Managementfehler und Managerscheitern [1. Aufl. 2019] 978-3-662-59385-1, 978-3-662-59386-8

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-VIII
Das Phänomen (Uwe Peter Kanning)....Pages 1-19
Prominente Beispiele (Uwe Peter Kanning)....Pages 21-94
Stabile Eigenschaften der Manager (Uwe Peter Kanning)....Pages 95-164
Variable Merkmale der Manager (Uwe Peter Kanning)....Pages 165-232
Arbeitsbedingungen (Uwe Peter Kanning)....Pages 233-269
Soziale Einflussprozesse (Uwe Peter Kanning)....Pages 271-303
Fehler in der Personalarbeit (Uwe Peter Kanning)....Pages 305-346
Schlussfolgerungen und Ausblick (Uwe Peter Kanning)....Pages 347-387
Back Matter ....Pages 389-393

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Uwe Peter Kanning

Management­ fehler und Managerscheitern

Managementfehler und Managerscheitern

Uwe Peter Kanning

Managementfehler und Managerscheitern

Uwe Peter Kanning Fakultät WirtschaftsHochschule Osnabrück Osnabrück, Deutschland

ISBN 978-3-662-59385-1    ISBN 978-3-662-59386-8 (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-662-59386-8 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Fotonachweis Umschlag: © opolja / stock.adobe.com Umschlaggestaltung: deblik Berlin Springer ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer-Verlag GmbH, DE und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Heidelberger Platz 3, 14197 Berlin, Germany

V

Vorwort Fehlentscheidungen von Spitzenmanagern haben oft Konsequenzen, die weit über ihre eigene Karriere hinausreichen. Sie schädigen das Ansehen etablierter Unternehmen, führen zu Arbeitsplatzverlusten, bürden den Steuerzahlern Milliardenkosten auf, können ganze Konzerne zum Einsturz oder Tausende von Menschen um ihre Ersparnisse bringen. So hat sich beispielsweise der Börsenwert von DaimlerChrysler nach der Fusion um etwa zwei Drittel reduziert (Grässlin 2005). In der Amtszeit von Jörg Middelhoff sank der Wert von Karstadt um fast 90 % (Bognanni 2016). Der Konkurs des Bankhauses Lehman Brothers ging mit direkten Verlusten von mehr als 660 Milliarden US-­Dollar einher (McDonald und Robinson 2010). Weitere Beispiele wären der jüngste Dieselskandal oder der Bau des Flughafens in Berlin. In beiden Fällen ist der Umfang des Schadens noch ungewiss, geht aber auch hier in die Milliarden. Während in all diesen Fällen die Verluste für die Unternehmen sicherlich nicht beabsichtigt waren, sieht es bei der Wirtschaftskriminalität ganz anders aus. Fast 50 % der Unternehmen in Europa sind bereits einmal von Wirtschaftskriminalität betroffen gewesen. Meist handelte es sich dabei um Unterschlagung oder Betrug, wobei in fast 25 % der Fälle Vertreter des Topmanagements zu den Tätern zählen (Cleff et al. 2009). Für das Jahr 2017 beziffert das Bundeskriminalamt die Fälle der Wirtschaftskriminalität auf mehr als 74.000 mit einer Schadenssumme von mehr als 3,7 Billionen Euro (Bundeskriminalamt 2018). Managementfehler stehen oft erst dann im Zentrum der Aufmerksamkeit einer breiten Öffentlichkeit, wenn die Folgen ein solches Ausmaß erreichen, dass bekannte Manager ihren Hut nehmen müssen. Dabei stellen sich immer wieder dieselben Fragen: Wie konnte es zu solch dramatischen Fehlentwicklungen kommen? Achtet niemand bei der Auswahl der Verantwortlichen auf deren Eignung? Warum werden Fehlentwicklungen nicht gestoppt, bevor das sprichwörtliche Kind in den Brunnen gefallen ist? Traut sich niemand einzuschreiten, weil die Entscheidungsträger zu machtvoll sind? Sind die Verantwortlichen allzu waghalsig, weil sie im schlimmsten Fall immer noch sehr weich fallen und mit Millionenabfindungen in das nächste Unternehmen abgeschoben werden? Nach kurzer Zeit ebbt das Interesse an den meisten spektakulären Fällen schnell wieder ab und alle gehen zur Tagesordnung über. Nichts ändert sich – bis zum nächsten großen Skandal. Immer wieder sind fast alle entsetzt und viel zu selten werden wirksame Maßnahmen ergriffen, um den nächsten großen Schaden von vornherein zu verhindern. Große Skandale sind allerdings nur die Spitze des Eisbergs. Letztlich sind Managerfehler ein alltägliches Phänomen, dass viele Arbeitnehmer aus ihrem Berufsalltag kennen, nur muss nicht gleich immer ein prominenter Manager seinen Hut nehmen. Allzu viele Fehler lassen sich zudem in der Bilanz großer Konzerne leicht verstecken. Das vorliegende Buch beschäftigt sich mit der Frage, wie Managementfehler bis hin zum Scheitern von Managern zustande kommen und was unternommen werden kann, um dergleichen zu verhindern. Die Basis der Analyse bilden Forschungsbefunde aus verschiedenen Feldern der Psychologie, insbesondere der Wirtschaftspsychologie. Sie beziehen sich auf ein breites Spektrum möglicher Ursachen: Persönlichkeitsmerkmale der Manager, mangelnde Intelligenz, klassische Denk- und Entscheidungsfehler, geringes

VI Vorwort

Commitment, schlechtes Führungsverhalten, ungünstige Arbeitsbedingungen, Schwächen in der Zielvereinbarung, mangelhafte Kontrolle, fehlgeleitete Belohnungssysteme, allzu willfährige Mitarbeiter, gruppendynamische Prozesse und vieles mehr. Es wird sich zeigen, dass zahlreiche Fehler zu einem großen Teil hausgemacht sind. Der Schlüssel zur Lösung der Probleme liegt in einer professionellen Personalarbeit. Auch in Spitzenpositionen muss beispielsweise allein aufgrund der Eignung der Kandidaten und nicht aufgrund des äußeren Scheins oder der Zugehörigkeit zu Netzwerken über eine Stellenbesetzung entschieden werden. Defizite der Betroffenen dürfen nicht unter den Teppich geraten, sondern müssen Gegenstand gezielter Personalentwicklung sein. Ist eine Weiterentwicklung nicht möglich, sollten die Manager besser frühzeitig von ihren Aufgaben entbunden werden, bevor sie größeren Schaden anrichten können. Darüber hinaus muss mit Mitteln der Organisationsentwicklung ein Arbeitssetting geschaffen werden, das Risikofaktoren reduziert. Um all dies ermöglichen zu können, müssen die Vertreter des Personalwesens innerhalb des Unternehmens einflussreicher werden und ihr Handeln konsequent an Forschungsergebnissen ausrichten. Beides ist in deutschen Unternehmen eher die Ausnahme als die Regel. Das Manuskript zu diesem Buch wurde durch mehrere Studierende der Wirtschaftspsychologie von zahllosen Tippfehlern befreit. Hierfür danke ich noch einmal ganz herzlich Daria Bielefeld, Philipp Graffe, Isabel Hempel, Marie Ohlms und Vera Pierug.

Literatur 55 Bognanni, M. (2016). Middelhoff: Abstieg eines Star-Managers. Frankfurt: Campus. 55 Bundeskriminalamt. (2018). Statistik zur Wirtschaftskriminalität in Deutschland.

7 https://www.­bka.­de/DE/AktuelleInformationen/StatistikenLagebilder/PolizeilicheKriminalstatistik/PKS2017/Standardtabellen/standardtabellenFaelle.­html?nn=96600.  

Zugegriffen am 25.07.2018. 55 Cleff, T., Luppold, L., Naderer, G., & Volkert, J. (2009). Wirtschaftskriminalität: Eine Analyse der Motivstrukturen. Ostercappeln: PricewaterhouseCoopers. 55 Grässlin, J. (2005). Das Daimler-Desaster: Vom Vorzeigekonzern zum Sanierungsfall? München: Droemer. 55 McDonald, L. G., & Robinson, P. (2010). Dead Bank Walking: Wie Lehman Brothers zusammenbrach. Hamburg: Hoffmann und Campe. Uwe Peter Kanning

Münster Februar 2019

VII

Inhaltsverzeichnis 1

Das Phänomen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1

1.1 1.2 1.3

Betroffene Personen, Gruppen und Institutionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   6  Indikatoren für dysfunktionales Arbeitsverhalten von Managern . . . . . . . . . . . . . . . .   9 Ursachen im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  15 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  17

2

Prominente Beispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  21

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

Der Fall Thomas Middelhoff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  22 Flughafen Berlin Brandenburg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  30 Dieselskandal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  42 Der Bischof von Limburg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  53 DaimlerChrysler-Fusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  59 Lehman Brothers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  70 Baulöwe Jürgen Schneider . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  82 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  92

3

Stabile Eigenschaften der Manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  95

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8

Allgemeine Persönlichkeitsmerkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  96 Spezifische Persönlichkeitsmerkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Subklinische Persönlichkeitsmerkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Intelligenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Soziale Kompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Emotionale Intelligenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Werte und Arbeitsmotive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

4

Variable Merkmale der Manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Fachkompetenz und Managementskills . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Denk- und Entscheidungsfehler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Führungsstil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Mikropolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Commitment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

5 Arbeitsbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

Belastung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 Zielvorgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 Leistungsbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 Belohnungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 Kontrollorgane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

VIII Inhaltsverzeichnis

6

Soziale Einflussprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8

Lernen am Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 Soziale Vergleichsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 Individuelle Überzeugungs- und Einflussstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 Einfluss durch Autorität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 Soziale Normen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 Einfluss von Majoritäten und Minoritäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290 Gruppenpolarisierung und Gruppendenken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302

7

Fehler in der Personalarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305

7.1 7.2 7.3 7.4

Personalauswahl und Platzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328 Organisationsentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342

8

Schlussfolgerungen und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347

8.1 8.2 8.3

 Dysfunktionales Management – ein integratives Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 Checklisten zur Identifizierung von Risikofaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366 Dysfunktionales Management – Maßnahmen zur Eindämmung . . . . . . . . . . . . . . . . . 366 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385

Serviceteil Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391

1

Das Phänomen 1.1

 etroffene Personen, Gruppen und B Institutionen – 6

1.2

I ndikatoren für dysfunktionales Arbeitsverhalten von Managern – 9

1.3

Ursachen im Überblick – 15 Literatur – 17

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 U. P. Kanning, Managementfehler und Managerscheitern, https://doi.org/10.1007/978-3-662-59386-8_1

1

2

1

Kapitel 1 · Das Phänomen

Managementfehler sind kein seltenes Phänomen.

Managementfehler haben sehr unterschiedliche Konsequenzen.

Fehler bei der Bewältigung beruflicher Aufgaben bis hin zum kompletten Scheitern eines Mitarbeiters sind kein allzu seltenes Phänomen. Subjektiv werden wohl die meisten Arbeitnehmer immer wieder  – insbesondere bei Kollegen und weniger bei sich selbst – suboptimales Arbeitsverhalten feststellen und sich wünschen, dass der eine oder andere niemals eingestellt worden wäre. Fast 18 % derjenigen, die ihren Arbeitgeber verlassen, machen dies, weil ihnen gekündigt wurde (Kündigungen.net 2018). Unklar ist, wie viele von sich aus gehen, weil sie erkannt haben, dass ihr Arbeitsplatz sie überfordert. Unklar ist auch, wie viele Menschen so wenig zu ihren beruflichen Aufgaben passen, dass ein Stellen- oder Arbeitgeberwechsel eigentlich geboten wäre, jedoch nicht vollzogen wird, weil die Betroffenen unkündbar sind oder es zur Kultur des Hauses gehört, entsprechende Probleme unter den Teppich zu kehren. Die Konsequenzen von Fehlern im beruflichen Kontext sind ex­trem unterschiedlich. Sie reichen von einem einfachen Versehen, das leicht korrigiert werden kann und niemand bemerkt, bis hin zum Verlust von Menschenleben und weltweiten Auswirkungen, wenn wir beispielsweise an die Fehlentscheidungen der Verantwortlichen im Atomreaktor von Tschernobyl denken. Öffentliche Aufmerksamkeit erregen berufliche Fehler vor allem dann, wenn sie für viele Menschen folgenreich sind, in der Verantwortung von Spitzenmanagern stehen oder sich in renommierten Organisationen zutragen, die bislang über weitreichende Fehler erhaben schienen. In 7 Kap. 2 werden einige besonders exponierte Fälle, die in den vergangenen Jahren in den Medien breit diskutiert wurden, dargestellt. Immer geht es um Verluste in Millionen – bisweilen sogar in Milliardenhöhe, wie etwa bei der gescheiterten Fusion von Daimler/Chrysler oder dem Konkurs von Lehman Brothers. Betroffen sind mitunter Tausende von Arbeitsplätzen (Bankenkrise) oder Millionen von Kunden, die geschädigt wurden (Dieselskandal). Die Entscheidungsträger bewegen sich an der Grenze der Legalität – man denke hier an den Bischof von Limburg – oder haben diese Grenze bereits deutlich überschritten, wie im Fall des Baulöwen Jürgen Schneider. Manchmal bleiben die Verantwortlichen vor der Öffentlichkeit weitgehend verborgen, während sie in anderen Fällen schillernde Persönlichkeiten darstellen, denen bis zu ihrem Scheitern oft sogar Bewunderung zuteilwurde (z. B. Jürgen Schrempp oder Thomas Middelhoff). In einigen Fällen überwiegt in der Öffentlichkeit das reine Entsetzen (Dieselskandal, Bankenkrise), in anderen Fällen ernten die Entscheidungsträger eher Hohn und Spott (Flughafenbau in Berlin).  

3 Das Phänomen

Im Zentrum derart spektakulärer Fälle stehen naturgemäß Manager der obersten Führungsebenen. Dies bedeutet nicht, dass Fehlverhalten auf unteren Ebenen deutlich seltener auftreten würde. Die möglichen Auswirkungen der Fehler steigen jedoch mit zunehmender Hierarchieebene stark an, betreffen mehr Menschen und umfassen größere Summen Geldes, sodass sie kaum unbemerkt bleiben können bzw. sich weniger leicht vertuschen lassen. Hinzu kommt, dass viele Menschen wohl erwarten, dass vor allem Spitzenmanager aufgrund ihrer erfolgreichen Karriere, jahrzehntelanger Erfahrung und nicht zuletzt auch aufgrund ihrer üppigen Gehälter besonders qualifiziert und leistungsstark sein sollten. Umso größer ist die Aufregung, wenn offenkundig wird, dass dies eine allzu naive Sicht auf die Dinge darstellt. Fehler auf der Topebene stellen jedoch nur die Spitze des Eisbergs dar. Hogan et al. (2010) listen in einem Literaturüberblick nicht weniger als 12 Publikationen auf, in denen die Rate von Managerfehlern über alle Managementebenen hinweg geschätzt wird. Sie reichen von 33 % bis hin zu abenteuerlichen 67 %. Im Mittel ergibt sich ein Wert von 47 %. Nun sind derartige Schätzungen natürlich überaus schwierig und dürften über verschiedene Unternehmen und Individuen hinweg extrem schwanken, die Zahlen geben jedoch eine grobe Orientierung dahingehend, dass Managerfehler kein exotisches Phänomen darstellen, sondern zur alltäglichen Berufspraxis gehören. Verdeutlichen wir uns das Ausmaß der Konsequenzen einmal an einem empirisch gut belegten Beispiel, das den meisten Menschen wahrscheinlich gar nicht in den Sinn kommt, wenn sie an berufliche Fehler denken. Die Personalauswahl gehört zu den wichtigsten Investitionsentscheidungen einer jeden Organisation (vgl. 7 Kap.  7). Es geht um die Frage, welche Bewerber für eine bestimmte Stelle oder eine Klasse von Arbeitsaufgaben hinreichend geeignet sind, um in der Zukunft gute Leistung zu bringen. Mehr noch, es geht auch darum abzuschätzen, ob Bewerber A vielleicht 10 oder 20 % mehr Leistung bringt als Bewerber B, auch wenn beide grundlegend geeignet wären. In Deutschland werden jährlich etwa 3,4 Millionen Stellen neu besetzt (Brenzel et  al. 2016). Bei einem durchschnittlichen Bruttojahresverdienst von mehr als 45.000 Euro (Statistisches Bundesamt 2018) ergibt sich damit eine jährliche Investitionssumme von weit mehr als 150 Milliarden Euro, die Arbeitgeber im ersten Jahr der Anstellung für die neu eingestellten Mitarbeiter ausgeben. Die rechtlich verbindlichen und freiwilligen Sozialabgaben der Arbeitgeber sind in dieser Berechnung nicht einmal berücksichtigt. Bedenken wir zudem, dass die allermeisten Mitarbeiter viele Jahre für das Unternehmen tätig sind, Lohnsteigerungen erfahren und Lohnzusatzkosten anfallen, so kommen wir schnell in die Größenord 

1

Kapitel 1 · Das Phänomen

1

Eskalation vom Managerfehler bis hin zum Managerscheitern.

nung einer Summe, die sich im Bereich der Billionen bewegt. Angesichts dieser Bedeutung sollten Unternehmen in Sachen Personalauswahl eigentlich professionell aufgestellt sein. Die Realität sieht leider völlig anders aus. Bei nahezu allen Stellenbesetzungen kommen Einstellungsinterviews zum Einsatz (Schuler et al. 2007). Die Forschung zeigt seit Jahrzehnten, dass hochstrukturierte Interviews die berufliche Leistung um ein Vielfaches besser prognostizieren können als Interviews, bei denen die Bewerber weitgehend aus dem Bauch heraus bewertet werden (unstrukturierte Interviews). Dennoch werden hochstrukturierte Interviews von weniger als 10 % der Unternehmen in Deutschland eingesetzt (Kanning 2016). Durch die schlechte Qualität der Auswahlverfahren steigt zum einen die Wahrscheinlichkeit, dass es zu vollständigen Fehlbesetzungen kommt. Zum anderen ist man nicht in der Lage, gezielt diejenigen Personen im Bewerberpool zu identifizieren, die mehr Leistung erbringen als die Person, denen letztlich die Stelle gegeben wird. Fehlinvestitionen in Milliardenhöhe sind so vorprogrammiert, obwohl sie sich recht einfach vermeiden ließen. Hierfür tragen die Entscheidungsträger in den Unternehmen die Verantwortung. Ihr individuelles Glück besteht darin, dass ihre Fehlentscheidungen nur selten aufgedeckt werden, weil nichts systematisch evaluiert wird und massive Fehlentscheidungen, die für jedermann offen zu Tage treten – also etwa eine Kündigung in der Probezeit – ein vergleichsweise seltenes Ereignis darstellen. Das vorliegende Buch nimmt Managerfehler bis hin zum kompletten Scheitern von Managern in den Fokus (. Abb.  1.1). Die meisten Ausführungen dürften allerdings auch für Mitarbeiter gültig sein, die keine Managementfunktionen wahrnehmen.  

Managerscheitern

Missmanagement

Fehlverhalten von Managern

Managerfehler

Wahrscheinlichkeit für...

4

viele/alle Arbeitsfelder

einzelne Arbeitsfelder

Situationen

..      Abb. 1.1  Grundlegende Begriffe dysfunktionalen Managements

5 Das Phänomen

Der Begriff des Managerfehlers bezieht sich dabei auf einzelne Fehlentscheidungen. Sicherlich trifft jeder Manager – so wie auch jeder Mensch – hin und wieder falsche Entscheidungen. Manche hätte man bei sorgfältiger Analyse im Vorhinein vermeiden können, andere können sich erst im Nachhinein als Fehler erweisen. Bei manchen fehlt es den Entscheidungsträgern an fachlichen Kompetenzen, bei anderen liegt die Ursache eher in der Persönlichkeit. Der einzelne Managerfehler kann dabei mehr oder weniger große Auswirkungen haben. Im Extremfall kann schon ein einzelner Fehler ins Verderben führen, obwohl der Manager ansonsten meist richtig entschieden hat. Das Fehlverhalten von Managern abstrahiert über einzelne Fehlentscheidungen, indem es auf komplexere Handlungen Bezug nimmt. Wer also beispielsweise grundlegende Schwächen im Führungsverhalten aufweist, trifft nicht nur einzelne Fehlentscheidungen, sondern produziert mit einer gewissen Systematik immer wieder ähnliche Fehler, ohne hieraus zu lernen. Die Fehler müssen dabei nicht in allen Arbeitsfeldern auftreten. So könnte es beispielsweise sein, dass die Person ihre Mitarbeiter katastrophal führt, gleichzeitig aber in Verhandlungen mit Zulieferern oder bei Investitionsentscheidungen brillante Arbeit abliefert. Ziehen sich jedoch die Fehler wie ein roter Faden durch viele oder gar alle wichtigen Arbeitsfelder, so kann von Missmanagement gesprochen werden. Fehler bzw. Fehlverhalten sind dann keine „Teilleistungsstörung“ oder treten nur immer mal wieder auf, sie stellen den Regelfall dar. Die Konsequenzen von Managerfehlern und Fehlverhalten von Managern bis hin zum Missmanagement können sehr unterschiedlich sein (siehe 7 Abschn. 1.1). Sie reichen von reduzierter Arbeitszufriedenheit der unterstellten Mitarbeiter bis hin zum Konkurs eines Unternehmens. Je geringfügiger und isolierter die Konsequenzen sind, desto leichter lassen sie sich verbergen, anderen in die Schuhe schieben oder den besonderen Umständen zuschreiben. Die offenkundigste und weitreichendste Konsequenz des Missmanagements stellt das Managerscheitern dar. Es zeigt sich darin, dass die betroffene Person entlassen wird, eine Degradierung erfährt oder von sich aus kündigen muss. Je häufiger Managerfehler bzw. Fehlverhalten von Managern auftreten und je wichtiger die betroffenen Entscheidungen bzw. Arbeitsfehler für das Unternehmen sind, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit für ein offenkundiges Scheitern des Managers. Aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung wird im Folgenden immer von dysfunktionalem Management(-Verhalten) gesprochen, wenn nicht näher zwischen den verschiedenen Begriffen differenziert werden soll. Der Begriff des Managers wird in der einschlägigen Forschung sehr unscharf verwendet. Die Gemeinsamkeit besteht darin, dass es sich immer um Positionen handelt, die aufgrund ihrer Bedeu 

1

6

Kapitel 1 · Das Phänomen

tung für das Unternehmen aus der Masse der Arbeitsplätze he­ rausgehoben sind. Dies bedeutet jedoch nicht, dass man der Geschäftsführung angehören muss oder gar einen Vorstand leitet. In den allermeisten Fällen werden Manager dabei Führungsaufgaben wahrnehmen. Denkbar sind jedoch auch Manager, die als herausgehobene Fachexperten einen wichtigen Arbeitsbereich verantworten, ohne dass ihnen eigene Mitarbeiter unterstellt sind.

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1.1  Betroffene Personen, Gruppen und

Institutionen

Viele sind von den Folgen betroffen. Manager.

Mitarbeiter.

Kollegen.

Unsere wenigen Beispiele zeigen bereits, wie viele unterschiedliche Menschen von dysfunktionalem Management betroffen sein können. Da ist zunächst die Person des Managers selbst. Gehen wir einmal davon aus, dass die meisten früher oder später selbst merken, dass sie den Anforderungen ihres Arbeitsplatzes nicht genügen, so dürfte dies zum einen ihrem Selbstwert Schaden zufügen, zum anderen werden viele sich genötigt sehen, die eigenen Fehler zu verheimlichen. Je nach Art und Größe der Fehler mag dies zu einer zentralen Lebensaufgabe werden. Nicht selten werden die Fehler für Kollegen und Mitarbeiter offensichtlich, was zu einem Ansehensverlust führt, der zusätzlich am eigenen Selbstwert nagt. Eskaliert das Missmanagement hinreichend, steht eine Degradierung oder eine Kündigung an. Versucht der Manager halbwegs sein Gesicht zu wahren, so tritt er selbst die Flucht nach vorn an und kündigt. Zu den unmittelbar Betroffenen zählen auch die eigenen Mitarbeiter. Sie leiden ggf. unter fachlich- und/oder sozial inkompetenten Führungskräften. Da sie nicht in entscheidender Position sind, müssen sie mitunter Aufträge ausführen, hinter denen sie nicht stehen und die bestehenden Probleme nur noch weiter verschärfen. Defizite in den Führungskompetenzen der Vorgesetzten tragen zu Unzufriedenheit und Konflikten bis hin zum Mobbing bei (s. u.). Damit einher geht eine unnötige Erhöhung des Stressniveaus mit ggf. negativen Folgen für die eigene Gesundheit (Hogan et  al. 2010). Im Zweifelsfall sehen sich einzelne Mitarbeiter schließlich genötigt, ihren Arbeitsplatz aufzugeben, wenn nicht damit zu rechnen ist, dass die Führungskraft in absehbarer Zeit ausgetauscht wird. Ganz ähnlich sieht es bei Kollegen aus. Sie sind darauf angewiesen, dass die Kooperation auf ihrer Ebene des Managements funktioniert. Ausfälle in einem benachbarten Bereich können sich schnell auch negativ auf ihren eigenen Verantwortungsbereich auswirken. Nicht selten sind überforderte Manager Personen, die

7 1.1 · Betroffene Personen, Gruppen und Institutionen

große Defizite im Sozialverhalten und in grundlegenden Persönlichkeitsmerkmalen aufweisen (Überblick: Kanning 2014), wodurch die Zusammenarbeit zusätzlich belastet wird. Die Ebene der Vorgesetzten ist betroffen, weil die Bewertung ihrer eigenen Leistung indirekt von der Leistung der ihnen unterstellten Manager abhängt. Manager, die viele Fehler produzieren, für unnötige Unruhe in der Belegschaft sorgen und letztlich schlechte wirtschaftliche Kennzahlen erzielen, bereiten ihren ­Vorgesetzten nicht nur Mehrarbeit, sie lassen sie auch in einem schlechten Bild dastehen und senken ggf. deren Boni. Im Extremfall sind die Fehler einer mittleren Managementebene so gravierend, dass am Ende nicht nur die unmittelbar Verantwortlichen, sondern auch deren Vorgesetzte das Unternehmen verlassen müssen. Nicht selten dürften überdies Kunden und Geschäftspartner zu den Leidtragenden zählen. Vereinbarungen werden nicht eingehalten, gelieferte Produkte entsprechen nicht den Versprechungen, Gespräche gestalten sich aufgrund persönlicher Defizite grundsätzlich schwierig, der Aufbau von vertrauensvollen Beziehungen gelingt nicht und vieles mehr. Dabei ist es nicht nur der betroffene Manager selbst, der direkt entsprechende Effekte erzeugt. Auch indirekt kann er durch personelle Fehlentscheidungen in der eigenen Arbeitseinheit und durch Defizite im Führungsverhalten dafür sorgen, dass die Mitarbeiter entsprechende Probleme produzieren. Die wirtschaftlichen Folgen für Kunden und Geschäftspartner können dabei durchaus erheblich sein. Hier bietet sich der Dieselskandal als Beispiel an. Die betriebswirtschaftlichen Folgen von Missmanagement wurden am Beispiel fehlerhafter Personalauswahl bereits skizziert. Hogan et  al. (2010) schätzen für das Jahr 2009 die Kosten, die durch Missmanagement auf der Ebene des Seniormanagements entstanden sind, pro Fall auf durchschnittlich 750.000–1,5 Millionen US-Dollar. Der Betrag dürfte in zehn Jahren beträchtlich angestiegen sein. Auf der Ebene des Topmanagements wurde der Wert bereits vor 20 Jahren auf durchschnittlich 2,7 Millionen  US-Dollar geschätzt (Smart 1999, zitiert nach Hogan et  al. 2010). In besonders spektakulären Fällen liegen die Summen ex­ trem höher (vgl. 7 Kap. 2). So sank beispielsweise in der Amtszeit von Thomas Middelhoff der Börsenwert von Karstadt um fast 90 % (Bognanni 2016), was sicherlich nicht ihm allein anzulasten ist, aber eben auch ihm. Nach der Fusion von Daimler und Chrysler sank der Börsenwert des neuen Unternehmens bis zum Abgang von Jürgen Schrempp um etwa zwei Drittel, während der Dax im selben Zeitraum um 162 % zulegte (Grässlin 2005). Dies entspricht einem Verlust im zweistelligen Milliardenbereich (Hillenbrand 2005). Der Untergang des Bankhauses Lehman Brothers brachte es sogar auf geschätzte 660 Milliarden US-Dollar (McDonald und Robinson 2010). Im Vergleich hierzu nehmen sich die  

Vorgesetzte.

Kunden und Geschäftspartner.

Betriebswirtschaftliche Folgen.

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8

Kapitel 1 · Das Phänomen

1 Volkswirtschaftliche Folgen.

1,2 Milliarden  D-Mark Schaden, die der Bauinvestor Jürgen Schneider der Deutschen Bank seinerzeit beschert hat, fast schon wie „Peanuts“ aus. Der hohe betriebswirtschaftliche Schaden ist nicht selten auch mit einem hohen volkswirtschaftlichen Schaden verbunden. So haben sich beispielsweise die Baukosten für den geplanten Flughafen in Berlin mehr als verzehnfacht – Kosten, die letztlich aus Steuermitteln beglichen werden. Die Folgen von Missmanagement in der Wirtschaft sind weitaus höher und bisweilen sogar von globaler Wirkung. Symbolisch hierfür stehen der Niedergang der Investmentbank Lehman Brothers und die damit einhergehende Bankenkrise. Auch wenn massives Missmanagement nicht immer den Untergang eines Unternehmens bedeutet, ist es doch meist mit großen Einbußen für den Staat verbunden. So konnte beispielsweise die Deutsche Bank mehrere Hundert Millionen D-Mark der Schneider-­Pleite über Steuerabschreibungen an den Staat weiterreichen (Frey 1996). Gehen aufgrund von Missmanagement Arbeitsplätze verloren, so ist dies ebenfalls ein Kostenpunkt für den Staat. Im Vergleich hierzu sind die Kosten, die im Gesundheitswesen beispielsweise durch Mobbing entstehen, ein vergleichsweise kleiner Betrag, der aber ebenfalls auf die Rechnung geschrieben werden muss. Gleiches gilt beispielsweise für Umweltschäden, die aus dem Dieselskandal erwachsen sind. Alles in allem betrachtet sind die Folgen von Missmanagement mitunter sehr viel komplexer und weitreichender als es auf den ersten Blick hin scheint (vgl. . Abb. 1.2). Letztlich wird man das vollständige Netzwerk mit allen Verästelungen und Rückkopplungen kaum entwirren können. Für die Zwecke unserer Analyse wollen wir es mit der Feststellung belassen, dass die Aus 

Volkswirtschaft Unternehmen Vorgesetzte Kollegen

Manager

Partner & Kunden

Mitarbeiter

..      Abb. 1.2  Wirkungen dysfunktionalen Managerverhaltens

9 1.2 · Indikatoren für dysfunktionales Arbeitsverhalten von Managern

einandersetzung mit den Ursachen des Missmanagements eine überaus wichtige Aufgabe darstellt, von der nicht nur die Verursacher selbst, sondern auch viele andere Personengruppen und Institutionen profitieren könnten. 1.2  Indikatoren für dysfunktionales

Arbeitsverhalten von Managern

Als Nächstes stellt sich die Frage, an welchen Indikatoren sich dysfunktionales Managerverhalten dingfest machen lässt. Die Bandbreite ist hier äußerst groß. Der offensichtlichste Indikator für Missmanagement liegt vor, wenn Manager ihre Position wieder verlassen, obwohl sie nur wenige Monate oder vielleicht zwei Jahre im Amt waren und alle Beteiligten eigentlich von einer deutlich längeren Beschäftigung ausgegangen sind. In der Psychologie wird dieses Phänomen als Derailment bezeichnet (Lombardo und McCauley 1988, zitiert nach Gentry et al. 2006). Der Begriff Derailment steht im Englischen ursprünglich für einen Zug, der aus dem Gleis springt, also für einen dramatischen Verkehrsunfall. Die Betroffenen werden im Falle eines Derailments zunächst mit großen Erwartungen in ihre neue Funktion gebracht, um dann schon bald darauf diese Erwartungen zu enttäuschen. Im Ergebnis kündigen sie selbst, werden von ihrem Arbeitgeber entlassen oder degradiert. In diesem Fall ist auch der Begriff des Managementscheiterns zu verwenden (s.  o.), weil offenkundig die entsprechende Person mit den für sie vorgesehenen Arbeitsaufgaben so stark überfordert war, dass nur noch eine Entfernung aus der Position sinnvoll erschien. Darüber hinaus wird der Begriff des Derailments verwendet, wenn Nachwuchsmanager die Erwartungen nicht erfüllen, die ursprünglich in sie gesetzt wurden, wenn ihre Karriere also beispielsweise deutlich weniger steil verläuft als prognostiziert (Lombardo und Eichinger 2006). Da dies viele Gründe haben kann, die letztlich nichts mit der Leistung der Betroffenen zu tun haben müssen (unfaire Leistungsbeurteilung durch Vorgesetzte, besonders starke Konkurrenz etc.), werden diese Fälle in der weiteren Betrachtung ausgeklammert. Zudem wäre es sicherlich zu kurz gegriffen, die Gründe für das Scheitern allein bei der Person zu suchen, die das Derailment am eigenen Leib erfährt. In aller Regel tragen auch die Vorgesetzten eine Mitverantwortung, weil sie letztlich die falsche Personalauswahlentscheidung gefällt haben (Kanning 2014). Die Forschung zum Derailment fokussiert jedoch in starkem Maße die Eigenschaften der gescheiterten Manager. Wir werden darauf in 7 Kap. 3 noch ausführlich eingehen. Ein weiterer starker Indikator für schlechtes Managerverhalten liegt in der rechtlichen Bewertung von Entscheidungen oder gelebten Managementpraktiken. Wenn die Gesetze eines Landes

Derailment.

 

Wirtschaftskriminalität.

1

10

Kapitel 1 · Das Phänomen

1

Kontraproduktives Verhalten.

nicht eingehalten werden, so kann dies als Fehlverhalten der verantwortlichen Personen gewertet werden, selbst dann, wenn ihr Unternehmen daraus kurzfristig keine Nachteile, sondern vielleicht sogar Vorteile gezogen hat. Der Dieselskandal ist dafür ein mahnendes Beispiel. Die kurzfristigen wirtschaftlichen Vorteile wurden im harten Strafen im Ausland  – insbesondere in den USA – wahrscheinlich überkompensiert. Hinzu kommt ein kaum zu beziffernder Imageverlust bei den Kunden. Kriminelles Verhalten und damit einhergehende Verurteilungen sind ein guter Indikator für das Fehlverhalten von Managern, und zwar unabhängig von der Frage, ob es dabei um Untreue des Einzelnen gegenüber seinem Arbeitgeber ging oder um klassische Wirtschaftskriminalität. Bezogen auf die Menge der Unternehmen in Deutschland ist Wirtschaftskriminalität eher ein seltenes Ereignis, wenngleich die absolute Zahl der Fälle durchaus bemerkenswert ist. Im Jahr 2017 verzeichnet die Kriminalitätsstatistik mehr als 74.000 Fälle (Bundeskriminalamt 2018). Nicht minder beeindruckend ist die Höhe der Schadenssumme. Sie beläuft sich im selben Zeitraum auf mehr als 3,7 Billionen Euro. Blickle et al. (2006) berichten davon, dass 42,5 % der Großunternehmen in Europa bereits Opfer von Wirtschaftskriminalität geworden sind. In einer europaweiten Befragung von mehr als 5000 Unternehmen liegt der Wert sogar bei 49 % (Cleff et al. 2009). In fast 25 % der erfassten Fälle handelt es sich bei den Tätern um Vertreter des Topmanagements (Cleff et al. 2009). Dabei stellen Unterschlagung und Betrug mit 33  % der Fälle die häufigste Straftat in Deutschland dar, gefolgt von Produktpiraterie/Industriespionage (18  %) und Korruption (10  %; Cleff et al. 2009). Neben dem unmittelbaren materiellen Schaden, der dem Arbeitgeber durch derartige Aktivitäten zugeführt wird, ist mit vielfältigen negativen Begleiterscheinungen zu rechnen. Hierzu zählt vor allem der Vertrauensverlust bei Geschäftspartnern, der Imageverlust bei Kunden und auch der Ansehensverlust von anderen Managern im eigenen Unternehmen, selbst wenn sie nicht strafrechtlich zu Verantwortung gezogen werden. Dabei korreliert die Kriminalität gegenüber Organisationen durchaus mit der Kriminalität gegenüber einzelnen Menschen (Zusammenhang = 38 %; Berry et al. 2007). Wirtschaftskriminelle, die in ihrem eigenen Unternehmen äußerlich gut angepasst agieren und vordergründig erfolgreich arbeiten, sind im Gegensatz zum Kleinkriminellen auf der Straße meist nicht darauf angewiesen, individuelle Personen zu attackieren, um selbst zum Ziel zu kommen. Sie schädigen eher abstrakte Kollektive von Menschen oder bringen sich gegenüber einzelnen Konkurrenten in einen ungerechtfertigten Vorteil, was viel eleganter und lukrativer ist, als einem alten Mütterchen auf dem Friedhof die Handtasche zu rauben. Oftmals unter der Schwelle des kriminellen Verhaltens bewegt sich das kontraproduktive Verhalten. Kontraproduktives Verhalten schädigt direkt oder mittelbar den Arbeitgeber (Marcus 2000;

11 1.2 · Indikatoren für dysfunktionales Arbeitsverhalten von Managern

Marcus et  al. 2016). Eine indirekte Schädigung liegt vor, wenn Manager (oder Mitarbeiter im Allgemeinen) mit ihrer Gesundheit spielen, also z.  B.  Tabletten oder Alkoholmissbrauch betreiben und dadurch letztlich auch ihren Arbeitgeber schädigen, weil sie während der Arbeitszeit nicht voll einsatzbereit sind oder vermehrt Fehler produzieren. Ganz ähnlich verhält es sich mit Menschen, die bereit sind, sehr hohe Risiken einzugehen, was im beruflichen Kontext leicht zu Unfällen, Fehlinvestitionen o. Ä. führen kann. Die Selbstschädigung intendiert nicht die Schädigung des Arbeitgebers, sie begünstigt jedoch einen solchen Prozess. Bei der Fremdschädigung tritt das Problem des kontraproduktiven Verhaltens offener zu Tage. Die Betroffenen begehen Mitarbeiterdiebstahl, sabotieren die Zielerreichung des Unternehmens, weil sie absichtlich dem Arbeitgeber schaden wollen oder sie arbeiten einfach nur nach dem Prinzip „Dienst nach Vorschrift“. Ebenso gut können sie sich am Mobbing gegenüber Kollegen oder unterstellten Mitarbeitern beteiligen und dadurch deren Arbeitsleistung schwächen. In dem Maße, in dem Manager selbst kontraproduktives Verhalten zeigen oder es bei ihren eigenen Mitarbeitern dulden (Carpenter et al. 2017), tragen sie zum Missmanagement und bisweilen auch zu ihrem eigenen Scheitern bei. Ein weiterer Indikator liegt in der fachlichen Qualität der getroffenen Entscheidungen. Sicherlich sind viele Managemententscheidungen nicht immer leicht als eindeutig richtig oder falsch zu bewerten. Es gibt aber auch solche, bei denen sich die Qualität der Entscheidungen sehr wohl objektivieren lässt. Als Maßstab können wissenschaftliche Erkenntnisse, eine unvollständige Analyse des Problemraums oder evaluierte Erfahrungswerte herangezogen werden. Wer sich beispielsweise bei der Besetzung einer wichtigen Position im Unternehmen allein auf sein Bauchgefühl verlässt und keine wissenschaftlich fundierte Personaldiagnostik zum Einsatz bringt, handelt objektiv fahrlässig – ein Managerfehler, der in Deutschland mehr die Regel denn eine Ausnahme darstellt (Kanning 2015). Wer eine Investitionsentscheidung in beträchtlicher Höhe fällt, ohne wichtige Kennwerte zu erfassen und gegeneinander abzuwägen, handelt falsch. Wurden in der Vergangenheit bestimmte Entscheidungen evaluiert und hat sich daraus ergeben, dass frühere Entscheidungen falsch waren, so liegt ein weiterer Fehler vor, wenn diese Erkenntnisse für zukünftige Entscheidungen nicht genutzt werden. Lernresistenz ist ein objektiver Fehler. Dies gilt auch, wenn die Verantwortlichen Evaluationen verhindern oder sie so manipulieren, dass Fehler erst gar nicht zu Tage treten können. Aus Sicht des Arbeitgebers können zahlreiche wirtschaftliche Kennzahlen als Indikator für dysfunktionales Management herangezogen werden. Hierzu zählen vor allem der Umsatz oder der Gewinn des Bereiches, den die betroffene Person zu verantworten

Fehlentscheidungen.

Betriebswirtschaftliche Indikatoren.

1

12

Kapitel 1 · Das Phänomen

1

Absentismus der Mitarbeiter.

Fluktuation in der Belegschaft.

hatte. Zur richtigen Interpretation der Zahlen sind jedoch Vergleichswerte und darüber hinaus längsschnittliche Betrachtungen notwendig. So können Einbrüche in der Bilanz kurzfristig auch konjunkturell bedingt sein und daher nicht in der Verantwortung der Manager liegen. Ein Vergleich mit anderen Unternehmen oder Abteilungen gibt hier mehr Klarheit. Die Betrachtung über mehrere Jahre hinweg ermöglicht eine Einschätzung, inwieweit die Verantwortlichen die möglicherweise kurzfristig aufgetretenen konjunkturellen Schwierigkeiten in den Griff bekommen. Letzteres liegt dann schon sehr viel eher in der Verantwortung der Manager. Die längsschnittliche Betrachtung hilft zudem, kurzfristige Luftblasen als solche zu erkennen. Eine hervorragende Bilanz, die kurz vor den Verhandlungen zur Vertragsverlängerung vorgelegt wird, mag kurzfristig blenden, die tatsächliche Leistung ergibt sich über die Stabilität bzw. die Entwicklung der wirtschaftlichen Kennzahlen über die Zeit hinweg. Ganz ähnlich verhält es sich, wenn wirtschaftliche Kennzahlen mit Zielwerten verglichen werden, die im Zuge einer professionellen Zielvereinbarung getroffen wurden. Aus wirtschaftspsychologischer Sicht können zahlreiche weitere Kennzahlen beigesteuert werden. Eine davon ist der Absentismus. Die Absentismusrate bezieht sich auf die Frage, wie viele Arbeitsstunden die Mitarbeiter tatsächlich am Arbeitsplatz sind. Menschen sind nicht anwesend an ihrem Arbeitsplatz, weil sie krank sind, „blaumachen“, morgens zu spät kommen, abends zu früh nach Hause gehen, die Pausenzeiten überziehen, sich während der Arbeitszeit mit privaten Dingen beschäftigen u. v. m. Im Zusammenhang mit Missmanagement wird man in der Regel nicht den Absentismus des Managers, sondern den der unterstellten Mitarbeiter in den Blick nehmen. Ihr Absentismus ist z. T. abhängig vom Führungsverhalten der direkten Vorgesetzten sowie von der Gestaltung der Arbeitsbedingungen, auf die das Management Einfluss nehmen kann. Da Absentismus letztlich den Arbeitgeber schädigt, ist er auch ein indirekter Indikator für Schwächen im Management. Ganz ähnlich verhält es sich mit der Fluktuation. Häufige Personalwechsel in der Belegschaft, die dadurch zustande kommen, dass Mitarbeiter aufgrund mangelnder Eignung entlassen werden müssen oder von allein aus eigenen Gründen kündigen, sind u. a. Anzeichen für ein suboptimales Management. Entweder werden die Stellen aufgrund von Fehlentscheidungen nicht professionell besetzt oder das Arbeitsklima ist so unangenehm, dass die Mitarbeiter allzu gern in ein anderes Unternehmen wechseln. Auch wenn sich das Arbeitsklima selbstverständlich nicht vollständig durch das Management steuern lässt, so bleibt doch genügend Spielraum, um die Prozesse positiv beeinflussen zu können. Dies gilt umso mehr, wenn die verantwortlichen Führungskräfte schon mehrere Jahre Verantwortung für ihren Bereich tragen.

13 1.2 · Indikatoren für dysfunktionales Arbeitsverhalten von Managern

Eng verbunden mit Absentismus und Fluktuation ist die Arbeitszufriedenheit der unterstellten Mitarbeiter. Sie ist wie die Kundenzufriedenheit ein Gradmesser dafür, wie gut eine Abteilung oder ein ganzes Unternehmen aus der Sicht der Betroffenen funktioniert. Mangelnde Arbeitszufriedenheit geht mit Leistungseinbußen der Mitarbeiter einher (Judge et al. 2001). Zudem steigt die Wahrscheinlichkeit für Absentismus und Fluktuation (Fried et al. 2008; Tett und Meyer 1993). Mangelnde Kundenzufriedenheit wirkt sich mittelfristig auf das Image sowie den Umsatz aus. Es ist die Aufgabe von Führungskräften bzw. Managern, beide Formen der Zufriedenheit im Blick zu behalten. Eng verbunden mit der Arbeitsunzufriedenheit ist das Mobbing am Arbeitsplatz. Zumindest für die Opfer von Mobbingmaßnahmen ist es ein Zustand extremer Arbeitsunzufriedenheit. Die Betroffenen werden von Kollegen und/oder Vorgesetzten sozial ausgegrenzt, es werden Gerüchte über sie verbreitet, Vorgesetzte nehmen absichtlich zu schlechte Leistungsbeurteilungen vor, sie werden an der korrekten Ausübung ihrer Arbeit gehindert u. v. m. (Meschkutat et al. 2002; Neuberger 1999). In 42 % der Fälle sind die Täter ausschließlich Kollegen, in 38 % der Fälle die Vorgesetzten (Meschkutat et al. 2002). Besondere schwer wird die Situation, wenn Kollegen und Vorgesetzte hier gemeinsame Sache machen (13 % der Fälle). Mobbing von unten nach oben, also von unterstellten Mitarbeitern gegenüber den eigenen Vorgesetzten, ist mit etwa 2 % der Fälle hingegen ein vergleichsweise seltenes Phänomen. Schätzungen gehen davon aus, dass in Deutschland etwa 2,7 % der Arbeitnehmer von Mobbing betroffen sind (Meschkutat et al. 2002). Das wäre mehr als eine Million Menschen. Mobbing schädigt in erster Linie die Mobbingopfer. Sie entwickeln psychische oder somatische Krankheiten, lassen sich versetzen oder beenden sogar das Arbeitsverhältnis. Mittelbar sind aber auch viele weitere Kollegen betroffen, wenn sich in einer A ­ rbeitseinheit eine Art Mobbingkultur breitmacht oder die Kollegen Angst bekommen, das nächste Opfer zu werden. Die Verantwortung für die Verhinderung von Mobbing liegt letztlich bei der Führungskraft, auch dann, wenn sie selbst nicht zu den Tätern gehört. Mobbing ist daher eindeutig Ausdruck von dysfunktionalem Management. Eine weitere Variable, die in einem Zusammenhang zur Arbeitszufriedenheit steht, ist das Commitment der Mitarbeiter (vgl. 7 Kap. 4). Aber auch das Commitment der Manager selbst kann ein Indikator für eine ungünstige Stellenbesetzung sein. Das Commitment bezieht sich auf die Verbundenheit einer Person mit ihrem Arbeitgeber. Meyer und Allen (1991) unterscheiden in diesem Zusammenhang drei Facetten des Commitments. Das affektive Commitment beschreibt die emotionale Verbundenheit mit dem Arbeitgeber. Mitarbeiter, die hier hohe Werte haben, stehen zu ihrem Arbeitgeber, bringen mehr Leistungen (Jaramilloa et al. 2005; Ng 2015) und neigen weder zum Absentismus noch zur  

Zufriedenheit von Mitarbeitern und Kunden.

Mobbing.

Commitment.

1

14

Kapitel 1 · Das Phänomen

1

Organizational Citizenship Behavior.

Kündigung (Meyer et al. 2002). Von einem normativen Commitment ist die Rede, wenn die Mitarbeiter sich nur aufgrund von Konventionen und Pflichterfüllung mit ihrem Arbeitgeber verbunden fühlen. Das kalkulatorische Commitment stellt schließlich die „schwächste“ Form der Verbundenheit dar. In diesem Fall basiert die Verbundenheit allein auf der Tatsache, dass ein Verlassen des Unternehmens mit großen Kosten verbunden wäre. Ändert sich der Arbeitsmarkt bzw. der Marktwert des Mitarbeiters, so nutzt er die nächstbeste Gelegenheit, sich einen vorteilhafteren Arbeitgeber zu suchen. Durch gutes Führungsverhalten bzw. gute Arbeitsbedingungen können Vorgesetzte das Commitment ihrer Mitarbeiter positiv beeinflussen (Jackson et  al. 2013; Kooij et al. 2010; Meyer et al. 2002). Im Umkehrschluss gilt, dass ein geringes affektives Commitment u. a. auf Schwächen des Managements hindeutet. Zu guter Letzt kann auch das Organizational Citizenship Behavior (OCB) als Indikator für dysfunktionales Management dienen (Zettler und Solga 2013). OCB bezeichnet ein Arbeitsverhalten, dass über die eigentlichen Anforderungen, die ein Arbeitgeber an seine Mitarbeiter stellt, hinausreicht. Menschen, die ein starkes Organizational Citizenship Behavior zeigen, engagieren sich über die Erledigung ihrer genuinen Arbeitsaufgaben, indem sie beispielsweise Kollegen helfen, freundlich miteinander umgehen, sich für das Große und Ganze einsetzen. Sie arbeiten auch dann gut, wenn die Arbeitsbedingungen nicht immer optimal sind. Sie halten sich an lokale Normen und Werte (Organ 1988). Eine Metaanalyse von Podsakoff et  al. (2009) zeigt, dass OCB nicht nur mit einer stärkeren Erfüllung der eigenen Arbeitsaufgaben (22 %), sondern mit einer höheren Arbeitsleistung ganzer Arbeitseinheiten (29 %) einhergeht. Insofern müssen Arbeitgeber ein hohes Interesse daran haben, dass Manager und Mitarbeiter hohe OCB-Werte aufweisen. Auch dies ist ein Bereich, den Führungskräfte durch ihr Verhalten und ihre Entscheidungen ein Stück weit beeinflussen können. Zudem steht Organizational Citzenship Behavior in einer negativen Beziehung zum kontraproduktiven Verhalten (10,2 %; Dalal 2005) und zum Commitment der Mitarbeiter (13,7 %; Cetin et al. 2015). In dem Maße, in dem die OCB-Werte in einer Arbeitseinheit gegen null tendieren, haben die verantwortlichen Manager ihre Aufgaben gut erfüllt. Alles in allem lassen sich somit zahlreiche Indikatoren für dysfunktionales Management finden. Nicht alle sind in gleicher Weise folgenschwer und sie stehen auch nicht in alleiniger Verantwortung der Manager. Die Variablen nehmen z. T. wechselseitig Einfluss aufeinander und werden auch durch Mitarbeiter, Kunden oder organisationale Strukturen, wirtschaftliche Rahmenbedingungen u. Ä. beeinflusst. Gleichwohl steht die Person des Managers im Zentrum des Geschehens. . Abb. 1.3 stellt deren Einfluss 

15 1.3 · Ursachen im Überblick

Organ. Citizensh. Behav.

Arbeitszufriedenheit wirtsch. Kennzahlen

Commitment Derailment

Kriminalität

Fluktuation

Manager

kontraproduktives Verhalten

fachliche Fehler

Absentismus

Mobbing

Kundenzufriedenheit

..      Abb. 1.3  Indikatoren für dysfunktionales Management

bereiche dar. Je näher die Indikatoren des Missmanagements zur Person des Managers angeordnet sind, desto größer sollte ihr Einfluss, und damit auch ihre Verantwortung für schlechte Ergebnisse sein. 1.3  Ursachen im Überblick

Im Zentrum des vorliegenden Buches steht die Frage, wie dysfunktionales Verhalten von Managern zustande kommt und welche Schlussfolgerungen sich für die Praxis ziehen lassen, damit in Zukunft die Wahrscheinlichkeit für Managerfehler, Missmanagement und Mangerscheitern reduziert werden kann. Die Ursachen sind vielfältig und reichen von den Eigenschaften der Betroffenen über Merkmale des Arbeitsumfeldes bis zu Schwächen in der Personalarbeit (. Abb. 1.4). Es ist naheliegend, die Ursachen zunächst einmal in der Persönlichkeit der betroffenen Manager zu suchen und in der Tat beschäftigt sich ein Großteil der Forschung zum Derailment mit Persönlichkeitsmerkmalen bzw. stabilen Eigenschaften (Kanning 2014). Die Studien zeigen durchaus nennenswerte Zusammenhänge (vgl. 7 Kap. 3), vollständig erklären können sie das Phänomen jedoch bei weitem nicht.

Dysfunktionales Management hat viele Ursachen.

 

 

Stabile Eigenschaften der Manager.

1

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Kapitel 1 · Das Phänomen

1

Merkmale des Managers stabil

Manager -fehler

variabel

Fehlverhalten von Managern

Arbeitsbedingungen

Missmanagement

soziale Umwelt

Managerscheitern

Personalarbeit

Merkmale der Umwelt

..      Abb. 1.4  Ursachen für dysfunktionales Management im Überblick

Veränderbare Merkmale der Manager.

Einen breiteren Blick erhalten wir, wenn zusätzlich zu den stabilen Eigenschaften der Betroffenen auch deren Verhalten bzw. Verhaltensstrategien berücksichtigt werden. Im Gegensatz zu zeitlich sehr stabilen Eigenschaften, wie Persönlichkeit und Intelligenz, handelt es sich hierbei um deutlich variablere Merkmale der handelnden Personen. Sie werden durch Lernerfahrungen aufgebaut und können auch wieder verändert werden. Dies gilt beispielsweise für Fachkompetenzen, das Führungsverhalten oder die Integration in soziale Netzwerke (vgl. 7 Kap. 4). Denken wir an Interventionen gegen Missmanagement, so wäre die Strategie im Falle der stabilen Eigenschaften von selektiver Natur: Im Zuge der Personalauswahl geht es darum, Personen mit risikobehafteten Eigenschaften als solche zu identifizieren und von verantwortungsvollen Positionen fernzuhalten. In Bezug auf variable Merkmale ließe sich hingegen auch über Trainingsmaßnahmen nachdenken, um diejenigen, die ein risikobehaftetes Verhalten zeigen, zu einem besseren Handeln zu bewegen. Menschliches Verhalten wird allerdings nicht nur von innen heraus gesteuert. Die eigenen Arbeitsbedingungen fördern oder unterdrücken bestimmte Verhaltensweisen (vgl. 7 Kap. 5). Sie ermöglichen es den Managern beispielsweise, sich besonders gründlich mit einer Materie vertraut zu machen, ehe eine Entscheidung gefällt wird oder sie fordern Ad-hoc-Entscheidungen geradezu voraus. Normen und Werte des Arbeitgebers schränken den Handlungsspielraum ebenso ein, wie Entscheidungsstrukturen innerhalb der eigenen Organisation. Belohnungssysteme steuern das Verhalten, indem sie materielle Anreize geben oder Aufstieg versprechen, wenn sich die Manager in bestimmter Weise verhal 

Ungünstige Arbeitsbedingungen.

 

17 Literatur

ten. Mitunter wird gerade hierdurch dysfunktionales Handeln in unbeabsichtigter Weise gefördert. Ein nicht zu unterschätzender Einfluss dürfte zudem in der sozialen Umwelt der Manager liegen (7 Kap. 6). Die Sozialpsychologie zeigt in unzähligen Studien, wie und vor allem auch wie leicht Menschen aufeinander Einfluss nehmen und zwar selbst dann, wenn sie dies gar nicht beabsichtigen. Die soziale Umwelt kann dadurch Missmanagement fördern oder verhindern. Man denke in diesem Zusammenhang beispielsweise an die Mitarbeiter oder Kollegen eines Managers, der offenkundig immer wieder falsche Entscheidungen fällt. Eigentlich könnten sie dem drohenden Versagen frühzeitig entgegenwirken. Die spannende Frage ist, warum dies oft nicht geschieht. Ebenso gut mag so mancher Manager zu Fehlentscheidungen verleitet werden, weil er lieber mit den Wölfen heult als sich mutig der Kultur des Missmanagements seiner eigenen Kollegen und Vorgesetzten in den Weg zu stellen. Auch hier gilt es, die sozialpsychologischen Wurzeln des Übels zu erkennen, um ihnen entgegenwirken zu können. Zu guter Letzt ist das Versagen von Managern in vielen Unternehmen auch ein hausgemachtes Problem. Manager fallen nicht einfach vom Himmel, sie werden für ihre Aufgaben ausgewählt. Mangerscheitern ist kein P ­ hänomen, das den Arbeitgeber wie ein Blitzschlag trifft, sondern kündigt sich über lange Zeit hinweg an. Es gehört zu den Aufgaben des Personalwesens, Prozesse der Personalauswahl, der Personalplatzierung sowie der Personalentwicklung so zu gestalten, dass Missmanagement mit möglichst geringer Wahrscheinlichkeit auftritt. In dem Maße, indem nichts geschieht, ist Missmanagement also auch das Ergebnis einer schlechten Personalarbeit (7 Kap. 7). Die hier aufgelisteten Punkte werden in den nachfolgenden Kapiteln vor dem Hintergrund der einschlägigen Forschung tiefergehend analysiert. Am Ende steht der Versuch, die Erkenntnisse in einem Modell zu integrieren und hieraus Handlungsanleitungen für die Praxis abzuleiten (7 Kap.  8). Zuvor jedoch sollen in 7 Kap. 2 einige markante Beispiele für das Scheitern von Managern und die damit einhergehenden Formeln gegeben werden.  

 

 

 

Literatur Berry, C. M., Ones, D. S., & Sackett, P. R. (2007). Interpersonal deviance, organizational deviance, and their common correlates: A review and meta-­ analysis. Journal of Applied Psychology, 92, 410–424. Blickle, G., Schlegel, A., Fassbender, P., & Klein, U. (2006). Some personality correlates of business white-collar crime. Applied Psychology: An International Review, 55, 220–233. Bognanni, M. (2016). Middelhoff: Abstieg eines Star-Managers. Frankfurt: ­Campus.

Sozialpsychologische Einflüsse.

Schwächen in der Personalarbeit.

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18

1

Kapitel 1 · Das Phänomen

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Prominente Beispiele 2.1

Der Fall Thomas Middelhoff – 22

2.2

Flughafen Berlin Brandenburg – 30

2.3

Dieselskandal – 42

2.4

Der Bischof von Limburg – 53

2.5

DaimlerChrysler-Fusion – 59

2.6

Lehman Brothers – 70

2.7

Baulöwe Jürgen Schneider – 82 Literatur – 92

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 U. P. Kanning, Managementfehler und Managerscheitern, https://doi.org/10.1007/978-3-662-59386-8_2

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Kapitel 2 · Prominente Beispiele

Im Folgenden werden einige besonders spektakuläre Fälle für Missmanagement und Managerscheitern skizziert. Dabei steht noch nicht eine tiefergehende Analyse der Ursachen im Vordergrund, sondern die Darstellung der wichtigsten Ereignisse. Die Beispiele werden in den nachfolgenden Kapiteln immer wieder zur Illustration psychologischer Phänomene herangezogen, die den Tatbestand erklären. Bei der Darstellung der Ereignisse ist zu bedenken, dass sie sicherlich nicht 1:1 die Realität widerspiegelt. En Detail werden wohl nicht einmal die Akteure selbst alle Facetten ihres Scheiterns objektiv rekonstruieren können. Zum einen hindert sie daran ein allzu menschliches Streben, den eigenen Selbstwert zu schützen und dabei die Ereignisse so zu interpretieren, dass man selbst am besten abschneidet (Kanning 2002). Zum anderen sind die Prozesse mitunter so komplex, dass es schwerfällt, sie aus der beschränkten Perspektive einer einzelnen Person zu verstehen. Die Schilderung der Fälle basiert auf verschiedenen journalistischen Quellen sowie einschlägigen Monografien.

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2.1  Der Fall Thomas Middelhoff Aufstieg und Fall des Thomas Middelhoff.

Dr. Thomas Middelhoff dürfte für viele Menschen nahezu als Inbegriff des gescheiterten Managers gelten. Schnell ist er hoch aufgestiegen in Toppositionen der deutschen Wirtschaft, um noch schneller wieder tief zu fallen – und dies mehrfach. Schillernd ist seine Karriere sicherlich nicht nur aufgrund der Fakten, sondern auch wegen seines Auftretens. Bis an die Schwelle der Haftanstalt strahlte er Jugendlichkeit, Dynamik, Charme und Zuversicht aus. Wäre sein Leben ein Hollywoodspielfilm gewesen, man hätte die Hauptrolle kaum besser besetzen können. Fast wünschte man diesem durchaus sympathischen Hasardeur, dass er allen Widernissen zum Trotz letztlich obsiegt und vielleicht wäre er als Schauspieler oder TV-­Entertainer – beides Rollen, die man ihm ohne weiteres zutrauen würde – letztlich glücklicher geworden. Zumindest aber hätte er weniger Menschen geschadet. Thomas Middelhoff wird am 11. Mai 1953 in Düsseldorf in die Familie eines mittelständischen Textilunternehmers und einer Ärztin hineingeboren. Der Grundstein für eine gutbürgerliche Existenz ist somit gelegt. Dass Thomas Middelhoff später einmal als Spitzenmanager kreuz und quer über den Globus jetten würde, kann damals noch niemand ahnen, zumal er im Bildungswesen zunächst nicht erfolgreich ist. Obwohl er standesgemäß ein Gymnasium besucht, geht er vorzeitig von der Schule ab. Dennoch schafft er letztlich die mittlere Reife, wenn auch nicht mit den bes-

23 2.1 · Der Fall Thomas Middelhoff

ten Noten (Bognanni 2016). Bald darauf folgt der Wechsel auf ein Berufskolleg in Ratingen, dass er 1972 erfolgreich abschließt, um anschließend an einer Fachhochschule BWL zu studieren. Dies wiederum ist – damals wie heute – die Eintrittskarte in ein Universitätsstudium für Menschen ohne allgemeine Hochschulreife. Middelhoff schreibt sich für die Fächer BWL und Publizistik an der Westfälischen Wilhelms-Universität in Münster ein, konzen­ triert sich nach wenigen Semestern aber voll und ganz auf die Betriebswirtschaftslehre. Nachdem er hier das Diplom erworben hat, bekommt er die Gelegenheit, bei einer der renommiertesten Koryphäen der Universität zu promovieren. Als geradezu symbolhaft erweist sich die Wahl seines Interessengebietes – es geht um Marketing. Jahrzehntelang wird die gekonnte Vermarktung (der eigenen Person) zu seinen besonderen Stärken gehören (s. u.). Parallel zum Promotionsvorhaben gründet er 1980 gemeinsam mit seinem Vater ein Unternehmen, das sich dem Import und Handel von Textilien widmet, wobei Middelhoff junior als Prokurist für die internationalen Beziehungen zuständig ist (Bognanni 2016). Und erneut nimmt seine Biografie schon in jungen Jahren einen Verlauf, der prototypisch für alles steht, was danach folgen wird. Die Promotion in Münster scheitert und auch das Unternehmen verschwindet nach wenigen Jahren bereits 1985 wieder vom Markt. Doch Thomas Middelhoff gibt nicht auf. Nachdem der Doktorvater in Münster sein Vorhaben als nicht hinreichend erachtet, wechselt er kurzerhand an die Universität des Saarlandes, wo es besser gelingen wird. Im Jahre 1987  – er ist inzwischen 32 und damit keineswegs mehr ein junger Überflieger – steigt er in die Firma ein, die ihn später bundesweit bekannt werden lässt: Bertelsmann in Gütersloh. Middelhoff bewirbt sich als Vorstandsassistent und wird  – warum auch immer – zum Vorstellungstermin gleich beim Vorstandsvorsitzenden Frank Wössner eingeladen. Nach wenigen Minuten endet das Gespräch halbwegs positiv. Zwar reicht es nicht zum Vorstandsassistenten, er vermittelt aber offenbar einen guten Eindruck und kann beim Tochterunternehmen Mohndruck als Assistent der Geschäftsführung einsteigen (Bognanni 2016). Schon bald darauf teilt er seinem Chef, dem Geschäftsführer von Mohndruck, mit, dass eine Computerfirma ihn abwerben will. Obwohl der Vorgesetzte durchaus bereit ist, ihn ziehen zu lassen, darf Middelhoff erneut bei Wössner vorstellig werden und steigt nach dem Gespräch weiter auf: Er bekommt den Auftrag, das Tochterunternehmen Elser Druck in Berlin zu sanieren. Folgen wir der Darstellung von Bognanni (2016), so hat Thomas Middelhoff bis zu diesem Zeitpunkt wenig vorzuweisen, was seine Eignung als Manager untermauern könnte. Er überzeugt durch glänzendes Aussehen, Jugendlichkeit, Selbstsicherheit, Dynamik und gewinnt damit das Vertrauen und die Sympathie des mächtigen Vorstandsvorsitzenden. Den Mitarbeitern von Elser Druck begeg-

Karriere bei Bertelsmann.

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Kapitel 2 · Prominente Beispiele

net er freundlich, verschafft sich durch extrem hohen Arbeitseinsatz Respekt, fordert aber auch beständig Leistung ein. Sein Arbeitseinsatz ist so vollkommen, dass er sogar die Geburt seines Sohnes verpasst, weil er zeitgleich einen Besprechungstermin beim Vorstandsvorsitzenden hat. Wössner erfährt von diesem Ereignis noch in der Besprechung mit Middelhoff durch eine Sekretärin. Dies dürfte seine Wirkung nicht verfehlt haben. So viel Einsatz wird schon bald belohnt. 1989 steigt Middelhoff in die Geschäftsführung von Mohndruck auf. Hierzu wird die Geschäftsführung in zwei Bereiche geteilt. Den einen Bereich (Druck von Katalogen & Werbemitteln) behält sein ehemaliger Chef. Den zweiten Bereich (Buchdruck) übernimmt Middelhoff. Obwohl es wirtschaftlich um den Buchdruck weitaus schlechter bestellt ist, zieht Middelhoff nur ein Jahr später an seinem ehemaligen Chef vorbei. Wössner ernennt ihn im Jahr 1990 zum Vorsitzenden der Geschäftsführung bei Mohndruck – ein Unternehmen mit 4000 Mitarbeitern und einem Umsatz von 1,2 Milliarden D-Mark (Bognanni 2016). In den darauffolgenden Jahren versucht Middelhoff, das schlecht laufende Buchgeschäft zu sanieren, ist damit aber nicht erfolgreich. Dabei bedient er sich einer Strategie, die seine gesamte berufliche Arbeit der folgenden Jahre prägt: Statt Prozesse innerhalb des Unternehmens zu optimieren, Entscheidungen besser abzusichern, Stellenbesetzungen kritisch zu hinterfragen, gezielt in die Personalentwicklung zu investieren, neue Absatzmärkte zu erschließen, neue Produkte zu entwickeln, die Effizienz der Produktion zu steigern, das Marketing zu verbessern etc., konzentriert er sich auf den Kauf und Verkauf von Unternehmen bzw. Unternehmensanteilen. So kauft Middelhoff u.  a. einen ostdeutschen Verlag, von dem er sich deutliche Gewinne verspricht, da der ehemalige DDR-Verlag vor dem Mauerfall in großem Stil das russische Bildungssystem mit Schulbüchern beliefert hat. Der deutsche Steuerzahler unterstützt den Kauf mit 80 Millionen D-Mark. Am Ende rutscht das Unternehmen dennoch in die roten Zahlen, u.  a., weil übersehen wurde, dass der russische Staat die Schulbücher zu DDR-Zeiten gar nicht bezahlt hat, sondern sie als Reparationszahlungen in die Sowjetunion geschickt wurden. Nach der Wende bleibt die Nachfrage aus, vielleicht auch, weil die russischen „Geschäftspartner“ gar kein Geld haben, um ihre Schulbücher teuer im Westen einzukaufen. Insgesamt gerät Mohndruck Anfang der 90er-Jahre immer weiter in die schlechten Zahlen. Der Umsatz sinkt und mehrere Hundert Beschäftigte verlieren ihren Arbeitsplatz. Im Geschäftsjahr 1994/1995 macht das Unternehmen erstmals einen Verlust von 26 Millionen D-Mark. Dennoch steigt Middelhoff weiter auf. 1994 schafft Wössner im Bertelsmann-Vorstand ein neues Ressort für die strategische Entwicklung des Unternehmens und besetzt es mit Middelhoff. Als Strategievorstand sieht Middelhoff die Zukunft von Bertelsmann weniger im Buchgeschäft als viel-

25 2.1 · Der Fall Thomas Middelhoff

mehr in der New Economy – Mitte der 90er-Jahre keine verkehrte Sichtweise. Zusammen mit zwei jungen Mitarbeitern führt er Gespräche mit Microsoft und AOL, um sich hier einzukaufen. Bei AOL gelingt es schließlich, eine Beteiligung von 5 % zu realisieren. In einem Joint Venture, an dem beide Firmen je 50 % der Anteile halten, wollen sie auf dem europäischen Markt Onlinedienste für Personal Computer entwickeln. Durch das Wachstum von AOL – nicht in Europa – vervielfacht sich der Wert des 5 %-Anteils, den Bertelsmann hält. Ein Gewinn, den auch ein Börsenmakler hätte erzielen können. Aus einer Investition von etwa 3,6 Millionen D-Mark werden fast 7 Milliarden US-Dollar, als die Bertelsmann-Anteile Anfang der 2000er-Jahre abgestoßen werden (Bognanni 2016). Im gleichen Stil kauft Bertelsmann weitere Beteiligungen an verschiedenen Unternehmen (u.  a. RTL und das Multimediaunternehmen Pixelpark) und kooperiert eng mit Lycos-Technologies, um in das Geschäft mit Internetsuchmaschinen einzusteigen. Bertelsmann soll dabei exklusiv die Inhalte und Lycos die Suchmaschine zur Verfügung stellen (Bognanni 2016). So viel Schaffenskraft und beste Beziehungen in die Unternehmensspitze sorgten dafür, dass Thomas Middelhoff 1997 zum Nachfolger des Vorstandsvorsitzenden ernannt wird. Noch ein Jahr muss er warten, bis er den Platz seines Mentors übernehmen darf. In dieser Zeit geht er nach New  York in die Zentrale des Tochterunternehmens BMG (Bertelsmann Music Publishing) und tätigt hier den nächsten Großeinkauf: Für 1,6 Milliarden D-Mark übernimmt Bertelsmann Random House, einen der weltweit größten Verlage. Am 1. November 1998 hat Thomas Middelhoff es geschafft. In einem Festakt mit viel Prominenz  – u.  a. Bundeskanzler Schröder und Vizekanzler Fischer  – wird Middelhoff als Vorstandsvorsitzender von Bertelsmann inthronisiert. Sein Vorgänger und Mentor soll fortan als Vorsitzender des Aufsichtsrates seinen Protegé kontrollieren. Der erste große Coup als Vorstandsvorsitzender wird sich jedoch schon bald als fragwürdig erweisen. Um Geld für weitere Firmenkäufe lockerzumachen, geht Bertelsmann mit Pixelpark an die Börse und tatsächlich ist die Nachfrage zunächst riesig. Der Kurs der Aktie steigt von anfänglichen 15 Euro schnell auf über 300 Euro. Es ist die Zeit, in der sich in der New Economy gewaltige Kursgewinne erzielen lassen, ohne dass die Unternehmen auch nur annähernd einen realen Gegenwert repräsentieren. Wenige Monate später beginnt der Stern von Pixelpark jedoch schnell wieder zu sinken. Der Börsengang von Lycos ist von vornherein weniger erfolgreich. Innerhalb eines Tages fällt der Wert der neuen Aktien unter den Ausgangswert. Durch derartige Aktionen und vor allen durch den Verkauf der AOL-Anteile nimmt Bertelsmann zwar große Summen ein, jenseits der Geschäfte als „Investmentbanker“ ist Bertelsmann jedoch nicht erfolgreich (Bognanni 2016). Im Internetgeschäft von Bertelsmann türmen sich Verluste

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Kapitel 2 · Prominente Beispiele

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Einstieg als Sanierer bei Karstadt.

von fast 900 Millionen  Euro auf. Verluste im Buchclubgeschäft kommen hinzu und BMG steht kurz vor dem Verkauf. Ein von Middelhoff initiierter Erwerb von Napster  – einer jungen Internetfirma, die mit dem Tausch von mp3-Dateien ihr Geld macht – wird durch den Finanzvorstand verhindert. Im Nachhinein erweist sich dies als kluge Entscheidung, ist der Handel mit entsprechenden Dateien doch aus urheberrechtlicher Sicht mehr als bedenklich. Der interne Widerstand gegen Middelhoff wächst. Middelhoff will in Zeiten der Krise Bertelsmann schließlich selbst an die Börse bringen, um so frisches Geld für weitere Firmenankäufe in die Kassen zu spülen. Für den Kauf von RTL-­ Anteilen darf der damalige RTL-Eigner Bertelsmann-Aktien erwerben  – ein Bruch mit der jahrzehntelangen Tradition im Familienunternehmen. Später wird Bertelsmann allein für den Rückkauf dieser Anteile 4,5 Milliarden Euro zahlen müssen. Als Middelhoff immer weitergehende Ideen entwickelt, Firmenankäufer über Bertelsmann-Aktien zu finanzieren, entzieht ihm der Firmeninhaber das Vertrauen. Im Juli 2002 endet die Ära Middelhoff bei Bertelsmann. Die Zeit, in der Middelhoff bei Bertelsmann die Geschäfte steuerte, wird später von einem Historiker, der die Firmenchronik erstellt, als „Phase der Desorientierung“ bezeichnet werden (Bognanni 2016). Ab 2003 folgt ein Intermezzo in einer Brache, zu der die wirtschaftlichen Aktivitäten von Thomas Middelhoff wohl schon immer sehr viel besser passten als zum traditionellen Management. Er steigt bei der britischen Firma Investcorp ein und beschäftigt sich nun hauptamtlich mit dem Kaufen und Verkaufen von Firmenanteilen (Bognanni 2016). Er gehört damit zu einer Brache, die zunehmend in die Kritik gerät, weil die Verantwortlichen letztlich nur das schnelle Geld suchen. Das substanzielle Überleben von Unternehmen oder gar die Arbeitsplätze der Beschäftigten stehen hier nicht im Vordergrund des Interesses. Im Gegenteil, es geht darum, durch Liquidation oder Aufspaltung von Unternehmen einen maximalen Gewinn beim Wiederverkauf von Immobilien oder Firmenresten zu erzielen. Middelhoff zählt damit zu den Geschäftsleuten, die der Bundesarbeitsminister Müntefering seinerzeit als „Heuschrecken“ bezeichnet. Doch ein neues Angebot als Spitzenmanager in einem deutschen Traditionsunternehmen sollte nicht lange auf sich warten lassen. Bei der eigenen Vermögensverwaltung verlässt sich Middelhoff u. a. auf die Dienste von Josef Esch, den er über das private Bankhaus Sal. Oppenheim kennengelernt hat. Esch ist wiederum gleichzeitig Vermögensberater von Madeleine Schickedanz, Erbin der Milliarden des Versandhauses Quelle und Großaktionärin des angeschlagenen Kaufhauskonzerns KarstadtQuelle. Schickedanz sucht damals einen neuen Aufsichtsratsvorsitzenden, und Thomas Middelhoff gelingt es offenbar, durch sein Auftreten zu überzeugen (Bognanni 2016). 2004 übernimmt er das Amt parallel zu sei-

27 2.1 · Der Fall Thomas Middelhoff

ner Tätigkeit bei Investcorp. Middelhoff wäre aber nicht Middelhoff, wenn er sich auf das Aufsichtsführen beschränken würde. Er will selbst aktiv die Geschicke des Unternehmens lenken und wechselt daher 2005 auf den Vorstandsvorsitz des Unternehmens. Zu jener Zeit will er eineinhalb Tage pro Woche für Investcorp und den Rest der Woche für KarstadtQuelle arbeiten. Sein Sanierungskonzept besteht erneut darin, Firmenanteile zu verkaufen und sich in andere Firmen einzukaufen. Das Verkaufen bezieht sich vor allem auf die wertvollen Immobilien von KarstadtQuelle in besten Innenstadtlagen. Vier Immobilien verkauft er dabei an eine Immobiliengesellschaft (Oppenheim-Esch-Fonds), an der er selbst privat beteiligt ist – ein Interessenkonflikt, der ihm später noch zu schaffen machen wird. Der Großteil der Immobilien wird für 4,5 Milliarden  Euro an die Highstreet-Gesellschaft verkauft, die wiederum zu 49 % Karstadt gehört. Auch das klingt für Laien eher nach Luftbuchungen als nach solider Managementarbeit. Diese Konstellation kann nicht verhindern, dass nunmehr anfallende Mietzahlungen zunehmend zu einer Belastung für das Unternehmen werden. Pro Jahr summieren sie sich auf mehr als 320 Millionen  Euro, Tendenz steigend. Darunter fallen mehr als 40 Millionen Euro Mietzahlungen an den Oppenheim-Esch-Fonds, an dem auch Middelhoff beteiligt ist. Neben dem breit angelegten Verkauf von Immobilien werden ganze Kaufhausketten, wie SinnLeffers oder Runners Point, abgestoßen. Gleichzeitig investiert Middelhoff in neue Geschäftsfelder. Hierzu zählt die Aufstockung des Aktienanteils am Touristikunternehmen Thomas Cook, sodass KarstadtQuelle nun die Mehrheit an Thomas Cook hält. In der Bilanz von KarstadtQuelle macht sich dies schnell bemerkbar, weil man sich nun den Umsatz von Thomas Cook auf die eigenen Fahnen schreiben kann, ohne auch nur ein einziges Karstadt-­ Kaufhaus saniert zu haben (Bognanni 2016). Zudem kann Madeleine Schickedanz immer wieder dazu bewegt werden, ihren Aktienanteil an KarstadtQuelle zu erhöhen. Einer Absprache mit Esch und Middelhoff zufolge ist es das Ziel, dass sie irgendwann eine so große Aktienmehrheit hält, dass sie das Unternehmen von der Börse nehmen kann und die verbliebenen Filetstücke auf eigene Kasse zu veräußern sind. Thomas Middelhoff soll hierfür im Erfolgsfall einen Bonus von 100 Millionen Euro erhalten (Bognanni 2016). All dies wird jedoch nie realisiert, da KarstadtQuelle viel früher in Konkurs geht. Zwischenzeitlich erholt sich der Aktienkurs durchaus, über die gesamte Amtszeit von Middelhoff geht es jedoch bergab. Lag der Aktienkurz im Mai 2005 noch bei etwa 10 Euro, so fällt er bis zur Entlassung Middelhoffs im Februar 2009 auf 1,3 Euro. Wenige Monate später wird das Insolvenzverfahren eröffnet (Wikipedia 2018a). Am Ende muss sogar noch der Anteil von Thomas Cook zu einem schlechten Aktienkurs verkauft werden, um vorübergehend Liquidität herzustellen. Die Umbenennung des Unternehmens in ACANDOR im Jahr 2007

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Kapitel 2 · Prominente Beispiele

2 Interessenkonflikt. Geheime Absprachen.

Private Schulden. Vorwürfe gegen Middelhoff.

erscheint als ein verzweifelter Versuch, über das Marketing den Wert des Unternehmens zu steigern. Ausgetauscht wird nur das Label, ohne das zu vermarktende Produkt zu verbessern. Vielleicht mag dies bei Schokoriegeln oder Waschmitteln funktionieren, bei KarstadtQuelle hätte es offenbar substanziellerer Maßnahmen bedurft. Nach seinem Abschied bei ACANDOR bekommt Middelhoff 2009 von der Privatbank Sal. Oppenheim einen Beratervertrag über 4 Millionen Euro pro Jahr, von dem er aber nur einen indirekten Nutzen hat, weil das Geld gleich zur Tilgung seiner privaten Schulden einbehalten wird. Gemeinsam mit zwei Compagnons will er zudem wieder ins Investmentgeschäft einsteigen, doch auch hieraus lässt sich kein wirtschaftlicher Nutzen ziehen. Ein mit fast 200 Millionen Euro angekauftes Unternehmen verliert in kurzer Zeit 60 % an Wert (Bognanni 2016). Hinzu kommen Schwierigkeiten mit ACONDOR.  Der Insolvenzverwalter deckt zahlreiche Unstimmigkeiten im Vorstand und speziell bezogen auf die Person Middelhoffs auf. Schließlich kommt es im Jahr 2011 zu einem Gerichtsverfahren, das sicherlich in die Geschichtsschreibung der deutschen Justiz Einzug finden wird. Die Vorwürfe gegen Middelhoff sind massiv: 44 Für Managementfehler beim Immobilienverkauf wird Schadenersatz in einer Größenordnung von 175 Millionen gefordert. 44 Zahlreiche Flugreisen im Privatjet dienten nicht ACANDOR, sondern familiären oder privatwirtschaftlichen Zwecken von Middelhoff, wurden jedoch über ACANDOR abgerechnet – Umfang: mehr als 300.000 Euro. Da war es nur noch eine Petitesse am Rande des Geschehens, dass Josef Esch, mit dem Middelhoff in vielfältiger Weise privat(-wirtschaftlich) verbunden war, und über den alle Flugreisen abgerechnet wurden, auch noch Teilinhaber des Fluganbieters war. 44 Um dem Autobahnstau von seinem Wohnsitz in Bielefeld zur Konzernzentrale in Essen zu umgehen, ließ Middelhoff sich mehrfach mit dem Hubschrauber fliegen und bürdete damit dem Sanierungskandidaten ACANDOR zusätzlichen Kosten auf – zusammen 74.000 Euro. 44 Selbst zu einer Sitzung des Hochschulrates an der Universität Münster ließ er sich per Hubschrauber einfliegen – Kosten mehr als 1300 Euro. 44 Durch den Verkauf von Immobilien an den OppenheimEsch-­Fonds, an dem Middelhoff privat beteiligt war,

29 2.1 · Der Fall Thomas Middelhoff

geriet er in einen direkten Interessenkonflikt. Privat war er Vermieter und hauptamtlich Mieter. 44 Die Kosten für eine Festschrift zum 70. Geburtstag seines früheren Mentors Wössner in Höhe von fast 180.000 Euro ließ Middelhoff über ACONDOR begleichen, ohne dass hieraus ein Nutzen für das Unternehmen entstanden wäre. 44 Obwohl ACANDOR ein Sanierungsfall war, ließ Middelhoff der britischen Universität Oxford Spendengelder von mehr als 700.000 Pfund zukommen, von denen das Unternehmen ebenfalls nichts hatte. Middelhoff saß damals als Privatmann in einem prestigeträchtigen Beratungsgremium der Universität.

Am 14. November 2014 wird Thomas Middelhoff vom Essener Landgericht zu drei Jahren Gefängnis verurteilt. Nachgewiesen wird Untreue in 27 Fällen und Steuerhinterziehung in drei Fällen. Nachdem die Revision abgelehnt wurde, tritt er im Mai 2016 seine Haftstrafe an. Im November 2017 wird er vorzeitig aus der Haft entlassen. Parallel zum großen ACANDOR-Prozess gibt es mehrere weitere Verfahren gegen Middelhoff, die oftmals in Vergleichen enden. Als Kläger treten verschiedene Weggefährten auf, die sich letztlich um ihr Geld gebracht sehen. 2015 meldet das Ehepaar Middelhoff Privatinsolvenz an. 2016 lassen sich die Eheleute nach 35 Jahren scheiden. Thomas Middelhoff ist nicht nur aufgrund seiner herausgehobenen Funktionen eine Person, die wahrgenommen wurde. Folgt man den Beschreibungen von Bognanni (2016) und zahllosen Presseberichten, so ist er auch als Mensch eine schillernde Gestalt, die andere leicht für sich einnehmen kann. Middelhoff gilt bei Kollegen und Mitarbeitern als charmanter Workaholic, der vom frühen Morgen bis in die Nacht hinein bienenfleißig arbeitet. Überliefert sind Arbeitstage von 16 bis 18 Stunden Dauer. 1996 wird er vom Time Magazin unter die zehn dynamischsten Deutschen gewählt. Freunde und Bewunderer nennen ihn „Big T“. Weil er als Vorstandsvorsitzender bei Bertelsmann, aber auch später bei KarstadtQuelle, gleichzeitig auf allzu vielen Hochzeiten gleichzeitig tanzt, wirkt er zwar bisweilen in Besprechungen fahrig und desorientiert. Dies nimmt man ihm aber nicht übel, gelingt es ihm doch immer wieder, durch Witz und Zuversicht zu überzeugen. Selbst vor Gericht geraten seine Auftritte mitunter zur brillanten Selbstinszenierung. Legendär ist seine „Flucht“ aus dem Fenster, bei der er sich, wie immer perfekt gekleidet und frisiert, über eine Regenrinne aus dem Gerichtsgebäude abseilt, um den kritischen Fragen der Pressemeute zu entgehen. Die Geschichte wird später von ihm selbst voller Stolz erzählt. Middelhoff ist ein unter-

Verurteilung.

Außenwirkung und Selbstdarstellung.

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Kapitel 2 · Prominente Beispiele

Leben über den eigenen finanziellen Verhältnissen.

haltsamer Tausendsassa unter den ansonsten wohl eher biederen Spitzenmanagern deutscher Großunternehmen. Zudem pflegt er einen Lebensstil, der schon für sich allein betrachtet Eindruck macht. In der Nähe von Bielefeld erwirbt er zu Bertelsmann-­Zeiten ein feudales Anwesen, dass mit viel Geld luxuriös saniert und erweitert wird. Als ein großindustrieller Nachbar seinen Familiensitz veräußern will, erwirbt Middelhoff auch noch gleich dessen Anwesen, um es ebenfalls mit großem Aufwand zu neuem Leben zu erwecken. Trotz des hervorragenden Einkommens lebt die Familie jedoch weit über ihre Verhältnisse – u. a. finanziert über Kredite von Sal. Oppenheim. Später wird Sal. Oppenheim fast 80 Millionen Euro gerichtlich einfordern. In Saint-Tropez erwirbt er eine Villa mit 28.000-m2-Park. Die jährlichen Kosten allein hierfür betragen 1,3 Millionen Euro. Da ihm selbst das Geld fehlt, erwirbt sein Freund Esch für mehr als 7 Millionen Euro eine Jacht, die Middelhoff ihm über die kommenden 10 Jahre nach und nach abkaufen will. Auch auf Firmenkosten muss es immer das Beste sein. Hierzu gehören vor allem unzählige Flugreisen in gemieteten Privatjets. Mit dem Versuch, bei Bertelsmann und später bei Karstadt den Kauf eines firmeneigenen Privatjets durchzudrücken, scheitert er jedoch. Für den geplanten – aber nie realisierten – Geschäftsführerposten in einem Unternehmen, das er gemeinsam mit Esch und Schickedanz betreiben will, sichert er sich vertraglich gleich zwei Dienstfahrzeuge und zwei Fahrer zu. Und selbst, als bereits die Klagewelle über ihn schwappt, gönnt er sich noch einen neuen Bentley. Er hat viele Millionen verdient  – allein bei der ACANDOR-Entlassung schlägt er noch einen Bonus von 2,3 Millionen Euro raus – am Ende aber noch sehr viel mehr ausgegeben. Sein feudaler Lebensstil offenbart sich Journalisten, wenn er sie zum Exklusivinterview zu sich nach Hause einlädt. Die Kollegen können staunen, wenn er den gesamten ACANDOR-­Vorstand nebst Gattinnen zum Vorstandswochenende in seine Villa nach Saint-Tropez inklusive Ausflug auf der eigenen Luxusjacht einlädt. Die Reisekosten übernimmt natürlich der marode Konzern. Auch nach seinem tiefen Fall sieht Middelhoff sich vor allem als Opfer seiner Umgebung (Jung und Knop 2017). Wohl niemand kann wirklich ermessen, wie tief der Sturz für ihn selbst gewesen sein muss. Im November 2017 wird er vorzeitig aus der Haft entlassen. 2.2  Flughafen Berlin Brandenburg

Alles beginnt bereits kurz vor dem Beitritt der DDR zum Staatsgebiet der Bundesrepublik Deutschland: Im Januar 1989 verkünden der damalige Vorstandsvorsitzende der Lufthansa AG und der Generaldirektor der DDR-Luftfahrgesellschaft Interflug, dass sie sich auf die Suche nach einem Ort für einen neuen Flughafen süd-

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lich von Berlin manchen wollen, um den für die Zukunft erwarteten Anstieg der Fluggastzahlen bewältigen zu können. Im Januar 1990 beschließt der Berliner Senat eine Prüfung möglicher Standorte. 1991 unterstützt der damalige Umweltminister Brandenburgs, Matthias Platzeck, öffentlich das Vorhaben (During 2013). Fast 30 Jahre später – wir schreiben inzwischen das Jahr 2018 – ist aus dem, was einst als Vision begann, schon lange ein Alptraum geworden, dessen Ende kaum absehbar erscheint. Die Eröffnung wurde mehr als zehnmal verschoben. Die Kosten haben sich mindestens verachtfacht, von ursprünglich geplanten 0,77 Milliarden auf über 6,5 Milliarden Euro (During 2013; Welt.de 2017). Jedes weitere Jahr Verzögerung schlägt mit mindestens 400 Millionen Euro zu Buche (Welt.de 2017). Aus dem eigentlich privat zu finanzierenden Bau ist ein alleiniges Projekt staatlicher Stellen geworden. Kaum ein öffentliches Bauprojekt ist mehr zum Inbegriff von Misswirtschaft geworden als der Versuch, in Berlin einen neuen Flughafen zu bauen – mitten in Europa, in einem hochindustrialisierten Land, zu Beginn des 21. Jahrhunderts. Die Planung des Vorhabens liegt in der Hand der Bundesländer Berlin und Brandenburg sowie der Bundesregierung, vertreten durch das Verkehrsministerium. Im Dezember 1991 gründen die drei Gesellschafter gemeinsam die „Berlin Brandenburg Flughafen Holding“ (BBF), die federführend das Projekt vorantreiben soll. Im Aufsichtsrat der Gesellschaft sitzen Vertreter verschiedener Behörden. Den Vorsitz führen über die Jahre hinweg fast ausnahmslos Vertreter der Politik, allen voran die regierenden Bürgermeister von Berlin, Eberhard Diepgen und Klaus Wowereit sowie der Ministerpräsident des Landes Brandenburg, Mattias Platzeck. Nur ganz in den Anfängen lag diese Aufgabe für einige Monate bei einem Vertreter der Wirtschaft, dem damaligen Ex-IBM-Manager, Hans-Olaf Henkel. Zunächst stellen sich zwei übergeordnete Fragen: Wo soll der neue Flughafen gebaut werden? Was geschieht mit den übrigen Berliner Flughäfen Tegel und Tempelhof im Westen der Stadt bzw. Schönefeld im Osten? Beide Fragen sorgen über viele Jahre hinweg für großen Ärger. Auch wenn die erste Frage zwangsläufig recht früh beantwortet werden musste, wurde für die zweite Frage bis heute noch keine endgültige Antwort gefunden Zur Lösung der Standortfrage stehen 1993 sieben Alternativen zur Verfügung: Borkheide, Jüterbog-West, Michendorf, Tietzow, Jüterbog-­Ost, Schönefeld-Süd und Sperrenberg. In den näheren Fokus rücken die letzten drei Standorte. Zunächst scheint alles recht rational zu laufen. Um den besten Standort zu finden, werden fachliche Gutachten in Auftrag gegeben, welche die Standorte miteinander vergleichen sollen. Leider existieren parallel zur fachlichen Einschätzung auch politische Wünsche und beides ist keineswegs deckungsgleich (During 2013). Das Land Berlin sowie der Bund setzen auf den Standort Schönefeld. Damit ist nicht der Ausbau des bestehenden Flughafens Schönefeld gemeint, sondern

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Beginn des Projektes im Jahr 1990. Explosion der Kosten.

Standortwahl entgegen den Empfehlungen der Experten.

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ein Neubau, der teilweise die Flächen des alten Flughafens nutzen soll. Der alte Flughafen würden nach Fertigstellung des neuen abgewickelt werden. Das Land Brandenburg bevorzugt hingegen den Standort Sperrenberg, weiter außerhalb der Metropole. Die Gutachter sprechen sich für den Standort Sperrenberg aus. Die Vorteile liegen vor allem in der geringeren Lärmbelästigung, weil die Flugschneisen weniger dicht bevölkert sind. Dies wiederum hat den Vorteil, dass weniger Menschen von der Lärmbelästigung betroffen sind, mit geringeren Protesten der Anwohner zu rechnen ist und auch geringere Kosten für Lärmschutzmaßnahmen entstehen würden. Zudem ließe sich hier ein 24-­Stunden- Flugbetrieb realisieren, der für die Wirtschaftlichkeit des Flughafens von sehr großer Bedeutung ist. Zu guter Letzt bietet der Standort Sperrenberg größere Möglichkeiten zur Expansion, wenn zehn oder zwanzig Jahre später das Fluggastaufkommen weiter steigen sollte, womit alle Beteiligten rechnen. Der Standort Jüteborg-Ost landet bei den Gutachtern auf dem zweiten Platz und Schönefeld-Süd auf dem letzten. (Wikipedia 2018a). Die Spitzenpolitiker der drei Gesellschafter entscheiden sich 1996 für den Standort Schönefeld-Süd, also für die nach Expertenmeinung schlechteste Alternative. Diese Entscheidung wird noch viele Hundert Millionen Euro Folgekosten verursachen und erheblich zur Verzögerung des gesamten Vorhabens beitragen (s. u.). Der gesamte Prozess der Entscheidungsfindung dauerte etwa sechs Jahre (During 2013). Einen Monat vor der Gründung der BBF geht die „Flughafen Berlin Schönefeld GmbH“ (FBS) übrigens noch davon aus, dass es überhaupt nicht zu einem Flughafenneubau in Berlin kommt, sondern der Flughafen Schönefeld ausgebaut werden würde. Aus diesem Grund beschließt man, im Osten des bestehenden Flughafens für 250 Millionen Euro Land zu erwerben, das später niemand mehr benötigen wird. Keine vier Wochen nach der Entscheidung, das sog. „Baufeld Ost“ zu kaufen, schließt sich die Flughafen Berlin-Schönefeld GmbH mit der Berliner Flughafen-Gesellschaft (BFG), die für die beiden westdeutschen Flughäfen verantwortlich ist, zur BBF zusammen und beginnt mit der Planung eines Flughafenneubaus (During 2013; Wikipedia 2018a). Die BBF hebt den Beschluss zum Kauf des Baufeldes nicht auf und erhält dafür 1995 eine Rüge von einem Untersuchungsausschuss des Berliner Abgeordnetenhauses. Ausdrücklich wird dabei die Pflichtverletzung durch den Aufsichtsrat moniert. Klage wird später allerdings nur gegen die Geschäftsführer erhoben. Eine Wirtschaftlichkeitsprüfung wurde von der Geschäftsführung seinerzeit weder vorgelegt noch wurde sie vom Aufsichtsrat eingefordert. Die Klage wird später vom Gericht zurückgewiesen, nicht ohne auf die Pflichtverletzung des ­Aufsichtsrates zu verweisen. Die Aufsichtsratsmitglieder werden nie zur Verantwortung gezogen (During 2013).

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Die Frage, was mit den anderen Berliner Flughäfen geschehen soll, ist in gewisser Weise ebenfalls symptomhaft für die Misere des Flughafenbaus: viel Überzeugungen, kaum belastbare Fakten, wechselnde Entscheidungen. Die beiden Bundesländer wollen nach der Eröffnung des neuen Hauptstadtflughafens die drei alten Flughäfen schließen, während die wechselnden Bundesregierungen durchaus auch für die Beibehaltung einer Lösung mit mehreren Flughäfen eintreten (During 2013). Im Kern geht es um die Prognose des zukünftigen Flugverkehrsaufkommens über Berlin und die zu realisierenden Kapazitäten des neuen Flughafens. Die anfänglichen Visionen zielen darauf ab, den BER zu einem großen internationalen Drehkreuz des Flugverkehrs auszubauen  – vergleichbar mit Frankfurt oder München. Je länger sich der Flughafenbau jedoch hinzieht, je größer die Verschuldung wird und je eifriger die Konkurrenten im übrigen Bundesgebiet ihre Hausaufgaben erledigen, desto wankelmütiger werden die Entscheidungsträger. Zu Beginn des Vorhabens ist sich die Flughafen Holding nach außen hin einig, dass Tegel und Tempelhof geschlossen werden sollen  – nicht zuletzt, damit sich der neue Flughafen auch rechnet, weil er in diesem Fall das gesamte Luftfahrtgeschäft allein abwickeln könnte. Im Falle des Flughafens Tempelhof zieht man sich damit den Zorn vieler Bürger zu. Ein Volksbegehren wird auf den Weg gebracht, das aber letztlich scheitert. Im Oktober 2008 wird der Flughafen Tempelhof geschlossen. Im Falle von Tegel ist die Sachlage bis heute unklar. Während zwischenzeitlich die Gesellschafter sich selbst nicht einig waren, scheint man sich inzwischen auf eine Schließung sechs Monate nach Eröffnung des neuen Flughafens verständigt zu haben. Ein Volksentscheid in Berlin steht dem jedoch entgegen. Orientiert man sich an den Fluggastzahlen der beiden alten Flughäfen Tegel und Schönefeld, so besteht die begründetet Furcht, dass der neue Flughafen schon zum Zeitpunkt seiner Eröffnung mit einer Abwicklung aller Flüge überfordert wäre. Im Jahr 2012 waren es etwa 25 Millionen Passagiere, 2016 33 Millionen (Mallwitz und Nejezchleba 2017; During 2013). Hinzu kommt eine für 2020 prognostizierte Verdopplung von Geschäftsfliegern auf 8000 pro Jahr, die ebenfalls die Kapazitäten des BER an seine Grenzen bringen dürfte (During 2013). Schon heute wird daher für einen Ausbau der Kapazitäten geplant, obwohl der Flughafen bislang nicht einmal fertiggestellt ist (Friedrich 2017). Im Jahr 2021 soll der neue Flughafen – nach erfolgter Erweiterung  – 33 Millionen Passagiere abfertigen können. Dies sind ebenso viele, wie fünf Jahre zuvor Tegel und Schönefeld zusammen bewältigen konnten (Mallwitz und Nejezchleba 2017). Ehe die Verantwortlichen also sechs Monate nach Eröffnung des BER den Flughafen Tegel schließen, sollten sie vielleicht einmal kurz durchrechnen, ob dabei nicht Millionen von Passagieren auf der Strecke bleiben.

Fehlkalkulation der Fluggastzahlen.

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Folgen der schlechten Standortwahl.

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Selbstüberschätzung und Fehlkalkulation.

Die Engpässe des neuen Flughafens ergeben sich nicht zuletzt aus der Wahl des Standortes Schönefeld-Süd. Aufgrund der dichten Besiedelung darf zwischen 23:30 und 5:30 Uhr kein regulärer Flugverkehr stattfinden. In der Zeit zwischen 23:30 und 24:00 sowie zwischen 5:00 und 5:30 sind nur solche Flugbewegungen erlaubt, die nicht regulär sind, sich also beispielsweise aus Verspätungen ergeben. Flüge in dieser Zeit werden doppelt gerechnet, sodass sie zusätzlich das Kontingent der erlaubten Flüge am Tag reduzieren. Ausgenommen sind Post- Ambulanz- und Regierungsflüge, die jederzeit stattfinden dürfen. Die dichte Besiedelung ist aber nicht nur ein Problem für die Kapazität, sondern verursacht auch erhebliche Kosten für den Schallschutz der Anwohner sowie für Entschädigungszahlungen aufgrund des Wertverlustes der Immobilien. Gegenüber der ursprünglichen Planung betragen die Mehrkosten allein in diesem Sektor fast 600 Millionen  Euro (During 2013). Wie wenig durchdacht die ganze Planung war, wird auch deutlich, wenn man sich die Flugrouten der startenden Flugzeuge auf den beiden parallel verlaufenden Startbahnen anschaut. Aus Sicherheitsgründen müssen die Flugzeuge nach dem Start nach links und rechts abknickend fliegen. In der Planung wurde dies überhaupt nicht berücksichtigt. Erst nach Einspruch der Deutschen Flugsicherung wird dies geändert, mit der Konsequenz, dass aufgrund der veränderten Flugbahnen noch mehr Anlieger von starkem Fluglärm betroffen sind und entschädigt bzw. bei der Fluglärmdämmung unterstützt werden müssen. Besonders pikant ist in diesem Zusammenhang, dass die Deutsche Flugsicherung bereits im Jahr 1998 darauf hingewiesen hat, die Bauherren den Hinweis aber bis 2010 komplett ignoriert haben. Die führenden Köpfe im Aufsichtsrat, der regierende Bürgermeister Wowereit und Ministerpräsident Platzeck, nehmen es gelassen. Wowereit bekennt sich dazu, einen Fehler gemacht zu haben, Platzeck gibt an, dies „nicht auf dem Schirm“ gehabt zu haben (During 2013) – das war’s dann auch schon. Nebenbei bemerkt, die Wahl des Standortes führte auch dazu, dass die Anwohner aus fünf Gemeinden ganz oder teilweise umgesiedelt werden mussten, aber solche Kollateralschäden wurden offenbar auch einfach hingenommen. Vielleicht hätte man doch in Sperrenberg bauen sollen? Die Wahl eines falschen Standortes ist jedoch nicht das einzige Grundübel des Flughafenbaus. Eine weitere Quelle dürfte darin liegen, dass die ursprünglich angedachte Privatisierung des ganzen Projektes gleich zu Beginn scheiterte. Ziel war es, 74,9  % der BBF-Anteile zu privatisieren, sodass der Staat durchaus noch Einfluss nehmen kann, ohne jedoch das wirtschaftliche Risiko allein tragen zu müssen. Zudem könnte sich der Input aus der Wirtschaft vorteilhaft auf die ­Planung und Umsetzung des Projektes auswirken, sofern man Partner mit ins Boot holt, die spezifisches Knowhow mitbringen. Aufgrund der Größe des Vorhabens bewerben sich nicht einzelne Unternehmen, sondern speziell für diesen Fall

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zusammengestellte Konsortien um die Mitgliedschaft. Nach einem ersten Bieterverfahren bleiben im Jahr 1998 zwei Konsortien im Rennen. Zum einen ein Zusammenschluss um die Firmen Hochtief AirPort GmbH, Siemens und Flughafen Frankfurt/Main AG, zum anderen eine Gruppe um die Dresdner Bank und die Flughafen Wien AG. Der Gruppe um Hochtief wird der Zuschlag erteilt, bis ein Oberlandesgericht die Entscheidung kippt. Vertreter der Bundesregierung im Aufsichtsrat der BBF waren gleichzeitig Mitglieder im Aufsichtsrat der Flughafen Frankfurt/Main AG. Das hätte man wissen und leicht verhindern können, wenn die entscheidenden Personen mitgedacht hätten. Im Jahr 2000 wird die Hochtief-­Gruppe von weiteren Verfahren ausgeschlossen. Die beiden Konkurrenten können aber nun zusammen ein neues Angebot einreichen. Was auch geschieht. Das Angebot liegt nun um mehr als 50 % über dem alten Angebot, was eigentlich auch kaum verwunderlich ist, da die Anbieter konkurrenzlos ins Rennen gehen. Allerdings haben Sie die Naivität der Gegenseite dann doch überschätzt. Im Frühjahr 2003  – fünf Jahre nach der Ausschreibung – wird das Verfahren als gescheitert erklärt. Nun behalten die Experten aus der Politik das Ruder allein in der Hand. 2006 erfolgt der offizielle Spartenstich zum Bau des neuen Flughafens. In den folgenden Jahren häufen sich die Probleme in einem Ausmaß, das sich wohl keiner der Verantwortlichen auch nur vorstellen konnte. 44 2007 gehen vier Angebote auf eine Ausschreibung für den Bau des Terminals ein. Kalkuliert waren Baukosten von 620 Millionen Euro. Alle Angebote liegen über einer Milliarde Euro (During 2013). Die Ausschreibung platzt – zum zweiten Mal. Nun entschließt man sich dazu, das ganze Paket in Einzelposten auszuschreiben und selbst die Koordination zu übernehmen. Ein folgenschwerer Fehler. 44 2008 fällt auf, dass für die Gepäckabfertigung nur acht Gepäckbänder eingeplant wurden. Flughäfen mit vergleichbarer Größe verfügen über mehr als doppelt so viele Bänder (During 2013). 44 2011 fällt auf, dass aufgrund veränderter EU-Regeln deutlich mehr Platz für die Kontrolle der Fluggäste benötigt wird. Die hierfür eingeplante Fläche muss verdoppelt werden (During 2013). 44 Der Beginn des Flugbetriebs ist für den 03.06.2012, die feierliche Eröffnung für den 24.05.2012 geplant. Erst am 8. Mai wird der Eröffnungstermin abgesagt, obwohl schon der Umzug aus Tegel angelaufen ist. Aufsichtsratsmitglied Matthias Platzeck kommentiert: „Das ist mehr als eine böse Überraschung.“ (During 2013).

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Damals glaubt man noch, die Eröffnung könne im August stattfinden. 2012 sickert durch, dass manche Rolltreppen zu kurz geraten sind. Bei herkömmlichen Treppen galt selbiges für manche Treppengeländer (Wikipedia 2018a). Entrauchungsanlage: Eines der zahllosen Probleme ist die nicht funktionierende Entrauchungsanlage. Im Brandfall können die Räumlichkeiten des Flughafens nicht rechtzeitig vom Rauch befreit werden. Brandschutztüren: mehr als 4000 automatische Brandschutztüren schließen nicht automatisch, sodass im Brandfall die Ausbreitung eines Feuers nicht eingedämmt werden kann. Eine lustige Idee besteht darin, einstweilen neben die Türen 700 Mitarbeiter zu stellen, die sie im Brandfall schließen. Der Aufsichtsrat bewilligt für diese „Lösung“ 13 Millionen Euro für Zeitarbeitskräfte (During 2013). Das Problem ist übrigens selbst fünf Jahre, nachdem es publik wurde, nicht gelöst (Schultz 2017). Da hätten die Zeitarbeitskräfte also recht lange in der Gegend herumstehen und auf den großen Flughafenbrand warten müssen. Die zuständige Firma führt dies auf die zahlreichen Änderungswünsche zurück. Allein im Dezember 2016 hätten sie 40 Änderungswünsche von der Betreibergesellschaft erhalten (Schultz 2017). Es wird also noch einige Zeit ins Land ziehen, bis der Flughafen automatische Brandschutztüren bekommt, die ihren Zweck erfüllen und alle zufriedenstellen. Stromkabel: Starkstromkabel liegen auf vielen Kilometern direkt neben Telefon und Datenkabeln. Natürlich kommt es durch die elektromagnetischen Felder der Starkstromkabel zu Störungen in der Datenübertragung – Physikunterricht Klasse 6. Die Anzahl der Parkplätze ist um mindestens 50 % zu gering, wenn vergleichbar große Flughäfen in Deutschland als Maßstab herangezogen werden (Welt.de 2017). Deckenverkleidungen: Deckenverkleidungen wurden montiert, bevor die Leitungen, die sie eigentlich verdecken sollten, angebracht waren. Nun müssen sie wieder entfernt werden (During 2013). Klagen: Air Berlin, Lufthansa und Deutsche Bahn, die alle fest mit dem Eröffnungstermin kalkuliert haben, drohen mit Klagen. Es geht um Schadenersatzforderungen im zweistelligen Millionenbereich (Wikipedia 2018a). Die Kosten für den Terminalbau liegen inzwischen bei 1,2 Milliarden Euro (During 2013) und damit über den Angeboten, die bei der zweiten Ausschreibung den

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Verantwortlichen so hoch erschienen, dass sie die Regie lieber selbst übernahmen. Die Behebung der Mängel verursacht zusätzlich Ärger, weil die zuständigen Firmen aus Sicht der Flughafenplaner überhöhte Rechnungen stellen. Die Streitigkeiten summieren sich auf etwa 250 Millionen Euro (During 2013). Hinzu kommt, dass nach dem Scheitern der Eröffnung im Jahr 2012 viele Verträge von Seiten der Flughafengesellschaft einfach gekündigt wurden und die Mängel jetzt besonders kostspielig beseitigt werden müssen (Kröger und Wassermann 2017). Schließlich wissen die ausführenden Firmen, dass sie letztlich am längeren Hebel sitzen. Hinzu kommt Ärger mit Schmiergeldzahlungen und zahlreichen Verstößen gegen rechtliche Auflagen bei der Vergabe von Aufträgen. Darüber stürzt beispielsweise der neue technische Leiter des Flughafens, Jochen Großmann, im Jahre 2014. Er soll u. a. 350.000 Euro Schmiergeld von einer Firma gefordert haben. In einem anderen Fall geht es bei einem Prokuristen der Flughafengesellschaft um Schmiergelder in Höhe von 2 Millionen Euro (Wikipedia 2018a). Etwa 150 Serviceanbieter (Geschäfte, Cafés etc.), die im Terminal ihren Geschäften nachgehen wollen, kommen in die Bredouille, weil ihren Investitionen keine Einnahmen gegenüberstehen. Der Firma, die für die Bauüberwachung engagiert wurde, wird nach dem Eröffnungsdesaster gekündigt, ebenso dem Architekten und dem für die Technik zuständigen Geschäftsführungsmitglied (During 2013). Damit sind so ziemlich alle aus dem Boot geworfen worden, die zumindest noch ansatzweise einen Überblick über das Projekt gehabt haben könnten. Später verliert auch der Geschäftsführer der Flughafengesellschaft seinen Posten und erstreitet vor Gericht eine Abfindung in Höhe von 1,2 Millionen Euro (Welt.de 2017) 2014 wird öffentlich, dass z. T. Blitzableiter fehlen und Notstromaggregate mit zu geringer Leistung installiert wurden. Gleichzeitig sind die Kühlaggregate für die IT-Anlage nicht leistungsstark genug, um ihre Aufgabe erfüllen zu können (Wikipedia 2018a) 2015 wird bekannt, dass 600 Wände eingerissen und nie aufgebaut werden müssen, weil sie den Brandschutzvorschriften nicht entsprechen (Wikipedia 2018a) Im Herbst 2012 beziffert ein interner Prüfbericht, der nach der Verschiebung des Eröffnungstermins angefor-

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dert wurde, die zu beseitigenden Mängel auf etwa 20.000 (During 2013). Im August 2013 ist von 150.000 Mängeln die Rede (Wikipedia 2018a).

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Defizite in der Stellenbesetzung.

Parallel zu diesem ganzen Ärger wird das Vorhaben von Anfang an mit Klagen von Anwohnern, Umweltschutzverbänden und ähnlichen Interessengruppen übersät. Allein im Planfeststellungsverfahren werden 133.000 Einwände gegen das Vorhaben vorgebracht. Das Bundesverwaltungsgericht bekommt viel Arbeit. Die Beschwerden reichen aber auch bis zur EU-Kommission nach Brüssel (During 2013). Bei der Besetzung der wichtigsten Positionen in Geschäftsführung und Aussichtsrat verfährt man offenbar nach den Prinzipien: Wer Erfahrung hat, muss gut sein, wer in herausgehobener Position tätig war, ist eine geeignete Führungskraft und Politiker sind aufgrund ihrer demokratischen Legitimation ohnehin für so ziemlich alles qualifiziert. Die tatsächliche Eignung der Kandidaten wird bei der Stellenbesetzung offenbar kaum angemessen hinterfragt. Besonders offensichtlich wird dies bei der Besetzung der Position des Aufsichtsratsvorsitzenden. Wer Aufsicht führen will, muss selbst die Prozesse eines Unternehmens tiefergehend durchschauen, um die richtigen Fragen stellen und etwaiges Missmanagement sowie Verschleierungstechniken der Geschäftsführung aufdecken zu können. Neben fachlicher Eignung und Intelligenz dürfte hierfür vor allem auch viel Zeit notwendig sein, um sich in die Materie tiefgehend einarbeiten zu können. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die Betroffenen bei den Aufsichtsratssitzungen einfach nur Vorlagen abnicken bzw. nach Gutdünken Entscheidungen fällen. Den Aufsichtsratsvorsitz hatten nacheinander Hans-Olaf Henkel, Eberhard Diepgen, Klaus Wowereit, Matthias Platzeck, erneut Klaus Wowereit, Michael Müller und schließlich Rainer Bretschneider inne. Fast die gesamte Zeit über lag der Vorsitz in den Händen der regierenden Bürgermeister von Berlin und das nicht aufgrund einer besonderen Eignung, sondern offenbar aus Prinzip. Gewählt wurden jeweils die Personen, die den höchsten Status besaßen und gleichzeitig die wenigste Zeit hatten, sich der großen Aufgabe eingehend zu widmen. Klaus Wowereit ist Jurist und hat sein gesamtes Berufsleben im öffentlichen Dienst bzw. in politischen Ämtern zugebracht. Eine besondere Qualifikation zum Management einer Großbaustelle ist in seiner Biografie schwerlich zu finden. Eberhard Diepgen war seit seinem Studium als Berufspolitiker und Rechtsanwalt tätig. Matthias Platzeck ist Diplom-Ingenieur für biomedizinische Kybernetik. Besonders offenkundig wurde der saloppe Umgang bei der Besetzung von Spitzenpositionen, als Klaus Wowereit nach der Absage der Eröffnung des Flughafens sein Amt an den Ministerpräsidenten Matthias

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Platzeck abgeben musste, um bald darauf, nachdem Platzeck aus gesundheitlichen Gründen zurückgetreten war, das Amt wieder einzunehmen. Man stelle sich ein Unternehmen vor, in dem die mehrköpfige Geschäftsführung das Unternehmen an den Rand des Ruins geführt hat und in der Konsequenz tauschen die Beteiligten einfach untereinander die Ressorts. Nachdem der neue Vorsitzende erkrankt, übernimmt kurzerhand der alte Vorsitzende, unter dessen Leitung das Unternehmen auf den Konkurs zusteuerte, wieder das Ruder. Viel deutlicher lässt sich kaum dokumentieren, wie unwichtig Eignung und Leistung bei der Besetzung der Spitzenämter den Verantwortlichen erscheint. Bei der Besetzung der Geschäftsführung wird ein wenig mehr auf die Fachlichkeit geachtet. Als Geschäftsführer fungiert über viele Jahre hinweg von 2006 bis 2013 Dr. Rainer Schwarz, der zuvor bei der Münchener Flughafengesellschaft in einer Führungsposition gearbeitet hat. Die technische Leitung übernimmt Manfred Körtgen, der zuvor am Flughafen Düsseldorf nach einem großen Brand für die Umbaumaßnahmen zuständig war. Aber auch diese Positionen werden im Laufe der Jahre mehrfach neu besetzt, weil die Auserwählten sich  – vorsichtig ausgedrückt  – nicht bewährt haben oder selbst die Flinte ins Korn werfen. In den Positionen des Geschäftsführers folgen auf Rainer Schwarz: Hartmut Mehdorn (2013–2015), Karsten Mühlenfeld (2015–2017) und Engelbert Lütke Daldrup (ab März 2017). Nach mehreren Kandidaten aus der Wirtschaft versucht man es in der Gestalt von Herrn Daldrup diesmal mit einem Vertreter der Politik (Welt.de 2017). Merkwürdigerweise gibt es über viele Jahre hinweg kein eigenes Ressort für Finanzen in der Geschäftsführung. Dieses wir erst nach dem großen Scheitern der Eröffnung im Jahr 2013 eingeführt. Zum Zeitpunkt seiner Entlassung wird der Öffentlichkeit klar, dass Manfred Körtgen nicht nur in der Geschäftsführung in Berlin, sondern auch weiterhin in Düsseldorf tätig war und darüber hinaus auch noch eine Dissertation zum Abschluss brachte (During 2013). Insider berichten zudem, dass die beiden Geschäftsführungsmitglieder kaum miteinander sprachen und froh waren, wenn sie nichts miteinander zu tun hatten (During 2013). Die Fachlichkeit der Geschäftsführung allein reicht leider nicht aus, um ein Unternehmen erfolgreich zu führen. In einem Prüfbericht des Landesrechnungshofs Brandenburg wird die mangelnde Eignung und Aufgabenerfüllung der Verantwortlichen in Geschäftsführung und Aufsichtsrat offen angesprochen. Vertreter des Aufsichtsrates wären ihren Aufgaben weder fachlich gewachsen gewesen, noch hätten sie über die notwendige Zeit verfügt, um ihre Aufgaben sorgfältig zu erledigen. Die Beteiligten hätten sich seit Jahren darüber im Klaren sein müssen, dass Zeitplan und Finanzen weit aus dem Ruder gelaufen sind und hätten geschwiegen bzw. nichts übernommen. Die Versammlung der Gesellschafter  – also der Länder Berlin, Brandenburg sowie des

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Arbeitsüberlastung und mangelnde Fachlichkeit. Mangelnde Kontrolle. Insiderperspektive.

Bundes – die wiederum einen Blick auf den Aufsichtsrat werfen sollte, hat ebenfalls versagt. Dies wiederum ist z. T. durch die hierarchische Konstellation zu erklären. Wenn im Aufsichtsrat ein Minister sitzt, dessen eigene Staatssekretärin ihn als Mitglied in der Gesellschafterversammlung kontrollieren soll, ist dies eine geradezu absurde Variante von Vetternwirtschaft (Spiegel Online 2016). Nicht wenige der Beteiligten dürften sich in einer Zwangslage befunden haben. Auf der einen Seite fordert das Amt eine Kontrollfunktion, auf der anderen Seite hat man selbst aus politischen und eigennützigen Gründen ein Interesse daran, dass möglichst keine Fehler ans Tageslicht dringen. Die mangelnde Fachkompetenz erleichtert es dabei dem Einzelnen, sich selbst einzureden, alles sei einigermaßen im Lot. Matthias Roth arbeitete 2010/2011 18 Monate lang bei der Betreibergesellschaft des Flughafens Berlin und verfasste 2013 ein Buch über die Insiderperspektive. Roth beschreibt ein Szenario, in dem die Mitarbeiter chronisch unterbeschäftigt sind und man vor allem daran arbeitet, sich gegenseitig diese Unterbeschäftigung nicht anmerken zu lassen. Personalauswahl und Aufgabenzuteilung erfolgt nach dem Prinzip „Bauchgefühl“ und „Gelegenheit“. Das Wichtigste ist, nicht negativ aufzufallen, beispielsweise dadurch, dass man eigene Ideen einbringt oder etablierte Prozesse hinterfragt. Die Arbeit in seiner Abteilung ist von Ineffizienz geprägt. Besprechungen werden nicht vorbereitet und die Ergebnisse einer Besprechung nicht protokolliert, sodass man immer wieder aufs Neue dieselben Themen diskutiert, ohne weiterzukommen. Sein Vorgesetzter scheut sich davor, Aufgaben zu delegieren und begleitet ihn beispielsweise etwa zehnmal mit zu Gesprächen, die Roth eigentlich auch allein führen könnte. Zudem gibt es sehr viele Vorgesetzte mit sehr kleinen Aufgabenbereichen, die sich auch immer wieder mit der nächsthöheren Führungsebene absprechen müssen. Eigenverantwortung ist weder auf der Ebene der Mitarbeiter noch auf Abteilungsleiterebene sonderlich erwünscht. Bis zum Schluss seiner Tätigkeit ist nicht klar, welche Zuständigkeiten den einzelnen Kollegen in der Abteilung eigentlich vorliegen. Offenbar werden gleiche Projektaufträge von verschiedenen Personen mehrfach bearbeitet, ohne dass man voneinander weiß und dies auch über verschiedene Abteilungen hinweg. Als er initiiert, die Zuständigkeiten in einer Abteilungssitzung darzulegen und darüber hinaus auch Prioritäten der einzelnen Teilaufgaben festzulegen, gerät das Ganze zu einer Farce: Man diskutiert, was unter dem Begriff „Projekt“ zu verstehen sei und ob nicht eigentlich alle Arbeitsaufgaben irgendwie wichtig seien. Am Ende bleibt alles beim Alten. Gleichzeitig wird sehr viel Geld für Berater ausgegeben. Sie übernehmen Aufgaben, die bei einem vernünftigen Management eigentlich die qualifizierten Mitarbeiter des Unternehmens selbst übernehmen könnten. Berater einzukaufen macht die Sache aber einfacher und dokumentiert gegenüber den Vorgesetz-

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ten, dass die getroffenen Entscheidungen hervorragend abgesichert sind bzw. sein müssten. Unter Kollegen von Roth herrscht die Einschätzung vor, der Aufsichtsrat wolle sich im Detail auch gar nicht mit Problemen beschäftigen. Ihm sei es nur wichtig, dass am Ende der fertige Flughafen einsatzbereit ist – wie auch immer das bewerkstelligt wird. Rückfragen aus dem Aufsichtsrat gibt es daher eigentlich nie, solange alles gut aussieht. Wer sich in der Betreibergesellschaft unangenehme Arbeit verschaffen möchte, ­ der muss dem Aufsichtsrat Probleme offen auf den Tisch legen. Wer in Ruhe gelassen werden möchte, stellt einfach alles positiv dar oder doch zumindest so, dass am Ende alles gut ausgehen wird. Roth selbst initiiert das Thema Risikomanagement und will damit die Führungskräfte der verschiedenen Ebenen für eine weitschauende Perspektive gewinnen. Es geht darum, im Vorhinein wirtschaftliche Risiken, die sich im Verlauf des Flughafenbaus ergeben könnten, zu prognostizieren und Gegenszenarien zu entwickeln. In diesem Falle wäre man also gewappnet, um bei Eintreten eines schwerwiegenden Problems gleich gezielt intervenieren zu können. Ein Risiko könnte z. B. eine drohende Insolvenz von Air Berlin oder veränderte rechtliche Vorschriften zum Nachtflugverbot sein. Laien dürfte der Sinn des Risikomanagements durchaus ersichtlich sein. Auf der Ebene der Geschäftsführung sieht man dies ganz anders. Die Geschäftsführung ist von der Idee wenig erbaut. Zum einen ist ihr das Thema völlig neu, zum anderen will sie dem Aufsichtsrat keine negativen Nachrichten unterbreiten oder für schlechte Stimmung sorgen (Roth 2013). Dass der Aufsichtsrat nicht von allein auf die Idee kommt, von der Geschäftsführung ein Risikomanagement einzufordern, verwundert schon niemanden mehr. Es ist fast so, als hätten die Verantwortlichen nicht gemerkt, dass ständig etwas schiefgeht oder sie wollten sich lieber von der nächsten Hiobsbotschaft überraschen lassen, statt sich darauf vorzubereiten. Das Ganze funktioniert nach dem Prinzip: „Es kann nicht sein, was nicht sein darf.“ Dennoch darf Roth in dieser Richtung weiterarbeiten. Auf der Suche nach potenziellen Risiken führt er Gespräche mit Experten aus verschiedenen Abteilungen. Das Problem ist hier, dass die Interviewpartner entweder keine Risiken kennen oder aber von vornherein glauben, alle potenziellen Risiken im Griff zu haben. Auch hier stößt Roth weitgehend auf Unverständnis und vielleicht auch Furcht, denn ein Risiko als solches zu benennen, könnte von Vorgesetzten vielleicht als ein Zeichen der Schwäche gedeutet werden. Nicht minder überraschend ist für Matthias Roth, dass in Berichten, die dem Aufsichtsrat vorgelegt werden, der Gewinn des Flughafens stets ohne Abzüge präsentiert wird (EBITDA = earnings before interests, taxes, depreciation and amortisation). Hierdurch wird der tatsächliche Gewinn des Unternehmens natürlich völlig überschätzt. Fällt es im Aufsichtsrat niemandem auf, weil man zu wenig Ahnung von der Materie hat oder möchten

Fehlendes Risikomanagement.

Fehlerhaftes Informationsmanagement.

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man so gern schwarze Zahlen sehen, dass sie nicht mehr hinterfragt werden dürfen? Das Handelsblatt beschreibt in einem Artikel aus dem Jahre 2012, wie von der Geschäftsführung die Unterlagen für die Aufsichtsratssitzungen vorbereitet wurden. Es handelt sich eher um Werbeprospekte als um Arbeitspapiere. Damit die 15 Vertreter des Aufsichtsrates (10 Vertreter der Eigentümerseite und fünf Vertreter der Belegschaft) nicht mit komplizierten Details belästigt werden – die einen wären ohnehin nicht interessiert gewesen und die anderen hätten es nicht verstanden  – arbeitet man mit vielen bunten Bildern und einem Ampelsystem. So wird immer deutlich, wo man sich bereits im grünen Bereich wähnt und wo noch ein klein wenig nachzubessern sei. Kritisch nachgefragt haben die Aufsichtsräte offenbar so gut wie nie. Der Neubau des Flughafens in Berlin vereinigt ziemlich alles, was schiefgehen kann, in einem einzigen Beispielfall: Inkompetente und/oder desinteressierte Entscheidungsträger, fehlendes unternehmerisches Denken, Defizite in Führungsverhalten und Arbeitsorganisation, mangelndes Controlling, Vertuschung von Schwierigkeiten und Schönrednerei, Korruption, Abrechnungsbetrug und vieles mehr. Das wahre Ausmaß des Scheiterns wird wohl nie vollständig zu Tage treten. Am 15. Dezember 2017 teilt der BER in einer Pressemitteilung mit, dass die Eröffnung des Flughafens nunmehr im Oktober 2020 stattfinden soll. Und auch der Ausbau der Kapazitäten bis in das Jahr 2040 ist bereits geplant. Es bleibt spannend. 2.3  Dieselskandal

Es war einmal ein großer Automobilhersteller, der weit über die Grenzen Deutschlands hinaus für Qualität und Verlässlichkeit stand. Wie kaum ein zweites Unternehmen repräsentierte er nach dem Zweiten Weltkrieg ein Aufblühen der Wirtschaft, das manch einem wie ein Wunder erschien. Fähige Ingenieure schufen fast unverwüstliche Fahrzeuge, die auf der ganzen Welt unter allen klimatischen Bedingungen immer weiterliefen und liefen und liefen. Künstler des Automobildesigns kreierten wahre Stilikonen, die auch Jahrzehnte nach ihrer Erschaffung auf Ausstellungen und in Museen Entzücken hervorriefen. Fast jedermann im Land konnte von eigenen Erfahrungen mit den Produkten des Hauses berichten. Sei es, weil er als kleines Kind die Welt aus dem Kofferraum hinter der Rücksitzbank eines Käfers erspäht hatte oder Jahre darauf als Führerscheinneuling selbst stolzer Besitzer eines alten Golfs wurde. Über Jahrzehnte hinweg gab es für das Unternehmen eigentlich nur einen Weg: den Weg nach oben. Man verleibte sich einen Konkurrenten nach dem anderen ein und brachte alsbald sogar erlesenste Nobelmarken aus der ganzen Welt in seinen Besitz. Mehr und mehr

43 2.3 · Dieselskandal

erschien der Hersteller als Synonym für „das Auto“. Doch dann ereignete sich das Unfassbare. Ein weltweiter Skandal versetzte der ruhmreichen Geschichte einen herben Schlag. Hunderttausende von Kunden wurden belogen, Gesetze gebrochen und unzählige Mitarbeiter um den Stolz auf ihre Produkte gebracht. Die Betrugsaffäre rund um den Schadstoffausstoß von Dieselmotoren wird viele Menschen noch über Jahre in den Sinn kommen, wenn sie an Volkswagen denken. Zwar haben auch andere Automobilhersteller in ähnlicher Weise versucht, Kunden und Behörden über das wahre Ausmaß der Umweltbelastung ihrer Dieselfahrzeuge zu täuschen, der Schaden für die Umwelt, für Kunden und das Unternehmen selbst, den Volkswagen zu verantworten hat, stellt jedoch bei weitem alles in den Schatten, was andere Automobilhersteller sich zu Schulden haben kommen lassen. Allein der Vergleich, den Volkswagen mit den Behörden in den USA schließen musste, kostete das Unternehmen fast 15 Milliarden US-Dollar (Erwing 2017). Dieselmotoren haben gegenüber Benzinmotoren zwei entscheidende Vorteile. Zum einen verbrauchen sie weniger Treibstoff, zum anderen stoßen sie weniger CO2 aus und sind daher klimafreundlicher als der klassische Ottomotor. Unter dem Eindruck der ersten großen Erdölkrise forcierte Volkswagen seit den 70er-Jahren die Entwicklung leistungsfähiger Dieselmotoren. Im Jahr 1976 kam der erste Golf mit Dieselantrieb auf den Markt. Damals hatte der Diesel noch ein schlechtes Image, galt er doch als laut und wenig leistungsstark. Er wurde eher mit Traktoren oder behäbig vor sich hin nagelnden Taxis assoziiert als mit einem modernen oder gar sportlichen Pkw. Dies änderte sich in den späten 80er-Jahren, als es vor allem Audi gelang, mit dem Turbodiesel einen Motor zu produzieren, der es in puncto Leistung und Fahrkomfort mit vielen Benzinern aufnehmen konnte. In den 80er-Jahren entstand zudem ein immer breiteres Bewusstsein für den Umweltschutz, das bis heute zu stetig strengeren Auflagen für den Schadstoffausstoß führte. Besonders in den Blick rückte dabei das klimaschädliche CO2. Erst später berücksichtigte man, dass der Diesel umwelttechnisch auch Nachteile gegenüber dem Benzinmotor mit sich bringt. Er produziert in starkem Maße Stickoxide und gefährliche Feinstäube, die in Ballungsräumen ein Gesundheitsrisiko darstellen. Es war daher nur eine Frage der Zeit, bis auch hier die Umweltauflagen die Motorkonstrukteure vor immer herausforderndere Aufgaben stellen würden. Eine besondere Rolle spielen dabei die USA. Sie stellen den bislang größten in sich geschlossenen Markt für Automobile dar und haben gleichzeitig sehr strenge Umweltschutzbestimmungen. Kein internationaler Automobilhersteller kann es sich leisten, dass seine Modelle keine US-Zulassung bekommen. Grundlage für die Zulassung eines Fahrzeugmodells ist in den USA wie auch in Europa ein standardisierter Test der Schadstoffausschüttung: Das fertige Fahrzeug wird – vergleichbar zur Abgassonderuntersuchung, die viele

Diesel versus Benziner.

