kooperiert beispielsweise mit einem Beauty-Institut und ein Sportmediziner mit einem Fitness-Center. Der Vollständigkeit halber sind weitere Personenkreise, die sogenannten Nebenzielgruppen, die ebenfalls von Interesse für eine Praxis sind, da diese den Zielen dienen können. Begleitpersonen der Patienten, Apotheker, Komplementärmediziner, potenzielle Mitarbeiter; die breite Öffentlichkeit und die (lokale) Presse, Netzwerke und Multiplikatoren, Partner und Lieferanten, Banken und Investoren, Krankenkassen und Versicherungen; Ärztekammern, Verbände usw. Auch für diese Zielgruppen sollten Strategien entwickelt werden, wie diese positiv eingestimmt werden können, um diese zu gewinnen.

21.4 Praxisprofil zur strategischen Positionierung Wenn Ziele definiert werden und die passenden Zielgruppen gefunden sind, dann schließt sich mit der letzten strategischen Frage der Kreis. Was sollte diesen Zielgruppen geboten werden? Wer auf der Suche nach seiner Positionierung ist, der fragt: • Mit welchen Angeboten und Dienstleistungen, die Erfolg versprechen und auch tatsächlich nachgefragt werden, kann die Zielgruppe erreicht werden? • Welche besonderen Vorteile, welchen Nutzen versprechen sich die Zielgruppen davon? Welche Leistungen passen besonders gut zu den Patienten und wie können hierdurch Wunschpatienten angelockt werden? • Welche Stärken schätzen die Zielgruppen ganz außerordentlich? • Und würden ausgewählte Zielgruppen für zusätzlichen Nutzen möglicherweise selbst zahlen? Bei einer strategischen Positionierung muss Folgendes beachtet werden: • Patienten müssen ganz klar erkennen, welche Besonderheiten, Vorteile und Nutzen persönlich geboten werden. • Aus der Fülle von Vorteilen der Dienstleistung für den potenziellen Patienten: Welches ist der Nutzen für die? Welcher Nutzen unterscheidet die Praxis von allen Wettbewerbern? Je länger die Leistung einzigartig, also (noch nicht) nachgeahmt ist, desto länger hält der Wettbewerbsvorteil. • Wie gestaltet sich die Patientenkommunikation? Wie kann man es also in Worte fassen, was die Zielgruppe benötigt? Der Patient muss glauben, dass ihm etwas Gutes widerfährt. Beispiel

Die Positionierung einer Praxis könnte beispielsweise so beginnen: Wir sind die erste (oder größte oder renommierteste) Praxis am Ort (oder in einem Umkreis von 100 km

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oder deutschlandweit) für den Fachbereich X, die sich auf die Behandlung von Y spezialisiert hat und dabei neueste Methoden anwendet. Unser Erfolg basiert auf einem Höchstmaß an Kompetenz sowie auf Humanität und Transparenz. Mit Ihrer Positionierung kann ein Expertenstatus aufgebaut beziehungsweise eine Nr.-1-Strategie anvisiert werden. Eine Nr.-1-Strategie ist deshalb gut für Unternehmen – und auch für Arztpraxen. Wer Spitzenleistungen erbringt, wird ganz sicher weiterempfohlen. Der USP ist der Inbegriff des Marketings. Es ist die Kurzform der Positionierung – alle „Versprechen“ auf einen Nenner gebracht. Es ist die Kernkompetenz. Und weil alles aus Sicht des Patienten betrachtet wird, bedeutet der USP nicht „Unique Selling Proposition“, wie es in den Lehrbüchern steht, sondern: das „Versprechen einer einzigartigen und unverwechselbaren Befriedigung von Wünschen und Bedürfnissen“, also Unique Satisfaction Proposition. Es geht dabei um eine fokussierende Vorgehensweise. Konzentration auf einen Kernnutzen und diesen groß herausbringen. Das funktioniert bei jeder Dienstleistung und damit auch in Arztpraxen. Fokussieren heißt auf das Wesentliche vereinfachen. Hier sind die konkreten Fragen, die dabei gestellt werden sollen: • • • • • • • • • •

Für wen ist die Leistung gedacht (und für wen nicht)? Was sind die rationalen Leistungsmerkmale (und was nicht)? Was sind emotionale Vorteile? Welchen konkreten, relevanten Nutzen bietet die Leistung? Was macht die Leistung zum Sieger, zur Nr. 1? Was wird sichtbar besser gemacht als bei den Mitbewerbern)? Was macht die Leistung unverwechselbar? Worin liegt die Kernkompetenz? Was sind die wichtigsten bisherigen Erfolgsfaktoren? Was werden wichtige zukünftige Erfolgsfaktoren sein?

21.5 After Sales Marketing nach dem Praxisbesuch Was macht der Patient, wenn er nach dem Praxisbesuch, also nach dem Gespräch zu Hause angekommen ist? Was hat er bis dahin noch erlebt? Besteht das Praxismarketing auch diese Prüfung? Direkt nach dem Arztbesuch geht der Patient wahrscheinlich zunächst zur Apotheke. Hier kann der Patient verunsichert werden. Denn wie hat die Apotheke in der Umgebung auf die Verordnungen (Rezepte) reagiert? Innerhalb einer Sekunde kann das Vertrauen, welches der Patient vorher hatte, erschüttert werden. Vielleicht beginnt der Apotheker die Medikamentenwahl anzuzweifeln. Manche Apotheker wollen – ebenso aus Marketinggründen – mit der Beratungsleistung die Selbstmedikation und damit den Absatz rezeptfreier Präparate steigern. Hier also – an diesem After Sales Point des Arztes – könnte die Gefahr bestehen, das beste Praxismarketing und die vorher aufgebaute Loyalität und das Vertrauen zum Arzt durch diesen Satz des

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Apothekers ins Wanken zu bringen. Besser ist es, wenn das Praxisteam regelmäßig den guten Kontakt mit den Apotheken und anderen Dienstleistern pflegt. Erkundigt werden sollte sich daher auch gegebenenfalls aktiv, ob Fälle vorgekommen sind, in denen es Fragen zu den ausgestellten Rezepten gab. Es sollte sichergestellt werden, dass das komplette Apothekenteam die Arbeit schätzt und dahintersteht, sodass positiv über die Praxis gesprochen wird. Das kann das Vertrauen des Patienten stärken. Das beste Praxismarketing ist gute Kommunikation (vgl. ausführlich Dumont und Schüller 2016).

Literatur Dumont, M., & Schüller, A. M. (2016). Die erfolgreiche Arztpraxis – Patientenorientierung, Mitarbeiterführung, Marketing (5. Aufl.). Berlin: Springer. ISBN 978-3-662-48736-5. Gondek, C., Fahimi-Weber, S., & Matusiewicz, D. (2017). Von der Bedeutungslosigkeit des Praxiswartezimmers, in: Die Digitale Transformation im Gesundheitswesen (1. Aufl., S. 250–254). Berlin: MWV-Verlag.

Monika Dumont von Dumont Kommunikation, ist Expertin für die Bereiche Marketing und Kommunikation im Gesundheitswesen. Durch ihre langjährige Erfahrung und Kompetenz in der Beratung von niedergelassenen Ärzten und deren Praxisteams, bietet sie für den Praxiseinstieg, die erfolgreiche Führung einer Praxis/eines MVZ/Praxisverbunde vielfach bewährte Konzepte und Handlungsempfehlungen. Sie ist u. A. gefragte Dozentin für Webinare und Präsenzseminare. Weitere Informationen unter: www.dumontkommunikation.de. Dr. David Matusiewicz ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Gesundheitsmanagement an der FOM Hochschule – der größten Privathochschule in Deutschland. Seit 2015 verantwortet er als Dekan den Hochschulbereich Gesundheit & Soziales und leitet als Direktor das Forschungsinstitut für Gesundheit & Soziales (ifgs). Darüber hinaus ist er Gründungsgesellschafter des Essener Forschungsinstituts für Medizinmanagement (EsFoMed GmbH) und unterstützt als Gründer beziehungsweise Business Angel punktuell Start-ups im Gesundheitswesen (beispielsweise Health Innovation GmbH).

Praxismarketing als Therapie Von der Anamnese zur erfolgreichen Operation

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Tobias Kesting

Zusammenfassung

Wie schafft es eine Arztpraxis heute, professionell zu kommunizieren, effizient zu agieren und nachhaltig erfolgreich zu sein – und das alles neben der eigentlichen Aufgabe, nämlich Patienten zu versorgen? Parallel zum Praxisalltag mit ­steigenden bürokratischen Anforderungen, kontinuierlichen Fort- und Weiterbildungen und immerwährenden Personalproblemen werden Praxisbetreiber immer wieder mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Um sich auf Dauer am Markt behaupten zu können, hätte er neben dem Medizinstudium möglichst auch Betriebswirtschaftslehre mit Steuerfachwesen, Jura und Politik studieren sollen. Vor allem Marketing sollte für Ärzte kein Fremdwort sein. Denn was in Wirtschaft und Industrie seit vielen Jahren ein fester Bestandteil ist, hält häufig unbewusst Einzug in deutsche Arztpraxen: die Rede ist von der Corporate Identity. Was bedeutet dies für eine Arztpraxis? Was macht eine Praxis zur Marke? In den folgenden Abschnitten behandeln wir die eigene Persönlichkeit einer Arztpraxis. Wir zeigen auf, wie mittels definiertem Erscheinungsbild sowie Art und Wegen der Kommunikation eine Praxis für den Betrachter, ganz gleich, ob Patient oder Mitarbeiter, sich zur Marke etablieren und Wiedererkennungswert erlangen kann. Schlüsselwörter

Praxismarketing · Corporate Identity · Kommunikation

T. Kesting ()  Köln, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_22

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22.1 Die drei Säulen der eigenen Persönlichkeit Praxismarketing ist für einige Ärzte ein rotes Tuch. Häufig wird Marketing mit Werbung gleichgestellt. Dabei ist Marketing viel mehr als das. Praxismarketing besteht aus zahlreichen einzelnen Bausteinen und wird erst durch den ausgewogenen Mix zum maßgeblichen Werkzeug für den Praxiserfolg. Praxismarketing beginnt für den Mediziner bereits mit der ersten Überlegung, sich niederzulassen. Streng genommen ist der erste Schritt sogar bereits die fachärztliche Orientierung. Langfristiger Erfolg einer medizinischen Einrichtung basiert in erster Linie auf dem medizinischen Angebot der Praxis und auf der Kompetenz des Arztes. Allerdings müssen die Patienten auch erfahren, dass es den Arzt und seine Praxis überhaupt gibt. Um den Bekanntheitsgrad einer Praxis zu steigern, stehen verschiedene Mittel zur Verfügung, die in Kombination die Corporate Identity bilden, die eigene Persönlichkeit – die Praxis als Marke. Im Fokus dieses Kapitels stehen daher die elementaren Bestandteile der CI, nämlich das Corporate Design, die Corporate Communication und das Corporate Behaviour (Abb. 22.1).

22.1.1 Ziele definieren sich nicht von selbst – sie müssen gesucht und gefunden werden Gut die Hälfte aller Praxisbetreiber in Deutschland hält Marketing für unnötig oder steht Maßnahmen in dieser Richtung unschlüssig gegenüber. Doch trotzdem beschweren sich fast 100 % der Inhaber über zu schlechte Umsätze. Über die Jahre gesehen schwankt ihre Beurteilung von Marketingmaßnahmen sehr stark, was sicherlich sowohl von makropolitischen Rahmenbedingungen, Standespolitik, der Finanzlage im Gesundheitssektor

Abb. 22.1   Die drei Säulen der Corporate Identity

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als auch der individuellen Wahrnehmung abhängt. Diejenigen, die in Praxismarketing investieren, agieren zudem meist spontan, also planlos und ohne Nachhaltigkeit. Maßnahmen sollten jedoch langfristig und strategisch geplant werden und sie benötigen Ziele (Gesellschaft für Gesundheitsmarktanalyse 2012). Damit sich eine Praxis als Marke etablieren kann, gilt es zunächst, Zielgruppen zu definieren und deren Bedürfnisse im Anschluss zu analysieren. Dabei unterscheiden sich die Fragestellungen je nach Ausgangssituation. Während sich ein Praxisgründer mit Fragen der Standortwahl, dem Leistungsangebot seiner künftigen Praxis und dem Kollegenumfeld beschäftigt, ergeben sich für den bereits aktiven Praxisinhaber ganz andere Fragen: Wer sind meine Patienten und warum kommen sie zu mir? Sind sie beim Verlassen der Praxis zufrieden? Sind meine Patienten die, die ich gerne haben möchte? Doch nicht nur die Patienten spielen bei der Praxispersönlichkeit eine wesentliche Rolle – auch die Mitarbeiter sind wichtige Kommunikationsempfänger. Wie geht es meinen Angestellten? Fühlen sie sich wohl oder suchen sie bereits ein neues Anstellungsverhältnis? Und, was leider häufig vergessen wird: Was sind meine eigenen Ziele – meine Wünsche? Mache ich heute das, was ich mir damals vorgestellt habe? Dies ist nur ein kleiner Auszug von Fragen, die sich ein Praxisbetreiber bei einer soliden Analyse stellen sollte. Sie bildet die Basis für die Erarbeitung der Ziele, die vor jedem Maßnahmenplan klar festgelegt werden sollten.

22.2 Das Corporate Design 22.2.1 Das Logo Unter dem Corporate Design versteht man in erster Linie die optische Darstellung der Praxis. Zentraler Ausgangspunkt ist die Kreation eines Logos. Hier gibt es die verschiedensten Möglichkeiten der Gestaltung, wobei in der Regel gilt: weniger ist oft mehr. Logos werden unterschieden in Wort- oder Bildmarken, beziehungsweise kombiniert als Word-Bild-Marke. Während beispielsweise der Stern von Mercedes oder die vier Ringe von Audi als eigenständiges Signet weltweit funktionieren, bietet sich für eine Arztpraxis eher eine Wortmarke mit einer eigenen Hausschrift oder die Kombination mit einer Grafik, also eine Wort-Bild-Marke an. Häufig wird versucht, möglichst viele Informationen mit dem Logo zu transportieren, was den Betrachter schließlich überfordert. Letztendlich ist die Gestaltung des Logos wie so häufig Geschmackssache. Wichtig ist allerdings, dass auf den ersten Blick erkennbar ist, um welche Art von Praxis es sich handelt. Auch der Wiedererkennungswert sollte bereits beim zweiten Blick gegeben sein. Dabei ist das Zusammenspiel von Farben und Formen eine Wissenschaft für sich, weshalb prägnante Logos meist aus der Hand einer professionellen Grafikagentur stammen.

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Mit der Gestaltung des Logos ist die Grundsteinlegung erfolgt. Allerdings sollte man bei der grafischen Umsetzung auch den Verwendungszweck des Logos nicht außer Acht lassen. Hier hat der häufig zitierte Designleitsatz seine Berechtigung: „Form follows function“, was nicht mehr heißt als: Die Form folgt der Funktion. Das Logo muss in zahlreichen verschiedenen Bereichen einsetzbar sein. Auch wenn es auf den ersten Blick auf dem Praxisschild gut aussieht, bedeutet dies nicht, dass es auch in weitaus kleinerer Form auf der Visitenkarte funktioniert und dabei noch gut lesbar ist. Bei der Planung gilt es, die Fachrichtung und die Zielgruppe im Hinterkopf zu haben: Eine sehr feine und kleine Schrift kann beispielsweise die Patienten einer Augenklinik vor eine unlösbare Aufgabe stellen. Hier sind klare, kontrastreiche und gut lesbare Buchstaben und Farben unabdingbar.

22.2.2 Die Praxisausstattung Die Kunst des Corporate Designs besteht darin, eine klare Linie zu verfolgen, die der Praxis ein harmonisches Erscheinungsbild, die eigene DNA, verleiht. Stringentes ­Corporate Design, das wie ein roter Faden durch die Praxis läuft, schafft Vertrauen und hilft, sich von der Masse abzuheben. Das bedeutet Visitenkarten, Briefpapier, Rezepte, Formulare, Informationsmaterial aber auch Möbel, Praxisbeschilderung und Kleidung der Mitarbeiter sollten eine einheitliche Sprache sprechen. Dabei sind der Fantasie fast keine Grenzen gesetzt, um einen bleibenden Eindruck zu hinterlassen. Oft sind es die kleinen Details, die dabei große Wirkung erzielen. Während der Zahnarzt beispielsweise einen Zahnabdruck auf seine Visitenkarte prägt oder eine Ecke der Karte „abbeißen“ lässt, kann der Pneumologe seine Karte als Luftballon drucken lassen. So animiert er seine Patienten automatisch zu einem kleinen Lungenfunktionstest. Bei allen Printprodukten, die in der Praxis verwendet werden, sollte auf ein einheitliches Schriftbild, das Logo sowie auf die Farben geachtet werden. Große und mittelständische Unternehmen erstellen hierzu ein eigenes Corporate Design Manual, in dem jede Position, Schriftgröße, Farbe und Papierqualität fest vorgegeben ist. Somit hat jeder Grafiker beziehungsweise die Agentur einen festen Fahrplan, an dem sie sich orientieren kann. Ähnliches ist bei der Kleidung der Mitarbeiter oder der räumlichen Ausstattung möglich. Verschiedene Farbkonzepte bei Einrichtungen mit verschiedenen Abteilungen sind ein probates Mittel der Wiedererkennung und liefern den Patienten zudem eine Orientierungshilfe. Dies können farbig gestaltete Fußleisten, Bilderrahmen oder auch die unterschiedlichen, farbigen Schnürsenkel bei den Turnschuhen der Mitarbeiter sein. Moderne Praxen und medizinische Zentren investieren vor allem in die ­Atmosphäre ihrer Räumlichkeiten, damit sich der Patient sowohl im Wartebereich als auch im Behandlungsraum wohlfühlt und sich entspannen kann. Neben der farblichen Komponente des Corporate Designs kommen also auch Materialauswahl und -qualität zum Tragen. Erst wenn sich alle Maßnahmen im Einklang befinden, ist das Ziel, nämlich der maximale Wiedererkennungseffekt und somit die Patientenbindung, erreicht.

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Das umfassende Corporate Design und das stimmige Einrichtungskonzept kommen dabei nicht nur den Patienten zugute. Auch die Mitarbeiter wissen eine angenehme Atmosphäre und einen hochwertigen und attraktiven Arbeitsplatz zu schätzen.

22.2.3 Die Homepage Zum Außenauftritt gehört natürlich auch eine eigene Homepage. Sie sollte heutzutage zur Grundausstattung von Arztpraxis, Klinik oder Krankenhaus gehören. Neben Logo, einheitlichem Farbmanagement und der Hausschrift, sofern onlinefähig, haben die Bilder hierbei eine tragende Rolle. Die Patienten wollen einen ersten Eindruck über die Praxis und den behandelnden Arzt erlangen. Dies geschieht durch authentisches aber hochwertiges Bildmaterial, das von einem professionellen Fotografen produziert wurde. Gutes Fotomaterial wertet den Onlineauftritt deutlich auf. Auch die besten Texte und Inhalte helfen nicht, wenn der Besucher der Website durch schlechtes Bildmaterial bereits auf der Startseite abgeschreckt wird. Neupatienten sollen durch die Fotos einen guten Eindruck der Räumlichkeiten erhalten. Dabei ist wichtig, dass neben der Sachlichkeit der Orientierung auch Emotionen transportiert werden. Hierfür bieten sich Aufnahmen von Behandlungssituationen an. Am besten natürlich mit realen Patienten, die sich hierzu schriftlich bereit erklären. Das steigert zusätzlich die Authentizität. Die schriftliche Einverständniserklärung mit entsprechendem Verwendungszweck benötigt der Praxisbetreiber übrigens auch für die Abbildung der Mitarbeiter, die auf der Website nicht fehlen sollten. Neben dem Porträt der Ärztin beziehungsweise des Arztes sollten mindestens die Mitarbeiter einzeln erwähnt und abgebildet werden, die im direkten Patientenkontakt stehen und die Funktion des Ansprechpartners innehaben. Auch Teamfotos tragen maßgeblich zum Sympathietransport bei, denn darum geht es dem Website-Besucher in erster Linie – er will wissen, ob er sich in der Praxis wohlfühlen kann und ihm sowohl Arzt als auch das Team sympathisch erscheinen. Praxisbetreiber sollten ihre Website als einen wertvollen und zuverlässigen Mitarbeiter betrachten, der keinen Urlaubsanspruch erhebt und in der Regel selten krank wird. Allerdings verlangt er regelmäßige Aufmerksamkeit und professionelle Pflege. Dafür ist er rund um die Uhr an 365 Tagen im Jahr im Einsatz und für den ersten Eindruck verantwortlich. Die Website ist heute die erste Anlaufstation für neue Patienten und sollte daher immer auf dem aktuellen Stand sein. Auch die Anpassung an die mobilen Endgeräte ist ein wichtiger Faktor. Das Design der Website sollte sich automatisch an Smartphone, Tablet oder Laptop anpassen und immer die optimale Lesbarkeit garantieren. In der Fachsprache nennt man solch ein dynamisches Layout auch responsives Design. Da mittlerweile mehr Menschen in Deutschland mit ihren Mobilgeräten im Internet surfen als zu Hause an ihren Desktop-PCs, wirkt sich das responsive Design auch auf das Ranking bei den Suchmaschinen wie Google und Co. positiv aus (Abb. 22.2).

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Abb. 22.2   Responsive Webdesign für alle Endgeräte. (Quelle: Carekom GmbH)

22.3 Corporate Communication Bei der Kommunikation kann man im Praxismarketing auch von einem Therapiekonzept mit konservativen und operativen Maßnahmen sprechen. Konservative Maßnahmen stehen hierbei als Synonym für alle passiven Maßnahmen, also all das, wo keine aktive Kommunikation mit Patienten, Mitarbeitern oder zuweisenden Kollegen möglich ist. Bei der Außendarstellung sind dies beispielsweise die Praxisbeschilderung, die Arbeitskleidung der Angestellten oder die Eintragung in diverse Print- oder Online-Verzeichnisse wie Telefonbuch, Gelbe Seiten, Klinikführer oder ähnliche Publikationen. Auch Werbetafeln, Anzeigen in Zeitungen oder die Praxisbroschüre – alles Mittel der einseitigen Kommunikation. Weitaus attraktiver sind die operativen Maßnahmen, denn die aktive Kommunikation, also der Dialog mit Patienten, Kollegen oder Mitarbeitern, eröffnet meist ungeahnte und vielfältige Möglichkeiten. Dabei ist der Weg häufig das Ziel. Corporate Communication umfasst also alle Kommunikationskanäle, die sich für die Kommunikation mit Patient, Mitarbeiter, Partner und Zuweiser anbieten. Für Patienten ist meist, neben der Homepage, das Telefonat der erste persönliche Kontakt mit einer Arztpraxis. Auch im Zeitalter moderner Medien werden die meisten Termine momentan noch telefonisch vergeben und nicht online vereinbart. Somit ist die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter der Telefonzentrale ein wichtiges Aushängeschild für die Praxis, denn allein die Annahme und die Meldung am Telefon prägen den wichtigen ersten Eindruck für den Anrufer. Hier ist es hilfreich, ein klar geregeltes Telefonverhalten in der Praxis mit gut verständlichen und deutlichen Formulierungen zu fixieren und die Mitarbeiter demzufolge zu schulen.

22  Praxismarketing als Therapie

311

Oft stellt sich die Frage: Wer hat eigentlich Vorrang, wenn das Telefon an der Anmeldung klingelt – der Patient, der gerade vor einem steht, oder der Anrufer? Die Erreichbarkeit hat je nach Fachrichtung einen besonderen Stellenwert. Handelt es sich um eine Erstversorgerpraxis, kann jederzeit ein lebenswichtiger Notruf eingehen. Hier hat also das Telefon immer Vorrang. Bei anderen Fachrichtungen sollte das persönliche Gespräch mit dem Patienten nicht für das Telefonat unterbrochen werden. Allerdings sollte das Telefon nicht mehr als vier- bis fünfmal läuten, bis eine Reaktion eintritt. Dies kann eine Gesprächsannahme oder eine Bandansage sein. Diese Frage erübrigt sich, wenn die Praxis über eine gesonderte Telefonzentrale verfügt. Generell ist es für die Arbeit an der Anmeldung je nach Patientenaufkommen kontraproduktiv, parallel auch das Telefon bedienen zu müssen. Sofern die Räumlichkeiten und Personalstruktur es hergeben, ist eine Ausgliederung ratsam. Praxisbeispiel

Aufgrund schwieriger Personalstrukturen im Bereich der medizinischen Fachkräfte wie MFA, konnte eine Praxis-Klinik davon überzeugt werden, sich bei der Personalsuche für die Telefonzentrale auf gelernte Fachkräfte aus dem Bereich Hotellerie und Gastronomie zu konzentrieren. Der Dienstleistungsgedanke wird in dieser Branche großgeschrieben und die Verdienstmöglichkeiten sind ähnlich einer MFA. Hinzu kommen Argumente wie arbeitsfreie Feiertage und Wochenenden. Durch eine kurze interne Schulung konnten alle notwendigen Kenntnisse zur korrekten Terminvergabe vermittelt werden. Die MFA konnten zu 100 % ihrer Tätigkeit in der Praxis nachkommen und den Ärzten assistieren, ohne vom Telefon abgelenkt zu sein.

22.3.1 Die Homepage Eine elementare Möglichkeit der Kommunikation ist das Internet, denn es ist heute in der Regel die erste Anlaufstelle für potenzielle Neupatienten. Gut 80 % der Bundesbevölkerung informiert sich online über das Thema Gesundheit. Anstelle altetablierter Branchenbücher hat sich das Internet zur Informationsquelle Nummer Eins für die Arztsuche entwickelt. Neben den im Abschn. 22.2 angesprochenen Designelementen, sollte die Website strukturiert und übersichtlich die Kontaktdaten, Sprechstundenzeiten, Lage und natürlich über das Leistungsspektrum informieren. Zahlreiche gesetzliche und berufsrechtliche Rahmenbedingungen gilt es hier zu kennen. Worüber darf ein Mediziner überhaupt im Internet berichten? Welche Bilder darf er auf der Website veröffentlichen? Sind Patientenmeinungen auf der Praxis- oder Klinikhomepage gestattet? All diese Fragen werden in der Berufsordnung für Ärzte oder auch dem Heilmittelwerbegesetz geregelt. In den jeweiligen Kassenärztlichen Vereinigungen gibt es juristische Ansprechpartner, die hier behilflich sein können. Bevor die Praxis einen Programmierer oder eine Agentur mit der Gestaltung der Website beauftragt, sollten die Inhalte fixiert sein. Dabei spielen die später gewünschten

312

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Funktionen der Seite eine wesentliche Rolle für die Struktur. Wenn eine Website wie eine Visitenkarte im Internet fungieren soll, wirkt diese häufig schnell veraltet. Neben dem modernen und dynamischen Design erhalten Funktionen mit Mehrwert immer größere Bedeutung. Das Kontaktformular mit Rückrufwunsch ist schon länger obligat. Gesteigerter Service wie Online-Terminvereinbarung, Rezeptanforderung, Abrufung von Laborwerten oder der digitale Anamnesebogen für Neupatienten sind hilfreiche Optionen zur Serviceoptimierung. Die eigene Website gehört längst zum Pflichtprogramm einer Praxis. Wer keine Homepage hat, dessen Praxis kann im World Wide Web auch nicht gefunden werden. Oder muss eventuell mit einer ungünstigen Darstellung durch zahlreiche Datenanbieter im Netz leben. Allerdings ist eine eigene Website allein längst kein Erfolgsgarant mehr, da auch im Netz der Wettbewerb massiv zugenommen hat und viele um eine optimale Position in den Suchmaschinen kämpfen.

22.3.2 Der Praxisfilm Die Frage lautet also nicht mehr: „Website ja oder nein?“, sondern eher „Website und welche zusätzlichen Maßnahmen brauche ich zudem, um besser gefunden zu werden?“ Ein Imagefilm über die Praxis, neuartige Behandlungsmethoden oder persönliche Statements von Patienten können hier helfen, damit sich die Website von der breiten Maße abhebt. Ein Praxisfilm dient der besseren Visualisierung, ist zeitgemäß und vermittelt in kurzer Zeit weit mehr Eindrücke und Informationen, als es ein Text je könnte. Zudem nimmt ein Video den Patienten die Hemmschwelle vor dem Arztbesuch oder die Angst vor einer Operation, denn es erzeugt das Gefühl des Vertrauten und Bekannten. Auch bei schwer erklärbaren Behandlungsmethoden bietet sich ein Film an. Im Gespräch mit dem Arzt oder beim Lesen eines Textes hat der Patient bestimmte Bilder im Kopf. Diese müssen nicht zwangsläufig richtig sein und können auch kontraproduktiv wirken. Ein Film kann im Vorfeld die richtigen Bilder erwecken und den Patienten somit über einen Therapieverlauf oder eine Behandlungsmethode optimal aufklären. Auch hier gilt es in der Vorbereitung, die Zielgruppe für das Video zu definieren. Soll der Film zum Beispiel einen Eindruck über die Praxis und das komplette Leistungsspektrum für neue Patienten vermitteln? Oder soll er gezielt Zuweiser ansprechen und auf eine bestimmte operative Leistung aufmerksam machen? Es ist ratsam, gemeinsam mit einem Experten ein kleines Drehbuch zu skizzieren und sich Gedanken über Zielgruppe, Inhalt und Länge des Films zu machen. Dabei sind die Einsatzmöglichkeiten vielfältig. Neben der Darstellung auf der eigenen Website lassen sich die Filme per Link oder QR-Code beispielsweise in Newsletter integrieren, auf Wartezimmer-Bildschirmen abspielen oder in unterschiedlichen Social-Media-Kanälen platzieren. Die Verlinkungen wirken sich positiv auf das Ranking der eigenen Website aus. Ein Film vermittelt also nicht nur Emotionen und Sympathie. Er bewirkt auch, dass die Praxis oder Klinik als moderne, fortschrittliche Einrichtung angesehen wird, die verschiedenste Kommunikationskanäle nutzt, um sich zu präsentieren und aufzuklären.

22  Praxismarketing als Therapie

313

22.3.3 Social Media Tue Gutes und lass andere darüber reden. Das Web 2.0 hat auch für die Patientenkommunikation neue Wege geebnet. In sozialen Netzwerken wie Facebook, Twitter, Instagram und Co. können sich Patienten mit der Praxis und anderen Patienten austauschen oder in diversen Bewertungsportalen ihre Meinung kundtun. Dies mag sicherlich nicht immer vorteilhaft sein. Aber Ärzte müssen sich damit auseinandersetzen, wenn sie ihre Praxis als moderne medizinische Einrichtung präsentieren. Trotz über 800 Mio. Websites im Internet geschieht der Großteil des Online-Traffics in den sozialen Netzwerken. Wichtig ist zunächst der Unterschied zwischen einer Facebook-Seite und einem Facebook-Profil. Das private, personalisierte Facebook-Profil des Arztes sollte niemals auch der öffentliche Auftritt der Praxis sein. Wie bei der Website gibt es auch hier einige Punkte, die bei der Facebook-Seite der Praxis beachtet werden sollten: • • • • • • • • • •

Es besteht Impressumspflicht Ärztliche Schweigepflicht beachten Keine Kollegen diffamieren Berufliches und Privates strikt trennen Grenzen des Arzt-Patienten-Verhältnisses nicht überschreiten Fernbehandlungsverbot beachten Keine berufswidrige Werbung Datenschutz und Datensicherheit beachten Selbstoffenbarung von Patienten verhindern Keine produktbezogenen Aussagen treffen

Zudem gilt es auch hier wieder, eine klare Linie zu verfolgen, die der Praxis eine harmonische Außendarstellung verleiht. Zudem sollte die innerbetriebliche Basis stimmen, bevor man sich mit Empfehlungsmarketing befasst. Ein Facebook-Account macht zum Beispiel nur dann Sinn, wenn er regelmäßig mit Inhalten gefüllt wird. Fragen, Anregungen und Bewertungen von Patienten dürfen nicht als zusätzlicher Aufwand, sondern als zwischenmenschliche Gesprächsplattform gesehen werden. Natürlich erfordern diese Maßnahmen ein gewisses Engagement und professionell gesteuerte Pflege. Aber am Ende steht der Ertrag, der ein Vielfaches höher ist als eine gewöhnliche Printanzeige in der regionalen Tageszeitung. Menschen blicken gerne hinter die Kulissen. Das ist bei einer Arztpraxis oder einem Krankenhaus nicht anders. Daher bietet die eigene Facebook-Seite eine sehr gute Möglichkeit, über aktuelle Geschehnisse in der Praxis zu berichten. Neben Spezialsprechstunden kann auf bevorstehende Veranstaltungen, Grippe-Impftermine, Fortbildungen oder Personalveränderungen hingewiesen werden.

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Nach eigenen Angaben waren im 1. Quartal 2017 über 30 Mio. Menschen in Deutschland jeden Monat bei Facebook aktiv. 23 Mio. davon jeden Tag (Facebook Newsroom 2018). Diese fast unglaubliche Zahl verdeutlicht, dass die Nutzung von Social Media ein fester Bestandteil unsers Lebens und unseres Alltags geworden ist. Daher lohnt es sich auch, alte Wege zu verlassen und sich die neuen Möglichkeiten von Social Media selbst zunutze zu machen. Bei Facebook gibt es unzählige Gruppen und Interessensgemeinschaften. Menschen, die den gleichen Beruf haben, schließen sich in Gruppen zusammen, um sich auszutauschen und voneinander zu lernen. Hier bieten sich völlig neue Möglichkeiten für die Personalgewinnung. Ein Stellengesuch in den sozialen Medien ist im Gegensatz zur Printanzeige in der lokalen Presse kostenlos, hat weniger Streuverluste und kann interaktiv gestaltet werden. Die sozialen Netzwerke steigern den Bekanntheitsgrad der medizinischen Einrichtung und sorgen für eine bessere Platzierung der eigenen Website in den Suchmaschinen. Zudem bieten die Netzwerke eine anschauliche Präsentationsmöglichkeit durch Bilder und Videos für eine gut definierbare Zielgruppe. Diese kann sowohl aus Patienten als auch aus Mitarbeitern bestehen, die sich besser mit der Praxis identifizieren können.

22.3.4 Bewertungsportale Für einige ist es ein Segen – andere sehen es als Fluch: Bewertungen im Internet. Der Streit über die einschlägigen Portale ist so alt wie ihre Existenz. Die meisten Patienten sind keine Mediziner und daher selten in der Lage, die fachliche Kompetenz des behandelnden Arztes zu beurteilen. Darin sehen viele Ärzte die Gefahren von Jameda, Sanego oder ähnlichen Portalen. Sie fühlen sich machtlos an den Pranger gestellt. Allerdings können Patienten auch zahlreiche anderen Faktoren ihres Praxisbesuches bewerten. Welchen Eindruck machen Praxis und Mitarbeiter? Wie lange sind die Wartezeiten auf einen Termin? Wie lange war der Aufenthalt im Wartezimmer? Wie ausführlich war das Aufklärungsgespräch? Wie viel Zeit hat sich der Arzt genommen? All diese sekundären Merkmale kann ein Patient abschätzen und seine Ergebnisse mit anderen Menschen teilen. Dieser Meinungsaustausch unter Patienten hat solche Ausmaße angenommen, dass Arztempfehlungsportale im Netz eine Vormachtstellung haben und die Suchmaschinen dominieren. Allein Jameda wird monatlich von mehr als 6 Mio. Patienten genutzt (Burda 2018). Insofern ist es nicht verwunderlich, dass diese Portale sowie die großen sozialen Netzwerke eine massive Auswirkung auf die Auffindbarkeit bei Google und die Reichweite im Internet haben. Aufgrund dessen ist ein professioneller Umgang mit Bewertungen unabdingbar. Egal, wie der Stand der Bewertungen gerade ist, können Ärzte von dem gesteigerten Mitteilungsbedürfnis der Menschen im Internet profitieren. Lieber mitspielen, als dieses lukrative Terrain den anderen zu überlassen. Sofern die Praxis direkt auf Bewertungen im Internet reagiert, wobei es keinen Unterschied macht, ob diese positiv oder negativ ausgefallen sind, erzeugt sie bei dem Patienten ein Gefühl der Wertschätzung. Dabei ist der Dank für ein Lob ebenso wichtig, wie die Annahme von Kritik und die Reaktion auf Patientenunzufriedenheit.

22  Praxismarketing als Therapie

315

Praxisbeispiel

Existenzgründerin eröffnet neue Praxis in einer ihr fremden Großstadt. Kein bestehender Patientenstamm vorhanden, da die Vorgängerpraxis bereits vor zwölf Monaten geschlossen hatte. Nach Praxiseröffnung wurde mittels Infokarten auf die Möglichkeit der Onlinebewertung hingewiesen. Parallel gab es ein Tablet in der Praxis, das beim Zweitbesuch auch eine direkte Onlinebewertung in der Praxis gestattete. Aufgrund der hohen Bereitschaft der Patienten und der rasant ansteigenden Onlinebewertungen füllt sich der Terminkalender innerhalb weniger Wochen und die Praxis belegt in den gängigen Bewertungsportalen die Spitzenplätze.

22.4 Corporate Behaviour Das Corporate Behaviour, also das Verhalten der Praxis oder der Klinik, hat nichts mit dem Design zu tun. Hier geht es um die Unternehmensphilosophie und das einheitliche Verhalten aller Mitarbeiter im Praxisalltag gegenüber anderen. Dazu zählen Patienten ebenso wie Lieferanten, Zuweiser, Krankenkassen oder auch Investoren. Auch das Verhalten untereinander lässt sich in seinen Grundregeln steuern und organisieren. Wie bei den genannten Komponenten der Corporate Identity ist eine konsequente und durchgängige Handlungsweise erforderlich, damit die Maßnahmen zum gewünschten Ziel führen. Im Corporate Behaviour sind Praxisleitbild, Führungsstil und die Intention des Praxisbetreibers vereint.

22.4.1 Corporate Behaviour intern Das Verhalten praxisintern lässt sich in verschiedene Einsatzbereiche definieren. Sowohl der Führungsstil als auch die Lohnpolitik sind wichtige Faktoren. Dürfen sich die Mitarbeiter vor den Patienten duzen oder siezen? Welche Hierarchien herrschen im Operationssaal? Welche Sozialleistungen oder Förderprogramme zur Weiterbildung werden den Mitarbeitern angeboten? Eine Klinik oder Praxis, die sich nach außen als familienfreundlich präsentiert, sollte auch Teilzeitarbeitsplätze oder Homeoffice-Lösungen anbieten. Auch ein Beschwerdemanagement ist ein hilfreicher Teil des Corporate Behaviour, wenn es zu Konflikten innerhalb der Mitarbeiter kommt.

22.4.2 Corporate Behaviour extern Im Außenverhältnis lässt sich das Verhalten noch umfangreicher gestalten. Damit der Umgang mit Patienten, Lieferanten oder Zuweisern klar geregelt ist, müssen alle an einem Strang ziehen. Hilfreich ist ein praxisinterner Verhaltenskodex, der im Vorfeld bestimmte Regeln für verschiedene Situationen definiert. Beispiel: Wie verhalten sich die Mitarbeiter, wenn sich ein Patient lautstark beschwert?

316

T. Kesting

22.4.3 Corporate Culture – die eigenen Werte Genau genommen ist die Unternehmenskultur ein eigenständiger Punkt der Corporate Identity, wird aber häufig auch in den Bereich Behaviour integriert. Hier geht es um die Philosophie der Praxis, die tagtäglich gelebt werden sollte. Sie beinhaltet den nachhaltigen Umweltgedanken bei der Strom- und Wasserversorgung ebenso wie den Qualitätsanspruch beim Einkauf von Material für den Praxisbetrieb. Aber auch Werte sind Bestandteil der eigenen Kultur und Identifikation. Während in konfessionellen Einrichtungen wie Krankenhäusern oder Pflegeheimen Werte meist eine jahrelange Tradition besitzen, steckt das homogene Streben nach einem gemeinsamen Werteverhalten in Arztpraxen oder Kliniken oft noch in den Kinderschuhen. Dabei sind sie ein wichtiges Instrument, damit sich Mitarbeiter besser mit ihrem Arbeitgeber identifizieren können.

22.5 Was bringt die Corporate Identity im Alltag? Stringente Kommunikation schafft Vertrauen und hilft, sich von der Masse abzuheben. Erst wenn sich alle Maßnahmen im Einklang befinden, ist das Ziel, nämlich der maximale Wiedererkennungseffekt und somit die Patientenbindung, erreicht. Am Ende ist der Marketing-Mix entscheidend, der dem Patienten den Weg in die passende Praxis weist. Den bestehenden und potenziellen Patienten muss die bestmögliche Orientierung gegeben werden, damit die Arztpraxis mit großer Freude und wirtschaftlichem Erfolg geführt werden kann. Die richtige Strategie und der Einsatz von zielführenden und hierbei flexiblen Maßnahmen, die nachhaltig wirken, machen den Unterschied aus – das merken Patienten, Partner und Mitarbeiter. Egal, ob Existenzgründer, Einzelpraxis, Berufsausübungsgemeinschaft, medizinisches Versorgungszentrum oder Krankenhaus – eine langfristige, strategische Planung mit modernen, ganzheitlichen Marketingmaßnahmen ist unabdingbar. Die zielgruppenorientierte Strategie spielt dabei eine wesentliche Rolle. So sollten Farbkonzepte, Wartezimmer-Unterhaltung oder Patientenleitsysteme zum Leistungsspektrum und zur Philosophie der Einrichtung passen. Das regionale Umfeld und das Angebot der Kollegen sollten ebenso bekannt sein wie die Bedürfnisse und Wünsche der Patienten und der Mitarbeiter. Für eine wirksame Therapie und den resultierenden Praxiserfolg ist es ratsam, sich selbst Experten zu verschreiben, quasi Marketing auf Rezept.

22  Praxismarketing als Therapie

317

Literatur Burda. (2018). Die Gesundheitsplattform, die Ärzte und Patienten verbindet. https://www.burda. com/de/marken/jameda/. Stand 2018, Abfrage 2018. Facebook Newsroom. (2018). Die Gesundheitsplattform, die Ärzte und Patienten verbindet. https://de.newsroom.fb.com/company-info/. Stand 2018, Abfrage 2018. Gesellschaft für Gesundheitsmarktanalyse. (2012). Ärzte im Zukunftsmarkt Gesundheit 2012, Studie der Stiftung Gesundheit, durchgeführt von der GGMA.

Tobias Kesting  verfügt über 20 Jahre praktische Erfahrung im Bereich Gesundheitskommunikation, Marketing und Journalismus. Nach Ausbildung und Studium zum Referenten für Marketing und Unternehmenskommunikation war er unter anderem mehrere Jahre als Leiter Marketing & PR in einer der größten Augenkliniken Deutschlands tätig. 2010 gründete er die Carekom – Marketing auf Rezept GmbH mit Sitz in Köln. Die Carekom GmbH ist eine Full-Service-Agentur, die sich auf Marketing und Kommunikation im Gesundheitswesen spezialisiert hat. Zu Kunden zählen niedergelassene Ärzte jeglicher Fachrichtung, MVZ, Krankenhäuser, Kliniken, Apotheken sowie internationale Unternehmen aus dem Bereich Medizintechnik.

Übersicht über Online-Arztterminportale für die ambulante Krankenversorgung

23

Christina Kusch, Shabnam Fahimi-Weber und David Matusiewicz

Zusammenfassung

Das Ergebnis, dass die zunehmende Digitalisierung auch die Prozesse im Gesundheitswesen stark beeinflusst und zum Teil neugestaltet, erscheint offensichtlich. Auch in der ambulanten Krankenversorgung werden durch die Digitalisierung Kommunikationsbarrieren und Ortsabhängigkeiten aufgelöst und tragen effizient dazu bei, Versorgungsstrukturen zu verbessern. Ein Beispiel ist die Onlinevergabe von Arztterminen, die das Praxisteam entlastet und gleichzeitig den Patientenservice optimiert. Insbesondere in der Medizinbranche gilt, je geringer die Wartezeit des Patienten ist, desto zufriedener ist der Patient. Im Internet existieren bereits viele Varianten, einen Termin beim Arzt flexibel und bequem online zu vereinbaren. Doch das Angebot und dessen Inhalt von Online-Buchungsportalen sind unübersichtlich. Demnach setzt sich dieser Beitrag mit der Thematik der Onlinevergabe von Arztterminen in der ambulanten Krankenversorgung auseinander und betrachtet die Anwendung der verschiedenen Internetportale. Die Ergebnisse zeigen, dass Unterschiede zwischen den einzelnen Anbietern existieren. Ferner bleibt festzuhalten, dass das Online-Terminmanagement für Arztpraxen einen finanziellen Anreiz bietet, um die Effizienz und Qualität der Behandlungsprozesse zu optimieren und zugleich wirtschaftlicher zu arbeiten. C. Kusch () · S. Fahimi-Weber  Essen, Deutschland E-Mail: [email protected] S. Fahimi-Weber E-Mail: [email protected] D. Matusiewicz  Oer-Erkenschwick, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_23

319

320

C. Kusch et al.

Schlüsselwörter

Online-Arztterminportale · Ambulante Krankenversorgung · Digitalisierung

23.1 Einführung Durch die zunehmende Digitalisierung werden auch die Prozesse im Gesundheitswesen immer weiter verändert und zum Teil neugestaltet. Hieraus ergeben sich neue Möglichkeiten, aber auch Herausforderungen (Hahn und Thilo 2017; Zypries 2016). „Wir haben die Möglichkeit für ein digitales Wirtschaftswunder. Die Frage ist, ob es in Deutschland stattfindet“. Mit diesen Worten kommentiert Bundeskanzlerin Angela Merkel die fortschreitende Digitalisierung auf dem IT-Gipfel im Jahr 2014. Die Informations- und Kommunikationstechnologie führt die Branchen mit dem höchsten Grad an Digitalisierung an, das Gesundheitswesen bildet das Schlusslicht (Bernnat et al. 2017). Dabei bietet Digitalisierung zahlreiche Optionen für die Vernetzung von Gesundheitsdienstanbietern. Durch die Digitalisierung werden Kommunikationsbarrieren und Ortsabhängigkeiten aufgelöst. Patienten können an dem Versorgungsprozess auf neue Weise beteiligt werden. Insbesondere bei der Interoperabilität verschiedener Akteure des Gesundheitswesens spielt die aktive Einbindung des Behandelnden eine entscheidende Rolle (Pfannstiel et al. 2017). Die Patienten und dessen Versorgung haben für jeden Arzt Priorität, sodass die digitale Symbiose zwischen persönlichem Service und digitaler Versorgung zu einem zufriedenstellenden Patientenerlebnis beiträgt. Zum anderen ermöglicht die zunehmende Digitalisierung die Absicherung beziehungsweise sogar Erhöhung der Versorgungsqualität und die Steigerung der Effizienz der administrativen Prozesse (Bernnat et al. 2017). Auch die Onlinevergabe von Arztterminen trägt dazu bei, das Praxisteam zu entlasten und gleichzeitig den Patientenservice zu verbessern. Denn insbesondere in der Medizinbranche gilt, je geringer die Wartezeit des Patienten ist, desto zufriedener ist der Patient. Auch für die Ärzte kann die Behandlung zielgerichteter und effizienter werden (Meyer et al. 2016). Noch wenig bekannt: In Internetportalen existieren bereits viele Möglichkeiten, einen Termin beim Arzt flexibel und bequem online zu vereinbaren. Das Angebot und der Inhalt von Online-Buchungsportalen sind aber unübersichtlich. Jeder Anbieter bietet andere Arten von Online-Terminmanagement an und weist verschiedene Besonderheiten auf, wodurch es schwerfällt, das geeignetste Internetportal zu finden. Der vorliegende Artikel setzt sich mit dieser Thematik auseinander und untersucht die Anwendung von Online-Buchungsportalen auf dem deutschen Gesundheitsmarkt. Es ist das Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit, Onlineportale für Arzttermine und deren Verwendung von Patienten umfassend zu betrachten sowie ihre Inhalte zu vergleichen. Daraus ergeben sich die folgenden Forschungsfragen: Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede existieren zwischen den einzelnen Anbietern? Und welche Servicefunktionen und Inhalte werden von den Patienten in Anspruch genommen und gewünscht?

23  Übersicht über Online-Arztterminportale …

321

23.2 Methodisches Vorgehen und Vorstellung des Forschungsmodells 23.2.1 Internetrecherche Onlineportale Um Onlineportalen für die Buchungen von Arztterminen zu vergleichen, wurde zunächst das Gesamtangebot im Internet recherchiert und das Angebot jedes einzelnen Anbieters detailliert betrachtet. Als Informationsquelle dienten dabei die jeweiligen Internetplattformen. Die Recherche erfolgte über die Datenbanken „Google“ sowie über „Google Scholar“ und „Bing“. Sie umfasste Kombinationen aus den Stichwörtern „Online Arzttermine“, „Arzttermine buchen“ und „Online Terminmanagement“. Die recherchierten Plattformen Doctena, Samedi, Arzttermine.de, Jameda, Dubidoc, Dr. Flex, Arztbuchen24. de, Doctolib, Pluspatient und Betty24 wurden dann in Form einer tabellarischen Übersicht verglichen. Anschließend wurden die untersuchten Inhalte für den Vergleich der Portale in jeweils vier Kategorien aufgeteilt (Tab. 23.1). In der ersten Kategorie Funktionalität werden grundlegende Daten und Informationen zu Technik, Suchfeldern, Datenschutz, Flexibilität, Einschränkungen ermittelt. In der zweiten Kategorie Kosten werden die Anschaffungskosten, die Betriebskosten und die Nutzerkosten näher betrachtet. Die dritte Kategorie Kundenorientierung beurteilt den Schwierigkeitsgrad für den Verbraucher und untersucht, inwieweit die Patientenbedürf-

Tab. 23.1  Übersicht über die einzelnen untersuchten Kriterien Nr.

Kategorie

1.

Funktionalität

Untersuchungsthemen

1.1.

Technik

1.2.

Suchfelder

1.3.

Datenschutz

1.4.

Flexibilität

1.5.

Einschränkungen

2.

Kosten

2.1.

Anschaffungskosten & Betriebskosten

2.2. 3.

Nutzerkosten Kundenorientierung

3.1.

Schwierigkeitsgrad

3.2. 4.

Patientenbedürfnisse Service

4.1.

Sprachen

4.2.

Betreuung

322

C. Kusch et al.

nisse berücksichtigt werden. In der vierten Kategorie Service werden die Sprachauswahl und die Betreuungsleistung ermittelt.

23.2.2 Patientenbefragung Die Arbeit stützt sich auf einen quantitativen Forschungsansatz in Form einer schriftlichen Befragung. Als Instrument der Untersuchung wird ein schriftlicher Fragebogen genutzt (Gasser und Tetterborn 2016; Eckstein 2016; Theisen 2013). Es wurde eine Stichprobenbefragung am Beispiel einer Einrichtung – HNO Praxis Ruhr – durchgeführt. Als Zielgruppe wurden die dort behandelten Patienten definiert. Die Befragung wurde in den Monaten September und Oktober 2016 durchgeführt. Im Rahmen der Patientenbefragung in der HNO Praxis Ruhr sind 128 Fragebögen an die Patienten ausgehändigt und beantwortet worden. Es erfolgte eine Aufteilung des Fragebogens in zwei Teile (Abb. 23.1):

Abb. 23.1   Übersicht über die einzelnen Frageblöcke

23  Übersicht über Online-Arztterminportale …

323

1. Der erste Teil des Fragebogens beschäftigte sich mit Fragen zu Arztbesuchen und zur Terminfindung im Allgemeinen. Zentrale Fragen: Wie finden Sie den passenden Arzt? Wie verläuft die Terminfindung? 2. Der zweite Teil thematisiert die Wartezeiten in einer Arztpraxis. Die Fragen zielten dabei in die folgende Richtung: Wie lange ist die durchschnittliche Wartezeit? Wäre eine genaue Angabe der Wartezeit wünschenswert? Um die einzelnen Fragebögen auswerten und jede Antwort ihrem Fragebogen eindeutig zuordnen zu können, wurde zunächst eine Nummerierung aller eingereichten Bögen vorgenommen. Die Antworten aller Bögen inklusive der gestellten Fragen wurden anschließend als Rohdaten in einem Tabellenkalkulationsprogramm (Microsoft Office Excel 2010) eingepflegt. Jede Antwortmöglichkeit wurde im Rahmen einer sogenannten „Skalierung“ als Zahlenwert deklariert. Jeder beantwortete Fragebogen wurde einer Patientennummer zugeordnet. Durch diese Vorgehensweise wurden alle Daten verschlüsselt, sodass diese für Auswertungen messbar und zum Vergleich nutzbar gemacht wurden.

23.3 Ergebnisvorstellung 23.3.1 Ergebnisvorstellung Internetportale In den letzten Jahren wurden einige umfassende Onlineportale hinsichtlich der Terminvergabe im ambulanten Sektor am Markt eingeführt. Diese Plattformen weisen verschiedene neue Merkmale auf, zu denen eine verbesserte und effizientere Terminvergabe gehört. In diesem Abschnitt werden die untersuchten Plattformen miteinander verglichen, wodurch die Forschungsfrage „Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede existieren zwischen den einzelnen Anbietern?“ behandelt wird. Die Übersicht wird in Tab. 23.2 tabellarisch vorgestellt, im Anschluss folgt eine Übersicht über die Ergebnisse. Kategorie Funktionalität In der Kategorie Funktionalität kristallisiert sich heraus, dass alle untersuchten Plattformen eine gleiche Grundstruktur aufweisen. Der Plattformaufbau für die Ärzte ist auf jeder Website gleich und besteht aus einem eigenen Nutzerkonto mit Foto, Fachrichtung, Standort und Terminangeboten sowie individuellen Zusatzinformationen. Allerdings hat jeder der Anbieter eine oder mehrere Besonderheiten oder Zusatzfunktionen, welche ihn von den anderen Anbietern abgrenzen. Als Beispiel dienen hier die Plattformen Samedi und Dubidco, welche zu der Online-Terminbuchung zusätzlich eine Kontingentplanung anbieten. Die Kontingentplanung ermöglicht die Planung und Vergabe von Behandlungsräumen, Untersuchungsgeräten und Personal. Die Plattformen Arztbuchen24.de,

324

C. Kusch et al.

Tab. 23.2  Übersichtstabelle Onlineportale Kategorie 1: Funktionalität

K1.1 K1.2 K1.3 K1.4 ✓ ✓ ✓ ✓⋆

Kategorie 3: Kundenorientierung K1.5 K2.1 K2.2 K3.1 K3.2 ✓⋆⋆ 0 0 ✓ ✓

Samedi

✓⋆

✓

✓

✓⋆⋆

0

Arzttermine.de

✓

✓

✓

✓⋆

0

0

Jameda

✓

✓

✓

✓⋆⋆⋆

0

0

Plattformen Doctena

Kategorie 2: Kosten

0

Kategorie 4: Service K4.1 ✓

✓ ✓

K4.2

✓

✓⋆⋆

✓⋆⋆

✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓⋆

✓

✓

✓

Dubidoc

✓⋆

✓⋆

✓

✓⋆⋆⋆⋆ 0

0

✓

✓

✓⋆⋆

✓

✓

Dr.Flex

✓

✓

✓

✓⋆⋆

0

0

✓

✓

✓⋆

✓

✓

Arztbuchen24. de

✓

✓

✓

✓⋆⋆

0

0

✓

✓

✓

✓

✓

Doctolib

✓

✓⋆

✓

✓⋆

0

0

✓

✓

✓

✓

✓

Pluspatient

✓⋆

✓

✓

✓⋆

0

0

✓

✓

✓

✓

✓

Betty25

✓

✓

✓

✓⋆⋆

0

0

✓

✓

✓

✓

≠

✓=Erfüllt ⋆ = Besonderheiten 0 = Differenzierungen

Dr. Flex, Pluspatient, Betty24, Doctena, Samedi, Arzttermine.de und Jameda stellen nach Funktionsumfang gestaffelte Nutzerpakete für die registrierten Ärzte zur Verfügung. Die Funktionen in den Basispaketen unterscheiden sich je nach Plattform, jedoch ist die Funktion des Online-Terminmanagements grundsätzlich im Basispaket vorhanden. Im Vergleich der Technik für den Patienten zeigt sich, dass auch hier die Grundstruktur der Plattformen sich kaum voneinander unterscheidet. Die Patienten füllen die von der Plattform vorgegebenen Suchfelder aus, die in den meisten Fällen im ersten Schritt aus Fachrichtung, Name des Arztes, Ort oder PLZ bestehen. In diesem Zusammenhang bietet beispielsweise die Plattform Dubidco eine zusätzliche Suchfunktion, ausgehend von den Krankheitssymptomen, an. Die beiden Plattformen haben jedoch einen unterschiedlichen Ansatz: Bei Dubidoc werden die möglichen Fachrichtungen, die mit dem Krankheitssymptom in Verbindung stehen, angezeigt und der Patient hat die Auswahl, sich für eine Fachrichtung zu entscheiden. Nachdem der Patient die Suchfelder individuell ausgefüllt und eine passende vorgeschlagene Praxis ausgewählt hat, wählt er einen angebotenen Termin aus und versendet die Anfrage über die Plattform. Die Ergebnisse zeigen zudem, dass alle genannten Plattformen die Datenschutzrichtlinien einhalten und die Daten somit nicht an Unbefugte weitergeben. Dennoch variieren auch in dieser Hinsicht die genauen Angaben und Richtlinien, die alle auf der Plattform hinterlegt und einlesbar sind. Im Bereich der Flexibilität zeigen die Untersuchungen, dass insbesondere in diesem und im Bereich der Einschränkungen sich die Plattformen klar voneinander unterscheiden. Insbesondere bei den Plattformen Arztbuchen24.de, Pluspatient, Betty24,

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Doctena, Samedi, Arzttermine.de und Jameda sind die Bereiche in den verschiedenen angebotenen Funktionspaketen klar erkennbar. In Gegensatz zu den anderen Plattformen zeigt sich beispielsweise die Flexibilität von Dubidoc in der zusätzlichen Symptomsuche sowie in den vorgeschlagenen Alternativterminen bei anderen Arztpraxen und in dem Wartezimmermodul für die Patienten, welches anzeigt, wie lange es noch genau zum Behandlungstermin dauert. Hinsichtlich der Flexibilität zeigt sich, dass zum Beispiel der Anbieter Dubidoc eine direkte Verknüpfung von Onlineplattform zu Praxissoftware anbietet, sodass die Termine direkt im Praxiskalender erscheinen. Kategorie Kosten In der Kategorie Kosten zeigt sich, dass die Nutzung für die Patienten bei allen aufgeführten Plattformen kostenlos ist. Jedoch variieren die Kosten für die Registrierung und Nutzung für die Arztpraxen. Es gibt Angebote, die (kurzfristig) kostenlos sind, andere kosten mehrere hundert Euro. Die Gebühren für Anschaffungs-/Betriebskosten unterscheiden sich nach den jeweils gebuchten Funktionspaketen. Die Tab. 23.2 zeigt, dass der Anbieter Betty24 das günstigste Basispaket anbietet. Im Vergleich zeigt sich das Premium-Paket vom Anbieter Jameda mit 139,00 EUR pro Monat als die teuerste Variante. Hier gibt es allerdings keine Grundgebühr für den Basiszugang. Auch die Plattform Arzttermin.de führt keine monatliche Grundgebühr auf, jedoch berechnet sie eine Vermittlungsgebühr für Patienten. Insgesamt erweist sich die Plattform Samedi im Basispaket als die günstigste Variante (9,90 EUR pro Monat), dennoch fehlt in diesem Zusammenhang die Angabe der zusätzlichen Einrichtungs- und Schulungskosten. Die Erstkonfiguration beläuft sich auf 600,00 EUR, der Datenimport auf 350,00 EUR und die Schulungskosten auf 95,00 EUR. Im Vergleich dazu sind die Kosten der Implementierung, Schulung und des Supports bei der Plattform Dubidoc inklusive. Kategorie Kundenorientierung Bei der Bedienung der Website sind die untersuchten Plattformen ähnlich. Alle weisen eine verständliche Struktur der Websites auf, sodass sowohl die Patienten als auch Ärzte schnell den Aufbau verstehen und das gewünschte Anliegen durchführen können. Im Fokus steht auf allen Websites der Patient mit seinem Hauptanliegen, schnell den gewünschten Arzttermin zu vereinbaren. Alle Plattformen bieten eine Terminerinnerungsfunktion für den Patienten an. Die Terminerinnerungen werden durch SMS oder eine E-Mail an den Patienten übermittelt. Die Zusatzangebote variieren jedoch zwischen den Plattformen. Zum Beispiel bietet Dubidco ein Wartezimmermodul an, welches dem Patienten ermöglicht einzusehen, wie lange es noch zum Behandlungstermin dauert. Zusätzlich existieren Bewertungsmodule für die Patienten, wie zum Beispiel beim Anbieter Doctena. Kategorie Service In der Kategorie Service unterscheiden sich die Anbieter kaum. Neben der Standardsprache Deutsch bieten Samedi und Betty24 zusätzlich Englisch als Kontaktsprache an.

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Samedi hat als Besonderheit 13 Sprachen, zum Beispiel Spanisch, Französisch, Türkisch und Portugiesisch. Auf jeder Website gibt es eine Service-Rufnummer oder eine ServiceE-Mail-Adresse, bei der Plattform Betty24 ein Kontaktformular.

23.3.2 Ergebnisvorstellung Patientenbefragung Stichprobe An der Befragung nahmen insgesamt 128 Patienten der HNO Praxis Ruhr teil. Das Durchschnittsalter der Befragten betrug 42,1 Jahre (Minium 18 Jahre, Maximum 86 Jahre). Die meisten Patienten waren in der Altersklasse zwischen 31 bis 50 Jahre (57,6 %), gefolgt von der Altersklasse 18 bis 30 Jahre (55,4 %) und von 51 bis 86 Jahre (53,8 %). Zur Veranschaulichung und besseren Differenzierung der Ergebnisse werden diese in verschiedene Kategorien unterteilt. (AT Allgemeiner Teil: Arztbesuche/Terminfindung; WT: Wartezeiten-Teil). Allgemeiner Teil (AT) Zu Beginn der Befragung wurden zunächst allgemeine Daten zu Terminvereinbarungen und zum Suchverhalten von Patienten erhoben, im Einzelnen zur Terminfindung, zum Informationsverhalten und zum Vertrauensverhältnis von Patienten sowie zu den Zeitabständen von Arztbesuchen. Die einleitende Frage 1 erfragt zunächst, wie die Patienten den passenden Arzt finden. Der überwiegende Teil der befragten Patienten (54,7 %) findet den passenden Arzt über die Empfehlungen von anderen Personen. Weitere 34,3 % der Patienten geben an, dass sie ihren Arzt durch eine Internetrecherche ermitteln. Die Untersuchung zeigt unter anderem, dass bei der Frage 2, ob die Patienten vor dem Arzttermin die Website besuchen, 48,4 % befragte Personen die Website des Arztes besuchen, wohingegen die Mehrzahl der Befragten (50,7 %) dies nicht tut. Allerdings zeigt die Umfrage 3, welcher Quelle die Patienten am ehesten bezüglich der Arztbewertung vertrauen, dass sich nur 13,3 % der Patienten auf die Erfahrungsberichte auf der Arztpraxis-Homepage verlassen und der Hauptteil der Befragten (84,4 %) sich eher auf die Einschätzung des Freundeskreises bezieht. Die meisten Patienten (51,6 %) besuchen ihren Hausarzt einmal pro Jahr, 28,9 % der Befragten einmal im Quartal und 9,4 % der Patienten mehrfach im Quartal. Auch der Facharzt wird von den meisten Patienten (44,5 %) nur einmal im Jahr aufgesucht. In der zweiten Kategorie AT umfasst der Fragebogen Themen zu Kontaktaufnahme und Dauer einer Terminvereinbarung. Die Frage 5 erfragt, wie viele Kontaktversuche unternommen werden, bis die Patienten einen Termin erhalten. Die Mehrzahl der Befragten (61,7 %) tätigt nur einen Kontaktversuch. Immerhin 30,5 % müssen mehrmals die gewünschte Praxis kontaktieren, um ein Datum mit dem Praxispersonal abzusprechen. Bei der Frage, wie lange es durchschnittlich dauert, einen Termin beim Facharzt und Hausarzt zu erhalten, zeigen sich sehr unterschiedliche Ergebnisse. Beim Facharzt nehmen die meisten Patienten (65,6 %) eine Wartezeit bis zum Termin von 10 bis 90 Tagen auf sich. Einen Facharzttermin innerhalb von drei Tagen zu erhalten,

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gelingt nur einer geringen Anzahl der Befragten (11,7 %). Das Gegenteil trifft bei der Terminvereinbarung beim Hausarzt zu. Dort warten die meisten der Patienten nur ein bis drei Tage auf einen Termin (67,2 %). Die wenigsten Patienten (7 %) müssen sich für einen Termin beim Hausarzt mehr als 30 Tage gedulden. Die Fragestellungen 7 bis 8 betreffen die Art und Weise der Terminvereinbarungen der gewünschten Terminbestätigung. Bei der Fragestellung 7.1, die die Vereinbarungsart eines Arzttermins thematisiert, stellte sich heraus, dass 72,7 % der Patienten den telefonischen Weg wählen, um einen Termin beim Arzt zu vereinbaren, wohingegen sich nur zur sieben Prozent für eine Online-Terminvergabe entschieden haben. In Bezug auf die Frage 7.2., welcher Weg bei der Online-Terminvereinbarung gewählt wird, zeigen die Ergebnisse, dass die Mehrheit der Patienten (46,1 %) über die Arzt-Website den Termin vereinbart und eine externe Plattform nur bei 5,5 % in Betracht gezogen wird. Die Auswertung der Frage 7.3 ergibt, dass von den antwortenden Patienten (46,1 %) das Smartphone als Medium für die Online-Terminvergabe am meisten genutzt wird (21,1 %). 19,5 % der Patienten wählen den Desktop-PC und 5,5 % das Tablet. Des Weiteren zeigt die Befragung bezüglich der Frage 8, wie sich die Patienten eine Terminbestätigung wünschen, dass 39 % der Befragten eine Terminbestätigung per E-Mail oder eine SMS-Bestätigung bevorzugen. Die vierte Kategorie des Fragebogens befasst sich mit dem Thema der Erinnerungsbestätigung und der Terminabsage. Bei der Frage 9, ob die Befragten sich eine Erinnerungsbestätigung am Behandlungstag wünschen, zeigen die Ergebnisse, dass die Mehrheit der Patienten (59,4 %) keine Erinnerungsbestätigung als notwendig betrachtet. Demgegenüber empfinden 40,6 % der Befragten die Erinnerung als wünschenswert. Unter anderem zeigt die Auswertung der Frage 10, dass eine Bestätigungsanfrage größtenteils (58,6 %) beantwortet wird. Im Zusammenhang mit der Frage 11, wie häufig die Patienten einen Arzttermin absagen müssen, zeigt die Untersuchung, dass die Mehrzahl der Befragten (78,1 %) ihren Arzttermin eher selten absagt. Kategorie Wartezeiten (WT) Der letzte Teil der Befragung beinhaltet Angaben zu den Wartezeiten auf einen Arzttermin und die Patientenerfahrungen und -bedürfnisse. Die Fragen widmen sich unter anderem der durchschnittlichen Dauer der Wartezeit im Wartezimmer der verschiedenen Arztpraxen. Die Untersuchung zeigt, dass beim Facharzt 48,4 % der Befragten bis zu 30 min, 37,5 % Patienten bis zu 90 min und 14,1 % Patienten bis zu fünf Stunden warten. Dagegen weisen die Ergebnisse der Frage 12.2.beim Hausarzt andere Wartezeiten auf. Die Mehrzahl der Befragten (66,4 %) gibt eine Dauer bis zu 30 min an, wohingegen sich 26,5 % Patienten bis zu 90 min und 5,4 % Patienten bis zu drei Stunden im Wartebereich gedulden. Darüber hinaus zeigt die Auswertung der Frage 13, ob eine genaue Angabe zur Wartezeit bis zum Termin vor dem Eintreffen in der Arztpraxis wünschenswert wäre, dass 41,4 % Patienten diese Anforderung als sehr wichtig interpretieren, 50 % Patienten finden diesen Vorschlag gut bis mittelmäßig und 8,5 % Patienten empfinden eine genaue Angabe als unwichtig. Die Ergebnisse der letzten Frage, ob die Angabe der

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genauen Wartezeit bis zum Arzttermin vor der Ankunft in der Praxis wissenswert wäre, belegen, dass 45,3 % Patienten die Angabe der genauen Wartezeit, bevor sie in der Praxis sind, als sehr wichtig empfinden, 49,2 % Patienten als wichtig bis mittelmäßig wichtig wahrnehmen.

23.4 Diskussion der Ergebnisse Die Patientenbefragung zeigt, dass 39 % der 128 befragten Patienten mehr als einen telefonischen Kontaktversuch tätigen, um einen Termin mit der gewählten Arztpraxis zu vereinbaren. Das hat zur Folge, dass die Geduld der Patienten schon bei der Terminvereinbarung auf die Probe gestellt wird und Unzufriedenheit hervorruft, wenn auch der dritte Kontaktversuch scheitert. Zudem wird auch die Effektivität des Praxispersonals beeinträchtigt, wenn diese sich teilweise noch mit 70 Anrufen am Tag beschäftigen müssen (Matusiewicz et al. 2017). Um genau dies zu optimieren, wurden in den letzten Jahren Onlineportale im ambulanten Sektor eingeführt. Bei der Untersuchung dieser Portale zeigt sich, dass sich die Websites der verschiedenen Portale von Jameda, Dubidoc, Dr. Flex, Doctena, Samedi, Arzttermine. de, Arztbuchen24.de, Doctolib, Pluspatienten und Betty in den untersuchten Kriterien unterscheiden. Dennoch weist die Analyse der Portale, insbesondere in der Kategorie Funktionalität, gemeinsame Grundstrukturen der Anbieter auf. In diesem Zusammenhang hat die Untersuchung ergeben, dass der Basisaufbau bezüglich der Nutzertechnik für die Ärzte zwar auf den ersten Blick überwiegend gleich aufgestellt ist, sich aber die Anbieter deutlich durch Zusatzfunktionen, wie beispielsweise differenzierende Nutzerpakete, unterscheiden. Ein Grund für diese Differenzierung ist sicher die Suche nach einem Alleinstellungsmerkmal im Wettbewerb (Porter 2013). Einzelne Anbieter charakterisieren sich durch die Zusatzfunktionen Kontingentplanung und Symptomsuche. Als Beispiel für diese Funktion wurden hier die Plattformen Dubidoc und Samedi dargestellt. Um die Patientenzufriedenheit zu fördern und das Praxispersonal zu entlasten, bieten die beiden Portale eine zusätzliche Kontingentplanung beim Online-Terminmanagement an. Die Zusatzfunktionen liefern beispielsweise Informationen über die Auftragskommunikation, Behandlungsplanung und Personalplanung. Die dargestellten Zusatzfunktionen geben einen Einblick in die vielfältigen Möglichkeiten und Prozesse, wie das Gesundheitswesen durch elektronische Dienste unterstützt werden kann. Sie unterstützen auch die Prozesse im ambulanten Sektor und führen langfristig zu einem effizienteren Ablauf in der Praxis, wie es auch in der Literatur bestätigt wird (Lux und Breil 2017; Geiger 2017; Müller-Mielietz 2017). Die Online-Arztbewertung wurde ebenfalls als eine Zusatzfunktion bei einigen untersuchten Portalen angeboten. Hier zeigen die Ergebnisse der Patientenbefragung, dass 84 % der befragten Patienten die Empfehlungen des Bekanntenkreises bevorzugen, anstatt der Online-Arztbewertung Vertrauen zu schenken, die nur 34 % der Befragten als vertrauenswürdig ansehen. Damit auch die Online-Arztbewertung mehr im positiven und

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vertrauenswürdigen Aspekt erscheint, sollten die Anbieter es als Herausforderung sehen, diese Zusatzfunktion attraktiver zu gestalten. Das Monitoring der Arztbewertungen sollte fortlaufend erfolgen, um insbesondere auf negative Kritik zu reagieren. Die Portalanbieter sollten die Präsenzen stetig pflegen und aktualisieren, um die Rückmeldung zu geben, dass sie die Relevanz der Patientenaussagen erkannt haben. Eine erweiterte Perspektive zeigt die Zusatzfunktion der Symptomsuche von Dubidoc. Die patientenfreundliche Zusatzfunktion unterstützt eine schnellere und effektivere Suche nach dem passenden Arzt auf der gewählten Plattform. Da die Symptomsuche eine schnelle, aber qualitativ gute medizinische Hilfestellung darstellt, sollten auch die anderen Plattformen eine solche Zusatzfunktion überdenken. Hinsichtlich der durchschnittlichen Dauer im Wartezimmer beim Fach- und Hausarzt ergibt sich, dass die Patienten mindestens bis zu 30 min im Regelfall im Wartezimmer verweilen. Dieser Problematik hat sich die Plattform Dubidoc angenommen und ein Wartezimmermodul entwickelt, welches dem Patienten seine genaue Wartezeit bis zum Arzttermin aufzeigt. Das hat die Folge, dass die Wartezeit stark reduziert wird, da die Patienten eine transparente Übersicht über den Wartezeitraum besitzen und ihre genaue Ankunftszeit in der Praxis planen können. Darüber hinaus zeigt die Arbeit, dass eine deutliche Mehrzahl der befragten Patienten eine genaue Angabe zur Wartezeit bis zum Arzttermin als sehr wünschenswert betrachtet, bevor sie in der Arztpraxis ankommen. In diesem Sinne wird das Online-Terminmanagement nicht nur allein für die Terminvergabe verwendet, sondern dient auch dem Zweck des reibungslosen Ablaufs in der Praxis. Dies garantiert nicht nur mehr Zufriedenheit des Patienten, sondern erleichtert auch erheblich die Abläufe in der Praxis (Matusiewicz et al. 2017). Damit das Wartezimmermodul seinen Zweck erfüllt, muss aber eine Möglichkeit für den Patienten bestehen, jederzeit die aktuelle Dauer mobil abzufragen. Die Untersuchung der Plattformen hat in Bezug auf die Kosten ein uneinheitliches Ergebnis ergeben. Die Nutzung für die Patienten ist auf jeder Plattform kostenlos. Bei den registrierten Ärzten zeigen die Ergebnisse, dass die Ärzte individuell definieren müssen, welche Funktionen für die Praxis und ihre Mitarbeiter entscheidend sind und welche Zusatzfunktionen benötigt werden. Die Dienstleistungen für die Praxis stehen im direkten Zusammenhang mit den monatlichen Beitragskosten. Zudem muss auf die Zusatzkosten im Bereich der Implementierung, Schulung und des Datensupports geachtet werden, die sich je nach Plattform unterscheiden. Es ist festzuhalten, dass ein langfristiges Online-Terminmanagement in direkter Verbindung mit der Praxissoftware und somit mit dem Praxiskalender bei keiner der untersuchten Plattformen unbegrenzt kostenlos ist. Dabei ist es ein sehr wichtiger Punkt für die erfolgreiche Nutzung und Vermittlung von Onlineterminen, dass eine direkte Verbindung zwischen dem Praxiskalender und den Onlineportalen besteht, damit eine Automatisierung und Anpassung der Termine gewährleistet wird und keine manuelle Eingabe durch das Praxisteam notwendig ist. Damit ein digitales Terminmanagement funktioniert und unter anderem nicht nur die Patienten unterstützt, sondern auch das Praxispersonal und dessen Ressourcen,

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ist eine direkte Verknüpfung von der Onlineplattform und der Praxissoftware inklusive Praxiskalender eine Grundvoraussetzung. Herausforderung für die Onlineportale ist, dass 72 % der Befragten immer noch den telefonischen Weg zur Terminvereinbarung wählen. Zudem zeigen die Ergebnisse, dass die Mehrzahl der Befragten den Onlinetermin über die Arzt-Website tätigt anstatt über externe Plattformen. Ein Grund für dieses Ergebnis kann das Alter der Befragten oder der mangelnde Bekanntheitsgrad der Onlineplattformen sein. Die derzeit angebotene Technik des Online-Terminmanagements ist für ältere Menschen zumeist nachvollziehbar, allerdings fehlt in der Regel noch die Akzeptanz. Deshalb wird die Digitalisierung in ihrer Effizienz erheblich verzögert (Heinze und Hilbert 2016). Im Mittelpunkt beim Online-Terminmanagement sollte der Patient stehen. Wie gut sind die einzelnen Patienten an die digitale Struktur angebunden? Welche Anforderungen und welches Nutzerverhalten haben die unterschiedlichen Generationen, gerade auch die Generation Y oder die Generation Z? Somit sollte der Fokus nicht auf dem „technisch Möglichen“, sondern auf dem „technisch Nötigen“ liegen, das benötigt und von den Patienten gewünscht wird, um die Entwicklung des Online-Terminmanagements zu fokussieren. Im Rahmen der Patientenorientierung sind neben sprachlichen Aspekten ebenso die unterschiedlichen Zugangsmöglichkeiten, insbesondere die Bedürfnisse und der Bedarf von Patienten zu berücksichtigen (Fischer et al. 2016; Pferzinger und Rammerstorfer 2017). Des Weiteren ist der Datenschutz ein wichtiger Aspekt, warum die Digitalisierung noch nicht sehr stark verbreitet ist. Dass sensible Daten der Patienten umfassend geschützt werden müssen, ist genauso richtig wie die Tatsache, dass der Datenschutz nicht als Generalargument der Verhinderung genutzt wird (Baierlein 2017).

23.5 Fazit Ziel der vorliegenden Arbeit war es, Onlineportale für Arzttermine und deren Verwendung von Patienten umfassend zu betrachten sowie einen Vergleich über deren Inhalte aufzustellen. In Hinblick auf die erste Fragestellung, welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den einzelnen Anbietern existieren, konnten die Ergebnisse einen signifikanten Unterschied zwischen den Onlineportalen aufzeigen. Es bleibt festzuhalten, dass sich die einzelnen Anbieter durch die Zusatzfunktionen auf dem deutschen Wettbewerbsmarkt charakterisieren. Funktionen wie eine zusätzliche Kontingentplanung für die Praxis, eine Symptomsuche und ein Wartezimmermodul wirken einerseits unterstützend und wirtschaftlich für die jeweiligen Arztpraxen, andererseits fördern sie die Patientenzufriedenheit und das Image der angebotenen Plattform. Aus den Erkenntnissen der Analyse, den potenziellen Schwachstellen – insbesondere Akzeptanz und Bekanntheitsgrad der unterschiedlichen Onlineportale – lassen sich für einige Plattformen Verbesserungspotenziale ableiten. Dies gilt insbesondere für das derzeit noch ungenügende Verständnis für die Online-Arztbewertung sowie die Informationen über die Wartedauer bis zum eigentlichen Arzttermin und die Möglichkeit von alternativen Arztterminen,

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welche sich in der Patientenbefragung als Optimierungsoption herausgestellt haben. Letztendlich zeigt die Analyse, dass die Mehrzahl der befragten Patienten immer noch die telefonische Terminvereinbarung tätigt, anstatt den Onlineweg über die angebotenen Internetportale zu gehen. Es bleibt festzuhalten, dass das Online-Terminmanagement für die Arztpraxen einen finanziellen Anreiz bietet, um die Effizienz und Qualität der Behandlungsprozesse zu optimieren und zugleich wirtschaftlicher zu arbeiten. Ferner legt die Untersuchung durch die Patientenbefragung und die Betrachtung der Onlineportale eine Differenzierung von Anforderungen und Nutzerverhalten der unterschiedlichen Generationen nahe. Es ist festzuhalten, dass sich für die Leistungserbringer Chancen zur Erschließung von Wirtschaftlichkeitsreserven durch effizientere übergreifende Kommunikationsstrukturen und beschleunigte administrative Prozesse ergeben. Die Einbindung von Online-Terminmanagement zielt darauf ab, die Versorgungsqualität und die Patientenzufriedenheit zu steigern. Der Beitrag zeigt dennoch die Komplexität und Wichtigkeit der Nutzereinbeziehung. Die Patientennutzer haben unterschiedliche Anforderungen und bringen heterogene Voraussetzungen für die Einbeziehung in die Entwicklung mit. Vor dem Hintergrundwissen, dass noch deutliches Verbesserungspotenzial besteht und die Digitalisierung in der Medizinbranche als kontinuierlicher Verbesserungsprozess angesehen werden sollte, empfiehlt es sich, die einzelnen Onlineportale einer unternehmensspezifischen Überprüfung zu unterziehen sowie regelmäßig Patientenbefragungen durchzuführen.

Literatur Baierlein, J. (2017). Grad der Digitalisierung im Gesundheitswesen im Branchenvergleich: Hintergründe und Chancen. Wiesbaden: Springer Gabler. Bernnat, R., Bauer, M., Schmidt, H., Bieber, N., & Heusser, N. (2017). Effizienzpotentiale durch eHealth. Düsseldorf: strategy&pwc. Eckstein, P. P. (2016). Angewandte Statistik mit SPSS: Praktische Eiführung für Wirtschaftswissenschaftler (8. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler. Fischer, F., Aust, V., & Krämer, A. (2016). eHealth: Hintergrund und Begriffsbestimmung, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg 2016 Buchenau, Peter (Chefsache Gesundheit, 2016): Chefsache Gesundheit II: Der Führungsratgeber fürs 21. Jahrhundert. Wiesbaden: Springer Gabler. Gasser, A., & Tettenborn, G. (2016). Empirisches wissenschaftliches Arbeiten. Stuttgart: UTB. Geiger, M. (2017). Was kann die Gesundheitsbranche von der Telekommunikationsbranche lernen? In: D. Matusiewicz & M. Muhrer-Schwaiger (Hrsg.),Neuvermessung der Gesundheitswirtschaft (S. 93–102). Wiesbaden: Springer Gabler. Hahn, S., & Thilo, F. (2017). Mitsprache in der Digitalisierung: Systematischer und praxisnaher Einbezug der Nutzenden von gesundheitsrelevanten Technologien. Wiesbaden: Springer Gabler. Heinze, R., & Hilbert, J. (2016). Digitalisierung und Gesundheit: Transforming the Way We Live. Berlin: Springer. Lux T., & Breil B. (2017). Digitalisierung im Gesundheitswesen: zwischen Datenschutz und moderner Medizinversorgung, ZBW – Leibniz-Informationszentrum Wirtschaft in Springer 2017. Matusiewicz, D., Pittelkau, C., & Elmer, A. (2017). Die Digitale Transformation im Gesundheitswesen. Berlin: MWV.

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Meyer, C., Bartsch, D. K., & Fendrich, V. (2016) Korrelation von Wartezeit und Patientenzufriedenheit in einer chirurgischen Poliklinik. Deutsche Gesellschaft für Chirurgie. 133. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Chirurgie, Berlin, 26.04.2016. Müller-Mielitz, S. (2017). Digitalisierung von Papier: Vorteile für die Prozesse. In: M. Pfannstiel, S. Krammer, & W. Swoboda (Hrsg.), DigitaleTransformation von Dienstleistungen im Gesundheitswesen IV (S. 257–275). Wiesbaden: Springer Gabler. Pfannstiel, M., Da-Cruz, P., & Mehlich, H. (2017). Digitale Transformation von Dienstleistungen im Gesundheitswesen IV. Wiesbaden: Springer Gabler. Pferzinger, M., & Rammerstorfer, P. (2017). Design thinking based digital transformation in healthcare. Wiesbaden: Springer Gabler. Porter, M. E. (2013). Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy): Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. Frankfurt a. M.: Campus. Stier, W. (1999). Empirische Forschungsmethoden. Berlin: Springer. Theisen, M.-R. (2013). Wissenschaftliches Arbeiten. München: Vahlen. Zypries, B. (2016). Herausforderungen der Digitalisierung für Wirtschaft und Gesellschaft. Berlin: Springer.

Christina Kusch  studierte an der FOM Hochschule und arbeitet als Referentin des stellv. ärztlichen Direktors im Universitätsklinikum Essen. Dr. med. Shabnam Fahimi-Weber ist eine Fachärztin für Hals-Nasen-Ohren-Heilkunde in Essen. Sie ist Digitalisierungsexperte für Arztpraxen und hält regelmäßig Vorträge für Facharztverbände. Zudem ist sie Gründerin und Geschäftsführerin der Takuta GmbH. Dr. David Matusiewicz ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Gesundheitsmanagement an der FOM Hochschule. Seit 2015 verantwortet er als Dekan den Hochschulbereich Gesundheit & Soziales und leitet als Direktor das Forschungsinstitut für Gesundheit & Soziales (ifgs). Der Autor war mehrere Jahre im Management einer gesetzlichen Krankenversicherung in der Stabsstelle Leistungsmanagement/Controlling beschäftigt.

Der Marketingeffekt einer OnlineTerminierung für Ärzte

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Shabnam Fahimi-Weber, Kristin Möllering und David Matusiewicz

Zusammenfassung

Seit mehreren Jahren verändert die Digitalisierung stetig unseren Alltag. In vielen Branchen beschäftigen sich Unternehmen intensiv mit der Digitalisierung ihrer Abläufe, um nicht nur Kosten und Personal zu sparen, sondern auch ihre Prozesse effizienter zu gestalten. Es steht außer Zweifel, dass die digitale Transformation auch im Gesundheitswesen unaufhaltsam Stück für Stück Einzug nehmen wird. Wenn auch langsamer als in anderen Branchen, werden sich Arztpraxen mit der Nutzung von intelligenten Softwares und Onlinelösungen beschäftigen und sich Vorteile verschaffen. Am Beispiel eines digitalen Terminierungsmoduls mit der Möglichkeit der Online-Terminierung soll gezeigt werden, wie neben der Optimierung des Terminmanagements die OnlineTerminierung auch als ein wirksames Marketinginstrument eingesetzt werden kann. Durch das Angebot der Online-Terminierung wird dem Patienten, der rund um die Uhr Termine vereinbaren kann, keine Wartzeiten am Telefon hat und eine Übersicht über das Leistungsspektrum der Praxis erhält, ein hoher Service geboten. Zudem wird durch die Präsentation der besonderen Leistungen einer Praxis bei der Online-Terminvereinbarung ein zusätzlicher Werbekanal genutzt. Das Angebot einer Online-Terminierung kann als eine sinnvolle und unkomplizierte Möglichkeit zur Werbung verwendet werden und birgt vielversprechende Chancen für den niedergelassenen Arzt. S. Fahimi-Weber () · K. Möllering  Essen, Deutschland E-Mail: [email protected] K. Möllering E-Mail: [email protected] D. Matusiewicz  Oer-Erkenschwick, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_24

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Schlüsselwörter

Online-Terminierung · Online-Marketing · Digitalisierung

24.1 Digitalisierung in der Praxis Die Digitalisierung schreitet seit mehreren Jahren immer weiter voran und ist längst in alle Bereiche des Lebens vorgedrungen. Ein Alltag ohne Smartphone ist für viele nicht mehr vorzustellen. Durch die digitale Transformation ergeben sich nicht nur für den privaten Alltag, sondern auch für Unternehmen und Geschäftsmodelle große Chancen. Verschiedenste Branchen, wie die Medien, der Handel, die Logistik und Banken, haben den Prozess der Digitalisierung erfolgreich durchlaufen und bedeutsame Veränderungen bewirkt. Das deutsche Gesundheitswesen befindet sich ebenfalls im Wandel der Digitalisierung, wobei der Prozess hier sehr viel langsamer voranschreitet als in anderen Branchen. Bereits das E-Health-Gesetz „Das Gesetz für sichere digitale Kommunikation und Anwendungen im Gesundheitswesen“ aus dem Jahr 2016 brachte einen entscheidenden Schritt in Richtung Digitalisierung. Bis Ende 2018 soll eine Telematik-Infrastruktur unter höchsten Sicherheitsvorschriften mit nützlichen Anwendungen auf der elektronischen Gesundheitskarte eingeführt werden. Krankenhäuser, Arztpraxen, Apotheken und Versicherte sollen flächendeckend an die digitale Infrastruktur angeschlossen sein. So sollen eine bessere Gesundheitsversorgung der Patienten und deren Selbstbestimmung gefördert werden (Redaktion Zukunft. Kunde. 2017). Immer häufiger kommen Ärzte, wenn auch ungewollt, in ihrem beruflichen Alltag mit den Auswirkungen der digitalen Welt in Kontakt. Dr. Google ist inzwischen fest in unserem Vokabular verankert. Oft googeln Patienten ihr Krankheitsbild vor dem Arztbesuch, stellen selbst eine Diagnose und konfrontieren ihren Arzt mit den Suchergebnissen. Insgesamt sind viele Ärzte dem Themenfeld „Digitalisierung des Praxisbetriebs“ und dessen Nutzen für den niedergelassenen Arzt eher skeptisch gegenüber eingestellt. Häufig wissen Ärzte nicht, was genau Digitalisierung im Zusammenhang mit ihrer Praxis bedeuten kann und sind daher zurückhaltend, wenn es darum geht, sich mit dem Thema zu beschäftigen. Die Mehrheit niedergelassener Ärzte greift nicht aktiv in die Digitalisierungsprozesse ein Im Bereich der Digitalisierung erfüllen Ärzte hauptsächlich die (Modernisierungs-)Vorgaben der kassenärztlichen Vereinigungen oder Krankenkassen. Als Beispiel ist die Einführung von elektronischen Gesundheitskarten oder Video-Sprechstunden zu nennen. Häufig bedeutet das für den niedergelassenen Arzt mehr Bürokratie und Kostensteigerung. Eine echte Arbeitserleichterung oder Prozessoptimierung, die den niedergelassenen Arzt motivieren würde, über die Vorgaben hinaus neue Prozesse einzuführen, waren in den letzten Jahren kaum zu beobachten. Bei der Frage der Digitalisierung verlassen sich Ärzte oft auf ihre Praxissoftware-Anbieter und deren Umsetzung der Digitalisierungsansätze.

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Es ist festzuhalten, dass der Digitalisierungsprozess in Arztpraxen in der Vergangenheit eher schleichend ablief. Jedoch zeigen sich Tendenzen für ein Umdenken und eine grundsätzliche Offenheit von Medizinern gegenüber der Digitalisierung. In der Studie des DAK-Digitalisierungsreports 2018 wurde festgestellt, dass die Mehrheit der Ärzte durch die Digitalisierung Vorteile für ihre Arbeit sieht. Dabei sind die jüngeren Ärzte eher vom Nutzen digitaler Versorgungslösungen überzeugt als Ärzte, die seit mehr als 20 Jahren im Beruf stehen. Gleichwohl sind viele Optionen des E-Health noch nicht sehr bekannt unter den Ärzten. Ein Beispiel ist die digitale Patientenakte, von der bisher nur jeder Zweite gehört hat (Deutsche Angestellten-Krankenkasse 2018).

24.2 Digitale Marketingwege für Ärzte in Praxen Immer häufiger nutzen niedergelassene Arztpraxen verschiedene Möglichkeiten der digitalen Welt, um die eigene Praxis und die angebotenen Leistungen zu bewerben. Sie nutzen diese Kanäle nicht nur, um ihren Patienten mehr Service und Transparenz zu bieten, sondern gewinnen dadurch mehr Neupatienten oder steigern ihre gewünschten Zusatzeinnahmen. Als Beispiel sind folgend einige Wege des Marketings für den niedergelassenen Arzt aufgeführt: • Homepage • Google My Business • Listung/Profil in Online-Ärzteverzeichnis • Social-Media-Accounts • Online-Terminierung Im Jahr 2000 war es nicht einmal sicher, ob es Ärzten erlaubt ist, eine Homepage zu erstellen und der Öffentlichkeit zugänglich zu machen. Heute führt über die Hälfte der Arztpraxen eine eigene Homepage (Deutsches Ärzteblatt 2013). Auf ihrer Homepage können Ärzte über Sprechstundenzeiten, Praxispersonal, Leistungen und Aktuelles aus der Praxis informieren. Immer mehr Patienten suchen im Internet nach einem Arzt in ihrer Umgebung und informieren sich bereits vor dem Arztbesuch auf seiner Website über dessen Leistungen und Qualifikationen. Mit einem Profil bei Google My Business wird die Praxis eingeblendet, wenn ein Nutzer in Maps oder der Google-Suchmaschine nach dieser oder vergleichbaren Praxen oder Fachrichtungen sucht. Ergänzend zur Website erhält der Arzt somit eine öffentliche Identität und Präsenz auf Google. Der Eintrag der Praxis kann durch Fotos, Öffnungszeiten oder weitere Informationen erweitert werden. Auf diese Art werden Patienten bei der globalen Suche nach einer Fachrichtung auf die Praxis aufmerksam. Eine zusätzliche Bewertungsmöglichkeit und Kommentarfunktion erwecken mehr Aufmerksamkeit bei den Patienten.

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Weiterhin können Ärzte durch die Listung und Erstellung von Profilen in Online-­ Ärzteverzeichnissen eine hohe Reichweite erreichen. Ob im Online-Telefonbuch oder auf einer speziellen Ärzteplattform für Patienten – je häufiger Ärzte auf unterschiedlichen Internetseiten gelistet werden, desto eher werden sie von Patienten gefunden. Allein das neutrale Erscheinen eines Arztes in einer Liste oder auf einer Bewertungsplattform reicht, um seine Präsenz und somit seine Auffindbarkeit im Netz zu erhöhen. Auch Social-Media-Accounts bieten Ärzten eine Möglichkeit der Präsentation zu Marketingzwecken. Die Nutzung von sozialen Medien, wie zum Beispiel Facebook, steigt stetig und die Plattformen erfreuen sich auch bei Ärzten steigender Beliebtheit. Soziale Medien ermöglichen Medizinern eine neuartige Form der Kommunikation mit ihren Patienten. Mittlerweile wird über soziale Medien gesundheitsbezogenes Wissen vermittelt und Betreuung oder Aufklärung wird angeboten (Verbindung der Schweizer Ärztinnen und Ärzte 2016). Über soziale Netzwerke können Ärzte Informationen viel schneller einer breiten Masse zugänglich machen und Patienten können ohne Hemmnis Kontakt zu ihrem Arzt aufnehmen. Eine Online-Terminierung bietet den Patienten allein durch die Möglichkeit der Terminvereinbarung außerhalb der Öffnungszeiten einen hohen Service. Sie reduziert den Aufwand seitens der Patienten und nimmt die erste Hürde, mit dem Arzt Kontakt aufzunehmen. Dies führt zu einer besseren Erreichbarkeit für neue Patienten und einer besseren Bindung bei Bestandspatienten.

24.3 Marketingeffekt der Online-Terminierung Die Terminierung ist der zentrale Vorgang der Praxisorganisation und hat somit ­großen Einfluss auf die Effizienz der Abläufe einer Praxis. Die Einführung einer Online-Terminierung führt zur Abnahme der telefonischen Terminanfragen und Warteschlangen an der Anmeldung und somit zur signifikanten Reduktion der administrativen Tätigkeiten der Praxismitarbeiter. Durch die Reminder-Funktion und die Möglichkeit, die Termine mit nur wenigen Klicks online abzusagen, kommt es zur deutlichen Reduktion der „No-Show-Fälle“ und zur weiteren Reduktion der Telefonanrufe. Die kurzfristig abgesagten Termine stehen der Praxis unmittelbar zur Verfügung und können wieder gebucht werden. Je nach Fachrichtung beträgt der Anteil nicht erscheinender Patienten zwischen zehn und 20 % und hat erheblichen Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit der Prozesse einer Praxis (Kötter 2017). Neben der Effizienzsteigerung bringt der Marketingeffekt durch die Online-Terminierung einen weiteren, entscheidenden Vorteil. Aufseiten der Patienten schafft die Online-Terminierung, wie zuvor erwähnt, durch verschiedene Aspekte einen besonderen Service. Die Patienten profitieren von der unmittelbaren Verfügbarkeit der freien Termine bei dem gewünschten Arzt und verbringen deutlich weniger Zeit mit der Telefonie. Zudem werden sie mit einer Terminbestätigung und der Reminder-Funktion per Mail bei der Verwaltung ihrer Termine unterstützt. Es entsteht bei

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den Patienten der Eindruck, in einem modernen und innovativen Behandlungssystem zu sein, was deren Zufriedenheit steigern kann. Die Termine können einerseits über die Praxis-Websites und anderseits über das Online-Terminierungsportal angeboten werden. Über die zuletzt genannte zusätzliche Plattform kann der Arzt von neuen Patienten gefunden werden und erlangt so eine größere Reichweite. Mittels der Präsenz auf dem Terminierungsportal wird der Praxis eine größere Aufmerksamkeit zuteil. Ein wichtiger Aspekt der Online-Terminierung ist, dass sich während des Online-­ Terminprozesses sämtliche Leistungen und Zusatzleistungen der Praxis darstellen lassen. Praxen können ihr Leistungsspektrum direkt kommunizieren und sowohl für ihre Bestandsals auch die Neupatienten ein vollständiges Bild über die von der Praxis angebotenen Behandlungen liefern. Ferner kann eine Praxis den Fokus bei der Online-Terminvergabe auf spezielle Behandlungen legen und diese somit auf diesem Weg pushen. Der Werbeeffekt für die gewünschten Leistungen ist unkompliziert und ohne zeitaufwendige Erklärungen in der Praxis durch den Arzt oder Mitarbeiter erreicht. Die Abb. 24.1 zeigt, wie eine Onlinedarstellung der Leistungen aussehen kann. Schlussendlich bewirkt die schlichte, 24-stündige Erreichbarkeit der Praxis zur Terminvereinbarung, dass ein guter Kontakt zwischen Arzt und Patient besteht. Ein innovativer Arzt, der sich für seine Patienten einsetzt und präsent ist, bietet einen besonderen Service und hat so den besten Marketingeffekt bei Bestands- und Neupatienten erreicht.

Waren Sie schon mal in unserer Praxis? o

1HLQ

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Wünschen Sie eine spezielle Behandlung? o

HNO Behandlung (Privat o. Selbstzahler)

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Vorgespräch für eine Funktionelle Operation

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Erstgespräch für eine kosmetische Nasenkorrektur

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'LH%HUDWXQJVJHE¾KU EHWU¦JW (XUR Vorgespräch für eine kosmetische Ober- und Unterliedoperation 'LH%HUDWXQJVJHE¾KU

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Vorgespräch für eine kosmetische Ohranlegeoperation

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Zweitgespräch für eine kosmetische Nasenkorrektur

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Botox und Hyaluron Erstbehandlung

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Abb. 24.1   Beispiel einer Leistungsdarstellung bei der Online-Terminvergabe

338

S. Fahimi-Weber et al.

Intelligente Online-Terminierung am Fallbeispiel Dubidoc

Am Beispiel einer effizienten Terminierungssoftware, die den Patienten eine OnlineTerminierung ermöglicht und die Praxisabläufe optimiert, werden die Möglichkeiten einzelner Module zu Marketingzwecken kurz erläutert. Die Software verknüpft auf innovative Weise die Bedürfnisse der Ärzte und Patienten. Sie bietet den Patienten über verschiedene Kanäle ein hohes Maß an Service und bewirkt einen weitreichenden Marketingeffekt. Als Kern der Software sind drei elementare Module konzipiert: • Automatische Terminfindung • Online-Terminierung • Anzeige der Zusatzleistungen der Praxis bereits bei der Online-Terminierung Mithilfe der automatischen Terminfindung wird der aufwendige Suchvorgang durch die Mitarbeiter nach einem freien Terminslot im Kalender überflüssig und schafft freie Ressourcen an der Anmeldung. Dabei werden die individuellen Bedürfnisse und Vorgaben der Praxis automatisch berücksichtigt. Auf Patientenseite wird durch den direkten Terminabgleich mit dem Praxiskalender eine Just-in-time-Terminvergabe der frei gewordenen Termine online möglich. Auf diese Weise besteht die Möglichkeit eines besonders zeitnahen Termins für den Patienten. Durch die grundsätzliche Möglichkeit der Online-Terminierung sind die Patienten bei der Kontaktaufnahme entlastet und sparen wertvolle Zeit. Abgerundet wird der wesentliche Funktionsumfang durch den Hinweis auf Zusatzleistungen der Praxis. Bereits bei der Online-Terminvergabe sieht der Patient mögliche Zusatzleistungen und muss diese nicht erfragen. Diese Maßnahme führt zu einer Steigerung der Selbstzahler- und weiteren speziellen Behandlungen der Praxis. Erfahrungen aus Referenzpraxen zeigen, dass durch die Automatisierung der Terminsuche in Kombination mit der Online-Terminierung 14 % Zeitersparnis an der Anmeldung erreicht werden kann. Zudem reduzieren sich Telefonanrufe um bis zu 32 %. Durch Kontingentierung sowie Reduktion von „Wiederholer-Patienten“ und Terminausfällen können bei gleichbleibenden Arbeitszeiten der Ärzte insgesamt 27 % mehr Patienten im Quartal und acht Prozent mehr Neupatienten behandelt werden. Es zeigt sich, dass eine signifikante Effizienzsteigerung mithilfe des intelligenten Terminierungsmoduls herbeigeführt werden kann (Dubidoc o. J.). Wenn die Online-Terminierung über die Praxis konsequent beworben wird, kommt es zur regelmäßigen Nutzung des Angebotes. Sowohl Neupatienten als auch Bestandspatienten sollen über die Praxishomepage und das Praxispersonal auf diese Möglichkeit hingewiesen werden. Wenn ausreichend Traffic durch Patienten erreicht ist, können regelmäßig neue Leistungen der Praxis über diesen Kanal veröffentlicht und somit beworben werden. So können beispielsweise Vorgespräche für kosmetische Operationen oder eine neuartige Zahnbehandlung in den Vordergrund gerückt werden.

24  Der Marketingeffekt einer Online-Terminierung für Ärzte

339

24.4 Zusammenfassung und Ausblick Die digitale Transformation hält viele Möglichkeiten für Unternehmen und Arztpraxen bereit. Unternehmen bieten das Buchen eines Bahntickets, die Reservierung eines Tisches im Restaurant oder das Tätigen von Einkäufen online an. Auch das Buchen von Arztterminen über das Internet bringt immense Vorteile. Es vereint den zentralen Wunsch der Patienten mit der Arbeitserleichterung in der Praxis. Überdies kann durch die OnlineTerminierung ein hoher Marketingeffekt erreicht werden. Über verschiedene Kanäle der Online-Terminierung kann der Arzt für seine Praxis und die dort angebotenen Leistungen werben. Ein guter Patientenservice durch Onlinetermine, der aktiv beworben wird, bringt den besten Marketingeffekt. Diese Möglichkeit ist vor allem unter der Berücksichtigung, dass ein strenges Werberecht für Ärzte gilt, nicht außer Acht zu lassen. Was ist in der Zukunft zu erwarten? Fest steht, dass es immer einige Patienten geben wird, die ihren Termin lieber telefonisch vereinbaren. Demgegenüber steht jedoch die immer weiter voranschreitende Digitalisierung, welche auch vor Arztpraxen keinen Halt machen wird. Dass Arztpraxen nur telefonisch und während ihrer Sprechzeiten zu erreichen sind, ist nicht mehr zeitgemäß. Nach einer Umfrage der Ärztezeitung können sich 84 % der Patienten, die bisher keinen Arzttermin online vereinbart haben, vorstellen, dies künftig zu tun (Wallenfels 2015). Es ist wohl unumstritten, dass eine flächendeckende Digitalisierung der Medizinbranche nur eine Frage der Zeit ist. Ärzte wären gut beraten, sich rechtzeitig mit der Thematik zu beschäftigen und sich sinnvolle Tools, wie die Online-Terminierung, zunutze zu machen.

Literatur Deutsche Angestellten-Krankenkasse (DAK). (2018). DAK-Digitalisierungsreport 2018. https:// www.dak.de/dak/download/dak-digitalisierungsreport-2018-1959528.pdf. Zugegriffen: 27. März 2018. Deutsches Ärzteblatt. (2013). Viele Ärzte verzichten wegen Rechtsrisiken auf eigene Website. https://www.aerzteblatt.de/nachrichten/53106/Viele-Aerzte-verzichten-wegen-Rechtsrisiken-auf-eigene-Website. Zugegriffen: 23. März 1018. Dubidoc. (o. J.). Dubidoc Homepage. https://dubidoc.de/. Zugegriffen: 29. März 2018. Kötter, J. (2017). Vergebene Termine oft ungenutzt. HNO Nachrichten, 47(3), 10. Redaktion Zukunft. Kunde. (2017). Die Digitalisierung im Gesundheitswesen: Die zweite Meinung aus dem Internet. https://www.zukunftkunde.de/die-digitalisierung-im-gesundheitswesen-diezweite-meinung-aus-dem-internet/. Zugegriffen: 27. März 2018. Verbindung der Schweizer Ärztinnen und Ärzte (FMH). (2016). Umgang mit Sozialen Medien – Empfehlungen für Ärztinnen und Ärzte. https://www.fmh.ch/files/pdf17/FMH-Empfehlungen_ Social_Media_Langfassung_D.pdf. Zugegriffen: 27. März 2018. Wallenfels, M. (2015). Online-Arzttermine im Kommen. Ärztezeitung. https://www.aerztezeitung. de/praxis_wirtschaft/special-arzt-patient/article/884936/umfrage-online-arzttermine-kommen. html. Zugegriffen: 28. März 2018.

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S. Fahimi-Weber et al.

Dr. med. Shabnam Fahimi-Weber  ist Fachärztin für Hals-Nasen-Ohren-Heilkunde und a­ rbeitet seit vielen Jahren als niedergelassene Ärztin in Essen. Sie ist CEO der 2013 gegründeten Ent­ research GmbH. Zudem beschäftigt sie sich eingehend mit dem Thema der Digitalisierung und Prozessoptimierung in Praxen und gründete vor zwei Jahren die Firma Takuta GmbH mit der Praxissoftware dubidoc. Darüber hinaus unterstützt sie innovative Start-ups in Essen. Kristin Möllering studierte sowohl im Bachelor als auch im Masterstudium die Fachrichtung Gesundheitsmanagement. Im Jahr 2017 schloss sie ihren bilingualen Master of Science „Gesundheitsökonomik“ an der Universität Duisburg-Essen ab. Ein Semester des Masterstudiums absolvierte sie in Brisbane, Australien. Prof. Dr. David Matusiewicz  ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Gesundheitsmanagement an der FOM Hochschule. Seit 2015 verantwortet er als Dekan den Hochschulbereich Gesundheit & Soziales und leitet als Direktor das Forschungsinstitut für Gesundheit & Soziales (ifgs). Der Autor war mehrere Jahre im Management einer gesetzlichen Krankenversicherung in der Stabsstelle Leistungsmanagement/Controlling beschäftigt.

Teil V Pharma- und Apothekenmarketing

Strategisches Arzneimittelmarketing

25

Thomas Breisach

Zusammenfassung

In den letzten Jahren sind die Herausforderungen im Arzneimittelmarkt aufgrund veränderter Rahmenbedingungen, durch eine veränderte Gesetzgebung im politisch-­ rechtlichen Makroumfeld sowie der immer stärker werden Digitalisierung, größer geworden. Das Informationsverhalten der Patienten hat sich im Mikroumfeld ebenso verändert wie das Verschreibungsverhalten der Ärzte und die Erstattungspolitik der gesetzlichen Krankenkassen. Um diesen Herausforderungen gerecht werden zu können, ist ein integrierter Managementansatz nötig, der die Grundlage für ein ganzheitliches Marketingmanagement darstellt und sich an den Unternehmenszielen ebenso orientiert wie an den veränderten Bedürfnissen der Kunden. Damit sich Pharmaunternehmen erfolgreich für den sich verändernden Markt aufstellen können, müssen sie im Rahmen einer strategischen Analyse, die die Grundlage für ein Marketingkonzept ist, nicht nur die externen Fakten berücksichtigen und auf Chancen und Risiken hin überprüfen, sondern auch die internen Prozesse und Ressourcen als Stärken oder Schwächen bewerten und im Hinblick auf die Zielerreichung hinterfragen. Dieser Analyseprozess und die daraus abgeleiteten Annahmen und Prognosen stellen die Grundlage für die dreiteilige Marketingstrategie dar, die operationalisierbar sein muss, damit sie im Rahmen des Marketing-Mix erfolgreich umgesetzt werden kann. Das gleiche gilt für die Berücksichtigung der Messbarkeit der qualitativen und quantitativen Ziele, damit das Marketingcontrolling seiner Steuerungsfunktion nachkommen kann. Schlüsselwörter

Ganzheitliches Marketing · Strategische Planung · Pharma T. Breisach ()  München, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_25

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T. Breisach

25.1 Hintergrund Seit sich Walther und Wahle in ihrer Studie 1990 mit dem strategischen Arzneimittelmarketing beschäftigt und diesbezüglich geschrieben hatten, dass sich die Pharmaindustrie „neuen, schwergewichtigen Herausforderungen“ gegenübersähe (Walther und Wahle 1990), hat sich gesellschaftlich und politisch ein enormer Wandel vollzogen. Auch ein wirtschaftlich stabil wirkender Markt wie der Arzneimittelmarkt sieht sich daher neuen, nicht nur wirtschaftlich anspruchsvollen Herausforderungen gegenüber. Umso erstaunlicher wirkt es, dass sich manche Hersteller immer noch über ihre vorhandene Marktposition und ihre wissenschaftliche Expertise definieren und entsprechend agieren. Gerade im Rx-Bereich verlässt man sich häufig auf die Rolle des forschenden Herstellers, im Generika-Segment auf die des Kostenführers und berücksichtigt aus unterschiedlichen Gründen im strategischen Marketing nicht ausreichend eine mögliche Ausrichtung als kunden- und lösungsorientierter Gesundheitsdienstleister, der sich neuen Kommunikationswegen öffnet, wirtschaftliche Potenziale erkennt und sich nicht nur auf den direkten Umsatz fokussiert. Dabei ist häufig nicht klar, welche strategischen Ziele man verfolgt und ob man bereits verstanden hat, welche Potenziale man diesbezüglich nutzen könnte. Wenn man Marketing immer noch als reinen Funktionsbereich des Unternehmens versteht und dabei keinen integrierten Ansatz verfolgt, überlässt „das Pharmamarketing“ diese Aufgaben häufig anderen Unternehmensbereichen wie Market Access. Das erscheint nachvollziehbar, wenn man berücksichtigt, dass sich in vielen Unternehmen die internen Strukturen stark verändert haben und sich der Arzneimittelmarkt durch sein spezielles Absatzkonstrukt sowie dem stets vorhandenen gesellschaftlichen und politischen Anspruch an die Hersteller deutlich von sehr preis- und wettbewerbsgetriebenen Märkten unterscheidet. Die daraus resultierende Konsequenz kann nur unabhängig von der Größe des Unternehmens eine offene Strategieentwicklungskultur sein, die lateral von anderen Branchen lernt und neuen strategischen Ansätzen gegenüber offen ist. Die Bewältigung der neuen strategischen Herausforderungen, wie die sich verändernden gesetzlichen Rahmenbedingungen (zum Beispiel durch AMNOG, Präventionsgesetz, AMVSG), die wachsenden technologischen Möglichkeiten im Bereich der personalisierten Medizin, die Bioinformatik und die künstliche Intelligenz verändern die Rahmenbedingungen derart, dass nur ein auf die neuen (potenziellen) Erfolgsfaktoren ausgerichtetes strategisches Marketing die Grundlage für den langfristigen Unternehmenserfolg ist. Grundlegend ist jedoch hierbei, dass man sich bewusst sein muss, dass es sich bei einem strategischen Arzneimittelmarketing um einen gut geplanten, fortwährenden Prozess handelt, der keinen Status quo kennt und der auch die spezifischen internen Faktoren für eine individuelle Profilbildung und Strategie berücksichtigen muss.

25  Strategisches Arzneimittelmarketing

345

25.2 Veränderte Umwelt – neue Möglichkeiten Grundlage für ein erfolgreiches strategisches Arzneimittelmarketing ist ein systematisches, auf einer fundierten Analyse basierendes Vorgehen im Zielmarkt unter Integration sämtlicher relevanter Prozesse. Der Entscheidungsprozess des Unternehmens ist kein statischer, auf dem Ist-Zustand konzipierter Ansatz, sondern folgt einem permanenten Kreislauf. Grundlegend bei einem ganzheitlichen Marketingmanagementansatz ist jedoch, dass von normativer Ebene klare und verständliche Vorgaben vorliegen, die auf einer fundierten Gesamtanalyse des Umfelds, der Arzneimittelbranche sowie der einzelnen Teilbereiche des deutschen Gesundheitsmarktes basieren. Ausgangspunkt des strategischen Marketings sind klar definierte Unternehmensziele, die mittels der Unternehmensstrategie verfolgt werden und die erlauben, fundiert zu priorisieren. Entscheidend für die strategische Planung sind neben Vorgaben durch den VFA die normativ vorgegebenen, zu lebenden Werte und Compliance-Regeln, die den internen Rahmen für die strategische Planung definieren. Betrachtet man das strategische Marketing als Teil eines ganzheitlichen Marketingansatzes, dann müssen auf normativer Ebene zudem die Vorgaben hinsichtlich der generellen Markenpolitik des Unternehmens erfolgen. Aufgabe des strategischen Marketings ist es, basierend auf diesen Vorgaben, ein Produktkonzept, ein Marktkonzept und Absatzkonzept zu entwickeln, und sich dabei an realistischen aber dennoch herausfordernden Zielen zu orientieren. Hier zeigen sich deutliche Unterschiede bei den einzelnen Unternehmungen, da häufig einer der beiden Aspekte vernachlässigt wird, was der Leistungsqualität und der Motivation der Mitarbeiter abträglich ist. Gesetzliche Vorgaben im Gesundheitsmarkt dürfen kein Vorwand für fehlende innovative Konzepte sein. Laterales Lernen aus anderen Branchen ist auch im Arzneimittelmarketing ein Muss, um neue Wege zu gehen und mögliche Potenziale zu nutzen, die sich aus der verändernden Umwelt und dem sich verändernden europäischen und deutschen Gesundheitsmarkt ergeben. Das Verständnis von Machbarem und Nicht-Machbarem muss sich daher auch im Arzneimittelmarketing ändern, wenn man langfristig erfolgreich sein will. Nur diejenigen werden den Wandel, der sich in Gesellschaft, Technologie und Markt abspielt, gut überstehen, die bereit sind, sich mit diesem veränderten Satz von Annahmen strategisch auseinanderzusetzen (Bleicher und ­Abegglen 2017).

