Manual de inteligencia Económica y competitiva [2 ed.] 9788411301367

Table of contents :
Índice
INTRODUCCIÓN 17
PRÓLOGO Nueva Edición 25
CAPÍTULO I
FUNDAMENTOS DE INTELIGENCIA
LA APARICIÓN DE OTRA REALIDAD EMPRESARIAL 31
ACTORES Y EVOLUCIÓN DE LA INTELIGENCIA APLICADA A LA EMPRESA 41
CONCEPTOS DE INTELIGENCIA 55
Inteligencia Competitiva. 56
Inteligencia Económica. 59
Inteligencia de negocio /“Business Intelligence” 61
Inteligencia estratégica 62
Vigilancia tecnológica. 63
Inteligencia criminal. 65
Inteligencia Militar. 66
Espionaje industrial. 67
ASÍ EN LA GUERRA COMO EN LA EMPRESA 71
COMPARATIVA POR PAÍSES 87
CAPÍTULO II
FUNCIONAMIENTO: CICLO DE INTELIGENCIA
CICLO DE INTELIGENCIA: PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN 113
Introducción 114
Qué es y en qué consiste la Planificación 115
La determinación de objetivos estratégicos 118
La determinación de las necesidades de Inteligencia y de información 120
Reuniones de Planificación 123
Del Plan de Inteligencia y de Información a la asignación de misiones informativas 125
Estimación de necesidades y asignación de recursos 130
CICLO DE INT.: OBTENCIÓN, DIFUSIÓN Y ANÁLISIS I DE LA INFORMACIÓN 133
Comunicación de Productos 147
CICLO DE INT.: ANALISIS II, BIG DATA, DATA SCIENCE, DATA ENGINEERING 153
Ingeniería de datos 155
Data Science 158
Metodología de trabajo en Data Science 160
CAPÍTULO III
DEFENSA Y PROTECCIÓN
AMENAZAS CIBERNÉTICAS Y CIBERSEGURIDAD 167
1.Introducción 168
2. Las ciberamenazas en el contexto de los riesgos globales 169
3. Elementos esenciales en el análisis de las ciberamenazas 172
4.EvolucioÌ?n tecnoloÌ?gica y ciberseguridad 172
5. Los agentes de las ciberamenazas 174
6. Tendencias de amenazas globales de ciberseguridad 180
7. Conclusiones 183
Amenazas Internas: Traición, Impacto Económico y Factor humano 189
1.- Introducción. Las amenazas internas y su impacto en las empresas. 189
2.- Qué es un Insider. Tipos, motivaciones y consecuencias. 190
3.- La prevención del fenómeno insider por parte de las Empresas 195
4.- La importancia de las Amenazas Internas y sus Impactos. 198
5.- La protección del patrimonio informacional. 200
CONTRAINTELIGENCIA 207
Tipos de contrainteligencia: 207
AMENAZAS EXTERNAS 213
1.- Introducción. 213
2.- Geopolítica de la incertidumbre. 215
3.- Inseguridad Estatal e Inseguridad Jurídica para los negocios. 217
4.- Subversión Política y Estados Fallidos 218
5.- Criminalidad Organizada y Mercados Ilícitos: concepto, rasgos, evolución y niveles. 220
6.- Crimen Organizado Transnacional 222
7.- Terrorismo: Origen y Expansión. 224
8.- La Piratería en el siglo XXI. 226
9.- Repercusiones económicas para las empresas. 228
10.- Soluciones a la incertidumbre 230
11.- El Mundo VUCA ha muerto. 234
criptografía y esteganografía 243
Desde los orígenes de la criptografía clásica a la criptografía moderna 245
Más allá de la confidencialidad: la criptografía asimétrica 247
Los aplicaciones de los algoritmos de hashing 249
Enmascarando la comunicación: la esteganografía 251
El futuro de la criptografía 252
LA SEGURIDAD CORPORATIVA INTEGRAL, PILAR DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA 257
Introducción 257
La seguridad corporativa integral: un enfoque dimensional 258
Seguridad institucional 258
Seguridad de la información 260
Seguridad de los sistemas TIC (ciberseguridad) 262
Seguridad y conformidad penal (Compliance) 265
Seguridad e inteligencia competitiva 268
Conclusión 271
CAPÍTULO IV
ATAQUE E INFLUENCIA
LOBBYING 277
1. ¿Qué es y por qué interesa hacer lobbying? 277
2. Planificación estratégica paso a paso 278
3. Tres claves fundamentales del ejercicio del lobbying 287
4. Otras formas de influir: advocacy 291
REDES SOCIALES 295
I. Introducción: las 5 etapas de Internet 295
II. Redes sociales: genuinamente humanas. ¿Y las empresas? 297
III. El plan de escucha como base del discurso de marca en redes 300
IV. Las conversaciones fuera de control. El Manual de Crisis 306
MANIPULACIÓN 315
El uso del lenguaje ya es una barrera de comunicación 315
Perfilado indirecto de personalidad con fines de inteligencia (HUMINT) 323
¿Qué indicadores podemos observar en la introversión neurótica? 344
¿Qué indicadores podemos observar en la extraversión neurótica? 346
Psicoticismo y dificultad para la empatía 351
INTELIGENCIA CULTURAL: APLICACIÓN DEL HISTORIADOR O ANTROPOLOGO PARA LA EMPRESA Y ORGANISMO PÚBLICO. 361
INTELIGENCIA DIPLOMÁTICA 369
CAPÍTULO V
APLICACIÓN EMPRESARIAL
LA INTELIGENCIA EN LA EMPRESA 385
1. La Inteligencia en la Empresa 385
2. El Sistema de Inteligencia en la Empresa 387
3. Inteligencias para la internacionalización® 401
INTELIGENCIA ECONOMICA Y ANALÍSIS ECONOMICO. 409
1.- Introducción 409
2. Economía e Inteligencia Económica 409
3. Casos de estudio. 414
INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA ESPAÑOLA. 423
El proceso de internacionalizacion de la empresa española 424
La inteligencia empresarial (ie) como factor de competitividad 426
Casos prácticos 431
ANÁLISIS ECONÓMICO FORENSE 443
1. Planteamiento del análisis. 443
2. Contabilidad y maquillaje contable 444
ANEXOS: ENRON 455
PASOS PARA LA IMPLANTACIÓN 459
A) Apoyo de la Alta Direccion 459
B) Cultura de empresa 466
C) Personal 475
D) Auditoría 480
E. Evaluación 483
CONCLUSIÓN
CONCLUSIÓN COMPETITIVIDAD INTELIGENTE 491
INTELIGENCIA Y SEGURIDAD 501

Citation preview

Manual de inteligencia Económica y competitiva 2a Edición HECTOR IZQUIERDO TRIANA Director

Ñ tirant

loblanch

INTELIGENCIA Y SEGURIDAD

MANUAL DE INTELIGENCIA ECONÓMI-

CA Y COMPETITIVA 22 EDICIÓN

Eh... ON A WNALTRE

re

A NAÁCMRE

LEUR SYSTEME D'EloyrE... |] UR SYSTEME D'ELOUTE...

Dibujo realizado por Erik Tartrais, 2013, incluido en este libro con su consentimiento.

COMITÉ CIENTÍFICO DE LA EDITORIAL TIRANT LO BLANCH María José AÑÓN ROIG

Catedrática de Filosofía del Derecho de la Universidad de Valencia

ANA CAÑIZARES LAsO

Catedrática de Derecho Civil de la Universidad de Málaga

VícTOR MORENO CATENA Catedrático de Derecho Procesal de la Universidad Carlos 111 de Madrid

FRANCISCO MUÑOZ CONDE

Catedrático de Derecho Penal de la Universidad Pablo de Olavide de Sevilla

JORGE A. CERDIO HERRÁN

ANGELIKA NUSSBERGER

José Ramón Cossío Díaz

HÉCTOR OLASOLO ALONSO

Catedrático de Teoría y Filosofía de Derecho. Instituto Tecnológico Autónomo de México Ministro en retiro de la Suprema Corte

de Justicia de la Nación y miembro de El Colegio Nacional

EDUARDO FERRER MAc-GREGOR PorsoT

Juez de la Corte Interamericana de Derechos Humanos, Investigador del Instituto de Investigaciones Jurídicas de la UNAM

OWEN Fiss

Catedrático emérito de Teoría del Derecho de la Universidad de Yale (EEUU)

José ANTONIO GARCÍA-CRUCES GONZÁLEZ

Catedrático de Derecho Mercantil de la UNED

Luis LóPEzZz GUERRA Catedrático de Derecho Constitucional de la Universidad Carlos 111 de Madrid

ÁNGEL M. Lórez y López

Catedrático de Derecho Civil de la Universidad de Sevilla

MARTA LORENTE SARIÑENA Catedrática de Historia del Derecho de la Universidad Autónoma de Madrid

Catedrática de Derecho Constitucional e Internacional en la Universidad de Colonia (Alemania) Miembro de la Comisión de Venecia Catedrático de Derecho Internacional de la Universidad del Rosario (Colombia) y Presidente del Instituto Ibero-Americano de La Haya (Holanda)

Luciano PAREJO ALFONSO

Catedrático de Derecho Administrativo de la Universidad Carlos 111! de Madrid

CONSUELO RAMÓN CHORNET

Catedrática de Derecho Internacional

Público y Relaciones Internacionales de la Universidad de Valencia

Tomás SaLa FRANCO

Catedrático de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social de la Universidad de Valencia

IGNACIO SANCHO GARGALLO

Magistrado de la Sala Primera (Civil) del

Tribunal Supremo de España

Tomás S. Vives ANTÓN Catedrático de Derecho Penal de la Universidad de Valencia

RUTH ZIMMERLING

Catedrática de Ciencia Política de la Universidad de Mainz (Alemania)

JAVIER DE Lucas MARTÍN

Catedrático de Filosofía del Derecho y Filosofía Política de la Universidad de Valencia

Procedimiento de selección de originales, ver página web: www.tirant.net/index.php/editorial/procedimiento-de-seleccion-de-originales

MANUAL DE INTELIGENCIA ECONÓMICA Y COMPETITIVA 22 EDICIÓN

HÉCTOR IZQUIERDO TRIANA Director

tirant lo blanch Valencia, 2022

Copyright O 2022 Todos los derechos reservados. Ni la totalidad ni parte de este libro puede reproducirse o transmitirse por ningún procedimiento electrónico o mecánico,

incluyendo fotocopia, grabación magnética, o cualquier almacenamiento de información y sistema de recuperación sin permiso escrito de los autores y del editor. En caso de erratas y actualizaciones, la Editorial Tirant lo Blanch publicará la pertinente corrección en la página web www.tirant.com.

O

O

Héctor Izquierdo Triana

TIRANT LO BLANCH EDITA: TIRANT

LO

BLANCH

C/ Artes Gráficas, 14 - 46010 - Valencia TELES.: 96/361 00 48 - 50 FAX: 96/369 41 51 Email:tlbOtirant.com WwWw.tirant.com Librería virtual: www.tirant.es

DEPÓSITO LEGAL: V-1636-2022 ISBN: 978-84-1130-136-7

MAQUETA: Disset Ediciones Si tiene alguna queja o sugerencia, envíenos un mail a: atencioncliente Otirant.com. En caso de no ser atendida su sugerencia, por favor, lea en www.tirant.netlindex.phplempresalpoliticas-de-empresa

nuestro procedimiento de quejas.

Responsabilidad Social Corporativa: http://www.tirant.net/Docs/RSCTirant.pdf

A José Niojosa

Desde luego Capitán Haddock no será cosa fácil de conseguir y supongo que tendremos que seguir pasando bastantes aventuras, pero algún día le prometo que encontraremos el Tesoro de Rackham El Rojo.

Tintín en “El Secreto del Unicornio”, Hergé, (1942).

Índice

Índice INTRODUCCIÓN ccnnccccccnnnnns PRÓLOGO NUEVA EDICIÓN. ...oooonnnnnnnnnnoononnnnnnonononnnannnnn nono nnocononanannnnnnanonón

CAPÍTULO I FUNDAMENTOS

DE INTELIGENCIA

LA APARICIÓN DE OTRA REALIDAD EMPRESARIAL ...ooncnccnninninninnonnos» ACTORES Y EVOLUCIÓN

CONCEPTOS

DE LA INTELIGENCIA APLICADA A LA EM-

31

41

DE INTELIGENCIA ...ccooocccccccnonoconocnnnnnccnnnononancnnnnnonancncccnonanoss

355

Inteligencia COMPpetitiV2. ...oooooooncccnnnnnnonnnnnonnnnnnnnnnnnnannnnnnnnnnnnnnnnannnannnns

S6

Inteligencia ECONÓMICA. ..oocccccccooocccnnnnonnnnnnnnononannnnnnnnnncnnnnnnnnannnnnnonanoss

59

Inteligencia de negocio /“Business Intelligence” ........ooooccnnonmmss*+*m*momommmoo.

61

Inteligencia estratégica

62

Vigilancia tecnológica.

63

Inteligencia criminal. ..

65

Inteligencia Militar. .....

66

Espionaje industrial.

67

..

ASÍ EN LA GUERRA COMO EN LA EMPRESA ..ccooonccccccnonoconnccncnncnnnncnnnonos

71

COMPARATIVA POR PAÍSES

87

10

Índice

CAPÍTULO Il FUNCIONAMIENTO:

CICLO

DE INTELIGENCIA

CICLO DE INTELIGENCIA: PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN ..cocicicncnnnns.

113

INtroducciÓN....ooooooccccccnnnnncnnnnnnnnnonononannnncnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnincccnnnnnnnonnnnnns

114

Qué es y en qué consiste la Planificación .......cccocoooooncccnnnnnnnnnonnnnnonnnnos

115

La determinación de Objetivos estratégiCOS....ccccoooooooccnnnncnnnnnonanoconannnns

118

La determinación de las necesidades de Inteligencia y de información

120

Reuniones de Planificación ......ooccccccccnnonononnnnnnnnnnnonononncnnnnnnnononaannnnnnnos

123

Del Plan de Inteligencia y de Información a la asignación de misiones INÍOTMATIVAS..ccccccccccnnnnnnanonnnnnnnnnnnnnnnnnnononnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnns

125

Estimación de necesidades y asignación de recursoS ....ccccccnnnconnoccnnnnnss

130

CICLO DE INT.: OBTENCIÓN, DIFUSIÓN Y ANÁLISIS I DE LA INFORVIO O

133 147

CICLO NA

DE INT.: ANALISIS IL, BIG DATA, DATA SCIENCE, DATA ENGINCAA

153

Ingeniería de datoS ...ooooccccccnnnncncnnnnnonononnnnnnonnnnnnnnnnnnnnnnnononnnnnnnnanincnnnnnss

155

Data ÓCIONCE ...ooonocconcononrononrononrononro non ronoo ron roronro nono orar oro nr oro nr oro nonnrnnononos

158 160

CAPÍTULO Ill

DEFENSA Y PROTECCIÓN AMENAZAS

CIBERNÉTICAS Y CIBERSEGURIDAD ....concccoccononnninncinennonnoso

167

1.ImtroducciónN.....ooccccccncccnnnnnnnnnnnnnonnnccnnonnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnccccnnccnccccnonoss

168

2. Las ciberamenazas en el contexto de los riesgos globales................

169

3. Elementos esenciales en el análisis de las ciberamenazaS......oocono.....

172

Índice

4 Evolución tecnológica y ciberseguridad ......oooooonnccnnnnnnnonononncnnnnnnnnnnns 5. Los agentes de las ciberamenazaS ......ooooccccnnncnnnnnonononnnncnnnnnnonacianoncnnss 6. Tendencias de amenazas globales de ciberseguridad ....................... 7. CONClUSIONES ..ocococncnnnnononononononononononanonono cnn nro rn nono nono nano nononananananananon

AMENAZAS INTERNAS: TRAICIÓN, IMPACTO ECONÓMICO Y FACTOR HUMANO oonocoocononnonnnnnnnnonononannnnnnnnnnoconnnnnnnnn non ro nononnnnn cnn nano ronannnnn nano

2.- Qué es un Insider. Tipos, motivaciones y CONSECUENCIAS....cccccccnnno.. 3.- La prevención del fenómeno insider por parte de las Empresas ..... 4.- La importancia de las Amenazas Internas y sus Impactos.............. S.- La protección del patrimonio informacional. .........cccccccoommms+>*+>*+>**.*.oo. CONTRAINTELIGENCÍA o0oocccccnoccccncnnnoccnnncnonincnncnnononocnnnnnnnnncncnnnonannncnnnnnnoss Tipos de contrainteligencia: .......oooooocnnncnnnnnncncnnnnnnnnnnnonononcccccnnnnnncnnnnnns

AMENAZAS EXTERNAS occocccccccccccccnnnnnnnnnonononnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnss 1.- ItroducciÓnN.

ecccccccncccnnnnnnonnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnonnnnnnnncnccnnnnnnnnnnnnnnos

2.- Geopolítica de la incertidumbre.

......ococcconocccncnnononocnnnnnnnnocononnonanoss

3.- Inseguridad Estatal e Inseguridad Jurídica para los negocios. ....... 4.- Subversión Política y Estados Fallidos ..............ccocooooommmmmmmmmmmmo>o. 5.- Criminalidad Organizada y Mercados Ilícitos: concepto, rasgos, evolución y MIVeles. ........cooooooncncnnnnnnncnonononnnnnnnnnonononnnnnnnnnnononanonos 6.- Crimen Organizado Transnacional .......occcccccnnnonnonccnnnnnnnnnnnnnncnnnnnos 7.- Terrorismo: Origen y Expansión. ...occccoooccnnncnnnnnoncnnncacanonacanonacanonass 8.- La Piratería en el siglo XXI. .....ooooccccccccoooooncconnnnnncooncnoccnnncnnnononononos 9.- Repercusiones económicas para las empresas........oooooccccnnnnnoonncnnomoo 10.- Soluciones a la incertidumbre ........oococonocnonononononononononnononononononosos

12

Índice

Más allá de la confidencialidad: la criptografía asimétricCa..................

247

Los aplicaciones de los algoritmos de hashing..........o.cooccconoommmssriin..o.

249

Enmascarando la comunicación: la esteganografía .......ocooommmmmss+>*»*mmmmo.

251

El futuro de la criptografía ........oocccccccccoooonnnnnnnnnnnnnnnnnnonnnnnnnnnonananonnnnnos

252

LA SEGURIDAD CORPORATIVA INTEGRAL, PILAR DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA ..ocoooocccccnnnncoccnccnnnnccnonnnonnccnccnnonnnoncnnnnnncnnnnnonaninccnnnnnnnss

257

IMtroducciÓnN....cooooooccccnnnnnnnnnnnonnnnnnnnnnonnnnnnnnnnnnnnnnnnnncnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnns

257

La seguridad corporativa integral: un enfoque dimensional................

258

Seguridad institucional.........ooooonccnnnccnnnnnnoonnnnncnnnnnnnnnocnnncnnnnnnonacinonnnnos

258

Seguridad de la información .....cccoomocccconnonnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnonnnananininononos

260

Seguridad de los sistemas TIC (ciberseguridad) .....ooonnnccccnccconononncnnnnnss

262

Seguridad y conformidad penal (Compliance) .......oooocccnnnnnnnonnnosoorormo.

265

Seguridad e inteligencia COMPetitiVd......ooooccccnnncnnnnnononacnnncnnnnnnnanincnnnnnss

268

Conclusión .....oononononcnconononononononononononononononononrnroro nono ro nono no no nonananonannnnnnns

271

CAPÍTULO IV ATAQUE E INFLUENCIA LOBBYING cooonnooconnnnnnnnnnnonnnnnonn non nono nono nan nnnnnnnnnnnnnnnnn nn nn RR R RR RRnRRRRRnRRnRRRnnRRannnos

277

1. ¿Qué es y por qué interesa hacer lobbying)? ............ooooccccnncncnonononno»»

277

2. Planificación estratégica paso a paso o.occcccnnnnnnnnooonononononnnnaocononnnnnnnns

278

3. Tres claves fundamentales del ejercicio del lobbying.......................

287

4. Otras formas de influir: adVOCAaCy.....cccoccccnnnnnnnnononononanananocncnnnnononnnos

291

¡INACIO

295

I. Introducción: las 5 etapas de Internet.......oocoooonnnccnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnos

295

IT. Redes sociales: genuinamente humanas. ¿Y las empresas? ..............

297

III. El plan de escucha como base del discurso de marca en redes .......

300

IV. Las conversaciones fuera de control. El Manual de Crisis .............

306

13

Índice

315 315 PERFILADO INDIRECTO DE PERSONALIDAD CON FINES DE INTELTIGENCIA (HUMINT) ooooocccnonccncnonconncconccncnonncncnonnnnncnonnnncncnnonnnnonnnncncnnonnnnonoss

323

¿Qué indicadores podemos observar en la introversión neurótica? .....

344

¿Qué indicadores podemos observar en la extraversión neurótica? ....

346

Psicoticismo y dificultad para la empatía.......occcccnoncnnnnnnnnnncncncnnnnnnnnnnos

351

INTELIGENCIA CULTURAL: APLICACIÓN DEL HISTORIADOR O ANTROPOLOGO PARA LA EMPRESA Y ORGANISMO PÚBLICO. ...........

361

INTELIGENCIA DIPLOMÁTICA occocoocccnncnnonconconnnnnnnnnnnnconnnnnnannnnnnonaninancnacnnso

369

CAPÍTULO V APLICACIÓN EMPRESARIAL LA INTELIGENCIA EN LA EMPRESA o.coooocccccnocncnnnnocnononnnncnnonccncnonocncnnnnonos 1. La Inteligencia en la Empresa

385

.......occcccccnooononnnnnnnnnnnnnnnnnncnnnnnnnnnnnnnoos

385

2. El Sistema de Inteligencia en la EmpresSa.......oooocccnoncncnonononccnnnnnnnnnnos

387

3. Inteligencias para la internacionalizaciónO .......ccccccnnnnnnnnnnnnonccnnnnnss

401

INTELIGENCIA ECONOMICA Y ANALÍSIS ECONOMICO..ccoccioninincnnonons

409

1.- Introducción ....ccccccnccnnoonncnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnonnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnonaninos

409

2. Economía e Inteligencia ECONÓMICA ...ccccccccccnnnnnnncnnnononncnnnnnnnnnnnnnnnos

409

3. Casos de estudio.

414

.oocoocncnccnccncncnncnncnononnonncnncnonnrnonornnnnrnnrnnnocnanncnnnnons ccncocccconcccnnnoss

423

El proceso de internacionalizacion de la empresa española.................

424

La inteligencia empresarial (ie) como factor de competitividad ..........

426

Casos práCtiCOS ooocooonconcnnoncncnncnnnncncnncnnnnncnnnncnnnncnnnnnnnnrnnnnnonnnconanconancnnns

431

INTERNACIONALIZACION

DE LA EMPRESA

ESPAÑOLA.

14

Índice

ANÁLISIS ECONÓMICO

FORENSE c.ccooocccooncnonnnnoncnnoncnnoncnnnnccnnnnconncnonnnconnnss

443

1. Planteamiento del análisiS...........ooooonncncnnnnonnnnonnnnocnnnocnnccnanacnnnocononos

443

2. Contabilidad y maquillaje contable ...............oooocccnnccnnonoonnncnnnnnnnnnooo

444

ANEXOS: ENRONo.coocccnncooconononnnanononanocnnanoconancconanoconanoconuorononoronnnoronanoconaniconos

455

PASOS PARA LA IMPLANTACIÓN oocooconcncononcnnoncononcononcnnoncnnoncnnnncnonacnnnacnnnos

459

A) Apoyo de la Alta DirecciON........ooooooocccnnnnnnnononococnnnnnnnononacoconccnnnnnnos

459

B) Cultura de eMpreSa...cccccccooconncncnnnnnnononnnnnnnnnnnnononannnnnnnnnnnnnnannnnnnnnos

466

C) Personal......cconccncncnonnnocnnocnnnoconoconoconoconooconoconoconoconarcnnoconocanacanocononons

475

D) AuditorÍa....oocconocnnoconocnnoononoconoconoconocnnnoconocanoconocanoronorcnnoconocanoconiconos

480

E. Evaluación .....ccoocccnooncnoonnnocnononnnnonononocnanocnnnrcnnnocnnoccnnorcnnrcnnoccnnicnnnos

483

CONCLUSIÓN CONCLUSIÓN

COMPETITIVIDAD INTELIGENTE ocoocconcccnnncnoncninnncnanecons

INTELIGENCIA Y SEGURIDAD o..ccoooccccccnnonoccnncnonanccnncnononccnccnononccncnnnconnnnnss

491 501

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN La inteligencia competitiva: El futuro es ahora Si algo caracteriza, entre otras muchas, a nuestro mundo es la incertidum-

bre: lo caótico, complejo y ambiguo que nos resulta. Lo único seguro es que

nada es seguro. Y si esto no fuera suficiente, nos encontramos con un mundo donde los cambios se han acelerado, provocando con ello una sensación de

vulnerabilidad y de no saber muy bien lo que nos pasa. Entender hoy nuestro mundo implica y supone entender el cambio. Existe, además, una dificultad añadida: estamos rodeados de mucho ruido.

Si nos fijamos, todo el mundo tiene algo que decir acerca de todo, porque creemos saber de todo. Prevalece la rapidez sobre la exactitud y si esto no fuera suficiente nos dicen que, en un futuro próximo se consumirá más información falsa que cierta; lo que implica la utilización de la manipulación de la información de manera masiva. Este mundo determinado por estas características

y ahogado por tanta información necesita, como nos recuerda Maquiavelo,

“conocer los caminos que conducen al infierno para evitarlos”. De ahí la nece-

sidad de la Inteligencia Competitiva como herramienta diferenciadora.

Además, la economía, con todo lo que ella implica y supone, se ha convertido en el actual contexto de globalización, en una dimensión de seguridad tan importante como la política o militar. Son estos unos momentos que si

queremos que nuestras economías y nuestras empresas no sólo permanezcan

sino que también progresen se nos impone como tarea urgente el repensar lo

pensado y todo lo realizado hasta ahora.

Es cierto que existen muchas formas de mirar la realidad económico-empresarial y la inteligencia competitiva es una de las que nos sugiere hacer esa

mirada desde una perspectiva holística y distinta. A través de la inteligencia

competitiva se intenta un mejor conocimiento de lo que pasa en nuestro en-

torno, de lo que es posible que suceda y así poder lograr ser más competitivos.

Bien es cierto y a pesar del panorama descrito, uno de nuestros problemas es que muchas empresas que conocemos no se creen vulnerables porque han solventado más o menos la crisis que hemos sufrido y porque aun, en mayor o menor

medida, siguen obteniendo beneficios. De igual forma, siguen siendo muchas las

empresas que aun ignoran las limitaciones o que aún no las asumen y por lo mismo no tratan de corregirlas. En un entorno como el que venimos describiendo es preciso que seamos conscientes de que nadie sabe lo suficiente y que se depende

18

Dr. Fernando Velasco

del conocimiento para poder tomar mejores decisiones. De lo contrario, como nos

recuerda Ortega “toda realidad desconocida prepara su venganza”.

Consideramos que las empresas se enfrentan entre otros a tres grandes retos o desafíos: la globalización (internacionalización), el cambio (la innovación) y las ideas (el análisis de inteligencia).

Brevemente y respecto a la globalización, decir que estamos en la era de la inmediatez donde las empresas necesitan crecer y alcanzar otros mercados. Para lo cual, el ser competitivo por parte de la empresa resulta determinante. La “guerra” económica es una realidad y cada empresa, lucha por mantenerse y crecer. La globalización trae consigo tener que gestionar los recursos en lugares muy distintos y culturas muy diferentes. Respecto al cambio. Lo que sí es cierto y nadie cuestiona es que las soluciones que han servido hasta hoy ya no nos sirven para continuar. Ya no podemos

considerar solo el futuro en función del pasado. En el pasado no suele haber

lugar para el cambio y menos para la innovación. El cambio y la innovación

es lo que nos anima y empuja a dar los pasos oportunos para conseguir lo que todavía no tenemos o estar donde aún no hemos estado. Sin embargo, no podemos olvidar que todo ello provoca miedo: miedo al cambio. Miedo

que conlleva a repetirnos sin corregirnos y ese repetirnos sin corregirnos nos

conduce a estancarnos y ese estancamiento nos envía al fracaso.

El tercer desafío es la exigencia acuciante de generar ideas, de producir

análisis de inteligencia y de tener decisores que consideren y aprecien el valor de ese análisis de inteligencia para su empresa. Creemos que, en buena parte,

nos hemos dedicado tanto a transformar y cambiar el mundo que nos hemos olvidado en muchas ocasiones de interpretarlo, analizarlo y entenderlo para poder orientarnos. A la luz de este panorama la pregunta que se nos plantea es: ¿Cómo puede

una empresa mantenerse cuando todo cambia demasiado rápido y todo es

tan complejo e incierto como hemos descrito? Si necesitamos comprender el mundo que nos rodea, ¿cómo vamos a mejorar nuestra capacidad de compren-

sión?, ¿qué vamos a realizar para que nuestras empresas prosperen en un futuro

que nos resulta muy difícil de predecir? Consideramos que una respuesta a todas estas preguntas viene dada a través de una buena Inteligencia Competitiva. Ya no se pueden proporcionar respuestas simples a cuestiones complejas.

Necesitamos entender lo que ocurre para así podernos orientar.

Estos tres desafíos descrito pueden ser contrarrestados por medio de dos vías: la tecnología y la puesta en marcha de la Inteligencia Competitiva. Tecni-

INTRODUCCIÓN

19

ficar las soluciones resulta hoy determinante. No podemos prescindir e ignorar la ayuda y lo que nos aportan las tecnologías al progreso empresarial. Si bien es cierto que no podemos caer en la creencia de que ya lo tenemos todo resuelto porque hemos incorporado nuestra empresa la última tecnología. Por lo que hace a la segunda vía, la Inteligencia Competitiva, tenemos que

decir que es fundamental introducir en las empresas una cultura de lo que supone e implica incorporar la Inteligencia Competitiva como herramienta clave y diferenciadora.

Llegados a este momento, la pregunta a la que debemos tratar de contestar es: ¿Qué significa e implica hacer Inteligencia Competitiva? En un magnífico artículo titulado: Principios y aplicaciones de la Inte-

ligencia Económica, su autor, A. Juillet nos dice como para la gran mayoría

de nosotros y muchas empresas la Inteligencia Competitiva sigue siendo “un

concepto borroso y abstracto”. Así, se habla de: Inteligencia Económica, Inteligencia de Negocios, de Clientes, Comercial, Empresarial, Tecnológica, etc.

Toda esta confusión terminológica en nada ayuda a la difusión coherente de la Inteligencia Competitiva. Es más, cuando se habla de Inteligencia Competitiva o se propone implementarla las respuestas más comunes suelen ser entre otras del tipo: “eso es muy complicado y no es para nosotros”; “nosotros no necesitamos de eso llamado Inteligencia Competitiva”; “eso ya se intentó”; “nosotros lo hacemos pero lo llamamos de otra forma”; “somos una PYME y

eso es para las grandes empresas”...

De lo que sí estamos convencidos es que, ante el panorama descrito es con la Inteligencia Competitiva y no con la mera intuición o la sabiduría natural del fundador o presidente de las empresas con lo que se logrará dar

una respuesta a la altura de lo que necesitan y demandan los nuevos tiempos. El llamado “instinto empresarial” ha sido y seguirá siendo una característica importante para los hombres de negocios, sin embargo las empresas necesitan dar un paso hacia la profesionalización en la toma de decisiones a través de la Inteligencia Competitiva. Cada vez resulta más determinante tener información fiable y capacidad de análisis para así evitar decisiones automáticas con

alto nivel de incertidumbre. Coinciden todos los expertos del tema en definir Inteligencia Competi-

tiva como una herramienta de gestión que permite hacer del conocimiento una ventaja competitiva. Es decir, la Inteligencia Competitiva conlleva todo

un proceso sistemático y ético (la inteligencia competitiva no tiene nada que ver con el espionaje industrial o empresarial) por el que se recoge y analiza

20

Dr. Fernando Velasco

información. Información que una vez convertida en inteligencia (a través del

llamado ciclo de inteligencia: planificar, obtener, analizar, difundir, evaluar,

proteger e influir) se le hace llegar a los responsables de la toma de decisiones. ¿Para qué? Para facilitar la toma de decisiones al decisor y de esa forma mejorar

la competitividad de la empresa; aumentar su poder de influencia; acrecentar la defensa de sus activos materiales e inmateriales; anticipar y ver oportunida-

des de futuro. De la misma forma y a modo de ejemplo, es un error confundir leer un periódico con leer un libro. Se comete un grave error si se reduce la Inteligencia Competitiva a vigilancia, a solo recopilación de información, a simple marketing, a un nuevo modo de gestión o a un avatar estratégico. Una buena implementación de Inteligencia Competitiva en la empresa, aparte de lo señalado, también nos previene de la arbitrariedad del decisor.

Arbitrariedad que es alimentada por la ignorancia, el desconocimiento y el uso

inútil del poder. De igual forma, evita la extemporaneidad, es decir, la Inteli-

gencia Competitiva ayuda a ejercer la toma de decisiones con oportunidad y a tiempo, pues aporta conocimiento eficiente. Después de todo, la peor decisión es la de no decidir o decidir erróneamente por falta de un buen análisis. Ante el relato descrito, no podemos olvidar que nos encontramos con em-

presas parecidas, que emplean a profesionales semejantes, con educación similar, produciendo cosas e ideas muy afines. Hay mucho de lo mismo. Hoy nuestro problema -y el de las empresas- no se encuentra en la falta de datos, o en cómo almacenar la cantidad de información existente que va en aumento. Hoy nuestra preocupación es sobre el sentido de esos datos y de esa información. La dificul-

tad está en dotar de sentido toda esa información. La gran cuestión es el análisis. Es decir, si toda la cantidad de información existente no es analizada sirve para muy poco. De igual forma se necesita no caer en la tentación de confundir recopilación de información con análisis, tampoco se pueden ignorar las llamadas fuentes abiertas basándose en que son evidentes y conocidas por todo el mundo.

En estos momentos de lo que más necesitados estamos, ante tanto ruido y ante tanta información, es de buenos analistas y análisis. Análisis que nos hagan pensar sobre lo que sucede, análisis que nos ayuden a comprender el mundo. El mundo de la economía, de la empresa y nos permitan ser más competitivos. Ya no sirve conocer únicamente lo que está pasando. Es determinante entender lo que significa eso que está pasando. Entender lo que sucede y

lo que significa a través del análisis de inteligencia es el acto más urgente que necesitamos desarrollar en las circunstancias actuales. Siendo además cons-

cientes de que nunca se pueden tener ni todos los datos ni todas las respuestas.

INTRODUCCIÓN

21

Ante el panorama descrito, el tener analistas, el poseer profesionales de Inteligencia Competitiva en las empresas se convierte en un valor determinante por diferenciador. Analistas que sepan extraer la información relevante del océano de datos disponible y que se encuentra, la mayoría de las veces, desestructurada o es poco fiable o incluso puede servir para desinformar. Convertir la información en conocimiento formulando las preguntas adecuadas a la gente oportuna y de

la forma adecuada es toda una técnica. En definitiva, un analista, un analista de

Inteligencia Competitiva no se improvisa. Y una unidad de Inteligencia Competitiva en una empresa tampoco. Un decisor que quiera estar a la altura de la demanda del siglo XXI tendría que pedir y solicitar el perfil del analista y el poner en marcha unidades de inteligencia en su empresa. Una unidad de Inteligencia Competitiva, cuando es de verdad y quiere ser creíble, tiene que ser un auténtico laboratorio de pensamiento crítico dentro de la empresa o institución. Es ese lugar donde ese fomenta el inconformismo y se hacen análisis de inteligencia más allá de la oficialidad y la ortodoxia vigente. Es todo un laboratorio de constante análisis crítico de todos los ámbitos de interés para la empresa. Creo sinceramente que así como el ser humano es en parte lo que la educación hace de él, la empresa es también en parte lo que Inteligencia Competitiva hace de ella. Es más, estamos convencidos que sin una buena formación, no

hay un buen análisis, y sin un buen análisis no hay un buen negocio.

Apuesten por la Inteligencia Competitiva. No es un lujo, es una necesidad.

AUTOR: DR. FERNANDO VELASCO.

Director de la Cátedra Servicios de Inteligencia y Sistemas Demo-

cráticos de la Universidad Rey Juan Carlos. Es profesor titular de Filo-

sofía Moral en la Universidad Rey Juan Carlos. En el año 2005 puso en marcha la Cátedra Servicios de Inteligencia y Sistemas Democráticos. Es

codirector de Inteligencia y seguridad: revista de análisis y prospectiva

desde su creación en 2006; la primera revista académica editada en España sobre inteligencia. Desde 2009 codirige el Máster en Analista de Inteligencia, máster interuniversitario de carácter internacional. Es miembro del Capítulo Español de la Asociación de Profesionales de la Inteligencia Competitiva (SCIP). Es coeditor de Estudios en Inteligencia: respuestas para la gobernanza democrática (2014), Cultura de Inteligencia: un

elemento para la reflexión y la colaboración internacional (2012) y La Inteligencia como disciplina científica (2010).

PRÓLOGO

PRÓLOGO NUEVA EDICIÓN El lector, posiblemente acostumbrado a que los libros hablen de ficción,

considerará, cuando lea que este prólogo lo estoy escribiendo en la mañana de Año Nuevo y a hora muy temprana, que estoy haciendo uso de un recurso literario para atraer su atención y nada más.

Pero no es así, se trata de aceptar y cumplir el compromiso adquirido con

Héctor Izquierdo y hacerlo al principio del año que viene, como le dije, y el año que viene acaba de llegar. Aquí está, cargado de esperanza y, como los an-

teriores, permitiendo que a su través circule el progreso, que nunca se detiene

y que siempre ha obrado en beneficio de quienes lo han sabido apreciar o, en su caso, aplicar a sus actividades profesionales y personales. El texto que tengo delante repasa el progreso de una de las parcelas más importantes de nuestra vida: la actividad económica y empresarial. Esta actividad se dará con intensidad en todos y cada uno de los días del año y de los años por venir, por mucho que digamos que la pandemia está acabando con estas y otras actividades. Y el bienestar de todos depende, en mucho, de que la economía, en general, discurra de la mejor manera posible, en un mundo cada

vez más complejo y lleno de incertidumbres, motivadas por la lucha contra una pandemia, la geopolítica, con bruscos cambios de dirección, y un orden

mundial que se diluye hacia otro orden diferente.

Y en esta situación aparece una nueva edición del Manual de Inteligencia Económica y Competitiva, no para traernos una dosis de recuerdo, sino para actualizar lo que tuvo de valor hace algo más de tres años y que sigue teniéndolo hoy, acentuado por un entorno radicalmente diferente. Me atrae especialmente que se haga al estilo Harvard, -exposición, resumen, cuestionario- con varios Doctores ofreciendo su visión sobre la cuestión

y sobre alguna otra cuestión con estrecha conexión con la principal, provo-

cando una especie de lectura interactiva, tan acorde con los tiempos de hoy. Y me atrae también observar que el libro ha ganado valor con el tiempo, desde que tuviera el honor de presentarlo en el CESEDEN, en septiembre de 2019. Decíamos, entonces, que los procesos de inteligencia están, consciente o

inconscientemente, en todas las actividades humanas. Siempre que tomamos una decisión, lo hacemos evaluando razones que están en nuestra mente, logradas a través de una determinada experiencia vital, o puestas a nuestra disposición por su ejercicio o el análisis de otros. Consideradas todas ellas, con

26

mayor o menor rigor, tomamos la decisión puede ser la razón por la que el texto define como ciencia que proporciona elementos de para acotarla después en lo correspondiente

General Félix Sanz Roldán

que creemos más acertada. Esta primero el concepto inteligencia, juicio para la toma de decisiones, a la vida económica, fundamen-

talmente de los Estados -inteligencia económica- o a la actividad empresarial de cualquier orden, dando forma al de inteligencia competitiva.

Y no se recata el autor de poner al lector ante otras posibles acepciones del concepto inteligencia, cuando habla de inteligencia de negocios, diplomática o estratégica, entre otras. Conceptos todos ellos intuidos y aplicados desde hace muchos años, como demuestra la Historia, al situar a Juan Velázquez de

Velasco, jefe de las Inteligencias Reales del Rey Felipe IL, de manera encubier-

ta, en el puerto de Amberes, para dar cuenta de los fletes con origen o destino en los Países Bajos y así conocer detalles de una economía que le era adversa. Conceptos que ahora quedan claramente definidos y cuya aplicación a la toma de decisiones orienta el sentido del texto que tiene en sus manos. A todos esos conceptos le faltaba definición, catalogación y puesta al alcance de los agentes económicos y del público en general. Pienso, por esto, que el gran valor de este libro está en que va a permitir entendernos, al hacer que todos demos el mismo significado a las mismas palabras y a los mismos

conceptos; en fin, que usemos de la forma más eficiente cuanto sabemos. Y es

justo añadir que también tiene un gran valor académico, al permitirnos proegresar por el conocimiento de todo aquello que la Inteligencia tiene de ciencia.

Cuando las cuestiones son complejas -y las económicas lo son- es cuando la necesidad de definirlas, de forma sencilla, se hace más necesaria. Las defini-

ciones sencillas, que huyen de la confusión terminológica, son aportan claridad; son las únicas que son útiles porque decidir es y en los momentos críticos de la decisión, cuantas más claras mejor. Los informes de inteligencia no son los responsables

las únicas que muy complejo estén las cosas, de la toma de

decisiones, pero si permiten apreciar mejor la situación. En cuantas ocasiones

dichos informes llegan con la confusión propia del uso conceptual o terminológico inadecuado y, en vez de facilitar la acción de decidir, la dificultan.

Pero el Manual pretende llegar más lejos que a poner claridad en las palabras. De un lado pretende integrar la inteligencia del Estado con la inteligencia de empresas y otras entidades económicas; con ello, y a mi entender,

consigue también un texto académico, que lo mismo puede ser empleado en estudios de posgrado que tenido en cuenta por profesionales o estudiosos de los servicios de inteligencia.

PRÓLOGO NUEVA EDICIÓN

27

De otro, implanta en el tejido empresarial las prácticas habituales de inteligencia. Como hemos buscado a lo largo de la historia, pone en conexión la

teoría con la práctica, milagro este que busqué -y sigo buscando- desde que, en

la Academia de Artillería de Segovia, en la primera lección de cada curso, la Ora-

ción del Padre Eximeno determina imprescindible tal conexión y que, por ello, con tanto interés incorporé a mi educación. Y que hoy siento al releer este libro.

Y no debo olvidar, para hacer justicia, el esfuerzo que el servicio de Inteli-

gencia español, el CNI, desarrolló para caminar por la misma senda que nos

presenta el libro desde que, a mediados del año 2009, el Gobierno le ordenara la creación de un Departamento de Inteligencia Económica. Pero es igual de justo reconocer que en ese esfuerzo nunca estuvo solo. Soy consciente de que,

a partir de ese momento, se inicia una colaboración fértil entre el Centro, la Universidad y personas interesadas para ir andando un camino muy poco o nada transitado, del que el Manual que presentamos es el ejemplo más claro. Traigo esto a colación para afirmar, categóricamente, que quienes han dado forma a este libro han hecho, además, un gran servicio a España.

Con este agradecimiento debe iniciarse la lectura y el estudio de cuanto consta en este texto, convencidos de que, además, va a ayudarnos a transitar por el mun-

do complejo de la inteligencia económica y competitiva. Y tengámoslo a mano;

habrá que recurrir a él para entender muchas de las cosas que hoy pasan y que, de continuar el mundo con este cambio tan rápido, seguro que van a seguir pasando. En la mañana de este 1 de enero, he de dar por bueno que el día me encuentre escribiendo. Es por causa del agradecimiento a quienes se esfuerzan en

poner claridad en nuestras vidas y para hacer honor a una gran amistad. ¡Feliz Año Nuevo!

AUTOR: GENERAL FÉLIX SANZ ROLDÁN.

Director del CNI (2009-2019), Jefe del Estado Mayor de la Defensa (2004-2008), General de Ejército, Gran Cruz de la Orden de San Hermenegildo, Gran Cruz del Mérito Naval con distintivo blanco, Gran Cruz del Mérito Militar con distintivo blanco, Cruz de Plata al Mérito de la Guardia Civil, Gran cruz de la Orden de San Raimundo de Peñafort, Doctor honoris

causa por la Universidad Alfonso X el Sabio, Doctor Honoris Causa por la Universidad Rey Juan Carlos, Cruz del Mérito Aeronáutico, con distintivo blanco, Gran Cruz de la Orden de Gediminas. Lituania, Medalla del Mérito

al Servicio del Ejército de EE.UU, Gran cordón del Wissam Al Askari de

Marruecos. Comendador de la Legión de Honor de Francia.

CAPÍTULO 1 FUNDAMENTOS

DE INTELIGENCIA

LA APARICIÓN DE OTRA REALIDAD EMPRESARIAL Desde comienzos del siglo XIX el mundo empresarial español ha tenido tres etapas. Una la de hallar ciertos puntos de acercamiento con lo que sucedía en el mundo occidental a causa de la Revolución Industrial, por un lado, y por otro porque a comienzos del siglo XIX, concretamente a partir de 1808, ratificada la separación de Portugal y el abandono de Italia, iniciada la escisión

de los virreinatos americanos, España abandona las exigencias de lo que desde

el siglo XVI había sido una economía mundial, para reducirse a ser una simple economía nacional.

CONCEPTOS A TRATAR. Monopolios, desamortizaciones, explotaciones, sectores industriales,

política económica, sector público, Comisión del Mercado de Valores.

La segunda etapa, que se podría denominar de creación de los cimientos

obligaos de una economía nacional, surge a lo largo del reinado de Isabel II. Cambia radicalmente el panorama de las explotaciones agrarias a causa, no solo de la desamortización de Mendizábal, sino de la liquidación de que de ello

surgiese una condena que respaldase con fuerza la expansión del carlismo. Y eso se debió, en buena parte, al Ministro Mon, quien, además, con Santillán,

desarrolló el planteamiento del sistema fiscal, de base en los países latinos,

que pasó a ser una pieza importante de la actividad económica. Ese reinado, además, alteró los planes de enseñanza tradicionales. Desde las Escuelas de Ingenieros, a la enseñanza del Derecho mercantil en las Facultades de Derecho,

todo el edificio docente se alteró. Comenzó además a establecerse el sistema ferroviario así como la exportación de productos mineros. En los últimos mo-

mentos del reinado de Isabel II, Orovio creó las bases para la incorporación al Sistema Monetario Latino, lo que originaría la aparición de la peseta, cuando

tenía lugar el inicio de un plan de fusión de las economías francesa, española, belga, suiza e italiana, que no llegó a cuajar, el cual, entre otras cosas, permiti-

32

Dr. Juan Velarde Fuertes

ría que un producto desembarcado en Cádiz, llegase a Bélgica o a Suiza sin el

menor control arancelario.

Mientras tanto, en Gran Bretaña se desarrollaba, con enorme influencia, la

denominada escuela clásica de economía. De ella se derivó, en España, por un importante e influyente conjunto de economistas — basta citar a Gabriel Rodríguez o a Figuerola — el intento de poner en marcha un sistema librecambista de fuertes rebajas arancelarias. Cuando se inició, en 1868, el llamado Sexenio Revolucionario, se observó que este intento chocaba con multitud de intereses

creados en la etapa anterior, y cuando, desde el 31 de diciembre de 1874 pasa Cánovas del Castillo a presidir el gobierno y comienza el reinado de Alfonso XII y con ello el periodo de la Restauración, se produjo el gran cambio. Se ob-

servaba que con Lincoln triunfaba el proteccionismo de los Estados del Norte en los Estados Unidos, tras vencer en la Guerra de Secesión a los Estados del

Sur, librecambistas, todo ello amparado por las doctrinas de Federico List, y que en Alemania la unificación en el Imperio impulsada por Bismarck se apartaba de las líneas librecambistas. La unificación de Italia tuvo planteamientos análogos, y otro tanto se acabó por generar en Francia; en Rusia, los planes de

Witte condujeron por ese sendero al Imperio zarista.

A partir de Cánovas del Castillo, España emprendió el camino, y esa fue una circunstancia que creó un nuevo planteamiento empresarial. Y ello por-

que nuestros empresarios, en primer lugar, pasaron a operar en un mercado

propio a causa del proteccionismo, pero muy pequeño, porque además, muy pronto, en 1898, se perdieron definitivamente Cuba, Puerto Rico, Filipinas y numerosas islas de Oceanía, el actual Guam, hoy paraíso fiscal, incluido. Los bienes y servicios originados por las empresas españolas se acaban dirigiendo, en vísperas de la 1 Guerra Mundial en 1913, únicamente 20,3 millones de

habitantes que generaban en conjuntamente el 6,6% del total del PIB español de 2013, o sea, un siglo después.

Los empresarios españoles se encontraban así enfrentados con un merca-

do pequeñísimo. Pensemos que el PIB por habitante de España en 1.913 lo que según una estimación de Angus Maddison para la OCDE, era de 2.056 dólares Geary-Khamis

1990, en cifras

homogéneas, en su obra famosa “The

World Economy: Historical Statistis”. Eran la cifra actual del Congo.

Ante ese mínimo mercado, que nada tenía que ver con el de los países occi-

dentales que se vinculaban desde hacía siglos con España, se buscó un remedio

complementario, que se añadió al proteccionismo que garantizaba la seguridad de la venta en el mercado interior, que alcanzaría tales niveles defensivos

LA APARICIÓN DE OTRA REALIDAD EMPRESARIAL

33

con la Ley Aancelaria Cambó de 1922, que en el ámbito de ese antecedente

de las Naciones Unidad que era la Sociedad de Naciones, se calificase a esta realidad como creado “por una muralla china arancelaria”.

Ese paso siguiente, ante el agobio empresarial, se dio por parte de Maura en 1.907, cuando como consecuencia de la pérdida de Cuba, proveedora de azúcar de caña, España, dentro de ese marco protector, decidió seguir el mo-

delo implantado en Europa por Napoleón para escapar del control británico: desarrollar, en regadías, la remolacha azucarera.

La reacción de los agricultores fue tan rápida, que se originó una fuerte

producción de azúcar nacional y esa fuerte oferta, que solo importaba al mer-

cado nacional, arruinó a la industria azucarera creada en España y amenazó al rendimiento de los regadíos remolacheros. Maura inició así otro complemento

a la acción empresarial: el intervencionismo del sector público. El Estado, pri-

mero en el azúcar, y después en múltiples sectores, sería el que determinase la oferta, en primer lugar del azúcar, y después de multitud de bienes y servicios que deberían llegar al mercado. Para fijar esa situación del mercado, se acabó aceptando que representaciones empresariales debatieses con el sector público la magnitud de lo que se podía producir y, en ocasiones, los precios a que se colocarían los bienes y otra serie de circunstancias.

Así fue como surgió el denominado corporativistmo. La Administración y los diversos sectores productivos decidirían conjuntamente las condiciones de oferta, acción que se vinculaba al intervencionismo estatal, que llegó a plantear que el propio Estado fuese el empresario, como sucedió, por ejemplo con el denominado Monopolio de Petróleos estatal, creado por Calvo Sotelo y que

arrendaba la comercialización de sus productos a una entidad forzosamente

española, por lo que nació la CAMPSA, o Compañía Arrendataria del Monopolio de Petróleos, Sociedad Anónima. Esta actuación de enlace gremial y del sector público se desarrolló con mucha fuerza en el etapa de la Dictadura de Primo de Rivera, de 1923 a 1930, y se amplió, como consecuencia del fuerte impacto de la Gran Depresión iniciada en 1930, durante la II República, siendo la base para la creación en 1926 del Consejo de Economía Nacional, y desde luego, pronto con un apoyo doctrinal muy importante. Esto dio lugar a la aparición de multitud de entidades, desde el Consejo Nacional de Combustible en 1926, seguido de inmediato ese año, del Comité Regulador

de la Industria Algodonera y de la Comisión Mixta del Aceite, y que siguió

expansionándose aún más en la etapa de la II República, desde el denominado

34

Dr. Juan Velarde Fuertes

Régimen Especial del Carbón o la Comisión Mixta del Cerdo, hasta el Co-

mité del Yute en 1935, todo ello vinculado al Consejo de Ordenación de la Economía Nacional.

Y a partir de la Guerra Civil, esa desaparición del mercado libre continuó a partir de la creación del Servicio Nacional del Trigo tras la vinculación a ese la-

do económico del mundo sindical a través de los llamados, por eso, Sindicatos Verticales, englobados en la Organización Nacional de Sindicatos.

No se crea que no tuvo ese tipo de organización económica carencias de

apoyo intelectual. En lo político partió de las diversas tensiones políticas nacidas en Europa tras la 1 Guerra Mundial, muy vinculadas con posturas na-

cionalistas con peso importante en la mayor parte de los países, y que tuvo su

máximo ejemplo con el fascismo italiano, entonces tan popular en muchos ambientes por diversas cuestiones, como fue el caso de Churchill, que declaró entonces, con motivo de un viaje a Italia que si él hubiera sido italiano, hubiera ido en la Marcha sobre Roma, la que dio el triunfo a Mussolini.

Y en lo económico todo esto, que tanta fuerza tuvo en España, recibió el apoyo, que tuvo mucha importancia, de un economista rumano, Manoilescu, el cual había señalado que para que un país pudiera progresar era preciso que industrializase, y que eso era imposible sin medidas, a la par, proteccionistas y corporativistas, a partir sobre todo de un libro publicado en 1929 en París, y muy pronto traducido al inglés, titulado “Protection and International Trade”.

Como síntesis, el empresario tanto o más que preocuparse de las técnicas productivas, de la evolución de los precios, de búsqueda de novedades, debía,

ante todo, ponerse en relación con sus colegas, que ya no eran exactamente competidores, sino colaboradores, y con la Administración Pública. Y esto en

España se combinó con dos cuestiones. Una, la vinculada con el fenómeno de

la financiación del proceso productivo; la otra con la tentación de aceptar, al

margen de todo lo señalado hasta ahora, buscar situaciones monopolísticas. Y esto en un enlace entre el mundo crediticio y el empresarial. Como consecuencia de las decisiones, en primer lugar de Echegaray, culminadas con la Ley de Ordenación Bancaria Cambó-Maura de 1921, el banco de España era una sociedad anónima privada, en cuyo Consejo se sentaban, mayoritariamente, por ser accionistas, los mayores Bancos del país. En combinación con los déficit habituales del Estado, el Banco de España garantizaba

la liquidez de la Banca privada. Ésta, a través de esa realidad, pasó a intervenir en las empresas españolas más importantes, las cuales, además de por todo lo

LA APARICIÓN DE OTRA REALIDAD EMPRESARIAL

35

señalado antes, aumentaron situaciones monopolísticas y oligopolísticas en el conjunto del mercado español. Añadamos que las empresas más importantes, por su cuenta, habían creado situaciones monopolísticas, en los sectores industriales y de los servicios

más importantes. Iban desde la Central Siderúrgica de Ventas hasta el arreglo moderador de la Competencia Bancaria, o al Consorcio Papelero, que incluso controló un periódico famoso, “El Sol”, para que desde el sector de las publicaciones no existiese una fuerte oposición a él.

Naturalmente esto provocó una denuncia por parte de multitud de econo-

mistas, porque las instituciones monopolísticas frenan el desarrollo económico, encarecen los mercados y empeoran la distribución de la renta. Por ejem-

plo, Manuel de Torres, catedrático de Teoría Económica en la Universidad de Madrid escribió en el “Prólogo” al libro de Carlos Muños Linares, “Mono-

polio en la industria eléctrica” (Aguilar, 1954), que éste era “un libro que los españoles deben leer, si de verdad quieren el progreso económico de España. Porque lo cierto es que, siendo grave este proceso de concentración monopolística de la industria eléctrica española, lo que realmente impresiona y alarma es que no se trate de un islote en el mar de la producción de España: el caso de la industria eléctrica podríamos compararla al primer eslabón de una cadena de arrecifes que impide el paso al puerto del progreso económico del país. Los otros eslabones se llaman el cemento y el hierro, el carbón y el cobre, ciertas ramas de la industria extractiva y del proceso de su beneficio”. El clamor de los economistas era, en este sentido, evidente, pero, ¿cómo con un mercado tan

pequeño como era el español se podían lograr altos beneficios empresariales?

Pues con prácticas monopolísticas, con lo cual se crecía el beneficio aún más, y

esto impulsaba a los empresarios a no abandonar estas prácticas.

Esta acumulación de realidades proteccionistas, financieras, monopolísticas, e intervencionistas crearon

una concreta realidad empresarial

en España,

que generaba un muy débil desarrollo. Si estimamos el avance de la economía por el aumento del PIB desde 1875, en que comenzó a estabilizarse este modelo de política económica a 1957, cuando se decidió crear otro modelo

totalmente diferente, nos encontramos con que el PIB español se multiplicó

por 3,8 en esos 83 años. Pues bien; desde 1957 a 2017- año este último que logró superar la crisis de 2013. O sea en 60 años, el PIB español se multiplicó

por 7,5. La alteración ha pasado a ser visible, y también la acción del empresariado.

36

Dr. Juan Velarde Fuertes

En primer lugar porque la política económica española ha abandonado el camino del proteccionismo. "Toda una transformación en ese sentido, iniciada por Ullastres, culminó, tras una serie de impulsos, entre los que deben destacarse los de Leopoldo Calvo Sotelo, Carlos Solchaga y, finalmente, los de Guindos, por lo que nos encontramos con una España comunitaria y miem-

bro de la Eurozona. De ésta se deriva una disciplina bancaria nueva, que se inició con la estatificación del Banco de España por uno de los ministros del cambio de 1957, Navarro Rubio, y luego por la Ley de Ordenación Bancaria de 1977. La Banca privada hubo de abandonar políticas de participación em-

presarial con derivaciones monopolísticas. Simultáneamente, la Constitución

de 1978, artículo 38, señaló que la base de la actividad económica debiera ser

la economía libre de mercado. Varias instituciones públicas, desde el Banco de España y la Comisión del Mercado de Valores, a las de persecución de actividades monopolísticas, se suman a la liquidación casi plena de las instituciones de tipo corporativo.

«W==» APLICACIÓN PRÁCTICA. ¿Dónde crees que encontraríamos las raíces del cabio del modelo empresarial español? ¿Cómo afecta a la empresa española el modelo de proteccionismo a lo largo del último siglo? ¿Cómo ha sido la evolución del modelo monopolístico para el sector empresarial español: En ese contexto, los impulsos a la actividad empresarial han cambiado ra-

dicalmente. Es más, cuando se examinan las declaraciones de las instituciones de agrupación empresarial, sea la CEOE o la CEPYME, a más de las regionales, se observa que lo que se solicita es un haz de medidas ortodoxas.

Una prueba clara de esto la tenemos en unas declaraciones del vicepresidente de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos, Ramón Adell,

publicadas en “Ejecutivos”, noviembre 2017. El mensaje que se envía en relación con que debe preocupar ahora al empresario va por estos derroteros si quiere triunfar, ha de aceptar modelos que han pasado a ser nuevos, y nada

semejantes a los del pasado. Adell señalaría que es así porque “el mundo vive

LA APARICIÓN DE OTRA REALIDAD EMPRESARIAL

37

un proceso de aceleración histórica como nunca antes ha vivido. Todo cambia

a velocidad de vértigo. La empresa que quiere subsistir debe cuestionar su negocio y sus procedimientos cada pero con los ojos muy abiertos a existen y son muchas, pero nadie a buscarlas a un mundo cada vez .

.

.

día”. Y por eso se debe “trabajar con eficacia, lo que pasa en el mundo. Las oportunidades nos la vendrá a ofrecer a casa. Hay que salir más complejo”. »

ce

.

.

Y esa es la mentalidad que al derribar el viejo modelo, que por eso recibió el nombre de “castizo”, por su larga duración, creía el que ahora vivimos, que

es otro radicalmente diferente.

Si buscamos las raíces que originaron este cambio radical del mundo em-

presarial español, la encontramos en el grupo de economistas que se agruparon, en 1941, en la Sección de Economía del Instituto de Estudios Políticos.

En el n*1 de la “Revista de Estudios Políticos”, que comenzaba entonces a

editar esa institución, fechada en 1941, Valentín Andrés Álvarez destacaba

la importancia de la Escuela de Friburgo, donde resplandece para siempre el mensaje de Eucken a favor de la economía libre de mercado. Pronto al Instituto de Estudios Políticos se incorporaría el profesor Stackelberg, quien desde su primera intervención en 1944, “La teoría y la práctica de la economía”, proclamó que “el progreso requiere la actuación libre de la razón, y esta proporciona

mucho mejor el funcionamiento de un mercado y apreciar las posibilidades de su ordenación”. Desde Ullastres, que formaba parte desde 1941 de ese grupo, hasta los catedráticos de "Teoría Económica de la Facultad de Ciencias Políticas

y Económicas fundada en 1943, todos opinaron eso y consiguieron cambiar la realidad de los mercados y, con ello, las conductas de los empresarios derri-

bando las barreras creadas desde 1875 a 9157. Y lo hicieron en busca de aquel

mensaje que Stackelberg redactó en sus “Principios de Teoría Económica” en 1946: “La concurrencia perfecta como principio de organización económica”. Esa fue la que se asumió desde entonces a ahora. Y eso es lo que hace que nos encontramos con empresas españolas vendiendo e invirtiendo en todo el mun-

do, pero también con empresas extranjeras invirtiendo en cifras altas en España, todo ello con un incremento grande de las exportaciones y otro no menor

de las importaciones, pero sin que el saldo de la balanza por cuenta corriente

sea negativo, aparte de tasas de desarrollo considerables. Y eso se ha consegui-

do gracias a una acción empresarial dentro de un amplio campo de libertades.