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44

Kapitel 2 · Prominente Beispiele

2 Techniken zur Schadstoffreduzierung.

Pkw-Besitzer kennen – in einen Prüfstand gestellt und der Schadstoffausstoß des Motors gemessen, wobei der Prüfstand bestimmte Belastungsszenarien simuliert. Eine Messung der Schadstoffe unter Realbedingungen  – also etwa im städtischen Berufsverkehr, bei schneller Fahrt auf der Autobahn oder bei Beschleunigen aus gebirgigen Straßen – ist nicht vorgesehen. Der Prüfstand stellt lediglich eine Simulation entsprechender Szenarien dar. Ziel der Automobilhersteller ist es, bei diesen Prüfungen die zulässigen Werte einzuhalten, um eine Zulassung zu bekommen. Je weiter die Politik die zulässigen Werte herabsetzt, desto schwieriger wird die Aufgabe. Im Laufe der Jahre wurden mehrere Techniken entwickelt, um diese Aufgabe bei Dieselmotoren bewältigen zu können (Erwing 2017): 44 Einsatz von Harnstoff; Die Abgase werden auf chemischem Wege „gereinigt“. Hierzu erhält das Fahrzeug einen kleinen Tankbehälter, in dem ein Harnstoffgemisch mitgeführt werden muss. Die Flüssigkeit wird in Abhängigkeit von der Größe des Behälters und der Fahrleistung ggf. mehrfach pro Jahr – also auch zwischen den jährlichen Inspektionen – aufgefüllt. Hierzu sucht der Fahrzeughalter entweder die Werkstatt auf oder er füllt den Harnstoff eigenständig nach. 44 Katalysator; Die Stickoxide werden in einem Katalysator in weitgehend unbedenkliche Stoffe aufgespalten. Das Vorgehen ist kostengünstiger und bringt für den Kunden keine zusätzliche Arbeit mit sich. Gleichzeitig sind die Ergebnisse aber weniger grundlegend als bei der Harnstoffalternative. 44 Abgasrückführung; Ein Teil der Abgase wird in den Verbrennungsraum zurückgeführt und sorgt hier für geringere Temperaturen. Aufgrund der geringeren Temperaturen entstehen wiederum weniger Stickoxide. Leider geht dies aber mit einem Anstieg gesundheitsschädlicher Feinstäube einher. Die Feinstäube lassen sich mit einem Filter reduzieren. Nach den US-Vorschriften müssen die Filter für ein gesamtes Autoleben halten. Das entspricht etwa 120.000 Meilen. Aufgrund der stärkeren Verschmutzung lässt sich dieses Ziel aber nur schwer realisieren.

Vermeintliche Sachzwänge.

Die mutmaßlich vernünftigste Lösung wäre also wahrscheinlich der Einbau einer Harnstoffreinigungsanlage. Bei den Verantwortlichen bei Volkswagen stieß diese jedoch nicht auf viel Sympathie. Erwing (2017) vermutet, dass man zum einen einer engen Kooperation mit Mercedes-Benz  – dem Vorreiter der Harnstofflösung  – aus dem

45 2.3 · Dieselskandal

Weg gehen wollte und zum anderen nicht glaubte, dass für US-Kunden die Harnstofflösung hinreichend attraktiv sei. Zwar würde der Kunde von der Harnstoffreinigung kaum betroffen sein, wenn die Wartung einfach bei der jährlichen Inspektion erfolgt, hierzu müsste der Harnstoffbehälter allerdings eine hinreichende Größe aufweisen. Bei großen Fahrzeugen wie einem 5er BWM oder einer S-Klasse ist dies kaum ein Problem. In der Golf-Klasse oder bei noch ­kleineren Fahrzeugen würde der Behälter hingegen zu Lasten des Kofferraumvolumens gehen. Da Volkswagen vor allem mit kleinen Fahrzeugen auf dem US-Markt vertreten ist, müsste man bei der Harnstofflösung den Kunden also zumuten, zwischendurch den Harnstoff selbst nachzufüllen, häufiger in die Werkstatt zu fahren oder mit einem kleineren Kofferraum zu leben. All dies erschien den Verantwortlichen wenig attraktiv. Lange Zeit arbeitete man daher mit einem Katalysator. Erst später entschied man sich für eine eigene Variante der Harnstoffreinigung, die aber auch nicht bei allen Fahrzeugen zum Einsatz kam. Der Tank für den Harnstoff wurde zudem so klein dimensioniert, dass er bei gesetzeskonformer Anwendung nicht bis zur nächsten Inspektion reichte, der Kunde also nachfüllen müsste, es sei denn, die Motorsteuerung drosselt die Harnstoffreinigung, was zur Folge hat, dass unzulässig viele Stickoxide in die Luft geblasen werden (Erwing 2017). Als Anfang der 90er-Jahre Ferdinand Piëch den Vorstandsvorsitz bei Volkswagen übernahm, befand sich Volkswagen sich in einer prekären Lage. In den Vereinigten Staaten  – dem damals wichtigsten Markt für Automobile  – sanken die Umsatzzahlen. Der Konzern geriet in die Verlustzone. Piëch  – Enkel des Käfer-Konstrukteurs Ferdinand Porsche und Sohn von Anton Piëch, dem Generaldirektor des VW-­Vorgängerunternehmens zur Zeit des Zweiten Weltkrieges  – nutzte die Chance der Stunde und führte tiefgreifende Reformen im Unternehmen ein. Anders als heute üblich, lief die Sanierung nicht primär über einen Personalabbau. Dies war bei Volkswagen aufgrund der besonderen Geschichte und Struktur des ehemals staatlichen Unternehmens kaum möglich. Die Hälfte der Aussichtsratssitze ist in den Händen von Vertretern der Belegschaft. Zusätzlich sitzt das Land Niedersachsen als Großaktionär mit im Aufsichtsrat. Piëch setzte daher zum einen auf eine Verschlankung der vielfältigen Komponenten, die in die zahlreichen VW-Modelle eingebaut wurden. Zum anderen lebte er eine extreme Qualitätsorientierung. Hierbei kam ihm zugute, dass er als Ingenieur und Automobilkonstrukteur mit Erfahrung bei Porsche und Audi bei allen technischen Fragen versiert mitreden konnte und dies auch bei Kleinigkeiten immer gern tat (Erwing 2017). Die Verschlankung der Produktion bestand in der Einführung des Plattformstrategie: In möglichst vielen VW-Modellen sollten dieselben Komponenten verbaut werden, sodass sie aufgrund der größeren Stückzahl günstiger zu produzieren waren. Zum Teil war diese Strategie schon in den 50er- und

Die Ära Piëch.

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Kapitel 2 · Prominente Beispiele

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In der Zwickmühle.

60er-Jahren angelegt, als auf der Basis des Käfers weitgehend anders aussehende und auch deutlich teurere Fahrzeuge wie etwa der Karman Ghia oder der Porsche 365 entwickelt wurden. Dieses Prinzip wurde nun immer weiter intensiviert. Piëch hatte bei Audi die Entwicklung von Dieselmotoren vorangetrieben und setzte dies auch bei Volkswagen fort. Beides zusammen genommen führte dazu, dass einmal ­entwickelte (Diesel-)Motoren in möglichst vielen Modellen zum Einsatz kommen mussten, um effizient wirtschaften zu können. Durch Zukäufe anderer Automobilfirmen auf dem Niveau von Volkswagen (Seat, Skoda), aber auch durch den Erwerb von Luxusmarken, wie Lamborghini, Bugatti oder Bentley wuchs das Unternehmen beständig und damit auch die Ziele. Mitte der 2000er-Jahre  – Piëch ist inzwischen Vorstandsvorsitzender und sein Ziehsohn Martin Winterkorn zum Vorstandsvorsitzenden aufgestiegen – nimmt Volkswagen in Europa den ersten und in der Welt den zweiten Platz unter den größten Automobilherstellern ein. Das erklärte Ziel war nun der erste Platz vor dem mächtigen Konkurrenten Toyota. Dies wiederum erschien nur möglich, indem das Unternehmen seinen Marktanteil in den USA weiter ausbaute und zwar auch mit einer Antriebstechnik, der US-Bürger eher mit Skepsis begegneten – dem Diesel. Volkswagen startete in den USA eine groß angelegte und sehr erfolgreiche Kampagne, um den Kunden den Diesel nicht nur als effizienten, sondern auch als besonders umweltfreundlichen Antrieb nahezubringen (Erwing 2017). 2008 wurde ein neuer Dieselmotor in viele VW-Modelle eingebaut und massiv auf dem USMarkt angepriesen. In den Jahren von 2009 bis 2017 konnte Volkswagen seinen Absatz an Dieselfahrzeugen in den USA fast verdreifachen. 2016 war das große Ziel erreicht. Volkswagen war mit mehr als 10 Millionen Fahrzeugen an Toyota vorbeigezogen und der weltgrößte Autoproduzent. Der Erfolg auf dem US-Markt war in starkem Maße vom Image der Marke Volkswagen abhängig. Zudem wollte man möglichst viele Dieselfahrzeuge absetzen, die tunlichst wenig Treibstoff verbrauchen und umweltschonend fahren. Die Ingenieure bei Volkswagen sahen sich einem großen Druck ausgesetzt. Auf der einen Seite mussten sie die zunehmend strengeren Umweltrichtlinien der USA erfüllen, um die Werbeversprechen und Verkaufsziele der Konzernleitung erfüllen zu können. Auf der anderen Seite gab es erhebliche technische Probleme. Auf den Punkt gebracht war man nicht in der Lage, so ohne weiteres die Umweltschutzauflagen zu erfüllen. Wobei das Problem zu einem großen Teil hausgemacht war. Man hätte sehr wohl  – wie auch andere Hersteller – die Standards erfüllen können, indem man sich z. B. konsequent für die Harnstoffreinigung entschieden hätte und hier wiederum alle technischen Möglichkeiten ausgeschöpft hätte. BWM kombiniert beispielsweise in manchen Fahrzeugen gleich alle drei der oben genannten Systeme (Erwing 2017). Allerdings

47 2.3 · Dieselskandal

bewegen sich die Fahrzeuge auch in einem anderen Preissegment als der durchschnittliche Volkswagen. Das VW-­ Management wollte keine großen Harnstoffbehälter und wollte auch nicht dem US-Kunden zumuten, den Harnstoff zwischen den Inspektionen nachfüllen zu müssen. Darüber hinaus wollte man an der Abgasrückführung festhalten, obwohl es bei ­ordnungsgemäßem Betrieb ein rechtliches Problem mit dem Filterwechsel gegeben hätte. Die Aufgabe war also nichts Geringeres als die Quadratur des Kreises. Die Lösung war ebenso kreativ wie illegal. Die Ingenieure entwickelten 2006 eine Software, die erkennt, wenn an dem Fahrzeug eine Abgasuntersuchung im Prüfstand vorgenommen wird. Bei der Abnahme eines neuen Fahrzeugmodells im Prüfstand drehen sich zwar die Räder mit z. T. sehr hoher Drehzahl, das Lenkrad wird aber überhaupt nicht bewegt und auch das Auto selbst verändert seine Position nicht. Beides ist bei einem normalen Fahrbetrieb unmöglich. Sobald der Bordcomputer nun erkennt, dass der Pkw sich im Prüfstand befindet, verändert er die Parameter des Motors bzw. der Abgasreinigung so, dass die gesetzlichen Vorschriften eingehalten werden. Bei Fahrzeugen mit Abgasrückführung wird beispielsweise stark genug gefiltert und bei Fahrzeugen mit Harnstoffreinigung genügend Harnstoff zugeführt. Ist die Prüfung beendet und fährt das Fahrzeug im normalen Betrieb, wird alles wieder auf die ursprüngliche Werte zurückgesetzt. Das Fahrzeug hält nun die Umweltschutzvorschriften nicht mehr ein, aber das merkt auch niemand, es sei denn, jemand käme auf die Idee, die Abgase im alltäglichen Fahrbetrieb zu testen. Genau dies sollte Volkswagen zum Verhängnis werden (Erwing 2017). Im Frühjahr 2013 untersuchte ein Team der West Virginia University in Kalifornien die Abgase von drei Dieselfahrzeugen – einem VW Jetta, einem VW Passat sowie einem BMW SUV – und zwar einmal auf dem Prüfstand und einmal unter realen Bedingungen. Die Ergebnisse dieser Untersuchungen lösten den größten Umweltskandal in der Geschichte des Automobils aus (Erwing 2017). Beim Jetta und beim Passat lagen die Abgaswerte unter Normalbedingungen um ein Vielfaches über jenen der Prüfstandergebnisse. Während bei allen Fahrzeugen im Prüfstand die Normwerte eingehalten wurden, überstiegen beim Jetta die realen Werte die gesetzlichen Vorschriften bis zum 35-Fachen, beim Passat bis zum 20-Fachen. Beim BWM gab es nur beim Bergauffahren nennenswerte Abweichungen (Wikipedia 2018c). Nachdem die Ergebnisse auf einem Kongress vorgetragen wurden, kam die zuständige Umweltschutzbehörde mit ins Spiel und replizierte die Befunde. Die Umweltbehörde setzte sich daraufhin mit Volkswagen in Verbindung, um der Sache nachzugehen. Erwing (2017) vermutet, dass an dieser Stelle für Volkswagen vielleicht noch die Chance bestanden hätte, mit einem blauen Auge – also ein paar Hundert Millionen Dollar Strafzahlungen – aus der Sache herauszukommen, wenn sie sich offen zum Betrug bekannt hätten. Die Strategie des Unterneh-

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Illegale Problemlösung.

Der Betrug wir offengelegt.

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Kapitel 2 · Prominente Beispiele

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Blauäugigkeit der Verantwortlichen.

mens war jedoch eine andere. Man versuchte, sich aus der Sache herauszuwinden und möglichst wenig zuzugeben. VW bot 2014 an, Hunderttausende von Fahrzeugen zurückzurufen und ein Softwareupdate aufzuspielen, um die vermeintlichen Probleme zu lösen (Zeit-Online 2017). Neben geringfügigen Korrekturen in den realen Abgaswerten änderte sich jedoch nichts. Die sog. „Abschaltvorrichtung“, also die Betrugssoftware, die erkennt, ob sich das Fahrzeug im Prüfstand oder im Realbetrieb befindet und dementsprechend die Parameter verändert, blieb unangetastet. Kaum zu glauben, dass die Verantwortlichen bei Volkswagen davon ausgingen, dass die Umweltbehörde keine weiteren Tests unter Realbedingungen durchführen würden. In der Tat verhielt sich die Behörde sehr entgegenkommend, indem sie das Unternehmen aufforderte, seinerseits Belege für die erfolgreiche Problemlösung vorzulegen. Als nach dreimaliger Nachfrage keine befriedigende Reaktion erfolgte, nahm die Behörde einen erneuten Test vor und fand, wie zu erwarten war, weiterhin stark erhöhte Abgaswerte. Daraufhin forderte sie Einblick in die alte sowie die derzeitige Software und drohte damit, den Modellen des Jahres 2016 keine Zulassung zu erteilen, wenn man die Sache nicht klären würde. Im August 2015 gab Volkswagen den Betrug nach langem Hin und Her schließlich gegenüber der Behörde zu (Erwing 2017). Kurz darauf wurde öffentlich, dass mehr als 11 Millionen Autos betroffen sind. Die Verantwortlichen haben hoch gepokert und auf ganzer Linie verloren. Durch die Ermittlungen der Behörden, Gerichtsverhandlungen sowie Recherchen der Journalisten ergeben sich interessante Einblicke in interne Prozesse des Volkswagenkonzerns. Zunächst einmal überrascht es den Außenstehenden, wie die Verantwortlichen im Unternehmen überhaupt erwarten konnten, dass der Betrug dauerhaft unentdeckt bleiben würde. Erste Anzeichen dafür, dass US-­Behörden mitunter auch kritischere Testungen der realen Abgaswerte vornehmen, gab es schon früh (Erwing 2017). Bereits 1993 wurde ein kleinerer Skandal bei General Motors öffentlich. Bei bestimmten Fahrzeugen der Marke Cadillac funktionierte das Zusammenspiel zwischen Abgasreinigung und Motorlauf nur, solange die Klimaanlage nicht eingeschaltet war. Bei eingeschalteter Klimaanlage starb der Motor einfach nach kurzer Zeit ab. Die Lösung des Unternehmens war eine Vorrichtung, die dafür sorgte, dass die Abgasreinigung sofort abgeschaltet wurde, sobald der Fahrer die Klimaanlage einschaltete. Im Prüfstand fiel die Manipulation nicht auf, da die Fahrzeuge im Prüfmodus mit ausgeschalteter Klimaanlage laufen. Aufgeflogen ist der Betrug dennoch. 1997 wurde bei Ford eine Anschaltvorrichtung entdeckt und das Unternehmen zu einer Strafzahlung von fast acht Millionen Dollar verurteilt. 1998 musste ein Hersteller von Lkw-­Motoren in einer ähnlichen Angelegenheit bereits mehr als 80 Millionen  Dollar Strafe zahlen.

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Die Gesamtkosten des Unternehmens für Strafzahlungen, Entschädigungen, Rückrufaktionen u.  Ä. wird auf etwa eine Milliarde Dollar geschätzt (Erwing 2017). Vielleicht glaubte manch einer bei Volkswagen, klüger zu sein als die Konkurrenz. Vielleicht dachten manche der Verantwortlichen aber auch gar nicht weiter über die Konsequenzen nach, weil sie keinen anderen Ausweg sahen. In der Zwickmühle zwischen den überzogenen Forderungen der Konzernleitung und den Ansprüchen der Umweltgesetze erschien der Betrug zumindest kurzbis mittelfristig als praktikable Lösung. Zudem sahen sich nicht wenige wahrscheinlich in einer Art „Befehlsnotstand“. Wenn „die da oben“ es so wollen, dann wird halt betrogen und dann werden (hoffentlich) „die da oben“ auch den Kopf hinhalten, falls eines Tages die Sache auffliegen sollte. Fehlverhalten erscheint zudem fast schon gerechtfertigt, sofern man die Überzeugung gewinnt, dass „die meisten anderen“ sich doch ganz ähnlich verhalten. Zu guter Letzt hilft eine Prise Optimismus nach dem Prinzip: „Bislang ist noch alles gut gegangen.“ Aus Sicht der Spitzenmanager sind sie selbst das Opfer einzelner gewissenloser Ingenieure, die ohne Wissen der Topführungsebene ihr Unwesen trieben. Interne Dokumente lassen diese Sichtweise jedoch fragwürdig erscheinen. Erwing (2017) berichtet von einer Zusammenkunft von mehr als einem Dutzend VW-Ingenieure Ende 2006 in Wolfsburg, unter ihnen der Chef der Motorenentwicklung. Gegenstand der Sitzung war das genaue Prüfverfahren der amerikanischen Behörden und wie man es mit Hilfe einer Softwarelösung austricksen könne. Der Chefentwickler soll bei dieser Sitzung die Anweisung zur Entwicklung der Software gegeben habe. Es selbst bestritt dies später. Nach seiner Auffassung hätten die Ingenieure ihm hingegen versichert, die Motoren völlig gesetzeskonform laufen zu lassen. Von der Existenz der Abschaltvorrichtungen habe er erst im Jahr 2015 erfahren, als der Skandal öffentlich wurde. In ähnlicher Weise verhielt sich die Konzernspitze um Piëch und Winterkorn – selbst Ingenieure. Obwohl beide dafür bekannt und geradezu gefürchtet waren, dass sie sich detailverliebt mit jedem Produkt des Konzerns auseinandersetzten und sogar eigenhändig die Spaltmaße der Modelle nachprüften, wollen sie fast blind darauf vertraut haben, dass die Motorenexperten alle Probleme legal aus dem Weg räumen konnten. Lange bevor die Untersuchungen der West Virginia University durchgeführt wurden, habe es in Wolfsburg mehrere belegte Sitzungen gegeben, in denen Vorschläge zur verbesserten Abgasreinigung vorgestellt wurden. Aus Kostengründen entscheiden sich die Topführungskräfte jedoch für die Beibehaltung der Abschalteinrichtung. Nachdem die Ergebnisse der Untersuchungen in Wolfsburg vorlagen, schrieb der Chef der Produktsicherheit im Mai 2014 einen kurzen Bericht an den Vorstandsvorsitzenden,

Interne Entscheidungen.

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Kapitel 2 · Prominente Beispiele

Eingeweihte.

Verleugnen und Vertuschen.

Verantwortung des Spitzenmanagements.

den dieser nach eigenen Angaben aber nie gelesen habe. In seinem Bericht spricht er die Abschaltvorrichtung explizit an (Erwing 2017; Wikipedia 2018j). Noch absurder wird die Geschichte, wenn man bedenkt, dass die Abschaltvorrichtung nicht ohne fremde Hilfe massenhaft entwickelt wurde. Zwar waren Mitarbeiter von Volkswagen für die Entwicklung der Software zuständig, die Produktion der entsprechenden Bauteile erfolgte jedoch über den Autozulieferer Bosch. Mehr noch, Bosch hat VW explizit darauf aufmerksam gemacht, dass die Softwarelösung rechtswidrig ist und forderte 2008 in einer schriftlichen Erklärung von Volkswagen, dass der Konzern im Falle eines Rechtsstreits die alleinige Verantwortung übernehmen würde. Volkswagen lehnte dies ab (Erwing 2017; Wikipedia 2018). Bosch produzierte dennoch die Bauteile und musste später in den USA im Zuge eines Vergleichs bislang mehr als 300 Millionen Euro zahlen (Zeit Online 2017). Weitere Klagen stehen noch aus (Spiegel Online 2017a). Auch der Konflikt zwischen Volkswagen und Bosch dürfte sich kaum unter vier Augen abgespielt haben. Bei einer Krisensitzung im Jahr 2014 wurden mögliche Reaktionen diskutiert. Obwohl die Brisanz der Lage allmählich jedem klar geworden sein musste, gab es keinen internen Untersuchungsausschuss, der das Fehlverhalten der angeblich individuell agierenden Betrüger hätte aufdecken können und ebenso wenig gab es Disziplinarverfahren gegen die vermeintlichen Einzelkämpfer (Erwing 2017). Statt die Flucht nach vorn anzutreten und offen mit den Behörden in den USA zusammenzuarbeiten, versuchte man so lange wie möglich, den Betrug zu verleugnen bzw. zu vertuschen (s. o.). Damit brachten die Verantwortlichen ihr Unternehmen in eine sehr ungünstige Ausgangsbedingung für spätere Vergleichsverhandlungen, denen im amerikanischen Rechtssystem eine sehr große Bedeutung zukommt und bei denen man auf das Wohlwollen der Gegenseite angewiesen ist (Erwing 2017). Nachdem Volkswagen sich offen gegenüber den Behörden in den USA zum Betrug bekannte, wurden Tausende von Dokumenten bzw. potenziell belastenden Daten vernichtet, die später jedoch zu einem Großteil wieder rekonstruiert werden konnten (Zeit Online 2017; Erwing 2017). Bis zum bitteren Ende und auch noch da­ rüber hinaus zeigten sich die Verantwortlichen kampfesmutig. Am 23. September 2015, gut vier Wochen, nachdem Volkswagen sich in den USA zu seinen Sünden bekannte, trat Martin Winterkorn von seinem Amt als Vorstandsvorsitzender zurück. Er übernahm damit die politische Verantwortung, ohne jedoch ein rechtliches Verschulden oder auch nur eine Mitwisserschaft einzuräumen. Nach eigenem Bekunden habe er erst wenige Woche zuvor von den Vorgängen erfahren. Dumm nur, dass Ferdinand Piëch behauptet, als Aufsichtsratsvorsitzender schon im Februar 2015 von den Missständen gewusst zu haben. Er habe daraufhin mit Winterkorn über die Sache gesprochen und die

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übrigen Aufsichtsratsmitglieder informiert (Spiegel Online 2017b). Strittig ist bislang noch, ob nicht Winterkorn persönlich sogar noch im Juli 2015 die Mitarbeiter angewiesen hat, die Manipulationen vor den US-Behörden zu verheimlichen, obwohl das Kind doch schon in den Brunnen gefallen war (Zeit Online 2017). Die Folgen für den Konzern und einzelne Manager sind bis heute kaum absehbar. In den USA mussten Fahrzeuge umgerüstet, zurückgekauft und Besitzer finanziell entschädigt werden. Zudem mussten Strafen an den Staat gezahlt und Vertragshändler entschädigt werden. Die Gesamtkosten belaufen sich für den Konzern bislang auf etwa 25 Milliarden  Euro (Spiegel Online 2017a). Klagen gegen einzelne VW-Manager sind bereits auf den Weg gebracht und erste Urteile gesprochen. James R. Liang, einer der Ingenieure, die sich umfangreich zur Mitwirkung an der Manipulation bekannten, wurde 2017 zu drei Jahren Haft und 200.000  Dollar Geldstrafe verurteilt. Sein Vorgesetzter Oliver Schmidt folgte im Dezember 2017 mit sieben Jahren Haft und 400.000 Dollar Strafzahlung. In Deutschland wird gegen 37 Personen ermittelt, darunter auch gegen den ehemaligen Vorstandsvorsitzenden Martin Winterkorn (Wikipedia 2018c). Ende 2016 wird bekannt, dass bei VW in den nächsten Jahren mehr als 20.000 Stellen abgebaut werden sollen (Zeit Online 2017). In Deutschland ist mit einem vergleichbaren Erfolg von Kundenklagen wie in den USA aufgrund einer anderen Rechtslage kaum zu rechnen. Dasselbe gilt für Strafzahlungen von Unternehmen an den Staat, die auch nur annähernd das US-Niveau erreichen könnten. Deutsche Kunden – betroffen sind etwa 2,4 Millionen Fahrzeuge (Wikipedia 2018)  – werden nicht entschädigt, zumindest lehnt Volkswagen dies bislang erfolgreich ab (Zeit Online 2017). Sie gehen bestenfalls mit einem kostenlosen Softwareupdate aus dem Skandal heraus und bleiben wahrscheinlich auf der Wertminderung ihrer Fahrzeuge sitzen. Dass sie ggf. gegen ihre ausdrückliche Absicht die Umwelt mehr als gewollt durch ihr Fahrzeug geschädigt haben, weil sie von Volkswagen über den wahren Ausstoß der Emissionen getäuscht wurden, interessiert das deutsche Rechtssystem weniger. Fraglich ist jedoch, inwieweit Entschädigungsklagen deutscher Pensionsfonds erfolgreich sein werden, die aufgrund der Kursverluste der VW-Aktie Schaden erlitten haben. Im August 2016 verklagt das Land Bayern den Konzern auf bis zu 700.000 Euro Schadenersatz (Zeit Online 2017). Im September folgten Hessen und Baden-Württemberg (Wikipedia 2018), seit November 2018 auch Sammelklagen. In anderen europäischen Ländern werden die Strafen wohl ebenfalls nicht so hart ausfallen wie in den USA. Volkswagen vertritt die Auffassung, dass ihre Abschaltvorrichtung zwar nach amerikanischem, nicht aber nach europäischem Recht strafbar sei (Zeit Online 2017). Dennoch laufen auch hier noch viele Klagen (Wikipedia 2018).

Konsequenzen.

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Tradition gravierender Managementfehler.

Weitere Schäden, wie etwa Imageverluste für Volkswagen oder auch anderer deutscher (Automobil-)Firmen sind kaum zu beziffern. Eine Studie geht davon aus, dass im ersten Jahr nach Bekanntwerden des Skandals BMW, Mercedes Benz und Smart in den USA etwa 76.000 Fahrzeuge weniger abgesetzt haben und damit einen Schaden von etwa 3,7 Milliarden Dollar hinnehmen mussten (Spiegel Online 2017c). Auch bei Volkswagen brachen die Umsätze unmittelbar nach dem Skandal in den USA stark ein. Durch bessere Verkäufe in Asien, wo der Diesel keine große Rolle spielt, konnte Volkswagen sich aber auch im Jahr 2017 auf Platz 1 der größten Automobilhersteller der Welt behaupten. Dennoch dürften zweistellige Milliardenbeträge auch von Volkswagen nicht aus der Portokasse zu zahlen sein. Das fehlende Geld wird sich bei vielfältigen Investitionsengpässen bemerkbar machen und dies in einer Zeit, in der Investitionen in neue Antriebstechniken für die Automobilindustrie geradezu überlebensnotwendig sind. Für die Spitzenmanager des Konzerns halten sich die Folgen übrigens in Grenzen. Zwar hat Martin Winterkorn seine Position eingebüßt. Der gesamte Vorstand wurde aber dennoch auf der Hauptversammlung 2016 entlastet. Winterkorn erhielt eine Zahlung in einer Größenordnung von mehreren Millionen und auch der Rest des Vorstandes bezog mehrere Millionen Boni, obwohl sich der Konzern in der vielleicht schlimmsten Krise seiner Geschichte befand (Vetter 2017). Der Dieselskandal betrifft nicht nur Volkswagen. Auch andere Unternehmen wie beispielsweise General Motors, Mercedes Benz, Porsche, Opel, Mitsubishi, Fiat oder Renault haben versucht, Abgasvorschriften zu umgehen (Wikipedia 2018c; Zeit Online 2017). Das Ausmaß und die Dreistigkeit der von Volkswagen begangenen Verfehlungen übersteigen jedoch bei weitem das „übliche“ Maß. Zudem gibt es bei Volkswagen mehrere weniger dramatische Beispiele für gravierende Fehlentscheidungen des Managements. Man denke hier z. B. an den Fall Ignacio López, der ehemalige Chefeinkäufer von General Motors, den Ferdinand Piëch zu Beginn seiner Tätigkeit als Vorstandsvorsitzender nach Wolfsburg lotste. López soll nach Angaben von General Motors geheime Unterlagen über das Tochterunternehmen Opel dem Konkurrenten aus Wolfsburg zugespielt haben. Das US-Unternehmen forderte 4 Milliarden US Dollar Entschädigung. Man einigte sich letztlich auf „nur“ 100 Millionen US Dollar. López wurde später in Deutschland zu 400.000 DM Strafe verurteilt und musste das Unternehmen verlassen (Erwing 2017). Ein anderes Beispiel ist der Versuch, Rolls-Royce zu kaufen. Das Drama ereignete sich Mitte der 90er-Jahre, als Rolls-Royce und das Tochterunternehmen Bentley zum Verkauf anstanden. Für 1,4 Milliarden D-Mark schnappte Volkswagen BMW das Unternehmen vor der Nase weg, obwohl es wochenlang ausgemacht schien, dass BMW den Zuschlag erhalten würde. Leider hatte man

53 2.4 · Der Bischof von Limburg

übersehen, dass inzwischen viele technische Bauteile der Nobelmarke – darunter auch die Motoren – von BMW gefertigt wurden. Zudem hatten die Bayern für 120 Millionen Euro die Rechte an der Marke Rolls-Royce erworben. Letztlich einigte man sich darauf, beide Traditionsmarken zu trennen, so das Rolls-­Royce fortan zu BMW und Bentley zu Volkswagen gehört (Der Tagesspiegel 1998). Ein letztes Beispiel liefert der Versuch von Volkswagen, in der automobilen Oberklasse mitzuspielen und zwar nicht durch den Kauf einer etablierten Marke, sondern durch ein komplett neues Modell. Im Jahr 2001 ging Volkswagen mit dem neuen Phaeton an den Start und nahm das Modell 2016 wieder vom Markt. Insgesamt verkaufte man nicht einmal 85.000 Fahrzeuge (Wikipedia 2018b). Selbst die Luxusmarke Bentley setzte mehr Fahrzeuge pro Jahr ab als Volkswagen vom Phaeton. Offenbar haben viele Neuwagenkunden, die eine Oberklasselimousine kaufen, andere Erwartungen an Tradition und Distinguität, als sie Volkswagen erfüllen konnte. Wer hätte das gedacht. Obwohl ein Unternehmen wie Volkswagen alles Geld der Welt hat, um sich ein Spitzenmanagement und Spitzenberater einzukaufen, geschehen derartige Fehler. Warum? 2.4  Der Bischof von Limburg

Missmanagement ist nicht nur ein Phänomen großer Konzerne oder gigantischer Bauvorhaben der öffentlichen Hand. Bisweilen findet es sich auch in der Kirche. Allerdings dürfte ein Scheitern von „Managern“ hier in der Regel besser vor der Öffentlichkeit geschützt sein, als dies beim Bau des neuen Bischofsitzes in Limburg der Fall war. Im Zentrum des Geschehens steht Franz-Peter Tebartz-van Elst, Bischof von Limburg in den Jahren 2008 bis 2014. Ein Blick in seine Biografie zeigt, dass es über Jahrzehnte hinweg in seinem Leben beständig bergauf geht (Wikipedia 2018c). Geboren 1959 in einem kleinen Örtchen am Niederrhein, besucht er zunächst die Realschule und wechselt später auf ein Gymnasium im westfälischen Coesfeld. Nach dem Studium der katholischen Theologie in Münster und Freiburg wird er 1985 im Dom zu Münster zum Priester geweiht. Nach einem Intermezzo als Kaplan im Münsterland folgen Studienaufenthalte in den USA und Frankreich. 1990 steigt er zum Vikar des Bischofs von Münster auf. 1993 folgt die Promotion und 1998 die Habilitation. 2003 wird er zum Weihbischof von Münster ernannt. Vier Jahre darauf erreicht er die Spitze seiner Karriere. Papst Benedict XVI. ernennt ihn zum Bischof von Limburg. ­Üblicherweise ist dies ein Amt, das man bis zum 75. Lebensjahr innehat, sofern der Papst den Bischof auf dessen Wunsch hin ggf. in den Ruhestand versetzt. Im Falle Tebartz-van Elst sollte die Abberufung bereits 20 Lebensjahre früher erfolgen und wohl auch nicht auf tatsächlichen Wunsch des

Aufstieg und Fall eines Bischofs.

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Kapitel 2 · Prominente Beispiele

Betroffenen. Seit seiner Abberufung in Limburg und der Versetzung nach Rom arbeitet er im päpstlichen Rat für Neuevangelisierung mit. Wahrscheinlich wird er nie wieder ein exponiertes Amt bekleiden, in dem er öffentlich die Kirche vertritt. Im Vordergrund seines Scheiterns steht der Bau des neuen Bischofssitzes. Genau genommen ging es um ein ganzes Gebäudeensemble vis-à-vis des Doms zu Limburg. Aufbauend auf einer bestehenden Gebäudesubstanz sollte restauriert und angebaut werden, nicht nur für den neuen Bischof, aber auch für ihn. Es ging um die Privatwohnung des Bischofs, seine Büroräume, eine Privatkapelle, Besprechungsräume, eine Unterkunft für Ordensschwestern sowie ein kleines Diözesanmuseum. Die Idee zum Bau geht nicht auf Tebartz-van Elst zurück, sondern war schon lange vorher ein Ziel des Domkapitels, gegen das sich der alte Bischof Kamphaus jedoch stets zur Wehr gesetzt hatte. Er begnügte sich lieber mit einem Seitenflügel im Priesterseminar (Decker 2014). Noch vor der Amtseinführung des neuen Bischofs  – er wurde 2007 berufen und 2008 ins Amt eingeführt – war nun die Zeit gekommen, das Vorhaben endlich in die Tat umzusetzen. Nachdem mögliche Kosten von sieben oder mehr Millionen Euro öffentliche Entrüstung hervorriefen, legte das Domkapitel eine Höchstsumme von zwei Millionen Euro fest (Decker 2014; Wikipedia 2018c). Ob dies eine Größenordnung war, an welche die Entscheidungsträger selbst glaubten, bleibt dahingestellt. Die Kosten sollten aus zwei Töpfen beglichen werden, zum einen aus den Steuereinnahmen der Diözese Limburg, zum anderen aus dem Vermögen des Bischöflichen Stuhls. Während die Ausgaben aus dem ersten Topf eine gewisse Transparenz nach außen – zumindest gegenüber dem Domkapitel – gewährleisten, obliegt der Umgang mit dem Vermögen des Bischöflichen Stuhls weitgehend dem Bischof selbst. Er muss allerdings Rechenschaft gegenüber dem Vermögensverwaltungsrat des Bischöflichen Stuhls ablegen, der aus drei Personen besteht. Alle drei Personen wurden in der Amtszeit von Tebartz-van Elst durch den Bischof berufen. Eine solche Konstellation mag Außenstehenden ein wenig merkwürdig erscheinen, sucht der Bischof sich doch diejenigen selbst aus, die ihn kontrollieren sollen. Das ist ungefähr so, als dürfte der Vorstandsvorsitzende einer Aktiengesellschaft den Aufsichtsrat zusammenstellen. Im Jahr 2012 steigen die offiziell verlautbarten Kosten auf 5,5 Millionen, ein Jahr später auf fast 10 Millionen Euro (Wikipedia 2018c). Dass es zu deutlichen Kostensteigerungen bei öffentlichen Bauten kommt, daran haben sich die Zuschauer gewöhnt. Dass sich die Kosten bisweilen vervielfachen, kommt auch immer wieder vor. Dennoch bleibt die Frage nach dem Warum legitim. Wahrscheinlich würde heute niemand mehr über den Bischofssitz in Limburg sprechen, wenn die offiziellen Zahlen halbwegs richtig gewesen wären und wenn man nicht allzu viel des Geldes für Schnickschnack ausgegeben hätte.

55 2.4 · Der Bischof von Limburg

Vier Monate nach der Eröffnung des Komplexes im Juni 2013 äußert sich der Vermögensverwaltungsrat zu den Baukosten und beziffert sie auf mindestens 31 Millionen Euro (Wikipedia 2018c). Hatten seinerzeit schon 7 Millionen  Euro öffentliche Empörung hervorgerufen, gab es bei mehr als 31 Millionen Euro kein Halten mehr. Hinzu kommt, dass der Vermögensverwaltungsrat sich in der Öffentlichkeit bitter über den Bischof beschwert. Seine Exzellenz habe das Aufsichtsgremium belogen oder zumindest doch mit der Wahrheit hinter dem Berg gehalten. In der FAZ erzählt ein Mitglied des Rates, der Bischof habe für die Jahre 2012 und 2013 überhaupt keinen Haushalt für den Bischöflichen Stuhl vorgelegt, obwohl der Haushalt jährlich vom Aufsichtsgremium genehmigt werden müsste. Offenbar wurden Millionen ausgegeben, ohne dass hierfür eine rechtliche Grundlage vorlag. Nach Aussagen des Ratsmitgliedes war lediglich eine Anlauffinanzierung von weniger als einer Million Euro durch den Vermögensverwaltungsrat genehmigt. Die Frage, was sich die drei Herren dieses Gremiums denn wohl gedacht haben, wie sich das gut sichtbare Bauprojekt finanziert, wird leider nicht gestellt. Wir bekommen jedoch eine Ahnung von der Grundhaltung der Aufsichtsräte. Danach gefragt, ob das Gremium nicht einen Haushalt hätte einfordern müssen, gibt der Interviewpartner zu Protokoll, er habe einfach daran geglaubt, dass sich ein Bischof wie ein Ehrenmann verhält und nichts Böses erwartet (FAZ 2013). Ein schwaches Kontrollgremium begünstigt ohne Zweifel den Missbrauch der Kirchengelder. Ohne eine entsprechende Aktivität des Bischöflichen Stuhls, die einer dringenden Kontrolle bedurft hätte, wäre jedoch nichts Schlimmes geschehen. Im Zuge der Aufarbeitung des Skandals wurde deutlich, dass die Kosten in ganz erheblichem Maße auf das Konto der persönlichen Wünsche des Bischofs gingen und vieles davon in erster Linie seinem privaten Wohlempfinden diente (Wikipedia 2018c): 44 Schreinerarbeiten in der Privatwohnung des Bischofs = 350.000 Euro 44 Freistehende Badewanne = 15.000 Euro 44 Konferenztisch = 25.000 Euro 44 Kunstwerke = 450.000 Euro 44 Fenster in der Privatkapelle = 100.000 Euro 44 Seilzug für einen Adventskranz in der Privatkapelle = 50.000 Euro 44 Anlage eines Teiches mit Koikarpfen = 213.000 Euro (Klenk 2014) 44 Anlage eines Privatgartens = 790.000 Euro (Spiegel-Online 2014) 44 Zusätzlich zur oberirdischen Privatwohnung wurden weitere Wohnräume in einem neuen Kellergeschoss

Zwei Geldtöpfe. Fehlende Unabhängigkeit der Kontrolleure. Explosion der Kosten.

Maßlosigkeit.

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Kapitel 2 · Prominente Beispiele

eingerichtet. Hierzu musste ein weiteres Kellergeschoß in den Felsen, auf dem die gesamte Anlage steht, gefräst werden. 44 Des Öfteren wurde auf persönlichen Wunsch des Bischofs ein bereits fertiger Bauabschnitt wieder umgebaut.

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Intransparenz und Täuschung.

Allein die hierfür zu veranschlagenden Kosten übersteigen bei weitem die ursprünglich für den gesamten Bau kalkulierten Mittel. Vielleicht wäre die Öffentlichkeit aber noch halbwegs milde gestimmt gewesen, hätte sie den Eindruck gewinnen können, hier sei ein weltfremder, gutmütiger Kirchenmann seinen allzu profanen Verwaltungsaufgaben unfreiwillig zum Opfer gefallen. Nach und nach dringen jedoch so viele Details ans Tageslicht, dass von einem Versehen nicht mehr die Rede sein kann. Vielmehr entsteht der Eindruck einer gezielten Aktion. Offensichtlich wurde mehrfach die Unwahrheit verbreitet und das wahre Ausmaß der Kosten absichtlich verschleiert. So beziffert der Bischof beispielsweise die Größe seiner Privatgemächer in einem Zeitungsinterview auf 100  Quadratmeter. In Wirklichkeit sind es fast dreimal so viel, nämlich 283 Quadratmeter (Klenk 2014). Obwohl sich bereits im Jahr 2011 die Kostenrechnung der Architekten auf eine Bausumme von 22 Millionen Euro belief, wird im Jahr 2012 offiziell noch von 5,5 Millionen Euro gesprochen (Klenk 2014). Der Anstieg der Baukosten wird vom Bischof vor allem mit Auflagen des Denkmalschutzes begründet, obwohl hierfür nach Einschätzung eines beteiligten Architekten bestenfalls 400.000  Euro zu veranschlagen sind (Wikipedia 2018c). Gegenüber dem Vermögensverwaltungsrat werden die Kosten im Jahr 2011  in mehrere kleine Teilprojekte gegliedert, sodass die jeweilige Summe so gering bleibt, dass man keine gesonderte Zustimmung des Vatikans einholen muss (Wikipedia 2018c). Hierdurch wird das sekundäre Kontrollorgan (Vatikan) außer Gefecht gesetzt. Das primäre Kontrollorgan – also der Vermögensverwaltungsrat – wird zumindest in den Jahren 2012 und 2013 über die wahren Kosten im Unklaren gehalten, was die Verantwortlichen allerdings auch einfach mit sich machen lassen. Die Buchführung wird einer renommierten Wirtschaftsprüfungsgesellschaft übertragen, die direkt an den Bischof bzw. seinen vertrauten Vikar berichtet. Im Jahr 2011 kalkuliert die Firma die Kosten auf 27 Millionen Euro. Das Aufsichtsgremium wird darüber nicht informiert (Wikipedia 2018c). Nach der Einschätzung von Decker (2014) gewährte man gezielt immer möglichst wenigen Personen einen möglichst kleinen Einblick in das gesamte Projekt, sodass außer dem Bischof, seinem Vikar und der Wirtschafsprüfungsgesellschaft niemand einen Überblick über die wahren Kosten gewinnen konnte. Zudem sollen die Mit-

57 2.4 · Der Bischof von Limburg

arbeiter zum Stillschweigen gegenüber Dritten verpflichtet worden sein. Später gibt der Leiter des Finanz- und Baudezernats des Bistums an, dass niemand in seiner Behörde – immerhin 180 Mitarbeiter – über die wahren Kosten informiert gewesen sei (Süddeutsche.de 2014). Auch bleibt das Domkapitel außen vor, weil das Gros der Kosten über den Bischöflichen Stuhl abgewickelt wird. Mit einer sehr kritischen Haltung war hier allerdings ohnehin nicht zu rechnen (Decker 2014). Begünstigt wird das große Schweigen derjenigen, die etwas wissen oder ahnen könnten, durch eine geschickte Personalpolitik und einen autoritären Führungsstil. Kurz nach der Amtseinführung des neuen Bischofs werden die Leiter der Pressestelle und der Leiter des Diözesangerichts ausgetauscht. Ein Jahr nach seiner Amtseiführung trennt sich der neue Bischof vom Vikar seines Vorgängers und verkündet dies im Limburger Dom  – offenbar ohne, dass der Entlassene vorher eingeweiht war (Decker 2014). Ersetzt wird der alte Vikar durch einen Vertrauten, der dem Bischof durch die gesamte Affäre hinweg treu begleitet und der nach dessen Sturz ebenfalls seinen Hut nehmen muss. Prominent wird auch die Entlassung des Leiters einer katholischen Bildungsstätte. Er übte schon früh im kleinen Kreis Kritik an dem Bauvorhaben des Bischofs und den zu erwartenden Kosten. Zu seinem Unglück befindet sich unter den Anwesenden die Gattin eines Vertrauten des Vikars. Man findet daraufhin einen vorgeschobenen Grund und trennt sich von dem unliebsamen Kritiker. Später hebt ein Arbeitsgericht die Kündigung wieder auf. Eingestellt wird der Abgestrafte aber dennoch nicht wieder. Es muss sich mit einer Abfindung zufriedengeben (Hessenschau 2017). Ein Pater wird versetzt, nachdem er in der Firmungsmesse den Bischof im Gebet nicht erwähnt (Hessenschau 2017). Ein Mitglied der Caritas wird versetzt, nachdem es Kritik an der Anschaffung kostspieliger Kunstschätze übt (Hessenschau 2017). In einem solchen Klima verstummt so manche kritische Stimme in den eigenen Reihen allzu frühzeitig. Bei der Besetzung des dreiköpfigen Vermögensverwaltungsrates entscheidet sich der Bischof u. a. für den Vorstandssprecher einer kirchlichen Sozialeinrichtung, in dessen Aufsichtsrat der Limburger Vikar den Vorsitz führte (Decker 2014). Das Mitglied des Vermögensverwaltungsrates sollte also u. a. die Person kon­ trollieren, vor der er in einer anderen Funktion wiederum Rechenschaft über seine eigene Arbeit ablegen muss. Ein Schelm, wer Böses dabei denkt. Im Jahr 2013 erhält ein anderes Mitglied des Rates eine hohe kirchliche Auszeichnung (Decker 2014). Wie schwierig ist es wohl, einen Bischof kritisch zu hinterfragen, wenn man gerade eben in einen päpstlichen Ritterorden aufgenommen wurde und davon ausgehen muss, dass der Vatikan sicherlich auch das Votum eben dieses Bischofs eingeholt hat? Gleichzeitig dient der Vermögensverwaltungsrat als eine Art Schutzschild des Bi-

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Personalpolitik und Führung.

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Kapitel 2 · Prominente Beispiele

Meineid.

schofs, kann er doch immer behaupten, dass er gar nicht frei über das Vermögen verfüge, sondern sich alles durch den Aufsichtsrat absegnen lassen müsse (Wikipedia 2018c). Parallel zu dem unglückseligen Bauvorhaben rückt Tebartz-van Elst in die Schlagzeilen, als er im Jahr 2012 gemeinsam mit seinem Vikar einen Erste-Klasse-Flug nach Indien buchen lässt, um sich hier vor Ort über verschiedene soziale Projekte der Kirche zu informieren. Der Widerspruch zwischen dem Einsatz der Kirche für Arme und dem teuren Flug weckt das Interesse der Medien. Vor laufender Kamera von einem Spiegel-­Redakteur darauf angesprochen, leugnet der Bischof, erster Klasse geflogen zu sein und versichert, dass er und sein Vikar in der Businessklasse gesessen hätten. Dies war nicht zutreffend. Dennoch versucht der Bischof mit einer einstweiligen Verfügung gegen den Spiegel vorzugehen. Er bestreitet an Eidesstatt, eine solche Frage des Journalisten überhaupt gehört oder gar beantwortet zu haben. Leider war ihm wohl entgangen, dass die gesamte Szene aufgezeichnet wurde. Die solchermaßen peinlich offenbarte Lüge sollte aber nicht das einzige Nachspiel bleiben. Die Staatsanwaltschaft erhebt später Anklage gegen ihn wegen eidlicher Falschaussage. Gegen eine Zahlung von 20.000 Euro wird das Verfahren eingestellt (Süddeutsche.de 2014). Als die Medien sich des Bauskandals annehmen, findet Tebartz-van Elst anfangs durchaus noch Unterstützung in Kirchenkreisen. Insbesondere konservative Kirchenvertreter, zu denen auch der Bischof von Limburg gezählt wird, schlagen sich auf seine Seite. Der Präfekt der Glaubenskongregation, Kardinal Müller, spricht von Erfindungen der Medien und einer Kampagne gegen Tebartz-van Elst (Klenk 2014). Unterstützend stehen ihm auch deutsche Bischöfe aus Münster, Köln und Freiburg zunächst beiseite (Decker 2014). Im September 2013 schickt der neue Papst dann jedoch einen Kardinal nach Deutschland, der die Vorfälle untersuchen soll. Im Oktober 2013 reist der Vorsitzende der deutschen Bischofskonferenz – Erzbischof Zollitsch, der inzwischen auf Distanz zu seinem Kollegen aus Limburg gegangen ist  – nach Rom und unterrichtet in einem vertraulichen Gespräch den Papst. Vier Tage früher war bereits Tebartz-van Elst nach Rom gereist, um Zollitsch zuvorzukommen. Er wird jedoch erst drei Tage nach dem Besuch von Zollitsch empfangen. Der Bischof wird nun vorläufig von seinen Aufgaben suspendiert. Die Deutsche Bischofskonferenz muss einen Bericht dazu anfertigen. Erst danach soll entschieden werden, wie es weitergeht. Im März 2014 ist der Bericht fertiggestellt und wird in Rom übergeben. Drei Woche später fällt die Entscheidung: Tebartz-van Elst wird von seinem Amt als Bischof von Limburg enthoben – angeblich folgt der Papst damit einem Rücktrittsgesuch des Betroffenen (Süddeutsche.de 2014; Wikipedia 2018c). Der Bericht der Bischofskonferenz sieht die Verantwortung vor allem bei Tebartz-van Elst. Die Kostensteigerungen seien primär auf die Wünsche des Bischofs zurückzuführen. Er habe den

59 2.5 · DaimlerChrysler-Fusion

Vermögensverwaltungsrat nicht ausreichend informiert und auch bewusst falsche Angaben gemacht, selbst dann noch, als der Papst schon einen Gesandten nach Limburg geschickt hatte. Außer dem Bischof und dem Vikar sei nur ein weiterer Vertrauter über die wahren Kosten informiert gewesen. Zudem habe der Vermögensverwaltungsrat seine Aufgaben nicht ausreichend wahrgenommen (Wikipedia 2018c). Alles in allem kommt Tebartz-van Elst mit seiner Degradierung noch recht glimpflich aus der Sache heraus. Der Vatikan verzichtet darauf, ihn kirchenrechtlich zur Verantwortung zu ziehen, obwohl dies durchaus möglich wäre (Süddeutsche.de 2015). Als emeritierter Bischof von Limburg bezieht er weiterhin ein Ruhestandgehalt vom deutschen Staat und geht nun in Rom seinen neuen Aufgaben nach. Den Schaden tragen andere. Nach dem Skandal kam es zu einer Welle von Kirchenaustritten, die Spendeneinnahmen sanken und auch das Image der Kirche wurde erneut stark in Mitleidenschaft gezogen. 2.5  DaimlerChrysler-Fusion

Die Daimler AG gehört ohne Zweifel zu den besonderen Aushängeschildern der deutschen Wirtschaft. Sie ist eine der ältesten Automobilhersteller der Welt und produziert seit jeher qualitativ hochwertige Fahrzeuge, deren Glamourfaktor weltweit das Bild von „Made in Germany“ maßgeblich mitgeprägt haben dürfte. Ein solches Unternehmen erscheint leicht als allgemeines Vorbild für erfolgreiches Wirtschaften. Es ist in der Lage, die jeweils Besten ihrer Zunft einzustellen und an sich zu binden, sich die kompetentesten Berater ins Haus zu holen und aufgrund der eigenen Wirtschafskraft ebenso mutige wie wegweisende Entwicklungen zu initiieren. Dass dieses Image – wie immer – nur ein Zerrbild der Realität darstellt, verdeutlicht das Scheitern der Fusion von Daimler und Chrysler in geradezu erschreckender Weise. Die Wurzeln der Unternehmensgründung reichen zurück bis ins 19. Jahrhundert. Am 29. Januar 1886 meldet der Ingenieur Carl Benz ein Patent auf einen mit Verbrennungsmotor betriebenen Personenwagen an und gilt damit – zumindest in Deutschland – als Erfinder des modernen Automobils. 1889 gründet er das Unternehmen Benz & Cie. Motorengesellschaft, das 1899 in die Benz AG umgewandelt wird. Geht es ursprünglich primär um den Bau von Motoren, die für unterschiedliche Zwecke eingesetzt werden, so rückt nach und nach die Produktion von Automobilen in das Zentrum der geschäftlichen Aktivitäten. Zur gleichen Zeit entwickeln auch Gottlieb Daimler und Wilhelm Maybach Verbrennungsmotoren. Aus ihrer Arbeit geht im Jahre 1890 die Daimler-Motoren-Gesellschaft hervor. Ab 1900 produziert man unter dem Markennamen „Mercedes“ Personenfahrzeuge, die vor allem aufgrund

Automobilgeschichte.

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Kapitel 2 · Prominente Beispiele

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Fusion bringt Daimler an den Rand des Ruins.

ihrer Erfolge bei Automobilrennen Bekanntheit und Ruhm erlangen. Im Jahr 1926 fusionieren schließlich beide Unternehmen erfolgreich zur Daimler-Benz AG. Aus dem Markennamen „Mercedes“ wird „Mercedes-Benz“ und so sollte es mehr als 70 Jahre bleiben, bis 1998 die Daimler-­Benz AG mit dem amerikanischen Automobilhersteller Chrysler zur DaimlerChrysler AG fusioniert (Appel und Hein 1998). Im Jahr 2007 wird dieser folgenschwerste Fehler in der Geschichte des Unternehmens wieder korrigiert. Die Anteile von Chrysler werden abgestoßen und das Unternehmen firmiert fortan unter dem Namen Daimler AG – eine Entwicklung, welche die Nachfahren von Carl Benz bis heute mit Groll erfüllt. Chrysler wird im Jahre 1925 gegründet. Durch erfolgreiche Zukäufe steigt man schnell zu einem der größten Automobilhersteller der Welt auf, auch wenn die Produkte des Konzerns auf dem europäischen Markt nur sehr schwach vertreten sind. 1979 steht Chrysler erstmals vor dem Konkurs und kann nur mit staatlichen Bürgschaften in Milliardenhöhe gerettet werden. Verantwortlich für den mangelnden Absatz scheint vor allem die schlechte Verarbeitungsqualität der Fahrzeuge zu sein (Appel und Hein 1998). Erneut erweist sich die Strategie, andere Automobilhersteller  – insbesondere die renommierte Marke Jeep  – aufzukaufen, als erfolgreich. Ende der 80er werden verschiedene Versuche unternommen, auch auf dem europäischen Markt Fuß zu fassen. Geplante Fusionen mit Lamborghini und Fiat kommen jedoch nicht zustande. Gleiches gilt interessanterweise für einen ersten Fusionsversuch der Marke Mercedes-Benz mit Chrysler in den 90er-Jahren. All dies hätte die Entscheidungsträger nachdenklich stimmen können. Dennoch erscheint ihnen Chrysler Ende der 90er-Jahre als erfolgreiches Unternehmen, was vor allem auf den boomenden Mark für SUVs zurückzuführen ist, in dem Chrysler mit einem Modell sehr gut vertreten ist (Appel und Hein 1998). Kurz nach der Fusion mit Daimler-Benz trägt Chrysler auch noch einen erheblichen Anteil zum Gesamtumsatz bei. Schon bald darauf geht es aber steil bergab. Ein Jahr nach der Trennung von Daimler ist das Unternehmen erneut nur durch hohe staatliche Subventionen zu retten. Die amerikanischen Steuerzahler investieren etwa 4 Milliarden  US-Dollar. 2009 wird die Produktion vorübergehend komplett eingestellt und Chrysler schließlich vom Fiat-Konzern übernommen (Wikipedia 2018d). Das Ausmaß der Fehlentscheidung der Verantwortlichen bei Daimler-Benz ­offenbart sich anhand verschiedener Kennzahlen, wie etwa dem Aktienkurs. Jürgen Schrempp, der damalige Vorstandsvorsitzende von Daimler-Benz, war bekannt dafür, dass er den Erfolg eines Unternehmens nahezu ausschließlich über den Aktienkurs definierte. Insofern dürften ihn diese Zahlen besonders getroffen haben. Im April 1999, wenige Monate nach der Fusion, steht die neue Aktie bei etwa 95 Euro. Von dort beginnt der Sinkflug. In dreieinhalb Jahren fällt der Unternehmenswert um

61 2.5 · DaimlerChrysler-Fusion

Aktienwert in Euro 120 100 95.45 89.15 80

70.6

67.82

60 40

23.94

44.74

20 0 Apr-99

32.55

29.15

Apr-00

Apr-01

Apr-02

Apr-03

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..      Abb. 2.1  Entwicklung der DaimlerChrysler-Aktie (Zahlen aus Grässlin 2005)

etwa zwei Drittel (vgl. . Abb. 2.1). Dies entspricht einem Verlust von etwa 50 Milliarden Euro (Hillenbrand 2005). Vergleicht man den Wert der Daimler-Benz-Aktie im Jahr 1995, als Jürgen Schrempp sein Amt als Vorstandsvorsitzender antritt, mit dem Wert zu seinem Ausscheiden im Jahr 2005, so sieht der Verlust auf den ersten Blick betrachtet weitaus geringer aus. Der Aktienkurs fällt lediglich von 34,63 Euro auf 32,32 Euro. Zu berücksichtigen ist dabei allerdings der Kaufkraftverlust sowie die Tatsache, dass der DAX im selben Zeitraum um 162 % gestiegen ist. Salopp gesprochen wäre es für die Aktionäre also lukrativer gewesen, ihr Geld auf einem Sparbuch der Volksbank zu deponieren. Schrempp hatte als Daimler-­Benz- Chef seinerzeit den Aktionären eine jährliche Rendite von mindestens 12 % versprochen (Grässlin 2005). Aber nicht nur die Aktionäre wurden geschädigt, auch viele Arbeitnehmer mussten einen hohen Preis zahlen. Zum Zeitpunkt der Fusion beschäftigte das Unternehmen insgesamt etwa 440.000 Menschen. Bis zum Jahr 2005 verloren davon mehr als 82.000 ihren Arbeitsplatz, also fast 20 % der Belegschaft (Grässlin 2005). Bei all diesen Zahlen ist zu berücksichtigen, dass es Daimler-­ Benz zum Zeitpunkt der Fusion überhaupt nicht schlecht ging. Es bestand also keine zwingende Notwendigkeit, revolutionäre Veränderungen herbeizuführen. Hätte man sich einfach wie andere deutsche Premiumhersteller darauf verstanden, die eigenen Stärken kontinuierlich auszubauen, wäre es wahrscheinlich für alle Beteiligten besser gelaufen. Wer nun denkt, das Zustandekommen der Fusion solch großer Unternehmen sei das Werk sorgfältiger Analysen, an denen Hun 

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Kapitel 2 · Prominente Beispiele

2 Einsame Entscheidung.

derte von Experten über viele Monate hinweg den Status quo recherchieren, Risikoszenarien entwerfen und verschiedene Strategien durchrechnen, um am Ende zu einer gut abgesicherten Entscheidung mit kurz-, mittel- und langfristigen Projektplänen zu gelangen, der irrt sich gewaltig. Die Idee zur Fusion geht auf den Vorstandsvorsitzenden Schrempp zurück. Er sucht einen Kooperationspartner, dessen Fahrzeuge eine Ergänzung zu den Premiumprodukten der Marke Mercedes-Benz darstellen und der gleichzeitig so groß ist, dass gemeinsam nicht nur neue Märkte erobert werden können, sondern auch Synergieeffekte eintreten. In der Firma Chrysler sieht man einen potenziell geeigneten Partner. Kritiker werden schon bald einwenden, dass Chrysler und Daimler-Benz so weit voneinander entfernt sind, dass Synergieeffekte zumindest im Fahrzeugbau unwahrscheinlich sind (Grässlin 2005). Chrysler ist ein Massenhersteller einfacher Fahrzeuge, die nicht selten durch Qualitätsmängel aufgefallen sind, während Daimler-Benz am anderen Ende des Preis- und Qualitätsspektrums agiert. Der Einbau von Mercedesbauteilen in Chrysler-­Fahrzeuge würde die Kosten der Automobile so weit in die Höhe treiben, dass Kunden mit kleinem Geldbeutel massenhaft abwandern müssten. Der Einbau von Chryslerbauteilen in Mercedes-­Fahrzeuge würde dem Qualitätsanspruch der Marke Mercedes nicht gerecht und würde vor allem ihrem Image stark schaden. Abwanderungen vieler Kunden zu BWM oder Audi wären geradezu vorprogrammiert. Vielleicht wären andere Fusionspartner, wie etwa Saab oder Volvo, passender gewesen. Möglicherweise hat auch ein früherer Fusionsversuch von Mercedes-Benz mit Chrysler den Fokus der Suche von vornherein zu sehr auf einen bestimmten Partner eingeschränkt. Vielleicht sieht man sich aber auch nach den erfolgreichen Einkaufstouren von BMW und VW auf dem internationalen Parkett (Rover, Mini, Rolls-Royce, Bentley, Skoda, Lamborghini etc.) allzu sehr in Zugzwang und will möglichst schnell aktiv werden. Wie auch immer, die Wahl fällt sehr schnell auf Chrysler und die Untersuchung des potenziellen Fusionskandidaten liegt in sehr wenigen Händen (vgl. Appel und Hein 1998). Auf der Seite von Chrysler steht der Vorstandsvorsitzende Robert Eaton, der von seinem Finanzexperten Gary Valade und Steve Koch, einem externen Berater einer Investmentbank, unterstützt wird. Letzterer wird erst vier Wochen nach Verhandlungsbeginn eingesetzt, nachdem die Bank den ursprünglichen Berater von dem Projekt abzieht. Die deutsche Seite ist durch den Vorstandsvorsitzenden Jürgen Schrempp, Eckhard Cordes  – Vorstandsmitglied für Konzernentwicklung  – und Rüdiger Grube, der Leiter der Konzernstrategie von Daimler-Benz, vertreten. Insbesondere der deutschen Seite ist es sehr wichtig, dass möglichst wenige Menschen in die Verhandlungen einbezogen sind, ja, dass möglichst nur die sechs Herren überhaupt wissen, dass entsprechende Gespräche stattfinden (Appel und Hein 1998). Die Ge-

63 2.5 · DaimlerChrysler-Fusion

heimhaltung geht so weit, dass man sich an wechselnden Orten außerhalb der Unternehmen und in verschiedenen Ländern trifft. Zum Teil checkt man unter falschem Namen in Hotels ein und achtet darauf, dass die Gesprächspartner niemals gemeinsam auf Flughäfen oder in Flugzeugen anzutreffen sind. Beide Unternehmen benutzen sogar Decknamen, sodass bei etwaigen Abhöraktionen o. Ä. Uneingeweihte im Unklaren gelassen werden. Sofern Schrempp & Co. Informationen von weiteren Mitarbeitern einholen, wissen diese nicht, worum es geht und sie wissen auch nicht, dass andere Kollegen weitere Informationen beisteuern. Offensichtlich vertrauen die drei Entscheidungsträger darauf, dass sie selbst über die notwendige Expertise verfügen, um erstens alle wichtigen Informationen als solche zu erkennen und zweitens diese auch richtig interpretieren und integrieren zu können. Insgesamt sind auf beiden Seiten etwa 25 Personen beteiligt. Hierzu zählen auch externe Juristen und Banker. Der gesamt Verhandlungsprozess spielt sich in kürzester Zeit ab (vgl. Appel und Hein 1998). Im Januar 1998 schlägt Schrempp Eaton in einem gerade einmal 17-minütigen Gespräch eine etwaige Fusion vor. Mitte Februar treffen sich beide Seiten in Genf zu einem ersten tiefergehenden Ideenaustausch. Schon zwei Monate später ist alles so weit unter Dach und Fach, dass Schrempp am 19. April den Daimler-Vorstand über den fertigen Plan zur Fusion informiert. Im Gegensatz zu seinem Kollegen Eaton, der seine Vorstandsmitglieder von Beginn an einweiht, vertraut Schrempp offenbar nicht einmal dem obersten Führungskreis seines Unternehmens. Der Aufsichtsrat von Daimler-Benz wird am 6. Mai informiert, am selben Tag, an dem auch schon die Verträge unterzeichnet werden. Selbst wenn der Aufsichtsrat seinen Pflichten nachkommen wollte, wäre hierzu nicht einmal mehr die notwendige Zeit. Es wird nicht einmal abgestimmt. Der Aufsichtsrat stimmt erst eine Woche später formal zu. Auf den Namen „DaimlerChrysler“ einigen sich Schrempp und Eaton erst zwei Tage vor der Vertragsunterzeichnung. Obwohl Chrysler das weitaus größere Unternehmen ist, wird es an zweiter Stelle genannt. Dafür muss der Name Benz weichen. Am 7. Mai wird die Presse auf einer großen Veranstaltung in London informiert. Selbst die Menschen, die den Pressetermin vorbereiten, wissen nicht, worum es geht. Sie werden in dem Glauben gelassen, beide Unternehmen würden vielleicht ein gemeinsames Fahrzeug vorstellen. Die Mitarbeiter selbst erfahren also auch erst aus der Presse, welche tiefgreifenden Veränderungen sich in ihrem Traditionsunternehmen anbahnen. Die Politik applaudiert, darunter ausgewiesene Fusionsexperten wie Helmut Kohl und Gerhard Schröder (Appel und Hein 1998). Mit DaimlerChrysler entsteht der drittgrößte Automobilhersteller der Welt (RP-Online 2007). Chrysler allein verkauft dreimal so viele Fahrzeuge wie Daimler-Benz (Büschemann 2013).

Unnötiger Zeitdruck und mangelnde Sorgfalt.

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Alles in allem vergehen zwischen den ersten inhaltlichen Gesprächen und der Realisierung der Fusion knappe drei Monate. Angesichts der historischen und wirtschaftlichen Tragweite der Entscheidung ein extrem kurzer Zeitraum, der im Nachhinein betrachtet die Frage aufwirft, ob hier nicht mit allzu heißer Nadel gestrickt wurde. Technisch wird die Fusion im September/Oktober durch einen Aktientausch vollzogen. Alle Aktionäre beider Unternehmen sind aufgerufen, ihre alte Chrysler- bzw. Daimler-Benz-Aktie gegen eine neue DaimlerChrysler-Aktie zu tauschen. Im Falle der Daimler-­Benz-Aktien geschieht dies im Verhältnis 1:1. Aufgrund des geringeren Wertes der Firma Chrysler erhält man für eine Chrysler-Aktie nur 0,6 DaimlerChrysler-Aktien. Fast 100 % der Anleger folgen dieser Aufforderung. Im Januar 1999 äußert sich Schrempp in einen Vortrag mehr als optimistisch: „Wir haben die Fusion in Rekordzeit und mit einem hervorragenden Gemeinschaftsgeist abgeschlossen.“ (Grässlin 2005, S.  23). Auch damals hätte man schon wissen können, dass die meisten Fusionen scheitern. Die Arbeit an der Fusion endet nicht mit der Unterzeichnung eines Vertrages, sie beginnt dann erst richtig. Dabei geht es nicht nur um unzählige Fragen zu Standorten, Lohngefüge, Boni, Produktionsstrategien, Verwaltungsprozesse, u. Ä., sondern auch um Fragen von Verhaltensnormen und Werten, um Führungsstile und das zwischenmenschliche Miteinander in beiden Unternehmen. So wird beispielsweise Englisch zur Unternehmenssprache bei DaimlerChrysler eingeführt, was für die Manager vermutlich kein Problem darstellen dürfte, in der Breite der Mitarbeiterschaft jedoch auf wenig Gegenliebe stößt. Gewichtiger dürfte noch die Bedrohung der sozialen Identität der ehemaligen Daimler-Benz-Mitarbeiter ausfallen. In ihrem Selbstverständnis haben sie bislang bei einem einzigartigen Automobilhersteller gearbeitet, auf den sie stolz sein können. Die Fusion mit einem weitgehend gesichtslosen Hersteller beliebiger Fahrzeuge von fragwürdiger Qualität kann leicht als Selbstwertverlust erlebt werden. Traditionsbewusste Mitarbeiter werden allein schon das Verschwinden des Automobilpioniers Benz aus dem Firmennamen als Angriff oder Wertverlust erlebt haben. Die Beschäftigten beider Seiten müssen sich mit unterschiedlichen Organisations-, Verwaltungs- oder Führungstraditionen ausei­ nandersetzen und gewohnte Routinen ablegen, auch wenn diese ihnen sinnvoll erscheinen. Einfache Prozesse machen nun mehr Arbeit, ohne dass viele hierin einen Mehrwert sehen. Hinzu kommt die Ungewissheit des eigenen Arbeitsplatzes, denn Einsparungen werden bei Fusionen nicht zuletzt auch durch den Abbau von Arbeitsplätzen erzielt. Früher oder später wird sich bei vielen der Eindruck verbreiten, hier soll etwas zusammenwachsen, was eigentlich gar nicht zusammengehört. Gefragt wird niemand, ob er den Zusammenschluss will oder auch nur für sinnvoll

65 2.5 · DaimlerChrysler-Fusion

hält. Er wird angeordnet. Schon allein aufgrund der inneren Gegenwehr vieler Mitarbeiter dürften die meisten Fusionen unter einem schlechten Stern stehen. Bei DaimlerChrysler wird all dies noch überlagert von der wirtschaftlichen Abwärtsentwicklung bei Chrysler, parallel verlaufenden Fehlinvestitionen bei Daimler (s. u.) und dem geringen Vertrauen der Anleger in die Zukunft des neuen Konzerns. Bei öffentlichen Auftritten strahlt Jürgen Schrempp über die gesamte Zeit hinweg Begeisterung oder zumindest doch Zuversicht aus. Leider stehen seine Aussagen im völligen Widerspruch zur Realität, insbesondere zur Realität des Aktienkurses. Ob er das alles auch selbst geglaubt hat, weiß nur er allein:

Verzerrte Außendarstellung.

44 „Heute gründen wir das führende Automobilunternehmen des 21. Jahrhunderts, eines, das das Tempo der Automobilwelt im nächsten Jahrtausend bestimmen wird.“ (Schrempp 1998 zitiert nach Appel und Hein 1998, S. 112). 44 „DaimlerChrysler wird das innovativste, profitabelste und das weltweit am besten aufgestellte Unternehmen seiner Branche werden.“ (Schrempp 1998, zitiert nach Grässlin 2005, S. 7). 44 „Meine Damen und Herren, die DaimlerChrysler AG ist erfolgreich in das neue Jahrhundert gestartet. Und ihr Unternehmen ist auch in den ersten drei Monaten weiter auf Erfolgskurs.“ (Schrempp 2000; Appel und Hein 1998, S. 40). 44 „Wir wollen die Nummer eins in der Automobilindustrie werden.“ (Schrempp 2000, zitiert nach Grässlin 2005, S. 29). 44 „DaimlerChrysler ist auf einem guten Weg, und I’m a very happy man.“ (Schrempp 2005, zitiert nach Grässlin 2005, S. 246).

Jürgen Schrempp (geb. 1944) kann am Ende seiner beruflichen Laufbahn auf einen beachtlichen sozialen Aufstieg zurückblicken (vgl. Appel und Hein 1998; Wikipedia 2018e). Er stammt aus kleinbürgerlichen Verhältnissen. Sein Vater ist Verwaltungsangestellter in Freiburg. Nach dem Realschulabschluss steigt er als Jugendlicher bei Daimler-Benz ein und absolviert zunächst eine Ausbildung zum Kfz-Mechaniker. Anschließend wechselt er an eine Fachschule und wird hier zum Ingenieur ausgebildet. Im Jahr 1967 kehrt er zurück zu Daimler-Benz und verdient sich ab 1974 seine ersten Sporen im Management, als er für das Unternehmen für acht Jahre nach Südafrika geht. Nach einem Intermezzo in den USA kehrt er 1984 hierhin zurück. 1989 beruft ihn der damalige

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Aufstieg.

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Vorstandsvorsitzende Edzard Reuter zum Vorstandsvorsitzenden des Tochterunternehmens DASA.  Hier fällt er zum ersten Mal durch massive Fehlentscheidungen auf. Allein der Kauf und unfreiwillige Verkauf des niederländischen Flugzeugherstellers Fokker schlägt mit mehr als 2,5 Milliarden  Euro Verlust zu Buche (Wikipedia 2018e). Umso erstaunlicher ist, dass Schrempp sich dennoch halten kann und 1995 sogar die Nachfolge von Edzard Reuter auf dem Stuhl des Vorstandsvorsitzenden antritt. Hierbei scheint ihm nicht zuletzt die langjährige Freundschaft zu Hilmar Kopper, dem Vorsitzenden des Aufsichtsrates, behilflich gewesen zu sein (Grässlin 2005). Kopper stärkt seinem Freund auch in der sich später anbahnenden Fusionskatastrophe bis zum bitteren Ende den Rücken. Schrempp wird zudem mit Auszeichnungen geradezu überhäuft: Bundesverdienstkreuz, Mitglied der französischen Ehrenlegion, Bayrischer Verdienstorden, Bambi, ja sogar zum Professor ehrenhalber wird er vom ­Baden-Württembergischen Ministerpräsidenten ernannt. Es ist das Jahr 2003, als die DaimlerChrysler-Aktie ihren Tiefststand erreicht. Welche herausragende intellektuelle Leistung Schrempp für diesen Titel erbracht haben soll, bleibt wohl auf ewig ein Geheimnis. Die Persönlichkeit Schrempps wird als schillernd beschrieben (Appel und Hein 1998; Grässlin 2005). Er gilt einerseits als Macher, kühler Stratege, beinharter Sanierer und Technokrat. Topleute, die gegen ihn sind, müssen das Unternehmen verlassen. Sein großer Machtanspruch offenbart sich beispielsweise auch bei der Pressekonferenz, auf der die Fusion bekanntgegeben wird. Sein Foto in der Pressemappe fällt doppelt so groß aus wie das seines vermeintlichen Partners Robert Eaton (Appel und Hein 1998). Andererseits wird er als emotionaler Gemütsmensch beschrieben, der seine Vertrauten auch dann noch hält, wenn sie große Fehler begehen. In feuchtfröhlichen Runden greift er auch mal zur Trompete oder spielt mit ferngesteuerten Autos. Letztlich scheint man ihm als Mitarbeiter ausgeliefert zu sein. Alles hängt davon ab, ob man ihm gefällt oder nicht. Gefürchtet sind seine unbedachten Äußerungen gegenüber den Medien. Als er zum Vorstandsvorsitzenden aufsteigt, brüstet er sich vor Journalisten damit, dass er der einzige Manager sei, der Milliarden Verluste produzieren kann und dennoch befördert wird. „Daimler braucht mich mehr als ich Daimler – finden Sie das arrogant?“ (Schrempp 1995, zitiert nach Appel und Hein 1998, S. 50). Schon von Beginn an stellte sich die Frage, ob es sich tatsächlich um eine Fusion von zwei gleichberechtigten Partnern oder vielmehr um eine Übernahme von Chrysler durch Daimler handelt. In der Tat ist es so, dass im Laufe der ersten zwei Jahre fast alle amerikanischen Topführungskräfte des neuen Konzerns durch Leute von Daimler ersetzt werden. Chrysler wird zu einer von Deutschen geführten Abteilung im DaimlerChrysler-­Konzern. In einem Interview mit der Financial Times gesteht Schrempp freimütig: „Die

67 2.5 · DaimlerChrysler-Fusion

Struktur, die wir jetzt mit Chrysler (als einer alleinstehenden Abteilung) haben, war immer die Struktur, die ich wollte. (...) Wir mussten einen Umweg machen (...), denn wenn wir gesagt hätten, Chrysler wird eine Abteilung, hätte auf der anderen Seite jeder gesagt, wir kommen auf keinen Fall ins Geschäft.“ (Schrempp 2000, zitiert nach Grässlin 2005, S. 28). Diese Aussage ist von äußerster Brisanz. Ein amerikanischer Chrysler-Aktionär, der durch die Fusion Milliarden verloren hat, verklagt den Konzern später auf Schadenersatzzahlungen, weil es sich bei der Fusion in Wirklichkeit um eine verschleierte Übernahme gehandelt habe. Der Vergleich kostet das Unternehmen 300 Millionen Euro (Grässlin 2005). Sein Abgang bei DaimlerChrysler ist wenig schmeichelhaft, er fällt aber weich. Die dramatischen Verluste bei Daimler haben Schrempp selbst wirtschaftlich nicht geschadet. Der Spiegel schätzt, dass in derselben Zeit, in der unter seinem Vorsitz der Aktienwert von DaimlerChrysler um 50 Milliarden gesunken ist, Schrempp etwa 80 Millionen Euro verdient hat (Hillenbrand 2005). Die Fusion mit Chrysler hat dazu geführt, dass die Vorstandsgehälter sowie die Gehälter für Daimler-­Spitzenmanager dramatisch angestiegen sind. Begründet wird dies mit dem Wettbewerb. Wer gute Leute halten will, muss ihnen international marktfähige Gehälter zahlen. Wie Daimler-Benz es in den letzten Jahrzehnten geschafft hat, Spitzenmanager in Deutschland zu halten, wird ebenso wenig diskutiert, wie die Frage, ob denn nicht die dritte oder vierte Ebene der Manager ebenso schlechte Entscheidungen wie die erste Ebene treffen könnte, dafür aber weitaus weniger Geld kosten würde. Wie groß die Unterschiede zwischen US-Managern und deutschen Managern sind, verdeutlichen Zahlen aus dem Jahr 1997. Robert Eaton hat in diesem Jahr alles in allem etwa 10 Millionen Euro verdient und liegt damit in den USA nur auf Platz 63 der Spitzenmanager. Das ist so viel, wie der gesamte Vorstand von Daimler-Benz zusammen (Appel und Hein 1998). Das neue System bei DaimlerChrysler orientiert sich an den USA. Die Manager erhalten eine relativ gesehen „geringe“ Grundvergütung in Höhe ihres bisherigen Gehaltes bei Daimler-­Benz und zusätzlich drei Zulagen: einen jährlich auszuzahlenden Bonus für die Erreichung vereinbarter Ziele, ein mittelfristiger Bonus in Form von Phantomaktien – sie werden bar in Höhe des realen Aktienwertes ausgezahlt, wenn sie fällig werden – und schließlich reale Aktien (Appel und Hein 1998). All dies soll dazu führen, dass die Manager sich mittelfristig für einen hohen Aktienkurs engagieren. Im Februar 2004 wird zunächst turnusgemäß Schrempps Vertrag ein Jahr vor Abschluss des alten Vertrags um weitere drei Jahre verlängert. Er soll also bis 2008 am Ruder bleiben. Bei der Hauptversammlung der Aktionäre im April 2004 hagelt es dann aber Kritik gegenüber Schrempp und auch gegenüber Hilmar Kopper. Die Besonderheit besteht darin, dass nicht nur Kleinaktionäre, sondern auch Vertreter große Fondsgesellschaften erstmals öffentlich auf-

Abstieg.

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Kapitel 2 · Prominente Beispiele

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Zahlreiche Fehlentscheidungen des Managements.

begehren (Grässlin 2005). Wenige Monate zuvor hatte die amerikanische Zeitschrift Businessweek Schrempp als schlechtesten Manager des Jahre 2003 „ausgezeichnet“. Mit optimistischen Sprüchen scheint es allmählich nicht mehr weiterzugehen. Dennoch tritt die Vertragsverlängerung dank der Stimmen der Großaktionäre in Kraft. Als in den folgenden Monaten die Zahlen nicht spürbar besser werden, geschieht dann doch noch das Unerwartete. Im Juli gibt der Konzern bekannt, dass Jürgen Schrempp zum Jahresende das Unternehmen verlassen wird. Eine Aufnahme in den Aufsichtsrat wird ihm ebenso verwehrt wie einst seinem Vorgänger Reuter. Ein Wort des Bedauerns sucht man vergebens in der Pressemitteilung. Sein Co-Vorsitzender Eaton war übrigens schon nach zwei Jahren freiwillig aus dem Unternehmen ausgestiegen und hatte sich für diesen Schritt vorsorglich eine Entschädigung in Höhe von 22 Millionen  Euro vertraglich absichern lassen (Appel und Hein 1998). Bei solchen Aussichten fällt es leicht, sich auf das Wagnis einer Fusion einzulassen. Die Pleite der Fusion mit Chrysler war aber nicht das einzige Problem, mit dem sich Schrempp in jenen Jahren herumschlagen musste. In vielen anderen Bereichen erwiesen sich anfänglich als großer Coup gefeierte Investitionen als Sackgasse, die alles in allem Schaden in mehrstelliger Milliardenhöhe angerichtet haben (Grässlin 2005, 2007). Wäre es nicht so unwahrscheinlich, könnte man fast den Eindruck gewinnen, die Investitionen erfolgen nach dem Zufallsprinzip. Kurz nach seiner Ernennung zum Vorstandsvorsitzenden der Daimler-Benz AG im Jahr 1995 verkündet Schrempp, er wolle die Bandbreite der angebotenen Fahrzeugklassen nach unten erweitern und mit der Marke Smart in das Kleinstwagengeschäft einsteigen. Bis zum Jahr 1999 wird gut eine Milliarde  Euro in das Projekt investiert. Über die gesamte Laufzeit hinweg bleibt der Verkauf der Fahrzeuge jedoch weit hinter den Kalkulationen. Wurde hier vielleicht am Markt vorbeigeplant? Vielleicht beschert ja die Einführung der Elektromobilität der Marke die Entwicklung, die man ihr mehr als 20 Jahre zuvor prophezeit hat. Während der Smart das neue Segment der Kleinstwagen abdecken soll, entwickelt Schrempp am anderen Ende des Leistungsspektrums eine Vision für die Luxusklasse, also das Segment, in dem sich vor allem britische Nobelmarken wie Rolls-Royce und Bentley finden. Hierzu soll ein klangvoller Name der Automobilgeschichte wiederbelebt werden: Maybach. Bis zum zweiten Weltkrieg produzierte diese auf Wilhelm Maybach zurückgehende Marke Fahrzeuge oberhalb des Niveaus von Mercedes und so soll es wieder werden. In Sindelfingen wird eine eigene Manufaktur nach britischem Vorbild aus dem Boden gestampft. Die Kapazitäten sind auf eine Produktion von 1000 Fahrzeugen pro Jahr ausgelegt. 2002 wird das erste Modell mit großem Marketing-­Tamtam in New York der Welt präsentiert. Natürlich handelt es sich um ein edles Gefährt. Natürlich sind die Zuschauer beeindruckt von

69 2.5 · DaimlerChrysler-Fusion

Größe, Luxus und Preis. Doch leider hält sich die Begeisterung unter potenziellen Käufern – also Multimillionären und Milliardären – sehr in Grenzen. Im Jahr 2003 verkaufen sich 600, im Jahr 2004 nur noch 500 und 2010 gerade mal 180 Fahrzeuge (Grässlin 2005; Süddeutsche 2011). Das sind weniger als 10 % der Produktion von Rolls-Royce. Der zentrale Grund für das Scheitern mag in der Selbstüberschätzung der Verantwortlichen dienen. Der Maybach war rein optisch nicht viel mehr als eine besonders aufgeblasene S-Klasse. Entspricht diese den Bedürfnissen der Kunden, die in der Lage sind, 500.000 Euro und mehr für ein Automobil auszugeben? Wer ein solches Fahrzeug kauft, verfügt in der Regel bereits über einen ansehnlichen Fuhrpark und sucht Exklusivität. Eine S-Klasse ist für diesen Kundenkreis ungefähr so aufregend wie ein VW-Passat für einen Handelsvertreter. 2012 wird die Produktion eingestellt. Fortan wird der Name Maybach nur noch für das verwendet, was er eigentlich von Beginn an war, nämlich eine besonders luxuriös ausgestattete Modellvariante der S-Klasse. Weil man sich konsequent an der S-Klasse orientiert und auf die Produktion in Manufaktur verzichtet, verabschiedet man sich aus dem Rolls-Royce-Segment und wird erschwinglich für S-Klasse-Kunden mit besonders großer Geldbörse. Wie viele Milliarden das Maybach-Abenteuer verbrannt hat, ist unbekannt. Zudem gab es ein Engagement bei Nissan, Mitsubishi und Hyundai. Zur Globalisierungsstrategie des Jürgen Schrempp gehörte nicht nur eine Expansion nach Westen in die USA, sondern auch eine Expansion nach Osten in Richtung Japan. Ende 1998 erklärt man öffentlich eine Kooperation mit Nissan zur Produktion von Dieselmotoren für Lastkraftwagen. Ein halbes Jahr später zieht man sich von dem Vorhaben wieder zurück. Anders als im Falle Chrysler hatten die Experten im eigenen Haus noch die nötige Zeit, den potenziellen Deal gründlich zu prüfen und entschieden sich gegen ihn. Im März 2000  – die Fusion mit Chrysler steckt schon in der Krise – kauft sich DaimlerChrysler mit zwei Milliarden Euro bei Mitsubishi ein und sichert sich damit ein Aktienpaket mit Sperrminorität. Zur selben Zeit fallen die Absätze bei Mitsubishi um etwa 7 %, während die von Toyota um 6 % ansteigen. Erneut hat man offenbar auf das falsche Pferd gesetzt. 2001 sinkt der Umsatz um weitere 6 % und 44.000 Arbeitsplätze gehen bei Mitsubishi verloren. 2004 stehen Transferzahlungen in Höhe von 1,5 Milliarden Euro von DaimlerChrysler aufgrund der Verschuldung der japanischen Partner an. Schrempp will noch nicht aufgeben, scheitert aber an der Unterstützung seiner Spitzenmanager gegenüber dem Vorstand. DaimlerChrysler steigt aus und mindestens zwei Karrieren von Spitzenmanagern bei DaimlerChrysler finden ihr Ende (Grässlin 2005). Im Jahr 2000 kauft sich DaimlerChrysler mit einer halben Milliarde US-Dollar bei Hyundai ein. Vier Jahre später steigt man wieder aus, diesmal aber überraschenderweise mit einem Gewinn (Grässlin 2005).

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Kapitel 2 · Prominente Beispiele

Appel und Hein (1998, S. 109) benennen in ihrem Buch über die Fusion von Daimler-Benz und Chrysler vier Bedingungen, die zum Erfolg der Fusion beigetragen haben sollen: 1. Die beiden Konzernchefs müssen zueinanderfinden. 2. Emotionsbeladene Themen muss man sich bis zum Schluss der Verhandlungen aufheben. 3. Der Kreis der Eingeweihten muss möglich klein bleiben. 4. Man muss möglichst schnell agieren.

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Damals können die beiden Autoren noch nicht ahnen, in welchem Inferno alles einmal enden wird. Im Nachhinein betrachtet, liegt vielleicht in eben diesen vier Punkten der Schlüssel zur Anbahnung einer unheilvollen Allianz: 1. Die beiden Konzernchefs prüfen einander nicht kritisch genug, um die Beziehung nicht zu gefährden. Sie sind blind vor Begeisterung für ihr Jahrhundertvorhaben oder arbeiten gemeinsam für ihren persönlichen Profit. 2. Die kritischsten Punkte werden auf den Zeitpunkt nach der Vertragsunterzeichnung vertagt. 3. Je weniger Personen eingeweiht sind, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die verbleibenden Entscheidungsträger über die notwendige Expertise und Kapazitäten verfügen, um der Komplexität des Vorhabens gerecht werden zu können. 4. Je schneller alles über die Bühne gehen muss, desto oberflächlicher wird gearbeitet.

2.6  Lehman Brothers

Investment- versus Geschäftsbanken.

Über die Höhe der Schäden, die durch Managementfehler bei DaimlerChrysler oder Volkswagen angerichtet wurden, hätte man sich bei Lehman Brothers geradezu gefreut, so gering erscheinen sie im Vergleich zum Ausmaß des geradezu apokalyptischen Schadens, der hier entstanden ist. Im Gegensatz zu den beiden deutschen Automobilherstellern haben es die Verantwortlichen bei Lehman Brothers sogar geschafft, ihr ganzes Unternehmen zu zerlegen. Lehman Brothers gehörte einst zu den fünf größten Investmentbanken der USA neben Goldman Sachs, Merrill Lynch, Bear Stearns und Morgan Stanley. Gegründet wurde die Bank 1850 von drei Brüdern, die zuvor aus Deutschland in die USA eingewandert sind (Wikipedia 2018f). Die Geschichte der Bank endet im Jahr 2008 mit der Insolvenz. Investmentbanken unterscheiden sich grundlegend von den Geschäftsbanken, die Kunden von ihren üblichen Finanzgeschäf-

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71 2.6 · Lehman Brothers

ten her kennen (Wikipedia 2018g). Geschäftsbanken verwalten in gewisser Weise das Vermögen ihrer Kunden, indem sie es vollständig oder teilweise auf Konten oder in Depots lagern und mit diesen Einlagen wirtschaften. Investmentbanken arbeiten hingegen mit ihrem eigenen Geld und versuchen, durch geschickte Investitionen wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Sie kaufen und verkaufen zu diesem Zweck z. B. Beteiligungen an Unternehmen und dienen als Kreditgeber für die Wirtschaft. Die Unterscheidung zwischen beiden Bankensystemen geht in den USA auf den Glass-Steagall Act des Jahres 1933 zurück. Mit diesem Gesetz sollten die Bürger vor den sehr viel höheren Risiken einer Investmentbank geschützt werden. Konkret hatte dies zur Folge, dass es Investmentbanken fortan verboten war, Kundengelder aufzunehmen. Während Geschäftsbanken sich einem vergleichsweise strengen gesetzlichen Reglement unterziehen mussten, bekamen Investmentbanken dafür mehr Freiheiten und damit auch mehr Chancen auf größere Gewinne (Wikipedia 2018f). Im Jahr 1999 wurde diese Gesetzeslage geändert, sodass Investmentbanken auch leichter an die Gelder von Privatkunden herankamen, ohne sich jedoch der strengeren gesetzlichen Kontrolle unterziehen zu müssen, die für Geschäftsbanken nach wie vor galten. Zum Hauptgeschäft einer Investmentbank gehört die Auflage und der Vertrieb von Anleihen. . Abb. 2.2 verdeutlicht das Prinzip. Ausgangspunkt einer Anleihe kann ein Großkredit sein. Ein

Funktion von Anleihen.

 

Vertrieb der Anleihen an vermögende Kunden & Fonds 5.

6. Einnahmen

Umwandlung der Schuldverschreibungen in Anleihen 8. Rückzahlung 4. 7. Rückzahlung Geschäftsbank 3. Kredit

Investmentbank

1. Kredit

2. Schuldverschreibung

Unternehmen

..      Abb. 2.2  Prinzip von Anleihen

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Kapitel 2 · Prominente Beispiele

Unternehmen benötigt beispielsweise für eine Investition 50 Millionen US-Dollar und leiht sich diese Summe für einen bestimmten Zinssatz von einer Investmentbank. Die Investmentbank wandelt nun das Kreditvolumen in 5000 Anleihen zu je 10.000 Dollar um. Die 5000 Anleihen werden anschließend mehreren Privatkunden, Fondsgesellschaften oder anderen solventen Kunden angeboten. Dies ist die zentrale Aufgabe der eigenen Händler der Investmentbank. Nachdem alle Anleihen verkauft worden sind, trägt nicht mehr die Bank das Risiko, sondern die Besitzer der Anleihen. Dementsprechend erhalten die Besitzer der Anleihen auch die Zinsen, die für den Kredit fällig werden. Die Investmentbank lebt vom Verkauf der Anleihen und da es sich meist um sehr große Summen handelt, ist der Gewinn auch entsprechend üppig. Schwierigkeiten würden für die Bank erst dann entstehen, wenn sie die Anleihen nicht zum vorgesehenen Preis abstoßen kann. Würden beispielsweise die Medien über einen etwaigen Konkurs des Kreditnehmers berichten oder sinkt sein Aktienkurs in kurzer Zeit ab, so müsste die Investmentbank den Preis der Anleihen entsprechend senken, um sie überhaupt noch gut verkaufen zu können. Alternativ könnte sie die Anleihen auch selbst halten, würde dann aber auch das gesamte Risiko allein tragen. Noch schwieriger wird die Sache, wenn die Investmentbank die 50 Millionen Dollar selbst bei einer Großbank geliehen hat. In diesem Fall muss sie selbst ihren Kredit zurückzahlen und ist darauf angewiesen, dass das Geschäft mit den Anleihen gut läuft. Dass Investmentbanken selbst gar nicht über ein so hohes Eigenkapital verfügen, dass sie alle Kredite aus dem eigenen Vermögen vergeben können, scheint durchaus üblich zu sein (McDonald und Robinson 2010). Da sie sich ständig riesige Summen bei anderen Banken leihen und diese als Kredite an Unternehmen weiterleiten, ist es für sie von existenzieller Bedeutung, dass die gesamte Maschinerie immer in ­Bewegung bleibt. Die Gelder werden gewissermaßen ständig hin und hergeschoben und man lebt davon, dass die Einnahmen aus dem Verkauf der Anleihen immer (deutlich) größer ausfallen als die Kredite, die man selbst zurückzahlen muss. Nun könnte man sich fragen, warum die Unternehmen sich überhaupt an eine Investmentbank und nicht gleich an eine Geschäftsbank wenden, wenn doch das eigentliche Geld meist von den Geschäftsbanken stammt. Der Grund liegt in der Höhe der Kredite bzw. in der Größe des Risikos für die Banken. Die Geschäftsbanken gehen im Allgemeinen keine so großen Risiken ein wie Investmentbanken. Das Unternehmen würde hier also im Zweifelsfall gar keinen Kredit bekommen. Hinzu kommt die Bündelung der Kredite durch die Investmentbank. Die Investmentbank kann die benötigte Summe auf mehrere Kredite aufteilen, sodass das Risiko für die einzelne Geschäftsbank überschaubar bleibt. Die Geschäftsbank vertraut zudem der Investmentbank

73 2.6 · Lehman Brothers

mehr als dem Unternehmen, wenn es sich um ein etabliertes Haus handelt, das seit Jahrzehnten mit Milliarden von Dollar wirtschaftet. Das Unternehmen bezahlt für den Kredit der Investmentbank mit einem höheren Zinssatz, bekommt dafür aber auch tatsächlich den benötigten Kredit. Aus Sicht der Käufer sind Anleihen oft attraktiver als Aktien, insbesondere, wenn es sich um risikoreiche Investitionen handelt (McDonald und Robinson 2010). Der Besitzer von Aktien ist Teileigentümer des Unternehmens. Sinkt die Aktie, so reduziert sich die Dividende und darüber hinaus auch sein Vermögen, weil der Wert des Unternehmens abnimmt. Geht das Unternehmen in die Insolvenz, verliert der Aktionär im schlimmsten Fall seinen gesamten Einsatz. Der Eigentürmer der Anleihen ist da viel besser dran. Während die Dividende vom tatsächlichen Erfolg des Unternehmens abhängt, werden die Zinsen für die Anleihe wie bei jedem Kredit unabhängig von der wirtschaftlichen Situation ausgezahlt. Im Falle einer Insolvenz werden die Eigentümer der Anleihe an der Konkursmasse beteiligt, erhalten also zumindest einen Teil des investierten Gelds zurück. Die Anteilseigner haben ebenso wie Banken sogar ein Mitspracherecht gegenüber dem Insolvenzverwalter. Mehr noch, geht alles gut, so erhält der Besitzer einer Anleihe nicht nur über die vereinbarten Jahre hinweg eine feste Rendite (die Zinsen, die das Unternehmen an ihn auszahlen muss), sondern er erhält nach Ablauf der fest vereinbarten Frist (Dauer des Kredits) am Fälligkeitstag sein komplettes Kapital zurück. Die Höhe der Rendite hängt dabei letztlich davon ab, wie risikoreich der vergebene Kredit ist, weil das Unternehmen umso mehr Zinsen zahlen muss, je weniger leicht es ihm fällt, Kreditgeber zu finden. Ggf. liegt der Nennwert der Anleihe sogar über dem Kaufpreis. Der Käufer der Anleihe investiert also z. B. 1 Million  Dollar für eine Anleihe, die eigentlich 1,2 Millionen  Euro wert ist, wenn er das Risiko tragen kann. Zum Fälligkeitstag muss das Unternehmen dann 1,2 Millionen  Dollar an ihn auszahlen. Der Gewinn ergibt sich aus der jährlichen Rendite zuzüglich der Diskrepanz zwischen Kaufpreis und Nennwert. Dadurch können letztlich sehr hohe Gewinne erzielt werden. Eine besondere Form der Anleihe sind Wandelanleihen, die zusätzliche Attraktivität schaffen. Bei einer Wandelanleihe kauft der Anleger zusätzlich das Recht, einen Teil der Anleihe später in Aktien des Unternehmens umzuwandeln. Dieses Recht wird er nur dann in Anspruch nehmen, wenn sich der Aktienkurs deutlich nach oben bewegt und dies einen größeren Gewinn als die eigentliche Anleihe verspricht. Für das Unternehmen besteht der Vorteil darin, dass die in Aktien umgewandelten Anteile der Anleihe nicht mehr zurückgezahlt werden müssen. Durch erfolgreiches Wirtschaften wird der Kredit bzw. ein Teil des Kredits somit indirekt beglichen, ohne dass hierfür liquide Mittel zu Verfügung

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Einstieg in das Geschäft mit Baukrediten.

stehen müssen. Wandelanleihen haben von vornherein einen niedrigeren Zinssatz und sind damit für das Unternehmen zusätzlich attraktiv (McDonald und Robinson 2010). Soweit das Kerngeschäft des Handels mit Anleihen. Um die Jahrtausendwende eröffnet sich für Investmentbanken nun ein weiterer Geschäftszweig, der sich aus dem Handel mit Baukrediten ergibt. Diesmal handelt es sich nicht um Kredite für Unternehmen, sondern um Kredite von Bürgern, die sich eine Immobilie zulegen. Im Grunde genommen wäre dies gar kein Betätigungsfeld für Investmentbanken, sondern allein für Geschäftsbanken gewesen. Zum einen durften Investmentbanken nach dem Glass-Steagall Act nicht das Vermögen von Kleinkunden verwalten, zum anderen wären die Gewinnmargen, die sich mit der Finanzierung von Eigenheimen erzielen lassen, für Investmentbanken wahrscheinlich nicht sonderlich interessant gewesen. Dies änderte sich jedoch. Hierfür schafften mehrere politische und gesellschaftliche Entwicklungen ein günstiges Klima (McDonald und Robinson 2010): 44 Im Jahr 1999 wird der Glass-Steagall Act aufgehoben und damit die Grenzziehung zwischen Investmentbanken und Geschäftsbanken aufgelöst. 44 Von Seiten der Clinton-Regierung wird der Vorwurf immer lauter, Banken würden bei der Vergabe von Krediten bestimmte Bevölkerungsgruppen – insbesondere solche mit geringem Status und Einkommen – diskriminieren. Banken müssen nun damit rechnen, juristisch zur Verantwortung gezogen zu werden, wenn ein Kunde, dem sie keinen Kredit geben, wegen Diskriminierung gegen sie vorgeht. 44 Die amerikanische Notenbank senkt die Zinsen, was zur Folge hat, dass sowohl Unternehmen als auch private Haushalte Kredite leichter zurückzahlen können und daher Kredite auch eher in Anspruch nehmen. 44 Im Jahr 2000 platzt die sog. New Economy-Blase. Nachdem über Monate die Aktienkurse von Internetunternehmen aufgrund von Spekulationen und unreflektierten Visionen in absurde Höhen getrieben wurden und der Aktienwert der meisten Unternehmen um ein Vielfaches deren realen Wert überstieg, stürzten die Kurse plötzlich ins Bodenlose. Viele Unternehmen verschwinden komplett vom Markt. 44 Der Anschlag auf das World Trade Center am 11. September 2001 löst zusätzlich eine Rezession aus.

In der Folge müssen sich viele Banken nach neuen lukrativen Betätigungsfeldern umsehen, da Unternehmensanleihen rasant an Bedeutung verlieren. Wenn Unternehmen kaum noch Investitio-

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nen tätigen, benötigen sie auch keine Großkredite und somit können Investmentbanken mit Anleihen auch keine großen Gewinne mehr erzielen. Die ersten drei der oben genannten Punkte lassen jedoch mit einem Mal Baukredite auch für Investmentbanken attraktiv erscheinen. Nun ist es für amerikanische Bürger leichter denn je, einen Baukredit zu bekommen und zwar auch dann, wenn sie es sich bei nüchterner Betrachtung nicht leisten können. Banken sind nicht (mehr) verpflichtet, die Kreditwürdigkeit der Bauherren zu überprüfen. Mehr noch, sie sähen sich möglicherweise sogar dem Vorwurf der Diskriminierung ausgesetzt. Es reicht aus, von den Kreditnehmern das Einkommen zu erfragen. Ob diese Angaben tatsächlich zutreffend sind, muss nicht überprüft werden. So ist nun nicht nur die Versuchung sehr groß, sondern auch die Möglichkeit gegeben, sehr leicht an einen Baukredit zu kommen. In dem Maße, in dem Freunde, Bekannten und Nachbarn diesen Weg gehen, denken immer mehr Menschen darüber nach, auch ein Eigenheim zu bauen. All dies für sich allein genommen hätte vielleicht nur eine paar Hundert Bauherren in den Ruin getrieben, hätten sich nicht die Investmentbanken der Sache angenommen und daraus ein Milliardengeschäft gemacht. Und das lief in etwa folgendermaßen ab (vgl. . Abb. 2.3):

Funktion von Kreditderivaten.

 

Vertrieb an Kleinanleger 10. Vertrieb der Derivate an vermögende Kunden, Banken & Fonds

8. Einnahmen

Umwandlung der Schuldverschreibungen in Kreditderivate 6.

9. Rückzahlung Geschäftsbank

Unterstützung & Bewertung durch Ratingagenturen

Investmentbank 5. Kredit 4. Kredit

3. Verkauf der Hypotheken Schattenbank

Hypothekenmakler 1. Kredit

2. Schuldverschreibung Bauherren

..      Abb. 2.3  Skizze des Handels mit Kreditderivaten

11. Rückzahlung

7.

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An der Basis arbeiten freie Hypothekenmakler, die potenziellen Kunden einen Baukredit schmackhaft machen und zwar auch dann, wenn die Betroffenen über ein so geringes Einkommen verfügen, dass sie dabei ein sehr hohes Risiko eingehen. Für den Kredit müssen sie keine Sicherheiten nachweisen. Die Bürger bekommen den Hypothekenkredit auch ohne Eigenkapital, wenn sie einfach sagen, sie würden über ein bestimmtes Einkommen verfügen. Der Zinssatz der für die ersten Jahre vereinbart wird, ist so gering wie nie zuvor – die Zinssenkungen der Notenbanken machen dies möglich. Wer jetzt noch nicht verführt war, dem wurde zusätzlich ein mit dem Hypothekenkredit verbundener Barkredit aufgeschwatzt. Der Bauherr nimmt also z.  B. ein Baukredit von 250.000 Dollar auf und bekommt davon 25.000 Euro ausgezahlt. Für diesen Kredit musste er vielleicht 2 % Zinsen zahlen – in den ersten beiden Jahren. Das Risiko des Bauherrn besteht vor allem in der unklaren Zinsentwicklung. Niemand weiß, ob die Zinsen in drei Jahren nicht vielleicht bei 6 oder 8 % liegen werden. Zudem wird nicht überprüft, ob sich der Kreditnehmer überhaupt die derzeitigen Zinsen leisten kann. Für die Hypothekenmakler springt bei der ganzen Sache wie üblich eine Provision heraus. Im Unterschied zu früheren Zeiten fallen diese im Verlaufe des Immobilienbooms jedoch immer höher aus. Hinzu kommt eine gewaltige Zunahme an Abschlüssen. Als Hypothekenmakler kann man in kurzer Zeit sehr viel Geld verdienen, vorausgesetzt, man ist geschickt genug und schert sich nicht um die Risiken der Kunden. In der Branche herrscht Goldgräberstimmung. Die Hypothekenmakler reichen die Verträge an Firmen weiter, die auf den ersten Blick betrachtet wie Banken agieren. Letztlich handelt es sich jedoch um Schattenbanken, die gar kein eigenes Geld herausgeben, sondern nur als Durchlaufstation dienen (McDonald und Robinson 2010). Sie bündeln die Hypothekenverträge und verkaufen sie an Investmentbanken. Investmentbanken wiederum kaufen im großen Stil die Hypothekenkredite auf und gestalten daraus eine neue Form der Anleihe, die als Kreditderivat bezeichnet wird. Durch die Bündelung entstehen Pakete mit einem Schuldtitel von mehreren Hundert Millionen Dollar – eine Größenordnung, mit der sich Investmentbanken aus ihrem Geschäft mit Unternehmensanleihen gut auskennen. Das Geld hierfür stammt wieder von großen Geschäftsbanken, die den Investmentbanken wie zuvor riesige Kredite gewähren. Die Investmentbanken können diese Kredite in kurzer Zeit zurückzahlen, solange sie ihre Produkte vergleichbar zu Unternehmensanleihen schnell gewinnbringend weiter veräußern. Die einzelnen Kreditderivate unterscheiden sich hinsichtlich des Preises, der damit verbundenen Risiken und der Inhalte, denn nicht alle Hypothekenkredite sind Kleinkredite von weitgehend mittellosen Bauherren. So gibt es Papiere, die riskanter sind, mit denen sich aber auch in kürzerer Zeit größere Gewinne erzielen

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lassen und solche, die weniger riskant sind. Im Laufe der Zeit werden zudem unter die Hypotheken auch noch andere Anlageformen wie etwa Lebensversicherungen gemischt, sodass insgesamt eine große Vielzahl unterschiedlicher und auch für den Laien schwer zu durchschauender Papiere entsteht. Vergleichbar zu Unternehmensanleihen werden die Kreditderivate wieder offensiv an Kunden verkauft, die letztlich das Risiko für die Hypotheken tragen. Wie bei Unternehmensanleihen erhalten sie Zinsen auf ihr Papier und bekommen über die Tilgung der Kredite ihren Einsatz letztlich wieder zurück, wenn alles planmäßig läuft. Die Zielgruppe der Derivate sind zunächst vermögende Investoren, aber auch Banken und Hedgefonds. Über die Banken wiederum gelangen die Derivate in kleinen Stückelungen an Kleinanleger, die ihr Erspartes z. B. für die Rente sichern wollen. Vertrieben werden die Kreditderivate für Kleinkunden also nicht über die Investmentbanken selbst, sondern über Geschäftsbanken, zunächst nur in den USA, später auch weltweit. Kleinkunden tragen damit in Relation zu ihrem Einkommen mitunter größere Risiken als vermögende Kunden. Genau an dieser Stelle wird die klassische Trennung zwischen Investmentbanken und Geschäftsbanken aufgehoben. Das Geld für den Kredit stammt letztlich von den Käufern der Kreditderivate. Für die Bauherren ist dies nicht mehr zu durchschauen. Alle Instanzen zwischen Hypothekenmakler und den Käufern der Kreditderivate leben letztlich von der Provision. Die größten Gewinner sind dabei die Investmentbanken, denen es gelingen muss, besonders attraktive Derivate auf den Markt zu bringen. Die Menge der beteiligten Instanzen (vgl. . Abb. 2.3) verdeutlicht, wie viele Parteien an dem Geschäft mitverdienen wollen und es stellt sich die Frage, wer am Ende die Zeche zahlen wird. Die Leidtragenden sind die Bauherren, die letztlich aufgrund der vielen „Zwischenhändler“ höhere Zinsen zahlen müssen als notwendig sowie ggf. die Kleinanleger, die ein für sie kaum zu durchschauendes Risiko eingehen. Solange die Immobilienpreise steigen, können die Anleger allerdings beruhigt sein. Schließlich gehören ihnen die Immobilien, auf denen die Hypotheken liegen. Kann ein Bauherr seinen Kredit nicht bedienen, so bleibt ihm immer noch der Gegenwert der Immobilie und er hätte mit steigenden Immobilienpreisen trotz geplatzten Kredits noch einen schönen Gewinn gemacht. Sinken jedoch die Immobilienpreise, so steigt das Risiko entsprechend an. Eine besondere Rolle spielen in dem ganzen Geflecht Ratingagenturen wie Moody’s oder Standard & Poor’s. Hierbei handelt es sich um private Unternehmen, die Bewertungen von Wertpapieren, Unternehmen, ja sogar von Staaten, vornehmen und weltweit großen Einfluss haben. Wird ein Unternehmen von einer solchen Ratingagentur als nicht gut aufgestellt bewertet, so führt dies dazu, dass die Aktienkurse sinken und das Unternehmen am Geldmarkt nur noch Kredite mit ungünstigeren Zinsen bekommen kann.  

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Aufstieg.

­ atingagenturen bewerten auch die Anleihen von InvestmentbanR ken und nehmen damit indirekt Einfluss auf deren wirtschaftlichen Erfolg. Nichts liegt also näher, als die Agenturen gleich schon bei der Gestaltung der Kreditderivate einzubinden (McDonald und Robinson 2010). Mit Hilfe der Ratingagenturen werden verschiedene Pakete geschnürt, die anschließend von den Ratingagenturen natürlich positiv bewertet werden und sich daraufhin besondere gut verkaufen lassen. Das ist ungefähr so, als würde die Stiftung Warentest Staubsaugerproduzenten bei der Entwicklung ihrer Produkte beraten und anschließend deren Staubsauber ­bewerten. Zu Beginn der Entwicklung dieses neuen Marktes läuft alles wie geschmiert. Am Anfang gibt es nur Gewinner: 44 Menschen, die gern ein Eigenheim bauen wollen, bekommen ohne Probleme einen zunächst preisgünstigen Kredit. Zudem können sie aufgrund der steigenden Immobilienpreise mit satten Gewinnen rechnen, sofern sie in der Lage sind, den Kredit abzubezahlen. 44 Die Kreditvermittler bekommen viel Arbeit und streichen hohe Provisionen ein. 44 Die Schattenbanken kassieren für das Weiterreichen der Kreditverträge an die Investmentbanken und müssen keinerlei wirtschaftliches Risiko tragen. 44 Die Investmentbanken machen astronomische Gewinne mit der Gestaltung und dem Verkauf ihrer Kreditderivate. 44 Die Ratingagenturen nehmen mehr Geld denn je für ihre Mitwirkung bei der Gestaltung der Kreditderivate sowie der Gebühren für das Begutachten der Produkte ein. 44 Die Großbanken können riesige Kredite an die Investmentbanken vergeben, die pünktlich zurückgezahlt werden und nehmen zusätzlich Geld für die Vermittlung der Kreditderivate an Kleinanleger ein. 44 Die Kleinanleger bekommen in den ersten Jahren sichere Papiere mit einer attraktiven Rendite.

Abstieg.

Je länger sich dieser Markt zu Beginn der 2000er-Jahre warmläuft, desto größer wird die Gefahr einer Überhitzung. Es wird zunehmend schwieriger, solvente Bauherren zu finden und gleichzeitig schießen die Immobilienpreise aufgrund der hohen Nachfrage in den Himmel. Immer mehr Bauherren können ihre Kredite nicht mehr bedienen, weil die Zinsen nach zwei oder drei Jahren so stark ansteigen, dass ihr Einkommen hierzu nicht mehr ausreicht. McDonald und Robinson (2010) geben ein Beispiel, bei dem die anfängliche Monatsrate für die Bauherren bei 400 Dollar pro Monat liegt und dann binnen weniger Jahre auf 2500 Dollar ansteigt. Der Zinsanstieg ist nicht zuletzt darauf zurückzuführen, dass viele Parteien an dem Deal mitverdienen wollen und zwar in sehr großem Stil.

79 2.6 · Lehman Brothers

Von dieser Entwicklung sind alle großen Investmentbanken betroffen, Lehman Brothers jedoch in besonderer Weise, weil parallel zu der sich anbahnenden Katastrophe für den gesamten Markt hier viele interne Probleme und Fehlentscheidungen auftreten. Erste interne Warnzeichen gibt es schon 2005, also drei Jahre vor dem Zusammenbruch (McDonald und Robinson 2010). Bei Lehman Brothers rechnet ein Mitarbeiter aus, dass in diesem Jahr das Unternehmen bis zum 22-Fachen des Unternehmenswertes verschuldet ist. Das Ganze fällt nicht auf, weil die Geschäfte immer noch flüssig laufen. Ständig werden von Schattenbanken neue Hypothekenkredite in Milliardenhöhe eingekauft und nach einiger Zeit wieder veräußert. Die Größe der Hypothekenpakete ist jedoch so immens, dass sie auch für eine der größten Investmentbanken gefährlich werden kann. Bricht der Markt ein oder kommt auch nur ins Stocken, so könnte das Unternehmen auf Krediten in zweistelliger Milliardenhöhe sitzenbleiben oder müsste die Kreditderivate weit unter Preis verkaufen. Etwa zeitgleich gibt es im Sommer 2005 erste Anzeichen für eine Trendwende auf dem Immobilienmarkt. Zwar verkaufen sich nach Statistiken des nationalen Verbandes der Immobilienmakler immer noch mehr Häuser als im Vormonat, die Preise für diese Häuser sind aber um sieben Prozent gefallen. Eine hochrangige Führungskraft von Lehman Brothers stellt ihre Risikoanalyse bei einer internen Besprechung vor. Sie beeindruckt damit zwar die Mitarbeiter, die für das klassische Geschäft mit Unternehmensanleihen zuständig sind, allerdings erscheinen weder die Vertreter der Abteilung für Kreditderivate noch die Geschäftsführung zu dieser Sitzung. Allen ist bekannt, dass Kritik an dem bislang noch sehr gut laufenden Geschäft mit Kreditderivaten nicht erwünscht ist. Als die Führungskraft daraufhin einen Termin mit der Geschäftsführung vereinbart, um hier ihre Bedenken vorzutragen, findet sie kein Gehör. Im Jahr 2006 korrigiert Centex  – die größte Baufirma der USA – ihre Gewinnerwartungen drastisch nach unten. Ihre Aktie verliert daraufhin 50 % des Wertes. Ein weiterer Indikator für den Wandel ist, dass Centex ihre Baulandreservierung massiv zurückfährt, offenkundig weil sie davon ausging, die reservierten Grundstücke gar nicht mehr bebauen zu können und damit auch nicht erwerben zu müssen (McDonald und Robinson 2010). Im Dezember 2006 steigt die Zahl der Zwangsvollstreckungen gegenüber Bauherren, die ihre Hypothekenzinsen nicht mehr bezahlen können, um 35 %. Pensionsfonds und Banken werden zunehmend zurückhaltender beim Kauf von Kreditderivaten. Die Ratingagenturen stufen die entsprechenden Papiere herab, was ihren Verkauf zusätzlich erschwert. Lehman Brothers sieht sich daraufhin veranlasst, die Papiere verstärkt auf dem internationalen Markt zu vertreiben. Gleichzeitig bereitet man sich aber nicht etwa auf den sukzessiven Ausstieg aus dem Markt vor, sondern kauft weiterhin fleißig Hypothekenkredite ein. McDonald und Robinson (2010)

Warnhinweise werden ignoriert.

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Kapitel 2 · Prominente Beispiele

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Zusammenbruch von Lehman Brothers.

gehen davon aus, dass die Schuldenlast bei Lehman Brothers den realen Wert der Firma zu diesem Zeitpunkt bereits um das 32-Fache übersteigt. Während sich in der Abteilung für Unternehmensanleihen die Kritiker immer mutiger zu Wort melden und die Vertreter der Hypothekenderivate keine Zweifel an ihrem erfolgreichen Handeln zulassen, schießt sich die Firmenleitung um CEO Richard S. Fuld und den Präsidenten Joe Gregory darauf ein, in größtem Stil weltweit Gewerbeimmobilien zu kaufen (McDonald und Robinson 2010) – möglicherweise, weil Immobilienpreise zu sinken beginnen und man darauf hofft, sie später zu einem höheren Preis wieder verkaufen zu können. Der Erfolg einer solchen Strategie setzt allerdings voraus, dass man über die nötigen finanziellen Ressourcen verfügt, die Talsohle der Immobilienpreise schon erreicht ist und man als Unternehmen lange genug überlebt, um den Anstieg der Immobilienpreise noch erleben zu können. Im Jahr 2007 stehen etwa zwei Dutzend Schattenbanken vor dem Konkurs, so weit hat sich der Hypothekenmarkt zurückentwickelt (McDonald und Robinson 2010). Immer mehr geraten auch die Investmentbanken in die Bredouille. Eine Möglichkeit, sich über Zahlungsschwierigkeiten hinwegzuhelfen, besteht darin, sich kurzfristig bei einer Geschäftsbank Geld zu einem niedrigen Zinssatz zu besorgen und mit dem Geld ein Anlagepapier auf den Markt zu werfen, das zu einem höheren Zinssatz an die eigenen Kunden weiterverkauft werden kann. Dies geht so lange gut, wie die Kunden noch Vertrauen in die Papiere haben und die Banken daran glauben, dass sie ihr Geld zurückbekommen. Mitte 2007 kommt es dann soweit, dass die Banken immer häufiger weitere Kredite verweigern, weil sie nicht mehr bereit sind, das Risiko der Investmentbanken mitzutragen (McDonald und Robinson 2010). Das erste „Opfer“ ist die Investmentbank Bear Stearns. Die Aktie des Unternehmens stürzt innerhalb des Jahres von 170 Dollar auf 20 Dollar ab. In diesem Fall stützt das Finanzministerium das Unternehmen noch für drei Tage mit öffentlichen Geldern, um einen Verkauf zu ermöglichen. Den Zuschlag erhält die Großbank JPMorgan Chase, für 10 Dollar pro Aktie (McDonald und Robinson 2010). Lehman Brothers hat nicht so viel Glück. Ab März 2008 beginnt man, Mitarbeiter zu entlassen. Im zweiten Quartal sind die Verluste so groß, dass sie den gesamten Gewinn des Vorjahres schlucken. Die Aktie fällt im Vergleich zum Vorjahr um 65 %. Fast schon panisch versucht man jetzt, Gewerbeimmobilien abzustoßen, die vor kurzem erst gekauft wurden und natürlich geht dies nur mit hohen Verlusten. In der zweiten Jahreshälfte erscheint die Lage weitgehend aussichtslos. Am 9. September droht die Großbank JPMorgan Chase mit einer Kündigung der Kredite und verlangt, dass Lehman Brothers innerhalb von 24 Stunden fünf Milliarden Dollar aufbringen soll. Ein letztes Mal kann die

81 2.6 · Lehman Brothers

Investmentbank den Hals aus der Schlinge ziehen. Doch der Triumph währt nicht lange. Am 15. September muss Lehman Brothers Insolvenz anmelden. Einem Schuldenberg von 660 Milliarden Dollar steht ein Unternehmenswert von 4,4 Milliarden Dollar gegenüber. Es handelt sich um den größten Bankrott der Wirtschaftsgeschichte (McDonald und Robinson 2010). Lehman Brothers verschwindet endgültig vom Markt. Die Konkurrenten Merrill Lynch und Bear Stearns werden von anderen Banken geschluckt. Morgan Stanley und Goldman Sachs überleben, geben aber das Geschäft als Investmentbank weitgehend auf (Wikipedia 2018g). Folgen wir den Schilderungen von McDonald und Robinson (2010), die aus der Insiderperspektive berichten, so haben zahlreiche Faktoren zum Niedergang von Lehman Brothers beigetragen. Neben den oben bereits beschriebenen wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen, die das Entstehen eines unsoliden Marktes begünstigten, erweist sich innerhalb des Unternehmens vor allem die Topebene der Führung als problematisch. Der CEO Richard Fuld wird beschrieben als unnahbare Person, die nur im Hintergrund die Strippen zieht, für die Mitarbeiter selbst aber kaum erreichbar ist. Kritik an der eigenen Unternehmenspolitik wird im Keim erstickt. Widersacher werden vor versammelter Mannschaft beschimpft und eingeschüchtert. Wer dauerhaft Kritik äußert, wird versetzt, zur Kündigung genötigt oder notfalls entlassen. Stellenbesetzungen in den Spitzenpositionen erfolgen weitgehend nach dem Gutsherrenprinzip. Wer Richard Fuld gefällt, macht Karriere und kommt in einflussreiche Positionen, auch wenn man hierfür fachlich nicht immer geeignet ist. Im Kontrollgremium sitzen überwiegend Personen im sehr fortgeschrittenen Lebensalter, die fachlich meist nicht in der Lage sind, die Geschäfte des Hauses zu durchschauen oder gar kritisch zu reflektieren. Die beiden Unternehmensbereiche für klassische Unternehmensanleihen und Hypothekenderivate sind räumlich und auch psychologisch weitgehend voneinander getrennt. Man spricht kaum miteinander und wertschätzt sich nicht gegenseitig. Kritik oder Hilfestellungen sind daher kaum möglich. Alle Beteiligten haben die Möglichkeit, über ihre eigene Arbeit gewaltige Boni, z. T. in Millionenhöhe, zu erwirtschaften. Sie sind daher daran interessiert, dass die Geschäfte möglichst lange in der gewohnten Weise weiterlaufen. Ein vorsichtigeres Wirtschaften würde bei sehr vielen Mitarbeitern umgehend zu Einkommensverlusten führen. Die Vergütung von Richard Fuld lag selbst im Krisenjahr 2007 noch bei 46 Millionen Dollar (Wikipedia 2018h). Die Kultur der Branche kann freundlich ausgedrückt als hochrisikobereit bezeichnet werden. Mitunter entsteht jedoch der Eindruck, es handele sich um Hasardeure. Man ist stolz darauf, in den

Destruktives Führungsverhalten.

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eigenen Geschäften viel gewagt zu haben. Wer Millionen verliert, ist immer noch irgendwie ein „toller Hecht im Karpfenteich“, weil er so mutig war. Und wer weiß, beim nächsten Deal holt er die Millionen vielleicht wieder doppelt und dreifach zurück.

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2.7  Baulöwe Jürgen Schneider Wirtschaftskriminalität wird durch Managementfehler begünstigt.

Aufstieg und Fall des Jürgen Schneider.

Lange bevor Lehman Brothers & Co einen weltweiten Bankenskandal verursachten, gab es in Deutschland bereits einen deutlich kleineren Bankenskandal. Auch damals ging es um Baukredite, allerdings nicht für Kleinanleger, sondern um große und größte Kredite für den seinerzeit wohl prominentesten Bauherren der Republik – Dr. Jürgen Schneider. Im Gegensatz zur weltweiten Bankenkrise waren die betroffenen Banken in Deutschland bei diesem Bankenskandal nicht die Hauptverursacher. Im Zentrum stand vielmehr Jürgen Schneider, der sich als findiger Betrüger die Entscheidungsfehler der Banken gnadenlos zunutze machte und damit einen Schaden in Milliardenhöhe verursachte. Jürgen Schneider wird 1934 in Frankfurt am Main geboren. Er stammt aus einer Familie, die Bauunternehmer und Architekten hervorgebracht hat und so ist sein späteres Berufsfeld vielleicht schon vorgebahnt. Nach dem Abitur überredet der Vater – seines Zeichens Bauunternehmer – seinen Sohn zunächst einmal, das Geschäft von der Pike auf zu lernen und eine Baulehre zu absolvieren (Frey 1996). Erst danach studiert Schneider Bauwesen und Betriebswirtschaft in Darmstadt. Den Abschluss der akademischen Ausbildung bildet die Promotion in Graz und dies ist zugleich auch sein Einstieg in das Unternehmertum. Der Vater holt ihn 1963 in die Geschäftsführung der eigenen Baufirma nach Frankfurt. Doch wie in vielen Familienunternehmen läuft das Zusammenspiel zwischen den Generationen wenig reibungslos. 1981 verlässt Jürgen Schneider im Streit das väterliche Unternehmen und gründet seine eigene Immobilienfirma (Frank und Thorn 1996). Von außen betrachtet ist dieser Schritt in die Freiheit ein Schritt in die richtige Richtung. Bis Mitte der 90er-Jahre steigt er zum größten privaten Immobilieneigner Deutschlands auf (Frey 1996). Er besitzt über 168 Objekte, die z. T. in den Toplagen deutscher Großstädte stehen (Frey 1996) und steuert indirekt mehr als 130 Tochterunternehmen (Wikipedia 2018i). Leider ist dies aber kein Beispiel für exzellentes Unternehmertum, sondern Ergebnis zwielichtiger Machenschaften, die Jürgen Schneider zu einer gewissen „Perfektion“ getrieben hat. Letztlich ist sein Imperium weniger wert als eine Frittenbude. Als es im April des Jahres 1994 zum Konkurs kommt und das gesamte Ausmaß seiner Betrügereien zum Vorschein kommt, sieht sich Schneider Forderungen in Höhe von 6,7 Milliarden D-Mark gegenübergestellt. Davon entfallen 5,4 Milliarden  D-Mark auf Kreditschulden bei etwa 55 Banken (Wikipedia

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2018i). Allein die Deutsche Bank hat ihm als größter Kreditgeber 1,2 Milliarden D-Mark geliehen (Frey 1996) und dies ohne substanzielle Sicherheiten in angemessener Höhe. Der Wert seiner Immobilien beläuft sich zu dieser Zeit auf maximal 2 Milliarden D-Mark (Frey 1996). Die Zahl der Gläubiger liegt insgesamt bei mehr 800 Unternehmen, in der Mehrzahl Handwerksbetriebe, deren Rechnungen Schneider nicht begleichen kann (Frey 1996). Mag das Unternehmen Schneider in seinen Anfängen vielleicht noch auf einer soliden Basis gestanden haben, so geraten die Geschäftspraktiken zunehmend in ein kriminelles Fahrwasser. Kern des Geschäftes ist der Kauf und die Sanierung prestigeträchtiger Immobilien, die später dann entweder gewinnbringend vermietet oder weiterverkauft werden. Insgesamt geht dieser Plan jedoch nicht auf. Schneider kauft die Immobilien zum Teil zu deutlich überhöhten Preisen, investiert oft Unsummen in erstklassige Sanierungen historischer Gebäude und kann sie danach aufgrund der hohen Kosten nicht mehr wirtschaftlich betreiben bzw. veräußern. Dabei mag man ihm eine wahre Leidenschaft für großartige Architektur und Qualität zugutehalten. Diese Leidenschaft findet aber offenbar keine Entsprechung in kaufmännischem Sachverstand. Je mehr Fehlinvestitionen Schneider tätigt, desto größer wird die Diskrepanz zwischen dem tatsächlichen Wert der Immobilien und den Forderungen der Banken, denn nahezu alles wird vollständig auf Kredit gekauft. Das Vermögen aus der Familie seiner Frau oder gar das Vermögen seines Unternehmens reicht bei weitem nicht aus, um eine hinreichende Eigenkapitaldeckung zu gewährleisten. Dennoch gelingt es ihm fast bis zum Konkurs, immer wieder neue Gelder bei den Banken zu bekommen. Hierzu bedient er sich diverser Tricks, die im Folgenden vereinfacht dargestellt werden. Frank und Thorn (1996) sowie Frey (1996) liefern in ihren Büchern zahlreiche Beispiele für die realen Betrügereien. 1. Nehmen wir einmal an, der Unternehmer möchte eine wertvolle Immobilie in bester Innenstadtlage für 100 Millionen D-Mark erwerben. Da er selbst über kein reales Kapital verfügt, muss er den Kauf zu 100 % über Kredite finanzieren. Dem würde die Bank nicht zustimmen, also muss er ein Eigenkapital vorgaukeln, das de facto gar nicht vorhanden ist. Hierzu lässt er von einem vereidigten Sachverständigen eine Aufstellung seines Vermögens beglaubigen. Der Sachverständige selbst wird so ausgewählt, dass es sich um jemanden handelt, der nichts in Frage stellt. Dem Gutachter werden Dokumente vorgelegt, die dieser 1:1 für bare Münze nimmt und am Ende nur noch eigenständig Summen berechnet, die sich zu einem stattlichen Besitz auftürmen, der ohne jeden Zweifel die Kreditwürdigkeit des Schuldners belegt. In Wirklichkeit handelt es sich bei den vorgelegten Dokumenten um Fälschungen oder geschönte Papiere, die den wahren Finanzstatus verschleiern. Ver-

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Kriminelle Machenschaften.

