Los 80 conceptos esenciales de marketing: De la A a la Z

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LOS 8 0 CONCEPTOS ESENCIALES DE M ARKETING DE LA A A LA Z

PEARSON Prentice Hall

ontenido Español / Inglés

P ró lo g o .................................................................................................................

XV

In tro d u c c ió n .......................................................................................................

XVII

A ctivos Intangibles / Intangible A s s e ts ....................................................

1

Activos y Recursos de M arketing / M arketing Assets and Resources.

2

B eneficios / P ro fits .......................................................................................... Calidad / Q u a lity ...............................................................................................

3 5

C am bio / C hange.............................................................................................

7

C lientes / C u s to m e rs ......................................................................................

8

C om petencia / C o m p e tito rs ......................................................................... C om unicación y Prom oción / C om m un icatio n and P ro m o tio n

12 14

C onsultores / C o n s u lta n ts.............................................................................

15

Correo D irecto / D irect M a il.........................................................................

17

C reatividad / C re a tiv ity ..................................................................................

17

D esarrollo de Nuevos P roductos / N ew P roduct D eve lo pm en t

20

D iferenciación / D iffe re n tia tio n ...................................................................

22

D irección - gestión / M a n a g e m e n t............................................................

24

Diseño / D e s ig n ................................................................................................

25

D istribución y Canales / D istrib u tio n and C h a ñ é is ............................... Ejecución y Control / Im p le m e n ta tio n and C o n tro l...............................

27 31

Em presariado / E n tre pre ne ursh ip...............................................................

33

Em presas / C om p an ie s..................................................................................

34

Enfoque y N ichos / Focusing and N ic h in g ..............................................

35

®

Los

8 0 C O N C L í'T O S ESENCIALES DE M A R K E T IN G DE LA

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A

A LA

Z

E ntusiasm o por la Vida / Z e s t.....................................................................

37

E strategia / S tra te g y .......................................................................................

37

Estrategias de C recim iento / G row th S tra te g ie s ...................................

41

Ética y M arketin g / M arketin g E th ic s .......................................................

44

Éxito y Fracaso / S uccess and F a ilure......................................................

45

Fuerza de Ventas / Sales Forcé...................................................................

46

G arantías / G u ara nte e s..................................................................................

48

Gestión de la Relación con el Cliente / C ustom er R elationship M a­ n a g e m e n t.....................................................................................................

49

Im agen de M arca C orporativa / C orporate B ra n d in g ..........................

51

Im agen y M arketin g Em ocional / Im age and Em otional M arketin g.

52

Inform ación y A nálisis / Info rm a tion and A n a ly tic s ..............................

53

Innovación / In n o v a tio n ..................................................................................

56

Internet y E-Business / In te rne t and E -B u s in e s s .................................

58

Investigación de m ercados / M arketin g R ese arch ...............................

61

Lealtad / L o y a lty ...............................................................................................

64

Liderazgo / L e a d e rs h ip ..................................................................................

66

Los Pronósticos y el Futuro / Forecasting and the F u tu re

69

M arcas / B ra n d s ...............................................................................................

71

M arketin g de E xperiencias / Experiential M a rk e tin g ...........................

77

M arketin g a Em presas / B u sine ss-to -B u sine ss M a rk e tin g

78

M arketin g de Bases de D atos / Database M a rk e tin g .........................

80

M arketin g de Recesión / Recession M a rk e tin g ....................................

83

M arketin g de R elaciones / R elationship M a rk e tin g ............................

85

M arketin g Financiero / Financial M a rk e tin g ..........................................

87

M arketin g Internacional / International M a rk e tin g ...............................

89

M arketin g M ix / M arketin g M ix ...................................................................

92

M edición del R endim iento / P erform ance M e a s u re m e n t

95

M edios de C om unicación / M e d ia .............................................................

97

M ercados / M a rk e ts .......................................................................................

98

M in orista s y Vendedores / R etailers and V e n d o rs ................................

1 00

M isión / M is s io n ...............................................................................................

1 02

N ecesidades de los C lientes / C ustom er N e e d s ...................................

1 03

O bjetivos y M etas / Goals and O b je c tiv e s ..............................................

1 04

O pinión p ú b lica / W ord of m o u th ................................................................

106

O portunidad / O p p o rtu n ity ...........................................................................

107

O rganización / O rg a n iza tio n .........................................................................

109

O rientación Cliente / C ustom er O rie n ta tio n ...........................................

110

Patrocinio / S p o n s o rs h ip ...............................................................................

112

C o n t e n i d o ( e s p a ñ o l / in g l é s )

Planes de M arketin g / M arketin g P la n s ..................................................

113

P osicionam iento / P o s itio n in g .....................................................................

116

Precio / P rice .....................................................................................................

118

Productos / P ro d u c ts ......................................................................................

120

P rom ociones de Ventas / Sales P ro m o tio n .............................................

122

Proveedores / S u p p lie rs .................................................................................

124

Publicidad / A d v e rtis in g .................................................................................

125

P úblico Objetivo / Target M a rk e ts ..............................................................

131

Relaciones del Departam ento de M arketing / M arketing D epartm ent In te rfa c e s .....................................................................................................

132

R elaciones Públicas / P ublic R e la tio n s....................................................

136

Roles y H abilidades de M arketin g / M arketing Roles and S kills ....

138

S atisfacción del Cliente / C ustom er S a tis fa c tio n .................................

140

S egm entación / S e g m e n ta tio n ....................................................................

141

S ervicio / S e rv ic e ............................................................................................ S ubcontratación / O u tso u rcin g ....................................................................

143 144

T e c n o lo g ía /T e c h n o lo g y .................................................................................

1 45

Telem arketing y Centros de R ecepción de Llam adas / T elem arke­ tin g and Cali C e n te rs...............................................................................

146

Tendencias del Pensam iento y las Prácticas de M arketing /T re n d s in M arketing. T hinking and P ra c tic e ..................................................

148

Trabajadores / E m ployees.............................................................................

149

V a lo r /V a lu é ......................................................................................................

152

Ventaja C om petitiva / C om petitive A d v a n ta g e ....................................... Ventas / S e llin g ................................................................................................

154 155

Zen / Z e n .................................................................................................................... 1 57 N otas....................................................................................................................

1 59

ín d ic e ...................................................................................................................

163

ontenido Inglés / Españo

A dvertising / P u b lic id a d ................................................................................

125

Brands / M a rc a s ...............................................................................................

71

B u sine ss-to -B u sine ss M arketin g / M arketing a E m p re s a s

78

C om m un icatio n and Prom otion / C om unicación y P ro m o c ió n

14

C om panies / E m pre sas.................................................................................. C om petitive Advantage / Ventaja C o m p e titiv a ......................................

34 1 54

C om petitors / C o m p e te n c ia .........................................................................

12

C onsultants / C o n su lto re s.............................................................................

15

Corporate B randing / Im agen de M arca C o rp o ra tiv a ..........................

51

C reativity / C re a tiv id a d ..................................................................................

17

C ustom er Needs / N ecesidades de los C lie n te s ...................................

103

C ustom er O rientation / O rientación C lie n te ........................................... C ustom er R elationship M an ag em e nt / Gestión de la Relación con el C lie n te .............................................................................................

