Manual de Habilidades Do Líder 1ED: Fundamentos Para Se Tornar Um Grande Líder [1 ed.] 9788535257137

Table of contents :
Capa
Cadastro
Rosto
Copyright
Agradecimentos
Sumário
Introdução
Parte I: Habilidades profissionais
1. Conheça a si mesmo
2. Conheça os outros
3. Saiba como você afeta os outros
4. Descubra as suas regras para o sucesso
5. A jornada para a liderança: princípios-chave
6. Administre a sua jornada para a liderança: o mapa
7. Desenvolva a sua carreira
8. Carreira versus realização: evite as estrelas da morte
9. Como não ser promovido
10. Correndo a maratona da liderança
Parte II: Habilidades interpessoais
1. Delegar
2. Motivar
3. Vender
4. Coaching
5. Administrar expectativas
6. Gerenciar de baixo para cima
7. Bajular
8. Gerenciar bons profissionais
Parte III: Lidando com o momento da verdade
1. Aprendendo a dizer “não”
2. Gerenciando conflitos
3. Gerenciando crises
4. Lidando com bullies
5. Feedback negativo
6. Recebendo Feedback
7. Escolhendo suas batalhas
8. Poder
9. Lidando com adversidades
Parte IV: Habilidades Técnicas
1. Ler
2. Escrever
3. Conduzir apresentações
4. Contar histórias
5. Ouvir
6. Calcular
7. Resolver problemas
8. Decidir diante da incerteza
9. Influenciar decisões
10. Negociações
11. Networking
12. Administrar o tempo
13. Reuniões eficazes
14. Projetos
15. Administrar orçamentos
16. Lidar com a propaganda
17. Administrar a mudança
18. Reorganizar
19. Criar uma visão
Parte V: Valores e comportamentos
1. Seja um líder que as pessoas queiram seguir
2. Como não ser um bom chefe
3. Assuma o controle
4. Trabalhe para vencer
5. Aprenda a ter sorte
6. Administre o estresse
7. Liderança positiva
8. Liderança profissional
9. Etiqueta
10. Franqueza
11. Humildade
12. Responsabilidade
13. Pratique os valores
14. Ambição
15. Trabalho árduo
16. Aprenda e renove-se
17. Aprenda a liderar
Leituras adicionais
Índice

Citation preview

Cadastre-se em www.elsevier.com.br para conhecer nosso catálogo completo, ter acesso a serviços exclusivos no site e receber informações sobre nossos lançamentos e promoções.

Do original: The Leadership Skills Handbook 50 essential skills you need to be a leader Tradução autorizada do idioma inglês da edição publicada por Kogan Page Limited Copyright © 2006, 2012, by Jo Owen © 2013, Elsevier Editora Ltda. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei no 9.610, de 19/02/1998. Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros.

Copidesque: Maíra Porto Ferreira Revisão: Jayme Teotônio Borges Luiz e Cynthia Gaudard Editoração Eletrônica: Estúdio Castellani Elsevier Editora Ltda. Conhecimento sem Fronteiras Rua Sete de Setembro, 111 – 16o andar 20050-006 – Centro – Rio de Janeiro – RJ – Brasil Rua Quintana, 753 – 8o andar 04569-011 – Brooklin – São Paulo – SP – Brasil Serviço de Atendimento ao Cliente 0800-0265340 [email protected] ISBN 978-85-352-5713-7 Edição original: ISBN: 978-0-7494-6475-2

Nota: Muito zelo e técnica foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação, impressão ou dúvida conceitual. Em qualquer das hipóteses, solicitamos a comunicação ao nosso Serviço de Atendimento ao Cliente, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questão.    Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso desta publicação.

CIP-Brasil. Catalogação na fonte Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ O97m Owen, Jo Manual de habilidades do líder [recurso eletrônico]: 50 fundamentos para se tornar um grande líder / Jo Owen; tradução Cristina Yamagami. – São Paulo: Elsevier, 2012. recurso digital

Tradução de: The leadership skills handbook Formato: PDF Requisitos do sistema: Adobe Acrobat Reader Modo de acesso: World Wide Web ISBN 978-85-352-5713-7 (recurso eletrônico)

1. Liderança - Manuais, guias, etc. 2. Administração – Manuais, guias, etc. 2. Livros eletrônicos. I. Título. 12-5793.

CDD: 658.4092 CDU: 005.322:316.46

Agradecimentos

E

ste livro reflete o conhecimento coletivo, a sabedoria e a experiência de milhares de líderes que contribuíram conosco por meio de levantamentos, entrevistas e experiências práticas. Sou especialmente grato aos líderes espetaculares da Teach First, que testaram e contestaram muitas das ideias apresentadas neste livro. O nosso futuro, sem dúvida, estará em boas mãos quando eles assumirem a liderança. O Monitor Group gentilmente disponibilizou parte das pesquisas iniciais que levaram às novas formas de pensar e novos insights que fundamentam este livro. Eu não teria escrito este livro sem o encorajamento de Jon Finch, da Kogan Page. O Professor Nigel Nicholson, da London Business School, foi extremamente generoso ao me dar acesso a seu tempo, conhecimento e hospitalidade; o Doutor Nick Baylis, da Cambridge University, me abriu para uma nova maneira de pensar sobre a liderança por meio de seu trabalho na área da psicologia positiva; Francis Gouillart e o Professor Venkat Ramaswamy, da Michigan Business School, também me abriram novas portas por meio de seu trabalho sobre criação cooperativa. O pessoal da Teach First tem feito maravilhas com algumas das minhas iniciativas na área da liderança. Assumo a responsabilidade por quaisquer lapsos incluídos neste livro: eu não poderia ter desejado mais apoio e insights de um grupo tão maravilhoso de pessoas. E, acima de tudo, gostaria de agradecer às várias organizações do mundo todo para as quais trabalhei. Nada substitui a experiência de se ver a liderança em ação: ela nunca é tão simples quanto parece nos livros. Dessa forma, gostaria de agradecer às seguintes empresas e organizações: ABN Amro Accenture AEGON Airbus ALICO

American Express Apple Computers Armstrong Industries Aviva Barclays Bank

BT Cap Gemini Banco Central da Indonésia Chase Group Citigroup Crown Prosecution Service Edexcel EDS Future Leaders Gemini Hallmark Cards HBOS HCA IBM ItoChu Lloyds Bank Merrill Lynch MetLife Mitsubishi Chemicals Monsanto National Air Traffic Services NCB NHS

Nordea Bank Norwegian Dairy Association Philips Procter & Gamble Qualcomm RBS Rentokil RHM Royal Sun Alliance SABIC San Miguel SDP Skype Start Up SWIFT Symantec Teach First Teaching Leaders Thorn Rental UBS Unilever Union Carbide Zurich Financial Services

Sumário Agradecimentos

v

Introdução

1

Parte I

Habilidades profissionais 1

Conheça a si mesmo

2

Conheça os outros

10

3

Saiba como você afeta os outros

14

4

Descubra as suas regras para o sucesso

18

5

A jornada para a liderança: princípios-chave

20

6

Administre a sua jornada para a liderança: o mapa

24

7

Desenvolva a sua carreira

27

8

Carreira versus realização: evite as estrelas da morte

30

9

Como não ser promovido

34

Correndo a maratona da liderança

36

10

7

Parte II

Habilidades interpessoais 1

Delegar

41

2

Motivar

45

3

Vender

52

4

Coaching

62

5

Administrar expectativas

66

6

Gerenciar de baixo para cima

71

7

Bajular

76

8

Gerenciar bons profissionais

78

Parte III

Lidando com o momento da verdade 1

Aprendendo a dizer “não”

83

2

Gerenciando conflitos

87

3

Gerenciando crises

96

4

Lidando com bullies

100

5

Feedback negativo

103

6

Recebendo Feedback

107

7

Escolhendo suas batalhas

111

8

Poder

113

9

Lidando com adversidades

115

Parte IV

Habilidades técnicas 1

Ler

119

2

Escrever

121

3

Conduzir apresentações

124

4

Contar histórias

129

5

Ouvir

132

6

Calcular

135

7

Resolver problemas

137

8

Decidir diante da incerteza

142

9

Influenciar decisões

144

10

Negociações

148

11

Networking

155

12

Administrar o tempo

160

13

Reuniões eficazes

162

14

Projetos

164

15

Administrar orçamentos

172

16

Lidar com a propaganda

175

17

Administrar a mudança

178

18

Reorganizar

182

19

Criar uma visão

185

Parte V

Valores e comportamentos 1

Seja um líder que as pessoas queiram seguir

193

2

Como não ser um bom chefe

195

3

Assuma o controle

197

4

Trabalhe para vencer

199

5

Aprenda a ter sorte

201

6

Administre o estresse

203

7

Liderança positiva

206

8

Liderança profissional

208

9

Etiqueta

210

10

Franqueza

212

11

Humildade

214

12

Responsabilidade

216

13

Pratique os valores

218

14

Ambição

220

15

Trabalho árduo

222

16

Aprenda e renove-se

224

17

Aprenda a liderar

226

Leituras adicionais

229

Índice

231

Página deixada intencionalmente em branco

Introdução

A

maioria dos livros sobre liderança tenta responder à pergunta “O que é uma boa liderança?”, o que é como tentar responder à pergunta “Como são as pessoas?”. As discussões resultantes geram mais contradições do que esclarecimentos, já que os líderes, da mesma forma que as pessoas, vêm em muitos tamanhos e formatos diferentes. Este livro é diferente. Ele começa com uma questão: “Como você pode aprender a liderar?”. Em nossa pesquisa, conduzida com mais de mil líderes de todos os níveis dos setores público, privado e sem fins lucrativos, a resposta foi clara: líderes não aprendem com cursos teóricos, e sim com a experiência, com chefes, colegas e modelos exemplares. Algumas lições são positivas: tentamos imitar o comportamento eficaz. Outras, negativas: vemos um chefe ou colega cair de cara no chão e decidimos não cometer o mesmo erro. O problema de se aprender com a experiência é que esse é um percurso aleatório. Tope com bons modelos e boas experiências e você aprenderá algumas lições proveitosas. Depare-se com modelos e experiências erradas e você pode acabar aprendendo lições equivocadas. São poucos os privilegiados que se tornam líderes contando apenas com a sorte de percorrer um percurso aleatório em grande parte positivo. Este livro o ajudará a remover a aleatoriedade dessa trajetória, proporcionando-lhe uma estrutura conceitual para você observar e aprender com as experiências que vivenciar. A estrutura proposta remove parte da aleatoriedade da experiência cotidiana e lhe permite aprender mais rápido e melhor do que seus colegas: este é seu guia de jornada acelerada para a liderança. Nossa pesquisa identificou as principais habilidades práticas que líderes devem desenvolver. Nenhum líder consegue desenvolver todas essas habilidades. Mas você precisará desenvolver muito bem algumas delas e não poderá se dar ao luxo de fracassar totalmente em nenhuma delas. Este livro não se propõe a prescrever uma fórmula para o sucesso. Você não precisará se transformar em um Nelson Mandela, um Gengis Khan ou uma Madre Teresa para ter êxito. Este livro lhe permitirá criar

2   Manual de habilidades do líder

sua própria fórmula de sucesso. Sua fórmula será um reflexo da combinação dos elementos que mais funcionam de forma mais eficaz no seu setor, organização e profissão, além daqueles que funcionam especificamente para você.

O engma da liderança Há dois caminhos para a liderança que são becos sem saída. O primeiro é tentar ser outra pessoa. Não podemos ser Churchill, Gandhi e Alexandre, o Grande, ao mesmo tempo (apesar de algumas pessoas acreditarem que estão com essa bola toda). Precisamos respeitar quem somos. O outro beco sem saída é nos limitarmos a ser quem somos, na vã esperança de que o mundo reconhecerá nossa genialidade e nosso talento nato para a liderança. Seguindo esse caminho, podemos acabar esperando uma eternidade. Então, isso nos leva a um problema: não podemos nos tornar bons líderes sendo outra pessoa e não podemos ter sucesso sendo quem somos. Como resolver esse enigma? A resposta é que precisamos nos tornar o melhor de quem somos. Este livro será o seu guia para descobrir como fazer isso. Ele o ajudará a identificar, desenvolver e maximizar seus pontos fortes. Você não precisará sacrificar a sua personalidade: você poderá ser um líder do seu modo, não segundo as regras de algum guru com uma teoria da moda.

Este livro o ajudará a remover a aleatoriedade da jornada para a liderança. Ele explicará quais são as habilidades essenciais que líderes precisam desenvolver. Cada habilidade é apresentada no contexto de uma estrutura conceitual para ajudá-lo a decidir a melhor forma de utilizá-la. Também é importante que você observe, em suas experiências, exemplos nos quais as habilidades são utilizadas com maior ou menor eficácia e aprenda com isso. É fundamental que você tente descobrir as razões para a eficácia ou ineficácia da ação. À medida que identifica e observa exemplos de habilidades em ação, você estará desenvolvendo sua própria fórmula para o sucesso no seu próprio contexto. Este livro deve ser utilizado de forma que você possa criar seu próprio DNA de liderança. Um ideal de liderança é sempre inferior à liderança na prática: aquela que funciona para você onde quer que esteja. Este guia só será eficaz se você utilizá-lo ativamente. Quando se vir diante de um desafio desconhecido, consulte este guia e suas anotações. Utilize-o

Introdução   3

bem e ele poderá se tornar o seu guia e consultor pessoal na estrada para a liderança. Esta nova edição inclui novas informações que refletem alguns dos desafios mais comuns que líderes mais recentes me apresentaram ao longo dos últimos seis anos. Como assumir realmente o controle? Como lidar com a política da minha organização? Como administrar o orçamento em momentos de dificuldade econômica? Como fazer tudo o que deve ser feito diante de tantas restrições financeiras e de tempo? Como lidar com o estresse? Esses são alguns dos desafios concretos enfrentados por líderes no dia a dia, muito distantes das grandiosas teorias dos gurus da administração. Embora não existam duas situações nem dois líderes iguais, esta edição apresenta princípios que, na prática, ajudam líderes a lidar com esses problemas cotidianos. Por fim, em ano de Olimpíadas, cabe aprender uma lição com os maiores atletas do mundo. Todo medalhista de ouro se destaca em um aspecto: ele se concentra incansavelmente para se tornar o melhor em alguma atividade. Ele não se concentra em seus pontos fracos. Ninguém exige que um levantador de peso melhore suas habilidades em nado sincronizado. Os líderes, como os atletas, não podem vencer em todas as áreas. Eles devem se concentrar em seus pontos fortes, praticar incansavelmente e encontrar o contexto ou a área na qual possam prosperar. Não importa qual seja a sua jornada, o importante é aproveitá-la.

Página deixada intencionalmente em branco

Parte I

Habilidades profissionais

1

Conheça a si mesmo

2

Conheça os outros

3

Saiba como você afeta os outros

4

Descubra as suas regras para o sucesso

5

A jornada para a liderança: princípios-chave

6

Administre a sua jornada para a liderança: o mapa

7

Desenvolva a sua carreira

8

Carreira versus realização: evite as estrelas da morte

9

Como não ser promovido

10

Correndo a maratona da liderança

Página deixada intencionalmente em branco

1

Conheça a si mesmo

P

ara que você, como líder, conheça a si mesmo não é necessário visitar um guru na Índia, olhar fixamente para o seu umbigo nem falar sobre a sua infância com um psicólogo. Você só precisa saber como afeta os outros. Não se preocupe com os rótulos que os psicólogos usam para definilo. Rótulos são para objetos, não para pessoas. Preocupe-se somente com o modo como afeta os outros. Se você compreender isso, conhecerá suas características mais importantes. Em seguida, você precisa buscar uma maneira de conhecer a si mesmo e saber como afeta os outros sem precisar recorrer a um psicólogo ou a algum guru da nova era. Para o bem ou para o mal, existem muitas ferramentas psicológicas para ajudá-lo ou, em alguns casos, confundi-lo e deprimi-lo. A Classificação Tipológica de Myers–Briggs (Myers–Briggs Type Indicator – MBTI) é uma ferramenta muito em voga atualmente. Leva-se muitos anos para dominá-la, o que, convenhamos, vai contra seu propósito inicial. A ideia aqui não é se tornar um expert no modelo MBTI, e sim se tornar um líder. O que todos esses modelos, inclusive o MBTI, pregam é que não existe uma categoria “ruim”. Isso não passa de uma ficção utilizada por facilitadores que não querem se ver em dificuldades com os grupos que lideram. Como os astrólogos que sempre fazem previsões positivas, esses facilitadores não querem aborrecer seus clientes. Todas as categorias do MBTI têm seu lado positivo e seu lado negativo. Você afeta as pessoas tanto positiva quanto negativamente com o seu estilo e vale a pena conhecer os dois lados. A Tabela 1.1 apresenta uma versão revisionista do MBTI.

8   Manual de habilidades do líder Ta b e l a 1 . 1  Resumo da Classificação Tipológica de Myers–Briggs (MBTI)

Impacto positivo

Impacto negativo

Obtém energia dos outros. Fala primeiro e pensa depois.

Espalha energia e entusiasmo.

Tagarela. Não inclui os outros.

Introvertido (I)

Obtém energia internamente. Pensa antes de falar.

Ponderado. Dá espaço aos outros.

Não tem nada a dizer? Não se sente à vontade para estabelecer redes de relacionamentos.

Sensorial (S)

Observa o mundo externo. Mais fatos, menos ideias.

Prático, concreto, detalhado.

Apagado, sem imaginação.

Intuitivo (N)

Presta atenção a si mesmo, ao mundo interior, a ideias.

Criativo, imaginativo.

Inconstante, sem espírito prático, sonhador.

Racional (T)

Decide com a cabeça e a lógica.

Lógico, racional, intelectual.

Frio, calculista e cruel.

Emocional (F)

Ouve o coração.

Compassivo, compreensivo.

Ingênuo, confuso, de coração mole.

Julgador (J)

Organizado, regular, ordeiro.

Extremamente ético no trabalho. Focado e confiável.

Obcecado pela ordem e organização. Tenso, rígido, inflexível.

Perceptivo (P)

Mantém as opções abertas. Oportunista.

Equilibra a vida pessoal e a profissional. Gosta do trabalho.

Preguiçoso, desorganizado, sem foco e irresponsável.

Tipo

Descrição

Extrovertido (E)

Conheça a si mesmo   9

Exercício 1.1 Descubra o seu estilo Seu primeiro exercício é descobrir quem você é de acordo com a classificação do MBTI. Ao ler a lista de características positivas, você naturalmente acreditará que possui todas elas e constatará a verdade da qual suspeitava há tanto tempo: você é perfeito. No entanto, o MBTI não lhe permite chegar a essa conclusão com tanta facilidade. Você deve escolher entre E e I, entre S e N, entre T e F e entre J e P. O resultado é que, no mundo do MBTI, você se transformará em um acrônimo horroroso, como ENTP, ISFJ ou INFP. Se você ainda tiver dificuldade para descobrir o seu estilo, veja a coluna do impacto negativo na tabela do modelo MBTI. Você provavelmente descobrirá rapidamente a tipologia à qual menos se assemelha. Agora faça o mesmo para o seu chefe. A maioria das pessoas terá muita facilidade de avaliar o chefe de acordo com os aspectos negativos do modelo.

Rótulos são para objetos, não para pessoas.

Observações

2

Conheça os outros

A

vantagem de se usar o modelo MBTI é percebida com mais facilidade quando você o utiliza para influenciar os outros. Uma boa equipe é composta de uma mistura de estilos. Se todos forem introvertidos, o silêncio prevalecerá a ponto de ser possível ouvir uma mosca voando pela sala. Se todos forem extrovertidos, a sala ficará tão barulhenta quanto uma jaula de chimpanzés. Combinações como essas podem ser produtivas, mas são difíceis de se manter. Um trade-off comum é entre os tipos Racionais e Emocionais. As pessoas racionais muitas vezes se concentram apenas nas tarefas e ações, ao passo que as emocionais tendem a se concentrar nas pessoas. Você precisa de uma equipe capaz de lidar tanto com tarefas quanto com pessoas e deve reconhecer que os diferentes estilos de cada membro da equipe têm seu valor. A Tabela 1.2 mostra como lidar com os diferentes tipos de pessoas. Na tabela, há alguns princípios ocultos: • Não tente ser outra pessoa. Se você for introvertido, não tente se transformar da noite para o dia em um extrovertido, a alma da festa. Em situações estressantes, as pessoas muitas vezes recorrem a um segundo estilo. Isso costuma ser catastrófico: elas têm menos prática nesse estilo, e acabam agindo de uma maneira com a qual não estão acostumadas em uma situação de alta pressão. O resultado raramente é positivo. Seja você mesmo. • Não tente mudar o outro. Entenda como o estilo do outro é diferente do seu. Tenha em mente que essas diferenças são positivas. Juntos, vocês provavelmente poderão realizar mais do que trabalhando sozinhos. Por exemplo, uma pessoa intuitiva terá muitas ideias, ao passo que uma pessoa sensorial será mais prática e detalhista. Um de vocês será o guru visionário, enquanto o outro será o agente que descobrirá como concretizar a visão. Trata-se de uma poderosa combinação de liderança.

Conheça os outros   11 Ta b e l a 1 . 2  Resumo da Classificação Tipológica de Myers–Briggs (MBTI)

O seu tipo

O tipo deles

Como eles podem vê-lo

Como você pode se ajustar

Extrovertido (E)

Introvertidos

Tagarela. Não inclui os outros.

Dê aos outros tempo para pensar e falar. Faça perguntas abertas.

Introvertido (I)

Extrovertidos

Não tem nada a dizer? Não se sente à vontade para estabelecer redes de relacionamentos.

Prepare-se antecipadamente para ter algo a dizer.

Sensorial (S)

Intuitivos

Apagado, sem imaginação.

Encarregue-se de parte dos detalhes práticos que desagradam os tipos intuitivos.

Intuitivo (N)

Sensoriais

Inconstante, sem espírito prático, sonhador.

Peça ajuda para realizar tarefas práticas: forme uma aliança com uma pessoa sensorial.

Racional (T)

Emocionais

Frio, calculista e cruel.

Tente se concentrar em fazer amizade, não em vencer uma discussão.

Emocional (F)

Racionais

Ingênuo, confuso, de coração mole.

Deixe aos racionais a tarefa de pensar e se volte para as pessoas e aspectos políticos.

Julgador (J)

Perceptivos

Obcecado pela ordem e organização. Tenso, rígido, inflexível.

Ignore o caos; concentre-se calmamente nas batalhas mais importantes.

Perceptivo (P)

Julgadores

Preguiçoso, desorganizado, sem foco e irresponsável.

Organize a sua mesa de trabalho e certifique-se de enviar os relatórios no prazo.

12   Manual de habilidades do líder

Quando • Seja paciente. um gestor Se você gosta muito de se concentrar em espetacular entra tarefas (Racional – T), pode ser frustrante em uma empresa se ninguém mais se dispuser a falar sobre as medíocre, tarefas prementes. Em vez disso, os outros normalmente (Emocionais – F) passam o tempo todo faé a reputação lando sobre pessoas. Mas essa é uma boa da empresa combinação: enquanto você (T) identifica que permanece o que precisa ser feito, os outros (F) se ocuintacta. pam da política e das pessoas para que as suas ações se concretizem. • Seja consciente. A maioria de nós tropeça em relacionamentos pessoais e profissionais. Nós sabemos quanto tempo é necessário para se desenvolver um relacionamento pessoal. Mas temos pouco tempo para desenvolver nossos relacionamentos profissionais. Precisamos compreender rapidamente quais são os estilos dos outros para podermos influenciá-los de forma positiva e com rapidez. • Procure o ambiente de trabalho certo. Como observou Warren Buffet: “Quando um gestor espetacular entra em uma empresa medíocre, normalmente é a reputação da empresa que permanece intacta.” O mesmo se aplica aos estilos de trabalho: você não vai mudar o estilo da sua organização. Você precisa encontrar uma maneira de conviver com esse estilo ou encontrar uma nova organização. • Monte uma equipe forte. Equipes fortes são diversificadas. Não falo da diversidade determinada por lei, nem de fotos de representantes de minorias éticas decorando a capa de seu relatório anual. Falo da diversidade mais sutil, de se construir uma equipe com estilos, habilidades e perspectivas complementares. Um time de futebol composto de 11 excelentes goleiros dificilmente ganhará muitos jogos. Um time de futebol composto de 11 excelentes goleiros dificilmente ganhará muitos jogos.

Conheça os outros   13

Observações

3

Saiba como você afeta os outros

S

er líder requer que você exija de outros o cumprimento de determinadas tarefas. Em geral, são tarefas que essas pessoas prefeririam não ter de fazer: para algumas delas, trabalhar para você pode não ser tão agradável quanto passar o tempo com a família ou com os amigos. Alguns líderes podem achar que você lidera pela coerção, uma técnica que pode ser muito eficaz em curto prazo. Quando um assaltante colocou uma faca no meu pescoço e pediu meu dinheiro, eu o obedeci na mesma hora. O assaltante me obrigou a fazer algo que eu preferiria não ter feito, mas ele não foi um exemplo ideal de liderança. Ele obteve a minha aquiescência, não o meu comprometimento. A coerção e a aquiescência foram modelos de liderança no século XIX, quando chefes chefiavam e trabalhadores trabalhavam. Já o século XXI conta com uma força de trabalho mais instruída e exigente, que requer uma forma diferente de liderança. Todos nós já sofremos nas mãos de chefes que ainda estão presos ao século XIX. Tiranizar as pessoas é uma forma preguiçosa de liderança. E, cada vez mais, uma forma ineficaz de liderança. Para ser um líder eficaz, você precisa ir além da coerção e da aquiescência. Você precisa ser capaz de conquistar o comprometimento e o apoio das pessoas que lidera. Mas você não tem como fazer isso se não compreender essas pessoas e não souber como as afeta. Como vimos na nossa análise do modelo MBTI, compreender as pessoas é um trabalho que pode levar uma vida inteira. Na prática, não temos tempo para conduzir uma avaliação psicológica completa de todas as pessoas que encontramos pelo caminho. Na qualidade de líderes, precisamos de alguns atalhos que nos permitam desenvolver uma ideia de com quem estamos lidando e como eles se comportam. O Style Compass™ é uma maneira rápida e fácil de se refletir sobre como influenciar alguém. Nesse exercício, pense em alguém que você está tentando influenciar. É uma boa ideia praticar o exercício com o seu chefe em mente.

Saiba como você afeta os outros   15

Exercício 1.2 O Style Compass™ O primeiro passo é decidir quais são os aspectos mais importantes da personalidade da pessoa. Veja algumas características típicas que líderes identificaram como aspectos importantes das pessoas com quem lidam: • • • • • • • • • • • • • • •

foco nas pessoas versus foco nas tarefas; foco nos processos versus foco nos resultados; tolerância ao risco versus aversão ao risco; visão geral versus detalhes; palavras versus números; comunicação oral versus escrita; indução versus dedução; diplomático versus indelicado; sensível versus insensível; controle versus delegação; rápido versus lento; aberto versus defensivo; manhã versus tarde; positivo versus pessimista; análise versus ação.

Veja a seguir algumas outras dimensões que diferentes psicólogos consideram importantes. Cabe a você decidir quais delas são mais importantes para o seu contexto específico. Essas dimensões foram elaboradas com um considerável rigor analítico e cada ramo da psicologia promove seu próprio conjunto de dimensões como as únicas verdadeiras, significativas e relevantes. Decida quais são as mais úteis para a sua situação específica: • • • • • • • • • • • • • •

intelectual versus instintivo; reservado versus apegado; idealista versus prático; alerta versus acomodado; progressista versus conservador; não tradicional versus tradicional; voltado para o futuro versus voltado para o passado; agradável versus tirânico; solícito versus hostil; receptivo versus assertivo; submisso versus dominador; busca de aceitação versus busca do prazer; sensível versus insensível; coletivista versus materialista.

16   Manual de habilidades do líder

O segundo passo é plotar as características da pessoa num diagrama, como ilustra a Figura 1.1. F ig u r a 1. 1  O Style Compass do meu chefe comunicação escrita visão geral

tolerância ao risco

foco na ação

foco na análise

aversão ao risco

detalhes comunicação oral

Ao plotar as dimensões no diagrama do Style Compass, concentre-se nas características mais importantes da outra pessoa, não nas suas. As dimensões podem ser quaisquer aspectos que você considera mais importantes. No meu caso, o diagrama mostra que acho que meu chefe é bastante analítico, prefere ter uma visão geral das situações, não tem problema em assumir riscos e prefere comunicações escritas. O terceiro passo é plotar a si mesmo no diagrama do seu chefe (veja a Figura 1.2). Se vocês estiverem alinhados, considere-se uma pessoa de sorte. Mais provavelmente, contudo, você precisará descobrir como se adequar às características dele. F ig u r a 1. 2  O Style Compass: eu e meu chefe visão geral

comunicação escrita tolerância ao risco

foco na análise

aversão ao risco Meu chefe (linha cheia); eu (linha pontilhada)

foco na ação

comunicação oral

detalhes

Saiba como você afeta os outros   17

No exemplo acima, meu chefe e eu somos muito diferentes, o que pode fazer de nós uma combinação bastante eficaz, porém de difícil convivência. Depois de traçar o gráfico do Style Compass, percebi que preciso me adaptar ao estilo do meu chefe. Devo produzir mais material escrito: meu chefe se sente mais à vontade com isso do que com apresentações orais. Devo me concentrar mais no quadro geral e me certificar de dar muitas razões analíticas para explicar por que o quadro geral que estou defendendo é o melhor. Também preciso refrear os meu instinto de mergulhar em várias tarefas práticas enquanto o quadro geral não for decidido: caso contrário, o chefe pode achar que estou desperdiçando meu tempo fazendo a coisa errada. É claro que acho que meu chefe está perdendo tempo analisando todo o quadro geral quando já poderíamos estar agindo. Quando eu for chefe, as coisas mudarão. Mas, por enquanto, devo jogar segundo as regras dele, não as minhas.

O assaltante não foi um exemplo ideal de liderança. Ele obteve a minha aquiescência, não o meu comprometimento.

Observações

4

Descubra as suas regras para o sucesso

A

s regras para o sucesso e a sobrevivência mudam de acordo com a organização onde você trabalha e suas circunstâncias específicas. Pense, por exemplo, no comportamento de risco: ele é a força vital de um banco de investimento e a criptonita do serviço público. Em um contexto, não dá para sobreviver sem ele; no outro, ele será o seu fim. Veja a seguir um exercício crucial, que pode parecer fácil, mas não é.

Exercício 1.3 Descobrindo as regras para o sucesso Quais são as regras para o sucesso na sua organização? Primeira dica: Dê uma olhada nas pessoas que são promovidas e recebem os maiores bônus. O que elas fazem? Ignore os critérios de avaliação formal, que não passam de brinquedos para manter o pessoal de RH feliz. Segunda dica: Pense nos seguintes conflitos potenciais: • • • • • • • • • • • • •

correr riscos versus jamais cometer erros; atingir resultados versus seguir o processo; fazer o que o chefe manda versus superar as expectativas; ser criativo versus ser confiável; aumentar a receita versus controlar os custos; maximizar os lucros versus maximizar o pedigree ético; ser um membro altruísta da equipe versus ser uma estrela na equipe; colocar o seu nome em jogo versus fazer de tudo para livrar sua cara; buscar contato com os clientes versus fazer apenas o necessário; trabalhar em vendas/finanças/produtos/base de poder da empresa; encontrar os melhores patrocinadores/magnatas/projetos; aprender a jogar golfe versus aprender contabilidade; muitos outros critérios relevantes ao seu contexto específico...

Descubra as suas regras para o sucesso    19

Você pode não gostar das regras para o sucesso da sua organização. Vender a alma para ter sucesso pode não valer a pena. Se você não gosta das regras para o sucesso da sua empresa, não reclame. Poupe o seu fôlego. Adapte-se, saia da empresa, ou fique mal-humorado. Ficar mal-humorado não é um bom caminho para a liderança.

Observações

5

A jornada para a liderança: princípios-chave

S

eu potencial é definido por sua ambição e sua capacidade (veja a Figura 1.3).

Fi g u r a 1 . 3  Matriz do sucesso na liderança

Alta

Líderes

Sonhadores

Ambição Retardatários

Dorminhocos

Baixa Alta

Capacidade

Baixa

Vamos presumir por um momento que, como você comprou este livro e chegou até este ponto na leitura, já está demonstrando o tipo de ambição exigido de um líder. Pessoas com pouca ambição provavelmente não leriam este livro. Dessa forma, você já pode se colocar na metade superior do diagrama apresentado na Figura 1.3. Naturalmente, também podemos presumir que você seja talentoso. A única questão é se você está desenvolvendo o tipo certo de talento para ser um líder eficaz. As instituições de ensino costumam ensinar exatamente os tipos errados de habilidades para quem quer se tornar um líder. Na escola,

A jornada para a liderança: princípios-chave   21

trabalhamos sozinhos para atingir metas predeterminadas que possuem uma resposta correta do ponto de vista intelectual. Qualquer aspirante a líder que espera que metas lhe sejam determinadas, que acredita que todas as respostas são racionais e que tende a trabalhar sozinho tem poucas chances de sucesso. Um líder precisa elaborar um plano (estabelecer metas, não se limitar a aceitá-las), trabalhar em um mundo extremamente político e atuar em estreito contato com os outros. Não é isso que as instituições ensinam. As faculdades de Administração fracassam terrivelmente nessa tarefa – e a maioria dos treinamentos corporativos varia entre um treinamento técnico (contabilidade e sistemas), de um lado, e atividades envolvendo abraçar árvores, construir jangadas e desenvolver equipes, do outro. Na verdade, não é possível ensinar uma pessoa a liderar. Devemos descobrir como liderar por meio da experiência e da observação. Para ajudá-lo a estruturar sua jornada para a liderança, dê uma olhada na Figura 1.4. Ela representa toda a sua carreira em liderança. A maioria das pessoas começa sua carreira aprendendo algumas habilidades técnicas básicas. Essas habilidades variam de acordo com a área de atuação: contabilidade, direito, TI, análise financeira, psicologia ou negociações no mercado de recompra lastreada de ativos. É possível ganhar uma pequena fortuna com habilidades técnicas: os melhores jogadores de futebol são altamente habilidosos e muito bem remunerados, apesar de não serem necessariamente líderes. Fi g u r a 1 . 4  A carreira e as habilidades de um líder

Alta

Importância relativa das habilidades

Baixa

Iniciante

Legenda: Habilidades técnicas Habilidades interpessoais

Cronologia da carreira

Alta liderança

22   Manual de habilidades do líder

As habilidades técnicas são uma armadilha. Muitas pessoas veem uma promoção como a oportunidade de se trabalhar com questões técnicas mais complexas e solucionar os problemas técnicos que outros são incapazes de resolver. Mas isso não é liderança: ser um líder significa fazer os outros realizarem tarefas em vez de tentar fazer tudo sozinho. O CEO (Chief Executive Officer) não pode resolver todos os problemas da organização, desde reinicializar um computador travado a lidar com o fiscal tributário. Todos os líderes desenvolvem fortes habilidades interpessoais, que incluem uma miríade de competências discutidas neste livro: delegar, motivar, influenciar, resolver conflitos, desenvolver equipes, estabelecer metas e liderar mudanças. Para os aspirantes a líder, o desafio é desenvolver logo as habilidades interpessoais: será mais fácil experimentar, errar e mudar no início da carreira do que quando estiver liderando uma organização com mais de mil pessoas. Algumas organizações desenvolvem rapidamente essas habilidades interpessoais: as Forças Armadas, os treinamentos de professores e muitas empresas do setor de serviços, como hotéis, restaurantes e clubes, disponibilizam treinamentos especiais para ensinar seus funcionários a lidar com o ser humano.

Exercício 1.4 Você está na jornada certa? 1. Você está aprendendo excelentes habilidades técnicas (transações no mercado de ações, contabilidade, direito) que o levarão a uma especialização profissional ou à gestão de nível médio? 2. Você também está aprendendo a fazer as pessoas realizarem tarefas: delegando, orientando, resolvendo conflitos, motivando, persuadindo, oferecendo uma visão e um direcionamento e liderando? Esse é o caminho para a liderança.

As faculdades ensinam exatamente o tipo errado de habilidades para quem quer ser líder.

A jornada para a liderança: princípios-chave   23

Observações

6

Administre a sua jornada para a liderança: o mapa

N

este ponto, já deve estar claro que o conceito de liderança tem diferentes significados para diferentes pessoas em diferentes organizações. Seu significado também varia de acordo com os diferentes níveis de uma organização. Isso pode levar a muita confusão. Mas existe uma maneira de percorrer esse labirinto. Nossa pesquisa demonstrou que em cada nível de uma organização há expectativas fundamentalmente diferentes em relação ao que é e o que faz um líder. As diferenças são as mesmas em diferentes setores e países, com algumas pequenas exceções: no Japão, o inglês fluente é um requisito-chave para a liderança. Se os anglo-saxões também aprendessem a usar melhor a língua inglesa, isso nos pouparia de muitos disparates. Veja a Tabela 1.3, que mostra as cinco principais expectativas em relação ao modo de ser e agir de um bom líder em cada nível de uma organização. Observe os seguintes pontos: • Todos os respondentes acreditavam que é possível liderar em todos os níveis da organização: a liderança não é uma exclusividade do CEO. Para se ter sucesso, é necessário desenvolver e praticar as habilidades de liderança desde o começo. • As expectativas em relação aos bons líderes diferem em cada nível. Isso explica por que algumas pessoas se destacam em um determinado nível, mas sofrem de vertigem quando se veem nas alturas de um nível mais elevado. Para atingir o sucesso, é necessário se adaptar às novas regras para o sucesso em cada nível. • Os respondentes se mostraram muito insatisfeitos com a capacidade de líderes seniores de motivar as pessoas: só 37% se disseram satisfeitos com a liderança sênior nesse critério. • As expectativas quanto ao desempenho de líderes emergentes são baixas e se concentram em grande parte em seu comportamento: trabalho árduo, proatividade, confiabilidade. Muitos aspirantes a líder tropeçam nesses obstáculos relativamente baixos.

Administre a sua jornada para a liderança: o mapa    25 Tabela 1.3  As cinco principais expectativas em relação a líderes em todos os níveis

Gestão de nível médio

Recém-formados/ líderes emergentes

Visão (61%)

Capacidade de motivar as pessoas (43%)

Trabalho árduo (64%)

Capacidade de motivar as pessoas (37%)

Determinação (54%)

Proatividade (57%)

Determinação (47%)

Experiência no setor (70%)

Inteligência (63%)

Capacidade de lidar com crises (56%)

Capacidade de estabelecer Confiabilidade (61%) redes de relacionamento (57%)

Franqueza e integridade (48%)

Capacidade de delegar (43%)

Alta liderança

Ambição (64%)

Observação: Os índices de satisfação são apresentados entre parênteses

• Os critérios mais determinantes foram a franqueza e a integridade. Os chefes que receberam boa pontuação nesse critério e, portanto, conquistaram a confiança de seus subordinados, em geral receberam boa pontuação em todos os outros. Chefes com uma baixa pontuação nesse critério foram condenados em todos os outros. A boa notícia em relação a esses critérios é que você não precisa ser um super-homem para ser líder. Os requisitos para a liderança são simples e básicos e muitas pessoas não conseguem colocá-los em prática. Concentre-se nesses requisitos básicos, pratique-os e você se destacará automaticamente de muitos colegas. Você não precisa ser um super-homem para ser líder.