El problema que ahora interesa sobremanera a los empresarios españo-

les es la existencia de mecanismos administrativos que no

crean facilidades

para hacer negocios. La publicación del Banco Mundial ha presentado esto

38

Dr. Juan Velarde Fuertes

cuantitativamente en su publicación “Doing Business 2013”, donde expone

monográficamente las necesarias “regulaciones inteligentes para las pequeñas y medianas empresas”. En esa publicación, en la tabla donde ofrece para 185 países ordenados, más fácil nacer negocios. La publicación del Banco Mun-

dial ha presentado esto cuantitativamente en su publicación “Doing Business

2013”, donde expone monográficamente las necesarias “regulaciones inteligentes para las pequeñas y medianas empresas”. En esa publicación, en la tabla donde ofrece para 185 países ordenados, donde es más fácil hacer negocios — lo que impulsa la actividad empresarial — y los que frenan esa capacidad y eso comparándose realidades nacionales y sectoriales en el conjunto mundial en el año 2012.

El número 1 en el mundo corresponde a Singapur, seguido de Hong-Kong

y los puestos 184 y 185 corresponden, respectivamente, a Chad y a la República Centroafricana. España ocupa el puesto 44, entre Perú y Colombia. Los

países fronterizos ocupan estos puestos: Francia el 34 y Portugal el 30. Irlanda,

que durante mucho tiempo ha tenido un PIB por habitante análogo al español, ahora se ha convertido en uno de los PIB por habitante mucho mayor, ocupando el puesto 15. Estados Unidos tenía el puesto 4, y el Reino Unido, el 7. Señala este análisis también que la situación de España había mejorado

gracias a “dos reformas en 2013”. A esto debe añadirse que no existen demasiadas variaciones en cuanto a la facilidad de hacer negocios en las autonomías. Si tenemos en cuenta la situación conjunta de los datos de las comunidades y de los sectores contenidos en “Doing Business en España 2015”, también publicación del Banco Mundial, que integran cuatro índices que van de 0 - -facilidad absoluta para hacer negocios — a 100, imposibilidad para ponerlos en marcha, a saber: los índices respecto a las facilidades o dificultades para abrir empresas, para la obtención de permisos de construcción, para la obtención de electricidad y para culminar los registros de propiedad, el conjunto regional es muy parecido. Las cifras me-

nores — o sea, las mayores facilidades- corresponden a Extremadura y Aragón,

y las mayores —o sea, con menores facilidades- para Castilla y León y La Rioja. Y estas diferencias que ha tenido España a lo largo de los siglos XIX, XX y XXI, o que existen en la actualidad marcan la aparición de otra realidad

empresarial.

LA APARICIÓN DE OTRA REALIDAD EMPRESARIAL

AUTOR: DR. JUAN VELARDE FUERTES.

Catedrático Emérito de Ciencias Económicas y Empresariales. Distinciones: Orden de Alfonso X el Sabio. Premio Ortega y Gasset.Gran

Cruz de la Orden de Cisneros. Premio Princesa de Asturias de Ciencias

Sociales. Premio Rey Jaime 1 de Economía. Premio Rey Juan Carlos 1 de Economía. Consejero del Tribunal de Cuentas. Miembro de Real Aca-

demia de Ciencias Morales y Políticas, de la Real Sociedad Geográfica de España, de la Academia Europea de Ciencias y Artes y del Colegio Libre de Eméritos. Doctor “Honoris Causa” por las Universidades de Alicante,

Oviedo, Pontificia de Comillas, Valladolid, Sevilla y UNED.

39

ACTORES Y EVOLUCIÓN DE LA INTELIGENCIA APLICADA A LA EMPRESA

CONCEPTOS A TRATAR.

Fase descubrimiento, fase implantación, Vidrio veneciano, riesgo, amenaza, Consejo de los Diez. La Inteligencia Competitiva y Económica evolución ante los nuevos ries-

gos y amenazas con lo que se tienen que enfrentar en un entorno cada vez más complejo. El entorno de riesgos y amenazas en el que se encuentre la Seguridad Nacional ha ido cambiando en los últimos años, el sistema bipolar (Estados Unidos vs. URSS) ha cambiado por un modelo multipolar y con

amenazas transnacionales con factores potenciadores que sin ser un riesgo son susceptible de desencadenarlos o incrementarlos. Entre los 12 riesgos citados

en la tabla del Sistema de Seguridad Nacional se encuentran varios con importante peso económico como la “Inestabilidad Económica y Financiera”,

“Vulnerabilidad del espacio marítimo”, “vulnerabilidad de las infraestructuras

críticas y servicios esenciales”, “vulnerabilidad energética” y “ciberamenazas”.

42

Dr. Héctor Izquierdo Triana

Riesgos y amenazas para la Seguridad Nacional POBREZA

ares605 AMENA, CONFLICTOS ARMADOS VULNERABILIDAD DE LAS INFRAESTRUCTURAS CRITICAS Y 10% SERVICIOS ESENCIALES VULNERABILIDAD DEL ESPACIO MARITIMO

EIA

CIBERAMENAJAS

TMERCENCIAS Y CATASTROFES

ESPIONAJE

Fuente: http://www.dsn.gob.es/sistema-seguridad-nacional El uso de la Inteligencia para la protección del tejido industrial nacional

de carácter estratégico no es nuevo, como ya hemos expuesto, cuenta con más de tres milenios de historia. Si en la inteligencia militar se cita a Sun Tzu y El

Arte de la Guerra, en el uso de la IC/IE se pueden hallar ejemplos en la antigua República de Venecia que, durante la Edad Media, utilizaba servicios destina-

dos a proteger la industria del vidrio y, en especial, la confidencialidad de las

fórmulas secretas, destacando el estudio del Capitolare de Fiolariis de 1271,

ACTORES Y EVOLUCIÓN DE LA INTELIGENCIA APLICADA A LA EMPRESA

43

primer estatuto legislador del gremio vidriero. Otros ejemplos los encontramos en el sistema de espionaje del cardenal Granvela, en tiempos de Carlos V, a través de una red de agentes en las embajadas diplomáticas, o en las normas

para mantener el secreto industrial de los empleados de la Casa de Fugger en el siglo XV o en la revista sueca Den Goteborg Spionen, que en el siglo XVIII informaba sobre avances en países competidores. En el sentido de cultura nacional, en España se ha producido una evolución de la IC, así siguiendo los estudios de Tena y Comai (2004), se clasifican

cuatro grandes etapas: -

Fase de descubrimiento (1991-1994), en la que se produce el conocimiento de la materia a través de la traducción y difusión de obras francesas por Lesca (1991) y de la inclusión de casos en el IESE, sobre

información de competidores.

-

Fase de “Business Information” (1994-1998), destacando la obra de Cornella (1994) y cursos en ESADE sobre IC

-

Fase de “Tecnología” (1998-2001), este trienio supone una expansión de la obra, centrada en la inteligencia aplicada al desarrollo y vigilancia tecnológica, destacando la obra de Palop y Vicente (1999).

-

Fase de “Estrategia” (2001-2004), que supone la integración de la IC en el proceso estratégico. Así Tena y Comai (2004) destacan la publica-

ción de las revistas El profesional de la información y PUZZLE.

A estas cuatro fases, en mi opinión, habría que añadir una quinta y sexta fase: -

Fase de “Desarrollo” (2005-2017), que comienza con la creación de la Cátedra de Servicios de Inteligencia y Sistemas Democráticos, mediante la firma de un acuerdo entre la Universidad Rey Juan Carlos y el CNI

Esta Cátedra desarrolla el Máster de Analista de Inteligencia, la Revista

científica de Análisis y Prospectiva, la participación del capítulo de España en la Sociedad de Profesionales de la IC (SCIP), la creación de la Escuela de In-

teligencia Económica en el Instituto de Ciencias Forenses y Seguridad (1CES) de la UAM, así como una mayor consolidación de las funciones de IC en las empresas. - — Fase de “Implantación / creación de un SIE o similar” (2018-adelante),

en los estudios realizados por ambos mostraban una baja priorización de la IC en las empresas que manifestaban, en las pocas empresas que lo

44

Dr. Héctor Izquierdo Triana

tenían implantado, principalmente multinacionales, una focalización a

cuestiones relacionadas con el cliente y el producto, con poco personal

dedicado a estas tareas, utilizando principalmente internet y matrices DAFO para la captación de información y la intranet para la distribu-

ción de la inteligencia, así como priorizando protocolos de seguridad y de formación. No obstante, nos encontramos ante un punto crítico y es que, si se produce

un entorno adecuado en los próximos años, podría llevarse a cabo una integración de la IC entre los distintos grupos de interés relacionados, tales como Estado, empresas, cámaras de comercio, universidades, sindicatos, etc..., simi-

lar a lo que ocurre en países de nuestro entorno económico. Mientras que si no

se avanza, puede quedarse estancado debido a los fuertes factores inhibidores que existen y que ralentizan la implantación de la IC en las empresas española. Actualmente la implantación no es homogénea en las empresas españolas, el

empresario comienza a conocer las bondades de la materia y a distinguirlo de conceptos afines, pero le faltan referentes de cómo llevarlo a cabo, así como

apoyos internos y externos a la organización para su adecuada implantación.

El grado de implantación de la IC en las empresas españolas ha mejorado desde el 2005, pero sigue estando por debajo de los países del entorno y es

especialmente escaso en las PYME, las cuales tienen un importante peso en el tejido empresarial español. Los principales aspectos para avanzar en la materia van en dos líneas: por un lado en la creación y difusión de modelos de trabajo que sirvan de referentes para aplicarlos en las empresas, por otro lado en mecanismos de colaboración público-privado que faciliten la creación de un Sistema de Inteligencia Económica (SIE) que permita, entre otros aspectos, la coordinación entre los grupos de interés y la ayuda en la implantación de la IC. En paralelo hay un avance de la literatura científica que le va dotando de contenido y rigor a la materia tomándolo como una disciplina científica aleja-

da de la imagen popular cinematográfica que en ocasiones se tiene de la mate-

ria. Los primeros artículos publicados se ubican en revistas de psicología sobre

tipologías de inteligencias. No es sino a partir de la década de los años 70, cuando se comienza a utilizar el concepto de IC en revistas de gestión empresarial. En concreto, en 1970 con Johnson, R.L. y Derman, 1.H., en 1977 con Cleland, D.I. y King, W.R. en ambos casos en la revista Business Horizons. Posteriormente en 1979 con Huff A.S. en Information 8% Management,

en

ACTORES Y EVOLUCIÓN DE LA INTELIGENCIA APLICADA A LA EMPRESA

45

1985 con Zinkhan, G.M., Gelb, B.D. en Industrial Marketing Management

y en 1986 con Beltramini, R.E en el Journal of Business Intelligence.

En los años 90 se internacionaliza la producción publicándose obras en Alemania, Reino Unido, Holanda, Noruega, Australia, Brasil o Taiwán entre

otros. El año de mayor producción es 2007 con 206 referencias. Manteniéndose constante en torno a los 100 de media en los últimos 4 años. Evolución a nivel internacional de los estudios de inteligencia

Fuente: propia utilizando base de datos Scopus

o

A

APLICACIÓN PRÁCTICA.

Caso práctico Venecia Uno de los antecedentes históricos de la Inteligencia Económica lo estudia en profundidad Eduardo Juárez Valero en el caso del secreto de la fórmula del vidrio veneciano. Nos encontramos en la Edad Media y la República de Venecia es una de las grandes potencias del Mediterráneo,

su poder lo basa principalmente en el dominio y calidad de su produc-

ción del vidrio del cual tienen un importante conocimiento industrial, conocimiento que deben proteger de las industrias rivales si no quieren

perder su liderazgo.

46

Dr. Héctor Izquierdo Triana

Viendo su importancia en la economía veneciana aprueban el Capi-

tolare de Fiolariis de 1271 con el fin de regular unos mecanismos de control de su propiedad industrial, algunos de los cuales no difieren mucho

de lo que siglos más tarde de un modo más modernizado pero no por

ello menos efectivo aplican las empresas. Además de dar competencias al

poderoso Consejo de los Diez en la materia.

Las medidas se organizaban en medidas como: a) el fraccionamiento

de la información de fórmulas entre distintos miembros evitando que el ascender en la carrera gremial implicase el aprender nuevas partes de la fórmula, b) el potenciar el sentimiento de pertenencia del Gremio,

promocionando a los casados sobre los solteros, a los hijos de padres del

Gremio frente a los que no e incluso a vivir en barrios comunes con el fin de poder detectar un inusual incremento de la riqueza de cualquiera de sus miembros, c) ubicar la producción en una zona concreta, Murano, facilitando el control de las instalaciones especialmente en épocas de Feriado cuando la Ciudad era invadida por forasteros, d) control de los ingredientes necesarios para la producción así como de las marcas de denominación de origen, e) deber de los miembros del Gremio de

denunciar un comportamiento anómalo por parte de un compañero a riesgo de ser castigado si no se llevaba a cabo, f) control de las exportaciones y de la rotación de empleados fuera de la Ciudad o de la captación de forasteros como empleados.

Además de ello se crea un cuerpo de seguridad propio para el sector con el Gastaldo que, entre sus funciones, estaba el apoyarse de la estructura administrativa de la República para localizar a cualquier empleado veneciano que huyese a una potencia rival con intención de vender la fórmula del vidrio y, si fuese necesario, eliminarlo. Actores

La ubicación de los Servicios de Inteligencia Exteriores no es homogénea

en todos los países. Hay casos en los que se encuentran unificados con la Inteligencia Nacional (como es el caso de China o España) o donde se encuentran separados por criterios de responsabilidades dentro o fuera del país (como es el caso de Estados Unidos o del Reino Unido, donde la CIA o el MI6 tienen

vocación exterior mientras que el

FBI o el MIS tienen vocación nacional).

Todos ellos sí presentan una importante cercanía con los órganos de decisión del país, así la mayoría dependen bien de Presidencia, Vicepresidencia

ACTORES Y EVOLUCIÓN DE LA INTELIGENCIA APLICADA A LA EMPRESA

47

o Gobierno u órganos similares. Lo cual muestra de la importancia de la función. Haciendo un paralelismo en una organización empresarial la función sería o bien miembro del Comité de Dirección o bien Staff del Presidente o Consejero Delegado.

8 “e

Bundesnachrichtendienst Alemania. BND (Servicio Federal de Inteligencia). Fundado en 1956. Depende de la Oficina del Canciller. www.bnd.bund. de

Bélgica. SGRS (Servicio General de In-

teligencia y de la Seguridad). Fundado en 1915. Depende del Ministerio de Justicia. Su lema es “Yo busco y yo protejo”.

España. CNI (Centro Nacional de Inteligencia). Se configura a partir del CESID fundado en 1977. Depende del Ministerio de la Presidencia. Su lema es “Saber para

vencer”. www.cni.es

Finlandia.

Suojelupoliisi

(Policía

de

Protección). Fundada en 1949. Depende del Ministerio de Interior. http://www.supo.fi/

48

Dr. Héctor Izquierdo Triana

Francia. DGSE (Dirección General de Seguridad Exterior). Fundada en 1982. Su

predecesor fue el Servicio de Documenta-

ción Exterior y Contraespionaje. Depende

del Ministerio de Defensa de Francia.

www.defense.gouv.fr/dgse Portugal. SIED (Servicio de Informa-

ción Estratégica de Defensa). Fundado en 2004. Su lema es “Adivinar los peligros e evitarlos”. www.sied.pt

Reino Unido. MIG6 (Servicio de Inteligencia

Secreto)

con

un

enfoque

exterior

frente al MIS focalizado en la seguridad interior. Fundada en 1909. Depende del Co-

mité de Inteligencia Conjunta. Su lema es “Siempre ocultos”. www.sis.gov.uk Rusia. SVR (Servicio de Inteligencia Exterior). Fundada en 1991 a partir de la antigua KGB. Depende del Presidente de la Federación Rusa. Su lema es “Muchos nos

vieron nacer, nadie nos verá morir porque

muchos pasarán pero el SVR siempre quedará”. WWWw.svr.gov.ru Serbia. BIA (Agencia de Información

de la Seguridad). Fundada en el año 2002. Depende del Ministerio del Interior Serbio. http://www.bia.gov.rs/

ACTORES Y EVOLUCIÓN DE LA INTELIGENCIA APLICADA A LA EMPRESA

40

Suecia. SAPO (Policía de Seguridad Sueco). Fundada en 1989. Depende del Ministerio de Justicia. http://www.sakerhetspolisen.se

Brasil. Agéncia Brasileira de Inteligéncia. Fundada en 1999. Es el sucesor del SIN (Servicio Naiconal de Información) www.

abin.gov.br

Canadá.

| | ¿SCRS CSIS

Dopartangro

Admi

stos Duncan

(Servicio

Canadiense

de Seguridad e Inteligencia). Fundada en 1984. Remplaza a la Real Gendarmería de Canadá. Depende del Ministerio de Seguridad Pública. www.csis-scrs.gc.ca

no

D N |

SCRS

ad NY

Ainas) da toga ta

Colombia.

DNI

(Dirección Nacional

de Inteligencia). Fundada en 2011. Es el sustituto del DAS (Departamento Adminis-

trativo de Seguridad) Depende del gobierno de Colombia. www.dni.gov.co Cuba. DI (Dirección de Inteligencia).

Fundada en 1961. Es continuación de la DGI

(Dirección General de Inteligencia).

Depende del Ministerio de Interior. En materias de contrainteligencia dispone de su propia academia de 5 años de carrera.

30

Dr. Héctor Izquierdo Triana

Estados Unidos. CIA (Agencia Cen-

tral de Inteligencia). Fundada en 1947 con

sede en Langley (Estado de Virginia), goza de una especial independencia y responde

al Director Nacional de Inteligencia. Su lema es “El trabajo de una nación”. www. cla.gov

Arabia Saudí. GIP (Inteligencia General de Presidencia).

Fundada

en

1955

bajo el nombre de Al-Mabahith Al Aammah. www.gip.gov

China. MSS (Ministerio de Seguridad del Estado). Fundado en 1983 a partir del Departamento Central de Asuntos Sociales de 1939. Depende del Consejo de Estado de China que preside el Primer Ministro.

Corea del Sur. NIS (Servicio de Inteligencia Nacional). Fundado en 1961.

Depende del Gobierno de Korea del Sur.

www.Nin.go.kr

India. RAW (Research and Analysis Wing). Fundada en 1968 tras la guerra Indo-Pakistana sustituyendo al Intelligence Bureau fundado en 1887. Depende de la Oficina del Primer Ministro.

ACTORES Y EVOLUCIÓN DE LA INTELIGENCIA APLICADA A LA EMPRESA

51

Indonesia. BIN (Agencia Nacional de Inteligencia). Fundado en 1946. Sustituye al Bakin (Agencia Nacional de Coordina-

ción de Inteligencia). Depende de la Presidencia de Indonesia. Irán.

VEVAK

(Ministerio

de Inteli-

gencia y Seguridad). Fundada en 1984 tras la revolución islámica. Depende del líder supremo. Www.vaja.1r

Israel. Mossad (Inteligencia para la In-

formación y las Operaciones Especiales).

Fundado en 1949. Depende del Primer

Ministro. Su lema “Por la vía del engaño harás la guerra”. www.mossad.gov.il

Pakistán. ISI (Directorio para la Inte-

ligencia Inter Servicios). Fundada en 1948

tras la independencia de la India. Depen-

de del Ministerio de Defensa de Pakistán.

www.issb.com.pk

Taiwán. NBS (National Security Bu-

reau). Fundada en 1955.

NSC

(Consejo

www.nsb.gov.tw

de

Depende

Seguridad

del

Nacional)

Dr. Héctor Izquierdo Triana

32 Turquía. MIT

(Organización de In-

teligencia Nacional). Ubicada bajo el paraguas del MGK (Consejo de Seguirdad

Nacional). Fundado en 1965.

http://www.mit.gov.tr

Australia. ASIS

(Servicio de Inteli-

gencia Secreto Australiano). Fundado en 1952. Depende del Ministerio de Asuntos Exteriores. Www.asis.gov.au

Nueva Zelanda. NZSIS (Servicio de Inteligencia de Nueva Zelanda. Fundado

en 1956. Depende del Ministro de Seguridad e Inteligencia. www.nzsis.govt.nz

Egipto. GID (Directorio General de Inteligencia o Gihaz al-Mukhabarat al-

Amma). Fundado en 1954. Depende del Primer Ministro.

Marruecos.

neral

de

DGED

Estudios

y

(Dirección

Ge-

Documentación).

Fundada en 1973. Depende de las Fuerzas

Armadas marroquíes.

$

www.defense.gouv.fr/dgse

intelligence South Añican Seael Se viu RFPURILIC OF SON TH AFRICA

Sudáfrica.

SSA

(Agencia

Estatal

de

Seguridad). Fundado en 2009. Depende

del Ministro de Seguridad Estatal.

ACTORES Y EVOLUCIÓN DE LA INTELIGENCIA APLICADA A LA EMPRESA

LA CLAVE DEL CAPÍTULO. ¿En tu opinión cuál ha sido el momento crítico de avance en la im-

aplicada a la empresa en España? p lantación de la Inteligencia 8 p p p ¿Por qué crees que su implantación ha sido diferente al de otros países del entorno?

¿El avance de la literatura científica sobre la materia ayuda o no en el implantación de la Inteligencia aplicada a la empresa?

¿De qué órganos suelen depender los servicios de inteligencia exte-

riores? ¿Da ello agilidad en la toma de decisiones? ¿Cuáles podrían ser las ventajas y desventajas? ¿Existe alguna relación entre países que tradicionalmente han tenido conflictos militares y la importancia que se les da a unos servicios de inteligencia? ¿Cuáles son los factores que más pueden imperar?

BIBLIOGRAFÍA. - IZQUIERDO TRIANA, H. (016). Tesis Doctoral “La inteligencia competitiva en las empresas españolas en la actualidad: auditoría de su

implantación como herramienta estratégica”. Universidad Pontificia de Comillas.

- JUÁREZ, E. (2008). Protección de la información industrial: el gremio

de los vidrieros venecianos. La Inteligencia como disciplina científica, Madrid: Plaza y Valdés Editores y Ministerio de Defensa, p. 355-375.

- TENA, J. y COMAI, A. (2004). Competitive Intelligence in Spain: a

Situational Appraisal. Journal of Competitive Intelligence and Manage-

ment, vol. 2, n%3, p-45-55.

13

54

Dr. Héctor Izquierdo Triana

AUTOR: DR. HÉCTOR IZQUIERDO TRIANA.

Dr. en Ciencias Económicas y Empresariales por ICADE, Abogado. ICADE E-3. Executive MBA en el Instituto de Empresa (1E), número 1

de la promoción 2007 del IE. Combina la parte empresarial y docente: Director de Auditoría Interna y miembro del Comité de Dirección del Grupo Renfe. Director de Auditoría Interna del Grupo Unión Fenosa Gas. Director de Auditoría para EMEA del Grupo Votorantim. Experiencia profesional en 25 países. Subdirector de la Escuela de Inteligencia Económica del ICFS de la UAM y docente en su Máster de Inteligencia Económica así como del Máster Interuniversitario de Analista en Inteligencia de la URJC y la UC3M. Fue Alférez en la Segunda Sección (S-2)

en Santa Cruz de Tenerife. Director del Observatorio de Empresas Internacionales de Mesías (Inteligencia Marca España). Profesor Asociado

en ICADE y en el IE donde ha sido galardonado a la excelencia docente durante varios años. Ha sido profesor de la semana en el Financial Times en 2013 y Profesor Invitado en KEDGE (Francia), NDU (Líbano), IDB (Arabia Saudí), Ciudad México (México), Insper (Brasil) y St. Xavier College (India).

CONCEPTOS

DE INTELIGENCIA

Existen conceptos afines sobre los que diferenciar y marcar qué es y qué no es la Inteligencia Competitiva y Económica. Lo Cual nos permita delimitar nuestro margen de trabajo.

CONCEPTOS A TRATAR.

Inteligencia competitiva, vigilancia tecnológica, business intelligen-

ce, inteligencia estratégica, inteligencia económica, inteligencia militar, inteligencia criminal, espionaje industrial.

Comparativa de conceptos Concepto

Prima

Inteligencia

tiva

Competi-

e Vigilancia Tecnológica

| Foco Entorno.

Privado.

| Tecnoló. gico. Manejo

Business Intelligence

de datos.

e Inteligencia Estratégica

OR

po.

Inteligencia Económica

]

a:

Político. Públi

Fuente: elaboración propia

“Toma

de

decisiones.

| I+D+i. Patentes. Procesos. Normali> zación. | Interna.

Cuantitativo.

. o, | información.

Sistemas

de

de seguridad.

Seguridad :

UD!I-

Económica.

Geoecono-

mía.

CO.

Ejército. Guerra. Naciones extranjeAcción.

Inteligencia Criminal o

Cualitativo. dor

Multidisciplinar.

Largo plazo. Geoestratégico. Políticas

Inteligencia Militar

Espionaje Industrial

Palabras clave

ras.

Policial. Delincuencia organizada.

Mixto

Conflicto

| Ofensivo. Métodos fraudulentos. Infiltración.

56

Dr. Héctor Izquierdo Triana

Inteligencia Competitiva. Partimos de la etimología del vocablo inteligencia: del latín inter = entre, y legere, = elegir, es decir el saber elegir las decisiones que se deben tomar. Aristóteles, en su obra Etica

a Nicómaco,

indicaba que enfadarse

era fácil. Lo difícil era enfadarse con la persona adecuada, en el momento oportuno, con el propósito justo y de la forma correcta. Entendemos, por tanto, que la Inteligencia, sea del tipo que sea: competitiva, militar, criminal, económica... trata de proporcionar herramientas para que una persona u organización tome las mejores decisiones con objeto de conseguir el objetivo previsto. A partir de la Segunda Guerra Mundial, la IC ha ido aplicando los conocimientos de la inteligencia militar al mundo empresarial. El primer

paso fue en Estados Unidos cuando Alden (1959) en el Journal of Compe-

titive Intelligence and Management lo formulase, con un enfoque cercano

al Marketing. El Equipo Económico del CNI (2009) define la Inteligencia Competitiva como: Una herramienta de gestión o práctica empresarial que

consiste en un proceso sistemático, estructurado, legal y ético por el que

se recoge y analiza información que, una vez convertida en inteligencia, se

difunde a los responsables de la decisión para facilitar la misma, de forma que se mejora la competitividad de la empresa, su poder de influencia y su capacidad de defender sus activos materiales e inmateriales, p. 21. En función de esta última definición, vemos como aspectos propios los

siguientes:

En primer lugar la metodología, labor que debe llevarse a cabo de for-

ma sistemática y estructurada, en un entorno de economía de conocimiento, sistematizando el proceso que, en gran parte de las organizaciones empresariales, se ha llevado a cabo de manera disgregada, intuitiva y reactiva hacia una metodología integrada, científica y pro activa.

El respeto permanente a los principios éticos y a la legalidad, evitando actuaciones que puedan ser castigadas por la justicia o por parte de los clientes u otros grupos de interés al afectar a su reputación. Á este respecto procede nombrar como un referente la ley federal Economic Espionage Act of 1996 de los Estados Unidos, que castiga el citado espionaje económico y el comercio de secretos comerciales.

CONCEPTOS DE INTELIGENCIA

57

La utilización del denominado ciclo de inteligencia. Este ciclo se com-

pone de cuatro fases: planificación, recopilación, análisis y difusión. - La fase de planificación define las necesidades de información. Para ello se necesita un buen análisis de las necesidades de información de quienes tienen la responsabilidad de la toma de las decisiones. Es el decisor quien pone de relieve las necesidades, las prioridades y orienta en la búsqueda de información. Pueden ser, por ejemplo, expandirse en un mercado o ganar un concurso relevante. - La fase obtención de información. Es la fase de recoger información abierta. Se considera que más del 80% de la información útil está publicada de forma abierta. Hoy gracias a las nuevas tecnologías es fácil dotarse de herramientas informáticas. Esta fase de información también incluye otros tipos de información que no están disponibles en la literatura abierta y que son relevantes e importantes. Es la información que se puede conseguir de forma legal y deontológica a través de encuentros personales, conferencias, congresos, ferias, etc.

-

Un aspecto relevante es decidir qué fuentes de información vamos a utilizar, centrándonos en las que sean más relevantes y contrastadas. El paso siguiente es el de analizar. Para que de verdad pueda apoyar las decisiones, la información recogida debe ser evaluada, confirmada, analizada y sintetizada. Como por ejemplo proponer medidas que nos faciliten la entrada en ese mercado o en la adjudicación del contrato.

Una vez pasado el anterior estadio, la información para que sea útil ha

de ser distribuida oportunamente. Es el momento de difundir. Para ser eficaces se tiene que difundir la información pertinente a la persona adecuada, en el momento oportuno y bajo la mejor forma. Es muy importante aquí crear mecanismos de circulación y del reparto de los datos y de la información para que los decisores tomen la mejor decisión. El ciclo podría reactivarse si los responsables, con la información recibida, se plantearan nuevos objetivos complementarios a los anteriores. Una buena gestión de la IC ha de medir la satisfacción de los destinatarios de la información y la adecuación de esta información a los fines encomendados. El ciclo trata de proteger el patrimonio de la organización. La seguridad de sus activos materiales e inmateriales. Esta es una responsabilidad

58

Dr. Héctor Izquierdo Triana

de toda la organización que debe protegerse de la desinformación y de cómo puede influir contra ella. Para lo cual sin caer en la paranoia ni en la ingenuidad debe mantenerse alerta contra todo tipo de ataque o de desinformación y oportunidades. De esta forma el ciclo de inteligencia se nos revela no sólo como elemento diferenciador y competitivo sino también como motor de influencia para promover los intereses de la organización desde la legalidad. La IC tiene dos ámbitos: por un lado, el ofensivo, que busca que la empresa crezca, sea más competitiva en el nuevo entorno en el que aspira a expandirse. Por otro lado, el defensivo, que busca proteger sus activos

tangibles e intangibles.

En el caso del ofensivo, las acciones pudieran ser tareas de lobby, estudio de reconocimiento de patrones de conducta de los clientes, el análisis de competidores, el estudio de cambios regulatorios, actuaciones dirigidas a la desinformación, la elaboración de escenarios de futuro, con el uso de los

datos disponibles y de la intuición, con el fin de adaptarlo a los objetivos que se haya marcado la empresa. En el caso del defensivo, la revisión curricular en la contratación de empleados, actuaciones de contrainteligencia, estudios sobre competencia desleal, prevención de riesgos, procesos clave en una fusión o actuaciones anti hackers en los sistemas de información. La IC se puede clasificar en función de si el esfuerzo para su implantación se ha llevado a cabo desde el Estado hacia las empresas (es decir, lo que podríamos llamar top-down), si ha nacido en las propias empresas (bottomup) o si se trata de un modelo intermedio de colaboración público-privado.

Siguiendo la dinámica top-down se encuentra como referente a EFrancia, que la desarrolla a partir de los años 90, destacando la creación a nivel de coordinación política del Service de Coordination 4 Íntelligence Economique (SCIE), y a nivel formativo la Ecole de Guerre Economique (EGE),

los estudios de Christian Harbulot, o la gestión realizada por las Cámaras de Comercio e Industria. Otro modelo de esta tipología es Japón, en el que

destaca el Ministerio de Economía, Comercio e Industria (MET) de la Japan External Trade Organisation, (JETRO) y las labores de inteligencia económica y la cultura de inteligencia en las empresas, donde los emplea-

dos recogen información en sus viajes, no sólo de trabajo sino también de vacaciones, que creen puede ser útil para sus corporaciones.

CONCEPTOS DE INTELIGENCIA

59

En el caso de la tipología bottom-up, destacan Suecia y Alemania. Los

escandinavos creadores de revistas referentes como el Business Intelligence

and Security Network of Sweden (BISNES), y que también han estable-

cido organismos como la Confederation of Swedish Enterprises (CSE), la Swedish Emergency Management Association (SEMA) y la Swedish Technical Attaches (ST'TAD). En el caso de los alemanes, destacan los acuerdos

entre grupos industriales con la Administración Pública y el soporte prestado por la Oficina Federal de Protección de la Constitución, Bundesamt fur Verfassungsschutz (BFV).

Finalmente, nos encontramos con un formato de colaboración entre el

sector público y el sector privado donde destacan Estados Unidos, Reino Unido, Corea del Sur y, en menor medida, España. De Estados Unidos procede destacar la Strategic 82 Competitive Intelligence Professionals

(SCIP), el impulso de la Administración Clinton con el Trade Promotion Coordination Committe (IPCC), así como sectores pioneros en la indus-

tria de contenidos audiovisuales. En el Reino Unido con la Foreign and

Commonwealth Ofhce (FCO) y la Federation of British Industries (FBI. En Corea del Sur, el Korea “Trade Promotion Corporation (KO'TRA) o la labor en las grandes corporaciones empresariales, Chaebols.

La implantación, por tanto, no es homogénea en países cuyas empresas compiten en un mismo entorno. El objetivo es la existencia de un departamento apoyado por la Alta Dirección, en una empresa concienciada en

la materia, con operaciones planificadas dentro de un programa de trabajo legal, con tecnología y recursos adecuados, y que pueda realizar acciones de contrainteligencia preventiva. La tendencia de la IC es hacia una gestión proactiva de cambio del entorno y no tanto reactiva. Es decir, no se trata únicamente de la captación de la información sino del análisis de la información para que la empresa

pueda modificar a su favor el entorno en el que se encuentra.

Inteligencia Económica. Un término muy relacionado con el de IC es el de Inteligencia Econó-

mica. El Equipo Económico del CNI (2009) lo define como: “Inteligencia de contenido económicolempresarial elaborada por el Estado y, más en concreto, por sus Servicios de Inteligencia”, p. 22.

60

Dr. Héctor Izquierdo Triana

Se trata de una Inteligencia centrada en aspectos económicos que afectan a la seguridad nacional y a la defensa de sus intereses. Si bien estos pueden coincidir con el sector privado, por compartir intereses comunes, en ellos prima el enfoque público. A diferencia de la Inteligencia Competitiva que llevan a cabo las empresas, éste tipo de inteligencia es realizada por el Estado y priman aspectos geoeconómicos y geoestratéticos.

Este concepto tiene su punto de inflexión a partir de la traducción del término francés, intelligence economique que se utiliza en dos informes clave en la materia: -

El Informe denominado Martre de 1994 realizado por el Centro de

Análisis Estratégico (Martre, Clerc y Habulot, 1994).

-

El Informe del diputado Bernard Carayon en el año 2003.

Ambos informes (Martre, Clerc y Habulot, 1994) y (Carayon, 2003) son referentes para la constitución en el año 2004 del puesto del Alto Responsable de Inteligencia Económica con dependencia del Primer Ministro francés cuyas funciones, entre otras, son de prestar ayuda al sector empre-

sarial francés en cuestiones de inteligencia. Nos encontramos, por tanto, en el traspaso de una tipología de conflic-

to militar a otra de carácter económico pero en ambos casos destinados a

ayudar a los actores nacionales y en volcarse principalmente hacia el exterior del país.

Los aspectos anteriores podrían chocar con acuerdos internacionales de colaboración y de no intervención en la esfera privada que los Estados puedan ejercer, por ejemplo en el marco de la Unión Europea, pudiendo generar sanciones por subvenciones encubiertas. El hecho de que los servicios de inteligencia de un país apoyasen a sus empresas contra las de otro país miembro podría llegar a crear conflictos, especialmente si estas acciones no son defensivas, por ejemplo la protección ante ciber ataques que afectasen a la seguridad de los sistemas de información de una empresa estratégica, sino ofensivas, destinadas a la

obtención de datos o a la influencia para el cambio de escenarios futuros.

CONCEPTOS DE INTELIGENCIA

61

Inteligencia de negocio /“Business Intelligence” El término de Business Intelligence suele confundirse con el de IC. Según la definición del Equipo de Inteligencia Económica del Centro Nacional de Inteligencia (CND (2010) es la actividad que “tiene como obje-

tivo poner en valor los datos generados por la propia actividad interna y rudimentaria de la empresa o los que ésta puede llegar a recoger de manera automática. Es pues una “Inteligencia hacia dentro” basada en el análisis de grandes cantidades de datos alfanuméricos y que tiene en el software su principal herramienta de trabajo”, p. 22.

La principal diferencia con la IC es que ésta utiliza y analiza principalmente la información a partir de datos externos en los que prevalece un enfoque cualitativo por medio de la aplicación de las ideas, la experiencia y del factor humano. El Business Intelligence, se centra en la actividad interna con un enfo-

que cuantitativo de recopilación y gestión masiva de datos (datos sobre personas, productos, lugares, comportamientos...) que el desarrollo del software puede ahora gestionar como big data o data mining, así como el

realizar análisis predictivos a través de la inteligencia artificial.

No obstante, ambos tipos de inteligencia se interrelacionan y complementan al compartir una misión común y porque, para lograrlo, son necesarios tanto datos cuantitativos / internos como cualitativos / externos.

El Diccionario LID (2014) destaca el empleo de tecnología como factor diferencial al de la IC, mientras que el análisis, la metodología y los fines

para la toma de decisiones es similar en ambos.

No es hasta 1969 cuando el concepto de business intelligence desarrollo con la creación de las bases de datos por Edgar Codd y caciones que se desarrollaron en los años 70 para la alimentación y en esas bases de datos como es el caso de SAP o de PeopleSoft. El

tiene su las aplitrabajo obtener

información de las bases de datos era complejo, lo que facilitó en los años

80 el desarrollo de los Datawarehouse por Ralph Kimball y Bill Inmon pa-

ra su explotación, con ejemplos como Oracle, el citado SAB IBM o Micro-

soft. En 1989 Howard Dresden, analista de la empresa Gartner, desarrolla el término basado en los conceptos o métodos que mejoran las decisiones económicas a través del soporte de sistemas que utilizan datos. Durante los

años 90 se generó y comercializó software como Business Objects, Actuate,

62

Dr. Héctor Izquierdo Triana

Crystalreports, Acta o Sunopsis. Actualmente, el enfoque está ya, no en la captación de datos, que con el auge de Internet se multiplican exponencialmente y el acceso a ellos, sino en hacerlos útiles para las necesidades de los usuarios. A continuación se incluye un gráfico que muestra las similitudes y diferencias entre Business Intelligence e IC. Ambas alineadas para lograr el crecimiento sostenible y rentable de la empresa pero con distintos enfoques (táctica frente a estrategia, implícito frente a explícito, cuantitativo frente a cualitativo, etc.).

La Inteligencia Competitiva y su impacto en la estrategia Crecimiento sostenible

Fuente: Agencia de Información de la Diputación Foral de Bizkaia (2007)

Inteligencia estratégica El concepto de Inteligencia Estratégica tiene muchas similitudes con el término de IC, si bien la Inteligencia Estratégica presenta con un enfoque cercano a lo militar.

CONCEPTOS DE INTELIGENCIA

63

La Inteligencia Estratégica presenta un carácter predictivo, centrado

en el largo plazo, tratando de hacer estimaciones sobre el enemigo y de asesorar a los políticos para la toma de decisiones, no se trata de elaborar la estrategia, sino de conseguir información que les permita tomar la mejor

decisión posible. El concepto ha evolucionado en las décadas posteriores hacia la participación en la estrategia, no sólo en el ámbito militar, sino en los intereses nacionales, confluyendo, por tanto, con la Inteligencia Económica y con

el ámbito empresarial.

Cucovaz (2015), la define de la siguiente manera: “La inteligencia estratégica consiste en la detección de riesgos, amenazas y Oportunidades en función de los intereses nacionales, regionales y/o internacionales. Por ello es vital para el sector público. También es una herramienta fundamental para el sector privado ya que puede utilizarse en función de los objetivos específicos a nivel empresarial o corporativo”. P. 241.

El proceso, a través de la utilización del ciclo de inteligencia (planificación, obtención, análisis y difusión) es similar al de la IC y a la de la Inteligencia Económica. El foco cambia según el énfasis estratégico y la amplitud de objetivos. En el caso de recogida de información, el foco se centra en tenerla sobre los

mercados; cuando se pasa a un estado de análisis competitivo, se trata de comprender cómo funcionan estos. En el caso de Inteligencia Competitiva IC, se busca entender su funcionamiento de un modo amplio para poder influir en ellos; mientras que en el caso de inteligencia estratégica, el foco recae en ayudar a la toma de decisiones a largo plazo de la organización.

Vigilancia tecnológica. La Vigilancia Tecnológica es definida por AENOR en la UNE166006:2011 como Una herramienta fundamental en el marco de los sistemas de gestión de I+D+i. La mejora que proporciona en el acceso y gestión de los conocimientos científicos y técnicos, así como

en la información sobre su

contexto de aplicación, junto a la comprensión a tiempo del significado e

64

Dr. Héctor Izquierdo Triana

implicaciones de los cambios y novedades en el entorno, la convierte en indispensable para el desarrollo de un nuevo producto, servicio o proceso en una organización. P 3. La IC comprende, además del ámbito tecnológico, información de va-

lor estratégico sobre el entorno y la propia organización que sirve para la toma de decisiones.

Su adecuación a la toma de decisiones de la empresa hace que se trate de detectar no sólo los aspectos tecnológicos actuales y de desgranar la sobreinformación relevante por el impacto de las tecnologías de la información, sino de las tendencias que habrá en el futuro, ligándolas con la

prospectiva con el fin de anticiparse y ser pioneros en ellas. El foco de la vigilancia tecnológica se encuentra en los procesos, las alertas o señales que permitan anticipar un hecho relevante relativo a ciencia o a tecnología para la organización y el seguimiento del entorno en el que se opera. La vigilancia tecnológica está ligada, habitualmente, a la gestión de patentes, cambios de normativa, control de derechos, mejoras de productos que alarguen su vida útil, seguimiento de ferias y congresos, boletines sobre

mejoras tecnológicas o en ser pionero en campos de trabajos tecnológicos. Ejemplos de multinacionales que han aplicado con éxito la Vigilancia Tecnológica son como Motorola, Wyeth-Ayerst Labs., Elf-Atochem, Nokia, Schlumberger, Marion Merrel Dow, L“Oreal, Italcimenti-Ciments, Somfy, Coatex, Daimler Benz Aerospace, Hutchinson.

Es preciso destacar también su carácter colaborativo entre distintas áreas de la organización, de modo que suele tratarse de actuaciones interdepartamentales que buscan que el conocimiento que se transfiera del exterior llegase al interior de la empresa. Un aspecto relevante es su estructuración por procesos, lo cual facilita su certificación. En ese sentido destaca la Norme UNE 166.006:2011 de AENOR titulada “Gestión de la I+D+i: Sistema de vigilancia tecnológica e Inteligencia Competitiva”, que define las actividades de I+D+i, las direc-

trices y recomendaciones de los sistemas de gestión y de los proyectos de I+D+i y de las auditorías de los mismos.

CONCEPTOS DE INTELIGENCIA

65

Árbol Tecnológico

Ya. Ye |

Vigilancia tecnológica

Lal

La ciencia (focalizada). las técnicas

[7

competitiva:

de base, intercambio de conocimiento con la comunidad científica, vigilancia de 1+D

Y

Sectores

Tecnologías y

competencias basicas

(en relación con el

ámbito científico) Cambio permanente

Fuente: Palop y Vicente (1999)

Inteligencia criminal. El Diccionario LID (2014) la define como “Tipo de inteligencia que realizan los servicios de información policiales y cuyo fin es analizar e investigar tanto la criminalidad organizada, como aquellas otras formas delictivas cuya complejidad o gravedad impide su eficaz prevención mediante una investigación policial, fiscal o judicial del caso concreto. “También se

ocupa del análisis estratégico de tendencias y amenazas en materia delictiva”, p. 164.

Este tipo de inteligencia se lleva a cabo desde el análisis de la casuística delictiva hasta las medidas de prevención de un modo proactivo, permanente, a diferencia de la investigación criminal, que es más reactiva y correctiva en la comisión de un delito. El ciclo de trabajo que lleva a cabo es similar al utilizado en la Inteligencia Competitiva: planificación, obtención, análisis y difusión, focalizado

66

Dr. Héctor Izquierdo Triana

en cuestiones de criminalidad y comportamientos delictivos. (United Nations Office on Drugs and Crime, UNODC, 2011). Sus inicios provienen de la creación y posterior desarrollo de los Federal Bureaus of Investigation (FBI) de Estados Unidos y Australia, y que en la actualidad se focalizan en la delincuencia organizada, que, como en el entorno empresarial, ha mutado, ampliando sus recursos gracias a la evolución

científica-tecnológica y a la globalización, lo que también ha requerido de mayores esfuerzos para su erradicalización.

En la actualidad encontramos ejemplos de ellos en España con el Cen-

tro de Inteligencia contra el Terrorismo y el Crimen (CIT'CO); en Estados Unidos con la Drug Enforcement Administration (DEA); y en el ámbito

Internacional con la Organized Crime Intelligence and Operations Center (1OC2). Asimismo con el fomento de actividades coordinadas supranacionales, en las que destaca la Oficina Europea de la Policía (FEUROPOL) y el Modelo Europeo de Inteligencia Criminal que han desarrollado.

Su esfera de actuación se encuentra dentro de un marco de políticas de seguridad que permitan al Estado combatir y prevenir actuaciones que impidan la implantación del crimen organizado.

Inteligencia Militar. La Inteligencia Militar es definida por (Viamonte, 2015) como: “El conocimiento producto resultante de la obtención, procesado, integración, evaluación, análisis e interpretación de la información relativa a naciones extranjeras, fuerzas o elementos hostiles o potencialmente hosti-

les o áreas de operaciones reales o potenciales”. p. 250.

Es decir, la misma utilización del Ciclo de Inteligencia que en la IC,

pero centrado en las operaciones militares. La Inteligencia Militar presenta tres niveles de decisión: el estratégico, el operacional y el táctico, con dis-

tintas estructuras y organizaciones en función de cada nivel.

Se utilizan medios de análisis análogos a la IC, como el PMESI-PT,

acrónimo de political, military, economic, social, informatiom, infraestructura, physical environment and time. O como análisis para definir las posibles líneas de acción del enemigo mediante el IPB, ¿intelligence preparation of

CONCEPTOS DE INTELIGENCIA

67

the battlespace, técnicas de análisis de hipótesis en competencia (ACH),

diagramas causa-efecto, detección de sesgos, etc. La IC bebe de las fuentes de la Inteligencia Militar, y así sus orígenes son comunes como El Arte de la Guerra

(Sun Tzu, siglo VI a.c.) y tratan

de dar luz ante las incertidumbres de la guerra (Clausewitz, 1832). Espionaje industrial.

En ocasiones y popularmente, el espionaje industrial se suele confundir con la IC, lo que supone un factor inhibidor en la implantación de la función de IC en la organización empresarial.

El espionaje industrial trata de ga que ver con aspectos críticos políticas de precios, retribuciones, petidor. Estas actuaciones pueden

la consecución de información que tende un competidor empresarial (I+D+i, etc.), con el fin de adelantarse al como no llevarse a cabo de una forma ilegal.

Los actos ilegales son tentaciones en la que puede caer la Inteligencia Competitiva, como la comercialización de secretos industriales, el soborno, la coacción, el chantaje, el hacking de sistemas de información o la corrupción. Por ejemplo, si se trata de infiltrar personal propio en la organización

empresarial rival o de penetrar, es decir de conseguir que personal de la organización espiada suministre información confidencial. Es, por tanto, fundamental que la labor de fomento y difusión de la Inteligencia en el mundo empresarial recalque la necesidad de prevenir dichas actuaciones. El espionaje industrial proviene del espionaje entendida como una cción cuyo fin es obtener información fraudulenta. El espionaje está unido a los orígenes de la humanidad, se cita en el Antiguo Testamento (Núme-

ros 13, 17-18); en Mesopotamia con el rey arcadio Sargón I, en el año 2210 antes de Cristo; en la China de Sun Tzu del siglo VI, también antes de Cristo; y en la España del siglo XVI, con la creación de la figura del

Espía Mayor y Superintendente de las Inteligencias.

Asociado a los conflictos bélicos, su gran desarrollo ha sido a partir del siglo XX, con la dos guerras mundiales que sirvieron de lanzamiento

a los servicios que utilizaban el espionaje, como la Inteligencia Militar 6?

sección (MIG) británica o la Segunda Sección francesa, continuando en la

Guerra Fría y el auge que ello supuso para la Agencia Central de Inteligen-

68

Dr. Héctor Izquierdo Triana

cia (CIA) de Estados Unidos y el Comité de Seguridad del Estado (KGB) de la extinta URSS.

En la actualidad el espionaje ha evolucionado gracias a los cambios tecnológicos con el establecimiento de redes para procesar información, como, en el entorno anglosajón, las redes Echelon y Carnivore, y en el en-

torno europeo Enfopol. Dentro de la (SIGINTT), que se obtiene del análisis nético, con el fin de poder cifrar los (ELINT), que permite identificar la

denominada Inteligencia de Señales de las señales de origen electromagmensajes; la inteligencia electrónica frecuencia, dirección y situación de

los emisores; y la inteligencia de telecomunicaciones (COMINT), que se

obtiene de comunicaciones electromagnéticas por usuarios no destinatarios de las mismas.

«“W==» APLICACIÓN PRÁCTICA. Como ejemplos de espionaje industrial encontramos el caso Japsam, en el que Hitachi tuvo que abonar 300 millones de dólares a IBM por el robo de documentación técnica o el caso Gillette, donde al empleado de Gillette Steven Louis Davis se le condenó con dos años y medio de

prisión por la filtración a empresas rivales del nuevo modelo de máquina eléctrica.

LA CLAVE DEL CAPÍTULO. ¿En qué se diferencia la Inteligencia Competitiva de la Económica? ¿Es el espionaje industrial legal o ilegal? ¿Desde cuándo existe el espionaje y cuándo tiene éste más peso en el entorno empresarial?

69

CONCEPTOS DE INTELIGENCIA

BIBLIOGRAFÍA. - Agencia de Información de la Diputación Foral de Bizkaia (2007). Mo-

delo de vigilancia tecnológica e IC, Bilbao: BAI Agencia de Información. - DÍAZ

FERNÁNDEZ, A. etal. (2013). Diccionario LID

y Seguridad. Coordinador. Madrid: Ed. LID.

Inteligencia

- CNI. Equipo Económico (2010). Aproximación a la Inteligencia Competitiva. Inteligencia y seguridad, Revista de análisis y prospectiva, n* 9, p. 19-40. - CUCOVAZ, S. (2015). Inteligencia estratégica. Conceptos fundamentales de inteligencia, Madrid: Tirant lo Blanch, p.241-248. - IZQUIERDO

TRIANA,

H. (2016). Tesis Doctoral “La inteligencia

competitiva en las empresas españolas en la actualidad: auditoría de su

implantación como herramienta estratégica”. Universidad Pontificia de Comillas.

- PALOB

FE y VICENTE,

JM. (1999). Vigilancia Tecnológica e Inte-

ligencia Competitiva. su potencial para la empresa española, Valencia: Universidad Politécnica. - VIAMONTE, A. (2015). Inteligencia militar. Conceptos fundamenta-

les de inteligencia, Madrid: Tirant lo Blanch, p. 249-256.

70

Dr. Héctor Izquierdo Triana

AUTOR: DR. HÉCTOR IZQUIERDO TRIANA.

Dr. en Ciencias Económicas y Empresariales por ICADE, Abogado. ICADE E-3. Executive MBA en el Instituto de Empresa (1E), número 1

de la promoción 2007 del IE. Combina la parte empresarial y docente: Director de Auditoría Interna y miembro del Comité de Dirección del Grupo Renfe. Director de Auditoría Interna del Grupo Unión Fenosa Gas. Director de Auditoría para EMEA del Grupo Votorantim. Experiencia profesional en 25 países. Subdirector de la Escuela de Inteligencia Económica del ICFS de la UAM y docente en su Máster de Inteligencia Económica así como del Máster Interuniversitario de Analista en Inteligencia de la URJC y la UC3M. Fue Alférez en la Segunda Sección (S-2)

en Santa Cruz de Tenerife. Director del Observatorio de Empresas Internacionales de Mesías (Inteligencia Marca España). Profesor Asociado

en ICADE y en el IE donde ha sido galardonado a la excelencia docente durante varios años. Ha sido profesor de la semana en el Financial Times en 2013 y Profesor Invitado en KEDGE (Francia), NDU (Líbano), IDB (Arabia Saudí), Ciudad México (México), Insper (Brasil) y St. Xavier College (India).

ASÍ EN LA GUERRA COMO EN LA EMPRESA «La guerra es un infierno» General Sherman

«No hay infierno tan terrible como fracasar en una empresa» John Keats

¡ABRAMOS FUEGO!

CONCEPTOS A TRATAR. Paralelismo guerra y empresa. Wehrmacht, Samuráis, Ejército Tardorromano, Los Tercios, Guerrilleros, PYMES. La guerra es divertida. Sí, no lo neguemos. En este mundo

de correc-

ción política no gusta reconocer que todos tuvimos unos juguetes llamados Madelman y Geyperman, y que los de cierta edad íbamos a los quioscos

con un duro (apenas cinco pesetas... Ó 0,03€) a comprar sobres de solda-

ditos de plástico con los que montar batallas que se convertirían en campos de muerte sobre los parqués encerados de las casas familiares. No había complejos. Queríamos fuertes del Lejano Oeste para enfrentar aguerridos sioux con vaqueros o con un invencible 7% de Caballería, no para comerciar con pieles más allá del Yukón. Disfrutábamos con las masacres. Con el olor a la pólvora aquellos que llegaban a usar petardos en sus despliegues de tropas. No había mejor cena tras el bocadillo de la merienda con recio fuagrás o chorizo de cantimpalo, que el sabor de la victoria. Los veraneos, esos interminables periodos de tiempo en lo que hoy llaman vacaciones, vagos remedos de un tiempo imposible y tan lejano en apariencia como Alfa Centauri, era el momento en que las pandillas y cuadrillas de mocosos se enfrentaban en comandos y pelotones, ora con piñas, ora con algarrobas, protegidos con escudos fabricados con cajas de

fruta hechas de tiras anchas de madera. Los veraneantes costeros podrían

72

Javier Santamarta Del Pozo

emular los combates de las playas de Omaha o Utah de Normandía a base de bolas de arena cuidadosamente preparadas . Eran tiempos en los que dos pinzas para tender la ropa se podían convertir en una pistola. Eran tiempos en los que nuestra infancia nos decía que algo tan natural como nuestros primeros instintos, como nuestro primer beso, era lo contrario al amor: ¡la guerra! ¿Es, entonces, la guerra algo bueno? Sorprendentemente hay quienes así lo afirman, como el doctor en Historia por Cambridge, lan Morris, quien considera que ha sido imprescindible para la evolución humana. Y lo que es tristemente innegable es que así parece serlo para la economía, como se vio tras las dos Guerras Mundiales, aspecto controvertido que muchos economistas señalan como algo innegable al margen de consideraciones éticas. Morris llega a hacer un distingo entre dos tipos de guerras: la que podríamos denominar «productiva» (que según este profesor a la larga «produce una sociedad más grande y más segura y reduce las tasas de muerte violenta» como consecuencia de traer posteriormente cierta paz) y

la que es directamente «contraproducente» (la que busca ese efecto, pero únicamente lleva al desastre).

¿Acaso no podemos empezar a constatar las analogías que podremos ver con el mundo de la empresa? La empresa, cualquier empresa y de cualquier tipo, forma jurídica y tamaño, busca siempre un objetivo básico primario: producir. Tangible o intangiblemente. Puedan ser bienes o servicios. Y para ello tiene que marcar una serie de pautas previas y establecer cuál va a ser su campo de batalla, quiénes sus adversarios, sus objetivos, y si la lucha será

cruenta o no. Vale vale... Parece que nos estamos poniendo algo agresivos e intensos. ¡Hablar de muertes violentas! ¡Rememorar confrontaciones que literalmente sean incluso desastres contraproducentes que nos lleven quién sabe a qué! Entiendo que todo esto no deja de ser poso a raíz de que la película «Wall Street» de Oliver Stone de 1987 encumbrara al libro que se convertiría en mítico en el mundo de la empresa: el famoso El arte de la Guerra de Sun Tzu, escrito parece ser que sobre el siglo IV a. C. Con él toda esa visión que los años 80 tuvieron sobre el mundo de los llamados yuppies haciendo del ejecutivo agresivo el paradigma del empresario. Seamos francos y rompamos mitos: para ir a la guerra no hace falta ser agresivo. No. Para nada. Las batallas a lo largo de la Historia han tenido sus momentos de combates

ASÍ EN LA GUERRA COMO EN LA EMPRESA

salvajes, de Helm Hay enfoque

73

pero los combatientes no son Uruk-hai sanguinarios del Abismo u orcos entrando sin piedad en Minas Tirith . quien piensa que las analogías castrenses de hecho llevarán a un «ridículamente agresivo de los negocios» . No digo yo que no

pueda ser así. Pero una empresa no es una ONG.

La empresa como la

entendemos tiene unos objetivos y, tras el de producir, está la obtención de beneficios. De un lucro. Las empresas no están para hacer obras de caridad. Para eso en efecto hay otras organizaciones cada vez, por cierto, más profesionalizadas y donde se aplican ya sin tapujos criterios empresariales. Pero la referencia que queremos hacer en este capítulo es para aquellos miembros de instituciones con un marcado y claro propósito: conseguir

dinero. Lo que es tan lícito como necesario para sobrevivir y pagar facturas. Y el dinero no se regala: ¡se conquista!

Volvamos a Morris, y citemos algo que nos servirá de reflexión: «Los humanos, como casi todos los animales, evolucionamos a base de utilizar

la violencia para resolver nuestras disputas. Exactamente igual que fuimos

capaces de evolucionar para cooperar en grupos grandes, la guerra (la vio-

lencia organizada) es otra de las herramientas que empleamos; y como todo lo que hacen los humanos, puede tener efectos positivos o negativos. Por definición, la guerra implica la muerte de las personas y la destrucción de las cosas, así que muchos de sus efectos son verdaderamente negativos,

pero cuando analizamos la pauta histórica a largo plazo, sí es posible ver que la guerra siempre ha tenido un efecto positivo ». ¿Hemos por tanto que deducir que la empresa es la violencia organizada para obtener un dinero que de otra manera no podríamos conseguir sino mediante una violencia abierta y sin normas? ¿Estamos entonces, ante una visión tan salvaje del mundo de los negocios que nos hace verlo invariablemente como una guerra? Pues para el caso que nos ocupa, sí. Al menos como ejercicio de reflexión. De ese modo podremos aprender de la actividad social más antigua del ser humano que, me temo, no fue seguramente el trueque o la agricultura: fue la de darnos con una piedra atada a una porra para obtener lo que queríamos. “Tenemos miles de años de lecciones aprendidas. Vamos a ver qué nos cuentan. De primeras, como es obvio, que en una guerra se puede morir. Lo que ya deja de tener gracia. Es por eso que, como señalan ciertos estudiosos de esta materia bélica, nuestra naturaleza (y nuestro instinto de conservación

Javier Santamarta Del Pozo

74

más elemental) nos lleve a aspirar al pacto . Y el pacto sí que será la base de, bien evitar la confrontación, bien acabarla de manera en que se llegue a un acuerdo para no perder más vidas. En suma, nos lleva al comercio. Por

tanto, el Mercado (o los Mercados como se gusta ahora de referirse a él en

plural) será nuestro campo de batalla. Nuestra empresa es obvio que es el ejército en el que estamos enrolados. Falta por definir el enemigo. El economista Rubio Merino cree que el tal sería «la voluntad de no comprar» por parte del cliente, queriéndose alejar de la visión agresiva señalada en la que la competencia lo es. No lo creo. El enemigo es aquel que te aleja de tu objetivo. De la cota que hay que alcanzar. De la loma que hay que tomar. De la bandera que hay que atrapar. Y ese objetivo es el cliente. ¡Por él hay que luchar! Habrá competencia. No dejaremos que nos venzan en nuestro empeño. Esta noche alguien cenará en el Infierno... Leamos estas líneas:

«Una empresa que mantiene su cohesión bajo la competencia más intensa; que no se estremece por miedos imaginarios y resiste con todas sus fuerzas a los bien fundados (gracias a conocer su DAFO); qué, orgulloso

de sus logros, no pierde la fuerza para obedecer las órdenes, ni el respeto y la confianza en sus directivos aún ante un descalabro; que es consciente de todos esos deberes y cualidades en virtud de la simple y poderosa idea de sus capacidades, esa empresa está imbuida de un verdadero espíritu comercial». ¿Resulta interesante? ¿Se podría aplicar a alguna empresa que conozca, tal vez la suya? Bien, pues la cita es de Karl von Clausewitz, extraída del imprescindible y tan manido libro De la Guerra, escrito en 1832. Eso sí,

donde pongo empresa es ejército y nos habla de victorias (logros) y de

derrotas (descalabros) citando sin saberlo, lo que es un análisis DAFO y la

necesidad del mismo . Pues una empresa y un ejército no son tan diferentes aunque así pudiera parecerlo. Sin embargo, ¿cuántas veces no habremos oído aquello de que «en mi empresa hay más jefes que indios», o que «aquí muchos generales pero tropa poca». Es más que evidente que nos estamos queriendo referir a una estructura de ejército aplicado a lo que es una organización de tipo vertical en el mando, con un sistema disciplinario, con

diferentes empleos y rangos, movidos al unísono por una misión determinada. Esto es, una empresa. O un ejército. Da lo mismo.