110

C ustom er S a tisfa ctio n / S atisfacción del C lie n te ..................................

1 40

C ustom ers / C lie n te s ......................................................................................

8

Change / C a m b io ............................................................................................. Database M arketin g / M arketin g de Bases de D a to s ........................

7 80

Design / D is e ñ o ................................................................................................ D iffere ntia tio n / D ife re n c ia c ió n ...................................................................

25 22

D ire ct M ail / Correo D ire c to ......................................................................... D istribution and Chañéis / D istribución y C a n a le s...............................

17 27

E m p lo y e e s /T ra b a ja d o re s .............................................................................

1 49

E ntrepreneurship / E m presariado...............................................................

33

49

L O S 8 0 C O N C E P T O S ESENCIALES 1)1 M A R K E T IN G DE LA A A LA Z

Experiential M arketing / M arketing de E xperiencias...........................

77

Financial M arketing / M arketin g F in a n c ie ro ..........................................

87

Focusing and N iching / Enfoque y N ic h o s ..............................................

35

Forecasting and the Future / Los Pronósticos y el F u tu ro

69

Goals and O bjectives / O bjetivos y M e ta s ..............................................

1 04

G row th S trategies / Estrategias de C re c im ie n to ...................................

41

G uarantees / G a ra n tía s..................................................................................

48

Im age and Em otional M arketing / Im agen y M arketin g Em ocional

52

Im plem e nta tion and Control / Ejecución y C o n tro l...............................

31

Info rm a tion and A nalytics / Inform ación y A n á lis is ..............................

53

Innovation / In n o va ció n ..................................................................................

56

Intangible A ssets / A ctivos In ta n g ib le s .....................................................

1

International M arketin g / M arketin g In te rn a cio n a l...............................

89

Internet and E-Business / Internet y E -B u s in e s s .................................

58

Leadership / L id e ra z g o ..................................................................................

66

Loyalty / L e a lta d ...............................................................................................

64

M an ag em e nt / D irección - g e s tió n ............................................................

24

M arketing Assets and Resources / Activos y Recursos de M arketing.

2

M a rk e tin g D e p a rtm e n t In te rfa ce s / R elaciones del D epartam ento de M a rk e tin g ...............................................................................................

1 32

M arketing Ethics / Ética y M a rk e tin g .......................................................

44

M arketin g M ix / M arketin g M ix ...................................................................

92

M arketin g Plans / Planes de M a rk e tin g ..................................................

113

M arketing R esearch / Investigación de m e rc a d o s ...............................

61

M arketing Roles and S kills / Roles y H abilidades de M arketing ....

138

M arkets / M e rc a d o s .......................................................................................

98

M edia / M edios de C o m u n ica ció n .............................................................

97

M ission / M is ió n ...............................................................................................

102

New P roduct D evelopm ent / D esarrollo de Nuevos P ro du ctos O pportunity / O p o rtu n id a d ............................................................................

107

O rganization / O rga n izació n.........................................................................

1 09

O utsourcing / S u b co n tra ta ció n ....................................................................

1 44

P erform ance M ea su re m e nt / M edición del R e n d im ie n to

0

20

95

Positioning / P o sicio n a m ie n to .....................................................................

116

P r ic e /P r e c io .....................................................................................................

1 18

P roducts / P ro d u c to s ......................................................................................

1 20

P rofits / B e n e fic io s ..........................................................................................

3

Public R elations / R elaciones P ú b lica s.....................................................

1 36

C O N T E N ID O (iN CíLÉS / ESPAÑO L)

Q uality / C a lid a d ............................................................................................... Recession M arketing / M arketin g de R e c e s ió n ....................................

5 83

R elationship M arketing / M arketin g de R e la c io n e s ............................

85

R etailers and Vendors / M in orista s y V end ed o res................................

100

Sales Forcé / Fuerza de V e ntas...................................................................

46

Sales Prom otion / P rom ociones de V e n ta s ............................................. S egm entation / S e g m e n ta ció n ....................................................................

122 141

Selling / V e ntas.................................................................................................

155

S ervice / S e rv ic io ............................................................................................

143

S ponsorship / P a tro cin io ...............................................................................

112

S trategy / E stra te g ia ....................................................................................... Success and Failure / Éxito y F racaso ......................................................

37 45

S uppliers / P roveedores................................................................................

1 24

Target M arkets / Público O b je tiv o .............................................................

131

T e c h n o lo g y /T e c n o lo g ía ................................................................................. T elem arketing and Cali C enters / T elem arketing y C entros de Re­ cepción de L la m a d a s .............................................................................. Trends in M arketing. T hinking and Practice / Tendencias del Pen­ sam ie nto y las P rácticas de M a rk e tin g .............................................

145

V a lu é /V a lo r ......................................................................................................

152

W ord of m outh / O pinión p ú b lic a ...............................................................

1 06

Zest / Entusiasm o por la V id a ..................................................................... Z e n / Z e n .............................................................................................................

37 1 57

N otas....................................................................................................................

1 59

ín d ic e ...................................................................................................................

1 63

1 46 1 48

rólogo

M is 40 años de carrera profesional en el m undo del m arketing han tenido como resultado algunos conocimientos, e incluso algunos pe­ queños aciertos. Reflexionando sobre el estado actual de esta disci­ plina, se me ocurrió que era un buen momento para revisar los con­ ceptos básicos del marketing. En prim er lugar, hice un listado de los 80 conceptos de m arke­ ting más importantes en la actualidad y dediqué tiempo a pensar en sus significados e implicaciones para conseguir una buena aplicación en la práctica. M i objetivo principal fue determ inar los principios y prácticas para desarrollar un m arketing efectivo e innovador. Al re­ correr este cam ino me encontré con muchas sorpresas, que me pro­ porcionaron nuevos puntos de vista y perspectivas. No quería escribir otro libro de texto de 800 páginas sobre m arketing. No quería repetir los pensamientos y pasajes que ya había escrito en libros anteriores. Q uería presentar ideas y perspecti­ vas nuevas y estimulantes, en un formato que pudiera ser utilizado, probado, digerido y abandonado en cualquier momento. El resul­ tado es este libro, que se ha escrito pensando en los siguientes lec­ tores: • Directivos que acaban de com prender que necesitan conocer el m undo del marketing. Es posible que usted sea el director fi­ nanciero de una empresa, el director de una organización sin ánim o de lucro o un em prendedor a punto de lanzar un nuevo

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C O N C E I’TO S ESENCIALES I X M A R K E T IN G DE

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producto. Incluso es posible que usted no haya tenido tiempo para leer las 300 páginas de la obra M ark eting f o r D nm m ies. En lugar de ello, quiere comprender ahora los conceptos y princi­ pios clave en m arketing, presentados por una voz autorizada y de una forma conveniente. • Directivos que hayan acudido hace algunos años a un curso de m arketing y que se han dado cuenta que las cosas han cam ­ biado. Es posible que usted quiera refrescar su conocimiento de los conceptos esenciales de m arketing y necesite conocer las últim as líneas de pensamiento relacionadas con la consecución de grandes resultados a través del marketing. • Personal del departamento de m arketing que podría sentirse anclado en el caos diario de los sucesos relacionados con el m arketing y que quisiera recuperar claridad y renovar su com ­ prensión en la materia, a través de la lectura de este libro. M i enfoque está influido por la filosofía zen. El zcn enfatiza el aprendizaje por medio de la meditación y de la comprensión directa e intuitiva. Los pensamientos de este libro son el resultado de mis meditaciones sobre los conceptos y principios fundam entales de marketing. C on independencia de que a estos hechos les llamemos m edita­ ciones, reflexiones o cavilaciones, no reclamo la propiedad de todos los pensamientos expresados en este libro. En ocasiones, aparecen citas textuales de grandes pensadores del m arketing y del mundo de los negocios; en otras, sus pensamientos influyeron en los míos, fie asimilado sus ideas a través de la lectura, conversaciones, enseñanza v consultoría.