26   Manual de habilidades do líder

Observações

7

Desenvolva a sua carreira

S

ua carreira é uma maratona, não uma corrida de curta distância, de forma que é recomendável planejá-la bem. Você é o maior responsável por ela. Sua tarefa mais importante é encontrar o cargo certo na empresa certa com o chefe certo. Se tiver um cargo medíocre em uma empresa medíocre com um chefe medíocre, o problema é seu e a responsabilidade é sua. Você pode se lamuriar ou fazer alguma coisa a respeito: muitas pessoas escolhem se queixar da situação por ser a coisa mais fácil a fazer. Mas, se estiver no emprego errado, levará muito tempo para chegar a algum lugar. Mais da metade dos recém-formados considera que está no emprego errado quando sai da universidade, o que forma um produtivo mercado de trabalho para bons recém-formados, com alguns anos de experiência, que desejam recomeçar a carreira. A má notícia é que é muito fácil tomar a decisão errada; a boa, é que você não está sozinho e, mesmo em uma economia difícil, sempre há demanda para bons talentos. Então, como identificar a empresa certa, o cargo certo e o chefe certo? A empresa certa Tente responder às perguntas básicas a seguir: 1. Sua empresa está crescendo? É mais fácil ser promovido em uma

organização que esteja crescendo do que em uma que esteja em dificuldades. 2. O crescimento se manterá? Alguns mercados têm mantido um bom ritmo de crescimento há 30 anos (por exemplo, o setor de consultoria de gestão). E algumas empresas possuem uma vantagem competitiva inerente que lhes assegura o crescimento. 3. Até que ponto a concorrência é forte? Lembre-se de que a verdadeira concorrência não é outra empresa: ela está sentada à mesa ao lado. Se uma empresa recruta mil recém-formados todos os anos, pergunte-se quantos deles chegam à alta administração: provavelmente só 1% a 10% deles. Pode ter certeza de que os outros 90% também achavam que chegariam ao topo: calcule bem as suas chances e faça as suas apostas de acordo.

28   Manual de habilidades do líder

4. Eu serei capaz de desenvolver habilidades que me serão úteis no

futuro? Habilidades em marketing, RH, contabilidade e vendas são sempre bastante úteis. Muitos empregadores procuram esses tipos de habilidades. Se você se tornar um especialista em acordos no mercado de recompra lastreada de ativos, terá muito menos opções de carreira. 5. A empresa tem uma boa reputação no mercado? Se entrar no departamento de marketing da P&G, você conseguirá encontrar outro emprego com mais facilidade do que se entrar no departamento de marketing da mercearia da esquina. Como essa experiência e esse empregador afetarão o meu currículo? 6. Eu gostarei de trabalhar aqui? Você só se destacará se trabalhar no que gosta. E a vida é curta. Então certifique-se de trabalhar em um lugar do qual acha que gostará. 7. Terei sucesso aqui? Tenho as aptidões relevantes para atingir o sucesso? Não tente fingir que tem: mesmo se tiver sucesso, você se arrependerá. Observe atentamente o que as pessoas de sucesso da empresa fazem para ter êxito e se pergunte se esse é o tipo de pessoa que você é e quer ser. O cargo certo Mais uma vez, faça as perguntas certas: 1. Eu gostarei do trabalho? 2. Eu terei sucesso? Tenho a estrutura de apoio certa, a verba neces-

sária e as expectativas adequadas? Caso contrário, negocie antes de aceitar o cargo. Assim que aceitá-lo, pode ter certeza de que você perderá imediatamente todo o seu poder de negociação. 3. Eu desenvolverei habilidades que me ajudarão no futuro? Cuidado para não cair na armadilha da zona de conforto, na qual você é solicitado a fazer sempre as mesmas coisas: você será muito bom no que faz, mas não passará de um técnico atrás de uma mesa – bom em uma determinada especialidade, mas sem desenvolver as habilidades de gestão necessárias para uma promoção. 4. Esse cargo melhorará minha reputação? O cargo tem alguma visibilidade dois níveis acima na organização? Ou ficarei preso em uma área obscura com meu trabalho completamente negligenciado? O chefe certo Toda organização tem chefes infernais e chefes divinos. E todo mundo sabe quem são eles. Você pode ter a esperança de dar sorte no processo

Desenvolva a sua carreira   29

de alocação, mas ter esperança não é um método e contar com a sorte não é uma estratégia. Você precisa assumir o controle do seu destino e influenciar ativamente o processo de alocação. Isso implica descobrir quais oportunidades estão surgindo e optar por se tornar muito visível ou por dar uma de Harry Potter: cobrir-se com um manto de invisibilidade e ficar completamente indisponível. A maioria dos chefes busca colaboradores fiéis e eficazes: você só tem a ganhar elogiando um chefe potencial e demonstrando interesse em trabalhar para ele. Se necessário, faça o que puder para ajudá-lo e ele provavelmente recompensará seu comprometimento quando chegar a hora de distribuir atribuições. Por fim, lembre-se de que você pode dar três grandes saltos na sua carreira, mas que esses são saltos sem volta. São eles: • Trabalhar por conta própria: uma vez que você prove a liberdade e a frustração de ser seu próprio chefe, terá muita dificuldade de voltar às restrições de um sistema do qual não tem controle e trabalhar para um chefe que talvez você não respeite. • Tornar-se um CEO (ou um sócio em uma empresa de serviços profissionais): como o autônomo, você não conseguirá voltar a trabalhar para outros. Diferentemente do autônomo, você terá a opção de desaparecer em um cargo simbólico em um comitê qualquer. • Sair do padrão ouro. Todo setor tem algumas empresas que representam o padrão ouro: GE, P&G ou Unilever, McKinsey e Goldman Sachs. Enquanto você estiver em uma dessas empresas, inúmeros outros empregadores vão querer seduzi-lo. Mas, assim que você sair, será difícil recuperar o padrão ouro que essas empresas representam. Observações

8

Carreira versus realização: evite as estrelas da morte

A

lgumas pessoas querem “seguir carreira” – isto é, elas desejam a constante progressão de um recém-formado até um feliz aposentado. Outras buscam realização, mesmo que isso implique uma montanharussa turbulenta passando por uma miríade de aventuras no caminho para a liderança ou o desastre. Independentemente de você desejar a carreira ou a realização, vale a pena evitar as estrelas da morte* na forma de organizações, projetos e chefes. Essas estrelas da morte podem ser chamadas de MRC (Manobras Restritivas da Carreira). Organizações do tipo estrelas da morte Você faz uma aposta enorme quando entra em uma organização. Você pode aumentar sua vantagem entrando em uma organização com chances de crescer e ter sucesso. Em termos simples, você terá mais oportunidades de ser promovido em uma organização que cresce 20% ao ano do que em uma que diminui 20% ao ano. Pesquise. Os vencedores de hoje podem não ser os vencedores de amanhã. Qualquer pessoa que quisesse entrar para uma empresa de telecomunicações, mais ou menos em 1985, escolheria uma empresa de telefonia fixa e não uma das pequenas startups que vendiam celulares – que pareciam tijolos e pesavam como tijolos – para empresários extravagantes e espalhafatosos. Mas, nos últimos 20 anos, temos visto muito mais oportunidades em empresas de telefonia móvel do que em operadoras de telefonia fixa. Projetos do tipo estrela da morte Responda às duas perguntas a seguir antes de aceitar uma atribuição: 1) Va­le a pena aceitar essa atribuição? 2) Ela me ajudará a atingir o sucesso? Uma atribuição que vale a pena é aquela que tenha relevância e impacto pelo menos dois níveis acima na organização (a menos que você * Nota da Editora: Estrela da Morte é uma arma criada pelo  Império Galáctico  da série de ficção científica Star Wars.

Carreira versus realização: evite as estrelas da morte   31

já seja o CEO). De preferência, ela também o aproximará do centro de poder. Ser convidado para liderar a filial da empresa no Japão pode ser empolgante, mas, depois de três anos, ninguém no seu país natal se lembrará da sua existência. Os seus novos chefes desconhecerão as promessas que lhe foram feitas quando você aceitou a proposta: e cumprir as promessas alheias estará no final da lista de prioridades deles. Mantenha-se perto do centro de poder. Uma atribuição poderá aproximá-lo do sucesso se possuir as quatro características a seguir: 1. O patrocinador certo



Se o projeto for relevante para uma pessoa dois níveis acima, essa pessoa o promoverá e o apoiará ativamente. Isso dá valor ao projeto e, politicamente, aumenta as suas chances de sucesso. 2. O problema certo Politicamente, qualquer problema do CEO é o problema certo para se tentar resolver porque você sabe que terá a visibilidade e o apoio necessários para o sucesso do projeto. Na prática, você precisa utilizar o bom senso. Passar um ano resolvendo o problema errado não é um bom investimento na sua carreira. 3. A equipe e os recursos certos Se a atribuição não receber os recursos nem o pessoal certo, ela claramente não é considerada uma prioridade; pior ainda, não terá muitas chances de êxito. 4. O processo certo Ter de trabalhar com prazos insanos, precisar de autorização para espirrar, ou colocar em teste tudo ou nada não são boas receitas para o sucesso. Por fim, avalie se você de fato é a pessoa certa para o trabalho. Realizar pesquisas competitivas no mercado de tapioca tailandesa é uma tarefa que pode agradar a algumas pessoas, que saberão executá-la muito bem. Mas não se deixe seduzir pela possibilidade de pesquisar o mercado de tapioca numa ilha tropical: avalie com cuidado se você realmente conseguirá gerar um excelente resultado. Nem sempre é fácil evitar projetos do tipo estrela morte. Veja alguns princípios básicos: • Ligue o seu radar. Mantenha-se sempre atento às atribuições e oportunidades que forem surgindo pelo caminho. Converse com todo mundo: fofocar tem seu lado positivo.

32   Manual de habilidades do líder

• Use o manto da invisibilidade quando vir que uma atribuição do tipo estrela da morte está se aproximando de você. Certifique-se de se manter ocupado com outras tarefas. Seja prestativo e se ofereça para realizar tarefas para seus chefes: faça favores às pessoas. Elas ficarão felizes e você, curiosamente, estará indisponível quando começarem a alocar pessoal para um projeto do tipo estrela da morte. • Evite ter muito sucesso em atribuições que lhe desagradam. Se você for muito bom na elaboração de casos para justificar alterações de sistemas no setor de seguradoras, pode acabar transformando seu escaninho em um caixão para sua carreira: você não terá chance de fazer mais nada. • Seja útil às pessoas que têm atribuições interessantes. Ofereça-se para ajudá-las. Demonstre um interesse ativo nas atribuições que lhe interessam: isso levará as pessoas a acionarem o sistema formal para incluí-lo no projeto. • Finalmente, use o sistema formal de alocação a seu favor. O pessoal de RH lhe explicará como funciona o sistema de alocação. O mundo racional dos sistemas de alocação tende a ser sobrecarregado pela realidade da política de chefes lutando entre si para obter o melhor pessoal para seus projetos. Procure fazer parte da política organizacional, mas evite contrariar demais o pessoal de RH no processo. Chefes do tipo estrela da morte Os chefes desse tipo vêm em quatro sabores intragáveis: 1. 2. 3. 4.

fortes demais fracos demais sabor errado cardápio errado

Chefes fortes demais

São os chefes do tipo Darth Vader, que querem a sua alma. Mas eles também têm seu lado bom: tendem a proteger bastante a equipe. No entanto, no momento em que você hesitar ou deixar de gerar resultados, saiba que será eliminado. Ou você está 100% dentro ou 100% fora. Esse tipo de chefe tende a sugar e jogar fora os membros de sua equipe em uma velocidade alarmante.

Carreira versus realização: evite as estrelas da morte   33

Chefes fracos demais

Pode parecer fácil trabalhar com esse tipo de chefe. Mas, nos momentos críticos, eles costumam ser incapazes de satisfazer expectativas em relação a salários, promoções e atribuições. O sabor errado

O sabor errado pode ser apenas uma questão de dois estilos parecidos demais (dois introvertidos que não têm nada a dizer um ao outro ou dois egos enormes que ocupam espaço demais na sala). Ou pode ser um problema de dois estilos conflitantes que não conseguem trabalhar juntos. Faça o exercício do Style Compass para descobrir o que é necessário para se trabalhar bem com determinado chefe. O cardápio errado

Mesmo se o chefe possuir todas as características certas, se ele estiver trabalhando na área errada da organização, você terá problemas. Do seu ponto de vista, a área errada da organização é aquela na qual você tem poucas chances de sucesso ou possibilidades limitadas de progredir na carreira. Evite ter muito sucesso em coisas que lhe desagradam.

Observações

9

Como não ser promovido

S

e estiver no cargo certo, com o chefe certo, pelo menos está na corrida por uma promoção. Se estiver no cargo errado, com o chefe errado, nem na corrida você está. Em um mundo ideal, se você se empenha, atinge suas metas e mantém uma boa atitude, você é promovido. Infelizmente, não vivemos em um mundo ideal. Uma rápida olhada nos colegas que são ou não promovidos mostrará que trabalhar arduamente e atingir metas não bastam para se receber uma promoção. Você precisa ir além. 1. Peça para ser promovido. Se você não perguntar, jamais terá a res-

posta. E, mesmo se a resposta for negativa, a pergunta levará a um diálogo produtivo ao redor da questão “O que eu preciso fazer para ser promovido?”. Algumas pessoas são mais agressivas nesse sentido, outras, mais passivas: os agressivos acabam atropelando os mais passivos. É desagradável, mas é verdade. 2. Construa sua reputação. Esteja certo de que muitos de seus colegas se empenharam no trabalho e atingiram metas. O que você precisa é fazer algo que seja visto e valorizado pelo menos dois níveis acima na sua organização. Você precisa conquistar uma visibilidade que transcenda o seu chefe; caso contrário, dependerá exclusivamente da palavra e da reputação dele. 3. Seja visível, seja positivo. Sempre haverá projetos, problemas, discursos, relatórios para os quais pessoas acima de você na cadeia alimentar precisarão de ajuda: seja aquele que vai sempre um pouco além para ajudá-las. Ofereça-se para ajudar os funcionários seniores. 4. Beneficie-se ao máximo de qualquer encontro que tiver com o pessoal do topo da pirâmide: eles o avaliarão não com base no ano inteiro de trabalho árduo que você realizou nos bastidores, mas nos três minutos que passou fazendo uma apresentação brilhante para eles, conversando ou se reunindo com eles. Aproveite ao máximo esses momentos decisivos.

Como não ser promovido   35

5. Não espere até estar pronto para uma promoção. Será uma espera

eterna. Ninguém nunca está preparado para os desafios que os aguardam um nível acima. Seja ousado. Busque ser promovido cedo e acredite na sua capacidade de dar conta do recado. Se você esperar, prepare-se para ser atropelado por pessoas menos qualificadas na corrida para o topo. Há muitas maneiras de se garantir o fracasso de uma possível promoção. Veja abaixo algumas das mais clássicas: 1. Deslealdade. Não se envolva em muita politicagem na tentativa de

substituir o seu chefe. Chefes perdoam a maioria dos pecados, mas a deslealdade não é um deles. 2. Incompetência. Se você ganhar uma medalha de ouro em incompetência, nada o salvará. 3. Valores e atitude. A maioria das pessoas é contratada por suas habilidades técnicas, mas demitida por não ter valores ou habilidades interpessoais. Toda organização tem suas regras informais, que nunca são explicitadas. Descubra quais são os verdadeiros valores e regras da sua e aja de acordo. Se eles não lhe agradam, você pode muito bem estar na organização errada. Observações

10

Correndo a maratona da liderança

H

á um eminente professor de Administração que afirma que a liderança não é uma corrida de curta distância, e sim uma maratona percorrida em uma série de corridas de 400 metros. Isso mostra que ele não faz ideia de como correr uma maratona. Mas, felizmente, ele demonstra que entende mais de liderança do que de maratonas. Com algumas poucas exceções, em geral compostas de empreendedores de sucesso, são necessárias décadas para se atingir uma posição de liderança sênior. Os líderes, como os atores, levam muitos anos para se transformar em um sucesso “da noite para o dia”. A grande questão para todos os aspirantes a líder é como desenvolver e manter o fôlego necessário para se correr a maratona da liderança. A resposta estratégica já foi sugerida em uma seção anterior: você só se supera naquilo que gosta. A vida é curta demais para ser desperdiçada com coisas que você odeia, mesmo se for bem remunerado por isso. Você ficará estressado, exaurido e acabará largando tudo para montar uma criação de porcos orgânicos numa chácara isolada. Esse não é o caminho para a liderança. Não importa o que for, certifique-se de gostar do que faz. Pois, mesmo se não tiver sucesso na jornada para a liderança, pelo menos terá apreciado a viagem. A resposta mais profunda é cuidar de si mesmo. É neste ponto que entramos nas águas turvas dos gurus do bem-estar e do estilo de vida, e acabamos no território dos cristais energizantes, das energias curativas e dos mistérios do feng shui.

Correndo a maratona da liderança    37

Exercício 1.5 O teste do estresse • Você costuma trabalhar mais de 50 horas por semana? • Você tira menos de quatro semanas de férias por ano? • Você permite que o trabalho se intrometa na sua vida pessoal, nos seus fins de semana ou nas suas férias? • Você costuma beber mais de 12 unidades de álcool por semana (235ml = 1 unidade)? • Você fuma ou usa drogas? • Você se sente cansado com frequência e/ou tem dificuldade de pegar no sono? • Você adoece facilmente? • Você tem mais responsabilidade do que autoridade ou sente que não tem controle suficiente no trabalho? Tente equilibrar a sua vida para reduzir o número de respostas positivas. “Equilíbrio entre vida pessoal e profissional” não significa largar tudo e formar uma família, e sim criar e sustentar a energia necessária para levá-lo ao topo e não à criação de porcos. E há algumas soluções óbvias para se fazer isso: • Dieta Alimentar-se corretamente faz uma enorme diferença. Algumas pessoas seguem dietas livres de glúten ou outras dietas exóticas para chamar atenção e receber um tratamento diferenciado. Você não precisa ser um fanático. Mas uma dieta composta de hambúrgueres e batatas fritas engorduradas é receita garantida para um ataque cardíaco: definitivamente não vale a pena. • Exercícios físicos Encontre uma atividade da qual você goste. Nem todo mundo se diverte em uma esteira, imitando um hamster, correndo sem sair do lugar. • Prazer Todos os líderes que pesquisamos claramente gostavam do que faziam. O estresse, quando ocorre, se dá no meio da organização e não no topo. • Descontração A maioria dos líderes não é unidimensional. Eles tendem a ter interesses ativos fora do trabalho, seja em atividades físicas (caminhada, esqui, montanhismo), intelectuais e culturais (artes, clubes) ou sociais. • Sono Chegue bêbado ao trabalho, e será demitido. Chegue cansado, e ganhará uma medalha de honra. Mas os efeitos do cansaço na tomada de decisões, reações e na autopercepção são iguais aos efeitos da embriaguez.

38   Manual de habilidades do líder

• Desconecte-se Desligue o computador, o celular, o smartphone e todos os dispositivos tecnológicos que o acorrentam ao trabalho 24 horas por dia, 7 dias por semana. Você não precisa trabalhar às 2 horas quando está de férias. Descubra o que funciona melhor para você. Lembre-se de que, da mesma forma que a mente controla o corpo, o corpo controla a mente. Tente apertar os punhos e tensionar o maxilar e depois relaxe-os: a diferença é imediata. Exercícios de respiração e uma meditação leve podem fazer maravilhas. A única solução falsa são todos os programas de “equilíbrio entre vida pessoal e profissional” promovidos por políticos e gurus do bem-estar. A expressão “equilíbrio entre vida pessoal e profissional” vira um código para se encontrar razões para trabalhar menos. A resposta não é evitar trabalhar, mas encontrar um trabalho de que goste, que o leve aonde deseja chegar e que tenha significado e relevância para você. Ser líder é um trabalho árduo: não se alcança a liderança pegando atalhos e trabalhando menos.

Você só se supera naquilo que gosta.

Observações

Parte II

Habilidades interpessoais 1

Delegar

2

Motivar 2.1 Motivar: Teoria X e Teoria Y 2.2 Motivar: Maslow 2.3 Motivar: Práticas de gestão

3

Vender 3.1. Vender: características, benefícios e sonhos 3.2. Vender: Conectando-se com a mente das pessoas 3.3. Vender: O processo de venda 3.4. Vender: a arte de fechar uma venda 3.5. Vender: o segredo supremo

4

Coaching 4.1. Coaching: propósito 4.2. Coaching: estrutura

5

Administrar expectativas 5.1. Administrar expectativas: de baixo para cima 5.2. Administrar expectativas: de cima para baixo

6

Gerenciar de baixo para cima 6.1. Gerenciar de baixo para cima: gerenciando seu chefe 6.2. Gerenciar de baixo para cima: os pecados capitais

7

Bajular

8

Gerenciar bons profissionais

Página deixada intencionalmente em branco

1

Delegar As pessoas não gostam de delegar, já que isso muitas vezes implica: • • • •

perda de controle pessoal; tempo “desperdiçado” explicando, orientando e corrigindo; resultados inesperados e diluição de padrões pessoais; estresse provocado pela perda de controle.

No entanto, delegar de forma eficaz lhe proporciona mais tempo para se concentrar em atividades de maior valor e o ajuda a desenvolver as habilidades da sua equipe. Deixar de delegar o aprisiona a atividades menos valorizadas. Você não pode liderar se não souber delegar. Veja algumas razões por que você deve delegar: • A delegação é a única maneira de se criar um dia com mais de 24 horas. Se não delegar, estará cavando a própria cova. • A delegação lhe permite se concentrar nas áreas em que você fará maior diferença. Isso o força a crescer: você precisa aprender novas habilidades em vez de apenas realizar melhor sua última função. • A delegação demonstra que você confia na sua equipe, e a maioria das equipes reagem a isso se empenhando mais, para mostrar que são merecedoras da sua confiança. • A delegação desenvolve e estimula sua equipe a crescer: eles são forçados a aprender novas habilidades.

42   Manual de habilidades do líder

Como não delegar A maneira mais fácil de se descobrir como delegar bem é pensando nas piores experiências que você já teve em virtude de uma delegação ineficaz. Dedique-se a fazer o contrário. Veja a seguir o estilo de delegação de um chefe do Museu da Imperícia na Gestão. Por motivos legais, permitiremos que “Jim” permaneça anônimo. Jim só delegava três tipos de atividades: • Atividades de rotina sem importância. Delegar tarefas administrativas livrava seu tempo para atividades mais importantes, como descobrir como ser promovido. • Atividades que sujariam seu nome. Sempre que tinha em mãos um projeto fadado ao fracasso, ele o delegava a um subordinado dizendo que seria uma “oportunidade de crescimento”. Quando o projeto, de fato, fracassava, ele dava as costas e deixava o subordinado sofrer com as consequências do fracasso. Você pode delegar muitas atividades, só não pode delegar sua responsabilidade e jamais deve delegar sua culpa. Delegar sua culpa faz você parecer fraco e cria um ambiente de medo e politicagem. • Pânico de última hora. As sextas-feiras eram bons dias para se evitar Jim. Ele ficava ocupado pensando no fim de semana e em todo o trabalho que não realizara durante a semana: hora de delegar tudo, especialmente se o prazo final fosse na segunda de manhã. Adeus, fim de semana; olá, escritório. Jim também tinha um estilo característico de delegar. Ele parecia seguir três princípios: • Seja vago em relação aos objetivos e mude de ideia várias vezes no decorrer do projeto. Isso dobra o esforço necessário e reduz pela metade o moral da equipe. • Seja vago em relação aos prazos, mas reduza-os na última hora só para manter todo mundo esperto. • Seja vago em relação ao processo, em termos de como deve ser realizado, quais são os recursos disponíveis, qual é o melhor caminho para se seguir e quais são os pontos de verificação. Isso lhe dá carta branca para interferir à vontade, com exigências inesperadas e extremas, a qualquer momento no decorrer do processo. Ele jamais discutia esses princípios com a equipe, pois se considerava um gestor forte, o que significa que gostava de dar ordens, de preferência detalhando exaustivamente as consequências de um fracasso.

Os princípios da delegação eficaz são: • Assegure-se de que todos saibam com clareza qual é a tarefa a ser realizada e os critérios de sucesso.

Delegar   43

• Peça para a equipe explicar resumidamente qual é a tarefa e quais são os resultados esperados. Não presuma que eles entenderam tudo antes de fazer isso. • Certifique-se de que as pessoas tenham as habilidades e os recursos suficientes para concluir a tarefa: não delegue demais cedo demais. • Deixe claro como você quer que o trabalho com a equipe seja conduzido (relatórios de progresso). Exponha as suas preocupações antes de dar início ao projeto. • Mantenha-se disponível para ajudar, mas não interfira muito. Quando eles recorrerem a você em busca de ajuda, peça que sugiram soluções, para que possam aprender com o processo. • Delegue projetos importantes, não apenas tarefas administrativas de rotina. Ajude as pessoas a se desenvolverem e elas darão conta do recado. Delegue tarefas rotineiras, e elas ficarão desmotivadas. • Mostre que tem fé e confia na equipe: elogie os sucessos e não trabalhe contra o seu pessoal. Lembre-se de que você pode delegar autoridade, mas não responsabilidade. Você continua sendo o responsável pelos resultados.

Exercício 2.1 Delegação eficaz Avalie as tarefas que costuma realizar e distribua-as nas quatro seções do diagrama de delegação apresentado na Tabela 2.1. Ta b el a 2. 1  Diagrama de delegação

Outra pessoa poderia se encarregar disso

Só eu posso fazer isso

Muito importante

Delegue: supervisione e ajude de perto.

Assuma a liderança: envolva os outros para que eles possam aprender e se desenvolver.

Menos importante

Delegue: certifique-se de delegar mais do que apenas atividades triviais.

Tem certeza? Poderia ser uma oportunidade de desenvolvimento para algum membro da sua equipe.

44   Manual de habilidades do líder

Ao preencher o diagrama, não se pergunte “Será que eles são capazes de fazer isso hoje?”, e sim “Será que eles seriam capazes de fazer isso com ajuda, apoio e supervisão suficientes?”. Sua meta não é apenas realizar o trabalho, mas também ajudar seu pessoal a crescer e se desenvolver. Você se surpreenderá ao ver o quanto sua equipe é capaz de realizar com o apoio adequado: as pessoas tendem a satisfazer o nível de expectativas estabelecido para elas, seja ele alto ou baixo. Dessa forma, estabeleça altas expectativas e tenha coragem de delegar. Isso lhe traz vantagens adicionais, pois facilita sua vida e o torna mais popular com sua equipe: eles verão que você está disposto a confiar neles e ajudá-los a crescer.

As pessoas não gostam de delegar.

Observações

2

Motivar 2.1 Motivar: Teoria X e Teoria Y Muitas árvores foram derrubadas para alimentar a indústria dos livros de motivação. Pessoas menos afortunadas também precisaram sobreviver a workshops motivacionais, nos quais um homem (costuma ser um homem) de terno branco envolve a plateia em um frenesi empolgante que normalmente dura só até o momento em que os participantes chegam ao estacionamento para ir embora. A motivação é a área na qual os psicólogos mais enlouquecem com suas teorias acadêmicas. Será que eles nunca ouviram falar de chocolate? Para poupá-los dos perigosos acadêmicos e palestrantes motivacionais, vamos explorar três teorias da motivação e analisar como elas funcionam na prática. Exercício 2.2 Aplicando a teoria à sua realidade Pense em um dos seus chefes e decida se ele é uma pessoa do Tipo X ou Tipo Y (veja a Tabela 2.2). Repita o processo para alguns colegas.

X e Y representam duas maneiras de se pensar sobre a motivação humana, como definiu Douglas McGregor em seu livro clássico Gerenciando o lado humano da empresa (publicado originalmente em 1960). Agora imagine as categorias Tipo X e Tipo Y em dois contextos diferentes: 1) uma fábrica do século XIX que impõe condições de trabalho escravizantes aos trabalhadores, pagos por unidade produzida e contratados pela capacidade braçal, não mental, para realizarem trabalhos simples, com resultados e metas simples; 2) uma empresa de serviços do século XXI que requer profissionais altamente habilidosos para se ocuparem de um trabalho muitas vezes ambíguo e usar mais a cabeça do que as mãos. Deve estar claro que a Teoria Y se encaixa em muitos contextos de trabalho atuais, embora não todos. Mas, na prática, muitos chefes

46   Manual de habilidades do líder Ta b e l a 2 . 2  Tipos X e Tipos Y

Critérios de gestão

Gerente do Tipo X

Líder do Tipo Y

Base de poder

Autoridade formal

Autoridade e respeito

Foco no controle

Observância do processo

Resultados, realizações

Estilo de comunicação

Unidirecional: dar ordens

Bidirecional: orientar e ouvir

Critérios de sucesso

Não cometer erros

Atingir as metas

Atenção a detalhes

Alta

Moderada

Tolerância à ambiguidade

Mínima

Moderada

Habilidade política

Moderada

Alta

Estrutura preferida

Hierárquica

Em rede

consideram mais fácil utilizar a Teoria X: ela parece mais rigorosa, melhor e mais fácil de se aplicar. Reflita sobre as questões a seguir: • • • •

Como você prefere ser liderado? Como, na prática, você lidera os outros? O que você mudaria? Como o seu pessoal prefere ser liderado? Evite os perigosos acadêmicos e palestrantes motivacionais.

Observações

Motivar   47

2.2 Motivar: Maslow Todos nós temos esperanças e medos. Bons líderes sabem como se conectar a essas ambições e temores. Essa informação impressionantemente simples foi esquematizada em uma elegante teoria psicológica por Maslow e passou a ser conhecida como a hierarquia de necessidades de Maslow. Seu argumento básico é que somos todos viciados em necessidades. Assim que satisfazemos nossas necessidades básicas de alimento e abrigo, começamos a perceber que temos outras necessidades. Isso faz sentido se pensarmos em nossas vidas cotidianas. Cem anos atrás ninguém achava que telefones, televisores, computadores, carros, refrigeradores, video-games, iPods e pizzas de pepperoni poderiam ser necessidades. Hoje em dia, uma breve conversa com qualquer adolescente logo estabelecerá que é impossível viver sem esses elementos essenciais. No mundo dos negócios, as pessoas também são viciadas em necessidades. Pessoas que trabalham em uma empresa à beira da falência querem um líder capaz de remover o medo e garantir estabilidade no emprego. Já o líder de uma grande empresa provavelmente pensa em receber um “título de nobreza” e transmitir seu legado antes de ser completamente esquecido. As pessoas possuem necessidades diferentes em contextos diferentes. Para simplificar a hierarquia de Maslow, apresentamos três versões de sua teoria na Figura 2.1: 1. A versão original é apresentada em itálico. 2. A versão específica para a liderança é apresentada abaixo da ver-

são em itálico, em tipologia normal. 3. A versão revisionista e simplificada é apresentada nas formas ovais.

As pessoas avançam em uma hierarquia a partir da base: ninguém ambiciona deixar um legado se ainda teme perder o emprego. Da mesma forma, assim que atingem um nível da hieraquia, as pessoas imediatamente desejam atingir o próximo nível, desde que o líder possa facilitar essa tarefa para elas: todos nós podemos desejar ser jogadores de futebol famosos, mas isso requer muita dedicação...

48   Manual de habilidades do líder Fi g u r a 2 . 1  A hierarquia de necessidades de Maslow (versão não autorizada,

revisionista, com foco na liderança)

Ganância Realização pessoal Deixar um legado Estima Reconhecimento

Risco e preguiça

Amor Sentimento de pertencer a uma equipe Segurança Estabilidade no emprego Fisiologia Remuneração e condições Medo

Exercício 2.3 Motivação: A hierarquia de Maslow na prática 1. Em que nível você se encontra na hierarquia de Maslow? A que nível você deseja chegar? O seu contexto atual lhe permite chegar lá? O que você pretende fazer a respeito? 2. Em sua próxima reunião de equipe, veja se consegue identificar onde seus colegas se posicionam na hierarquia. Pode ser difícil fazer isso, então, na prática, tente simplificar a tarefa. Ao persuadi-los a fazer algo, observe se você apela: – À ganância deles (suas esperanças, ambições, capacidade de concluir uma tarefa). – Aos medos deles (se não estiverem de acordo, o mundo vai desabar e eles não serão promovidos. Se você pedir que eles corram algum risco, eles resistirão. Mostre a eles que o risco de não fazer nada é maior que o risco de concordar com a realização da tarefa). – À preguiça deles. Faça com que seja fácil para eles concordarem com a tarefa e, difícil para eles, discordarem.

Motivar   49

– Quais são os riscos de se fazer algo. Se você conseguir remover os riscos, pode ser mais fácil para eles concordarem em fazer o que você deseja.

Somos todos viciados em necessidades.

  A título de exercício, sempre tente descobrir como apelar ao medo, à ganância e à preguiça das pessoas. Descubra como reduzir os riscos observáveis da sua ideia. Se as pessoas estiverem resistindo a suas ideias, identifique qual elemento, medo, ganância, preguiça ou risco não está em equilíbrio. 3. Pense no melhor membro da sua equipe. Em que nível ele se encontra na hierarquia de Maslow? De quais esperanças dessa pessoa você pode tirar proveito? Como você pode elevar ainda mais as expectativas? 4. Pense no pior membro da sua equipe. Em que nível ele se encontra na hierarquia de Maslow? Quais são os temores e preocupações dessa pessoa? O que você pode fazer para amenizar esses temores e preocupações?

Apele ao medo, à ganância e à preguiça.

Observações

50   Manual de habilidades do líder

2.3 Motivar: Práticas de gestão Teorias são boas. Mas a realidade é melhor, ou, pelo menos, mais útil, para os líderes. Nossa pesquisa identificou cinco impulsionadores da motivação. A boa notícia é que nenhum deles é algo mágico ou de difícil entendimento (embora talvez sejam difíceis de colocar em prática). Eles não passam de questões de bom senso e é por isso que são tão raramente encontrados no ambiente de trabalho. Os impulsionadores da motivação no ambiente de trabalho são: 1. 2. 3. 4. 5.

Meu chefe demonstra interesse pela minha carreira. Eu confio no meu chefe: ele é franco comigo. Sei para onde estamos indo e como chegar lá. O trabalho que realizo é importante. Sou reconhecido pelas minhas contribuições.

Se sua equipe concordar com as afirmações acima, provavelmente também o considerará um chefe talentoso, interessado, perspicaz e dinâmico. Talvez até o considere espirituoso e maravilhoso. Porém, se ela discordar das afirmações acima, também o condenará em todos os outros critérios de liderança. É claro que ser visto como um bom chefe pela sua equipe não é o mesmo que impressionar os seus chefes e apresentar desempenhos espetaculares. Mas é muito mais fácil apresentar um bom desempenho com uma equipe que o apoia e o respeita do que com uma que se sente negligenciada e desmoralizada.

Exercício 2.4 Faça uma avaliação de si mesmo (e de qualquer outra pessoa que quiser) Use os cinco impulsionadores da motivação para avaliar em que extensão você é capaz de motivar sua equipe. Talvez ajude se analisarmos cada impulsionador em mais detalhes: 1. O meu chefe demonstra interesse pela minha carreira. – Você sabe quais são as ambições do seu pessoal? – Quando foi a última vez que você conversou informalmente com o seu pessoal sobre os desejos e necessidades deles? – Você fez alguma concessão para apoiá-los (restabeleceu prioridades para permitir que eles participassem de eventos de treinamento, tirassem férias etc.)?

Motivar   51

2. Meu chefe é franco comigo. – Seu pessoal realmente sabe como você os avalia? – Seu pessoal conhece as suas prioridades pessoais e profissionais? 3. Sabemos para onde estamos indo e como chegar lá. – Peça ao seu pessoal para citar as três principais prioridades para os próximos 3, 6 ou 12 meses. As prioridades citadas são as mesmas que as suas? 4. O seu pessoal sente que o trabalho que realizam é importante? – Você está delegando projetos importantes ou apenas tarefas administrativas rotineiras? – O seu pessoal é estimulado a crescer, se restringe à zona de conforto ou está insatisfeito por ter de realizar tarefas sem importância? 5. O seu pessoal é reconhecido pelas contribuições que realiza? – Quando foi a última vez que você elogiou sua equipe em público? – Você lhes dá chances de brilharem diante da alta administração e dos outros departamentos ou é você quem conduz todas as grandes reuniões?

Quando foi a última vez que você elogiou sua equipe em público?

Observações

3

Vender

3.1. Vender: características, benefícios e sonhos Vender não é uma exclusividade dos vendedores. Todos os líderes precisam, com frequência, vender sua imagem, suas ideias e suas iniciativas. Se você não souber vender, não saberá liderar. Em primeiro lugar, não pense apenas no que está vendendo. Você pode estar muito empolgado com sua ideia, mas o mais importante é se concentrar nas razões pelas quais seu interlocutor deveria se interessar por ela. Você pode se sentir absolutamente entusiasmado com um novo jeito de se limpar vasos sanitários, mas nem todo mundo necessariamente se empolgará com o tema. Por isso, coloque-se no lugar do seu interlocutor e veja os mundo pelos olhos dele. Comece não pela sua ideia, mas pelo problema dele. Todo mundo está vendendo: ideias, propostas e eventos sociais. Em geral, vendemos em três níveis: • características (“Meu computador tem 8GB de memória RAM.”); • benefícios (“Meu computador tem capacidade para editar vídeos.”); • sonhos (“Meu computador poderia me transformar em um magnata de Hollywood.”). As características dizem respeito ao produto e raramente atraem outro público além dos geeks. Características incluem aspectos como o tamanho do motor e a sopa de letrinhas de especificações técnicas do seu computador. Já os benefícios variam de acordo com cada pessoa e costumam ser mais atraentes. São promessas como “Este sabão em pó tira todas as manchas das suas roupas” e “Este carro é mais rápido/mais seguro”. Porém, se você for capaz de se conectar com os sonhos das pessoas, pode ter certeza de que sairá ganhando. Veja alguns exemplos de sonhos: • “Com este carro/paletó você aparentará ser mais descolado e bemsucedido.”

Vender   53

• “O treinamento o ajudará a melhorar suas habilidades melodramáticas de apresentação e a realizar suas ambições.” • “Esta dieta/cirurgia plástica/botox o deixará mais jovem e sexy.” Evite vender características. Identifique, pelo menos, os benefícios, ou, de preferência, os sonhos, que serão considerados atraentes pelo seu público. Comece com o que a pessoa quer, não com o que você tem.

Exercício 2.5 Vendendo características, benefícios e sonhos Descubra como vender os seguintes itens utilizando características, benefícios e sonhos. Depois veja qual método soa mais convincente: • um refrigerador para um nômade do deserto, uma família da sua cidade e um esquimó; • um jipe 4x4 a uma mãe com filhos pequenos, um fazendeiro e um jogador de futebol famoso; • um lápis para um índio analfabeto, uma criança e um astronauta.

Se você for capaz de se conectar com os sonhos das pessoas, pode ter certeza de que sairá ganhando.

Observações

54   Manual de habilidades do líder

3.2. Vender: Conectando-se com a mente das pessoas Já falamos sobre o medo, a ganância, a preguiça e o risco no que se refere às habilidades de motivação. Esses elementos também são pertinentes para as habilidades de vendas. Eles atuam da seguinte maneira: • Medo: Que problema estou resolvendo para a pessoa? • Ganância: Que esperança ou sonho estou ajudando a pessoa a realizar ou concretizar? • Preguiça e risco: Estou fazendo com que seja mais fácil para a pessoa concordar? Estou removendo os riscos observados pela pessoa? Não comece pelo seu produto, ideia ou perspectiva. A outra pessoa não se importa com isso. O ponto de partida deve ser as esperanças, medos, sonhos e riscos dela. Você pode usar esse conceito não apenas para vender sabão em pó, mas também seu projeto, sua ideia ou sua proposta, tanto para colegas quanto chefes: conecte-se com o medo, a ganância, a preguiça e a aversão ao risco dessas pessoas. Um exercício simples: pense em como você poderia utilizar esperanças, medos, preguiça e riscos pra vender um jipe 4x4 para uma mãe com filhos pequenos e para um empresário. Agora faça o mesmo exercício com a venda de um telefone celular. (Veja a Tabela 2.3.) Em ambos os casos, você provavelmente verá que: • Tentar se concentrar em características como a potência do motor não é muito convincente. • A proposta de venda varia muito dependendo do público para quem você está tentando vender. Você terá mais sucesso ao se concentrar menos no produto e mais nas necessidades do comprador. • A maneira como você transmite a mensagem e a mensagem em si são duas coisas diferentes. O bom vendedor não dirá “Este carro é para esnobes”, mas fará uma alusão ao status associado ao carro (“Esta é uma edição limitada”, “Muitos desejam este carro, mas poucos podem pagar por ele”, “Este carro parece ser muito popular entre celebridades/exploradores/grandes empreendedores” etc.). Não comece pelo produto, ideia ou perspectiva.