25.2.1 Zielorientierung als Basis des Erfolgs Werden Marketingziele nicht als reine Funktionsbereichs betrachtet und somit instrumentell verkürzt – sondern als unternehmerische Ziele –, dann können viele Probleme, die sich daraus ergeben, vernachlässigt werden. Um erfolgreich zu sein, ist es nötig, neben einer Analyse der internen Wachstumshemmer auch eine realistische, nicht vom Wunschdenken getriebene externe Analyse durchzuführen. Bei einem ganzheitlichen Ansatz im

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T. Breisach

Unternehmen tragen daher die Marketingziele zum Erfüllen der übergeordneten unternehmerischen Ziele bei. Dabei lassen sich generell zwei Zieltypen unterscheiden: quantitative, wirtschaftliche Ziele sowie qualitative, psychologische Ziele. Während erstere auf klar definierten wirtschaftlichen Kennzahlen, zum Beispiel dem Arzneimittelabsatz, beruhen, sind zweite deutlich weicher und werden daher manchmal auch fälschlicherweise als nicht messbar bezeichnet. Dennoch zahlen diese auf die wirtschaftlichen Erfolgszahlen ein, auch wenn sie meist eher einem strategischen Zeitfenster unterliegen. Diese qualitativen Ziele gewinnen für den langfristigen Erfolg von Arzneimittelherstellern in einem sich stark verändernden Gesundheitsmarkt, der immer weniger vom klassischen operativen Pharmamarketing geprägt wird, zunehmend an Bedeutung. Um eine möglichst erfolgreiche Implementierung der Marketingstrategie auf operativer Ebene zu gewährleisten und die externen wie internen Prozesse zu optimieren, ist ein integriertes Management unabdingbar. Die Berichtlinienproblematik, die in vielen Pharmaunternehmen vorherrscht, ist im Sinne eines ganzheitlichen strategischen Marketings kontraproduktiv. Es macht keinen Sinn, dass Funktionsbereiche wie der stark an Bedeutung zunehmende Market Access, Policy Affairs beziehungsweise Communications in der Linie hierarchisch anders aufgehängt sind wie beispielsweise das klassische Pharmamarketing. Die Berichtslinienproblematik in etablierten Unternehmen zu verringern beziehungsweise in Start-ups zu vermeiden, ist daher für eine erfolgreiche Umsetzung strategischer Ansätze geradezu ein Muss. Gelingt dies nicht, wird es schwierig der veränderten Situation im Gesundheitsmarkt und dem wachsenden Druck, der in diesem herrscht, aus Unternehmersicht gerecht zu werden und strategische Konzepte erfolgreich in einem entsprechenden operativen Marketing-Mix umzusetzen. Jedoch ist es auch auf dieser operativen Ebene grundlegend, dass die jeweiligen Instrumentalziele integrierbar sind, die Prozesse gut aufeinander abgestimmt sind und dass funktionsgrenzenübergreifend auf die normativen sowie marketingstrategischen Ziele hingearbeitet wird. Dieser Ansatz muss jedoch auch durch die Ablauforganisation unterstützt werden, was bedeutet, dass beispielsweise Freigabeprozesse nicht unendlich verkompliziert werden dürfen. Bei einer richtig geplanten und auf Vertrauen basierenden Personalbeziehungsweise Prozesspolitik erscheint dies als realisierbar. Auch bei einem ganzheitlichen Marketingansatz gilt „Structure follows strategy“ und nicht das betriebliche Gewohnheitsrecht aus der Vergangenheit (Chandler 1962). Die Weichen für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung müssen daher von Anfang an richtig gestellt werden (Bleicher und Abegglen 2017). Dies gilt insbesondere für größere Unternehmungen, die bei einer mehrstufigen Gesamtstrategieentwicklung zunächst einmal die durch die Gesamtanalyse und Segmentierung der Unternehmenstätigkeiten entstandenen strategischen Geschäftsfelder erneut analysieren müssen. Basierend auf dieser SGF-Analyse werden dann die jeweils gewünschten Marktpositionen festgelegt. Aus diesem Prozess entstehende strategische Geschäftseinheiten können ein oder mehrere strategische Geschäftsfelder umfassen. In einem nächsten Schritt werden die strategischen Ansätze der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten wieder in einer Unternehmensgesamtstrategie zusammengeführt. Diese bildet dann die Grundlage für die zu schaffenden Strukturen und die Implementierung.

25  Strategisches Arzneimittelmarketing

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25.2.2 Fokussiert durch strategische Marketinganalyse Die im Rahmen eines ganzheitlichen Ansatzes durchgeführte strategische Marketinganalyse muss sich an den Unternehmenszielen orientieren und die sich daraus ergebenden funktionalen Ziele müssen in die Gesamtplanung des Unternehmens integrierbar sein. Das aus der Marketingplanung hervorgehende Konzept muss die Vorgaben der normativen Ebene hinsichtlich der CI, Unternehmenswerte und Markenpolitik zwingend einhalten und zur Erfüllung des Unternehmenszwecks, der Mission, beitragen. Aufgabe des strategischen Marketingmanagements ist es, langfristige Möglichkeiten für das Unternehmen zu erkennen und zu erschließen. Damit dies gelingen kann, ist es wichtig, nicht nur im Teilbereich der externen Analyse faktenorientiert zu analysieren, sondern gerade auch im internen Bereich geltende Prozesse, organisatorische Strukturen und vorhandene Ressourcen kritisch zu hinterfragen und in einer umfangreichen Ist-Analyse auf das Erreichen des Unternehmensziels hin zu untersuchen. Berichtslinien müssen in diesem Zusammenhang ebenso überdacht werden wie komplexe, eventuell in einem schneller werdenden Wettbewerb nicht mehr zeitgemäße Genehmigungsprozesse im Bereich des Marketings und der Kommunikation. Die für ein Unternehmen beziehungsweise strategisches Geschäftsfeld identifizierten Chancen und Risiken, die sich aus der Umwelt des Unternehmens ergeben, werden im Anschluss den für die Unternehmenszielerreichung relevanten internen Stärken und Schwächen gegenübergestellt. Es werden somit Informationen aus marktbasierter Sicht und aus kompetenzbasierter Sicht in einer auf die Zukunft des Unternehmens ausgerichteten strategischen Ist-Analyse für das weiterführende Ableiten von Marketingzielen und der zu deren Erreichen nötigen Strategien genutzt. Es hängt also auch auf strategischer Ebene jede Marketingentscheidung von der eigenen Lage, den unternehmenseigenen Ressourcen und Kompetenzen und der Beurteilung der Markt- und Umweltsituation ab. Das sorgfältige Analysieren der Marketingsituation und die darauf basierenden Prognosen sind der Ausgangspunkt der strategischen Marketingplanung (Meffert et al. 2015). Gerade innerhalb der sich stark verändernden Rahmenbedingungen des deutschen Gesundheitsmarkts gewinnt diese auf der ausführlichen Analyse eine immer größere Bedeutung. Das bisherige klassische Arzneimittelmarketing, das sich stark am Produkt, der Produktkommunikation und der Zielgruppe Arzt orientiert hat, verliert daher zusehends an Relevanz. Eine Verlagerung auf andere strategische Marketingkonzepte gewinnt stetig an Bedeutung. Aus Marktperspektive sind dafür verschiedene neue Aspekte aus dem mikro- und makroökonomischen Umfeld relevant. So sind aus politisch-rechtlicher Umfeldsicht, gesetzliche Veränderung für die Arzneimittelhersteller von großer Bedeutung. Während bis vor einiger Zeit vielen lediglich das Heilmittelwerbegesetz und das Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb als Marketingrisiken erschienen, sind in den letzten Jahren eine supranationale Ebene mit der Europäischen Union hinzugekommen, die Einfluss auf die Gesundheitsgesetzgebung und -Kommunikation nimmt, aber auch einige neue nationale Gesetze wie das 2011 in Kraft getretene

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T. Breisach

Gesetz zur Neuordnung des Arzneimittelmarktes in der gesetzlichen Krankenversicherung (AMNOG) und das 2017 in Kraft getretene, es ergänzende Gesetz zur Stärkung der Arzneimittelversorgung in der GKV (AMVSG), was unter anderem zu einer strengeren Regulierung bei Innovationen geführt hat. Die beiden zuvor genannten Gesetze sollen unter anderem dazu beitragen, einen stärken Fokus auf den Mehrwert für Patienten von neu eingereichten Arzneimittel zu legen und die finanzielle Stabilität der Leistungserstatter im Gesundheitsmarkt zu stärken. Im technologischen Umfeld findet ein immer schneller werden Prozess im Bereich der Digitalisierung statt, der sowohl auf Adhärenzansätze als auch auf die Form des nachgeordneten operativen Marketings einen nicht unerheblichen Einfluss ausüben wird. Basierend auf der Weitsicht eines Unternehmens und der Qualität der Analyse kann diese neue Situation sowohl Chance als auch Risiko sein. Ob unter diesen technologischen Umfeldaspekten auch die Bioinformatik fällt oder ob man diesen der Branchenanalyse zuordnet, sie hat auf alle Fälle das Potenzial, einen starken Einfluss auf den zukünftigen Einsatz von Arzneimitteln und somit auf das Produktkonzept der Hersteller zu nehmen. Zugleich muss auch die Frage aus der jeweiligen Unternehmenssicht diskutiert werden, welche Bedeutung künstliche Intelligenz in den jeweiligen Indikationsbereich haben wird. Weitere wichtige Faktoren, die für die Analyse des Makroumfelds eine wichtige Rolle spielen, sind die soziokulturellen und soziodemografischen Felder, zum Beispiel die veränderte gesellschaftliche Struktur, aber auch ein möglicher späterer Renteneintritt der Bevölkerung. In Märkten, in denen große Veränderungen auftreten, müssen Marketing-Manager sich intensiv mit diesen Fakten auseinandersetzen und sie verstehen, um einen Zugang zu strategischen Potenzialen zu finden. Die Herausforderung besteht jedoch darin, wenn der Großteil der Informationen qualitativ und nicht quantitativ ist. Man muss es folglich schaffen, endlose Komplexitäten zu reduzieren und händelbare Simplizität zu schaffen, um sich auf die relevanten zu fokussieren und Endlossuchen nach weiteren, für das Unternehmensziel zum Teil irrelevanten Detailinformationen zu vermeiden (Pagani und Otto 2012). Diese für den Erfolg nötige Komplexitätsbewältigung und Simplifizierung gilt auch für die sich stark verändernde Mikroumwelt des Arzneimittelmarktes. Die Pharmabranche findet sich in Umstrukturierungsprozessen. Es gibt zahlreiche Fusionen, biotechnologische Produkte gewinnen stetig an Bedeutung, Patente laufen aus, Generika-Geschäftseinheiten werden ver- und gekauft, Wettbewerber richten sich strategisch neu aus. Der um 2,9 % gewachsene Absatzmarkt rezeptpflichtiger und rezeptfreier Arzneimittel hatte 2016 in Deutschland ein Marktvolumen von 51,7 Mrd. EUR zu Apothekenverkaufspreisen, wovon rezeptfreie Arzneimittel lediglich 6,6 Mrd. EUR ausgemacht haben. Unter den Einzelverordnungen befanden sich 212 Mio. Einheiten Originale, 500 Mio. Generika und 500.000 Biosimilars (BAH 2017). Für die Mikroanalyse des Marketings ist, um die richtigen Schlüsse für das strategische Konzept ziehen zu können, das Verstehen und das Interpretieren der Möglichkeiten von Rabattverträgen, Festbeträgen, Erstattungsbeiträgen sowie Importen grundlegend. Auch die abnehmende Bedeutung des klassischen Pharmaaußendienstes, die mögliche Bedeutung eines Key-Account-Managements, die wachsende Relevanz

25  Strategisches Arzneimittelmarketing

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des digitalen Infomarketings für Ärzte müssen von den Unternehmen im Hinblick auf ihr späteres Absatzkonzept genauso analysiert werden, wie Prognosen hinsichtlich einer eventuell zunehmenden Selbstfinanzierung und dem möglichen Wegfall von Indikationen aus der Erstattung beziehungsweise Neuzulassungen von Therapien erstellt werden müssen. Generell ist die konkrete Marketingsituation, in der sich das einzelne Unternehmen mit seinem spezifischen Portfolio befindet, basierend auf der individuellen Mission und Vision, bei jeder Unternehmung unterschiedlich. Wichtig ist es jedoch, im Rahmen der strategischen Analyse die unternehmensinternen und externen Einflüsse zu erkennen, die für die Planung der Marketingstrategie bedeutend sind. Kurz zusammengefasst untersucht die Chancen-Risiken-Analyse die externen Möglichkeiten der Strategieplanung, während die interne Stärken-Schwächen-Analyse versucht festzustellen, was die betreffende Unternehmung vor dem Hintergrund der jetzigen und zukünftigen Ressourcen- und Prozesssituation strategisch sinnvoll machen kann.

25.2.3 Zielorientierte Strategiebildung Die abgeschlossene Analyse der Ist-Position stellt die Basis für die festzulegenden Marketingziele und die diese verfolgende Marketingstrategie dar. Letztere setzt sich aus einem Produktkonzept, Marktkonzept und Absatzkonzept zusammen und stellt einen schriftlich festgehaltenen, verpflichtenden Verhaltensplan zum Erreichen der integrierbaren Marketingziele dar. Ohne eine klare Zielorientierung der Planung können Unklarheiten entstehen, die zu Abweichungen und eigenmächtigem, nicht abgestimmtem Handeln führen, was es zu vermeiden gilt. Die genau definierten Marketingziele sind folglich nicht nur eine verbindliche Orientierungshilfe, sondern haben auch eine wichtige Steuerungsfunktion für das Unternehmen und für die im Marketing arbeitenden Führungskräfte und Mitarbeiter. Daher ist es auch wichtig, dass sich diese strategischen Ziele operationalisieren lassen und marktorientiert sind. Die festgelegten Ziele sind somit die Grundlage für die weitere Strategie- und operative Marketing-Mix-Planung und die Basis für das Marketingcontrolling. Die gefällten strategischen Entscheidungen, die Teil der Geschäftsfeldstrategien sind, sind daher stets abhängig von der jeweiligen, unternehmensspezifischen Organisationsgliederung. Es gilt, sich auf die relevanten Zielmärkte zu fokussieren, zu priorisieren und den Handlungsrahmen sowie die allgemeine Stoßrichtung festzulegen. Dabei darf nicht vergessen werden, dass man sich zu diesem Zeitpunkt nicht in operativen Maßnahmen verlieren soll und versuchen muss, in Strategien zu denken und nicht über Strategien nachzudenken. Das kann relativ schwerfallen, wenn man in der Fachliteratur die zahlreichen möglichen theoretischen (Grund-)Strategiemodelle sieht. Wettbewerbsorientierte Strategien sind von Porter definiert und kundenorientierte Strategietypen sind nach Becker: Marktfeldstrategien, Marktstimulierungsstrategien, Marktparzellierungsstrategien und Marktarealstrategien (Becker 2013). Welche Form der Strategie dabei für das Unternehmen die beste ist, ist stets zielindividuell. Ob man sich dabei einer Hybridstrategie bedient oder sich stark an den vorgegebenen Basisstrategien

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T. Breisach

anlehnt, muss in einem unternehmensspezifischen Entscheidungsprozess herausgefunden werden. Wichtig bei der Entscheidungsfindung ist es auf alle Fälle, dass man dem einfachen Clausewitzschen Ansatz Zweck – Ziel – Mittel folgt, in Alternativen denkt und auch nach der tatsächlichen Entscheidung, als Back-up einen Plan B hat, den man weiterpflegen sollte und gegebenenfalls auch weiterverfolgen kann. Was gerade in einem sich stark in einem Veränderungsprozess befindlichen Markt wie dem Gesundheitsmarkt von großer Wichtigkeit ist, da sich die Marktstrukturen verändern, eine Informationsüberflutung stattfindet und dadurch sowohl die strategische Planung und Marktpositionierung als auch die operative Marktbearbeitung vor neue Probleme gestellt werden. Die von Bruhn im Bereich integrierte Marketingkommunikation postulierte Kundenorientierung (Bruhn und Schnebelen 2017) spielt dabei durch die zunehmende Relevanz der Patientenzentriertheit für die gesamten marketingstrategischen Überlegungen der Pharmaindustrie eine zunehmend dominante Rolle.

25.2.4 Steuerbare Implementierung Ansatz eines ganzheitlichen Marketingmanagements ist es, dass die auf normativer und strategischer Ebene gelegten marketingrelevanten Vorgaben in die operative Umsetzung einzahlen, das heißt in den Marketing-Mix einfließen, der im Arzneimittelmarketing vor großen operativen Herausforderungen steht und sich an den 7 P des Dienstleistungsmarketings orientieren sollte: Product, Price, Place, Promotion, People, Process, Physical Evidence. Meffert räumt der Produkt- und Programmpolitik eine exponierte Stellung im Marketing-Mix ein, „da Entscheidungen über die anzubietenden Leistungen nicht nur als technisches, sondern vor allem auch als marktbezogenes Problem gesehen werden müssen“ und bezeichnet sie als das „Herz des Marketings“ (Meffert et al. 2015). Hier muss aus Sicht der Unternehmen auch ein klares Profiling des eigenen Kundenbildes stattfinden. Entscheidend bei der Gestaltung sind auch im Gesundheitsmarkt die Bedürfnisse der Nachfrager, wobei hier zwischen den unterschiedlichen Wünschen der Patienten, Krankenkassen und Medizinern unterschieden werden muss, was sich neben der Produktpolitik auch in der komplexer werdenden Kommunikationspolitik, die bis vor Kurzem auch aufgrund der Vorgaben durch das HWG in Fach- und Laienkommunikation unterschieden werden konnte, abzeichnet. Diese klare Trennung in zwei Zielgruppen ist heute aufgrund der zunehmenden Bedeutung des Internets und der sozialen Medien, die staatlichen Regelungen zum Trotz zu einem Verschwinden der Informationsgrenzen geführt haben, in der Form nicht mehr aufrecht zu erhalten. Ähnliches gilt auch für das Informationsverhalten der Mediziner, das zunehmend digital ist und das sich auch auf den klassischen Außendienst auswirken wird. Ebenso muss sich im Rahmen der operativen Planung und Umsetzung gefragt werden, wie man als Hersteller kommunikationspolitisch mit der Tatsache umgeht, dass es indikationsspezifische Dialoge im Netz gibt, die für die Endverbraucher hinsichtlich der Glaubwürdigkeit der sogenannten Patient Opinion Leader und deren eigener Wahrnehmung der Erkrankung und der eventuell

25  Strategisches Arzneimittelmarketing

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damit verbundenen Medikation eine große Rolle spielen. Es müssen daher im Arzneimittelmarkt neue, am Nachfragernutzen beziehungsweise an den relevanten Stakeholdern orientierte Ansätze in der Kommunikationspolitik entwickelt werden. Eine Tatsache, die bereits aufgrund der Nutzenbewertung neuer Preisfindungsprozesse, zunehmender Selbstfinanzierung wegfallender Indikationen sowie neuer medizinischer Erkenntnisse in der medizinischen Forschung und Produktentwicklung bereits deutliche Bewegung in die Preispolitik gebracht hat. Damit dies aus Sicht des Arzneimittelherstellers erfolgreich umgesetzt werden kann, müssen auch die Personal- und Prozesspolitik im operativen Marketing entsprechend weiterentwickelt und umgesetzt werden, um proaktiv die Potenziale, die die Veränderungen im Markt bieten, nutzen zu können.

25.3 Zusammenfassung und Ausblick Ein ganzheitliches Marketingmanagement ist auch für Arzneimittelhersteller ein Erfolg versprechender Ansatz, wenn man ihn strategisch konsequent über die verschiedenen Unternehmensebenen verfolgt, die Zielebenen aufeinander aufbaut und den Beteiligten gegenüber verständlich kommuniziert. Die messbaren Ergebnisse des darauf aufbauenden Marketingcontrollings müssen in die Zielfindung und in Strategieadaptionen einfließen und dürfen nicht an althergebrachten Strukturen scheitern. Pharmaunternehmen müssen sich nicht nur von der strategischen Ausrichtung her, sondern auch hinsichtlich der operativen Umsetzung von einem Arzneimittelhersteller zu einem Gesundheitsdienstleister entwickeln, dessen Verantwortung für den Markt nicht mit dem Abverkauf des Medikaments endet. Drei Learnings für die Gesundheitswirtschaft

1. Entscheider müssen in Strategien denken und nicht über Strategien nachdenken. 2. Veränderungen im Markt bieten Chancen, wenn man sich mit dem (Informations-) Verhalten der Zielgruppen auseinandersetzt. 3. Strategische Kooperation statt Konfrontation ist nötig, um Patienten die bestmöglichen Produkte anbieten zu können.

Literatur Becker, J. (2013). Marketing-Konzeption: Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements (10. Aufl.). München: Vahlen. Bleicher K., & Abegglen, C. (2017). Das Konzept Integriertes Management, Visionen – Missionen – Programme (9., aktualisierte und erweiterte Auflage des Standardwerks). Frankfurt a. M.: Campus. Bruhn, M., & Schnebelen, S. (2017). Integrated marketing communication – From an instrumental to a customer-centric perspective. European Journal of Marketing, 51(3), 464–489.

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T. Breisach

BAH Bundesverband der Arzneimittelhersteller. (2017). Der Arzneimittelmarkt in Deutschland. Berlin: BAH. Chandler, A. D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the american industrial enterprise. Cambridge: MIT Press. Meffert, H., Burmann, C., & Kirchgeorg, M. (2015). Marketing, Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele (12., überarbeitete u. aktualisierte Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler. Pagani, M., & Otto, P. (2012). Integrating strategic thinking and simulation in marketing strategy: Seeing the whole system. Journal of Business Research, 66(2013), 1568–1575. Walther H., & Wahle P. (1990). Strategisches Pharma-Marketing. Marketing: Zeitschrift für Forschung und Praxis 12(1), 31–36, 38–40.

Prof. Dr. Thomas Breisach  ist Professor für Gesundheits- und Sozialmanagement am Standort München der FOM Hochschule für Oekonomie und Management am Hochschulstandort München. Seine Forschungsschwerpunkte sind Strategie, Marketing und Kommunikation sowie internationale Gesundheits- und Ernährungspolitik. Prof. Dr. Breisach ist zudem als strategischer Berater für internationale Unternehmen aus der Life-Science- und Hightechbranche tätig.

Aufbau und Führung von Marken für rezeptfreie Arzneimittel

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Michael Schulz

Zusammenfassung

Durch die Entwicklungen im Gesundheitsmarkt und im Bereich digitaler Kommunikation hat sich der gefügige Patient von einst zum kritischen und aufgeklärten Verbraucher entwickelt, der seine Gesundheit aktiv und eigenverantwortlich in die eigene Hand nehmen möchte, aber angesichts der Komplexität oft überfordert ist. Hier gewinnen Marken mit ihrer Orientierungsfunktion weiter an Bedeutung. Wer Marken für rezeptfreie Arzneimittel erfolgreich aufbauen und führen möchte, muss den Endverwender in den Fokus der Kommunikationsstrategie nehmen. Dabei muss eine Einheit aus den medizinisch-wissenschaftlichen Fachkenntnissen samt rechtlicher Rahmenbedingungen des Gesundheitsmarktes und den bewährten Mechanismen des Konsumgütermarketings hergestellt werden. Das Resultat daraus ist eine ideale Basis für eine Erfolg versprechende Markenentwicklung. Das Verständnis für den Endverwender mit seinen Ansprüchen an eine Arzneimittelmarke ist dabei wichtig und muss in Einklang mit den Leistungen des pharmazeutischen Produktes gebracht werden. Das Ziel für die Kommunikation ist ein konsistenter Markenauftritt, der konsequent und kontinuierlich genutzt wird – angefangen bei der Verpackung bis zum durchgängigen Markenerlebnis in allen Maßnahmen. Dabei darf der Einfluss von Arzt und Apotheker als wichtige Empfehler nicht unterschätzt werden. Schlüsselwörter

Arzneimittel-Marken · Markenaufbau · Kommunikations-Strategien

M. Schulz ()  Solingen, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_26

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26.1 Hintergrund Das Geschäft mit der Gesundheit boomt. Die Ausgaben der privaten Haushalte im Gesundheitswesen in Deutschland steigen. Im Jahr 2015 betrugen die Gesundheitsausgaben privater Haushalte deutschlandweit rund 46 Mrd. EUR. 20 Jahre davor waren es nicht einmal die Hälfte davon (1995 unter 21 Mrd. EUR, Statistisches Bundesamt 2018). Damit verbunden steigen auch die privaten Ausgaben für Gesundheitsprodukte, die in den Apotheken über den Tresen oder im Versandhandel rezeptfrei verkauft werden. Ursache sind nicht nur der alte Wunsch nach ewiger Jugend und Vitalität, sondern auch die nachhaltigen Auswirkungen der Gesundheitsreformen der Vergangenheit. Das unter dem Kostendruck ausgelöste Effizienzstreben des durch die Kassen finanzierten Gesundheitsapparates hat unter der strengen Anwendung von Controlling-Instrumenten nicht nur zu einer Konsolidierung der Versorgungseinheiten – bis zur Ausdünnung und Unterversorgung im ländlichen Raum – geführt, sondern (mit der Entlastung der Versicherungsträger) auch zu einer direkten Übertragung von Kosten und Verantwortung zur Gesunderhaltung an die Patienten. Mit dem vielfachen Wegfall von gesundheitlichen Präventivmaßnahmen, die zuvor von den Kassen übernommen wurden, verlagerte sich nicht nur der Bereich der Therapie, sondern auch der Aspekt der Prophylaxe fast ausschließlich in die „geforderte“ Eigeninitiative der Patienten. Aus Patienten wurden (notgedrungen) Konsumenten, die sich seither im spezialisierten und unübersichtlichen Angebot der Selbstmedikation zurechtfinden müssen. Die einst fest gefügten Rollen der am Gesundheitsmarkt Beteiligten wurden damit aufgehoben und komplett neu vergeben. Wurde in der Vergangenheit der Arzt noch als „Halbgott in Weiß“ und unangefochtene Autorität konsultiert, dessen Rezeptblock die Medikation diktierte, so war dieser die zentrale Figur, an der sich das Marketing der Pharmahersteller konsequent und fokussiert ausrichtete. Schließlich war die Gruppe der Ärzte das wesentliche Bindeglied zu den Endverwendern und damit entscheidend für den Erfolg eines Präparats. Die Antwort auf die Frage des Patienten „Welches Mittel empfehlen Sie mir?“ hat zwar immer noch Gewicht, doch ist die Arztempfehlung nicht mehr die einzige Meinung, die dem Fragenden zur Verfügung steht – und oftmals wird sein Rat nicht einmal mehr eingeholt. Die Apotheke erfuhr in ihrer Funktion als reine „Arzneimittel-Abgabestelle“ lange nur eine geringe markentechnische Beachtung und musste ihre Rolle als „Gesundheitsberater“ erst selbst für sich finden und lernen, diesen Auftritt im kompetitiven Wettstreit außerhalb des gewohnten „Gebietsschutz“ auszufüllen. Der erzwungene Wandel von „passiven Verteilern“ hin zu „aktiven Beratern und Verkäufern“ hat die Apotheken in die Nähe eines klassischen Handelsmarketings gebracht, das sich über Preis, Warenpräsentation, Beratung und Service versucht gegenüber dem Wettbewerb zu profilieren. Hier nun auch im eigenen Interesse verkaufsfördernd aktiv zu unterstützen, hat im Pharmamarketing ein neues Gewicht erhalten.

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Der Patient von einst, der oft nur das Rezept vom Arzt in die Apotheke gebracht hat, nimmt nun Selbstmedikation immer häufiger in die eigene Hand. Diese Entwicklung ist nicht zuletzt eng verbunden mit der Digitalisierung. So nutzen Betroffene die vielfältigen Quellen im Internet – bis hin zu fachlich fundierten Informationen und letztlich sogar Preisvergleichen durch intensiven Wettbewerb im Versandhandel. Angesichts der Komplexität der Selbstdiagnose und auch zum Teil widersprüchlicher Informationen sind Verwender dann allerdings doch oft überfordert und verunsichert. Hier erhalten Marken mit ihrer Orientierungsfunktion einen besonderen Stellenwert.

26.2 Neue Rollenverteilung Die Verlagerung hin zu einer starken Eigenverantwortlichkeit aufseiten der Patienten hat die Bedeutungshierarchie der Beteiligten für das Pharmamarketing im OTC-Geschäft auf den Kopf gestellt (FDA o. J.; Abb. 26.1): • • • •

Patienten sind die neuen fordernden Konsumenten. Praktische Ärzte übernehmen die Rolle eines unabhängigen Gesundheitsmanagers. Apotheken müssen Handelsmarketing adaptieren, um sich kompetitiv zu behaupten. Hersteller sind gefordert, Orientierung zu liefern und aufzuklären.

Der gravierendste Anpassungsbedarf an die neue Situation stellt für das Pharmamarketing die Umstellung vom primären Ärztemarketing zum Konsumentenmarketing dar, die das eigenständige Handeln der Patienten nun fordert.

Abb. 26.1   Von Ärzte-zentriertem Marketing zum Patienten-zentriertem Marketing. (Eigene ­ arstellung unter Verwendung von Icons created by Cornecoba, Photoroyalty and Macrovector – D Freepik.com)

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Ausschlaggebend für den Erfolg ist nun, wie man den Patienten in seiner Rolle als aktiv und eigenverantwortlich für seine Gesundheitsbedürfnisse agierenden erreicht und überzeugt, wie man ihn in seinen Befindlichkeiten emotional anspricht und mit den für ihn relevanten Informationen versorgt, um die gesuchte Orientierung zu bieten und Präferenzen zu schaffen. Dabei sind Arzt und Apotheke nicht aus den Augen zu verlieren, sie sind als Meinungsbildner Empfehler und Multiplikatoren nach wie vor von Bedeutung und notwendiger Bestandteil einer erfolgreichen Vermarktungsstrategie und fester Bestandteil im Marketing-Mix. Bei all der geforderten Ausrichtung im Sinne eines Consumer-Marketings schaffen die wandelnden, gesetzlich vorgegebenen Regulierungen und Vorschriften des Gesundheitsmarktes ein klar abgestecktes Feld an Rahmenbedingungen, innerhalb dessen sich zu bewegen zusätzliche Herausforderungen für das Marketing schaffen. So sind für den Erfolg in Markenaufbau und Markenführung für OTC-Präparate vier wesentliche Aspekte zu beachten.

26.2.1 Die Mechanismen und Rollen der einzelnen Stakeholder-Gruppen Auch wenn der Konsument für die Marketingverantwortlichen ins Zentrum der Aufmerksamkeit rückt, so ist es doch unerlässlich, die einzelnen Akteure/Beteiligten (beispielsweise Allgemeinmediziner, Fachärzte, Apotheker, PTAs) und deren Zusammenwirken bei der Entstehung von Einstellungen, Meinungen und Präferenzen beim Endkunden genau zu verstehen und im Marketing entsprechend zu berücksichtigen (Abb. 26.2).

26.2.2 Tiefes Kundenverständnis Es braucht ein grundlegendes Konsumentenverständnis. Man muss Kenntnis haben, um sein Wissensstand und seine Vorstellungen vom Marktangebot, man benötigt Erkenntnisse um seine Motivatoren; muss seine Hoffnungen, Erwartungen und Wünsche an das Produkt verstehen, sein Leidensdruck und seine Emotionen nacherleben können, um eine glaubwürdige und relevante Ansprache zu treffen, die Präferenzen schafft.

26.2.3 Prinzipien des Markenaufbaus Damit aus Produkten starke Marken werden, die eine hilfreiche und gesuchte Orientierungsleistung für die Konsumenten bereitstellen, braucht es einen konsequenten Markenaufbau und die Einhaltung von Prinzipien für eine erfolgreiche Markenführung. Denn Konsumenten suchen Marken, denen sie eine klare Kompetenz zusprechen und denen sie vertrauen können.

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Abb. 26.2   Das Beziehungsgefüge in der kommunikativen Zielgruppenansprache

26.2.4 Umgang mit den formal gesetzten Rahmenbedingungen durch den Gesetzgeber Der gesetzlich formale Rahmen, innerhalb derer sich Marketing und Kommunikation bewegen muss, ist Herausforderung und inspirierendes Spielfeld, auf dem sich Markenarbeit entwickeln kann. Gerade auch vor dem Hintergrund einer Europäisierung gesetzlicher Normen im Gesundheitsmarkt. Hier gilt es Sicherheit zu besitzen, um gleichermaßen kreativ und verantwortungsbewusst mit den Gegebenheiten umgehen zu können.

26.3 Erfolgsfaktor Marke Ein etabliertes Produkt macht noch keine Marke. Die Kraft von Marken zeigt sich in der Stärke ihrer Leuchtturm-Wirkung für die avisierten Stakeholder-Gruppen insbesondere in stark fragmentierten Märkten wie dem Gesundheitssektor. Selbst für Produkte, die erfolgreich bei Ärzten eingeführt sind und in ihrem Segment eine führende Position einnehmen, gibt es keine Garantie für die Fortsetzung des

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Erfolgs in einem zukünftig stärker Nachfrage-determinierten Markt. Denn oftmals fehlt diesen Produkten der markenhafte Charakter, da der Erfolg sich letztlich ausschließlich auf den Verschreibungsautomatismus über den Rezeptblock gründete. Gerade wenn solche Präparate im Switch-Prozess zum OTC-Produkt stehen, zeigen sich die Defizite. Hier wird offensichtlich, welcher Weg noch gegangen werden muss, um solche Produkte in starke Marken zu überführen. Aus Perspektive der avisierten Kundengruppen ist eine umfassende Besitzstandsanalyse angezeigt, um zu eruieren, welchen Bekanntheitsgrad das Produkt besitzt, welche Leistung und Eigenschaften diesem zugesprochen werden, wie die Wirkungsvermutung im Wettbewerbsvergleich ausfällt und wie diese perspektivisch im zukünftigen Marktszenario Bestand haben wird. Erst dann zeigt sich, ob dem Produkt ein glaubhaftes Leistungsversprechen zugeschrieben wird, das der Konsument auch ein Preis-Premium akzeptiert. Erst dann können wir von einem Markenmehrwert sprechen. Denn es bedeutet für den Patienten einen gravierenden – finanziellen – Unterschied ein Medikament über ein Rezept zu beziehen oder selbst die Kaufentscheidung fällen zu müssen. Dabei besteht die Kunst darin, die Mechanismen des Markenaufbaus und der Markenkommunikation auf die komplexen Gegebenheiten des Healthcare-Marktes erfolgreich zu transferieren. Diese Adaptionsleistung – soll sie gelingen – Bedarf der fundierten Kompetenz und Erfahrung in der Markentechnik als auch ein sicheres Bewegen auf dem komplexen und sehr spezifisch ausgeprägten Terrain des Gesundheitsmarktes. Starke Marken • besitzen Differenzierungskraft und bieten Orientierung in dem sie klar signalisieren, wofür sie stehen, • rechtfertigen mit ihrem zugesprochenen Mehrwert einen Preis-Premium und sorgen damit für einen höheren Grad an Wertschöpfung, • schaffen Loyalität, indem sie ihre Kunden mit einzigartiger Leistung zu binden vermögen. Verständlich ist, wer in diesem Sinne bereits ein ausgeprägtes Leistungsprofil seiner Marke besitzt. Er ist besser gerüstet, um im Substitutions-Wettbewerb der „me-too“-Produkte zu bestehen, der zunehmend durch das vielfache Auftreten der durch die Gesundheitsreform begünstigten Generika bestimmt wird.

26.3.1 Kein Einheitsrezept für erfolgreichen Markenaufbau Unterschiedliche Ausgangssituationen der einzelnen Marken in ihrem Markenentwicklungsprozess, der stark fragmentierte Gesundheitsmarkt mit ganz eigenen Gesetzmäßigkeiten der einzelnen Indikationsgebiete und Spektren an Leidensdruck bei den jeweiligen Gesundheitsproblemen mit deren eigenen Sensibilitäten, Intimitäten und

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e­thischen Prinzipien lassen keine eindimensionale, allgemeingültige Aussage zum Markenaufbau zu. Die differenzierte Aufgabenstellung bei den unterschiedlichen Ausgangssituationen macht dies auf einfache Weise deutlich: • Launch eines neuen Produktes unter einer bestehenden Marke oder einer neuen Marke. • Switch eines ehemaligen RX-Präparates in eine verschreibungsfreies OTC-Produkt (Pharmazeutische Zeitung online 2011). • Überarbeitung im Sinne einer Neupositionierung oder Relaunch einer bereits etablierten Marke. So unterschiedlich die Herausforderungen auch sind, allen vorangestellt ist eine dezidierte Statusanalyse, um die Ausgangsbedingungen für eine substanzielle Markenarbeit auszuloten.

26.3.2 Markenstatusanalyse Eine fundierte Analyse der Markenbesitzstände, des Wettbewerbs und der Befindlichkeiten, der an der Markenwahl Beteiligten ist unabdingbare Voraussetzung für eine zielgerichtete, erfolgreiche Ausrichtung der Marke. Quasi als Standortbestimmung im Markt gilt es zu eruieren, wer für das Angebot derzeit die größte Affinität besitzt, welche Aspekte diese Verwender an der Marke attraktiv finden und woran sie diese Leistungen fest machen. Aber ebenso entscheidend ist es zu erfahren, wer die Verwenderpotenziale für das Produkt darstellen, was sie derzeit davon abhält, das Präparat zu präferieren und warum sie derzeit das Angebot der Wettbewerber vorziehen. Was sind deren Vorzüge und was bestimmt den Markterfolg. Des Weiteren gilt es, die Entwicklungen im Gesundheitsmarkt zu antizipieren, um die Zukunftsfähigkeit der anzudenkenden Markenausrichtung sicher zu stellen. All diese Faktoren werden zusammengeführt, um den Markenstatus offen zu legen und um in einer klassischen SWOT-Analyse dessen Stärken und Schwächen wie auch Chancen und Risiken aufzeigen (Gabler o. J.). Mit diesem Wissen kann dann in einem nächsten Schritt als Zielgröße die zukünftig avisierte und kommunikativ durchzusetzende Markendefinition fixiert werden und der dazu notwendige Justierungsbedarf in der Markenwahrnehmung bestimmt werden.

26.3.3 Markentypische Packungsgestaltung Erfolgreiche Markenarbeit schließt das „Naming“ und die Packungsgestaltung als wesentliche Kommunikationsfaktoren zwingend mit ein. Häufig sind sie vernachlässigte Disziplinen im gesamthaften Auftritt der Marke, denn deren Außenwirkung und Strahlkraft für

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die Marke wird häufig unterschätzt und so eher aus medizinisch-wissenschaftlicher Perspektive denn aus markentechnischer Sicht determiniert. Da in der Vergangenheit die Arzneimittel über Arzt und Apotheker an den passiven Patienten ausgehändigt wurden, der die Packung nur noch entgegennahm, war der Stellenwert des kommunikativen Aspekts der Verpackung zu dieser Zeit eher zweitrangig. Er brauchte nicht zu wissen und zu behalten, was er da eigentlich einnahm, Hauptsache es half und die Beschwerden wurden gelindert. Dies hat sich nun schon seit Längerem grundlegend gewandelt: Packungen im OTC-Geschäft brauchen Signalwirkung und Wiedererkennbarkeit, sie sollten im Naming merkfähig sein und einen Hinweis auf die Leistung oder auch Indikation geben. Viele OTC-Produkte haben diesen Schritt aus mancherlei Gründen noch nicht vollzogen: • Weil die Packungsgestaltung noch aus einer Zeit stammt, in den die Entwicklung primär noch pharmakologisch-wissenschaftlich erfolgte und die Vermarktungsüberlegungen nachgelagert waren. • Weil eine klare Markenpositionierung und Zielgruppendefinition fehlte und so die Voraussetzung für eine klare Konturierung des Markenauftritts nicht gegeben war. • Weil eine Ausweitung der Produkt-Range unter der Marke im Vorfeld nicht angedacht und berücksichtigt wurde. Natürlich sind bei den Überlegungen zur Packungsgestaltung die gesetzlichen Bestimmungen und Vorgaben zu beachten, doch das rechtzeitige Einbeziehen des Marketings in die Produktentwicklung ermöglicht das selbst-verkäuferische Potenzial der Verpackung rechtzeitig zu berücksichtigen und viel besser zu Wirkung zu bringen. Auch dieser organisatorische Aspekt der Markentechnik kann vom Konsumgütergeschäft adaptiert werden. Ebenso wie eine radikale Umstellung der Packungsgestaltung, um ein tradiertes Erscheinungsbild über Bord zu werfen. Hier wird dann häufig der Fehler begangen, dass Markensignale, die zu einer hohen Wiedererkennung und Vertrautheit der Marke beitragen, unreflektiert aufgegeben werden. Ein zu radikales Vorgehen in der Überarbeitung des „Facing“ kann einmal aufgebautes Markenkapital vernichten. Hier wäre es angebracht – vergleichbar mit der Welt der Konsumgüter ganz kontinuierlich – also sukzessiv und in kleinen Schritten – eine Modernisierung des Erscheinungsbildes vorzunehmen. Packungen signalisieren auch medizinische Kompetenz. Die OTC-Packung repräsentiert den Arzt in Hosentaschenformat, dessen weißer Arztkittel im hohen Weißanteil der Verpackung Ausdruck findet. Als Faustregel kann man ableiten, je näher ein OTC-Produkt an den RX-Status heranrückt, also je ernsthafter die Indikation und das Wirkversprechen, desto höher der Weißanteil. Packungen stellen die kleinste und komprimierteste Einheit des Markenauftritts dar. In diesem Feld im durch den Gesetzgeber gesetzten Rahmen konsumentenzentriert, vorausschauend und präzise zu arbeiten ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor.

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26.3.4 Konsumentenverständnis Konsumentenzentriertes Marketing braucht gerade im hochspezialisierten Gesundheitsmarkt einen ausgesprochen deduktiven Transformationsprozess. Wir finden auf der einen Seite die medizinisch-pharmazeutische Fachwelt, hoch wissenschaftlich und sophisticated, mit einer ganz eigenen Sprache und Vokabular und auf der anderen Seite einen in seiner Situation als Patient eher durch seine Bedürfnisse und Ängste emotional getriebenen Konsumenten mit „Common Sense“ und laienhaftem Halbwissen, ergänzt um den digitalen Zugang zu vielfältigen Informationsquellen seriöser Interessengruppen, Verbände, Versicherer und Hersteller sowie Plattformen mit Empfehler-Sites von „Leidensgenossen“. Hier muss eine „Übersetzungsleistung“ erfolgen, denn wenn es um die Leistungen eines OTC-Präparates geht, hat jeder dieser beiden Gruppen eine andere Priorisierung und Sprachgebrauch, wenn es um die relevante Leistungsbeschreibung geht. Für die Entwickler und Fachgruppen steht die Formel und der Wirkmechanismus im Vordergrund, während der potenzielle „Proband“ seine Kaufentscheidung primär an schneller Befreiung seiner Beschwerden und gegebenenfalls noch an einem angenehmen Geschmack festmacht. Bei einem markenorientierten Arbeiten muss es gelingen, diese Aspekte zu verschmelzen und aus beiden Sichtweisen eine überzeugende Kommunikation zu schaffen. Sie muss das interne „Fachchinesisch“ der Experten in eine für Außenstehende verständliche konsumrelevante Sprache übersetzen.

26.4 Arbeitsmethoden 26.4.1 Exploration von Consumer Insights „Vermittlungspartner“ sind in der Regel die Agenturen, die mit der Entwicklung der Kommunikationsstrategie und der Erarbeitung der Kommunikationsinhalte betraut werden. Agenturen müssen das Instrumentarium besitzen und beherrschen, die verdeckten Needs & Wants der Konsumenten zu explorieren und seine emotionalen wie rationalen Anforderungen an das Produkt offen zu legen. Der so gewonnene „Consumer Insight“ (LMU o. J.) liefert als wesentlicher Bestandteil des Briefings für die Kreation das Sprungbrett für die Entwicklung der Marken- beziehungsweise Kommunikationsidee (Abb. 26.3). Im Abgleich mit der faktischen Produktleistung und dem Wettbewerbsszenario entsteht daraus eine für den Patienten glaubwürdige, relevant-bedeutungsvolle und eigenständig-differenzierende Markenbotschaft. Das Arbeitsprinzip zur Entwicklung starker Consumer Insights besteht im Teambuilding und der dialogischen Zusammenarbeit von Pharmaunternehmen, Agentur und avisierter Zielgruppe – ergänzt um die Empfehlergruppe der Ärzte und Apotheker.

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Abb. 26.3   Consumer Insight. Die Schnittmenge aus Zielgruppen-Relevanz, Produkt-Leistung und Differenzierungskraft

Unterstützt durch adäquate Marktforschungsmethoden werden in diesem Prozess nicht nur die vordergründigen, sondern auch die verdeckten und unausgesprochenen Empfindungen der Konsument einzufangen, aufzunehmen und auf ihre Tragfähigkeit hin zu prüfen. Abhängig von Thematik und Zielsetzung kommen unterschiedliche Verfahren zum Einsatz. So helfen vor allem qualitative Marktforschungsmethoden die relevanten Insights zu generieren. Diese können sein: • Inhome-Research: Exploration des Konsumentenverhaltens in seinen eigenen vier Wänden zur Eruierung von Fragestellungen, wie mit den Produkten umgegangen wird und welche Verwendungsroutinen vorherrschen. • Tiefenexplorationen: Aufdeckung von Verwendungsmotivatoren und -Barrieren, Verständnis von archetypischen Verhaltensmustern. • Naives Zuhören: Erkundung der emotionalen Beziehungen zum Produkt, Erfahrungshintergründe und Assoziationen zur Gesundheitsproblematik und Therapie.

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• Einzelinterviews und Gruppendiskussionen: Bewertung von Reaktionen und Akzeptanz auf werbliche Konzepte und Stimuli zur Prüfung von Kommunikationsansätzen. • Social-Media-Monitoring: Auswertung von Social-Media-Plattformen und Blogs zum Thema zur Generierung authentischer Eindrücke über Sprache/Ausdruck, Wissensstand und Umgang mit Gesundheitsproblemen. Die Marktforschung liefert den erforderlichen Input, doch dies entbindet nicht von der notwendigen Interpretation der Konsumentenaussagen. Denn oftmals gibt es gerade bei sensiblen Themen einen gravierenden Unterschied zwischen dem, was geäußert wurde und dem, was an Wahrhaftigem auch unausgesprochen bleibt und gemeint ist. Zentraler Aspekt des Arbeitsprozesses zwischen den drei Protagonisten Unternehmen, Agentur und Konsument ist der Transfer der medizinisch-pharmazeutischen Leistungsfacetten auf eine zielgruppenrelevante Formel als Grundlage für die Entwicklung von Kreativkonzepten. Diese wiederum sind der Ausgangspunkt für eine vergleichende Überprüfung, Weiterentwicklung und Selektion bis zu dem finalen Konzept, das letztlich zur Ausgestaltung der Markenkommunikation dient. Dabei ist in der Healthcare-Kommunikation der Umfang der Aufgaben, die diese zu leisten hat, oftmals weiter gefasst als der primär verkaufsunterstützende Aspekt im Markt der Konsumgüter. Denn mit der zunehmenden Übertragung der Gesunderhaltung in die Selbstverantwortung der Patienten muss die OTC-Kommunikation die Informationsund Beratungsleistung des Arztes ersetzen. Damit verlängert sich der Wettbewerb in die Onlinemedien, um die nutzerorientiertesten und ansprechendsten Informationsangebote.

26.4.2 Bausteine der Markenentwicklung Ist die Markenkonzeption fixiert, geht es an die Ausgestaltung der Markenbausteine. Sie definieren die Eckpfeiler der Markenkommunikation: • • • •

Markensignale, die die Wiedererkennung sicherstellen Benefits, die Mehrwerte und Produktüberlegenheit zum Ausdruck bringen Reasons-to-Believe, die den Benefit glaubwürdig untermauern Tonalität, die die Haltung der Marke verkörpert

Als Markensignale dienen Bilder, Symbole, Worte, Farben und Musik, um der Marke eine unverwechselbare und erinnerungsfähige Gestaltfestigkeit zu verleihen. Dabei ist es entscheidend, diese Schlüsselsignale mit den markenspezifischen Inhalten aufzuladen, sodass diese auch bedeutungsvoll eine klare Markenbotschaft transportieren. Ein solches Markensignal kann ein Bild sein, das den Consumer Insight oder Benefit plakativ auf den Punkt bringt, eine durchgängige Farbwelt, die dem Corporate Design der Company entlehnt ist und sich auch als Gestaltungselement auf der Packung wiederfindet oder auch eine Aussage oder Claim, der die Markenbotschaft eingängig transportiert und die Produktleistung merkfähig zusammenfasst.

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Die Definition der auszulobenden Benefits der Marke stellt das Kondensat aus der faktischen pharmakologisch-medizinischem Wirkleistung und der emotionalen sowie rationalen Bedürfnislage (Consumer Insights) der Zielgruppe dar und formuliert darüber das einzigartige Markenversprechen. Fokussierung ist hier in der Regel einem breiten Strauß an Anwendungsmöglichkeiten vorzuziehen, um beim Konsumenten das nicht zu verwirren und die Leistung des Präparates nicht zu verwässern. Der Patient sucht in der Regel eine Lösung für sein konkretes Gesundheitsproblem. Das optimal – und gegenüber dem Wettbewerb überlegen – zu bedienen ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Die Tonalität der kommunikativen Ansprache sollte den Wertekanon der Marke reflektieren und im Einklang mit der jeweilig angesprochenen Indikation und der damit verbundenen notwendigen Sensibilität im Umgang einhergehen. Sie kann variieren zwischen humorvoll, provokant bis verständnisvoll empathisch. Die Tonalität muss allerdings auch den Erwartungen von Arzt und Apotheker gerecht werden, um deren Empfehlungsbereitschaft zu sichern und sich nicht nur deshalb den evozierten Befindlichkeiten des Gesundheitsproblems anpassen. So gilt schlicht die Orientierung, je gravierender und ernsthafter das indizierte Gesundheitsproblem, desto seriöser die Form der Ansprache – der Leidensdruck des Patienten gibt somit die Tonalität der Ansprache vor.

26.4.3 Globalisierungsgrade der Markenkommunikation Die bedeutenden Pharmaunternehmen agieren in der Regel alle als Global Player auf den Weltmärkten. Die internationale Vermarktung von OTC-Produkten geht daher häufig einen vergleichbaren Weg wie in anderen Branchen auch. Gilt bei den Konsumgütern häufig das Prinzip des „Global Vision with a Local Touch“ um Marketingeffizienzen in der Entwicklung, Produktion und Bereitstellung von Werbemaßnahmen zu generieren, so ist dies im Pharmamarketing kritisch zu prüfen. Mag auch der Eindruck bestehen, dass eine Erkältung überall auf der Welt gleich empfunden wird, so sind doch gerade auf dem sensiblen Feld der Gesundheit und Medikation neben den länderspezifischen rechtlichen Bestimmungen und Restriktionen zu werblichen Aussagen oder Abbildungen vor allem die kulturellen Eigenarten und unterschiedlichen Ausgangsbedingungen zu berücksichtigen. Das können sein eine unterschiedliche Sicht auf das Produkt, eine andere historische Entwicklung der Produktkategorie, ein unterschiedliches Anwendungsverhalten oder aber auch ein völlig divergentes Wettbewerbsumfeld. Sie können in dem einen Land eine bestimmte Aussage und Tonalität der Ansprache zulassen, die vor dem kulturellen Hintergrund eines anderen Landes nicht denkbar wäre. So kann eine notwendige globale Markenausrichtung in seiner Umsetzung eine länderspezifische oder nach Cultural Cluster zusammengefasste Länderregionen adaptierte Umsetzung erfahren, um für den gewünschten Markterfolg diese kulturellen Besonderheiten zu berücksichtigen. Bei OTC-Marken, die das Potenzial für einen internationalen Vermarktungs-Rollout besitzen, gilt es daher zuerst die länderspezifischen Marktsituationen zu eruieren, um darauf den größtmöglichen gemeinsamen Nenner in der Ansprache zu finden.

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26.4.4 Effizienzreserven der Kommunikation Drei einfache Prinzipien einer langfristig effizienten Kommunikation werden häufig vernachlässigt. Häufig begleitet durch Führungswechsel in der Verantwortlichkeit der Kommunikation und dem Wunsch, neue Wege gehen zu wollen, um Veränderung zu signalisieren; oder aber auch aufgrund einer organisatorisch breiten Verteilung der Kommunikationsaufgaben. Die drei Prinzipien sind: • Durchhaltevermögen und Kontinuität im Aufbau und Etablierung eines prägnanten Markenbildes. • Synergetisch aufeinander abgestimmte Konsistenz in der Ansprache aller relevanter Stakeholder-Gruppen. • Durchgängigkeit des Markenauftritts über alle kommunikativen Berührungspunkte. • Kontinuität ist eine häufig vernachlässigte Tugend der Markenführung. Der Aufbau und die Durchsetzung von Marken braucht nicht nur starke Markensignale (wie beschrieben), sondern auch die Disziplin, den Auftritt der Marke stringent über die Zeit durchzuhalten, damit sich die Key Signals beim Konsumenten verankern und, einmal gelernt, fest mit der Marke verknüpft werden. Je stärker die einmal etablierte assoziative Kraft dieser Brand Signals etabliert ist, desto weniger austauschbar und angreifbar ist die Marke im Relevant-Set der Konsumenten. Also auch, wenn Gesundheitsprodukte einer gewissen Saisonalität unterliegen, sollte ein häufiger Wechsel im kommunikativen Auftritt der Marke vermieden werden. Ein behutsames Anpassen der Brand Signal an den Zeitgeist ist bei Wahrung der Kontinuität dadurch nicht ausgeschlossen. Die Markenkommunikation hat vielfache Stakeholder-Gruppen anzusprechen. Allen voran sind neben den Verwendern die Meinungsbildner und Empfehler der Marke, also die Ärzte und Apotheker zu nennen. Eine synergetisch aufeinander abgestimmte Kommunikation, die zur Meinungsbildung vom beratenden Arzt über den empfehlenden Apotheker bis zum nachfragenden Patienten eine geschlossene und in sich stimmige Argumentationslinie entwickelt, hilft ein in sich stimmiges und schlüssiges Markenbild zu etablieren und gezielt Präferenzen zu schaffen. Die Ansprache dieser Gruppen bedarf zwar einer Differenzierung in Informationsgehalt, fachrelevanter Argumentation und Tonalität, doch dürfen sie die Marke nicht unterschiedlich oder anders erleben. Konsistenz in der Markenwahrnehmung über alle beteiligten Zielgruppen und Kontaktpunkte entlang der Vermarktung muss gewahrt bleiben. (Dies gilt für die Fachgruppen insbesondere dann, wenn ein ehemaliges RX-Präparat den Switch zum OTC-Status vollzieht (BAH o. J.; Deutsche Apothekerzeitung 2017). Hier sollte die Marke erkennbar bleiben die man auch in der Vergangenheit empfohlen oder verordnet hat).

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Die formale Durchgängigkeit im Auftritt ist häufig dann gefährdet, wenn die geforderten Ressorts in Unternehmenskommunikation/PR, Marketing und Vertrieb eines Unternehmens relativ unabhängig voneinander agieren und/oder von einer Anzahl unterschiedlicher spezialisierter Dienstleister bedient werden. Ein formales wie inhaltliches Auseinanderfallen eines Markenauftritts schwächt jede einzelne Maßnahme in ihrer Effektivität. Ein übergreifend multi-mediales Erscheinungsbild kann durch den konsequenten Einsatz von Brand Signals seine notwendige formale Klammer erfahren. Die Adaption dieser markentypischen Schlüsselsignale auf die einzelnen Marketingmaßnahmen schafft damit das für eine klare, unverwechselbare Markenkommunikation zwar instrumental vielschichtige aber notwendige geschlossene Markenerlebnis.

26.5 Learnings Sieben Learnings für erfolgreiche OTC-Markenkommunikation: 1. Neue Prioritäten im OTC-Geschäft: Der Patient rückt in den Fokus der Kommunikation. Die zuvor umworbenen Ärzte und Apotheker rücken als Empfehler und Mittler in die zweite Reihe. 2. OTC-Marken bedienen sich der entwickelten Marketingtechniken aus dem Bereich der Konsumgüter, jedoch nur dann erfolgreich, wenn sie die spezifischen Erfordernisse des Gesundheitsmarktes inkludieren und beide Komponenten kongenial verschmelzen. 3. Markenaufbau beginnt mit der Verpackung, sie ist die Bühne und das Kondensat aller relevanten Markenelemente. Als Nukleus der Markenidentität ist sie im Markenentwicklungsprozess vorauszudenken. 4. Der Wettbewerbsvorteil bei kompetitiven Produkten liegt im besseren Zielgruppenverständnis. Ein relevanter Consumer Insights ist die Voraussetzung für eine überlegene konzeptionelle Markenidee. 5. Die Tonalität der Ansprache wird determiniert durch die Ernsthaftigkeit des Gesundheitsproblems und dem damit ausgelösten Leidensdruck. Die Form der Ansprache (auch visuell) ordnet sich dem verantwortungsvoll formulierten Leistungsversprechen unter. 6. Eine globale Markenstrategie muss mit formalen Rahmenbedingungen und kulturellen Besonderheiten in Einklang gebracht werden. Die Global Vision einer Markenpositionierung ist in seiner Umsetzung auf Cultural Country Cluster zu adaptieren. 7. Effektive und effiziente Markenkommunikation basiert auf einer stringenten Konsistenz und einem hohen Grad an Kontinuität im Auftritt durch Etablierung und Pflege starker Brand Signal und dem synergetischen Effekt durchgängig aufeinander abgestimmter Kommunikation, die über alle relevanten Zielgruppen zu einem einheitlichen Markenerlebnis führt.

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Literatur BAH Bundesverband der Arzneimittel-Hersteller. (o. J.). Switch. https://www.bah-bonn.de/de/ unsere-themen/switch/. Zugegriffen: 10. Jan. 2018. Deutsche Apothekerzeitung. (19.09.2017). Wie funktioniert ein OTC-Switch? https://www. deutsche-apotheker-zeitung.de/news/artikel/2017/09/19/wie-funktioniert-ein-otc-switch. Zugegriffen: 30. Jan. 2018. FDA, U.S. Food & Drug Administration. (o. J.). Drug Applications for Over-the-Counter (OTC) Drugs. https://www.fda.gov/drugs/developmentapprovalprocess/howdrugsaredevelopedandapproved/approvalapplications/over-the-counterdrugs/default.htm. Zugegriffen: 30. Jan. 2018. Gablers Wirtschaftslexikon: Definition und Erklärung SWOT-Analyse. (o. J.). http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/swot-analyse.html. Zugegriffen: 30. Jan. 2018. LMU, Institut für Marktorientierte Unternehmensführung. (o. J.). Forschung – Consumer Insights. http://www.imm.bwl.uni-muenchen.de/forschung/cons_insight/index.html. Zugegriffen: 30. Jan. 2018. Pharmazeutische Zeitung online. (11.10.2011). RX-Medikamente: Informationen erlaubt, Werbung nicht. https://www.pharmazeutische-zeitung.de/index.php?id=39655. Zugegriffen: 30. Jan. 2018. Statistisches Bundesamt (Destatis). (2018). Die Statistik kann unter dem angegebenen Link aufgerufen werden, wenn der Code „23611-0001“ eingegeben wird. https://www-genesis.destatis. de/genesis/online. Zugegriffen: 10. Jan. 2018.

Michael Schulz ist ein international erfahrener Markenstratege & Strategic Planner, diplomierter Sozialwissenschaftler und ausgebildeter Werbekaufmann. Seit über 20 Jahren arbeitet er für die Marken von Top-Playern, wie BAYER (unter anderem Bepanthen, Canesten, Elevit, Levitra, Prorin, Rennie), UNITYMEDIA, E.ON, DONALDSON und die weltweit führenden Agenturnetzwerke (WPP, Publicis, Omnicom). In seiner Freizeit ist er angetrieben durch Wanderlust, meditiert gern oder genießt die gemeinsame Zeit mit Familie und Freunden. Weiterführende Infos auf markenstrategieberatung.de.

Digitale Fachkommunikation von Arzneimitteln in Deutschland

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Fabian Bayer

Zusammenfassung

Die fachgruppenspezifische, digitale Kommunikation von Arzneimitteln an Ärztinnen und Ärzte in Deutschland ist ein wichtiger Bestandteil, um den Markenwert eines pharmazeutischen Präparates zu steigern. Ziel dieser markenwertorientierten Kommunikation ist die Weiterempfehlung des Präparates an den Patienten durch den Arzt. Zukünftig wird die digitale Fachkommunikation aufgrund der sich verändernden medialen Nutzungsverhältnisse der Zielgruppen stärker in den Fokus des Marketings von Arzneimitteln rücken. Der Beitrag soll einen Einblick in die aktuellen professionellen medialen Nutzungsverhältnisse von Ärzten geben und skizzieren, wie diese sich im digitalen Raum bewegen. Weiterhin wird darauf eingegangen, wie man aufseiten des operativen digitalen Pharmamarketings auf diese Verhältnisse reagiert. Schlüsselwörter

Digitale Transformation · Markenwert · Digitale Rx-Kommunikation

27.1 Hintergrund Die Ansprache von Healthcare Professionals (HCPs) durch übergreifendes Multichannel- beziehungsweise Omnichannel-Marketing verschreibungspflichtiger Arzneimittel gestaltet sich in Zeiten der Digitalisierung komplexer und reizvoller als je zuvor. Die Informationsbedürfnisse der anzusprechenden Zielgruppe besitzen wissenschaftliche,

F. Bayer ()  Böblingen, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_27

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inhaltlich-getriebene und innovative Ansprüche (Dulinski und Pusch 2017). HCPs sind keine naiven Konspirologen, die sich in ihrem Empfehlungs- und Verschreibungsverhalten durch eine plakative Kommunikationsmaschinerie beeinflussen lassen. Wie schafft es ein pharmazeutisches Unternehmen, den HCP von der eigenen Botschaft zu überzeugen, um ihn als Multiplikator zu gewinnen? Eine Säule dieser möglichen Überzeugung liefert die auf Erinnerungswert der Marke umgesetzte digitale Kommunikationskampagne. Statische Bilder und sich wiederholende Texte sind Bestandteil der Kommunikation und steigern gezielt den Erinnerungswert zur Marke und Botschaft. Diese Wahrnehmung lässt sich im Recall oder Aided Recall als Awareness messen (Fischer 2004). Jedoch ist die Kennzahl nicht allein dafür verantwortlich, den Markenwert im digitalen Raum zu fördern. Ein weiterer Key Performance Indicator ist das Engagement – dieser ist ebenfalls Bestandteil des Markenwerts und beschreibt die tiefer gehende Auseinandersetzung mit der Marke. Das Engagement kann beispielsweise mit der Verweildauer auf einer bestimmten Landingpage oder der Anzahl an generierten Leads im digitalen Raum gemessen werden. Langfristiges Engagement der anzusprechenden Zielgruppe ermöglicht unternehmerische Erfolge: Engagement wird in Kombination mit einer konsistenten Awareness mittel- bis langfristige Wiederempfehlungsraten durch die angesprochenen HCPs – die als Multiplikatoren für den Absatz verschreibungspflichtiger Arzneimittel betrachtet werden – generieren. Modellings können diese Investition und den mit sich bringenden Returnon-Investment zahlenbasiert darstellen (Fischer 2004). Der Bereich, um das Engagement und die Awareness zu steuern und auszugestalten, ist der im Marketing-Mix enthaltene Kanal der Kommunikation. Eine nach außen gerichtete Kommunikation verschreibungspflichtiger Arzneimittel an Ärzte und Facharztgruppen bleibt unersetzbarer Bestandteil der Marktdurchdringung und Steigerung des Markenwerts (Trilling 2015). Wer aufhört zu kommunizieren, um Kosten zu sparen, kann ebenso seine Uhr anhalten, um Zeit zu sparen. Die operative Umsetzung der Kommunikation ist demzufolge sehr wichtig, um den Unternehmenserfolg zu begünstigen. Einer der innovativsten und zukunftsträchtigsten Kommunikationskanäle in der medizinischen Fachansprache ist der digitale Raum. Bis heute konnte sich die digitale Stillung beruflicher Informationsbedürfnisse im Kommunikationsmarkt von Medizinern nicht voll entfalten. Entsprechend zeigen aktuellste Nutzungszahlen, dass der digitale Raum noch nicht umfänglich genutzt wird, jedoch weitere Potenziale in sich birgt (Dulinski 2017). Das zukünftige Verhalten der anvisierten Zielgruppen zeigt tendenziell das Potenzial auf eine stärkere Nutzung digitaler Angebote. Sowohl das Angebot als auch die Nachfrage der digitalen Information stehen gemeinsam vor der Chance, einen zielgerichteten und auf Vertrauen basierenden Kommunikationsmarkt zu schaffen. Dieser Moment birgt Entwicklungsmöglichkeiten für die Bildung langfristiger Markenwerte für werbetreibende Pharmaunternehmen. In den folgenden Abschnitten soll diese Zeit der Nutzungstransformation dargestellt werden.

27  Digitale Fachkommunikation von Arzneimitteln in Deutschland

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27.2 Nutzen die HCPs den digitalen Raum für berufliche Zwecke in Deutschland? Die digitale Ansprache der HCPs in Deutschland ist nach Evaluation der aktuellsten Studienergebnisse ein wichtiger Baustein für die Förderung der markenwertorientierten Kommunikation von Arzneimitteln (Dulinski 2017; Trilling 2015). Anders als immer wieder erwartet, substituiert das Internet jedoch nicht das Printangebot der Fachzeitschrift, sondern sollte als ergänzender Kommunikationskanal für die Stillung der ärztlichen Informationssuche verstanden werden (Petersen 2015). Es ist keine digitale Revolution der Informationsquellennutzung zu vermerken. Die Fachzeitschrift, der Außendienst, Kongresse und Veranstaltung als auch das Gespräch mit Kollegen bleiben weiterhin für die Ansprache der HCPs wertvolle Quellen der Informationszufuhr (Dulinski 2017). Parallel hat sich der digitale Kanal jedoch ebenfalls als wertvolle Informationsquelle etabliert und muss mit seinen spezifischen Funktionen, beispielsweise der Option auf Interaktion und On-Demand-Verfügbarkeit von Inhalten, als relevanter Kommunikationskanal in der Arztansprache verstanden werden (Abb. 27.1). Seit 2017 überschreitet die Nutzung der Informationsquelle Online erstmalig die Nutzung des Außendienstes als Informationszulieferer. Geteilt mit den Kollegengesprächen befindet sich der Kanal Online hinter Fachzeitschriften, Kongressen und Fachbüchern auf Platz vier der Nutzung von Informationsquellen zu professionellen Zwecken.

Abb. 27.1   Genutzte berufliche Informationsquellen. (Dulinski 2017)

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Über alle Altersklassen der HCPs hinweg wird der Onlinekanal als relevante Informationsquelle wahrgenommen. Je nach Fachzielgruppe (beispielsweise erhebt die LA-MED-Studie ebenfalls Gynäkologen und Neurologen sowie fünf weitere Zielgruppen) variiert die Informationsquellennutzung (Dulinski 2017). Allgemeinmediziner, Praktiker und Internisten sind jedoch ein passender Orientierungspunkt für die mediale Nutzung aller Mediziner in Deutschland. Die besonders onlineaffine Zielgruppe der „Generation X“ macht lediglich einen Bruchteil des aktuellen Gesamtpotenzials an HCPs in Deutschland aus. Laut der deutschen Bundesärztekammer zählen zu der „Generation Y“ die angehenden Zielgruppenpotenziale der Medizinstudenten von  ~  85.000 Personen, als auch die Anzahl der Personen, die jährlich abgelegten Facharztprüfungen bestehen (etwa ~ 13.000). Evaluiert man die Mediennutzung dieser angehenden Verordner als Privatpersonen in Markt-Media-Studien (wie beispielsweise der best4planning) und geht von einer ähnlichen, wenn nicht stärkeren Online-Affinität wie die der „Generation X“ aus, ist eine Investition in den digitalen Kommunikationsmarkt eine Investition in die Multiplikatoren von Morgen (Bundesärztekammer 2017). Im Hinblick auf die Analyse der aktuellen Altersstruktur von HCPs in Deutschland, steht ein Generationenwechsel bevor, der ebenfalls einen Wechsel in der Informationsnutzung mit sich bringen wird (Abb. 27.2). Die Bundesärztekammer Statistik 2017 zeigt, dass die „Generation X“ innerhalb der nächsten fünf Jahre einen stärkeren Anteil am Gesamtpotenzial der HCPs in Deutschland für sich behaupten wird. Aktuell sind die „Baby Boomer“ als die am stärksten vertretene Generation innerhalb des Berufsstandes der Ärzte zu vermerken. Ein Anteil von etwa 20 % dieses Zielgruppensegmentes wird sich innerhalb der nächsten fünf Jahre in den Ruhestand verabschieden. Weiterhin drängen bereits Individuen aus der „Generation Y“ in den Arbeitsmarkt (Bundesärztekammer 2017). Jede Generation hat unterschiedliche Bedürfnisse bezüglich der Informationsquellennutzung. Auf aggregierter Ebene schätzen und nutzen Ärzte die Schnelligkeit, Breite und

Abb. 27.2   Onlinenutzung nach Alterssegmenten. (Dulinski 2017)

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Mobilität der Internetrecherche ebenso wie die Seriosität einer Fachzeitschrift ihres Vertrauens oder den vertrauenswürdigen Rat eines Kollegen (Dulinski 2017). Vergleicht man die informationsgetriebenen Nutzungsgewohnheiten dieser drei Generationen ist jedoch eine klare Tendenz hin zur digitalen Aufnahme und Nutzung von Informationen festzustellen. Dennoch sollte aktuell auf die Nutzung der anderen Informationsquellen bei der Budgetallokation von Kommunikationsmaßnahmen geachtet werden, um das Nutzungsverhalten der momentan dominanten Zielgruppensegmente zu respektieren. Die Umsetzung einer Mono-Digital-Kampagne es entsprechend weniger sinnvoll, da die Bedürfnisse der Informationszufuhr auch auf anderen Kanälen befriedigt werden sollte. Die Digitalisierung birgt jedoch auch für Informationsquellen wie beispielsweise den Außendienst oder Kongresse weitere Potenziale wie zum Beispiel digitalisierte Außendienstbesuche via Video-Calls oder die Aufzeichnung von Presse-Veranstaltung, die als Video auf der Unternehmens-Website oder Drittanbietern zur Verfügung gestellt werden können. Das Thema Digitalisierung beschränkt sich selbstverständlich nicht ausschließlich auf die Kommunikation, sondern bezieht sich auch auf weitere Bereiche der täglichen Arbeit eines HCPs. Überraschenderweise reagieren pharmazeutische Unternehmen jedoch verzögert auf diese Differenzierung ihrer wichtigsten Zielgruppen. Häufig wird sich nur auf einen Kanal, wie beispielsweise die Fachzeitschrift, konzentriert. Um Vertrauen aufzubauen und die Bedürfnisse der unterschiedlichen Zielgruppensegmente zu bedienen beziehungsweise den Markenwert zu festigen, sollte eine generationsspezifische Marketinginitiative verfolgt werden, die eine Erfahrung der zu kommunizierenden Marke auf allen genutzten Kommunikationskanälen ermöglicht um zu einer Everywhere-Brand zu werden. Auch wenn sich die digitale Nutzung aktuell noch nicht durchgesetzt hat, wird sich der digitale Raum als wichtigste Informationsquelle für den HCP entwickeln. Diese Entwicklung basiert auf dem sich verändernden Mediennutzungsverhalten der Fachzielgruppen als auch auf der Digitalisierung des Praxisalltags, der Arzt-Patienten-Kommunikation, des wirtschaftlichen Set-ups der Praxis und weiteren beruflichen Aspekten. Eine Quintessenz aus den Erhebungen des ifak Instituts ist, dass der Arzt heute und insbesondere in Zukunft den digitalen Raum als wichtige Informationsquelle wahrnimmt. u CAVE  Die Analyse der Marktforschungsergebnisse bezüglich der Mediennutzung sollte die Herkunft der Ergebnisse quellenkritisch erschließen. In Abb. 27.1 und Abb. 27.2 wurden Evaluationsergebnisse der LA-MED Studie (ifak Institut) herangezogen. Diese Studie ist an das ZAW Rahmenschema angelehnt und genießt entsprechend methodische Güte als auch Reliabilität. Jedoch verzerrt die ärztliche Fortbildungspflicht die Abfrage der Nutzung einer Fachzeitschrift. Bei offiziellen Angaben wird tendenziell das Lesen von Fachzeitschriften aufgrund sozialer Erwünschtheit bejaht. Entsprechend müssen in die quellenkritische Auseinandersetzung weiterhin Marktforschungsergebnisse etablierter Anbieter wie IMS Health, IPSOS oder GfK hinzugezogen werden, um die Objektivität der Quellen zu gewährleisten.

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27.3 Wie bewegen sich HCPs im digitalen Raum? Erster medialer Touchpoint bei einem Informationsbedürfnis ist für den HCP die Eingabe eines Begriffs in eine digitale Suchmaschine. Die Ergebnisse der Suchmaschine ermöglichen dem HCP die Recherche nach relevanten Inhalten. Entsprechend müssen auch Search-Engine-Advertising-/ und Search-Engine-Optimization-Kampagnen an HCPs mit in die digitale Fachansprache einfließen. Die weiterführende Informationssuche und mögliche Kommunikations-Touchpoints werden anhand einer digitalen Journey von HCPs dargestellt (Abb. 27.3). Bei dieser volatilen digitalen Journey von HCPs müssen die Informationsanbieter digitaler Plattformen mit Kommunikationsmaßnahmen beauftragt werden, die die stärksten Zielgruppenpotenziale ansprechen, um eine entsprechende Reichweite der digitalen Information zu ermöglichen. Rangreihen zu den Reichweiten (beispielsweise Anzahl der registrierten Urologen bei coliquio vs. Anzahl der registrierten Urologen bei esanum) werden über externe Dienstleister geliefert. Die von externen Partnern übernommenen Aufgaben für die digitale Fachansprache von HCPs in Deutschland werden im weiteren Verlauf des Beitrags am Punkt der operativen Umsetzung detaillierter dargestellt. Sowohl die etablierten digitalen Anbieter medizinischer Inhalte (beispielsweise coliquio, esanum, SpringerMedizin oder DocCheck) als auch die Pharmaunternehmen selbst stehen vor der großen Herausforderung, sich im Merkmal Glaubwürdigkeit stärkere Vertrauenswerte bei den HCPs aufzubauen. Aktuell vertrauen Ärzte eher den Fachzeitschriften als den digitalen Informationsangeboten (Dulinski 2017). Diese Herausforderung sollte als Chance betrachtet werden, um die Kooperation zwischen Industrie und Ärzteschaft zu stärken und der digitalen Information eine entsprechende Güte zu verleihen. Besonders im Hinblick auf den zu erwartenden Anstieg der digitalen Informationsquellennutzung ist die Beeinflussung des eigenen Markenwertes mit einer seriösen, vielfältig gestalteten digitalen Kommunikationsstrategie möglich. Wichtige Treiber hin zu dieser Entwicklung sind Kooperationen mit Organschaften und Key Opinion Leader im digitalen Bereich, wie auch die inhaltlich getriebene digitale Kommunikation mit Fortbildungscharakter und fachzielgruppenspezifischem Targeting der verschiedenen Kommunikationsmittel (wie beispielsweise Newsletter und Displays). Außerdem bietet der Bereich Online smarte und kosteneffiziente Marktforschungslösungen an, um das eigene digitale Marketingohr an der jeweiligen Fachzielgruppe zu platzieren. Auf Basis von Onlineumfrageergebnissen, welche beispielsweise mit DocCheck oder esanum durchgeführt werden können, kann die inhaltliche als auch kreative Gestaltung digitaler Werbemittel ausgerichtet werden. Der Weg hin zu einer stärkeren Glaubwürdigkeit digital nachgefragter Informationen bestätigt den aktuellen Trend: weg vom klassischen Produktmarketing hin zu Content-getriebener Werbung/Kommunikation. Generell ist die Entwicklung zu non-vertising im pharmazeutischen B2B-Marketing eine auf den Markenwert bezogene und gewinnbringende Umsetzung des digitalen Kommunikationsstils.

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Abb. 27.3   HCP Digital Journey

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In diesem Punkt muss klar sein, dass ein gewisser Ressourcen-Unterbau aufseiten des Marketingteams von Pharmaunternehmen existieren sollte, um die inhaltlich getriebene digitale Kommunikation zu ermöglichen. Alternativ kann diese Aufgabe über entsprechende PR- und Kreativ-Beratungen extern abgedeckt werden. Betrachtet man die Zielgruppe qualitativ, so sollte das Vorurteil aus den Köpfen der HCPs verbannt werden, den digitalen Raum als Substitut zu bereits existierenden Informationsquellen und Kommunikationsmöglichkeiten zu verstehen. Das einfachste Beispiel hierzu ist die Digitalisierung des Informationsaustausches mit den verschiedenen Kooperationspartnern von Arztpraxen. Praxisinhaber betrachten diese Option besonders stark unter dem Substitutionsaspekt – statt Telefax und Brief wird nun online kommuniziert. Außer Acht bleiben dabei die vielfältigen Möglichkeiten, medizinische Entscheidungen schneller und besser treffen zu können, Effizienz und Produktivität des Praxisbetriebs zu steigern oder das Serviceangebot zu erweitern. (Ein Beispiel hierzu ist das von Berlin-Chemie entwickelte digitale Konzept: Therakey. Diese digitale Plattform soll den HCP bei der Arzt-Patienten-Ansprache entlasten, verlässliche Informationen liefern und die Therapietreue steigern). Wie ermöglicht man den anzusprechenden Ärzten und Fachärzten ein dauerhaft attraktives, mit inhaltlichem Mehrwert verbundenes digitales Angebot der Information? In einem ersten Schritt muss die Strategie der digitalen Fachansprache abgestimmt werden. Sie sollte sich aus den übergreifenden Unternehmens-, Vertriebs- und Kommunikationszielen ableiten, um ein kohärentes Markenwerterlebnis zu ermöglichen. Egal, ob es sich hierbei um eine Differenzierungs-, Verteidigungs- oder Nischenstrategie handelt – um diese Aufgabe zu managen und operativ umzusetzen bedarf es einer abgestimmten internen als auch externen Unterstützung (Abb. 27.4). Die effiziente und vertrauensvolle Umsetzung der nach außen übertragenen Aufgaben werden vorab durch Pitches der externen Partner gewährleistet. Die Auswahl des richtigen Kooperationspartners ist wichtig für die eigene zukünftige Arbeit sowie das Erreichen der übergeordneten Ziele der Markenwertsteigerung. In Konsequenz muss der Auswahl eines geeigneten Partners eine entsprechende Wertschätzung entgegengebracht werden (Krogerus und Tschäppeler 2017) (Abb. 27.5). Die „Big Choice“ ist eine Entscheidung, die zwischen den verschiedenen Optionen einfach zu vergleichen ist und in der es keine Alternative gibt. Bei der „Hard Choice“ ist die Vergleichbarkeit der Optionen weniger gegeben und somit eine Entscheidungsfindung auch abhängig von subjektiven Einschätzungen. Von Unternehmensseite gilt es hier: In den Pitch Zeit investieren und während der Briefing- und Re-Briefing-Phase den Teilnehmern Wertschätzung und Aufmerksamkeit entgegenbringen mit dem übergreifenden Ziel, eine Vergleichbarkeit der Optionen zu ermöglichen und einen wohlwollenden Einstieg in die Zusammenarbeit via einer „Big Choice“ zu entscheiden. Diese externe Kooperation ermöglicht die Konzentration des verantwortlichen Digital Managers auf die internen Kernkompetenzen. Entsprechend sollte die Zielsetzung der Agenturleistungen auf Empathie, Pünktlichkeit und Fachwissen beruhen. Bei positiver Zusammenarbeit mit den externen Partnern beschränken

27  Digitale Fachkommunikation von Arzneimitteln in Deutschland

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Abb. 27.4   Interne und externe Aufgabenübersicht

Abb. 27.5   The Hard Choice Model. (Krogerus und Tschäppeler 2017)

sich die ­Aufgabengebiete des betreuenden Mitarbeiters vor allem auf die Analyse von Reportings und Erreichung vorab vereinbarter Zielsetzungen wie beispielsweise monatliche Reporting Calls zu der SEA-Kampagne, um die Keyword-Range zu optimieren und die Erreichung der festgelegten Verweildauer auf der Landingpage zu erreichen.

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Eine der wichtigsten Aufgaben, die intern selbst bewerkstelligt werden sollte, ist die Analyse der Reportings externer Dienstleister als auch die eigene Datenanalyse der digitalen Kampagnen und Aktivitäten. Ziel einer digitalen Kampagne ist neben der Entwicklung von Awareness ebenfalls ein gesteigertes Engagement, um den Markenwert für den HCP zu begreifen und langfristige Empfehlungsraten der Medikamente zu ermöglichen. Wie bereits in der Einführung erwähnt, können diese Investitionen in einem entsprechenden ROI-Modelling widergespiegelt werden, um einen objektiven Beweis für erfolgsorientierte Marketingausgaben zu ermöglichen. Diese Modellings basieren auf der Analyse von digitalen Daten. Sowohl über externe Reportings der Dienstleister als auch durch die eigene Datenanalyse wird eine belastbare Erhebung ermöglicht. Sinnvoll ist hierbei die Speicherung dieser Daten in einem Common Data Model, um diese Daten für zukünftige Benchmarks einsetzen zu können. Die interne als auch externe Datenerhebung ist nicht nur die Basis für das Modellieren, sondern hilft ebenfalls dabei, die digitale Kommunikationsarchitektur kontinuierlich zu optimieren. Wichtigstes Ziel hierbei ist die Optimierung der Conversion Rate (CR). Conversion bezeichnet eine gewünschte und messbare Handlung, die von einem digitalen Nutzer durchgeführt wird – im Marketing-Jargon wird hier auch gerne der Begriff Lead verwendet. Ein interessierter Besucher konvertiert zum „Käufer“ (Keßler et al. 2015). Der Kauf ist in diesem Zusammenhang ein abstrakter Begriff, der in der digitalen Fachansprache von HCPs unterschiedlich gedeutet werden kann. Die Anmeldung zu einem Newsletter, die Registrierung zu einer eCME, ein PDF-Download einer Studie, ein Video-Click oder eine lange Verweildauer auf der Landingpage gehören dazu. Mit Erreichung dieses Ziels steigert man die Engagement-Rate. Ziel der angebotenen Conversion-Optionen sollte es sein, die CR zu verbessern. Die CR beschreibt das Verhältnis von Webseitenbesuchern, die eine gewünschte Handlung ausführen vs. die Anzahl der Gesamtbesucher (Keßler et al. 2015). Auf diesem Weg kann die Wirksamkeit der angebotenen Inhalte evaluiert und optimiert werden. Schmerzpunkt ist dabei die Frage: Was hält den Besucher von einer Conversion ab? Hierzu kann die Analyse von clickmappings, die Segmentierung der Besucher, die reichweitenorientierte PUSH-Ansprache, die Analyse der Einstiegsseiten – Verweildauern und Absprungraten – helfen. Nicht nur der angebotene Inhalt, sondern auch weitere Bereiche der Webseite zahlen auf die CR ein. Diese können die Ladegeschwindigkeit, Usability, Navigation sowie CX und UX sein (Keßler et al. 2015). Ein KPI-Dashboard, in dem die Zusammenhänge zwischen Conversion und digitaler Kennzahl (beispielsweise die Verweildauer auf einer bestimmten Ziel-URL beziehungsweise Sub-Domain der Website mit direktem Zugang zu einem Conversion-Ziel) hilft es, die CR kontinuierlich zu optimieren. Das skizzierte Konzept der internen Datenanalyse benötigt ein entsprechendes Knowhow der Zusammenhänge verschiedener digitaler Kennzahlen und ebenfalls technische Expertise (Set-up Dashboard, Tracking von PUSH-Aktionen etc.). Es ist ein aufwendiger Prozess, der jedoch den Reichtum an Daten fördert. Die Analyse dieser Daten hilft subjektive, ignorante und irrationale Entscheidungen zu vermeiden und die eigene Arbeit zielgerichtet und erfolgsorientiert zu untermauern. Auch hier können externe Partner die Aufgaben der Datenanalyse, Aufbereitung und Speicherung übernehmen.

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Die Investitionen in digitale Kommunikation werden steigen – Entscheidungen der Investitionen sind durch die Analyse von Daten einfacher zu treffen und gegenüber nicht datengetriebenen Entscheidungen erfolgreicher (Mayer-Schönberger und Ramge 2018). Gerade in dem Feld der digitalen Kommunikation ist eine Vielzahl an Daten verfügbar. Die Aufbereitung dieser Daten hilft Effizienz, Nachhaltigkeit und Rationalität zu fördern, um Entscheidungsprozesse zu optimieren.

27.4 Zusammenfassung und Ausblick Die fachgruppenspezifische, digitale Kommunikation von Arzneimitteln an Ärztinnen und Ärzte in Deutschland ist ein wichtiger Bestandteil, um den Markenwert eines pharmazeutischen Präparates zu steigern und die Wiederverschreibung als auch -empfehlung zu begünstigen. Zukünftig wird die digitale Fachkommunikation aufgrund des Generationenwechsels innerhalb der Ärzteschaft und der mit sich einhergehenden, veränderten medialen Nutzungsverhältnisse der Zielgruppen stärker in den Fokus des Pharmamarketings rücken. Weiterhin wird diese Transformation durch die umgreifende Digitalisierung des Praxisalltags gefördert. Die zur Verfügungsstellung zielgruppenspezifischer, digitaler Botschaften sollte sich mit den Bedürfnissen der anzusprechenden Personen decken. Eine Herausforderung stellt der optimale Fit zwischen den professionellen Informationsbedürfnissen und der von Anbieterseite bereitgestellten Inhalten dar. Durch die Datenanalyse der eigenen digitalen Kampagnen und fortführenden Analyse von Marktforschungserhebungen kann diese Herausforderung kennzahlenbasiert – unter dem Gedanken der Conversion-Optimierung – angegangen werden. Eine weitere Herausforderung in der operativen Umsetzung der zu kommunizierenden Botschaften ist die interne als auch externe Verteilung von Aufgaben des vielfältigen digitalen Pharmamarketings. Hierzu ist die richtig ausgeführte Auswahl und wertschätzende Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern genauso wichtig wie deren Kontrolle. Meistert man diese Herausforderungen, werden die Empfehlungsraten von Arzneimittelmarken mittel- bis langfristig durch die angesprochenen Ärztinnen und Ärzte steigen. Diese Steigerung wirkt sich wiederum positiv auf den Unternehmenserfolg aus. Drei Learnings für die Pharmaindustrie

1. Investieren Sie in generationenspezifische Kommunikationsansätze. 2. Betrachten Sie die verursachten Daten der digitalen Kommunikation als wichtige Ressource. 3. Entwickeln Sie das nötige interne Know-how, um externe Aufgaben zu steuern.

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Literatur Bundesärztekammer. (2017). Ärztestatistik 2017. https://www.bundesaerztekammer.de/ueber-uns/ aerztestatistik/aerztestatistik-2017/ Zugegriffen 16. Sept. 2018. Dulinski, U., & Pusch, S. (2017). 360°Touchpointanalyse Fokus Digital. Taunusstein: Ifak Institut. Dulinski, U. (2017). LA-MED API Studie. Taunusstein: Ifak Institut. Fischer, M. (2004). Instrumente zur Messung der Marketingperformance. Thesis, H. 3, 8–12. Keßler, E., Rabsch, S., & Mandic, M. (2015). Erfolgreiche Websites SEO – SEM – Online Marketing – Usability (S. 261–541, 573–607, 625–673, 693–723, 809–841). Bonn: Rheinwerk. Krogerus, M., & Tschäppeler, R. (2017). The decision book (S. 52–74). Zürich: Kein & Aber AG. Mayer-Schönberger, V., & Ramge, T. (2018). Reinventing capitalism in the age of big data (S. 35–87). London: John Murray. Petersen, P. (2015). Digitales Pharmamarketing (S. 10–223). Norderstedt: BoD. Trilling, T. (2015). Pharmamarketing (S. 115–178, 181–233). Berlin: Springer.

Fabian Bayer (B.A.: Wirtschaftspsychologie – SRH HS Heidelberg; M.A. International business studies and intercultural studies – Universität Passau), war als Senior Digital Consultant für zwei Jahre bei WEFRA Media in München angestellt. Zuvor war er 2,5 Jahre als Communication Consultant bei MWOffice ebenfalls in München. Während dieser beiden ersten beruflichen Stationen – bei den in Deutschland führenden Healthcare Media-Agenturen – war Herr Bayer für die Umsetzung verschiedener digitaler Kampagnen und Projekte renommierter pharmazeutischer Unternehmen als Berater tätig. Aktuell ist er als Global Digital Marketing Manager bei Wörwag Pharma in Böblingen angestellt, um die digitale Transformation des mittelständischen Unternehmens auf globaler Ebene zu koordinieren.

E-Commerce im deutschen Arzneimittelmarkt – Umsetzungsstand dynamischer Preisstrategien

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Frank Hermeier und David Matusiewicz

Zusammenfassung

Die zunehmende Digitalisierung der Gesellschaft und Liberalisierung des deutschen Arzneimittelmarktes führen dazu, dass der Versandhandel mit Arzneimitteln insbesondere im Hinblick auf die Betriebsform von Online-Apotheken stärker floriert als denn je. Bereits heute generiert der Arzneimittelversandhandel rund zwei Prozent des gesamten Arzneimittelumsatzes und ein weiteres Wachstum scheint in Zeiten des rasant wachsenden Internethandels vorprogrammiert. Im Bereich der Selbstmedikation hat der Versandhandel mit rund zwölf Prozent bereits einen zweistelligen prozentualen Marktanteil erreicht. Bei verschreibungspflichtigen Arzneimitteln liegt der derzeitige Marktanteil mit 0,9 % noch deutlich niedriger. Jedoch wirkt auch hier die aktuelle Rechtsprechung des europäischen Gerichtshofs in Bezug auf die Außerkraftsetzung der in der deutschen Arzneimittelpreisverordnung (AMPreisV) festgelegten Preisbindung für verschreibungspflichtige Arzneien für Versandapotheken aus dem EU-Ausland auf ein weiteres starkes Wachstum in diesem Sektor hin. Speziell in diesem Zusammenhang lässt sich der Einsatz dynamischer Preisstrategien bei Online-Apotheken vermuten, welche aufgrund des steigenden Wettbewerbs und der besseren Vergleichbarkeit stärker unter Wettbewerbsdruck geraten. Im Rahmen der vorliegenden Studie wurde durch ein automatisiertes Preisverhaltensmodell untersucht, inwieweit die drei umsatzstärksten Online-Apotheken (Doc Morris, Sanicare

F. Hermeier ()  Essen, Deutschland E-Mail: [email protected] D. Matusiewicz  Oer-Erkenschwick, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_28

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F. Hermeier und D. Matusiewicz

und Medikamente per Klick) auf dem deutschen Arzneimittelmarkt im Rahmen ihrer Preispolitik auf dynamische Preisstrategien zurückgreifen. Hierbei steht insbesondere die Preispolitik im Zusammenhang mit rezeptfreien Arzneimitteln aus dem Hause Beiersdorf im Fokus. Im Mittelpunkt steht dabei insbesondere die Fragestellung, inwiefern Online-Apotheken die grundsätzlichen Möglichkeiten des E-Commerce im Hinblick auf dynamische Preisstrategien umsetzen. Schlüsselwörter

Online-Apotheke · E-Commerce · Dynamic Pricing

28.1 Hintergrund Während diverse Einzelhandelsbereiche in den letzten Jahrzehnten großen Veränderungen unterworfen waren, war der Apothekenmarkt für einen langen Zeitraum einer der am meist regulierten und reglementieren Wirtschaftszweige in Deutschland (Bundesvereinigung Deutscher Apothekerverbände e. V. 2018). Für die am Ende des Jahres 2000 knapp 21.600 Apotheken in Deutschland gab es dabei nur eingeschränkt wirtschaftlichen und politischen Gestaltungsraum, da die rechtlichen Grundlagen für die Apotheken in den vergangenen Jahrzehnten weitgehend vorgegeben waren und unverändert blieben (Neukirchen 2012). Mit der Einführung des GKV-Modernisierungsgesetzes (GMG) aus dem Jahr 2004 entstand hingegen eine neue Ausrichtung des deutschen Apothekensektors mit neuen Möglichkeiten für die Kunden, aber auch neuen Chancen und vor allem neuen Herausforderungen für die Betreiber von Apotheken (Eisenreich 2014). Einen großen Einschnitt in die gesetzliche Reglementierung der AMPreisV erfuhr der deutsche Apothekensektor im Oktober 2016 auf Grundlage eines Urteils des Europäischen Gerichtshofs1. Gemäß der Auffassung des EuGHs verstößt die Preisbindung für verschreibungspflichtige Arzneien in Deutschland gegen den freien Warenverkehr in der europäischen Wirtschaftszone. Der EuGH bestätigte in seiner Urteilsführung zwar, dass der freie Warenverkehr grundsätzlich beschränkt werden könne, sofern der Schutz der Gesundheit und des Lebens sichergestellt werden soll (vgl. hierzu auch Art. 36 AEUV). Speziell die deutsche Preisverordnung für Arzneimittel ist nach Auffassung der EU-Richter jedoch nicht dazu geeignet, dieses Ziel zu erreichen. Die Befürworter der Preisbindung konnten jedenfalls nicht nachweisen, inwiefern durch die Festlegung einheitlicher Preise eine bessere geografische Verteilung der traditionellen Apotheken in Deutschland sichergestellt werden kann (Thiermann 2016). Im Ergebnis führt das Urteil des EuGHs dazu, dass die Vorschriften zu einheitlichen Abgabepreisen von verschreibungspflichtigen Arzneimitteln bei Versandapotheken aus dem EU-Ausland

1EuGH,

Urteil vom 19.10.2016. Az. C-148/15.

28  E-Commerce im deutschen Arzneimittelmarkt – Umsetzungsstand …

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nicht mehr angewandt werden dürfen. Versandapotheken mit Sitz im EU-Ausland dürfen somit abweichende und damit auch geringere Preise verlangen (Schulz-Pabst 2017). Apotheken mit Sitz in Deutschland müssen hingegen weiterhin den Bestimmungen der AMPreisV entsprechen2. Insgesamt ist also speziell im Hinblick auf Versandapotheken aus dem EU-Ausland von einer dynamischen Preispolitik, welche einen zusätzlichen Druck auf deutsche Apothekenbetreiber ausübt, zu erwarten. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass insbesondere die Erlaubnis des Versandhandels mit Arzneimitteln zu weitreichenden Veränderungen im Apothekenmarkt und zur Entstehung neuer E-Commerce basierter Geschäftsmodelle führte. In diesem Zuge drängten insbesondere eine Vielzahl von Online-Apotheken auf den deutschen Apothekenmarkt. Gleichzeitig wurden Preisbindungspflichten im Bereich der rezeptfreien apothekenpflichtigen Arzneimittel aufgelockert und teilweise von den Bestimmungen der Arzneimittelpreisverordnung gelöst. Im Ergebnis konnten sich Online-Apotheken insbesondere in diesem Segment mit einer teils sehr kompetitiven Preisgestaltung und mit 1,7 Mrd. Umsatz einem Anteil von rund 13 % im Jahr 2017 am Gesamtmarkt auf dem deutschen Apothekenmarkt etablieren (Telgheder 2018). Während das klassische stationäre Apothekensortiment in der Vergangenheit nicht Gegenstand aggressiver Preisstrategien und die Verbraucher wenig preissensitiv waren, führte die Liberalisierung des deutschen Gesundheitsmarktes zu preisaktiveren neuen Marktteilnehmern, wie insbesondere Online-Apotheken aus dem In- und Ausland (Kaapke 2008). Inzwischen befinden sich bereits acht Online-Apotheken unter den Top 100 der umsatzstärksten E-Commerce-Unternehmen in Deutschland (EHI Retail Institute 2017). Folglich stellen Online-Apotheken mit kontinuierlich wachsenden Marktanteilen in Bezug auf den Absatz sowohl rezeptpflichtiger als auch -freier Arzneimittel ein sehr interessantes Untersuchungsobjekt dar, weil sie bereits eine kritische Erfolgsgröße erreicht haben und gemessen an den Standards in anderen E-Commerce-Branchen noch weitere Potenziale für Innovationen aufweisen.

28.2 E-Commerce Der Begriff „Electronic Commerce“ (kurz: E-Commerce) aus dem Englischen wird im Allgemeinen mit elektronischem Handel oder elektronischem Geschäftsverkehr übersetzt. Bislang hat sich jedoch weder in theoretischen noch in praktischen Fachkreisen eine eindeutige und allgemein gültige Definition herausgebildet. Zumstein und Gächter definieren den Begriff des E-Commerce (auch Digital Sales oder kurz eSales) als den Verkauf von physischen und/oder digitalen Produkten beziehungsweise Services über digitale Kanäle an gewerbliche oder private Kunden, auf der Basis eines digitalen Verkaufs- beziehungsweise Bestellprozesses (Zumstein und Gächter 2016). Auch der

2EuGH,

Urteil vom 19.10.2016. Az. C-148/15.

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F. Hermeier und D. Matusiewicz

Handelsverband Deutschland schließt sich dieser Definition an (Handelsverband Deutschland 2015). Hierbei erfolgt der Verkaufsprozess von der Anbahnung auf der Informationsund Produktseite zum digitalen Warenkorb über die Transaktion mittels E-Payment bis hin zur physischen oder digitalen Distribution und zum digitalen Kundenservice, jeweils mit der Unterstützung entsprechender elektronischer Systeme. Clement et al. definieren E-Commerce wesentlich allgemeiner gefasst als „die digitale Anbahnung, Aushandlung und/oder Abwicklung von Transaktionen zwischen Wirtschaftssubjekten“ (Clement et al. 2001). Trotz der Vielzahl und im Detail unterschiedlichen Definitionen lassen sich jedoch in allen Ansätzen zwei wesentliche Merkmale erkennen: Zum einen handelt es sich beim E-Commerce um die Umsetzung von Aktivitäten über digitale Netzwerke, wie beispielsweise das Internet, und zum anderen um die Abwicklung von Absatz-, Vertriebs- und/oder Beschaffungsprozessen. Vorliegend wird der Begriff des E-Commerce wie folgt definiert:  E-Commerce beschreibt den elektronisch gestützten Handel zur Abwicklung von Absatz-, Vertriebs- und/oder Beschaffungsprozessen über digitale Netzwerke. Ferner werden gemäß Zerdick et al. (2016) definitionslogisch folgende drei Hauptformen des E-Commerce unterschieden, welche sich mit den zuvor genannten Definitionen in Einklang befinden: • Net- (beziehungsweise Network-)Aided Commerce Umfasst den herkömmlichen Handel auf traditionellen Marktplätzen, welcher in Teilaspekten zwar elektronisch aber nicht durch das Internet unterstützt wird (beispielsweise durch die Telefontechnologie). • Indirektes E-Commerce Beschreibt den Handel mit nicht-digitalen Gütern und Dienstleistungen auf internetgestützten elektronischen Markplätzen, wobei die Güter noch über den konventionellen Weg (beispielsweise Post oder Spedition) zugestellt werden müssen und der Handel über eigene Onlinehandelsplattformen oder Marktplätze von Drittanbietern wie beispielsweise eBay oder Amazon realisiert wird. • Direktes E-Commerce Umfasst den vollständig mediatisierten und ausschließlich über das Internet abgewickelten Leistungsaustausch, welcher lediglich bei digitalen Gütern möglich ist (beispielsweise Apples Appstore). Online-Apotheken betreiben definitionstypisch nach Zerdick et al. (2016) aufgrund des internetgestützten Handels mit physischen Gütern speziell das indirekte E-Commerce über eigene Plattformen oder digitale Plattformen von Drittanbietern. Dabei ist die Arzneimittelindustrie bereits im Geschäftsfeld des E-Commerce etabliert. Eine Studie des Verbandes Bitkom unterstreicht, dass bereits 55 % aller Internetnutzer Medikamente im Internet bestellt haben (Bitkom 2016). Dabei steht bereits eine Vielzahl von OnlineApotheken im direkten Wettbewerb um Onlinekunden und investieren entsprechend in ihre E-Commerce-Plattformen, welche nicht selten über 100.000 Artikel umfassen.

28  E-Commerce im deutschen Arzneimittelmarkt – Umsetzungsstand …

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Die besonderen Charakteristika und kritischen Erfolgskriterien der Online-Apotheke im Geschäftsmodell des E-Commerce werden im nachstehenden Text analysiert und interpretiert.

28.3 Die Online-Apotheke Mit der Umsetzung des Gesetzes zur Modernisierung der gesetzlichen Krankenversicherung im Jahr 2004 wurden insbesondere der Versandhandel und das elektronische Handeln mit apothekenpflichtigen Arzneimitteln ermöglicht. Knapp 14 Jahre nach der Zulassung des Versandhandels mit Arzneimitteln zeigt die Marktentwicklung dieses Segments folgendes Bild: • Bereits 2959 Apotheken verfügen über eine Versandhandelserlaubnis gemäß § 11a ApoG (Deutscher Bundesverband der Pharmazeutischen Industrie e. V. 2017). Dies entspricht rund 15 % aller stationären Apotheken. • Insgesamt generiert der Arzneimittelversandhandel bereits heute rund zwei Prozent des gesamten Arzneimittelumsatzes, und ein weiteres Wachstum scheint in Zeiten des rasant wachsenden Internethandels vorprogrammiert (Statista 2017a). • Im Bereich der Selbstmedikation hat der Versandhandel mit rund zwölf Prozent bereits einen zweistelligen prozentualen Marktanteil erreicht. Bei verschreibungspflichtigen Arzneimitteln liegt der derzeitige Marktanteil mit 0,9 % noch deutlich niedriger (Deutscher Bundesverband der Pharmazeutischen Industrie e. V. 2017). Für die spezifische Analyse des neuen Vertriebskanals ist es notwendig, eine Unterscheidung zwischen dem Versand- und Onlinehandel mit Arzneimitteln vorzunehmen, da auf Konsumentenseite unterschiedliche Kenntnisse und technische Ausstattungen benötigt werden. Bei einer Versandapotheke handelt es sich definitionsgemäß um eine öffentliche Apotheke mit einer behördlichen Erlaubnis, Arzneimittel auf dem Versandweg durch ein entsprechendes Logistikunternehmen direkt zum Patienten nach Hause zuzustellen. Hierbei wird das Bestellsystem durch die Kunden hauptsächlich per Post oder Telefon bedient. Im Gegensatz hierzu wickelt eine Online-Apotheke ihre Bestellungen primär über die Technologie des Internets mittels eines eigenen Internetauftritts ab. Eine Online-Apotheke verbindet definitionslogisch folglich den klassischen Versandhandel mit dem elektronischen Handel beziehungsweise E-Commerce und stellt somit eine spezielle Ausprägung einer Versandapotheke dar (Vogel 2006). Neben der kostenintensiven Möglichkeit, einen eigenen Webshop aufzubauen und zu betreiben, bietet das Internet auch weniger aufwendigere Vertriebswege über bestehende Online-Marktplätze wie beispielsweise Amazon oder eBay. Vorliegend soll der Begriff der Online-Apotheke als „eine Versandhandelsapotheke mit einem primär über das Internet realisierten Informations-, Bestell- und Bezahlungssystem“ verstanden werden.

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Von den bereits 2959 mit einer Versandhandelserlaubnis gemäß § 11a ApoG registrierten Apotheken betreiben bereits ca. 150 davon einen aktiven Versandhandel mit professionellen Internetshops. Zu den drei größten Online-Apotheken auf dem deutschen Markt gehören dabei DocMorris, Sanicare.de und Medikamente-per-Klick.de. Der Marktführer DocMorris erreichte im Jahr 2016 mit einem Umsatzanteil von 33 % im deutschen Online-Apotheken-Markt fast 0,5 % des Gesamtumsatzes aller deutschen Apotheken. Aus konsumtheoretischer Sicht bieten die Online-Apotheken bedeutsame Vorteile gegenüber der traditionellen Offizinapotheke. Dabei unterstreichen insbesondere die Einflüsse des Internets den angedeuteten Wertewandel des eigenständigeren Konsumenten, welcher sein Nachfrageverhalten im Apothekenmarkt stärker im Hinblick auf die Kaufoptimierung ausrichtet. In diesem Zusammenhang lassen sich folgende essenziellen Vorteile des Onlinekaufs von Arzneimitteln empirisch nachweisen: • Kostenersparnis, • Bequemlichkeit bei der Kaufabwicklung, • hohe Zeitersparnis, • große Sortimentstiefe und -breite • und der hohe Grad der Anonymität (Statista 2017b; Eisenreich 2014; Handelsverband Deutschland 2015). Für den Einkauf von Arzneimitteln im stationären Handel sprechen aus Sicht der Konsumenten und Experten jedoch weiterhin die direkte Verfügbarkeit der Ware, ein zumindest subjektives Gefühl der besseren Beratung und die einfachere Handhabung bei dem Kauf von rezeptpflichtigen Arzneimitteln, da die erforderlichen Rezepte nicht versendet beziehungsweise eingescannt werden müssen (Statista 2017b; Pharmazeutische Zeitung Online 2017b). Einige der aktuellen Stärken der stationären Apotheke könnten durch eine Weiterentwicklung der Online-Apotheke mittelfristig relativiert werden. Dennoch unterstreichen Experten und insbesondere Apotheken-Lobbyisten, dass die klassische Apotheke „digital nicht ersetzbar ist“ (Pharmazeutische Zeitung Online 2017a). Vielmehr führen faire Preise und ein gleichzeitig hochwertiges Service- und Beratungsangebot aufseiten der klassischen Apotheke zum nachhaltigen Erfolg, da eine persönliche Nähe und Bindung zum Kunden durch eine Online-Apotheke zumindest aus dem heutigen Zeitpunkt nicht realisierbar scheint (Pharmazeutische Zeitung Online 2017a). Durch Studien konnte dies allerdings bislang nicht belegt werden. Es stellt sich zudem die Frage, ob beispielsweise ein Chroniker immer wieder die gleiche Beratung benötigt. Zudem bieten auch Online-Apotheken 24/7-Beratungsservice zentral über digitale Medien an. Insgesamt geht es bei Online-Apotheken nicht darum, die herkömmlichen Apotheken zu verdrängen. Gleichwohl kann die Online-Apotheke ein wichtiger Treiber für mehr Wettbewerb sein (Buse 2017).

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28.4 Führende Online-Apotheken im deutschen Arzneimittelmarkt Für den Markt der Online-Apotheken ist insbesondere die große Wettbewerbsdynamik charakteristisch, welche jedes Jahr neue Wettbewerbsteilnehmer hervorbringt und bestehende Teilnehmer weiter unter Druck setzt. Abb. 28.1 zeigt zusammenfassend die Verteilung der Umsatzanteile der zehn umsatzstärksten Online-Apotheken im Wirtschaftsjahr 2016. Hierbei sind speziell die drei umsatzstärksten Online-Apotheken DocMorris, Sanicare und Medikamente per Klick mit jeweils mehr als zehn Prozent des Marktanteils hervorzuheben, da diese mit einem gemeinschaftlichen Umsatzanteil von über 60 % den deutschen Online-Apothekenmarkt bereits sehr umfassend abbilden. Die marktführende Online-Apotheke DocMorris deckt dabei mit einem Jahresumsatz in Höhe von 310 Mio. EUR im Wirtschaftsjahr 2016 bereits 0,5 % des Gesamtumsatzes des deutschen Apothekenmarkts ab (Statista 2017b). Nachfolgend werden im Rahmen von kurzen Fallbeispielen die drei umsatzstärksten Online-Apotheken im deutschen Gesundheitsmarkt vorgestellt.

Abb. 28.1   Top 10 der umsatzstärksten Online-Apotheken

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28.4.1 Fallbeispiel 1: DocMorris Das Unternehmen DocMorris N.V. (N.V. bedeutet Naamloze Vennootschap – Rechtsform) mit Sitz im niederländischen Heerlen wurde im Jahr 2000 gegründet und ist eine hundertprozentige Tochter der Schweizer Zur Rose Gruppe. DocMorris ist gemessen am Umsatz zugleich Deutschlands und Europas größte Versandapotheke (DocMorris 2018a). Dabei liefert die Versandapotheke DocMorris nach einer telefonischen, postalischen oder einer Bestellung über das Internet Arzneimittel vorwiegend an Kunden in Deutschland. Die Online-Apotheke steht nach eigenen Angaben mit seinen rund 600 Mitarbeitern in Deutschland für eine sichere, qualitativ hochwertige und flächendeckende pharmazeutische Versorgung und Beratung von mittlerweile über vier Mio. Kunden. Mit einem Umsatz in Höhe von 370 Mio. EUR im Wirtschaftsjahr 2017 konnte DocMorris seinen Wachstumstrend fortsetzen und den Umsatz gegenüber dem Vorjahr um rund 19 % steigern (Zur Rose Group AG 2018). Gleichzeitig erhöhte sich die Anzahl der aktiven Kunden gegenüber dem Vorjahr weiter deutlich und stieg im Berichtsjahr um 32 % auf 1,8 Mio. Insgesamt wurden mehr als fünf Mio. Bestellungen abgewickelt, was einem Wachstum von 26 % gegenüber dem Vorjahreswert entspricht (Zur Rose Group AG 2018). Dabei sank der durchschnittliche Bestellwert eines Warenkorbs um fünf Prozent auf 68 EUR. Begründet wird dies durch das stärkere Wachstum im Segment der rezeptfreien Arzneimittel im Verhältnis zur ebenfalls positiven Entwicklung im Bereich der verschreibungspflichtigen Medikamente, welche in der Regel kostenintensiver als OTC-Arzneimittel sind. Insgesamt wuchs DocMorris im Bereich der rezeptfreien Medikamente mit einer Wachstumsrate von 39 % und insgesamt 130 Mio. EUR deutlich stärker als der Gesamtmarkt und gehört damit auch beim OTC-Versand zu den führenden Online-Apotheken in Deutschland. Gleichzeit stieg der Umsatz im Segment der rezeptpflichtigen Medikamente um über zehn Prozent auf rund 240 Mio. EUR. DocMorris begründet diese Steigerung mit verstärkten Marketingaktivitäten, welche sich speziell an dauerhaft erkrankte Patienten mit einem regelmäßigen Bedarf an rezeptpflichtigen Medikamenten richten, und der Aufhebung der Preisbindungspflicht aufgrund des bereits diskutierten Urteils des EuGHs vom 19. Oktober 2016 und den damit verbundenen Preisvorteilen gegenüber den stationären Apotheken (Zur Rose Group AG 2018).

28.4.2 Fallbeispiel 2: Sanicare Die Sanicare Apotheke OHG mit Sitz in Bad Laer in Niedersachsen als Teil der BS-Apotheken OHG wurde 2013 nach einem Insolvenzverfahren durch Volkmar Schein übernommen und gehört zu Deutschlands größten Versandapotheken (BS-Apotheken OHG 2018; Spiegel Online 2012; Welt 2016). Dabei sorgen nach eigenen Angaben der Versandapotheke mehr als 300 Apothekenmitarbeiter für eine persönliche, umfassende pharmazeutische Beratung und Betreuung der über 1,6 Mio. Kunden im gesamten Bundesgebiet

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bei bis zu 10.000 Bestellungen täglich (Deutsche Apothekerzeitung 2014). Im Jahr 2015 verzeichnete die Online-Apotheke Sanicare einen Umsatz in Höhe von 165,7 Mio. EUR (Statista-Research 2017). Weitere abgesicherte Umsatz- und Entwicklungszahlen können zu Sanicare nicht dargestellt werden, da das Unternehmen aufgrund seiner Rechtsform nicht zur Veröffentlichung dieser Daten verpflichtet ist (Müller 2016). Das breite Sortiment von über 50.000 Artikeln umfasst dabei rezeptfreie und -pflichtige Arzneimittel, Gesundheitsprodukte wie Nahrungsergänzungsmittel, Reformhausprodukte, Kosmetika, Hilfsmittel und sogar spezielle Rezepturen oder kühlpflichtige Waren wie Impfstoffe (BS-Apotheken OHG 2018; Lamprecht 2017).

28.4.3 Fallbeispiel 3: Medikamente per Klick Die Online-Apotheke Medikamente per Klick gehört zu der Luitpold-Apotheke, welche bereits seit 25 Jahren durch den Inhaber Karlheinz Ilius in Bad Steben geführt wird. Als einer der ersten deutschen Apotheker erhielt Ilius im Jahr 2004 die Versanderlaubnis und somit die Erlaubnis für den Betrieb der Versandapotheke medikamenteper-klick.de, welche er im selben Jahr gründete. Im Geschäftsjahr 2017 waren rund 170 Mitarbeiter für die Online-Apotheke tätig und bearbeiteten und versendeten täglich bis zu 12.000 Bestellungen (Luitpold Apotheke 2018). Für die stationäre Apotheke hingegen sind im Vergleich lediglich fünf Mitarbeiter tätig (Luitpold Apotheke 2008). Im Jahr 2017 erwirtschaftete die Versandapotheke Medikamente per Klick einen Umsatz in Höhe von 116 Mio. EUR und gehört somit zu Deutschlands größten Versandapotheken (Statista 2017a). Weitere abgesicherte Umsatz- und Entwicklungszahlen können zu Medikamente per Klick nicht dargestellt werden, da das Unternehmen aufgrund seiner Rechtsform nicht zur Veröffentlichung dieser Daten verpflichtet ist (Müller 2016). Neben der Versandapotheke Medikamente per Klick eröffnete Ilius in den Jahren 2007 bis 2009 die Themenportale kosmetik-per-klick.de, ernaehrung-per-klick.de und gesundheit-per-klick.de als Service-Center für ernährungsphysiologisch und kosmetisch interessierte Kunden, welche heute jedoch wieder in den Bereich der Online-Apotheke integriert wurden (Luitpold Apotheke 2014).

28.5 Pricing-Strategien von Online-Apotheken 28.5.1 Die Bedeutung der Preispolitik für Online-Apotheken Die Preispolitik ist eines der wichtigsten absatzpolitischen Instrumente jedes Unternehmens und umfasst sämtliche Entscheidungen und Maßnahmen zur ziel- und marktgerechten Gestaltung aller Entgelte für eine Produkt- oder Serviceleistung (Meffert und Bruhn 2003). Im Gegensatz zu den meisten Entscheidungen bezüglich der anderen Elemente des Marketing-Mix können speziell preispolitische Entscheidungen relativ

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kurzfristig umgesetzt werden. So kann ein neuer Preis in der Regel kurzfristig am Markt umgesetzt werden, wohingegen beispielsweise die Entwicklung und Einführung eines neuen Produktes viele Jahre in Anspruch nehmen kann. Darüber hinaus wirken sich Preisentscheidungen eines Unternehmens typischerweise stark auf das Kaufverhalten der Kunden aus. Die Stärke der Reaktion von Kunden auf die Veränderung von Marketingparametern lässt sich anhand der Elastizitäten bewerten. Die Elastizität beschreibt dabei, wie sich die Veränderung eines Marketingparameters um eine Einheit auf das Kaufverhalten der Kunden auswirkt. Maurer und Sethuraman kommen jeweils in unabhängig voneinander durchgeführten Metaanalysen von Studien, welche die Preis- und Werbeelastizitäten auf unterschiedlichen Märkten untersuchten, zu dem Ergebnis, dass die Preiselastizität mit einem zehn- bis zwanzigfachem Faktor um ein Vielfaches bedeutender für die Kaufentscheidung der Konsumenten ist als die Werbeelastizität ist (Maurer 1995; Sethuraman und Tellis 1991). Weiterhin ist die hohe Reaktionsgeschwindigkeit, mit welcher Kunden und Wettbewerber auf Preisänderungen reagieren, charakteristisch bei Anpassung der Preispolitik von Unternehmen (Enns et al. 2011). Speziell bei Gütern des täglichen Bedarfs oder Erfahrungsgüter gilt dies in besonderem Maße. Bis zur Einführung des GKV-Modernisierungsgesetz (GMG) im Jahre 2004 war die Wettbewerbsintensität im Bereich der Apotheken eher gering und wurde eher über die Instrumente Service und der Lage und Erreichbarkeit des Ladenlokals, aber weniger über das Instrument der Preispolitik entschieden. Erst mit der Liberalisierung des Apothekenmarkts in Bezug auf rezeptfreie Arzneimittel rückte der Preis als Parameter unternehmerischer Entscheidungen der Apotheker in den Mittelpunkt. In Abhängigkeit der jeweiligen gesamtunternehmerischen Zielsetzung wie beispielsweise die Liquiditätssicherung, die Gewinnmaximierung, die Gewinnung neuer Marktanteile oder die Qualitätsführerschaft werden entsprechende Preise für ein Produkt oder eine Dienstleistung festgelegt (vgl. Griese und Bröring 2011). Insbesondere im Rahmen der Einführung neuer Produkte stehen auch Apotheken immer wieder vor der Aufgabe, über eine adäquate Preissetzung zu entscheiden. Aber auch im Zuge des fortschreitenden Produktlebenszyklus von Arzneimitteln sind die Preise und sonstige Konditionen im Rahmen der Preispolitik regelmäßig zu prüfen und gegebenenfalls anzupassen.