J

ntroducción

En la actualidad, el problema fundam ental que afrontan las empre­ sas no es un problema de escasez de bienes sino de clientes. La m ayor parte de las industrias del planeta pueden producir muchos más bienes de lo que los consumidores puedan comprar. Las empre­ sas proyectan crecimientos de los mercados superiores a lo que los mercados pueden afrontar, y ello origina un problema de exceso de producción. Así, si una empresa proyecta un crecimiento del 10 por ciento en sus ventas y el mercado sólo absorbe un 3 por ciento, el re­ sultado es un exceso de producción. El exceso de producción conduce a un fenómeno denominado hipercompetencia. Las empresas, en un intento desesperado de atraer clientes, bajan sus precios y ofrecen regalos. La adopción de estas estrategias conlleva reducciones de márgenes de beneficios, desaparición de compañías, y más fusiones y absorciones. La aplicación del concepto m arketing proporciona la respuesta a cómo competir sin centrarse en los precios. El exceso de capacidad productiva ha hecho que la disciplina del m arketing sea más impor­ tante que nunca. El m arketing se ha convertido en el dep a rta m en to d e fa b rica ció n d e clien tes de las compañías. Sin embargo, la disciplina de m arketing es todavía un tema terri­ blemente mal com prendido, tanto en el m undo de los negocios como en las mentes del público en general. Muchas empresas pien­ san que el m arketing existe para ayudar a que el departamento de fa­ bricación venda sus productos. La realidad es justo la contraria, el

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departam ento de fabricación existe para apoyar al de marketing. Las empresas ptieden subcontratar siempre su fabricación. Lo que hace prosperar a una com pañía son sus ideas y ofertas de marketing. Compras, fabricación, investigación y desarrollo (I+D), finanzas y otras funciones de la empresa existen para ayudar a que la empresa pueda realizar adecuadam ente su trabajo en el mercado de clientes. Con frecuencia, se confunden los términos de m arketing y ven­ tas. En realidad son casi conceptos opuestos. El término h a rd-sell m ark eting es una contradicción. Hace ya tiempo, yo mismo, co­ mentaba: “M ark etin g no es el arte de encontrar cam inos para ven­ der lo que usted hace. M ark etin g es el arte de crear valor genuino para el cliente. Es el arte de ayu d ar a sus clientes a que se sientan mejor. Las palabras clave para las personas que trabajan en el de­ partam ento de m arketin g son calidad, servicio y valor”. La venta sólo comienza si usted tiene un producto. La disciplina del m arketing comienza antes de que el producto exista. El marke­ ting equivale a los deberes que su empresa debe realizar para identi­ ficar las necesidades y deseos de las personas, y determ inar si es po­ sible que su com pañía pueda satisfacerlos de una forma rentable. La disciplina del m arketing determ ina el producto, precio, distribución y com unicación de la oferta al mercado. Posteriormente, la disci­ plina del m arketing hace un seguim iento de los resultados obtenidos y mejora la oferta de forma permanente. Finalmente, la disciplina del m arketing decide cuándo y por qué finalizar una oferta. En resumen, m arketing no consiste en un esfuerzo de venta a corto plazo, sino en un esfuerzo de inversión a largo. Si el marketing se hace correctamente, se realiza antes de que la empresa haya hecho cualquier producto o decidido entrar en un mercado; y el marketing continúa, con posteridad a que la venta se haya realizado. Lester W undem an, expresaba el contraste entre ventas y m arke­ tin g c o m p a ra n d o la R ev o lu ció n In d u stria l y la Era de la Información: “El salm o de la Revolución Industrial fue el del fa­ bricante que com entaba: Esto es lo que he hecho, ¿quiere usted com prarlo, por favor? El salm o de la Edad de la Información con­ tem pla al cliente preguntando: Esto es lo que querem os, ¿querría usted hacer el favor de fabricarlo?” '. La disciplina del m arketing espera comprender al público obje­ tivo tan perfectamente que la tarea de la venta sea innecesaria. Petcr Drucker afirmaba: “El objetivo del m arketin g es hacer innecesaria la tarea de la venta”. 2 M ark-eting es la capacidad para llam ar la atención de los mercados.

I n t r o d u c c ió n

Sin embargo, todavía existen líderes empresariales que dicen: “No podemos m algastar el tiempo en marketing. No hemos dise­ ñado el producto todavía”. O, “tenemos demasiado éxito para nece­ sitar los servicios del m arketing, y si no lo hubiéramos tenido, no podríamos hacer frente a su coste”. Recuerdo una llam ada del con­ sejero delegado de una com pañía que me decía: “Venga y enséñe­ me algunos de sus cuentos de m arketing, mis ventas han bajado un 30 por ciento”. A c o n tin u a c ió n se in c lu y e m i d e fin ic ió n de m a rk e tin g : “M a rk e tin g es el arte y la ciencia de identificar, conquistar, fidelizar y desarrollar el valor de los clientes, a través de la creación, co­ m unicación y entrega de un valor superior” . O si se prefiere una definición más detallada: “M ark etin g es la función em presarial encargada de identificar necesidades y deseos, definir y m edir su m agn itu d y potencial de rentabilidad para la empresa, determ in ar a qué público objetivo puede atender m ejor la organización, y decidir los productos, servicios y program as, más idóneos para conseguirlo. La ejecución de estos program as re­ q uerirá que todas las personas de la organización piensen en el cliente y sirvan al cliente”. En resumen, la tarea del m arketing es traducir las necesidades cambiantes de las personas en oportunidades de rentabilidad em­ presarial. El objetivo del m arketing es proporcionar valor a los clien­ tes, ofreciéndoles soluciones superiores, ahorrándoles tiempo y es­ fuerzo, y contribuyendo a la mejora de la calidad de vida de la sociedad. En la actualidad, la práctica del m arketing va más allá de una mera transacción, que, con frecuencia, conduce a la realización de una venta ho y y a la pérdida de un cliente m añana. El objetivo de las personas que trabajan en el departam ento de m arketin g es cons­ truir con los clientes relaciones de largo plazo, rentables para ambas partes. El negocio sólo tiene valor, en tanto los clientes exis­ ten. Su aplicación requiere un conocim iento perm anente de las ne­ cesidades de los consumidores, que perm ita proporcionar, en cada m om ento, productos, servicios y mensajes que se ajusten a sus de­ seos. La función del m arketing se organiza dentro de un departamento empresarial. Esto tiene aspectos positivos y negativos. Positivos, en tanto que consigue reunir un número de profesionales con habilida­ des concretas para comprender, atender y satisfacer a los clientes. Negativos, en tanto que el resto de los departamentos creen que