Vender   55 Ta b e l a 2 . 3  Utilizando esperanças, medos, preguiça e riscos nas vendas

Jipe 4x4 (para uma mãe com filhos pequenos)

Jipe 4x4 (para um empresário)

Esperanças – o que a pessoa deseja

Mostrar que é uma mãe cuidadosa – e melhor do que as outras.

Aparentar ser descolado, afluente e aventureiro – e melhor que os meros mortais.

Medos – qual é o medo que a proposta eliminará?

Segurança para os filhos.

Muito seguro no mau tempo.

Preguiça – como facilitar a compra e a utilização para a pessoa?

O veículo já vem equipado com travas de segurança e assentos especiais para crianças.

Sem nenhum aborrecimento: assistência técnica e seguro inclusos.

Riscos – como eliminar os riscos observáveis da compra/utilização?

O seu marido também vai gostar da sua escolha.

Outros empresários também compram esse carro (você não passará vergonha com a sua opção).

Observações

56   Manual de habilidades do líder

3.3. Vender: O processo de venda Não basta saber o que vender. Você também precisa saber como vender. Veja abaixo um ciclo de vendas clássico de sete passos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Concordar com o problema/oportunidade. Apresentar os benefícios de lidar com o problema/oportunidade. Propor a ideia. Explicar como ela funciona. Antecipar-se às objeções. Reforçar os benefícios. Fechar a venda.

Mantenha-se atento a reações em cada estágio do processo. O ciclo pode levar de 30 segundos (convidar alguém para jantar) até anos (vender uma frota de aeronaves). O primeiro passo é o mais importante: concordar com o problema/oportunidade do ponto de vista do comprador. Enquanto não souber o que o comprador deseja/precisa comprar, você ainda não sabe o que está vendendo. Veja o exemplo a seguir – um convite para um drinque depois de um longo dia de trabalho – que utiliza o ciclo de sete passos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

“Foi um dia difícil.” “Todos nós precisamos relaxar.” “Vamos tomar um drinque rápido.” “O bar fica ali ao lado.” “A primeira rodada é por minha conta.” “Podemos todos nos descontrair lá.” “O último a sair apaga as luzes.”

No começo, o processo pode parecer complicado. Acostume-se com ele e logo o dominará. O ideal é que ele seja um diálogo no qual você permite que o outro se expresse. Você utiliza o processo para verificar em que pé está na conversa e para onde deseja conduzi-la em seguida. Há duas importantes exceções nesse processo. Primeiro, se a pessoa estiver pronta para concordar com você, vá direto ao fechamento. Nesse estágio, quanto mais você falar, mais chances estará dando à pessoa para repensar a decisão e dizer não. Muitas vendas são perdidas por vendedores que acabam se empolgando e estendendo demais a conversa. Em segundo lugar, se vir que a pessoa está começando a discordar, você tem três escolhas: 1. Conteste cada objeção. Pode parecer óbvio, mas é extremamen-

te perigoso. Você pode muito bem se ver na situação de, em vez de promover seu argumento, acabar conduzindo a conversa a um

Vender   57

debate cada vez mais acalorado. A razão para isso é que você pode não ter entendido qual problema está tentando resolver para a pessoa, de forma que o melhor caminho a seguir costuma ser: 2. Volte discretamente ao início e certifique-se de entender o problema. Isso evita um desentendimento e os leva de volta à posição de concordarem um com o outro. 3. Por fim, você pode decidir que as objeções não são sólidas o suficiente: elas podem não passar de uma reação emocional automática. Evite contestar racionalmente essas objeções: isso só levará a uma discussão. Os melhores vendedores encontram maneiras de contornar esse tipo de objeção mudando de assunto, distraindo a pessoa ou contando uma piada. O comprador dificilmente vai querer repetir uma objeção mal elaborada e ficará satisfeito de poder seguir adiante. Exercício 2.6 O processo de vendas Vamos retomar o refrigerador, o carro e o lápis do Exercício 2.5. Tente vendê-los utilizando o modelo dos sete passos.

Enquanto não souber o que o comprador deseja/precisa comprar, você ainda não sabe o que está vendendo.

Observações

58   Manual de habilidades do líder

3.4. Vender: a arte de fechar uma venda Compradores não sabem ler mentes. Eles não têm como saber o que você quer que eles façam. Você precisa pedir a eles: precisa fechar a conversa e a venda. Isso leva alguns vendedores a entrarem em pânico, mas, na verdade, é muito fácil. O comprador já espera que você peça algo a ele; caso contrário ele estaria perdendo tempo conversando com você. Por isso, certifique-se de pedir e fechar a venda. Quando você vir que a pessoa está pronta para concordar, permita que ela concorde fechando a venda. Dê uma conclusão ao seu argumento. Não continue vendendo: você pode acabar perdendo a venda. Existem quatro principais maneiras de se fechar uma venda/discussão: 1. O fechamento alternativo: “Você prefere o carro vermelho ou o

azul?” A opção de nenhum carro não está em jogo. Uma técnica furtiva e eficaz. 2. O fechamento com ação: “Aqui estão as chaves do carro. Basta assinar aqui e eu o levarei ao seu novo carro.” 3. O fechamento direto: “Você quer comprar o carro?” Uma manobra bastante perigosa: a pessoa pode dizer “não”. 4. O fechamento presumido: “Então todos concordamos que estamos comprando uma frota de carros cor-de-rosa e amarelos.” Técnica utilizada com frequência por quem preside uma reunião.

Exercício 2.7 Fechamento Planeje os quatro tipos de fechamento para o carro e o telefone celular da Seção 3.2. Sempre que estiver em uma reunião, observe como as pessoas fazem um fechamento com eficácia e quais argumentos elas utilizam. Comece a criar sua própria lista de fechamentos eficazes. Se um deles falhar, analise sua técnica e identifique o que deu errado: • Reveja sua venda em relação aos fatores do medo, ganância, preguiça e risco. • Reveja sua venda em relação aos fatores das características, esperanças e sonhos. • Reveja sua venda em relação ao processo de vendas de sete passos. • Reveja sua venda em relação ao fechamento.

Compradores não sabem ler mentes.

Vender   59

O comprador já espera que você peça algo a ele.

Observações

60   Manual de habilidades do líder

3.5. Vender: o segredo supremo Grandes líderes e grandes vendedores têm um segredo em comum: eles têm duas orelhas e uma boca.

Exercício 2.8 Você possui o necessário? Conte quantas orelhas e quantas bocas você tem. Você pode muito bem descobrir que também compartilha do segredo dos grandes líderes e vendedores.

No entanto, o segredo supremo dos grandes líderes e vendedores é que eles não apenas têm duas orelhas e uma boca: eles as utilizam nessa proporção. Eles ouvem pelo menos o dobro do que falam. Você se surpreenderá ao ver com que frequência gestores convencem a si mesmos a anuir, compradores convencem a si mesmos a comprar e amantes convencem a si mesmos a ir para a cama. Permita que as pessoas ouçam suas vozes favoritas – as delas mesmas – e elas se encantarão com você. Abordaremos as habilidades de escuta na Seção 5 da Parte IV. Assim que você conseguir de fato escutar, entender e aprender, estará no caminho para o sucesso. Você pode achar que ouvir não passa de um truque furtivo de vendedores. E é. Mas também é muito mais do que isso. Quando estiver em uma reunião com o pessoal sênior, observe quem fala mais. Em geral, são os funcionários juniores, que estão tentando vender suas ideias ao pessoal mais sênior. O pessoal sênior, como juízes em um tribunal, detém todo o poder e só precisa se limitar a fazer algumas perguntas e dizer muito pouco. Falar menos e ouvir mais é um privilégio que vem com o poder.

Vender   61

Exercício 2.9 Ouvir Tente ouvir mais. Veja a seguir algumas dicas para ajudá-lo a analisar uma discussão importante: • Quem fez mais perguntas? Se você se concentrou nas respostas, e não nas perguntas, provavelmente falou mais do que ouviu. • Anote o que você aprendeu com o outro: se você entendeu profundamente as esperanças, medos e sonhos do outro, é provável que tenha ouvido bem o que foi dito. • Pergunte a uma terceira pessoa, neutra, quem ela achou que falou mais e ouviu mais.

Grandes líderes e grandes vendedores não se limitam a ter duas orelhas e uma boca; eles as utilizam nessa proporção. Permita que as pessoas ouçam suas vozes favoritas – as delas mesmas.

Observações

4

Coaching 4.1. Coaching: propósito Praticar a arte do coaching significa ajudar as pessoas a descobrirem seu próprio potencial e resolverem suas próprias questões. Não significa dizer a elas o que fazer nem resolver todos os problemas delas. Na qualidade de um coach, você tem uma variedade de ações possíveis: • • • • • •

instruir, dar ordens e resolver os problemas; dar conselhos e orientações e sugerir ideias; dar feedback; fazer perguntas para esclarecer o contexto; procurar opções; ouvir, resumir e refletir.

A ideia básica é tentar se manter próximo ao fim da lista. Para um coach, resolver os problemas das pessoas é um erro fatal. Muita gente cai nessa armadilha porque: • tem a chance de mostrar que é competente. • fica satisfeita porque você facilitou a vida dela. • ganha em popularidade. No curto prazo, é uma opção atraente. Mas, a longo prazo, todo mundo sai perdendo porque: • Quanto mais problemas você resolver para as pessoas, mais problemas elas lhe trarão. Você acabará com todos os problemas do mundo nos ombros. • Você não estará permitindo que seu pessoal se desenvolva: eles só poderão crescer se tiverem a chance de escalar as próprias montanhas. Você pode orientá-los, apoiá-los e encorajá-los, mas não pode subir a montanha por eles. Não é fácil se aproximar do fim da lista. Leva tempo ouvir, resumir e refletir. E é extremamente frustrante quando você sabe a resposta que um membro da sua equipe está lutando para encontrar. Você pode até ficar com bolhas na língua de tanto se segurar para não dizer a resposta. Mas

Coaching   63

o tempo investido em ajudar a pessoa a encontrá-la sozinha rende grandes dividendos. Se você ajudar as pessoas a crescerem, elas começarão a afastar os problemas de você em vez de lhe trazerem mais problemas. Há um risco em se permitir que os membros da sua equipe encontrem uma solução por conta própria: eles podem encontrar uma solução melhor do que a sua. Felizmente, o método do coaching permite que você não exponha sua ideia mal elaborada à sua equipe. Em vez disso, você pode assentir sabiamente com a cabeça diante da grande ideia deles e deixar que eles avancem com ela. Como líder, você é o responsável pelo sucesso ou fracasso da equipe, de forma que também é do seu interesse permitir que eles se saiam com boas ideias. Concentre-se em fazer perguntas abertas (veja a Seção 5 da Parte IV), isto é, perguntas que impossibilitam uma resposta do tipo “sim” ou “não”: as perguntas abertas encorajam as pessoas a falar. Exercício 2.10 Coaching Uma amiga de outro departamento o procura em busca de aconselhamento. Você sabe que ela não está feliz na empresa. Agora, ela lhe diz que recebeu uma proposta de emprego para trabalhar no concorrente. Ela lhe pergunta: “Se estivesse no meu lugar, você aceitaria a proposta?” Que perguntas você faria a ela para ajudá-la a tomar a decisão por conta própria?

Quanto mais problemas você resolver para as pessoas, mais problemas elas lhe trarão.

Observações

64   Manual de habilidades do líder

4.2. Coaching: estrutura Uma boa sessão de coaching possui uma estrutura, tipicamente composta de cinco passos: objetivos, visão geral, opções, obstáculos e resultado. 1. Objetivos

– “No que você quer se concentrar hoje? O que pretende realizar e reavaliar?” 2. Visão geral

– – – – – –

“Por que isso é importante para você agora?” “Qual é a situação?” “Como os outros veem a situação?” “Como você sabe disso?” “Como você/os outros se sentem em relação à situação?” “Quais são as possíveis consequências disso?”

3. Opções

– “Você já viu algo parecido antes? O que aconteceu?” – “Quais são suas opções? O que os outros desejam?” – “Quais são os riscos e benefícios de cada alternativa?” 4. Obstáculos

– “O poderia impedi-lo de fazer isso?” – “Como você pensa em superar esses obstáculos?” 5. Resultado

– “Então, o que você pretende fazer em seguida?” – “Você vai precisar de ajuda ou apoio?” Observe que cada elemento da estrutura se fundamenta em perguntas abertas, não em proporcionar respostas. Outra técnica essencial é o silêncio, muitas vezes chamado de “tempo de espera”. É muito difícil praticar o tempo de espera, já que muitas pessoas não se sentem à vontade com o silêncio. Mas não se sinta obrigado a preencher o silêncio com sua genialidade. Você deve dar aos outros espaço para pensar e refletir, especialmente aos tipos mais introvertidos, que gostam de pensar antes de falar. Se você lhes der tempo, a qualidade da discussão aumentará.

Coaching   65

Exercício 2.11 Estrutura do coaching Utilize as questões que você elaborou no Exercício 2.10 e a estrutura apresentada nesta seção para conduzir, com um colega, uma atividade de interpretação de papéis para a situação apresentada no Exercício 2.10. Você também pode criar outras situações para a interpretação de papéis. Com um colega/amigo de outro departamento, as possibilidades podem incluir: • “Acho que o meu chefe está roubando nos relatórios de despesas. Devo informar a contabilidade?” • “Um membro da minha equipe não levanta um dedo para ajudar. Eu já tentei de tudo. Mas meu chefe parece confiar nele. O que posso fazer?” • “O chefe do meu departamento insiste que eu devo participar de uma apresentação na semana que vem. Será no dia da apresentação de teatro do meu filho na escola, que perdi no ano passado. Eu já tinha pedido um dia de folga. O que posso fazer?”

Muitas pessoas não se sentem à vontade com o silêncio. Mas não se sinta obrigado a preencher o silêncio com sua genialidade.

Observações

5

Administrar expectativas 5.1. Administrar expectativas: de baixo para cima A administração de expectativas é um fator capaz de determinar o fracasso ou o sucesso de uma corporação. O jogo das expectativas tem três versões: 1. O jogo do chefe



O chefe deseja determinar as expectativas mais altas possíveis. Se você conseguir atingir essas altas expectativas, reduzirá a pressão sobre ele, que poderá se ocupar de outras atividades.

2. O jogo da equipe



A equipe deseja ter as metas mais fáceis possíveis, de forma que elas possam ser atingidas com o mínimo de esforço e risco.

3. O jogo do revezamento



O gestor que se afasta de um cargo tentará deixar ao novo gestor uma visão promissora do sucesso iminente. Se o novo gestor aceitar essa situação, estará fadado ao fracasso: o sucesso será atribuído ao trabalho do antigo gestor e o fracasso, à incompetência do novo gestor. Em consequência, o novo gestor tentará mudar rapidamente a história, pintando um quadro de catástrofe iminente. Nessa versão, o novo gestor não tem como perder: se o pior acontecer, ele pode culpar o antigo gestor e, se a equipe tiver sucesso, ele pode assumir o papel de herói.

Esse não é um jogo reservado a gestores de nível médio com tendência à politicagem. Basta dar uma olhada na frequência com que alertas de lucro são emitidos após a nomeação de um novo CEO: feito isso, o novo CEO realiza uma série de cobranças e amortizações excepcionais para reparar os erros do anterior. Esse jogo nem sempre é edificante, mas é essencial para a sobrevivência. Para jogá-lo bem, duas regras de ouro devem ser seguidas: seja duro e seja rápido.

Administrar expectativas   67

• Seja duro Estabeleça as Fundamente as discussões no caso mais extreexpectativas mo possível e colete o maior número possível assim que de evidências para justificar sua posição. Seu possível. adversário tentará negociar para amenizar essa posição extrema, o que demonstrará flexibilidade da sua parte, ao mesmo tempo em que lhe permitirá estabelecer uma meta razoável. • Seja rápido Estabeleça as expectativas assim que possível. Quanto mais você adiar as coisas, mais será difícil realizar mudanças. Se a alta administração estabelecer uma projeção de 20% de crescimento, será difícil para você fundamentar a discussão ao redor de um crescimento de 0%. Se você está há uns dois meses no cargo, todo mundo presumirá que você atingirá as metas deixadas pelo seu predecessor. Questione e mude logo as expectativas. Questione e mude logo as expectativas.

Um exemplo de preguiça e sucesso Paul era a pessoa mais preguiçosa do escritório. Mas ele sempre recebia os melhores bônus, e a alta administração o considerava um grande líder que produzia resultados maravilhosos. Ele parecia se empenhar somente durante um mês no decorrer do ano inteiro. Aquilo irritava profundamente o resto da equipe, que se empenhava o ano inteiro por um salário muito mais baixo e muito menos reconhecimento. O único mês em que Paul se empenhava era o do ciclo orçamentário. Ele começava a estabelecer expectativas logo no início do ciclo, e mostrava como seu mercado vinha apresentando uma demanda em queda livre e como a concorrência vinha investindo pesado para conquistar uma maior participação do mercado. Ele profetizava, como Cassandra, o iminente colapso da civilização ou, mais especificamente, dos lucros. E jogava duro, lançando uma avalanche de dados sobre as pessoas para provar que sua teoria estava certa. Com essa estratégia, no fim do ciclo orçamentário, ele ficava comprometido com uma meta de lucro bastante baixa e garantia um grande aumento de recursos para combater a concorrência. Com isso, podia, heroicamente e contra todas as expectativas, superar a meta de lucro (mais baixa do que a meta do ano anterior). E, por essa grande realização, recebia um grande bônus. O resto da equipe, que corajosamente aceitara as metas estendidas cada vez mais desafiadoras impostas pela administração, passava o ano inteiro lutando para atingir as metas e era forçado a engolir um bônus medíocre.

68   Manual de habilidades do líder

Observações

Administrar expectativas   69

5.2. Administrar expectativas: de cima para baixo Administrar expectativas de cima para baixo é praticamente uma imagem espelhada da administração de expectativas de baixo para cima. Um líder eficaz precisa saber ser insensato, de forma seletiva. Ao determinar expectativas, você, como líder, deve aprender a desenvolver um ouvido seletivo: não dê ouvidos a todas as desculpas referentes ao aumento dos custos dos insumos, à concorrência mais agressiva e clientes mais exigentes. Desafie a equipe o máximo possível. Isso é importante porque as pessoas tendem a satisfazer o nível de expectativas estabelecido para elas, seja ele alto ou baixo. Na escola, o poder da determinação de expectativas já é bem conhecido: espere que os alunos tenham sucesso, e é o que acontecerá. Espere que eles fracassem, e é o que eles farão. Nesse sentido, os membros da sua equipe no trabalho são como alunos em uma escola: eles automaticamente se adéquam ao que se espera deles. Administrar expectativas de forma eficaz não é só estabelecer expectativas no nível certo, mas também elaborar o contrato psicológico certo entre o líder e os membros da equipe. O contrato psicológico é composto de vários elementos da parte do líder e da parte dos membros da equipe. A parte do líder inclui: • Cumprir promessas referentes a bônus e promoções se o desempenho justificar isso. • Proporcionar apoio político quando a equipe tiver de lidar com outros departamentos. • Deixar claro qual estilo de trabalho é mais adequado para a equipe. • Demonstrar interesse pelos membros da equipe e comprometimento com o futuro de todos. • Delegar com eficácia: delegar oportunidades interessantes, não apenas tarefas administrativas rotineiras. • Proporcionar um coaching apropriado. Já a parte dos membros da equipe inclui: • • • • •

Entregar os resultados prometidos. Ser 100% leal e fazer de tudo para apoiar o líder. Adotar um estilo de trabalho apropriado para o líder e a equipe. Evitar surpresas. Não reclamar nem prejudicar o moral da equipe.

70   Manual de habilidades do líder

Há muito a ser discutido em relação a essas expectativas bastante amplas. Quais são as metas certas? Qual é o estilo de trabalho certo? Qual é a melhor mistura de atribuições? Líderes não podem esperar que os membros de sua equipe sejam telepatas, de forma que é interessante determinar explicitamente as expectativas. Essas devem ser discutidas, não impostas. Se os membros da equipe estiverem envolvidos no estabelecimento das expectativas, provavelmente se comprometerão mais com o cumprimento delas do que se tiverem que alcançar expectativas arbitrárias impostas de cima para baixo. A determinação de expectativas deve ser sempre uma via de mão dupla. Um líder eficaz precisa saber ser insensato, de forma seletiva.

Observações

6

Gerenciar de baixo para cima 6.1. Gerenciar de baixo para cima: gerenciando seu chefe A maioria das pessoas presume que é gerenciada pelo chefe, mas poucas pressupõem o contrário: se você quiser progredir, precisa gerenciar o seu chefe. Nas organizações modernas, se você quiser fazer acontecer, precisa dar um jeito de fazê-lo através de pessoas sobre as quais você não tem controle: colegas e chefes. Gerenciar seu chefe é uma habilidade de gestão essencial. A título de teste, anote as cinco características que você gostaria de ver em um subordinado. Esqueça os sistemas formais de avaliação. Concentre-se no que você realmente espera. É muito provável que essas sejam exatamente as características que seu chefe espera de você. Veja a seguir uma lista das cinco coisas que os chefes normalmente esperam de seus subordinados: • Trabalho árduo. Você pode achar que conseguirá se safar das consequências de evitar o trabalho ou de não se empenhar o suficiente. Mas a maioria dos chefes não são bobos (apesar das aparências). Eles esperam que você faça contribuições importantes e se empenhe de verdade. Eles sabem muito bem quem se empenha e quem só faz o mínimo para sobreviver. • Iniciativa. Não fique esperando ordens e não espere que o chefe lhe dê todas as respostas. Não delegue de baixo para cima. Afaste os problemas do chefe, assuma a iniciativa e faça o que puder para ajudar. Procure agir em vez de ficar atolado em um pântano de análises. • Inteligência. Não deixe o seu cérebro em casa. Apresente soluções, não problemas. Se você estiver diante de um grande desafio que precisa ser levado ao chefe, pelo menos se dê ao trabalho de propor alguma solução. • Confiabilidade. Nunca surpreenda o seu chefe, porque surpresas raramente são boas. Estabeleça com clareza as expectativas. Se você não souber fazer algo, deixe isso claro desde o início. Uma

72   Manual de habilidades do líder

vez que se comprometeu, certifique-se de cumprir suas promessas. Sem desculpas. E, se perceber que uma tragédia está prestes a acontecer, certifique-se de informar logo seu chefe para que medidas corretivas sejam tomadas. • Ambição. Surpreendentemente, a maioria dos chefes prefere ter uma equipe ambiciosa. Eles querem subordinados que se empenhem além do esperado, solucionem problemas, atinjam resultados, façam as coisas acontecer. A maioria dos problemas relacionados aos chefes resulta de falta de confiança ou conflito de estilos. Em ambos os casos, você pode ficar se lamuriando ou fazer algo a respeito. Se você não confia no seu chefe, pode ser a hora de procurar outro. Mas cuidado. O carrossel corporativo dá voltas com uma regularidade entediante, e nenhum chefe dura para sempre. Em geral, é melhor esperar que o carrossel dê uma volta e deixar que cada um siga naturalmente seu caminho. E lembre-se de que você pode aprender até com o chefe mais imperfeito. Em geral, ele foi promovido por uma razão e deve fazer alguma coisa bem: aprenda essas lições positivas enquanto também reflete sobre tudo o que você fará de outra forma quando estiver na posição dele. No caso de um conflito de estilos, o problema não é do seu chefe; é seu. Uma empresa é feita de gente e os seres humanos são diferentes uns dos outros. Gestores eficazes aprendem a se adaptar ao estilo das pessoas que precisam influenciar. Falamos sobre isso na Seção 3 da Parte I. Você não precisa concordar com o estilo do seu chefe; precisa se adaptar a ele. Se conseguir influenciar seu chefe, provavelmente conseguirá influenciar qualquer pessoa. Vale a pena cultivar essa habilidade. Cada chefe é único. Em um relacionamento desigual, você deve se adaptar ao seu chefe, porque ele provavelmente não se adaptará a você. E, considerando que não existe outro chefe igual ao seu, você deve conhecer não apenas o estilo dele, mas também suas expectativas. Todo mundo tem um contrato psicológico com o chefe, que é muito mais importante que o contrato de emprego formal. A essência desse contrato é: “Você trabalhar duro para mim e eu o ajudarei a progredir na sua carreira.” Alguns chefes cumprem esse contrato melhor do que outros. Você precisa entender o que seu chefe realmente espera de você. Até que ponto devo tomar a iniciativa e assumir riscos? Até que ponto devo me comunicar e quando? O que o chefe realmente deseja em termos de desempenho? O que poderia destruir meu relacionamento com ele? As

Gerenciar de baixo para cima   73

respostas a essas perguntas não estarão escritas em lugar algum: você as descobrirá em parte conversando com ele, mas também conversando com o resto da equipe. Descubra qual é a reputação do chefe e aja de acordo. Por fim, crie algumas opções. Certifique-se de que a sua rede de relacionamentos inclua pessoas de toda a organização e de fora dela. Você pode precisar de uma rota de fuga. Quando você precisar escapar, pode ser tarde demais para começar a procurar uma rota de fuga. Se você não tiver nenhuma alternativa ao seu chefe atual, se verá em uma posição de fragilidade. Na melhor das hipóteses, terá um patrono benigno. Na pior, ficará preso em uma relação de mestre/escravo, e pode ter certeza de que não será o mestre.

Observações

74   Manual de habilidades do líder

6.2. Gerenciar de baixo para cima: os pecados capitais O número de maneiras de se contrariar um chefe é praticamente infinito. Eu já tive a experiência de presenciar quatro seguranças removendo um diretor de marketing de seu escritório: eles o pegaram pelos braços e pernas e o arrastaram porta afora. Seu pecado? Ele tinha a mania de entrar nas salas antes do CEO, o que fazia o CEO se sentir diminuído. Deixando de lado excentricidades e egomanias, nossa pesquisa revelou alguns pecados capitais que os chefes costumam ter dificuldade de perdoar: • deslealdade • surpresas • tentar ofuscar o brilho ou a inteligência do chefe, querer levar vantagem sobre ele • não cumprir promessas: não ser confiável • falta de profissionalismo Deslealdade

A deslealdade é de longe o pecado mais imperdoável. Até os chefes mais exigentes toleram um ou outro erro ocasional, piadas de mau gosto, roupas inadequadas ou até um desempenho insatisfatório. Mas a deslealdade viola o contrato psicológico fundamental entre o chefe e a equipe. Ser desleal não significa apenas falar mal do chefe, mas também deixar de dar apoio a ele e à equipe em momentos de dificuldade, ou não se manifestar quando for necessário. Para que a equipe tenha sucesso, cada membro deve saber que pode confiar e contar com todos os outros. É em momentos de dificuldade que a confiança é mais necessária, e é aí que pode ser cultivada ou perdida rapidamente. Surpresas

Chefes não gostam de surpresas. Não tente esconder as más notícias. Lide com os problemas logo de cara e esclareça bem as expectativas. Tentar ofuscar o brilho ou a inteligência do chefe, querer levar vantagem sobre ele

Como você, o seu chefe também precisa e deseja manter uma boa imagem na empresa. Além disso, muitos chefes têm egos frágeis. Não tente roubar o brilho do seu chefe. Ajude-o. Os bons chefes lhe darão muitas oportunidades de brilhar.

Gerenciar de baixo para cima   75

Não cumprir as promessas: não ser confiável

Em algumas situações, não existem atalhos fáceis. No fim das contas, você precisará cumprir suas promessas, mesmo que isso implique trabalho duro. Falta de profissionalismo

Esse item inclui uma profusão de pecados. Dedique-se a observar os comportamentos que agradam ou irritam o seu chefe. Podem ser coisas pequenas, como pontualidade, quem entra na sala primeiro, quem fala nas reuniões e quando, códigos de vestuário, utilização ou não do humor, entre outros comportamentos. A deslealdade é de longe o pecado mais imperdoável.

Observações

7

Bajular

Q

uantas pessoas acham que têm um salário alto demais, ocupam um cargo elevado demais ou são reconhecidas demais? Quantas pessoas acham que possuem um nível de inteligência, franqueza, diligência, confiabilidade, motivação, interesse e empenho insuficiente? Para ter autoconfiança, precisamos acreditar em nós mesmos: precisamos acreditar que somos bons. No entanto, a maioria de nós sente que não é reconhecida o suficiente pelo nosso enorme e indubitável talento e empenho. Então chega alguém que reconhece nossa genialidade e excelência inatas. Naturalmente, tendemos a pensar que essa pessoa é incrivelmente perspicaz e procuramos devolver o elogio sempre que possível. Em outras palavras, nós gostamos quando alguém nos elogia. Elogios funcionam. Pesquisas demonstram que os elogios jamais se tornam contraproducentes. É impossível bajular demais uma pessoa. Quanto mais você a elogia, mais ela gosta. A bajulação é um jeito fácil de se fazer amigos e influenciar pessoas. Veja como você pode bajular as pessoas com eficácia: • Ouça e demonstre empatia. Basta agir assim que já estará fazendo-lhes um elogio. Faça perguntas e deixe que elas falem sobre suas vitórias e tragédias. Mostre-se impressionado com o que elas dizem; concorde com elas; demonstre empatia pelas gigantescas dificuldades que elas precisaram superar. • Elogie em público. Torne o elogio específico e pessoal: “O modo como você lidou com aquele cliente nos mostrou como é possível transformar uma crise em uma vitória...” • Peça conselhos. Mostre o quanto você valoriza a sabedoria e o conhecimento de uma pessoa procurando-a para pedir conselhos. Ela ficará encantada ao se sentir tão respeitada. • Elogie pelas costas. Elogie a pessoa quando estiver com amigos e colegas dela. Ela acabará sabendo do elogio e você ganhará pontos com ela. • Contradiga e concorde. Comece com uma contradição: “No começo não entendi o que você quis dizer...” e depois concorde:

Bajular   77

“mas agora percebo como você estava certo”. A contradição inicial torna a concordância final mais verossímil e até mais doce para a pessoa. Vejamos agora algumas formas de bajulação que devem ser evitadas: • Evite bajulações baratas: “Nossa... os seus sapatos estão muito bem engraxados hoje...”. Pelo menos tente tornar a bajulação relevante, e não degradante. • Evite ser competitivo. Quando a pessoa estiver lhe contando histórias potencialmente enfadonhas sobre suas dificuldades e vitórias, você se sentirá tentado a contar a sua melhor e mais fascinante história. Não ceda à tentação. A competição não o levará a lugar algum. Em qualquer organização, é melhor fazer amigos do que vencer batalhas. Uma vez que você tiver um exército de aliados, a maioria das batalhas desaparecerá e você vencerá sem nem mesmo precisar lutar. Elogios são uma maneira barata e eficaz de se fazer as amizades de que você precisa. Observações

8

Gerenciar bons profissionais

É

muito provável que você seja um bom profissional e, portanto, saiba como gostaria de ser gerenciado. Faça um exercício: anote as cinco coisas que você mais gostaria de seu chefe, em termos de gerenciamento. Agora faça o exercício visando os membros da sua equipe. Lembre-se da regra de ouro: “Trate os outros como você gostaria de ser tratado.” Pode ser muito trabalhoso gerenciar bons profissionais: eles podem realizar muito, mas também exigem muito. A ambição e o ego deles costuma corresponder à capacidade e à ética deles no trabalho. E é provável que eles não o respeitem: sua equipe provavelmente acha que é capaz de fazer o seu trabalho muito melhor do que você. Então, como gerenciar egomaníacos que não o respeitam? Veja alguns fundamentos básicos do gerenciamento de bons profissionais: • Dê bastante trabalho para eles. Bons profissionais adoram realizar e superar desafios. Permita que eles aprendam e cresçam. Um bom profissional ocioso é um perigo. • Estabeleça um direcionamento. Bons profissionais não respeitam gestores fracos: estabeleça um direcionamento, deixe claro como vocês atingirão a meta e atenha-se ao planejamento. • Proteja a sua equipe. Concentre a sua equipe em áreas nas quais ela pode fazer a diferença. Proteja-a da politicagem, de atividades fúteis e dos atritos da vida corporativa. Seus subordinados poderão até ser gratos a você caso faça isso bem. • Apoie a sua equipe. Garanta o sucesso da sua equipe: certifique-se de que ela receba os recursos certos, o apoio certo e a meta certa. • Mostre que se importa. Invista tempo em cada membro da sua equipe: dedique-se a conhecer suas necessidades e expectativas. Ajude-os a progredir na carreira. • Evite surpresas. Não surpreenda sua equipe no momento da avaliação, ou toda confiança que você suou tanto para conquistar será perdida. Converse logo com seus subordinados sobre eventuais

Gerenciar bons profissionais   79

•

•

•

•

problemas de desempenho, para lhes dar tempo de mudar de atitude antes da avaliação. Dê a eles o reconhecimento merecido. Bons profissionais se orgulham de quem são e do que fazem. Alimente o ego deles: elogie-os em público pelo bom trabalho. Nunca, nunca os deprecie em público. Deixe as conversas difíceis para momentos reservados. Delegue. Na dúvida, delegue tudo. Não permita que eles deleguem os problemas de volta para você. Oriente-os para resolvê-los sozinhos: eles aprenderão com a experiência e, com isso, se tornarão membros mais valiosos da equipe. Estabeleça as expectativas. Alguns bons profissionais querem tudo e querem tudo agora. Outros querem mais e mais rapidamente. Qualquer comentário casual sobre bônus e promoções será interpretado como uma promessa. Seja claro e coerente nas suas mensagens. Gerencie menos. Confie na sua equipe; gerencie se distanciando. O microgerenciamento demonstra falta de confiança e produz ressentimento. Confie na sua equipe e eles agirão de acordo.

Observações

Página deixada intencionalmente em branco

Parte III

Lidando com o momento da verdade 1

Aprendendo a dizer “não” 1.1. Aprendendo a dizer “não”: a arte de ganhar tempo 1.2. Aprendendo a dizer “não”: O jogo da loja de queijos: o “não” sem nenhum “não” O jogo da loja de queijos O jogo corporativo da loja de queijos Transcendendo a loja de queijos

2

Gerenciando conflitos 2.1. Gerenciando conflitos: princípios 2.2. Gerenciando conflitos: prática 2.3. Gerenciando conflitos: dicas e segredos 2.4. Gerenciando conflitos: uma alternativa radical

3

Gerenciando crises

4

Lidando com bullies

5

Feedback negativo 5.1. Feedback negativo: o modelo SPIN 5.2. Feedback negativo: o SPIN na prática

6

Recebendo Feedback 6.1. Recebendo feedback: descobrindo a verdade 6.2. Recebendo feedback: escutando através da barreira da dor

7

Escolhendo suas batalhas

8

Poder

9

Lidando com adversidades

Página deixada intencionalmente em branco

1

Aprendendo a dizer “não” 1.1. Aprendendo a dizer “não”: a arte de ganhar tempo Essa é uma habilidade crucial para qualquer líder. O truque é dizer “não” sem parecer negativo. Na prática, dizer “não” é difícil porque, com muita frequência, somos surpreendidos com uma ideia e nos vemos na posição de ter de aceitá-la ou rejeitá-la. O primeiro princípio demonstra como se evitar essa emboscada ganhando tempo. A arte de ganhar tempo Quando você é solicitado a se comprometer com algo, aceitar uma nova ideia ou apoiar uma iniciativa, precisa de tempo para pensar. É possível ganhar tempo fazendo perguntas. A todo custo, evite dar respostas. Você pode se ver tentado a adular a pessoa concordando com sua ideia por um tempo. Se fizer isso, pode se ver rapidamente preso a essa ideia e pode acabar se arrependendo. Consulte os princípios de coaching apresentados na Seção 4 da Parte II para ver como fazer perguntas que soarão construtivas. A meta é fazer perguntas abertas e seguir o modelo do coaching: 1. Estabeleça com o seu pessoal o objetivo da ideia

2.

3. 4. 5.

– Qual é o problema que essa ideia busca solucionar? Para quem? – Quais são os benefícios de se seguir a ideia? Para quem? Investigue o contexto – Quem está patrocinando a ideia? – Quais são os prazos propostos? – Que apoios e recursos serão disponibilizados? – Por que estamos analisando essa ideia agora? – Como essa ideia se encaixa às nossas outras prioridades? Proponha e avalie opções – De que outra forma essa meta poderia ser atingida? Identifique os obstáculos ao sucesso Proponha um fechamento – Quais são os próximos passos?

84   Manual de habilidades do líder

Quando você tiver percorrido as quatro primeiras seções, já terá ganhado tempo suficiente para pensar e coletado as informações necessárias para decidir o que fazer. Você até pode querer dizer “sim” em vez de “não”. Talvez a própria pessoa que propôs a ideia original também acabe pensando em uma nova ideia, melhor ainda. Como líder, você também terá ideias e desejará que os outros concordem com elas. Agora inverta o exercício acima e veja quais seriam as suas respostas para as perguntas apresentadas. Talvez você se convença de que precisa de uma ideia melhor: pelo menos terá se poupado do constrangimento de sugerir uma ideia mal elaborada. Mas, se você conseguir responder a todas as perguntas com clareza, sua ideia provavelmente é boa e você provavelmente estará bem posicionado para conversar com outros a respeito. Evite a todo custo dar respostas.

Observações

Aprendendo a dizer “não”   85

1.2. Aprendendo a dizer “não”: O jogo da loja de queijos: o “não” sem nenhum “não” Os líderes sabem que “não” é uma palavra pouco popular na vida corporativa. Dizer “não” faz você parecer negativo e pouco focado na ação. Mas você ocasionalmente precisará impedir que alguma ideia insana seja colocada em prática. Se já avaliou a ideia pelo método de coaching e, mesmo assim, ela continua pairando sobre a cabeça como uma abelha pronta para atacar, você precisa fazer algo para se livrar dela. Bem-vindo ao jogo da loja de queijos. O jogo da loja de queijos O jogo da loja de queijos foi criado pelo grupo humorístico britânico Monty Python. Um comprador entra numa loja de queijos e pede um tipo de queijo específico, como parmesão ou cheddar. O dono da loja precisa encontrar um jeito de dizer que não tem o queijo sem dizer que não tem o queijo. Veja alguns exemplos de desculpas: • • • •

“Sinto muito, esse queijo não é produzido nesta época do ano...” “Você não viu o alerta de saúde do governo?” “Totalmente fora de moda...” “Eu não venderia isso nem ao meu cachorro.”

A pessoa que não conseguir pensar em mais nenhum nome de queijo, ou nenhuma desculpa, perde o jogo. O jogo corporativo da loja de queijos Na versão corporativa do jogo da loja de queijos, você precisa encontrar razões para resistir a uma ideia sem dizer “não” a ela. Isso pode ser feito de três maneiras principais: 1. Prioridades

– “Como essa ideia se encaixa nas minhas outras prioridades? Quais prioridades você gostaria que eu abandonasse para seguir essa ideia?” – “Deveríamos fazer isso antes ou depois do evento X (qual é a ação mais urgente/crucial)?” 2. Processo – “Isso poderia ser feito de alguma outra maneira?” (melhor, mais rápida, mais barata, menos arriscada) – “Como poderemos garantir o sucesso da ideia?” (alocação de pessoal, verba, tempo: vinculado às prioridades). Torne as condições para o sucesso tão inatingíveis que as pessoas desistirão da ideia.