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gleichbar zur Geldwäsche werden auf diesem Weg aus mehr oder minder brisanten Fälschungen vermeintlich seriös belegte Tatsachen. Derselbe Trick lässt sich auch bei Kaufverträgen, Bauplänen u. Ä. anwenden, immer vorausgesetzt, der Sachverständige ist mit der Materie überfordert, arbeitet nicht sorgfältig, ist nur an seiner Provision interessiert und will auch in Zukunft weitere lukrative Aufträge des Unternehmers an Land ziehen. Im Fall Schneider gelingt es durch ein entsprechendes Gutachten, vier Monate vor dem Konkurs, sein Vermögen auf 6,4 Milliarden hochzutreiben. Vier Monate später liegt die Schätzung bei bestenfalls 2 Milliarden D-Mark (Frey 1996). 2. Da die Bank in der Regel nicht den vollen Wert des Objektes über einen Kredit finanziert, sondern nur etwa 60 %, wird der Einkaufspreis der Immobilie in den Dokumenten, die man der Bank präsentiert, entsprechend angehoben. Die Bank soll glauben, das Objekt koste 167 Millionen D-Mark und finanziert dann von diesem Betrag 60 %, also 100 Millionen D-Mark, und damit, ohne es zu merken, die gesamte Summe. Belegt wird der erhöhte Kaufpreis ggf. mit gefälschten Dokumenten. Wer mutig genug ist, übertreibt gleich um ein Vielfaches. 3. Da der Unternehmer nicht nur ein Großprojekt fokussiert, sondern Dutzende ähnlich gelagerter Projekte am Leben halten will, die nahezu alle unrentabel arbeiten, muss er monatlich riesige Summen an diverse Banken zurückzahlen. Hierfür fehlen ihm allerdings die notwendigen liquiden Mittel. Um an entsprechende Gelder zu kommen, treibt er den Kreditrahmen des nächsten Bauprojektes künstlich nach oben. Statt der eigentlich notwendigen 100 Millionen D-Mark nimmt er einen Kredit über 180 Millionen D-Mark auf. Mit dem überschüssigen Geld verschafft sich der Unternehmer eine kurze Verschnaufpause und kann aktuell fällige Zins- und Tilgungszahlungen vornehmen. Nebenbei zweigt er noch eine stattliche Summe für den eigenen luxuriösen Lebensstil ab. 4. Natürlich kann er seiner Bank nicht sagen, dass er die zusätzlichen 80 Millionen D-Mark für baufremde Zwecke benötigt. Daher müssen weitere Tricks angewendet werden, die sich je nach Größe der benötigten Summen einzeln oder in Kombination anwenden lassen: 55 Der Bank wird vorgegaukelt, dass der wahre Kaufpreis des Objektes bei weit mehr als 180 Millionen D-Mark liegt. Will die Bank den Kaufvertrag sehen, so spielt der Unternehmer auf Zeit, sucht mancherlei Ausflüchte und hofft darauf, dass nach einigen Wochen die Bank ihm einfach glaubt und nicht mehr weiter nachfragt. Alterna-

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tiv legt er ein gefälschtes Dokument vor oder lässt ein solches beglaubigen. 55 Der angegebene Kaufpreis bleibt bei 100 Millionen D-Mark, zusätzlich veranschlagt der Unternehmer aber für die anstehende Sanierung 120 Millionen D-Mark und vermittelt der Bank den Eindruck, dass er nach der Sanierung das Objekt für 250 Millionen an die Firma X veräußern wird. Hierzu legt er seinem Kreditantrag ein Angebot der Firma X vor. Was die Bank nicht weiß: Die Firma X gehört ebenfalls dem Unternehmer und das Angebot ist rein fiktiv. Die eigentliche Sanierung kostet nur 30 Millionen D-Mark, sodass am Ende 80 Millionen für andere Zwecke übrigbleiben. Je höher der vermeintliche Wert des Objektes nach der Fertigstellung ist, desto größer fällt der Kredit zur Finanzierung desselben aus. Bei der Zeilgalerie in der Frankfurter Fußgängerzone ließ Schneider seine Bank aufgrund diverser Tricksereien glauben, das Objekt hätte später einen Verkaufswert von mehr als 980 Millionen D-Mark. Der wahre Wert lag bei gerade einmal 156 Millionen (Frank und Thorn 1996). Die Überschätzung des Wertes betrug mithin mehr als das Sechsfache. 55 Für den Kaufpreis inklusive Sanierung benötigt der Unternehmer angeblich 220 Millionen D-Mark. Die Summe soll später durch Mieteinnahmen refinanziert werden – so will man es zumindest die Banken glauben lassen. Tatsächlich reichen die Mieteinnahmen nicht einmal ansatzweise, um die notwendigen Gelder einzuspielen. Daher muss erneut getrickst werden. Eine Möglichkeit besteht darin, die Baupläne so zu manipulieren, dass die zu vermietende Fläche auf dem Papier sehr viel größer wirkt als sie in der Realität ist. Hierzu werden beispielsweise fiktive Dach- oder Kellergeschosse eingefügt. Ebenso werden Lagerflächen, Flure, ja sogar Aufzüge und Sanitärräum als Verkaufsfläche für Einzelhandelsgeschäfte ausgewiesen. Der Unternehmer hofft einfach darauf, dass die Banken sich die Baupläne nicht sorgfältig anschauen. Im Falle der Zeilgalerie schönte Schneider auf diesem Weg die Fläche von realen 9000 m2 auf 20.000 m2 (Frey 1996). 55 Alternativ oder ergänzend werden die Mieten pro Quadratmeter extrem erhöht. Damit die Banken glauben, dass die manchmal um ein Vielfaches überhöhten Mieten auch tatsächlich gezahlt werden, legt der Unternehmer fiktive Mietverträge mit renommierten Handelsunternehmen, internationalen Beratungsfirmen o. Ä. vor. Manchmal sind die Mieter durchaus realistisch, dann stimmen jedoch die Mietflächen nicht oder der Mietpreis wurde massiv nach oben manipuliert, um exorbitant hohe

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Mieteinnahmen vorzugaukeln. Bei der Zeilgalerie stiegen die realen jährlichen Mieteinnahmen von 8 Millionen D-Mark durch derartige Strategien auf angebliche 57 Millionen D-Mark (Frey 1996). 55 Bei fertiggestellten Objekten laufen die Mietkonten zudem über eine zweite Bank, sodass die kreditgebende Bank nicht überprüfen kann, ob die Miteinnahmen auch tatsächlich in kalkulierter Höhe fließen. Solange ihr Kredit regelmäßig (mit anderen Krediten) zurückgezahlt wird, fliegt der Betrug nicht auf. 55 Der Kaufpreis des Objektes wird mit 100 Millionen D-Mark veranschlagt, angeblich müssen aber an irgendwelche anderen Firmen Abschlagssummen in einer Größenordnung von 80 Millionen D-Mark gezahlt werden. Hierbei handelt es sich z. B. um hartnäckige Konkurrenten, die das Objekt ebenfalls erwerben wollen oder um Anteilseigener, die ohne entsprechende Zahlungen den Verkauf des Hauses blockiert hätten. Natürlich sind auch diese Firmen rein fiktiv. Falls die Bank hartnäckig nachfragen sollte, werden irgendwelche Scheinbelege ausgehändigt. Wenn möglich, erzeugt der Unternehmer bei der Bank einen großen Zeitdruck. Er gaukelt vor, dass der Kredit in zehn Tagen unter Dach und Fach sein müsse, da der derzeitige Besitzer des Objektes ansonsten an einen anderen Investor verkaufen würde. Der Unternehmer spekuliert dabei auf eine entsprechend nachlässige Prüfung seines Kreditantrags. Hat der Unternehmer den neuen Kredit bekommen, so begibt er sich schnell auf die Suche nach der nächsten Immobilie, die er kaufen kann, denn mit dem derzeitigen Kredit finanziert er ja überwiegend die Rückzahlung älterer Kredite anderer Banken. Daher fehlt ihm Geld für das gerade neu zu finanzierende Projekt. Je mehr solchermaßen unrentabler Objekte der Unternehmer anhäuft, desto größer wird sein Bedarf nach weiteren Krediten. Der notwendige Kreditrahmen steigt dabei über die Zeit exponentiell an. Damit die Sache nicht leicht auffliegt, arbeitet der Unternehmen mit vielen unterschiedlichen Banken zusammen. Die Kreditwürdigkeit des Unternehmers wird durch sein Auftreten und seinen gesellschaftlichen Ruf unterstrichen. Maßgeschneiderte Anzüge, gepflegte Umgangsformen, Villa und Mäzenatentum gehören ebenso zum Image des erfolgreichen Geschäftsmannes wie Medienberichte über großartige Sanierungen historischer Gebäude oder ein vermeintlich selbstloses Engagement beim „Aufbau Ost“ nach der Wiedervereinigung. Zusätzliche Sicherheit vermittelt der Unternehmer den Banken, indem er – anders als üblich – einer Gesellschaft des bürgerlichen Rechts vorsteht und nicht etwa einer Gesell-

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schaft nicht beschränkter Haftung. Mit anderen Worten, der Eigentümer haftet vollumfänglich mit seinem Privatvermögen. Hierdurch wird leicht der Eindruck erweckt, der Investor sei kein Hasardeur, sondern würde besonders gewissenhaft wirtschaften. Der Eindruck der Seriosität des Kreditnehmers wird zusätzlich erhöht, indem er scheinbar perfekt aufbereitete Kreditanträge einreicht. Zuvor hat er sich dafür bei einem seiner Kreditgeber exakt darüber informiert, wie ein solcher Antrag im Detail aussehen muss, damit dieser den Verantwortlichen Freude bereitet. Dass in seinen Anträgen dennoch bisweilen wichtige Belege fehlen, lässt man ihm dann erst einmal als Versehen durchgehen. Besteht die Bank darauf, Kaufverträge o. Ä. einzusehen und bleibt trotz langer Hinhaltetaktik beharrlich bei ihrer Forderung, so lässt man diese nur einen Blick auf das vermeintliche Original werfen, ohne es ihr auszuhändigen. Eine sorgfältige Prüfung des Dokumentes wird dadurch unmöglich. Mit einer solch dreisten Strategie kommt der Unternehmer nur durch, wenn er über einen makellosen Ruf verfügt. Langfristig entfaltet sich ein sekundärer Nutzen aller Bemühungen: Je bekannter der Unternehmer ist und je schillernder seine Bauprojekte ausfallen, desto eher können sich kleinere Banken geschmeichelt fühlen, wenn er auch mit ihnen zusammenarbeitet. Bisweilen lässt sich der Unternehmer daher von Kleinbanken geradezu bitten, ihr Kunde zu werden. In der Regel verkauft der Unternehmer seine Immobilien nicht, sei es, weil er zu sehr an ihnen hängt oder weil er sie nur mit hohen Verlusten veräußern könnte. Geschieht Letzteres ausnahmsweise dennoch, so werden die wahren Verkaufspreise geschönt, um gegenüber der Bank ein überaus erfolgreiches Investitionsgeschäft vorzugaukeln.

Im Hause Schneider wird der Weg in den Konkurs wohl auch dadurch begünstigt, dass er bis zum Schluss alle Fäden allein in der Hand hält und stets darauf achtet, dass jede Spitzenführungskraft nur so viel Wissen hat, wie unbedingt für die Erfüllung ihrer Aufgaben notwendig ist. Durch diese Strategie schafft er intern eine gewisse Loyalität durch Unwissen. Werden einzelne Führungskräfte dennoch misstrauisch und bedrängen ihn, so werden ihre Bedenken ignoriert und sie verlassen bald das Unternehmen (Frey 1996). Für Schneider wird die Aufgabe, sein Firmenkonglomerat mit mehr als 130 Einzelunternehmen zum wirtschaftlichen Erfolg zu führen, dadurch aber immer schwieriger, sofern er überhaupt jemals dieses Ziel verfolgt haben sollte. Während er die Banken in großem Stil betrügt, versucht er es mit den Handwerksbetrieben und Bauunternehmen auf seinen

Intransparenz.

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Einsturz des Kartenhauses.

Baustellen in kleinem Stil, was aufgrund der Menge der betroffenen Firmen auch große Summen Geldes ausmacht. Die Strategie besteht darin, den Firmen mit Hilfe hierfür eigens geschulter Mitarbeiter – 140 an der Zahl – systematisch Fehler beim Bau nachzuweisen und daraufhin Gelder einzubehalten und letztlich den Preis zu drücken (Frey 1996). Je kleiner die Firma ist, desto eher ist sie auf pünktliche Begleichung ihrer Rechnungen angewiesen und desto eher ist man auch bereit, den Preis zu mindern, ehe man sich auf jahrelange Prozesse einlässt. Dennoch trauen sich einige und ziehen mit Hilfe einer Industrie- und Handelskammer 1991 vor Gericht. Das Urteil gibt ihnen Recht. Schneider wird zu 500.000 D-Mark Strafe verurteilt. Seiner wahrgenommenen Kreditwürdigkeit hat dieses Urteil offenkundig nicht geschadet, zumal Schneider es schafft, in einem Deal mit der IHK die publizistische Verbreitung des Urteils zu verhindern (Frey 1996). Einige Jahre läuft für Jürgen Schneider alles gut. Genau so lange, wie er immer wieder Banken findet, die auf ihn hereinfallen und er Kredite in hinreichender Höhe bekommt, um alte Kreditschulden begleichen zu können. Doch auch seine Glückssträhne findet ein Ende. Zum Jahreswechsel 1993/1994 bekommen mehrere Banken kalte Füße und fordern vorzeitige Teilrückzahlungen in einer Größenordnung von fast 200 Millionen D-Mark, nachdem sie – viel zu spät – eigene Schätzungen der Schneider-Immobilien anstellen und zu deutlich anderen Ergebnissen gelangen als ihr Kreditnehmer. Erst lange nachdem ein Kredit bereits vergeben war, fällt beispielsweise durch die Einsicht in das Grundbuch auf, dass für den Kauf einer Immobilie in Berlin 83 Millionen D-Mark bezahlt wurden, obwohl Schneider gegenüber seiner Bank jedoch einen Kaufpreis von 151 Millionen D-Mark angegeben hatte. Bei einer anderen Immobilie wird deutlich, dass Schneider die jährlichen Mieteinnahmen um 400  % überzogen darstellte, nachdem die Bank selbst einmal nachrechnet (Frey 1996). Im April 1994, als Jürgen Schneider klar wird, dass jetzt alles in sich zusammenbrechen wird, setzt er sich mit seiner Frau in die USA ab. Zuvor werden verschiedene Angestellte darüber informiert, dass man zum Osterurlaub in dieses oder jenes Land reisen wolle. Nach den Ostertagen bleibt der Chef jedoch verschwunden. In einem Brief an ein Vorstandsmitglied der Deutschen Bank täuscht Schneider eine Art Kuraufenthalt vor, um sich auf Anraten der Ärzte für unbestimmte Zeit von seinen Aufgaben zu erholen. Er bittet die Bank, sich derweil um sein Unternehmenskonglomerat zu kümmern. Dazu gehören weitreichende Wünsche (Frey 1996). Zum einen soll die Bank zwei Jahre lang alle Zinsen stunden, zum anderen einen Kredit über weitere 80 Millionen D-Mark gewähren. Geplant wird die Flucht offensichtlich schon Jahre zuvor (Frey 1996) mit zunehmendem Engagement. Allein in den letzten Wochen vor der Flucht wurden über neu gegründete Tarn-

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firmen auf den Virgin Islands 245 Millionen D-Mark auf Geheimkonten ins Ausland verschoben (Frank und Thorn 1996). Bald darauf wird Jürgen Schneider mit internationalem Haftbefehlt gesucht. Das Ehepaar Schneider lebt derweil unter falschem Namen in einer Wohnanlage in Miami. Versorgt werden sie von einem Vertrauten, der alle Dinge von der Beschaffung der Wohnung und Mietfahrzeuge bis zum täglichen Einkauf für sie regelt. Über eine Beschattung dieses Mannes fliegt später dann auch das Versteck der Schneiders auf. Im Mai 1995 wird das Ehepaar vom FBI verhaftet und in Untersuchungshaft genommen. Die zahlreichen Versuche, mit diversen Anwälten eine Abschiebung nach Deutschland zu verhindern, scheitern schließlich. Im Februar 1996 wird das Ehepaar Schneider an Deutschland ausgeliefert und in Untersuchungshaft genommen. Mehr als ein Jahr später, es ist inzwischen Juni 1997, beginnt der Prozess, der im Dezember mit einer Verurteilung zu sechs Jahren und neun Monaten Haft wegen Kreditbetrugs und Urkundenfälschung endet. Zwei Jahre später, im Dezember 1999 wird Jürgen Schneider nach der üblichen Verbüßung von zwei Dritteln der Strafe auf Bewährung frei gelassen. Die Zeiten in amerikanischer und deutscher Untersuchungshaft wurden dabei angerechnet (Frey 1996; Wikipedia 2018i). Wie so oft hat auch im Fall Jürgen Schneider der „Erfolg“ sprichwörtlich viele Väter. Die Basis des Ganzen bildet das kriminelle Geschick von Schneider. Dies allein hätte aber sicherlich nicht ausgereicht, einen Betrug entsprechender Größenordnung zu ermöglichen. Jürgen Schneider konnte nur deshalb jahrelang so erfolgreich agieren, weil auf der Seite der Banken zahlreichen Fehler begangen wurden. Dies wurde später auch durch das Gericht, die Bankenaufsicht, eine interne Revision bei der Deutschen Bank sowie das Bundeskriminalamt bestätigt (siehe auch Frank und Thorn 1996; Frey 1996): 44 Baupläne werden nicht sorgfältig gelesen, sodass Fälschungen unerkannt bleiben. 44 Die Verantwortlichen verzichten auf eine Einsicht in die Grundbücher, die ihnen eine realistische Einschätzung der Größenordnung der Bauobjekte ermöglicht hätte. 44 Man lässt sich mit Kopien von Kaufverträgen abspeisen und gibt sich mitunter sogar damit zufrieden, nur einen Blick auf den Kaufvertrag werfen zu dürfen. Bisweilen gelingt es Schneider sogar, ohne Einsicht in den Kaufvertrag den Kredit zu bekommen, indem er die Entscheidungsträger immer wieder von einem auf den anderen Termin vertröstet, bis sie irgendwann gar nicht mehr nachfragen.

Fehlentscheidungen auf Seiten den Banken.

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44 Gutachtern, die vom Kreditnehmer bestellt werden, schenken die Banken uneingeschränktes Vertrauen. 44 Sie verzichten darauf, Informationen bei der Bundesbank einzuholen. Dies hätte ihnen die Augen dafür geöffnet, wie hoch die Verschuldung von Jürgen Schneider tatsächlich ist und wie viele Banken ihm bereits Kredite im Millionenbereich gewähren. 44 Selbst einfachste Plausibilitätsbetrachtungen bleiben mitunter aus. So kalkuliert Schneider beispielsweise für einen Kinderhort in der Zeilgalerie in Frankfurt eine Monatsmiete von mehr als 200.000 D-Mark (Frank und Thorn 1996). Die Eltern der Kinder hätten monatlich also mehrere Tausend D-Mark Gebühren für einen Hortplatz zahlen müssen. Hierfür hätten sie zur damaligen Zeit auch einen Studienplatz in Oxford bekommen. Im Falle der Zeilgalerie kalkuliert Schneider mit 20.000 m2 Verkaufsfläche. Auf den Informationsschildern am Bauplatz ist jedoch von weniger als die Hälfte die Rede (Frank und Thorn 1996). 44 Schon in den 80er-Jahren gab es in manchen deutschen Großbanken Hinweise darauf, dass Jürgen Schneider bei damals noch vergleichsweise kleinen Bauprojekten getrickst hatte. Konsequenzen werden daraus nicht gezogen. 44 Schneider beantragt die Kredite oft bei vergleichsweise kleinen Filialen der Großbanken. Die Zentralen werden nicht stutzig und lassen die Verantwortlichen vor Ort gewähren, obwohl diese keine Erfahrung mit Krediten in entsprechender Größenordnung gesammelt haben. Gleichzeitig ist es für kleine Filialen sehr verführerisch, riesige Kredite zu vergeben, da sie mit einem einzigen Geschäft ggf. ihren Vorjahresumsatz verdoppeln können. Sie haben oberflächlich betrachtet also ein sehr großes Interesse daran, dass der Kredit tatsächlich vergeben wird. 44 Die Banken verfolgen nicht nach, ob die Gelder tatsächlich für den beabsichtigen Zweck ausgegeben werden. Hätten sie dies kontrolliert, so wäre ihnen aufgefallen, dass ein Großteil der Gelder für Zinszahlungen und Tilgung anderer Kredite zweckentfremdet wird. 44 Ebenso wird nicht kontrolliert, ob die Mieteinnahmen tatsächlich in dem zuvor kalkulierten Umfang fließen. 44 Niemand fordert von Schneider eine Offenlegung seiner gesamten Bankverbindungen. 44 Kritische Nachfragen und Warnhinweise, die z. B. durchaus vom Vorstand einer Großbank an die nachge-

91 2.7 · Baulöwe Jürgen Schneider

ordneten Ebenen gestellt bzw. herausgegeben werden, verlaufen im Sande. Obwohl im Jahr 1990 der Vorstand der Deutschen Bank eine weitere Erhöhung des Kreditvolumens für nicht wünschenswert erklärt, erhält Schneider in mehreren Bundesländern weiterhin Kredite der Deutschen Bank (Frey 1996). 44 Wird der Kredit in mehreren Margen ausgezahlt und hängt von den Fortschritten des Bauprojektes ab, so verlassen sich die Banken einfach auf die Angaben des Bauherrn bzw. der von ihm bezahlten Gutachter. Eine eigenverantwortliche, kritische Prüfung der realen Baufortschritte bleibt aus. 44 Wird doch einmal durch die Bank ein Gutachten in Auftrag gegeben und äußert sich der Gutachter mahnend, so bleibt auch dies letztlich ohne jede Konsequenz. 44 Teilweise werden die Berichte der Filialen an die Zentrale zugunsten von Schneider geschönt, sodass man mit höherer Wahrscheinlichkeit ein Okay aus der Zentrale bekommt.

Offenbar haben sich allzu viele Entscheidungsträger in den Banken von ihrer vermeintlichen Menschenkenntnis leiten lassen. Ein Unternehmer wie Dr. Jürgen Schneider, der im Maßanzug auftritt, bürgerliche Umgangsformen besitzt, groß und halbwegs attraktiv daherkommt, vor allem aber dem äußeren Anschein nach sehr erfolgreich ist, muss in den Augen des Menschenkenners ein vertrauenswürdiger Geschäftspartner sein. Kurz nach der Wiedervereinigung galt Schneider zudem in den Medien als eine Art Vorzeigeunternehmer. Hinzu kommt: Je mehr Banken ihm Geld leihen, desto glaubwürdiger wird sein Erfolg für die nächste Bank, die sich fast schon geschmeichelt fühlt, wenn Schneider auch sie als Geschäftspartner auswählt. Dies gilt insbesondere für kleinere Banken, die sich wahrscheinlich kaum vorstellen können, dass renommierte Großbanken ihre Kreditnehmer nicht kritisch hinterfragen, ehe sie ihnen dreistellige Millionenbeträge leihen. Doch es gibt auch handfestere Gründe für die Kredite. Für die Banken an sich bzw. die Niederlassungen ist es natürlich sehr lukrativ, Kredite in dieser Größenordnung zu vergeben. Das mindert vielleicht ein wenig die Bereitschaft, besonders kritisch auf den Kreditnehmer zu schauen. Bei einem Hauskredit im Umfang von vielleicht damals 200.000 D-Mark ist der Gewinn geringer und man kann es sich gewissermaßen auch erlauben, kritischer zu prüfen. Manche Entscheidungsträger kalkulieren ggf. sogar die steuerrechtliche Verrechnung der Verluste mit ein und mindern somit auch mental für sich das Risiko bei der Vergabe von Groß-

Die Wirkung des schönen Scheins.

Hohe Risikobereitschaft.

2

92

2

Kapitel 2 · Prominente Beispiele

krediten. Die Deutsche Bank hat von den 1,2 Milliarden Verlusten aus der Schneider-Pleite mehrere Hundert Milliarden durch eine geringere Steuerlast im darauffolgenden Jahr abschreiben können (Frey 1996).

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2

94

2

Kapitel 2 · Prominente Beispiele

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95

Stabile Eigenschaften der Manager 3.1

Allgemeine Persönlichkeitsmerkmale – 96

3.2

Spezifische Persönlichkeitsmerkmale – 100

3.3

Subklinische Persönlichkeitsmerkmale – 107

3.4

Intelligenz – 123

3.5

Soziale Kompetenzen – 134

3.6

Emotionale Intelligenz – 143

3.7

Werte und Arbeitsmotive – 146

3.8

Fazit – 154 Literatur – 158

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 U. P. Kanning, Managementfehler und Managerscheitern, https://doi.org/10.1007/978-3-662-59386-8_3

3

96

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

Es ist naheliegend, die Ursachen für dysfunktionales Management zunächst einmal in Eigenschaften der handelnden Personen zu suchen. Möglicherweise sind Manager, die in ihrer Funktion scheitern, weniger intelligent oder sehr viel risikobereiter als ihre Kollegen, die erfolgreich arbeiten. Eigenschaften, die dauerhaft eine Persönlichkeit prägen, sind daher auch Gegenstand des ersten Kapitels, in dem wir gezielt den Ursachen für dysfunktionales Management auf den Grund gehen. Sie reichen von grundlegenden Persönlichkeitsmerkmalen über die Intelligenz und soziale Kompetenzen bis hin zu Arbeitsmotiven.

3

Stabile Eigenschaften prägen einen Menschen über viele Jahre.

Ihnen allen ist zu eigen, dass es sich um stabile Eigenschaften der Personen handeln, d.  h. sie prägen über viele Jahre und Jahrzehnte das Wesen eines Menschen und können nicht durch Trainingsmaßnahmen kurzerhand verändert werden. Gleichwohl sind sie aber auch nicht statisch wie die DNA eines Menschen. Die Persönlichkeit eines Menschen kann sich über das gesamte Leben hinweg verändern. Dies geschieht für gewöhnlich jedoch sehr langsam und weitgehend unbemerkt (Specht et  al. 2011). Hierin spiegeln sich zum Teil veränderte Lebensbedingungen, wie etwa das Verlassen des Elternhauses, die Gründung einer eigenen Familie, ein mehrjähriger Auslandsaufenthalt, die Übernahme herausragender Positionen im Beruf oder der Eintritt ins Rentenalter. Plötzlich auftretende Veränderungen sind am ehesten durch Krankheit oder dramatische Lebenseinschnitte, wie beispielsweise der Verlust eines langjährigen Lebenspartners zu erklären. Bei grundlegenden Persönlichkeitsmerkmalen wie den Big Five (s.  u.) liegt der Vererbungsanteil bei etwa 50  % (Bouchard und McGue 2003), bei der Intelligenz noch einmal höher (Deary et al. 2010). 3.1

Big Five.

Allgemeine Persönlichkeitsmerkmale

In der Geschichte der Psychologie gab es viele Persönlichkeitstheorien. Kein Persönlichkeitsmodell hat jedoch so viel Forschung auf sich gezogen wie das Modell der sog. „Big Five“. Bei den Big Five handelt es sich um fünf grundlegende Persönlichkeitseigenschaften, die sich in vielen Kulturen als sinnvolle Struktur zur Beschreibung der menschlichen Persönlichkeit erwiesen haben (Asendorpf und Neyer 2012). Dabei wird nicht behauptet, dass fünf Eigenschaften ausreichen würden, um die Vielgestaltigkeit menschlicher Eigenschaften vollständig zu erklären. Es geht vielmehr darum, zunächst auf einem hohen Abstraktionsniveau grundlegende Eigenschaften zu beschreiben. Darüber hinaus existieren zahlreiche Eigenschaften, wie z. B. Teamfähigkeit oder Perspektivenübernahme, die weitaus weniger abstrakt sind und

97 3.1 · Allgemeine Persönlichkeitsmerkmale

..      Tab. 3.1  Struktur und Beschreibung der Big Five Eigenschaft

Facetten

Skizze

Neurotizismus (umgepolt = „emotionale Stabilität“)

Ängstlichkeit, Reizbarkeit, Depression, soziale Befangenheit, Impulsivität und Verletzlichkeit

ängstlich sein, starke Stimmungsschwankungen erleben, sich Kritik zu Herzen nehmen, sich leicht provozieren lassen

Extraversion

Herzlichkeit, Geselligkeit, Durchsetzungsfähigkeit, Aktivität, Erlebnishunger, Frohsinn

aus sich herausgehen, auf andere Menschen zugehen, leicht Freunde und neue Bekannte finden, gern im Mittelpunkt stehen, aktiv sein

Offenheit

für: Fantasie, Ästhetik, Gefühle, Handlungen, Ideen, Normen- und Wertesystem

sich für Neues interessieren, aufgeschlossen sein für neue Eindrücke und Ideen, tolerant sein

Gewissenhaftigkeit

Kompetenz, Ordentlichkeit, Pflichtbewusstsein, Leistungsstreben, Selbstdisziplin und Besonnenheit

aufgaben gut und sorgfältig erledigen, zu seinem Wort stehen, verlässlich sein

Verträglichkeit

Vertrauen, Freimütigkeit, Altruismus, Entgegenkommen, Bescheidenheit und Gutherzigkeit

sich leicht in einer Gruppe anderer Menschen integrieren können, kompromissfähig sein, sich für andere Menschen einsetzen

zum Teil auch als Facetten der Big Five verstanden werden k­ önnen. Auf einzelne dieser spezifischeren Eigenschaften wird später in gesonderten Abschnitten noch eingegangen. . Tab. 3.1 gibt einen Überblick über die Big Five und ihre Facetten, nach Costa und McCrae (Ostendorf und Angleitner 2004). Mehrere Metaanalysen gehen der Frage nach, inwieweit die Big Five in einem signifikanten Zusammenhang zur beruflichen Leistung stehen. . Tab. 3.2 gibt einen Überblick. Dabei wird die Bedeutung der Persönlichkeitsmerkmale in Prozent der aufgeklärten Varianz angegeben. Insgesamt zeigen sich nur geringe Zusammenhänge. Die Bedeutung steigt an, wenn ausschließlich solche Berufe in den Fokus genommen werden, in denen soziale Interaktionen mit anderen Menschen von Bedeutung sind. Dazu gehören Krankenschwestern ebenso wie Versicherungskaufleute und eben auch Manager. Über die verschiedenen Metaanalysen hinweg erweist sich vor allem die Gewissenhaftigkeit als bedeutsames Merkmal. Sie klärt in der Studie von Mount et al. (1998) fast 7 % der Leistung auf. Auf Platz zwei folgt hier die Verträglichkeit mit 4,4 % und auf Platz drei die emotionale Stabilität mit 3,2 %. Betrachten wir nicht die Arbeitsleistung an sich, sondern die Leistung, die Mitarbeiter zusätzlich zu dem erbringen, was der Arbeitgeber eigentlich aufgrund der vertraglichen Vereinbarungen erwartet (= Organizational Citizenship Behavior), so zeigen sich Werte auf einem ähnlichen Niveau. In der Metaanalyse von Chiaburu et  al. (2011) findet sich der höchste Zusammenhang  

 

Bedeutung der Big Five im Berufsleben.

3

98

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

..      Tab. 3.2  Bedeutung der Big Five für die berufliche Leistung Studie Barrick et al. (2001)∗

Salgado (1997)

Mount et al. (1998)∗∗

Hurtz und Donovan (2000)

Barrick et al. (2001)∗∗∗

Chiaburu et al. (2011)∗∗∗∗

Emotionale Stabilität

0,3 % 0,8 %

3,6 %

3,2 %

2 %

1,7 %

2,3 %

Extraversion

1 % 2 %

1,4 %

2 %

0,8 %

0 %

1,2 %

Offenheit

0,04 % 0,2 %

0,8 %

2,9 %

0 %

0 %

2,9 %

Gewissenhaftigkeit

2 % 6,8 %

6,3 %

6,8 %

4,8 %

5,8 %

4,8 %

Verträglichkeit

0,3 % 0,8 %

0 %

4,4 %

1 %

0 %

2,9 %

3

∗obere

Zeile = objektive Leistungsmaße, untere Zeile = subjektive Leistungseinschätzung Berufe, in denen soziale Interaktionen von Bedeutung sind ∗∗∗Leistung von abhängig beschäftigten Mitarbeitern ∗∗∗∗nur bezogen auf Zusatzleistungen (Organizational Citizenship Behavior) ∗∗nur

­ ezogen auf die Gewissenhaftigkeit, gefolgt von Offenheit und b Verträglichkeit. Organization Citizenship Behavior bezieht sich sowohl auf eine Mehrleistung des einzelnen Individuums als auch auf eine Mehrleistung, die sich aus gegenseitiger Hilfe und einem Verantwortungsgefühl für das Große und Ganze ergibt. Die Metaanalyse von Tett et al. (1991) zeigt, dass die Aussagekraft von grundlegenden Persönlichkeitsmerkmalen im Hinblick auf die berufliche Leistung bei insgesamt etwa 8,4 % liegt. Wird darauf geachtet, dass die untersuchten Persönlichkeitsmerkmale auch tatsächlich für die untersuchte Stelle relevant sind, so steigt der Wert auf 14,1 %. Grundsätzlich ist zu bedenken, dass der Zusammenhang zwischen bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen und der beruflichen Leistung nicht nur linear positiv (oder negativ) sein muss (Tett et al. 1999). Bis zu einer bestimmten Ausprägung des Merkmals könnten sich positive Effekte ergeben, ist das Merkmal darüber hinaus noch stärker ausgeprägt, so kann dies negative Konsequenzen nach sich ziehen. So mag eine gewisse Ä ­ ngstlichkeit durchaus von Vorteil sein, weil sie davor schützt, unnötige Risiken einzugehen. Eine hohe Ängstlichkeit lähmt den Entscheidungsträger jedoch und trägt dazu bei, dass wichtige Entscheidungen erst gar nicht getroffen werden. Diesen Aspekt drücken die zuvor beschriebenen Zusammenhangsmaße nicht aus. Würde man ihn berücksichtigen, so sollte die Bedeutung der Persönlichkeit über den angegebenen Werten liegen.

99 3.1 · Allgemeine Persönlichkeitsmerkmale

..      Tab. 3.3  Bedeutung der Big Five für die berufliche Leistung von Managern Studie Barrick et al. (2001)

Judge et al. (2002) Wahrnehmung einer Person als Führungskraft

Effektivität von Führungskräften

Emotionale Stabilität

0 %

5,8 %

4,8 %

Extraversion

4,4 %

10,9 %

5,8 %

Offenheit

0 %

5,8 %

5,8 %

Gewissenhaftigkeit

6,3 %

10,9 %

2,6 %

Verträglichkeit

1 %

0

4,4 %

Insgesamt

-

28 %

15,2 %

Wie sieht es nun aber speziell bezogen auf Managementpositionen aus? Naturgemäß liegen hierzu weitaus weniger Studien vor. Zudem wird leider nicht zwischen verschiedenen Ebenen des Managements unterschieden, obwohl anzunehmen ist, dass sehr hohe Managementpositionen andere Anforderungen an die Betroffenen stellen als Positionen auf einer unteren Ebene. . Tab. 3.3 fasst die Ergebnisse entsprechender Studien zusammen. In der Metaanalyse von Barrick et al. (2001) erweisen sich vor allem die Gewissenhaftigkeit sowie die Extraversion als bedeutsame Persönlichkeitsmerkmale. Die Leistung der untersuchten Manager steigt mit zunehmender Gewissenhaftigkeit und Extraversion an. Für die soziale Verträglichkeit gilt dies gerade einmal in einer Größenordnung von einem Prozent. Einen etwas anderen Fokus nimmt die Metaanalyse von Judge et  al. (2002) ein. Sie untersuchen zum einen die Effektivität von Führungskräften, zum anderen gehen sie der Frage nach, inwieweit bestimmte Persönlichkeitsmerkmale dazu beitragen, dass eine Person überhaupt als Führungskraft wahrgenommen wird, auch wenn sie formal vielleicht gar keine Führungsrolle einnimmt. Beide Aspekte sind für unsere Fragestellung bedeutsam, da die uns interessierenden Manager immer auch ­Führungsverantwortung tragen. Zunächst fällt die gestiegene Höhe der Zusammenhänge auf. Menschen werden vor allem dann von anderen als Führungskraft erlebt, wenn sie über eine hohe Extraversion und gleichzeitig über eine hohe Gewissenhaftigkeit verfügen. Dies erscheint schlüssig. Ebenfalls hilfreich ist emotionale Stabilität und Offenheit. Die soziale Verträglichkeit spielt hingegen keine Rolle. Dies ist wenig sinnvoll,  

Bedeutung der Big Five für Manager.

3

100

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

erweist sich doch in derselben Studie die Verträglichkeit als durchaus nützlich für die Effektivität des Managers. Bei Extraversion und Gewissenhaftigkeit verhält es sich hingegen umgekehrt. Sie spielen für die Wahrnehmung als Führungskraft eine größere Rolle als für deren Effektivität. Gleichwohl erweist sich vor allem die Gewissenhaftigkeit, auch in der Metaanalyse von Barrick et al. (2001), als bedeutsam für die berufliche Leistung der Manager. Ensai et al. (2011) untersuchen in einer Metaanalyse, welche Eigenschaften Menschen mitbringen, die in ungeführten Diskussionsrunden unter Gleichgestellten die Führung der Gruppe übernehmen. Hierbei erweisen sich die Extraversion sowie die Offenheit als wichtige Variablen mit jeweils gleich großen Effekten (0,33 Standardabweichungen). Auf Platz zwei folgt die emotionale Stabilität (0,12 Standardabweichungen). Die übrigen Dimensionen der Big Five erzielen keine Effekte. Noch wichtiger als die Big Five sind hingegen Dominanz (0,39) und Kreativität (0,36). Lounsbury et al. (2014) analysieren in einer Studie mit 85.000 Probanden, inwieweit sich Manager in einer großen Anzahl von Persönlichkeitseigenschaften von Nicht-Managern unterscheiden. Bei allen Eigenschaften der Big Five finden sich signifikante Unterschiede, und zwar in dem Sinne, dass die Manager jeweils höhere Werte aufweisen. Der größte Effekt findet sich bei der Verträglichkeit (0,35 Standardabweichungen), gefolgt von emotionaler Stabilität (0,28) und Extraversion (0,27) und Offenheit (0,24). Den mit Abstand geringsten Effekt verzeichnet die Gewissenhaftigkeit (0,08).

3

3.2 Spezifische Persönlichkeitsmerkmale sich meist bedeutsamer als allgemeine.

Bedeutung von Persönlichkeitsmerkmalen für das Scheitern von Managern.

Spezifische Persönlichkeitsmerkmale

Neben den Big Five existieren zahlreiche Persönlichkeitsmerkmale auf einem niedrigeren Abstraktionsniveau. Sie sind jedoch weitaus seltener Gegenstand von Metaanalyse zum Erfolg von Managern. Eine Ausnahme bildet z. B. die Metaanalyse von Judge et al. (2002). Die Effekte der spezifischen Persönlichkeitsmerkmale fallen hier z. T. deutlich größer aus: Soziabilität (13,7 %), Dominanz (13,7 %), Leistungsstreben (12,3  %). In der Studie von Lounsbury et  al. (2014) unterscheiden sich Manager und Nicht-Manager insbesondere im Hinblick auf Durchsetzungsfähigkeit (0,53 Standardabweichungen) und ­Leistungsmotivation (0,42 Standardabweichungen). Diese Effekte sind deutlich größer als die der Big Five. Es spricht mithin einiges dafür, dass die abstrakte Betrachtung über die Big Five den Einfluss der Persönlichkeit auf den Erfolg von Führungskräften bzw. Managern eher unterschätzt. Ähnliche Schlussfolgerungen lassen sich aus der Forschung zum Scheitern von Managern (Derailment, vgl. 7 Kap. 1) ziehen. In einem Literaturüberblick identifiziert Kanning (2014a) zahlreiche spezifische Persönlichkeitsmerkmale, die für das Scheitern von Managern verantwortlich gemacht werden (. Tab. 3.4).  

 

101 3.2 · Spezifische Persönlichkeitsmerkmale

..      Tab. 3.4  Persönlichkeitsmerkmale im Zusammenhang mit dem Scheitern von Managern Merkmal

Studie 1.

Neurotizismus

2.

3.

4.

5.

x

Geringe Offenheit

6.

7.

x x

Geringe Integrität

x

Geringe Selbstkontrolle

x

x

x

Selbstüberschätzung

x

Geringe Selbstreflexion

x

x

Perfektionismus

x

x

Skeptizismus

x

x

Übertriebene Vorsicht

x

Entscheidungsschwäche

x

Sprunghaftigkeit

x

Rigidität

x

x

Geringe Anpassungsfähigkeit

x

1. Hogan et al. (2010); 2. Finkelstein (2003); 3. Dotlich und Cairo (2003); 4. Kellermann (2004); 5. Lombardo und Eichinger (2006); 6. Rasch et al. (2008); 7. Carson et al. (2012)

Die tatsächliche Bedeutung dieser Merkmale liegt derweil jedoch noch im Verborgenen. Es handelt sich bei der Auflistung um Zuschreibungen von Eigenschaften durch Außenstehende, wie etwa Vorgesetzte, nachdem ein Derailmentfall eingetreten ist. Sie besitzen eine hohe Plausibilität, das Ausmaß ihres Einflusses lässt sich bislang jedoch nicht beziffern. Einstweilen sind wir mithin auf Plausibilitätsannahmen angewiesen. Ungünstige bzw. negative Persönlichkeitseigenschaften, wie sie in . Tab. 3.4 aufgelistet sind, werden bei der Stellenbesetzung nicht oder zu wenig hinterfragt, insbesondere wenn die Person insgesamt eine gute Figur abgibt. Wer überprüft bei der Besetzung von hochrangigen Führungspositionen schon deren Fähigkeit zur Selbstreflexion oder die Integrität? Gerade die Integrität spielt bei den meisten der in 7 Kap. 2 behandelten Beispielen eine gewichtige Rolle. Besonders offensichtlich wird dies bei Jürgen Schneider, der sein gesamtes Geschäftsmodell auf betrügerischen Strategien aufgebaut hat (7 Abschn. 2.7). Ebenso sind der Dieselskandal oder die Spendenpraxis des früheren Karstadt-Chefs ohne mangelnde Integrität der handelnden Personen nicht denkbar.  

 

 

3

102

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

Im Falle des Bischofs von Limburg dürfte zudem eine gewisse Sprunghaftigkeit einen Großteil des Schadens angerichtet haben. Immer wieder musste das Bauvorhaben verändert, und dafür bereits abgeschlossene Baumaßnahmen wieder abgewickelt werden, weil dem „Spitzenmanager“ neue Ideen in den Sinn kamen (7 Abschn. 2.4). Die Rigidität von Führungskräften baut eine Mauer auf, die es Mitarbeitern und Ratgebern erschwert, mit mahnenden Empfehlungen und Ratschlägen zu den Entscheidungsträgern vorzudringen. Der Flughafenbau in Berlin ist hierfür ein gutes Beispiel. Die Kritik der eigenen Mitarbeiter an fehlerhaften wirtschaftlichen Kennzahlen wurde von den Entscheidungsträgern in der Flughafengesellschaft offenbar allzu schnell abgebügelt (7 Abschn. 2.2). Mangelnde emotionale Stabilität gepaart mit geringer Offenheit, geringer Selbstreflexion und Rigidität auf der Ebene der Geschäftsführung dürfte im Fall von Lehman Brothers maßgeblich dazu beigetragen haben, dass der einmal eingeschlagene Weg bis in den Untergang fortgeführt wurde. Kritiker aus den eigenen Reihen mussten sich Wutausbrüche und derbe Beschimpfungen der höchsten Leitungsebene gefallen lassen. Anschließend wurden sie kaltgestellt (7 Abschn. 2.6). Mangelnde Anpassungsfähigkeit der Verantwortlichen dürfte auch im Falle der DaimlerChrysler-Pleite einen Großteil der Misere erklären. Der einmal eingeschlagene Weg wurde nicht korrigiert, obwohl die über Jahre hinweg sinkenden Aktienkurse hierzu durchaus Anlass gegeben hätten (7 Abschn. 2.5). Im Falle des Dieselskandals oder des Bauunternehmers Jürgen Schneider dürfte massive Selbstüberschätzung zudem mit im Spiel gewesen sein (7 Abschn.  2.3 und  2.7). Anders lässt sich für Außenstehende kaum erklären, wie die Verantwortlichen ernsthaft glauben konnten, dass ihre Betrügereien nicht früher oder später auffliegen mussten. Selbstüberschätzung muss aber keinesfalls mit betrügerischen Absichten einhergehen und kann dennoch ins Verderben führen. Man denke beispielsweise an den absurden Versuch mit der Wiederbelebung der Marke Maybach, den seit Jahrzehnten etablierten Nobelmarken Rolls-Royce oder Bentley die Stirn bieten zu wollen, oder die Vorstellung, man könne in einem extrem kleinen Team von Eingeweihten in einigen Wochen die Fusion von Daimler und Chrysler professionell bewerkstelligen (7 Abschn. 2.5). Jürgen Schneider dürfte zudem sein Streben nach Perfektionismus bei der Sanierung der Altbauten ein zusätzlicher Stein auf seinem Weg zum wirtschaftlichen Erfolg gewesen sein (7 Abschn. 2.7). Hätte er sich mehr von den wirtschaftlichen Notwendigkeiten und weniger von seinen Visionen einer perfekten Sanierung leiten lassen, so wäre der wirtschaftliche Schaden geringer ausgefallen. Schauen wir uns im Folgenden einzelne der spezifischen Persönlichkeitsmerkmale genauer an.  

3

 

 

 

 

 

 

3

103 3.2 · Spezifische Persönlichkeitsmerkmale

Zum Merkmal der Integrität liegen mehrere Studien vor. Die Integrität bezieht sich auf die Frage, inwieweit eine Person als vertrauenswürdig gelten kann und sich an vereinbarte Regeln und gesellschaftliche Normen hält. Integrität wird vor allem im Zusammenhang mit kontraproduktivem Verhalten (vgl. 7 Kap. 1) untersucht. Menschen, die über eine geringe Integrität verfügen, schädigen ihren Arbeitgeber, indem sie Arbeitszeiten nicht einhalten, sich in ungerechtfertigter Weise krankmelden oder Mitarbeiterdiebstahl begehen (Marcus 2000). Auf höheren Positionen geht es nicht darum, einen Hammer zu stehlen oder blauzumachen, sondern um die Unterschlagung von Geldern, Bestechlichkeit oder die Weitergabe von geheimen Informationen an einen Konkurrenten, zu dem man selbst in einigen Monaten überlaufen möchte. Bislang liegen drei Metaanalysen vor, die sich mit der Bedeutung der Integrität für das Berufsleben beschäftigen. . Abb.  3.1 gibt die zentralen Ergebnisse von Ones et al. (1993) wieder. Die Integrität der Arbeitnehmer steht danach in einem signifikanten Zusammenhang zu ihrer beruflichen Leistung sowie zu ihrem kontraproduktiven Verhalten. Je höher die Integrität ausfällt, desto höher ist die Leistung und desto geringer ist das Auftreten

Bedeutung mangelnder Integrität.

 

 

Zusammenhang in % 100 90 negative Zusammenhänge

80 70 60

46

50 40

26 21

30

13

12

20

22

18

16

10

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Leistung

Kontraproduktives Verhalten

..      Abb. 3.1  Bedeutung der Integrität für Leistung und kontraproduktives Verhalten (nach Ones et al. 1993)

104

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

3

Sensation Seeking.

von kontraproduktivem Verhalten. Im Durchschnitt lassen sich etwa 12  % der Leistung und sogar 22  % des kontraproduktiven Verhaltens über die Integrität erklären. Auch bezogen auf sehr konkrete Formen des kontraproduktiven Verhaltens lassen sich eindrucksvolle Zusammenhänge zur Integrität sind. Dies gilt z. B. für Mitarbeiterdiebstahl (17,6 %) oder die Beschädigung von Eigentum des Arbeitgebers (47,6 %) ( Ones und Viswesvaran 2001). Ones et al. (1993) unterscheiden zudem, wie komplex die Arbeitsaufgaben der untersuchten Personen sind. Managementfunktionen gehören klassischerweise zu den Arbeitsplätzen, die eine hohe Komplexität aufweisen. Hier zeigen sich deutlich höhere Werte. Die Leistung steht zu 26 % in einem Zusammenhang zur Integrität der Betroffenen. Beim kontraproduktiven Verhalten sind es sogar 46 %. Dies deutet darauf hin, dass es insbesondere in hohen Führungspositionen sinnvoll ist, sich gezielt mit der I­ ntegrität der Bewerber auseinanderzusetzen. Die Metaanalyse von Van Iddekinge et al. (2012) findet deutlich geringere Effekte. Bezogen auf die berufliche Leistung liegt bei ihnen der Zusammenhang zur Integrität nur bei 2,3 % und bezogen auf das kontraproduktive Verhalten bei lediglich 10,2 %. Eine Differenzierung nach unterschiedlich komplexen Arbeitsaufgaben wird hier nicht vorgenommen. Die Gründe für die Unterschiede sind vielfältig (Sackett und Schmitt 2012). Der wahrscheinlichste Grund ist darin zu sehen, dass in die Metaanalyse von Ones et al. (1993) sehr viel mehr Primärstudien eingeflossen sind als in die spätere Metaanalyse (180 vs. 104; Ones et al. 2012). Zudem werden in der zweiten Metaanalyse auch Messinstrumente berücksichtigt, die eher allgemeine Persönlichkeitsmerkmale messen und nicht nur primär die Integrität der untersuchten Probanden (Ones et al. 2012). Hierdurch werden die Befunde gewissermaßen verwässert. Die dritte Metaanalyse beschäftigt sich mit dem Zusammenhang zwischen Integrität und Absentismus, also das Nicht-­ anwesend-­Sein am Arbeitsplatz. Hier zeigen sich erwartungsgemäß signifikant negative Zusammenhänge (Ones et al. 2003), die für unsere übergeordnete Fragestellung jedoch keine große Relevanz besitzen dürften. Eine weitere spezifische Persönlichkeitseigenschaft, der eine potenzielle Bedeutung für Managementfehler und Mangerscheitern zugeschrieben werden kann, ist Sensation Seeking. Menschen mit einer hohen Ausprägung im Sensation Seeking suchen nach neuen Anregungen, Veränderung oder intensiven Erfahrungen. Dies gilt sowohl mental als auch physisch. Dabei sind sie bereit, auch Risiken in Kauf zu nehmen (Zuckmann 1994). Routine ist ihnen ein Graus. Berufsfelder, die viel Abwechslung und Abenteuer bieten – Feuerwehr, Polizei etc. – sind daher für Menschen mit hohen Werten im Sensation Seeking interessanter als Büroarbeitsplätze (Reio und Sanders-Reio 2006). Insbesondere Topposi-

105 3.2 · Spezifische Persönlichkeitsmerkmale

tionen im Management sollten ähnliche Bedürfnisse befriedigen können. Inwieweit hier jedoch auch verstärkt entsprechende Personen anzutreffen sind, ist bislang unbekannt. Hohe Werte im Sensation Seeking können sowohl positive als auch negative Konsequenzen nach sich ziehen. Positiv zu werten wäre eine höhere Bereitschaft zu Innovation, die durchaus zu den Aufgaben höhere Managementfunktionen gehört. Gleichzeitig steigt aber auch die Bereitschaft, schwer zu kalkulierende Risiken einzugehen und damit folgenschwere Fehler zu begehen (Lauriola et  al. 2013). Zudem kann die Fluktuation steigen, weil sie nach kurzer Zeit ihren derzeitigen Arbeitsplatz zu langweilig finden und einen neuen Arbeitgeber suchen (Roth 2003). Wer nur deshalb Neues ausprobiert, weil ihn das Alte langweilt, bringt sich und andere bisweilen in unnötige Gefahr. Die Forschung zeigt auch, dass Sensation Seeking positiv mit dem Missbrauch von Drogen, mit Risikosportarten oder Spielsucht einhergeht (Roth 2003). In einer Studie von Reio und Sanders-Reio (2006) schneiden daher Arbeitnehmer mit geringen Werten in allen untersuchten Leistungsmaßen signifikant positiver ab als Menschen mit hohen Werten. Allerdings handelte es sich dabei nicht um Manager. O’Connor et al. (2017) zeigen, dass die negativen Folgen eines starken Strebens nach Abwechslung und Erlebnissen durch das Bedürfnis nach einem rationalen Denken moderiert wird. Menschen, die sich nicht tiefergehend mit Problemsituationen auseinandersetzen wollen, neigen umso stärker zum kontraproduktiven Verhalten, je höher ihr Sensation Seeking ausgeprägt ist. Bei Menschen, die sich gern tiefergehend mit Problemsituationen auseinandersetzen, verhält es sich in ihrer Studie genau umgekehrt. In hohen Managementfunktionen wären Menschen mit hohen Werten im Sensation Seeking also nicht gefährlich, solange sie gleichzeitig ihre Aufgaben und Entscheidungssituationen tiefgehend durchdenken. Ob sie aber auch im positiven Sinne einen Mehrwert bringen gegenüber Menschen mit gering ausgeprägtem Sensation Seeking, ist ungewiss. Während die Forschung zum Sensation Seeking vor allem die negativen Konsequenzen in den Fokus nimmt, sind es beim Need for Cognition die positiven Folgen. Die Eigenschaft des Need for Cognition bezieht sich auf die Frage, inwieweit ein Mensch aus eigenem Antrieb Freude daran hat, sich intellektuell zu betätigen. Damit ist gemeint, ob er Informationen und Problemsituationen eher oberflächlich betrachtet oder sich angespornt sieht, die Dinge tiefgehend zu durchdenken (Cacioppo und Petty 1982). Ein hohes Bedürfnis nach Kognitionen erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass richtige Entscheidungen gefällt werden, weil die Betroffenen beispielsweise Risiken zutreffender antizipieren, Widersprüche in den vorliegenden Informationen aufdecken oder erkennen, dass sie mehr Informationen benötigen, um eine fundierte Entscheidung treffen zu können. Carnavale und Lerner (2011) zeigen bei-

Need for Cognition.

3

106

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

spielsweise, dass die Wahrscheinlichkeit für klassische Denkfehler (7 Kap. 4) ansteigt, wenn die Entscheidungsträger über ein geringes Need for Cognition verfügen. Grundsätzlich sollten Manager also ein gewisses Mindestmaß an Need for Cognition aufweisen. Extrem niedrige Werte würden dazu führen, dass Entscheidungen unreflektiert aus dem Bauch heraus oder einfach nach den Empfehlungen anderer (Mitarbeiter, Geschäftspartner etc.) getroffen werden. Eine zu oberflächliche Auseinandersetzung mit den eigenen Aufgaben wird durchaus auch als Grund für Derailment diskutiert (McCall und Lombardo 1983; Lombardo und Eichinger 2006). Extrem hohe Werte könnten Entscheidungsprozesse unnötig lähmen, weil sich die Betroffenen nicht trauen, eine Entscheidung zu treffen und sie immer mehr Informationen benötigen, um auch noch die letzte Eventualität durchdenken zu können. In der Tat zeigt die Forschung zum Derailment, dass auch immer wieder mangelnde Entscheidungsfähigkeit als eine Ursache für das Scheitern des Managers angegeben wird (Carson et al. 2012; Lombardo und Eichinger 2006; Rasch et al. 2008). Ein extrem hohes Need for Cognition mag hierfür die Grundlage liefern. Vor dem Hintergrund der Erkenntnisse zu Persönlichkeitsmerkmalen sowie Hinweisen aus der Derailmentforschung lassen sich die folgenden Schlussfolgerungen im Hinblick auf Missmanagement und Managerscheitern ziehen:  

3

Übersicht 55 Persönlichkeitsmerkmale erklären einen geringen, aber durchaus nennenswerten Anteil der Leistung von Managern. Dies dürfte umso mehr gelten, wenn mehrere Persönlichkeitsmerkmale in Kombination miteinander betrachtet werden (Schmidt 2014). 55 Der Einfluss der Persönlichkeitsmerkmale steigt, wenn sie stellenspezifisch identifiziert und die Besetzung der Stellen entsprechend untersucht und berücksichtigt werden. 55 Es ist zu erwarten, dass dies in der Praxis oft nicht erfolgt (vgl. Kanning 2015a, 2017a). Die Positionen werden oft nach dem äußeren Anschein besetzt (siehe auch 7 Kap. 7). Dabei werden extravertierte Personen bevorzugt, wenn es um die Besetzung von Führungspositionen geht, obwohl die Extraversion nur einen kleinen Anteil der späteren Leistung erklären kann. Als prototypisches Beispiel mag hier Thomas Middelhoff dienen, der nach allen zugänglichen Beschreibungen überaus extravertiert auftritt und offenbar nie ein anspruchsvolles Auswahlverfahren durchlaufen hat, um in Spitzenpositionen zu gelangen (7 Abschn. 2.1).  

 

107 3.3 · Subklinische Persönlichkeitsmerkmale

55 Zudem dürften kurvilineare Zusammenhänge zwischen Persönlichkeitseigenschaften und Erfolg zu wenig reflektiert werden. Eine bestimmte Eigenschaft mag in einer mittleren bis gehobenen Ausprägung dem Erfolg durchaus zuträglich sein, bei einer sehr hohen Ausprägung kann sich der Effekt jedoch in sein Gegenteil verkehren. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Durchsetzungsfähigkeit. Niemand wird bestreiten, dass Durchsetzungsfähigkeit für Manager grundsätzlich von Vorteil ist. Eine exzessive Durchsetzungsstärke kann jedoch dazu beitragen, dass die eigenen Mitarbeiter und auch Kollegen Fehlentscheidungen abnicken oder sich ihnen unterwerfen. Entsprechende Probleme dürften sich bei sehr viele Persönlichkeitsmerkmalen ergeben, wahrscheinlich spielt die Erkenntnis, dass zu viel des Guten schädlich sein kann, bei vielen Stellenbesetzungen eine eher untergeordnete Rolle.

3.3

Subklinische Persönlichkeitsmerkmale

Während die zuvor genannten Persönlichkeitsmerkmale zum gängigen Repertoire der Personalpsychologie gehören, machen die sog. subklinischen Persönlichkeitsmerkmale Anleihen bei den Kolleginnen und Kollegen der Klinischen Psychologie. Es geht um verschiedene Merkmale einer potenziell gestörten Persönlichkeit, die prinzipiell auch Gegenstand psychotherapeutischer Aktionen sein könnten. In diesem Zusammenhang wird daher auch gern von der „dunklen Seite der Persönlichkeit“ („dark side of personality“ oder „dark personality“, (Harms und Spain 2015; Hogan und Hogan 2001) gesprochen. In der Regel bewegen sich die Betroffenen jedoch noch unterhalb dieser Schwelle einer psychotherapeutischen Behandlung – eben „subklinisch“ – solange sie im Berufsalltag einigermaßen funktionieren (Harms und Spain 2015), keine schweren Straftaten begehen oder sich selbst nicht in Behandlung gegeben. Manche der Betroffenen profitieren in der eigenen Karriere sogar von ihren subklinischen Eigenschaften, weil sie ihnen dabei helfen, sich im Berufsleben rücksichtslos gegenüber anderen durchzusetzen. Was kurzfristig gesehen dem beruflichen Aufstieg nutzt, kann mittel- und langfristig dennoch gegenteilige Effekte nach sich ziehen. Mitunter ist es nur eine Frage der Zeit, bis nicht nur Mitarbeiter, Kollegen und Kunden unter entsprechenden Personen leiden, sondern ihnen auch für alle sichtbar massive Managementfehler unterlaufen. Es verwundert somit nicht, dass subklinische Persönlichkeitsmerkmale in der Derailmentforschung immer wieder als ursächliche Variablen genannt werden (Dotlich und Cairo 2003; Hogan et  al. 2010; Jonason und Webster 2010; Kellermann 2004; McCall und Lombardo 1983; zusammenfassend: Kanning 2014a).

Die „dunkle Seite“ der Persönlichkeit.

3

108

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

Persönlichkeitstypen

3 bösartig

gutartig

Persönlichkeitsdimensionen

Bösartigkeit

weit unterdurchschnittlich

weit überdurchschnittlich

..      Abb. 3.2  Persönlichkeitstypen vs. Persönlichkeitsdimensionen

Subklinische Persönlichkeitsmerkmale gehören nicht zu den Eigenschaften, die von der Persönlichkeitspsychologie als grundlegende menschliche Eigenschaften betrachtet werden (Harms und Spain 2015). Sie stellen vielmehr eine eigene Qualität dar. Dennoch können sich subklinische Persönlichkeitsmerkmale durchaus in breiten Bevölkerungsschichten finden lassen, allerdings meist in einer geringen Ausprägung. Wie bei allen Persönlichkeitsmerkmalen, haben wir es auch hier mit Dimensionen und nicht mit Typen zu tun. Ein Mensch ist also nicht entweder gutartig oder bösartig (= Typus), er ist mehr oder weniger bösartig (= Dimensionen; vgl. . Abb. 3.2). Im Alltagsprachgebrauch neigen wir dazu, Menschen in Kategorien einzuordnen und sie darüber zu charakterisieren. In der Psychologie geht es hingegen immer um die individuelle Ausprägung von mehreren Dimensionen. Hierdurch wird man der Individualität des Einzelnen sehr viel mehr gerecht (vgl. Kanning 2017a). Im Hinblick auf ­Managementfehler und Managerscheitern sind vor allem sehr hohe Ausprägungen subklinischer Persönlichkeitsmerkmale ein Problem. In der Forschung existieren mehrere Ansätze zur Strukturierung subklinischer Persönlichkeitsmerkmale (Burke et al. 2006; Hogan et al. 2010). Zwei prominente Modelle sollen im Folgenden vorgestellt werden.  

Struktur subklinischer Persönlichkeitsmerkmale.

109 3.3 · Subklinische Persönlichkeitsmerkmale

Hogan und Hogan (Hogan und Hogan 2001; Hogan et al. 2010) unterscheiden 11 Dimensionen subklinischer Persönlichkeitsmerkmale (vgl. . Tab.  3.5). Nicht jede der genannten Dimensionen ist rundweg negativ zu sehen. Viele beinhalten durchaus positive Aspekte wie etwa Einfallsreichtum, Sorgfalt oder Pflichtbewusstsein. Die Probleme entstehen erst dann, wenn die Eigenschaften bei einer  

..      Tab. 3.5  Subklinische Persönlichkeitsmerkmale nach (Hogan und Hogan 2001; Hogan et al. 2010) Merkmal

Menschen mit hoher Ausprägung der Dimension …

1. Erregbarkeit (exitable)

- f ühlen sich schnell falsch behandelt oder hintergangen - reagieren dann mit Wutausbrüchen -w  erden laut oder werfen Dinge durch den Raum - sind schwer zu beruhigen - k önnen sich leicht für etwas oder jemanden begeistern - s ind für Mitmenschen hinsichtlich ihrer Reaktionen schwer einzuschätzen

2. Skeptizismus (skeptical)

- misstrauen grundlegend anderen Menschen - entwickeln Verschwörungstheorien -b  efinden sich in einer steten Verteidigungshaltung gegenüber anderen

3. Vorsichtigkeit (cautious)

- fürchten sich vor Ablehnung durch andere - gehen Kritik aus dem Weg - s cheuen Veränderungen, um keine Risiken einzugehen -h  alten Mitarbeiter davon ab, initiativ zu werden

4. Distanz (reserved)

- halten andere Menschen auf Abstand -o  rientieren sich an formalen Umgangsformen - arbeiten lieber isoliert von anderen - s ind wenig interessiert an anderen Menschen - s ind unsensibel gegenüber deren Bedürfnissen, Meinungen und Stimmungen -b  eschränken Kommunikation auf ein Minimum

5. Trägheit (leisurely)

- ignorieren Anregungen anderer Menschen - ignorieren Anweisungen von Vorgesetzten - arbeiten unter Druck absichtlich langsamer -d  rücken Verärgerung nicht offen aus, sondern unterminieren die Arbeit - f olgen ihren eigenen Zielen, ohne andere zu unterstützen - nehmen, ohne zu geben (Fortsetzung)

3

110

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

..      Tab. 3.5 (Fortsetzung)

3

Merkmal

Menschen mit hoher Ausprägung der Dimension …

6. Arroganz (arrogant)

-e  rwarten von anderen Bewunderung und Gefolgschaft - nehmen sich als überragend wahr - überschätzen sich -n  ehmen eigene Fehler nicht wahr und können nicht daraus lernen - treten betont selbstsicher und fordernd auf - dominieren andere

7. Bösartigkeit (mischievous)

-b  enehmen sich rücksichtslos gegenüber anderen - manipulieren andere zu ihrem Vorteil - s chieben Verantwortung für Fehler auf andere ab - gehen gern an die Grenzen des Machbaren - sind risikofreudig - zeigen kein Commitment

8. Farbigkeit (colorful)

- sind ausdrucksstark - suchen die Aufmerksamkeit anderer - agieren aus dem Bauch heraus - sind unterhaltsam und redegewandt -n  eigen zur Hyperaktivität, ohne wirklich produktiv zu sein

9. Einfallsreichtum (imaginative)

- sehen Dinge oft anderes als ihre Umwelt - sind kreativ - suchen nach dem Neuen -n  eigen zu Oberflächlichkeit und Flatterhaftigkeit - sind nicht beständig - sind unklar in ihren Wünschen/Anweisungen

10. Perfektionismus (diligent)

-h  aben hohe, z. T. übertrieben hohe Leistungsstandards - f ordern auch von anderen eine Umsetzung dieser Standards - sind misstrauisch gegenüber der Leistung anderer - arbeiten hart - sind detailversessen - l eben nach klaren Regeln und erwarten deren Einhaltung von anderen - gehen Unwägbarkeiten aus dem Weg - sind in ihrem Handeln sehr vorausschaubar - versuchen Autoritäten besonders zu gefallen

11. Pflichtbewusstsein (dutiful)

-w  ollen den Erwartungen der anderen entsprechen - sind loyal - folgen ergeben ihren Vorgesetzten - gestalten nicht selbst, sondern führen aus - treffen ungern selbst Entscheidungen

111 3.3 · Subklinische Persönlichkeitsmerkmale

Person sehr stark ausgeprägt sind, wenn also aus Einfallsreichtum eine oberflächliche Flatterhaftigkeit oder aus Sorgfalt ein rigides Festhalten an dysfunktionalen Arbeitsstrategien wird. Andere Eigenschaften erscheinen schon bei einer mittleren Ausprägung problematisch. Dies dürfte insbesondere für Arroganz oder Bösartigkeit gelten. Zudem müssen nicht alle der genannten Dimensionen gleichzeitig eine mittlere oder hohe Ausprägung aufweisen, um von einer schwierigen Persönlichkeit zu sprechen. Je nach beruflichem Kontext und Grad der Ausprägung können schon einzelne subklinische Persönlichkeitsmerkmale ins Verderben führen. Man denke hier z. B. an einen arroganten Spitzenmanager, der in wirtschaftlichen Krisenzeiten unbelehrbar und voller Selbstüberschätzung ans Werk geht. Fehlt ihm die notwendige Fachlichkeit, um tatsächlich die richtigen Entscheidungen zu treffen, so ist ein Scheitern vorprogrammiert. In manchen Fällen mag ein bestimmter Mix der Ausprägungen verschiedener Merkmale den GAU darstellen, in anderen Szenarien kann sich der Manager vielleicht durch gerade diesen Mix (noch eine Zeit lang) über Wasser halten, ehe alles in sich zusammenbricht. Bislang reicht die Forschung in diesem Bereich bei weitem nicht aus, um entsprechende Muster der Hogan-Dimensionen zu identifizieren. Faktorenanalytische Untersuchungen zeigen einstweilen, dass manche der Dimensionen eine gewisse Verwandtschaft aufweisen. So ergeben sich in der Studie von Hogan und Hogan (2001) drei übergeordnete Faktoren: 1. Einschüchterung und Ablehnung anderer: Erregbarkeit, Skeptizismus, Vorsicht, Distanz und Trägheit 2. Charme und Manipulation: Arroganz, Bösartigkeit, Farbigkeit und Einfallsreichtum 3. Einschmeicheln und Allianzbildung: Perfektionismus und Pflichtbewusstsein Über die beruflichen Konsequenzen, die aus einer hohen Ausprägung der jeweiligen Dimensionen erwachsen, kann bislang nur spekuliert werden. . Tab. 3.6 diskutiert mögliche Konsequenzen und verweist beispielhaft auf spektakuläre Fälle von Managementfehlern, die in 7 Kap. 2 vorgestellt wurden. Moscoso und Salgado (2004) untersuchen in einer kleinen Studie mit Bewerbern die Zusammenhänge zwischen 14 subklinischen Persönlichkeitsmerkmalen und verschiedenen Maßen der beruflichen Leistung. Alle signifikanten Zusammenhänge fallen dabei negativ aus (Effektstärke zwischen 4,4 und 20,3 %). Sehr viel prominenter als das recht differenzierte Modell von Hogan und Hogan (2001) ist das Modell der sog. „Dunklen Triade“ (Dark Triad). Es wurde erstmals von Paulhus und Williams (2002) definiert und beschreibt drei subklinische Persönlichkeitsmerkmale: Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie (vgl. O’Boyle et al. 2012; Schwarzinger und Schuler 2016, 2017).  

Mögliche Folgen subklinischer Persönlichkeitsmerkmale.

 

„Dunkle Triade“.

3

112

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

..      Tab. 3.6  Mögliche Folgen einer hohen Ausprägung subklinischer Dimensionen

3

Merkmal einer Führungskraft

Mögliche Folgen

Beispiel

Erregbarkeit

Mitarbeiter trauen sich nicht, ihre Führungskraft auf deren Fehler hinzuweisen. Eigene Fehler werden aus Furcht vor der Führungskraft unter den Teppich gekehrt. So weit wie möglich bleiben die Mitarbeiter auf Distanz, sodass kein Team entstehen kann, in welches die Führungskraft selbst integriert ist oder in dem sie integrierend wirken könnte .

Richard Fuld, der CEO von Lehman Brothers, galt als cholerische Persönlichkeit, der sich keineswegs scheute, auch langjährig und erfolgreiche Mitarbeitern offen zu beschimpfen und letztlich auch zu degradieren, wenn sie Kritik an ihm übten (McDonald und Robinson 2010).

Skeptizismus

Eine Führungskraft, die anderen Kollegen, Kunden und Mitarbeitern vor allem mit Misstrauen begegnet, baut keine positiven Beziehungen und dauerhaft nützlichen Netzwerke auf. Sie arbeitet als Einzelkämpfer und profitiert zu wenig von Anregungen und Kritik anderer Menschen.

Der „Baulöwe“ Jürgen Schneider wird als jemand beschrieben, der seine Geschäftspraktiken auch vor engen Mitarbeitern geheimhielt, sodass nur er zumindest theoretisch den Überblick über seine Geschäfte und damit auch das eigene Missmanagement hatte (Frank und Thorn 1996; Frey 1996). Vielleicht hätte er mit ein wenig mehr Vertrauen in den Anfangsjahren die damals noch überschaubaren Probleme in den Griff bekommen können.

Vorsichtigkeit

Eine zu starke Vorsicht verhindert, dass neue Weg ausprobiert werden. Dies mag gutgehen, solange die Arbeitsstrategien im Prinzip noch sinnvoll sind. Das ewige Wiederholen der gleichen Fehler maximiert jedoch zunehmend den verursachten Schaden.

Zum Teil kann hier der Flughafenbau in Berlin als Beispiel dienen. Offenbar haben die Verantwortlichen bis zum Schluss nicht erkannt, dass bei der Besetzung von Aufsichtsratsposten die fachliche Expertise sowie die intellektuelle Eignung der Kandidaten ausschlaggebend sein sollte. Die immer wiederkehrenden Neubesetzungen folgten hier eher dem Prinzip „Bauchgefühl“.

Distanz

Manager, die ihren Mitarbeitern als unnahbare „Lichtgestalt“ begegnen, immunisieren sich gegenüber Kritik und Verbesserungsvorschlägen. Die Mitarbeiter vertrauen darauf, dass ihre Führungskraft die Dinge im Griff hat, sie einem genialen Plan folgt und sich zum Ende hin noch alles zum Guten wenden wird.

Als Beispiel mag hier der Bischof von Limburg gelten. Schon das Amt an sich hebt ihn in eine unantastbare Position. Paart sich das Amt dann noch mit einer auf Distanz ausgelegten Persönlichkeit, so wird die Projektleitung zu einer reinen One-ManShow. Dies kann aber nur dann gut ausgehen, wenn die betreffende Person tatsächlich über ausgeprägte Managementkompetenzen verfügt. (Fortsetzung)

3

113 3.3 · Subklinische Persönlichkeitsmerkmale

..      Tab. 3.6 (Fortsetzung) Merkmal einer Führungskraft

Mögliche Folgen

Beispiel

Trägheit

Manager, die sich letztlich abkapseln und einen einmal eingeschlagenen Weg auch gegen die Interessen des Gesamtunternehmens vertreten, handeln mitunter vielleicht aus der subjektiv richtigen Fehleinschätzung heraus, dass sie allein den richtigen Weg kennen und Ratgeber einfach zu inkompetent sind, um den großen Nutzen in der Ferne zu erkennen. Ein einmal eingeschlagener Weg wird dann bis zum bitteren Ende verfolgt, auch wenn er objektiv falsch war.

Bereits kurz nach der Fusion von Daimler und Chrysler begann der Aktienkurs des neuen Unternehmens kontinuierlich zu sinken und dies über Jahre hinweg. Dennoch wurde die Entscheidung immer wieder schöngeredet und erst sehr spät korrigiert, als der Aktienwert des Unternehmens um etwa zwei Drittel gesunken war, also kurz vor dem völligen Ruin (Grässlin 2005).

Arroganz

Wer sich als Manager selbst nicht nur für berufen, sondern auch für auserwählt hält, wird nur dann zum Erfolg des Unternehmens maßgeblich beitragen können, wenn diese Einschätzung halbwegs der Realität entspricht. Je weiter das Selbstbild die Realität überhöht desto größer ist die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns.

Für Außenstehende mag es kaum vorstellbar sein, aber wahrscheinlich haben zumindest einige der Verantwortlichen des Dieselskandals selbst fest daran geglaubt, dass ihr Betrug niemals auffliegen würde, weil sie ihn selbst allzu clever eingefädelt haben.

Bösartigkeit

Die Bösartigkeit der Führungskraft erstickt bildlich gesprochen die Initiative ihrer Mitarbeiter. Hochqualifizierte Mitarbeiter verlassen das Unternehmen oder bleiben nur so lange, wie sie sich selbst einen Vorteil versprechen. Ergibt sich in einem anderen Unternehmen ein höherer Gewinn, so wechseln sie. Übrig bleiben diejenigen, die – z. B. aufgrund ihrer mangelnden Qualifikation – keine Alternativen haben.

Auch hier mag Lehman Brothers als Beispiel dienen.

Farbigkeit

Für Manager mit überschießender Farbigkeit ist Management nicht viel mehr als eine Showveranstaltung, die der eigenen Selbstinszenierung dient. Aktionismus und eine gute Show sind wichtiger als der tatsächliche Output. Dies geht so lange gut, wie die eigenen Entscheidungen per Zufall richtig sind oder aber die eigenen Mitarbeiter die Fehler der eigenen Entscheidungen ausbügeln

Zu den charismatischen Persönlichkeiten in Spitzenpositionen der deutschen Wirtschaft gehört viele Jahren lang Thomas Middelhoff. Die Tiefpunkte seiner Karriere bei Bertelsmann und schließlich bei Acandor legen den Schluss nahe, dass hinter der brillanten Selbstinszenierung keine auch nur annähernd vergleichbar hohe Qualität der wirtschaftlichen Entscheidungen stand (Bognanni 2016). (Fortsetzung)

114

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

..      Tab. 3.6 (Fortsetzung)

3

Merkmal einer Führungskraft

Mögliche Folgen

Beispiel

Einfallsreichtum

Ein zu hoher Einfallsreichtum führt zu immer wieder neuen, unausgegorenen Ideen, deren Umsetzung an Mitarbeiter delegiert wird. Je weniger durchdacht die Ideen sind und je weniger Möglichkeiten die Mitarbeiter haben, die Vorgaben des Managements ggf. zu korrigieren, desto größer wird die Gefahr eines Scheiterns.

Im Nachhinein betrachtet erweist sich insbesondere die Fusion mit Chrysler als eine Idee, die zu wenig durchdacht war. Sie wurde mit großem zeitlichem Druck von einer sehr kleinen Gruppe von Vertrauten um Jürgen Schrempp realisiert, sodass eine angemessene kritische Reflexion durch ausgewiesene Experten kaum möglich war. Sie steht in einer ganzen Reihe von scheinbar spontanen Ideen zur Teilfusionierung mit anderen Automobilunternehmen (Nissan, Mitsubishi und Hyundai), die letztlich nicht realisiert wurden oder fehlgeschlagener Investitionen (z. B. Maybach; Grässlin 2005, 2007).

Perfektionismus

Ein hoher Perfektionismus ist ein zweischneidiges Schwert. Einerseits trägt er zu einer hohen Arbeitsqualität bei, andererseits lähmt der Perfektionismus des Managements die eigenen Mitarbeiter in der Entfaltung ihrer Fähigkeiten, wenn sie einfach nur gewohnt sind, Vorgaben ohne Diskussion zu 100 % umzusetzen. Mitarbeiter werden zu rein ausführenden Organen. Die Qualität der Arbeit hängt letztlich allein von der Qualität der Managementvorgaben ab.

Man denke hier an Jürgen Schneider, der mit größter Akribie Baupläne so fälscht, dass eine weitaus größere Fläche zur Vermietung vorliegt, als es de facto der Fall war. Hätten die Banken (ausnahmsweise) die Baupläne halbwegs sorgfältig studiert, hätte er sie letztlich wohl auch dadurch zu einer höheren Kreditsumme verleiten können.

Pflichtbewusstsein

Übertriebenes Pflichtbewusstsein ist weniger ein Problem auf der Managementebene als vielmehr bei den nachgeordneten Führungskräften und Mitarbeitern. Sehen die Betroffenen sich vor allem als ausführendes Organ, das die Vorgaben der Vorgesetzten ohne Wenn und Aber umzusetzen hat, so können sie auch nicht als Korrektiv für deren Fehlentscheidungen dienen.

In jedem der Beispielfälle, die in 7 Kap. 2 beschrieben wurden, beflügeln sehr pflichtbewusste Mitarbeiter und Führungskräfte der nachgeordneten Ebene die Talfahrt ihres Unternehmens. Dabei ist keineswegs klar, ob sie von vornherein ein solch großes Pflichtbewusstsein in sich getragen haben oder erst im Laufe ihrer beruflichen Sozialisation gelernt haben, dass sie am besten leben, wenn sie einfach brav alles umsetzen, was ihnen aufgetragen wurde – nichts hören, nichts sehen, nichts sagen.  

115 3.3 · Subklinische Persönlichkeitsmerkmale

Der Begriff des Narzissmus geht zurück auf die griechische Mythologie. Narziss  – Sohn des Flussgottes Kephisoss  – kann keine Beziehung zu anderen aufbauen, weil er in seiner übersteigerten Selbstliebe gefangen ist. Ausgangspunkt des Unheils ist ein Blick in den See. Hier sieht er erstmals sein Spiegelbild, ohne jedoch zu wissen, dass er es selbst ist, den er dort erblickt. Fortan gilt seine Liebe dem geheimnisvollen Fremden, dessen Schönheit ihn bis zu seinem Tod fesselt. In der Psychiatrie wird von einer Narzisstischen Persönlichkeitsstörung gesprochen, wenn Menschen 55 ihre eigenen Fähigkeiten und Bedeutung maßlos überschätzen, 55 sich Fantasien überzogener Macht, Schönheit, Glanz oder des eigenen Erfolgs hingeben, 55 sich als so einzigartig erleben, dass sie nur von wenigen besonderen Menschen verstanden werden können, 55 nach Bewunderung durch andere streben, 55 überzogene Erwartungen im Hinblick auf eine bevorzugte Behandlung haben, 55 andere Menschen zu ihren Zwecken ausnutzen, 55 die Gefühle und Bedürfnisse anderer Menschen missachten, 55 neidvoll auf andere schauen und 55 sich anderen gegenüber überheblich verhalten (Falkai und Wittchen 2015). Schöne, plastische Beispiele allzu großer Selbstverliebtheit im Management liefert so manches Schrempp-Zitat: „Daimler braucht mich mehr als ich Daimler – finden Sie das arrogant?“ (Appel und Hein 1998, S. 50). Die Erforschung des Narzissmus hat in der Klinischen Psychologie sowie in der Persönlichkeitspsychologie eine jahrzehntelange Tradition. Im Kern geht es mithin um eine übersteigerte Selbstliebe, die im beruflichen Kontext zahlreiche Pro­ bleme nach sich ziehen kann. Die Betroffenen reagieren gereizt auf Kritik, erwarten als Führungskräfte, dass Mitarbeiter ihnen ebenso ergeben wie bewundernd folgen, schreiben die Leistungen anderer auf ihre eigenen Fahnen oder verbeißen sich in emotional geprägte Konflikte mit Kollegen, deren Erfolge eine Bedrohung der eigenen Selbstüberschätzung darstellen. Furnham (2007) beschreibt Personen mit hohen Narzissmuswerten zudem als lernresistent. Da sie Kritik nicht annehmen können, sehen sie auch keine Veranlassung, an sich selbst zu arbeiten. Wer sich selbst als genial wahrnimmt, benötigt subjektiv keine Entwicklung mehr. Der Begriff des Machiavellismus hat seine Wurzeln in der Geschichte. Er wurde benannt nach dem italienischen Politiker und Philosophen Niccolò Machiavelli (1469–1527). Machiavelli vertrat die These, dass im politischen Kontext Ethik und Moral keine sinnvollen Maxime des Handelns seien. Erlaubt sei vielmehr alles, was dem eigenen Machterhalt dient. Der Zweck heiligt die Mittel

3

116

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

(Zettler und Solga 2013). Als psychiatrisches Störungsbild hat sich der Machiavellismus noch nicht etabliert. Im Rahmen der Dunklen Triade werden mehrere Facetten des Machiavellismus skizziert (O’Boyle et  al. 2012; Zettler und Solga 2013; Schwarzinger und Schuler 2016).

3

Menschen mit einer hohen Ausprägung im Machiavellismus 55 misstrauen anderen Menschen, 55 streben nach Statuspositionen, 55 wollen möglichst alles kontrollieren, 55 orientieren ihr Handeln nicht nach moralischen Prinzipien, 55 folgen allein dem Nutzenprinzip (Richtig ist, was mir nutzt), 55 sind wenig vertrauenswürdig, 55 manipulieren andere Menschen, 55 schmeicheln sich bei wichtigen Personen ein, 55 sind emotional kalt und 55 tragen eine zynische Weltsicht in sich.

Die Psychopathie wird schließlich als die problematischste Dimension der Dunklen Triade beschrieben. In Psychiatrie und Klinischer Psychologie ist die Psychopathie mit der „antisozialen Persönlichkeitsstörung“ verwandt. Schwarzinger und Schuler (2016) betonen jedoch einen wichtigen Unterschied. Im Gegensatz zu antisozialen Persönlichkeiten treten Psychopathen im beruflichen Kontext nicht zwangsläufig durch Straftaten in Erscheinung, sondern sind oft sozial sehr gut angepasst und beruflich erfolgreich. Streichen wir den offenkundigen Gesetzesbruch, so bleiben aus Sicht der Psychiatrie sechs Merkmale übrig. Personen mit einer hohen Ausprägung auf der Dimension Psychopathie im beruflichen Kontext 55 neigen dazu, andere Menschen systematisch anzulügen, um sich selbst einen Vorteil zu verschaffen oder anderen absichtlich zu schaden, sind impulsiv, 55 sind leicht reizbar und neigen zur Aggressivität, 55 missachten andere Menschen, 55 übernehmen keine Verantwortung für ihr Handeln und 55 können keine Schuld und Reue erleben (Falkai und Wittchen 2015).

Gerade der letzte Punkt – die mangelnde Fähigkeit, Schuld und Reue zu erleben – grenzt die Psychopathie deutlich von den anderen beiden Dimensionen der Dunklen Triade ab. Wir haben es

117 3.3 · Subklinische Persönlichkeitsmerkmale

hier mit einem sehr grundlegenden emotionalen Defizit in der Persönlichkeitsstruktur zu tun. In der Forschung zur Dunklen Triade wird zudem betont, dass die Betroffenen von ihren Mitmenschen häufig als überaus charmant erlebt werden (Furnham 2007). Bildlich gesprochen handelt es sich bei ihnen um einen Wolf im Scharfspelz. Furnham (2007) diskutiert die Möglichkeit, dass beruflich erfolgreiche Psychopathen vielleicht vor allem nur deshalb nicht als Gewaltkriminelle in Erscheinung getreten sind, weil sie aufgrund erhöhter Intelligenz, ihres guten Aussehens und überdurchschnittlicher Bildung bessere Anpassungsstrategien an ein bürgerliches Leben entwickeln haben. So können sie weitgehend reibungslos funktionieren und ggf. gerade aufgrund ihrer hohen Ausprägung der Psychopathie die eigene Karriere positiv beeinflussen. Seit etwa 10 Jahren ist eine zunehmend intensivere Forschung zur Dunklen Triade zu verzeichnen (Muris et al. 2017). Die Studien beschäftigen sich zum einen mit der Frage, wie die drei subklinischen Persönlichkeitsmerkmale untereinander zusammenhängen, zum anderen geht es um Zusammenhänge zu anderen Persönlichkeitsmerkmalen und berufsbezogenen Variablen wie etwa Leistungsdaten. Bislang liegen drei Metaanalysen vor, die alle drei Merkmale gemeinsam untersuchen und mehrere Metaanalysen, die sich auf einzelne Dimensionen der Dunklen Triade beziehen. Schauen wir uns zunächst die Zusammenhänge zwischen den drei Dimensionen der Dunklen Triade an. Hier zeigen sich in zwei Metaanalysen durchweg substanzielle Korrelationen (. Abb. 3.3). Beide Metaanalysen belegen eine vergleichsweise hohe Überschneidung zwischen Machiavellismus und Psychopathie. In Prozent ausgedrückt, bewegt sie sich bei etwa 34 %. Dies überrascht nicht, wenn wir uns die Beschreibungen beider Störungsbilder vergegenwärtigen (s. o.). Narzissmus und Machiavellismus überschneiden sich deutlich geringer. Hier liegen die Werte zwischen 9 und 12 %. Bei der Abschätzung der Überschneidung von Narzissmus und Psychopathie liegen beide Studien deutlich weiter auseinander. Bei O’Boyle et al. (2012) sind es 26 %, in der Studie von Muris et al. (2017) nur 14 %. Da in die zweite Metaanalyse mehr Primärstudien einfließen, liefert sie wahrscheinlich auch die zutreffendere Abschätzung. Die Ergebnisse zeigen insgesamt, dass es sinnvoll ist, die drei Konzepte zu differenzieren und dass in der Praxis oft Mischformen vorliegen dürften, wodurch sich die Probleme mit den betroffenen Personen eher noch verschärfen dürften. . Tab. 3.7 gibt Aufschluss über die Zusammenhänge zwischen der Dunklen Triade und den grundlegenden Persönlichkeitsmerkmalen der Big Five. Hier zeigt sich zunächst einmal, dass die Dunkle Triade qualitativ etwas ganz anderes darstellt als herkömmliche Persönlichkeitsmerkmale. Die größten Gemeinsam 

 

Korrelate der Dunklen Triade.

3

118

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

3

Machiavellismus

.30 .34

.59 .58

.51 .38

Narzissmus

fett = O‘Boyle et al. (2012) (2017)

Psychopathie

kursiv = Muris et al.

..      Abb. 3.3  Zusammenhänge zwischen den Dimensionen der Dunklen Triade

..      Tab. 3.7  Zusammenhänge zwischen der Dunklen Triade und den Big Five Metaanalyse von Vize et al. (2018) Narzissmus

Machiavellismus

Psychopathie

Emotionale Stabilität

0

0

0

Extraversion

10,2 %

0

0

Offenheit

2 %

0

0

Gewissenhaftigkeit

0

−4,1 %

−6,8 %

Verträglichkeit

−4,8 %

−18,5 %

−20,3 %

keiten zeigen sich bei der Verträglichkeit. In dem Maße, in dem Menschen hohe Werte in der Dunklen Triade aufweisen, sinkt ihre soziale Verträglichkeit. Dies gilt insbesondere für Machiavellismus und Psychopathie. Ähnlich verhält es sich bei der Gewissenhaftig-

119 3.3 · Subklinische Persönlichkeitsmerkmale

keit, wenn auch auf einem deutlich niedrigeren Niveau. Auffällig ist der vergleichsweise hohe positive Zusammenhang zwischen Narzissmus und Extraversion. Mit zunehmender S­ elbstliebe stehen die Betroffenen auch lieber im Mittelpunkt und knüpfen soziale Kontakte – vielleicht, um hier neue Bewunderer zu finden. Zusammenfassend zeigen die Befunde, dass Menschen, die hohe Ausprägungen der Dunklen Triade aufweisen, nicht zwangsläufig jederzeit im Alltag oder in einfachen Personalauswahlverfahren als abnorm auffallen müssen. Sie können durchaus emotional stabil, extravertiert und offen auftreten. Defizite in der sozialen Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit offenbaren sich vielleicht erst nach längerer, direkter Zusammenarbeit. Dies ist ein wichtiger Hinweis für die Personalauswahl. Wer hier Fehler vermeiden will, muss gezielt nach entsprechenden Merkmalen fahnden. Zahlreiche Studien gehen der Frage nach, inwieweit die Dunkle Triade in einem Zusammenhang zu unmittelbar berufsrelevanten Kriterien steht. In der Metaanalyse von O’Boyle et al. (2012) wird der Zusammenhang zur beruflichen Leistung sowie zum kontraproduktiven Verhalten untersucht. Hierbei zeigt sich zum einen, dass die Leistung im Mittelwert leicht negativ beeinflusst wird. Zum anderen zeigen sich signifikant positive Zusammenhänge zum kontraproduktiven Verhalten: Je höher Machiavellismus und Narzissmus ausgeprägt sind, desto eher neigen die Betroffenen dazu, ihrem Arbeitgeber absichtlich zu schaden. Dies gilt insbesondere für hohe Ausprägungen im Narzissmus. Wer davon ausgeht, dass sich die ganze Welt um die eigene Person dreht oder doch zumindest drehen sollte, erlebt es wahrscheinlich als legitim, wenn er zum eignen Vorteil dem Arbeitgeber Schaden zufügt. Man fühlt sich hier unweigerlich an Thomas Middelhoff erinnert, der zum eigenen Vorteil Firmengelder zu Spendenzwecken missbrauchte und sich mit dem Hubschrauber zur Arbeit fliegen ließ, obwohl das eigene Unternehmen kurz vor der Insolvenz stand (vgl. 7 Kap. 2). Die nur schwach negativen Zusammenhänge zwischen der Dunklen Triade und der beruflichen Leistung mögen auf den ersten Blick überraschen. Bei genauerer Betrachtung fällt auf, dass der Zusammenhang nicht streng linear, sondern des Öfteren in Form einer umgekehrten U-Funktion verläuft (Grijalva et al. 2013; Zettler und Solga 2013; Schwarzinger und Schuler 2016): Schwache Ausprägungen der Dunklen Triade können dabei helfen, mehr berufliche Leistung zu bringen, weil eine gewisse Rücksichtslosigkeit gegenüber Kunden, Kollegen und Mitarbeitern zu vorteilhafteren Verhandlungsergebnisse führt bzw. mehr Leistungsdruck erzeugt. Die Manager bewegen sich hier jedoch auf einen sehr schmalen Grad. Übersteigt die Ausprägung der Dunklen Triade einen gewissen Punkt, so kehrt sich der Effekt in sein Gegenteil. In der Realität werden Kunden sich vielleicht einen anderen Geschäftspartner suchen. Mitarbeiter gehen in die in 

Bedeutung der Dunklen Triade im Beruf.

3

120

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

25

Zusammenhang in % 18.5

20

3

15 6.3

10 5 0

-0.5

0

Machiavellism.

Narzissmus

-1

0.5

Psychopath.

-5 Leistung

Kontraprod. Verhalten

..      Abb. 3.4  Zusammenhänge zwischen Dunkler Triade und berufsrelevanten Faktoren (nach O’Boyle et al. 2012)

nere Migration oder verlassen das Unternehmen. Dadurch sinken dann auch die Leistungsindikatoren des Managers (Umsatz, Produktivität, Gewinn etc.). Wer nun denkt, dass es sinnvoll sei, gezielt Menschen mit dunklen Eigenschaften in wichtige Positionen zu bringen, sei gewarnt. Da ist zunächst die Gefahr des kontraproduktiven Verhaltens (. Abb.  3.4), das einen möglichen Nutzen im Bereich der Leistungsindikatoren überkompensieren kann. Zum Zweiten ist das umgekehrte U oft sehr flach (Grijalva et al. 2013). Die Leistungsgewinne fallen bei einer Steigerung der Ausprägung der Dunklen Triade so gering aus, dass ihnen wohl kaum eine ernstzunehmende Praxisrelevanz zukommt (Grijalva et al. 2013; Zettler und Solga 2013). Zum Dritten ist der Scheitelpunkt der umgekehrten U-Funktion nicht etwa in der Mitte der Skalenausprägungen der Dunklen Triade, sondern schon im unteren Bereich angesiedelt (Zettler und Solga 2013). Gehen wir von einer fünfstufigen Skala aus, so steigt die Leistung also nicht etwa bis zur Stufe 3 an, um anschließend abzufallen, der negative Effekt beginnt bereits bei der Skalenstufe 2. Mit anderen Worten, die negativen Effekte beginnen bereits bei einer geringen Ausprägung der Dunklen Triade. Zum Vierten ist das umgekehrte U nicht immer gleichschenkelig (Zettler und Solga 2013; Schwarzinger und Schuler 2016). Der Leistungsgewinn im untersten Bereich der Skalenausprägung ist sehr viel geringer als der Leistungsverlust im oberen Skalenbereich. Alles in allem sprechen die Ergebnisse dafür, schon Menschen einer geringen bis mittleren Ausprägung der Dunklen Triade nicht in einflussreiche Positionen zu bringen.  

121 3.3 · Subklinische Persönlichkeitsmerkmale

Zettler und Solga (2013) finden in einer Metaanalyse nicht nur negative Zusammenhänge zwischen Machiavellismus und beruflicher Leistung (2,9 %), sondern auch negative Zusammenhänge zu verschiedenen Formen des freiwilligen Engagements für den Arbeitgeber (Organizational Citizenship Behaviour; 3,2–12,3 %). Zusammenhänge zur Intelligenz ließen sich nicht belegen, wohl aber Zusammenhänge zur selbst eingeschätzten Intelligenz. Je stärker der Narzissmus ausgeprägt ist, desto mehr überschätzen die Betroffenen ihre Intelligenz (Schwarzinger und Schuler 2017). Ähnlich verhält es sich mit der selbst eingeschätzten Leistung (Grijalva et al. 2013; Schwarzinger und Schuler 2017). Gerade in hohen Führungspositionen kann eine solche Überschätzung schnell zu folgenschweren Fehlentscheidungen führen, weil die Akteure es nicht mehr für notwendig halten, ihre beabsichtigten Entscheidungen von einem Team versierter Experten überprüfen zu lassen. Hier fühlt man sich erinnert an den Daimler-Chrysler-­Deal, der in wenigen Wochen  – quasi im Geheimen  – von einer sehr kleinen Gruppe von Vertrauten um den damaligen Vorstandsvorsitzenden herum mit heißer Nadel gestrickt wurde. Bezogen auf die eigene Karriere erweist sich vor allen der Narzissmus als förderlich. Obwohl die Stärke des Narzissmus in keinem signifikanten Zusammenhang zur beruflichen Leistung sowie zur Leistung als Führungskraft steht, erhöht der Narzissmus die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen in Führungspositionen gelangen bzw. als Führungskraft wahrgenommen werden (Grijalva et  al. 2013). Hier wirkt nicht zuletzt das überaus selbstsichere Auftreten. In schlechten Auswahlverfahren wird nicht die Eignung der Kandidaten überprüft, sie müssen vielmehr dem Stereotyp einer Führungskraft entsprechen. Schwarzinger und Schuler (2017) konnten zeigen, dass das Ausmaß an Narzissmus zwar nicht mit der Leistung korreliert, wohl aber mit der Vorgesetzteneinschätzung der Leistung. Wer viel Wind macht, wirkt ganz einfach erfolgreicher und leistungsstärker als die Kollegen und Konkurrenten. Liegen keine professionellen Leistungsbeurteilungssysteme vor, so schlägt dieser Beurteilungsfehler direkt auf die Leistungseinschätzung durch und fördert so mittelbar die Karriere. Da verwundert es nicht, wenn das Ausmaß des Narzissmus auch positiv korreliert ist mit der Anzahl der Beförderungen, der erreichten Hierarchiestufen sowie der Bezahlung (Schwarzinger und Schuler 2017). Die Ergebnisse decken sich z. T. mit denen von Spurk et al. (2016), auch bezogen auf den Machiavellismus. Harms et  al. (2011) belegen für die meisten der subklinischen Persönlichkeitsskalen von Hogan und Hogan (2001) positive Effekte auf die Vorgesetztenbeurteilung von Kadetten beim amerikanischen Militär und dies sogar im Längsschnitt. Bislang liegen zu direkten Auswirkungen auf die Karriere insgesamt jedoch nur sehr wenige Studien vor. Metaanalysen gibt es dementsprechend auch noch nicht.

Narzissmus und Karriere.

3

122

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

Unterschiede zwischen Frauen und Männern.

3

Unterschiede zwischen den Geschlechtern lassen sich in der Metaanalyse von Muris et al. (2017) nur im Hinblick auf die Dimension der Psychopathie finden. Die Größe des Effekts liegt bei 5,8  %. Bei Männern finden sich demnach geringfügig höhere Werte der Psychopathie als bei Frauen. Es ist zu erwarten, dass diese Effekte in hohen Führungspositionen eher noch weiter nivelliert werden, da durch unprofessionelle Personalauswahlverfahren bevorzugt solche Personen in hohe Führungspositionen kommen, die sich durch eine gewisse Härte auszeichnen und dies gilt dann auch für Frauen. Mit anderen Worten, die Auswahlverfahren tragen wahrscheinlich ein Stück weit dazu bei, dass aus beiden Geschlechtsgruppen selektiv Personen mit ungünstigen Eigenschaften bevorzugt in hohe Führungspositionen gehievt werden. Dies bedeutet natürlich nicht, dass sich im Management am Ende vor allem gestörte Persönlichkeiten finden lassen. Dies wäre eine völlig übertriebene Sichtweise. Es ist aber durchaus so, dass der Anteil schwieriger Persönlichkeiten in hohen Führungspositionen größer ist als in der Bevölkerung. In der Bevölkerung liegt der Anteil der Psychopathen bei etwa 1 %, in Gefängnissen bei etwa 15 % (Babiak und Hare 2007). Zur Verteilung in Managementfunktionen ist nichts bekannt. Der Wert dürfte irgendwo dazwischenliegen, wahrscheinlich im einstelligen Bereich. Alles in allem lassen sich aus der Forschung zu subklinischen Persönlichkeitsmerkmalen im Hinblick auf Managementfehler und Managerscheitern die folgenden Schlussfolgerungen ziehen: Übersicht 55 Ein geringer Anteil von Managern – wahrscheinlich weniger als 10 % – weist hohe Ausprägungen in subklinischen Persönlichkeitsmerkmalen auf. 55 Wahrscheinlich sind diese Personen vor allem in besonders exponierten Positionen – Geschäftsführung, Vorstand – zu finden, weil ihnen diese Eigenschaften dabei geholfen haben, die Karriereleiter weiter aufzusteigen und Konkurrenten auszuschalten. 55 Dies ist für Arbeitgeber besonders negativ, da der Schaden, den sie in exponierten Positionen anrichten können, auch entsprechend größer ist. 55 Gerade bei der Besetzung hoher Positionen weisen die Auswahlverfahren keine hohe Aussagekraft auf, weil man sich z. B. nicht traut, die Kandidaten besonders kritisch zu hinterfragen bzw. die Entscheidungsträger ihre eigenen diagnostischen Fähigkeiten überschätzen und nach dem Gutsherrenprinzip auswählen. Hierdurch erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass Kandidaten mit subklinischen Persönlichkeitseigenschaften erfolgreich sind. Sie haben mitunter eine steile Karriere hinter sich, was laienpsycho-

123 3.4 · Intelligenz

logisch als Indikator für hohe Leistungsfähigkeit missinterpretiert werden kann. Sie treten im persönlichen Gespräch selbstbewusst und professionell auf, wodurch sie dem Stereotyp einer guten Führungskraft entsprechen. Wenn sie dann noch Ähnlichkeiten zu den Entscheidungsträgern aufweisen oder ein Gefühl der Sympathie erzeugen können, werden sie eingestellt, ohne dass auch nur eine einzige Anforderungsdimension der zu besetzenden Stelle valide untersucht wurde. Richtig wäre es hingegen, gerade bei der Besetzung von Spitzenpositionen explizit auch subklinische Eigenschaften zu untersuchen. 55 Die Annahme, dass subklinische Eigenschaften in geringerer Ausprägung vorteilhaft für das Unternehmen seien, ist trügerisch. Wenn überhaupt derartige Effekte zu verzeichnen sind, dürften sie überaus gering ausfallen. Es ist daher eher zu empfehlen, diese Personen erst gar nicht einzustellen.

3.4

Intelligenz

Die Intelligenz gehört zu den menschlichen Eigenschaften, denen in der Psychologie eine besonders große Aufmerksamkeit geschenkt wurde. Der erste Intelligenztest ist bereits vor mehr als 100 Jahren in Frankreich entwickelt worden. In der elektronischen Fachdatenbank PsycINFO finden sich fast 21.000 wissenschaftliche Publikationen, die den Begriff „Intelligence“ im Titel tragen. Weitet man die Suche auf Publikationen aus, bei denen der Begriff im Abstract steht, so sind es sogar mehr als 63.000 Einträge. Bei der Intelligenz handelt es sich um eine kognitive Eigenschaft des Menschen. Vereinfacht ausgedrückt geht es darum, über Denkprozesse zu logisch richtigen Schlussfolgerungen zu gelangen. In der Geschichte der Intelligenzforschung waren vor allem drei Theorien von Bedeutung, die bis heute unser Verständnis von Intelligenz prägen (z. B. Neubauer 2005): 55 Cattell (1963) unterscheidet zwischen kristalliner und fluider Intelligenz. Die kristalline Intelligenz spiegelt die Lernerfahrung eines Menschen im Sinn des in Schule, Ausbildung oder Alltagsleben erworbenen Wissens wider. Hier geht es z. B. um Allgemeinwissen oder die Anwendung von gelernten Rechenoperationen, wie dividieren oder multiplizieren. Je mehr eine Person gelernt hat, desto größer ist ihre kristalline Intelligenz. Die fluide Intelligenz beschreibt hingegen die Fähigkeit eines Menschen, komplexe Zusammenhänge zu erkennen, logisch richtige Schlüsse zu ziehen und Probleme zu lösen. Ein Stück weit legt dabei die fluide Intelligenz die Grundlage für den Aufbau der kristallinen Intelligenz, da sie die Aneignung neuen Wissens erleichtert.

Facetten der Intelligenz.

3

124

3

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

55 Guilford (1961) unterscheidet verschiedene Dimensionen der Intelligenz und zwar bezogen auf Inhalte, Produkte und Operationen. Inhalte wären z. B. mathematische Aufgaben oder der Umgang mit Sprache. Die Produkte beziehen sich auf die Erscheinungsform der Inhalte. So könnte jemand z. B. beim Lösen von Textaufgaben eine schlechtere Leistung erbringen als bei der Lösung mathematischer Aufgaben ohne Text, obwohl es sich jeweils um Probleme aus demselben Inhaltsbereich handelt. Auf der Ebene der Operationen wird schließlich die Art der notwendigen kognitiven Prozesse differenziert. Hier geht es z. B. um die Beziehungen zwischen verschiedenen Informationen. Bei manchen Aufgaben müssen etwa mehrere Informationen zueinander in Beziehung gesetzt und hieraus eine richtige Schlussfolgerung gezogen werden (konvergentes Denken), bei anderen viele neue Ideen zur Lösung eines Problems generiert werden (divergentes Denken). 55 Spearman (1927) geht davon aus, dass sich die verschiedenen Facetten intelligenten Denkens auf einer abstrakteren Ebene zu einem gemeinsamen Faktor der kognitiven Leistungsfähigkeit eines Menschen zusammenfassen lassen. Er spricht vom sog. g-Faktor. (= general mental ability). Dies nivelliert keineswegs die spezifischen Facetten der Intelligenz, betont aber, dass es auch sinnvoll ist, ein Gesamtmaß der kognitiven Leistungsfähigkeit zu bilden. Die Sichtweise von Spearman hat sich in zahlreichen Studien als sinnvoll erwiesen. Heute folgen die meisten Intelligenztests diesem Ansatz, indem sie einerseits die Probanden mit sehr unterschiedlichen Aufgabentypen (sprachlich, mathematisch, figural) konfrontieren und dadurch Aussagen über spezifische Facetten der Intelligenz ermöglichen. Andererseits ermöglichen sie auch eine zusammenfassende Einschätzung der Intelligenz. Im Folgenden beziehen wir uns auf den Gesamtwert der Intelligenz im Sinne der general mental ability. Die Intelligenz gilt als eine zeitlich sehr stabile Eigenschaft. Sie steigt im Durchschnitt etwa bis zum 20. Lebensjahr an, bleibt dann auf einem relativ stabilen Niveau, um im Rentenalter wieder abzufallen (Neubauer 2005). Der Anteil der Vererbung wird heute auf mindestens 50 % geschätzt (Deary et al. 2010; Neubauer 2005). Die Verteilung der Intelligenz in der Bevölkerung folgt der Gauß’schen Glockenkurve (. Abb. 3.5). Sie drückt aus, wie häufig eine bestimmte Intelligenzausprägung in der Bevölkerung anzutreffen ist. Von links nach rechts steigt die Intelligenz an. Der Wert, der am häufigsten in der Bevölkerung anzutreffen ist, markiert den Höhepunkt der Verteilung. Er wird nach internationalen Konventionen mit dem Zahlenwert 100 belegt (IQ = 100). Als statistisch „durchschnittlich“ gilt ein Bereich von 15 Punkten um diesen Wert herum (15 IQ-Punkte = eine Standardabweichung).  

3

125 3.4 · Intelligenz

Anzahl der Menschen mit entsprechender Intelligenz

0,1 %

2,1 %

55

13,6 %

70

34,1 %

85

extrem niedrige Intelligenz

34,1 %

100

13,6 %

115

IQ-Skala

2,1 %

130

0,1 %

145 extrem hohe Intelligenz

..      Abb. 3.5  Verteilung der Intelligenz in der Bevölkerung

Unterhalb von 85 Punkten bewegen wir uns im unterdurchschnittlichen und unterhalb von 70 Punkten im weit unterdurchschnittlichen Bereich. Werte oberhalb von 115 können als überdurchschnittlich und Werte oberhalb von 130 als weit über­ durchschnittlich (= Hochbegabung) bezeichnet werden. In . Abb. 3.5 wird zudem angegeben, wie viele Menschen sich in den verschiedenen Bereichen befinden. Im Bereich der durchschnittlichen ­Intelligenz (IQ = 85–115) sind es etwa 68 %. Fast 14 % haben eine überdurchschnittliche und mehr als 2  % eine weit überdurchschnittliche Intelligenz. Spiegelbildlich verhält es sich im unterdurchschnittlichen Bereich. Eine Studie von Ones und Dilchert (2009) geht nun der Frage nach, inwieweit sich die Intelligenz von Managern im Durchschnitt von der Bevölkerung insgesamt unterscheidet. Dabei zeigt sich zunächst eine positive Verschiebung. Spitzenmanager sind im Durchschnitt um 1,1 Standardabweichungen intelligenter. Der durchschnittliche Spitzenmanager weist also einen IQ von etwa 116 Punkten auf. Bei Managern auf der untersten Führungsebene ist der Effekt weitaus kleiner. Der Durchschnitts-IQ dieser Gruppe liegt bei etwa 105 Punkten. Dies deutet darauf hin, dass über die Hierarchiestufen hinweg ein gewisser Selektionsprozess stattfindet: Mit zunehmender Intelligenz steigt die Wahrscheinlichkeit, dass eine Person im Beruf die Karriereleiter hinaufsteigt. Dies bedeutet aber keineswegs, dass alle Spitzenmanager oder gar alle Manager über eine überdurchschnittlich hoch ausgeprägte Intelligenz verfügen. Dies verdeutlicht . Abb. 3.6.  

 

Intelligenz von Managern.

126

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

Spitzenmanager

3

einfache Manager

Bevölkerung

55

70

85

100

115

130

145

IQ-Skala ..      Abb. 3.6  Vergleich der Intelligenz in verschiedenen Personengruppen (nach Ones und Dilchert 2009)

Der IQ von 116 ist der Mittelwert der Spitzenmanager. Die Standardabweichung ist nach Ones und Dilchert (2009) im Vergleich zur Bevölkerung geringfügig reduziert (etwa 13 IQ-Punkte im Vergleich zu 15). Bei einfachen Managern ist der Unterschied in der Standardabweichung zur Bevölkerung noch geringer. Die Standardabweichung liegt bei etwa 14 IQ-Punkten. In . Abb. 3.6 ist für jede der Gruppen der Mittelwert sowie der Intelligenzbereich eingetragen, der für die jeweilige Gruppe die durchschnittliche Intelligenz markiert (= eine Standardabweichung unterhalb und oberhalb des Mittelwertes). Bedenken wir zusätzlich, dass sich in der Gruppe der Manager nicht nur Menschen befinden, die eine für diese Gruppe durchschnittliche Intelligenz aufweisen, sondern es natürlich auch Manager gibt, die eine oder sogar zwei Standardabweichungen unter dem Mittelwert liegen, so wird deutlich, dass es selbst unter den Spitzenmanagern Menschen geben muss, die bezogen auf die Gesamtbevölkerung als unterdurchschnittlich intelligent zu bezeichnen sind oder zumindest doch nur im unteren Durchschnittsbereich liegen. Offensichtlich kann man sich nicht darauf verlassen, dass eine Person überdurchschnittlich intelligent ist, nur weil es sich um einen Spitzenmanager handelt. Für einfache Manager gilt dies umso mehr. Diese Erkenntnis ist von weitreichender Bedeutung für die Besetzung von Managerpositionen. Sollte es so sein, dass die Intelligenz ein wichtiger Prädiktor der beruflichen Leistung von Managern ist, so wäre es durchaus lohnenswert, bei der Besetzung der Stellen die Intelligenz der Bewerber zu überprüfen. In den USA ist  

Mangelnder Einsatz von Intelligenztests in der Personalauswahl.

127 3.4 · Intelligenz

dies auch durchaus weit verbreitet. Hier werden in etwa 50 % der Fälle Intelligenztests eingesetzt, wenn es um die Besetzung von Spitzenpositionen in der Wirtschaft geht (Thornton et al. 2010). In Deutschland liegt der Wert bei lächerlichen 0,8 % der Fälle. Aus Gesprächen mit Praktikern lassen sich immer wieder dieselben Argumente gegen den Einsatz von Intelligenztests bei der Besetzung von Managementpositionen finden: 55 Der Intelligenztest sei viel zu abstrakt und habe nichts mit dem wahren Leben im beruflichen Alltag zu tun. Daher könne er auch keine Aussagen über die Eignung von Managern liefern. 55 Die Bewerber auf solche Positionen haben alle studiert und müssten daher intelligent sein. 55 Aufgrund ihrer hohen Intelligenz sollte bei Spitzenmanagern ein Deckeneffekt auftreten: Es gäbe nur noch wenige Menschen, die intelligenter seien als sie. 55 Menschen, die zu intelligent sind, würden gravierende Schwächen in den sozialen Kompetenzen aufweisen und daher für Führungsaufgaben nicht geeignet sein. 55 Die Bewerber haben alle mehrjährige Berufserfahrung, in der sie ihre berufliche Eignung bereits hinlänglich unter Beweis stellen konnten. Die Biografie sei daher aussagekräftiger als der Intelligenztest. 55 Die Bewerber würden sich weigern, einen solchen Test zu bearbeiten. 55 Der Einsatz eines Intelligenztests würde dem Image des Unternehmens schaden.

Keines dieser Argumente ist letztlich stichhaltig. Schauen wir uns die Gegenargumente an. Intelligenztests arbeiten in der Tat mit recht abstrakten Aufgaben, die per Augenschein nichts mit dem Berufsalltag zu tun haben. Dennoch gehören sie zu den Auswahlmethoden, mit denen sich die berufliche Leistung am besten prognostizieren lässt (Schmidt und Hunter 1998). Wir werden auf diesen Punkt später noch zurückkommen. Der Augenschein täuscht hier offenbar. Die Aussagekraft eines Leistungstests lässt sich durch bloßes Anschauen der Aufgaben ebenso wenig feststellen wie die Wirkung eines Medikaments oder die Leistung eines Elektromotors. Hierzu bedarf es empirischer Studien und die liegen in großer Menge vor (s. u.). Natürlich ist es eher unwahrscheinlich, in einer Gruppe von Bewerbern, die sich auf eine hohe Managementfunktion bewerben, unterdurchschnittlich intelligente Menschen zu finden, zumal, wenn alle studiert haben. Darum geht es aber auch gar nicht.

3

128

3

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

Innerhalb der Bewerbergruppe existieren mitunter beträchtliche Unterschiede zwischen den einzelnen Menschen (vgl. Ones und Dilchert 2009). Kanning (2015b) berichtet von einer Bewerberstichprobe aus 14 Personen, bei der die IQ-Werte zwischen 98 und 126 und variierten. Zwischen den schwächsten und dem stärksten Bewerber lagen mithin fast zwei Standardabweichungen. Ein Studium ist zudem keine Gewähr für eine hohe Intelligenz. Durch eine geschickte Wahl der Fächer und Prüfungen lässt sich die Note in vielen Studiengängen vorteilhaft beeinflussen. Zudem können Schwächen in der Intelligenz im Studium oft noch durch Fleiß und ein hohes zeitliches Investment ausgeglichen werden, was später im Berufsalltag in einer höheren Managementfunktion oft gar nicht mehr möglich wäre, weil die Aufgabenfülle zu groß ist und in kurzer Zeit sehr viele Entscheidungen zu fällen sind. Selbst bei Spitzenmanagern kann keineswegs von einem Deckeneffekt gesprochen werden. Gehen wir von einem durchschnittlichen IQ von 116 Punkten aus (. Abb.  3.6), so bedeutet dies, dass fast 16 % der Bevölkerung einen höheren Wert aufweisen. Bezogen auf die Bundesrepublik sind dies mehr als 12 Millionen Menschen. Aus der Perspektive des durchschnittlichen Spitzenmanagers ist mithin noch sehr viel Platz nach oben, bis die Decke erreicht wird. Kommen bei der Besetzung von Spitzenpositionen Intelligenztests zum Einsatz, so verfolgt man damit keineswegs das Ziel, nur intellektuell hochbegabte Bewerber auszuwählen. Es geht eher darum, Minderleister als solche zu identifizieren und innerhalb der Gruppe der Kandidaten, die eine hinreichend gute Leistung mitbringen, weitergehend zu differenzieren. Aus der Tatsache, dass ein Mensch hochbegabt ist, lässt sich zudem keineswegs schlussfolgern, dass die Person im Sozialverhalten oder in der Persönlichkeit auffällig sein wird. Das Prinzip „Genie und Wahnsinn liegen eng beieinander“ ist ein Stereotyp, das die Realität vollkommen verzerrt wiedergibt. De facto unterscheiden sich Hochbegabte im Mittelwert in Persönlichkeitsvariablen bzw. im Sozialverhalten nicht signifikant von Normalbegabten (Holling und Kanning 1999; Rost 1993). Darüber hinaus wäre der Intelligenztest ja immer auch nur ein Baustein in einem komplexen Auswahlverfahren, in dem viele stellenrelevante Kompetenzen zu untersuchen sind (Kanning 2018a). Sinnvollerweise würde man eine Managementfunktion aufgrund der vielfältigen Anforderungen niemals mit einer Person besetzen, die in nur einem Kompetenzbereich – z. B. der Intelligenz – hervorragende Werte erzielt, in anderen wichtigen Bereichen aber Defizite aufweist. Aus der Tatsache, dass die bisherige Berufsbiografie erfolgreich verlaufen ist, lässt sich leider nicht gut ableiten, dass ein Bewerber auch für die neue Stelle sehr gut geeignet ist. In dem Maße, in dem die neue Funktion andere Anforderungen an den zukünftigen Stelleninhaber stellt als der bisherige Arbeitsplatz, kann  

129 3.4 · Intelligenz

nicht von einer früheren Leistung auf zukünftige Leistung geschlossen werden. Wer auf Arbeitsplatz A gute Leistung erbracht hat, kann auf Arbeitsplatz B komplett scheitern und umgekehrt. Aus diesem Grund ist es zwingen notwendig, im Rahmen des Auswahlverfahrens die Anforderungen der neuen Stelle sorgfältig zu analysieren und die Eignung der Kandidaten für diese Stelle kritisch zu prüfen (Kanning 2018a). Wer sich stark an der bisherigen Karriere der Bewerber orientiert, erleichtert zudem Blendern das Geschäft. Das Einzige, was ein Blender erreichen muss, ist, dass er nach Aktenlage geeignet erscheint, aus dem „richtigen Stall“ kommt und den Eindruck vermittelt, dass seine bisherige Karriere makellos verlief. Dann kann er sich sicher sein, dass auch bei den nächsten Karriereschritten niemand so genau hinschaut. Das Ganze läuft dann entweder bis zum Ende der Karriere oder bis die eigenen Unfähigkeit eines Tages offen zu Tage tritt und Derailment eintritt. Sinnvoller wäre es, die betreffenden Personen schon frühzeigt auf dem Weg nach (ganz) oben zu stoppen. Dass Bewerber einen Intelligenztest gar nicht bearbeiten würden, ist kaum anzunehmen. Sicherlich wird so mancher einen solchen Test als „Majestätsbeleidigung“ erleben, aber dagegen lässt sich etwas unternehmen. Es ist wichtig, dass den Bewerbern erklärt wird, warum solche Verfahren zum Einsatz kommen (s. u.), und dass eine Überprüfung der kognitiven Leistungsfähigkeit letztlich im Interesse aller Beteiligten ist. Die Forschung zeigt überdies, dass die Akzeptanz für einzelne Auswahlmethoden mit der Häufigkeit ihrer Verwendung steigt (Kanning 2016a). Je selbstverständlicher der Einsatz von Intelligenztests wird, desto größer wird daher auch die Akzeptanz unter den Bewerbern sein. Ein Blick in die USA zeigt, dass dies durchaus praktisch umsetzbar ist. Zu guter Letzt sind die zu vergebenden Stelle in der Regel so attraktiv, dass die Bewerber einen Test auch dann „über sich ergehen lassen“, wenn sie selbst nicht von dessen Sinnhaftigkeit überzeugt sind. Eng mit dem letzten Punkt verbunden ist die Frage, inwieweit das Arbeitgeberimage durch den Einsatz von Intelligenztests negativ beeinflusst wird. Dies ist nicht zu erwarten. Zahlreiche Studien zeigen, dass Leistungstests eine mittelhohe Akzeptanz bei den Bewerbern finden (zusammenfassend: Kanning 2017b). Die Attraktivität eines Arbeitgebers wird sogar positiv beeinflusst, wenn dieser Bewerber nicht nach Gefallen auswählt, sondern tatsächliche Leistung abfragt (Chapman et al. 2005). Kommen wir nun zu der entscheidenden Frage, wie wichtig die Intelligenz für die berufliche Leistung im Allgemeinen und die Leistung von Manager im Besonderen ist. Mehrere Studien und Metaanalysen belegen die Bedeutung der Intelligenz im beruflichen Kontext. Schmidt-Atzert et  al. (2004) zeigen beispielsweise, dass sich über die Intelligenz der Erfolg in der betrieblichen Ausbildung auch in sehr unterschiedlichen

Bedeutung der Intelligenz für die berufliche Leistung.

3

130

3

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

Berufen vom Industriekaufmann bis zum Laboranten gut pro­ gnostizieren lässt. Dies gilt erwartungsgemäß für die theoretische Prüfung sehr viel stärker als für die praktischen Fertigkeiten. Eine Metaanalyse von Hülsheger et al. (2006) belegt ebenfalls über verschiedene Ausbildungsberufe hinweg gute Werte der prognostischen Validität. Je nach Testverfahren schwankt die Prognosegüte zwischen 23 % und 29 %. Ähnlich sieht es aus, wenn wir die Leistung von berufstätigen Menschen insgesamt in den Blick nehmen. In der Metaanalyse von Schmidt und Hunter (1998) vermag die Intelligenz im Durchschnitt 26 % der beruflichen Leistung zu prognostizieren. Für Studien aus Deutschland replizieren Hülsheger et  al. (2007) diesen Wert. Hier liegt er bei knapp 29 %. Der Intelligenztest gehört damit zu den aussagekräftigsten Personalauswahlmethoden überhaupt. In einer nachfolgenden Metaanalyse können Schmidt und Hunter (2004) belegen, dass die Bedeutung der Intelligenz mit der Komplexität der beruflichen Aufgaben ansteigt. Hierzu teilen sie die untersuchten Berufe in fünf Gruppen mit aufsteigender Komplexität ein. Je anspruchsvoller bzw. komplexer der Beruf ist, desto wichtiger ist die Intelligenz (vgl. . Abb. 3.7). Einfache Arbeiten an einer Maschine oder im Gartenbau, die immer wieder routinemäßig in derselben Weise wiederholt werden müssen, erfordern weniger Intelligenz als der Beruf eines Bankers, der Kreditanträge prüfen muss. Bei komplexen beruflichen Tätigkeiten kann die Leistung am Arbeitsplatz zu etwa einem Drittel allein über die Intelligenz erklärt werden. Nicht weniger interessant ist das Ergebnis, dass die Prognosegüte der Intelligenz mit zunehmender Dauer der Berufserfahrung sogar noch ansteigt (. Abb. 3.8). Je länger die untersuchten Arbeitnehmer im Berufsleben stehen, desto besser kann der Intelligenztest ihre berufliche Leistung vorhersagen. Dies hat zum einen wohl damit zu tun, dass Menschen mit Erfahrung in der Hierarchie weiter aufsteigen und dann auch komplexere Aufgaben bekommen. Man denke hier auch an Jürgen Schneider, der in der Hochzeit seines Schaffens mehr als 130 Firmen „führen“ musste und sich kaum auf andere Menschen verlassen konnte, weil dann möglicherweise sein ganzes Betrugsgebäude allzu schnell in sich zusammengebrochen wäre (Frey 1996). Zum anderen erhört sich mit zunehmender Berufstätigkeit die Wahrscheinlichkeit für technologische Veränderungen (Digitalisierung, Einsatz von Robotern etc.), bei deren Bewältigung die Intelligenz des Arbeitnehmers hilfreich ist. Salgado et al. (2003) legen eine Metaanalyse vor, mit der die Rolle der Komplexität der beruflichen Aufgaben bestätigt wird. Je komplexer die beruflichen Aufgaben werden, desto bedeutsamer ist die Intelligenz. . Abb. 3.9 gibt die Werte für die prognostische Validität in verschiedenen Berufsgruppen wieder. In der Gruppe der Manager erklärt die Intelligenz stattliche 45 % ihrer beruflichen Leistung.  

 

 

3

131 3.4 · Intelligenz

Zusammengang zu beruflicher Leistung in % 100 90 80 70 60 50 40

26

31

34

30 16 20 10

5

0 sehr gering

sehr hoch Komplexität der beruflichen Aufgaben

..      Abb. 3.7  Prognosegüte der Intelligenz für die Leistung in verschiedenen Berufsgruppen (nach Schmidt und Hunter 2004)

Die Messung der Intelligenz liefert nicht nur direkt eine sehr wichtige Information für die Besetzung von Managementpositionen, sie ergänzt auch die Untersuchung von Persönlichkeitsmerkmalen. Da Intelligenz und Persönlichkeitsmerkmale nur geringfügig miteinander korreliert sind (Schmidt 2014), liefert die Intelligenzmessung eine zusätzliche wichtige Information (= inkrementelle Validität; Schmidt und Hunter 1998). Mehr noch, die Intelligenz ist sogar deutlich wichtiger als einzelne Persönlichkeitsmerkmale. Studien, die nicht die Gesamtleistung von Managern in den Blick nehmen, sondern sich konkreter mit dem Erfolg ihres Führungsverhaltens beschäftigen, zeigen in aller Regel deutlich niedrigere Werte (Berger und Kanape-Willingshofer 2015). In einer Metaanalyse von Judge, Colbert et al. (2004) liegt der Maximalwert bei 11 %. Dies deutet darauf hin, dass für den Führungserfolg im engeren Sinne die Intelligenz weniger wichtig ist als für die Managementleistung. Wahrscheinlich gewinnen hier die sozialen Kompetenzen an Bedeutung, da Führung im Kern auf zwischenmenschlichen Interaktionen beruht. Vergleichen wir die

Bedeutung der Intelligenz für die Mitarbeiterführung.