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todas las tareas del m arketing recaen en un departam ento específico. C om o ya hizo notar David Packard, de Hewlett Packard: “La cul­ tu ra m arketin g es dem asiado im portante para hacer recaer su ap li­ cación, exclusivam ente, en el departam ento de m arketing... En una organización realm ente orientada a los mercados, no se puede saber quiénes son los que trabajan en el departam ento de m arke­ ting. Todas las decisiones de las personas de la organización deben basarse en el im pacto que tengan sobre los clientes”. El profesor Philippe Naert expresó el mismo pensamiento de la siguiente forma: “Usted no conseguirá im p lan tar la c ultu ra m arke­ tin g en su em presa creando apresuradam ente un departam ento o un equipo de m arketing, incluso aunque contrate personas espe­ cialm ente capacitadas para este trabajo. La im plantación de la cul­ tu ra m arketing em pieza por la alta dirección. Si el equipo directivo de la organización no está convencido de la necesidad de actuar con u n a orientación mercado, ¿cómo va a ser posible que la cultura m arketin g sea aceptada y puesta en práctica por el resto de la comp am a' Las tareas del m arketing no son exclusivas del departamento que crea anuncios, selecciona medios de com unicación, envía correo di­ recto o responde a las preguntas de los clientes. La función de mar­ keting es un proceso a través del cual se establece, de una forma sis­ tem ática, el producto que se ofrece, la forma de entrega y el m antenim iento perm anente de la satisfacción del cliente, para que sólo piensen en com prar en nuestra empresa. Más aún, el m arketing estratégico y el operativo no se desarrollan sólo de cara a los consumidores finales. Así, por ejemplo, la empresa tiene que conseguir dinero de los inversores. En consecuencia, usted necesitará conocer cómo conseguirlo. De la m ism a forma, usted ne­ cesita personas inteligentes que trabajen para su empresa. En conse­ cuencia, necesitará desarrollar una propuesta de valor que atraiga a las personas más valiosas a su compañía. En cualquier caso, hable­ mos del m arketing a consumidores, a inversores o a trabajadores, ne­ cesitaremos comprender sus necesidades y deseos y presentar una oferta de valor competitiva para conseguir su favor. ¿Es fácil o difícil aprender la disciplina del marketing? La buena noticia es que aprender m arketing supone un día de trabajo. ¡La m ala es que, llegar a dom inar la cultura y la función m arketing, su­ pone una vida completa! Pero, incluso las malas noticias tienen su lado positivo. En este sentido, W arren Bennis, afirma: “N ada me proporciona un a alegría m ayor que aprender cosas nuevas” (el

I n t r o d u c c ió n

d o cto r B en nis es profesor d is tin g u id o de la U n iv e rsid a d de California, y un famoso líder y escritor). La buena noticia es que la disciplina del m arketing permanecerá a lo largo de los tiempos. La m ala es que cam biará su contenido y aplicación. En la próxima década asistiremos a una reingeniería del m arketing de la A a la Z. En este libro he destacado los 80 concep­ tos e ideas más necesarios para que los hombres de negocios ganen sus batallas en este mercado hipercompetitivo y vertiginosamente cambiante.

ctivos Intangibles Intangible Assets ¡Los modernos balances de las empresas son una mentira! O m iten el registro de los activos más importantes. Probablemente el 80 por ciento del valor de un a com pañía radica en sus activos intangibles; pero, estos no aparecen en los libros. El valor de las plantas de fabri­ cación, equipam ientos, inventarios, y capital circulante de una em ­ presa difícilmente refleja el verdadero valor de una compañía. Por ejemplo, ¿dónde se refleja el va lor d e la m arca Coca-Cola en su balance? Se estima que el valor de dicha marca asciende a unos 70 billones de dólares. ¿Dónde se refleja el valor d e sus clien tes ? Los clientes satisfechos, que repiten compras, constituyen su principal activo. ¿Dónde se refleja el valor d e los trabajadores ? El hecho de que las empresas tengan mejores trabajadores que la competencia marca la diferencia entre obtener beneficios superiores al promedio y be­ neficios promedio. ¿Dónde se refleja el valor d e los sociost C o n tar con suministradores y distribuidores leales puede consolidar a una com ­ pañía; lo contrario puede hacerla desaparecer. ¿Dónde se refleja el va lor d e l ca p ita l u itelectu a l de la empresa? Las patentes, las marcas re­ gistradas, las licencias pueden constituir uno de los principales acti­ vos de las empresas. No es extraño que exista un a gran diferencia entre el valor de m ercado de una em presa y su valor en libros. Esta diferencia qued a reflejada en el valor de los activos intangibles. Así, el valor en libros de la em presa A m ericaO n lin e, en el año 1999, era sólo un 3 por ciento de su valor de mercado. El 97 por ciento restante no aparecía en el balance. Las empresas harían bien en comenzar por identificar y valorar todos sus activos de m arketing tales como marcas, relaciones con los clientes, empleados, canales, suministradores y valor de su capital intelectual. Posteriormente, deberían seleccionar aquellas activida­ des de m arketing que hagan crecer el valor de los activos relaciona­ dos con el mercado.

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¿Podría plantearse su empresa si merece o no la pena tener la propiedad de los activos físicos? Tener la propiedad de los activos tísicos puecie ser una responsabilidad. Todo lo que una empresa necesita es el a cceso a activos físicos. O perar com o una com pañía de apoyo puede requerir un a d esca p italiz a ción — subcontratando actividades y reduciendo el capital circulante— . La empresa Sara Lee piensa que es m ejor ser propietario de marcas (C ham pion, C oach, H anes, Playtex, H illshireFarm y otras) que de instalaciones productivas.

ctivos y Recursos de Marketing Marketing Assets and Resources Las empresas creen que tienen la lista completa de sus activos en su balance de situación: activos fijos, clientes, activo circulante, etc. Pero, los verdaderos activos se encuentran fuera de los componentes del balance de situación, en la m arca, em pleados, socios d e d istrib u ­ ción, p roveed ores y p r o p ied a d intelectual, incluyendo patentes, m arcas

registradas y derechos d e autor. Es necesario dar un paso más allá, y hacer una lista de las princi­ pales capacidades y procesos, como si fueran activos. C ualquier habilidad especial o proceso registrado es un activo. Estrategia es esencialmente la m anera en que una com pañía elige unir sus capaci­ dades, procesos principales y otros activos, para ganar batallas en el mercado. Al mism o tiem po, no debe lim itar su búsqueda de o p o rtu n i­ dades com enzando por sus activos y recursos. Primero mire fuera de la empresa en busca de oportunidades, y después com pruebe si tiene o puede conseguir las capacidades y recursos necesarios. Siem pre me ha im presionado la buena disposición de 3 M para ir detrás de una o p o rtun idad prom etedora, incluso si no contaba con los recursos necesarios. Siem pre ha podido com prarlos o sub­ contratados.