86   Manual de habilidades do líder

– “Por que não submetemos a ideia a uma avaliação completa/teste extensivo para reduzir os riscos?”. Quando finalmente concluírem a avaliação, todos já estarão de olho na próxima grande ideia. 3. Pessoas – “Quem essa ideia beneficiará?” (vinculado às prioridades). Se ela não beneficiar um poderoso patrocinador, questione as chances de sucesso: incite as pessoas a buscarem um patrocinador melhor, o que elas podem descobrir ser impossível. – “Qual é a melhor pessoa para implementar essa ideia?” (qualquer um menos eu). Transcendendo a loja de queijos O melhor método de resistência é não fazer Os líderes sabem nada. Não concorde com a ideia nem se opoque “não” é uma nha a ela. Deixe que outras pessoas lidem com palavra pouco o problema. Lute apenas as batalhas que você popular. não tem como evitar. Ao optar por não fazer nada, você cria o único inimigo que a maioria das corporações não tem como derrotar: a inércia. Há tantas outras coisas acontecendo que ninguém vai conseguir encontrar o tempo e a energia necessários para se trabalhar numa ideia que não conta com o seu apoio. E se a ideia ganhar força apesar da sua inércia, você terá muitas chances de entrar a bordo enquanto ela ainda estiver começando a avançar. O melhor método de resistência é não fazer nada.

Observações

2

Gerenciando conflitos 2.1. Gerenciando conflitos: princípios Organizações são verdadeiros ninhos de conflitos. Isso surpreende a maioria das pessoas, que acredita que as pessoas nas organizações deveriam ser tão cooperativas quanto abelhas em uma colmeia. Então, vale a pena repetir: Organizações são verdadeiros ninhos de conflitos. Diferentes funções, unidades e regiões geográficas terão diferentes prioridades. E são os conflitos internos, agradáveis ou não, que solucionam essas prioridades conflitantes. Conflitos são positivos, desde que sejam contidos. Conflitos irrefreados e hostilidades escancaradas não são positivos. A questão, então, é como os líderes lidam com o conflito quando ele surge. Com base nessa simples observação, inferimos o primeiro princípio do gerenciamento de conflitos: não leve para o lado pessoal, especialmente se a intenção de quem o atacar for essa. Se você se deixar afundar em batalhas pessoais, não fará diferença se vencer ou perder: ninguém vai querer ficar perto de você. Mantenha-se distante de batalhas pessoais e, na pior das hipóteses, você só se sujará um pouco. É claro que é mais fácil falar do que fazer. Precisamos de uma ferramenta simples à qual possamos recorrer no caso de uma emergência. Uma ferramenta que nos ajude a transformar o conflito em consenso. Vamos começar imaginando um conflito desagradável que pareça ser extremamente pessoal. A reação natural a uma situação como essa é lutar ou fugir, mas, no mundo corporativo, socar o CEO ou sair correndo não costumam ser boas táticas. No entanto, o conflito é real e precisamos lidar com ele. Para isso, devemos pegar o conflito (a reação negativa) e transformá-lo em consenso (a reação positiva). Os quatro elementos do conflito são: • • • •

lute furiosamente ataque emocionalmente o inimigo ataque todo mundo que entrar no conflito revide e rejeite tentativas de ponderação

88   Manual de habilidades do líder

Isso pode ser divertido, especialmente no seu último dia de trabalho. É também bastante comum e improdutivo, e costuma levar a uma briga intelectual, política e emocional. Já os três elementos do consenso são: • demonstre empatia • concorde com o problema • negocie as ações a serem tomadas No calor da batalha, é muito mais difícil e muito mais produtivo seguir os três elementos do consenso. Organizações são verdadeiros ninhos de conflitos.

Observações

Gerenciando conflitos   89

2.2. Gerenciando conflitos: prática Então, como colocar em prática os três elementos consenso? Demonstre empatia

Não abrace a pessoa; esse gesto pode ser mal interpretado. Não dê ouvidos a demonstrações de petulância nem a acusações. Não dê ouvidos às emoções. Deixe a pessoa falar. Utilize as técnicas da escuta ativa para mostrar que você está entendendo. (Consulte as habilidades de escuta apresentadas na Seção 5 da Parte IV.) Permita que a pessoa dê vazão à raiva e à frustração e se acalme. Certifique-se de realmente entender a situação da pessoa. Não tente apresentar seu próprio ponto de vista nem se justificar: isso só intensificará o conflito. Não tente combater as emoções com a lógica. Não invada o espaço pessoal da pessoa: distancie-se um pouco e dê à ela tempo para se acalmar. Concorde com o problema

Tente se concentrar nas ações, resultados e benefícios desejados. Mas só faça isso quando vocês dois estiverem calmos e ninguém estiver gritando. Quando foi que você conseguiu alguma coisa gritando com os outros? É neste ponto que você para de ouvir e parafrasear para perguntar: • “Então você acha que o que precisamos realizar é...?” • “Então, o que precisa ser feito até a semana/mês que vem?” • “Que solução o cliente deseja?” Negocie as ações

Curiosamente, essa costuma ser a parte mais fácil. Depois que as pessoas se acalmam e concordam com a situação e com o problema, os próximos passos costumam ser claros, mesmo se forem dolorosos. Para ajudar a negociar as ações a serem tomadas: • Proponha opções: não se deixe ficar preso a uma solução única e exclusiva. • Peça à outra pessoa que sugira mais de uma ideia. • Faça um acordo formal a respeito dos próximos passos: peça que a pessoa resuma e confirme por escrito o que vocês combinaram.

90   Manual de habilidades do líder

Exercício 3.1 Praticando o gerenciamento de conflitos Realize um exercício de interpretação de papéis com um colega tolerante. Tente ficar muito nervoso e gritar com o seu colega. Como um gesto de cortesia, permita que o colega faça o mesmo com você. Em ambos os casos a “vítima” da agressão deve se limitar a demonstrar empatia. Veja quem consegue sustentar a raiva por mais tempo. Você perceberá que sustentar a raiva demanda muita energia, é emocionalmente esgotante. A raiva se dissipa rapidamente se confrontada com uma barreira de empatia. Como um segundo exercício, veja o que acontece se a “vítima” começa a retaliar. Não estenda esse exercício por tempo demais, porque vocês podem ser tomados pelas emoções. A raiva se alimenta de raiva e logo vocês dois estarão em uma competição para ver quem grita mais alto.

Sustentar a raiva demanda muita energia.

Observações

Gerenciando conflitos   91

2.3. Gerenciando conflitos: dicas e segredos Quando avançamos além da teoria, encontramos a realidade. Veja a seguir alguns dos segredos e dicas mais apresentados em workshops de gerenciamento de conflitos: 1. Transforme-se em uma mosca na parede



2.



3.



4.



5.



Observe a si mesmo: sua linguagem e seu corpo. Os fundamentalistas dessa abordagem, de experiência extracorpórea para o conflito, preconizam um desapego quase zen. Mas você não tempo para ir a um mosteiro aprender a dominar técnicas de meditação. Dessa forma, no curto prazo, finja que é uma mosca (esperta) na parede. Observe as emoções da outra pessoa, mas não reaja, nem fique preso a elas. Imagine que é um jogo: a meta é manipular a pessoa para que ela se acalme e chegue a um acordo. É mais fácil participar de um jogo cujas regras você conhece do que lutar em uma batalha cujo resultado é desconhecido. Distancie-se: como outra pessoa lidaria isso? Todos nós conhecemos pessoas que reagem com muita tranquilidade às situações e as consideramos exemplos a serem seguidos. Imagine que você seja essa pessoa. O que ela faria em seguida? Como? Fuja para um lugar feliz Todos nós temos um lugar feliz na imaginação para onde podemos fugir em momentos de ócio ou estresse. Vá para esse lugar. Relaxe. Algumas pessoas imaginam levar seu agressor a seu lugar feliz e o visualizam como um bebê, ou vestido com uma saia de bailarina, ou sendo varrido por uma metralhadora que dispara ovos podres. É muito difícil continuar furioso diante da imagem de um homem de 50 anos de idade usando uma saia de tule cor-de-rosa, ou agindo como um bebê, jogando brinquedos para fora do carrinho. Despersonalize: culpe a situação, não a pessoa É muito desagradável quando uma batalha vira uma questão pessoal. Em vez de culpar alguém pelo problema, concentre-se no contexto e nas circunstâncias que levaram ao desastre. Talvez não tenha havido tempo nem apoio suficientes, nem clareza em relação às expectativas. Muitas razões podem ter levado ao desastre. Quando você consegue dar início a um diálogo focado no contexto, neutraliza as emoções negativas e pode começar a lidar com a realidade. Ganhe tempo: é difícil sustentar a raiva Se você seguir os princípios da transformação do conflito em consenso, estará ganhando tempo. Como vimos, é difícil sustentar a raiva. Deixe que ela se dissipe. Depois você pode começar a lidar com a realidade.

92   Manual de habilidades do líder

É muito difícil continuar furioso diante da imagem de um homem de 50 anos de idade usando uma saia de tule cor-de-rosa, ou agindo como um bebê, jogando brinquedos para fora do carrinho.

Observações

Gerenciando conflitos   93

2.4. Gerenciando conflitos: uma alternativa radical Apenas ocasionalmente... pode ser que façamos algo errado. Em muitas organizações, quando isso acontece, o procedimento operacional padrão é: 1. Negar qualquer erro: foi tudo um mal-entendido; não foi isso o

que aconteceu. 2. Pôr a culpa nos outros: você só fez o que lhe mandaram fazer, ou alguém não seguiu direito as suas instruções. 3. Mudar de assunto: com ares de superioridade, você ressalta que há questões mais importantes a serem resolvidas, a menos, é claro, que todo mundo queira ficar trocando acusações... 4. Atirar no mensageiro: isso tudo não passa de fofocas maldosas por parte de rivais e pessoas que, como sempre, só querem envenenar o poço do bem-estar corporativo. Em circunstâncias extremas, tente uma alternativa radical: peça desculpas. Isso requer uma coragem e uma força que poucas pessoas possuem e precisa ser feito do jeito certo. O poder de se desculpar

Se você sabe que errou, pode ser extremamente eficaz e inesperado se desculpar, uma ação quase sem precedentes no mundo corporativo. Mas tenha em mente que, quando as pessoas estão com raiva, são incapazes de ouvir. Talvez você precise repetir várias vezes seu pedido de desculpas: o que pode ser muito frustrante, já que parece que as pessoas estão rejeitando você e seu grandioso gesto. A verdade é que talvez elas não estejam ouvindo nada além de suas próprias emoções. Além disso, elas podem estar mais sintonizadas no seu tom de voz e linguagem corporal do que naquilo que você de fato está dizendo. Então, se você ficar de dedo em riste, gritando “Escute aqui, eu já pedi desculpas cinco vezes! Entendeu?”, não se surpreenda se a raiva delas se intensificar. Você também precisará agir rápido. Peça desculpas logo de cara: quanto mais tempo permitir que a situação se deteriore, pior será. Pessoas tomam partido, histórias aumentam e um formigueiro se transforma em uma montanha. Apague o fogo antes que ele se espalhe.

94   Manual de habilidades do líder

O conto de um cavaleiro arrependido Ele tinha sido nomeado um cavaleiro britânico e se orgulhava muito disso e sentia que podia falar em nome da Grã-Bretanha sobre qualquer assunto, e era o que fazia. Ele achava que o título de cavaleiro lhe dava o equivalente à infalibilidade papal. Quando penso nisso hoje, acho que talvez eu não tenha sido muito diplomático quando lhe disse que estava sendo arrogante e ignorante. Ao ouvir isso, o cavaleiro imediatamente explodiu em uma fúria pretensiosa. Aquela era a hora da decisão. Eu podia escolher lidar com a razão ou com a emoção. Se optasse pela razão, poderia ter explicado por que achava que ele estava sendo arrogante e ignorante. Mas combater emoções com a razão é como tentar apagar um incêndio com gasolina: não é uma ideia muito boa. É necessário combater a emoção com emoção. Nós poderíamos lidar com a realidade e a razão em outra ocasião. Então, decidi pedir desculpas. Tive de me desculpar oito vezes antes de ele começar a me ouvir. Não foi fácil. Fiquei com vontade de gritar quando vi que ele não estava me ouvindo e ignorava meu gesto. Senti vontade de lhe mostrar outro gesto. Mas mantive a calma e ele acabou se acalmando. Aos poucos, ele foi percebendo que, de fato, tinha sido arrogante, ignorante e pretensioso, ao mesmo tempo em que fizera um papel ridículo em público. Ele passou o resto do dia me pedindo desculpas. Aí eu lhe pedia desculpas (de novo) e tudo ficou bem. Nunca é fácil pedir desculpas. Mas faça isso logo, repita suas desculpas, mantenha a calma, e até o cavaleiro mais pretensioso e teimoso entenderá a mensagem. É claro que a verdadeira mensagem deveria ser evitar entrar em situações como essa para começar. Mas a vida seria uma chatice. E algumas vezes vale a pena confrontar as pessoas (veja as Seções 4 e 7 da Parte III).

Em circunstâncias extremas, tente uma alternativa radical: peça desculpas.

Combater emoções com a razão é como tentar apagar um incêndio com gasolina.

Gerenciando conflitos   95

Observações

3

Gerenciando crises

N

ão vai acontecer com a gente. Desastres só acontecem com os outros. Assaltos, assassinatos e caos pertencem a um mundo diferente, não ao nosso mundo perfeito, racional e seguro. E eis que, de repente, acontece, e você é o líder. São 2h30 e você está fora do país, em outro fuso horário. Alguém lhe telefona em pânico e o desperta no seu quarto de hotel. O que devemos fazer? A imprensa está no nosso pé; o conselho de administração quer saber o que está acontecendo; amigos e parentes estão desesperados por informações; tudo está acontecendo com extrema rapidez. A situação está sob controle? Claro que não – é por isso que telefonamos para você: afinal, você é o líder. Diga-nos o que fazer – agora. Uma situação como essa é o que os livros de negócios chamam de “a hora da verdade” – um grande eufemismo. Você está prestes a vencer ou morrer, dependendo do que acontecer em seguida. A gestão de crises não começa com a crise. Começa muito antes. Reconheça que não se trata de uma questão de se uma crise ocorrerá, mas qual será a crise, onde, quem, quando e por que ela ocorrerá. A gestão de crises pode ser dividida em três partes: 1. prevenção 2. preparação e prática 3. reação imediata, profissional, positiva e proativa Prevenção

A melhor maneira de se lidar com uma crise é prevenindo-a. Conduza uma análise de riscos com a sua equipe. O que poderia dar errado? Certifique-se de incluir as principais áreas na sua avaliação: • jurídica: leis trabalhistas, leis antidiscriminatórias, garantia do produto, sigilo; • criminal: fraude, furto, terrorismo, violência, ataques de hackers; • saúde e segurança: práticas de trabalho, contaminação do produto e alertas de saúde;

Gerenciando crises   97

• técnica: perda de dados, queda de energia, suspensão do abastecimento de água, crash de Websites ou de sistemas de TI; • operacional: perda de serviço, de produção, de funcionários essenciais; • financeira: contratos bancários, ameaça de aquisição, contas a receber; • mercado: perda de contratos, clientes, fornecedores importantes. Descubra quais grandes crises já ocorreram em outras partes da organização e em outras organizações semelhantes. Isso pode significar que, como velhos generais, você se sinta como se fosse lutar sua última guerra. Mas também significa que você está se prevenindo contra os riscos mais comuns e prováveis. Preparação e prática

Prepare-se para reagir não apenas aos riscos conhecidos (acima), mas também a riscos desconhecidos e não planejados. Você não terá tempo de se preparar quando o inesperado acontecer: é preciso ter algumas reações precondicionadas que pelo menos lhe darão tempo suficiente para poder retomar o controle da situação. A preparação normalmente se concentra em: • Clareza na tomada de decisões. Deixe claro quem tem autoridade para liberar verbas de emergência e se comunicar com a imprensa, com o pessoal interno, com os colaboradores, investidores e clientes. • Comunicações. Como todos se comunicarão uns com os outros? Como você poderá encontrá-los no meio da noite, quando o escritório estiver fechado? Quem são as pessoas-chave que precisam se reunir para lidar com quaisquer crises: no departamento jurídico, de relações públicas, técnico, de RH etc.? Reserve um tempo para praticar. Toda organização conduz treinamentos de incêndio apesar de um incêndio ser um dos desastres menos prováveis de acontecer. Prepare-se também para outros desastres: todo o distrito financeiro de Londres passa por exercícios regulares de recuperação de desastres. Se uma cidade pode fazer isso, uma organização também pode. Reação imediata, profissional, positiva e proativa

O guia do mochileiro das galáxias tinha um lema bastante simples: “Não entre em pânico”. Esse também poderia ser o lema da gestão de crises; o que não é fácil de se cumprir sob estresse e quando o resto das pessoas já está em pânico. Mas há alguns caminhos comuns para se lidar com crises, desde as pequenas até as devastadoras:

98   Manual de habilidades do líder

• Reação rápida Uma reação rápida é necessária para assegurar as pessoas de que tudo está sendo feito para solucionar a crise o mais rápido possível. Essa reação neutra objetiva ganhar tempo para se investigar o que realmente está acontecendo e se retomar o controle. Nos primeiros estágios de uma crise, acalmar emoções é tão importante quanto ter uma reação lógica. Isso pode não lhe render muito tempo, mas já ajuda. • Reação profissional As pessoas o julgarão de acordo com sua aparência e suas ações, não apenas suas palavras. Se você aparentar tranquilidade, controle e comprometimento, elas reagirão melhor do que se você demonstrar pânico. • Reação positiva O líder precisa evitar que a organização entre no jogo do empurraempurra e da troca de acusações. Faça a equipe se concentrar em descobrir o que puder para retomar coletivamente o controle e seguir em frente. No processo, eles provavelmente descobrirão a causa da crise: é difícil retomar o controle sem saber as razões por que ele foi originalmente perdido. Mas você pode deixar os inquéritos para depois. • Reação proativa Sua tarefa é elaborar um plano de ação o mais rápido possível. O plano inevitavelmente mudará à medida que os eventos se desenrolarem. Isso não tem importância: enquanto as pessoas tiverem algum tipo de plano a ser seguido, conseguirão progredir. O moral se elevará devido ao sentimento de que a equipe tem um direcionamento a seguir, de que existe uma solução possível para a crise e de que eles estão progredindo. Se 50% do esforço inicial for desperdiçado porque o plano não era perfeito, fique satisfeito pelos 50% de empenho que tiver feito uma diferença. À medida que a situação for se esclarecendo, você poderá se concentrar mais e ajustar as ações. Não entre em pânico.

Gerenciando crises   99

Observações

4

Lidando com bullies

É

algo muito em voga, e pós-modernista, nos dias de hoje, evitar criticar estilos pessoais de gestão. Pode estar na moda e ser pós-moderno, mas é errado. Nesta seção analisaremos apenas dois exemplos de estilos destrutivos de liderança: o agressivo e o passivo. Os líderes agressivos se consideram super-heróis. As livrarias e salas de conferência estão repletas de suas histórias heroicas. Os super-heróis agressivos acham que só eles podem salvar o dia porque o resto do mundo é preguiçoso ou idiota demais. Os resultados são: • uma organização desmoralizada, com alta rotatividade de pessoal; • nenhum processo eficaz de sucessão, porque o líder não dá a ninguém a oportunidade de crescer: isso leva a um fracasso quando o líder se afasta, o que prova a ele que ele era, de fato, a única pessoa capaz de salvar o navio de afundar; • uma alta dependência do sucesso ou fracasso de uma única pessoa: nos Estados Unidos, um bom número de heróis agora está sob os cuidados da promotoria pública. As pessoas passivas têm poucas chances de se tornarem líderes, a menos que o papai seja o dono da empresa. Esse tipo de pessoa coloca a si mesma e a organização no caminho do fracasso. Apesar de elas normalmente não serem encontradas no topo das organizações, muitas ocupam escalões mais baixos da organização. Como líderes, precisamos trabalhar com pessoas tanto passivas quanto agressivas. O caminho ideal é a liderança assertiva, que é positiva, profissional e proativa. Ela permite que todos saiam ganhando, não apenas uma pessoa. (Veja a Tabela 3.1.) A essência do estilo assertivo de liderança é: • Mostre com clareza quais são seus planos e necessidades. • Explique, não mande; convença, não imponha. • Conheça e respeite as necessidades alheias.

Lidando com bullies   101 Ta b e l a 3 . 1  Estilos pessoais

Passivo

Assertivo

Agressivo

Características

Permite que os outros escolham por você; inibido; destinado a perder.

Escolhe por si; franco; respeita a si mesmo; busca resultados em que todos saiam ganhando.

Escolhe pelos outros; sem tato; busca promover os próprios interesses; joga para vencer.

Como se sente

Ansioso, ignorado, manipulado.

Confiante, com amor-próprio, focado em metas.

Superior, depreciativo, controlador.

Como faz os Culpados ou outros se sentirem superiores; frustrados com você.

Valorizados e respeitados.

Humilhados e ressentidos.

Como é visto

Falta de respeito; não sabe em que pé está.

Respeito; sabe exatamente em que pé está.

Vingativo, temeroso, furioso, desconfiado.

Resultado

Perde em detrimento próprio.

Negocia uma situação na qual todos saem ganhando.

Vence em detrimento dos outros.

• Equilibre a escuta ativa com a fala. • Busque resultados com os quais todos saiam ganhando – e não resultados com os quais um sai ganhando em detrimento do outro. É preciso ter sangue-frio para manter o estilo assertivo contra um bully agressivo. O sucesso depende de: • Preparação Saiba exatamente quais são os seus interesses. Na maior parte do tempo, você pode evitar um confronto fazendo concessões que não são importantes para você ou dando um golpe de judô: encontrando um jeito de alinhar seus interesses aos do bully para que vocês possam trabalhar juntos, não um contra o outro. • Profissionalismo Não reaja a provocações: o bully adorará isso. Se você entrar na briga, o bully fará questão de demonstrar que venceu e que

102   Manual de habilidades do líder

você perdeu; caso contrário, sua autoimagem seria destruída. Será uma briga feia e o bully tem muito mais experiência do que você nisso. • Prática Quando se acostumar, passará a gostar de lidar com os bullies. Você será capaz de observar os golpes deles com certo nível de desapego e reagir apropriadamente. Os bullies sabem quando estão desperdiçando o tempo deles e logo passarão para uma vítima mais fácil. No caso de uma pessoa passiva, o desafio é inverso. Em vez de diminuir a pressão e o calor, o líder assertivo precisará injetar pressão e calor no sistema. Isso nos leva de volta às habilidades de motivação fundamentais, apresentadas na Seção 2 da Parte II, que mostra como mobilizar os estímulos que ativam cada tipo de pessoa.

Os super-heróis agressivos acham que só eles podem salvar o dia porque o resto do mundo é preguiçoso ou idiota demais.

Observações

5

Feedback negativo 5.1. Feedback negativo: o modelo SPIN Ninguém gosta de dar ou receber feedback negativo. Mas deixar de dizer a alguém que ele ou ela não está conseguindo atingir as expectativas só perpetua o problema, ilude a pessoa e leva a uma crise de confiança e desempenho mais adiante. Dessa forma, é melhor atacar logo o problema e sugerir à pessoa um caminho alternativo. O modelo SPIN é uma estrutura conceitual clássica e simples para se dar feedback: • S: Situação e especificidades Dê o feedback na situação certa: quando a pessoa estiver calma e o evento ainda estiver fresco em sua memória. Não dê feedback quando a pessoa estiver com raiva, estressada, nervosa ou muito ocupada. Ao dar feedback, seja específico em relação ao seu objetivo (Por que você está dizendo isso?), às circunstâncias e ao evento. • P: Pessoa Não julgue a outra pessoa: isso só incitará o conflito. Diga a ela como suas ações o fizeram se sentir: sentimentos são irrefutáveis. Por exemplo, diga “Você chegou atrasado a três reuniões com o cliente: isso me fez sentir que você acha que eles não são importantes”, e não “Você é um grande preguiçoso”; diga “Fiquei com muita vergonha quando o diretor financeiro viu os erros no relatório que você preparou”, e não “Você não passa de um grande imbecil”. • I: Insight e investigação Faça perguntas para ver se a pessoa de fato compreende o problema, ajude-a a explorar e avaliar opções e descobrir o que fazer em seguida. Evite dar as respostas; deixe que elas aprendam sozinhas. • N: Necessidade de solução Chegue a um acordo sobre qual será a solução – os próximos passos necessários. É preciso haver um caminho positivo adiante.

104   Manual de habilidades do líder

Você precisa refletir sobre as possíveis opções e ações. Mas, nesse ponto, costuma ser melhor entrar no modo coaching (veja a Seção 4 da Parte II), orientando e ajudando a pessoa a propor opções e caminhos. Ela pode se sair com uma solução melhor e mais relevante do que a sua. De qualquer maneira, elas se sentirão mais comprometidas com as próprias soluções do que com uma solução proposta por você. Peça que a pessoa lhe faça um resumo dos próximos passos. Essa é a melhor maneira de verificar se eles foram bem compreendidos: as pessoas só conseguirão elaborar um bom resumo se tiverem ouvido e entendido bem. O exercício do resumo também ajudará as pessoas a consolidar suas próprias formas de pensar, e elas se lembrarão muito melhor do feedback e, espera-se, de uma maneira mais positiva. Responda por escrito confirmando que compreendeu o resumo.

Ninguém gosta de dar ou receber feedback negativo.

Observações

Feedback negativo   105

5.2. Feedback negativo: o SPIN na prática Dar feedback negativo é como realizar o coaching. O objetivo é ajudar os outros a descobrirem por si só o que precisa ser feito. Como o coaching, é uma questão de se fazer as perguntas certas. Também é importante adotar o estilo certo. A Tabela 3.2 apresenta alguns fatores de sucesso e fracasso. Ta b e l a 3 . 2  Encontrando o estilo certo

Sucesso

Fracasso

Feedback específico

Feedback generalizado

Equilíbrio entre comentários positivos e negativos

Apenas comentários negativos

Feedback acionável

Feedback não acionável

Lida com o problema

Ataca a pessoa

Perguntas, envolvimento

Imposições

Entende a situação

Não entende a situação

No fim das contas, não faz muito sentido dar feedback negativo a menos que ele possa levar a uma ação. Uma vez que o problema tenha sido validado, você deve encontrar algum jeito de resolvê-lo. A sessão de feedback será muito mais positiva e produtiva se for fundamentada na linguagem do “crescimento”, de “determinar os próximos passos” ou de “desenvolver as habilidades e os comportamentos necessários para o sucesso”. Cada um terá uma linguagem preferida. É melhor encontrar uma que seja acionável, focada no futuro e positiva, já que uma linguagem focada no passado e analítica (do tipo “Vamos ver onde é que você pisou na bola”) raramente ajuda.

106   Manual de habilidades do líder

Exercício 3.2 Dando um feedback negativo Realize qualquer um dos exercícios de interpretação de papéis a seguir com um colega de confiança. Antes de começar, reflita sobre as questões a seguir: • • • •

Como você aplicará o modelo SPIN? Quais são as especificidades que você identificou e como elas o afetaram? Quais perguntas abertas você fará? Quais são os próximos passos que você deseja ver?

Situações: • Um cliente reclamou que um dos membros da sua equipe já entregou dois relatórios importantes com atraso. • O seu pessoal está reclamando que um dos membros da equipe é negativo demais e drena o moral e a energia de todos. • Um promissor membro da sua equipe de repente deixou de atingir os padrões de qualidade e prazos esperados.

Ajude as pessoas a descobrirem por si só o que precisa ser feito.

Observações

6

Recebendo Feedback 6.1. Recebendo feedback: descobrindo a verdade Na maioria das culturas, chefes não gostam de dar feedback, especialmente se for negativo. Da mesma forma como o marido traído que é o último a saber a verdade, a última pessoa que fica sabendo de um problema de desempenho é justamente aquela que apresenta o problema. Num mundo ideal, você deveria ser capaz de pedir feedback e obtê-lo. Mas, num mundo ideal, a fome a pobreza também não deveriam existir. Na prática, você precisa de três estratégias para descobrir em que pé está: 1. Observe as mãos, não a boca: as ações falam mais alto que as pa-

lavras. Você saberá em que extensão está apresentando um bom desempenho na medida em que o seu chefe confiar a você mais trabalho, e trabalhos mais importantes. Se você se sentir sobrecarregado com trabalhos importantes e difíceis, não reclame: isso é um sinal de que o seu chefe confia em você e valoriza a sua capacidade de gerar resultados. Se você se vir com tempo de sobra enquanto todos o seus colegas estão extremamente ocupados, pode começar a se preocupar. Comece a pedir tarefas: se você receber respostas evasivas e mentiras, pode ter certeza de que seu chefe não confia em você. Em uma situação como essa, procure tarefas simples que será capaz de realizar com sucesso, demonstrando a sua capacidade e conquistando a confiança do chefe. 2. Ouça o silêncio. Você sabe quais são os critérios de avaliação formal para o seu cargo. Mas você também deveria conhecer os critérios de avaliação informal que o seu chefe utiliza. Ouça com atenção qualquer comentário do seu chefe e identifique os critérios que ele está utilizando para fazer esse comentário. Depois, ouça com ainda mais atenção o que ele não está dizendo. Se forem elogios de acordo com cinco critérios, mas ignorar outros quatro, pergunte a si mesmo (e

108   Manual de habilidades do líder

a ele) por que não mencionou os outros tópicos. Na melhor das hipóteses, o chefe não tem informação alguma sobre essas áreas: certifique-se de fornecer as evidências necessárias, pois pode ser que ele tenha preocupações em relação a você. Descubra-as sem demora e faça alguma coisa a respeito. 3. Seja seu próprio chefe. Avalie-se de acordo com três critérios fundamentais: – Qual é o meu desempenho de acordo com os critérios de avaliação formal? – Qual é o meu desempenho de acordo com os critérios de avaliação informal? – Qual é o meu desempenho em relação ao melhor dos meus colegas? É assim que o seu chefe pensará. Se você já respondeu a essas questões, no mínimo estará bem preparado para a reunião de avaliação com ele. E, o mais importante, saberá como agir para se certificar de que o seu desempenho seja considerado no mínimo satisfatório.

A última pessoa que fica sabendo de um problema de desempenho é justamente aquela que apresenta o problema.

Observações

Recebendo Feedback   109

6.2. Recebendo feedback: escutando através da barreira da dor Quando você está recebendo feedback, é muito fácil interpretar erroneamente o que está sendo dito. Os três erros mais comuns nesse sentido são: 1. A armadilha do Doutor Pangloss



O Doutor Pangloss, famoso personagem de Voltaire, declarou que “Tudo é para o melhor no melhor de todos os mundos possíveis”. Nós gostamos de ouvir boa notícia e pelo menos alguns de nós têm ouvido seletivo no que diz respeito a más notícias. Dizem os psicólogos que entramos em negação. Pode ser doloroso ouvir más notícias, mas é importante ouvi-las para que possamos fazer alguma coisa a respeito. 2. A armadilha de Cassandra Cassandra não disse exatamente que “Tudo é para o pior no pior de todos os mundos possíveis”, mas mesmo assim ela não era uma companhia das mais agradáveis. Ela sempre previa tragédias e tristezas. Um belo dia de sol, para ela, não passava do prenúncio de uma tempestade. Da mesma forma que algumas pessoas não conseguem ouvir más notícias, outras só precisam ouvir um comentário ligeiramente adverso para entrar em paroxismos de desespero. É necessário saber ouvir os dois lados: desenvolva os pontos fortes e encontre maneiras de contornar os pontos fracos. Alguns chefes aconselham as pessoas a “trabalharem nos seus pontos fracos”, mas isso é um caminho certo para o desastre: ninguém vai muito longe se concentrando nos pontos fracos. Da mesma forma que os atletas, os líderes não se concentram em suas fraquezas, e sim em suas forças. 3. A armadilha das percepções Percepções podem não ser reais. Mas as consequências das percepções são bem reais. O chefe pode estar errado ao pensar que você não passa de um grande preguiçoso. A percepção pode estar errada, mas as consequências dela serão muito concretas. Quando estiver ouvindo más notícias, tente não assumir uma postura defensiva nem agressiva. Tente ouvir de forma objetiva. Reveja alguns dos princípios sobre o coaching (Seção 4 da Parte II) e sobre dar feedback (Seção 5 da Parte III).Certifique-se de compreender bem o que está sendo dito e como você e seu chefe podem agir em colaboração.

110   Manual de habilidades do líder

1. Qual problema está sendo discutido? 2. Quais seriam alguns exemplos práticos e específicos desse proble-

ma? Estamos falando de um problema ocasional e sem muita importância ou um problema frequente e grave? 3. Quais seriam algumas estratégias alternativas para se lidar com os exemplos mencionados? De que outra maneira o chefe poderia ter lidado com essas situações? 4. Quais seriam os próximos passos? – Que tipo de programa de treinamento e coaching está disponível? – O que isso me diz sobre os tipos de atribuição que eu deveria assumir? – Quais são os próximos passos práticos? – Quando nos reuniremos novamente para avaliar o progresso? Assegure-se de sair com um planejamento positivo e consensual determinando como vocês trabalharão juntos nos tópicos identificados. Permita que o chefe participe do jogo ficando responsável pelo coaching, treinamento ou alocação da atribuição. Depois, não se esqueça de fazer o acompanhamento: torne impossível emocional, política ou racionalmente retomar as mesmas questões negativas na reunião de avaliação formal. Percepções podem não ser reais, mas as consequências das percepções são bem reais.

Observações

7

Escolhendo suas batalhas

O

inimigo ao lado costuma ser muito mais letal que o inimigo lá fora. A concorrência pode estar armando um ataque, mas pelo menos está fora das muralhas da cidade. Já os seus colegas têm os meios, a motivação e a oportunidade para lhe dar uma facada nas costas. Em certas situações, o confronto é inevitável. Mas tome cuidado. Em A arte da guerra, Sun Tzu recomendava lutar apenas na presença de todas as três condições a seguir: 1) só lute quando a recompensa valer a pena; 2) só lute quando souber que vencerá; 3) só lute quando não tiver outra opção. 1. Só lute quando a recompensa valer a pena



Muitas batalhas corporativas são combatidas por trivialidades. Se perceber que uma batalha trivial está sendo combatida, afaste-se e deixe que os outros sujem as mãos. Se necessário, seja nobre e faça uma concessão. Com isso, você ganhará algum crédito e alguém ficará lhe devendo um favor. 2. Só lute quando souber que vencerá No mercado financeiro, se você não souber quem é a bola da vez, isso significa que a bola da vez é você. Se você precisar lutar, certifique-se de vencer. Um herói morto permanece morto. Todas as batalhas são vencidas e perdidas antes do primeiro tiro: assegurese de ter apoio político e munição suficientes para vencer antes de entrar na luta. 3. Só lute quando não tiver outra opção É melhor fazer uma amizade do que vencer uma discussão. Se você vencer uma discussão e fizer um inimigo, ele se lembrará de você por muito tempo depois de a discussão ter sido esquecida. Como já era de se esperar, existe uma estratégia alternativa, preconizada pelo britânico Lord Nelson em suas muitas batalhas contra a França e seus aliados: “Qualquer um dos meus capitães que posicionar seu navio ao lado do navio inimigo não pode se dar ao luxo de perder

112   Manual de habilidades do líder

a batalha.” Essa doutrina ultra-agressiva ocasionalmente levava pequenos navios britânicos a atacar grandes encouraçados franceses. Os franceses sabiam que seriam obrigados a lutar se fossem ao mar, e acabavam ficando no porto, onde sua capacidade de combate se deteriorava rapidamente. A doutrina de Nelson é bastante utilizada por empreendedores e uma estirpe de líderes que se autoproclamam heróis. Quando dá certo, ela é altamente eficaz e o líder acaba na capa da revista Fortune. Mas, para cada líderherói de sucesso, há milhares de cadáveres de aspirantes a heróis. A vida é sua; você decide.

O inimigo ao lado costuma ser muito mais letal que o inimigo lá fora.

Se você não souber quem é a bola da vez, isso significa que a bola da vez é você.

É melhor manter uma amizade do que vencer uma discussão.

Observações

8

Poder

N

a teoria, os gestores inteligentes e agradáveis chegam ao topo. Você precisa ser inteligente (alto QI) e agradável (alto QE, ou quociente emocional) para saber lidar igualmente bem com problemas e pessoas. Mas, na teoria, também não deveriam existir guerras, miséria nem morris dancing*. Agora, vamos nos voltar para o mundo real. Veja quem tem sucesso na sua organização. Você deve constatar que muitas pessoas espertas e agradáveis saíram da empresa ou foram deixadas de lado. Enquanto isso, pessoas não tão espertas nem agradáveis levitam misteriosamente até o topo da organização. Ser esperto e agradável pode ajudar, mas não basta. É preciso possuir outro fator além do QI e do QE. Esse fator é o QP, ou quociente político. O QP é a arte de fazer as coisas acontecerem por meio de pessoas sobre as quais você não tem controle, uma habilidade essencial em qualquer organização horizontal. Você só terá sucesso se souber influenciar colegas, clientes e fornecedores. Como a maioria dos outros fatores envolvendo a liderança, o QP é algo que todos nós podemos aprender e dominar. Para desenvolver seu QP, veja o que você deve fazer: Conquiste confiança. Sempre cumpra suas promessas; descubra pontos em comum com seus colegas – interesses, necessidades e prioridades em comum; facilite a vida dos seus colegas – elimine riscos e obstáculos que os impeçam de trabalhar com você. Crie seguidores fiéis. Mostre que você se interessa de verdade por cada membro da sua equipe e pelo avanço profissional deles; entenda suas necessidades; administre suas expectativas; conquiste a confiança deles conduzindo as conversas difíceis assim que possível e de forma positiva; sempre cumpra o que prometeu. Concentre-se nos resultados. Trabalhe com metas claras que tenham visibilidade e impacto por toda a organização. * Nota do Tradutor: Dança típica do folclore inglês.

114   Manual de habilidades do líder

Assuma o controle. Tenha um plano claro para o seu departamento; saiba o que mudará em consequência do seu trabalho; monte a equipe certa e obtenha a verba e o apoio certos para concretizar seu plano. Não aceite como sacrossantos o plano, a equipe e a verba que você herdar. Escolha bem suas batalhas. Só lute quando a recompensa valer a pena; só lute quando souber que vencerá; só lute quando não tiver outro jeito de atingir a sua meta. Administre as decisões. Identifique a decisão racional (Qual é a melhor escolha em termos de custos, riscos e benefícios?); administre os fatores políticos (O que o CEO e os investidores esperarão?) e a decisão emocional (Qual decisão me deixa mais confiante e com qual decisão a minha equipe se comprometerá mais?). Represente bem o seu papel. Aja como outras pessoas influentes da sua organização; seja positivo, confiante e assertivo; aja como um colega do pessoal sênior, não como seu carregador de malas. Seja seletivamente insensato. Ouse promover seu próprio crescimento, o da sua equipe e o de outros; vá além das rotinas e da zona de conforto: isso possibilita que você aprenda, faça uma diferença e estenda a sua influência. Receba a ambiguidade de braços abertos. Crises e incerteza são oportunidades maravilhosas para se deixar a sua marca, assumir o controle e preencher o vácuo de incerteza e dúvida criado pelos outros. A ambiguidade permite que os líderes prosperem. Use ou perca. Controle o seu destino ou outra pessoa o fará por você; você só continuará sendo influente se utilizar a sua influência. Observações

9

Lidando com adversidades

A

lgumas situações podem parecer, de fato, desesperadoras. Todos os lí­ deres já passaram por crises: até Churchill teve seus “anos selvagens” en­ tre as guerras – o que resultou em um período de 20 anos de adversidades. O processo de lidar com uma grande adversidade, em geral, inclui cinco estágios, identificados por Elisabeth Kübler-Ross em suas pesquisas sobre o processo da morte (Sobre a morte e o morrer, Martins Fontes, 2008). Estes muitas vezes são reconhecidos como os estágios pelos quais as pessoas passam ao lidar com qualquer grande contratempo na vida. 1. Negação: “Não é possível que eu esteja em baixa (na vida pessoal 2. 3. 4. 5.

ou corporativa). Sou um vencedor.” Raiva: “Por que eu? Não é culpa minha. Eu não mereço isso.” Negociação: “Existe alguma saída? Se eu fizer x ou y, poderei ganhar algum tempo?” Depressão: A realidade fala mais alto, mas, na escuridão, parece não haver nenhum caminho a seguir. Aceitação: “Eu aceito meu destino e estou pronto para seguir outra vida.” Pelo menos na vida corporativa, é nesse ponto que o líder assume o controle e dá início ao processo de renovação: a morte em uma vida corporativa é o prelúdio do renascimento em outra vida de liderança nos setores privado, público, de voluntariado ou empreendedorismo.