132

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

Zusammenhang zu beruflicher Leistung in % 100

3

90 80 70 60 50 35

40 30 20

19 12

19

14

10 0 0 bis 3

3 bis 6

6 bis 9

9 bis 12

>12

Jahre der Berufserfahrung

..      Abb. 3.8  Prognosegüte der Intelligenz für die Leistung in Abhängigkeit von der Dauer der Berufserfahrung (nach Schmidt und Hunter 2004)

Befunde von Judge, Colbert et al. (2004) mit den Ergebnissen entsprechender Untersuchungen zu grundlegenden Persönlichkeitsmerkmalen (. Tab. 3.3), so erweist sich aber auch im Hinblick auf die Führungsleistung die Intelligenz immer noch als eine Variable, die bei der Besetzung von Führungspositionen eine Rolle spielen sollte. Dies gilt umso mehr als dass  – insbesondere in höheren Hierarchieebenen  – der Anteil der Managementaufgaben eher größer sein dürfte als der Anteil der reinen Führungsaufgaben. Wir haben gesehen, dass die Intelligenz für die berufliche Leistung von Managern eine zentrale Rolle spielt. Intelligenz versetzt Menschen in die Lage, sich neues Wissen oder neue Techniken schnell und gut anzueignen. Beides wird in Zeiten einer sich schneller verändernden Berufswelt immer wichtiger. Mit zunehmender Intelligenz fällt es Managern leichter, sich in komplexe Probleme hineinzudenken und Lösungen zu finden. Da gerade Spitzenmanager hochqualifizierte Mitarbeiter führen, die ihnen fachlich nicht selten überlegen sind, ist es zudem notwendig, dass sie sich die wichtigsten Erkenntnisse aus den jeweiligen Bereichen aneignen, um mitreden und sinnvoll entscheiden zu können. Sie müssen eine  

3

133 3.4 · Intelligenz

Zusammenhang zu beruflicher Leistung in %

100 90 80 70 60

45 40

50 29

40 30

30

20

20 10 0 Kraftfahrer

Elektriker

Facharbeiter

Ingenieure

Manager

..      Abb. 3.9  Prognosegüte der Intelligenz in verschiedenen Berufsgruppen (nach Salgado et al. 2003)

Vielzahl von Vorlagen und Kennzahlen so erfassen und verarbeiten können, dass sie zu richtigen Schlussfolgerungen gelangen. In Verhandlungen sind sie darauf angewiesen, schnell die Schwächen in der Argumentation ihrer Gesprächspartner zu erkennen und selbst überzeugende Antworten zu finden. Dass die Intelligenz auch bei der Planung und Überwachung von komplexen Projekten geradezu eine Grundvoraussetzung darstellt, ist offenkundig. In der Literatur zum Derailment wird mangelnde Intelligenz von den befragten Personen nicht explizit als mögliche Ursache für das Scheitern von Managern in ihrem Hause benannt. Zur Sprache kommen jedoch verwandte Themen wie eine mangelnde Fähigkeit zum strategischen Denken (Lombardo und Eichinger 2006), geringe Organisationsfähigkeit (Rasch et  al. 2008), kurzsichtige Planung (McCall und Lombardo 1983) oder schlicht Inkompetenz (Kellermann 2004). Dies hat wohl vor allem damit zu tun, dass „Intelligenz“ in der Praxis der Personalarbeit und Führung kein geläufiges Kon­ strukt darstellt. Würden die Befragten sich intensiver mit diesem Thema beschäftigen, würden sie wahrscheinlich auch häufiger erkennen, dass eine wichtige Quelle für das Scheitern eine nicht hinreichende Intelligenz ist. Es ist unklar, inwieweit bei den in

134

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

7 Kap. 2 aufgelisteten Beispielfällen für Managementfehler und  

Managerscheitern die Intelligenz der Betroffenen eine Rolle spielte. Brüche oder Defizite in der schulischen und akademischen Bildung (Middelhoff, Schrempp) sind hier kein sonderlich verlässlicher Indikator, denn sie lassen sich mitunter sogar bei Hochbegabten finden. Die fehlende Berücksichtigung der Intelligenz bei Auswahlverfahren in deutschen Unternehmen lässt allerdings erwarten, dass intellektuellen Defizite eine gewichtige Bedeutung bei der Erklärung von Managementfehlern und Managerscheitern zukommt. Die Lösung wäre sehr einfach: Bei der Besetzung von Managementpositionen sollte grundsätzlich immer auch die Intelligenz der Kandidaten untersucht werden. Dies gilt für Einstiegspositionen ebenso wie Toppositionen. Mehr noch, je einflussreicher die Managementposition ist und je größer der Schaden ausfällt, den ein Manager potenziell anrichten kann, desto wichtiger ist eine Untersuchung der Intelligenz, bevor die Stelle besetzt wird.

3

3.5

Definition sozialer Kompetenzen.

Dimensionen sozialer Kompetenz.

Soziale Kompetenzen

Soziale Kompetenzen gewinnen immer dann an Bedeutung, wenn wir mit anderen Menschen interagieren. Dies ist bei Managern zwangsläufig der Fall. Mehr noch, die Kommunikation mit anderen Menschen dominiert in Form von Gesprächen mit Mitarbeiter, Kollegen, Kunden, Verhandlungspartnern und eigenen Vorgesetzten den Arbeitsalltag von Managern. Menschen, die über hohe soziale Kompetenzen verfügen, sind in der Lage, zwei ganz grundlegende Dinge unter einen Hut zu bringen (Kanning 2002): Zum einen setzen sie sich erfolgreich für ihre Interessen ein und dies mit Methoden, die in ihrem Umfeld soziale Akzeptanz finden. Sozial kompetentes Verhalten schafft somit immer einen gewissen Ausgleich zwischen den Interessen des Einzelnen und den Interessen seiner sozialen Umwelt. Jemand der – bildlich gesprochen – mit der Machete durch das Unternehmen geht, würde sich demnach ebenso wenig sozial kompetent verhalten wie jemand, der sich immer nur wegduckt und sich nicht traut, selbst Position zu beziehen. Für Manager und Führungskräfte spielen dabei soziale Rollen eine große Bedeutung. In ihrer Funktion müssen sie sich die Interessen des Arbeitgebers zu eigen machen. Sie repräsentieren das Unternehmen nach innen sowie nach außen. In der Konsequenz bedeutet sozial kompetentes Verhalten für sie also ein erfolgreiches Eintreten für die Interessen des Arbeitgebers mit Mitteln, die sozial akzeptabel sind. Soziale Kompetenz ist keine singuläre Eigenschaft eines Menschen, sondern vielmehr ein Oberbegriff für mehrere einzelne Kompetenzen (Faix und Laier 1991; Kanning 2002; Schuler und Barthelme 1995). Kanning (2009a) unterscheidet in einer Syn-

135 3.5 · Soziale Kompetenzen

Soziale Orientierung

Offensivität

Prosozialität Perspektivenübernahme

Durchsetzungsfähigkeit

Wertepluralismus

Extraversion

Kompromissbereitschaft

Entscheidungsfreudigkeit

Konfliktbereitschaft

Zuhören Selbststeuerung

Reflexibilität

Selbstkontrolle

Selbstdarstellung

Emotionale Stabilität

Direkte Selbstaufmerksamkeit

Handlungsflexibilität

Indirekte Selbstaufmerksamkeit

Internalität

Personenwahrnehmung

..      Abb. 3.10  Struktur sozialer Kompetenzen nach Kanning (2009a)

these der gängigen Literatur insgesamt 17 soziale Kompetenzen, die sich faktorenanalytisch zu vier übergeordneten, abstrakteren sozialen Kompetenzen zusammenfassen lassen (vgl. . Abb. 3.10). In . Tab.  3.8 gibt es eine Definition der einzelnen sozialen Kompetenzen und diskutiert die Bedeutung von Defiziten in einzelnen Bereichen für das Auftreten von Managementfehlern und Managerscheitern. Dabei handelt es sich um Plausibilitätsannahmen. Empirische Studien, mit deren Hilfe sich die Bedeutung einzelner soziale Kompetenzen in diesem Zusammenhang beziffern ließe, liegen bislang nicht vor. Es gehört zum Wesen sozialer Kompetenzen, dass je nach Arbeitskontext mitunter sowohl eine sehr geringe als auch eine sehr hohe Ausprägung Probleme bereiten kann. Ein erfolgreiches Agieren von Managern ist ohne soziale Kompetenzen schwerlich vorstellbar. Die tatsächlichen empirischen Erkenntnisse in diesem Feld sind jedoch sehr überschaubar (Kanning 2015c). Dies hat letztlich damit zu tun, dass sich in diesem Bereich – im Gegensatz etwa zu den Big Five in der Persönlichkeitsforschung – bislang noch kein Modell sozialer Kompetenzen international so etabliert hätte, als dass es immer wieder in empirischen Studien eingesetzt werden würde. Die Forschung ist gewissermaßen zerfleddert in viele Einzelstudien, in denen immer auch wieder selektiv soziale Kompetenzen untersucht werden. Metaanalysen liegen daher nicht vor. Schauen wir uns im Folgenden aber einmal einzelne Studien an. Kanning (2009a) findet in zahlreichen Stichproben bedeutsame Zusammenhänge zwischen sozialen Kompetenzen und verschiedenen berufsrelevanten Faktoren, wie etwa der eigenen Arbeitsleistung oder der Bildung von Netzwerken  

 

Bedeutung für das dysfunktionale Management.

Korrelate sozialer Kompetenzen.

3

136

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

..      Tab. 3.8  Soziale Kompetenzen und ihre potenzielle Bedeutung für dysfunktionales Management Soziale Kompetenz

3

Mögliche Folgen einer sehr geringen Ausprägung

Mögliche Folgen einer sehr hohen Ausprägung

Manager, die andere Menschen grundlegend abwerten oder sich rücksichtslos verhalten, werden Schwierigkeiten haben, Netzwerke zu knüpfen und ein ehrliches Commitment bei eigenen Mitarbeitern zu erzeugen.

Manager, die sich in erster Linie für andere Menschen einsetzen wollen, können Probleme bekommen, wenn zwischenmenschlich harte Entscheidungen, wie etwa Entlassungen anstehen.

Manager, die sich nicht in andere Menschen hineindenken können, werden andere durch ihr Verhalten leicht vor den Kopf stoßen. Zudem fällt es ihnen z. B. in Gesprächs- oder Verhandlungssituationen schwer, überzeugende Argumente zu finden.

Eine sehr hohe Ausprägung dürfte keine Schwierigkeiten bereiten, solange man sich zutreffend in die Perspektive des Gegenübers hineindenkt und die Position nicht für sich übernimmt. Eine Übernahme der Position des jeweiligen Gegenübers würde letztlich zu einem Verlust der Einsatzbereitschaft für die eigenen Interessen führen.

Manager, die andere Werte und Lebensentwürfe nicht tolerieren, dürften vor allem Schwierigkeiten im Umgang mit Menschen aus anderen Kulturkreisen haben. Im eigenen Unternehmen könnte dies Uniformität und rigide Verhaltensnormen fördern. Dadurch werden z. B. konstruktive Kritik und Innovationen verhindert.

Im Extremfall kann ein zu hoher Wertepluralismus dazu führen, dass sinnvolle Verhaltensnormen in der eigenen Belegschaft (z. B. Pünktlichkeit, gegenseitige Hilfe) nicht mehr existieren.

Manager, die keine Kompromissbereitschaft mitbringen, werden beständig andere Menschen (Kollegen, Kunden etc.) vor den Kopf stoßen. Hierdurch setzen sie mittel- und langfristig die Beziehungen aufs Spiel. Wenn möglich, wenden sich die Konfliktpartner ab oder suchen Möglichkeiten, Vergeltung zu üben.

Wer zu weitgehende Kompromisse eingeht, kann letztlich seine eigenen Interessen nicht mehr verwirklichen und setzt damit den Erfolg des eigenen Unternehmens aufs Spiel.

Soziale Orientierung Prosozialität Eine positive Einstellung zu anderen Menschen haben; sich für andere einsetzen, anderen helfen

Perspektivenübernahme Sich in andere Menschen hineindenken können und die Welt aus deren Perspektive betrachten können, ohne diese Perspektive selbst zu übernehmen

Wertepluralismus Akzeptieren können, dass Menschen in der eigenen Umgebung andere Werte vertreten und Lebensentwürfe realisieren als man selbst

Kompromissbereitschaft In Konfliktsituationen auch der Gegenseite Raum für die Verwirklichung ihrer Interessen lassen

3

137 3.5 · Soziale Kompetenzen

..      Tab. 3.8 (Fortsetzung) Soziale Kompetenz

Mögliche Folgen einer sehr geringen Ausprägung

Mögliche Folgen einer sehr hohen Ausprägung

Manager, die kaum zuhören können, nehmen sich selbst die Chance, wertvolle Vorschläge von anderen aufzunehmen und damit zu besseren Entscheidungen zu gelangen. Im Umgang mit Kunden verstehen sie nicht hinreichend gut deren Bedürfnisse und können sie daher auch nicht gezielt befriedigen.

Wer exzessiv anderen zuhört, wird mit vielen und unterschiedlichen Meinungen überschüttet. Die Folge kann eine zunehmende Unsicherheit sein. Die eigenen Ziele geraten dabei mehr und mehr aus dem Blick.

Manager, die sich nicht durchsetzen können, schaden ihrem Arbeitgeber, sofern sie selbst über mehr Know-how, bessere Idee etc. verfügen als diejenigen, die sich letztlich durchgesetzt haben.

Manager, die sich nahezu immer offensiv durchsetzen, schaden ihrem Arbeitgeber, wenn sie selbst über weniger Know-how, schlechtere Idee etc. verfügen als diejenigen, die sich letztlich nicht durchgesetzt haben.

Manager, die sich Konflikten nicht stellen, schieben Probleme entweder vor sich her, ohne dass es zu einer Lösung kommt oder aber sie lassen andere die Konflikte lösen, ohne dass sie selbst Einfluss auf die Qualität der Konfliktlösung nehmen. Letzteres kann zu Fehlentscheidungen und Mobbing führen.

Manager, die jeden Konflikt zu ihrem eigenen machen, verzetteln sich leicht, bei der Bearbeitung von Aufgaben, die eigentlich nicht die ihren sind. Im Extremfall produzieren sie durch ihre Offensivität unnötige und unproduktive Konflikte.

Manager, die introvertiert sind, bereitet die Entwicklung und Pflege von Geschäftsbeziehungen Schwierigkeiten. Sie sind nicht nah dran an ihren Kunden und Mitarbeitern und können daher Bedürfnisse und Problemlagen oft nicht richtig einschätzen.

Manager mit einer extrem hohen Extraversion knüpfen sehr schnell zahlreiche Kontakte, die aber alle im Oberflächlichen verharren. Die eigene Inszenierung im sozialen Kontext steht mehr im Vordergrund als die qualitativ beste Lösung der eigenen Arbeitsaufgaben.

Zuhören Sich die Zeit nehmen, anderen Menschen aufmerksam zuzuhören, um deren Position zu verstehen

Offensivität Durchsetzungsfähigkeit Andere Menschen von der eigenen Sichtweise überzeugen können und auch im Wettstreit mit vielen anderen Meinungen letztlich erfolgreich zu sein Konfliktbereitschaft Konflikten nicht aus dem Weg gehen; innovative Potenziale von Konflikten nutzen

Extraversion Leicht Kontakt zu anderen Menschen finden, gern im Mittelpunkt stehen

Entscheidungsfreudigkeit (Fortsetzung)

138

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

..      Tab. 3.8 (Fortsetzung)

3

Soziale Kompetenz

Mögliche Folgen einer sehr geringen Ausprägung

Mögliche Folgen einer sehr hohen Ausprägung

Sich zügig, ohne langes Grübeln für eine von mehreren Verhaltensoptionen entscheiden, die Initiative ergreifen

Manager, die sich nicht entscheiden können, ob und wie sie aktiv werden sollen und wenn ja, wie, erfüllen eine grundlegende Voraussetzung ihrer Position nicht. Wenn nicht sie aktiv werden, fällt jemand anderes die Entscheidungen oder aber die Aufgaben bleiben ungelöst.

Manager, die über eine extrem hoch ausgeprägte Entscheidungsfreudigkeit verfügen, überlegen ihre Entscheidungen zu wenig. Sie agieren ad hoc, aus dem Bauch heraus und erhöhen damit das Risiko für Fehlentscheidungen.

Manager mit einer sehr geringen Selbstkontrolle leben gewissermaßen in den Tag hinein, lassen sich von anderen treiben, ohne eigene Ziele zu verfolgen oder verlieren ihre eigenen Ziele aus dem Blick. Sie gestalten nicht, sondern reagieren nur.

Eine extrem hohe Selbstkontrolle kann mit einer rigiden Verfolgung eigener Ziele einhergehen. Dabei geraten andere Ziele, die man ggf. auch noch verfolgen muss, aus dem Blick und werden nicht mit dem notwendigen Engagement verfolgt.

Manager, die eine sehr geringe emotionale Stabilität aufweisen, haben starke Stimmungsschwankungen und sind für andere Menschen in ihren Reaktionen schwer einzuschätzen. Man begegnet ihnen daher mit großer Vorsicht, um keine unbeabsichtigten Eruptionen hervorzurufen. Sinnvolle Anregungen oder gar Kritik werden dann zurückgehalten. Im anderen Extrem könnten Konkurrenten oder Handlungspartner genau diese Schwäche ausnutzen, indem sie emotionale Reaktionen provozieren, um Fehlentscheidungen zu provozieren.

Manager, die über eine extrem hohe emotionale Stabilität verfügen, reagieren stoisch auf ihre Umwelt. Kritik prallt an ihnen ebenso ab, wie Apelle oder emotionale Reaktionen anderer Menschen. Vorteilhaft ist allerdings eine gewisse Coolness in Belastungssituationen.

Selbststeuerung Selbstkontrolle Sich Ziele setzen und diese verfolgen, sich von Barrieren oder Rückschlägen nicht frustrieren lassen

Emotionale Stabilität In sich ruhen, insgesamt emotional ausgeglichen sein, sich nicht jede Kritik zu Herzen nehmen

Handlungsflexibilität

3

139 3.5 · Soziale Kompetenzen

..      Tab. 3.8 (Fortsetzung) Soziale Kompetenz

Mögliche Folgen einer sehr geringen Ausprägung

Mögliche Folgen einer sehr hohen Ausprägung

Über mehrere Strategien verfügen, mit denen sich soziale Situationen meistern lassen und diese Strategien situationsangemessen einsetzen

Manager, die nur über eine sehr geringe Handlungsflexibilität verfügen, setzen in sozialen Situationen (z. B. Verhandlungen) immer wieder dieselben Handlungsstrategien ein, auch wenn diese nicht zum Ziel führen. Sie können nicht flexibel auf sich verändernde Situationen (z. B. neue Verhandlungsstrategie der Gegenseite) reagieren.

Eine hohe Handlungsflexibilität ist im Prinzip vorteilhaft, kann im Extrem aber auch ins Negative kippen, wenn Handlungsstrategien nach dem Zufallsprinzip eingesetzt werden und der Manager für andere Menschen daher nicht mehr berechenbar wirkt.

Manager, die über eine extrem geringe Internalität verfügen, trauen sich nichts zu. Sie gehen vielmehr davon aus, dass andere Menschen (z. B. Vorgesetzte) oder abstrakte Mächte („das System“, „die Gesellschaft“) Verantwortung tragen. Sie resignieren vor großen Herausforderungen und schwimmen einfach im Strom der Ereignisse mit.

Eine extrem hohe Internalität fördert Überlastungssituationen und Fehlentscheidungen. Wer glaubt, dass das Wohl des Unternehmens allein von der eigenen Person abhängt, versucht alles zu kontrollieren und wird letztlich scheitern müssen, weil dies nicht gelingt. Dies liegt nicht zuletzt daran, dass eigenen Mitarbeitern sämtlichen Entscheidungsspielräume genommen, und damit ihre Eigeninitiative stark gehemmt wird.

Eine sehr geringe Selbstdarstellungskompetenz führt dazu, dass Manager sich nicht diplomatisch oder strategisch verhalten können. Sie tragen ihre Gefühle und Einstellungen gewissermaßen auf der Zunge und können dadurch beispielsweise wichtige Verhandlungspartner abstoßen oder eigene Mitarbeiter verletzen.

Personen mit einer überschießenden Selbstdarstellung sind für andere Menschen schwer oder gar nicht einschätzbar. Sie wirken fassadenhaft und erzeugen kein Vertrauen, was aber z. B. für die Ausbildung von zwischenmenschlichen Beziehungen wichtig wäre.

Internalität Darauf vertrauen, dass man selbst etwas bewegen und verändern kann

Reflexibilität Selbstdarstellung Gefühle und Meinungen vor anderen Menschen verbergen können

Direkte Selbstaufmerksamkeit (Fortsetzung)

140

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

..      Tab. 3.8 (Fortsetzung)

3

Soziale Kompetenz

Mögliche Folgen einer sehr geringen Ausprägung

Mögliche Folgen einer sehr hohen Ausprägung

Sich über das eigene Verhalten und die eigene Person Gedanken machen; sich kritisch reflektieren

Je höher die Position eines Managers in der Hierarchie ist, desto weniger Feedback dürfte er erhalten. Um sein eigenes Verhalten zu optimieren, ist es daher notwendig, sich selbst kritisch zu hinterfragen. Personen mit einer extrem geringen direkten Selbstaufmerksamkeit können dies nicht. Sie agieren, ohne sich zu reflektieren.

Personen mit einer extrem hohen direkten Selbstaufmerksamkeit setzen sich grüblerisch mit dem eigenen Verhalten, der eigenen Wirkung oder den eigenen Entscheidungen auseinander. Sie werden dadurch unsicher und letztlich auch unfähig, Entscheidungen zu treffen.

Manager mit einer extrem geringen indirekten Selbstaufmerksamkeit verstehen nicht, dass sich in dem Verhalten von Mitarbeitern oder Geschäftspartnern ein Stück weit ihr eigenes Verhalten spiegelt. Dementsprechend verstehen sie auch nicht, dass sie ihr eigenes Verhalten verändern müssen, wenn sie auf der Gegenseite Verhaltensänderungen herbeiführen wollen. Verhandlungspartner erscheinen ihnen z. B. verstockt und unbeweglich. Dies sehen sie als unveränderliche Tatsache an und probieren nicht aus, wie sie selbst durch neue Verhaltensstrategien das Verhalten der Gegenseite beeinflussen können.

Eine extrem hohe Ausprägung der indirekten Selbstaufmerksamkeit geht damit einher, dass die Betroffenen sich ständig Gedanken machen, warum andere Menschen sich ihnen gegenüber in einer bestimmten Art und Weise verhalten und was dies über die eigene Person aussagt. Im Extremfall lenkt dies allzu sehr von den eigentlichen Aufgaben ab und lähmt die eigene Handlungsfähigkeit. Der Manger strebt zu stark danach, es jedem recht manchen zu können.

Manager mit einer sehr geringen Personenwahrnehmung interessieren sich nicht für andere Menschen oder glauben, ihr Gegenüber sehr schnell richtig einschätzen zu können. Hierdurch nehmen sie sich die Chance, Mitarbeiter, Kollegen, Geschäftspartner etc. besser verstehen zu können und sich in ihrem eigenen Verhalten auf sie einstellen zu können.

Person mit einer extrem hohen Ausprägung der Dimension verlieren sich in laienpsychologischen Analysen ihrer Interaktionspartner und verlieren dabei die eigentlichen Ziele ihres eigenen Handelns leicht aus dem Blick.

Indirekte Selbstaufmerksamkeit In der Reaktion von anderen Menschen etwas über sich selbst erfahren; das Verhalten anderer als Feedback für die eigene Person nutzen

Personenwahrnehmung Sich für andere Menschen interessieren; sich gedanklich mit ihren Gefühlen, Motiven, Handlungen etc. auseinandersetzen

141 3.5 · Soziale Kompetenzen

..      Tab. 3.9  Bedeutung eigener sozialer Kompetenzen für berufsrelevante Variablen (nach Kanning 2009a) Berufsrelevante Variablen

Zusammenhang zu sozialen Kompetenzen (multiple Korrelation) in %

Selbst eingeschätzte Arbeitsleistung

7,8 %–29 %

Berufliche Beanspruchung

4,4 %–27 %

Netzwerkbildung

25 %–33,6 %

(vgl. . Tab. 3.9). Hierbei handelt es sich allerdings überwiegend nicht um Führungskräfte. Gleichwohl ist es unwahrscheinlich, dass sich bei Führungskräften ähnliche Zusammenhänge nicht finden ließen. Kanning et  al. (2009) untersuchen die Bedeutung sozialer Kompetenzen von Menschen, die in Dienstleistungsberufen arbeiten. Die durch ihre Kunden wahrgenommenen sozialen Kompetenzen nehmen dabei weitaus stärker Einfluss auf die Kundenzufriedenheit als die Qualität der vertriebenen Produkte. Dies konnte sowohl für das Kreditwesen (48 % vs. 3 %) als auch für den Einzelhandel (31 % vs. 3 %) belegt werden. Auch Manager unterhalten direkten Kontakt zu (wichtigen) Kunden. Die Studie lässt es plausibel erscheinen, dass sich auch hier eine große Bedeutung sozialer Kompetenzen finden ließe. Walter und Kanning (2003) belegen die Bedeutung der sozialen Kompetenzen von Vorgesetzten für die Arbeitszufriedenheit ihrer Mitarbeiter in einer Größenordnung von 32 %. Die Zufriedenheit mit dem direkten Vorgesetzten lässt sich in dieser Studie sogar zu 67 % über dessen wahrgenommene soziale Kompetenzen erklären. Bei Kanning (2014b) finden sich vergleichbare Befunde für die Arbeitszufriedenheit der geführten Mitarbeiter und darüber hinaus auch für deren Verbundenheit mit dem Arbeitgeber (Commitment) und ihrer selbst eingeschätzten Arbeitsleistung (. Tab. 3.10). Die Ergebnisse beziehen sich auf zwei verschiedene Stichproben. Die große Bandbreite der Zusammenhänge in den . Tab. 3.9 und  3.10 von 0 % bis 37 % weist darauf hin, dass die Bedeutung der sozialen Kompetenzen auch von Kontextfaktoren abhängt. So dürften sich Mitarbeiter interindividuell, aber kollektiv in verschiedenen Branchen und Unternehmen in ihren Ansprüchen an die sozialen Kompetenzen ihrer Führungskräfte unterscheiden. Weitere Belege für die Bedeutung sozialer Kompetenzen im beruflichen Kontext können beispielsweise aus Studien zur pro­ gnostischen Validität von Assessment-Centern abgeleitet werden,  

 

 

3

142

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

..      Tab. 3.10  Bedeutung der sozialen Kompetenzen von Vorgesetzten für berufsrelevante Variablen bei ihren Mitarbeitern (nach Kanning 2014b) Berufsrelevante Variablen auf Seite der Mitarbeiter

3

Zusammenhang zu wahrgenommenen sozialen Kompetenzen der eigenen Vorgesetzten in % Soziale Orientierung

Offensivität

Selbststeuerung

Reflexibilität

Arbeitszufriedenheit

24 %–37,2 %

3,3 %–8,4 %

4,4 %–22,1 %

1,6 %–25 %

Verbundenheit mit dem Arbeitgeber

8,4 %–22,1 %

4,4 %–6,3 %

0 %–13 %

0 %–17,6 %

Selbst eingeschätzte Arbeitsleistung

4,4 %–31,4 %

0 %–20,1 %

6,8 %–28,1 %

3,2 %–28,1 %

da Assessment-Center in besonders starkem Maße das Sozialverhalten der Teilnehmer in den Blick nehmen. Assessment-Center stellen eine gute Methode zur Prognose der beruflichen Leistung dar (Becker et  al. (2011), sofern sie wissenschaftlich fundiert durchgeführt werden (Boltz et al. 2009; Kanning 2018b). Hiervon abgesehen spricht viel dafür, dass soziale Kompetenzen eine wichtige Rolle bei der Erklärung von Missmanagement und Managerscheitern spielen. Diese Sichtweise wird unterstützt durch die Forschung zum Derailment. Hier werden von den Befragten immer wieder auch Defizite in den sozialen Kompetenzen als potenzielle Ursachen benannt: Übersicht 55 soziale Kälte (Dotlich und Cairo 2003; Hogan et al. 2010; McCall und Lombardo 1983) 55 Fassadenhaftigkeit (Dotlich und Cairo 2003; Hogan et al. 2010) 55 mangelnde Vertrauenswürdigkeit (Hogan und Hogan 2001; McCall und Lombardo 1983) 55 destruktive Konfliktlösestrategien (Lombardo und Eichinger 2006; McCall und Lombardo 1983; Rasch et al. 2008) 55 mangelnde soziale Anpassungsfähigkeit (McCall und Lombardo 1983) 55 Kommunikationsdefizite (Hogan und Hogan 2001; Rasch et al. 2008) 55 falsche Deutung interpersonaler Hinweisreize (Hogan und Hogan 2001) 55 mangelnde Beziehungsfähigkeit (Hogan und Hogan 2001) 55 Nehmen, ohne zu geben (Hogan und Hogan 2001) 55 Defizite in der Netzwerkbildung (Lombardo und Eichinger 2006)

143 3.6 · Emotionale Intelligenz

Wer als Manager Schwierigkeiten hat, vertrauensvolle Beziehungen zu Mitarbeitern, Kollegen, Vorgesetzten oder Geschäftspartnern aufzubauen, ist geradezu prädestiniert, Minderleistung bis hin zum vollständigen Scheitern zu produzieren. Für Manager, die sich einseitig an ihren eigenen Zielen orientieren oder – im Gegenteil – nicht in der Lage sind, eigene Ziele in sozialen Kontexten zu vertreten, gilt dasselbe. Letztlich arbeitet keiner der Betroffenen in einem sozialen Vakuum. Erfolgreiches Management ist eng mit der erfolgreichen Gestaltung zwischenmenschlicher Beziehungen verbunden. In keinem Personalauswahlverfahren zur Besetzung von Managementfunktionen dürfen daher soziale Kompetenzen unberücksichtigt bleiben (Kanning 2009b). Dabei werden verschiedene Arbeitskontexte auch unterschiedliche Profile sozialer Kompetenzen erfordern. Es kommt also darauf an, im Vorfeld genau zu analysieren, welche sozialen Kompetenzen in welcher Ausprägung vorliegen müssen, um stellenspezifisch gute Auswahlentscheidungen treffen zu können. Die Aufgabe ist somit weitaus komplexer als bei der Berücksichtigung der Intelligenz. 3.6

Emotionale Intelligenz

Die emotionale Intelligenz ist verwandt mit dem Konzept der sozialen Kompetenz. Sie kann durchaus auch unter die sozialen Kompetenzen subsumiert werden (Kanning 2015c). Im Unterschied zu den oben behandelten sozialen Kompetenzen wird der Fokus hier sehr eng gezogen. Es geht um die Art und Weise, wie Menschen ihre eigenen Emotionen und die Emotionen anderer Menschen kognitiv verarbeiten und damit umgehen. Die Konzeption der emotionalen Intelligenz in der Forschung ist zu trennen von der populären Auseinandersetzung mit diesem Thema, die vor allem durch Goleman (2007) angestoßen wurde. Bei Goleman ist soziale Intelligenz ein Synonym für so ziemlich alle Eigenschaften, die im Leben von Vorteil sein können (Schuler 2002). Die wissenschaftliche Sicht ist sehr viel trennschärfer. Sie geht zurück auf die Arbeiten von (Salovey und Mayer 1990; Salovey et al. 1995). Personen, die über eine hohe emotionale Intelligenz verfügen, sind demnach in der Lage: 55 ihre eigenen Emotionen als solche richtig zu interpretieren, 55 die Emotionen anderer Menschen richtig zu erkennen, 55 die eigenen Emotionen zu regulieren, 55 sie adäquat auszudrücken und 55 sie nutzbringend einzusetzen. Wer sich selbst keine emotionalen Äußerungen erlaubt oder im Gegenteil sie überschießend impulsiv auslebt, weist ebenso Defizite in der emotionalen Intelligenz auf, wie jemand, der die Emo-

Definition emotionaler Intelligenz.

3

144

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

3 Korrelate emotionaler Intelligenz.

tionen seiner Mitmenschen nicht lesen kann. Gemessen wird die emotionale Intelligenz über Testverfahren, wie etwa den Mayer-Salovey-Caruso-Test (Steinmayer et  al. 2011). Dabei müssen die Probanden z. B. in Porträtfotografien die Stimmungen der abgebildeten Menschen interpretieren oder einschätzen, welche Stimmungen bestimmte Situationen üblicherweise auslösen. Da­ rüber hinaus kommen klassische Fragebögen zur Selbsteinschätzung zum Einsatz. In der Metaanalyse von Miao et al. (2017a) zeigen sich positive Zusammenhänge zwischen der eigenen emotionalen Intelligenz und der eigenen Arbeitszufriedenheit (15,2 %) sowie der Verbundenheit mit dem eigenen Arbeitgeber (18,5 %). Gleichzeitig sinkt die Bereitschaft, das Unternehmen zu verlassen (10,9 %). Gegenüber der Intelligenz und den Big Five klärt die emotionale Intelligenz im Falle der Arbeitszufriedenheit zusätzliche 6  % Varianz auf. Im Falle des Commitments sind es 8 %, und bei der Bereitschaft, das Unternehmen zu verlassen, ebenfalls 8 %. Offensichtlich hilft emotionale Intelligenz dabei, ein angenehmes Arbeitsklima zu erleben. Dies mag damit zusammenhängen, dass Menschen, die über höhere emotionale Intelligenz verfügen, unnötige Konflikte aufgrund von Missverständnissen umschiffen bzw. notwendige Konflikte konstruktiver lösen. Sie gehen sensibler mit ihren Mitmenschen um und können ihr Verhalten daher besser an die gegebene Situation anpassen. Miao et al. (2017b) zeigen überdies in einer Metaanalyse, dass emotionale Intelligenz signifikant positiv mit Zusatzleistung (Organizational Citizenship Behavior) und signifikant negativ mit kontraproduktivem Verhalten am Arbeitsplatz zusammenhängt. Im Falle von Organizational Citizeship Behavior liegt die Effektstärke bei 23  %, im Falle des kontraproduktiven Verhaltens bei 17,6 %. Insbesondere der negative Zusammenhang zum kontraproduktiven Verhalten ist interessant. Er zeigt, dass die Betroffenen ihre Kompetenzen offenbar mehrheitlich nicht zum Schaden des eigenen Arbeitgebers nutzen. Prinzipiell denkbar wäre dies aber durchaus. Wer die Emotionen anderer Menschen gut lesen kann, könnten auch den Versuch unternehmen, diese zu seinen eigenen Zwecken zu beeinflussen, indem man z. B. Kollegen gegeneinander aufbringt oder Ängste und Schwächen von Vorgesetzten ausnutzt. Diese „dunkle Seite“ der emotionalen Intelligenz scheint eher die Ausnahme zu sein und spielt bei der Betrachtung großer Gruppen von Mitarbeitern keine statistische Rolle. Bei einzelnen Managern mag dies anders aussehen. Zhang und Wang (2011) finden in einer Metaanalyse einen positiven Zusammenhang zwischen emotionaler Intelligenz und Leistung am Arbeitsplatz (7,8  %). Dies deckt sich mit den ­Ergebnissen der Metaanalyse von O’Boyle et al. (2011). Sie konnten ebenfalls einen signifikanten Zusammenhang zwischen der

145 3.6 · Emotionale Intelligenz

eigenen emotionalen Intelligenz und der beruflichen Leistung von 7,7 % belegen. Die emotionale Intelligenz klärt dabei im Vergleich zur allgemeinen Intelligenz sowie den Big Five zusätzliche 7 % der beruflichen Leistung auf. Momeni (2009) zeigt in einer kleinen Studie, bei der die emotionale Intelligenz von Managern durch deren Mitarbeiter eingeschätzt wurde, dass die emotionale Intelligenz 31 % des Organisationsklimas erklären kann. Starke Zusammenhänge zwischen emotionaler Intelligenz und einem bestimmten Führungsstil  – untersucht wurde die transformationale Führung (vgl. 7 Kap. 4) – konnten jedoch nicht überzeugend belegt werden. In der Metaanalyse von Harms und Credé (2010) lag der Wert bei gerade mal 1,4 %, wenn darauf geachtet wurde, dass die emotionale Intelligenz und der Führungsstil unabhängig voneinander durch verschieden Personen eingeschätzt werden. Erfolgt eine Einschätzung durch dieselben Personen, so steigt der Wert auf 31 %, was allerdings auch darauf zurückzuführen sein kann, dass die Befragten nicht gut zwischen beiden Konstrukten differenzieren oder einem Halo-Effekt erliegen. Demnach würde eine Führungskraft, die über emotionale Kompetenzen verfügt, unreflektiert auch als gute Führungskraft wahrgenommen. Die Eigenschaft der emotionalen Kompetenz überstrahlt dann wie ein Heiligenschein (engl. halo) die gesamte Person. Eine weitere Erklärung für den geringen Zusammenhang liegt in der geringen Übereinstimmung zwischen Selbstbild und Fremdbild. Bei Harms und Credé (2010) hängen beide Perspektiven, bezogen auf die emotionale Intelligenz, zu gerade einmal 2,6  % zusammen. Es scheint also ratsam zu sein, die emotionale Intelligenz eher über einen Leistungstest als über einen Fragebogen zur Selbsteinschätzung zu messen. Studien zur Bedeutung der emotionalen Intelligenz im Berufsleben insgesamt zeigen, dass es lohnenswert ist, dieses Konstrukt bei der Besetzung von Stellen zu berücksichtigen. Die emotionale Intelligenz von Managern und Führungskräften ist weitaus seltener Gegenstand empirischer Studien gewesen. Auch hier deutet sich jedoch eine nennenswerte Bedeutung an, und zwar insbesondere bezogen auf das Erleben der eigenen Mitarbeiter. Die potenziell schädliche Wirkung einer mangelnden emotionalen Intelligenz zeigt sich in Studien zum Derailment, in denen die soziale Kälte und Rücksichtslosigkeit der gescheiterten Verantwortungsträger als mögliche Ursachen genannt werden. Darüber hinaus dürfte auch für Manager gelten, dass ihre eigene Arbeitsleistung in einem positiven Zusammenhang zur emotionalen Intelligenz steht. Bislang unerforscht ist die Frage, inwieweit eine hohe emotionale Intelligenz nicht auch gezielt zum Schaden anderer eingesetzt werden kann. Hier deuten sich mögliche Bezüge zum Machiavellismus oder zur Psychopathie an.  

3

146

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

3.7

3

Unterscheidung verschiedener Werte.

Werte und Arbeitsmotive

Werte sind grundlegende Dispositionen eines Menschen, die ausdrücken, wie wichtig ihm etwas im Leben ist. Auch wenn es innerhalb von sozialen Gruppen und Gesellschaften einen gewissen Konsens darüber gibt, was als besonders wertvoll anzusehen ist, unterscheiden sich die einzelnen Individuen doch ganz erheblich in der Ausprägung verschiedener Werte. So mag es beispielsweise für Person A besonders wichtig sein, im Leben etwas zu erschaffen, was auch nach dem eigenen Tod noch bleibt, während Person B es für zentral hält, möglichst viele abwechslungsreiche Erfahrungen zu machen. Das prominenteste Modell zur Differenzierung grundlegender Werte geht auf die Arbeit von Schwartz (1992, 1994) zurück. Schwartz unterscheidet zehn Werte, die aufgrund ihrer Nähe bzw. ihrer Distanz zueinander in einem Kreis angeordnet werden (. Abb. 3.11). Je näher zwei Werte zueinander liegen, desto ähnlicher sind sie und legen die Grundlage für ein ähnlich motiviertes Verhalten. Auf einer übergeordneten Ebene unterscheidet Schwartz (1992, 1994) zwei Dimensionen (Horizontale und Verti 

Selbsttranszendenz

Universalität

Selbstbezug Offenheit für Veränderung

Menschlichkeit

Konformität

Tradition Bewahren

Stimulation

Sicherheit

Hedonismus

Leistung

Macht

Selbstaufwertung

..      Abb. 3.11  Modell grundlegende Werte (nach Schwartz 1992)

147 3.7 · Werte und Arbeitsmotive

kale in . Abb. 3.11). Dabei geht es zum einen um die Frage, inwieweit ein Mensch das Bestehende bewahren möchte oder Veränderung für besonders wichtig hält. Zum anderen steht entweder die Entwicklung der eigenen Person oder aber einer sozialen Gemeinschaft im Zentrum der Werte. Empirische Studien unterstützen das Modell u. a. auch im interkulturellen Kontext (z. B. Renner und Salem 2005; Vecchione et al. 2009; Verkasalo et al. 2008). Goosen et  al. (2016) untersuchen den Zusammenhang zwischen sieben grundlegenden Werten und dem Auftreten von Wirtschaftskriminalität in 14 europäischen Ländern. In die Berechnung fließen die Daten von mehr als 25.000 Menschen ein, von denen etwa 30  % angeben, selbst Straftaten im Bereich der Wirtschaftskriminalität begangen zu haben. Es geht in dieser Studie mithin um Wirtschaftskriminalität im Allgemeinen und nicht (nur) um die Kriminalität von Managern bzw. Kriminalität, die in Ausübung einer Managerfunktion auftritt. . Tab. 3.11 gibt die Ergebnisse wieder. Dabei werden manche der Werte von Schwartz (1992) zusammengefasst. Nach Goosen et  al. (2016) gehen die meisten Formen der Wirtschaftskriminalität mit geringen Ausprägungen in den Bereichen Universalismus, Tradition und Sicherheit und mit hohen Ausprägungen in den Bereichen Macht, Hedonismus, Stimulation und Selbstbezug einher. Eine Ausnahme bildet die Bestechung. Sie korreliert positiv mit dem Wert  

 

..      Tab. 3.11  Zusammenhang zwischen der Ausprägung von Werten und verschiedenen Formen der Wirtschaftskriminalität (nach Goosen et al. 2016) Wert

Form der Wirtschaftskriminalität Steuerhinterziehung

Versicherungsbetrug

Bestechung

Universalismus/ Gutmütigkeit

−1,2 %

−26,8 %

−38,9 %

Tradition/ Konformität

−10,2 %

−27,9 %

0 %

Sicherheit

−1,3 %

−5,2 %

8 %

Macht/ Leistung

1 %

9,8 %

12,3 %

Hedonismus

3,8 %

32,4 %

−9,5 %

Stimulation

1,3 %

8,6 %

3,2 %

Selbstbezug

2,5 %

0,6 %

0 %

Werte und Wirtschaftskriminalität.

3

148

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

3

Werte und Motive.

Sicherheit. Wer ganz sichergehen will, dass die Dinge so laufen, wie gewünscht, tendiert offenbar bisweilen zur Bestechung. Auffällig sind die vereinzelt sehr hohen Zusammenhänge in einer Größenordnung von 25 % und mehr. Dabei ist zu bedenken, dass es sich nur um eine Primärstudie und nicht um eine Metaanalyse handelt. Dennoch zeigt sich hier ein deutliches Bild: Offenkundig ist es durchaus sinnvoll, sich im Zusammenhang mit Wirtschaftskriminalität – und abstrahiert davon auch im Zusammenhang mit schweren strafrechtlich relevanten Vergehen von Managern – mit den Werten der handelnden Personen auseinanderzusetzen. Werte legen die Grundlage für Motive, sie sind damit aber nicht identisch. Beispielsweise kann ein Mensch es gut finden, dass der Hunger in der Welt bekämpft wird, trägt aber kein nennenswertes Motiv in sich, dieses Ziel auch durch eigene Anstrengungen zu erreichen. Während ein Wert beschreibt, was dem Individuum wichtig erscheint, beschreibt das Motiv, welchen Zustand er aktiv anzustreben bereit ist. Arbeitsmotive sind dabei noch einmal spezifischer als Motive an sich. Während Motive sich auf das Leben der Person insgesamt beziehen, fokussieren Arbeitsmotive nur einen Ausschnitt des Lebens, nämlich die eigene Berufstätigkeit. Arbeitsmotive beziehen sich auf die Frage, was ein Mensch durch seine berufliche Tätigkeit erreichen möchte. Hierin unterscheiden sich die Arbeitsmotive von den beruflichen Interessen, die sich auf die Inhalte der beruflichen Aufgaben beziehen. Wenn ein Mensch sich gern mit handwerklichen Aufgaben beschäftigt, so zählt dies zu seinen (beruflichen) Interessen. Wenn er einen Handwerksbetrieb betreibt, um damit wohlhabend zu werden oder anderen Menschen zu helfen, geht es dabei um seine Arbeitsmotive. Arbeitsmotive geben den beruflichen Aktivitäten eine Richtung. Wer beispielsweise vor allem an materiellem Wohlstand interessiert ist und rational vorgeht, sollte schon bei der Wahl seines Studiums eine andere Richtung einschlagen als jemand, der primär anderen Menschen helfen möchte. Nach dem Studium wird er einen Arbeitgeber suchen, der besonders hohe Gehälter zahlt. Bieten sich bei anderen Unternehmen bessere Konditionen, so wechselt er kurzerhand den Arbeitgeber. Aufgrund der Tatsache, dass Menschen mehrere Motive in sich tragen, entstehen interindividuell differenzierte Muster ihres Verhaltens. Stellen wir uns beispielsweise zwei Studenten der Betriebswirtschaftslehre vor. Beide sind in gleich starkem Maße daran interessiert, wohlhabend zu werden. Person A hat zusätzlich ein sehr stark ausgeprägtes Machtmotiv – möchte also Prozesse beeinflussen und strebt Führungspositionen an, während bei Person B dieses Motiv nicht sonderlich ausgeprägt ist. Beide können ihr Ziel über das gleiche Studium erreichen, streben nach ihrem Abschluss aber in verschiedene berufliche Funktionen. Während Person A versucht, in einem internationalen Konzern möglichst schnell die Karriereleiter aufzusteigen, sieht

149 3.7 · Werte und Arbeitsmotive

sich Person B eher als erfolgreicher Investmentbanker ohne jede Führungsverantwortung. Motive erklären somit ein Stück weit das Verhalten eines Menschen. Sie sind ein zentraler Motor, ohne jedoch das Verhalten letztlich vollständig erklären zu können, denn Motive lassen sich nur dann verwirklichen, wenn die Person auch über passende Eigenschaften verfügt und in einer Umwelt lebt, die ihr die Entwicklung notwendiger Kompetenzen sowie die Umsetzung der Verhaltensstrategien ermöglicht. Jemand, der ein sehr starkes Motiv nach materiellem Wohlstand in sich trägt, aber unterdurchschnittlich intelligent ist, wird an den beiden zuvor skizzierten Berufswegen scheitern. Für ihn wäre vielleicht eine Karriere als Schlagersänger erfolgversprechender. Auch hierfür würde er aber Eigenschaften benötigen, die über ein ausgeprägtes Wohlstandsmotiv hinausreichen (Extraversion, Attraktivität o.  Ä.). Selbst wenn die notwendigen Eigenschaften vorhanden sind, um das Motiv potenziell zu befriedigen, bedeutet dies nicht, dass das Ziel auch erreicht wird. Stimmen die Umweltbedingungen nicht, so ist das Vorhaben mitunter zum Scheitern verurteilt. Stellen wir uns beispielsweise einen hochmotivierten und intelligenten Absolventen vor, der in wirtschaftlich schwierigen Zeiten auf den Arbeitsmarkt kommt und im Grunde froh sein muss, überhaupt eine Stelle zu bekommen. Vielleicht erreicht er am Ende sein Ziel des ­materiellen Wohlstands. Er wird hierfür aber wahrscheinlich deutlich mehr Jahre benötigen und letztlich auch ein absolut betrachtet niedrigeres Wohlstandsniveau erreichen. Wäre er in einem Entwicklungsland geboren worden, so wären die Hürden zur Befriedigung des Motivs noch einmal erheblich höher. In der Psychologie gibt es mehrere Ansätze zur Unterscheidung von Arbeitsmotiven. Viele machen dabei Anleihen in der Grundlagenforschung und übertragen die Beschreibung von grundlegenden menschlichen Motiven (z. B. Maslow 1954; McClelland 1985; Schwartz 1992) auf das Arbeitsleben. Kanning (2016b) unterscheidet 16 Arbeitsmotive (sog. Primärmotive), die sich faktorenanalytisch zur vier übergeordneten Arbeitsmotiven (sog. Sekundärmotive) zusammenfassen lassen (vgl. . Abb.  3.12). . Tab.  3.12 beschreibt die Arbeitsmotive inhaltlich. Schauen wir nun einmal, inwieweit sich Personen ohne Führungsverantwortung in der Ausprägung ihrer Arbeitsmotive von Führungskräften unterscheiden (. Abb.  3.13). Auf den ersten Blick fällt auf, dass die Unterschiede insgesamt sehr gering ausfallen. Dies ist z. T. darauf zurückzuführen, dass sich in der Stichprobe der Mitarbeiter sicherlich auch Menschen befinden, die Führungspositionen anstreben und in den nächsten Jahren auch in eine solche Position kommen werden, zum anderen ist die Varianz in der Gruppe der Führungskräfte in etwa genauso groß wie in der Gruppe der Mitarbeiter. Es gibt also auch große Unterschiede zwischen den Führungskräften. Die Übernahme einer Führungsposition ist wahrscheinlich nicht in erster Linie die  

 

Unterscheidung verschiedener Arbeitsmotive.

 

Arbeitsmotive von Führungskräften.

3

150

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

Individualität

3

Karriere

Selbstbezug

Materielles

Autonomie

Macht

Entwicklung

Ansehen

Abwechslung

Leistung

Selbstwert

Komfort

Führung

Soziales

Privatleben

Prosozialität

Sicherheit

Anschluss

Work-Life-Balance

Aktivität

..      Abb. 3.12  Struktur von Arbeitsmotiven nach Kanning (2016b)

Arbeitsmotive und dysfunktionales Management.

Folge von bestimmten Arbeitsmotiven, sondern der fachlichen Kompetenzen oder der Gelegenheit zum Aufstieg im eigenen Unternehmen. Fast alle Unterschiede werden dennoch statistisch signifikant, was z. T. auf die Größe der Stichproben zurückzuführen ist (1830 Mitarbeiter und 607 Führungskräfte). Die größten Unterschiede zeigen sich beim Streben nach machtvollen Positionen, der Leistung sowie der Autonomie. Allesamt Motive, die sich in Führungspositionen oft leichter verwirklichen lassen als in Mitarbeiterpositionen. Das einzige Motiv, bei dem die Werte für die Führungskräfte niedriger ausfallen, ist das Streben nach Sicherheit. Bezogen auf unsere Fragen nach möglichen Ursachen für dysfunktionales Management sind wir im Feld der Arbeitsmotive auf Plausibilitätsbetrachtungen angewiesen. Es gibt keine Studien, die zeigen, dass sich Manager, die viele Fehler produzieren oder sogar scheitern, durch bestimmte Arbeitsmotive von ihrem Kollegen unterscheiden. Es erscheint jedoch plausibel, dass es problematisch sein dürfte, wenn hohe Managementfunktionen mit Personen besetzt werden, die in erster Linie an Machtausübung interessiert sind und vielleicht gleichzeitig eine eher gering ausgeprägte Leistungsmotivation besitzen. Ebenso dürfte

3

151 3.7 · Werte und Arbeitsmotive

..      Tab. 3.12  Kurzbeschreibung der Skalen des Inventars zur Messung von Arbeitsmotiven (nach Kanning 2016b) Niedrige Ausprägung des Motivs

Definition

Hohe Ausprägung des Motivs

Personen akzeptieren, dass sie an ihrem Arbeitsplatz letztlich austauschbar sind. Der Arbeitsplatz spielt eine untergeordnete Rolle im Leben und dient nicht zur positiven Selbstdefinition. Man sieht sich als rein ausführendes Organ einer einfachen, immer wiederkehrenden Tätigkeit und strebt keine berufliche Weiterentwicklung an.

Individualität Streben, sich als Individuum in eine abwechslungsreiche und subjektiv wertvolle Arbeit eigenverantwortlich einbringen zu können und dabei, unterstützt durch Führungskräfte, selbst weiterentwickeln zu können.

Personen wollen völlig autonom arbeiten können. Sie suchen große Abwechslung und sind sehr begierig darauf, Neues zu lernen und beruflich voranzukommen. Die Arbeit ist die zentrale Quelle ihres positiven Selbstwertes. Dabei sind sie im Sinne einer mitarbeiterorientierten Führung sehr anspruchsvolle Mitarbeiter.

Personen akzeptieren, dass die Arbeit nichts mit ihnen selbst zu tun hat. Arbeit und Person sind getrennt voneinander. Die Arbeit dient nicht dem Ausleben der eigenen Persönlichkeit.

Selbstbezug Streben, sich mit seiner eigenen Person (Wissen, Fähigkeiten, Erfahrungen, Persönlichkeit, Werten etc.) in seine Arbeit einbringen zu können.

Personen wollen sich in ihrer Arbeit spiegeln, sich selbst verwirklichen. Sie wollen nicht austauschbar sein, sondern eine zentrale Voraussetzung für ein bestimmtes Arbeitsergebnis darstellen.

Personen akzeptieren, wenn ihr Arbeitsverhalten primär durch Vorgesetzte, technische oder andere Rahmenbedingungen determiniert wird.

Autonomie Streben, eigenverantwortlich Entscheidungen treffen und umsetzen zu können.

Personen wollen möglichst keine Vorgesetzten oder Rahmenbedingungen haben, die ihnen ein bestimmtes Handeln vorschreiben. Sie wollen Verantwortung übernehmen.

Personen akzeptieren, dass sie beruflich ggf. bis zum Ende ihrer Berufslaufbahn sehr ähnliche Tätigkeiten ausüben werden. Lernerfahrungen erscheinen ihnen nicht erstrebenswert.

Entwicklung Streben, sich über die Zeit hinweg persönlich und beruflich weiterentwickeln zu können.

Personen sind interessiert an neuen Arbeitsaufgaben und Weiterbildungsmaßnahmen. Sie wollen etwas Neues lernen und sich dabei auch persönlich weiterentwickeln.

Personen akzeptieren, dass der Arbeitsalltag durch völlige Routine gekennzeichnet ist und sie genau wissen, wie der nächste Arbeitstag aussehen wird.

Abwechslung Streben, im Berufsalltag mit vielfältigen, unterschiedlichen Arbeitsaufgaben betraut zu sein.

Personen wollen im Arbeitsalltag viele unterschiedliche Aufgaben erledigen, sich immer wieder auf neue Begebenheiten einstellen, etwas Überraschendes erleben.

Personen akzeptieren Arbeitsaufgaben, in denen sie selbst keinen Sinn sehen, oder Arbeitgeber, die sie nicht wertschätzen.

Selbstwert Streben nach einer beruflichen Aufgabe, deren Erfüllung einen mit Zufriedenheit und Stolz auf die eigene Person blicken lässt.

Personen wollen einen Sinn in ihrer Arbeit sehen, stolz auf ihre Arbeit und ihren Arbeitgeber sein.

(Fortsetzung)

152

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

..      Tab. 3.12 (Fortsetzung)

3

Niedrige Ausprägung des Motivs

Definition

Hohe Ausprägung des Motivs

Personen akzeptieren Führungskräfte, die lediglich anordnen und sich ansonsten nicht weiter um ihre Mitarbeiter kümmern.

Führung Streben nach kompetenten Führungskräften, die sich fair und vertrauensvoll verhalten, partizipativ führen und ihre Mitarbeiter fördern.

Personen wollen Führungskräfte haben, die fachliche sowie soziale Kompetenz besitzen, verlässlich sind, ihren Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringen, sie nach deren Qualifikation und Interessen einsetzen, sie an wichtigen Entscheidungen partizipieren lassen und ihre Mitarbeiter fördern.

Personen akzeptieren, dass sie auch langfristig nicht beruflich aufsteigen werden und die hiermit üblicherweise verbundenen Annehmlichkeiten genießen können. Sie geben sich zufrieden mit dem Status quo.

Karriere Streben nach beruflichem Aufstieg verbunden mit der Einnahme von Führungspositionen, materiellem Wohlstand und gesellschaftlichem Ansehen. Hoher Anspruch an die eigene Leistung und die Qualität der Arbeitsumgebung.

Personen wollen es beruflich möglichst weit bringen, in der Hierarchie aufsteigen, in einer angenehmen Umgebung arbeiten und viel Geld verdienen. Sie haben einen sehr hohen Anspruch an ihre eigene Leistung und streben prestigeträchtige Positionen an.

Personen akzeptieren, dass aus ihrer Arbeitstätigkeit heraus kein materieller Wohlstand oder gar Luxus zu erreichen ist.

Materielles Streben nach materiellem Wohlstand.

Personen wollen mit ihrer Arbeit viel Geld verdienen, ein Vermögen aufbauen und im Luxus leben.

Personen akzeptieren, dass sie weit unten in der Hierarchie ihres Arbeitgebers angesiedelt sind.

Macht Streben nach einer Führungsposition.

Personen wollen in einflussreiche Führungspositionen kommen, das Arbeitsverhalten unterstellter Mitarbeiter sowie die Geschicke einer Organisation lenken.

Personen akzeptieren, dass sie aus ihrer beruflichen Tätigkeit kein Ansehen für die eigene Person ziehen können.

Ansehen Streben nach Anerkennung und Achtung der eigenen Person durch andere Menschen.

Personen wollen von anderen Menschen (Kollegen, Vorgesetzte, privates Umfeld) für ihre berufliche Arbeit geachtet werden.

Personen haben keinen hohen Anspruch an ihre berufliche Leistung und interessieren sich nicht für einen beruflichen Aufstieg.

Leistung Streben, gute Arbeitsleistung zu erbringen und beruflich voranzukommen.

Personen wollen besonders gute Leistung erbringen und von ihrem Arbeitgeber gefordert werden. Sie suchen Leistungsfeedback und streben stark danach, beruflich voranzukommen.

Personen akzeptieren, dass sie eine wenig ansprechende Arbeitsumgebung haben (z. B. unsauberer Arbeitsplatz, veraltete Arbeitsmaterialien).

Komfort Streben nach einer angenehmen Arbeitsumgebung und zeitgemäßen Arbeitsmaterialien.

Personen wollen einen sauberen Arbeitsplatz in geschlossenen Räumen, den sie ästhetisch nach eigenen Vorlieben mitgestalten können. Sie fordern professionelle Arbeitsmaterialien, die stets auf der Höhe der Zeit sind.

153 3.7 · Werte und Arbeitsmotive

..      Tab. 3.12 (Fortsetzung) Niedrige Ausprägung des Motivs

Definition

Hohe Ausprägung des Motivs

Personen akzeptieren, dass sie allein für sich arbeiten, ohne durch ihre Arbeit einen besonderen Nutzen für andere Menschen entfalten zu können.

Soziales Streben nach Aktivität und Umgang mit anderen Menschen.

Personen wollen mit anderen Menschen gemeinsam zusammenarbeiten und für andere Menschen etwas Hilfreiches schaffen. Dabei bevorzugen sie Tätigkeiten, bei denen sie auch physisch aktiv werden können.

Personen akzeptieren, dass ihr Arbeitsplatz in keiner Weise dem Wohl anderer Menschen dient.

Prosozialität Streben, sich durch die berufliche Arbeit für das Wohl anderer Menschen einsetzen zu können.

Personen wollen einen Arbeitsplatz haben, bei dem sie anderen Menschen helfen und dem Gemeinwohl dienen können.

Personen akzeptieren, dass im beruflichen Leben der Austausch mit anderen Menschen auf ein Minimum beschränkt ist.

Anschluss Streben danach, über die berufliche Arbeit in Kontakt zu anderen Menschen treten zu können.

Personen wollen in ein Team eingebunden sein, sich mit Kollegen auch über Privates austauschen und Freundschaften aufbauen können.

Personen akzeptieren, dass sie einer rein sitzenden Tätigkeit nachgehen.

Aktivität Streben nach physischer Aktivität im beruflichen Kontext.

Personen wollen sich während der Arbeitszeit bewegen und körperliche Kräfte zum Einsatz bringen. Sie meiden, wenn möglich, primär sitzende Tätigkeiten.

Personen akzeptieren einen unsicheren Arbeitsplatz, der ihnen wenig Zeit für ein Privatleben lässt.

Privatleben Streben nach einem sicheren Arbeitsplatz, der die wirtschaftliche Basis für das Privatleben bildet, ohne das Leben zu dominieren.

Personen wollen einen wirtschaftlich sicheren Arbeitsplatz, der ihre Gesundheit nicht gefährdet und gleichzeitig viel Freiraum für ein umfängliches Privatleben lässt.

Personen akzeptieren, dass ihre Arbeit mit gesundheitlichen Risiken verbunden ist und dass sie einen wirtschaftlich unsicheren Arbeitsplatz haben.

Sicherheit Streben nach einer beruflichen Tätigkeit, die keine gesundheitlichen Risiken birgt und auch langfristig ein Auskommen ermöglicht.

Personen wollen auch in wirtschaftlich unsicheren Zeiten einen sicheren Arbeitsplatz haben, der es ihnen ermöglicht, eine Altersvorsorge aufzubauen und zudem keine gesundheitlichen Risiken birgt.

Personen akzeptieren, dass der Beruf im Vordergrund ihres Lebens steht und wenig Zeit für ein Privatleben lässt.

Work-Life-Balance Streben nach einem ausgewogenen Verhältnis zwischen Arbeitsleben und Privatleben.

Personen wollen neben dem Berufsleben viel Zeit für ein Privatleben haben. Sie wollen Beruf und Familie miteinander vereinbaren können, indem sie z. B. in Teilzeit arbeiten oder eine Auszeit nehmen können.

3

154

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

extrem wichtig

4 3.5 n.s. = nicht signifikant

3

3

2.5

n.s. n.s.

2

n.s.

1.5 1 0.5 unwichtig

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be

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0

Mitarbeiter

Führungskräfte

..      Abb. 3.13  Unterschiede zwischen Mitarbeitern und Führungskräften (Daten von Kanning 2016b)

ein extrem starkes Streben nach gesellschaftlichem Ansehen und Komfort nicht in erster Linie den Interessen des Arbeitgebers dienen. Wer zudem in einem extremen Maße nach Autonomie strebt, dürfte Schwierigkeiten damit haben, wenn er sich in ein Team von Topführungskräften integrieren muss. Umgekehrt dürfte allerdings auch ein extrem großes Streben nach sozialer Integration (Anschluss) und Prosozialiät in vielen Führungspositionen zum Problem werden. Wer vor allem daran interessiert ist, sich alle Mitmenschen zum Freund zu machen, traut sich nicht, harte Entscheidungen zu fällen, wenn diese einmal notwendig sind. Die Forschung zum Derailment lässt erwarten, dass darüber hinaus Menschen mit hohen Ausprägungen auf subklinischen Persönlichkeitsmerkmalen auch Schwierigkeiten im Bereich der Arbeitsmotive aufweisen dürften. Hier sind vor allem Egozentrismus bzw. Narzissmus zu nennen (Hogan et  al. 2010; Jonason und Webster 2010). Das primäre Ziel der Arbeit ist nicht die gute Leistung, sondern das Streben nach Macht, Anerkennung und Selbstwert. 3.8

Fazit

Stabile Eigenschaften eines Menschen sind ohne Zweifel ein wichtiger Baustein in einem Modell zur Erklärung von dysfunktionalem Management. Dies gilt insbesondere für die Intelligenz, die

155 3.8 · Fazit

3

Integrität sowie für subklinische Persönlichkeitsmerkmale. Fehler und Minderleistung bis hin zum Derailment werden nach den bislang vorliegenden Befunden vor allem dann auftreten, wenn die Betroffenen Defizite in drei Eigenschaften aufweisen: 55 geringe Intelligenz; Die Betroffenen sind intellektuell mit ihren Arbeitsaufgaben überfordert. Die Aufgaben werden kognitiv nicht in hinreichender Tiefe durchdrungen oder können nicht in einer angemessenen Geschwindigkeit gelöst werden. Letzteres wird vor allem dann zu einem Problem, wenn die Manager viele Aufgaben in kurzer Zeit bearbeiten müssen, was zum Wesen vieler Managementjobs gehört. Hätten die Betroffenen nur ein oder zwei Aufgaben, die sie am Tag lösen, so könnten die ihren Mangel an Intelligenz durch Fleiß ausgleichen. Hierzu fehlt ihnen jedoch umso mehr die Zeit, je weiter sie aufsteigen und je komplexer und vielfältiger ihre Arbeitsaufgeben werden. Mit anderen Worten, die Betroffenen können absolut betrachtet vielleicht durchschnittlich intelligent sein oder im oberen Durchschnittsbereich liegen, ihre Aufgaben würden aber leider eine überdurchschnittliche Intelligenz erfordern. 55 Narzissmus; In dem Maß, in dem die Betroffenen sich selbst überschätzen, sind sie nicht in der Lage, die eigene Fähigkeit adäquat einzuschätzen. Sie übernehmen Managementpositionen, die sie bei nüchterner Betrachtung eigentlich meiden sollten. Einmal in der Position angelangt, lernen sie nicht von anderen oder delegieren Aufgaben an fähigere Mitarbeiter, sondern übernehmen selbst das Ruder, obwohl sie hiermit überfordert sind. Überdies schädigen sie ihren Arbeitgeber, indem sie die Ressourcen der eigenen Stellen nicht zur Optimierung des Outputs, sondern zur Maximierung des eigenen Ruhms nutzen. Im Vordergrund steht nicht die Aufgabe. Es geht vielmehr um die Interessen der eigenen Person und ihrem Fortkommen. Diese Grundhaltung richtet sich letztlich oft auch gegen den Arbeitgeber. 55 mangelnde Integrität; Wer nicht vertrauenswürdig ist, hält sich nicht an unternehmensinterne Spielregeln und gesellschaftliche Normen, bis hin zum kriminellen Verhalten. Die Betroffenen „tricksen“ zum eigenen Vorteil und nicht selten wohl auch, um die eigene Unfähigkeit oder begangene Fehler zu kaschieren. Darüber hinaus sind zahlreiche weitere Eigenschaften von Bedeutung (. Abb. 3.14). Die allgemeinen Persönlichkeitsmerkmale legen dabei die Grundlage. Hier spielen u. a. eine geringe Gewissenhaftigkeit und mangelnde soziale Verträglichkeit eine Rolle. Darauf aufbauend nehmen spezifische Persönlichkeitsmerkmale, wie etwa ein starkes Dominanzverhalten oder hohe Werte im Sensation Seeking, Einfluss. Mangelnde soziale Kompetenzen führen  

Zusammenspiel zahlreicher Eigenschaften.

156

Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

zu geringe Intelligenz

3

Narzissmus geringe Integrität

subklinische Persönlichkeitmerkmale spezifische Persönlichkeitmerkmale

Soziale Kompetenzen

emotionale Intelligenz

Werte & Arbeitsmotive

allgemeine Persönlichkeitsmerkmale

..      Abb. 3.14  Stabile Eigenschaften von Managern, die Managementfehler beeinflussen

beispielsweise dazu, dass die Person Konflikte nicht konstruktiv lösen kann, sich zunehmend Feinde schafft und nicht auf die Hilfe anderer bauen kann, wenn es darauf ankäme, die eigenen Defizite auszugleichen. Arbeitsmotive lenken das Arbeitsverhalten ggf. in eine falsche Richtung. Wenn es vor allem darum geht, einen komfortablen Arbeitsplatz zu ergattern und Macht auszuüben, ohne dass der Manager auch ein intrinsisches Leistungsmotiv in sich trägt, ist Minderleistung geradezu vorprogrammiert. Subklinische Persönlichkeitsmerkmale wie eine extreme Erregbarkeit oder Oberflächlichkeit fördern das Scheitern, weil sie Fehlentscheidungen begünstigen, auch wenn der Intellekt prinzipiell ausreichen würde, um die Aufgaben zu lösen. Zu guter Letzt können ­Menschen mit großen Defiziten in den emotionalen Kompetenzen andere Menschen schlecht einschätzen – eine Schwäche, die sie mit Personen teilen, die Schwächen in den sozialen Kompetenzen bei der Reflexibilität aufweisen  – und verhalten sich daher z. B. in Verhandlungen ungeschickt. Darüber hinaus fällt es ihnen schwer, ihre eigenen Emotionen zu kontrollieren. An dieser Stelle wird deutlich, dass die genannten Eigenschaften untereinander vernetzt sind und Überschneidungen aufwei-

157 3.8 · Fazit

sen. So wird eine mangelnde emotionale Intelligenz oft mit hoher Erregbarkeit einhergehen. Dies bedeutet aber nicht, dass alle Eigenschaften die gleiche Orientierung aufweisen müssen. Es ist denkbar, dass sie innerhalb einer Person auch ausgleichend wirken. Ein Manager, der eine leichte Erregbarkeit aufweist, muss deshalb nicht scheitern. Vielleicht kompensiert er seine Erregbarkeit durch ausgeprägte soziale Kompetenzen, die es ihm ermöglichen, dennoch andere Menschen für sich zu gewinnen und ein Team aufzubauen, das seine eigenen Schwächen ausgleicht. Hinzu kommt, dass die Ausprägung einzelner Eigenschaften nicht linear auf die berufliche Leistung wirken muss. Bei vielen Eigenschaften gilt, dass eine sehr geringe Ausprägung ähnlich problematisch sein kann wie eine extrem starke Ausprägung. Ein Manager, der kein Selbstvertrauen mitbringt, kann zwar aus anderen Gründen scheitern als sein Kollege, der sich selbst massiv überschätzt, letztlich ist aber auch bei ihm die Wahrscheinlichkeit zu scheitern hoch. Fassen wir all dies zusammen, so ist zu erwarten, dass die stabilen Eigenschaften eines Managers je nach Ausprägung das Scheitern in ihrem Zusammenspiel begünstigen oder abschwächen können. Sie wirken entweder wie ein Puffer und kompensieren andere ungünstige Eigenschaften und Rahmenbedingungen der Arbeit oder wirken wie ein Durchlauferhitzer und forcieren den Weg zum Scheitern (vgl. . Abb. 3.15). Das wahre Ausmaß der Bedeutung stabiler Eigenschaften für Managementfehler und Managerscheitern lässt sich zum gegenwärtigen Stand der Forschung nicht zusammenfassend beziffern. Studien, in denen die Eigenschaften von Managern, die entsprechende Probleme verursachen, direkt gemessen werden, liegen leider nicht vor. Dies ist ebenso bedauerlich wie verständlich. Es dürfte äußerst schwierig sein, eine entsprechende Stichprobe zu rekrutieren. Bislang sind wir auf zwei Quellen angewiesen. Dies sind zum einen Studien, in denen untersucht wird, inwieweit bestimmte

Zu wenig und zu viel kann schädlich sein.

 

Ausgangspunkt (z. B. geringe Intelligenz Narzissmus, geringe Integrität)

Einflüsse weiterer stabiler Eigenschaften

hinreichende Leistung

Managementfehler/ Managerscheitern

..      Abb. 3.15  Stabile Eigenschaften als Inhibitor oder Akzelerator des Scheiterns

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Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

Eigenschaften mit positiven bzw. negativen Indikatoren der ­beruflichen Leistung (z. B. Vorgesetztenbeurteilungen, Mitarbeiterzufriedenheit, Organization Citizenship Behavior, kontraproduktives Verhalten) zusammenhängen. Zum anderen handelt es sich um Studien, in denen Vorgesetzte von gescheiterten Managern nach ihren Einschätzungen befragt werden. Letztere verweisen darauf, dass die Bandbreite möglicher Eigenschaften noch sehr viel breiter sein dürfte, als dies bislang in den Studien der ersten Art nachgewiesen werden konnte. Zum Schluss noch ein Blick auf mögliche Ansatzpunkte zur Vermeidung von Managementfehler und Managerscheitern. Stabile Eigenschaften eines Menschen zu verändern ist ein schwieriges Geschäft. Die Eigenschaften wirken oft schon Jahrzehnte auf das Verhalten und haben für den Betroffenen durchaus auch eine positive Funktion, indem sie beispielsweise bis zu einem bestimmten Punkt die Karriere beflügelt haben. Daher richtet sich die Intervention, bezogen auf stabile Eigenschaften, sinnvollerweise nicht primär auf die Veränderung, sondern auf die Selektion. Es geht darum, zu verhindern, dass Menschen mit bestimmten Eigenschaften erst gar nicht in Positionen kommen, für die sie nicht geeignet sind. Dies klingt banal, ist aber in Anbetracht der absurd geringen Qualität der Personalauswahlpraxis in deutschen Unternehmen für die meisten Arbeitgeber eine große Herausforderung. Wir werden hierauf noch ausführlich in 7 Kap.  7 zu sprechen kommen.  

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Kapitel 3 · Stabile Eigenschaften der Manager

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165

Variable Merkmale der Manager 4.1

Fachkompetenz und Managementskills – 166

4.2

Denk- und Entscheidungsfehler – 173

4.3

Führungsstil – 190

4.4

Mikropolitik – 208

4.5

Commitment – 217

4.6

Fazit – 225 Literatur – 227

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 U. P. Kanning, Managementfehler und Managerscheitern, https://doi.org/10.1007/978-3-662-59386-8_4

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Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

Übersicht Variable Merkmale können durch Personalentwicklung beeinflusst werden.

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Dysfunktionales Verhalten von Managern bis hin zu ihrem Scheitern ist nicht nur Folge ungünstiger Eigenschaften wie etwa mangelnder Intelligenz oder Narzissmus. Auch veränderliche Merkmale wie mangelnde Fachkompetenz oder ein schlechtes Führungsverhalten können einen nennenswerten Beitrag leisten. Im Vergleich zu den stabilen Eigenschaften fällt die Prognose im Falle der veränderlichen Merkmale jedoch insofern positiver aus, als dass zumindest prinzipiell die Möglichkeit besteht, die Manager durch frühzeitig in der Berufsbiografie angelegte Entwicklungsprogramme und spätere Weiterbildung positiv beeinflussen zu können.

4.1 Hohe Fachkompetenz ist in Spitzenpositionen keine Selbstverständlichkeit.

Fachkompetenz und Managementskills

Fachkompetenzen spielen in der Literatur zum Managerscheitern keine große Rolle. Die negative Wirkung mangelnder Fachkompetenz von wichtigen Entscheidungsträgern offenbart sich eher indirekt, wenn festgestellt wird, dass die betroffenen Personen beispielsweise wichtige Entscheidungen vor sich herschieben oder ihnen eine oberflächliche Auseinandersetzung mit ihren Arbeitsinhalten vorgeworfen wird (Lombardo und Eichinger 2006; Rasch et al. 2008). Beides kann seine Ursache in mangelnder Fachkompetenz haben. Das Phänomen mangelnder Fachkompetenz von hochrangigen Managern dürfte vielen Menschen insbesondere in sehr großen Unternehmen durchaus geläufig sein. Die Arbeitsfelder sind so komplex, dass Führungskräfte der ersten und zweiten Ebene nicht in der Lage sind, alle Prozesse der nachgeordneten Ebenen fachlich zu durchschauen. Sie sind angewiesen auf die Zuarbeit von Experten, die über mehr Fachkompetenz verfügen als sie selbst. Gleichwohl müssen sie in der Lage sein, deren Entscheidungsvorlagen kritisch zu reflektieren. Sie müssen Widersprüche erkennen, sehen, an welchen Stellen die Realität vielleicht verzerrt dargestellt wurde und natürlich die Befunde richtig interpretieren können. Hierzu benötigen sie ein Mindestmaß an Fachkompetenz. Viele gut ausgebildete Personaler berichten beispielsweise davon, dass sie professionelle Personalarbeit nicht umsetzen dürfen, weil in den übergeordneten Ebenen Menschen sitzen, die über keine qualifizierte Ausbildung verfügen. In Behörden sind dies in der Regel Juristen oder Personen, die ein Verwaltungsstudium absolviert haben, in Unternehmen Personen mit unterschiedlichsten Ausbildungen von gelerntem Koch bis hin zum ehemaligen Englischlehrer. Von diesen Personen wird entschieden, welche Textverfahren im Rahmen von Potenzialanalysen eingesetzt werden, ohne dass sie die diagnostische Qualität der Verfahren sachgerecht

167 4.1 · Fachkompetenz und Managementskills

hinterfragen könnten. Oft sind nicht einmal grundlegendste Fachbegriffe (kriterienbezogene vs. prognostische Validität, Grundquote, Messfehler etc.) bekannt, von einem tiefgehenden Verständnis der Materie kann erst gar nicht die Rede sein. In der Personalentwicklung orientiert man sich an aktuellen Trends, statt vor dem Hintergrund von Forschungsergebnissen abzuschätzen, wie effektiv bestimmte Maßnahmen tatsächlich sein können. Die Verantwortungsträger der obersten Ebene sind fachlich nicht in der Lage zu erkennen, wie aussagekräftige Untersuchungsdesigns zur Evaluation von Personal- oder Organisationsentwicklungsmaßnahmen aussehen müssten und geben sich daher mit Studien zufrieden, die jeden Zweitsemester in der Psychologie bestenfalls schmunzeln lassen. Bei der Durchführung von Mitarbeiterbefragungen gibt man sich mit Säulendiagrammen zufrieden, bei denen kleinste Unterschiede küchenpsychologisch gedeutet werden. Das Konzept der statistischen Signifikanz ist ebenso wenig bekannt wie der Mehrwert, den man aus Faktoren- oder Regressionsanalyse ziehen könnte. In anderen Bereichen der Personalarbeit – etwa bei Fragen des Arbeitsrechts oder der Buchhaltung – mögen die Verantwortlichen durchaus eine hohe Expertise besitzen. Das Problem besteht allerdings darin, dass sie permanent auch in solchen fachlichen Bereichen Entscheidungen fällen, in denen sie oft nicht die geringste Fachkompetenz mitbringen. Sie kommen in ihre Positi­ onen, weil man fälschlicherweise davon ausging, dass die Erfahrung das Wichtigste ist. Wer 10 Jahre lang schlechte Einstellungsinterviews oder weitgehend wirkungslose Personalentwicklungskonzepte durchführt, hat ohne Zweifel viel Erfahrung gesammelt. Seine Einstellungsinterviews oder Trainings sind am Ende aber leider genauso schlecht wie am ersten Tag. Das Personalwesen steht nicht im Fokus der Aufmerksamkeit einer breiten Öffentlichkeit, daher bleiben fachliche Fehler hier oft unkommentiert. Anders sieht es in der Politik aus, wenn beispielsweise ein Minister eben mal so von einem Amt in ein anderes wechselt und hier das Ruder übernimmt, obwohl wahrscheinlich die meisten Ministerialbeamten mehr Fachkompetenz besitzen als der Minister. Wer heute noch als Familienminister erfolgreich tätig war und morgen zum Experten für Verteidigung mutieren muss, provoziert zu Recht kritische Kommentare in den Medien. Nach wenigen Tagen hat sich der Sturm im Wasserglas dann aber wieder gelegt und man geht zur Tagesordnung über – ganz nach dem Hoffnungsprinzip: „Es ist noch immer gut gegangen.“ Mit Sicherheit gäbe es ein paar Dutzend Menschen im Land, die besser für die Aufgabe qualifiziert wären, aber in der Politik geht es nun mal nicht in erster oder zweiter Linie um Fachlichkeit. Nur selten tritt die fachliche Inkompetenz der Verantwortungsträger so offen zu Tage, dass auch für die Betroffenen negative Konsequenzen folgen. Ein hervorragendes Beispiel für diesen Fall liefert der Vorstand der Gesellschaft zum Bau des Flughafens

4

168

Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

in Berlin. Die Zusammensetzung des Gremiums erfolgte nach politischen Prinzipien. Die Fachlichkeit blieb dabei offenkundig auf der Strecke und dies gilt sowohl im Hinblick auf Fragen der Verkehrsplanung als auch im Hinblick auf wirtschaftswissenschaftliches Grundwissen (vgl. 7 Kap. 2). Der Vorstand war offenkundig von Beginn der Planung an nicht in der Lage, eine realistische Einschätzung der Fluggastzahlen vornehmen zu lassen. Bei der Wahl des Standortes wurde die Dichte der Besiedelung ebenso wenig berücksichtigt wie die Rechtslage, die dem Flugaufkommen enge Grenzen setzt (During 2013). Dem Vorstand fiel nicht auf, dass die Betreibergesellschaft kein Konzept zum Risikomanagement besaß und man selbst forderte dies auch nicht ein (Roth 2013). Ebenso wenig wurde bemerkt, dass dem Vorstand jahrelang von der Geschäftsführung geschönte Erfolgszahlen vorgelegt wurden (EBITDA = earnings before interests, taxes, depreciation and amortisation; Roth 2013). Fachkompetenten Managern und wohl auch den meisten BWL-Studenten wäre dies nicht passiert. Den Vorsitz des Aufsichtsrates übernahm nicht etwa eine versierte Fachkraft, sondern der jeweilige regierende Bürgermeister von Berlin  – Eberhard Diepgen und Klaus Wowereit, beide Juristen, mit Erfahrungen als Rechtsanwalt und Berufspolitiker – oder der Ministerpräsident Matthias Platzeck, seines Zeichens Diplom-Ingenieur für biomedizinische Kybernetik. Hunderte von Personen in Deutschland wären fachlich qualifizierter gewesen. Als Gipfel der Ignoranz könnte man wohl bezeichnen, dass Wowereit, nachdem er als Vorstandsvorsitzender zurücktreten musste und Platz für den Ministerpräsidenten von Brandenburg machte, bald da­ rauf erneut in dasselbe Amt berufen wurde, nachdem Matthias Platzeck aus gesundheitlichen Gründen ausscheiden musste. Die fachliche Inkompetenz in Aussichtsrat und Geschäftsführung trat so offenkundig zu Tage, dass selbst der Landesrechnungshof Brandburg dies in einem Prüfbericht explizit erwähnte (Spiegel Online 2016). Bisweilen sieht es aber auch in der freien Wirtschaft nicht anders aus. Denken wir hier nur einmal an den Fall des insolventen Karstadt-Konzern. In höchster Not holt man sich nicht etwa einen versierten Sanierer sind Haus – davon dürften es in diesem Land sicherlich auch viele Dutzend geben – sondern man entscheidet sich für Thomas Middelhoff, der bis dato nicht gerade als Sanierungsexperte hervorgetreten ist (vgl. 7 Kap. 2). Die Bedeutung der Fachkompetenz für die berufliche Leistung kann nur grob abgeschätzt werden. In der klassischen Metaanalyse von Schmidt und Hunter (1998) finden sich hierfür zwei Indikatoren. Zum einen klären Arbeitsproben etwa 19  % der späteren Arbeitsleistung im Berufsalltag auf. Dabei ist zu bedenken, dass sowohl in der Arbeitsprobe als auch in der Probezeit neben der Fachkompetenz auch weitere Kompetenzen wirksam werden. Zum anderen lässt sich über Testverfahren zur  

4

 

169 4.1 · Fachkompetenz und Managementskills

Messung der Fachkompetenz die spätere berufliche Leistung im Durchschnitt zu 23  % prognostizieren. Es wäre also durchaus sinnvoll, sich bei der Besetzung von Managementpositionen auch intensiv mit der Fachkompetenz der Bewerber zu beschäftigen. Selbstverständlich können mangelnde Fachkompetenzen auch durch Weiterbildungsmaßnahmen ein Stück weit ausgeglichen werden, sofern die Betroffenen über eine hinreichende Intelligenz und Lernbereitschaft verfügen. Das Problem besteht allerdings in der sehr knapp bemessenen Zeit, die gerade Spitzenmanagern zur Verfügung steht, um entsprechende Defizite nachzuholen. In der Regel wird es also besser sein, einen fachkompetenten Menschen zu suchen, als einen wenig fachkompetenten durch Trainingsmaßnahmen in die gewünschte Richtung weiterentwickeln zu wollen. Neben den Fachkompetenzen müssen Manager ohne Zweifel auch über Managementskills verfügen. Dieser banale Schluss ergibt sich bereits aus der Etymologie. Die Frage, welche einzelnen Kompetenzen unter diesem Sammelbegriff zusammengefasst werden sollten, ist weniger leicht zu beantworten. Klassische Modelle des Managements unterscheiden mehrere primär kognitive Aufgaben (vgl. . Abb. 4.1; Staehle 1999; Rosenstiel und Kaschube 2014). Silfvast und Quaglieri (1994) differenzieren neun Managementskills und beziehen dabei auch explizit soziale Skills mit ein:  

ng etzu Ziels . - def lem en ob ab Pr ufg /A

ion nisat Orga Information & Kommunikat .

n io at er od M tion dina Koor

Kontrolle

So ll-I stVe rg lei c Rückme ldung h

Auswertung & Steuerung

Altern ativpla nung En ts ch ei du ng

Planung

Realisierung

..      Abb. 4.1  Klassische Managementaufgaben (nach Rosenstiel und Kaschube 2014)

4

Managementskills: Planung, Realisierung, Kontrolle.

170

Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

55 Kommunikation; Informationen schriftlich und verbal effektiv artikulieren 55 Interpersonale Fertigkeiten; auf andere Menschen und deren Bedürfnisse eingehen 55 Adaptive Fertigkeiten; Rollenwechsel vornehmen können, sich in kurzer Zeit auf verschiedene Gruppen einstellen können 55 Verhandeln; andere Menschen von etwas überzeugen können, die eigene Position verteidigen und Kompromisse schließen können 55 Planung; Problemsituationen analysieren und zu einer Schlussfolgerung gelangen, Strategien entwickeln 55 Konzeptualisieren; abstrakte Ideen verstehen und auf konkrete Handlungen herunterbrechen 55 Soziale Skills; mit anderen erfolgreich zusammenarbeiten können 55 Entscheidungen treffen; sich zu einer Entscheidung durchringen und sich daran halten 55 Organisation; Prioritäten setzten, Arbeitsprozesse integrieren, Personal auswählen etc.

4

Potenzielle Schwächen im Bereich der Managementskills.

Die bei weitem differenzierteste Auflistung von Managementskills findet sich in der Internetdatenbank O-NET (2018), die Listen von Anforderungsdimensionen für extrem viele Berufe zur Verfügung stellt. . Tab.  4.1 gibt die Ergebnisse für Spitzenmanager, also Geschäftsführung und Vorstandsmitglieder wieder. Zusätzlich werden in der letzten Spalte eigene Beispiele dafür geliefert, wie sich Defizite in den einzelnen Skills bei einem Personalchef bemerkbar machen könnten. Die Skills können nach inhaltlichen Gesichtspunkten in vier Gruppen eingeteilt werden: kognitive, kommunikative, soziale Skills sowie Selbstmanagementskills. Studien zur faktorenanalytischen Abgrenzung der Kompetenzen liegen ebenso wenig vor wie Erkenntnisse zu ihrer spezifischen Bedeutung für den Erfolg von Managern. Einstweilen sind wir hier also auf Plausibilitätsbetrachtungen angewiesen. In der Literatur zum Managerscheiter werden vor allem Probleme in Bezug auf eine zu kurzfristige Planung (McCall und Lombardo 1983), Defizite im strategischen Denken (Lombardo und Eichinger 2006), eine geringe Organisationsfähigkeit sowie eine Orientierung an nicht hinreichend abgesicherten Informationen (Rasch et al. 2008) und schließlich auch Entscheidungsschwächen sowie mangelnde Zielerreichung (Carson et al. 2012) genannt. Wie stark die einzelnen Punkte bei einer konkreten Managementposition zum Tragen kommen, muss vor Ort entschieden werden. Hieraus ergeben sich wichtige Inhalte für das Personalauswahlverfahren zur Besetzung der Stelle. Darüber hinaus können kleinere Abweichungen vom Sollwert zum Gegenstand von Trai 

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171 4.1 · Fachkompetenz und Managementskills

..      Tab. 4.1  Managementskills von Spitzenmanagern (in Anlehnung an O-Net 2018) und Beispiel für defizitäre Skills Skills

Beschreibung

Beispiel für Inkompetenz eines Personalchefs

Entscheidungsfähigkeit

Kosten und Nutzen von Entscheidungsalternativen abwägen und anschließend die rational richtige Entscheidung treffen

Es werden unstrukturierte Einstellungsinterviews eingesetzt, weil diese weniger Kosten verursachen. Die schnelle Amortisierung der sehr viel valideren, hochstrukturierten Interviews bleibt dabei unberücksichtigt.

Finanzmanagement

Finanzielle Ressourcen sparsam und effizient einsetzen

Es werden Personalentwicklungsmethoden eingesetzt, die den Teilnehmern zwar Freude bereiten, aber keine Wirkung im Berufsalltag entfalten (z. B. Führungskräftetrainings mit Pferden).

Management materieller Ressourcen

Darauf achten, dass Materialien, Maschinen o. Ä. effektiv eingesetzt werden; ggf. Prozesse optimieren, damit dies in Zukunft geschieht

Es wird nicht untersucht, welche Arbeitsmaterialien die Mitarbeiter benötigen, um effektiv arbeiten zu können.

Komplexes Problemlösen

Identifizierung von Problemen, Sammlung von geeigneten Informati­ onen zur Lösung der Probleme

Wenn in einer Abteilung Mobbing auftritt, wird lediglich der Abteilungsleiter gefragt, was zu unternehmen sei.

Kritisches Denken

Einsatz logischer Operationen, um Vorteile und Nachteile verschiedener Entscheidungsalternativen zu prüfen

Es werden typologische Testverfahren eingesetzt, weil andere Unternehmen dies auch machen und von positiven Erfahrungen berichten.

Systemanalyse

Verständnis dafür, wie ein System funktioniert und wie es funktionieren könnte, wenn Änderungen vorgenommen werden

Die Entstehung von Mobbing wird monokausal erklärt (z. B.: „Die Täter sind böse Menschen.“).

Systemevaluation

Identifizierung von Indikatoren oder Messverfahren, die Aufschluss darüber geben, wie gut ein System funktioniert und was verändert werden müsste, damit es besser funktioniert

Es wird davon ausgegangen, dass es ausreicht, Trainingsteilnehmer nach einer Maßnahme zu ihrer Meinung zu befragen, um den Nutzen des Trainings evaluieren zu können.

Mathematische Fertigkeiten

Adäquate Nutzung der Mathematik, um Probleme und Aufgaben besser lösen zu können

Es wird nicht verstanden, dass Mitarbeiterbefragungen mehr Aussagekraft besitzen, wenn neben den üblichen Säulendiagrammen inferenzstatistische Berechnungen vorgenommen werden.

Kognitive Skills

Selbstmanagementskills Aktives Lernen

Verständnis dafür, dass Neuerungen wichtig sind, um derzeitige und zukünftige Aufgaben besser lösen zu können

Personalchef glaubt, selbst nichts mehr lernen zu müssen, weil er schon lange im Geschäft ist.

(Fortsetzung)

172

Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

..      Tab. 4.1 (Fortsetzung) Skills

Beschreibung

Beispiel für Inkompetenz eines Personalchefs

Zeitmanagement

Die eigene Zeit sowie die Zeit von anderen Menschen effektiv nutzen

Führungskraft verbringt jede Wochen Stunden in Besprechungen mit eigenen Mitarbeitern, um stets über jede Kleinigkeit laufender Projekte informiert zu sein.

Lernstrategien

Auswahl und Nutzung von geeigneten Methoden, um neue Dinge zu lernen bzw. andere lernen zu lassen

Personalchef glaubt sich durch die Lektüre von Ratgeberliteratur oder den Besuch eines Personalkongresses fachlich weiterqualifizieren zu können.

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Kommunikative Skills Sprechen

Gespräche mit anderen Menschen so gestalten, dass wichtige Informationen effektiv gesammelt werden

In Diskussionsrunden mit Mitarbeitern monologisiert der Chef.

Aktives Zuhören

Anderen aufmerksam zuhören und dies nonverbal ausdrücken; andere nicht unterbrechen; sich durch Paraphrasieren und Nachfragen versichern, ob alles richtig verstanden wurde

Berichten Praktikanten aus ihrem Studium und wollen Methoden des Unternehmens hinterfragen, so wird ihnen nur dem äußeren Anschein nach Aufmerksamkeit zuteil.

Schreiben

Schriftsprache effektiv nutzen, um mit anderen Menschen so zu kommunizieren, dass deren Bedürfnisse befriedigt werden

E-Mails für die Mitarbeiter sind zu kurz und unverständlich gehalten, sodass diese immer wieder nachfragen müssen.

Leseverständnis

Geschriebene Texte, die sich auf berufliche Inhalte beziehen, verstehen können

Fachtexte, die z. B. die Validität verschiedener Testverfahren diskutieren, werden aufgrund fehlender Fachkompetenz nicht verstanden.

Koordination

Anpassungen bzw. Verflechtungen von verschiedenen Handlungen oder Projekten, sodass alle realisiert werden können und ggf. Synergieeffekte entstehen

Der Manager fokussiert sich auf ein Projekt, das ihm besonders am Herzen liegt und verliert darüber andere Projekte aus dem Blick oder zieht hier wichtige Ressourcen ab.

Perspektivenübernahme

Verständnis dafür, wie andere Menschen agieren bzw. reagieren und aus welchen Gründen sie so handeln

Der Personalchef orientiert sich an seinen eigenen Alltagstheorien, um sich menschliches Verhalten erklären zu können.

Überwachung

Kontrolle des eigenen Verhaltens sowie des Verhaltens der eigenen Mitarbeiter, damit Ziele erreicht werden; ggf. Intervention, um diese Ziele zu erreichen

Er vertraut darauf, dass die eigene Berufserfahrung bzw. die Berufserfahrung der Mitarbeiter ausreicht, um alle Aufgaben bestens bewältigen zu können.

Soziale Skills

173 4.2 · Denk- und Entscheidungsfehler

..      Tab. 4.1 (Fortsetzung) Skills

Beschreibung

Beispiel für Inkompetenz eines Personalchefs

Anweisungen geben

Anderen Menschen Neues beibringen, damit sie ihre Aufgaben besser erfüllen können

Gut qualifizierte Mitarbeiter werden genötigt, schlechte Methoden einzusetzen, weil der Chef es so will.

Personalmanagement

Auswahl, Entwicklung und Motivierung von eigenen Mitarbeitern

Erfahrung wird bei Mitarbeitern mehr geschätzt als Kompetenzen oder Erfahrung wird mit Kompetenz gleichgesetzt.

Verhandlungsgeschick

Andere Menschen zusammenbringen und Interessengegensätze ausgleichen

Konflikte im Team werden durch ein Machtwort des Vorgesetzten unterdrückt.

Überzeugungsgeschick

Andere Menschen davon überzeugen, dass sie ihre Meinung oder ihr Verhalten verändern

Anweisungen des Vorgesetzten dürfen nicht hinterfragt werden.

Serviceorientierung

Weg suchen, um anderen Menschen, insbesondere Kunden helfen zu können, ihre Bedürfnisse zu befriedigen

Vor einem Personalauswahlverfahren oder einer Personalentwicklungsmaßnahme werden keine Anforderungs- bzw. Bedarfsanalysen durchgeführt, in die Vorgesetzte und Mitarbeiter einbezogen werden.

ningsmaßnahmen werden. Dies dürfte vor allem bei solchen Skills erfolgversprechend sein, die eher technologischer Natur sind, wie etwa Zeitmanagement, Zielsetzung oder Projektplanung. Je stärker die Skilldefizite an stabile Eigenschaften der Person gebunden sind, desto unwahrscheinlicher sind große Veränderungen. 4.2

Denk- und Entscheidungsfehler

Die meisten Menschen werden wahrscheinlich von sich selbst glauben, dass ihnen kaum Denkfehler unterlaufen und dass ihre Entscheidungen in aller Regel logisch richtig sind, zumal, wenn sie über eine gute Ausbildung verfügen und viel Lebens- oder Berufserfahrung gesammelt haben. Die Forschung zeichnet ein ganz anderes Bild. Denk- und Entscheidungsfehler sind ein alltägliches Phänomen. Leider fällt es uns vor allem dann auf, wenn andere entsprechende Fehler begehen. Die meisten Fehler dürften ganz unentdeckt bleiben, da vielen Menschen dieselben Fehler unterlaufen und die mangelnde Qualität der Entscheidungen auch im Nachhinein nicht offen zu Tage tritt. Dies ist beispielsweise in der Personalauswahl häufig der Fall. Wenn nach der Sichtung der Bewerbungsunterlagen ein guter Kandidat aufgrund von formalen Fehlern in den Bewerbungsunterlagen abgelehnt wird, so ist dies ein Fehler, der den Verantwortlichen nicht auffallen kann. Da der Kandidat

Denk- und Entscheidungsfehler – ein alltägliches Phänomen.

4

174

Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

nicht zum Einstellungsinterview eingeladen wird und hier seine tatsächliche Eignung auch nicht unter Beweis stellen kann, bleibt der Entscheidungsfehler unbemerkt. Bei anderen Entscheidungen werden die Fehler zwar deutlich, die Betroffenen suchen die Ursachen aber nicht bei sich selbst und können daher aus ihren Fehlern auch nicht lernen. Denken wir in diesem Zusammenhang beispielsweise an eine fehlerhafte Investitionsentscheidung. Hier zeigt sich zwar nach vielleicht einem oder zwei Jahren, dass ein falscher Weg beschritten wurde, die Verantwortlichen werden aber dennoch geneigt sein, ihre Entscheidungsregeln als prinzipiell richtig anzusehen. Die Verantwortung trägt dann beispielsweise die Entwicklung des Marktes, die nun einmal nicht richtig zu prognostizieren ist, oder es werden andere Menschen für eine fehlerhafte Umsetzung der Entscheidung verantwortlich gemacht. Weil Denk- und Entscheidungsfehler so grundlegend menschlich sind, wird man sie nicht immer vermeiden können. Gerade bei großen und folgenreichen Entscheidungen wäre es aber sinnvoll, wenn die zuständigen Personen betont reflektiert ans Werk gehen würden. Ein gutes Beispiel für die immensen Folgen, die aus Entscheidungsfehlern erwachsen können, liefert der Fall Jürgen Schneider (7 Kap. 2). Die Entscheidungsträger in den Banken haben ihm Hunderte von Millionen D-Mark Kredit gewährt, obwohl bei nüchterner Betrachtung jede einzelne dieser Entscheidungen falsch war. Die erhofften Gewinne haben die Entscheidungsträger gewissermaßen blind werden lassen für die tatsächlichen Risiken. Zudem konnte man sich wohl nicht vorstellen, dass jemand wie der prominente Dr. Schneider ein gerissener Betrüger sein könnte. Im Folgenden wollen wir uns die wichtigsten Denk- und Entscheidungsfehler anschauen. Einen sehr guten Überblick zu dieser Materie liefert Kirchler (2011).

4

 

zz Unvollständige Analyse des Problemraums Unvollständige Analyse von Problemen.

Die unvollständige Analyse des Problemraums ist eine wichtige Basis für Fehlentscheidungen, die in beinahe jeder Diskussion zu beobachten ist. Aus welchen Gründen auch immer präferiert eine Person eine bestimmte Entscheidungsalternative und schränkt dadurch die Suche nach einer optimalen Lösung sehr stark ein und zwar in mehrfacher Hinsicht: 1. Eine bestimmte Lösungsalternative erscheint von vornherein sinnvoll, weil sie ein gutes Gefühl vermittelt, weil sie so ähnlich ist wie Lösungen, die in der Vergangenheit getroffen wurden, weil sie den wenigsten Widerspruch hervorruft, weil sie ideologisch stimmig ist, weil sie die erste war, die den Entscheidungsträgern in den Sinn gekommen ist o. Ä.

175 4.2 · Denk- und Entscheidungsfehler

2. Es wird nicht mehr offen nach weiteren Alternativen gesucht. 3. Die vorliegenden Alternativen werden selektiv analysiert. Bei der präferierten Option wird nach Argumenten gesucht, die für diese Variante sprechen, während bei den übrigen Optionen vor allem nach widerlegenden Argumenten gesucht wird. 4. Lassen sich widerlegende Argumente nicht leugnen, so wird ad hoc eine Gewichtung eingeführt, die diese Argumente möglichst klein erscheinen lassen, während die Pro-Argumente spiegelbildlich besonders gewichtig daherkommen.

Im Endergebnis entscheidet man sich – oh Wunder – für die Alternative, die bereits von vornherein präferiert wurde. Subjektiv mag der Entscheidungsträger vielleicht sogar das Gefühl haben, den Problemraum völlig rational nach Pro- und Kontra-­ Argumenten durchforstet zu haben. De Facto ist dies aber eine Selbsttäuschung. Ein gutes Beispiel liefert die Planung des Standortes für den neuen Flughafen Berlin. Obwohl die Gutachter in der Rangordnung der drei verbliebenen Standorte Sperrenberg, Jüterbog-Ost und Schönefeld-Süd den Letzteren auf den letzten Platz setzen, entscheidet sich die Politik für diese Lösung. Es war die teuerste Variante mit den schlechtesten Bedingungen zur Expansion und mit den größten Fluglärmproblemen aufgrund der nahen ­Besiedelung (During 2013). Wir können nur vermuten, dass die Entscheidungsträger für sich selbst subjektiv eine richtige Entscheidung gefällt haben. Genau hierin liegt aber die vielleicht größte Gefahr. Wahrscheinlich glauben sie auch im Nachhinein noch, dass sie damals unter den gegebenen Umständen die beste Entscheidung gefällt hätten. zz Exponentielle Entwicklungen werden linear betrachtet

Kirchler (2011) verdeutlicht das Phänomen anhand eines einfachen Beispiels: Denken Sie sich ein Blatt Papier mit einer Blattstärke von 0,1 Millimetern. Die Frage ist nun, wie oft müsste man es falten, damit eine Dicke entsteht, die den städtischen Kirchturm überragt? Die meisten Menschen rechnen nur im Kopf die ersten Faltungen aus und schätzen dann einfach aus dem Bauch heraus, wie sich der Prozess weiterentwickeln wird. Dabei gehen sie, ohne es zu merken von einer halbwegs linearen Weiterentwicklung aus. De facto handelt es sich aber um eine exponentielle Entwicklung, die von den ersten Schritten nicht realistisch pro­ gnostiziert werden kann. Nach der ersten Faltung sind es 0,2 Millimeter, nach der zweiten 0,4, nach der dritten 0,8, nach der vier-

Unterschätzung exponentieller Entwicklungen.

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176

Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

ten 1,6, nach der fünften 3,2, nach der siebten 6,4 und erst nach der achten ist man bei einer Höhe von mehr als einem Zentimeter gelandet. Exakt sind es 12,8 Millimeter. Wer nun aus dem Bauch die weitere Entwicklung einschätzen sollte, geht davon aus, dass es zumindest hundert oder gar tausend Faltungen bedarf. De facto ist schon nach 15 Faltungen eine Höhe von 32 Metern und nach 17 Faltungen eine Höhe von 131 Metern erreicht. Im Alltagsleben bedeutet dies, dass es Menschen schwerfällt, die Folgekosten einer Entscheidung richtig einzuschätzen, wenn sich ihre Entscheidungen auf ein komplexes System beziehen und ihre singuläre Entscheidung vergleichbar zu einer Lawine viele Nachfolgekosten hervorruft, die sich immer weiter verstärken. Man denke hier an z. B. an den Bau des Bischofssitzes im Limburg, bei dem offenbar immer wieder durch den Bischof in die Bauplanung eingegriffen wurde. Aus Sicht des Bischofs handelte es sich jeweils nur um halbwegs überschaubare Beträge, weil er nicht gesehen hat, wie die Dinge zusammenhängen. Eine vor kurzem gemauerte Wand versetzen zu lassen, kostet bei oberflächlicher Betrachtung vielleicht nur 1000  Euro, wenn dies aber zur Folge hat, dass die Statik des Gebäudes durch weitere Umbaumaßahmen abgesichert werden muss, hat sich die Summe bereits vervielfacht. Die Person, die beim Flughafenbau in Berlin zu kurze Rolltreppen zu verantworten hat, verursacht auf den ersten Blick vielleicht einen Schaden von 100.000 Euro für die Nachrüstung der Treppen. Dabei wird leicht übersehen, dass durch die Nachrüstung andere Arbeiten nicht voranschreiten können, wodurch in exponentieller Weise Mehrkosten entstehen. Hätte die Person eine realistische Einschätzung davon gehabt, um welche Summen es gehen kann, wäre sie sicherlich sorgfältiger ans Werk gegangen.

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zz Bezugssystemeffekt Einfluss von Bezugssystemen.

Um eine Vorstellung von der Bedeutung einer Entscheidung zu bekommen, benötigen die Entscheidungsträger ein Bezugssystem. Wenn eine Familie sich ein neues Auto anschafft, wird vielleicht über einen Preisunterschied von 10.000 Euro zwischen verschiedenen Modellen diskutiert. Baut dieselbe Familie ein Haus für 500.000 Euro, so fällt die Entscheidung für 10.000 Euro, das Dach netter auszubauen, sehr viel leichter. Die 10.000 Euro sind nach wie vor dieselbe Summe, nur im jeweiligen Bezugssystem erscheinen sie einmal als große und im zweiten Fall als geringe Summe. Bezugssysteme verändern unseren Blick auf die Dinge und steuern damit ein Stück weit das Entscheidungsverhalten. Hätte Jürgen Schneider als Privatperson einen Kredit von 200.000 Euro auf 400.000 Euro aufstocken wollen, so wäre der Sachbearbeiter bei einer Steigerung um 100 % sicherlich hellhörig geworden und hätte den Kreditantrag sorgfältig überprüft. Steigert Jürgen Schneider hingegen als Großinvestor einen Kre-

177 4.2 · Denk- und Entscheidungsfehler

4

ditrahmen von 200 Millionen auf 230 Millionen  Euro, so mag die geringe Steigerung um 15  % den Sachbearbeiter kaum beeindrucken. zz Schwierigkeiten mit Prozentwerten

Die meisten Menschen operieren in ihrem Alltag mit absoluten Zahlen und eher selten mit Prozentzahlen. Dies hat zur Folge, dass es im ungewohnten Umgang mit relativen Zahlen immer wieder zu Fehlschlüssen kommt. Ein schönes Beispiel liefert die Studie von Roberts et al. (1994). Die Autoren befragen ihre Probanden nach deren Einstellungen zu Steuerzahlungen. Im Zentrum stehen dabei progressive Steuerraten. Dabei wächst der Steuersatz prozentual mit der Höhe des Einkommens. Die Mehrheit der Probanden ist der Meinung, dass dies eine faire Regelung sei. Lässt man sie jedoch in einem Beispiel mit absoluten Zahlen einschätzen, welche Regelung sie als fair erleben, so wendet sich das Blatt. Nun erscheint ihnen ein einheitlicher Steuersatz fairer. Vereinfacht ausgedrückt, sind sie der Meinung, dass jemand der doppelt so viel verdient wie eine Vergleichsperson, auch doppelt so hohe Steuern zahlen sollte. Ihr Denkfehler besteht darin, dass sie glauben, doppelt so hohe Steuerzahlungen würden einem doppelten Steuersatz entsprechen. Tatsächlich wäre dies aber bei einem einheitlichen Steuersatz gegeben: Wenn Person A 50.000 verdient und Person B 100.000, dann zahlt A doppelt so viel Steuern wie B, wenn der Steuersatz einheitlich bei 30 % liegt (15.000 Euro in Fall A und 30.000 Euro in Fall B). Würde man bei Person B aber den doppelten Steuersatz einsetzen, so würde sie viermal so hohe Steuern zahlen – nämlich 60.000 Euro –, obwohl sie nur doppelt so viel verdient. Ähnliche Probleme tauchen auf, wenn es um den Umgang mit Zinseszinsen geht oder wenn Menschen in einem Fragebogen 100 % ihrer Arbeitszeit auf verschiedene Aktivitäten verteilen sollen und viele dabei mehr als 100 % verteilen. Es bleibt zu hoffen, dass entsprechende Schwierigkeiten im Umgang mit Prozentwerten bei Verantwortungsträgern in der Wirtschaft aufgrund einschlägiger Ausbildung nicht so häufig vorkommen wie in der Bevölkerung insgesamt. Sicher kann man sich da aber nicht sein. Wenn wir bedenken, dass der Aufsichtsrat beim Flughafen Berlin über Jahre hinweg nicht einmal gemerkt hat, dass die vom Vorstand vorgelegten Zahlen Bruttobeträge waren, ohne Abzug von Steuern o. Ä. (Roth 2013), lässt dies Böses ahnen.

Prozentzahlen werden falsch interpretiert.

zz Schwierigkeiten im Umgang mit Wahrscheinlichkeiten

Wichtige Entscheidung können sehr oft nicht bis ins Letzte rati­ onal durchkalkuliert werden, weil verschiedene Faktoren nur mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit wirken. So ist beispielsweise über die Jahre hinweg mit einer gewissen Inflation zu rech-

Wahrscheinlichkeit werden falsch eingeschätzt.

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Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

nen. Wie hoch diese in zwei oder zehn Jahren sein wird, lässt sich aber nur mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit sagen. Gleiches gilt für das Auftreten von Unwettern, die Insolvenz eines Kunden oder das Auftreten von Korruption im eigenen Unternehmen. Den meisten Menschen fällt es schwer, Wahrscheinlichkeiten richtig einzuschätzen. Beispielsweise glaube die meisten, dass in der Lotterie die Zahlenfolge 1, 2, 3, 4, 5, 6 viel unwahrscheinlicher ist als die Zahlenfolge 1, 32, 7, 40, 13, 26, obwohl beide Zahlenfolge die gleiche Auftrittswahrscheinlichkeit haben. Werden Wahrscheinlichkeiten aber über- oder unterschätzt, so kommt es zu Fehlentscheidungen.

4

Belohnung müssen schnell erfolgen.

zz Mangelnder Belohnungsaufschub

Vielen Menschen bereitet es Schwierigkeiten, auf einen großen Gewinn lange zu warten, wenn sie einen kleinen Gewinn schon heute haben können. Man könnte sagen, sie denken zu kurzfristig und schätzen den Nutzen langfristiger Strategien falsch ein. Diese Tendenz zeigt sich bereits im Kindesalter. Im Experiment vor die Wahl bestellt, heute eine halbe Tafel Schokolade zu bekommen oder morgen eine Ganze, entscheiden sich die meisten Kinder für die halbe Tafel. Grundsätzlich muss diese Strategie nicht falsch sein. Manchmal ist man aus wirtschaftlichen Gründen darauf angewiesen, einen kurzfristigen (kleineren) Gewinn zu r­ ealisieren, um Verbindlichkeiten begleichen zu können. Zudem ist nicht immer sicher, ob eine langfristige Belohnung auch tatsächlich in gewünschter Höhe erfolgt, weil in der Zwischenzeit weitere Ereignisse eintreten können, die zu einer Minderung der Belohnung führen. Das Problem besteht vor allem dann, wenn grundsätzlich den kurzfristigen Effekten der Vorrang vor der langfristigen Wirkung gegeben wird. In der Wirtschaft wäre dies beispielsweise der Fall, wenn Manager nur an ihre nächste Bonusausschüttung denken und damit das Unternehmen der Chance berauben, sich langfristig bessere aufzustellen. Im Rahmen der Mitarbeiterführung gibt sich die Führungskraft vielleicht mit einer Lösung zufrieden, die momentan dazu beiträgt, ein Problem zu lösen (Mitarbeiter beschwert sich über lauten Kollegen und erhält daraufhin ein Einzelbüro). Hätte er sich mehr Zeit genommen, wäre er vielleicht zu einer Lösung gekommen, die dauerhaft für viele Mitarbeiter Vorteile verspricht, schließlich kann er nicht jedem ein Einzelbüro geben, der sich von Kollegen gestört fühlt.

zz Better-than-Average-Effekt Selbstüberschätzung.

Die meisten Menschen überschätzen ihre Fähigkeiten und gehen daher wenig kritisch mit ihren eigenen Entscheidungsprinzipien ins Gericht. Untersucht wird der sog. Better-than-­Average-Effekt (Alicke und Govorun 2005), indem eine große Gruppe von Menschen, z. B. Studenten oder Kollegen gebeten wird, ihre eigenen Fähigkeiten im Vergleich zum Rest der Gruppe einzuschätzen,

179 4.2 · Denk- und Entscheidungsfehler

4

und zwar auf einer Skala von unterdurchschnittlich über durchschnittlich bis überdurchschnittlich. Beispielsweise könnte man Mitarbeiter im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung darum bitten, ihr Leistungsniveau im Vergleich zu den Kollegen einzuschätzen. Nicht selten findet sich im Ergebnis keine einzige Person, die Ihre Leistung als unterdurchschnittlich erlebt. Kaum jemand bewertet die eigene Leistung durchschnittlich und fast alle sehen sich als mehr oder minder überdurchschnittlich an. Dies ist objektiv eine Wahrnehmungsverzerrung. Das Konzept des Durchschnitts impliziert, dass in etwa gleich viele unter und oberhalb dieses Wertes liegen müssen. Wer von sich glaubt, dass er in entscheidenden Kompetenzen deutlich besser abschneidet als seine Kollegen oder andere Personen in gleicher Position, neigt dazu, unbedarft Entscheidungen zu fällen, eigene Fehler zu übersehen und nimmt sich damit die Chance, aus diesen Fehlern zu lernen. Wahrscheinlich sind sich die Vorstandsmitglieder der Flughafengesellschaft Berlin nicht darüber im Klaren, dass sie mit den ihnen gestellten Aufgaben völlig überfordert sind. Bei ihren Kollegen entsprechende Schwächen auszumachen, fällt ungleich leichter. zz Self-serving Bias

Der Self-serving Bias (Blaine und Crocker 1993) liefert eine Erklärung dafür, warum so viele Menschen sich selbst überschätzen. Er zählt zu den zahlreichen Strategien, die Menschen einsetzen, um einen positiven Selbstwert aufbauen und sich vor Angriffen von außen verteidigen zu können (Kanning 2000). Beim Self-serving Bias geht es um die Frage, wie ein Mensch sich selbst seine eigene Leistung erklärt. Das Prinzip ist relativ einfach: Die Person präferiert jeweils die Erklärung, die für sie selbst schmeichelhafter ist. Bei einem guten Leistungsergebnis geht sie davon aus, dass sie selbst, ihre Kompetenzen, ihre Anstrengungsbereitschaft etc. ursächlich waren. Dieselbe Leistung hätte ein beliebiger anderer Mensch nicht so ohne weiteres erbringen können. Fällt das Leistungsergebnis hingegen schlecht aus, so wird die Verantwortung jenseits der eigenen Person gesucht. Andere Menschen, wie etwa Kollegen oder Geschäftspartner, haben die Sache verbockt. Die ungünstige Marktsituation hat eine an sich geniale Idee zunichtegemacht. Das politische System oder der Zufall tragen die Hauptschuld etc. Wer so agiert, kann aus eigenen Fehlern nicht oder nur sehr schwer lernen.

Selbstwertdienliche Attributionen.

zz Rückschaufehler (Hindsight Bias)

Ein Rückschaufehler liegt vor, wenn wir im Nachhinein glauben, vorher schon etwas gewusst zu haben, obwohl dies nicht oder nicht vollständig den Tatsachen entspricht. In einem klassischen Experiment von Fischhoff (1975) erhalten die Probanden Informationen zu einem Krieg, der im 18. Jahrhundert stattgefunden hat und der den meisten Menschen unbekannt ist. In vier verschiedenen Expe-

Nachher glaubt man, vorher alles schon gewusst zu haben.

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Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

rimentalgruppen werden den Probanden vier verschiedene Ausgänge des Kriegsgeschehens präsentiert, von denen nur eine Variante der Realität entspricht. Anschließend werden die Probanden gebeten anzugeben, inwieweit sie schon vorher wussten, wie der Krieg ausgegangen ist. Die meisten gaben an, genau den Kriegsausgang gekannt zu haben, der ihnen von den Untersuchungsleitern präsentiert wurde, obwohl dies in drei Untersuchungsgruppen allein der Fantasie der Forscher entsprungen war. Blank und Fischer (2000) bitten ihre Probanden, vor einer Bundestagswahl die prozentualen Ergebnisse der Parteien zu schätzen. Nach der Bundestagswahl wurden sie gebeten, ihre eigenen Prognosen von damals zu schätzen. Im Ergebnis zeigt sich, dass sie sich an ihre Prognosen verzerrt erinnerten und zwar in Richtung des tatsächlichen Ergebnisses der Bundestagswahl. Sie überschätzen also im Nachhinein die Qualität der eigenen Urteile. Holz-Ebeling (1989) untersucht dasselbe Phänomen im Hinblick auf Ergebnisse verschiedener psychologischer Studien. Präsentiert man Probanden Forschungsergebnisse aus der ­Psychologie, so erscheinen diese ihnen im Nachhinein oft als selbstverständlich. Sie gehen davon aus, dass ihnen aus ihrer Alltagserfahrung heraus schon vorher die gefundenen Phänomene bekannt waren. Geht man nun aber her und bittet die Probanden, vor der Bekanntgabe die Ergebnisse zu sagen, die die Forschung zu Tage gefördert hat, so zeigen sich extrem schlechte Trefferquoten. Offenkundig wissen die Befragten nicht, welche Ergebnisse die Forschung hervorgebracht hat, sie glauben nur, dies im Nachhinein gewusst zu haben. Pohl und Hell (1996) konnten zeigen, dass der Rückschaufehler selbst dann noch auftritt, wenn man die Probanden zuvor über das Phänomen des Hindsight Bias aufgeklärt hat. Die Selbstüberschätzung, die sich im Rückschaufehler spiegelt, hat weitreichende Konsequenzen für das eigene Entscheidungsverhalten. Sie hindert die Entscheidungsträger ein Stück weit daran, ihre eigenen Fehler als solche zu erkennen und daraus zu lernen. Stellen wir uns einen Manager vor, der eine Investitionsentscheidung mehr oder weniger aus dem Bauch heraus trifft. Einige Monate später steht fest, dass diese Entscheidung falsch war. Im Nachhinein glaubt er, sich daran erinnern zu können, dass er schon damals kein so gutes Gefühl bei der Entscheidung hatte. In der Konsequenz wird er in Zukunft noch mehr seinem Bauchgefühl vertrauen und nicht etwa eine rationale Analyse des Sachverhaltes vornehmen.

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zz Verfügbarkeitsheuristik Selektiver Abruf von Informationen aus dem Gedächtnis.

In der Realität ist es leider oft nicht möglich, vor einer Entscheidungssituation sämtliche Informationen, die für eine optimale Entscheidung notwendig wären, zu erfassen und zu analysieren. Denken wir hier beispielsweise an eine komplexe Investitionsentscheidung. Manche Informationen stehen nicht zur Verfügung

181 4.2 · Denk- und Entscheidungsfehler

oder können nur geschätzt werden. Entwicklungen des Marktes lassen sich nur unzureichend gut prognostizieren. Die Entscheidungsträger haben keine Zeit, um jede der von ihnen zu treffenden Entscheidungen bis ins kleinste Detail zu durchdenken. In solchen Fällen kommen Entscheidungsheuristiken zum Einsatz. Sie verkürzen den Entscheidungsprozess, indem der Sachverhalt gewissermaßen „über den Daumen gepeilt“ wird. Prinzipiell sind Heuristiken also durchaus nützlich, weil sie ein schnelles Reagieren in einem komplexen Umfeld ermöglichen. Gleichzeitig bergen sie aber auch eine erhöhte Gefahr für fehlerhafte Entscheidungen. Die Verfügbarkeitsheuristik (Kahneman und Tversky 1973; Tversky und Kahneman 1974) basiert auf der Leichtigkeit, mit der wir Informationen aus unserem Gedächtnis abrufen können. Je häufiger wir uns mit einer bestimmten Materie beschäftigen oder je tiefergehend wir uns mit ihr auseinandergesetzt haben, desto leichter können wir eine bestimmte Information aus dem Gedächtnis abrufen. So denkt beispielsweise ein Psychologe, wenn er den Begriff „Lernen“ hört, direkt an Lerntheorien von Pawlow und Skinner, während sich ein Mediziner daran erinnert, wie er im Studium Unmengen an Detailinformationen auswendig gelernt hat. Je leichter wir Sachverhalte aus unserem Gedächtnis abrufen können, desto eher überschätzen wir deren Häufigkeit bzw. Auftrittswahrscheinlichkeit insgesamt. Fragt man Menschen beispielsweise danach, wie groß die Wahrscheinlichkeit ist, an bestimmten Krankheiten zu sterben, so überschätzen sie die Wahrscheinlichkeit von Krankheiten, von denen sie schon häufig gehört haben (Krebs, Herzinfarkt) und unterschätzen die Wahrscheinlichkeit von Krankheiten, die ihnen weniger geläufig sind (z. B. Blutvergiftung). Im Management kann die Verfügbarkeitsheuristik zu Fehlentscheidungen führen, weil die betroffenen Personen davon ausgehen, dass die Dinge immer so laufen, wie sie es gewohnt waren. In ihrer Analyse fließen zudem bevorzugt die Informationen ein, die ihnen geläufig sind und daher schnell in den Sinn kommen. Ihnen weniger bekannte Einflussfaktoren bleiben unberücksichtigt. Risiken werden falsch eingeschätzt. In der Personalauswahl erkennt man bei einem Kandidaten vielleicht Parallelen zu einem guten Mitarbeiter aus dem eigenen Haus (Aussehen, Biografie o. Ä.) und hält die Person daher für geeignet, weil jemand, der diese Merkmale aufweist, im eigenen Gedächtnis mit positiven Informati­ onen verknüpft ist. Dabei wird zum einen nicht hinterfragt, ob es tatsächlich diese Merkmale sind, die den Mitarbeiter erfolgreich machen. Zum anderen wird nicht erkannt, dass Menschen, die ganz andere Merkmale aufweisen, viel leistungsstärker sein könnten. Das ist in etwa so, als hätte man in seiner Jugend gute Erfahrungen mit der Zuverlässigkeit eines grünen VW-­Käfers gesammelt und würde seither nur noch grüne Fahrzeuge kaufen.

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Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

zz Repräsentativitätsheuristik Repräsentativitätsheuristik.

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Die Repräsentativitätsheuristik bezieht sich auf die Frage, inwieweit eine bestimmte Information als repräsentativ für eine ganze Klasse von Informationen angesehen wird (Kahneman und Tversky 1973; Tversky und Kahneman 1974). In einem klassischen Experiment (Tversky und Kahneman 1974) erhalten die Probanden zunächst die Information, dass in einer Gruppe von Menschen 70 % Ingenieur und 30  % Juristen sind. Anschließend wird eine konkrete Person beschrieben, wobei die Forscher darauf achten, dass in der Beschreibung das stereotype Bild eines Juristen vermittelt wird. Im nächsten Schritt werden die Probanden gebeten, einzuschätzen, ob es sich bei der beschriebenen Person um einen Juristen oder um einen Ingenieur handelt. Würde sie sich allein an der statistischen Wahrscheinlichkeit orientieren, so müssten sie angeben, dass die Person mit sehr viel größerer Wahrscheinlichkeit ein Ingenieur sei. De facto setzt sich jedoch das Stereotyp durch. Die beschriebene Person erscheint ihnen repräsentativ für die Gruppe der Juristen, weil sie einige Eigenschaften ausweist, die den Beurteilern als Indikator für die Zugehörigkeit zu der Gruppe erscheint. Dabei wird die Realität in vielfältiger Weise vereinfacht: 55 Die Betroffenen wissen gar nicht, wie häufig die Eigenschaften tatsächlich in der Gruppe der Juristen vertreten ist. 55 Sie wissen nicht, wie häufig die Eigenschaften in anderen Gruppen vertreten sind. Selbst wenn alle Juristen das Merkmal X ausweisen, bedeutet dies ja nicht, dass nicht auch alle Ingenieure das Merkmal X aufweisen. 55 Sie wissen nicht, ob die Person nicht noch weitere Merkmale aufweist, die für andere Gruppen sehr viel repräsentativer sind. Sie könnte zwar halbwegs repräsentativ für Juristen, aber auch gleichzeitig sehr viel repräsentativer für Ingenieure sein. Die Repräsentativitätsheuristik verkürzt Entscheidungsprozesse, indem ein Manager z. B. glaubt, dass eine bestimmte Situation A (Kursschwankung beim Aktienhandel, Verhalten eines Verhandlungspartners, Führungssituation etc.) typisch für eine ganze Klasse von Situationen ist und dass man sich in solchen Situati­ onen am besten in einer bestimmten Art und Weise verhält (Aktien abstoßen, dem Verhandlungspartner vertrauen, hart durchgreifen etc.). Richtig ist diese Schlussfolgerung aber nur dann, wenn die Zuordnung der Situation zu einer Klasse von Informationen zutreffend ist und darüber hinaus auch die Zuordnung der Handlungsalternativen zu der Klasse von Informationen die beste Lösung oder zumindest doch eine gute Lösung darstellt. All dies wird der Manager aber nicht bewusst reflektieren. Hierdurch würde ja gerade der Vorteil einer Heuristik, schnell entscheiden zu können, verloren gehen. Ist die Heuristik aber falsch, so führt sie immer wieder zu denselben falschen Entscheidungen.

183 4.2 · Denk- und Entscheidungsfehler

zz Ankerheuristik

Die Ankerheuristik gehört zu den Bezugssystemeffekten (s.  o.). Im Gegensatz zu den oben beschriebenen Beispielen setzt sie aber nicht voraus, dass die Person ein komplettes Bezugssystem mit mehreren Vergleichswerten besitzt (Tversky und Kahneman 1974). Es genügt eine einzelne Information. Werden Menschen beispielsweise im Schlussverkauf mit der Information versorgt, dass der Preis für einen Pullover von 150 Euro auf 100 Euro he­ runtergesetzt wurde, so erscheint ihnen der Pullover weitaus günstiger, als wenn sie nur den absoluten Preis erfahren. Liegt der Pullover in einem Regal, in dem alle anderen Pullover auch 100 Euro kosten, erscheint der Preis angemessen. Kosten die benachbarten Produkte 70 bis 80 Euro, so erscheint er teuer. Die Gefahr für Managemententscheidungen besteht darin, dass man sich von einer einzelnen Bezugsgröße (dem „Anker“) zu einer Bewertung verleiten lässt. Wer zwei Angebote für den Bau einer Lagerhalle einholt und sich dann für das günstigere entscheidet, wird sich anschließend gut fühlen, obwohl ggf. beide überteuert waren. Es ist zu vermuten, dass gerade bei staatlichen Bauprojekten, bei denen regelmäßig die realen Kosten weit über den kalkulierten Kosten liegen, die einzelnen Kooperationspartner nach dem Prinzip der Ankerheuristik zusätzlich mehr Geld für sich herausschlagen können. Wenn der Bauherr erst einmal erfahren hat, dass Baufirma X während des Bauprozesses ihre Rechnung um 500.000 Euro nach oben korrigieren muss und dies akzeptiert, so ist es ein Leichtes, für den kleinen Installateurbetrieb Y 10.000 Euro Zuschlag zu erhalten, wenn sich die verantwortlichen Entscheidungsträger nicht aktiv gegen die Ankerheuristik zur Wehr setzen. Im Falle der völlig überhöhten Baukredite machte sich Jürgen Schneider die Ankerheuristik der kleineren Bankfilialen zunutze (7 Kap. 2). Wenn eine Filiale mit einem einzigen Kredit ihr Umsatzvolumen verdoppeln oder verdreifachen kann, ist das Verführungspotenzial besonders groß, diesen Kredit auch zu vergeben. Wer hier nicht zugreift, verpasst die Chance seines Lebens – so ist man versucht zu glauben. Große Filialen, die Kredite in entsprechender Höhe gewohnt sind, hätten den Sachverhalt vielleicht routinierter und sorgfältiger geprüft, weil sie entsprechende Kreditgrößen gewohnt sind.

Ankerheuristik.

 

zz Mere-Exposure-Effekt

Der Mere-Exposure-Effekt (Zajonc 1968) besagt, dass wir Informationen oder Dinge, die uns bekannt sind, positiver Bewerber als solche, die uns bislang unbekannt sind. Das Bekannte hat gewissermaßen einen Vertrauensvorschuss gegenüber dem Neuen. Dieser Effekt ist vor allem aus dem Marketing bestens bekannt. Selbst wenn wir uns nicht im Geringsten mit der Qualität von Waschmitteln oder Automarken auseinandergesetzt haben, wird

Bekannte Dinge werden positiv erlebt.

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Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

uns ein etabliertes Markenprodukt der Tendenz nach vertrauenswürdiger und hochwertiger erscheinen als ein unbekanntes Produkt. Der Manager, der eine Beratungsleistung einkaufen muss und kein tiefergehendes Wissen besitzt, greift lieber auf die Angebote einer bekannten Beratungsfirma zurück als auf den No-Name-Anbieter, selbst wenn das renommierte Unternehmen dreimal so viel kostet. Darüber hinaus zementiert der Mere-Exposure-Effekt die bisherige Praxis des eigenen Arbeitens. Wer mehrere Jahren lang die Arbeitsausgaben immer auf die gleiche Weise bearbeitet hat oder als Manager die Prozesse im Unternehmen in einer bestimmten Weise abwickeln lässt, ist ­hiermit in hohem Maße vertraut und allein dies wägt die Verantwortlichen in trügerischer Gewissheit, richtig zu handeln. Wenn wir es immer so gemacht haben, kann es doch nicht so falsch gewesen sein – oder?

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zz Confirmation Bias Aufrechterhaltung (falscher) Überzeugungen.