ASÍ EN LA GUERRA COMO EN LA EMPRESA

75

ALA GUERRE COMME AÁ LA GUERRE! Vayamos un punto más allá en la analogía. ¿Qué tipo de ejército sería mi empresa? Pues la respuesta dependería mucho del tipo que ejemplarice tal o cual compañía. Y la Historia Militar nos puede dar respuestas de sobra para ellas. Veamos: — La Wehrmacht (i.e. «Fuerza de Defensa» en alemán; fue las temibles fuerzas armadas de la Alemania Nazi. Compuestas por el Heer (ejército), la Kriegsmarine (armada) y la Luftwaffe (fuerza aérea). Al margen de

ideologías, es considerada uno de los mejores ejércitos del mundo y de la Historia).

Estaríamos hablando en este caso de una Empresa cuyas características

serían:

- Eficacia. - Alto rendimiento. - Mandos cualificados y muy jerarquizados. - Estructura de tipo cerrado. Muy departamental. Pero sería también una empresa cuyos defectos serían: - Al primar la eficacia ello redunda negativamente en la eficiencia. - La rapidez en la toma de decisiones es buena pero sólo a corto plazo. - Sus éxitos no se cimentan. - Expansión permanente sin capacidad de sustentarla. - Abarcan más de lo que aparentemente pueden controlar Como vemos, una empresa de estas características nos parece formidable en principio, pero finalmente estamos ante ese tipo de corporaciones que acaban muriendo de éxito pese a sus altas capacidades a priori pues su ambición no siempre va pareja a los resultados a largo plazo. Sus directivos tienen tendencia al «Principio de Peter» llegando fácilmente a ir ascendiendo hasta su nivel de incompetencia. Lo que acaba lastrando una empresa aparentemente exitosa.

76

Javier Santamarta Del Pozo

— Los Samuráis (i.e. «aquellos que sirven» en japonés; casta guerrera al servicio de los grandes señores, los daimios, aristócratas gobernantes del Japón feudal. Los samuráis se constituyeron en una élite guerrera, con una estructura determinada principalmente por el tipo de arma que usara. Entre el mito y la ficción, sus preceptos estaban recogidos en el bushido o «camino del guerrero», que copiaría la Legión española). En esta empresa nos encontraríamos básicamente con una estructura de tipo en extremo jerarquizada y muy especializada. Sus directivos serían la clave de todo. Las decisiones no fluyen en flujos de retroalimentación, sino siempre de arriba hacia abajo. El liderazgo tiene una importancia tan extrema, que el individualismo lo convierte en lacra. Su fama no se corresponde a sus logros, pues acaban siendo, de modernos que se creen, paternalistas con sus empleados, prepotentes ante los competidores, e ineficaces ante los nuevos sistemas de gestión.

Son fácilmente reconocibles por un atuendo que denota con las marcas que una corbata Hermés es lo más, tanto como una katana. El problema es que ni tales sedas están acorde a lo que se puede conseguir con otras en el mercado, ni dicha espada está demostrado que, pese a su leyenda, tuviera que hacer nada contra un buen acero toledano. Lo moderno a veces, es muy antiguo. Como lo es una empresa en que crean que ser una élite les llevará a conseguir el éxito,

o mantenerlo por siempre.

— Ejército Inglés Siglos XVIII y XIX («la delgada línea roja» como se acabó denominando por la formación habitual en líneas de los llamados por sus uniformes, casacas rojas. Vemos ejemplos de su estrategia de combate en películas tan conocidas como Barry Lyndon (Stanley Kubrick, 1975); Waterloo (Serguéi Bondarchuk, 1970); o, El Patriota (Roland Emmerich, 2000)).

Este tipo de empresa cuenta con unas características que la hacen en principio de difícil imbatibilidad. Sus logros van a ser una realidad. Sin embargo, ¿a qué precio? Su disciplina interna es admirable. Pase lo que pase, y ante situaciones de estrés por ataques de competidores en el merca-

do, esta empresa se mantiene firme de manera tenaz y hasta obcecada. No le importa perder o sacrificar valores, recursos y hasta personal, si con ello

ASÍ EN LA GUERRA COMO EN LA EMPRESA

77

consigue su objetivo. Su moral será siempre alta pues se incide siempre en los logros pese a que el coste haya sido más que elevado. Al igual que los cuadros ingleses en Waterloo, ataques con capacidades en principio superiores los mantendrá hasta agotar al adversario. No hay medida contra una empresa cuya fortaleza parece que emana no se sabe bien si por la posible recompensa o por el miedo a sus directivos y a las consecuencias de desobedecer. Herederos de la disciplina de los centuriones romanos, se decía que temía más un soldado inglés desobedecer a su

sargento que enfrentarse al enemigo. Aunque fuera en formación cerrada. Codo con codo con sus camaradas. Esperando que la próxima bala de cañón rodando (o ajuste de plantilla) no le toque a él.

— Ejército Tardorromano (a partir de Diocleciano en el 284 d.C. y hasta la división del Imperio Romano en 395; tropas en principio auxiliares pero que con el tiempo tuvieron una presencia e importancia mayor. Su

origen era bárbaro, esto es, extranjero, pasando a constituir el grueso de las

legiones. Se llegaría al menos a un 75% de presencia de origen germánico).

Hay dos razones por las que una empresa puede ser o convertirse en este tipo de ejército: bien por razones económicas, bien por razones de una gran expansión. Pero una clave aplica a ambas dos: la externalización. Una visión en la que la empresa estará finalmente constituida por miembros que van a acabar sintiéndose ajenos a la misma, haciéndolo sólo por intereses espurios, focales, esporádicos, o concretos. La primera razón muchas veces viene dada al tener ciertas empresas como estructura una que no le suponga un gasto excesivo en personal. De este modo acudirá a las ET'"I' (Empresas de Empleo Temporal) para contratarlo, o usará el sistema de contratación de prácticas o bien de obra y servicio. El futuro de los contratados irá en consonancia con las necesidades que surjan, quedando el futuro laboral de los trabajadores en un plano secundario. La segunda puede venir como consecuencia de una expansión debido a un desarrollo de la compañía en ocasiones por encima de las capacidades reales. Abrir oficinas en cada vez más lugares, nuevas sedes... teniendo que recurrir a una externalización para dar cumplido servicio a los bienes que se ofertan. Todo un logro que en principio no tiene que ser algo negativo.

Javier Santamarta Del Pozo

78

Como lo fue la empresa «Roma» conocida mundialmente por su marca S.PQ.R. Salvo que al final, tuvo una caída más brusca de lo esperado. — Los Cosacos (i.e. «caballeros» en lengua túrquica del Kirguistán;

militares escindidos originalmente de las hordas mongolas. Su capacidad de respuesta era casi inmediata,

sin necesitar una preparación

exhaustiva

o una instrucción previa. Su fama era la de ser un grupo especialmente despiadado en el combate).

Nos encontramos con empresas que no quieren crear nada. Su único y real objetivo (siendo el de cualquier empresa como hemos dicho) es el del beneficio. Pero en este caso su cortoplacismo las identifica como su única seña de identidad. Y no les importa incluso cambiar de forma de actuar si con ello ven cómo puede ganar dinero. Dentro de esta categoría podemos incluir las franquicias. El sistema de franquiciado permite «crear» una empresa sin tener un bagaje mayor que poder asumir el coste o el pago por la misma. Negocios que pueden tener una amplia expansión a costa de un comercio tradicional con un modelo que, a semejanza de las hordas

originarias de los Kanes, supongan auténticas razzias bajo este imperio expansionista de mil cabezas Un ejemplo también sería el de, pongamos un caso concreto, el de un restaurante cuya carta quiera conseguir beneficios aún en contra de su idea original o de su principal reclamo. Así, en los centros de las ciudades espa-

ñolas hemos podido ver cómo asadores de carne tradicionales oferten con todo lujo de publicidad... varios tipos de paellas y de pizzas. Da igual que no sepan hacerlas. Da igual si rompen con su idea de negocio, pues queda patente que su idea es ganar dinero de cualquier modo. — Los Tercios (unidades del ejército español durante los Austrias; marcaron la hegemonía del Imperio Hispánico durante 200 años. Primer ejército moderno,

su estructura por especializaciones,

aunando

veteranos

y bisoños, fue todo un ejemplo de eficiencia y eficacia militar nunca visto desde las legiones de Roma quince siglos antes. Su estructura de mando iba acorde a la complejidad de la organización de un Tercio). Estas empresas resultan casi invencibles. Empresas que saben de la importancia de todo el organigrama, y donde hacer carrera en ella es posible.

ASÍ EN LA GUERRA COMO EN LA EMPRESA

79

Exige adaptación mediante el conocimiento del departamento al que el trabajador queda adscrito. Tiende a una plantilla de tipo fijo. La cadena de mando requiere una preparación que vendrá dada muy especialmente por la experiencia en los mandos intermedios. La autosuficiencia se logra mediante el cuidado de la logística necesaria según las necesidades. Fomenta la iniciativa, pero con una valoración de riesgos previa importante.

Si una ma, es que el tiempo. estructure

compañía consigue que esta analogía sea una realidad en su firnos encontramos ante una marca sólida que va a trascender en Para conseguirlo hay que tener en cuenta que nada de lo que se es fútil o innecesario. El liderazgo no requiere de una Presiden-

cia necesariamente ejecutiva, y el valor lo dará el alto nivel de profesionali-

dad exigido en todos los niveles. Desde el más bajo. Porque en un Tercio, todos son necesarios. Sin exclusión.

— Ejército Americano Siglo XX (estamos hablando de las fuerzas ar-

madas de Estados Unidos, muy especialmente desde su entrada en los teatros de operaciones de la Segunda Guerra Mundial. Su capacidad logística es espectacular y sin parangón en la Historia. Su capacidad de producción en cuanto a medios, armas y bagajes, es desmedida. Cuenta con un presupuesto aparentemente ilimitado).

Estas empresas asustan. Su imagen es tan imbatible como debió de parecerles a los alemanes que observaron en Normandía el despliegue de la Operación Overlord. A las compañías de este tipo parece que no van a faltarles nunca recursos para afrontar cuantas campañas quieran emprender. Sin embargo eso puede suponer una debilidad por cuanto no focaliza necesariamente en la calidad de los recursos humanos ya que espera que los recursos materiales, los medios, el equipamiento, la tecnología... etc., suplan cualquier contingencia.

Y no siempre eso es así. Ciertos mercados pueden no ser tan permeables

como parecen, y ciertas decisiones en principio sencillas pueden acarrear

un desastre como tuvo el ejército americano en Vietnam . De hecho, seguir pensando que el gasto irrefrenable puede finalmente vencer cualquier tara en el plan de márquetin empresarial puede ser un error que lleve a una debacle como la que tuvo otro gigante imbatible como la Unión Soviética.

Javier Santamarta Del Pozo

80

O los problemas de los USA en Afganistán. O como tuvo Nokia. O puede llegar a tener Apple. O cualquier empresa si no sabe reinventarse a tiempo. —

Los Guerrilleros

(dícese de cualquier fuerza no necesariamente

irregular, pero que en pequeñas partidas de miembros, hostiga y ataca, incluso con éxito, fuerzas militares superiores. El paradigma de la guerrilla

—aunque siempre ha existido a lo largo de la Historia—, ha sido la de los españoles durante la Guerra de la Independencia o Peninsular entre 1808 y 1813).

¿Quiénes estarían dentro de este apartado? Básicamente podríamos referirnos por ejemplo a las PYMES como autenticas partidas de guerrilla comercial que luchan en el gran Leviatán del Mercado con obvios escasos recursos, pero con objetivos que legitiman su presencia en el mismo me-

diante una constancia y un tesón dignos de admirar. A despecho de todo y de la dureza que las grandes corporaciones puedan suponer para su mera existencia.

Quienes sin duda entrarían dentro de esta clasificación serían los llamados «Autónomos». Héroes especialmente en España, cuya legislación a duras penas les da tregua para convertir su escarpada lucha, en beneficios a largo plazo. Habitualmente configuran lo que se llama Microempresas, y no se pueden permitir más que unos medios limitados, muchas veces de manera artesanal, buscando resquicios donde no los hay, apoyos donde no se encuentran, y echándole horas, picardía, desvelos, profesionalidad y

necesaria originalidad, para salir con bien de tal porfía. Siendo además tu propio jefe.

Pero ser jefe de uno mismo no siempre es lo mejor. ¿Qué tipo de Jefe, de directivo, de mando, quieres ser o eres? La Historia Militar de nuevo nos da ejemplos a elegir. Por eso, analicemos siguiendo la doctrina del mando heroico en la que toda organización por muy estructurada que este, siempre busca mirando hacia la cúspide quién da las directrices, las órdenes, y se responsabiliza de las mismas. O no. Veamos:

— Alejandro Magno (356 — 323 a. C. Rey de Macedonia. Gobernante de toda Grecia. Conquistador de Asia Menor; de Egipto; del Imperio

ASÍ EN LA GUERRA COMO EN LA EMPRESA

81

Persa hasta las fronteras del Indo. Uno de los mayores conquistadores de la Historia cuya admiración supuso un legado junto con el del Helenismo. Dejaría no menos de 20 ciudades con su nombre, desde Egipto a Pakistán,

Irán o Afganistán).

Este tipo sería el de un líder nato. Aquél que toma las riendas de la empresa y la conduce sin importarle los riesgos personales que sus decisiones pueda conllevar. Su capacidad organizativa supera a los directivos de su equipo. Esto puede suponer que la iniciativa de estos acabe mermada o, directamente, no tenida en cuenta. Es consciente de que abarca posiblemente más de lo que puede, pero por eso tiende a fijar estructuras empresariales, tanto en nuevas sedes, como en posibles anexiones con otras compañías. Su empuje conduce inevitablemente al éxito. Sin embargo, no prever que no todo puede basarse en este liderazgo carismático, puede llevar a que a su ausencia (por las razones que sean) haga que la empresa deje de ser también líder. Un ejemplo posible podría ser el de Steve Jobs.

— Napoleón Bonaparte (1769 — 1821. Emperador de Francia. Surgido de las ideas de la Revolución Francesa, acabará con ella siendo al mismo

tiempo el mayor difusor de las mismas. Su genio militar va parejo a un intento de acaparar cuanto poder sea posible. Es consciente de sus capacidades, pero también gusta de jugar con el azar).

Un líder de este tipo suele tener un fuerte carisma. Suele ser gente hecha a sí misma. Que sabe lo que es empezar desde la base, y al que nadie le ha regalado nada. Por eso, entiende la necesidad de crear recompensas

para sus mandos pero también para sus empleados . De temperamento de tipo colérico, parecería un liderazgo fuerte, clásico, pero en el que al mismo tiempo apuesta por los seguidores, pues si nadie sigue al Líder, no

lidera nada. Le gusta tener a los mejores junto a él. Sabe delegar y de la importancia de dejar ciertas decisiones fuera de control. Ser conscientes (o llegar a serlo) de que no todo puede estar bajo dicho control, puede parecer paradójicamente algo propio de inconscientes. Por eso es tan importante confiar en el equipo. Aunque esto pueda llevarte a la ruina O a la derrota, como le ocurriría a Bonaparte al confiar en quien no era capaz, como lo fue el mariscal Grouchy... en Waterloo .

Javier Santamarta Del Pozo

82

— Hernán Cortés (1485 — 1547. Conquistador de México. Capitán General de la Nueva España, un vasto territorio que comprende parte de Norteamérica y toda Centroamérica. Su gesta es una de las más controvertidas y espectaculares en la Historia, con apenas parangón al haber con-

quistado tan vasto imperio sin apenas medios).

Ser un líder como Cortés es complicado. Sobre todo porque nos encontramos al que arrostrará cualquier situación con determinación aparentemente suicida. Y lo mismo que el extremeño barrenaría sus barcos para que no hubiera vuelta atrás, este tipo de líder tiene una confianza extrema en su

misión y en la de la empresa. Lo que no es malo. Pero su truco, su fortaleza y cualidad necesaria para ser alguien como Cortés es la negociación.

Sin la negociación hubiera sido imposible conseguir hazaña como la de

1519, y es por eso que la capacidad para la misma hará de un directivo un

auténtico conquistador. Ni la fuerza bruta, las amenazas, o forzar hasta la

extenuación a tu equipo llegará a buen fin sin el necesario concurso de algo tan fundamental en una empresa como es el saber negociar. Y ser conscien-

te de que un mal acuerdo es siempre un mal acuerdo. Pero es un acuerdo. Si se me permite la obviedad.

— Jerjes (519 — 466. Rey del Imperio Aqueménida. Sus dominios iban desde la India hasta Etiopía. Titulado como Rey de Naciones y, por ello,

del mundo. Famoso por una victoria cuyos derrotados fueron los que alcanzaron la inmortalidad, como fueron los 300 espartanos de Leónidas en

la batalla de las Termópilas).

Sin querer hacer una crítica a una divertida película que nos ha dejado una imagen de este rey absurda (como fue la basada en el magnífico cómic de Frank Miller), el exceso es cierto que es una de las características de este tipo de líder. Pero un exceso propio de quien se sabe que es el puto amo y al que no le importan sus empleados más que dónde acaba el papel del sándwich de media mañana, y que sólo confía en un pequeño grupo al que considera capaces como aquellos Inmortales persas... a los que no dudará en sacrificar por él. No por la empresa. Básicamente es un tirano con tirantes que, sin embargo, cree que es un

regalo para su empresa y los empleados con su sola presencia.

ASÍ EN LA GUERRA COMO EN LA EMPRESA

83

— Gonzalo Fernández de Córdoba (1453 — 1515. Militar español cuya fama le llevará a ser conocido más con su sobrenombre que con el suyo propio: el Gran Capitán. Inició su carrera en la Sucesión castellana y veterano de la Guerra de Granada, su fama en las batallas vendrá, no sólo

por su genio, sino por la revolución de la técnica militar mediante la coronelías, que acabarán desembocando en los famosos Tercios).

Este líder sería el que, no sólo sabe hacerse respetar ante sus seguidores, sino que su principal activo es el de ser innovador. Es consciente de que sin una estructura fiable y eficaz su genio puede fácilmente quedar en nada. Sólo los directivos capaces son conscientes de las carencias y amenazas que tal capacidad puede derivar en merma, sino en una mediocre gestión sin proyección de futuro. Es por eso que aquél que se vea como un gran capitán a la hora de comandar los empleados a su mando, lo logrará si sabe cómo organizar su

equipo para obtener un rendimiento exponencial como los mismos efectivos. ¡Nada menos!

— Ulysses S. Grant (1822 — 1885. Comandante General del ejército de Estados Unidos durante la Guerra de Secesión. Presidente de dicha república. Militar de academia no especialmente brillante en lo académico, su visión de conjunto le llevaría sin embargo, al éxito). Un líder como Grant es, pese a parecernos alguien extraño a los europeos, bastante común en las empresas. Es el jefe compinche, el colega. El que te hace creer (digo creer) que da igual el rango o empleo que tengas. Eres uno de los suyos. Tiene apariencia humilde que no sabes si es real o no, pero esa modestia le funciona. Su equipo cercano no es muy numero-

so. Pero efectivo.

De este modo, de manera a veces hasta tosca, logra hacerse con el apoyo de los que le siguen, con el control del departamento y de la empresa, y de conseguir los objetivos marcados. No es sutil, pero es ciertamente práctico.

¿Acaso no buscamos eso en un jefe?

Javier Santamarta Del Pozo

84

EL SILENCIO "TRAS LA BATALLA

¿Podemos sacar lecciones aprendidas de lo que la Guerra supone y ha supuesto? ¿De una institución aparentemente arcaica y tachada de reaccio-

naria e inmovilista, como es la castrense? Creo que sí. La preparación y el

conocimiento que hoy en día tienen los oficiales está enfocado a tener una visión desde diferentes ángulos, enfoques y perspectivas. Tienen que conocer qué hacen y cuál es la labor de la tropa, de los soldados, pero también de los mandos. Hay que conocer sobre armas, equipos, logística, moral, organización, estrategias... Y aprender a hacerlo con una instrucción que nos parece a los civiles, absurda. ¿Por qué en el Siglo XXI, el de los drones, las tecnologías telemáticas,

los gadgets inteligentes... debería todavía de hacerse instrucción, y marchar en orden cerrado? Porque si una cosa fuera bueno de aprender de los militares es que cuando uno está en la lucha lo vas a hacer, no por el objetivo, por la victoria, o por uno mismo. No. Será por todo eso. Y también por una palabra que nos viene de la época de los Tercios. Lo harás por tu camarada.

Por quien está al lado tuyo, hombro

con hombro,

luchando

juntos. Juntos será la derrota y la victoria. Porque la guerra, curiosamente, es una actividad de equipo. Como la empresa.

LA CLAVE DEL CAPÍTULO. ¿Cuál crees que es el periodo histórico militar dónde más enseñanzas pueden cogerse para la empresa?

¿Por qué guerra y empresa comparten tantos aspectos? Piensa en

palabras militares que se han sido adoptadas en el argot empresarial:

campaña de ventas, expansión internacional, bombardeo publicitario...

ASÍ EN LA GUERRA COMO EN LA EMPRESA

8)

BIBLIOGRAFÍA. - DAVIS HANSON, VICTOR. Guerra. El origen de todo. Turner. Madrid, 2011. - FREEDMAN,

LAWRENCE.

Estrategia. La Esfera de los Libros. Ma-

drid, 2016.

- GONZÁLEZ-POSADA,

IGNACIO.

Cómo

ganar una guerra.

Leo.

Madrid, 2010.

- REGAN, GEOFREY. Barcelona, 2007. - SANTAMARTA

Historia de la incompetencia militar. Crítica.

DEL POZO, JAVIER (dir.) La cooperación entre lo

Civil y lo Militar. Visión de los Protagonistas y Propuestas para el Mundo de la Cooperación. IUGM. Madrid, 2007.

- TZABAR, SHIMON. Cómo perder una guerra (y por qué). La estra-

tegia para la derrota. Siglo XXI. Madrid, 2005.

AUTOR: JAVIER SANTAMARTA DEL POZO.

Presidente de la Asociación at MARTE 8Z MINERVA Strategic Assessments. Profesor de la Escuela de Guerra. Head of Antena de la Oficina de la Unión Europea in Novi Sad (para Vojvoidina) y en Podgorica (para Montenegro and Kosovo). Jefe de Misión sobre el terreno de la

misión de la ONG española MPDL para Croacia y BiH. Equipo de 15 expatriados y 15 asistentes locales. Proyecto de reparto de ayuda a

campos de refugiados, así como de identificación de necesidades y de

nuevos proyectos. Licenciado en Ciencias Políticas y Sociología por la Universidad Complutense.

COMPARATIVA POR PAÍSES

CONCEPTOS A TRATAR. Chaebols, Kaizen, Oficina Federal de Protección de la Constitución,

JETRO, MITI, bottom up, top down.

El desarrollo de la Inteligencia Competitiva y Económica es desigual según los países que lo han desarrollado. Factores históricos, la propia idiosincrasia de los mismos, la necesidad de competir, bien por su entorno bien por la escasez de materias primas ha llevado a un desarrollo desigual que nos permite detectar a los principales referentes y las mejores prácticas que aplicar. País

Enfoque

Características

Francia

TopDown.

La Inteligencia necesaria para el Estado. Organos específicos e interconexión con un modelo territorial de Cámaras de Comercio.

Alemania

Mixto.

Prevalencia de intereses comunes. Tradición de siglos.

Bottom-

No intervención directa hasta los años 90. Grandes recursos pú-

Top-

Conglomerados industriales (Chaebols). Foco en sectores tecnológicos. Integra modelo japonés y estadounidense. Dependencia

Suecia

BottomUp.

Inteligencia social. Integración sectorial. Escaneo del entorno. Difusión universitaria. Tradición histórica cultural.

Reino Unido

BottomUp.

Poca intervención pública. Desarrollo de consultoras y asociaciones privadas. Formación especializada.

Canadá

Mixto.

Doble nivel Federal y Regional. En Quebec influencia Modelo Francés. Creación de Redes de Vigilancia para sectores.

Japón

TopDown.

Cultura colectiva de información. Conquista de mercados exteriores. Reflexión prospectiva a largo plazo. Rentabilidad del secreto.

Israel

Mixto.

Base de Inteligencia militar. Cantera de Analistas. Desarrollo en el sector tecnológico y de valor añadido.

Estados Unidos

Corea del Sur

| Up.

Down.

Fuente: elaboración propia

Alineación de grandes grupos industriales. Cultura competitiva.

blicos y gestión muy desarrollada a nivel privado.

del Primer Ministro.

38

Dr. Héctor Izquierdo Triana

Francia.

Erancia es un ejemplo donde la Inteligencia Económica es fundamental en la estrategia del país, estableciéndose sobre distintas capas por organizaciones territoriales y con un modelo impulsado desde la Administración Top-Down hasta el punto que la IC se conozca como Inteligencia Económica. Aspectos claves son la consideración de la Inteligencia Económica como propiedad del Estado con visión a largo plazo y la existencia de un órgano público que gestione la materia y soporte a las empresas de su know how en distintos ámbitos de Inteligencia. Con cierto retraso respecto a otros países y después de crearse una cultura de identidad nacional en las décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial y a la pérdida de sus colonias, como Indochina o Argelia, Francia se incorpora con interés, a partir de la década de los 90, con un enfoque

de inteligencia más cercano a la concepción escandinava de “inteligencia social” que a la anglosajona. Un factor que procede destacar es la inteligencia colectiva del modelo francés, de intercambio de información, de elaboración de sinergias y de enfoque a través de distintas perspectivas que den una visión integral, así como de progreso de capacidades individuales. Como hitos relevantes en el desarrollo de la IC en Francia:

-

El Informe Martre en 1994 publicado por el Centro de Análisis Estratégico que desarrollaba qué debía ser la IC y propuso los objetivos de: 1.- Difundir la práctica de la inteligencia económica en la empresa. 2.- Optimizar el flujo de información entre el público y el sector privado. 3.- Diseñar Bases de datos de diseño basados en las necesidades del usuario. 4.- Movilizar el mundo de la educación y la formación.

-

El Caso Gemplus.

-

La creación en 1995 del Comité para la Competitividad y la Segu-

-

Lacreación de la Agencia para la Difusión de la Información Tecno-

ridad Económica (CCSE) por Eduardo Balladur. lógica (ADIT) en 1995.

-

La fundación de la Escuela de Guerra Económica (EGE) General Jean Pichot-Duclos en 1997.

por el

COMPARATIVA POR PAÍSES

-

89

La creación como cargo público de Allain Juilet como responsable de la Inteligencia Económica en el año 2003. Haut Responsable a Intelligence Economique (ARTIE).

-

El Informe /ntelligence économique,

compétitivité et cohésion sociale

realizado por el diputado (Bernard Carayon, 2003) para el Primer

Ministro.

La IC en Francia se estructura en cuatro aspectos básicos (Gonzalvo, 2015) que son los siguientes: Se entiende la inteligencia como necesaria para el Estado y con orientación a largo plazo. Se crea un órgano encargado de fomentar la inteligencia y ayudar al desarrollo de las empresas. Se presta apoyo para establecer modelos en las empresas de las distintas tipologías de inteligencia adaptada a sus necesidades. Se establece un modelo de inteligencia territorial alineando los recursos de los órganos locales, provinciales, regionales y nacionales. En relación a su organización:

Presenta como eslabón clave el papel de las Cámaras de Comercio, que utilizan la red de 58 países de habla francesa y que está apoyado por la estructura militar, como sirven de ejemplo las intervenciones de 2013 en Mali. Se establece una red donde participan asociaciones, patronales (por

ejemplo destacar el apoyo de la organización patronal MEDEF formada principalmente por PYME), en la que el poder público ayuda, integra y reduce incertidumbre. En el ámbito formativo, además de la EGE, hay que reseñar los programas de la Escuela Militar INHESJ, la Escuela europea de Inteligencia Económica, Universidad Paris-Est Marne-la-Vallée, la Escuela Internacional del procesamiento de la información, la Uni-

versidad Montesquieu Bordeaux IV y Universidad de Aix-Marsella.

La inteligencia francesa ha servido de modelo en sus antiguas colonias, tales como Argelia, Marruecos o Túnez, destacando la celebra-

ción de actividades como el Fórum d intelligence Economique et Development celebrado en Dakar en 2008,

la creación de una escuela

90

Dr. Héctor Izquierdo Triana

de Inteligencia Económica en el Congo en el año 2009 o la creación

de la agencia marroquí de Inteligencia Económica (AMIE).

En el continente africano destaca el grupo francés Bolloré por su poder en la gestión estratégica del transporte y la logística, mientras que entre las empresas africanas con sistemas de Inteligencia Com-

petitiva, de un nivel similar al de países occidentales, destacan las

denominadas cinco hermanas: SGMB Bank (Marruecos), KeniaAirways (Kenia), Orascom (Egipto), MÍN y Vodacom (Sudáfrica).

En el siguiente gráfico se muestra el esquema de la IC en Francia, donde se encuentra el papel central del Estado y el eje con el mundo francófono, el resto del mundo y la estructura territorial.

VOBIMIO39

VOTO) Y 3

PRAVIA

(Tiara

(7949) nar mau 0) 1) nu 0 21)

mrbgs (TIVWC)Ureypya SUBI) TBRPA Y VISA

a

|

| mmm mc

il

tico |

Cómo

casuoda ¿mad

USA Y) SONDA 20 Y

FIA

|

adas LIO)

Y ION

|

(MIIpe 13 DIO) 29 DIS) tosrd

WAPA

Y UOBIIOA Y 3 UIDIIA

NAPA LO DIA

(IS YC) aura quro unos

'1T0) arena

DUMAS 099 VO)

QRO

Eesaojarnd quo (0%) veu bl quad

209.539 PIU 9995

ONOII.130 CIADIOTALVALLE CI CDIVVO 530 NOLLMNIIO

|

i

8

||

o

| ||

Fuente: Bahouka Debat (2011)

30

»

>

QQ

2

"

ya

6

Mm

ZV'”Z3JE

E

”»

a

6 E 6» ww hy wm y AXE N”» [F >

>

l

]

91 COMPARATIVA POR PAÍSES

Sistema de Inteligencia en Francia

92

Dr. Héctor Izquierdo Triana

Estados Unidos.

Los países anglosajones se caracterizan por la no intervención directa en

cuestiones privadas, las ideas ultra-liberales de la época, impedían aplicar una IC de carácter nacional pero sí en el asesoramiento, en el apoyo en el extranjero y, sobre todo, en asociar el dominio económico con el militar. Especialmente, en este último aspecto, a partir de la Segunda Guerra Mundial, en el esfuerzo de captación de información y análisis de datos, frente a sus rivales al otro lado del telón de acero. El apoyo institucional se plasma en 1992, rompiendo el histórico carácter poco intervencionista de su ejecutivo, cuando la Administración Bush

decide que del presupuesto de la CIA se destinen dos tercios para información económica. Para ello se apoya en la Intelligence Community, formada

por 17 agencias de inteligencia como la CIA, NSA o DIA, que recolectan

y transmiten la información esencial que a los poderes estatales y las empresas del país necesitan para la toma de decisiones.

Otro apoyo se realiza a través del Department of Commerce para favorecer el desarrollo internacional de las empresas estadounidenses. Esta ayuda, que se lleva a cabo a través de las 12 oficinas que la forman, se realiza mediante la confección de informes país, labores de ciberseguridad o de lobby. Entre las oficinas se encuentran la Economic and Statistic Administration, el Bureau of Economic Analysis, la International Trade Organization, el Bureau of Industry and Security o la US Patent and Trade Office.

Sin embargo la IC en las PYME no tiene apenas desarrollo mientras que la U.S. Chamber es el primer lobby mundial en importe invertido en sus acciones con más de mil millones de dólares en operaciones de influencia. También ha gozado de una legislación que protege sus actividades, como la Ley de Espionaje Económico (1996), de protección del patrimonio de las empresas y, ese mismo

año, la creación del Advocacy Center, para

alinear los recursos del país en la gestión de los contratos internacionales que considerasen capitales. Es de destacar el grado de implantación de la Inteligencia Competitiva en las grandes empresas norteamericanas. Sirva como dato que, ya en el año 1999, según recogen (Prescott y Miller, 2001), el 80% de las compañías, con un nivel de facturación superior a 10.000 millones de dólares,

COMPARATIVA POR PAÍSES

93

disponía de un departamento de Inteligencia Competitiva. A ello han ayudado consultoras como Kroll o SRI International entre otras.

Entre las revistas especializadas destacan dos: el Daily Economic Intelli-

gence Brief (DEIB) y el Economic Intelligence Weekly (ElW), como fuentes de difusión de información relevante sobre la materia. También es de reseñar el Advocacy Center del Departamento

de Comercio

de los EEUU,

dedicado a canalizar trabajos para la internacionalización de la empresa estadounidense y el Consejo de Economía Nacional (CEN) impulsado por

la Administración Clinton.

En el ámbito formativo destacan: -

Los programas,

en grados O masters universitarios sobre IC, como

el de la Mercyhurst University, la National Intelligence University, el Institute of World Politics y la University of Marylang.

-

Los certificados, como los expedidos por la Academy of Competitive Intelligence, el Institute for Competitive Intelligence, la Johns Hopkins University o la SCIP University.

-

Los cursos, como los del Champlain College, California Institute of

-

Technology o de la City University of New York.

Sherman Kent, autor, entre otras, de las obras Strategic Intelligen-

ce for American World Policy (1949) y “The Theory of Intelligence

(1968), está considerado uno de los padres del análisis en inteligen-

cla estratégica.

-

La obra Organizational Intelligence: Knowledge and Policy in Government

and Industry

(Harold Wilensky,

1967),

que desarrolla

conceptos de Inteligencia Económica destaca las ventajas de la colaboración (Estado-empresas) y el conocimiento de la economía como motor de la mejora.

-

En 1986 se funda en Washington D.C. el Strategic and Competiti-

ve Intelligence Professionals, (SCIP) como asociación no lucrativa

para fomentar el uso de la inteligencia en las organizaciones donde sus miembros trabajen.

En el siguiente gráfico se muestra la interconexión entre los distintos grupos de interés en materia de IC en EEUU, donde el poder federal tie-

ne un papel conector con los servicios públicos, pero no relacionado con

94

Dr. Héctor Izquierdo Triana

centros de investigación, universidades e, incluso con las multinacionales, siendo el alcance de un modo indirecto, a través del mercado privado de la información.

Sistema de Inteligencia en EEUU

Fuente: Agencia de Información de la Diputación Foral de Bizkaia (2007)

Suecía.

El país escandinavo destaca por su capacidad de asociación entre distintos sectores: universitario, bancario, público e industrial que le ha permitido desarrollar la implantación de la IC. Propiciado, entre otros aspectos, por sus características geográficas, lingilísticas y poblacionales que le obli-

gaban a desarrollar mecanismos para competir.

COMPARATIVA POR PAÍSES

95

La llamada Escuela Sueca de IC tiene a Stevan Dedijer, profesor de la Lund University como principal referente. Un aspecto interesante de esta es el referente a la Inteligencia Social, en el que se valoran no sólo aspectos tradicionalmente económicos como rentabilidad o beneficio, sino también medioambientales, sociales, educativos. Acorde con la idiosincrasia escandinava, basada en una interpretación, donde lo social y lo educativo son las bases de su modelo económico. Se podría entender como una evolución de la Inteligencia Anglosajona, si bien con una mayor preocupación por

aspectos sociales y de entorno medioambiental.

En este caso, en vez de ser impulsada la Inteligencia desde el Estado ha-

cia las empresas, son las empresas from bottom to top y los distintos grupos de interés (universidades, lobbies, multinacionales, congresos, centros de investigación...), las que fomentan el modelo y el Estado, quien las ayuda a través del Poder Federal y de sus Agencias de Inteligencia. Estos aspectos han influido en que las principales compañías suecas cuenten con áreas de IC. Las cuales se complementan las labores de las embajadas entre las que están la de recopilar y suministrar información relevante a las empresas del país, así como las de las universidades las cuales realizan programas especializados en la materia. Suecia no es un país recién llegado a la Inteligencia Competitiva, no en

vano uno de los precedentes de la materia fue la revista Den Goteborg Spionen, en el siglo XVIII, sobre sistemática fabril en otros países competidores.

Esta revista fue pionera de lo que en el siglo XX se desarrollaría, destacando

la labor de los servicios de inteligencia suecos desde los años 70, la creación

del Business Intelligence and Security Network of Sweden (BISNES).

Entre las organizaciones gubernamentales implicadas, destacan, según

el estudio de la Agencia de Información de la Diputación Foral de Bizkaia

(2007), la Confederation os Swedish Enterprises, Institute for Future Studies, Swedish Emergency Management Association (SEMA), Swedish Institute for Growth Policy Studies (UPS), la Swedish Technical Attaches (SYTAD), y el

trabajo conjunto tos y la Gerencia En el entorno del entorno”, que

de la Oficina de Aduanas Sueca, la Dirección de ImpuesNacional Sueca, en el intercambio de información. de PYME se desarrolla un proceso de “escaneo espontáneo aplica en el “Center for Entrepreneurship 82 Business

Creation” de la Universidad de Estocolmo. Según este concepto, los em-

96

Dr. Héctor Izquierdo Triana

presarios, más que implementar departamentos de IC, lo que realizan es una descentralización de los medios de captación de la información donde cada PYME contribuya a la alimentación del sistema de IC. Otro aspecto relevante es su eficaz sistema educativo, con nueve uni-

versidades que tienen entre sus planes de estudios programas relacionados con la Inteligencia Económica y Competitiva. Entre ellos destacan los de la Lund University, Dalarna University, Lulea Technology University y los de la Universidad de Estocolmo. El concepto educativo va también ligado a la formación en idiomas (al menos tres por habitante), lo que compensa, en cierta manera, la limitada difusión internacional de su lengua oficial, el

SUECO.

También procede destacar el papel de las empresas privadas dedicadas a la consultoría de Inteligencia, como son Docere Intelligence o Infosphere, asociaciones sectoriales como la Global Intelligence Alliance o la Global Intelligence Network, proveedores de información como Novintel o especialistas en cursos de formación para empresas como Infonaut o Kairos. Es de reseñar, en un país con una población de 9,5 millones de ha-

bitantes, consciente de la necesidad de tener un sistema económico que lo proteja (Olier, 2011), el número de empresas suecas líderes. Sirva como ejemplo: Ericsson, H8zM, Volvo, Electrolux, ABB, Securitas, Nordea Bank, IKEA, Telia Sonera, SCA Svenska Cellusola o SSAB, la mayoría de ellas con unidades de Inteligencia.

El desarrollo de la IC en Suecia ha influido en los países de su entorno: en concreto Finlandia, y, con un desarrollo tardío, Lituania.

apón.

Japón presenta un elemento de religiosidad, entre confucionismo y budismo, con una abnegación individual en beneficio del bien colectivo, una arraigada noción de grupo, que ayuda en una IC eficiente. Es un país con escasos recursos naturales, especialmente energéticos, con un mercado interno, en cierta manera, blindado ante la competencia extranjera y, por otro lado, muy competitivo en la expansión exterior y en la exportación de sus productos. Los inicios de su inteligencia, en este caso aplicada desde el Estado ha-

cia las empresas 7op-down, se pueden ubicar en la Revolución Meiji (18661869), que supone el cambio de una economía autárquica, cerrada a las

COMPARATIVA POR PAÍSES

97

influencias extranjeras y con un sistema social basado en castas, hacia la apertura, posterior, a Occidente. Este proceso supuso un incremento de la industrialización, la militarización, los intercambios comerciales y la protección ante las grandes potencias vecinas, en concreto ante Rusia y China, con los cuales acabaría entrando en guerra. La implantación de la IC, muestra durante la primera mitad del siglo XX, la importancia de la participación de los Zaibatsu, como corporaciones empresariales con base militar, interrelacionada con el Estado. Y que tras la Segunda Guerra Mundial y después de adaptarse a la normativa Anti Monopolio,

implantada por los Estados Unidos durante la ocupación,

volvieron a tener protagonismo. También, la supuso la obligación de disolución del ejército oficiales de alta graduación fueran destinados al Finanzas, donde incorporaron y adaptaron los en materia militar.

Segunda Guerra Mundial japonés, lo que hizo que Ministerio de Economía y conocimientos adquiridos

Era necesario conocer qué hacían otras potencias para poder competir contra ellas. El sentimiento de pertenencia y de lealtad al emperador predisponía a compartir información. Para ello se realiza un proceso: captar, analizar, filtrar y difundir la información entre la empresa y con otras empresas del grupo. “Todo ello englobado en un proceso de mejora continua denomina Kaizen. Este proceso se plasma en una concepción del aprendizaje mediante la observación learning by watching, frente al occidental de acierto / error del learning by doing. Considerado uno de los líderes mundiales de la Inteligencia aplicada al mundo empresarial desarrolla su estrategia mediante los siguientes organismos públicos: -

El Ministry of International Trae and Industry (MITD. Éste man-

tiene una posición intervencionista en el mercado similar al caso francés, con interrelación entre la esfera pública y la esfera privada y trata tanto de controlar el mercado doméstico, como de ayudar a la internacionalización de sus empresas con una importante relación entre este Ministerio y las empresas privadas ya que les proporciona información, orientación y protección.

98

Dr. Héctor Izquierdo Triana

-

El Japan External Trade Organisation, (JETRO), organismo público adscrito al MITI con 73 oficinas en el extranjero y 36 en Japón, y que analiza el entorno económico, desarrolla nuevos sectores tec-

nológicos y asesora a las PYME posible externalización.

-

-

sobre los mercados extranjeros y su

El Japan Information Center of Science and technology, (JICST),

dependiente del JST (Agencia de Ciencia y Tecnología de Japón) bajo el mandato del Primer Ministro. Se encarga, entre otras materias, de la difusión de información tecnológica del extranjero y la gestión de patentes. El Chui Joho Kyodu, que depende del Ministerio de Asuntos Exteriores, para el tratamiento de información relativa a cuestiones

políticas de los países donde se pudiese operar. En las asociaciones privadas enfocadas a la obtención de información, destacan los Sogo Shosha, de apoyo a la exportación, y los Keiretsu, como

organizaciones empresariales, con un componente científico pensado en

el desarrollo de productos a largo plazo y los aspectos relacionados con financiación o definición estratégica.

En el plano formativo, destaca el Institute for Industrial Protection, para

la formación de analistas en empresas. Así como la labor de Juro Nakagawa de la Tokyo-Keizai University y Yoshio Sugasawa de la Nihon University am-

bos miembros del consejo editorial del Journal of Competitive Intelligence and Management. Por lo tanto, nos encontramos en Japón a un país de grandes multinacionales, Toyota, Mitsubishi, Nippon Telegraph 8 Tel, Softbank, Honda,

Sumimoto Mitsui Financial o Hitachi, acostumbrado a competir en un entorno hostil y con un sentimiento cultural muy fuerte de pertenencia a la organización en la que trabajan sus empleados y al Estado del que forman parte. El sistema japonés se articula en las siguientes líneas estratégicas: -

Doble enfoque: global y local de las empresas japonesas (glocaliza-

ción).

Adaptación al contexto económico y modo de vida de cada país.

COMPARATIVA POR PAÍSES

99

-

Gestión selectiva de la información y de divulgación selectiva con sistemas de reporting tipo Alemania.

-

Visión económica a largo plazo. Integración vertical y horizontal de las grandes corporaciones.

-

Formación, en especialización de países, de jóvenes profesionales en sus empresas.

En el siguiente gráfico se muestra la integración en la economía na-

cional japonesa, desde la mencionada cultura de información de grupo, a la estrategia del largo plazo de las empresas (hasta 30 años). Así como un enfoque global, ligado a una correlación de interés económico y nacional.

Sistema de Inteligencia en Japón

|

Tecooglobalismo

Estrategia planetaria de

|

Lilian

Cultura colectiva de la

información “orientación al grupo”

reneión años. a Economía Nacional

Evolución de conceptos:

rentabilidad del secreto > rentabilidad del

Enfoque “global” de los

mercados

crecimiento

Conquista de mercados exteriores

Correlación estrecha,

desarrollo económico y defensa del interés nacional

Fuente: Adaptación del 11éme plan de Francia. Inteligencia Economique. Recopilado de

Agencia de Información de la Diputación Foral de Bizkaia (2007)

Corea del Sur.

Corea del Sur es un país con un fuerte desarrollo tecnológico auspiciado, entre otros aspectos por la situación de tensión bélica que llevan viviendo sus habitantes en las últimas décadas y por una fuerte conciencia de país.

100

Dr. Héctor Izquierdo Triana

En Corea del Sur se cumplen los factores característicos a la hora de la implantación de la IC en países asiáticos: Rol fundamental del Gobierno en cuestiones de política económica de las empresas. Mercado posicionado entre grandes corporaciones urbanas y pequeños comerciantes rurales. Fuertes barreras de entrada en el mercado local

a competidores ex-

tranjeros.

El país es un aliado tradicional de EEUU quien ha intervenido su economía durante décadas y sigue criterios anglosajones en el fomento de su estructura empresarial, tras la guerra de Corea y de su entrada en el marco de influencia norteamericana.

En los inicios de la IC en Corea del Sur se encuentra el Je-Kook-Ik-

Luna-Je-Kook-Ik-Moon-Sa encargada de obtener información sobre los países competidores. En 1945 se creó el servicio de inteligencia del ejército centrada en la seguridad nacional que sirvió de referente para la creación

del Korea Trade Promotion Corporation (SOTRA) y del Korea Institute os Science and Technology Information (KISTD, así como el desarrollo de los Chaebols.

KOTRA. Su función es la promoción de negocios e inversiones del país. Depende del Ministerio de Asuntos Exteriores y Comercio Exterior. Se encarga de la recolección y el análisis sistemático de la información sobre inversiones de o en países extranjeros. Tiene a su cargo las Instituciones encargadas de la transferencia tecnológica e I+D+1.

KISTIT. Su función es desarrollar la infraestructura de comunicación tecnológica. Depende del Primer Ministro. Se encarga del conocimiento e información de las empresas y gestión de la información relevante para los actores económicos. Chaebols. Es la denominación de conglomerados de empresas diversificadas en distintos sectores desarrolladas durante el mandato de Park Chung-hee (1962-1979) siguiendo el modelo de los Zai-

batsus de Japón. Su objetivo inicial era prestar apoyo a las empresas de alto valor añadido para el país, sin embargo a partir de los años

COMPARATIVA POR PAÍSES

101

90 se van estableciendo modelos de IC que incluían información de los competidores, tanto económica como política. Un aspecto relevante fue la creación en los años 60 de los organismos

Je-Kook-Ik-Luna-Je-Kook-Ik-Moon-Sa, como medio de captación de datos

de personas clave (empresarios, políticos, diplomáticos. ..), y también de la Korean CIA, que apoyó a las grandes corporaciones, chaebols, las cuales han ido desarrollando procesos de recopilación de información para la inversión y, desde los años 80, programas específicos de Inteligencia. A partir de 1997, el país entró en crisis económica, lo que obligó a las empresas a modificar su estrategia. En la esta crisis se decidió potenciar diez sectores que se consideraron clave, entre los que destacaban los secto-

res de electrónica y alta tecnología. Se tomaron de referencias criterios de IC japoneses y de EEUU. En el tejido empresarial coreano destacan empresas como Samsung, Hyundai, Posco, LG o Kia. Destaca la formación en la Konkku University,

las consultoras como Asesoramiento IBS, Encielasen Korea, 3mecca, Korea Economic Resecar

o CIB Comunicación.

Alemania.

La IC alemana, como en el resto de países, hay que contextualizarla por sus aspectos históricos y sus rasgos culturales. Los inicios corresponden a la creación de la Liga Hanseática, fundada en 1358, como federación comercial y defensiva de ciudades de influencia

alemana en el Mar Báltico y que servía para compartir conocimientos co-

merciales y acceso a rutas marítimas. Un posterior impulso es con el desarrollo de Prusia y su pugna frente a las potencias francesas y británicas. En este momento se intensifica la labor de recopilación y difusión de información a través de consulados y sociedades de comercio. Así como la creación de asociaciones entre los grandes grupos industriales y bancarios del país. En el aspecto cultural destacan los aspectos de ser una nación competitiva, beligerante en ocasiones, con una limitada distancia al poder, lo que

favorece el flujo de información y el factor de la diáspora de alemanes que viven en el extranjero, pero mantienen vinculación con el país. Actualmente hay 80 millones de alemanes viviendo en otros países.

Dr. Héctor Izquierdo Triana

102

El país presenta una estructura federal con un alto nivel de coordina-

ción entre sus diferentes organismos territoriales. Así como entre estos y los bancos, industrias, asociaciones sindicales, servicios de Inteligencia de

los ldinder y pactos entre partidos políticos con el fin de apoyar el desarrollo del tejido empresarial alemán. El esquema alemán sigue las siguientes pautas: -

La alineación de los principales grupos de interés económicos: bancos, grupos industriales, etc. La flexibilidad y aproximación coordinada a los mercados objetivos.

-

La posibilidad de sacar provecho de modo coordinado de la masa emigrante alemán en el extranjero

-

El objetivo de prevalencia de los intereses comunes alemanes frente a los intereses individuales, lo que potencia las actividades de inteli-

gencia. En la actualidad, el 86%

de las grandes empresas alemanas tienen un

departamento de IC. En las que destacan los sectores farmacéuticos y salud así como el de telecomunicaciones y tecnología. En el mismo estudio sobre empresas alemanas se llegó a los siguientes resultados del gráfico, que muestran un convencimiento de los beneficios de la IC, si bien los por-

centajes bajan cuando se pregunta si la inversión en IC ha dado sus frutos. Encuesta empresas alemanas sobre IC 100% 90% BO0% 70% 00% 50% 40% 3U% 20% 10%

3%

0%

-2% Se obtienen beneticios para la empresa de

:

2%

la inversión en IC se recupera

la IC Totalmente en desacuerdo WE De acuerdo

Fuente: M-Brain (2015)

En desacuerdo M Totalmente de acuerdo

m intermedio

COMPARATIVA POR PAÍSES

103

Entre los organismos destacan:

-

La Oficina Federal de Protección de la Constitución, Bundesamt fur Verfassungsschutz, (BFV), cuya razón de ser es la aplicación de la inteligencia para la protección de la constitución, el orden demo-

crático, la seguridad del país y el promover la cooperación entre el gobierno federal y los linder. Otras medidas que realiza la BfV son charlas y conferencias de sensibilización, el Congreso de Seguridad anual de la BfV, boletines de noticias dirigidos a sus empresas, la realización de un Informe extraordinario sobre protección de la economía y la feria Secutiry

Essen. -

Bundesnachrichtendienst (BND), la agencia alemana de inteligencia extranjera. Nace en 1945, como la Organización Gehlen, y es fi-

nanciada por la CIA, si bien en 1956 pasa a depender del Gobierno de Alemania occidental. En los años 80 se centra en la defensa de los intereses económicos alemanes, con gran peso en los países eslavos y de influencia alemana en Centroeuropa. -

Cámaras de Comercio. Tiene 79 oficinas en Alemania y 90 en otros países y se integran en la asociación alemana de cámaras de comercio e industria (DIHK).

-

La educación en IC a través de las universidades. Entre otras desta-

can los programas de IC de la Escuela de Economía y Derecho de Berlín, la Escuela de Negocios de la Universidad de Mannheim o la

Escuela de Negocio de Minster.

A continuación se anexa el esquema de Inteligencia en Alemania. Este plan pivota en los grandes grupos industriales, bancos y compañías de seguro y en la conexión a los distintos canales de información: diáspora, sociedades de comercio administraciones, etc... Asimismo la conexión con los niveles regionales se realiza a través del peso de los sindicatos y círculos políticos.

104

Dr. Héctor Izquierdo Triana

Sistema de Inteligencia en Alemania

|

Administraciones

/

|

|

A

NX |

BND Servicio de Inteligencia

Círculos políticos

|

$

Población de origen germánico

|

6.000 sociedades de comercio

S

Mercado privado de la información.

7

Sindicatos

Fuente: Palop y Vicente (1999)

Reino Unido. En este país, como en Estados Unidos, la política es de no intervención

en la esfera privada, si bien hay apoyo a través de instituciones, como la Cámara de Comercio Británica en materia de ayudas a la exportación. Hay que entender al Reino Unido como una potencia económica que fomentó su poder en el ámbito naval y, por tanto, dominadora de las rutas comerciales más rentables, que garantiza gracias a su poderío militar. No obstante, la iniciativa de apoyo en cuestiones de inteligencia se deja

en mano de las empresas privadas y no del sector público, como ocurre

entre otros en el caso japonés o francés. Dentro de una concepción ética

de cuáles son los límites de actuación del Estado en la esfera privada. Un embrión de IC fue el sistema de palomas mensajeras que utilizó Nathana Rothschild para conocer el desenlace de la batalla de Waterloo antes que los demás y utilizar esa información para actuar en la bolsa londinense.

COMPARATIVA POR PAÍSES

105

El poco apoyo público ha generado que el desarrollo en la materia provenga de las iniciativas privadas. Hay que señalar que en 1989 Andrew Pollard crea la consultora de Inteligencia Competitiva EMP Intelligence Service, que también destaca por el aspecto de formación docente en la materia. Hay que reseñar a City Information Group (CIG) como asociación de profesionales, en línea con la Sociedad de Profesionales de Inteligencia Competitiva (SCIP), que, en el caso del Reino Unido, su departamento se crearía en 1990.

Entre las consultoras más significativas se encuentran Aware Consulting

(fundada en 1993), CIS (1994), FreshMinds (2000), FulderCo (1979), Infonortics (1987) o EMEA Consulting (2001).

En el aspecto de formación, destaca el postgrado de Gestión de un entorno competitivo que, desde 1987, la Open University ha ido impartiendo, así como otros estudios de la Leicester Business School. O la Brunel University en Londres, con estudios sobre Inteligencia y sobre seguridad. Así como la London Business School, con seminarios en Inteligencia Com-

petitiva. En cuanto a la difusión, hay que destacar publicaciones como The Economist Intelligence Unit, perteneciente a The Economist. Entre los principales autores de Inteligencia Competitiva en el Reíno Unido destacan Sheila Wright autor entre otros junto al canadiense Jo-

nathan Calof de Competitive intelligence: a practitioner, academic and interdisciplinary perspective (2006) y de The quest for competitive, business and marketing intelligence: A country comparison of current practices (2008) y ambos con el británico David Pickton de Competitive intelligence in UK

firms: a typology (2002) y sus labores de estudio y difusión.

o

A

“SH

APLICACIÓN PRÁCTICA.

Uno de los impulsores del desarrollo de la inteligencia económica en Francia fue Gemplus (Harbulot, 2015). Esta empresa, dedicada a la criptología, creada en 1986 y con una facturación de 200 millones de Euros, realizó una ampliación de capital en la que acaba entrando el fondo de inversión estadounidense Texas Pacifica Group (TPG) imponiendo una

serie de medidas, como fijar la sede social en Luxemburgo. La nueva

106

Dr. Héctor Izquierdo Triana

ubicación suponía reducir la información que se suministraba a las autoridades francesas, además de ser el paso para poder trasladarse a EEUU y

nombrar nuevos directores, con lo que el control pasaba a estar en manos

norteamericanas en un sector tan crítico como es la criptología. Posteriormente, se dio a conocer que no era el único sector estratégico francés

con control norteamericano: los fondos de inversión americanos, como

EPG o Carlyle, también tenían posiciones de control en el operador de satélites EUTIELSAT o la empresa de riesgos nucleares Synodys. Canadá. Sigue un sistema mixto entre lo público y lo privado, con interrelación

entre los órganos centralizados y descentralizados. Así como una doble estructura de IC, una a nivel federal centralizada y otra regional con variaciones según los distintos territorios. Entre los principales órganos destacan el Instituto de Ciencia y Tecno-

logía de Canadá (CISTD y el Instituto de Inteligencia de Mercado (CIMD),

a nivel federal, además de distintos organismos de ámbito regional, como

el Servicio de Información Industrial de Quebec o el programa Fonds de

partenariat sectoriel volet 4: veilles concurrentielles para el desarrollo de catorce centros de IC en Quebec. Región ésta especialmente activa y que

funde ideas del modelo francés y del anglosajón.

También, son de valorar las medidas de apoyo a las PYME a través del

NRC-IRAP (WVational Research Council Canada — Industrial Research Assistance Program). (Brouard y Calof, 2005).

Existen empresas especializadas como Cogniges o Novintel, así como formación académica en la materia en distintas universidades del país tales como el Instituto Tecnológico de British Columbia, la Universidad de Toronto O la Universidad de Laval. Otro aspecto importante son las iniciativas de redes de vigilancia crea-

das como la Réseau Chimie (Industria química) o la Réseau Plasturgie (In-

dustria del plástico).

Entre otros países anglosajones es necesario destacar los estudios sobre

la implantación de la Inteligencia Competitiva en Australia por Bensoussan y Densham (2005) con su obra Australian CI Practices:

A Comparison

COMPARATIVA POR PAÍSES

107

with the U.S. y Sudáfrica por Muller y Viviers (2004) con The Evolution of Competitive Intelligence in South Africa: Early 1980s-2003. Israel.

Israel es un país referente en cuestiones de Inteligencia y con una fuerte

cultura en la materia desde su constitución en 1948. La información ha sido tradicionalmente considerada como punto crítico de supervivencia de

la nación. Esta importancia le ha llevado a crear tres servicios de inteligencia de referencia mundial: Moshad (información exterior), el Zabuquen (interior) y Aman (información militar), que le ha servido de base para,

además de la seguridad nacional, el desarrollo económico del país.

En los años ochenta el sector empresarial de fabricación militar fue el primero en desarrollar departamentos de IC, abriéndose en los noventa al resto de sectores, en especial en el tecnológico y en el de telecomunicaciones, en el que destaca el Programa de Incubadoras “Tecnológicas en 1991 con 27 incubadoras y 200 proyectos de distinta base tecnológica (Elkin, 2005). Fruto de este esfuerzo la Israel Management Center (IMC), importante

asociación de empresarios en Israel en 1993 creó la /srael Competitive Intelligence Fórum (1CIE). Entre las principales empresas del sector privado sobresalen AMCOM, Israelies, Zafrán ltd. En el ámbito formativo destaca la figura de Benjamín Gilad, dedicado desde 1991 a la formación de directivos y a su aplicación en las empresas y fundador de la Academia de Inteligencia Competitiva. En el ámbito formativo destacan los cursos de Hebrea University en Jerusalén y la Ben Gurrión University en Ver Seba. La IC en Israel está más centrada en la recopilación de la información y la captación de fuentes, que en el análisis y contraste de la misma. Otros Países.

En Latinoamérica destacan en la implantación de la IC México y Brasil,

si bien se encuentran en un estado incipiente. Los problemas con los que

se encuentran son varios: por un lado, que no tienen articulado un siste-

ma público de soporte, y, por otro, que sufren una mayor opacidad en la información, precisamente, por no ser tan exigentes los requisitos de transparencia, lo que les impide un buen análisis de la información de fuentes

108

Dr. Héctor Izquierdo Triana

abiertas. También se detecta una falta de formación en las universidades y escuelas de negocios. En México destaca el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT), para la promoción de proyectos de I+D y el fomento que lleva a cabo a través del Sistema Nacional de Investigadores (SIN), de carácter

interdisciplinar y el Banco de Comercio Exterior (BANCOMEXT), para el fomento de las inversiones en el extranjero.

En el caso de Brasil, destacan los acuerdos del Ministerio de Ciencia y Tecnología con la Universidad de Marsella (Francia) en los años 90. La Asociación Brasileña de Inteligencia Competitiva (ABRAIC) y algunos

ejemplos de empresas privadas como Shell Brasil, la Vallé y Rhodia. En el aspecto académico despuntan los cursos de especialización en Inteligencia Competitiva en Río de Janeiro y en Brasilia.

En África el grado de desarrollo de la Inteligencia Competitiva es bajo. Entre los países destaca Sudáfrica en donde, si bien el nivel competitivo de las empresas es muy alto, pocas empresas sudafricanas llevan a cabo una IC de una manera sistemática y formal. El segundo referente en Africa es Marruecos, donde la IC está tratando de reconvertirse hacia la exportación a las empresas que tradicionalmente se han volcado en el mercado interior.

= BIBLIOGRAFÍA. - AGENCIA DE INFORMACIÓN DE LA DIPUTACIÓN FORAL

DE BIZKAIA (2007). Modelo de vigilancia tecnológica e IC, Bilbao: BAI Agencia de Información.