É útil reconhecer esses sintomas. Você não é anormal se os sentir: é apenas um ser humano passando pelo processo normal de reação à perda e à adversidade. Da perspectiva de um líder, essas reações não ajudam em nada. Inação, depressão e acusações não costumam levar ao sucesso nem à recuperação. Para se recuperar, você precisa se concentrar no futuro: • Crie algumas opções Encontre maneiras de atingir o sucesso ou a recuperação no seu ambiente atual ou em outro ambiente.

116   Manual de habilidades do líder

• • O

Assuma o controle; seja proativo Não espere que os outros controlem seu destino por você. Encontre o equilíbrio seu empregador atual não é dono da sua alma. Saiba o que é importante para você e concentre-se nisso.

Evite ler Nietzsche; isso só fará você se sentir pior em relação à sua adversidade. Mas lembre-se de uma coisa muito útil que ele disse: “O que não mata, fortalece.” A maioria dos líderes aprende com a experiência e a adversidade. Sobreviver à adversidade aumenta seu conhecimento e desenvolve sua resiliência.

Exercício 3.3 Avaliando a adversidade Avalie um grande contratempo pelo qual você tenha passado: • Como você se sentiu em relação à estrutura conceitual dos cinco estágios? • Como você lidou com cada estágio? • O que você poderia ter feito melhor? Tenha em mente da próxima vez que se vir diante de um grande contratempo: a preparação o fortalece.

Para se recuperar, você precisa se concentrar no futuro.

Observações

Parte IV

Habilidades técnicas 1

Ler

2

Escrever

3

Conduzir apresentações 3.1. Conduzir apresentações: conteúdo 3.2. Conduzir apresentações: estilo

4

Contar histórias

5

Ouvir

6

Calcular

7

Resolver problemas 7.1. Resolver problemas: respondendo à pergunta certa 7.2. Resolver problemas: Processo e técnicas

8

Decidir diante da incerteza

9

Influenciar decisões

10

Negociações 10.1. Negociações: princípios 10.2. Negociações: processo 10.3. Negociações: redes de relacionamentos

11

Networking 11.1. Networking: quebrando o gelo 11.2. Networking: conquistando a confiança

12

Administrar o tempo

13

Reuniões eficazes

118   Manual de habilidades do líder

14

Projetos 14.1. Projetos: princípios 14.2. Projetos: os quatro cavaleiros do apocalipse 14.3. Projetos: técnicas 14.4. Projetos: governança

15

Administrar orçamentos

16

Lidar com a propaganda

17

Administrar a mudança 17.1. Administrar a mudança: Você está pronto para mudar? 17.2. Administrar a mudança: o ciclo da mudança

18

Reorganizar 18.1. Reorganizar: fundamentos 18.2. Reorganizar: a necessidade de ser rápido

19

Criar uma visão 19.1. Criar uma visão: para equipes 19.2. Criar uma visão: para a organização toda

1

Ler

N

aturalmente, todos nós sabemos ler, escrever, falar e ouvir. Não é? O problema é que os nossos colegas escrevem mal, nunca ouvem direito, não leem nossa prosa elegante com atenção e nos levam às lágrimas de tanto tédio com suas apresentações. Acontece que somos todos colegas uns dos outros... Uma leitura de lazer é diferente de uma leitura no trabalho. Quando lemos por prazer, queremos estimular nossa mente com surpresas, deleites ou choques. Quando lemos no trabalho, não queremos que a nossa cabeça seja aleatoriamente tomada pelo que estamos lendo. Precisamos ler com preconceito, tendo em vista nossos próprios interesses, para não nos deixarmos ser distraídos pela lógica interna e genialidade do texto diante de nós. Ao ler por prazer, permitimos que o escritor permaneça no controle e nos conduza. Ao ler para o trabalho, é o leitor quem deve se manter no controle. Deixar-se levar pelo escritor é uma receita garantida para se distrair ou se perder.

Exercício 4.1 Lendo (e participando de reuniões) com um objetivo Antes de ler um importante documento no trabalho, faça uma pausa e responda por escrito às três questões a seguir: 1. Qual é o meu ponto de vista sobre o tema a ser discutido? Isso o ajudará a evitar ficar preso na lógica interna do texto. Ao determinar previamente o seu ponto de vista, você será capaz de impressionar seus colegas com perspectivas surpreendentes, porque eles terão se deixado levar pela lógica interna do texto que leram. 2. Quais tópicos eu espero que sejam cobertos? Isso o ajuda a identificar o invisível: elementos que foram omitidos. A questão também pode ser elaborada nos seguintes termos: “Quais perguntas eu gostaria de fazer e ter respondidas?”. Nesse caso, seus colegas se impressionarão com

120   Manual de habilidades do líder

sua brilhante capacidade de enxergar o invisível: as lacunas que a pessoa que elaborou o texto não esperava que vocês notassem. 3. Que ações ou atividades de coaching eu gostaria de conduzir com o escritor quando me reunir com ele? Isso lhe permite criar um plano proativo em vez de ficar preso aos interesses do escritor. Os colegas o verão como um coach maravilhoso e sábio, que age de maneira positiva, construtiva e proveitosa.

Esse exercício também pode ser aplicado a reuniões. Com a prática, você o dominará e correrá o risco de parecer incrivelmente perspicaz e proativo: você sempre parecerá ser aquele que tem ideias brilhantes, identifica omissões e promove ações. Tudo é uma questão de se aprender a ler: leia com preconceito, tendo em vista os seus interesses, e com preparação.

Uma leitura de lazer é diferente de uma leitura no trabalho.

Observações

2

Escrever

N

em todos nós podemos ser Shakespeare, e nem precisamos. Mas precisamos saber escrever de forma eficaz. O melhor editor que já tive me apresentou cinco regras de elaboração de textos. Ainda não dominei todas elas, mas pelo menos eu tento... 1. Escreva para o leitor



Para quem você está escrevendo, e por quê? Pergunte-se por que o leitor deve querer ler seu texto e o que você espera que ele faça em consequência da leitura. Esse é o primeiro passo crucial, com base no qual poderá decidir o propósito do documento, sua narrativa e seu conteúdo. Se você não souber ao certo para quem está escrevendo, provavelmente acabará com um texto obscuro.   Se estiver escrevendo para um grupo de pessoas, descubra quais delas são mais essenciais para você. Haverá um ou dois tomadores de decisão no grupo que você precisará influenciar: concentrese neles e não tente agradar a todos. Um documento focado será muito mais poderoso do que um documento do tipo “ameba”, sem forma, direção, estrutura nem propósito. 2. Conte uma história



Qual é a ideia principal que você quer que o leitor lembre? Construa uma narrativa para sustentar essa ideia. Livre-se de toda a verbosidade que não esteja relacionada a ela. Isso o ajudará a manter a clareza e o foco. Não comece apresentando todos os fatos e dados que passou tanto tempo e energia coletando. Comece perguntando: – Que mensagem quero transmitir? Uma mensagem basta: mais de uma, só confundirá as pessoas que lerão seu texto dentre várias centenas de outros documentos ao longo da semana. A mensagem é elaborada de acordo com o seu público-alvo (veja acima).

122   Manual de habilidades do líder

– Qual é o mínimo de informações necessário para sustentar a mensagem? Quais outras informações sustentam diretamente a mensagem? Todas as outras informações podem desaparecer em um belo e gordo apêndice, que todo mundo ignorará, mas que servirá para lhes mostrar seu enorme empenho na elaboração do documento.   Mesmo se você estiver elaborando um simples relatório de rotina, essa continuará sendo uma oportunidade de contar uma história sobre o que está acontecendo na sua área, ou departamento, e o que precisa acontecer em seguida. Todo texto deve ter um propósito, que deve ser comunicado por meio de uma história. Muito depois de os dados terem sido esquecidos, a história continuará sendo lembrada – se você conseguir elaborar uma boa narrativa. 3. Mantenha a simplicidade



Use palavras e frases curtas. Lembre-se da regra: “Ao escrever, seja breve: atenha-se ao máximo de uma dúzia de palavras por ideia.” É muito mais difícil ser sucinto do que prolixo. Como Churchill observou no final de uma longa carta à sua esposa: “Desculpe-me por ter escrito uma carta tão longa. Não tive tempo de escrever uma carta curta.” Se você tiver uma narrativa clara, deve ser capaz de manter a brevidade.

4. Mantenha a voz ativa



A voz passiva e impessoal não torna um documento mais profissional: torna-o enfadonho. Facilite a leitura do seu texto se quiser que ele seja lido.

5. Sustente as afirmações com fatos



Se sua mensagem for importante, urgente ou estratégica, explique por que ela é importante, urgente ou estratégica para o seu leitor. De outra forma, estará convidando o leitor a argumentar: “Pode ser importante para você, mas não para mim.” E tome cuidado: um único fato equivocado pode fazer o leitor desconfiar de tudo que você escreve.

Escrever   123

Exercício 4.2 Escrevendo para ser lido Pegue a apresentação de PowerPoint mais extensa que conseguir encontrar e reduza-a a uma única frase de no máximo 10 palavras. Depois, esboce uma história de até 100 palavras para sustentar a frase principal. Feito isso, elabore uma nova apresentação de PowerPoint com 6 slides. Agora veja qual tem mais impacto: a versão curta ou a longa.

Nem todos nós podemos ser Shakespeare, e nem precisamos.

Observações

3

Conduzir apresentações 3.1. Conduzir apresentações: conteúdo Todos nós já tivemos que aturar longas e tediosas apresentações nas quais o apresentador encheu linguiça com nada mais que presunção e incoerências. Tentemos não impor a mesma tortura aos participantes das nossas apresentações. Um ponto de partida simples para se elaborar uma apresentação é trabalhar em suas habilidades de escrita, para decidir qual é a história e o conteúdo que você deseja cobrir. Os gregos antigos tratavam a oratória como uma forma de arte. Para eles, e para nós, uma boa apresentação possui três elementos, chamados de logos, pathos e ethos: • Logos ou lógica Bons oradores respondem rapidamente à pergunta: “Por que eu, o ouvinte, deveria dar-me ao trabalho de ouvir isso?”. Depois, eles informam aos ouvintes o que irão dizer, dizem o que têm para dizer e concluem afirmando que terminaram de dizer o que tinham para dizer. Claro, simples, eficaz e 100% livre de piadas de mau gosto e mal contadas. O logos é essencial no primeiro minuto: é preciso demonstrar por que o seu público deve querer ouvi-lo. Qual é o problema, oportunidade ou perspectiva que eles precisam ouvir de você? • Ethos Esse elemento responde à questão “Por que eu, o ouvinte, devo acreditar nessa pessoa?”. Desenvolva rapidamente sua credibilidade; use fatos para sustentar suas afirmações. Tome de empréstimo credibilidade citando pessoas que o ajudaram ou apoiaram o que você está fazendo. • Pathos Esse elemento reforça o vínculo emocional com o público. Fatos e lógica não bastam. Conte uma história e relacione sua mensagem às necessidades e experiência dos seus ouvintes.

Conduzir apresentações   125

Para determinar o ethos, o pathos e o logos você precisará saber quem é seu público. Quanto maior for o grupo, mais variado será. Nesse caso, identifique quem você realmente deseja influenciar. Você deve constatar que seu público-alvo final é constituído de apenas uma ou duas pessoas mais importantes. Concentre seus esforços nessas pessoas. Isso tornará a apresentação mais focada e energizante, e mais convincente para a(s) pessoa(s) que você deseja convencer.

Exercício 4.3 Seja um grande demagogo grego Exercite seu logos, ethos e pathos para as situações a seguir: • Apresente sua organização em uma conferência do setor com a participação de 300 pessoas. • Reveja o que você aprendeu sobre liderança com um grupo de 20 pessoas em um encontro da empresa.

Logos, ethos e pathos.

Observações

126   Manual de habilidades do líder

3.2. Conduzir apresentações: estilo Ter estilo faz diferença. Mais de 70% das informações que absorvemos são visuais. Portanto, se você falar gaguejando, vestir-se como um mendigo e cambalear feito um bêbado, o brilhantismo de sua mensagem passará batido para o público. Para evitar isso, concentre-se nos três Es: • energia • envolvimento • empolgação Pense na pior apresentação que você já viu. Ela tinha as três características acima? Provavelmente não. Veja algumas dicas práticas que poderão ajudá-lo: • Jogue o roteiro fora Com um roteiro, sua apresentação soará inexpressiva e inflexível. Em vez disso, memorize sua abertura, para começar bem, e memorize a sua conclusão, para garantir um bom fechamento. Memorize também algumas frases importantes que poderão ser inseridas à medida que você avança, como placas sinalizadoras para orientá-lo na apresentação. Isso manterá a estrutura do seu discurso ao mesmo tempo em que garantirá a espontaneidade da sua apresentação. • Evite apresentações de PowerPoint complicadas Se você optar por usar slides, o ideal é ter slides tolos mas um apresentador inteligente. O slide pode ter três ou quatro palavraschave para ajudar a plateia a se posicionar no seu discurso, mas é você quem fala. O pior pesadelo é ter slides inteligentes que tentam explicar tudo, e um apresentador tolo que não faz nada além de ler os slides mais devagar do que a plateia. • Posicione-se na ponta dos pés, de forma que uma folha de papel possa passar debaixo dos seus calcanhares. Apoiar o peso nos calcanhares não promove uma boa postura e reduz o nível de energia. • Envolva o público Olhe as pessoas nos olhos em vez de fixar o olhar no vazio. Não encare uma única pessoa o tempo todo. Siga um ritmo, no qual você diz uma frase enquanto olha para uma pessoa e passa para a próxima frase olhando para outra pessoa, em outro ponto da sala. Isso levará a três efeitos interessantes:

Conduzir apresentações   127

–– A plateia ficará eletrizada e prestará atenção, pois todos saberão que você, possivelmente, os olhará diretamente nos olhos em algum momento da apresentação. Ou, dito de outra forma: se as pessoas acharem que você as está ignorando, não se surpreenda se elas o ignorarem de volta. –– Você se manterá bastante ciente da reação do seu público à sua apresentação. –– Seu nível de energia também subirá, você parecerá muito mais focado e o público reagirá com maior entusiasmo e foco. • Ensaie Quanto mais você ensaiar, mais confiante e tranquilo se sentirá. Se não puder ensaiar tudo, certifique-se de, pelo menos, seguir as sugestões a seguir: –– Ensaie intensamente os primeiros 30 segundos. No início da apresentação, seus nervos estarão à flor da pele e você pode começar com o pé esquerdo. Mas se for perfeito nos primeiros 30 segundos, você terá começado com tranquilidade e confiança, o público ficará mais envolvido, e você terá tempo para se acalmar. –– Ensaie as frases-chave que você deseja utilizar para apresentar suas ideias principais e manter a sequência e a lógica da apresentação. Elabore bem as frases-chave: as pessoas se lembrarão delas muito mais do que de todo o resto. –– Ensaie os últimos 30 segundos. “Alguma pergunta?” é um encerramento fraco. Conclusões eficazes costumam incluir um apelo direto ao público, como “Desejo sucesso a todos nessa grande aventura que estamos começando agora”, “Não vejo a hora de começar a trabalhar com cada um de vocês nessa empolgante iniciativa” ou “Agora cada um de nós poderá deixar um legado duradouro”. Os três Es podem ser reforçados por outros dois Es: expertise e entretenimento. Se você for um especialista no tema, terá muito mais chances de relaxar e se divertir com sua apresentação. Se você estiver se divertindo, seu público provavelmente também se divertirá. Se estiver odiando a experiência, não espere que o seu público a aprecie.

128   Manual de habilidades do líder

Exercício 4.4 Conduzindo apresentações 1. Tente explicar a alguém o funcionamento do sistema de distribuição de custos da sua organização. Veja se você cai no sono antes do seu ouvinte. 2. Agora tente contar um dos eventos mais memoráveis da sua carreira. Você naturalmente apresentará todos os cinco Es: energia, envolvimento, empolgação, expertise e entretenimento. Esse simples exercício prova que todos nós podemos falar bem: basta transferir nossas habilidades para o palco.

Tenha slides tolos e um apresentador inteligente, e não o contrário.

Observações

4

Contar histórias Tente realizar o seguinte exercício simples: 1. Relembre uma planilha de um mês atrás e explique-a. 2. Relembre um memorando ou e-mail de um mês atrás e expli-

que-o. 3. Relembre uma história que ouviu um mês atrás e reconte-a. Esse exercício costuma funcionar. Mas não tente conduzi-lo com um grupo de contadores: você acabará passando as três horas seguintes ouvindo grandiosas histórias de desastres e vitórias envolvendo planilhas. Mas, de volta ao planeta Terra, a maioria de nós considera muito mais fácil contar uma história do que explicar uma planilha ou memorando. Apresentações só serão lembradas se contarem uma história, e não pelas palavras brilhantes e números impressionantes que o apresentador passou os últimos dias e semanas coletando e lapidando. Bons líderes sabem bem o poder de uma história. Uma boa história é memorável e contém uma intensidade emocional que nem uma montanha de fatos e argumentos é capaz de atingir. A maioria das histórias corporativas fala sobre a jornada que seus membros estão percorrendo e os obstáculos e oportunidades que encontrarão pelo caminho. Líderes eficazes costumam ser bons contadores de histórias. Uma boa história contém os seguintes elementos: • Significado e relevância para os ouvintes ou leitores: lembre-se de que você está escrevendo para os leitores, não para si mesmo. • Uma narrativa, que deverá conter: –– Um início, muitas vezes elaborado como um desafio a ser superado pelo herói ou organização. A solução para o desafio não deve ficar clara desde o início, para não prejudicar o suspense e o interesse. –– Uma jornada, que conta como o desafio foi ou será superado. –– Um final: uma conclusão, muitas vezes envolvendo uma lição, uma constatação ou uma virada surpreendente. As melhores histórias contêm um elemento de suspense e incerteza.

130   Manual de habilidades do líder

• Impacto emocional: os leitores ou ouvintes devem poder se ver na história e devem ser capazes de se imaginar superando o desafio apresentado. • Autenticidade: –– A história deve vir do seu coração para que possa transparecer sua voz e sua paixão. –– A história deve ter ligação com uma realidade conhecida tanto pelo narrador quanto pelos ouvintes. Para perceber o poder das histórias na prática, veja alguns exemplos de histórias que presidentes de conselhos e CEOs contam à imprensa financeira. Elas costumam ser resumidas em algumas frases bastante simples: • “Estamos prestes a entrar em uma guerra de preços, portanto vamos reduzir agressivamente nossos custos.” • “Precisamos de economias de escala para reduzir os custos, então iremos adquirir e integrar outras empresas.” • “Não há concorrentes na extremidade inferior do mercado, de forma que entraremos com tudo nesse segmento.” • “Diversificaremos nossas fontes de receita entrando em mercados menos cíclicos.” • “Vamos redirecionar nosso foco para alguns poucos negócios essenciais, nos quais somos líderes, e venderemos os outros.” Cada uma dessas frases simplistas pode refletir meses de trabalho e direcionar o empenho de toda uma organização, levando-a ao sucesso ou ao fracasso. Mas elas são mensagens bastante simples que a maioria das pessoas lembrará e usará para direcionar suas ações.

O dia terrível de Ivan Ivan estava desesperado. Ele tinha tentado de tudo para mostrar que era necessário promover uma grande mudança na estratégia da empresa. Ele tinha reunido gráficos, dados e pesquisas em vários relatórios e apresentações de PowerPoint. Quanto mais ele tentava apresentar esses fatos e dados, mais a situação desandava: algumas pessoas se punham a procurar defeitos nos dados, enquanto outras perdiam o interesse diante de tantos números. Frustrado, Ivan foi ao flip chart e fez um desenho. Ele disse: “Pessoal, estamos neste lado do rio. Estamos sendo atacados implacavelmente pelos concorrentes, que estão tomando o nosso território. Do outro lado do rio há pastos verdejantes que ninguém ocupou ainda. E a boa notícia é que podemos

Contar histórias   131

construir uma ponte para esses pastos verdejantes se pudermos trabalhar com os parceiros certos. Mas precisamos agir agora, antes que seja tarde demais.” A sala foi tomada por um silêncio mortal. As pessoas puderam ter uma visão geral da situação. Era possível questionar alguns dos dados detalhados, mas todo mundo sabia no fundo que não era possível questionar o panorama geral diante deles. A realidade era inquestionável: eles sabiam que precisavam agir. A reunião passou de um fútil exercício de análise e negação à tentativa de se descobrir como construir a ponte. Daquele momento em diante, “construir a ponte para chegar aos pastos verdejantes” passou a fazer parte da linguagem da empresa.

Exercício 4.5 Contando a história da sua jornada Elabore uma história sobre a jornada pela qual você está conduzindo sua organização. Ajuste a história para ser contada aos membros da sua equipe, aos outros departamentos e ao CEO. Para isso, pense sobre as perguntas a seguir: • O que eles precisam saber sobre a jornada? • Qual pode ser o papel dessas pessoas na jornada? Elabore uma história sobre a jornada que você está percorrendo: você está na jornada certa ou precisa seguir por um caminho diferente?

Uma boa história é memorável e contém uma intensidade emocional que nem uma montanha de fatos e argumentos é capaz de atingir.

Observações

5

Ouvir

A

arma secreta de todo líder é saber ouvir. É fácil dizer às pessoas o que fazer, como melhorar ou como resolver um problema. Mas, em vez disso, tente perguntar e ouvir. Deixe que elas descubram o que fazer e como melhorar. Deixe que elas descubram a solução para o problema delas. Com isso, elas se sentirão mais responsáveis e comprometidas com o que deve ser feito, aprenderão algumas habilidades e desenvolverão independência no processo. Existem três princípios-chave para se ouvir com eficácia: 1. Parafrasear



Quando alguém lhe disser algo, tente parafrasear o que foi dito para a pessoa. Se você acertar, a pessoa ficará encantada ao ver que você escutou com tanta atenção. Se errar, estará evitando rapidamente futuros mal-entendidos. Parafrasear não é o mesmo que concordar: a paráfrase mostra que você entendeu o que a pessoa disse. 2. Fazer perguntas abertas Quanto mais aberta for a pergunta, mais as pessoas falarão. Uma pergunta fechada só recebe uma resposta do tipo “sim” ou “não”, proporcionando pouca informação e muitas vezes levando a conflitos. Perguntas abertas costumam começar com “Como você faria...?”, “Por que eles...?” ou “O que você faria se...?”. Já as perguntas fechadas costumam começar com “Você concorda que...?” ou “Vamos...?” 3. Repassar as reuniões Depois de uma reunião importante, dedique alguns minutos para repassar o que foi dito com um colega. Vocês dois terão ouvido e visto coisas diferentes. Juntos, obterão informações e feedback com mais rapidez do que se limitando a rabiscar anotações furiosamente durante a reunião. Para repassarem a reunião com mais eficácia, revisem os seguintes elementos: – Questões mais controversas: Quais foram as questões mais controversas para cada pessoa presente na reunião? Nós exploramos bem essas questões e fizemos as pessoas se envolverem

Ouvir   133

–

–

–

–

–

na reunião? As questões controversas foram as mesmas para todas as pessoas ou foram diferentes? Ressalvas: Quais foram algumas das objeções, questionamentos e provocações levantadas para contestar o que dissemos? Nós lidamos bem com eles? O que faremos a respeito? Papéis: Quem assumiu qual papel na reunião? Quem são os verdadeiros tomadores de decisões? Todos eles têm um interesse em comum ou não? Linguagem corporal: O que a linguagem corporal nos informou sobre o que as pessoas sentiram em relação a cada um dos tópicos discutidos? Nosso próprio desempenho: Como nos saímos? O que poderíamos ter feito melhor, tanto individualmente quanto em equipe? Como poderemos dividir melhor as responsabilidades da próxima vez? Próximos passos: O que deve ser feito em seguida e quem será o responsável por isso?

O “judô da escuta” Chris é um especialista no “judô da escuta”. Ele sempre tem opiniões muito fortes e gosta de vencer os argumentos. Mas ele não vence falando, e sim ouvindo. Ele é tão esperto que sabe que a melhor coisa a se fazer, no início de uma reunião, é ficar quieto e ouvir. Depois que todo mundo falou o que queria dizer e, em grande parte, neutralizou a opinião um do outro com visões contraditórias, Chris se oferece para resumir o que ouviu. Ele sintetiza algumas das ideias pouco elaboradas que ouviu de cada pessoa e as apresenta de volta ao grupo como “as maravilhosas ideias” de Kate, Julia, Jim e Amir. Enquanto faz isso, é possível ver Kate, Julia, Jim e Amir se enchendo de orgulho. A ideia de cada pessoa não apenas foi ouvida na confusão da reunião, como sua autoria e genialidade também foram reconhecidas. Nesse ponto, todo mundo já está comendo nas mãos de Chris. Ninguém vai contestá-lo, porque isso equivaleria a contestar as próprias ideias. É claro que o resumo de Chris foi elaborado meticulosamente para sustentar seu plano preconcebido. Ao final do resumo, a guerra acabou. Chris não apenas venceu a batalha intelectual como conquistou a amizade de todos os presentes. Mesmo depois de acabada a reunião, Chris continua atribuindo todas as ideias brilhantes não a si mesmo, mas aos outros. Com isso, ele desenvolve redes de relacionamentos compostas de colegas profundamente leais, e as ideias escolhidas por ele dificilmente perderão força.

134   Manual de habilidades do líder

Exercício 4.6 Habilidades de escuta 1. Tente parafrasear, fazendo um exercício de interpretação de papéis com um colega. Depois de ouvi-lo, resuma o que seu colega disse começando com “Então, o que você quer dizer é que...” ou “Se eu fosse resumir o que você acabou de dizer...” 2. Crie uma lista de perguntas abertas e fechadas que poderão ser feitas em situações diferentes. Comece observando os tipos de pergunta que as pessoas fazem e se essas perguntas recebem respostas produtivas ou não produtivas. 3. Teste suas habilidades de escuta repassando uma reunião com um colega. Respondam às seguintes perguntas: – Quem disse o quê? (Quem foi a favor? Por quê? Quem foi contra? Por quê?) – Como as pessoas reagiram em estágios diferentes (com a linguagem corporal e com palavras)? – O que vocês aprenderam sobre os interesses e prioridades de cada pessoa presente na reunião? 4. Grave um vídeo de uma reunião conduzida por você e se concentre nas perguntas feitas durante a reunião. Faça uma tabela com duas colunas. De um lado, registre o número de perguntas abertas que você fez. Do outro, registre o número de perguntas fechadas. Que tipo de reações essas perguntas provocaram?

A arma secreta de todo líder é saber ouvir.

Observações

6

Calcular

G

estores usam números da mesma forma como os bêbados usam postes: pelo apoio, não pela iluminação. Todos nós sabemos qual deveria ser o número no canto inferior direito da planilha. Então, manipulamos as premissas até obtermos o número correto e ainda incluímos uma margem de segurança, só para garantir. Quando um bom líder analisa uma planilha, ele não se concentra nos números, e sim nas premissas que fundamentam os números. Um líder eficaz pode testar os números de três maneiras: 1. Conheça profundamente seus dados mais importantes



Você é o líder; você tem que conhecer os dados e índices mais importantes. Não se deixe confundir com a planilha como um todo: concentre-se nos dados e índices mais importantes e veja se eles se adequam ao que você esperava. Se não, faça de tudo para descobrir a razão. 2. Jogue o jogo do “E se...?” Você deve conhecer profundamente não apenas os dados e índices mais importantes, como também as questões mais importantes do seu negócio, que podem incluir preços, participação de mercado, crescimento do mercado, custos, taxas de juros e muitos outros fatores. Tende descobrir quais premissas foram feitas e como o resultado mudaria se premissas diferentes tivessem sido utilizadas em relação a essas questões. 3. Saiba quem está apresentando os números e por quê A credibilidade dos números é diretamente relacionada à credibilidade de quem os apresenta. Uma projeção de lucros cautelosa apresentada por um executivo com um excelente histórico na empresa é muito mais confiável do que uma projeção de lucros empolgada vinda de um executivo recém-contratado. Inverta essa lógica por um momento: se o apresentador for você, certifique-se de conquistar credibilidade na organização. Obtenha o apoio do departamento financeiro e de executivos experientes e confiáveis antes de finalmente apresentar seus números.

136   Manual de habilidades do líder

O líder também precisa atentar para as motivações por trás dos números. Quando não usam os números como os bêbados usam os postes, os executivos costumam usá-los como os advogados usam os fatos. Eles os empregam de forma seletiva para defenderem seu ponto de vista. Para ver até que ponto isso pode dar errado, dê uma olhada no site www.countkostov.blogspot.com, que apresenta alguns dos piores abusos de números promovidos por instituições aparentemente confiáveis, como instituições de caridade, órgãos públicos, grupos de pesquisa e cientistas. Exercício 4.7 O jogo dos números (e das premissas) 1. Em uma folha de papel em branco, anote os dados e índices mais importantes do seu negócio: dados financeiros, de mercado e de pessoal. Agora, compare-os aos números reais. Compile sua própria lista de dados e índices mais importantes. Memorize-os. 2. Jogue o jogo dos números. Analise o orçamento ou plano quinquenal de uma empresa: Quais são as principais premissas e como você as manipularia plausivelmente para produzir um enorme lucro ou perda? Que ações você poderia tomar para influenciar um resultado positivo em relação às premissas-chave?

Gestores usam números da mesma forma como os bêbados usam postes: pelo apoio, não pela iluminação.

Observações

7

Resolver problemas 7.1. Resolver problemas: respondendo à pergunta certa A primeira regra da resolução de problemas é: não tente fazer tudo sozinho. Uma resposta individual raramente é melhor do que uma resposta coletiva. E, mesmo que seja uma boa solução, ela será somente sua e você desperdiçará tempo demais tentando convencer os outros a aceitarem-na. Deixe que eles tentem resolver o problema com você e se responsabilizem pela solução com você. No entanto, como líder, você não deve se limitar a apresentar um problema a seu pessoal. Antes de fazer isso, deve refletir o suficiente sobre o problema para saber se: • Você identificou o problema certo. • Você está focado nas causas, não nos sintomas. • Você sabe quem precisa ser envolvido na solução de acordo com as habilidades, interesses ou posição de cada um na organização. • Você já ponderou sobre algumas opções. • Você já tem como propor uma estrutura ou abordagem para solucionar o problema. O passo decisivo é encontrar o problema certo. Para isso, você deve responder às seguintes perguntas: • De quem é esse problema? Quem realmente deseja que ele seja solucionado? • Quais serão as consequências de não se solucionar o problema? • Quais serão as consequências de se solucionar o problema? Se as respostas a essas perguntas forem convincentes, você provavelmente identificou o problema certo e será capaz de encontrar as pessoas certas para se envolverem na sua resolução.

138   Manual de habilidades do líder

Exercício 4.8 Certifique-se de que vocês estão solucionando o problema certo Existem vários bons exercícios que mostram como é melhor resolver um problema em grupo do que individualmente: para uma seleção de exercícios, visite o site www.wilderdom.com/games/descriptions/SurvivalScenarios.html. Analise seus projetos atuais e tente responder às três perguntas abaixo: • De quem é esse problema? Quem realmente deseja que ele seja solucionado? • Quais serão as consequências de não se solucionar o problema? • Quais serão as consequências de se solucionar o problema?

Encontre o problema certo.

Observações

Resolver problemas   139

7.2. Resolver problemas: Processo e técnicas Bem-vindo ao mundo dos seis chapéus do pensamento, do brainstorming, da metodologia “sinética” (synectics), da análise SWOT, da análise de Pareto, das árvores de decisão, do metaplanejamento, do mapeamento, das regras de Chicago, do pensamento lateral e de muitas outras técnicas de resolução de problemas. Você poderá encontrar incontáveis metodologias de resolução de problemas disponíveis na internet e inúmeros facilitadores, se quiser. Os fundamentos básicos de qualquer processo de resolução de problemas são relativamente simples: 1. Conheça o problema



Esclareça de quem é o problema e quais serão as consequências de resolvê-lo ou não. Descubra o suficiente sobre o problema para se certificar de que você está focado nas causas, não nos sintomas. Não deixe de se perguntar “Por que...?” até encontrar a causa fundamental do problema. 2. Levante hipóteses Algumas pessoas preconizam o brainstorming completo (“E se cobríssemos a cidade de Nova York com melaço?”). Mas, se você realmente compreendeu o problema a ser resolvido, a resposta, em geral, não está muito longe. Para criar insights e não ideias disparatadas, analise o problema a partir de novos ângulos. Como os nossos clientes verão a solução? Como o problema seria explorado pela concorrência? Como outros setores ou empresas de outros países lidaram com o problema? 3. Avalie e escolha as melhores hipóteses Não desperdice seu tempo avaliando todas as opções. Deixe que o grupo escolha as duas ou três opções que eles consideram mais viáveis. Em geral, as melhores ideias são escolhidas. Se for o líder do grupo, dê-se ao direito de propor mais uma opção a ser considerada. 4. Elabore um plano de ação Se os três primeiros passos forem bem realizados, este será o passo mais fácil. A elaboração detalhada de um plano de ação pode revelar outros problemas menores, que poderão ser resolvidos com o mesmo processo de quatro passos.

140   Manual de habilidades do líder

Técnicas de facilitação Veja algumas regras simples a serem seguidas em uma reunião de brainstorming, resolução de problemas e desenvolvimento de equipes. Você deve pedir a um facilitador que fiscalize o cumprimento das regras. Como um juiz em um jogo esportivo, o facilitador deve se manter imparcial. O trabalho do facilitador é assegurar que as regras sejam cumpridas. Alguns facilitadores possuem um extenso livro de regras, que só prejudica uma discussão produtiva. Você precisará de, no máximo, 4 regras. As pessoas conseguem memorizar e respeitar 4 regras. Ninguém conseguirá se lembrar de uma lista de 50 regras, e ninguém é capaz de cumprir aquilo de que não consegue se lembrar. As 4 regras são: • Benefícios antes de preocupações Pessoas espertas gostam de demonstrar que são espertas mostrando que analisaram um problema e descobriram seus pontos fracos. Trata-se de uma boa estratégia de sobrevivência: evita que façamos idiotices. Mas isso também significa que matamos as ideias antes de sabermos ao certo até que ponto elas são boas. É muito mais difícil, e mais produtivo, investigar os benefícios de uma ideia antes de nos preocuparmos com seus possíveis obstáculos. • Evite mísseis guiados pelo calor Trata-se de uma versão radical do princípio dos “benefícios antes das preocupações”. Observe o que acontece quando uma ideia é derrubada por um sagaz míssil intelectual. Todos aprendem rapidamente que é perigoso ter ideias, de forma que escolhem se calar, o que representa o fim do pensamento construtivo. • Manchetes antes dos detalhes Pense nos jornais: uma manchete de três ou quatro palavras é tudo o que você precisa para entender o conteúdo de uma história. Não permita que as pessoas façam longos discursos: concentre-se em coletar ideias. Isso facilita o trabalho do facilitador: é possível anotar “manchetes” em um flip chart, ao passo que não é aconselhável tentar transcrever discursos. • Expresse as preocupações de maneira positiva Em vez de “Isso é uma tolice, os custos seriam altos demais”, tente dizer “Como podemos melhorar o perfil de custo-benefício?”. A primeira afirmação leva ao conflito; a segunda, a uma discussão produtiva. Como um bom controlador de tráfego aéreo, um bom facilitador se certificará de que todas as ideias levantadas “pousem” com segurança no flip chart. Quando houver muitas ideias no ar, o facilitador precisará impor um padrão de espera até liberar a ideia para o pouso. Um bom facilitador fará esse processo fluir naturalmente e de maneira produtiva para o grupo.

Resolver problemas   141

Exercício 4.9 Utilizando o processo de resolução de problemas Use essa estrutura conceitual para discutir com um colega as questões a seguir: • • • •

Como reduzir o índice de criminalidade? Como aumentar as pensões de aposentadoria? Como reduzir os custos? Como vencer a concorrência?

Ninguém é capaz de cumprir aquilo de que não consegue se lembrar.

Observações

8

Decidir diante da incerteza

F

elizmente, tomar decisões é difícil e ambíguo. Se fosse fácil, todos nós poderíamos ser substituídos por um computador. Infelizmente, tomar decisões é uma tarefa difícil e ambígua. E também arriscada: ninguém quer fazer papel de bobo por tomar a decisão errada. Felizmente, os líderes têm à sua disposição algumas técnicas testadas e comprovadas para tomar decisões em um mundo no qual não temos todos os dados, nem o tempo, nem todos os recursos de que precisamos, e onde enfrentamos intermináveis conflitos e rápidas mudanças. Os princípios mais importantes para a tomada de decisões são: • Use o seu bom senso. Se a decisão for sua, provavelmente é você o expert no assunto. Banque a sua decisão. • Procure conselhos. Mas não deixe que sua decisão seja confundida por muitas opiniões contraditórias. Muitas vezes, o maior valor de se conversar com os outros não é ouvir o ponto de vista deles, mas ter a chance de articular os prós e contras de cada alternativa. Quanto mais você conversar, mais conseguirá enxergar a melhor solução. • Siga a estratégia e os valores da empresa. Quando uma decisão está próxima, é provável que a estratégia e os valores da empresa o conduzam a uma direção. Por exemplo: vocês deveriam reembolsar este cliente por um problema tão insignificante? A resposta dependerá de a sua empresa ser focada nos lucros, no processo ou no cliente. Muitos burocratas tentarão se esconder atrás do processo. • O que seu chefe faria? Isso pode lhe dar uma ideia mais clara das verdadeiras prioridades da sua organização. Da mesma maneira, se sua equipe estiver em busca de direcionamento, permita que eles tomem a decisão. Se a decisão for deles, eles se sentirão mais comprometidos com os resultados; se for sua, eles podem ou não se comprometer. • Concentre-se no resultado. Não caia na armadilha de ficar obcecado com os desafios e obstáculos imediatos. O próximo passo pode

Decidir diante da incerteza   143

ser difícil, mas se o resultado for bom o suficiente, poderá ter valido a pena passar pela dor agora para colher os benefícios depois. • Desenvolva uma coalizão. Não existe algo como uma ideia boa que não aconteceu. O mesmo pode ser dito de uma decisão: ela só será boa se for implementada. Isso significa que você precisa de apoio. A tomada de decisões não existe em um vácuo racional: o processo decisório também é um exercício intensamente político. Identifique as principais stakeholders e influenciadores; peça a opinião deles e desenvolva gradualmente um consenso em torno da decisão desejada. Observações

9

Influenciar decisões

A

arte de gerenciar é uma questão de se fazer as coisas acontecerem por meio de pessoas que você não tem como controlar. Isso significa que você deve usar sua influência tanto quanto seu poder. A influência é essencial no que diz respeito a todas as decisões cruciais que afetam você e seu papel na organização: verbas, alocação de pessoal, atribuições, prioridades, entre outras. Um estudo clássico sobre como influenciar decisões foi conduzido pelo vencedor do Prêmio Nobel, Daniel Kahnemann. Vamos lhe poupar o trabalho de ler todas as obras dele e nos concentrar nas principais lições que podemos aprender com suas pesquisas: • Ancoragem. O diâmetro da Lua é de mais ou menos que 8.000km? Não faço ideia. Mas acabei de ancorar a discussão em torno dos 8.000km. Uma discussão pode ser ancorada seguindo-se o lema da equipe de rúgbi galesa dos anos 1980: “Comece com a represália.” Determine logo os termos do debate em torno da questão que você deseja ver respondida. Você quer que a discussão para determinar a verba do ano que vem seja ancorada em torno de se atingir uma redução de custo de 15% ou um aumento de 5% (com um aumento da receita)? Se você deixar que o departamento de planejamento determine os termos da discussão, provavelmente se verá respondendo a pergunta errada. • Prova social. Se usássemos os mesmos equipamentos que os nossos heróis dos esportes, talvez jogássemos como eles. Isso é que é esperança. Mas explica o enorme poder do endosso: se é bom para os campeões, deve ser bom para nós também. Você não precisa que um campeão olímpico apoie sua mais recente ideia, mas deve encontrar patrocinadores poderosos na sua organização dispostos a endossá-la. Os gestores seniores são como capitalistas de risco: eles não avaliam apenas a qualidade de uma ideia, mas também a qualidade das pessoas que a apoiam. Encontre bons patrocinadores.