Unterstützt wird das Festhalten an eingefahrenen Entscheidungen, Prozessen, Arbeitsroutinen auch durch den sog. Confirmation Bias (Pohl 2004; Wason 1960). Das Prinzip des Confirmation Bias besteht darin, dass die Entscheidungsträger alle möglichen Freiheitsgrade ausnutzen, um eine einmal getroffene Entscheidung vor sich selbst (und anderen) als richtige Entscheidung dastehen zu lassen. Nehmen wir einmal an, ein Personalchef entscheidet sich, in seinem Unternehmen eine an sich sinnlose Methode, wie die Sprachanalyse im Rahmen der Personalauswahl oder der Führungskräfteentwicklung einzusetzen. Bei der Sprachanalyse werden bestimmte Sprachparameter (Menge der Pronomen, Satzlänge etc.) aus einem geschriebenen Text oder einem Interview mit Hilfe von Computeralgorithmen zur Diagnose von Persönlichkeitsmerkmalen herangezogen. Dies gelingt nur sehr schlecht (Kanning 2018). Jeder wissenschaftlich fundierte Fragebogen ist um ein Vielfaches aussagekräftiger. Nachdem die Entscheidung zum Einsatz dieser Methoden gefällt wurde, wird nun systematisch – und durchaus auch, ohne es bewusst zu merken – alles unternommen, um die einmal getroffene Entscheidung nicht mehr in Frage zu stellen und gegen etwaige Kritik abzusichern: Man liest keine wissenschaftlichen Texte, die ein tiefergehendes Verständnis für die Personaldiagnostik oder die Sprachanalyse vermitteln könnten. Stattdessen bevorzugt man Beiträge in Praxiszeitschriften, die ein unkritisches oder ein positives Bild zeichnen. Als Beleg für den Nutzen der Methoden gelten die subjektiven Eindrücke derjenigen, die das Verfahren durchlaufen haben. („Ich habe mich in den Ergebnissen wiedergefunden.“) Eine empirische Evaluation wird entweder im eigenen Unternehmen nicht durchgeführt oder sie ist methodisch so schlecht, dass nur bestätigende Informationen generiert werden. Ergeben sich Fehlbesetzungen, so werden diese nicht auf die Sprachanalyse zurückgeführt. Entweder glaubt man, es handele sich um die berühmte

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Ausnahme von der Regel oder man verweist darauf, dass es bei jeder Methode zu Fehlentscheidungen kommen kann. Mitarbeiter, die offen Kritik äußern, werden als inkompetent oder unerfahren hingestellt. Trauen sich direkt unterstellte Mitarbeiter nicht, so wird dies nicht etwa als Ausdruck von Konformität, sondern als Beleg für eine richtige Entscheidung gewertet. Berichten die Medien davon, dass auch andere Unternehmen, insbesondere große Unternehmen, die Sprachanalyse einsetzen, so wird das als weiterer Beleg interpretiert. Dass auch in Großunternehmen inkompetente Entscheidungen auftreten, wird dabei ignoriert. Berichten andere Anwender von guten Erfahrungen, so stärkt dies weiterhin die eigene Position. Man sieht nicht, dass auch jeder andere aufgrund des Confirmation Bias nahezu ausnahmslos gute Erfahrungen mit den Methoden machen muss, an die er glaubt und die er bereits investiert hat. Diese und weitere Strategien sorgen dafür, dass die Entscheidungsträger immer stärker von der Qualität ihrer Entscheidung überzeugt sind und eine einmal getroffene Fehlentscheidung als solche nicht mehr erkannt wird. zz Entscheidungsasymmetrie

Entscheidungen können entweder darauf ausgerichtet sein, etwas Gewinne und Verluste Positives zu erreichen oder etwas Negatives zu verhindern. Beson- werden verzerrt ders deutlich wird dies im Börsenhandel. Die Investoren wollen wahrgenommen. durch den geschickten Kauf und Verkauf von Aktien ihren Gewinn maximieren. Nun geht dies leider nicht immer. Bisweilen fallen die Kurse und es stellen sich die ersten Verluste ein. Die Betroffenen müssen nun ihre Strategie überdenken. Ist es sinnvoll, die eigenen Aktien zu verkaufen? Sollte man abwarten und auf eine Erholung des Marktes hoffen oder vielleicht sogar den günstigen Kurs ausnutzen und Aktien hinzukaufen? Das Entscheidungsverhalten in solchen und ähnlichen Situationen, bei denen es einerseits um Gewinnsteigerung und andererseits um Verlustminimierung geht, werden in der sehr gut erforschten Prospect-­ Theorie von Kahneman und Tversky (1979) beschrieben. Die Kernaussage dieser Theorie besteht darin, dass Menschen Gewinne und Verluste verzerrt wahrnehmen und daher auch die Aussichten im Hinblick auf die weitere Entwicklung (= prospects) verzerrt sind. Daraus wiederum ergibt sich ein irrationales Entscheidungsverhalten. Schauen wir uns zunächst die Gewinnzone an. Mit zunehmendem Gewinn steigt der subjektive Wert des Gewinns nicht linear an, sondern flacht zunehmend ab. Im unteren Gewinnbereich kommt es zu einer Überschätzung und im oberen Bereich zu einer Unterschätzung der Gewinne. Kleinen Gewinnen wird subjektiv ein sehr großer Wert beigemessen, mit zunehmendem Gewinn flacht dieser Effekt aber immer weiter ab. Der Schritt von 0 Euro Gewinn auf 50.000 ist daher subjektiv viel größer als ein gleich großer Anstieg von 300.000 auf 350.000 Euro. Für den Ent-

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Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

scheidungsträger lohnt es sich nun immer weniger, in einen entsprechenden Gewinn zu investieren oder ein Risiko einzugehen. Mit zunehmenden Gewinnen sinkt die Bereitschaft Risiken einzugehen, obwohl man sie sich besser leisten könnte, solange die Gewinne geringfügig oberhalb der Verlustzone liegen. In der Verlustzone verhält es sich spiegelbildlich, wobei der Effekt stärker ausfällt. Mit zunehmenden Verlusten flacht der ­subjektiv erlebte Schaden immer weiter ab. Im unteren Verlustbereich kommt es zu einer Überschätzung und im oberen Bereich zu einer Unterschätzung der Verluste. Kleine Verluste werden sehr viel schlimmer erlebt, als sie eigentlich sind. Findet ein gleich großer Verlust auf einem bereits vorliegenden hohen Verlustniveau statt, so erscheint er hingegen sehr viel kleiner. Ein Verlust von −300.000 auf −350.000 Euro ist für die Betroffenen subjektiv weitaus weniger schlimm als ein Verlust 0 Euro auf −50.000 Euro. Ihre Risikobereitschaft ist daher bei kleinen Verlusten sehr viel geringer als bei großen. Vergleichen wir einen möglichen Gewinn von 300.000  Euro mit einem drohenden Verlust in gleicher Höhe, so wird der Verlust als sehr viel negativer erlebt, als der spiegelbildliche Gewinn positiv erlebt wird. Es besteht somit eine Asymmetrie des Entscheidungsverhaltens bei Gewinnen und Verlusten. Die meisten Menschen geben sich mit kleineren Gewinnen zufrieden, als sie eigentlich erzielen könnten. In kleine Gewinne investieren sie mehr als in große, selbst wenn die objektive Wahrscheinlichkeit für einen Gewinn jeweils gleich groß ausfällt. Letztlich wird hierdurch aber nur ein relativer Schaden erzeugt. Der Gewinn fällt kleiner aus, als er ausfallen könnte. Bei kleineren Verlusten reagieren Entscheidungsträger hingegen panisch und versuchen sie in jedem Falle zu vermeiden. Daher werden z. B. Aktien schon bei kleinen Verlusten zu früh abgestoßen. Die Risikobereitschaft in der Zone geringer Verlust ist überproportional gering. Erreicht der Verlust hingegen ein höheres Niveau, so steigt die Risikobereitschaft an. Jetzt sind dieselben Personen mit einem Mal bereit, noch mehr zu investieren und werfen dem verlorenen („schlechten“) Geld unnötigerweise noch mehr „gutes Geld“ hinterher. Da nun aber Gewinne und Verluste zu sehr unterschiedlichem Risikoverhalten führen, ist es wichtig, ob eine Person eher im Gewinnmodus läuft und über drohende Verluste kaum nachdenkt oder umgekehrt vor allem Verluste vermeiden möchte. Natürlich sind sich die Betroffenen dieser verzerrten Wahrnehmung und der daraus erwachsenden irrationalen Entscheidungen nicht bewusst. Sie erleben sich als weitestgehend oder vollkommen rational. Je gewichtiger die Folgen der getroffenen Entscheidungen ausfallen, desto besser wäre es jedoch, ein bewusstes Reflektieren des eigene Risikoverhaltens bzw. eine Objektivierung der jeweils real vorhandenen Risiken. Ein Extrembei-

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spiel liefert die Pleite von Lehman Brothers (7 Kap.  2). Obwohl sich in der Spitzenzeit der Krise Kreditderivate in den USA immer schwerer verkaufen lassen, Ratingagenturen die Papiere herabgestuft haben, Lehman Brothers verstärkt ins Ausland ausweichen muss, selbst um den Faktor 32 verschuldet ist (McDonald und Robinson 2010) und sich ein Platzen der Immobilienblase deutlichst ankündigt, kauft man selbst weiterhin Hypothekenkredite in großem Stil auf. Als wären die Verantwortungsträger auf einem Drogentrip, schlagen sie alle Warnungen in den Wind und steuern ihr Schiff offenen Auges geradewegs auf den Eisberg zu.  

zz Framing

Ein und dieselbe Information erscheint in einem ganz anderen Umgebungsinformationen Licht und führt zu unterschiedlichen Entscheidungen, wenn die beeinflussen die Bewertung Fakten unterschiedlich präsentiert werden. Thaler (1992) legt seinen Probanden zwei Alternativen vor, die in ihren Konsequenzen für die Betroffenen identisch sind. In Fall eins beschließt ein Unternehmen aus wirtschaftlichen Gründen, die Löhne der Mitarbeiter um 7 % zu senken. Die Inflation beträgt derzeit 0 %, sodass jeder Mitarbeiter de facto 7 % weniger verdient. In Fall zwei beträgt die Inflationsrate 12  % und das Unternehmen entscheidet sich aus wirtschaftlichen Gründen, die Löhne nur um 5 % zu steigern. Auch in diesem Fall verdienen die Mitarbeiter 7 % weniger als zuvor. In beiden Fällen werden die Fakten jedoch in einem anderen Rahmen (= frame) präsentiert. Während im ersten Fall der Verlust offen zu Tage tritt, wird er im zweiten Fall durch einen vermeintlichen Gewinn von 5 % verschleiert. Die befragten Probanden erleben das Verhalten des Unternehmens im ersten Fall signifikant fairer als im zweiten Fall. Bei Managemententscheidungen kann es durch den Framing-­ Effekt zu Fehlern kommen. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn Anbieter von Dienstleistungen durch die Art ihrer Präsentation den Fokus verschieben und Entscheidungsträger dies nicht merken. Hilfreich wäre es, wenn sie selbst im Vorhinein Kriterien festlegen und diese gezielt (ohne fremden frame) erfassen.

zz Sunk-Cost-Effekt

Der Effekt der „versunkenen Kosten“ (Thaler 1991) verdeutlicht eine starke Tendenz des Beharrens, wenn es um Investitionen bzw. Folgeinvestitionen geht. Je mehr ein Entscheidungsträger bislang in ein Projekt investiert hat – dies kann Geld, Zeit oder andere Ressourcen betreffen (Kirchler 2011) –, desto mehr ist er bereit, auch in Zukunft zu investieren, selbst wenn sich inzwischen die Rahmenbedingungen so verändert haben, dass es eigentlich besser wäre, die Reißleine zu ziehen. Würde man aussteigen, so würde mit einem Mal der gesamte Verlust der getätigten Investitionen deutlich zu Tage treten. Investiert man weiterhin, so besteht zumindest subjektiv noch die Hoffnung,

Festhalten an schlechten Entscheidungen.

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Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

dass alles doch noch einmal ein gutes Ende nehmen könnte. Ältere Leser werden sich vielleicht noch an eine große Baumarktkette (Praktiker-Baumärkte) erinnern, die 2013 Insolvenz anmelden musste. In den Jahren zuvor haben sie mit sehr großen Preisnachlässen („20  % auf alles!“) immer wieder bundesweite Aufmerksamkeit auf sich gezogen. Die Rabattwochen traten so häufig auf, dass Kunden gut beraten waren, den Kauf der neuen Bohrmaschine einfach noch ein paar Wochen hinauszuzögern. In der Konsequenz war der Umsatz in den Rabattwochen sehr hoch, allerdings bei kleinem Gewinn, während in den übrigen Wochen der Umsatz sank. Eigentlich hätten man schon nach wenigen Aktionen merken können, dass diese Marketingstrategie dem Unternehmen letztlich schadet. Dennoch haben die Entscheidungsträger den einmal eingeschlagenen Weg nicht bzw. wohl viel zu spät verlassen. Eine Metaanalyse von Sleesman et al. (2012) zeigt u. a., dass Manager umso mehr an einer getroffenen Entscheidung festhalten, obwohl diese sich in der Zwischenzeit als falsch erwiesen hat, je mehr Zeit sie bislang in das Projekt investiert haben, je bedrohlicher ein Ausstieg für ihr eigenes Selbstwertgefühl wäre und je eher sie befürchten, eine Abkehr später zu bereuen.

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zz Affektheuristik Blindes Vertrauen in die eigenen Emotionen.

Die Affektheuristik (auch Emotionsheuristik oder „How-do-­Ifeel-about“-Heuristik; Aydin et al. 2011) besteht darin, dass die Stimmung, die eine Person zum Zeitpunkt der Entscheidung empfindet, auf die Bewertung eines Entscheidungsgegenstandes übertragen wird (Schwarz und Clore 1983). In der Personalauswahl würde ein unreflektierter Manager z.  B. denken, dass ein Bewerber für die Stelle besonders geeignet wäre, weil er in seiner Gegenwart ein positives Gefühl erlebt. An anderer Stelle würde eine Investitionsentscheidung eher getätigt, wenn der Entscheider sich gerade gut fühlt. In beiden Fällen ist es für die Heuristik irrelevant, ob die Stimmung durch den Gegenstand der Entscheidung ausgelöst wird oder aus einem anderen Kontext in die aktuelle Situation hineingetragen wird. Hat der Entscheider also z. B. eine halbe Stunde vorher erfahren, dass er in diesem Jahr einen besonders hohen Bonus ausbezahlt bekommt, würde er ebenfalls den Bewerber positiver bewerten oder die Investitionsentscheidung schneller treffen. Offenbar vertrauen viele Menschen ihren aktuellen Emotionen oder hinterfragen sie zumindest nicht bewusst. Gedächtnispsychologisch wird davon ausgegangen, dass es leichter ist, stimmungskongruente Informationen aus dem Gedächtnis abzurufen als stimmungsinkongruente Informationen. Es fällt den Betreffenden also auch leichter, positive Argumenten für eine Entscheidung zu generieren, wenn sie sich in positiver Stimmung befinden. Dass unsere Emotionen uns oft auch täuschen, könnte eigentlich jeder am eigenen

189 4.2 · Denk- und Entscheidungsfehler

Leib erfahren, wenn er sein Verhalten systematisch reflektieren würde. Eigentlich jeder von uns kennt beispielsweise Menschen in seiner Umgebung, die ihm ursprünglich sehr sympathisch waren, nach einigen Begegnungen ganz andere Gefühle auslösten, oder umgekehrt, dass ein neuer Kollege erst nach einigen gemeinsamen M ­ ittagessen als sympathisch erlebt wurde. Bei wichtigen Entscheidungssituationen wäre es von Vorteil, moderat übel gelaunt zu sein (Schwarz 1990). Eine positive Stimmung führt zu einer positiv verzerrten Sichtweise und eine deutlich negative zu einer negativ verzerrten Sichtweise auf die Dinge. In beiden Fällt sinkt der Einfluss nicht emotionaler Informationen auf die getroffene Entscheidung (Schwarz 1990). Wir wollen es an dieser Stelle mit den aufgelisteten Effekten systematischer Denk- und Entscheidungsfehler gut sein lassen. Es gibt noch mehr Effekte, die Fehlentscheidungen fördern, die dann aber vor allem durch ungünstige Arbeitsbedingungen (Zeitdruck, Stress) oder durch soziale Einflussprozesse (Gruppendruck, Gehorsamkeit gegenüber Autoritäten etc.) zustande kommen. Diese Effekte werden in den 7 Kap. 5 und 6 vorgestellt. Will man gegen die bislang beschriebenen, kognitiven Denkund Entscheidungsfehler vorgehen, so ist eine intensive Aufklärung und Schulung der betroffenen Manager unabdingbar. In Trainingssituationen müssen sie am eigenen Leib erfahren, dass bzw. inwieweit sie selbst zu solchen Fehlern neigen. Die Fehler sind zutiefst menschlich und würden auch dem Pförtner oder der Raumpflegerin unterlaufen. Allerdings treffen Pförtner und Raumpflegerinnen für gewöhnlich keine vergleichbar weitreichenden Entscheidungen. Gerade weil die Fehler zutiefst menschlich sind, laufen sie unbewusst ab. Es ist also auch damit zu rechnen, dass die Intelligenz der Entscheidungsträger nur einen schwachen Puffer darstellt. Die Fehler müssen bewusst gemacht werden und danach fällt es Menschen mit höherer Intelligenz möglicherweise leichter, sich gegen entsprechende Automatismen ihrer Urteilsbildung zu wehren. Darüber hinaus kann es hilfreich sein, Entscheidungskriterien zuvor explizit für den bevorstehenden Einzelfall oder prinzipiell für eine Klasse von Entscheidungssituationen festzulegen, sodass im Sinne eines Controllings immer wieder schnell überprüft werden kann, inwieweit die Entscheidungen rational abgelaufen sind. Zu guter Letzt wäre zu überlegen, ob es vielleicht weiterhilft, bei wichtigen Entscheidungen eine Art Entscheidungscoach einzusetzen, der in der Lage ist, die Entscheidungsprozesse auf einer Metaebene zu reflektieren. Seine Aufgabe wäre es, systematische Denk- und Entscheidungsfehler als solche zu erkennen und die verantwortlichen Manager dafür zu sensibilisieren. Ob ein solches Unterfangen gelingt, hängt wohl nicht zuletzt davon ab, wie offen die Manager für eine solchermaßen fundamentale Kritik in ihren ureigenen Arbeitsfeldern sind.  

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Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

4.3 Manager sind in aller Regel auch Führungskräfte.

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Führungsstil

Während die Fachkompetenzen primär auf die inhaltliche Qualität der getroffenen Entscheidungen abzielen, stehen bei den Führungskompetenzen die Interaktionen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern im Fokus der Aufmerksamkeit. Führung ist zwar nicht identisch mit Management, da Manager in aller Regel aber auch Führungskräfte sind, kommt dem Führungsverhalten bei der Analyse der Ursachen für Missmanagement und Managerscheitern eine große Bedeutung zu. Kaum ein Thema hat in der wirtschaftspsychologischen Forschung mehr Aufmerksamkeit auf sich gezogen als die Führung. Zahlreiche Theorien, mehr als ein Dutzend definierter Führungsstile und Tausende von Studien beziehen sich direkt oder indirekt auf die Frage, wie gute Führung von Mitarbeitern funktionieren kann. Auch wenn sich nur vergleichsweise wenige Publikationen explizit auf den Zusammenhang zwischen Führung und Managerscheitern beziehen, ist es doch zumindest plausibel anzunehmen, dass Führungsverhalten indirekt auf Missmanagement und Managerscheitern Einfluss nimmt. Der Output der Arbeit, die ein Manager leistet, hängt in starkem Maße auch von der Leistung und Unterstützung durch die eigenen Mitarbeiter ab: 55 Mitarbeiter entwickeln für das Management Entscheidungsvorlagen, deren Qualität später, wenn es zur eigentlichen Entscheidung durch das Management kommt, oft nicht mehr tiefergehend hinterfragt werden kann. Qualitätseinbußen bei der Erstellung der Vorlagen schlagen sich daher auch in der Güte der letztendlichen Entscheidung wieder. Die Führungskraft nimmt durch die Personalauswahl, eine gute Platzierung der Mitarbeiter im Team oder gezielte Weiterbildung Einfluss auf die Qualität der Vorlagen. 55 Die erfolgreiche Zusammenarbeit im Team setzt voraus, dass letztlich alle auf das gleiche übergeordnete Ziel hinarbeiten und nicht aus individuellen taktischen Erwägungen Informationen zurückhalten oder Fakten verzerrt darstellen. Beim Flughafenbau in Berlin war es offenbar über lange Zeit üblich, dass der Vorstand mit extrem reduzierten Informationen versorgt wurde (Roth 2013). Die Vorstandsmitglieder hätten entweder von sich aus aktiv werden und Details erfragen müssen, oder für eine grundsätzliche Kultur der Offenheit sorgen müssen. Ganz offensichtlich haben hier nicht allen an einem Strang gezogen, ansonsten hätten die Zulieferer der Informationen verstanden, wie wichtig es gewesen wäre, den Vorstand korrekt und vollständig zu informieren. 55 Besonders leistungsstarke Mitarbeiter können leicht eine alternative Anstellung finden. Unternehmen sind – zumal in Zeiten des zunehmenden Fachkräftemangels – daher darauf angewiesen, diese Personen an sich zu binden. Die Bereit-

191 4.3 · Führungsstil

schaft, das Unternehmen zu verlassen, hat in starkem Maße mit ihrer Zufriedenheit zu tun. Arbeitsplatzmerkmale spielen dabei eine geringere Rolle als zwischenmenschliche Aspekte (Humphrey et al. 2007). Die Führungskraft nimmt durch ihr Verhalten in starkem Maße Einfluss darauf, wie zufrieden die Mitarbeiter sind (Walter und Kanning 2003) und trägt somit auch zur Mitarbeiterbindung bei. 55 Die Leistung der Teammitglieder hängt davon ab, wie gut sie miteinander zusammenarbeiten, einander helfen, voneinander lernen etc. Die Führungskraft nimmt Einfluss auf die Interaktion zwischen den Teammitgliedern und damit auch auf deren Leistung (Derue et al. 2011). 55 Da gerade Spitzenmanager in der Regel über weniger Fachkompetenz verfügen als die von ihnen geführten Menschen, ist für die Qualität der Entscheidungen wichtig, dass die Mitarbeiter sich auch trauen, Verbesserungsvorschläge einzubringen oder ihre Vorgesetzten auf Gefahren und Fehler hinzuweisen. Dies wiederum setzt eine gewisse Offenheit bei den Managern voraus. Wer für solche Hinweise zurückgewiesen wird, verkneift sich entsprechende Aktionen in der Zukunft. Gleiches dürfte gelten, wenn die Kritik zwar stets freundlich zu Kenntnis genommen wird, ohne dass ihr jedoch jemals Konsequenzen erwachsen. Ein schönes Beispiel aus der Praxis liefert der Erlebnisbericht eines Mitarbeiters der Betreibergesellschaft des Berliner Flughafens (7 Kap. 2). Als er das Missmanagement nicht länger ertragen kann und gemeinsam mit seinem eigenen Vorgesetzten die nächsthöhere Führungsebene über Missstände aufklärt, erfährt er eine freundlichen Abfuhr (Roth 2013). 55 Erfolgreiche Arbeit mit einem multiprofessionellen Team setzt voraus, dass die Führungskraft die Aufgaben sinnvoll delegiert und den jeweiligen Experten Freiräume lässt. Wenn die Führungskraft trotz mangelnder Fachkompetenz alle Entscheidungen selbst treffen will und ihren Mitarbeitern immer wieder ins Handwerk pfuscht, sind Fehler vorprogrammiert. Zudem besteht schon bald bei den Mitarbeitern kein Grund mehr, warum sie sich besonders engagieren sollten. Auch hier kann die Betreibergesellschaft des Flughafens Berlin als Beispiel dienen. Roth (2013) berichtet von einem wahren Chaos, in dem Zuständigkeiten der Mitarbeiter nicht klar verteilt waren und daher manche Aufgaben von verschiedenen Personen ohne Kenntnis voneinander mehrfach bearbeitet wurden. Zudem mischt sich der Vorgesetzte immer wieder in Prozesse ein, ohne selbst mehr Fachkompetenz zu besitzen. Eigenverantwortung wird nicht gefördert, ja scheint fast schon unerwünscht zu sein. Bei der Anbahnung der Fusion von DaimlerChrysler legen Schrempp und seine Vertrauten es gezielt auf eine Isolierung einzelner Fachexperten an. Sie holen Informa 

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Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

tionen ein, ohne die Experten über ihr Vorhaben aufzuklären. Dies dient im positiven Sinne der Geheimhaltung, fördert aber im negativen Sinne Fehlentscheidungen, da die Vertrauten jetzt komplexeste Aufgaben allein bewältigen müssen, zu deren Lösung sie eigentlich ein ganzes Team versierter Experten benötigt hätten, die sich untereinander austauschen können.

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Folgen schlechter Führung.

Studien, die sich gezielt mit der Rolle des Führungsstils von gescheiterten Managern beschäftigen, decken die folgenden Schwach­ stellen auf: 55 Konflikte im Team werden nicht konstruktiv gelöst, sondern eskalieren häufig ohne Not (McCall und Lombardo 1983). 55 Die Führungskräfte treten gegenüber ihren Mitarbeitern autoritär auf (McCall und Lombardo 1983). Sie führen durch die Macht des Amtes und nicht durch die Macht der Argumente. 55 Die Arbeit der Mitarbeiter wird in übertriebener Weise durch die Führungskraft kontrolliert. Vorgesetzte vertrauen ihren Mitarbeitern nicht, mehr noch, sie misstrauen ihnen (Finkelstein 2003; Rasch et al. 2008) 55 Führungskräfte beteiligen sich an Mobbing gegenüber Mitarbeitern oder initiieren dies sogar (McCall und Lombardo 1983). 55 Eigenständiges Denken und Handeln wird im eigenen Team unterdrückt. Entscheidungen fällt allein der Vorgesetzte (McCall und Lombardo 1983). 55 Offen geäußerte Kritik ist unerwünscht und wird ggf. sanktioniert (Finkelstein 2003). 55 Der Führungskraft gelingt es nicht, aus der Gruppe seiner Mitarbeiter ein Team zu bilden. Jeder arbeitet so weit wie möglich isoliert von seinen Kollegen (Lombardo und Eichinger 2006). 55 Die Entwicklung der Mitarbeiter wird nicht gezielt durch den Vorgesetzten gefördert (Rasch et al. 2008). Mitarbeiter bleiben dauerhaft in ihrer Funktion und müssen sich ggf. aus eigener Initiative weiterbilden bzw. ihre Karriere planen. 55 Bei der Vergabe von Arbeitsaufträgen bleiben die individuellen Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiter unberücksichtigt (Rasch et al. 2008). 55 Die Führungskraft setzt sich nur oberflächlich mit den Menschen in ihrem Arbeitsbereich auseinander (Carson et al. 2012). Die Mitarbeiter bleiben aus Sicht der Führungskraft anonym und austauschbar.

193 4.3 · Führungsstil

Die nachfolgende Abhandlung orientiert sich an dem in . Abb. 4.2 dargestellten Rahmenmodell. Zunächst geht es um Antezedenzien des Führungsstils. Im Zentrum stehen dabei Eigenschaften von Managern, die ihren Führungsstil beeinflussen. In einem zweiten Schritt folgt die Darstellung verschiedener Führungsstile, ehe in einem dritten Schritt empirische Studien zu den Konsequenzen der Führungsstile vorgestellt werden. Die Antezedenzien des Führungsstils decken sich mit denen, die wir in 7 Kap. 3 bereits diskutiert haben. An dieser Stelle sollen nur die Punkte ergänzt werden, die sich explizit auf das Führungsverhalten beziehen. Zu den Klassikern der Laientheorie gehört der Glaube, dass Führung vor allem eine Frage der Persönlichkeit sei („Geat Man Theory“, Braun et  al. 2017). Eine Metaanalyse von Judge et  al. (2002) zeigt hingegen, dass grundlegende Persönlichkeitsmerkmale insgesamt nur zu 28 % erklären können, warum Menschen in Führungspositionen gelangen bzw. als Anführer wahrgenommen werden und dass die Effektivität von Führungsverhalten sogar nur zu 15  % durch Persönlichkeitsmerkmale der Führungskraft erklärt werden kann (vgl. . Tab.  3.3). Menschen gelangen leichter in Führungspositionen, wenn sie höhere Werte in Extraversion und Gewissenhaftigkeit aufweisen, für die Effektivität ih-

4

 

 

„Die Führungspersönlichkeit“ gibt es nicht.

 

Antezedenzien

Führungsstile

Konsequenzen

Persönlichkeit Intelligenz Soziale Kompetenz Emotionale Intelligenz Arbeitsmotive

Negativ/Destruktiv Autoritär Aufgabenorientiert Mitarbeiterorientiert Transaktional Transformational Authentisch Ethisch Dienend Respektvoll Laissez-Faire

Zufriedenheit Motivation Organizational Citizenship Behavior Commitment Kontraproduktives Verhalten Kündigungsabsicht Leistung etc.

Rahmenbedingungen ökonomische Situation

Qualifikation der Mitarbeiter Organisationskultur Stress

etc.

..      Abb. 4.2  Rahmenmodell der Führung

Personalmanagement

194

Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

rer Führungsverhalten spielen beide Eigenschaften aber nur noch eine bescheidene Rolle (5,8 % bzw. 2,6 %, . Tab. 3.3). In einer neueren Metaanalyse von Derue et al. (2011) liegen die Werte ein wenig höher, was möglicherweise damit zu tun hat, dass in dieser Studie auch die Intelligenz in die Persönlichkeit miteinfließt. Die eigene Effektivität der Führungskraft wird hiernach zu 22 % durch ihre Persönlichkeitsmerkmale erklärt (. Tab.  4.2). Bezogen auf die Leistung der unterstellten Mitarbeiter ergibt sich ein Wert von lediglich 14  %. Für die Zufriedenheit der Mitarbeiter spielt die Persönlichkeit der Führungskraft keine Rolle. Betrachten wir nicht die abstrakten Persönlichkeitsmerkmale, sondern das konkrete Führungsverhalten, so steigen die Werte deutlich an. Die Effektivität der Führungskraft kann mehr als doppelt so stark durch ihr Führungsverhalten wie durch ihre Persönlichkeit erklärt werden (47  %). Bezogen auf die Leistung der ­Arbeitsgruppe ist es eine Steigerung von 14 auf 20 %. Die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter wird zur Hälfte durch das ­Führungsverhalten erklärt und die spezifische Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Führungskraft sogar zu 70 %. Hier zeigt sich sehr deutlich, dass die Great Man Theory keine empirische Bestätigung findet. Führung ist nicht in erster Linie eine Frage der Persönlichkeit, sondern eine Frage des ganz konkreten Verhaltens, wie die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern umgehen. Sicherlich hängt das Führungsverhalten ein Stück weit mit der individuellen Persönlichkeitsstruktur der Führungskraft zusammen, ganz offenkundig ist es aber nicht deckungsgleich mit der Persönlichkeit. Mehr noch, die Ergebnisse sprechen dafür, dass Menschen mit ähnlicher Persönlichkeit unterschiedliches Führungsverhalten leben können. Verantwortlich hierfür können Lernerfahrungen, aber auch Rahmenbedingungen des eigenen Führungsverhaltens sein. Hierzu zählt beispielsweise eine bestimmte Organisationskul 

 

4

..      Tab. 4.2  Bedeutung von Persönlichkeitsmerkmalen für Erfolgsmaße der Führung (nach Derue et al. 2011) Effektivität der Führungskraft

Leistung der Arbeitsgruppe

Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter

Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Führungskraft

Persönlichkeitsmerkmale der Führungskraft (inklusive Intelligenz)

22 %

14 %

0,2

0,6

Konkretes Führungsverhalten

47 %

20 %

51 %

70 %

Kombination aus Persönlichkeitsmerkmalen und Führungsverhalten

58 %

31 %

56 %

92 %

195 4.3 · Führungsstil

tur, die vielleicht von der Führungskraft eine sehr enge Steuerung der Arbeitsgruppe verlangt, obwohl sie selbst vielleicht lieber die Mitarbeiter sehr viel selbstständiger arbeiten lassen würde. Wie wenig alltagsnah die Great Man Theory ist, ließe sich auch durch ein einfaches Gedankenexperiment verdeutlichen. Wenn (erfolgreiche) Führung losgelöst von allen anderen Einflüssen ein wichtiger Prädiktor des Führungserfolgs wäre, so müsste man erfolgreiche Führungskräfte auch ohne Reibungsverluste in komplett andere Führungskontexte versetzen können. So müsste Steve Jobs beispielsweise ebenso erfolgreich eine sozialtherapeutische Einrichtung für Demenzkranke führen können wie seinerzeit Apple. Mutter Theresa hätte eine erfolgreiche Bankerin werden können und Helmut Kohl ein renommierter Grundlagenforscher in der Weltraumforschung. Zu erwarten ist all dies wohl kaum. Betrachten wir einzelne Führungsstile, so fallen die Effekte noch geringer aus. So untersuchen beispielsweise Deinert et  al. (2015) in einer Metaanalyse die Zusammenhänge zwischen den Big Five und dem Führungsstil der transformationalen Führung (s. u.). Die Varianzaufklärung der einzelnen Persönlichkeitsmerkmale liegt zwischen 0 und 2  %. In einer Metaanalyse von Bono und Judge (2004) klären die Big Five zusammen immerhin fast 10 % der Varianz der transformationalen Führung und knapp 3 % der transaktionalen Führung (s. u.) auf. Alles in allem können wir mithin festhalten: Stabile Eigenschaften haben einen Einfluss auf den Führungsstil, die Einflüsse liegen in der Regel aber wohl deutlich unter den Alltagserwartungen. Unklar ist, wie es sich mit subklinischen Persönlichkeitsmerkmalen verhält. Hier liegen bislang keine Studien vor. Letztlich kann es bei der Besetzung von Führungspositionen also nicht darum gehen, grundsätzlich Personen mit denselben Eigenschaften auszuwählen, sondern stellenspezifisch zu schauen, welche Eigenschaften von Vorteil wären. Wollen wir den Einfluss von Führungskräften auf ihre Mitarbeiter verstehen, erscheint eine Auseinandersetzung mit dem konkreten Führungsstil vielversprechender. Beides zusammengenommen, also ein Blick auf Persönlichkeitsmerkmale und den individuellen Führungsstil, liefert die größte Aussagekraft (vgl. . Tab. 4.2). Schauen wir uns nun verschiedene Führungsstile an und gehen der Frage nach, wieweit sie das Auftreten von Missmanagement fördern können. . Tab. 4.3 gibt zunächst eine kurze Beschreibung der Stile. Der Begriff des Führungsstils stellt dabei eine Abstraktion gegenüber dem Begriff des Führungsverhaltens dar. Das Verhalten bezieht sich auf eine konkrete Situation. Der Stil beschreibt die übliche Handlungsweise der Führungskraft über viele Situationen hinweg. Tritt Führungskraft X in einer konkreten Situation autoritär auf, so würde man daher nicht automatisch von einem autoritären Führungsstil sprechen, sofern dies nicht ihrem üblichen Verhalten gegenüber den Mitarbeitern entspricht.  

 

Viele unterschiedliche Führungsstile.

4

196

Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

..      Tab. 4.3  Führungsstile im Überblick

4

Führungsstil

Beschreibung

Negative bzw. destruktive Führung (Ashford 1994; Einarsen et al. 2007; Schilling und May 2015; Schyns und Schilling 2013; Tepper 2000; Thorough­good et al. 2012)

Die Führungskraft verbreitet ein Klima der Angst in der Mitarbeiterschaft. Mitarbeiter sind den willkürlichen Stimmungen und Einfällen der Führungskraft ausgesetzt. Sie werden eingeschüchtert und unter Druck gesetzt. Im Zentrum der Arbeit steht die Führungskraft mit ihren Wünschen und nicht etwa eine übergeordnete Aufgabe. Im Zweifelsfall muss der Führungskraft auch gegen die Interessen des Arbeitgebers gefolgt werden. Die Führungskraft steht den Mitarbeitern feindselig gegenüber und übt ggf. Vergeltung. Sie beleidigt und erniedrigt Mitarbeiter.

Autoritäre Führung (Lewin et al. 1939; Vroom und Yetton 1973)

Die Führungskraft ordnet ohne Absprache mit den Mitarbeitern Arbeitsaufgaben an und trifft (alle) Entscheidungen allein. Mitarbeiter werden nicht nach ihrer Meinung gefragt. Sie dienen bestenfalls als Informationsquelle, damit die Führungskraft anschließend allein eine Entscheidung fällt. Die Führungskraft erwartet Gefolgschaft.

Aufgabenorientierte Führung (Blake und Mouton 1964)

Die Führungskraft achtet darauf, dass die Mitarbeiter ihre Arbeitsaufgaben erfüllen. Hierzu werden klare Ziele gesetzt und deren Erreichung kontrolliert. Die Beziehung zu den Mitarbeitern ist nüchtern und rational. Dadurch wird die Führungskraft für die Mitarbeiter berechenbar. Leistung wird belohnt, defizitäre Leistung sanktioniert.

Mitarbeiterorientierte Führung (Blake und Mouton 1964)

Die Führungskraft baut eine Beziehung zu den Mitarbeitern auf. Sie delegiert Aufgaben und lässt Mitarbeiter diese eigenverantwortlich lösen. Bei wichtigen Entscheidungen bindet sie die Mitarbeiter ein. Bei der Vergabe von Arbeitsaufträgen berücksichtigt sie nicht nur, wer welche Aufgaben gut erledigen kann, sondern auch, welche Ausgaben zu den Interessen und Motiven der einzelnen Mitarbeiter passen. Die mitarbeiterorientierte Führung wird nicht als Gegenpol zur aufgabenorientierten Führung begriffen. Beide Führungsstile können auch miteinander vereinbart werden.

Transaktionale Führung (Bass und Avolio 1990; Neuberger 2002)

Die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern ist von gegenseitigem Nutzen geprägt (= Austauschbeziehung). Die Mitarbeiter unterstützen die Führungskraft bei der Erfüllung ihrer Leistungsziele, die Führungskraft befriedigt die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Belohnung (Geld, Aufstieg etc.). Es werden zwei Facetten unterschieden: 1. Kontingente Belohnung (Ziele vereinbaren, Leistung belohnen, Unterstützung anbieten, damit Ziele erreicht werden) 2. Management by Exception (Führungskraft lässt Mitarbeitern weitgehend freie Hand und mischt sich nur ein, wenn dies notwendig ist; macht auf Fehler aufmerksam und achtet darauf, dass sie beseitigt werden)

197 4.3 · Führungsstil

..      Tab. 4.3 (Fortsetzung) Führungsstil

Beschreibung

Transformationale Führung (Bass und Avolio 1990; Neuberger 2002)

Die Führungskraft versucht die Mitarbeiter in ihren Werten und Einstellungen zu verändern und so auf ein gemeinsames Ziel guter Leistung auszurichten. Es werden vier Facetten der transformationalen Führung unterschieden: 3. Idealisierter Einfluss (anspruchsvolle Visionen und Ziele vermitteln, durch eigenes Verhalten zeigen, dass es sich lohnt, diese zu verfolgen; Führungskraft wirkt als Vorbild; vermittelt das Gefühl, stolz auf etwas zu sein) 4. Inspirierende Motivierung (Begeisterung und Optimismus ausstrahlen, Zuversicht vermitteln, dass Ziele erreicht werden können) 5. Intellektuelle Stimulierung (Dinge in Frage stellen, innovative Vorschläge einbringen, Probleme rational angehen, Mitarbeiter zum Mitdenken anregen) 6. Individuelle Zuwendung und Wertschätzung (sich Zeit für Mitarbeiter nehmen, deren individuelle Entwicklung fördern, Mitarbeiter als Individuen wahrnehmen, als Mentor wirken) Transaktionale und transformationale Führung stehen nicht im Widerspruch zueinander, sondern können einander ergänzen.

Authentische Führung (Gardner, et al. 2005; Peus et al. 2015; Walumbwa et al. 2008)

Die Führungskraft ist gegenüber Mitarbeitern offen und ehrlich. Sie verheimlicht nichts. Sie richtet ihr Handeln nach ethischen Prinzipien aus und holt bei dem Mitarbeitern Informationen ein, um sich ein Bild von einer bestimmten Sachlage machen zu können. Dabei ist sie selbstkritisch und kann Entscheidungen auch wieder korrigieren.

Ethische Führung (Brown et al. 2005; Karlshoven et al. 2011; Kerschreiter und Eisenbeiss 2015)

Die Führungskraft richtet ihr Handeln nach ethischen Prinzipien aus. Sie trifft faire Entscheidungen, hinterfragt, wie ein Arbeitsergebnis zustande gekommen ist und diskutiert Ethik und Werte des Unternehmens. Sie sind für ihre Mitarbeiter verlässlich und teilen ihre Macht mit ihnen.

Dienende Führung (Verdorfer und Peus 2015; van Dierendonck 2011)

Die Führungskraft stellt ihre Interessen hinter die Interessen der Mitarbeiter sowie der Gesellschaft zurück. Ihr Handeln ist altruistisch motiviert. Ziel ist es, Mitarbeitern Autonomie zu geben und sie bei ihrer Weiterentwicklung zu unterstützen. Die Führungskraft ist bescheiden, selbstreflektiert, offen und ehrlich. Gleichzeitig setzt sie sich offen für Neuerungen ein.

Respektvolle Führung (Eckloff und van Quaquebeke 2008; Decker und von Quaquebeke 2015)

Die Führungskraft lässt ihre Mitarbeiter Statusunterschiede nicht spüren. Sie zeigt Anerkennung gegenüber der Leistung und vertraut den Mitarbeitern. Sie geht offen und ehrlich auf die Mitarbeiter zu und legt Wert auf ehrliche Höflichkeit.

Laissez faire (Bass und Avolio 1994; Lewin et al. 1939)

Die Führungskraft führt nicht. Sie lässt die Dinge einfach laufen und greift auch nicht ein, wenn Arbeitsaufgaben nicht erfüllt werden oder zwischen den Mitarbeitern Konflikte entstehen. Weil wichtige Entscheidungen nicht getroffen werden, verursacht die Führungskraft unbeabsichtigt weitere Probleme.

4

198

Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

Wir sehen, die Führungsforschung ist reichhaltig und kreativ, wenn es darum geht, immer wieder neue Führungsstile zu konzipieren. Die in . Tab.  4.3 dargestellte Liste der Führungsstile ist dabei keineswegs vollständig, sie beinhaltet aber alle Klassiker, die viel Forschung auf sich gezogen haben. Dies gilt insbesondere für die aufgabenorientierte, mitarbeiterorientierte, die transaktionale sowie transformationale Führung. Studien und Metaanalysen, die sich mit den Effekten von Führungsstilen beschäftigen, nehmen viele unterschiedliche Varia­blen in den Blick, auf die sich ein Führungsstil auswirken kann: allgemeine Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, Zufriedenheit mit dem Führungsverhalten, Commitment der Mitarbeiter oder der Führungskraft, Mitarbeitermotivation, Leistung der Führungskraft, Einzelleistung der Mitarbeiter, Leistung von Arbeitsgruppen, Kündigungsabsicht u. Ä. Als Globalmaß dient die Effektivität der Führungskraft. Hierbei wird ein abstrakter Gesamteffekt über die einzelnen Variablen hinweg berechnet. . Abb. 4.3 gibt die Ergebnisse zur Untersuchung der Effektivität für grundlegende Führungsstile wieder. Hier zeigt sich zunächst, dass eine Laissez-faire-Haltung der Führungskraft deutlich negative Konsequenzen nach sich zieht und zwar in einem durchaus nennenswerten Umfang. Im Detail gilt dies insbesondere für die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Führungskraft. Nach der Metaanalyse von Judge, Piccolo et al. (2004) sind Mitarbeiter umso unzufriedener mit ihrer Führungskraft, je stärker sie nach dem Laissez-faire-Prinzip führt (−34 %). Offenkundig wissen es Mitarbeiter zu schätzen, wenn eine Füh 

Effektivität verschiedener Führungsstile.

 

Effektstärke in % 50 40 30 15

20

-30

12

tra ns fo rm at io na l

-20

19 16

m ita rb ei te ro rie nt ie rt

-10

23

-14 -20 tra ns ak tio na l

0

8

au fg ab en or ie nt ie rt

10

Ia iss ez -fa ire

4

-40 -50 Judge et al. (2004)

Judge & Piccolo (2004)

..      Abb. 4.3  Allgemeine Effektivität grundlegender Führungsstile

Sturm et al. (2011)

4

199 4.3 · Führungsstil

rungskraft als solche wahrnehmbar ist. Bei allen übrigen Klassikern der Führungsforschung lassen sich positive Effekte ausmachen. Dies gilt insbesondere für die mitarbeiterorientierte sowie die transformationale Führung. Interessant sind die Unterscheide zwischen diesen Führungsstilen, wenn wir uns spezifischere Effekte anschauen (. Abb.  4.4 und 4.5). In Bezug auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter sowie ihrer Leistungsmotivation schneidet der mitarbeiterorientierte Führungsstil besser ab als der stärker auf Leistung fokussierte Stil der Aufgabenorientierung. Bei der tatsächlichen Leistung verschwinden jedoch die Unterschiede. Beide Stile nehmen in etwa gleichem Ausmaß Einfluss auf die Leistung der geführten Teams. Ganz ähnlich verhält es sich beim Vergleich zwischen transaktionaler und transformationaler Führung. Hier schneidet die transaktionale Führung sowohl im Hinblick auf die Arbeitszufriedenheit als auch die Leistungsmotivation positiver ab (. Abb. 4.5). Bei der Leistung liegt die transformationale Führung vorn. Dabei ist allerdings zu bedenken, dass in dieser Metaanalyse die transaktionale Führung ausschließlich über den Aspekt der kontingenten Belohnung operationalisiert wurde. Möglicherweise würden beide Aspekte zusammen einen größeren Einfluss auf die Gruppenleistung ausüben. Der zweite Aspekt  – Management by Exception (. Tab. 4.3) – blieb außen vor. Die Effekte bezogen auf innerpsychische Aspekte fallen immer größer aus als die Effekte bezogen auf die Leistung. Dies ist nicht verwunderlich, denn um Leistung erzeugen zu können, reichen Zufriedenheit und Motivation nicht  

 

 

Zusammenhang in % 50 40 30

25 21

20 10 0

16 9

8

5

Aufgabenorientierung MA-Zufriedenheit

Mitarbeiterorientierung MA-Motivation

Gruppenleistung

..      Abb. 4.4  Spezifische Effekte aufgabenorientierter und mitarbeiterorientierter Führung (nach Judge, Piccolo et al. 2004)

200

Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

Zusammenhang in % 50 40

41

38 34

4

28

30 20 10

7

3 0

transaktional MA-Zufriedenheit

transformational MA-Motivation

Gruppenleistung

..      Abb. 4.5  Spezifische Effekte transaktionaler und transformationaler Führung (nach Judge, Piccolo et al. 2004)

aus. Die Mitarbeiter müssen beispielsweise auch über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, gute Arbeitsmaterialien und Werkzeuge besitzen oder genügend Zeit zur sorgfältigen Arbeit haben. Jackson et  al. (2013) untersuchen in einer Metaanalyse den Zusammenhang zwischen Führungsstilen und verschiedenen Facetten des Commitments (. Abb. 4.6). Aus Sicht des Arbeitgebers ist das affektive Commitment die wertvollste Form der Verbundenheit (s.  u.). Die ungünstigste Form ist das kalkulatorische Commitment, da die Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, sobald sich eine lukrative Alternative ergibt. Die für das Unternehmen besten Effekte gehen mit transformationaler Führung, gefolgt von transaktionaler Führung einher. Beide sind positiv verbunden mit affektivem und normativem Commitment. Zum kalkulatorischen Commitment lassen sich hingegen keine substanziellen Zusammenhänge finden. Eine Laissez-­ faire-Führung wirkt sich durchwegs ungünstig für den Arbeitgeber aus. Je stärker Führungskräfte diesen Führungsstil leben, desto geringer sind das affektive sowie das normative Commitment ausgeprägt. Gleichzeitig steigt das unerwünschte kalkulatorische Commitment, wenn auch nur in einem äußerst geringen Maße. Andere Metaanalysen bilden zwei Gruppen von Führungsstilen, indem sie mehrere spezifische Stile zusammenfassen: aufgabenfokussierende Führung (Aufgabenorientierung, transaktionale Führung etc.) und personenfokussierende Führung (Mitarbeiterorientierung, transformationale Führung etc.). Sie finden entweder keine Unterschiede in der Gruppenleistung (jeweils 11 % bei subjektiven und 3 % bei objektiven Leistungsmaßen; Ceri-Booms et al. 2017) oder zeigen leichte Vorteile für die personenfokussie 

4

201 4.3 · Führungsstil

Effektstärke in % 50 40 30 20.3

20

13.6

10 0.6

0 -10

11.4

7.9

laissez-faire -8.8

0 transaktional

transformational -0.5

-2.7

-20 -30 -40 -50 Affektives C.

Normatives C.

Kalkulatorisches C.

..      Abb. 4.6  Effekte von Führungsstilen auf verschiedene Fassetten des Commitments (nach Jackson et al. 2013)

rende Führung (8 % gegenüber 4 % für die aufgabenfokussierende Führung; Burke et  al. 2006). Bedenken wir, dass beide Orientierungen einander keineswegs ausschließen, so scheint ein Führungsstil ratsam, der beide Orientierungen in sich vereint. Für unsere Zwecke ist eine Metaanalyse, die sich gezielt mit verschiedenen Varianten destruktiver Führung beschäftigt, von besonderem Interesse. Schyns und Schilling (2013) fassen 57 Primärstudien zusammen und untersuchen zahlreiche Effekte (. Tab. 4.4). Die Ergebnisse sind z.  T. dramatisch. Je stärker die destruktiven Aspekte beim Führungsstil einer Person ausgeprägt sind, desto mehr lehnen die Mitarbeiter die Führungskraft ab, fühlen sich insgesamt unwohl, sind weniger arbeitszufrieden, erleben das Arbeitsleben als ungerecht, haben eine insgesamt negative Arbeitseinstellung und erleben keine Verbundenheit mit ihrem Arbeitgeber. Stattdessen neigen sie in stärkerem Maße zu kontraproduktivem Verhalten, erleben negative Gefühle, spielen mit dem Gedanken zu kündigen, arbeiten (verdeckt) gegen ihre Führungskraft und erleben mehr Stress. In keinem einzigen Fall konnte irgendein positiver Effekt für Mitarbeiter oder Arbeitgeber gefunden werden. Noch deutlicher treten die negativen Begleiterscheinungen de­ struktiver Führung zu Tage, wenn wir die Diskrepanz zwischen de­ struktiver und konstruktiver Führung betrachten. Zur konstruktiven  

Auswirkungen destruktiver Führung.

202

Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

..      Tab. 4.4  Effekte destruktiver Führung (nach Schyns und Schilling 2013)

4

Kriterium

Zusammenhang in %

Einstellung gegenüber der Führungskraft

−32,5 %

Allgemeines Wohlbefinden

−12 %

Arbeitszufriedenheit

−11,3 %

Wahrgenommene Gerechtigkeit

−10,3 %

Arbeitseinstellung

−10,2 %

Commitment mit dem Arbeitgeber

−4,5 %

Kontraproduktives Verhalten

14,2 %

Negative Gefühle

11,5 %

Kündigungsabsicht

9,8 %

Widerstand gegenüber der Führungskraft

8, %

Stress

5,9 %

Führung zählen im Sinne von Schyns und Schilling (2013) die allermeisten Führungsstile, allen voran aufgabenorientierte, mitarbeiterorientierte, transaktionale und transformationale Führung. Kon­ struktive Führung geht mit positiven Effekten einher, während destruktive Führung mit negativen Aspekten verbunden ist. Eine Führungskraft, die destruktiv führt, mindert die Arbeitszufriedenheit ihrer Mitarbeiter um einen bestimmten Wert X. Würde sie stattdessen konstruktiv führen, so würde die Arbeitszufriedenheit um den Wert Y gesteigert werden. Das wahre Ausmaß der Schäden ergibt sich somit aus der Diskrepanz zwischen X und Y. . Tab. 4.5 gibt eine Abschätzung dieser Diskrepanz. Die Befunde sprechen eine eindeutige Sprache. Destruktive Führung schadet im Vergleich zur konstruktiven Führung den Mitarbeitern und mittelbar auch dem Arbeitgeber. Montano et al. (2016) untersuchen in einer Metaanalyse Zusammenhänge zwischen Führungsstilen und verschiedenen Maßen mangelnder Gesundheit der geführten Mitarbeiter. Auch hier zeigt sich ein eindeutiges Muster zulasten der destruktiven Führung (. Abb. 4.7). Bei allen untersuchten Indikatoren für Krankheit ergeben sich signifikant positive Zusammenhänge. Je de­ struktiver der direkte Vorgesetzte führt, desto mehr affektive und somatische Symptome (z.  B. Ängste bzw. Schlafstörungen oder mangelnde Vitalität) weisen die Mitarbeiter auf. Zudem steigt das erlebte Stressniveau sowie das Erleben von Burnout. Je stärker die Führungskraft hingegen aufgaben- oder personenfokussiert arbeitet, desto geringer sind die Indikatoren ausgeprägt, wobei das personenfokussierte Führen deutlich stärkere Effekte nach sich  

 

4

203 4.3 · Führungsstil

..      Tab. 4.5  Diskrepanz zwischen destruktiver und konstruktiver Führung (Daten von Schyns und Schilling 2013) Kriterium

Effekt destruktiver Führung

Effekt konstruktiver Führung

negativer Effekt

Einstellung gegenüber der Führungskraft

−32,5 %

7,2–50,4 %

39,7–82,9 %

Arbeitszufriedenheit

−11,3 %

3,6–41 %

14,9–52,3 %

Kündigungsabsicht

9,8 %

−7,8 %

17,6 %

Commitment mit dem Arbeitgeber

−4,5 %

12,3 %

16,8 %

Allgemeines Wohlbefinden

−12 %

6,8 %

18,8 %

Individuelle Leistung

−4 %

4,8 %

8,8 %

Effektstärke in % 50 40 30 20 10 0 -10

8.4

1.2 10.2

13

destruktiv

aufgabenfokussiert

personenfokussiert

-4

-6.2 -3.2 -5.3

-0.8

-2

-1

-20

-16

-30 -40 -50 affektive Symptome

somatische Symptome

Stress

Burnout

..      Abb. 4.7  Effekte von Führungsstilen auf verschiedene Facetten der Mitarbeitergesundheit (nach Montano et al. 2016)

zieht. Vergleichen wir die Effektstärken für destruktive und kon­ struktive Führung insgesamt miteinander, so zeigt sich, dass die destruktive Führung insgesamt in stärkerem Maße negativ wirkt, als dass die konstruktive Führung positiven Einflüsse auf die Gesundheit der Mitarbeiter nehmen kann.

204

Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

4

Keine Unterschiede zwischen Frauen und Männern.

Alles spricht somit dafür, dass sich Arbeitgeber gegen destruktive Führung schützen müssen. Als mahnendes Beispiel kann Richard Fuld, der CEO von Lehman Brothers gelten, der bei seinen Mitarbeitern nicht nur Bewunderung für den angehäuften Reichtum, sondern auch Angst und Schrecken erzeugte (McDonald und Robinson 2010). Mitarbeiter, die Kritik übten, wurden beschimpft und wenn sie sich nicht hinreichend einschüchtern ließen, auch entlassen. Gebunden wurden die Mitarbeiter wohl vor allem durch hohe Provisionen, die sie für ihre Geschäfte kassierten. Geholfen hat dies dem Gesamtunternehmen am Ende nicht. Eine gemäßigtere Variante destruktiver Führung findet sich beim Bischof von Limburg. Kritiker wurden entlassen und/oder versetzt (Hessenschau 2017). Dies ließ sich keineswegs verheimlichen und hat vielleicht dadurch auch eine Breitenwirkung in der Belegschaft entfaltet. Am besten läuft es unter diesem Bischof, wenn man als Mitarbeiter zu allem Ja und Amen sagt. Gleichwohl darf nicht aus den Augen verloren werden, dass ein Führungsstil, der prinzipiell sehr positive Effekte zeigt, wie der transformationale Führungsstil im Einzelfall auch negative Konsequenzen nach sich ziehen kann. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn sich die Mitarbeiter einer charismatischen Führungskraft so weit in ihren Bann ziehen lassen, dass sie gegen die Interessen des eigenen Arbeitgebers arbeiten. Effelsberg und Solga (2015) weisen zudem auf mögliche gesellschaftliche Schäden hin. Dies wäre der Fall, wenn einseitig die Ziele des Unternehmens stark in den Vordergrund gestellt werden und die Interessen anderer Menschen (Umweltschutz, wirtschaftliches Wohlergehen der Kunden) dabei völlig aus dem Blick geraten. Studien, die sich mit der Frage beschäftigen, inwieweit sich weibliche und männliche Führungskräfte systematisch in ihrem ­Führungsverhalten bzw. dem Führungserfolg unterscheiden, widersprechen gängigen Stereotypen. Entweder lassen sich keine Unterschiede finden oder die Unterschiede fallen so gering aus, dass sie für die Praxis keine Relevanz besitzen (Barbuto et  al. 2007; Cuadrado et al. 2012; Emmerik et al. 2008; Hopkins und Bilimoria 2008; Paustian-Underdahl et al. 2014; Taylor und Hood 2010). So konnte beispielsweise eine Metaanalyse von Eagly et al. (2003) zeigen, dass Frauen in stärkerem Maße zur transaktionalen Führung neigen als Männer. Der Effekt betrug aber lediglich ein Zehntel Standardabweichung. Aus Sicht der Psychologie würde man auch von vornherein keine großen Effekte erwarten und zwar aus mehreren Gründen: 55 Frauen und Männer unterscheiden sich nur geringfügig in ihren sozialen Kompetenzen (Kanning 2009). Gleichzeitig ist die Heterogenität beider Gruppen in etwa gleich groß, d. h. es gibt in jeder Gruppe Menschen mit sehr unterschiedlich ausgeprägten sozialen Kompetenzen. 55 Menschen, die (hohe) Führungspositionen anstreben, sind einander wahrscheinlich ähnlicher als Menschen innerhalb einer Geschlechtsgruppe. Dadurch werden die ohnehin

205 4.3 · Führungsstil

geringen Unterschiede zwischen den Geschlechtsgruppen zusätzlich reduziert, wenn wir die Teilgruppen der weiblichen und männlichen Führungskräfte betrachten. 55 Menschen, die in Führungspositionen kommen, repräsentieren nicht den Durchschnitt ihrer Geschlechtsgruppe, sondern durchlaufen zuvor eine berufliche Sozialisation sowie Auswahlverfahren, die ebenfalls dafür sorgen, dass die Gruppe der Führungskräfte insgesamt homogener wird, und zwar unabhängig vom Geschlecht. Sämtliche Ergebnisse, die bislang vorgestellt wurden, betrachten grundsätzliche Zusammenhänge zwischen Führungsstilen auf der einen Seite und Indikatoren beruflicher Leistung oder beruflichen Erlebens auf der anderen Seite. Es ist jedoch in hohem Maße plausibel, dass je nach Kontext bestimmte Führungsstile effektiver oder weniger effektiv sind. In der Führungsforschung wird dieser Gedanke in sogenannten Kontingenztheorien beschrieben. Kontingenztheorien benennen verschiedene Variablen, die von außen – als Moderatoren – auf den Prozess der Führung einwirken (vgl. . Abb. 4.2). So werden beispielsweise in der Kontingenztheorie von Fiedler (1967; Fiedler und Macaulay 1998) drei Variablen genannt, mit denen die Schwierigkeit einer Führungssituation beschrieben wird: 55 Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern (gut vs. schlecht) 55 Aufgabenstruktur (gering vs. hoch); bei einer hohen Aufgabenstruktur ist für die Mitarbeiter vollkommen klar, wie sie vorgehen müssen, um die Arbeitsaufgaben gut erfüllen zu können. Bei einer geringen Struktur existieren sehr große Freiräume, die individuell unterschiedlich genutzt werden können. 55 Positionsmacht der Führungskraft (gering vs. hoch); Führungskräfte mit sehr hoher Positionsmacht sind z. B. in der Lage, einzelne Mitarbeiter zu versetzen oder zu entlassen.  

Nach Fiedler ist eine Führungssituation sehr leicht zu bewältigen, wenn die Beziehung zu den Mitarbeitern gut ist, die Aufgabenstruktur hoch ausfällt und die Führungskraft zudem in einer machtvollen Position ist. Die Reifegradtheorie von Hersey und Blanchard (1977) orientiert sich an der Unterscheidung zwischen aufgaben- und mitarbeiterorientierter Führung und postuliert, dass beide Führungsstile in Abhängigkeit vom sog. „Reifegrad“ der geführten Mitarbeiter in unterschiedlicher Gewichtung auftreten sollten. Der Reifegrad bezieht sich dabei auf die Qualifikation sowie die persönliche Eignung eines Mitarbeiters, eigenverantwortlich Aufgaben lösen zu können. Ein sehr geringer Reifegrad würde der Theorie zufolge eine hoch ausgeprägte Aufgabenorientierung bei gleichzeitig gering ausgeprägter Mitarbeiterorientierung erfordern.

Einfluss situativer Rahmenbedingungen.

4

206

Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

Leider gibt es nicht genügend empirische Erkenntnisse darüber, in welchen Situationen ein bestimmter Führungsstil tatsächlich besonders geeignet erscheint. Dies wäre also vor Ort im Rahmen einer Anforderungsanalyse für ein Personalauswahlverfahren oder einer Bedarfsanalyse für ein Personalentwicklungskonzept zu ergründen. In den oben angeführten Metaanalysen finden sich nur vereinzelt Hinweise auf entsprechende Moderatorvariablen:

4

55 In der Metaanalyse von Judge, Piccolo et al. (2004) erweist sich der transformationale Führungsstil vor allem beim Militär als effektvoll, während in der Wirtschaft die transformat­i­onale Führung die größte Effektstärke erzielt. 55 Ceri-Booms et al. (2017) fanden die stärksten Effekte für aufgabenfokussierte Führung, wenn es sich um Projektgruppen handelte. Hier kommt die Führungskraft wahrscheinlich mit klaren Zielvereinbarungen und Feedback zur Zielerreichung sehr weit. Handelt es sich bei den geführten Personen selbst um Manager, so erzielt die personenfokussierte Führung die höchsten Werte. 55 Sturm et al. (2011) konnten zeigen, dass die Effekte sämtlicher Führungsstile im öffentlichen Dienst höher ausfielen als in der Wirtschaft. 55 Zu vergleichbaren Befunden kommen Burke et al. (2006) in Bezug auf Arbeitsplätze, bei denen ein starkes wechselseitiges Abhängigkeitsverhältnis zwischen Führungskraft und Geführten besteht. Die Effekte der Führungsstile sinken, wenn beide Seiten weniger aufeinander angewiesen sind. Dies mag auch eine Erklärung für die Befunde von Sturm et al. (2011) liefern. Im öffentlichen Dienst sind beide Seiten vielleicht stärker aufeinander angewiesen, da Arbeitgeberwechsel die Ausnahme darstellen und man mitunter Jahrzehnte zusammenarbeiten muss.

Aus Sicht der Führungsforschung müssen Arbeitgeber zwei miteinander verknüpfte Ziele verfolgen, um die Wahrscheinlichkeit für Missmanagement und Managerscheitern zu verhindern. Sie müssen zum einen dafür sorgen, dass destruktive Führung und Laissez-faire-Führung überhaupt nicht auftreten. Zum anderen muss sowohl ein aufgabenfokussierter als auch ein personenfokussierter Führungsstil gefördert werden. Dies geschieht am besten dadurch, dass bereits bei der Stellenbesetzung sehr kritisch auf die Führungskompetenzen der Bewerberinnen und Bewerber geachtet wird und man sich nicht von der Illusion leiten lässt, erfahrene Führungskräfte seien auch immer gute Führungskräfte. Dies illustriert gut eine Studie von Kanning und Fricke (2013). Untersucht wurden insgesamt mehr als 800

4

207 4.3 · Führungsstil

Personen im Hinblick auf grundlegende Kompetenzen, die für Führungs- und Managementaufgaben bedeutsam sind. In Gruppe A befanden sich erfahrene Führungskräfte mit bis zu 20 Jahren Führungserfahrung, in Gruppe B angehende Führungskräfte ohne Führungserfahrung. Beide durchliefen die gleiche Potenzialanalyse in Form eines Assessment-Centers. Im Ergebnis ergab sich nur ein einzelner signifikanter Unterschied zwischen beiden Gruppen (. Abb.  4.8). Nachwuchsführungskräfte haben geringfügig höhere Ausprägungen auf der Dimension Führungsfähigkeit als erfahrene Führungskräfte. Der Effekt ist also gegenläufig zu Alltagserwartungen. Mehr noch, auf keiner anderen Dimension ergeben sich Unterschiede. Offenkundig profitieren die Führungskräfte im Mittelwert nicht von ihrer Erfahrung. Wahrscheinlich hat dies damit zu tun, dass die Betreffenden selten ihr Verhalten bewusst reflektieren und auch kein klares Feedback zur Qualität ihrer Arbeit bekommen. Die Erfahrung bietet zwar die Chance, etwas zu erlernen, diese Chance muss aber auch genutzt werden. Neben einer professionellen Personalauswahl, mit der wir uns in 7 Kap.  7 noch ausführlicher beschäftigen werden, kann das Führungsverhalten aber auch durch Maßnahmen der Personal 

 

4

hoch

3.5

sig.

3 2.63 2.61

2.71 2.64

2.82 2.82

2.82 2.77 2.84 2.75 2.712.67 2.7 2.67 2.72 2.68 2.68 2.61

2.5 2 1.5

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1 t

gering

Erfahrung

..      Abb. 4.8  Effekte der Führungserfahrung in einer Potenzialanalyse (nach Kanning und Fricke 2013)

208

Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

entwicklung beeinflusst werden. Methoden wären hier z. B. klassische Verhaltenstrainings, in denen mit Hilfe von Rollenspielen Führungssituationen eingeübt werden, die Begleitung der Führungskraft durch einen Mentor bzw. Coach oder regelmäßiges Feedback durch Mitarbeiter, Vorgesetzte, Kollegen und Kunden (360-Grad-Feedback). Metaanalysen zeigen, dass derartige Maßnahmen durchaus auch positive Effekte nach sich ziehen (Collins und Holton 2004; Lacerenza et al. 2017). Letztlich ist der Versuch, die Führungskräfte in ihrem Verhalten zu verändern, jedoch eine sehr viel schwierigeres Unterfangen, als von vornherein die Stellen mit hinreichend kompetenten Personen zu besetzen. Die Personalentwicklung kann grobe Fehler der Personalauswahl nicht kompensieren, weil nicht jeder Mensch beliebig veränderbar ist. Die Aufgabe der Personalentwicklung besteht eher darin, kleinere Defizite auszugleichen, nachdem die Stelle mit einer grundlegend geeigneten Person besetzt wurde. Darüber hinaus ist zu bedenken, dass die meisten Manager selbst noch Vorgesetzte haben, die sie führen. Auch die nächsthöhere Ebene kann durch Führungsverhalten Einfluss nehmen und Manager, die ihren Aufgaben nicht gewachsen sind, zumindest ein Stück weit in die richtige Richtung lenken.

4

4.4 Aktivitäten von Managern.

Mikropolitik

So mancher Mitarbeiter hat sich wohl schon einmal die Frage gestellt, womit die eigenen Vorgesetzten eigentlich ihrer Zeit verbringen. Insbesondere die Arbeitsaktivitäten von sehr hochrangigen Führungskräften sind für die Mitarbeiter tieferstehender Hierarchieebenen bestenfalls nebulös. Luthans (1988), Luthans et al. (1988) geht dieser Frage mit einer sehr interessanten Feldstudie nach. Über einen Zeitraum von zwei Wochen lässt er die Aktivitäten von 248 Managern unterschiedlicher Ebenen aus verschiedenen Branchen protokollieren. Als Beobachter dienen Personen, die den einzelnen Manager die meiste Zeit in ihrem Arbeitsalltag begleiten, also beispielsweise Sekretärinnen oder Assistenten. Die Beobachter füllen hierzu Fragebögen aus, in denen sie detailliert beschreiben, wie viel Zeit die Zielpersonen mit verschiedenen Aktivitäten verbringen. Später werden die Einzelaktivitäten zu vier Gruppen zusammengefasst: 55 Routinekommunikation; alltägliche Gespräche; in denen beispielsweise Informationen bei Mitarbeitern eingeholt werden, Telefongespräche mit Kunden, Teamsitzungen, aber auch das Lesen von Berichten oder das schriftliche Verfassen von Nachrichten. 55 Traditionelles Management; Planung von Projekten, Entscheidungen treffen, Ziele setzen, Aufgaben delegieren, alltägliche Probleme lösen, wirtschaftliche Kenndaten sichten etc.

4

209 4.4 · Mikropolitik

55 Human Ressource Management; Mitarbeiter belohnen, Konflikte zwischen Mitarbeitern schlichten, sich um die Weiterbildung der Mitarbeiter kümmern, Mitarbeiter motivieren, Feedback geben, als Mentor aktiv werden, Personalauswahl betreiben etc. 55 Networking; Kontakte zu anderen wichtigen Menschen (Kunden, Zulieferer, Verkäufer) pflegen, an Geschäftsessen oder externen Veranstaltungen teilnehmen, Scherze manchen, Plaudereien, sich über Gerüchte austauschen, sich über andere beklagen, über andere schlecht reden, gerissen agieren, um von eigene Schwächen abzulenken, sich ehrenamtlich engagieren u. v. m. Neben der Darstellung der Aktivitäten in der Gesamtstichprobe interessiert sich Luthans für den Vergleich zwischen zwei verschiedenen Typen von Managern. Auf der einen Seite sind dies effektive Manager (Personen, die sehr viele Aufgaben in kurzer Zeit bewältigen und zufriedene Mitarbeiter haben) und auf der anderen Seite Manager, die eine besonders erfolgreiche Karriere aufweisen, also sehr schnell aufgestiegen sind. Die zentralen Ergebnisse finden sich in . Abb. 4.9. Während effektive Mana 

Prozent der Arbeitzeit 60 48

50 44 40

30

29

28

32 26 19

20

20

19

13

11

11

10

0

Routinekomm. alle Manager

trad. Management

Networking

erfolgreiche Manager

..      Abb. 4.9  Alltagsaktivitäten von Managern (nach Luthans et al. 1988)

HR-Management

effektive Manager

210

Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

4

Steigerung des eigenen Einflusses im Unternehmen.

ger überdurchschnittlich viel Zeit mit Routinekommunikation verbringen, zeichnen erfolgreiche Manager vor allem ihre intensiven Netzwerkaktivitäten aus. Effektive Manager haben hierfür gar keine Zeit, zumal sie sich intensiv um ihre Mitarbeiter kümmern. Die Vermutung steht nun im Raum, dass die intensiven Netzwerkaktivitäten die Karriere der erfolgreichen Manager deutlich beschleunigen und zwar jenseits der eigentlichen Leistung. Im Extremfall steigt Person A schnell auf, weil sie persönliche Beziehungen zu wichtigen Leuten unterhält, hin und wieder geschickt die Seiten wechselt, weiß, welche Meinungsbekundungen von wichtigen Entscheidungsträgern gewünscht sind, zu welchen Personen man lieber auf Distanz geht etc. und deshalb an Person B in der Karriere vorbeizieht, obwohl Person B sehr viel leistungsstärker ist. Aufsteigen würden demzufolge nicht primär die besten Leistungsträger, sondern die mit den besten Kontakten. In einer abgeschwächten Variante würde bei zwei gleich leistungsstarken Kollegen derjenige die schnellere Karriere machen, der besser vernetzt ist und über den Kollegen, Vorgesetzte oder Kunden positiver sprechen. Im ersten Fall würde dies die Organisation schwächen, im zweiten Fall wäre es in erster Linie ein persönliches Problem für Person B. Entscheideend ist, inwieweit die tatsächliche Eignung der Kandidaten im Verlauf ihrer Karriere eine zentrale Rolle spielt und dann ggf. zusätzlich noch das Networking eine förderliche Wirkung entfaltet oder aber das Networking den Blick auf die tatsächliche Eignung und Leistung vernebelt. Diese Überlegungen führen uns zu dem Konzept der Mikropolitik. Unter dem Begriff der Mikropolitik werden all jene Aktivitäten zusammengefasst, die dazu geeignet sind, als Angehöriger einer Organisation den eigenen Einfluss zu steigern. Dies gilt für jeden Arbeitgeber, vom Auszubildenden bis hinauf zur Geschäftsführung. Die Strategien und Taktiken, die hierbei zum Einsatz kommen können, sind sehr vielfältig (Blickle und Solga 2014; Neuberger 2006). Bislang existiert keine empirisch abgesicherte Taxonomie. . Tab.  4.6 gibt einen Überblick über verschiedene Optionen, die von Blickle (2004) zusammengetragen wurden. Die skizzierten Optionen können sowohl kurzfristig im Sinne einer Taktik als auch langfristig im Sinne einer Strategie eingesetzt werden. Explizit unterschieden wird dies in der einschlägigen Forschung jedoch nicht (Neuberger 2006). Zudem schließen die verschiedenen Optionen einander natürlich nicht aus, sodass sie in unterschiedlichen Kombinationen wirksam werden können. Auch wenn es auf den ersten Blick so scheinen mag, bedeutet Mikropolitik nicht automatisch, dass der Anwender ausschließlich seine eigenen Interessen verfolgt und damit zwangsläufig gegen die Interessen des Arbeitgebers agiert (Blickle und Solga 2014; Neuberger 2006). Das Vorgehen erhöht lediglich die Wahrschein 

211 4.4 · Mikropolitik

..      Tab. 4.6  Mikropolitische Einflussstrategien und -taktiken (nach Blickle 2004) Taktik

mögliche Umsetzung

Durchsetzung

Forderungen stellen, anderen Anweisungen geben, Fristen setzen, auf die Einhaltung von Regel bestehen etc., um hierdurch seine eigenen Ziele verwirklichen zu können

Blockierung

Androhen, dass die Zusammenarbeit gekündigt wird, Dienst nach Vorschrift etc., um hierdurch andere unter Druck zu setzen oder unerwünschte Entwicklungen zu verhindern

Sanktionen

Mitarbeitern mit Entlassung oder einer schlechten Leistungsbeurteilung drohen oder im Gegenteil eine Belohnung versprechen, um das Verhalten von Mitarbeitern in die gewünschte Richtung zu lenken

Tauschangebote

Anderen einen Gefallen oder Unterstützung anbieten, um später im Gegenzug selbst Unterstützung einfordern zu können

Einschmeicheln

Zustimmung zeigen, um anderen zu gefallen oder Gefälligkeiten erweisen, um für gute Stimmung zu sorgen und positive Beziehungen aufzubauen

Rationalität

Schlüssige Argumente und Zahlen vortragen oder detaillierte Ausarbeitungen vorlegen, um andere überzeugen zu können.

Koalitionsbildung

Sich mit anderen Menschen (Kollegen, Mitarbeitern o. Ä.) verbünden und absprechen, um gemeinsam ein Ziel zu erreichen

Höhere Instanzen einschalten

Den Vorgesetzten des eigenen Vorgesetzten informieren, um den eigenen Vorgesetzten ausschalten zu können oder seine Entscheidungen zu torpedieren

Inspirierende Apelle

Emotional argumentieren, um (kurzfristig) überzeugen zu können

Konsultati­ onen

Die Person, die beeinflusst werden soll, um ein Gespräch bitten und unbedarft nach ihrer Meinung fragen

Legitimation

Deutlich machen, dass man aufgrund von Status, Ausbildung o. Ä. legitimiert ist, eine bestimmte Forderung zu stellen

Persönliche Apelle

Bei den zu beeinflussenden Personen an deren Verbundenheit, guten Willen, Loyalität o. Ä. appellieren, um deren Unterstützung zu sichern

Selfpromotion

Sich als besonders befähigt, fleißig o. Ä. darstellen, um letztlich einflussreicher zu werden.

4

212

Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

4

Selbstdarstellung.

lichkeit für eine erfolgreiche Einflussnahme. Dies kann durchaus auch im beiderseitigen Interesse sein. Denken wir hierbei etwa an eine Führungskraft, die eine für das Unternehmen wichtige Innovation gegen die konservative Haltung seines eigenen Vorgesetzten durchdrücken will. Die Person handelt letztlich nicht nur im eigenen Interesse, sondern auch im Interesse des Unternehmens. Gleichwohl bieten entsprechende Strategien und Taktiken aber auch die Chance einseitiger Einflussnahme, um damit allein die eigene Karriere zu fördern oder der Maximierung von Bonuszahlungen zu dienen. In diesem Sinne eingesetzt kann Mikropolitik dem Missmanagement Vorschub leisten. Denken wir hier beispielsweise an die gescheiterten Versuche von Thomas Middelhoff, erst bei Bertelsmann und später bei Karstadt einen Privatjet für seine zahlreichen Reisen anschaffen zu lassen. Ein Nutzen, der in einem vernünftigen Verhältnis zu den Kosten stand, wurde in diesem speziellen Fall von den Verantwortlichen nicht gesehen, sodass mikropolitische Aktivitäten ins Leere gelaufen sind und unnötige Ausgaben vermieden werden konnten. Einen Versuch war es wohl allemal wert. Die Effektivität der verschiedenen mikropolitischen Einflussoptionen oder gar ihrer Kombination ist bislang nicht gut belegt. Higgins et al. (2003) finden in einer Metaanalyse lediglich für das Einschmeicheln und die rationale Argumentation signifikante Effekte. Allerdings ist die Anzahl der Studien auch eher gering und es werden bei weitem nicht alle denkbaren Einflussoptionen untersucht. Enge verwandt mit dem Konzept der Mikropolitik ist das Konzept des Impression Managements aus der Sozialpsychologie (Überblick: Bolino et al. 2016). . Tab. 4.7 gibt einen Einblick in die Vielfalt der Möglichkeiten, mit denen ein Mensch versuchen kann, den Eindruck, den er bei anderen hinterlässt, zu seinen Gunsten zu beeinflussen. Auch hier ist die Aufzählung sicherlich nicht vollzählig. Unterschieden wird zwischen kurzfristig wirkenden Taktiken, die z. B. spontan in einem konkreten Gespräch eingesetzt werden, indem Kritik an der eigenen Person geübt wird, und langfristig angelegten Strategien, die über die Zeit hinweg ein bestimmtes Image aufbauen sollen (Tedeschi et al. 1985). Zudem können die Vorgehensweisen defensiv oder o ­ ffensiv (assertiv) angelegt sein. Bei offensiven Strategien und Taktiken stellt die Person (vermeintlich) positive Eigenschaften heraus. Beim defensiven Vorgehen verhält es sich umgekehrt, die Person vermittelt den Eindruck, schwach zu sein, Hilfe zu benötigen oder streitet Verantwortung ab. Im beruflichen Kontext dürfte für Manager die defensive Vorgehensweise wohl meist nur die zweitbeste Option sein, die vor allem dann eingesetzt wird, wenn sich kein anderer Ausweg mehr anbietet. Wer beispielsweise krank war, als ein Fehler in der Produktion stattfand, kann weniger leicht direkt zur Verantwortung gezogen werden. Allerdings stellt sich vielleicht  

213 4.4 · Mikropolitik

..      Tab. 4.7  Beispiele für Strategien und Taktiken des Impression Managements (in Anlehnung Tedeschi et al. 1985) Taktiken

Strategien

Defensiv

Verantwortung abstreiten Sich herauswinden Sich entschuldigen

Sich als hilflos darstellen Sich als ängstlich darstellen Sich als krank darstellen Self-Handicapping

Offensiv

Anderen schmeicheln Nett sein Andere einschüchtern Leistung herausstellen Kompetent erscheinen

Als Experte auftreten Sich als attraktiv darstellen Sich als liebenswürdig darstellen Den eigenen Status betonen Vertrauenswürdigkeit vermitteln Glaubwürdig erscheinen Sich von negativ bewerteten Personen deutlich abgrenzen Sich im Glanze anderer Personen, die positiv bewertet werden oder einflussreich sind, sonnen

über kurz oder lang die Frage, ob der Produktionsleiter nicht bessere Vorkehrungen zur Verhinderung entsprechender Fehler hätte ergreifen können. Besonders gewitzt ist die Strategie des Self-Handicappings (Higgins et al. 1990). Hierbei weiß die Person im Vorhinein, dass sie an einer Aufgabe scheitern wird, und legt sich nun absichtlich Barrieren in den Weg, damit sie im Nachhinein ihr eigenes Scheitern als Konsequenz ungünstiger Umstände darstellen kann. Vor einer wichtigen Kundenpräsentation könnte die betreffende Person ihren Arbeitsalltag mit allerlei Besprechungen vollstopfen. Nach dem Scheitern schiebt sie die Verantwortung dann auf die akute Arbeitsüberlastung. Bei den offensiven Strategien ist vielleicht das „Sonnen im Glanze eines anderen“ die markanteste Strategie. Hierbei versucht der Akteur vom positiven Image oder der Macht angesehener Personen zu profitieren, indem er immer wieder eine Nähe zu dieser Person herausstellt. Vielleicht hat er dasselbe Gymnasium besucht wie der Geschäftsführer, ist um drei Ecken mit einem Vorstandsmitglied verwandt oder die Kinder sind Kommilitonen. Eine Gefahr von Impression Management-Strategien und Taktiken für den ausführenden Manager besteht darin, dass sein Vorgehen als absichtlich manipulierend oder nicht authentisch erlebt wird, und zwar entweder vonseiten der Kollegen oder vonseiten der eigenen Vorgesetzten. In diesem Fall verfehlt das Vorgehen sein Ziel und kann dem Ansehen der Person sogar schaden (Klotz et al. 2018). Bourdage et al. (2015) zeigen allerdings, dass Mitarbeiter im Allgemeinen nicht gut darin sind, die generelle Neigung ihrer Kollegen zum Impression Management als solche zu erken-

4

214

Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

nen. Eine Metaanalyse von Viswesvaran und Ones (2001) belegt keinen nennenswerten Zusammenhang zwischen dem Impression Management von Managern und ihrer beruflichen Leistung (0,1–1,2 %). Allerdings wurden dabei keine spezifischen Impression Management-Taktiken oder-Strategien untersucht, sondern nur eine globale Tendenz zur Selbstdarstellung der Manager. Studien zu spezifischen Effekten liegen nicht vor. Auf einer sehr viel abstrakteren Ebene beschäftigt sich das Konzept der Political Skills1 mit der Frage, wodurch ein Mensch seinen individuellen Einfluss im Arbeitsleben steigern kann. Ferris (Ferris et al. 2001, 2005) unterscheidet vier Facetten, die in der Forschung allerdings meist nur zusammengefasst betrachtet werden:

4

55 Beeinflussung anderer; geschickt argumentieren, um andere zu überzeugen etc. 55 sozialer Scharfsinn; reflektiert sein, erkennen können, wie ein Gegenüber gestrickt ist und sein Handeln sowie die eigene Argumentation daran anpassen, um einflussreicher zu werden 55 Aufrichtig wirken; auf andere glaubwürdig wirken, Vertrauen erwecken, den Eindruck vermitteln, man sei sicher in seinen Ansichten und Entscheidungen etc. 55 Netzwerkbildung; sich mit anderen (wichtigen) Menschen treffen, sich über Neues austauschen, Beziehungen aufbauen

Political Skills.

Der Vorteil einer solch abstrakten Betrachtungsweise mikropolitischer Aktivitäten ist im leichteren Handling für die Forschung zu sehen. Ein Fragebogen zur Messung der Political Skills ist sehr viel kürzer als ein Fragebogen, der ein oder zwei Dutzend mikropolitische Strategien erfasst und lässt sich daher unkomplizierter einsetzen. Nachteilig wirkt sich hingegen die geradezu holzschnittartige Reduzierung der Vielfalt mikropolitischer Aktivitäten aus, insbesondre, wenn über die vier Facetten auch noch ein Mittelwert berechnet wird. Zu Political Skills liegen zahlreiche Studien vor, die durchwegs positive Begleiterscheinungen aufzeigen (Blickle und Solga 2014; Kiruma 2015). So belegen beispielsweise Blickle et  al. (2011) in mehreren Studien positive Zusammenhänge zwischen Political Skills und beruflicher Leistung. 1

Vergleichbar zum Konzept der sozialen Kompetenz/Kompetenzen kann auch hier Singular oder Plural verwendet werden, je nachdem, ob die Mehrdimensionalität oder das Gemeinsame betont werden soll. Ferris spricht stets von Political Skill, was im Deutschen jedoch so sperrig klingt, dass hier der Plural verwendet wird.

215 4.4 · Mikropolitik

Bei Führungskräften mag dies u. a. damit zusammenhängen, dass Menschen mit hoch ausgeprägten Potitical Skills ihre Mitarbeiter stärker in Entscheidungsprozesse einbinden und damit deren Commitment steigern (Thompson et al. 2017). Sun und van Emmerik (2015) fanden heraus, dass Menschen, die proaktiv agieren, und beispielsweise etwas bei ihrem Arbeitgeber verändern wollen, positiver von ihren Vorgesetzten erlebt werden, wenn dieser Enthusiasmus auch mit hohen Political Skills einhergeht. Die Betroffenen sind offenbar überzeugender und einflussreicher als Personen mit gering ausgeprägten Political Skills. Munyon et al. (2015) legen eine Metaanalyse vor, in der sie die grundlegenden Effekte der Political Skills untersuchen. Es zeigen sich durchweg positive Zusammenhänge (. Tab.  4.8). Political Skills stehen demzufolge insbesondere in einer positiven Beziehung zum Ansehen, das die betroffenen Personen in ihrem Unternehmen genießen, zu ihrer Zufriedenheit mit der Karriere sowie zum Organizational Citizenship Behavior. Die Effekte, bezogen auf die Leistung oder das Einkommen, fallen hingegen deutlich geringer aus. Mit zunehmenden Political Skills nimmt offenbar die Integration der Betroffenen zu, damit einhergehend wird nicht zuletzt auch die Karriere positiv beeinflusst. Ganz so ungetrübt ist das Bild allerdings nicht. Zwar zeigt sich insgesamt, dass Political Skills durchaus auch im Interesse des Arbeitgebers liegen und keineswegs grundlegend von Übel sind. Im Gegenteil, meist nutzen sie beiden Seiten. Dies ist aber nicht immer der Fall. Zettler und Lang (2015) zeigen in zwei Feldstudien, dass zwischen der Ausprägung der Political Skills und der beruflichen Leistung ein kurvilinearer Zusammenhang besteht. Nicht nur sehr geringe Political Skills, sondern auch sehr hohe Ausprägungen gehen mit einer Leistungsminderung einher. Möglicherweise nutzen „Extremisten“ ihre besonderen Fähigkeiten doch primär zur Verwirklichung der eigenen Interessen.  

..      Tab. 4.8  Bedeutung von Political Skills (nach Munyon et al. 2015) Kriterium

Zusammenhang in %

Produktivität

2 %

Aufgabenbezogene Leistung

6,8 %

Organizational Citizenship Behavior

14,4 %

Ansehen

21,2 %

Zufriedenheit mit der Karriere

10,9 %

Einkommen

2 %

Aufstieg

9 %

4

216

4

Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

Kolev (2013) konnte zudem belegen, dass Menschen mit hohen Political Skills eher dazu bereit sind, ihr Unternehmen zu verlassen, wenn sich der Arbeitgeber in einer wirtschaftlichen Krisensituation befindet. Sie verlassen also bildlich gesprochen frühzeitig das sinkende Schiff, um sich selbst in Sicherheit zu bringen, statt gemeinsam mit anderen den drohenden Untergang zu verhindert. Ihre ausgeprägten Fertigkeiten helfen ihnen zudem dabei, leichter als andere einen neuen Arbeitgeber zu finden. Lampaki und Papadakis (2018) konnten zeigen, dass strategische Veränderungsprozesse durch Prozesse der Mikropolitik unterminiert werden und daher scheitern können. Dieser Effekt wird reduziert, wenn die Manager dem Topmanagement vertrauen und in diesem Zuge beispielsweise daran glauben, dass die Veränderungen für sie keine Nachteile mit sich bringen. Für die Frage, inwieweit Mikropolitik Missmanagement und Managerscheitern fördert, lässt sich bislang nicht empirisch beantworten. Vor dem Hintergrund der vorliegenden Erkenntnisse spricht vieles dafür, dass Mikropolitik nicht an sich ein Problem darstellt, sondern es vielmehr darum geht, wie stark sie aufgeprägt ist, zu welchen Zwecken sie eingesetzt wird und welchen Stellenwert sie bei der Besetzung von Managerpositionen hat. Mikropolitik fördert wahrscheinlich Missmanagement, wenn: 1. Manager Mikropolitik betreiben, um ihre eigene fachliche Inkompetenz, Leistungsdefizite oder bestehendes Missmanagement zu verschleiern; 2. Manager Mikropolitik betreiben, um eigene Straftaten zu verdecken; 3. Manager Mikropolitik betreiben, um Vorteil für die eigene Person herauszuschlagen, obwohl sie dadurch dem Arbeitgeber Schaden zuführen. Dies wäre beispielsweise der Fall, wenn ein Manager mit einem Zulieferer Konditionen aushandelt, die für den Arbeitgeber unvorteilhaft sind, er hiermit aber den Wechsel zu einem anderen Arbeitgeber anbahnt. 4. der Arbeitgeber die tatsächliche Eignung der Kandidaten für einen Managementposten nicht professionell überprüft, sondern sich von mikropolitischen Fertigkeiten der betreffenden Personen blenden lässt; 5. der Arbeitgeber die Leistung bereits eingesetzter Manager nicht professionell evaluiert (wirtschaftliche Kennzahlen, Mitarbeiterbefragungen, 360-Grad-Feedback etc.), sondern sich von deren Mikropolitik allzu sehr beeindrucken lässt; 6. Manager nicht über mikropolitische Fertigkeiten verfügen, die es ihnen ermöglichen, die Interessen des Arbeitgebers erfolgreich zu verwirklichen, also beispielsweise Innovati­

217 4.5 · Commitment

4

onen auch gegenüber Widerständen zu realisieren, Missstände abzuschaffen oder stabile Beziehungen zu Kunden aufzubauen; 7. Manager über so extrem ausgeprägte m ­ ikropolitische Fertigkeiten verfügen, dass deren Einsatz im Zentrum des eigenen Handelns steht und damit zu einem Selbstzweck wird.

Die Tatsache, dass deutsche Unternehmen in der Regel sehr große Defizite in der Personaldiagnostik aufweisen (Kanning 2015), lässt befürchten, dass manche dieser Probleme in vielen Unternehmen durchaus bedeutsam sind. Abhilfe schafft zunächst eine professi­ onelle Personaldiagnostik. Bei Personen, die über zu gering ausgeprägte mikropolitische Fertigkeiten verfügen, wäre überdies an verhaltensbezogene Trainings oder Coaching zu denken. 4.5

Potenziell negative Einflüsse.

Commitment

Da Mikropolitik aus Sicht des Arbeitgebers somit positive oder negative Konsequenzen nach sich ziehen kann, stellt sich die Frage, warum Mitarbeiter bisweilen den einen oder anderen Weg beschreiten und ihre Fertigkeiten zum Nutzen oder zum Schaden des Arbeitgebers einsetzen. Auf die Bedeutung negativer Persönlichkeitseigenschaften sind wir schon in 7 Kap.  3 eingegangen. Eine leichter veränderbare Einflussvariable stellt das Commitment dar. Das Commitment bezieht sich auf die mentale Verbundenheit der Arbeitnehmer mit ihrem Arbeitgeber. Meyer und Allen (1991) unterscheiden drei verschiedene Formen des Commitments: 55 Affektives Commitment; Menschen mit einem hohen affektiven Commitment mögen ihren Arbeitgeber und erleben ggf. sogar Stolz, bei ihm beschäftigt zu sein. Die betreffenden Personen können sich z. B. mit den Produkten und der Geschichte des Unternehmens identifizieren und haben positive Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten aufgebaut. Das affektive Commitment ist die für den Arbeitgeber wertvollste Form des Commitments. 55 Normatives Commitment; Bei einem hohen normativen Commitment fühlt sich der Mitarbeiter seinem Arbeitgeber gegenüber verpflichtet und folgt dabei etablierten Normen. Wer beispielsweise zehn Jahre lang in einem gut laufenden Unternehmen beschäftigt war und selbst auch vom wirtschaftlichen Erfolg profitiert hat, könnte es als unfair erleben, wenn er nun in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zur Konkurrenz wechselt, um einfach nur ein höheres Gehalt beziehen zu können.  

Verschiedene Formen der Verbundenheit mit dem Arbeitgeber.

218

4

Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

55 Kalkulatorisches Commitment; Die Beziehung der Mitarbeiter zu ihrem Unternehmen fällt sehr nüchtern aus. Sie ist das Ergebnis eines rationalen Abwägungsprozesses. Solange die Zugehörigkeit zum Unternehmen hinreichende Vorteile für die eigene Person verspricht, erlebt man sich mit ihm verbunden. In dem Maße, indem der Nutzen sinkt, fällt auch das Commitment ab. Bietet sich woanders eine Anstellung, die mehr Vorteile bzw. ein besseres Verhältnis zwischen Investition und Ertrag liefert, verlässt die Person das Unternehmen und wechselt zu einem attraktiveren Arbeitgeber. Die drei Formen des Commitments schließen einander nicht aus. Vielmehr kann sich das Gesamtcommitment bei einzelnen Arbeitnehmern aus einem individuellen Mix der drei Varianten ergeben (. Abb. 4.10). Bei Person 1 überwiegt bei weitem das affektive Commitment, gefolgt vom normativen Commitment. Das kalkulatorische Commitment hat nur noch eine Bedeutung von wenigen Prozent. Bei Person 2 überwiegt hingegen das normative Commitment gefolgt vom affektiven und kalkulatorischen Commitment. Person 3 ist vor allem durch das kalkulatorische Commitment geprägt. Dies bedeutet aber keineswegs, dass die beiden  

Person 1

Person 2

Person 3

K K N

K N

A N A A A = affektiv

N = normativ

K = kalkulatorisch

..      Abb. 4.10  Fiktive Beispiele für interindividuelle Unterschiede im Commitmentmix

219 4.5 · Commitment

= sich emotional mit dem Arbeitgeber verbunden fühlen

Affektives Commitment = mit dem Arbeitgeber verbunden sein, weil dies von einem erwartet wird

39,7 %

Normatives Commitment

4

0,3 %

3,2 %

Kalkulatorisches Commitment

= mit dem Arbeitgeber verbunden sein, weil es keine attraktiveren Alternativen gibt ..      Abb. 4.11  Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Formen des Commitments (nach Meyer et al. 2002)

anderen Formen für sie überhaupt keine Rolle spielen. Aus Sicht des Arbeitgebers wäre es interessant zu wissen, wie der Commitmentmix bei einzelnen Personen ausgeprägt ist, weil dies sich z. B. auf das individuelle Engagement für den Arbeitgeber oder die Bereitschaft, das Unternehmen zu verlassen, auswirken könnte. Betrachten wir nicht einzelne Menschen, sondern nehmen die Gesamtheit in den Blick, so lassen sich systematische Zusammenhänge zwischen den drei Formen des Commitments feststellen. Demnach hängen vor allem das affektive und das normative Commitment miteinander zusammen (Meyer et al. 2002; . Abb. 4.11). Die übrigen Formen sind nur schwach korreliert. In der Forschung wird darüber hinaus oft auch ein Mittelwert über die drei Formen des Commitments berechnet, um das Gesamtausmaß der Verbundenheit erfassen zu können. Auch dies kann durchaus für die Praxis von Bedeutung sein. Studien, die sich mit der Bedeutung des Commitments beschäftigen, sind sehr zahlreich. Dementsprechend liegen auch viele Metaanalysen vor. . Tab. 4.9 zeigt die Zusammenhänge zur beruflichen Leistung. Mit Ausnahme des kalkulatorischen Commitments ergeben sich durchgängig geringe positive Zusammenhänge. Dabei erweist sich das affektive Commitment als die wichtigste Variable. Bei der Interpretation der Höhe ist zu bedenken, dass die berufliche Leistung letztlich von sehr vielen Faktoren – vor allem von der Intelligenz und der Fachlichkeit – abhängt und das Commitment dabei nur ein Aspekt ist.  

 

Bedeutung des Commitments.

220

Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

Deutlich höher fallen die Zusammenhänge aus, wenn es um die Bereitschaft zum Arbeitgeberwechsel geht (. Tab. 4.10). Hier kann fast ein Drittel der Bereitschaft allein durch das Commitment erklärt werden, wobei das affektive Commitment die wichtigste Variable darstellt. Fragen wir nicht nur nach der Bereitschaft zum Arbeitgeberwechsel, sondern untersuchen den tatsächlichen Wechsel des Arbeitgebers, sinken die Werte wieder deutlich ab (. Tab. 4.11). Das Gesamtcommitment klärt immerhin noch bis zu 10 % des Phänomens auf. Offenkundig muss es deutlich einflussreichere Varia­ blen geben, die einen Arbeitgeberwechsel beeinflussen. Hierzu zählen sicherlich Rahmenbedingungen des Arbeitsmarktes. Ein Wechsel erfolgt nur dann, wenn eine hinreichend attraktive Alter 

4

 

..      Tab. 4.9  Zusammenhänge zwischen Commitment und beruflicher Leistung in verschiedenen Metaanalysen Commitment

Metaanalyse Meyer et al. (2002)

Cooper-­ Hakim und Viswesvaran (2005)

Affektiv

2,6 %

7,3 %

Normativ

0,4 %

0,6 %

Kalkulatorisch

−0,5 %

−1,4 %

-

2,9 %

Gesamt

Cohen und Hudecek (1993)

3,2 %

Jaramilloa et al. (2005)

Ng (2015)

4,4 %

3,6 %

..      Tab. 4.10  Zusammenhänge zwischen Commitment und der Bereitschaft zum Arbeitgeberwechsel in verschiedenen Metaanalysen Commitment

Metaanalyse Meyer et al. (2002)

Cooper-Hakim und Viswesvaran (2005)

Affektiv

−31,4 %

−33,6 %

Normativ

−10,1 %

−13,7 %

Kalkulatorisch

−3,2

−14,4 %

Gesamt

Tett und Meyer (1993)

−29,2 %

−32,5 %

Ng (2015)

−33,6 %

221 4.5 · Commitment

..      Tab. 4.11  Zusammenhänge zwischen Commitment und tatsächlichem Arbeitgeberwechsel in verschiedenen Metaanalysen Commitment

Metaanalyse Tett und Meyer (1993)

Cohen und Hudecek (1993)

Meyer et al. (2002)

Affektiv

−2,9 %

−4 %

Normativ

−2,6 %

−2,6 % −1 %

Kalkulatorisch Gesamt

Cooper-­ Hakim und Viswesvaran (2005)

−10,1 %

Ng (2015)

−6,3 %

−5,3 %

−5,3 %

−7,3 %

native zur Verfügung steht. Insbesondere bei Arbeitgebern mit Familie dürfte beispielsweise auch der räumliche Abstand des neuen Arbeitgebers zum Wohnort eine Rolle spielen. Insgesamt betrachtet ist es für Arbeitgeber aber durchaus vorteilhaft, wenn eine hohes Commitment vorliegt. Dies gilt selbst für das kalkulatorische Commitment (. Tab.  4.11), solange der Arbeitnehmer keine attraktiveren Alternativen findet. Ein hohes kalkulatorisches Commitment ist immer noch besser als ein geringes Commitment, denn es drückt im positiven Sinne eine Bindung zum derzeitigen Arbeitgeber aus, auch wenn die Gründe für diese Bindung sehr nüchtern ausfallen. Im Idealfall ist das affektive Commitment hoch ausgeprägt und wird durch ein hohes normatives Commitment gestützt. Im Rahmen unserer Fragestellung erweist sich das Commitment als eine durchaus nützliche Variable zur Erklärung von dysfunktionalem Management. Zwar gibt es keine Studien, die einen direkten Zusammenhang untersuchen, Ergebnisse von Cohen und Hudecek (1993) deuten jedoch auf eine größere Bedeutung des Commitments in höheren Hierarchiestufen hin. Zu ähnlichen Befunden gelangte Riketta (2002). Ein geringes oder gar fehlendes Commitment mag dysfunkti­ onales Management begünstigen, weil sich die Betroffenen weniger anstrengen, sorgfältig zu arbeiten. Wer sich gedanklich schon auf den nächsten Wechsel des Arbeitgebers vorbereitet, wird weniger in die Qualität der eigenen Arbeit investieren, die Leistung der Mitarbeiter weniger kritisch hinterfragen und auf Leistung drängen. Zudem lohnt es sich nicht, langfristige Projekte oder Innovationen beherzt voranzutreiben, wenn man sich mental schon in einem neuen Arbeitsverhältnis sieht. Die Schädigung ist für den Arbeit 

4

222

Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

4

geber umso größer, je wichtiger und leistungsstärker der Manager ist. Doch selbst wenn kein Wechsel anvisiert wird, sollte sich mangelndes Commitment negativ auswirken, vor allem, wenn es um zusätzliche Leistung geht, die gar nicht eingefordert und auch nicht eins zu eins honoriert wird. Im Extremfall liegt nicht nur kein Commitment, sondern eine Abneigung gegen den Arbeitgeber vor, beispielsweise, weil man sich ungerecht behandelt fühlt oder in einer Sackgasse der eigenen Karriere steckt und nicht leicht in ein anderes Unternehmen wechseln kann. In solchen Fällen ist es nur noch ein kleiner Schritt zum kontraproduktiven Verhalten. Beispielhaft kann hier wieder einmal der Fall von Thomas Middelhoff herangezogen werden, der in seiner Zeit als ACANDOR-Chef in großem Stil Geld für private Zwecke abgezweigt hat. Dazu zählten neben privat genutzten Flugreisen (mehr als 300.000 Euro) kostspielige Hubschrauberflüge vom Privatwohnsitz zum Arbeitsplatz (ca. 74.000  Euro), der Druck einer Denkschrift für seinen früheren Förderer bei Bertelsmann (fast 180.000  Euro) oder eine Spende an die Universität Oxford (mehr als 700.000 Pfund; 7 Kap. 2). Wer sich auch nur ansatzweise mit seinem Arbeitgeber verbunden fühlt, und sei es auch nur im Sinne eines normativen oder kalkulatorischen Commitments, würde sich anders verhalten. Vieles spricht dafür, dass es für Middelhoff in erster Linie darum ging, ACANDOR zu zerschlagen, um später nach einem guten Verkauf der Immobilien eine Provision von 100 Millionen  Euro von der verbliebenen Besitzerin zu kassieren (Bognanni 2016). Da kommt es dann auf ein paar Hundert- tausend Euro, die hier und dort vorher abgezweigt werden, scheinbar auch nicht mehr an. Verbunden fühlt man sich nur dem eigenen Geldbeutel. Maßnahmen zur Steigerung des Commitments laufen über drei Routen: 1. Personalauswahl; Bei der Besetzung von Managementpositi­ onen sollte nicht nur darauf geachtet werden, dass die Kandidaten für die Stelle geeignet sind – das ist die wichtigste Aufgabe der Personalauswahl – sondern auch, dass sie z. B. in Bezug auf Interessen und Motive zu der Stelle und zur Organisation passen. In der Psychologie werden dabei verschieden Formen der Passung (Fit) unterschieden (Kristof-Brown et al. 2005): 55 Person-Job-Fit = Passung eines Mitarbeiters zu seinem Arbeitsplatz, und zwar bezogen auf die Passung zwischen den Anforderungen des Arbeitsplatzes und den eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie die Passung zwischen den eigenen Arbeitsmotiven und Interessen auf der einen Seite und den Möglichkeiten, diese am Arbeitsplatz zu verwirklichen auf der anderen Seite.  

Beeinflussung des Commitments.

223 4.5 · Commitment

4

55 Person-Organization-Fit = Passung eines Arbeitnehmers zu seinem Arbeitgeber im Hinblick auf die vertretenen Werte, das Arbeitsklima, gemeinsame Ziele etc. 55 Person-Group-Fit = Passung eines Teammitgliedes zu seinen Kollegen 55 Person-Supervisor-Fit = Passung eines Mitarbeiters zu seiner Führungskraft Eine Metaanalyse von Kristof-Brown et al. (2005) zeigt, dass sich vor allem der Person-Job-Fit sowie der Person-­Organizational-­ Fit vorteilhaft auswirken. Beide sind positiv assoziiert mit dem Commitment sowie (geringfügig) der Leistung und gleichzeitig negativ verbunden mit der Kündigungsbereitschaft sowie (geringfügig) mit der tatsächlichen Kündigung (. Abb. 4.12). 2. Führung; In unserer Auseinandersetzung mit verschiedenen Führungsstilen haben wir bereits gesehen, dass Vorgesetzte durch ihren Führungsstil positiven Einfluss auf das Commitment ihrer Mitarbeiter nehmen können (vgl. . Abb. 4.6 und . Tab. 4.5). Dies gilt grundsätzlich auch für den Einfluss von hohen Führungspositionen auf die ihnen unterstellen Manager.  

 

 

Zusammenhang in Prozent 50 40 30

22

26

20 10 0

4

1

Commitment

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0.5

4

Leistung

3 Kündigungsbereitschaft

-10

Kündigung -1 -2

-12

-20

-21

-30 -40 -50 Person-Job Fit

Person-Organization Fit

Person-Group Fit

Person-Supervisor Fit

..      Abb. 4.12  Bedeutung der Passung zwischen Stelleninhaber und Umgebung (nach Kristof-Brown et al. 2005)

224

Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

50 45

35 30

27

27 24

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Le

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Zusammenhang in Prozent

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..      Abb. 4.13  Effekte verschiedener Maßnahmen des Personalmanagements auf das Commitment (nach Kooij et al. 2010)

3. Personalmanagement; Eine Metaanalyse von Kooij et al. (2010) zeigt, dass ein Arbeitgeber das Commitment seiner Mitarbeiter durch zahlreiche Maßnahmen des Personalmanagements positiv beeinflussen kann (. Abb. 4.13). Dies gilt insbesondere für Beförderungen, partizipative Arbeitsplatzgestaltung, leistungsbezogene Bezahlung und vielfältige Arbeitsaufgaben. Vieles hiervon lässt sich ohne weiteres auf Managementpositionen übertragen. Beispielsweise gehört es bereits zum Wesen von verantwortungsvollen Positionen, dass sie vielfältige Arbeitsaufgaben bieten und den Menschen vergleichsweise viel Mitsprachemöglichkeiten einräumen. Bei anderen Punkten, wie etwa der Gestaltung einer fairen, leistungsbezogenen Vergütung, professionell aufgestellten Trainingsmaßnahmen oder einer transparenten Informationspolitik, können sich viele Unternehmen sicherlich noch weiter verbessern.  

4

225 4.6 · Fazit

4.6

Fazit

Dysfunktionales Management wird durch zahlreiche variable Merkmale der handelnden Personen beeinflusst. Die wichtigsten dieser Variablen wurden soeben vorgestellt. Sie reichen von grundlegenden Defiziten in den Fach- und Managementkompetenzen über intellektuelle Schwächen in Denk- und Entscheidungsprozessen, verschiedene Formen des dysfunktionalen Führungsverhaltens und einer, gegen den Arbeitgeber gerichteten Mikropolitik, bis hin zu einem schwach ausgeprägten affektiven und normativen Commitment. Dabei dürften die einzelnen Merkmale nicht isoliert nebeneinanderstehen, sondern können sich gegenseitig beeinflussen (. Abb. 4.14), und zwar im positiven wie im negativen Sinne. Im positiven Sinne kompensiert ein Manager beispielsweise seine mangelnden Managementskills, indem er durch ein passendes Führungsverhalten für Ausgleich sorgt. In diesem Fall wäre es hilfreich, besonders fähige Mitarbeiter an den eigenen Entscheidungen partizipieren zu lassen und ihnen mehr Verantwortung zu

Wechselseitige Beeinflussung.

 

spezifische Persönlichkeitsmerkmale

Intelligenz

Werte geringe Fachkompetenz

Arbeitsmotive

geringe Managementskills

Denk - und Entscheidungsfehler

geringes Commitment

dysfunktionale Mikropolitik

subklinische Persönlichkeitsmerkmale

Defizite im Führungsstil

emotionale Intelligenz

soziale Kompetenzen allgemeine Persönlichkeitsmerkmale

..      Abb. 4.14  Zusammenspiel von stabilen und variablen Merkmalen der Manager

226

4

Kapitel 4 · Variable Merkmale der Manager

geben. Gleiches dürfte für besonders große Schwächen bei Denkund Entscheidungsprozessen gelten. Defizite in den eigenen Fachkompetenzen können durch eine gute Mikropolitik ausgeglichen werden, indem die Betroffenen über ihre Netzwerke in Erfahrung bringen, welche Entscheidungen fachlich richtig sind. Im negativen Sinne kann sich beispielsweise ein geringes Commitment schädlich auf den Führungsstil auswirken. Wenn ein Manager mental bereits gekündigt hat und nur noch auf die passende Gelegenheit wartet, das Unternehmen verlassen zu können, strengt sich die Führungskraft auch gar nicht mehr an, ihre Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören. Wer nur über eine geringe Fachkompetenz verfügt, wird wahrscheinlich noch mehr Denk- und Entscheidungsfehler produzieren, weil er nicht in der Lage ist, seine Defizite in der Urteilsbildung durch Wissen zu kompensieren. Die variablen Merkmale der Manager sind darüber hinaus eingebettet in stabile Eigenschaften, die wir in 7 Kap. 3 diskutiert haben (. Abb.  4.14). Denk- und Entscheidungsfehler dürften umso häufiger auftreten, je geringer die Intelligenz des Managers ausfällt. Steht für den Manager das Karrieremotiv im Vordergrund seines Strebens, so steigt die Wahrscheinlichkeit für ein primär kalkulatorisches Commitment an, da für ihn sein Arbeitgeber nur ein austauschbares Mittel zur Verfolgung eigener Ziele darstellt. Lässt sich das Karrieremotiv durch einen anderen Arbeitgeber besser bzw. schneller befriedigen, so erfolgt ein Wechsel. Wer über sehr große Defizite in den sozialen Kompetenzen verfügt, kann eine mitarbeiterorientierte oder transformationale Führung nur schwer realisieren. Narzissten werden letztlich Mikropolitik betreiben, um ihrem eigenen Ego zu schmeicheln und nicht primär, um die Ziele des Arbeitgebers zu verfolgen. Dies ist zu bedenken, wenn es um die Frage geht, mit welchen Mitteln ein Arbeitgeber auf variable Merkmale seiner Manager Einfluss nehmen kann, um dysfunktionales Managerverhalten zu verhindern. Im Prinzip bieten sich hier Methoden der Personalentwicklung noch sehr viel stärker an als bei den stabilen Merkmalen (7 Kap. 3). Es gehört zum Wesen der variablen Merkmale, dass sie sich leichter beeinflussen und damit auch verändern lassen. Der Veränderbarkeit sind jedoch Grenzen gesetzt. Je ungünstiger die Ausgangsbedingungen, bezogen auf die stabilen Merkmale, ausfallen, desto geringer dürften die Spielräume für Personalentwicklungsmaßnahmen sein. Dies spricht keinesfalls gegen gezielte Interventionen zur Veränderung, im Gegenteil. Einfach abzuwarten und darauf zu hoffen, dass defizitäres Managerverhalten sich schon von allein durch die zunehmende Erfahrung der Betroffenen verbessern würde, wäre eine allzu naive Sichtweise. Erfahrungen bieten lediglich die Chance, sich zu verbessern, sie stellen aber leider keine Gewähr dafür da. Die Studie von Kanning und Fricke (2013) illustriert dies eindrucksvoll. Die Erfahrung der untersuchten Füh 

 

 

227 Literatur

rungskräfte wirkt sich im Mittelwert nicht auf die Aufprägung ihrer managementrelevanten Kompetenzen aus (. Abb. 4.7). Wenn sich im Mittelwert erfahrene und unerfahrene Führungskräfte nicht voneinander unterscheiden, so bedeutet dies nicht, dass keiner im Lauf der Zeit besser geworden ist. Es muss aber auch einige geben, die im Laufe der Zeit eher abbauen. Zudem wird es viele geben, die über Jahre hinweg auf einem bestimmten Niveau verharren. Wer gezielt Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit von Managementfehlern bis hin zum Managerscheitern nehmen will, ist gut beraten, sich in der Personalentwicklung professionell aufzustellen. Darüber hinaus ist es aber ebenso wichtig, schon bei der Besetzung entsprechender Stellen darauf zu achten, dass die Stelleninhaber nicht allzu weit vom Ziel entfernt sind und grundlegende Eigenschaften aufweisen, die eine positive Weiterentwicklung wahrscheinlich werden lassen. Je geringer die Defizite der Manager in den variablen Merkmalen sind und je günstiger die stabilen Eigenschaften ausfallen, desto erfolgversprechender sind professionelle Personalentwicklungsmaßnahmen.  

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233

Arbeitsbedingungen 5.1

Belastung – 234

5.2

Zielvorgaben – 240

5.3

Leistungsbeurteilung – 247

5.4

Belohnungssysteme – 254

5.5

Kontrollorgane – 259

5.6

Fazit – 265 Literatur – 267

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 U. P. Kanning, Managementfehler und Managerscheitern, https://doi.org/10.1007/978-3-662-59386-8_5

5

234

Kapitel 5 · Arbeitsbedingungen

Jenseits der stabilen und variablen Merkmale der Manager nehmen Rahmenbedingungen der täglichen Arbeit Einfluss auf die Qualität ihres Verhaltens. Wer z. B. kaum noch die Zeit hat, eigene Entscheidungen gründlich zu überdenken, wird selbst dann mit höherer Wahrscheinlichkeit Fehlentscheidungen produzieren, wenn er aufgrund seiner Eigenschaften und seiner Qualifikation durchaus in der Lage wäre, die Aufgaben gut zu lösen. Im Folgenden stehen die Arbeitsbedingungen von Managern im Fokus der Analyse. Es geht um die Frage, inwieweit sie das Auftreten von dysfunktionalem Management begünstigen.

5

5.1

Merkmale einer hohen Arbeitsbelastung.

Belastung

Studien, die sich mit der Beschreibung der Arbeitsbedingungen von Managern beschäftigen, sind selten und können keinen Anspruch auf Repräsentativität erheben. Es ist zu erwarten, dass die Arbeitsbelastung über verschiede Managerarbeitsplätze hinweg stark variiert, etwa in Abhängigkeit von der hierarchischen Ebene des Managers, der Branche oder der lokalen Arbeitskultur des Arbeitgebers. Dennoch sind entsprechende Studien hilfreich, weil sie potenzielle Schwachstellen im System aufzeigen. Der methodische Aufwand, der in solchen Studien betrieben wird, ist mitunter sehr beeindruckend. Ein gutes Beispiel liefert die Untersuchung von Kotter (1982). Kotter begleitet 15 Manager aus unterschiedlichen Branchen über einen Zeitraum von sechs bis zwölf Monaten. Zum Einsatz kommen diverse Methoden: Die Manager unterziehen sich drei Interviews von jeweils mindestens vier Stunden Dauer und füllen zusätzlich Fragebögen aus. Ihr alltägliches Verhalten wird 30 Stunden lang direkt beobachtet. Jeder Manager benennt darüber hinaus etwa ein Dutzend Personen, mit denen er intensiv zusammenarbeitet. Auch diese Personen werden zum Arbeitsalltag des Managers befragt. Darüber hinaus werden die Terminkalender, Arbeitsplatzbeschreibungen und ähnliche Dokumente analysiert. Rosenstiel und Kaschube (2014) fassen die Befunde zahlreicher Studien zusammen. Gemeinsam mit den Ergebnissen von Kotter (1982, 2009) sind Managementarbeitsplätze demnach durch folgende Punkte gekennzeichnet: 55 Hohe Komplexität der Aufgaben: Viele Variablen greifen ineinander und müssen in ihrer Wechselwirkung zueinander betrachtet werden. Hinzu kommen Veränderungen über die Zeit hinweg, die oft nur schwer zu prognostizieren sind. Besonders deutlich wird dies bei Investitionsentscheidungen, die über Jahre hinweg das Unternehmen beeinflussen

235 5.1 · Belastung

können. Aber auch die Zusammenstellung eines wichtigen ­Arbeitsteams ist eine Aufgabe, deren Komplexität leicht unterschätzt wird (vgl. Wegge 2014). 55 Schnelle Veränderungen: In der Wirtschaft erleben viele Manager, dass sich die Dinge immer schneller verändern. Viele Produkte haben heute kürzere Lebenszyklen als früher, Produktions- und Informationstechnologien sind einem schnelleren Wandel unterlegen. Unternehmen fusionieren oder werden von anderen Unternehmen geschluckt. Unternehmensstrukturen werden vom (neuen) Spitzenmanagement hinterfragt und verändert. Manager müssen mit Veränderungen beständig Schritt halten und sie ein Stück weit auch antizipieren können. 55 Hohe Informationsmenge: Gerade in sehr hohen Managementfunktionen laufen viele Informationsstränge zusammen und führen zu einer Kumulation zahlreicher, bisweilen widersprüchlicher Informationen. Hier muss nur das Wichtige vom Unwichtigen getrennt werden und zudem eine Integration der Einzelinformationen erfolgen. 55 Schlechte Informationslage: Entscheidungen werden sehr oft auch dann gefällt, wenn die Informationen, die für eine rationale Entscheidung vorliegen sollten, nicht verfügbar sind oder ihre Qualität fragwürdig ist. Dies kann z. B. daran liegen, dass die Zeit nicht ausreicht, um gute Informationen zu beschaffen oder die interessierenden Informationen schlichtweg nicht existieren (z. B. Prognosen über die Marktentwicklung). Oft greifen die Manager daher auf spekulative oder gerüchteartige Informationen zurück, die an sie herangetragen werden. 55 Dominanz der Kommunikation: Etwa zwei Drittel der Arbeitszeit verbringen die Manager in Kommunikationssituationen. Sie führen informelle Gespräche, telefonieren mit Kunden, leiten Sitzungen, nehmen an Managementmeetings teil, informieren sich bei Mitarbeitern über den aktuellen Stand der Arbeitsprozesse etc.. Die Vorstellung, dass Manager in der Regel viel Zeit mit der stillen und tiefschürfenden Analyse von Sachverhalten verbringen, ist falsch. 55 Hohe Fragmentarisierung der Arbeit: An jedem Tag müssen sich die Verantwortlichen zahlreichen Aufgaben stellen und können sich daher den einzelnen Problemen auch nur kurze Zeit widmen. Im Extrem hetzen die Verantwortlichen den ganzen Tag von einer Aufgabe zu nächsten. 55 Vviele ungeplante Aufgaben: Je zentraler ihre Funktion ist, desto häufiger werden sie mit Problemen anderer Menschen konfrontiert, die sie lösen sollen. Mitarbeiter erwarten eine Entscheidung für eine aktuell auftretende Störung, Vorgesetzte wollen, dass sie mal eben eine Einschätzung abgeben, Kunden rufen an und beschweren sich. Illustrativ mag in

5

236

5

Kapitel 5 · Arbeitsbedingungen

diesem Kontext die Aussage der Personalchefin eines ­Möbelhauses sein, die vor einigen Jahren bei einem Vortrag vor Psychologiestudierenden angab, dass sie pro Tag etwa 20 Entscheidungen treffen müsse, von denen sie bei der Fahrt zur Arbeit noch gar nicht weiß, dass diese Aufgaben heute auf sie zukommen werden. 55 Störungen von außen: Selbst, wenn sich die Manager vornehmen, einige Stunden mit einer Aufgabe zu verbringen, müssen sie damit rechnen, zwischendurch immer wieder gestört zu werden, da andere Menschen Probleme an sie herantragen und eine Entscheidung von ihnen erwarten. 55 Zusammenarbeit mit vielen unterschiedlichen Menschen: Manager stellen meist einen Knotenpunkt in einem Kommunikationssystem dar. Sie müssen es schaffen, mit vielen sehr unterschiedlichen Menschen zusammenzuarbeiten. Jeder dieser Menschen hat bestimmte Erwartungen an das Verhalten des Managers und viele versuchen, ihn in ihrem Sinne zu beeinflussen. 55 Mangelnde Kontrollierbarkeit: Auch wenn Manager fundierte Entscheidungen treffen, bedeutet dies nicht, dass sie später im Sinne des Entscheidungsträgers umgesetzt werden. Der Manager ist nicht in der Lage, das Verhalten der eigenen Mitarbeiter, der Kunden, der Kollegen oder der eigenen Vorgesetzten so zu steuern, dass alles wie geplant abläuft. Durch die beteiligten Personen kommt es zu Reibungsverlusten, die nur teilweise einkalkuliert und bewusst gesteuert werden können. 55 Konfrontation mit Mikropolitik: Manager sind nicht nur selbst Anwender mikropolitischer Strategien (vgl. 7 Kap. 4), sie sind auch deren Gegenstand oder Opfer. Sie müssen daher z. B. damit rechnen, dass Entscheidungen auf höherer Ebene nicht primär auf den Grundlagen von guten Argumenten und rationalen Überlegungen getroffen werden, sondern um individuelle Interessen zu bedienen.  

Schon an dieser Stelle wird deutlich, dass die Arbeitsbedingungen vieler Manager so ungünstig sind, dass sie sachgerechte, wohl abgewogene Entscheidungen nicht nur nicht fördern, sondern ihnen im Wege stehen. Der Arbeitsplatz von Managern ist durch zahlreiche belastende Faktoren gekennzeichnet. Dies kann weitreichende Folgen haben. Schneider und John (2010) konnten in einer Analyse von Wirtschaftsstraftaten in Berlin feststellen, dass ein Teil der 50 untersuchten Täter sogenannte Krisentäter sind (38 %), die entweder privat oder im Berufsfeld plötzlich auftretenden Zusatzbelastungen nicht gewachsen waren und dann kriminelle Lösungsversuche unternommen haben. Möglicherweise wären sie den Herausforderungen besser gewachsen gewesen, wenn nicht schon die

237 5.1 · Belastung

alltägliche Belastung am Arbeitsplatz irrationales Verhalten begünstigen würde. Zahlreiche Laborstudien gehen der Frage nach, wie sich Ar­ beitsbelastung auf die Qualität von Entscheidungen auswirkt (Überblick: Stracke und Brand 2012). Dabei zeigt sich ein Abfall der Leistung bei kognitiven Aufgaben, der wahrscheinlich darauf zurückzuführen ist, dass die Betroffenen unter Zeitdruck oder in Phasen eines Informationsoverloads untaugliche Heuristiken anwenden und keine Kapazitäten zur vollständigen Analyse des Problemraums zur Verfügung stehen. Die Probanden neigen überdies zu riskanteren Entscheidungen und vernachlässigen langfristigere Auswirkungen im Vergleich zu kurzfristigeren. Allerdings führt eine größere Belastung nicht zwangsläufig immer zu schlechteren Entscheidungen. Sind die Heuristiken der Entscheidungsträger gut, kann Zeitdruck auch zu schnellen und richtigen Entscheidungen führen und damit die Leistung erhöhen. Hier kommt es also wieder auf das Zusammenspiel zwischen Umgebungsfaktoren und den Merkmalen des einzelnen Managers an. Gaultney und Collins-McNeil (2009) nehmen einen Belastungsfaktor in den Blick, der für viele Manager von Relevanz sein dürfte, es geht um die Auswirkungen von Schlafmangel. In ihrem Überblicksartikel beziehen sie sich zwar auf Studien, die sich generell mit der Bedeutung von Schlafmangel beschäftigen, es gibt aber keinen Grund anzunehmen, dass Manager hier anders reagieren als Menschen, die keine herausgehobenen Arbeitsaufgaben erledigen müssen. Es zeigen sich durchwegs negative Begleiterscheinungen des Schlafmangels: mangelnde Konzentration, langsameres Entscheidungsverhalten, qualitativ schlechtere Entscheidungen, größere Bereitschaft Risiken einzugehen, geringere Produktivität. Die bisweilen verbreitete Laientheorie, Schlafmangel führe zu einer Leistungssteigerung, kann durch die Forschung insgesamt nicht bestätigt werden. Studien, die sich mit dem Erleben der beruflichen Belastung beschäftigen, zeigen, dass Belastung sehr differenziert wahrgenommen wird. Cavanaugh et al. (2000) unterscheiden in einer Studie zwischen Belastung als subjektiver Herausforderung und Belastung als Hindernis. In die Rubrik „Herausforderung“ fallen in ihrer Studie mit mehr als 1800 befragten Managern die folgenden Punkte: a. Herausforderungen 55 viele Projekte verantworten, 55 die Anzahl der Arbeitsstunden, 55 das Volumen der Arbeitsaufträge, die bewältigt werden müssen, 55 der Zeitdruck sowie 55 das Ausmaß der Eigenverantwortung.

Arbeitsbelastung und kognitive Leistung.

Negative Folgen des Schlafmangels.

5

238

Kapitel 5 · Arbeitsbedingungen

b. Hindernisse Als Hindernis wurden hingegen die folgenden Aspekte erlebt: 55 das Ausmaß, in dem Entscheidungen im Unternehmen von organisationspolitischen Erwägungen abhängen, 55 unklare Erwartungshaltungen des Arbeitgebers an die eigene Leistung, 55 Bürokratie, 55 Unsicherheit des eigenen Arbeitsplatzes und 55 Stillstand der eigenen Karriere.

5 Subjektives Erleben.

Job-Demand-Control-Model.

Die „Belastung als Herausforderung“ korrelierte positiv mit der Arbeitszufriedenheit und negativ mit der Bereitschaft, den Arbeitgeber zu wechseln. Bei der „Belastung als Hindernis“ verhielt es sich umgekehrt. Die reale Leistung der Manager wurde leider nicht untersucht. So bleibt hier unklar, ob ggf. auch positiv erlebte Belastung negative Konsequenzen nach sich ziehen kann. Auch wenn die Arbeitsbedingungen von Managern objektiv betrachtet ungünstiger sind als die ihrer eigenen Mitarbeiter, erleben sie ihren Arbeitsplatz deshalb nicht negativer, im Gegenteil. Skakon et al. (2011) vergleichen direkt ca. 130 Manager mit 1900 Mitarbeitern ohne Managementfunktion. Manager berichten von objektiv schlechteren Arbeitsbedingungen: höhere Anforderungen, größere Konflikte, geringe Unterstützung durch andere. Dennoch erleben sie ihren Arbeitsplatz als emotional weniger beanspruchend. In anderen Indikatoren der subjektiven Beanspruchung (körperliche oder geistige Beanspruchung) ergaben sich keine Unterschiede zwischen beiden Gruppen. Auch hier erfahren wir leider nichts über die tatsächliche Arbeitsqualität. Erklärt wird die Differenz zwischen den hohen Belastungen und dem subjektiven Erleben u. a. durch das Job-Demand-Con­ trol-Model von Karasek und Theorell (1990). In diesem Modell werden zwei Aspekte unterschieden (vgl. . Abb. 5.1). Auf der einen Seite geht es um die Anforderungen, die ein Arbeitsplatz an die Arbeitsplatzinhaber stellt. Sie können mehr oder weniger hoch sein. Gering fallen sie beispielsweise bei einem Pförtner, hoch hingegen bei einem Manager aus. Auf der anderen Seite geht es um die Frage, wie stark der Arbeitsplatzinhaber Einfluss auf das Arbeitsgeschehen nehmen kann (= Kontrolle). Wer an einer Maschine steht, die den Arbeitstakt vorgibt, hat nahezu keinen Einfluss, während die Geschäftsführung selbst starke Kontrolle über den eigenen Arbeitsplatz ausüben kann. So hat sie z. B. die Möglichkeit, unangenehme Aufgaben zumindest teilweise an Mitarbeiter zu delegieren. Grob vereinfacht lassen sich so vier Gruppen von Arbeitsplätzen unterscheiden. Für unsere Diskussion sind Jobs mit hohen Anforderungen von zentraler Bedeutung. Hier ist der Theorie zufolge entscheidend, wie stark die Kontrollmöglich 

239 5.1 · Belastung

Kontrolle

hoch

gering

geringe Beanspruchung

passiver Job

gering

aktiver Job

hohe Beanspruchung

hoch

Anforderung

..      Abb. 5.1  Job-Demand-Control-Model (nach Karasek und Theorell 1990)

keiten ausfallen. Ein Spitzenmanager, der selbst vergleichsweise viel Kontrolle über seinen Arbeitsplatz ausübt, sollte diesen Arbeitsplatz subjektiv als weniger beanspruchend erleben als ein Manager zwei Ebenen in der Hierarchie tiefer, da hier die Kon­ trollmöglichkeiten geringer ausgeprägt sind. Bamberg und Vahle-Hinz (2014) weisen darüber hinaus auf viele weitere Variablen hin, die den Zusammenhang zwischen den realen Belastungen und der erlebten Beanspruchung moderieren können. Dazu zählt z.  B. die emotionale Unterstützung, die jemand bei der Bewältigung der Arbeitsaufgaben erfährt, die erlebte Sinnhaftigkeit der eigenen Aufgaben oder der eigene Optimismus. Zudem mag auch eine Rolle spielen, dass eine gewisse Stressresistenz zum Image und wohl auch zum Selbststereotyp des Managers gehört. Möglicherweise neigen viele der Befragten deshalb auch dazu, sich selbst als weniger beansprucht zu erleben und darzustellen, als es de facto der Fall ist. An dieser Stelle bleibt festzuhalten, dass Arbeitsplätze von Managern sehr oft so gestaltet sind, dass sie sehr ungünstige Rahmenbedingungen für sachlich richtige Entscheidungen darstellen. Die besondere Belastung, die von diesen Arbeitsplätzen ausgeht, führt aber nicht automatisch zu Fehlentscheidungen. Sie stellt vielmehr einen Risikofaktor dar. Dass Manager subjektiv ihren Arbeitsplatz nicht als sehr viel belastender empfinden als Mitarbeiter ohne entsprechende Funktionen, sagt dabei nichts darüber aus, inwieweit die Qualität ihrer Arbeitsleistung durch derartige Risikofaktoren negativ beeinflusst wird. Wahrscheinlich sind die meisten gescheiterten Manager heute immer noch der Meinung, dass sie ihren Job alles in allem ganz gut bewältigt haben und ihren Aufgaben gewachsen waren. Wie absurd die Belastung  – eigentlich sollte man von Überlastung sprechen  –

5

240

Kapitel 5 · Arbeitsbedingungen

­ itunter ausfällt, wird deutlich an einigen Beispielen. Als Thomas m Middelhoff die Rolle des Sanierers bei Karstadt übernimmt, will er diese übermächtige Ausgabe gewissermaßen in Teilzeit bewältigen. 1,5 Tage pro Woche will er weiterhin für die Firma Intercorp in London arbeiten. Bognanni (2016) spricht von Arbeitstagen, die 16–18 Stunden umfassten. Günstige Arbeitsbedingungen, um folgenschwere Entscheidungen reflektiert und abgesichert treffen zu können, sehen anders aus. Die Fusion von Daimler und Chrysler zieht Jürgen Schrempp quasi als Geheimauftrag mit einer kleinen Gruppe eingeschworener Jünger in etwa zwei Monaten durch – neben den Aufgaben, die er sonst noch zu erledigen hat. Dass es hierbei zu Fehlern kommen wird, ist nahezu vorprogrammiert.