28.5.2 Studiendesign Im Rahmen einer umfangreichen Studie wurden ausgewählte Sortiments-, Produkt- und Preisdaten bei den drei umsatzstärksten Online-Apotheken DocMorris, Sanicare und Medikamente per Klick erfasst und geprüft, ob aus den gewonnenen Daten Erkenntnisse über Strategien im E-Commerce abgeleitet werden können (Hermeier 2018). Hierbei stand insbesondere die Preispolitik im Zusammenhang mit rezeptfreien Arzneimitteln aus dem Hause Beiersdorf im Fokus. Im Mittelpunkt stand dabei insbesondere die Fragestellung, inwiefern Online-Apotheken die grundsätzlichen Möglichkeiten des E-Commerce im Hinblick auf dynamische Preisstrategien umsetzen.

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Hierzu war es zunächst erforderlich, auf Grundlage der erfassten Daten zu identifizieren, ob die betrachteten Internetapotheken die Preise ihrer angebotenen Artikel ändern. Des Weiteren schien hierbei die Fragestellung interessant, in welchem Umfang, bezogen auf das gesamte betrachtete Sortiment, Preisänderungen vorgenommen werden und wie häufig dies im Zeitverlauf geschieht. Speziell in Bezug auf die bislang nur vermuteten Preisänderungen ist dabei insbesondere interessant, ob ein zeitliches Muster bei den vorgenommenen Änderungen erkennbar ist, beispielsweise, ob die Preisanpassungen in stündlichen, täglichen oder monatlichen Rhythmen erfolgen. Weiterhin sollte im Rahmen der explorativen Datenanalyse ermittelt werden, ob spezifische Produktgruppen von Preisänderungen betroffen sind. In Bezug auf die vermuteten Preisänderungen sollte darüber hinaus identifiziert werden, ob diese im Mittel zu Preissenkungen oder Preiserhöhungen führen und wie hoch die jeweiligen Ausschläge hierbei sind. Neben der spezifischen Betrachtung der einzelnen Preisanpassungen war weiterhin die Fragestellung zu beantworten, inwiefern die angebotenen Artikel über den gesamten Betrachtungszeitraum hinweg tendenziell im Preis steigen oder fallen. Ferner stellte sich die grundlegende Frage, ob es Ansatzpunkte dafür gibt, dass Online-Apotheken ihre Preisstrategien neben der zeitlichen Dimension auch in Bezug auf die örtliche Dimension ausrichten und beispielsweise zur selben Zeit an zwei verschiedenen Orten das gleiche Produkt zu unterschiedlichen Preisen anbietet. Neben der Analyse der Preisänderungen bei den einzelnen Online-Apotheken war die Betrachtung des Gesamtmarktes interessant. Hierbei sollte unter anderem die Fragestellung beantwortet werden, ob sich eine der Apotheken im Preiswettbewerb durchsetzen kann. Darüber hinaus sollte untersucht werden, ob bei den vermuteten Preisänderungen ein korrelativer Zusammenhang besteht, also ob infolge der Preisänderung eines Produkts bei einer Online-Apotheke die anderen Online-Apotheken ebenfalls eine Preisänderung vornehmen. Im Erfassungszeitraum vom 01.01.2018 bis zum 05.05.2018 konnten so weitreichende Informationen zu insgesamt 604 Produkten aus dem Hause Beiersdorf AG beziehungsweise der Beiersdorf Eucerin AG erfasst und ausgewertet werden. Um einen geobasierten Vergleich der am Standort der Universität Wuppertal erfassten Daten realisieren zu können, wurde im Zeitraum vom 28.01.2018 bis 16.03.2018 eine zusätzliche Datenbasis in München geschaffen.

28.5.3 Studienergebnisse In Bezug auf die Auswertung der erfassten Preisdaten der drei marktführenden Online-Apotheken konnten interessante Erkenntnisse im Hinblick auf die Preisstrategien der drei beobachteten Unternehmen gewonnen werden. So wurde festgestellt, dass der Einsatz, der für das E-Commerce oft typischen Dynamic-Pricing-Strategie bei den betrachteten Online-Apotheken, recht unterschiedlich genutzt wurde – jedoch weniger intensiv als vor der Untersuchung erwartet. So passte DocMorris im Untersuchungszeitraum bei nur rund zwölf Prozent der angebotenen Produkte aus dem Hause Beiersdorf

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an. Auch die Online-Apotheke Medikamente per Klick passte nur rund ein Drittel des betrachteten Produktportfolios preislich an. Als die dynamischste Online-Apotheke stellte sich Sanicare mit insgesamt 353 erfassten Preisänderungen bei 184 Artikeln heraus, dies entspricht 78 % des gesamten gelisteten Portfolios der Beiersdorf Produkte. Eine weitere interessante Erkenntnis war ein gewisses Muster zum Zeitpunkt der Preisanpassungen. Die Anpassungen erfolgten in der Regel am Monatsbeginn oder zur Monatsmitte. Ferner konnte ermittelt werden, dass sich die erfassten Preisänderungen insbesondere auf die Sortimentsgruppen der Pflaster, Cremes und Lotionen erstreckten. Zur Richtung der Preisänderungen gab es ebenfalls Erkenntnisse: Während die Artikel bei Online-Apotheken DocMorris und Sanicare im Untersuchungszeitraum im Durchschnitt um 9,3 % (DocMorris) und 5,7 % (Sanicare) günstiger wurden, stiegen die Preise bei Medikamente-per-Klick um rund 1,1 %. Die Umsetzung eines geografischen Pricing-Ansatzes bei den drei Online-Apotheken konnte in Bezug auf die betrachteten Standorte Wuppertal und München nicht beobachtet werden. Insgesamt konnte Medikamente per Klick als im Durchschnitt günstigster Anbieter identifiziert werden. Gegenüber DocMorris war Medikamente per Klick bei 194 Produkten im Untersuchungszeitraum im Durchschnitt um rund 15 % günstiger. Gegenüber Sanicare war Medikamente per Klick insgesamt sogar bei 201 Artikeln im Durchschnitt um rund 21,5 % günstiger. Eine Abhängigkeit zwischen den Preisänderungen einzelner Artikel bei den drei Online-Apotheken konnte nicht festgestellt werden, sodass die Strategie eines konkurrenzorientierten Pricing ausgeschlossen werden kann. Vielmehr scheinen die Online-Apotheken im Rahmen ihrer noch sehr zurückhaltenden dynamischen Preisstrategie einen kunden- oder kostenorientierten Ansatz zu verfolgen. Dieser kann jedoch auf der Basis der im Rahmen der hier zitierten Studie nur vermutet werden. Um eine solide und fundierte Aussage treffen zu können, wäre es notwendig, die Einkaufspreisentwicklung und die Absatzzahlen der Online-Apotheken zu den einzelnen Artikeln zu kennen. Der Grund für den geringfügigen Einsatz dynamischer Preisänderungen kann ebenfalls lediglich vermutet werden: Naheliegend erscheint hierbei jedoch zunächst die insbesondere in Analogie zu den klassischen Handelsbereichen bekannte Form des Preisvertrauens. Dabei vertrauen die Kunden darauf, dass der Preis eines Produktes bei gleichbleibenden Eigenschaften ebenfalls konstant bleibt. Ferner könnte der noch fehlende Einsatz entsprechender Technologien zur Erfassung von Preisänderungen bei den Mitbewerbern im Bereich des Online-Apothekenmarkts darstellen.

28.6 Zusammenfassung und Ausblick Die vorliegenden Ergebnisse zeigen, dass eine automatisierte Analyse des Preisverhaltens von Marktteilnehmern interessante Ergebnisse hervorbringen kann. Die hier vorgestellte Analyse der Preisentwicklungen der Produkte des Pharmaherstellers Beiersdorf bei den drei marktführenden Online-Apotheken stellt lediglich einen sehr spezifischen

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Bereich des Apothekensortiments im deutschen Online-Apothekenmarkt dar. Insbesondere für zukünftige Studien erscheint es interessant, die Untersuchung um zusätzliche Pharmahersteller zu erweitern, um die Ergebnisse der hier betrachteten Studie zu validieren. In diesem Zusammenhang könnten beispielsweise insbesondere apothekenpflichtige rezeptfreie Arzneimittel betrachtet werden, welche seit der Einführung des Gesundheitsmodernisierungsgesetzes im Jahr 2004 ebenfalls keiner Preisbindungspflicht gemäß des Arzneimittelgesetzes unterliegen. Zudem könnten auch weitere stark wachsende Online-Apotheken wie beispielsweise die Shop-Apotheke in die Untersuchung aufgenommen werden. Gemessen an anderen Bereichen des E-Commerce zeigt der Onlinehandel mit Arzneimitteln noch große Effizienzreserven. So können beispielsweise kürzere Lieferrhythmen, ein höherer Grad an Individualisierung und Personalisierung im Bereich der Dienstleistungsservices und eine verstärkte Dynamisierung der Preise zu einem noch stärkeren Wachstum in diesem Bereich führen. In Analogie zu den klassischen Handelsbereichen werden sich zukünftig sicherlich unterschiedliche Formen der gelebten Preispolitiken herauskristallisieren. So bleibt auf Grundlage der jüngsten Rechtsprechung des EuGHs zu erwarten, dass sich deutsche Apothekenbetriebe auf Festpreisstrategien konzentrieren und Versandhandelsapotheken aus dem EU-Ausland mit dynamischen Preisanpassungen den deutschen Arzneimittelmarkt auf ein niedrigeres Preisniveau bringen werden.

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Frank Hermeier ist als Projektleiter im Geschäftsbereich der Sicherheitstechnik in einem internationalen Konzern tätig. Nebenberuflich ist er seit 2015 als Betreuer für wissenschaftliche Arbeiten für die Duale Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) tätig. Er erwarb einen Doppelabschluss in den Bereichen Wirtschaftsingenieurwesen mit der Vertiefungsrichtung Informationstechnik & Elektrotechnik an der DHBW Ravensburg und Marketing & Management Science an der University of South Wales in Cardiff. Zusätzlich erwarb er einen Abschluss zum Wirtschaftsjurist an der Fernhochschule Wismar (WINGS). Sein besonderer Schwerpunkt im wissenschaftlichen Bereich fokussiert sich auf das Themengebiet des Claim-Managements als Teilbereich des Projektmanagements und auf das breite Themenspektrum des eCommerce. David Matusiewicz  ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Gesundheitsmanagement an der FOM Hochschule – der größten Privathochschule in Deutschland. Seit 2015 verantwortet er als Dekan den Hochschulbereich Gesundheit & Soziales und leitet als Direktor das Forschungsinstitut für Gesundheit & Soziales (ifgs). Darüber hinaus ist er Gründungsgesellschafter des Essener Forschungsinstituts für Medizinmanagement (EsFoMed GmbH) und unterstützt als Gründer beziehungsweise Business Angel punktuell Start-ups im Gesundheitswesen (beispielsweise Health Innovation GmbH).

State of the Art im Pharma-Key-AccountManagement

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Matthias J. Kaiser und Sophia M. Urbisch

Zusammenfassung

Key-Account-Management (KAM) entwickelte sich als Marketingkonzept im Business-­ to-Business (B2B) Sektor als Reaktion auf Verschiebung der Nachfragemacht und Erhöhung von Wettbewerbsintensität. Idee des KAMs ist es, loyale Kunden durch einen individuell zugeschnittenen Marketing-Mix zu bedienen. Angesichts der Tatsache, dass die veränderten Bedingungen in der Pharmaindustrie immer mehr B2B-Marktstrukturen ähneln, rückt ein innovativer KAM-Ansatz in das Interesse des pharmazeutischen Sektors. Als Auslöser für neue Entwicklungen im Pharma-KAM (pKAM) können gesetzliche Neuregelungen der Erstattungspreisfestsetzung neu zugelassener Medikamente gesehen werden, aber auch die Konzentration von institutionalisierten Leistungserbringern wie den Medizinischen Versorgungszentren (MVZ). Erkenntnisse aus Forschung sowie Best Practices aus anderen Industrien zeigen in diesem Beitrag das Potenzial eines funktionsübergreifenden KAM-Ansatzes für forschende Arzneimittelhersteller auf, um Bedingungen für einen erfolgreichen Market-Access-Prozess zu schaffen und somit den Zugang innovativer Medikamente für Patienten sicherzustellen. Schlüsselwörter

Funktionsübergreifendes KAM · Pharmazeutische Industrie · Trends

M. J. Kaiser () · S. M. Urbisch  Bayreuth, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_29

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29.1 Einleitung: Entwicklung des Key-Account-Managements – von der Verkaufstaktik zum strategischen Marketingansatz Die Vielzahl an Begriffen, mit denen das KAM in der akademischen Literatur assoziiert wird, spiegelt sich in der Entwicklung der Konzeption des KAMs wider. Während die Begriffe „National Account Management“ und „Major Account Selling“, unter denen das KAM 1982 erstmalig wissenschaftlich untersucht wurden (Shapiro und Moriarty 1982), als eine kurzfristig ausgelegte Verkaufsaufgabe mit Fokus auf transaktionalen Geschäftsbeziehungen zu den größten Kunden verstanden wurde, manifestierte sich das heutige Verständnis von „Key Account Management“ in einer Abkehr des transaktionalen Verständnisses von Geschäftsbeziehungen hin zu einem relationalen Verständnis. Dahinter steckt die Erkenntnis, dass durch wertschöpfende Marketingaktivitäten langfristig profitable Kundenbeziehungen zu strategisch wichtigen Stakeholdern aufgebaut werden können (Day 2000). In der Praxis wurde jedoch beobachtet, dass Unternehmen Schwierigkeiten haben, ihr KAM professionell zu implementieren (Homburg et al. 2002). Als Ursache hierfür kann die häufig missverständlich genutzte KAM-Perspektive „KAM als operative Verkaufstaktik“ herangezogen werden. Deutlich wird dieses, indem häufig „Verkauf“ in „KAM“ umbenannt und Verkaufspersonal zu Key-Account-Managern geupgradet wurde, ohne dabei organisationale Anpassungen der mit der KAM verbundenen strategischen Neuausrichtung auf Kundenorientierung vorzunehmen (Gounaris und Tzempelikos 2014). Demzufolge sollen im folgenden Abschnitt diejenigen Erkenntnisse aus der Forschung präsentiert werden, die basierend auf empirischen Untersuchungen Ansätze zur Verbesserung der KAM-Performance liefern. Um entsprechende Erkenntnisse auf das pKAM zu übertragen, werden Best Practices aus anderen Branchen mit herausgearbeitet.

29.2 Key-Account-Management-Effektivität aus wissenschaftlicher Perspektive Im Rahmen einer industrie- und länderübergreifenden Studie wurden verschiedene Ansätze des KAMs identifiziert und auf ihre Effektivität hin untersucht (Homburg et al. 2002). Als Framework dazu dienten verschiedene Dimensionen des KAMs, welche aus der bisherigen Forschung abgeleitet wurden. Diese Dimensionen spalten sich wiederum in intra- und interorganisationale Aspekte: „Aktivitäten“ Interorganisationale Aspekte betreffen alle Aktivitäten für Key Accounts („Was wird getan?“). Diese liegen in den Prinzipien des Beziehungsmarketings begründet und zielen darauf ab, durch individualisierte Aktivitäten langfristige und profitable Geschäftsbeziehungen zu Kunden aufzubauen, indem für beide Seiten ein zusätzlicher Wert

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durch die Geschäftsbeziehung entsteht (Millman 1996). Dieser wird – getriggert durch Kundenwünsche – insbesondere durch individuell angepasste Produkte beziehungsweise Services generiert. Hier spielen auch auf den Key Account zugeschnittene Komponenten des Marketing-Mix, wie beispielsweise das beratende Verkaufsgespräch im persönlichen Kundendialog eine Rolle. Kommunikationsfähigkeiten des Key-Account-Managers wie Achtsamkeit, Wahrnehmungsvermögen und Reaktionsfähigkeit unterstützen dabei nachweislich den Prozess der Wertschöpfung (Salomonson et al. 2012). Die Effektivität des KAMs wird durch besonders intensive Geschäftsaktivitäten, aber auch durch proaktiv initiierte Aktionen positiv beeinflusst (Workman et al. 2003). Wissenschaftler sind sich allerdings einig, dass das KAM hauptsächlich eine organisationale Aufgabe ist und somit einen organisationalen Innovationsprozess nach sich zieht (Birkinshaw et al. 2001). Denn um der strategischen Neuausrichtung der Kundenorientierung Rechnung zu tragen, reichen die traditionellen Strukturen des Verkaufs und Marketings nicht aus (Wengler et al. 2006). Die intraorganisationalen Aspekte rückten somit ins Zentrum der KAM-Forschung. Als Konsequenz eines KAM gilt unter anderem zu klären, welche Akteure im Unternehmen involviert sind. Im Sinne einer vertikalen Integration entlang der Hierarchien befürworten viele Forscher eine Beteiligung des Top-Managements, da es sich beim KAM um eine strategische Managementaufgabe handle. In der Tat wurde eine positive Korrelation zwischen der Top-ManagementBeteiligung und der KAM-Effektivität festgestellt (Workman et al. 2003). Dieser Zusammenhang wurde später noch genauer untersucht und kann daher spezifiziert werden: Während die Partizipation bei taktischen Angelegenheiten, wie zum Beispiel das Planen von Aktivitäten für die Kunden, negativ mit der KAM-Performance korreliert, konnte ein positiver Zusammenhang in der sozialen Interaktion zwischen Key Accounts und Mitgliedern des Top-Managements festgestellt werden (Guesalaga 2014). Eine weitere Differenzierung hinsichtlich der Top-Management-Beteiligung liefert eine Studie, die Top-Management Commitment hinsichtlich ihres Beitrags für die Beziehungsqualität analysiert hat (Tzempelikos 2015): Es konnte gezeigt werden, dass das Commitment vom Top-Management eine Voraussetzung für effektives KAM ist, weil es die Top-Management-Beteiligung unterstützt. Commitment allein kann allerdings die Beziehungsqualität nicht verbessern. Neben einer vertikalen Integration impliziert ein erfolgreiches KAM auch eine horizontale Integration der Akteure. Die Forschung betont hier den Ansatz eines funktionsübergreifenden Teams mit Mitgliedern aus verschiedenen Abteilungen, welches von einem Key-Account-Manager geleitet wird, um durch Zusammenarbeit und Wissensaustausch Lösungen für den Kunden zu schaffen und somit zur „Value Creation“ beizutragen (Workman et al. 2003). „Ressourcen“ Damit die Teamleistung im Sinne des Key Accounts erbracht werden kann, gilt es, die (personellen) „Ressourcen“ zu koordinieren. Der Key-Account-Manager agiert dabei als Vertreter der Kunden und muss sich und seinem Team Zugang zu Ressourcen verschaffen. Da die Ressourcen begrenzt sind, kommt es oft zu internen Konflikten

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zwischen Marketing und anderen Abteilungen. Die Effektivität eines Key-Account-­ Managers wird dabei von seiner internen Konfliktlösungsfähigkeit determiniert (Sengupta et al. 2000). Neben dem Zugang zu Ressourcen hängt ein erfolgreiches KAM auch von einer organisationalen Kultur, dem esprit de corps, ab (Workman et al. 2003). Denn das Commitment zu gemeinsamen Zielen verstärkt die interne Kooperation und erleichtert den Zugang zu Ressourcen. „Formalisierung“ Die Dimension „Formalisierung“ bildet den Grad der Standardisierung von KAM-­ Programmen ab sowie die Vorgaben zum Management von Key Accounts. Allerdings kommt die Forschung hier zu ambivalenten Ergebnissen: Während nicht-formalisierten KAM-Programmen eine schwache Performance beigemessen wurde (Wengler et al. 2006), konnte in einer anderen Untersuchung eine negative Korrelation zwischen einem hohen Maß an Formalisierung und KAM-Effektivität nachgewiesen werden (Workman et al. 2003). Andererseits konnte eine positive Beziehung zwischen Formalisierung und der Nutzung von Kundenwissen festgestellt werden (Salojärvi et al. 2010). Zusammenfassend lässt sich schlussfolgern, dass ein erfolgreiches KAM nicht davon abhängt, wie formalisiert es ist, sondern inwiefern Aktivitäten sich für Key Accounts individuell unterscheiden und ob der entsprechende Zugang zu Ressourcen zur Verfügung besteht (Workman et al. 2003). Mit Hinblick auf organisationale Outcomes im Vergleich zu den Wettbewerbern am besten abgeschnitten hat der funktionsübergreifende KAM-Ansatz (Homburg et al. 2002): • • • • •

Intensive und proaktive Aktivitäten (Aktivitäten) Hohe Top-Management-Beteiligung (Akteure) Starke Nutzung von Teams (Akteure) Erleichterter Zugang zu Ressourcen (Ressourcen) Ausgeprägter Esprit de Corps (Ressourcen)

Im Folgenden wird dieser Ansatz als Referenzmaß für ein innovatives pKAM herangezogen.

29.3 Industriespezifische Best Practices Wirft man einen Blick in die Praxis, lassen sich basierend auf den Dimensionen des funktionsübergreifendem KAM-Ansatzes Best Practices von „Champions“ des KAMs identifizieren, die das pKAM bereichern können. Zum Pionier des KAMs zählt die Lebensmittelindustrie, die in einer industrieübergreifenden Studie als einzige Branche die Aktivitäten für die Key Accounts direkt an deren Endkunden ausrichtet (Jensen 2004). Das Konzept der sogenannten „Efficient Consumer Response“ (ECR) zeigte sich hier als vorteilhaft unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten, aber auch im Hinblick auf die Entwicklung von speziellen Fähigkeiten (Corsten und Kumar 2005). Die ECR basiert

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auf einer kollaborativen Beziehung zwischen Zulieferer und Händler, um Konsumentenwünsche zu erfüllen, indem Kosten reduziert werden und das Angebot optimiert wird. Funktionsübergreifende Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen, aber auch spezielle Anreizsysteme ermöglichen die Realisation durch ein KAM. Ein weiterer innovativer Ansatz aus diesem Sektor bietet das KAM mit seiner Unterstützungsfunktion in der Neuproduktentwicklung, indem Kunden in den Innovations- und Designprozess eingebunden werden, sodass Produkteigenschaften kongruent mit den Kundenanforderungen sind (Thomas 2013).

29.4 Key-Account-Management in der forschenden pharmazeutischen Industrie Definiert man die Kunden von forschenden Pharmaherstellern, so kam den Ärzten in ihrer Rolle als Entscheider beziehungsweise Verschreiber im traditionellen Geschäftsmodell der Pharmaindustrie eine große Bedeutung zu (Gonül et al. 2001). So gehörten das sogenannte „Detailing“, worunter man die überzeugende Präsentation von Produktinformationen für den Arzt im persönlichen Dialog versteht, aber auch die Abgabe von Verkaufsmustern zum traditionellen Verkaufsmodell. Auch die Marketingforschung widmete sich dem persönlichen Verkauf in der Pharmaindustrie und erforschte die Wirkung des „Detailings“ auf das Verschreibungsverhalten des besuchten Arztes (Gonül et al. 2001). Dabei hat die Digitalisierung die Dialogkultur im Gesundheitswesen maßgeblich verändert (Matusiewicz und Behm 2017). So fokussiert sich die Pharmamarketing-Forschung auf das Konzept des „electronic detailing“, welches durch den Gebrauch von digitalen Medien höhere Kommunikationseffizienz auslöst (Gonül und Carter 2010). Großkunden im Pharma-Business wie Krankenhäuser, Großhändler und Apotheken erfüllen ebenso die Definition von Accounts und standen bislang ebenfalls im Zentrum des traditionellen pKAM (Puschmann und Alt 2001). Organisiert war dieser als spezialisierter Außendienst. In einer empirischen industrieübergreifenden Untersuchung wurde das KAM in der pharmazeutischen Industrie als operatives KAM eingeordnet, da der Verkaufsmanager als Key-Account-Manager auftritt und sich das Top-Management kaum am KAM beteiligt (Jensen 2004). Das traditionelle Verständnis des pKAMs beschränkte sich auf produktfokussierte Aktivitäten – wie auch das zuvor erwähnte Detailing – und weniger auf beziehungsorientierte Aktionen, da die Kontakthäufigkeit und weniger die Kontaktqualität im Mittelpunkt stand (Pesse 2007). Inwiefern die Erkenntnisse aus der KAM-Forschung und den Industrie Best Practices auf ein innovatives pKAM übertragen werden können, wird im folgenden Abschnitt erklärt.

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29.4.1 Forschungsimplikationen und praktische Ansätze für ein innovatives Pharma-Key-Account-Management Die definitorische Frage nach den Key Accounts wird durch Veränderungen im Gesundheitswesen für forschende Arzneimittelhersteller neu beantwortet: Spätestens seit dem 2011 in Kraft getretenen Arzneimittelmarktneuordnungsgesetz (AMNOG) entscheiden gesetzliche Krankenkassen aber auch staatliche Behörden wie der Gemeinsame Bundesausschuss (G-BA) und das Institut für Qualität und Wirtschaftlichkeit im Gesundheitswesen (IQWiG) im Prozess der frühen Nutzenbewertung über Zusatznutzen und in gewisser Weise auch über Preise neu zugelassener Arzneimittel. Eine empirische Untersuchung hat gezeigt, dass viele Pharmaunternehmen mit organisatorischen Änderungen auf das AMNOG reagiert und der Abteilung „Market Access“ die Aufgabe des KAMs zugewiesen haben (Möller et al. 2014). Dessen Bedeutungszunahme konnte durch eine höhere Beteiligung des Top-­ Managements belegt werden. Auch die Notwendigkeit einer interdisziplinären Zusammenarbeit von Gesundheitspolitik, Medizin und Ökonomie wurde deutlich. Die „Aktivitäten-Dimension“ zwischen Pharmaunternehmen und gesetzlichen Krankenkassen, die aufgrund ihrer strategischen Bedeutung für die Arzneimittelerstattung als Key Accounts bezeichnet werden können, erfolgt durch vertragliche Zusammenarbeit im Rahmen der integrierten Versorgung und ist in § 140 a-d SGB V festgelegt. Im Zentrum stehen dabei nicht nur Rabattverträge, sondern auch sogenannte Mehrwertverträge, die auf eine Verbesserung des Versorgungsmanagements abzielen, wie beispielsweise durch Compliance-Programme für Patienten. Auch institutionalisierten Leistungserbringern, wie insbesondere MVZs und Ärztenetzen, wird ein Key-­ Account-Status zugesprochen, da sie strategisch wichtige Kooperationspartner in der integrierten Versorgung sind (Gerlinger 2017). Weil sich diese „neuen“ Stakeholder durch einen organisationalen Beschaffungsprozess und komplexe Entscheidungsstrukturen auszeichnen und somit als „Buying Center“ agieren (Webster und Wind 1972), ist eine Anpassung im pKAM erforderlich (Homburg und Kroehmer 2006). Das „neue“ pKAM wird durch die zunehmende Entscheidungsmacht von Stakeholdern des Marktzugangs innovativer Medikamente weniger als Verkaufsstrategie, die von Preisverhandlungen dominiert wird, sondern mehr als Beziehungsmotor mithilfe von wertschöpfenden Aktivitäten eingesetzt. Eine Studie hat bereits die Wichtigkeit der Beziehungsorientierung für die Einführung von neuen Medikamenten empirisch bestätigt, woraus für das pKAM intra- und interorganisationale Implikationen abgeleitet werden können (Matikainen et al. 2015): Damit beziehungsaufbauende Aktivitäten die Einführung neuer Pharmazeutika effektiv unterstützen, sollten nicht nur die direkten Kunden, sondern das breite Spektrum involvierter Stakeholder des Wertschöpfungsprozesses (zum Beispiel Meinungsführer) durch ein KAM angesprochen werden. Die Identifikation relevanter Stakeholder wird dem Key-Account-Manager zugesprochen, der sich somit vom klassischen Vertriebsmitarbeiter unterscheidet und individualisierte Kommunikationsansätze für die einzelnen Key Accounts entwickelt. So könnten Bedenken einer unzureichenden Wirkung von

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Arzneimitteln beispielsweise mit Mehrwertangeboten wie Compliance Trainings oder spezielle Apps, die an die Medikamenteneinnahme erinnern, für die Versicherten einer Krankenkasse begegnet werden (Renze-Westendorff 2012). Generell sollte die Aufmerksamkeit für das neue Produkt durch proaktiv initiierte Marketingaktionen wie Konferenzen oder hochwertige Trainings geweckt werden. Im Hinblick auf die intraorganisationalen Ebene des pKAMs zeigen die Erkenntnisse, dass für einen erfolgreichen Launch neuer Medikamente eine beziehungsorientierte Unternehmenskultur eine zwingende Voraussetzung ist, die vom Top-Management in alle Managementebenen kommuniziert werden sollte. Dem Vertriebsmanagement kommt bei der Implementierung dieser Kultur eine Schlüsselrolle zu, weshalb das Kompetenzlevel selbst von Vertriebsmitarbeitern unterer Managementebenen erhöht werden sollte. Denn relational ausgerichtete Marketingaktivitäten fordern mehr Verständnis, Fassungsvermögen und emotionale Intelligenz. Da es sich bei dem Gegenüber von Key-Account-Managern im Vertragsmanagement mit gesetzlichen Krankenkassen zum Beispiel um Pharmakotherapieberater handelt, sind nicht nur medizinisch-pharmazeutisches Fachwissen erforderlich, sondern auch Kenntnisse in den Bereichen der Pharmakoökonomie und der Gesundheitsökonomie, um den Wert eines Medikaments („Value for Money“) mithilfe von Erkenntnisse aus der Versorgungsforschung erfolgreich zu kommunizieren (Kaiser et al. 2015). Nicht zuletzt sind Verhandlungsfähigkeiten des Key-Account-Managers unerlässlich, um im Hinblick auf eine effiziente Versorgung mit Medikamenten Verträge mit den jeweiligen Entscheidungsträgern aushandeln zu können.

29.4.2 Implementierungshürden und Forschungsausblick Die Aktivitäten-Dimension des pKAMs wird stark durch gesetzliche Regulationen eingeschränkt, weshalb aufgrund der Besonderheiten des Gutes Gesundheit zum Schutz der Patienten hier nicht die gleichen „Spielregeln“ wie auf klassischen Industriemärkten gelten. Die Anwendung klassischer Kundenbindungsinstrumente, wie zum Beispiel Loyalitätsprogramme, wird durch das Heilmittelwerbegesetz stark eingeschränkt. Ein weiterer Aspekt, der die „Aktivitäten-Dimension“ des pKAMs erschwert, liegt in den nur mäßig übereinstimmenden (Partikular-)Interessen der involvierten Stakeholder begründet, sodass sich eine Zusammenarbeit in der Praxis nicht immer realisieren lässt (Renze-Westendorff 2012): Der Interessenkonflikt zeigt sich dabei einerseits in Kostensenkungsbestrebungen der Zahler, andererseits in den hohen Preisen der Hersteller, um die Forschungs- und Entwicklungsausgaben zu kompensieren. Aber auch innerhalb des Key Accounts selbst gibt es Konflikte, da unterschiedliche Personen innerhalb des „Buying Centers“ involviert sind und aufgrund der teils verschiedenen Interessen von Einkaufsmanagern und Ärzten nicht einheitlich auftreten (Smith 2009). Anders als ärztliches Personal verfolgen die Einkäufer eines MVZs eher transaktionale Ziele einer Geschäftsbeziehung zu Pharmaherstellern, sodass das pKAM auf diejenigen Accounts abzielen sollte, bei denen der Wert nicht durch Preisnachlässe, sondern durch wertschöpfende Dienstleistungen determiniert wird.

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Im Hinblick auf die intraorganisationalen Aspekte des pKAMs verhindern interne Widerstände ein effektives pKAM (Bauer 2003). Dazu zählt vor allem die Angst vor Kompetenzverlusten, wenn das regionale Vertriebspersonal von pKAM Aufgaben befreit wird. Die zuvor angesprochene Voraussetzung einer gemeinsamen Unternehmenskultur wird dadurch gefährdet. Auch die bislang eher produktorientierte Marketingstrategie pharmazeutischer Hersteller behindert den funktionsübergreifenden Zugang zu Ressourcen, da Kundendaten und KAM-Performance-Indikatoren notwendig sind, um die Kundenorientierung langfristig umzusetzen (Smith 2009). Empirisch konnten bereits Entscheidungsdilemmata – assoziiert mit den großen Entscheidungsspielräumen innerhalb der KAM-Implementierung – auf strategischer Ebene, beispielsweise in Bezug auf die Ressourcenallokation, festgestellt werden (Marcos-Cuevas et al. 2014). Um Antworten auf die Entscheidungsdilemmata einer KAM-Einführung zu erhalten, sollte die Forschung die intraorganisationalen Aspekte des KAM-Implementierungsprozesses weiter untersuchen. Wichtig dabei ist, auf die Besonderheiten der einzelnen Industrien einzugehen und zu analysieren, inwiefern Industriespezifika Einfluss auf Struktur und Erfolg des KAMs nehmen. Dieser Forschungsansatz ist besonders für die Pharmaindustrie von großer Bedeutung, da so die Effektivität eines funktionsübergreifenden KAM speziell für das Management von pharmazeutischen Stakeholdern empirisch nachgewiesen werden kann.

29.5 Zusammenfassung Aus der empirischen Forschung lässt sich schlussfolgern, dass der operative pKAM-Ansatz durch einen funktionsübergreifenden KAM-Ansatz, wie er in der Lebensmittelindustrie angewandt wird, im Sinne eines innovativen pKAM bereichert werden kann. Das Potenzial dieses effektiven Ansatzes liegt in seiner Anpassungsfähigkeit der Marketingstrukturen an Änderungen der Marktbedingungen (Homburg et  al. 2002). Diese Fähigkeit ist – bedingt durch die bereits beschriebenen veränderten Entscheidungsstrukturen in Arzneimittelzugang und -versorgung, begleitet von auslaufenden Patenten und sinkender Forschungseffizienz, – von großer Bedeutung für die Kommerzialisierungsstrategie forschender Pharmaunternehmen (Wartenberg und Gores 2008). Um als Reaktion darauf das KAM effektiv einzusetzen, implizieren Forschungserkenntnisse die Notwendigkeit einer organisationalen Umstrukturierung, denn diese ist erforderlich, um beziehungsorientierte Aktivitäten auf die Bedürfnisse der Key Accounts hin anzupassen. Aktivitäten werden weniger produkt- und mehr kundenorientiert, indem sich die Pharmahersteller nicht nur als Pillenlieferant, sondern als Versorgungspartner positionieren (Koch 2014). Die Kooperationen beruhen dabei auf dem gemeinsamen Bestreben hin zu einer verbesserten und effizienteren Gesundheitsversorgung, weshalb ein erfolgreiches pKAM nachhaltige Beziehungen zu Key Accounts durch das Messen und Managen von langfristigen Kosten einer Krankheit ermöglicht (Smith 2009).

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Dr. Matthias J. Kaiser  ist seit November 2017 Geschäftsführer für die neu zu errichtende Fakultät VII of Life Sciences: Food, Nutrition and Health am Standort Kulmbach (Campus Kulmbach der Universität Bayreuth). Seit Dezember 2014 war er zunächst als akademischer Rat am Lehrstuhl für Innovations- und Dialogmarketing der Universität Bayreuth tätig und beschäftigt sich seitdem im Rahmen seiner Habilitation mit innovativen Ansätzen und erfolgsbeitragenden Faktoren im Kontext des Pharma-Krankenkassen-Dialogs. Sein Forschungsinteresse konzentriert sich insbesondere auf Dialogtreiber im Market Access des Gesundheitswesens. Zuvor war er dreieinhalb Jahre als Research Manager bei einer international tätigen Managementberatung für Marktforschungs- und Beratungsprojekte im Bereich Marketing & Vertrieb im Kompetenzzentrum Healthcare/Pharma mitverantwortlich. Er studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der Brandenburgischen TU Cottbus und promovierte im Anschluss in den Bereichen Zukunftsforschung und Neue Medien.

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Sophia Urbisch  ist Studentin im Studienfach Gesundheitsökonomie an der Universität Bayreuth. Im Rahmen ihres Profilfachs befasste sie sich vertiefend mit den Themen des Market Access, Key Account Management und arbeitet erfolgreich in der Forschungsgruppe rund um die Habilitation von Herrn Dr. Kaiser mit. Durch Praktika in den Bereichen Marketing und Gesundheitsökonomie (inkl.Pharma) konnte sie ihr wissenschaftliches Arbeiten mit praktischen Erfahrungen erweitern.

Digitale Ansätze des Arzneimittelverkaufs mit pharmazeutischer Beratung bei Online-Apotheken

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Linda Becker

Zusammenfassung

Der Apotheken-Versandhandelsmarkt steht auch in den kommenden Jahren vor einem nicht aufzuhaltenden Wachstum. Momentan liegt der Umsatzanteil am gesamten Apothekenmarkt mit einem Volumen von rund 1,7 Mio. EUR bei ca. 15 % (­Kettenbach 2017). Sowohl die Pharmaindustrie als auch die Apothekeninhaber selbst gehen davon aus, dass ein zeitnaher Einstieg sonstiger Versandhändler äußerst wahrscheinlich ist. Das Angebot ähnlicher Arzneimittel und Gesundheitsprodukte wird für den Kunden folglich größer. Zudem greift ein Großteil der Verbraucher zu preisgünstigen Arzneimitteln (Brodtkorb und Gödiker 2017). Um dieser Negativspirale zwischen Konkurrenz- und Preisdruck aus Händlersicht zu entkommen, ist die Entwicklung alternativer Vertriebskonzepte für Online-Apotheken unabdingbar. Diese sollen zum einen den Qualitätsvorteil der tatsächlichen Pharmazeuten bei der Beratung in den Vordergrund stellen, andererseits aber auch die aktuellen Käufermarkt-Trends der Individualisierung und Personalisierung bedienen. In diesem Praxis Case der SANICARE-­Versandapotheke wird nun das Format des klassischen Curated Shoppings durch den „echten“ Pharmazeuten der vollindividualisierten Beratung in Form von Ausspielungen von Produkt- und Content-Welten durch technologische Recommendation Engines gegenübergestellt. Es soll zeigen, dass die gleichzeitige Nutzung dieser sehr unterschiedlichen Online-Vertriebsansätze für Käufer und Verkäufer im Apothekenmarkt eine Win-win-Situation darstellen.

L. Becker ()  Ludwigshafen, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_30

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L. Becker

Schlüsselwörter

Apothekenberatung im E-Commerce · Echtzeitpersonalisierung mit Recommendation Engines · Online-Apotheke · Curated Shopping · Produktempfehlungen ·  Pricing Engine

30.1 Einleitung Sowohl der Ansatz des digitalen Curated Shoppings in der SANICARE-Rubrik Rat & Tat auf www.sanicare.de mit echten Apothekerempfehlungen und direkter Verknappung des Onlinesortimentes einer bestimmten Produktkategorie analog zur Apotheken-Offlinewelt als auch die Produkt- und Content-Empfehlung über Recommendation Engines sind neue Marketing- und Vertriebsansätze, die noch keine deutsche Versandapotheke oder andere Player im Arzneimittelmarkt in der Form zum Produktvertrieb nutzen. Viele Online-Apotheken haben eine eigene Ratgeber-Rubrik zu verschiedensten Indikationen und geben pharmazeutische Tipps. Jedoch kombiniert keine andere Apotheke diese Informationen gleich mit einer direkten Produktempfehlung. Der Absatz funktioniert in diesem Rahmen auch deshalb so gut, weil der in der Onlinewelt häufig vom Kunden vermisste Beratungsansatz durch Apotheker ohne die aktive Kontaktaufnahme beim pharmazeutischen Personal telefonisch erfüllt wird. Die Ausnutzung jeglicher im E-Commerce relevanter Empfehlungstechnologien, die in der Fashion- und Electronic-Branche in keinem Onlineshop mehr fehlen dürfen, ermöglicht wiederum den Vertrieb von Longtail-Artikeln (C-Produkte), die aufgrund der hohen Breite des SANICARE-Versandapotheken-Sortimentes von ca. 300.000 Artikeln manuell nicht bedient werden könnten. Diese Bearbeitungsvorteile für den Apotheker, die durch die Engine erfolgen, passieren ebenfalls zugunsten des Kunden, da persönliche Produkt- und Content-Empfehlungen auf Basis der individuellen Customer Journey und anhand des individuellen Arzneimittelbedarfs erfolgen.

30.2 Pharmazeutische Beratung und Arzneimittelverkauf mit Hilfe von Curated Shopping am Beispiel der digitalen Rat&-Tat-Rubrik bei der SANICARE-Versandapotheke Das Geschäftsmodell des Curated Shoppings ist in der digitalen Fashion-Industrie bereits weit verbreitet. Es kombiniert die Vorzüge einer individuellen und persönlichen Beratung zum Beispiel durch einen Stylingberater, der telefonisch oder per Chat mit dem Kunden im Dialog steht, mit den Bequemlichkeiten des Onlineshoppings. Die typische Zielgruppe dieses Käuferansatzes hat wenig Zeit, ein mittleres bis hohes Einkommen und möchte eine Kaufentscheidung treffen, die die eigenen Bedürfnisse in Kürze optimal befriedigt (Philipsen 2016). Dieser Ansatz, bei dem der Anbieter dem Kunden eine Vorauswahl an geeigneten Produkten präsentiert, lässt sich ebenfalls im Apotheken-Versandhandel anwenden. Dieses kann beispielsweise so ausgestaltet sein, dass eine internetbasierte

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pharmazeutische Gesundheits- und Shoppingberatung in Form von Content-Beiträgen und zugehörigen Produktplatzierungen zu bestimmten Indikationsgebieten erfolgen. In allen Fällen ist es notwendig, dass der Anbieter als wohlmeinender Vermittler (Curator) auftritt. Anders als der im E-Commerce von Anfang an verbreitete Category-Killer-Ansatz, welcher rät, dass jeder Kunde und jede Nische am Markt mit einer Maximalzahl an Produkten aus einem Warensegment zufrieden gestellt werden soll, konzentriert sich der Curated-Shopping-Ansatz auf eine gezielte Produktselektion. Dabei ist davon auszugehen, dass der zuständige Curator aufgrund seines fachlichen Know-hows und Erfahrungen mit dem Sortiment, dem Kunden ein für ihn zeitsparendes und bequemes Produktangebot macht. Dieses soll dem Kunden ein positives Empfinden geben und suggerieren, eine einfache aber korrekte Kaufentscheidung getroffen zu haben (Heinemann et al. 2013).

30.3 Erfolgsfaktoren des Curated-Shopping-Modells Um das Geschäftsmodell des Curated Shoppings im E-Commerce erfolgreich zu betreiben und deutlich vom Category-Killer-Ansatz abzugrenzen, sind Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen, die sich unter anderem mit den folgenden Dimensionen beschäftigen: Die Produktauswahl und Sortimentsgestaltung, das Kundenerlebnis, welches durch einen starken Servicegedanken geprägt sein sollte sowie die Ausgestaltung des Online-Marketings (Heinemann et al. 2013). So geht es bei der Produktauswahl vor allem darum, dass der Anbieter sein Alleinstellungsmerkmal (USP) und das grundsätzliche Leistungsversprechen an den Kunden in den Mittelpunkt stellt. Qualitätsanbieter sollten deshalb davon absehen, einfache Produkte zu Discountpreisen zu empfehlen oder Anbieter, die Wert auf Bio-Produkte legen, sollten demnach nachhaltig produzierte Angebote in den Vordergrund stellen. Bezogen auf das Kundenerlebnis spielen echte Services eine Rolle, die dem Käufer eine zeitlich und räumlich flexible sowie kurzweilige Entscheidungshilfe bieten. Die Übernahme der Beratungsfunktion, der Produktvorauswahl, -recherche und der möglichen Preisvergleiche sind aus Kundenperspektive diejenigen Services, die zu einem zügigen Kaufentscheidungsprozess führen. Weiterführende Informationen zur Verknappung des Sortimentes durch fehlende Angebotsalternativen sind in Abschn. 30.4.1 zu finden. Neben den genannten Pre-Sales-Services spielen im E-Commerce zur Verbesserung des Erfolgsfaktors Kundenerlebnis auch die mögliche Kontaktaufnahme nach dem Kauf zum Curator über alternative Kommunikationswege, wie zum Beispiel per E-Mail oder Telefon eine wesentliche Rolle (Bruhn und Hadwich 2016). Schließlich muss für eine erfolgreiche Umsetzung die Ausgestaltung des OnlineMarketing-Mix so gewählt werden, dass die Käufer auf die wahrzunehmende Dienstleistung des Curated Shoppings des Anbieters aufmerksam werden. Eine Vielzahl der User, die das Curated-Shopping-Angebot in Anspruch nehmen, surfen und recherchieren mobil und sind somit unterwegs anzutreffen. Aufgrund dieser Eigenschaften sollten die Käufer über soziale Netzwerke oder Media-Sharing-Plattformen erreicht und vom Vorteil eines fachmännischen Curators überzeugt werden (Mahrdt 2016). Die SANICARE-Versandapotheke orientiert sich zur erfolgreichen Umsetzung des Curated Shoppings

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im Rahmen der Rat-&-Tat-Rubrik ebenfalls anhand der zuvor beschriebenen Dimensionen. So finden die User in dieser Content-Kategorie zu verschiedensten Indikationsgebieten, wie zum Beispiel Allergie und Abnehmen, pharmazeutische Beratungstexte und relevante Produktangebote. Die Vorauswahl der geeigneten Präparate hat in jedem Fall ein Apotheker oder pharmazeutischer Mitarbeiter vorgenommen, sodass sowohl die Anwendung des fachlichen Know-hows dem Käufer Vertrauen stiftet, aber auch eine Artikelrecherche oder ein Produktvergleich für den User überflüssig werden. Zudem hat der User jederzeit die Möglichkeit, telefonischen Kontakt zu den beratenden Pharmazeuten aufzunehmen. Der Erfolgsfaktor einer wenig aufwendigen und bequemen Kaufentscheidung und damit eines zufriedenstellenden Kundenerlebnisses ist damit ­

Abb. 30.1   Curated-Shopping-Kategorie Rat & Tat bei der SANICARE-Versandapotheke

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erfüllt. Beworben wird die Rat-&-Tat-Kategorie als Curated-Shopping-Welt vor allem bei Facebook und auf Gesundheits-Content-Portalen, auf denen die beschriebene Käuferschicht mit gezielt ausgesteuerten Ads kontaktiert wird. Abb. 30.1 zeigt den Einstieg dieser Curated-Shopping-Kategorie im Onlineshop der SANICARE-Versandapotheke.

30.4 Das Prinzip der Autorität Der Verkaufspsychologe Robert Cialdini hat sechs Überzeugungsprinzipien ermittelt, die einen guten Verkäufer dazu befähigen, seinen Kunden zum Kauf zu bewegen. An fünfter Stelle nennt er das Prinzip der Autorität, welches in der erfolgreichen Umsetzung des Curated Shoppings eine wesentliche Rolle spielt. Dabei ist es wichtig, dass der Verkäufer durch seine Kleidungsauswahl, sein Auftreten oder auch seine Stimme Autorität und Selbstsicherheit repräsentiert. Beim Betrachter einen Expertenstatus zu erlangen und diesem deutlich zu machen, dass ein Wissensvorsprung besteht, schafft die notwendige Kaufüberzeugung und ermöglicht es in einigen Fällen sogar, einen höheren Preis durchzusetzen (Verkaufspsychologie 2017). Am Beispiel der monatlichen Produktempfehlung durch den Inhaber und Apotheker Christoph Bertram werden auch bei der SANICARE-Versandapotheke genau diese Elemente gewählt, um das Prinzip der Autorität zu erfüllen (Abb. 30.2).

Abb. 30.2   Startseiten-Banner „Apothekerempfehlung des Monats“ bei SANICARE

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30.4.1 Wirkung der eingeschränkten Sortimentsauswahl Innerhalb verschiedener Experimente der Wissenschaftler Tversky und Safir hat sich gezeigt, dass die Verfügbarkeit von Alternativen ebenfalls eine große Auswirkung auf die jeweilige Kaufentscheidung hat. Auch wenn der Kunden bereits einen bestimmten Produktwunsch für sich ermittelt hat, so spielen die Darstellung der Alternativprodukte eine Rolle bei der Entscheidungsfindung. Hierbei sind Kriterien wie der Produktpreis, die generelle Produktbekanntheit, die Produktbeschreibung und die Vergleichsdarstellung ausschlaggebend. Es zeigt sich deutlich, dass die Wahrscheinlichkeit eines Nichtkaufes steigt, je mehr Alternativangebote für den Käufer verfügbar sind. Obwohl es gemäß der Ökonomie keinen Unterschied in der Relation zum oder gegen den Kauf eines Angebotes geben dürfte, entscheiden sich rund 46 % beim Vergleich zweier CD-Player-Geräte dazu, lieber keinen Kauf zu tätigen, obwohl sich bei Betrachtung eines einzelnen Angebotes rund zwei Drittel der Interessenten für den Kauf des einen Angebotes entschieden hätten (Werth 2010). Die Befürchtung, selbst eine falsche Kaufentscheidung vorzunehmen und sich später darüber zu ärgern, wird im Falle des Curated Shoppings durch die gezielte Einschränkung einer großen Sortimentsauswahl, beispielsweise von Kopfschmerztabletten, durch den fachlich erfahrenen Curator gemindert. Auch dieses Prinzip wird bei der SANICARE-Versandapotheke durch den häufig dargestellten Apotheker oder pharmazeutischen Berater im weißen Kittel innerhalb der Curated-Shopping-Kategorie Rat & Tat bedient und somit ein zügiger Kaufabschluss erreicht. Das Phänomen lässt sich direkt in den unterschiedlichen Abbruchraten der allgemeinen Sortimentskategorien gegenüber der Rat-&-Tat-Kategorien bei der SANICARE-Versandapotheke ablesen und ist am Beispiel der Kategorie Allergie & Asthma veranschaulicht (Abb. 30.3). So wird deutlich,

Abb. 30.3   Gegenüberstellung der Abbruchraten von Curated-Shopping-Kategorie und klassischen Shop-Sortimenten bei SANICARE

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dass die relativen Abbruchraten in den klassischen Sortimentsbereichen deutlich höher sind, als in der Curated-Shopping-Kategorie, in der dem Leser neben hilfreichen pharmazeutischen Contents direkt ein passendes Produkt empfohlen wird. Eine verringerte Abbruchrate führt somit zu einer erhöhten Conversion-Wahrscheinlichkeit, die durch den Apotheker als Curator hervorgerufen wurde (Becker 2017).

30.5 Pharmazeutische Empfehlungen und Arzneimittelkauf über E-Commerce-Technologien wie einer Realtime Product Recommendation Engine In zahlreichen Onlineshops vor allem der Fashion- und Elektronik-Industrie werden Recommendation Engines eingesetzt, um dem Kunden anhand des vorherigen Klickund Konsumverhaltens individuelle und für ihn relevante Produktangebote zu unterbreiten. Ziel ist es unter anderem den Trends der digitalen Individualisierung und der persönlichen Kundenzentrierung in der digitalen Welt zu begegnen (Schnieders und Hudetz 2017). Parameter, die den Algorithmen zur Berechnung persönlicher Kaufangebote dienen, sind dabei entweder produkt- oder personenbezogen. Diejenigen Empfehlungen, die ausschließlich auf Produkt-Landingpages ausgespielt werden und eine Korrelation zu Artikeln haben, die schon häufig zusammengekauft oder von den Kunden in der Vergangenheit gekauft wurden, unterscheiden sich somit von denjenigen persönlichen Empfehlungen, die sich auf das Klick- und Surfverhalten des Nutzers beziehen und häufig bereits auf der Startseite oder sogar in seinem individuellen Account-Bereich als Empfehlung ausgespielt werden. Beide Empfehlungstypen sollen beim Käufer, der neben passenden Artikeln auch in vielen Fällen zusätzliche Contents ausgespielt bekommt, einen erhöhten Kaufanreiz schaffen. Je nach Konfiguration der Recommendation Engine verfolgen die Händler eine Ausweitung des Umsatzes, des Absatzes oder eine Erhöhung des Deckungsbeitrags. Tendenziell entwickeln sich Onlineshops dahin, die individuellen Inhalte auf Preise, Kategorien, Werbeformen und Kommunikationswege auszuweiten (Oettinger 2017). Die neueste Software der Recommendation Engines arbeitet nach dem sogenannten Reinforcement Learning. Das heißt, die Maschine lernt mit jedem Klick des Nutzers in Echtzeit dazu und nutzt das Wissen sogleich für die nächsten Empfehlungen. Zusätzlich sorgen andere Mechanismen dafür, dass auch Neuprodukte oder noch nie zuvor an der Stelle platzierte Artikel in die Produktauswahl fallen. So ist jeder Onlineshop-Besuch für den User ein ganz individueller und gleichzeitig kann der Anbieter seine Absatz- oder Umsatzziele verfolgen. Welche Zielformulierung er wählt, kann der Anbieter der Recommendation Engine mitteilen, sodass diese sich daran orientiert (Kolbrück 2017).

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30.6 Erfolgsfaktoren der personalisierten Kundenansprache Soll die Recommendation Engine den Shopbetreiber unterstützen, dem Nutzer ein sehr persönliches und auf sein Verhalten individualisiertes Angebot zu machen und somit den Servicegedanken des Anbieters erweitern, sind bestimmte Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen. So sollte die ausgewählte Software in der Lage sein, in Echtzeit zu agieren, die Empfehlungsformate nicht zu aufdringlich wirken zu lassen und alle Werbekanäle, mit denen der Kunde vor und nach dem Kauf entlang seiner Customer Journey in Berührung kommt, eine einheitliche Produktauswahl enthalten. Weiterhin ist es für einen erfolgreichen Einsatz der Recommendation Engine ratsam, die individualisierten Elemente und Empfehlungstypen auf Banner, redaktionellen Content, dynamische Preise und Navigationselemente auszuweiten. Die speziellen Selektionsvorgaben kann die Recommendation Engine durch gezielte Filtereinstellungen abbilden (Seifert 2017). Neben einer passenden Auswahl an Technik und der jeweiligen Ausgestaltung der Produktempfehlungen haben zwei weitere Erfolgsfaktoren eine hohe Relevanz bei der personalisierten Kundenansprache. Zum einen sind das die Verfügbarkeit und die Verarbeitung von Verhaltensdaten der Nutzer, der potenziellen Kunden oder aller aktiven User in einem bestimmten Zeitraum. Zum anderen ist es die Qualität und Menge der vorhandenen Produktstammdaten der späteren Empfehlungsartikel. Die Verhaltensdaten sind zum Beispiel an anderen Touchpoints wie zum Beispiel im Newsletter, in der Bestell-App, im Callcenter oder am Point of Sale (Redler 2017). Die Basis eines gemeinsamen Datenpools aus Verhaltens und zusätzlich vollständig gepflegten Produktstammdaten sind bei vielen Implementierungen einer Recommendation Engine die limitierenden Erfolgsfaktoren. Liegen sämtliche am Markt verfügbaren Produktstammdaten dem Shopbetreiber in gut strukturierter Form und nahezu vollständig vor, bestenfalls in Form eines tief implementierten Produktinformationsmanagementsystems, so kann die Recommendation Engine durch Ergänzung der Verhaltensdaten auf einen großen Datenpool zur Selektion der personalisierten Produktempfehlungen zugreifen (Kolbrück 2017). Alle zuvor genannten erfolgsabhängigen Faktoren nutzt auch die SANICARE-Versandapotheke, um den Onlineshop-Besuchern ein persönliches und für jeden individuelles Produktangebot sowie ein emotionales Shopping-Erlebnis zu bieten. Am Beispiel einer Produktdetailseite ist in Abb. 30.4 veranschaulicht, an welchen Stellen die Recommendation Engine eine persönliche Produktempfehlung aussteuert und welche Filter womöglich an den einzelnen Stellen greifen.

30.6.1 Maschine vs. Mensch Setzt ein Onlineshop-Betreiber für die Ausspielung von Produktangeboten und individuellen Preisen eine Recommendation Engine ein, so steht häufig die Frage im Raum, ob der Mensch oder die Maschine einen besseren Verkaufsprozess erzeugen kann. Gerade der Einsatz von Robo-Advisors bei Investmentbanken zeigt deutlich, dass diese Frage je nach Branche mehrdimensional und demnach nicht eindeutig zu beantworten ist. So

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Abb. 30.4   Produktempfehlungen als Ergebnis der Product-Recommendation-Engine am Beispiel einer schematischen Darstellung einer Produktdetailseite bei SANICARE

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empfehlen Robo-Advisor den Anlegern häufig ein sehr komplexes Portfolio mit stark diversifizierten Anlagebeträgen und Vermögensarten. In vielen Fällen erscheint das dem Kunden individuell empfohlene Portfolio für den Investmentbanker aber nicht plausibel ausgewählt zu sein, da die Prozesse zur Entscheidungsfindung für den Betrachter auf intransparente Algorithmen zurückzuführen sind. Daraus den Schluss zu ziehen, dass die Maschine mit ihrer vollautomatisierten Geldanlageempfehlung besser als der Mensch ist, wäre fahrlässig. Dieser Schluss würde bedeuten, dass das menschliche Handeln auf dem Finanzmarkt oder im Netz bei einer Kaufentscheidung mathematisch vollständig begründbar wäre. Da der Mensch jedoch die Fähigkeit besitzt, aus Erfahrungen zu lernen, gibt es keine genau zu berechnende Verhaltenskonstante (Polleit 2017). Die Menschen als handelnde Individuen nehmen also auch weiterhin auf die verschiedenen Märkte Einfluss. So sollten gerade die Dialogprozesse von Mensch zu Maschine als vorteilhafte Errungenschaft der künstlichen Intelligenz erkannt werden. Prozessbeispiele sind hier das gemeinsame Ausfüllen von Antragsformularen oder die Sprachsteuerung von Haushaltsgeräten. Viele Prozesse muss der Mensch nicht mehr erlernen oder der Maschine über Eingabemasken beibringen. Die Maschine ist vielmehr in der Lage, sich auf den Menschen einzustellen und gemeinsam über eine natürliche Sprachkommunikation ein optimales Ergebnis zu produzieren (Weber 2017).

30.6.2 Lösung für das Longtail-Sortiment Viele Anwender sehen die Vorteile des Einsatzes einer Recommendation Engine zur Empfehlung von personalisierten Produktangeboten und individuellen Preisen gerade im sogenannten Longtail-Sortiment. Longtail bedeutet übersetzt „langer Schwanz“ und bezeichnet den Anteil des gesamten Produktsortimentes, bei denen ein Produktverkauf äußerst selten stattfindet oder in manchen Fällen seinen Verkaufshöhepunkt bereits hinter sich hat. Auch die hohe Anzahl an eher unbedeutenden Produkten trägt seinen Umsatzanteil zum Gesamtergebnis bei. Womöglich handelt es sich um Nischenprodukte, die für einzelne Käufer den individuellen Produktwunsch erfüllen und somit ein Grund dafür sind, dem jeweiligen Shopanbieter weiterhin ein treuer Kunde zu bleiben. So können zahlreiche Lieblingsprodukte spezieller Kunden wiederum einen ähnlichen Umsatz wie einzelne Top-Artikel generieren. Gerade im E-Commerce kann diese Sortimentsstrategie ohne große Kostenbelastung für zusätzliche Regal- und Verkaufsflächen umgesetzt werden. So spielen zwar die Kapitalbindung und die Aufwendungen für die Sortiments- und Artikelpflege eine Rolle, diese sind aber nicht ansatzweise so groß, als wenn ein lokaler Einzelhändler einen Longtail-Ansatz verfolgen wollte (Michelis 2015). Diese Strategie wird umso erfolgreicher, je mehr Produkte den Kunden angeboten und dann auch zum richtigen Zeitpunkt zugänglich gemacht werden. Durch ein unbeschnittenes Produktportfolio, welches durch die Recommendation Engine wiederum zum richtigen Zeitpunkt empfohlen und mit einem individuellen Preis versehen wird, gelingt eine optimale Verknüpfung von Angebot und Nachfrage im Longtail-Sortiment. Wenn die Kunden

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durch einen anschließenden Kaufabschluss für die Recommendation Engine ein positives Signal geben, wird ein Pull-Effekt wirksam und die Engine misst denjenigen Artikeln infolge des jeweiligen Kundenverhaltens eine höhere Bedeutung zu. Zudem nutzt die Maschine das Userverhalten und die vorhandenen Produktstammdaten, um einen individuellen Preis zu berechnen. Beide Ansätze hätten die Produktmanager und Einkäufer ohne die Engine aufgrund fehlender Arbeitszeitkapazitäten zur Bearbeitung und Pflege der Longtail-Artikel nicht verfolgen können (Schneider und Graf 2017).

30.7 Zusammenfassung und Ausblick Nachdem die beiden unterschiedlichen Vertriebsansätze des Curated Shoppings und des Einsatzes einer Recommendation Engine zur Ausspielung von individuellen Produktangeboten betrachtet wurden, ist deutlich geworden, dass beide Strategien auch in einem Onlineshop nebeneinander existieren können. Gerade im Arzneimittelmarkt besteht ein Informationsgefälle über die Produkte in Richtung des jeweiligen Käufers. Der Kunde sucht aufgrund fehlender Produkt- und Anwendungskenntnisse nach Orientierung. Der beschriebene Curated-Shopping-Ansatz mit dem Gesicht des Apothekers als Curator schafft Vertrauen, die Recommendation Engine kann in anderen Rubriken des Sortimentes relevante Kaufanreize mit persönlichen Produktempfehlungen und optimierten Preisen setzen. So empfindet jeder User nach den Vorlieben seines individuellen Kaufverhaltens in der Kombination dieser beiden Vertriebsstrategien sein gewünschtes Produkt. Die Kombination sorgt für den Onlineshop-Anbieter somit für eine Maximierung des Nutzens, welches sich in einem erhöhten Absatz- beziehungsweise Umsatzvolumen widerspiegelt. Einige Suchtechnologien in Onlineshops haben die Kombination der beiden Strategien bereits berücksichtigt und bieten dem Kunden bei Eingabe eines bestimmten Suchbegriffs direkt die Wahlmöglichkeiten an, in den Bereich der individuellen Produktempfehlungen zu wechseln oder womöglich im Content-Bereich entlang der digitalen und kuratierten Apothekerberatung einzukaufen. Schließlich führt auch in den kommenden Jahren der Digitalisierung die Ergänzung zwischen persönlichen Empfehlungen der menschlichen Curatoren und dem Einsatz von Recommendation Engines im Produktempfehlungs- und anschließenden Kaufprozess sowohl für die Anbieter als auch für die Nachfrager zu einem optimalen Ergebnis. Die Koexistenz von Mensch und Maschine wird also vorerst Schlüsselfaktor zur Nutzenmaximierung sein.

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L. Becker

Bruhn, M., & Hadwich, K. (2016). Servicetransformation. Entwicklung vom Produktanbieter zum Dienstleistungsunternehmen. Wiesbaden: Springer Gabler. Gyllensvärd, D., & Kaufmann, S. (2013). Curated Shopping als Alternative zu ePace getriebenen Category Killer Konzepten. In G. Heinemann, K. Haug, M. Gehrckens, & dgroup (Hrsg.), Digitalisierung des Handels mit ePace. Wiesbaden: Springer Gabler. Kettenbach, R. (2017). Entwicklung des Apothekenversandhandels in Deutschland & Österreich. Berlin: Insight Health GmbH & Co. Kolbrück, O. (2017). Die hohe Kunst, besser zu sein als Tante Emma. http://etailment.de/news/ stories/Personalisierung-tante-emma-20817. Zugegriffen: 28. Dez. 2017. Mahrdt, N. (2016). Digital Fashion Marketing: 20 Fashion Cases für 2020. Norderstedt: Books on Demand. Michelis, D. (2015). Der vernetzte Konsument: Grundlagen des Marketings im Zeitalter partizipativer Unternehmensführung. Wiesbaden: Springer Gabler. Oettinger, M. (2017). Data Science: Eine praxisorientierte Einführung im Umfeld von Machine Learning, künstlicher Intelligenz und Big Data. Hamburg: Tredition GmbH. Philipsen, A. (2016). Curated Shopping: Analyse eines E-Commerce Geschäftsmodells. München: GRIN. Polleit, T. (2017). Intelligent investieren: Die Robo-Investoren kommen – Gefahr und Gewinn für alle Anleger. http://www.wiwo.de/finanzen/geldanlage/intelligent-investieren-maschine-istbesser-als-mensch/19897910-2.html. Zugegriffen: 23. Dez. 2017. Redler, E. (2017). Recommendation Engine inside: Erfolgsfaktor Verhaltensdaten. https://prudsys. de/recommendation-engine-verhaltensdaten/. 3. Jan. 2018. Schneider, H., & Graf, A. (2017). Das E-Commerce Buch: Marktanalysen – Geschäftsmodelle – Strategien. Frankfurt a. M.: Deutscher Fachverlag GmbH. Schnieders, T., & Hudetz, K. (2017). Internet World Business; Ausgabe 25//2017 Die Trends fürs nächste Jahr. Seifert, D. (2017). Erfolgsfaktor Relevanz: 5 Tipps für eine personalisierte Kundenansprache. https://www.versandhausberater.de/aktuell/db/2359f5172ec627d63d5300edae411bb0.html. Zugegriffen: 16. Sept. 2018. Verkaufspsychologie. (2017). Die 6 besten Verkäufertricks. Basel, N. https://www.impulse.de/ management/marketing/verkaufspsychologie/2734122.html. Zugegriffen: 3. Jan. 2018. Weber, M., & Bitkom e. V. (2017). Entscheidungsunterstützung mit künstlicher Intelligenz. Berlin: Bitkom e. V. Werth, L. (2010). Psychologie für die Wirtschaft. Heidelberg: Spektrum Akademischer.

Linda Becker  ist seit 2014 geschäftsführende Gesellschafterin der admenti GmbH, einer Marketing- und E-Commerce Agentur mit Sitz in Ludwigshafen am Rhein. Die admenti GmbH betreut bundesweit vorwiegend Kunden aus der Apotheken- und Healthcare-Branche von der Idee, über die Strategie, die Mediaplanung bis hin zur Kreation sowie zur Kampagnenumsetzung und dem zugehörigen Controlling. Auch als technischer Dienstleister zur Umsetzung von E-Commerce- und Website-Projekten steht die admenti GmbH den Kunden zur Seite. Linda Becker studierte an der der Napier University Edinburgh und der Hochschule Osnabrück International Business Management mit den Schwerpunkten Global Marketing und Change Management.

Möglichkeiten und Grenzen des Dienstleistungsmarketings für Apotheken

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Stefanie Hollat und Philipp Siebelt

Zusammenfassung

Das Gesundheitssystem befindet sich in einem stetigen Wandel. Vielfach diskutiert wird hierunter der Wandel hin zu einem echten Marktgeschehen, wenngleich dieser durch staatliche und korporatistische Eingriffe stark reglementiert ist. Zusätzlich treten neue Player, wie beispielsweise ausländische Versandapotheken in den Markt ein, die den Wettbewerb maßgeblich beeinflussen. Die durch differenzierende Informationsplattformen in den vergangenen Jahren stark voranschreitende Aufweichung von Informationsasymmetrien führen in der Konsequenz dazu, dass der Patient zunehmend in der Lage ist, Gesundheitsleistungen und Behandlungsangebote miteinander zu vergleichen, auf der anderen Seite aber auch eine Fülle an Informationen bewerten muss. Ein zielgerichtetes Angebot erweiterter Dienstleistungen und Services sowie ein dementsprechendes Dienstleistungsmarketing erscheinen in diesem sich stetig veränderten „Markt“ für viele Akteure des Gesundheitswesens als das Mittel der Wahl zur Abgrenzung gegenüber ihren Mitbewerbern. Auch die voranschreitende Digitalisierung kann hier als Megatrend bezeichnet werden, den der Apotheker sich hierbei zunutze machen kann. Im Gesundheitswesen trifft Marketing jedoch auf zahlreiche regulatorische Rahmenbedingungen, die in diesem Beitrag einer näheren Betrachtung unterzogen werden sollen. Leistungserbringer bewegen sich hierbei stets im Spannungsverhältnis zwischen marktwirtschaftlichen Elementen und den Grundprinzipien ihres Heilberufes – der medizinischen, therapeutischen und pharmazeutischen Unterstützung hilfsbedürftiger

S. Hollat () · P. Siebelt  Haan, Deutschland E-Mail: [email protected] P. Siebelt E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_31

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S. Hollat und P. Siebelt

Patienten. Als Gesundheitsdienstleister vor Ort kann der Apotheker hier die Patientensouveränität weiter stärken und sich so durch individuelle Beratungs- und Gesundheitsdienstleistungen erweitert um digitale Services gegenüber dem Wettbewerb abgrenzen.

Schlüsselwörter

Ökonomisierung des Gesundheitswesens · Dienstleistungen im Apothekenmarkt ·  Dienstleistungsmarketing · Marketing-Mix · Digitale Services

31.1 Hintergrund und Notwendigkeit eines zielgerichteten Dienstleistungsmarketing 31.1.1 Marktwirtschaftliche Steuerungsinstrumente zur Ökonomisierung des Gesundheitssystems Das Gesundheitssystem in Deutschland ist als solches ein sehr komplexes System, welches einem stetigen Wandel unterliegt. Es zeichnet sich dem Grunde nach dadurch aus, dass Preise, Mengen und Qualitätsausprägungen der Leistungen primär durch staatliche Vorgaben oder durch quasi-staatliche, korporatistische Vereinbarungen der Akteure (auf Verbands- und Selbstverwaltungsebene) festgelegt werden, welche weitestgehend wettbewerbliche Marktmechanismen ersetzen sollen (Böckmann 2009). Mit Inkrafttreten des Gesundheitsstrukturgesetzes (GSG) am 01.01.1993 kam es in Deutschland erstmals zu einem „Paradigmenwechsel“ in der Gesundheitspolitik von einer eher „strukturkonservierenden Kostendämpfungspolitik“ hin zu einer „wettbewerbszentrierten Strukturreform“ (Manzei et al. 2014). Ziel dieser Reform war es „einen regulierten Markt im Gesundheitswesen zu etablieren“ und (…) „die als ineffizient geltenden Strukturen der medizinischen Versorgung zu modernisieren“. Das GSG wurde beschrieben, als eine Reform, welche „die größten Veränderungen in der gesundheitspolitischen Landschaft der Nachkriegszeit bringen wird“ (Manzei et al. 2014). Auch die nach dem Jahre 1993 umgesetzten, als „dritte Stufe der Gesundheitsreformen“ bekannten Änderungen der Gesundheitspolitik verfolgen weiterhin das Ziel, einen Gesundheitsmarkt zu schaffen, unter der Annahme, dass mehr Wettbewerb zu mehr Effizienz führt. Wettbewerb soll dem Gesundheitssystem zu mehr Effizienz verhelfen, eine hohe Versorgungsqualität gewährleisten, den Menschen individuelle Entscheidungskompetenzen zubilligen und so Kosten einsparen. Auch der Sachverständigenrat für die konzertierte Aktion im Gesundheitswesen, der Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung sowie die Monopolkommission vertreten die Auffassung, dass ein verstärkter Wettbewerb nicht nur sinkende Preise zur Folge hätte, sondern auch auf vorgelagerte Handelsstufen zurückwirken und somit weitere Wettbewerbsprozesse auslösen könnte. Hohe Wettbewerbsintensität, sinkende Verbraucherpreise und mehr Effizienz lassen sich in allen

31  Möglichkeiten und Grenzen des Dienstleistungsmarketings …

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Kommissionen als Zielvorstellungen identifizieren (SVR 2001). Die zunehmende Zahl der Selektivverträge zeigt in der Praxis hier bereits deutlich, dass sich wettbewerbliche Elemente im Gesundheitswesen sowohl positiv auf die Ausgabenstruktur, als auch auf die Versorgungsqualität auswirken können. Im Gegensatz zu einem Kollektivvertrag schließen gesetzliche Krankenkassen bei einem Selektivvertrag Verträge mit einzelnen Leistungserbringern. Diese zielen darauf ab, die Sektorengrenzen zwischen ambulanter und stationärer Versorgung zu überwinden, die Versorgungsqualität durch neuartige Versorgungsformen oder aber die haus- und fachärztliche Betreuung zu verbessern. Unter dem Begriff der Selektivverträge wird hierbei hausarztzentrierte Versorgung (§ 73b SGB V), die besondere Versorgung (§ 140a SGB V) sowie Modellvorhaben (§§ 63, 64 SGB V) zusammengefasst. Auch strukturierte Behandlungsprogramme für chronische Erkrankungen (DMP; § 137 SGB V), spezialisierte ambulante Palliativversorgung (SAPV; § 132d SGB V), ambulante spezialfachärztliche Versorgung (ASV; § 116b SGB V) fallen hierunter. Im Gegensatz zu einem Kollektivvertrag besteht hierbei kein Kontrahierungszwang, also keine Verpflichtung zum Vertragsabschluss (Klinke 2003). Bedingt durch das Sachleistungsprinzip kommt es im Gesundheitswesen zu keinem echten Preiswettbewerb, da nicht der Patient für die Leistung aufkommt, sondern vielmehr seine Krankenversicherung Kostenträger der Leistung ist. Insbesondere der erste Gesundheitsmarkt wird daher, durch das Merkmal der regulierten Preise sowie die fehlende Markttransparenz und Konsumentensouveränität (die sich als Folge aus der Prinzipal-Agent-Beziehung zwischen dem Leistungserbringer und dem Patienten ergibt, s. Abschn. 31.2.2) als unvollkommener Markt klassifiziert. Hierzu lassen sich in der Literatur jedoch divergierende Standpunkte bis hin zur Diskussion über ein „Marktversagen“ finden (Breyer et al. 2013). Leistungserbringern im Gesundheitswesen kommt in der Folge eine besondere Vertrauensstellung zu. Aufgrund von vorliegenden Informationsasymmetrien zwischen Leistungserbringer und Konsument der Leistung, dürfen sich Entwicklungen hin zu einem „Gesundheitsmarkt“ mit verstärktem Wettbewerb nicht nachteilig für den Patienten auswirken. Gesundheitspolitische Entscheidungen sollten demnach immer darauf abzielen, den Wettbewerb in einen ordnungspolitischen Rahmen zu lenken und Wettbewerbsverwerfungen durch Informationsasymmetrien abzuwenden (Reiners 1993). Insgesamt lässt sich bei Betrachtung der Entwicklungen in den vergangenen Jahren eine Entwicklung hin zu mehr Wettbewerb erkennen. Vielschichtige Veränderungen führen also zu einem Anpassungsdruck und zur Notwendigkeit der stetigen Veränderungsbereitschaft für alle Akteure, so auch in der Apothekenlandschaft.

31.1.2 Kernelemente des Apothekenwettbewerbs und wesentliche Einflussfaktoren Die Arzneimitteldistribution in Deutschland unterlag bis zum 31.12.2003 exklusiv den Apotheken – mit Umsetzung des Gesetzes zur Modernisierung der gesetzlichen Krankenversicherung (GMG) trat verstärkt auch der Apothekenversandhandel aus dem

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Ausland in den deutschen Markt ein. Seit Inkrafttreten des GKV-Modernisierungsgesetzes im Jahr 2004 zusätzlich die rezeptfreien, apothekenpflichtigen Arzneimittel von einer Erstattung durch die gesetzliche Krankenversicherung ausgeschlossen und nicht mehr Gegenstand der Arzneimittelpreisverordnung (AMPreisV). Jede einzelne Apotheke kann ihre Preise somit eigenverantwortlich gestalten. Durch die steigende Anzahl von Online-Apotheken, den zunehmenden Wettbewerb durch die freie Preisbildung bei OTC-Präparaten und in der Konsequenz einer steigendenden Wettbewerbsintensität sank die Gesamtzahl der öffentlichen Apotheken in Deutschland von 21.590 im Jahr 1999 auf 19.748 im Jahr 2017. Die Anzahl der Apotheken hat somit den niedrigsten Stand seit den frühen Neunzigern erreicht (ABDA 2018). Da die Preisbildung bei Rx-Präparaten entgegen der Preisbildung im OTC-­Bereich, weiterhin stark reglementiert ist, ist ein Wettbewerb um Patienten hier nicht über den Preis vorgesehen. Ein weiterer Grund für den fehlenden Preiswettbewerb bei Rx-­ Präparaten ist die fehlende Preissensibilität der Patienten durch die vielfach beschriebene „Vollkaskomentalität“ des Versicherungssystems in Deutschland. Über die medizinische Notwendigkeit der Verordnung eines Arzneimittels entscheidet der behandelnde Arzt. Der gesetzlich versicherte Patient löst das Rezept in einer Apotheke seiner Wahl ein, welche die Abrechnung gegenüber seiner gesetzlichen Krankenkasse über ein Apothekenrechenzentrum durchführen lässt. Diese wiederum übernimmt den gesamten Abrechnungs- und Zahlungsverkehr mit der gesetzlichen Krankenkasse im Rahmen des Sachleistungsprinzips (Fleßa und Greiner 2013). Mit dem Wandel des Gesundheitssektors hat sich ebenso das Berufsbild aller Gesundheitsberufe und so auch das des Apothekers grundlegend mit verändert. Betrachtet man die beschriebenen staatlichen Eingriffe, so wird deutlich, dass die zunehmende Deregulierung des Marktes langfristig die Entfaltung marktwirtschaftlicher Prinzipien ermöglichen soll. Wurde dem Apotheker lange Zeit die im öffentlichen Interesse gebotene Sicherstellung einer ordnungsgemäßen Arzneimittelversorgung der Bevölkerung zuteil1, so steht er mitunter in der heutigen Zeit immer stärker in einem klassischen Wettbewerbsverhältnis gegenüber dem ausländischen Versandhandel und in „Randbereichen“, den OTC-Präparaten, zusätzlich in einem Wettbewerb gegenüber Drogerien, Supermärkten und Parfümerien. Die Potenziale des Internets verleihen den Konsumenten im Apothekenmarkt eine stärkere Souveränität und bergen zugleich die Gefahr empfindlicher Marktanteilsverluste für das etablierte Distributionssystem der lokalen Apotheken. Diese staatlich vorgesehene Intensivierung des Wettbewerbs verdeutlicht die Notwendigkeit der strategischen Neuausrichtung der Apotheken, welche einen Qualitätswettbewerb durch persönliche Beratung und erweiterte Services und Dienstleistungen weiter in den Fokus rückt (Häckl 2010).

1§ 1

Abs. 1 Apothekengesetz in der Fassung der Bekanntmachung vom 15. Oktober 1980 (BGBl. I S. 1993), das zuletzt durch Artikel 41 des Gesetzes vom 29. März 2017 (BGBl. I S. 626) geändert worden ist.

31  Möglichkeiten und Grenzen des Dienstleistungsmarketings …

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u Als OTC- Präparate (engl. over the counter „über die Ladentheke“) werden klassischerweise Präparate klassifiziert, für die im Gegensatz zu den Rx-Arzneimitteln keine Verschreibungspflicht besteht. Bei OTC-Präparaten kann es sich sowohl apothekenpflichtige, als auch um nicht apothekenpflichtige Präparate handeln. OTC-Präparate spielen innerhalb der Selbstmedikation eine gesteigerte Rolle. Ihre Preisbildung unterliegt nicht der Arzneimittelpreisverordnung. u Als Rx-Präparat (lat. recipe „man nehme“, „nimm“) wird ein verschreibungspflichtiges Arzneimittel verstanden, welches nur auf ärztliche, tierärztliche oder zahnärztliche Verordnung abgegeben werden darf. Die Verschreibungspflicht ist weitestgehend gleichzusetzen mit einer Erstattung durch die gesetzliche Krankenkasse.

31.1.3 Regulatorische Rahmenbedingungen Bedingt durch den stärker werdenden Wettbewerb ist der Apotheker heute neben seiner wichtigen Rolle als pharmazeutischer Experte mehr und mehr auch Unternehmer. In dieser unternehmerischen Tätigkeit ist er zahlreichen regulatorischen Anforderungen unterworfen, welche unter anderem die Wahl der Vertriebswege stark einschränken. Die Möglichkeiten und Grenzen des Marketings unterliegen im Gesundheitswesen ebenfalls zahlreichen rechtlichen Anforderungen, die im Folgenden einer kurzen, nicht abschließenden, Betrachtung unterzogen werden. Gesetz über das Apothekenwesen (Apothekengesetz – ApoG) § 1 ApoG 1. Den Apotheken obliegt die im öffentlichen Interesse gebotene Sicherstellung einer ordnungsgemäßen Arzneimittelversorgung der Bevölkerung. 2. Wer eine Apotheke und bis zu drei Filialapotheken betreiben will, bedarf der Erlaubnis der zuständigen Behörde. § 11a ApoG Die Erlaubnis zum Versand von apothekenpflichtigen Arzneimitteln gemäß § 43 Abs. 1 Satz 1 des Arzneimittelgesetzes ist dem Inhaber einer Erlaubnis nach § 2 auf Antrag zu erteilen (…) Gesetz über die Werbung auf dem Gebiet des Heilwesens (Heilmittelwerbegesetz – HWG) § 1 (1) HWG Dieses Gesetz findet Anwendung auf die Werbung für

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1. Arzneimittel im Sinne des § 2 des Arzneimittelgesetzes, (…) Für OTC-Präparate gilt: § 4 (3) HWG Bei einer Werbung außerhalb der Fachkreise ist der Text „Zu Risiken und Nebenwirkungen lesen Sie die Packungsbeilage und fragen Sie Ihren Arzt oder Apotheker“ gut lesbar und von den übrigen Werbeaussagen deutlich abgesetzt und abgegrenzt anzugeben. (…) Für Rx-Präparate gilt: § 10 (1) HWG Für verschreibungspflichtige Arzneimittel darf nur bei Ärzten, Zahnärzten, Tierärzten, Apothekern und Personen, die mit diesen Arzneimitteln erlaubterweise Handel treiben, geworben werden. Für die Anwendbarkeit des Heilmittelwerbegesetzes ist die Unterscheidung zwischen der absatz- oder produktbezogenen Werbung und der sogenannten Firmen- oder Imagewerbung unabdinglich. Die absatz- oder produktbezogene Werbung ist darauf gerichtet, den Absatz eines Produktes zu fördern, wohingegen die Imagewerbung darauf ausgerichtet ist, die von der Apotheke als Unternehmen angebotenen Dienstleistungen und Vorteile herauszustellen. Wirbt eine Apotheke beispielsweise für die Apotheke ohne einen konkreten Bezug auf ein einzelnes Produkt, handelt es sich um eine reine Imagewerbung, für die die Vorgaben des Heilmittelwerbegesetzes keine Anwendung finden. Maßgeblich für die Beurteilung ist hier immer der Einzelfall. Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) § 5 (1) UWG Unlauter handelt, wer eine irreführende geschäftliche Handlung vornimmt, die geeignet ist, den Verbraucher oder sonstigen Marktteilnehmer zu einer geschäftlichen Entscheidung zu veranlassen, die er andernfalls nicht getroffen hätte. Inzwischen lassen sich bei vielen Apothekern Kundenbindungsprogramme in Form von Bonuskarten und Kundenbindungsprogrammen finden. Bei der Einführung von Bonusprogrammen sind die arzneimittelrechtlichen Vorgaben zu beachten: Bonuspunkte und Rabatte dürfen nicht in unmittelbaren Zusammenhang mit preisgebundenen Arzneimitteln abgegeben werden.

31.1.4 Einfluss klassischer Marketingtheorien und dessen Übertragbarkeit auf das Gesundheitswesen Um gezielt Bedürfnisse der Konsumenten anzusprechen, bedienen sich Konsumgüter-­ Unternehmen den Instrumenten des Marketing-Mix. Dieser ist auf Borden (1964) zurückzuführen ist und wurde im Laufe der Zeit weiter erweitert sowie verfeinert. Er unterscheidet

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zwischen vier Instrumenten, den sogenannten „4Ps“: Produktpolitik (Product), Preispolitik (Price), Distributionspolitik (Place) und Kommunikationspolitik (Promotion) (Meffert et al. 2015). Im Bereich der Produktpolitik sind jene Maßnahmen angesiedelt, die sich mit der Entwicklung, Gestaltung und Verbesserung eines Produktes befassen – unter der Preispolitik werden alle Maßnahmen subsumiert, die sich mit der Preisbildung von Produkten befassen. Ziel der Distributionspolitik ist es, den Vertrieb eines Produktes zu erleichtern. Dies schließt Überlegungen hinsichtlich der Vertriebswege (persönlicher Verkauf, Onlineshop etc.) ein. Die Kommunikationspolitik zielt darauf ab, gezielt auf Einstellungen und Verhalten von Konsumenten Einfluss zu nehmen (Meffert et al. 2015). Eine Übertragbarkeit der Anwendung von Instrumenten des klassischen Konsumgütermarketings ist im Apothekenmarkt nur in begrenztem Rahmen möglich. Der Handlungsspielraum hinsichtlich der Produktgestaltung ist, bedingt durch die Abgabe des in der Regel immer gleichen Güterbündels, stark eingeschränkt. Auch ist eine Abgrenzung über Produkte im klassischen Sinne somit nicht möglich. Die Preisbildung ist im Apothekenmarkt (mit Ausnahme der OTC-Präparate) bedingt durch festgelegte Preise der Arzneimittelpreisverordnung gleichermaßen eingeschränkt. Die Distributionskanäle eines Apothekers vollziehen sich innerhalb der gesetzlich vorgegebenen Grenzen, welche dem Apotheker Möglichkeiten bieten, bis zu drei Filialen und einen eigenständigen Versandhandel zu betreiben, s. Abschn. 31.1.3. Entscheidender Faktor ist die Wahl des Standortes. Präferiert werden durch Apotheker Gegenden, in denen sich viele Ärzte niedergelassen oder MVZ’s betrieben werden, was zu einer geringen Apothekendichte im ländlichen Bereich führt. Auch das Betreiben einer Versandapotheke kann neue Kundengruppen adressieren (Coenen et al. 2011). Bedingt durch die begrenzte Möglichkeit, sich über angebotene Produkte oder aber den Preis abzugrenzen, ist es für Apotheker aber unabdingbar, sich über zusätzliche Services und Dienstleistungen hervorzuheben und diese im Rahmen eines gezielten Dienstleistungsmarketings zu positionieren.

31.2 Neue Dienstleistungen und Services als Möglichkeit der Positionierung im Wettbewerbsumfeld der Apotheken 31.2.1 Wettbewerbsstrategien zur Variation der Dienstleistungen im Apothekenmarkt Bedingt durch die betrachtete zunehmende Austauschbarkeit der Kernleistung („Core Service“) gewinnt das Angebot an Zusatzleistungen („Secondary Services“) und Dienstleistungen in der Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb massiv an Bedeutung.

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u Als Dienstleistungen werden nach Meffert et al. (2015) im Allgemeinen selbstständige und marktfähige Leistungen, die mit Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind, verstanden (Potenzialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen und deren Objekten nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung). Hinsichtlich der zu erfüllenden Funktionen von Zusatzleistungen kann hier der allgemeinen Differenzierung folgend auch für den Apothekenbereich folgende Systematisierung vorgenommen werden (Meffert et al. 2015): Obligatorisch ergänzende Dienstleistungen sind für die Erstellung der Kernleistung zwingend erforderlich und auf die Erfüllung des Grundnutzens fokussiert. Dies kann beispielsweise die Beratung zu Risiken-, Neben- und Wechselwirkungen sein. Hierüber lässt sich keine Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb vornehmen. Unmittelbar fakultativ ergänzende Dienstleistungen sind keine notwendigen Bestandteile der Kernleistung, beziehen sich jedoch auf eine verbesserte Funktionserfüllung oder Wirkweise. Sie eignen sich zu einer Differenzierung, sind jedoch durch Wettbewerber vergleichsweise leicht imitierbar. Heruntergebrochen auf den Apothekenmarkt bedeutet dies zum Beispiel die Erstellung von Medikationsplänen sowie die Messung von Vitalwerten. Mittelbar fakultativ ergänzende Dienstleistungen stehen in keinem Zusammenhang mit der eigentlichen Kernleistung. Sie unterstützen die emotionale Bindung des Kunden an den Anbieter. Aufgrund der psychologischen Komponente ist der geschaffene Zusatznutzen geeignet, um eine Profilierung gegenüber dem Wettbewerb herzustellen. Apotheker können sich diese über Kundenbindungsinstrumente, wie beispielsweise Bonusprogramme (zu den Grenzen und Möglichkeiten s. Abschn. 31.1.3) oder aber zusätzliche therapiebegleitende (m-Health) oder prozessorientierte Dienstleistungen (zum Beispiel Vorbestellmöglichkeit, Abwicklungsservice für Privatversicherte) zunutze machen. Als besonders erfolgreich erweisen sich auch sogenannte Mischformen, die sowohl unmittelbar als auch mittelbar fakultativen Charakter aufweisen. Eine granulare Systematisierung der für die Apotheken möglichen Zusatzleistungen lässt sich anhand der Abhängigkeit zur Kernleistung sowie der Erwartungshaltung des Patienten vornehmen (Abb. 31.1). Geringe Profilierungsmöglichkeiten bestehen in Profilierungsfeld I, da diese Leistungen durch den Patienten als selbstverständlich angesehen werden und mit der Kernleistung (Abgabe des Medikamentes) in unmittelbarem Zusammenhang stehen. In Profilierungsfeld II hängt es von der angebotenen Leistung ab. Bei einer hohen Zufriedenheit mit der Leistung wird diese unmittelbar zu einer Profilierung bei der Kernleistung führen. Eine hohe Profilierungsmöglichkeit existiert in Feld III, da diese Zusatzleistungen durch den Patienten nicht erwartet werden und nicht zwingend einen Bezug zur Kernleistung aufweisen (Meffert et al. 2015).

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Abb. 31.1   Profilierungsfelder von Zusatzleistungen im Apothekenumfeld. (In Anlehnung an Meffert et al. 2015, S. 277)

Bei genauer Betrachtung wird deutlich, dass sich insbesondere erweiterte Beratungs- und Gesundheitsdienstleistung sowie digitale Services dazu eignen, einen strategischen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb herzustellen und sich gegenüber diesem abzugrenzen. Dienstleistungen im Apothekenumfeld lassen sich in distributionslogistische Dienstleistungen sowie versorgungsrelevante Dienstleistungen kategorisieren. Unter distributionslogistischen Dienstleistungen werden hierbei alle Dienstleistungen verstanden, die keine Versorgungsrelevanz aufweisen, wohl aber zu einer Optimierung der Distributionsprozesse zwischen Patient und Apotheker führen, wie zum Beispiel Botendienste, Möglichkeiten der Vorbestellung etc. Unter versorgungsrelevanten Dienstleistungen werden hierbei alle Dienstleistungen verstanden, die sich unmittelbar auf die Versorgung des Patienten auswirken. Dies können zum Beispiel Beratung zur Einnahme, Wechselwirkungsanalysen etc. sein.

31.2.2 Stärkung der Patientensouveränität durch Abbau vorhandener Informationsasymmetrien Die im Gesundheitswesen vorherrschende und aus der Neuen Institutionenökonomik entstammende Prinzipal-Agent-Theorie geht von einer Informationsasymmetrie zwischen dem Patienten (Prinzipal) und dem Leistungserbringer, hier Apotheker (Agent)

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aus. Im Gegensatz zu „klassischen“ Anbietern medizinischer Dienstleistungen (Krankenhaus, Arzt) wird in einer Apotheke in der Regel ein immer gleiches Gut (Medikament) abgegeben, sodass der persönlichen Beratung und Stärkung der Patientensouveränität eine herausragende Rolle zukommt, wenn eine Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb erreicht werden soll. Neben der persönlichen Beratung durch den Apotheker hat der Patient im Apothekenmarkt diverse untereinander konkurrierende Informationsquellen zur Verfügung, auf die ergänzend oder alternativ zurückgegriffen werden kann. Im Gegensatz zu vielen anderen Bereichen benötigt der Patient, der ein Medikament erhält, jedoch wichtige Hinweise über die richtige Anwendung sowie die Risiken und Nebenwirkungen des Arzneimittels (Ciesielski 2008). Studien zeigen hier: Je höher der persönliche Beratungsbedarf eines Konsumenten bei Arzneimitteln, desto negativer ist die Einstellung des Konsumenten gegenüber dem Onlinekauf von Arzneimitteln. Das gilt für apothekenpflichtige Präparate gleichermaßen, wie für verschreibungspflichtige Arzneimittel. Insbesondere bei Chronikern erfährt die Beratungspräferenz als traditionelles Apothekeneinkaufsmotiv einen besonders hohen Stellenwert. Der Wunsch nach persönlicher Beratung spielt hier eine eminente Rolle und navigiert diese Kundengruppe auch im Zeitalter der Digitalisierung stärker in die stationäre Apotheke. Patienten profitieren von der Face-to-Face-Beratung, da Informationsasymmetrien abgebaut werden und sie sich das Expertenwissen der Anbieterseite zunutze machen können (Ciesielski 2008). Beratungs- und Dienstleistungspotenziale können als Kernkompetenz der stationären Apotheke angesehen werden. Dieses Potenzial gilt es stärker auszubauen und das Alleinstellungsmerkmal der Wissensvermittlung und Beratung weiterhin zu beleben. Auch zusätzliche Gesundheitsdienstleistungen, wie beispielsweise die Messung von Vitalwerten (Blutdruck, Blutzucker etc.) können einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil bieten, da sie der Versandhandel betriebsformbedingt nicht anbieten kann.

31.2.3 Digitale Services als Wettbewerbsvorteil In immer stärkerem Ausmaß beeinflusst auch die Digitalisierung das Angebot von Dienstleistungen. Digitale Services bieten auch für den Apotheker Möglichkeiten der Kundenbindung sowie eine Erreichung neuer Kundengruppen durch neuartige digitale Dienstleistungen. Auch bieten sie Möglichkeiten, sich bei allen Entwicklungen auch hin zu einem elektronischen Rezept zukunftsfähig aufzustellen und Mehrwerte der lokalen Apotheke herauszustellen. Denkbar sind hier neben den bereits erwähnten persönlichen Gesundheits- und Beratungsdienstleistungen digitale Services, wie beispielsweise E-Health- und m-Health-Angebote, welche die Arzneimitteltherapiesicherheit und somit die Versorgungsqualität nachhaltig stützen. Auch der Prozess der Rezepteinreichung und Abholung des Arzneimittels kann im Zeitalter der Digitalisierung verschlankt werden, indem Vorbestellungen mittels App angeboten werden oder aber der Prozess der Privatabrechnung im Sinne des Patienten verschlankt wird.

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Sinnvollerweise werden digitale Medien mit der pharmazeutischen Kompetenz des Apothekers verknüpft, sodass künftig zum Beispiel auch telemedizinische Angebote Apothekern eine erweiterte Möglichkeit bieten können, als Gesundheitsdienstleister in der gesamten Versorgungskette aufzutreten. Telemedizinische oder aber auch Telepharmazeutische Dienstleistungen können somit ein großes Potenzial bieten, etablierte Geschäftsfelder um neue Dienstleistungen zu erweitern und entsprechend vernetzbare telemedizinische Endgeräte (Blutdruck- oder Blutzuckermessgeräte) selbst zu vermarkten. Die hierdurch mögliche erweiterte und intensivere Beratung und Überwachung von Vitalwerten bietet hier ein großes Potenzial, die Patientenbindung weiter zu stärken. So können etwa die durch den Patienten zu Hause gemessenen Vitaldaten direkt an die Apotheke geschickt werden, der Apotheker prüft und überwacht die Daten und empfiehlt hier bei entsprechender Notwendigkeit die Anpassung der Dosis oder aber den Besuch bei einem Arzt. Da Apotheken oftmals die letzten Gesundheitsexperten sind, die einen Patienten sehen, bevor ein Medikament eingenommen wird, kommt ihnen insbesondere in Sachen Arzneimitteltherapiesicherheit eine herausragende Rolle zu. Zur Sicherstellung der Arzneimitteltherapiesicherheit bietet sich daher ebenso das Bereitstellen sowie Bewerten von Medikationsdaten innerhalb elektronischer Patientenakten an. Drei Learnings

1. Das Gesundheitswesen weist zunehmend marktwirtschaftliche Steuerungsmechanismen auf, in dem sich Apotheken in einem zunehmenden Wettbewerb wiederfinden. 2. Bedingt durch einen fehlenden Produkt- und Preiswettbewerb lässt sich diesem effektiv mit zusätzlichen Dienstleistungen und einem gezieltem Dienstleistungsmarketing begegnen. 3. Das Mittel der Wahl zur Abgrenzung gegenüber dem Wettbewerb sind hier erweiterte digitale Services und Dienstleistungen, die insbesondere die Kundenbindung weiterhin stärken und die pharmazeutische Kompetenz des Apothekers mit geeigneten digitalen Lösungen verknüpfen.

Literatur ABDA (2018). Zahlen, Daten, Fakten; Entwicklung der Apothekenanzahl. https://www.abda.de/ fileadmin/assets/ZDF/ZDF_2018/ABDA_ZDF_2018_Brosch.pdf. Böckmann, R. (2009). Einleitung: Solidarität und Wettbewerb im Gesundheitswesen. In R. Böckmann (Hrsg.), Gesundheitsversorgung zwischen Solidarität und Wettbewerb (S. 9–18). Wiesbaden: VS. Breyer, F., et al. (2013). Gesundheitsökonomik (Bd. 6. erw. und überarbeitete, S. 179). Wiesbaden : Springer. Ciesielski, C. (2008). Internetapotheke versus stationäre Apotheke. Veränderungen des Apothekenmarktes im Internet-Zeitalter. Dissertation, Universität Marburg, Marburg. Coenen, M., Haucap, J. Herr, A. Kuchinke, B. (2011); Wettbewerbspotenziale im deutschen Apothekenmarkt, Düsseldorfer Institut für Wettbewerbsökonomie; Nr. 17, Heinrich-Heine-­ ­ Universität Düsseldorf, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Düsseldorf Institute for Competition Economics (DICE).

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Fleßa, S., & Greiner, W. (2013). Grundlagen der Gesundheitsökonomie, Eine Einführung in das wirtschaftliche Denken im Gesundheitswesen (Bd. 3, S. 80 ff.). Berlin: Springer Gabler. Häckl, D. (2010). Neue Technologien im Gesundheitswesen, Rahmenbedingungen und Akteure. Wiesbaden: Gabler. Heinsohn, J. G. (2013). Erfolgskonstellationen im Apothekenmarkt. Empirische Analyse und Gestaltungsempfehlungen, Dissertation, Greifswald 2012. Klinke, S. (2003). Ordnungspolitischer Wandel im Gesundheitssystem als Folge der Reformgesetzgebungsbemühungen, Diplomarbeit, Universität Bremen, Bremen 2011. Manzei, A., et al. (2014). 20 Jahre Wettbewerb im Gesundheitswesen, Theoretische und empirische Analysen zur Ökonomisierung von Medizin und Pflege. Wiesbaden: Springer. Meffert, H., Bruhn, M., & Hadwich, K. (2015). Dienstleistungsmarketing, Grundlagen – Konzepte – Methoden. Wiesbaden: Gabler. Reiners, H. (1993). Jahrbuch für kritische Medizin der Univ. Magdeburg. SVR. (2001). Bedarfsgerechtigkeit und Wirtschaftlichkeit, Bd. 1, Gutachten 2000/2001: Bedarfsgerechtigkeit und Wirtschaftlichkeit, Band III „Über-, Unter- und Fehlversorgung“. Baden-­ Baden: Nomos.

Stefanie Hollat leitet die Stabsstelle Kostenträgerkommunikation bei der ARZ Haan AG, einem führenden Abrechnungs- und Mehrwertdienstleister für Apotheken und Sonstige Leistungserbringer. Zuvor war sie in Führungspositionen sowohl bei gesetzlichen Krankenkassen als auch Leistungserbringern beschäftigt und hat hier Themen der Vernetzung und sektorenübergreifenden Versorgung begleitet. Ihren Masterabschluss in Gesundheitsökonomie hat sie an der SRH Riedlingen erlangt. Dr. Philipp Siebelt ist Sprecher des Vorstands der ARZ Haan AG. Zuvor hat Dr. Siebelt als Partner bei McKinsey & Company Unternehmen und Finanzdienstleister insbesondere zu Digitalisierungsthemen beraten. Neben Deutschland befanden sich seine wesentlichen Klienten in Großbritannien, der Türkei und Kanada. Er hat BWL an der EBS European Business School studiert, sowie an der CERAM Business School in Frankreich und der Graziadio School of Business and Management in den USA. Seine Promotion hat er an der Universität Siegen im Fachbereich Marketing erlangt.

Wie Sie eine Praxis erreichen – Informationsquellen und Kommunikationskanäle für und von Ärzten

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Zusammenfassung

Ärzte haben nach wie vor den größten Einfluss auf den Pharmaumsatz. Gleichzeitig stehen Konzerne und Dienstleister durch gedrückte Margen, eingeschränkte Budgets und rechtliche Regularien vor der Herausforderung, ihre Marketing- und Vertriebsaktivitäten auf Effektivität und Ökonomie hin zu überprüfen. In ihren Praxen sind Ärzte aber notorisch schwer zu erreichen. Praxismitarbeiter wirken als eine Art Gate-Keeper und schirmen die Ärzte vor Pharmavertretern, Dienstleistern und sonstigen nicht patientenbezogenen Fragen ab. Zudem ist die Erreichbarkeit durch festgelegte Sprechstunden stark eingeschränkt und meistens während der Mittagszeit bereits der Anrufbeantworter eingeschaltet. Die Kontaktaufnahme via Telefon ist also mühselig, wenn auch immer noch am effizientesten. In den Praxen dominiert immer noch das Fax als wichtigstes Kommunikationsmedium. Und auch wenn einige Praxen immer noch keinen Internetanschluss besitzen, sucht die Mehrzahl der Mediziner mittlerweile auf den Webseiten der Hersteller oder auf Ärzteplattformen nach Antworten und neuesten wissenschaftlichen Evidenzen. Die Schere zwischen analog und digital könnte also größer nicht sein. Anbieter müssen effektive Strategien finden und die Erreichbarkeit ihrer Botschaften verbessern. Der richtige Inhalt zum richtigen Zeitpunkt über den richtigen Kanal sind die Ziele. Ein genauer Blick auf die verschiedenen Kanäle soll daher zeigen, welche Möglichkeiten es gibt, sich auf die wandelnden Bedürfnisse dieser speziellen Zielgruppe einzustellen. Schlüsselwörter

Vertrieb · Kommunikationskanäle · Multichannel-Marketing J. Weise ()  Leipzig, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_32

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32.1 Einführung Die Digitalisierung im Gesundheitswesen schreitet mit großen Schritten voran. Jedoch steht das Fax bei einem Großteil der Ärzte noch immer hoch im Kurs, wenn es um Kommunikation mit Krankenkassen und Institutionen geht. Moderne Medien werden zwar wertgeschätzt, aber kaum genutzt. Doch es gibt Hoffnung. Ärzte nutzen – ähnlich wie die allgemeine Bevölkerung – vermehrt digitale Kanäle zur Informationsbeschaffung oder Patientenkommunikation. Mittlerweile verbringen Mediziner durchschnittlich 1,5 h am Tag mit Onlinerecherchen über Leitlinien, Online-Expertennetzwerke oder Foren. Fragen zum Informationsbezugsverhalten von Hausärzten zeigen, dass deutschsprachige Fachpublikationen akzeptiert sind und gut genutzt werden. Gleichzeitig fehlt vielen Hausärzten aber die Zeit zur Lektüre. Die Qualität und Ausgewogenheit von Publikumsmedien schätzen die Hausärzte eher niedrig ein, nutzen diese aber als vermittelnde Informationsquelle. Persönliche Kommunikations- und Informationsformen stehen bei den Befragten weiterhin an erster Stelle. Besonderheiten bei der Erreichbarkeit Neben den Zugangskanälen liegen, hinsichtlich der Erreichbarkeit von Ärzten, weitere Besonderheiten vor. Zum einen wird der Zugang zum Arzt durch einen Gate-Keeper (zum Beispiel Praxismitarbeiter/Schwester oder Pfleger) erschwert, zum anderen ist die Erreichbarkeit auch durch die Sprech- beziehungsweise Öffnungszeiten eingeschränkt. Während der Sprechstunden ist der Arzt wiederum mit der Behandlung seiner Patienten beschäftigt oder steht unter großem Zeitdruck. Informationen müssen daher knapp und zeitsparend vorliegen, um den Arzt zu erreichen. Dem Praxispersonal muss dabei eine ganz besondere Rolle zugesprochen werden. Es nimmt eine selektierende Funktion ein, indem es dem Arzt Informationen weitergibt und entsprechend aufbereitet.

32.2 Ärzte-Kommunikation im medizinischen Alltag 32.2.1 Informationsquellen von Ärzten Bevor auf die einzelnen Vertriebskanäle und deren unterschiedliche Parameter eingegangen wird, soll zunächst analysiert werden, welche Kommunikationskanäle Ärzte nutzen und welche Quellen sie dabei am häufigsten rezipieren. Bei der Verordnung von neuen Arzneimitteln vertrauen beispielsweise Ärzte am häufigsten auf den Rat der Pharmaindustrie. Zu diesem Ergebnis kommt eine gemeinsame Studie von DocCheck Research und der Techniker Krankenkasse, bei der 500 niedergelassene Ärzte, darunter 286 Allgemeinmediziner und 214 Internisten, befragt wurden (vgl. Techniker Krankenkasse 2016). 49 % der befragten Ärzte antworteten, dass sie Fortbildungen überwiegend für die Entscheidung nutzen, ob sie ein neues Medikament verordnen. 37 % gaben Fachzeitschriften als Quelle an und 30 % meinten, Gespräche mit Pharmavertretern würden

32  Wie Sie eine Praxis erreichen – Informationsquellen …

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ihnen bei der Auswahl helfen. Dabei werden die meisten Fortbildungsveranstaltungen und Fachzeitschriften von Pharmafirmen finanziert. Medizinische Leitlinien nannten die Ärzte mit ebenfalls 30 % genauso häufig als Quelle zur Entscheidungsfindung wie den Außendienst der Pharmaindustrie. 16 % der Ärzte gaben zudem an, im Austausch mit Kollegen zu handeln oder sich auf Fachkongressen inspirieren zu lassen. Die unabhängigen Informationen des Instituts für Qualität und Wirtschaftlichkeit im Gesundheitswesen (IQWiG) und des Gemeinsamen Bundesausschusses landeten mit 15 % nur auf Platz sieben (vgl. Techniker Krankenkasse 2016). Auch das Wissenschaftliche Institut der AOK (WIdO) befragte Ärzte, welche Möglichkeiten sie nutzen, um sich zu informieren (vgl. Lang und Zok 2017). Englischsprachige Fachliteratur nutzen die Befragten im Alltag nur sehr wenig, obwohl sie diese qualitativ als sehr gut bewerten. Das mag zum einen an den eingeschränkten Zugangsmöglichkeiten (zum Beispiel durch Pay-Content) liegen, vielmehr aber ist es die fehlende Zeit im hektischen Praxisalltag, die Ärzte daran hindert, diese Inhalte zu rezipieren. Etwas häufiger nutzen Ärzte Leitlinien als anerkannte, evidenzbasierte medizinische Handlungsempfehlungen, 34,8 % beschäftigten sich in den letzten sechs Monaten (sehr) häufig damit. Obwohl ein Großteil der Mediziner den Nationalen Versorgungsleitlinien (NVL) gute Qualitätsnoten gibt, werden sie nur selten genutzt. Die Nummer eins unter den Informationsquellen bleiben aber ärztliche Fortbildungen und der fachliche Austausch mit Kollegen, denen auch hier die höchste Qualitätsbewertung zugesprochen wird (Abb. 32.1).

Abb. 32.1   Nutzung und Qualität von Informationsquellen. (Vgl. Lang und Zok 2017)

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32.2.2 Grundlagen und Bewertungsrichtlinien für Kommunikationskanäle Um ein ganzheitliches Erscheinungsbild generieren und leben zu können, ist es sinnvoll und wichtig, alle Kommunikationsmaßnahmen einem Kriterienkatalog zu unterwerfen. Nur wenn die Maßnahme den kommunikativen Zielen und Ansprüchen genügt, sollte sie geplant und realisiert werden. Denn meist wird erst gefragt „Müssen wir nicht irgendwas auf Facebook machen?“, bevor über die Ziele nachgedacht wird. Modernes Marketing verfolgt keine kanalbezogenen Strategien, sondern stimmt die einzelnen Marketinginstrumente mit der Customer Journey der Zielgruppe aufeinander ab. Erfolgreiche Ärzte-Kommunikation geht daher mit verschiedenen Erfolgsfaktoren einher.

32.2.2.1 Zielgruppen- und bedürfnisorientiert Die Zielgruppe Arzt ist Hauptadressat jeglicher Kommunikationsmaßnahme. Somit leiten sich auch die Kommunikationsmedien- und Plattformen ab, die hauptsächlich durch diese Anspruchsgruppe genutzt wird. Die Zielgruppe ist dann etwas detaillierter zu betrachten, um die geeigneten Kanäle auszuwählen. Die Erreichbarkeit von Hausärzten unterscheidet sich beispielsweise gegenüber der von Klinikern. Jüngere Ärzte wünschen sich elektronische Kommunikationskanäle, denn sie möchten selbst entscheiden, wann sie Inhalte konsumieren. Das wird Ärzten immer wichtiger. Jede Zielgruppe besitzt also ihre eigenen Vorlieben, dementsprechend ist auch die Auswahl des Kommunikationskanals eine wichtige Komponente für den Erfolg. Daraus kristallisieren sich diverse Fokusgruppen mit individuellem Informationsverhalten und bevorzugten Kanälen heraus. Die Inhalte sollten immer auf die Informationsinteressen der einzelnen Ärzte abgestimmt sein. Die Frage, welchen Bedarf der Arzt hat, steht über allem. Denn nur so kann das Response-Verhalten positiv beeinflusst werden. Des Weiteren sind auch Kanalbrüche innerhalb des Dialogs zu vermeiden. Schickt ein Arzt beispielsweise eine Anfrage via E-Mail, so sollte auch die Antwort über dieses Medium erfolgen – und nicht via Telefon oder Brief. 32.2.2.2 Qualität und Ökonomie Ein Kommunikationskanal muss qualitativ höchsten Ansprüchen genügen sowie die vorhandenen Ressourcen – wirtschaftlich und personell – ökonomisch einsetzen. Vor allem im Gesundheitssektor ist Seriosität und Sachlichkeit ein Qualitätsmerkmal. Die Auswahl und Ausgestaltung der Kommunikation sollte sich also an wissenschaftlichen Ansprüchen orientieren. WhatsApp-Nachrichten oder die Verwendung von Emoticons sind tabu. Natürlich spielen die Kosten und die Effizienz bei der Auswahl des Instruments eine wichtige Rolle. Moderne Kommunikationsformen bieten die Möglichkeit, kostenlos, schnell und sicher zu kommunizieren. Jedoch haben sie nicht immer die Durchschlagskraft eines persönlichen Briefes. Aufwendige, individualisierte Ansprachen sind der Schlüssel zum Erfolg. Dabei sollte eher auf Qualität als auf Quantität gesetzt werden.

32  Wie Sie eine Praxis erreichen – Informationsquellen …

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Ein weiterer wichtiger Punkt, der von Beginn an eine wesentliche Rolle spielen sollte, ist die Orientierung am Unternehmensimage und den vertrieblichen Zielen – leider wird das aber oft vernachlässigt. Passt der Kanal zu meinem Produkt? Können die vertrieblichen Ziele damit überhaupt erreicht werden? Diese Fragen sollten für die Strategie eine federführende Rolle einnehmen.

32.3 Ausgewählte Kommunikationskanäle zur Erreichung von Ärzten Neue Technologien ermöglichen eine schnelle und unkomplizierte Informationsweitergabe. Ärzte präferieren jedoch immer noch die persönliche Kontaktaufnahme, dabei sind das Telefon und die Begegnung vor Ort die erste Wahl. E-Mails werden zwar immer häufiger genutzt, Live-Chats oder Videotelefonie spielen dagegen eine sehr untergeordnete Rolle. Denn im Vergleich zu anderen Branchen reagiert der Gesundheitssektor eher langsam und verhalten auf neue Kommunikationswege. Vertraute Kanäle werden hier bevorzugt. Eine Herausforderung und Chance zugleich: Zum einen können gewohnte Wege (technologisch) optimiert und strategisch eingesetzt werden, zum anderen kann die Branche von anderen lernen. Es gibt grundsätzlich zwei Bereiche, in die unterteilt werden kann: Offline und online. Im Idealfall werden die Inhalte zeitlich integriert, mithilfe einer abgestimmten Multichannel-Strategie oder Omnichannel-Strategie, verbreitet. Dabei muss der Inhalt aber an das jeweilige Kanalformat angepasst werden.

32.3.1 Das Fax ist tot, lang lebe das Fax Es ist die wohl älteste noch verwendete analoge Technik in der Praxiskommunikation. Wie kaum ein anderer Übertragungskanal liefert das Fax seit seiner Markteinführung in den 70er-Jahren die Möglichkeit, Inhalte zwischen Sender und Empfänger zu übertragen. In vielen Unternehmen bereits ausgemustert, spielt es im Gesundheitswesen immer noch eine außerordentlich wichtige Rolle. Trotz des veränderten Kommunikationsverhaltens liegen die Gründe dabei auf der Hand: Mitte der 90er-Jahre wurde das Fax zur Übermittlung von Willenserklärungen als rechtmäßig eingestuft. Somit wird dem Fax auch heute noch eine höhere Rechtssicherheit als jeder anderen elektronischen Kommunikationsform eingeräumt. Verträge oder urheberrechtsgeschützte Dokumente können so schnell und unkompliziert übermittelt werden. Vor allem im medizinischen Bereich fordern Behörden, Krankenkassen oder Kassenärztliche Vereinigungen eine rechtssichere Empfangsbestätigung sowie den Nachweis einer eigenhändigen Unterschrift auf Dokumenten (zum Beispiel Fachkreisanmeldung zur Legitimation). Und noch ein weiterer Punkt lässt das Fax gegenüber anderen Kommunikationskanälen auftrumpfen: Datenschutz und Vertraulichkeit sind hier – wenn das Faxgerät richtig platziert und eingesetzt wird – wesentlich einfacher zu erreichen, da Faxe nur äußerst schwierig abzuhören oder zu hacken sind.