B e n f f ic io s / P r o f it s

eneficios Profits ¿Debería una empresa intentar maximizar sus beneficios actuales? ¡No! Las empresas, hasta hace poco, creían que conseguirían m ayo­ res beneficios pagando menos a sus proveedores, empleados y distri­ buidores. Es el pensamiento de sum a-cero, es decir, sólo hay una única tarta, a repartir entre todos, y la compañía se queda la mayor parte dando a sus socios lo m ínim o. Esto es un a falacia; la empresa term ina atrayendo a proveedores, empleados y distribuidores defi­ cientes. Sus resultados son pobres, el personal está desmotivado, muchos se van, los costes de sustitución son altos y la com pañía acaba empobrecida. Las compañías ganadoras de hoy en día trabajan de acuerdo a la teoría d e l m ark eting d e sum a-positiva. Establecen relaciones con pro­ veedores, empleados y distribuidores excelentes. Todos trabajan ju n ­ tos, como un equipo, y buscan un resultado en el que ganen todos. Y la com pañía term ina siendo un auténtico ganador. Una empresa que sólo busque el beneficio a corto plazo no con­ seguirá beneficios a largo. Los indios navajo son más listos. El jefe Navajo no toma ninguna decisión hasta que haya sopesado las con­ secuencias que tendrá dicha decisión en las próximas siete genera­ ciones. Algunas empresas esperan aum entar beneficios reduciendo cos­ tes. Pero como G ary H am el apunta: “ El recorte de gastos excesivo y la reducción de personal es un tipo de anorexia corporativa... adelgazar está bien, pero no es m u y saludable” . No puedes redu­ cirte para conseguir grandeza. A continuación se cuenta la historia de una empresa que pensó que sus beneficios dependían del recorte de los gastos. Ram C haran y Noel M . T ichy creen que las empresas pueden conseguir sim ultáneam ente crecimiento y rentabilidad y presentan esta visión en su obra E very Business is a G rowth Business: H ow Your C om pany Can Prosper Year a fter Year 3. Esta es una afirmación bas­ tante rotunda, dado que la alta dirección siempre tiene que enfren­ tarse con inconvenientes. Pero hicieron un trabajo digno de adm ira­ ción.

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Una empresa fabricante de m aterial para hospitales sopor­ taba ventas y beneficios m ediocres. El director ejecutivo tenía el objetivo de m ejorar los resultados y el valor de las acciones de la com pañía. Lo que hizo fue recortar gastos por todas las es­ quinas. Los beneficios aum entaron y era lógico esperar que el precio de las accio nes subiera tam bién. Cuando no lo hicieron fue a W all Street a descubrir por qué. Los analistas le dijeron que su cuenta de pérdidas y ganancias había mejorado pero no sus ingresos — no habían visto ningún crecim iento en los ingre­ sos de explotación— . Después de esto el director ejecutivo de­ cid ió bajar el precio de los productos para aum entar los ingre­ sos. Lo consiguió, pero ahora el resultado neto bajó. M oraleja: Los inversores favorecen a las empresas que puedan aumentar tanto su línea de crecim iento (ingresos de explotación) com o su rentabilidad (resultado de explotación).

Algunas empresas han probado que pueden cobrar precios bajos y ser altamente rentables. La firma de alquiler de coches Enterprise tiene los precios más bajos y consigue los mejores resultados de su industria. Se puede decir lo mismo de Southwest Airlines, W al-M art y Dell. Para entender la fuente de beneficios de estas compañías de “bajo precio”, observe que la rentabilidad es el producto del margen por la rotación: Ingresos R = Ventas

Ventas x ---------------Activos

Una empresa de bajo precio consigue menos ingresos por cada venta (ya que el precio es menor), pero genera considerablemente más ventas por unidad monetaria invertida (ya que habrá más clientes que quieran comprar a un precio más bajo). Esto funciona bien cuando la empresa proporciona buena calidad y servicio a sus clientes. Los beneficios provienen de encontrar formas de proporcionar más valor a los consumidores. Peter Drucker advierte: “Los clientes no ven que su trabajo sea el de asegurar a los fabricantes un benefi­ cio”. Las empresas deben descubrir formas, no sólo de aum entar las ventas, sino también de ganarse a los consumidores para que vuelvan a comprar. El mayor beneficio viene de la repetición de las ventas.

C a l id a d / Q u a l it y

En las reuniones del consejo de administración, la charla se cen­ tra principalmente en la rentabilidad actual. Pero la verdadera renta­ bilidad de la empresa va más allá de los números. Jerre L. Stead, pre­ sidente y director ejecutivo de N C R , comprendió lo siguiente: “Si estás en u n a reunión, cualquier reunión, durante 15 m inutos, y nadie está hablando de clientes o de com petidores, levanta la mano y p regunta p or qué”. A continuación presento cuatro objetivos, formulados por espe­ cialistas japoneses, para conseguir una rentabilidad excepcional. C ada uno merece un libro específico: 1.

Tiem po cero d e respuesta a l cliente. Aprenda de las reacciones del cliente, lo antes posible.

2. 3. 4.

Tiem po cero d e m ejora d e l p rod u cto. Mejore continuam ente el producto y el servicio. In ven ta rio cero. M antenga el nivel de inventario lo más bajo posible. Cero defectos. Fabrique productos y servicios sin ningún de­ fecto.

Demasiadas empresas pasan más tiempo m idiendo la rentabili­ dad del producto que la del consumidor. Pero está últim a es más im ­ portante. “El único centro que genera rentabilidad es el cliente” (Peter Drucker).

alidad M e sigue sorprendiendo comprobar cómo muchos americanos acep­ taban la mala calidad en el pasado. Cuando llevé m i recién comprado Buick al distribuidor, una semana después de comprarlo, me dijo: “Es usted m u y afortunado. Tenemos una sola reparación que hacer.” La teoría de General Motors sobre la creación de la riqueza es la siguiente: Produce tantos coches como puedas en la empresa. No los arregles ahí. Envíalos al distribuidor y que sea él quien los repare. No

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se pensaba en el cliente que tenía que conducir hasta el distribuidor, dejar el coche y rezar por que pudiera encontrar una alternativa de transporte mientras su coche estaba en el taller. ¿Q uién era el responsable de la baja calidad? La dirección culpaba a los trabajadores. Pero los trabajadores no eran responsables. El gran experto en calidad W. Edwards D em ing declaró: “La dirección es responsable del 85 por ciento de los problem as de calidad”. Los japoneses son m u y quisquillosos con la alta calidad. Cuando detectan un defecto se preguntan los cinco porqués. “¿Por qué había un rasguño en el asiento de cuero?” “¿Por qué no fue inspeccionado el cuero cuando llegó a la fábrica?” “¿Por qué no detectó el provee­ dor el rasguño antes de enviárnoslo a nosotros?” “¿Por qué no tiene el proveedor un lector láser?” “¿Por qué no com pra el proveedor un equipo mejor?” Estas preguntas tratan de llegar a la raíz del porqué de un defecto para que no vuelva a suceder. ¿Cóm o debería ser la calidad? A la hora de hacer chips para orde­ nadores, Motorola aspira a conseguir el nivel de calidad Seis Sigma, lo que quiere decir que no habrá más de tres o cuatro defectos por cada m illón de chips. Esta calidad es m uy superior a la que real­ mente hace falta si sólo se usan los chips en radios baratas, y es menor que la que uno espera cuando pilota un 747. El nivel de ca­ lidad adecuado depende del cliente y del producto. Brendan Power, gran orador, dice: “Nuestros clientes establecen los niveles de calidad. Nuestro trabajo es conseguirlos”. Peter D rucker tam bién ve la calidad como algo que viene impuesto por el cliente: “La calidad de un producto o servicio no proviene de lo que pones en él, sino del provecho que el cliente puede sacar del m ism o”. El lema de calidad de Siemens es: “ La calidad se ve cuando nuestros clientes vuelven y nuestros productos no”. Jack Welch, de General Electric, hábilm ente resumió la im por­ tancia de la calidad: “ La calidad es nuestra m ayor g aran tía de la fi­ delidad del consum idor, nuestra m ejor defensa contra la com pe­ tencia extranjera y el tínico cam ino que sostiene el crecim iento y las ganancias”. M oraleja: la m ala calidad es cara; la buena calidad es barata.