Influenciar decisões   145

• Repetição. Todos os publicitários e ditadores já descobriram a mesma verdade universal: a repetição funciona. A repetição funciona. A repetição funciona. A repetição funciona. A repetição funciona. A repetição funciona. A repetição funciona. A repetição funciona. A repetição funciona. A repetição funciona. A repetição funciona. A repetição funciona. A repetição funciona. A repetição funciona. A repetição funciona. A repetição funciona. A repetição funciona. O que funciona? A repetição funciona! Nunca se canse de bater na mesma tecla vez após vez. Mais cedo ou mais tarde, as pessoas passarão a lembrá-la e até começarão a acreditar nela. • Relevância emocional. A maioria dos seres humanos fica entediada quando lhe apresentam dados e análises intermináveis. E nós nos acostumamos tanto com as alegações duvidosas de lobistas, políticos e até de cientistas patrocinados, fundamentadas em estatísticas igualmente duvidosas e parciais, que ninguém mais acredita nelas. Mas nós acreditamos no que vemos. Dessa forma, se o mais recente índice de desemprego mostrar que o desemprego subiu 15.000 pontos, quem se importa? Eu continuo empregado, então tudo bem. Mas, se a empresa começar a demitir funcionários, fica claro que a economia não vai bem. E, se eu perder meu emprego, não estamos apenas em uma recessão, mas em uma grande depressão. Se você quiser defender um ponto, use argumentos eloquentes. Use um fato inquestionável. Por exemplo: “Dizemos que vivemos em uma cultura focada no desempenho, mas nos últimos 20 anos mais pessoas morreram em serviço do que foram demitidas por desempenho insatisfatório.” Ou use um argumento que mexa com as emoções. Em vez de mostrar pesquisas sobre insatisfação do cliente, filme um cliente furioso por ter sido vítima de mau atendimento por parte da empresa. • Restrinja as escolhas. Dê às pessoas 37 opções para que elas escolham uma, e elas ficarão paralisadas pela indecisão: inevitavelmente ficarão com medo de não escolher a melhor opção. Simplifique. Apresente a elas no máximo três opções: a barata e desagradável, a brilhante porém absurdamente cara, e a opção que você quer que elas escolham. • Aversão à perda e ao risco. Ninguém quer ser o tolo que tomou uma decisão equivocada. E riscos não se limitam ao risco racional. O maior risco é o pessoal e emocional: “O que as pessoas pensarão de mim se eu tomar essa decisão?”. Então, ajude as pessoas a

146   Manual de habilidades do líder

manterem uma boa imagem. Dê a elas uma história que elas poderão contar aos colegas para explicar por que tomaram uma boa decisão. Pense na compra de um carro: todos nós temos histórias para contar sobre um excelente negócio que fizemos. Demos o carro usado como entrada a um bom preço, fechamos um financiamento a juros baixos, negociamos alguns opcionais a mais, assistência técnica gratuita ou garantia estendida. No entanto, pode estar certo de que a concessionária não teve prejuízo algum na transação. Você saiu com uma grande história para contar e a concessionária ganhou um generoso lucro. Bons gestores exploram o outro lado do risco. Eles mostram que o risco de não se fazer nada é muito maior do que o risco de se fazer alguma coisa. “Se não investirmos $100 milhões no upgrade de nossos sistemas, eles entrarão em pane e seremos forçados a fechar as portas.” Beneficie-se dos riscos. • Comprometimento incremental. Varejistas usam esse truque à exaustão. “Três meses de experiência grátis...” e, ao final desse período, você já se viciou no produto ou serviço, ou percebeu que dará muito trabalho mudar. Empresas on-line dominaram essa artimanha: você passa 10 minutos navegando pelo site para reservar um voo e, na hora de pagar, se vê diante de uma taxa de reserva, uma taxa de entrega, uma taxa pelo pagamento com cartão de crédito: mais uma vez, dá muito trabalho recomeçar o processo e procurar outra empresa. Você também pode usar esse truque no trabalho. Não peça a verba de $2 milhões logo de cara. Peça para conduzir uma fase de avaliação inicial, um piloto ou um teste de mercado: vá criando condições para a sua ideia. Quando essas condições estiverem estabelecidas, será mais difícil para as pessoas interromper o processo do que permitir sua continuidade. • Uma alternativa radical. vá em frente. Em algumas situações, é mais fácil pedir desculpas do que permissão. Dessa forma, presuma que você já tem a aprovação e siga em frente. Essa atitude deixa aos outros o ônus de impedi-lo. Eles podem não querer lhe dar permissão, mas também não querem comprar uma briga: dá muito trabalho e é arriscado demais. Então eles deixam que você prossiga. Mas certifique-se de ter sucesso, ou muitas pessoas ficarão felizes de poder chutá-lo quando você estiver no chão.

Influenciar decisões   147

Observações

10

Negociações 10.1. Negociações: princípios Negociações são uma forma mais sofisticada de se vender e tomar decisões. Elas muitas vezes são equivocadamente representadas como batalhas nas quais um lado vence e, o outro, perde. Na prática, negociações eficazes se baseiam em dois princípios fundamentais: 1) todo mundo sai ganhando; 2) foco nos interesses, não nos posicionamentos. O objetivo de uma negociação não é ludibriar o outro. Isso pode acabar em uma briga, que você pode não vencer. Em vez de competir, colabore. As maiores vitórias são conquistadas sem brigas. Para sair vitorioso sem brigar, descubra o que o outro deseja ganhar com a negociação. O desafio é pensar um pouco além de custos ou preços. Reflita sobre os interesses da pessoa e concentre a discussão nos interesses, não em posicionamentos. Por exemplo, uma negociação salarial parece ser um clássico argumento do tipo “um ganha e o outro perde”. Um lado paga demais ou o outro recebe de menos. Ponderar sobre os interesses dos dois lados revela uma perspectiva diferente. O empregador deseja reter o talento. Mas também há outros interesses em jogo: um novo programa pode estar prestes a ser implementado ou uma complexa iniciativa pode estar sendo planejada. Por sua vez, o funcionário não se interessa só pelo dinheiro. Na negociação salarial, ele levará em conta fatores como desenvolvimento profissional, equilíbrio entre vida profissional e pessoal, atribuições, riscos e recompensas. Com base nisso, pode haver uma discussão produtiva, fundamentada no que o funcionário realmente quer: como equilibrar a vida profissional e a pessoal, quantas horas extras será obrigado a fazer, quais responsabilidades e riscos o funcionário está disposto a assumir, quais habilidades ele pode desenvolver e quanto apoio e investimento deve receber (como treinamentos ou períodos sabáticos). De repente, o dinheiro passa a ser apenas uma variável em um conjunto muito mais amplo. Agora, os dois lados podem encontrar pontos de concessão para chegar a um resultado com o qual ambos sentem que sairão ganhando.

Negociações   149

Em uma boa negociação, a linguagem passa de uma discussão focada em “eu ou você” a uma discussão focada em “nós”. Os lados devem trabalhar juntos para atingir um resultado que beneficie ambos, em vez de lutar entre si. Negociando uma parceria Uma parceria deveria ser como um casamento firmado no céu. Hiro tinha um excelente produto e Jayne tinha uma grande lista de clientes potencias para o produto. Eles foram apresentados um ao outro e o sucesso parecia garantido. De repente, a coisa toda degringolou. Hiro se focou imediatamente na participação que ele deveria receber pelo produto: ele queria mais da metade, porque sem ele Jayne não teria o que vender. Jayne também achava que merecia mais da metade porque Hiro não teria a quem vender o produto sem ela. Essas posturas os colocaram na estaca zero das negociações. O que Hiro realmente queria era dinheiro (claro, mas isso é diferente de participação patrimonial), reconhecimento por suas realizações e a chance de criar alguns outros produtos empolgantes. Ele detestava a ideia de ficar atolado em detalhes administrativos. Jayne queria criar uma empresa com um portfólio de produtos e o apoio de uma boa equipe. Analisando os interesses, os dois lados perceberam que poderiam trabalhar juntos e se beneficiar mutuamente da parceria: Jayne venderia o produto de Hiro, que seria o detentor do nome da marca, lhe daria um adiantamento para que ele pudesse dar prosseguimento às suas pesquisas sem os inconvenientes de administrar uma empresa e lhe pagaria royalties para que ele enriquecesse se tudo desse certo. Jayne manteve 100% da participação. Os dois lados saíram satisfeitos: eles conseguiram o que queriam.

As maiores vitórias são conquistadas sem brigas.

Observações

150   Manual de habilidades do líder

10.2. Negociações: processo Neste ponto, você já deve estar familiarizado com o processo de vendas. Negociações seguem o mesmo caminho lógico. A diferença é que, nas negociações, vocês trabalham juntos para desenvolverem a lógica da transação, enquanto, nas vendas, você se limita a promover sua própria lógica e solução. O processo é o seguinte: 1. Reconheça o problema

2.

3.



4.



5.

6.



7.



Qual é a oportunidade, ou desafio, em comum que podemos nos ajudar a explorar ou solucionar? Apresente os benefícios Quais serão os resultados positivos para cada um de nós? Quais são nossos interesses, não apenas nossos posicionamentos? Proponha a ideia Em negociações, o ideal é explorar uma variedade de ideias e possibilidades: não se atenha a uma solução isolada que leva a uma resposta do tipo “sim” ou “não”. Crie espaço de manobra. Explique como a ideia funciona Façam isso juntos para que os dois lados se sintam responsáveis pela solução: se os dois lados se sentirem donos da ideia, ambos se comprometerão com ela. Antecipe-se às objeções Trabalhem juntos para identificar os obstáculos potenciais e decidir como vocês os superarão. Reforce os benefícios Mantenha os olhos no prêmio: é por isso que vocês estão trabalhando juntos. E deixe muito claro o que cada um precisa fazer para ajudar o outro. Feche o acordo Combinem exatamente quais serão os próximos passos e quem será responsável pelo quê, e não deixem de fazer o acompanhamento das etapas.

Esse processo raramente é realizado em uma discussão isolada. Você estão trabalhando juntos: você não está apenas promovendo a sua própria solução.

Negociações   151

Observações

152   Manual de habilidades do líder

10.3. Negociações: redes de relacionamentos Negociadores ingênuos negociam com uma única pessoa esperando que ela tenha todo o poder, autoridade, responsabilidade, tempo e disposição para convencer a organização toda a apoiar sua proposta. Na prática, as coisas não funcionam assim. Muitas negociações dependem de se influenciar toda uma rede de relacionamentos. Se você depende de apenas uma pessoa, o fracasso é garantido. Cabe a você identificar e administrar essa rede de relacionamentos. Em geral, em uma negociação, uma rede de relacionamentos inclui os seis principais papéis a seguir: 1. Autorizador



Essa pessoa tem a autoridade definitiva sobre decisão e a verba. Talvez você só a encontre no início e no fim das negociações. Mesmo se você tiver a sorte de contar com essa pessoa como seu contato principal, ela ainda precisará da sua ajuda para gerenciar a rede de relacionamentos responsável por quem toma decisões na organização. 2. Usuário/proponente Essa costuma ser a pessoa com a qual você negociará no dia a dia. É alguém com a oportunidade ou problema imediato, do qual você fará parte da solução. De preferência, você transformará essa pessoa no seu coach (veja a seguir) para que vocês trabalhem juntos para obter o apoio da organização. O ideal é que o usuário trabalhe com você, não contra você: isso requer identificar e respeitar os verdadeiros interesses do usuário na negociação. 3. Agentes técnicos Essas pessoas são encarregadas de assegurar o cumprimento das políticas, padrões e procedimentos. Elas muitas vezes atuam em áreas como o financeiro, o RH ou o departamento de saúde e segurança. Elas não têm o poder de aprovar a sua proposta, mas podem derrubá-la. Essas pessoas muitas vezes são ignoradas, tornando-as perigosas. Mas envolva-as desde o início e elas poderão ajudá-lo, livrando-o de alguns obstáculos. 4. Influenciadores-chave Essas pessoas podem não estar claramente identificadas no organograma da empresa. Elas possuem influência informal, e não autoridade formal, sobre o processo decisório, e podem incluir os coaches executivos, diretores não executivos ou gestores administrativos seniores que todo mundo respeita. Faça de tudo para encontrá-las: as opiniões delas costumam ter peso porque elas são vistas como acima da politicagem do dia a dia.

Negociações   153

5. Guardiões



Guardiões dão ou negam acesso aos principais tomadores de decisão. As secretárias são um exemplo conhecido de guardião. Um bom relacionamento com eles leva a encaixes na agenda, enquanto um relacionamento ruim leva a agendas sempre lotadas. Cuidado com o executivo que lhe promete acesso ao CEO ou a outros líderes seniores. Isso muitas vezes não passa de um jogo de poder: “Faça o que eu quero e lhe darei (talvez) acesso ao CEO.” Se entrar nesse jogo, você perde o controle e suas chances de obter o acesso desejado são quase nulas. 6. Coaches Essas são pessoas que estão do seu lado e querem guiá-lo pelo labirinto do processo decisório. Sempre haverá alguém na organização que enxergará o valor do que você faz e torcerá pelo seu sucesso. O ideal é transformar todas as pessoas da rede de negociação em coaches: eles devem se ver como trabalhando em parceria com você, não negociando com você. Se conseguir identificar adequadamente os interesses deles, eles normalmente ficarão mais do que felizes em ajudá-lo e apoiá-lo.

Exercício 4.10 Como influenciar uma rede de relacionamentos Essas redes de relacionamentos não se aplicam apenas a situações de vendas. Tente mapear a rede de relacionamentos envolvida no processo decisório para: • um importante projeto que você está tentando criar; • decidir como o seu próximo bônus e promoção serão determinados. Uma vez que tenha mapeado a rede social do processo decisório, identifique, para cada pessoa: • Quais são as questões mais controversas para essa pessoa: o que a levará a me apoiar? • Quais são as ressalvas dessa pessoa: quais são as objeções ou limitações dela (em termos de tempo, dinheiro, poder, etc.)? • O que preciso fazer em seguida para conquistar o apoio dela? Reserve uma página para cada pessoa, para acompanhar os detalhes do contato, cada reunião que tiver com ela e os próximos passos combinados. Com isso, você terá um mapa completo lhe informando em que pé você está e para onde precisa ir a fim de obter um bom resultado para seu projeto, promoção, proposta ou bônus.

154   Manual de habilidades do líder

Se você depende de apenas uma pessoa, o fracasso é garantido.

Observações

11

Networking 11.1. Networking: quebrando o gelo Algumas pessoas adoram, outras, odeiam. De qualquer maneira, você terá muitas oportunidades de desenvolver sua rede de relacionamentos na sua organização e além dela. A maioria das pessoas não aproveita oportunidades. Observe o que acontece em conferências: os participantes se limitam a conversar com pessoas que já conhecem, em virtude de uma localização, função ou status em comum. Pouquíssimas pessoas, de fato, se beneficiam da oportunidade de aumentar suas redes sociais: elas preferem se manter na zona de conforto dos rostos conhecidos. Mas liderar na zona de conforto não é um caminho para o sucesso. O networking é essencial. Mais de 70% das contratações são realizadas por meio do networking, não de headhunters ou anúncios formais. Sua carreira pode depender da sua rede de relacionamentos. Na sua organização, você depende das redes sociais para conquistar apoio para suas iniciativas e conquistar a próxima promoção. É importante se preparar. Saiba com quem você deseja falar e por quê. Prepare uma lista de tópicos nos quais você pode precisar de ajuda e apoio: isso o ajudará a identificar oportunidades no decorrer da conferência ou evento de networking. Uma abordagem simples de networking pode ser resumida em três ações: envolva, empolgue e investigue. 1. Envolva



Prepare algumas perguntas-padrão para quebrar o gelo. A realeza britânica gosta de usar: “Então, o que exatamente o senhor faz?”. Instigue as pessoas a falarem sobre o tema preferido delas: elas mesmas, e, imediatamente, simpatizarão com você. E, à medida que elas forem falando sobre si mesmas, você encontrará oportunidades para fisgá-las. 2. Empolgue Encontre afinidades. Veja a equação da confiança apresentada na Seção 11.2 da Parte IV. Dedique-se a procurar interesses em

156   Manual de habilidades do líder

comum com a outra pessoa, que podem ser interesses profissionais, hobbies ou amigos em comum. Apesar de o entusiasmo ainda ser visto como uma doença nos recessos mais obscuros do funcionalismo público, o resto da humanidade o considera contagiante (a menos que a sua paixão seja ficar observando os horários dos trens, mas, nesse caso, você provavelmente não levaria este livro para ler na plataforma da estação). 3. Investigue Descubra quais são os interesses da pessoa e quais são seus interesses em comum. Não tente negociar um acordo nesse momento: sugira um encontro em outra ocasião para vocês conversarem em mais detalhes sobre a questão. Não coloque as pessoas em uma posição de negociação: certifique-se de ter encontrado afinidades e conquistado o direito de um novo encontro. No dia seguinte, envie um e-mail à pessoa agradecendo-a e cumprindo qualquer promessa feita.

Instigue as pessoas a falarem sobre o tema preferido delas: elas mesmas.

Observações

Networking   157

11.2. Networking: conquistando a confiança Conhecer muitas pessoas e ter uma rede de relacionamentos eficaz são duas coisas diferentes. Um arquivo cheio de cartões de visita não tem muita utilidade se ninguém retorna suas ligações, ou se você percebe que a agenda das pessoas lota misteriosamente sempre que você propõe um encontro com elas. Você deve passar logo pelo estágio de quebrar o gelo e começar a desenvolver relacionamentos. Cuidado para não confundir alianças e redes de negócios com amizades, mesmo se vocês e seus colegas participarem juntos de eventos sociais patrocinados pela empresa. Lembre-se do que disse Lord Palmerston, primeiro-ministro britânico no século XIX: “Não temos aliados permanentes, apenas interesses permanentes.” Nos negócios, não espere ter aliados permanentes, muito menos amizades permanentes. Até os seus interesses mudarão. Neste mundo incerto e de rápidas mudanças, você precisa ancorar seus relacionamentos em torno de interesses mútuos e vantagens mútuas. O fundamento principal de toda aliança é a necessidade de se conquistar confiança. Em termos simples, até onde você está disposto a ir para ajudar alguém que não conhece ou em quem não confia? Ao desenvolver alianças, pense na equação da confiança: C = (V × C)/R

Exercício 4.11 Desenvolvendo alianças e confiança Elabore uma breve lista das pessoas de cujo apoio você mais precisa, incluindo seu chefe. Para cada uma delas, elabore um perfil de confiança para ver em que extensão você se conecta bem com ela. Utilize a equação de confiança acima, onde: C = confiança V = valores compartilhados/intimidade Vocês compartilham as mesmas metas, os mesmos valores, as mesmas prioridades e a mesma visão de mundo. Você não precisa gostar dessa pessoa. Vocês dois pensam de maneira similar e podem começar a desenvolver rapidamente a confiança a partir desse ponto, mesmo se essa for a primeira vez que se encontram. A meta é encontrar interesses em comum. O networking começa no coração, não na cabeça. Encontre maneiras de envolver as pessoas emocionalmente. Por exemplo:

158   Manual de habilidades do líder

• Deixe que elas falem sobre si mesmas (veja a Seção 11.1 da Parte IV). Demonstre interesse e lembre-se de que elogios costumam ser eficazes. • Descubra colegas e amigos em comum (“Você conhece o Fulano?”). • Encontre experiências profissionais em comum para compartilhar: vendedores adoram contar histórias de guerra, bem como a maioria dos executivos. • Encontre interesses sociais em comum. Se você for recebido no escritório da pessoa, procure pistas. Alguns exemplos reais incluem: • Fotos de lagos: “Que maravilhoso! Você também gosta de caminhar? Na Região dos Lagos? É um lugar lindo!” • Qualificações profissionais emolduradas e penduradas na parede: “Estou vendo que você se formou em Harvard/Yale/Oxford. Como foi a experiência de estudar lá?” • Uma foto de um carro clássico: “É seu? Há quanto tempo você o tem?” No caso do seu chefe, você deve saber com muita clareza: • Como ele será avaliado e recompensado no fim do ano (os verdadeiros interesses deles)? • Quais são os três principais projetos nos quais ele está trabalhando este ano? • Quais são as ambições profissionais dele e como elas serão atingidas? • Quais são os interesses pessoais dele e quais desses interesses vocês compartilham? Uma vez que tenha envolvido seu coração, poderá fazer sua cabeça. Para tornar sua rede de relacionamentos eficaz, você deve encontrar alguns interesses em comum que levem a uma vantagem mútua na colaboração. Reveja a seção sobre habilidades de venda (Seção 3 da Parte II): tente encontrar um problema ou oportunidade em comum para vocês trabalharem juntos, com benefícios claros para ambos os lados. Cr = credibilidade A credibilidade diz respeito a quanto vocês confiam um no outro: vocês atingiram os resultados e cumpriram as promessas mútuas? A conquista da confiança normalmente começa com pequenas promessas e obrigações até chegar a promessas maiores. A credibilidade é uma questão de ser capaz de agir conforme o discurso. Pequenos detalhes podem fazer uma grande diferença. Depois de uma reunião, envie uma nota de agradecimento ou um resumo da reunião a todos, no mesmo dia. As pessoas se impressionarão com a velocidade, pois ela demonstrará que você é ao mesmo tempo eficiente e comprometido. R = risco Costumamos pensar no risco em termos objetivos: risco financeiro, risco de saúde e segurança, risco de litígio, risco político. Isso é importante, mas é apenas um fator

Networking   159

secundário no desenvolvimento de alianças, confiança e redes de relacionamentos. O risco que mais importa é o pessoal. Analise o risco do ponto de vista do seu parceiro: como isso o afetará, quanto isso lhe custará, quanto empenho deverá dedicar, e como o sucesso ou o fracasso afetará sua reputação? Quanto mais você puder reduzir o esforço e o risco observável para a pessoa, mais chances terá de ela colaborar com você. Comece com ações pequenas e de baixo risco e vá conquistando aos poucos a confiança e a credibilidade. Em última instância, a sua rede de alianças será construída uma pessoa por vez, uma ação por vez.

Um arquivo cheio de cartões de visita não tem muita utilidade se ninguém retorna suas ligações.

O networking começa no coração, não na cabeça.

Observações

12

Administrar o tempo

A

dministrar seu tempo não significa manter-se ocupado o tempo todo. Todos nós já somos ocupados demais e temos infinitas coisas para fazer. Administrar seu tempo é usar com eficácia o tempo disponível. Veja algumas das inúmeras dicas e técnicas à nossa disposição nesse quesito: • Ocupe-se com uma folha de papel ou e-mail por vez. • Acerte da primeira vez. • Mantenha a mesa organizada para ter uma mente organizada. Mas vamos simplificar. O exercício a seguir, se colocado em prática, lhe possibilitará administrar seu tempo com muito mais eficiência do que a maioria das pessoas.

Exercício 4.12 Três maneiras de se melhorar a administração do tempo 1. Decida o que você realmente quer e precisa fazer Esta é a velha lista de metas e prioridades para o ano, o mês, a semana e o dia. Um foco claro nas metas facilita decidir o que não fazer, o que delegar e as armadilhas a serem evitadas. Um teste simples para ver se o seu tempo foi bem utilizado é perguntar: “Como me lembrarei deste ano daqui a 20 anos?”. Pode ter certeza de que você não se lembrará deste ano em função do número de e-mails que enviou ou do bônus que recebeu. Você se lembrará dele em função de suas realizações. Se você achar que um ano é um período longo demais, pergunte-se: “Como me lembrarei deste mês no fim do ano?”. Você não se lembrará deste mês por entregar o relatório de despesas no prazo, enviar 620 e-mails ou ficar atolado em um pântano de atividades que não o levarão a nada. 2. Descubra o que você realmente faz Mantenha um registro de atividades por alguns dias. Veja até que ponto elas se relacionam às suas prioridades. Decida o que você pode delegar, reduzir ou parar. Se as pessoas tivessem que realmente trabalhar as 40 horas semanais para as

Administrar o tempo   161

quais foram contratadas, algumas delas teriam de passar pelo menos 100 horas por semana no escritório, se levarmos em conta as pausas para descanso, o tempo navegando na internet, os telefonemas pessoais, fofocas, reuniões inúteis, horários de almoço e tempo gasto para planejar o fim de semana, a festa da empresa ou o casamento de algum colega. 3. Crie a uma lista de pendências priorizada para hoje e siga-a Este item não pode faltar na sua lista de metas. A análise ABC (ou vermelho/ amarelo/verde) é uma maneira simples de se priorizar seu tempo e tarefas: lide com a lista A antes de lidar com a lista B e antes de lidar com a lista C. É preciso decidir o que é importante e o que é urgente. Os seguidores fundamentalistas de Covey dizem que é preciso se concentrar apenas no que é importante: mas, se fizermos isso, quando as atividades urgentes serão realizadas? E, se apenas as coisas importantes fossem feitas, teríamos carros com motores, mas sem rádios, aquecedores, direção elétrica, janelas laterais e quaisquer outros confortos. De maneira similar, ocupar-se apenas das coisas urgentes é uma receita garantida para entrar no modo de pânico e passar o dia todo apagando incêndios. Ignore a retórica e a teoria dos gurus: encontre o melhor equilíbrio para você.

Mantenha a mesa organizada para ter uma mente organizada. Pode ter certeza de que você não se lembrará deste ano em função do número de e-mails que respondeu.

Observações

13

Reuniões eficazes

H

á três testes para se saber se uma reunião é eficaz. Você pode utilizálos para decidir se deseja realizar uma reunião ou postergá-la e para decidir quem você quer que participe da reunião. Cada participante deve ser capaz de responder a três perguntas ao final da reunião: • O que aprendi? • Como contribuí? • O que farei em seguida? Se os participantes tiverem boas respostas para essas três perguntas, a reunião foi proveitosa para todos. Se não aprenderam nada, não contribuíram com nada e não fizeram nada em seguida, a reunião foi um fracasso e eles não deveriam ter participado dela. Esses testes o ajudam a evitar a síndrome do “por via das dúvidas” e as síndromes do tempo presencial, que transformam uma pequena reunião com o CEO em uma enorme convenção: • Por via das dúvidas Alguns executivos levam todos os seus carregadores de mala consigo porque os carregadores de mala fizeram todo o trabalho e sabem as respostas. Eles comparecem só para o caso de alguém fazer uma pergunta que o executivo não saiba responder. Mas, se os executivos não souberem as respostas, eles estão na reunião errada e possivelmente no cargo errado. • Tempo presencial O pessoal júnior acredita erroneamente que comparecer a uma reunião com o CEO e ficar calado o tempo todo irá impressionálo. Não é o caso. O CEO preferiria ver seu pessoal fazendo algo de útil com o tempo e o dinheiro da organização. Responder as três perguntas acima separa quem realmente precisa participar da reunião de quem só quer comparecer.

Reuniões eficazes   163

Exercício 4.13 Questões para reuniões 1. Da próxima vez que você convocar uma reunião, tente responder às três questões propostas em relação a cada participante. Se você perceber que as pessoas não terão boas respostas ao final da reunião, não as convoque. 2. Da próxima vez que comparecer a uma reunião, estruture previamente seu próprio plano de acordo com as três questões propostas. Pode ser que sua única ação desejada seja conseguir conversar com um participante que costuma estar indisponível. Não aceite às cegas o planejamento imposto na reunião: certifique-se de saber com clareza o que deseja e como pretende contribuir.

Se os executivos não souberem as respostas, eles estão na reunião errada e possivelmente no cargo errado.

Observações

14

Projetos 14.1. Projetos: princípios Resultados de projetos – da mesma forma que resultados de batalhas – em geral são determinados antes do início do projeto. O bom líder faz de tudo para assegurar um bom início de projeto, antes de muito tempo, dinheiro e esforço serem consumidos por toda a organização. Projetos normalmente fracassam por sucumbirem a um dos quatro cavaleiros do apocalipse de um projeto: • • • •

o problema errado o patrocinador errado a equipe errada o processo errado

A Figura 4.1 mostra que, quanto mais tempo você esperar, mais difícil será influenciar o resultado final. Dedicar-se heroicamente a apagar incêndios perto do fim de um projeto é inútil: nesse ponto, o resultado já estará em grande parte determinado e muito empenho já terá sido dedicado à iniciativa. Para assegurar o sucesso, o líder deve investir substancialmente no projeto desde o início. A Seção 14.2 da Parte IV aborda os principais desastres a serem evitados: se você conseguir evitá-los, estará no caminho certo.

Resultados de projetos – da mesma forma que resultados de batalhas – normalmente são determinados antes do início do projeto.

Projetos   165 Fi g u r a 4 . 1  Projetos: empenho e potencial de influenciar os resultados Alto(a)

Baixo(a) Início Legenda:

Tempo Empenho Capacidade de influenciar os resultados

Observações

Fim

166   Manual de habilidades do líder

14.2. Projetos: os quatro cavaleiros do apocalipse O problema errado

O problema certo deve ser uma questão importante para alguém. Três testes para se comprovar se uma questão é importante são: • Os riscos do fracasso e do sucesso são altos e é possível mensurálos em termos financeiros e não financeiros. • A questão não é só importante (por exemplo, resolver o problema das mudanças climáticas) mas também urgente (“A empresa fechará as portas no ano que vem se nós não...”). • A organização já está trabalhando para resolver o problema mas está passando por alguns contratempos. Se ninguém está trabalhando no problema, será que ele é realmente importante e urgente? O patrocinador errado

Alguém deve se responsabilizar pelo problema. Essa pessoa terá o poder e a autoridade para implementar a solução. Um simples teste inicial é perguntar quem precisa ser envolvido na implementação da solução: muito provavelmente serão muitas pessoas da organização toda. Se o patrocinador conseguir reunir essas pessoas e convencê-las a dedicar tempo, dinheiro e recursos, ele pode ser o patrocinador certo. Um patrocinador fraco é uma garantia de fracasso, pois será incapaz de remover os inevitáveis obstáculos políticos quando a situação ficar difícil. A equipe errada

Insista em ter a melhor equipe. Esse é um teste fundamental. Se o projeto for importante, a melhor equipe será alocada a ele. Não receber o melhor pessoal é um sinal de que o projeto não é importante, o que fará da sua vida um inferno: ele jamais atingirá plenamente os resultados desejados no prazo desejado nem na qualidade desejada, e a equipe medíocre se verá tropeçando em obstáculos que a melhor equipe teria sido capaz de transpor com as mãos nas costas. O líder de uma equipe medíocre verá suas noites, fins de semana, feriados e férias desaparecerem em um turbilhão de crises e caos. O processo errado

O planejamento da maioria dos projetos é interrompido por isso. Se os três primeiros cavaleiros do apocalipse tiverem sido evitados, este também desaparecerá. Mas, por mais que o processo tenha sido bem desenvolvido, ele não conseguirá salvar um projeto se os três primeiros cavaleiros estiverem livres para agir e espalhar destruição pela organização.

Projetos   167

O líder de uma equipe medíocre verá suas noites, fins de semana, feriados e férias desaparecerem em um turbilhão de crises e caos.

Observações

168   Manual de habilidades do líder

14.3. Projetos: técnicas É nesse ponto que os geeks ficam todos empolgados com gráficos Gantt, análises PERT e métodos de caminho crítico, e criam diagramas altamente complexos que só eles entendem. Gráficos Gantt e PERT foram criados para ajudar pessoas que não precisam de ajuda. O resto da humanidade precisa de algo mais simples. Veja a seguir os princípios para a elaboração de um bom planejamento de projeto: • Não comece pelo começo. Comece pelo final, com uma visão bastante clara do que precisa ser realizado, sintetizada em no máximo 10 palavras. Se você começar pelo começo, jamais chegará ao fim. • Identifique o número mínimo de passos necessários para se chegar ao fim: simplifique. Essa etapa deve mostrar quais passos decisivos devem ser realizados e em qual ordem. Feito isso, crie uma programação. Depois, analise cada um dos passos cruciais com o nível de detalhamento que considerar adequado. • Encontre uma forma de incluir algumas vitórias logo no início, para que seu pessoal se sinta gratificado e seu projeto ganhe ímpeto. As pessoas desejam uma gratificação imediata e querem acreditar que estão apoiando um vencedor. Veja algumas armadilhas clássicas do planejamento de projetos: • Ausência de metas claras e presença de expectativas conflitantes entre os stakeholders. • Nenhum ponto de verificação para se checar o progresso do projeto e avaliá-lo em relação às metas. • Excesso de cautela. Se for necessário fazer, faça direito e uma vez só.Não basta investir só o mínimo necessário. Implementar pilotos e provas de conceito não representativos não passa de um desperdício de tempo e não leva a nada. • Miopia de processo. É neste ponto que os geeks se apaixonam por seus mapas de processo, registros de risco, registros de questões, registros de reunião, Gráficos Gantt registros telefônicos e master logs. O objee PERT foram tivo do projeto é atingir um resultado, não criados para realizar um processo perfeito. ajudar pessoas • Processo e estrutura de governança insuque não precisam ficientes (veja a Seção 14.4 da Parte IV). de ajuda.

Projetos   169

Se você começar pelo começo, jamais chegará ao fim.

Observações

170   Manual de habilidades do líder

14.4. Projetos: governança Alguns gestores seniores se empolgam muito no início dos projetos, mas perdem o interesse quando têm de enfrentar a dura realidade de colocá-los em prática. A boa governança de um projeto é essencial para o seu sucesso. Eis a melhor maneira de se permitir que um projeto saia do controle, não atinja os resultados pretendidos e custe uma fortuna: 1. Deixe de implementar procedimentos formais de governança. Pre-

suma que os consultores farão isso por você. 2. Tome decisões, quando necessárias, bem lentamente. A indecisão mata projetos e destrói o moral. 3. Mude de ideia com frequência. A boa governança não é um bicho de sete cabeças: 1. Estabeleça uma estrutura de governança clara. Crie um diagrama

RACE para o programa: – R = responsabilidades. Quem é o responsável para cada parte do programa? O líder deve estabelecer linhas claras para a pres­ ta­ção de contas: deve ficar claro quem será elogiado ou repreen­ dido no final do projeto e por quais razões. – A = autoridade. Quem tem autoridade para tomar decisões, aprovar verbas e avaliar o progresso do projeto? Deve haver apenas um autorizador por projeto. O autorizador também é o responsável final pelo projeto. Ele é uma pessoa poderosa e pode não estar envolvido nas atividades cotidianas, mas será ele quem dará o pontapé inicial no projeto e o concluirá; neste ínterim, o autorizador poderá ajudar a remover obstáculos políticos e a monitorar o progresso do projeto. – C = cooperação. A cooperação de quem é necessária e quem precisa ser consultado para quê (por exemplo, o departamento financeiro talvez verifique seus dados, mas não será responsável pelo resultado do projeto)? – E = envolvimento. Quem mais precisa estar envolvido (para proporcionar expertise, assistência etc.) ou precisa ser mantido informado? 2. Tenha um processo de governança claro. Os fundamentos são fáceis e normalmente ignorados: – atualizações regulares e sessões de avaliação; – relatórios padronizados; – processos decisórios rápidos e eficazes.

Projetos   171

A indecisão mata projetos e destrói o moral.

Observações

15

Administrar orçamentos

V

ocê não será promovido por administrar bem o orçamento, mas será enviado para o fim da fila das promoções se não conseguir fazer isso bem. Os orçamentos constituem uma disciplina básica de administração que deve ser dominada. Veja seus fundamentos: • Negocie um bom orçamento desde o princípio. É melhor passar um mês discutindo furiosamente para conseguir uma boa verba do que passar 12 meses tentando trabalhar com um orçamento apertado. Se você for obrigado a seguir um orçamento inviável, não há técnica de gestão orçamentária que o ajudará a sair do buraco. Comece o ano bem. Utilize as técnicas apresentadas na Seção 9 da Parte IV para negociar um orçamento que lhe permita dormir à noite – mesmo que apenas ocasionalmente. • Siga a regra dos 48/52. Tente realizar 52% da sua meta na primeira metade do ano com 48% da sua verba. Agora aplique a regra dos 48/52 para o primeiro semestre e faça o mesmo para os primeiros dois trimestres do ano. Essa regra lhe permite planejar antecipadamente os custos e a receita (ou resultados). É melhor se preparar para qualquer surpresa desagradável que possa ocorrer no final do ano. Quanto mais tarde ocorrer a surpresa, mais difícil será compensar a diferença. • Crie um espaço de manobra. Todos os bons gestores sabem como criar alguma flexibilidade para si mesmos. Jogue com o timing da contratação de pessoal: postergue novas contratações, adie a substituição de membros da equipe. Você automaticamente poupará em termos de salários. • Prepare-se para o aperto de cintos do fim de ano. Toda organização aperta o cinto no fim do ano. Os departamentos em dificuldade são pressionados pela alta administração e os outros departamentos têm seus orçamentos revistos para compensar o desempenho insatisfatório dos incompetentes e indolentes. Os ajustes jamais são ao seu favor. Para se preparar para esse inevitável aperto de

Administrar orçamentos   173

cintos, crie um espaço de manobra e incorpore um plano de contingência ao seu orçamento. Você também precisa ter uma lista de itens não essenciais que poderão ser adiados para o ano seguinte. E deve se certificar de já ter investido em quaisquer itens não essenciais que considera importantes (conferências, testes de mercado, pesquisas, etc.). Se você não tiver investido nesses itens até o terceiro trimestre, perderá a sua chance com o aperto de cintos do fim de ano. • Trabalhe com o timing. Se você estiver tendo um bom ano, identifique os custos cedo e adie o faturamento. Assim você não estourará demais a sua verba e sua meta para o ano seguinte não será difícil demais; você também poderá começar o ano seguinte com o pé direito, com baixos custos e uma boa receita. Por outro lado, se estiver tendo um ano difícil, você precisará encontrar maneiras de reduzir os custos (adie em quatro semanas o seu encontro anual da equipe, empurrando-o para o ano seguinte) e, sempre que possível, antecipar ao máximo o seu faturamento, na medida em que os auditores permitirem. • Cuidado com as alocações de custo. Tome cuidado com cobranças ou transferências de custos advindas de outros departamentos. Certifique-se de ficar de olho na matriz: eles gostam de transferir todos os custos que puderem, aparentando serem ágeis e enxutos quando na verdade são obesos e inchados. Aprenda a dizer uma palavra bastante simples: “não”. • Mantenha o controle dos seus números. Você deve conhecer todos os indicadores cruciais do seu departamento e deve ficar atento se eles começarem a degringolar. Será tarde demais se deixar para verificá-los nos relatórios contábeis mensais. Você precisa prever os custos e a receita e se antecipar a quaisquer surpresas desagradáveis. No caso de uma surpresa desagradável, você precisa tomar ações corretivas (encontrar outro item do orçamento que possa absorver as perdas) e deixar claro o que está fazendo aos seus chefes. O orçamento jamais deve ser uma surpresa, nem para você, nem para o seu chefe.