- BAHOUKA-DEBAT A. (2011). Appropiation et mise en ouvre de líntelligenceet de la securite economique dans le context de la econo-

mie congolaise. Une plataforme experimentelle, la direction generale de

leconomie,

(Tesis Doctoral), coordinador: SILEM A., París: Conserva-

torie Nationale des métiers et des arts, 19 de enero 2011.

- HARBULOT,

C. (2015). Manuel d'intelligence économique.

Presses Universitaires de France.

Paris.

COMPARATIVA POR PAÍSES

109

- IZQUIERDO TRIANA, H. (016). Tesis Doctoral “La inteligencia com-

petitiva en las empresas españolas en la actualidad: auditoría de su implantación como herramienta estratégica”. Universidad Pontificia de Comillas. - M-BRAIN

(2015). German

companies

to invest further in Market

Intelligence. — https://www.m-brain.com/insights/geographies/western-

europe/german-companies-to-invest-further-in-market-intelligence/ [última consulta 20 de abril de 2016]

- OLIER, E. (2013). Inteligencia Estratégica y seguridad económica. Cuadernos de Estrategia. La Inteligencia Económica en un mundo glo-

balizado, Madrid: Instituto Español de Estudios Estratégicos. Ministerio de Defensa, p. 9-34. - PALOB

E y VICENTE,

JM. (1999). Vigilancia Tecnológica e Inte-

ligencia Competitiva. su potencial para la empresa española, Valencia:

Universidad Politécnica.

- PRESCOTT, J. y MILLER,

S. H. [eds.] (2001). Proven Strategies in

Competitive Intelligence. New York, NY: John Wiley 8Z Sons.

AUTOR: DR. HÉCTOR IZQUIERDO TRIANA.

Dr. en Ciencias Económicas y Empresariales por ICADE, Abogado. ICADE

E-3. Executive MBA

en el Instituto de Empresa (1E), número

1 de la promoción 2007 del IE. Combina la parte empresarial y docente: Director de Auditoría Interna y miembro del Comité de Dirección

del Grupo Renfe. Director de Auditoría Interna del Grupo Unión Fenosa Gas. Director de Auditoría para EMEA del Grupo Votorantim. Experien-

cia profesional en 25 países. Subdirector de la Escuela de Inteligencia Económica del ICFS de la UAM y docente en su Máster de Inteligencia Económica así como del Máster Interuniversitario de Analista en Inteligencia de la URJC y la UC3M. Fue Alférez en la Segunda Sección (S-2) en Santa

Cruz de Tenerife. Director del Observatorio de Empresas Internacionales de Mesías (Inteligencia Marca España). Profesor Asociado en ICADE y

en el IE donde ha sido galardonado a la excelencia docente durante varios años. Ha sido profesor de la semana en el Financial Times en 2013 y Profesor Invitado en KEDGE (Francia), NDU (Líbano), IDB (Arabia Saudí), Ciudad México (México), Insper (Brasil) y St. Xavier College (India).

CAPÍTULO Il

FUNCIONAMIENTO: CICLO DE INTELIGENCIA

CICLO DE INTELIGENCIA: PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN

CONCEPTOS A TRATAR. Información,

inteligencia,

dirección,

planificación,

ciclo, proceso, estrategia, objetivos, necesidades de inteligencia, factores

clave, obtención, elaboración, plan, programa, misiones.

Dentro de las funciones propias de la Dirección del ciclo de inteligencia: planificación, organización,

mando

y control, el propósito

de este

capítulo se centra principalmente en explicar la sub-fase de planificación que, junto a la de organización, es principio y fundamento del proceso de producción de ese peculiar tipo de conocimiento llamado Inteligencia, y que, como es sabido, es aquel que, elaborado por organizaciones especializadas, debe satisfacer las necesidades de ella sentidas por quienes han de fijar la estrategia corporativa, diseñar las políticas y tomar decisiones en ámbitos públicos o privados de su responsabilidad, para alcanzar los objetivos de la institución o empresa a la que sirven. En definitiva, nos ocuparemos, en este punto, en profundizar lo necesario en el contenido y desa-

rrollo de esta fase fundamental del Ciclo de Inteligencia de cuyo éxito es pieza clave.

Dr. Francisco Galvache Valero

114

3

AD

El Ciclo de Inteligencia

de generación y comunicación de conocimiento nuevo, verazy ajustado a las necesidadesy los requerimientos de un usuario, a partir de la obtención y transformación de

información apropiada. Secuencia de actividades mediante las cuales se obtiene información que, debidamente tratada, se

convierte

en

conocimiento

(inteligencia)

que

se pone

a

disposición de un usuario” e (M.A. Esteban Nararro. Coord. (2007), Glosario de Inteligencia, M. de Defensa. a

11/11/2017

Francisco Galwache Valero

E

Introducción

En las organizaciones dedicadas a la producción de Inteligencia, la Dirección del Ciclo de Inteligencia, además del resto de las funciones directivas clásicas, asume dos funciones claves del proceso: la Planificación y el diseño e implementación de la estructura organizativa y procedimental que deberá llevarlo a cabo (Fig. 2).

Ambas las desarrolla con el auxilio

de sus órganos de apoyo (staff), y en colaboración con los de análisis y de obtención sobre los que ejerce su autoridad (mando) de la que la acción coordinadora y la motivacional son aspectos esenciales. No obstante, en esta ocasión, nos ocuparemos, casi en exclusiva, de la

primera de estas dimensiones: la relativa a la Planificación en tanto que fundamento y primera etapa del Ciclo de Inteligencia, y procurando hacerlo de forma y manera fundamentalmente prácticas.

Para lograr tal propósito, contaremos con el referente principal y específico que nos aporta la experiencia al respecto de las agencias de in-

CICLO DE INTELIGENCIA: PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN

115

teligencia. Pero nuestra perspectiva, lejos de limitarse al espacio definido por el binomio Seguridad-Defensa, en el que preferentemente actúan las

instituciones públicas, pretende incluir también los espacios abiertos a la iniciativa social en los que empresas y organizaciones de índole diversa y en número creciente, incorporan a sus organigramas unidades dedicadas a producir inteligencia: ese específico conocimiento dirigido a nutrir los procesos de decisión de los directivos de unas y otras, en el ejercicio de sus responsabilidades. Esta es la razón de que se haya contado, además de con clásicos como Sherman Kent en cuestiones de concepto, con algunos otros estudiosos relevantes del proceso estratégico corporativo como Mintzberg y Quin, de la Planificación empresarial como Fernández Romero,

y sin olvido de la

adaptación que de algunos de sus aspectos clave han hecho, para la empresa, conocidos autores como es el caso de Herring con su aportación en materia de determinación de las necesidades de inteligencia.

fr

S

Función

PLANIFECACIÓN ODd¡01:

-

po

Por

ar

”.

A

neno

ACCION

“QUITCTUTI -

Medios

Procedimiento”

.-.

a

N

.— o

¡A

ORGARN

405

Necesidadesde: Reque

Directora

Qué es y en qué consiste la Planificación Hay que decir, muy en primer término, que la planificación es un pro-

ceso dinámico necesariamente formal, pero que ha de permanecer abierto

116

Dr. Francisco Galvache Valero

a las contingencias y al cambio. En consecuencia se trata de un proceso en constante actividad a lo largo de la vida de las empresas de cualquier índole. La Planificación aspira a formalizar y ordenar las actividades hacia fines (objetivos) determinados; pero ha de permitir, a sus gestores, reaccio-

nar con flexibilidad y adaptabilidad incluso ante la aparición de los Cisnes negros: los sucesos altamente improbables! que son capaces de dar al traste con proyectos y estrategias basados en predicciones imprecisas, en las que no se tuvieron quizá en cuenta el índice de error y el riesgo de variabilidad que entrañan las proyecciones a medio y largo plazo. No obstante, a pesar de que, ante la realidad de un mundo en cambió constante, no es fácil evitar el error de enfatizar excesivamente en la

predicción, se debe tener claro que, como afirma Mintzberg, planificar no es prever. Ciertamente habrá que hacer previsiones y, llegado el caso, introducir cambios y correcciones; pero esto —que es bien real- sólo debe acreditar la necesidad de que se cumpla cuanto ya se ha apuntado en el párrafo anterior. Tampoco se deben magnificar las críticas que acusan de excesiva formalización burocrática a la planificación. El rigor y el orden que facilitan las formas, además de necesarios, son perfectamente compatibles con la adaptabilidad y la agilidad para el cambio y modificación de estrategias. También lo son con la necesidad de incluir nuevos objetivos o con la redefinición o supresión de alguno ante perturbaciones coyunturales o cambios importantes de escenario. Y es que, la secuencia lógica del pensamiento que atraviesa todo el proceso de la planificación, se entreteje sin desavenencia con las distintas formas en que aquel se manifiesta: el crítico, el creativo o lateral... A lo largo, pues, del proceso de planificación tienen lugar una serie

de tareas metódicamente concatenadas. La primera de ellas consiste en el análisis del propósito u objetivo general que un determinado usuario (persona u organización) pretende realizar. En el caso de organizaciones —tanto estatales como no estatales- el propósito será tan complejo como lo sea el objeto de sus actividades.

Expresión acuñada por Nassim Nicholas Taleb, y que da título a su obra homónima.

CICLO DE INTELIGENCIA: PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN

117

El objeto de una multinacional petrolera, por ejemplo, consistirá, obviamente, en obtener beneficios a través de actividades orientadas al ha-

llazgo y explotación de yacimientos, al refinado de los crudos y a la comercialización de sus productos en el mercado en condiciones de riesgo y de seguridad asumibles. De manera que en todas y cada una de estas dimensiones tendrá que definir un objetivo empresarial asentado en el marco de la coyuntura, y cuyo logro dependerá (estará en función) de que se alcancen un determinado número de objetivos de segundo nivel (variables

independientes) y, así, sucesivamente.

'

y La Planificación ela Planificación consiste en la ejecucion de las tareas necesarias para elaborar planes o proyectos

que permitan llevar a cabo, de forma ordenaday

sistemática, un determinado proposito. Dentro de lo que se conoce como Ciclo de Inteligencia, la

Planificación junto a la organizacion, constituye la

primera de sus etapas o fases.

O

Ñ

y

Si, en vez de a una multinacional, nos refiriéramos a un Estado, aunque

la dimensión, complejidad y alcance de su objeto y funciones son de nivel muy superior ciertamente, contemplada la cuestión que nos ocupa desde la misma perspectiva, podemos

apreciar que la naturaleza de las tareas a

desarrollar y la secuencia de las mismas —salvando diferencias específicas y de escala- son del todo análogas.

En uno y otro caso, la pluralidad de objetivos de cada nivel —relacionados más o menos directamente con intereses fundamentales a promover y a preservar por la instancia de que se trate- deben ser establecidos, eva-

118

Dr. Francisco Galvache Valero

luados, ordenados y priorizados en función de su respectiva importancia (grado de necesidad) para el logro del objetivo de nivel superior que de ellos depende, pues está en función de ellos.

En consecuencia, el órgano de gobierno de la institución o empresa

en cuestión tendrá que comenzar por la rigurosa determinación y precisa

descripción de los que considere objetivos de este primer nivel: aquellos

que se caracterizan por ser estratégicos; es decir: de importancia clave, de-

cisiva, crítica para el logro del propósito último de la empresa o del Estado si es este el caso. Todo ello ha de llevarse

a cabo, mediante el cuidadoso análisis de los

propios intereses en cada una de las dimensiones y ámbitos sobre los que se han de promover y preservar, y después del estudio profundo de la coyuntura en la que, relacionados con ellos, cabe prever y prevenir riesgos, amenazas e incluso agresiones, así como: advertir y aprovechar posibles oportunidades. Para llevar a cabo estas primeras labores ya se aprecia con claridad la conveniencia de que el gobierno de la institución/empresa cuente con la colaboración directa de un órgano productor de inteligencia propio.

La determinación de objetivos estratégicos En cualquier organización (institución o empresa) han de regir los principios de unidad de Dirección y control junto a los de división racional del trabajo y coordinación de funciones. Por tanto, la tarea de atender, promover y defender su interés general y los intereses sectoriales de cuya convergencia aquel depende, compete, en primer término, a su órgano de gobierno. En consecuencia, también es de él la responsabilidad de determinar los objetivos estratégicos -o de primer nivel- que será menester alcanzar en beneficio de cada uno de aquellos intereses, así como de establecer la prioridad con que deban ser atendidos en razón de su importancia

y tiempo oportuno.

En el cuadro 4 se esquematiza su estructura. Bajo su director, presidente o consejero delegado (CD), y en círculo, se hallan representados los responsables sectoriales D1, D2, D3 y D4... Todos ellos están llamados a

tomar decisiones en el seno de sus respectivos ámbitos de competencia, y en beneficio de alguno o algunos de los objetivos estratégicos que, colegia-

CICLO DE INTELIGENCIA: PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN

119

damente, también habrán contribuido a establecer. Es fácil entender hasta

qué punto esta compleja y delicada tarea requiere, además de las capacidades y recursos personales que deban poseer tales decisores, la asistencia de asesores expertos y de un órgano o sistema capaz de elaborar ese conocimiento específico -y pertinente al caso- al que llamamos Inteligencia. De ahí que, en nuestro esquema hayamos incluido también, en el nivel de Dirección, la figura de la Dirección o jefatura del organismo o sistema

de inteligencia (JOD) que deba encargarse de completar el conocimiento necesario para determinar tales objetivos, describirlos correctamente y, a

partir de ahí, como competencia propia y de su equipo, esclarecer las concretas necesidades de inteligencia a satisfacer en relación con ellos.

(

Determinación de objetivos estratégicos

Nivel de Dirección

e

e

Nivel de Ejecución

mi

JOol

)

|

|

Órgano de lI. Necesidades de 1. sobre Objetivos

O

). |

Prancixo

Calvache “alero

Loan

gr

)

Los objetivos estratégicos, una vez establecidos, explicados y priorizados, configuran la estrategia corporativa de la institución/empresa,

de la

que derivarán las principales políticas y planes de acción a desarrollar. La necesidad de conocimiento que todo ello comporta, se traduce en objetivos de inteligencia que, recogidos en un documento ad hoc —que adquiere carácter directivo y vinculante para el órgano de Inteligencia- determina

el comienzo, en sentido estricto, del proceso de planificación del Ciclo de

120

Dr. Francisco Galvache Valero

Inteligencia. Y, a partir de entonces, el proceso discurre en su seno, a cargo de sus analistas y bajo la Dirección y control de su jefatura. Conocidos los objetivos de inteligencia, se procede a examinar y eva-

luar la inteligencia (conocimiento) disponible sobre los tales, contestando

a preguntas como: ¿Qué sabemos al respecto? ¿Es pertinente la información disponible? ¿Es relevante? ¿Es suficiente? Y lo habitual será que la respuesta a esta última pregunta, sea negativa, y que, como consecuencia,

exista una necesidad de conocimiento, una necesidad de inteligencia a satisfacer real e importante; una necesidad, además, no fácil de establecer

y evaluar, sí no es a través del trabajo interactivo de la Dirección, de los analistas y también, en su caso, de los adquisidores del órgano o institución de inteligencia. Una vez estimadas las necesidades reales de conocimiento sobre todos y cada uno de los objetivos de inteligencia, cada una de ellas se convierte en matriz de cadenas de objetivos más concretos que suscitarán nuevas necesidades y, así, sucesivamente. Esto da idea de la ardua y compleja tarea que supone el diseño de los planes que habrán de orientar las actividades del Ciclo: el Plan de inteligencia y el subsiguiente Plan de información.

La elaboración de dichos planes discurre a lo largo y ancho de dos planos íntimamente relacionados entre sí. En el primero se proyectan las cadenas de objetivos (descendentes y de complejidad decreciente) o líneas de investigación; y en el segundo se establecen, también priorizadas con-

venientemente, las tareas informativas y de análisis que deberán ser luego asignadas, como misiones, a las personas, equipos u organismos responsa-

bles de cumplirlas. Pero llevar a cabo todo esto, exige dar un paso previo:

La determinación de las necesidades de Inteligencia y de información

A lo largo de los apartados anteriores, se ha tratado la cuestión relativa a las llamadas necesidades de inteligencia a satisfacer, ya para: a) determinar y priorizar los objetivos de primero y de cualquier otro nivel, o b) para fundamentar las decisiones que los usuarios hayan de tomar para lograrlos. Desde el punto de vista explicativo-procedimental, el esquema ofrecido en el cuadro 4 parece válido para ambos casos, aunque, como se tratará de

CICLO DE INTELIGENCIA: PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN

121

explicar a continuación, el segundo de ellos ofrece diferencias netas, respecto del primero, que derivan primordialmente de su objeto. En el primer caso, las preguntas esenciales para las que el decisor necesita respuesta son: ¿En qué contexto nos vemos obligados a defender/promover nuestro interés? ¿Qué objetivos debo alcanzar? ¿En qué consisten estos realmente? Y ¿Por qué y en qué orden y a qué costo debo lograrlos? Mientras que, en el segundo, las preguntas esenciales serían: ¿Qué necesito saber, en orden a ello, para completar estrategias, definir políticas, planear y desarrollar actividades, concebir y realizar acciones? En definitiva, como se ve, se trata de preguntas que se orientan al análisis y descripción del contexto, al conocimiento profundo de los fenómenos-

objetivo que en él se manifiestan, a esclarecer en qué consisten y cómo actúan cada uno de ellos o en qué y cómo afectan sus comportamientos a los objetivos estratégicos que la institución/empresa pretende alcanzar. Se trata, pues, de preguntas clave cuya respuesta exige responder a otras complementarias que derivan del enunciado de cada una de aquellas, y que, sucesivamente, habrán de sufrir desgloses y concreciones en racimos de cuestiones descendentes. Dar respuesta a todas y cada una de estas preguntas supone alcanzar otros tantos objetivos informativos del órgano de inteligencia. En las organizaciones de inteligencia, el conjunto ordenado de tales preguntas clave —aquellas en que se concretan las necesidades de inteligencia percibidas en relación con los objetivos estratégicos- y los compuestos por las preguntas derivadas de cada una de ellas (complementarias y elementales)

configuran el Plan de inteligencia; mientras que las necesidades de informa-

ción que, tras el estudio de dicho plan, perciben los órganos de elaboración, se concreta en las peticiones a las que se espera respondan los adquisidores

u órganos de obtención. Pues bien, al conjunto de estas últimas peticiones

ordenado, priorizado y clasificado por objetivos estratégicos, preguntas clave, complementarias y elementales, viene a constituir el Plan o Programa de información. En el cuadro 5 aparece representado formulación de lo que, referido a un solo sería la estructura y contenido parcial de aprecia que, bajo la Dirección y control

esquemáticamente el proceso de objetivo estratégico de inteligencia, un plan de inteligencia. En él se de la jefatura del organismo de

inteligencia (JOI) ejercidos a través de su órgano de planeamiento, el ó7-

gano de elaboración responsable de satisfacer las necesidades de inteligencia

Dr. Francisco Galvache Valero

122

relativas al objetivo en cuestión, lo analiza y traduce, como dijimos, en factores o elementos de inteligencia en cascada a los que, para su más fácil comprensión, hemos venido llamando Preguntas Clave de Inteligencia, Pre-

guntas Complementarias y, por último, Preguntas Elementales. No obstante, con el fin de subrayar la naturaleza dinámica e influyente que les caracteriza como verdaderas variables independientes que son, de la función que,

en sí es cada objetivo, nos referiremos a ellas, a partir de ahora con los

nombres de Factores Clave de Inteligencia (ECD), Factores Complementarios (EC) y Factores elementales (FE). a

Factores Clave, Complementarios y Elementales de

A

inteligencia JO Or?

de

Planificacion

5

Fuaaxo

Sarane Leo

11

11

20:7

)

Uno y otro plan se recogerán en sendos documentos que los mostrarán de manera que se pueda visualizar, con facilidad, las cadenas de factores

que definen las diferentes líneas de investigación que se habrán de seguir (En la figura 5, trazos de colores verde y azul), y las sucintas pero claras explicaciones acerca de cada uno de ellos. Puede valer a título de ejemplo, el modelo de plantilla que se muestra en la figura 6. En ella se representa, como en el caso de la figura 5, solamente un fragmento de lo que podría ser el Plan de inteligencia del órgano ad hoc de una empresa europea, en cuya Planificación, a nivel de empresa,

y dentro de su Estrategia corporativa, se contemplaría, como uno de sus

CICLO DE INTELIGENCIA: PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN

123

objetivos estratégicos, implantar, en algunos países del Magreb, centros de fabricación de algunos de sus productos, así como la comercialización de

los mismos en los mercados interior y exterior de la región.

Insistimos: ambas figuras contienen sólo una pequeña muestra; pero en

ellas se evidencia con claridad una difícil advertir: lograr un objetivo cancen previamente otros de rango con acierto, constituyen condiciones

idea fundamental que a no pocos resulta de cualquier índole depende de que se alinferior puesto que, si fueron seleccionados sine qua non para el éxito en el empeño.

Fig. 6 Fragmento del Plan de Inteligencia

CEA e... 0] po en el Magreb: Merruecos, Argelio y Túnez

E

1

oparida purtdica parta Situación económica interna Situsació ómica externa Emorno ómico-A Seguridad ciudadane

11

Estudo del mercado potencial de la empresaen Marruecos

-

Localización y volumen de potenciales clientes. Estudio de los Principal 2 Pautatrgóns, rieles

31 03

dy

dy productradad, eLetas de mercado, capa dad

financiara, Vuldo]

Seguridad ciudadano Evolución o lafiueaciade la amenaza yihodiata Estudo del mer cedo potencial de te empresa en Argelia

-

Localización y volumen de potenciales clientes. Estudiode los Principal A. Estietegu, ricos

do proluctimiad, ELctas d9 mercado, capacidad

tman:mwra, Vuldarstibdacos dale

an

—»

Promoción de marcado pera le

Penstrabilded de los productos propios

empresa

información y COMUNICACION:

Posítbilidad de maricotirg

Reuniones de Planificación Se debe indicar que con las expresiones: preguntas o factores Clave de inteligencia, nos estamos refiriendo al mismo o análogo concepto al que Jan P. Herring se refiere con los términos: temas clave de inteligencia (Key Intelligence Topics, KIT), y para cuya determinación elaboró, a partir de

124

Dr. Francisco Galvache Valero

su experiencia en el servicio de la inteligencia estadounidense de nivel nacional”, un procedimiento apto para ser aplicado en las grandes o no tan grandes organizaciones dotadas de órganos de inteligencia competitiva. Tal procedimiento se basa sustantivamente en la idea -generalmente aceptada aunque no tan practicada- de la directa, cercana e interactiva relación entre decisores y analistas en tales corporaciones.

Obviamente,

conseguir la mayor interactividad posible entre ellos es siempre deseable. Pero a nadie se le escapa, sobre todo si se trata de decisores de alto nivel, la notable dificultad que entraña realizar tal aspiración. No obstante, la siempre esperable cualificación de los miembros de sus órganos staff o auxiliares, permitirá garantizarla suficientemente, mediante

reuniones ordinarias -sujetas siempre a protocolo- entre analistas y quie-

nes, de entre ellos, fueran designados al efecto; reservándose así, el decisor,

para presidir aquellas otras cuya especial relevancia lo aconsejase. Amén de estas reuniones ordinarias tan propias de la Planificación de comienzo de ciclo o del momento de evaluación de resultados, habrán de celebrarse otras que obedezcan a acontecimientos o circunstancias imprevistas (contingencias) que, por serlo, exigirán nuevos análisis de situación

en los que aparecerán necesidades de inteligencia, también nuevas, que será necesario definir e intentar satisfacer con nuevos flujos de información que, al ser incorporados al proceso, provocarán en él inevitables cambios.

Cambios que pueden traer consigo la necesidad de incluir algún nuevo objetivo estratégico de inteligencia, la ampliación o reformulación de los factores clave, complementarios etc. relativos a algunos de los ya existentes,

apertura y/o descarte de líneas de investigación y, en definitiva, resonancias de importancia variable a lo largo del conjunto de etapas del Ciclo de Inteligencia. La necesidad de estas otras reuniones -que no será en absoluto infrecuente- responde a la evidencia de que se halla siempre presente y actuante el principio de incertidumbre; sobre todo en un mundo, como el actual, tan sujeto a dinámicas de cambio de naturaleza, entidad y sentido difícilmente predecibles. En consecuencia, como efecto del buen funcionamiento de las

2

Jan P. Herring, Key Intelligence Topics: A Process to Identify and Define Intelligence Needs, Competitive Intelligence Review, Vol. 10(2) 4-14 (1999)

CICLO DE INTELIGENCIA: PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN

125

medidas de alerta temprana, del contraste necesario de hipótesis cuya probabilidad haya aumentado, o por la aparición súbita de auténticos cisnes negros, a iniciativa, las más de las veces, de la organización de inteligencia

(si es que funciona como es debido) deberán celebrarse reuniones que, tras el análisis de situación pertinente, permitan evaluar las consecuencias y estimar las nuevas necesidades de inteligencia cuya satisfacción permita, al decisor, revisar sus estrategias y políticas, y adoptar las medidas adecuadas a la nueva situación. Es precisamente en estos casos cuando cabe evaluar la sensibilidad informativa de un determinado órgano de Inteligencia y la de los analistas y adquisidores que lo componen, así como su capacidad de reacción rápida. En otras ocasiones, el órgano de inteligencia puede recibir peticiones de conocimiento no relacionadas con las necesidades de inteligencia ya estimadas en el planeamiento realizado al comienzo del Ciclo. El usuario, aun sabiendo esto, hará tales peticiones persuadido, probablemente, de que el

órgano de inteligencia que le asiste estará en condiciones de atenderlas.

En tales casos, la Dirección, perfecta conocedora de los objetivos y de los

aspectos relacionados con ellos a los que debe dedicar su trabajo, desde tal conocimiento, decidirá atender las peticiones pertinentes y rechazar las que no lo fueran. Pero, de cualquier manera, su deber es procurar que la organización bajo su mando esté en condiciones de reaccionar ante requerimientos derivados de nuevas hipótesis emergentes,

o de contingencias

que incluso pueden obligar —como se ha dicho- a revisar, redefinir o incrementar el catálogo de los objetivos asignados. Estos últimos aspectos ponen en evidencia, una vez más, hasta qué punto es importante la proactividad metódica entre la dimensión de gobierno y la de Inteligencia que le apoya, así como la necesidad de que, esta última,

cuente con analistas y recolectores dotados de alta sensibilidad informativa y de elevada capacidad de iniciativa pues, sin estas cualidades, la creatividad y la capacidad de anticipación resultan poco menos que imposibles.

Del Plan de Inteligencia y de Información a la asignación de misiones informativas Como hemos tenido ocasión de apuntar, la labor de establecer el conjunto de factores de inteligencia -que, recordemos, explicitan las necesidades

126

Dr. Francisco Galvache Valero

de conocimiento a satisfacer- requieren también una relación intensa e

interactiva entre la dimensión de mando y control del organismo de Inteligencia —primera responsable del planeamiento y de la coordinación de funciones- y cada uno de los órganos implicados en su producción. Con ello se trata de garantizar, hasta donde es posible, la estricta aplicación de los esfuerzos a los ámbitos y actividades pertinentes, el rigor en el método y la coordinación y no interferencia entre órganos subordinados en temas que pudieran ser concomitantes. Y sin olvidar que, en cualquier caso, al responsable de la misma le corresponderá la aprobación del Plan de Inteligencia, del subsiguiente Plan de información y la Asignación de Misiones

Informativas.

Y es que, como es obvio, la satisfacción de las necesidades de conocimiento explicadas por los factores de inteligencia derivados de cada objetivo, exige desarrollar actividades informativas que habrán de concretarse en misiones, y que deberán ser desarrolladas por los órganos, o redes de obten-

ción. Pues bien: al conjunto de tales actividades concretadas en misiones y encuadradas por objetivos y factores de inteligencia, a los que cada una de ellas se refiera, viene a constituir el Plan de información al que acabamos de hacer referencia. De este documento clave se extraerán las misiones informativas a asignar a los distintos elementos de obtención, mediante los

documentos que hemos denominado órdenes de proceder.

En el proceso de elaboración de este plan, el protagonismo y la inicia-

tiva vuelven a recaer en el órgano u órganos de análisis; pero, en este caso,

no sin la colaboración de los elementos u equipos de obtención (EO). Y es

que, los tales, expertos (deben serlo) en la exploración de campo y, naturalmente, en los fenómenos/objetivo sobre los que deberán informar, mucho tendrán que decir sobre la presencia, apariencia o peculiares manifestacio-

nes de los tales en unos u otros espacios o dimensiones”, sobre la viabilidad, pertinencia, conveniencia y oportunidad de las misiones que les puedan asignar y, naturalmente, sobre sus propias capacidades para asumirlas con razonables expectativas de éxito. Esto permite,

una vez más, apreciar la

necesidad imperiosa de que exista la mayor cercanía posible (no de índole

Por espacios se puede entender localizaciones espaciales: áreas o zonas geográficas, mientras que por dimensiones cabría entender sectores de actividad social de distintas naturalezas: cultural, económica, científica, militar, etc.

CICLO DE INTELIGENCIA: PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN

127

geográfica necesariamente) entre los órganos de análisis y aquellos otros responsables de la obtención (Figura 7).

f

5

Elaboración del Plan de Inteligencia, de Informacióny Misiones Informativas JOl

Organo de Planificación

Organosde

Obtención informativas y capacidades

Pero también estas relaciones -previas a la posterior asignación de mi-

siones- deben ser conocidas y animadas (no interferidas) por el órgano de Dirección y control. La debida coordinación lo exige; y ésta sólo será eficaz si la Dirección ejerce el mando, por separado, sobre cada una de las dos dimensiones determinantes del proceso de producción de Inteligencia: la de elaboración y la de la obtención, y establece los términos en que debe desarrollarse la cooperación que dichas dimensiones deben mantener entre sí en lo referente a la planificación y a lo largo de todo el Ciclo de Inteligencia. Entre la Dirección y la obtención, pues, ha de existir también una comunicación

estrecha,

cercana y fuertemente

interactiva,

en la que

estén

presentes cuestiones fundamentales como: conocimiento de los objetivos en relación con los riesgos, amenazas y oportunidades; sobre estructuras

y medidas organizativas a establecer, los medios humanos y materiales a implementar, y acerca de las formas de acción, métodos, procedimientos y técnicas a emplear en relación con la explotación de los diferentes tipos de fuentes disponibles (figura 7).

128

Dr. Francisco Galvache Valero

Y todo ello, como es lógico, en función de la entidad, naturaleza y tipo

de las misiones que la propia Dirección deberá recoger y aprobar en el Plan de Información. En él —recordemos- en relación con cada objetivo y factor de inteligencia aparecerán las misiones que procedan y que, en un siguiente paso, la Dirección asignará, mediante las pertinentes órdenes de proceder, a cada uno de los equipos de obtención (EO) que deban cumplirlas en sus respectivos ámbitos de responsabilidad (figura 8). Dicho Plan de Información puede quedar plasmado en un documento de formato análogo al empleado para el Plan de Inteligencia (figura 6). Del rigor con que se hayan establecido los objetivos de inteligencia, los diferentes factores de inteligencia a que estos hayan dado lugar; de la correcta aprehensión de unos y otros, y del acierto al definir y asignar las misiones informativas en relación con ellos, dependerá la calidad del planeamiento y, consecuentemente, de los resultados.

Todos estos aspectos deben ser tenidos en cuenta al elaborar las órdenes de proceder, ya que sólo serán correctas e inteligibles si los encargados de las tareas de obtención encuentran, en ellas, claramente explicadas, cues-

tiones tales como: la naturaleza y rasgos relevantes del objetivo u objetivos estratégicos sobre los que han de trabajar, la prioridad con la que los han de abordar y el plazo en el que se considera deben alcanzarlos; los temas o factores clave, complementarios y elementales en los que cada uno de ellos se desglosa y depende, y a los que se referirán cada una de las misiones a cumplir. Misiones que deberán aparecer descritas con concreción, claridad y precisión, amén de priorizadas e informadas con las condiciones a las que deberán ajustarse las actividades y acciones dirigidas a su cumplimiento: tiempo oportuno, seguridad/eficacia, etc.

CICLO DE INTELIGENCIA: PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN

129

8

N Asignación misiones Misiones informativas

- Descripción de objetivos

- Misiones

- Prioridades

- Tiempo oportuno

- Factores de Inteligencia

O

8

Primal

Dir

- Prioridades

Cer?

APLICACION

ea

nar

y

PRACTICA.

Preguntas para autoevaluación y debate. Con el fin de que el alumno

cuente con una herramienta de ayuda al estudio y de autoevaluación, en

el contexto del proceso de producción de conocimiento conocido como Ciclo de Inteligencia, se formula, a continuación, una batería de pregun-

tas cuyas respuestas pueden extraerse, todas ellas, del texto del trabajo,

tanto directamente de forma individual como durante una discusión ge-

neral con moderador, celebrada tras el trabajo, en pequeños grupos, de

las preguntas planteadas. Preguntas: NR

. ¿qué es y en qué consiste la planificación? . ¿Qué es una estrategia?

UN

Hp

O

. ¿Qué entender por planificación estratégica? . ¿Qué tipo de objetivos deben ser califica de estratégicos? . ¿Qué son y en qué consisten las necesidades de inteligencia?

130

Dr. Francisco Galvache Valero

6. ¿Qué relación existe entre las necesidades de inteligencia y las metas

u objetivos?

7. ¿Qué es y en qué consiste el Plan de Inteligencia?

8. ¿Qué entender por Plan o Programa de información? 9. ¿De dónde provienen y en qué consisten las misiones que reciben los órganos o equipos de obtención?

10. ¿Qué elementos dibujan o concretan las líneas de investigación? 11. ¿Cabe distinguir entre objetivos corporativos o de empresa y objetivos de inteligencia? 12. Y si así fuera: ¿cuáles son unos y otros?

13. La planificación del Ciclo de Inteligencia ¿forma parte de la planificación de la institución/empresa?

Estimación de necesidades y asignación de recursos Como consecuencia de las tareas que se han venido considerando, y del estudio de sus resultados se deduce la necesidad de revisar los recursos disponibles de toda índole, con el fin de determinar hasta qué punto se adecúan a los cometidos y misiones establecidos para, en su caso, incre-

mentarlos y/o reasignarlos con criterios que, en lo posible, garanticen la eficacia y procuren la economía de medios. Como es natural, la Dirección del organismo de Inteligencia, asistida por sus órganos auxiliares, desde su visión global de la coyuntura, de los

objetivos y misiones y de la disponibilidad presupuestaria, estará en las mejores condiciones para evaluar las necesidades, y de estimar hasta qué punto le es posible atender las que los diferentes actores del ciclo de inteligencia hayan planteado. Con la aprobación de los planes de inteligencia y de Información, la asignación de misiones, el cálculo de necesidades y, en su caso, la asignación de los recursos necesarios, concluye la fase de planeamiento, pri-

mera del llamado Ciclo de Inteligencia; y, tras de la cual, debería quedar perfectamente definida la estrategia del órgano/institución de inteligencia,

entendida ésta, según Quinn, como “el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, al tiempo que establece la

secuencia coherente de las acciones a realizar”.

CICLO DE INTELIGENCIA: PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN

131

LA CLAVE DEL CAPÍTULO. Cuadro resumen

Resta reseñar, por último, a modo de resumen, la secuencia de tareas prop ias de la Planificación. De ella da cuenta el cuadro número 8. 3

La Planificación e Abarca: e La determinacion de objetivos (metas) v prioridades e La constatacion v evaluacion de la inteligencia disponible e El establecimiento de las necesidades reales de

inteligencia sobre los objetivos

e Elaboracion de Planes de Inteligencia v Programas de adquisicion de informacion Establecimiento de las lineas de investigacion sobre los objetivos Determunacion de misiones

informativas priorizadas

Asignacion de objetivos y musiones 3 los organos de analisis y de

obtencion

e Estimacion de necesidades v asienacion de recursos 9

Preoc>co

Car ade

ero

11

22

2047

BIBLIOGRAFÍA. - A. Díaz (Dir.) 2012) Diccionario Inteligencia y Seguridad, LID, Madrid. -Esteban M.A. (Dir.) (2007), Glosario de Inteligencia, M. Defensa. - Fernández Romero, A. (2004), Dirección y planificación estratégicas

en las empresas y organizaciones, Madrid, Díaz de Santos.

Dr. Francisco Galvache Valero

132

- Galvache, E (2001) La Inteligencia Compartida en Fundamentos de la estrategia para el siglo XXI, Monografías del CESEDEN N0 67, M. de Defensa. - González Cussac, JL. (Dir.) (2012) Inteligencia, Tirant lo Blanch, Valencia.

- Jan P. Herring, Needs Key Intelligence “Topics: A Process to Identify

and Define Intelligence Herring 8% Associates LLC, Competitive Intelli-

gence Review, Vol. 10(2) 4-14 (1999)

- Mintzberg y Quinn (1988) Proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos, Naucalpan, Prentice Hall. - Nassim Nicholas Taleb (2012), El Cisne Negro, Barcelona, Paidós. - Sherman Kent (1994), Inteligencia estratégica, Pleamar, Buenos Aires.

AUTOR: DR. FRANCISCO GALVACHE VALERO.

Profesor doctor del Master Interuniversitario en Analista de Inteligencia, Universidades Rey Juan Carlos y Carlos [II. Coronel de Intendencia” y Ex-miembro del Centro Nacional de Inteligencia (CNI) en el

que, a lo largo de tres décadas, desempeño cargos de diferente responsabilidad. Entre sus publicaciones se encuentran artículos y capítulos de libros de su especialidad tales como: La Inteligencia compartida, en Cuadernos de Estrategia (2004), no 127, IEEE. M. Defensa; La formación de la Comunidad de Inteligencia Española, una realidad en marcha, en Revista Arbor (enero 2005), n9

709, CSIC.; El Pensamiento islamista en el siglo XX, Cap. V, en A. Se-

gura (2007) Historia del Pensamiento Filosófico, E. LIBER.

O El hecho religioso: ¿Una amenaza para la seguridad? Cap.9., En

Jordán et all (2011) La seguridad más allá del Estado, Plaza y Valdés.

CICLO DE INT.: OBTENCIÓN, DIFUSIÓN Y ANÁLISIS I DE LA INFORMACIÓN El ciclo de inteligencia continúa con las siguientes fases, por un lado con la obtención de información, por otro con el análisis de la información

obtenida y su conversión en inteligencia.

CONCEPTOS A TRATAR.

HUMINT, OSINT brainstorming, sombrero negro, sombrero rojo,

Delphi.

Obtención:

En este caso se trata de conocer cómo captar la informa-

ción necesaria para cumplir los objetivos fijados en la Dirección / planeamiento. Es decir, a qué fuentes acceder y cómo tratarlas.

Por lo tanto, se realiza una prospección sobre cómo obtener toda la información que va a conducir hacia el output que se busca, tales como cuál será la política de precio de los competidores y cómo actuarían estos ante la política que piensa aplicar la empresa. En esta fase es muy importante

definir adecuadamente las fuentes de información con las que contamos, humanas, medios de comunicación, informes de proveedores de materia prima, cambios regulatorios sobre aranceles, etc. porque incidirán directamente en el éxito de nuestra misión, ya que computar

información poco

relevante o sin contrastar nos puede conducir a una toma de decisiones

errónea.

Algunos de los métodos de obtención de información provienen: de la revisión de prensa que reciben a diario las empresas, tanto prensa general como especializada; de las labores de benchmarking donde la empresa se compara con otras y comprueba si los principales indicadores son mejores O peores que el de sus competidores; de las visitas a ferias, actos, presentaciones de productos que realicen los competidores paras sus grupos de interés; de los perfiles que se utilicen en la búsqueda de empleados de la

Dr. Héctor Izquierdo Triana

134

competencia lo cual puede indicarnos países donde piensen expandirse o proyectos que piensen acometer en base a la búsqueda de atributos específiCOS. Se debe diferenciar entre fuente de información (abierta, cerrada o mixta) o el medio de obtención (humana o tecnológica). En ese sentido los

principales conceptos son:

- OSINT, es la inteligencia obtenida por fuentes abiertas (Open sources) para una audiencia concreta. Se entiende como fuente abierta la que no incluye datos confidenciales, puede ser o no gratuita, es el caso de periódicos, televisión, internet, redes sociales y su uso supo-

ne la mayor parte de la generación de inteligencia.

- HUMINT, es la inteligencia obtenida a través de fuentes humanas, como pueden ser mediante entrevistas, confidentes, etc.

- SIGINT, es la inteligencia obtenida por señales de origen electromag-

nético como comunicaciones y electrónica. Necesitando en ocasio-

nes el descifrado para cuando la información se encuentre cifrada. La información obtenida puede ayudar a llevar a cabo triangulaciones que ayuden a localizar a los emisores de las señales. - GEOINT,

en este caso se trata de información conseguida a través

de imágenes geoespaciales normalmente procedente de satélites, así

como globos aeroestáticos y drones de en elevada altura.

- Fuente de referencia, es el caso de diccionarios, enciclopedias, datos

estadísticos, que sirven de soporte de consulta rápida. - Fuente primaria: incluye información original, como por ejemplo informes técnicos, libros, patentes, etc.

- Fuente secundaria, proviene del análisis de documentos primarios y que facilita dónde localizar la información primaria, es el caso de bases de datos o bibliografías. En función de cada una de ellas, la inmediatez a la hora de obtener la

información varía sensiblemente. Lo que requiere de una adecuada planificación para aquellas que necesiten de más tiempo para su obtención.

CICLO DE INT: OBTENCIÓN, DIFUSIÓN Y ANÁLISIS 1 DE LA INFORMACIÓN

135

Fuentes de información de la empresa

Fuentes internas

Información de

lofa de Gestión

logística cotidiana

!

Clientes

Colaboradores Fondos documentales

|

|

Fuentes periféricas

Expertos contables, | “£'“3nas

jurídicos

Proveedores

propios

Bancos Bancos y bases de datos Revistas profesionales

Asociados

Ferias

Sindicatos

Expertos

Sery. Información, seminarios

Fuentes externas lejanas

lofo “Nutritiva"

Fuente: Degoulp, P. (1990).

En este sentido, una forma de clasificar la información, en función de

su precisión y confianza, siguiendo en el sistema de la OTAN o Admiralty Code es el siguiente: Clasificación de la información Precisión de la información

Credibilidad de la fuente

Có- | Descriptor digo

Probabilidad

Código

Descriptor

1

100%

A

Completamente | 100%

Confirmada

Probabilidad

confiable 2

Probablemente verdad

| 80%

B

Normalmente confiable

| 80%

3

Posiblemente verdad

| 60%

C

Posiblemente confiable

| 60%

4

Dudosa

40%

D

Normalmente no confiable

| 40%

136

Dr. Héctor Izquierdo Triana

5

Improbable

20%

6

Desinformación

7

Engaño

0%

8

Sin confirmar

50%

| 0%

E

No confiable

20%

E

Sin confirmar

50%

Fuente: CITEX (2011)

El valor de los fuentes Bases de datos

Exper-

tos

| Mesas

Facilidad de acceso

de

o

Coste acceso

do

le

Disponibilidad

Cantidad

de

infor-

redondas

workshops

Patentes

Internet

de

k

Jo

xo

,

o

,

mación

4

Ri

Calidad

*

Nivel internacional

* x

¡de

Rapidez

e

*

xx

Valor en sí

de

*

x

Facilidad proceso

*

de

**

Y

Aplicabilidad

*

le

xo

x

*

Fuente: Perel (1997)

La selección de una u otra fuente de información está condicionada por

lo que se quiere obtener.

La obtención de información está condicionada por: - La sociedad de sobreinformación, causada por el auge de internet como fuente abierta y, en especial, por las redes sociales, que facilitan el acceso a todo tipo de información, no siempre contrastada

e incluso, en ocasiones, manipulada. Por lo que se plasma como necesario ser capaz de discernir el grano de la paja.

-

Los sesgos cognitivos como resultado de una distorsión a la hora de

interpretar la información basado en criterios tan afianzados que

CICLO DE INT: OBTENCIÓN, DIFUSIÓN Y ANÁLISIS 1 DE LA INFORMACIÓN

137

impide estimar la información de un modo racional. En ocasiones la intuición de convierte en un enemigo al simplificar el entorno para actuar más ágil pero obviando aspectos relevantes. -

El papel de la información procedente de fuentes humanas sigue siendo relevante, los estudios psicológicos, registros o la observación, proporcionan información relevante a la organización.

-

La relación entre cantidad y calidad de la información y como ese hecho califica el distinto tipo de información obtenida, se puede apreciar en el siguiente gráfico. Relación entre calidad y cantidad de la información +

c e) U (0 =L O £ v UD gs

Irrealidad

0 Conocimiento

he.

D5

Desconcierto

c (0

OU

-

Cantidad de la información

+

Fuente: Olier, E. (2013)

Elaboración / análisis: En esta fase se convierte la información, previamente recopilada, en Inteligencia útil para la toma de decisiones. De este modo se valora, se analiza, se integra y se interpreta. Es relevante que el análisis sea útil para el cliente de IC y no se prime más el medio que el fin para el que está concebido el ciclo. No siempre

138

Dr. Héctor Izquierdo Triana

se dispone de toda la información. En ocasiones, incluso, la información

llega a ser en parte contradictoria, por lo que es un trabajo con un componente cuantitativo, pero también cualitativo. Este análisis requiere, por

tanto de la intuición, memoria,

percepción y la experiencia del analista

en el que la interpretación cobra importancia con el fin, no de recopilar información sino de llegar a anticipar resultados y esbozar un escenario de lo que ocurrirá en el futuro, para adelantarse y moldearlo en función del interés de la organización. El análisis puede estar influido por dos sesgos: 1.- El sesgo de confirmación que trata de buscar información que confirme la hipótesis que se ha elaborado. 2.- El sesgo de exceso de autoconfianza en el que se asignan probabilidades mayores a las predicciones que las que luego realmente se realizan. Uno de los principales aspectos para reducir sesgos que afecten a la calidad del análisis es la mejoría entre la interacción entre el análisis realizado por medios tecnológico y el realizado por medios humanos. Ejemplos de técnicas de análisis siguiendo la clasificación de CITEX (2011) podemos

encontrar:

Análisis descriptivo. -

Analogías y técnicas de comparación. En este caso, se trata de examinar la conexión entre una variable independiente y un efecto con su probabilidad. Esto supone la aplicación de técnicas de árboles y diagramas, de modo que permitan identificar algún tipo de relación entre distintos acontecimientos de similares características. Pueden

-

servir de ejemplo las metodologías Common Kads-RT' que permiten sistemas de planificación del tiempo real. Análisis de relaciones. En este caso, se buscan parámetros comunes para encontrar afinidades entre datos que nos permitan identificar explicaciones y correlaciones entre ellas. Se mide por matrices la correlación, dispersión, influencia o afinidad. Es el caso de software,

con técnica Social Network Analysis (SNA) o la cadena de Markov,

Hidden Markov model (AMM) o Analysis of Competing Hyphotesis (ACH).

CICLO DE INT: OBTENCIÓN, DIFUSIÓN Y ANÁLISIS I DE LA INFORMACIÓN

139

Georeferencia y análisis de datos. Se utiliza con Geographic information analysis (GIS) que identifica la ubicación geográfica y el tiempo exacto en el que se ha producido el hecho, con el fin de detectar patrones, lugares y momentos clave, que permitan anticipar comportamientos de los consumidores. Técnicas de presentación de datos, conceptos y metáforas. Son técnicas para cubrir la visualización de datos que ayudan a la formulación de conceptos cualitativos, como el diagrama de espina de pescado de (Ishikawa, 1994) en la mejora de los procedimientos de la empresa, el análisis del camino crítico, para la gestión de tiempos

y localización de cuellos de botella o el Aladdin, destinado a analizar vídeos en internet. Dinámicas de grupo. En las que se debate, entre un grupo de personas, un problema, con el fin de encontrar soluciones, aprovechando los diferentes puntos de vistas y las experiencias de los miembros del equipo. Sirva como ejemplo el método Delphi o Harvard Business School, como exponente de la utilización de equipos de trabajo con distintos perfiles que permitan pluralidad de enfoques cuando se aplica el método del caso. Técnicas empleadas para describir la estrategia. Utilizadas tradicio-

nalmente para definir la estrategia de las empresas, es el caso de los

análisis PEST, las matrices del BCG, Arthur D. Liddle

o de McKin-

sey, el análisis de las 4P o el análisis de Pareto. Combinación de proyectos de desarrollo e investigación. Sigue sistemas combinados que permiten unificar técnicas, como el caso de ALADDIN, para relacionar vídeos en Internet, con perfiles y comportamientos. O software que permiten, analizando listas de llamadas telefónicas de una organización, establecer la jerarquía dentro de la misma y su metodología de trabajo. Análisis predictivo.

Estudian escenarios de futuro, basándose en probabilidades, son las técnicas what ¿f, qué pasaría si... (por ejemplo, Colón no hubiera descubierto América o si no hubiera caído el telón de acero). Estos

análisis permiten estar preparados ante amenazas y establecer el me-

140

Dr. Héctor Izquierdo Triana

canismo de actuación. “También se utilizan análisis predictivos de árboles de decisiones o las leyes Bayesianas sobre probabilidades. La principales técnicas de análisis (Heuer y Pherson, 2010) y (Deschamps, 2017) son:

1. Abogado del diablo. En esta técnica de análisis una persona del equipo asume una posición crítica ante el planteamiento elaborado, no es necesario que comparta el argumento, sino que busque maneras de encontrar deficiencias en el mismo. Aladdin. Son modelos de análisis que siguen modelos estadístico numéricos Monte Carlo y permiten analizar el riesgo de los activos en los que ha invertido una organización. Análisis de alto impacto baja probabilidad. Se trata de centrarse en aquello riesgos que en caso de materializarse, aunque la probabilidad de que ello ocurra es muy baja, podrían suponer un impacto muy alto para la organización. Precisamente como la probabilidad es baja se suelen desdeñar y no vigilarlos. Análisis de campo de fuerzas. Se trata de elaborar un listado de las fuerzas a favor y en contra de una decisión, así como los argumentos

a favor y en contra de esa decisión. Las fuerzas pueden ponderarse y así dar mayor valor a las más importantes en función del peso que ello genere. Análisis de Escenarios. Identifica futuros probables, estos futuros pueden realizarse a través de escenarios simples o alternativos los cuales son más complejos e incluyen correlaciones entre ellos. Análisis de redes. Busca el comportamiento asociativo entre distintos individuos, de modo que se pueda establecer un gráfico que muestre los individuos con más peso en la organización, la relación

entre sus miembros, si los flujos que se generan son unidireccionales o bidireccionales, etc.

Análisis de Sombrero Rojo. Se trata de ponerse en la situación de tu enemigo y pensar como pensaría él, el problema es que si no

se tiene suficiente conocimiento de las diferencias culturales de tu competidor se corre el riesgo de caer en un efecto espejo, es decir en pensar como tú piensas y no como el otro piensa. Esta técnica toma

el nombre de Rojo por su desarrollo por la Inteligencia de EEUU

CICLO DE INT: OBTENCIÓN, DIFUSIÓN Y ANÁLISIS I DE LA INFORMACIÓN

141

durante la guerra fría para tratar de adivinar cómo pensaban en la URSS.

8. Análisis Morfológico. Busca la realización de distintos escenarios en situaciones complejas con distintas probabilidades que ocurran con el fin de estar prevenidos en el caso que alguno de ellos se acabe produciendo.

9. Análisis Premortem. Se trata de localizar errores en el proceso de análisis. En esta técnica se hace un ejercicio de cómo sería una situación en el futuro, una vez definida si se detecta algún aspecto que cambie que ese escenario se produzca tal como se había pensado inicialmente se analiza por qué se ha producido ese cambio y por qué no se tomó en cuenta. De ese modo se identifican problemas para tomarlos en consideración en el futuro. 10.

Analogías Estructuradas. Esta técnica busca utilizar distintas analogías que aprovechan el conocimiento de situaciones parecidas ocurridas en el pasado y compararlas entre sí que ayuden a la realización de predicciones.

11.

Árbol de decisión. Se trata de enumerar las distintas decisiones

que pueden tomarse y ver los resultados que pueden lograrse en función de la probabilidad de éxito de cada una de las decisiones. A su vez cada una de las decisiones pueden irse abriendo, como las ramas de un árbol, en nuevas decisiones cada una de ellas con nuevas probabilidades, cuyo resultado se lograría a través de las probabilidades

condicionadas de cada etapa de decisión.

12.

13.

Autocrítica Estructurada. Con esta técnica cada miembros de un equipo se ponen un sombrero negro y a sus propios planteamientos, los cuales exponen al resto De este modo todo el equipo valora la fiabilidad de sus

uno de los son críticos del equipo. análisis.

Brainstorming estructurado. Se discute en un grupo una ma-

teria permitiendo una tormenta de ideas que ayude al análisis del problema, es conveniente que el proceso esté estructurado y siga una serie de normas con el fin de encauzar el ejercicio y lograr los resultados deseados.

Dr. Héctor Izquierdo Triana

142

14.

Brainstorming virtual. En el caso que la técnica de brainstorming, se realice con participantes ubicados en distintos lugares geográficos puede llevarse a cabo de un modo virtual a través de internet.

15.

Clasificación. Se trata de organizar ingentes cantidades de datos en base a los criterios que sean más útiles para el análisis, tales como fuentes, antigiledad, relación con el caso, etc.

16.

Colaboración confrontada. En este caso son dos partes con planteamientos diferentes que tratarán de trabajar conjuntamente para solucionar o localizar las diferencias que tienen. Es necesario un cierto grado de voluntad de empatía y comprensión de las partes contrarias ya que si no carecería de éxito el proceso. 17. Comprobación de Asunciones Clave. Se basa en asunciones que se tienen como preconcebidas y se critican sobre si las mismas son correctas o no, así como si acontecimientos recientes pueden inva-

lidar o dejar de hacer sólidas asunciones ya establecidas pero que deben ser eliminadas. 18.

Cronología y líneas temporales. Se busca organizar a lo largo del tiempo los principales hechos que se han producido de modo que pueda elaborarse un relato secuencial que permita entender las causas y consecuencias de los hechos producidos.

19.

DAFO. Es una técnica que organiza en un cuadro la principales

“D” debilidades, “A” amenazas, *F” fortalezas y “O” oportunidades con las que se va a encontrar la empresa. Unas desde un punto de vista externo (amenazas y oportunidades) y otras desde un punto de

vista interno (debilidades y fortalezas). En función de los resultados

obtenidos que permite definir dónde se ubica la empresa para, en función de la misión establecida, poder elegir una estrategia que llevar a cabo.

20.

Debate estructurado. Se trata de elaborar un debate que esté organizado, dentro de unas normas y ante un tribunal o jurado que lo presente y pueda proponer un veredicto. 21. Delphi. Muy utilizado en el entorno empresarial pese a que origen fuese militar. Se elabora un cuestionario que contesta cada experto, a continuación se les vuelve a repartir otro cuestionario con

los resultados de la consulta anterior y así sucesivamente hasta tratar

CICLO DE INT: OBTENCIÓN, DIFUSIÓN Y ANÁLISIS I DE LA INFORMACIÓN

143

de conseguir un consenso en base a la retroalimentación que se genera entre los expertos. 22.

Detección de Decepción. El objetivo es tratar de localizar si el competidor está engañándote y por lo tanto ser capaz de detectarlo de modo que se trate de cotejar las fuentes, siendo también la posi-

bilidad de engaño una hipótesis a tomar en cuenta. 23.

Diagnóstico. En base a unas hipótesis se elabora un escenario sobre la situación más probable, es el caso de los diagnósticos médicos que tras estudiar una serie de pruebas y test se formula el diagnóstico del paciente y el tratamiento que llevar a cabo. 24. Diagramas de Gantt. Utilizado para gestionar proyectos marcando gráficamente las distintas etapas en el avance de los mismos. De este modo, se pueden detectar entre otros aspectos los caminos críticos que obliguen a controlar retrasos en sus tiempos de ejecución y que retrasen por tanto todo el proyecto. 25. Diagrama de Ishikawa. Su objetivo es relacionar los problemas y las causas que han llevado a ello. Son ordenadas en forma a la espina de pescado 26.

Diagrama de Pareto. Organiza los datos a través de un gráfico de barras organizadas de mayor a menor frecuencia de modo que se ve las áreas que requieren de un mayor análisis. 27. Generación de Hipótesis. Se busca elaborar hipótesis que pueden producirse, estas hipótesis pueden ser simples, compuestas si están condicionadas unas con el comportamiento de una anterior y por cuadrantes a partir de la combinación de dos variables generando un cuadrante sobre dos ejes con dos hipótesis. 28.

Gestor de complejidad. Con el fin de predecir comportamientos futuros en entornos complejos se definen las principales variables relevantes que pueden producirse y se confecciona una matriz de impacto cruzado de modo que se vea la interacción entre las variables, los impactos directos e indirectos que se consiguen para así definir las oportunidades que se presentan viendo qué variables son conveniente tocar.

29.

Hipótesis Competidoras. Utilizado para el método científico se trata de refutar hipótesis tomando como válida aquella hipótesis

Dr. Héctor Izquierdo Triana

144

que tenga menos evidencias en su contra y alguna a su favor más que la hipótesis que tenga más a su favor. Se mide por tanto la fiabilidad y solidez de las hipótesis. 30.

Indicadores. Sirven como centinelas de comportamientos que permitan cuantificar un hecho. Sigue el criterio de Kaplan y Norton en su desarrollo del Cuadro de Mando Integral sobre que no se puede controlar lo que no se puede medir. Por lo tanto es necesario fijar indicadores que sean útiles y permitan, como si fueran centinelas, cubrir todo el espectro integral de los aspectos críticos de la organización.

31.Las 4 P del Marketing Mix: el objetivo es conocer las 4 variables básicas del marketing como son *P” producto, *P” precio, “P” punto de venta y “P” promoción.

«W==» APLICACIÓN PRÁCTICA. 1.- ¿Qué técnica utilizarías para analizar los riesgos ante la posible

fusión de una empresa?

2.- ¿Y ante la salida a bolsa de una participación de la empresa? 3.- ¿Cuál de las técnicas crees que requieren un mayor esfuerzo eco-

nómico para su implantación? 32.

Lista de Comprobación Inicial. Se realiza un check list de los aspectos claves a analizar tales como qué debe contestarse, la importancia de la materia, si el trabajo ya se ha llevado previamente, etc.

33.

Lista de Comprobación para el Cliente. Frente a la Lista de Comprobación, aquí el esfuerzo recae en cumplir con lo que el cliente espera del análisis que se va a llevar a cabo. Tiempo de entrega, lenguaje a utilizar, formato, etc.

34.

Mapas mentales y mapas conceptuales. Ayudan a representar eráficamente la información en función de materias y del comportamiento mental de una persona en base a ideas claves y a la relación entre ellas como si fuesen las ramas de un árbol.

CICLO DE INT: OBTENCIÓN, DIFUSIÓN Y ANÁLISIS I DE LA INFORMACIÓN

145

35.

Mapeado de Argumentos. Se realiza una representación gráfica de una hipótesis y de los escenarios que van produciendo sobre la misma así como de sus puntos favorables o en contra que esta suponga.

36.

Matrices. Permiten la correlación entre dos ejes de datos y muestra de un modo gráfico la combinación y comportamiento entre ambas.

37.

Matriz de Arthur D. Little. Organiza la estrategia de una empresa o de un producto en base a dos ejes, por un lado la madurez del sector que oscila entre el inicio hasta el envejecimiento y, por otro

lado, la posición competitiva desde marginal hasta dominante.

38.

Matriz de Boston Consulting Group. Clasifica los productos en función del crecimiento del mercado y del crecimiento del producto específico, de este modo quedan 4 tipos de productos: producto perro, producto vaca, producto estrella y producto interrogante.

39.

Matriz de Mc Kinsey. Organiza la información en base a la Posición del Negocio y a la Atractividad del Mercado de modo que las decisiones van desde el desmantelar al invertir.

40.

Matriz de Impacto Cruzado. Se establece una tabla con las variables más relevantes en ambos ejes y cómo influyen unas en otras con el fin de detectar aquellas más relevantes y en las que tratar que o bien se produzcan o bien se eviten en función del objetivo deseado.

41.

Mercados de Predicción. Se establecen unos mercados de apuestas sobre comportamientos que aún no se han producido, a mayor creencia en lo que se produzca el porcentaje aumentará. Es habitual su realización en estudios comerciales de productos o en estimaciones de voto para unas elecciones.

42.

Método de los 5 puntos. Desarrollado por Michelín en 1912 trata de 1) Contestar claramente la pregunta. 2) Realizar una investigación exhaustiva y no incompleta. 3) Tener respuesta a todas las alternativas. 4) Anticipar los pros y contras de cada decisión. 5)

Tener en cuenta los costes económicos que conllevan. 43. Modelo de Predicción de Resultados Políticos. Se trata de estimar cuál va a ser el resultado político que se va a producir, los acto-

Dr. Héctor Izquierdo Triana

146

res claves, los cambios que se van a producir y las distintas opciones que pueden producirse. 44.

Pensamiento de Fuera-Adentro. Frente a un análisis basado en la experiencia propia del analista, que sería de Dento-Afuera, en este

caso se trata de ampliar las fuerzas que pueden influir más allá de su

propio campo de especialidad.