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Fax-Marketing hat dagegen einen schlechten Ruf, es gilt als veraltet. Die meisten Organisationen versuchen, Faxe aufgrund des altmodischen Erscheinungsbilds zu vermeiden. Für den Einsatz innerhalb der strategischen Kommunikation mit Praxen und Ärzten nimmt das Fax einen ganz besonderen Stellenwert ein, bietet es doch für Unternehmen und Dienstleister besondere Vorteile. Gegenüber E-Mails beispielsweise können Faxe nicht ohne Weiteres gelöscht werden oder im Spamordner landen, hier ist die physische Präsenz – ähnlich wie beim Brief – ein entscheidender Vorteil. Vorteile des Fax-Marketings • rechtssichere, vertrauliche Kommunikationsform • kostengünstiger und schneller Versand durch Online-Serverlösungen möglich • kein Spamfilter, keine einfache Löschung möglich (wie zum Beispiel bei E-Mails) • hoher Grad an Seriosität • hohe Zustellraten • physische Präsenz Ärzte schätzen diesen Kommunikationskanal, da er direkt und sicher ist. Sie sind es schlichtweg gewohnt, darüber zu kommunizieren, Bestellungen auszulösen, Rezeptanforderungen zu empfangen und zu bestätigen oder Arztberichte an den Klinik-Kollegen zu senden. Es empfiehlt sich daher, diesen Kanal geschickt in die Vertriebsstrategie einzubinden.

32.3.2 Einfach mal den Hörer in die Hand nehmen Wie kein anderes Medium bietet das Telefon die Möglichkeit, Sachverhalte schnell, unkompliziert und persönlich zu besprechen, inklusive einer direkten Rückmeldung zu den Emotionen und der aktuellen Gefühlslage. Ein Menschenkenner weiß innerhalb von Sekunden – und nur anhand der Stimme –, in welcher Situation sich der Arzt gerade befindet. Ist er gestresst, interessiert an meinem Thema, ist er müde und gerade nicht aufnahmebereit? Zudem können Missverständnisse vermieden oder Einwände vorweggenommen werden. So bekommt der Dialogpartner ein direktes Feedback. Bei E-Mails, Briefen oder Faxen ist das nicht möglich und es bleibt die Unkenntnis darüber, warum der Arzt nicht darauf reagiert hat. Das Medium Telefon weist natürlich auch Nachteile auf: Zum einen ist die Erreichbarkeit stark eingeschränkt, zum anderen können häufige Anrufe aufdringlich wirken. Die Möglichkeit, den Kontakt hier einfach zu unterbrechen oder abzulehnen, ist höher als bei persönlichen Besuchen durch den Außendienst. Dafür ist die telefonische Kontaktaufnahme wesentlich effizienter, wenn da nur nicht dieses Praxispersonal wäre.

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32.3.2.1 Das Praxispersonal in seiner Funktion als Gate-Keeper Berufspraktiker werden sie kennen, die graue Eminenz am Praxistresen – ein unterschätzter Gesprächspartner, der meist nicht nur für den gesamten Praxisbetrieb einen wichtigen Baustein darstellt, sondern auch für den Arzt ein persönlicher Wegweiser und Ankerpunkt ist. Bereits beim Abnehmen des Telefonhörers erkennt sie die Dringlichkeit des Anliegens, filtert unliebsame Pharmavertreter, Krankenkassenmitarbeiter oder Patientenangehörige für den Arzt heraus. Ebenso geschieht dies mit Briefen und Faxen. Welches Thema landet wohl oben auf dem Papierstapel, welches sofort im Papierkorb? Keine andere Bezugsperson hat solch einen direkten Einfluss auf das, was der Arzt zu lesen oder zu hören bekommt, stets mit dem Ziel, den Arzt zu entlasten und den Praxisablauf nicht zu stören. Und auch auf welche Art und Weise sie dem Arzt die Informationen weitergibt, spielt eine entscheidende Rolle. Ein komplexes medizinisches Thema kann schnell zu einer Umfrage stilisiert werden, wenn es nicht entsprechend auch für die Praxismitarbeiter aufbereitet wird. Das „Stille-Post-Prinzip“ sorgt allzu oft dafür, dass der Arzt den gewünschten Rückruf nicht tätigt oder er das Thema als nicht relevant einstuft. Daher ist es von großer Bedeutung, die Praxisansprache für zwei Zielgruppen aufzubereiten und eine Komplizenschaft zum Praxispersonal aufzubauen. Nur dann gelingt es, die Themen wirkungsvoll weiterzugeben (Abb. 32.2).

32.3.3 Ärzte dort erreichen, wo sie sind – der Wandel vom Pushzum Pull-Marketing Der Wandel vom klassischen Offline-Marketing hin zu einer online-dominierten Kundenansprache ist längst vollzogen. Auch wenn zur Erreichung von Praxen und Ärzten immer noch klassische Medien stark genutzt werden, zieht es Ärzte immer häufiger in den Sog

Abb. 32.2   Das Praxispersonal als Gate-Keeper

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des Online-Marketings. Da der Mensch ein sehr entwicklungs- und anpassungsfähiges Individuum ist, gewöhnt er sich jedoch recht schnell an neue Werbe- und Darstellungsformen. Die Wow-Effekte der ersten Jahre, in denen immense Umsatzzuwächse allein durch plumpe, meist minderwertig aufbereitete Werbeanzeigen generiert werden konnten, sind vorbei. Die Zeit des Pull-Marketings ist gekommen. Während bei der aktiven Ansprache der Zielgruppe vom sogenannten Push-Marketing gesprochen wird (zum Beispiel Werbeanbringung auf Kugelschreibern), geht das Pull-Marketing dorthin, wo die Ärzte sind, nämlich direkt zum Such- oder Rechercheprozess, an den Ort, wo er nach einer Therapieentscheidung sucht, aber noch kein konkretes Produkt im Auge hat oder ihm das Problem zu einem Thema überhaupt noch nicht bewusst ist. Hier nehmen vor allem die Suchmaschinen eine bedeutende Rolle ein.

32.3.3.1 Auch Mediziner fragen Dr. Google In der Vergangenheit nutzten Mediziner überwiegend Fachliteratur, Kongresse und Tagungen, Verordnungsinformationen oder den Pharmaaußendienst zur eigenen Recherche. Heute nutzt die Berufsgruppe für ihre Suche auch verstärkt das Internet. Sie suchen nach Leitlinien, Produkten, aktuellen Fallbesprechungen, suchen Rat von Kollegen oder informieren sich über Krankheitsbilder und die neuesten Therapiemöglichkeiten. Dr. Google funktioniert also nicht nur bei den Patienten, sondern auch bei den Ärzten. Dabei wird gerade den Suchmaschinen eine zentrale Rolle zugeschrieben, denn sie fungieren als eine Art Makler, der den großen Teil des Internets abbildet und eine Vielzahl von verschiedenen Informationen von unterschiedlichsten Quellen bereitstellt – und das sind mittlerweile Billionen von Webseiten. Damit der Suchvorgang für die Nutzer beschleunigt wird, werden keine Live-Abfragen durchgeführt, sondern die Trefferliste aus einem Index generiert. Die Datenbeschaffung bei Suchmaschinen erfolgt durch Crawler, auch Spider oder Robots genannt, die permanent das Internet durchsuchen und dort Links auf bereits indexierten Seiten verfolgen beziehungsweise manuell angemeldete Seiten besuchen. Die gefundenen Dokumente und Dateien werden automatisch in den Index der Suchmaschine aufgenommen. Der Nachteil liegt auf der Hand: Der Index wird von der Suchmaschine festgelegt und die Inhalte können teilweise veraltet sein. Zudem gibt es Bereiche, die für diesen Index nicht zugänglich sind. Dabei handelt es sich um alle Inhalte, die mit einem Log-in/Passwortschutz verborgen werden (zum Beispiel Ärzte-Foren mit Fachkreiszugang) oder kostenpflichtige Datenbanken. Neben der organischen Suche gibt es aber eine Reihe an Möglichkeiten, Suchmaschinen wie Google zur Ansprache von Ärzten zu nutzen oder Produkte zu platzieren. 32.3.3.2 Werkzeuge des Online-Marketings SEO wird im Online-Marketing-Mix dem Suchmaschinenmarketing (kurz SEM) zugeordnet. Die Suchmaschinenoptimierung nimmt eine zentrale und wichtige Vermittlerrolle zwischen den verschiedenen Nutzergruppen ein, ohne die wichtige Informationen und Daten ungleich schwerer auffindbar wären. Dabei lässt sich dieses wiederum in zwei Bereiche unterteilen. Das Search Engine Advertising (SEA) kümmert sich um

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die Werbung und damit um die bezahlten Rankings. Diese können bei Google AdWords direkt gebucht werden. Die Suchmaschinenoptimierung (SEO) ist für die organischen Rankings, das heißt die nicht bezahlten Treffer, zuständig. Es geht hier also vor allem um eins: Möglichst auf der ersten Suchseite in einer möglichst oberen Position zu landen. Um das zu schaffen, benötigt man gute Inhalte und viel Zeit. Bei etablierten Marken oder Produkten funktioniert das in der Regel wesentlich schneller. Auch Nischenthemen – vor allem im medizinischen Bereich – haben bessere Chancen, sich auf Seite eins der Google-Trefferliste zu etablieren. Über Web-Analysetools, wie Sistrix, kann die eigene Webseite und deren Position recht schnell analysiert werden. Ein objektives Tool ist wichtig, denn ihre eigenen Suchergebnisse gleichen nicht denen der Ärzte. Die Suchmaschinen merken sich die Suchverläufe und passen die Ergebnisse individuell an. So kann es vorkommen, dass ihr Produkt innerhalb ihrer Suchanfrage auf der ersten Seite platziert wird, während es bei einer Abfrage eines Arztes auf Seite drei zu finden ist (Abb. 32.3). Eine effiziente und vor allem schnell umsetzbare Möglichkeit, Ärzte direkt bei der Suchanfrage – also zum Beispiel auch beim Zeitpunkt der Verordnung – zu erreichen,

Abb. 32.3   Relevante Online-Marketing-Kanäle zur Arztansprache

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Abb. 32.4   Muster für eine Google AdWords-Anzeige

sind SEA-Maßnahmen (zum Beispiel AdWords). Heruntergebrochen handelt es sich dabei um Anzeigen, die nur angezeigt werden, wenn bestimmte, vorher festgelegte Suchwörter (Keywords) eingegeben werden. Diese Anzeigen werden jeweils nur oberhalb oder unterhalb der organischen Suchergebnisse dargestellt und stets als Anzeigen gekennzeichnet. Kosten für die Anzeigenschaltung fallen zunächst keine an, gezahlt wird nur, wenn ein Nutzer auf die Anzeige klickt. Das Budget dafür kann frei festgelegt werden (Abb. 32.4).

32.3.4 Der Außendienst und sein ungenutztes Potenzial Insbesondere im gesättigten Pharmamarkt stehen Pharmareferenten vor veränderten Rahmenbedingungen. Sie erfahren durch gesetzliche Veränderungen, anhaltende negative Medienpräsenz und den zunehmenden Wertewandel bei Ärzten großen Druck in ihrer Tätigkeit. Der Außendienst besetzt aber nach wie vor eine der Schlüsselpositionen in der Kommunikation mit den Medizinern. Durch seinen persönlichen Kontakt schafft er es, Ärzte von Produkten oder Dienstleistungen zu überzeugen. Meist fungiert der Außendienstmitarbeiter als Medium zur Fachinformation, aber auch als persönliche Anlaufstelle zum Unternehmen. Ein guter Außendienstmitarbeiter schafft es, ein aktiver Ansprechpartner innerhalb des Verordnungsgeschehens zu sein. Ärzte schenken ihm Vertrauen, weil der persönliche Draht, die lange Erfahrung innerhalb der Branche und die fachliche Expertise einen großen Mehrwert für ihn bieten. Zudem gibt er dem Arzt, fernab vom einseitigen Praxisalltag, die Möglichkeit, sich in einem persönlichen Zwiegespräch über seine individuellen Befindlichkeiten auszutauschen. Daher sollte ein Außendienstler nicht nur fachlich gut aufgestellt, sondern auch ein guter Zuhörer sein. In seinem täglichen Arbeitsalltag trifft der Außendienst aber branchenübergreifend immer wieder auf Problemstellungen: Zum einen benötigt er kontinuierlich relevante Gesprächsanlässe, um das Vertrauen zum Arzt aufzubauen, zum anderen ist er mit seinen Emotionen und dem Erfolgsdruck auf sich allein gestellt. Das macht es ihm schwer, jeden Tag die nötige Motivation zu finden. Für das Unternehmen birgt der Außendienst aber ein oft ungenutztes Potenzial. Er ist der einzige, der direktes Feedback vom Arzt einholen kann, seine Bedürfnisse und Anforderungen versteht und sich täglich damit auseinandersetzt, was Ärzte umtreibt. Eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit der Marketingabteilung ist also unerlässlich, um den Erfolg zu steigern.

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32.3.5 Der Arzt bestimmt den Kanal/Der Multichannel-Ansatz Bei der Planung der Marketingaktivitäten sollte immer beachtet werden, dass ein bestimmter Kommunikationskanal niemals der Ausgangspunkt der Strategie sein darf. Es geht nicht darum, Inhalte für einen bestimmten Kanal zu erstellen, sondern verschiedene Kanäle zur Verbreitung der strategisch geplanten Inhalte zu nutzen. Es sind immer die Inhalte und die Zielgruppe, die die Grundlage für die Multichannel-Strategie darstellen. Ein innovatives Unternehmen sollte jegliche Art der Kanalansprache beherrschen und differenziert einsetzen. Neben dem klassischen Telefongespräch stehen beispielsweise E-Mail, Videotelefonie und Chat zur Verfügung. Der Markt ist immer mehr im Umbruch, neue technikbasierte Vertriebskonzepte werden stärker genutzt. Das liegt zum einen am zunehmenden Vertriebsdruck, zum anderen aber auch an der verjüngten Generation der Verordner. Ärzte sind es mittlerweile gewohnt, via E-Mail zu kommunizieren und zu agieren. Bereits vor einigen Jahren hat der Prozess des Multichannel-Managements an Fahrt aufgenommen und sich vor allem innerhalb der Kommunikationsabteilungen etabliert. Bis heute kann aber das große Potenzial nicht vollends ausgeschöpft werden. Die Integration von neueren Kommunikationsformen – vor allem im Online-Marketing, aber auch mithilfe von E-Health – birgt große Chancen, die Reichweiten und Wirkungen der Kommunikationsaussagen deutlich zu verbessern. Insbesondere die Möglichkeiten von Big Data werden noch zu wenig genutzt. Analysen ermöglichen uns bereits heute, die Aktivitäten und Bedürfnisse von Ärzten umfangreich auszuwerten und in die strategische Kommunikation einfließen zu lassen. Den Instrumenten sind jedoch Grenzen gesetzt. Strenge Regeln und Vorschriften über Datenschutz, deontologische und ethische Regeln und Vorschriften für Werbung und Wettbewerb. Des Weiteren legt die europäische Richtlinie 2001/83/EG auf EU-Ebene den Rahmen für die Produktförderung in diesem Bereich fest (Abb. 32.5). Zu beachten gilt vor allem das individuelle Nutzungsverhalten und das Angebot an Ärzte, unter verschiedenen Kanälen auswählen zu können. Denn die Präferenzen sind je nach Alter, Technikaffinität und Thema unterschiedlich. Die meisten Ärzte möchten

Abb. 32.5   Über welche Kanäle wollen Ärzte Informationen beziehen? (Vgl. coliquio 2015)

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selbst entscheiden, wann sie sich zu Themen informieren und über welche Kanäle das geschehen soll. Und bisher lohnt es sich, weiterhin auf beide Bereiche – digital und online – zu setzen (vgl. Coliquio 2015).

Literatur Coliquio. (2015). coliquio Jahresumfrage 2014. coliquio GmbH. Lang, B., & Zok, K. (2017). Informationsverhalten und -bedürfnisse von Hausärzten. WIdO-monitor Nr. 1/2017, WIdO-monitor 2017. Wissenschaftliches Institut der AOK (Hrsg.), S. 1–12. Techniker Krankenkasse. (2016). http://www.krankenkassen-direkt.de/news/mitteilung/TK-Aerzte-vertrauen-bei-neuen-Arzneimitteln-haeufig-der-Industrie-1302496.html. Zugegriffen: 19. Jan. 2018.

Jörg Weise ist Kommunikationswissenschaftler und Vertriebsexperte und seit vielen Jahren in der Gesundheitsbranche aktiv. Aktuell ist er bei der DAVASO GmbH, einem der führende Technologieanbieter und Dienstleister für Gesetzliche Krankenversicherungen in Leipzig als Abteilungsleiter Vertrieb tätig. Zuvor besetzte er kommunikative Schlüsselpositionen, beispielsweise bei der Sächsischen Staatsregierung, einem börsennotierten Stammzell-Unternehmen oder einem privaten Gesundheitsinstitut. Als Dozent bei der FOM Hochschule für Ökonomie & Management vermittelt er zudem sein Wissen an Studenten oder Kongressteilnehmer, unter anderem in den Bereichen E-Health, Gesundheitswesen und Marketing.

Teil VI Marketing zwischen den Sektoren

Relevanz und Grundprinzipien des Zuweisermarketing von Krankenhäusern

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Theresa Teerling und Sven Reinecke

Zusammenfassung

Diverse gesetzliche Veränderungen wie die Einführung der DRG oder die Veröffentlichung von Qualitätsdaten führen zu einem verstärkten Wettbewerb zwischen Krankenhäusern. Möchten Krankenhäuser auch zukünftig erfolgreich am Markt agieren, so sind sie gefordert, sich von der Konkurrenz zu differenzieren. Die Abgrenzung kann hierbei beispielsweise mittels systematischer Kundenorientierung auf die erfolgsrelevante Zielgruppe erfolgen. Weil Haus- und Fachärzte bis zu 75 % der Einweisungen in deutsche Krankenhäuser veranlassen, sind sie in besonderem Maße für die Lenkung der Patientenströme verantwortlich. In der Praxis herrscht jedoch Unsicherheit darüber, wie eine erfolgreiche Kundenorientierung (auch: Zuweisermarketing) und die Zusammenarbeit mit den Zuweisenden aussehen sollen. Mit dem Ziel mehr über die betriebswirtschaftlich fundierte Umsetzung von Zuweisermarketing zu erfahren, wurden von der Universität St. Gallen (HSG) qualitative Experteninterviews mit kaufmännischen und ärztlichen Direktoren, Marketingverantwortlichen und Vorstandsmitgliedern von Klinikkonzernen durchgeführt. Ziel ist die Antwort auf die Fragen, für wen Zuweisermarketing wichtig ist und wie die Umsetzung ausgestaltet werden kann. Die Bedeutung von Zuweisermarketing ist nicht für jede Klinik gleich hoch; sie hängt beispielsweise von der Wettbewerbsintensität ab. Kliniken, die Zuweisermarketing erfolgreich implementieren wollen,

T. Teerling ()  München, Deutschland S. Reinecke  Universität St. Gallen, St. Gallen, Schweiz © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_33

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sollten vier Schwerpunkte beachten: Definition der ­Verantwortlichkeiten, Segmentierung der Zuweisenden, Kommunikation und Integration der Zuweisenden. Schlüsselwörter

Zuweisermarketing · Customer Relationship Management · Zuweiserkommunikation und -Integration · Key Account Management · Segmentierung

33.1 Hintergrund Die Einführung des Gesundheitsstrukturgesetzes, welches die leistungsorientierte Vergütung bedingte, führte dazu, dass Krankenhäuser einem stark gesteigerten Kostendruck und infolgedessen mehr Wettbewerb ausgesetzt sind. Hinzu kommt, dass die gesetzlich verpflichtende Veröffentlichung der Qualitätsdaten der Krankenhäuser sowie stetig sinkende Erlöse bei gleichzeitig steigenden Kosten den Leistungsdruck erhöhten (Burghardt 2016). Diese Veränderungsprozesse wirkten sich auch auf relevante Kennzahlen des Krankenhausmarktes aus: Zum einen ist eine stetig sinkende Anzahl von Krankenhäusern beobachtbar (von 2411 Krankenhäuser im Jahr 1991 auf 1951 Krankenhäuser im Jahr 2016), zum anderen steigt der Anteil der Krankenhäuser, denen die Insolvenz droht (Statistisches Bundesamt 2016). Die Krankenhäuser stehen seitdem vor der Herausforderung, ihre Strukturen, Abläufe, Prozesse und Leistungsangebote in einer Art und Weise zu gestalten, die ihre Häuser wettbewerbsfähig macht. Hierzu ist eine hohe Dienstleistungs- und Kundenorientierung unerlässlich. Diese wirkt sich vor allem auf die Art der Zusammenarbeit mit niedergelassenen Haus- und Fachärzten aus. Indem die niedergelassenen Ärzte bis zu 75 % der Zulassungen veranlassen, sind sie maßgeblich für die Patientenströme eines Krankenhauses verantwortlich und werden als wichtigste Zielgruppe von Krankenhäusern angesehen (Raab und Drissner 2011). Zuweisende sind damit in der Lage, die Fallzahlen eines Krankenhauses erheblich zu steigern oder auch zu senken. Die Zuweisenden werden ihre Patienten jedoch nur in jene Krankenhäuser überweisen, von deren Leistungs- und Servicequalität überzeugt sind (Guth und Salfeld 2016). Insbesondere dieser Aspekt verstärkt die Notwendigkeit für das Zuweisermarketing von Kliniken, um sich so mithilfe gezielter Marketingmaßnahmen ein positives Image aufzubauen und ein enges Netzwerk zu Zuweisenden zu erarbeiten. Obwohl die Notwendigkeit für Zuweisermarketing von den Krankenhäusern erkannt wurde, wurde ein betriebswirtschaftlich fundiertes Zuweisermarketing in der Praxis bisher selten umgesetzt (Braun et al. 2012). Auch in der Wissenschaft wird das Konzept bisher eher selten thematisiert. Das Ziel des Beitrags ist es daher, ein Grundverständnis über die wichtigsten Kernelemente von Zuweisermarketing aufzubauen. Zwei zentrale Fragestellungen sollen hierbei im Zentrum der Aufmerksamkeit stehen: Wer sollte in Zuweisermarketing investieren? Und wie sieht eine erfolgreiche Umsetzung aus? Um diese Fragen zu beantworten, wurden vom Institut für Marketing an der Universität St. Gallen (HSG) 30 Experteninterviews durchgeführt und ausgewertet. Teilgenommen

33  Relevanz und Grundprinzipien des Zuweisermarketing …

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haben ärztliche und kaufmännische Direktoren sowie ausgewählte Marketingverantwortliche von Kliniken (Privatkliniken und öffentliche Kliniken unterschiedlicher Größen) in Deutschland und der Schweiz sowie Vorstandsmitglieder von Klinikkonzernen.

33.2 Grundlagen des Zuweisermarketing 33.2.1 Was ist Zuweisermarketing? Vor allem Mediziner und Patienten begegnen dem Begriff „Marketing“ zunächst mit Skepsis und Vorsicht. Im Gesundheitssektor wird Marketing oftmals als manipulative Methode der Werbung missverstanden. Marketing kann aber viel mehr als die integrierte und marktorientierte Führungskonzeption aufgefasst werden (Meffert und Rohn 2011). Das Zuweisermarketing ist somit ein strategischer Ansatz und beabsichtigt, mittels kundenorientierter Maßnahmen eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit relevanten Zuweisenden aufzubauen und die Patientenströme im Verhältnis zum Wettbewerb nachhaltig zu sichern. Zuweisende, mit denen man bereits zusammenarbeitet, sollen an die Klinik gebunden, neue Zuweisende gewonnen und verlorene Zuweisende gegebenenfalls zurückgewonnen werden. Die durchgeführten Maßnahmen der Klinik orientieren sich dabei an den Anforderungen und Bedürfnissen der Zuweisenden. Die Auswahl der umworbenen Zuweisenden erfolgt hierbei nicht willkürlich. Stattdessen wird strukturiert geprüft, inwiefern das Krankenhaus die relevanten Zuweisenden so beeinflussen kann, dass zunehmend die „richtigen Fälle“ entsprechend der eigenen Kompetenzen und Spezialisierungen eingewiesen werden (Raab 2014). Auf diese Weise erlaubt Zuweisermarketing die nachhaltige Erlössicherung. Durch die intensive Verzahnung des ambulanten und stationären Sektors kann schließlich auch eine Verbesserung der gesamten Ergebnisqualität der Versorgung erzielt werden.

33.2.2 Lohnt es sich, in Zuweisermarketing zu investieren? Häufig wird verkannt, dass Zuweisermarketing nicht für jede Klinik von gleicher Bedeutung ist. Die klinikindividuelle Bedeutung hängt hierbei von klinikinternen und -externen Faktoren ab (vgl. Abb. 33.1). Einen zentralen Einfluss hat die Stärke des Wettbewerbs, in dem sich die Klinik befindet. Sofern eine Klinik um Zuweisungen konkurrieren muss, besteht ein verstärkter Handlungsbedarf. Erhöht wird der Druck zusätzlich auch durch das Wettbewerbsverhalten konkurrierender Kliniken. Ein intensiver Wettbewerb ist häufig in Ballungszentren oder städtischen Regionen gegeben. Bei ländlichen Kliniken, die als Hauptversorger für eine ganze Region stehen, sind die Patientenströme häufig aufgrund einer Quasi-Monopolstellung sichergestellt. Auch demografische, gesellschaftliche oder rechtliche Regulierungen sowie die spezifischen Bedürfnisse der Zuweisenden beeinflussen die Relevanz des Zuweisermarketing.

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Abb. 33.1   Einflussfaktoren auf die Bedeutung von Zuweisermarketing. (Quelle: Eigene ­Darstellung)

Einen wichtigen Einfluss auf die Bedeutung von Zuweisermarketing hat die derzeitige und zukünftig anvisierte Kapazitätsauslastung einer Klinik (z. B. Betten, OP Slots). Sind die Versorgungskapazitäten eines Hauses bereits ausgelastet, kann Zuweisermarketing dazu dienen, primär die Zufriedenheit der bestehenden Zuweisenden zu verbessern. Zudem kann die Trägerschaft der Klinik das Zuweisermarketing beeinflussen. In Privatkliniken nimmt die wirtschaftliche Ausrichtung des Unternehmens eine wesentlichere Stellung ein, sodass die Kunden- und Zuweiserausrichtung oft stärker verinnerlicht ist. Nicht zuletzt kann das Zuweisermarketing auch von Klinikmitarbeitenden oder von den Zuweisenden selbst eingefordert werden. Verlangen letztere beispielswiese eine stärkere (digitale) Vernetzung zwischen den Zuweisenden und der Klinik, kann dies ein Auslöser für die Implementierung von Zuweisermarketing sein. Für Kliniken, die einen konstanten Patientenfluss sichern beziehungsweise ihre Zuweisungensteigern möchten, ist Zuweisermarketing unerlässlich. Die Fragestellung, ob und inwiefern eine Klinik in Zuweisermarketing investieren soll, lässt sich nicht allgemeingültig beantworten. Letztlich kommt es darauf an, ob der „Markt“ (Zuweisende, Patienten) der Engpassfaktor im System ist.

33.3 Umsetzung von Zuweisermarketing Fein aufeinander abgestimmte einzelne Instrumente können innerhalb eines strategischen Gesamtkonzepts zu einem Orchester werden, dessen Töne Begeisterung auslösen (Fitterer et al. 2012).

Ein erfolgreiches Zuweisermarketing steht und fällt mit seiner Umsetzung. Für das Zuweisermarketing reicht die Aneinanderreihung einzelner kurzfristiger Maßnahmen nicht aus. Stattdessen sollte dies strategisch geplant werden. Mit Hinblick auf die Umsetzung kann Zuweisermarketing aus vier Perspektiven betrachtet werden:

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1. Strategie: Im Rahmen der strategischen Planung findet eine SWOT-Analyse (­Stärken & Schwächen, Chancen & Gefahren) sowie eine interne und externe Analyse der Bedürfnisse statt. Es werden konkrete Ziele definiert, Zuweisersegmente bestimmt und ­Maßnahmen entwickelt. 2. Organisation: Aus organisatorischer Perspektive müssen die Verantwortlichkeiten für das Zuweisermarketing definiert und die entsprechenden Anreizsysteme implementiert werden. 3. Prozess: Die Prozessperspektive befasst sich mit der Planung, Umsetzung und Kontrolle der operativen Maßnahmen. 4. Technologie: Mit Hilfe von entsprechenden IT-Systemen und Analysetools kann das Zuweisermarketing unterstützt werden. An dieser Stelle muss sich eine Klinik damit auseinandersetzen, welche Technologien für die erfolgreiche Implementierung eines Zuweisermarketing benötigt werden (Abb. 33.2). Vor dem Hintergrund dieser Kategorisierung sollen vor allem vier Aspekte eine besondere Aufmerksamkeit erhalten: • • • •

Organisation und Zuständigkeiten, Analyse und Segmentierung der Zuweisenden, Kommunikation mit Zuweisenden sowie Kooperation und Integration der Zuweisenden.

Diese sollen im Folgenden diskutiert werden.

Abb. 33.2   Umsetzung von Zuweisermarketing. (Quelle: eigene Darstellung)

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33.3.1 Organisation und Zuständigkeiten Zu Beginn steht die Frage, welche Stelle für das Zuweisermarketing zuständig sein sollte. Zum einen kann das Zuweisermarketing zentral von der Klinikleitung oder einer Person der Marketingabteilung gesteuert werden. Zum anderen kann es dezentral über die jeweiligen Chefärzte geleitet werden. Liegt die Verantwortung dezentral bei den Chefärzten, macht eine Klinik die nachhaltige Sicherung der Erlöse von der Aktivität oder Passivität einzelner Chefärzte abhängig (Raab 2014). Dies kann für einzelne Teilkliniken gut funktionieren, die Gesamtheit der Fachabteilungen wird so aber höchstwahrscheinlich nicht auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet. Ein professionelles Zuweisermarketing verlangt daher eher eine zentrale Steuerung, beispielsweise in Form einer Stabstelle. In den Aufgabenbereich des sogenannten Zuweisermanagers (auch: Key Account Manager) fällt die SWOT-Analyse, die Analyse der internen und externen Bedürfnisse sowie die datenbasierte Analyse der Zuweiserzahlen. Daraus werden entsprechende Zielgruppensegmente gebildet, Ziele definiert sowie operative Maßnahmen organisiert und umgesetzt. Wichtig ist die kontinuierliche Kommunikation zwischen dem Zuweisermanager und den Chefärzten. Ohne eine ausreichende Akzeptanz beim medizinischen Personal kann Zuweisermarketing nicht erfolgreich sein. Die Chefärzte sind unerlässlich für die fachliche Kommunikation mit den Zuweisenden. Auch kennen die Chefärzte häufig konkrete Hintergründe zu (rückläufigen) Zuweiserzahlen. Eine gute Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen den Chefärzten und der zentralen Leitstelle ist hierbei ein erster Erfolgsfaktor für das Zuweisermarketing. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist, dass das Zuweisermarketing von der Klinikleitung unterstützt und getragen wird. Die Klinikleitung muss Sorge dafür tragen, dass alle Mitarbeitenden die Bedeutung von Zuweisermarketing sowie einer serviceorientierten Unternehmenskultur verstehen. Das erfordert eine konsequente Orientierung an den Bedürfnissen der Zuweisenden, angefangen mit einem freundlichen und professionellen Umgang mit allen Zuweisenden. Dies ist gelegentlich eine besondere Herausforderung, denn Chefärzte und Fachabteilungen waren es lange Zeit nicht gewohnt, sich um die Gunst der Zuweisenden zu bemühen. Die Chefärzte sollten für ihre Aufgaben motiviert und professionell unterstützt werden.

33.3.2 Analyse und Segmentierung der Zuweisenden Zunächst gilt es, konkrete Ziele und Maßnahmen abzuleiten; dies sollte auf Basis einer externen und internen Bedürfnisanalyse erfolgen. Zugleich sollten die Zuweisenden segmentiert werden. Aufgrund der begrenzten internen Ressourcen und den unterschiedlichen Bedürfnissen der Zuweisenden können nicht alle Zuweisenden gleich behandelt werden. Stattdessen ist eine Segmentierung, das heißt die Differenzierung unterschiedlicher, attraktiver Zuweisergruppen anhand messbarer, relevanter Kriterien,

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e­mpfehlenswert. Die so gewonnenen relativ homogenen Zuweiserkategorien können anschließend mit angepassten Maßnahmen zielgerichtet bearbeitet werden. Die Segmentierung der Zuweisenden erfolgt einerseits bedürfnis- und einstellungsorientiert, andererseits wertorientiert auf Basis einer regelmäßigen Analyse des vergangenen, gegenwärtigen und auch zukünftigen Zuweiserverhaltens. Die nachfolgende Abbildung zeigt exemplarisch mögliche Segmentierungskriterien und – Rubriken (Abb. 33.3). Eine wichtige wertorientierte Kennzahl ist die Anzahl der zugewiesenen Fälle pro Zuweisende. Wichtig ist hierbei die Größe der zuweisenden Einheit (Einzelarzt, Gemeinschaftsarztpraxis). Ferner können die durchschnittliche Verweildauer, der Case-Mix oder der generierte Umsatz bzw. Deckungsbeitrag pro Zuweisendem hinzugezogen werden. Die quantitative Analyse der Fallzahlen dient als Grundlage der Segmentierung. Das Alter der zuweisenden Ärzte spielt bei der Segmentierung ebenfalls eine Rolle, weil es die Offenheit gegenüber Marketingmaßnahmen der Krankenhäuser beeinflusst: Ein Arzt, der kurz vor der Pensionierung steht, wird beispielsweise sein Zuweisungsverhalten mit größter Wahrscheinlichkeit nicht mehr ändern. Üblicherweise wird zwischen Vielzuweisenden (auch: Schlüsselzuweisende; ­A-Zuweisende oder VIP-Zuweisende), Wenigzuweisenden (auch: Potenzialzuweisende; ­B-Zuweisende oder IP-Zuweisende) und Nichtzuweisenden (auch: Problemzuweisende oder C-Zuweisende) differenziert. Da insbesondere die Vielzuweisenden für den kontinuierlichen Patientenfluss sorgen, sollten sie langfristig an die Klinik gebunden werden. Zentral für die Bindung ist die vertrauensvolle Kommunikation sowie die Identifikation und Befriedigung ihrer individuellen Bedürfnisse. Insbesondere für Zuweisende aus diesem Segment können zusätzlich auch Maßnahmen der Kooperation und Integration angestrebt werden (vgl. Abschn. 33.3.3). Vielzuweisende bieten jedoch kaum Potenzial zur Steigerung der Zuweiserzahlen; dieses ist bei bisher Wenigzuweisende größer. Kliniken, die Wachstumsziele verfolgen, sollten insbesondere dieses Segment bearbeiten. Zum Beispiel können Wenigzuweisende mittels persönlicher Gespräche dazu ermutigt werden, der Klinik mehr Fälle zuzuweisen. Gegebenenfalls sind diese nicht über das

Abb. 33.3   Beispielhafte Segmentierung von Zuweisenden nach Einstellungen/Bedürfnissen und ökonomischen Kriterien. (Quelle: eigene Darstellung)

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volle Leistungsspektrum informiert. Auch Zweifel der Zuweisenden sind ein möglicher Grund. Eine intensive Aufklärungsarbeit und das Aufdecken möglicher Missverständnisse können hier dienlich sein. Bei Nichteinweisern sollte die Klinik abwägen, inwiefern es zielführend ist, diese für sich zu gewinnen und entsprechende Gewinnungsbeziehungsweise Rückgewinnungsmaßnahmen durchzuführen. Unter Umständen ist es ökonomisch zu aufwendig, diese Zuweisenden zu gewinnen, beispielsweise wenn diese aufgrund persönlicher Beziehungen sehr intensive Beziehungen zu anderen Kliniken pflegen. Neben den quantitativen Kennzahlen können ergänzend qualitative Zuweiserdaten erfasst und berücksichtigt werden. Qualitative Daten umfassen beispielsweise fachbezogene Bedürfnisse der Zuweisenden, z. B. das präferierte Kommunikationsmedium oder Einstellungen bezüglich neuer Informationstechnologien. Zu dem Zweck der Datensicherung und -analyse bieten einige Softwareanbieter spezifische Analyseinstrumente an. Diese ermöglichen zum Teil auch die technologische Verknüpfung mit den Niedergelassenen. So können die digitalen Daten (Entlassberichte, Arztbriefe usw.) ausgetauscht werden. Der Vorteil ist der Erhalt von verlässlichen Informationen zu Einzugsgebieten und Marktanteilen, aber auch Prognosen zu zukünftigen Entwicklungen und Informationen über Nichteinweiser. Letztlich können die Zuweisenden auf diese Weise noch zielgerichteter angesprochen werden. Hinsichtlich der Zuweiserzahlen können gemäß Aussagen der Hersteller bis zu 5 % mehr Zuweisungen gewonnen werden. Die Kosten variieren in Abhängigkeit von Klinikgröße und den gewünschten Modulen (Interview mit Herrn Christian Gehne 2018). Eine durchaus relevante, aber dennoch selten durchgeführte Ergänzung ist die Definition von Opinion Leadern pro Fachrichtung. Opinion Leader sind die Personen, die besonders stark vernetzt sind und deren Meinung von den anderen respektiert und geschätzt wird. Die niedergelassenen Haus- und Fachärzte sind untereinander vernetzt und tauschen sich aus. Folgt man dem Gedanken des Empfehlungsmarketing, so ist es sinnvoll, diese Opinionleader für sich zu gewinnen, um die Weiterempfehlungsrate zu steigern. Auch Ärztenetzwerke stellen relevante Gatekeeper dar, um Zuweisungen für sich zu gewinnen.

33.3.3 Information und Kommunikation Ein zentrales Instrument von Zuweisermarketing ist die Zuweiserinformation und ­-kommunikation. Zwar werden hierbei vonseiten der Rechtsprechung gesetzliche Regulierungen gesetzt – im Besonderen das Gesetz gegen Unlauteren Wettbewerb (UWG), die Musterberufsordnung für Ärzte (MBO) und das Heilmittelerwerbsgesetz (HWG). Gleichwohl besteht eine Vielzahl an wirkungsvollen Möglichkeiten. Die Zuweiserinformation kann mit Hilfe von Printmedien (z. B. Klinikbroschüren) oder in elektronischer Form (z. B. Newsletter, Homepage) stattfinden. Die Zuweisenden werden zum Beispiel über das Angebot der Klinik, die behandelnden Ärzte oder über Klinikneuigkeiten informiert.

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Da es sich hierbei aber um eine einseitige Information handelt und keine zweiseitige Kommunikation mit dem Zuweisenden stattfindet, unterstützen die Maßnahmen den Aufbau einer langfristigen Beziehung jedoch nur in geringem Maß. Sie können sogar kontraproduktiv sein, wie das folgende Beispiel zeigt: Ein großes Spital in der Schweiz verschickte an alle Zuweisenden einen umfassenden, aufwendig erstellten Jahresbericht. Da dieser Bericht nicht zielgruppenspezifisch auf Ärzte ausgerichtet war, stiftete er wenig Nutzen – im Gegenteil, er führte zu Reaktanz bei den Zuweisenden ob der Verschwendung finanzieller Mittel für unnötiges Marketing. Aufbauend auf der reinen Information tritt daher die interaktive persönliche Kommunikation ein. Diese hat einen wesentlichen Einfluss auf die Zuweiserentscheidung und findet auf unterschiedlichen Ebenen statt. Beispiel der Kommunikation Eine mittelgroße Klinik in Deutschland unterscheidet zwischen vier Kommunikationsebenen. Auf oberster Ebene findet ein strategischer Austausch (z. B. zum Thema Gesundheitspolitik) im Rahmen von persönlichen Gesprächen oder durch Besuche in Ärztenetzwerken statt. Verantwortlich sind die Klinikleitung und Chefärzte. Auf einer zweiten Ebene erfolgt der fachliche Austausch, welcher durch die Chefärzte getragen wird und das Ziel der Wissenserweiterung der Zuweisenden verfolgt. Der fachliche Austausch findet einerseits mittels persönlicher Gespräche mit Zuweisenden, andererseits durch Fort- und Weiterbildungsveranstaltungen statt. Auf einer dritten Ebene erfolgt der operative Austausch. Hierbei werden die Prozesse der Zusammenarbeit besprochen sowie die individuellen Bedürfnisse der Zuweisenden erfasst. Diese Aufgabe übernimmt ein Key Account Manager und die Aufnahmeleitung. Über all diesen Dimensionen steht der Aspekt des Socializing. Die persönliche Zuweiserkommunikation verfolgt somit immer auch das Ziel, eine soziale und persönliche Bindung aufzubauen. In einzelnen Kliniken wird ein Key Account Manager für die persönliche Kommunikation eingesetzt. Dieser Ansatz wird in der Praxis kontrovers diskutiert. Analog zum Marketing wird ein „Vertrieb“ im Gesundheitswesen vielerorts negativ aufgefasst und als manipulative, aggressive Form des Verkaufens verstanden. Die Erfahrungen aus der Praxis zeigen jedoch ein gegenteiliges Ergebnis. Kliniken, die einen Key Account Manager bzw. einen Außendienst einsetzen, berichten durchwegs von positiven Erfahrungen. Das Key Account Management kann über das Leistungsspektrum informieren und Bedürfnisse der Zuweisenden wie auch den Gesprächsbedarf identifizieren. Ein Vorteil ist die Zeitersparnis für die Chefärzte, die alternativ diese Besuche hätten selber durchführen müssen. Der Chefarzt kann sich somit verstärkt auf die medizinische Kommunikation konzentrieren. Eine interne Studie einer großen Schweizer Klinik ergab, dass die Bereitschaft der Zuweisenden, den Key Account Manager nach einem Jahr wiederzusehen, bei hohen 98 % lag. Nachteilig ist, dass für den Vertrieb zeit- und kostenintensive interne Strukturen geschaffen werden müssen. Die Entscheidung für den Aufbau hängt somit von den verfügbaren Ressourcen und den angestrebten Zielen ab. Der Key Account

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Manager sollte die Klinikstrukturen sowie das Leistungsangebot sehr gut kennen. Das Wissen dieser Person ist ein Erfolgsfaktor. Wichtig ist jedoch, dass die medizinische Verantwortung immer bei den Klinikärzten und insbesondere den Chefärzten verbleibt. Key Account Manager sind ergänzende Case-Manager, die die Zusammenarbeit zwischen besonders wichtigen Zuweisenden und dem Krankenhaus koordinieren und unterstützen. Beispiel des Key Account Managers Eine mittelgroße Klinik in Deutschland setzt erfolgreich einen Key Account Manager ein. Im Rahmen eines persönlichen Zuweiserbesuchs erfasst er die Bedürfnisse, informiert über die Klinik und findet heraus, ob weiterer Gesprächsbedarf besteht. Neben den Besuchen des Key Account Managers besucht jeder Chefarzt jährlich 48 niedergelassene Ärzte. Basierend auf Fallzahlanalysen und den eigenen Gesprächserfahrungen gibt der Key Account Manager vor, welche Niedergelassenen besucht werden sollten. Damit der Key Account Manager auch intern akzeptiert und respektiert wird, hospitiert er regelmäßig auf den Stationen. Die Klinikleitung ist zufrieden: „Zu Beginn befürchteten wir, dass der Key Account Manager wie ein Pharma-Vertreter behandelt und verstanden wird. Das war aber überhaupt nicht der Fall. Stattdessen wurde dieser wie ein Vertreter eines wichtigen Kooperationspartners behandelt.“ (Klinikleitung) (Leitung für Marketing und Kommunikation).

33.3.4 Kooperation und Integration der Zuweisenden Um die Zuweisenden langfristig an eine Klinik zu binden, können auch Möglichkeiten der Kooperation und Integration genutzt werden. Kooperationsmaßnahmen umfassen sämtliche Maßnahmen, bei denen die Klinik und Zuweisende kooperativ zusammenarbeiten. Die Zuweiserintegration beschreibt jede Maßnahme, bei welcher die Zuweisenden in die Versorgungs- und Tätigkeitsprozesse der Klinik integriert werden. Beide Maßnahmen treiben somit auch die Vernetzung zwischen dem ambulanten und stationären Sektor voran. Die nachfolgende Abb. 33.4 bildet die Maßnahmen des Zuweisermarketing im Zeitverlauf ab. Ein klassisches Beispiel der Kooperation sind Gerätepartnerschaften. Kostenintensive technische Geräte (z. B. Computertomografen) erfordern Nutzungskooperationen zwischen den ambulanten Arztpraxen und Krankenhäusern. Möglich sind aber auch gemeinsam durchgeführte Forschungsprojekte oder die kooperative Behandlung eines Patienten (z. B. Durchführung von Operationen, gemeinsame Visiten, Hospitationen). Des Weiteren ist es möglich, dass Kliniken Haus- und Fachärzte als Referenten zu spezifischen Gesprächskreisen und Vortragsreihen einladen, die von dem Krankenhaus organisiert werden. Dann sind diese nicht nur Informationsempfänger, sondern vielmehr Akteure. In der Praxis wird das Potenzial jener Ärzte, die sich noch in der Ausbildung befinden, häufig ungenügend erschlossen. Sie sind die „Zuweisenden von morgen“. Gerade Medizinstudenten an Universitätskliniken, Ärzte im Praktikum sowie ­ Assistenzärzte

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Abb. 33.4   Maßnahmen des Zuweisermarketing im Zeitverlauf. (Quelle: Interne Studie des Instituts für Marketing an der Universität St. Gallen (HSG), 2011)

können eine starke, emotionale Bindung zu ihrer (Universitäts-)Klinik entwickeln, weil sie die klinikinternen Abläufe, Strukturen und Personen kennen. Während ein solcher Bindungsaufbau zu ehemaligen Studierenden (Alumnivereinigung international führender Universitäten) sowie ehemaliger Mitarbeitender in anderen Branchen (z. B. Unternehmensberatungen, Informationstechnologieunternehmen) weit verbreitet ist, müssen die Kliniken das Potenzial dieser langfristigen Netzwerkgedanken für das Zuweisermarketing noch stärker erkennen und nutzen. Neben den Möglichkeiten der Kooperation, bestehen Möglichkeiten der vertraglichen, finanziellen und infrastrukturellen Integration. Die bekanntesten Maßnahmen sind die Schaffung von Belegarztstellen und Medizinischen Versorgungszentren (MVZ) (§ 95 SGB V), möglich ist auch die IT-technische Einbindung der Zuweisenden. Die Zuweisenden können über eine entsprechende IT-Anbindung in die internen Klinikprozesse eingebunden werden. Diese ermöglicht eine einfache Kommunikation und das automatisierte, zeitnahe Übersenden von Patientendaten (wie z. B. Entlassbriefe, Röntgen- und MRT Bildaufnahmen). Betrachtet man die Thematik MVZ, so stellt sich die Frage, ob es sich um kooperative oder konkurrierende Motive handelt. Da ein MVZ von den Kliniken selbst genutzt werden kann, um in den wirtschaftlich attraktiven ambulanten Markt vorzudringen, wird es von den Zuweisenden zum Teil als konkurrierende Maßnahme aufgefasst. Mithilfe eines MVZs, das sich nicht als Konkurrent positioniert, sondern nur unterversorgte Fachgebiete abdeckt, kann aber ein kontinuierlicher Patientenfluss gesichert werden, ohne rückläufige Zuweisungen der anderen niedergelassenen Ärzte befürchten zu müssen.

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T. Teerling und S. Reinecke

Einen Raum für Gestaltung bieten Belegarztstellen. Da Belegärzte langfristig in Klinikprozesse integriert werden und den Übergang von Patienten aus dem ambulanten in den stationären Bereich steuern, sichern sie in besonderem Maße den kontinuierlichen Patientenfluss. Es lassen sich verschiedene Maßnahmen einführen, um Belegärzte zu motivieren und die Beziehung zu intensivieren. Eine Möglichkeit kann auch die Schaffung finanzieller Anreize sein, sofern dies gesetzlich möglich ist. In einigen Ländern ist es beispielsweise erlaubt, dass die wichtigsten Belegärzte Optionen für den Aktienkauf einer Klinik erhalten: Durch das Ziel, Teilhaber der Klinik zu sein, werden sie wirtschaftlich ermutigt, die eingewiesenen Fallzahlen zu erhöhen. Auch können – in Abhängigkeit von der gesetzlichen Lage – Belegärzte bei ihrem Start in die Selbstständigkeit unterstützt werden, z. B. durch die Vergabe zinsgünstiger Kredite für die Erstausstattung der Praxis. In jedem Fall können sie aber über Mentoring- und Coaching- Programme ideell unterstützt werden. Gerade vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und dem daraus resultierenden Ärztemangel ist die Schaffung von Belegarztstellen zur Integration der Zuweisenden und Sicherung der Belegschaft interessant.

33.4 Fazit Mithilfe einer zielgruppengerechten Ansprache der Zuweisenden zielt Zuweisermarketing darauf, den Patientenzufluss und damit einhergehend die nachhaltigen Erlöse zu sichern. Oft verkannt wird dabei jedoch, dass Zuweisermarketing nicht für jede Klinik dieselbe Bedeutung hat. Letztlich ist Zuweisermarketing besonders dann relevant, wenn der Markt (Zuweisende, Patienten) der Engpass ist. Zuweisermarketing muss strategisch ausgerichtet und von der Klinikleitung getragen werden. Um eine Strategie und konkrete Ziele für das Zuweisermarketing definieren zu können, steht zu Beginn die Analyse der internen und externen Bedürfnisse. Die Zuweisenden können darauf aufbauend einerseits bedürfnisorientiert und andererseits wertorientiert segmentiert und anschließend zielgruppenspezifisch bearbeitet werden. Vor allem die Kommunikation (z. B. Zuweiserbesuche), Kooperation (z. B. Gerätepartnerschaften) und Integration (z. B. MVZ oder Belegarztstellen) stellen geeignete Instrumente dar. Insbesondere vor dem Hintergrund der kontinuierlich sinkenden Zahl an Krankenhäusern und der rückläufigen Zahl der durchschnittlichen Verweildauer sowie des ­daraus resultierenden stark steigenden Wettbewerbsdrucks der Krankenhäuser wird die Bedeutung des Zuweisermarketing auch in Zukunft weiter steigen. Letztlich bedeutet Zuweisermarketing die erfolgreiche Umsetzung von Kundenorientierung, bei welcher die Bedürfnisse der Zuweisenden erkannt und befriedigt werden, um so sowohl die medizinische als auch die wirtschaftliche Zusammenarbeit zu verbessern. Denn die „wirtschaftliche Zusammenarbeit blüht umso besser, je mehr man darüber weiß, wie der Partner lebt, denkt und spricht“ (Harms und Gänshirt 2008).

33  Relevanz und Grundprinzipien des Zuweisermarketing …

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Theresa Teerling  ist Doktorandin am Institut für Marketing der Universität St. Gallen (HSG). Im Rahmen ihrer Arbeit untersucht sie das Zuweisermarketing von Krankenhäusern im deutschsprachigen Raum. Prof. Dr. Sven Reinecke ist Direktor des Instituts für Marketing an der Universität St. Gallen (HSG). Seine Schwerpunkte liegen auf dem strategischen Marketing-Management, Marketing Performance Measurement, Health Care-Marketing und Managemententscheidungsverhalten.

Erfolgreiches Einweisermanagement – Aufbau einer strategischen Vertriebssystematik für nachhaltig wirtschaftende Krankenhäuser

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Nicole Weider

Zusammenfassung

Zielgerichtetes Einweisermarketing unterstützt Kliniken und Krankenhäuser dabei ihre Auslastung zu steigern und einen Bettenleerstand vorzubeugen. Die Realität sieht jedoch oft anders aus: Im von Stress, Druck und Hektik geprägten Alltag bleibt wenig Zeit für die effektive Betreuung von Einweisern. Ein strategisches, nachhaltiges Einweisermanagement fußt auf einer effektiven Vertriebssystematik, an deren Aufbau neben der Führungsebene eines Hauses auch sämtliche Prozessbeteiligten mitwirken sollten – vom Chefarzt bis zur Krankenschwester, von Mitarbeitern an der Patientenaufnahme bis zum Verwaltungspersonal. Zur Entwicklung einer funktionierenden Vertriebssystematik gehört unter anderem die Etablierung einer kontinuierlichen Kontaktkette, die ausgewählte Informationen gezielt an definierte Gruppen von Einweisern vermittelt; dafür werden vorhandene Ressourcen zielgerichtet und effizient eingesetzt. Abteilungsübergreifend müssen Mitarbeiter dafür sensibilisiert werden, im Bereich des Einweisermanagements klar definierte Aufgaben und Verantwortungen zu übernehmen sowie kundenorientiert, sachlich und zielführend zu handeln. Auch sollten digitale Prozesse und Vernetzungen bei der Betreuung der Niedergelassenen berücksichtigt und wenn nötig zum Austausch von Patientendaten eingeführt werden. Aktuelle Entwicklungen unterstreichen die Bedeutung des Themas: Seit 1. Oktober 2017 ist der geänderte „Rahmenvertrag Entlass-Management“ in Kraft getreten, der unter anderem die nachstationäre Versorgung in den Vordergrund rückt. In der Folge müssen Kliniken ihre Prozesse anpassen, um ihre Patienten und deren weiterbehandelnde Ärzte frühzeitig über Entlassungen und notwendige Anschlussmaßnahmen

N. Weider ()  Fulda, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_34

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N. Weider

informieren zu können. Im Rahmen eines funktionierenden Einweisermanagements kann diesen Anforderungen effizient begegnet werden.

Schlüsselwörter

Einweisermanagement · Einweisermarketing Zuweisermarketing ·  Sektorenübergreifende Versorgung · Zusammenarbeit niedergelassene Ärzte · Patientenströme lenken Kommunikations- und Organisationsprozesse

34.1 Warum gewinnt strategisches Einweisermarketing an Bedeutung? Kliniken stehen heute mehr denn je unter einem zunehmenden Wettbewerbsdruck, der die verantwortlichen Gremien zum Umdenken und Handeln zwingt. Dabei steht die strategische Gesamtausrichtung im Vordergrund, mit dem Ziel, die Kliniken auf ein solides wirtschaftliches Fundament zu stellen und sich gleichzeitig mit einem klaren medizinischen Konzept im Markt behaupten zu können. Doch der Weg dorthin ist nicht immer einfach, zumal die Kliniken in vielfältiger Weise von politischen Entscheidungen wie zum Beispiel der Finanzierung abhängig sind. Auch die Unternehmensberatung Roland Berger bestätigt in ihre Studie Krankenhausberatung 2017, dass die Krankenhäuser wirtschaftlich nicht gesichert sind. Für das laufende Geschäftsjahr 2017 gehen die Befragten von einer Verschlechterung der wirtschaftlichen Situation aus. Mittelfristig sehen 60 % der Befragten eher dunklen Zeiten für die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen als goldenen Zeiten entgegen. Die größten Potenziale zur Ergebnisverbesserung sehen die befragten Krankenhausmanager in der strategischen Ausrichtung ihres Hauses, zum Beispiel der Optimierung des Medizinportfolios (Berger 2017). Was tun? Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, ist ein marktgerechtes Verhalten und die systematische Orientierung nach erfolgsrelevanten Zielgruppen im Unternehmen Krankenhaus zu prüfen und wenn nötig neu auszurichten. Insbesondere die Betreuungsmaßnahmen der niedergelassenen Ärzte werden dabei außen vor und eher dem Zufall überlassen, anstatt in ein eigenes strategisches Einweiserkonzept zu investieren. Ein funktionierendes Einweisermanagement fokussiert sich auf die Zusammenarbeit mit niedergelassenen Ärzten der Region, die auch unter dem Begriff Zuweiser bekannt sind und die Patientenströme als auch die damit verbundenen Einzugsgebiete stark beeinflussen können.

34.1.1 Die Rolle des niedergelassenen Arztes Betrachtet man den niedergelassenen Arzt aus der Marketing-Mix-Perspektive nach dem Konzept des Amerikanischen Marketingprofessors E. Jerome Mc Carthy aus dem Jahr 1960 – Product, Price, Place, Promotion – so gehört der Niedergelassene zur ­Kategorie

34  Erfolgreiches Einweisermanagement – Aufbau einer strategischen …

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„Place“ oder auch unter Vertriebs- und Distributionspolitik bekannt. Dieser Bereich beschäftigt sich mit Vertriebswegen und Absatzkanälen. Überträgt man die Funktion auf den niedergelassenen Arzt, so übernimmt dieser die Rolle des Absatzmittlers beziehungsweise des Zwischenhändlers. Er steuert und lenkt die Patienten in die stationären Einrichtungen und trägt somit zum wirtschaftlichen Erfolg einer Klinik bei. Der Niedergelassene ist somit nicht nur „irgendein“ Kooperationspartner (Stakeholder), sondern je nach Einweisermodalität zählt er zur Kernzielgruppe, dessen Bedürfnisse und Erwartungen es gilt zu kennen, um ihm anschließend mit gezielten Maßnahmen zu begegnen. Gleichzeitig sollten Ideen entwickelt werden, wie bereits einweisende Ärzte an das Haus gebunden werden können (Kuß 2003). Der niedergelassene Arzt übernimmt somit für die Kliniken eine entscheidende Rolle zur Lenkung der Patientenströme. Er sorgt für eine fortlaufende Bettenbelegung, die wiederum zur Sichtbarkeit und Stabilität im Markt führt. Wenn dadurch die Fallzahlen und somit auch der Umsatz in den Kliniken steigt, können Investitionsstaus abgebaut werden, die allen Beteiligten, insbesondere der Patientenversorgung, zugutekommen. Aufgrund dieser Tatsachen ist es zwingend notwendig, dass sich Kliniken ein eigenes prozessübergreifendes Einweisermanagement aufbauen und den niedergelassenen Ärzten mit einer bereichsübergreifenden Strategie begegnen. Diese Strategie sollte nicht nur von ausgewählten Mitarbeitern, beispielsweise Mitarbeiter aus der Patientenaufnahme und Rezeption, Chefärzte oder Pflegepersonal, gelebt werden, sondern von allen Mitarbeitern. Die Einweiser erhalten dadurch ein identisches Bild von der Klinik, fühlen sich als „Kunde“ gut aufgehoben und weisen ihre Patienten regelmäßig ein.

34.1.2 Was verbindet Einweisermanagement und Image? Ein nachhaltiges Einweisermanagement stärkt nicht nur das Image der Klinik – die Marktwahrnehmungen können sich auch positiv auf den bestehenden Fachkräftemangel auswirken. Denn Image (Fremdbild) und Identität (Selbstbild) sind nicht voneinander trennbar, sondern voneinander abhängig. Die (Marken-)Identität, bestehend aus Werten und gelebter Unternehmenskultur, prägt den Charakter einer Klinik und beeinflusst darüber das (Marken-)Image. Das Image dagegen ist außerhalb der Klinik angesiedelt und wird unter anderem über die Wahrnehmungen und gesammelten Erfahrungen von Dritten wie zum Beispiel niedergelassene Ärzte, Patienten, Angehörigen und Journalisten oder der Öffentlichkeit beeinflusst. Aber: Auch ein Image kann die Identität prägen – wenn beispielsweise negative Schlagzeilen einer Klinik überhandnehmen – kann es zu Stimmungsschwankungen unter den Mitarbeitern kommen, die sich wiederum auf die Patientenversorgung auswirken können. Somit bestärken die Bereiche Image und Identität sich gegenseitig und beeinflussen meist unbewusst die Marktposition der einzelnen Häuser, aus der sich auch der niedergelassene Arzt eine eigene Meinung bildet. Was ist zu tun? Um solche Situationen zu umgehen, bedarf es einer stabilen, regelmäßigen und Bedürfnissorientieten Einweiserkommunikation, deren Wege abgestimmt und eine klare Rollen- und Aufgabenverteilung festgelegt wurde.

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Ziel muss es dabei sein, den Informationsfluss, die Prozessabläufe und die Kommunikation zwischen niedergelassenen Ärzten und dem eigenen Haus so zu verbessern, dass daraus wirksame Kundenbindungsinstrumente- und zufriedene Einweiser entstehen können. Bei konsequenter Umsetzung der Strategie ist Einweisermarketing ein bewährtes Werkzeug zur Steuerung der Patientenströme und trägt zu einem großen Teil zur Existenzsicherung der Kliniken bei. Daneben können Kosten durch Doppeluntersuchungen reduziert und gleichzeitig die Behandlungsqualität sowie die Patientenzufriedenheit gesteigert werden.

34.2 Der Weg – Analyse & Strategie Das Instrument Einweisermarketing steuert die Arbeiten für ein erfolgreiches Einweisermanagement, worunter mehr als „nur Werbung“ und mehr als die Verteilung von Erlösanteilen verstanden wird. Es steht der Perspektivenwechsel im Vordergrund: Man versetzt sich unter anderem in die Lage des niedergelassenen Arztes, lernt dessen Bedürfnisse und Situationen kennen und passt – wenn möglich – die eigene Handlungsweise entsprechend an. Einweisermarketing bedeutet auch, sich über Strategien, Ziele und Strukturen Gedanken zu machen, sodass das Reagieren auf Marktsituationen der Vergangenheit angehört und das Agieren – sein Haus im Markt strategisch aufzustellen, mit dem Blick nach vorne gerichtet – im Vordergrund steht. Hektische Aktivitäten, die „von heute auf morgen“ beschlossen werden, entfallen, da sie überwiegend am Ziel vorbeigehen und nur das Budget unnötig belasten. Erfolgreiches Einweisermarketing erfordert von der Entscheidung bis zur Umsetzung Geduld und viel Zeit für die Planung, Prozesse zu betrachten und sich für ein klares Profil zu entscheiden.

34.2.1 Das eigene Profil schärfen – Die Markt- und Vertriebsstrategie Zum Projektstart wird mit zwei Strategierichtungen gearbeitet: Die Marktstrategie, die das eigene Profil in den Vordergrund stellt und die Vertriebsstrategie, wo der Einweiser in den Mittelpunkt rückt. Die Marktstrategie ist das Fundament der Vertriebssystematik (cms-vertriebsmanagement). Ziel dabei ist es, die eigenen Kompetenzen und sein Umfeld kennenzulernen, diese zu priorisieren und anschließend mit einer klaren Entscheidung nach außen zu treten, um dann als Experte im Markt wahrgenommen zu werden. Um diese Führerschaft zu erkennen, helfen Antworten in der Grundsatzfrage: Was macht die eigene Klinik besser als die Mitbewerber? Die Vertriebsstrategie dagegen konzentriert sich darauf, die Bedürfnisse der niedergelassenen Ärzte kennenzulernen und wenn möglich deren Erwartungen zu übertreffen. Dabei gilt es, Mehrwerte aus der Sicht der Niedergelassenen zu definieren, um sie anschließend damit zu überraschen – beispielsweise mit der Einführung einer Einweiser-Hotline oder der zeitnahen Durchführung angekündigter Rückrufe. Mehrwerte, die das tägliche Arbeiten des niedergelassenen Arztes erleichtern, sind entscheidend,

34  Erfolgreiches Einweisermanagement – Aufbau einer strategischen …

Phase 1: Der Weg

Analyse & Strategie

Voraussetzungen & Einflussfaktoren

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Phase 2: Die Umsetzung

Steuerung & System

Abb. 34.1   Einweisermarketing im Zwei-Phasen-Modell

ob der Arzt seine Patienten in Klinik A oder Klinik B einweist. Ein zunehmender Faktor, der lange unterschätzt wurde, sind die Anwendungen von E-Health-Lösungen. Unter E-Health wird nicht nur das Arbeiten mit der elektronischen Patientenakte (ePA) verstanden, sondern auch das Vernetzen der sektorenübergreifenden Versorgung. Im Fokus stehen dabei digitale Lösungen oder Apps, die neben den internen Prozessen auch den Kommunikationsprozess und Datenaustausch zwischen ambulanter und stationäre Versorgung, bis hin zur Rehabilitation und ambulanter Pflege, unterstützen können. Bieten Kliniken solche Lösungen an, fördert es das Miteinander. Der Niedergelassene fühlt sich partnerschaftlich verbunden und wertgeschätzt. Absprachen erfolgen zeitnah, auf kurzem Wege, Doppeluntersuchungen werden zum Wohle des Patienten vermieden (Abb. 34.1).

34.3 Voraussetzungen für ein erfolgreiches Einweisermarketing 34.3.1 Den Schritt aus der Komfortzone wagen Um eine erfolgreiche Umsetzung zu gewährleisten, hat es sich in der Praxis als sinnvoll erwiesen, sich vorab mit zwei Sonderthemen zu beschäftigen: a) Getroffene Entscheidungen konsequent verfolgen. b) Die eigene Serviceorientierung prüfen und gestalten.

34.3.1.1 Getroffene Entscheidungen konsequent verfolgen Erfahrungsgemäß können Projekte bereits beim Analysieren scheitern – unter anderem, wenn Ergebnisse nicht wie gedacht ausfallen oder wenn Themen, die unangenehme Folgen mit sich bringen und eine klare Entscheidung benötigen, aufgedeckt werden. Um sicherzugehen, dass diese möglichen Gefahrenquellen keinen Einfluss auf die Umsetzung des Einweisermarketings haben, sollte vorab sichergestellt sein, dass alle Projektbeteiligten und Entscheider insbesondere Chefärzte und Abteilungsleiter, nicht nur das „Ja“ zum Projektstart, sondern auch zur Umsetzung und die damit verbundenen möglichen Konsequenzen mittragen. Sie sollten dazu bereit sein, Probleme und auch Hürden, die möglicherweise im Projektverlauf auftreten können, aktiv anzugehen und auch dahinter zu stehen. Sollte dennoch die konsequente Umsetzung im Laufe des Projektes nachlassen, so wird aufgebautes Vertrauen in kürzester Zeit wieder

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z­ unichtegemacht; der niedergelassene Arzt entscheidet sich für eine andere Klinik und weist dort seine Patienten ein. Hilfreiche Fragestellungen zur Klärung der Sachverhalte können dabei sein: • Welche Praxis überweist in welche Klinik (Abteilung) wie viele Patienten? • Welche Wünsche, Erwartungen und Bedürfnisse haben die Praxen? • Wie kann die Klinik oder die einzelne Abteilung den Wünschen der Praxen gerecht werden? • Woran wird erkannt, dass die eingesetzten Maßnahmen erfolgreich waren?

34.3.1.2 Die eigene Serviceorientierung prüfen und gestalten Aufgrund des wachsenden Serviceanspruches von Patienten, Angehörigen und auch niedergelassenen Ärzten sollten sich moderne Kliniken Gedanken über ihre Serviceund Dienstleistungen im Haus machen. Diese werden einmal definiert, festgeschrieben und auch von den Führungskräften vorgelebt, sodass ein kundenorientiertes Handeln zum Selbstverständnis der Mitarbeiter wird. Das Thema Serviceorientierung wird in den meisten Krankenhäusern über den Begriff der Wahlleistungen vermarktet, worunter zum Beispiel Ein- oder Zweitbettzimmer als auch Chefarztleistungen verstanden werden. Je nach Region und Einzugsgebiet gehört der Verkauf von Wahlleistungen zu den wichtigsten budgetfreien Einnahmequellen einer Klinik, wodurch sie einen hohen Stellenwert bei der Geschäftsführung haben. Auf der anderen Seite bringen Wahlleistungen auch Herausforderungen mit sich. Insbesondere die Tatsache, dass Chefärzte selbst zum Bestandteil des Produkts, der medizinischen Leistungen gehören und damit zum Bestandteil des begleitenden Marketings werden, im Alltag aber nicht immer leicht zu steuern sind. An dieser Stelle ist Vorsicht geboten! Doch worauf muss geachtet werden? Für die Konzeption der Strategie bedeutet diese Entwicklung, dass neben den klassischen vier „P“s des Marketing-Mix nun auch die drei zusätzlichen „P“ für Dienstleistungen (Magrath 1986) in Betracht gezogen werden müssen: • People: Wer erbringt die Dienstleistung? (Personalpolitik) • Processes: Wie werden die Prozesse reibungslos gestaltet? (Prozesspolitik) • Physical Facilities: Welche Ausstattung ist vorhanden und wie ist das Ambiente gestaltet? Schaut man sich dazu die medizinischen Leistungen der Klinik durch die „Marketingbrille“ an, so können diese mit immateriellen Leistungen verglichen werden. Immaterielle Leistungen sind im Gegensatz zu materiellen Gütern für den Kunden nicht direkt greifbar. Sie müssen somit bestimmte Eigenschaften vorweisen, damit sich die Zielgruppe – niedergelassene Ärzte – ein Bild über die Fähigkeiten und Kompetenzen der Klinik und/oder ihrer Fachärzte und deren Know-how machen können. Zu den greifbaren Eigenschaften, um als „Dienstleister“ im Gesundheitsmarkt wahrgenommen zu werden, zählen die nachfolgenden Merkmale. Je konsequenter diese Merkmale verfolgt, definiert und gelebt werden, umso klarer wird das Bild, welches die Öffentlichkeit von der Klinik bekommt:

34  Erfolgreiches Einweisermanagement – Aufbau einer strategischen …

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1. Das Erscheinungsbild (Corporate Idendity) und die damit verbundene medizinische Kompetenz der Chefärzte und deren Reputationen 2. Die Kommunikationsstärke (Auftreten und Sichtbarkeit in der Öffentlichkeit über Presse, Homepage, Veranstaltungen etc.) 3. Glaubwürdigkeit & Einfühlungsvermögen (Corporate Behavior, Corporate Culture) gegenüber Dritten und nach innen und außen 4. Die Reaktionsgeschwindigkeit, wenn es um Rückfragen, Anrufe, Beschwerden, als auch das Klingeln der Patienten etc. geht. Somit sind die Voraussetzungen für die Durchführung eines erfolgreichen Einweisermarketings umfassender und sollte über eine Person zentral gesteuert werden. Hierzu bietet sich die Abteilung der Unternehmenskommunikation und/oder das Marketing an, wo die Ergebnisse überwacht und, wenn nötig, an den Aktivitäten nachjustiert werden kann. Die unterschiedlichen Aufgaben innerhalb des Projektes sollten jedoch auf mehrere Schultern verteilt werden. Einweisermarketing „nebenbei“ zu betreiben, frustriert und erfahrungsgemäß bleibt der gewünschte Erfolg aus. Daneben gibt es noch weitere Faktoren, die das Projekt blockieren können. Beispielsweise sollte darauf geachtet werden, dass nicht zu viele Groß- oder auch Parallelprojekte im Haus stattfinden, dass ein festes Budget eingeplant ist und ein klar definiertes Ziel vor Augen liegt. Fehlen solche Grundsatzentscheidungen, so kann es zu Behinderungen im Ablauf kommen oder auch zu unnötigen Auseinandersetzungen und Missverständnissen im Projektteam führen.

34.4 Einflussfaktoren: Gefahren im Prozess Den Einfluss, den Patienten, eigene Mitarbeiter aber auch die Unternehmenskultur auf die Gestaltung des Einweisermanagements haben können, ist nicht zu unterschätzen und sollte spätestens beim Aufbau der Kommunikationsstrategie zwingend berücksichtigen werden. Auf der einen Seite leisten die beteiligten Personen Schnittstellenarbeit, wodurch Vertrauen aufgebaut und das Miteinander gestärkt wird. Auf der anderen Seite können aber auch Informationslücken sich negativ auf die Zusammenarbeit und auf die Bettenbelegung auswirken, beispielsweise, wenn Anrufe über Umwege durchgestellt werden oder Patientenbefunde zu spät beim einweisenden Arzt eintreffen. Um diese Gefahrenquellen auszuschalten, sollten die beteiligten Mitarbeiter über den gesamten Patientenaufnahme- und Entlassprozess frühzeitig informiert und in die Projektarbeit integriert werden. Außerdem ist der Patient mit seinen Einflussmöglichkeit auf die Bettenbelegung nicht zu unterschätzen. Diese Einflussgrößen sollten beim Projektstart dringend berücksichtigt werden. Folgende Funktionen werden dem Patienten zugeschrieben: Kundenfunktion: Der Patient beurteilt aufgrund des medizinischen Erfolges und der Faktoren im Klinikumfeld (Service, Freundlichkeit, Zuwendung etc.) die Leistungsqualität des Hauses.

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Multiplikatorfunktion: Der Patient gibt seine Einschätzung sowie hausbezogene Informationen als Multiplikator an Familie, Bekannte, Hausarzt, Arbeitskollegen, Vereinskollegen oder andere Dritte weiter. Beeinflussung der Einweiser: Die Rückmeldung des Patienten an seinen einweisenden Arzt zur von ihm wahrgenommenen Qualität seines Klinikaufenthaltes hat einen wesentlichen Einfluss auf dessen Einweisungsentscheidungen (Ziesche 2008). Auch die Einflussnahme von „Dr. Google“ und „Prof. Dr. Wikipedia“ sowie weiteren Patienten- und Aufklärungsportalen sollte bei der Planung des Einweisermanagements berücksichtigt werden.

34.5 Die Umsetzung: Steuerung & System Im Gesundheitsmarkt nachhaltig wahrgenommen zu werden und diese Position zu halten, wird in Zukunft immer schwieriger. Dieses Vorhaben wird nur noch den Kliniken gelingen, die ihre Hausaufgaben gemacht haben und ihre Strategie zur Marktführerschaft konsequent umsetzen. Die dadurch aufgezeigte Kompetenz gibt dem Unternehmen Krankenhaus in der Öffentlichkeit einen Expertenstatus – ein klares Gesicht – der einen nachhaltigen Markterfolg sichert und damit Patientenströme zielgerichtet lenkt.

34.5.1 Die Marktstrategie: Analyse der eigenen Situation & Potentiale erkennen Damit Kliniken sich langfristig vom Wettbewerb abheben können, sollten sie frühzeitig ihr Haus konsequent bis in die Tiefen betrachten und die Einweiser und die dazugehörigen Einzugsgebiete analysieren. Obwohl die Analysen das Herzstück eines jeden Projektes sind, werden sie im Alltag aus den unterschiedlichsten Gründen gerne vergessen oder aber nur halbherzig umgesetzt oder zu früh abgebrochen. Im Vordergrund der Analysen stehen zwei Betrachtungen: Einmal die SWOT-Analyse (Kuß 2003) mit der Blickrichtung auf das große Ganze – die gesamte Klinik – und einmal die Analyse jeder Fachabteilung. Folgende Fragenstellungen können bei der Umsetzung helfen: a) Was sind die medizinischen Schwerpunkte der Klinik? b) Welche Kompetenzen hat die Klinik darüber hinaus? – Was macht/kann die Klinik besonders gut? – Worauf ist das Haus besonders stolz? – Worüber freuen sich die Einweiser? – Welche Prozesse beziehungsweise Abläufe sind anders als beim Mitbewerb? – Welche Personen arbeiten in der Klinik, gibt es besondere Qualifikationen/­ Ausbildungen?

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Die damit verbundenen Antworten – Stärken/Schwächen & Chancen/Risiken – lassen Potentiale erkennen, aus denen sich das Klinikprofil und die Kernleistungen des Hauses ergeben.

34.5.2 Vertriebsstrategie: Kennenlernen der Einweiser Im Wesentlichen wird die Entscheidung, in welches Krankenhaus ein Patient geht, vom einweisenden Arzt getroffen. Aber auch Patienten und Angehörige können den Arzt beeinflussen. Zur Stabilisierung der Fallzahlen empfiehlt sich deshalb eine Analyse der Einweiser in Bezug auf ihre Motivationslage und mögliche Einflussfaktoren, als auch einen Blick auf die Patienten und deren Angehörige zu werfen.

34.5.2.1 Was wünschen sich niedergelassene Ärzte? Aus verschiedenen Befragungen und Untersuchungen geht hervor, dass es niedergelassenen Ärzten wichtig ist, in die Entscheidungen von Krankenhausärzten eingebunden zu werden, wenn es um die Behandlung ihrer Patienten geht. Daneben gibt es zentrale Merkmale, die den Einweisern bei der Auswahl eines Krankenhauses wichtig sind (Saßen und Franz 2007). Dazu zählen unter anderem die bislang gemachten Erfahrungen mit der Klinik, der persönliche Kontakt zu den jeweiligen Chef- und/oder Oberärzten, deren Reputationen als auch die Kommunikations- und Organisationsprozesse zwischen Klinik und Praxis. Diese Merkmale sollten als Grundlage einer Zusammenarbeit gesehen werden und können zum Beispiel mit weiteren Fragen und Blickrichtungen ergänzt werden: • • • • •

Wo wollen Sie Beziehungen aufbauen? Wer sind Ihre Einweiser heute und in Zukunft? Was wollen, brauchen und erwarten Ihre Einweiser von Ihnen? Wie zufrieden sind Ihre Einweiser mit Ihren Leistungen heute? Wie loyal sind Ihre Einweiser eingestellt und wie verhalten sie sich heute und morgen?

34.5.2.2 Aufbau von Strukturen und Merkmalen Liegen die Ergebnisse aus den Analysen vor und wurde die „Gretchenfrage“ mit einem klaren zukunftsgerichteten Fokus beantwortet, so können anschließend die Einweiser kategorisiert und einem Cluster (Kundenzielgruppe) zugeordnet werden. Kategorien können unter anderem sein: Key-Einweiser, Potenzialeinweiser, Problemeinweiser oder Nichteinweiser oder aber nach der bekannten ABC-Analyse strukturiert werden. Solche Einteilungen sind notwendig, da in den Gruppen unterschiedliche Bedürfnisse herrschen, die unterschiedliche Ansprachen benötigen. Für die Analysen können neben den internen Daten, die meist aus den bekannten Einweiserlisten des KIS (KrankenhausInformations-System) zusammengestellt werden, auch Befragungen von Einweisern – schriftlich oder über persönliche Besuche – durchgeführt werden. Außerdem empfiehlt es sich, Mitarbeiter aus dem Controlling in das Projekt zu integrieren sowie gängige

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Softwarelösungen einzusetzen, die ergänzende Informationen zu regionalen und überregionalen Marktbedingungen liefern können. Liegen alle Ergebnisse vor, so können sich neue Wege und Maßnahmen ergeben, auch Nichteinweiser als Neukunde zu gewinnen.

34.5.3 Vertriebssystematik: Wo fangen wir an? Ausgehend vom vorhandenen Manpower, der aktiv in den Marketing- und Vertriebsprozess integriert ist, sollte gemeinsam eine realistische Systematik erarbeitet werden, wie sie den Einweisermarkt aus Vertriebssicht bearbeiten wollen. Aufgrund der zuvor gestalteten Cluster können die Marketing- und Vertriebsmaßnahmen genau auf die Bedürfnisse der Niedergelassenen zugeschnitten werden. Informationen und Mehrwerte werden so zu einer homogenen Zielgruppe (zum Beispiel Nichteinweiser) transportiert. Dabei ist der Aufbau von regelmäßigen Kontaktpunkten ein entscheidender Erfolgsfaktor, die in einem Maßnahmenplan festgeschrieben werden. Hierzu zählen beispielsweise persönliche Besuche oder Einladungen zu Fortbildungen in der Klinik. Durch diese Maßnahmen erhält das Projekt einen „roten Faden“, der intern für Transparenz sorgt und beim niedergelassenen Arzt für Wertschätzung. Sollten sich die Kundenbedürfnisse verändern, so werden diese rechtzeitig erkannt und können im Projektplan korrigiert werden.

34.5.3.1 Beziehungen pflegen: Aufbau einer kontinuierlichen Kontaktkette Statt mit dem „Gießkannen-Prinzip“ die Einweiser mit gleichen Informationen zu betreuen, ist es zielführender, mit klar definierten Botschaften den Bedürfnissen des jeweiligen Einweiser-Clusters gerecht zu werden. Auch sollten frühzeitig Entscheidungen aufgrund der bestehenden Personalressourcen getroffen werden: Wer spricht wann mit wem, wie, über welche Themen? Somit ist es für eine erfolgreiche Marktbearbeitung wichtig, eine Systematik zu entwickeln. „Ad-hoc-Aktionen“ bringen nur kurzzeitige Markterfolge und sollte vermieden werden. Die Antworten ergeben sich aus den Analysen und in Betrachtung von Rollen, Erwartungen, Bedürfnissen und der vorhandenen Prozesse (Abb. 34.2).

... Newsletter Besuch Anruf

Abb. 34.2   Beispiel Kontaktkette „Nichteinweiser“

Einladung, Tag der offenen Tür

Einweisungen/ Zuweisungen

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34.5.4 Vertriebssteuerung: Wer macht was? Schaut man sich die aktuellen Kommunikationswege zum niedergelassenen Arzt an, so findet man vorwiegend Einbahnstraßen vor. Wenn Kliniken jedoch erfolgreich und zielgerichtet Einweisermanagement betreiben wollen, dann sollte man von diesem Konstrukt Abstand nehmen und ein bereichsübergreifendes Team einsetzen, das in beide Richtungen kommuniziert, sich regelmäßig trifft und Abstimmungen vornimmt.

34.5.4.1 Ein durchdachtes Team mit Struktur und Verantwortung einsetzen Das Kernteam, in dem neben den Chef- und leitenden Oberärzten auch die Geschäftsführung, das Controlling, die Pflege und das Marketing vertreten sind, untersteht einer Projektleitung, die die Verantwortung für die erfolgreiche Umsetzung trägt. Daneben wird den Ärzten, die sich mit der Pflege und Akquisition der einweisenden Ärzte sowie der Entwicklung entsprechender medizinischer Konzepte befassen, eine Sonderrolle, zum Beispiel als Berater, zugesprochen. Der Projektleiter übernimmt die Schlüsselposition. Er sollte bereits größere Projekte geleitet haben, als auch mit Persönlichkeitsmerkmalen und Führungqualitäten ausgestattet sein, die ihm Akzeptanz und Sichtbarkeit im Unternehmen Krankenhaus geben. Daneben sollten Fort- und Weiterbildungen zu ausgesuchten Themen für die Projektkollegen angeboten werden, um das Thema Einweisermanagement unter anderem erfolgreich in die eigenen Teams vermitteln zu können. Um darüber hinaus das Gelingen des Projektes sicherzustellen, sollte zusätzlich eine klare Rollen- und Aufgabenverteilung der Projektmitglieder in Form einer Verantwortungsstruktur erfolgen: Jedes Mitglied sollte von Anfang an wissen, welche Themen und Bereiche es zu verantworten hat. Dies wird sichergestellt, wenn die Projektleitung zuvor mit der Geschäftsführung klare Verantwortlichkeiten festgelegt hat. Allerdings scheitern Einweiserprojekte allzu oft daran, weil sich die Beteiligten ihrer Zuständigkeit nicht bewusst sind. Auch ein mögliches Kompetenzgerangel im Vorhinein kann durch dieses Vorgehen ausgeschlossen werden. 34.5.4.2 Die Kommunikation im Team muss fließen Die zielgerichtete Kommunikation ist ein weiterer Schlüssel zum erfolgreichem Einweisermanagement. Dazu gehören regelmäßige Projekttreffen und eine fließende, Störungsfreie Kommunikation – sowohl formal, wo es um Berichte und das Dokumentieren der Ergebnisse geht, als auch informell, wenn sich Projektmitglieder beispielsweise zum Mittagessen treffen. Kurzum: Die Beteiligten müssen miteinander reden! Wichtig bei den regelmäßigen Treffen ist die Dokumentation der verteilten Aufgaben, deren Erledigung im jeweils darauffolgenden Meeting überprüft werden sollte. Daneben spielt Transparenz eine wichtige Rolle in der Umetzung: Vorhandene Unterlagen sollte allen Beteiligten zugängig gemacht werden, sodass alle Teilnehmenden jederzeit über den aktuellen Projektstatus verfügen. Außerdem ist es hilfreich und fördernd, wenn das Projektteam bereits zu Beginn mit klassischen Kommunikationsregeln wie zum Beipiel Feedback geben, aktives Zuhören und mit Krisen und möglichen Konflikten umgehen können (Tab. 34.1).

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Tab. 34.1  Beispiel Rolle- und Aufgabenverteilung Fachbereiche

Rolle

Verantwortung/Aufgaben

Patientenaufnahme/ Stabsstelle Einweisermanagement

Projektleitung

Steuerung des gesamten Projektes: Die Projektleitung koordiniert, delegiert und prüft

Marketing-/ Unternehmenskommunikation

Schnittstellenkommunikation: Beispielsweise Tag der offenen Tür, Durchführen von InhouseVeranstaltungen für niedergelassene Ärzte, regelmäßiger Newsletter oder Klinikzeitungen

• Akquise der Nicht- und C-Kunden • Umsetzung und Koordination der Aktionspläne

Geschäftsführung

A-Kundenbetreuer

• Kundenbindung: Regelmäßige Kontaktaufnahme der VIP-Einweiser

Chefärzte

A- und TOP-Kundenbetreuer

Kundenbindung, Kontaktpflege und Aufbau bei Ersteinweisern

Auch wenn Krankenhäuser eine Vertriebsstrategie festgelegt haben, fehlen häufig die Mittel und Werkzeuge zur sinnvollen Steuerung des Einweisermanagements, mit denen die gesammelten Informationen allen Beteiligten zugänglich gemacht werden können. Eine Möglichkeit, die erste Kliniken erkannt haben und auch umsetzen, ist der Einsatz von CRM-Systemen (Customer-Relationship-Management). Dort können alle relevanten Informationen gesammelt und für weitere Entscheidungen verwendet werden. Darüber hinaus kann durch die Einführung und Ermittlung von Leistungskennzahlen oder auch KPI (Key Performance Indikatoren) genannt, ein aktives Vertriebscontrolling aufgebaut werden. Dahinter verbergen sich relevante Vertriebskennzahlen – beispielsweise die Gewinnung von fünf Nichteinweisern im regionalen Umfeld oder eine Fallzahlsteigerung von zehn Prozent in der Bauchchirurgie. Die Festlegung von Leistungskennzahlen ermöglichen den Verantwortlichen des Einweisermanagements eine objektive Bewertung der geplanten Maßnahmen. Damit geben sie Raum und öffnen Möglichkeiten, Struktur- und langfristige Kommunikationsprozesse zwischen der Praxis und dem eigenen Haus zu fördern.

34.6 Zusammenfassung und Ausblick 34.6.1 Wer gewinnt, wer verliert? Das Thema Einweisermarketing, verbunden mit einer strategischen Vertriebssystematik, wird im Klinikumfeld eher stiefmütterlich behandelt und kaum als Chance zur Stabilisierung der eigenen Marktposition gesehen. Die Kliniken, denen es gelingt, trotz ständiger Marktveränderungen, die sehr viel Flexibilität erfordern, ein strategisches

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Einweisermanagement aufzubauen, legen den Grundstock für eine nachhaltige Zusammenarbeit. Sie erkennen Potentiale und sichern sich dadurch einen klaren Marktvorsprung. Kontinuierliches Einweisermanagement baut nicht nur eine vertrauensvolle und kollegiale Beziehung zum niedergelassenen Arzt auf, sondern wirkt sich ebenso positiv auf das eigene Qualitätsmanagement aus. Die Behandlungsprozesse verbessern sich, Informationslecks und unnötige Wartezeiten gehören der Vergangenheit an. Wichtig ist auch zu erkennen, dass ein erfolgreiches Einweisermanagement ein bereichsübergreifendes Projekt und keine „One-Man-Show“ aus der Marketingabteilung oder vom jeweiligen Chefarzt ist. Zu berücksichtigen ist allerdings, dass die interne Unternehmenskommunikation bei der Umsetzung des Einweisermarketings eine wichtige Rolle spielt. Paul Watzlawik, österreichisch-amerikanischer Kommunikationswissenschaftler, hat folgenden Satz geprägt: „Man kann nicht kommunizieren, denn jede Kommunikation (nicht nur mit Worten) ist Verhalten und genauso wie man sich nicht verhalten kann, kann man nicht kommunizieren“ (Watzlawik et al. 2017). Es werden die Kliniken gewinnen, die sich zusätzlich ihrer wachsenden Rolle als Dienstleister bewusst sind und das dafür erforderliche Verhalten ihrer Mitarbeiter konsequent über die Hierarchien hinweg einfordern. Ebenso spielen digitale Anwendungen und die damit verbundene Vernetzung eine bedeutende Rolle. Sie können helfen, Prozesse transparenter zu gestalten und dabei den niedergelassenen Arzt mit einzubinden, beispielsweise über eine Online-Terminvergabe, den Einsatz von sogenannten Einweiserportalen oder über mobile Anwendungen, den Einsatz von Apps. Abschließend ist zu sagen, dass es Kliniken selbst in der Hand haben, wie sie die Kommunikation zu den niedergelassenen Ärzten und das damit verbundene Einweisermanagement gestalten wollen oder auch können. Es braucht neben einem Umdenkungsprozess eine mutige Geschäftsführung, die sich den damit verbundenen Herausforderungen stellt und sich gleichzeitig folgender Punkte bewusst ist: • An einer erfolgreichen Bettenbelegung ist jeder Mitarbeiter beteiligt. • Jede Klinik hat etwas ganz Besonderes, Kompetenz oder Expertenstatus. Diese Faktoren gilt es zu finden und nach innen und außen zu kommunizieren. • Das persönliche Gespräch steht über allem. Es fördert Vertrauen, gibt Anerkennung und steigert die Empfehlungen und Patienteneinweisungen der Niedergelassenen. • Kontaktpunkte sollten gezielt aufgebaut und kontinuierlich gepflegt werden. Ein strategisches, nachhaltiges Einweiserkonzept, welches nach „vertrieblichen Erkenntnissen“ aufgebaut worden ist, verbindet im Zeitalter des Change-Managements und der Digitalisierung die brüchigen Schnittstellen im System Krankenhaus zum ambulanten Sektor. Es fördert und stabilisiert die Zusammenarbeit aller Beteiligten und verbessert gleichzeitig die Behandlungs- und Versorgungsqualität der Patienten – ganz im Sinne einer Win-win-Strategie.

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N. Weider

Literatur Berger, R. (2017). www.rolandberger.com/publications/publication_pdf/roland_berger_krankenhausstudie_2017.pdf. Kuß, A. (2003). Marketing Einführung (S. 130, 168–169). Wiesbaden: Springer. Magrath, A. J. (1986). When Marketing Services, 4 Ps are not enough. Business Horizons, MaiJuni, S. 44-50. Saßen, S., & Franz (Hrsg.). (2007). Zuweisermarketing und Sektorenübergreifende Kommunikation (S. 62 ff). Economica-Verlag. www.cms-vertriebsmanagement.de. Watzlawick, P., Beavin, J. H., & Jackson, D. D. (2017). Menschliche Kommunikation (S. 58 ff.). Huber. Ziesche, A. (2008). Patientenzufriedenheit im Krankenhaus: Maßnahmen zur Verbesserung (S. 19 ff.). BoD–Books on Demand.

Nicole Weider ist ausgewiesene Expertin für Marketing und Kommunikation im Gesundheitswesen und vernetzt stationäre und ambulante Leistungserbringer. Die Fachautorin ist seit mehr als 20 Jahren im Gesundheitsbereich tätig und hat sich in dieser Zeit auf die Themenfelder „Interdisziplinäre und sekorenübergreifende Kommunikation“ als auch auf das Thema „Erfolgreiches Einweiser-Management“ spezialisiert. Nicole Weider bietet begleitendes Consulting im Change Prozess für Krankenhäuser und Reha-Kliniken, leitet Workshops und arbeitet als Dozentin für verschiedene Fortbildungsorganisationen. Weitere Informationen gibt es im Internet unter www.nicole-weider.de.

Überleitungsmanagement als Gegenstand eines stakeholder zentrierten Krankenhausmarketings

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Christian Pittelkau

Zusammenfassung

Überleitungsmanagement ist für Patienten ein wichtiges Thema – fühlt man sich als kranker Mensch doch deutlich sicherer, wenn die nach einem riskanten Eingriff erfolgenden Prozesse noch im Krankenhaus ausgelöst werden und auf einander abgestimmt wirken. Ähnlich verhält es sich bei der Informationsüberleitung. Hier entsteht in der Wahrnehmung des Patienten ein positiver Effekt, wenn die nachbehandelnde Einrichtung beim Eintreffen kein ratloses Gesicht macht, sondern bereits alle relevanten Informationen des Patienten vorliegen hat. Doch die Realität zeigt ein anderes Bild. Krankenhäuser kennen die Brisanz dieser Thematik, haben jedoch Schwierigkeiten dieses Themengebiet ausreichend positiv aufzuladen und daraus einen echten Mehrwert zu generieren. Der nachfolgende Beitrag soll helfen, die Thematik abzugrenzen und das Spannungsfeld der Krankenhäuser zu verdeutlichen. Ferner soll aufgezeigt werden, welche Möglichkeiten für Krankenhäuser bestehen, Überleitungsmanagement als Teil einer Marketingstrategie zu begreifen. Hierzu sollen Erfolgsfaktoren aufgezeigt werden, die bei der Strategieentwicklung beachtet werden sollten. Darüber hinaus soll der Blick in Richtung Zukunft helfen, ein Gespür für anfallende Trends aus diesem Segment zu erkennen. Eine Zusammenfassung rundet diesen Beitrag ab.

Schlüsselwörter

Überleitungsmanagement · Informationsüberleitung · Krankenhausmarketing C. Pittelkau ()  Bochum, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_35

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C. Pittelkau

35.1 Einführung Unter Überleitungsmanagement versteht man im Allgemeinen den geplanten Patientenübergang zwischen den Leistungserbringern – und das über die Sektorengrenzen hinaus (vgl. Ballsieper et al. 2012). Diese Thematik wird in der Praxis häufig mit dem Begriff Entlassmanagement gleichgesetzt. Jedoch wird der Fokus dabei auf die nachgelagerten Prozessschritte eines Krankenhausaufenthaltes gelegt (vgl. Bendsen 2015). Das Überleitungsmanagement weist eine ganzheitliche Sichtweise auf und betrachtet darüber hinaus sowohl die vor als auch nach einem stationären Aufenthalt involvierten Einrichtungen. Diese Herangehensweise hat sich in der Praxis bewährt, da auch heute noch bis zu 80 % der Patienten dem Rat des Haus- und Facharztes folgen, wenn es um die Wahl eines geeigneten Krankenhauses geht (vgl. Pittelkau 2017). Somit kommt dem Management der Leistungserbringer wie beispielsweise MVZs, Haus- und Fachärzten eine besondere Rolle zu. In der Vergangenheit hat sich ein eigener Themenkomplex um diesen Sachverhalt gebildet, welcher sich mit der systematischen Steuerung der niedergelassenen Mediziner beschäftigt – das sogenannte Zuweisermarketing. Da in vielen Akutkrankenhäusern etwa die Hälfte der Patienten als Elektivfälle den Weg in den stationären Sektor finden, sollte den Ansprüchen dieser Zuweiser auch im Rahmen des Überleitungsmanagements Rechnung getragen werden (vgl. Blum et al. 2014).

35.2 Spannungsfeld der Krankenhauslandschaft Krankenhäuser bewegen sich in einem besonderen Spannungsfeld. Die Rahmenbedingungen haben sich in den vergangenen Jahren weitreichend verändert. Begründet wird dieser Sachverhalt beispielsweise durch gesetzliche Reformen in der Finanzierung der Leistungen, Kosteneinsparungen, dem gestiegenen Wettbewerb und Sektorenverschiebungen. Verdrängungen, Schließungen und Fusionen sind die weitreichende Konsequenz. Schätzungen gehen davon aus, dass gegenwärtig mehr als ein Viertel der deutschen Kliniken rote Zahlen schreiben (vgl. kma-online 2017). Schaut man sich in diesem Zusammenhang den milliardenschweren Investitionsstau an wird deutlich: Krankenhäuser brauchen Optionen für die eigenständige Erlössicherung – andernfalls droht die Insolvenz. Etwa drei viertel der deutschen Krankenhäuser halten weniger als 400 Betten für die medizinische Versorgung vor (vgl. statista 2018) – viele dieser kleinen Häuser folgen ­keiner klaren Spezialisierung. Einige der Kliniken liegen in Einzugsgebieten von großen Universitätsklinika oder Häusern mit 800 und mehr Betten. Gerade für solche Einrichtungen bietet es sich an, ein an den Bedürfnissen der vor- und nachgelagerten Institution ausgerichtetes Überleitungsmanagement zu betreiben, um sich klar von den großen – meist finanzstärkeren – Mitbewerbern zu differenzieren. Doch an dieser Stelle kommen Fragen auf, welche geklärt werden sollten: Welche Erfolgsfaktoren gilt es in diesem Zusammenhang zu berücksichtigen? Wie kann ein Krankenhaus die Überleitungsprozesse in die hauseigene Marketingstrategie aufnehmen und wie lässt sich das Thema der Überleitung zukunftsorientiert gestalten?

35  Überleitungsmanagement als Gegenstand eines stakeholder …

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35.3 Erfolgsfaktoren bei der Bindung von KrankenhausStakeholdern Insgesamt lassen sich unterschiedliche Kernbereiche bilden, welche als zentrale Erfolgsfaktoren bezeichnet werden können, um die Bedarfe von vor- und nachgelagerten Einrichtungen aus Sicht eines Krankenhauses abzubilden. Diese fasst Abb. 35.1 zusammen. Krankenhäusern wird in der Regel erst ein hohes Maß an Vertrauen entgegengebracht, wenn diese durch ihre Kompetenz überzeugen können. Die in Broschüren und auf Webseiten  ausgewiesene Qualität testen überweisende Einrichtungen in der Regel durch die Übersendung von einfachen bis mittleren Fällen. Neben der medizinischen und pflegerischen Kompetenz spielt in diesem Zusammenhang auch die administrative Kompetenz eine zentrale Rolle, sprich: Wie effizient wird der Patient durch den Krankenhausaufenthalt geleitet – und das über die gesamte Prozesskette von der Aufnahme bis zur Entlassung. Ebenfalls von zentraler Bedeutung ist der Faktor Kommunikation, da möglichst zeitnahe Informationen über den Patientenstatus einen größtmöglichen Nutzen für sämtliche am Behandlungsprozess involvierten Einrichtungen bietet. Das Minimum an Kommunikation stellt der Arztbrief dar, welcher auch heute noch in vielen Fällen die einzige Kommunikationsform zwischen zwei Institutionen ist (vgl. Unnewehr et al. 2013). Sind Kompetenz und Kommunikation zufriedenstellend bewertet worden, können langfristige Kooperationen zwischen den Einrichtungen angestrebt werden. Diese sowohl auf Erfahrung als auch auf Vertrauen basierenden Beziehungen sind oft von strategischer Natur und sorgen in vielen Fällen für einen kontinuierlichen Patientenstrom.

Abb. 35.1   Erfolgsfaktoren für die Bindung von KrankenhausStakeholdern. (In Anlehnung an Pittelkau 2017)

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35.4 Überleitungsmanagement als Gegenstand eines stakeholder zentrierten Krankenhausmarketings Vor dem Hintergrund der skizzierten Spannungsfelder ist es für Krankenhäuser ratsam, sämtliche Prozesse, welche in der Zeitspanne des Patientenaufenthaltes verrichtet werden, zu nutzen, um neben dem Patienten auch Angehörige und andere am Behandlungsverlauf involvierte Einrichtungen von der eigenen Leistungsfähigkeit zu überzeugen. Marketing sollte in diesem Zusammenhang nicht mit klassischer Werbung oder PR verwechselt werden, sondern mit einer Form der Unternehmensführung gleichgesetzt werden, die sich an den Werten und Wünschen der Stakeholder ausrichtet. Dadurch wird deutlich, dass sich Marketing in vielen Unternehmensbereichen widerspiegelt (vgl. Bruhn 2014). Vor diesem Gesichtspunkt ist es wenig verwunderlich, dass sich auch Überleitungsprozesse in eine Krankenhausmarketingstrategie implementieren lassen. Nachfolgend sollen Beispiele dafür aufgezeigt werden – unter Berücksichtigung der zuvor genannten Erfolgsfaktoren – wie Marketingmaßnahmen die Überleitungsthematik eines Krankenhauses positiv aufladen: Zur Verbesserung der externen Kommunikation können Krankenhäuser eine klare Benennung der inhaltlichen und strukturellen Zuständigkeiten vornehmen und diese entsprechend kommunizieren – damit sind beispielsweise feste Ansprechpartner gemeint, die zu definierten Uhrzeiten multimedial erreichbar sind und für Rücksprachen zur Verfügung stehen. Alternativ bietet sich die Einrichtung einer Hotline an, welche die speziellen Fragen der vor- und nachgelagerten Einrichtungen entgegennimmt und an die vorgesehene Stelle weiterleitet. Die anfallenden Fragen können durch ein solches Vorgehen sowohl kanalisiert als auch priorisiert weiterverarbeitet werden, welches in der Regel eine Effizienzsteigerung bei der Bearbeitung nach sich zieht. Eine solche Hotline bietet zum Beispiel die Möglichkeit Informationen über freie Ressourcen zu liefern oder das Terminmanagement durchzuführen. Eine Verbesserung der Terminvergabe führt erwartungsgemäß zur Verringerung von Wartezeiten. Darüber hinaus nehmen sowohl einweisende Einrichtungen als auch Patienten eine schnelle Terminvergabe als ein Qualitätsmerkmal wahr. Zudem führt die Verringerung der Wartezeiten zu einer verbesserten Wahrnehmung der Leistungsfähigkeit aller Beteiligten und wertet somit auch das Krankenhausprofil hinsichtlich des Überleitungsmanagements auf. Insgesamt haben vor- und nachgelagerte Leistungserbringer mit unterschiedlichen Personengruppen eines Krankenhauses zu tun – dies können neben dem ärztlichen Personal auch Personen aus dem Pflegedienst oder der Verwaltung sein. Für die zielgerichtete Bindung kann es von hohem Nutzen sein, dass jedem der unterschiedlichen Mitarbeiterkreise die Wichtigkeit von Einweisern und Nachbehandlern am Überleitungsprozess vermittelt wird. Den an dem Kommunikationsprozess beteiligten Mitarbeitern sollten daher entsprechende Methoden und Instrumente für die Gesprächsführung und den Umgang dieser Anspruchsgruppen bekannt sein. Die daraus resultierende Zufriedenheit bleibt den Leistungserbringern auch für spätere Einweiserentscheidungen in Erinnerung.

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Da Mitarbeiter zu Botschaftern der Krankenhauswerte werden, kann deren Gesprächskompetenz über gezielte Schulungen und Kommunikationstrainings auf- beziehungsweise ausgebaut werden. Diese Schulungen sollten für das gesamte am Kommunikationsprozess beteiligte Personal erfolgen, damit auch bei einem Schichtwechsel stets kommunikationsstarke Ansprechpartner anwesend sind. Insgesamt beeinflusst Kommunikation nicht nur das interne Betriebsklima und die Arbeitsabläufe, sondern spiegelt diesen Effekt zusätzlich nach außen wider. Zur Verbesserung der organisatorischen Abläufe können neben rein operativen Maßnahmen regelmäßige Austausche zwischen externen Leistungserbringern und Krankenhaus bediensteten an einem Jour fixe stattfinden. Diese Art der Zusammenarbeit bietet die Möglichkeit, ein gemeinsames Qualitätsmanagement mit den zentralen Stakeholdern aufzubauen, welche die wahrgenommene Qualität der Patientenüberleitung ausreichend bewerten können – sowohl aus eigener Sicht, als auch aus Sicht ihrer Patienten, welche ein entsprechendes Feedback zum wahrgenommenen Überleitungsprozess geliefert haben. Da die zunehmend mündigen Patienten heute mehr denn je die Leistungsfähigkeit eines Krankenhauses begutachten, sollten die patientennahen Prozesse stets Teil der Marketingbestrebungen sein. Diese Faktoren sollten von Krankenhäusern nicht zuletzt berücksichtigt werden, da die Rückmeldung der Patienten an die einweisende Einrichtung oftmals als Bewertungsgrundlage für zukünftige Einweisung sentscheidungen fungiert. Krankenhäuser sind demnach gut damit beraten, den Krankenhausaufenthalt – von der Aufnahme bis zur Entlassung – an die Belange ihrer Patienten auszurichten, da davon auszugehen ist, dass Einweiser, welche die Wahl zwischen zwei medizinisch und geografisch vergleichbaren Krankenhäusern haben, jenes bevorzugen werden, welches ein Plus an Leistung und Patientenorientierung bietet. Denkbar wäre an dieser Stelle beispielsweise ein vereinfachter Aufnahmeprozess für krankenhausbekannte Patienten oder die digitale Terminreservierung über eine gesicherte Onlineverbindung. Da der Großteil der Patienten auch heutzutage – aufgrund der eingeschränkten medizinischen Kenntnisse und mangelnder Vergleichbarkeit – in erster Linie Faktoren wie zum Beispiel die Freundlichkeit der Mitarbeiter, Sauberkeit der Räumlichkeiten, Parkmöglichkeiten und das Essen ausreichend bewerten können, sind Krankenhäuser gefordert, auch diese Sachverhalte an den Belangen der Patienten auszurichten. Der seit dem 01.10.2017 verbindlich für deutsche Krankenhäuser geltende Rahmenvertrag für Entlassmanagement besagt unter anderem, dass spätestens am Tag der Entlassung ein vorläufiger Arztbrief erstellt und dem Patienten ausgehändigt werden soll – den Einweisern und sonstigen Nachbehandlern wird dieser Brief heute oftmals noch auf dem postalischen Wege übermittelt (vgl. KBV 2018). Bedeutsam sind in diesem Zusammenhang nicht nur die darin enthaltenen Daten, sondern auch die Dauer der Informationsüber mittlung. Insgesamt hat der Arztbrief neben der informierenden und juristischen Aufgabe eine zusätzliche Marketingfunktion, die darin liegt, die Geschwindigkeit und Praxistauglichkeit der Inhalte sowie die Kooperationsbereitschaft mit vor- und nachgelagerten Institutionen zu signalisieren, da die zeitnahe Übermittlung der angefallenen Informationen auf der Empfängerseite als wertschätzend wahrgenommen wird. Um die Inhalte der Arztbriefe

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an die Belange der am Überleitungsprozess beteiligten Akteuren und den neuen gesetzlichen Rahmenbedingungen auszurichten, besteht zum Beispiel die Möglichkeit, diese in einem Qualitätszirkel aufzugreifen und gezielt Änderungen an der Struktur der Briefe vorzunehmen. Betrachtet man darüber hinaus den gegenwärtigen Prozess des Arztbriefversandes, so lässt sich dieser oft wie folgt abbilden: Ein Brief wird im Dokumentationssystem eines Krankenhauses digital erzeugt. Anschließend wird der Brief vidiert und in ausgedruckter Form in einem Briefumschlag versendet. Ist der Brief nach ein bis zwei Tagen Postweg auf der Empfängerseite eingetroffen, beginnt eine Fachkraft diesen zu öffnen, einzuscannen und das postalische Original zu archivieren. Das daraus resultierende pseudodigitalisierte Dokument kann nun vom Nachbehandler auf dessen Computer aufgerufen und entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden. Der eingescannte Brief ist weder in bestmöglicher Qualität noch maschinenlesbar vorliegend. Dieser Prozess nimmt in dieser Form mehrere Tage bis hin zu Wochen in Anspruch. Teil einer Marketingstrategie für Krankenhäuser sollte es demnach vor diesem Hintergrund sein, diesen – sowohl zeitlichen als auch organisatorischen – Aufwand zu minimieren und die Informationsüberleitung weitestgehend zu automatisieren. Können sowohl die vor- als auch die nachgelagerten Institutionen sicherstellen, dass alle relevanten Informationen zeitnah, vollständig und übersichtlich übermittelt wurden, stellt dieser Sachverhalt einen enormen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Häusern da, dessen Informationen auch nach wochenlangem Nachfragen nicht vorliegen. Schaffen es Häuser darüber hinaus, die Informationen nicht nur zeitnah zu übermitteln, sondern bieten darüber hinaus Möglichkeiten Rücksprachen zu halten und Unklarheiten zu beseitigen, lässt sich auf diesem Weg eine Nutzenmaximierung bei der Informationsüberleitung erzielen. Für den zuvor skizzierten Use Case existieren heute spezielle Telematikplattformen, welche eine bidirektionale Kommunikationskultur fördern und das Nachfordern von Informationen auf ein Minimum reduzieren. Mithilfe dieser Plattformen kann die Kommunikation im Bereich des Überleitungsmanagements zwischen Krankenhaus und Einweisern auf unterschiedliche Weise unterstützt werden: Zum einen können zum Beispiel radiologische Bilder, Medikationsempfehlungen oder Laborwerte kommuniziert werden, zum anderen sind auch Statusinformationen – beispielsweise Aufnahme, Verlegung, Entlassung – von gegenwärtiger Relevanz, die den niedergelassenen Arzt oder die nachbehandelnde Rehaeinrichtung Just-in-Time über einen Patienten informieren. Diese Statusmeldungen können helfen, die Überraschungslogistik des Gesundheitswesens zu reduzieren, da notwendige Aktivitäten frühstmöglich eingeplant werden können. Die Anbindung an eine solche Telematikplattform kann dabei heute in einer Tiefe erfolgen, die es ermöglicht, die Informationen strukturiert und patientenbezogen abzulegen, um so ein Höchstmaß an Prozessunterstützung zu gewährleisten. Die Bereitstellung einer krankenhausindividuellen Plattform für die am Informationsüberleitungsprozess beteiligten Akteure kann somit helfen, die knappen Zeitfenster aller zu schonen und die oftmals bis hin zu Wochen bestehenden Informationsasymmetrien abzubauen. Die Anwendung dieser Plattform sollte dabei als Teil der marketingorientierten Kommunikationsstrategie gesehen werden, für dessen Einsatz entsprechende Ressourcen

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bereitgestellt werden. Auch die internen Krankenhausprozesse müssen für den Einsatz einer solchen Software entsprechend angepasst und vorbereitet werden, sodass sich eine solche Telematikplattform nicht als Ad-hoc-Maßnahme herausstellt, sondern aufgrund seiner Komplexität einen eher mittelfristigen- bis langfristigen Stellenwert einnimmt. Insgesamt sollte diese Plattform alle Datensicherheits- und Datenschutzanforderungen erfüllen, da es sich bei diesen Daten um hochsensible medizinische Informationen mit Patientenbezug handelt. Die Kommunikation der digitalen Dokumente und Befunde stellt in diesem Szenario keine Einbahnstraße dar. Durch die Möglichkeit der Entgegennahme von Vorabinformationen aus dem ambulanten Bereich lässt sich nicht nur der krankenhauseigene administrative Aufwand reduzieren, sondern signalisiert den vorgelagerten Einrichtungen darüber hinaus „Eure Informationen sind wichtig“, denn die überweisenden Einrichtungen kennen ihre Patienten mitunter viele Jahre und können durch die Weitergabe wichtiger Parameter oder bereits erhobenen Daten die oftmals existierende Informationslücke schließen und dem Patienten somit eine Verzahnung des ambulanten und stationären Sektors demonstrieren. Darüber hinaus können Kosten für das Gesundheitswesen eingespart werden, indem die für die Patienten ohnehin lästigen Doppeluntersuchungen vermieden werden. Neben der Informationsübermittlung spielt im Bereich des Überleitungsmanagements weiterhin die persönliche Beziehung eine zentrale Rolle, welche in der Regel dann erfolgreich ist, wenn diese krankenhausseitig systematisch angelegt ist – also dann, wenn im persönlichen Beziehungsmanagement auf Augenhöhe kommuniziert wird. Insgesamt kann die persönliche Kommunikationsarbeit insbesondere durch Einrichtungsbesuche bei den Vor- und Nachbehandlern gestärkt werden. Diese persönlichen Besuche eignen sich an dieser Stelle nicht nur, um mit kooperierenden Institutionen Beziehungen auszubauen, sondern auch, um neue Einweiser zu akquirieren. Der Besuch einer überweisenden Einrichtung bietet dabei die Möglichkeit sich näher kennenzulernen, die eigenen Fachkompetenzen zu kommunizieren, persönliche Einladungen für Informationsveranstaltungen auszusprechen und somit eine Vertrauensbasis aufzubauen. Insgesamt werden somit die Bemühungen und die Interessen der Zusammenarbeit an der ambulant-stationären Schnittstelle sichtbar, welche in der Regel dazu führen, dass sich überweisende Einrichtungen besser verstanden sowie akzeptiert fühlen und mit ihren Interessen und Bedürfnissen wahrgenommen werden. Für das Marketing des Überleitungsmanagements könnte es in diesem Fall beispielsweise bedeuten, gemeinsame Fallbesprechungen oder Tumorkonferenzen anzubieten, bei welchen die vor- und nachgelagerten Einrichtungen hinzugezogen werden. Ebenfalls denkbar wären gemeinsame Visiten oder Hospitationen. Hierzu könnten diejenigen Personenkreise eingeladen werden, die an der Behandlung beteiligt sind und von diesem persönlichen Austausch partizipieren. Da es bei einigen Personengruppen – aufgrund eigener Sprechstunden – zu zeitlichen Engpässen kommen kann, besteht an dieser Stelle ebenfalls die Einsatzmöglichkeit einer Telematikplattform, um zum Beispiel Videoübertragungen zu realisieren oder Ergebnisprotokolle zeitnah zu übertragen. Durch das am 10. Mai 2018 in Erfurt gekippte Fernbehandlungsverbot wird telemedizinischen Anwendungen fortan noch mehr Raum für dessen Potenzialentfaltung gegeben (vgl. ÄrzteZeitung 2018).

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Insgesamt gibt es eine Vielzahl an wirkungsvollen Marketingwerkzeugen und Instrumenten, welche die Überleitungssituation positiv aufladen – die bis zu diesem Punkt genannten Ausprägungen stellen somit keinen Anspruch auf Vollständigkeit oder Richtigkeit dar.