5

5.2

Präzision von Arbeitszielen.

Zielvorgaben

Die Zielsetzungsmethode gehört zu den effektivsten Methoden, mit denen sich die Leistung von Arbeitnehmern steigern lässt (Guzzo et al. 1985). Das Grundprinzip ist recht einfach: Die Führungskraft vereinbart mit ihren Mitarbeitern Leistungsziele, die in einem bestimmten Zeitraum  – bis zum Projektabschluss, zum Quartals- oder Jahresende – erreicht werden müssen (Locke und Latham 1990, 2002). In der Regel ist es die Aufgabe der Führungskraft, die Zielerreichung zu kontrollieren und zwischenzeitlich bzw. zum Ende des vereinbarten Zeitraums ein Feedback zu geben. Prinzipiell wäre es natürlich auch denkbar, dass die Mitarbeiter selbst die Zielerreichung kontrollieren können und sich erst nach Abschluss mit der Führungskraft zu einem gemeinsamen Gespräch zusammensetzen. Eine zwischenzeitliche Überprüfung der Zielerreichung hat den Vorteil, dass die Strategien zur Zielerreichung noch angepasst werden können, falls man sich noch nicht auf einem guten Weg befindet. Eine Variante der Zielsetzungsmethode bestehen darin, dass die Ziele nicht mit einzelnen Mitarbeitern individuell, sondern mit einem ganzen Team im Kollektiv vereinbart werden. Darüber hinaus können Ziele für das ganze Unternehmen von der Geschäftsführung vorgegeben werden. Die Aufgabe der einzelnen Abteilungen und Teams besteht dann darin, die Ziele auf ihren eigenen Bereich herunterzubrechen und zu konkretisieren. Neben der Vereinbarung der Ziele ist eine Setzung der Ziele durch die Führungskräfte möglich. In diesem Fall haben die Mitarbeiter kein Mitspracherecht. Die umfangreiche Forschung zur Zielsetzungsmethode beschäftigt sich mit der Frage, über welche Variablen die Effizienz der Methode gesteigert werden kann. Eine der vielfach untersuchten Variablen ist dabei die Präzision der Ziele.

241 5.2 · Zielvorgaben

Je präziser ein Ziel formuliert wird, desto … 44 klarer ist für alle Beteiligten, in welche Richtung sie ihre Anstrengung lenken müssen, 44 desto leichter ist es, konkrete Strategien zur Erreichung eines Ziels festzulegen, 44 desto eindeutiger lässt sich später der Grad der Zielerreichung definieren und 44 desto einfacher ist es, den Grad der Zielerreichung im Bedarfsfall zu belohnen, also beispielsweise Boni zu berechnen.

Grundsätzlich gilt, dass die Präzision der Ziele positiv mit der Leistung der Mitarbeiter korreliert ist. Je klarer die Ziele, desto eher erreichen die Mitarbeiter diese Ziele auch. Kleingeld et  al. (2011) legen eine Metaanalyse vor, die der Bedeutung der Präzision tiefer auf den Grund geht. Dabei wird untersucht, wie ­bedeutsam die Zielpräzision in Abhängigkeit von der Schwierigkeit der aufgestellten Ziele für die letztendliche Zielerreichung ist. Unterschieden werden leichte, mittelschwere und schwere Ziele. Die Ergebnisse in . Abb. 5.2 geben an, wie groß der Unterschied in der Zielerreichung ausfällt, wenn beispielsweise bei einfachen Zielen eine geringe vs. hohe Zielpräzision vorliegt. Anlog fällt die Betrachtung für mittelschwere und schwere Ziele aus. Im Ergebnis ergibt sich ein klares Bild: Je schwieriger die Ziele werden, desto wichtiger ist es, dass sie sehr präzise definiert sind. Im Vergleich zu einfachen Zielen ist der Einfluss der Zielpräzision auf die Zielerreichung mehr als dreimal so hoch. Wenn wir einmal davon ausgehen, dass Manager in der Regel anspruchsvollere Ziele haben als Mitarbeiter ohne herausgehobene Funktion, so bedeutet dies, dass sich Ziele von Managern in besonderer Weise durch Präzision auszeichnen sollten. Vorgaben der Geschäftsführung oder des Aufsichtsrates wie: „den Umsatz zu steigern“ oder „die Effizienz zu optimieren“ wären keine guten Ziele, sondern Allgemeinplätze. Eine zweite Variable bezieht sich auf die Verbundenheit der Mitarbeiter mit den gesetzten Zielen. Hierbei geht es um die Frage, inwieweit Mitarbeiter hinter ihren Zielen stehen, deren Sinn einsehen oder sie vielleicht sogar zu ihren eigenen Zielen machen. Ein hohes Zielcommitment lässt sich erreichen, wenn die Mitarbeiter verstehen, warum bestimmte Ziele wichtig sind, dass sie selbst von der Zielerreichung profitieren und sie selbst an der Definition der Ziele beteiligt werden. Auch hier gilt: Je höher das Zielcommitment, desto positiver wirkt sich dies auf die Zielerreichung aus. Allerdings ist die Bedeutung des Commitments weitaus geringer als der Einfluss der Zielpräzision (Vergleich zwischen . Abb. 5.2 und 5.3).  

 

Verbundenheit mit Arbeitszielen.

5

242

Kapitel 5 · Arbeitsbedingungen

1 0.9 0.8

0.8

0.6

0.53

0.5 0.4 0.3

0.23

0.2 0.1 0 einfache Ziele

mittlere Ziele

schwere Ziele

..      Abb. 5.2  Bedeutung der Präzision der Ziele für die Leistung (nach Kleingeld et al. 2011)

1 0.9 0.8 0.7 Effektstärke (d)

5

Effektstärke (d)

0.7

0.6 0.5 0.4 0.3 0.2

0.35 0.18

0.2

einfache Ziele

mittlere Ziele

0.1 0

schwere Ziele

..      Abb. 5.3  Bedeutung des Zielcommitments für die Leistung (nach Klein et al. 1999)

Klein et al. (1999) untersuchen in einer Metaanalyse die Bedeutung des Zielcommitments für die Zielerreichung in Abhängigkeit von der Schwierigkeit der Ziele. Vergleichbar zur Zielpräzision steigt auch die Bedeutung des Zielcommitments mit der

243 5.2 · Zielvorgaben

Schwierigkeit der Ziele an (. Abb. 5.3). Der Effekt ist allerdings sehr viel geringer. Von einfachen Zielen über mittelschwere bis hin zu schweren Zielen beträgt die Steigerung knapp 100 %. Dennoch lässt sich für die Ziele von Managern ableiten, dass möglichst ein Zielcommitment erreicht werden sollte. Eine dritte Variable stellt schließlich das Feedback dar. Erfolgt kein Feedback, so ist für die Beteiligten nicht klar, inwieweit die Ziele auch tatsächlich erreicht wurden. Neubert (1998) untersucht die Relevanz des Feedbacks bei einfachen und schwierigen Zielen. In beiden Fällen zeigt sich, dass ein Feedback für die Zielerreichung wichtig ist (. Abb.  5.4). Dies gilt für schwierige Ziele in deutlich stärkerem Maße als für einfache Ziele. Bezogen auf Ziele für Manager kann also eine klare Empfehlung aus der Forschung abgeleitet werden. Es muss ein Feedback zur Zielerreichung geben. Dies kann beispielsweise durch wirtschaftliche Kennzahlen erfolgen, die gemeinsam mit den nächsthöheren Hierarchieeben diskutiert werden. Vergleichen wir den Einfluss der drei untersuchten Variablen untereinander (. Abb. 5.2, 5.3 und 5.4), so tritt eine deutliche Gewichtung von Zielpräzision, Zielcommitment und Feedback zu Tage. Setzen wir einmal voraus, dass Managerziele in der Regel einen hohen Schwierigkeitsgrad aufweisen, so ist vor allem auf ein klares Feedback zu achten, dicht gefolgt von einer hohen Zielpräzision. Erst auf Platz drei folgt weit abgeschlagen das Zielcommitment. Zum Schluss stellt sich noch die Frage, wie schwierig die aufgestellten Leistungsziele sein sollten. Die Forschung gibt hierauf eine klare Antwort (Wegge und Haslem 2013). Ziele sollten he­ rausfordernd sein und moderat über dem bisherigen Leistungsni 

Rückmeldung zur Zielerreichung.

 

 

1.2 1.02

Effektstärke (d)

1 0.8 0.6

0.47

0.4 0.2 0

einfache Ziele

schwere Ziele

..      Abb. 5.4  Bedeutung des Feedbacks für die Leistung (nach Neubert 1998)

Schwierigkeit der Ziele.

5

244

Kapitel 5 · Arbeitsbedingungen

Zielsetzung und dysfunktionales Management.

5

veau liegen. Zu einfache Zeile aktivieren keine zusätzliche Motivation und Anstrengungsbereitschaft. Überzogen anspruchsvolle Ziele bergen die Gefahr des frühzeitigen Aufgebens und der Frustration in sich. Leider gibt es kaum Studien, die sich explizit mit der Zielsetzung im Bereich des Managements beschäftigen. Dennoch lassen sich aus den bisherigen Forschungsergebnissen einige begründete Hypothesen darüber ableiten, welchen Beitrag die Zielsetzung zum dysfunktionalen Arbeitsverhalten von Managern leisten kann: 55 Es existieren keine Ziele. Ein vergleichsweise banales Problem liegt vor, wenn Manager keine Zielsetzung betreiben. In großen Unternehmen ist dies kaum denkbar. In kleinen und mittelständischen Unternehmen dürfte es hingegen ganz anders aussehen. Ein Ziel besteht nicht darin, dass die täglich anfallende Arbeit bewältigt wird, sondern dass darüber hinaus eine Weiterentwicklung anvisiert und praktisch in Angriff genommen wird. Verzichtet beispielsweise der Inhaber eines produzierenden Unternehmens mit 50 Mitarbeitern darauf, anspruchsvolle Ziele für sich selbst und sein Unternehmen zu formulieren, so läuft er Gefahr, mit zukünftigen Entwicklungen des Marktes nicht mehr Schritt halten zu können. Das Fehlen von Zielen ist somit an sich schon Ausdruck von dysfunktionalem Managementverhalten. 55 Es liegen zu anspruchslose Ziele vor. Ziele können nur dann zusätzliche Motivation und Anstrengung initiieren, wenn sie eine gewisse Herausforderung darstellen. Sind die Ziele auch ohne Anstrengung durch ein bloßes „weiter so“ erreichbar, so verfehlen sie ihren eigentlichen Zweck. Kurzfristig mag dies nicht zu Problemen führen, langfristig schützen anspruchslose Ziele lediglich davor, in der Leistung nicht abzufallen. Befindet sich ein Unternehmen jedoch im Wettbewerb und muss auf einen dynamischen Markt reagieren, ist dies zu wenig. Es besteht die Gefahr, dass die Diskrepanzen zwischen der marktbedingt notwendigen und der tatsächlichen Leistungsfähigkeit der Organisation so stark anwachsen, dass sie nicht mehr in kurzer Zeit überbrückt werden können. Als mahnendes Beispiel können hier ikonische Automobilfirmen wie Rolls-Royce, Bentley oder Jaguar dienen, die sich in den 70ern und 80ern allzu sehr auf den Lorbeeren ihrer ruhmreichen Geschichte ausgeruht haben und letztlich allesamt von anderen Automobilherstellern geschluckt wurden. Dies ist eindeutig Ausdruck eines Missmanagements der Entscheidungsträger. 55 Es liegen überzogene Ziele vor. Ziele können nicht nur zu anspruchslos ausfallen, sie können auch derart überzogen sein, dass sie zu unerwünschtem Verhalten führen. Überzogene Ziele können die Mitarbeiter über mehrere Zielsetzungszyklen (Jahre oder Projekte) an die Grenzen ihrer

245 5.2 · Zielvorgaben

Schaffenskraft bringen. Manche werden dann krank, andere verlassen das Unternehmen und suchen sich einen Arbeitsplatz, der sie weniger überfordert. Zu hohe Ziele können aber auch demotivierend wirken, weil die Betroffenen nicht daran glauben, dass sie erreichbar sind. In der Konsequenz erfolgt auch kein gewünschtes Verhalten. Im Gegenteil, im schlimmsten Fall zeigen die Mitarbeiter kontraproduktives Verhalten, um im Nachhinein die Verantwortung für das Nichterreichen der Ziele auf defekte Maschinen o. Ä. schieben zu können. Eine ganz andere Auswirkung überzogener Ziele tritt im Zuge des Dieselskandals zu Tage. Soweit die Ursachen bislang rekonstruiert werden konnten, scheinen überzogene Ziele der Konzernleitung das kriminelle Verhalten der verantwortlichen Ingenieure gefördert zu haben (Erwing 2017). Weil die Vorgaben im Hinblick auf einen möglichst geringen Schadstoffausstoß bei gleichzeitig immer weiterwachsender Leistungssteigerung der Motoren technisch nicht mehr zu erzielen war, wurden in die Fahrzeuge Abschalteinrichtungen installiert, die den überhöhten Schadstoffausstoß auf illegale Weise verschleiern. Ob die Verantwortlichen tatsächlich geglaubt haben, dass dieser millionenfach begangene Betrug niemals auffliegen wird oder ob sie einfach nur kurzfristig die Forderungen ihrer Vorgesetzten erfüllen wollten und dabei langfristige Überlegungen hinten angestellt haben, wissen nur die Betroffenen selbst. 55 Die Ziele sind unpräzise. Ziele können nur dann sinnvoll verfolgt werden, wenn allen Beteiligten klar ist, worin genau das Ziel besteht. Ziele, wie „Wir wollen effizienter arbeiten“, „Wir müssen innovativer werden“ oder „Wir dürfen die Konkurrenz nicht aus dem Blick verlieren“, führen ins Leere. Dysfunktionales Managerverhalten besteht darin, dass die Manager zum einen unpräzise Ziele für die eigenen Mitarbeiter formulieren oder zum anderen sich selbst mit solchen Zielen für die eigene Arbeit zufriedengeben. Dies wiederum zieht weitere dysfunktionale Entscheidungen nach sich, weil man beispielsweise Investitionsentscheidungen aufgrund mangelnder Zielepräzision zu lange vor sich herschiebt oder Umstrukturierungsmaßnahmen nur halbherzig angeht. Bei unpräzisen Zielen können die Betroffenen es am Ende immer vor sich selbst und vor den eigenen Vorgesetzten so darstellen, als hätten sie sich (irgendwie) der Sache angenommen. 55 Die Ziele sind zu einseitig formuliert. Auch präzise formulierte und gleichzeitig anspruchsvolle Ziele können ins Verderben führen, nämlich genau dann, wenn sie das Große und Ganze aus dem Blick verlieren. Setzt ein Versicherungsunternehmen die Ziele so, dass die Außendienstmitarbeiter ausschließlich an einer Umsatzsteigerung arbeiten und dabei die Kundenzufriedenheit aus dem Blick verlieren, so kann dies langfristig

5

246

5

Kapitel 5 · Arbeitsbedingungen

zu Problemen führen. Die Kunden werden keinen zweiten oder dritten Vertrag abschließen und in ihrem Bekanntenkreis schlecht über den Anbieter sprechen, wenn sie sich nach dem ersten Abschluss falsch beraten fühlen. Ähnliche Probleme dürften zum Untergang von Lehman Brothers beigetragen haben. Die Boni orientierten sich ausschließlich am Umsatz der Investmentbanker. In dem Sog, immer mehr Umsatz generieren zu müssen bzw. zu wollen, wurden die damit verbundenen Extremrisiken für das Gesamtunternehmen von den meisten völlig ignoriert. Bereits drei Jahre vor dem Zusammenbruch war Lehman Brothers um das 22-Fache seines Firmenwertes überschuldet (McDonald und Robinson 2010). Am Ende beträgt die Überschuldung das 150-Fache. 55 Ziele stehen im Konflikt zueinander. Häufig werden auch mehrere Ziele formuliert. Dies ist beispielsweise bei sog. Balanced Scorecards der Fall. Probleme entstehen, wenn mehrere Ziele zueinander in Konflikt stehen, also nicht gleichzeitig erreicht werden können, weil die Zielerreichung bezogen auf Ziel A dazu führt, dass Ziel B weniger stark erreicht werden kann. Die Zielerreichung ist negativ korreliert. Das Problem reicht aber noch weiter. Die Forschung zeigt, dass die betroffenen Personen sich in der Regel nicht auf ein Ziel konzentrieren und die anderen dann außer Acht lassen, sondern dass die Zielerreichung insgesamt gehemmt wird (Kerr 2003). Dysfunktionales Managementverhalten kann also darauf zurückzuführen sein, dass Manager (sich selbst) Ziele setzen, die in Konflikt zueinanderstehen oder ihnen werden von vorgesetzter Ebene solche Ziele aufoktroyiert. 55 Das Feedback zur Zielerreichung fehlt oder ist schwammig. Das Feedback ist ein zentrales Element der Zielsetzungsmethode. Dies gilt gleichermaßen für die Zeit zwischen der Zielsetzung und dem anvisierten Endpunkt (Abschluss eines Projektes, Jahresende etc.) wie für die Gesamtbilanz zum Schluss. Im laufenden Prozess ermöglicht das Feedback ein gezieltes Nachsteuern, wenn antizipiert werden kann, dass man das Ziel auf dem bislang eingeschlagenen Weg wahrscheinlich nicht erreichen wird. Zum Schluss ermöglicht das Feedback eine Reflexion im Hinblick auf die Frage, ob alles richtig gelaufen ist und im besten Falle auch ein Lernen, wie man sein Verhalten im nachfolgenden Zielsetzungszyklus ggf. optimieren kann. Bleibt ein Feedback aus oder bewegt sich im Nebulösen, kann diese Funktion nicht erfüllt werden. Dies unterminiert die gesamte Methode. Es kann hier nur vermutet werden, dass der Aufsichtsrat der Flughafengesellschaft in Berlin ihren Vorstandsvorsitzenden kein allzu klares Feedback über die Erreichung der Ziele gegeben hat und dement-

247 5.2 · Zielvorgaben

sprechend auch viel zu lange nicht mit dem nötigen Nachdruck konkrete Veränderungen verfolgt wurden. 55 Die Manager stehen nicht hinter den Zielen. Ein weiteres Problem ergibt sich aus einem mangelnden Zielcommitment. Als Beispiel hierfür kann der Bau des Bischofssitzes in Limburg dienen. Offensichtlich ist es nicht gelungen, den Bauherrn – Tebartz-van Elst – auch nur ansatzweise auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören. Vereinbart war eine Bausumme von 2 Millionen Euro. Am Ende waren es mehr als 30 Millionen. Allein die Anlage des Privatgartens für den Bischof verschlang 790.000 Euro (Spiegel Online 2014). Das ist mehr als ein Drittel der ursprünglich anvisierten Gesamtsumme der Baukosten. Hier wurde ein Ziel nicht nur leicht verfehlt, es wurde offenbar niemals ernst genommen. Die Forschung zeigt zudem, dass ein Zielcommitment nicht nur zu größerer Anstrengungsbereitschaft führt, sondern auch im Fall eines negativen Feedbacks – wenn Ziele also nicht erreicht wurden – ein offenerer Austausch mit der Vorgesetztenebene erfolgt (Tjosvold und Halco 1993). Letztlich arbeiten in diesem Fall beide Seiten konstruktiver zusammen, um in Zukunft die Ziele besser erreichen zu können. Die Wahrscheinlichkeit für Managementfehler kumuliert, wenn mehrere der genannten Defizite gleichzeitig auftreten bzw. ein Defizit ein zweites nach sich zieht. So können beispielsweise unpräzise Ziele auch kein präzises Feedback zur Folge haben. 5.3

Leistungsbeurteilung

Die Beurteilung der Leistung von Managern ist oftmals mit einer vorherigen Zielsetzung verbunden, sie setzt selbige aber keineswegs voraus. Wurden Ziele gesetzt, so ist eine spätere Beurteilung der Leistung im Sinne einer Überprüfung der Zielerreichung unabdingbar für den Erfolg der Zielsetzungsmethode (s. o.). Doch auch wenn keine Ziele explizit vereinbart wurden, ist es wichtig, die Leistung von Managern zu beurteilen, um deren Verhalten ein Stück weit steuern zu können und auch, um das Prinzip der leistungsbezogenen Bezahlung sinnvoll umsetzen zu können. Die Leistungsbeurteilung kann sich auf sehr unterschiedliche Kennwerte beziehen, die z. B. in Balanced Scorecards zusammengefasst werden, sodass gleichzeitig viele Aspekte in die Gesamtbewertung der Leistung von Managern einfließen. Jeder dieser Kennwerte trägt Vorteile und Nachteile in sich. Das Ziel einer professionellen Leistungsbeurteilung sollte darin bestehen, durch eine geschickte Kombination der verschiedenen Kennwerte die Vorteile zu maximieren und gleichzeitig die Nachteile zu minimieren. Hierzu ist es wichtig, die Tücken der einzelnen Kennwerte

5

248

5

Kapitel 5 · Arbeitsbedingungen

bzw. der Methoden zur Erhebung dieser Kennwerte zu kennen (Lohaus 2009; Lohaus und Schuler 2014). Zu den wichtigsten Punkten zählen die folgenden: 55 Wirtschaftliche Kennzahlen. Denkbar wären hier z. B. Zahlen zu Produktivität, Ausschussproduktion, Umsatz, Gewinnentwicklung oder Absentismus. Auf den ersten Blick erscheinen diese Punkte als harte, objektive Daten, die keiner Interpretation bedürfen. Erst bei genauerer Sicht offenbaren sich die Probleme. Der Manager kann nur mittelbar auf den Umsatz oder den Gewinn Einfluss nehmen. Beispielsweise ist es abhängig von konjunkturellen Entwicklungen, die er selbst nicht zu verantworten hat, auf die er aber mehr oder minder geschickt reagieren kann. Der Umsatz wird zudem von der Leistung vieler anderer Menschen beeinflusst, die in der Produktentwicklung, der Produktion, dem Marketing und im Vertrieb arbeiten. Auf diese Personen kann das Management zwar Einfluss nehmen, dies aber nur recht begrenzt. Wir erinnern uns in diesem Zusammenhang an die Metaanalyse von Derue et al. (2011), der zufolge Führungskräfte durch ihre Persönlichkeit und durch ihr Führungsverhalten nur zu 31 % Einfluss auf die Leistung der von ihnen direkt geführten Arbeitsgruppen Einfluss nehmen können (vgl. 7 Kap. 4). Spitzenmanager sind sehr weit von den Menschen entfernt, die in der Produktion oder im Marketing Einfluss auf wirtschaftliche Kennzahlen nehmen. Der direkte Effekt auf viele wirtschaftliche Kennzahlen dürfte umso indirekter ausfallen, je weiter die Managementebene von der Basis entfernt ist. Dennoch gibt es auch direkte Einflüsse, die zum überwiegenden Teil in der Verantwortung des (Spitzen-) Managements liegen. Hier denken wir etwa an wichtige Investitionsentscheidungen oder Vertragsabschlüsse, an denen die Topmanager unmittelbar beteiligt sind. Beide gilt es im Zuge der Leistungsbeurteilung möglichst voneinander zu trennen, um die tatsächliche Leistung des individuellen Managers möglichst unverfälscht abschätzen zu können. Eine grundsätzliche Herausforderung besteht in der Festlegung eines Bewertungsmaßstabes. Ab welcher Ausprägung eines wirtschaftlichen Kennwertes kann von einer hinreichenden, sehr guten oder exzellenten Leistung gesprochen werden? Hier bieten sich verschiedene Maßstäbe an: Bei einem ipsativen Maßstab wird die Leistungsentwicklung des Managers über die Zeit hinweg betrachtet. Eine im Vergleich zu den vergangenen Jahren durchschnittliche Leistung könnte dann beispielsweise als hinreichend definiert werden. Alternativ wäre ein sozialer Vergleich möglich. Hierbei werden die Kennwerte von Manager A mit anderen Managern aus dem eigenen Unternehmen oder – soweit entsprechende Zahlen vorliegen – mit anderen Unternehmen  

249 5.3 · Leistungsbeurteilung

derselben Branche verglichen. Sinnvoll sind solche Maßstäbe nur dann, wenn die Arbeitsbedingungen der Vergleichsmanager im eigenen Unternehmen ähnlich zu denen der Zielperson sind bzw. in anderen Branchen dieselben Methoden zur Erhebung der Kennzahlen eingesetzt werden. 55 Mitarbeiterbefragung. Mitarbeiterbefragungen erfassen das subjektive Erleben der Beschäftigten, insbesondere im Hinblick auf Arbeitszufriedenheit und Commitment, aber auch ihre Verhaltensorientierung im Sinne von Organizati­ onal Citizenship Behavior oder kontraproduktivem Verhalten (vgl. 7 Kap. 1). Die Leistung der Manager spiegelt sich ein Stück weit in einer hohen Arbeitszufriedenheit und einem hohen Commitment. Gleichzeitig sollte ein erfolgreicher Manager auch dazu beitragen, dass in seinem Einflussbereich der Geist des Organizational Citizenship Behaviors Einzug hält und Tendenzen zu kontraproduktivem Verhalten möglichst eingedämmt werden. Bezogen auf die Arbeitszufriedenheit der eigenen Mitarbeiter ist der Einfluss der Führungskraft recht hoch, 56 % nach der Metaanalyse von Derue et al. (2011). Bei den übrigen Variablen fallen sie deutlich geringer aus (7 Kap. 4). Wichtig für die Interpretation der Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen ist eine methodisch korrekte Durchführung und Auswertung der Daten (Borg 2003). 55 Kundenzufriedenheit. Auch die Zufriedenheit der Kunden oder das Unternehmensimage aus Sicht der Kunden kann als Indikator der Leistung von Managern herangezogen werden. Die bloße Auszählung und inhaltliche Auswertung von Kundenbeschwerden liefert dabei jedoch kein hinreichend repräsentatives Bild. Kundenbeschwerden sind ein vergleichsweise seltenes Ereignis und stellen bestenfalls die Spitze eines Eisbergs dar. In Zeiten sozialer Netzwerke können sie zudem gezielt gesteuert werden. Deutlich sinnvoller sind hingegen gezielte Kundenbefragungen mit Instrumenten, die Anonymität zusichern. Auch hier gilt es grundlegende Prinzipien professioneller Sozialforschung (Borg 2003) zu berücksichtigen. 55 Leistungsbezogenes Verhalten. Den direktesten Zugang zur Leistung des Managers erhalten wir über eine Bewertung seines konkreten Verhaltens. Dies setzt allerdings voraus, dass die bewertende Person genügend Informationen über das Verhalten der zu bewertenden Person hat und dass die Bewertungsskalen methodisch durchdacht sind. Leider dürfte Letzteres in der Praxis nicht der Regelfall sein. Leistungsbeurteilungsskalen sehen häufig so aus wie das in . Abb. 5.5 dargestellte Beispiel. Die zu bewertenden Kompetenzen sind nicht definiert, sondern repräsentieren eher Worthülsen, die der Beurteiler selbst mit Inhalten füllen muss. Sie sind nicht  

 

 

5

Kapitel 5 · Arbeitsbedingungen

5

w An eit fo üb rd er er de un n ge n

d en en A ts n pr fo ec rd he er nd un g

w An eit fo un rd te er r d un en ge n

en

250

Arbeitseinsatz

1

2

3

4

5

6

7

Arbeitsqualität

1

2

3

4

5

6

7

Fachkompetenz

1

2

3

4

5

6

7

Umgang mit Kunden 1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

etc.

Mittelwert

..      Abb. 5.5  Beispiel für eine schlechte Leistungsbeurteilungsskala (Kanning 2018b)

spezifisch auf eine bestimmte Position zugeschnitten, sondern so allgemein, dass sie auf fast jeden Arbeitsplatz gleichermaßen (schlecht) passen. Die Skalenpunkte selbst sind ebenfalls inhaltlich nicht definiert. Stattdessen wird nur grob darauf Bezug genommen, dass die Ausprägung eines Merkmals mehr oder minder unter bzw. über den Anforderungen liegt. Welche konkret die Anforderungen sind, bleibt unklar. Die Skala räumt dem Beurteilenden auch hier extrem große Interpretationsspielräume ein. Letztlich befindet sich die zu bewertende Person voll und ganz in der Hand des Bewertenden. Er legt fest, mit welchen Inhalten er die Merkmalsdimensionen füllt, welche Erwartungen er stellt und wie er die Person letztlich bewertet. Die Skala ist weit davon entfernt, die Leistung objektiv zu messen. Besser wäre der Einsatz sog. verhaltensverankerter Beurteilungsskalen (. Abb. 5.6). Verhaltensverankerte Skalen werden maßgeschneidert für eine spezifische Stelle entwickelt (Kanning et al. 2011, 2013). Sie definieren inhaltlich, welche Leistungsbereiche bewertet werden sollen, und definieren, für welches Leistungsverhalten wie viele Punkte zu vergeben sind. 55 360-Grad-Beurteilung. Während verhaltensverankerte Leistungsbeurteilungsskalen klassischerweise ein Werkzeug für die Beurteilung aus der Sicht der Vorgesetzten darstellt,  

251 5.3 · Leistungsbeurteilung

Außendarstellung Außendarstellung bezieht sich auf die Art und Weise, wie eine Führungskraft f die Organisation in der Öffentlichkeit vertritt. Eine positive Außendarstellung ist dadurch gekennzeichnet, dass die Person souverän auft f ritt und ein einheitliches Bild der Organisation vermittelt. 1

2

3

meidet Gremien oder verhält sich in solchen passiv

beteiligt sich an Gremien, bringt sich im Allgemeinen aktiv in diese ein X

tritt in der Öffentlichkeit nicht in angemessener Weise auf (z. B. unangemessene Kleidung, unvorbereitet), geringe Präsentationsfä f higkeit (z. B. Rh Rhe etorik) stimmt sich bei wichtigen öffentlichen Äußerungen intern nicht ab

tritt in der Öffentlichkeit im Allgemeinen überzeugend auf, f unterstützt eine positive Darstellung der Organisation

X

4

X

stimmt sich in wichtigen Dingen intern ab, ist um eine einheitliche Außendarstellung bemüht

Gesamtbeurteilung: 3,0

5 sucht von sich aus Gremien auf, f in denen sein/ihr Standpunkt von Interesse ist; bringt sich in diese stets aktiv ein tritt in der Öffentlichkeit stets überzeugend und eloquent auf, f sorgt aktiv für eine positive Darstellung der Organisation

stimmt sich in wichtigen Dingen intern sowie mit der Pressestelle ab, gewährleistet eine einheitliche Außendarstellung und wirbt bei Besc Be schä häfftigten da daffür

..      Abb. 5.6  Beispiel für eine verhaltensverankerte Leistungsbeurteilungsskala (Kanning et al. 2011, S. 33)

werden bei der 360-Grad-Beurteilung die Perspektiven verschiedener Personen berücksichtigt (Kanning 2018a). In der Regel sind dies Vorgesetzte, unterstellte Mitarbeiter, Kunden und Kollegen. Zudem kann auch die ­Selbsteinschätzung der bewerteten Person erfasst werden. Bei einer vollständigen Erfassung aller Perspektiven ergibt sich somit ein vollständiger Kreis (360°) um die Zielperson herum. Voneinander abweichende Bewertungen sind dabei nicht die Ausnahme, sondern die Regel (z. B. Atkins und Wood 2002). Dies ist schon allein auf die verschiedenen Informationen zurückzuführen, die den Personen aus ihrer jeweiligen Perspektive zur Verfügung stehen. Beispielsweise können Vorgesetzte eines Managers dessen Führungsverhalten nur sehr unvollständig beurteilen, weil sie eher selten anwesend sind, wenn dieses Verhalten gezeigt wird. Hier können die betroffenen Mitarbeiter ein sehr viel vollständigeres Bild zeichnen. . Tab. 5.1 gibt einen Überblick über verschiedene Studien, die sich mit der Frage beschäftigen, wie stark verschiedene Perspektiven übereinstimmen, wenn es um abstrakte Kompetenzeinschätzungen geht. Die Übereinstimmungen sind oft erstaunlich gering. Dies deutet u. a. darauf hin, dass abstrakte Einschätzungen sehr viel Interpretationsspielräume lassen und in der Praxis daher nach konkret beobachtbarem Verhalten gefragt werden sollte. Die  

5

252

Kapitel 5 · Arbeitsbedingungen

..      Tab. 5.1  Zusammenhang zwischen verschiedenen Selbst- und Fremdbildperspektiven

5

Paarung

Metaanalyse von Harris und Schaubroeck (1988)

Studie von Beehr et al. (2001)

Studie von Atwater et al. (2005)

Selbstbild des Managers & Fremdbild des Vorgesetzten

12,3 %

0,4 %–1 %

0,6 %

Selbstbild des Managers & Fremdbild der Kollegen

13 %

1,2 %–5,8 %

6,8 %

Fremdbild des Vorgesetzten & Fremdbild der Kollegen des Managers

38,4 %

13 %–19,4 %

9,6 %

Fremdbild der Mitarbeiter des Managers & Fremdbild der Kollegen des Managers

18,5 %

sehr geringen Übereinstimmungen zwischen Selbst- und Fremdbild haben zudem mit dem Unterschied zwischen der Innen- und Außenperspektive zu tun. Wenn Menschen sich selbst einschätzen (Innenperspektive), können sie auch ihre Gedanken, frühere Erlebnisse, eigene Motive, Gefühle etc. mit in die Betrachtung einfließen lassen. Diese Informationen bleiben den Außenstehenden weitgehend verborgen. Als ein weiteres Problem erweist sich bei der 360-Grad-Beurteilung die ggf. mangelnde Offenheit der befragten Personen. Dies dürfte insbesondere für unterstellte Mitarbeiter gelten. Sie fürchten ggf. negative Konsequenzen, wenn sie eine wenig schmeichelhafte Bewertung ihres Vorgesetzten abgeben. Kollegen wollen hingegen keine negativen Bewertungen vornehmen, weil sie sich der Zielperson emotional verbunden fühlen. Hier kann letztlich nur Anonymität weiterhelfen. Aus jeder Perspektive sollten daher möglichst viele Personen anonym befragt werden und anschließend ein Mittelwert über die Personen derselben Perspektive berechnet werden. Dies reduziert zusätzlich den Einfluss der Subjektivität, die mit jeder einzelnen Bewertung verbunden ist.

253 5.3 · Leistungsbeurteilung

Dysfunktionales Managerverhalten wird durch schlechte Leistungsbeurteilungssysteme in zweierlei Hinsicht gefördert. Zum einen, indem die Manager selbst schlechte Beurteilungssysteme nutzen, um die Leistung ihrer eigenen Mitarbeiter einzuschätzen, zum anderen, indem die ihnen vorgesetzte Ebene die Leistung der Manager falsch einschätzt. In beiden Fällen wird damit die Chance, steuernd Einfluss auf das leistungsbezogene Verhalten zu nehmen, nicht genutzt. Grundsätzlich gilt es drei Gefahrenquellen zu begegnen (Kanning 2018b): 1. Mangelnde Objektivität. Mangelnde Objektivität liegt vor, wenn die Beurteilung der Leistung von Person A durch Merkmale der beurteilenden Person beeinflusst wird. Es würde demnach also einen großen Unterschied machen, ob A von Person X oder von Person Y bewertet wird. Um hier Abhilfe zu schaffen, müssen klar definierte Bewertungskriterien bzw. Leistungsindikatoren zum Einsatz kommen. Beurteilende Personen sollten für ihre Aufgabe geschult werden (Kanning et al. 2013). Zudem kann es hilfreich sein, gleichzeitig mehrere Beurteilungen einzuholen, um so die Subjektivität des Einzelnen durch die Berechnung von Mittelwerten ein Stück weit ausgleichen zu ­können. 2. Mangelnde Reliabilität. Die Reliabilität bezieht sich auf die Frage, inwieweit das Ergebnis der Bewertung durch zufällig auftretende Messfehler verunreinigt wird. Ein klassischer Fehler liegt beispielsweise vor, wenn ein wirtschaftlicher Kennwert sich nur auf ein einzelnes Ereignis bezieht (z. B. Absinken des Umsatzes im Monat Mai) oder die Führungskraft bei der Leistungsbeurteilung vor allem auf ein Teammeeting Bezug nimmt. Die Messgenauigkeit (Reliabilität) erhöht sich, wenn über mehrere Einzelmessungen hinweg ein Mittelwert berechnet wird. Bei wirtschaftlichen Kennwerten ist dies besonders leicht. Bei Leistungseinschätzungen sollten die Beurteilenden entsprechend geschult werden. Zudem können sie über die Gestaltung der Skalen genötigt werden, mit einem breiteren Blickwinkel auf die Zielperson zu schauen. In . Abb. 5.6 müssen beispielsweise drei Aspekte der Außendarstellung berücksichtigt werden (Zeilen in der Abbildung), die jeweils einzeln zu bewerten sind, ehe darüber hinweg ein Mittelwert berechnet wird. 3. Mangelnde Validität. Die Validität rekurriert auf die Frage, inwieweit die gewonnenen Zahlen tatsächlich die Leistung der Zielperson erfassen oder z. B. Ergebnis der Leistung anderer Menschen sind. Auf diesen Punkt wurde bereits eingegangen. Eine perfekte Validität ist nicht zu erreichen. Das Ziel besteht vielmehr darin, die Validität möglichst weit zu steigern, indem beispielsweise wirtschaftliche Kennwerte auf ihre Beeinflussbarkeit überprüft werden oder Leistungsbeurteilungsskalen sich tatsächlich auf das Verhalten der Ziel 

5

Indikatoren für berufliche Leistung. Leistungsbeurteilungsskalen Schwächen von Beurteilungssystemen

254

Kapitel 5 · Arbeitsbedingungen

person beziehen. Auch hier gilt: Ein Blick in die Breite, bei dem gleichzeitig mehrere Leistungsaspekte erfasst werden, dürfte in aller Regel die Gesamtvalidität des Leistungsbeurteilungssystem steigern. All dies setzt allerdings voraus, dass Vorgesetzte und Kontrollorgane überhaupt daran interessiert sind, Leistung von Managern zu erfassen und zu belohnen. Eigentlich wäre dies eine ihrer ureigensten Aufgaben. Beispiele wie der Flughafenbau in Berlin oder die DaimlerChrysler-Pleite lassen begründete Zweifel aufkommen, dass dies auch von den Verantwortlichen immer so gesehen wird.

5

5.4

Positive Effekte leistungsbezogener Bezahlung.

Belohnungssysteme

Die monetäre Belohnung für Manager steht in Deutschland immer wieder in der Kritik. Dabei stehen bei genauerer Betrachtung die Verdienste „der Manager“ nicht wirklich zu Diskussion. Es geht vielmehr um die Auswüchse in manchen Aktiengesellschaften. So liegen im Jahr 2017 die Bezüge der höchstbezahlten Vorstandsvorsitzenden der DAX-Unternehmen zwischen 10,2 und 21 Millionen Euro (VW bzw. SAP, Manager Magazin 2018). Ein Vergleich mit den USA zeigt allerdings, dass deutsche S­ pitzenmanager eher gering entlohnt werden. Hier gehen die Jahreseinkünfte bisweilen sogar in den dreistelligen Millionenbereich. Um ein einziges Jahresgehalt ihrer Vorstandsvorsitzenden zu verdienen, würden Mitarbeiter der unteren Ebenen mehrere Menschenleben Zeit benötigen. Hier stellt sich zu Recht die Frage, ob solche Summen noch in einem realen Verhältnis zur erbrachten Leistung stehen. Stellen wir uns aber zunächst die Frage, inwieweit es grundsätzlich sinnvoll ist, Leistung direkt an die finanzielle Belohnung der Mitarbeiter zu koppeln. Hierzu gibt es sehr viele Studien. Unter dem Strich ist die Aussage eindeutig. Leistungsbezogene Bezahlung wirkt sich in aller Regel positiv aus. Guzzo et al. (1985) finden in einer Metaanalyse einen positiven Effekt der monetären Belohnung auf die Produktivität. Der Effekt beträgt 0,57 Standardabweichungen. Die monetäre Belohnung gehört damit neben dem Training (0,78) und der Zielsetzung (0,75) zu effektivsten Strategien, mit denen der Arbeitgeber die Produktivität seiner Mitarbeiter beeinflussen kann. Stajkovic und Luthans (1997) untersuchen metaanalytisch die Effekte der monetären Belohnung auf die Leistung in verschiedenen Branchen. In Dienstleistungsunternehmen beträgt der Effekt 0,4 Standardabweichungen. In produzierenden Unternehmen steigt er auf 1,4 Standardabweichungen an. Jenkins et  al. (1998) belegen in einer weiteren Metaanalyse einen Zusammenhang zwischen Leistung und finanziellen Anreizen in einer Größenordnung von 11,6  %. Unter den Studien

255 5.4 · Belohnungssysteme

­ efinden sich allerdings auch solche, die Effekte monetärer Verb gütung lediglich in Laborsituationen untersuchen. Betrachten wir ausschließlich Feldstudien, so steigt der Wert auf beachtliche 23 % an. Cerasoli et  al. (2014) konnten in einer Metaanalyse zeigen, dass der Effekt der intrinsischen Motivation auf die Leistung von 6,7  % auf 13  % aufsteigt, wenn zusätzlich eine monetäre Belohnung für die erbrachte Leistung gegeben wird. Aus Sicht des Arbeitgebers ist es also durchaus positiv, wenn Mitarbeiter Freude und vielleicht sogar Erfüllung in ihren beruflichen Aufgaben sehen. Die Leistung lässt sich durch zusätzliche finanzielle Anreize aber noch deutlich steigern. Auch jenseits der Leistungssteigerung lassen sich positive Effekte belegen. So konnten beispielsweise Cable und Judge (1994) zeigen, dass Unternehmen positiver von potenziellen Bewerbern bewertet werden, wenn sie höhere Gehälter zahlen und die individuelle Leistung auch individuell bezahlt wird. Wenn sich individuelle Leistung für den Einzelnen materiell lohnt, steigt dadurch die Arbeitgeberattraktivität. Spiegelbildlich konnten Shaw et al. (1998) zeigen, dass ein geringes Gehalt, aber auch ein Fehlen leistungsbezogener Bezahlung die Wahrscheinlichkeit für ­Kündigungen erhöht. Park und Sturman (2016) untersuchen drei verschiedene Formen der leistungsbezogenen Vergütung. Bei der Variante 1 erhöht die bisherige Leistung eines Mitarbeiters sein Grundgehalt dauerhaft. Will er eine weitere Gehaltssteigerung erzielen, so muss er sein Leistungsniveau weiter steigern. Die Gewinne durch erbrachte Leistung wirken danach jedoch dauerhaft. In Variante 2 wird ein jährlicher Bonus für bestimmte Leistung ausgeschüttet. Dieser Bonus erhöht aber nicht das Grundgehalt, er muss jedes Jahr neu erarbeitet werden. Variante 3 sieht eine langfristige Belohnung für die erbrachte Leistung vor. Die Mitarbeiter erhalten beispielsweise Aktienoptionen, die sie erst in einigen Jahren auslösen können. Variante 2 und 3 wirken sich positiv auf die Leistung aus, Variante 1 und 3 auf die Bindung der Mitarbeiter an ihren Arbeitgeber. Letzteres ist nicht weiter verwunderlich, würde man doch durch einen Stellenwechsel erarbeitete Vorteile verlieren. In dieser Studie erweist sich die dritte Variante insgesamt betrachtet als die effektivste. Generell ist Fluktuation für ein Unternehmen aber nicht immer von Nachteil. Die Frage ist vielmehr, welche Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Wenn Menschen mit geringer Leistungsorientierung kündigen, dafür aber Menschen mit hoher Leistungsorientierung besonders angezogen werden, kann die Fluktuation durchaus positive Effekte nach sich ziehen (Pohler und Schmidt 2016). Allerdings ist leistungsbezogene Bezahlung kein Selbstläufer. Es lassen sich durchaus hin und wieder auch negative Effekte belegen. Eine zentrale Frage ist dabei, ob die Mitarbeiter das Beloh-

Negative Effekte leistungsbezogener Bezahlung.

5

256

Kapitel 5 · Arbeitsbedingungen

nungssystem auch als gerecht ansehen (Pohler und Schmidt 2016). So konnten beispielsweise Wade et  al. (2006) in einer Längsschnittuntersuchung zeigen, dass sich Manager unterer Hierarchieebenen nicht nur mit gleichgestellten Managern, sondern auch mit dem Topmanagement vergleichen, wenn es um die wahrgenommene Fairness des Arbeitgebers geht. Als problematisch erweisen sich dabei vor allem zwei Szenarien: 1. Wenn die Spitzenmanager stärker überbezahlt sind als die Manager niederer Hierarchieebenen. 2. Wenn die Spitzenmanager weniger stark unterbezahlt sind als Manager niederer Hierarchieebenen.

5

Formen erlebter Gerechtigkeit.

Beide Szenarien erhöhen die Bereitschaft, den Arbeitgeber zu wechseln. Die untersuchten Manager können mit einer Unterbezahlung also sehr gut leben, solange dies auch für das Topmanagement gilt. Dieses Phänomen dürfte auch im öffentlichen Dienst häufig anzutreffen sein. Überbezahlung ist grundsätzlich kein Problem. Man möchte aber in vergleichbarer Weise überbezahlt werden, wie dies für das Topmanagement gilt. Als Vergleichsmaßstab für den Grad der Unter- oder Überbezahlung dient die Branche. Verdienen die Spitzenmanager bei VW weitaus mehr als andere Spitzenmanager der Automobilbranche, so erwarten auch die Teamleiter und Abteilungsleiter im Vergleich zu ihren Kollegen von Opel oder Ford deutlich überbezahlt zu werden. Ist dies nicht der Fall, so erlebt man das System als ungerecht. Der Gedanke, dass Belohnungssysteme als fair erlebt werden müssen, um effektiv zu funktionieren, ist in der Psychologie nicht neu. Unterschieden wird hier zwischen Verteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit (Colquitt et  al. 2001; Kanning und Staufenbiel 2012). Die Verteilungsgerechtigkeit bezieht sich auf das grundlegende Prinzip, nach dem Belohnungen verteilt werden, in unserem Kulturkreis ist das Equity-Prinzip dasjenige, das wohl von den meisten Menschen akzeptiert wird. Es besagt, dass der Lohn der Arbeit in einem direkten Verhältnis zur individuellen Leistung steht. Bei der Verfahrensgerechtigkeit geht es hingegen um die konkrete Umsetzung dieses Prinzips bei der Bewertung der individuellen Leistung bzw. der Umrechnung der Leistung in Geld. Das Belohnungssystem wird demnach umso eher als gerecht erlebt, je stärker es die in . Abb. 5.7 dargestellten Kriterien erfüllt. Eine Metaanalyse von Colquitt et al. (2001) bestätigt die Bedeutung der Verteilungsgerechtigkeit sowie der Verfahrensgerechtigkeit für die berufliche Leistung. Belohnungssysteme müssen zudem berechenbar sein, attraktive Anreize bieten und Ziele anvisieren, die den Betroffenen umsetzbar erscheinen. Dies beschreibt die VIE-­Theorie von Vroom (1964), die viel Forschung auf sich gezogen hat. Vroom definiert drei grundlegend wichtige Variablen:  

VIE-Theorie

257 5.4 · Belohnungssysteme

Konsistenz Zuteilung erfolgt über die Zeit und über verschiedene Personen hinweg nach den gleichen Regeln.

Unvoreingenommenheit Keine Bevorzugung einzelner durch den Verteilenden. Genauigkeit Alle für die Verteilung wichtigen Informationsquellen werden ausgeschöpft bevor die Verteilung erfolgt.

Korrekturmöglichkeiten Revision getroffener Entscheidungen ist möglich. Repräsentativität Interessen aller Beteiligten werden bei der Entscheidung berücksichtigt.

ethische Rechtfertigung Allgemeingültige Moralvorstellungen werden eingehalten.

..      Abb. 5.7  Prinzipien der Verfahrensgerechtigkeit (nach Leventhal 1980)

55 Valenz (V). Die in Aussicht gestellte Belohnung sollte für die Betroffenen hinreichend attraktiv sein. Für die meisten Menschen ist Geld an sich eine attraktive Belohnung. Es kommt aber auch darauf an, wie hoch die Belohnung im Verhältnis zum bisherigen Gehalt ausfällt. Würde man beispielsweise eine Prämie von einem Prozent des Grundgehalts ausschreiben, so wäre dies nur für sehr wenige Menschen ein wirklich attraktives Ziel, selbst wenn das Grundgehalt 1 Million Euro beträgt. 55 Instrumentalität (I). Die betroffenen Personen müssen daran glauben, dass eine enge Wahrscheinlichkeitsbeziehung zwischen den Ergebnissen ihrer Anstrengung und der in Aussicht gestellten Belohnung besteht. Hier ist also die Berechenbarkeit des Arbeitgebers gefragt. Wenn die Mitarbeiter den Eindruck haben, dass nach erbrachter Leistung die Sympathie des Vorgesetzten, sein Bauchgefühl oder seine Tagesverfassung wesentlich darüber mitentscheiden, ob sie die Belohnung auch tatsächlich erhalten, stellt dies alles in Frage. 55 Erwartung (E). Die betroffenen Personen müssen die Erwartung haben, dass sie durch ihre eigene Leistung ein bestimmtes Arbeitsergebnis (das dann zu der in Aussicht gestellten Belohnung führen mag) erreichen können. Dies deckt sich mit den Erkenntnissen der Forschung zur Zielsetzungsme-

5

258

Kapitel 5 · Arbeitsbedingungen

thode (s. o.): Ziele dürfen nicht überzogen bzw. unerreichbar

Zusammenhang in Prozent 25

20

15

5

16

15.2 11.6

10

8.4 6.8

5.8 5

3.2

2.9

2.9

0 Valenz

Instrumentalität

Absicht Leistung zu zeigen

Anstrengung

Erwartung Ausmaß der Leistung

..      Abb. 5.8  Bedeutung der VIE-Theorie für die berufliche Leistung (nach Van Eerde und Thierry 1996)

erscheinen, wenn sie zielgerichtetes Verhalten im Sinne einer Leistungssteigerung anregen sollen. Die Bedeutung der drei Variablen hat sich in vielen empirischen Studien belegen lassen. . Abb. 5.8 gibt die Ergebnisse einer Metaanalyse von Van Eerde und Thierry (1996) wieder. Dieselben Erkenntnisse lassen sich übrigens auch auf kriminelles Verhalten übertragen. Nehmen wir etwa den Fall Jürgen Schneider (7 Kap. 2). Er hat sich dauerhaft kriminell engagiert, weil das Ziel (Reichtum) für ihn überaus attraktiv war, er sich die erfolgreiche Umsetzung der kriminellen Strategien zutrauen konnte und er aufgrund seiner langjährigen positiven Erfahrungen fest damit rechnen konnte, dass aus der Umsetzung dieser Strategien letztlich auch der erhoffte materielle Gewinn resultieren wird.  

 

Förderung dysfunktionalen Managements.

Alles in allem sehen wir, dass materielle Belohnung durchaus im Sinne aller Beteiligten ist. Dysfunktionales Managerverhalten entsteht, wenn 55 nicht klar ist, welches Verhalten zur Belohnung führt, 55 nicht Leistung, sondern Wohlgefallen belohnt wird,

259 5.4 · Belohnungssysteme

55 den Managern nicht klar ist, welche Belohnung für welches Leistungsverhalten erfolgt, 55 Anstrengung sich nicht lohnt, 55 die in Aussicht gestellte Belohnung von den Managern nicht als hinreichend attraktiv erlebt wird, 55 Mitarbeiter und Manager der unteren Hierarchieebenen den Eindruck haben, dass die Belohnung der Topmanager ungerechtfertigt ist, 55 die Belohnungen in Relation zu den üblichen Belohnungen der Branche nicht angemessen sind, 55 Manager ihren eigenen monetären Nutzen maximieren können, indem sie kurzfristig betrachtet dem Unternehmen nutzen, ihm langfristig aber Schaden zuführen und/oder 55 die Manager das Belohnungssystem insgesamt nicht als gerecht ansehen.

Geradezu verheerend dürften die Botschaften sein, die an die Mitarbeiter der Unternehmen ausgesendet werden, wenn Topmanager riesige Abfindungen kassieren, obwohl sie nachweislich gescheitert sind. Leistung für den Arbeitgeber lohnt sich nicht wirklich. Letztlich machen zu viele Topmanager trotz massiver Fehler immer noch zu viel Gewinn: 1,2 Millionen für einen frühzeitig abgetretenen Spitzenmanager der Flughafengesellschaft Berlin-­ Brandenburg, 2,3 Millionen für Thomas Middelhoff nach seinem Ausscheiden bei Acandor, 1,9 Millionen Jahresrente für den ehemaligen Vorstandsvorsitzenden von VW Winterkorn (Frankfurter Allgemeine Zeitung 2015), um nur einige zu nennen. Mitunter zeigt sich schon auf dem Weg nach oben, dass Beförderungen nicht an Leistung, sondern an Sympathie oder Vertrauen gekoppelt sind. Der Aufstieg von Thomas Middelhoff bei Bertelsmann spiegelt in keiner Weise seine Erfolge als Chef von Mohndruck. Ganz im Gegenteil, er steigt weiter auf, obwohl Mohndruck immer weiter in die roten Zahlen gerät (Bognanni 2016). 5.5

Kontrollorgane

Kontrollorgane nehmen eine wichtige Funktion bei der Steuerung des Verhaltens von Managern ein. Im Falle von Topmanagern handelt es sich hierbei beispielsweise um den Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft oder die Inhaber einer GmbH.  Auch der Betriebsrat kann ein Stück weit die Funktion eines Kontrollorgans übernehmen und dies nicht nur über die eigenen Vertreter im Aufsichtsrat. Bei Managern tieferer Hierarchieebenen obliegt die Kontrolle den Vorgesetzten. Zu guter Letzt kommt auch staatlichen Institutionen eine wichtige Kontrollfunktion zu, wenn es um

Verschiedene Kontrollorgane.

5

260

Kapitel 5 · Arbeitsbedingungen

5 Abwägung zwischen Kontrolle und Freiheit.

die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften geht. So zeigt beispielsweise die Forschung zur Wirtschaftskriminalität, dass deren Auftreten stark davon abhängt, inwieweit die Täter eine Aufdeckung ihrer (potenziellen) Straftaten befürchten (Gottschalk 2017). Mitunter haben die Straftäter selbst gar kein Bewusstsein für ihr fehlgeleitetes Verhalten, weil sie sich aus einer subjektiven Perspektive heraus rational und normkonform verhalten, wenn sie eine individuelle Nutzenmaximierung anstreben. Das ganze System, in dem sie arbeiten, ist auf Nutzenmaximierung ausgelegt und individuelle Nutzenmaximierung erscheint (bis zu einem gewissen Limit) legitim, ja ist geradezu ein Motor des wirtschaftlichen Erfolgs des Unternehmens (Gottschalk 2017). Hier ist es notwendig, dass klare Regeln Grenzen aufzeigen und Kontrollorgane über die Einhaltung dieser Grenzen wachen. Die Kontrollfunktion der unternehmensinternen Organe ist dabei nicht immer ganz einfach. Auf der einen Seite müssen die Verantwortlichen darüber wachen, dass keine weitreichenden Fehlentscheidungen gefällt werden, auf der anderen Seite sollen die kontrollierten Manager auch viele Freiheiten haben, neue Wege zu beschreiten. Es gilt das richtige Maß zu finden, so wenig Kontrolle wie möglich und so viel wie nötig. Hinzu kommt eine gewisse Fürsorgepflicht gegenüber den Kontrollierten. Nicht jedes potenziell strafbare Verhalten ist von den Tätern als solches auch intendiert. Im Fall Thomas Middelhoff könnte man ihm durchaus auch zugutehalten, dass er sich selbst vielleicht gar nicht bewusst war, mit den regelmäßigen Hubschrauberflügen zwischen Privatwohnsitz und Arbeitsplatz auf Kosten von ACANDOR den Bogen auch rechtlich zu überspannen. Ein frühzeitiger Hinweis aus Kontrollorganen hätte hier vielleicht schnell Abhilfe schaffen können. Ein wenig anders sieht es wohl aus, wenn er ACANDOR für einen Hubschrauberflug zur Universität Münster bezahlen lässt, obwohl seine Mitgliedschaft im Hochschulrat der Universität für jedermann offenkundig nicht im Interesse seines Arbeitgebers ist. Gleiches gilt für hohe Spenden von Firmengeldern an die Universität Oxford, wo Thomas Middelhoff ebenfalls als Privatmann in einem Beratergremium saß. Wie wenig er sich einer ernstzunehmenden Kontrolle seiner Arbeit ausgesetzt sah, offenbart zudem der Verkauf von Karstadt-­ Immobilien an den Oppenheim-Esch-Fonds, an dem Middelhoff selbst beteiligt war (Bognanni 2016). Als Vorstandsvorsitzender von ACANDOR musste er daran interessiert sein, die Immobilien zu einem möglichst hohen Preis zu verkaufen. Als Teilhaber am Oppenheim-Esch-Fonds stand ein möglichst geringer Kaufpreis in seinem Interesse, zumal er in vielfältiger Weise mit Esch verbandelt war und finanziell in seiner Schuld stand (Bognanni 2016). Funktionierende Kontrollorgane hätten solche Geschäfte eigentlich untersagen müssen. Selbst wenn Middelhoff nicht bewusst seinen eigenen finanziellen Vorteil zum Schaden von

261 5.5 · Kontrollorgane

ACONDOR gesucht hätte, so wäre angesichts eines nicht funkti­ onierenden Kontrollorgans die Versuchung doch sicherlich sehr gering gewesen, die Gelegenheit beim Schopf zu packen. Schneider und John (2010) zeigen in ihrer Analyse von 50 Wirtschaftsstraftätern, dass es sich bei jeweils 46 % um sog. Gelegenheitsergreifer bzw. Gelegenheitssucher handelte. Gelegenheitsergrei­ fer haben kein kriminelles Motiv. Die (situativ wahrgenommene) mangelnde Kontrolle durch Staat, Vorgesetzte oder Aufsichtsorgane verführt sie gewissermaßen dazu, eine Straftat zu begehen, weil sie davon ausgehen, nicht entdeckt zu werden. Während sie nach dem Prinzip „Gelegenheit macht Diebe“ funktionieren, haben Gelegenheitssucher von vornherein ein kriminelles Motiv. Sie suchen nach den Lücken im System, die es ihnen ermöglichen, unentdeckt zu bleiben. In beiden Fällen ist der wahrgenommene Mangel an Kontrolle ein zentraler Auslöser für das Verhalten der betroffenen Personen. Zu den Gelegenheitssuchern gehörte möglicherweise der Bischof von Limburg (vgl. 7 Kap. 2). Zum einen war er dem dreiköpfigen ­Vermögensverwaltungsrat rechenschaftspflichtig, zum anderen dem Vatikan, sofern es sich um besonders große Ausgaben für den Bau des neuen Bischofsitzes handelte. Um der Kontrolle durch den Vatikan zu entgehen, wurden die Gesamtkosten kurzerhand in mehrere kleinere Teilprojekte gegliedert, sodass letztlich immer nur der Verwaltungsrat zuständig war und den hatte der Bischof gewissermaßen im Griff, da er über dessen Zusammensetzung entscheiden konnte (Wikipedia 2018). Holtfreter (2005) zeigt in einer Analyse von mehr als 1100 Wirtschaftsstraftaten, die in Unternehmen und Behörden begangen wurden, dass bestimmte Arten kriminellen Verhaltens ein Stück weit von der Größe der Organisationen abhängen. So finden sich Fälle von Unterschlagung häufiger in kleinen Organisationen, während Korruption häufiger in Großunternehmen auftritt. Möglicherweise ist dies Ausdruck unterschiedlicher Kontrollkulturen. Großunternehmen haben oft ausgefeiltere Kontrollmechanismen, die es für Täter schwieriger machen, innerhalb des Unternehmens Gelds abzuzweigen, also z.  B.  Gelder zu unterschlagen. Korruption findet hingegen eher außerhalb der Mauern des Arbeitgebers statt. Studien, die sich mit der Frage beschäftigen, inwieweit Kon­ trollorgane in hinreichendem Maße ihren Aufsichtspflichten nachkommen, liegen nicht vor. Wir sind an dieser Stelle also auf die Analyse von Einzelfällen angewiesen, um potenzielle Schwachstellen herauszuarbeiten. Zunächst stellt sich die Frage, wer überhaupt Mitglied eines Kontrollgremiums wird bzw. ob die Mitglieder eine hinreichende Unabhängigkeit mitbringen, um ihre Kontrollfunktion auch tatsächlich ausüben zu können. In manchen Aktiengesellschaften ist es so, dass der frühere Vorstandsvorsitzende nach seinem Ausscheiden in den Aufsichtsrat aufrückt und hier mitunter sogar den  

Unabhängigkeit von Kontrollorganen.

5

262

5

Kapitel 5 · Arbeitsbedingungen

Vorsitz übernimmt. Volkswagen mit seinem ehemaligen Aussichtsratsvorsitzenden Ferdinand Piëch ist hier ein gutes Beispiel. Der spätere Vorstandsvorsitzende Martin Winterkorn war ein langjähriger Weggefährte von Piëch. Dies fördert nicht gerade die Unabhängigkeit des Chefkontrolleurs. Im Falle von DaimlerChrysler war die Sachlage ein wenig komplizierter. Hilmar Kopper war als Aufsichtsratsvorsitzender Chefkontrolleur von Jürgen Schrempp. Gleichzeitig hatte er aber auch die Position des Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Bank inne. In dieser Funktion war er der wichtigste Kreditgeber für DaimlerChrysler bzw. Jürgen Schrempp. Aus Sicht des Vorstandsvorsitzenden musste er daran interessiert sein, dass Schrempp möglichst viel Geld bei der Deutschen Bank aufnimmt. Als Aussichtsratsvorsitzender von DaimlerChrysler sollte er hingegen darauf achten, dass sich das Unternehmen nicht über die Maße in waghalsige Projekte stürzt und dafür unnötige Kredite aufnimmt. Unabhängigkeit sieht anders aus. Noch absurder wird die Sache, wenn derjenige, der kontrolliert wird, sich seine Kontrolleure selbst aussuchen kann. So geschehen im Bistum Limburg. Bischof Tebartz-van Elst finanzierte den Bau des neuen Bischofsitzes nur zu einem kleinen Teil aus Einnahmen der Kirchensteuer. Der Großteil kam aus dem Vermögen des Bischöflichen Stuhls. Über Verwendung dieser Gelder musste er Rechenschaft von dem Vermögensverwaltungsrat ablegen. Alle drei Mitglieder dieses Gremiums wurden durch Tebartz-van Elst selbst in dieses Amt berufen. Bei einem von ihnen handelte es sich um den Vorstandssprecher einer kirchlichen Sozialeinrichtung, deren Aufsichtsrat vom Vikar des Bischofs geleitet wurde (Decker 2014). Mit anderen Worten: Aufsicht über die Geldgeschäfte des Bischofs sollte u. a. ein Mensch führen, dessen eigene Geschäfte wiederum von einem Mitarbeiter des Bischofs kontrolliert werden. Nicht ganz so verrückt verhält es sich im Fall Middelhoff. Die Karriere von Thomas Middelhoff bei Bertelsmann wurde vom ersten Tag an geschützt und gefördert vom damaligen Vorstandsvorsitzenden Frank Wössner. Nachdem sein Protegé zum Vorstandsvorsitzenden aufgestiegen ist, soll Wössner ihn nur in der Rolle des Aufsichtsratsvorsitzenden kontrollieren. In dem Maße, indem er Middelhoff kritisiert oder gar in Frage stellt, würde er nun auch etwas gegen seine eigene Personalpolitik aussagen. Schon um das eigene Selbstbild zu stabilisieren, darf sich Middelhoff für Wössner daher so lange wie irgend möglich nicht als Fehlbesetzung erweisen. Und auch beim Flughafenbau in Berlin zeigte sich eine besondere Variante der Vetternwirtschaft. Hier musste eine Staatssekretärin als Mitglied der Gesellschafterversammlung (Vertreter von Bund, Berlin & Brandenburg) den Aufsichtsrat kontrollieren, in dem ihr eigener Minister saß (Spiegel Online 2016) – ein Schelm, der Böses dabei denkt. Eine ganz andere Variante der Abhängigkeit von Kontrolleur und Kontrolliertem zeigte sich nach dem Untergang von Lehman Brothers.

263 5.5 · Kontrollorgane

Als privatwirtschaftliche „Kontrolleure“ der Banken agieren Ratingagenturen. Sie bewerten u. a. die wirtschaftliche Qualität von Kreditderivaten. Lehman Brothers ließ sich aber bereits bei der Gestaltung der Kreditderivate von Ratingagenturen beraten, die später als vermeintlich neutrale Instanz eben diese Derivate und letztlich auch die gesamte Bank bewerten mussten (McDonald und Robinson 2010). Der Kontrolleur wird somit zu einem Dienstleister des zu Kontrollierenden. Würde der Kontrolleur eine negative Bewertung vornehmen, so würde er nicht nur seinen Auftraggeber, sondern auch gleich noch seine eigene Serviceleistung (die Kreditderivate) negativ bewerten. Dies dürfte den eigenen Geschäftsinteressen wohl kaum zuträglich sein. Selbst wenn die Kontrollorgane mit unabhängigen Personen besetzt wurden, nutzt dies wenig, wenn die Kontrolleure keine hin­ reichende Fachkompetenz mitbringen, um ihre Aufgaben erfüllen zu können. Auf das Beispiel des Flughafenbaus in Berlin wurde bereits mehrfach eingegangen. Fachlich waren weder der regierende Bürgermeister von Berlin noch der Ministerpräsident von Brandenburg für das Amt des Aufsichtsratsvorsitzenden qualifiziert. Bei vielen einfachen Mitgliedern des Gremiums sieht es nicht viel besser aus. Sie werden überwiegend nach politischen Überlegungen oder als Beamte entsprechender Ministerien in das Gremium geschickt. Die Qualifikation für diese wichtige Funktion wird bestenfalls per Augenschein geprüft. Professionelle Auswahlverfahren bleiben hier – wie wohl auch bei der Besetzung der allermeisten übrigen Aufsichtsratspositionen deutscher Unternehmen  – aus. Auch bei Lehman Brothers, einer der größten Investmentbanken der USA, sah es leider nicht anders aus. Das Besondere im Falle des Aufsichtsrates der Flughafengesellschaft Berlin-Brandenburg besteht darin, dass die mangelnde Fachkompetenz des Aufsichtsrates ausnahmsweise einmal offiziell – in einem Prüfbericht des Landesrechnungshofes Brandenburg – bescheinigt wurde. Ein weiteres Problem liegt darin, dass Vertreter des Aufsichtsrates ihre Kontrollaufgaben nicht wahrnehmen. Als erschreckendes Beispiel dient hier erneut der Bau des neuen Bischofsitzes in Limburg. Nachdem das Missmanagement des Bischofs in der Öffentlichkeit breit diskutiert wurde, erklärt ein Mitglied des Vermögensverwaltungsrates, dass der Bischof entgegen der rechtlichen Bestimmungen zwei Jahre in Folge keine Bilanz vorgelegt hat. Schon im ersten Jahr hätte das Aufsichtsgremium diese Praxis unterbinden müssen. Hier liegt es offenbar am mangelnden Engagement der Mitglieder des Kontrollorgans. In herkömmlichen Aussichtsräten mag mangelndes Engagement daher rühren, dass die Verantwortlichen gleichzeitig in zu vielen Aufsichtsräten sitzen und darüber hinaus auch noch selbst Managementfunktionen in anderen Unternehmen wahrnehmen müssen. Um die Vielzahl der Aufgaben noch bewältigen zu können, zieht man sich dort mental zurück, wo es am wenigsten auffällt. Im Falle der Fusion

Fachkompetenz von Kontrollorganen.

Gewissenhaftigkeit der Kontrollorgane.

5

264

Kapitel 5 · Arbeitsbedingungen

5

Leistungskontrolle für die Kontrolleure.

von DaimlerChrysler hatten die Aufsichtsräte nicht einmal die Chance einer ernstzunehmenden Kontrolle. Die Mehrheit von ihnen wurde erstmals an dem Tag über das Vorhaben informiert, an dem einige Stunden später auch schon die Verträge unterzeichnet wurden (Appel und Hein 1998). Warum sie dies mit sich machen ließen, ist unbekannt. Ganz ähnlich agierte Jürgen Schneider, wenn er sich Großkredite bei kleinen Banken besorgte. Schneider arbeitet nur mit der Bank zusammen, wenn sie sich schnell entscheiden kann und den Kredit ohne tiefgehende Prüfung bewilligt. Dabei schiebt er angebliche Termine vor, die er selbst einhalten muss, um ein bestimmtes Objekt erwerben zu können. Die Bank steht nun vor der Wahl, die Sachlage entweder gründlich zu prüfen und damit ein Abspringen des Kreditnehmers zu riskieren oder den Kreditantrag nur oberflächlich zu prüfen und dadurch mit einem Schlag ein Großteil ihres Jahresumsatzes zu erwirtschaften. Zu viele Banken entschieden sich offenkundig für den zweiten Weg. Mehr noch, selbst nachdem der Vorstand der Deutschen Bank eine Ausweitung des Kreditvolumens für Jürgen Schneider untersagt, halten sich mehrere Filialen nicht an die Order. Die Hoffnung auf das große Geschäft lässt sie alle Warnungen in den Wind schlagen. Dies gilt auch bei gelegentlich eingeholten, externen Gutachten, die vor der Vergabe eines Kredits warnen (Frey 1996). Kontrollaufgaben nehmen aber nicht nur Aufsichtsräte, sondern auch staatliche Stellen wahr. Mangelnde Kontrollen durch staatliche Stellen haben oft etwas mit zu geringen personellen Ressourcen zu tun. Jedenfalls merkt alle Jahre wieder der Verband der Finanzbeamten kritisch an, dass sich durch eine Aufstockung der Stellen staatlicher Prüfer Steuerbetrug in Milliardenhöhe verhindern ließe. Obwohl sich für den Staat eine Aufstockung entsprechender Stellen wohl rechnen würde, ist wenig davon zu erkennen, dass er entsprechende Investitionen unternehmen würde. Betrachten wir keine Aufsichtsräte, sondern direkte Vorgesetzte, die z. B. als Geschäftsführer das Verhalten der ihnen unterstellten Manager kontrollieren, so können hier all jene Schwachstellen wirksam werden, die in den vorangestellten Kapiteln aufgelistet wurden. Wenn die Vertreter der Kontrollorgane aufgrund ihrer eigenen Eigenschaften und Verhaltensweisen bzw. bedingt durch schlechte Rahmenbedingungen ihrer Arbeit selbst ein stark defizi­ täres Managementverhalten an den Tag legen, begünstigen sie hierdurch das Auftreten von schlechtem Managementverhalten auf den nachgeordneten Ebenen. Aus einem Kontrolleur, der eigentlich dysfunktionales Management verhindern sollte, wird ein Kontrolleur, der als Förderer für dysfunktionales Management wirksam wird. Hier wird der sprichwörtliche Bock zum Gärtner gemacht. Zu guter Letzt scheinen Kontrolleure selbst kaum negative Konsequenzen fürchten zu müssen, wenn sie ihren Aufgaben nicht professionell nachkommen. Leistung wird auch hier nicht be­ lohnt und Minderleistung nicht sanktioniert. Kein Mitglied des

265 5.6 · Fazit

Aufsichtsrates der Flughafengesellschaft Berlin-Brandenburg ist bislang ernsthaft zur Verantwortung gezogen worden. Gleiches gilt für DaimlerChrysler oder Volkswagen. Neben Aufsichtsräten, der Geschäftsführung oder ähnlichen Instanzen, sind in den letzten Jahren strukturelle und personelle Kontrolleinrichtungen zur Eindämmung der Wirtschaftskriminalität. Das Compliance-Management umfasst die Definition entsprechender Unternehmenswerte, explizite Verhaltensregeln für alle Beschäftigten, Schulungen und letztlich auch Kontrollinstanzen, bei denen zum einen Auffälligkeiten anonym gemeldet werden können und die zum anderen auch eigenständig aktiv werden, um etwaige Verstöße aufzudecken und zu ahnden ­(Bussmann 2010; Hülsberg und Scheben 2010; Moosmayer 2010). Unternehmen, in denen bislang keine entsprechenden Kontrolloptionen bestehen, weisen ein erhöhtes Risiko für dysfunktionales Management im Sinne krimineller Aktivitäten auf. 5.6

Fazit

Wir sehen, die Bedingungen, unter denen Manager arbeiten, können viel zur Dysfunktionalität ihres Verhaltens beitragen und zwar selbst dann, wenn sie aufgrund ihrer eigenen Eigenschaften und ihres Verhaltens keineswegs als potenziell problematische Manager einzuschätzen sind. Liegen jedoch bereits entsprechende Schwächen bei den handelnden Personen vor, bringen vielleicht erst die ungünstigen Arbeitsbedingungen das sprichwörtliche Fass zum überlaufen. . Abb. 5.9 fasst die Punkte unserer Diskussion zu ungünstigen Arbeitsbedingungen zusammen. Sie geben gleichzeitig eine Vorstellung davon, an welchen Stellen Unternehmen ansetzen können, um Managementfehler bis hin zum Managerscheitern eindämmen zu können. Die Basis des Problems ungünstiger Rahmenbedingungen liegt in der hohen Belastung, der Manager ausgesetzt sind. Hier gilt es zum einen durch professionelle Personalauswahl dafür zu sorgen, dass die ausgewählten Personen auch unter hohen Belastungen rational richtige Entscheidungen treffen können und ihr Sozialverhalten akzeptabel bleibt. Darüber hinaus sollten Fähigkeiten der Selbstorganisation hinterfragt werden. Aus der Per­ spektive der Organisationsentwicklung wäre zu überlegen, ob die Aufgaben nicht ein Stück weit auf mehrere Schultern zu verteilen sind. Wenn Manager häufig in ihren Aufgaben gestört werden, hat dies auch damit zu tun, dass Entscheidungen zu wenig in die alleinige Verantwortung nachgeordneter Ebenen gegeben werden. Wohl wissend, dass die Managementebene oft nicht die Ressourcen hat, Entscheidungen tiefgehend zu analysieren, muss zudem bei der Besetzung der nachgeordneten Ebenen auf eine qualitativ gute Personalauswahl gedrängt werden. Dies ist leider keineswegs  

5

266

Kapitel 5 · Arbeitsbedingungen

Kontrollorgane

geringe Unabhängigkeit geringes Engagement

geringe Fachkompetenz

dysfunktionales Management

fehlendes Leistungsprinzip Leistungsbeurteilung mangelnde Objektivität Reliabilität Validität

Ziele

5

unpräzise überzogen anspruchslos unattraktiv einseitig kein Feedback unklares Feedback

dysfunktionales Management

Belohnung nicht zielorientiert auf falsche Ziele gerichtet unattraktiv unkontrollierbar ungerecht zu kurzfristig gedacht

Belastung Informationsmenge Störungen

Komplexität

Fragmentarisierung

Veränderungen

ungeplante Aufgaben

schlechte Informationslage Diversität

geringe Kontrollierbarkeit Mikropolitik

..      Abb. 5.9  Förderung von dysfunktionalem Management durch ungünstige Arbeitsbedingungen

selbstverständlich. Je besser die Vorlagen der nachgeordneten Ebene sind, desto besser können Schwächen des Managements kompensiert werden. Auch bei guter Einstellung auf die genannten Risiken wird die Belastung letztlich auf einem hohen Niveau bleiben, insbesondere, wenn es sich um Managementpositionen der obersten Hie­ rarchieebenen handelt. Sehr viel leichter wären hingegen Veränderungen der Ziele, der Leistungsbeurteilung sowie der monetären Belohnung. Aus Sicht der Wirtschaftspsychologie handelt es sich hierbei um „Handwerkszeug“, das nur richtig e­ ingesetzt werden muss. Wir wissen sehr gut, wie Ziele gesetzt werden müssen, wie die Leistung möglichst objektiv, reliabel und valide zu messen ist und wie wirksame Belohnungssysteme zu gestalten sind. Die Praxis müsste sich nur ernsthaft mit diesen Befunden auseinandersetzen und sie zur Anwendung bringen. Ganz ähnlich verhält es sich bei der Besetzung der Kontrollorgane. Die Botschaft der Forschung ist sehr eindeutig. In solch wichtigen Positionen ist es von größter Bedeutung, dass die Eignung der Kandidaten ebenso kritisch wie professionell hinterfragt wird. Traditionen und Kultur „der Szene“ stehen einer Umsetzung

267 Literatur

dieser Überlegungen – vorsichtig ausgedrückt – im Wege. Wenn eine professionelle Personalauswahl in vielen Unternehmen schon auf der Ebene des mittleren Managements als Majestätsbeleidigung erlebt wird, verwundert es nicht, wenn auf den Topebenen die Eignung der Kandidaten nicht mal mehr annähernd angemessen hinterfragt wird. Hier gibt es noch viel zu tun.

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5

Kapitel 5 · Arbeitsbedingungen

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269 5.6 · Fazit

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5

271

Soziale Einflussprozesse 6.1

Lernen am Modell – 272

6.2

Soziale Vergleichsprozesse – 276

6.3

I ndividuelle Überzeugungs- und Einflussstrategien – 280

6.4

Einfluss durch Autorität – 284

6.5

Soziale Normen – 288

6.6

Einfluss von Majoritäten und Minoritäten – 290

6.7

Gruppenpolarisierung und Gruppendenken – 293

6.8

Fazit – 298 Literatur – 302

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 U. P. Kanning, Managementfehler und Managerscheitern, https://doi.org/10.1007/978-3-662-59386-8_6

6

272

Kapitel 6 · Soziale Einflussprozesse

Das Verhalten von Menschen wird sehr viel stärker von ihrer sozialen Umwelt beeinflusst, als die meisten Menschen wahrscheinlich glauben. Seit gut 80 Jahren beschäftigt sich die Psychologie mit der wechselseitigen Beeinflussung von Menschen. Im Zentrum des nachfolgenden Kapitels steht die Frage, inwieweit Einflüsse der sozialen Umwelt dysfunktionales Management begünstigen oder hemmen. Die Beeinflussung kann dabei von der beeinflussenden Person direkt beabsichtigt sein oder aber sie erfolgt eher indirekt auf der Grundlage von psychologischen Prozessen, die primär in der beeinflussten Person anzusiedeln sind. Zudem kann die Beeinflussung von einzelnen Menschen oder sozialen Gruppen ausgehen und sich wiederum auf einzelne Menschen oder soziale Gruppen beziehen. Wir beginnen mit Einflüssen, die von Einzelnen ausgehen und setzen die Darstellung dann mit Gruppeneinflüssen fort.

6

6.1

Die vielleicht grundlegendste Form der Beeinflussung von Menschen wird von Albert Bandura (1976, 1979) in seiner sozial-­ kognitiven Lerntheorie beschrieben, die auch als „Theorie des Lernens am Modell“ bezeichnet werden kann. Sie basiert auf der Erkenntnis, dass Kinder durch das Beobachten des Verhaltens von anderen Menschen mitunter zu einer Imitation animiert werden. . Abb. 6.1 beschreibt den Prozess des Modelllernens nach Bandura. Den Ausgangspunkt bildet ein bestimmtes Modell, also eine Person, deren Verhalten im Zuge des Modelllernens von einer anderen Person „imitiert“ wird. Für Mitarbeiter eines Unternehmens könnten als Modelle beispielsweise ihre Führungskräfte dienen, aber auch Darstellungen entsprechender Personen in Filmen, Biografien oder den Medien. Bevorzugte Modelle sind Personen, die einen hohen Status genießen, also beispielsweise weiter oben in der Hierarchie eines Unternehmens stehen, wohlhabend sind oder eine besondere Prominenz aufweisen. Durch ihren herausgehobenen Status erscheint ihr Verhalten interessanter, ganz nach dem Motto: „Jemand, der es so weit gebracht hat, kann nicht alles falsch gemacht haben.“ Die Person bietet sich als „Vorbild“ an, von dem es etwas zu lernen gilt. Erst dadurch, dass die lernende Person ihre eigene Aufmerksamkeit auf das Modell lenkt, sich also für das Verhalten des Vorbildes interessiert und sich damit auseinandersetzt, wird das Modell zu einem Modell. In den klassischen Experimenten von Bandura geht es nun darum, tatsächlich das Verhalten des Modells in konkreten Situationen zu beobachten. Im B ­ erufsalltag wird dies nur eingeschränkt möglich sein, zumal die Modelle für die lernende Person kaum verfügbar sind, weil sie in der Hierarchie weiter oben stehen, oder weil man keinen direk 

Führungskräfte können als Modell wirken.

Lernen am Modell

273 6.1 · Lernen am Modell

Modellverhalten

Aufmerksamkeitsprozesse Aneignungsphase Gedächtnisprozesse

Reproduktion Ausführungsphase

Verstärkung & Motivation

Merkmale des Modells: • Status • Erfolg • etc. • Speicherung in Schemata • Verknüpfung mit Gedächtnisinhalten • Abruf der gespeicherten Schemata in geeigneten Situationen • Verstärkung • Verstärkung des Modells • Selbstverstärkung

Übernahme des Modellverhalten ..      Abb. 6.1  Prozess des Modelllernens nach Bandura (1976, 1979)

ten Zugang zu ihnen hat. In diesen Fällen können Beschreibungen des Verhaltens, Medienauftritte oder Biografien eine ähnliche Funktion erfüllen. Dabei ist der Verhaltensbegriff sehr weit auszulegen: Wie tritt das Modell auf, wenn es vor einer Gruppe von Menschen steht? Wie kleidet sich die Person? Inwieweit trifft sie Entscheidungen allein oder im Team? Lässt sie Kritik an ihrem Verhalten zu und wie geht sie in Krisensituationen vor? Welche Stationen hat sie auf ihrem Weg nach oben absolviert? Am Ende der Aneignungsphase hat die lernende Person in ihrem Gedächtnis eine mehr oder minder genaue Vorstellung davon gespeichert, wie das Modell agiert. Im Gegensatz zu den Laborexperimenten Banduras wird es sich in der beruflichen Realität oft um stark abstrahierte und ggf. auch falsche Abbildungen der Realität handeln, da dem Lernenden der direkte Zugang zum Modell nur eingeschränkt ermöglicht wird. An dieser Stelle ist der eigentliche Lernprozess – also die Aneignungsphase – abgeschlossen. In der zweiten Phase  – der Ausführungsphase  – entscheidet sich nun, inwieweit das Gelernte erfolgreich reproduziert werden kann. Ergibt sich für den Lernenden eine passende Situation, so geht es jetzt darum, sich selbst einmal auszuprobieren. Muss die fragliche Person beispielsweise selbst ein Team führen, den Medien Rede und Antwort stehen oder eine wichtige Investitionsentscheidung fällen, so versucht sie das Verhalten des Modells zu imitieren. Dies wird so gut wie nie eine vollständige Kopie des

6

274

6

Kapitel 6 · Soziale Einflussprozesse

Originals sein, da zum einen wichtige Informationen über das Verhalten des Modells fehlen und zum anderen nicht alle Verhaltensweisen einfach übernommen werden können. Selbst wenn vollständig bekannt wäre, welches Verhalten gezeigt werden muss, benötigt man hierfür oft auch bestimmte Kompetenzen oder Übung. Dient als Modell beispielsweise das smarte Auftreten eines Thomas Middelhoff, so würden zur vollständigen Umsetzung des Modellverhaltens auch ein gewisses Aussehen, soziale Kompetenz, Schlagfertigkeit u. Ä. gehören, über die nicht jeder in beliebiger Weise verfügen kann. Aber auch eine schlechte Imitation kann natürlich immer noch besser sein als gar keine. Inwieweit das gelernte Verhalten dauerhaft in das eigene Verhaltensrepertoire übernommen wird, hängt von mehreren Faktoren ab: 55 Verstärkung; Positive Erfahrungen führen dazu, dass die Wahrscheinlichkeit für eine wiederholte Ausführung des gelernten Verhaltens ansteigt, während negative Erfahrungen die Wahrscheinlichkeit senken. Positive Erfahrungen liegen beispielsweise vor, wenn die Person nach einem Vortrag von ihren Vorgesetzten für den Auftritt gelobt wurde oder die eigenen Mitarbeiter einem veränderten Führungsstil folgen. 55 Verstärkung des Modells; Auch das Modell kann mehr oder weniger erfolgreich sein. Bis zu ihrem Scheitern waren Leute wie Jürgen Schrempp, Thomas Middelhoff oder Richard Fuld offensichtlich sehr erfolgreich, wenn man als Indikator für den Erfolg den Bekanntheitsgrad oder den angehäuften Reichtum heranzieht. Sie dürften für viele Menschen in ihrem Umfeld zu einem Vorbild geworden sein, eben weil sie mit ihrem Verhalten erfolgreich waren. Wären die Herren nicht erst im Alter von 50 oder 60 Jahren gescheitert, sondern vielleicht mit 25 Jahren, so hätten sie kaum als Modell dienen können. 55 Selbstverstärkung; Menschen, die das Verhalten anderer „nachahmen“ sind jedoch nicht nur ein Spielball ihrer Umwelt, reagieren auf Belohnungen und Bestrafungen von außen bzw. auf den Erfolg und Misserfolg ihrer Modelle. Sie nehmen auch selbst Bewertungen ihres Verhaltens vor, was in der Terminologie der Lerntheorie von Bandura als Selbstverstärkung bezeichnet wird. Die Betroffenen können auf ihr verändertes Verhalten stolz sein, obwohl Menschen in ihrem Umfeld die Nase über sie rümpfen. Ebenso können sie sehr kritisch mit sich ins Gericht gehen, obwohl die Vorgesetzten ihr Verhalten gutheißen. Ob das fragliche Verhalten dauerhaft übernommen wird, hängt also auch in starkem Maße davon ab, wie es durch den Handelnden selbst beurteilt wird.

275 6.1 · Lernen am Modell

Lernen am Modell kann dysfunktionales Managementverhalten begünstigen. Zu einem kann es eine wichtige Quelle dafür sein, dass die handelnden Personen in unseren Beispielen aus 7 Kap. 2 so wurden, wie sie am Ende waren. Dies ließe sich heute nur in Zusammenarbeit mit den gescheiterten Managern rekonstruieren. Zum anderen werden sie selbst in starkem Maße als Modelle auf Menschen in ihrer Umwelt gewirkt haben. So mag es etwa ganze Generationen von jungen Investmentbankern bei Lehman Brothers (und darüber hinaus) gegeben haben, die Vorbildern vom Format eines Richard Fuld nacheiferten. In dem Maße, in dem sie versuchten, das Verhalten ihrer Idole zu kopieren, konnten sie im eigenen Unternehmen auch nicht als Korrektiv wirken und dem Missmanagement der Topmanager Einhalt gebieten. Im Gegenteil, sie selbst befördern durch Passivität oder aktive Unterstützung den Prozess des dysfunktionalen Managements und tragen ihn anschließend weiter in die Zukunft, sodass die Prinzipien des Missmanagements auch noch bestehen, wenn die ursprünglichen Vorbilder schon lange abgetreten sind. Das Scheitern von Fuld & Co bedeutet zwar einen Rückschlag, aber keinesfalls das Ende der Lawine, denn jeder einzelne Nachahmer kann von sich selbst glauben, dass ihm die Fehler seines Modells nicht unterlaufen werden. Subjektiv betrachtet stimmt die eingeschlagene Richtung, um das Scheitern zu verhindern, müsste man nur Kleinigkeiten ändern. Die Theorie des Modelllernens lenkt unsere Aufmerksamkeit auf den wichtigen Prozess der Verstärkung, der für die Umsetzung und Aufrechterhaltung gelernter Verhaltensstrategien von Bedeutung ist. Die zentrale Frage ist dabei immer, welchen Nutzen zieht das Modell und später auch die lernende Person aus dem fraglichen Verhalten. Wenn wir uns Beispiele für massive Formen des Missmanagements anschauen, dann fällt auf, dass die Akteure sehr oft mit einem blauen Auge davonkommen. Sie müssen vielleicht kleine Einkommenseinbußen oder Prestigeverluste hinnehmen. Massiv zur Verantwortung werden aber nur wenige gezogen. Große Ausnahmen sind Personen wie Thomas Middelhoff oder Jürgen Schneider, die tatsächlich fast alles verlieren, was sie in den Jahren zuvor an Reichtum und Ansehen aufgebaut haben und sogar ins Gefängnis gehen müssen. In sehr vielen weiteren Fällen sieht es anders aus. Weder Klaus Wowereit als Vorsitzender des Aufsichtsrates der Flughafengesellschaft noch sein Stellvertreter Matthias Platzeck oder andere Mitglieder des Aufsichtsrates sind ernsthaft zur Verantwortung gezogen worden, obwohl es zum Kern ihrer Aufgaben gehörte, den Vorstand zu kontrollieren. Ja, wahrscheinlich hat ihr Fehlverhalten nicht einmal dauerhaft ihrem Image geschadet. Spitzenmanager haben zwar mitunter ihren Job verloren, den verantworteten Schaden ausgleichen mussten sie aber nicht einmal ansatzweise. Im Gegenteil, oft nehmen sie nicht einmal reale Einkommensverluste hin, weil sie im Zuge ihrer Entlassung Abfindungen in Millionenhöhe bekommen, ohne eine weitere Leistung

Modelllernen und Managementfehler.

 

Belohnung für Managementfehler.

6

276

6

Kapitel 6 · Soziale Einflussprozesse

für das Unternehmen erbringen zu müssen. Sie können sich eine neue Aufgabe suchen, bei der sie vielleicht etwas weniger verdienen als zuvor, aber dennoch gut davon leben können. Beispielsweise verzichtet Jürgen Schrempp nach der gescheiterten Fusion von DaimlerChrysler auf eine Abfindung und hat auch keine Chance mehr, in den Aufsichtsrat des Unternehmens berufen zu werden, für die vielen Milliarden Verlust wird er darüber hinaus aber nicht zur Verantwortung gezogen. In seiner Zeit bei Daimler soll er etwa 80 Millionen Euro verdient haben (Hillenbrand 2005). Dieser Ertrag bleibt unangetastet. Richard S.  Fuld, der Chef von Lehman Brothers, konnte ebenfalls nicht auf eine Abfindung hoffen, nachdem er das Bankhaus in den Ruin gewirtschaftet hatte. Dies dürfte aber nicht allzu schmerzvoll für ihn gewesen sein. Schätzungen zufolge hat er allein in seinem letzten Jahr bei Lehman Brothers 46 Millionen Dollar verdient. Sein Gesamteinkommen in den Jahren bei der Bank wird auf etwa 1 Milliarde US-Dollar geschätzt (Wikipedia 2018). Dies sind besonders markante Fälle, viele Menschen werden aber aus ihrem beruflichen Umfeld Beispiele dafür kennen, dass Menschen, die sich als weitgehend unfähig erwiesen haben, dennoch in ihrer Position verblieben sind, nicht degradiert oder entlassen wurden. Dysfunktionales Management wird also keineswegs automatisch sanktioniert, sondern oftmals ignoriert und bisweilen sogar ­honoriert. Vor dem Hintergrund der Theorie von Bandura haben wir es hier also mit dem Problem zu tun, dass negatives Verhalten letztlich positiv verstärkt wird und zwar einerseits im Sinne einer stellvertretenden Verstärkung – die Modelle kommen gut aus der Sache raus – und andererseits bezogen auf die eigene Person – aus dem eigenen Fehlverhalten erwachsen insgesamt betrachtet mehr Vorteile als Nachteile. Wenn es den Betroffenen dann auch noch gelingt, sich selbst für ihr Verhalten positiv zu verstärken – „Ich bin ein Opfer widriger Umstände geworden“, „Man hat mich nicht richtig informiert“, „Ich habe stets mein Bestes gegeben“, „Ohne mich wäre alles noch viel schlimmer ausgegangen“ etc. – ist es verständlich, warum selbst offenkundig dysfunktionales Management dauerhaft überlebt und sich von einer in die nächste Managergeneration fortpflanzen kann. 6.2

Soziale Vergleichsprozesse

Soziale Vergleichsprozesse sind ein alltägliches Phänomen, das jeder aus seinem eigenen Leben kennen dürfte. Im Kern geht es darum, dass Menschen sich mit anderen vergleichen, um beispielsweise Sicherheit im Hinblick auf die Qualität eigener Beurteilungen zu erlangen oder um zu erfahren, ob der eigene Arbeitseinsatz angemessen, zu gering oder zu hoch ausfällt. In der Psychologie basiert die Forschung zu derartigen Phänomenen vor allem auf der Theorie der sozialen Vergleichsprozesse,

277 6.2 · Soziale Vergleichsprozesse

die bereits in den 50er-Jahren formuliert wurde (Festinger 1954) und bis heute unzählige Forschungsarbeiten angeregt hat (Gerber et al. 2018; Suls 1977; Suls und Wills 1991). Festinger (1954) geht im Kern seiner Theorie davon aus, dass die meisten Menschen daran interessiert sind, zutreffende Einschätzungen, Meinungen, Einstellungen o. Ä. zu besitzen. Zudem wollen sie gern der Überzeugung sein, dass sie sich richtig verhalten, also z. B. im beruflichen Kontext ihre Arbeit korrekt verrichten. Um eine entsprechende Sicherheit zu erlangen, stehen ihnen prinzipiell zwei Wege offen. Zum einen können sie nach objektiven Informationen suchen, zum anderen einen sozialen Vergleich anstellen. Zunächst zur ersten Strategie: Wer der Meinung ist, dass der letzte Sommer viel wärmer war als der vorherige, könnte z. B. auf Messdaten des Wetterdienstes zurückgreifen und so seine eigene Meinung validieren. Je nach Ergebnis dieser Evaluation würde die Person sich zufrieden zurücklehnen können oder müsste ihre Meinung revidieren. Würde dieselbe Person ihre Arbeitsleistung evaluieren wollen, so könnte sie hierzu beispielsweise Kennzahlen zur eigenen Produktivität oder zum erzielten Umsatz heranziehen und diese mit vorgegebenen Zielen vergleichen. Sehr oft im Leben stehen aber keine objektiven Informationen zur Verfügung. Wahrscheinlich ist dies sogar der Regelfall. In diesem Fall greift die Person zu einem sozialen Vergleich (zweite Strategie): Sie schaut, was andere Menschen denken oder wie sie sich verhalten und leitet daraus Bewertungen im Hinblick auf die eigene Person ab. Wer beispielsweise der Meinung ist, dass in der Kantine kein schmackhaftes Essen zubereitet wird, der schaut, welche Meinungen Kolleginnen und Kollegen zu diesem Thema vertreten und erkennt, ob die eigene Meinung von vielen geteilt wird oder eher eine Ausnahmeerscheinung darstellt. Will eine Person wissen, wie ihre berufliche Leistung zu bewerten ist, so vergleicht sie sich mit Kolleginnen und Kollegen, ohne dass hierfür eine Zielvorgabe notwendig wäre. Entspricht die eigene Leistung in etwa der, die auch die Vergleichspersonen zeigen, so könnte sie selbst dann noch von einem guten Leistungsniveau ausgehen, wenn die gesamte Abteilung hinter den Zielvorgaben des Unternehmens zurückliegt. Festinger (1954) ging ursprünglich davon aus, dass Menschen zunächst immer nach objektiven Informationen suchen, um sich selbst zu evaluieren und erst, wenn es solche Informationen nicht gibt, zum sozialen Vergleich greifen. Die Forschung hat dies nicht bestätigt (Klein 1997; Miller 1977). Menschen präferieren vielmehr den sozialen Vergleich, auch wenn bessere Informationen verfügbar wären (. Abb. 6.2). Die Person aus unserem ersten Beispiel würde also erst gar nicht nach den Daten des Wetterdienstes suchen, sondern sich damit zufriedengeben, dass Menschen in ihrem Umfeld ebenfalls der Meinung sind, dass der letzte Sommer wärmer war als die vorherigen.  

6

Vergleich mit anderen bringt Sicherheit.

278

Kapitel 6 · Soziale Einflussprozesse

Suche und Interpretation objektiver Informationen

Validierung der eigene Meinungen, Verhaltensweisen u.ä.

eigene Meinungen, Verhalten u.ä.

Vergleich mit anderen, bevorzugt ähnlichen Personen

6

..      Abb. 6.2  Prinzip und Problem sozialer Vergleichsprozesse

Vergleichsprozesse und Managementfehler.

Entscheidend für die Frage, wie der soziale Vergleich am Ende ausgeht, ist die Wahl der Vergleichsperson bzw. der Vergleichspersonen. Festinger (1954) geht davon aus, dass wir grundsätzlich solche Personen als Vergleichsobjekt bevorzugen, die uns ähnlich sind, also z. B. eine ähnliche Ausbildung haben, ähnliche Werte vertreten oder in ähnlichen Lebenssituationen sind. Darüber hinaus zeigt sich Forschung, dass aufwärtsgerichtete oder abwärtsgerichtete Vergleiche möglich sind. Beim aufwärtsgerichteten Vergleich wählen wir eine Vergleichsperson, die in irgendeiner Form besser ist als wir selbst oder einen höheren Status genießt. Solche Vergleiche sind zwar einerseits potenziell selbstwertbedrohlich (Gerber et al. 2018), wenn sie uns die eigenen Defizite vor Augen führen, anderseits bieten sie aber auch die Möglichkeit, von anderen zu lernen und unsere eigenen Fähigkeiten zu verbessern. Dies gilt vor allem, wenn die Vergleichsperson moderat besser (gestellt) ist als man selbst, der Abstand also nicht zu groß ist. Wenn sich ein Teamleiter mit der Abteilungsleiterin vergleicht, mag dies noch zu motivierenden Erkenntnissen führen, da man sich selbst zutraut, diese Position zu erklimmen. Ein Vergleich mit der Geschäftsführung kann hingegen zur Frustration führen und wird daher erst gar nicht ernsthaft angestellt. Der a­bwärtsgerichtete Vergleich  – also der Vergleich mit Personen, denen es weniger gutgeht, die weniger erfolgreich oder leistungsstark sind als man selbst – ist potenziell selbstwertstabilisierend (Wills 1981), da er die eigenen Stärken, die eigene Überlegenheit etc. vor Augen führt. Wenn der soziale Vergleich wichtiger wird als der Rückgriff auf weitestgehend objektive Informationen, so hat dies weitreichende Konsequenzen für die Verhaltenssteuerung und damit auch für die Entstehung und die Aufrechterhaltung von dysfunktionalen Managemententscheidungen. Stellen wir uns zur Verdeutlichung einen Personalmanager vor, der im Unternehmen die

279 6.2 · Soziale Vergleichsprozesse

Verantwortung für die Personalauswahl trägt. Aufgrund mangelnder Fachausbildung entscheidet er sich für die Anwendung eines Persönlichkeitsfragebogens, der ihm von einer Personalberatungsfirma angepriesen wurde. Über die mathematischen Kenngrößen des Testverfahrens wird nicht gesprochen. Der Persönlichkeitsfragebogen wird mit einem Vorstellungsgespräch alter Schule kombiniert, bei dem Bewerber letztlich aus dem Bauch heraus bewertet werden. Wenn dieser Personalmanager nun Sicherheit darüber erlangen möchte, ob sein Auswahlverfahren gut aufgestellt ist, könnte er einfach einen Blick in die einschlägige Forschung werfen  – also objektivierte Informationen einholen. Dabei müsste er feststellen, dass sein Auswahlverfahren nur unwesentlich besser als ein Münzwurf in der Lage ist, die Eignung der Kandidaten zu messen. Leider werden die meisten Personalmanager diesen Weg aber erst gar nicht beschreiten. Sie greifen zum sozialen Vergleich. Aus der Erfahrung in anderen Unternehmen wissen sie, wie dort Auswahlverfahren in der Regel aussehen. Auf Personalkongressen treffen sie auf Kollegen – also sehr ähnliche Vergleichspersonen  – die genauso arbeiten wie sie selbst. Vergleicht man sich mit größeren Unternehmen, die professioneller aufgestellt sind als das eigene Haus, so sind die Unterschiede immer noch so gering, dass man eine Veränderung der eigenen Strategien nicht für notwendig hält, oder aber die Unternehmen sind so weit von der eigenen Ausgangslage entfernt, dass man sie nicht als Vergleichsobjekt ernst nimmt. Ein Unternehmen mit 100 Mitarbeitern vergleicht sich in der Regel nicht mit einem international agierenden Konzern. Bedenken wir, dass die meisten Kollegen des Personalmanagers in ähnlicher Weise agieren – also objektiviert Informationen ignorieren und stattdessen soziale Vergleich mit ähnlichen Personen anstellen – so entsteht eine Art Lawine der Scheinvalidierung: Je mehr Kolleginnen und Kollegen schlechte Verfahren einsetzen, desto überzeugter sind alle davon, auf dem richtigen Weg zu sein und desto überzeugender wirken sie für die nächsten Personalmanager, die sich mit eben diesen Personen vergleichen. Am Ende fühlen sich alle wohl und sicher – eine sehr trügerische Sicherheit. Ein Blick auf die Beispiele aus 7 Kap. 2 lässt vermuten, dass ein solcher Prozess fehlgeleiteter sozialer Vergleiche auch beim Fall von Lehman Brothers eine gewichtige Rolle gespielt haben mag. Die vielen Investmentbanker, die jahrelang immer höhere Risiken in Kauf genommen haben, um ihren Wohlstand zu mehren, konnten stets einen sozialen Vergleich mit ihren Kollegen aus dem eigenen Haus oder solchen aus vergleichbaren Unternehmen anstellen. Die meisten dieser Vergleiche werden zu dem Schluss geführt haben, dass die Risiken durchaus zu bewältigen wären. Obwohl viele von ihnen sicherlich über das notwendige Know-­ how verfügten, um objektivierte Informationen zu beschaffen und richtig interpretieren zu können, haben sie sich auf den sozialen  

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280

Kapitel 6 · Soziale Einflussprozesse

Vergleich verlassen. Ohne dass einer von ihnen dies absichtlich herbeiführen wollte, haben die Automatismen ihrer Urteilsbildung zu einer wechselseitigen sozialen Beeinflussung beigetragen, die am Ende das eigene Missmanagement sowie das Missmanagement ihrer Vorgesetzten gestützt hat. Ganz ähnlich könnte es beim Dieselskandal gelaufen sein. Das Ausmaß des Missmanagements ist hier nur denkbar, wenn wir davon ausgehen, dass viele Dutzend Menschen in die Manipulationen eingeweiht waren. Unter ihnen wird es sicherlich einige gegeben haben, die sich ihrer Sache nicht so sicher waren, Menschen, die das Risiko, entdeckt zu werden, und auch die Folgen einer Entdeckung realistischer eingeschätzt haben. Der soziale Vergleich mit Kollegen und Vorgesetzten dürfte sie allerdings allzu leicht wieder beruhigt haben.

6

6.3

I ndividuelle Überzeugungs- und Einflussstrategien

Manager sind häufig das Ziel einer absichtlichen Beeinflussung durch einzelne Personen oder aber auch Quelle derselben. Im ersten Fall versuchen Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzte oder Geschäftspartner sie von einer Sache zu überzeugen. Im zweiten Fall geht es darum, dass sie selbst eine Überzeugung ihrer eigenen Vorgesetzten, Mitarbeiter, Kollegen oder Geschäftspartner anstreben. Dysfunkti­ onales Management wird durch gezielte Überzeugungsstrategien begünstigt, wenn die beeinflussten Personen daraufhin Fehlentscheidungen treffen, die nicht im Interesse des Großen und Ganzen, sondern bestenfalls im Interesse der beeinflussenden Person stehen. Wenn es beispielsweise den Spitzenmanagern der Flughafengesellschaft gelingt, den Vorstand fälschlicherweise davon zu überzeugen, dass alles rundläuft, so wäre dies ein solcher Fall erfolgreicher Überzeugungsstrategien, die letztlich ins Verderben führen. Ganz ähnlich verhält es sich, wenn es Jürgen Schneider gelingt, einen Großkredit zu ­bekommen, die meisten der von ihm vorgelegten Zahlen (Bürofläche, Investitionsvolumen, Mieter) jedoch weit von der Realität entfernt sind (vgl. 7 Kap. 2). Die Verantwortung tragen beide Seiten, sowohl die Person, die absichtsvoll eine Schädigung herbeiführt als auch diejenige, die sich unsachgemäß überzeugen lässt. Zu den prominentesten Modellen im Bereich der Überzeugungsforschung gehört das Elaboration Likelihood Model (ELM-Model) von Petty und Cacioppo (1986). . Abb.  6.3 gibt es in seinen grundlegenden Zügen wieder. Im Kern geht es dabei um die Frage, durch welche Art von Argumenten sich eine Person überzeugen lässt. Dabei spielt es eine entscheidende Rolle, inwieweit die betreffende Person motiviert und in der Lage ist, sich tiefergehend mit den vorgetragenen Argumenten auseinanderzusetzen. Stellen wir uns zur Verdeutlichung einen Bereichsleiter vor, der sich in einer  

Überzeugung durch (schwache) Argumente.

 

6

281 6.3 · Individuelle Überzeugungs- und Einflussstrategien

Motivation und Fähigkeit zur differenzierten Verarbeitung von Informationen gering

periphere Route der Informationsverarbeitung

hoch

zentrale Route der Informationsverarbeitung

schwache heuristische Hinweisreize

starke heuristische Hinweisreize

schwache Argumente

starke Argumente

keine Überzeugung

Überzeugung

keine Überzeugung

Überzeugung

..      Abb. 6.3  Elaboration Likelihood Model (nach Petty und Cacioppo 1986)

Besprechung mit seinem Abteilungsleiter befindet. Der Abteilungsleiter hat die Absicht, seinen Vorgesetzten davon zu überzeugen, dass er die Gelder für eine bestimmte Investition freigibt. Die Motivation des Abteilungsleiters, sich tiefgehend mit den Argumenten seines Mitarbeiters auseinanderzusetzen, hängt beispielsweise davon ab, für wie wichtig er die Investition hält, wie lange er noch selbst in dem Unternehmen bleibt und von etwaigen Konsequenzen einer (Fehl-)Investition betroffen wäre oder wie sehr es ihm grundsätzlich ein Anliegen ist, Entscheidungen gründlich zu durchdenken (= Need for Cognition; vgl. 7 Kap. 3). Seine aktuelle Fähigkeit, die vorgetragenen Argumente zu hinterfragen, hängt sowohl von situativen als auch von persönlichen Faktoren ab. Hat er wenig Zeit, weil er gleich noch zu einem wichtigen Termin muss, beschäftigt er sich gedanklich bereits mit diesem Termin, oder ist er müde von den vielen Aufgaben, die er heute schon erfüllen musste, so ist seine Fähigkeit deutlich eingeschränkt. Gleiches wäre der Fall, wenn die Komplexität der vorgetragenen Argumente seine fachliche Expertise und/oder seine Intelligenz überfordert. Nehmen wir im Folgenden an, der Bereichsleiter sei momentan sowohl motiviert als auch in der Lage, sich differenziert mit der Materie auseinanderzusetzen. In diesem Fall durchlaufen die Argumente nach Petty und Cacioppo (1986) die sog. zentrale Route der Informationsverarbeitung, was nichts anderes heißt, als dass er sich kognitiv differenziert mit den Argumenten des Abteilungsleiters auseinandersetzen wird. In diesem Fall ist die Qualität der Argumente von entscheidender Bedeutung für den Über 

282

Kapitel 6 · Soziale Einflussprozesse

zeugungsprozess. Der Abteilungsleiter wird nur dann zum Ziel kommen, wenn er sich gut vorbereitet hat bzw. tatsächlich über starke Argumente verfügt. Ganz anders sieht es aus, wenn sein Vorgesetzter momentan weder motiviert noch in der Lage ist, den Sachverhalt tiefergehend zu durchdenken. In diesem Fall verläuft der ­Entscheidungsprozess entlang der sog. peripheren Route der Informationsverarbeitung. Die Qualität der Argumente ist weitestgehend irrelevant, da der Vorgesetzte einfache Heuristiken (vgl. 7 Kap. 4) einsetzt, um zu einer Entscheidung zu gelangen. Hält er seinen Abteilungsleiter generell für fähig, so folgt er dessen Vorschlägen. Überschüttet der Abteilungsleiter ihn mit Zahlen oder vielen eindrucksvollen Abbildungen und sieht der Bereichsleiter gerade hierin grundsätzlich einen Indikator für ein durchdachtes Konzept, so erteilt er die gewünschte Genehmigung. Argumentiert er zu wenig emotional und lässt daher keine wahre Überzeugung erkennen, so fällt die Entscheidung eher negativ aus. Während es bei der Informationsverarbeitung entlang der zentralen Route von entscheidender Bedeutung ist, mit guten Argumenten aufzuwarten, geht es bei der peripheren Route sehr viel stärker um das Auftreten desjenigen, der überzeugen will. Personen, die ihr Gegenüber gut kennen, können dies für Entscheidungsprozesse ausnutzen, vor allem, wenn sie den richtigen Zeitpunkt wählen, der zu Überzeugende also wenig motiviert oder in der Lage ist, sich mit Argumenten tiefgehend auseinanderzusetzen. Schlechte Argumente sind alles in allem umso überzeugender, je stärker die folgenden Bedingungen erfüllt sind (Petty und Cacioppo 1986; Stroebe 2014):  

6

55 Der zu beeinflussenden Person fehlen (akut oder chronisch) die kognitiven Ressourcen, um sich differenziert mit den Argumenten auseinanderzusetzen. 55 Die Person bringt grundsätzlich nur ein geringes Bedürfnis nach intellektueller Auseinandersetzung (Need for Cognition) mit. 55 Das Thema, um das es geht, hat für diese Person keine hohe Bedeutung. 55 Die Argumente werden einige Male, aber nicht zu häufig wiederholt. (Zu häufige Wiederholung erzeugt eher Reaktanz.) 55 Die zu beeinflussende Person befindet sich in guter Stimmung oder die Argumente erzeugen eine gute Stimmung (vgl. 7 Kap. 4).  

Hier schließt sich der Kreis zu vielen Punkten, die in vorangestellten Kapiteln schon angesprochen wurden. Wenn Entscheidungsträger intellektuell und/oder fachlich mit ihren Aufgaben überfor-

283 6.3 · Individuelle Überzeugungs- und Einflussstrategien

dert sind, lassen sie sich auch leichter von der Show des Überzeugers beeindrucken, ohne die möglichen Fehler und Risiken der eigenen Entscheidung zu bedenken. Sind sie selbst in hohem Maße risikobereit oder lieben es, ihren Narzissmus oder einen autoritären Führungsstil auszuleben, so dürfte die Motivation für eine tiefschürfende Analyse gegen null tendieren. Entschieden wird auf der Grundlage von Eingebungen oder Heuristiken. Arbeitsbedingungen, die es den Entscheidungsträgern erschweren, konzentriert das Für und Wider abzuwägen, bahnen den Entscheidungsweg über die periphere Route. Diejenigen, die als Manager andere überzeugen wollen, profitieren von der Oberflächlichkeit der Auseinandersetzung vor allem dann, wenn sie in der Lage sind, die Ansprüche der peripheren Route zu bedienen, wenn sie also eine gute Show abliefern können, dem Stereotyp eines zupackenden Managers entsprechen, sich einschmeicheln oder einfach nur die notwendige Skrupellosigkeit mitbringen, andere Menschen wissentlich aufs Glatteis zu führen, um hieraus für sich einen Vorteil zu ziehen. Veränderungen von Einstellungen, die über die periphere Route erfolgen, sind in der Regel zeitlich weniger stabil bzw. tiefgründig als solche, die über die zentrale Route laufen. Dies ist in vielen Fällen jedoch ohne große praktische Relevanz. Zum einen wurde bereits eine Entscheidung gefällt, die sich oft nicht ohne (noch größere) Verluste zurücknehmen lässt (z. B. Investitionsentscheidungen beim Flughafen Berlin), oder aber die Bedingungen, die zu einer Überzeugung entlang der peripheren Route geführt haben, bleiben dauerhaft bestehen (Eagly und Chaiken 1993). Dies wäre etwa der Fall, wenn der Entscheidungsträger fachlich und/oder intellektuell chronisch überfordert wäre oder er sich dauerhaft derselben Heuristiken bedient. („Ein Abteilungsleiter, den ich eingestellt habe, muss ein fähiger Mensch sein, dem ich vertrauen kann.“) Jenseits des ELM-Modells gibt es in der Sozialpsychologie Forschung zu sehr konkreten Beeinflussungsstrategien, die Erfolg versprechen, wenn es darum geht, beim Gegenüber eine bestimmte Entscheidung zu provozieren, ohne dass eine Überzeugung mit Argumenten stattgefunden hätte. Zu den prominentesten gehören die folgenden Vorgehensweisen (Hewstone und Martin 2014): 55 Foot-in-the-Door-Technik; Die beeinflussende Person bittet zunächst um einen kleinen Gefallen, der so geringfügig ist, dass er üblicherweise auch gewährt wird. Hierdurch bekommt sie bildlich gesprochen den „Fuß in die Tür“ und kann in der Folge die Wünsche weiter steigern. Auf diesem Weg erreicht sie mehr, als hätte sie von vornherein die eigentliche Zielforderung gestellt. Würde der Abteilungsleiter seinen Vorgesetzten z. B. bitten, seinen Verantwortungsbereich um 100 % auszuweiten, so würde dies wahrscheinlich auf viele Fragen und auch auf Gegenwehr stoßen. Geht er das Ziel in drei oder vier Schritten an, ist das Ergebnis dasselbe, ohne dass der Bereichsleiter sich über den Tisch gezogen fühlen muss.

Überzeugungsstrategien.

6

284

6

Kapitel 6 · Soziale Einflussprozesse

55 Door-in-the-Face-Technik; Hier verhält es sich genau entgegengesetzt. Zunächst tritt man der zu beeinflussenden Person mit einer sehr hohen Forderung bzw. einem sehr großen Wunsch entgegen, wobei von vornherein klar ist, dass man damit nicht erfolgreich sein wird. Im zweiten Schritt wird die Forderung – wie geplant – deutlich abgesenkt und zwar auf das eigentliche Zielniveau. Weil die beeinflusste Person denkt, dass ihr die Gegenseite ein großes Stück weit entgegengekommen ist, fühlt sie sich ihrerseits verpflichtet, sich auch zu bewegen. Wenn man schon keinen Kredit um 60 Millionen Euro gewähren kann, sollte doch eigentlich ein Kredit über 38 Millionen möglich sein. Dass der Kreditnehmer eigentlich nur 25 Millionen benötigt, ahnt der Banker nicht. 55 Lowballing-Technik; Der Einflussnehmer verspricht seinem Gegenüber bestimmte attraktive Konditionen, wenn dieser sich zu einer bestimmten Entscheidung durchringt. Nachdem die Entscheidung gefällt wurde, bringt er Argumente vor, warum diese Konditionen leider nicht verwirklicht werden können. Er selbst wusste aber bereits von Beginn an, dass die Versprechungen nicht zu halten sein werden. So mag eine Baufirma den Verantwortlichen des Flughafens Berlin-­ Brandenburg versprechen, einen bestimmten Bauabschnitt in sechs Monaten zu einem sehr günstigen Preis fertigzustellen, obwohl die Leute der Baufirma von vornherein wissen, dass ihnen hierzu das notwendige Personal fehlt und die realen Kosten höher sein werden. Im Verlaufe des Bauprojektes werden Verzögerungen dann mit der Unzuverlässigkeit der Zulieferer oder der Unzuverlässigkeit anderer Baufirmen erklärt. Dadurch entstehen scheinbar unerwartete Probleme mit dem Baugrund, o. Ä., die leider zusätzliche Kosten nach sich ziehen. Da die Verantwortlichen vor dem Hintergrund der üblichen Gepflogenheiten bei öffentlichen Großbauprojekten ohnehin nicht davon ausgehen, dass der Kosten- und Zeitrahmen einzuhalten ist (= Heuristik), wird man der Baufirma den Betrug leicht durchgehen lassen. Wer solche und ähnliche Taktiken nicht durchschaut, fällt Fehlentscheidungen. Wer sie kennt und gezielt zu eigenen Zwecken einsetzt, provoziert Fehlentscheidung bei anderen Menschen. Je höher die Managementebene, auf der sich dies ereignet, desto größer der Schaden. 6.4

Einfluss durch Autorität

Alle Effekte der Beeinflussung, die wir bislang besprochen haben, setzen nicht voraus, dass zwischen der beeinflussenden Person und der Person, die beeinflusst wird, ein Statusgefälle besteht.

285 6.4 · Einfluss durch Autorität

Beim Einfluss von Autoritäten sieht dies anders aus. Autoritäten sind Menschen, die einen höheren sozialen Status genießen. Dies können die eigenen Vorgesetzten sein, aber auch erfahrene Kollegen, Vertreter von Berufsgruppen, die ein hohes Ansehen genießen, oder Prominente. Die Forschung zum Einfluss durch Autorität ist untrennbar verbunden mit den klassischen Experimenten von Stanley Milgram (1974, deutsch 1988). Die ­Probanden in seinen Experimenten werden über Zeitungsanzeigen aus der Normalbevölkerung geworben und sollen glauben, dass sie an einer Untersuchung zum Thema Lernen teilnehmen. Dem äußeren Anschein nach werden immer zwei Probanden zu einer Durchführung des Ursprungsexperiments eingeladen und per Losentscheid in eine von zwei Rollen gebracht. Sie sind in der Untersuchung entweder als Lehrer oder als Schüler tätig. In Wirklichkeit ist es so, dass die Rolle des Schülers immer von einem Konföderierten  – also einem Mitarbeiter des Forschungsteams  – übernommen wird. Der eigentliche Proband nimmt die Rolle des Lehrers ein. Die Aufgabe des Lehrers besteht darin, den Schüler bei seinem Lernprozess zu unterstützen, indem er eine Übung moderiert, die mit dem Abhören von zuvor gelernten Vokabeln vergleichbar ist. Der Lehrer stellt jeweils die Aufgabe und der Schüler antwortet. Ist die Antwort richtig, teilt der Lehrer dem Schüler dies mit. Fällt die Antwort jedoch falsch aus, muss er ihn mit einem Elektroschock bestrafen. Für den ersten Fehler wird ein Stromstoß von 15 Volt verabreicht. Mit jedem weiteren Fehler steigt die Spannung um weitere 15  Volt bis hin zu einer Maximalspannung von erstaunlichen 450 Volt an. Der Lehrer steuert die Vergabe der Schocks über eine Schalttafel, auf der einzelne Schockstufen verbal charakterisiert werden (vgl. . Abb.  6.4). Zuvor bekommt er selbst einen Schock von 45 Volt verabreicht, um eine reale Vorstellung von der Größenordnung der Bestrafung zu bekommen. De facto ist es allerdings so, dass die Stromschläge dem Schüler nur dem Schein nach verabreicht werden. Der Schüler, der im Nachbarraum sitzt und per Sprechanlage mit dem Lehrer verbunden ist,

Das Milgram-Experiment.

 

15 30 45 60 75 90 105 120 135 150 165 180 195 210 225 240 255 leichter Schock

mäßiger Schock

mittlerer Schock

kräftiger Schock

270 285 300 315 330 345 360 375 390 405 420 435 450 sehr schwerer Schock

Gefahr! bedrohlicher Schock

..      Abb. 6.4  Skalierung der Elektroschocks im Milgram-Experiment

XXX

schwerer Schock

6

286

6

Kapitel 6 · Soziale Einflussprozesse

spielt jedoch seine Rolle so, als würde man ihm tatsächlich über die Stromstöße Schmerzen zufügen. Und natürlich sind auch die falschen Antworten nur gespielt. Milgram will herausfinden, wie weit die Probanden gehen. Je nachdem, wie stark der Schock ausfällt, äußert der Schüler nach zuvor festgelegten Regeln sein Unwohlsein bis hin zum Schreien vor Schmerzen. Bei 75 Volt reagiert er beispielsweise nur mit einem „Oh“. Bei 120  Volt sagt er explizit, dass er Schmerz empfinden. Bei 300 Volt schreit er laut und will die Übung abbrechen. Wenn nun der Lehrer Gewissenbisse bekommt und sich nicht mehr sicher ist, ob er seinerseits die Übung abbrechen soll, wird ihm der Abbruch dadurch erschwert, dass der Leiter des Experiments Anweisungen erteilt. Auch diese wurden im Vorfeld klar definiert. Bei den ersten Anzeichen von Zweifeln oder gar Weigerung fordert der Untersuchungsleiter den Probanden einfach auf weiterzumachen. Bei der zweiten Weigerung wird appelliert: „Das Experiment erfordert, dass Sie weitermachen!“ Und so geht es weiter bis zur vierten Weigerung: „Sie haben keine Wahl, Sie müssen weitermachen!“ Sofern sich der Lehrer ein fünftes Mal weigert, wird das Experiment tatsächlich abgebrochen. Jeder Lehrer hat also durchaus die Möglichkeit, sich seiner unangenehmen Aufgaben zu entziehen und den Schüler zu erlösen. Er müsste sich nur hartnäckig genug weigern, sich also gegen die Autorität des Versuchsleiters stellen. Als Gradmesser für die Gehorsamkeit gegenüber der Autorität dient die Schockskala. Je höher die verabreichten Elektroschocks ausfallen, desto größer ist die Gehorsamkeit gegenüber der Autorität. In der skizzierten, ursprünglichen Variante zeigten 26 von 40 Probanden die maximale Gehorsamkeit und verabreichten Schocks bis zu einer Stärke von 450 Volt. Dies entspricht 65 % aller Probanden. Mit einer solch hohen Rate hatte niemand gerechnet. Als besondere Schwelle der Entscheidung erweist sich dabei die Spannung von 150 Volt (Packer 2008). An diesem Punkt äußert der Schüler erstmals den Wunsch, die Übung abzubrechen. Sind die Lehrer bereit, diesen zu ignorieren, so steigt die Wahrscheinlichkeit deutlich an, dass sie auch noch viel weitergehen. Entscheidend scheint nicht etwa die Äußerung von Schmerzen, sondern der explizit geäußerte Wunsch nach Abbruch zu sein. In insgesamt 18 Variationen des Experiments, bei dem Milgram mehr als 1000 Probanden untersucht, geht er der Frage nach, durch welche Faktoren sich die Quote der Gehorsamkeit beeinflussen lässt (Milgram 1988). Dabei zeigt sich beispielsweise, dass der Grad der Autorität eine wichtige Rolle spielt. Wenn die Probanden glauben, dass die Untersuchung im Auftrag eines unbekannten Forschungsinstituts durchgeführt wird, sinkt die Gehorsamkeit im Vergleich zur ursprünglichen Variante, bei der die Studie durch die Eliteuniversität Yale durchgeführt wurde. Ist der Lehrer nicht allein, sondern schreitet gemeinsam mit einem zweiten Lehrer (einem Konföderierten) zur Tat, ist entscheidend, wie sich der Kollege verhält. Verhält sich der zweite Lehrer eindeutig

287 6.4 · Einfluss durch Autorität

gehorsam, so erhöht sich bei den realen Probanden die Gehorsamkeitsquote von 65 % auf über 90 %. Weigerte sich der Kollege jedoch frühzeitig, so fiel die Quote auf 10 % ab. Die Befunde von Milgram haben weit über die Grenzen der Psychologie für große Aufmerksamkeit gesorgt. Milgram selbst versuchte durch seine Ergebnisse zu erklären, warum in den Zeiten der Naziherrschaft in Deutschland an sich unauffällige Menschen in Konzentrationslagern zu schrecklichen Gewalttaten in der Lage waren. Die Experimente wurden in verschiedene Länder bis in die 80er-Jahre hinein immer wieder mit sehr ähnlichen Ergebnissen repliziert. Es fanden sich keine bedeutsamen Unterschiede über Länder und Kulturen hinweg (Rothe und Lück 2017). Offenkundig ist es für anerkannte Autoritäten sehr einfach, das Verhalten von Menschen mit geringerem Status zu beeinflussen. Dabei ist es im Ergebnis egal, ob sich die Menschen, wie Milgram glaubte, der Autorität einfach „unterwerfen“ oder – wie neuere Forschung nahelegt (Rothe und Lück 2017) – sie sich durch die Autorität von der Sinnhaftigkeit ihres Handelns überzeugen lassen. Bedenken wir, dass die Menschen im Milgram-Experiment nur eine sehr kurze Zeit unter dem Einfluss der Autorität standen, jederzeit ohne schwerwiegende Folgen für die eigene Person das Experiment abbrechen konnten und auch keinen dauerhaften Nachteil fürchten mussten, so ist das Ausmaß der Gefolgschaft schon erschreckend. Wie viel einflussreicher ist dann erst im realen Leben eine Autorität, die in Form eines Vorgesetzten den unterstellten Mitarbeitern das Leben dauerhaft schwermachen kann? Der Einfluss von Autoritäten dürfte eine zentrale Rolle bei der Entstehung, vor allem aber bei der Aufrechterhaltung von dysfunktionalem Managementverhalten spielen. Dies gilt sowohl für unterstellte Mitarbeiter, die sich nicht trauen, ihre Vorgesetzten auf Fehlentscheidungen hinzuweisen, als auch für Geschäftspartner, die sich von der Autorität ihrer Kunden allzu sehr beeindrucken lassen. Ein Beispiel für ersteres findet sich in dem Bericht von Roth (2013) aus einer Zeit bei der Betreibergesellschaft des Flughafens Berlin. Selbst hohe Führungskräfte haben sich offenbar lange Zeit nicht getraut, dem Vorstand das Ausmaß des Fehlers mitzuteilen – sicherlich, um sich selbst zu schützen, wohl aber auch, um den Erwartungen des Vorstandes zu entsprechen und ihm zu gefallen. Ein Beispiel für Kundenbeziehungen, die durch den Einfluss von Autoritäten allzu stark beeinflusst wurden, liefert der Fall des Jürgen Schneider. Wäre Schneider keine so prominente Person gewesen, hätten die Banken sicherlich sehr viel sorgfältiger seine Kreditanträge überprüft. Autorität ist nicht automatisch etwas Schlechtes. Menschen, die Autorität besitzen und daran interessiert sind, Fehler zu vermeiden, die durch Autoritätseinfluss entstehen, müssen von sich aus aktiv werden und prophylaktisch agieren. Sie sollten nicht erwarten, dass Mitarbeiter ganz von allein dysfunktionales Management ansprechen oder sich ihm gar in den Weg stellen.

Autorität und Managementfehler.