45.

PESTEL. El análisis se realiza en base a un estudio de los factores P” políticos, LE” económicos, *S” socioculturales, HT” tecnológicos, “E” Environment o Medio Ambientales y “L” legales. Permite un análisis estratégico bien de un país o de una organización empresarial.

Nal Y

A .

SS

q

[40]

a

%

$

— ed

Punto-4)

precaución

e) d

MI

0

]

D

¿20

e

E

=

Toma de

|--40 riesgo

Sl 2 ! |.

A

Comppsividad ,

Y)

¿ el

»

AR

Introversion

Figura 1: Esquema tridimensional del Modelo PEN de H. J. Eysenck. Cada uno de estos rasgos son dimensiones contínuas a lo largo de los

que puede situarse a las personas. Es decir, las personas no son extravertidas

o introvertidas, sino que lo son en un cierto grado. Dichas dimensiones se

consideran independientes entre sí, tal y como se ha demostrado mediante multitud de estudios. De esta forma, una persona alta en extraversión pue-

de ser a la vez baja o alta en Neuroticismo, a la vez que alta, media, o baja en Psicoticismo, por poner un ejemplo.

¿Con solo tres rasgos podemos describir la personalidad? De la misma forma que combinando los tres colores básicos podemos reproducir toda la gama de colores; la combinación de estos tres rasgos nos permite reproducir, en teoría, la mayor parte de los matices o facetas de la personalidad de un individuo (vea Tabla 1)

332

Dr. Manuel De Juan Espinosa

Tabla 1: Facetas de los tres rasgos básicos de la personalidad EXTRAVERSIÓN

NEUROTICISMO

PSICOTICISMO

e Sociable

e Ansioso

* Impaciente e Deprimido

e Egocéntrico

e Buscador de Sensaciones

e Hablador e Asertivo

e Tenso e Triste

e Temerario e Erio

e Aventurero

e Tímido e Emotivo

* Inconmovible e Impersonal

e Irracional

e Agresivo

e Vital e Dominante

e Activo

e Baja autoestima

e No-empático

e Sentimientos de cul- | * Arriesgado pa

e Antinormativo e Creativo

INTROVERSIÓN

ESTABILIDAD

BAJO

e Retraído * Hogareño

e Poco emocional e Calmado

e Conciliador e Temeroso

e Introspectivo e Reservado e Callado e Reflexivo

e Relajado

PSICOTICISMO

e Normativo

e Equilibrado e Controlado

e Práctico

e Racional

e Afectuoso

e Despreocupado

e Cálido

e Empático

e Implicado

e Generoso/Altruista

La importancia de esta teoría de los tres rasgos de personalidad ha sido comprobada por diversas vías. Por una parte, se ha demostrado que dichos rasgos son relativamente independientes del instrumento de evaluación con el que se miden, presentan una alta consistencia y estabilidad tanto en sí mismos, como de la estructura estadístico-matemática que los sustentan. Además, multitud de

estudios han mostrado su capacidad de predicción en diversas situaciones de la vida diaria. Es más, como veremos más adelante, dichos rasgos resultan relevan-

tes ya que presentan una fuerte base biológica. Dicha base biológica se

PERFILADO

INDIRECTO

DE

PERSONALIDAD

CON

FINES

DE

(HUMINT)

INTELIGENCIA

333

sustenta en una influencia genético-ambiental firme que da cuenta de las diferencia de nivel que se observan en los mismos. Por último, resultan útiles para labores de inteligencia por dos razones. En primer lugar porque dichos rasgos han mostrado que son prácticamente universales; es decir, la “naturaleza” de su estructura se ha de-

mostrado que es prácticamente idéntica en diversas países y culturas. Esto implica que podamos observar las manifestaciones de dichos rasgos sea cual sea el país y la cultura a la que pertenezcan los individuos que observamos. En segundo lugar, porque las evaluaciones indirectas de rasgos de personalidad están lo suficientemente relacionadas con la evaluación formal de la personalidad (a través de test de personalidad) como para que sean estimaciones válidas, sobre todo si se realizan por personas que conozcan la teoría que subyace a los mismos. Es justo esto último lo que nos proporciona una base más que suficiente para utilizar la evaluación indirecta para fines de inteligencia. No obstante, no se engañen. Estas formas de aproximación indirecta a

la personalidad no sustituyen a la evaluación formal, sino que simplemente son un modo útil de aproximarse al conocimiento de una persona cuando no tenemos la posibilidad, o simplemente no es oportuno, obtener un perfil de manera formal. ¿Qué es la extraversión? Cuando

hablamos

de una persona típicamente extrovertida, decimos

que tiende a ser sociable, habladora, amante del bullicio y de salir de casa con los amigos/as, vital, activa, y espontánea.

En el polo opuesto de

esta dimensión, describimos a la persona típicamente ¿ntrovertida como

retraída (que no tímida), reservada, más amante del hogar que de salir a la

calle, relajada, introspectiva, que desconfía de los impulsos del momento. ¿Por qué? Parece ser que buena parte de las razones se deben a la “energía” cerebral con la que actuamos buena parte del tiempo, mientras estamos despiertos. Esa “energía cerebral” corresponde al concepto de activación o arousal.

Dr. Manuel De Juan Espinosa

334

Activación o “Arousal”

Esta se refiere a esos estados de alerta, activación psicofisiológicos necesarios para que se produzcan procesos corticales tan básicos como los de percepción, atención, memoria,

aprendizaje, y razonamiento.

Como

he-

mos dejado entrever, el a2r0usal no es una cuestión de “todo-o-nada”, sino un continuo cuyos niveles varían en intensidad. El arousal sería como la luz que ilumina una habitación; permite que nos movamos por ella sin chocarnos con los muebles, encontremos cosas, etc. Así pues, el arousal cortical

no hace que percibamos, atendamos, o razonemos más, sino que proporciona la energía cerebral necesaria para que puedan producirse estos procesos.

Esta es la idea básica proviene de la Teoría del Arousal Optimo de Eysenck que podríamos resumir en los siguientes puntos: 1. Un nivel moderado de alerta o arousal es percibido como agradable o deseable. Niveles altos o bajos de arousal producen sensación de desagrado. 3. Las personas buscan lo agradable y evitan lo desagradable. 4.

El arousal se ve influido por factores situacionales. Ambientes calmados disminuyen el arousal, mientras que los ambientes estimulantes lo elevan.

5. Las personas difieren en su nivel habitual de arousal (o tono de arousal) 6. Aquellos cuyo nivel habitual de arousal es alto, tienden a seleccionar

ambientes calmados para disminuir su arousal hasta niveles agradables; mientras que aquellos cuyo nivel es demasiado bajo, buscan

ambientes estimulantes para incrementar su nivel de arousal hasta niveles agradables.

Los primeros cuatro puntos nos afectan a todos por igual, e implican

que buscaremos situaciones que nos hagan sentirnos bien, porque nos pro-

porcionan un nivel de arousal óptimo. Si nuestro arousal está demasiado

alto, buscaremos (o crearemos) ambientes calmados; si demasiado bajos, buscaremos ambientes estimulantes cuya estimulación permita que se ele-

ve nuestro nivel de activación. El objetivo es el mismo,

lograr un nivel

óptimo de arousal cortical para sentirnos adaptados o a gusto.

PERFILADO

INDIRECTO

DE

PERSONALIDAD

(HUMINT)

CON

FINES

DE

INTELIGENCIA

335

Los puntos 5 y 6 de la Teoría del Arousal Optimo atañen a las diferencias entre las personas debidas a sus niveles habituales de arousal o tono de arousal. Algunas personas tienen un nivel habitual de arousal bajo y, por tanto, buscarán situaciones y/o ambientes estimulantes para elevarlo hasta alcanzar su nivel óptimo de arousal. Otras personas lo tienen alto, y buscarán ambientes calmados para disminuir su nivel de arousal hasta alcanzar un grado óptimo. Pregúntese por un momento: ¿Qué tipo de personas tiende a buscar ambientes estimulantes? O dicho de otro modo, ¿a qué tipo de personas habitualmente le agradan las fiestas, el bullicio, estar con mucha gente?... Lógicamente a los extravertidos. Por el contrario,

los introvertidos habitualmente tienden a evitar sobre-estimulación y a buscar lugares tranquilos. Este arousal cortical, cuya intensidad es necesaria para que los procesos básicos operen adecuadamente, puede producirse a través de distintas sendas cerebrales. Una de ella, proviene del sistema periférico o motor. Así,

por ejemplo, cuando estamos conduciendo y nos sentimos adormilados,

nos rascamos, sacudimos la cabeza, o paramos y damos un paseo, con la

finalidad de producir de nuevo el estado de alerta que nos permita seguir conduciendo. En este caso el arousal motoneural es el que reactiva el arousal cortical. Otra de las sendas proviene del sistema límbico o cerebro emocional. Por ejemplo, si estamos aburridos y bajos de tono, la llamada de

una persona amada que nos propone quedar para vernos, nos provoca una emoción que hace que nos “despertemos”. En este segundo caso, es el arou-

sal visceral (o excitación emocional) el que reactiva nuestro arousal cortical.

Sin embargo, el cerebro posee un más sistema específico para regular estos estados de activación, alerta, o arousal cortical que corresponde anatómica-

mente al bucle cortico-reticular.

Psicofisiología de la Extraversión La psicofisiología de la Extoversión-Introversión se sitúa en el funcionamiento del Sistema Nervioso Central, y en concreto en los sistemas de arousal cortical dependiente sistema cortico-reticular.

El sistema nervioso central (SNC) tiene como objetivo regular el nivel de activación del córtex cerebral por medio de la acción de un sistema de conexiones neuronales que se denomina Sistema Activador Reticular As-

Dr. Manuel De Juan Espinosa

336

cendente (SARA). El nivel de activación y su control se denomina “nivel de arousal”. Desde esta teoría, el mayor o menor nivel de extraversión de una per-

sona se encuentra determinado por el nivel de arousal o excitación cortical (del propio sistema nervioso central), que a su vez depende del funcionamiento de un complejo sistema neuronal situado en la llamada Formación Reticular del tronco cerebral (ver figura 2)

Centrosensorial

Centro cognitivo

Cerebro Visceral

SARA que incluyela formación retiaslar

oSistemalimbico

VAA: Vías As cendentes Aferentes

Figura 2: Representación gráfica del arousal al cual se le atribuye un papel fundamental en las diferencias individuales de temperamento según el modelo de Eysenck. S.A.R.A.= Sistema Activador Reticular Ascendente. C.V.= Cerebro Visceral. V.A.A.= Vias Aferentes

Ascendentes. Para (1), (2), (3), (4) y (5) ver explicación en el texto.

El mecanismo de arousal cortical opera de la siguiente forma (ver figura 1) La estimulación externa entra en el organismo a través de los receptores (ojos, oído, piel, etc.) desde los cuales, (1) los impulsos aferentes se trans-

miten a través de las llamadas vías aferentes ascendentes (VAA) que condu-

cen sus mensajes hasta las áreas corticales relevantes. Sin embargo, esto no

es todo. En su paso hacia el córtex (2), los mensajes entran colateralmente

en la formación reticular (llamada así por su apariencia reticulada al microscopio) donde son transpasados a otro grupo de neuronas (3) cuyas función principal es la de producir una activación difusa y general por todo

PERFILADO

INDIRECTO

DE

PERSONALIDAD

CON

FINES

DE

INTELIGENCIA

(HUMINT)

337

el córtex conduciéndolo a un estado de activación que le permita recibir el mensaje estimular y actuar sobre él, o mantener el córtex en un estado adecuado de activación si este ha sido previamente despertado por el postefecto de algún mensaje previo. Á su vez (4), de acuerdo con la naturaleza

de la información transmitida, el córtex, activa la formación reticular para que continúe mandando mensajes de arousal o de otro tipo, con el fín de superar “sueño” o “inhibición” del córtex. De esta forma, sin la formación reticular y su actividad, el córtex no se despertaría de su “sueño” o “inhibición” intermitente, y no reaccionaría adecuadamente ante los mensajes.

¿Qué podemos observar? Indicadores de extraversión

Si recuerda, decíamos que las personas tendemos a buscar lo agradable y a evitar lo desagradable. Pues bien, aquí tenemos el caso de personas extravertidas, cuyo tono de arousal crónicamente bajo les hace sentirse mal, y personas introvertidas, cuyo tono de arousal crónicamente elevado,

también les hace sentir mal. ¿Qué harán para sentirse bien? Lógicamente,

los extravertidos tenderán a buscar estimulación para incrementar su tono de arousal reactivándolo, mientras que los introvertidos tenderán justo a

evitarla, para que su tono, de por sí alto, no se incremente todavía más por la acción de los estímulos, y disminuya. Por tanto, para realizar un perfilado indirecto de personalidad deberíamos buscar aquellos indicadores que suponen bien un incremento del arousal en extravertidos, bien una disminución del arousal en introvertidos.

La literatura científica nos permite predecir que los ¿ntrovertidos, al estar crónicamente sobre-activados, y ser más sensibles a la estimulación, se

reactivarán más fácilmente y sentirán mayor satisfacción ante estímulos sua-

ves y de baja intensidad. Sin embargo, los extravertidos al tener un tono de

arousal menor y ser más difícilmente reactivables ante la estimulación, necesitarán estímulos más intensos para reactivarse y sentirse más satisfechos.

Por tanto, ¿Qué indicadores podemos escoger para evaluar indirectamente la extraversión?

Podemos esperar que los extravertidos, frente a los introvertido, consuman más café, tabaco, picantes, especias, dulces (pasteles, chocolate, etc.),

alimentos calóricos, etc. Además, también deberíamos esperar que prefieran luz y sonido intensos, etc.

Dr. Manuel De Juan Espinosa

338

Uno de los tipos de indicadores más fácilmente observables son los

movimientos. Si recuerdan lo dicho anteriormente, el arousal motoneural reactiva el arousal cortical. Es decir, el movimiento, la gestualización, etc., producen activación. Por tanto, podemos esperar que, frente a los intro-

vertidos, los extravertidos presenten más movimientos en general, y en particular muestren mayor gestualización, frecuencia de gestos, rapidez en los mismos, amplitud, y mayor mímica facial.

==> APLICACIÓN PRÁCTICA. A partir de lo que hemos expuesto..., a) busque ejemplos elementos físicos en escenarios de su casa (cocina, cuarto de baño, etc.) que potencialmente pudieran servir de indicadores de extraversión. Á continuación, haga un listado de los mismos y razone

por qué podría tomarlos como tales indicadores.

b) observe a personas e intente detectar indicadores comunicacionales extraversión. Anótelos.

Finalmente, uno de los estímulos más potentes y frecuentes, y que además

tenemos

cercanas

más

a mano

(i.e., padres,

son

las personas,

hermanos,

amigos,

tanto

las que

compañeros,

nos

etc.),

son

como

más

las

desconocidas. Nuestra interacción con ellas tiende a producir estimulación. Es más, son justo las personas que acabamos de conocer aquellas que comportan mayor estimulación ya que, son novedad, y la novedad es un fuerte estimulante. Si esto es así, podemos esperar que las personas extravertidas busquen un mayor contacto con la gente para encontrar estimulación, mientras que los introvertidos prefieran bien la soledad, bien

personas de sobra conocidas ya que su habituación una estimulación mucho menos intensa. Por tanto, perar que los extravertidos se aproximen más a los en tono más alto tanto en charlas informales como

a las mismas produce podemos además esotros, y hablen más y en charlas íntimas, y

entre parejas, independientemente del sexo, además de ser los primeros en

iniciar los intercambios sociales. Con respecto a la distancia interpersonal

PERFILADO

INDIRECTO

DE

PERSONALIDAD

CON

FINES

DE

(HUMINT)

INTELIGENCIA

339

(cercanía física), también los extravertidos tienden a acercarse más que los introvertidos. ¿Qué es el Neuroticismo o emocionalidad? Una persona neurótica prototípica, tiende a la hipersensibilidad emo-

cional y le cuesta volver a la normalidad tras las experiencias emocionales, tiende a ser ansiosa y preocupada,

irritable, con frecuentes cambios

de humor y exageradamente emotiva, presentando reacciones emocionales

muy fuertes ante los acontecimientos. Por el contrario, una persona con bajo neuroticismo o estable, tiende a la infra-sensibilidad emocional, mos-

trando una respuesta emocional escasa, es calmada, relajada, equilibrada, racional.

Sin embargo, estas reacciones suponen que la persona no es ni extrover-

tida ni introvertida. Cuando entra en juego la dimensión de personalidad Extraversión-Introversión, las reacciones que podemos esperar ante el alto y bajo Neuroticismo se manifiestan de forma diferente. El extravertido neurótico tiende a mostrarse muy sensible al halago, impulsivo y caprichoso, y cuando ve frustrados sus deseos, se irrita

y manifiesta exabruptos

temperamentales. Por el contrario, el introvertido neurótico, o emocionalmente inestable, tiende a mostrarse muy sensible a la crítica, cauteloso, ansioso, preocupado, y propenso a autoculpabilizarse. En resumen, el Neuroticismo está relacionado con la mayor o menor excitación emocional ante la información y ejerce una doble función; a) gobierna la excitabilidad, semejante al arousal cortical, pero con señales fisiológicas que se traducen por emocionalidad, y b) opera como un mecanismo de anticipación emocional ante las situaciones. Neuroticismo: La intensidad de excitación

Si al tratar el rasgo de Extraversión-Introversión lo relacionábamos con la activación o alerta cortical, el rasgo de Neuroticismo-Estabilidad emocional lo relacionaremos con la excitabilidad “visceral”. En ambos casos

tratamos de arousal; en el primero, de tipo cortical, en el segundo, de ti-

po visceral. Para distinguirlos, hablamos de “activación” para referirnos al

arousal cortico-reticular que subyace a la dimensión Extraversión, mientras

340

Dr. Manuel De Juan Espinosa

que ahora denominaremos “excitación” al arousal visceral que subyace al

Neuroticismo.

Lógicamente, al igual que en el caso del arousal como activación, las personas pueden diferenciarse por su reactividad excitatoria. Así, personas con un tono de excitabilidad elevado (neuróticos), tenderán a una reacti-

vación de la excitación emocional con mayor facilidad que aquellos cuyo

tono es bajo (estables) Es decir, al partir de un tono excitatorio elevado, cualquier estímulo leve (que una persona estable apenas tomarían en cuenta)

será vivido con tensión o intensidad emocional y, por tanto, reactivará su emocionalidad. Esto hace que la persona alta en neuroticismo se caracterice por reacciones de hipersensibilidad emocional. Si el tono excitatorio es bajo, incluso un estímulo emocional fuerte, será vivido con una baja intensidad emocional. Así, una persona muy baja en Neuroticismo se caracterizará

por reacciones de ¿infra-sensibilidad emocional e incluso de insensibilidad emocional. Esta infrasensibilidad emocional no debe confundirse con la “insensibilidad afectiva”, que se caracteriza por la falta de resonancia o empatía ante los estados emocionales de los demás, que analizaremos en el siguiente apartado. Al igual que en el caso del arousal cortical, la excitación emocional es sensible a las diferentes características de la situación. Por lo tanto, parece existir un Nivel Óptimo de Excitación emocional que da el justo tono de emoción que acompaña a la motivación (ya sea para conseguir algo,

como para huir, o para evitarlo) Sin embargo, dada la hipersensibilidad emocional de las personas con alto neuroticismo, su nivel óptimo de emo-

cionalidad se alcanzará antes y con estímulos emocionales más suaves que en personas emocionalmente infra-sensibles, cuyo nivel óptimo se alcanza

mucho más lentamente y con estímulos mucho más intensos Psicofisiología del neuroticismo

Si el sistema cerebral que asociábamos al arousal cortical de la extraversión era el bucle Cortico-Reticular, el sistema que vinculamos al Neuroticismo o Emocionalidad es el bucle Cortico-Límbico, que conecta el córtex

con el Cerebro Visceral,

o Sistema Nervioso Autónomo

(SNA). De las

diversas partes que componen el sistema límbico, el hipocampo, y sobre todo, el hipotálamo, resultan de especial relevancia para el estudio de los

PERFILADO

(HUMINT)

INDIRECTO

DE

PERSONALIDAD

CON

FINES

DE

INTELIGENCIA

4

341

mecanismos de la excitación como base biológica de la intensidad de res-

puesta en el rasgo Neuroticismo o Inestabilidad emocional (ver figura 3)

Glándula pineal

Tálamo Amigdala

Putámen Hipotálamo

Hipocampo

Figura 3: Cerebro Visceral (CV) o Sistema Límbico, con las estructuras más relacionadas con el Neuroticismo subrayadas.

Aunque su tamaño no sea mayor que el de una uña, el hipotálamo es un elemento clave para el neuroticismo ya que media en las señales que asociamos a la emoción, ante las que reaccionamos emocionalmente, y las respuestas fisiológicas que damos ante las mismas, como por ejemplo, ponernos rojos. Es más, estas reacciones tienden a ser autónomas (SNA);

es decir, relativamente independientes de la voluntad que pongamos para evitarlas o provocarlas. De esta forma, una persona “hipotalámicamente”

hipersensible o sobre-reactiva, ante un estímulo emocional, muestra este tipo de respuestas involuntarias de forma sobredimensionada. ¿Por qué? El hipotálamo se encuentra conectado a dos subsistemas; el sistema Simpático y el Parasimpático desde los que emitimos las respuestas fisiológicas que asociamos a nuestros estados emocionales. El sistema simpático se dedica fundamentalmente a gestionar las reacciones fisiológicas asociadas al temor, angustia, tristeza, y ansiedad antici-

pada. En otras palabras, es un sistema de emergencia cuyo objetivo principal es reaccionar fisiológicamente ante señales de amenaza generalizada. Este sistema ha cambiado a través de la evolución y reacciona no sólo ante

Dr. Manuel De Juan Espinosa

342

las señales se amenaza inminente como el peligro físico (lo hace puntual-

mente, cuando éstas ocurren), sino también antes señales condicionadas de amenaza difusa y subjetiva (p.ej., a la autoestima o el fracaso), de frustración (ante las señales de que una recompensa esperada no va a tener lugar),

o ante estímulos novedosos. Ante este tipo de señales, el sistema simpático se excita e incrementa su actividad produciendo dilatación pupilar, incremento de la tasa cardiaca, de la respiración y la presión sanguínea, así como inhibición de la actividad gástrico-intestinal. Estas reacciones fisiológicas las etiquetamos, bien como ansiedad, miedo o angustia o bien como

irri-

tación, o enfado. Dado que estas sensaciones que proporciona el sistema simpático son desagradables, este sistema se asocia con la emocionalidad NEZativa.

Por su parte, el sistema parasimpático es, en términos generales, un tipo de sistema vegetativo o de mantenimiento. Por un lado, tiende a contrabalancear o equilibrar la acción del sistema simpático, devolviendo las

reacciones fisiológicas del sistema simpático a la normalidad (relentiza el

corazón, apacigua la respiración etc.) Por otro lado, dada su conexión con

las vías dopaminérgicas, a través de los llamados “centros cerebrales del placer”, como el núcleo acumbens, reacciona ante las señales de recom-

pensa o expectativas de éxito con respuestas fisiológicas que se etiquetan de impaciencia, euforia, alegría, placer, felicidad. Estas señales, agradables

para el organismo, se asocian a la emocionalidad positiva.

El hipocampo es una estructura cerebral a la que podríamos tomar como una especie de centro de la memoria para las emociones que, ante señales de que algo malo o bueno podría derivarse para la persona, ejerce una función anticipatoria que nos permite hacer algo bien esquivar lo malo, o bien para lograr lo bueno. Así, una persona muy sensible a la información

emocional interpreta primordialmente “cómo” se ha dicho una palabra y no tanto el “qué” se dice con dicha palabra; mientras que una persona infrasensible, incluso ante señales emocionales intensas, apenas atenderá al significado emocional de palabras o gestos, y menos reaccionará emocio-

nalmente ante ellas. Finalmente, dado que las señales de amenaza tienen mayor valor de supervivencia de las señales de recompensa, podríamos decir que el Neuroticismo tiene un sesgo de “negatividad”. Es decir, operaría como una especie de “detector de humos” para prevenir incendios en el que es más

PERFILADO

INDIRECTO

DE

PERSONALIDAD

CON

FINES

DE

INTELIGENCIA

(HUMINT)

4

343

eficaz dar una falsa alarma ante el humo de un cigarrillo confundiéndolo con fuego, que no que se queme la casa. Por tanto, el mecanismo psicofisiológico del neuroticismo, aunque responde ante señales tanto de recom-

pensa como de amenaza, es más sensible ante las amenazas y responde produciendo emociones negativas.

Cruzando neuroticismo con extraversión-introversión

Los extravertidos neuróticos no se comportan igual que los introver-

tidos neuróticos ya que se unen la activación cortical con la excitación visceral. Introversión neurótica

En los introvertidos neuróticos, a la alta activación o arousal cortical,

que caracteriza a la introversión, se le añade la excitación emocional propia del neuroticismo, que de por sí es también una estimulación, el resultado será una “sobre estimulación” y por tanto, estimulación adicional, el resul-

tante es una “sobre activación”. ¿Qué podemos esperar de este efecto? En primer lugar un incremento de las señales psicofisiológicas del sistema simpático; es decir, mayor dilatación pupilar, incremento de la tasa cardiaca, de la respiración y la presión sanguínea, así como inhibición de la actividad gástrico-intestinal. “Todas estas señales de estrés que en la intro-

versión neurótica, al tratarse rasgos, se convierte en crónica dando lugar al

rasgo de ansiedad. Justo por dicha cronicidad es frecuente que aparezcan manifestaciones propias de las enfermedades psicosomáticas.

Si ya vimos que los la alta emocionalidad adicional, entonces los do aquello que pueda

introvertidos eran “evitadores” de estimulación, y supone una excitación y, por tanto, estimulación introvertidos neuróticos estarán más alerta ante tosuponer estimulación adicional viviéndolas como

estresantes y anticipándolas con ansiedad. Es decir, pasarán a vivir la es-

timulación como una señal de amenaza y por tanto presentarán “temor” anticipatorio ante la estimulación, dando lugar al predominio de un sistema motivacional evitativo, muy sensible ante la amenaza. Todo ello les conducirá a ser individuos más solitarios.

Dr. Manuel De Juan Espinosa

344

Por otro lado, si la mayor activación cortical conducía a los introver-

tidos a ser más reflexivos, los introvertidos neuróticos acentuarán dicha “reflexión” dando lugar a una dificultad para frenar los pensamientos, lo

que les conducirán a una mayor dificultad para la toma de decisiones.

En definitiva, el efecto del neuroticismo sobre la introversión es hacer al introvertido todavía más introvertido. Esto es, magnificar el rasgo de introversión.

¿Qué indicadores podemos observar en la introversión neurótica? Si en las personas introvertidas neuróticas incrementan las señales psicofisiológica y los síntomas de trastornos psicosomáticos, la preocupación por la salud tanto física como emocional les podrá conducir a una acumulación de medicamentos (sobre, todo ansiolíticos), hierbas medicinales de carácter relajante (p.ej., tila) Así mismo es de esperar encontrar como

indicadores libros o visitas a webs y blogs de autoayuda. Es más, su preocupación por la salud tenderá a llevarles a adoptar dietas alimentarias saludables e incluso al vegerarianismo, pudiendo llegar en casos extremos incluso a desordenes de alimentación. Por tanto, la presencia regular de alimentos que favorezcan la salud (p.ej., pan integral, alimentos ecológicos, etc.), o alimentos que no supongan una ingesta sobre calórica (activadores por incrementar la temperatura corporal), así como suplementos dietéticos (p.ej., fibra, levadura de cerveza), podrán ser tomados como indicadores de

introversión neurótica.

Por otra parte, el aumento de las señales psicofisiológicas así como la tendencia a la emocionalidad negativa podrá conducirnos a observar los indicadores posturales que ya vimos propios de la introversión (p.ej., posturas cerradas, pero incrementados. Además, podrán ser frecuentes las

expresiones faciales denotadoras de preocupación, angustia, o tristeza; así como señales faciales o corporales de tensión (labios presionados, manos entrelazadas, etc.)

En la comunicación interpersonal, apenas implican gestualización o movimientos. De hecho, tienden a preferir mucho más la comunica-

ción mediada por ordenador (i.e., emails) o dispositivos móviles smathphones), que la comunicación directa.

(i.e.,

PERFILADO

INDIRECTO

DE

PERSONALIDAD

CON

FINES

DE

INTELIGENCIA

(HUMINT)

4

345

Finalmente la utilización regular de vestimenta (sobre todo femenina)

y colores que no supongan convertirse en atractor, es decir, “llamar la atención”, puede ser un indicador útil para la introversión neurótica. Extraversión neurótica

«==» APLICACIÓN PRÁCTICA. Siguiendo la lógica que hemos llevado hasta el momento..., a) busque ejemplos elementos físicos (botes de medicina, etc.) en

escenarios de su casa (cocina, cuarto de baño, etc.) que potencialmente

pudieran servir de indicadores de introversión neurótica (no quiere decir

que su presencia suponga que usted o las personas con las que conviven

sean introvertidas neuróticas). Anótelos.

b) observe a personas e intente detectar indicadores posturales o ges-

tuales de introversión neurótica. Anótelos.

En el caso de la persona extravertida neurótica, si a la escasa activación cortical propia de la extraversión, se le añade excitación del sistema límbico propia del neuroticismo, entonces disminuirán los recursos corticales (i.e.,

energía) para refrenar las demandas de las reacciones propias de un sistema límbico sobre excitado. La consecuencia será un mayor incremento de la dificultad para controlar las emociones, y una disminución todavía

mayor de la activación cortical. La consecuencia será que vivirán los estados emocionales con mucha intensidad, pero con menor duración que los introvertidos neuróticos (por el efecto de la habituación). Es decir, en este

caso la impulsividad y la impaciencia serán características o facetas dominantes de la extraversión neurótica (al contrario que en la introversión

neurótica, cuya facera dominante esta la ansiedad)

Todo ello hace que la búsqueda de estimulación (propia de la extraversión) se haga todavía más intensa para poder dar respuesta a las demandas de energía que supone la sobre excitación del sistema límbico. Esto da lugar a que los extravertidos neuróticos requieran mucha más activación y, por tanto, no solo busquen estimulación, sino que padezcan “hambre”

346

Dr. Manuel De Juan Espinosa

estimular, dando lugar al predominio de un sistema motivacional apetitivo muy sensible al refuerzo. Por otra parte, la excitación límbica no deja de ser estimulación adicional fruto de la hipersensibilidad emocional. Por tanto, sin darse cuenta los extravertidos neuróticos descubren que, además de los estímulos externos,

también obtienen estimulación energizante de las alteraciones y reacciones emocionales. Así, sin percatarse de ello, aprenden a buscar, e incluso provocar, estados de alteración emocional para incrementar su nivel de arousal. Una vez que lo ha obtenido, el cerebro premia por ello. El resulta-

do es un continuo vaivén emocional que, dada la extraversión, tiende a

expresarse normalmente en situaciones de interacción social. Es decir; si se

alegran lo hacen de forma magnificada y ante los demás, si están tristes, lo manifiestan de forma magnificada ante los demás.

En definitiva, al igual que en el caso de la introversión neurótica, el efecto del neuroticismo sobre la extraversión es magnificar el propio rasgo de extraversión.

¿Qué indicadores podemos observar en la extraversión neurótica?

==» APLICACIÓN PRÁCTICA. A partir de lo que hemos expuesto... a) busque ejemplos elementos físicos en escenarios de su casa (cocina,

cuarto de baño, etc.) que potencialmente pudieran servir de indicadores de extraversión neurótica. Haga un listado de los mismos y razone por qué podría tomarlos como tales indicadores.

b) observe a personas e intente detectar indicadores posturales o ges-

tuales de extraversión neurótica. Anótelos.

Dado el apetito de estimulación en la extraversión neurótica y la mayor sensibilidad al refuerzo que le proporciona su Sistema Apetitivo sobreactivado, podemos esperar que el tipo de alimentación que se adopte con mayor probabilidad por parte de los extravertidos neuróticos sean aquellos ricos en elementos calóricos y que estos se consuman con mayor frecuencia

PERFILADO

INDIRECTO

DE

PERSONALIDAD

CON

FINES

DE

(HUMINT)

INTELIGENCIA

4

347

entre comidas a lo largo del día. Esto redunda en una tendencia a presentar un índice significativamente superior de masa corporal (i.e., mayor peso) que la media pudiendo llegar en algunos casos a trastornos bulímicos, cuando además concurre un bajo psicoticismo. Por tanto, la presencia re-

gular de cualquiera de estos alimentos nombrados así como un sobrepeso pueden ser tomados como indicadores de la extraversión neurótica.

Junto con la alimentación, la actividad sexual es uno de los estímulos

más reforzantes. Si esto es así tendría que suceder que la tendencia a tener

más experiencias sexuales, mostrar más interés por este tipo de asuntos en

los medios de comunicación, así como una mayor excitabilidad sexual y niveles de satisfacción más alta serían también indicadores válidos de la extraversión neurótica. Esto es justo lo que muestra la literatura científica. La continua búsqueda de estimulación también puede llevar al extravertido neurótico tanto a la compra impulsiva como compulsiva para adquirir estimulación. Por tanto, la acumulación de objetos comprados (i.e., ropa, cachivaches, etc.) muchas veces sin estrenar también son indicadores

adecuados.

Para no extendernos más, recalaremos por último en el comportamiento observable de interacción social. Durante una conversación, este patrón de personalidad tiende a mostrar como indicador dominante el hablar más de lo normal, llegando incluso al habla incontrolada, acaparando la atención conversacional. Además, tienden a mirar a otra parte (o a otras per-

sonas) cuando otros les miran durante una conversación. Su voz cambia a

menudo de amplitud y volumen durante la conversación, y a alzar la voz y fijar la mirada cuando enfatiza algún aspecto del discurso. Sin embargo, si otros le miran, tienden a mostrar signos de inseguridad. En cuanto al espacio personal, tiende a invadir el de otros buscando proximidad, pero permanece estático si alguien le invade el espacio personal. Por otra parte, al

contrario que el introvertido neurótico, prefiere la comunicación personal a la mediada por dispositivos móviles (i.e., smartphones) u ordenadores. ¿Qué es el Psicoticismo o “Dureza afectiva”?

Si bien el rasgo de Neuroticismo tenía que ver con el campo de la motivación

y las emociones,

el Psicoticismo

parece tener que ver con

el

348

Dr. Manuel De Juan Espinosa

terreno de la afectividad; es decir, con lo que sentimos por los demás y las respuestas que damos ante su comportamiento. Cuando hablamos de una persona alta en el rasgo de Psicoticismo o dureza afectiva nos referimos a alguien que busca su propio beneficio (egocentrismo), amante de las sensaciones fuertes y que para conseguir sus fines, es capaz de mostrarse arriesgado, temerario, poco precavido inclu-

so ante las normas sociales cuya ruptura pueden acarrearle consecuencias negativas. En este sentido puede considerarse como una persona impulsiva, pero esencialmente es temeraria. En su búsqueda del beneficio propio, apenas se percata de los problemas que pueda acarrear a los demás, mostrándose despreocupado por sus sentimientos. Con respecto a las personas es, le cuesta empatizar y afectivamente tiene un punto de insensibilidad. Es decir, estamos hablando de una persona que actúa con independencia no sólo de pensamiento y actitudes, sino también de sentimientos, poco afable, pudiendo llegar a ser, en un extremo, incluso fría, y con un punto de crueldad hasta con los más íntimos, y agresiva, incluso con las personas

amadas, cuando estas atenten contra su bienestar o se interpongan en sus planes. Por el contrario, en el otro extremo, cuando hablamos de alguien bajo en Psicoticismo, nos referimos a un tipo de persona fundamentalmente,

precavida, responsable de forma que mira muy bien las consecuencias que puedan tener sus actos sobre los demás. Esencialmente es una persona responsable, empática, y compasiva (incluso en demasía), afable, cariñosa, pacífica, y en no pocos casos, con tanta tendencia al apego afectivo con los otros que, en ciertos casos, podríamos hablar de dependencia. En términos morales podríamos calificarla como altruista, importándole tanto los

sentimientos de los demás que es capaz de sacrificar su propio beneficio. Psicofisiología del psicoticismo

Pese a que se a este rasgo se ha dedicado menor esfuerzo investigador que a la extraversión o el neuroticismo, todos los datos apuntan a que las bases biológicas del mismo,

parecen vinculadas al bucle corticofrontal —

amigdalar, relacionado con el Sistema de Ataque-Huida o FFS (Fight-Fly System) y los mecanismos responsables de la respuesta al miedo.

PERFILADO

INDIRECTO

DE

PERSONALIDAD

CON

FINES

DE

INTELIGENCIA

(HUMINT)

4

349

En términos generales, el funcionamiento del FFS es asombrosamente

simple, en apariencia: si estamos ante un peligro, sentimos miedo y huimos, y si nos encontramos acorralados, sentimos agresividad y atacamos.

Este sistema interconecta diversos núcleos de la amígdala, con diversas es-

tructuras del córtex prefrontal (ventromedial, dorsolateral, cingulado an-

terior, y orbitofrontal) encargadas de regular la actividad de estructuras inferiores, como las amigdalas, y de tomar decisiones y llevarlas a cabo (ver

figura 4) Grngulodo onterior

Orbitofron tal

Ven trormnedio!l

Dorsoto terol

AR

Armgdnos

Figura 4: Sistema neuronal de la corteza prefrontal regulador de la actividad de estructuras primarias, fundamentalmente la amígdala.

El córtex ventromedial constituye el primer nivel de interacción con la información que va a ser contenida en las posteriores áreas asociativas del córtex. Es, por así decirlo, quien tiene la capacidad no sólo de dotar de sentido a lo que percibimos, sino también de darle un significado emocio-

nal. Por su parte, el córtex dorsolateral constituye el segundo nivel de interacción con la información. Actúa como una memoria a corto plazo que nos permite elegir entre distintas opciones a llevar a cabo, pero también algo muy importante; aprender de los errores. Junto con esta actividad,

el córtex cingulado anterior (la estructura del córtex más antigua en el

desarrollo filogenético) parece estar implicado en la atención dirigida a la acción. Así, esta estructura parece actuar, sobre todo, cuando las opciones

son difíciles y se necesita dividir la atención entre ellas para evaluar dis-

Dr. Manuel De Juan Espinosa

390

tintas posibilidades y tomar una decisión. Estas dos estructuras, aunque anatómicamente diferenciadas, su acción conjunta es clave para control cognitivo de nuestras acciones.

Si el córtex dorsomedial y el cingulado anterior tienen la capacidad para tomar decisiones, es el córtex orbitofrontal quien permite que las llevemos a cabo. Esto tiene una gran importancia ya que, si tenemos un

funcionamiento deficitario del córtex orbitofrontal, puede suceder que podamos elegir inteligentemente entre distintas opciones para actuar, pero ser incapaces de llevar a cabo nuestra acción. Finalmente, la amígdala (en realidad dos amígdalas), ejerce la función vertebradora de muchas emociones, pero sobre todo del miedo, incluyendo

tanto las respuestas rápidas ante el peligro (huida o ataque), programadas de forma innata, como los mecanismos propios del miedo condicionado. El mecanismo de este circuito corticofrontal-amigdalar parece operar de la siguiente forma. Imagínese solo, tranquilamente sentado en el salón

de su casa. Oye ruidos extraños. Esta información llega a su cerebro que la distribuye por dos vías; la inferior, muy rápida, y la superior, algo más lenta. Por la vía inferior, parte de la información (la más burda) alcanza rápidamente las amígdalas, que incrementan su activación. Usted se sobresalta,

su corazón se acelera, aumenta su presión sanguínea, siente un sudor frío y su boca se reseca a la vez su cuerpo se tensa preparándose para la lucha. Son señales de miedo. Su cerebro ha interpretado dicha información como una amenaza real. El trayecto ha tardado solo unas milésimas de segundo. Mientras todo esto está sucediendo a una velocidad de vértigo, otra parte de la información todavía está viajando por la vía superior de la corteza cerebral, hasta el córtex prefrontal. En primer lugar, la información llegará a la corteza ventromedial. Esta le dirá *¿Cuidado!, ¡Peligro!, y su miedo aumentará. Acto seguido, su córtex cingulado anterior y su corteza dorsolateral valorarán la situación y le dirán que es lo que tiene que hacer ahora, en su salón, alejado de cualquier instrumento de defensa. Finalmente, su corteza orbitofrontal llevará a cabo lo que han decidido su corteza dorsolateral y el cingulado anterior. Así, usted se encontrará, bien pensando cómo huir rápidamente o esconderse, o bien buscando lo que tenga a mano y pueda servirle de arma para hacer frente al inminente peligro en caso de encontrase acorralado. El Sistema de Ataque-Huida

PERFILADO

INDIRECTO

DE

PERSONALIDAD

CON

FINES

DE

INTELIGENCIA

(HUMINT)

351

(FES) se ha activado. Al final, todo ello puede resultar simplemente una falsa alarma. Sin embargo, de haber sido un peligro real, a usted le habría cogido preparado para afrontar el peligro con éxito y salvar la vida. Sistema FFS y Psicoticismo Este escenario de funcionamiento en el Sistema de Ataque-Huida (FES) que acabamos de contemplar es común a todos los humanos, sin embargo,

existen diferencias notables entre cómo actuamos las personas ante las situaciones de peligro. Algunas personas presentan un FFS sobre-reactivo y tienden a sobreestimar las señales de peligro, haciéndolas temerosas, mien-

tras que otras tienen un FFS infra-reactivo y tienden a infraestimar las señales de peligro, haciendo a esas personas temerarias. Así, las personas con una sobreactivación del FEFS, y por tanto, temerosas, tenderían a ser bajas en Psicoticismo, mientras que las que presentan una infra-activación, temerarias, tenderían a ser altas en Psicoticismo.

Psicoticismo y dificultad para la empatía La literatura científica nos muestra que el desarrollo de la capacidad para la empatía (sentir lo que siente el otro) tiene como base fundamental las estructuras cerebrales implicadas en la experiencia del miedo (en las que se incluyen las denominadas neuronas espejo) Estas mismas estructuras parecen estar implicadas tanto en sentir compasión (i.e., empatía) por nosotros mismos cuando recordamos o imaginamos experiencias pasadas de temor, daño o ira, como en sentir compasión por otra persona cuando imagina-

mos su miedo, dolor, o ira ante situaciones de peligro o daño. Esto apunta a la idea de que la simulación mental de las emociones de otra persona es prácticamente idéntica revivir una experiencia emocional propia; es decir,

somos capaces de “resonar” emocionalmente con el otro sintiendo lo que la otra persona siente, al menos en cuanto al miedo, dolor, e ira.

Vistos estos resultados, es posible imaginar que las personas altas en psicoticismo y con dificultades en sentir miedo, apenas tengan experiencia de los mismos. Esta dificultad para experimentar miedo también implica la dificultad para detectar en los demás aquellas señales de enfado, temor, o sufrimiento. Así, parece que problemas de activación en el hipocampo

Dr. Manuel De Juan Espinosa

392

(i.e., memoria emocional) y la amigdala (gestión de señales emocionales) tienen como consecuencia, inhibir la detección estas señales faciales en los demás. Así pues, parece que las personas con psicoticismo alto, con dificultades para experimentar miedo (i.e, son más temerarias y arriesgadas), también

presentan dificultades no solo para empatizar con las emociones de otras personas (miedo, ira) en situaciones de peligro o daño, sino que también muestran una menor capacidad para detectar en los demás, expresiones

faciales relacionadas con dichas emociones.

¿Qué podemos observar? Indicadores de psicoticismo Dada la propensión a la temeridad, a la infraestimación del riesgo, e incluso a la exposición a situaciones de riesgo en sí mismo, es de esperar que podamos observar indicadores de alto psicoticismo (tarjetas profesionales, de clubs deportivos, etc.) tales como la práctica de deportes de riesgo, y actividades sexuales de riesgo. Así mismo,

también

presentan tendencia

a elegir tipos de profesiones que implique tomar decisiones bajo riesgo, como trabajos cuyo desempeño sea arriesgado. Es más, sería de esperar que este desprecio por el riesgo pueda tener como resultado una mayor accidentalidad tanto laboral, como de tráfico, sobre todo cuando concurren el alto neuroticismo y la extraversión. Justo indicadores de lo contrario a lo anteriormente dicho sería de esperar en personas con bajo psicoticismo. Es más, sería de esperar que se observara indicadores de la tendencia a seleccionar profesiones que impliquen cuidado y entrega a los demás. Ligados a la temeridad se encuentran indicadores de comportamientos arriesgados e irreflexivos que, cuando se llevan a cabo, el organismo los premia con dopamina (el riesgo puede convertirse en adictivo). De ello se derivan comportamientos tendentes a la ruptura de normas sociales, comportamientos desafiantes y o agresivos, y de consumo y/o abuso de substancias (i.e., droga, alcohol). Es más, el alto psicoticismo, junto con neuroticismo, es un factor de vulnerabilidad a la adicción generalizada, incluyendo actividades no ligadas al consumo de substancias como la adicción al juego, sexo, alimentación, e incluso a internet, sobre todo cuando

este rasgo se da conjuntamente con un neuroticismo alto.

PERFILADO

INDIRECTO

DE

PERSONALIDAD

CON

FINES

DE

INTELIGENCIA

393

(HUMINT)

En comunicación interpersonal, las personas bajas en psicoticismo, frente a las altas en este rasgo, muestran un estilo comunicativo apaciguador y evitativo de la confrontación. Así, muestran indicadores de preferencia por una comunicación

más

indirecta

(i.e., sin referencias

directas

al interlocutor, utilizando palabras como “nosotros”, “la gente”, “en general...”) y con un tono de voz más bajo y suave, y no levantan la voz para no provocar tensión. Tienden a mantener dicho tono y sin manifestaciones de irritación incluso ante continuas interrupciones de otras personas,

o cuando alguien invade su “espacio verbal” imponiendo su discurso. La tendencia a acatar las normas les conduce a respetar su turno de palabra incluso si otras personas no respetan su propio turno. Cuando alguien está hablando, el individuo bajo en psicoticismo, tiende a asentir con la cabeza

con aquello con lo que está de acuerdo (y a veces con lo que no lo está),

pero no muestra signos de negación con lo que no está de acuerdo. Si algún interlocutor les mira repentinamente a los ojos, desvían la mirada y mues-

tran un retroceso de la postura corporal. En general, muestran preferencia por una cercanía corporal con su interlocutor.

5

APLICACIÓN PRÁCTICA.

A partir de lo que hemos expuesto..., a) busque ejemplos elementos físicos en escenarios de su casa (cocina, cuarto de baño, etc.) que potencialmente pudieran servir de indicadores de alto y bajo psicoticismo. Haga un listado de los mismos y razone por qué podría tomarlos como tales indicadores. b) observe a personas e intente detectar indicadores comunicacionales de bajo psicoticismo. Anótelos.

Combinando rasgos: Tipos de personalidad Finalmente, comportamiento

hemos

de tomar

no dependen

en cuenta que nuestras

tendencias

de

de un único rasgo, sino que actuamos co-

mo una unidad. Si atendemos a la diversidad de interacciones entre los distintos rasgos, las tendencias de comportamientos característicos espera-

bles son múltiples y difíciles de resumir. No obstante, la tabla 2 muestra, a

Dr. Manuel De Juan Espinosa

354

modo de guía resumida, las tendencias generales de comportamientos que serían esperables en función del predominio de cada uno de los rasgos en interacción con los demás.

Tabla 2: Interacciones entre rasgos y descripciones de tendencias reactivas más frecuentes. Psicoti-

cismo

| Extrover- | Neuroti-

sión

cismo

| Etiqueta descriptiva

|

Promedio | Promedio | Bajo o Típicos, la mayoría de las personas. Se actúa Promedio | según las circunstancias.

2

Promedio | Alto

3

Promedio | Bajo

4

Promedio | Promedio | Alto

Emocionalmente inestable y sobre-reactivo tan-

5

Promedio | Alto

Alto

Predomina el Sistema Apetitivo de motivación. Buscador de refuerzos, caprichoso, fácilmente motivable, pero con dificultad para mantener dicha motivación. Propenso a emociones positivas. Ante la frustración, explosiones temperamentales reactivas.

6

Promedio | Bajo

Alto

Predomina el Sistema Evitativo de motivación.

(Introv.)

(Introv.)

Bajo o Buscador de estimulación. Sociable, alegre, y Promedio | desinhibido. Amante del bullicio Bajo o

Evitador de estimulación. Retraído y reservado.

| Promedio | Amante de la tranquilidad.

to ante situaciones apetitivas como aversivas.

Evitador de situaciones conflictivas. Ansioso,

tímido, con frecuentes accesos de angustia, negativo, propenso a la baja autoestima y la depresión.

7

Bajo

Promedio | Bajo o Personas tendentes a ser responsables y afables Promedio | con los demás

8

Bajo

Alto

Bajo o Sociables, alegres, responsables, afables, y con Promedio | gran capacidad para la empatía afectiva.

9

Bajo

Bajo

Bajo o

(Introv.)

Promedio | tuosos y empáticos

10

|Bajo

Promedio | Alto

Cautelosos, retraídos, pero responsables, afecTemerosos, cautelosos incluso en demasía. Cierta tendencia a la dependencia afectiva y a

comportamientos altruistas.

PERFILADO

INDIRECTO

DE PERSONALIDAD

CON

FINES

DE INTELIGENCIA

(HUMINT) 11

Bajo

Alto

Alto

39)

A las características derivadas de un Sistema Apetitivo sobre-reactivo se le añaden la propensión a la dependencia afectiva y a los arranques altruistas.

12

Bajo

Bajo

Alto

(Introv.)

13

14

15

Alto

Alto

Alto

Promedio

Bajo o

Comportamiento predominantemente evitativo

de conflictos. Negativo, tendente a la culpabilización. Hiper-responsabilidad, afectividad dependiente. (Escasa reactividad amigdalar) Egocéntrico,

Promedio

poco empático y afectuoso. (Escasa reactividad cortico-prefrontal) Propenso a ser disruptivo y/o agresivo. Buscador de sensaciones fuertes

Bajoo

Muy impulsivo, dominante, y egoísta. Necesita

Promedio

refuerzos y excitación. Amante del riesgo y las sensaciones fuertes.

Reservado y hostil

(Introv.)

Bajo o Promedio

Alto

Bajo

16

Alto

Promedio

Alto

Frecuentemente inquieto Y agitado.

17

Alto

Alto

Alto

(Psicoticismo + Sistema Apetitivo elevado) Autoritario y muy egoísta. Muy disruptivo y

agresivo. Frecuentes enfados y accesos de cólera. Fuertes sensaciones de pérdida de control. Cierta tendencia a la desviación esquizoide

18

Alto

Bajo (Introv.)

Alto

(Psicoticismo + Sistema Evitativo elevado)

Muy ansioso e inquieto. Hostilidad rumiativa.

Rencoroso. Fuertes tendencias depresivas que pueden dar lugar al suicidio. Susceptible a los trastornos psicóticos

Dr. Manuel De Juan Espinosa

356

BIBLIOGRAFÍA seleccionada. - De Juan, M., y García, L.F (2004): Nuestra Personalidad; En qué y por

qué somos diferentes. Madrid, Biblioteca Nueva. (Página 24) - Edmond

Locard

(1877-1966),

de origen francés (Saint-Chamond),

fue uno de los pioneros de la Criminalística y al que se le atribuye este principio, también denominado “Principio de Intercambio”. En su for-

mulación original, aparecida en su libro “Manual de Técnica Policíaca”,

este principio reza “Il est impossible au malfaiteur d'agir avec l'intensit que suppose lP'action criminelle sans laisser des traces de son passage”

(es imposible que un criminal actúe, especialmente en la tensión de la

acción criminal, sin dejar rastros de su presencia”) Con posterioridad este principio ha sufrido diversas interpretaciones y modificaciones en su redacción. - La Criminalística, también conocida como Ciencia Forense, es la ciencia en la que se aplica los conocimientos, métodos y técnicas de investi-

gación científica, proveniente de las ciencias naturales, al estudio y análisis de los rastros derivados de una acción delictiva.

- Parafraseando la famosa frase de lan Fleming en su séptima novela,

Goldfinger, que dice “Una vez es accidente; dos es coincidencia; tres

veces es acción enemiga”. De esta frase emana un especie de regla extrapolable a otros fenómenos, o sucesos de la vida diaria, y que resulta útil

cuando debemos decidir si algo debería ser considerado como casual, simple coincidencia, o sospechar que hay una razón o causalidad subyacente a su ocurrencia. - Los Big Five,

o Cinco Grandes, es el nombre que se da a un modelo

descriptivo de personalidad que plantea cinco rasgos básicos: Extraversión, Estabilidad Emocional, Apertura, Responsabilidad, y Afabilidad.

Pese a ser el modelo dominante de personalidad hoy en día, tomamos

el modelo PEN como referencia por varias razones: Por ser los Big Five un modelo más descriptivo que explicativo (al menos, por el momento);

por ser un modelo subsumible en el modelo PEN (tal y como lo han

demostrado varios meta análisis); y por la aplicación del principio de

PERFHILADO

(HUMINT)

INDIRECTO

DE

PERSONALIDAD

CON

FINES

DE

INTELIGENCIA

397

parsimonia científica (atribuido a Guillermo de Ockham): En igualdad de condiciones, la explicación más sencilla suele ser la más probable. - Andrés-Pueyo, A. (1997): Manual de Psicología Diferencial. Madrid, McGraw-Hill.

- Que la naturaleza de que distintos países no rasgos. Por ejemplo, es ten un nivel promedio

los rasgos sea prácticamente idéntica no significa presenten distintos niveles promedio en dichos posible que en extraversión los españoles presensuperior al de los finlandeses, pero la naturaleza

de la extraversión es la misma y, justo por eso, resulta válido comparar el

nivel de extraversión entre la población española y finlandesa es. Si para cada país la extraversión significara algo diferente, ¿Qué sentido tendría comparar? - Por ejemplo, Scott, W.A. y Johnson, R.C. (1972): Comparative Validities of Direct and Indirect Personality Tests. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 38, 3, 301-318.

- Eysenck, H.J. (1967): The biological basis of personality. Springfield, Hill Thomas.

- La frustración de una expectativa de recompensa tiene el mismo valor

psicológico que el castigo.

- Friedman HS, Booth-Kewley S. (1987): The disease-prone personality: A meta-analytic view of the construct. American Psychologist, 42; 139-595. - Bobic, J., Cvijetie, S., y Colic, I. (2012): Personality, Motivation and

Bone in Vegetarians, Coll. Antropol. 36, 3: 795-800.

- Levallius, J., Clinton, D., Báckstróm, M., y Norring, C. (2015): Who

do you think you are? - Personality in eating disordered patients. Journal of Fating Disorders 3: 3 - Jensen, M. (2016): Personality Traits and Nonverbal Communication Patterns. International Journal of Social Science Studies, vol. 4, 5; 57-

70.

- Sutin, A.R., y Terracciano, A. (2016): Personality Traits and Body Mass Index: Modifiers and Mechanisms.

259-275

Psychol Health. 2016 Mar; 31(3):

Dr. Manuel De Juan Espinosa

398

- Aluja, A. (2004): Sensitivity to punishment, sensitivity to reward and sexuality in females. Personality and Individual Differences, 36; 5-10. - Shahjehan, A., Qureshi, J.A., Zeb, E, y Saifullah, K. (2012): The effect

of personality on impulsive and compulsive buying behaviors. African Journal of Business Management Vol. 6(6),

2187-2194.

- Eysenck, H.J. (1992): The definition and measurement of Psychoticism. Personality and Individual Differences, 13, 757-785. - Gray, J.A. (1991): Neural systems, emotion, and personality. En J. Madden IV (ed.): Neurobiology of learning, emotion, and aftect. New York: Raven Press. - LeDoux, J.E. (1990): Cognitive-emotional interactions in the brain.

Cognition and Emotion, 3; 267-290.

- Damasio, A.R., Grabowski, T.J., Bechara, A., Damasio, H., Ponto, L.L.B., Parvizi, J., y Hichwa, R.D. (2000): Subcortical and cortical brain

activity during the feeling of self-generated emotions. Nature Neuroscience, 3(10); 1049-1056.

- Preston, S. D., Bechara, A., Damasio, H., Grabowski, T. J., Stansfield, R. B., Mehta, S., % Damasio, A. R. (2007). The neural substrates of cognitive empathy. Social Neuroscience, 2(3-4), 254-275.

- Lykken, D. T. (1995): The antisocial personalities. Hillsdale, N.J.: Laurence Erlbaum Associates.

- Raine, A. (1993): The Psychopathology of crime: Crime behaviour as a clinical disorder. San Diego: Academic Press.

- Presentar dificultades para empatizar no significan que no empaticen en absoluto, sino que lo hacen en menos medida que otras personas.

Empatizar es una cuestión de grados.

- Al igual que lo dicho anteriormente, presentar una menor capacidad no implica que no se tenga capacidad alguna, sino que esta se posee en menor grado.

- Watson, A.E., y Pulford, B.D. (2004): Personality differences in high

risk sports amateurs and instructors. Perceptual and Motor Skills, 99, 1; 83-84.

PERFILADO

INDIRECTO

DE

PERSONALIDAD

CON

FINES

DE

INTELIGENCIA

399

(HUMINT)

- Fontaine, K.R.

(1994): Personality correlates of sexual risk-taking

among men. Personality and Individual Difterences, 17, 5; 693-69.

- Hussai, S., Abbas, M., Shahzad, K., y Bukhari, A.S. (2012): Persona-

lity and career choices. African Journal of Business Management, 6, 6; 2255-2260. - Lajunen, T. (2001): Personality and accident liability: Are extraversion,

neuroticism and psychoticism related to traffic and occupational fatalities? Personality and Individual Differences, 31, 8; 1365-1373.

- Quay, H.C. (1993): The psychobiology of undersocialization aggres-

sive conduct

disorder: A theoretical perspective.

Psychopathology, 5; 165-180.

Development

and

- John, O.P, Caspi, A., Robins, R.W., Mofhtt, T.E., y StouthamerLoeber, M. (1994). “The “Little Five”: Exploring the nomological net-

work of the Five-Factor model of personality in adolescent boys. Child Development, 65, 160-178. - Francis, J.L., y Lester, D. (1997) Religion, Personality and Happiness.

Journal of Contemporary Religion, 12; 81-86.

- Holden, C. (2001): “Behavioral” addictions: Do they exist? Science, 294,

980-982.

- Dong, G., Wang, J., Yang, X., y Hui Zhou, H. (2013): Risk personality traits of Internet addiction: A longitudinal study of Internet-addicted Chinese university students. Asian-Pacific Psychiatry, 5, 4; 316-321. AUTOR: DR. MANUEL DE JUAN ESPINOSA. Catedrático de Psicología de la Universidad Autónoma de Madrid. Director de la Escuela de Inteligencia Económica (SEI) y Director del Instituto de Ciencias Forenses y Seguridad (1ICES) de la Universidad

Autónoma de Madrid. El Ministro del Interior le concedió el ingreso en la Orden del Mérito Policial además de la Cruz con Distintivo Blanco.

Autor de libros y artículos científicos de referencia.

INTELIGENCIA CULTURAL: APLICACIÓN DEL HISTORIADOR O ANTROPOLOGO PARA LA EMPRESA Y ORGANISMO PÚBLICO.

Introducción. La cultura y antropología como condicionantes para la empresa y organismos españoles en el mundo Julio Verne escribió, hacia 1860, en sus inicios como escritor una pe-

simista novela llamada Paris en el siglo XX, la cual no vio la luz hasta los años noventa del siglo pasado ; en ella, el “profeta de Nantes” auguraba un futuro negro para las carreras universitarias de Humanidades a mediados de un “ficticio” pasado siglo XX, donde predominaba el dinero, las carreras de ciencias y la cultura anglosajona. Recientemente, en Diciembre de 2021, las declaraciones de “la persona

más influyente del mundo” y una de las más ricas del Sistema Solar, Elon Musk, y que concernían sobre los ingenieros y programadores especialistas en Inteligencia Artificial como la profesión más solicitada en un futuro próximo pueden significar una descorazonada, cuando no descalificación, a personas con vocación en carreras de Humanidades. Pero de todos modos, un vistazo a las sagas cinematográficas Terminator y Matrix supone una bajada de humos para tal aseveración. Pues, ¿Quién no teme que su puesto laboral quede obsoleto en el futuro, acabando luego aquel en manos de una máquina? Es posible que nuevas formas de ludismo, aquel movimiento social contestatario anti-maquinas de los artesanos ingleses de principios del siglo XIX, aparezcan en el horizonte de los próximos años, además de un incremento de disturbios callejeros

presionados por esta cuestión.

Por otra parte, existe la creencia popular de que los seres humanos so-

mos aquel organismo más opuesto a los insectos , que tienen un carácter

colectivo, u organización tipo colmena. Nada más alejado de la realidad. Una pausada reflexión de cualquier lector de estas líneas puede llevarle a la conclusión de que cualquier ser humano entre su círculo más próximo

Dr. Jesús Gil Fuensanta

362

siempre es bueno realizando un par de tareas; aunque exista otro par de materias en las cuales no es tan ducho. Nadie es perfecto u omnisciente. Este mismo razonamiento se puede aplicar a las diferentes especialidades laborales y técnicas existentes para el ser humano. Cualquier trabajo o función laboral cumple un trabajo específico dentro de una sociedad dada. Y llegados al tema empresarial y de los distintos organismos públicos,

también aparece la misma cuestión.