35.5 Wie sieht ein zukunftsorientiertes Überleitungsmanagement aus? Zukünftig braucht das Gesundheitssystem mehr Effizienz – sowohl in der medizinischen Versorgung, als auch in den Prozessen. Wenige Krankenhäuser setzen aktuell zukunftsweisende Technologien wie beispielsweise elektronische Fall- oder Patientenakten oder moderne Telematikplattformen ein, um das Thema der Informationsüberleitung positiv aufzuladen und sich mit ambulanten Leistungserbringern digital zu vernetzen. Jedoch besteht vor allem der Bedarf – neben der Verbesserung der medizinisch-pflegerischen Versorgung – die Informationsüberleitung effizient zu gestalten. Die aktuellen Sektorengrenzen sowie die starke Fragmentierung der Fachdisziplinen führen zu Informationsbrüchen im Überleitungsmanagement. Zukünftig sollte jedoch die Stärkung der sektoren- und professionsübergreifenden Kooperation in den Fokus rücken, um die Strukturen zukunftsgerecht zu gestalten und eine flächendeckende qualitativ hochwertige Versorgung sicherzustellen. Hierzu benötigen wir einrichtungsübergreifende Behandlungskoordination sowie ein stakeholderzentriertes Überleitungsmanagement, welches die Patienten in den Prozess mit einbindet – und dabei in den Fokus setzt. Die für den jeweiligen Patientenaufenthalt relevanten Informationen sollten in diesem Rahmen nicht nur zur richtigen Zeit am richtigen Ort, sondern auch in der richtigen Qualität und im richtigen Format vorliegen. Bereits heute werden die Weichen für ein sektorenübergreifendes Überleitungsmanagement gestellt. Zu nennen wären das neu strukturierte Entlassmanagement nach § 39 Abs. 1a des SGB V, in welchem beispielsweise ein Krankenhaus in der Pflicht steht, einen Entlassplan anzufertigen, sodass weiterbehandelnde Vertragsärzte über die Therapie des Patienten zum Zeitpunkt der Entlassung informiert werden. Auch der flächendeckende Einsatz der Telematikinfrastruktur – kurz TI – wird eine Verbesserung der Vernetzung nach sich ziehen, da diese sämtliche Akteure des Gesundheitswesens miteinander vernetzt und die Informationsüberleitungsthematik somit auf eine neue Ebene hebt. Sehen kritische Parteien die TI für überholt, so sieht ein Großteil der Akteure in der Schaffung einer einheitlichen sicheren IT-Plattform einen wichtigen Schritt in die richtige Richtung in ein digital vernetztes Gesundheitswesen. Zukünftig wird somit die TI einen zentralen Stellenwert im Überleitungsmanagement einnehmen, da durch die einheitliche technische Infrastruktur der Austausch von versorgungsrelevanten Informationen vereinfacht wird. Diese Informationen werden dabei nicht nur sicher und schnell übertragen, sondern können durch Maschinenlesbarkeit an der Empfängerseite bereits wichtige nachgelagerte Mechanismen anschieben. Auch die seit dem 25.05.2018 in Kraft getretene Datenschutzgrundverordnung wird zukünftig dafür Sorge tragen, dass das

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Thema der digitalen Informationsüberleitung weiter an Fahrt aufnimmt, da unter anderem Art. 20 Abs. 1 aussagt „Die betroffene Person hat das Recht, die sie betreffenden personenbezogenen Daten, die sie einem Verantwortlichen bereitgestellt hat, in einem strukturierten, gängigen und maschinenlesbaren Format zu erhalten, und sie hat das Recht, diese Daten einem anderen Verantwortlichen ohne Behinderung durch den Verantwortlichen, dem die personenbezogenen Daten bereitgestellt wurden, zu übermitteln […].“ (Die Bundesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit 2018). Des Weiteren ist im Terminservice- und Versorgungsgesetz - kurz: TSVG - verankert, dass die gesetzlichen Krankenkassen ihren Versicherten bis spätestens 01.01.2021 eine elektronische Patientenakte anbieten sollen. Somit wird der Patient nachhaltig als manueller Informationsübermittler weichen und mehr Raum für die elektronische Informationsüberleitung in Echtzeit gewähren. Dieser Umstand ermöglicht das gewissenhafte Vorbereiten des jeweiligen Patientenaufenthaltes und die nutzenstiftende Zeiteinteilung für Tätigkeiten, die dem Wohle des Patienten dienen. Insgesamt werden an den Überleitungsprozess neue Anforderungen gestellt: Informationen sind nicht mehr nur zwischen den Leistungserbringern auszutauschen. Vielmehr kann eine ganzheitliche Vernetzung stattfinden, welche enorme Mehrwerte durch den Abbau von Bürokratien mit sich bringt. Ein Patient findet den Weg in das Gesundheitswesen zukünftig nicht mehr erst im Falle einer Krankheit, sondern wird bereits durch intelligente Wearables auf einen Abklärungsbedarf durch medizinisches Fachpersonal hingewiesen. Terminvorschläge für den Haus- oder Facharzt werden direkt auf dem Smartphone visualisiert und können direkt gebucht werden. Durch die intelligente Planung der Zeitslots wird der Patient zeitnah behandelt. Bereits vor dem Termin können alle relevanten Informationen aus der Patientenakte übernommen werden und führen zu einer effizienten Behandlung. Muss der Patient anschließend seine Reise im Gesundheitswesen fortsetzen, so wird der Termin im bevorzugten Krankenhaus noch aus der Arztpraxis elektronisch vereinbart und bestätigt – alle an diesem Termin partizipierenden Personen erhalten eine entsprechende Information über die geplanten Schritte. Bei der Terminvergabe werden nicht nur die Stammdaten des Patienten übermittelt, sondern auch Zugriff aller relevanten Gesundheitsinformationen gewährt – wenn der Patient dieses wünscht. Trifft der Patient am Point of Care ein, folgen auf seine Bedürfnisse perfekt abgestimmte Abläufe, da im Vorfeld alle Informationen durch elektronische Algorithmen auf Relevanz geprüft wurden, um passgenaue Maßnahmen anbieten zu können. So entfallen lästige Doppeluntersuchungen und erneutes Vortragen der Krankengeschichte wird unnötig und spart weitere wertvolle Ressourcen. Nach dem stationären Aufenthalt erhält die Apotheke das elektronisch übermittelte Rezept – der Patient bekommt dieses gar nicht mehr zu Gesicht, sondern erhält beim Betreten der Apotheke direkt das richtige Medikament oder kann es an seiner Haustür in Empfang nehmen. Benötigt der Patient nach einer Operation einen Rollstuhl, so wird das wohnortnahe Sanitätshaus über diesen Umstand elektronisch informiert und kann die Bestellung bereits vor dem Eintreffen des Patienten auslösen – alle dafür relevanten Informationen werden selbstverständlich mit übertragen. Soll darüber hinaus eine Physiotherapie bei

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der Genesung Hilfe leisten, werden über einen entsprechenden Dienst adäquate Anbieter vorgeschlagen und dem Patienten unterbreitet. Sollte der Patient nun für seinen Arbeitgeber ausfallen, wird dieser automatisch informiert – die abrechnungsrelevanten Daten gehen in diesem Zusammenhang ebenfalls an die entsprechende Kasse – Fortsetzung folgt!? Dieses hier skizzierte Szenario lässt sich noch weiter herunterbrechen und spiegelt nur einen Bruchteil des zukünftig Denkbaren wider. Bislang bleibt diese Vorstellung jedoch Fiktion – auch wenn andere Länder bereits Ansätze dieser Strukturen implementiert haben.

35.6 Zusammenfassung Da der Dreh- und Angelpunkt des Überleitungsmanagements in viele Fällen das Krankenhaus ist, gilt es, das Thema in diesen Institutionen entsprechend zu stärken und zukunftssicher aufzubauen. Vor dem Hintergrund der mündigen Patienten sowie der zunehmenden Digitalisierung aller Akteure des Gesundheitswesens gilt es, diese wichtige Thematik zukunftssicher und vor allem auf die Bedürfnisse der entsprechenden Zielgruppen auszurichten. Besteht die Auswahl zwischen gleichwertigen Krankenhäusern, so wird die Einrichtung bevorzugt gewählt, welche es schafft, die Prozesse auf eben diese Belange einzustellen. Ein funktionierendes Überleitungsmanagement kann zum Aushängeschild eines Krankenhauses werden und so als wirkungsvoller Teil der Marketingstrategie ­fungieren. All die hier genannten Einsatzmöglichkeiten sind zum Teil heute bereits nutzbar – werden jedoch in letzter Konsequenz nur von wenigen Akteuren eingesetzt. Die hier aufgezeigten Empfehlungen stellen keinen Anspruch auf Vollständigkeit, beziehungsweise Richtigkeit und liefern keine Aussicht auf einen garantierten Erfolg hinsichtlich der Verbesserung des Überleitungsmanagements. Ferner sollen die vorangegangenen Ausführungen als Handlungsempfehlungen verstanden werden, welche in diesem Zusammenhang Anwendung finden können.

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Bruhn, M. (2014). Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis. Wiesbaden: Springer. Die Bundesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit. (2018). Datenschutz-Grundverordnung. https://www.bfdi.bund.de/SharedDocs/Publikationen/Infobroschueren/INFO6.pdf?__ blob=publicationFile&v=48. Stand 2018, Abfrage 06/2018. KBV. (2018). Rahmenvertrag über ein Entlassmanagement beim Übergang in die Versorgung nach Krankenhausbehandlung nach § 39 Abs. 1a S. 9 SBG V. http://www.kbv.de/media/sp/Rahmenvertrag_Entlassmanagement.pdf. Stand 2018, Abfrage 05/2018. kma-online. (2017). Ein Viertel der Krankenhäuser in den roten Zahlen. https://www.kma-online. de/aktuelles/klinik-news/detail/ein-viertel-der-krankenhaeuser-in-den-roten-zahlen-a-34449. Stand 2017, Abfrage 05/2018. Pittelkau, C. (2017). IT-Unterstützung im Zuweisermanagement – Was Geomarketing-Tools und Zuweiserportale leisten. In D. Matusiewicz, C. Pittelkau, & A. Elmer (Hrsg.), Die Digitale Transformation im Gesundheitswesen (S. 108–112). Berlin: MWV. Statista. (2018). Anzahl der Krankenhäuser in Deutschland nach Bettengrößenklassen im Zeitraum der Jahre 2010 bis 2016. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/5478/umfrage/krankenhaeuser-nach-anzahl-der-betten/. Stand 2018, Abfrage 05/2018. Unnewehr, M., Schaaf, B., & Friedrichs, H. (2013). Arztbrief: Die Kommunikation optimieren. https://www.aerzteblatt.de/archiv/145890/Arztbrief-Die-Kommunikation-optimieren. Stand 2013, Abfrage 05/2018.

Christian Gehne, M.A.  ist Medizinischer Informatiker sowie Gesundheitswissenschaftler. Aktuell beschäftigt er sich schwerpunktmäßig als Projektleiter der CompuGroup Medical (CGM) mit dem Themenkomplex der intersektoralen Vernetzung. Davor verantwortete er das Zuweisermanagement eines Essener Krankenhausverbundes. Bis 2014 war er in der IT-Abteilung eines Universitätsklinikums tätig und kümmerte sich dort als Teilprojektleiter um die KIS-Integration. Bis 2006 arbeitete er für einen Servicepartner der CGM im Innen- und Außendienst. Darüber hinaus ist er bereits viele Jahre als freiberuflicher Dozent, Referent und Autor tätig.

Onlinekommunikation im Marketingdialog von Arztpraxen und Krankenhäusern

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Christoph Palmert und Harald Ille

Zusammenfassung

Wie kommen Sie an begeisterte – und damit treue – Patientinnen und Patienten? Klassische Werbung ist nicht möglich – zum Glück, möchte man sagen. Denn es gibt weitaus sinnvollere und nützlichere Wege, sich einen zufriedenen „Kundenstamm“ aufzubauen. Sind die Patienten zufrieden, loben sie ihre Ärzte im Bekannten- und Familienkreis und via Social Media auch weniger Bekannten im Netz. Und empfehlen sie weiter. Was Sie dafür tun müssen, ist relativ einfach: Seien Sie nicht nur ein guter, aber wortkarger Arzt, sondern ein guter, gesprächiger und interessierter „Gastgeber“ für Ihre „Kunden“. Bieten Sie einfache digitale Services an – beispielsweise eine einfache Online-Terminvergabe – und geben Sie Ihr medizinisches Wissen an die Patienten weiter: per Newsletter, Blog oder andere Kanäle. Wo drückt die Patienten der Schuh? Was hilft ihnen und bringt sie weiter? Denn nur dann, wenn Sie als Ärztin oder Arzt diese Bedürfnisse adressieren, fühlen sich die Patienten ernst genommen und als „Gast“ – und kommen immer wieder gerne wieder. Schlüsselwörter

Gastfreundschaft · Kundenorientierung · Content Marketing

C. Palmert ()  Witten, Deutschland H. Ille  Heidelberg, Deutschland © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_36

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36.1 Der Patient als Gast Wann hat ein Freund Ihnen das letzte Mal von einem Arzt- oder Klinikaufenthalt vorgeschwärmt? So, wie man es von einem tollen Urlaub oder einer Kreuzfahrt tun würde? Nein, wir meinen nicht ein „Ich habe mich ganz gut aufgehoben gefühlt“, sondern ein wirkliches Lob, das Sie vielleicht dazu veranlasst hat, diesen Arzt, diese Klinik, bei Bedarf auch sofort aufzusuchen? Eine solche Situation gibt es selten. Auch, weil man einen Arzt und Krankenhäuser meist nicht zum Vergnügen konsultiert. Man hat eine Krankheit, zumindest aber eine kurzfristige Einschränkung, um einen Arzt zu besuchen. Durch die Möglichkeiten der Onlinekommunikation haben Ärzte und Krankenhäuser erstmals die Chance, ihre Patienten auch vor und nach dem eigentlichen Besuch zu begleiten und zu informieren. Der echte Marketingdialog („echt“? Darauf kommen wir noch.) hilft Ärzten und Krankenhäusern, in einem immer wirtschaftlicher orientierten Gesundheitsmarkt Patienten zu finden, zu binden und aus einer wirtschaftlich gesunden Rolle heraus das Beste für die Patienten zu bieten. … es erfüllt uns mit tiefstem Stolz und größtem Vergnügen, Sie heute hier begrüßen zu dürfen, und jetzt laden wir Sie ein, sich zu entspannen. Nehmen Sie doch Platz! (Sei hier Gast aus dem Disney-Film „Die Schöne und das Biest“)

Wie oft begegnen Sie einer solchen Attitüde im Alltag? Wie oft wünschen Sie sie sich? Die Lücke dazwischen ist groß, richtig? Wie bereits erläutert ist in den vergangenen Jahren die Art und Form des möglichen Service-Levels durch verschiedene Firmen bestimmt worden, die ihren Job in den sozialen Medien sehr gut machen. Andere haben ihn schlecht gemacht und sind vom Markt verschwunden. Heute ist es keine Entscheidung eines Arztes oder eines Krankenhauses mehr, bei Social Media „mitzumachen“. Vielmehr geht es darum, den Dialog rund um Ihre ­Praxis zu begleiten – denn er findet bereits statt. Ob Sie wollen oder nicht und ob Sie ­mitmachen oder nicht. In Bewertungsplattformen wie jameda.de werden Ärzte und Kliniken bewertet, gelobt und abgestraft. Objektiv? Das ist nicht die Frage – die Plattform ist da und die Bewertungen sind jederzeit einsehbar. Es zählt, was die User im Netz über Sie finden: Die Bewertungen und Einschätzungen dort prägen das Bild Ihrer Praxis, Ihrer Behandlungen, Ihrer Kompetenz sowie der Kompetenz und der Freundlichkeit Ihres Teams. Oder schauen Sie mal nach Facebook-Gruppen, die sich mit der Stadt beschäftigen, in der Sie niedergelassen sind. Hier gehört es zum Tagesgespräch, welcher Arzt, welche Praxis gut/schlecht/besonders gut/mies oder was auch immer ist.

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Das ist gut! Denn diese Gespräche wurden schon immer geführt. Nur durften Ärzte und Krankenhäuser dabei nicht zuhören. Soziale Medien bieten erst mal die Chance, ein ungeschminktes Bild der Wirklichkeit zu bekommen. Das tut oftmals weh, bietet Medizinern aber die Chance, eigene Fehler zu reflektieren und durch Veränderung und Training diese Schwachstellen abzustellen und ihre eigene Arbeit zu verbessern. Ist die Anamnese richtig gemacht, die Diagnose richtig erhoben und die Therapie evidenzbasiert? Das können die wenigsten Patienten bewerten – das zeigen Bewertungen und Diskussionen in den sozialen Medien. Aber Patienten sind aufgeklärt, was die Möglichkeiten von Service, Freundlichkeit und Organisation angeht. Hier können Ärzte und Kliniken wertvolle Informationen aus Facebook und Co. beziehen, ganz ohne selber aktiv werden zu müssen. Zuhören! Der erste Schritt zur erfolgreichen Nutzung von Social Media. Wer sich bei uns wie ein einsamer Wolf verhält und Probleme nicht offen anspricht, dessen Karriere ist bald beendet. – ein Arzt der weltweit bekannten und renommierten Mayo Clinic (vgl. Berry o. J.).

36.2 Der echte Marketingdialog Bereits in der Einführung war die Rede vom „echten“ Marketingdialog. Gibt es also auch einen falschen? Ja, der falsche Dialog ist der, der in Wirklichkeit ein Monolog ist. Sozusagen mit Tarnkappe. Täglich sehen wir uns unzähligen Werbebotschaften ausgeliefert – online und offline. Annähernd alle, die diese Botschaften nach außen schießen, behaupten, dem Kundendialog dienen zu wollen. Dabei produzieren sie lediglich stumpfe Werbung. Möchten Sie sich in diese Linie einreihen? Nein, denn dazu haben Sie als Arzt gar keine Zeit. Ihre Nachrichten müssen sitzen. Die gute Nachricht: Sie haben viel Munition für einen echten Dialog, denn die ­Themen, die Sie täglich bearbeiten, sind relevant für Ihre Patienten. Es geht um Gesundheit, Krankheit, Tod und Leben. Wir haben darüber hinaus bereits gezeigt, dass im lokalen Umfeld von Ärzten und Krankenhäusern wertvolle Kommunikation in den sozialen Medien stattfindet. Wertvoll in dem Sinne, dass Patienten und Angehörige sich offen äußern. Praxen und Kliniken, die hier „zuhören“ und mitlesen, können rasch Themen für ihren Content identifizieren. Das Online-Marketing birgt die Chance, einen echten Nutzen für Ihre Patientinnen und Patienten zu schaffen und Botschaften beziehungsweise Einladungen zum Dialog dort zu platzieren, wo sie eine tatsächliche Relevanz entwickeln. Selbstverständlich dürfen Ärzte keine Beratungsgespräche im öffentlichen, sozialen Raum führen. Aber: Sie können gezielt beispielsweise für bestimmte Vorsorgeuntersuchungen werben – und damit einen Dialog mit Patienten in der Praxis einläuten. Soziale Medien bieten die Chance, zielgruppengenaue Ansprachen zu führen, sodass der

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Nordsee-Urlauber von Werbung für die Tropenimpfungen verschont bleibt, aber erfährt, wie man sein Kind am besten vor einem Sonnenbrand bewahrt. Ziel der medizinischen Onlinekommunikation sollte es sein, auf relevante Themen aufmerksam zu machen, Vertrauen zu wecken und die Rezipienten zu Patienten zu machen.

36.3 Die Patienten haben ein klares Bild von dem was möglich ist – von anderen Branchen lernen Lesen Sie dieses Buch im Jahr 2018? Dann haben Social Media bereits ihren 15. Geburtstag hinter sich, Facebook in Deutschland ist ein Teenager, und auch die meisten anderen bekannten sozialen Netzwerke verlassen das Grundschulalter. Social Media ist nichts Neues mehr. Auch die mobile Nutzung der Netzwerke gibt es bereits seit gut elf Jahren, denn 2007 wurde das iPhone vorgestellt und die Nutzung des Internets verlagerte sich quasi über Nacht vom Desktop-PC im heimischen Büro hin zum mobilen Device in der Hosentasche. Als Kommunikationstreibende für eine Praxis oder ein Krankenhaus haben Sie es also mit einer mündigen und aufgeklärten Zielgruppe zu tun. Eine Zielgruppe, die in den letzten Jahren durch Anbieter wie Facebook, Amazon, Google und andere erzogen wurde – nämlich, wie Service online funktionieren kann: • Öffnungszeiten des Supermarkts checken? Schnell gemacht. • Einen Tisch im Lieblingsrestaurant reservieren? Binnen Sekunden am Smartphone erledigt. • Ein Flug- oder Bahnticket kaufen? Dazu muss man kein Reisebüro mehr besuchen. • Mit einem Klick die Lieblingshose bestellen? Amazon macht das schon jahrelang möglich. • Die Bilder vom alten aufs neue Handy übertragen? Geschieht automatisch, sobald Sie Ihr neues Gerät einfach einschalten. Und die Patienten von Arztpraxen? • Hören minutenlange Melodien in der Warteschleife ihres Hausarztes. • Warten, trotz Termins, einen halben Vormittag im überfüllten Wartezimmer. • … Die Lücke zwischen digitalem Erleben im Alltag und erlebter Wirklichkeit in Praxen und Krankenhäusern wird immer größer. Patienten wissen, wie es sein könnte, und fragen sich, warum sie es in einem der wichtigsten Felder überhaupt nicht erleben. Hinzu kommt die wachsende Mobilität der Patienten. Der Hausarzt kann heute ruhig weiter weg niedergelassen sein – kaum jemand scheut sich heute noch vor einer Fahrt

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mit dem Auto, um irgendwo hinzukommen. Wir gehen essen, kaufen ein, verbringen unsere Freizeit dort, wo es gut und schön ist. Wir brauchen den Haus- und Facharzt um die Ecke nicht mehr. Es sei denn, er ist nicht nur nah, sondern auch noch gut – nach unserem eigenen Empfinden! Die Onlinekommunikation kann einen wertvollen Beitrag dazu liefern, dass Ärzte und Krankenhäuser ihre Patienten finden und binden. Onlinekommunikation bedeutet dabei nicht nur die Nutzung von Facebook, Twitter und Co., sondern das Ausschöpfen der digitalen Möglichkeiten. Ihre Praxis nutzt bereits ein Werkzeug, das die Wartezeit von der Anmeldung bis zum Gespräch mit dem Arzt misst? Dann machen Sie diese Daten auf Ihrer Webseite publik. So können Ihre Patienten sehen, mit welcher Wartezeit sie rechnen müssen und den Ablauf ihres Besuchs bei Ihnen danach planen. Das ist Onlinekommunikation. Bestehende Daten zum Nutzen des Patienten einsetzen, um Service zu bieten. Keine Angst: Niemand dreht ihnen einen Strick aus Wartezeiten – aber aus dem schlechten Management langer Wartezeiten sehr wohl … Öffnen Sie Ihr „Bestellbuch“ (übrigens: einen weniger serviceorientierten Begriff kann es kaum geben) und lassen Sie Ihre Patienten online Termine vereinbaren. Die Praxis spart dadurch personelle Ressourcen, die Patienten sich lästige Wartezeit in der Warteschleife und Sie und Ihr Personal können sich besser auf die Tätigkeiten in der ­Praxis konzentrieren. Arztpraxen, Kliniken und Krankenhäuser müssen sich nicht als Dienstleister und ihre Patienten nicht als Gäste empfinden – die Patienten tun dies aber bereits! Drei von zehn Deutschen, das hat eine Studie des Digitalverbands Bitkom zusammen mit der Bayerischen TelemedAllianz (BTA) im Jahr 2017 ergeben, können sich vorstellen, statt stundenlang in einem überfüllten Wartezimmer mit hustenden Patienten zu warten, lieber eine Online-Sprechstunde zu nutzen. Krankenkassen übernehmen seit dem 1. April 2017 die Kosten einer Online-Sprechstunde. Im Rahmen des sogenannten „E-Health-Gesetzes“ sind Online-Sprechstunden damit nun Bestandteil der vertragsärztlichen Versorgung (Bitkom 2017c). Dieser Onlineservice für Patienten ist in Deutschland aber leider noch echte Mangelware: Nur vier Prozent der niedergelassen Ärzte haben 2017 eine solche Online-Sprechstunde angeboten, wie eine weitere Studie der Bitkom im selben Jahr, diesmal mit dem Ärzteverband Hartmannbund, zutage förderte. Nur bei jeder fünften Arztpraxis war es überhaupt möglich, einen klassischen Sprechstundentermin online zu vereinbaren (Bitkom 2017a). Bei den Krankenhäusern sah es 2017 erstaunlicherweise noch schlechter aus – zwar hat sich fast jedes dritte Haus bereits über einen oder mehrere Social-Media-Auftritte vermarktet, aber bei Online-Sprechstunden (drei Prozent) und Online-Terminvereinbarungen (nur jedes Zehnte) waren deutsche Krankenhäuser sogar noch zurückhaltender als die niedergelassenen Ärzte. Dabei steckt in der Digitalisierung eine große Chance, wie die Autorinnen und Autoren der Studie betonen – jeder zweite Arzt gab an, „dass er durch den Austausch mit gut informierten Patienten schon einmal hinzugelernt hat.“ Und ebenfalls knapp die Hälfte der befragten Ärzte sieht, dass Patienten, die sich online informieren, mündiger ­werden.

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„Die Kolleginnen und Kollegen sind im Umgang mit den internetaffinen Patienten zunehmend gelassen und sehen mündige Patienten auch als Chance, neue Ansätze in der Behandlung kennenzulernen. Aufgeklärte Patienten arbeiten außerdem beim Heilungsprozess oft therapietreuer mit und halten die ärztlichen Ratschläge besser ein“, bilanziert Dr. Klaus Reinhardt, Bundesvorsitzender des Hartmannbundes, die Ergebnisse (Bitkom 2017b). Die viel beschworene Compliance verbessert sich – ein lange gehegter Wunsch quasi jedes Mediziners. Trotzdem haben der Studie zufolge 2017 gerade einmal sieben Prozent der niedergelassenen Ärzte diese Kraft der sozialen Medien mit einem eigenen Angebot genutzt. Das englische „social“ bedeutet „gesellig“: Menschen sprechen miteinander, unterstützen sich gegenseitig, geben sich Tipps und tauschen gemeinsame wie unterschiedliche Erfahrungen miteinander aus. Gerade dann, wenn es um so existenzielle Erfahrungen wie langwierige Krankheiten und stationäre Aufenthalte außerhalb des gewohnten Alltags der eigenen vier Wände geht. „Im Krankenhaus reden viele mit vielen und vor allem über alles. Jeder weiß etwas zum Thema Krankheit, zur Leistungserbringung, zur Versorgung, zur Therapie, zum Verlauf, zum Erfolg, zu den Kosten. Jeder hat eine Meinung und ein Urteil.“ (Stroetzel 2014) Diese Urteile, egal wie subjektiv sie sein mögen, werden zunehmend in den sozialen Medien verbreitet und formen so das Bild eines Arztes, einer Praxis, einer Klinik oder gleich eines ganzen Krankenhauses. Nutzen Social Media also einem Krankenhaus? „Die Antwort kann nur ‚Ja‘ lauten“, sagt Gregor Lüthy: „Das Kerngeschäft eines Krankenhauses beinhaltet das Bereitstellen von medizinischem Wissen für die Bevölkerung. Diese Aufgabe lässt sich in die sozialen Medien transportieren.“ (Lüthy 2014, S. 157). Drei Gründe nennt der langjährige Leiter der Unternehmenskommunikation des Universitätsspitals Zürich, die für „klinisches Social Media“ sprechen: Das Krankenhaus kann Patienten bei Fragen oder Unsicherheit verlässlich informieren. Dabei kommt es mit – auch künftigen – Patienten oder Angehörigen ins Gespräch und kann sie für präzisere und umfassendere Antworten mit den Fachleuten im eigenen Haus vernetzen. Und schließlich sind Social Media wunderbare Möglichkeiten, Fans und eine Unterstützer-Community aufzubauen: Wer seine Behandlung im Krankenhaus insgesamt als positive Erfahrung erlebt hat, wird „sich der Klinik emotional verbunden fühlen und den ‚Gefällt mir‘-Knopf drücken.“ (Lüthy 2014, S. 157). Daher haben einige Ärzte diese positiven Effekte von Social Media erkannt und nutzen die Plattformen für professionelle Zwecke. Die US-Amerikanerin Dr. Jennifer Frank etwa. Sie tauscht sich in einer geschlossenen Facebook-Gruppe mit anderen Ärzten und Müttern professionell aus, auch über HIPAA-konforme Fragen. „Es ist eine Art virtuelles Ärztezimmer“, wie sie auf www.physicianspractice.com erläutert. Der Informationsaustausch mit den Patienten außerhalb der eigenen Praxiswände ist es, der sie beruflich weiterbringt: Ich kann alles über die Pharmakologie und Pharmakokinetik eines bestimmten Medikaments wissen, aber ich habe es nicht genommen, also kann ich nicht wissen, dass es wie Metall schmeckt oder häufig Ihre Fingernägel grün werden lässt. Ich weiß auch nicht genau, wie es sich anfühlt, Morbus Crohn, Fibromyalgie oder bipolare Störung zu haben (Frank 2016).

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Onlinekommunikation macht diesen Erfahrungs- und Informationsaustausch möglich, bringt Mediziner und Patienten zusammen. Die Frage lautet oftmals daher nicht: „Wollen die Patienten den Dialog?“, sondern: „Nehmen die Ärzte ihn an?“. Diese Möglichkeit des Austauschs ist weitaus mehr als Marketing – sie hilft Patienten, sich zu organisieren. Geschlossene Facebook- oder WhatsApp-Gruppen bieten dazu die kostenlose technische Plattform. Abnehmwillige können sich gemeinsam motivieren, Sport zu treiben und Rezepte auszutauschen und ihre gemeinschaftlich verlorenen Pfunde feiern. Es gibt Selbsthilfegruppen für Lebertransplantierte, Krebs-Tagebücher, eine „Fibromyalgie-Plauderecke“ … Besonders bei seltenen Krankheiten kann die Vernetzung helfen, Leidensgenossen zu finden und gemeinsam Informationen, Symptome, Diagnosen und Therapiemöglichkeiten zusammenzutragen. Eine Online-Sprechstunde für seltene Erkrankungen beispielsweise hat für die Patienten den Vorteil, dass sie bundesweit Hilfe von speziell erfahrenen Medizinern erhalten können – ohne die oft entmutigenden und nutzlosen Gänge von einem Arzt zum nächsten. Aber leider ist das noch weitgehend Zukunftsmusik. „Sehr skeptisch stehen Ärzte – aller Altersgruppen – offenbar dem Austausch mit Kollegen im Internet, etwa über Foren und Netzwerke, gegenüber“ (Health Relations 2016), fasst das Portal healthrelations.de die API-Studie 2015 des Arbeitskreises LA-MED zusammen (LA-MED 2017): Nur jeder zehnte Arzt nutzt diesen Onlineaustausch wenigstens einmal im Monat, über 40 % der Befragten haben sich noch nie mit Kollegen online ausgetauscht. Wenn schon kaum Austausch unter Kollegen stattfindet, verwundert es nicht, dass 54 % der befragten Ärzte das Internet auch nicht für die Kommunikation mit Patienten nutzen (Health Relations 2016). Das ist schade, denn eine wachsende Zahl der Patienten wünscht sich diese Möglichkeit des digitalen Dialogs: „Dies fängt bei ganz simplen Vorgängen an wie etwa der Kontaktaufnahme mit der Hausarzt- oder Facharztpraxis per Mail oder Onlineformular und betrifft jeden einzelnen in seinem ganz persönlichen Verhalten.“ (Techniker 2016). Neun Prozent der Patienten geben an, bereits heute Rezeptoder Terminwünsche bei ihren Arztpraxen online hinterlassen zu können. Weitere 39 % können sich dies für die Zukunft vorstellen. Besonders Patientinnen und Patienten mit höheren Bildungsabschlüssen wünschen sich diese Option. Denn langfristig wird an Onlinekommunikation kaum ein Weg vorbeiführen – besonders deutlich wird dies in Krisenfällen. Als im April 2018 ein Mensch mit seinem Auto mehrere Menschen in der Münsteraner Innenstadt absichtlich überfahren hat, hat das Uniklinikum Münster über Twitter auf die Macht, Schnelligkeit und Reichweite der sozialen Netzwerke gehofft und zu Blutspenden für die Verletzten aufgerufen. Mit überwältigendem Mut machenden Ergebnis als Beleg dafür, dass die „Geselligkeit“ auf Social Media in der Krise funktioniert. Dass viele anpacken, helfen, unterstützen (UK Münster 2018). In noch größeren Krisenfällen wird eine funktionierende Onlinekommunikation, die schnell große Gruppen an Unterstützern, Helfern und Experten erreicht, noch wichtiger. Bei einer beginnenden Epidemie wie einem Ausbruch von Schweinepest oder Vogelgrippe etwa. Dann wird eine Koordinierung beispielsweise von lokalen Arztpraxen und

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deren „Kunden“ und Unterstützern für den Second-Level-Support dringend – allerdings muss das Unterstützernetzwerk dann bereits stehen und die Kommunikationskanäle müssen bereits eingespielt sein und funktionieren. Eine Infrastruktur erst in der Krise aufbauen zu wollen, ist nicht möglich – dann ist es zu spät. Social Media sind gerade im Gesundheitswesen als Krisenreaktionsinstrumente unerlässliche Plattformen – und eben mehr als Marketing, das „häufig als unethisch empfunden“ (Burel 2017, S. 58) wird. Diese Krisenreaktionsinstrumente wie Twitter, Facebook oder WhatsApp, die Onlinekommunikation zu einer „ethischen“ Kommunikationsform machen, gibt es kostenlos und ohne Programmierkenntnisse. Sie müssen dort „nur“ aktiv und hinreichend vernetzt sein, um schnell eine ausreichende Sichtbarkeit zu haben und dadurch hohe Reichweite generieren zu können. Jedes Ultraschallgerät ist verglichen damit echte „rocket science“ … Wie erreichen Sie Sichtbarkeit und Reichweite? Durch hilfreiche Services und attraktive Inhalte. Diese können Sie selbst produzieren, müssen es aber nicht. Das charmante – und erlaubte, nein: gewünschte! – an sozialen Medien ist, dass lesenswerte Inhalte Dritter einfach „geteilt“ werden können. Wenn Sie etwas lesen, was Sie als relevant für Ihre Patienten erachten – dann teilen Sie es mit ihnen. Bei Facebook, LinkedIn oder jeder anderen sozialen Plattform. Oder, Sie nehmen den Link in Ihren monatlichen Newsletter auf – unter Nennung der Quelle. Schon bieten Sie Ihren Patienten einen nützlichen „Mehrwert“ und steigern so Ihre Reputation und Ihr Ansehen als informierte und sich kümmernde Medizinerin oder als Arzt, dem seine Patienten am Herzen liegen. Das Stichwort hier: Empfehlungsmarketing. Sie empfehlen guten Inhalt, damit Ihre Patienten Sie weiterempfehlen. Eine Win-win-­ Situation …

36.4 Content-Strategie Aber, es gibt eine Hürde dabei. Es gibt nämlich viel zu viele empfehlenswerte Inhalte da draußen. Und zwar nicht einfach nur viel, sondern unvorstellbar massiv in Zehnerpotenzen zu viel. Die Infografik darüber, wie viele Stunden Filmmaterial in einer einzigen Minute bei YouTube hochgeladen und bei Netflix abgerufen werden, wie viele Messages bei WhatsApp gelesen und wie viele Snaps und Instagram Stories erstellt werden, fehlt in keinem Vortrag über die Digitalisierung (Beale 2017) – und sie ist ja auch atemberaubend. Es. Ist. Einfach. Wahnsinnig. Viel. Und dann kommt ja noch der klassische Offline-Content hinzu, der weiterhin ebenfalls erzeugt und ausgespielt werden will – und der eine säuberliche und entlastende Abgrenzung zwischen den beiden Welten unmöglich macht. Der Content entsteht in unserem Arbeitsalltag an vielen Stellen, er steckt in E-Mails, ­Meetings, Gesprächen, Blogs, Websites, Events, Mitarbeiterzeitungen, Broschüren, Werbespots und an vielen anderen Stellen. Doch was davon lässt sich wirklich gebrauchen, um auf die eigene Marke einzuzahlen? Welche Inhalte sind sinnvoll nutzbar – und welche lenken eher vom Unternehmensziel ab? (Eck 2014, S. 104)

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Diese massive Content-Lawine aus beinahe allem, was Menschen kommunikativ produzieren, überrollt einfach alles. Gegen sie hat unser selbstproduziertes kleines Behandle-Dichselbst-Video keine Chance, unsere Was-hilft-gegen-Schnupfen-Infografik hat keinerlei Sichtbarkeit. Wir brauchen also nicht noch mehr Content, sondern relevanteren Content. Inhalte, die den Usern weiterhelfen, die sie voranbringen. Die sie klüger, gesünder und glücklicher machen. „Guter Content ist wie ein guter Anzug: Er ist maßgeschneidert und sollte der Situation angemessen sein“ (PR-Werkstatt o. J.). Wir brauchen also eine Content-Strategie. Wenn wir uns den Vorteilen, Instrumenten, Maßnahmen und Zielen einer passgenauen Content-Strategie nähern wollen, müssen wir sie also handfest und praktikabel mit echtem Nutzen füllen. „Es geht darum, Empfehler, Fans und letztlich Kunden über interessante, unterhaltsame, nützliche Inhalte zu gewinnen“ (Hoffmann 2015, S. 25). Konkret wollen wir also Zuweiser von unserer Expertise überzeugen und zufriedene Patienten entlassen. (Und unser Hintergedanke dabei: Sie sollen ihren Familien, Nachbarn, Kolleginnen und Kollegen begeistert von unserer hervorragenden und menschlichen Betreuung erzählen.) Nichts ist für einen niedergelassenen Arzt […] wichtiger als die Empfehlung eines zufriedenen Patienten in seinem persönlichen sozialen Umfeld. Ein neuer Patient wird eine Empfehlung in den meisten Fällen vor dem Besuch durch eigene Recherche validieren. Eine entsprechende Online-Sichtbarkeit sowie ein konsequentes Empfehlungsmarketing sind daher essentiell (Burel 2017, S. 59).

Wir wollen also, dass unser Ansehen, dass unsere Reputation steigen.

36.5 Der Schnelltest Wie geht das – täglich und schnell? „PR-Doktor“ Kerstin Hoffmann hat dazu einen Schnell-Check entwickelt: Die Content-Ampel, die sieben Fragen an unsere Inhalte stellt. Steht die Ampel mehr auf „Grün“ statt auf „Rot“, haben wir Content erstellt, der den Rezipienten einen Nutzen bringt – nur dann erzeugt der Content Resonanz, nur dann kann er dazu beitragen, unsere Reputation zu steigern, nur dann ist er sinnvoll und relevant. Ist die „Story“, die wir erzählen wollen, stringent und klar – oder noch zu undeutlich und verworren? Stimmt das Timing für unsere Veröffentlichung? Bauen wir mit unserem Posting eine vertrauensvolle Beziehung unseren Patientinnen und Patienten auf? Wie emotional ist unser Inhalt, und welchen Nutzen bringt er unseren Kunden und Stakeholdern? Ist unser Content also relevant und führt er zu Interaktionen, zu Fragen, Dialogen, Empfehlungen? Wir können unsere Content-Idee für jede dieser sieben Fragen prüfen: Posten wir etwas, weil nur wir es interessant finden, oder produzieren wir einen echten Nutzen für die Patienten? Rot-Gelb-Grün: das ist die einfache Schablone (Tab. 36.1).

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Tab. 36.1  Content-Ampel Relevanz Rot

Timing

Selbst-­ Egal referenziell

Emotion

Beziehung

Story

Nutzen

Interaktion

Beliebig

Keine

Unklar

Fraglich

Keine

Gelb Nice to have

Geeignet

An-­ Momentan Ver-­ sprechend ständlich

Wahr-­ scheinlich

Nahe-­ liegend

Grün Dringend benötigt

Ent-­ scheidend

Bewegend Dauerhaft

Konkret

Moti-­ vierend

Fesselnd

36.6 Die Botschaft ist King Der Content-Marketing-Stratege Mirko Lange aus München geht tiefer ins Detail und hat gleich ein ganzes Framework zum strategischen Content-Marketing entwickelt: SCOM (Lange 2016). In aller gebotenen Kürze: SCOM ist der Arztkoffer für einen ausgewogenen Content-Mix, der einerseits die größtmögliche Breite in der Ansprache aller Dialoggruppen und Stakeholder ermöglicht, gleichzeitig aber in hoher Detailschärfe jede einzelne Veröffentlichung – vom Buch bis zum Tweet – zielgenau setzt. Gerade Arztpraxen oder kleineren Krankenhäusern, die sich keine professionelle externe Kommunikationsagentur leisten können oder wollen, hilft das Framework effektiv, effizient mit geringem Aufwand eine hohe Wirkung zu erreichen. Für große Krankenhäuser sollte das Framework ohnehin das Mittel der kommunikativen Wahl sein. SCOM teilt Content in seine funktionale und seine emotionale Wirkung ein. Schafft der Content kurzfristig Aufmerksamkeit bei den Patienten, etwa durch eine sachliche medizinische Neuigkeit oder eine humorvolle selbstironische Arztkarikatur? Oder wirkt unsere Veröffentlichung langfristig nach, indem sie das Wissen unserer Patienten mehrt und ihr Verhalten längerfristig zum Positiven verändert? Mirko Lange hat dazu den „Content Radar“ entwickelt: eine Art „Zielscheibe“, mit vier Quadranten, denen der jeweilige Inhalt zugeordnet werden kann (Abb. 36.1). Dabei denkt Mirko Lange konsequent von den Botschaften her, die er vermitteln möchte – und eben nicht in Kanälen, Plattformen oder Formaten. Diese sind später Resultat des Nachdenkens über unseren Inhalt. Die notwendige Bedingung für die Veröffentlichung ist eine Einsicht, etwa: Rauchen ist schädlich. Rotes Fleisch ist eventuell kanzerogen. Diese Botschaften kleidet Mirko Lange jeweils in eine Story, die diese Einsicht verdeutlicht – etwa über die Frage: „Wie können wir Rauchern die Zigarette abgewöhnen?“ – und sucht nach Protagonisten, die sie erzählen. Das können Ärztinnen, Wissenschaftler, betroffene Patienten oder betroffene Angehörige sein. Jedes Mal erhält die eingängige Story über die Schädlichkeit des Rauchens einen anderen Fokus, wird nahbar und individuell. Eine gute Content-Strategie sagt also nicht: „Was stellen wir denn heute auf Facebook?“, sondern sie fragt nach den wichtigen basalen Botschaften und den überzeugenden Personen, die sie erzählen. Erst dann fragen wir

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Abb. 36.1   Content-Radar

nach der Darstellungsform: Reportage, Interview, Erlebnisaufsatz oder Poetry Slam – und erst zum Schluss nach den Kanälen und Plattformen (eine grafische Darstellung dieses Prinzips ist der Story Circle, Lange 2013). Diese sind letztlich unwichtig – was die Patienten und Stakeholder hören wollen und worauf sie reagieren, ist die Story. Die Plattform ist nur der Vertriebskanal und so irrelevant wie der Vorname des Briefträgers, der uns die Approbationsurkunde überbracht hat. Viel wichtiger als die Plattform ist, dass es „menschelt“, dass Gefühle wahr- und ernstgenommen, angesprochen und vermittelt werden – also genau das, was eine gute Arzt-Patienten-Beziehung von einer schlechten unterscheidet. Es heißt ja nicht umsonst Social Media. „Nutzer wollen das Gefühl haben, dass sie wahrgenommen und ihre Fragen beantwortet werden. Dadurch entsteht Kommunikation erst“, sagt David Wagner von der German Graduate School of Management and Law in Heilbronn (Pressesprecher 2016, S. 26). „Emotionale Bindung scheint ein Kriterium zu sein, das Patienten mehr und mehr einfordern“, so die Linguistin Simone Burel. Sie fragt: „Was müssen demnach Kliniken oder Arztpraxen kommunikativ beachten, um einen Unterschied zu machen und auserlesen zu werden?“ (Burel 2017, S. 58) Und liefert gleich die wichtigste Antwort nach – Sichtbarkeit im Netz! „Eine gut ausgestaltete Sichtbarkeit in diversen Medien hilft Patienten, sich zu orientieren, und bringt in Zeiten der Digitalisierung Wettbewerbsvorteile für diejenigen, die sich nicht vor einer gut dekorierten Homepage, einem Facebook- oder Google-plus-Profil oder einem gepflegten Auftritt auf dem Bewertungsportal Jameda

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scheuen“ (Burel 2017, S. 58 f.). Seinen Google-Business-Eintrag sollte wirklich jede Praxis pflegen und aktuell halten – er ist ein wichtiger Service, weil er potenziellen Patienten neben Öffnungszeiten und einer direkten Google-Maps-Navigation auch die Möglichkeit gibt, direkt vom Smartphone aus anzurufen. Den Praxen gibt es kostenlose und sehr relevante Sichtbarkeit mit der Möglichkeit, aktuelle News als Beitrag einzustellen. Drei Learnings für die Gesundheitswirtschaft

1. Sehen Sie Ihre Patientinnen und Patienten als Gäste – und sich selbst als guten Gastgeber. 2. Bieten Sie Ihren Gästen einfache digitale Services an, die ihnen den Arztbesuch erleichtern. 3. Teilen Sie Ihr medizinisches Wissen mit den Patienten. Eine Content-Strategie hilft dabei.

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Christoph Palmert  ist Ärztinnengatte, hat selber einige Semster Medizin studiert und ein Pionier in der Ausbildung von Social Media- und Community Managern in Deutschland. So rief er unter anderem den ersten Lehrgang zum Community Manager (IHK) ins Leben. 2015 wurde er zum Leiter der Unternehmenskommunikation der a5 Planung GmbH – einem Architekturunternehmen mit Standorten in ganz Deutschland – berufen, eine Tätigkeit, die er 2017 zugunsten seiner Elternzeit beendete. Seit März 2018 ist er als Leiter Mitarbeiter-Training und Gästezufriedenheit zuständig für die Geschicke des Road Stop in Dortmund – einer erfolgreichen mittelständischen Kette von Restaurants im Ruhrgebiet. Harald Ille,  Digital Enthusiast, ist begeistert von den unendlichen Möglichkeiten, die die Digitalisierung bietet. Warum diese Möglichkeiten nicht kreativ und operativ nutzen, warum nicht mit ihnen spielen und sie ganz natürlich in das Alltagsleben integrieren, wo sie Sinn haben? Der ausgebildete Journalist und studierte Historiker hat schon 2009 die Social-Media-Strategie der Stadt Frankfurt am Main entwickelt und hat dann die Unternehmenskommunikation des Universitätsklinikums Heidelberg geleitet. In dieser Zeit hat er die digitale Transformation der Unternehmenskommunikation angestoßen, hat ein Social Intranet für die Mitarbeiter und eine App für Patienten und Besucher entwickelt, um nur das Wichtigste zu nennen. Harald Ille hat mehrere Lehraufträge für PR an deutschen Hochschulen und bildet Social Media-Manager aus.

Teil VII Digitales Marketing im Gesundheistwesen

Datenschutz vor dem Hintergrund des Marketings im Gesundheitswesen

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Christoph Bauer und Astrid Schwaner

Zusammenfassung

Datenschutz ist ein Grundstein erfolgreichen Marketings im Gesundheitswesen. Er betrifft alle Akteure, die hochsensible Patientendaten verarbeiten – die Verbesserung der Versorgung und Effizienz steht Datenschutzbedenken, Risiken und subjektiven Ängste bei Patienten und Geschäftspartnern gegenüber. Wird das Thema Datenschutz frühzeitig in die Marketingstrategie aufgenommen, dann kann das vermeintliche Hindernis in einen Wettbewerbsvorteil umgewandelt werden. Unternehmen, Krankenhäuser und Krankenkassen können damit nachhaltig das Vertrauen aller Akteure gewinnen. Schlüsselwörter

Datenschutz · Strategie · Digitalisierung

37.1 Datenschutz als Wettbewerbsvorteil 37.1.1 Einführung Wenn Sie strategisch an Ihr Marketing herangehen und überlegen, welche Botschaften Sie langfristig platzieren sollten, dann werden Datenschutz und Datensicherheit ein zentrales Thema sein – egal, ob Sie ein Krankenhaus oder eine Hausarztpraxis betreiben, medizinische Apps oder Krankenhausinformationssysteme entwickeln. Im Zeitalter der Digitalisierung verbessern sich die Angebote für Patienten, können Dienstleister C. Bauer () · A. Schwaner  Hamburg, Deutschland E-Mail: [email protected] A. Schwaner © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_37

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bessere oder günstigere Services anbieten und basieren zunehmend Geschäftsmodelle und Angebote auf der digitalen Datenverarbeitung. Der passive Patient hat sich zum aktiven und informierten Kunden entwickelt. Im Zuge der Ausdifferenzierung der Dienstleister und Produkte sind Datenschutz und Datensicherheit wichtige Unterscheidungsmerkmale. Wie zahlreiche Studien belegen, ist ein zentraler Faktor für die Akzeptanz und den Erfolg neuer technologie- und datengetriebener Produkte und Dienstleistungen im Gesundheitsmarkt das Thema Datenschutz – egal ob bei Ärzten, Krankenkassen, Kliniken oder Patienten. So wählten Unternehmen im Rahmen einer Studie der Gesundheitswirtschaft Hamburg, GWHH (2017), „Unsicherheiten beim Datenschutz“ auf Platz 1 der E-Health-Barrieren, auf Platz 2 rangiert „Angst vor unberechtigtem Zugriff auf Daten aus Nutzersicht“. Auch der Bundesverband Digitale Wirtschaft zählt Datenschutz und Datensicherheit zu den „fünf großen Blockaden auf dem Weg zur digitalen Gesundheit“ (s. BVDW 2017). Neben den Bedenken vieler anderer Stakeholder schrecken vor allem Patienten wegen Datenschutzbedenken vor digitalen Gesundheitsprodukten zurück, wie die Studien YouGov (2016), Albrecht (2016), Weichert (2014) und PWC Strategy& (2016) herausfanden. Verständlicherweise werden daher die Themen Datenschutz und Datensicherheit häufig als Hindernis bei digitalen Innovationen im Gesundheitsmarkt gesehen – aber das müssen sie nicht sein. Sie können Datenschutz und Datensicherheit zu Ihrem Wettbewerbsvorteil machen. Gerade jetzt, wo sich viele Produkte und Geschäftsmodelle noch in der Entstehung befinden, ist der richtige Moment, um sich durch den verantwortungsvollen Umgang mit sensitiven Gesundheitsdaten von Ihren Wettbewerbern abzuheben. Dieses Kapitel soll praxisnahe Fragen klären wie: Wo lassen sich Datenschutz und Datensicherheit am besten platzieren? Wie baue ich Vertrauen auf? Über welche Kanäle erreiche ich wen? Wer hat welche Ansprüche an meine Marketingmaßnahmen, wer ist wofür empfänglich? Das Thema betrifft die ganze Branche. Mögliche Instanzen, die sensible Gesundheitsdaten verarbeiten und somit unter die Datenschutzgesetze fallen, sind private und öffentliche Gesundheitsdienstleister, Beteiligte der Abrechnungsverfahren, unterschiedliche Kontroll- und Qualitätssicherungsinstitutionen (zum Beispiel Krebsregister), IT-Dienstleister, Forschungseinrichtungen, Geräte und Anwendungen der Wellness- und Lifestyle-Wirtschaft wie Fitnesstracker, Plattformen, soziale Netzwerke und Selbsthilfeforen im Internet sowie Statistiken und soziodemografische Datenerhebungen. Ganz besonders betrifft der Datenschutz diejenigen Akteure, deren Geschäftsmodell hauptsächlich in der digitalen Verarbeitung und Auswertung von Gesundheitsdaten besteht, und die dafür die Einwilligung der Patient/-innen einholen müssen. Durch den technischen Fortschritt – die Entwicklung von bezahlbaren Kleinstcomputern, die Smartphone-Dichte in Industriestaaten und das wachsende Angebot von Gesundheits-Apps – ist die digitale Erfassung von Gesundheitsdaten in bisher undenkbar großem Maßstab möglich. Derzeit sind über 100.000 Fitness- und Gesundheits-Apps auf dem Markt (s. Albrecht 2016). Start-ups ebenso wie Großkonzerne entwickeln Technologien und Anwendungen, um die

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Gesundheitsversorgung einer alternden Gesellschaft auch in den kommenden Jahrzehnten durch E-Health-Anwendungen zu gewährleisten. Alle E-Health-Anwendungen basieren auf den Daten ihrer Nutzer. Diese Daten sind zum Teil höchst sensibel, denn sie verraten viel über den Gesundheitszustand des Nutzers und können, in die falschen Händen geraten, großen Schaden anrichten. Bereits die Kenntnis privater Daten durch Dritte kann eine Grundrechtsverletzung darstellen (s. Kircher 2016): So kann es zum Beispiel zur Benachteiligung in einem Bewerbungsverfahren kommen, wenn ein potenzieller Arbeitgeber von einer Krankheit des Bewerbers oder Schwangerschaft der Bewerberin erfährt. Noch größere Gefahren drohen durch die Manipulation von Medikationen oder einen Angriff auf eine Krankenhaus-IT.

37.1.2 Was ist Datenschutz – und was Datensicherheit? Deshalb ist es wichtig, gerade bei E-Health auf guten Datenschutz zu achten. Laut dem Grundgesetz hat jeder Mensch das Recht auf informationelle Selbstbestimmung (Datensouveränität). Datenschutz bezeichnet die Maßnahmen, die sicherstellen, dass „Menschen selbstbestimmt über die Weitergabe und Verwendung ihrer persönlichen Daten entscheiden können – auch und insbesondere, um ihre Privatsphäre zu wahren“ (Trepte 2012). Die Datensicherheit als Schutz der Datenverarbeitung vor unbefugten Eingriffen ist ein elementarer Teil des Datenschutzes für Organisationen und Unternehmen, die Daten verarbeiten. Der Datenschutz geht aber über die Datensicherheit hinaus, indem er die Perspektive betroffener Personen berücksichtigt, deren Daten verarbeitet werden (Schmidt und Weichert 2012). Der Datenschutz, der in der Form des Rechtes auf informationelle Selbstbestimmung im Grundgesetz verankert ist, ist ein Grundrechtsschutz – er dient dem Schutz der Freiheit des Einzelnen. Auf ein Individuum bezogen ist das Ziel des Datenschutzes, „den Einzelnen vor Beeinträchtigungen seiner Persönlichkeitsrechte durch den Umgang mit seinen personenbezogenen Daten zu schützen. Das Recht des Datenschutzes bezweckt damit Persönlichkeitsschutz und insoweit auch Schutz der Privatsphäre“ (Pramann 2016). Unter Privatsphäre versteht man das Ausmaß, in dem ein Mensch Anderen „Zutritt zu seiner Welt gewährt“ (Trepte 2012). Privatsphäre ist lebensnotwendig, da nur sie Raum für Muße und Kreativität, für die Herausbildung von eigenständigem Denken und Handeln bietet. Für den Datenschutz bei E-Health ist von den verschiedenen Formen der Privatsphäre vor allem die informationsbezogene Privatsphäre relevant, die sich auf die Kontrolle einer Person darüber bezieht, ob und welche Informationen an andere Personen weitergegeben werden (Trepte 2012). Das überindividuelle Ziel des Datenschutzes ist „die Begrenzung jener Machtungleichgewichte, die durch die Informationsballung bei einzelnen Akteuren bestehen“, also „der Schutz vor Datenmacht“ (Lewinski 2012). Dieses zentrale Motiv richtet sich vor allem gegen die Datenmacht des Staates, aber zunehmend auch von Unternehmen, die dank ihrer technikbasierten Geschäftsmodelle Datenmacht gewinnen, und sogar von Nutzern mancher Onlinedienste, die durch den Zugang zu Informationen über andere Nutzer ebenfalls Datenmacht erhalten.

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Die elementaren Schutzziele des Datenschutzes lassen sich in zwei Gruppen teilen: Die Schutzziele der Verfügbarkeit, Integrität und Vertraulichkeit betreffen die Datensicherheit. Den Datenschutz hingegen betreffen die Schutzziele Transparenz, Intervenierbarkeit und Nichtverkettbarkeit. Jeweils zwei dieser Schutzziele stehen in einem Spannungsverhältnis zueinander: Verfügbarkeit und Vertraulichkeit, Integrität und Intervenierbarkeit sowie Transparenz und Nichtverkettbarkeit können jeweils nicht gleichzeitig in gleichem Maße berücksichtigt werden (Rost 2012). Deshalb ist es wichtig, die Vor- und Nachteile der Datenverarbeitung im Marketing transparent zu thematisieren und dabei zu zeigen, dass die Risiken durch passende Maßnahmen minimiert werden. In Deutschland ist das Interesse an Datenschutz historisch bedingt besonderes groß. Die Datenmacht des Staates wuchs im 20. Jahrhundert wegen der fortschreitenden Entwicklung von Informationsmedien und -techniken und zeigte sich in Deutschland in der Zeit des Nationalsozialismus mit der systematischen Vernichtung von Bevölkerungsgruppen von ihrer grausamsten Seite (Lewinski 2012). In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts führte die Aufarbeitung der Stasi-Tätigkeiten in der DDR in Deutschland zu einem besonderen Augenmerk auf Datenschutz. In umfassender Gesetzesform manifestierte sich der Datenschutz in Deutschland jedoch zum ersten Mal 1970 im hessischen Datenschutzgesetz und 1977 im Bundesdatenschutzgesetz. Im Zuge der öffentlichen Debatte über die geplante Volkszählung 1983 schuf das Gericht den Begriff des Rechtes auf „informationelle Selbstbestimmung“ aus den im Grundgesetz verankerten Begriffen des Persönlichkeitsrechtes und der Menschenwürde: Das Recht, „dass jede Person grundsätzlich selbst über die Erhebung und Verwendung der auf sie bezogenen Daten entscheiden können müsse“ (Lewinski 2012). Das Recht auf informationelle Selbstbestimmung ist hierbei nicht nur ein Abwehrrecht gegen den Staat, sondern betrifft auch die „staatliche Schutzdimension“, die eigenen Bürger vor der unerwünschten Datenverarbeitung privater Unternehmen zu schützen. Aktuelle Umfragen zeigen, dass von der Erfüllung des Bedürfnisses nach Datenschutz und Datensicherheit bei deutschen Verbrauchern häufig die Kaufentscheidung abhängt (DIVSI 2016). Im Spannungsverhältnis zwischen Unternehmen und Individuen gilt es jedoch nicht nur die Individuen zu schützen, sondern auch die Berufs- und Handlungsfreiheit der Unternehmen zu wahren.

37.1.3 Datenschutz in der Gesundheitsbranche Der Datenschutz in der Medizin ist noch älter als allgemeine Datenschutzüberlegungen: Bereits Hippokrates hielt um 400 n. Chr. in seinem berühmten Eid das Patientengeheimnis und die Schweigepflicht der Ärzte zum Schutz des Vertrauens zwischen Patient und Arzt und der Selbstbestimmung des Patienten fest. Heute ist das Patientengeheimnis als Standesrecht der Gesundheitsberufe gesetzlich verankert (§ 203 StGB und für Ärzte zusätzlich § 9 MBO-Ä).

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Die Digitalisierung im Medizinsektor gefährdet den Datenschutz, wie schon Bartmann (2012) warnte: „Allerdings haben die elektronische Datenerfassung und -Übermittelung im etablierten Medizinbetrieb […] bereits ein Ausmaß erreicht, welches das Recht auf informationelle Selbstbestimmung und die Wahrung des Arztgeheimnisses erheblich gefährdet.“ Im digitalen Zeitalter sind personenbezogene Daten ein alltäglich verwendetes Gut. Problematisch ist, dass „[a]uch Technik, die nicht als Überwachungsinstrument entwickelt wurde, […] ein solches Potenzial innehaben“ kann: „Mittlerweile sind die Räume, in denen ein anonymes oder unbeobachtetes Handeln möglich ist, in erheblichem Maße eingeschränkt. Dies kann sich negativ auf die Gesellschaft als Ganzes auswirken, indem die Menschen sich davor scheuen, von der Norm abzuweichen und ihre Rechte wahrzunehmen“ (Hansen 2012). Um Gesundheits- oder Fitnessanwendungen zu nutzen, muss der Nutzer gezwungenermaßen Daten über seine Person eingeben oder der Datenerhebung zustimmen. Ob die Verarbeitung der Daten dem Datenschutz unterliegt, hängt von der Qualität der Daten ab. Für den Bereich Datenschutz relevant sind grundsätzlich alle personenbezogenen Daten. Diese umfassen Informationen über den Nutzer wie Name, Adresse, Kontaktinformationen, aber auch Gerätekennungen, Standortdaten, Log-in-Daten und alle anderen Informationen über eine identifizierte oder identifizierbare natürliche Person. Auch Filmaufnahmen und Fotos vom Nutzer oder von Dritten stellen schützenswerte Daten dar. Als Gesundheitsdaten werden alle personenbezogenen Daten betrachtet, die Aufschluss über die physische oder psychische Gesundheit einer Person geben. Dazu gehören auch Daten über ärztliche Behandlungen oder Vorsorgemaßnahmen sowie Einzeldaten, die in Kombination mit anderen personenbezogenen Daten Rückschlüsse über den Gesundheitszustand oder gesundheitliche Risiken des Nutzers zulassen. Auch reine Lifestyle-Daten, die den Lebensstil oder Verhaltensmuster einer Person beschreiben, können als Gesundheitsdaten betrachtet werden, wenn sie Rückschlüsse auf den Gesundheitszustand des Nutzers zulassen. Innerhalb der Gesundheitsdaten lassen sich des Weiteren besonders sensitive Datengruppen unterscheiden, etwa biometrische Daten und genetische Daten, die explizit als besondere personenbezogene Daten in Datenschutzgesetzen genannt sind und damit unter erhöhtem Schutz stehen. Allerdings stehen Gesundheitsdaten generell unter erhöhtem Schutz durch die entsprechende Erwähnung in den Datenschutzgesetzen, etwa in Art. 9 der europäischen Datenschutzgrundverordnung (DSGVO). Im E-Health-Bereich ist der Datenschutz besonders wichtig, da Gesundheitsdaten von höchster Sensibilität und Schicksalshaftigkeit für die Betroffenen verarbeitet werden. Gerade bei genetischen Daten kann Missbrauch die Betroffenen stark schädigen. Die individuelle Einzigartigkeit der Gesundheitsdaten macht sie zu einem eindeutigen Identifikator: „[I]m medizinischen Bereich [ist] eine Anonymisierung von Daten oft nur schwer oder überhaupt nicht möglich“ (Weichert 2014). Scheinbar anonyme, unzusammenhängende Daten können kombiniert ein Profil bilden, das sich sehr genau einer r­ealen

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Person zuordnen lässt. Man spricht bei der Zusammenführung und Auswertung von Daten zu Big Data von Aggregierung. Selbst wenn persönliche Angaben wie Name, Adresse und Geburtsdatum vor der Aggregierung der Datenbestände gelöscht werden, können durch die Kombination mit anderen Datenquellen Rückschlüsse auf die Identität des Betroffenen gezogen werden. Um Betroffene innerhalb von Big-Data-­Analysen zu schützen, ist eine Deidentifikation nötig, bei der auch die Daten verschlüsselt oder gelöscht werden, die bei der Aggregierung die Identifikation möglich machen (vgl. Weichert 2014; PWC Strategy& 2016). Beim Einsatz von Big Data im Gesundheitsbereich gehen von privatwirtschaftlichen Unternehmen und öffentlichen Stellen Datenschutzrisiken der Manipulation und Diskriminierung aus. Deswegen ist es nicht verwunderlich, dass Fragen des Datenschutzes und der Datensicherheit neben der Gleichbehandlung von Patienten die meistdiskutierten Risiken im E-Health-Bereich sind. Wearables vergrößern die Risiken des Datenschutzes für Nutzer, die bereits durch Smartphones vorhanden sind, indem sie unauffällig, permanent und in Echtzeit vermutlich als besonders sensibel und personenbezogen anzusehende Daten sammeln. So können durch Kamerafunktionen auch unbeteiligte Dritte gefilmt oder fotografiert werden, ohne es überhaupt zu bemerken. Kommunikation der Wearables mit anderen Geräten in der Umgebung machen den Nutzer stets identifizierbar und seinen Standort bestimmbar. Erfahren Dritte Details der hochsensiblen Gesundheitsdaten, kann dies zu Diskriminierung und Stigmatisierung führen – gerade bei Krankheiten wie HIV oder Depression. Die frühzeitige und auf Hypothesen beruhende Stigmatisierung von Personen in Risikogruppen für eine Krankheit könnte Schwierigkeiten beim Abschluss einer Krankenversicherung oder der Bewerbung um eine Festanstellung verursachen. Nicht einmal die Datensicherheit ist bei Gesundheits-Apps momentan gewährleistet: Eine Studie der Beratungs- und Zertifizierungsfirma ePrivacy fand heraus, dass bei über 80 % der getesteten Apps die Log-in-Daten durch Dritte abgefangen werden konnten (ePrivacy 2015). Die Manipulation von Daten wie Blutzuckerwerten durch Dritte kann zu Fehldiagnosen und Fehlbehandlungen mit schlimmstenfalls gravierenden Folgen führen. Besonders bei völlig selbstregulierenden Systemen wie einer künstlichen Bauchspeicheldrüse, die abhängig von den aktuellen Messwerten eines Pflasters eigenständig Insulin spritzt, ist die konkrete physische Gefahr offensichtlich (vgl. Andelfinger und Hänisch 2016; Albrecht 2016). Ein solcher Hacking-Angriff ist auch in größerem Stil denkbar und würde dann eine Gefahr für die gesamte Gesellschaft und den Staat darstellen: Ein Angriff auf lebenswichtige informationstechnisch gesteuerte Einrichtungen wie Krankenhäuser im Rahmen eines Cyber Warfare könnten gravierende gesundheitliche Folgen für zahllose Menschen haben (vgl. Andelfinger und Hänisch 2016). Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass die Bedenken der Patienten ebenso wie der anderen Akteure des Gesundheitssystems hoch sind.

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37.2 Strategisches Marketing zum Thema Datenschutz: Wie kann ich Datenschutz erfolgreich im Marketing positionieren? Als Erstes kann man sagen: Haben Sie keine Scheu, digitale Methoden und Prozesse in Ihr Krankenhaus oder Ihre Praxis zu übernehmen – Patienten des 21. Jahrhunderts erwarten, dass ihre Gesundheitsbehandlung ebenso effizient und nutzerfreundlich erfolgt wie das Buchen eines Flugtickets oder die Bestellung bei einem Onlinehändler. Stellen Sie dann zweitens in Ihrem Marketing die Vorteile der Datennutzung für den Einzelnen heraus und beschreiben Sie genau, welche Sicherheitsmaßnahmen Sie ergreifen, und helfen Sie so Ihren Patienten, den das Risiko überwiegenden Nutzen einer digitalen Verarbeitung ihrer Patientendaten einzuschätzen und sich bewusst und informiert für die Datenverarbeitung zu entscheiden. So gewinnen Sie die Patienten durch besseren Service und gestärktes Vertrauen. Dazu ist natürlich eine Auseinandersetzung mit den einschlägigen gesetzlichen Anforderungen nötig, wie etwa der europäischen Datenschutzgrundverordnung, dem E-Health-Gesetz, der Musterberufsordnung für Ärzte, IT-Sicherheits-Standards usw. (zu den Datenschutzanforderungen im Gesundheitssektor s. Bauer et al. 2018). Das ist selbstverständlich aufwendig und langwierig, aber Sie sind ja ohnehin gesetzlich verpflichtet, die Datenschutzbestimmungen einzuhalten, Auftragsverarbeitungsverträge mit Ihren Dienstleistern abzuschließen, technische und organisatorische Sicherungsmaßnahmen zu ergreifen und Ihre Nutzer über die Datenverarbeitung und über ihre Nutzerrechte zu informieren und gegebenenfalls eine Einwilligung einzuholen. Nutzen Sie diese notwendigen Maßnahmen für Ihr Marketing, um Ihren Kunden und Partnern zu zeigen, wie vorbildlich Sie den Datenschutz umsetzen!

37.2.1 Relevante Stakeholder Beim Marketing zum Thema Datenschutz sind viele verschiedene Stakeholder aus dem ersten (staatlich finanzierten) und zweiten (privat finanzierten) Gesundheitsmarkt zu unterscheiden. Für alle ist das Thema Datenschutz elementar, aber die Kanäle für das Marketing, die Art der Thematisierung, die Detailtiefe, der Ton usw. verschieden. Krankenkassen beispielsweise legen großen Wert auf die Berücksichtigung des Datenschutzes – wenn Sie Ihre Medical App also von einer Krankenversicherung anerkennen lassen möchten, kümmern Sie sich frühzeitig darum, dass Sie nachweisen können, wie Sie die sensiblen Gesundheitsdaten schützen. In der Kommunikation mit einem möglichen Kooperationspartner kann beispielsweise ein detailliertes externes Gutachten oder Gütesiegel helfen. Andere Stakeholder sind vielleicht durch eine Gegenüberstellung der Vorteile und der – durch geeignete Maßnahmen minimierten – Risiken zu gewinnen: So ermöglichen vereinfachte digitale Kommunikationswege zwischen Arztpraxen, Versicherern, Krankenhäusern

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und Patienten, beispielsweise die digitale Übertragung von Dokumenten wie Röntgenbildern, den Akteuren massive Zeit- und somit Kosteneinsparungen. Eine verbesserte Prävention beispielsweise durch spielerische Elemente (Gamification) und soziale Ein­ bindung (Social Proof) bei Gesundheits-Apps spart Behandlungskosten (vgl. Albrecht 2016; ­Andelfinger und Hänisch 2016). Wieder andere Stakeholder gewinnen Sie durch die Mitwirkung am medizinischen Fortschritt: Die großflächige und kontinuierliche Erhebung von Gesundheitsdaten durch Tracking kann helfen, die medizinische Forschung durch eine breitere statistische Basis zu verbessern. Denn Nutzer können über Mobilgeräte niedrigschwellig viele Daten beispielsweise über Ernährungs- oder Bewegungsgewohnheiten oder körperliche oder emotionale Zustände auf Server übertragen. Forschern fällt es damit leichter, Probanden zu gewinnen, die sie dezentral über Wearables überwachen können. Die Hürden zur Teilnahme an Tests werden so abgebaut, wie DIVSI (2016) bestätigt. Das sind nur einige wenige Herangehensweisen an das Thema Datenschutz. Wenn Sie beginnen, Ihre Marketingstrategie zum Thema Datenschutz zu entwickeln, überlegen Sie also zuerst: • Welche Stakeholder möchte ich erreichen? • Was bewegt diese Stakeholder zum Thema Datenschutz? • Wo und wie erreiche ich die Stakeholder am besten?

37.2.2 Beispiel: Welche Gedanken zum Datenschutz bewegen Patienten? Beispielhaft möchten wir diese Fragen für die Gruppe der Patienten durchgehen. Patienten wie auch Nutzer von Fitness-Apps stehen heute vor einem „privacy paradox“: Der Wunsch nach Transparenz zugunsten des medizinischen Fortschritts steht dem Wunsch nach Privatheit zum Schutz vor Stigmatisierung und Benachteiligung gegenüber (vgl. Albrecht 2016; Andelfinger und Hänisch 2016). Der Einzelne hat heute eine viel größere Verantwortung für den Schutz seiner Daten, weil er sich im Internet bewegt, ohne sich der Funktionsweisen des Netzes und der damit verbundenen Gefahren bewusst zu sein. Um verantwortungsbewusst zu entscheiden, muss man über Chancen und Risiken des Internets informiert sein. Gerade im Lifestyle-Bereich sind viele Apps und Geräte kostenlos oder sehr günstig, da der Nutzer nicht mit Geld den vollen Aufwand für das Produkt oder den Service zahlt, sondern mit seinen Daten. Dieses Geschäftsmodell ist mittlerweile vielen Nutzern von beispielsweise sozialen Netzwerken bekannt, und diese Vorbehalte übertragen die Nutzer auf das Gesundheitswesen. Patienten schätzen es daher, wenn Sie sie transparent und verständlich über die Datenverarbeitung aufklären. So können Sie die Vorteile des digitalen Wandels aus Patientenperspektive in Ihren Marketingbotschaften platzieren und durch die Darstellung Ihrer Sicherheitsmaßnahmen viele Bedenken und Risiken von vornherein offensiv angehen und entkräften.

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Vorteile durch die digitale Verarbeitung von Patientendaten, die Sie thematisieren können, sind etwa folgende: Patienten profitieren von der Vereinfachung der Kommunikation mit Ärzten, Krankenhäusern, Krankenkassen und Apotheken durch neue Kommunikationsmedien und -technologien. Telemedizin macht die Kommunikation zwischen Patient und Arzt über größere Distanzen hinweg möglich, was besonders für ältere, wenig mobile Patienten und für ländliche, von Ärztemangel betroffene Regionen wichtig ist. Die Gesundheitsversorgung der Patienten verbessert sich durch die Optimierung der Kommunikation und die genauere Kenntnis der Gesundheitsdaten des einzelnen Patienten. Die Gesundheitsdaten von Patienten können durch digitale Kleinstgeräte exakt, kontinuierlich, dezentral und unauffällig aufgezeichnet und analysiert werden. Die Daten können sowohl für den Patienten als auch für alle jemals behandelnden Ärzte digital verfügbar gemacht werden. Durch die kontinuierliche Überwachung von Vitalparametern können Krankheiten früher erkannt und Krankheitsrisiken minimiert werden (vgl. Andelfinger und Hänisch 2016). Auch Big Data trägt zur Verbesserung der Behandlung bei: „Gerade die Aggregation und Auswertung von Daten vieler Personen soll dazu führen, dass mehr über die Krankheit und mögliche Therapieformen bekannt wird. Genauso können auf diese Weise Vorsorge und Früherkennung von Krankheiten verbessert werden“, sagt das DIVSI (2016). Die Pflege und Betreuung hilfsbedürftiger Personen kann durch den Einsatz smarter Gegenstände in den eigenen vier Wänden, dem Ambient Assisted Living (AAL), verbessert werden. Durch die digitale Datenübertragung können beispielsweise auch entfernt lebende Angehörige sehen, wie es ihren Verwandten geht (vgl. Weichert 2014). Die Vorstellung, die kompletten Gesundheits- und Krankheitsdaten eines Patienten beispielsweise durch die Erweiterung der elektronischen Gesundheitskarte (eGK) oder durch elektronische Gesundheitsakten privater Anbieter oder Krankenkassen zu digitalisieren, kann Ängste in Bezug auf Datenmissbrauch wecken. Digitale Kommunikationswege bieten jedoch auch die Chance, den Datenschutz zu erhöhen. Denn auf den klassischen Kommunikationswegen wie Post und Fax gehen immer wieder Patientendaten verloren oder geraten in falsche Hände. Eine hinreichend verschlüsselte elektronische Gesundheitsakte kann Abhilfe schaffen und auch Abrechnungsbetrug verhindern (vgl. Andelfinger und Hänisch 2016). Es gibt also grundsätzlich genug Gründe für Patienten, einer digitalen Datenverarbeitung zuzustimmen. Allerdings ist das Angebot digitaler Hilfsmittel unübersichtlich und die Qualitäts- und Sicherheitsunterschiede sind enorm. Gesundheit, Lifestyle und Fitness vermischen sich auf einem riesigen wachsenden Markt, dessen zahlreiche Anbieter niemand mehr alle kennen kann. Wer welche Daten verarbeitet und an wen weiterleitet, ist oft nicht transparent. Von den aktuell angebotenen Apps sind nur die wenigsten anerkannte Medizinprodukte nach dem Medizinproduktegesetz (MPG) (vgl. BfArM 2015), und die Zertifizierung als Medizinprodukt deckt die Bereiche Datenschutz und Datensicherheit ohnehin kaum ab.

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Dabei ist es bei sensiblen Gesundheitsdaten aus Patientensicht sehr bedeutend, was mit den Daten über die gesundheitsspezifische Nutzung des Gerätes oder der App hinaus geschieht. Vermeiden Sie entweder eine weitergehende, gesundheitsferne Verwendung der Daten, oder klären Sie darüber in der Datenschutzerklärung genau auf: Werden statistische Auswertungen zum Scoring verwendet? Werden Daten aggregiert und beispielsweise an die Werbewirtschaft weiterverkauft? Vielleicht wenden Sie jetzt ein, dass Ihr Produkt nur Lifestyle-Daten erfasst. Problematisch ist jedoch, dass die Grenze zwischen medizinischem Bereich und Lifestyle fließend ist. Insbesondere durch mHealth-Anwendungen vermischen sich diese Bereiche, da viele Geräte und Apps werberelevante Daten sammeln, die nichts mit dem originären Nutzen des Produktes zu tun haben. Sie können jedoch zu Werbezwecken weiterverkauft werden und verbunden mit weiteren Daten ein umfassendes Profil mit höchst sensiblen Informationen ergeben (vgl. Weichert 2014). Es hilft Ihren Nutzern, wenn Sie ihnen eine umfassend informierte Entscheidung ermöglichen.

37.3 Praxistipps und Beispiele Nachdem Sie nun also geklärt haben, welche Datenschutzfragen sich Patienten zu Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung stellen, überlegen Sie, welchen Aspekt Sie wo und wie am besten thematisieren können. Patienten sind fast überall zu erreichen – denken Sie an die zahlreichen möglichen B2C-Marketingkanäle, in denen Sie positive Botschaften platzieren können: eine Plakatkampagne? Nutzungsbasiertes Online-Display-Advertising? Der App-Anbieter ConnectedHealthu warb beispielsweise auf Plakaten in U-Bahnen, in Pressebeiträgen sowie direkt auf der Startseite seiner Webseite mit dem Datenschutz-Gütesiegel, das seine App LifeTime für vorbildliche Datenschutzmaßnahmen wie beispielsweise eine doppelte Passworteingabe erhielt. Für die ausführlichere Behandlung der Datenschutzfragen ist die Datenschutzerklärung da, die unbedingt umfassend und vollständig aufklären muss. Eine Übersicht über die anzuwendenden gesetzlichen Vorschriften bietet Bauer et al. (2018). Sie sollten insbesondere über die Rechte der Betroffenen aufklären und erläutern, wie Sie diese erfüllen. In die Datenschutzerklärung gehört auch eine Kontaktmöglichkeit zu Ihrem Datenschutzbeauftragten oder ein Kontaktformular, dessen Anfragen zeitnah beantwortet werden. Wenn Sie unsicher sind, wie Sie die Datenschutzvorschriften oder insbesondere die Anforderungen an eine Datenschutzerklärung erfüllen, holen Sie sich Expertenrat ein. Es kann in der Kommunikation mit Patienten und auch Ärzten helfen, dem langen Schriftstück der Datenschutzerklärung ein kurze, verständlich gestaltete und möglichst mit Bildern oder Icons versehene und übersichtlich gegliederte Darstellung zur Seite zu stellen, wie es beispielsweise die französische Arzttermin-Buchungsplattform Doctolib macht: https://www.doctolib.de/for-doctors/security. Idealerweise können Sie sogar Videos zur Aufklärung über die Datenverarbeitung einbinden.

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Besonders weit ausgebaut hat sein Informationsangebot zum Thema Datenschutz ausgerechnet Google. Auch wenn dieses Beispiel nicht aus der Gesundheitsbranche stammt, lohnt sich ein Blick auf die Herangehensweise des Konzerns: Unter https://www.google. de/intl/de/policies/privacy/ finden Nutzer eine komplexe, textlastige Seite zum Datenschutz mit sehr detaillierten Informationen. Diese ist nicht für jeden Nutzer verständlich, und sie ist selbst für Vielleser zeitaufwendig zu lesen. Für alle, die weniger Zeit oder Lust haben, die detaillierte Datenschutzerklärung zu lesen, bietet https://privacy.google. com/?hl=de# eine gut strukturierte, unterhaltsame Darstellung der Datenverarbeitung mit sympathischen, animierten Zeichentrickfiguren. Diese ganz knappen Messages führen darüber hinaus weiter zu einer etwas ausführlichen, aber immer noch pragmatischen und gut verständlichen Darstellung der Vorteile, die die Nutzer durch die Datenverarbeitung erhalten. Dazu bindet Google auch Videos ein. Auch in FAQs können Datenschutzfragen und mögliche Bedenken der Patienten offen thematisiert werden. Um das Vertrauen Ihrer potenziellen Nutzer zu erhöhen, bieten sich außerdem Zertifizierungen und Gütesiegel von offiziellen Stellen oder Kooperationen mit angesehenen Partnern wie Krankenkassen und Ärzten an. Einen Überblick über Datenschutz-Zertifizierungen bietet die unabhängige Stiftung Datenschutz unter https://stiftungdatenschutz.org/fileadmin/ Redaktion/PDF/Zertifizierungsuebersicht/SDS-Zertifizierungsuebersicht_02_2017.pdf. Um ein breites Fachpublikum zu erreichen, nutzen Sie vor allem Fachpublikationen, Veranstaltungen und Vorträge: Sprechen Sie auf Messen oder Konferenzen über Ihre Datenschutz- und Datensicherheitsmaßnahmen und beteiligen Sie sich an Diskussionsrunden zu diesen Themen. Wenn möglich, können Sie Videos von solchen Veranstaltungsauftritten wiederum auf Ihrer Webseite verlinken oder Artikel einbinden, die Sie veröffentlicht haben.

37.4 Entwicklungsperspektiven der datengetriebenen Produkte und Services im Gesundheitsmarkt Derzeit sind über 100.000 Fitness- und Gesundheits-Apps auf dem Markt (vgl. ­Albrecht et al. 2016). Der Trend, auf seine Gesundheit und Fitness zu achten, verbindet sich heute mit den technischen Möglichkeiten, umfangreiche Körperdaten selbst zu erfassen (Self-Tracking). Dennoch befinden Experten, dass sich die Gesundheitsbranche „noch am Anfang der digitalen Transformation“ (BVDW 2016), befindet: Bis die Digitalisierung sich im gesamten Gesundheitssystem Deutschlands durchgesetzt hat, wird wohl noch einige Zeit vergehen. Das individuelle Self-Tracking könnte sich allerdings bald ausbreiten: „Die Verbreitung der Selbstvermessung wird in den kommenden Jahren weiter zunehmen und sich zum Massenphänomen entwickeln, welches fest in die Systeme der Gesundheitswirtschaft integriert ist“ (vgl. Andelfinger und Hänisch 2016; DIVSI 2016). Studien wie die der Stiftung Münch (2015) belegen das wachsende Interesse an einer elektronischen Speicherung der eigenen Patientendaten gerade bei Patienten, die mindestens einmal pro Monat zum Arzt gehen.

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Immer mehr digitale Produkte und Prozesse werden im Gesundheitsmarkt entstehen. Durch schnellere Übertragungsgeschwindigkeiten drahtloser Kommunikationsmedien und leistungsfähigere Speicher wird die digitale Datenverarbeitung vermutlich besonders in den Bereichen Ambient Assisted Living und Connected Home rasant zunehmen. Die über IoT-Produkte, Medical Apps oder Wearables erhobenen, scheinbar unzusammenhängenden und im Einzelnen nicht sensitiven Daten können, wenn sie zusammengeführt werden, genaue Rückschlüsse auf die betroffene Person, ihr Verhalten, ihre Gewohnheiten sowie ihren Gesundheitszustand zulassen. Sie machen somit die Bildung detaillierter Profile realer Personen möglich (vgl. IWGDPT 2015). Oft sammeln Dritte Daten aus verschiedenen Quellen und werten sie mithilfe von Algorithmen aus. „Die ordnenden und verknüpfenden Algorithmen, die hier zum Einsatz kommen, erreichen schon heute eine ungeahnte Tiefe und Komplexität“, warnt Seemann (2012). In den kommenden Jahren wird sich die Präzision der datengetriebenen Beobachtungen und Vorhersagen ins Unvorstellbare steigern. Zum Erkenntnisgewinn und wissenschaftlichen Fortschritt tritt hierbei ein Datenschutzproblem: Experten sprechen von „einer neuen Generation von Herausforderungen für den Datenschutz“, so IWGDPT 2015, durch die Aggregierung von Daten. Gesteigert wird das Datenschutzproblem durch die zunehmende Ortsbezogenheit und die Permanenz der Datenverarbeitung bei mobiler Internetnutzung: Wearables, Smartphones etc. „generieren komplette Datenspuren, die über bisherige Grenzen der verschiedenen Lebensbereiche hinweg verknüpft werden können“, sagt Lewinski (2012). Die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle und die größere Transparenz durch vergleichende Plattformen vergrößert die Wahlmöglichkeiten für die Patienten und den Konkurrenzdruck für Gesundheitsversorger und Unternehmen. Wie bereits in der Einleitung erwähnt, sehen sich Gesundheitsversorger und Unternehmen nicht länger passiven Patienten gegenüber, sondern aktiven und informierten Kunden, die aus einem breiten Angebot von hochentwickelten Dienstleistungen und Produkten wählen können. Die Akzeptanz von digitalen Innovationen im Gesundheitsbereich (zum Beispiel Mobile Health Devices oder digitale Patientenakten) wird sich am Umgang mit dem Datenschutz entscheiden. Der aktive Kunde des Gesundheitswesens wird sich zunehmend mit Datenschutz und Datensicherheit beschäftigen. Das Thema war bereits 2017 wegen der 2018 umzusetzenden europäischen Datenschutzgrundverordnung häufig in den Medien und wird immer stärker in den Fokus rücken, wenn die digitale Datenverarbeitung in allen Bereichen des täglichen Lebens ansteigt. Patienten werden somit immer stärker für die Sicherung und den Schutz ihrer Daten sensibilisiert und werden künftig mehr und mehr Fragen stellen und Orientierung durch Gütesiegel und Empfehlungen durch vertrauenswürde Stellen suchen. Die Präsentation sicherer und verantwortungsvoller Datenschutz- und Datensicherungsmaßnahmen wird in Zukunft selbstverständlich sein. Wer hier hinter dem Standardmaß zurückbleibt, wird keine Chance mehr haben, am Markt erfolgreich teilzunehmen. Patienten ebenso wie medizinisches Fachpersonal beginnen jetzt, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen – in Zukunft wird jeder Akteur gezielte Fragen stellen können und

37  Datenschutz vor dem Hintergrund des Marketings …

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es auch tun. Die mediale Berichterstattung über Datenschutzvorfälle im Gesundheitswesen wird sich verstärken. Daher sollten Sie langfristig auch Ihre PR-Strategie krisensicher aufstellen, falls Sie einmal Opfer eines Hacking-Angriffs werden sollten. Denn mangelnder Datenschutz stellt ein großes finanzielles und geschäftliches Risiko für Unternehmen der Gesundheitswirtschaft dar, wenn diese aus diesem Grund in die öffentliche Kritik geraten. Eine Meinungsumfrage in den USA und Großbritannien zu Wearables hat deutliche Datenschutzbedenken von Verbrauchern gegenüber Wearables gezeigt und kommt zu dem Schluss, dass nur bei erfolgreichem Schutz der Nutzerdaten das volle Potenzial der Wearables ausgeschöpft werden kann (vgl. IWGDPT 2015). Auch in Deutschland befürchten laut einer Studie rund 70 % der Befragten Datenschutzmängel bei der Übertragung und Verarbeitung medizinischer Daten (vgl. YouGov 2016). Die Umsetzung eines hohen Datenschutzniveaus im E-Health-Bereich ist für die Anbieter daher zwar eine Herausforderung, aber auch eine Chance, das Vertrauen ihrer potenziellen Kunden zu gewinnen. Natürlich besteht augenblicklich die Möglichkeit, dass Firmen in Staaten, die den Datenschutz momentan weniger regulieren, schneller Innovationen auf den Markt bringen können. Künftig wird der Vorsprung Europas und zumal Deutschlands in Datenschutzfragen jedoch ein Wettbewerbsvorteil sein: „Ein Siegel ‚Privacy made in Germany‘ oder ‚Privacy made in Europe‘ sollte Verkaufsargument werden“, findet DIVSI (2016). Mit proaktivem Datenschutzmarketing können Sie diesen Vorteil für sich nutzen.

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C. Bauer und A. Schwaner

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Prof. Dr. Christoph Bauer ist geschäftsführender Gesellschafter von ePrivacy GmbH und betreibt datenschutzrechtliche Zertifizierungen und Beratung für digitale Produkte und Unternehmen. Er ist akkreditierter Datenschutz-Gutachter beim ULD und lehrt als Professor an der HSBA in Hamburg. Astrid Schwaner  ist Project & Marketing Manager bei ePrivacy GmbH. Sie betreut internationale Datenschutzprojekte von der Zertifizierung bis zum externen Datenschutzbeauftragten und verantwortet den Bereich Marketing und PR.

Verzahnung der unterschiedlichen Online-Marketing-Disziplinen

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Marc-Michael Schoberer und Jenni Graf

Zusammenfassung

Wer im Onlinesektor arbeitet, der produziert nicht für die Ewigkeit. Im Bereich des Marketings – und noch dazu in der Pharmabranche – gilt dies ganz besonders: Denn gefallen dem User Inhalte nicht oder beantworten sie nicht seine aktuellen, gesundheitsbezogenen Fragen, verschwindet er genauso schnell wieder wie er gekommen ist … und die Marketingmaßnahmen drohen zu scheitern. Aus diesem Grund unterliegt Content nicht nur permanenten Änderungen und Anpassungen, auch das Augenmerk auf die Konkurrenz spielt eine immer wichtigere Rolle. Um mit dem eigenen Online-Marketing möglichst erfolgreich zu sein, gilt es daher, die diversen Disziplinen optimal miteinander zu vereinen – und die gebündelte Kraft nicht nur zu zügeln, sondern auch in die richtigen Bahnen zu lenken. Damit das gelingt, müssen sich Marketing-Schaffende der Verflechtungen zwischen den einzelnen Disziplinen bewusst werden und sie entsprechend nutzen. Um die Verzahnung im eigenen Unternehmen zu fördern und zu stärken, sind vor allen Dingen vier Faktoren entscheidend: der Zusammenhalt des Teams, die kontinuierliche Erweiterung der Kenntnisse über die Tätigkeiten und Aufgaben der anderen Abteilungen, der Austausch über aktuelle Projektstände und Herausforderungen sowie die effektive und sinnvolle Planung der angestrebten Maßnahmen. Die Koordination der einzelnen Schritte unterliegt dabei einer übergeordneten Instanz – dem Projektmanager.

M.-M. Schoberer () · J. Graf  Nürnberg, Deutschland E-Mail: [email protected] J. Graf E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_38

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Schlüsselwörter

Teamwork · Informationsaustausch · Schnittstellen

38.1 Hintergrund Suchmaschinenoptimierung, Content-Erstellung, Nutzerführung und Co.: Erfolgreiches Online-Marketing setzt sich – im Gesundheitswesen ebenso wie in den übrigen Bereichen – aus den Leistungen der verschiedensten Disziplinen zusammen. Sie alle greifen an unterschiedlichen Punkten, haben jedoch dasselbe Ziel: das Produkt durch gewonnene Erkenntnisse, optimierte Maßnahmen und aufgebautes Know-how nach vorn zu bringen. Egal, ob es sich dabei um einen unabhängigen Ratgeber, Videos oder von Marken besetzte Produktseiten handelt, nur wenn die einzelnen Disziplinen Hand in Hand gehen und an einem Strang ziehen, kann das gemeinsame Vorhaben gelingen. Aber warum ist das so? Und wie lassen sich die Arbeitsbereiche tatsächlich sinnvoll miteinander verknüpfen, ohne Stolpersteine und zusätzliche Herausforderungen heraufzubeschwören? In diesem Kapitel geben wir Ihnen die Antworten. Früher blieb dem Betroffenen bei gesundheitlichen Beschwerden nur eine Möglichkeit: zum Arzt gehen und dort um Rat fragen. Der Mediziner untersuchte seinen Patienten gründlich und stellte schlussendlich eine (mehr oder weniger korrekte) Diagnose. Dementsprechend gestaltete sich im Anschluss die Therapie – es galt, sich an die Hinweise des Arztes zu halten. Die verordneten Medikamente sollten eingenommen und/oder unterstützende Maßnahmen ausgeführt werden. Der Erkrankte hatte kaum eine Möglichkeit, das Vorgehen zu hinterfragen – schließlich konnte er es nicht besser wissen. Hinzu kam: Viele Menschen fühlten sich schlecht informiert und beim zeitlich meist knapp bemessenen Termin nur unzureichend von ihrem Arzt beraten. Heutzutage bietet sich Erkrankten eine Alternative: das Internet. Die meisten ­Menschen fragen bei auftretenden Symptomen nun nicht mehr zuerst ihren Arzt oder Apotheker – sondern die Suchmaschine. Egal ob am Smartphone, Tablet oder Computer: Wer sich nicht gut fühlt, tippt seine Beschwerden erst einmal in die Google-Suchmaske ein und verschafft sich selbst einen Überblick über mögliche Ursachen und Behandlungswege. Für den Suchenden ist dieses Vorgehen aus mehreren Gründen verlockend: • Jemand, der krank ist oder mit unangenehmen Symptomen zu kämpfen hat, verlässt meist nur ungern das Haus. Dank der Internetsuche muss er das (zumindest fürs Erste) auch nicht tun. • Der Aufwand, einen zeitlich passenden Termin beim Arzt zu bekommen, und der Weg zur Praxis fallen unter Umständen komplett weg – gerade auf dem Land und bei Menschen mit vollem Terminkalender ein nicht unwesentlicher Punkt. • Besonders bei Beschwerden, die dem Betroffenen peinlich sind, ermöglicht die Suchmaschine eine erste Information, ohne dabei eine negative oder urteilende Reaktion des Gegenübers befürchten zu müssen.

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Im Gesundheitswesen haben die internetaffinen Marketingschaffenden dadurch einen entscheidenden Vorteil: Sie müssen ihre Zielgruppe nicht erst für ein Thema sensibilisieren. Der User sucht von sich aus – er ist auf sein „Problem“ bereits aufmerksam geworden, lediglich die passende Lösung fehlt ihm noch. Er muss also nicht erst dazu animiert werden, sich auf die Suche nach bestimmten Informationen zu machen, er kommt dem Seitenbetreiber von sich aus einige Schritte entgegen. Aufgabe des Marketings ist es in diesem Fall, den Leser auf die Seite zu ziehen und die Antworten auf seine Fragen strategisch günstig sowie möglichst gewinnbringend zu platzieren. Und genau hier findet sich der Knackpunkt: Denn die Tatsache, dass der User so genau weiß, was er möchte, kann im Online-Marketing auch schnell zum Nachteil werden. Entspricht eine Seite nicht genau den Ansprüchen des Suchenden, ist er nur wenige Klicks von einer alternativen Informationsmöglichkeit entfernt. Das wissen nicht nur die Menschen, die Google, Bing und Co. nutzen, sondern auch die Betreiber der Webseiten. Durch die verschiedensten Tricks und kontinuierliche Anpassungen versuchen sie daher, dem User ein möglichst umfassendes Informationserlebnis zu schaffen – und ihn dadurch so lange wie möglich auf der eigenen Seite zu halten.

38.2 Die Frage nach dem Warum Übergeordnetes Ziel des Online-Marketings im Gesundheitswesen ist es, mit der jeweiligen Seite möglichst gut zu ranken und dadurch sowohl das Bewusstsein für die vertretene Marke zu steigern als auch ihren Erfolg zu vergrößern – sei es nun durch entsprechend hohen Traffic auf der Website, durch den Kauf des Arzneimittels, auf das alle Maßnahmen abzielen, oder durch den wachsenden Bekanntheitsgrad von Seite und/oder Produkt. Für die Bewertung der Website durch die Suchmaschine (und damit ihr Ranking) üben neben einigen technischen Punkten zwei Faktoren maßgeblichen Einfluss aus: • die Beantwortung der User-Fragen: Erhält der Nutzer auf alle seine Fragen zum Thema eine umfassende Antwort? Fühlt er sich danach gut informiert? Hat er die Möglichkeit, sich noch tief greifender mit der Problematik auseinanderzusetzen? • und damit einhergehend seine Zufriedenheit: Waren die relevanten Informationen übersichtlich dargestellt? Zeichnet sich die Seite durch eine einfache und intuitive Bedienbarkeit aus? Findet sich der User zurecht oder hat ihm die Struktur der Inhalte Schwierigkeiten bereitet? Lädt die Seite entsprechend schnell? Zu erreichen ist ein positives Ergebnis daher nur, wenn sich die Webseite dem Nutzer als stimmiges Ganzes präsentiert. Alle Aktivitäten, die zur Verbesserung der Performance und des Nutzererlebnisses ergriffen werden, müssen zu einem nahtlosen Gesamtkonzept zusammenlaufen.

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38.3 Verzahnungen im Online-Marketing Arbeitet jede Disziplin ohne Blick nach rechts oder links vor sich hin, können zwar technisch und strategisch hervorragende Lösungen entstehen – und doch hat das ­Projekt am Ende keinen Erfolg. Warum? Weil die einzelnen Fachgebiete dann nur die eigenen Bedürfnisse und Zielsetzungen berücksichtigen. Im schlimmsten Fall gehen ganze Inhalte und Maßnahmen unter oder die Abteilungen legen sich unwissentlich gegenseitig Steine in den Weg. Läuft Online-Marketing dagegen ideal ab, bauen die Disziplinen auf den gegenseitig gewonnenen Erkenntnissen auf und befeuern damit untereinander ihren Erfolg.

38.3.1 Search Engine Optimization (SEO) Diejenigen Mitarbeiter, die in der Regel als erste und am längsten mit einem Projekt zu tun haben, sind die SEOs. Sie begleiten die Umsetzung von der Planung über die Konzeption bis hin zu Launch und fortlaufender Betreuung. Ihre Aufgaben umfassen alle Tätigkeiten, die von technischer Seite nötig sind, um einer Seite zu einem besseren Ranking zu verhelfen: Sie finden relevante Keywords, prüfen die Entwicklung und geben passende Link-Strukturen, Verlinkungen sowie andere Elemente vor. Zudem verfolgen sie die Performance der Konkurrenz und Marktbegleiter und bleiben neuen Trends auf der Spur. Die Informationen, die sie aus ihren Beobachtungen gewinnen, behalten die SEOs aber nicht für sich – denn nicht alle Anpassungen, die aus ihrer Sicht notwendig sind, können sie automatisch auch selbst umsetzen. Aus diesem Grund arbeitet die SEO-­ Abteilung besonders eng mit der Content-Erstellung und den Kollegen aus dem SEATeam zusammen. Es gilt • aufzugliedern, welches die relevantesten Keywords für ein bestimmtes Thema sind, • zuzuordnen, welche Keywords in welchen Texten abgehandelt werden, um möglichst weit oben zu ranken, • Hinweise zu geben, welcher Inhalt im Hinblick auf welches Keyword optimiert werden sollte, • abzustimmen, welche Keywords besonders gepusht werden – gerade auch durch bezahlte Kampagnen und andere finanzielle Maßnahmen und • die so generierten Veränderungen im Ranking der Inhalte genau nachzuverfolgen. Daneben arbeiten die SEOs gemeinsam mit Design und Entwicklung aus, wie sich der PageSpeed verbessern lässt, und unterstützen Verbesserungen am Quellcode. Außerdem sprechen sie mit der Usability-Abteilung die Platzierung der internen Verlinkungen ab und leiten diese Vorgaben an die Content-Erstellung weiter.

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38.3.2 Content-Erstellung Ohne Inhalte kein Marketing: Die verantwortlichen Online-Redakteure verstehen die Kunst, relevante Themen zum vordefinierten Projekt in Form von Texten, Videos und SocialMedia-Beiträgen aufzubereiten – maßgeschneidert auf die Bedürfnisse und Anforderungen der zugehörigen Zielgruppe. Entscheidend ist dafür nicht nur handwerkliches Know-how rund um die Erstellung von Content, sondern im Gesundheitswesen vor allem auch entsprechend ausgeprägtes medizinisches Grundwissen. Achten dürfen die Redakteure dabei aber keineswegs nur auf die Korrektheit der erstellten Inhalte. Sie müssen die Balance halten zwischen einer ausreichenden wissenschaftlichen Tiefe und einer Art der Darstellung, die auch für den absoluten Laien nachvollziehbar bleibt – und das alles unter Berücksichtigung der Vorgaben, die andere Abteilungen an den Content stellen. Diese Anforderungen arbeiten die verantwortlichen Redakteure aber nicht blind und ohne Rückfrage ein, sie spielen wichtige Informationen an die anderen Disziplinen zurück: • Mit den SEOs stimmen sie inhaltliche Fragen rund um die geplanten Keywords ab: Passen Zuordnungen nicht, regen sie eine Abänderung des Konzepts an. • In enger Koordination mit der Usability erstellt die Redaktion entsprechend gewünschte Elemente und platziert sie sinnvoll. • Berührungspunkte mit Design und Entwicklung gibt es, wenn die Redakteure vorgeben, welche Elemente designt und programmiert werden müssen, um die Inhalte optimal darstellen zu können. Die Content-Erstellung baut den Inhalt also um ein komplexes Geflecht an Bausteinen herum auf. Das gilt nicht nur für Texte: Auch Grafiken, Videos und Co. werden erstellt – je nach Thema und Bedarf.

38.3.3 Design und Entwicklung Designer und Entwickler geben dem Projekt eine ansprechende und übersichtliche „­Verpackung“. Die Designer dürfen dabei allerdings nicht rein auf die Optik bedacht arbeiten, sie müssen vor allem auch Faktoren wie Bedienbarkeit und die mobile Darstellung berücksichtigen und die Website mit allen benötigten Elementen ausstatten. Die Entwickler kümmern sich um den unsichtbaren Part: Sie programmieren die Umgebung der Website und stellen sicher, dass von technischer Seite alles glatt läuft. Primär sind sie also zu Beginn des Projekts involviert – und gegen Ende, um bei der Umsetzung entstandene Fehler auszumerzen. Sowohl Design als auch Entwicklung stehen in enger Verbindung zum Kunden – sie kreieren alle optischen Elemente, die dem Produkt Übersichtlichkeit und Wiedererkennungswert

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verschaffen sowie seine Funktionalität sicherstellen. Gleichzeitig müssen die Anforderungen vonseiten der Content-Erstellung erfüllt werden. Daneben arbeiten Designer und Entwickler daran, • Inhalte optimal darzustellen und sie stimmig in die Umgebung der Seite einzufügen, • an allen optischen und technischen Komponenten von Anzeigen und Werbebannern sowie • an Vorlagen bezüglich des Designs, um Content-Management und Erstellung die Strukturierung und Umsetzung der Inhalte zu erleichtern. Auch wenn die Arbeit der Abteilung vermeintlich bereits getan zu sein scheint und das Ergebnis online ist, sind ihre Aufgaben noch nicht erschöpft: Es gilt, kontinuierlich an der technischen Optimierung und Verbesserung des PageSpeeds zu feilen. Bugs müssen gefunden und beseitigt werden, nachrückender und neu geplanter Content mit den erforderlichen Elementen ausgestattet werden.

38.3.4 Content-Management Wer im Bereich des Content-Managements tätig ist, widmet sich ganz den für ein P ­ rojekt erstellten Inhalten: Der Content-Manager überträgt Texte, Videos und Bilder in ein speziell angelegtes Redaktionssystem, das sogenannte Content-Management-System (CMS). Er arbeitet eine Strategie für deren Veröffentlichung aus, stellt den Content schrittweise online, überprüft dessen Entwicklung und führt bei Bedarf Überarbeitungen durch. Seine Fähigkeiten verknüpfen die Kenntnisse von Entwicklern und Online-Redakteuren. Mit genau diesen Abteilungen sind die Content-Manager auch am engsten verknüpft: Sie führen die Ergebnisse aus Design, Entwicklung und Content-Erstellung zu einem großen Ganzen zusammen und überwachen, inwieweit die Kombination letztendlich „funktioniert“. Besteht Verbesserungsbedarf, sorgt das Content-Management dafür, dass notwendige Änderungen oder Anpassungen von den übrigen Abteilungen durchgeführt werden. Für alle am Projekt beteiligten Kollegen sind die Content-Manager daher oftmals die ersten Ansprechpartner. Zusätzlich übernehmen sie folgende wichtige Aufgaben und • prüfen, ob die von Redaktion und Entwicklung angestrebten Maßnahmen im Rahmen der Möglichkeiten tatsächlich umsetzbar sind, • stellen sicher, dass bereits eingepflegte Elemente weder mit anderen Inhalten kollidieren noch den PageSpeed oder die Bedienbarkeit negativ beeinflussen und • führen mit der Usability-Abteilung sogenannte A/B-Tests durch, die durch direktes Testen zweier Maßnahmen die lohnendere ausfindig machen. In Zusammenarbeit mit SEO und Usability zählt daneben das Monitoring der Website zu den essenziellen Tätigkeitsbereichen des Content-Managements.

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38.3.5 Usability Die Abteilung Usability hat zwei übergeordnete Ziele: Den User so lange wie möglich auf der Seite zu halten – und ihn durch geschickte Maßnahmen in eine vordefinierte Richtung zu lenken. Geht es beispielsweise um eine Produkt-Website, will der Auftraggeber vor allem den Bekanntheitsgrad und den Verkauf seiner Marke steigern. Zu diesem Zweck arbeitet die Usability einen Plan für Teaser und weitere Nutzerführungselemente aus: Der User bekommt Klickmöglichkeiten präsentiert, die ihm weitere Informationen zur Verfügung stellen und ihn behutsam näher zum Produkt leiten. Engster Partner der Usability ist die Content-Erstellung. Beide Abteilungen stehen in kontinuierlichem Austausch miteinander, wenn es an die Ausarbeitung von Texten, Nutzerführungselementen und Conversion-Zielen geht. Die Redakteure holen den Leser inhaltlich ab, während die Usability ihr Augenmerk darauf legt, ihn weiter in die „richtige“ Richtung zu führen – also hin zum Kauf oder zum Conversion-Ziel. Doch das ist längst nicht alles. Die Abteilung ist zudem verantwortlich dafür, • neue Conversion-Ziele und Nutzerführungselemente zu konzipieren, diese Informationen an alle relevanten Abteilungen weiterzugeben und entsprechend Design, Entwicklung und Gestaltung der Inhalte anzustoßen, • gemeinsam mit den SEOs die Menüstruktur und die internen Verlinkungen auf die Bedürfnisse der User anzupassen, • herauszufiltern, welche Inhalte auf welche Weise am besten beim Nutzer ankommen, und so den SEA-Managern wichtige Anregungen für Kampagnen zu geben sowie • die A/B-Tests gemeinsam mit dem Content-Management zu planen und durchzuführen. Zudem kommt der Usability-Disziplin eine wichtige beratende Funktion zu: In allen Fragen rund um Erfolgsentwicklung und -zielsetzung ist ihre Meinung und Kreativität gefragt.

38.3.6 Search Engine Advertising (SEA) Search Engine Advertising, auch Suchmaschinenwerbung, zählt ebenfalls zu den essenziellen Disziplinen des Online-Marketings. Denn nicht immer ist ausreichend Zeit für die organische Entwicklung des Rankings verfügbar: Um die eigenen Inhalte relevanten Usern und potenziellen Kunden zu präsentieren, ist es dann hin und wieder nötig, sie gegen Bezahlung ganz oben, also im Bereich der Google-Anzeigen, zu platzieren. Der SEA Manager braucht dazu ein besonderes Gespür für Keywords und Zielgruppen. Weil er in der Suchmaschinenwerbung nicht auf eine organische Entwicklung angewiesen ist, sondern positive Veränderungen mit finanziellen Mitteln beeinflussen kann, gehören neben dem Schalten von Anzeigen vor allem die Abstimmung mit den

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anderen Abteilungen sowie die Analyse und Interpretation der erzielten Ergebnisse zu seinem Alltag. Er muss • im Auge behalten, welche Keywords Potenzial haben und welche bereits gut funktionieren, um der Redaktion Hinweise zu geben, welcher Content von Ergänzungen (zum Beispiel durch Videos) profitieren könnte, • mit den SEOs definieren, in welchen Fällen organische Veränderungen abgewartet werden und wann sich mit dem zusätzlichen Budget Keyword-Lücken schließen lassen, • den Designern und Entwicklern Vorgaben machen, was bei der Gestaltung von Anzeigen und/oder Bannern für das jeweilige Projekt wichtig ist und • nachverfolgen, welche Kampagnen wie gut funktionieren, um der Nutzerführung Verbesserungspotenziale aufzuzeigen. Daneben ist die Arbeit des SEA-Managers von engem Kontakt zu den Kunden geprägt: Unter Berücksichtigung der gegenseitigen Zielvorstellungen und Möglichkeiten werden Budgets festgelegt, Anpassungen durchgeführt und generierte Daten analysiert und präsentiert.

38.4 Zusammenarbeit richtig umsetzen Die zuvor beschriebenen Abhängigkeiten der einzelnen Disziplinen und die Komplexität der Aufgaben, die die Mitarbeiter während eines Projekts bewältigen müssen, verdeutlichen, wie essenziell eine entsprechende Verzahnung der Bereiche im Online-Marketing tatsächlich ist. Nur wenn abteilungsübergreifend gearbeitet wird, entsteht ein in sich stimmiges Projekt, das allen Anforderungen entspricht und dazu in der Lage ist, sich optimal zu entwickeln. Die Fragen, die sich in der Folge automatisch stellen – für Verantwortliche ebenso wie für die Mitarbeiter: Wie lässt sich eine solche Verzahnung im Alltag umsetzen? Welche Maßnahmen sind nötig? In der folgenden Auswahl stellen wir die wichtigsten Methoden vor.

38.4.1 Das Teambuilding Der erste Schritt in die richtige Richtung ist ein Team, das sich als zusammengehöriges Ganzes versteht. Es zählt nicht die Leistung des Einzelkämpfers, sondern die gemeinsame Anstrengung: Der Teamgeist steht im Vordergrund. Die Mitarbeiter sind eng miteinander verknüpft – gerät einer ins Straucheln, schließen die übrigen die Lücke und fangen den Ausfall ab.

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Wer sich also dafür engagiert, das Teambuilding im eigenen Marketingunternehmen zu steigern, der trägt dazu bei, die Berührungsängste der Kollegen langsam abzubauen – der Kontakt über die Grenzen der eigenen Abteilung hinaus wächst und festigt sich. Auf diese Weise kommen Mitarbeiter nicht nur persönlich miteinander in Kontakt, sie entwickeln auch zunehmend größeres Verständnis für die Herausforderungen und Aufgaben der anderen. Maßnahmen rund ums Teambuilding steigern daher nicht nur den Teamgeist im Unternehmen, sondern auch die Motivation: Rücken der Spaß an der gemeinsamen Leistung und der Zusammenhalt in den Vordergrund, wird die Arbeit leichter und Belastungen fallen dank des Wir-Gefühls weniger ins Gewicht – ganz nach dem Motto „geteiltes Leid ist halbes Leid“. Am spielerischen Beispiel erfahren und üben die Kollegen, die Arbeit als gemeinsames Ziel zu betrachten und zusammen zu schultern. Zur Auswahl stehen dabei die unterschiedlichsten Aktivitäten: • Kochkurse • Rallyes oder Schnitzeljagden • Floßbau • Kanufahren • Unternehmenschor oder -orchester • Spieleabende • Teamsportarten, zum Beispiel Volleyball, Fußball oder Lasertag • Besuch und/oder Organisation von Events • gemeinschaftliche Fortbildungen • Kurzurlaube Wichtig ist, dass die Mitarbeiter mit Spaß und Begeisterung bei der Sache sind – die Wahl der Aktivität sollte deshalb gemeinschaftlich erfolgen. Erwarten Sie zudem nicht zu viel von sich: Lassen Sie den Dingen ihren Lauf und geben Sie sich und den Kollegen etwas Zeit, bis sich ein Gemeinschaftsgefühl entwickelt.

38.4.2 Der Austausch Eng verknüpft mit dem Zusammenhalt im Team ist der Austausch der einzelnen Disziplinen untereinander. Gerade im Gesundheitsmarketing sind die Anforderungen von Projekt zu Projekt unterschiedlich – die Abstimmung der Abteilungen muss sich daran anpassen und auf immer neue Arbeitsweisen und Kundenwünsche einstellen. Gelingen kann das nur, wenn das Team genau über alle Projektschritte Bescheid weiß. Das Schlüsselwort lautet daher: Information.

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Damit die Offenheit im Unternehmen reibungslos funktioniert, ist eine entsprechende Vertrauensbasis essenziell. Insbesondere die Kollegen in leitenden Positionen können hier entscheidend Einfluss nehmen, indem sie klar kommunizieren, dass sie eine „ShareEverything-Attitude“ unterstützen. Gleichzeitig sollte der Austausch in der Wertedefinition und Philosophie des Unternehmens verankert sein. Doch damit allein ist es noch nicht getan: Genauso wichtig ist es, sinnvolle Möglichkeiten zur Umsetzung zu schaffen. Es muss klar vordefiniert werden, in welchem Rahmen Austausch stattfinden muss oder soll – sei es mittels spezieller Apps oder Programme, vorgefertigter sowie öffentlich zugänglicher Dokumente oder durch regelmäßige Meetings, zu denen alle Beteiligten zusammenkommen. Nicht außer Acht zu lassen, sind zudem die Informationsstrukturen: Wer muss zu welchem Zeitpunkt über welche Sachverhalte informiert werden? Welche Informationen sollten in interne und externe Briefings aufgenommen werden? Bestenfalls sind die einzelnen Schritte von Anfang an genau geklärt und vorgegeben. So ist sichergestellt, dass alle Beteiligten zu jeder Zeit optimal informiert sind und die einzelnen Disziplinen reibungslos ineinandergreifen können. Die Informationskette reicht dabei zum einen über die Vorgesetzten, die jeweils über den aktuellen Stand, die Probleme und ergriffene Maßnahmen informiert werden, und zum anderen über all diejenigen, die am aktuellen Projekt beteiligt sind. Das mag auf den ersten Blick zwar sehr zeitaufwendig erscheinen, spart auf lange Sicht aber Ressourcen, weil es Missverständnissen vorbeugt und Schwierigkeiten aus dem Weg räumt, noch bevor sie entstehen können.

38.4.3 Die Kenntnisse Damit die Disziplinen bei einem Projekt optimal ineinandergreifen, zählen nicht allein die Teamfähigkeit und der Austausch über den aktuellen Stand. Maßgeblich am Erfolg beteiligt ist vor allem auch der Kenntnisstand. Gemeint ist damit sowohl das exakte ­Wissen über die eigenen Tätigkeiten und die dafür nötigen Voraussetzungen als auch das Bewusstsein über die Pflichten und Herausforderungen der Kollegen. Außer Frage steht dabei natürlich die Expertise der Marketing-Schaffenden im Gesundheitswesen. Die Mitarbeiter sind Experten in ihrem Job und wissen genau Bescheid, was sie zu tun haben. Gemeint sind in diesem übergeordneten Fall vielmehr Kenntnisse zu Planbarkeit und den Grenzen der eigenen Abteilung. Es gilt – ohne Anstoß von außen – zu wissen, an welchem Punkt im Projekt der Input der anderen Abteilungen gefragt ist. Auf diese Weise können notwendige Prozesse rechtzeitig in Gang gesetzt werden. Der Ablauf der Projekte verbessert sich und die Verzahnung der Disziplinen lässt sich durch den wachsenden Erfahrungsschatz optimieren. Damit Hand in Hand geht das Gespür für die Tätigkeiten der Kollegen aus den übrigen Marketingzweigen. Nur wer sich genau darüber bewusst ist, was welche Abteilung wann genau anpacken muss, kann gezielt auf diese Zwischenziele hinarbeiten und den

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Kollegen genau die Informationen und Ergebnisse liefern, die für sie in der jeweiligen Situation erforderlich sind. Sinnvoll ist es deshalb, regelmäßig nicht nur den Austausch zu organisieren, sondern auch Schulungen zu veranstalten, in denen die einzelnen Disziplinen den übrigen Mitarbeitern fundierte Kenntnisse darüber vermitteln, was von ihnen geleistet wird und welche Voraussetzungen dafür geschaffen werden müssen.

38.4.4 Die Planung Und last, but not least: Alle Maßnahmen, die im Sinne des Online-Marketings ergriffen werden, sind im Vorfeld möglichst genau zu planen. Vorgesehen ist dabei nicht nur eine Deadline für das insgesamt fertige Produkt, die im Hinblick auf die Kundenzufriedenheit (und das Projektmanagement) eingehalten werden sollte. Vielmehr geht es darum, die einzelnen Arbeitsschritte genau zu strukturieren. Dem Projekt ist nicht geholfen, wenn alle Abteilungen gleichzeitig mit der Bearbeitung beginnen und gewonnene Erkenntnisse durcheinanderwirbeln. Die Gefahr ist zu groß, dass wichtige Punkte verloren gehen oder entscheidende Maßnahmen im Chaos übersehen werden. Damit alle Disziplinen dem jeweiligen, anstehenden Projekt ihre volle Energie und ihr ganzes Wissen widmen können, muss ihre Verzahnung nicht nur in der Mentalität der Mitarbeiter verankert sein, sondern auch in der Planung der Aufgaben. Jedem Kollegen muss bewusst sein, wann er welche Aufgabe zu übernehmen hat. Auf diese Weise kann das Projekt reibungslos ablaufen – und die Ergebnisse der Disziplinen sind optimal verzahnt.