C a m b io / C i i A \ c t

ambio Change El cambio, y no la estabilidad, es la única constante. Las compañías deben avanzar, cada vez más rápido, para poder m antener sus cuotas de mercado. Algunos dicen que si te mantienes en el mism o nego­ cio, te quedarás fuera de él. Com pañías como N okia o HewlettPackard abandonaron su negocio original. La supervivencia llama al autocanibalismo. Su com pañía debe estar en condiciones de reconocer los Puntos Estratégicos de Inflexión, definidos por A ndy Grove de Intel como “el m om ento en la vida de la em presa donde sus fundam entos están a punto de cam biar”. Los bancos tuvieron que realizar cam ­ bios con el advenimiento de los cajeros electrónicos automáticos y las grandes compañías aéreas tuvieron que realizar cambios con la nueva competencia proveniente de las aerolíneas con bajas tarifas. Jack W elch, en General Electric, advirtió a su gente: “ D estruya su negocio... C am bie o m uera. C uando el porcentaje de cambios dentro de la com pañía es superado por el porcentaje de cambios fuera de ella, el fin está próxim o”. Tom Peters aconsejó: “ Para suplir las dem andas de un escenario de cam bio perm anen tem ente acelerado, tenem os sim plem ente que aprender a am ar el cam bio de la m ism a m an era que lo odiá­ bamos en el pasado”. He notado que los ejecutivos americanos y europeos responden de manera diferente al cambio. Los Europeos lo ven como una am e­ naza. Muchos americanos lo consideran una oportunidad. Muchas de las compañías, líderes actuales, son compañías con gran temor al cambio. Han invertido tanto en sus activos tangibles que tienden a ignorar o a luchar contra insurrectos. C om o son gran­ des, piensan que están construidas para durar. Pero ser grande no es una garantía frente a convertirse en irrelevantes, como descubrieron Kmart, A&P, y Western Union. Si las compañías no quieren ser re­ legadas deben anticiparse al cam bio y liderarlo. La capacidad para cam biar más rápido que la competencia constituye una ventaja competitiva. R ichard D ’Aveni, el autor de H ip ercom p etitive R iva lries 4 ob­ servó: “Al final, habrá solo dos tipos de em presas, aquéllas que

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hacen c am b iar a sus m ercados y aquellas que no sobreviven el a taq u e” . ¿Pero cómo hacemos cam biar a una empresa? ¿Cómo hacemos que los empleados adopten una nueva m entalidad y dejen de lado sus cómodas actividades para aprender nuevas? Claram ente la Alta Dirección debe redefinir la misión y visión de la com pañía de tal forma que resulten motivadoras y convincentes para los distintos partícipes sociales de la empresa y transmitan unos beneficios m ayo­ res que el riesgo y costo del cambio. La Alta Dirección debe buscar apoyo y aplicar el m ark eting in tern o para generar el cam bio dentro de la propia organización. La mejor defensa ante el cambio es crear una com pañía que li­ dere el cambio. La empresa verá el cam bio como normal, en lugar de considerarlo como una interrupción de lo normal. Y, así, atraerá personas que ten gan a c titu d e s p o sitivas frente al cam b io . Institucionalizará discusiones abiertas de políticas, estrategias, tácti­ cas y organizaciones. Lo peor es ser una com pañía a la que le des­ agrade el cambio. En tal caso, atraerá gente a la que le desagrade el cambio y su final será inevitable. C om o dijo Reinhold Niebuhr: “ Dios, danos gracia para aceptar con serenidad las cosas que no se pueden cam biar, coraje para cam ­ biar las cosas que deben ser cam biadas y sabiduría para distin guir las unas de las otras”.

lientes Customers Vivimos en una econom ía en la que se considera que el cliente es el rey. Este hecho es el resultado de un exceso de capacidad productiva en las empresas. Las empresas deben aprender cómo cam biar de una gestión cen­ trada en el p rod u cto a una gestión centrada en el cliente. Deben des­ pertar al hecho de que tienen un nuevo jefe — el cliente— . Si su per­ sonal no piensan en términos de cliente, sencillamente no piensa. Si no están atendiendo directamente a un cliente, harían bien en aten­

C l ie n t e s / C u s t o m e r s

der a alguien que lo sea. Si no prestan atención a sus clientes, alguna otra empresa lo hará. Las empresas deben considerar a sus clientes como un activo que debe ser gestionado como cualquier otro activo de la empresa. Tom Peters considera que los clientes son un activo que se “aprecia con el tiempo”. Son el activo más im portante de la compañía, y, sin em­ bargo, su valor no se refleja en los libros de contabilidad. Es de esperar que el reconocimiento del valor de los clientes con­ ducirá a las compañías a rediseñar su sistema total de marketing, orientándolo a conseguir una m ayor cu ota d e los clien tes y a incre­ mentar su va lor en e l tiem po. Las herramientas que se utilizarán para conseguir estos objetivos son la cartera de productos/servicios y las estrategias de marca. Hace ya treinta años, Peter Drucker puso de manifiesto la im ­ portancia de pensar con orientación al cliente si se quiere asegurar el éxito de una empresa. Afirmó que el propósito de una com pañía es “crear clientes. Así pues, las empresas tien en dos — y sólo dos— funciones básicas: m arketin g e innovación. La innovación y el m arketing originan ingresos: el resto de las funciones originan costes ^ L. L. Bean, practica de corazón el siguiente credo orientado al cliente: “De acuerdo con nuestras p rem isas, un clien te es el v isi­ tante m ás im p o rtan te . No depen de de nosotros — nosotros de­ pendem os de él— . No es u n a persona ajen a a nuestro negocio, es p arte de él. Al aten d erle no le hacem os un favor... él nos está hacien do u n favor a nosotros, al darnos la o p o rtu n id ad de ser­ virle”. Los productos van y vienen. El reto de las empresas se centra en que sus clientes duren más que sus productos. Tienen que conside­ rar más los conceptos ciclo d e vid a d el m erca d o y ciclo d e vida d el clien te en lugar del concepto ciclo d e vid a d e l p rodu cto. Una persona de la empresa Ford afirmaba: “Si no estam os orientados hacia nues­ tros clientes, nuestros coches tampoco lo estarán”. Desgraciadam ente, muchas empresas dedican la m ayor parte de sus esfuerzos a adquirir clientes y no a fidelizarlos y desarrollar su valor en el tiempo. Las empresas dedican el 70 por ciento de su pre­ supuesto de m arketing a atraer nuevos clientes, si bien el 90 por ciento de sus ingresos provienen de sus clientes habituales. Muchas empresas pierden dinero con sus clientes con menos de cinco años de antigüedad. C om o consecuencia de un exceso de celo en la ad­ quisición de nuevos clientes y del olvido de los habituales, las em ­