Por eso aquí tratamos un aspecto que muchos organismos privados o públicos no tienen en primera cuenta a la hora de realizar su estructura de organización laboral: la presencia de antropólogos sociales o historiadores entre sus efectivos humanos. De forma curiosa, un período de la Historia del siglo XX, la década de los años ochenta, que ha sido de forma habitual ligado a la difusión o

predominio de una mentalidad más corporativista dentro de las políticas gubernamentales en una parte importante del mundo occidental (fue la época del Reaganismo...), supuso también la generalización o expansión de otras nuevas prácticas, más abiertas a la presencia de otro tipo de gra-

duado universitario, dentro de las compañías privadas.

Y ahí es donde el antropólogo social (o historiador) viene a cumplir una función específica como especialista en sociedades humanas con culturas diferentes a

aquella de donde parten los productos y servicios que se quieren vender.

Visto desde este punto de vista, compañías comerciales y organismos

públicos específicos incrementaron la presencia del antropólogo social o historiador, desde aquella época, dentro de los estudios de mercado, y co-

mo una forma más precisa de llegar a otros territorios de exportación con sus productos o servicios, lugares que desde un punto de partida podrían resultar exóticos o novedosos, puesto que partían como países nuevos O regiones con características diversas a las de su punto de exportación. Por otra parte, los años ochenta vieron también un auge en la aparición

de Organizaciones No Gubernamentales (ONGs) que se centraban en di-

versos problemas y cuestiones que si bien podían ser de interés universal, su ámbito geográfico tendía a circunscribirse a regiones determinadas del globo terráqueo, y en particular muchas veces situadas en la mitad sur del Ecuador. Si bien la base de estas ONGs eran la solidaridad, la cooperación o el desarrollo humanos, la presencia de antropólogos sociales o historiadores

INTELIGENCIA CULIURAL: APLICACION DEL HISTORIADOR O ANTROPOLOGO PARA LA EMPRESA Y ORGANISMO PÚBLICO

363

se tornaba una de las especialidades universitarias que mayor papel podría desempeñar en este tipo de iniciativas privadas, puesto que el conocimiento de los especialistas hacia siempre más útil y certera la comprensión de las sociedades humanas a las cuales se dirigía la meta de una ONG

especifica,

puesto que sus estudios y análisis ayudaban a la comprensión de sociedades con una diferencia social, y por lo tanto de comportamiento, respecto a la sociedad, habitualmente una occidental, que originaba la ONG. Análisis cultural y antropológico “forense”. La antropología e Historia aplicada para los campos de la empresa privada y otros organismos.

La antropología social se ocupa en esencia del estudio y comprensión de los patrones de comportamiento en sociedades humanas y culturas. Su alcance y expansión entre el mundo académico ha sido tan extensa desde el fin de la II Guerra Mundial, que en la actualidad la antropología social

domina la percepción académica de la antropología en gran parte del mundo occidental; si bien se pueden establecer diferencias académicas entre el mundo universitario europeo y anglosajón. En los Estados Unidos y parte del mundo anglosajón, la antropología social incluso se funde con los presupuestos de investigación de un arqueólogo, prehistoriador o historiador con ciertas técnicas al uso (y los cuales son en su origen, especialistas más preocupados por la antropología cultural), mientras que en Europa existe una mayor distinción entre las antropologías social y cultural. La globalización ha supuesto cambios, muchos de ellos graduales e imperceptibles a simple vista, dentro de las economías o finanzas locales, no sólo internacionales. En el mundo financiero de habla hispana, la mentalidad de hacer negocios o gestionar la economía ha evolucionado mucho durante las dos últimas décadas respecto al período del siglo XX, y no sólo por el mayor empleo de una tecnología informática o digital de bolsillo. Esa misma tecnología ha afectado a diferentes mentalidades, países y pueblos. Una de las metas del estudio y la investigación por parte del antropólogo social es la organización económica de una sociedad, organismo o entidad determinada . Es decir que el estudio especializado de la antropología social puede suponer una aportación importante a la economía política y dar una visión diferente a la economía financiera.

Dr. Jesús Gil Fuensanta

364

Debemos recordar al respecto que uno de los padres más notorios de la actual antropología de campo, Bronislaw K. Malinowski, especializado en las sociedades pre-industriales del Pacifico Sur , era un académico perteneciente a la London School of Economics. Así pues la Moderna antropología se gestó en esta institución británica con finalidad sobre el estudio y enseñanza de la economía y finanzas. No se debe obviar que en los albores de la moderna antropología, a principios del siglo XX, una de las corrientes durante su empuje y cristalización como rama moderna, se basaba en los presupuestos empiristas y positivistas de la escuela de August Comte, lo que le confiere su carácter

de ciencia desarrollada durante largos períodos de contacto con el campo .

Otra corriente antropológica que debemos tener en cuenta para nuestros designios es aquella que partía de Claude Levi-Strauss y su Antropología Estructuralista . En esta escuela de la Antropología social abundan los investigadores con trabajos de campo susceptibles de aplicación a otras ramas del conocimiento tradicionalmente no interpretados como foco de las “humanidades” Vista toda esta evolución e historia de la antropología cultural y social,

podemos pensar en varios casos prácticos de su pasado y presente científico

que pueden ser aplicados a campos de interés por parte de entidades privadas o estatales con otras premisas y finalidades.

Si por ejemplo, nos centramos en el espinoso campo intelectual o inmobiliaria en otros países con estructura lidad” diversa de la occidental, por supuesto que con un lógico e histórico podemos tener una base y experiencia

de la propiedad social y “mentaanálisis antropode investigación

previa, tal como se plasma en trabajos clave .

El desenvolvimiento de un proyecto financiero o empresaria exter-

no (occidental) en una sociedad oriental, independiente de la religión o predominio político que imperen en ese grupo tan extenso de humanos, viviendo en una sociedad oriental, debe tener en cuenta una serie de con-

dicionantes “antropológicos” que pueden resultar claves para el éxito de

proyecto propuesto.

Llamemos a esas circunstancias especiales, “mentalidad local”. El lector iniciado en algunas previas lecturas antropológicas como las obras de Ruth Benedict

o Mary Douglas , encontrará aquí un territorio

INTELIGENCIA CULIURAL: APLICACION DEL HISTORIADOR O ANTROPOLOGO PARA LA EMPRESA Y ORGANISMO PÚBLICO

365

común, y por lo tanto el interesado puede ser calificado de un iniciado al respecto del alcance de un análisis histórico y antropológico. La obra de la Dra. Benedict es una amena digresión y acercamiento a la mentalidad de los japoneses, la cual partía de un ofrecimiento por

parte de la Oficina de información de Guerra de los Estados Unidos de América. Tanto fue el alcance y la profundidad de investigación del libro (alabado por personalidades de Japón), que esta obra ha transcendido los condicionantes de su época de gestación; así hacia el año 2005 fue todo un éxito de ventas en China, durante una época de tensiones diplomáticas entre ambos países asiáticos. No todas las personas vecinas de cada región del mundo presentan comportamientos semejantes y al igual que para un occidental, pueblos vecinos orientales, por su diversidad y condicionantes culturales locales, pueden resultar en diversas ocasiones un enigma para sus propios vecinos.

Mary Douglas fue de la Antropología. Y ca, en su origen, han interés del historiador

una destacada seguidora de la escuela estructuralista sus obras de una estricta base antropológica especiftenido un alcance que ha trascendido los límites del o antropólogo.

Tras la Segunda Guerra Mundial, se pueden encontrar innumerables aportaciones de la antropología a otras esferas, y que en un primer momento no se habían contemplado. Uno de ellos es el campo legal y jurídico. En definitiva, cualquier escuela de la antropología social, con su evolu-

ción posterior a mediados del siglo XX, ofrece distintas aplicaciones prácticas de la antropología cultural

a campos externos al académico.

Sólo la imaginación pone los límites.

Los casos específicos que se encuentran empresas privadas, publicas u

organismos occidentales de diversa índole a la hora de enfrentarse a un es-

pectro social y humano diferente, y en especial sobre un continente o grupos

sociales con mentalidad diferente, obliga a una nueva estrategia, planteada

esta como diferente a aquella que se emplearía en el país o región de origen.

Resumiendo lo expuesto en las páginas siguientes se deduce que el es-

pecialista en antropología social o Historia puede ser una gran aportación a

esa empresa u organismo público, especialmente en un momento delicado, en un instante de “tiempo muerto”, en el cual otra empresa u organismo rival o extranjero pretende copar ese mercado o vacío existente.

366

Dr. Jesús Gil Fuensanta

Con los recursos existentes o su producto base es incluso probable que una entidad económica extranjera pueda acceder en principio, de forma libre y sin estrategía “antropológica”, a otro mercado nuevo, pero hemos

expuesto que un conocimiento cultural, social y antropológico puede condicionar una táctica específica. En otras ocasiones un simple cambio en la composición del producto puede ser decisivo. Por citar un ejemplo, podemos aducir ejemplos de chocolates con inclusión de pistachos para un mercado específico oriental en vez de almendras o mermeladas de naranja, más propias de mercados mediterráneos occidentales; sólo el conocimiento antropológico e históri-

co de esa sociedad puede permitir llegar a conclusiones como esta de una forma más rápida y efectiva. Tal decisión sobre los cambios en un producto previo ofertado muy difícilmente hubiese podido asimilarse sin un estudio previo de mercado comercial, en el cual entran condicionamientos antropológicos y culturales; mejor solucionados con la inclusión sugerida de especialistas versados

al respecto. Pues no olvidemos que la participación observante es uno de los métodos principales del antropólogo. Siguiendo al gran investigador Robert Ardrey, el ser humano tiene pre-

ciosas escasas maneras de encontrar sus satisfacciones personales, y el sacri-

ficio de cualquiera de ellas significa su reemplazo por otra . Y a ser posible que sea lo más personal o “familiar” posible.

LA CLAVE DEL CAPÍTULO. En otras palabras, un antropólogo o historiador puede ser un coach fabuloso para su empresa o el organismo público, más si sus mercados o una parte de sus clientes están fuera de España. No debemos desdeñar las aportaciones que un antropólogo social pue-

de ofrecer para aspectos relacionados con cuestiones legales o judiciales.

En conclusión, cualquier empresa u organismo con una aproxima-

ción antropológica o cultural hacia otro mercado o territorio previo ignoto, tendrá una gran ventaja de su parte.

INTELIGENCIA CULTURAL: APLICACION DEL HISTORIADOR O ANTROPOLOGO PARA LA EMPRESA Y ORGANISMO PÚBLICO

367

AUTOR: DR. JESÚS GIL FUENSANTA.

Responsable de Relaciones Internacionales de la Escuela de Inteligencia Económica y Relaciones

Internacionales

(LaSED)

de la UAM.

Miembro del Instituto de Ciencias Forenses de la UAM. Su docencia se

centra sobre las tribus y el robo de arte y patrimonio, así como la historia de Asia Central. Se formó (BA, MA) en las Universidades de Alicante y

la UAM, donde se especializó en la Arqueología y Antropología Social de Oriente Próximo. Posteriormente cursó su especialización de posgrado en universidades de Italia, Holanda, Alemania, Francia y Turquía. Rea-

lizó posteriormente conferencias y lectorados en diversas Universidades

USA y la Universidad de Dresde (Alemania). Trabaja desde finales de los

años 1980 en países con mayoría musulmana, sobre todo Asia central (Uzbekistán), Irak, Siria y Turquía. Desde 1995 a 2010 dirige la Misión

Arqueológica española en Turquía- Proyecto Tilbes, centrado en el este de Anatolia. Un proyecto que financiado parcialmente por la AECID del Ministerio de Exteriores español. Durante el período 1997-2000 el proyecto fue cofinanciado además por el National Science Foundation (NSE) del gobierno de EE.UU. Actualmente dirige un proyecto en

Uzbekistán. Es además Secretario general de la Asociación española de Orientalistas (AEO), una organización creada en 1964 y dedicada a la

expansión del Orientalismo y la cual se compone mayoritariamente de

profesores, investigadores y diplomáticos. Es autor de una Breve Historia

de Turquía (Aldebarán, Madrid/Cuenca) y ha publicado más de 75 ar-

tículos científicos en diversos idiomas, así como contribuciones a libros

internacionales de carácter general entre las que destacamos Prehistory of Jordan II (Freie Universitát Berlin Alemania/Departament of Antiqui-

ties and Archaeology of Jordan, Irbid. 1996), Larcheologie de l“empire

achéménide: nouvelles recherches. (Collegue de France/Editions de Boccard, París, 2005), y Euphrates river Valley settlement: the Carchemish sector in the third millennium BC (Oxbow, Oxford, 2007). Co-autor

con Alejandro Lorca y Ariel James de “Tribus, Armas y Petroleo” (Algón,

Granada, 2011) y “Siria: Guerra, Clanes, Lawrence” (Algón, Granada, 2012). Ha publicado recientemente “Asia en Blade Runner, y otros cien

filmes distópicos. Introspectiva histórica y geopolítica del cine sobre el fin del mundo” (Diwan Mayrit, 2019, Madrid).

INTELIGENCIA DIPLOMÁTICA La diplomacia es un instrumento de relación entre poderes que ha existido desde tiempos remotos y ha evolucionado para adaptarse a las diferentes circunstancias internacionales. En una época en la que las distancias parecen haber desaparecido, la diplomacia como canal de proyección del Estado hacia el exterior es más necesaria que nunca. No obstante, ha de reinventarse a sí misma, superando concepciones que han quedado obsoletas, ya que algunas funciones clásicas de la diplomacia se pueden llevar a cabo actualmente desde las capitales. En ámbitos como la información,

el diplomático ha de aportar un valor añadido por medio del análisis y las fuentes alternativas. Asimismo, se abren nuevos ámbitos de relaciones diplomáticas como el dirigido a la opinión pública del Estado receptor, en lo que se conoce como diplomacia pública. En el ámbito económico, las misiones diplomáticas desarrollan una importante labor fomentando las relaciones económicas y protegiendo a sus empresas en el exterior.

CONCEPTOS A TRATAR.

Misión diplomática. Oficina consular. Estado acreditante. Estado receptor. Organización internacional. Privilegios e inmunidades diplo-

máticos. Protección diplomática. Diplomacia pública. Poder blando.

Marca-país. Diplomacia cultural.

Pasado, presente y futuro de la diplomacia. Cuando Otto Von Bismarck presentó al que posteriormente sería el cerebro de la política exterior alemana de finales del s. XIX, y entonces joven diplomático, Friedrich Von Holstein al veterano ministro de Asuntos Exteriores ruso Karl Nesselrode, diciendo de él que era “un diplomático del futuro”, Nesselrode respondió “en el futuro no habrá diplomacia ni diplomáticos”. Más de siglo y medio después de aquel encuentro, en plena

José María Davó Cabra

370

era de la información, cabe preguntarse en qué medida se han cumplido los vaticinios de una de las figuras clave de la diplomacia del s. XIX. La diplomacia existe desde el momento en que un poder político tuvo necesidad de relacionarse con otros similares. En un primer momento, los

contactos tuvieron lugar mediante representantes enviados puntualmente

para tratar asuntos concretos; sería algo parecido a lo que actualmente denominaríamos “misiones especiales”. En la Baja Edad Media, las repúblicas italianas enviaban “cónsules” a los principales puertos donde se asentaban sus colonias de comerciantes para protegerlos e impartir justicia entre ellos, ya que el derecho se solía aplicar sobre una base personal (cada comunidad política o religiosa tenía su propio derecho, aunque vivieran bajo un mismo poder político). Con la aparición del Estado, en los ss. XV y XVI, el poder estatal ve la necesidad de tener una representación permanente ante otros Estados, surgiendo así las misiones diplomáticas permanentes. Se considera que la Embajada de España ante la Santa Sede es la misión diplomática más antigua que existe: como institución fue creada en 1480 por Fernando el

Católico y la ubicación que ocupa hasta nuestros días data de 1647". La Paz de Westfalia, firmada en 1648 y que puso fin a la guerra de los treinta

años, consagra el sistema de Estados soberanos, reforzando el papel de los

diplomáticos. El Congreso de Viena y los que le siguieron (en los que tan activamente participó el citado Nesselrode), tras las guerras napoleónicas, suponen otro hito en la historia diplomática, entre otros motivos porque en ellos empiezan a cristalizar una serie de costumbres que posteriormente serán la base del Derecho diplomático. A finales del s.XIX nacen las primeras organizaciones internacionales para dar respuesta a la necesidad de colaboración de los Estados en ámbitos técnicos. “Tras las dos Guerras Mundiales nace el Derecho Internacional

contemporáneo, que consagra principios como la igualdad soberana de los Estados y la prohibición de la guerra. En este contexto, se crea la Organización de las Naciones Unidas, como

organización internacional de

referencia. Á su amparo se ha venido llevando a cabo un proceso de codi-

Se trata del Palacio de España, que ha dado nombre a la plaza donde está situado.

INTELIGENCIA DIPLOMÁTICA

371

ficación del Derecho Internacional, que ha incluido también el Derecho diplomático y consular. Misiones diplomáticas funciones.

y

oficinas

consulares:

concepto

y

En este punto podemos preguntarnos ¿qué es una misión diplomática

y una oficina consular y para qué sirven? Una misión diplomática es “una misión de índole permanente, que tenga carácter representativo del Estado, enviada por un Estado ante otro Estado”, a lo que habría que añadir

que siempre con el consentimiento de este último. Por su parte, una oficina consular es “el órgano de la administración pública de un Estado, en el territorio de otro, por acuerdo entre ambos, con el objeto principal de atender a los nacionales del Estado enviante y acercar a ellos [...] la acción propia de la administración [...]; e igualmente, podrá prestar determina-

dos servicios a los nacionales del Estado receptor o de terceros Estados que en éste se encuentren, cuando así lo soliciten”. Utilizo el término misión di-

plomática por ser éste el genérico, frente al más conocido de embajada, que se refiere a una categoría concreta (por otra parte, la más habitual) de misión. Lo mismo puede decirse de los términos oficina consular y consulado. Las funciones de una misión diplomática vienen definidas en la Con-

vención de Viena sobre Relaciones Diplomáticas, de 18 de abril de 1961, y son resumidamente las siguientes: representación, protección de intereses, negociación, información y fomento de relaciones (artículo 3 de la Con-

vención). Las funciones consulares, según se definen en la Convención de Viena sobre Relaciones Consulares, de 24 de abril de 1963, coinciden parcialmente con éstas (protección de intereses, fomento de relaciones e

información), añadiendo toda otra serie de funciones de carácter más jurídico y administrativo, que se orientan principalmente hacia la atención al ciudadano (notariales, registrales, expedición de pasaporte y visados, etc.) Podríamos resumir diciendo que las misiones diplomáticas tienen una orientación más política y de relación entre Gobiernos, mientras que las

oficinas consulares se dirigen a un servicio directo al ciudadano. No obs-

tante, habría que matizar estas afirmaciones, ya que en la práctica ambas funciones tienen diversos ámbitos de solapamiento.

José María Davó Cabra

372

El régimen de privilegios e inmunidades diplomáticos. Uno de los aspectos que más suele llamar la atención de las personas ajenas al mundo de la diplomacia es el régimen de privilegios e inmunidades de que gozan las misiones diplomáticas

(y, en menor medida,

las

oficinas consulares). No voy a entrar en esta cuestión, que ha sido objeto de numerosa bibliografía, pero sí apuntaré un par de ideas fundamentales. Este régimen se traduce en una particular protección de las personas que

gozan de estatus diplomático, que por ejemplo no pueden ser detenidas ni

enjuiciadas por el Estado receptor, así como de los locales de la misión y los domicilios de los diplomáticos, en los que no pueden entrar los agentes del

Estado receptor salvo autorización expresa del jefe de misión.

En cuanto a su fundamento, me atrevería a afirmar que es doble. Por una parte el de las inmunidades de un Estado frente a otro, que se resume

en la expresión latina par in parem not habet imperium (los iguales no tienen jurisdicción, uno sobre otro). Siendo las misiones diplomáticas órga-

nos de representación de un Estado en otro, el Estado receptor no puede ejercer su jurisdicción sobre las mismas. Además de este principio, otro fundamento para este régimen es el de la funcionalidad: los privilegios e inmunidades son necesarios para que las

misiones diplomáticas puedan ejercer correctamente sus funciones, particularmente cuando las relaciones entre el Estado que envía (acreditante) y

el receptor no son buenas. En un contexto de enfrentamiento, el Estado receptor podría verse tentado incluso de “matar al mensajero” o tomar como rehenes a los diplomáticos del Estado con el que mantiene un conflicto; este ocurrió, por ejemplo, con miembros de la Embajada norteamericana en Teherán tras la Revolución islámica en Irán. Cuando el conflicto es abierto, lo habitual es que se hayan roto las relaciones diplomáticas. No obstante, hay una fase previa en la que una buena labor diplomática puede llegar a evitar que la escalada de tensión llegue a desembocar en un conflicto abierto y para ello es fundamental garantizar que los diplomáticos puedan desarrollar adecuadamente su labor. También es esencial esta tarea cuando un país vive un periodo de gran enfrentamiento interno, que puede acabar degenerando en un conflicto civil. Los diplomáticos extranjeros pueden mantener contactos con todos los actores relevantes, tanto del bando gubernamental como del o los bandos opositores, para facilitar

INTELIGENCIA DIPLOMÁTICA

373

acuerdos que ayuden a superar dicho enfrentamiento o reconducirlo a vías de solución pacífica”. Este tipo de actuaciones han de lograr un difícil equilibrio con la obligación que tienen los diplomáticos de no inmiscuirse en los asuntos internos del Estado receptor. Evidentemente, el régimen de privilegios e inmunidades no puede ser una patente de corso para las personas acreditadas como diplomáticos por lo que, por una parte el Estado receptor goza de ciertos contrapesos (esencialmente la posibilidad de expulsar al diplomático extranjero sin tener que justificar jurídicamente

su decisión)

y por otra, este régimen

se está

limitando en algunos ámbitos para ofrecer protección jurídica a quienes contraten o tenga una relación con una misión diplomática fuera de sus ámbitos de poder, es decir, en los actos de gestión ordinaria (iure gestionis), frente a los actos soberanos (o de ¿ure imperii). Además, este régimen no

exime al diplomático de responder eventualmente ante la jurisdicción de su propio país por hechos realizados mientras estaba acreditado en un tercer Estado. El papel de la diplomacia en la sociedad internacional actual.

No hace falta ser un observador particularmente bien informado para constatar que la sociedad internacional está evolucionando a una velocidad de vértigo, particularmente como consecuencia de los avances científicos

y técnicos. Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación han eliminado las distancias y derribado las fronteras; desde ese punto

de vista, la transmisión de pensamiento no conoce límites, ya que se está

constatando que los esfuerzos por parte de algunos Estados dictatoriales para establecer límites y censuras no son más que fútiles intentos de poner puertas al campo. “También han mejorado extraordinariamente los medios de transporte. Los ochenta días que necesitaba Phileas Fogg, el personaje de Julio Verne, para dar la vuelta al mundo no pasarían en la actualidad de dos o tres.

La actividad diplomática no es ajena a estos cambios. Una de las razones de ser de la diplomacia ha sido precisamente la de servir como vehículo de Quien estas líneas escribe puede dar testimonio de ello al haber servido en la Embajada española en Damasco entre los años 2009 y 2012.

José María Davó Cabra

374

comunicación entre poderes soberanos. Sin embargo, hoy día los dirigentes mundiales (o funcionarios de alto nivel) pueden conectarse fácilmente

mediante videoconferencia o realizar un viaje relámpago para encontrarse unos con otros. Por otra parte, mucha de la información que antes era preciso obtener sobre el terreno, hoy es accesible con un solo toque de ratón; es posible que una persona que se encuentra a miles de kilómetros, pero

conectada a internet, se entere antes de una noticia que otra persona que se

halla en la misma ciudad donde dicha noticia acontece.

En este contexto hay quien se pregunta si las misiones diplomáticas

tienen razón de ser o si no sería más eficiente un nuevo tipo de diplomá-

tico con un portátil y billetes de avión ilimitados. Sin duda, todas estas

variables están generando un debate sobre la redefinición de las funciones y modos de trabajar de los diplomáticos. El modelo de los ss. XIX y XX precisa una importante adaptación a los tiempos actuales. Sin embargo, la profecía anunciada hace más de ciento cincuenta años por Nesselrode, con la que encabezábamos este texto, dista mucho de haberse cumplido. Antes bien, me atrevería a afirmar que los diplomáticos son hoy mucho más necesarios que nunca.

La “aldea global” preconizada a mediados del s. XX por Marshall McLuhan es una realidad absolutamente palpable. La sociedad internacional es hoy más compleja e interdependiente que nunca. Un avance logrado en cualquier lugar del mundo puede producir beneficios en todo el planeta en un tiempo ínfimo. Asimismo, también los retos son comunes: el cambio climático, el terrorismo, las grandes desigualdades sociales, etc. Pensemos

cómo una guerra civil en Siria ha provocado una importante crisis política y social dentro de la UE, hasta el punto de influir poderosamente en la

salida del Reino Unido. Ningún país puede vivir aislado del mundo. Ni siquiera los que ponen todo su empeño en ello, como el régimen norcoreano.

Este contexto ha llevado a que la sociedad internacional se dote, particularmente en los últimos cien años, de un denso entramado institucional

que sigue creciendo hoy. Sin querer entrar en detalle, podríamos plantear dos criterios (hay muchos más) para clasificar las organizaciones interna-

cionales que son la base de esta maraña institucional. El primero sería el de su ámbito geográfico: mundial o regional. El segundo su ámbito competencial: general o especializado.

INTELIGENCIA DIPLOMÁTICA

379

La Organización de las Naciones Unidas (ONU), que es la organiza-

ción internacional por antonomasia, responde a la primera categoría de ambos criterios: geográficamente universal y de ámbito general. Bajo el

paraguas de la ONU se han creado numerosas organizaciones de ámbito universal pero carácter técnico como la Organización Mundial de la Salud o la Organización Internacional del Trabajo. Además de organizaciones

intergubernamentales como éstas, también hay agencias que han adoptado otras formas jurídicas como fondos, altos comisionados, etc.

La cooperación entre Estados también se lleva a cabo a escala regional. De hecho, el origen de las organizaciones intergubernamentales se encuentra precisamente en la creación, en la segunda mitad del s. XIX, de comi-

siones internacionales para la gestión conjunta de los ríos que atravesaban diversos Estados. Actualmente, además de las organizaciones regionales de carácter técnico, también hay las que persiguen la integración, económica

en un primer momento, y posteriormente política. La Unión Europea es la que, con gran diferencia, ha llegado más lejos en este sentido; otras organi-

zaciones que han querido seguir los pasos dados en Europa, aunque todavía se encuentran a gran distancia de los europeos, son la Unión Africana, Mercosur (Sudamérica)

o ASEAN (Sudeste asiático).

El Estado precisa de unos funcionarios conocedores de este complejo

entramado. Personas con habilidades comunicativas (en varios idiomas)

y que tengan una amplia formación que les permita afrontar tareas muy diversas. Personas capaces de adaptarse a cualquier contexto. Estos funcionarios son los diplomáticos del s. XXI. La manera de trabajar ciertamente ha cambiado. En el ámbito de la información, por ejemplo, ya no basta con una mera recopilación de noticias locales, que podrían ser fácilmente

obtenidas directamente por los servicios centrales del Ministerio de Asuntos Exteriores. Es preciso que el diplomático aporte un valor añadido, por medio del análisis y de fuentes que no sean accesibles para el gran público. Es fundamental que la misión diplomática tenga unos canales de comunicación bien engrasados que le permita interactuar cuando lo necesite con diferentes actores relevantes del país en cuestión, tanto en el ámbito

gubernamental como en otros ámbitos. En este sentido podemos hablar de un resurgir de la inteligencia diplomática.

José María Davó Cabra

376

> 4

Á

APLICACIÓN PRÁCTICA.

Con el fin de que el lector cuente con una herramienta de ayuda al estudio y de autoevaluación, se formula, a continuación, una batería de

preguntas cuyas respuestas pueden extraerse, todas ellas, del texto del trabajo. Preguntas:

1. ¿Qué diferencias existen entre una misión diplomática y una oficina consular? 2. ¿Cuáles son las principales funciones de una misión diplomática? 3. ¿Cuál es el fundamento de los privilegios e inmunidades diplomáticos?

4. Indique internacioq dos criterios p para clasificar las organizaciones 8 nales y ponga ejemplos. 5. ¿Qué es la diplomacia pública? 6. ¿¿Qué es el Pp poder blando (soft p power)?

7. ¿Qué es la marca-país? 8. ¿De dos maneras se relacionan diplomacia y cultura? 9. ¿Cómo puede apoyar una misión diplomática a las empresas de su país?

10. ¿E¿En yy lala p protección conn q qué consisten la p protección diplomática p sular? ¿En qué se diferencian? Nuevos ámbitos: la diplomacia pública y la diplomacia cultural. Tradicionalmente, la acción diplomática se dirigía hacia interlocutores

gubernamentales, se trataba de contactos de Gobierno a Gobierno. Sin embargo, en las últimas décadas esto está cambiando. Uno de los rasgos que caracteriza a la sociedad internacional actual es la progresiva expansión de la democracia como modelo político de referencia. Esto no quiere decir que no haya países gobernados mediante dictaduras o sistemas políticos que aun afirmando ser democracias disten mucho de serlo en la práctica. Sin embargo, cada vez es mayor el número de países que pueden ser cali-

INTELIGENCIA DIPLOMÁTICA

377

ficados como democráticos y la democracia es el paradigma político que goza de mayor legitimidad internacional; nadie cuestiona a un país por ser una democracia, pero sí por no serlo o serlo de manera deficiente. En los países democráticos, los gobernantes no pueden ejercer sus funciones de

espaldas a las mayorías sociales, pues de lo contrario es bastante probable que pierdan el poder en las siguientes elecciones. Por ello, la acción diplomática no puede centrarse en los Gobiernos, sino que ha de orientarse también a la opinión pública de ese país, que acabará condicionando la acción de gobierno. Esta nueva dimensión de la diplomacia es lo que se conoce como “diplomacia pública”. También se habla de un “poder blando” (en inglés “soft power”), frente al poder tradicional (militar y político) que es considerado “poder duro”. La diplomacia pública puede ser, sin duda alguna, una punta de lanza que facilite la entrada y presencia de empresas del Estado acreditante en el receptor. De hecho, las empresas son al mismo tiempo un medio y un fin de la diplomacia pública, particularmente ligadas al concepto de fmarcapaís”. El propio concepto de marca-país está tomado del mundo de la empresa. Al igual que le ocurre a las marcas comerciales, los Estados necesitan ser identificados por el público exterior y serlo mediante atributos positivos. En este sentido, la marca-país utiliza muchas de las herramientas que el sector empresarial ha desarrollado para la promoción de las marcas comerciales. Es innegable que la predisposición de los sectores económicos de un país hacia las empresas de otro país que intentan entrar en su mercado está muy influida por la imagen que tengan del mismo. Si un país transmite la imagen de seriedad y solvencia, sus empresas podrán penetrar con mayor facilidad en mercados extranjeros que si percibido como caótico, corrupto o poco fiable. Al mismo tiempo, la existencia en un país de empresas potentes e innovadoras contribuye a que en otros países se tenga una opinión

positiva del mismo.

Una de las herramientas que se incluyen en la diplomacia pública es la diplomacia cultural”. La cultura es, sin duda, una de los canales más potentes de comunicación entre los grupos humanos. Vivimos en un mundo c€

.

.

3)

.

,

donde cada vez es mayor el contacto entre las diferentes culturas, así como la fusión de las mismas, que da lugar a originales mezclas. Estos intercambios siempre han existido, pero hoy se dan a una velocidad mucho mayor.

José María Davó Cabra

378

Sin embargo, junto a este fenómeno también estamos conociendo un auge

de los enfrentamientos identitarios y culturales. Hace un par de décadas se popularizó el concepto de “choque de civilizaciones” (a partir de la obra homónima de Samuel P. Huntington), que vaticinaba que, tras el fin de la

Guerra Fría, los conflictos ya no serían ideológicos, sino identitarios. Al encontrarse con la diplomacia, la cultura adquiere una doble dimensión. Por una parte crea un nuevo ámbito de acción diplomática, la diplomacia cultural, y por otro impregna horizontalmente toda la acción diplomática, de modo que se hace presente en ella. La diplomacia cultural utiliza las diferentes manifestaciones culturales para acercar a las sociedades de los países y promover el conocimiento y el aprecio mutuo. En la segunda dimensión, el buen diplomático ha de tener en cuenta la cultura de aquellos con quienes interactúa (sus valores, creencias, formas de ver el mundo) para adaptarse a ellos y lograr más eficazmente los objetivos que se propone. Misiones diplomáticas e internacionalización de empresas. Como

hemos

indicado anteriormente,

entre las funciones de las mi-

siones diplomáticas recogidas en la Convención de Viena de 1961, sobre relaciones diplomáticas, figuran las de “proteger en el Estado receptor los

intereses del Estado acreditante y los de sus nacionales dentro de los límites permitidos por el derecho internacional” (art. 3.1.b) y “fomentar las relaciones amistosas y desarrollar las económicas, culturales y científicas

entre el Estado acreditante y el Estado receptor” (art. 3.1.e). Dentro de la

segunda de estas funciones se enmarca la labor que ordinariamente llevan a cabo las misiones diplomáticas para apoyar la internacionalización de sus empresas y para atraer inversiones extranjeras hacia su país. Esta labor se desarrolla principalmente por medio de las oficinas económicas y comerciales, en aquellas embajadas (la mayoría) que cuentan con una; donde no hay oficina comercial estas competencias son asumidas por una oficina

situada en otro país, que cuenta con el apoyo sobre el terreno de la cancillería diplomática?. Por otra parte, en asuntos de especial trascendencia

Por cancillería diplomática entendemos aquella parte de la misión diplomática dependiente directamente del Ministerio de Asuntos Exteriores. Junto a ella forman

INTELIGENCIA DIPLOMÁTICA

379

interviene directamente el embajador, ya que sólo él goza de acceso a las

más altas instancias del Estado receptor. Las oficinas comerciales llevan a cabo un seguimiento continuado de la situación económica del Estado receptor, informando sobre la misma a las autoridades económicas de su país, así como a la cancillería diplomática,

que es la encargada de mantener una visión de conjunto sobre el Estado receptor. Las oficinas comerciales apoyan a las empresas mediante la realización de estudios de mercado en aquellos sectores de mayor interés para el Estado acreditante. También pueden proporcionarles listados de posibles distribuidores locales o de empresas de sectores que podrían ser clientes de sus productos. Asimismo colaboran en la organización de misiones comerciales al Estado receptor y confeccionan agendas de contactos. Algunos de estos servicios requieren el pago por parte de las empresas interesadas, aunque habitualmente los precios por los mismos se encuentran por debajo de los de mercado. Por lo que respecta a la protección de los intereses de las empresas, se puede llevar a cabo de diversas maneras y grados. Lo más habitual es que la intervención de la misión diplomática, en el caso de un conflicto entre una empresa de su país y el Estado receptor, se limite a ejercer una tarea de intermediación ante las autoridades locales, al nivel que corresponda en función de las circunstancias. Si no se llega a un arreglo amistoso, la empresa tendrá que acudir a la vía jurisdiccional correspondiente del Estado receptor. En el caso de que el nacional (ciudadano o empresa) sufra la violación de algún derecho, reconocido como tal por la legislación del Estado receptor, por parte de cualquier autoridad del Estado receptor (tribunal u órgano administrativo al nivel que sea), el Estado acreditante puede ejercitar la protección consular. En este sentido, el artículo 5. a) de la Convención de

Viena de 1963 incluye entre las funciones consulares la de “proteger en el Estado receptor los intereses del Estado que envía y de sus nacionales, sean personas naturales o jurídicas, dentro de los límites permitidos por el Derecho internacional”; por su parte, la letra j) del mismo artículo se refiere

a “representar a los nacionales del Estado que envía o tomar las medidas

parte de la misión diplomática las oficinas sectoriales de los diferentes ministerios.

José María Davó Cabra

380

convenientes para su representación ante los tribunales y otras autoridades del Estado receptor, de conformidad con la práctica y los procedimientos en vigor en este último, a fin de lograr que, de acuerdo con las leyes y regla-

mentos del mismo, se adopten las medidas provisionales de preservación de los derechos e intereses de esos nacionales cuando, por estar ausentes o por cualquier otra causa, no puedan defenderlos oportunamente”. En el caso de que la violación sufrida por el nacional tenga su base en una obligación de Derecho internacional del Estado receptor y una vez que éste haya agotado infructuosamente todos los recursos judiciales que dicho Estado receptor pone a su disposición, el Estado acreditante podría

ejercitar la “protección diplomática”. Dicho ejercicio podría dar lugar a una controversia entre ambos Estados, que habrá de ser resuelta por alguno de los medios previstos en el Derecho internacional como la negociación, el arbitraje o los tribunales internacionales. Conclusión.

La diplomacia es hoy más necesaria que nunca, pero los diplomáticos deben adaptarse a la realidad internacional que vivimos para que su trabajo sea útil para el Estado que los envía, sus ciudadanos y sus empresas. Han de estar presentes en todo el complejo entramado institucional que se ha creado para gestionar un mundo cada vez más interdependiente y, al mismo tiempo, abiertos a nuevos interlocutores como las opiniones públicas de los Estados donde se encuentran acreditados.

LA CLAVE DEL CAPÍTULO. El complejo entramado institucional que se ha creado para gestionar

un mundo cada vez más interdependiente y, al mismo tiempo, abiertos

a nuevos interlocutores

INTELIGENCIA DIPLOMÁTICA

381

BIBLIOGRAFÍA. - E VON HOLSTEIN, The Holstein Papers: Volume 1. Memoirs and

Political Observations. University Press. Cambridge. 1955.

- E. VILARIÑO PINTOS. Curso de Derecho Diplomático y Consular. Ed. Tecnos. Madrid, 2011. P 173.

AUTOR: JOSÉ MARÍA DAVÓ CABRA.

José María Davó Cabra es diplomático y actualmente ocupa el puesto de jefe adjunto de la Asesoría Jurídica Internacional (AJI) del Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación. Ha estado destinado en Consulado General de España en Guayaquil, así como en las Embajadas en Damasco y Ankara. Ha sido asistente del Director General de Relaciones Culturales y Científicas (MAEC-AECID), consejero de la AJI y jefe de área para Siria, Líbano e Irak en el MAEC.

Habla inglés y francés. Tiene conocimientos de árabe, portugués y

turco.

CAPÍTULO V

APLICACIÓN EMPRESARIAL

LA INTELIGENCIA EN LA EMPRESA La inteligencia es un recurso estratégico, imprescindible para la toma

de decisiones y para mejorar el nivel de competitividad de una empresa y sus marcas. Á pesar de ello, en la empresa es la gran desconocida y, a veces, también, la menos comprendida. Este capítulo tiene por objetivo analizar la función de la inteligencia en la empresa. Se identifican los elementos clave en el diseño de un sistema de inteligencia, y se realiza un recorrido

descriptivo por los principales subsistemas que lo integran, exponiendo

objetivos, funciones, estructura, organización e instrumentos, entre otros.

Asimismo, se aborda la importancia de las inteligencias para la internacionalización.

CONCEPTOS A TRATAR.

Inteligencia Competitiva, Inteligencia en la Empresa, Inteligencia de

Marketing, Sistema de Inteligencia de Marketing, Inteligencia de Mer-

cados, Inteligencia Cultural, Internacionalización, Mercados Internacio-

nales

1. La Inteligencia en la Empresa En la empresa, la inteligencia es la gran desconocida; la más necesaria y, a veces, también, la menos comprendida. Es un recurso estratégico,

imprescindible para la toma de decisiones y para mejorar el nivel de competitividad de una compañía y sus marcas. Á pesar de ello, en numerosas

ocasiones, las decisiones se toman siguiendo la intuición, en lugar del co-

nocimiento.

Tomar decisiones en ausencia de datos, sin información, entraña asumir un elevado riesgo, pudiendo acontecer situaciones no previstas que podrían devenir en serios quebrantos para la empresa, tanto económicos como de otro tipo. Sus consecuencias pueden llegar a ser devastadoras en el largo plazo.

Dr. José María Cubillo

386

En un gran número de empresas se identifican algunos problemas comunes asociados a la generación de información y conocimiento: - Ausencia de métricas específicas y precisas

- Recopilación de información y generación de informes con carácter extemporáneo, no sistemático, ni sistematizado.

- Ausencia de coordinación empresa - Información

entre los diferentes departamentos

de la

estanca: Ausencia de difusión o difusión parcial de la

información generada en cada departamento.

- Enfoque no integral: Generación de información parcial, en ausencia

de una visión global e integral de la empresa - Existencia de aplicaciones de generación y procesamiento de información no integradas, y no compatibles entre sí

En un mundo cada vez más dinámico y competitivo no sobran, precisamente, las amenazas que se ciernen sobre las marcas, procedentes desde los

más dispares intereses e intenciones. Evitarlas y neutralizarlas se convierte en algo capital para la compañía, y en ese proceso, disponer de informa-

ción precisa y fiable se convierte en esencial.

En este contexto, la Inteligencia está para ayudar. Sólo es necesario entender para qué sirve, cómo puede ayudar, e incorporarla como un proceso más en la gestión empresarial. “Inteligencia en la empresa no es otra cosa que recopilar información de forma sistemática, procesarla, analizarla, in-

terpretarla, y diseminarla entre los destinatarios naturales de la misma, es decir, entre los responsables que la utilizarán como un input más en su proceso de decisión” La Inteligencia hace que las empresas sean más fuertes, ágiles y flexibles, e incrementen su capacidad de adaptación a entornos complejos. La implementación y utilización de Sistemas de Inteligencia ayuda, entre otros, a descubrir tendencias y anticipar cambios en el mercado; a identificar oportunidades y descubrir cómo aprovecharlas; así como a alertar sobre amenazas y acciones estratégicas de los competidores y neutralizarlas. En resumen, proporciona un mayor control sobre el entorno, mejora nuestro conocimiento sobre el mercado y los agentes que en él intervienen, y reduce la incertidumbre y el riesgo. En un mundo complejo y dinámi-

LA INTELIGENCIA EN LA EMPRESA

co como el su tamaño, Inteligencia firma y, por

387

actual es necesario que las empresas, con independencia de actividad o naturaleza, implementen una Cultura Interna de que impregne todos departamentos, niveles y funciones de la supuesto, a todas las personas que la integran, sin excepción.

2. El Sistema de Inteligencia en la Empresa Disponer de información y conocimiento sobre el consumidor, el mercado, los competidores o los avances tecnológicos, entre otros, es una necesidad perentoria en la empresa. Dirigir y gestionar sin datos, es análogo

a conducir un automóvil de noche y sin faros: la probabilidad de fracaso (accidente) es sumamente alta.

En una gran mayoría de ocasiones, sobre todo en Pymes , el aprovisio-

namiento de información en la empresa se produce de forma espontánea e informal, y suele estar poco formalizado. Este proceso, muy al contrario, debe ser estructurado, formalizado y sistematizado, de modo que la empresa y sus directivos dispongan, de manera integral y sistemática, de

la información y el conocimiento necesarios para mantener y mejorar su

posicionamiento competitivo en el mercado. El Sistema de Inteligencia es el encargado de proveer toda aquella información necesaria para el proceso de toma de decisiones que permita incrementar las posibilidades de éxito de los productos y servicios de la empresa

en el mercado y, por ende, de la empresa y sus marcas, minimizando las

posibilidades de fracaso.

En este sentido, la inteligencia en la compañía implica el rastreo con-

tinuo y sistemático de todo aquello que puede influir directa o indirectamente sobre la evolución del negocio de la compañía generando amenazas y oportunidades, así como fortalezas y debilidades. Un buen sistema de Inteligencia debe ser ágil en la obtención, generación y distribución de la información, de forma que favorezca la estrategia

de respuesta rápida por parte de la dirección, y debe, asimismo, vertebrar internamente la compañía respecto de este proceso. En él se recogen o integran todas las fuentes, mecanismos, protocolos y procedimientos requeridos y utilizados para proveer de información sobre los eventos que tienen lugar en el entorno, interno y externo, de la compañía.

Dr. José María Cubillo

388

El proceso de generación de inteligencia en la empresa debe ser un proceso planificado, debidamente estructurado, coordinado con todas las unidades de la empresa, tanto aquellas generadoras de datos e información, como quienes son destinatarios de la misma; sistemático, es decir, que per-

mita un flujo continuo, constante y oportuno de datos e información requerida para dar soporte al proceso de decisiones en la organización; así como dotado de los mecanismos de difusión, también estables y claramente definidos, que permitan que la información generada llegue puntual y convenientemente a su destino. Los elementos clave en el diseño de un Sistema de Inteligencia eficaz son los siguientes:

1) Estrategia de Inteligencia

La estrategia lo es todo. La dirección de la empresa debe definir una buena estrategia de inteligencia que permita alcanzar los objetivos de la compañía y planificar la generación del conocimiento necesario que contribuya a este reto.

2) Identificación de Necesidades de Información

En el sistema de inteligencia se debe identificar el perfil de cada puesto, el tipo de decisiones que toma cada directivo y, en con-

secuencia, el tipo de información que requiere para el ejercicio y

desempeño de sus funciones. Á partir de este perfil se identifican las

necesidades de información, tanto cuantitativa, como cualitativa, y

se fijan los objetivos de información. 3) Definición de Métricas

Una vez delimitadas las necesidades de información de la empresa y establecidos los objetivos, se debe proceder a definir el conjunto de métricas específicas que deberán ser diseñadas y desarrolladas para cumplir con los objetivos marcados. Esto es, los KPIs que aseguren el correcto control de la evolución del negocio. El conjunto de métricas será agrupado y recogido en un Cuadro de Mando Integral de la empresa. Se trata de un instrumento, estruc-

LA INTELIGENCIA EN LA EMPRESA

389

turado con los correspondientes bloques que afecten a cada área de actividad, interna o externa. Se trata de un instrumento que permite visualizar, en un espacio reducido y concentrado, una panorámica explicativa de la situación que atraviesa la empresa, el sector y el entorno en cada momento. 4) Protocolo de Generación y Difusión Información El Sistema de Inteligencia debe contar con un protocolo de acción que identifique y estructure los flujos de generación y difusión de información entre los siguientes elementos: quién/quienes, qué, cómo y cuándo. Es decir, que identifique: a los actores productores de la información: quién la genera, cómo y dónde se genera la información; a los decisores que requieren de la información, es decir,

quienes son los destinatarios naturales de cada tipo de información, a quién/quienes les resulta necesaria y útil para su proceso de toma de decisiones; así como los mecanismos y procedimientos que permitan la generación de dichos flujos de difusión de información

entre generadores y destinatarios y aseguren la entrega a tiempo, y

por el cauce adecuado, de la información objeto del procedimiento.

Este protocolo debe contemplar la creación de sendos sistemas de inteligencia, interno y externo, que permitan, por un lado, controlar el estado y la evolución de las principales magnitudes empresariales e identificar incidencias, eventos y tendencias, de modo que se pueda reaccionar ante ellos para evitarlos, corregirlos o neutra-

lizarlos; y por otro, identificar los cambios que se producen en el entorno en términos de mercado, tanto de consumidores/clientes,

competidores, tecnologías, etc.

5) Coordinación entre Departamentos Para que el Sistema sea eficaz debe existir una adecuada Coordinación entre todas las partes involucradas. Los flujos de datos entre departamentos deben estar regulados de forma que se asegure la entrega y la rapidez de acceso a la información, de forma sistemática,

y se favorezca así la flexibilidad que requiere una acción de respuesta rápida por parte de la empresa en caso de necesidad.

Dr. José María Cubillo

390

Para asegurar la adecuada planificación y ejecución de este proceso, es conveniente la designación de una unidad de inteligencia dentro de la compañía que se encargue de dichas funciones.

6) Difusión de la información El último elemento clave es asegurar que la información llegue, en

tiempo y forma, a sus respectivos destinatarios para que éstos puedan

tomar decisiones acertadas. Es común que los diferentes departamentos tiendan a atesorar la información generada en su seno como parte de una concepción arcaica de detentación o concentración de poder dentro de la compañía. Es muy importante romper estas dinámicas, cambiar esta cultura corporativa tóxica y la mentalidad de los directivos, y asegurar que la información fluya de forma continua. 3.1. Estructura del Sistema de Inteligencia en la Empresa El sistema de inteligencia en una compañía está compuesto, a su vez, por

diferentes sistemas o subsistemas. En primer lugar, se subdivide en un sistema interno y un sistema externo, en función del origen de la información procesada. Asimismo, se subdivide en sendos sistemas de inteligencia cuali-

tativa o cuantitativa, en función de la naturaleza de la información analizada. 1) Sistema de Inteligencia Interno

En una gran corporación, el tradicional sistema interno de datos no es suficiente. Es necesario generar conocimiento sobre lo que está ocurriendo al interior de la compañía. El sistema interno está compuesto por toda aquella información que genera la empresa en su seno como resultado de su actividad cotidiana, incluyendo

la información

cualitativa generada por las

sugerencias que aportan los empleados a lo largo del proceso productivo. La información del sistema interno, procedente, en su mayoría, de variables objetivas, debe quedar reflejada en el Cuadro de Mando

Interno de la compañía. El Cuadro de Mando Interno, es parte del Cuadro de Mando Integral de la empresa, y constituye una herra-

mienta visual que permite, en un espacio reducido y concentrado,

LA INTELIGENCIA EN LA EMPRESA

391

disponer de las variables esenciales que determinan la marcha del negocio, así como su estado y evolución, permitiendo identificar tendencias y posibles eventos de forma temprana y, en particular, debilidades y fortalezas derivadas de la evolución del negocio.

2)

Sistema de Inteligencia Externo

El sistema externo es el encargado de proveer, procesar y analizar toda aquella información externa a la empresa que refleje el estado y evolución de los entornos de la compañía. Entre éstos se encuentran, por un lado, el Microentorno, compuesto por Clientes, Competidores, Proveedores y todo aquel agente que pueda ser considerado como Stakeholder de la empresa y, por otro, el Macroentorno,

compuesto por aquellas fuerzas no controlables por la empresa, cuya incidencia sobre la actividad de ésta viene dada y los directivos deben tener en cuenta para adaptarse a su estado y circunstancias en cada momento y lugar. Entre éstos se encuentran los siguientes entornos: Económico, Demográfico, Social, Legal, Político, Tecnológico, Ambiental, etc.

Histórico,

Cultural,

La información cuantitativa recogida y procesada por el sistema de inteligencia de la empresa debe quedar reflejada en el Cuadro de Mando Externo, que es, al igual que el interno, una parte del Cuadro de Mando Integral de la compañía. La información recogida en el Cuadro de Mando Externo estará integrada tanto por variables objetivas, como por variables perceptuales. La información procesada por el sistema externo contribuirá a identificar amenazas y oportunidades derivadas de la evolución del mercado. La información recogida, procesada y analizada por la empresa a través de su sistema de inteligencia presenta diferente naturaleza, dando lugar a sendos sistemas de inteligencia cuantitativa y cualitativa, así como distin-

tos orígenes en cuanto a la forma de generación, dividiendo la información en secundaria y primaria.

1)

Sistema de Inteligencia Cualitativa

Este sistema es el encargado de proveer, procesar, analizar y generar conocimiento a partir de información cualitativa que permita, con

392

Dr. José María Cubillo

carácter exploratorio, identificar sucesos y tendencias que afectan al negocio.

Por definición, la información cualitativa utilizada por la empresa será cualquier tipo de información, cualquiera que sea su naturaleza o procedencia, que aporte valor y permita incrementar las posibilidades de éxito de los productos, servicios y marcas en el mercado. Así, cualquier fuente fiable, que provea información útil, que contribuya

al proceso de toma de decisiones, reduciendo la incertidumbre y el riesgo, puede tener cabida dentro del sistema de inteligencia de la empresa. En este sentido, la información puede ser secundaria y provenir de fuentes externas tales como la monitorización de Prensa, Redes Sociales, Informes, Estudios y Dossiers empresariales y sectoriales publicados por consultoras y entidades de diversa naturaleza; o bien,

puede ser primaria, esto es, elaborada directamente por la compañía, por sus propios medios,

investigación especializados.

o mediante

encargo

a institutos de

Respecto de la información cualitativa primaria elaborada directamente por la empresa, destacan los informes comerciales cualitativos, que contienen informaciones referidas por clientes, consumidores,

usuarios o público en general, y que son obtenidas internamente, bien a través de los comerciales de la empresa (referidos por clientes o distribuidores), bien a través de los comentarios, quejas y sugerencias que los clientes envían directamente a la empresa, o bien a través de la monitorización de los comentarios que los clientes, consumidores o usuarios manifiestan, con carácter general, en las Redes Sociales.

o

A

«W==»

APLICACIÓN PRÁCTICA.

Una compañía hotelera española, sin presencia destacada en el sector del lujo, adquiere en 2009 a una cadena hotelera francesa un Hotel de

5* en Túnez a buen precio. A finales de 2010 estalla en este país una

grave crisis política, que se conoce como la “Revolución de los Jazmines” y que constituye el inicio del movimiento conocido como “la primavera

árabe”. Este hecho tiene un gran impacto sobre el turismo internacional ?

2)

.

.

.

.

.

LA INTELIGENCIA EN LA EMPRESA

393

que se desploma. Lejos de mejorar, la situación empeora con el paso del tiempo. En 2015 se producen varios atentados terroristas contra turistas extranjeros, deteriorando aún más el atractivo del país. Como resultado,

Túnez pierde en el periodo 2011-2016 casi la mitad del volumen de turistas. La incertidumbre y el riesgo que estos hechos representan, hacen que la cadena hotelera incurra, por un lado, en pérdidas de explotación

y, por otro, en pérdidas derivadas de la depreciación de los activos adquiridos. Preguntas de debate: - ¿Era previsible esta situación o se trata de un evento fortuito o de causa de fuerza mayor? ¿Se podría haber evitado? - Identifica las necesidades de información de la cadena hotelera es-

pañola en el momento previo a la adquisición el establecimiento hotelero en Túnez.

- Identifica la información que necesitaba la cadena hotelera española

para evaluar la viabilidad de la adquisición. - Elabora un Informe de Inteligencia con el correspondiente Análisis

del Entorno Político, Social y Religioso en los países del Norte de África y explica cómo la situación actual afecta a los intereses de las cadenas hoteleras presentes en la zona.

Asimismo, la información cualitativa primaria puede ser generada a través de la observación, mediante la realización de entrevistas en

profundidad y la celebración de Focus Group (Dinámicas de Grupo) que permitan identificar la opinión de los clientes y consumidores, e identificar los factores que inciden en su comportamiento e intención de compra, entre otros. En este sentido, destacan, entre otros, la contratación de servicios de mystery shopping (mystery guest, en el caso de las cadenas hoteleras), específicos, que permiten

identificar problemas internos en la provisión del servicio por parte de la compañía. Asimismo, destacan los estudios de Benchmarking, de competidores, que permiten establecer la posición relativa de la empresa respecto de sus competidores, identificar carencias y debilidades, así como fortalezas, y trazar una estrategia de fortalecimiento

y posicionamiento.

394

Dr. José María Cubillo

FIGURA 1: El Sistema de Inteligencia en la Empresa Sistema de Inteligencia en la Empresa Sistema de Inteligencia Externo Inteligencia Cualitativa Análisis de

»

Observación

Entrevistas en

Fuentes Externas

»

Focus Group

profundidad

DECISIONES |

Secundaria

|

|

Primaria

i

Información JA

z

Inteligencia Cuantitativa

.

Fuentes Secundarias Cuadro de Mando interno

»

+ Métricas Perceptuales

+ * +

Alta Dirección Directivos Mandos Intermedios Ejecutivos

»

+ . Investigación Comercial ad-hoc

Fuente: Elaboración propia.

2) Sistema de Inteligencia Cuantitativa

El sistema de inteligencia cuantitativa es el encargado de proveer, procesar, analizar y generar conocimiento a partir de información cuantitativa. Esta información puede ser secundaria, es decir, puede

estar ya elaborada y provenir de fuentes externas, públicas o privadas; o bien, ser primaria, esto es, generada por la compañía. Por el lado de la información secundaria cuantitativa, encontramos un amplio conjunto de fuentes públicas abiertas, como Administraciones Públicas nacionales, regionales o locales, o instituciones in-

ternacionales y supranacionales; así como fuentes privadas, abiertas y cerradas, tales como consultoras; que proveen de información valiosa sobre la situación y evolución de los entornos, macro y micro, respectivamente.

La información cuantitativa primaria es aquella elaborada directamente por la compañía, bien internamente, con sus propios medios,

en aquellas empresas de gran dimensión que dispongan de un departamento

propio de investigación e inteligencia, bien mediante

encargo a institutos de investigación especializados. En cualquier caso, la empresa deberá realizar y/o dirigir los trabajos de diseño

LA INTELIGENCIA EN LA EMPRESA

395

y desarrollo de los estudios, los instrumentos de investigación y/o los procedimientos mecánicos que permitan crear la información no existente necesaria para el proceso de toma de decisiones en la compañía.

FIGURA 2: Subsistemas de Inteligencia y Flujos en la Provisión de Información Sistema de Inteligencia en la Empresa

Subsistemas de Inteligencia

Tipos de Información

Tipos de Fuentes

Fuente: Elaboración propia. Entre otros, en este tipo de información, destaca la generación de investigación comercial específica, estudios elaborados ad-hoc con

el objetivo de describir una situación y/o identificar factores que pueden estar influyendo sobre un fenómeno determinado, así como sus pesos relativos. En este sentido, destacan, por un lado, la utilización de sistemas de modelización avanzada, como el Big Data, y, por

otro, la realización de estudios perceptuales en los que se recoge la percepción y opinión de clientes actuales y potenciales, en relación a un amplio espectro de asuntos relacionados con la empresa, sus productos, servicios y marcas, entre los que destacan, por ejemplo, los estudios de imagen de marca y reputación, de satisfacción de clientes, de intención de compra y los modelos de comportamiento, entre otros muchos. Algunos de ellos, como los estudios de imagen de marca y reputación, o aquellos que miden la satisfacción de clientes, se suelen

Dr. José María Cubillo

396

realizar de forma periódica y sistemática, por lo que las variables que los componen constituyen un tracking longitudinal que puede y debe ser incluido en el Cuadro de Mando Externo, en un apartado específico de variables perceptuales. En el siguiente apartado se describe de forma somera las fases y etapas que componen una investigación comercial, así como los elementos que deben ser tenidos en cuenta en su diseño y desarrollo. CUADRO 1: Aspectos a considerar en relación a la Inteligencia en la empresa

1.2 La Investigación en Marketing En el trascurso del proceso de inteligencia en la empresa, se identifican con frecuencia fenómenos singulares que requieren de un estudio más detallado y con mayor profundidad, que permita ampliar el conocimiento sobre los factores que inciden en su generación, y el peso que ejerce cada uno sobre el resultado final.

LA INTELIGENCIA EN LA EMPRESA

397

Para alcanzar este objetivo es necesario diseñar y desarrollar estudios específicos ad-hoc, y, por tanto, implica diseñar la metodología científica de recogida de información, procesamiento y análisis estadístico de los datos, así como la implementación operativa de todas las fases de investigación. A continuación se enumeran, se forma sintética las fases del proceso de investigación y las principales decisiones que debe tomar el investigador en cada una de ellas. Etapas del Proceso de Investigación El proceso de investigación se estructura en las siguientes etapas o fases: - Definición del problema y fijación de objetivos -

Diseño de la investigación

-

Trabajo de campo / recopilación de datos

-

Procesamiento y análisis de datos

-

Redacción del informe

Etapa 1: Definición del problema y fijación de objetivos En primer lugar, se debe definir el problema y los objetivos de investigación. En función del estadio en el que se encuentre el problema de estudio, se optará por uno de los siguientes tipos de investigación: 1. Exploratoria:

Constituye un primer acercamiento al fenóme-

2. Descriptiva:

Aborda el problema desde una perspectiva des-

no, en el que se trata de identificar qué factores pueden estar incidiendo en el problema objeto de estudio. criptiva cuantitativa, tratando de definir y delimitar la magnitud del problema.

3. Causal:

Con este tipo de investigación se identifica la re-

lación existente entre los factores y el fenómeno, identificando la influencia que éstos tienen en términos cuantitativos sobre el fenómeno.

398

Dr. José María Cubillo

Etapa 2: Diseño de la investigación En esta etapa se debe planificar la investigación y tomar las principales decisiones, estratégicas y operativas, que darán cuerpo a la misma. Entre

éstas se encuentran las siguientes: Fuentes de datos Métodos de investigación

Instrumentos de investigación Plan de Muestreo Métodos de contacto

En el Cuadro 2 se puede encontrar una síntesis de los elementos que se deben tener en cuenta en el diseño y desarrollo de una investigación y, por tanto, de las principales alternativas disponibles para cada decisión. CUADRO 2. Principales elementos para el diseño y desarrollo de una investigación

LA INTELIGENCIA EN LA EMPRESA

Fuente: Elaboración propia a partir de García (2012) y Kotler y Armstrong (2016).