38.5 Fazit: Wer hat die Zügel in der Hand? Sie merken also: Die Verzahnung der Disziplinen im Online-Marketing ist essenziell für den Erfolg anstehender Projekte – gleichzeitig aber eine Herausforderung in der Umsetzung. Jede Abteilung hat – auch wenn der Austausch und die Zusammenarbeit noch so gut klappen – natürlich vor allem die eigenen Kompetenzen und Zielsetzungen im Blick. Niemand, der direkt am Projekt mitarbeitet, kann ausreichend Distanz aufbauen, um den gesamten Ablauf kritisch zu überblicken, und die Koordination übernehmen oder gegebenenfalls anpassen. Nötig ist hier eine Person, in deren Händen alle Fäden zusammenlaufen: Es sollte einen Projektmanager geben, der den Überblick behält. Kern seiner Arbeit ist es, sicherzustellen, dass das Projekt erfolgreich abgewickelt wird. Den Erfolg definiert er persönlich nicht allein über Ranking, Verkaufszahlen und Co., sondern insbesondere über • die Einhaltung der für das Projekt vorgesehenen Zeit, • den sinnvollen Einsatz bestimmter Mitarbeiter aus den einzelnen Disziplinen sowie • das Verhältnis von Ausgaben und Gewinn.

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M.-M. Schoberer und J. Graf

Um diese Punkte zu erreichen, ist der Projektmanager von Anfang bis zum Ende für das Projekt verantwortlich und Ansprechpartner für alle Fragen rund um die Organisation. Noch bevor der eigentliche Startschuss fällt, ist er schwer beschäftigt – er erledigt alles, vom Kickoff und der Definition der Ziele über die Planung der Schritte bis hin zum ­Vertragsmanagement. Während das Projekt bearbeitet wird, behält er Kosten, Zeit und Risiken im Auge und steuert die Kommunikation mit dem Kunden. Zum Ende des Projekts kalkuliert er alle Aufwände nach und hält eine Nachbesprechung ab: Gemeinsam zieht das Team Schlüsse aus dem bisherigen Vorgehen, die beim nächsten Projekt einen Vorteil bringen könnten. Als neutrale und übergeordnete Instanz stellt der Projektmanager also sicher, dass die Zusammenarbeit der einzelnen Disziplinen möglichst koordiniert und erfolgreich vonstattengehen kann.

Weiterführende Literatur Content Management. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/content-management.html. Springer Gabler | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH. Zugegriffen: 29. Jan. 2018. Das ideale Online Marketing-Team. Wie sieht es aus? https://www.hoppe7.de/blog/wie-sieht-dasideale-online-marketing-team-aus. Broadcast-Future Medien- und Rundfunkservice GmbH. Zugegriffen: 29. Jan. 2018. Erlhofer, S. (2016). Suchmaschinen-Optimierung – Das umfassende Handbuch. (S. 61–85, 509–518, 735–792, 821–838). Bonn: Rheinwerk Verlag GmbH. Projektmanagement (PM). http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/projektmanagement-pm. html. Springer Gabler | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH. Zugegriffen: 29. Jan. 2018. Suchmaschinen-Advertising (SEA). https://www.gruenderszene.de/lexikon/begriffe/suchmaschinen-advertising-sea. Gruenderszene.de. Zugegriffen: 29. Jan. 2018.

Marc-Michael Schoberer ist einer von zwei Geschäftsführern der xeomed GmbH & Co. KG. Er leitet das gesamte operative Geschäft sowie den Bereich Human Resources. Insgesamt verfügt er über 13 Jahre Erfahrung im SEO Content-Marketing und Digital Marketing. Zuvor war er im Unternehmen als Leiter des Online-Marketing tätig. Jenni Graf arbeitet als Head of Medical Content Creation bei der xeomed GmbH & Co. KG. Ihre Spezialgebiete umfassen die Bereiche Gastroenterologie, E-Commerce und Video. Durch ihre Tätigkeit ist sie mit den Verflechtungen der OM-Disziplinen bestens vertraut.

Im Netz gefunden werden – Suchmaschinenoptimierung und Google Ads

39

Anke Schmietainski und Kerstin Bischoff

Zusammenfassung

Wie kann man Google und andere Suchmaschinen nutzen, um Patienten oder Kunden auf die eigene Webseite und deren Angebote zu lenken? Worauf kommt es an, um über Suchmaschinen Besucher, Patienten oder Käufer zu generieren? Das Kapitel erläutert Erfolgskriterien und erklärt verständlich die gängigen Fachbegriffe. Lernen Sie wichtigsten Strategien kennen, um in der natürlichen Fundstellenliste möglichst weit oben zu erscheinen oder mit bezahlten Anzeigen gut platziert zu werden. Es wird die Frage beantwortet, welche Besonderheiten es in Bezug zur Suchmaschinenoptimierung in der Medizin gibt und warum es sich lohnt, einen Fokus auf gute Texte zu legen. Schlüsselwörter

Suchmaschinenoptimierung (SEO) · Google Ads (SEA) · Online-Marketing

39.1 Wie wichtig ist Google? Google ist auch im Bereich der Gesundheitsthemen zur seriösen Quelle geworden. Die Hälfte der deutschen Internetbenutzer informiert sich mindestens einmal im Monat über Gesundheitsthemen im Internet. 16 % tun dies sogar mindestens einmal pro Woche. Sie informieren sich über Gesundheitsrisiken und Krankheiten allgemein, wollen die A. Schmietainski ()  Hemmingen, Deutschland E-Mail: [email protected] K. Bischoff  Dresden, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_39

529

530

A. Schmietainski und K. Bischoff

­ mpfehlung ihres Arztes besser verstehen, sie suchen Tipps und Tricks für eine gesünE dere Lebensweise oder wollen sich bei einem konkreten Problem selbst helfen (Bertelsmann Stiftung 2018). Während in China die Suchmaschine Baidu dominiert, in Russland die Suchmaschine Yandex weitverbreitet ist und in den USA sich Bing auf dem Vormarsch befindet, herrscht in Deutschland die Marktdominanz von Google. Für 77 % der Deutschen ist Google im Moment der Einstieg in Gesundheitsthemen im Netz (Searchmetrics 2017). Doch gleichzeitig sind die Zugangswege zu Informationen im Netz stark im Umbruch. Schwerpunkt-Portale gewinnen an Bedeutung, wie zum Beispiel: • YouTube – die zweitgrößte Suchmaschine weltweit • Amazon – für viele Produktsuchen der Einstieg • Jameda oder Onmeda – Bewertungsportale und Arztsuchmaschine • Trivago – Hotelsuchmaschine • Krankenhausportale wie zum Beispiel klinikbewertungen.de, deutsches-krankenhaus-verzeichnis.de oder die weisse-liste.de,

kliniken.de,

Auch das verwendete Gerät bestimmt das Suchverhalten. Neben den Suchassistenten mobiler Geräte zum Beispiel Siri (Apple) oder Bixby (Samsung) sind das Sprachassistenten wie zum Beispiel Alexa (Amazon Echo und Co.), Google Home oder Cortana (Microsoft). Auch Suchmaschinen mit speziellen Ansätzen wie z.B. www.ecosia.org erobern sich Stück für Stück Marktanteile hinzu. Damit sind klassische Suchmaschinen wie Google oder Bing nur noch eine Quelle unter vielen für Besucher und nicht mehr so absolut zentral wie noch vor einigen Jahren. Hier sind in den nächsten Jahren noch gravierende Umbrüche im Suchverhalten zu erwarten. Ein Stichwort sind screenless devices, also Geräte nur mit Sprachsteuerung und Ausgabe. Deshalb ist schon jetzt wichtig, auf eine gesunde Verteilung von Besucherquellen aus verschiedenen Medien zu achten. In diesem Abschnitt geht es gezielt um Suchmaschinen als Marketingkanal. Wenn nicht anders erwähnt, beziehen sich alle folgenden Angaben auf Google.

39.2 Google – natürliche Fundstellen und bezahlte Anzeigen Wird ein Suchbegriff bei Google eingegeben, sind je nach Suchbegriff ganz unterschiedliche Gruppen von Suchergebnissen sichtbar: organische und bezahlte Einträge. In Abb. 39.1 wurde nach dem Stichwort „Darmbakterien“ gesucht (die Darstellung weicht je nach Suchbegriff ab). Es können je nach Suchbegriff folgende Gruppen von Suchergebnissen gefunden werden: • Google-Shopping – Produkte werden entsprechend Bieterverfahren gelistet • Google-Anzeigen (Google Ads) – am oberen und unteren Bildschirmrand, gekennzeichnet durch das Wort „Anzeige“ – siehe Abschn. 39.4.

39  Im Netz gefunden werden – Suchmaschinenoptimierung …

531

Bildersuche (universal search) Google Shopping

Auszug aus Lexikon Natürliche Fundstellen

Google Anzeigen (Google Ads) Abb. 39.1   Google-Suchergebnisse bei Suche nach „Darmbakterien“ – einem Produkt

• Ergebnisse der Bildersuche • Bei manchen Suchbegriffen oben oder rechts eine Begriffserklärung (answer-box) – ein Auszug aus einem Lexikon, oft – aber nicht ausschließlich aus Wikipedia. Hier beantwortet Google sogenannte „W-Fragen“ wie zum Beispiel „Was ist eine Bauchspiegelung?“ • Zwei bis zehn natürliche Fundstellen pro Google-Seite, man spricht auch von „organischen Fundstellen“

532

A. Schmietainski und K. Bischoff

Natürliche Fundstellen

News

Geografische Informationen

Abb. 39.2   Google-Suchergebnisse bei Suche nach „Krankenhaus Berlin“

In Abb. 39.2 kommen mit der Suche nach „Krankenhaus Berlin“ noch drei weitere Ergebnisarten hinzu: • Lokale Informationen – ein lokaler Auszug aus den natürlichen Fundstellen. • Der lokale Knowledge-Graph. • News: auch hier ein Auszug aus den natürlichen Fundstellen. Darüber hinaus gibt es noch den Marken-Knowledge-Graph – interessant für größere Marken, Videos zum Thema und noch weitere Elemente zum Beispiel bei touristischen Suchbegriffen. Hier sei auf die Literatur verwiesen (Niechai 2017).

39  Im Netz gefunden werden – Suchmaschinenoptimierung …

533

Maßnahmen zur Optimierung können sich einerseits auf die natürlichen Fundstellen beziehen. Hier spricht man von Suchmaschinenoptimierung – engl. „Search Engine Optimization“ (SEO) – siehe Abschn. 39.3. In diesen Komplex werden alle Elemente der Universal Search eingeschlossen wie zum Beispiel Bilder, Videos, News, die Begriffserklärung und lokale Informationen (gespeist von Google My Business). Andererseits können sich Aktionen und Optimierungsmaßnahmen auch auf den bezahlten Bereich fokussieren, also auf Google-Shopping oder Google Ads. In diesem Fall spricht man von Suchmaschinenwerbung – engl. „Search Engine Advertising“ (SEA) – siehe Abschn. 39.4. Im Online-Marketing-Mix kann es durchaus sinnvoll sein, SEO und SEA zu kombinieren. Maßnahmen im Bereich der Suchmaschinenoptimierung werden eher langfristig geplant, weil es Zeit braucht, bis die Suchmaschinen reagieren. Dafür sind die Ergebnisse nachhaltiger. Google Ads oder Google Shopping lassen sich sehr kurzfristig einrichten – zum Beispiel für befristete Kampagnen. Sie sind sichtbar, solange der Anbieter dafür zahlt. Die Erkenntnisse, die aus dem Besucherverhalten bei Google Ads gewonnen werden, lassen sich dann wieder in der Suchmaschinenoptimierung nutzen. So kann das Zusammenspiel beider Disziplinen sehr nutzbringend sein.

39.3 Erfolgskonzepte der Suchmaschinenoptimierung (SEO) Im Bereich der natürlichen Fundstellen sind je nach Suchbegriff mehrere Millionen Fundstellen möglich. Bei Google werden sie in Seiten mit je zwei bis zehn Fundstellen gelistet. Man spricht von „SERP“ engl. für „Search Engine Result Page“, Google Suchergebnis-Seite. In welcher Reihenfolge die Suchergebnisse gelistet sind, bestimmen die Algorithmen der Suchmaschinen. Laut Aussagen von Google fließen über 200 Faktoren in das Ranking einer Website ein. Hinzu kommt die neueste Technologie des sogenannten Rank Brains von Google, die mittels Machine Learning die Suchergebnisse beeinflusst. Mehr und mehr wird die Erwartungskonformität der Website (welche Ergebnisse erwartet ein Besucher, wenn er sucht) und ein positives Besucherverhalten  für eine gute Platzierung wichtig. Was Benutzer gut finden, wirkt sich positiv auf das Ranking aus. Dazu gehören im jedem Fall hochwertige Inhalte (Content), schnelle Ladezeiten, eine optimale und angemessene  Verweildauer von Besuchern auf einer  Seite und relevante Links, die auf eine Website verweisen. 

Handelt es sich um eine Suchanfrage, die auch einen lokalen Bezug haben kann, werden die lokalen Suchergebnisse mit eingebunden und erscheinen in der Regel weit oben. Die eigene Webseite wird dadurch vom eigenen Büro aus zuerst gefunden.

Das Ziel einer Optimierung ist, die eigene Seite möglichst weit oben in der Fundstellenliste zu positionieren.

534

A. Schmietainski und K. Bischoff

99,1 % aller organischen Klicks erfolgen auf Position 1 bis 10, soweit diese auf der ersten Seite stehen. Für die restlichen Google-Ergebnisseiten bleiben damit nur noch 0,9 % der Klicks übrig. Das heißt, Fundstellen auf der zweiten Seite werden von den meisten Besuchern nicht mehr berücksichtigt. Betrachtet man die Klickwahrscheinlichkeit auf der ersten Seite, so entfallen nach einer Auswertung eines SEO-Analysten fast 60 % aller organischen Klicks auf Position 1. Auf Position 2 entfallen rund 15 % und auf Position 3 rund acht Prozent (Beus 2015). Diese Zahlen relativieren sich stark, wenn auf einer Seite viele kommerzielle Suchergebnisse die Aufmerksamkeit von den organischen Fundstellen abziehen. Bei ­ manchen Suchbegriffen werden nur noch zwei(!) organische Fundstellen auf der ersten Seite angezeigt. 

Weil das Internet inzwischen zu 50–80 % von mobilen Endgeräten aus aufgerufen wird, zeigt Google viele Webseiten in den mobilen Suchergebnissen nicht mehr an, wenn sie nicht für mobile Endgeräte optimiert sind (responsive oder mobile Design). Seit Anfang 2018 ist der mobile Index der führende Index mit Konsequenzen für alle Optimierungsstrategien und damit auch für die Art der Benutzerführung und die Gestaltung von Webseiten überhaupt.

Will man unter Millionen an Fundstellen mit der eigenen Webseite auf Seite 1 oder gar auf Platz 1 erscheinen, sind neben einer guten Strategie Optimierungen sowohl auf der eigenen Seite notwendig – onsite – als auch Maßnahmen, um Benutzersignale von außen auf die eigene Seite zu erzeugen – offsite. Im Folgenden gehen wir darauf genauer ein.

39.3.1 Strategische Grundlagen legen – Positionierung ist kein Zufall Wie im Marketing allgemein, so ist auch in der Suchmaschinenoptimierung der erste Schritt, Klarheit über die Zielsetzung zu haben: Soll eine Marke bekannter, sollen Produkte oder Dienstleistungen verkauft, Patienten gewonnen oder eine Klinik als attraktiver Arbeitgeber bekannt werden. Was sind die Zielgruppen der Webseite, welchen Informationsbedarf haben diese, mit welchen Suchbegriffen werden sie wahrscheinlich ins Netz gehen und mit welchen Kernaussagen soll sich der Anbieter im Netz positionieren? Wir empfehlen für diese Fragestellungen sorgfältig vorzugehen und sich Zeit zu nehmen. Sind diese Basics geklärt, geht es an die Stichwortanalyse. Das heißt: an die Ermittlung, was potenzielle Besucher suchen, in welchen Kombinationen und wie groß die Konkurrenz bei bestimmten Themen ist.

39  Im Netz gefunden werden – Suchmaschinenoptimierung …

535

Eine Stichwortanalyse (auch Keyword-Analyse) sollte zur Orintierung und zum besseren Besucherverständnis erfolgen bevor: • • • •

die Suchmaschinenoptimierung begonnen wird, eine Google Ad-Kampagne aufgesetzt wird, wenn die Struktur einer Webseite neu aufgesetzt oder überarbeitet wird oder wenn wesentliche Texte einer Webseite neu geschrieben werden.

Besteht schon ein Webauftritt, sind die Aussagen in der Statistik ein erster Einstieg: Mit welchen Begriffen kommen die Besucher bisher auf die Webseite. Anderenfalls werden Annahmen über Stichworte getroffen, die dann während der Recherche verifiziert und erweitert werden. Früher wurden Webseitentexte auf einzelne Stichworte optimiert. Durch die Einführung von künstlicher Intelligenz nach dem Hummingbird-Update bei Google, ist dies nicht mehr notwendig. Google erkennt in vielen Bereichen, dass ein Besucher mit der Frage nach: „Adipositas Kur“ möglicherweise das Gleiche sucht wie bei der Suche nach „Kur Übergewicht“. Gibt man beide Begriffe bei Google ein, erscheinen sehr ähnliche Fundstellen. Tools für die Stichwortanalyse Das gängigste Tool für die Stichwortanalyse ist nach wie vor der Google-eigene Keyword-Planer, dessen Datenbasis die Google Ads sind und nicht die organische Suche. Aussagen für die organische Suche sind also eher Näherungen: https://ads.google.com/ intl/de_de/home/tools/keyword-planner/. Seit 2016 liefert dieses Tool leider nur noch genaue Ergebnisse, wenn gleichzeitig in Ads investiert wird. Anderenfalls werden nur grobe Vergleichswerte ausgegeben. Alternativen dazu sind beispielsweise der KW-Finder (www.kwfinder.com), Ahrefs (www.ahrefs.com), der Wordtracker (www.wordtracker.com) oder SEMRush (www.semrush.com). Alle sind kostenpflichtig, wenn man ernsthaft damit recherchieren will. Die Tools liefern Angaben zum monatlichen Suchvolumen in einer bestimmten geografischen Region (zum Beispiel Deutschland, Bundesland oder Stadt), zur Konkurrenzsituation bei den Google Ads oder in der natürlichen Suche und das empfohlene Budget pro Klick bei den Google-Anzeigen. Manche Tools liefern auch Informationen darüber, mit welchen Stichworten die eigene Seite bereits gefunden wird oder welche Backlinks es gibt. Die Tools können auch Keyword-Ideen liefern, zum Beispiel schlägt Google bei einer Suche nach „Adipositas Kur“ und „Kur Übergewicht“ weitere Suchbegriffe vor. Eine Auswahl der Vorschläge findet sich in Tab. 39.1. Daraus können wertvolle Ideen für den Ausbau der eigenen Inhalte entstehen. Eine Quelle für Content-Ideen liefert auch Google-Trends: trends.google.de. (Abb. 39.3). Die wichtigste Information ist, ob Menschen überhaupt nach einem bestimmten Thema im Netz suchen.

536

A. Schmietainski und K. Bischoff

Tab. 39.1  Stichwortanalyse rund um „adipositas kur“, „kur übergewicht“, ermittelt mit Google-Keyword-Tool Keyword

durchschnittl. Suchanfragen pro Monat in D

Wettbewerb

Empfohlenes Nutzerintention Gebot

Adipositas Kur

1000

0,43

0,33

Transaktional

Kur Übergewicht

70

0,21

0,62

Transaktional

Abnehmen

90500

0,91

0,85

Information

Adipositas

40500

0,09

0,65

Information

Übergewicht

8100

0,13

0,23

Information

Fettleibigkeit

3600

0,04

0,41

Information

Adipositas icd 10

390

0,01

Gesund abnehmen

12100

0,75

1,29

Transaktionsvorbereitend

Abnehmen am Bauch

12100

0,52

0,68

Transaktionsvorbereitend

Abnehmen ohne Sport

9900

0,76

1,01

Transaktionsvorbereitend

Schüssler Salze zum Abnehmen

2900

0,61

0,83

Transaktionsvorbereitend

0,11

0,78

Transaktionsvorbereitend

Adipositaschirurgie 720

Know simple

Adipositas Klinik

1600

0,47

0,73

Transaktional

Abnehmkur

1600

0,72

0,72

Transaktional

Adipositas Zentrum 1300

0,18

0,54

Transaktional

Schüssler Salze Abnehmkur

1300

1

0,66

Transaktional

Eiweißshake zum Abnehmen

1000

1

2,53

Transaktional

0,67

1,02

Transaktional

Schnell viel 880 abnehmen egal wie Abnehmklinik

590

0,57

0,68

Transaktional

Adipositas Behandlung

590

0,45

0,74

Transaktional

Abnehmkur für Erwachsene

210

0,83

0,71

Transaktional

Klinik zum Abnehmen

210

0,82

1,21

Transaktional

Reha Gewichtsreduktion

20

0,36

0,87

Transaktional

Kinderkur Adipositas

20

0,31

Transaktional

39  Im Netz gefunden werden – Suchmaschinenoptimierung …

537

Abb. 39.3   Suche in Google Trends

Manchmal sind Therapien oder Produkte einfach noch nicht bekannt genug und „noch nicht im Markt angekommen“. Dann ist es hilfreich, noch einmal genau auf die Bedürfnisse der Zielgruppen zu schauen: Welches Problem soll beim Interessenten gelöst ­werden. Möglicherweise sollten parallel zum Online-Marketing Kampagnen in Printmedien oder auf anderen Kanälen geplant werden. Die Recherche Je nachdem, an welchen Punkt seiner „Customer Journey“ sich der Suchende im Netz befindet, sucht er nach unterschiedlichen Inhalten. Google unterteilt im Rahmen der Search Quality Evaluator Guidelines selbst Keywords in vier Kategorien: • Der Besucher will sich über etwas informieren beziehungsweise sucht eine Lösung zu einem Problem/Selbsthilfe: informative Keywords (know). • Er sucht eine kurze Antwort, die sich sehr schnell beantworten lässt – (know simple). • Er bereitetet eine Kaufentscheidung/Transaktion vor: transaktionsvorbereitende ­Keywords. • Er hat eine klare Kaufabsicht oder Absicht, eine Leistung zu nutzen: transaktionale Keywords (do).

538

A. Schmietainski und K. Bischoff

Für Informationsportale oder Blogs kann es sinnvoll sein, auf informative Keywords zu optimieren, Anbieter von Produkten oder Dienstleistungen, Shops, Ärzte und Kliniken, sollten eher auf transaktionsvorbereitende oder transaktionale Keywords setzen. Generell gilt: Je komplexer das Problem des Suchenden, desto größer ist der Mehrwert bei hochwertigen Informationen und desto größer die Chance, für dieses Keyword auf hohe Positionen zu kommen. Die Intention des Suchenden und das eigene Angebot sollten bestmöglich zueinander passen. Ein erster Anhaltspunkt zeigt sich, wenn man ein Stichwort bei Google eingibt, aus den von Google ergänzten Begriffen (Abb. 39.4). Das sind häufig gesuchte Kombinationen. Hier ist zu sehen, dass die Kombination von „Klinik“ und „Adipositas“ zur den häufig gesuchten Kombinationen gehört, die Kombination erscheint an zweiter Stelle. Ein weiterer Hinweis sind die am unteren Bildschirmrand ausgegebenen „Ähnlichen Suchanfragen“. Tatsächlich schreibt Google in diesem Fall bei der Suche nach „Adipositas“ am unteren Rand „Übergewicht“ – ein klares Signal, dass beide Begriffe synonym erkannt werden (Abb. 39.5). Die Anzahl der Suchbegriffe kann ein wichtiges Kriterium sein. Je mehr Worte verwendet werden, desto geringer ist die Konkurrenz und desto genauer kann auf spezifische Bedürfnisse der zu gewinnenden Besucher eingegangen werden.

Abb. 39.4   Google vervollständigt bei der Suche Begriffe

Abb. 39.5   Ähnliche Suchanfragen am unteren Bildschirmrand

39  Im Netz gefunden werden – Suchmaschinenoptimierung …

539

Aus der Recherche in Tab. 39.1 wird sichtbar, wie groß die Unterschiede zwischen den einzelnen Suchbegriffen sein können, zum Beispiel: „adipositas klinik“ (1600 Suchanfragen), „abnehmklinik“ (550) und „klinik zum abnehmen“ (210). Spezifische Bedürfnisse drücken sich aus: zum Beispiel, wenn Menschen suchen „gesund abnehmen“ (12.100 Suchanfragen) oder „abnehmen ohne sport“ (9900). In der oberen Suche würde man als Hauptstichwort „adipositas klinik“ wählen  – auch Fokus-Keyword, für das der Anbieter langfristig bei Google gefunden werden will. Es zieht sich wie ein roter Faden durch alle Artikel. Es wird auf der Startseite und gegebenenfalls in der Navigation verwendet, alle anderen Begriffe werden synonym im Text benutzt. Man optimiert heutzutage nach Themen und richtet sich immer in der Auswahl der Themen an den eigenen Stärken aus. Das Suchvolumen für das Hauptthema sollte überregional nicht unter 500 Suchanfragen pro Monat, lokal nicht unter 100 liegen. Niedrigere Suchvolumina sind nur lohnend, wenn das eigene Angebot sehr exakt zum gesuchten Begriff passen und man eine gute Nische bedient.

39.3.2 Sichtbarkeit für die eigene Seite – Onsite-Optimierung Die technische Basis als Fundament Eigentlich sollte man erwarten können, wenn eine Webseite neu programmiert wird, dass diese technisch eine Grundlage bildet, um von den Suchmaschinen gut indiziert zu werden. Die Webseiten im Netz zeigen, dass das bei Weitem nicht der Fall ist. Selbstverständlich sollte sein: • Sauberer Quellcode und URL-Struktur • Mobiltauglichkeit (responsive oder mobiles Design: die Webseite erkennt die Monitorgröße des abrufenden Endgerätes und passt sich darauf automatisch an) • Schnelle Ladezeiten – werden immer wichtiger vor allem für Shops • SSL (steht für secure socket layer – gesicherte Datenübertragung) ist inzwischen ein Rankingfaktor geworden  und in den meisten Fällen auch rechtlich notwendig Auch die Dokumentenkontur ist suchmaschinenrelevant. Darunter versteht man die Kennzeichnung der Überschriften im Quellcode (H1…Hn). Jeder Text sollte genau eine Hauptüberschrift haben (H1) mit dem Fokus-Thema und – wie in einem guten Fachartikel – mehrere Unterüberschriften H2 und kleiner. Im Quelltext einer Webseite gibt es sogenannte Metatags – beschreibende Informationen für die Suchmaschinen. Auch diese sollten für jeden Text extra vergeben werden. Wichtig sind der „Title“ und die „(meta)-Description“. Nur etwas mehr als eine Sekunde nimmt sich der Nutzer im Durchschnitt Zeit für die Suchergebnisse. Die Kunst liegt darin, in dieser kurzen Zeitspanne das Interesse des Benutzers auf die eigenen Suchergebnisse zu lenken.

540

A. Schmietainski und K. Bischoff

Abb. 39.6   Suchergebnis Title und Description

Der Title besteht aus ein oder zwei Sätzen und sollte nicht mehr als 55 Zeichen enthalten. Zu Beginn des Title sollte das Fokus-Keyword stehen. Da der Title im Browser als Überschrift über dem Suchergebnis steht (Abb. 39.6), bestimmt er maßgeblich, ob er geklickt wird. Die Deskription ist der Text, der später in den Suchergebnissen als Kurztext erscheint. Er sollte zum Weiterlesen animieren und nicht länger als 150–160 Zeichen inklusive Leerzeichen sein. Metainformationen können auch hinterlegt werden bei Bildern, Videos und Links. Struktur – Inhaltliche Fokussierung und gezielte Benutzerführung – Google folgt den Besuchern Was ist wesentlich auf einer Webseite? Wie findet der Benutzer möglichst schnell, was er sucht – von der Startseite oder von jeder beliebigen Seite aus. Denn, wer von den Suchmaschinen kommt, steigt zu 80 % irgendwo in die Webseite ein und kommt nicht über die Startseite. Je nachdem, was der Besucher sucht, sieht er bestimmte Inhalte einer Webseite, andere blendet er aus. Sucht eine Schwangere den nächsten Besichtigungstermin im Kreißsaal der Klinik, fallen ihr andere Dinge auf als dem Assistenzarzt, der eine Stelle sucht. Die Hauptthemen der Webseite sollten zentral verlinkt sein. Die Startseite ist für Google die wichtigste Seite, hier sollten die Fokus-Themen der Webseite mit wichtigen Schlagworten angerissen werden. Für das Ziel der Webseite wichtige Seiten, wie zum Beispiel ein Shop oder das Angebot eines Leistungsanbieters, sollten schnell und von vielen Seiten erreichbar sein. Es ist hilfreich, im Seitenbaum klare Schwerpunkte zu schaffen. Nicht alle Seiten sollten von allen Seiten gleichmäßig erreichbar sein. Man arbeitet statt mit durchgängigen Menüs eher mit Übersichtsseiten, die in Text-Bild-Kombinationen die Unter-Themen kurz anreißen. Dadurch ist es möglich, über interne Verlinkungspläne einzelne Seiten im Seitenbaum zu stärken, weil andere Seiten auf sie zeigen. Diese Schwerpunkte erkennt auch Google und werden damit bevorzugt gelistet werden – Abb. 39.7. Usability umfasst ein weites Feld und ist eine eigene Spezialisierung im Bereich des Webdesigns geworden. Es werden Fragestellungen bewegt wie:

39  Im Netz gefunden werden – Suchmaschinenoptimierung …

541

+DXSWPHQ¾

0HQ¾ 

0HQ¾

0HQ¾

žEHUVLFKWV6HLWH

žEHUVLFKWV6HLWH 7

7

7

žEHUVLFKWV6HLWH

7

7

7 7 7

7

7

7

7 7 7

Abb. 39.7   Struktur mit inhaltlichen Schwerpunkten

• Kann man die Webseite intuitiv bedienen? Spricht sie mich emotional an? • Führen Bilder, gestaltete Überschriften oder klickbare Elemente den Blick des Besuchers dorthin, wo es wichtige Inhalte gibt oder wo er etwas tun soll: zum Beispiel seine Adresse hinterlassen oder etwas kaufen. • Sind die Inhalte gut lesbar, auch wenn man in der U-Bahn sitzt? Ohne gute Inhalte geht nichts – der Content als Rankingfaktor Es ist ein Trugschluss, dass ausführliche Inhalte im Internet nicht gelesen werden und dass deshalb Texte im Internet kurz sein sollten. Wer gefunden werden will, braucht gute, ausführliche und spannenden Inhalte. Suchmaschinenrelevante Texte beginnen bei 1000–1500 Worten. Sind die Begriffe umkämpft oder will man gegen inhaltsstarke Portale antreten, wird ein Text nicht reichen. Immer sollte man sich in der Planungsphase ansehen, mit welchen Seiten man konkurriert und sich im Rahmen seiner Zielsetzung gute Nischen suchen. In der Gesundheitsbranche werden hohe Anforderungen an die Textqualität gestellt. Gesundheitsthemen sind sensible Themen. Sie gehören zur Kategorie „YMYL“ („Your Money or Your Life“). Diese Websites brauchen ausführliche Texte mit einer hohen Korrelation zwischen Such intension und Webseiteninhalt, um gute Positionen bei Google zu erreichen. Die bei Google top-platzierten Webseiten haben ca. 15 % mehr Text als in anderen Branchen (Searchmetrics 2017).

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A. Schmietainski und K. Bischoff

Weil Content-Marketing in aller Munde war und es sich herumgesprochen hatte, dass Google ausführliche Texte bevorzugt, wurden massenhaft günstige Texter beschäftigt, die möglichst viel Text für kleines Geld produzieren sollten. Inzwischen hält Google ein Patent für eine Routine, die Geschwafel erkennt, also Inhalte, die auf Masse abzielen und dem Leser keinen erkennbaren Nutzen bringen („Identifying gibberish content in resources“ – https://patents.google.com/patent/US8554769B1/en). Das heißt, wer seine Besucher im Blick hat und textet, was diese interessiert, fährt auch mit Google gut. Wichtig ist eine gute Textstruktur. Der Besucher verschafft sich einen groben Überblick, fliegt dafür quer über die Seite und entscheidet dann, ob er den Text im Detail liest. Jeder Text sollte einen Teaser haben, der spannend genug ist, um den Leser in den Text zu ziehen, viele Zwischenüberschriften, Heraushebungen, Aufzählungen oder andere strukturierende Elemente. Wenn es um ein möglichst perfektes Benutzererlebnis geht, reicht Text allein nicht. Bilder, Grafiken und Filme ergänzen die Texte. Bilder sprechen Besucher auf der emotionalen Ebene an. Fotos schaffen Vertrauen: „… hier bin ich richtig“. Kaufentscheidungen werden mit dem Bauch getroffen und rational nachbegründet. Wir empfehlen, wenn es das Budget zulässt, in eigene Fotos zu investieren – bitte professionell und möglichst authentisch. Das Angebot an Stock-Bildern für die Medizin ist begrenzt. Wenn die gleichen Bilder auf der dritten Webseite auftauchen, geht jeglicher individueller Charakter verloren. Grafiken sind gut geeignet, einen Sachverhalt für Besucher spannend aufzubereiten. Inhalte erschließen sich schneller in einer Grafik. Gute Grafiken werden gern im Netz geteilt und sind neben dem Informationsgehalt für die eigenen Besucher ein gutes Instrument, um von anderen Webseiten Besucher zu gewinnen (natürlicher Linkaufbau – siehe Abschn. 39.3.3). Guter Content muss einzigartig sein. Das heißt, er sollte ausschließlich auf der eigenen Webseite stehen. Google erkennt doppelten Content und straft diesen radikal ab mit der Verbannung auf hintere Plätze. Zwei Texte dürfen sich nur zu zehn Prozent ähneln, um nicht von Google als doppelter Content erkannt zu werden. Typische Stolperstellen für doppelten Content sind (Liste nicht vollständig): • Die gleichen Inhalte sind einmal mit WWW…. zu erreichen und einmal ohne. • Die gleichen Inhalte können von verschiedenen Domains aus aufgerufen werden, weil Domainnamen in Variationen reserviert wurden und nicht sauber weiter leiten. • Bei Shops: Gleiche Produkte sind unter verschiedenen Kategorien abrufbar, daraus entstehen unterschiedliche URLS, die immer die gleiche Seite (das gleiche Produkt) anzeigen; die technische Lösung sind Canonicals, die unterschiedliche Pfade für die Suchmaschinen-Roboter zu einem Pfad zusammenfassen • Ein Artikel, der für eine Zeitschrift geschrieben wurde, steht auf der eigenen Webseite und auf der Webseite der Zeitschrift (dort möglicherweise als PDF).

39  Im Netz gefunden werden – Suchmaschinenoptimierung …

543

39.3.3 Die eigene Marke im Netz platzieren – Offsite-Optimierung Alle Onsite-Maßnahmen kann man planen und man hat die Durchführung zu 100 % in der eigenen Hand. Auch Offsite-Maßnahmen kann man planen, doch das Ergebnis ist deutlich weniger planbar. Die bekannteste Maßnahme im Bereich der Offsite-Optimierung ist der externe Linkaufbau. Da hier sehr viel Manipulation betrieben wurde, hat Google die externen Links in ihrer Wichtigkeit zurückgenommen. Verlinkungen zwischen Webseiten sollten natürlicherweise entstehen, zum Beispiel, weil Redakteure Inhalte auf Ihrer Seite interessant fanden und deshalb auf Ihre Seite verlinken. Für Informationsportale und Blogs ist das einfach, wenn sie gute Inhalte bieten, für Arztpraxen und Kliniken schon schwieriger, für Shops eine Herausforderung. Ziel einer Offsite-Optimierung ist es, die eigene Marke im Netz bekannt zu machen. Google erkennt inzwischen Marken im Netz und bevorzugt Seiten bekannter Marken im Ranking. Ein Markenaufbau bedeutet eine Vielzahl von Maßnahmen im Netz und außerhalb. Gerade in der Medizin ist ein gutes Instrument, mit solidem Fachwissen in Printmedien und Onlinemagazinen mit den eigenen Themen als Experte aufzutreten. Hier entsteht für potenzielle Kunden oder Patienten Vertrauen auf neutralem Boden. Weitere Quellen für einen natürlichen Linkaufbau sind Online-Branchenbücher. Hier empfehlen wir ein Kurzprofil mit den eigenen Schwerpunkten und Markenaussagen zu hinterlassen und wo möglich, eine Verlinkung auf die eigene Webseite. Namen und Markenaussagen sollten in diesem Fall immer gleich geschrieben werden, so erkennt Google den Zusammenhang und ordnet es der gleichen Quelle zu. Das heißt, über die Zeit erkennt Google auch Ihre Marke als Marke. Andere Quellen sind Verbände, bei denen der Betreiber einer Webseite Mitglied ist, Klinik- und Arzt-, beziehungsweise Bewertungsportale und nicht zu vergessen: soziale Medien. Noch immer ist es üblich, Links zu kaufen oder Link-Texte gegen Entgelt auf anderen Portalen zu positionieren. Davon raten wir ab. Besser ist es, mit guten Ideen und möglicherweise einer guten Pressearbeit natürliche Linkanreize zu bieten. Linkkauf oder -verkauf widerspricht den derzeitigen Google Richtlinien. Für einen unnatürlichen Linkaufbau kann Google die Webseite abstrafen, was bedeutet, dass die Seiten aus dem Google-Index entfernt werden.

39.3.4 Sonderfall: lokal gefunden werden Mit seinem Hummingbird-Update hat Google den sogenannten Knowledge-Graph ausgeweitet. Damit werden bestimmte Suchanfragen bereits in den SERPs komplett beantwortet, sodass Nutzer nicht mehr auf einzelne Suchergebnisse klicken müssen. Wenn es gelingt, dass Google zur eigenen Klinik oder Praxis einen Knowledge-Graph aufbaut, dann ist das wertvolle Werbefläche, die komplett kostenfrei ist. Die Daten für

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den Knowledge-Graph gewinnt Google aus Google My Business. My Business ist Googles eigenes Branchenbuch. Neben formalen Daten wie die Adresse oder Öffnungszeiten gibt es manchmal auch Informationen darüber, wie die Institution frequentiert ist. Sehr hilfreich sind Bewertungen – sowohl bei Google selbst, als auch auf Bewertungsportalen. Google fasst diese für seinen Knowledge-Graph zusammen. 

Vor allem für Kliniken und Praxen beziehungsweise andere Unternehmen mit lokalem Bezug ist es lohnend, den Google My Business-Eintrag anzulegen und aktuell zu halten.

39.3.5 Erfolgskontrolle richtig nutzen – beobachten, wohin die Reise geht Erfolgskontrolle ist wichtig. Hat man in der Konzeption die wichtigsten Kennzahlen (Key Performance Indicator – KPI engl. für Leistungskennzahl) festgelegt, kann man diese auch auswerten und den einzelnen Online-Marketing-Maßnahmen, eben auch SEO und SEA, zuordnen. Man findet unter anderem Antworten auf folgende Fragen: • • • • • •

Über welche Kanäle kommen Besucher auf meine Seite? Über welche Keywords kommen Besucher auf meine Seite? Welchen Weg gehen die Besucher auf der Seite? Wie lang verweilen sie? Was kaufen sie? Wo klicken sie?

Daraus kann man ablesen, ob die anfangs erarbeitete SEO- und SEA-Strategie sinnvoll ist und funktioniert und sie gegebenenfalls korrigieren. Welche Tools gibt es? Das klassische kostenfreie Tools ist Google Analytics. In Deutschland gibt es strenge Datenschutzbestimmungen. So dürfen alle Analysetools Daten von Benutzern nur mit verkürzten IP-Adresse speichern (damit wird die Information ungenauer, woher der Besucher kommt). Der Nutzer muss in der Datenschutzerklärung ausführlich darüber aufgeklärt werden, welche Daten gespeichert werden und wie diese zu welchem Zweck verarbeitet werden. Es ist notwendig, mit dem Anbieter des Analysetools einen Vertrag zur Auftragsdatenspeicherung abzuschließen. Wichtig ist auch die Google Search Console. Sie gibt nicht nur Auskunft über gewisse Rankings bei Google, sondern liefert auch jede Menge technische Details. Zur Bestimmung der eigenen Position bei Google, der Anzahl der Fundstellen und ihrer Suchhäufigkeit gibt es Tools wie zum Beispiel Sistrix, Metrics, Xovi oder Searchmetrics.

39  Im Netz gefunden werden – Suchmaschinenoptimierung …



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Suchmaschinenoptimierung ist ein kontinuierlicher und langfristig angelegter Prozess. Es braucht Zeit, bis Google auf mögliche Änderungen reagiert. Kontinuierlich sollten Veränderungen im Netz, in den Suchbegriffen und Platzierungen beobachtet und optimierend eingegriffen werden. Die Erfahrung zeigt, dass es sehr lohnend sein kann. Tipps für eine erfolgreiche Suchmaschinenoptimierung

1. Investieren Sie Zeit für eine sorgfältige Positionierung und die Festlegung der Strategie. 2. Sorgen Sie dafür, dass der Quelltext Ihrer Webseite suchmaschinentauglich ist. 3. Richten Sie die Struktur nach den Bedürfnissen Ihrer Zielgruppen aus. 4. Sorgen Sie für ausführliche und spannende Inhalte. Das ist die Grundlage jeglicher Suchmaschinenoptimierung in der Medizin. 5. Beobachten Sie die Trends für Ihren Bereich, setzen Sie auf mehrere Kanäle, um Besucher auf Ihre Webseite zu führen.

39.4 Google-Ads (SEA) Ads sind eine gute Möglichkeit, um schnellen Zugriff auf Besucher zu erhalten. Anzeigen können kurzfristig eingerichtet und auch zeitlich begrenzt für Kampagnen genutzt werden. Der Werbende bucht gewisse Suchbegriffe ein und bezahlt immer dann, wenn seine Anzeige geklickt wird. Dem Suchenden ist oft nicht klar, dass es sich hier um bezahlte Anzeigen handelt – auch wenn das Wort „Anzeige“ deutlich an der Fundstelle steht. Wie weit oben die Anzeige auf der Seite steht, wird einmal vom Preis bestimmt, den der Werbende bereit ist, auszugeben: Wer mehr zahlt, steht weiter oben. Es spielt aber auch eine Rolle, wie gut die eingebuchten Suchbegriffe zum Inhalt der Webseite passen. Das heißt, Google berücksichtigt, ob dem Nutzer auf der Ziel-Website auch das geboten wird, was er gesucht hat. Die Qualitätsprüfung von Google gewährleistet, dass dem Nutzer auch nur zum Suchbegriff passende Werbeanzeigen angezeigt werden und die dazugehörigen Zielseiten relevante Informationen enthalten. SEA sieht einfach aus und Googles Angebote lassen den Eindruck entstehen, dass es einfach ist, Anzeigen zu schalten. Doch unerfahrene Anwender können schnell sehr viel Lehrgeld an Google bezahlen, indem sie für Klicks zahlen, die nicht zu einem Kontakt oder Abschluss führen. Setzt beispielsweise jemand auf das Schlagwort „Neurodermitis“, weil er eine entsprechende Behandlung anbietet und formuliert seine Anzeige nicht klar genug, klicken viel Besucher drauf, die möglicherweise nur eine Selbsthilfe zum Thema suchen. Sie merken sofort, dass sie hier das Gesuchte nicht finden und sind wieder weg.  Kosten wurden trotzdem erzeugt.  Wichtig ist es also auch hier sorgfältig die Ziele, Kernaussagen und Zielgruppen zu bestimmen. Wie bei der Suchmaschinenoptimierung auch, wird mit einer Stichwortanalyse

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A. Schmietainski und K. Bischoff

begonnen (siehe Abschn. 39.3.1). Um das verfügbare Budget sinnvoll einzusetzen, werden Nischen gesucht, die bestmöglich zum eigenen Angebot passen. Folgende Fragen sind im Vorfeld zu klären: • • • •

welche Keywords welche Anzeigengruppen welche Regionen, Sprachen, Uhrzeiten Conversion-Ziele: sollen Kontakte gewonnen, Waren verkauft oder Termine gebucht werden • Tages-Budget • auszuschließende Keywords • mobil oder Desk oder beides Unter „Conversions“ versteht man jede Reaktion eines Besuchers: ein Anruf, das Ausfüllen eines Kontaktformulars oder der Kauf eines Produktes. Die Conversion Rate ist das Verhältnis von Klicks auf die Anzeige zu Reaktionen der Besucher. Dann werden die Anzeigen möglichst geschickt formuliert.

39.4.1 Welche Anzeigenarten sind wichtig? Google-Anzeigen erscheinen in der Google-Suche oben und unten, in den Shoppingergebnissen, manchmal auch rechts (siehe Abschn. 39.2). Beliebige Webseitenbetreiber können auch Google-Anzeigen als Einkommensquelle nutzen und geben auf ihren Seiten Werbeflächen für diese Anzeigen frei. Das ist das Google-AdSense-Partnernetzwerk. Dazu gehören auch andere Google-Dienste wie zum Beispiel Google Maps oder YouTube. Beim Einrichten der Ads kann man auswählen, ob man das Partnernetzwerk einschließen möchte. In dem Fall erscheinen die eigenen Anzeigen dann nicht mehr nur auf der Suchseite von Google, sondern auch auf anderen Google-Diensten und fremden Seiten. Hier eine Auswahl üblicher Anzeigenformate (Google Ad Hilfe o. J.): Erweiterte Textanzeigen: Seit Januar 2017 gibt es ausschließlich erweiterte Textanzeigen. Diese setzten sich wie folgt zusammen: • Zwei Zeilen für den Anzeigentitel mit je 30 Zeichen • Ein Textfeld mit 80 Zeichen • Domain • URL Außerdem kann man sie durch Anzeigenerweiterungen ergänzen. Somit lässt sich die Anzeige um weitere Zeilen erweitern, eine Auslieferung durch Google ist jedoch nicht garantiert. Es gibt zum Beispiel Erweiterungen mit Zusatzinformationen, Bewertungen, Standort, Telefonnummer, Sitelinks (Abb. 39.8).

39  Im Netz gefunden werden – Suchmaschinenoptimierung …

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Abb. 39.8   Beispiel Google-Anzeige

Dynamische Suchanzeige Google wählt aus den Webseiteninhalten des Auftraggebers Keywords, Anzeigentitel und Landingpage aus und platziert diese dynamisch in die Anzeige. Diese Anzeigenart ist besonders für sehr umfangreiche Websites geeignet. Bildanzeigen Videoanzeigen Um auf Partnerseiten im Google-AdSense-Netzwerk als Banner zu erscheinen, kann man Bildanzeigen schalten. Diese können auch bei YouTube geschaltet werden. Videoanzeigen: Ähnlich wie bei Bildanzeigen werden auch diese bei Partnerseiten im Google-AdSense-Netzwerk geschaltet. Videoanzeigen können bei YouTube an verschiedenen Stellen und in verschiedener Länge geschaltet werden. Google Shopping-Anzeigen: Der Shopping-Datenfeed wird vom Shop automatisch an Google Ads weitergegeben. Es ist keine Texterstellung notwendig (Abb. 39.9).   Wer die Reichweite erhöhen möchte, kann seine Google Ads sehr einfach zu Bing Ads exportieren. 

Abb. 39.9   Beispiel Google-Anzeige

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A. Schmietainski und K. Bischoff

Google Ad-Konto Adipositas-Klinik Kampagne Erwachsene

Kampagne Kinder

Anzeigengruppe adipositas kur

Anzeigengruppe abnehm kur

Anzeigengruppe adipositas kur

Anzeigengruppe abnehm kur

KW: + adipositas +kur -kinder

KW: +abnehmen +kur -kinder

KW: + adipositas +kur -erwachsene

KW: +abnehmen +kur -erwachsene

Anzeige

Anzeige

Anzeige

Anzeige

Abb. 39.10   Beispiel Google-Shopping-Anzeigen

39.4.2 Welche Bestandteile hat eine Kampagne? Ein Ads-Konto ist in vier Ebenen aufgebaut. Man kann sogenannte Kampagnen anlegen. Diese wiederum bestehen aus Anzeigengruppen. In den Anzeigengruppen werden die einzelnen Anzeigen definiert und dafür die Stichworte zugeordnet (Abb. 39.10). Wer sieht die Anzeige – Keyword-Arten Google hat fünf Keyword Übereinstimmungstypen zur Verfügung gestellt, mit denen man festlegen kann, bei welchen Google-Suchanfragen eine Anzeige angezeigt wird, welche Besucher also eine bestimmte Anzeige sehen. Diese sind: • Weitgehend passend (Broad Match): Die Anzeige ist auch bei ähnlichen Wortgruppen zu sehen. • Weitgehend passend modifiziert (Modified Broad Match): Die Anzeige wird auch bei Einzahl-, Mehrzahl-Varianten oder Fehlschreibweisen vom Stichwort geschaltet. Die Reihenfolge spielt keine Rolle. • Passende Wortgruppe (Phrase Match): Die Anzeige wird bei Suchanfragen angezeigt, die die genaue Wortgruppe beinhalten. Die Reihenfolge der Worte ist entscheidend. • Genau passend (Exact Match): Die Anzeige wird genau nur dann angezeigt, wenn die Suchanfrage exakt mit dem gebuchten Keyword oder der Keyword-Kombination übereinstimmt. • Ausschließend (Negative Match): Die Anzeige wird bei allen Suchanfragen, die diesen Begriff enthalten, nicht angezeigt.

39  Im Netz gefunden werden – Suchmaschinenoptimierung …

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Tab. 39.2  Keyword-Arten in Google Ads Übereinstimmungstyp

Keywords

Anzeige erscheint auch bei

Weitgehend passend (Broad Match)

Adipositas kur

Adipositas klinik, adipositas operation, adipositas kur billig Adipositas kur in ungarn

Weitgehend passend modifiziert (Modified Broad Match)

+adipositas +kur Adipositas kur, kur adipositas, adipositas kuren ambulant, adposita kur

Passende Wortgruppe (Phrase Match) „adipositas kur“

Ambulante adipositas kur, adipositas kur ambulant

Genau passend (Exact Match)

[adipositas kur]

Adipositas kur

Ausschließend (Negative Match)

Billig

Erscheint NICHT bei „adipositas kur billig“

Als Standardeinstellung verwendet Google die Keywords in Broad Match. Die Anzeige wird also so oft als möglich angezeigt, was manchmal nicht die optimale Lösung ist für die Conversion Rate (Tab. 39.2). Welche Randbedingungen für die Anzeigenschaltung können konfiguriert werden? Die Einstellungen werden pro Kampagne definiert. Folgende Einstellungen können festgelegt werden: • Name der Kampagne • Auswahl der Werbenetzwerke (Display, Suchnetzwerk, …) • Auswahl der Geräte (mobil, Desktop, …) • Standort für die geografische Verteilung der Ads (Umkreis von x km, Stadt, ­Bundesland, Land) • Sprachen • Budget der Kampagne • Gebotsstrategie • Zeitliche Begrenzungen, Anzeigenplanung

39.4.3 Benutzer nach dem Klick gezielt führen – Landingpages Typischerweise werden Besucher von einem Google-Ad nicht auf die Startseite einer normalen Webseite geführt mit möglicherweise vielen unterschiedlichen Themen. Wenn der Besucher auf eine Anzeige zum Thema „adipositas kur“ geklickt hat, sollte er auf der Zielseite auch genau die Informationen finden, die er gesucht hat. Dafür arbeitet man mit Landingpages. Das sind Webseiten, die den Besucher gezielt zu einer bestimmten Aktion führen: dem Ausfüllen eines Kontaktformulars, dem Download eines Expertendokuments, einem Anruf oder dem Kauf eines Produktes.

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A. Schmietainski und K. Bischoff

Im Idealfall sind Landingpages über die CRM-Datenbank (CRM für Customer Relation Management – Kundenverwaltungssystem) in einen Marketingprozess eingebunden. Dann können sie individualisierte Botschaften anbieten. Wiederkehrende Besucher werden über Cookies identifiziert und dann Bezug nehmend auf den letzten Besuch angesprochen. Zunächst sollte die Landingpage das Informationsbedürfnis des Besuchers befriedigen. Daraus entsteht ein Handlungsimpuls oder eine schon vorhandene Absicht wird verstärkt und schließlich wird der Besucher zur Handlung geführt. Typische Elemente einer Landingpage sind: • Die Kennzeichnung des Anbieters, • Inhalte und Themen, über die der Besucher informiert werden soll in Text, Videos, Infografiken oder interaktiven Elementen, • den Mehrwert, den der Besucher gewinnt, wenn er anruft, das Dokument liest, das Produkt kauft …. • Gegebenenfalls Elemente, die das Vertrauen des Besuchers stärken, wie Testimonials oder Aussagen von Experten (in der Medizin rechtlichen Rahmen berücksichtigen). • Und ganz wesentlich: Call-to-Action-Buttons (Telefonnummer, „Jetzt Kontakt hinterlassen“, „Jetzt downloaden“, …) Auf Inhalte wie weiterführende Links oder umfangreiche Menüs, die von der Handlungsaufforderung ablenken, wird bewusst verzichtet.

39.4.4 Schrittweise Optimierung, die Conversion Rate erhöhen und Erfolgskontrolle In der Einführung wurde die Conversion Rate definiert als das Verhältnis von Klicks auf die Anzeige zu Reaktionen der Besucher. Ziel der Optimierung ist die Erhöhung der Conversion Rate, das heißt, bei möglichst wenig Klicks, so viele Besucherreaktionen als möglich zu erreichen. Maßnahmen zur Optimierung können sein: • Budgetverlagerung auf die Anzeigen mit den höchsten Conversions • Anpassung an saisonale Gegebenheiten („… noch vor dem Sommer zur BikiniFigur“, Fastenzeit) • Ausweitung von auszuschließenden Keywords • Neue Themengebiete erschließen • Anzeigentexte weiter optimieren, auswählen Jedes Produkt und jede Kampagne ist individuell. Aus dem Verhalten der Besucher lernt der Optimierer und richtet Kampagnen und Anzeigen auf das Besucherverhalten aus.

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Wenn vor der Konfiguration der Kampagnen genau überlegt wurde, welche Ziele verfolgt werden, kann man diese Ziele dann auch überprüfen. Es werden Ereignisse – Besucherreaktionen dokumentiert. Im Quelltext werden diese als sogenannte Conversions angelegt. Die Kontrolle kann sowohl in Google-Ads selbst als auch in Analytics erfolgen. Man kann die Ziele zwischen beiden Tools auch abgleichen. Auch für Telefonanrufe gibt es im mobilen Zeitalter jetzt gute Möglichkeiten, die Anrufe zu zählen und bis zu den einzelnen Stichworten zurückzuverfolgen, da die Besucher direkt von der mobilen Seite aus die Nummer wählen können. Tipps für erfolgreiche Google-Anzeigen

1. Nutzen Sie auszuschließende Keywords. Wenn ein Nutzer nach „nahrungsergänzung dm markt“ sucht, wird er in einer Online-Apotheke wahrscheinlich nichts kaufen. 2. Fächern Sie Ihre Kampagnen möglichst feingliedrig auf und nutzen Sie für verschiedene Keywords verschiedene Anzeigengruppen. Das erleichtert hinterher die Einschätzung, ob eine Anzeige gut läuft oder nicht. 3. Mischen Sie keine Keyword-Arten innerhalb einer Anzeigengruppe und achten Sie auf Überschneidungen. Dies erspart viele Verwirrungen. 4. Machen Sie sich selbst keine Konkurrenz. Ein Keyword sollte in Ihren Anzeigen auch nur in einer Anzeigengruppe vorkommen.

Literatur Bertelsmann Stiftung. (2018). Gesundheitsinfos, Wer suchet, der findet – Patienten mit Dr. Google zufrieden, aus der Reihe Daten, Analysen, Perspektiven | Nr. 2, 2018, Bertelsmann Stiftung, Januar 2018, Gütersloh. Beus, J. (2015). Klickwahrscheinlichkeiten in den Google SERPs. www.sistrix.de/news/klickwahrscheinlichkeiten-in-den-google-serps/, 25. Oktober 2015. Zugegriffen: 1. Febr. 2018. Google AdWord Hilfe. (o. J.). Keyword-Optionen. support.google.com/adwords/answer/1722124? hl=de. Zugegriffen: 1. Febr. 2018. Niechai, V. (2017). Google search result types & How to track each, www.link-assistant.com/news/ search-result-types.html. Zugegriffen: 1. Febr. 2018. Searchmetrics. (2017). Ranking-Faktoren im Gesundheitsbereich, aus der Reihe Branchen Ranking Faktoren Studien. Berlin.

Dr.-Ing. Anke Schmietainski hat Informationstechnik studiert und ist geschäftsführende Gesellschafterin der ALTAMEDINET GmbH. Über viele Jahre hat sie internationale Projekte in Forschung und Marketing in der Industrie geleitet. Bei ALTAMEDINET berät sie Kunden im Bereich Marketing und Konzeption. Sie ist Dozentin für Medizinmarketing an der Steinbeis Business Akademie.

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Kerstin Bischoff  ist Diplom Mathematikerin und geschäftsführende Gesellschafterin der ALTAMEDINET GmbH. Sie hat in London, Leipzig und Bielefeld studiert sowie in Los Angeles gelebt. Langjährige deutschlandweite und internationale Erfahrung im Bereich E-Business, Business Communication und Projektmanagement hat sie in großen IT Unternehmen gesammelt. Bei ALTAMEDINET ist sie für die kontinuierliche Betreuung von Kundenprojekten bezüglich Onlinemarketing, SEO und Ads verantwortlich.

Marketing am Beispiel des gemeinnützigen E-Health-Projektes QR-Help

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Loïc Beurlet und Sam Thilmany

Zusammenfassung

Marketing ist ein elementares Tool, um die gesellschaftliche Präsenz von Projekten zu stärken. In diesem Kapitel sollen die Probleme einer Marketingstrategie anhand des realen Beispiels QR-Help aufgezeigt werden. Bei QR-Help handelt es sich um eine elektronische Notfall-Gesundheitsakte, bei der jegliche Informationen vom Patienten frei angegeben und kontrolliert werden. Ein Ersthelfer kann den persönlichen QR-Code eines Patienten einlesen und bekommt eine sofortige Übersicht über dessen Krankheitsbild. Diese Übersicht ist dabei in mehreren Sprachen verfügbar, wodurch die Gesundheitsakte weltweit einsetzbar ist. Im Kapitel wird gezeigt, welche Überlegungen zu den verschiedenen Bestandteilen der Marketingstrategie des genannten E-Health-Projektes geführt haben und wie sich diese auswirken. Dabei werden die unterschiedlichsten Komponenten eines Projektes im gesundheitlichen Bereich beleuchtet. Dazu zählen neben dem Datenschutz und der Datensicherheit auch das gewünschte Image, welches sich direkt auf den Gebrauch der Dienstleistung auswirkt. Es wird auf typische Mittel hierfür eingegangen, wie etwa Branding (Patent, Marken), Werbung und Sponsoring, Testimonials (publizierte Erfahrungsberichte), Informationskampagnen und Präsenz in den sozialen Medien. Im Anschluss wird das Management kurz beleuchtet. Hierbei ist sowohl die Preispolitik, als auch die spezielle Organisationsstruktur eines ehrenamtlichen Projektes maßgebend. Schlussendlich wird

L. Beurlet ()  Aachen, Deutschland E-Mail: [email protected] S. Thilmany  Bonn, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_40

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L. Beurlet und S. Thilmany

auf die allgegenwärtige Skepsis gegenüber digitalen Neuheiten eingegangen, die einer flächendeckenden Nutzung entgegenwirkt. Schlüsselwörter

QR-Code · Notfall-Gesundheitsakte · Rettung

40.1 Einführung Zu Zeiten einer starken Digitalisierung im Gesundheitswesen verändert sich das verbundene Marketing ebenfalls sehr rasch. Werbungen werden zunehmend online geschaltet, haben aber auch eine andere Wirkung als herkömmliche Werbekampagnen. Speziell kritisch sind Marketingstrategien im Gesundheitswesen, da die ethische Komponente hier eine essenzielle Rolle spielt. Unternehmen im Gesundheitswesen müssen sich jedoch gleichzeitig, verglichen mit anderen Branchen, sehr ähnlichen ökonomischen Herausforderungen stellen. Die Unternehmen haben eine Verantwortung, ehrliches Marketing zu betreiben und die Gesundheit der Menschen ernst zu nehmen. Der folgende Bericht befasst sich mit dem Marketing in der Gesundheitsbranche am Beispiel eines Projektes im E-Health-Bereich namens QR-Help. Es wird zunächst ein genereller Überblick über das Projekt vorgestellt, um anschließend auf die gewählten Marketingstrategien und die damit verbundenen Probleme einzugehen.

40.2 Die Idee Ein zuverlässiger, informationstechnischer Beistand für Ersthelfer existiert zurzeit nicht. Im Notfall können Patienten den Sanitätern aus verschiedensten Gründen keine Angaben über ihre Person, ihre Krankengeschichte oder etwaige Notfallkontakte machen. Dies ist besonders kritisch, wenn sie unter Arzneimittelallergien oder chronischen (eventuell seltenen) Krankheiten, wie beispielsweise Hämophilie, leiden. Diese Patienten sind darauf angewiesen, dass die Sanitäter schnellstmöglich über ihre Gesundheitslage Bescheid wissen. Auch bei psychisch kranken Personen, die nach einem Ausgang nicht auf ihre Station zurückkehren und gefunden werden, ist die Herkunft vermutlich unklar. Zudem sind der auffindenden Person die gesundheitlichen Probleme – wie beispielsweise epileptische Anfälle – unbekannt. Es fehlt eine Methode, um den Ersthelfern in genau solchen Situationen zu helfen. In der Praxis haben sich die bisherigen Methoden, wie etwa die SOS-Kapsel oder eine Bescheinigung in der Brieftasche, als unzureichend erwiesen. Auch neue Ansätze, wie eine international funktionierende Patientenakte auf Krankenversicherungskarten, sind nicht ausgereift. Um genau dieses Problem anzugehen, wurde im Jahre 2013 ein Team der luxemburgischen Hämophilie-Gesellschaft ALH asbl (Association Luxembourgeoise des Hémophiles

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a.s.b.l.) aktiv und hat das Projekt QR-Help ins Leben gerufen. Die Idee ist einfach: Eingeschriebene Personen werden mit einem QR-Code ausgestattet, der es Ersthelfern erlaubt, schnell und unkompliziert an alle gesundheitlich relevanten Informationen zu kommen. Diese werden auf einer speziellen „Rettungs-Seite“ angezeigt und wurden vom Benutzer selbst hinterlegt. Hierbei ist das Grundprinzip, dass jeder Nutzer selbstständig handelt. Es kann eigenverantwortlich entschieden werden, welche Informationen angezeigt werden sollen und welche lieber privat gehalten bleiben. Die Informationen, die hinterlegt werden können, umfassen Krankheiten und Allergien sowie Medikamente, Impfungen und medizinische Eingriffe. Es können auch Notfallkontakte und Kontaktdaten von behandelnden Ärzten hinterlegt werden. Bei vielen Kategorien können zudem Dokumente – beispielsweise ein Foto des Impfpasses oder eine Röntgenaufnahme – angefügt werden. Abb. 40.1 zeigt das Lesen des QR-Codes und das Öffnen der „Rettungs-Seite“ auf einem Smartphone. Die Internationalität ist bei einem solchen System durch Auslandsaufenthalte und mehrsprachige Gesellschaften ein wichtiger Bestandteil. Aus diesem Grund werden die meisten Informationen – mit Ausnahme von Freitextfeldern – in mehrere Sprachen übersetzt und tragen so zu einer adäquaten Hilfe in allen Regionen der Erde bei. Die luxemburgische Hämophilie-Gesellschaft ist eine Gesellschaft ohne Gewinnerzielungsabsicht, vergleichbar mit einem eingetragenen Verein. Dies steht auch ganz klar im Sinne vom QR-Help, welcher sich von jeglichen finanziellen Zielen distanziert. Einzig und allein werden Gelder zur Kostendeckung erhoben. Mehr zur Preispolitik in Abschn. 40.4.1. Luxemburg als Ursprungsstandort beinhaltet dabei eine Reihe von Vorteilen, wie etwa die geringe Landesgröße, erhöhte Internationalität mit einer breiten mehrsprachigen Bevölkerung, relative Nähe wichtiger Akteure und einer gelegentlich weniger ausgeprägten Bürokratie als in manchen Nachbarstaaten.

Abb. 40.1   Durch Einscannen des QR-Codes wird eine große Auswahl an rettungsrelevanten Informationen am Smartphone angezeigt

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L. Beurlet und S. Thilmany

Selbstverständlich soll QR-Help keine Patientenakte oder Versicherungskarte ersetzen. Die ursprüngliche Idee des Projektes war, eine moderne Methode anzubieten, die Ersthelfer in einem medizinischen Notfall unabhängig von nationalen, lokalen und sprachlichen Barrieren über den Gesundheitszustand des Patienten informiert. Befindet sich eine Person in einem solchen medizinischen Notfall, können (zivile) Ersthelfer, Rettungssanitäter und anderes medizinisches Personal, Zugang zu den eingetragenen Informationen erlangen. Bei diesen Informationen handelt es sich lediglich um Richtwerte, die einer Behauptung des Patienten gleichkommen. Die zuverlässige Eingabe der Daten erfordert die Kenntnis des eigenen Krankheitsbildes; die Unterstützung des Hausarztes ist hier ratsam. Es werden keine Daten auf Vollständigkeit oder Richtigkeit überprüft, somit bleibt es am Ersthelfer einzuschätzen, inwiefern den Information Glauben geschenkt werden kann. Es bleibt zu erwähnen, dass in einem lebensbedrohenden Notfall zuerst alle lebenserhaltenden Maßnahmen durchgeführt werden. QR-Help kann später bei der Klärung der Personalien sowie der medizinischen Vorgeschichte helfen. Dies ist insbesondere dann von Vorteil, wenn der Patient nicht ansprechbar ist, oder die Informationsvermittlung durch sprachliche Barrieren erschwert wird.

40.2.1 Produktdesign Die QR-Codes müssen im Notfall gesehen werden und lesbar sein. Aus diesem Grund werden sie auf spezielle, resistente, gelbe Aufkleber (wie in Abb. 40.1 gezeigt) gedruckt. Diese können dann auf persönliche Dokumente, beispielsweise den Personalausweis oder die Krankenversicherungskarte geklebt werden. Schlüsselanhänger oder „DogTags“ sind ebenfalls gängig. Damit Nutzern eine lange Suche nach passenden Accessoires erspart bleibt, wird eine Auswahl hiervon während des Bestellprozesses des Abonnements angeboten. Diese sind allerdings nur in Kombination mit dem Abonnement erhältlich. Bei Letzterem sind die resistenten Aufkleber samt QR-Code sowie praktische, unpersönliche Autoaufkleber (ohne QR-Code) mit der Aufschrift „I’m wearing a rescue QR-Code[.] Scan it to see my emergency data[.]“ („Ich trage einen Rettungs-QR-Code. Scannen Sie ihn, um an meine Notfall-Informationen zu gelangen.“) enthalten. Nahezu alle modernen Smartphones besitzen einen QR-Code-Reader und haben ebenfalls Internetzugang. Das Lesen eines QR-Codes ist somit ein Kinderspiel. Der persönliche QR-Code eines Nutzers verweist auf die „Rettungs-Seite“. Sollte der QR-Code unlesbar sein, kann diese „Rettungs-Seite“ auch manuell geöffnet werden, indem ein alphanumerischer Code, der neben dem QR-Code aufgedruckt ist, auf der Internetseite des Projektes eingegeben wird. Dieser Code kann auch an die Notrufzentrale weitergegeben werden. Diese können den Notfall dann unter Umständen besser einschätzen.

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Mehr Informationen über QR-Help Weitere Informationen, Funktionen und Eigenschaften können auf der Webseite unter www. qr-help.com abgerufen werden.

40.2.2 Datenschutz und Datensicherheit In modernen Systemen, speziell beim Informationsaustausch von sensiblen Daten, stellt die Gewährleistung der Sicherheit beziehungsweise die Gesetzeskonformität eine große Herausforderung dar. Insbesondere ist dies im Gesundheitswesen wahr, denn nahezu jede Kommunikation beinhaltet höchst sensible Daten. Die DSGVO, die seit dem 25. Mai 2018 geltende neue EU-weite „Datenschutz-Grundverordnung“, soll dem Dateninhaber, im Gesundheitswesen also dem Patienten, mehr Kontrolle und Rechte geben. DSGVO Die Verarbeitung von personenbezogenen Daten durch Unternehmen und öffentliche Institutionen wird seit Mai 2018 einheitlich in allen Mitgliedsstaaten der Europäischen Union durch die Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) geregelt. Weitere Informationen zur Datenschutz-Grundverordnung (2016/679) auf eur-lex.europa.eu.

Durch die Speicherung von höchst sensiblen Daten ist ein sicherer Umgang im Einklang mit der DSGVO eine selbstverständliche Grundvoraussetzung für QR-Help. Aufgrund dessen sind sowohl der Datenschutz, als auch die Datensicherheit oberste Priorität. Jeder Benutzer hat, als alleiniger Inhaber des persönlichen QR-Codes, die vollkommene Kontrolle über seine eigenen Informationen. Um die sensiblen Daten vor einem fahrlässigen Umgang zu schützen, wurden nützliche Funktionen, wie etwa das Ausschalten der „Rettungs-Seite“ oder die Benachrichtigung des Inhabers beim Öffnen der Letzteren zur Verfügung gestellt. So kann beim Verlust oder Diebstahl eines QR-Code-tragenden Gegenstands verhindert werden, dass die Daten in falsche Hände geraten. Ein neuer QR-Code kann jederzeit angefragt werden. Des Weiteren werden Mechanismen eingesetzt, die das wilde Erraten (Brute-Force-Methode) des alphanumerischen Codes verhindern. Zusätzlich werden dem Nutzer Informationen mitgeteilt, wenn der QR-Code gelesen wurde. Diese Daten sind natürlich gemäß der DSGVO anonymisiert. Alle Daten liegen auf den Servern von QR-Help. Diese befinden sich ausschließlich in der Europäischen Union und werden mit den neusten Sicherheitsstandards abgesichert. Die Daten befinden sich im vollen Besitz des Nutzers. Dieser kann jederzeit von seinen Rechten bezüglich der DSGVO Gebrauch machen und beispielsweise die Löschung oder Abänderung seiner Daten veranlassen. Das Ziel, die Nutzerdaten bestmöglich zu schützen, sollte für eine Dienstleistung – vor allem im E-Health-Bereich – selbstverständlich sein und jederzeit im Vordergrund stehen. Nichtsdestotrotz ist dieses selbstverständliche Ziel ein wichtiger Punkt für das Image.

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40.3 Position in der Gesellschaft Jedes Projekt oder Unternehmen genießt ein gewisses Ansehen in der Gesellschaft, welches unter anderem Auswirkungen auf die Aktivitäten und den Produktkonsum hat. Wie am aktuellen Beispiel gezeigt wird, kann das gewünschte Ansehen aber vom realen Image abweichen. Insbesondere zeigt sich bei digitalen Neuheiten im E-Health-Bereich eine regelrechte Skepsis in der Gesellschaft.

40.3.1 Angestrebtes Image Ein gutes Ansehen in der Gesellschaft gibt den Nutzern und potenziellen Interessierten ein Gefühl von Vertrauen und Sicherheit. Vor allem im Gesundheitswesen ist dies relevant. Da die grundlegende Aktivität von QR-Help bereits von einer Webseite Gebrauch macht, war diese von Anfang an Hauptbestandteil der Marketingstrategie. Wichtig hierbei ist eine eigene Domain, welche die Seriosität widerspiegelt. Auch wenn das Verhalten von Suchmaschinen und die Position einer Webseite in deren Verzeichnis nicht allzu vorhersagbar sind, darf die sogenannte SEO („Search Engine Optimisation“; Suchmaschinenoptimierung) nicht vernachlässigt werden. Eine gute Position der Webseite in Suchmaschinen ist für das Image unabdingbar. Auch Verwechslungen mit anderen Unternehmen und Projekten können dadurch vermieden werden.

40.3.1.1 Branding Zum Image eines Projektes oder eines Unternehmens gehört daher auch die Exklusivität. Es wird probiert, das Risiko einer Verwechslung auf dem Markt zu minimieren. Der Kunde soll das Produkt kennen und es sofort mit dem Unternehmen in Verbindung setzen. Eine Möglichkeit hierzu besteht darin, ein Patent zu einem Produkt anzulegen. QR-Help benutzt keine neuen Techniken oder Verfahren: Sowohl die QR-Code-Technologie, als auch das World-Wide-Web existieren bereits seit Jahrzehnten. Demnach kann kein eigenes Patent angelegt werden. Eine weitere Möglichkeit, eine Marktposition zu repräsentieren, sind Marken. Diese können unter anderem als Wortmarken, Bildmarken oder Wort/Bildmarken vorgelegt werden. Bei QR-Help wurde geschätzt, dass eine Einschreibung des Namens „QR-Help“ als Wortmarke problematisch sei, da die Aktivität von QR-Help durch die Bestandteile des zusammengesetzten Wortes beschrieben wird. Aufgrund dieser Überlegung wurde sich für eine Bildmarke entschieden; im SchwarzWeiß-Format, um eine breitere Auswirkung zu erlangen. Geltungsbereich ist die Europäische Union, Andorra, die Schweiz, Lichtenstein, Monaco und San Marino. Neben der geografischen Auswahl muss bei einer Markeneinschreibung eine Einteilung in die sogenannte Klassifikation von Nizza vorgenommen werden. In diesen Bereichen ist die Marke dann geschützt. Für QR-Help sind das beispielsweise die Klassen 9 (Apparate, Instrumente und Software), 42 (technologische Dienstleistungen) und 45 (Sicherheits-Dienstleistungen).

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Mehr Informationen zu europäischen Marken Zusätzliche und vollständigere Informationen zu europäische Marken, sowie komplette Klassenbeschreibungen auf der Webseite des Amts der Europäischen Union für geistiges Eigentum euipo. europa.eu.

40.3.1.2 Werbung und Sponsoring Spricht man über das „Branding“ einer Marke, so liegt der Gedanke an Werbung nicht fern. Bei QR-Help wurde sich bewusst gegen Werbung in der klassischen Form entschieden. Werbeanzeigen in Zeitschriften, im Radio oder Fernseher, auf Plakaten oder im Internet, beispielsweise bei sozialen Netzwerken, stehen in reger Kritik. Die von den Werbeparolen ausgehende, unbewusste Beeinflussung der Betrachter wird stark bemängelt. Oft werden verzerrte Darstellungen von Produkten und Dienstleistungen vermittelt und unterschwellig ist stets ein kommerzieller Gedanke zugegen. Kaufmännisch motivierte Werbung wird von QR-Help als gemeinnütziger Dienstleister strikt abgelehnt, da sie nicht in das Image passt, das von den Gründern aufgestellt wurde. Auch Sponsoren werden als Werbeträger ausgeschlossen. QR-Help soll weiterhin unabhängig bleiben. Nur so können die eigenen hohen Standards zuverlässig eingehalten werden. 40.3.1.3 Testimonials Mit dem Internet hat ebenfalls eine neue Form der Werbung das Licht der Welt erblickt. Die sogenannten „Testimonials“, publizierte Erfahrungsberichte von anderen Nutzern, finden sich auf einer Vielzahl an Websites. Im Krankensektor enthalten sie meist Informationen zur persönlichen Krankengeschichte und dem bisherigen Leidensweg, um dann auf eine Dienstleistung oder ein Produkt aufmerksam zu machen, das das Leben des Schreibers verändert hat. Da es schwierig nachzuweisen ist, dass der Text tatsächlich von einem realen Kunden verfasst wurde, sind Testimonials sehr anfällig für Missbrauch seitens der Webseitenbetreiber. Hierdurch nimmt die generelle Glaubwürdigkeit dieser Aussagen ab und kann dem Image eines seriösen Betreibers in einigen Fällen schaden. Nach langen Beratschlagungen wurde auch hier entschlossen, dass Testimonials weder auf der offiziellen Internetseite, noch auf sozialen Plattformen als Werbemittel einsetzen werden. Seitens QR-Help werden ethische Bedenken gehegt, die eine Veröffentlichung der eingegangenen dankenden Nachrichten, auch im gegenseitigen Einverständnis, verhindern. Einige der Schreiben sind sehr ausführlich und bezeugten, dass QR-Help eine wesentliche Rolle bei der Lebensrettung gespielt hat. Eine Veröffentlichung dieser, zum Teil äußerst persönlichen, Erzählungen würde zwar die Notwendigkeit der Dienstleistung belegen, allerdings müssten sie zum Schutz der Privatsphäre des Nutzers zumindest anonymisiert werden. Hier kommt dann das Problem der Glaubwürdigkeit zum Tragen, wodurch gefolgert wurde, dass sich Testimonials nicht für dieses System eignen.

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40.3.1.4 Informationskampagnen Durch den Wegfall der klassischen Werbung werden Informationskampagnen umso wichtiger. Hauptziel dieser Kampagnen ist es, potenzielle Interessenten zu erreichen und ihnen das System näher zu bringen. Für QR-Help kommt aber eine weitere wichtige Zielgruppe hinzu: Neben potenziellen Interessenten muss auch die restliche Bevölkerung – allen voran die im Gesundheitswesen tätigen Menschen – informiert werden, sodass jeder weiß, was im Notfall zu tun ist. Um diese Ziele zu erreichen, wurden mehrsprachige Handzettel erstellt, die an strategisch günstigen Orten, etwa Arztpraxen und Krankenhäusern, ausgelegt werden. Hier ist die in Abschn. 40.2 erwähnte geringe Größe Luxemburgs ein großer Vorteil. Dort kann jede Arztpraxis und jedes Krankenhaus persönlich informiert werden und somit besteht auch die Möglichkeit, jede dieser Einrichtungen mit Handzetteln auszustatten. Bei größeren Ländern, wie etwa Deutschland, ist dies nicht umsetzbar. In Luxemburg wurden darüber hinaus alle Krankenhäuser und Rettungsdienste angeschrieben, um die Funktionsweise von QR-Help zu erklären. Die geografische Nähe zu den verschiedensten Akteuren des Gesundheitswesens reicht allerdings nicht für den Erfolg eines Projektes aus. Bei den zahlreichen Bemühungen des Teams ist es häufiger vorgekommen, dass die Informationen die Chefetagen nie verlassen haben. Es müssen Wege gefunden werden, die Informationen zuverlässig an Sanitäter und Ärzte zu leiten. Hier ist die Pressearbeit ein wichtiges Utensil. So wurden in verschiedenen luxemburgischen Medien informative Beiträge über QR-Help veröffentlicht. Als Folge dieser Veröffentlichungen und Ausstrahlungen konnte in allen Fällen eine Erhöhung der Zugriffe auf die Webseite registriert werden. In den ersten Tagen nach den unterschiedlichen Veröffentlichungen wurde zudem ein Anstieg der Einschreibungen beobachtet. Außerhalb Luxemburgs ist QR-Help auf die Unterstützung von einflussreichen Institutionen angewiesen, die das System kennen und weiterempfehlen. Hier ist beispielsweise die Unterstützung des Hämophilie-Zentrums des Universitätsklinikums Bonn besonders erfreulich. 40.3.1.5 Präsenz in den sozialen Medien Um mit der Zeit mitzugehen, ist eine Präsenz in den sozialen Medien auch sehr wichtig. Vergleichbar mit Newsletter, erreichen die Ankündigungen – sofern es die Algorithmen der Plattform zulassen – viele Interessenten, welche der Kommunikation im Vorhinein durch ein „Like“, „Follow“ oder „Subscribe“ eingestimmt haben. Beim Projekt QR-Help ist die Präsenz in den sozialen Medien besonders. Hier muss überlegt werden, in welcher Sprache der Text publiziert werden soll oder ob sich die Verlinkung einer multilingualen Seite anbietet. Die angestrebte Internationalität würde einen Text in englischer Sprache unterstützen, was wiederum dem lokalen und regionalen Ansehen des Projektes schadet.

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40.3.2 Skepsis Wie viele E-Health-Projekte kämpft auch QR-Help mit der angeborenen Skepsis der Menschen. Die Benutzerstatistik zeigt einen klaren Trend; bestehende Mitglieder verlängern ihre Einschreibung in der Regel, wohingegen nur relativ wenig neue Nutzer hinzukommen. Unter einer Gruppe potenziell interessierter Menschen wurde eine nicht-repräsentative Umfrage durchgeführt, um zu ergründen, woran diese Zurückhaltung liegt. Die Befragten konnten anonym aussagen, aus welchem Grund sie noch kein Mitglied bei QR-Help sind. Hierbei stellte sich heraus, dass die Zurückhaltung wenig mit der Preispolitik oder gar der Sicherheit zu tun hat, sondern vielmehr der Gedanke im Vordergrund stand, dass das System zwar hilfreich sei, man es selbst allerdings nicht brauche, da man gesund sei. Hierbei vergessen viele Menschen, dass sie jederzeit Opfer eines Unfalls werden können, bei dem sie schnelle medizinische Hilfe benötigen. Dabei können Angaben über eventuelle Allergien, die Blutgruppe oder Notfallkontakte von großem Nutzen sein. Auch wenn es die durchgeführte Umfrage nicht hergibt, kann davon ausgegangen werden, dass auch die Sicherheitsfrage eine wichtige Rolle bei der menschlichen Skepsis spielt. Bei Internetshops zeigt sich seit einiger Zeit, dass Gütesiegel ein wichtiges Kaufkriterium darstellen. Auch bei QR-Help wurde darüber nachgedacht, ob ein solches Siegel sinnvoll wäre. Da die geläufigsten Vertreter allerdings eher auf die Lieferung von Gütern abzielen, sind sie für eine Dienstleistungsplattform zwecklos. Webseitenbetreiber müssen ihre Bemühungen offenlegen, die sie zum Schutz der Nutzerdaten auf sich nehmen. Nur so kann ein zurückhaltender Interessent erfahren, dass das System über eine wohlüberlegte Risikoabschätzung verfügt und die Datensicherheit in allen Überlegungen eine primäre Rolle spielt. Natürlich unterliegen auch diese ausführlichen Informationen dem Misstrauen der Leser. Letztlich kann sich kein Interessent sicher sein, ob die Ausführungen tatsächlich so in der Praxis vorliegen, oder ob es sich dabei um leere Worthülsen handelt. Dadurch ist es umso wichtiger, das Vertrauen der Interessenten zu gewinnen und ein gutes Image in der Gesellschaft aufzuweisen.

40.4 Management Im Laufe der Projekt- und Unternehmensaktivität müssen regelmäßig Entscheidungen getroffen werden, die das Produkt und den Umgang mit Nutzern direkt beeinflussen. Im Folgenden wird zwischen Preispolitik und Organisationsstruktur unterschieden, um einen Einblick in die Aktivitäten und Entscheidungen von QR-Help zu geben.

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40.4.1 Preispolitik Die Preispolitik ist für Unternehmen und Projekte von großer Bedeutung. Hier müssen diverse ökonomische, aber auch psychologische Faktoren betrachtet werden. Als Projekt ohne Gewinnerzielungsabsichten war für QR-Help von Anfang an klar, dass sich der Preis der Dienstleistung allein nach den Ausgaben richtet. Hierzu zählen neben den offensichtlichen Kosten für Server, Domainname und Markenrechte auch administrative Ausgaben. Nicht zu vergessen sind größere Investitionen wie etwa der Kauf eines Spezialdruckers zur Beschriftung der QR-Code-Aufkleber. All diese Ausgaben müssen bei der Festlegung eines Preises im Hinterkopf behalten werden. Ein weiterer wichtiger Blickwinkel stellt die Preiswahrnehmung der Interessenten dar. Das Angebot muss zum einen die Kosten des Dienstes decken, darf aber gleichzeitig nicht so teuer werden, dass es die Menschen abschreckt. Hier steht die Frage im Raum, wie viel das eigene Leben beziehungsweise die eigene Gesundheit der einzelnen Person wert ist. Der psychologische Effekt ist dabei ganz entscheidend. Zwar würden die meisten Menschen in einer akuten Situation sehr viel Geld für ihre Gesundheit ausgeben, als vorbeugende Maßnahme ist dies allerdings nicht unbedingt der Fall. Aktuelle Überlegungen im Bereich der Preispolitik befassen sich mit dem Sinn einer Reduktion bei Weiterempfehlungen. Da sich QR-Help, wie unter „Werbung und Sponsoring“ in Abschn. 40.3.1 beschrieben, gegen Werbung im klassischen Sinne entschieden hat, muss die Verbreitung und Bekanntmachung über andere Wege vonstattengehen. Hier wird auf die Weiterempfehlung im eigenen Familien- und Freundeskreis gehofft. Die Motivation zur Weiterempfehlung könnte durch eine Reduktion gesteigert werden. Die Umsetzung einer solchen Vergütung ist allerdings datenschutzrechtlich nicht ganz einfach, weswegen hier weiterer Klärungsbedarf besteht.

40.4.2 Organisationsstruktur Maßgebend für die interne Organisationsstruktur sind die Beweggründe des Projektes sowie die Selbsteinschätzung der Beteiligten. Das kleine Team ist dabei aus Akteuren unterschiedlichster Herkünften entstanden und wurde dadurch mehr als interdisziplinär. Viel wichtiger als die Erfahrung und professionelle Herkunft war bei der Teambildung die Motivation, Harmonie und Teamfähigkeit. Bei einem solchen, auf ehrenamtlicher Basis betriebenen Projekt, findet man gerne flache Hierarchien bei denen die Aufgabenverteilung vor allem durch selbst eingeschätzte Fähigkeiten geprägt ist. Vorteile eines solchen Teams sind die starken ethischen Motivationen, welche sich nur schwer von kommerziellen Gegebenheiten verfälschen lassen. Dabei werden auch monetäre Ressourcen gespart, welche dann in anderen Bereichen (beispielsweise Infrastruktur- und Zukunftsinvestitionen) eingesetzt werden können. Allerdings werden manche Tätigkeiten durch den fehlenden kommerziellen Anreiz zweitrangig im Alltag behandelt, da QR-Help neben anderen beruflichen Verpflichtungen betrieben wird.

40  Marketing am Beispiel des gemeinnützigen …

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Bei solchen Projekten fehlen gelegentlich auch Experten in Bereichen wie etwa Management, Marketing oder Buchhaltung. Oft wird sich bei Entscheidungen auf Intuition verlassen. Für größere Investitionen müssen ab und zu Eigenkapital zugesteuert werden. Genauso war dies auch, als das Projekt noch in den Startschuhen stand: Ob die private Investition den Gründern irgendwann zurückgezahlt werden kann, ist fraglich. QR-Help wird als Dienstleistung der luxemburgischen Hämophilie-Gesellschaft angeboten. Durch eine Einschreibung wird der QR-Help-Benutzer Spendermitglied in der Hämophilie-Gesellschaft. Rechtlich gesehen handelt es sich also um eine intern angebotene Dienstleistung. In der Vergangenheit wurden allerdings Gespräche mit anderen, auch in anderen Staaten tätigen, Gesellschaften, welche beim Marketing die Unterstützung anbieten wollten, geführt. Solche Projekte wurden allerdings nie konkretisiert.

40.5 Abschließende Worte Gemeinnützige Projekte erfordern viel Arbeit und ein motiviertes Team. Eine gute Idee ist dabei keine Erfolgsgarantie: Neben der Anpassung eines technologischen Systems an neue Gegebenheiten und Standards ist ein zeitgemäßes Marketing nicht zu unterschätzen. Die Schwierigkeit, die gesellschaftliche Präsenz eines Projektes ohne aufdringliche Werbung zu erhöhen, wurde in diesem Beitrag gezeigt. Außerdem wurde die technologische Skepsis, vor allem für Projekte im E-Health-Bereich, dargelegt. Ein generelles Rezept zum Umgehen oder Beheben dieser Skepsis wird es wohl so schnell nicht geben, daher müssen Entscheidungen projektspezifisch, mit einer passenden Marketingstrategie, getroffen werden. Über „richtig“ und „falsch“ dezidieren im Endeffekt nur die (nicht) erreichten Ziele. Es wurde des Weiteren anhand des Beispiels QR-Help deutlich, dass kleinere Projekte auf ehrenamtlicher Basis auf Gelegenheiten zur Vorstellung im Gesundheitswesen sowie überzeugte Nutzer angewiesen sind.

Loïc Beurlet  ist Informatikstudent mit Anwendung in der Medizin an der RWTH Aachen, sowie Gründer und Entwickler bei QR-Help®. Sam Thilmany  ist Biochemiestudent an der Rheinischen Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn, sowie Designer und Entwickler bei QR-Help®.

Teil VIII Spezielle Handlungsfelder des Marketings

Unternehmensinternes Gesundheitsmarketing – Erfolgsfaktor für Organisationen im Gesundheitswesen

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Claudia Kardys und Klaudia Holzaht

Wenn Sie einen Dollar in Ihr Unternehmen stecken wollen, so müssen Sie einen weiteren bereithalten um das bekannt zu machen. (Henry Ford)

Zusammenfassung

Folgen des demografischen Wandels, belastete und gestresste Arbeitnehmer sowie ein Anstieg von Muskel-Skelett-Erkrankungen und psychischen Störungen stellen die Realität für Organisationen im Gesundheitswesen dar. Die positiven Effekte eines systematischen Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) sind sowohl auf die Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Arbeitszufriedenheit als auch hinsichtlich ökonomischer Unternehmensaspekte bereits gut belegt. Ein Return on Investment (ROI) ergibt sich unter anderem aufgrund einer erhöhten Produktivität bedingt durch die stärkere Identifikation der Belegschaft sowie die gestiegene Reputation als Arbeitgeber. Insbesondere für Organisationen im Gesundheitswesen gilt es zum Erhalt der Zukunftsfähigkeit geeignetes Fachpersonal zu finden und dauerhaft zu binden. In diesem Kontext stellt ein ganzheitliches BGM zudem als Marketinginstrument einen nachhaltigen Lösungsansatz dar – jedoch nur dann, wenn gesundheitsförderliche Maßnahmen als gewinnbringend für Mensch und Organisation wahrgenommen werden. Vor diesem Hintergrund thematisiert der Beitrag relevante Perspektiven einer erfolgreichen

C. Kardys ()  Castrop-Rauxel, Deutschland E-Mail: [email protected] K. Holzaht  Krefeld, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_41

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Implementierung von BGM-Strukturen. Der aus Marketinggesichtspunkten entscheidende Faktor der Bekanntmachung beziehungsweise internen Vermarktung wird dabei als elementares Erfolgskriterium im Gesundheitswesen näher beleuchtet. Schlüsselwörter

Gesundheitsmarketing im Gesundheitswesen · BGM als Marketinginstrument ·  Change-Management

41.1 Herausforderungen und Zukunftsfähigkeit im Gesundheitswesen Zukünftige Herausforderungen für die Gesundheitsbranche und deren Akteure erstrecken sich hauptsächlich auf die Gebiete Kostendruck, regulatorische und gesetzliche Anforderungen sowie Digitalisierung, so die Studie der Mutaree GmbH in Kooperation mit dem Universitätsklinikum Schleswig-Holstein. Für Organisationen im Gesundheitswesen heißt dies, zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit geeignete Mitarbeiter zu finden und die bestehende Belegschaft als wesentlichen Leistungserbringer zu binden. Dabei spielen die Förderung der Arbeits- und Leistungsfähigkeit sowie Gesundheit und Arbeitszufriedenheit eine elementare Rolle. Die steigende Verknappung fachlicher Experten sowie ein intensiver Wettkampf um die zur Verfügung stehenden Arbeitskräfte sind in der Gesundheits- und Sozialbranche kein neues Phänomen. Ein Blick in die Zukunft verheißt ebenfalls keine Trendwende. Der demografische Wandel, das schlechte Image von Pflege- und Sozialberufen und die hohe Fluktuation verstärken zudem den Fachkräfte- und Nachwuchsmangel (Biernoth 2016). Des Weiteren entsteht durch die Ökonomisierung des Gesundheitswesens eine Arbeitsverdichtung, die mit ansteigendem Zeit- und Leistungsdruck einhergeht (Richter et al. 2014). Der Bedarf an gesundheitsförderlichen Maßnahmen offenbart sich beispielsweise bei einem Blick in den jährlich erscheinenden Fehlzeiten-Report zum Krankheitsgeschehen. Muskuloskelettale Erkrankungen stehen an erster Stelle von Krankheitsarten gefolgt von psychischen Störungen (Marschall et al. 2017). In der Betrachtung der einzelnen Wirtschaftsgruppen steht vor dem Gesundheitswesen mit 4,5 % Krankenstand lediglich die Sparte Verkehr, Lagerei und Kurierdienste mit 4,6 % (Marschall et al. 2017). Die daraus entstehenden Kosten (Produktionsausfallkosten beziehungsweise Bruttowertschöpfungsausfall) für das Gesundheitssystem und die Organisationen im Sozial- und Gesundheitswesen zeigen die hohe gesellschaftliche und volkswirtschaftliche Relevanz auf. Der überproportionale prozentuale Anteil an Arbeitsunfähigkeitstagen mit erhöhtem Gesundheitsrisiko befeuert zusätzlich ein negatives Ansehen einer beruflichen Tätigkeit im Gesundheitswesen. Somit gilt – neben der Gruppe von Patienten – das Personal als Verlierer dieser Gesamtentwicklung (Dohmen und Fiedler 2015). Fazit: Es gibt zu wenig Personal und dieses ist im besonderen Ausmaß gesundheitlichen Belastungen und Gefährdungen ausgesetzt. Mit negativen Auswirkungen

41  Unternehmensinternes Gesundheitsmarketing …

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sowohl auf die Wettbewerbsfähigkeit der Organisationen im Gesundheitswesen als auch Beschäftigungs- und Leistungsfähigkeit sowie Motivation der Mitarbeiter. Schlussendlich entstehen demnach erhebliche Folgen auf Produkte wie „Pflege“ und „Gesundheit“. Gesundheit und Leistung stehen schließlich in einem engen Verhältnis (Kastner 2013). Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage nach geeigneten Maßnahmen und Lösungswegen.

41.2 BGM als Marketinginstrument – Erfolgsfaktoren Die Funktionalität beziehungsweise die ökonomische Betrachtung der Belegschaft als Unternehmenskapital mit dem Bestreben des Return on Investment (ROI) stehen oftmals im Vordergrund. Dennoch besteht kein Zweifel, dass langfristig nur qualifizierte, motivierte und gesunde Beschäftigte für den nachhaltigen Gewinn eines Unternehmens beitragen. Ein erfolgreiches Marketinginstrument zur Gewinnung und Erhaltung von Talenten ist die Einführung beziehungsweise Umsetzung eines systematischen betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM). Dies entspricht im hohen Maß dem Wunsch der jüngeren Bewerber sowie der Generation Y, die nach einem „guten“ Beruf bei gleichzeitiger Work-Life-Balance streben. Eine erfolgreiche Bindung von Arbeitnehmern, unabhängig vom Alter, an die Unternehmen des Gesundheits- und Pflegesektors gelingt mit transparenten Maßnahmen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz besser. Diese unterstützen zusätzlich die Anforderungen, dass die berufliche Tätigkeit auch als Energiequelle empfunden wird und die Möglichkeit zur Weiterentwicklung von Fähigkeiten und Potenzialen geschaffen ist (Bialasinski und Kardys 2017). Die unternehmensspezifische Kommunikation hat im Rahmen eines BGMs als Marketingwerkzeug einen hohen Stellenwert. Mit der Maßgabe, dass diese sich an den spezifischen betriebsinternen Herausforderungen und Zielsetzungen orientiert. Ebenso sind die Sicherstellung der Integration und Partizipation der Belegschaft über alle Phasen entscheidende Faktoren. Das Spannungsfeld zwischen humanistischen und ökonomischen Interessen führt anderenfalls zur Skepsis und wirft gegebenenfalls Fragen auf: Zielt die Implementierung eines ganzheitlichen Managementsystems auf die Reduzierung von Belastungen ab und fokussiert die Verbesserung des Wohlbefindens? Oder dreht es sich im Kern um konkrete Kostensenkungen zur Erhöhung der Betriebsergebnisse? Eine widersprüchliche Wahrnehmung verringert die Wirkkraft von gesundheitsorientierten Interventionen, indem diese bewusst oder unbewusst nicht genutzt oder gar boykottiert werden. Zugleich können finanzielle Folgen aufgrund von Absentismus und Präsentismus als Konsequenz entstehen. Ein BGM, welches nur eingeschränkt in seiner Wirkung wahrgenommen wird, ist Wasser auf die Mühlen der Skeptiker. Sie haben schon immer gewusst, dass so etwas nicht funktioniert beziehungsweise nur einseitig zulasten der Mitarbeiter eingeführt werden soll und ausschließlich ökonomischen Interessen dient. Nicht nur die geplanten BGM-Maßnahmen können so in ihren Zielen unzureichend umgesetzt werden, auch weitere angestrebte (Kultur-)Veränderungen sind damit belastet und lassen sich nur mit größerem Aufwand realisieren. Soll BGM als

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Marketinginstrument eingesetzt werden, muss der Nutzen auf allen Ebenen der Organisation wahrgenommen und positiv bewertet werden. Was sind also Kriterien eines erfolgreichen Gesundheitsmarketings im Betrieb? Erfolgreiches Gesundheitsmanagement betrifft übergreifend sowohl die Ebene der Personen, wie Beschäftigte und Führungskräfte, als auch die Rahmenbedingungen in Organisationen. Nach dem Modell von Kastner (2010) wird die Verhaltens- und Verhältnisprävention in drei interagierende Stellschrauben aufgeteilt: Person, Situation und Organisation (Abb. 41.1). In diesem Kontext wird die notwendige interdisziplinäre Zusammenarbeit unterschiedlicher betrieblicher Akteure, unter anderem aus dem Arbeits- und Gesundheitsschutz und der Personalabteilung, hervorgehoben. Nach der DIN SPEC 91020 (2012) ist das BGM als u „systematische sowie nachhaltige Schaffung und Gestaltung von gesundheitsförderlichen Strukturen und Prozessen einschließlich der Befähigung der Organisationsmitglieder zu einem eigenverantwortlichen, gesundheitsbewussten Verhalten“ definiert. Eine gesetzliche Verpflichtung für die Durchführung betrieblicher Gesundheitsförderung (BGF) oder eines betrieblichen Gesundheitsmanagements ist derzeit nicht vorhanden. Dennoch bestehen Handlungsempfehlungen und Richtlinien in Form von Rechtsvorschriften und Verordnungen. Kardys und Bialasinski (2016) konstatieren die jedoch noch unzureichende Implementierung von ganzheitlichen BGM-Maßnahmen. Oftmals stehen freiwillige Einzelinterventionen der BGF wie Gesundheitstage oder Betriebssport im Vordergrund, die

Abb. 41.1   Transaktionen Person, Situation, Organisation. (Kastner 2010)

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„zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz“ (Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung – Fassung 2007) dienen sollen. Hierbei handelt es sich um den personellen Ansatz mit der Absicht, individuelle Determinanten von Gesundheit positiv zu beeinflussen. Der Fokus sollte zumindest gleichermaßen auf der Entwicklung eines gesundheitsfördernden Settings liegen, bei der die Partizipation und die Organisationsentwicklung im Mittelpunkt stehen. Mithilfe der Einbeziehung aller Beteiligten und die Integration gesundheitsbezogener Aspekte in die Arbeitsabläufe und -prozesse kann sich die Unternehmenskultur mit einer zukunftsorientierten betrieblichen Politik verändern. Aktionismus, unstrukturiertes Handeln und Gießkannenprinzip gelten als verfehlte Strategie (Kastner 2010). Gesundheitsmaßnahmen müssen, damit sie als zielführend wahrgenommen werden, sich am Bedarf der Mitarbeitenden und der Organisation orientieren. Ein solcher Veränderungsprozess ist integriert und langfristig, er verändert die Organisation nachhaltig. Die Veränderungsziele umfassen eine bedarfsgerechte Ausgestaltung der Vision und Mission unter Berücksichtigung der vorhandenen Ressourcen personeller und finanzieller Art. Zudem wird nicht nur ökonomischen Interessen Rechnung getragen, sondern gleichberechtigt auch humanistischen Zielen zur Verbesserung der Arbeitsqualität (Doppler und Lauterburg 2008). Zur Umsetzung all dieser Anforderungen zur Organisationsentwicklung in Richtung BGM bedarf es einer geeigneten Vorgehensweise mit einem zweckmäßigen Instrument, welches insbesondere flexible und dynamische Anpassungen erlaubt. Eine derartige Verfahrensweise beinhaltet das Change-Management.

41.3 Umsetzungsinstrumente zum BGM – Change-Management Begrifflichkeiten wie das Change-Management, die Organisationsentwicklung und das betriebliche Gesundheitsmanagement weisen durchaus Ähnlichkeiten auf und sind selten trennscharf. So ist Organisationsentwicklung ein langfristig angelegter Prozess, bei dem die gesamte Organisation mit all ihren Ebenen einbezogen wird. Ziele sind dabei nicht nur die Steigerung der Leistungsfähigkeit von Unternehmen, sondern ebenso die gleichzeitige Verbesserung der Arbeitsqualität. Change-Management hingegen kann als eine Weiterentwicklung dieses Ansatzes definiert werden und fokussiert stärker die zu erreichenden Ergebnisse in einem festgelegten Zeitraum. Dabei werden gleichwohl nicht die Grundlagen der Organisationsentwicklung, mit der ökonomisch getriebenen Komponente der Leistungssteigerung und die der Humanisierung mit der Verbesserung der Arbeitsbedingungen, außer Acht gelassen (Doppler und Lauterburg 2008). Dieser Ansatz passt mit dem Gedanken des Leistungs- und Gesundheitsmanagements im Spannungsfeld von ökonomischen und humanistischen Zielen gut zusammen. Die Einführung von BGM gilt als ein Change-Management-Prozess mit einer erprobten und gut definierten Vorgehensweise zur nachhaltigen Etablierung von Veränderungen.

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„Krankt“ die Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements doch häufig an einem fehlenden strukturierten Unterbau (vgl. vorangegangenen Abschnitt). Maßnahmen zu konzipieren und umzusetzen ohne eine Idee über den Endzustand zu haben, den Erfolg beziehungsweise die Wirksamkeit nicht zu evaluieren oder gar Widerstände der Belegschaft als gegeben hinzunehmen und nicht weiter zu begleiten, stellen Wege zum Misserfolg dar. Ebenso wichtig ist es den Aspekt der humanistischen Ziele, wie die Verbesserung der Qualität der Arbeit, nicht außer Acht zu lassen. Um dem zu begegnen, wird einem ganzheitlichen Weg mit Investitionen auf verschiedenen Ebenen eine entscheidende Rolle zugeschrieben. Dabei stellt die zielgruppengerechte Kommunikation den Schlüssel zum Erfolg des BGMs (Badura et al. 2010) – im Sinne eines Change-Management-Prozesses – hinsichtlich der Unternehmenskultur dar. Andernfalls entstehen Frust, Widerstand und Maßnahmen, die verpuffen (Stähr 2010). Dieser Prozess ist nicht als statisch und unveränderbar zu verstehen. Es geht vielmehr um die evolutionäre Anpassung des Gesundheitswesens zu Organisationen, die bestehende und zukünftige Herausforderungen aus eigener Kraft bewältigen können. Ein solcher Prozess muss Rückmeldeschleifen und Beteiligung beinhalten. Beispielhafte Vorgehensweise mit dem PDCA-Zyklus Unter den zahlreichen Vorgehensweisen im Change-Management-Prozess ist der PDCA (Plan, Do, Check, Act)-Zyklus ein besonders geeigneter Ansatz in der Praxis. Neben der strukturierten Vorgehensweise verbindet er Prozessorientierung und Anpassungsmöglichkeiten in vielfältiger Art und Weise. Die Einführung und Bekanntheit der PDCA-Methode im Gesundheitswesen ist zudem gut belegt und liegt häufig den Qualitätsmanagement-Systemen zugrunde (Pocsay und Distler 2009). Nachfolgend werden beispielhaft die Aktivitäten zur ganzheitlichen und nachhaltigen Implementierung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements mittels des PDCA-Zyklus beschrieben. Begleitet werden diese Maßnahmen kontinuierlich mit der im anschließenden Abschnitt aufgezeigten Vorgehensweise zum unternehmensinternen Gesundheitsmarketing. Plan • Festlegen einer Vision (zum Beispiel Verbesserung der Qualität von Arbeitsbedingungen). • Entwicklung einer Strategie zur Ermittlung von gesundheitsförderlichen Maßnahmen. • Bestimmung der Ausgangsgrundlage, zum Beispiel mithilfe von Befragungen oder Workshops sowie die Betrachtung beziehungsweise Analyse weiterer weicher und harter Kennzahlen zum Aufschluss der Ist-Situation. • Planung von konkreten Maßnahmen auf Ebene der Person, Situation und Organisation (Abb. 41.1) unter Berücksichtigung der Interaktionen. • Festlegen von Meilensteinen sowie Zeitpunkten zur Prozess- und Ergebnisevaluation. • Detaillierte Zielsetzung mit Fixierung des zu erreichenden Zielzustandes (zum Beispiel Befragung ergibt eine um x % verbesserte Empfindung der Arbeitsbedingungen und deren Qualität).

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Do • Priorisierung der Maßnahmen je nach Ergebnis der Analyse- beziehungsweise Planungsphase unter Beachtung vorhandener finanzieller und personeller Ressourcen. • Festlegung und Sortierung von möglichen Umsetzungszeitpunkten. • Realisierung von „Quick Win’s“ zu Beginn (Mitarbeiter stellen einen ersten Nutzen für sich fest). • Information und Partizipation der Belegschaft erfolgt dabei stets als begleitender Prozess. • Umsetzung von seriellen Maßnahmen (Erfolg der einzelnen Maßnahmen lässt sich eindeutiger nachvollziehen; Mensch und Organisation werden nicht überfordert). Check • Zum festgesetzten Zeitpunkt erfolgt die Bewertung der Maßnahmen hinsichtlich der Effekte und Effizienz. • Beispielhafte Fragen in dieser Phase betreffen unter anderem den wahrgenommenen Nutzen bei den Beschäftigten oder die Unterstützungsleistung der Geschäftsleitung und der Vorgesetzten. • Durchführung der Evaluation in der Regel durch den Steuerungskreis (gegebenenfalls mit Beratung von externen Akteuren). Act • Mit neuen Erkenntnissen und in Anlehnung an potenzielle Änderungen der Rahmenbedingungen (zum Beispiel Änderung von Zielen, Änderungen in den Regulierungsvorschriften oder gesetzlichen Änderungen) erfolgt entsprechende Anpassung der Interventionen. • Wiederholung erfolgreicher Maßnahmen aus der Analyse-, Planungs- und Umsetzungsphase sollten wiederholt werden. • Integration gewonnener Erkenntnisse in die Unternehmenskultur und eventuell weitere Bereiche wie Personalentwicklung oder Arbeits- und Gesundheitsschutz. • Berücksichtigung von Widerständen der Beschäftigten für eine nachhaltige Wirkung. Das stetige Durchlaufen der einzelnen Phasen sichert den kontinuierlichen Verbesserungsprozess unter Beachtung der Entwicklung und Bedürfnisse der Organisation. Ein evolutionärer Aufbau und Fortschritt eines betrieblichen Gesundheitsmanagements ist im Gesundheitswesen möglich. Zusammenfassend stellen die prozessorientierte Vorgehensweise nach dem PDCA-Zyklus und die Bildung eines Steuerkreises Erfolgsfaktoren eines BGMs dar. Ausschlaggebend für den Erfolg ist jedoch die zielgerechte und breite Kommunikation. Die Beschäftigten müssen das Thema Gesundheit sowie die wohlwollende Absicht der Organisation als positiv wahrnehmen. Dies unterstützt die aktive Inanspruchnahme von entsprechenden Angeboten (Lück et al. 2010). Dabei sollte stets auch an die Eigenverantwortung jedes Einzelnen appelliert werden.

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41.4 Kommunikation und internes Gesundheitsmarketing als Schlüsselelement Nachhaltiges BGM benötigt ein vorbereitendes und begleitendes Marketing. Der Bereich Gesundheitskommunikation, als Teil des internen Gesundheitsmarketings, befasst sich in Bezug auf das betriebliche Gesundheitsmanagement mit den organisationalen Voraussetzungen. Dabei finden die drei Einflussgrößen (Abb. 41.1) für eine effektive und effiziente Durchführung gesundheitsförderlicher Aktivitäten besondere Berücksichtigung. Baumgardt und Kamps (2016) übertragen das Instrument Marketing-Mix mit der Produkt-, Vertriebs-, Preis- und Kommunikationspolitik auf das betriebliche Gesundheitsmanagement: • Produktpolitik: In Anlehnung an die Bedürfnisse der Zielgruppe fällt hier die Entscheidung über die Aufnahme von Angeboten in das Portfolio des BGMs (Baumgardt und Kamps 2016). • Vertriebspolitik: Die gesundheitsförderlichen Maßnahmen sind niedrigschwellig zu gestalten, sodass potenzielle Barrieren verringert werden (Baumgardt und Kamps 2016). • Preispolitik: Betriebliche Gesundheitsförderung sollte mit keinen oder nur geringen finanziellen Kosten für die Belegschaft verbunden sein (Baumgardt und Kamps 2016). Darüber hinaus sollten Interventionen möglichst in der Arbeitszeit angeboten werden. Auch ein Anreizsystem mit Sach- oder Geldleistungen kann – insbesondere zu Beginn – für einen ersten Anschub hilfreich sein. • Kommunikationspolitik: Der Fokus richtet sich hier auf die Gestaltung und Verbreitung von Informationen rund um das betriebliche Gesundheitsmanagement, „um bei der Zielgruppe eine intentionierte Wirkung zu erreichen“ (Baumgardt und Kamps 2016). In diesem Kontext gilt es auch die bestehende Kommunikationsinfrastruktur mit ihren Online- und Offline-Tools wie Intranet, E-Mail-Verteiler, Mitarbeiter-App, Schwarze Bretter, Gesundheitsboards, Mitarbeiterzeitschrift und Teammeetings hinsichtlich ihrer Wirksamkeit zur Zielgruppenerreichung zu überprüfen. Die Kommunikationsstrategie setzt sich aus drei Teilbereichen zusammen und beantwortet die folgenden Fragen (Foll 2007): • Copy-Strategie: Was soll kommuniziert werden? • Kreativ-Strategie: Wie soll es kommuniziert werden? • Media-Strategie: Wo soll es kommuniziert werden? Die wichtigsten Ziele interner Kommunikation sind neben der Förderung des Wissenstransfers auch die Förderung der Identifikation der Angestellten mit dem Unternehmen sowie die Erhöhung der Mitarbeiterbindung und die positive Beeinflussung des Arbeitsklimas („Index Expertenbefragung: Interne Kommunikation – Die Mitarbeiter einbinden“ 2011). Je nach Informationsgehalt und -zweck stehen verschiedene Kommunikationsformen wie zum Beispiel die feedbackorientierte oder systematische

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Kommunikation zur Auswahl (Bruhn 2014). Ternès et al. (2017) geben einen Überblick über klassische und moderne Kommunikationstools zur Orientierung. Als Beispiel soll hier das Guerilla-Marketing genannt werden, welches durch eine provokante und kreative Werbung charakterisiert ist. Es ist der Tatsache geschuldet, dass Konsumenten lediglich nur zwei Prozent der alltäglich konfrontierten Informationen aufnehmen (Nufer und Bender 2008). Im Kontext der BGM-Kommunikation werden drei Methoden eingesetzt, um Aufmerksamkeit durch einen Überraschungs- oder Diffusionseffekt zu erlangen (Hutter 2014; Ternès et al. 2017): 1. Ambient-Marketing: Die BGM-Botschaft wird an unüblichen Orten im Unternehmen platziert, wie zum Beispiel in den Meeting-Räumen oder direkt am Schreibtisch des einzelnen Beschäftigten. 2. Sensation-Marketing: Hier findet eine überraschende Inszenierung im Unternehmensumfeld statt. Potenzielle Umgebungen beziehungsweise Räumlichkeiten können der Mitarbeiterparkplatz oder die Kantine sein. 3. Viral-Marketing: Über digitale (Unternehmens-)Plattformen wie das Intranet sollen die entsprechenden Informationen virenhaft verbreitet werden. Aufbau eines internen Gesundheitsmarketings Beim Aufbau eines systematischen betrieblichen Gesundheitsmanagements im Sinne eines Change-Management-Prozesses zur Veränderung der Unternehmenskultur spielen einige Schlüsselelemente bei der Kommunikation eine grundlegende Rolle, um Widerstände bei den Beschäftigten zu vermeiden oder zu reduzieren (Tab. 41.1). Tab. 41.1 verdeutlicht die Relevanz über den gezielten Austausch von Informationen zu Zielen, zum Vorgehen und Hintergründen für den Erfolg jeder Veränderung.

Tab. 41.1  Kommunikation als Schlüssel zum Erfolg im BGM Erfolgsversprechende Kommunikationsaspekte

Veränderung der Kommunikationsmethoden

• Persönlich (für Wirkung) • E-Mail (für Effizienz) • Ehrlichkeit • Regelmäßigkeit • Konsequenz • Offenheit, Transparenz Verkündung von Botschaften durch die „richtige“ Person

• Betroffene haben Ziele, Hinter• Häufiger kommunizieren gründe oder Motive der Maß• Früher kommunizieren nahme nicht verstanden • Mehr direkte, persönliche • Betroffene haben Maßnahme Kommunikation verstanden, glauben aber nicht • Mehr Kommunikation von an sie Führungskräften Mehr Kommunikation über Betroffene versprechen sich keine positiven Konsequenzen Wirkung auf Belegschaft der Maßnahme, obwohl sie die Maßnahme verstanden haben und an sie glauben

Entstehung von Widerständen

(Modifiziert nach Riegger 2012, zit. n. Dowling o. J.: Vorlesung „Management des organisatorischen Wandels“)

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Gesundheitsthemen erfordern oftmals einen intensiven Austausch mit dem Individuum, da auch negative Aspekte wie Krankheit, Beschwerden und Risikofaktoren tangiert werden und es daher emotional besetzt sein kann. Unangenehme Erfahrungen mit Sportanbietern erhöhen die Hemmschwelle zur Teilnahme an Betriebssport oder anderen betrieblichen bewegungsorientierten Angeboten. Die Belegschaft muss über eine authentische Kommunikation erreicht werden, sodass der Mensch in den Mittelpunkt rückt (Ternès et al. 2017). Auf diese Weise kann die Akzeptanz und die Motivation deutlich gefördert werden. Ein weiterer zentraler Punkt ist die aktive Einbindung und Beteiligung der Beschäftigten, die als Experten ihrer eigenen Tätigkeit fungieren. Die Geschäftsleitung und die verschiedenen Führungsebenen müssen dabei als Vorbild und Multiplikator dienen. Die Entwicklung einer gesundheitsförderlichen Unternehmenskultur ist somit ein Gemeinschaftswerk, bei der alle Akteure der Organisation gemeinsam einen Beitrag leisten und ihrer Fürsorge- beziehungsweise Mitwirkungspflicht nachkommen. Innovative Formen des Gesundheitsmarketings mit einer unkonventionellen Vorgehensweise zielen auf bestimmte Überraschungseffekte ab, die eine erhöhte Teilnahmebereitschaft zur Folge haben. Speziell im Zusammenhang mit weniger gesundheitsaffinen Beschäftigten kann ein Methoden-Mix sinnvoll sein. Baumgardt und Kamps (2016) betonen zudem „den Entwicklungsstand des BGMs bei der Kommunikationsstrategie zu berücksichtigen“.