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presas pierden, cada año, del 10 al 30 por ciento de sus clientes h a­ bituales. Después, m algastan más dinero, en un esfuerzo sin fin, para atraer a nuevos clientes o recuperar a ex-clientes que reem pla­ cen a los que acaban de perder. Las empresas enfatizan de m uchas formas la adquisición de clientes, a expensas de la fidelización. Así, establecen sistemas de com pensación que prem ian a los vendedores que consigues nue­ vos clientes y no a los que m an tien en y desarrollan su valor. En consecuencia, los vendedores se em ocionan cuando consiguen una nueva cuenta. Las empresas actúan como si sus clientes fueran a perm anecer fieles sin que se les dedique n in gu n a atención es­ pecial. ¿Cuál debería ser su objetivo con los clientes? En primer lugar, siga la regla de oro del marketing: Trate a sus clien tes com o le gu staría q u e le trataran a usted. En segundo lugar, reconozca que su éxito de­ pende de su capacidad de colaborar en la mejora del negocio de su cliente. Trabaje para que su cliente se sienta mejor. Conozca sus ne­ cesidades y supere sus expectativas. Jack W elch, antiguo consejero delegado de General Electric, lo expresaba en los siguientes térm i­ nos: “La m ejor forma de m an ten er a su cliente es adivinar, de forma perm anente, cómo darle más valor por m enos dinero”. Y re­ cuerde, los clientes se fijan, cada vez más, en el valor recibido y no exclusivamente en la relación. No basta con satisfacer a sus clientes. Proporcionar satisfacción no equivale a tener un cliente satisfecho. Las empresas pierden siempre algunos clientes satisfechos. Los clientes que les abandonan se van a un com petidor que le satisface todavía más. Las empresas tienen que dar al cliente más satisfacción que la que le proporcione la competencia. Las compañías excelentes crean clientes satisfechos. Crean fans. Aprenda una lección del cliente de H arley Davidson que dijo que dejaría antes el tabaco y otros vicios que a la com pañía Harley. Tom M onaghan, millonario fundador de la empresa D om ino’s Pizza, desea convertir a sus clientes en fans. “C uando veo a un cliente cerca de la puerta de mi establecim iento, veo la posibilidad de conseguir 10.000 dólares al convertirle en cliente y fan”. ¿Cóm o sé si estoy haciendo un buen trabajo con el cliente? En lugar de mirar a la cuenta de beneficios considere la notoriedad y la preferencia que ha conseguido en su cliente. Las empresas que me­ joren la notoriedad y preferencia de sus clientes, inevitablemente m ejorarán su cuota de mercado y rentabilidad.

C l IENTES / C ü S T O M E R S

Un banco alem án tiene m uchas sucursales en A lem an ia. De una forma deliberada se han diseñado sucursales pequeñas. Cada director de sucursal tiene una responsabilidad específica: ayudar a sus clientes a m ejorar su salud financiera. No gestiona sólo depósitos y préstamos. Les enseña cóm o ahorrar, cóm o in­ vertir mejor, cóm o obtener préstamos en las mejores co n d icio ­ nes y com prar mejor. Cada director de sucursal prom ueve re­ vistas que tratan estos temas, y ofrece a sus clientes sem inarios financieros gratuitos, para proporcionarles las habilidades que les ayuden a m ejorar su salud financiera.

La orientación m arketing está cam biando de tratar de maximizar el beneficio empresarial en cada transacción a m aximizar el benefi­ cio en cada relación. El futuro del m arketing descansará en el m ar­ k eting d e bases d e datos, a través del cual podremos conocer a cada cliente tan profundamente, que podremos enviarle, en el momento oportuno, ofertas personalizadas y relevantes para sus intereses. En lugar de un cliente en cada persona debemos ver una persona en cada cliente. Ahora bien, el hecho de que sea im portante atender bien a todos los clientes no significa que todos deban ser atendidos de la misma forma. Todos los clientes son importantes, pero unos son más im ­ portantes que otros. Podemos dividir a los clientes entre aquéllos con los que estamos a gusto, aquellos que toleramos y a aquellos que detestamos. Pero, resulta más interesante dividirlos en categorías fi­ nancieras: platino, oro, plata, hierro y plomo. A los mejores clientes habría que darles mayores beneficios, tanto para que estén más tiempo con nosotros como para proporcionar a otros clientes una buena razón para que nos compren más. Existe un banco que gestiona un club que sólo invita a los clien­ tes que m antienen im portantes depósitos. El club desarrolla cuatri­ m estralmente reuniones, en parte sociales y en parte educativas. Los miembros del club pueden escuchar a gurús financieros, artis­ tas y personalidades célebres. Estos clientes especiales sentirían tener que abandonar su pertenencia al club por haber cam biado de banco. Las empresas podrían clasificar a sus clientes con otros criterios. Así, un prim er grupo sería el de los clien tes m ás rentables, quienes merecen la m áxim a atención. El segundo grupo lo constituiría el de los clientes con m ayores expectativas d e crecim ien to, que merecen la

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m áxim a atención a largo plazo. El tercer grupo lo integraría el de los clien tes m ás vulnerables, que requieren una intervención inmediata para evitar su abandono. Sin embargo, no hay que m antener a todos los clientes. Existe una cuarta categoría denom inada clien tes m ás p roblem áticos. Son los clientes que, o bien no son rentables o, que si lo son, conllevan mucho trabajo. Algunos de estos clientes sería mejor que no perma­ necieran con nosotros. Pero antes de que nos abandonen, debemos darles una oportunidad de reforma. Auménteles el precio o reduzca el nivel del servicio. Si permanecen se habrán convertido en clientes rentables. Si abandonan dañarán a la competencia. Algunos clientes son rentables pero duros. Pueden ser una ben­ dición. Si aprende a satisfacer a sus clientes más difíciles, será m uy fácil satisfacer al resto. Preste m ucha atención a las quejas de sus clientes. N unca deses­ time cómo puede afectar a la reputación de su empresa un cliente descontento. U na buena imagen es m u y difícil de conseguir, pero m uy fácil de perder. La empresa IBM considera las quejas como un regalo. Los clientes que se quejan son los mejores amigos de la com ­ pañía. La queja alerta a la com pañía de que existe un problema, a través del cual se están perdiendo clientes, y que podría ser solucio­ nado.

ompetencia Competitors Todas las empresas tienen competencia. Aunque solo hubiera una aerolínea, ésta tendría que observar los servicios ofrecidos por trenes, autobuses, coches, bicicletas, y hasta la satisfacción percibida por las personas que prefieran ir cam inando a su destino. Roberto Goizueta, ex gerente de C oca-Cola, definió a su compe­ tencia de forma especial. C uando sus ejecutivos m antenían que su cuota de mercado era la máxima, él les contestaba diciéndoles que el consumo de C oca-C ola era tan sólo de 1/34 de los cerca de dos li­ tros de líquido que cada persona del planeta (4,4 billones) bebía