6

288

Kapitel 6 · Soziale Einflussprozesse

6.5

6 Explizite und implizite Normen.

Soziale Normen

Soziale Normen sind verwandt mit dem Phänomen der sozialen Vergleichsprozesse. In beiden Fällen geht es darum, dass Menschen in ihrem Denken und Verhalten beeinflusst werden. Bei den sozialen Vergleichen geht die Initiative dabei vom vergleichenden Individuum aus, weil die Person wissen will, welche Einstellungen und welches Verhalten zutreffend sind. Die vergleichende Person „sucht“ geradezu die Beeinflussung, ohne dies selbst unbedingt zu merken. Bei sozialen Normen verhält es sich umgekehrt. Eine soziale Gruppe stellt Normen auf, damit sich die ­Gruppenmitglieder und solche Personen, die sich der Gruppe neu anschließen, in ähnlicher Weise verhalten. Die Ausbildung einer Norm setzt voraus, dass soziale Gruppen existieren, während der Einfluss via soziale Vergleichsprozesse auch schon stattfinden kann, wenn der Vergleich mit einer einzigen Person erfolgt. Normen sind Verhaltensregeln, die in jeder sozialen Gruppe existieren. Sie können expliziter oder impliziter Natur sein. Beispiel für explizite Normen sind Gesetze, die unser Verhalten im Straßenverkehr regeln oder Dokumente, in denen ein Unternehmen festschreibt, wie bestimmte Arbeitsprozesse abzulaufen haben. Aus Sicht der Psychologie sind implizite Normen die spannendere Variante. Hierbei geht es um Verhaltensregeln, die niemand aufgeschrieben hat, ja die nicht einmal offen ausgesprochen werden mussten, die aber dennoch in den Köpfen der Gruppenmitglieder existieren. Trifft sich beispielsweise ein Arbeitsteam zu seiner wöchentlichen Sitzung, so haben sich die Gruppenmitglieder im Lauf der Zeit implizit darauf geeinigt, wie viele Minuten man zu spät erscheinen darf, ohne damit Ärger bei den Kollegen zu produzieren. Ebenso gibt es ungeschriebene Regeln, wie man sich dem Teamleiter gegenüber verhält. Er darf vielleicht etwas später erschienen als die übrigen Personen. Er ergreift vielleicht immer als Erster das Wort und gibt das Zeichen, wann die Teamsitzung als beendet erklärt werden darf. Die Teammitglieder wissen, wie lange sie monologisieren dürfen, welche Kritikpunkte sie offen ansprechen dürfen und welche im Verborgenen bleiben müssen. Normen erfüllen unterschiedliche Funktionen, die je nach Sichtweise positiv oder negativ zu bewerten sind: 55 Sie geben neuen Gruppenmitgliedern Orientierung, wie diese sich verhalten müssen, um schnell zu einem akzeptierten Mitglied der Gruppe zu werden. 55 Sie schränken die Individualität ein, sodass die Gruppe leichter koordiniert zusammenarbeiten kann. 55 Sie machen die Gruppe effektiver, insbesondere, wenn es darum geht, schnell zu agieren oder im Wettbewerb mit einer anderen Gruppe zu obsiegen.

289 6.5 · Soziale Normen

55 Sie berauben das Individuum ein Stück weit seiner Freiheit. 55 Sie sorgen für Stabilität innerhalb der Gruppe, indem sie Veränderungsprozesse erschweren. 55 Sie begünstigen repressives Verhalten gegenüber Abweichlern in den eigenen Reihen.

Während explizite Normen durch bewusst herbeigeführte Entscheidungen entstehen – der Bundestag verabschiedet ein neues Gesetz, der Vorgesetzte verschickt eine neue Arbeitsanweisung – entstehen implizite Normen scheinbar von allein en passant. Die Entstehung einer sozialen Norm hat erstmals Sherif (1935, 1936) in einem Laborexperiment belegt. Dabei setzt er seine Probanden in einem völlig abgedunkelten Raum, in dem nach einiger Zeit, mehrere Meter von den Probanden entfernt, eine kleine Glühbirne erleuchtet. Da die Probanden in der Dunkelheit keinen stabilen Bezugspunkt finden, erliegen sich nach kurzer Zeit einer Wahrnehmungstäuschung, dem sog. autokinetischen Effekt: Sie glauben, dass die Lichtquelle sich bewegt. Hierin spiegelt sich in Wirklichkeit nur die Tatsache, dass sich ihre eigenen Augen geringfügig bewegen. Die Versuchsleiter lassen ihre Probanden in dem Glauben, dass sich die Lichtquelle bewegt und bitten sie um eine Einschätzung der Größe dieser Bewegung. Danach wird die Glühbirne wieder abgeschaltet, um nach einer kurzen Pause wieder angeschaltet zu werden und das Spiel beginnt von vorn. Insgesamt muss jeder Proband viele Dutzende derartiger Bewertungen abgeben. Dabei zeigen sich interindividuelle Unterschiede. Manchen Probanden nehmen relativ große Bewegungen war, von vielleicht 20 cm, andere hingegen eher geringe Bewegungen von durchschnittlich 6  cm. Wenn die Probanden nun mit mehreren Personen in einem Raum sitzen und alle offen ihre individuellen Einschätzungen abgeben, so zeigt sich nach einigen Durchläufen eine Annäherung der Urteile. Die Gruppe verständigt sich ohne Diskussion und ohne Absprache auf eine normierte Sichtweise, die auch dann noch erhalten bleibt, wenn die Personen später wieder allein untersucht werden. In anderen Experimenten werden Normen sehr subtil suggeriert, ohne dass überhaupt andere Menschen anwesend sind. In einer Felduntersuchung klemmen z. B. Cialdini et al. (1990) parkenden Autos ein Flugblatt unter den Scheibenwischer und beobachten, ob die Fahrer, wenn sie später zu ihrem Wagen kommen, das Flugblatt auf den Boden werfen oder ob sie Straßenmüll vermeiden und das Papier einstecken. Befindet sich das parkende Auto in einer Gegend, in der ohnehin schon viel Müll auf der Straße liegt, steigt die Wahrscheinlichkeit für ersteres an, während in einer sauberen Umgebung das Flugblatt mit größerer Wahr-

6

290

Kapitel 6 · Soziale Einflussprozesse

Normen und Managementfehler.

6

scheinlichkeit eingesteckt wird. Offenbar lesen die Probanden ihre Umwelt und schließen darauf, dass in manchen Gegenden das Vermüllen der Straßen zu einem üblichen Verhalten zählt und in anderen dasselbe Verhalten der gängigen Norm zuwiderläuft. Normen steuern ein Stück weit unser Verhalten, auch wenn wir es nicht immer bewusst wahrnehmen. So sinnvoll normkonformes Verhalten auch sein kann, es kann ebenso eine Quelle unerwünschter Folgen darstellen, nämlich gerade dann, wenn Missstände nicht verändert werden, weil ein negatives Verhalten die Norm darstellt oder eine andere Verhaltensnorm die offene Ansprache von Kritik unterbindet. Ein gutes Beispiel liefert Matthias Roth (2013) in seinen Berichten über die Zeit, in der er bei der Betreibergesellschaft des Flughafens Berlin gearbeitet hat (vgl. 7 Kap.  2). Offenbar gehörte es hier zur Verhaltensnorm der Mitarbeiter, nicht effektiv zu arbeiten, sich in endlosen Diskussionen zu verlieren und Missstände unter den Teppich zu kehren. Wer aufmuckt, fällt unangenehm auf, passt sich auf Dauer an oder verlässt das Unternehmen. Wer aufsteigt, hat den Verhaltenskodex internalisiert und sorgt auf der Führungsebene für zusätzlichen Stillstand. Irgendwann blockiert sich das gesamte System so stark, dass eigentlich nur noch ein massiver Personalwechsel Abhilfe schaffen dürfte. Für schnelle Lösungen ist es dann aber bereits zu spät und viel Geld und Arbeitskraft sind auf Nimmerwiedersehen verschwunden. Die Geschäftspraktiken von Jürgen Schneider liefern ein ganz anderes Beispiel für die negative Wirkung von Normen. Bei ihm geht es darum, dass er sich bei der Antragstellung neuer Kredite pingeligst an die Normen der Banken hält (vgl. 7 Kap. 2), um einen guten Eindruck zu erzeugen. Dass viele Zahlen schlichtweg gefälscht waren, wird dann wahrscheinlich leichter übersehen, im Vergleich zu einem Kreditantrag, der schon auf den ersten Blick suspekt erscheint.  

 

6.6

Einfluss von Mehrheiten.

Einfluss von Majoritäten und Minoritäten

Der Einfluss sozialer Gruppen auf das Verhalten von Menschen innerhalb und außerhalb der eigenen Gruppe ist umso stärker, je größer und machtvoller eine Gruppe von Menschen ist. Dies bedeutet allerdings nicht, dass sehr kleine bzw. weniger machtvolle Gruppen ohne Einfluss wären. Sie haben es nur schwerer und müssen sich anderer Strategien bedienen. In der Psychologie wird in diesem Zusammenhang zwischen dem Einfluss von Majoritäten und dem Einfluss von Minoritäten unterschieden. Die ersten klassischen Experimente zum Einfluss von Majoritäten werden bereits in den 50er-Jahren durchgeführt. Solomon Asch (1951) konfrontiert seine Probanden mit einer sehr einfachen Aufgabe, die nahezu alle richtig lösen. Auf der einen Seite präsentiert er ihnen drei Linien unterschiedlicher Länge und auf der anderen Seite eine einzelne Linie. Die Aufgabe besteht darin,

291 6.6 · Einfluss von Majoritäten und Minoritäten

aus den drei Linien diejenige herauszufinden, die exakt so lang ist wie die einzelne Linie. Im Beispielfall der . Abb. 6.5 wäre dies die Linie C. Die Aufgabe wird 18-mal mit wechselnden Linien wiederholt und anschließend wird ausgewertet, wie groß die Quote der richtigen Antworten war. Da die Aufgabe sehr leicht ist, liegt die Fehlerquote bei lediglich 0,7  %. In einer zweiten Bedingung sitzen die Probanden nicht allein in dem Raum, sondern mit mehreren Personen, die alle laut ihre Antwort zu Protokoll geben. Was die Probanden nicht wissen ist, dass die übrigen Personen Konföderierte des Versuchsleiters sind. Sie geben absichtlich falsche Antworten. Auch diesmal werden mehrere Einzelaufgaben hintereinander gegeben und die Antworten des Probanden protokolliert. Obwohl die Aufgabe sehr leicht ist, knicken 75 % der Probanden ein und geben mindestens einmal falsche Antworten. Im Mittelwert steigt die Fehlerquote von 0,7 % auf 63,2 %. Im Gegensatz zu dem zuvor beschriebenen Experiment von Sherif handelt es sich bei Asch keineswegs um eine Situation großer Unsicherheit, sondern um eine Situation, in der es eine eindeutig richtige Lösung gibt, die von den Probanden als solche auch nahezu immer erkannt wird. Dennoch passen sie sich an die Mehrheit der anderen Meinungen an. In der Psychologie spricht man in diesem Fall von einem Konformitätsdruck, den die Probanden erleben. Sie trauen sich nicht, ihre Meinung gegen eine Mehrheit zu äußern. Es ist nicht so, dass die meisten ihre Meinung tatsächlich geändert hätten (= Conversion), sie heulen nur gewissermaßen mit den Wölfen, sind aber keineswegs davon überzeugt, dass die anderen recht haben (= Compliance). Sie machen dies, obwohl ihnen keine negativen Sanktionen drohen und obwohl sie die übrigen Personen später  

A

B

C

..      Abb. 6.5  Beispiel für das Aufgabenprinzip in den Experimenten von Asch (1951)

6

292

Kapitel 6 · Soziale Einflussprozesse

6 Einfluss von Minderheiten.

nie mehr wiedersehen werden. Wenn schon in einem solchen Szenario die Bereitschaft zur Konformität so groß ist, wie groß wird sie erst sein, wenn es sich um eine Arbeitsgruppe handelt, mit der man jahrelang zusammenarbeiten muss, die einem das Leben also sehr leicht oder schwermachen kann? Die Konformität hat für denjenigen, der ihr folgt, zwei entscheidende Vorteile. Zum einen setzt er sich keiner Kritik oder gar Sanktionen von Seiten der Majorität aus, zum anderen kann er, wenn Fehlentscheidungen getroffen werden, immer darauf verweisen, dass viele andere derselben Meinung waren und dass jeder Einzelne ebenso viel Verantwortung trägt. Je mehr Menschen beteiligt sind, desto leichter lässt sich die Verantwortung für Fehlentscheidungen auf andere abschieben bzw. die Verantwortung wird durch so viele Personen geteilt, dass den Einzelnen subjektiv betrachtet keine nennenswerte Schuld mehr trifft (= Diffusion der Verantwortung). Weitere Untersuchungen zu dem von Asch gefundenen Phänomen des Majoritätseinflusses zeigen, dass der Konformitätsdruck sinkt, wenn einzelne der Konföderierten ausscheren und richtige Antworten geben. Dies deutet bereits an, dass die Unterwerfung des Einzelnen unter die Majorität keineswegs zwangsläufig immer und total erfolgen muss. Dies führt uns zu der Frage, wie Minderheiten Einfluss nehmen können. Das erste klassische Experiment zum Minoritäteneinfluss wurde von Moscovici et al. (1969) durchgeführt. Der Aufbau ist ähnlich wie bei Asch, diesmal geht es aber darum, den Farbton eines einfarbigen Bildes zu benennen. Im Raum sitzen sechs Personen, die offen ihre Meinung verkünden. Bei vieren handelt es sich um reale Probanden, die ihre Meinung nennen. Die beiden verbleibenden Personen sind Konföderierte, die als Minderheit absichtlich eine abweichende Meinung äußern, die in diesem Fall immer absichtlich falsch ist. Über die einzelnen Durchläufe hinweg erreichen sie es, andere auf ihre Seite zu ziehen und ebenfalls falsche Antworten zu geben. Der Effekt ist zwar geringer als beim Majoritäteneinfluss, aber durchaus beachtlich. Immerhin 32  % der realen Probanden knicken ein. Die weitere Forschung in diesem Gebiet zeigt, dass Minoritäten durchaus einflussreich sein können, wenn sie zwei Bedingungen erfüllen: 55 Sie müssen in sich konsistent und dauerhaft bei ihrer Meinung bleiben, wodurch sie Sicherheit signalisieren und 55 sie müssen bei komplexeren Themen als den hier untersuchten Farbbildern flexibel argumentieren. Wenn sie immer nur dieselben Argumente vorbringen, werden sie leicht als verbissene Ideologen wahrgenommen, denen man nicht gern folgen mag. Minoritäten haben es mithin schwerer als Majoritäten, im Ergebnis sind sie aber in gewisser Weise erfolgreicher. Während die Majorität viele Mitläufer hervorbringt, die nicht wirklich von der Sache

293 6.7 · Gruppenpolarisierung und Gruppendenken

überzeugt sind (Compliance), schafft der Minoritäteneinfluss sehr viel eher eine tatsächliche Überzeugung der Menschen (Conversion), die dann auch dauerhafter und tiefgreifender ausfällt. Oft ist es sogar so, dass sie bereits einzelne Mitglieder der Majorität überzeugt haben, die sich aber nicht trauen, offen gegen die Majorität Position zu beziehen. Sie wechseln erst dann offen die Meinung, wenn die Majorität allmählich ins Wanken gerät, sie sich nicht allein in den eigenen Reihen wähnen und irgendwann der Zeitpunkt gekommen ist, dass sie aus einer offen zur Schau getragenen Conversion keine großen Nachteile mehr befürchten müssen. Hier deutet sich eine Lösung für Personen an, die weit verbreitete dysfunktionale Managementpraktiken im eigenen Unternehmen unterminieren wollen. Die meisten ihre Kollegen werden mit den Wölfen heulen, sie sind aber zu beeinflussen, zumal viele von ihnen de facto auch gar nicht davon überzeugt sind, dass die gelebten Managementpraktiken auch die richtigen wären. Voraussetzung für jeden Minoritäteneinfluss ist allerdings, dass man überhaupt die Chance bekommt, sich zu Wort zu melden bzw. dass die Argumente bei Vertretern der Majorität gehört werden. Lehman Brothers scheint ein trauriges Beispiel dafür zu liefern, dass jegliche Kritik am lange Zeit lukrativen Geschäft mit Immobilienanleihen unerwünscht war. Selbst als der Markt einzubrechen droht und Lehman Brothers um das 22-Fache seines Unternehmenswertes verschuldet ist, „schwänzen“ die Vertreter der Abteilung für Hypothekenderivate eine Sitzung, in der die Risiken ihres Geschäftszweiges für die gesamte Bank dargelegt werden (McDonald und Robinson 2010). Sie folgen damit der Politik ihres obersten Chefs, der Kritik an seinen Entscheidungen systematisch ignoriert oder unterbindet. Zudem begegnen sich die Vertreter der klassischen Unternehmensanleihen und der Hypothekenderivate im Arbeitsalltag schon aufgrund der räumlichen Separierung der Arbeitsplätze kaum und tauschen sich untereinander auch nicht aus. Sie arbeiten letztlich wie zwei getrennte Unternehmen nebeneinander. 6.7

Gruppenpolarisierung und Gruppendenken

Die Asch-Experimente und viele weitere Studien zeigen, wie leicht Gruppen einzelne Menschen beeinflussen können und dass dies schnell zu Fehlentscheidungen führen kann. Selbst dann, wenn zumindest manche der Beeinflussten wissen, dass es sich um Fehlentscheidungen handelt. Bei Asch ging es nur um die Beeinflussung der Einzelmeinungen, nicht aber um Entscheidungen, die gemeinsam als Team gefällt werden. Durchaus alltäglich für die Arbeit von Teams, Vorständen oder Aufsichtsräten ist die Konsensentscheidung. Hiermit sind Entscheidungen gemeint, die eine Gruppe als Ganzes trifft, nachdem zuvor Argumente ausgetauscht wurden, um zu einer gemeinsamen Schlussfolgerung zu gelangen.

6

294

Kapitel 6 · Soziale Einflussprozesse

Gruppenpolarisierung.

6

Auch hier finden Beeinflussungsprozesse statt, die Fehlentscheidungen begünstigen. Zwei markante Phänomene dieser Art wollen wir uns im Folgenden anschauen; die Gruppenpolarisierung sowie das Gruppendenken. Das Phänomen der Gruppenpolarisierung (Moscovici und Zavalloni 1969; Sunstein 2009) lässt sich sehr leicht in einem Seminar simulieren (Kanning et al. 2004). Nehmen wir einmal an, dass in einem Weiterbildungsseminar 12 Teilnehmer sitzen. In einem ersten Schritt wird ein Zeitungsbericht ausgeteilt, der über eine schwere Straftat berichtet, beispielsweise über den Mord an einem kleinen Kind. Die Aufgabe der Teilnehmer ist es, den Artikel aufmerksam durchzulesen und sich anschließend zu überlegen, wie viele Jahre der Täter ins Gefängnis gehen sollte. Dabei spielen gesetzliche Vorschriften keine Rolle. Es geht allein um das eigene Rechtsempfinden. Jeder Teilnehmer schreibt nun verdeckt die entsprechende Zahl auf einen Zettel, und zwar so, dass niemand sieht, für wie viele Jahre er sich entschieden hat. Im zweiten Schritt werden die Teilnehmer per Zufall in drei Gruppen eingeteilt. Jetzt besteht die Aufgabe darin, gemeinsam über das Strafmaß zu diskutieren. Die Gruppenmitglieder sollen durch Argumente zu einem gemeinsamen Urteil gelangen. Dabei dürfen sie nicht einfach nur den Mittelwert der Einzelmeinungen berechnen. Nach ungefähr einer halben Stunde teilen die Gruppen ihr Ergebnis mit. Erst jetzt wird der Mittelwert der ursprünglichen Einzelmeinungen berechnet und mit dem Ergebnis der Gruppendiskussion verglichen. Dabei zeigt sich oft – aber keineswegs immer  – das Phänomen der Gruppenpolarisierung: Das Konsensurteil der Gruppe fällt extremer aus als der Mittelwert der Einzelmeinungen. . Abb.  6.6 verdeutlicht die Gruppenpolarisie 

Einzelurteile Person A

Person B

Person C

Person D

Gruppenurteil

X 0

25 X

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..      Abb. 6.6  Fiktives Beispiel für eine Gruppenpolarisierung

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295 6.7 · Gruppenpolarisierung und Gruppendenken

rung anhand eines fiktiven Beispiels. Der berechnete Mittelwert der vier Einzelmeinungen beträgt 13 Jahre. Durch die Diskussion in der Gruppe steigt das Strafmaß auf 19 Jahre an. Die meisten Menschen würden wahrscheinlich erwarten, dass Diskussionen zu einem Ausgleich der extremen Positionen führen. Das Phänomen der Gruppenpolarisierung zeigt genau das Gegenteil. Der Austausch der Argumente führt zu einem extremeren Urteil. Die Ursachen für die Entstehung einer Gruppenpolarisierung sind in der Art und Weise zu suchen, wie die Gruppe diskutiert: Zu Beginn der Diskussion meldet sich wahrscheinlich sogleich eine Person zu Wort, die eine besonderes extreme Position vertritt, also in unserem Beispiel eine sehr hohe Haftstrafe fordert. Die extreme Position geht für gewöhnlich mit viel Emotionalität einher, weshalb die betroffene Person auch den Drang verspürt, gleich deutlich ihre Meinung zu vertreten. Sie wird emotionale Argumente vorbringen und wenn sie darüber hinaus auch noch rhetorisch versiert agiert, legt sie damit bereits den Grundstein für eine Gruppenpolarisierung. Als Nächstes pflichten ihr Personen bei, die ähnliche Positionen vertreten, und geben der Diskussion insgesamt eine Richtung vor. Man diskutiert von vornherein über hohe Haftstrafen. Ehe sich eine Person mit deutlich abweichender Meinung zu Wort melden kann, sind nun schon einige Minuten vergangen. In der Zwischenzeit haben die Zuhörer viele Proargumente gehört, mit denen sie sich gedanklich auseinandersetzen konnten. Manche dieser Argumente erscheinen ihnen durchaus plausibel, auch wenn sie selbst nicht vollkommen zustimmen. Vor allem gemäßigte Gruppenmitglieder sind besonders offen dafür, sich mit den Argumenten der anderen auseinanderzusetzen. In der Zwischenzeit vergessen sie manche Argumente für ihre Position oder haben sich bereits ein Stück weit überzeugen lassen. Hinzu kommt der Gruppendruck. Je mehr Personen der Diskussion bereits ihren Stempel aufgedrückt haben, desto größer wird die Überwindung, abweichende Meinungen zu äußern. Auf diesem Weg rückt der Mittelwert weiter in die Richtung, die von dominant auftretenden Personen von Beginn an vorgegeben wurde. Gibt es in einer Gruppe keine Extremmeinungen bzw. keine offensiv auftretenden Gruppenmitglieder, so sinkt die Wahrscheinlichkeit für das Auftreten einer Gruppenpolarisierung. Wie häufig im Zuge des dysfunktionalen Managements Gruppenpolarisierung auftritt, ist bislang unbekannt. Wenn, wie im Fall des neuen Hauptstadtflughafens, die Gruppe der Entscheidungsträger sich in der frühen Planungsphase für den nach Expertenmeinung schlechtesten Standort entscheidet (vgl. 7 Kap. 2), so könnte dies ein Hinweis auf Gruppenpolarisation sein. Ebenso gut mag sich hierin aber auch lediglich der M ­ ajoritäteneinfluss spiegeln, schließlich präferiert sowohl der Bund als auch das Land Berlin den schlechtesten Standort, während das Land Brandenburg auf der Seite der Gutachter stand.  

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Kapitel 6 · Soziale Einflussprozesse

Gruppendenken.

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Das Phänomen des Gruppendenkens beschreibt das Agieren einer Entscheidungsgruppe, in der ein offener Austausch verschiedener Argumente nicht einmal mehr möglich ist (Janis 1982). Obwohl mehrere Menschen anwesend sind, agieren sie faktisch wie eine allein entscheidende Person. Ein Mitglied der Gruppe gibt die Marschrichtung vor, wenn nicht ohnehin schon alle gleich denken und davon überzeugt sind, welche Richtung die richtige sei. Die Gruppenmitglieder erfüllen eigentlich nur noch die Aufgabe, sich gegenseitig in der eigenen Überzeugung zu unterstützen bzw. einander „aufzustacheln“. Der Prozess erinnert mehr an Sekten oder religiöse Extremisten als an eine rational agierende Entscheidungsgruppe, wie man sie sich in der Politik oder der Wirtschaft wünschen würde. Paradoxerweise vermittelt die Gruppenentscheidung den Mitgliedern dabei wahrscheinlich das Gefühl, rational zu handeln, denn schließlich waren ja viele (qualifizierte) Personen an der Entscheidungsfindung beteiligt. Die Entscheidungen müssen auch nicht zwangsläufig immer falsch sein, die mangelnde Reflexion begünstigt allerdings ein solches Ergebnis. Die Entscheidungen fallen oft extrem aus und sind trotz gravierender Folgen stabil. Selbst wenn sich nach einiger Zeit erste Warnzeichen ergeben, dass ein Fehler vorliegen könnte, bleibt die Gruppe bei dem einmal eingeschlagenen Weg. Es bedarf also eines sehr großen Drucks von außen, um die Gruppe wieder zu einem rationaleren Agieren zu bewegen. Beispiele für diese Extremform der Gruppenentscheidung werden häufig im politischen Leben gefunden. Man denke hier beispielsweise an militärische Entscheidungen in Kriegszeiten, an die Kubakrise zu Zeiten Kennedys oder das Auftreten der amerikanischen Regierung rund um den Sturz des irakischen Diktators Saddam Hussein. Über die genauen Wirkmechanismen, die zur Entstehung des Gruppendenkens beitragen, ist bislang wenig bekannt. Begünstigend dürften sich u. a. die folgenden Faktoren auswirken (z. B. Janis 1982): 55 hohe Homogenität der Gruppe: Die Mitglieder sind einander sehr ähnlich, etwa im Hinblick auf Alter, Herkunft, Bildungshintergrund, sozioökonomischen Status oder berufliche Sozialisation. Dies begünstigt, dass sie von vornherein gleiche Sichtweisen teilen. 55 hohe Gruppenkohäsion: Die Mitglieder fühlen sich in starkem Maße miteinander verbunden. Dies wird durch Homogenität zwar begünstigt, hat aber mehr damit zu tun, dass sie sich gut kennen, gemeinsame übergeordnete Ziele haben oder miteinander befreundet sind. Die Kohäsion allein erklärt nicht das Auftreten des Gruppendenkens. Erst in Kombination mit anderen Variablen, wie etwa einer autoritären Führung, wird sie wirksam (Mullen et al. 1994). 55 starke soziale Identität: Die Gruppenmitglieder werden von außen nicht als eine Ansammlung von Individuen, sondern als eine Gruppe wahrgenommen (z. B. als „die Geschäftsfüh-

297 6.7 · Gruppenpolarisierung und Gruppendenken

rung“ eines Unternehmens) und definieren sich selbst auch ein Stück weit über die Mitgliedschaft zu dieser Gruppe. Soziale Identitäten entstehen sehr schnell und haben weitreichende Konsequenzen (Tajfel 1978; Tajfel und Turner 1986). Je stärker man sich mit der eigenen Gruppe identifiziert, desto stärker setzt man sich für deren Zusammenhang ein, nimmt die eigene Gruppe als überlegen wahr und wertet andere Gruppen ab. 55 Bedrohung von außen: Die Uniformität des Denkens und Handels wird durch reale oder subjektiv erlebte Bedrohungen von außen gefördert. Wenn die Mitglieder einer Geschäftsführung glauben, dass sie gegen eine unfaire Behandlung durch die Medien ankämpfen oder ein konkurrierendes Unternehmen sie massiv unter Druck setzt, werden die eigenen Reihen geschlossen. Hier bleibt wenig Platz für lange Diskussionen oder die Auseinandersetzung mit abweichenden Ideen. Ähnlich dürfte sich ein hoher zeitlicher Druck auswirken. 55 Autoritäre Führung: Wenn die Mitglieder der Gruppe es gewohnt sind, dass die Meinung ohnehin immer vom ranghöchsten Gruppenmitglied vorgegeben wird, entsteht erst gar nicht die Idee, dass Gruppensitzungen dem Zweck einer gemeinsamen Suche nach bestmöglichen Lösungen dienen könnten. 55 Diffusion der Verantwortung: Je mehr Menschen an einer Entscheidung beteiligt sind, desto weniger stark erlebt der Einzelne subjektiv eine Verantwortung, wenn etwas schiefgeht. Bekannt ist das Phänomen aus der Forschung zum Hilfeverhalten (Latané und Darley 1970). Wird eine Person in einer belebten Fußgängerzone angegriffen und ihrer Handtasche beraut, so ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Passant eingreift, sehr viel geringer, als wenn selbiges auf einem Parkplatz geschieht und nur ein Passant die Straftat mitbekommt. Im ersten Fall kann sich jeder sagen, die anderen könnten doch ebenso gut helfen, warum soll gerade ich als erster aktiv werden? Im zweiten Fall gibt es niemanden mit dem man sich die Verantwortung teilen kann bzw. auf den sich die Verantwortung abschieben ließe. Man denke in diesem Zusammenhang an die von Erwing (2017) beschriebene Zusammenkunft von VW-Ingenieuren im Jahr 2006, bei der die Entwicklung von Abschaltvorrichtungen beschlossen bzw. angeordnet worden sein soll. Nachher will es aber niemand gewesen sein (vgl. 7 Kap. 2).  

Beide Phänomene, die Gruppenpolarisierung sowie das Gruppendenken, zeigen, wie Fehlentscheidungen von Managern in Gruppen entstehen. Inwieweit derartige Prozesse auch bei prominenten Beispielen des Scheiterns, wie etwa dem Dieselskandal oder

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Kapitel 6 · Soziale Einflussprozesse

der Bankenkrise bedeutsam waren, lässt sich von außen nicht beurteilen. Gleichwohl lassen sich aus den wissenschaftlichen Befunden Anregungen zur Vorbeugung entsprechender Fehler ableiten. Die Betroffenen müssen sich Zeit für ihre Entscheidungen nehmen und eine Diskussionskultur entwickeln, in der abweichende Meinungen nicht nur geduldet, sondern sogar gewünscht sind. Das Gremium sollte durch wechselnde, tatsächlich unabhängige Berater ergänzt werden. Topführungskräfte müssten ihre eigene Meinung erst später im Diskussionsprozess offenbaren und darauf achten, dass zuvor alle ausreichend zu Wort kamen. Die Emotionalität sollte in der Argumentation auf ein Minimum reduziert sein. 6.8

Fazit

Die Möglichkeit, Menschen im Sinne eines dysfunktionalen Managements zu beeinflussen, sind sehr vielfältig. Dabei können sowohl einzelne Menschen als auch Gruppen von Menschen die Quelle der Beeinflussung darstellen. Im ersten Fall geht es z. B. darum, dass der Anbieter einer Dienstleistung den Entscheidungsträger in einem potenziellen Kundenunternehmen so beeinflusst, dass er einen Zuschlag erhält, obwohl es auf dem Markt eigentlich viel bessere Dienstleistungsangebote gäbe. Im zweiten Fall unterdrückt ein Arbeitsteam einen Kollegen, der gegen Missstände in den Arbeitsabläufen aufbegehren will. Der Gruppendruck veranlasst ihn dazu, seine Kritik bestenfalls zaghaft im Vier-Augen-­ Gespräch mit einem Vertrauten vorzubringen. Letztlich knickt er ein, fügt sich in sein vermeintliches Schicksal und eine Chance zur Verbesserung der Umstände bleibt ungenutzt. Das Zielobjekt der Beeinflussung kann ebenfalls eine einzelne Person oder eine Gruppe von Menschen sein. Eine einzelne Person ist z. B. Ziel der Beeinflussung, wenn sich eine neue Führungskraft im Unternehmen die erfahrenen bzw. erfolgreichen Führungskräfte zum Vorbild nimmt und an ihrem Modell lernt, dass für den Aufstieg nicht so sehr die reale Leistung, sondern vielmehr soziale Kontakte maßgeblich sind. Gruppen von Menschen sind Gegenstand der Beeinflussung, wenn beispielsweise der Geschäftsführer eines Unternehmens seinen Aufsichtsrat davon überzeugt, dass dieser einer Fusion zustimmt, obwohl das Vorhaben mit heißer Nadel gestrickt ist und letztlich das Unternehmen an den Rand des Ruins führen wird. Darüber hinaus kann die Beeinflussung eher direkt oder indirekt vonstattengehen. Eine für jedermann offensichtliche, direkte Beeinflussung liegt vor, wenn eine Führungskraft Mitarbeiter anweist, Aufgaben in einer bestimmten Art und Weise zu erledigen und die Mitarbeiter Folge leisten, obwohl sie wissen, dass dies

299 6.8 · Fazit

nicht zielführend ist, dem Unternehmen schadet oder das Ganze sogar rechtswidrig ist. Letzteres war beispielsweise der Fall, als Jürgen Schneider Mitarbeiter anwies, Baupläne und Berechnungen so zu manipulieren, dass eine sehr viel größere Verkaufsfläche vorgegaukelt wurde, und die Banken daher einen viel zu großen Kredit bewilligten. Sehr viel indirekter sind Einflussversuche, bei denen ein Manager über sein Auftreten und sein Image so auf die zu beeinflussenden Menschen wirkt, dass Argumente in den Hintergrund treten und Heuristiken den Entscheidungsprozess dominieren. Noch sehr viel indirekter wirkt das Phänomen des Gruppendenkens, bei dem die Mitglieder eines Entscheidungsgremiums selbst gar nicht merken, dass sie sich selbst gegenseitig hochschaukeln und extreme Entscheidungen treffen, die letztlich nicht zielführend sind. Durch die Kombination der drei übergeordneten Varianten der Einflussnahme ergeben sich acht verschiedene Szenarien (vgl. . Tab.  6.1). Die weiter oben skizzierten Einflussszenarien vom Lernen am Modell bis hin zum Gruppendenken sind hier unterschiedlich breit einsetzbar. Manche, wie das Modelllernen oder die sozialen Vergleichsprozesse, wirken in sehr unterschiedlichen Beeinflussungsszenarien, andere – wie etwa die Gruppenpolarisation – sind hingegen nur lokal wirksam. Manager sind sowohl Quelle als auch Ziel sozialer Einflussprozesse. Sie können andere beeinflussen und somit dysfunkti­ onale Managemententscheidungen provozieren oder sie lassen sich beeinflussen und tragen so ggf. zum Missmanagement bei. Beide Parteien, der Beeinflussende sowie der Beeinflusste, können

Formen der Beeinflussung.

 

..      Tab. 6.1  Formen des sozialen Einflusses im Überblick Quelle des Einflusses Individuum

Gruppe

Zielobjekt

Zielobjekt

Individuum

Gruppe

Individuum

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Direkter Einfluss

Modelllernen ELM Foot-in-­the-Door Door-in-­the-Face Lowballing Autoritätseinfl.

Autoritätseinfl.

Majoritäteneinfl. Minoritäteneinfl. Modelllernen

Majoritäteneinfl. Minoritäteneinfl.

Indirekter Einfluss

Modelllernen soz. Vergleich Autoritätseinfl.

soz. Vergleich Autoritätseinfl. Gr.-Polarisierung

Modelllernen soz. Vergleich Normen Majoritäteneinfl. Minoritäteneinfl.

soz. Vergleich Normen Majoritäteneinfl. Minoritäteneinfl. Gruppendenken

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Kapitel 6 · Soziale Einflussprozesse

Soziale Einflüsse – ein zweischneidiges Schwert.

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daher Verantwortung für dysfunktionales Management tragen. Die eine, weil sie falsche Entscheidungen fördert und die andere, weil sie sich gewissermaßen über den Tisch ziehen lässt und nicht kritisch genug reflektiert. Soziale Einflussprozesse sind aber keineswegs grundlegend von Übel. Durch sozialen Einfluss kann dysfunktionales Management gleichermaßen begünstigt oder erschwert werden. Van Onna und Denkers (2018) zeigen beispielsweise, dass Straftäter im Bereich der Wirtschaftskriminalität eher schwache soziale Bindungen zu anderen Menschen unterhalten. Dies gilt sowohl für das Privatleben als auch – in besonders starkem Maße – für das berufliche Leben. Ein sozialer Einfluss hätte hier vielleicht kriminelles Verhalten verhindern können. Andere Formen des sozialen Einflusses können gezielt eingesetzt werden, um Missmanagement zu verhindern: 55 Führungskräfte können ihre Autoritätsposition einsetzen, um ein Klima der Offenheit zu erzeugen, in dem Kritikfähigkeit nicht nur in der Liste der Unternehmenswerte steht, sondern tatsächlich aktiv gelebt wird. 55 Tritt dysfunktionales Managementverhalten auf, so kann die nächsthöhere Ebene dies qua Autorität direkt sanktionieren. Durch diese und ähnliche Maßnahmen werden soziale Normen kreiert, die dann in der Breite Wirkung entfalten können. 55 Unternehmen können ihren Mitarbeitern zeigen, dass nur solche Personen in einflussreiche Positionen kommen, die hierfür auch geeignet sind und entsprechende Leistung bringen. Dies wirkt sowohl im Sinne des Modelllernens als auch über soziale Vergleichsprozesse auf die nachgeordneten Ebenen. 55 Droht innerhalb der eigenen Entscheidungsgruppe eine Fehlentscheidung, so können sie sich der Prinzipien des Minoritäteneinflusses bemächtigen. Dies bedeutet, dass sie in der Sache standhaft, in der Form aber flexibel dagegen argumentieren müssen. 55 In ähnlicher Weise können sie sich die Gruppenpolarisation zunutze machen, indem sie sich als Erste zu Wort melden, um emotional und redegewandt der Teamsitzung ihren Stempel aufzudrücken. 55 Im Einzelgespräch mit dysfunktional agierenden Kollegen oder Vorgesetzten könnten sie versuchen, Strategien wie die Foot-in-the-Door-Technik oder die Door-in-the-Face-Technik einzusetzen. So fordern sie vielleicht für sich selbst sehr viel mehr Eigenverantwortung bzw. Entscheidungsspielräume und geben sich anschließend mit deutlich weniger als dem

301 6.8 · Fazit

Geforderten zufrieden, wohl wissend, dass ihre gesteigerte Entscheidungsfreiheit viele Fehlentscheidungen der anderen Seite verhindert, weil die Entscheidungen nun an kompetenterer Stelle getroffen werden. 55 Um dieselbe Zielgruppe von Menschen von falschen Entscheidungen abzuhalten, kann sie durch geschicktes Auftreten im Sinne des ELM versuchen, die betreffende Person umzustimmen. 55 Versteht sich die vorgesetzte Person als Teammitglied, so könnte sie sich zudem mit Kollegen absprechen und Majoritäteneinfluss praktizieren.

Neben der Nutzung sozialer Einflüsse zur Verhinderung von dysfunktionalem Management können sich die Verantwortungsträger aber auch selbst in vielfältiger Weise gegen ungünstige Einflussprozesse wappnen: 55 Für wichtige Entscheidungen sollten sie sich genügend Zeit nehmen. 55 Die eigene Fachkompetenz sollte realistisch eingeschätzt werden, sodass Entscheidungen, die den eigenen Horizont überschreiten, entweder nicht selbst oder gemeinsam mit kompetenten Ratgebern getroffen werden. 55 Strategien der direkten Beeinflussung sollten bekannt sein, um sie als solche zu erkennen, wenn sie auftreten. 55 In Entscheidungsrunden ist darauf zu achten, dass sich nicht immer die dominanten Vertreter zuerst zu Wort melden, und dass die Redezeiten einigermaßen ausgeglichen verteilt sind. Stillere Teilnehmer sind ggf. direkt zur aktiven Teilnahme aufzufordern. 55 Bei wichtigen Entscheidungen im Team können externe Personen den Advocatus Diaboli spielen, um eine ­Gruppenpolarisierung zu verhindern. 55 Soziale Vergleiche sowie die Wahl von Lernmodellen beziehen sich bevorzugt auf ähnliche Personen. Dies schränkt zwangsläufig den Horizont ein. Wer dies verhindern will, muss sich auch mit Vergleichspersonen und Modellen beschäftigen, die nicht dem eigenen Unternehmen oder der eigenen Abteilung angehören. 55 Normen sind soziale Spielregeln und keine Naturgesetze. Manchmal hilft es, Normen zu thematisieren und ihre Sinnhaftigkeit explizit in Frage zu stellen, um sich in seinem Denken und Handeln nicht von vornherein allzu sehr einschränken zu lassen.

Gegenmaßnahmen.

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Kapitel 6 · Soziale Einflussprozesse

Literatur

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305

Fehler in der Personalarbeit 7.1

Personalauswahl und Platzierung – 306

7.2

Personalentwicklung – 328

7.3

Organisationsentwicklung – 337

7.4

Fazit – 341 Literatur – 342

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 U. P. Kanning, Managementfehler und Managerscheitern, https://doi.org/10.1007/978-3-662-59386-8_7

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306

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Kapitel 7 · Fehler in der Personalarbeit

Managementfehler bis hin zum vollständigen Scheitern sind vordergründig betrachtet immer die Folge bestimmter Merkmale der handelnden Personen, die in ihrer Persönlichkeit oder ihrem Verhalten liegen. Hinzu kommen ungünstige Rahmenbedingungen wie etwa eine massive Arbeitsüberlastung und sozialpsychologische Einflussfaktoren, die bestimmte Fehler in systematischer Weise fördern. Schaut man gründlicher auf das Phänomen, so stellt sich alsbald die Frage, warum Personen, die zu dysfunktionalem Verhalten neigen, überhaupt in einflussreiche Positionen kommen. Warum wurden sie nicht im Zuge der Personalauswahl als ungeeignet identifiziert? Wenn wenig geeignete Personen in Managementpositionen bereits vorgedrungen sind, ließe sich vielleicht mit Mitteln der Personalentwicklung noch das eine oder andere zum Guten wenden. Werden entsprechende Versuche in ausreichendem Maße unternommen? Werden wirksame Methoden zur Entwicklung der betroffenen Personen ergriffen? Und schließlich, wenn seit langem bekannt ist, dass bestimmte Umweltfaktoren dysfunktionales Managerverhalten begünstigen, wird in den Unternehmen in hinreichendem Maße daran gearbeitet, entsprechende Arbeitsbedingungen zu verändern? Um solche Frage wird es in dem nun folgenden Kapitel gehen. Im Zentrum der Betrachtung stehen Fehler der Personalarbeit, die einerseits die Entstehung dysfunktionalen Managements fördern und andererseits bei der Bekämpfung von Managementfehlern offenkundig versagen.

7.1

Personalauswahl und Platzierung

Die Personalauswahl ist der grundlegendste und damit gleichzeitig auch der wichtigste Baustein einer professionellen Personalarbeit. Die Personalauswahl fungiert wie eine Art Türsteher, der dafür sorgt, dass nur solche Personen in die Organisation aufgenommen werden, die den Anforderungen der vor ihnen liegenden Arbeitsaufgaben auch tatsächlich in hinreichendem Maße entsprechen. Sollte der Arbeitsmarkt nicht hinreichend geeignete Kandidaten zur Verfügung stellen, so hilft eine präzise Personalauswahl dabei, spezifische Defizite der untersuchten Personen genau zu identifizieren und bildet die Grundlage für eine gezielte Weiterbildung der neu eingestellten Mitarbeiter. Angesichts dieser Bedeutung verwundert es nicht, wenn die Psychologie auf mehr als 50 Jahre Forschung zurückblicken kann, mit vielen Tausend empirischen Studien. Pro Jahr erscheinen heute mehr als 700 wissenschaftliche Publikationen rund um das

307 7.1 · Personalauswahl und Platzierung

Thema Personalauswahl (Kanning 2017a). Es gibt keinen Bereich des Personalwesens, in dem sich aus der Forschung so klare und gut abgesicherte Handlungsempfehlungen ableiten lassen, wie in der Personalauswahl. So weit, so gut. Leider klafft zwischen den umfangreichen Erkenntnissen der Forschung und der Realität der Personalauswahl in deutschen Unternehmen eine riesige Lücke. So gut wie nichts von dem, was in der Forschung zum Teil seit Jahrzehnten zum etablierten Erkenntnisstand gehört, wird in der Breite deutscher Unternehmen tatsächlich umgesetzt. Doch der Reihe nach, schauen wir uns zunächst einmal den Prozess einer professionellen Personalauswahl an (. Abb. 7.1; vgl. Kanning 2018a). Am Anfang einer professionellen Personalauswahl steht zunächst eine Anforderungsanalyse. Ziel der Anforderungsanalyse ist es, detailliert zu beschreiben, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten die Person aufweisen muss, damit sie zukünftige Arbeitsaufgaben gut bewältigen kann. Dabei geht es zum einen um konkrete Arbeitsaufgaben, die unmittelbar nach einer Einstellung auf die betreffende Person zukommen werden, zum anderen aber auch um grundlegende Kompetenzen, die mittel- oder langfristig von Bedeutung sein können. Letzteres ist vor allem dann rele 

Anforderungsanalyse

Personalmarketing

Auswahl & Entwicklung diagnostischer Instrumente

Vorauswahl

Endauswahl

Evaluation

..      Abb. 7.1  Prozess einer professionellen Personalauswahl im Überblick

Prozess professioneller Personalauswahl.

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308

Kapitel 7 · Fehler in der Personalarbeit

vant, wenn sich der Arbeitsplatz in wenigen Jahren verändern wird oder der neue Mitarbeiter mit hoher Wahrscheinlichkeit in Zukunft andere Funktionen wahrnehmen soll. Die relevanten Fähigkeiten und Fertigkeiten liegen in aller Regel sowohl im Fachlichen, also auch im Bereich der Lernfähigkeit, der Motivation sowie der sozialen Kompetenzen. Wichtig ist immer eine möglichst exakte Beschreibung. Worthülsen, wie „Teamfähigkeit“ oder „Führungsstärke“ helfen hier nicht weiter. Neben der Frage, welche Merkmale erfolgreiche Arbeitsplatzinhaber kurz- und mittelfristig aufweisen müssen, zeigt die Forschung zu subklinischen Persönlichkeitsmerkmalen, dass es im Zuge der Anforderungsanalyse auch hilfreich ist, sich explizit Gedanken über Eigenschaften zu machen, die nicht auftreten dürfen (vgl. 7 Kap. 3). Ist bekannt, welche Personen gesucht werden, so kann das Personalmarketing in Gang gesetzt werden. Über unterschiedlichste Strategien des Personalmarketings (Stellenanzeigen, Mitarbeiterwerbung, Headhunting etc.) positioniert sich das Unternehmen mit seiner vakanten Stelle auf dem Marktplatz der potenziellen Bewerber und will die betreffenden Personen zu einer Bewerbung animieren. Genau genommen geht es dabei um zwei Ziele. Zum einen will das Unternehmen Attraktivität ausstrahlen, Bewerber also anziehen. Zum anderen muss das Unternehmen deutlich Anforderungen nach außen kommunizieren und deutlich machen, dass bei weitem nicht jeder für die ausgeschriebene Stelle geeignet ist. Es geht also auch um die Abschreckung ungeeigneter Personen. Wenn beides funktioniert, führt dies zu einem Anstieg der sog. Grundquote. Hiermit ist der prozentuale Anteil der ­Geeigneten in der Gruppe der Bewerber gemeint, also z. B. 20 %, wenn von 20 Bewerbern vier geeignet sind. Je höher die Grundquote, desto besser sind die Ausgangsbedingungen für das sich anschließende Auswahlverfahren, und desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, später tatsächlich einen der (wenigen) geeigneten Kandidaten im Bewerberpool als solchen zu identifizieren (Kanning 2017b). Parallel zum Personalmarketing geht es um die Auswahl und Entwicklung der diagnostischen Instrumente. Manche Instrumente, wie Leistungstests und Fragebögen, existieren bereits und müssen in der Regel nur noch passend zu den Anforderungen ausgewählt werden. Andere, wie etwa die Kriterien zur Sichtung der Bewerbungsunterlagen, ein Interviewleitfaden oder ein Assessment-­ Center, müssen spezifisch für die zu besetzenden Stelle entwickelt werden. Ein Großteil der Forschung beschäftigt sich explizit mit der Frage, wie solche Instrumente beschaffen sein müssen, damit diese möglichst gut die spätere berufliche Leistung eines Menschen prognostizieren können (= prognostische Validität). Nachdem die eigentlichen Instrumente entwickelt, und die Bewerbungen eingegangen sind, geht es um die Vorauswahl der Bewerber. Neben der klassischen Sichtung der Bewerbungsunter 

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309 7.1 · Personalauswahl und Platzierung

lagen stehen hierzu heute verschiedene Methoden der automatisierten Vorauswahl über das Internet zur Verfügung. Die Vorauswahl sollte von einer liberalen Grundhaltung getragen werden, der zufolge lieber ein Bewerber zu viel als ein Bewerber zu wenig vorausgewählt wird. Diese Grundhaltung trägt der Tatsache Rechnung, dass – zumindest die klassische – Sichtung der Bewerbungsunterlagen nicht sonderlich valide ist. Durch eine liberale Vorauswahl wird ein wichtiger Fehler minimiert, der später ansonsten nicht wieder ausgeglichen werden könnte: An sich geeignete Kandidaten werden aufgrund von Belanglosigkeiten, wie etwa Tippfehler, einer Lücke im Lebenslauf oder einem unprofessionellen Foto zurückgewiesen und haben daher keine Chance mehr, ihre tatsächliche Eignung in einem hochstrukturierten Interview o. Ä. unter Beweis zu stellen. In der Phase der Endauswahl können je nach Größe des Bewerberpools sukzessiv hintereinander mehrere Auswahlmethoden zum Einsatz kommen: Telefoninterviews, Einstellungsinterviews, Leistungstests, Fragebögen, Arbeitsproben, Assessment-Center. Zu jeder dieser Methoden gibt es Forschung, die Auskunft darüber gibt, wie die Methode gestaltet sein muss, um eine hohe prognostische Validität zu erzielen. Grundlegend gilt, dass die Kombination mehrerer guter Methoden die Gesamtvalidität des Auswahlverfahrens deutlich ansteigen lässt. Gerade wenn es um die Besetzung wichtiger Positionen geht, ist der alleinige Einsatz eines Einstellungsinterviews daher nicht zu empfehlen. Nach erfolgter Stellenbesetzung sollte sich im günstigsten Fall eine Evaluation der Auswahlentscheidung anschließen. Im ­Idealfall geschieht dies über eine empirische Studie, bei der die Ergebnisse des Auswahlverfahrens mathematisch in Beziehung gesetzt werden zu den Leistungsergebnissen im Arbeitsalltag. Ist die Gruppe der neu besetzten Stellen hinreichend groß, so lässt sich die prognostische Validität des konkreten Verfahrens berechnen. Durch einen Vergleich mit dem passenden Ergebnis aus der Forschung kann das Unternehmen auf diesem Weg auch eine Vorstellung davon gewinnen, wieweit die Potenziale der eingesetzten Methoden auch vor Ort realisiert werden konnten. All dies gilt übrigens nicht nur für die Auswahl von externen Bewerbern, sondern auch für die (Neu-)Platzierung von Mitarbeitern, die bereits zur Belegschaft gehören. Bei internen Besetzungen wird ggf. dann das Personalmarketing wegfallen. Zur Vorauswahl dienen möglicherweise Daten aus der Leistungsbeurteilung durch direkte Vorgesetzte oder andere Kennzahlen der individuellen Leistung. Die (Neu-)Platzierung eines Mitarbeiters, etwa im Sinne des Aufstiegs in eine höhere Hierarchieebene, ist eine ebenso wichtige Personalentscheidung wie die klassische Personalauswahl. Daher gebührt ihr dieselbe Aufmerksamkeit und Sorgfalt. Dies gilt umso mehr, wenn es sich um Führungspositionen handelt.

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Kapitel 7 · Fehler in der Personalarbeit

Fehler in der Personalauswahl.

Keine oder schlechte Anforderungsanalysen.

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Schauen wir uns im Folgenden einmal an, welche Fehler sehr vielen Unternehmen in den verschiedenen Phasen der Personalauswahl unterlaufen (Kanning 2015a). zz Typische Fehler in der Phase der Anforderungsanalyse

In der Phase der Anforderungsanalyse besteht das größte Problem darin, dass viele Unternehmen überhaupt keine expliziten Anforderungen formulieren oder Anforderungen so breit und schwammig gefasst sind, dass sie keine ernstzunehmende Orientierung im Auswahlprozess ermöglichen. So konnte etwa Kanning (2016b) in einer Befragung von mehr als 200 Unternehmen zeigen, dass fast die Hälfte von ihnen (47 %) bei der Sichtung von Bewerbungsunterlagen überhaupt keine stellenspezifischen Anforderungen definiert haben. Stephan und Westhoff (2002) fanden in einer Befragung mittelständischer Unternehmen, dass gerade einmal 31  % eine differenzierte Anforderungsanalyse durchführen, wenn es um die Besetzung von Führungspositionen geht. Bei weniger exponierten Positionen dürfte dieser Wert noch weitaus niedriger ausfallen. Unpräzise Anforderungen sind oft das Ergebnis einer intuitiven Anforderungsanalyse (Schuler 2014a, b). Dabei denkt sich eine Person einfach einige Eigenschaften aus, von denen sie glaubt, sie wären für die Stelle relevant. Ob und inwieweit dies tatsächlich so ist, wird nicht hinterfragt. Entscheidend ist vielmehr die Autorität der Person. Man vertraut also z. B. darauf, dass der direkte Vorgesetzte die Anforderungen korrekt benennen kann. Im Ergebnis stehen einige Eigenschaften im Raum, die nicht einmal falsch sein müssen, die aber oft so allgemein gehalten sind, dass sich damit wenig anfangen lässt. Wenn wir auf diesem Weg beispielsweise erfahren würden, dass ein Abteilungsleiter leistungsorientiert, fachkompetent, führungsstark, konfliktfähig und sozial kompetent sein müsse, so ist man am Ende ebenso schlau wir zuvor. Alle diese Eigenschaften sind bei nahezu jeder beliebigen Führungsposition irgendwie relevant. Auf einer solchen Grundlage ließe sich kein spezifisch zugeschnittenes Auswahlverfahren aufbauen. Sinnvoll wäre es vielmehr, mehrere Personen, die den Arbeitsplatz aus verschiedenen Perspektiven gut einschätzen können, in Einzelinterviews zu befragen. Hier bietet sich die Methode der kritischen Ereignisse an (Critical Incident Technique; Flanagan 1954). Befragt werden neben dem Vorgesetzten z. B. unterstellte Mitarbeiter, Kollegen, Kunden und natürlich auch Personen, die den Arbeitsplatz selbst innehaben. Die Interviewpartner schildern zunächst erfolgskritische Situationen aus dem Berufsalltag, die ein zukünftiger Stellinhaber zu meistern hat. Anschließend beschreiben sie für jede dieser Situationen, welches Verhalten zielführend wäre und welches Verhalten nicht zu einer erfolgreichen Bewältigung der Arbeitsaufgabe beitragen kann. Nach den Interviews

311 7.1 · Personalauswahl und Platzierung

werden die so gesammelten Verhaltensweisen nach inhaltlichen Gesichtspunkten sortiert. Die Cluster dieser Verhaltensweisen bilden die einzelnen Anforderungsdimensionen, die im Rahmen des Auswahlverfahrens untersucht werden müssen (ausführlicher: Kanning 2017a, b). Beides, sowohl die erfolgskritischen Situationen als auch die Verhaltensweisen, kann später bei der Entwicklung eines Interviewleitfadens oder eines Assessment-Centers wertvolle Dienste leisten. Diesen Aufwand betreiben jedoch die allerwenigsten Unternehmen, weil sie nicht wissen, dass es solche Methoden gibt, sie nicht verstanden haben, dass differenzierte Anforderungsanalysen notwendig sind, oder die betroffenen Personen nicht die notwendigen personellen Ressourcen haben, um professionelle Anforderungsanalysen durchzuführen. zz Typische Fehler in der Phase des Personalmarketings

Wenn keine differenzierte Vorstellung davon vorliegt, welche Anforderungen eine vakante Stelle mit sich bringt, kann auch das Personalmarketing seine Aufgaben nur sehr unzureichend erfüllen. Studien, die sich mit der Frage beschäftigen, welche Merkmale aus Sicht von Bewerbern ein gutes Personalmarketing aufweisen sollten, kommen u.  a. zu folgenden Ergebnissen (vgl. Kanning 2017c). 55 Der Arbeitgeber muss differenziert beschreiben, welche Aufgaben auf die Bewerber im Falle einer Anstellung zukommen und welche Anforderungen gestellt werden. 55 Er sollte von sich aus sagen, wie hoch der Verdienst ist. 55 Sofern Werte des Unternehmens kommuniziert werden, sollten sie erläutert werden. Zudem wäre es von Vorteil, wenn das Unternehmen Belege dafür liefert, dass die Werte auch tatsächlich gelebt werden. 55 Bilder von Mitarbeitern müssen, wie die gesamte Kommunikation, ein authentisches Bild zeichnen. Hochglanzdarstellungen, wie sie in der Produktwerbung üblich sind, führen im Personalmarketing eher zu einem negativen Eindruck. 55 Die Inhalte der Unternehmenswebseite sind wichtiger als die Gestaltung. 55 Will man explizit unterrepräsentierte Gruppen zu einer Bewerbung bewegen, so ist es zu empfehlen, dies anzusprechen und ggf. auf den eigenen Internetseiten durch Mitarbeiterstimmen zu dokumentieren.

Je weiter sich ein Arbeitgeber in seinem Personalmarketing von solchen Punkten entfernt, desto weniger attraktiv erscheint er den Bewerbern.

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312

Kapitel 7 · Fehler in der Personalarbeit

Personalmarketing nach Prinzipien der Produktwerbung.

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Fehler im Headhunting.

Der wahrscheinlich größte Fehler beim Personalmarketing besteht in der unreflektierten Übernahme der Prinzipien der Produktwerbung. Bei der Produktwerbung ist das Ziel in der Regel ein möglichst großer Umsatz. Beim Personalmarketing liegt das Ziel jedoch keineswegs in einer Maximierung der Bewerberanzahl. Es geht vielmehr darum, die Grundquote – also den prozentualen Anteil der geeigneten Personen im Bewerberpool – zu erhöhen. Ist eine einzelne Stelle zu besetzen, wären vier Geeignete in einem Pool von 10 Bewerbern somit viel vorteilhafter als 10 Geeignete in einem Pool von 60 Personen. Im ersten Fall beträgt die Grundquote 40 %, im zweiten Fall lediglich 17 %. Diese Diskrepanz von 23 % müsste später durch eine entsprechend höhere Validität kompensiert werden. Wer Personalmarketing nach den Prinzipien der Werbung betreibt, vermittelt den potenziellen Bewerbern ein überzogen positives Bild von der Realität in seinem Unternehmen. Gleichzeitig redet er die Anforderungen möglichst klein. In der Folge bewerben sich viele Menschen, die den tatsächlichen Anforderungen nicht entsprechen. Setzt das Unternehmen dann später auch noch diagnostische Verfahren ein, deren Validität sehr gering ausfällt, erhöht das unprofessionelle Personalmarketing die Wahrscheinlichkeit für eine Fehlbesetzung. Dies ist weder im Sinne des Arbeitgebers noch im Sinne der Mitarbeiter. Neben dem klassischen Personalmarketing spielt insbesondere bei der Besetzung von Führungspositionen das Headhunting eine wichtige Rolle. Unter Headhunting – oder Executive Search – wird die direkte Ansprache und Abwerbung von Führungskräften verstanden, die in anderen Unternehmen bereits herausgehobene Funktionen betreiben. Dies mag nicht gerade die feinste Art des Personalmarketings sein, kann aber zu guten Lösungen führen, wenn die richtigen Personen a­ ngesprochen werden und ihre Eignung anschließend auch tatsächlich überprüft wird. Genau dies scheint aber oft nicht der Fall zu sein, wie eine Studie mit mehr als 2000 Headhuntingfällen belegt (Hamori 2010). Zunächst stellt sich immer die Frage, woran Headhunter eigentlich erkennen, welche Manager so gut sind, dass sich eine Ansprache lohnt. Hamori (2010) kommt zu dem Schluss, dass die Verantwortlichen dies in der Regel überhaupt nicht wissen bzw. nicht wissen können. Bei der Auswahl der Zielpersonen orientieren sie sich primär am Prestige der Position bzw. dem Renommee des derzeitigen Arbeitgebers. Dahinter steckt der Trugschluss, dass ein Abteilungsleiter in einem Dax-Unternehmen automatisch auch besonders leistungsstark sein muss. Um wie vieles mehr dürfte dies dann für die Ebene der Geschäftsführung oder der Vorstandsebene gelten. Folgt man dieser einfältigen Logik, wären Thomas Middelhoff oder Franz-Peter Tebartz-van Elst ideale Vorstandsvorsitzende. Kontrolliert werden sollten sie von einem Aufsichtsrat, den Klaus Wowereit führt. Für das Finanzressort qualifiziert sich Richard S. Fuld, während das Thema Compliance im

313 7.1 · Personalauswahl und Platzierung

besten Fall in den Händen von Jürgen Schneider liegen sollte. Wenn dann noch Martin Winterkorn für Forschung und Entwicklung sich verantwortlich zeichnet und Jürgen Schrempp die zukünftigen Fusionen plant, wäre das Auswahlprinzip vieler Headhunter auf das Vortrefflichste realisiert. – Leider sind weder das Prestige eines Arbeitgebers noch die Position, die ein Mensch in diesem Unternehmen bekleidet, ein hinreichend verlässlicher Indikator der Eignung. Nun könnte man einwenden, dass nach der Ansprache eines Kandidaten ja die eigentliche Untersuchung der Eignung stattfinden würde. Theoretisch ist dies zutreffend, allein die Realität dürfte meist jedoch ganz anders aussehen. Hat man erst einmal eine Person persönlich angesprochen, so befindet diese sich in einer sehr starken Position. Jetzt noch besonders kritisch ihre Eignung zu hinterfragen, passt weder ins Bild noch ist dies grundsätzlich in deutschen Unternehmen üblich (vgl. Schuler et  al. 2007). Im Gegenteil, je weiter eine Person in der Hierarchie aufgestiegen ist, desto weniger kritisch wird ihre Eignung für den weiteren Aufstieg hinterfragt. Hinzu kommt beim Headhunting, dass oft gar keine Auswahl mehr zwischen mehreren Kandidaten erfolgt, sondern nur bei einem Einzelnen über eine Einstellung zu entscheiden ist, da der Bewerberpool auch nur aus einer einzigen Person besteht. Hat sich das einstellende Unternehmen für den Kandidaten entschieden, stellt sich zuletzt die Frage, ob dieser den Vertrag unterschreibt. Nach der Studie von Hamori (2010) steigt die Wahrscheinlichkeit für die Annahme des Stellenangebotes mit der Menge früherer Headhuntingangebote, die der Kandidat in der Vergangenheit bereits angenommen hat. Dies wiederum birgt die Gefahr einer „Headhuntingkarriere“: Die betreffende Person steigt in jungen Jahren in ein prestigeträchtiges Unternehmen ein und kommt in eine erste Managementfunktion. Hier wird sie nach kurzer Zeit von einem mittelständischen Unternehmen abgeworben und steigt schneller auf, als es ihr bei dem alten Arbeitgeber möglich gewesen wäre. Nun wird erneut ein Headhunter auf die Person aufmerksam. Er glaubt, dass ein Abteilungsleiter, der nach nur sieben Jahren Berufserfahrung schon so weit aufgestiegen ist, über ganz außergewöhnliche Fähigkeiten verfügen muss. Folgerichtig wird er wieder abgeworben und steigt weiter auf. Und so geht es immer weiter. Je weiter die Person aufsteigt, desto mehr profitiert sie von den Schwächen des Headhuntings. Sie wird immer weniger hinterfragt. Die Karriere ist abgekoppelt von ihrer tatsächlichen Leistung und Eignung. Ist die Person tatsächlich besonders befähigt, geht die Sache am Ende gut aus. Trifft dies aber nicht zu, so wird Headhunting zum Durchlauferhitzer für die Karriere unfähiger Manager. Ihre mangelnde Eignung für die Position verschleiern die Auserwählten, indem sie die Verantwortung für ihre Managementfehler anderen in die Schuhe schie-

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314

Kapitel 7 · Fehler in der Personalarbeit

ben  – dies dürfte umso leichter sein, je weiter sie aufgestiegen sind – und möglichst schnell wieder das nächste Headhuntingangebot wahrnehmen. So verschwinden sie rechtzeitig aus ihren alten Unternehmen, bevor allzu vielen auffällt, dass sie eigentlich mehr Schaden als Nutzen anrichten. zz Typische Fehler in der Phase der Vorauswahl

Fehler der ersten und zweiten Art.

Die Vorauswahl wird leicht in ihrer Bedeutung unterschätzt. Viele denken, Fehler der Vorauswahl ließen sich durch die nachfolgenden Instrumente einfach wieder kompensieren. Dies ist aber leider zu einfach gedacht. In der Vorauswahl können – wie bei jedem nachfolgenden Schritt der Auswahl  – zwei Fehler unterlaufen (. Tab. 7.1): Ein nicht geeigneter Kandidat wird zu positiv bewertet und als geeignet eingestuft (= Fehler der ersten Art). Dieser Fehler kann später durch eine professionelle Diagnostik in den nachfolgenden Phasen des Auswahlprozesses wieder ausgeglichen werden. Die Schwächen des Bewerbers offenbaren sich dann z. B. im strukturierten Einstellungsgespräch. Ein Fehler der zweiten Art liegt vor, wenn ein an sich geeigneter Kandidat nach der Sichtung der Bewerbungsunterlagen als ungeeignet eingestuft wird. In diesem Fall handelt es sich um einen Fehler, der nicht rückgängig gemacht werden kann. Mehr noch, die Verantwortlichen werden den Fehler als solchen nicht einmal wahrnehmen. Da der Bewerber aus dem weiteren Verfahren ausscheidet, bekommt er keine weitere Chance, um zu zeigen, was tatsächlich in ihm steckt. In Zeiten, in denen qualifizierte Bewerber in manchen Branchen immer seltener auftreten, können sich viele Unternehmen Fehler der zweiten Art eigentlich nicht mehr erlauben. Die Vorauswahl der Bewerber erfolgt klassischerweise über die Bewerbungsunterlagen. Eine Befragung von Kanning (2016b) offenbart die bevorzugten Auswahlkriterien, denen die Verantwortlichen in den Unternehmen offenbar eine besonders große Aussagekraft zuschreiben. . Abb. 7.2 stellt die zehn wichtigsten Kriterien dar. Auf den ersten Blick fällt auf, das formale Kriterien in der Gestaltung der Unterlagen nahezu ebenso bedeutsam sind wie inhaltliche Kriterien. Eine überragende Mehrheit von 91 % der befragten Unternehmen interessiert sich für die Berufserfahrung der Bewer 

7

Orientierung an fragwürdigen Merkmalen der Bewerbungsunterlagen.

 

..      Tab. 7.1  Grundlegende Fehler bei der Vorauswahl (Kanning 2018a) Einschätzung des Bewerbers als …

Bewerber ist objektiv … Nicht geeignet

Geeignet

Geeignet

Fehler 1

Richtige Entscheidung

Nicht geeignet

Richtige Entscheidung

Fehler 2

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315 7.1 · Personalauswahl und Platzierung

100 91

Prozent der Unternehmen

95

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86

85

84

85

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82

80 75 70 65 60 55

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50

AZ = Arbeitszeugnis

..      Abb. 7.2  Die zehn wichtigsten Kriterien bei der Sichtung von Bewerbungsunterlagen (Kanning 2016b)

ber. Die Tippfehler und Grammatikfehler sind für nahezu gleich viele Unternehmen von Bedeutung. Aller Wahrscheinlichkeit nach glauben viele Entscheidungsträger in den Unternehmen, dass die formale Gestaltung der Unterlagen Aufschluss über grundlegende Persönlichkeitseigenschaften der Bewerber liefert. Laienpsychologisch betrachtet mögen Tippfehler für eine mangelnde Gewissenhaftigkeit oder eine zu geringe Anstellungsmotivation sprechen. Lücken im Lebenslauf könnten Ausdruck von Defiziten in der Leistungsmotivation oder Zielorientierung sein und in einem übersichtlichen Lebenslauf spiegelt sich ggf. ein strukturierter Mensch. Studien, die sich mit der Frage beschäftigen, inwieweit derartige Deutungen berechtigt sind, kommen regelmäßig zu negativen Befunden. Hier eine kleine Auswahl: 55 Die Menge der Tipp- oder Grammatikfehler steht in keinem Zusammenhang zu Persönlichkeitsmerkmalen, die im beruflichen Kontext eine Rolle spielen (Kanning et al. 2018). 55 Dasselbe gilt für zahlreiche formale Merkmale, wie etwa die Länge des Anschreibens, die persönliche Ansprache der Personalverantwortlichen, ein übereinstimmendes

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Kapitel 7 · Fehler in der Personalarbeit

Datum zwischen Anschreiben und Lebenslauf oder einem klar strukturierten Lebenslauf (Kanning et al. 2018). 55 Selbst der Hinweis auf eigene Stärken ist ohne Aussagekraft (Kanning et al. 2018). 55 Diese für manchen Personaler enttäuschenden Befunde haben nicht zuletzt auch damit zu tun, dass zwei Drittel der Bewerber heute mit Vorlagen aus dem Internet arbeiten oder alles gleich von einem Ghostwriter anfertigen lassen (Kanning 2017d). 55 Lücken im Lebenslauf geben in aller Regel weder verlässlich Auskunft über die Persönlichkeit der Bewerber noch über deren berufliche Leistung. Wenn überhaupt, sind Lücken nur dann sinnvoll zu interpretieren, wenn die Gründe für das Auftreten dieser Lücken bekannt sind (Frank und Kanning 2014; Frank et al. 2017). 55 Menschen, die Teamsportarten betreiben verfügen nicht grundsätzlich über höhere soziale Kompetenzen als Individualsportler oder Nichtsportler (Kanning und Kappelhoff 2012). 55 Personen, die sich sozial engagieren, unterscheiden sich nur in wenigen sozialen Kompetenzen (soziale Orientierung, Offensivität) von Menschen, die sich nicht engagieren und dies auch nicht besonders stark (Kanning und Woike 2015). 55 Die Erfahrung als Führungskraft sagt nichts über die Ausprägung grundlegender berufsrelevanter Kompetenzen. Dies gilt auch für die Führungskompetenz. Führungserfahrung führt offenbar nicht von allein zu einem besseren Führungsverhalten (Kanning und Fricke 2013). 55 Von bestimmten Hobbys kann nicht valide auf grundlegende Persönlichkeitsmerkmale oder soziale Kompetenzen geschlossen werden (Kanning und Wörmann 2018). 55 Bei internen Stellenbesetzungen wird bisweilen sehr viel Wert auf die Leistungsbeurteilung durch den direkten Vorgesetzten gelegt. Der Gedanken, dass jemand, der auf Arbeitsplatz A sehr gute Leistung gezeigt hat, dies auch auf Arbeitsplatz B tun wird, ignoriert völlig die Varianz der Anforderungen sowie die Einflüsse einer veränderten Arbeitsumgebung, die mit einem neuen Arbeitsplatz einhergehen. Die Validität ist zudem durch schlechte Beurteilungsskalen (Kanning et al. 2013) und einen sehr selektiven Blick auf die reale Leistung des Mitarbeiters eingeschränkt (Kanning 2014a).

317 7.1 · Personalauswahl und Platzierung

Neben der klassischen Sichtung der Bewerbungsunterlagen bieten heute verschiedene Anbieter computergestützte Methoden zur Vorauswahl der Bewerber an. Schon länger bekannt ist das E-Assessment, bei dem die Bewerber keine Bewerbungsunterlagen mehr einreichen, sondern nur noch im Internet einen Bewerbungsbogen ausfüllen und Zeugnisse als Attachment anführen. Dabei sollten nur einige wenige, tatsächlich valide biografische Daten erfasst werden. Nach einer liberalen Vorauswahl durch den Computer würde dann die eigentliche Vorauswahl durch einen validen Online-Leistungstest erfolgen (ausführlicher: Kanning 2018a). Oberflächlich betrachtet haben inzwischen viele Unternehmen Online-Bewerbungsformulare. Das Problem besteht darin, dass sie immer noch mehrheitlich Anschreiben, Selbstcharakterisierungen und sogar ­Motivationsschreiben anfordern, die dann wieder laienpsychologisch gedeutet werden. Auf Testverfahren wird nahezu vollständig verzichtet (Kanning 2015b; Kanning und Colpan 2016). Die Chancen dieser Methode werden in der Praxis also leider nicht genutzt. Sehr viel skeptischer sind digitalisierte Varianten der Vorauswahl zu bewerten, bei denen beispielsweise Bewerberdaten aus sozialen Netzwerken mithilfe von Algorithmen analysiert werden. Ähnlich gelagert ist die computergestützte Deutung der verschriftlichten oder verbalisierten Sprache der Bewerber oder gar die Deutung von Körpersprache und Physiognomie. Keine dieser Methoden kann für sich in Anspruch nehmen, berufliche Leistung zu prognostizieren (Kanning 2017e, 2018b). Jenseits digitaler Lösungen begeben sich heute Arbeitgeber auch allein auf die Suche nach Bewerberdaten in den sozialen Netzwerken. Auch hier wird dann wieder munter laienpsychologisch gedeutet. Zu validen Erkenntnissen führt dies leider nicht (Van Iddekinge et al. 2013). Soweit die Schwäche der Vorauswahl. Welche Informationen haben sich in der Forschung jedoch als sinnvoll herausgestellt? Hier sind die Befunde sehr überschaubar: 55 Bei der Einstellung von Berufsanfängern lohnt sich ein Blick auf die Abiturnote und noch eher auf die Examensnote. Nach der Metaanalyse von Roth et al. (1996) klären sie im Durchschnitt fast 13 % der späteren beruflichen Leistung auf. Das dürfte mehr sein, als die meisten Einstellungsinterviews in Deutschland zustande bringen. Leider interessieren sich nur etwa 53 % der Arbeitgeber für die Examensnoten, das sind 35 % weniger im Vergleich zu einem so aussageleeren Kriterium wie Tippfehler im Anschreiben (Kanning 2016b).

Vorauswahl durch den Computer.

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Kapitel 7 · Fehler in der Personalarbeit

55 Die Dauer der beruflichen Erfahrung erklärt im Durchschnitt etwa 7 % der späteren beruflichen Leistung (Quinones et al. 1995). Sie eignet sich also ein Stück weit als Auswahlkriterium. Aussagekräftiger als die bloße Dauer der Berufserfahrung in Jahren ist jedoch die Vielfalt der Erfahrung, die in diesen Jahren gesammelt werden können. Hier steigt der Wert auf fast 19 % an (Quinones et al. 1995). Wer in acht Jahren vielfältige, einschlägige berufliche Erfahrungen sammeln konnten, wäre zunächst einmal also der interessantere Kandidat im Vergleich zu einer Person, die 15 Jahre lang dieselben Aufgaben übernommen hat. Eine Garantie gibt es natürlich nicht. Daher muss auch bei Menschen mit viel Berufserfahrung deren Eignung für die zukünftige Stelle immer wieder hinterfragt werden. 55 Die Fachkompetenz erweist sich in der klassischen Metaanalyse von Schmidt und Hunter (1998) als ein guter Prädiktor der späteren beruflichen Leistung. Sie klärt im Durchschnitt etwa 23 % auf. Allerdings interessieren sich gerade einmal 57 % der Arbeitgeber für Studienfächer ihrer Bewerber (Kanning 2016b). Gerade im Personalwesen ist dies besonders offenkundig. Wahrscheinlich glauben sie, dass Persönlichkeitsmerkmale und die vermeintliche Passung ins Team viel wichtiger sind als die fachliche Eignung. 55 Arbeitszeugnisse sind weniger aussagekräftig als persönliche Referenzen ehemaliger Arbeitgeber. Allerdings müsste man hierzu den alten Arbeitgeber um eine standardisierte Bewertung bitten. Hierzu schickt man ihm entweder eigene Bewertungsskalen zu oder führt ein entsprechendes Interview (McCarthy und Goffin 2001; Taylor et al. 2004). Beides ist in Deutschland schwer vorstellbar. Wenn überhaupt Referenzen eingeholt werden, dürfte es sich meist um globale Charakterisierungen handeln.

Fassen wir die Befunde zusammen, so zeigt sich an dieser Stelle ein sehr bedenkliches Muster. Schon im Zuge der Vorauswahl treten so viele Fehler auf, dass viele geeignete Kandidaten mit hoher Wahrscheinlichkeit als solche nicht identifiziert werden bzw. nur nach dem Zufallsprinzip eine Chance erhalten, in die nächste Auswahlrunde zu gelangen. Sehr viel besser als ein Münzwurf dürfte die Vorauswahl in den meisten Unternehmen kaum sein. Wenn in einer solchen Situation dann auch noch die Grundquote geeigneter Bewerber niedrig ausfällt, weil das Personalmarketing versagt, sind die Bedingungen für die weiter-

319 7.1 · Personalauswahl und Platzierung

gehende Auswahl der Kandidaten sehr schlecht. Nun könnte nur noch eine extrem hohe Validität der nächsten Auswahlschritte weiterhelfen, wenn es darum geht, im verbliebenen Pool der Bewerber eine hoffentlich geeignete Person zu identifizieren. zz Typische Fehler in der Phase der Endauswahl

Bei der Endauswahl der Bewerber stehen vor allem drei Methoden zur Verfügung, die allein oder besser noch in Kombination miteinander zum Einsatz kommen können: Einstellungsinterview, Assessment- Center und Testverfahren. Zu allen Methoden gibt es jahrzehntelange Forschung, die Aufschluss darüber gibt, wie vorzugehen wäre. Das Einstellungsinterview ist in deutschen Unternehmen die wichtigste Methode zur Endauswahl der Bewerber, egal ob es sich um zukünftige Auszubildende oder Spitzenführungskräfte handelt (Schuler et al. 2007). Dementsprechend kommt der dia­ gnostischen Qualität des Einstellungsinterviews eine entscheidende Rolle zu. Die prognostische Validität von Einstellungsinterviews steht und fällt mit dem Grad ihrer Strukturierung (Schuler 2018). . Abb.  7.3 skizziert die grundlegenden Unterschiede zwischen sehr gering und sehr hoch strukturierten Interviews. Hochstrukturierte Interviews basieren immer auf einer detaillierten Anforderungsanalyse. Sie bietet die Grundlage für die Entwicklung eines Interviewleitfadens, indem die allermeisten Fragen, die später dem Bewerber gestellt werden, vorformuliert sind. Sie werden ggf. später mit einigen spezifischen Fragen, die nur einzelnen Bewerbern gestellt werden müssen (z. B. Fragen zu individuellen Aspekten der Berufserfahrung), ergänzt. Zu jeder der interessierenden Anforderungsdimensionen werden mehrere Fragen gestellt, um sich gegen Messfehler abzusichern, die mit der Beantwortung einzelner Fragen verbunden sind (vgl. Kanning 2018a; Schuler 2018). Darüber hinaus ist bei jeder Frage festgelegt, für welche Antwort wie viele Punkte zu vergeben sind.

Dominanz gering strukturierter Einstellungsinterviews.

 

• keine Anforderungsanalyse • ein Entscheider/Interviewer • keine Vorbereitung • kein Interviewleitfaden • jedem werden spontan andere Fragen gestellt • keine Notizen zu den Antworten • kein Bewertungssystem f. d. Antworten

• Anforderungsanalyse • mehrere Entscheider/Interviewer • mehrere Fragen pro Anforderung • alle Fragen festgelegt/Interviewleitfaden • Protokollierung der Antworten • Punktesystem zur Bewertung der Antworten • regelgeleitete Integration der Befunde

Strukturierungsgrad

..      Abb. 7.3  Merkmale von Interviews unterschiedlicher Strukturierungsgrade

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Kapitel 7 · Fehler in der Personalarbeit

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Überschätzung der eigenen Urteilsbildung.

Um die Subjektivität des Interviewers weitergehend zu reduzieren, nimmt er die Bewertungen nicht allein vor. Die Entscheidung über eine etwaige Einstellung eines Kandidaten erfolgt auf der Grundlage des Anforderungsprofils. Hierzu wird für jede Anforderungsdimension der erreichte Punktwert des Bewerbers mit dem zu erreichenden Mindestpunktwert der jeweiligen Dimension verglichen. Gering strukturierte Interviews sind heute immer noch der Regelfall in deutschen Unternehmen, wie eine Befragung von mehr als 200 Unternehmen zeigt (Kanning 2016a). Zwar geben etwa 60  % der Befragten an, mit Interviewleitfäden zu arbeiten, aber nur bei 11 % sind die hierin enthaltenen Fragen so verbindlich, dass sie allen Bewerber auch tatsächlich in der gleichen Reihenfolge gestellt werden müssen. Bei 75 % der Unternehmen werden überhaupt keine Punktwerte vergeben. Nur 3  % setzen Interviews mit dem höchsten Grad an Strukturierung ein. Der Vergleich mit einem Anforderungsprofil findet nur in 18  % der Unternehmen statt. All dies ist umso bedauerlicher, als dass die Forschung seit Jahrzehnten zeigt, dass hoch- strukturierte Interviews um ein Vielfaches besser die berufliche Leistung der Bewerber prognostizieren können als unstrukturierte bzw. strukturierte Interviews. In der Metaanalyse von Huffcutt und Arthur (1994) liegt das unstrukturierte Interview bei lächerlichen 4  % Prognosegüte, das hochstrukturierte Interview hingegen bei fast 33 %. Bei Conway et  al. (1995) sind es 12  % im Vergleich zu 45  %. Bei Huffcutt et al. (2014) sogar 4 % bzw. 49 %. Die Mehrheit deutscher Unternehmen setzt somit Interviewvarianten ein, die sich seit Jahrzehnten als nicht zielführend erwiesen haben. Ihre Interviews sind kaum in der Lage, die tatsächliche Eignung der Bewerber zu erkennen. Warum sind hochstrukturierte Interviews nun aber so viel besser als das klassische Vorstellungsgespräch, bei denen die Bewerber weitgehend aus dem Bauch heraus beurteilt werden? Aus der Sicht von Laien – und die allermeisten Menschen, die Einstellungsinterviews führen, sind diagnostische Laien, auch wenn sie viel Erfahrung mit schlechten Methoden gesammelt haben  – würde man annehmen, dass niemand besser als der direkte Vorgesetzte entscheiden kann, ob ein Bewerber für die vakante Stelle geeignet ist. Die Verantwortlichen trauen ihrer Menschenkenntnis, ihrer Intuition, ihrer Erfahrung oder wie immer man das Bauchurteil beschönigend umschreiben mag. Genau hier liegt die Quelle des Übels. Unzählige Studien zeigen, dass wir in systematischer Weise Menschen verzerrt wahrnehmen, wenn wir uns auf unser Bauchgefühl verlassen, also beispielsweise Bewerber ohne ein ausgefeiltes diagnostisches Instrumentarium bewerten (Kanning 1999, 2018a; Kanning et al. 2004). Hier ein kurzer Überblick über einschlägige Urteilsfehler:

321 7.1 · Personalauswahl und Platzierung

55 Übergewicht: Im Auswahlprozess werden Menschen, die übergewichtig sind, als weniger leistungsorientiert beurteilt (Giel et al. 2012; O’Brien et al. 2012) 55 Körperbau: Weisen Bewerber einen maskulinen Körperbau auf – gemeint ist hiermit eine große, breitschultrige Statur – so wird ihnen eine höhere Führungskompetenz attestiert im Vergleich zu Personen, die eher klein und zart sind (Sczesny und Stahlberg 2002). Dies gilt gleichermaßen für männliche wie für weibliche Bewerber. 55 Adelstitel: Bewerber, die ein „von“ im Namen stehen haben werden von Personalern und Führungskräften als durchsetzungsstärker und führungskompetenter wahrgenommen als Mitbewerber ohne entsprechendes Adelsprädikat (Herrmann und Kanning 2017). 55 Akzent: Sprechen Bewerber nicht hochdeutsch, sondern mit einem sächsischen Akzent, so erscheinen sie erfahrenen Personalern und Führungskräften als weniger leistungsorientiert und auch als weniger sozial kompetent (Bald und Kanning in Druck). 55 Migrationshintergrund: Werden Bewerber als Vertreter bestimmter Migrationsgruppen wahrgenommen, so führt dies zu einer Abwertung ihrer Eignung (Kaas und Manger 2010; Sachverständigenrat deutscher Stiftungen 2014). 55 Erwartungseffekt: Glauben die Verantwortlichen, dass ein bestimmter Bewerber zu den besonders leistungsstarken Kandidaten gehört, weil sie dies zuvor beispielsweise aus den Bewerbungsunterlagen abgeleitet haben, so bewerten Sie seine spätere Leistung im Assessment-Center signifikant positiver im Vergleich zu einer Situation, in der sie von demselben Kandidaten glaubten, dass er eher zu den schwächeren Kandidaten zählen würde (Kanning und Klinge 2005; Wenderdel und Kanning 2008).

Neben Studien, die sich speziell auf Personalauswahlentscheidungen beziehen, lassen sich aus der Grundlagenforschung weitere systematische Fehlerquellen ableiten (Kanning 2018a): 55 Bezugssystemeffekte: Liegt kein objektiviertes ­Bewertungsraster vor, so greift der Beurteilende auf ein eigenes Bezugssystem zurück. Die Bewerber werden dann beispielsweise von vornherein untereinander verglichen. Dabei besteht die Gefahr, dass der sprichwörtlich Einäugige unter den Blinden als geeignet für die Stelle erscheint.

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Kapitel 7 · Fehler in der Personalarbeit

55 Ähnlichkeits-Attraktivitäts-Effekt: Personen, die uns ähnlich sind, erleben wir im Allgemeinen positiver als solche, die uns unähnlich sind. Finden sich bei Bewerbern ähnliche biografische Merkmale, vergleichbare Werte oder Hobbys wie beim Interviewer, so erhöht dies die Wahrscheinlichkeit für eine positiv verzerrte Bewertung des Kandidaten. 55 Emotionsheuristik: Personen, die beim Beurteiler eine positive Emotion erzeugen, werden positiver bewertet als Menschen, die ohne entsprechende Wirkung bleiben. Die eigenen Emotionen werden dabei unreflektiert auf Eigenschaften der zu beurteilenden Person übertragen. Zudem reflektiert die Person nicht, dass die eigenen Emotionen sich auch ändern können. Würde man das Interview drei Tage später führen, könnte es mit anderen Emotionen einhergehen. 55 Selektive Wahrnehmung: Die meisten Informationen, die auf unser Wahrnehmungssystem einströmen, werden nicht bewusst wahrgenommen. Hierdurch wird der Organismus vor einer kognitiven Überlastung geschont. In der Folge werden Informationen selektiv herausgefiltert und fließen daher auch nur selektiv in die bewusste Urteilsbildung ein. Positiv herausgefiltert werden z. B. Informationen, die ungewöhnlich sind oder einen Bezug zu der beurteilenden Person herstellen. In beiden Fällen muss es sich keineswegs um Informationen handeln, die für die spätere Leistung auf einem Arbeitsplatz von Bedeutung ist. Zudem ist nicht sichergestellt, dass zwei unterschiedliche Beurteiler dieselben Informationen herausfiltern würden. 55 Selektive Erinnerung: Im Nachhinein werden in gleicher Weise bestimmte Informationen übersehen, während andere im Gedächtnis verhaftet bleiben. Fehlende Informationen werden im Erinnerungsprozess ausgefüllt, etwa, indem man sich an Stereotypen orientiert. Jemand, der bei der Bundeswehr gedient hat erscheint dann durchsetzungsstärker, obwohl real keine Erinnerung mehr an Informationen aus dem Interview vorliegt, die für eine hohe Durchsetzungsstärke sprechen könnten.

Wären sich die Entscheidungsträger in den Unternehmen dieser Befunde bewusst, würden sie sicherlich kaum noch unstrukturierte Interviews durchführen. Allerdings gilt das nur für diejenigen, denen das Abliefern qualitativ hochwertiger Arbeit wichtiger ist als die Ausübung von Macht. Viel zu viele Bewerber werden nicht deshalb ausgewählt, weil sie für die anstehenden Aufgaben besonders gut geeignet wären, sondern weil sie dem Vorgesetzten gefallen. Die Auswahl folgt nicht dem Prinzip der Vernunft, sondern dem Prinzip „Sklavenmarkt“.

323 7.1 · Personalauswahl und Platzierung

Für das Assessment-Center gilt das Gleiche wie für das Einstellungsinterview, die Bandbreite der prognostischen Validität ist extrem groß und hängt maßgeblich davon ab, wie sehr sich die Anwender an diagnostische Qualitätskriterien halten. Boltz et al. (2009) finden in ein und demselben Unternehmen Assessment-Center mit einer Prognosegüte zwischen 0 und 25 Prozent. Assessment-Center sind komplexe Auswahlverfahren, bei denen mehrere Bewerber über einen ganzen Tag hinweg auf ihre Eignung hin untersucht werden. Im Zentrum stehen dabei Verhaltensübungen (Rollenspiel, Diskussionsrunden, Vorträge), in denen, vergleichbar zu einer Arbeitsprobe, Situationen aus dem realen Berufsalltag der zu besetzenden Stelle simuliert werden. Dabei werden sie von mehreren Personen hinsichtlich ihrer Leistung beobachtet und bewertet. Zusätzlich sollten Testverfahren und/oder Interviews zum Einsatz kommen, um die Gesamtvalidität des Verfahrens zu erhöhen. Die Stärke des Assessment-Centers liegt – wenn es gut konzipiert und durchgeführt wird – einerseits im spezifischen Zuschnitt der Verhaltensübungen, andererseits in der Bandbreite der eingesetzten Methoden. . Abb. 7.4 gibt einen Überblick über grundlegende Kriterien eines guten Assessment-Centers.

Unprofessionelle Assessment-Center.

 

1. Grundlage bildet eine Anforderungsanalyse, möglich nach den Prinzipien der Methode der kritischen Ereignisse. 2. Jede Kompetenzdimension wird in mehreren, voneinander unabhängigen Übungen untersucht. 3. Die Übungen haben den Charakter von Arbeitsproben, simulieren also reale Situationen aus dem Berufsalltag. 4. Neben Verhaltensübungen kommen auch weiter Methoden (Testverfahren, Interviewtechnik) zum Einsatz. 5. Die Beobachter werden für ihre Aufgabe geschult. 6. Die Beobachter erhalten keine Vorinformation über die Kandidaten. 7. Die Beobachter tauschen sich zwischen den Übungen nicht aus. 8. Zwischen den Übungen haben die Beobachter keinen Kontakt zu den Bewerbern. 9. Einsatz von verhaltensverankerten Beurteilungsskalen, die exakt definieren, für welches Verhalten auf welcher Kompetenzdimension wie viele Punkte zu vergeben sind. 10. Es kommen geschulte Rollenspieler zum Einsatz. 11. Die Beobachter müssen nur wenige Dimensionen (max. 3) pro Übung beurteilen. 12. Bewerber treten in den Übungen nicht direkt gegen Mitbewerber an, sondern gegen Rollenspieler. 13. Die Auswertung erfolgt nach zuvor festgelegten Kriterien durch einen Vergleich der Leistungsprofile der Bewerber mit dem Anforderungsprofil der Stelle.

..      Abb. 7.4  Grundlegende Eigenschaften eines guten Assessment-­Centers

7

324

Kapitel 7 · Fehler in der Personalarbeit

7

Einsatz fragwürdiger Testverfahren.

Leider kommen Assessment-Center bei der Besetzung von Managementfunktionen viel zu selten zum Einsatz. Der Studie von Schuler et al. (2007) zufolge setzen nur 17 % der Unternehmen Assessment- Center ein, wenn es um die Besetzung von unteren und mittleren Führungspositionen geht. Bei Toppositionen sinkt der Wert sogar noch auf 10 %. Hinzu kommt, dass viele Assessment-Center – vergleichbar zum Interview – große methodische Fehler aufweisen. Kanning et al. (2007) zeigen in einer Befragung von mehr als 100 Unternehmen mit mehr als 5000 Mitarbeitern zahlreiche Schwächen auf. 50  % der Unternehmen geben den Beobachtern gezielt Vorinformationen über die Bewerber und erzeugen damit ungewollt Erwartungseffekte. In fast 80 % der Fälle haben die Beobachter zwischen den Übungen Kontakt zu den Bewerbern, wodurch die Gefahr ansteigt, dass in ihre Urteile Informationen einfließen, die nichts mit der beobachtbaren Leistung zu tun haben. In 40 % der Unternehmen dürfen sich die Beobachter zwischen den Übungen über die Bewerber unterhalten, wodurch die Wahrscheinlichkeit steigt, dass sie sich gegenseitig beeinflussen. Weniger als 20  % setzen zusätzlich zu den Übungen Leistungstests ein. Selbst wenn Assessment-Center zur Auswahl von Managern eingesetzt werden, werden die Potenziale der Methoden sehr oft nicht genutzt. Die Verfahren bleiben im Hinblick auf ihre F ­ ähigkeit zur Prognose der späteren beruflichen Leistung hinter den Möglichkeiten zurück. Ein letzter Baustein professioneller Personalauswahl, der hier skizziert werden soll, sind Testverfahren. Dabei ist zu unterschieden zwischen Leistungstests und Fragebögen. Leistungstests arbeiten mit Leistungsaufgaben, die ein Bewerber richtig oder falsch lösen kann. Fragebögen erfassen hingegen das Selbstbild der Kandidaten. An dieser Stelle ist nicht der richtige Ort, um der Komplexität des Themas hinreichend gerecht werden zu können (siehe daher: Kanning 2018a; Schuler 2014a). Nur ein wesentlicher Punkt soll herausgegriffen werden. Zahlreiche Studien beschäftigen sich mit der Frage, wie gut sich über Intelligenztests die berufliche Leistung prognostizieren lässt und kommen zu Ergebnissen, die viele Entscheidungsträger in den Unternehmen verwundern werden. Über verschiedene Berufe hinweg ist der Intelligenztest in der Lage, die berufliche Leistung zu etwa 25 % zu prognostizieren (Schmidt und Hunter 1998). Bei akademischen Berufen steigt dieser Wert noch deutlich an. Bei Managementfunktionen liegt er bei erstaunlichen 45  % (Salgado et  al. 2003). Der Intelligenztest zählt damit zu den besten Instrumenten der Personalauswahl. Dennoch wird er von deutschen Unternehmen beharrlich ignoriert. Schuler et al. (2007) zeigen, dass Intelligenztests in gerade einmal 0,8  % der Unternehmen zum Einsatz kommen, wenn es um die Besetzung von Spitzenpositionen geht. Eigentlich sollten es 100 % sein. Wahrscheinlich gilt es in vielen Unternehmen gera-

325 7.1 · Personalauswahl und Platzierung

dezu als Majestätsbeleidigung, die Intelligenz von berufserfahrenen älteren Herren zu überprüfen. Dies ist ein Fehler, der sich letztlich teuer auszahlt. zz Typische Fehler in der Phase der Evaluation

Wurde eine Einstellung vorgenommen, so sollte im letzten Schritt eigentlich eine Evaluation der Auswahlentscheidung vorgenommen werden. Handelt es sich um große Stichproben von Menschen, so ließe sich die prognostische Validität berechnen, indem man die Ergebnisse des Auswahlverfahrens korreliert mit später im Berufsalltag erfassten Leistungsindikatoren. Dabei kann es sich um vielfältige Informationen handeln: Bewertung der Leistung durch Vorgesetzte, Umsatzzahlen, Produktivität der geführten Mitarbeiter, Fluktuation, Absentismus, Zufriedenheit der Mitarbeiter oder der Kunden und viele mehr. Da Managementpositionen in den meisten Unternehmen nur in geringer Stückzahl auftreten und vergleichsweise selten besetzt werden, wird hier eine Berechnung der Validitätskoeffizienten kaum möglich sein. Dennoch ließen sich entsprechende Betrachtungen auch im Einzelfall sinnvoll anstellen. Inwieweit dies in deutschen Unternehmen tatsächlich geschieht, ist unbekannt. Angesichts der schlechten Qualität der üblichen Auswalverfahren wäre es verständlich, wenn die Verantwortlichen einer entsprechenden Evaluation lieber aus dem Weg gehen würden. Alles in allem kann der Qualität der Personalauswahl nur ein sehr schlechtes Zeugnis ausgestellt werden. Durch die Unkenntnis jeglicher Forschung bzw. die weitgehende Ignoranz gegenüber ihren Befunden bleiben die meisten Arbeitgeber weit hinter den Möglichkeiten einer professionellen Personalauswahl zurück. Dies gilt insbesondere für die Besetzung von hohen Managementfunktionen, bei denen man sich noch sehr viel stärker als etwa bei der Einstellung von Auszubildenden auf das Gefühl der Auswählenden verlässt (Kanning 2015a; Schuler et al. 2007). . Abb.  7.5 fasst die gröbsten Fehler noch einmal zusammen. Im Detail ist nicht bekannt, wie die Verantwortlichen der in 7 Kap. 2 dargestellten Fälle von Missmanagement in ihre Positionen gekommen sind. Es dürfte allerdings sehr unwahrscheinlich sein, dass hier professionelle Auswahlverfahren zum Einsatz kamen. Zumindest ist es schwerlich vorstellbar, dass ein zukünftiger Bischof zuvor ein Assessment-Center durchläuft und auf seine Integrität und Intelligenz hin untersucht wird. Aber warum eigentlich? Muss ein Spitzenmanager der Kirche nicht auch geeignet sein für die vor ihm liegenden Aufgaben? Darf man ihn etwa nicht auf seine Eignung hin untersuchen, weil man dadurch seine Position allzu sehr entzaubern würde? Aber schauen wir uns andere Spitzenpositionen an, die gemeinhin nüchterner betrachtet werden. Im Falle des Flughafenbaus zu Berlin fällt zunächst der Aufsichtsrat in den Blick. Offenbar durchliefen seine Mitglieder kein Auswahlverfahren, das ihre individuelle Eignung kritisch über 

 

Keine Evaluationen.

7

326

Kapitel 7 · Fehler in der Personalarbeit

• Verzicht auf eine Anforderungsanalyse • intuitives Vorgehen

Anforderungsanalyse

Personalmarketing Auswahl & Entwicklung diagnostischer Instrumente

• nicht auf die Stelle zugeschnitten

• Dominanz formaler Auswahlkriterien • Überbewertung der Erfahrungsdauer • Interpretation der Führungserfahrung • Interpretation von Freizeitinteressen

Vorauswahl

7

• überzogen positive Selbstdarstellung • Herunterspielen der Anforderungen • Headhunting ohne kritische Auswahl

Endauswahl

• Einsatz gering- oder unstrukturierter Interviews • Verzicht auf Assessment Center • unsachgemäße Assessment Center • Verzicht auf einen Intelligenztest

Evaluation

• Verzicht auf eine Evaluation

..      Abb. 7.5  Grobe Fehler im Prozess der Personalauswahl

prüft hätte. Stattdessen werden sie einfach auf der Grundlage ihrer derzeitigen Position benannt. Der regierende Bürgermeister von Berlin und der Ministerpräsident von Brandenburg waren als ranghöchste Vertreter der beteiligten Bundesländer von vornherein gesetzt. Nicht einmal die fachliche Eignung wurde hinterfragt, ganz so, also käme man bei einem der größten Bauprojekte der bundesrepublikanischen Geschichte ohne Fachkompetenz aus. Von ihrer Ausbildung waren die verschiedenen Vorstandsvorsitzenden entweder Juristen (Eberhard Diepgen, Klaus Wowereit) oder Ingenieur für biomedizinische Kybernetik (Mattias Platzeck). Ohne Zweifel hätte man auf dem Arbeitsmarkt sehr leicht fachlich kompetentere Personen finden können. Es geht jedoch nicht nur um Fachkompetenzen, sondern auch darum, komplexe Sachverhalte zu hinterfragen, eigenständig mitzudenken, sich nicht von Führungskräften des Unternehmens über den tatsächlichen Stand des Bauvorhabens hinwegtäuschen zu lassen, selbst die Initiative zu ergreifen etc. Eine Überprüfung grundlegender Eigenschaften, wie Intelligenz, Leistungsmotivation oder Need for Cognition wäre durchaus angebracht gewesen. Bei der Besetzung der Geschäftsführung wurde zumindest hin und wieder auf einen fachlichen Bezug geachtet. Dass dies bei weitem nicht ausreichend war, belegen die häufigen Wechsel in der Funktion. Spätestens nach dem Ausscheiden des ersten Geschäftsführers hätte man erkennen können, dass das eingesetzte Auswahlverfahren nicht den gewünschten Kandidaten hervorgebracht hat und sich für ein pro-

327 7.1 · Personalauswahl und Platzierung

fessionelles Vorgehen entscheiden können. Roth (2013) berichtet zudem aus der Insiderperspektive, dass auch innerhalb der Betreibergesellschaft nicht gerade sorgfältig auf die richtige Besetzung der Führungspositionen geachtet wurde. Wunderbare Beispiele für absurd schlechte Personalauswahl finden sich zudem in der Biografie von Thomas Middelhoff. Als er sich im Alter von 32 Jahren bei Bertelsmann bewirbt, hat seine Biografie durchaus schon einige Brüche, die eine sorgfältige Untersuchung seiner Eignung besonders nahegelegt hätten. Bis dahin war er gescheitert am Abitur, gescheitert an der Promotion in Münster und gescheitert mit einem Unternehmen, das er gemeinsam mit seinem Vater gegründet hatte (Bognanni 2016). Daraus lässt sich natürlich keineswegs automatisch eine mangelnde Eignung für seine spätere Positionen ableiten. Die Verantwortlichen hätten diesen Wink mit dem Zaunpfahl aber so verstehen können, dass ein sympathisches Wesen, gepaart mit Elan und Freud an der Selbstinszenierung, keine guten Indikatoren der Leistungsfähigkeit in einem durch intellektuelle Aufgaben geprägten Umfeld darstellen. Selbstverständlich hätte man ihm eine Chance im Auswahlverfahren geben sollen, um herauszubekommen, ob er für bestimmte Aufgaben tatsächlich geeignet ist. Bei fast jedem Azubi-Bewerber wäre man gründlicher vorgegangen. Am Ende hat es gereicht, dass er dem Vorstandsvorsitzenden einige Minuten lang irgendwie gefiel  – Personalauswahl nach dem Prinzip „Sklavenmarkt“. Middelhoff steigt gleich als Assistent der Geschäftsführung bei Mohndruck ein und nutzt schon bald darauf ein Headhuntingangebot, um im eigenen Konzern zu verhandeln (Bognanni 2016). Erneut wird er aus dem Bauch heraus in die nächste Position gehievt. Er wechselt in eine verantwortliche Position beim Sanierungsfall Elser Druck. Wieder entscheidet der Vorstandsvorsitzende des Konzerns allein aus dem Bauch heraus. In nur zwei Jahren Zugehörigkeit erfolgt der nächste Karriereschritt. Er wird zum Kollegen seines früheren Vorgesetzten bei Mohndruck. Noch ein Jahr später übertrumpft er seinen ehemaligen Chef (Bognanni 2016). Nirgendwo bleibt er lang genug, als dass man seine Leistung auf der jeweiligen Stelle hinreichend sicher einschätzen könnte oder aber die Verantwortlichen interessieren sich nicht für die produzierten Verluste. Die Karriere verläuft so schnell, dass ihr Verlauf dem naiven Betrachter als Indikator besonderer Leistung dienen könnte. Erst als er sehr viel später als Vorstandsvorsitzender aus dem Konzern ausscheiden muss, stellt sich offenbar die Frage der Eignung, doch da ist das sprichwörtliche Kind schon lange in den Brunnen gefallen. Nun könnte man denken, dass dies seiner Karriere dauerhaft geschadet hätte. Weit gefehlt. Als er Jahre später beim Sanierungsfall Karstadt einsteigt, beginnt das Spiel fast schon wieder von vorn. Trotz seines Scheiterns bei Bertelsmann erscheint er den Verantwortlichen bei Karstadt offenbar als hervorragende Besetzung, um ihr

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328

Kapitel 7 · Fehler in der Personalarbeit

Unternehmen wieder auf Kurs zu bringen. Woher dieser Glaube stammte, bleibt wohl das Geheimnis der Entscheidungsträger bei Karstadt. Mit professioneller Personalauswahl hatte die Entscheidung jedenfalls nichts zu tun. Am Ende ist der Schaden, der mit dieser Stellenbesetzung für das Unternehmen einherging, wohl noch größer als der Schaden, der bei Bertelsmann angerichtet wurde (Bognanni 2016). Und wir können fast sicher sein, gelernt haben die Unternehmen in Sachen Personalauswahl aus diesen Fehlschlägen nichts. Die Fehlbesetzung erscheint ihnen als unglücklicher Einzelfall und nicht etwa aus Folge grundlegender Fehler, die jeden Tag tausendfach in Unternehmen begangen werden. 7.2

7

Prozess professioneller Personalentwicklung.

Personalentwicklung

Die schlechte Qualität der Personalauswahl mag auch damit zusammenhängen, dass die Verantwortlichen glauben, sie könnten etwaige Defizite der Eingestellten vergleichsweise leicht durch spätere Entwicklungsmaßnahmen ausgleichen. Hierin spiegelt sich eine sehr optimistische Sicht auf die Veränderbarkeit von Verhaltensroutinen und Persönlichkeit. Grundsätzlich dürfte es aber sehr viel leichter sein, in einem Pool von Bewerbern Menschen zu identifizieren, die den vor ihnen liegenden Aufgaben von vornherein gewachsen sind, als an sich ungeeignete Personen so weiterzuentwickeln, dass sie den Aufgaben anschließend gewachsen sind. Dies dürfte umso mehr für Personen gelten, die sich schon in einem fortgeschrittenen Alter befinden und einflussreiche Positionen bekleiden. Dabei ist grundsätzlich auch die Frage zu stellen, welche Merkmale der Manager weiterentwickelt werden sollen. Fachliche Defizite lassen sich leicht beheben, wenn die Betroffenen über eine hinreichende Intelligenz und Veränderungsbereitschaft verfügen. Je stärker die Defizite jedoch Ausdruck stabiler Persönlichkeitsmerkmale sind, desto aussichtsloser erscheint das Unterfangen. Kein Narzisst oder Machiavellist lässt sich durch ein Training oder ein Coaching soweit zurechtbiegen, dass er zu einem angenehmen Zeitgenossen wird. Alle Maßnahmen zur Veränderung der Menschen sind somit immer nur eine Strategie der zweiten Wahl, wenn die Strategie der ersten Wahl – also die Auswahl passender Personen – nicht hinreichend erfolgreich war. . Abb. 7.6 stellt den Prozess der Personalentwicklung in seinen wichtigsten Schritten dar. Differenziertere Ausführungen finden sich z. B. bei Kanning (2007, 2014c). Am Anfang steht eine Bedarfsanalyse. Nach dem Prinzip eines Ist-Soll-Vergleichs wird untersucht, in welchen Bereichen die eigenen Manager noch Defizite aufweisen, die es ihnen nicht ermöglichen, die an sie gestellten Aufgaben adäquat zu erledigen. Grundlage hierfür könnten  

329 7.2 · Personalentwicklung

Bedarfsanalyse

Auswahl geeigneter Methoden

Durchführung der Maßnahme

Transfer in den Berufsalltag

Evaluation der Maßnahme

..      Abb. 7.6  Prozess der Personalentwicklung

z. B. einfache Befragungen der Manager sein, in denen sie selbst angeben, welche Weiterbildungsmaßnahmen ihnen sinnvoll erscheinen könnten. Analog ließen sich auch die Vorgesetzten der Manager oder die ihnen unterstellten Mitarbeiter um eine Einschätzung bitten. Handelt es sich um Personen, die erst vor kurzem eingestellt wurden, lassen sich ggf. auch aus den Ergebnissen des Personalauswahlverfahrens Themen für die Personalentwicklung ableiten. Denkt das Unternehmen weiter in die Zukunft und will Mitarbeiter in den kommenden Monaten und Jahren an höherwertigere Managementfunktionen heranführen, so bietet sich eine Potenzialanalyse an. Sie entspricht letztlich einem Assessment-Center, bei dem es jedoch noch nicht um eine Stellenbesetzung geht, sondern lediglich Stärken und Schwächen der Kandidaten im Hinblick auf eine bestimmte Funktion zu ermitteln. Aus dem Befund werden anschließend individuell zugeschnittene Konzepte der Personalentwicklung abgeleitet. Während Teilnehmer A vielleicht vor allem im Bereich der Selbstorganisation Nachhilfebedarf hat, geht es bei seinem Kollegen primär um das Thema Führung. Nachdem feststeht, welche Inhalte im Rahmen einer Personalentwicklungsmaßnahme vermittelt werden sollen, geht es im zweiten Schritt um die Auswahl geeigneter Methoden zur Vermittlung der Inhalte. Zur Auswahl stehen dabei so unterschiedliche Methoden wie Training, Coaching, Mentoring, aber auch skurrile

7

330

7

Kapitel 7 · Fehler in der Personalarbeit

Ansätze, wie etwa Seminare mit Tieren (s. u.). Die richtige Auswahl der Methoden liegt in der Verantwortung der Personalabteilungen. Sie setzt voraus, dass die Entscheidungsträger Fachwissen im Hinblick auf die Effektivität der verschiedenen Methoden mitbringen. Zudem müssen sie oft in einer schwer überschaubaren Masse von Anbietern diejenigen identifizieren, die nicht nur über ein gutes Selbstmarketing verfügen, sondern tatsächlich kompetent sind. Im dritten Schritt kommt es zur Durchführung der Maßnahme. Hier geht es etwa um die Frage, wie viele Personen an einem Seminar teilnehmen sollen und wie die Gruppe zusammengesetzt wird. Ist es beispielsweise sinnvoll, Führungskräfte und Mitarbeiter in einer Veranstaltung zusammenzufassen, oder sollten sie getrennt geschult werden? Wie viele Tage sollte ein Training dauern und sollte man zwischen den Trainingstagen einige Tage Berufsalltag schieben? Natürlich geht es auch um die konkreten Lernstrategien der Trainer. Begnügt man sich beispielsweise mit Diskussionen und Metaplantechnik oder werden auch Verhaltensübungen durchgeführt? Hat jeder Teilnehmer die Möglichkeit, daran teilzunehmen bzw. muss er dies auch oder kann er sich vor den Übungen drücken? Bei Coachings stellt sich die Frage nach der Dauer und der Frequenz der Sitzungen. Geht es dem Coach nur darum, die Selbstreflexion anzuregen oder soll auch Verhalten verändert werden? Müssen die Teilnehmer im Sinne einer „Hausaufgabe“ Inhalte der Maßnahme im Alltag ausprobieren? Inwieweit werden Teilnehmer im Selbstmanagement geschult, um das Gelernte später besser in den Alltag transferieren zu können? Wir sehen, die Durchführungsphase ist durchaus komplex. Viele Faktoren nehmen Einfluss auf das Gelingen einer Personalentwicklungsmaßnahme. Nach der Maßnahme geht es um den Transfer in den Berufsalltag. Hier zeigt sich, ob die Teilnehmer aus dem Gelernten auch einen realen Nutzen ziehen können. Bisweilen sich die Durchführungs- und Transferphase auch im Sinne einer Rückkopplungsschleife miteinander verbinden lassen. Dies wäre z. B. beim Coaching der Fall, wenn der Klient zwischen den einzelnen Sitzungen neue Verhaltensstrategien ausprobiert und das Vorgehen in der nächsten Sitzung reflektiert wird. Durch den Einsatz von Selbstmanagementtechniken können die Teilnehmer sich selbst bewusst dazu bringen, auch im Alltag über die Lerninhalte nachzudenken, Techniken einzusetzen und deren Nutzen zu verbessern. Der Transfer liegt aber keineswegs nur in der Verantwortung von Trainer und Teilnehmern. Auch die Vorgesetzten können hier Einfluss nehmen, indem sie deutlich machen, wie wichtig ihnen eine Umsetzung der Lerninhalte ist und Gespräche zur Reflexion anbieten. Zudem kann die Umsetzung des gelernten Verhaltens in die Leistungsbeurteilung übernommen werden. Der Transfer ist in vielen Personalentwicklungsmaßnahmen die größte Schwachstelle.

331 7.2 · Personalentwicklung

Selbst wenn sinnvolle Inhalte gelernt wurden und die Teilnehmer auch motiviert sind, lässt sich einige Wochen später im Alltag oft keine Wirkung mehr feststellen. Damit dies nicht so leicht geschieht und weiterhin bestehende Defizite nicht unbehandelt bleiben, schließt sich an die eigentliche Transferphase eine Evaluation der Maßnahme an. Hier können wieder dieselben Methoden wie auch schon in der Phase der Bedarfsanalyse eingesetzt werden. Durch einen Vorher-Nachher-­ Vergleich ergibt sich ein Eindruck von der Wirksamkeit der Maßnahme. Liegen weiterhin deutliche Defizite vor, bildet die Evaluation die Grundlage für eine weitere Bedarfsanalyse. Nun beginnt der Prozess von vorn und es muss überlegt werden, mit welchen Methoden die bestehenden Defizite zu behandeln sind und wo die Schwächen der bereits durchgeführten Maßnahmen lagen. Die Bandbreite der zur Verfügung stehenden Maßnahmen zur Personalentwicklung ist sehr groß und bei weitem nicht alle Maßnahmen sind auch zu empfehlen (Kanning 2013, 2014b). Klassisch zu nennen sind Verhaltenstrainings, bei denen die Verhaltenstrainings nicht Teilnehmer lernen, konkrete Verhaltensweisen kritisch zu reflek- professionell umgesetzt. tieren und allmählich neue Verhaltensweise aufzubauen. Der am besten untersuchte Ansatz – das sog. Behavior Modelling – läuft in sechs Schritten ab (vgl. . Abb. 7.7): Zunächst einmal werden die Teilnehmer durch den Trainer in den Gegenstand der Trainingsmaßnahmen eingeführt. Nehmen wir an, es ginge um das Thema „Mitarbeitergespräch“, so könnte der Trainer über einschlägige Befunde aus der Forschung, die Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung o. Ä. zum Thema hinführen. Anschließend definiert man (gemeinsam in der Gruppe) die konkreten Ziele der Maßnahme. Um den Teilnehmern die Probleme schlechter Mitarbeitergespräche zu vergegenwärtigen, werden nun zwei Beispiele in Form von Rollenspielen – oder besser noch im Film – präsentiert: Ein positives als auch ein negatives Modell, das jeweils zeigt, wie in einem Mitarbeitergespräch vorzugehen wäre und wie man es besser nicht machen sollte. In der anschließenden Diskussion geht es darum, die genauen Unterschiede im Verhalten beider Modelle herauszuarbeiten und damit gleichzeitig zu definieren, welches konkrete Verhalten die Trainingsteilnehmer im Mitarbeitergespräch zeigen sollten. Im nächsten Schritt beginnt die Übungsphase. Sie bildet den Kern der Maßnahmen und nimmt den größten Raum des Trainings ein. Die Teilnehmer simulieren dabei in Rollenspielen ein Mitarbeitergespräch und erhalten Feedback von den Kollegen sowie dem Trainer. Zusätzlich wäre es von Vorteil, das Gespräch zu filmen, damit die betreffende Person sich einmal selbst aus der Perspektive anderer Menschen betrachten kann. Anschließend durchlaufen die Teilnehmer das Rollenspiel inklusive Feedback ggf. noch mehrfach hintereinander, bis Schritt für Schritt ein zufriedenstellendes Resultat erzielt wurde.  

7

332

Kapitel 7 · Fehler in der Personalarbeit

Einführung in den Problembereich

Definition von konkreten Lernzielen

(Film-)Darbietung des Verhaltensmodells

Diskussion des Verhaltens

7

Üben im Rollenspiel

Feedback

..      Abb. 7.7  Prozess des Behavior Modellings

Fragwürdige Coachings.

Das Behavior Modelling ist nachweislich eine nützliche Methode der Personalentwicklung (Taylor et al. 2005). In der Praxis werden die Potenziale der Methode aber häufig nicht genutzt, weil z. B. nicht jeder Teilnehmer das Verhalten im Rollenspiel einübt und auch nicht genügend Zeit zur Verfügung steht, damit das Verhalten durch mehrfache Wiederholung der Verhaltens-Feedback-­ Schleife optimiert werden kann. Coaching ist eine Methode der Personalentwicklung, die in den letzten 20 Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen hat. Im Kern handelt es sich dabei um eine Beratungssituation zwischen einem Klienten – in unserem Fall ein Manager – und einem Coach. Beide treffen sich über einen Zeitraum von mehreren Monaten mehrfach zu Einzelsitzungen, um hier im weitesten Sinne Probleme des beruflichen Alltags zu besprechen und Lösungsansätze zu erarbeiten (Rauen 2005). Der Coach kann dabei verschiedene Techniken zum Einsatz bringen: Testverfahren, Rollenspiele, Selbstreflexionsübungen, Feedback, Zielsetzung u. Ä. Eine Metaanalyse von Theeboom et al. (2013) belegt durchaus den Nutzen des Coachings. Ein zentrales Problem in der Praxis besteht jedoch darin, erst einmal einen seriösen Coach zu finden. Die Bezeich-

333 7.2 · Personalentwicklung

nung „Coach“ ist rechtlich nicht geschützt, was zur Folge hat, dass Tausende von Anbietern auf dem Markt sind, deren Ausbildung mehr als fragwürdig ist (Kanning 2013; Kühl 2005). Zwar existieren mittlerweile mehr als zwei Dutzend Coachingverbände, die nach eigenen Regeln Ausbildungsprogramme anbieten, dies bedeutet aber keineswegs, dass es sich hierbei auch um seriöse Ansätze handelt. Ein Ansatz, der sich im Bereich der Personalentwicklung bzw. des Coachings seit vielen Jahren etabliert hat, aber dennoch weit davon entfernt ist, seriös genannt werden zu können, ist das Neurolinguistische Programmieren (NLP). Grundlegende NLP-Techniken, wie etwa die Diagnose von Persönlichkeitseigenschaften über die Blickrichtung eines Menschen, das Ankern oder der NLP-Modellierung sind entweder empirisch widerlegt oder stehen im Gegensatz zu bestehenden Forschungsergebnissen der Psychologie (Greif 2018; Kanning 2014d; Wittkowski 2010). Die Vertreter des NLP legen selbst keine aussagekräftigen Studien vor, sondern vertrauen darauf, dass der Markt ohnehin nicht auf die Evidenz schaut. Und mit dieser Einschätzung liegen sie sehr richtig. Während NLP zu den Klassikern absurder Methoden der Personalentwicklung gehört, ist in den letzten Jahren ein neuer Ansatz entstanden, der viel Aufmerksamkeit auf sich gezogen hat: Führungskräftetrainings mit Pferden. Die Anbieter – oftmals Personen, die eigentlich anderen Menschen das Reiten beibringen und quasi im Nebenberuf zu vermeintlichen Führungskräfteexperten mutieren  – versprechen ihren Kunden, dass man durch ein eintägiges Training, bei dem man z.  B. lernt, ein Pferd im Kreis herumzuführen, sein eigenes Führungsverhalten verbessern könne (Kanning 2013). Dass sich derartige Methoden überhaupt vermarkten lassen, sagt etwas über die Einfältigkeit der Entscheidungsträger in vielen Unternehmen aus. In diesem Sinne ließen sich noch viele exotische Methoden auflisten: Training mit Schafen, Schamanen-Coaching, Training mit Ordensleuten, Outdoortrainings, Motivationsseminare mit prominenten Sportlern etc. (Kanning 2013), die letztlich nur auf einem Prinzip basieren – der Unterhaltung. Ein außenstehender Betrachter könnte leicht den Eindruck gewinnen, es ginge insbesondere bei Personalentwicklungsmaßnahmen für Manager vor allem um deren Bespaßung. Natürlich dürfen Personalentwicklungsmaßnahmen auch Freude bereiten. Bei manchen Methoden wird dabei aber allzu leicht das eigentliche Ziel der Maßnahme, nämlich die Veränderung des Verhaltens der Teilnehmer im Berufsalltag, aus dem Blick verloren. Anbieter sowie Einkäufer entsprechender Maßnahmen argumentieren oftmals damit, dass die Teilnehmer von sehr guten Erfahrungen berichten würden. Wenn die Teilnehmer selbst von sich

Einsatz von NLP-Techniken.

Defizite in der Evaluation.

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334

Kapitel 7 · Fehler in der Personalarbeit

sagen, dass ihnen die Maßnahme etwas gebracht hat, muss sie doch sinnvoll gewesen sein, oder etwa nicht? Leider ist diese Sichtweise viel zu einfach gedacht. Die reale Komplexität verdeutlicht sehr gut das Evaluationsmodell von Kirkpatrick (Kirkpatrick 1959). Kirkpatrick (1959) beschreibt vier Ebenen, auf denen die Wirksamkeit einer Personalentwicklungsmaßnahme evaluiert werden kann. Von einer Ebene zur nächsten steigt der Anspruch und damit auch die Aussagekraft im Hinblick auf die tatsächliche Wirkung der Maßnahme. Die erste Ebene bezieht sich auf die subjektiven Reaktionen der Teilnehmer zum Ende eines Trainings (o. Ä.). Hier geht es im Kern um die Frage, wie sie die Maßnahme einschätzen (. Abb.  7.8). Deutlich anspruchsvoller ist da schon die zweite Ebene. Hier wird überprüft, ob die Teilnehmer am Ende der Maßnahme tatsächlich etwas gelernt haben. In Abhängigkeit von den Inhalten, die vermittelt wurden, ließe sich dies mit Testverfahren, Rollenspielen o. Ä. überprüfen. Ebene drei bezieht sich bereits auf den Transfer des Gelernten in den Berufsalltag. Letztlich geht es bei Personalentwicklungsmaßnahmen eigentlich fast immer um den Transfer, denn zumindest aus Sicht des Arbeitgebers soll eine Weiterbildungsmaßnahme später im Berufsalltag spürbare Wirkung entfalten. So nützt etwa ein Führungstraining  

Training

Arbeitsalltag

7

4. Resultate Lassen sich wirtschaftliche Konsequenzen belegen? Sind die Kunden zufriedener? Steigt die Produktivität?

3. Verhalten Nutzen die Teilnehmer Lerninhalte am Arbeitplatz ? Wenden sie neues Wissen an? Zeigen sie neue Verhaltensweisen?

2. Lernen Haben die Telnehmer tatsächlich etwas gelernt? Haben sie neues Wissen erworben? Haben sie neue Verhaltensweisen erlernt?

0,5 – 3,2 %

0,1 – 6,8 % 1. Reaktionen Wie erleben die Teilnehmer die Maßnahme? War die Maßnahme angenehm? Glauben sie etwas Wichtiges gelernt zu haben?

..      Abb. 7.8  Evaluationsstufen nach Kirkpatrick (1959)

335 7.2 · Personalentwicklung

wenig, wenn es lediglich dazu beiträgt, dass die Führungskraft zwei Tage lang über Führung reflektiert, ohne später reale Führungssituationen besser bewältigen zu können. Auf der dritten Ebene geht es daher um die Frage, inwieweit es nach der Personalentwicklungsmaßahme zu sichtbaren Verhaltensänderungen kommt. Das höchste Niveau der Evaluation ist auf der vierten Ebene erreicht. Hier interessiert man sich für die Konsequenzen, die aus einem veränderten Verhalten im Arbeitsalltag erwachsen. So könnte man beispielsweise Mitarbeiter dahingehend befragen, ob sie nach der Schulung ihres Vorgesetzten zufriedener mit seinem Führungsverhalten sind als vor dem Training. Die meisten Unternehmen begnügen sich mit einer Evaluation auf der ersten Ebene und glauben, dass eine Maßnahme durchwegs erfolgreich war, wenn die Teilnehmer zufrieden sind. Dies ist leider ein großer Irrtum. Die Metaanalyse von Alliger et al. (1997) zeigt, dass es nicht möglich ist, von den Ergebnissen einer niedrigen Ebene auf die Ergebnisse einer höheren Ebene zu schlussfolgern. Der Zusammenhang zwischen den ersten beiden Ebenen beträgt maximal 6,8 %. Noch geringer fällt der Zusammenhang zwischen der ersten und der dritten Ebene aus (siehe . Abb. 7.8). Mit anderen Worten, Menschen können sehr zufrieden mit einer Maßnahme sein, ohne irgendetwas gelernt zu haben. Es reicht, wenn der Tag unterhaltsam war, der Trainer sympathisch wirkte und das Catering die Erwartungen übertroffen hat. Da die meisten Unternehmen nicht differenziert genug nachfragen, überschätzen sie die Wirksamkeit der eingesetzten Methoden bzw. kaufen immer wieder primär unterhaltsame Maßnahmen ein, die letztlich ohne Wirkung bleiben. So überrascht es nicht, dass Schätzungen zufolge bestenfalls 50  % der eingesetzten Maßnahmen einen spürbaren Nutzen im Arbeitsalltag entfalten. Kritischere Schätzungen gehen sogar nur von 10 % aus (Machin 2002). Bedenken wir, dass pro Jahr in deutschen Unternehmen mindestens 33 Milliarden Euro in Weiterbildungsmaßnahmen investiert werden (Seyda und Werner 2014), so geht es also um gewaltige Summen Geldes, die letztlich zum Fester hinausgeworfen werden. Viel schlimmer ist aber, dass den Menschen, die durch entsprechende Maßnahmen weiterqualifiziert werden sollten, nicht geholfen wird. Viele Bemühungen, Defizite im Verhalten von Managern zu beseitigen, laufen ins Leere. Hätte man bei der Stellenbesetzung sorgfältiger gearbeitet, so wäre so manche letztlich wirkungslose Weiterbildung von vornherein gar nicht notwendig gewesen. Im Ergebnis hätte der Arbeitgeber Geld gespart und die Wahrscheinlichkeit für dysfunktionales Management würde sinken. All dies spricht natürlich nicht dagegen, Personalentwicklungsmaßnahmen durchzuführen. Dass Führungskräftetrainings prinzipiell nützlich sein können, zeigen die Metaanalysen von Collins und Holton III (2004) oder Lacerenza et al. (2017). Dies gilt aber bei weitem nicht für jede Maßnahme.  

Viele Maßnahmen sind wirkungslos.