41.5 Fazit BGM als multidimensionales Instrument kann die Zukunftsfähigkeit von Organisationen im Gesundheitswesen sichern. Durch den Einsatz als Marketingtool werden die positiven Auswirkungen auf Mensch und Organisation, unter anderem zur Mitarbeitergewinnung und -bindung, um einen zusätzlichen Aspekt erweitert. Die Einführung und Umsetzung betrieblicher Gesundheitsförderung zeigt ihren größten Nutzen in einer strukturierten und zielorientierten Vorgehensweise anhand des PDCA-Zyklus. Die unternehmensinterne Kommunikation stellt dabei einen wesentlichen Schlüsselfaktor zur Entfaltung ihrer Wirkkraft dar. Die Gestaltung und Umsetzung muss sich an den Zielgruppen und betriebsinternen Bedürfnissen und Gegebenheiten orientieren. In diesem Kontext hängt die Zukunftsfähigkeit für Organisationen im Gesundheitswesen von der Ausprägung und dem Willen zur Veränderung ab. Für ein vielversprechendes und nachhaltiges Gesundheitsmarketing gelten – neben attraktiven und vielseitigen Maßnahmen in der betrieblichen Gesundheitsförderung sowie einem systematischen und ganzheitlichen Ansatz im betrieblichen Gesundheitsmanagement – individuelle und an die Kultur des Unternehmens angepasste Kommunikationsstrategien als unabdingbar.

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C. Kardys und K. Holzaht

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Prof. Dr. phil. Claudia Kardys, promovierte Gesundheitswissenschaftlerin/-managerin mit der Spezialisierung Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) und examinierte Gesundheits- und Krankenpflegerin. Claudia Kardys lehrt und forscht hauptberuflich im Hochschulbereich Gesundheit & Soziales an der FOM Hochschule. Als Senior Projektmanagerin BGM bei TÜV Rheinland arbeitet sie in der Betreuung und Beratung von Unternehmen verschiedener Größe und Branche im Arbeits- und Gesundheitsschutz. Dr. phil. Klaudia Holzaht,  promovierte Arbeits- und Organisationspsychologin mit der Spezialisierung Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM), zudem ist sie Diplomierte Wirtschaftswissenschaftlerin. Als Organisations- und Personalentwicklerin betreut sie unter anderem, große Veränderungsprojekte bei der Vodafone Deutschland GmbH. Nebenberuflich ist Klaudia Holzaht als Dozentin bei der FOM Hochschule tätig.

Megatrend Ganzheit und dessen marketingspezifische und wirtschaftliche Auswirkung auf die ganzheitliche Gesundheit

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Sabine Schneider

Zusammenfassung

Ein neues Zeitalter steht an. Dieses bedingt neue Werte und eine neue Ethik. Die Menschheit steht vor einem Entwicklungssprung, dessen Umsetzung eigenverantwortliche und vitale Menschen benötigt. Nach Ansicht einiger Experten gehören die Determinanten ganzheitliche Gesundheit, Bildung und Wissen zu den Schlüsselfaktoren der Wirtschaft, um nachhaltig Wohlstand und Wohlergehen zu erreichen. Während es im Job so viele Ausfalltage wie noch nie aufgrund psychischer Erkrankungen gibt, sehnen sich zunehmend mehr Menschen ganzheitlich nach Balance. Gesundheitsorientierte Angebote sollen nun auch sinn- und werteorientiert sowie frei von Dogma und Moral sein und sie sollen Spiritualität erfahrbar machen. Doch wo ganzheitliche Angebote und ein professionelles Qualitätsmanagement noch weitestgehend fehlen, da ist ein an Ganzheit interessierter Konsument gezwungen, auf einem intransparenten Markt an Gesundheits- bzw. an Entwicklungs- und Präventionsangeboten das herauszufiltern, was seines Erachtens passen könnte. Ziel des Artikels ist es, perspektivisch aufzuzeigen, welche Module eine als ganzheitlich definierte Gesundheit inkludiert, wie sich die gewonnenen Erkenntnisse auf die Anforderungen an das Marketing und an die Führungskräfte auswirkt und was zur nachhaltigen, ergo ganzheitlichen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit berücksichtigt werden sollte. Schlüsselwörter

Bewusstsein · Spiritualität · Führung

S. Schneider ()  Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_42

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S. Schneider

42.1 Einleitung Der Ökonom P. Drucker hielt die Faktoren Marketing und Innovationen für bedeutsamer als eine reine Gewinnorientierung. Für ihn war das Marketing so grundlegend, dass er es nicht als separate betriebliche Funktion betrachtete, sondern als eine Determinante, die ein gesamtes Unternehmen umfasst. Und zwar vom Ergebnis her, also aus der Sicht des Kunden. Im Wettbewerb setzte er ferner auf motivierte Mitarbeiter (Kotler und Bliemel 1995). Desto erstaunlicher, dass der Anteil an Personen, die aktuell aufgrund seelischer Leiden frühzeitig in Rente gehen, in den vergangenen 18 Jahren von 14,5 % auf 41,9 % gestiegen ist (DRV Bund 2017). Ihr Durchschnittsalter liegt bei 49 Jahren. Psychische Erkrankungen sind heute mit etwa 43 % die Hauptursache für Frühverrentungen. Zugenommen haben vor allem Depressionen (plus 96 %), Persönlichkeits- und Verhaltensstörungen (plus 74 %) sowie Suchterkrankungen (plus 49 %) (DRV Bund 2016). Zum Jahresende 2017 konstatiert Opaschowski: „Die Unzufriedenheit im Wohlstandswunderland nimmt generell zu. Denn Überfluss macht am Ende auch nicht glücklich.“ (Jensen 2017) Vielleicht auch deshalb steigt die Nachfrage nach sinn- und werteorientierten Gesundheitsangeboten stetig an. Diese sollen nachhaltig und frei von Dogmen sein. So entstanden ergänzend zur klassischen Psychoedukation Themenwelten wie zum Beispiel Heilung, Gesundheit, Retreat (Rückzug als spirituelle Ruhepause), Meditation (spirituelle Versenkung), Yoga (altindische Lehre in der es im Kern um die Vereinigung von Körper, Geist und Seele geht), Persönlichkeitsentwicklung und Schamanismus (spirituelles Weltbild indigener Kulturen) (Graf 2010). Obwohl die Fülle an Informationen im Verhältnis zu vielen anderen Bereichen der Gesellschafts- und Wirtschaftsordnung überproportional zunimmt, fühlen sich Konsumenten hinsichtlich der Angebotsvielfalt überfordert. Mithilfe interdisziplinärer und interkultureller Verknüpfungen sollen nachfolgend tragfähige Inspirationen und Perspektiven aufgezeigt werden, die bewusst machen und pragmatisch umgesetzt werden können.

42.2 Der Megatrend Ganzheit Megatrends beeinflussen mit ihrer Kraft das soziale Leben und die Wirtschaft. Sie sind dazu geeignet, ganze Gesellschaften umzuformen. Sie zwingen zur Aufgabe lang etablierter, fest geglaubter und scheinbar unangreifbarer Gesetze. Ihre Umsetzung erfordert die Bereitschaft, die eigene Komfortzone zu verlassen und sich neuem Wissen und neuen Erfahrungen zu öffnen. Megatrends werden daher gerne als unbequem, komplex und zum Teil als paradox wahrgenommen. Bis sie sich im kollektiven Bewusstsein etabliert haben.

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42.2.1 Gesellschaftlicher Wandel im Wandel Nach einer Pluralisierung der sozialen Milieus während der 1990er hin zu individuell gewählten Lebensstilen geht es aktuell um einen „Wandel des Wertewandels“ (Hradil 2006). Die Determinanten Vermögen und Besitz sowie Selbstverwirklichung und ehrliche Kommunikation stehen sich in diesem Wandel auf Augenhöhe gegenüber, anstatt einander zu negieren. Der dahinterliegende Wunsch nach Balance durch Ganzheit kann in eine neue Zivilisationsphase führen, in welcher die dominanten patriarchalen Strukturen der letzten 50 Jahre sukzessive durch eine neue Art Mensch ersetzt wird. Diese neue Spezies kann mit Unsicherheiten umgehen und verfügt über eine höhere respektive eine breitere Qualität an Bildung und Wissen. Die neue Art von Mensch hat ganzheitlich die eigene Gesundheit im Blick und kreiert ihre Lebensübergänge selbstbestimmter und bewusster. In diesem Zusammenhang wird „Selfness“ zum zentralen Begriff. Anstelle des Normhaushalts oder der Normbiografie finden sich verstärkt zum Beispiel Patchwork-Familien, Multigenerationsfamilien sowie Alleinerziehende, die das traditionelle Familienmodell ergänzen. Toleranz, Freundschaft und Ehrlichkeit werden zu neuen Leitwerten. Männer und Frauen finden ihre Lebensbalance in beruflicher und persönlicher Verwirklichung und in kooperativen Partnerschaften. Massenmärkte weichen immer kleineren Segmenten und Gesundheit wird zur bewussten Balance der individuellen Lebensenergie (Horx 2005). Doch nicht nur für diese „Selfnies“, die sukzessive vorangehen, wenn es darum geht, selbstbestimmte und bewusste Lebensübergänge im Sinne von „Selfness“ zu gestalten, ist Gesundheit ein gutes Verkaufsargument. Der Wunsch nach ganzheitlicher Gesundheit prägt die Lebens- und Konsumbereiche von zunehmend mehr Menschen. Im Megamarkt Gesundheit geht es nicht mehr nur um Reparatur, Erhalt und Optimierung des Körpers, sondern es geht parallel um die Entwicklung der geistigen und seelischen Ressourcen und Potenziale. Und damit geht es letztlich um die innere Freiheit.

42.2.1.1 Haben oder Sein: Eine Frage des Bewusstseins Das Bedürfnis nach Verwirklichung und der kollektive Druck des Wandels erfordert ein neues Verständnis zum Selbst, zur eigenen Persönlichkeit und zu den eigenen Ressourcen. Wo die Nachfrage nach Wachstum, Entwicklung und Veränderung im Innen und im Außen steigt, da steigt auch der Wunsch nach Lessness, nach einem Weniger ist mehr. Effizienz wird ergo in allen Lebensbereichen zunehmend wichtiger. Selfness bedeutet: • Die Kontrolle über die eigenen Entscheidungen im Leben zu behalten. • Die Verantwortung für das eigene Leben und die eigene Gesundheit zu übernehmen, statt dies anderen zu überlassen. • Die Gesundheit stetig zu verbessern und dazu professionelle Unterstützung zu erhalten. • Problemlösungen hinsichtlich Gesundheit, Wohlbefinden und Beziehungen aktiv zu gestalten.

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• Innerlich zufrieden zu sein und sich selbst zu verwirklichen. • Einen Ausgleich zwischen Spiritualität und Materialität, also zwischen Sein und Haben, zu erreichen. Auf diesem Weg des Lernens und der Entwicklung braucht es resiliente und verhandelbare Szenarien statt starrer Leitbilder. Doch je fortgeschrittener die Entwicklung des Bewusstseins, desto weniger kann die Wissenschaft allein Antworten und Lösungen hinsichtlich der genannten Lebensthemen geben. Zwar entstand Ende der 1960er ergänzend die Transpersonale Psychologie. Doch auch deren bewusstseinsverändernde Methoden bieten noch keine ausreichenden Lösungsansätze hinsichtlich der Fragestellungen, was psychische Gesundheit und was in diesem Zusammenhang Spiritualität tatsächlich ist und wie der Mensch beide Komponenten erreichen und in das Alltagsleben einer westlichen Kultur nachhaltig integrieren kann. Ihre Begründer (unter anderem Maslow, Vaughan, Grof, später auch Wilber) setzen in der transpersonalen Psychotherapie auf bewusstseinsverändernde Stoffe, wie zum Beispiel LSD sowie auf holotropes Atmen und meditative, hypnotische und schamanische Techniken. Die Ebenentheorie der Persönlichkeitsentwicklung des US-amerikanischen Professors für Psychologie C. W. Graves gestattet diesbezüglich eine weitere Annäherung. Graves entwickelte acht aufeinander aufbauende Ebenen innerhalb der Existenz- und Bewusstseinsentwicklung des menschlichen Seins (vgl. Tab. 42.1). Jede Ebene für sich stellt eine individuelle Welt dar. Mit den für die jeweilige Existenzstufe typischen Konflikten und Lösungsmechanismen, Vorlieben und Schattenseiten. Erst alle Welten gemeinsam ergeben das Ganze ab der Ebene acht. Tab. 42.1  Entwicklungsebenen nach C. W. Graves Ebene

Themen

Werte

Graves 8 Nachhaltigkeit

Ganzheit(-lichkeit), Weltfriede, zukünftige Generationen, Umweltschutz, Erde als Organismus

Graves 7 Freiheit und Lernen

Systemdenken, Unabhängigkeit, Kompetenz, Wissen, Personal, Persönlichkeitsentwicklung

Graves 6 Team und Beziehung

Einfühlsam, gute Beziehungen, Harmonie, Friede, Gleichheit, Konsens, Networking

Graves 5 Leistung und Gewinn Erfolg, Ziele, Gewinn, Ergebnisse, Wettbewerb, der Beste sein, unternehmerisches Denken Graves 4 Recht und Ordnung

Wahrheit, Gerechtigkeit, Stabilität, Struktur, Zuverlässigkeit, Loyalität, Disziplin, Pflicht, Klarheit und Regeln

Graves 3 Macht und Kraft

Stärke, Ehre, Mut, Respekt bekommen, Faustrecht, Durchsetzungsvermögen

Graves 2 Sicherheit und Stamm Bindung, Identifizierung, Treue zum Stamm, Rituale, Stolz auf Tradition sein, Dazugehören Graves 1 Überleben

Instinkt, Nahrung, Wasser, Unterkunft, Wärme

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Das nach oben hin offene Ebenenmodell verdeutlicht, dass Herausforderungen sonach nicht auf derselben Bewusstseinsebene gelöst werden können, auf welcher diese kreiert worden sind. Es geht ergo nicht um die kurzfristige Veränderung von Bewusstseinszuständen mithilfe zum Teil drogeninduzierter Verfahren. Vielmehr geht es um das nachhaltige Erreichen einer höheren Bewusstseinsstufe durch das Lösen von Herausforderungen und die konfliktfreie Integration bisher negierter respektive verdrängter Anteile in das eigene System durch Transformation. Graves konstatiert, dass keine menschliche Existenz- beziehungsweise Bewusstseinsstufe höherrangig ist. Vielmehr sei eine höhere Stufe dort zu empfehlen, wo bestehende menschliche Seinsformen Chaos, Zerstörung und Angst initiieren. Orientiert an Graves’ Modell kann ein Mensch durch die Integration der Essenzen der unteren Ebenen ab Stufe acht Ganzheit erreichen. Menschen auf diesem gruppenzentrierten Level leben nachhaltig fokussiert auf das eigene Wohlergehen sowie auf das Wohlergehen der Gemeinschaft. Sie nehmen sich als Teil des Ganzen wahr und haben ein höheres Verständnis für die Erde als Lebewesen entwickelt. Sie sind weder extrem materiell, noch extrem spirituell. Sie sind schlicht ganz bewusst. D. h. frei von Ängsten, Zweifeln, Blockaden und Traumata. 

Ganzheitliche Gesundheit lässt sich sonach als ein nach oben hin offener Entwicklungsprozess des Bewusstseins definieren, der die körperliche, die geistige und die seelische Ebene inkludiert. Jede Ebene hat ihre ganz individuelle „Pathologie“. Für jede Pathologie gibt es einen Experten, der mit individuell passenden Settings bei der Lösung und Transformation der entsprechenden Herausforderungen unterstützen kann. Die notwendige Qualifikation und eigene (Bewusstseins-)Entwicklung durch Bildung, Wissen und Erfahrung vorausgesetzt.

42.2.1.2 Körper, Geist und Seele: Ätiologie und Definition In den menschlichen Entwicklungsprozess hin zu Ganzheit durch sukzessive Bewusstwerdung sind demnach drei Ebenen involviert: der Körper, der Geist und die Seele. Doch wie lassen sich diese drei miteinander verbundenen Komponenten konkreter voneinander abgrenzen? Zwar zeigt die Entstehung der Fachrichtung Psychokardiologie innerhalb der Schulmedizin, dass Zusammenhänge zwischen Körper und Seele zunehmend stärker akzeptiert werden (DIE ZEIT 2017), doch auf der Suche nach der Seele werden die Erkenntnisse der alten schamanischen respektive indigenen Kulturen sehr viel konkreter. Im spirituellen Weltbild des Schamanismus wird Kraft als Kernprinzip definiert und Seele als zentrale Lebenskraft. Pathologische Prozesse entstehen entweder durch einen Mangel oder durch einen Überschuss an Kraft. Symptome wie zum Beispiel Kraftlosigkeit und Depressionen werden auf einen Kraftentzug zurückgeführt. In diesem Zusammenhang wird von einem Verlust einzelner Anteile der Seele gesprochen. Dies führt in einen Zustand des Ungleichgewichts. Im schamanischen Lösungsansatz geht es folglich darum, die verloren gegangene Kraft „zurückzuholen“ (Zumstein 2001). Und zwar nachhaltig.

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Zu einer Abspaltung einzelner Seelenanteile, ergo von Lebenskraft, kann es durch externe Faktoren oder durch spezifische Beziehungskonstellationen und deren Folgen kommen. Der Begriff „Effizienz“ nahm daher bereits im spirituellen Weltbild der schamanischen Kulturen eine wichtige Rolle ein. Der Fokus liegt auf dem achtsamen Umgang mit den vorhandenen Ressourcen und auf einem Leben im Einklang mit der Natur und mit der Gemeinschaft, da sonst zu viel Kraft, also Lebensenergie, verloren geht respektive „geraubt“ werden kann. Mithilfe der weltweit in alten Kulturen existierenden Technik der „Seelenrückholung“ wird die verloren gegangene Kraft auf seelischer Ebene reintegriert. Diese Technik setzt sonach auf der spirituellen Ebene an. Es ist der Ansatz an der Ursache. Der Ausgleich der Kraftpotenziale auf der spirituellen Ebene kann bei erfolgreicher Reintegration zu nachhaltigen Veränderungen auf der geistigen und der körperlichen Ebene führen, wie zum Beispiel ein Empfinden von mehr Leichtigkeit und eines wertschätzenden (Selbst-)Bewusstseins. Der Verlust von Kraft – von Anteilen der Seele – scheint gleichermaßen in der Psychiatrie als auch in der klinischen Psychologie sowie im Alltagsbewusstsein und im Schamanismus akzeptiert. Der Unterschied liegt darin, dass schamanische Kulturen weltweit eine spirituelle Technik entwickelt haben, die die Rückholung von abgespaltenen Seelenanteilen auf spiritueller Ebene möglich macht. Die Seele gilt in den alten Kulturen als die Antriebskraft. Seele als Lebensenergie wird daher als integrative Vitalquelle und als Kommunikationsorgan zwischen Geist und Körper verstanden. Experten, die auf der spirituellen Ebene tätig werden, sollten selbst bereits höhere Bewusstseinsstufen erreicht haben, um sowohl auf körperlicher als auch auf geistiger und seelischer Ebene äußerst stabile Persönlichkeiten zu sein. Denn sonst gefährden sie die eigene Balance. Dies wird in sämtlichen schamanischen Kulturen als definitorisches Kardinalkriterium angesehen (Walch 2002). Aufgrund der bisherigen Ergebnisse werden die drei miteinander verbundenen Module in Tab. 42.2 konkret voneinander abgegrenzt. Ganzheit inkludiert die Determinanten Körper, Geist und Seele. Diese beeinflussen sich gegenseitig. Je mehr Kraft sich im System befindet, desto mehr Anteile sind befreit und desto fortgeschrittener ist die Bewusstseinsentwicklung. Je ganzer ein Mensch ist, desto mehr nährt sich dieser durch den Ausgleich von Disbalancen auf unteren Entwicklungsebenen der Mitte. Werden die materiellen und die spirituellen Essenzen miteinander vereint und auch gelebt, lässt sich von Ganzheit sprechen. Tab. 42.2  Zusammenfassung der bisherigen Ergebnisse Begrifflichkeit Ebene

Inhalte

Seele

Spirituell

Kraft, Energie, Gefühl der Verbundenheit als Teil des Ganzen, ­Einheitsbewusstsein

Geist

Mental Abstrakte Gedanken, Verhalten, Einstellungen Emotional Sich ausdrücken über Emotionen wie Freude, Schmerz etc.

Körper

Körperlich Instinkte und Leidenschaften, Individualität

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Was im Wissen alter Kulturen bereits fest verankert war, lässt sich heute wissenschaftlich überprüfen. Alles hat ein Bewusstsein, welches sich im Prozess der Entwicklung erweitert und verändert. Mittlerweile existieren Forschungsergebnisse und Studien renommierter Universitäten zum Thema.

42.2.2 Marketing im Wandel Wo sich Menschen aufgrund des Bedürfnisses nach ganzheitlicher Gesundheit durch die Entwicklung ihres Bewusstseins verändern, da ist es parallel erforderlich, auch den Begriff des Marketings entsprechend zu erweitern respektive im Prozess des Wandels zu adaptieren. Im Verlauf der Ganzwerdung verändern sich die Wünsche und Bedürfnisse des (Gesundheits-)Konsumenten. Diese Veränderung erfordert auf kultureller Ebene auch von Führungskräften eine stetige Weiterentwicklung hin zu Ganzheit. Nur so können sie ihrer Vorbildfunktion gegenüber Mitarbeitern und Kunden gerecht werden. In Rahmen eines ganzheitlichen Marketings rückt ergo die Entwicklung von Menschen in den Fokus der Veränderung (vgl. Abschn. 42.2.2.2). Während vor etwa 20 Jahren noch die körperliche Fitness im Fokus stand, geht es heute um den Übergang von Wellness zu Selfness (vgl. Abschn. 42.2.1.1). „Fit-sein heißt den Anforderungen der Gesellschaft ohne negative Komplikationen zu entsprechen und für sich die Möglichkeiten der Gesellschaft problemlos nutzen zu können“ (Kamberovic und Hase 1994). Diese Definition gilt zwar noch immer, doch sie lässt sich nun auch auf das geistige und das seelische Fit-sein erweitern. Durch den ganzheitlichen Begriff von Gesundheit und die höhere Entwicklung des Bewusstseins der Konsumenten entstehen kleinere, heterogene Marktsegmente. Ferner verschärfen sich die Wettbewerbsbedingungen für Gesundheitsprodukte und -dienstleistungen dort, wo sich Gesundheit auch global einkaufen lässt und wo zunehmend selbstbestimmte und mündige Konsumenten die Produkte und Leistungen einkaufen, welche tragfähig sind und nachhaltig einen Nutzen erfüllen. Je fortgeschrittener die Entwicklung des Bewusstseins von Konsumenten, desto mehr werden Begriffe wie Vertrauen, Qualität, Effizienz, Kommunikation, Transparenz und Lessness zu Schlüsselwörtern im Prozess eines zunehmend ganzheitlichen Marketings. Um sich untereinander klar zu differenzieren und zu positionieren, reicht es jedoch nicht mehr aus, sich auf die Bedürfnisse der Konsumenten zu konzentrieren. Der beschriebene Wandel macht evident, sich parallel auf die eigene (Bewusstseins-) Entwicklung sowie auf den Entwicklungs- und Erfahrungsstand aller am Wertschöpfungsprozess Beteiligten zu fokussieren. Der Hauptansatzpunkt marketingpolitischer Überlegungen liegt einerseits auf den selektierten Nachfragegruppen, für die markt- und konkurrenzfähige Problemlösungen erarbeitet und unter Einsatz der marketingpolitischen Instrumente angeboten werden müssen und andererseits auf den ganzheitlichen Kompetenzen des individuellen Anbieters. Dies gilt unabhängig von der Organisationsform und -größe.

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Es geht ergo um die Umsetzung. Jeder Anbieter sollte sich im Zeitablauf stetig und selbstreflektiert fragen, ob das, was er anbietet respektive anbieten möchte, aktuell bereits machbar ist oder ob vorweg Erfahrungs- und/ oder Wissensdefizite beseitigt werden müssen. Die sich ständig ändernden Herausforderungen auf einem dynamischen Gesundheitsmarkt sowie der Druck technologischer Entwicklungen führen dazu, dass im Leistungsbereich der Gesundheitsanbieter immer wieder Anpassungen vorgenommen werden müssen. Um auf lange Sicht Umsatz- und Gewinneinbußen, Flops, Fehlinvestitionen und Imageverluste zu vermeiden, sind derartige Veränderungen im Leistungsbereich ganzheitlich in eine pragmatische Unternehmens- und Marketingpolitik einzupassen.

42.2.2.1 Ganze Führung: Das neue Oben kommt aus der Mitte Wie bereits einleitend dargestellt (vgl. Abschn. 42.2.2) wird am Markt ergo nicht nur Wissen und Erfahrung – Effizienz und Qualität des Contents vorausgesetzt – zur Trumpfkarte, sondern ebenso der Faktor Mensch. Im Erfolg respektive Misserfolg von Organisationen geht es nicht mehr allein um die Motivation von Mitarbeitern, sondern es geht zugleich um deren Reflexions-, Lern- und Entwicklungsbereitschaft zur Nutzung der vorhandenen Potenziale und Ressourcen. Laut Meinung von Experten gehen dem Megamarkt Gesundheit als Wachstumsmotor des 21. Jahrhunderts während des Paradigmenwechsels unter anderem durch Frust, Mobbing, Intrigen und Streitereien wertvolle Ressourcen verloren. Die folgenden Zahlen (KPMG 2009) unterstreichen diese Ausführungen: • 30 bis 50 % der wöchentlichen Arbeitszeit von Führungskräften werden direkt oder indirekt mit Reibungsverlusten, Konflikten oder Konfliktfolgen verbracht. • Fehlzeiten aufgrund betrieblicher Ängste und Mobbing am Arbeitsplatz belasten Unternehmen jährlich mit rund 30 Mrd. Euro. • Die Kosten pro Mobbingfall betragen im Durchschnitt 60.000 EUR. • Fluktuationskosten, Abfindungszahlungen und Gesundheitskosten aufgrund innerbetrieblicher Konflikte belasten Unternehmen jährlich mit mehreren Mrd. Euro. • Ein Prozent der Mitarbeiterkosten pro Jahr gehen für unverarbeitete Konflikte verloren. • Etwa 25 % des Umsatzes hängen von der Kommunikationsqualität ab. • Das Reduktionspotenzial bei den jährlichen Konfliktkosten liegt bei mindestens 25 %. Die direkten Kosten für die Volkswirtschaft aufgrund psychischer Erkrankungen belaufen sich in Deutschland auf rund 28,7 Mrd. EUR pro Jahr (Statistisches Bundesamt 2010). Diese Zahlen machen insgesamt deutlich, dass Veränderungen im Führungsgebaren im Rahmen des Wandels notwendig sind, damit vorhandene und wertvolle Ressourcen auch genutzt werden können, die derzeit noch blockiert sind. Zur Erinnerung: Menschen befinden sich auf unterschiedlichen Bewusstseins-/ Entwicklungsstufen. Auf jeder dieser Stufen geht es darum, Konflikte durch Lernen, durch Erfahrung und durch Transformation zu lösen und die gewonnenen Erkenntnisse

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k­ onfliktfrei in das eigene System bestehend aus Körper, Geist und Seele zu integrieren. Während Menschen der Ebenen Graves eins bis sechs noch auf ihrem Standpunkt beharren und sich auf diesem Weg in Endlosdiskussionen durch den Verlust von Seelenanteilen, also von Lebensenergie, kraftlos kämpfen, eröffnet sich ab Stufe sieben durch das Hinzukommen der spirituellen Dimension sukzessive eine ganzheitliche Sicht auf die Dinge. Vorausgesetzt, die Herausforderungen der Ebenen eins bis sechs wurden ganzheitlich und nicht nur partiell gelöst. Wer die Themen der darunterliegenden Stufen erfolgreich gelöst und deren Essenz konfliktfrei integriert hat, der entwickelt sich zunehmend zu einer ganzen Führungskraft, die nach Graves ab der gruppenzentrierten Ebene acht nachhaltig zu erreichen ist. Ab dieser Ebene können sich Führungskräfte nachhaltig auf jeden einzelnen Mitarbeiter einlassen und diesen effizient einsetzen. Verborgene Talente werden erkannt und gefördert, Überforderung wird vermieden. Führungskräfte, die im Wandel wettbewerbs- und ganzheitlich leistungsfähig bleiben möchten, befinden sich also in einem dauerhaften Lern- und Entwicklungsprozess. Um den entscheidenden Wandel vollziehen zu können, erscheinen ergo höhere Bewusstseinsstufen hinsichtlich einer Lösungsorientierung der aktuellen Herausforderungen sinnvoll. Innerhalb eines so verstandenen neuen Führungsparadigmas bedeutet Führung einen Verantwortungsrahmen zu kreieren, • der Menschen Selbstverantwortung überträgt. • der Sinn, Inhalt und unternehmerisches Ziel definiert, um so für eine klare, sinnstiftende Orientierung zu sorgen. • der eigene Vorstellungen, Regeln und kulturelle Bedingungen vorgibt, ergo eine Beteiligungs-, Feedback- und Auseinandersetzungskultur gestaltet. Eine Führungskraft, die aufgrund ihrer eigenen Entwicklung und Erfahrung so agieren kann, gestaltet eine „ganze Organisation“ mit einem klar definierten Raum Ebenbürtiger in differenter Verantwortung. Sie unterstützt somit nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch bestehende und potenzielle Kunden ihres Unternehmens. Und dies ist die Voraussetzung, um in einem Markt wettbewerbsfähig zu bleiben, in welchem der Kunde zunehmend selbstbestimmt entscheiden möchte (vgl. Abschn. 42.2.1 ff.).

42.2.2.2 Ganzheitliches Marketing Im Folgenden (vgl. Tab. 42.3) wird dargestellt, wie sich die bisherigen Erkenntnisse und Begrifflichkeiten auf ein ganzheitliches Marketing übertragen lassen. Tab. 42.3  Körper, Geist und Seele eines ganzheitlichen Marketings Ebene

Module

Seele

Markenkern, Visionen, Positionierung, Image, Reputation

Geist

Ziele, Strategien, Konzepte, Business- und Liquiditätspläne

Körper

Umsetzung, Marketing-Mix, Erfolgskontrolle, Messbarkeit

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Wie bereits erläutert, wird die Seele als Lebenskraft und als Kommunikationsorgan zwischen Geist und Körper definiert. Übertragen auf das Marketing fungiert die Seele als Kern der Marke. Der (Marken-)Kern ist ergo das Kraftpotenzial, der Motor des Ganzen. Menschen kreieren sonach Marken und Organisationen mit ihrer Kraft, mit ihren Ressourcen und Potenzialen. Je befreiter die Potenziale des Kerns durch die Entwicklung des individuellen und des kollektiven Bewusstseins, desto klarer die Positionierung und die Ziele und desto tragfähiger, stabiler und pragmatischer die Umsetzung. So begriffen ist auch Marketing als ein sich entwickelnder Prozess hin zu Ganzheit zu verstehen. Je fortgeschrittener der individuelle sowie kollektive Bewusstwerdungsprozess, desto mehr materielle und spirituelle Anteile wurden befreit und integriert. Je ganzheitlicher die Entwicklung, desto mehr fachliche, soziale und individuelle Kompetenzen können gelebt werden. Der sogenannte USP (Unique Selling Proposition) wird in diesem Prozess zum HSP (Holistic Selling Proposition). Im ganzheitlichen Marketing geht es sonach nicht mehr nur um die klassischen vier P‘s (Product, Price, Place, Promotion), sondern erweitert um • People (die ganzheitliche Entwicklung von Menschen fachlich, sozial und persönlich), • Process (stetige Anpassung der Organisationsstruktur an sich verändernde Entwicklungen) und • Physical Evidence (die messbare Überprüfung des Erfolges hinsichtlich Tragfähigkeit und Machbarkeit). Je höher die Entwicklung, desto weniger Verteilungskämpfe, desto effizienter und klarer die Gedanken und Emotionen und desto weniger Konflikte, die gelöst werden müssen. Im Zeitalter der Informationsüberflutung und des zunehmend selbstbestimmten Konsumenten geht es darum, Wissen auf das für den Kunden Wesentliche zu reduzieren sowie darum, den gesamten Prozess der Umsetzung pragmatisch und erfahrungsorientiert begleiten zu können. Dies erfordert Menschen, die entsprechend ausgebildet, erfahren und reflektiert sind. Über den ganzheitlichen Erfolg oder Misserfolg einer Organisation entscheiden zukünftig die individuelle Bewusstseinsentwicklung sowie die Faktoren Effizienz, Wissen, Erfahrung und Qualität. Lessness wird in allen (Lebens-)Bereichen in einer Welt des ständigen Lernens, der Entwicklung und der damit einhergehenden Veränderung zum Qualitäts- und Erfolgsfaktor. Denn nicht nur im harten Sanierungsprozess innerhalb eines professionalisierten Krankenhausmanagements ist Zeit Geld. In einem Zeitalter, in welchem es um die ganzheitliche und effiziente Nutzung vorhandener Ressourcen geht, da sind die genannten Stellschrauben eines ganzheitlichen Marketings in Bezug auf jedes Profit-Center stetig zu optimieren und flexibel an Veränderungen anzupassen. Bezogen auf die Determinante Kommunikation bedeutet Effizienz daher, den Fokus auf Qualität statt auf Quantität zu legen. Nicht die Länge eines Settings ist entscheidend, sondern die Qualität des Contents, also des Inhalts und die anschließende ergebnisorientierte und pragmatische Umsetzung der kreierten Lösung.

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42.3 Fazit und Ausblick Ganzheit lässt sich als Megatrend definieren, der sich durch alle gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Bereiche zieht und der geeignet ist, nachhaltig Lösungen hinsichtlich der aktuellen Herausforderungen zu kreieren. Dies erfordert die ganzheitliche Entwicklung von Menschen hin zu einer Balance zwischen Materialität und Spiritualität. Alles hat Körper, Geist und Seele. Wird eine der drei Ebenen negiert, bleibt die ganzheitliche Entwicklung unvollständig. Alles ist ein Prozess der (Bewusstseins-)Entwicklung durch die Befreiung von Potenzialen. Je fortgeschrittener die Entwicklung, desto heterogener und selbstbestimmter das Ganze. Je mehr Kraft der Seele einer Organisation (Individuum, Familie, Unternehmen, Non-profit, Verwaltung etc.) zur Verfügung steht, desto produktiver und ganzer ist das System. Und je ganzer, desto nachhaltiger sind Wettbewerbsfähigkeit und Wohlergehen. Gesundheit wird nicht mehr nur als das Gegenteil von Krankheit respektive als die Wiederherstellung einer körperlichen Unversehrtheit im Sinne einer Reparaturwerkstatt definiert, in die Menschen ihr „Fahrzeug“, ihren Körper bringen, wenn etwas nicht mehr funktioniert. Sowohl auf der körperlichen, als auch auf der geistigen und auf der spirituellen Ebene stehen heute interdisziplinär und interkulturell Methoden und Techniken zur Verfügung, durch die ein ganzheitlicher Entwicklungsprozess realistisch und lösungsorientiert umgesetzt werden kann. Vorausgesetzt, dass die entsprechenden Experten bereits einen eigenen Ausbildungs- und Erfahrungsweg zurückgelegt haben und entsprechende Qualität durch Kompetenz liefern können. Die Herausforderungen an das Marketing auf einem Markt, der als Wachstumsmarkt des 21. Jahrhunderts tituliert wird, bestehen darin, jedes einzelne Profit-Center klar zu positionieren und die Konzepte auf Machbarkeit hin zu überprüfen. Denn deren Umsetzung erfordert auch die notwendigen menschlichen Potenziale. Ferner lassen sich Gesundheitskonsumenten – je fortgeschrittener die Entwicklung – immer weniger in homogene Cluster einordnen. Dies setzt ergo Anbieter mit Teams voraus, die sich aus heterogenen, sich ergänzenden Kompetenzen zusammensetzen. Doch bezogen auf Erfolg oder Misserfolg von Organisationen geht es nicht nur um Techniken. Es geht um Vertrauen, um Kommunikation, um Effizienz und um klare Strukturen und Führung. Sowohl für Kunden als auch für Mitarbeiter. Interdisziplinäre und interkulturelle Methoden und Lösungsmöglichkeiten sollten stetig und flexibel an die Gegebenheiten und an das Alltagsleben der jeweiligen Zielgruppe angepasst werden können. Ohne die dazugehörige Erfahrung bleiben Techniken und Methoden theoretisch und die Lösungen für Konsumenten weltfremd, authentizitätslos und nutzlos. Zumindest dort, wo es um Nachhaltigkeit geht. Hier ist es die Aufgabe der Führungskräfte durch eigene Entwicklung hin zu Ganzheit die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen. Schwer abzuschätzen bleibt, inwieweit die einzelnen Akteure auf einem derzeit unübersichtlichen Gesundheitsmarkt bereit sind, voneinander zu lernen und miteinander

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zu kooperieren, ohne die Existenz einzelner Ebenen zu negieren und auf diese Weise strukturiert und zertifiziert einen ganzheitlichen Gesundheitsmarkt aufzubauen. Dies erfordert neben Fachkompetenz und Erfahrung insbesondere die Bereitschaft zur Kommunikation, den Blick über den Tellerrand, Offenheit und Kooperation. Und vor allem: den Willen, mithilfe geeigneter Methoden und Experten sich selbst stetig zu entwickeln und zu verändern, ergo wachsen zu wollen. Denn es gibt nur eins, dass der Mensch tatsächlich und nachhaltig entwickeln und verändern kann: Das eigene Selbst. Und damit verändert sich die (Um-)Welt.

Literatur DRV Bund. (2016). Rentenversicherung in Zahlen 2016. http://www.deutsche-rentenversicherung. de/Allgemein/de/Navigation/6_Wir_ueber_uns/02_Fakten_und_Zahlen/03_statistiken/Statistiken_index_node.html. 1. Jan. 2017. DRV Bund. (2017). Rentenversicherung in Zeitreihen 2017. https://www.deutsche-rentenversicherung. de/cae/servlet/contentblob/238700/publicationFile/62588/03_rv_in_zeitreihen.pdf. Zugegriffen: 28. Jan. 2018. Die Zeit. (2017). Wo wohnt die Seele, Nr. 53. Graf, A. (2010). Präferenzen der Gesundheits- und Wellness-Urlauber für in- und ausländische Destinationen. Auszüge aus der Studie „Der Gesundheitstourismus der Deutschen bis 2020“, 3. EWA-Kongress, S. 41. Horx, M. (2005). Der Selfness-Trend – Was kommt nach Wellness? (S. 28 ff.). Kelkheim: Zukunftsinstitut. Hradil, S. (2006). Die Sozialstruktur Deutschlands im internationalen Vergleich (S. 275). Wiesbaden: VS Verlag. Jensen, R. (2017). Je besser es den Leuten geht, desto schlechter die Stimmung – das deutsche Unzufriedenheitsparadox“. https://www.gmx.net/magazine/wissen/leuten-stimmung-deutsche-unzufriedenheitsparadox-32718232. 29. Dez. 2017. Kamberovic, R., & Hase, T. (1994). Fitness und Profit (S. 60). Hamburg: SSV-Verlag. Kotler, P., & Bliemel, F. (1995). Marketing-Management (S. 3). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. KPMG AG. (2009). Konfliktkostenstudie. Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen. Frankfurt a. M.: KPMG. Statistisches Bundesamt. (2010). Krankheitskosten 2002, 2004, 2006 und 2008. https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/Gesundheit/Krankheitskosten/Krankheitskosten. html. 1. Dez. 2016. Walch, S. (2002). Dimensionen der menschlichen Seele: Transpersonale Psychologie und holotropes Atmen. Düsseldorf, Zürich: Walter. Zumstein, C. (2001). Schamanismus (S. 101). Munich: Diederichs kompakt.

Die Wirtschaftswissenschaftlerin Sabine Schneider verfügt über psychologische und spirituelle Zusatzqualifikationen. Die vergangenen 20 Jahre unterstützte sie als Marktanalystin, Marketerin, Mediatorin, Moderatorin und Beraterin sowohl Organisationen als auch Führungskräfte aus der Gesundheits- und Dienstleistungsbranche im In- und Ausland hinsichtlich ihrer privaten und geschäftlichen Herausforderungen. Heute lebt sie wieder in ihrer Heimatstadt Berlin und ist als Holistic Change Agent bzw. als ganzheitliche Führungskräfte- und Bewusstseinsentwicklerin sowie Autorin tätig.

Vertrauen als Schlüsselfaktor für erfolgreiche Kommunikation

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Zusammenfassung

Erfolgreiche Kommunikation hat viele Schlüsselfaktoren. Innerhalb des Gesundheitssystems – mit seiner ausgeprägten sozialen Komponente – spielt jedoch das Vertrauen zwischen den einzelnen Akteuren eine wesentliche Rolle: Zum einen, um sich bei der Zielgruppe überhaupt Gehör zu verschaffen, aber auch um langfristige kooperative Beziehungen aufzubauen. Nicht nur Pharmafirmen sind auf das Vertrauen von Ärzten und Apothekern angewiesen, sondern auch Mediziner innerhalb der intimen Arzt-Patienten-Beziehung. Vertrauen ist dabei kein starrer Zustand, sondern ein dynamischer, erfahrungsgeprägter Prozess, der durch viele Faktoren beeinflusst wird. Um den Vertrauensprozess jedoch zu seinen Gunsten beeinflussen zu können, benötigt der Vertrauensnehmer detaillierte Kenntnisse über den Vertrauensgeber. Nur so kann er auf die individuellen Bedürfnisse eingehen. Bei der Kommunikation kommt es dabei auf einige Parameter an, die Berücksichtigung finden sollten. Dieser Beitrag soll daher nicht nur einen grundlegenden thematischen Einstieg ermöglichen, sondern auch eine Handlungsempfehlung darstellen. Schlüsselwörter

Vertrauen · Glaubwürdigkeit · Kommunikation

Vertrauen stellt die Grundlage für Entscheidungen in unserem täglichen Leben dar. Als Basis für soziale Beziehungen wird es meist intuitiv gegeben oder eben nicht und somit ist auch der Vertrauensbegriff ein sehr subjektiver, der für jedes Individuum eine andere J. Weise ()  Leipzig, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_43

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Ausprägung besitzt. Vertrauen hat nicht nur aus rein menschlicher Sicht einen hohen Stellenwert; besonders für Unternehmen spielt Vertrauen eine bedeutende Rolle. Nicht ohne Grund liegt die Priorität der Unternehmenskommunikation diverser Agenturen und Berater – neben der Erzeugung von Öffentlichkeit – insbesondere auf der Herstellung von Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Die hohe Relevanz von Vertrauen wird vor allem deutlich, wenn man dessen Hauptfunktionen näher betrachtet (vgl. Schweer 2003): 1. Reduktion von (sozialer) Komplexität: Um die hohe Anzahl an Informationen überhaupt erst verarbeiten zu können, selektiert der Mensch. Im Vertrauensprozess ist es ähnlich: Der Vertrauensgeber legt bestimmte Grundvoraussetzungen als gegeben fest, ohne sie vorher erneut zu überprüfen. 2. Beschleunigung von Abläufen: Der Faktor Zeit spielt in der heutigen organisierten Informationsgesellschaft – vor allem in Entscheidungsprozessen – eine entscheidende Rolle. Vertrauen ist ein variabler Faktor, der dabei helfen kann, diese Prozesse zu beschleunigen. Ist die Vertrauensbeziehung hoch und das Niveau stabil, können Entscheidungen ohne weitere Überprüfung getroffen werden. 3. Ermöglichen von Kooperation: Im Rahmen von Zusammenarbeit ist Vertrauen stets die Grundlage jeglicher gemeinsamer Aufgabenbewältigung. Eine Kooperation zwischen zwei unbekannten Akteuren wird erst möglich, wenn eine gewisse Vertrauensbasis geschaffen wird oder die Vertrauensvorleistung beider Seiten hoch genug ist, um gemeinsame Ziele zu verwirklichen.

43.1 Vertrauen – ein Zustand im Kontinuum Zu den Begrifflichkeiten Vertrauen, Misstrauen und Glaubwürdigkeit gibt es zahlreiche Standardwerke. In der einschlägigen Literatur unterscheiden sich die Definitionen vor allem im Hinblick auf ihre Perspektiven. Grundlegende Untersuchungsaspekte kommen dabei vor allem aus der Soziologie, der Psychologie und der Kommunikationswissenschaft. Es liegt keine allumfassende Definition für Vertrauen vor, aber viele Versuche und mannigfaltige Ansätze. Auf semantischer Ebene haben sie ein gemeinsames Merkmal: Vertrauen ist ein wünschenswerter Zustand, der mit positiven Ergebnissen verbunden ist. Besonders Niklas Luhmann hat die Definition des Vertrauensbegriffs mit seiner sozialwissenschaftlichen Sichtweise wesentlich geprägt. Er beschreibt Vertrauen unter anderem als Mechanismus zur Reduktion von Komplexität und als eine riskante Vorleistung. Vertrauen bildet die Grundlage jeglicher Beziehungsstrukturen – interpersonell, zu oder zwischen Institutionen und/oder zu gesellschaftlichen Systemen. Dabei ist Vertrauen vor allem ein kommunikativer, erfahrungsgeprägter, emotionaler Prozess, der zur Reduktion von Komplexität, Beschleunigung von Abläufen und Schaffung gegenseitiger Sicherheit dient. Die Notwendigkeit zur Herstellung von Vertrauen besteht immer dann, wenn Interdependenzen bestehen und das gegenseitige Vertrauen durch negative Einflüsse gestört ist oder durch fehlende Kenntnis und Interaktion nicht existiert. Die

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Abb. 43.1   Vertrauen, Zustand im Kontinuum

Grundlagen für Vertrauen bilden eigene oder gesellschaftliche Normen und Rahmenbedingungen sowie intrapersonelle vergangenheitsgeprägte Erfahrungen. Vertrauen wird im Rahmen eines Vertrauensvorschusses aber auch ohne Vorliegen dieser Grundlagen intuitiv zugeschrieben. Vertrauen ist allerdings kein absoluter Zustand. Eine einfache Differenzierung zwischen den Zuständen „Vertrauen“ und „Misstrauen“ reicht nicht aus. Vielmehr ist die Vertrauensbildung ein mehrdimensionaler, dynamischer Prozess. Der aktuelle Vertrauenszustand kann als eine Art Kontinuum verstanden werden. Dessen Pole sind „absolutes Vertrauen“ und „absolutes Misstrauen“. In diesem Kontinuum können Vertrauens- und Misstrauensfaktoren zeitgleich koexistent auftreten. Somit existiert der Zustand des bedingungslosen Vertrauens ebenso wenig wie der des absoluten Misstrauens. Es gibt stets Anteile, die den Vertrauensprozess beeinflussen. Vertrauen muss dabei immer wieder neu erreicht, wiederhergestellt und aufrechterhalten werden. Eine stark gefestigte Vertrauensbeziehung kann aber im Gegensatz auch dazu führen, dass berechtigte Misstrauensfaktoren ausgeblendet beziehungsweise ignoriert werden und das Vertrauensniveau insgesamt sehr stabil bleibt (Abb. 43.1).

43.2 Akteure im Vertrauensprozess Im Zusammenhang mit dem Vertrauensprozess lassen sich im Wesentlichen drei Akteure erkennen: die Vertrauensgeber, die Vertrauensvermittler und die Vertrauensnehmer. Vertrauensnehmern wird Vertrauen entgegengebracht. Neben Personen oder Institutionen sind dies auch natürliche und technische Sachverhalte. Vertrauensgeber hingegen sind stets Personen, die ihr Vertrauen aktiv entgegenbringen. Das kann bewusst oder unbewusst – also intuitiv – geschehen. Da in der modernen Mediengesellschaft oftmals kein direkter, persönlicher Kontakt beider Parteien möglich ist, wird ein Vertrauensvermittler nötig, der ebenfalls eine

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­ erson oder Institution darstellen kann. Dazu zählen Agenturen, Außendienstmitarbeiter, P die Massenmedien, immer häufiger aber auch Online-Netzwerke beziehungsweise Foren. Einer der wichtigsten Akteure im gesamten Vertrauensprozess sind eigene vergangenheitsgeprägte Erfahrungen. Sie setzen sich aus ethischen und moralischen Grundlagen sowie eingetretenen Ereignissen zusammen, die ein Gesamtbild beziehungsweise eine Grundhaltung konstituieren. In dieses Gesamtbild fügt sich auch die aktuelle Situation der Vertrauensgeber und Vertrauensnehmer ein. Mehr dazu im Abschn. 43.4 „Vertrauensfaktoren“.

43.3 Typen von Vertrauen Neben den unterschiedlichen Sichtweisen auf den Vertrauensbegriff können verschiedene Arten von Vertrauen kategorisiert werden: Vertrauen als grundlegendes, erfahrungsgeprägtes Persönlichkeitsphänomen (intrapersonales Basisvertrauen), als Phänomen zwischen Personen und Systemen beziehungsweise Institutionen (öffentliches Vertrauen) sowie als spezifische Form zwischen zwei Personen (Personenvertrauen) (Abb. 43.2). Interpersonales Basisvertrauen Die fundamentalste Art des Vertrauens ist das Basisvertrauen, welches in jedem anderen Typus impliziert ist und eine innerhalb der menschlichen Sozialisation erworbene psychische Fähigkeit darstellt, die zum alltäglichen (Über-)Leben notwendig ist. Es wird durch soziale Rahmenbedingungen (zum Beispiel Erziehung, Moral- und Wertvorstellungen) und durch Umweltbedingungen (zum Beispiel das gesellschaftliche und politische System) sowie durch erlebte Erfahrungen geprägt. Öffentliches Vertrauen Von öffentlichem Vertrauen wird immer dann gesprochen, wenn eine Beziehung in bestimmten gesellschaftlichen Organisationen oder Institutionen beschrieben werden soll. Gemeint sind hier zum Beispiel das politische System, das Gesundheitssystem, Konzerne, Unternehmen, Vereine oder Verbände. Neben dem öffentlichen Vertrauen wird daher auch oft die Begrifflichkeit systemisches Vertrauen (vgl. Bentele 1994) verwendet.

Abb. 43.2   Typen von Vertrauen

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Das öffentliche Vertrauen wird in drei verschiedene Typen unterteilt: Das Systemvertrauen bezieht sich auf das politisch-gesellschaftliche beziehungsweise wirtschaftlich-­ gesellschaftliche Gesamtsystem, während sich das Institutionsvertrauen auf einzelne Akteure (zum Beispiel eine Partei) Bezug nimmt. Personenvertrauen Das Personenvertrauen stellt die spezifischste und intimste Art des Vertrauens dar. Hier sind es ausschließlich Individuen, die sich aufgrund verschiedener Vertrauensfaktoren und Verhaltensweisen bereit erklären, die Verhaltensweise der jeweils anderen Person als wahrscheinlich anzunehmen und das Risiko für eine Enttäuschung als gering einzuschätzen. So kann ein reibungsloses Miteinander ohne weitere Prüfung stattfinden. Beispielsweise kann Misstrauen gegenüber dem gesundheitspolitischen System vorhanden sein, während einem einzelnen Akteur (zum Beispiel dem eigenen Hausarzt) sehr wohl starkes Vertrauen entgegengebracht wird.

43.4 Vertrauensfaktoren Der Prozess der Vertrauensbildung wird entscheidend durch Faktoren geprägt, welche die Entstehung und Ausprägung von Vertrauen begünstigen oder erschweren können. Innerhalb des Vertrauenskontinuums haben diese Faktoren Auswirkungen auf den aktuellen Vertrauenszustand, die Wahrscheinlichkeit, Vertrauen herzustellen oder den Vertrauenszustand zu konstituieren. Prädisponierende Faktoren Da der Vertrauensprozess vor allem durch vergangenheitsgeprägte Erfahrungen beeinflusst wird, existieren prädisponierende Faktoren, die eine gewisse Grundeinstellung zum Gegenüber versinnbildlichen sollen. Diese prädisponierenden Faktoren bilden die Gesamtheit aller beeinflussenden Rahmenbedingungen, wie eigene Moral- und Wertvorstellungen, Systemvertrauen oder intrapersonales Basisvertrauen, ab. Auch die bereits erlebten Erfahrungen mit ähnlichen Personen(-gruppen) oder Institutionen gehören zu diesen Faktoren. Hat ein Patient beispielsweise durch eine chronische Erkrankung und die damit verbundenen Schmerzen und Therapierückschläge das Vertrauen in die medizinische Betreuung verloren, so beeinflusst das auch das Kennenlernen eines völlig fremden Arztes. Durch die gesammelten negativen Erfahrungen weiß der Patient, dass er Aussagen dieser Berufsgruppe eher weniger Vertrauen schenken kann. Induzierende Faktoren Die induzierenden Faktoren sind ausschlaggebend für den Aufbau von Vertrauen innerhalb der Kennenlernphase (zum Beispiel erster Kontakt Pharmaaußendienst mit Arzt). Neben situationsbedingten Rahmenbedingungen spielen hier vor allem Sympathiewerte

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eine große Rolle. Die Überzeugung des Gegenübers durch selbstbewusste, offene Darstellung – gepaart mit Expertise und Sachkompetenz – beschleunigen den Aufbau von Vertrauen, während Zurückhaltung und Inkompetenz eher zu Misstrauen führen. Es gilt hier also ein positives Bild zu schaffen, das die Erwartungen des Vertrauensgebers erfüllt. Bestätigt der Vertrauensnehmer jedoch mit seinem Verhalten eine negativ geprägte Erwartungshaltung, kann ein Vertrauensverhältnis auch langfristig nur sehr schwer aufgebaut werden. Konservierende Faktoren Konservierende Faktoren sorgen dafür, dass das Vertrauen innerhalb des Kontinuums mehr oder weniger auf einem stabilen Niveau stagniert. Sie beschreiben, dass Vertrauen ein fortwährender Prozess ist, der immer wieder neu bestätigt werden muss. Vor allem die Beständigkeit des Vertrauensnehmers, sein soziales Verhalten und eine transparente, offene Kommunikation sowie regelmäßige Interaktion zählen zu diesen Faktoren. Es gilt das vertrauenswürdige Verhalten zu bestätigen. Ein Apotheker, der seinen Kunden stets eine wirtschaftlichere Alternative zum teuren Markenprodukt anbietet, wird langfristig das Vertrauen seiner Kunden stärken (Abb. 43.3).

43.5 Hauptakteure im Gesundheitswesen Nur wer die psychologischen und wirtschaftlichen Hintergründe, (Macht-)Strukturen und individuellen Bedürfnisse der einzelnen Akteure kennt, ist in der Lage, den Vertrauensprozess zu verstehen und zu seinen Gunsten zu prägen. Daher wird nun ein kurzer Überblick über die einzelnen Akteure im Gesundheitswesen gegeben.

Abb. 43.3   Die verschiedenen Kategorien von Vertrauensfaktoren

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Patienten/Verbraucher Die klassischen Rollenverständnisse der Patienten haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Durch den immer besseren und leichteren Zugang zu Fachinformationen, Krankheitsbildern und Behandlungsmethoden wünscht der informierte Patient einen Dialog auf Augenhöhe. Er möchte eine aktive Rolle einnehmen und selbst die Verantwortung für seinen Gesundheitszustand und den Umgang mit diesem übernehmen. Er erwartet Ehrlichkeit, auch im Umgang mit Wissenslücken oder dem Verlauf der Krankheit. Er möchte aufgeklärt und informiert werden. Dabei führt ein offener Umgang mit eigenen Wissensdefiziten (zum Beispiel Übergabe an einen Kollegen mit entsprechender Expertise) nicht unbedingt zu Vertrauensverlusten, sondern stärkt in den meisten Fällen die Vertrauensbeziehung. Über allem ragt aber der Wunsch nach individueller Beratung, verbunden mit empathischer und vertrauensvoller Begleitung. Ärztinnen und Ärzte Im Gesundheitssystem nehmen Ärztinnen und Ärzte eine zentrale Sonderstellung ein. Das betrifft nicht nur ihre Rolle als Leistungserbringer, sondern auch als Unternehmer. Der Strukturwandel im Gesundheitsmarkt hat das Berufs-/Selbstbild der Ärzte verändert. Die tradierten Rollen verlieren stetig an sozialer Kraft. Ärzte nehmen diesen Wertewandel sehr bewusst wahr – Misstrauen, Korruption, Behandlungsfehler schwächen ihre Vertrauenshoheit. Produkte, Studienergebnisse und politische Rahmenbedingungen nehmen zudem Einfluss auf ihr Verordnungsverhalten. Daher vertrauen sie bei der Entscheidungsfindung lieber Kollegen oder persönlichen Kontakten. Neben den hohen Ansprüchen an die Qualität der Versorgung wollen sie vor allem ihre Verordnungshoheit schützen, dürfen dabei aber ihre eigene (unternehmerische) Wirtschaftlichkeit und die des § 12 SGB V nicht vernachlässigen. Die übrigen Marktteilnehmer aus den gewachsenen Versorgungsstrukturen beeinflussen die freie Therapie- und Produktwahl des Arztes und verfolgen selbst wirtschaftliche Interessen. Der psychische Gesundheitszustand ist oft schlecht – Depressionen, Suchterkrankungen und Burn-out treten bereits bei Medizinstudenten auf. Die psychischen Probleme begründen sich aus Zeitdruck, mangelnder Autonomie am Arbeitsplatz, belastenden Arzt-Patienten-Beziehungen und politischem Druck. Unterschiede zwischen Niedergelassenen und Klinikern Zwischen den verschiedenen Arztgruppen gibt es aber Unterschiede. Niedergelassene Mediziner fühlen sich häufig allein gelassen und stehen dem politischen System meist kritisch gegenüber. Hauptgründe dafür sind der zu hohe Verwaltungsaufwand, aber auch die sinkende Anerkennung der persönlichen Leistung. Klinikärzte fühlen sich in der Ausübung der ärztlichen Tätigkeit etwas freier als niedergelassene Ärzte. Möglichkeiten, wie Teilzeitbeschäftigungen fördern die Work-Life-Balance und lassen ein besseres Familienleben zu. Sie spüren jedoch die strukturellen Zwänge der Klinik und beklagen, dass wirtschaftliche Entscheidungen häufig ohne ihre Einbindung getroffen werden.

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Durch das bestehende Arbeitsverhältnis und eindeutige Regelungen gibt es zudem kaum Möglichkeiten, persönlich und finanziell von den Strukturen zu profitieren. Apotheken Die Apothekenlandschaft hat eine lange Tradition mit vielfältig gewachsenen Strukturen und einflussreichen Beziehungen. Obwohl der wachsende Wettbewerbsdruck durch die aufstrebenden Versandapotheken stetig steigt, ist kaum eine Veränderung im Dienstleistungsangebot oder in den Marketingaktivitäten erkennbar. Bislang sehen sich Apotheker eher in der heilberuflichen Verantwortung als in der Rolle des Unternehmers. Im täglichen Geschäft ist es neben der Einlösung von Rezepten vor allem die Beratungsleistung, die für die Kundenbindung entscheidend ist. So stehen dem Apotheker zwei verschiedene Kundentypen gegenüber: die Krankenkassen als Kostenträger der verschreibungspflichtigen Arzneimittel und der Verbraucher, der Produkte zur Steigerung seiner Gesundheit erwirbt. Insbesondere beim Verbraucher ohne Rezept wird der Spagat zwischen Heilberuf und Unternehmer sichtbar, denn der Apotheker muss die Eigendiagnose des Patienten hinterfragen, ohne dabei selbst eine Diagnose zu stellen. Zur wichtigsten Kundengruppe eines Apothekers zählt jedoch der Arzt. Er ist es, der die Patienten mit Rezepten versorgt und Empfehlungen für dessen Einlösungsort ausspricht. Zudem sehen sich Apotheker selbst durch aktuelle Enthüllungen und Strafprozesse dem Misstrauens- beziehungsweise Korruptionsvorwurf ausgesetzt. Leistungserbringer Zu den weiteren Leistungserbringern zählen beispielsweise Pflegedienste, Home-CareUnternehmen, Ernährungsberater, Physiotherapeuten oder Sanitätshäuser – die Gruppe also, die den stärksten persönlichen Kontakt zum Patienten hegt und somit auf eine vertrauensvolle Beziehung angewiesen ist. Vertrauen ist auch für die existenziell wichtige Zusammenarbeit mit Ärztinnen und Ärzten relevant, denn ist das Vertrauensverhältnis gestört, spricht der Mediziner keine Empfehlungen aus. Somit besteht auch hier eine starke Abhängigkeit, die durch gegenseitiges Vertrauen geprägt ist. Der Arzt möchte seine Patienten in guter Betreuung wissen und eine lückenlose ambulante Versorgung sicherstellen, während der Leistungserbringer aus eigenen wirtschaftlichen Interessen Abhängigkeiten von Ärzten schaffen muss. Auch wenn die Grundsätze vorher ebenfalls Bestand hatten, sind durch die Einführung des § 299 StGB (Antikorruptionsgesetz) die rechtlichen Rahmenbedingungen dafür klar nunmehr geregelt. Pharmahersteller und Pharmareferenten Der hohe Forschungsaufwand und die immensen Ausgaben hierfür setzen die Pharmakonzerne unter großen wirtschaftlichen Druck. Ihr Fokus liegt daher vor allem auf der Maximierung der eigenen Wirtschaftlichkeit, der Erschließung neuer Märkte und der Wahrung der Innovationsführerschaft. Jedoch gelten im Arzneimittelmarkt Besonderheiten: Zum Beispiel wird die Nachfrage therapeutisch und gesetzlich reguliert und Arzneimittel werden zulasten der Krankenkassen ärztlich verordnet (§ 300 SGB V). Das

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Pharma-Vertriebsmarketing ist daher stark auf die Ärzte, Rezepte und Apotheken fokussiert. Durch die Schaffung medizinisch-pharmazeutischer Kompetenz wird das Vertrauen in die fachlichen Kenntnisse gestärkt; persönliche Beziehungen zum Unternehmen werden durch regelmäßige Besuche von Außendienstmitarbeitern hergestellt. Auch hier gibt das Antikorruptionsgesetz den rechtlichen Rahmen vor. Kassenärztliche Vereinigungen Als Körperschaft des öffentlichen Rechts erfüllen sie einerseits Aufgaben, die ihnen per Sozialgesetzbuch übertragen wurden. Andererseits vertreten die kassenärztlichen Vereinigungen die Interessen der Ärzte gegenüber den Krankenkassen und der Politik. Ihre Beratungs- und Informationspflicht gegenüber ihren Pflichtmitgliedern beinhaltet zum Beispiel die wirtschaftliche Verordnungsweise der Ärzte. Ihre Ziele sind es, die eigene Position gegenüber den Krankenkassen zu stärken, die Informationshoheit zu halten und die Aufklärung der Ärzte zu gewährleisten. Als Interessensvertretung sind insbesondere die Vorstände auf das Vertrauen der Ärzte angewiesen. Krankenkassen Die Krankenkassen mit der ihnen gemäß § 4 Abs. 1 SGB V eingeräumten Selbstverwaltung sind die Kostenträger der medizinischen Leistungen und Versorgung. Ihre Aufgaben bestehen darin, die Beiträge der Versicherten ökonomisch einzusetzen, die Qualität der Versorgung sicherzustellen und die Versorgungskosten zu optimieren. Mit der Einführung des GKV-Wettbewerbsstärkungsgesetzes 2007 hat sich die Rolle der Krankenkassen stark verändert. Ihr unternehmerischer Gestaltungsspielraum hat sich vergrößert, sodass eine Entwicklung vom „Zahler“ hin zum „Gestalter“ stattgefunden hat. Krankenkassen treten nun in einem Konkurrenzkampf gegeneinander an – Wettbewerb ist entstanden. Daher sind auch sie bemüht, ihr eigenes Image zu stärken und die öffentliche Wahrnehmung zu steigern. Sie zählen dabei auf eine partnerschaftliche, vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Ärzten und Versicherten. Staatliche Institutionen Staatliche Institutionen auf Bundes- und Landesebene übernehmen meist Kontroll- und Informationsaufgaben und schaffen den rechtlichen Rahmen für den Gesundheitsmarkt. Dabei liegt ihr Fokus auf der Gewährleistung von Schutzzielen (zum Beispiel Datenschutz), der Kostensenkung, dem Interessenausgleich der Akteure, der Schaffung von Investitionsanreizen sowie der Sicherstellung der Versorgungsqualität. Innerhalb der Institutionen besteht zunächst kein wirtschaftlicher Druck und auch der Praxisbezug wird oft von Außenstehenden bemängelt, sodass das Vertrauen in ihre Entscheidungen eine eher untergeordnete Rolle spielt.

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43.6 Vertrauen in Institutionen des deutschen Gesundheitssystems Jede Vertrauensbeziehung basiert darauf, eine Wechselwirkung zu erzielen, bei der Vertrauen nicht nur gegeben, sondern auch erwartet wird – die eine Seite vertraut also der anderen und umgekehrt. Häufig wird dafür der Begriff Reziprozität verwendet. Ein System muss das vom Individuum investierte Vertrauen ständig neu bestätigen. Etwaige Fehler können durch den einseitigen Vertrauenserwerb sehr viel schwieriger ausgeglichen werden. Die Vertrauensbeziehung zwischen einem System oder einer Institution kann daher nicht die gleiche Intensität annehmen wie die interpersonale Vertrauensbeziehung. Die Deutschen vertrauen ihrem Gesundheitssystem: Ganze 82 % der Deutschen schätzen die allgemeine Gesundheitsversorgung als sehr gut oder gut ein und geben deren Leistungsfähigkeit großes Vertrauen (vgl. MLP Gesundheitsreport 2016). Gleichzeitig sind die Versicherten und Ärzte jedoch im Hinblick auf die langfristige Sicherstellung des Versorgungsniveaus skeptisch. Vor allem die Zwei-Klassen-Medizin und der Einfluss ökonomischer Faktoren auf die Verordnungs- und Therapieentscheidungen beeinflussen diese Sichtweise. Während dem System als Gesamtheit gute Vertrauenswerte zugeordnet werden, gibt es große Unterschiede zwischen den einzelnen Akteuren. Beispielsweise vertrauen fast zwei Drittel der Deutschen den hiesigen Krankenhäusern, hingegen aber nur 22,2 % Pflegeheimen (vgl. Braun und Marstedt 2010). Hier spielen auch persönliche Erfahrungen eine Rolle. Mit Krankenhäusern gibt es im Lebenszyklus meist weitaus häufiger Berührungspunkte als mit Pflegeheimen. Somit hat dahin gehend die öffentliche Berichterstattung über Skandale in Pflegeheimen einen großen Einfluss auf die Meinungsbildung. Erstaunlich hoch ist das Vertrauen in Krankenkassen. 86,9 % der Versicherten sprechen ihnen hohe Vertrauenswerte zu. Wesentlich geringer fällt allerdings das Vertrauen in die staatlichen Institutionen aus. 71 % der Deutschen haben kein Vertrauen in die Bundesregierung, nur 19,3 % vertrauen dem Bundesgesundheitsministerium (vgl. Braun und Marstedt 2010) (Abb. 43.4). Grünberg befragte Patienten zu ihren Einstellungen und Erfahrungen mit dem Gesundheitssystem. Sie fand heraus, dass sich die Erwartungen an das Gesundheitssystem auf Kompetenzen, technische und finanzielle Ausstattung, die Strukturen und die Qualität der Gesundheitsversorgung, auf die Orientierung an Patientenbedürfnissen und eine sozial gerechte Ausgestaltung beziehen (vgl. Grünberg 2014). Des Weiteren kann spezifischer Personenkontakt (zum Beispiel mit dem eigenen Arzt) wesentlichen Einfluss auf Vertrauens- oder Misstrauensbildung zum Gesundheitssystem haben. Hat ein Patient beispielsweise ein sehr gutes Vertrauensverhältnis zu seinem Arzt und ist er mit den Behandlungsergebnissen zufrieden, gibt es für ihn keinen Grund, dem System als Ganzes nicht zu vertrauen (vgl. Grünberg 2014).

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Abb. 43.4   Vertrauen in Institutionen des deutschen Gesundheitssystems. (Vgl. Braun und Marstedt 2010)

43.7 Kommunikative Kongruenz als Grundlage für Vertrauen im Gesundheitswesen – eine Handlungsempfehlung In den vorangestellten Abschnitten wurde erläutert, wodurch Vertrauen entsteht und welche Faktoren dafür eine Rolle spielen. Unterschiedliche Kongruenzen in der Kommunikation spielen ebenfalls eine entscheidende Rolle beim Vertrauensaufbau, da der Vertrauensgeber – vor allem in der Phase des Vertrauensaufbaus – seine Erwartungen an den Vertrauensnehmer ständig überprüft. Um diese Kongruenzen herzustellen, sollten folgende Parameter beachtet werden: Wahrheit Kommunizieren Sie offen und ehrlich – zu jeder Zeit – und überzeugen Sie durch einen glaubwürdigen Dialog. Jede noch so kleine Diskrepanz zwischen dem, was Sie sagen, und dem, wie Sie handeln, macht Sie unglaubwürdig. Das betrifft im Übrigen nicht nur den Kommunikator, sondern alle Mitarbeiter Ihres Unternehmens. Denn es kann nur erfolgreich nach außen getragen werden, was innen auch gelebt wird. Achten Sie auch auf integrierte Kommunikation und stimmen Sie alle Kommunikationsaussagen aus Marketing, PR und Vertrieb aufeinander ab. Transparenz Willkommen im Zeitalter der Transparenz, dort, wo nicht nur Sprechstunden und Adressen veröffentlicht werden, sondern auch Erfahrungen von Patienten über Portale bewertet

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­ erden. Das Internet hat die Vertrauensbildung durch Kommunikation grundlegend verw ändert – Sie haben jetzt nämlich einen digitalen Unternehmensruf. Und den sollten Sie kennen und für Ihre Kommunikation nutzen. Augenhöhe Aktuell ist vor allem eine Veränderung der Rolle des Patienten zu beobachten. Immer häufiger wird ein Dialog auf Augenhöhe mit professionellen Behandlern gefordert. Durch eine bessere Kenntnis der eigenen Gesundheitssituation kann der informierte Patient Selbstverantwortung für seinen Gesundheitszustand übernehmen und aktiv zu dessen Verbesserung beitragen. Ebenso wünschen auch Ärzte einen Gesprächspartner, der seine Situation kennt und versteht. Emotionen Verabschieden Sie sich von zu viel Sachlichkeit. Vertrauen entsteht durch Nähe und Verständnis. Lassen Sie als Raum für Emotionen und Persönlichkeit. Vor allem im Gesundheitssystem sind die Persönlichkeiten empfänglich für empathische Geschichten. Expertise und Sachkompetenz Sich im hochkomplexen deutschen Gesundheitssystem zurechtzufinden und mit medizinischen Fachtermini zu jonglieren, reicht meist nicht aus, um seine eigene Expertise ausreichend zu belegen. Genau diese Sachkompetenz braucht es aber, um glaubwürdig zu kommunizieren. Versuchen Sie sich nicht nur oberflächlich in die Materie einzuarbeiten, sondern lernen Sie die Strukturen, Verflechtungen und vor allem (Praxis-)Abläufe kennen. Nur so entgehen Sie Überraschungen und zeigen Ihrem Gegenüber, dass Sie in seinem Gewässer mitschwimmen können. Räumen Sie aber auch Wissenslücken und Fehler ein – das erhöht die Glaubwürdigkeit und das Vertrauen. Professionalität Legen Sie größten Wert auf Ihren professionellen Auftritt, vermeiden Sie Rechtschreibfehler, Anredefehler und vergessen Sie nicht die formalen Richtlinien. Vor allem Beschäftigte im Gesundheitswesen sind an rechtliche Rahmenbedingungen und Bürokratie gewöhnt. Hohe Anforderungen an den Datenschutz und die Einhaltung dieser Grenzen sind die Grundlage für die Ernsthaftigkeit Ihrer Kommunikation. Zielgruppenkenntnis Lernen Sie Ihr Gegenüber und dessen Bedürfnisse kennen, behandeln Sie ihn als Individuum. Denn richtig informieren kann nur derjenige, der weiß, welche Informationen wie gefragt sind. Lernen Sie aus den Feedbacks, kritischen Äußerungen und Bemerkungen. Finden Sie aber auch die passenden Charaktere. Nicht jeder Außendienstmitarbeiter passt zu jedem Apotheker und nicht jeder Pfleger zu jedem Arzt. Wagen Sie bei Disharmonie einen radikalen Neuanfang durch die Auswechslung von Personen. Siehe auch hierzu die vorangestellten Infos über die einzelnen Akteure.

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Kontinuität Erst wiederholt positive Erfahrungen wirken sich nachhaltig auf das Vertrauen aus. Bleiben Sie also dran am Vertrauensaufbau und geben Sie dem Gegenüber Zeit. Vertrauen ist nicht immer gradueller Natur und hängt von vielen Einflussfaktoren ab. Weil sich Vertrauen bewähren muss, lässt es sich nicht erzwingen oder gar beschleunigen. Erst wenn eine Reihe von vertrauensvollen Handlungen erfolgt, intensiviert und stabilisiert sich die Vertrauensbeziehung

Literatur Bentele, G. (1994). Öffentliches Vertrauen – normative und soziale Grundlage für Public Relations. In W. Armbrecht & U. Zabel (Hrsg.), Normative Aspekte der Public Relations (S. 131– 158). Wiesbaden: VS Verlag. Braun, B., & Marstedt, G. (2010). Gesundheitspolitik auf dem Prüfstand. In J. Böcken, B. Braun, & J. Landmann (Hrsg.), Gesundheitsmonitor 2010 (S. 119–352). Gütersloh: Bertelsmann Stiftung. Grünberg, P. (2014). Vertrauen in das Gesundheitssystem. Wie unterschiedliche Erfahrungen unsere Erwartungen prägen. Wiesbaden: Springer VS. MLP. (2016). MLP Gesundheitsreport 2016. Repräsentative Umfrage in Kooperation mit dem Institut für Demoskopie Allensbach und mit Unterstützung der Bundesärztekammer. MLP Finanzdienstleistungen AG. Schweer, M. (2003). Vertrauen als Organisationsprinzip: Vertrauensförderung im Spannungsfeld personalen und systemischen Vertrauens. Erwägen-Wissen-Ethik, 2, 323–332.

Jörg Weise ist Kommunikationswissenschaftler und Vertriebsexperte seit vielen Jahren in der Gesundheitsbranche aktiv. Aktuell ist er bei der DAVASO GmbH, einem der führende Technologieanbieter und Dienstleister für Gesetzliche Krankenversicherungen in Leipzig als Abteilungsleiter Vertrieb tätig. Zuvor besetzte er kommunikative Schlüsselpositionen, beispielsweise bei der Sächsischen Staatsregierung, einem börsennotierten Stammzell-Unternehmen oder einem privaten Gesundheitsinstitut. Als Dozent bei der FOM Hochschule für Ökonomie & Management vermittelt er zudem sein Wissen an Studenten oder Kongressteilnehmer, unter anderem in den Bereichen E-Health, Gesundheitswesen und Marketing.

Wie uns die Sozialpsychologie zu einem tieferen Verständnis der Gesundheitskommunikation verhilft

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Klaus Wingen

Zusammenfassung

Wie kommt es eigentlich, dass die teure Schmerztablette scheinbar besser wirkt als die preisgünstigere? Warum verhallt der Aufruf zur Darmkrebs-Vorsorge so häufig ungehört? Wieso zweifeln wir an der Kompetenz eines Arztes, der uns nach drei Minuten wieder aus dem Sprechzimmer hinauskomplimentiert? Fragen, die sich Kommunikationsexperten im Gesundheitswesen stellen. Auf der Suche nach einer Antwort und nach Abhilfe finden sie in ihrem Werkzeugkasten bewährte Tools aus der Praxis. Dennoch könnte es sich ja schon aus Gründen des Erkenntnisgewinns lohnen, derlei Phänomene ergänzend aus einem eher theoretischen, sozialpsychologischen Blickwinkel zu betrachten. Das dabei entstehende Bild lässt uns Menschen in keinem sonderlich vorteilhaften Licht erscheinen. Denn wir nehmen bedeutsame Informationen verfälscht wahr, wollen eine mühsam etablierte Einstellung nicht einfach über den Haufen werfen – und biegen uns dann die Wahrheit noch ein bisschen zurecht. Da überrascht eigentlich nicht, was der österreichische Schriftsteller Ernst Ferstl zu solch einem Perspektivwechsel humorvoll anmerkt: „Der Unterschied zwischen Theorie und Praxis ist in der Praxis weit höher als in der Theorie.“ Schlüsselwörter

Sozialpsychologie · Kommunikation · Selektive Wahrnehmung

K. Wingen ()  Ludwigshafen, Deutschland © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_44

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44.1 Rational? Irrational? Nicht egal! Das Gesundheitswesen macht es dem Marketing nicht leicht. Geht es doch häufig um eine komplexe Dienstleistung, und dies innerhalb eines regulierten Marktes. Der Ort des Geschehens gehorcht dem übergeordneten Kriterium der patientennahen Versorgung in der Fläche. Und die Außendarstellung wird gesetzlich restriktiv gehandhabt. Schon von daher erweist sich das Marketing im Gesundheitswesen als ohnehin nicht einfach. Worauf wir im Folgenden jedoch genauer schauen, ist eine weitere Schwierigkeit. Deren Wurzeln liegen nicht in den Spielregeln des Systems, sondern im Wesen des Menschen. Denn wir verlassen uns nicht allein auf unseren Verstand. Sondern wir leben mit verzerrten Wahrnehmungen und trügerischen Erinnerungen. Dabei geht es keineswegs um eine episodische Unvollkommenheit menschlichen Denkens, sondern um den Normalzustand. Der Bestseller von Dan Ariely über die Behavioral Economics fasst schon im Buchtitel zusammen, was uns ausmacht: Anders als der homo oeconomicus handelt der homo sapiens „vorhersehbar irrational“ (Ariely 2009). Rational dagegen der Anspruch von Marketing, Public Relations sowie Presse- und Öffentlichkeitsarbeit: Über kommunikative Maßnahmen sollen die Menschen überhaupt erst einmal etwas in Erfahrung bringen. Beispielsweise von der Tatsache Kenntnis erlangen, dass Hautärzte eine Vorsorgeuntersuchung zum schwarzen Hautkrebs anbieten. Dass die Menschen dann eine positive Einstellung dazu entwickeln, dass sie es also zu schätzen wissen, sich auf diese Weise vor einer folgenschweren Erkrankung schützen zu können. Und dass sie sich letztlich tatsächlich untersuchen lassen (Thomas 2010). In dem Spannungsfeld zwischen irrationalem und rationalem Handeln geht es nicht nur darum, ob eine Information bei uns angekommen ist. Sondern bekanntlich auch darum, ob und wie sie unsere Entscheidung beeinflusst. Solch eine Überlegung lenkt den Blick auf eine wissenschaftliche Disziplin, die für sich in Anspruch nimmt, menschliches Verhalten zu erklären und im besten Fall sogar vorherzusagen. Die Psychologie. Genauer, da es um die Interaktion mit anderen Menschen geht: die Sozialpsychologie.

44.2 Alles andere als grau – die Theorie Die Anfänge der Massenkommunikation beruhen auf einer recht simplen Sender-EmpfängerAbfolge, etwa nach folgendem Muster: Antibiotikum verschrieben bekommen, Botschaft mit Vorgaben zur Einnahme erhalten (und befolgt). Großes Aber: Wenn es so einfach wäre, müsste die Medizin keinen verzweifelten Kampf gegen Antibiotika-Resistenzen führen. In der Tat verfügt der Empfänger der Nachricht ja über ein breites Spektrum, mit dieser Nachricht umzugehen, irgendwo zwischen Compliance und Verweigerung. Doch bleibt auch eine Sender-Empfänger-Reaktion-Abfolge recht überschaubar.

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44.2.1 Protagonisten der Massenkommunikation: Opinion Leader und Influencer Wissenschaftler unterschiedlicher Fachrichtungen haben Modelle der Massenkommunikation im Laufe der Zeit vielschichtig ausgebaut und eine bunte Palette an Akteuren einbezogen. Machen wir daher einen Sprung ins Social-Media-Zeitalter. Sehr vereinfacht mutiert hier der „Opinion Leader“, der Meinungsbildner innerhalb einer Gemeinschaft, zum „Influencer“ innerhalb der Community aus Followern. Nun ist aber die Rolle der Einflussreichen, also der Opinion Leader oder Influencer, bei Weitem nicht der einzige Faktor, der unsere Sicht auf die Dinge moduliert. Eine sehr bekannte Veränderung der Wahrnehmung ist sogar namentlich mit dem Gesundheitswesen verbunden, nämlich der Semmelweis-Reflex. Ignaz Philipp Semmelweis wirkte Mitte des 19. Jahrhunderts in Wien. Gegenüber einer neue Erkenntnisse zunächst ablehnenden Kollegenschaft konnte er erst nach und nach eine zentrale Erkenntnis vermitteln: Die damals erschreckend hohe Zahl von Müttern, die nach einer Entbindung am Kindbettfieber starben, war maßgeblich auf mangelnde Hände-Desinfektion der behandelnden Ärzte zurückzuführen. Der Volksmund fasst den Semmelweis-Reflex in einer simplen Weisheit zusammen, dass nämlich „nicht sein kann, was nicht sein darf“. Ändern wir die Perspektive, dann nehmen wir solch ein Verhalten als den „Bandwagon Effect“ wahr. Gehöre ich zu einer überwältigenden Mehrheit, dann fühle ich mich fast zwangsläufig auch argumentativ im Recht. Ohnehin folgen wir gerne der Mehrheit. Oder eben dem, was wir für die Mehrheit halten. Lee Ross hat dies den „False Consensus Effect“ genannt – die Tendenz, die eigene Überzeugung für verbreiteter zu halten, als sie es tatsächlich ist (Gilovich et al. 2011). Gerade die sozialen Medien ermöglichen einen leichten Zugang zu einer Vielfalt von Argumenten, führen aber deswegen nicht zwangsläufig zu einer breit aufgestellten Meinungsbildung. Im Gegenteil. Sie bieten die probate Möglichkeit, sich mit denjenigen zu umgeben, welche die eigenen Ansichten teilen – um früher oder später zu schlussfolgern, dass es sich um eine veritable Mehrheitsmeinung zu handeln scheint. An deren Entstehung die Meinungsbildner eben ihren besonders nachhaltigen Anteil haben.

44.2.2 Selektive Wahrnehmung als wirksamer Filter Selective Perception lautet der Schlüsselbegriff für Vorgänge, bei denen Dinge schon in dem Moment gedanklich umgeformt werden, in denen wir sie erleben. Im Grunde funktioniert selektive Wahrnehmung wie ein Filter. Stimmige Informationen können diesen Filter einfacher passieren als diejenigen Informationen, die den bisherigen Erkenntnissen widersprechen. Wer auf Akupunktur schwört, akzeptiert wohlwollend eine Studie, die deren Nutzen belegt. Findet aber methodische Mängel in einer Studie, die deren Nutzen anzweifelt.

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Dieser Filter der selektiven Wahrnehmung wird nicht nur wegen der Menge der uns zugedachten Informationen immer bedeutsamer, sondern auch wegen der Art und Weise, wie wir Wissen ansammeln. Wie das? Nun, selbst lange Jahre nach der Erfindung des Buchdrucks durch Gutenberg haben wir den Löwenanteil unseres Wissens durch eigene Erfahrung gewonnen – und nicht medial vermittelt. Doch das hat sich völlig umgekehrt: Nur noch ein kleiner Anteil unseres Wissens beruht auf eigener Erfahrung, der ganz überwiegende Anteil ist medial vermittelt (Brauer 2005). Wir müssen es also glauben, sprich: bewerten. Und zwar in dem Moment, in dem wir es wahrnehmen. Selektiv und gefiltert in einer Weise, wie wir sie unserem Erfahrungswissen nie zugemutet hätten. Eine in jüngerer Zeit häufig erwähnte, dazu passende Strategie ist das „Motivated Reasoning“. Sozialpsychologische Forschung kennt einen ähnlichen Ansatz, den Gilovich et al. als den „Motivated Confirmation Bias“ beschreiben (Gilovich et al. 2011). Letztlich geht es darum, dass sich die Menschen gerne in dem bestärken lassen, wovon sie ohnehin überzeugt sind. Wird das bestehende Gedankengebäude jedoch gefährdet und gerät dadurch in Einsturzgefahr, dann erleben wir dies nahe liegender Weise als eine unangenehme Gefühlslage. Diese gilt es zu vermeiden, folglich bekommen nicht alle Argumente die gleiche Chance, verarbeitet zu werden. Lieber blenden wir aus, was uns nicht passt. Soweit eine kleine Auswahl, die zeigt, wie subjektiv wir unsere Wahrnehmung einfärben. Je nach Zählweise lassen sich rund 100 derartige Effekte ausmachen, für die wir Menschen anfällig sind. Viele davon begegnen uns heute in populärwissenschaftlichen Bestsellern wie „Thinking, Fast and Slow“ (Kahneman 2012) oder in fantasievolle Zeichnungen wie im „Illustrated Book of Bad Arguments“ (Almossawi 2014). Solche kognitive Umdeutungen zeigen sich übrigens nicht nur dann, wenn wir Vorgänge ­zeitnah zu beurteilen oder zu begründen versuchen. Sondern sie wirken zudem auf ein mitunter sehr trügerisches Erinnerungsvermögen. Testfrage, liebe Leser: Waren Sie vor dem rundum gelungenen Wellness-Wochenende wirklich so erschöpft, wie Sie sich nun im Nachhinein zu erinnern glauben?

44.2.3 Der fundamentale Attributionsfehler lenkt den Blick auf die Person Viele Erkenntnisse zur selektiven und damit verzerrten Wahrnehmung entstammen dem Umfeld der Attributionstheorie, die Susanne Femers sehr gut nachvollziehbar in einen Zusammenhang mit PR-Aktivitäten setzt (Femers 2015). Im Grunde genommen fasst Attribution ein ganzes Bündel von Ansätzen zusammen. Letztlich liegt einer Attribution das Bemühen zugrunde, einen Zusammenhang von Ursache und Wirkung herzustellen. Eine Kernannahme der Attributionstheorie geht davon aus, dass wir ein erlebtes Verhalten bevorzugt Gründen zuschreiben, die in einer handelnden Person liegen. Also die Ursache nicht in Bedingungen suchen, die auf situativen Faktoren im Umfeld beruhen. Das klingt zunächst etwas kompliziert, lässt sich aber gut veranschaulichen: Komplimentiert

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eine Hausärztin eine Patientin schon nach drei Minuten wieder aus dem Sprechzimmer heraus, dann denkt die Patientin vermutlich, dass die Ärztin sich offenbar nicht allzu sehr für ihr Wohlbefinden interessiert. Doch möglicherweise ist die im Eiltempo absolvierte Konsultation in Wirklichkeit auf den starken Patientenandrang während einer grassierenden Grippewelle zurückzuführen – und nicht auf ein vermeintliches Desinteresse. Fundamentaler Attributionsfehler wird diese Tendenz genannt, Dispositionen zu überschätzen, also in der Person liegenden Bestimmungsfaktoren eine zu große Bedeutung beizumessen. Und gleichzeitig externe, in der Gesellschaft, der Umwelt oder auch der Gesetzgebung liegende Faktoren zu unterschätzen (Gilovich et al. 2011). Etwas generöser sind wir allerdings, wenn es um unser eigenes Verhalten geht. Insbesondere, wenn wir nach den Ursachen für eine eigene Unzulänglichkeiten fahnden, werden wir häufig nicht bei uns selbst, sondern bei den besonderen Umständen fündig. Auch dazu trägt eine Wahrnehmungsverzerrung bei: Der Self-serving Bias beschreibt ein Vorgehen, sich Erfolge gerne ans eigene Revers zu heften. Uneinheitliche Sachverhalte werden dabei gegebenenfalls so umgedeutet, dass sie sich dem persönlichen Handeln zuordnen lassen. In diesem Zusammenhang stoßen wir auf einen kontrovers diskutierten, gleichwohl spannenden Ansatz von William McGuire, den er als Attitude Inoculation bezeichnet hat. Wörtlich übersetzt also als eine Einstellungsimpfung. Und in der Tat geht es darum, dass insbesondere schwache widersprechende Argumente wie eine Impfung funktionieren können. Auf diese Weise verfestigen sie die einmal gebildete Einstellung erst recht (Irle 1975). Das Gehirn setzt sich mit den eher schwachen Eindringlingen auseinander und bildet so etwas wie kognitive Antikörper. Es lernt, die einmal als richtig abgespeicherte Einstellung durch diese Immunisierung zu verfestigen. Damit erweist sie sich dann bei heftigeren Attacken als besser geschützt. Jede Desensibilisierung bei Allergikern verläuft nach einem vergleichbaren Muster. Im hohen Grundrauschen der Informationsflut ist ohnehin nicht sonderlich erstaunlich, dass singulär ausgesandte Botschaften nur in Ausnahmefällen Effekte haben, die unmittelbar in eine wohlwollende Einstellung und in ein konkretes Verhalten münden. Manchmal endet Überzeugungsarbeit im Nichts. Beispielsweise dann, wenn die Werbung für eine Schmerzsalbe die Verkaufszahlen nicht steigert. Oder wenn eine Aufklärungskampagne zum Schlaganfall kaum messbare Erfolge verzeichnet. Diese Erfahrung aus dem Bereich der Medienwirkungsforschung führt uns zu einem weiteren Modell der Sozialpsychologie.

44.2.4 Persuasion: Informationen auf breiten und auf schmalen Pfaden Denn eng mit Kommunikationsmodellen ist ein Ansatz verbunden, den Richard Petty and John Cacioppo Mitte der 1980-er Jahre entwickelt haben. Die beiden amerikanischen Sozialpsychologen haben sich mit der „Persuasion“ befasst. Dabei ist es zunächst

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einmal wichtig, den englischen Begriff wertfrei mit dem Terminus „überzeugen“ zu übersetzen, denn es geht nicht um ein negativ besetztes „manipulieren“. In ihrem Elaboration Likelihood Model (ELM) beschreiben Petty und Cacioppo zwei Wege, auf denen wir eintreffende Informationen verarbeiten können (Gilovich et al. 2011). Gegebenenfalls bewirken diese Informationen eine Einstellungsänderung, doch die Wahrscheinlichkeit dafür erweist sich als unterschiedlich hoch. Angenommen, wir können eine bestimmte Information verstehen und sind hoch motiviert, uns mit ihr auseinanderzusetzen. Dann wird sie mutmaßlich über einen Kanal verarbeitet, den wir uns als einen breiten, zentralen Pfad durch unsere Gedankenwelt vorstellen können. Diese Route durchwandern wir strukturiert und analytisch. Wir vollziehen die Argumente nach. Der kognitive Verarbeitungsprozess ist also anspruchsvoll. Das große Plus liegt in diesem Fall in der erhöhten Wahrscheinlichkeit, dass sich die erzielte Einstellung oder Einstellungsänderung als recht stabil erweist. Das Gegenstück zu diesem zentralen Pfad ist ein Seitenpfad. Auf ihm lustwandeln wir, wenn unser Bedürfnis, die Information aufzunehmen, eher gering ausgeprägt ist. Diesmal verarbeiten wir die Information deutlich oberflächlicher. Ein bisschen flüchtig und zufällig, ohne Argumente sauber abzuwägen. Kommt der Moderator echt sympathisch rüber? Okay, überzeugt! Über diesen peripheren Pfad kann ebenfalls eine Einstellung erzeugt werden, allerdings verbunden mit einem gewaltigen Nachteil: Sie erweist sich als nicht annähernd so stabil wie eine über den zentralen Pfad erarbeitete Einstellung. Für erneute Veränderungen zeigt sie sich folglich ausgesprochen anfällig. Die Menge an Reizen, denen wir tagtäglich ausgesetzt sind, ist immens. Nun sucht unser Gehirn stets nach Möglichkeiten, den damit verbundenen kognitiven Aufwand in überschaubaren Grenzen zu halten. Yellowlees Douglas beschreibt dies sehr anschaulich am Beispiel von Texten. Das, was wir lesen, verarbeiten wir im Kopf umso effizienter, je besser es in ein vorhandenes Schema passt, will sagen: zu dem passt, was wir in Sekundenbruchteilen des Nach-vorne-Denkens inhaltlich erwarten (Douglas 2015). Mentale Ressourcen zu sparen, genau dafür bietet das Elaboration Likelihood Model eine adäquate Möglichkeit. Und zwar, indem wir jede Menge Informationen eher unbewusst über den seitlichen Pfad verarbeiten. Erleben wir die Information jedoch als persönlich bedeutsam, und dies womöglich zum wiederholten Male innerhalb kurzer Zeit, dann sollte sich der Pfad ändern, auf den wir sie schicken. Dafür reicht es schon, wenn uns auf einem Medizinkongress das Thema Geburtshilfe zwar zunächst nur am Rande interessiert – doch in der Pause kommen darauf ungefragt gleich mehrere Gesprächspartner zurück, denen wir eine hohe Wertschätzung aufgrund ihrer Kompetenz entgegenbringen. Was vorher peripher unterwegs war, wird nun über den zentralen Pfad abgearbeitet. Und dort, so freut sich das Gesundheitsmarketing, soll es ja auch hin. In der Summe liefert der Ansatz von Petty und Cacioppo also einen sinnstiftenden Beleg für den hohen Nutzen möglichst vielschichtiger Aktivitäten. Abgebildet werden sie vorzugsweise in einem integrierten Marketingkonzept (Kotler et al. 2008). Kotler verweist zudem auf das Health Belief Model. Es illustriert, welche Gesichtspunkte uns beeinflussen, wenn wir über den Umgang mit einer Erkrankung nachdenken. Wie wahrscheinlich ist diese

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Krankheit überhaupt, wie gravierend beeinträchtigt sie uns? Was ist der zu erwartende Nutzen einer Behandlung, wo sehen wir Hindernisse? Was motiviert uns zum Handeln, und wie sicher fühlen wir uns, dass dies in einen Erfolg mündet? Das Health Belief Model im Hinterkopf, lesen sich Pressemitteilungen von Gesundheitsdienstleistern häufig so oder ähnlich: „Drei Millionen Menschen erkranken allein in Deutschland jährlich an … jeder Zehnte von ihnen stirbt sogar daran … Eine neuartige Methode … ausgesprochen nebenwirkungsarm … in Absprache mit dem behandelnden Arzt … bereits vielversprechende Erfahrung sammeln“. Freud und Leid gleichermaßen liegen für das Marketing darin, dass die Auseinandersetzung mit diesen Fragen in unserem Erleben sehr bedeutsam ist, weil es um unser Wohlbefinden geht. Würde ein Oszillograf die Antworten erfassen, dann ließen sich mutmaßlich deutlich höhere Ausschläge registrieren als beim Nachdenken über ein geeignetes Menü für die anstehende Geburtstagseinladung.

44.2.5 Kommunikation wird immer kleinteiliger Dies alles spiegelt typische Gesichtspunkte aus der Welt der Massenkommunikation wider. Gerade im Gesundheitswesen spielt zudem die persönliche Kommunikation eine tragende Rolle. Etwa im Gespräch zwischen Arzt und Patient. Zwischen Pharmareferent und Arzt. Zwischen Klinik (Leistungserbringer) und Krankenkasse (Kostenträger). Welche Kluft sich mitunter zwischen dem auftut, was der eine sagt und meint, und dem, was der andere hört und interpretiert, bleibt in diesem Buchbeitrag jedoch explizit außen vor. Wobei sehr wohl von Belang ist, dass die Trennung zwischen Massenkommunikation und persönlicher Kommunikation immer weiter aufweicht. Kommunikation wird kleinteiliger, der Fokus wandert von der Makro- auf die Mikroebene. Noch pauschaler ausgedrückt: Wir gelangen von der „mass communication“ hin zu einer „mass customization“, von der breiten Masse hin zu Anspruchsgruppen in immer exakter zugeschnittenen und damit in immer mehr Segmenten, die das Target-Marketing im Gesundheitswesen bespielt (Thomas 2010). Segmente, die sich in ihrer jeweiligen Bedürfnislage bei genauem Hinsehen eben dennoch voneinander unterscheiden.

44.2.6 Denkmalschutz für Maslows Bedürfnispyramide Ein besonders populärer Ansatz, der aus der Sozialpsychologie heraus bis weit in andere Wissenschaftszweige hinein gewandert ist, behandelt unsere menschlichen Bedürfnisse. Abraham Maslow beschreibt seine Hierarchy of Needs als eine Rangfolge von insgesamt fünf Bedürfnissen. In dieser Pyramide bauen kognitive auf physiologischen Bedürfnissen auf. Angefangen von dem körperlichen Bedürfnis nach Nahrung und nach Schutz bis hin zum geistigen Bedürfnis nach Selbstverwirklichung auf Ebene fünf. Nun mag es formal so aussehen, dass in puncto Gesundheit die Befriedigung physiologischer Bedürfnisse genügt.

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Im einfachsten Fall also ein Dach über dem Kopf und genug zu essen zu haben. Doch greift dies entschieden zu kurz – so wie Gesundheit nun mal mehr ist als die Abwesenheit von Krankheit. Der Selbstverwirklichung vorgelagert hat Maslow die Ebene vier, auf der es um Faktoren geht wie Kompetenz, Unabhängigkeit, Wertschätzung. Aus Sicht des Marketings besonders aufschlussreich: Später nahm Maslow oben an der Spitze seiner Pyramide Umbauten vor. Eine Sanierung in einem unter Denkmalschutz stehenden Gebäude sozusagen. Wie bei Schwaiger beschrieben, integrierte er zwischen den Ebenen vier und fünf zum einen kognitive Elemente wie das Bedürfnis nach Wissen und Verstehen und zum anderen ästhetische Elemente wie das Bedürfnis nach Ordnung und optisch Ansprechendem (Schwaiger und Meyer 2009). Kommunikatoren kommen dabei sogleich konkrete Entsprechungen aus der Praxis in den Sinn. Etwa die zielgruppengerechte Sprache im Hinblick auf das Bedürfnis nach Wissen und Verstehen, und die Corporate Identity im Hinblick auf ein optisch ansprechendes Corporate Design mit hohem Wiedererkennungswert. Auf diesen oberen Ebenen verorten wir eine durch die eigenen Erfahrungen geprägte, höchst subjektive Urteilsbildung. Beispielsweise, wenn wir uns über eine geeignete Therapie schlau machen. Diese Ebenen sind es umgekehrt aber auch, auf denen sich Marketing im Gesundheitswesen vorzugsweise abspielt. Bis hin zum Impression Management, einer der Reputation dienenden Selbstinszenierung von Organisationen (Femers 2015). Wird etwa ein Großklinikum in der Fremdwahrnehmung als eine „anonyme Gesundheitsfabrik“ empfunden, dann dürfte es alles daransetzen, diesen Eindruck zu ändern. Beispielsweise durch eine Außendarstellung, die eine nicht nur eine fachkundige, sondern eben auch eine sympathiegetragene persönliche Zuwendung zu den Patienten kommuniziert.

44.2.7 Die Qual der Wahl beim Entscheiden Die Hierarchy of Needs liefert ein anschauliches Erklärmodell und einer ihrer Nachteile liegt dementsprechend in der mangelnden Vorhersagekraft. Mehrere betriebswirtschaftliche Ansätze versuchen, solch ein Manko auszugleichen, indem sie Prognosen zu unserem Entscheidungsverhalten treffen. Normative Modelle fragen dabei eher nach dem angepeilten Ergebnis und würden perfekt funktionieren, wenn es den homo oeconomicus in Reinform gäbe. Deskriptive Modelle konzentrieren sich auf den Entscheidungsprozess und integrieren „weiche“ Faktoren deutlich stärker. Sie verweisen unter anderem auf ein überbordendes Informationsangebot (Schwaiger und Meyer 2009). Den dadurch entstehenden kognitiven Stress können wir abbauen. Wenn unser Gehirn nämlich wie bereits skizziert mit seinen Ressourcen haushaltet, dann lässt sich unschwer vermuten, wie dieser Stressabbau gelingen kann: Beispielsweise indem wir Heuristiken nutzen, also in unserem Denkprozess Abkürzungen einschlagen. Als ausgesprochen populäres Modell des Erwartungs- und Entscheidungsverhaltens bewegt sich die Prospect Theory genau in der Schnittmenge zwischen Betriebswirtschaftslehre und Sozialpsychologie. Es wäre ziemlich unverfroren, die mit einem Nobelpreis

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gewürdigte Arbeit von Aaron Tversky und David Kahneman beiläufig in zwei dürren Sätzen abzuhandeln. Daher nur ein winziges Blitzlicht zum Weiterdenken in Sachen Prospect Theory: Orientieren wir uns beim Entscheiden nicht gerne an Vergleichsmaßstäben? Und zwar gerade in Bereichen, die wir nicht so gut durchschauen, also etwa im komplexen Gesundheitswesen? Also an dem, was bei Tversky und Kahneman unter „Verankerungsheuristik“ firmiert? Sehr grob vereinfacht: Wir akzeptieren für eine IGeL-Leistung einen höheren Preis, wenn wir uns gedanklich zuvor intensiv mit dem Preis für ein neues Smartphone (kostspielig) und nicht mit dem Preis für einen neuen USB-Stick (günstig) befasst haben – obwohl die IgeL-Leistung nichts mit einem Smartphone oder einem USB-Stick zu tun hat, außer dass es um Ausgaben und damit um finanzielle Größenordnungen geht.

44.2.8 Wie wird stimmiger, was sich zunächst widerspricht? Mit einer Entscheidung des Patienten ist die Arbeit für die Kommunikationsprofis gleichwohl nicht vorbei. Denn nun gelangen wir in die Phase, die einer Entscheidung folgt. Dabei zeigt sich die Bedeutung einer von Leon Festinger entwickelten Überlegung, mit der sich der Mannheimer Sozialpsychologe Martin Irle intensiv auseinandergesetzt hat (Irle 1975). Festingers Theorie der Kognitiven Dissonanz beruht auf der Annahme, dass wir mental ein Gleichgewicht anstreben zwischen unseren Gefühlen, Gedanken, Überzeugungen und Taten. Kognitive Dissonanz entsteht, wenn sich zwei Kognitionen widersprechen. Aus dem Gleichgewicht wird dann ein Missverhältnis, aus der Konsonanz eine Dissonanz. Das Modell besagt, dass wir in solch einem Fall dazu tendieren, die einfacher zu verändernde Kognition einer Neubewertung zu unterziehen, um die erlebte Inkonsistenz zu reduzieren. Wobei einfacher zu verändern typischerweise nicht das ist, was wir bereits in die Tat umgesetzt haben, sondern das, was wir im Nachhinein darüber denken. Am Beispiel der Nachentscheidungsphase lässt sich die Kognitive Dissonanz gut erläutern. Angenommen, ich habe für ein Erkältungsmittel einen sportlichen Preis von 29 EUR bezahlt. Parallel dazu ein weiteres Szenario: Ich habe für ein Erkältungsmittel günstige 4,90 EUR bezahlt. In beiden Fällen ist das Mittel nach fünf Tagen aufgebraucht, und ich versuche einzuschätzen, ob es denn nun geholfen hat. Annahme: Objektiv waren beide Mittel gleichermaßen wenig wirksam. Nun wird es aus Sicht der Kognitiven Dissonanz interessant. Die Handlung können wir nicht mehr rückgängig machen, dies ist in Festingers Terminologie ein „unrevocable aspect“. Doch gibt es ja einen weiteren Aspekt, den „revocable aspect“. Er lässt sich tatsächlich noch verändern: die rückblickende Wahrnehmung. Die subjektive Bewertung sollte sich also in der Weise unterscheiden, dass ich das kostspieligere Mittel als wirksamer erlebe. Warum? Das preisgünstige Präparat konnte die Balance zwischen der Kaufhandlung und der fehlenden Wirksamkeit nur geringfügig ins Ungleichgewicht bringen. Denn es hat zwar nicht groß etwas gebracht, aber es hat ja auch nicht viel gekostet. Anders beim teuren Präparat. Dort ist die Balance massiv erschüttert, weil dem hohen

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entrichteten Preis die anscheinend fehlende Wirksamkeit gegenübersteht. Und da das Geld ja bereits in die Kasse des Apothekers gewandert ist, bleibt nur eine Möglichkeit: Bei der Einschätzung des Behandlungserfolgs die Gedankenwelt so zu verändern, dass mit dem teuren Präparat eben doch eine gewisse Wirksamkeit verbunden wird. Heißt auch: Wenn wir in Marketing und PR wirklich Einstellungen verändern wollen, wenn wir möchten, dass unsere Zielgruppe die Botschaft „dahinter“ verinnerlicht, dann wäre ein zu hoher extrinsischer, also von außen kommender Anreiz für ein entsprechendes Verhalten eigentlich genau das falsche Signal. Paradox? Irgendwie schon. Aber letztendlich trotzdem folgerichtig.

44.2.9 Beim Blick in die Historie darf Sigmund Freud nicht fehlen Werfen wir abschließend noch einmal einen Blick zurück in die Vergangenheit, in dessen Fokus zwei bedeutende Persönlichkeiten der Psychologie stehen. Zum einen wäre da Bhurrus F. Skinner. Er ist ein maßgeblicher Vertreter der Behavioristen gewesen, einer Mitte des 20. Jahrhunderts sehr populären psychologischen Denkschule. Basis dieses Ansatzes sind Stimulus-Response-Modelle, also Mechanismen, bei denen auf einen Reiz eine Reaktion erfolgt. Wenn Sie dies an die eingangs erwähnte Sender-Empfänger-Logik erinnert: gut so! Sicherlich haben Sie von dem russischen Forscher Iwan Pawlow gehört, dessen Hunde nach einiger Zeit auf einen Glockenklang mit einem Speichelfluss-Reflex antworteten. Darauf bauten die Behavioristen auf. Wobei sich Skinner darum verdient machte, mithilfe von Tauben Lernmodelle zu entwickeln, die eine bestimmte Reaktion auf einen Reiz belohnen oder bestrafen und somit wahrscheinlicher oder unwahrscheinlicher machen (Irle 1975). Skinners Version des Konditionierens, um den Fachbegriff für solch ein Lernmodell zu gebrauchen, erwies sich als ein durchaus probater Ansatz, um menschliches Verhalten in seinen Grundzügen zu illustrieren. Zum anderen fällt der Blick in die Wissenschaftshistorie der Psychologie auf keinen geringeren als Sigmund Freud. Ahnherr der Psychoanalyse, fasziniert von der Macht des Unbewussten, vom Ringen des „Es“ und des „Über-Ich“ um den größeren Einfluss auf das „Ich“. Freud hatte einen Neffen, Edward L. Bernays. Dieser war seinem Onkel nicht nur verwandtschaftlich, sondern auch gedanklich verbunden. Und kein anderer als eben jener Edward L. Bernays zählt in den USA zu den Gründervätern der modernen Public Relations (Grunig und Hunt 1984). Bernays bewährte sich als ein kreativer Kopf, der bis ins hohe Alter Strategien für die Außendarstellung seiner Kunden entwickelte. Übrigens nicht immer ohne problematische Folgen – der Tabakindustrie eröffnete Bernays eine gewaltige neue Zielgruppe, als er ein Frauenbild propagierte, zu dem wie selbstverständlich eben auch das Rauchen von Zigaretten gehörte. Wie auch immer: PR und Psychologie haben offenkundig schon vor fast einem Jahrhundert Gefallen aneinander gefunden.

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44.3 Was bleibt: lauter Lücken Der ausgeprägten Praxisorientierung von Marketing und PR zum Trotz haben wir diese skizzenhaft angelegte „Tour d’Horizon“ durch die Welt einiger theoretischer Ansätze aus der Sozialpsychologie unternommen – mit der Intention eines eher abstrakten Erkenntnisgewinns jenseits eines konkreten Nutzwertes. Wir haben einen Blick geworfen auf Massenkommunikation und Wahrnehmungsverzerrungen, auf Attribution und Persuasion, auf Bedürfnislagen und auf die Kognitive Dissonanz. Vielleicht halten Sie es für ungehörig, sich dabei so eklektizistisch zu bedienen wie in einem Süßwarenregal. Vielleicht bemängeln Sie, dass dies doch nicht alles gewesen sein kann, um den profunden Reichtum der Kommunikation im Gesundheitswesen auch aus wissenschaftlichem Blickwinkel zu untermauern. Sie haben völlig Recht! Denn was bleibt, sind – lauter Lücken. Geistes- und Sozialwissenschaftler hätten sich mutmaßlich einen Hinweis erhofft auf kybernetische Systeme, in denen Organisationen und Personen von ihrer Umwelt beeinflusst agieren. Oder auf andere, bei Ulrike Röttger beschriebene Denkmodelle der Kommunikationsforschung, die den in der PR-Praxis bewährten Handwerkskasten mit einem theoriebasierten Fundament unterfüttern (Röttger 2009). Wirtschaftswissenschaftler dürften beispielsweise bemängeln, dass sich nicht eine einzige Zeile der Principal-Agent-Theorie und den von ihr thematisierten Informationsasymmetrien widmet (Schwaiger und Meyer 2009). Oder wenigstens allgemeiner dem von Meffert et al. beschriebenen Wandel von der klassischen Absatzlehre zu neuen Paradigmen in der Marketingtheorie. Spannen diese doch den Bogen zu eben jenen Informationsasymmetrien im Beziehungsmarketing. Und damit letztlich zur Bedeutsamkeit des Konstruktes Vertrauen im Zeitalter der Social Media (Meffert et al. 2015). Selbst Sozialpsychologen lassen wir mit so manch schmerzlicher Lücke zurück. Zu füllen wäre sie unter anderem mit Kurt Lewin, der sehr frühzeitig die Feldtheorie aus den Naturwissenschaften in die Sozialpsychologie übertragen hat. Oder mit sozialen Vergleichsprozessen, die geeignet sind, im Marketing den Blick für eine klare Definition von Zielgruppen schärfen (Femers 2015). Oder mit psychografischen Faktoren bei der Segmentierung von Anspruchsgruppen, um eine erfolgreiche, stringente Markenführung zu gewährleisten (Keller 2013). Bauen Sie, liebe Leser, solche Gedanken und Schlussfolgerungen gerne ein. Seien Sie gewiss, es mündet in etwas Einzigartiges! Sie wissen ja, was dem großen irischen Schriftsteller Oscar Wilde in den Mund gelegt wird: Am Ende wird alles gut. Wenn es nicht gut wird, ist es noch nicht das Ende …

Literatur Almossawi, A. (2014). An illustrated book of bad arguments – learn the lost art of making sense. New York: The Experiment Publishing. Ariely, D. (2009). Predictably irrational. New York: HarperCollins. Brauer, G. (2005). Presse- und Öffentlichkeitsarbeit. Ein Handbuch. Konstanz: UVK.

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Douglas, Y. (2015). The Reader’s Brain – How Neuroscience Can Make You a Better Writer. Cambridge: Cambridge University Press. Femers, S. (2015). Public Relations aus sozialpsychologischer Sicht. In R. Fröhlich, P. Szyska, & G. Bentele (Hrsg.), Handbuch der Public Relations: Wissenschaftliche Grundlagen und berufliches Handeln. Wiesbaden: Springer VS. Gilovich, T., Keltner, D., & Nisbett, R. (2011). Social psychology (2. Aufl.). New York: Norton. Grunig, J., & Hunt, T. (1984). Managing public relations. Orlando: Holt, Rinehart & Winston Inc. Irle, M. (1975). Lehrbuch der Sozialpsychologie. Göttingen: Hogrefe. Kahneman, D. (2012). Thinking, fast and slow. London: Penguin. Keller, K. (2013). Strategic brand management. Building, measuring, and managing brand equity (4. Aufl.). Harlow: Pearson. Kotler, P., Shalowitz, J., & Stevens, R. (2008). Strategic marketing for health care organizations. Building a customer-driven health system. San Francisco: Wiley. Meffert, H., Burmann, C., & Kirchgeorg, M. (2015). Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele (12. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler. Röttger, U. (Hrsg.). (2009). Theorien der Public Relations. Grundlagen und Perspektiven der PR-Forschung (2. Aufl.). Wiesbaden: VS Verlag. Schwaiger, M., & Meyer, A. (Hrsg.). (2009). Theorien und Methoden der Betriebswirtschaft. München: Vahlen. Thomas, K. (2010). Health communication. New York: Springer Science+Business Media.

Klaus Wingen  studierte Psychologie in Bonn und Mannheim. Nach seinem Abschluss arbeitete er zunächst als Redakteur einer großen Tageszeitung, dann leitete er viele Jahre die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit eines Universitätsklinikums. Mittlerweile ist er als Dozent für Wissenschaftskommunikation tätig. Nebenberuflich nimmt Wingen Lehraufträge zum Marketing und zur PR im Gesundheitswesen an der Hochschule Ludwigshafen wahr.

Die Marketing-Scorecard als Instrument zur Planung und Führung von Unternehmen des Gesundheitswesens – Ein Leitfaden

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Oliver Nellen und Darius Niroumand

Zusammenfassung

Die Planung bildet das Rückgrat von Führung (Weber und Schäffer, Einführung in das Controlling, Stuttgart, Schäffer, 2014). Die Definition von Zielen als Ergebnis eines gelenkten Planungsprozesses in einer Krankenhausorganisation dient hierbei als Grundlage für die Schaffung gleichen Problemverständnisses von Menschen und somit von Führung (Sprenger, Vertrauen führt, Frankfurt a. M., Campus, 2007). Die Kontrolle der im Vorfeld definierten Ziele über ein kontinuierliches „Follow-up“ und „Follow-Through“ vermittelt hierbei ein Verständnis von Stärken und Defiziten, das vom Management genutzt werden kann. Der folgende Text vermittelt ein Bild von Planung und Kontrolle als ein Prozess und ein Instrument zur unmittelbaren Führung von Unternehmen im Gesundheitswesen, unabhängig von ihrer Größe oder strategischer Ausrichtung. Es wird aufgezeigt, wie sich das Management der Planungs- und Kontrollinstrumente bedienen kann und sollte, um in jeder Situation Engpässe und Schwachstellen zu identifizieren und unmittelbar zielgerichtet gegensteuern zu können. Hierzu wird zunächst eine Balanced Scorecard (folgend BSC genannt) als ein in die Marketing- und Gesamtstrategie eines Krankenhauses integriertes gesamtzielorientiertes Instrument vorgestellt, welches einen strategischen Handlungs- und Bewusstseinsrahmen aufspannt. Hierauf aufbauend wird sich zeigen, dass dieses Instrument transparent zur Erstellung der operativen Planung im Krankenhaus genutzt werden kann.