174   Manual de habilidades do líder

Observações

16

Lidar com a propaganda

O

problema da propaganda é que todos nós achamos que somos especialistas no assunto. Passamos o dia inteiro expostos a propagandas e sabemos o que nos agrada e o que não nos agrada. Mas uma propaganda eficaz não tem nada a ver com as nossas preferências pessoais, sendo uma questão do que mais apela ao cliente-alvo. Na prática, isso significa: • Eles se lembrarão de nós? • Eles comprarão nosso produto? Veja as perguntas que você deve e não deve fazer em termos de propaganda: • A propaganda está incluída na estratégia? Você deve ter uma estratégia de propaganda clara e simples, que inclua os seguintes itens: –– Proposição de valor: é a promessa do produto. “Este sabão em pó lava mais branco.” Restrinja a proposição de valor a uma única mensagem. O tal sabão em pó pode ter mil características incríveis, mas não dilua sua mensagem nem confunda o seu cliente. E certifique-se de que a alegação seja verossímil: “Este sabão em pó lhe trará eterna juventude e riqueza” é uma proposição atraente, porém inverossímil. –– Razão para se acreditar na proposição: “Este sabão em pó contém o milagroso cristal ativo azul” ou “Este sabão em pó conta com o endosso dos principais fabricantes de máquinas de lavar roupas”. –– Caráter da marca: “Este sabão em pó da marca X é confiável, seguro e simples”. Observe que muitos produtos de alto poder aquisitivo são vendidos só com base no caráter da marca: “Compre este carro e as pessoas o verão como um homem bemsucedido, viril e aventureiro...” ou “Compre este relógio e você será chique e exclusivo”. Não se atenha a admirar os detalhes da produção e a criatividade da propaganda. Se não estiverem na estratégia, mude-os.

176   Manual de habilidades do líder

• O nosso produto é o herói da propaganda? Uma propaganda diferente e criativa pode ser lembrada por ser diferente e criativa, e não pelo seu produto. O endosso de celebridades pode servir para promover a celebridade, não o seu produto. Certifique-se de que o seu produto represente o começo, o meio e o fim da sua mensagem. • A propaganda é exclusiva? Se você substituir o seu produto pelo da marca rival, a propaganda continuará fazendo sentido? Se positivo, mude-a. • A propaganda é relevante? A propaganda deve visar seu públicoalvo. “Todos os adultos” não é um alvo de marketing expressivo. Já “profissionais do sexo masculino, com mais de 40 anos, bemsucedidos e em busca de status” é um grupo a quem você poderá direcionar todo tipo de produtos e serviços de alto poder aquisitivo. Você deve ser capaz de visualizar a pessoa a quem as ações de marketing são direcionadas. • Qual é a nossa estratégia de mídia? Se seus fundos são limitados, você deve fazer suas apostas de forma sábia. Apostar em várias mídias diferentes é uma receita para se perder rapidamente. Você precisa de foco, foco, foco. Quanto mais foco, mais a sua propaganda será repetida na mesma mídia: mais repetição significa que o seu público-alvo terá mais chances de se lembrar de você. Você pode não atingir tantas pessoas, mas o público que atingir se lembrará de você. • A propaganda está dentro da lei, é decente e honesta? O mundo da propaganda está repleto de erros crassos. Como o carro americano batizado de Nova. Ninguém entendia por que o carro era um fracasso de vendas no México. Eles não sabiam que “No va” significa “Não vai” em espanhol. Ninguém quer um carro que não vai. Faça a sua lição de casa. Há muitas outras questões que não deveriam tomar o seu tempo. É irrelevante descobrir se você, a sua tia ou o papagaio da sua tia gostarão da propaganda. Não se trata do que você gostará, mas do que o seu público-alvo gostará.

Lidar com a propaganda   177

Observações

17

Administrar a mudança 17.1. Administrar a mudança: Você está pronto para mudar? Mudanças envolvem pessoas. E a maioria das pessoas sãs não gosta de mudanças. Mudanças envolvem empenho e risco: • • • •

Ainda terei um emprego depois da mudança? Quem será o meu chefe? Precisarei desenvolver novas habilidades? Terei sucesso?

Dessa forma, quando ouvimos as pessoas contestando mudanças, em geral ouvimos argumentos bastante racionais contra elas. Procure ouvir além dos argumentos racionais e você identificará temores emocionais e objeções políticas à sua proposta. E, pior, você ouvirá o silêncio esmagador da apatia: não fazer nada é a melhor maneira de se derrotar a mudança. O primeiro teste é saber se a sua organização está pronta para a mudança. Para isso, aplique a equação da mudança, apresentada abaixo, com toda a sua ilusória precisão matemática. A mudança terá êxito quando: N×V×C×P>R

Administrar a mudança   179

Exercício 4.14 Sua organização está pronta para a mudança? Utilize a equação da mudança para verificar em que extensão a sua equipe ou organização está pronta para a mudança: • N = necessidade de mudar. Até que ponto as pessoas estão sofrendo e sendo ameaçadas pela situação atual? • V = visão do resultado final. A equipe consegue enxergar os benefícios da mudança? • C = capacidade e credibilidade. A equipe possui a capacidade de mudar? As mudanças que você propôs no passado tiveram sucesso? • P = primeiros passos. É possível propor alguns primeiros passos práticos para criar ímpeto, conquistar algumas vitórias logo no início e conquistar a confiança das pessoas? • R = riscos e custos da mudança. Quais serão os custos pessoais, políticos e financeiros da mudança? Repita esse exercício para cada pessoa e para a organização como um todo e veja até que ponto elas estão prontas para mudar.

A maioria das pessoas sãs não gosta de mudanças.

Observações

180   Manual de habilidades do líder

17.2. Administrar a mudança: o ciclo da mudança Mudanças, diferentemente dos rios, raramente fluem sem percalços. A explosão inicial de entusiasmo acaba se perdendo em uma enxurrada de detalhes, oposições e contratempos. Você não pode eliminar esses problemas, mas pode, pelo menos, esclarecer as expectativas para que ninguém seja pego de surpresa por eles. Um ciclo de mudança normalmente segue o seguinte padrão (veja a Figura 4.2): • Estágio 1: O entusiasmo de um início rápido com algumas vitórias logo no início. • Estágio 2: Desespero, à medida que os desafios e a oposição se acumulam. • Estágio 3: O vale da morte. Nesse ponto, parece que a situação não poderia piorar. Esse estágio pode benéfico: oposição significa que as pessoas estão envolvidas na iniciativa e percebem a escala e a importância da mudança. É nesse estágio que os verdadeiros líderes se destacam: focados no futuro, focados na solução e focados na ação, enquanto todo mundo está chapinhando no atoleiro do desespero. • Estágio 4: A montanha-russa volta a subir quando todos começam a ver que o sucesso é possível. O entusiasmo aumenta à medida que as pessoas se aproximam da linha de chegada. Fi g u r a 4 . 2  Mudança e o vale da morte Nervosismo e alívio com o início

Sucesso

Alto

Entusiasmo pela mudança

Algumas vitórias iniciais

Empenho, política, oposição

É possível enxergar o caminho a seguir

Baixo Início

Tempo

Fim

Administrar a mudança   181

Exercício 4.15 Liderando sua equipe pelo vale da morte No vale da morte, o líder se concentra em soluções e ações, enquanto o resto da equipe se entrega a um turbilhão de dúvidas: • Passo 1: Em uma folha de papel, faça uma lista de todas as objeções racionais, políticas e emocionais à sua próxima iniciativa de mudança. • Passo 2: Jogue fora a folha de papel. • Passo 3: O que você pretende fazer para assegurar a mudança, resolver os problemas e trazer os opositores para o seu lado (ou isolá-los)? Lembre-se de que as pessoas atingem níveis de prontidão à mudança em momentos diferentes. Leva tempo ajudar as pessoas a se ajustarem à mudança.

O líder se concentra em soluções e ações, enquanto o resto da equipe se entrega a um turbilhão de dúvidas.

Observações

18

Reorganizar 18.1. Reorganizar: fundamentos Algumas pessoas ingenuamente acreditam que reorganizar significa encontrar a estrutura organizacional perfeita. Com o passar dos anos, essa ingenuidade se transforma em ceticismo, à medida que essas pessoas veem o carrossel corporativo dar voltas e mais voltas: centralizar, descentralizar e centralizar novamente; de um foco funcional ao foco no produto, depois, ao foco na localização geográfica e ao foco no cliente e de volta ao foco funcional; mais uma iniciativa de redução de níveis hierárquicos que parece só acrescentar mais níveis hierárquicos e confusão. Na prática, um líder pode utilizar a reorganização para atingir três resultados: 1. Melhorar a estrutura organizacional



Esse princípio está de acordo com a crença generalizada. Mudar condições requer mudanças nas reações, de forma que nenhuma estrutura organizacional permanece perfeita durante muito tempo. 2. Alterar o equilíbrio de poder Alguns líderes são como monarcas fracos que ficam à mercê de barões poderosos. Realocar esses barões, e talvez executar um ou outro, gera um poderoso efeito sobre eles: os barões passam a respeitar o poder do monarca e, retirados de seus antigos feudos, passam a depender mais da proteção da realeza. Todo líder precisa colocar sua equipe favorita em seu devido lugar: dessa forma, o sucesso de uma iniciativa de reorganização depende tanto de pessoas e política quanto de estrutura e lógica. 3. Redefinir as expectativas Uma reorganização constitui uma oportunidade perfeita para se mudar o contrato psicológico entre o líder e os membros da equipe. Isso não é só uma questão de metas de desempenho: deve ser um diálogo – jamais um monólogo – sobre estilos, sobre como eles devem trabalhar juntos e o que precisa ser mudado no futuro.

Reorganizar   183

Na teoria, um líder promove uma iniciativa de reorganização visando elaborar a estrutura organizacional certa para sustentar a estratégia corporativa. Esse é o método racional defendido pelos consultores. No mundo real, a maioria dos líderes conduz reoganizações de forma intuitiva – e eficaz. Eles começam analisando as pessoas que têm à sua disposição e descobrem uma maneira de alocá-las da melhor maneira possível. O resultado pode estar abaixo do ideal teórico, mas, na prática, é a melhor coisa a se fazer. Realocar esses barões, e talvez executar um ou outro, gera um poderoso efeito sobre eles.

Observações

184   Manual de habilidades do líder

18.2. Reorganizar: a necessidade de ser rápido Reorganize rápido. Reorganize de uma só vez. Remova as incertezas o mais rápido possível e se concentre no desenvolvimento da empresa. O melhor momento para promover uma reorganização é quando você assume uma nova posição. A maioria dos CEOs altera a equipe de alta administração quando são nomeados. Eles têm três razões para fazer isso: • Eles montam a equipe de liderança certa assim que possível: uma equipe de liderança disfuncional não beneficia a organização. • Eles minimizam o fator MID: medo, incerteza e dúvida. Quanto mais tempo você deixa passar, mais o fator MID se intensifica, a politicagem se espalha e o moral cai. • Eles evitam ficar preso aos velhos costumes e ao antigo contrato psicológico, adotando uma postura de mudança, e não de estabilidade. A velocidade é especialmente importante quando você precisa afastar as pessoas. Se você precisar demitir alguém, pelo menos seja compassivo e aja rápido. O fetiche do departamento jurídico pelo “devido processo legal” não faz nada além de prolongar a agonia de todos: a vítima luta desesperadamente pelo último suspiro na empresa; o chefe “carrasco” se sente constrangido, frustrado, furioso e solidário; a organização, por sua vez, fica paralisada diante do trauma que se desenrola diante de seus olhos. Afaste a pessoa o mais rápido que puder. Feito isso, concentre sua atenção nos sobreviventes: eles são o seu futuro. Eles precisam ser tranquilizados de que você não vai continuar cortando cabeças aleatoriamente com o seu machado: eles precisam se concentrar em realizar um bom trabalho, e não em sobreviver. Se você precisar demitir alguém, pelo menos seja compassivo e aja rápido.

Observações

19

Criar uma visão 19.1. Criar uma visão: para equipes Visões não são apenas para místicos e CEOs. Você não precisa ser Martin Luther King e declarar “Eu tenho um sonho” em uma reunião da sua equipe. Uma visão para sua equipe é muito mais simples e não é nada mais que uma história em três partes: • Estamos aqui. • Queremos chegar lá. • É assim que chegaremos lá. A maioria de nós consegue elaborar e digerir uma história simples como essa. E se você quiser que sua visão seja motivacional, basta acrescentar um quarto elemento: • É assim que sua colaboração nos ajudará a chegar lá. Observe que a visão não diz respeito só a você. Faça com que ela seja relevante a cada indivíduo. As pessoas querem saber que estão trabalhando em algo de valor, que sua contribuição é importante e que o sucesso é possível. Se a sua visão lhes assegurar isso, ela será poderosa.

Exercício 4.16 Criando a visão da equipe 1. Como você definiria a visão de seu departamento em 10 palavras? Como você a explicaria: – ao seu pessoal? – aos outros departamentos? – à administração? – aos clientes? 2. Você conhece a visão do seu chefe e sabe como você se encaixa nela? 3. Qual é a sua visão pessoal? Como você pretende chegar lá?

186   Manual de habilidades do líder

As pessoas querem saber que estão trabalhando em algo de valor, que sua contribuição é importante e que o sucesso é possível.

Observações

Criar uma visão   187

19.2. Criar uma visão: para a organização toda Ao criar uma visão, lembre-se de que uma visão forte é: • Relevante A visão deve ser relevante para o contexto e os desafios atuais da organização e também para cada stakeholder da organização. • Inigualável Nenhuma outra organização poderia ter (facilmente) uma mesma visão. A visão deve ser inigualável e deve estar alinhada aos pontos fortes e aspirações da organização. • Desafiadora A visão deve transcender os limites comuns e deve conter um elemento de desafio. Isso ajudará os gestores a reconhecerem as prioridades e concentrarem seus esforços: eles poderão saber o que deve e não deve ser feito. • Simples Se a visão não for simples, ela não será lembrada. E, se ninguém se lembrar da sua visão, é pouco provável que ela seja implementada. • Individualizada Todas as pessoas da organização devem sentir que têm um importante papel a exercer na concretização da missão. • Viável Uma visão inviável não passa de uma fantasia. É preciso transformar a ideia em ação. É preciso determinar uma meta clara e disponibilizar recursos para se atingi-la.

188   Manual de habilidades do líder

Uma visão clássica: NASA Todo mundo se lembra da missão anunciada por John F. Kennedy: “Levar um homem à Lua e trazê-lo de volta à Terra, com segurança, antes do final desta década.” Essa foi a “missão impossível” que levou à criação da NASA. No dia 16 de julho de 1969, a missão impossível foi cumprida. Vejamos se a visão da NASA passa no teste dos seis elementos de uma visão forte: • Relevante O objetivo era vencer os russos na corrida espacial: os russos já tinham levado ao espaço o primeiro satélite (o Sputnik) e o primeiro cosmonauta (Yuri Gagarin). Os Estados Unidos estavam perdendo a Guerra Fria em termos de tecnologia, prestígio e da corrida para se chegar à última fronteira. Para os americanos, era impensável perder essa batalha. • Inigualável Outras organizações, como a Procter & Gamble ou a Shell, dificilmente teriam a mesma visão de pousar na Lua: tratava-se de uma visão verdadeiramente sem igual. • Desafiadora Na época, ninguém sabia se a visão era possível ou se a tecnologia, de fato, poderia ser desenvolvida: foi um enorme desafio. • Simples Todos podiam lembrar qual era a visão. O poder da visão era irrefutável, atraindo apoio político, financeiro e técnico. A visão manteve a NASA focada, evitando que percalços como alguns dos desastres do Projeto Gemini derrubassem o programa. Agora vamos dar uma olhada no que aconteceu quando a visão foi atingida: a NASA perdeu o rumo.Ela até pode ter uma visão agora, mas nem todo mundo a conhece. Ela teve alguns sucessos (por exemplo, o telescópio espacial Hubble), mas os percalços têm provocado enormes retrocessos (por exemplo, o desastre do Shuttle). • Individualizada Em uma missão espacial, o papel de cada participante é importante. Um erro no menor detalhe pode levar ao desastre, como demonstra a tragédia do Challenger. • Viável A meta era clara, e a NASA criou os meios para se atingi-la. A visão era viável e acionável. Agora, compare a visão da sua organização com a da NASA no que se refere aos seis elementos de uma visão forte: ela se parece mais com a visão pré-1969 ou pós1969 da NASA?

Criar uma visão   189

Exercício 4.17 Criando a visão da organização • Elabore uma visão de 10 palavras para os acionistas e funcionários da Microsoft, por exemplo. Elabore outra visão de 10 palavras para os regulamentadores e clientes da Microsoft, por exemplo. • Teste a visão da sua empresa utilizando os critérios acima. • Elabore uma visão de 10 palavras para a sua empresa, ajustando-a para diferentes grupos de stakeholders.

Se a visão não for simples, ela não será lembrada.

Observações

Página deixada intencionalmente em branco

Parte V

Valores e comportamentos 1

Seja um líder que as pessoas queiram seguir

2

Como não ser um bom chefe

3

Assuma o controle

4

Trabalhe para vencer

5

Aprenda a ter sorte

6

Administre o estresse

7

Liderança positiva

8

Liderança profissional

9

Etiqueta

10

Franqueza

11

Humildade

12

Responsabilidade

13

Pratique os valores

14

Ambição

15

Trabalho árduo

16

Aprenda e renove-se

17

Aprenda a liderar

Página deixada intencionalmente em branco

1

Seja um líder que as pessoas queiram seguir

N

a qualidade de um líder, você deve ter muitos seguidores. Na qualidade de um líder, seu desafio é responder com clareza à seguinte pergunta: “Por que alguém desejaria segui-lo?”. Muitos líderes caem na armadilha fatal de achar que, porque eles têm seguidores, as pessoas querem segui-los. Na verdade, seguidores aturam líderes horríveis só porque os custos e riscos de tentar sair da organização são altos demais. Líderes jamais devem confundir obediência com comprometimento. Já vimos, na Tabela 1.3, que analisa as expectativas em relação a líderes em todos os níveis, uma versão mais completa da lista apresentada a seguir. A lista mostra o que as pessoas esperam dos líderes da alta administração. Entre parênteses, vemos o nível de satisfação das pessoas com seus líderes: • • • • •

visão (61%) capacidade de motivar os outros (37%) determinação (47%) capacidade de lidar com crises (56%) franqueza e integridade (48%)

Observe os seguintes pontos: • A maioria das expectativas em relação aos líderes é simples e pode ser aprendida. • Há uma lacuna muito grande entre as expectativas no que se refere à motivação (veja a Seção 2 da Parte II). • Existem lacunas menores entre as expectativas no que se refere à franqueza e integridade (Seção 10 da Parte V), determinação (Seção 8 da Parte IV) e capacidade de lidar com as crises (Seções 2 e 3 da Parte III). • A visão (Seção 19 da Parte IV) é considerada o elemento mais importante e é a área na qual as pessoas se sentem mais satisfeitas. Observe também o que não foi incluído na lista: você não precisa ser um super-herói carismático para liderar. Melhor assim, considerando-se

194   Manual de habilidades do líder

Por que que, à exceção de um transplante de carisma, alguém desejaria não existe nenhuma outra maneira conhecida segui-lo? de se desenvolver essa característica. A maioria dos líderes que participaram da nossa pesquisa não poderia ser descrita como carismática – e não precisava ser. Ao satisfazer as cinco expectativas básicas citadas, esses líderes foram capazes de criar um grupo fiel de seguidores.

Não existe uma maneira conhecida de se desenvolver o carisma.

Observações

2

Como não ser um bom chefe

T

odos os chefes nos ajudam a aprender e se desenvolver. Com algum deles, aprendemos lições positivas. Com outros, aprendemos lições negativas: o que não fazer. As lições negativas costumam ser as mais vívidas e mais valiosas para nós. Veja algumas das armadilhas clássicas nas quais chefes costumam cair: mantenha essa lista por perto para se certificar de não cometer o mesmo erro. • Não se importa com a equipe. É muito óbvio e degradante quando um chefe não se importa com você. No fim das contas, todos nós estamos no jogo por nós mesmos. Bons líderes sabem que a melhor maneira de se tirar o máximo da equipe é se importando com as pessoas. Maus líderes mostram que não se importam. Você não tem como cultivar árvores belas e frondosas ignorando-as. Jardins e equipes precisam de cuidados. • Incapaz de delegar. Esse é o problema dos aspirantes a super-herói, que acham que nenhuma outra pessoa do mundo é capaz de fazer bem seu trabalho, de forma que fazem tudo sozinhos. A boa notícia é que, mais cedo ou mais tarde, eles se esgotam e entram em colapso. Curiosamente, a única coisa que esse tipo de chefe delega bem é a culpa quando as coisas dão errado. • Maníacos por controle. Esse é o tipo de chefe que gosta de manter consigo a chave da fotocopiadora, para que você tenha que lhe pedir a chave a cada vez que precise tirar uma cópia. Eles acham que um bom controle equivale a uma boa liderança – e estão redondamente enganados. • Maníacos por status. Essas pessoas confundem posição com desempenho. Elas acham que, por serem os chefes, devem ser superiores a você em todos os sentidos. Elas adoram os paramentos do poder. Alguns sinais de alerta são: elas chegam atrasadas às reuniões e mantém todo mundo esperando; têm requisitos dietéticos especiais; mencionam o nome de pessoas famosas como se fossem amigos íntimos para causar uma boa impressão; insistem em ter salas, mesas, telefones e carpetes especiais. Esse tipo de chefe

196   Manual de habilidades do líder

também gosta de se vangloriar de suas mansões ou esposas-troféu. Na melhor das hipóteses, são inúteis. • Indecisos. Um gestor indeciso é tão prejudicial quanto um ditador. Equipes desejam clareza, certeza e direção: a indecisão leva à perda de tempo, crises e retrabalho. O tipo indeciso normalmente espera até o momento em que acha que sabe o que o chefe dele quer que ele faça. • Gestores fracos. Esse tipo de chefe tende à bajulação e anseia por ser popular. Eles usam expressões de duplo sentido que soam como promessas e concessões mas, na verdade, não o são. E quando deixam de cumprir as tais promessas, em relação à sua promoção, bônus, verba ou atribuição, eles retomam as expressões de duplo sentido e explicam que, na verdade, foi você que não entendeu bem o que eles disseram. Depois, ficam se perguntando por que ninguém parece confiar neles. • Psicopatas. Os psicopatas normalmente têm pouca empatia, emoções superficiais, são capciosos, manipuladores, egocêntricos, se comportam mal e podem ser implacáveis e cruéis. Se também forem inteligentes, podem ser extremamente perigosos. Testes psicométricos podem identificar psicopatas com relativa facilidade. Bancos de investimento gostam de contratar pessoas com esse perfil, e um número desproporcional de executivos seniores são psicopatas. Não os trate como se fossem chefes normais: você precisará combater o fogo com fogo. Eles tripudiarão em você se você não os enfrentar. Se o seu chefe se encaixar em qualquer uma dessas categorias, tire uma cópia desta página e deixe-a em um lugar de destaque no escritório. Veja se eles entendem a mensagem. Observações

3

Assuma o controle

O

simples fato de você ter sido promovido a chefe não o coloca automaticamente no controle. Muita gente confunde posição com poder. Até primeiros-ministros podem cometer esse erro. John Major, ex-primeiro-ministro britânico, foi atacado pelos próprios colegas por “ocupar o cargo, sem exercer o poder”. É muito fácil receber um grande título e perder o rumo. E é fácil identificar os chefes que se deixam levar pela corrente: eles aceitam o status quo que herdaram. É claro que eles tentam realizar melhorias incrementais e se dedicam a apagar incêndios. Mas não fazem uma diferença fundamental, não correm riscos e não são lembrados. Se você quiser uma vida fácil, esse é o caminho a seguir. Mas, se quiser liderar, precisará assumir o controle e fazer a diferença. E precisará agir rápido: em um ou dois meses, todo mundo já terá formado uma opinião sobre você e será difícil mudar a situação. Os bons líderes normalmente seguem um plano simples, que se resume a três elementos: ideias, pessoas e dinheiro. Vejamos cada um desses elementos em mais detalhes. • Ideias Você precisa ter uma ideia simples sobre o que fará de diferente e melhor daquilo que foi feito no passado. Pode chamar isso de “estratégia” ou “visão”, se quiser ser grandioso. Mas a ideia deve ser simples, algo que sua equipe, seus colegas e chefes possam lembrar. As melhores ideias são as mais simples: “Melhoraremos a satisfação dos nossos clientes”, “Aumentaremos a confiabilidade”, “Reduziremos os custos”. E certifique-se de determinar bem as expectativas. Revele e esclareça logo segredos e fatos comprometedores, para não ser culpado por eles no futuro. Redefina as expectativas, reduzindoas o máximo possível: é mais fácil atingir uma meta baixa do que uma elevada demais. • Pessoas Se você tiver uma equipe medíocre, também terá noites sem dormir e estresse. Não presuma que deva aceitar sem questionamentos a equipe

198   Manual de habilidades do líder

que herdou. Ajuste a equipe de acordo com a tarefa e certifique-se de conseguir uma equipe de primeira categoria. Algumas organizações esperam que você faça isso em questão de semanas. Em outras, você pode levar meses para mudar a configuração da equipe. Faça o que for necessário para afastar as pessoas erradas e trazer as certas. • Dinheiro Certifique-se de ter a verba necessária para atingir suas metas. E certifique-se de que a verba disponível seja alocada da maneira certa: seja ousado ao realizar as mudanças necessárias na alocação orçamentária para adequar a verba aos seus objetivos. Mais uma vez, nunca presuma que deva engolir o que herdou. Se não estiver satisfeito com o que herdou, cabe a você se certificar de melhorar a situação. Espere fazer horas extras assim que assumir a nova posição. Você estará aprendendo um novo cargo, atuando em um novo cargo e reajustando o trabalho e a equipe. E provavelmente descobrirá que precisará dedicar um tempo desproporcional reunindo-se e conversando com as pessoas: os membros da sua equipe, seus colegas e chefes. Dedique um tempo especial à sua equipe: eles estarão nervosos e ansiosos, sem saber direito o que esperar do novo chefe. Essa é a sua chance de firmar um novo contrato psicológico com eles. Mostre como você planeja cuidar deles (seja realista) e mostre o que espera em troca. Observações

4

Trabalhe para vencer

O

s atletas, da mesma forma que os líderes, não vencem concentrando-se em seus pontos fracos e vislumbrando o fracasso. Eles vencem desenvolvendo seus pontos fortes, e ensaiando e visualizando o sucesso. E os líderes têm uma vantagem sobre os atletas: eles podem delegar aos outros a tarefa de se encarregar de seus pontos fracos. Com base nisso, temos quatro princípios simples para se trabalhar para vencer: 1. Desenvolva seus pontos fortes



Saiba o que você faz bem e em que contexto (área, empresa e projeto). 2. Visualize o sucesso Isso é muito importante antes de acontecimentos importantes e estressantes. Percorra mentalmente cada passo do acontecimento, visualizando, em todos os detalhes, como seria um resultado de sucesso. Imagine o sucesso com a maior vividez possível. Depois, dedique-se a concretizar essa imagem. 3. Pense como um vencedor Lembre-se de todas as vezes em que você conquistou grandes vitórias. Retome aquele estado de espírito. Quando você acredita que terá sucesso, você tem sucesso. O fracasso é uma profecia autorrealizável. Se você não tiver nenhuma empolgação nem confiança, ninguém ficará empolgado nem confiante por você. 4. Monte uma equipe que compense seus pontos fracos Se você não for bom em contabilidade, tudo bem: há milhares de contadores no mundo para ajudá-lo.

200   Manual de habilidades do líder

Exercício 5.1 Aprendendo a trabalhar para vencer 1. Faça uma lista dos seus pontos fortes e fracos. Veja o que pode fazer para trabalhar em situações que favorecem seus pontos fortes e comece a procurar pessoas com quem possa se aliar para compensar seus pontos fracos. 2. Tente visualizar o sucesso e imaginar da maneira mais vívida possível as visões, sons, cheiros, sensações e ações do sucesso. 3. Visualize suas maiores vitórias. São essas vitórias que definem quem você é. Você é um vencedor, então continue vencendo.

O fracasso é uma profecia autorrealizável.

Se você não tiver empolgação nem confiança, ninguém ficará empolgado nem confiante por você.

Observações

5

Aprenda a ter sorte

T

odos os líderes de sucesso admitem que têm sorte: eles criam a própria sorte. A questão é como fazer isso. Tente o programa da sorte dos 4Ps: 1. Prática



Quanto mais você praticar, mais sorte terá. Para um jogador de basquete, uma cesta de três pontos passa a ser tão fácil quanto uma cesta comum e a cesta comum passa a ser tão fácil quanto um lance livre. A prática transforma a sorte em habilidade.

2. Persistência



O que diferencia o fracasso do sucesso é a desistência. Percalços e quedas são excelentes experiências de aprendizado: a maioria dos líderes e empreendedores já teve sua cota de quedas e fracassos.

3. Preparação



Se você não souber o que está procurando, jamais encontrará. Saiba o que quer e seja persistente.

4. Positividade



Procure soluções, não problemas. Procure ações, não análises. Confie em si mesmo: se você não tiver entusiasmo, ninguém o terá por você. Não se permita ficar preso em uma cultura de negatividade. Tudo isso nos leva a deduzir que a sorte pode ser aprendida.

202   Manual de habilidades do líder

Exercício 5.2 Concentre-se na sorte 1. Reveja todos os contratempos pelos quais você já passou. Você se considera uma pessoa de sorte? Agora reveja todos os sucessos que já teve. Você ainda se considera um azarado? A sorte é, em grande parte, uma questão de autopercepção. 2. Analise todos os seus problemas atuais. Está se sentindo mal? Agora pense em todas as opções que você tem para resolvê-los e pense em como poderia atingir seus objetivos. Está se sentindo melhor? Agora encontre alguns primeiros passos práticos e ação! 3. Pense em alguns empreendedores de sucesso. As ideias deles não são óbvias? Você ou eu também poderíamos ter conseguido o que eles conseguiram. Os empreendedores nem mesmo aparentam ser mais espertos do que nós, intelectual nem socialmente. Então nós deveríamos ser capazes de fazer ainda mais do que eles. Neste exato momento, alguém está transformando uma ideia óbvia em um grande sucesso. Por que essa pessoa não poderia ser você?

Líderes criam a própria sorte.

Observações

6

Administre o estresse

S

e você tem dificuldade de pegar no sono, saiba que não é o único. Gestores e líderes são acometidos de uma epidemia silenciosa de estresse, provocada diretamente pelas mudanças na natureza do trabalho. No passado, o trabalho e o lazer eram compartimentalizados. Os executivos carregavam maletas para levar seus sanduíches e um jornal. As algemas dos e-mails e da internet ainda não existiam. Mas, hoje em dia, trabalho e lazer se misturam: tratamos de assuntos pessoais no trabalho e trabalhamos mesmo quando estamos em casa. Para piorar, o trabalho passou a ser mais ambíguo. Nunca sabemos ao certo quando o nosso trabalho na liderança chegou ao fim. Sempre há mais uma coisa que pode ser feita. Se você tem que elaborar um relatório, ele pode ter 2 ou 200 páginas. E, mesmo se tiver 200 páginas, sempre há outro fato ou opinião que você poderia coletar e incluir, outra análise que poderia realizar. Então, mesmo quando saímos do escritório, o escritório nunca sai de nós. Todas as noites, exércitos silenciosos de líderes queima as pestanas, sem dormir, a noite toda. Os líderes têm várias opções radicais para lidar com o estresse: • Largar tudo e criar porcos em uma chácara. • Tornar-se um monge budista. • Procurar um psiquiatra. Ou tornar-se um. A maioria de nós não pode se dar ao luxo de escolher uma dessas opções, a não ser que esteja disposto a perder a casa e a família. Dessa forma, precisamos de opções mais práticas. Você tem cinco maneiras de lidar com o estresse: • Assuma o controle A diferença entre pressão e estresse é o controle. Se você estiver trabalhando muito, mas estiver no controle, pode se cansar, mas não ficará estressado. Agora, se você perder o controle dos acontecimentos dos quais seu futuro depende, de repente verá seu estresse nas alturas. O segredo é se concentrar no que você pode controlar e influenciar: se puder fazer alguma coisa a respeito, faça.

204   Manual de habilidades do líder

•

•

•

•

Se não puder fazer nada, não adianta ficar se preocupando com isso. Mesmo em se tratando apenas de uma pequena ação, faça-a: dê a si mesmo a sensação de controle e esperança. Não perca tempo com coisas que você não tem como controlar. Compartimentalize a sua vida Você não precisa responder e-mails no meio da noite nem durante as férias. Crie barreiras e determine as expectativas certas com seus colegas. Até Frederick Taylor, o pai da técnica do tempo e do movimento (também chamada de cronoanálise), descobriu que intervalos regulares para o descanso não interrompiam a produção: até melhoravam a produtividade, pois asseguravam que os trabalhadores se mantivessem atentos e energizados no trabalho. É fácil compartimentalizar a sua vida se você tiver metas claras para a semana e para cada dia: com isso você tem como saber quando atingiu uma meta razoável e quando pode se desligar do trabalho. Se você não tiver metas claras, por definição o seu trabalho nunca chegará ao fim, porque você jamais irá atingi-las. Procure ajuda A maneira mais fácil de se realizar algo é permitir que outra pessoa faça isso por você. Isso é chamado de delegação. A delegação é uma excelente maneira de mostrar que você confia na sua equipe e de ajudá-la a crescer e se desenvolver. Não tente fazer tudo sozinho: sua equipe não o agradecerá se você se encarregar de tudo sozinho e delegar apenas o trabalho desinteressante. Encontre um coach; encontre amigos ou parentes com quem possa conversar. Um problema compartilhado é um problema menor. Muitas vezes o simples ato de se conversar sobre um problema já o resolve. Encontre o cargo certo Alguns cargos são inerentemente mais estressantes do que os outros, e muitas pessoas adoram esses cargos de alta pressão. Os viciados em estresse precisam de trabalhos estressantes. Se você não for um viciado em estresse mas estiver em um cargo cuja própria definição inclui o estresse, pode ser interessante repensar se realmente está no lugar certo. Mantenha a perspectiva Ao longo dos anos, deixei de participar de grandes eventos familiares devido a algumas crises urgentes e importantes no trabalho. Hoje em dia, nem lembro quais crises foram essas, mas ainda sinto a dor de ter perdido os eventos da família. O mundo não acabará sem a sua presença. Mantenha claras as suas prioridades e aja de acordo.

Administre o estresse   205

Observações

7

Liderança positiva

N

ão falta ceticismo na base da pirâmide de muitas organizações. Há muitos gerentes juniores céticos que vão continuar assim: céticos e juniores. Nossa pesquisa não encontrou nenhum líder eficaz que apresentasse uma postura cética em relação a seu trabalho, sua organização, a si mesmo ou sua vida. Todos eram implacavelmente positivos em relação a tudo. Ser positivo é diferente do mantra hippie “Seja feliz, não se preocupe...”. A liderança positiva é uma atitude mental na qual os líderes: • • • • •

olham para o futuro, não para o passado; concentram-se na ação, não na análise; veem as possibilidades, não apenas os problemas; assumem o controle e não se deixam controlar; criam opções em vez de se limitar a aceitar o status quo.

Algumas pessoas se comportam assim naturalmente. Para o resto de nós, a boa notícia é que esses hábitos podem ser aprendidos. Escolha um conjunto de questões da Tabela 5.1 no qual você pretenda se concentrar em uma situação difícil. Tente sempre responder a essas questões e você correrá o grande risco de agir e ser visto como um líder positivo e eficaz. Em nossa pesquisa, encontramos alguns exemplos espetaculares de líderes que pensam de maneira positiva: • Um incendiário havia ateado fogo em uma ala inteira de uma escola. A diretora viu nisso uma grande oportunidade de reprojetar e reconstruir a escola do jeito que ela queria, já que a seguradora cobriria os custos. Até onde sabemos, não foi ela a responsável pelo ataque incendiário. • A subsidiária japonesa de uma multinacional perdia $2 milhões ao ano e corria o risco de ser forçada a fazer um downsizing. O líder da subsidiária convenceu a matriz de que eles deveriam investir $2 milhões no desenvolvimento de sua subsidiária japonesa.

Liderança positiva   207 Ta b e l a 5 . 1  Fazendo as perguntas certas

Atitude mental de um líder

Atitude mental de um seguidor

Quais são algumas soluções/opções/ alternativas possíveis?

O que deu errado?

O que posso fazer agora para retomar o controle e criar ímpeto?

Por que me colocaram nessa posição?

Preciso do apoio de quem, e como conseguirei isso?

Quem pisou na bola? Quem vai consertar isso?

O que posso aprender isso?

Como posso evitar levar a culpa?

A matriz adorou a ideia. As perdas (negativo) foram milagrosamente convertidas em investimento (positivo) e todo mundo ficou feliz. • Um político cumprimentava os eleitores e queria sempre dizer algo agradável para eles. Uma pessoa o abordou e se apresentou como dono de uma casa de penhores: O que o político poderia dizer de positivo sobre isso? “Que maravilha... foi com a penhora que o setor bancário começou centenas de anos atrás... e vocês são as únicas pessoas que aceitam prestar serviços bancários aos pobres. Vocês prestam um serviço extremamente importante e tradicional”. Mais um voto garantido, enquanto o penhorista se distanciava feliz, rua afora. Os gerentes juniores céticos vão continuar assim: céticos e juniores.

Observações

8

Liderança profissional

O

termo “profissionalismo” corre o risco de se transformar em um palavrão. Ele tem sido usado muitas vezes usado com sentido pejorativo. Por exemplo, temos os políticos profissionais, incompetentes demais para sobreviver no âmbito privado, e que dedicam suas carreiras a ocupar cargos ou mandatos políticos. E não devemos nos esquecer de que o Titanic foi construído por profissionais, ao passo que a Arca de Noé foi construída por um amador. No mundo dos negócios, a “falta de profissionalismo” se transformou em uma mera acusação superficial que direcionamos contra subordinados cujos estilos nos desagradam. Trata-se de uma acusação ao mesmo tempo vaga e ofensiva. O profissionalismo é importante e varia de acordo com cada contexto. É importante que ele seja definido e que todos concordem com a definição. A título de exercício, reúna sua equipe para determinar o que a palavra “profissionalismo” significa para vocês. Um jeito fácil de começar é identificando comportamentos considerados não profissionais. Elabore uma lista de comportamentos irritantes e certifique-se de não cair nessas armadilhas. As mais típicas são: • • • • • •

telefones celulares tocando em reuniões; chegar atrasado a reuniões; falar mal dos clientes; falar sobre negócios ou clientes em lugares públicos; não cumprir promessas; ignorar o código de vestuário da empresa.

Criada a lista, peça que a sua equipe vote nas quatro ou cinco áreas mais importantes, nas quais vocês deverão se concentrar: essas serão as armadilhas mais comuns para vocês. Feito isso, elabore e execute um plano para melhorar o comportamento nessas áreas. Se tentar pôr em execução uma lista de 57 variedades de comportamento antiprofissional, ela se transformará em um pesadelo jurídico e burocrático. Mas todos conseguirão se lembrar de algumas áreas-chave e poderão se concentrar nelas. Uma vez que esses comportamentos tenham sido estabelecidos, em alguns meses vocês poderão atacar outro conjunto de comportamentos.

Liderança profissional   209

O Titanic foi construído por profissionais, ao passo que a Arca de Noé foi construída por um amador.