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336

Kapitel 7 · Fehler in der Personalarbeit

Bedarfsanalyse

• Verzicht auf eine Bedarfsanalyse • Orientierung nur an Wünschen der Teilnehmer ohne auf die Notwendigkeit zu achten

Auswahl geeigneter Methoden

• mangelndes Fachwissen der Entscheider • Orientierung an Moden • Auswahl primär unterhaltsamer Methoden • kein Hinterfragen der Ausbildung und Fachlichkeit der Trainer/Coaches

Durchführung der Maßnahme

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Transfer in den Berufsalltag

Evaluation der Maßnahme

• zu große Trainingsgruppe • zu große Leistungsunterschiede in der Gruppe • mangelnde Kompetenz des Trainers/Coaches • zu geringes/hohes Niveau • Vorgesetzte kümmern sich nicht um Transfer • mangelnder Bezug zum Berufsalltag • keine Maßnahmen zum Transfermanagement • Arbeitsbedingungen erschweren Transfer • keine Evaluation • Beschränkung auf Stufe 1 von Kirkpatrick • Schönreden schlechter Ergebnisse

..      Abb. 7.9  Grobe Fehler im Prozess der Personalentwicklung

. Abb.  7.9 fasst die grundlegenden Schwächen vieler Personalentwicklungsmaßnahmen zusammen. Wir sehen, die Möglichkeiten, Personalentwicklungsmaßnahmen ineffektiv zu gestalten, sind sehr vielfältig. Dies erklärt, warum sie viel zu oft ohne nennenswerte Wirkung bleiben. Im Kern geht es sowohl um die Fachkompetenz derjenigen, die für die Planung und Durchführung der Personalentwicklung verantwortlich sind, als auch um die Ressourcen, die ein Unternehmen zur Verfügung stellt, um tatsächlich nachhaltige Entwicklungsprozesse anstoßen und begleiten zu können. Personalentwicklungsmaßnahmen sind vor allem dann nützlich, (Baldwin und Ford 1988; Kanning 2014b; Noe 2010): 55 wenn sie auf den spezifischen Bedarf der Teilnehmer zugeschnitten sind. Insbesondere bei Managern empfiehlt sich im Vorfeld daher eine Potenzialanalyse zur Identifizierung der individuellen Defizite. 55 wenn die Teilnehmer vorher über die genauen Ziele der Maßnahme informiert werden, sich vorbereiten können und Lernstrategien kennenlernen (Cannon-Bowers et al. 1998; Mesmer-Magnus und Viswesvaran 2010),  

337 7.3 · Organisationsentwicklung

55 wenn Trainingsgruppen hinsichtlich des Leistungsniveaus homogen zusammengesetzt werden, 55 wenn die Teilnehmer intelligent, gewissenhaft und motiviert sind, 55 wenn die eingesetzten Methoden eine große Nähe zum Berufsalltag aufweisen und 55 wenn der Arbeitgeber den Transfer aktiv unterstützt, beispielsweise indem die Umsetzung in die Zielvereinbarung aufgenommen wird. 7.3

Organisationsentwicklung

Maßnahmen zur Organisationsentwicklung versuchen vergleichbar zur Personalentwicklung den Output der Mitarbeiter vom Lager bis hinauf zum Management positiv zu beeinflussen. Dabei setzen sie jedoch nicht bei den Menschen, sondern bei Strukturen und Prozessen an. Auch hier ist die Bandbreite der Möglichkeiten extrem groß (Kanning 2012; Stegmaier 2014, 2016). Sie reichen von der Einführung von Leistungsbeurteilungssystemen über die Umstrukturierung von Entscheidungsstrukturen, um Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung zu geben, bis hin zur Auslagerung von Produktionslinien oder der Fusionen mit anderen Unternehmen. Die Organisationsentwicklung hat nicht das primäre Ziel, Missmanagement vorzubeugen. Sie kann hierzu aber einen wichtigen Beitrag leisten, indem sie zum einen dafür sorgt, dass Entscheidungsstrukturen so gestaltet werden, dass einzelne Manager nicht zu viel Macht erhalten und zum anderen überlastende Arbeitsbedingungen für Manager reduziert werden. Aufgrund der Vielzahl möglicher Maßnahmen kann an dieser Stelle keine differenzierte Auseinandersetzung mit allen denkbaren Methoden laufen. . Abb. 7.10 listet grundlegende Probleme auf. Vergleichbar zur Bedarfsanalyse in der Personalentwicklung steht auch am Anfang der Organisationsentwicklung eine Bedarfsanalyse. Die Bandbreite möglicher Daten, die hierzu erhoben werden, ist sehr viel größer als im Falle der Personalentwicklung. Felfe und Liepmann (2008) sprechen auch von einer Organisationsanalyse und unterschreiben drei Ebenen: Auf der Mikroebene geht es um das Verhalten und Erleben der Mitarbeiter. Hinweise auf mögliche Ansätze zur notwendigen Veränderung der Organisation ergeben sich beispielsweise aus Umfragen zur Arbeitszufriedenheit oder wirtschaftlichen Kennzahlen zum Absentismus oder zur Fluktuation. Je ungünstiger die Befunde ausfallen, desto größer ist der Bedarf, hier etwas zu ändern. Ein großer Vorteil von Mitarbeiterbefragungen besteht darin, dass direkt Vorschläge zur Verbesserung erhoben werden können. Darüber hinaus können mit Hilfe mathematischer Ver 

Bedarfsanalyse.

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Kapitel 7 · Fehler in der Personalarbeit

Bedarfsanalyse

Auswahl und Gestaltung von Veränderungsmaßnahmen

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Evaluation des Vorgehens

• Verzicht auf eine Bedarfsanalyse • methodisch nicht ausgereifte Bedarfsanalyse • mangelnde Fachkompetenz • Orientierung an Meinungen oder vermeintlichen Trends der Branche etc.

• mangelnde Fachkompetenz im Unternehmen • mangelnde Fachkompetenz der Berater • unsachgemäße Umsetzung • zu einseitige Zielsetzung/Zielverfolgung • fehlende Einbindung der Mitarbeiter

• keine Evaluation • methodisch unzureichende Evaluation • Schönreden schlechter Ergebnisse

..      Abb. 7.10  Grobe Fehler im Prozess der Organisationsentwicklung

fahren (Regressionen, Varianzanalysen) Ursachen für schlechte Kennzahlen indirekt ermittelt werden. All dies setzt allerdings ein gewisses methodisches Niveau bei den Verantwortlichen voraus. Erfahrungsgemäß beschränkt man sich in der Regel leider auf Häufigkeitsdiagramme und verzichtet auf inferenzstatistische Auswertungen. Auf der Mesoebene werden konkrete Arbeitsbedingungen unter die Lupe genommen. Dazu würde beispielsweise eine fachliche Analyse der Beurteilungssysteme oder des Zielvereinbarungssystems gehören. Werden im Unternehmen valide Leistungsbeurteilungsskalen eingesetzt? Stehen die Belohnungen, die aus der Leistungsbeurteilung erwachsen, in einem sinnvollen Verhältnis zur Höhe des Grundeinkommens? Ist das System für die Mitarbeiter transparent? Werden Ziele nach den Regeln der Kunst formuliert? Stehen die lokalen Ziele im Einklang mit den übergeordneten Zielen des Unternehmens? All diese wären Beispiel für mögliche Frage, die zu beantworten sind. Ihre Beantwortung setzt bei den Verantwortlichen hinreichende Fachkenntnis voraus. Wer nie gelernt hat, wie valide Leistungsbeurteilungsskalen aussehen oder wie Mitarbeitermotivierung über Belohnungssysteme funktioniert, ist auch nicht in der Lage, die Schwachstellen im eigenen System zu erkennen.

339 7.3 · Organisationsentwicklung

Auf der Makroebene ist vor allem das Topmanagement gefragt. Im Zentrum der Betrachtung stehen langfristige Ziele, die erreicht werden sollen, und die Frage, inwieweit sie mit den bestehenden Strukturen und Prozessen erreicht werden können. In dem Zusammenhang müssen auch beispielsweise demographische Entwicklungen oder Entwicklungen des Marktes antizipiert werden. Naturgemäß gibt es hier viel Luft für Fehleinschätzungen. In der zweiten Phase steht die Gestaltung und Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen an. Im Kleinen geht es vielleicht nur um die Einführung von regelmäßigen Mitarbeitergesprächen oder die Einführung eines 360-Grad-Feedbacks für Führungskräfte. Erneut ist Fachkompetenz gefragt, wenn es darum geht, ein solches System selbst zu entwickeln oder die Angebote von Beratungsunternehmen richtig einzuschätzen. Es ist leider nicht selbstverständlich, dass die Mitarbeiter der Personalabteilung dieses Fachwissen immer mitbringen. Im Großen reichen die Maßnahmen bis zu Veränderungen der Führungsstruktur oder einer Fusion. Groß angelegte Umstrukturierungsmaßnahmen scheitern häufig, weil es nicht gelingt, die meisten Mitarbeiter mit ins Boot zu holen und gemeinsam an einem Strang zu ziehen (Kanning 2012; Stegmaier 2014, 2016). Ein weiterer Grund dürfte darin liegen, dass Ziele zu einseitig formuliert werden und dabei das Unternehmen insgesamt aus dem Blick gerät. Nerdinger et al. (2008) schätzen, dass mehr als 50 % dieser Maßnahmen letztlich scheitern. Im Hinblick auf Fehlverhalten, wie wir es etwa im Fall von Thomas Middelhoff beobachten können (vgl. 7 Kap. 2), wäre eine sehr konkrete Organisationsentwicklungsmaßnahme die Einrichtung von funktionierenden Kontrolleinrichtungen, die beispielsweise Reisekosten und Spendenaktivität im Blick haben und die Einhaltung zuvor aufgestellter Regeln auch gegenüber Topmanagern durchsetzen können. Man denke hier z.  B. an seine Hubschrauberflüge zwischen Wohn- und Arbeitsort oder die von ihm veranlassten Spenden an die Universität Oxford. Wirksame intern agierende Kontrollorgane müssten hier einen wirksamen Riegel vorschieben können. In der Phase der Evaluation treten schließlich vergleichbare Fehler auf wie bei der Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen. Oft werden keine richtigen Evaluationsstudien durchgeführt, stattdessen verlässt man sich darauf, dass die Einschätzung einer Topführungskraft eine Evaluation ersetzt. Gerade bei groß angelegten Veränderungsprozessen, deren Umsetzung sich über Jahre hinzieht, wäre neben einer summativen Evaluation auch an eine formative Evaluation zu denken. Während die summative Evaluation einen Vorher-Nachher-Vergleich liefert, begleitet die formative Evaluation den Veränderungsprozess über die gesamte Entwicklungszeit hinweg. So wird auch zwischendurch deutlich, ob man sich auf dem richtigen Weg befindet bzw. an welchen Stellen nachgesteuert werden muss.

7

Veränderungsmaßnahmen.

 

Evaluation.

340

Kapitel 7 · Fehler in der Personalarbeit

Sinnvolle Maßnahmen.

7

Bezogen auf die Optimierung der Managementleistung erscheinen vor allem die folgenden Maßnahmen zur Organisationsentwicklung erfolgversprechend: 55 Teilung der Verantwortung: Je wichtiger die zu treffenden Entscheidungen sind, desto weniger ist es sinnvoll, dass sie in der Hand einer einzelnen Person liegen. Einzelne Manager müssen im Team mit ausgewiesenen Experten diese Entscheidungen mehrheitlich treffen. Eine Konsensentscheidung ist nicht notwendig. 55 Delegation: Soweit möglich, sollten die Entscheidungen nicht immer an der Spitze der Organisation getroffen werden, sondern dort, wo die Expertise in den einzelnen Teilbereichen des Unternehmens maximal ist. 55 Reduzierung der Arbeitsbelastung: Der Zuschnitt der Arbeitsaufgaben einzelner Manager muss auf ein für den Menschen gut zu bewältigendes Maß reduziert werden. Dies wird durch breitere Führungsebenen und Delegation erzielt. Zudem ist darauf zu achten, dass Spitzenmanager keine Nebentätigkeiten, wie etwa Aufsichtsratsmitgliedschaften übernehmen und damit ihre Arbeitskraft nicht ausschließlich dem Unternehmen zur Verfügung stellen. 55 Zielsetzung: Manager sollten über Zielvereinbarungen geführt werden. Dabei sind die Prinzipien guter Zielsetzung zu realisieren. Die Ziele sollten durchaus anspruchsvoll sein, müssen gleichzeitig aber mit legalen Mitteln auch real erreichbar sein. 55 Zielkompatibilität: Die Ziele müssen dabei das Große und Ganze des Unternehmens berücksichtigen, so dass nicht einzelne Manager durch die Erreichung ihrer eigenen Ziele dem Unternehmen insgesamt schaden. 55 Belohnungssysteme: Bonusausschüttungen sind prinzipiell sinnvolle Bestandteile einer Struktur zur Steuerung des Managerverhaltens. Sie müssen aber so beschaffen sein, dass sie mittel- und langfristig ausgerichtet sind und keine Chance bieten, den eigenen Profit auf Kosten des Unternehmens zu maximieren. Hierzu gehört auch, dass Minderleistung oder gar Schädigung des Arbeitgebers erkennbar sanktioniert wird, bis hin zur Rückzahlung von Boni. 55 Kontrolle des Managements: Mitglieder von Aufsichtsräten müssen de facto personell vom Vorstand getrennt werden. Sie sollten also nicht ihre einstigen „Ziehsöhne“ kontrollieren müssen. 55 Objektiviertes Personalmanagement: Manager dürfen ihre eigenen Mitarbeiter weder frei auswählen noch sich nach Gutdünken befördern. Jede derart gelagerte Personalent-

341 7.4 · Fazit

scheidung obliegt einem strukturierten Auswahlverfahren, an dem der vorgesetzte Manager zwar mitwirkt, es aber nicht dominiert. Auf diesem Weg wird zum einen dafür gesorgt, dass Stellen grundsätzlich aufgrund von Eignung besetzt werden und zum anderen die Ausbildung von Seilschaften eingedämmt wird. Zu einem objektivierten Personalmanagement gehört darüber hinaus auch die verpflichtende Weiterbildung. Wer welche Maßnahmen durchläuft, unterliegt im Kern der individuellen Bedarfsanalyse.

7.4

Fazit

Professionelle Personalauswahl und -platzierung sorgt dafür, dass nur solche Menschen in einflussreiche Positionen kommen, die hier aufgrund ihrer Eignung auch hingehören bzw. keine Eigenschaften aufweisen, die einer gewissenhaften Erledigung der Arbeitsaufgaben im Wege stehen (z.  B.  Narzissmus). Die Personalentwicklung verfolgt das Ziel, Manager dahingehend weiterzuqualifizieren, dass sie ihre Arbeitsaufgaben in Zukunft erfolgreicher bewältigen können als bisher. Eine wichtige Aufgabe der Organisationsentwicklung ist es schließlich, Prozesse und Strukturen im Unternehmen so zu verändern, dass Manager bestehenden Kompetenzen besser als zuvor zum Einsatz bringen, und ggf. dennoch auftretende Managementfehler keinen großen Schaden mehr anrichten können. Alle drei Ansätze, die richtige Auswahl sowie Strategien zur Veränderung der Menschen und Strategien zur Veränderung der Arbeitsbedingungen greifen optimalerweise Hand in Hand. Wie bei einer mittelalterlichen Burg, die sich mit mehreren hintereinander geschalteten Schutzwällen vor Angreifern schützt, dämmen Personalauswahl, Personalentwicklung und Organisationsentwicklung die Gefahr des Missmanagements ein (. Abb. 7.11). Die Personalarbeit kann einen unverzichtbaren Beitrag zur Reduzierung von Managementfehlern leisten. Dies setzt allerding voraus, dass die Verantwortlichen in diesem Bereich fachlich hinreichend qualifiziert sind und innerhalb der Organisation auch über die notwendigen Ressourcen und Macht verfügen, um professionelle Personalarbeit umsetzen zu können. Unternehmen, in denen die Regel gilt, „Personal kann jeder“, und die Erfahrung im Personalbereich mit Fachkompetenz verwechseln, nutzen die Potenziale der Personalarbeit ebenso wenig, wie Unternehmen, in denen Personalarbeit der Stellenwert einer bloßen Verwaltung der eigentlichen Arbeit zukommt. Professionelle Personalarbeit verwaltet nicht, sondern gestaltet und wird damit zu einem Motor des Erfolgs.  

7

342

Kapitel 7 · Fehler in der Personalarbeit

Gefahren des Missmanagements

Personalauswahl & -platzierung Personalentwicklung

Organisationentwicklung

Management

7

Gefahren des Missmanagements

..      Abb. 7.11  Personalarbeit als Sicherungssystem zur Eindämmung von Missmanagement

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7

344

7

Kapitel 7 · Fehler in der Personalarbeit

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346

Kapitel 7 · Fehler in der Personalarbeit

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7

347

Schlussfolgerungen und Ausblick 8.1

 ysfunktionales Management – ein integratives D Modell – 348

8.2

Checklisten zur Identifizierung von Risikofaktoren – 366

8.3

 ysfunktionales Management – Maßnahmen zur D Eindämmung – 366 Literatur – 385

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 U. P. Kanning, Managementfehler und Managerscheitern, https://doi.org/10.1007/978-3-662-59386-8_8

8

348

Kapitel 8 · Schlussfolgerungen und Ausblick

Dysfunktionales Management ist ein komplexes Geschehen. Am Anfang steht vielleicht nur ein einzelner Fehler eines Managers, der ihm ebenso leicht unterlaufen kann wie den meisten anderen Menschen. Im Gegensatz zu Fehlern von Sachbearbeitern oder Pförtnern sind die Folgen hier jedoch oft weitaus größer. Zu Recht ist die Erwartung des Arbeitgebers daher, dass Managern weniger Fehler unterlaufen, und zwar umso weniger, je weiter oben die Person in der Hierarchie des Unternehmens steht. Während bei einem einzelnen Fehler vielleicht noch von einem „dummen Zufall“ auszugehen ist, ändert sich der Eindruck, wenn einer bestimmten Person immer wieder aufs Neue in ihrem Arbeitsfeld Fehler unterlaufen. Dies spricht für ein systematisches Fehlverhalten. Je vielfältiger die Arbeitsfelder sind, in denen systematische Fehler auftreten, desto eher ist es gerechtfertigt, von einem weitgehenden oder vollständigen Missmanagement der Person zu sprechen. Spätestens an diesem Punkt stellt sich die Frage, inwieweit der Manager nicht komplett gescheitert ist und seinen Aufgaben enthoben werden sollte. Dabei sind die Folgen des Missmanagements höchst unterschiedlich. Sie reichen von der Demotivierung eigener Mitarbeiter über Irritationen bei Kunden bis hin zu Arbeitsplatzverlusten, Insolvenz oder volkswirtschaftlichen Schäden in Milliardenhöhe. Es ist im Interesse aller Betroffenen, die Wahrscheinlichkeit für die Entstehung und Aufrechterhaltung dysfunktionalen Managements weitgehend zu reduzieren, auch wenn sie sich sicherlich nie auf null absenken lässt. Die Ansatzpunkte hierfür sind vielfältig. Sie reichen von der Personalauswahl und -platzierung über die Veränderung von Verhaltensstrategien durch Personalentwicklungsmaßnahmen und die Gestaltung von Arbeitsbedingungen bis hin zur gezielten Beeinflussung der sozialen Kontextbedingungen, in denen die Manager arbeiten. Ziel des vorliegenden Kapitels ist zunächst eine Integration der Befunde aus den vorangestellten Kapiteln. Im zweiten Schritt werden Checklisten zur Identifizierung von Risikofaktoren entwickelt, bevor es im letzten Schritt um Interventionsstrategien zur Eindämmung des Problems gehen wird.

8

8.1

Stabile Eigenschaften als Basis.

 ysfunktionales Management – ein D integratives Modell

Die Basis für dysfunktionales Management legen stabile Eigenschaften der handelnden Manager (vgl. 7 Kap. 3). Nach der Metaanalyse von Judge et al. (2002) erklären die Big Five etwa 15 % der Effektivität von Führungskräften. Schwächen in den Bereichen  

349 8.1 · Dysfunktionales Management – ein integratives Modell

emotionale Stabilität, Extraversion, Offenheit, Gewissenhaftigkeit und Verträglichkeit erhöhen mithin die Wahrscheinlichkeit für das Auftreten eines dysfunktionalen Managements. Allerdings kommt spezifischen Eigenschaften eine deutlich größere Bedeutung zu als abstrakten Persönlichkeitsmerkmalen wie den Big Five. Soziale Kompetenzen sind überall dort im Berufsleben von Bedeutung, wo Interaktionen zwischen Menschen Erfolg und Zufriedenheit bedingen  – also letztlich an fast jedem Arbeitsplatz. Sie helfen dabei, eigene Ziele bzw. Ziele des Arbeitgebers erfolgreich zu vertreten und dabei gleichzeitig dauerhaft funktionierende Beziehungen aufrechtzuerhalten. Soziale Kompetenzen ermöglichen die Bildung von Netzwerken und stehen in einem positiven Zusammenhang zur beruflichen Leistung, zum Commitment sowie zur Arbeitszufriedenheit (Kanning 2009, 2014). Defizite in den sozialen Kompetenzen fördern das Auftreten von Derailment, indem sie beispielsweise destruktive Konfliktverläufe begünstigen oder mangelndes Vertrauen bei Interaktionspartnern hervorrufen. Gleichwohl können sich sehr hohe soziale Kompetenzen auch gegen den Arbeitgeber richten. Dies ist dann weniger eine Frage der Fähigkeiten als vielmehr der Motive, zu deren Befriedigung sie eingesetzt werden. Soziale Kompetenzen fördern vor allem dann ein dysfunktionales Management, wenn sie für die fragliche Stelle falsch ausgeprägt sind oder zur Verwirklichung der falschen Ziele eingesetzt werden. Ganz ähnlich verhält es sich mit der emotionalen Intelligenz. Wer Schwierigkeiten damit hat, seine eigenen Emotionen sowie die Emotionen anderer Menschen zu verstehen und darüber hinaus die eigenen Emotionen nicht regulieren kann, bekommt zwangsläufig Schwierigkeiten in Interaktionen mit anderen Menschen. Gleichzeitig kann eine hohe emotionale Intelligenz auch dazu genutzt werden, um andere Menschen zu täuschen oder zu hintergehen. Subklinische Persönlichkeitsmerkmale repräsentieren explizit negative Eigenschaften eines Menschen, wie z.  B.  Machiavellismus, Narzissmus und Psychopathie. Menschen, denen alle Mittel Recht sind, um den eigenen Vorteil zu mehren, die von sich glauben, dass die ganze Welt ihnen zu Diensten sein muss und keine Schuldgefühle erleben können, gehören nicht in Managementpositionen. Dass entsprechende Eigenschaften bisweilen die Wahrscheinlichkeit für eine steile Karriere erhöhen, sagt nichts über ihren Nutzen für den Arbeitgeber. Die Metaanalyse von O’Boyle et al. (2012) zeigt keine positiven Einflüsse subklinischer Persönlichkeitsmerkmale auf die berufliche Leistung, sondern eine förderliche Wirkung auf das kontraproduktive Verhalten. Entsprechende Personen setzen sich gegenüber Konkurrenten erfolgreich durch, weil sie Selbstsicherheit sowie Durchsetzungsstärke ausstrahlen und damit Vorgesetzte beeindrucken (Grijalva et  al. 2013). Hin und wieder mögen sie durch ihr rücksichtsloses Ver-

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350

8

Kapitel 8 · Schlussfolgerungen und Ausblick

halten auch einen günstigen Geschäftsabschluss für den Arbeitgeber erzielen, letztlich geht es ihnen aber ausschließlich um ihr eigenes Fortkommen. Der Arbeitgeber ist nur Mittel zum Zweck und wird fallengelassen oder ausgenutzt, sofern dies dem eigenen Vorteil dient. Bestenfalls geringfügige Ausprägungen subklinischer Eigenschaften können für den Arbeitgeber von Vorteil sein. Sobald die Werte jedoch in einen mittleren oder höheren Bereich vordringen, überwiegen die Nachteile (Schwarzinger und Schuler 2016; Zettler und Solga 2013). Da die Aufgaben von Managern mit ansteigender Hierarchieebene zunehmend komplexer, und damit auch intellektuell anspruchsvoller werden, ist die Intelligenz der handelnden Personen ein sehr wichtiger, ja sogar der wichtigste Prädiktor der Leistung von Managern. Schmidt und Hunter (2004) konnten zeigen, dass mit zunehmender Komplexität der beruflichen Aufgaben die Bedeutung der Intelligenz für die berufliche Leistung ansteigt. Im Vergleich zwischen verschiedenen Berufsgruppen belegen Salgado et al. (2003) für Manager einen Einfluss der Intelligenz auf die Arbeitsleistung von 45 %. Keine andere stabile Eigenschaft ist ähnlich bedeutsam. Dysfunktionales Management dürfte daher nicht selten die Folge einer nicht hinreichenden Intelligenz der Entscheidungsträger sein. Es geht jedoch nicht nur um Fähigkeiten, sondern auch um Werte und Motive. Arbeitsmotive drücken aus, warum jemand einer bestimmten beruflichen Tätigkeit nachgeht, ob es ihm beispielsweise in erster Linie darum geht, materiellen Wohlstand zu erreichen, sich selbst mit seiner Person und seinen Ideen einzubringen oder sich in ein Team zu integrieren. Auch hier gilt, dass bestimmte Motive nicht grundsätzlich von Nachteil und andere immer von Vorteil wären. Es geht vielmehr um die Ausprägung entsprechender Motive bzw. die Intensität, mit der sie verfolgt werden. Wer als Mitglied der Geschäftsführung eines Unternehmens kein Anschlussmotiv hat, arbeitet bevorzugt isoliert von seinen Kollegen und mag auch keine Netzwerke mit Kunden knüpfen. Wäre dasselbe Motiv hingegen extrem stark ausgeprägt, so würde die Person Konflikten im Kollegenkreis aus dem Weg gehen oder sich mit Kunden möglicherweise zum Nachteil des Arbeitgebers verbünden. Studien, die belegen, welche Ausprägung von Motiven dysfunktionales Management fördern, liegen bislang nicht vor. Anders sieht die bei der Integrität aus. Mangelnde Integrität nimmt nachweislich starken Einfluss auf dysfunktionales Management. Handelt es sich um Arbeitsplätze mit komplexen Arbeitsaufgaben – und dies dürfte bei Managementpositionen in der Regel der Fall sein  – lässt sich die Leistung der Betroffenen zu 26 % und ihr kontraproduktives Verhalten sogar zu 46 % über die Integrität erklären. Menschen, die hohe Werte im Bereich ­Sensation Seeking aufweisen, fördern risikobereites Verhalten. Dies muss nicht grundsätzlich von Nachteil sein (Lauriola et al.

351 8.1 · Dysfunktionales Management – ein integratives Modell

2013). Gerade im Wirtschaftsleben kann Risikobereitschaft auch mit großen Erfolgen einhergehen. Letztlich kommt es darauf an, inwieweit die Handelnden die vorliegenden Problemsituationen tief genug durchdenken. Kontraproduktives Verhalten wird umso wahrscheinlicher, je oberflächlicher Menschen, die in starkem Maße Abwechslung suchen, Probleme analysieren (O’Connor et al. 2017). Die Intelligenz stellt das Potenzial eines Menschen dar, rational richtige Entscheidungen zu treffen. Wie bei jedem Potenzial so gilt auch hier, dass es wenig Nutzen bringt, wenn die Potenziale im Alltag nicht abgerufen werden. Ein gewisses Mindestmaß an Need for Cognition sollte daher dem dysfunktionalen Management entgegenwirken. Die Betroffenen nutzen in diesem Fall ihre intellektuellen Potenziale besser und reduzieren damit die Wahrscheinlichkeit für Denkfehler (Carnavale und Lerner 2011). Stabile Eigenschaften sind nur sehr schwer oder gar nicht zu verändern. Hierin unterscheiden sie sich von variablen Merkmalen. Die Liste der variablen Merkmale, die dysfunktionales Management beeinflussen, ist kaum minder umfangreich als die Liste der stabilen Eigenschaften (vgl. 7 Kap. 4). Sie reicht von mangelnder Fachkompetenz über fehlende Managementskills, diverse Denk- und Entscheidungsfehler, Schwächen in Führungsstilen und fehlgeleitete Mikropolitik bis hin zu Defiziten im Bereich des Commitments. Mangelnde Fachkompetenz erscheint dem naiven Betrachter auf den ersten Blick vielleicht als ein unrealistisches Phänomen, wenn es um die Erklärung von Managementfehlern geht. Verfügt nicht in der Regel ein Vorarbeiter oder ein Meister über sehr viel mehr Fachkompetenz als ein Auszubildender oder ein angelernter Arbeiter? Im Handwerk dürfte dies meist wohl so sein. Je komplexer die Arbeitsaufgaben jedoch werden, je größer ein Unternehmen ist und je weiter oben in der Hierarchie die Position eines Managers angesiedelt ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Fachkompetenz der wichtigen Entscheidungsträger nicht differenziert genug ist, um Entscheidungen wirklich fundiert treffen zu können. Dies hat damit zu tun, dass z. T. Quereinsteiger aus der Politik oder aus anderen Branchen ohne hinreichende Fachkompetenz in wichtigen Positionen installiert werden oder unternehmensintern Personen primär aufgrund ihrer Netzwerke aufsteigen. Hinzu kommt, dass die Aufgaben so umfangreich und komplex sind, dass sie Expertise in vielen Bereichen voraussetzen würde. Orientieren wir uns an der Metaanalyse von Schmidt und Hunter (1998), so ist damit zu rechnen, dass die berufliche Leistung im Durchschnitt zu etwa 23 % allein über die Fachkompetenz erklärt werden kann. Wer hier grundlegende Defizite aufweist, stellt mithin ein erhebliches Risiko für den Arbeitgeber dar. Mängel in Fachkompetenzen können prinzipiell zwar beseitigt werden, dies ist jedoch nicht in jedem beliebigen Umfang möglich, zumal wenn die  

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Veränderbare Merkmale der handelnden Personen.

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Kapitel 8 · Schlussfolgerungen und Ausblick

Betroffenen kein Problembewusstsein mitbringen und aufgrund einer zu geringen Intelligenz bzw. einer zu geringen Leistungsmotivation nur wenig hinzulernen können oder wollen. Je größer die Defizite ausfallen, desto schwerer werden sie selbst dann zu beseitigen sein, wenn die betroffene Person guten Willens und intellektuell in der Lage ist, sich weiterzubilden. Als Korrektiv können Mitarbeiter dienen, die in ihrem überschaubareren Arbeitsfeld über höhere Fachkompetenz als ihre Vorgesetzten verfügen. Dies setzt allerdings voraus, dass die Führungskraft zu ihren eigenen Defiziten steht und ihren Mitarbeitern entsprechende Entscheidungsfreiheiten und Mitspracherechte einräumt. Ganz ähnlich verhält es sich mit Defiziten im Bereich der Managementskills. Der Begriff Managementskills ist recht unscharf und überschneidet sich mit kognitiven und sozialen Kompetenzen. Reduzieren wir den Begriff auf Prozesse der Analyse, der Planung und der Steuerung von Umsetzungsprozessen, so ist es in hohem Maße plausibel, dass Defizite in diesem Bereich in erheblichem Maße zum Missmanagement beitragen dürften (Carson et al. 2012; Lombardo und Eichinger 2006; Rasch et al. 2008). Beziffern lässt sich dieser Einfluss bislang jedoch nicht. Auch hier gilt, dass Schwächen des Managers durch Weiterbildungsmaßnahmen ein Stück weit ausgeglichen werden, und ein Teil der Aufgaben an Mitarbeiter delegiert werden könnte, sofern die Betroffenen in der Lage sind, ihre eigenen Defizite als solche zu erkennen und sich ihnen zu stellen. Sehr viel konkreter benennt die Forschung zu Denk- und Entscheidungsfehlern die potenziellen Defizite der Entscheidungsträger. Die Fehler sind sehr grundlegend für das menschliche Denken und keineswegs auf Manager beschränkt (vgl. 7 Abschn. 4.2): 55 Die Komplexität eines Problems wird nicht vollständig erfasst. 55 Exponentielle Entwicklungen werden unterschätzt, weil die eigene Vorstellung von Entwicklungsverläufen einem linearen Modell folgt. 55 Bewertungen basieren auf Bezugssystemen, die zu systematischen Fehleinschätzungen führen. 55 Prozentwerte werden falsch interpretiert. 55 Wahrscheinlichkeiten werden falsch eingeschätzt. 55 Kurzfristige Erfolge werden langfristigen Erfolgen vorgezogen, auch wenn diese deutlich kleiner ausfallen. 55 Die eigenen Fähigkeiten werden im Vergleich zu anderen Menschen überschätzt (Better-than-Average-Effekt). Die eigenen Stärken werden dabei groß- und Schwächen kleingeredet 55 Die Handelnden nutzen sämtliche Interpretationsspielräume, um ihr eigenes positiv verzerrtes Selbstbild aufrechtzuerhalten, Verantwortung für Fehler von sich zu weisen und nichts ändern oder lernen zu müssen (Self-serving Bias).  

353 8.1 · Dysfunktionales Management – ein integratives Modell

55 Im Nachhinein glaubt man, etwas richtig eingeschätzt zu haben, obwohl dies nicht zutreffend ist (Hindsight Bias). Auch hierdurch berauben sich die Betroffenen der Chance, eigene Fehleinschätzungen als solche zu erkennen und aus ihnen zu lernen. 55 Es werden bevorzugt solche Inhalte aus dem Gedächtnis abgerufen, die geläufig sind. Dies führt u. a. dazu, dass Wahrscheinlichkeiten für Ereignisse verzerrt eingeschätzt werden. Häufig gespeicherte Ereignisse erscheinen den Betroffenen wahrscheinlicher als Ereignisse, von denen sie z. B. seltener gehört haben. Dabei wird übersehen, dass der eigene Wahrnehmungshorizont die Gesamtheit möglicher Ereignisse nicht vollständig abdeckt (Verfügbarkeitsheuristik). 55 Einzelne Situationen werden dahingehend überprüft, ob sie repräsentativ für eine Klasse ähnlicher Entscheidungssituationen sind. Ist dies subjektiv der Fall, so wird auf eine Standardentscheidung zurückgegriffen, ohne die Situation sorgfältig zu analysieren (Repräsentativitätsheuristik). 55 Die Bewertung einer Situation, eines Sachverhaltes, eines Verkaufspreises etc. basiert auf einem direkten Vergleich mit Alternativen. Wenn diese Alternativen die Realität verzerrt wiedergeben, kommt es zu Fehlentscheidungen (Ankerheuristik). 55 Vertrauten Informationen wird mehr Glauben geschenkt als Informationen, die neu sind oder im Widerspruch zu den bisherigen Erfahrungen stehen (Mere-Exposure- Effekt). 55 Eine einmal gewonnene Überzeugung wird auch dann aufrechterhalten, wenn sie falsch sein sollte. Hierzu sucht die betreffende Person in systematischer Weise solche Informationen, welche die eigene Sichtweise bestätigen und ignoriert Informationen, die im Widerspruch zu den eigenen Überzeugungen stehen oder versucht sie zu bagatellisieren (Confirmation Bias) 55 Gewinne und Verluste werden verzerrt wahrgenommen und daher potenzielle Gewinne nicht voll realisiert bzw. Verluste eher maximiert (Entscheidungsasymmetrie). 55 Die Einbettung eines Sachverhaltes in weitere Informationen beeinflusst maßgeblich die Bewertung des Sachverhaltes. Ein und derselbe Sachverhalt kann dadurch entweder positiv oder negativ verzerrt wahrgenommen werden (Framing). 55 Je mehr in ein unrentables Projekt investiert wurde, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, weiteres Geld in dieses Projekt zu investieren und damit den Verlust zu vergrößern (Sunk-Cost-Effekt). Bislang ist unklar, inwieweit Intelligenz und Bildung hiervor schützen können. Den meisten Entscheidungsträgern dürften die genannten Effekte nicht bewusst sein. Im Gegenteil, bestärkt durch die eigene Karriere, die eigene Position in der Hierarchie oder das unterwürfige Verhalten der unterstellten Mitarbeiter dürften sehr viele davon ausgehen, dass ihnen entsprechende Fehler nicht unterlaufen.

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Kapitel 8 · Schlussfolgerungen und Ausblick

Kaum ein Arbeitsfeld von Managern hat mehr Aufmerksamkeit in der Forschung auf sich gezogen als die Mitarbeiterführung. Studien zum Derailment deuten darauf hin, dass gescheiterte Manager oft große Defizite in der Mitarbeiterführung aufweisen. Autoritäres Auftreten, mangelndes Vertrauen in die Mitarbeiter, Unterdrückung selbstständigen Denkens oder gar Mobbing sind nur einige der Schwächen, von denen berichtet wird (z. B. Carson et al. 2012; McCall und Lombardo 1983). Studien, die sich mit der Wirksamkeit verschiedener Führungsstile beschäftigen zeigen positive Wirkungen diverser Stile. Dies gilt insbesondere für die aufgabenorientierte, mitarbeiterorientierte, transaktionale und transformationale Führung, und zwar bezogen auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, ihre Leistungsmotivation sowie die Leistung der geführten Teams (Judge et al. 2004a; Judge et al. 2004b; Sturm et al. 2011). Extremes Führungsverhalten – also eine Laissez-­Faire-Führung auf der einen Seite oder eine autoritär-­ destruktive Führung auf der anderen – führen hingegen zu negativen Effekten (Jackson et al. 2013; Montano et al. 2016; Schyns und Schilling 2013). In dem Maße, in dem Führungskräfte grundsätzlich zu einer der beiden extremen Richtungen tendieren, erhöhen sie die Wahrscheinlichkeit für ihr eigenes Scheitern. Die Mitarbeiter werden ihre individuellen Leistungspotenziale nicht ausleben, sich nicht für das Unternehmen einsetzen oder ihm sogar absichtlich Schaden zufügen, krank werden oder sich einen neuen Arbeitgeber suchen. Ihre Funktion als wichtiges Korrektiv für mehr oder minder unfähige Manager können sie dann auch nicht mehr erfüllen. Im Extremfall kumulieren somit die negativen Effekte, wenn ein fachlich, intellektuell überforderter Manager einen so ungünstigen Führungsstil aufweist, dass die eigenen Mitarbeiter seine Defizite nicht mehr kompensieren können oder wollen. Im positiven Sinne kann ein angemessenes Führungsverhalten das berufliche Überleben schlechter Manager verlängern und den Schaden für das Unternehmen minimieren. Mikropolitik ist ein zweischneidiges Schwert. Netzwerke können genutzt werden, um die eigene Karriere zu beflügeln und zwar unabhängig von der tatsächlichen Eignung für die fragliche Position (Luthans et al. 1988). Auf der anderen Seite können gute Netzwerke aber auch den Nutzen der eigenen Arbeit für das Unternehmen mehren. Wer erfolgreich Mikropolitik und Impression Management betreibt, nimmt mehr Einfluss und kann diesen Einfluss für sich und/oder für das Große und Ganze nutzen. Die Metaanalyse von Bourdage et  al. (2015) konnte zumindest für die allgemeine Tendenz zum Impression Management keinen nennenswerten Einfluss auf die berufliche Leistung belegen. Anders sieht es aus bei den Political Skills. Hier zeigen sich überwiegend positive Effekte und zwar bezogen auf die berufliche Leistung des Einzelnen, sein Engagement für den Arbeitgeber sowie auf sein individuelles Ansehen im Unternehmen und den beruflichen Aufstieg. Dies gilt aber nicht uneingeschränkt. Zettler und Lang (2015) konnten zeigen, dass sehr hohe Ausprägungen der Political Skills mit geringerer Arbeitsleis-

355 8.1 · Dysfunktionales Management – ein integratives Modell

tung einhergehen. Dies lässt erwarten, dass hier das eigene Fortkommen wichtiger ist als die berufliche Leistung und mehr noch, dass der eigene Aufstieg zulasten der beruflichen Leistung geht. Auch hier stellt sich offenbar wieder die Frage, welche Ziele ein Manager verfolgt, wenn er seine Fähigkeiten zum Einsatz bringt. Damit eng verbunden ist die Frage, inwieweit die betroffenen Personen eine Verbundenheit zu ihrem Arbeitgeber erleben und welcher Natur dieses Commitment ist. Ein affektives Commitment erweist sich durchwegs als die aus Arbeitgebersicht wichtigste Form der Verbundenheit. Sie geht einher mit höherer beruflicher Leistung und einer geringeren Bereitschaft, den Arbeitgeber zu wechseln (Cooper-Hakim und Viswesvaran 2005; Meyer et  al. 2002). Für das kalkulatorische Commitment gilt dies weitaus weniger. Dies verwundert kaum, bedeutet ein kalkulatorisches Commitment doch, dass die Betroffenen sich nur so lange mit ihrem derzeitigen Arbeitgeber verbunden fühlen, wie er ihnen nützlich ist. Dennoch ist auch ein hohes kalkulatorisches Commitment immer noch besser als gar kein Commitment. Aus Arbeitgebersicht wäre ein hohes affektives und normatives Commitment ideal, wenn der Manager keine realistische Chance sieht, eine attraktivere Stelle in einem anderen Unternehmen zu finden. Dysfunktionales Management sollte vor allem dann gefördert werden, wenn die Manager jederzeit einen attraktiveren Arbeitsplatz finden können. Existiert in diesem Fall zudem keine affektive oder normative Verbundenheit mit dem derzeitigen Arbeitgeber, so gibt es auch deutlich weniger Gründe, seinen Job besonders gut zu erledigen. Der Fachkräftemangel dürfte daher zumindest in manchen Branchen die Gefahr für schlechtes Managerverhalten eher noch steigern. Es sind aber nicht nur stabile Eigenschaften und variable Merkmale der handelnden Manager, die Einfluss auf die Qualität ihrer beruflichen Leistung nehmen. Eine große Rolle spielen auch die Arbeitsbedingungen, denen sie ausgesetzt sind (vgl. 7 Kap. 5). Insbesondere weit oben in der Hierarchie angesiedelte Managementpositionen sind oft durch besondere Belastungen gekennzeichnet (vgl. 7 Abschn. 5.1):  

 

55 hohe Komplexität der Aufgaben 55 schnelle Veränderungen, auf die reagiert werden muss 55 unvollständige Informationslage 55 hohe Fragmentarisierung der Arbeit 55 Konfrontation mit vielen ungeplanten Aufgaben 55 eingeschränkte Kontrollierbarkeit vieler Prozesse 55 Konfrontation mit mikropolitischen Prozessen 55 große Verantwortung 55 großer Zeitdruck 55 lange Arbeitstage 55 Schlafmangel

Ungünstige Arbeitsbedingungen.

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Kapitel 8 · Schlussfolgerungen und Ausblick

All dies kann im Einzelfall zu einer starken Überlastung der Betroffenen führen. Die Manager sind dann nicht mehr in der Lage, die Prozesse weitgehend rational zu durchdenken und werden anfälliger für klassische Denk- und Entscheidungsfehler. Mit anderen Worten, sie schaffen zwar noch ihr Arbeitspensum, die Qualität der Leistung sinkt jedoch in dem Maße, in dem sie überlastet sind. Überlastung ist dabei keineswegs mit starker Belastung gleichzusetzen. Ob eine starke Belastung auch zur Überlastung wird, hängt nicht zuletzt vom Niveau der individuellen Leistungsfähigkeit des einzelnen Menschen ab. Auch die Arbeit von Managern ist geprägt von Zielvorgaben. Probleme entstehen vor allem, wenn die Ziele überzogen sind, also kaum oder gar nicht zu erreichen sind, nicht präzise genug formuliert wurden und kein klares Feedback bezüglich der Zielerreichung vorliegt (Kleingeld et al. 2011; Neubert 1998). Zu niedrige Ziele könnten ebenfalls ein Problem darstellen, dürften insbesondere in hohen Managementpositionen jedoch eher die Ausnahme sein. Häufiger mag es hingegen zu einer sehr einseitigen Zielformulierung kommen, bei der einzelne Manager nur den Erfolg ihrer eigenen Abteilung im Blick haben und dabei die Interessen des gesamten Unternehmens vernachlässigen oder aber kurzfristige Erfolge mit langfristigen Misserfolgen erkaufen. Hinzu kommt das Problem, dass die verantwortlichen Manager sich bisweilen nicht mit ihren Zielen verbunden fühlen, also kein Zielcommitment aufweisen, z.  B. weil sie sich gedanklich schon auf den nächsten Arbeitgeberwechsel vorbereiten. Defizite in der Leistung von Managern sollten ebenso wie Leistungsdefizite bei weniger herausgehobenen Positionen Gegenstand aktiver Personalarbeit sein. Hierzu ist eine methodisch ausgereifte Leistungsbeurteilung unabdingbar. Methodisch ausgereift ist eine Leistungsbeurteilung, wenn sie gut interpretierbare Kennzahlen generiert und die Kennzahlen durch die Leistung des einzelnen Menschen verändert werden können (Kanning et  al. 2011). Genau hier liegen die Schwächen sehr vieler Leistungsbeurteilungssysteme, die in der Praxis anzutreffen sind. Vorgesetzte werden viel zu oft genötigt, ihre Mitarbeiter aus dem Bauch heraus zu bewerten und zwar ohne stellenspezifische Kriterien zur Hand zu haben. Hierdurch öffnet man unzähligen Beurteilerfehlern Tür und Tor. Im schlimmsten Fall hat das E ­ rgebnis der Leistungsbeurteilung mehr mit dem Beurteilenden als mit der beurteilten Person zu tun, oder anders ausgedrückt, ein und dieselbe Person erscheint weitgehend unterschiedlich leistungsstark, je nachdem, wer die Einschätzung vornimmt. Führungskräfte werden zudem von ihren eigenen Vorgesetzten im Hinblick auf ihr Führungsverhalten bewertet, obwohl die unterstellten Mitarbeiter hierzu sehr viel berufener wären. Schlechte Leistungsbeurteilungssysteme können in zweierlei Hinsicht dysfunktionales Management begünstigen: Zum einen, wenn die Leistung von Mana-

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gern durch ihre Vorgesetzten falsch eingeschätzt wird, zum anderen, wenn die Betroffenen ihrerseits die Leistung der ihnen unterstellten Mitarbeiter falsch bewerten. Beides führt dazu, dass Arbeitsprozesse nicht optimiert werden und Fehler über die Zeit hinweg kumulieren können. Die Leistungsbeurteilungen bilden nicht nur die Grundlage für den weiteren Aufstieg im Unternehmen, sie liefern auch die Basis für die leistungsbezogene Bezahlung. Die Forschung zeigt, dass es sinnvoll ist, Leistung monetär zu belohnen (Cerasoli et al. 2014; Jenkins et al. 1998; Park und Sturman 2016). Gehen wir einmal davon aus, dass die Leistung als solche professionell gemessen wurde, so können Belohnungssysteme das Arbeitsverhalten in die gewünschte Richtung lenken und Anreiz zu größerem Engagement liefern. Dies ist allerdings nur dann der Fall, wenn die Belohnungssysteme methodisch ausgereift sind. Ein Blick auf extreme Auswüchse von Bonuszahlungen oder die Abfindung von gescheiterten Managern mit Zahlungen in Millionenhöhe lassen immer wieder Zweifel aufkommen, ob die Systeme tatsächlich immer ausgereift sind. Subsumieren wir unter dem Belohnungsbegriff auch Sanktionen bis hin zur Versetzung und Entlassung von Managern, so festigt sich dieser Eindruck. Allzu viele prominente Beispiele zeigen, dass sich Leistung nicht immer lohnt bzw. Spitzenmanager mitunter einen großen individuellen Profit aus schlechter Arbeit ziehen können. Belohnungssysteme begünstigen dysfunktionales Management vor allem wenn: 55 nicht klar definiert wird, welche Leistung zu welcher Belohnung führt, 55 die definierte Leistung nicht im Interesse des Arbeitgebers steht, 55 Belohnung auch dann erfolgt, wenn keine entsprechende Leistung erbracht wurde, 55 die Belohnung nach Gutdünken der Entscheidungsträger verteilt wird, 55 die Belohnungssysteme von denen, deren Verhalten sie steuern sollen, als ungerecht erlebt werden, 55 die Belohnung den Betroffenen nicht hinreichend attraktiv erscheint, 55 die Manager sich selbst nicht zutrauen, die notwendige Leistung zu erbringen.

In diesem Zusammenhang spielen auch Kontrollorgane – also Aufsichtsräte oder direkte Vorgesetzte  – eine wichtige Rolle. 7 Kap.  2 und 5 geben zahlreiche Beispiele für das Versagen von Kontrollorganen. Sie versagen, weil sie selbst mit ihren Aufgaben überfordert sind oder in einen Arbeitskontext eingebunden sind, der ihnen die sorg 

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Kapitel 8 · Schlussfolgerungen und Ausblick

Soziale Einflussfaktoren.

fältige Wahrnehmung ihrer Kontrollaufgaben erschwert bzw. sorgfältige Arbeit nicht gerade belohnt. Hier schließt sich gewissermaßen der Kreis. Auch die Kontrollorgane sind letztlich Manager, die ebenso professionell oder unprofessionell arbeiten können wie diejenigen, die sie kontrollieren sollen. So mancher von ihnen wird trotz eigener Fehlleistungen als Manager in eine hohe Kontrollfunktion aufgestiegen sein. Im schlimmsten Fall wird so der sprichwörtliche Bock zum Gärtner. Darüber hinaus kann das Fehlen eines Compliancemanagements bzw. einer entsprechenden Kontrollinstanz das Risiko für wirtschaftskriminelles Fehlverhalten von Managern erhöhen. Neben stabilen Eigenschaften der Manager, variablen Merkmalen der Personen und ungünstigen Arbeitsbedingungen spielen soziale Einflussfaktoren eine wichtige Rolle (vgl. 7 Kap. 6). Manager können dysfunktionales Verhalten durch Lernen am Modell entwickeln. Wenn sie sehen, dass ihre eigenen Vorgesetzten trotz Fehlverhaltens positiv verstärkt werden, wenn sie selbst für das Nachahmen dieses Verhaltens von anderen belohnt werden oder sich selbst in diesem Verhalten bestärken, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sie das Verhalten dauerhaft übernehmen. Dabei wirkt die neue Generation von vermeintlich erfolgreichen Nachwuchsmanagern wiederum als Modell für die nächste Generation, die im eigenen Unternehmen sozialisiert wird. Auf diesem Weg lässt sich über mehrere Generationen hinweg schlechtes Managerverhalten etablieren, wobei der Kultur des Hauses entsprechend, ein Bewusstsein für die eigenen Defizite verlorengeht. Wer als Manager unsicher im Hinblick auf das eigene Verhalten ist, der bedient sich sozialer Vergleichsprozesse, denn wenn Kollegen sich in gleicher Weise verhalten, kann der eingeschlagene Weg nicht falsch sein, so ist man versucht zu glauben. Dabei wird übersehen, dass viele Kollegen nach dem gleichen Prinzip vorgehen, um das eigene Verhalten oder eigene Meinungen zu validieren. Im ungünstigsten Fall erscheinen somit dysfunktionale Verhaltensweisen oder dysfunktionale Entscheidungen als angemessen, nur weil viele andere in ebendieser Weise agieren. Besser wäre es, nach objektivierten Standards zu suchen. Leider neigen Menschen eher zum sozialen Vergleich, statt sich an objektivierten Standards zu messen (Klein 1997). Da Manager für viele Menschen – Mitarbeiter, Kollegen, Kunden etc. – wichtig sind, werden sie auch in vielfältiger Weise zum Ziel von Überzeugungs- und Einflussstrategien. Gleichzeitig ­bedienen Manager sich selbst entsprechender Strategien, um anderen Menschen in deren Verhalten zu beeinflussen. Der Erfolg hängt z. B. davon ab, inwieweit man die zu überzeugende Person richtig einschätzt. Befindet sich der Entscheidungsträger derzeit im peripheren Modus der Informationsverarbeitung, so genügen heuristische Hinweisreize, um ihn auf die eigene Seite zu ziehen und eine erwünschte Entscheidung herbeizuführen (Petty und Cacioppo 1986; Stroebe 2014). Dies kann im günstigsten Fall dazu  

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beitragen, dass sachgerechtere Entscheidungen getroffen werden. Im ungünstigsten Fall nützen die Entscheidungen nur den Interessen derjenigen, die Einfluss nehmen. Manager nehmen zudem Einfluss durch Autorität. Dies ist ein Prozess, der – wie die Forschung zum Milgram-Experiment zeigt  – sehr leicht vonstattengeht und große Wirkung entfalten kann (Milgram 1988; Rothe und Lück 2017). Menschen sind es gewohnt, Autoritäten zu folgen, zumal, wenn sie sich als Mitarbeiter in einer Abhängigkeitsbeziehung zu diesen Personen befinden. Ob Autoritätseinfluss zum Missmanagement beiträgt, hängt davon ab, ob die Autoritätsperson ihren Aufgaben gewachsen ist und wie sie mit der Macht umgeht. Für Narzissten ist die Macht Selbstzweck. Effektive Manager nutzen ihre Macht hingegen, um richtige Entscheidungen zielstrebig auf den Weg zu bringen. Zudem sind sie sich der Gefahr bewusst, dass viele Mitarbeiter von sich aus die Autorität nicht kritisieren und daher z. B. keine Verbesserungsvorschläge unterbreiten. Professionelle Manager fordern Mitarbeiter aktiv dazu auf, Kritik vorzubringen. Soziale Normen prägen das Miteinander von Menschen, unabhängig von der Frage, welchen Status der Einzelne hat. Sie können explizit formuliert sein oder implizit wirken. Auch hier gilt, dass sie entweder der Entstehung von dysfunktionalem Management entgegenwirken oder es fördern. Letzteres ist z. B. der Fall, wenn alle Mitglieder der Organisation einfach vor sich hinarbeiten, einander nicht unterstützen oder kontrollieren und jeder nur den eigenen Vorteil sucht. In einer solchen Kultur kann sich Missmanagement bis hin zur Wirtschaftskriminalität leichter entwickeln als in einer Kultur der gemeinsamen Verantwortung. In wichtigen Entscheidungsgremien, wie etwa Vorständen oder Aufsichtsräten, spielt es eine große Rolle, ob Überzeugungen, die ggf. zu Fehlentscheidungen führen, von der Majorität oder einer Minorität getragen werden. Majoritäteneinfluss wirkt allein über die Menge der Menschen. Minoritäteneinfluss wirkt hingegen über die Beharrlichkeit, mit der die Vertreter der Minderheit zu ihrer Sache stehen und sie immer wieder mit flexiblen Argumenten zu Gehör bringen. Missmanagement hat also auch etwas damit zu tun, wie viele Menschen in einem wichtigen Entscheidungsgremium falsche Überzeugungen in sich tragen und ob sich Minoritäten finden, die nach und nach einzelne Mitglieder der Majorität auf ihre Seite ziehen. Eine besonders schwierige Situation liegt vor, wenn sich ein solches Entscheidungsgremium in einer realen oder auch nur gefühlten Bedrohung von außen befindet und Zusammenhalt wichtiger erscheint als eine offene Debatte. In einer solchen Situation besteht die Gefahr, dass Gruppendenken um sich greift. Das Gremium unterdrückt abweichende Meinungen, die alternative Handlungswege zur Lösung einer Problemsituation aufzeigen könnten und verbeißt sich in einem einzigen Weg. Ist dieser Weg der falsche, so ist ein Scheitern geradezu vorprogrammiert.

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Kapitel 8 · Schlussfolgerungen und Ausblick

Fehler in der Personalarbeit.

Rigide Fehlentscheidungen können in Entscheidungsgremien jedoch selbst dann auftreten, wenn eine offene Diskussion durchaus gewünscht wird und stattfindet. Das Phänomen der Gruppenpolarisierung bezeichnet ein Diskussionsergebnis, bei dem die Entscheidung letztlich extremer ausfällt als der Mittelwert der Einzelmeinungen vor der Diskussion. Erst durch die offene Diskussion kommt es zu einer „Radikalisierung“, die eine ausgewogene Entscheidung unmöglich macht. Dies ist kein Automatismus, sondern das Ergebnis eines bestimmten Diskussionsverlaufes, bei dem sich einzelne Vertreter extremer Ansichten früh zu Wort melden und ebenso emotional wie wortgewandt argumentieren. Wer Fehlentscheidungen aufgrund von Gruppenpolarisierung verhindern will, muss sich mit sozialpsychologischen Prozessen auskennen und das Diskussionsverhalten bewusst steuern. Zu guter Letzt können zahlreiche Fehler in der Personalarbeit das Auftreten von Missmanagement ungewollt fördern (vgl. 7 Kap. 7). Der größte Fehler liegt sicherlich in schlechter Personalauswahl und -platzierung. Es wird zu wenig darauf geachtet, dass die Stelleninhaber ihren Aufgaben auch tatsächlich gewachsen sind. In den meisten Unternehmen hinkt die Praxis der Personaldiagnostik Jahrzehnte hinter den Erkenntnissen der Forschung zurück (Kanning 2015). Selbst grundlegendste Erkenntnisse, etwa zum Einsatz des Intelligenztests oder hochstrukturierter Interviews in der Personalauswahl sind entweder unbekannt oder werden beharrlich ignoriert. Nur selten haben diejenigen, die Auswahlprozesse durchführen, eine qualifizierte Ausbildung und selbst ihre Berater sind viel zu oft nur Laiendiagnostiker. Hier ist noch extrem viel zu tun, insbesondere, wenn es um die Besetzung von Spitzenpositionen in Wirtschaft und Verwaltung geht. Hier ein Überblick über die geläufigsten Fehler (ausführlicher 7 Abb. 7.5):  

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55 Es werden keine differenzierten Anforderungsanalysen durchgeführt, die Aufschluss darüber geben könnten, welche Kompetenzen zukünftige Stelleninhaber mitbringen müssen. In der Folge wird irgendetwas untersucht, das im günstigsten Falle per Zufall eine Schnittmenge mit relevanten Kompetenzen aufweist. 55 Im Zuge des Personalmarketings wird nicht darauf geachtet, die Grundquote – also den prozentualen Anteil der Geeigneten in der Bewerbergruppe – zu erhöhen. Niedrige Grundquoten erhöhen jedoch die Wahrscheinlichkeit für Fehlentscheidungen in der Personalauswahl, zumal, wenn die eingesetzten Auswahlinstrumente nicht sonderlich valide sind. 55 Bei der Sichtung der Bewerbungsunterlagen orientiert man sich in starkem Maße an Kriterien, die nicht oder

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kaum valide sind und erhöht dadurch die Wahrscheinlichkeit dafür, dass an sich gute Bewerber frühzeitig aus dem Verfahren ausscheiden und keine Chance bekommen, ihre tatsächliche Eignung unter Beweis zu stellen. 55 Im Zuge des Headhuntings werden Personen angesprochen, deren reale Leistung bzw. Eignung nicht eingeschätzt werden kann. Anschließend durchlaufen die so Auserwählten ein überaus lasches Auswahlverfahren, das nicht in der Lage ist, ihre Eignung hinreichend valide einzuschätzen. 55 Es kommen keine Intelligenztests zum Einsatz. 55 Die Fachkompetenz wird nicht kritisch hinterfragt. 55 Interviews laufen auf einem sehr niedrigen Strukturierungsniveau ab. 55 Sofern Persönlichkeitsfragebögen zum Einsatz kommen, werden die Instrumente nicht aufgrund ihrer diagnostischen Qualität ausgewählt, da den Verantwortlichen das hierzu notwendige Know-how fehlt. 55 Sofern Assessment-Center durchgeführt werden, unterlaufen auch hier einfachste Fehler. So tauschen sich beispielsweise die Beobachter ständig über die Bewerber aus und beeinflussen sich damit gegenseitig oder es werden Erwartungseffekte erzeugt, indem die Beobachter vor dem AC Informationen über die Bewerber erhalten. 55 Hausintern basieren Beförderungen vornehmlich auf der Leistungsbeurteilung durch den derzeitigen Vorgesetzten, einem gering strukturierten Interview oder Netzwerken.

Mitarbeiter, die bereits im Unternehmen arbeiten, eine Managementfunktion anstreben oder schon Manager sind, sollten bei der Bewältigung ihrer Aufgaben durch professionelle Personalentwicklung unterstützt werden. Auch hier lassen sich zahlreiche Schwächen ausmachen, die mittelbar dazu beitragen, dass dysfunktionales Management nicht eingedämmt wird (ausführlicher 7 Abb. 7.9):  

55 Der Entwicklungsbedarf einzelner Personen wird im Vorfeld der Personalentwicklung nicht hinreichend spezifisch untersucht. 55 Die eingesetzten Methoden sind daher nicht auf die Bedürfnisse des Einzelnen zugeschnitten und können so nur per Zufall großen Nutzen entfalten. 55 Bei der Auswahl von Trainern und Coaches wird deren Qualifikation nicht hinreichend hinterfragt. Stattdessen vertraut man darauf, dass etablierte Trainer und Coaches

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Kapitel 8 · Schlussfolgerungen und Ausblick

automatisch auch gute Arbeit abliefern. Ebenso gut ließe sich glauben, dass ein Personalchef, der 10 Jahre lang schlechte Einstellungsinterviews führt, Experte für die Personalauswahl sei. In dieser Branche haben wirtschaftlicher Erfolg und Erfahrung leider nicht zwangsläufig etwas mit der Qualität der geleisteten Arbeit zu tun. 55 Es kommen Methoden zum Einsatz, die keine Verhaltensänderungen im Berufsalltag bewirken. 55 Es wird der untaugliche Versuch unternommen, Verhaltensroutinen, die über viele Jahre aufgebaut wurden, an einem einzigen Tag zu verändern. 55 Es existiert kein Transfermanagement, das die Betroffenen dabei unterstützen würde, Lerninhalte am Arbeitsplatz umzusetzen. 55 Der Erfolg der Maßnahmen wird nicht professionell evaluiert.

8 Im Gegensatz zur Personalentwicklung geht es bei der Organisationsentwicklung nicht um die Veränderung von Menschen, sondern um die Veränderung von Arbeitsplätzen, Strukturen und Prozessen. Hierdurch ließen sich ungünstige Arbeitsbedingungen von Managern optimieren und damit die Wahrscheinlichkeit für Managementfehler reduzieren. Auch hier wäre es sinnvoll, dass sorgfältige Bedarfsanalysen durchgeführt werden, um die Schwachstellen im System als solche zu identifizieren, tatsächlich nützliche Veränderungen zu initiieren und deren Wirkung sorgfältig zu evaluieren (ausführlicher 7 Abb. 7.10). Je weniger professionell dies geschieht, desto leichter kann sich dysfunktionales Management im Unternehmen breitmachen. Die genannten Einflussvariablen beziehen sich auf den gesamten Prozess dysfunktionalen Managements, vom einzelnen Managerfehler bis hin zum kompletten Scheitern. Je ungünstiger und zahlreicher die Risikofaktoren ausfallen, desto schneller sollte es zu einer Eskalation kommen. Umgekehrt gilt aber auch, dass bei einer günstigeren Ausprägung der Risikofaktoren bzw. einer aktiven und erfolgreichen Gegenwehr der Eskalationsprozess ggf. eingedämmt werden kann. . Abb.  8.1 verdeutlicht das Prinzip. Im optimalen Fall kommt es nicht einmal zu Managerfehlern. Im ungünstigsten Fall steht am Ende ein Scheitern der Person. Je ungünstiger die Menge und Intensität der Risikofaktoren ausfällt, desto größer muss die Gegenwehr sein, um sie erfolgreich eindämmen zu können. . Abb. 8.2 fasst die Ergebnisse der Analyse zusammen. Orientieren wir uns an den bislang vorliegenden Metaanalysen, so konnten vor allem drei stabile Eigenschaften als zentrale Ursachen für dysfunktionales Management empirisch gut abgesichert werden: zu geringe Intelligenz, Narzissmus und mangelnde Integrität. Gemein 

Eskalationsprinzip.

 

Integratives Modell.

 

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363 8.1 · Dysfunktionales Management – ein integratives Modell

Menge & Intensität der Risikofaktoren

Manager -fehler

Fehlverhalten von Managern

Miss management

..      Abb. 8.1  Eskalation des dysfunktionalen Managements

sam mit anderen ungünstigen Eigenschaften, wie etwa geringe soziale Kompetenzen oder ein sehr hohes Maß an Sensation Seeking, legen sie die Grundlage für Managerfehler bis hin zum vollständigen Scheitern an den beruflichen Aufgaben. Je mehr Risikofaktoren sich nun hinzugesellen, desto größer wird die Wahrscheinlichkeit, dass es tatsächlich zu einem dysfunktionalen Management kommt. Dies gilt sowohl für weitere Faktoren, die in der Person des Managers angesiedelt sind (zu geringe Fachkompetenz, Defizite im Führungsstil etc.), und ungünstige Arbeitsbedingungen sowie diverse Einflüsse aus der sozialen Umwelt. Die Verantwortung für viele der genannten Einflussfaktoren liegt letztlich in Defiziten der Personalarbeit. Eine professionelle Personalarbeit würde dafür sorgen, dass Managementpositionen ausschließlich mit Personen besetzt werden, die für die Arbeitsaufgaben rundum geeignet sind. Sie würden darüber hinaus helfen, kleinere Schwächen durch professionelle Personalentwicklung auszugleichen und mit den Mitteln der Organisationsentwicklung günstige Arbeitsbedingungen zu schaffen. Grundlegend hat unsere Auseinandersetzung fünf wichtige Erkenntnisse zu Tage gefördert:

Manager scheitern

364

Kapitel 8 · Schlussfolgerungen und Ausblick

Risikofaktoren Person Stabile Eigenschaften Intelligenz Narzissmus Integrität Subklinische Merkmale Sensation seeking Need for cognition Werte & Arbeitsmotive Emotionale Intelligenz Soziale Kompetenzen Allg. Persönlichkeitsmerkmale

8

Variable Merkmale Fachkompetenz Managementskills Denk- und Entscheidungsfehler Führungsstil Mikropolitik Commitment

Arbeitsumgebung Arbeitsbedingungen Belastung Zielvorgaben Leistungsbeurteilung Belohnungssysteme Kontrollorgane Soziale Einflussprozesse Lernen am Modell Soziale Vergleichsprozesse Überzeugungs- & Einflussstrategien Einfluss durch Autorität Soziale Normen Majoritäten & Minoritäteneinfluss Gruppenpolarisierung Gruppendenken

Manager -fehler

Fehlverhalten von Managern

Missmanagement

E s k a l a t i o n

Managerscheitern

Personalarbeit Personalauswahl, Personalplatzierung, Personalentwicklung, Organisationsentwicklung

..      Abb. 8.2  Integratives Modell des dysfunktionalen Managements

55 Multidetermination: Dysfunktionales Management ist durch viele Variablen bedingt. Eine Reduzierung des Phänomens auf eine einzelne Eigenschaft, wie etwa den Narzissmus, wird der Realität nicht gerecht. 55 Kontextspezifität: Stabile und variable Merkmale der Manager treffen immer auf spezifische Anforderungen, die der einzelne Arbeitsplatz an sie stellt bzw. auf Eigenschaften, die individuelle Interaktionspartner mit sich bringen. In manchen Managementpositionen ist eine Schwäche in der Extraversion weniger folgenschwer als in anderen. Ein geringes Need vor Cognition des Abteilungsleiters mag in Abteilung A durch fähige Mitarbeiter kompensiert werden, sofern der Vorgesetzte ihnen vertraut und folgt. In Abteilung B würde derselbe Manager scheitern, wenn keine entsprechenden Mitarbeiter vorhanden sind. 55 Linearität & Kurvilinearität: Linearität bedeutet, dass zwei Variablen nach dem Prinzip „Je mehr A, desto mehr B“ (oder je mehr A, desto weniger B) miteinander zusammenhängen. So gilt beispielsweise, dass in der Regel ein Anstieg der Intelligenz auch mit einem Anstieg der beruflichen Leistung einhergeht. Von Kurvilinearität ist hingegen die Rede, wenn

365 8.1 · Dysfunktionales Management – ein integratives Modell

die Beziehung zwischen den Variablen nicht monoton verläuft. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn eben nicht gilt: Je mehr, desto besser oder je weniger, desto besser. Im Hinblick auf dysfunktionales Management lassen sich Belege für beides finden, Linearität und Kurvilinearität. Grundsätzlich ist ein Anstieg der Intelligenz oder ein Anstieg der emotionalen Intelligenz von Vorteil. Beim Need for Cognition oder machen sozialen Kompetenzen, wie etwa der Konfliktbereitschaft, sind hingegen kurvilineare Zusammenhänge zu erwarten. Manager, die überhaupt kein Bedürfnis nach intellektueller Anregung verspüren, dürften ihre Arbeitsaufgaben zu wenig reflektieren und daher mit größerer Wahrscheinlichkeit Fehlentscheidungen produzieren. Manager mit einer sehr hohen Ausprägung dieses Bedürfnisses verzetteln sich in der tiefschürfenden Analyse des Sachverhalts und fällen entweder gar keine Entscheidung oder kommen zu spät zu einem Entschluss. Personen, die Konflikten aus dem Weg gehen, dürften als Manager ebenso fehlplatziert sein wie Personen, die aufgrund einer überschießenden Konfliktbereitschaft unnötige Konflikte vom Zaun brechen. 55 Interaktivität: Eine spezifische Kombination mehrerer Eigenschaften kann das Auftreten von dysfunktionalem Management fördern oder reduzieren. So fördert ein stark ausgeprägtes Sensation Seeking vor allem dann riskante Fehlentscheidungen, wenn es mit einer geringen Need for Cognition einhergeht (O’Connor et al. 2017). Ein hohes Need for Cognition schützt vor negativen Auswirkungen des Sensation Seeking. Ebenso ist es möglich, dass durch das Zusammenwirken mehrerer Eigenschaften die Wahrscheinlichkeit für Missmanagement exponentiell ansteigt. Man denke hier an einen Spitzenmanager, der intellektuell mit seinen Aufgaben überfordert ist, hohe Narzissmuswerte aufweist und darüber hinaus über keine nennenswerte Integrität verfügt. Eine Kompensation kann sowohl innerhalb der eigenen Person, aber auch durch Arbeitsbedingungen oder soziale Einflüsse geschaffen werden. 55 Zielabhängigkeit: Viele Eigenschaften und Verhaltensweisen können in Abhängigkeit von den Zielen, die ein Manager verfolgt, Missmanagement fördern oder verhindern. Dies gilt beispielsweise für die Mikropolitik. Sie kann dazu genutzt werden, die eigene Karriere auf Kosten des Arbeitgebers zu fördern. Ebenso gut kann sie jedoch dabei helfen, notwendige Veränderungen oder Entscheidungen, die in erster Linie dem Unternehmen nutzen, geschickt in die Wege zu leiten. Ganz ähnlich verhält es sich z. B. bei Überzeugungsstrategien und Belohnungssystemen.

8

366

Kapitel 8 · Schlussfolgerungen und Ausblick

 hecklisten zur Identifizierung von C Risikofaktoren

Prinzipien der Entstehung dysfunktionalen Managements.

8.2

Checkliste zu stabilen Eigenschaften der Manager.

Die nachfolgenden Checklisten sollen dabei helfen, Risikofaktoren für das Auftreten von dysfunktionalem Management zu identifizieren. Sie liefern grobe Hinweise auf potenzielle Schwachstellen und legen damit die Basis für eine gezielte und tiefergehende Analyse einzelner Bereiche. Um insbesondere bei der Auflistung der Risikofaktoren im Bereich der stabilen Eigenschaften Dopplungen zu vermeiden, werden sehr eng beieinanderliegende Konzepte zusammengefasst. Es wäre sinnvoll, die Checklisten von mehreren Personen ausfüllen zu lassen, um sich auf diesem Wege gegenüber der Subjektivität des Einzelnen absichern zu können. Die Checklisten ersetzen ausdrücklich keine eignungsdiagnostische Untersuchung. Selbst wenn drei Personen der Ansicht sind, ein bestimmter Manager trage narzisstische Züge in sich, ist dies noch keine seriöse Diagnose, sondern hat lediglich den Charakter einer Hypothese, die anschließend noch mit professionellen diagnostischen Methoden überprüft werden muss. Die Einschätzung der Eigenschaften von Managern kann sich auf eine einzelne Person oder eine Gruppe von Personen, wie etwa die Geschäftsführung, beziehen. Es erfolgt keine Gewichtung der einzelnen Risikofaktoren, obwohl sie je nach beruflichem Setting sicherlich sehr unterschiedlich relevant sein können. Neben der Berechnung der Punktwerte ist es daher ratsam, sich auch inhaltlich mit den einzelnen Kriterien auseinanderzusetzen und ggf. vor Ort eine Gewichtung vorzunehmen. Je häufiger die Antwortalternative „Ja“ angekreuzt wurde, desto größer ist das Risiko, dass von stabilen Eigenschaften der Manager eine Gefahr ausgeht. Zur Abschätzung des Risikogrades wird der prozentuale Anteil der Ja-Kreuze berechnet. Um eine Überschätzung zu vermeiden, werden dabei die Risikofaktoren, bei denen keine Einschätzung vorgenommen werden konnte (= Antwortalternative „nicht einschätzbar“), aus der Berechnung ausgeschlossen. Der Risikograd entspricht dem prozentualen Anteil der „Ja-Kreuze“ (siehe Rechenbeispiel in . Tab. 8.1). Analog wird bei den übrigen Tabellen der Risikograd geschätzt (. Tab. 8.2, 8.3, 8.4 und 8.5).

8

 

 

Checkliste zu sozialen Einflussfaktoren. Checkliste zu variablen Merkmalen der Manager. Checkliste zu Arbeitsbedingungen. Checkliste zur Personalarbeit.

8.3

Dysfunktionales Management – Maßnahmen zur Eindämmung

Um die oben genannten Risikofaktoren von vornherein zu minimieren und damit eine Eskalation des dysfunktionalen Managements zu verhindern, ist eine sorgfältige Personalarbeit vonnöten (vgl. 7 Kap. 7). Der erste und wichtigste Ansatzpunkt ist die Perso 

8

367 8.3 · Dysfunktionales Management – Maßnahmen zur Eindämmung

..      Tab. 8.1  Checkliste zur Identifizierung potenzieller Risikofaktoren bei stabilen Eigenschaften von Managern Nicht einschätzbar

Nein

Ja

Emotionale Labilität Die Stimmung von M (= Manager) unterliegt starken Schwankungen. M reagiert sensibel auf Kritik und ist leicht aufbrausend. Introversion M geht anderen Menschen aus dem Weg, kann keine Beziehungen zu anderen aufbauen. Mangelnde Offenheit M will alles beim Alten belassen und wehrt Innovationen grundsätzlich ab. Mangelnde Gewissenhaftigkeit M unterlaufen viele Fehler. Arbeitsaufgaben werden nicht rechtzeitig oder unvollständig erledigt. Mangelnde Verträglichkeit Andere Menschen gehen M am liebsten aus dem Weg. Mangelnde Selbstreflexion M denkt nicht kritisch über sein Verhalten und seine Arbeitsergebnisse nach. Überschießender Perfektionismus M benötigt sehr lange für die Erledigung von Arbeitsaufgaben, weil alles immer perfekt gelöst werden muss. Dies gilt auch für den Anspruch an die Arbeitsergebnisse eigener Mitarbeiter. Skeptizismus M vertraut anderen Mitarbeitern und Kollegen nicht. Übertriebene Vorsicht M wirkt ängstlich und ist nicht bereit, auch nur kleinste Risiken einzugehen. Entscheidungsschwäche M traut sich nicht, wichtige Entscheidungen zu treffen und schiebt sie vor sich her. Sprunghaftigkeit M ändert seine Meinung sehr häufig, ohne dass hierfür rationale Gründe erkennbar wären. Rigidität M hat feste Überzeugungen, die auch durch die besten sachlichen Gegenargumente nicht zu erschüttern sind. Geringe Anpassungsfähigkeit M reagiert zu langsam oder überhaupt nicht auf Veränderungen. Mangelnde Integrität M ist nicht vertrauenswürdig. (Fortsetzung)

368

Kapitel 8 · Schlussfolgerungen und Ausblick

..      Tab. 8.1 (Fortsetzung) Nicht einschätzbar Sensation Seeking M „sucht den Kick“ und geht dabei unnötige Risiken ein. Mangelndes Need for Cognition M durchdenkt Problemstellungen nicht und gibt sich mit oberflächlichen Analysen und Argumenten zufrieden. Distanz M hält andere Menschen inklusive Kollegen und Mitarbeitern immer auf Abstand; baut keine Beziehungen auf. Trägheit M wirkt antriebslos. Bösartigkeit M hat Freude daran, anderen Menschen Schaden zuzufügen.

8

Narzissmus M weist ein extrem positiv verzerrtes Selbstbild auf, hält sich für unfehlbar und strebt nach Bewunderung durch andere Menschen. M verachtet andere, schaut neidvoll auf Personen, denen es besser geht und erwartet stets eine Sonderbehandlung für die eigene Person. Machiavellismus M handelt nach der Devise „Der Zweck heiligt die Mittel“. Dabei geht es allein um das eigene Fortkommen. An anderen Menschen ist M nur insoweit interessiert, wie sie der Erreichung eigener Ziele dienen. Psychopathie M empfindet weder Schuld noch Scham. M neigt beständig zur Lüge und übernimmt keine Verantwortung für das eigene Handeln. Mangelnde Intelligenz M ist intellektuell mit den eigenen Arbeitsaufgaben überfordert. Komplexe Zusammenhänge können nicht erfasst werden. Schlussfolgerungen weisen logische Fehler auf. Wichtige Informationen werden vergessen oder außer Acht gelassen. Mangelnde Prosozialität M setzt sich nicht für das Wohlergehen von Mitarbeitern, Kollegen oder Kunden ein. Mangelnde Integrität M ist nicht ehrlich und schädigt seinen Arbeitgeber. Mangelnde Perspektivenübernahmen M fällt es schwer, sich in andere Menschen hineinzudenken oder ist nicht daran interessiert. Mangelnder Wertepluralismus M kann in seiner Umgebung Menschen, die andere Wertvorstellungen haben, nicht tolerieren. Mangelnde Kompromissbereitschaft M versucht ohne Rücksicht auf Verluste die eigene Position zum Siege gegenüber den Positionen anderer Parteien zu verhelfen.

Nein

Ja

8

369 8.3 · Dysfunktionales Management – Maßnahmen zur Eindämmung

..      Tab. 8.1 (Fortsetzung) Nicht einschätzbar

Nein

Ja

Überschießende Kompromissbereitschaft M knickt in Konfliktsituationen vorschnell ein. Nicht zuhören M hört anderen gar nicht oder nicht aufmerksam zu. Mangelnde Durchsetzungsfähigkeit M setzt sich nicht erfolgreich oder nur schwach für die Interessen des Arbeitgebers ein. Konfliktbereitschaft M geht Konflikten entweder aus dem Weg oder bricht unnötige Konflikte vom Zaun Mangelnde Selbstkontrolle M lässt sich leicht frustrieren und gibt gesteckte Ziele auf oder erreicht sie häufig nicht. Externalität M sieht die Verantwortung nicht bei sich selbst, sondern primär bei anderen Menschen, „dem Schicksal“ oder einem abstrakten „System“. M wird daher nicht selbst aktiv, sondern wartet ab. Selbstdarstellung M lässt sich entweder immer „in die Karten schauen“ oder wirkt auf andere Menschen fassadenhaft und unecht. Mangelnde Selbstaufmerksamkeit M denkt nicht über sich und sein Verhalten bzw. die Wirkung auf andere Menschen nach. M übt keine Selbstkritik. Mangelnde Personenwahrnehmung M interessiert sich nicht für andere Menschen und denkt nicht über ihr Verhalten, deren Ziel oder Motive nach. Mangelnde emotionale Intelligenz M fällt es schwer, die Emotionen anderer Menschen richtig zu deuten. Und selbst eigene Emotionen adäquat auszudrücken. Überzogenes Autonomiestreben M kapselt sich weitgehend von Kollegen und Mitarbeitern ab. Fehlende Entwicklungsbereitschaft M ist nicht daran interessiert, Neues zu lernen. Überzogenes Streben nach Abwechslung M geht eintönigen oder immer wiederkehrenden Aufgaben aus dem Weg, auch wenn die Erledigung dieser Aufgaben wichtig ist und zum eigenen Arbeitsfeld gehört. Fixierung auf monetäre Belohnung M ist ausschließlich am eigenen monetären Vorteil interessiert. Überzogenes Machtstreben M geht es mehr um den Erhalt oder die Steigerung der eigenen Macht als um die Qualität der eigenen Arbeit. (Fortsetzung)

370

Kapitel 8 · Schlussfolgerungen und Ausblick

..      Tab. 8.1 (Fortsetzung) Nicht einschätzbar

Nein

Ja

Überzogenes Prestigestreben M geht es mehr um die Steigerung des eigenen Ansehens als um die Qualität der eigenen Arbeit. Mangelnde Leistungsmotivation M zeigt keinen inneren Antrieb, (mehr) Leistung zu bringen. Summe der Kreuze in jeder Spalte: Summe der Nein- und Ja-Kreuze:

8

Risikograd (Prozentualer Anteil der Ja-Kreuze an der Summe aller Nein- und Ja-Kreuze) Rechenbeispiel Summe aller Nein- und Ja-Kreuze = 25 Summe der Ja-Kreuze = 15 Risikograd: (15 × 100): 25 = 60 %

____ %

..      Tab. 8.2  Checkliste zur Identifizierung potenzieller Risikofaktoren bei variablen Merkmalen von Managern Nicht einschätzbar Mangelnde Fachkompetenz M verfügt über keine hinreichende Fachkompetenz zur Bewältigung der eigenen Arbeitsaufgaben. Mangelnde Lernbereitschaft M ist trotz Defiziten nicht bereit, Neues zu lernen. Mangelnde Kommunikationsfähigkeit M drückt sich unklar aus bzw. sorgt durch die Art der Kommunikation für häufige Missverständnisse Mangelnde Planung M unterlaufen bei der Planung von Projekten häufig Fehler bzw. es wird zu wenig geplant. Mangelnde Evaluation Laufende oder abgeschlossene Projekte werden nicht dahingehend evaluiert, wie gut sie laufen bzw. gelaufen sind, um aus den Erfahrungen Schlussfolgerungen für zukünftige Projekte ziehen zu können. Unvollständige Analyse von Problemräumen M durchdenkt Probleme zu oberflächlich. Falsche Zukunftsprognosen Sofern Zukunftsprognosen zutreffen, unterlaufen M dabei gewichtige Fehler. Beispielsweise werden exponentielle Entwicklungen nur im Sinne einer linearen Entwicklung gedacht.

Nein

Ja

8

371 8.3 · Dysfunktionales Management – Maßnahmen zur Eindämmung

..      Tab. 8.2 (Fortsetzung) Nicht einschätzbar

Nein

Ja

Bezugssystemeffekte M bedient sich untauglicher Bezugssysteme, um Sachverhalte einschätzen und Entscheidungen treffen zu können. Defizite im Umgang mit Prozentwerten M schätzt Prozentwerte falsch ein bzw. zieht falsche Schlussfolgerungen aus Prozentwerten. Defizite im Umgang mit Wahrscheinlichkeiten M schätzt Wahrscheinlichkeiten falsch ein bzw. zieht falsche Schlussfolgerungen aus Wahrscheinlichkeiten. Mangelnder Belohnungsaufschub M ist primär an kurzfristigen Effekten interessiert und verliert dabei aus dem Blick, dass langfristige Effekte wichtig sind und ggf. einen größeren Nutzen versprechen. Rückschaufehler M glaubt im Nachhinein, etwas genauso eingeschätzt zu haben, wie es sich später ereignet hat, obwohl dies nicht zutreffend ist. In der Rückschau verändert M seine Sicht auf die Vergangenheit so, dass er selbst am besten abschneidet. Heuristiken M folgt selbst dann den eigenen Einschätzungen und Erfahrungen bzw. hält sie für richtig, wenn dies offenkundig in die Irre führt. Confirmation Bias M sucht bevorzugt nach Informationen, die bestehende Überzeugungen, Entscheidungen oder Verhaltensweisen bestätigen und blendet dabei Informationen aus, die zu einer kritischeren Betrachtung führen oder gar Fehler aufdecken würden. Entscheidungsasymmetrie M gibt sich mit kleineren Gewinnen zufrieden, als möglich wären und unterschätzt gleichzeitig den Umfang größerer Gewinne. Framing M lässt sich in Entscheidungssituationen stark von der Darstellung der Informationen beeinflussen, ohne einheitliche Bewertungsmaßstäbe einzusetzen. Hierdurch wird M anfällig für gezielte Beeinflussungsversuche und gelangt zu falschen Entscheidungen. Sunk-Cost-Effekt An einem einmal eingeschlagenen Weg wird festgehalten, obwohl er sich offenkundig als falsch erwiesen hat. So wird beispielsweise in eine Investition immer mehr Geld gesteckt, obwohl es günstiger wäre, auszusteigen. Destruktive Führung M geht respektlos mit Mitarbeitern um, schikaniert sie, stellt sie vor anderen bloß, macht sie klein etc. Dadurch verbreitet M ein Klima der Angst. (Fortsetzung)

372

Kapitel 8 · Schlussfolgerungen und Ausblick

..      Tab. 8.2 (Fortsetzung) Nicht einschätzbar

Nein

Ja

Autoritäre Führung M trifft willkürliche Anordnungen, ohne Mitarbeiter zu fragen oder deren Eignung für eine Arbeitsaufgabe zu berücksichtigen. Laissez-faire-Führung M übernimmt keinerlei Führungsverantwortung. Defizite im Bereich aufgabenorientierter Führung M gibt keine klaren Arbeitsziele vor und achtet auch nicht auf die Qualität oder die Quantität der Arbeit eigener Mitarbeiter. Aufgaben werden nicht nach der Eignung der Mitarbeiter vergeben. Defizite im Bereich mitarbeiterorientierter Führung M fragt Mitarbeiter nicht nach ihrer Meinung und nimmt auch keine Rücksicht auf deren Wünsche und Interessen.

8

Defizite im Bereich der Mikropolitik M betreibt keinerlei Mikropolitik oder nutzt die Mikropolitik ausschließlich zur Verwirklichung eigener Interessen. M schadet damit dem Arbeitgeber. Defizite im Bereich Organization Citizenship Behavior M macht Dienst nach Vorschrift. Mangelndes Zielcommitment M verfolgt nicht dieselben Ziele wie der Arbeitgeber. Defizitäres Commitment M fühlt sich emotional nicht mit dem Arbeitgeber verbunden und nicht einmal moralisch verpflichtet, loyal zu ihm zu stehen. Summe der Kreuze in jeder Spalte: Summe der Nein- und Ja-Kreuze: Risikograd (prozentualer Anteil der Ja-Kreuze an der Summe aller Nein- und Ja-Kreuze)

____ %

..      Tab. 8.3  Checkliste zur Identifizierung potenzieller Risikofaktoren in Bezug auf Arbeitsbedingungen Nicht einschätzbar Überlastung Die Arbeitsaufgaben stellen selbst für fähige Manager eine starke Überlastung dar. Zu viele Aufgaben müssen in kurzer Zeit erledigt werden. Zudem hängt von der Lösung der Aufgaben sehr viel ab. Schlafmangel M arbeiten unter chronischem Schlafmangel. Fehlende Zielvorgaben M haben keine Zielvorgaben im Hinblick auf die Ergebnisse der eigenen Arbeit.

Nein

Ja

8

373 8.3 · Dysfunktionales Management – Maßnahmen zur Eindämmung

..      Tab. 8.3 (Fortsetzung) Nicht einschätzbar Überzogene Zielvorgaben Ziele von M sind nicht erreichbar. unpräzise Zielvorgaben Ziele für M sind nicht hinreichend präzise formuliert, sodass es schwerfällt zu entscheiden, inwieweit sie erreicht werden. Einseitige Ziele Ziele verschiedener Manager sind nicht aufeinander abgestimmt oder aber die Ziele einzelner Manager sind so einseitig formuliert, dass die Erreichung der Ziele in anderen Feldern Probleme verursacht. Schlechtes Feedback M erhalten kein Feedback oder nur ein sehr schwammiges zu der Frage, inwieweit Ziele erreicht wurden. Defizitäre Leistungsbeurteilung Die Leistung von M wird nicht adäquat gemessen. Dies liegt u. a. daran, dass die eingesetzten Instrumente zur Leistungsmessung methodische Schwächen aufweisen. Unfaires Belohnungssystem Das Belohnungssystem des Arbeitgebers wird von M als nicht gerecht erlebt. Dies ist z. B. der Fall, wenn M den Eindruck haben, dass Belohnungen nach Gutdünken der Vorgesetzten verteilt werden. Unattraktive Belohnungen Die vom Arbeitgeber in Aussicht gestellten Belohnungen sind nicht hinreichend attraktiv. Kurzsichtiges Belohnungssystem Die kurzfristig belohnten Verhaltensweisen und Ergebnisse schaden langfristig dem Arbeitgeber. Ineffektive Kontrollorgane Kontrollorgane (Vorgesetzte, Aufsichtsrat etc.) nehmen ihre Kontrollfunktion nicht wahr, weil sie z. B. fachlich überfordert sind, oder nicht gewissenhaft genug arbeiten. Parteiische Kontrollorgane Kontrollorgane sind gegenüber den zu Kontrollierenden voreingenommen, z. B. weil sie mit ihnen persönlich oder beruflich seit Jahren eng verbunden sind. Gelegenheit für delinquentes Verhalten Der Arbeitgeber macht es M leicht, wirtschaftskriminelles Verhalten zu zeigen. Manche werden hierdurch „verführt“. Andere nutzen die Gelegenheit, nach der sie gesucht haben. Summe der Kreuze in jeder Spalte: Summe der Nein- und Ja-Kreuze: Risikograd (prozentualer Anteil der Ja-Kreuze an der Summe aller Nein- und Ja-Kreuze)

____ %

Nein

Ja

374

Kapitel 8 · Schlussfolgerungen und Ausblick

..      Tab. 8.4  Checkliste zur Identifizierung potenzieller Risikofaktoren in Bezug auf soziale Einflussfaktoren Nicht einschätzbar Schlechte Vorbilder M haben im eigenen Unternehmen Vorbilder, die trotz schlechter Arbeit Karriere machen und für Managementfehler nicht zur Verantwortung gezogen werden. Soziale Vergleichsprozesse M vergleichen sich mit leistungsschwachen Managern, um zu dem Schluss zu gelangen, dass sie selbst leistungsstark sind oder richtige Entscheidungen treffen und nichts ändern müssen. Gezielte Beeinflussung M werden immer wieder gezielt von anderen beeinflusst, indem diese die Schwäche der peripheren Route der Informationsverarbeitung nutzen: Sie passen den richtigen Moment ab, um mit schwachen Argumenten überzeugen zu können. Die betroffenen M merken dies nicht.

8

Autoritarismus Im Unternehmen herrscht eine starke Orientierung an Hierarchien. Vorgesetzte dürfen nicht hinterfragt werden. Ihren Anweisungen ist unbedingt Folge zu leisten. Geringe Leistungsnorm Der Leistungsanspruch an Führungskräfte und Mitarbeiter ohne Führungsaufgaben ist insgesamt sehr niedrig. Majoritäteneinfluss Es ist üblich, Mehrheitsmeinungen grundsätzlich nicht in Frage zu stellen. Zudem wird von Abweichlern erwartet, dass sie sich der Mehrheit früher oder später anpassen. Minoritäteneinfluss Minderheiten nehmen durch geschicktes Agieren Einfluss auf Entscheidungsprozesse, obwohl diese Entscheidungen nicht im Interesse des Großen und Ganzen sind. Diffusion der Verantwortung M können sich leicht in der Masse ihrer Kollegen verstecken und müssen keine individuelle Verantwortung übernehmen bzw. werden nicht individuell zur Verantwortung gezogen, wenn die Gruppe Fehlentscheidungen getroffen hat. Gruppenpolarisierung Entscheidungen, die in Gruppen getroffen werden, bringen oft extreme Resultate hervor. Grund hierfür ist ein bestimmter Argumentationsstil von dominant auftretenden Gruppenmitgliedern mit extremen Ansichten, der es ihnen ermöglicht, der Diskussion von vornherein eine Richtung zu geben. Gruppendenken Wichtige Entscheidungsgremien sehen sich von „Feinden“ umzingelt und legen daher großen Wert darauf, nach außen mit geschlossener Front aufzutreten. Innerhalb der Gruppe wird Meinungsvielfalt unterdrückt.

Nein

Ja

8

375 8.3 · Dysfunktionales Management – Maßnahmen zur Eindämmung

..      Tab. 8.4 (Fortsetzung) Nicht einschätzbar

Nein

Ja

Summe der Kreuze in jeder Spalte: Summe der Nein- und Ja-Kreuze: Risikograd (prozentualer Anteil der Ja-Kreuze an der Summe aller Nein- und Ja-Kreuze)

____ %

..      Tab. 8.5  Checkliste zur Identifizierung potenzieller Risikofaktoren in Bezug auf die Personalarbeit Nicht einschätzbar

Nein

Ja

Fehlende Anforderungsprofile Bei der Besetzung von Managementpositionen wird auf Anforderungsanalysen verzichtet, die differenziert beschreiben könnten, über welche Merkmale zukünftige Stelleninhaber verfügen müssen. Fehlende Berücksichtigung negativer Eigenschaften Es werden nur solche Eigenschaften in die Betrachtung einbezogen, die positiv bewertet werden. Potenziell schädigende Eigenschaften, wie etwa die Dunkle Triade, bleiben unberücksichtigt. Fehler im Personalmarketing Es werden Versprechungen gemacht, die später nicht einzuhalten sind. Zudem werden die Anforderungen der Stelle kleingeredet. Hierdurch bewerben sich zu viele Personen, die nicht geeignet sind, als solche im Bewerberpool aber erst noch identifiziert werden müssen. Beförderung statt Auswahl Verdiente Mitarbeiter rücken in Managementpositionen auf, ohne dass ihre Eignung für diese Stelle in einem professionellem Auswahlverfahren überprüft wurde. Unprofessionelle Vorauswahl Bei der Sichtung von Bewerbungsunterlagen kommen Kriterien zum Einsatz, die nicht valide sind (z. B. die formale Gestaltung der Unterlagen, Führungserfahrung oder Freizeitaktivitäten). Zu strenge Vorauswahl Bewerbungsunterlagen sind insgesamt wenig aussagekräftig im Hinblick auf die Prognose zukünftiger Leistung. Dennoch wird an dieser Stelle zu streng gefiltert. Unstrukturierte Personalauswahl Die Auswahl orientiert sich an den subjektiven Empfindungen und der vermeintlichen Menschenkenntnis der Entscheidungsträger. Prinzipien professioneller Personalauswahl werden nicht umgesetzt. (Fortsetzung)

376

Kapitel 8 · Schlussfolgerungen und Ausblick

..      Tab. 8.5 (Fortsetzung) Nicht einschätzbar Oberflächliche Betrachtung der Kandidaten Auch externe Bewerber werden nicht kritisch auf ihre Eignung geprüft, beispielsweise weil man sich nicht traut, berufserfahrene Personen zu hinterfragen. Verzicht auf Intelligenzmessung Die Intelligenz der Bewerber wird nicht gemessen. Verzicht auf Untersuchung der Fachlichkeit Die Fachkompetenz wird nicht überprüft, z. B. weil man glaubt, dass Fachkompetenzen ab einer bestimmten Hierarchieebene nicht mehr bedeutsam sind oder die Betroffenen sich die Fachkompetenz leicht aneignen können.

8

Einsatz ungeeigneter Fragebogenverfahren Es kommen typologische Fragebogeninstrumente zum Einsatz. Die Verfahren wurden zuvor nicht auf teststatistische Kennwerte überprüft oder die gemessenen Merkmale sind für die Stelle nicht relevant. Unsystematische Integration der Einzelbefunde Am Ende des Auswahlprozesses wird aus dem Bauch heraus entschieden, wer die Stelle bekommt. Es existiert keine regelgeleitete Integration der Einzelbefunde, sodass nicht sichergestellt ist, dass alle Bewerber nach den gleichen Kriterien und im Hinblick auf die Anforderungen der Stelle bewertet werden. Schlechte Evaluation der Auswahlentscheidung Nach der getroffenen Entscheidung gibt man sich damit zufrieden, wenn die neu berufenen Manager keinen offenkundigen Schaden anrichten. Fehlende Bedarfsanalyse Die Auswahl spezifischer Methoden der Personalentwicklung für den Einzelfall basiert auf Gutdünken oder allein auf den Interessen der Manager. Es wird nicht überprüft, wo konkrete Defizite liegen. Freiwilligkeit Personalentwicklungsmaßnahmen werden nur dann eingesetzt, wenn die zu entwickelnde Person dies möchte. Auswahl ungeeigneter Methoden Bei der Auswahl von Personalentwicklungsmethoden orientieren sich die Entscheidungsträger an Moden oder am äußeren Schein. Auch glauben sie, dass etablierte Methoden wie etwa NLP wirksam sein müssen, weil sie sich etabliert haben. Einsatz primär unterhaltsamer Methoden Zum Einsatz kommen bevorzugt solche Methoden, die für die Teilnehmer unterhaltsam sind (Outdoortrainings, Führungstraining mit Pferden etc.), ohne auf die Wirksamkeit im Hinblick auf den Berufsalltag zu achten. Einsatz unqualifizierter Trainer & Coaches Die fachliche Eignung von Trainern und Coaches wird nicht hinterfragt. Stattdessen orientiert man sich an untauglichen Kriterien, wie etwa die Dauer der Berufserfahrung.

Nein

Ja

8

377 8.3 · Dysfunktionales Management – Maßnahmen zur Eindämmung

..      Tab. 8.5 (Fortsetzung) Nicht einschätzbar

Nein

Ja

Unrealistische Ziele Es wird erwartet, dass ungünstige Verhaltensroutinen in einem einzigen Training beseitigt werden können. Unvollständige Evaluation Die Evaluation beschränkt sich auf eine Abfrage des subjektiven Erlebens der Teilnehmer unmittelbar nach der Maßnahme. Die tatsächlichen Lerneffekte bleiben dabei ebenso unberücksichtigt wie die Fragen des Transfers der Inhalte in den Arbeitsalltag. Kein Transfermanagement Die Teilnehmer einer Maßnahme werden allein gelassen, wenn es darum geht, die Lerninhalte in den Arbeitsalltag zu transferieren und hier nutzbringend einzusetzen. Fehlende Suche nach organisationalen Schwachstellen Solange das Unternehmen irgendwie funktioniert, wird nicht nach Schwachstellen zur Verbesserung gesucht. Insbesondere werden die Mitarbeiter nicht im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen in einen möglichen Optimierungsprozess eingebunden. Mangelnde Reflexion der Arbeitsbelastung Die Belastung, die von Managerarbeitsplätzen ausgeht, wird weder untersucht noch ist sie Gegenstand etwaiger Veränderungsmaßnahmen. Unprofessionelle Zielsetzungssysteme Zielsetzungssysteme folgen nicht den Erkenntnissen der Forschung und werden auch nicht reformiert. Unprofessionelle Belohnungssysteme Belohnungssysteme folgen nicht den Erkenntnissen der Forschung und werden auch nicht reformiert. Kumulation der Entscheidung bei wenigen Menschen Wichtige Entscheidungen werden oft in Gremien gefällt, die hierzu fachlich nicht gut in der Lage sind, und dies wird nicht abgestellt. Kontrollorgane versagen Kontrollorgane werden nicht ausschließlich mit geeigneten Personen besetzt. Scheu für Degradierung oder Entlassung Selbst wenn das Management offenkundig versagt, bleibt es weiterhin im Amt. Summe der Kreuze in jeder Spalte: Summe der Nein- und Ja-Kreuze: Risikograd (prozentualer Anteil der Ja-Kreuze an der Summe aller Nein- und Ja-Kreuze)

____ %

(Fortsetzung)

378

Kapitel 8 · Schlussfolgerungen und Ausblick

nalauswahl und -platzierung von Menschen, die Managementfunktionen übernehmen sollen. Wer hier gute Arbeit leistet, vermeidet von vornherein Probleme, die später mit Mitteln der Personalentwicklung nur schwer oder gar nicht auszugleichen sind. Im Allgemeinen fallen die Effektstärken der Personalauswahl deutlich größer aus als die Effektstärken der Personalentwicklung. Mit anderen Worten: Es ist sehr viel leichter, Menschen auszuwählen und richtig zu platzieren, als sie später in ihren Eigenschaften und ihrem Verhalten zu verändern. Schauen wir uns einmal die wichtigsten Punkte zur Optimierung der Personalauswahl und -platzierung an (ausführlich Kanning 2018; Schuler und Kanning 2014; Schuler 2014, 2018): Interventionen im Bereich von Personalauswahl und -platzierung.

8

55 Es werden empirische Anforderungsanalysen durchgeführt, die eine differenzierte Vorstellung davon geben, welche Anforderungen ein Arbeitsplatz an zukünftige Manager stellt. 55 Auf dieser Grundlage wird ein Anforderungsprofil entwickelt, aus dem die Mindestanforderungen deutlich werden. 55 Neben positiven Eigenschaften werden auch negative Eigenschaften, wie z. B. die Dunkle Triade berücksichtigt (siehe auch . Tab. 8.1 und 8.2). 55 Zudem wird definiert, welche Fachlichkeit die Bewerber mitbringen müssen. 55 Die Entwickler sind sich darüber im Klaren, dass bei vielen Eigenschaften nicht gilt: „Je mehr, desto besser.“ 55 Professionelles Personalmarketing: Die Bewerber werden über positive Merkmale des Arbeitsplatzes korrekt aufgeklärt. Gleichzeitig wird deutlich gemacht, welche hohen Anforderungen der Arbeitsplatz an sie stellen wird. Ziel ist eine passende Selbstselektion der Kandidaten. Leistungsstarke Personen sollen sich angezogen fühlen, während leistungsschwache Personen sich erst gar nicht bewerben sollten. 55 Es gilt das Prinzip einer liberalen Vorauswahl der Kandidaten auf der Grundlage der Bewerbungsunterlagen: Man sollte lieber eine Person zu viel, als eine Person zu wenig einladen. Hierdurch wird der Fehler der zweiten Art minimiert (vgl. 7 Abschn. 7.1). 55 Die Selbstdarstellung im Anschreiben fließt nicht in die Beurteilung der Kandidaten ein. Gleiches gilt für die Bewertungen in Arbeitszeugnissen sowie Freizeitaktivitäten oder etwaige Führungserfahrung. 55 Es wird berücksichtigt, dass Bewerbungsunterlagen primär Aussagen über fachliche und intellektuelle  

 

379 8.3 · Dysfunktionales Management – Maßnahmen zur Eindämmung

Leistung, nicht aber über Persönlichkeitseigenschaften oder soziale Kompetenzen ermöglichen. 55 Sofern Personen gezielt zu einer Bewerbung animiert wurden, müssen auch sie das komplette Auswahlverfahren durchlaufen. Sie werden nicht weniger intensiv bzw. kritisch untersucht als Personen, die sich aus eigenem Antrieb beworben haben. 55 Auch bei internen Bewerbern wird ein professionelles Auswahlverfahren durchgeführt. Die Fürsprache durch Vorgesetzte oder gute Leistungen in der Vergangenheit reichen nicht aus, um befördert zu werden. 55 Je höher die Position in der Hierarchie des Unternehmens angesiedelt ist, desto kritischer wird auf die Eignung geschaut. 55 Die Entscheidungsträger werden vor dem Einstellungsinterview bzw. dem AC nicht mit Vorinformationen über die Bewerber versorgt. Hierdurch werden Erwartungseffekte minimiert. 55 Es werden ausschließlich hochstrukturierte Einstellungsinterviews durchgeführt. 55 Zusätzlich zum Einstellungsinterview kommen wissenschaftliche Testverfahren zum Einsatz. 55 Es werden nur solche Testverfahren eingesetzt, die wissenschaftliche Testgütekriterien erfüllen (Objektivität, Reliabilität, Validität). 55 In Auswahlverfahren für Managementpositionen wird grundsätzlich immer die Intelligenz der Kandidaten überprüft. Die Intelligenz der eingestellten Kandidaten sollte mindestens im oberen Durchschnittsbereich liegen. 55 Zusätzlich zum Einstellungsinterview beziehungsweise den Testverfahren werden AC-Übungen durchgeführt. Während im Einstellungsinterview überwiegend über Verhalten gesprochen wird, ermöglicht ein AC die Beobachtung von Verhalten in simulierten Arbeitssituationen. 55 Die Entwicklung und Durchführung von Assessment-Centern orientiert sich an wissenschaftlichen Prinzipien. 55 Es wird darauf geachtet, dass jede Eigenschaft mehrfach untersucht wird. 55 Es kommen professionell ausgebildete Diagnostiker zum Einsatz. Die Diagnostiker leiten das Auswahlverfahren und achten auf eine methodisch korrekte Durchführung. 55 Die Bewertung der Kandidaten sowie die Auswahlentscheidung liegt immer in den Händen von mehreren Entscheidungsträgern.

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Kapitel 8 · Schlussfolgerungen und Ausblick

55 Die Entscheidungsträger im Einstellungsinterview sowie im Assessment-Center werden für ihre Aufgaben geschult. Berufserfahrung oder ein hoher Status im Unternehmen ersetzen keine Schulung. 55 Die Übungen im Assessment-Center spiegeln die berufliche Realität wider, wie kleine Arbeitsproben. 55 Es kommen geschulte Rollenspieler zum Einsatz. 55 Bewerber treten immer gegen Rollenspieler, niemals aber direkt gegen andere Bewerber an. 55 Die AC-Beobachter tauschen sich zwischen den Übungen nicht über ihre Beobachtungen beziehungsweise die Bewerber aus. 55 Persönliche Kontakte zwischen Beobachtern und Bewerbern – zum Beispiel in den Pausen – werden vermieden. So wird sichergestellt, dass sich die Beurteilung auf die Leistungen im AC und nicht auf subjektive Eindrücke über die Person des Bewerbers insgesamt beziehen. 55 Sowohl im Einstellungsinterview als auch im Assessment-­ Center wird darauf geachtet, dass die Beobachter nicht zu viele Informationen auf einmal verarbeiten müssen. Hierdurch wird einer kognitiven Überlastung der Entscheidungsträger vorgebeugt. 55 Sowohl im Einstellungsinterview als auch im Assessment-­ Center wird klar definiert, für welche Leistung es wie viele Punkte gibt. Zu diesem Zwecke werden spezifische verhaltensverankerte Beurteilungsskalen entwickelt. 55 Im Entscheidungsprozess spielt die hierarchische Position der Entscheidungsträger keine Rolle. 55 Die Sympathie zwischen Bewerber und Vorgesetzten darf nur dann eine Rolle spielen, wenn es um den Vergleich zwischen zwei oder mehr Kandidaten geht, die alle in gleicher Weise die Mindestanforderungen erfüllen. 55 Am Ende werden die Ergebnisse der einzelnen Bewerber mit dem Anforderungsprofil verglichen, um zu einer Entscheidung zu gelangen. Es werden nur Menschen eingestellt, die alle Mindestkriterien erfüllen. Notfalls wird die Stelle neu ausgeschrieben. 55 Sollte eine erneute Ausschreibung der Stelle nicht möglich sein, so wird diejenige Person eingestellt, die das Anforderungsprofil weitestgehend erfüllt. Abweichungen vom Anforderungsprofil sind nur auf solchen Dimensionen zulässig, die sich auch durch Maßnahmen der Personalentwicklung verändern lassen. Dies wäre beispielsweise bei der Führung der Fall, nicht aber bei der Intelligenz. Sofern Bewerber mit Defiziten eingestellt werden müssen, erfolgt umgehend nach der Einstellung eine Personalentwicklungsmaßnahme.

381 8.3 · Dysfunktionales Management – Maßnahmen zur Eindämmung

55 Sofern man sich bei der Entwicklung und Durchführung diagnostischer Maßnahmen externe Unterstützung sucht, ist es zwingend notwendig, die fachliche Qualifikation der Berater zu beachten. Eine diagnostische Ausbildung ist in diesem Zusammenhang sehr viel wichtiger als die Berufserfahrung. Im Zweifelsfall hilft eine Absolventin der Psychologie sehr viel mehr als ein qualifizierter Berater, der seit 20 Jahren schlechte Personalauswahlverfahren durchführt.

Nach der Einstellung neuer Mitarbeiter beziehungsweise der Positionierung von Mitarbeitern im Managementbericht bemüht sich die Personalentwicklung darum, bestehende Defizite zu kompensieren und damit weitere Risikofaktoren auszuschalten. In diesem Zusammenhang sind die folgenden Empfehlungen von Bedeutung: 55 Manager stellen sich in regelmäßigen Abständen Potenzialanalysen, um ihre Stärken und Schwächen im Hinblick auf die beruflichen Aufgaben zu identifizieren. Die Potenzialanalysen bilden die Grundlage für die Entwicklung individueller Entwicklungspläne. 55 Eine Methode der Potenzialanalyse ist die 360-Grad-­ Beurteilung. Hierbei werden das Verhalten sowie die Eigenschaften von Managern aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet. Befragt werden unterstellte Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzte, Kunden sowie die Manager selbst. 55 Darüber hinaus wird das Commitment der Manager untersucht. 55 Bei der Auswahl von Coaches wird auf deren fachliche Qualifikation geachtet. Ihre fachliche Qualifikation ist wichtiger als die Berufserfahrung. 55 Nicht zum Einsatz kommen Methoden wie etwa NLP, esoterische Methoden (Schamanismus, Astrologie, Fengshui etc.), Trainings mit Tieren oder andere Methoden, die primär einen Unterhaltungscharakter haben. 55 In den Trainings wird darauf geachtet, dass die Teilnehmer nicht nur über Verhalten reden, sondern auch neue Verhaltensweisen praktisch ausprobieren. Hierzu bietet sich die Methode des Behavior Modellings besonders an. 55 Trainingsgruppen werden im Hinblick auf das Leistungsniveau homogen zusammengesetzt. 55 Die Inhalte der Maßnahme basieren auf der Bedarfsanalyse.

Interventionen im Bereich der Personalentwicklung.

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Kapitel 8 · Schlussfolgerungen und Ausblick

55 Geht es um die Veränderung von Verhalten, so wird bedacht, dass Verhaltensänderungen nicht an einem oder zwei Trainingstagen erzielt werden können. Die Trainingsphase erstreckt sich daher über einen längeren Zeitraum. Beispielsweise werden die Teilnehmer über drei Monate hinweg immer wieder in Trainings zusammenkommen und in der Zwischenzeit das Gelernte im Arbeitsalltag ausprobieren. 55 Schon während des Trainings machen sich die Verantwortlichen Gedanken darüber, wie der Transfer der Trainingsinhalte in den Berufsalltag gefördert werden kann. So werden die Teilnehmer beispielsweise angehalten, sich selbst Ziele zu setzen. Ihre Vorgesetzten haben die Aufgabe, im Berufsalltag auf die Umsetzung der Lerninhalte zu achten und mit ihren Mitarbeitern Feedbackgespräche zu führen. 55 Die Evaluation der Trainingsmaßnahmen bezieht sich nicht nur auf eine Abfrage des subjektiven Erlebens der Teilnehmer unmittelbar nach Beendigung der Maßnahme. Es wird auch darauf geachtet, dass gemessen wird, ob überhaupt Lernerfolge zum Ende der Maßnahme erzielt wurden. Darüber hinaus wird untersucht, inwieweit die Trainingsinhalte später im Arbeitsalltag umgesetzt werden. 55 Bezogen auf das Thema Führung lernen die Teilnehmer, dass es nicht nur einen richtigen Führungsstil gibt, der immer zum Ziel führt. Stattdessen lernen sie eine größere Bandbreite geeigneter Führungsstile kennen. Hierzu zählen vor allem die aufgabenorientierte Führung, die mitarbeiterorientierte Führung, transaktionale Führung sowie die transformationale Führung. 55 Die Teilnehmer von Führungsseminaren setzen sich mit Folgen destruktiver Führung auseinander. 55 In diesem Zusammenhang geht es auch um die kritische Auseinandersetzung mit schlechten Vorbildern. 55 Die Manager setzen sich mit grundlegenden sozialpsychologischen Phänomenen auseinander. Hierzu zählen u. a. soziale Vergleichsprozesse, Überzeugungs- und Einflussstrategien, schädliche Einflüsse von Autoritäten, die Bedeutung sozialer Normen, Gruppenpolarisierung sowie Gruppendenken. Im Zentrum steht dabei die Frage, inwieweit sich derartige Prozesse negativ auf die Qualität von Managemententscheidungen (in Gruppen) auswirken können bzw. wie sie zu nutzen sind, um Fehlentscheidungen zu verhindern. 55 Darüber hinaus kann es sinnvoll sein, dass entsprechend geschulte Personen Entscheidungsprozesse in der Realität beobachten und Feedback zu möglichen Risikoszenarien geben.

383 8.3 · Dysfunktionales Management – Maßnahmen zur Eindämmung

55 Schulungen zur Mikropolitik verdeutlichen die Vorteile, aber auch die Nachteile der Mikropolitik für den Arbeitgeber sowie die Zusammenarbeit innerhalb der Kollegenschaft. 55 Im Rahmen der Personalentwicklung werden Manager über klassische Denk- und Entscheidungsfehler aufgeklärt. Zudem werden Übungen zu diesen Themenfeldern durchgeführt. 55 Dort, wo sich Arbeitsbedingungen nicht so gestalten lassen, dass Stressniveaus auf ein Minimum reduziert werden, ist es wichtig, die Manager selbst im Umgang mit Belastungen zu schulen. Schulungen im Bereich der Gesundheitspsychologie können dazu beitragen, dass Manager unter anderem auf ausreichend viel Schlaf achten. Damit einher gehen Schulungen zur Stressbewältigung. 55 Manager bekommen feste Ansprechpartner in der Personalabteilung, mit denen sie über ihren subjektiv wahrgenommenen Weiterbildungsbedarf sprechen können. 55 Gleiches gilt für Mitarbeiter, die bei ihren Vorgesetzten Managementfehler feststellen, sich aber nicht in der Lage fühlen, hierüber offen mit ihren Führungskräften zu sprechen. 55 Insgesamt gilt es, im Unternehmen eine Fehlerkultur zu etablieren. Dies bedeutet, dass Fehler zwar auftreten dürfen, sie aber dann als solche auch benannt, hinterfragt und abgestellt werden müssen.

Zu guter Letzt hilft die Organisationsentwicklung strukturelle Schwachstellen zu beseitigen: 55 Arbeitsplätze von Managern müssen dahingehend analysiert werden, inwieweit sie mit chronischer Überbelastung einhergehen. Ist dies der Fall, müssen Arbeitsaufgaben neu organisiert beziehungsweise Arbeitsbedingungen anders gestaltet werden. In diesem Zusammenhang ist beispielsweise daran zu denken, Aufgaben auf mehr Schultern zu verteilen. 55 Es ist darauf zu achten, dass Manager gerade, wenn es um wichtige Entscheidungen geht, über ausreichende Zeit verfügen, um sich tiefergehend mit der Materie beschäftigen zu können.

Interventionen im Bereich der Organisationsentwicklung.

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Kapitel 8 · Schlussfolgerungen und Ausblick

55 Selbstverständlich sollen auch Manager mit Zielvereinbarung geführt werden. Wichtig ist dabei, dass die Prinzipien der Zielsetzungsmethode auch tatsächlich umgesetzt werden. Hierzu zählt neben der Vereinbarung anspruchsvoller Ziele vor allem eine hohe Präzision der Ziele sowie ein differenziertes Feedback. Darüber hinaus dürfen Ziele nicht zu einseitig formuliert sein, damit sie nicht im Widerspruch zu anderen Zielen stehen. 55 Es ist sehr wichtig, die Leistung von Managern zu messen. Entsprechende Systeme müssen von den Betroffenen als gerecht erlebt werden und sich tatsächlich auf die Leistung der einzelnen Menschen beziehen. Die Kriterien zur Vergabe von Leistungspunkten müssen zudem transparent sein und sich nachvollziehbar auf den Arbeitsplatz der Betroffenen beziehen. 55 Es ist sinnvoll, die Leistung von Manager monetär zu belohnen. Die Bonuszahlungen müssen in einem vernünftigen Verhältnis zum Grundgehalt stehen, dürfen also nicht ein Vielfaches des Grundgehalts betragen. 55 Bonuszahlungen dürfen langfristige Ziele nicht aus dem Blick verlieren, sodass Manager nicht durch kurzfristig erfolgreiche Entscheidungen, die sich erst langfristig als Fehler erweisen, ihren eigenen Profit maximieren. 55 Manager müssen für Fehlleistungen zur Verantwortung gezogen werden. Im Zweifelsfall müssen sie Bonuszahlungen zurückzahlen. 55 Auch die Mitglieder von Kontrollorganen müssen sorgfältig ausgewählt werden. Fachliche Einschlägigkeit ist dabei eine unbedingte Voraussetzung. Nehmen Kontrollorgane ihre Aufgaben nicht professionell wahr, sind sie abzulösen. 55 Zum Bereich der Kontrolle gehören auch Maßnahmen zur Prävention und Aufdeckung von wirtschaftskriminellen Aktivitäten (Compliancemanagement). 55 Grundsätzlich ist es besser, ungeeignete Manager frühzeitig ihrer Aufgaben zu entheben, als aus falsch verstandener Rücksichtnahme Missstände dauerhaft zu dulden. Dies ist nicht nur im Interesse des Arbeitgebers, sondern auch im Interesse von Mitarbeitern und Kunden. Überdies dürfte auch so manchem Manager letztlich mehr damit gedient sein, wenn er eine Aufgabe erhält, die seiner Eignung tatsächlich entspricht. 55 Maßnahmen zur Veränderung von Strukturen und Entscheidungsprozessen werden von einer professionellen Evaluation begleitet.

385 Literatur

Alles in allem betrachtet, ist dysfunktionales Management kein Naturphänomen, das resignierend zu erdulden wäre. Es handelt sich vielmehr um weitgehend hausgemachte Missstände, die sich durch professionelle Personalarbeit eindämmen lassen. Hierzu wird es in vielen Unternehmen allerdings notwendig sein, dem Personalwesen einen höheren Stellenwert einzuräumen. Vielfach versteht sich das Personalwesen nur als eine Serviceabteilung, die den Wünschen der Führungskräfte in den verschiedenen Fachabteilungen zu folgen hat. Wenn aber eben diese Manager zum Problem werden, darf man ihre Wünsche nicht blindlings erfüllen. Sinnvollerweise wäre das Personalwesen als eine den Managern übergeordnete Instanz, die das Verhalten der Manager kritisch reflektiert. So wie kein Ingenieur auf die Idee käme, sich bei der Motorenkonstruktion als Serviceanbieter für die Personalabteilung zu sehen, so wenig ist es sinnvoll, wenn Ingenieure dem Personalwesen sagen, wie Personalauswahl oder Personalentwicklungsarbeit auszusehen hat. Ein solcher Kulturwechsel kann jedoch nur dann die erhofften Früchte tragen, wenn die Verantwortlichen in den Personalabteilungen für ihre wichtigen Aufgaben auch professionell ausgebildet sind. Dies ist leider oftmals nicht der Fall. Viele Personaler sind den skizzierten Aufgaben fachlich nicht hinreichend gewachsen. Hier muss sich etwas ändern. Die Forschung auf dem Gebiet der Wirtschaftspsychologie bietet in diesem Zusammenhang zahlreiche Ansatzpunkte und zwar nicht nur zur Weiterbildung von Managern, sondern auch zur Weiterbildung von Personalern.

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Kapitel 8 · Schlussfolgerungen und Ausblick

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Serviceteil Stichwortverzeichnis – 391

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 U. P. Kanning, Managementfehler und Managerscheitern, https://doi.org/10.1007/978-3-662-59386-8

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A–F

Stichwortverzeichnis

A Absentismus  12, 104 Absprache, geheime  28 Abstieg 67 Abwechslung 151 ACANDOR 27 Ähnlichkeits-Attraktivitäts-Effekt 322 Affektheuristik 188 Aktivität 153 Analyse, unvollständige des Problemraums 174 Anforderungsanalyse 307 Ankerheuristik 183 Anleihe  71, 73 Anschluss 153 Ansehen 152 Arbeitgeberimage 129 Arbeitsbedingung  233, 236, 238 Arbeitsbelastung  234, 237 Arbeitsleistung 141 Arbeitsmotiv  146, 148 Arbeitsüberlastung 40 Arbeitszufriedenheit  13, 141, 142, 144, 199, 238 Arroganz 113 Assessment Center  323 Attribution 179 Aufsicht 38 Außendarstellung 65 Aussichtsrat  38, 45 Auswahl geeigneter Entwicklungsmethoden 329 Auswahlverfahren 4 Autonomie 151 Autorität und Managementfehler  287

B Banken 89 Baukosten  35, 55, 56 Beanspruchung, berufliche  141 Bedarfsanalyse  328, 337 Bedrohung 297 Behavior Modeling  332 Belastung 265 Belohnung –– für Managementfehler  275 –– monetäre 254 Belohnungsaufschub 178 Belohnungssystem 254 Bertelsmann 23-25 Berufserfahrung 130

Betrug  47, 83 Better-than-average-Effekt 178 Bezahlung, leistungsbezogene  255 Bezugssystemeffeke 321 Bezugssystemeffekt 176 Big  5, 97–99, 117 Bischof  54, 56, 59 –– von Limburg  53, 102 BMW 52 Bösartigkeit 113 BWM 46

C Chrysler  59, 62 Coaching 332 Commitment  13, 144, 200, 201, 217, 219, 220, 222, 224 –– affektives 217 –– kalkulatorisches 218 –– normatives 217 Confirmation bias  184

D Daimler 59 DaimlerChrysler  59, 65, 69, 191 Deckeneffekt 128 Denk- und Entscheidungsfehler  173, 189 Derailment  9, 100, 106, 129, 133, 142, 145, 154, 155 Dieselskandal  42, 280 Diffusion der Verantwortung  292, 297 Distanz 112 Door-in-the-Face-Technik 284 Dunkle Triade  111, 117, 120 Durchführung von Entwicklungsmaßnahme 330 Durchsetzungsfähigkeit 137

E Eaton, Robert  62 Effektivität 198 Eigenschaft, stabile  95 Eindämmung von Missmanagement 342 Einfallsreichtum 114 Einfluss –– durch Autorität  284 –– von Majoritäten  290 –– von Minoritäten  292

Einflussprozess, sozialer  271 Einflussstrategie 211 Einstellungsinterview 319 Elaboration Likelihood Model  280, 281 Emotions-Heuristik 322 Endauswahl von Bewerbern  309 Entscheidungsasymmetrie 185 Entscheidungsfreudigkeit 137 Entscheidungsheuristik 181 Entwicklung 151 Entwicklung, exponentielle  175 Erinnerung, selektive  322 Erregbarkeit 112 Eskalation 4 Evaluation  331, 339 –– von Auswahlverfahren  309 Evaluationsmodell von Kirkpatrick 334 Extraversion 137

F Fachkompetenz  166, 263 Fachlichkeit, mangelnde  40 Farbigkeit 113 Fehlentscheidung  11, 68, 89 Fehler –– in der Personalarbeit  305 –– in der Phase der Anforderungsanalyse 310 –– in der Phase der Endauswahl  319 –– in der Phase der Evaluation  325 –– in der Phase der Vorauswahl  314 –– in der Phase des Personalmarketings 311 –– im Prozess der Organisationsentwicklung 338 –– im Prozess der Personalauswahl 326 –– im Prozess der Personalentwicklung 336 Fehlkalkulation 34 Flughafen –– Berlin 175 –– Berlin Brandenburg  30 Fluktuation 12 Folge –– betriebswirtschaftliche 7 –– volkswirtschaftliche 8 Folgen schlechter Führung  192 Foot-in-the-Door-Technik 283 Formen der Beeinflussung  299 Framing 187

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Stichwortverzeichnis

Franz-Peter Tebartz-van Elst  53 Fremdbild 145 Führung  131, 152, 194, 200, 223 –– aufgabenorientierte  196, 199 –– authentische 197 –– autoritäre 297 –– dienende 197 –– destruktive  81, 201 –– ethische 197 –– konstruktive 202 –– mitarbeiterorientierte  196, 199 –– negative oder destruktive  196 –– respektvolle 197 –– transaktionale  196, 199 –– transformationale  197, 199 Führungautoritäre 196 Führungserfahrung 206 Führungspersönlichkeit 193 Führungsstil  57, 145, 190, 195, 196, 198, 201, 203, 206 Fuld, Richard  80, 204 Fusion  60, 61

G Gelegenheitsergreifer 261 Gelegenheitssucher 261 Geschäftsbank 71 Geschlechterunterschied  122, 204 Great Man Theory  195 Gruppendenken 296 Gruppenkohäsion 296 Gruppenpolarisierung  294, 295

H Handlungsflexibilität 138 hindsight bias  179 Homogenität einer Entscheidungsgruppe 296

I Identität, soziale  296 Impression Management  212, 213 Indikator beruflicher Leistung  253 Individualität 151 Ineffizienz 40 Informationsmanagement 41 Integrität  103, 155 Intelligenz  121, 123, 125, 126, 131, 155 –– emotionale  143, 144 –– von Managern  125 Intelligenzfacetten 123 Intelligenztest  127, 129

Interessenkonflikt 27 Internalität 139 Intransparenz  56, 87 Investmentbank  71, 74, 76, 79

J Job-Demand-Control-Model  238, 239

K Karriere  121, 152 Karstadt 101 KarstadtQuelle 26 Kennzahl, wirtschaftliche  11, 248 Komfort 152 Kompetenz, soziale  134, 135, 142 Kompromissbereitschaft 136 Konfliktbereitschaft 137 Konkurs  82, 87 Konsensentscheidung 293 Kontingenztheorie 205 Kontrolle, mangelnde  40 Kontrolleur 55 Kontrollfunktion 260 Kontrollgremium 55 Kontrollorgan  56, 259, 261, 263, 266 Kreditderivat 77 Kundenzufriedenheit  13, 249

L Laissez-Faire  197, 200 Landesrechnungshof 39 Lehman Brothers  70, 80, 81, 187, 276, 279 Leistung  130, 132, 144, 152, 242 –– berufliche  98, 104, 127, 168 Leistungsbeurteilung 247 Leistungsbeurteilungsskala  250, 251 Limburg 54 Lowballing-Technik 284

M Machiavellismus 115 Macht 152 Management, dysfunktionales  150, 225, 244, 253, 258, 266, 300 Managementfehler  122, 158 Managementskills  169, 171 Manager –– effektiver 209 –– erfolgreicher 210 Managerscheitern  122, 158 Maßlosigkeit 55

Materielles 152 Meineid 58 Menschenkenntnis 91 Mercedes-Benz  44, 52, 62 Mere-Exposure-Effekt 183 Middelhoff  23, 24, 26, 27, 29 Middelhoff, Thomas  222, 240, 260, 262, 275 Mikropolitik  208, 210, 216 Milgram-Experiment  285, 287 Mitarbeiterbefragung 249 Mobbing 13 Modellernen  272, 273 –– und Managementfehler  275 Motiv 148

N Narzissmus  115, 121, 155 need for cognition  105 Netzwerkaktivität 210 Netzwerkbildung 141 Neurolinguistische Programmieren (NLP) 333 Normen und Managementfehler  290 Norm, soziale  288

O Offensivität 137 Organisationsentwicklung 337 Organisationsklima 145 Organizational Citizenship Behavior  14, 97, 98 Orientierung, soziale  136

P Perfektionismus  102, 114 Persönlichkeit 66 Persönlichkeitsdimension 108 Persönlichkeitsmerkmal 98, 131, 194 –– allgemeines 96 –– spezifisches 100 Persönlichkeitsmerkmal, subklinisches  107, 109 Persönlichkeitstyp 108 Personalauswahl  3, 40, 126, 222, 306 Personalentwicklung 328 Personalmanagement 224 Personalmarketing 308 Personalpolitik 57 Personenwahrnehmung 140 Perspektivenübernahme 136 Pflichtbewusstsein 114

393 Stichwortverzeichnis

Platzeck, Matthias  31, 38 Platzierung 309 Political Skills  214, 215 Primärmotiv 149 Privatleben 153 Prosozialität  136, 153 Prozess der –– Personalauswahl 307 –– Personalentwicklung 328 Psychopathie 116

R Rahmenmodell der Führung  193 Ratingagentur 77 Reflexibilität 139 Repräsentativitätsheuristik 182 Rigidität 102 Risikobereitschaft 91 Risikomanagement 41 Route, periphere der Informationsverarbeitung 282 Route, zentrale der Informationsverarbeitung 281 Rückschaufehler 179

S Scheitern von Managern  100 Schlafmangel 237 Schneider, Jürgen  82, 88, 90, 264, 275 Schrempp  62, 64, 67, 115, 191, 276 Schrempp, Jürgen  62, 65, 240, 262 Schwierigkeiten mit Prozentzahlen 177 Sekundärmotiv 149 Selbstaufmerksamkeit, direkte  139 Selbstaufmerksamkeit, indirekte  140 Selbstbezug 151

Selbstbild 145 Selbstdarstellung  29, 139 Selbstkontrolle 138 Selbststereotyp 239 Selbststeuerung 138 Selbstüberschätzung  34, 102, 180 Selbst- und Fremdbild  252 Selbstwert 151 Self-Handicappings 213 Selfserving bias  179 sensation seeking  104 Sicherheit 153 Skeptizismus 112 Sorgfalt, mangelnde  63 Soziales 153 Sprunghaftigkeit 102 Stabilität, emotionale  102, 138 Standortfrage 31 Stellenbesetzung 38 Strafzahlung  47, 51 Sunk-cost-Effekt 187

T Täuschung 56 Thomas Middelhoff  22 Trägheit 113 Transfer 330 Typen 108

U Überschätzung der eigenen Urteilsbildung 320 Überzeugungsstrategie 283 Umgang mit Wahrscheinlichkeiten 177 Urteilsfehler 320

F–Z

V van Elst, Tebartz  58, 262 Veränderungsmaßnahme 339 Verfahrensgerechtigkeit 256 Verfügbarkeitsheuristik 180 Vergleichsperson 278 Vergleichsprozess, sozialer  276, 278 Vergleichsprozess und Managementfehler 278 Verhalten –– kontraproduktives  10, 103 –– leistungsbezogenes 249 Verhaltenstraining 331 Verleugnen 50 Verteilungsgerechtigkeit 256 Vertuschen 50 Verurteilung 29 VIE-Theorie  256, 258 Volkswagen  43, 45–47, 50–52 Vorauswahl von Bewerbern  308 Vorsichtigkeit 112

W Wahrnehmung, selektive  322 Wert  146, 148 Wertepluralismus 136 Wirtschaftskriminalität  10, 82, 147, 261 Work-Life-Balance 153 Wowereit, Klaus  31, 38

Z Zeitdruck 63 Zielsetzungsmethode  240, 244 Zufriedenheit 198 Zuhören 137