O. Nellen () · D. Niroumand  Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] D. Niroumand E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_45

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O. Nellen und D. Niroumand

Schlüsselwörter

Führung · Balanced Scorecard · Planung

45.1 Die Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument Eine BSC kann in seiner Übersetzung als ausgewogener Berichtsbogen verstanden werden, welcher ein Konzept zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Aktivitäten eines Unternehmens oder einer Organisation im Hinblick auf seine Vision und Strategie darstellt. Die BSC bietet sich hierbei als umfassendes Kennzahlensystem an, welches als Managementsystem verstanden werden kann, welches Hilfestellung bei der Umsetzung von Strategien zur Erreichung gesetzter Ziele bietet. Hierbei gibt sie eine Orientierung, wie Maßnahmen bis hin zur operativen Ebene umgesetzt und koordiniert werden müssen. Dadurch, dass sie Informationen zur zukünftigen Orientierung auf der monetären und der nicht-monetären Ebene bereitstellt, dient die BSC unmittelbar der Erfolgssteuerung (Link und Weiser 2011). Dadurch ermöglicht sie eine ganzheitliche an allen strategischen Zielen des Unternehmens orientierte Planung, Steuerung und Kontrolle. Hierbei bildet sie Ursachen-Wirkungsketten ab und dient so zur Grundlage für die Entwicklung eines Weges, an dessen Ende eine für alle Beteiligten nachvollziehbare Krankenhausstrategie steht. Abb. 45.1 zeigt exemplarisch eine BSC für ein Universitätsklinikum als Beispiel für ein Unternehmen im Gesundheitswesen. (Die Einengung auf eine Universitätsklinik reduziert keinesfalls die Aussagekraft der folgenden Ausführungen zum Einsatz einer BSC). Diese ausgewählte BSC orientiert sich auf die Kundengruppe Patienten. Daneben können weitere Kundengruppen wie Einweiser oder Krankenkassen eine wesentliche Rolle spielen. Hier erweist sich die BSC als ein sehr flexibles Instrument, welches gezielt im Krankenhausmarketing zur kundengruppenspezifischen Führung eingesetzt werden kann. Zudem kann die Zielsetzung dieses Instruments im Krankenhaus auch je nach Träger des Hauses variieren (Fleßa 2010). Während Krankenhäuser in privater Trägerschaft, in einer Zielhierarchie die Gewinnmaximierung oben ansiedeln, könnte in einem freigemeinnützigen Krankenhaus eine Sozialperspektive im Mittelpunkt stehen, an der sich alle anderen Unterziele ausrichten (Greulich und Onetti 2005). Bei der Erreichung gesetzter Ziele spielen auch in freigemeinnützigen Krankenhäusern Effizienzgesichtspunkte eine wesentliche Rolle, die im Rahmen von Ursache-Wirkungsbeziehungen mithilfe der BSC abgebildet werden können. Je nach Perspektive und Einbindung kann eine BSC sehr unterschiedlich ausgestaltet sein. So heben Kaplan und Norton in diesem Zusammenhang hervor, dass das Anwendungspotenzial einer BSC auch gerade im Non-Profit-Bereich besonders erfolgreich sein kann (Kaplan und Norton 1997).

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Abb. 45.1   Perspektiven einer BSC am Beispiel eines Universitätsklinikums. (Link und Weiser 2011)

Je nach Ausrichtung des Krankenhauses beschreibt eine BCS eine Zielhierarchie, die durch Ursache-Wirkungsketten untermauert wird. In Orientierung an das BSC-Beispiel des Universitätsklinikums verdeutlicht Abb. 45.2 die Interdependenzen. Hier wird deutlich, dass das Ziel einer Steigerung der Kapitalrendite (ROCE), in der zuoberst gesetzten finanziellen Perspektive, durch eine Erhöhung der Patiententreue und -zufriedenheit erreicht werden soll. Diese wiederum ist abhängig von einem qualitativ hochwertigen und schnellen Behandlungsprozess. Um dies zu erreichen, sollen die Prozesse im Krankenhaus angepasst werden. Der hierfür in der BSC identifizierte limitierende Faktor stellen die humanen und technischen Potenziale sowie deren Ausbaupotenzial dar.

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Abb. 45.2   Beispiel einer Ursache-Wirkungsbeziehung in einem profitorientierten Krankenhaus. (Link und Weiser 2011) Anpassung der Prozesse im Krankenhaus Hier bietet sich die Nutzung von „Echtzeitinformationensystemen“ an, die es vermögen, allen am Führungsprozess eines Krankenhauses Beteiligten strukturelle Engpässe aufzuzeigen und über die Möglichkeit der Simulation von Managemententscheidungen frühzeitig das Zielerreichungspotenzial aufzeigen.

45.2 Von der Balanced Scorecard über die operative Planung zur Führung von Unternehmen des Gesundheitswesens Es stellt sich nunmehr die Frage, wie die operative Planung in die Zielhierarchie einer BSC eingebettet werden kann. Die BSC bildet neben der Zielhierarchie auch die Interdependenzen der verschiedenen Perspektiven ab. Somit setzt jede Planung zunächst auf der untersten Ebene an. Im gewählten Beispiel des Universitätsklinikums beginnt die Planung auf der Lern- und Entwicklungsperspektive. Sehr unterschiedliche

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Planungssituationen, die sich beispielsweise aus unterschiedlichen Wettbewerbssituationen der Krankenhäuser ergeben können, führen mitunter dazu, dass mehrere Maßnahmen par­allel geplant und im Hinblick auf die Erreichung der obersten Zielebene abgebildet werden. So kann die Einführung von Innovationen oder die partielle Stärkung beziehungsweise der Ausbau einzelner Funktionsbereiche auf Basis einer neu zu formulierenden Wettbewerbsstrategie in der Krankenhauspraxis parallel auftreten und bedürfen somit eines Planungsprozesses, der möglichst viele Wissens- und Entscheidungsträger einbezieht. Überblickswissen gilt es in diesem Sinne mit Detailwissen zu verknüpfen. Hierbei umfasst die operative Planung in der Regel ein Kalenderjahr und beinhaltet die Beschreibung von Sach- und Formalzielen. Vereinfacht ausgedrückt, beschreibt die Sachzieleplanung alles, was im kommenden Geschäftsjahr erreicht werden soll. Hierunter können Umsatzplanung sowie die Einhaltung bestimmter Belegungszahlen oder die Investitions- und Qualifikationsplanung fallen. Die Formalzielplanung ist im gegebenen Beispiel hingegen auf das monetäre Ergebnis des Krankenhauses gerichtet. Die sich aus der operativen Planung heraus resultierenden Formalziele für die Ausführungsverantwortlichen, die sodann auf einer höheren Hierarchieebene angesiedelt sein können, nennt man in der Praxis Budgetierung. Für die operative Führung eines Unternehmens nimmt die Kurzfristplanung eine herausragende Rolle ein. Sie bildet den Handlungsrahmen wie ein System von Leitplanken, welches es erlaubt, Führungshandeln operationalisierbar zu machen.

45.3 Zur Praxis der Planung In der Regel ist planungsrelevantes Wissen über die gesamte Hierarchie eines Unternehmens verteilt. Unterschiedliche Hierarchieebenen werden hierbei gemäß ihres Beitrags an der Gesamtplanung differenziert eingebunden. Während die Unternehmensspitze ihr Überblickswissen zur Vorgabe von strategischen Leitlinien sowie zur Festsetzung von Formalzielen, wie beispielsweise der Festsetzung einer Umsatzrendite nutzt, haben dezentrale Organisationseinheiten ihr Detailwissen in den Planungsprozess einzubringen. Hierbei werden „Bottom-up-Planvorstellungen“ mit „Top-down-Planvorgaben“ konfrontiert. Diese am weitesten verbreitete Praxis der Planung wird in der Literatur als „Gegenstromverfahren“ bezeichnet. Abb. 45.3 vermittelt einen Eindruck von der Komplexität der Budgeterstellung. Abb. 45.3 verdeutlicht unter anderem den Abstimmungs- und Führungsbedarf des gesamten Planerstellungs- und Kontrollprozesses. Aus diesem Führungsverständnis ist die Erstellung einer Unternehmensplanung als Abstimmung von zukunftsorientiertem Handeln zur Generierung und Erreichung definierter Ziele zu verstehen. Führung ist somit notwendige Voraussetzung im Sinne von zweckgerichtetem rationalem Handeln sowohl bei der Planerstellung als auch deren Kontrolle.

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Abb. 45.3    Budgetierung im „Gegenstromverfahren“ Produktionskosten. (Weber und Schäffer 2014)

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veranschaulicht

am

Beispiel

der

Während die in der BSC dargestellte strategische Planung oft langfristig orientiert ist und mitunter die dauerhafte Sicherung des Krankenhauses am Markt anstrebt, soll die kurz- und mittelfristig angelegte operative Planung das Unternehmen und dessen Organisationseinheiten zum Handeln befähigen. Die Erstellung eines Budgets sollte hierbei als formulierte Stationen auf dem Weg zur Erreichung langfristiger strategischer Ziele verstanden werden. (Diese Stationen lassen sich als Maßnahmen beschreiben, die die wirtschaftliche Entwicklung beeinflussen. Im weiteren Verlauf wird hierauf noch vertiefend eingegangen). Das Budget bildet ein Bindeglied zwischen der strategischen und operativen Unternehmensplanung und stellt somit ein ganz wichtiges Instrument zur Führung dar.

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45.4 Die Praxis der operativen Planung Bereits die Erstellung jedweder Planung ist ein Instrument zur Führung. Diese ist zu verstehen als eine Wegbeschreibung für zielgerichtetes Handeln in Organisationen oder Organisationseinheiten und umfasst das systematische Sammeln, Bearbeiten und Erzeugen von Informationen zur • • • •

Analyse einer Ausgangssituation des Unternehmens, Formulierung von quantitativen und qualitativen Zielen, Entwicklung von Strategien und Maßnahmen, Erarbeitung eines Budgets.

Hierbei umfasst eine Unternehmensplanung folgende Inhalte: • Formulierung oder Vorgabe von Unternehmenszielen • Eine Darstellung der Ist-Situation, einschließlich der planungsrelevanten Entwicklungen im Unternehmen und dessen Umwelt • Annahmen zur Ziel-, Maßnahmenplanung • Zeitumfang bis zur Erreichung der Ziele • Beschreibung der Maßnahmen zur Erreichung der formulierten Ziele • Darstellung der finanziellen Ressourcen, die zur Zielerreichung nötig sind • Darstellung der definierten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der Träger der Planerfüllung • Beschreibung der Wirkung, die mit der Erfüllung definierter Maßnahmen erreicht werden soll. Die Formulierung der Ziele ergibt sich in der Regel aus einer mittel- bis langfristigen strategischen Planung, die in Form von Formalzielen durch Vorgabe der Unternehmensführung top-down erfolgt (vgl. Abb. 45.3). Diese häufig quantitativen Ziele dienen in einem Unternehmen als Ausgangsbasis für die Erstellung von Teilplänen in unterschiedlichen Organisationseinheiten. Während das Top-Management oder die Geschäftsführung die Unternehmensumwelt sowie deren Veränderung in ihre Zielvorgaben einbezieht, orientiert sich das Middle-Management mit der Koordination der Planung in seinem Zuständigkeitsbereich. Ob und wie Mitarbeiter eines Unternehmens in der Gesundheitswirtschaft hierbei bei der Zieldefinition teilnehmen und mit Informationen versorgt werden, die sie in die Lage versetzen, die Erwartungshaltung der Führung zu verstehen und zu beeinflussen, hängt maßgeblich von der Führungskultur ab (Hammer und Kaltenbrunner 2014). Die Führungskultur in einem Unternehmen entscheidet, ob und wie Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern erfolgt, ob und wie Vorgesetzte durch Qualifikation, Delegation und die begleitende Organisation im Unternehmen in die Lage versetzt werden, zu führen.

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Führungskultur versteht sich in diesem Zusammenhang als wichtiges Element der Unternehmenskultur. Die Erreichbarkeit und somit der Erfolg von Planungszielen im Hinblick auf die Erreichung von Unternehmenszielen orientieren sich somit am Kommunikationsmilieu des Unternehmens (Hammer 2015). Grundlage für eine Planung des kommenden Geschäftsjahres stellt eine realistische Darstellung der Ist-Situation dar. In aller Regel dient hier ein Monatsabschluss als Basis, der bis zum Ende des laufenden Geschäftsjahres hochgerechnet werden muss. Die Hochrechnungsperiode orientiert sich hierbei an der Dauer des Budgetprozesses. Veranschlagen Unternehmen drei Monate für die Budgetplanung, werden diese drei Monate auf den Septemberabschluss prognostiziert. Werden lediglich zwei Monate als Bearbeitungszeit veranschlagt, dient der Oktoberabschluss als Basis. Die Basis zur Budgeterstellung wird dann FC 9 + 3 beziehungsweise FC 10 + 2 genannt. (FC steht in diesem Zusammenhang für Forecast, in dem auf Basis von neun eingetretenen Monaten drei weitere Monate prognostiziert werden. Im weiteren Verlauf des Textes wird die kurzfristig orientierte Forecast-Planung weitergehend behandelt). Dieser Forecast kann jedoch noch nicht als Grundlage für die Planung des kommenden Jahres dienen. Im laufenden Geschäftsjahr sind in jedem Unternehmen Ereignisse eingetreten, die einmalig waren oder das Ergebnis der vergangenen Monate wurde durch Ereignisse beeinflusst, die die wirtschaftliche Situation des Unternehmens nachhaltig beeinflussen werden. Beispiele hierfür können der Verlust von Patienten oder Einweisern im laufenden Geschäftsjahr, oder die einmalige Auflösung von Rückstellungen oder Einzelwertberichtigungen sein. Darüber hinaus kann auch eine einmalig angefallene Bauleistung einen Korrekturbedarf bewirken. Derlei Ereignisse führen im Rahmen der Ermittlung einer realistischen Ermittlung der Planungsbasis zu einem Anpassungsbedarf, der folgend als Adjustments bezeichnet wird. Der erste Schritt zur Erstellung eines Unternehmensbudgets konzentriert sich somit auf die Schaffung einer realistischen Planungsbasis, die alle Ereignisse, die das laufende Geschäftsjahr beeinflussten oder beeinflussen werden, herausrechnet. Diese Basis wird FC 9 + 3 adj. genannt. (FC 9 + 3 adj. kann somit als eine im September erstellte bereinigte Prognose für das laufende Geschäftsjahr bezeichnet werden.) Eine systematische Darstellung sämtlicher Anpassungen ist sinnvoll, damit sämtliche am Budgetprozess Beteiligten ein realistisches Bild von der Planungsbasis haben, die Ausgangspunkt für die Planung des kommenden Geschäftsjahres ist. Adjustments sollten hierbei im Hinblick auf die Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg systematisch und eindeutig voneinander getrennt dargestellt werden (vgl. Abb. 45.4). Nachdem die Basis transparent dargestellt ist, dient diese als „Absprungpunkt“ für die Planung des kommenden Geschäftsjahres. Jedwede Planung sollte in diesem Zusammenhang maßnahmenorientiert erfolgen. Das bedeutet, dass alle im kommenden Geschäftsjahr beabsichtigten Maßnahmen im Hinblick auf ihre Wirkung auf den Unternehmenserfolg systematisch und eindeutig voneinander getrennt dargestellt werden (vgl. Abb. 45.4). Dies dient der zukünftigen Überwachung der formulierten Zielerreichung und stellt zugleich eine Art Fahrplan für die Erreichung gesetzter operativer Ziele dar, deren Interdependenzen zugleich in der BSC systematisiert wurden.

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Abb. 45.4   Beispiele für eine Systematik für ein Unternehmen der Gesundheitswirtschaft und der Systematik einer Maßnahmenformulierung

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45.5 Die Rolle des Forecasts Der Forecast dient als kurzfristiges unterjähriges Steuerungsinstrument in einer dynamischen Unternehmensumwelt. Er soll einerseits Aussagen zur Erreichbarkeit von im Budget beschriebenen Zielen treffen und dabei Ziele und Handlungsbedarf aufzeigen. Damit ergänzt er Planungsinstrumente wie die beschriebene Budgetplanung. Andererseits erlaubt der Forecast Anpassungen an die bestehende Planung aufzuzeigen, die zuvor bereits beschriebenen Adjustments. Der Forecast ist in der Praxis ein probates Instrument, die Auswirkungen von außen oder innen aufgetretenen Ereignissen unter Ceteris-Paribus-Bedingungen aufzuzeigen, um daraufhin geeignete Maßnahmen zur Gegensteuerung zu entwickeln. Bei der Ausprägung des Forecast-Prozesses werden diverse Gestaltungsparameter abhängig von der jeweiligen Aufgabe (Vertriebs-, Unternehmens-, Finanz-Forecast etc.) festgelegt: • • • • • • •

Integration in die Steuerung (Prozess, Beteiligte, Durchsetzung Führungsanspruch, …) Inhalte und Umfang (Absatz, Kosten, Finanzergebnis, …) Häufigkeit (monatlich, quartalsweise, ad-hoc, …) Art (Periodenfixiert, rollierend, teilrollierend) Horizont (Jahresende, fünf Quartale, drei Monate, …) Detailtiefe (Produktgruppe, Kurz-GuV, …) Vergleichsbasis (Plan vs. Forecast, IST vs. Forecast, …)

Insbesondere durch die Festlegung der Detailtiefe, angepasst an den Steuerungsbedarf, wird ein großer Einfluss auf die Effizienz des Forecasts genommen. Erfahrungsgemäß ist ein Forecast auf einer aggregierten Ebene schneller zu erstellen und meistens auch noch prognosesicherer. Zudem reduziert sich der Aufwand in den nachfolgenden Abstimmungsprozessen ebenfalls deutlich, weil bei Bedarf zu erfolgende Anpassungen nicht erst auf der Detailebene diskutiert und abgebildet werden müssen. Darüber hinaus ist die Detailtiefe relevant für den optimalen Einsatz der nachfolgend beschriebenen Instrumente. Neben der Detailtiefe hat auch der Einsatz von entsprechender Software einen hohen Einfluss auf die Effizienz. Der Einsatz einer spezifischen IT-Lösung für den Forecast-Prozess erfüllt verschiedene Funktionen. Als grundlegende Funktionalität können die Daten einfacher zentral zusammengeführt und für den Forecast zur Verfügung gestellt werden. Ein wesentlicher Vorteil ist dabei die Sicherstellung der Datenkonsistenz. Darüber hinaus bietet moderne Planungssoftware weitere Funktionalitäten, um die Forecast-Erstellung zu verbessern, wie die Erstellung von Vorschlagswerten (zum Beispiel Übertrag Vorjahr), Saisonalisierung oder die Erstellung von Überleitungen (Brücken). Diese Funktionen allein führen bereits zu einer deutlichen Erleichterung in den Erstellungsprozessen. Vor allem aber bietet eine professionelle Softwarelösung auch oft die hinreichenden Voraussetzungen, um die nachfolgenden Instrumente adäquat einsetzen zu können.

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In der Praxis finden Instrumente Anwendung, die die Erstellung des Forecasts in Sinne einer Prognose durchführen. Eine Fokussierung erfolgt hierbei auf die wesentlichen Werttreiber und Veränderungen der Geschäftsentwicklung. Die Ausrichtung auf Effekte und Maßnahmen zur Unternehmenssteuerung erhöht die Transparenz des Forecasts. Einsatz von Trends und Statistiken Der Einsatz von Trends und Statistiken im Forecast beruht auf der Nutzung bereits vorliegender Daten, zum Beispiel Ist-Daten oder Budget-Daten. Statistische Verfahren finden in Prognosen Anwendung, die auf wesentlichen Parametern beruhen, die vom Unternehmen oder von der Führung nicht beeinflusst werden können. Diese beruhen grundsätzlich auf der Fortschreibung der Ist-Entwicklung, teilweise auch unter Berücksichtigung von Budgetdaten. Eine Verfeinerung, zum Beispiel hinsichtlich Saisonalisierung, erfolgt durch den Rückgriff auf längere Zahlenreihen, um eine qualitativ hochwertige Aussage für die Zukunft ableiten zu können (Clasen 2012). Grundsätzlich ersetzt diese Art der Vorbefüllung auch nicht einen Forecast-Ersteller, sondern nimmt diesem nur Arbeit ab. Große Teile der Datenbestände müssen nicht mehr zwangsläufig manuell aufgearbeitet werden. Lediglich dort, wo abweichendes Wissen über die Zukunft vorhanden ist, wird manuell angepasst. In der Regel werden dazu wesentliche Steuerungsgrößen (zum Beispiel Hauptländer, Kernmarken) definiert, die dann manuell geprüft werden. Damit kann zusammen mit der Festlegung der Planobjekte der Forecast deutlich vereinfacht werden. Der ausschließliche Einsatz von statistischen Verfahren erlaubt ausschließlich eine Fortschreibung von Datenreihen unter sonst unveränderten Rahmenbedingungen. (Digitale Dashboard-Lösungen erlauben mitunter die Erstellung automatischer Forecasts unter „Ceteris-Paribus-Bedingungen“). Fokus auf Effekte und Maßnahmen Ziel des effektbasierten Forecasts ist es, Veränderungen zu prognostizieren, die als Delta zur erwarteten Entwicklung stehen. (Unter dem Begriff des Effekts fallen damit nicht oder kaum beeinflussbare Ereignisse, zum Beispiel Wegfall Patent, Markteintritt Wettbewerber). Hierbei steht die Frage im Vordergrund: „Wie wird sich der Geschäftsverlauf auf Basis neu bestehender Erkenntnisse ändern und welchen Einfluss hat dies auf die wesentlichen Erfolgsparameter?“. Im Falle des Auftretens von Ereignissen, die den Geschäftsverlauf nachhaltig beeinflussen, erlaubt das Forecasting eine systematische Simulation der erfolgsrelevanten Parameter und somit auf den Erfolg des Unternehmens. Ein maßnahmenbasiertes Forecasting versteht sich in diesem Zusammenhang als eine Prognose für die Geschäftsentwicklung auf Grundlage zu entwickelnder Maßnahmen, die es erlauben, beispielsweise die Budgetplanung zu erreichen. (Unter dem Begriff der Maßnahme fallen somit alle Ereignisse, die von der Unternehmensleitung beeinflussbar sind, zum Beispiel Aufbau Vertriebsmannschaft, Reduktion des Investitionsvolumens) (Abb. 45.5). Im Rahmen der Diskussion mit der Unternehmensleitung wird so, auch über mehrere Führungsebenen hinweg, transparent, was die Ursachen für Zielabweichungen sind, und

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Abb. 45.5    Effekt- und maßnahmenbasierter Forecast. (https://www.controlling-wiki.com/de/ index.php?title=Datei:Forecasting_Tabelle_1.jpg&filetimestamp=20140730091751)

welche Maßnahmen für ein adäquates Gegensteuern vorgesehen sind. Durch die Definition von Schwellwerten (Berücksichtigung der Relevanz von Effekten), kann sichergestellt werden, dass der Fokus auf Wesentliches erhalten bleibt. Analog zu den Effekten können so auch Chancen und Risiken abgebildet und abhängig von der Einschätzung im Forecast berücksichtig werden. Der Vorteil dieser Methode besteht darin, die Organisation auf große Effekte zu fokussieren sowie diese transparent und berichtsfähig zu machen. Dadurch erhöht sich die Geschwindigkeit und Effizienz der Abstimmprozesse deutlich. Darüber hinaus können organisatorische Einheiten, insbesondere diejenigen, die nur geringe Abweichungen vom Ziel haben, ihren Aufwand deutlich reduzieren. Diese Methode wird unter anderem in großen komplexen Organisationen mit vielen Beteiligten und umfangreichen Abstimmprozessen verwendet. Effekte erfüllen dabei mehrere Ziele: • Fokussierung auf Steuerungsrelevanz • Verkürzung der Erstellungs- und Abstimmdauer • Reduzierung von Erstellungsaufwand. Fokus auf Werttreiber Ziel des werttreiberbasierten Forecasts ist es, eine valide Vorhersage durch den Fokus auf wenige Kennzahlen zu erhalten. Dabei setzt der Ansatz ähnlich wie der effekt- und maßnahmenbasierte Forecast auf einem Basisvorschlag auf. Allerdings wird im Weiteren die Entwicklung zuvor definierter relevanter Geschäftstreiber (zum Beispiel Menge, Preis, Personalkosten) betrachtet beziehungsweise für die künftige Entwicklung festgelegt. Auf Basis der (manuellen) Vorhersage dieser Werttreiber errechnet sich damit der Forecast für die relevanten Kennzahlen des Unternehmens (zum Beispiel GuV, EBIT, EVA). Der Einsatz eines treiberbasierten Forecasts eignet sich besonders in Verbindung mit einer treiberbasierten Planung. Beide Steuerungsprozesse beruhen in dem Fall auf dem gleichen Instrument, das damit durchgängig eingesetzt wird. Durch den Vergleich mit dem geplanten Wert eines Werttreibers können damit auch direkt kritische Entwicklungen aufgezeigt werden, wie schematisch in Abb. 45.6 dargestellt.

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Abb. 45.6   Schematisches Treibermodell

Daneben ist es grundsätzlich auch möglich, den treiberbasierten Forecast um Effekte und Maßnahmen zu ergänzen. Für die Werttreiber sind folgende Empfehlungen zu beachten: • Treiber sollen den Geschäftsschwerpunkt widerspiegeln (zum Beispiel Regionen, Marken, …). • Treiber sollen mathematisch mit der Ergebnisrechnung verbunden sein. • Treiber sollen 80–90 % der Entwicklungen abdecken. • Ist-Werte der Treibergrößen sollen möglichst systemseitig ableitbar sein. Diese Werttreiber können noch um weitere, sogenannte strategische Treiber ergänzt werden, die keine direkte mathematische Verbindung zur Ergebnisrechnung haben (zum Beispiel Entwicklung Wettbewerb, politische Vorgaben, Marktanteil), deren Entwicklung aber erklären. Erfahrungsgemäß variieren die Treibermodelle in Abhängigkeit von Branche, Geschäftsmodell und Unternehmensorganisation, das heißt, jedes Unternehmen benötigt sein eigenes maßgeschneidertes Modell.

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45.6 Plankontrolle als Führungsinstrument Die beschriebenen Planungsinstrumente dienen immer einer Positionsbestimmung bei der Erreichung der in der BSC formulierten Zielhierarchie und zugleich wagen sie einen Blick in die Glaskugel. Hierbei ist ganz entscheidend, dass jede Person, die am Planungsprozess beteiligt ist, ein realistisches Bild seiner Ausgangsbasis für die Planung zeichnet, denn jede formulierte Maßnahme baut genau auf dieser Ebene auf. Wird die Ausgangsbasis falsch eingeschätzt, kann ein formuliertes Ziel nicht erreicht werden. Hierbei sind unabdingbar Regeln zu beachten, die sich wie ein roter Faden durch den Planungsprozess ziehen. Hierzu gehören: • Realität – die Abbildung des Status quo als Basis für jede Planung • Realismus – die Formulierung realistischer Ziele und Maßnahmen • Rationalität – jede Maßnahme hat sich am Zusammenspiel von Qualifikation und Organisation zu orientieren Diese Leitgedanken vermögen es, die Unternehmensplanung auf eine Ebene zu heben, Leistung zielgerichtet freizusetzen. Hierbei kommt es darauf an, betroffene Mitarbeiter einzubeziehen, sie aktiv an der Formulierung von Maßnahmen zu beteiligen. So wird erlaubt, kontinuierlich zu kommunizieren, sowohl unter den Mitarbeitern als auch mit der Führung. Das Problemverständnis im Unternehmen kann so geschärft und vereinheitlicht werden. Die im Budget fixierten Maßnahmen lassen sich auf Basis der dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen als „Fahrplan“ für ein kommendes Geschäftsjahr verstehen, in dem verschiedene „Zwischenhalte“ und „Wegstrecken“ verabredet wurden. So lässt sich dieser „Fahrplan“ als eine inhaltliche „Gebrauchsanweisung von Führung“ verstehen. Jede Maßnahme wird bestenfalls mit messbaren Ergebnissen beschrieben, die während der Geschäftsentwicklung einem kontinuierlichen Soll-Ist-Vergleich unterzogen werden kann. Aus diesem Soll-Ist-Vergleich entsteht nach der Planerstellung der zweite wesentliche Fokus von Führung, das „Fine-Tuning“. Auf jeder Ebene der Organisation können mithilfe des zuvor dargestellten Instrumentariums zur Unternehmensplanung, Teilpläne aufgestellt werden, die mit individuellen Maßnahmen unterlegt sind. Diese dienen der Richtungsbestimmung für die Leistungsentfaltung der Mitarbeiter.

Literatur Clasen, M. (2012). Vom Urknall zur Prognose. In M. Buttkus, & A. Neugebauer (Hrsg.), Controlling im Handel. Wiesbaden: Springer Fachmedien. Fleßa, S. (2010). Grundzüge der Krankenhausbetriebslehre. München: Oldenbourg. Greulich, A., & Onetti, A. (2005). Balanced Scorecard im Krankenhaus. Heidelberg. Hammer, R. (2015). Unternehmensplanung. Salzburg.

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Hammer, R, & Kaltenbrunner, K. (2014). Organisation, Personal und Führung. Wien. Kaplan, R., & Norton, D. (1997). Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart: Schäffer. Link, J., & Weiser, C. (2011). Marketing controlling. München: Vahlen. Sprenger, R. (2007). Vertrauen führt. Frankfurt a. M.: Campus. Weber, J., & Schäffer, U. (2014). Einführung in das Controlling (14. Aufl.). Stuttgart: Schäffer.

Prof. Dr. Oliver Nellen  ist Geschäftsführer der Tierarzt plus GmbH in Berlin und Studiendekan für Betriebswirtschaftslehre an der Fresenius Hochschule, Berlin. Seit 1994 sanierte oder restrukturierte er zahlreiche Unternehmen der Gesundheitswirtschaft, als verantwortlicher Geschäftsführer. Oliver Nellen beschäftigt sich seit nunmehr zehn Jahren mit der Entwicklung von Cockpits zur Unternehmenssteuerung und implementiert diese in mittelständische Unternehmen. Seine wissenschaftliche Arbeit beschäftigt sich mit den Erfolgsfaktoren von Unternehmensführung sowie der Frage der Ausgestaltung von „Performance-Measurement-Systemen“ – PMS. Als ausgebildeter systemischer Business-Coach unterstützt er Geschäftsführer in allen Fragen der Führung. Darius Niroumand ist Geschäftsführer der Digitalagentur AgenturWebfox GmbH sowie der Digitalberatung WebfoxBlue GmbH in Berlin. In seiner Tätigkeit entwickelt er Online-MarketingKonzepte für mittelständische Unternehmen und berät diese strategisch bei der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle. Darüber hinaus kooperiert er mit PointsGroup LLC, einer Marketingagentur für den Gesundheitsmarkt in New York. Zudem ist Darius Niroumand zertifizierter OnlineMarketing Manager (Hamburg Media-School) und ist als Dozent für Online-Marketing und Marketingcontrolling an der Fresenius Hochschule, Berlin tätig.

Regionale und lokale Gesundheitsmessen als Baustein publikumswirksamer Öffentlichkeitsarbeit

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Frank Oberpichler

Zusammenfassung

Für Gesundheitsanbieter ist die Teilnahme an lokalen und regionalen Gesundheitsmessen ein bewährtes Marketinginstrument. Themen rund um unser gesundheitliches Wohlbefinden haben großen Einfluss auf Freizeitaktivitäten, das zeigt die große Resonanz von zahlreichen Sport-, Wellness- und Lifestyle-Events (FIBO, Mudmasters etc.) sowie Tage der offenen Türe von medizinischen oder therapeutischen Einrichtungen. Messen, die solche Angebote der Gesundheitswirtschaft in einer lokalen/regionalen Veranstaltung bündeln, bieten einen interessanten Rahmen für Marketingmaßnahmen. Kliniken, Versicherungen, Praxen, Fitnessstudios, Selbsthilfevereine und zahlreiche weitere Gesundheitsanbieter haben den bewährten B2C-Trend sowie den Mehrwert regionaler oder lokaler Gesundheitsmessen als Kommunikationsplattform ihrer Öffentlichkeitsarbeit erkannt. Hier bietet sich ihnen die Möglichkeit, in einem freizeitlichen und persönlichen Rahmen, den Kunden beziehungsweise Patienten zu erreichen und sich in einem attraktiven Marktumfeld zu präsentieren. Moderne Messekonzepte zeichnen sich meist durch kostenlose Fachvorträge, Serviceleistungen wie Check-ups oder Medizin zum Anfassen aus. Lokale Messen sind somit ein beliebtes Ausflugsziel und werden zum Erfolg versprechenden Publikumsmagneten. Die Teilnahme an solchen Messen bietet Akteuren der Gesundheitswirtschaft zahlreiche Vorteile für die publikumswirksame Öffentlichkeitsarbeit – welche das sind, erfahren Sie im Beitrag „Regionale und lokale Gesundheitsmessen als Baustein publikumswirksamer Öffentlichkeitsarbeit“.

F. Oberpichler ()  Duisburg, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_46

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F. Oberpichler

Schlüsselwörter

Gesundheitsmesse · Öffentlichkeitsarbeit · Healthcare Marketing

46.1 Einleitung Gemäß Angaben des deutschen Verbandes der Messebranche AUMA, sind für das Jahr 2018 121 Gesundheitsmessen im gesamten Bundesgebiet verzeichnet. Das Spektrum der Branchen ist dabei breit gefächert: Messen für pharmazeutische Produkte, Medizintechnik, Software für den medizinischen Bereich, Arbeitssicherheit, Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz, Allgemeinmedizin, alternative Heilverfahren, Rehabilitation, Pflege und vieles mehr. Unter den verzeichneten Veranstaltungen ist die Medica, die jährlich in Düsseldorf stattfindet, die weltweit größte klassische Messe mit dem Hintergrund der Gesundheitswirtschaft. Jedoch präsentieren sich die klassischen Messeformate zumeist als reine Fachmessen, die dem Nichtfachbesucher kein Forum bieten. Im Fokus dieses Artikels liegt, wie der Titel schon nahelegt, die lokale und regionale Gesundheitsveranstaltung und wie diese als Anlass zur zielgerichteten Öffentlichkeitsarbeit für die Anbieter von Gesundheitsprodukten, Dienstleistungen und Serviceangeboten genutzt werden kann. Als Zielgruppen sind folglich Krankenhäuser, Seniorenresidenzen, Fachärzte, Optiker, Hörgeräte-Akustiker und Apotheker, aber auch Selbsthilfegruppen, Sportvereine sowie Anbieter von Gesundheitsprodukten – von der Anti-Aging-Creme, über Rollatoren, bis hin zur Wellness-Reise – ausgemacht. Auf lokalen Messeveranstaltungen findet sich Raum für die Präsentation von Ein-PersonenUnternehmen wie der Massagepraxis aus dem Vorort, dem Personal Trainer bis hin zum örtlichen Verband sozialer Dienste. Alle Aussteller zusammen werden zu einem Freizeitevent für das interessierte Gesundheitspublikum. Vorausgesetzt, dem Besucher wird ein persönliches Programm mit Mehrwert, zum Mitmachen und Ausprobieren von medizinischen sowie therapeutischen Erlebnissen geboten.

46.2 Messe – ein Baustein, der immer wichtiger wird Laut Marketingexperte Prof. Dr. Heribert Meffert findet der Marketinggedanke im deutschsprachigen Gesundheitsbereich erst in jüngster Zeit Anwendung (Meffert und Rohn 2011). Dieser Umstand sei unter anderem darauf zurückzuführen, dass Marketing im Gesundheitsbereich oftmals fehlinterpretiert werde. Schließlich habe man es mit der ethischen Sicht von „Gesundheit als höchstem Gut“ zu tun und insofern sei das ökonomische Prinzip der Wirtschaftlichkeit nicht automatisch mit dem Versorgungsauftrag des Arztes vereinbar. Allerdings lässt sich der Patient von heute nicht mehr einfach irgendwohin überweisen. Er sucht sich seinen Arzt per Bewertung in Onlineforen aus, recherchiert eigenständig nach alternativen Heilmethoden und erstellt mit Hilfe von „Dr. Google“ eine Diagnose,

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deren Krankheitsbild er mit Produkten aus der Onlineapotheke bekämpft. Die Krankenhäuser stehen folglich im direkten Wettbewerb. Der Patient wird zum Kunden. Healthcare Marketing ist also nicht länger eine Thematik, mit der man sich als Anbieter von gesundheitsrelevanten Produkten, Dienstleistungen und Services auseinandersetzen kann, sondern muss. An dieser Stelle wird nicht auf alle Möglichkeiten des Gesundheitsmarketings eingegangen. Dieser Text möchte zeigen, inwieweit es für die genannten Anbieter sinnvoll ist, sich auf lokalen und regionalen Veranstaltungsformaten wie dem einer Gesundheitsmesse zu präsentieren. Dabei sind wichtige Faktoren zu beachten: Standbau, Standgröße, Messevortrag, begleitende Werbung und PR-Arbeit etc.

46.3 Kongress, Tagung oder Messe – eine Abgrenzung Häufig werden die Bezeichnungen Kongress, Tagung und Messe synonym genutzt. Daher folgt an dieser Stelle eine kurze Begriffserklärung beziehungsweise Differenzierung und Definition der unterschiedlichen Formate:

46.3.1 Der Kongress Das Event-Magazin beschreibt den Kongress als „eine meist mehrtätige Großtagung von Teilnehmern, die in einem bestimmten Themenfeld arbeiten“ (Heinrich 2018). Auf einem Kongress kommt eine ganze Branche zusammen, um Informationen und Wissen zu teilen. Dies funktioniert über Fachvorträge sowie Workshops. Neben Wissenschaftskongressen, wo Forschungsergebnisse und neue wissenschaftliche Erkenntnisse im Vordergrund stehen, werden auf Kongressen einer wirtschaftlichen Branche auch politische Fragen und Veränderungen thematisiert. Ein großer Kongress im Gesundheitsbereich ist beispielsweise der Gesundheitskongress des Westens, der sich an niedergelassene Ärztinnen und Ärzte sowie an Akteure aus dem Reha-Bereich richtet. Nach Schreiber spricht man dann von einem Kongress, wenn dieser mindestens von 250 Teilnehmern besucht wird (Schreiber 2006).

46.3.2 Die Tagung Eine Tagung ist die kleinste Veranstaltung im Vergleich zu einer Messe und einem Kongress. Mit einer Teilnehmerzahl zwischen 50 und 250 bleibt sie überschaubar und beschränkt sich oftmals auf einen Tag. Im Gegensatz zum Kongress handelt es sich bei Tagungen meistens um Veranstaltungen von Unternehmen, bei denen sich das Programm aus Fachvorträgen und der Vermittlung neuer themenspezifischer Aspekte zusammensetzt. Die Tagung soll den Austausch von Informationen forcieren sowie die Möglichkeit bieten, gemeinsam zu diskutieren (Schmitt 2005).

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F. Oberpichler

46.3.3 Die Messe Nach dem Verständnis der Gewerbeordnung (§ 64) ist die Messe eine zeitlich begrenzte und regelmäßig stattfindende Veranstaltung, auf der Aussteller das wesentliche Angebot einer oder verschiedener Branchen präsentieren und überwiegend nach Muster an gewerbliche Abnehmer vertreiben. Im Rahmen von allgemeinen Informationsveranstaltungen oder Endverbrauchermessen, kann der Veranstalter die Messe jedoch auch für Privatpersonen öffnen. Die Messe bietet den Vorteil, dass dort Angebot und Nachfrage unmittelbar aufeinandertreffen, den Akteuren ein umfassender Marktüberblick sowie ein optimaler Einblick in die Entwicklung des jeweiligen Marktes geboten wird (­Schneider 2003). Über die allgemeine Definition der Messe hinaus, werden in der Praxis auch Veranstaltungen als Messe bezeichnet, die sich vorrangig an das allgemeine Publikum richten. Daher wird hinsichtlich der Zielgruppe nach Publikums- beziehungsweise Fachbesuchermessen unterschieden. Während sich die Publikumsmesse an den Privatbesucher richtet, werden bei der Fachbesuchermesse ausschließlich Personen zugelassen, die aus beruflichen Gründen die Messe aufsuchen. In beiden Fälle steht die Präsentation von Produkten und Dienstleistungen im Vordergrund (Kanitz und Neven 2017). Das Konzept der regionalen und lokalen Gesundheitsmesse ist demnach als Publikumsmesse zu sehen.

46.3.4 Mehrwert regionaler und lokaler Gesundheitsmessen Themen rund um das gesundheitliche Wohlbefinden sind gefragt und nehmen in der Freizeitgestaltung der Menschen immer mehr Raum ein. Lokale und regionale Gesundheitsmessen bedienen als zeitgemäßes B2C-Konzept zum einen das Bedürfnis nach Information und zum anderen den Wunsch nach Bündelung einer hohen Angebotsvielfalt. Insbesondere die Entscheidung für medizinische, therapeutische oder betreuerische Angebote trifft der Messebesucher auf lokaler beziehungsweise regionaler Ebene. Nimmt man als Aussteller an der Messe teil, hebt man sich so bereits von der Konkurrenz ab, da man als relevanter Akteur der lokalen und regionalen Gesundheitswirtschaft wahrgenommen wird. Mit einer Messeteilnahme verschafft man sich den Vorteil, niedrigschwellig mit potenziellen Kunden beziehungsweise Patienten in persönlichen Kontakt zu treten und den Entscheidungsprozess des Messebesuchers zu eigenen Gunsten zu beeinflussen. Ein persönliches Gespräch bleibt beim Messebesucher eher im Gedächtnis als der Prospekt eines nicht anwesenden Konkurrenten. Serviceleistungen, Produkttests und Aktionen am Stand machen die Informationsveranstaltung zu einem Freizeiterlebnis. Dies ist ein entscheidender Vorteil gegenüber ausschließlichen Onlinemaßnahmen.

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46.4 Der Messestand 46.4.1 Individual- oder Gemeinschaftsstand Ob man sich mit einem eigenen Stand auf der Messe präsentiert oder einen Gemeinschaftsstand mit anderen Aussteller teilt, hängt sowohl von den angestrebten Messezielen als auch von der eigenen Erfahrung ab. Während eine individuelle Ausrichtung mehr Freiraum für Gestaltung und Präsentation bietet sowie die Möglichkeit, das eigene unternehmensspezifische Erscheinungsbild herausstechen zu lassen, profitiert man bei der Beteiligung an einem Gemeinschaftsstand in organisatorischer und finanzieller Hinsicht. Hierbei kümmert sich ein messeerfahrenes Team um die Organisation und Errichtung des Standes, an dem man sich gemeinsam mit anderen Ausstellern präsentiert. So haben sich beispielsweise für eine lokale Gesundheitsmesse in Duisburg unterschiedliche Unternehmen aus der Hörgerätebranche zusammengefunden und gemeinsam einen Stand zur „Hörwelt“ geformt. Für den Besucher war dieses Format besonders interessant, da er alle Leistungen zu einem bestimmten Thema an einem Stand vorfinden konnte. Eine weitere Möglichkeit ist die Beteiligung als Unteraussteller. In diesem Fall schließt man sich dem Stand eines befreundeten Unternehmens oder Kooperationspartners an (Kanitz und Neven 2017). Beispiel: Auf der zuvor genannten lokalen Gesundheitsmesse stellte eine der lokalen Kliniken eine angehörige Selbsthilfegruppe am Klinikstand mit aus und präsentierte somit deren Angebot. Der Vorteil für die Selbsthilfegruppe war, dass sie keine eigenen Standkosten zu tragen hatten. Der Vorteil für den Besucher war darin zu sehen, dass er unterschiedliche Kompetenzen zu einem Erkrankungsbild auf einer Fläche präsentiert bekam.

46.4.2 Gestaltung und Größe Ein Messestand ist häufig der erste Eindruck, den ein Messebesucher von einem Unternehmen, einer Selbsthilfegruppe oder einer Einrichtung bekommt. Da der Entscheidungsprozess, ob ein Angebot überhaupt interessant ist, nur wenige Sekunden dauert, bleibt dem Aussteller nicht viel Zeit, den Messebesucher von sich zu überzeugen. Dementsprechend aussagekräftig und übersichtlich sollte der Stand gestaltet sein und direkt beim ersten Blick die Kernkompetenz vermitteln. Bietet ein Aussteller beispielsweise ein bestimmtes Trainingsgerät nicht nur an, sondern will zum Ausprobieren und Testen ermuntern, sollte er das dem Besucher verständlich signalisieren. Grafiken und Textinformationen sollten hierbei plakativ und nicht zu kleinteilig präsentiert werden, um dem Besucher direkt zu erkennen zu geben, was an dem Stand geboten wird. Bei der Größe des Standes gilt es, ein dem Unternehmen und den angebotenen Produkten und Dienstleistungen angemessenes Ausmaß zu wählen (Clausen 2010).

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Im Vordergrund sollte immer die kundengerechte Präsentation des Angebotes stehen. Daraus ergibt sich für den Aussteller häufig eine zwiespältige Situation: Einerseits möchte er natürlich die Kosten für den Messestand so niedrig wie möglich halten, andererseits möchte er so viel wie möglich an Produkten und Leistungen präsentieren. Das führt gerade bei regionalen Formaten, bei denen häufig Unternehmer ohne besondere Messeerfahrung erstmalig ausstellen, dazu, dass sich Kleinststände völlig überfrachtet präsentieren. Hier sollte die Regel, „weniger ist mehr“ zur Anwendung kommen, da ein Stand, der nicht einladend wirkt, auch häufig keine ausreichende Besucherfrequenz entwickelt.

46.4.3 Wie bringe ich Interessenten an meinen Stand und binde sie? Der Messestand sollte eine eindeutige Botschaft übermitteln und dem Besucher direkt klarmachen, was er bei näherem Interesse zu erwarten hat (Kanitz und Neven 2017). Bietet der Aussteller eine spezielle Leistung wie beispielsweise einen Sehtest oder eine Blutdruckmessung am Stand an, ist es vorteilhaft, wenn diese sofort erkennbar ist. Zudem sollte dem Besucher in jeglicher Hinsicht die Kontaktaufnahme mit dem Standpersonal erleichtert werden. Neben der angemessenen Präsentation des Standes, ist die Auswahl des Standpersonals ein wichtiger Faktor für einen erfolgreichen Messeauftritt. Eine Messe lebt von der persönlichen Kommunikation. Insbesondere auf Gesundheitsmessen ist die adäquate Ansprache des Messebesuchers enorm wichtig. Gesundheit ist ein sehr persönliches und individuelles Thema. Daher muss es dem Aussteller gelingen, den Besucher genau auf dieser Ebene zu erreichen. Mit einer guten Beratung und Einfühlungsvermögen kann sich das Standpersonal empfehlen und eine nachhaltige Bindung zum Besucher aufbauen (Beckmann und Müller-Martin 2000). Durch ein spezielles gesundheitsbezogenes Angebot wie medizinische Messungen und Tests kann dem Besucher zudem ein Mehrwert geliefert werden. Der Aussteller kann je nach Ergebnis eine weitere Handlungsempfehlung aussprechen, sein Expertenwissen demonstrieren und sich so als zukünftiger kompetenter Ansprechpartner beweisen. Zudem kann dem Besucher und potenziellen Kunden die Möglichkeit geboten werden, einen weiteren Beratungs- oder Behandlungstermin nach der Messe zu vereinbaren. Einerseits wird also über das Standangebot an sich (Thema) mit dem interessierten Messebesucher Kontakt aufgenommen und publikumswirksame Öffentlichkeitsarbeit geleistet. Andererseits können sich Ansprechpartner präsentieren (Person) und mit ihrer Persönlichkeit und ihrem Wissen punkten, um so das Publikum auf emotionaler Ebene anzusprechen. Bei dem Besucher bleibt in Erinnerung: Der hochqualifizierte Herzchirurg des Krankenhauses XY mit dem warmherzigen Lächeln, der charismatische Physiotherapeut mit dem festen Händedruck oder der gutgelaunte Hörgerätetechniker, bei dem man sich direkt aufgehoben fühlt.

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46.5 Der Vortrag auf Gesundheitsmessen Bei zahlreichen regionalen Messeformaten wird die Möglichkeit geboten, Vorträge zu halten. Dies ist für den Aussteller eine besondere Chance, sein Angebot in einem anderen Rahmen innerhalb der Veranstaltung zu präsentieren.

46.5.1 Warum einen Vortrag halten? Ein Vortrag ist zunächst ein weiteres Instrument im Marketing-Mix und entspricht einer Präsentation vor Publikum. Marketingziele, die durch die gesamte Messebeteiligung erreicht werden sollen, gelten ebenso für den Vortrag. Er ist ein ideales Werkzeug, um persönliche Kontakte auszubauen, neue Abnehmergruppen kennenzulernen, den Bekanntheitsgrad zu steigern und die Werbewirkung des Unternehmens auf seine Kunden hin zu hinterfragen. Bei einer anschließenden Diskussion oder Frage-Antwort-Runde nach dem Vortrag, besteht die Möglichkeit, Wünsche und Ansprüche der Kunden direkt kennenzulernen und mit den eigenen Erwartungen abzugleichen. Mithilfe des Vortrags lassen sich zudem diese Ziele verfolgen: • • • • • •

Präsentation von Fachkräften und Kompetenzen Steigerung der Produktakzeptanz Präsentation von Prototypen Neuplatzierung eines Produktes Präsentation von Um- und Neubauten Vorstellung von Innovationen oder Ausweitung des Sortiments.

46.5.2 Vor dem Vortrag Einige Messeformate bieten Vorträge als zusätzliche und inklusive Präsentationsform für Ausstellende an, andere Veranstalter laden auf eigene Kosten hochkarätige Referenten als Besuchermagneten ein oder lassen den Vortragenden für die Möglichkeit eine Präsentation zu halten bezahlen. Im Vorfeld ist zu eruieren, ob es beispielsweise Zulassungsbeschränkungen oder gesonderte Auswahlverfahren für Vortragende gibt. Insbesondere bei Fachforen und Fachmessen gibt es Programmbeiräte, deren Mitglieder über die Auswahl der Vorträge mitbestimmen. An dieser Stelle sei empfohlen, die technische Ausstattung der Vortragslokalität im Vorfeld zu besprechen.

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46.5.3 Themenfindung Bei der Planung eines Vortrags sollte man sich von den eigenen Ausstellerzielen leiten lassen und diese auf die erwarteten Besucher zugeschnitten kommunizieren. Im Bereich der Gesundheitsmessen sind die Themenschwerpunkte Prävention, Behandlung akuter Problematiken, Einrichtungen, Produkte und Hilfsmittel immer von besonderem Interesse. Die Kernbotschaft sollte nach Clausen lauten: „Wir haben die Lösung für Ihr Problem!“. Mögliche Anhaltspunkte für die Themenfindung: • • • •

Marktübersicht erhalten (auch über periphere Fachbereiche) Perspektiven abschätzen Neue Produkte oder therapeutische Ansätze sehen Informationen und Lösungen zu Problemen (Erkrankungen) erhalten

Der Vortrag, die Präsentation selbst sollte unter dem Motto „Weniger ist mehr“ stehen. Besonderes Augenmerk ist auf die Zeitspanne des Vortrages zu legen. Grundsätzlich gilt, eher mehr Zeit für eine Frage-Antwort-Runde bereitstellen, als bis zur letzten Minute vorzutragen, während der nachfolgende Referent bereits im Vortragsraum wartet. Darüber hinaus ist für den Referenten dringend angeraten, die Zielgruppe der Veranstaltung mitzudenken. Es macht wenig Sinn, einen komplexen Fachvortrag vor einem Publikum zu halten, das sich aus Besuchern der breiten Öffentlichkeit zusammensetzt. Nicht die Quantität der Inhalte, sondern die Qualität und deren nachvollziehbare Vermittlung sichern folglich den Erfolg des Vortrags.

46.5.4 Öffentlichkeitsarbeit für die Messe … ist auch Öffentlichkeitsarbeit für jeden Aussteller. Der Veranstalter einer Messe wirbt in der Regel im Vorfeld der Veranstaltung für eben diese. Inwieweit er dies hingegen für die konkreten Angebote der teilnehmenden Aussteller leistet, ist abzusprechen. Wichtig für den Aussteller kann es sein, Informationen darüber einzuholen, welche Bausteine der Öffentlichkeitsarbeit der Veranstalter wählt, um die Veranstaltung zu promoten. Daraufhin kann der einzelne Aussteller entscheiden, inwieweit er die Messeveranstaltung als Aufhänger für eigenständige Werbe- oder PR-Maßnahmen nutzt. So kann er zum Beispiel Anzeigen in Verzeichnissen, Tageszeitungen oder begleitenden Messepublikationen schalten. Zunehmend bekommt hier die Präsentation in den Social-Media-Kanälen Bedeutung. So sollte der Aussteller seine Messeteilnahme auf der Unternehmenshomepage herausstellen, die Veranstaltung auf Social-Media-Kanälen publizieren und eigene Onlineanzeigen schalten, wenn er bestimmte Zielgruppen ansprechen möchte. Im Mittelpunkt der Kommunikation steht dann nicht nur die Messeteilnahme als solche. Der Aussteller kann konkrete Messeangebote kommunizieren und auf Vorträge oder Vorführungen hinweisen.

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Ankündigungen einer Teilnahme an der Veranstaltung können auf Briefbögen, Broschüren, E-Mail-Signaturen platziert werden. Das Benachrichtigen von Stammkunden beziehungsweise des vorhandenen Patientenstamms kann einen großen Werbeeffekt haben und bindend wirken.

46.5.5 Zusätzliche mediale Präsenz durch Pressearbeit Eine weitere Möglichkeit, sich in den Medien zu präsentieren, ist gezielte Pressearbeit. Durch Pressearbeit zu relevanten Themen ist es möglich, redaktionelle Beiträge in lokalen und regionalen Printmedien zu platzieren. Pressearbeit ist kein Ad-hoc-Geschäft, eine Erfolgsgarantie für den Abdruck der Mitteilung gibt es nicht. Redaktionelle Beiträge in lokalen Medien wie Tages- und Wochenzeitungen, Radio und TV haben den Vorteil, dass sie seriös und hochwertig wirken. Aus diesen Gründen ist eine dortige redaktionelle Platzierung besonders sinnvoll und erstrebenswert. Ideen für Pressethemen: • • • •

„Unternehmen XY informiert zu neuartiger Therapie bei XYZ“ „Klinik XY präsentiert einzigartiges Produkt auf der Gesundheitsmesse“ „Prominenter Redner informiert zu XYZ auf der Gesundheitsmesse“ „Experte für Herzerkrankungen lädt zu Patientengespräch“

Vorgehensweise: 1. Lokalen/regionalen Verteiler mit relevanten Medien erstellen 2. Pressematerial vorbereiten (Presseinformation, Pressefotos) 3. Medien kontaktieren und Pressematerial versenden 4. Nachfassen 5. Monitoring

46.5.6 Online-PR Die Möglichkeiten der Öffentlichkeitsarbeit online sind vielfältig und meist weniger aufwendig. Eine Unternehmensnews auf der eigenen Webseite mit dem Hinweis zur Veranstaltungsteilnahme oder ein Hinweis in der eigenen E-Mail-Signatur und den vorhandenen Social-Media-Kanälen sind schnell eingestellt. Diese Variante der Öffentlichkeitsarbeit online ist auch ohne Werbebudget möglich und erreicht vor allem Bestandskunden. Es ist zu überlegen, welche vorhandenen Onlinekanäle mit den Informationen zur Messeteilnahme bespielt werden können. Darüber hinaus kann mit wenig Budget die Reichweite online erhöht werden, wie etwa durch den Einsatz von Social-Media-Werbeanzeigen oder bezahlten Einträgen in lokalen Eventkalendern, um beispielsweise Vorträge auf der Messe anzukündigen. Werbeanzeigen auf Facebook haben zum Beispiel einen geringeren

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Streuverlust als bei einer Printanzeige, da sie sich über Zielgruppeneinstellungen hinsichtlich solcher Aspekte wie Wohnort, Alter, Interesse etc. eingrenzen lassen.

46.5.7 Weitere Werbemöglichkeiten • Auslage von Flyern zum Beispiel in lokalen Apotheken • Verkehrsmittelwerbung bei lokalen Verkehrsbetrieben • Aushang von Postern und Plakaten • Anzeigenschaltung • Radiowerbung bei Lokalsendern • TV-Spot bei Lokalsendern • Außenwerbung in der Messeumgebung.

46.6 Ziele der Messebeteiligung Im Allgemeinen dient ein Messeauftritt dem Erreichen der bereits bestehenden Marketingziele des ausstellenden Unternehmens. Dementsprechend sollten sie die Basis bei der Zielsetzung für die Messebeteiligung bilden. Durch einen Messeauftritt lassen sich unterschiedliche Marketingziele verwirklichen, darunter Kontaktziele (zum Beispiel Ausbau persönlicher Kontakte), Verkaufsziele (zum Beispiel Verkaufsanbahnungen), Präsentationsziele (zum Beispiel Produkteinführung), Distributionsziele (zum Beispiel Kooperationsvereinbarungen) sowie Informationsziele (zum Beispiel Informationsbeschaffung über die Mitbewerber) (Bernecker 2011). Aus diesen genannten Gründen leitet sich die Multifunktionalität einer Messeteilnahme ab und stellt somit besondere Vorteile im Vergleich zu anderen Marketingmaßnahmen dar. Je nach Relevanz können über- und untergeordnete Ziele für die Messebeteiligung gesetzt werden. Für Gesundheitsakteure könnte im Rahmen der Messeteilnahme zum Beispiel die Präsentation einer neu eingeführten Leistung als übergeordnetes Ziel formuliert werden. Als untergeordnetes Ziel kann dabei die Öffentlichkeitsarbeit für das Unternehmen betrieben sowie Informationen über Wettbewerber zu Zwecken der Marktforschung erfasst werden (Beckmann und Müller-Martin 2000).

46.7 Kostenfaktoren der Messebeteiligung Je nach individueller Lösung für den Messestand variieren die Kosten für die Messeteilnahme von Unternehmen zu Unternehmen. Dennoch gibt es Kostenfaktoren, die jedes ausstellende Unternehmen beachten muss. Diese lauten wie folgt: • Standmiete und Betriebskosten • Standbau und Standausstattung

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• • • • •

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Services am Stand Kommunikation (Broschüren, Hefte, Flyer etc.) Logistik (Auf-, Abbau, Entsorgung etc.) Personalkosten (Lohn- und Reisekosten) Gegebenenfalls Kosten für Personalschulung, Messenachbereitung und mehr.

(Kanitz und Neven 2017).

46.8 Personalplanung Die Mitarbeiter am Messestand sind das Mittel zur Kommunikation zwischen dem Unternehmen und den Messebesuchern (Beckmann und Müller-Martin 2000). Für eine erfolgreiche Messeteilnahme ist es deshalb von Bedeutung, das Standpersonal treffend auszuwählen und es mit Fokus auf die gesetzten Ziele für Messebeteiligung ausführlich zu informieren. Bei der Auswahl von Mitarbeitern sollte das Augenmerk auf den persönlichen Qualifikationen liegen. Wer im Gespräch mit den Interessenten überzeugt, hinterlässt einen guten Eindruck vom Unternehmen und hat einen direkten Einfluss auf die Wahrnehmung des präsentierten Angebots auf der Messe. Aus diesem Grund sollten die Stärken des gewählten Personals in den Bereichen Präsentation beziehungsweise Verkauf liegen. Darüber hinaus muss das Standpersonal das notwendige Know-how über die Eigenschaften und Besonderheiten des präsentierten Angebots sowie des vertretenen Unternehmens besitzen, um die Messebesucher treffend beraten zu können (Küffner und Mortsiefer 1990).

46.9 Messeerfolg Im Rahmen der Messenacharbeit werden bestimmte Kennzahlen von Messebeteiligungen bei Teilnahme an unterschiedlichen Messen beziehungsweise bei Teilnahme an einer Messe über mehrere Jahre miteinander verglichen und ausgewertet. Dieser Vergleich bildet die Grundlage für die Bewertung des Messeerfolgs. Dabei kann es sich zum Beispiel um Daten über die Anzahl der Mitarbeiter am Messestand in Relation zu gesammelten Kontakten handeln. Ebenfalls können Kontaktkosten pro Besucher als Basis für die Bewertung des Messeerfolgs gelten. Die Kontaktkosten ergeben sich dabei aus der Zahl der Gespräche in Relation zu Messeteilnahmekosten (Kanitz und Neven 2017).

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46.10 Schlusswort Festzuhalten ist, dass der Messeauftritt einen wichtigen Bestandteil im Marketing-Mix darstellt, der besonders auf lokaler Ebene zur Entfaltung kommt. Mit keinem anderen Instrument haben Gesundheitsakteure die Chance, gebündelt solchermaßen zahlreiche persönliche Kontakte zu knüpfen und direkten Kontakt zu den Zielgruppen aufzunehmen. Dabei sollte man sich im Vorfeld über die jeweiligen Messeziele genau im Klaren sein. Möchte man als Aussteller Produkte verkaufen, über ein neues Produkt informieren, einen neuen Service vorstellen oder sich erstmalig einer größeren Öffentlichkeit präsentieren? Oder möchte man sich als Arbeitgeber für neue Talente in Szene setzen? Die lokale Gesundheitsmesse bietet Gelegenheit, diese Ziele zu erreichen. Sie ist immer auch Abbild der lokalen Gesundheitswirtschaft am jeweiligen Ort beziehungsweise in der jeweiligen Region. Die lokale Gesundheitsmesse wird öffentlich als Freizeitevent mit Mehrwert für die persönliche Gesundheit wahrgenommen und ist dementsprechend publikumswirksam. Abschließend sind die Vorteile noch einmal kompakt genannt: • • • • • • • • • • • • • • • •

Kennenlernen neuer Märkte (Marktnischen entdecken) Überprüfung der Konkurrenzfähigkeit Orientierung über die Branchensituation lokal, regional Austausch von Erfahrungen Erkennen von Entwicklungstrends Neue Märkte für das Unternehmen, das Produkt interessieren Kennenlernen der Wettbewerber Steigerung des Absatzes Ausbau persönlicher Kontakte Kennenlernen neuer Abnehmergruppen Ausbau des Abnehmerkreises Steigerung des Bekanntheitsgrades des Unternehmens Steigerung der Werbewirkung gegenüber Kunden und Öffentlichkeit Möglichkeit, neuen Content für Social-Media-Kanäle zu generieren Möglichkeit zur Vorberichterstattung, Erfolgsberichterstattung Chance, direktes Recruiting zu betreiben.

Literatur Beckmann, K., & Müller-Martin, R. (2000). Erfolgreiche Messeauftritte. Wiesbaden: Cornelsen. Bernecker, M. (2011). 30 Minuten Basiswissen Marketing. Offenbach: GABAL. Clausen, E. (2010). Messemarketing. Göttingen: Business Village GmbH. Heinrich, H. J. (2018). Kongress. https://www.events-magazin.de/kongress/. Zugegriffen: 25. Jan. 2018. Kanitz, S., & Neven, P. (2017). Erfolgreiche Messebeteiligung Teil 1. Berlin: AUMA.

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Küffner, G., & Mortsiefer, J. (1990). Messeplatz Europa: Messen als Bestandteil des betrieblichen Marketings. Frankfurter Allg. Zeitung Blick durch die Wirtschaft, Frankfurt a. M. Meffert, H., & Rohn, F. (2011). Healthcare Marketing – Eine kritische Reflexion. Marketing Review St. Gallen, 28(6), 8–15. Schmitt, I. (2005). Praxishandbuch Eventmanagement. Wiesbaden: Gabler. Schneider, K. (Hrsg.). (2003). Werbung in Therie und Praxis. Waiblingen: M + S Verlag für Marketing und Schulung. Schreiber, M.-T. (2006). Kongress- und Tagungsmanagement. Wiesbaden: ggh consult GmbH (Erstveröffentlichung 2005).

Frank Oberpichler  ist geschäftsführender Gesellschafter der Durian GmbH, der ersten PR-Agentur in Duisburg, die 2002 von ihm gegründet worden ist. Ab 1994 hat er über zehn Jahre eine klassische Werbeagentur mit dem Schwerpunkt der Business-to-Business-Kommunikation geleitet. Davor hat er sein Studium der Germanistik mit dem Titel Magister Artium (M.A.) an der GerhardMercator-Universität (heute Universität Duisburg-Essen) abgeschlossen.

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Zusammenfassung

In den vergangenen Jahren hat sich die Art und Weise, wie Gesundheitsunternehmen ihren Content nutzen, radikal verändert. Der Content ist längst mehr als ein purer Inhalt. Er ist zu einem wichtigen Asset geworden, welches auf die Leistungserbringung einzahlt. Falsche Bescheidenheiten sind da fehl am Platz. Die neue Disziplin erlaubt es nicht mehr, sich im Wettbewerb um beste Gesundheitsinformationen zu verstecken. Schlüsselwörter

Krankenkassen · Vergleichsportale · Marketing

In den vergangenen Jahren hat sich die Art und Weise, wie Gesundheitsunternehmen ihren Content nutzen, radikal verändert. Der Content ist längst mehr als ein purer Inhalt. Er ist zu einem wichtigen Asset geworden, welches auf die Leistungserbringung einzahlt. Falsche Bescheidenheiten sind da fehl am Platz. Die neue Disziplin erlaubt es nicht mehr, sich im Wettbewerb um die besten Gesundheitsinformationen zu verstecken. Social Media hat die Content-Revolution enorm vorangetrieben. Der digitale Content, den Unternehmen publizieren, ist direkt mit der Marke verbunden. Darauf können ihre

K. Eck ()  München, Deutschland E-Mail: [email protected] F. Stratmann  Meschede, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_47

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Kunden unmittelbar Bezug nehmen. Was das Bloggen für das freie Publishing war, leisten nicht zuletzt in einer frühen Phase MySpace und StudiVZ und derzeit Twitter, Instagram, LinkedIn und Facebook für das Teilen von Inhalten. Daraus haben viele Onliner gelernt, Inhalte von Dritten zu sharen. Dabei ist die Einstiegshürde im Social Web denkbar niedrig, sodass auch kleinere Kommunikationsabteilungen sofort ohne technische Probleme selbst ihre Inhalte ins Netz stellen und mit anderen teilen können. Sie können Ihre beruflichen wie persönlichen Kontakte via Social-Networking-Plattformen wie Xing, LinkedIn oder Facebook pflegen und darüber Content austauschen. Kaum jemand informiert sich heute noch über Lexika wie den Brockhaus. Stattdessen lesen die meisten Onliner ihre Informationen in Blogs oder setzen auf Wikipedia-Artikel. Wer fotografiert, legt ganz selbstverständlich seinen Content auf Social-Media-Plattformen wie Instagram, Pinterest, WhatsApp oder Google Photos ab. Es gibt eine große Auswahl an Social-Media-Tools, über die wir unsere Inspiration beziehen und Inhalte miteinander teilen können. Das wird immer stärker genutzt, sodass das tägliche Informationsaufkommen enorm geworden ist und viele Menschen überfordert. Wir nehmen via Social Media und anderen Kanälen sehr viel Content zu uns. Jede Minute werden 400 h Video auf YouTube hochgeladen, auf Facebook werden 300 Mio. Fotos am Tag hochgeladen und 400 Mio. Instagram-Stories werden täglich geteilt. Content bestimmt längst unser alltägliches Leben. Dies hat das Verhältnis von Unternehmen und ihren Kunden verändert. Aus einer früheren Einbahnstraßenkommunikation ist ein Dialog auf Augenhöhe geworden. Anfragen finden direkt über Websites statt. Fachartikel lassen sich oftmals kommentieren. Darüber hinaus bewerten Kunden ihre Dienstleister und veröffentlichen das transparent im Netz. Von diesen Kundenempfehlungen können Marken durchaus profitieren. Mitunter müssen sie jedoch auch Angriffe parieren. Wer sich auf Social Media einlässt und ernsthaft betreibt, bekommt in der Regel sehr viel positives Feedback. Das wird als Earned Media bezeichnet. Unternehmen lernen es inzwischen, auf digitale Anfragen schnell und adäquat zu reagieren. Für die Organisationen lohnt sich das unmittelbar. Denn Earned Media werden als glaubwürdiger angesehen als die eigenen positiven Selbstbeschreibungen. Letzteres ist interessengeleitete Kommunikation, in der sich ein Unternehmen natürlich im besten Licht darstellen will. Demgegenüber sprechen Patienten und Kunden offener über ihre Bedürfnisse und Probleme, sind daher auch wertvoller als die Owned Media der Unternehmen. Dabei spielt die Zahl der Bewertungen genauso eine wichtige Rolle wie die Qualität der Bewerbungen. Je intensiver sich jemand als Patient oder Experte von außen mit der Marke auseinandersetzt, desto glaubwürdiger wirkt das. Das zahlt unmittelbar auf die Markenreputation als Referenz ein. Ein gutes Beispiel aus dem Gesundheitsbereich ist das Klinikum Dortmund. Dieses nutzt Social Media sehr aktiv, um beispielsweise über Facebook und Twitter eine große Community aufzubauen. Dabei geht das Klinikum sehr schnell auf Patientenanfragen ein. Das Unternehmen will seine Patienten oder Interessenten neugierig machen und den unterschiedlichen Bedürfnissen an Kommunikation und Dialog gerecht werden.

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47.1 Content-Revolution und die postmoderne ContentGesellschaft Die digitale Revolution hat die Gesundheitsbranche erreicht und die Wertschöpfung in den Unternehmen verändert. Alte Vorstellungen verlieren durch den schnellen Wandel an Bedeutung. Aufgrund des Tempos der digitalen Transformation ist ein Vergleich mit der industriellen Revolution im 19. Jahrhundert naheliegend. Noch nie haben Patienten und Kunden sich so schnell und ausführlich vorab informieren können. Die digitale Disruption hat Marken transparenter und erreichbarer gemacht. Alte Regeln gelten immer weniger. Viel Zeit bleibt den Unternehmen nicht, sich auf die Veränderungsprozesse einzustellen, die in wenigen Jahren vonstattengehen. In vielen Branchen ist deutlich geworden, welchen Preis die Unternehmen bezahlen müssen, die sich den Veränderungen nicht stellen. Wer den digitalen Wandel ignoriert, wird sehr schnell zum Opfer einer bevorstehenden Content-Revolution. In der neuen Kommunikationswelt haben die neuen digitalen Wege die alte Einbahnstraßenkommunikation beiseite gefegt. Kunden und Patienten wollen den Dialog, suchen ihn aktiv und wollen ihn jederzeit führen können. Als bloße Objekte lassen sie sich nicht mehr behandeln. Wer nur auf statische Websites setzt und Patienteninformationsbedürfnisse vernachlässigt, könnte dafür in Zukunft einen hohen Preis zahlen. Denn über die Marken wird in Social Media dennoch gesprochen. Dieser Transparenz kann keine Organisation mehr entgehen. Allerdings hat jede Gesundheitsorganisation es selbst in der Hand, ob sie aktiv oder passiv auf diese Veränderungen reagiert. Auswirken wird sich die neue Wahrnehmung der Patienten wie Mitarbeiter im Gesundheitsbereich in jedem Falle auf die Reputation der Marke. In der postmodernen Content-Gesellschaft werden die Inhalte dezentral wahrgenommen. Die Onliner schauen nicht nur auf die Website einer Organisation, sondern via Suchmaschinen in deren Umfeld, ob die Qualität und das Angebot tatsächlich jeweils passend sind. Ist dem nicht so, wird das nächste Angebot einen Klick weiter aufgesucht.

47.2 Der Anfang einer Content-Revolution Im Industriezeitalter des Contents haben sich Unternehmen nicht allzu sehr um die Nachfrage gekümmert und die Kunden mussten sich selbst Zeit nehmen, um sich einen Marktüberblick zu verschaffen. Doch in der postmodernen Content-Gesellschaft, in der Sie nun leben, müssen sich Gesundheitsunternehmen darum bemühen, die Aufmerksamkeit für ihre Marken zu erhalten. An die Stelle des Suchens tritt immer mehr das Sharing der Informationen. Was nicht im Newsstream auf Twitter, Facebook, Instagram oder LinkedIn erscheint, erhält immer weniger öffentliche Aufmerksamkeit. Trotz der schnellen Entwicklung durch die digitale Transformation sind wir aber noch immer ganz am Anfang einer Content-Revolution. Noch immer erwarten die meisten Gesundheitsunternehmen, dass es völlig ausreichend ist, eine gut bestückte Website anzubieten

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und vielleicht noch auf einige Social-Media-Standard-Kanäle zu setzen. Es fehlt an der richtigen Ausrichtung des Contents. Social Media wird eher lieblos bedient. Statt den Marken-Content gezielt zu verbreiten, überlassen viele Organisationen das weiterhin dem Zufall und riskieren ihre Reputation. Demgegenüber sind die Kunden und Patienten längst weiter in ihrem Informationsverhalten.

47.3 In der digitalen Welt gibt es keine Content-Mittelpunkte mehr Das Storytelling eines Unternehmens ist gefragt und findet heute vor allem an neuen (digitalen) Orten statt. So ist die Bedeutung der Homepage mittlerweile wesentlich geringer als früher, weil immer mehr Onliner über Social-Media-Shares auf die Unterseiten einer Website klicken oder ihre Informationen auf anderen Angeboten wie Facebook und Blogs finden. Wer heute noch eine Homepage z. B. eines Krankenhauses tatsächlich besucht, sucht sehr schnell die Unterseiten auf, ohne sich länger mit deren Inhalten aufzuhalten. Denn in der Regel nehmen Onliner sowohl bei Medienseiten wie auch bei Unternehmensauftritten den Seiteneingang. Dabei kommt besonders den Überschriften der einzelnen Webseiten eine große Bedeutung zu. Sie sind wichtiger als die Einstiegsseite oder die Navigationsstruktur, die viele gar nicht mehr wahrnehmen. Die modularen Content-Stücke einer Marke sind wesentlich bedeutender als die Website selbst. Kaum jemand geht durch den Haupteingang einer Website: Nur wenige rufen als erstes die Homepage auf, die meisten Nutzer kommen über Suchmaschinen oder Social-Media-Links direkt auf die Unterseiten eines Webangebots an. Diesen neuen Lesegewohnheiten entsprechen viele Content-Angebote nicht. Nicht alle Leser folgen der hierarchischen Papierlogik, die einer Zeitung ähnelt, die man von vorne bis hinten durchblättert, aber auch ganz anders nutzen kann. Auch bei einer Website gibt es ganz unterschiedliche freie Zugänge, die keine Hindernisse mit sich bringen. Die Nutzer entscheiden selbst, wo und wie sie ihren Content rezipieren. Nur selten halten sich die Leser bei ihrem Informationsverhalten an die Vorgaben, die ihnen Medienhäuser machen. Warum sollte das im Web anders sein? Einige Onliner lesen Informationen schon gar nicht mehr über den Browser, sondern rufen dazu auf ihrem Smartphone oder iPad Apps auf, in denen es den Content der Website nur noch als jeweils einzelnen Beitrag gibt. Die Navigationslogik entfällt dort völlig. Über Flipboard und Pocket kann der spannende Artikel jederzeit autark wahrgenommen werden. Die alten Wege und Tools, die noch auf die Website verweisen, verlieren an Bedeutung. Zudem setzen viele Plattformen wie Facebook und LinkedIn darauf, dass der ganze Content eines Artikels komplett dort zu finden ist, damit niemand diese digitalen Orte verlassen muss. Was bleibt, sind andere Content-Nutzungsformen. Diese neuen Formate werden viel zu wenig berücksichtigt. Die meisten Content-Anbieter vertrauen auf ihre alten Website-Strategien und wundern sich daher über zurückgehende Nutzerzahlen. Wann rufen Sie eine Unternehmens-Website noch in einem Browser direkt auf? Wie lesen Sie Ihren

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Content? Wann haben Sie zuletzt über eine Website navigiert? Vermutlich eher selten. Kein Wunder also, dass sich einige Unternehmensauftritte von alten Navigationsprinzipien verabschiedet haben und stattdessen ein vielfältiges Content-Angebot auf der Einstiegsseite anbieten.

47.4 Die Website als Content Hub Die Website bleibt ein Content Hub, mit der Sie all Ihre Markenaktivitäten verbinden sollten. Von heute auf morgen wird sich daran nichts ändern. Jedoch ist das nur ein Part der Content-Strategie. Sie bietet die großartige Chance als Kommunikationszentrale genutzt werden zu können, um darüber Stakeholder und Influencer zu erreichen. Hierbei muss sofort deutlich werden, wofür Ihr Content-Angebot steht. Dennoch sollten Sie sich von der Website als Content-Zentrale verabschieden, auf die Sie alle Stakeholder bringen müssen. Sie brauchen alternative Zugänge im Social Web. Nach „Rom“ muss nicht mehr jeder Weg führen. Ihr „digitales Rom“ ist nicht mehr das Zentrum von allem, auf dem sich Ihre Patienten und andere Stakeholder treffen. Hierbei haben sich die Gewichte stark verschoben. Es ist viel leichter sich dorthin zu bewegen, wo Ihre Patienten längst aktiv sind. Märkte sind Gespräche. Im Sinne des Cluetrain-Manifestes (Levine et al. 2000) geht es darum, dass Sie sich von ihrem zentralen Marktplatz verabschieden und stattdessen andere digitale Plattformen wie LinkedIn, Facebook und Twitter aufsuchen, weil sie dort Ihre Stakeholder direkter erreichen können. Warum bieten Sie Ihren Content nicht einfach unmittelbar auf diesen Plattformen an und bauen darüber Ihre Markencommunity aus? Jedes Content-Stück zählt und verbreitet Ihre Markenbotschaft. Das ist die Content-Revolution, von der Doris Eichmeier und ich bereits in unserem Buch „Die Content-Revolution im Unternehmen. Neue Perspektiven durch Content-Marketing und -Strategie“ (Eck und Eichmeier 2014) sprechen. Mit der Content-Revolution verabschieden wir uns von der Website als zentralen Ort, zu dem alle gezogen werden sollen. Stattdessen verbreiten Sie Ihren Content auf adäquaten Plattformen und sind damit digital direkt bei Ihren Patienten. Zudem können Sie durch diese Content Curation in eigener Sache auch neue Interessenten für Ihren Content auf Ihrer Website erzeugen. Deshalb sollten Sie Ihren Content in die digitale Welt hineintragen, damit er sich teile und mehre. Es war ohnehin eine Illusion, zu glauben, dass eine Website alle Inhalte einer Marke umfassen kann. In Wirklichkeit haben viele Unternehmen bereits in der Zeit vor Social Media aktiv durch ihre Kommunikationsarbeit dafür gesorgt, dass Marken auch an anderen Orten stattfinden. So werden die gegebenen Interviews in Zeitschriften online wie offline publiziert. Zudem schreiben einige Gastartikel in fachlichen Publikationen, die ebenfalls nicht auf Websites zu finden sind. Somit haben Marken schon immer nicht nur auf ihren Online-Auftritt gesetzt, sondern die eigene Welt verlassen. Auf diese Weise können Sie Ihre Kunden auf anderen Kanälen sehr gut erreichen. Warum sollen Sie diese mit aller Gewalt auf Ihre Website schicken, wenn Sie Ihre Unternehmensbotschaften auch so adressieren können? Sobald genügend Interesse vorhanden ist, werden Ihre

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Kunden dennoch den Weg zu Ihrer Marke finden. Dazu müssen Sie jedoch Anreize über Content an anderer Stelle bieten, damit die Neugierde oder das Informationsbedürfnis der Patienten auf Ihr Online-Angebot führt. Oftmals reicht es sogar schon aus, wenn Sie sich an Diskussionen in den entsprechenden Communities oder auf Twitter, Facebook und LinkedIn beteiligen, um sich selbst als Ansprechpartner für Ihre Stakeholder zu etablieren. Entscheidend für Ihren Geschäftserfolg ist hierbei die Reputation, die Sie durch Ihren verbreiteten Content entwickeln.

47.5 Wir brauchen eine Content-First-Kultur Zurzeit werden die Online-Kommunikations-Aktivitäten der letzten Jahre auf den Prüfstand gesetzt. Und das ist gut so. Es reicht nicht mehr aus, einfach nur in Social Media aktiv zu sein, einen Facebook-Auftritt aufzusetzen und ein wenig zu twittern, vielmehr muss deutlich werden, inwiefern die eigene Content-Strategie zur Wertschöpfung Ihrer Organisation beiträgt. Content sollte niemand nur zur puren Unterhaltung seiner Stakeholder erzeugen. Sie sehen die Kosten und hinterfragen deren Sinn völlig zu Recht. Wir fordern Sie sogar nachdrücklich dazu auf, Ihre bisherigen Content-Aktivitäten vollständig zu überprüfen! Oft entstehen im Laufe der Zeit zahlreiche Content-Aktivitäten in einer Organisation, ohne dass jemand überhaupt noch den Überblick hätte. Manchmal verselbstständigt sich die Entwicklung neuer Inhalte auf einer Website in komplexen Unternehmensstrukturen, ohne dass jemand den automatisierten Prozess noch hinterfragt. Wer auf eine Überprüfung der Erfolge verzichtet, wird sich später wundern, wie viel Geld mit Content Creation verpulvert werden kann. Es entstehen ohnehin enorme Content-Halden, die manchmal erst abgetragen werden müssen, damit die Markensubstanz darunter noch erkennbar ist. Je mehr Content allerdings ohne integrierte Strategie produziert wird, desto größer ist die Gefahr, damit nur auf das jeweilige Content-Silo, aber nicht auf die Gesamtmarke einzuzahlen. Diese Ressourcenverschwendung können sich Organisationen nicht lange leisten, wenn sie ihren Wettbewerbern keinen Vorteil schenken wollen. Deshalb ist eine Neuordnung der Content-Welt von Nöten. In Revolutionszeiten gibt es keine Gewissheiten mehr. Das Althergebrachte wird überprüft und wenn nötig neu justiert. Schauen Sie sich nur in den öffentlichen Räumen um, betrachten Sie die zahllosen mobilen Endgeräte, mit denen ständig Content abgerufen wird. Smartphones haben längst die Zeitung und Bücher in der öffentlichen Wahrnehmung abgelöst. Das stellt für Unternehmen eine große Chance dar, wenn wir auf eine hohe Content-Qualität setzen und bereit sind zu investieren. Inhalte sollten wenig kosten, weil sie als Pflicht, aber nicht als Kür betrachtet werden. Am besten liefern die User den Content selbst, dann kostet es nichts, so das Selbstverständnis einiger Unternehmen. Wer jedoch hochwertige Services und Produkte anbietet, sollte beim Content nicht zu sparsam sein. Viele Unternehmen sind inzwischen zu einer wichtigen Erkenntnis gelangt: Schlechte Content-Qualität schadet der eigenen Marke.

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47.6 Was ist eine Content-Strategie? Oft wird die Entwicklung einer Content-Strategie falsch verstanden. Es geht dabei nicht nur um die Planung von Inhalten, sondern um das Aufsetzen von Prozessen, Content-Strukturen und das richtige Content Management. Verantwortlichkeiten müssen klar definiert werden, genauso die Rollen. Darüber hinaus müssen Zeit, Inhalte und das Entwickeln einer passenden Infrastruktur koordiniert werden. Ganz entscheidend für eine Strategie ist ein Wort: Repeatable – wiederholbar. Diesen Begriff halte ich für sehr bedeutend. Eine Content-Strategie benötigt robuste Strukturen und Prozesse, die langfristig funktionieren. Auf dieser Basis können neue Inhalte erstellt und das Content-Marketing betrieben werden. Im Vergleich zum Content-Marketing müssen die Strategien wiederholbar sein. Sie sind nicht so kampagnenorientiert wie Content-Marketing-Aktionen. Es ist sehr viel sinnvoller ein Content-Team nicht nur für eine Maßnahme, sondern langfristig für das Erstellen und Vermarkten von Content für unterschiedliche Plattformen aufzubauen. Idealerweise verbessert eine gute Content-Strategie die Zusammenarbeit aller beteiligten Abteilungen eines Unternehmens, weil sie dieser einen Rahmen gibt, für den Ressourcen und Budgets definiert werden. Für das Content-Marketing ist das eine wichtige Voraussetzung, um effizient arbeiten zu können.

47.7 Was ist Content-Marketing? Das Content-Marketing bezieht sich im Gesundheitsbereich auf Marketingmaßnahmen, die auf Inhalte setzen, um Patienten und andere Stakeholder an unterschiedlichen Touchpoints abzuholen und deren Informationsbedürfnis zu befriedigen. Dabei sollte der Content möglichst personalisiert werden, um Nähe zum Patienten herzustellen. Die Markenbotschaften müssen professionell in Social Media und darüber hinaus auch auf klassischen Plattformen ausgespielt werden. Je kreativer hierbei das Content-Marketing eingesetzt wird, desto besser zahlt es auf die Reputation einer Organisation ein. Die Inhalte sollten möglich einzigartig sein, aus der Masse an Informationen herausragen, damit sie von den Patienten nicht nur wahrgenommen, sondern auch weiterempfohlen werden. Wem das gelingt, der zahlt über sein Content-Marketing direkt auf seine Marke ein und macht diese dadurch beliebter. Voraussetzung dafür sind wertvolle Informationen, die dem Patienten und anderen Stakeholdern helfen. Im Gegensatz zu unterhaltsamen Inhalten stärken wertige Informationen unmittelbar die Marke und machen dadurch eine positive Reaktion auf sie wahrscheinlicher. Ein gemeinsames Ziel vereint die unterschiedlichen Akteure im Content-Marketing: Sie wollen alle bei ihren Kunden Aufmerksamkeit erregen und ihre Markenbotschaften effektiv verteilen. Es genügt heutzutage nicht mehr, in einer Werbekampagne die eigenen Inhalte breit zu streuen. Denn die Rezipienten haben längst vielfältige Umwege gefunden, um Werbung nicht mehr wahrnehmen zu müssen. Beim Besuchen der Websites

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nehmen sie die Banner immer weniger wahr oder benutzen gleich Adblocker. Die Klicks auf Banner nehmen seit Jahren ab, sodass potenzielle Kunden darüber nicht mehr auf die Kampagnenseiten geholt werden können. Noch weniger Akzeptanz finden die Anzeigen auf dem Smartphone, welches immer häufiger als Internet-Zugang genutzt wird. Wer mit seiner Marke auf dem kleinen Screen wirbt, trifft damit auf wenig Gegenliebe. Statt sich von Werbespots unterbrechen zu lassen, sehen Fernsehzuschauer ihre Filme via Online-Videodienste, auf DVDs oder in der Mediathek. Und die Jüngeren verbringen die meiste Medienzeit lieber online, sowohl zu Hause als auch „on the go“. Mobile Anzeigen nerven sie nur, was negative Auswirkungen auf die Reputation haben kann.

47.8 Kunden und Patienten sind smarter geworden Konsumenten und Patienten sind es mittlerweile gewohnt, sich vor einer Entscheidung online zu informieren. Sie nehmen die Empfehlungen ihrer Peergroup wahr, lesen die Besprechungen auf Bewertungsportalen, tauschen sich in den Social Networks über Marken aus und vergleichen die Preise, bevor sie sich für einen Kauf entscheiden. Dabei haben die Kunden meistens nichts dagegen, durch relevanten Content in ihrer Entscheidung unterstützt zu werden. Allerdings mögen sie keine aggressiven Angebote, die ihnen den Kauf quasi diktieren, sondern bevorzugen ein Social Selling, bei dem sie mit den Anbietern in den (Social-Media-)Dialog treten und Fragen stellen können, sobald sie daran Interesse haben. Wer heute nur über seine tollen Produkte spricht und nichts anderes unternimmt als aggressiv mit Anzeigen und Werbespots für seine Marken zu werben, kann darüber vielleicht noch einige Kunden gewinnen. Allerdings wird dabei ausgeblendet, dass es längst nicht mehr ausreicht, Produkte und Services von ihrer schönsten Seite zu präsentieren. Dazu sind die Konsumenten viel zu smart und clever geworden. Content-Marketing ist letztlich das Resultat aus dem Verhalten der Onliner, die gelernt haben, Werbung zu vermeiden. Sie wollen über den Content jeweils ein aktuelles(Informations-)Bedürfnis befriedigen. Nehmen Sie die Perspektive Ihrer Kunden ein. Die Kunden kennen in der Regel ihre Probleme sehr gut und wissen sehr gut, was sie wollen. Anders als in der Zeit vor dem Internet können sie sich jederzeit umfassend informieren. Dabei spielt die Website einer Marke nur noch eine geringe Rolle. Meistens wurde eine Kaufentscheidung bereits zum Großteil gefällt, bevor der Kunde mit einem Verkäufer online wie offline ins Gespräch kommt. Die Kontrolle über die Markeninformationen haben die Käufer längst durch das Internet erhalten. Sie entscheiden, wann sie welchen Content wo rezipieren. Denken Sie deshalb immer von Ihren Kunden her, wenn Sie eine Content-Marketing-Strategie entwickeln, in der Sie planen, mit welchen Content- Formaten Sie Ihre Adressaten erreichen wollen. Der Köder muss dem Fisch schmecken. Sie können aber nicht den ganzen Teich mit „Content“ ausstatten (Push-Marketing), sondern müssen sich überlegen, wie Sie den Kunden direkt dazu bringen, freiwillig „anzubeißen“ (Pull-Marketing). Dazu sollten Sie

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Ihre Patienten bzw. Kunden gut kennen. Wer dafür eine Persona aufbaut, kann sich aufgrund der Vorstellung der Lebenswelt eines Patienten besser in die Informationsbedürfnisse hineinversetzen und entsprechende Inhalte erstellen, die sehr attraktiv für diese sind. Content-Marketing führt mehrere Aufgaben zusammen Zum Content-Marketing gehören unter anderem Content Creation, Content Curation und Content Distribution, die durch eine Content-Marketing-Strategie miteinander verbunden werden. Letztlich können Unternehmen über Content-Marketing ihre Botschaften in zielgruppengerechten Inhalten so verpacken, dass sich die Kunden freiwillig intensiver mit dem Content beschäftigen. Das ist das Gegenteil der unterbrechenden Werbung. Bei Content-basierenden Maßnahmen setzen Marken auf informative und unterhaltsame Inhalte, die ihre Kunden in verschiedenen Phasen des Kaufprozesses abholen und begeistern sollen. Hierbei geht es nicht immer um den unmittelbaren Kauf, sondern um den Aufbau von Vertrauen und Reputation. Dazu eignen sich personalisierte Inhalte in besonderer Weise, weil sich Kunden darüber leichter mit einer Marke anfreunden und sich die Geschichten merken können. Je kreativer eine Marke es versteht, sich über ihr Storytelling zu inszenieren, desto größer ist hierbei natürlich die Chance, dass eine Markenbotschaft angenommen wird. Der Content selbst muss immer gebranded sein, nützlich, hilfreich oder unterhaltsam, um den Kunden die Markenexpertise zu zeigen und das Kundenverständnis zu vermitteln. Relevante Inhalte sind gefragt. Im Content-Marketing ist die Relevanz entscheidend. Wer seine Kunden und ihre Bedürfnisse sehr gut kennt, kann für sie den passenden Inhalt produzieren und verbreiten. Oftmals werden Inhalte für wenig Geld erstellt, die auf zahlreichen Websites bereits verfügbar sind. So ein Content wird kaum seine Wirkung im Sinne des Content-Marketings entfalten und ist daher eher überflüssig. Stattdessen will ein Patient lieber einzigartigen Content. Dieser möchte lieber ein konkretes, detailliertes Lösungsversprechen, das sich nicht nur oberflächlich mit seinem Thema auseinandersetzt. Wer heute auf Google sichtbar sein will, muss qualitativ hochwertige Inhalte liefern. Denn nur dieser Inhalt wird von den Onlinern verlinkt und weiterempfohlen. Mittelmäßige Inhalte werden von der Suchmaschine abgestraft, weil es davon ohnehin bereits sehr viel gibt. Wenn Sie jedoch herausragenden Content publizieren, wirkt sich das auch auf Ihre Online-Reichweite positiv aus. Bietet Google den Marketern auf diese Weise wirklich eine kostenlose Reichweite? Nicht wirklich. Denn der wertige Content ist in der Creation sehr viel teurer als übliche Angebote. Sie müssen mehr in die Content-Qualität und die Content-Vermarktung investieren, wenn Sie mit Ihrer Marke wahrgenommen werden wollen. Nützlich und unterhaltsam sollten Inhalte ohnehin immer sein, sonst werden sie von den Kunden nicht akzeptiert. Das stellt keinen besonderen Mehrwert dar. Zwar können Sie Ihre Stakeholder über Content leichter erreichen als über so manche gekaufte Werbereichweite, allerdings werden Sie ohne eine gute Content-Marketing-Strategie und passende Inhalte sehr schnell übersehen. Oftmals reicht die Content-Produktion allein nicht aus, um Aufmerksamkeit für die eigene Marke zu erlangen. Deshalb ist es immer sinnvoll, für wertigen Content zusätzlich Anzeigen zu schalten: Paid Media für Owned Media ist eine ergänzende Maßnahme,

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die für erste Reichweiten auf Facebook oder in der Google-Welt sorgen. Von selbst werden leider nicht viele Inhalte wahrgenommen, wenn die Bekanntheit und das Vertrauen in die Content-Kompetenz noch fehlen.

47.9 Content-Marketing zählt zum Marketing So wichtig es ist, dass Ihre Kunden Ihr Portfolio kennen, mit Content-Marketing hat das noch nicht so viel zu tun. Es ist nur ein kleiner Teil davon. Viel bedeutender in der Customer Journey ist es, den Kunden vorher bei seinen Interessen abzuholen und ihm bei seinen persönlichen Fragestellungen zu helfen; diese müssen noch nichts mit einer Produktentscheidung zu tun haben. Damit verspielen viele Unternehmen eine großartige Chance, die Markenbekanntheit und -reputation zu verbessern. Viele Marketiers scheitern jedoch bereits an der Content-Produktion. Dabei fängt das Content- Marketing erst nach dem Publizieren des Contents, ganz im Sinne des Inbound-Marketings, richtig an. Der Content wird dazu eingesetzt, um ein Angebot bekannter zu machen. Aber schon die Reaktion auf Patientenfragen in Communities zählt ebenfalls zum Content-Marketing, wenn sie darüber auf andere Informationen verweisen. Auf Patientenbeschwerden zu antworten lohnt sich, weil das in den Suchmaschinen oft sehr gut wahrgenommen wird. Eine perfekte Welt erwartet niemand. Es zahlt unmittelbar positiv auf Ihre Reputation ein, wenn Sie in Social Media oder auf Ihrer Website auf Kritik reagieren und Informationen gewichten. Sollten Sie lieber darauf verzichten, müssen Sie damit rechnen, dass Sie damit vielen Ihrer Kunden vor den Kopf stoßen. Sie brauchen Content, um Ihre Kunden besser kennenzulernen. Andererseits benötigen Ihre Kunden Content, um Ihre Marke einschätzen zu können. Content bringt Angebot und Nachfrage auf analogen wie digitalen Marktplätzen näher zusammen. Es entsteht eine Beziehung, in der die Erwartungen beider Seiten transparenter sind. Auf diese Weise führt das Content-Marketing idealerweise zu weniger Enttäuschungen und Überraschungen auf beiden Seiten. Es lohnt sich für Unternehmen, offen und ehrlich – transparent – auf Kundenanfragen zu reagieren. Während sich Unternehmen am liebsten von ihrer schönsten Seite zeigen und einen entsprechenden Webauftritt aufbauen, haben Kunden oft ein ganz anderes Informationsbedürfnis. Sie wollen keine werblichen Inhalte auf Ihrer Website sehen, sondern konkrete und aktuelle Antworten auf ihre Fragen erhalten. Oftmals fehlen diese auf der klassischen Website. Es gibt allenfalls Produktübersichten und eine FAQ-Liste. Wenn Sie auf Ihrem Online-Angebot nur Informationen anbieten, aber keine echten Mitarbeiter zeigen, wirkt es eher anonym und abstrakt. Das trägt nicht unbedingt zum Vertrauen und zur Glaubwürdigkeit bei. Als eine der ersten Branchen hat die Hotellerie es lernen müssen, mit der kritischen Meinung ihrer Kunden umzugehen. Darüber hinaus werden Serviceanbieter (Restaurants, Cafés, Lokale, Friseure) auf Yelp bewertet und Arbeitgeber müssen mit der Bewertung durch ihre Mitarbeiter auf Kununu rechnen. Ignorieren kann und sollte keine Marke das Kundenfeedback, das jeder leicht über Suchmaschinen

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e­ inholen kann. Warum kuratieren Sie nicht selbst das Feedback Ihrer Kunden? Wenn Sie die Äußerungen von Patienten, Ärzten oder anderen Stakeholdern auf Ihren Online-Angeboten einbinden, wirkt das positiv. Das verhilft Ihnen zu mehr Glaubwürdigkeit und zeigt, wie ernst Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden nehmen.

47.10 Entdecken Sie Ihre eigene Themenperspektive Keine Sorge, von Ihrer Marke werden nicht alle Antworten erwartet. Aber Sie sollten einen Schwerpunkt auf Ihrem Wissensgebiet setzen und dabei eine besondere Sichtweise präsentieren. Zu Ihrer eigenen Perspektive können Sie ergänzend die Einsichten anderer Experten hinzufügen, indem Sie deren Ansichten respektvoll aufgreifen und kuratieren. Obwohl es im Content-Marketing letztlich darum geht, den Verkauf anzukurbeln, treten die Produkte und Services eines Unternehmens in den Hintergrund. Stattdessen bemüht sich ein Unternehmen um seine Stakeholder und will wissen: Was kümmert sie? Was brauchen sie? Was unterhält sie? Abhängig von den Kundenbedürfnissen kann eine Marke darauf mit Content reagieren, in dem es gratis Videos, Newsletter, Vorträge, Blogartikel, E- Books etc. anbietet, die nicht werblich sind, sondern einen klaren Mehrwert liefern. Mit der Content-Revolution verändern sich die Verhältnisse in den Gesundheitsunternehmen. Wer wirkungsmächtige Inhalte für sich nutzen will, muss sich an die neuen Verhältnisse anpassen. Effektiven Content kreieren und distribuieren – das ist eine Kunst für sich, die es zu erlernen gilt.

Literatur Eck, K., & Eichmeier, D. (2014). Die Content-Revolution im Unternehmen. Freiburg: Haufe. Levine, R., Locke, C., Searls, D., & Weinberger, D. (2000). Das Cluetrain-Manifest: 95 Thesen für die neue Unternehmenskultur im digitalen Zeitalter. München: Econ.

Klaus Eck  ist Geschäftsführer und Gründer der d.Tales GmbH. Seit mehr als 20 Jahren berät er Firmen bei der Digitalisierung von Unternehmens-, Marketing- und Kommunikationsprozessen. Zu seinen Schwerpunkten zählen dabei das Reputation Management, die Entwicklung einer Content-Strategie sowie das Content-Marketing und die damit verbundene Content-Distribution. Der Münchner bloggt seit 1999 regelmäßig und betreibt dazu den „PR-Blogger“. Darüber hinaus ist er ein gefragter Keynote Speaker. Zu seinen bisherigen Buchpublikationen zählen „Corporate Blogs“, „Karrierefalle Internet“, „Transparent und glaubwürdig“ und gemeinsam mit Doris Eichmeier: „Die Content-Revolution im Unternehmen“. Frank Stratmann,   vormals Sana Kliniken, ist heute Freiberufler, der die XING-Gruppe „Healthcare“ mit 30.000 Mitgliedern moderiert, und Social-Media-Experte im Gesundheitswesen.

Epilog: Wie sich das Marketing im Gesundheitswesen in Zukunft verändern wird

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Zusammenfassung

Um Healthcare-Marketing-Prozesse zu verstehen, ist es wichtig, sie von anderen Formen der Kommunikation abzugrenzen. Der entscheidende Hinweis steckt im Begriff „Marketing“ selbst. So ist für die Marketingpraxis das Denken „vom Markt her“ relevant, das heißt, besonderes Augenmerk liegt auf Konkurrenten und Kunden. Genau diese Denkweise ist vielen Akteuren im Gesundheitssektor jedoch fremd. Der vorliegende Beitrag geht auf die Besonderheiten des Healthcare Marketings ein und erklärt einige wesentliche Terminologien. Zweifelsohne wird sich das Gesundheitsmarketing in Zukunft insgesamt weiter professionalisieren, es wird mehr gewagt und ausprobiert werden. Vor den Entwicklungen unserer Zeit können auch die Akteure im Gesundheitssektor nicht die Augen verschließen. Die sich verändernden Erwartungen verschiedener Stakeholder, vorrangig der Patienten, würden dies auch gar nicht zulassen. Schlüsselwörter

Healthcare Marketing · Digitalisierung · Content Marketing · Patient Journey · B2B2C-Kommunikation

J. Wimmer ()  Hamburg, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 D. Matusiewicz et al. (Hrsg.), Marketing im Gesundheitswesen, FOM-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_48

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48.1 Hintergrund Sind wir mal ganz ehrlich: Das Ausmaß der Veränderungen, vor denen das Gesundheitswesen steht, können wir nur erahnen. War die ärztliche Behandlung noch der letzte, mühsam durch ärztliche Interessenvertreter, vor der Digitalisierung geschützte Bereich, wird nun auch hier eher mit großen Schlägen als mit kleinen Schritten eine Wandlung stattfinden. Denken wir nur einmal an telemedizinische Anwendungen, die vor wenigen Jahren noch undenkbar waren und inzwischen immer stärkere Beachtung im Praxisalltag der Ärzte finden. Denn ja, auch Ärzte haben erkannt, dass digitale Wege nicht nur schlecht sind, sondern tatsächlich nützlich sein können. Diese und andere Entwicklungen haben ihren Ursprung sowohl im technischen Fortschritt als auch in sich verändernden Bedürfnissen verschiedener Ziel- und Anspruchsgruppen. Zusätzlicher Treiber für Veränderung ist, dass der Gesundheitssektor zu den größten und am stärksten wachsenden Märkten der Weltwirtschaft gehört. Uns allen ist klar, dass dies vor allem damit zusammenhängt, dass besonders in Industrienationen die Menschen immer älter werden – und damit auch die Zahl der Erkrankungen zunimmt. In der Folge steigen die Ausgaben für Gesundheit und Wohlbefinden – und die reichen Nationen dieser Welt können sich diese Ausgaben auch tatsächlich (noch) leisten. Zudem klopfen ganz neue Ansätze an die Tür der Vergütungsstrukturen – zum Beispiel die Idee, nicht mehr für die Leistung, sondern für den Erfolg einer medizinischen Behandlung bezahlt zu werden. Mit all diesen Veränderungen einher gehen auch neue Möglichkeiten und Formen des Healthcare Marketings. Um Healthcare-Marketing-Prozesse zu verstehen, ist es wichtig, sie von anderen Formen der Kommunikation abzugrenzen. Der entscheidende Hinweis steckt im Begriff „Marketing“ selbst. So ist für die Marketingpraxis das Denken „vom Markt her“ relevant, das heißt besonderes Augenmerk liegt auf Konkurrenten und Kunden. Genau diese Denkweise ist vielen Akteuren im Gesundheitssektor, vor allem Ärzten, jedoch zuwider. Und das, obwohl sie vielleicht selbst als angestellte Ärzte in einem Konzern tätig sind, der genau nach diesen Mechanismen funktioniert. Dieser Widerspruch zwischen ärztlichem Freigeist und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen wird nicht nur in vielen Gesprächen mit Kollegen, sondern auch in meiner klinischen Tätigkeit, deutlich. In der Öffentlichkeit wird Marketing auch heute noch häufig negativ konnotiert und mit Werbung oder gar Manipulation gleichgesetzt. Diese Wahrnehmung wird dem Marketing jedoch nicht gerecht. Schon lange sind mit diesem Begriff nicht nur persuasive Kommunikationsformen gemeint, die mit der werblichen Brechstange den Absatz eines Produktes steigern sollen, sondern vermehrt auch solche, die sich auf Augenhöhe an den Bedürfnissen der Zielgruppen orientieren. Beziehungs- und Wertorientierung stehen im heutigen hoch kompetitiven Gesundheitsmarkt im Vordergrund. Wer nicht wertschätzend und authentisch kommuniziert, riskiert am Markt missachtet und verpönt zu werden. Genau dadurch rückt vor allem der Patient in den Mittelpunkt, „Patient Centricity“ lautet hier das Stichwort, gefolgt von „Patient Trust“.

48  Epilog: Wie sich das Marketing …

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Neben der häufig anzutreffenden Ablehnung gegenüber Marketingmaßnahmen ist der Gesundheitsmarkt durch einige andere Besonderheiten gekennzeichnet. Gesundheitsmarketing ist ein interdisziplinäres Tätigkeitsfeld, das sowohl Aspekte aus Medizin, Ökonomie, Jura und Kommunikation vereint. Es gibt sicherlich keine werbliche Maßnahme, die vor ihrer Veröffentlichung von mehr Juristen, Ärzten, Projektmanagern und Presseprofis gesichtet wird, als die eines verschreibungspflichtigen Medikaments in medizinischen Fachmedien.

48.2 Über B2B2C-Kommunikation Die Zielgruppen (Stakeholder) im Gesundheitsmarketing sind extrem divers – nahezu jeder Mensch ist als Patient Teil des Gesundheitsmarktes und kommt daher auch mit Gesundheitsmarketing in Kontakt. Wenn es allerdings um rezeptpflichtige Arzneien geht, wird in Deutschland nicht der Patient selbst, sondern der „Gatekeeper“ Arzt beworben. Der Arzt ist der Hüter des Absatzes eines Rx-Produktes, seine Unterschrift entscheidet über Verkauf oder Verbleib eines Medikaments in der Apotheke. Denn, für alle, die es in ihrem Alltag nicht täglich schmerzlich aufs Neue erleben: Healthcare Marketing unterliegt strengen juristischen Restriktionen, beispielsweise dem Heilmittelwerbegesetz, das untersagt, für verschreibungspflichtige Arzneimittel Werbung vor Laienpublikum zu machen. Diese Tatsache wird sich mit Sicherheit, im Gegensatz zu anderen Wandlungen im Gesundheitssystem, so schnell nicht ändern. Eine den Patienten, der ja schließlich der Endverbraucher ist, ansprechende Arbeit wird dadurch aber zum Teil schier unmöglich. Healthcare Marketing ist weder reines B2B- noch reines B2C-Geschäft – folglich kann dieser als B2B2C-Kommunikation bezeichnet werden: Der Arzneimittelhersteller kommuniziert mit dem „Geschäftspartner“ Arzt und der wiederum mit dem Endverbraucher Patient. Im besten Falle gehen Awareness-Kommunikation für Patienten und Produktkommunikation für medizinisches Personal Hand in Hand, sodass durch verschiedene Maßnahmen dieselben Ziele erreicht werden. Die Zielgruppe der Ärzte fordert das Healthcare Marketing dabei oft besonders heraus. Durch ihr Fachwissen sind sie meist nicht leicht zu überzeugen. Klare, ehrliche und hochwertige Kommunikation ist daher besonders relevant. Betrachtet man nun, neben der Vermarktung verschreibungspflichtiger Medikamente, auch diejenige von OTC-Präparaten, medizinischen Dienstleistungen oder digitalen Diensten, zeigt sich rasch die Komplexität des Healthcare Marketings, in dem schon lange nicht mehr jeder Profi für alles sein kann. Auch die Themen des Gesundheitswesens sind häufig keine leichten – nicht selten geht es um schwere Schicksale, bedrohliche Erkrankungen oder sogar den Tod, der bis heute ein „no touch“-Topic in der Marketingwelt ist. Daraus ergibt sich eine weitere Herausforderung des Gesundheitsmarketings. Schaut man in klassische B ­ 2C-Unternehmen, scheint die Komplexität der Kommunikationsinhalte geringer zu sein. Trotzdem, oder gerade deswegen, werden Marketingmaßnahmen in diesen Branchen mutiger und selbstbewusster umgesetzt. Der Einsatz von Social-Media-Influencern, Content-­Marketing und SEO-Optimierung gehört seit längerer Zeit dazu und ist aus dem Marketingportfolio auch nicht mehr wegzudenken. Im

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Gesundheitssektor begegnen viele Akteure solchen Anwendungen noch sehr zögerlich. Zu groß ist die Angst vor missbilligenden Reaktionen und dem Scheitern. Die Pharmabranche ist eine ernste Branche – innovativen Kommunikationsformaten wird eher mit Skepsis begegnet. Im schlimmsten Fall könnten Ärzte oder Patienten ja denken, dass man Erkrankungen nicht ernst nimmt oder sich gar darüber lustig macht. Dabei ist meiner Erfahrung nach gerade eine lockere (aber trotzdem professionelle) Ansprache auf Augenhöhe der Schlüssel zu erfolgreicher Patientenkommunikation. Die Scheu der Pharmaunternehmen führt dazu, dass Maßnahmen mehrfach geprüft und von etlichen Stellen im Unternehmen freigegeben werden müssen, bevor tatsächlich kommuniziert wird. Das ist wichtig und nachvollziehbar – macht aber auch träge, verkleinert den Spielraum für spontane Reaktionen und geht auf Kosten der ungezwungenen, menschennahen Kommunikation. Auch im Healthcare-Bereich bieten sich eine Menge Erfolg versprechender Funktionen aus dem klassischen B2C-Marketing an, die darauf warten, eingesetzt zu werden.

48.3 Digitalisierung als Branchentreiber Zentraler Treiber des Marketings über alle Branchen hinweg ist die Digitalisierung. Die technischen Entwicklungen prägen die Marketingdisziplin maßgeblich. Das Spektrum reicht von Online-Sprechstunden und Online-Schulungen für Ärzte bis zu Gesundheits-Apps und Wearables für Patienten. Fitness-Armbänder und Smartphones tracken beispielsweise Bewegungs- und Schlafverhalten der Patienten. Patienten mit chronischen Erkrankungen wird durch Apps zum Beispiel die Aufzeichnung von Vitalwerten (Blutdruck, Blutzucker etc.) oder Schmerzintensität ermöglicht. Auf diese Weise werden eine Menge Daten gesammelt, die schließlich ausgewertet werden können. Es zeigt sich: Auch für den Gesundheitssektor ist Big Data ein großes Thema. Damit verbunden sind auch Möglichkeiten des automatisierten Marketings, des sogenannten Data-Driven Marketings. Hierfür werden die personenbezogenen Daten genutzt, um vollautomatisiert Botschaften zielgerichtet ausspielen zu können. Die gesetzlichen Rahmenbedingungen hierfür sind in Deutschland aber sehr eng gefasst – und wurden gerade erst durch die Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) verschärft. Hier wird sich in absehbarer Zeit vermutlich eher weniger entwickeln. Eine weitere Entwicklung im Zuge der Digitalisierung: Wo früher noch Push-Medien dominierten, stehen heute Pull-Medien an erster Stelle. Damit verbunden ist die Tatsache, dass viele Informationen heute über das Internet zur Verfügung gestellt und abgerufen werden – laut Statistischem Bundesamt suchten 2015 schon 67 % der Internetnutzer Gesundheitsinformationen online. Das bedeutet: Stakeholder greifen bewusst auf Inhalte zu. An dieser Stelle ergibt sich ein Anknüpfungspunkt für das Gesundheitsmarketing und die Herausforderung, Zielgruppen zu erreichen. Geht man im klassischen Marketing von der Customer Journey aus, so ist in der Gesundheitsbranche von der Patient Journey die Rede. Und die beginnt häufig im Internet. Der Patient sucht online nach seinen Symptomen, um dann mit einer Internetdiagnose den Arzt aufzusuchen.

48  Epilog: Wie sich das Marketing …

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Systematisches Healthcare Marketing kann die Qualität der Inhalte deutlich verbessern und dem Patienten relevante Informationen an die Hand geben. Ziel sollte es sein, nicht nur am ersten, sondern an allen Touchpoints der Patient Journey mit dem Patienten in Kontakt zu treten – immer dort, wo die Information für den Patienten relevant ist. Das entspricht auch der steigenden Erwartungshaltung der Patienten, denn sie sind durch die heutigen Möglichkeiten längst zu informierten und mitbestimmenden „Kunden“ geworden. Sie wollen an ihrer Gesundheit teilhaben und verlangen ausführliche Aufklärung – zurecht.

48.4 Ausblick Stichwort für Pharmaunternehmen und andere Akteure ist hier: Content-Marketing. Das heißt: Wissen und Informationen stehen im Vordergrund. Erfolgreiches Content-Marketing umfasst dabei verschiedene Kommunikationsformate und vor allem sogenannte Rich Media. Das sind solche Formate, die in besonderem Maße zu Interaktion anregen. Dazu gehören Bewegtbild, Grafiken oder Audioformate, beispielsweise Podcasts. Inhalte werden dann von Suchmaschinen wie Google erkannt und mit einem höheren Ranking belohnt, wenn sie „unique“ sind – also einfach zu verstehen, interessant, teilbar und am richtigen Ort verfügbar. Eine gute Suchmaschinenoptimierung (SEO) wird in diesem Zuge immer wichtiger. Denn statt weniger werden es immer mehr Informationsangebote, die im Internet zur Verfügung stehen und gegen die es sich zu behaupten gilt. Soziale Medien werden von Ärzten, Krankenhäusern, Pharmaunternehmen und auch anderen Institutionen im Gesundheitssektor bereits vermehrt verwendet, um mit unterschiedlichen Stakeholdern in Kontakt zu treten. Teilweise existieren gleich mehrere Profile, für jede Zielgruppe eins. Anders als Websites erfüllen Medien wie Facebook, Twitter oder Instagram – wie durch ihre Bezeichnung schon deutlich wird – soziale Bedürfnisse und fördern den Austausch mit Gleichgesinnten. Die Tätigkeit als „Internet-Arzt“ zeigt immer wieder, wie wichtig die soziale Komponente ist. Diese Tatsache muss im Gesundheitsmarketing verstärkt berücksichtigt und Maßnahmen entsprechend angepasst werden. Neben den klassischen Social-Media-Anwendungen haben im Gesundheitsbereich auch Foren eine wichtige Bedeutung für Patienten, denn hier können sie sich über verschiedene Erkrankungen austauschen und sich Rat holen. Soziale Medien haben überhaupt einen großen Vorteil: Sie werden als authentisch wahrgenommen, schließlich tauschen sich dort Menschen wie „Du und ich“ aus. Sehr vereinzelt wird bereits mit Social-Media-Influencern zusammengearbeitet. Diese Entwicklung wird sicherlich weiter zunehmen. Denn in einer Welt geprägt von Informationsflut ist Authentizität und die harte Währung.

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Fazit

Zweifelsohne wird sich das Gesundheitsmarketing in Zukunft insgesamt weiter professionalisieren, es wird mehr gewagt und ausprobiert werden. Vor den Entwicklungen unserer Zeit können auch die Akteure im Gesundheitssektor nicht die Augen verschließen. Die sich verändernden Erwartungen verschiedener Stakeholder, vorrangig der Patienten, würden dies auch gar nicht zulassen. Johannes Wimmer,  der promovierte Arzt, sorgt für medizinisches Know-how und Inhalte sowie strategische Optimierung des Gesundheitswesens. Er verfügt über langjährige Berufserfahrung als praktizierender Arzt und ärztlicher Berater. Neben seiner Arzttätigkeit an einer großen deutschen Klinik und Gründer der Beratungsfirma MedServation GmbH spricht Dr. med. Johannes Wimmer auf internationalen Konferenzen zu Themen wie Patientenkommunikation und sozialen Medien. Im Internet wurde er bekannt mit der Marke „Dr. Johannes“.