Observações

9

Etiqueta

A

tentar para a etiqueta no mundo dos negócios não é uma questão de se saber qual é o talher certo para cada momento de uma refeição, e sim de se criar um ambiente no qual você poderá aproveitar o máximo das pessoas. Para alguns líderes, isso significa criar um ambiente de estresse, tensão, bullying e culpa. Elas acham que isso produz dinamismo na equipe. Mas existe um jeito melhor de se tirar o máximo das pessoas. Como você reage quando alguém o deixa esperando, atende ligações durante uma reunião com você, esquece seu nome, se veste mal, chega sujo ao trabalho, coloca os pés sobre a mesa e usa um linguajar inapropriado? A Regra de Ouro da etiqueta é: “Não façais aos outros aquilo que não quereis que vos façam.”

Exercício 5.3 Uma etiqueta adequada para você Elabore uma lista de pequenas coisas que as pessoas fazem que lhe irritam. Elabore outra lista de pequenas coisas que as pessoas fazem que lhe agradam. As duas listas constituirão os fundamentos do seu guia de etiqueta do que é “Permitido e proibido”. Naturalmente, culturas diferentes fazem as coisas de jeitos diferentes. Mas, mesmo se estiver no Japão, você não errará muito se as pessoas perceberem que você está se esforçando e mostrando boa vontade. Não custa muito fazer uma amizade. Mas perder um amigo pode ser desastroso.

Etiqueta   211

Não façais aos outros aquilo que não quereis que vos façam.

Observações

10

Franqueza

P

ara um líder, a franqueza não é só uma questão de moral e ética. É muito mais importante do que isso. É uma questão de sobrevivência.

Exercício 5.4 Quem quer trabalhar para você? Pense nos líderes para os quais você quis trabalhar em comparação com aqueles com os quais você teve que trabalhar. Em quantos dos líderes para quem você quis trabalhar você não confiava? Muito provavelmente, você confia nos líderes para quem quis trabalhar. E você provavelmente só confia nas pessoas que são honestas com você.

Se as pessoas tiverem que segui-lo devido ao seu poder e posição, elas o farão. Mas não pense que elas vão querer segui-lo a menos que confiem em você. Para conquistar a confiança dos seus seguidores, você precisa ser honesto com eles. De forma incondicional: diga a verdade e toda a verdade imediatamente, mesmo quando a verdade for dolorosa. Esse é um teste no qual a maioria dos políticos são reprovados; e depois eles ficam se perguntando por que ninguém confia neles.

Franqueza   213

Exercício 5.5 Não é fácil ser sincero • Uma pessoa da sua equipe não está atingindo as suas expectativas. Você informa a pessoa agora ou deixa passar, na esperança de as coisas melhorarem sem a necessidade da sua interferência? • A empresa está em dificuldade. Você conta aos funcionários ou fica quieto porque as más notícias podem abalá-los? Em cada um desses casos, deixar de agir rápido só adia os problemas e permite que eles se intensifiquem, além de desgastar a confiança que você está tentando conquistar.

A franqueza não é só uma questão de moral e ética. É uma questão de sobrevivência.

Observações

11

Humildade

U

m “líder humilde” é um oximoro, da É necessário mesma forma que “serviço público”, “fogo ter muita amigo” e “mentiras sinceras” (ou “comida de autoconfiança, avião”, “organização pública”, “guerra santa”, autoconsciência “seminu”, “mãe que não trabalha” e “Nações e humildade para Unidas”). Os líderes não precisam limpar base admitir que nheiros para mostrar que são humildes. não se é bom em Para um líder, ser humilde é uma questão de algumas coisas. autoconsciência. Líderes eficazes sabem com extrema clareza o que fazem bem e o que não fazem bem. É necessário ter muita autoconfiança, autoconsciência e humildade para se admitir que não se é bom em algumas coisas. Mas esse é o primeiro passo crucial para a resolução do problema. Todos os líderes têm suas fraquezas: ninguém é excelente em tudo. Mas, felizmente, a liderança é um esporte de equipe. A primeira ação de um bom líder deve ser montar uma boa equipe. Uma equipe ineficaz é aquela composta exclusivamente de clones do líder. Uma equipe eficaz é aquela que complementa o estilo pessoal e os pontos fortes técnicos do líder.

Exercício 5.6 Desenvolvimento da autoconsciência Elabore uma lista sincera (e humilde) do que você faz bem e do que você não faz bem em termos de: • habilidades técnicas; • habilidades interpessoais e de liderança; • estilo pessoal. Agora, peça a alguém que você conheça e em quem confie para repassar a lista com você. Você pode fazer o mesmo para a pessoa, ajudando-a a avaliar a lista dela. Por fim, avalie os pontos fortes e fracos da sua equipe: Vocês têm o equilíbrio certo?

Humildade   215

Nenhum líder é excelente em tudo.

Observações

12

Responsabilidade

A

palavra “responsabilidade” é utilizada em excesso e sem nenhum critério no jargão administrativo. A maioria das pessoas se desanima quando a palavra “responsabilidade” é mencionada na conversa: raramente é fruto de algo positivo. • A palavra pode ser utilizada pelos gestores seniores para culpar os membros da equipe por resultados insatisfatórios: “Lembrem-se de que vocês são os responsáveis pelos resultados deste projeto.” • Ela pode ser utilizada como uma estratégia rasa de politicagem para defender territórios: “Esta é a minha responsabilidade: se precisar da sua ajuda, pode deixar que eu peço.” • Ela pode ser utilizada por burocratas para evitar a responsabilidade: “Não posso fazer isso: não é responsabilidade minha. Não é da minha alçada me encarregar disso.” Então, vamos tentar nos esquecer de como as organizações abusam da ideia de responsabilidade e nos concentrar no que ela significa para você, um líder. Veja três coisas pelas quais todos os líderes devem se responsabilizar (o que nem sempre é fácil): • Você é responsável pela sua carreira Se você tem um emprego medíocre, com um chefe medíocre em uma empresa medíocre, quem é o responsável por isso? Apenas quando você assume a responsabilidade pelo seu próprio destino é que pode começar a controlá-lo. Em algumas situações, todas as alternativas disponíveis podem ser um tanto desconfortáveis. Mas sempre há alternativas. • Você é responsável pelo que acontece a você, até as coisas ruins “Primeiro me roubaram $500 mil, depois $5 milhões e finalmente $50 milhões, em cinco anos. Posso dizer que estava progredindo: pelo menos os desastres estavam ficando maiores e mais interessantes. No início, culpei as pessoas que me roubaram, até que finalmente descobri o verdadeiro responsável: eu mesmo, por ter deixado aquilo acontecer.” No momento em que você assume a

Responsabilidade   217

responsabilidade, também assume o controle e começa a progredir. Até isso acontecer, você não passa de uma vítima de um mundo cruel: líderes nunca se permitem transformar-se em vítimas. Eles assumem o controle. • Você é responsável pelos seus próprios sentimentos Esse é o ponto principal. Pesquisas demonstram que os pessimistas morrem antes, e com uma qualidade de vida pior, que os otimistas. Se você quiser se sentir furioso, frustrado e irritado com seus colegas, a escolha é sua: nenhuma lei diz que você deva se sentir furioso, frustrado e irritado. E se você se sentir assim, seus sentimentos muito provavelmente afetarão os seus colegas e a situação só piorará. Ou você pode se sentir tranquilo, positivo e focado na ação: seus colegas provavelmente reagirão melhor. Leva tempo reaprender reações e sentimentos instintivos, mas é possível. O ponto de partida é perceber que você é quem escolhe como quer se sentir: escolha bem. Tudo isso se encaixa na categoria que chamamos de “lampejo ofuscante do óbvio” – é tão óbvio que é muito difícil se enxergar, especialmente no calor da batalha ou no lamaçal do desânimo, quando as emoções podem dominar os sentidos. Como disse George Orwell: “enxergar o que está diante do nosso nariz requer um esforço constante”. Se você enxergar isso e fizer alguma coisa a respeito, não apenas será um líder melhor, como também viverá mais e melhor. Observações

13

Pratique os valores

O

s líderes têm mais poder do que eles mesmos percebem. Se você for um líder, as pessoas tenderão a seguir o seu exemplo. Sua pequena nuvem pessoal de desânimo pode se transformar em uma profunda depressão por toda a organização. Por ser um líder, você pode decidir quais valores deseja deixar como um legado. Você pode cultivar os valores de duas maneiras. A maneira mais óbvia é por meio de sistemas de avaliação de desempenho e promoção. Se você remunerar o pessoal do atendimento ao cliente pelo número de ligações processadas, espere volume, não qualidade. Se você promover um vendedor que vende bem mas que o faz com uma ética questionável, pode ter certeza de que as pessoas entenderão a mensagem. A segunda maneira de se cultivar os valores é por meio do seu comportamento. Não espere que as pessoas se comprometam ao seu programa de corte de custos se você chegar para fazer o anúncio em um jatinho particular. As pessoas avaliam não só o que você faz mas como você o faz. No “aquário da liderança”, você está sendo constantemente observado e exposto. Você é a atração principal – beneficie-se disso.

Exercício 5.7 Deixando um legado Anote os valores que você gostaria de deixar como seu legado: • Como demonstrar esses valores nas seguintes situações: em uma reunião de determinação do orçamento, em uma avaliação de desempenho, ou em uma sessão de coaching? • Em que extensão os sistemas de avaliação e bônus refletem esses valores? • Quais são as verdadeiras regras para o sucesso e o fracasso na sua organização (veja a Seção 4 da Parte I) e até que ponto elas se alinham aos valores que você quer deixar como o seu legado? • Quais são os valores demonstrados pelos seus colegas?

Pratique os valores   219

No “aquário da liderança”, você está sendo constantemente observado.

Observações

14

Ambição

L

íderes são ambiciosos, para si mesmos e para suas organizações. Gestores podem ser sensatos. Líderes são seletivamente insensatos. As pessoas se lembram de Alexandre, o Grande, não de seu irmão caçula, Alexandre, o Sensato. Gestores sensatos sabem por que a meta de lucros deve ser reduzida: os custos dos fornecedores sobem, os salários aumentam, legisladores e fiscais tributários passam a ser mais rigorosos, a concorrência se intensifica e os clientes exigem preços mais baixos. Em vista disso, é claro que a meta de lucros não é razoável. Líderes insensatos ouvem todas as razões pelas quais algo não pode ser realizado. Depois, se concentram em como isso pode ser realizado. Nenhum líder sensato teria dado início a uma IBM, uma UPS, uma BBC, uma Delta/American/United ou uma Ford e uma General Motors. A Dell, a FedEx, a CNN/Sky, a Southwest Airlines ou a Honda e Toyota não foram fundadas por líderes sensatos. Os líderes dessas empresas começaram do nada e, mesmo assim, enfrentaram com sucesso enormes corporações já consolidadas. Não importa se você estiver liderando um império, um negócio ou uma equipe, você ainda pode decidir pelo caminho medíocre da sensatez ou o caminho elevado da ambição, do desafio e da insensatez. Líderes ambiciosos tendem a usufruir de um avanço profissional acelerado: eles vencem rapidamente ou fracassam rapidamente. Mas eles ao menos aprendem muito e suas jornadas são sempre empolgantes. Que caminho você escolherá?

Ambição   221

Exercício 5.8 O céu é o limite • Como você gostaria de se lembrar deste ano daqui a 20 anos? • Onde você realmente gostaria de estar daqui a 10 anos? • As suas respostas são compatíveis com o que você está fazendo agora?

Escolha o caminho medíocre da sensatez ou o caminho elevado da ambição.

Observações

15

Trabalho árduo

O

s atores sabem que pode-se levar 20 anos de labuta para se tornar um sucesso “da noite para o dia”. O mesmo se aplica à jornada da liderança: ela requer muito empenho. Não é muito inspirador se limitar a mandar as pessoas se empenharem. A verdadeira questão é outra: como as pessoas podem manter o nível de empenho necessário para o sucesso? Para saber a resposta, basta dar uma olhada em qualquer ator, atleta ou líder de sucesso. Quantos deles odeiam o que fazem? Na verdade, você só se superará naquilo que gosta de fazer; e só conseguirá manter o empenho necessário para o sucesso se gostar do que faz. Neste ponto, você pode se limitar a olhar em desalento para as pessoas que, de fato, gostam dos seus trabalhos. Ao menos, isso pode lhe dar uma dica de quem tem o fôlego e o comprometimento necessários para percorrer a jornada da liderança. A prova de fogo para o líder emergente é a extensão na qual ele gosta do que faz.

Exercício 5.9 Você gosta de trabalhar arduamente? Responda a algumas perguntas simples sobre o seu trabalho: • • • • • • •

Você acorda animado para ir trabalhar? Você se sente energizado ou exaurido no trabalho? Os desafios que enfrenta no trabalho são empolgantes ou desanimadores? Você sente que o seu trabalho tem valor? Você se sente otimista ou temeroso em relação ao seu futuro? No fim do dia, você em geral está cansado e irritado? Em que momento do dia você sente mais prazer?

O sucesso de qualquer líder depende do contexto. O desafio é se certificar de trabalhar em um contexto no qual as respostas para as perguntas acima têm mais chances de serem positivas.

Trabalho árduo   223

Pode-se levar 20 anos de labuta para se tornar um sucesso “da noite para o dia”.

Você só se superará naquilo que gosta.

Observações

16

Aprenda e renove-se

A

o longo dos anos, todos nós desenvolvemos nossas próprias ideias do que mais funciona para nós. Isso é bom. Precisamos descobrir as regras para a sobrevivência e o sucesso no nosso contexto. Mas isso também pode ser o caminho para a desgraça, já que nós tendemos a nos fixar nas nossas ideias sobre o que funciona. Se o mundo não mudar, nós também não precisamos mudar. Mas o mundo muda o tempo todo. A tecnologia, os mercados, os clientes e as equipes mudam as regras do jogo o tempo todo. A maré sobe e desce tão devagar que podemos não notá-la no início. Mas então acordamos um dia e descobrimos que estamos encalhados na maré baixa. À medida que avançamos na hierarquia da organização, as exigências e expectativas em relação a nós mudam. Como CEOs, enfrentamos um conjunto de exigências quando a empresa está crescendo e outro quando passamos por uma recessão, quando os clientes apertam os cintos, os mercados encolhem e a concorrência se transforma em uma luta implacável pela sobrevivência. Não podemos nos dar ao luxo de ficar parados e ficar para trás. O crescimento pessoal e o crescimento profissional tendem a andar lado a lado. Um teste simples é fazer as seguintes perguntas simples a qualquer executivo, ou a si mesmo: • Qual é o seu cantor/banda favorita? Se for só Debbie Harry, Eurythmics, Dire Straits e Kate Bush, você está preso nos anos 1980. Se a sua banda preferida for o Oasis, não conte isso para ninguém. As preferências musicais datam os executivos com a mesma precisão que os testes de carbono radioativo datam fósseis antigos. • Quais são os seus filmes, atores e livros preferidos de todos os tempos? • Quais foram os artigos e livros de administração mais influentes que você já leu? O outro pecado é ser escravo dos modismos. Se o seu voto para a maior personalidade britânica de toda a história for para David Beckham ou para a Princesa Diana, você provavelmente é um escravo da

Aprenda e renove-se   225

Se a sua banda moda que se voltará a todos os modismos de preferida for administração mais recentes, na crença de se o Oasis, não tratar da teoria mais badalada e moderna já conte isso para elaborada. Um pouco de perspectiva nos ajuda ninguém. a identificar os modismos pelo que eles são. Você precisa atingir o equilíbrio entre ser um dinossauro fossilizado e um maníaco por modismos. Este livro não pode ajudá-lo com suas preferências musicais e cinematográficas, mas pode ajudá-lo em termos de gestão. No final do livro, você encontrará leituras adicionais recomendadas, de livros antigos a publicações recentes. Mas você já deu o passo mais importante: leu este livro.

As preferências musicais datam os executivos com a mesma precisão que os testes de carbono radioativo datam fósseis antigos.

Observações

17

Aprenda a liderar

C

hegamos ao fim da nossa jornada no ponto onde a começamos: certificando-nos de fazermos e respondermos a pergunta certa. Muitas pessoas tentam desvendar o enigma “O que é a liderança?”, mas essa é a pergunta errada, pois a liderança é contextual: ela depende de quem você é e de qual é a sua situação. Uma pergunta muito mais interessante é “Como posso aprender a liderar?”. Se você não puder aprender a liderar, não terá condições de liderar. Sua educação formal provavelmente lhe ensinou exatamente as lições erradas sobre liderança. É provável que seu empregador também não tenha sido nenhuma grande ajuda. Como vimos na Seção 5 da Parte I, as instituições de ensino nos ensinam a trabalhar por conta própria, em tarefas que nos foram atribuídas, e produzir uma resposta racional. Qualquer um que pense que a liderança é uma questão de se trabalhar sozinho em tarefas predeterminadas para chegar a respostas racionais acabará com uma profunda decepção. As faculdades de Administração também não ajudam, pois ensinam conhecimentos explícitos, como estratégia, finanças e contabilidade. Você pode ser o melhor contador do mundo e ter o potencial de liderança de uma anta. As habilidades de liderança são habilidades tácitas: são mais uma questão de se saber como fazer do que o que fazer. As habilidades tácitas são aprendidas, mas não ensinadas. Treinamentos em administração raramente ajudam nesse sentido, se concentrando em um ou outro dos elementos a seguir: • Treinamento técnico. Tratam das habilidades especializadas do trabalho, como, por exemplo, transações no mercado de ações e prática de auditoria. Pelo menos essas habilidades são práticas e valorizadas pelos participantes. • Habilidades interpessoais. Os líderes fogem disso como o diabo foge da cruz. Participar de treinamentos para aprender a gerenciar pessoas é como admitir uma fraqueza: e os líderes têm dificuldade de admitir suas fraquezas básicas em público. Além disso,

Aprenda a liderar   227

a qualidade de grande parte desses treinamentos lhes dá razões suficientes para manterem suas agendas misteriosamente lotadas sempre que um treinamento como esse é proposto. Perguntamos a líderes como eles aprenderam a liderar e lhes demos as seguintes alternativas: • • • • • •

livros cursos experiência exemplos colegas chefes

Nenhum deles disse que aprendeu com livros nem cursos (provavelmente porque este livro ainda não estava disponível na época). Com o resultado dessa única pesquisa, toda a indústria de treinamentos de liderança desaparece em uma lufada de irrelevância. Na prática, você aprenderá suas habilidades de liderança e estilo por meio de uma mistura de experiência, chefes, colegas e exemplos. Você aprenderá tanto com exemplos negativos quanto com os positivos. Você implorará, tomará de empréstimo e roubará fragmentos de DNA de liderança de toda parte para criar seu próprio perfil inigualável. Essa jornada de descoberta pode ser um percurso aleatório passando por diversas experiências e colegas. No entanto, uma trajetória aleatória não é o melhor itinerário para a liderança. Você precisa ser capaz de estruturar e acelerar sua jornada pessoal de descoberta. É nesse ponto que entra este livro. Nós não temos a pretensão de ter as respostas para tudo: as únicas boas respostas são aquelas que funcionam para você. Em vez disso, este livro se propõe a apresentar uma série de estruturas conceituais que podem ser utilizadas e testadas e que podem ajudá-lo a observar melhor o modo como os líderes lideram. Ele lhe proporciona uma estrutura que o ajudará a acelerar o seu processo de aprendizado e descoberta.

Não importa qual seja a sua jornada, o importante é aproveitá-la.

228   Manual de habilidades do líder

Observações

Leituras adicionais Livros Baylis, Nick. Learning from Wonderful Lives. Cambridge: Wellbeing Press, 2005. Bennis, Warren. A formação do líder. São Paulo: Atlas, 1996. Briggs Myers, Isabel. Ser humano é ser diferente: valorizando as pessoas por seus dons especiais. São Paulo: Gente, 1997. Carnegie, Dale. Como fazer amigos e influenciar pessoas. São Paulo: Companhia Nacional, 2012. Collins, Jim. Empresas feitas para vencer. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2001. Covey, S. Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes. Rio de Janeiro: Best Seller, 2005. Hesselbein, Frances e Cohen, Paul M. (orgs.) Leader to Leader. São Francisco: Jossey Bass, 1999. Holmes, Andrew e Wilson, Dan. Pains in the Office. Oxford: Capstone, 2004. Huppert, F.A., Baylis, N.V.K. e Keverne, E.B. The Science of Wellbeing. Oxford: Oxford University Press, 2005. Johnson, Spencer. Quem mexeu no meu queijo?. Rio de Janeiro: Record, 2000. Kotter, John. The Leadership Factor. Nova York: Free Press, 1988. Landsberg, Max. The Tools of Leadership. Londres: HarperCollins, 2000. Lees, John. How to Get a Job You’ll Love. Maidenhead: McGraw-Hill, 2004. Machiavelli, N. O príncipe. Rio de Janeiro: Ediouro, 1999. Minto, Barbara. The Pyramid Principle. Londres: Financial Times Prentice Hall, 2005. Nelson, Bob. 1001 maneiras de premiar seus colaboradores. Rio de Janeiro: Sextante, 2007. Nelson Bolles, Richard. Qual a cor do seu pára-quedas? Como conseguir um emprego e descobrir a profissão dos seus sonhos. Rio de Janeiro: Salamandra, 1998. Owen, Jo. How to Lead. Harlow: Prentice Hall, Harlow, 2005. Owen, Jo. Gestão nua e crua. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2012. Peters, Thomas J. e Waterman, Jr., Robert H. In Search of Excellence. Nova York: Harper & Row, 1982. Senge, Peter. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Best Seller, 2008. Sun Tzu. A arte da guerra – edição completa. São Paulo: Martins Fontes, 2009. Timpson, John. How to Be a Great Boss: The Timpson way. Manchester: Timpson Ltd, 2002. Wiseman, Richard. O fator sorte. Rio de Janeiro: Record, 2003.

230   Manual de habilidades do líder

Harvard Business Review Cialdini, Robert. Harnessing the Science of Persuasion, HBR OnPoint Collection, 2001. Gabarro, John J. e Kotter, John P. Managing your boss, maio-jun, 1993. Goleman, Daniel. What makes an effective leader, nov-dez, 1998. Goleman, Daniel. Leadership that gets results, mar-abr, 2000. Kotter, John. What effective general managers really do, mar, 1999. Zaleznik, Abraham, Mintzberg, Henry e Gosling, Jonathan. Your Best Managers Lead and Manage, HBR OnPoint Collection, 2003.

Websites Count Kostov (sobre o uso e o abuso dos números): www.countkostov.blogspot.com Sobre o exercício do deserto: www.wilderdom.com/games/descriptions/SurvivalScenarios.html Keirsey (uma explicação detalhada do MBTI): http://www.keirsey.com/ Myers-Briggs: http://www.myersbriggs.org/ Nick Baylis (excelentes informações sobre bem-estar pessoal): http://www.nickbaylis.com/ Psicometria de autodiagnóstico (testes gratuitos): www.similarminds.com Psicometria de autodiagnóstico (parte da British Psychological Society): www.psychtesting.org.uk Dois sites divertidos de análise da personalidade: www.colorquiz.com; www.colorgenics.com

Índice Nota: A numeração de página em itálico indica figuras ou tabelas; os exercícios foram indexados sob o verbete “exercícios”.

A arte da guerra 111 acadêmicos ou palestrantes motivacionais 45, 46 administração de orçamentos (e) 172–173 a regra dos 48/52; 172 alocações de custo 173 criando um espaço de manobra 172 índices cruciais – custos e receitas 173 negociação 172 o aperto dos cintos do fim de ano 111–112 trabalhando com o timing 173 administração do estresse (por meio de) 203–205 assumir o controle 203–204 compartimentalização 204 delegação 204 encontrar o papel certo para você 204 manter a perspectiva 204 opções radicais para 203 administração; veja também gerenciando conflitos; gerenciando crises e microgerenciamento administrar expectativas; veja expectativas, administrar administrar o tempo 160–161 dicas e técnicas para 160 maneiras de melhorar a forma de 160–161 adversidade, lidando com a 115–116 com o controle – sendo proativo 116 criando opções 115 em cinco estágios 115 evitando Nietzsche 116 por meio do equilíbrio 116 ambição 20, 53, 72, 78, 220–221 análises PERT 168 aprendendo a dizer “não” 83–84 com o jogo da loja de queijos 85–86

e a arte de ganhar tempo 83–84 utilizando a inércia – não fazer nada 86 versão corporativa do 85–86 aprendendo/aprendizado 72, 198; veja também sorte a ler 120 a liderar 226–228 e renovação 224–225 habilidades técnicas 21–22 apresentações (e) 124–128 dicas de estilo 126–127 ensaiando 127 evitando apresentações complicadas de PowerPoint 126 expertise e prazer 127 logos, pathos, ethos 124–125 memorização 126 para envolver o público 126–127 postura 126 autoconfiança 114, 214 autoconsciência 37, 214–215 e humildade 214 bajulação 29, 76–77 barata 77 e concorrência 77 eficaz 76–77 batalhas, escolhendo 111–112 e a doutrina de Nelson 111–112 por um prêmio digno do esforço 111 quando não houver outra opção 111 quando você sabe que vencerá 111 bons profissionais gerenciando 78–79 reconhecimento de 79 Titanic construído por 208, 209 bullies, lidando com 100–102, 101 por meio da liderança assertiva 100–101, 101 por meio da preparação, profissionalismo e prática 101–102

232   Manual de habilidades do líder carisma 194 carreira versus realização (e) 30–33 características de atribuições de sucesso 31 evitando projetos do tipo estrela da morte 31–32 Classificação Tipológica de Myers–Briggs (MBTI) 7, 9, 10, 14, 8, 11 coaching 62–65, 153 ações para o 62, 63 e o equívoco de resolver os problemas 62 estrutura das sessões de 64 modelo 83–84 compreensão/entendimento; veja também Classificação Tipológica de Myers–Briggs (MBTI) de como você afeta os outros 14–17, 16 de si mesmo 7, 9, 10, 8 dos outros 10, 12, 11 concessão e comprometimento(s) 14, 17, 29, 69, 71–72, 113, 132, 193, 218, 222 emboscadas 83; veja também tempo, ganhar obediência confundida com comprometimento 193 incremental 146 vida profissional/pessoal 148 concorrência 27–28, 69, 111, 139, 220, 224 confiança 41, 43–44, 50, 72, 74, 78–79, 103, 114, 152, 155, 157–159, 200 desenvolvimento da 113, 157 equação da 157 por meio da delegação 204 conscientização 12; veja também autoconsciência conselhos 62 busca de 63, 76, 142, 143 contar histórias 129–131 elementos para 129–130 exemplo de 130–131 contradição e concordância 77 crescimento da organização 27 do mercado 135 pessoal e profissional 224–225 zero 67 criando uma visão 185–189 e visão da NASA/teste dos seis elementos de uma visão forte 188 para a organização como um todo 187; veja também teste dos seis elementos de uma visão forte para equipes 185 CVs 28 decisões, influenciar por 144–147 ancoragem 144 aversão à perda e ao risco 145–146

comprometimento incremental 146 prova social 144 relevância emocional 145 repetição 145 restrição das escolhas 145 simplesmente vá em frente 146 delegação 41–44, 43, 69, 71, 79, 195, 199, 204 ações para praticar a 41 e como não delegar 42 princípios da, eficaz 42–43 desculpas 93–94 desenvolvendo a sua carreira (por meio de) 27–29 dando três grandes saltos sem volta 29 encontrando o empregador certo 27–28 o cargo certo 28 direcionamento 98, 121, 142, 196 determinação do 76 elogios 43, 51, 76–77, 79 empatia 76, 88, 89, 90, 196 empresas que representam o padrão ouro 29 entusiasmo 52, 126, 155, 156, 180, 199–200 equipe(s) 31, 32, 41–44, 50–51, 63, 69–70, 78–79, 98, 113–114, 195–196, 199, 208, 214 análise de riscos com 96–97 como uma mistura de estilos 10 delegar a 204 desenvolvimento de 12, 21, 22 e deslealdade 74 jogo da 66 medíocres e de primeira classe 166, 198 protegendo e apoiando sua 78 reorganização de 182 escrita/escrever 121–123 e legibilidade 122 em termos simples 122 para o leitor 121 sustentando afirmações com fatos 122 uma história 121–122 escuta 59, 132–148 como a arma secreta do líder 134 eficaz 132–133 habilidades de 59, 76 judô da 133 estilos de trabalho 10, 12, 38, 69 estrela da morte chefe, quatro tipos de 32–33 evitando 31–32 organizações do tipo 30 projetos do tipo 31–32 estresse 10, 37–38, 97, 103, 198 ambiente de 210 fugindo do 91 proveniente da perda de controle 41

Índice   233 estudo de caso: preguiça e sucesso 67 ética 212, 213, 218 no trabalho 78 etiqueta 210–211 exercícios a hierarquia de Maslow na prática 48–49 administração do tempo, três maneiras de melhorar a 160–161 ambição 221 aprendendo a trabalhar para vencer 200 apresentações 127 autoconsciência 214 avaliando a adversidade 116 características, benefícios e sonhos 53 coaching 63 contando a história da sua jornada 131 conversando e ouvindo 59 criando a visão da equipe 184 criando a visão da organização 189 dando um feedback negativo 106 deixando um legado – cultivando valores 218 delegação eficaz 43–44, 43 descobrindo as regras para o sucesso 18–19 descobrindo seu estilo com o modelo MBTI 9 desenvolvendo alianças e confiança 157–159 escrevendo para ser lido 122 estrutura do coaching 65 etiqueta 210 fechando vendas 58 franqueza 212, 213 habilidades de escuta 134 habilidades de escuta para as 61 influenciando uma rede de relacionamentos 153 interpretação de papéis para o gerenciamento de conflitos 90 jogo dos números (e das premissas) 136 lendo (e participando de reuniões) com um objetivo 119–120 motivação mudança e equação da mudança 179 mudança: liderando pelo vale da morte 181 práticas de gestão 50–51 prazer com o trabalho duro 222–223 princípios-chave: você está na jornada certa? 22 processo de vendas 57 resolução de problemas 138 resolução de problemas – utilizando a estrutura conceitual 141 reuniões, questões para as 163 seja um grande demagogo grego 125

sorte, concentrando-se na 202 Teoria X e Teoria Y: aplicando a teoria à sua realidade 45 teste de estresse para a maratona da liderança 37–38 utilizando o Style Compass™ 15–16 expectativas 28, 79, 91, 193–194, 197, 224 conflitantes 168 determinação das 70, 71, 74, 79, 180, 197, 204 dos líderes 24, 25 não satisfazer as 103 redefinindo as 182, 197 expectativas, administrar 66–70, 113 agindo com determinação e agilidade 66–67 chefe, equipe e jogos de revezamento 66 de baixo para cima 66–68; veja também gerenciando de baixo para cima de cima para baixo 69–70 exemplo de preguiça e sucesso 67 extrovertidos 10 fazendo perguntas abertas 83–84 e evitando dar respostas 84 por meio da transformação do conflito em consenso 91 feedback 107–110, 132; veja também feedback negativo a armadilha das percepções 109 a armadilha de Cassandra 109 a armadilha do Doutor Pangloss 109 escuta (e) 109–110 lidando com 107–108 feedback negativo 103–106 modelo SPIN para dar 103–106, 105; veja também SPIN figuras a carreira e as habilidades de um líder 21 a hierarquia de necessidades de Maslow 48 matriz de sucesso da liderança 20 mudança e o vale da morte 180 o Style Compass 16, 17 projetos: empenho e potencial de influenciar os resultados 165 franqueza 25, 76, 193, 212–213; veja também integridade e sobrevivência 212 incondicional 212 ganhando tempo 83–84 gerenciando conflitos (por meio de) 87–95 concordar com o problema 89 demonstrar empatia 89

234   Manual de habilidades do líder dicas 91 negociando as ações a serem tomadas 89 pedir desculpas (como uma alternativa radical) 93–94 princípios 87–88 gerenciando crises 96–99 comunicações e tomada de decisões 97 preparação e prática 97 prevenção 96–97 reação imediata, profissional, positiva e proativa 97–98 gerenciar bons profissionais 78–79 maneiras básicas de 78–79 gerenciar de baixo para cima 71–75 deslealdade 74, 75 falta de profissionalismo 75 gerenciando o seu chefe 71–73 não ser confiável 75 ofuscar o brilho ou a inteligência do chefe, querer levar vantagem sobre ele 74 pecados capitais do 74–75 surpresas 74 governança estrutura, diagrama RACE para a 170 insatisfatória 168 processo claro de 170 gráficos Gantt 168 habilidades; veja também habilidades técnicas desenvolvimento de 28 e ensino das habilidades erradas para a liderança 21, 22 interpessoais 22 habilidades interpessoais 21; veja também verbetes específicos e expectativas, administrar habilidades profissionais 5–38; veja também jornada da liderança como não ser promovido 34–35; veja também promoção correndo a maratona da liderança 36–38; veja também exercícios e estresse descobrindo as regras para o sucesso 18–19; veja também sucesso e carreira ou realização; veja verbete principal e estrela da morte e conhecendo a si mesmo/seu efeito sobre os outros; veja compreensão para desenvolver a sua carreira 27–29; veja também desenvolvendo a sua carreira habilidades técnicas 117–189; veja também propaganda; orçamentação;

mudanças, gestão de; números e verbetes específicos como uma armadilha 21–22 racionais e emocionais 10, 11 hierarquia de necessidades (Maslow) 48 humildade 214 incerteza 114, 129, 184 tomada de decisões na 142–143 inércia 86 integridade 25, 193 introvertidos 10, 33, 64 intuição 10, 183 jornada da liderança veja também verbetes específicos mapa da gestão para a 24–25, 25 princípios-chave da 20–23, 20, 21 Kahnemann, D. 144 Kubler-Ross, E. 115 leitura/ler 119–120 a lazer versus no trabalho 119 lidando com a hora da verdade 81–116; veja também adversidade, lidando com a; batalhas, lutando; bullies, lidando com; gerenciando conflitos; gerenciando crises; aprendendo a dizer “não” e poder liderança assertiva 100–101, 101 estrelas da morte para a 2 negativa 195–196 positiva 206–207, 207 profissional 208–209 líderes, planejamento dos 197–198 ideias 197 orçamentação e verba 198 pessoas e equipes 198 líderes, qualidades negativas dos 195–196 desinteressados pela equipe 195 incapazes de delegar 195 indecisos 196 liderança fraca 196 maníacos por controle 195 maníacos por status 195–196 psicopatas 196 Maslow, A. 47, 48–49, 48 McGregor, D. 45 medo e o fator MID: medo, incerteza e dúvida 184 do conflito ao consenso 87–88, 91 microgerenciamento 79 modelos veja também Classificação Tipológica de Myers–Briggs (MBTI) de coaching 83–84

Índice   235 de interpretação de papéis 1, 14, 91, 227 feedback SPIN 103–104, 105 Monty Python e o jogo da loja de queijos 85–86 motivação (e) 45–51, 48 cinco impulsionadores da motivação 50–51 hierarquia de necessidades de Maslow 47, 48 práticas de gestão 50 Teoria X e Teoria Y 45–46, 46 mudanças, administrar 178–181, 180 e o ciclo da mudança 180, 180 equação da mudança para 178 negociações 148–154 agentes técnicos 152 autorizadores 152 coaches 153 e rede de relacionamentos/papéis na rede de relacionamentos 152–153 guardiões 153 influenciadores-chave 152 princípios das 148–149 processo das 150 usuários/proponentes 152 networking (e) 155–159 conquista da confiança 157–158 os três Es – energia, envolvimento, empolgação 155–156 números 135–136 abusos dos 136 e www.countkostov.blogspot.com 136 motivações por trás dos 136 testando os 135 O guia do mochileiro das galáxias 97 O lado humano da empresa 45 obediência 14, 17, 193 paciência 12 pesquisas sobre bajulação 76 como influenciar decisões (Kahnemann) 144 diferentes expectativas em relação a líderes 24 liderança positiva 206–207 motivação 50 o processo de morte (Kübler-Ross) 115 pecados capitais 74 pessimistas e otimistas 217 poder 59, 113–114 centro do 31 determinação de expectativas 69 do endosso 144

dos pedidos de desculpas 93–94 e negociações 28, 148–154 e o quociente político (QP) 113–114 de uma história 129–131 prazer 28, 37, 38, 127, 227 com o trabalho duro 222–223 preguiça e sucesso (estudo de caso) 67 profissionalismo 101 e falta de profissionalismo 74, 75, 208 projetos (e) 164–171 governança 170 o problema, processo, patrocinador ou equipe errados 166 princípios para os 148–149 técnicas: princípios de design e armadilhas clássicas do planejamento 168–169 promoção 21, 28, 196, 218 maneiras de atingir a 34–35 prejudicando suas chances de 35 promessas de 69, 79 propaganda 175–176 caráter único e relevância da 176 e estratégia de mídia 176 estratégia para a 176 legalidade, decência e honestidade da 176 o produto como um herói na 176 qualidades da liderança 193–194 capacidade de motivar as pessoas 193 determinação 193 franqueza e integridade 193 gestão de crises 193 visão 193–194 quociente de inteligência (QI) 113 quociente emocional (QE) 113 reorganizar (e) 182–184 de forma intuitiva 183 equilíbrio e poder 182 estrutura organizacional 182 necessidade de ser rápido 184 razões para 182–183 redefinição de expectativas 182 resolução de problemas 137–141 processo e técnicas para a 139 respondendo à pergunta certa 137–138 técnicas de facilitação para a 140 responsabilidade 216–217 pela sua carreira 216 pelo que acontece a você 216 pelos seus sentimentos 217 reuniões eficazes (e) 162–163 síndrome do “por via das dúvidas” 162 tempo presencial 162 testes de 162

236   Manual de habilidades do líder risco(s) 15, 54, 66, 72, 85–86, 142, 158–159, 178, 197 análise de 96–97 e aversão à perda 145–146 seis elementos de uma visão forte – relevante, inigualável, desafiadora, simples, individualizada, viável 187 e a visão da NASA 188 silêncio 10 e desconforto 64, 65 ouvindo o 107–108 Sobre a morte e o morrer 115 sorte 29, 201–202 concentrando-se na 202 criando a própria 201 programa dos 4Ps 201 SPIN: situação e especificidades; pessoa; insight e investigação; necessidades de solução 103–106, 105 Style Compass™ 14, 15–16, 16 sucesso 1–2, 66–67, 105, 115, 180, 185, 222–223 aptidão para o 28 boa governança de projeto para o 170 condições para o 86 descobrindo as regras para o 18–19 e características das atribuições 29 e coisas que lhe desagradam 33 e persistência 201 identificação de obstáculos para o 84 liderança 20, 24 preparando o projeto para o 164 visualizando o 199–200 Sun Tzu 111 tabelas as cinco principais expectativas em relação a líderes em todos os níveis 25 diagrama de delegação 43–44 Esquema da Classificação Tipológica de Myers–Briggs (MBTI) 8 fazendo as perguntas certas – liderança positiva 207 feedback negativo: encontrando o estilo certo 105

Tipos X e Tipos Y 46 utilizando esperanças, medos, preguiça e riscos nas vendas 55 tempo, ganhando 83–84, 91 tomada de decisões na incerteza 142–143 trabalhando para vencer 199–200 desenvolvendo seus pontos fortes 199 equilibrando os pontos fracos 199 pensando como um vencedor 199 visualizando o sucesso 199 trabalho árduo 24, 34, 71, 75, 178, 222–223 valores e comportamentos 191–228; veja também aprendizado e verbetes específicos administrando o estresse 203–205; veja também estresse e administração do estresse aprendendo a ter sorte 201–202; veja também sorte assumindo o controle 197–198; veja também líderes, planejamento dos como não ser um bom chefe 195–215; veja também líderes negativos etiqueta 210–211 humildade 214–215; veja também autoconsciência liderança positiva 206–207, 207; veja também liderança liderança profissional 208–209; veja também liderança e profissionalismo praticando os valores/deixando um legado, 218–219 seja um líder que as pessoas queiram seguir 193–194; veja também qualidades da liderança vendas 52–61, 55 a arte de fechar 58 conectando-se com a mente das pessoas 54, 55 em termos benefícios, sonhos e características 52–53 o segredo supremo das 59; veja também escuta processo de sete passos das 56–57