399

Dr. José María Cubillo

400

Etapa 3: Trabajo de campo / recopilación de datos La tercera fase consiste en la realización del trabajo de campo. Existen diferentes métodos e instrumentos para la recogida de datos. La elección del instrumento estará en función del tipo de investigación (Exploratoria, Descriptiva o Causal); de las fuentes de datos utilizadas (secundaria o primaria); y del método o instrumento de investigación elegido (Cualitativos:

Observación, Entrevistas

o Dinámicas de Grupo; Cuantitativos: Encues-

tas, Instrumentos Mecánicos, o Experimentación).

Etapa 4: Procesamiento y análisis de datos Una vez recogida la información, se debe proceder a procesar y analizar los datos, aplicando para ello, en cada caso, las técnicas estadísticas más

apropiadas, en función del tipo de investigación y de los objetivos de la misma. Para los estudios descriptivos se utiliza el análisis univariante, en el que destacan el análisis de frecuencias y porcentajes, las medidas de tendencia y la distribución de frecuencias. En cambio, en los estudios causales

se emplean técnicas bivariantes

y multivariantes, que permiten identificar

influencias entre variables. Entre las técnicas más empleadas se encuentran

los siguientes tipos de análisis: de correlaciones, factorial, cluster, discrimi-

nante, de regresión, y estructural, entre otros. Etapa 5: Redacción del informe

Por último, los resultados serán presentados en informes que deben reflejar los principales hallazgos de la investigación de una forma clara, sencilla y fácil de interpretar por el destinatario. En este sentido, es deseable establecer tres niveles de detalle y complejidad, a desarrollar en función de

quién sea el destinatario de la información: Un primer nivel, que se corresponde con el Resumen ejecutivo, cuyo destinatario será el decisor; un segundo, en el que se expone una ampliación de la información reflejada en el anterior, con el objetivo de ilustrar y ampliar los principales aspectos del fenómeno, y que tiene como destinatarios a los principales asesores y colaboradores del decisor; y un tercero, con un elevado grado de profundidad, en el que se exponen los detalles del desarrollo del estudio, así como

de los resultados de las técnicas estadísticas empleadas. Este último tiene

LA INTELIGENCIA EN LA EMPRESA

401

como destinatarios a los técnicos que den soporte a los decisores y a los colaboradores y asesores de éstos.

3. Inteligencias para la internacionalización* Será en los mercados internacionales donde la inteligencia despliegue toda su utilidad. El aprovisionamiento de información y la generación de conocimiento cobra mayor importancia si cabe en los procesos de internacionalización, ya que la empresa se enfrena a realidades significativamente dispares en relación al mercado de origen, tanto en cultura, gustos y preferencias de los consumidores, como en conocimiento de los competidores,

o reglas de funcionamiento del mercado. En este punto, el grado de performance con el que se desarrolle la fase de planificación y análisis del mercado determinará el éxito futuro de las operaciones en el mercado de destino Para facilitar la internacionalización, la empresa tiene a su disposición un amplio conjunto de inteligencias. A continuación se expondrán sólo dos de ellas, la Inteligencia de Mercados y la Inteligencia Cultural, por su especial relevancia.

«W==» APLICACIÓN PRÁCTICA. Una compañía hotelera española construye un Hotel en Isla Margarita (Venezuela) en 1996, aprovechando el gran flujo de turistas provenientes de Argentina y Brasil, gracias a la fortaleza que la dolarización

confería a sendas economías. En el periodo 1997-2003, tras la caída de

las economías de Brasil en 1998 y de Argentina en 2001, y los eventos

propios del país, Venezuela pierde el sesenta por ciento de su turismo internacional. Tras años de altibajos, en 2015 Venezuela registra una entrada de turistas inferior al volumen de llegadas registrado en 1997. A lo largo de las últimas dos décadas, la cadena hotelera no ha obtenido los

resultados de rentabilidad esperados. Por otro lado, aunque lo desea, la cadena no puede abandonar Venezuela ante la imposibilidad de vender sus activos por la situación actual que atraviesa el país.

Dr. José María Cubillo

402 Preguntas de debate:

- ¿Se podían haber evitado las pérdidas en las que ha incurrido la compañía? En caso afirmativo, explica cómo.

- Identifica el tipo de información requerido por la compañía antes de realizar la inversión y el tipo o tipos de análisis a realizar sobre la misma.

- Elabora el Mapa de Riesgos que la compañía debería haber elaborado en el momento previo a la toma de decisión de la inversión. - Elabora un Informe de Inteligencia con el correspondiente Análisis del Entorno Económico para los tres países implicados (Argentina, Brasil y Venezuela) en los siguientes momentos: 1) antes de la construcción del hotel; y, 2) en el momento actual 3.1 Inteligencia de Mercados

Los errores cometidos en mercados internacionales son frecuentes. Mu-

chas empresas se lanzan a la aventura exterior sin haber estudiado debidamente el entorno internacional, y sin tener presente que al cambiar de mercado cambia la forma de hacer negocios, cambia la cultura, cambio el

pool de competidores y, por tanto, el nivel de competencia y de rivalidad competitiva.

Esto hace que, a menudo, los responsables tiendan a utilizar en los mercados de destino estrategias similares a las empleadas en el país de origen, y la aventura acaba en fracaso. Uno de los efectos más directos es la imposibilidad de fijar precios mayores para los productos y servicios, y de obtener, en consecuencia, márgenes superiores, dado un determinado nivel de calidad.

La Inteligencia de Mercados ayuda a entender cómo funcionan los mercados, sus dinámicas, sus oportunidades y hacia dónde van y, en consecuencia, a elegirlos. La elección del país se suele hacer en muchas ocasiones más por imitación o por olfato, que siguiendo criterios profesionales.

Sin embargo, identificar el país o países adecuados para la empresa y el momento propicio para abordarlos es un aspecto clave.

LA INTELIGENCIA EN LA EMPRESA

403

Elección de Mercados: Análisis del Entorno Internacional

Para la elección de un país de destino se parte de una preselección, en la que, utilizando criterios globales y genéricos, se identifican, a grandes

rasgos, países en los que se hace inviable la generación de demanda para los productos y servicios de la empresa y, por tanto, son descartados en primera instancia. Entre esos factores se encuentran, por ejemplo, el nivel

adquisitivo medio de la población, la ausencia de masa crítica de mercado,

o aquellas especificidades de carácter cultural, social o religioso que impi-

den la comercialización del producto.

A continuación, se procede a realizar una comparación cuantitativa en-

tre los países preseleccionados, con el objetivo de establecer el atractivo medio de cada mercado. Éste variará en función de la empresa que realice el análisis, del sector y del momento en el que sea realizado.

Para ello, partiendo de fuentes secundarias de carácter internacional y supranacional, se identifica un conjunto amplio de variables cuantitativas

que puedan afectar a la demanda del producto o servicio que ofrece la empresa. Estas variables se agrupan en dos grandes bloques, macro y micro. Entre las primeras se encuentran variables que informan sobre la salud de los mercados en términos económicos, demográficos, sociales, políticolegales, o de riesgo país, entre muchas otras. El segundo bloque está com-

puesto por variables que informan sobre el tipo de consumidor, el sector al que pertenece la empresa y el tipo de producto o servicio ofrecido, así como sobre otros aspectos micro que puedan incidir sobre la demanda. Las variables son ponderadas en función del atractivo que presentan para la empresa y analizadas mediante la generación de modelos estadísticos con apoyo de una hoja de cálculo. El objetivo del análisis será determinar el nivel de adecuación e idoneidad de cada mercado a las condiciones de oferta y objetivos de la empresa,

identificando los mercados más intere-

santes y estableciendo un orden de prioridad relativo descendiente para el abordaje de cada uno. Entre las fuentes secundarias supranacionales

más

comúnmente

utili-

zadas se encuentran Naciones Unidas (CEPAL para América Latina), el banco de datos del Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional, la

OCDE o EUROSTAT de la Unión Europea.

Dr. José María Cubillo

404

Abordaje de Mercados: Análisis de los Entornos en el Mercado de Destino

Una vez elegido el país en el que se va a entrar, habida cuenta de que, cuando entramos en un mercado que no conocemos, la incertidumbre y el

riesgo son máximos, se debe realizar un análisis profundo de éste. La Inteligencia de Mercados provee de información relevante que contribuye a que la distancia percibida se vea reducida. Proporciona un conocimiento exhaustivo de los mercados de destino y la visión necesaria para que la organización se adapte a ellos y a sus necesidades. Asimismo, aumenta

la flexibilidad, lo cual se traduce en una mayor

capacidad

de

adaptación a cada mercado y velocidad de reacción, generando una mejora sustancial en el resultado de la actividad exportadora.

En este proceso, la Inteligencia de Mercados utiliza el conjunto de técnicas enumeradas con anterioridad en el apartado sobre Investigación de Marketing. Su uso se realiza de forma continua y sistemática para aquellos mercados en los que estamos presentes y/o tenemos intereses comerciales o mantenemos inversiones, y, de manera específica, en el análisis de merca-

dos potenciales en los que no estamos presentes pero estamos evaluando. Por el lado cualitativo, una de las principales fuentes para la obtención

de información en mercados internacionales son las fuentes humanas. Se obtiene información directa como consecuencia de la entrevista personal con directivos de empresas clientes, proveedoras, socios o aliados. Asimis-

mo, siempre es aconsejable contar con alguien local, ya que así la compañía incorpora un nivel de conocimiento del entorno, la cultura y los códigos utilizados que de otro modo le resultaría difícil obtener. La observación

también representa otra valiosa fuente de información en mercados internacionales. 3.2 Inteligencia Cultural'

La distancia cultural es una barrera invisible. Cada Cultura tiene sus propias particularidades y especificidades que influyen en el éxito de los

1

Cubillo, J.M. (2014) “Inteligencia Cultural: La llave que abre los mercados”.

mento TU ECONOMÍA.

LA RAZON. Octubre.

Suple-

LA INTELIGENCIA EN LA EMPRESA

405

productos, servicios y marcas que comercializan las empresas, así como en los procesos de negociación comercial. Salvar esta barrera requiere, en ocasiones, de un intenso esfuerzo de estudio y análisis para entender el mercado de destino y la cultura del nuevo consumidor. Conocer y entender la cultura de destino ayuda a descubrir oportunidades e incrementar las posibilidades de éxito, pero también, a anticiparse

a los problemas, a identificar obstáculos a priori invisibles, a identificar las

situaciones conflictivas y a evitarlas.

La Inteligencia Cultural es una parte de la Inteligencia de Mercados que permite entender cómo piensa y actúa el mercado. Proporciona las claves para adaptar la oferta de la empresa a la cultura de destino, a sus preferencias, usos y costumbres, con el objetivo de incrementar su valor real y percibido.

«W==» APLICACIÓN PRÁCTICA. Una compañía aceitera española, que cuenta con más de cien años

de experiencia exportadora, decide en el año 2000 realizar su primera

inversión productiva fuera de España. En 2003, esta decisión se materia-

liza en la inauguración oficial de una planta en la ciudad siria de Alepo, situada en el norte del país, una zona tradicionalmente olivarera, desde la que se propone abastecer los mercados de Oriente Medio (Arabia Saudí, Kuwait, Irán, Yemen, ...). En 2010 la empresa compra su participación a su socio local y se hace con el 100% de la sociedad, tomando el control

de la misma para impulsar el mercado de Oriente Medio. Según la compañía se trata de "una planta modelo, la más moderna y con mayor capacidad para aceite de oliva en todo Oriente Medio”. En marzo de 2011 estallan las protestas contra Bashar el Asad, tras el arresto y tortura de

unos adolescentes por realizar graffitis. Las protestas de cientos de miles

de ciudadanos se extienden a todo el país y éste se sume en una guerra que ha devastado el país y que aún hoy en 2018 perdura. La ciudad de Alepo se convirtió en uno de los principales escenarios del conflicto. El asedio a la ciudad para su reconquista, conocido como “La Batalla de

Alepo” duró 4 años, y se extendió hasta 2016.

Dr. José María Cubillo

406

Preguntas de debate:

- ¿Podía haber elegido la compañía otros emplazamientos alternativos para el establecimiento de su centro de producción? En caso afirmativo, ¿indica cuáles serían y por qué? - Elabora el Mapa de Riesgos actual de los emplazamientos alternativos que recomendarías para el centro de producción

- Elabora el Informe de Inteligencia con el Análisis del Entorno Po-

lítico correspondiente que debería haber realizado la compañía antes de

tomar la decisión de invertir en dicha planta de producción en Siria en

2000 y antes de adquirir el 100% de la sociedad local en 2010. Para ello,

toma como partida los datos de situación en el momento previo a ambas inversiones.

Asimismo, también ayuda a diseñar la estrategia de negociación, a pre-

parar las reuniones y su contenido, a interpretar el significado de los gestos de los interlocutores e identificar sus actitudes, así como todo aquello de contenido no verbal que sea o pueda ser decisivo en el éxito de la negociación. Se trata de vender más y vender mejor, y en ese proceso prepararse es la clave.

LA CLAVE DEL CAPÍTULO. Inteligencia Cultural es una parte de la Inteligencia de Mercados que

permite entender cómo piensa y actúa el mercado.

LA INTELIGENCIA EN LA EMPRESA

407

mr BIBLIOGRAFÍA. - Cateora, P.R. y Graham, J.L. (2007) International Marketing. Ed. McGraw-Hill. 132h Edición.

- Izquierdo Triana, H. (2016) La inteligencia competitiva en las empresas españolas en la actualidad: auditoría de su implantación como herramienta estratégica. Tesis Doctoral. Universidad Pontificia Comillas. Madrid. - Keegan, W.J. y Green,

M.C.

(2009)

Marketing

Internacional.

Ed.

Pearson. 5? Edición.

- Kotler, P. y Keller, K.L. (2016) Dirección de Marketing. Ed. Pearson. 152 Edición.

- Malhotra, N. (2004) Investigación de mercados: Un enfoque práctico. Ed. Pearson. 5? Edición. - García, G. (2012) Investigación comercial. ED. 32 Edición. - MESIAS

(2014) Células de Trabajo Especializado. Organización, Es-

tructura y Protocolo de Trabajo. MESIAS — Inteligencia de Marca España. Febrero. Mimeo.

- MESIAS (2017) Inteligencia Económica y Competitiva: Una necesi-

dad estructural para la competitividad de España en un mundo globalizado. Informe del Observatorio MESIAS de Inteligencia Económica y Competitiva. MESIAS — Inteligencia de Marca España. Septiembre. Links recomendados de internet - European Union. Eurostat: http://ec.europa.eu/eurostat/data/database - International Monetary Fund: http://www.imf.org/en/Data - OCDE: https://data.oecd.org/

- United Nations: http://data.un.org/ - World Bank: https://data.worldbank.org/

Dr. José María Cubillo

408

AUTOR: DR. JOSÉ MARÍA CUBILLO.

Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Autónoma de Madrid, ha desempeñado su carrera docente en instituciones como la Universidad Carlos III de Madrid, la Universidad Poli-

técnica de Madrid, o ESIC Business 8Z Marketing School, entre otros.

Asimismo, ha desempeñado labores de profesor visitante e impartido

conferencias en numerosas Universidades internacionales. Su actividad investigadora se ha centrado en las áreas de Dirección

Estratégica de Marca, Internacionalización de Empresas, e Imagen de Marca del Territorio (Marca Ciudad, Marca Región y Marca País). Es autor de numerosos artículos, científicos y de divulgación, y dirigido numerosas Tesis Doctorales. Es colaborador habitual de medios de comunicación como

EL PAIS, LA RAZON,

ABC,

Cinco Días o Expan-

sión, entre otros.

En la actualidad es Director de MESIAS — Inteligencia de Marca Es-

paña, Director del Observatorio de Excelencia de la Comunidad de Madrid y profesor de la Universidad Rey Juan Carlos. Asimismo, es Miembro del Consejo Editorial de varias revistas científicas internacionales.

INTELIGENCIA ECONOMICA Y ANALÍSIS ECONOMICO.

1.- Introducción

A pesar de que su objeto de análisis es común, “lo económico”, los ámbitos de aplicación y las aproximaciones metodológicas del análisis económico puro y de la inteligencia económica son muy distintos. Pero a pesar de las diferencias, ambas disciplinas son complementarias y pueden reforzarse mutuamente. En este trabajo se analiza este problema desde un punto de vista doctrinal, con tres casos prácticos que ilustran las ganancias analíticas de combinar ambas praxis. 2. Economía e Inteligencia Económica ¿Qué relación existe entre la Economía y la Inteligencia Económica? Pues una bastante más compleja de lo que parecería a primera vista. La Economía no es sólo una de las ciencias que informan el ciclo de inteligencia: comparte el objeto de estudio con la Inteligencia Económica. Los análisis de riesgo país o de nuevos mercados para los exportadores tienen encaje tanto en una disciplina como en otra. En Inteligencia Competitiva se da la misma circunstancia aplicada a decisiones empresariales cuando se hace un análisis de potenciales competidores en un determinado mercado. Sin embargo,

compartiendo

el mismo

objeto de análisis, la Inteligencia

Económica recurre normalmente a otras ciencias y disciplinas científicas para informar la toma de decisiones de, entre otros, los propios agentes económicos. La Economía tiende a ser más autoreferenciada en sus análisis, aunque en los últimos años se han producido aproximaciones notables

a otras ciencias como la Psicología (Thaler 2015).

Las causas de esta divergencia no son meramente anecdóticas. No es que los economistas más analíticos vivan demasiado alejados de la realidad o que los analistas de inteligencia económica rechacen las modelizaciones de la teoría económica o la econometría por poco realistas. Se trata de divergencias profundas en los presupuestos teóricos, metodológicos y doc-

410

Ángel Rodríguez García-Brazales

trinales. No obstante, si se es consciente de las diferencias es perfectamente

posible servirse de ambas para abordar el análisis de una situación real, como se ilustrará en la siguiente sección.

La Economía y la Inteligencia Económica son disciplinas que difieren en sus fundamentos epistemológicos y, en última instancia, en los antropo-

lógicos. Esto afecta no sólo a la forma de abordar un determinado objeto

analítico. Afecta también cómo cada una de ellas representa el objeto en sí. El origen de la divergencia epistemológica se encuentra en el ideal de Ciencia que ha tenido la Economía Contemporánea -y muy especialmente la Teoría Económica- desde sus inicios en la Revolución Marginalista. Se considera ésta el origen del pensamiento económico contemporáneo por dos motivos. En primer lugar, por el descubrimiento del principio de la utilidad marginal como causa última del valor de los bienes y servicios. Y en segundo, por la adopción de forma un tanto ingenua y casi acrítica de la metodología científica de la física y la mecánica clásica decimonónica como ideal científico para la Economía (Mirowski 1989). De los tres codescubridores del principio de la utilidad marginal, Carl Menger, Stanley

Jevons y Léon Walras, sólo el primero se desmarcó del mecanicismo de los dos segundos, fascinados por los avances de la física de su tiempo. Para que la analogía fuera más potente, para que la Economía pareciera más “científica,” el análisis económico se “despersonalizó”. De hecho, el mito

de las “fuerzas impersonales del mercado” procede de esta aspiración a desprenderse de toda referencia a personas y actores concretos. Se quería para dar la apariencia de que la Economía podía ser una suerte de mecánica determinista desprovista no sólo de Historia, sino también de personas. Pasaron a ser “agentes” económicos anónimos que sólo reaccionan a incentivos muy elementales como los precios o la renta. No hay lugar aquí para la intencionalidad, los perfiles psicológicos, o las dinámicas socioculturales, puesto que en sentido estricto esa economía abstracta no está habitada por personas reales. Desde entonces, la corriente principal del pensamiento económico ha estado marcado por una progresiva profundización y reafirmación en esta analogía. Los modelos son matemáticamente mucho más sofisticados, pero la modelización del comportamiento humano ha variado

poco desde 1871. Y esto nos lleva a la divergencia antropológica. A pesar de la adopción de esta analogía, los fundadores del pensamiento económico contemporáneo están conscientes que el objeto de estudio de la

INTELIGENCIA ECONOMICA Y ANALÍSIS ECONOMICO.

411

Economía no es el PIB, una cuota de mercado o un cambio regulatorio. En última instancia, el objeto de estudio son las personas. Podríamos distinguir entre personas físicas y jurídicas, pero a efectos de este trabajo bastará

con el concepto de persona. A lo largo su trayectoria vital, las personas despliegan una secuencia de conjuntos de acciones que pueden guardar -o nocierto grado de relación entre sí. Esos conjuntos de acciones -y no los más importantes- pueden incluir elementos susceptibles de ser “monetizados”, aquello que Aristóteles denominó crematística. La primera confusión, que afecta tanto a la Economía como a la Inteligencia Económica, es conside-

rar que este conjunto de acciones parcialmente de “lo económico.” Y que por tanto “económico” ceptos sinónimos e indistinguibles. Pero esto no es algo mucho más amplio que el ámbito de lo algo que los analistas de inteligencia consideran

monetizadas es el ámbito y “monetizado” son cones correcto: lo económico monetizado. Pero esto es casi de forma rutinaria e

inconsciente y los economistas no. Para entenderlo tendremos que bucear

un poco más en qué significa “lo económico”.

En 1933, Lionel Robbins enunció la definición de Economía más co-

múnmente aceptada por la comunidad científica: “Economía es la ciencia que estudia la asignación de medios escasos a fines alternativo.” Entendido

así, en sentido estricto, “lo económico” incluiría todas aquellas acciones y

conjuntos de acciones en las cuales nos vemos limitados por medios escasos para conseguir fines alternativos. Por tanto, todas las acciones humanas limitadas por la escasez de recursos tienen un componente económico no

necesariamente monetario. Un desgraciado ejemplo reciente permitirá en-

tender esto. En marzo y abril de 2020, un personal sanitario desbordado por la pandemia tuvo que tomar decisiones -en ocasiones terribles- acerca de la vida y la muerte de miles de pacientes. Se asignaron recursos escasos (material y equipo sanitario) a fines alternativos (pacientes con diferente grado de viabilidad). Esa asignación estuvo informada por criterios médicos tanto en los fines (pacientes a atender) y como en el uso de los medios. Pero el plan de asignación de recursos a pacientes era de naturaleza econó-

mica: conseguir salvar la vida al mayor número de personas posibles con los medios disponibles en ese momento. O dicho de otro modo: tuvieron que economizar medios para salvar al mayor número posible de pacientes. Obsérvese que aquí “lo monetario” pasa a un plano muy menor, casi irrelevante, comparado el doloroso proceso de establecer prioridades de

Ángel Rodríguez García-Brazales

412

atención para el uso de los medios. No quiere esto decir que con más financiación y recursos no se hubieran podido salvar más vidas. Quiere decir que el número de vidas salvadas con los recursos disponibles entonces no eran objeto de cálculo monetario, pero sí de cálculo económico. Si generalizamos este resultado, podemos

llegar a enunciar el princi-

pio de comportamiento económico de forma mucho más general: cuando una persona se enfrenta a una elección entre dos o más cursos o planes de acción, siempre escogerá aquella que le permite optimizar el conjunto de fines que se propone dados los medios de que dispone. Nótese que este principio es sumamente general: no entra a valorar los fines ni los medios. A la hora de tomar la decisión, tanto fines como medios están dados. Otra

cuestión distinta es que alguno de los fines del curso de acción en el momento t sean los medios de algún plan de acción en t+1. Este puede ser el caso, por ejemplo, del dinero. Pero no quiere decir que el “dinero” sea el objeto de estudio exclusivo de la Economía ni de la Inteligencia Económica. Otros fines más importantes como la afectividad, el bienestar de nuestros semejantes o unas relaciones seguras con los países del entorno pueden tener más peso en los fines de muchas personas que el dinero como tal. Y tampoco se puede decir que todos esos fines se puedan conseguir exclusivamente con dinero. Aunque el ámbito de lo “monetizado” en nuestras sociedades haya crecido enormemente en las últimas décadas, sabemos desde hace tiempo que el dinero no puede conseguir muchos de los fines que nos proponemos. ¿Por qué entonces la Economía parece ceñirse sólo a estudiar “lo monetizado”? La razón tiene que ver con el problema epistemológico analizado previamente, el ideal de ciencia. Si la Economía aspira a producir predicciones de estado con un estándar de calidad científica igual al de la física,

en este caso debe producir hipótesis contrastables mediante evidencia em-

pírica cuantificable.

Por tanto, las hipótesis (teorías

o modelos) deben es-

tar formuladas en un lenguaje susceptible de ser contrastables con métodos cuantitativos. Y “lo monetizado” ofrece una posibilidad de cuantificación mucho más rápida y asequible que para el resto de las ciencias sociales. El disponer de un valor numérico unificado de la enorme variedad y cantidad de bienes y servicios que se intercambian en un solo día, produce la impresión de una “homogeneización” de medida de la que carecen otras ciencias

INTELIGENCIA ECONOMICA Y ANALÍSIS ECONOMICO.

413

sociales y permite hacer predicciones de estado numéricas fácilmente verificables (aunque no siempre correctas). En Inteligencia Económica y Competitiva la forma de abordar el problema es muy distinta. El objeto de estudio es el mismo: las personas. Pero al contrario que en la Economía Contemporánea,

su análisis personalis-

ta. Las personas y los actores concretos importan ya que son parte de un proceso que lleva -o puede llevar- a una situación concreta. El análisis de inteligencia tiene una narrativa histórica en sentido temporal: el agente X podría adoptar el curso de acción Y para obtener el resultado Z. Para el análisis de Inteligencia, la decisión que finalmente adoptare el agente X no

será una mera reacción a un cambio en uno o dos parámetros. Un analis-

ta de Inteligencia analizará el perfil psicológico del agente (HUMINT y OSIN'D), de la dinámica sociocultural en la que está inmerso (SOCINT),

de su valoración estratégica frente a lo que hagan otros agentes (diseño de escenarios), de la percepción que otros agentes puedan tener de su decisión

(análisis reputacional), etc. Es decir, trata de identificar todos los aspectos

relevantes que llevarían a un agente a elegir un curso de acción u otro más allá del puramente monetario. Obsérvese que aquí no se aspira a realizar una predicción de estado numérica que sea la referencia para validar una hipótesis o modelo concreto. Se puede servir de modelos matemáticos o econométricos, pero no es su

objeto de estudio. Se utiliza la Economía igual que se utiliza la Psicología, la Sociología, las Tecnologías de la Información, la Historia o la Geografía. Es decir, se utilizan las disciplinas que permiten representar más fielmente el complejo de cursos de acción de un agente concreto. A diferencia de la Economía Contemporánea,

el análisis es “personalista” en sentido ge-

nérico:

física, una organización

puede

ser una persona

empresarial

o un

Estado. En cualquier caso, el análisis está exento de la “despersonalización” que caracteriza a los modelos económicos contemporáneos.

Para entender mejor cómo enfocar la relación epistemológica entre la Economía y Inteligencia Económica,

se presentan a continuación tres ca-

sos que ilustran cómo ambos tipos de análisis pueden salir mutuamente beneficiados.

Ángel Rodríguez García-Brazales

414

3. Casos de estudio.

Si existe algo que puede considerarse como genuinamente económico son los mercados de divisas y de materias primas. El tipo de cambio del dólar estadounidense, el precio del petróleo o del oro son sólo algunos de los precios más seguidos por los analistas económicos del todo el mundo. Son mercados con contratos muy estandarizados y elevado volumen de negociación, que permiten operar de forma casi ininterrumpida. Las condiciones de la oferta y la demanda prevalecen en condiciones normales sobre otras cuestiones en la fijación de los precios. Sin embargo, cada cierto tiempo, se producen episodios o eventos en principio ajenos a la operativa del mercado que producen grandes oscilaciones en los precios. Cuando estos eventos están relacionados con un

potencial conflicto entre países, los analistas los catalogan como “riesgo geopolítico.” Se presentan a continuación 2 casos recientes de riesgo geopo-

lítico, uno en el mercado de divisas y el otro en el mercado energético.

o A

APLICACIÓN PRÁCTICA.

Caso 1. Los lanzamientos de misiles de Corea del Norte y el yen/

dólar.

En verano de 2017 se produjo un hecho anómalo en el mercado de divisas. Como consecuencia del aumento de la tensión entre Corea del Norte y Estados Unidos, se produjo una reacción del yen/dólar contraria a la que cabría esperar. En este caso, ayuda a encontrar una mejor interpretación de lo sucedido que el análisis puro de inteligencia. El 26 de agosto de 2017, Corea del Norte disparó de tres misiles balísticos de corto alcance. El 29 de agosto, dispara otro misil que so-

brevuela Japón antes de caer en el Pacífico. El 3 de septiembre Corea del Norte anuncia haber probado "con éxito” una bomba de hidrógeno

capaz de ser montada en sus misiles de largo alcance. El 4 de septiembre Corea del Sur y Estados Unidos anuncian que desplegarán más defensas antimisiles. El incremento de la tensión en la zona debería haber presio-

nado a la baja al yen, puesto que el misil del 29 de agosto pudo ser visto por algunos ciudadanos japoneses desde sus casas. Ante el riesgo de con-

INTELIGENCIA ECONOMICA Y ANALÍSIS ECONOMICO.

415

flicto en una zona geográfica que incluye varios países, lo más probable es que los inversores cancelen posiciones en las divisas afectadas y éstas se deprecien. Imaginemos por un momento lo que ocurriría con las primas

de riesgo españolas y portuguesas si misiles marroquíes de medio alcance sobrevolaran Huelva y el centro de Portugal antes de caer en el Atlántico en algún punto al oeste de Irlanda. Sin embargo, entre el 29 de agosto y el 7 de septiembre, el yen se apreció frente al dólar un 2,60% aproximadamente. La cifra no es muy

alta, pero si tenemos en cuenta que el país está en medio de una escalada de tensión militar, el movimiento es cuanto menos peculiar. ¿Por qué se apreció el yen? La razón es puramente financiera: el yen es considerada entre los operadores financieros como la divisa más segura

del mundo, más que el dólar o el franco suizo. Un analista de inteligencia especialista en geopolítica no versado en las sutilezas del mercado de

divisas hubiera esperado una depreciación del yen y podría interpretarlo como una señal de debilidad de Japón. Pero tampoco debería concluir que la apreciación es una señal de la fortaleza nipona ante la expectativa de un ataque norcoreano. Probablemente se debió a la forma en que estaban programados los algoritmos de compraventa de yenes de casas

de contratación tan lejanas como Londres, Sidney o Zúrich: ante el au-

mento de riesgo saltaron las órdenes de compra de divisas refugio, entre ellas el yen. En los días siguientes, el yen sí corrigió y se depreció notablemente, pero arrastrado por el impacto de otros factores puramente financieros.

«==» APLICACIÓN PRÁCTICA. Caso 2. Nordstream2, Ucrania y el aumento del precio del gas en

Europa.

Otro caso de riesgo geopolítico es la tensión que existe en estos momentos (diciembre 2021) entre Rusia y Ucrania, que ha disparado el precio del gas y de la electricidad en Europa. Entre el 2 de noviembre y el 21 de diciembre de 2021 el precio de referencia del gas en Europa aumentó casi un 200% para bajar entre el 21 y el 29 de diciembre un 54%. En este caso será más necesaria la Inteligencia Económica que el

416

Ángel Rodríguez García-Brazales

Análisis Económico puro para entender lo que ha pasado y para saber qué sucederá en el invierno de 2022. En principio parece que existen un acuerdo unánime entre los analis-

tas del mercado del gas sobre quién es el responsable: Rusia. Los retrasos en la puesta en marcha del gaseoducto Nordstream2 parecen estar impacientando al Presidente Putin. Como represalia, Gazprom ha estado restringiendo las cantidades de gas natural que suministra a lo estrictamente pactado en los contratos de largo plazo. Hasta aquí, la parte

“económica” de la situación. Pero Moscú tiene otro frente abierto con

la UE y con la OTAN: Ucrania. Rusia lleva tiempo también tratando de obtener un compromiso de que la OTAN no se ampliará a Ucrania. Los EEUU no han respondido a esta petición, aunque tampoco a la

solicitud de entrada en la OTAN hecha por el gobierno ucraniano. Lo que sí llevan años haciendo es presionar a Alemania para que cancele el proyecto del Nordstream2 puesto que sólo le daría un balón de oxígeno financiero a Moscú.

Lo cierto es que el aumento de la tensión en Ucrania siempre coincide con la aparición de problemas burocráticos para el arranque del

Nordstream2. Aunque es difícil saber qué pesa más en los planes del

Kremlin: si los ingresos seguros del gas o la finlandización de Ucrania. Habría que tener en cuenta el perfil de Vladimir Putin: un cuadro for-

mado en la época de la URSS con experiencia en Europa. Él, y la mayo-

ría de los responsables y analistas más senior, han visto cómo en 30 años la zona de seguridad de Rusia ha pasado de estar en el Elba, a 2000 km de Moscú, a estar a menos de 500 km en la frontera con Letonia. Es fácil entender que no estén dispuestos a abrir un segundo frente en Ucrania,

también con la frontera a algo menos de 500 km de Moscú.

¿Es el gas el objetivo final o un instrumento para negociar? Es difícil saberlo, aunque algo de Análisis Económico podría ayudar. La Unión Europea es un mercado cautivo para Rusia: en el primer semestre de 2021, más del 46% de sus importaciones de gas natural provenían de allí. Además, Rusia es el primer exportador mundial de gas natural, con un 25% del total de la cuota de mercado, seguido de lejos por EEUU y Oriente Medio, con un 14% ambos. Así que tiene una posición dominante en el mercado mundial que le permite regular las cantidades para manipular los precios. La principal empresa, Gazprom, es una empre-

INTELIGENCIA ECONOMICA Y ANALÍSIS ECONOMICO.

417

sa estatal que depende directamente del Kremlin, no como sucede en EEUU, aunque sí en Oriente Medio. Gráfico 1. Exportaciones de Gas Natural.

Gráfico 2. Crecimiento promedio dela cuota de exportaciones de gas natural entre 2009 y 2019 Lasa do aunaya uo ls

o. '—E-00 RR 20000000. es

ra

es

ra

ra

ra

74

a

-

00.00.00 ra

ra

ca

ra

rs

AA 0000.000 ra

cy

e

ra

es

Pa

. ra

+

*0%

100%

10%

500%

Un análisis somero de la evolución de las exportaciones y de la cuota

de mercado desde el año 2000 (ver gráficos 1 y 2), proporciona una vi-

sión bien distinta de la proyección de fortaleza que suele alardear el líder ruso. Desde 2014 el crecimiento de la cuota de mercado de Rusia en el

mercado mundial del gas prácticamente se ha estancado, mientras que la de EEUU ha aumentado a un promedio del 15% anual. Este resultado,

junto con la estrategia europea de cambiar la matriz energética del con-

tinente y pasar a una mayor cuota de renovables, pone bastante presión a los responsables de Gazprom y por tanto del Kremlin. No sólo están perdiendo cuota de mercado hoy. Es que es posible que el mercado se contraiga sensiblemente en las próximas décadas. Con las dos visiones del problema encima de la mesa, la de Inteligencia y la del Análisis Económico, podemos evaluar más correctamente las fuerzas en juego y la posible resolución. El Kremlin tiene dos problemas

serios: que Ucrania caiga en la esfera de la OTAN y que una de sus principales fuentes de ingresos exteriores y fiscales se vea sensiblemente mer-

mada. Así que trata de conectarlos en la negociación, presionando con la acumulación de tropas en la frontera con Ucrania. Resulta llamativo que

no lo haga en la frontera de los Bálticos: su ocupación sería muchísimo más rápida y menos costosa. Sin duda esto activaría el artículo 5 del tratado de la OTAN, pero la reacción occidental llegaría demasiado tarde.

Un buen contrato de provisión de gas a largo plazo con Europa seguro que aliviaría la tensión en la frontera con Ucrania. Al menos a corto plazo. Mientras tanto, Europa podrá seguir con la transformación de su matriz energética y paulatinamente ir dejando de depender del gas ruso.

418

Ángel Rodríguez García-Brazales

.

y

APLICACIÓN PRÁCTICA. Caso 3. Los flujos internacionales de capital Finalmente, otro ejemplo en el que la Inteligencia Económica se

puede beneficiar del Análisis Económico es en el rastreo de flujos de

internacionales de capital. La existencia de países con sistemas fiscales y regulatorios laxos y opacos facilita eludir el pago de impuestos en los

países donde se generan los ingresos y blanquear dinero procedente del fraude fiscal y/o actividades ilícitas (Deneault 2016,

Zucman

2015).

Desde hace relativamente poco tiempo, existen dos bases de datos del

Fondo Monetario Internacional que proporcionan información de los

movimientos bilaterales de capital entre países: la Coordinated Direct Investment Survey y la Coordinated Portfolio Investment Survey. La información es agregada y no permite entrar en detalles sobre empresas o entidades financieras pero las pautas que arroja son bastante indicativas: Tabla 1. Ranking de los 5 primeros destinos de la inversión extranjera directa, 2020. En % sobre el total Estados Unidos

Reino Unido Países Bajos

Rusia

R. P de China

| 14,47

Chipre

49,85

Hong Kong | 55,74

13,72

Austria

7,69

Íslas

Cai- | 17,71

mán

Luxemburgo

12,34

Países Bajos | 6,58

I.

Vírgenes | 6,03

Británicas Canadá

6,86

Irlanda

6,34

Suiza

Reino

4,86

Uni-

| 4,06

Estados

Unidos

Singapur

|

3,10

2,32

do Fuente: Coordinated Direct Investment Survey. Fondo Monetario Internacional. Nota: En cursiva están los paraísos fiscales o las legislaciones de complacencia.

INTELIGENCIA ECONOMICA Y ANALÍSIS ECONOMICO.

419

Entre los 5 destinos principales de la IED que sale de Estados Unidos, China y Rusia, al menos 3 son paraísos fiscales o legislaciones de complacencia, término más apropiado para describir lo que ocurre en estos países. El ranking Hong Kong repite el patrón, lo que indica que los inversores chinos aprovechan el know-how de esta plaza financiera para sus operaciones exteriores. Por tanto, si un analista de inteligencia

necesitara rastrear las operaciones financieras internacionales de un actor capaz de acceder a estos sistemas, podría empezar acotando los países destino más probables mediante estas bases de datos. No obstante, esta información dista mucho de ser completa. Precisa-

mente el uso de las legislaciones de complacencia complica la informa-

ción que se obtiene a través de las bases de datos oficiales. Veamos un

ejemplo. La Iniciativa Belt and Road lanzada por el gobierno chino en 2013 es un proyecto para mejorar la conectividad global, pero especial-

mente la de China. Uno de los “corredores” de la Iniciativa es el conocido como “Puente Euroasiático” y larga ruta ferroviaria transcontinental

que conecta la ciudad de Yiwu, en la costa de Pacífico, con la terminal de

alemana de Duisburg, y desde ahí hasta las terminales de Madrid y Lon-

dres. Empresas públicas y privadas chinas están invirtiendo activamente a lo largo de la ruta. La mayor inversión en Europa de este proyecto la

están realizando en Minsk, Bielorrusia. Se trata de un parque industrial

y residencial con un intercambiador ferroviario que daría servicio a los

trenes de la ruta Yiwu-Duisburg.

Pero cuando analizamos los datos económico-financieros del proyecto se produce una interesante discrepancia con los proporcionados por la base de datos del FMI. Según la base de datos Eikon Reuters, que tiene una aplicación específica para esta Iniciativa, se trata de un consorcio formado por 6 empresas, una estatal bielorrusa, cuatro chinas y una alemana. Sus participaciones son 31%, 68% y 1% respectivamente.

El coste total estimado de la inversión son 30.000 millones de dólares,

de los cuales 20.400 serían a la inversión extranjera directa realizada por China en Bielorrusia. Pero cuando observamos el dato proporcionado

por el EMI, resulta que la IED China en el país apenas alcanza los 434

millones, incluyendo los procedentes de Hong Kong. La razón es que los

fondos no habrán llegado hasta Minsk directamente desde Hong Kong (aunque el grupo bancario hongkonés China Merchants Group sea el propietario del 20% del parque). Probablemente hayan llegado a través

de Chipre, que es el segundo inversor internacional en Bielorrusia des-

420

Ángel Rodríguez García-Brazales

pués de Rusia, o desde las Islas Vírgenes Británicas, que aparecen entre

los 20 principales inversores en el país. En cualquier caso, seguir la pista

a estos fondos sería un trabajo en sí mismo para la Inteligencia Económica europea: todo el tráfico ferroviario de mercancías entre China y

Europa está pasando por este intercambiador y convendría saber quién es el propietario último del mismo.

=

BIBLIOGRAFÍA.

Coase, R., (1937) “The Nature of the Firm», Economica, 4 (16): 386405

Deneault (2018) Los paraísos fiscales: una estafa legalizada. Madrid: Editorial Popular. Easterlin, R., (1974) “Does Economic Growth Improve the Human Lot?” in Paul A. David and Melvin W. Reder, eds., Nations and Hou-

seholds in Economic Growth: Essays in Honor of Moses Abramovitz, New York: Academic Press, Inc.

Mirowski, P., (1989) More Heat than Light: Economics as Social Physics, Physics as Nature's Economics, Cambridge: Cambridge University Press.

Pareto, V., ([1906]

1966) Manuel d'Économie Politique, Genéve: Li-

brairie Droz

Rubio de Urquía, R., et al (2005) Estudios de Teoría Económica y Antropología. Madrid: AEDOS-Unión Editorial. Thaler, R., (2015) Misbehaving: The making of Behavioral Economics. New York: W. W. Norton Von Mises, L., (1949) Human Action: A Treatise on Economics. New

Haven: Yale University Press.

Zucman, G., (2015) The Hidden Wealth of Nations: “The Scourge of Tax

Havens, Chicago: Chicago University Press.

INTELIGENCIA ECONOMICA Y ANALÍSIS ECONOMICO.

421

AUTOR: ÁNGEL RODRÍGUEZ GARCÍA-BRAZALES.

Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Autónoma de Madrid con premio extraordinario. Profesor Titular de Fundamentos del Análisis Económico de la Universidad Autónoma de Madrid (UAM)

desde 2006. Entre otros cargos, ha sido Vicerrector de

Estudios de Posgrado de la UAM y Experto Nacional Destacado en la Dirección General de Asuntos Económicos y Financieros de la Comisión Europea. Actualmente es el director de la Escuela de Inteligencia Económica y Relaciones Internacionales de la UAM.

INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA ESPAÑOLA. La empresa española todavía no es consciente del valor que aporta la Inteligencia Empresarial (en adelante, IE), entendida como supremacía de

conocimiento, ante los diversos retos e importantes riesgos con los que se enfrenta en el actual mercado global, ni se encuentra concienciada, a dife-

rencia de empresas de otras nacionalidades, de que operar en los mercados internacionales exige un enfoque comprensivo que relacione la dimensión de seguridad con aspectos económicos. De ello deriva, en cierta medida, un importante número de experiencias que acaban en fracasos empresariales.

CONCEPTOS A TRATAR.

Competitividad, Compliance, Conocimiento, Crisis, Desarrollo tec-

nológico, Digitalización, Globalización, Innovación, Internacionalización, Riesgos Empresariales, Seguridad, Sostenibilidad.

La aplicación de la IE de manera sistematizada por parte de profesionales especializados, ya sean internos o externos a una organización, despliega

sus efectos en los campos de la detección de oportunidades y amenazas, la prevención de riesgos, la protección de intangibles y la diplomacia empresarial. En estos campos se demanda una estrecha coordinación, colaboración, cooperación e intercambio de información entre las distintas Administraciones Públicas con competencias en materia de seguridad y en el ámbito económico-financiero con el Sector Privado al fin de responder a los desafíos internacionales que pueden limitar la competitividad de la empresa española.

Balbino Prieto

424

Cuadro resumen: Globalización

Desarrollo

INTELIGENCIA EMPRESARIAL

tecnológico

Supremacía de conocimiento para la toma de decisiones

Crecimiento

INNOVACIÓN

Competitividad

DIGITALIZACIÓN Sector

SEGMENTACIÓN

Público

Sector

Empresarial INTERNACIONALIZACIÓN

Seguridad y Estabilidad

Sostenibilidad

Oportunidades Comerciales y Financieras

RIESGOS

INTANGIBLES

COMPLIANCE | DIPLOMACIA Responsabilidad

Alianzas y Fusiones

Social Corporativa

Implantación de TICS

Fuente: Elaboración propia

El proceso de internacionalizacion de la empresa española Del proceso de internacionalización llevado a cabo por la empresa española en estos últimos años subyace el ánimo de ésta de añadir volumen o crecimiento en su actividad, disminuir costes, diferenciarse, incrementar

su poder de negociación, optimizar los riesgos y/o generar y aplicar nuevos conocimientos, recursos y capacidades, en definitiva, de realizar una apues-

ta por la competitividad sostenible de sus negocios.

Si evaluamos los últimos años, el proceso de internacionalización desarrollado por la empresa española es una historia de éxito... Analizando la evolución del sector exterior de la economía española

de los últimos ocho (8) años se observan importantes cambios favorables:

INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA ESPAÑOLA.

e

425

Ha aumentado su grado de internacionalización, pasando las exportaciones de bienes y servicios a representar un porcentaje del PIB del 34% (25% en 2008) y alcanzando una tasa de cobertura del 93%.

e

Se ha pasado a una capacidad de financiación del 2,2%, frente a una necesidad de financiación del 8,8% en 2009.

e

La cuota mundial de nuestras exportaciones de bienes (1,8%) se

ha mantenido estable desde el año 2000 y nuestras exportaciones

de servicios no turísticos superan a los turísticos (uno de nuestros

fuertes). e

La posición inversora total española en el exterior, incluidas ETVE,

alcanzó la cifra en 2015 de 472.800 MM € (3% superior al año an-

terior) superando en 85.445 MM € el stock de inversión extranjera

en España.

e

La cifra de negocio de filiales extranjeras de empresas españolas (364.500 MM €) es superior al valor de las exportaciones de bienes

y servicios españolas (339.000 MM €).

...Si bien este proceso adolece de ciertas debilidades... Destaca la limitada diversificación de los mercados destino de las exportaciones (66% a la UE),

su insuficiente nivel tecnológico e innovador,

el limitado tamaño de la base regular exportadora, la escasa propensión de las PYMES a enfrentarse a los mercados internacionales (1.000 empresas concentran el 63% del valor de las exportaciones) y el escaso tamaño de las exportadoras (97,8% de las empresas españolas exportadoras dispone de menos de 250 trabajadores). ...y exige respuestas ante desafíos que limitan el desarrollo y la competitividad de nuestras empresas Entre ellos, la falta de concienciación que presenta la empresa española a la hora de prevenir nuevos riesgos que surgen en los mercados y el déficit en el contraste de la fiabilidad de la información obtenida en determinadas situaciones para optimizar la toma de decisiones en el terreno internacional. Alguno de los retos más importantes que se presentan en el contexto internacional para la empresa española es su elevado índice de mortalidad (el 50% fracasa tras dos años) y las dificultades para la elección de un socio

Balbino Prieto

426

local adecuado?, asuntos que pueden ser contrarrestados con, por ejemplo, entre otros aspectos, una adecuada obtención de conocimiento contrastado respecto del entorno donde se desarrolla la actividad, del “way of doing” del país, de los aspectos político, regulatorio, económico y financiero, tec-

nológico, innovación, cultural y reputacional que inciden en el negocio, así como con el análisis integral de la idoneidad y background de socios y contrapartes locales”. Otros factores a tener en cuenta que pueden reducir la eficacia de las operaciones o desestabilizar la continuidad de la empresa son acciones como el fraude, la corrupción, el blanqueo de capitales, interrupciones de los

flujos comerciales y obstáculos que afectan a la seguridad física de empleados y de activos y a la seguridad de la información y de las comunicaciones.

Esos importantes retos apuntados junto con los factores descritos pueden ser compensados o neutralizados mediante el uso de la IE por nuestras empresas.

La inteligencia empresarial (ie) como factor de competitividad En el contexto internacional global actual en el que opera la empresa española existen unas extraordinarias oportunidades... En términos de crecimiento, rentabilidad, innovación y talento. Especialmente en regiones o países emergentes, frontera o en vías de desarrollo

con acuerdos comerciales con la Unión Europea y con importantes déficits de

infraestructuras

(p. e). telecomunicaciones,

carreteras,

puertos,

aero-

puertos, ferrocarriles, gestión del agua, residuos, energía, banca, hotelero,

etc.) de cuya ejecución y gestión la empresa española es puntera a nivel internacional.

Un trabajo de investigación realizado en 2006 incidía en que, con una ponderación de en torno al 30%, son los factores humanos los que determinan el éxito o fracaso de una transacción: fundamentalmente, la integración de los estilos de gestión de la Dirección y la resolución de los aspectos de integración cultural (Accenture - Economist Intelligence Unit 2006 Global MA Study and Corporate Strategy Board: “Increasing the Certainty of MOA Value Capture 2006), Precisamente es la selección del socio local comercial/industrial en mercados exteriores la principal dificultad a la que se enfrentan los directivos interrogados. Encuesta de Diagnóstico de la internacionalización española de KPMG

(2014).

INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA ESPAÑOLA.

427

...CUya contraposición son fuertes amenazas. ..

Como pueden ser la importante intensificación de las fuerzas competitivas, con nuevos y mejores jugadores, la diplomacia empresarial de los rivales, el constante cambio de los mercados, las barreras de entrada (incluidas las tácitas), la carestía de la financiación, el incremento de la incertidumbre regulatoria, política, comercial y de seguridad, la divulgación

de información con impacto reputacional, la formalización de acuerdos

comerciales o de inversión con personas insolventes o inadecuadas, las san-

ciones derivadas de la inaplicación de normas internacionales relacionadas con Compliance y la Ciberdelincuencia.

... que pueden ser contrarrestadas con la IE, un factor de compe-

titividad...

La IE es un conjunto de tribución de la información conocimiento para la toma a movimientos del entorno

actividades de investigación, tratamiento y disque dotan a la empresa de una supremacía de de decisiones y así prevenir riesgos, anticiparse y de competidores e innovar.

Este conocimiento -suficiente y contrastado- es recabado a través de procesos de obtención sistematizados, automatizados o no, haciendo uso de tecnología en su caso, de diferentes fuentes de información -algunas de

ellas de acceso restringido- y de distintos perfiles de profesionales y analistas especializados. En el campo de la internacionalización la IE permite dar respuesta a las seis (6) principales preguntas con las que nos encontramos: ¿Por qué?, ¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?, ¿Cómo? y ¿Con quién? La IE debe ser aplicada desde distintos departamentos de la empresa y puesta en común ante los principales órganos decisores desde el punto de vista estratégico y operativo de la compañía. La clave se encuentra por tanto en que el conocimiento circule en la medida en que sea necesario para que cada miembro de la organización pueda cumplir su cometido. Los decisores además deberán ser conscientes de la importancia de dotar de máxima seguridad a su toma de decisiones.

Balbino Prieto

428

| PRESIDENTE Estrategia,

8

MA

o,

Innovación

e

>|

Finanzas y Recursos

>

Marketing

>|

Recursos Humanos




Auditoría Riesgos 0

e

| Inteligencia Empresarial

|

y

Administración |

7

|

Interna,

y Compliance Y P

LD

Directores

Generales de Negocio

Fuente: Elaboración propia Posible posicionamiento del área de IE en un organización

El perfil del responsable de inteligencia empresarial ha de ser un profesional versátil, con conocimiento de negocio y riesgos, familiarizado con el

uso de tecnología de la información, que adopte una función transversal en la organización y que tenga interlocución directa con el Consejo de Administración y la Alta Dirección de negocio y del área corporativa. En muchas de las ocasiones la IE debe de ser desarrollada por profesionales especializados externos a la compañía que ofrecen un servicio profesional, independiente y objetivo con una óptima relación valor añadido/

coste. Para garantizar su éxito es necesaria su plena coordinación con los

ejecutivos y organismos de la compañía que requieren de la necesidad de inteligencia. ... que pone el foco, según la experiencia de otros países a nivel institucional y empresarial, en el concepto de seguridad integral... La eficacia de la IE está más que contrastada como nos vienen demostrando otros países, especialmente los anglosajones, donde la inteligencia aplicada a los negocios ha calado culturalmente desde hace años en el ámbito institucional y empresarial, y es llevada a la práctica en las operaciones que llevan a cabo compañías británicas y norteamericanas.

INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA ESPAÑOLA.

429

Otro país más cercano, Francia, creó en 1997 la Escuela de Guerra

Económica, una institución de formación en IE que propugna entre sus

postulados “la gestión ofensiva de la información para el desarrollo de actividades económicas”,

en contraposición

al modelo

de IE alemán

que,

con un carácter eminentemente defensivo, tiene como misión fundamen-

tal proteger, dotar de seguridad, el conocimiento y la tecnología de sus empresas.

«W==» APLICACIÓN PRÁCTICA. 1.- Encuentre países donde considere más implantado empresarial-

mente la función de IE.

2.- Identifique empresas del IBEX 35 que disponen de un departamento de [E y analice el papel que juega este departamento en la compañía.

3.- Busque Softwares de obtención y gestión de información masiva

obtenida a través de fuentes de información abierta.

4.- Estudie de rentabilidad de la implantación de un Departamento de IE en su empresa o en una compañía de un sector que conozca. 5.- Diseñe el perfil del equipo de trabajo de una unidad de inteligencia de una empresa.

España, a través de su Estrategia de Seguridad Nacional 2017, describe el conjunto de amenazas y desafíos que se desarrollan en los espacios comunes globales, entre los que destaca, la inestabilidad económica y financiera, lo que exige un enfoque comprensivo que relacione la dimensión de

seguridad con aspectos económicos. La Estrategia de Seguridad Nacional

demanda acciones de colaboración, cooperación e intercambio de infor-

mación entre la Administración Pública con competencias en materia de seguridad y en materia económico-financiera y el sector privado para hacer frente a los retos y desafíos a los que se enfrenta la economía española y por ende, la empresa española. Muchos de ellos surgen sin duda del proceso de internacionalización que lleva a cabo.

Balbino Prieto

430

En la actualidad, las guerras modernas han evolucionado, ya no se con-

quistan territorios..., se lucha por los mercados.

... y que comienza a adoptar un papel relevante en el contexto global... Como consecuencia de factores estructurales tales como la aceleración del desarrollo científico y tecnológico, la digitalización, la implantación

masiva de las TIC, la promulgación intensa de normas que exigen importantes responsabilidades en materia de riesgos y de Compliance y la segmentación de mercados. ...Con su aplicación en el terreno de la detección de oportunidades y amenazas, la prevención de riesgos, la protección de intangibles y la diplomacia empresarial internacional En el ámbito de las oportunidades y amenazas, la IE dota de un conocimiento más sofisticado sobre el mercado lo que permite a la empresa la elaboración más precisa de un plan de marketing, la obtención de óptimas fuentes de financiación y de cobertura, el acceso a determinadas licitaciones O la prevención ante determinadas barreras de entrada implícitas; y facilita el análisis crítico de un competidor por cuanto posibilita la indagación sobre sus principales acciones de diferenciación (p. ej. en materia de innovación, tecnología, alianzas, solidez financiera, comunicación, valores y perfil de la dirección y de accionistas, etc.). En cuanto a la prevención de riesgos empresariales en el terreno internacional, la IE proporciona conocimiento respecto a los riesgos del entorno en el que se opera o se pretende operar, por ejemplo, los riesgos políticos, regulatorios, sociales, de seguridad o comerciales; respecto de la

idoneidad y background los que se formaliza un fraude o corrupción que nal y que pueden causar la compañía.

de los socios, aliados, clientes o proveedores con acuerdo internacional; y respecto de acciones de se generen en la operativa del negocio internacioun grave problema de responsabilidad penal para

En el campo de la protección de intangibles, la IE contribuye a la mo-

nitorización de posibles vulneraciones de la Propiedad Intelectual e Industrial de las empresas, la revisión de la reputación e imagen de la compañía y a la comprobación y actualización de la seguridad de la información crítica y de las comunicaciones.

INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA ESPAÑOLA.

431

LA CLAVE DEL CAPÍTULO. La IE contribuye a la monitorización de posibles vulneraciones de

la Propiedad Intelectual e Industrial de las empresas, la revisión de la reputación e imagen de la compañía. Por último la IE, en el marco de la diplomacia empresarial, contribuye al despliegue de una red de influencias y de contactos en el mercado destino, entiende y aprovecha las diferencias culturales y políticas entre los diferentes mercados y genera un clima y relaciones específicas frente a grupos de interés.

Casos prácticos?

EE

APLICACIÓN PRÁCTICA.

Caso 1. Análisis de Riesgo-País y de Mercado internacional Supuesto: Compañía española que opera en un sector regulado en

un país africano necesita elaborar una fotografía fija y un estudio de prospectiva respecto del país Desde una perspectiva de seguridad integral de las operaciones de la compañía española se realiza un exhaustivo trabajo de recopilación y

análisis sobre los diferentes ámbitos de interés de la empresa, a modo de indicadores. i. Indicadores políticos: Análisis del Estamento militar vs Islamismo; Estudios de alternativas de sucesión en el poder político; Identificación

de Grupos de poder; Estado de Relaciones Internacionales con España.

ii. Indicadores sociales: Análisis de paz y desigualdades sociales; Estructura de población.

Ejemplos aportados por Anthelex International SL, firma especializada en la prestación de servicios de inteligencia empresarial.

Balbino Prieto

432

iii. Indicadores de seguridad: Detalle de grupos, movimientos y actuaciones terroristas. iv. Indicadores de seguridad jurídica: Régimen de Protección de in-

versiones; Evolución y Estabilidad del marco regulador; Fuerza de Ley

de los Contratos; Garantías procesales en caso de conflicto jurídico; Ejecución de cláusulas de arbitraje internacional.

v. Indicadores económicos: Crecimiento del PIB y evolución de sus componentes; Inflación; Desglose de Presupuesto de Gasto Público (Plan de Reformas); Evolución flujos comerciales y de inversión del país

con España; Política cambiaria.

vi. Indicadores comerciales: Programa de de inversiones públicas respecto del sector de la compañía;

Perfil de (nuevos)

interlocutores

públicos; Análisis de déficits de infraestructuras del sector; Estudios de demanda del sector. vii. Riesgos para la actividad empresarial: Restricciones de inversiones extranjeras; Nivel de corrupción e incidencias. viii. Prospectiva política a medio plazo: Descripción y análisis de escenarios.

.

A

APLICACIÓN PRÁCTICA. Caso 2. Estudio Estratégico, Político y de Compliance de inversor

internacional.

Supuesto: Compañía española que pretende desprenderse de una so-

ciedad filial en el extranjero recibe una oferta de compra de un inversor internacional que decide evaluar de manera integral. La evaluación del inversor internacional se realiza desde diferentes perspectivas que complementan los estudios previos internos de la compañía.

Entre los aspectos que se llegan a analizar destacamos los siguientes: i. Análisis de actividades y negocios del grupo empresarial internacio-

nal liderado por el inversor internacional de Europa del Este.

ii. Reputación e imagen general del inversor internacional. -Evolución de trayectoria política.

INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA ESPAÑOLA.

433

-Incidencias públicas judiciales. -Estudio de círculos de poder con los que se relacionaría. -Detección de posibles conductas empresariales y relaciones cuestionables. iii. Régimen de sanciones internacionales en vigor que puedan afec-

tar a empresas europeas que realizan negocios con empresarios de la misma nacionalidad que el inversor internacional. iv. Casuística empresarial en materia reputacional vinculada con empresas que establecieron vínculos empresariales con el inversor interna-

cional.

v. Estudio prospectivo sobre la potencial actividad empresarial del inversor internacional en el país extranjero donde radica la sociedad filial objeto de venta. vi. Análisis de potenciales reacciones de grupos de interés de la compañía española ante una posible aceptación de la oferta de compra.

«“W==» APLICACIÓN PRÁCTICA. Caso 3. Evaluación de idoneidad de socios locales. Due Diligence de

Integridad y Compliance

Supuesto: Compañía española que decide establecer una alianza estratégica con un socio local internacional para desarrollar un proyecto en su país considera oportuno llevar a cabo una evaluación de la idoneidad del socio local para prevenir riesgos operativos, reputacionales y de Compliance. La evaluación de este socio local se realiza a través de un proceso de análisis de Due Diligence (Diligencia Debida)

de Integridad y Com-

pliance que complementa el análisis estratégico, jurídico y financiero del proyecto. Entre los puntos que se toman en consideración en este proceso resaltamos los siguientes:

i. Contraste de información registral y de licencias de actividad. ii. Revisión de antecedentes operativos. Análisis de éxitos, fracasos e

incidencias.

Balbino Prieto

434

iii. Identificación de accionistas, administradores y de principales ejecutivos. Análisis de cultura empresarial y de valores de gestión.

iv. Estudio de imagen pública y reputación empresarial o profesional de los mismos. v. Antecedentes litigiosos, especialmente en la jurisdicción penal. vi. Casuística de incumplimientos y de defectos de calidad. vii. Verificación de cualificaciones y de reconocimientos. viii. Estudio de solvencia comercial y financiera y análisis económico. ix. Vínculos societarios de interés y relaciones con la Administración Pública.

x. Comprobaciones en el ámbito del Compliance (p. ej. inclusión en Listas de Sanciones internacionales, incluidas las regulatorias y de competencia, estudios de vínculos con políticos o funcionarios, blanqueo de capitales, etc.) xi. Referencias del sector a través de entrevistas con fuentes especializadas on site. xii. Revisión de la reputación on line.

xiii. Estudio del programa de Compliance y de gestión anti sobornos.

«===»

APLICACIÓN PRÁCTICA.

Caso 4. Investigación de competidores Supuesto: Compañía española pretende realizar una evaluación de

fortalezas y debilidades de su principal competidor, un grupo familiar que cuenta con una importante cuota de mercado en una determinada región.

El análisis del competidor versa de los siguientes puntos de interés: i. Análisis de orígenes del negocio. ii. Análisis de posición competitiva y estudio de claves de éxito.

iii. Identificación y evaluación de personas clave. Capacidad de ges-

tión y operaciones y ética empresarial.

INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA ESPAÑOLA.

435

iv. Acciones de mejora de la rentabilidad del negocio, diversificación

y de crecimiento vía internacionalización de su actividad.

v. Identificación del grupo empresarial. Identificación de empresas dependientes y asociadas.

vi. Estudio de solidez financiera, rentabilidad y liquidez del grupo

consolidado y de las principales empresas dependientes y asociadas de

manera individualizada. Fuentes de financiación.

vii. Seguimiento de acciones de comunicación. viii. Reputación del grupo desde el punto de vista de socios.

ix. Reputación del grupo desde el punto de vista de los trabajadores.

Restructuraciones ejecutadas.

x. Reputación del grupo desde el punto de vista de los clientes. xi. Estudio de información relativa a posible situación de abuso de

posición dominante del grupo.

xii. Análisis y estado de situación de incidencias judiciales. xiii. Incidencias públicas de índole tributaria. xiv. Vulneraciones relativas a la protección de datos personales. xv. Incidencias relacionadas con casos de corrupción. xvi. Incidencias relacionas con incumplimiento de contratos. xvii. Incidencias relacionadas con defectos técnicos en la prestación del servicio.

.

A

APLICACIÓN PRÁCTICA.

Caso 5. Detección de fuentes de financiación

Supuesto: Compañía española necesita realizar un estudio de vías

alternativas de financiación a las tradicionales para tomar partido por un mercado

Se procede a desarrollar un estudio de financiación relativa al sector

de la compañía a través de organismos multilaterales. Se complementa con el análisis de los programas de conversión de deuda con España. Y

se concluye con la revisión de instrumentos de la UE en el ámbito de la cooperación al desarrollo.

Balbino Prieto

436

.

A

APLICACIÓN PRÁCTICA.

Caso 6. Análisis de Fraude empresarial de un distribuidor internacional

Supuesto: Compañía española delega su función de distribución comercial internacional a distribuidores internacionales con compromiso de exclusividad. Precisamente en una región concreta la compañía estaría perdiendo sospechosamente negocio por lo que su intención es resol-

ver el contrato de distribución con el distribuidor asignado a esa región aportando pruebas de posible fraude.

Inicialmente se realiza una revisión del contrato de distribución en

exclusiva para detectar posibles conductas del distribuidor que sean cau-

sa de la resolución contractual. Posteriormente se lleva a cabo la recopila-

ción de información registral para comprobar posibles vulneraciones del acuerdo (p. ej. cambios en la dirección del negocio, entradas de nuevos accionistas en el distribuidor, ...) y para detectar el entorno empresarial del distribuidor de acuerdo a la identificación previa de accionistas, administradores y familiares de éstos.

Se realiza una revisión de la actividad publicitaria on line del distribuidor que pudiese suponer una vulneración del pacto de no competencia (p.ej. ofertas de productos de la competencia). Complementariamente se comprueba la publicación de marcas, modelos de utilidad y patentes sobre productos que puedan infringir los derechos de propiedad intelectual e industrial de la compañía española y se comprueba si ha

existido fuga de información confidencial de la compañía al distribui-

dor internacional en colaboración con el departamento comercial de la compañía. Se constata también las actividades comerciales que lleva a cabo el distribuidor y el conjunto de sociedades vinculadas al mismo que pue-

dan transgredir el acuerdo de distribución. Para ello se procede a realizar

pedidos ficticios, a recabar información publicitaria y a llevar a cabo entrevistas por el canal de distribución de los productos. El informe final es remitido a la Dirección comercial de la compañía con la estrecha supervisión del Departamento jurídico.

INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA ESPAÑOLA.

o A

0 ¡SEA 1D S S Q NE

SES Se S A

>

A

O

Yo

0 >

Fuente: elaboración propia basada en los datos de Hedin (1993)

Es de destacar que, durante los últimos 15 años, se ha producido un desarrollo cultural de la labor de la IC en España. En el año 2000, pocas empresas conocían su significado. Las causas que explicaban esto eran las

siguientes:

- Un problema de definición, al realizar actividades de inteligencia sin

referirse de este modo o solapándose con otras funciones.

- Las connotaciones asociadas al espionaje. - La mayoría del tejido empresarial son PYME. De hecho si relacionamos la orientación con la facturación de la empresa, sí se detecta correlación. Así cuanto

interés respecto a la IC.

más se facture, tiende a haber un mayor

Siguiendo los estudios de García Alsina (2011), se pueden detectar las

siguientes ubicaciones de IC en las empresas: - Centralizada, en un único departamento. Puede aplicarse en una unidad específica para la función o en una que realice además otras funciones diferentes, tales como son en Departamentos de Estrate-

PASOS PARA LA IMPLANTACIÓN

461

gia, Marketing, Auditoría Interna, Desarrollo de Negocio, pero sí

parece ser necesario que esté ubicado cerca, como asesor, de la Alta Dirección.

- Descentralizada, en este caso las principales divisiones de la organi-

zación tienen su propio departamento, lo que genera sus ventajas

por agilidad para la toma de decisiones y por capacidad de adaptación, especialmente, cuando se encuentren en lugares alejados geográficamente de la matriz. Asimismo, implica los consiguientes inconvenientes a la hora de perder un patrón común y alejarse de las instrucciones generales, sobre todo, en aspectos comprometidos.

- En redes de Inteligencia con una unidad central, de modo que se haga partícipe a casi toda la organización, con unidades geográficas enlazadas con la Alta Dirección. En este caso, se debe compartir la Inteligencia recopilada con el resto de las Direcciones de la empresa. Esta estructura es muy útil en organizaciones con una cultura y sentimiento de pertenencia muy fuerte, que fomente el flujo de información para compartir entre los miembros. - Recogida informal, cuando no está planteada y cada departamento utiliza los recursos que estima convenientes, pudiendo duplicarse o entorpecerse. Suele ser un conato de inicio de labores de Inteligencia en las organizaciones, para pasar a fases más avanzadas.

- Externalizada, mediante empresas especializadas en la materia, como

es el caso de Kroll o de Control Risks Group. Tiene las ventajas y los inconvenientes de toda subcontratación de servicios: es barato

cuando no se generan economías de escala, pero supone que la información confidencial salga fuera de la empresa.

De los cinco modelos de ubicación, los dos últimos se utilizan en las primeras fases de implantación en las empresas, pasando a continuación a los tres primeros. De éstas, depende de la empresa y del sector definir cuál

es la más adecuada, no obstante, teniendo en cuenta la sensibilidad de la materia, lo ideal es la centralización (cuando la cultura no es fuerte o hay

miedo a que la información no se comparta entre la Dirección) o la de redes, cuando sí se llegue a compartir. En los últimos años está cobrando más fuerza la implantación de una unidad transversal o descentralizada.

Dr. Héctor Izquierdo Triana

462

En el estudio realizado por Fernández, Garechana, Azkarate, Núñez,

Ortíz de Zarate (2015), sobre 6 implementaciones de IC realizada por el centro tecnológico 1K4-Ideko en el País Vasco en 2 PYME y 4 empresas de tamaño medio alto, se analizó la importancia de distintos factores en la implantación de la IC.

APLICACIÓN PRÁCTICA. En tu opinión, ¿Cuál es la ubicación ideal para una unidad que practique una IC más estratégica la función ideal? ¿Qué factor muestra un mayor compromiso en la implantación de la

IC en una empresa?

En el estudio destacaron como los de mayor importancia: el liderazgo en la dirección y el planteamiento estratégico de la empresa. Por lo que una adecuada ubicación facilita el éxito de la implantación. Promedio puntuación y desviación estándar 8 Pumuación

Desviación

| stándar

8.5 1.2

, 6.2

2

5.3

48

s

HAN

Fl

Pb.

|

F2

F3

198 6./

6

3RhoBo

0 o

F4

FS

F6

5.9

Bo

F7

48

dl

|

FB

F9

1)

13

13 64

5.8 E

|

8

F10

Fl11

Bo

1h

F212

2

F13

A

Fl4

64

,

Fl15

56

co

F16

F17

%

57

hs

DA

F18B

45

2

F19

3

,

dl

F20

F21

Fl]. Establecimiento de objetivos, F2. Definición de responsabilidades, F3. Planteamiento estratégico de la empresa, F4. Planificación de la IC, F5. Diseño de la red de actores, F6. Definición de factores críticos de vigilancia, F7. Organización de la información generada,

F8. Dimensionamiento del proyecto, F9. Disponibilidad de personas y recursos, F10. Difusión de los resultados, F11. Apoyo externo, F12. Facilidad de uso, F13. Potencia de las herramientas de IC, F14. Nivel de personalización de las herramientas, F15. Accesibilidad

a la información existente,

F16. Conocimientos informáticos, F17. Sensibilización, F18.

PASOS PARA LA IMPLANTACIÓN

463

Cultura de empresa, F19. Implicación de las personas clave, F20. Experiencias previas y F21. Liderazgo de la dirección. Fuente: Elaboración propia sobre estudio de Fernández, Garechana, Azkarate, Núñez, Or-

tíz de Zárate (2015)

Además de la ubicación, la involucración de la Alta Dirección se muestra en la utilización de la función en entornos de incertidumbre y presión. La situación en la que se encuentre la empresa es otro factor relevante, así no es lo mismo un entorno con incertidumbre respecto al futuro y con presiones de fusiones, adquisiciones, cambios en el mercado, etc.... que el

de un entorno tranquilo. Este factor está relacionado con la necesidad de información, especialmente, ante factores como la percepción de competidores, la necesidad de exportar o de competir en nuevos mercados sobre los

que existe desconocimiento y, por tanto, de información. También tiene su

influencia la creencia de mejora interna en sus procesos y de otros aspectos

que se irán detallando en las siguientes páginas. En entornos de incertidumbre la tendencia de las empresas es a primar las fuentes humanas frente a las tecnológicas, es decir que ante la incertidumbre y el desconocimiento del medio confíe más en opiniones de analistas y en la propia experiencia de los decisores que en modelos establecidos. No obstante, en empresas con situaciones de monopolio o duopolio que les permitan mantener una posición de control en el mercado la presión se ralentiza. Lo cual puede ser un riesgo en un entorno en el que las posiciones monopolista se van restringiendo, en ocasiones por un nuevo

marco regulatorio que fomenta la competitividad.

Otro aspecto del compromiso de la Alta Dirección se muestra en el grado de innovación de la empresa. Las organizaciones empresariales con mayor desarrollo de la Investigación, Desarrollo e Innovación son más proclives a tener departamentos encargados de la vigilancia del entorno y de sus competidores. Así el “espíritu o valores” de una empresa innovadora la lleva a investigar y esa investigación requiere estudiar cómo han hecho otras empresas y, por tanto, a estar actualizada de novedades que pudieran surgir de sus productos, de sus procesos o de la propia gestión del conocimiento.

Dr. Héctor Izquierdo Triana

464

Finalmente, cuanto más arriba en el organigrama se encuentre el des-

tinatario de la información se favorece un mayor compromiso. En 1993,

Hedin estudió en las empresas escandinavas el destinatario de la informa-

ción, en la que destaca la Dirección Corporativa como el principal. Destinatario de la información Hedin 1993 6. Producción 3%,

1. Financiero 3%

Fuente: elaboración propia basada en los datos de Hedin (1993)

Otro de los reseñables del estudio que hizo Hedin en 1993 es la relevancia de los aspectos vigilados por los departamentos de IC, en los que se consideraban como más importante los objetivos y estrategias, el desarrollo de productos y la situación financiera y de marketing de los principales competidores. Así a aspectos vigilados de mayor envergadura y repercusión para la empresa, mayor compromiso existía con la función de IC. Finalmente el nombre que se asigne al Departamento no deja de ser un indicativo, y las funciones que dicha unidad realice pueden ser similares entre empresas, pese a que se denominen de un modo diferente. Lo que sí parece necesario, una vez definido el término “Inteligencia”, es hacerlo

común en todas las empresas, para facilitar las funciones a realizar y evitar factores inhibidores en la organización, como el celo a perder funciones o al solape de las mismas. Cuanto mayor sea la facturación de la empresa, más se utiliza el término “inteligencia”, que llegar a alcanzar el 62% de las

PASOS PARA LA IMPLANTACIÓN

465

empresas con facturación superior a 2.500 millones €. Mientras que, en empresas con facturación inferior a 100 millones €, es solo el 14%, siendo en este caso más usual nombres como “Departamento del Conocimiento”,

“Research”, “Producto”. En empresas con facturación entre 100 y 250 millones € llega hasta el 33%, aquí se encuentran nombres como “Oficina de Calidad” o “Comercial y Marketing”. El tiempo de implantación, a mayor madurez las empresas en las que a la inteligencia se le concede un valor alto así como la dependencia del más alto nivel es importante porque garantiza, de iure o de facto, poder en la organización a la hora de acceder a los canales de información, que nutren

el trabajo del analista de inteligencia. También es positivo por la cercanía a los usuarios de los productos de inteligencia, para los cuales se realizan los distintos productos. Los Servicios de Inteligencia Nacionales, suelen ubicarse dependiendo

del Presidente o Vicepresidente del Gobierno como nivel más alto de decisión. En una empresa, haciendo el paralelismo, su ubicación debería ser como Staff del mayor nivel, bien Presidente o Consejero Delegado, en el

caso de estructuras bicéfalas.

Su pertenencia al Comité de Dirección le permite el acceso a la información, al ser el órgano de recepción de la información más relevante para la gestión de la empresa.

LA CLAVE DEL CAPÍTULO. La Alta Dirección debe entender el uso de la Inteligencia como una solución y no como una amenaza su propia supervivencia en la organización.

Otro indicador de éxito será que al ser ponente de transversalidad los empleados en gran parte de programas especializados, la formación, en cuanto a su adecuación a

áreas con un importante comque los conforman provengan ya que ello indicará el éxito en las necesidades de las empresas.

466

Dr. Héctor Izquierdo Triana

B) Cultura de empresa Un paso crítico es crear dentro de la empresa el conocimiento de lo que supone una Unidad de IC y que ésta funciona dentro del marco de la ley. Destacar la importancia del análisis para la ayuda en la toma de decisiones estratégicas en un entorno globalizado e incierto. Su objetivo es que los distintos actores y grupos de interés en la empresa adquieran conciencia del papel activo de la IC en la mejora de la organización, y que esto requiere de la ayuda de todos.

CONCEPTOS A TRATAR. Cultura, clima laboral, fluidez de la información, idiosincrasia.

Factores críticos relevantes A SS

Factores críticos de éxito

Ciclo evolutivo

Desarrollo de la infraestructura:

Organización:

9 Visión y caso de

negocio.

Dirección y liderazgo.

Proceso: Factores equipo. Gestión del proyecto. Cambio gestión.

Tecnología: Datos relacionados. Infraestructura relacionada.

Calidad y uso de

—>

>

los sistemas.

>

Orientación al negocio.

Éxito en la implementación.

|

>

Percepción de los beneficios para la empresa.

Desarrollo del proceso: Presupuesto y tiempo de realización.

Fuente: Yeoh y Koronios (2010)

El desarrollo de la cultura de inteligencia en la empresa está condicionado por distintos factores facilitadores e inhibidores. Así (Martín Barbe-

PASOS PARA LA IMPLANTACIÓN

467

ro, 2011) destaca una serie de limitaciones que dificultan la implantación de una adecuada cultura. Estas son: - La falta de comunicación entre los distintos niveles de la empresa. - La compartimentación entre las actividades de captación, tratamiento, análisis y utilización de la Inteligencia.

- Una limitación en el reclutamiento de fuentes y sensibilización. - Incomprensión social y asociación con actividades ilícitas, tales como el espionaje. - Una mala gestión del secreto frente a la confidencialidad. - El no sistematizar, adecuadamente, el conocimiento como un activo

relevante para la empresa.

- Insuficiente capacidad de utilizar la Inteligencia en la inmediatez de fechas.

Una adecuada cultura requiere de un clima de información propiciatorio,

al ser éste el marco que fija las condiciones que determinan el acceso

a la información y a su uso, lo que requiere establecer una infraestructura adecuada de información. Los mecanismos de motivación para que el empleado fomente la cultura pueden ser externos, por ejemplo económicos: una gratificación por información relevante obtenida. Así mismo también pueden ser internos: el sentimiento de pertenencia a la organización y el convencimiento de que esta información redundará positivamente en la mejora de las tomas de

decisiones en la empresa. Nos encontramos con una concepción de la información como poder, y, por tanto, el compartirla puede ser interpretado

como una pérdida de poder. Sin perjuicio del distinto grado de confidencialidad que pueda tener la información, el compartirla adecuadamente puede mejorar la organización. Esta situación puede asociarse, entre otros aspectos, al componente cultural de empresas occidentales, en las cuales la rotación de personal es más

alta que en empresas orientales, donde existe una mayor vinculación del empleado con la empresa y, por tanto, menos celos a la hora de compartir información. El factor de compartir información estratégica entre departamentos tiene especial relación con la cultura de la empresa. Así en empresas cuyos

468

Dr. Héctor Izquierdo Triana

empleados que no se sientan amenazados por otros, en una insana competencia interna o que vean una rentabilidad de compartir información y se les incentive a ello, tienen un mayor hábito para compartir. Por otro lado en las que compartir se perciba como perjudicial, la situación es la inversa.

Por otro lado la infraestructura de la información es capital: el establecimiento de canales de información, repositorio de datos, software donde los empleados comuniquen hallazgos y canales para remitirlos son aspectos que la empresa debe facilitar. Un factor relevante del clima de información es la postura de la organización con los sistemas de información. Se detecta una evolución en el grado de utilización de otras herramientas, como las citadas de Juegos de

Guerra, Power Maps o Estudios de Escenarios. Estas herramientas se están

implantando a medida que se va extendiendo la cultura de inteligencia y si va formando a los analistas en los programas de postgrado existentes. Es previsible que el grado de implantación de estas herramientas vaya previsiblemente aumentando en el futuro. Con la cultura se hace referencia a los usos y costumbres de la organización. Es el caso de comportamientos consuetudinarios, donde las normas no siempre se encuentran formalizadas e influyen en el comportamiento de la empresa. Existe infinita literatura científica sobre cómo se ha clasificado la cultura en las empresas. Si seguimos la de cuatro tipos (Durán, Llopart y Redondo,

-

1999) detectamos las siguientes:

Familiar: con la figura de un líder que ha creado la empresa. Se valora, especialmente, la fidelidad del empleado.

-

Son comunes las

normas consuetudinarias no escritas, pero conocidas por todos. La jerarquía está muy definida. Burocrática: destaca por actividades rutinarias no innovadoras, con procesos muy formalizados. Resultados: centrado en la rentabilidad de la empresa por lo que

la rutina se modifica con la eficacia, se tienden a descentralizar las decisiones, con un alto seguimiento de los resultados obtenidos.

-

Ad-hoc: fomenta la I+D+i, la supervisión es menor y se favorece la autorrealización y los proyectos a largo plazo, importante descentralización y dificultad de la monitorización continua de resultados.

PASOS PARA LA IMPLANTACIÓN

469

De los cuatro modelos la IC tiene un terreno más favorable para germinar en los dos últimos (resultados: por su espíritu combativo y necesidad de reinventarse y competir para cumplir los resultados; y ad-hoc: por el fomento de proyectos de investigación y de autonomía a los empleados). Hay que mencionar que gran parte del tejido empresarial español lo forman PYME familiares y que en muchas empresas está arraigada una cultura burocrática.

o

A

APLICACIÓN PRÁCTICA. ¿Cuál es la mejor cultura para una empresa? (Burocrática, Resulta-

dos, Ad-Hoc, Familiar)

¿Cómo cambiar de una cultura a otra? ¿Se puede en el corto plazo? Dentro de la idiosincrasia de cada cultura, nos encontramos desde modelos más cerrados o con ámbitos exclusivos a la hora de compartir información, con otras más abiertas dentro de la orientación al individuo o al grupo, así como a la visión a corto plazo o a largo plazo. En ese sentido hay países, como es el caso de Japón, donde la cultura de inteligencia está más

arraigada y dichos mecanismos llevan tiempo implantados, como también existen factores que transcienden la nacionalidad para obtener parámetros comunes regionales. En ese sentido, nos encontramos con culturas más cerradas, pero tendentes a compartir dentro de sí, como con otras más abiertas con distintas culturas, pero recelosas internamente. Las culturas escandinavas, tradicio-

nalmente, son presentadas como abiertas a la hora de compartir información y suelen fomentar foros de intercambios de información. Sirva como ejemplo la Round Table anual de operadores ferroviarios europeos que se reúne una vez al año, como foro de intercambio de mejores prácticas.

En los estudios realizados por ambos mostraban una baja priorización de la IC en las empresas que manifestaban, en las pocas empresas que lo tenían implantado, principalmente multinacionales, una focalización a

470

Dr. Héctor Izquierdo Triana

cuestiones relacionadas con el cliente y el producto, con poco personal dedicado a estas tareas, utilizando principalmente internet y matrices DAFO para la captación de información y la intranet para la distribución de la inteligencia, así como priorizando protocolos de seguridad y de formación. Un factor importante es la orientación al individuo o al grupo, destacando en la cultura latina el foco en el individuo, lo que dificulta el proceso de compartir información dentro de la propia organización o con otras. Un factor relevante en la implantación de la IC en las organizaciones es el tamaño de las organizaciones, de modo que, en general,

a mayor tamaño hay

más recursos, y más tendencia a competir en mercados más globales que lo que podría ser en el caso de PYME, más centradas a un ámbito local. De este modo empresas con mayor facturación anual, número de empleados o valor de sus activos tienden a liderar y fomentar la cultura de IC en la organización. Un importante reto para la implantación de la Inteligencia Competitiva es su aplicación en PYME y que éste, en el caso español tiene un importantísimo papel en el tejido empresarial, facilite la expansión de las PYME

y su conversión en empresas más competitivas

que acaben creciendo y creando empleo. En el inicial se muestra cómo los factores mejor implantados son los relacionados con el desarrollo de la infraestructura (calidad de los sistemas y calidad de la información) y en el desarrollo del proceso en la planificación temporal. Así como que el cumplimiento de estos factores críticos lleva a la percepción de beneficio para la empresa que supone tener implantada la IC. Cuanto más abierta sea la cultura de la organización ante posibles cambios, más fácil será adaptarse

a nuevas metodologías, lo que supone la facilidad para implantar otros departamentos en la organización.

PASOS PARA LA IMPLANTACIÓN

471

Enfoques según sectores industriales en EEUU VIT Esfuerzo

Sector

Focalizado en |tecnolo-

Consciencia |delaim-

, . organiza- | gías hori- | portancia tivo

zontales y | (cultura) l.p. de la VIT

Energía / Petroquími- | **

xo

*

Coordinación efectiva

VIT |.

|ligadaala|. estrategia | Mer 3

*

departamental k

Uso de

recursos externos

Efectividad

global de la VIT

do

CO

Manufacturas diversas

Ak

Electrónica Farmaceu-

AOK

Ok

Ok

Ak

tico Automoción

Química

Ak

OK

Ak

Aok

Fuente: Perel (1997)

Según los estudios de (Perel, 1997) en la aplicación de la IC en EEUU,

son los sectores de electrónica y automoción los que muestran un mayor nivel de implantación, frente a los sectores de energía / petroquímica y manufacturas diversas, que presentan un grado de implantación menor.

LA CLAVE DEL CAPÍTULO. La cuestión cultural en sus distintas variables: formativa, empresarial,

social... y el tratamiento de la información que se realiza con ella. Algunos

de

estos

factores

son:

- Replicables, por ejemplo: desarrollo de sistemas de software o mo-

dificaciones regulatorias.

- Difícilmente replicables en el medio plazo, como la cultural social y el sentimiento de pertenencia con el entorno, que requiere tiempo y distintos acontecimientos para poder llegar a unos niveles similares.

Dr. Héctor Izquierdo Triana

472

O

A

APLICACIÓN PRÁCTICA.

En este sentido de fomento de la I+D+i a través de la IC sirva como

ejemplo la siguiente iniciativa: "Tráenos el mundo” desarrollada por la Dirección de Auditoría Interna de Renfe durante los meses de mayo a

agosto de 2015 siendo entonces su director el presente autor.

En la campaña “Tráenos el Mundo”, a través de la intranet del Grupo y previo a las fechas de vacaciones del verano 2015, se incentivaba a los empleados que realizasen viajes al extranjero para que tomasen fotografías de aquellas materias en cuestiones ferroviarias de otras compañías que entendiesen que podrían ser útiles a la empresa, en la propia intranet se recogían ejemplos de temáticas que se consideraban que pudiesen ser útiles como aspectos de productos, estaciones y servicios, entretenimien-

to a bordo, procesos de fabricación, señalización de pasajeros o tratamiento y equipajes.

Las fotografías deberían tomarse en zonas públicas, respetando la le-

galidad vigente y la confidencialidad evitando fotografías de personas. Una particularidad son los productos dinámicos que implican la interrelación de distintos departamentos de la organización. Es el caso del

análisis de la información recogida por empleados en viajes privados. Sigue el modelo japonés en la que los trabajadores de las empresas hacian fotografías de aspectos y soluciones que les llamaban la atención y a la vuelta del viaje al extranjero las entregaban, por si dichas propuestas podían aplicarse por parte de su compañía. El éxito en la aplicación de estas medidas, en mi experiencia profesional, está condicionadas por factores tales como:

- Cultura del país: siendo favorable en países con una fuerte identi-

dad nacional como Japón o Alemania.

-Fidelidad con la empresa: También ligado a culturas de menor rota-

ción profesional como ocurre en Japón, en las que el empleado sienta el éxito de la empresa como también un éxito suyo. - Informar de viajes por parte de los empleados, para que se les pue-

da asesorar previamente acerca de qué aspectos de los que va a conocer

pueden ser útiles para la organización en la que trabaja.

PASOS PARA LA IMPLANTACIÓN

473

- Conocimiento por parte del empleado de temáticas que puedan interesar a la empresa, lo que supone un cierto nivel de transparencia de aspectos estratégicos.

- Comunicación: la existencia de canales a los que acudir para infor-

mar de los hallazgos que haya detectado y el convencimiento de que van

a ser tomados en cuenta. - Equipos pluridisciplinares de análisis: en línea con los círculos de calidad en los que participen empleados de distintas unidades y niveles jerárquicos para dar una visión integral e implementación de las propuestas obtenidas.

- Aplicación en las organizaciones: que la información obtenida y analizada por el equipo pluridisciplinar pueda tener fuerza ejecutiva, para que se aplique si la organización lo estima oportuno. Pantallazo 1 iniciativa. En tus vacaciones...

Qué

puedo

¡tráenos el mundo!

fotografiar

Productos

Procesos

de

fabr.cacioón oa

Estaciones

y servicios Senalizacióon

pasajeros

e!” i

Entretenimiento

a bordo

ope Loroas

Tratamiento e

tar”

e

ts

equip3je53

y otros

ÁVolicar

Fuente: Renfe (2014).

Para su ayuda, a fin de entrenar al empleado, fueron anexadas fotografías,

a modo de ejemplo, de aspectos en los que el empleado podía fijarse. Así

como el canal de envío de las fotografías obtenidas.

Dr. Héctor Izquierdo Triana

474 Pantallazo 2 iniciativa. En

tus

vacaciones...

Algunos

Weeds mntovicrr y

CU

¡tráenos

el

mundo!

ejemplos

astra vena e tro mes des rara cert rra a dde EA IA

dl

corcho

mébemdrd do

Fuente: Renfe (2014).

Gráfico 107: Pantallazo 3 iniciativa. En

tus vacaciones...

¡tráenos

el mundo!

Participa ATA

A

a

Md

A

E

IR

AA

:'r-

audilorialimoernaGrerrito

os

Lonas

A

E

nda

de

Dorta

verdor?

picadas

10d e impls

des

baraee. micty CTA

DA Parar

Y

ALA

o «APA

ML

MW

EFAUDA

AS AS UN A 104 (A 0t100s, CMA

?

BDUVI

ELA)

O

LA

e 1tA Gan PLANTEL A LA AN PATIO

(UPA A

LA 1110) Dd BIO LA di) O AI

ALA MD AA

QU vo

vor

Fuente: Renfe (2014).

Las fotografías recibidas eran enviadas a la Dirección de Auditoría Interna que, a su vez, creó un comité de expertos, formado por directivos de distintas áreas relacionadas del Grupo, tales como Calidad, Investigación y Desarrollo, Fundación de Estudios, Recursos Humanos, Comunicación Interna, Comercial y Marketing, Seguridad en la Circulación o Estrategia entre otros.

PASOS PARA LA IMPLANTACIÓN

475

Este Comité eligió los mejores trabajos con dos fines: - Por un lado, el reconocimiento del empleado a través de un premio y la

entrega

- Por otro lado, direccionando las fotografías al área correspondiente que pudiera aplicar el conocimiento obenido y proceder al análisis de su implementación en la organización.

Asimismo se realizó una labor de difusión de la cultura de inteligencia y de las ventajas de la misma utilizando como referencia el modelo japonés. Pantallazo 4 iniciativa. En

AS

tus

vacaciones...

> AS El

¡tácnos

modelo

+

se o igen» OS

Japonés

Él

IBARRA

nte:

cl

> AS

E

o”

o

Cengeneia

:

m9...»

.

Panasonic

Fuente: Renfe (2014).

C) Personal

El siguiente criterio necesario para la implantación de la IC es crear una unidad con empleados que conozcan y tengan contactos en la organización. Para ello ayuda la conciencia a la información. Es decir si los empleados están concienciados y sensibilizados con la importancia que puede tener el uso de la información para la empresa y, en consecuencia la gestionan de la manera oportuna. Estos aspectos influyen en el tratamiento y clasificación de la información de modo que se respete la confidencialidad de la información sensible y que se transmita y comparta aquella que sea necesario conocer para ser

476

Dr. Héctor Izquierdo Triana

utilizada adecuadamente. En este sentido es importante la labor de los directivos en las empresas de captar y difundir la información a sus colaboradores, subordinados y otros directivos con el fin de poner en contacto a las partes que puedan hacer buen uso de ella en provecho de la empresa. Por lo que la responsabilidad de los directivos no es sólo el estar bien informados, sino el transmitir la información adecuadamente. Asimismo influye la porosidad de la organización. Por ejemplo, aquellas empresas con mucha rotación de personal, tanto fuera de la empresa como dentro de ella a puestos donde estén desterrados, lo que popularmente se conoce como “cementerios de elefantes”. Otro caso son las actitudes de celos y sentimientos de agravio lo cual facilitan las filtraciones de información fuera de los canales oportunos, lo que, a su vez, genera una cultura más hermética, si cabe, con el uso de la información. Son áreas críticas de protección de la información de la empresa y por tanto de mayor foco para un adecuado funcionamiento de los canales de información las siguientes: - Departamento de Recursos humanos, como conocedor del clima la-

boral, de salidas de empleados y de potenciales fugas de información.

- Hotlines, como medio de canalizar las quejas. - Cartas y llamadas anónimas. Similar a Hotline. - Relaciones públicas, como ventana de la empresa al exterior. - Ventas, indicativo de comportamiento.

- Compras, señala las necesidades de la empresa. - Seguridad, a la hora de fijar alarmas en el acceso a la información. El tratamiento de la información está condicionado por la importancia que los directivos le otorguen, incluso de la fase del proceso de utilización de la misma. Para que los empleados que forman la Unidad tengan acceso a la información es necesario un adecuado nivel de exposición a la información, lo cual nos permite el contacto con personas, contextos o fuentes con infor-

mación interna y externa. Las organizaciones deben facilitar el acceso a sus empleados, a foros donde aumente la exposición a la información; pero no

siempre se produce este efecto, principalmente, por el miedo a que el in-

PASOS PARA LA IMPLANTACIÓN

A77

tercambio necesario para la obtención de la información suponga también una pérdida de la información clave para la empresa. Asimismo, el acceso a dicha información debe ser transferido dentro de

la organización. Es decir, el empleado que conoce algo y que intuye puede ser útil, debe saber dónde dirigirse para que la información pueda ser direccionada, en la empresa, al área apropiada. Existen casos de organizaciones que su propia estructura descentralizada y una adecuada operatividad en el tratamiento de la información permiten conocer a los órganos centrales lo que ocurre en los niveles más bajos. En donde existe un fuerte componente de pertenencia a la organización, una cultura fuerte. Por otro lado

podemos encontrarnos con empleados que conozcan algún factor relevante, pero no quieran o no sepan cómo y, sobre todo, a dónde transmitirlo. Asimismo, influye en los empleados que conformen la unidad de IC la tendencia a la percepción personal de incertidumbre. En el caso de acceder a la información a través de fuentes humanas influye la tendencia a la percepción personal de incertidumbre, que en ciertos entornos puede generar más dudas. El empleado puede dudar de si la información que recibe es cierta o no, por ello se plantea la necesidad de realizar procesos de contraste de la información que garanticen que ésta sea verosímil. También influye el aspecto cultural del emisor de la información. Culturas que pueden dar mayor o menor credibilidad y también los prejuicios positivos o negativos que el receptor de la información tenga y que también pueden condicionar los resultados. Por ello, el cotejo de la información por más de una persona ayuda a reducir los sesgos personales, otorgando mayor objetividad a los resultados La relación entre los factores anteriores queda reflejada en el siguiente gráfico y muestra que si es más abierta una organización a su entorno,

aumenta también la conciencia y exposición de la información por parte del empleado:

478

Dr. Héctor Izquierdo Triana

Relación entre factores Conciencia de información

Exposición a la información

Evidente

Clima de información

Fuente: Correia y Wilson (2001)

Finalmente otro factor que ayuda a que las unidades de IC tengan los profesionales adecuados es la apertura de las organizaciones a su entorno. Entendiéndola como la permeabilidad de éstas a influencias externas y la capacidad de influir en el entorno. En ese sentido, nos encontramos con un entorno cambiante donde se produce el fenómeno de la globalización, la prospectiva estratégica, tecnológica, operativa y la complejidad y caos en los conflictos, como factores que influyen en la apertura y en la elaboración de prospectivas. Sirva como ejemplo la evolución de la vida media de las compañías de S8zP 500 en la que se ha ido reduciendo paulatinamente. Vida media S8zP 500 120

0

===

Nh

YN

NH€


Medios de acceso a las fuentes

|

SS, _3

AA) ¡

>

Acciones derivadas Entornos de interés

| |

Medición, análisis y mejora. Revisión por la dirección.

LA CLAVE DEL CAPÍTULO. Dentro de los beneficios una Auditoría supone ventajas en el punto de vista: operacional y educacional. Por un lado, operacional al poder identificar las necesidades de la empresa, como las fuentes de informa-

ción o las lagunas de información. Por otro lado, educacional, al fomentar la cultura de Inteligencia, el valor de la información y las ventajas de intercambiar información.

PASOS PARA LA IMPLANTACIÓN

487

mr BIBLIOGRAFÍA. BOTHA,

H. (2000). The information audit: principles and guidelines.

Master”s dissertation, Pretoria: University of Pretoria.

CARVALHO VASCONCELOS, Gijón: Ediciones Trea.

A. (012). Auditoría de Inteligencia.

CHUNG-JE, C.; BOU-WEN, L. (2004). The effects of environment, knowledge attribute, organizational climate, and firm characteristics

on knowledge sourcing decisions. RD 137-146.

CORREIA,

Z.; WILSON,

T.D.

Management, vol. 34, n? 2, p.

(001).

Factors influencing environ-

mental scanning in the organizational context. Information Research.

Disponible en: http://InformationR.net/ir/7-1/paper121.html consulta 2 de agosto de 2016]

[última

DURAN, D.; LLOPART, X. y REDONDO), R. (1999). La dirección y

el control estratégico: su aplicación en los recursos humanos. Barcelona: Gráficas del Rey.

ERICA (2012), Guía metodológica de práctica de la vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, (Proyecto Piloto de Transferencia y

Desarrollo de Capacidades Regionales en Vigilancia Tecnológica e Inte-

ligencia Competitiva). Valencia y Medellín.

FERNÁNDEZ-PEREZ,

S.; AZKARATE-OLARAN, A.; NÚÑEZ-

BARRENECHEA, J.; ORTIZ-DE-ZÁRATE!, P; GARECHANA, G. (2015). Factores influyentes, facilitadores y barreras en la implantación

de una unidad de inteligencia competitiva: estudios de casos y análisis cuantitativo. El Profesional de la Información, mayo/junio, vol. 24, n93, p. 310-319. GARCÍA ALSINA, M. (2011). Contribución de la Inteligencia Compe-

titiva en el proceso de adaptación al EEES: el caso de las universidades

españolas (Tesis Doctoral), Barcelona: Universidad Oberta de Catalunya.

HEDIN, H. (1993). Business Intelligence: Systematised Intelligence in ten Multinationals Companies. Journal of AGSI, vol. 2, n* 4, p.126-136.

488

Dr. Héctor Izquierdo Triana

IZQUIERDO TRIANA, H. (016). Tesis Doctoral “La inteligencia com-

petitiva en las empresas españolas en la actualidad: auditoría de su implantación como herramienta estratégica”. Universidad Pontificia de Comillas.

KEMPPILA, S., LÓNNQVIST, A. (2003). Subjective Productivity Measu-

rement. Journal of American Academy of Business, Cambridge, vol. 2, p.1-8.

MARTÍN BARBERO, 1 (2011). Desafíos económicos e Inteligencia Es-

tratégica. Seguridad Global, Instituto Choiseul España, n* 2, p.41-50.

ORGANIZACIÓN PARA LA COOPERACION Y EL DESARROLLO ECONOMICO (OCDE) (2014). Corporate Governance Factbook. PEREL, M. (1997). Fast Focused: A "Headlight” View of Competitive

Technology Intelligence en SCIP in Europe Conference "Succeding in

Global Markets, Proceedings, SCIP in Europe, Bruselas.

RENFE. (2014). http://interesa.renfe.es/wps/portal [última consulta 10

de septiembre de 2014]

YEOH W.; KORONIOS A. (010). Critical success factors for business intelligences systems. Journal of computer information systems, vol. 50, n* 3, 23-32.

AUTOR: DR. HÉCTOR IZQUIERDO TRIANA.

Dr. en Ciencias Económicas y Empresariales por ICADE, Abogado. ICADE

E-3. Executive MBA

en el Instituto de Empresa

(1E), número

1 de la promoción 2007 del IE. Combina la parte empresarial y docente: Director de Auditoría Interna y miembro del Comité de Dirección

del Grupo Renfe. Director de Auditoría Gas. Director de Auditoría para EMEA cia profesional en 25 países. Subdirector nómica del ICFS de la UAM y docente

Interna del Grupo Unión Fenosa del Grupo Votorantim. Experiende la Escuela de Inteligencia Ecoen su Máster de Inteligencia Eco-

nómica así como del Máster Interuniversitario de Analista en Inteligencia

de la URJC y la UC3M. Fue Alférez en la Segunda Sección (S-2) en Santa

Cruz de Tenerife. Director del Observatorio de Empresas Internacionales

de Mesías (Inteligencia Marca España). Profesor Asociado en ICADE y

en el IE donde ha sido galardonado a la excelencia docente durante varios

años. Ha sido profesor de la semana en el Financial “Times en 2013 y Profesor Invitado en KEDGE (Francia), NDU (Líbano), IDB (Arabia Saudí), Ciudad México (México), Insper (Brasil) y St. Xavier College (India).

CONCLUSIÓN

CONCLUSIÓN COMPETITIVIDAD INTELIGENTE Tras la lectura de los capítulos que componen este manual, habrá tenido el lector ocasión de comprender en qué consiste la Inteligencia Competitiva. Habrá podido, sin duda, captar las claves profundas que explican las luchas por el poder que nos ofrece en el día de hoy el tablero geoeconómico; habrá tenido ocasión de percatarse de las escaramuzas que se llevan a efecto en el actual escenario geopolítico; y no habrá dejado de identificar

las auténticas batallas que cada día se libran en el teatro de operaciones geoestratégico en medio del cual operan las empresas y se llevan a efecto los negocios en nuestro mundo globalizado a punto de entrar en la tercera década del siglo XXI, con todos sus desafíos y con los riesgos derivados de una gestión inadecuada.

CONCEPTOS A TRATAR. Empresas,

competencia,

negocios, mercado,

información,

gestión,

oportunidades, rivales, organización, cooperación, información, globalización, geoestrategia, colorario.

A tenor de lo que está en juego, contando con los retos y las expectativas a los que se enfrenta toda organización que pretenda seguir operativa en el concierto socioeconómico del siglo XXI, el lector interesado en estos

dominios, sin duda, habrá podido tomar buena nota de cómo se haya de diseñar e implementar en una organización determinada el ciclo de la Inteligencia Competitiva por referencia a una aproximación bifronte de la misma y única realidad. A saber, de una parte, considerando la vertiente

ofensiva -en una suerte de sistematización gerenciable de un saber acumulado, patrimonio, siquiera sea en bruto, de la communis opinio y del conocimiento ordinario, que nos recuerda cosas tales como que “mejor es prevenir que curar”, que “la mejor defensa es un buen ataque”, o que “quien da primero, da dos veces”... Y de otra parte, llevando el toro a los

Dr. José Luis Fernández

492

terrenos de la cara defensiva de la misma moneda; esto consistiría, dicho

en términos de táctica militar, en levantar parapetos, en cavar zanjas y preparar trincheras, en construir bunkers

o en montar

blocaos...

Pues,

en efecto, ya se trate de cubrirse de ataques tradicionales, ya vengan éstos mutados por obra y gracia de sofisticadísimos ingenios cibernéticos, hijos de la Cuarta Revolución Industrial, lo cierto es que habremos de estar listos, prevenidos, en perfecto estado de revista, preparados para defenderse de ellos y, en su caso, poder incluso repeler sus agresiones con solvencia y

visos de victoria.

Como se habrá podido comprobar tras la lectura de este excelente vademécum sobre Inteligencia Competitiva, el modus operandi al respecto ha quedado suficiente y cumplidamente delineado en las páginas anteriores. Es cuestión de volver sobre las que proceda, cuando el lector así lo precise, y quisiere, tirando de manual, poner en marcha las dinámicas oportunas para, por caso, aprovechar el conocimiento disponible, mediante una ade-

cuada obtención de datos e informaciones, complementada con un buen análisis, sistemático y ordenado, y una evaluación prudencial y bien fundada de la información obtenida. O quizás, cuando tenga ante sí la tarea de diseñar acciones o de fijar posiciones frente a amenazas externas más o menos explícitas o difusas. Ahora bien, por lo que a mí respecta, encargado como

estaba de re-

dactar por modo de Conclusión estos párrafos de cierre, me ha parecido oportuno aportar una nota de contrapunto -que no contraria-; desde el entendimiento de que tal vez pueda servir para poner a disposición del lector algunas reflexiones complementarias a lo que va dicho. Por ello -al efecto de captar la atención de quien leyere; y con el ánimo de fijar en el vuelo de esta muleta, siquiera sea por unos minutos, su curiosidad-, he decidido titular estos párrafos últimos, no sin cierto retruécano, con el rótulo de: Competitividad Inteligente. Para enfocar bien el asunto, para ubicar en las coordenadas adecuadas lo que pretendo decir, debo empezar recordando tres puntos -dos, por modo de axiomas; y otro, tercero, como corolario-, que habrán de servirme

como punto de arranque, a partir del cual articular las ideas con las que, como digo, quisiera cerrar el último capítulo de este trabajo. De una parte, es preciso recordar que la actividad económica -como Imperativo Cultural, presente en todo grupo humano estable- busca, en

CONCLUSIÓN COMPETITIVIDAD INTELIGENTE

493

esencia, satisfacer necesidades. Y ello, tanto en el supuesto de que se trate de una sociedad concreta, particular y reducida; cuanto en la hipótesis de que -pensando a lo grande, en términos de economía globalizada- estemos queriendo referirnos a grupos más amplios y a colectivos más numerosos. Por otro lado -supuesto que, de alguna manera, se hayan podido calcular

y comparar, como Ronald Coase quisiera, los costes de transacción

con respecto a los de coordinación- se debería acabar pudiendo decidir si la manera más eficiente de conseguir aquel objetivo económico hubiera de ser mediante acciones puntuales de compra-venta a mercado abierto, o si, por el contrario, tendría mejor sentido económico la creación de empresas con las que operar de forma estratégica. Si ello resultare ser así -y aquí habría de estar ligado, sin duda, a traran a la hora de ofertar bienes potencial estuviera en disposición

viene el corolario- el éxito del proyecto la capacidad que aquellas empresas moso de prestar servicios que una clientela de adquirir de forma habitual y repetida.

O, dicho de otra forma, que la fidelización de unos compradores, capaces

de escoger en un mercado libre entre distintos oferentes, estaría, en términos generales, en función de que unos u otros ofertantes, compitiendo entre sí, estuvieran en condiciones de suministrar al mercado los productos o los servicios de mayor calidad, a los precios más bajos posible o en las condiciones mejores que las que pudiera estar en condiciones de plantear la competencia. La competición entre empresas podría quedar caracterizada, entonces, como un proceso de lucha en pos de la eficiencia y la búsqueda de posiciones ventajosas, a partir de las cuales gestionar mejor la escasez de los recursos y reforzar con ello los procesos de creación y distribución de valor en la sociedad. Naturalmente, las empresas que compiten entre sí en el mercado, lo hacen movidas por su propio interés, tratando de conseguir

mayores beneficios de manera recurrente y sostenida. Por ello, buscan ser mejores que sus rivales y, a partir de dicha superioridad, estar en condiciones de establecer relaciones más estrechas, firmes y duraderas con los

clientes y suministradores.

Estos grupos de interés -los clientes y los proveedores- son clave. Sin ellos es imposible que haya negocio siquiera. Hace ya más de dos décadas largas, los profesores Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff escribían un libro que, en mi opinión, debo seguir encareciendo como de lectu-

Dr. José Luis Fernández

494

ra Obligada para todo el que quiera dirigir empresas con integridad y aspire a competir con inteligencia. Se trata de Co-opetition (Brandenburger y Nalebuff, 1996), trabajo en el que ofrecen lo que denominan The Value Net y que viene a ser una figura de rombo en cuyas partes superior e inferior se sitúan, respectivamente, los clientes y los proveedores; ubicándose en la parte del vértice izquierdo a los competidores; en el centro de todo el esquema, la empresa; y a la derecha, a las empresa complementarias o complementadoras.

A

«==»

APLICACIÓN PRÁCTICA.

Los fabricantes de automóviles norteamericanos a principios del siglo

XX colaboraron para construir carreteras bien alquitranadas, al objeto de cebar la bomba que, mediante el lobby de una opinión pública con derecho a voto en las elecciones consiguió poner en la agenda del gobierno de turno la tarea que los Ford, Chrysler, General Motors... no habían

sino echado a rodar... Coches sin carreteras estancarían la producción... Construir autopistas abrió negocio para todos el sector del automóvil.

Otros stakeholders, sin duda, tienen también su importancia. Pensemos, por ejemplo, en los empleados y en los dueños -caso de que la gestión esté disociada de la propiedad, como es el caso en las empres cotizadas; tengamos en cuenta a las entidades de crédito, a las administraciones públicas, a los entes reguladores, a los medios de comunicación, etc. Como es

fácil suponer, no cabrá esperar el éxito a plazo largo -tal vez, ni siquiera, el retorno más inmediato de cualquier inversión- si los gestores de la empresa no se preocupan por entender qué expectativas tienen los grupos de interés con respecto a esa empresa concreta y su gestión. En función de la legitimidad y del poder que dichos stakeholders tengan, así como, sobre todo,

de la urgencia con que quieran ver atendidas sus exigencias, la dirección de la compañía debería responder con prontitud. O quizás, mejor: haría bien en adelantarse a la jugada con proactividad. Para ello, habrá que tener muy bien engrasados los mecanismos de contacto y bien institucionalizados los cauces de diálogo entre la empresa y sus grupos de interés.

CONCLUSIÓN COMPETITIVIDAD INTELIGENTE

495

En este contexto, por lo demás, la tarea del gobierno, de las adminis-

traciones públicas y de los entes reguladores, debiera ser la de asegurar un ejercicio de la competencia leal, justo, limpio, siempre al servicio del bien común. Porque, si bien la competitividad puede ser ocasión -con gran frecuencia lo es- de progreso económico, de innovación tecnológica y de desarrollo social, no es menos cierto que, llevada al extremo y en ausencia de un marco de principios y normas a qué atenerse, puede derivar en una suerte de guerra hobbesiana de todos contra todos, donde todo vale -conculcación de los Derechos Humanos, incluida- podría devenir divisa im-

procedente que tornara el mundo una selva y a los hombres, en lobos para los hombres. Por eso es tan importante encarecer la necesidad de competir con inteligencia; esto es, atendiendo a la dimensión ética de la estrategia

competitiva.

Pues, en efecto, quienes dirigen las empresas -una vez se haya identificado el nicho de mercado en el que se quisieran posicionar; y contando

con que se hubiere asumido como leit-motiv del ser y el quehacer organizativo una misión claramente perfilada-, debieran esforzarse por instru-

mentar estrategias que pudieran cristalizar en la consecución de ventajas

competitivas para la propia organización. Á partir de aquellas ventajas, la competencia podría inclinarse a favor de quien las tuviera; y la pugna en el mercado contra el resto de empresas del sector para conseguir el favor de los clientes, podría sustanciarse en una mayor probabilidad de éxito a favor de quien hubiera conseguido encontrar y desarrollar los recursos y las capacidades que le permitieran competir con ventaja ante rivales igualmente empeñados en ganar la partida. Nótese la cantidad de símiles y metáforas que, de manera expresa o implícita, están detrás de las consideraciones que estamos haciendo. Ha-

blamos de juego, de rivales, de guerras, de batallas, de enemigos... Como es sabido, las palabras que utilizamos reflejan nuestro modo de pensar; y la forma en que pensamos condiciona, no sólo nuestros actos, sino también la estructura y las metas de las empresas y las organizaciones. Pues bien, de qué términos escojamos -guerra o juego; enemigos o rivales- y de cómo usemos las palabras, habrán de derivarse maneras distintas de entender lo

que sea la empresa, en qué haya de consistir la gestión empresarial, qué significa la competencia y cómo se debiera de llevar a cabo una competitividad inteligente en el mercado.

Dr. José Luis Fernández

496

De todas formas, sin querer entra a fondo en una cuestión que, en otro lugar, dejamos más explícita (Camacho Laraña, Fernández Fernández, González Fabre y Miralles Massanés, 2013: pp. 245-271), sí que conviene

dejar sentadas algunas consideraciones respecto a lo que la ética pide con respecto a la competencia empresarial en el mercado. Primero, hay que afirmar que el objetivo de la competencia no es tanto destruir o absorber al competidor, cuanto ganarle una posición concreta en un momento

determinado. Por consiguiente, gane -uno u otro- cuota de

mercado, se necesita que el mecanismo siga funcionando y que continúe habiendo jugadores que garanticen con su presencia que los bienes sociales derivados de la competencia -sobre todo la eficiencia, la calidad de los productos, la razonabilidad de los precios, el estímulo innovador y la libertad de elección- se sigan garantizando. Precisamente por ello, hay que insistir en que el término de la competencia no debiera ser nunca un acuerdo oligopolístico, tipo Kartell, que desde el mantra de que “es la propia competencia la que mata la competencia”, optara por limitar la pugna entre empresas, mediante un reparto del mercado, con el perjuicio previsible a plazo medio, tanto para consumidores cuanto para empleados. La competencia, por lo demás, como decíamos párrafos más arriba, debe ser leal; es decir, basada en reglas éticamente aceptables y aplicables a

todos los competidores sin excepción. Y por lo que a la Inteligencia Competitiva respecta, una competitividad inteligente, desde el punto de vista ético requiere, cuando menos, atender a los cuatro criterios negativos siguientes: (1) No apropiarse de documentos u otras propiedades tangibles sin conocimiento de su propietario y en contra de su voluntad; (2) no engañar para acceder a la información; (3) no influir en personas a las que se les confía información privilegiada para inducirlas a revelarla; y (4) no

realizar espionaje industrial.

Junto a estos principios, habría situaciones más sutiles y abundante casuística en la que no podemos entrar en este momento. Tales serían por ejemplo aquéllas en las que resulta difícil establecer la frontera entre lo que significaría que un trabajador recién contratado estuviera, de facto, suministrando datos sobre su empresa anterior o si no hiciera sino utilizar la experiencia adquirida en ella. Ante este tipo de situaciones, la prudencia pide, en todo caso, que las empresas, de una parte, asuman de manera eficaz la protección de su patrimonio intangible, arbitrando mecanismos

CONCLUSIÓN COMPETITIVIDAD INTELIGENTE

497

y normas para su gestión; y de otro lado, que debieran explicitar criterios internos claros en los Códigos de Conducta, donde se especifiquen pautas de comportamiento, en dominios tan lábiles como pudiera ser el relativo

a la denominada tergiversación por omisión con ánimo de obtener datos y benchmarks...

Lo que va dicho, por lo que toca a la competición... Pero, ¿y si dijéramos que la competencia, la competitividad y la competición no es sino la mitad de la historia? ¿Y si afirmáramos que cabe -y debiera caber- también la cooperación más franca, incluso en el mercado más competitivo? Esto que afirmamos resulta evidente cuando pensamos en empresas que ofrecen productos y servicios complementarios. En este supuesto, el éxito y la expansión de una de ellas conlleva ipso facto el desarrollo del negocio de la empresa que ofrece los complementos a los de la primera. Por decirlo en términos propios de la Teoría de Juegos, en este supuesto, estaríamos en presencia de una situación en la que ganan ambas empresas, en la típica -y, por lo demás, nada infrecuente- win-win situation. Los ejemplos podrían

multiplicarse, pero, para dar una simple refe-

rencia, pensemos, por ejemplo, en fabricantes de hardware y en empresas dedicadas a desarrollar software. El caso de Inside Intel y Microsoft resulta paradigmático y fue objeto de estudio hace ya más de veinte años. Pero no es, ni mucho

menos, el único. Sin ir a tecnologías de última generación,

no es difícil comprender la complementariedad y la sinergia existente entre negocios tales como, por caso, el de quienes elaboran o venden perritos calientes y el de los comercializadores de mostaza; sin ir más lejos, entre las

empresas fabricantes de automóviles y las aseguradoras...

Ahora bien, incluso más allá de esta evidente sinergia entre empresas complementarias, que pide cooperación en busca de una situación en la que ganen ambas partes, la cooperación es también posible -y de hecho, frecuente- entre empresas competidoras. Y ello tanto en épocas de vacas gordas y en el lanzamiento de proyectos creadores de mercado y generadores de escenarios de simbiosis; cuanto en situaciones menos bonancibles donde de lo que se trata es, precisamente de unirse para sobrevivir y defenderse de agentes parasitarios que amenazan el propio negocio.

No es momento de entrar por menudo en el asunto, pero, por lo que a una situación simbiótica respecta, cabe hacer mención a cómo los fa-

Dr. José Luis Fernández

498

bricantes de automóviles norteamericanos a principios del siglo XX colaboraron para construir carreteras bien alquitranadas, al objeto de cebar la bomba que, mediante el lobby de una opinión pública con derecho a voto en las elecciones consiguió poner en la agenda del gobierno de turno la tarea que los Ford, Chrysler, General Motors... no habían sino echado a rodar... Coches sin carreteras estancarían la producción... Construir autopistas abrió negocio para todos el sector del automóvil. Y si ponemos el foco en situaciones donde la autodefensa exige cooperar con mi competidor, cabe afirmar que muchas veces -sobre todo en entornos corruptos y viciados, como por desgracia observamos más a menudo

de lo deseable-, los mejores y únicos aliados que una empresa que quiera hacer las cosas bien puede encontrar no son sino sus propios competidores. Un botón de muestra: cuando se puso de moda facturar por parte de testaferros bien escurridizos informes irrelevantes a precio de jamón en dulce para, mediante esa triquiñuela, nutrir las arcas de los partidos políticos y

los bolsillos de algunos intermediarios poco éticos... sólo el cierre de filas cooperador entre los paganos del sector pudo hacer saltar las alarmas de la corrupción ante la opinión pública; y sólo entonces, altos representantes del Estado hubieron de pedir, casi con rabia, que nadie pagara nunca nada más a nadie que llegara planteando historias de ese tenor, ya pidieren el tres por ciento, ya solicitaren el tres per cent. Para cerrar estas reflexiones sobre una competitividad inteligente al servicio de la Inteligencia Competitiva, quisiera dejar sentadas dos afirmaciones, al objeto de que el lector agudo medite sobre ellas. La primera, que muchas veces, no hay mejor colaboración que la que emana de una competencia leal.

Y en segundo término, que la voluntad de competir contra uno

mismo y contra los propios registros es el camino que lleva de manera más directa hacia la excelencia empresarial, al éxito profesional y al desarrollo personal.

LA CLAVE DEL CAPÍTULO. 1.- No hay mejor colaboración que la que emana de una competencia leal.

CONCLUSIÓN COMPETITIVIDAD INTELIGENTE

499

2.- La voluntad de competir contra uno mismo y contra los propios

registros es el camino que lleva de manera más directa hacia la excelencia

empresarial, al éxito profesional y al desarrollo personal

=

BIBLIOGRAFÍA.

- Brandenburger, A. M., 8 Nalebuff, B. J. (1996). Co-opetition. New

York: Currency-Doubleday.

- Camacho Laraña, 1., Fernández Fernández, J. L., González Fabre, R., 8 Miralles Massanés, J. (2013). Ética y Responsabilidad Empresarial. Bilbao: Desclée de Brower.

AUTOR: DR. JOSÉ LUIS FERNÁNDEZ.

José Luis Fernández Fernández, es Doctor en Filosofía (PhD)

por

la Facultad de Filosofía de la Universidad Pontificia Comillas y Máster en Administración y Dirección de Empresas (MBA) por ICADE. Es Profesor Ordinario Catedrático- de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (ICADE) y Director de la Cátedra de Ética Económica

y Empresarial. Del año 2000 al año 2003 fue Vicerrector de Relaciones Exteriores y Extensión Universitaria de la Universidad Pontificia Comi-

llas (www.upcomillas.es). Fue durante once años Coordinador de Ética de las Profesiones de la Universidad Pontificia Comillas ICAL-ICADE.

Es Fellow Editor y miembro del Editorial Board del Journal of Manage-

ment for Global Sustainability radicada en la John Gokongwei School of Management de la Ateneo de Manila University. Forma parte de la Comisión de Responsabilidad Social Corporativa de AECA; fue dos años miembro de la Junta Directiva de FORÉTICA. Es miembro, tam-

bién, del International Editorial Board de la revista Ethical Perspectives;

así como del Consejo Asesor de Media Responsable y del Consejo Editorial de Ethic. La Vanguardia de la Sostenibilidad.

INTELIGENCIA Y SEGURIDAD Dentro de la colección Inteligencia y Seguridad, esta obra pertenece al

clásico formato de Manual de Inteligencia Económica y Competitiva. Se dirige pues a todos los estudiosos y profesionales tanto del ámbito de la Inteligencia como de la Economía. Consideramos que las empresas se enfrentan a tres grandes desafíos: la Internacionalización, la Innovación y el Análisis de Inteligencia. Ante estos desafíos es fundamental introducir e incorporar la Inteligencia Económica y Competitiva. Cada vez resulta más determinante tener información flable y capacidad de análisis para así evitar decisiones automáticas con alto nivel de incertidumbre. Este manual de Inteligencia Económica y Competitiva es un trabajo interdisciplinar, innovador y llevado a término por reconocidos especialistas. Nace con el propósito de convertirse en un referente en el mundo de la Inteligencia Económica y Competitiva y servir como herramienta valiosa tanto para los estudiosos de este campo como para los economistas y empresarios.

Félix Sanz Roldán

Fernando Velasco Fernández

Juan Velarde Fuertes

Manuel De Juan Espinosa

Aníbal Villalva Fernández

Francisco Galvache Valero

José Luis Fernández Fernández

Héctor Izquierdo Triana

Ángel Rodríguez García-Brazales José María Cubillo

Eva Ballesté Morillas

José María Davó Cabra

Balbino Prieto Alda

Félix Brezo Fernández

Félix Peinado Castillo Juan José Águila-Collantes Sánchez

Yaiza Rubio Viñuela Jesús Gil Fuensanta

Manuel Sánchez Hernández

Fernando Pasquín Agiiero

Javier Santamarta Del Pozo

Carlos Solana Fraile