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cada día. “El enem igo es el café, la leche, el té y el agua”, les con­ testó. En la actualidad, C oca-Cola es uno de los mayores vendedo­ res de agua embotellada. Cuanto m ayor éxito tiene una compañía, más competencia atrae. La m ayor parte de los mercados están saturados hasta rebosar, con ballenas, barracudas y tiburones. En estas aguas, la decisión es al­ morzar o ser el almuerzo. O, usando la metáfora del científico en or­ denadores Gregory Rawlins: “Si no eres parte de la apisonadora, eres parte del piso”. Con suerte su empresa atraerá sólo a los buenos competidores. Los buenos competidores son un a bendición. Son como los buenos maestros que afilan y aum entan nuestras habilidades. Los com peti­ dores mediocres son molestos. Los malos competidores son un dolor de cabeza para todos los competidores decentes. Las com p añ ías n u n ca d eberían ig n o rar a su co m p eten cia. Permanezca en alerta. Sun Tzu, en el siglo IV a. C ., decía: “El tiempo invertido en observar, rara vez es tiempo perdido”. Conviene que sus aliados estén también alerta. Si quiere ser un competidor eficiente debe ser también un eficiente cooperante. Las empresas no están solas en los negocios sino que existen asociaciones, redes, cadenas, empre­ sas colaboradoras. La competencia, hoy en día, se produce cada vez más, entre redes de cooperación que entre compañías aisladas. La clave para obtener ventajas competitivas reside en la habilidad para ser el primero en identificar oportunidades, ser el más rápido, apren­ der más velozmente, y trabajar en la red de cooperación más eficaz. A corto plazo, los com petidores más peligrosos son los que más se parecen a su com pañía. Los consumidores no pueden ver dife­ rencias entre las marcas. Su empresa es una más. La clave está en di­ ferenciarse, diferenciarse, diferenciarse. Según el gurú del m arketing Theodore Levitt: “La nueva com ­ petencia no se d a entre los productos físicos que las empresas pro­ ducen en sus fábricas, sino entre los valores que añaden a sus ofer­ tas en form a de envase, servicios, pub licidad, consejos al cliente, financiación, plazos de entrega, alm acen am ien to y otras cosas que la gente La mejor forma de superar a sus competidores es atacarse a uno mismo. Trabajar duro para que su línea de producto se quede obso­ leta, antes que sus competidores lo consigan. V igile tanto a sus competidores latentes como a los inmediatos. Pienso que es más fuerte la amenaza de una nueva tecnología que la similar que utiliza una com pañía próxima. La competencia más

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peligrosa es la de pequeñas empresas, apasionadas en cambiar las reglas de juego. IBM hizo mal en preocuparse por Fujitsu en lugar de un don nadie, llam ado Bill Gates, que estaba desarrollando un soft­ ware, en el garaje de su casa. Si bien es im portante vigilar a la competencia, lo es todavía más estar obsesionado por los clientes. Son los clientes y no la compe­ tencia quienes, en últim o término, determ inan quién gana la guerra. La mayoría de los mercados están ocupados con demasiados pesca­ dores atacando a m u y pocos pescados. El mejor pescador es aquél que entiende el com portam iento de la pesca mejor que cualquiera de sus competidores.

omumcacion y Promoción Comm unication and Promotion Dentro de las habilidades más importantes de la disciplina del mar­ keting encontramos los términos comunicación y promoción. El concepto C omunicación es más amplio y existe independientemente de ser planificada o no. La vestim enta de los comerciales comunica, el catálogo de precios com unica y las oficinas de la com pañía com u­ nican; todo crea alguna impresión en la parte receptora. Esto explica el creciente interés en el concepto com unicaciones integrales d e m ar­ keting (integrated marketing Communications - IMG). Según este concepto las compañías deben orquestar un conjunto de com unica­ ciones coherentes por parte de su personal, instalaciones y cualquier otra acción, ya que a través de ellas se transmite a las diversas au­ diencias, el significado de la marca de la com pañía y sus promesas. La prom oción, por otra parte, es la parte de la com unicación di­ señada por la com pañía para estim ular el interés en la compra de sus productos o servicios. Las compañías se valen de la publicidad, las promociones de ventas, la fuerza de ventas y las relaciones públicas para difundir sus mensajes, diseñados con el propósito de atraer la atención e interés de sus clientes.

C o nsulto res / C o nsu ltants

La comunicación no puede ser efectiva a no ser que obtenga la atención de las personas. El problema es que, en la actualidad, estamos abrumados con tantos estímulos publicitarios e información electró­ nica. Cada año aparecen dos mil millones de páginas web, dieciocho mil revistas y sesenta mil libros nuevos. Com o respuesta desarrollamos rutinas para protegernos del exceso de información: la mayoría de los catálogos y envíos postales se desechan sin abrir; se borran correos electrónicos no solicitados y se rehúsa escuchar ofertas telefónicas. En La econ om ía d e la aten ción , Thom as Davenport y John Beck resaltan que el exceso de información está originando un problema para conseguir captar la atención de las personas. Este problema se conoce como el déficit de desorden en la atención ( a tten tion d éficit d isord er - AD D ). Este déficit en la atención es tan pronunciado que algunas compañías gastan más dinero en el m arketing de un pro­ ducto que en su fabricación. Este es claramente el caso de los nuevos perfumes y numerosas nuevas películas; por ejemplo, hacer El p r o ­ y ecto d e la bruja d e B lair costó 3 5 0 .0 0 0 dólares y su m arketing y co­ mercialización 11 .000.000 dólares. Como consecuencia de estos hechos los profesionales del marke­ ting necesitan estudiar cómo utiliza su público objetivo su tiempo de atención para obtener una mayor porción del mismo. Así, se utilizan varias tácticas diferentes como el uso de estrellas de cine o atletas; per­ sonas que gocen de credibilidad y que sean cercanas al público obje­ tivo; historias insólitas; testimonios; ofertas gratis y otras varias. Aún así, está la cuestión de la eficiencia. Una cosa es crear notorie­ dad, otra es obtener una atención continuada y otra diferente conse­ guir la venta. Conseguir atención es hacer que alguien utilice su tiempo enfocado en algo, pero que esto lleve a una compra es otra cosa.

onsultores Consultants Los consultores pueden desem peñar un papel positivo a la hora de ayudar a las empresas a reconsiderar sus oportunidades, estrategias y tácticas de mercado. Los consultores proporcionan a sus clientes

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una visión de “fuera hacia dentro”, que corrige las tendencias de la m ayoría de las empresas a utilizar un enfoque de “dentro hacia fuera”. Sin embargo, algunos directivos piensan lo siguiente: “Si tene­ mos éxito, no necesitaremos consultores; y si no lo tenemos, no po­ dremos pagarlos.” Se necesitan menos “con su ltores teó rico s ”y más “co n su lto resp rá c­ tico s”. M uchos consultores sugieren acciones, pero fallan ante el difícil problem a de llevar a la práctica las recom endaciones sugeri­ das. Les reco m en d am o s c o n tra ta r con su lto res y p agarles de acuerdo con los resultados obtenidos a partir de dichas recom en­ daciones. A continuación se incluye un test para averiguar si un consultor es o no el adecuado para su empresa. Pregúntele: ¿Qué hora es? • Supongamos que responde: “Son exactamente las 9:32 A M y 10 segundos.” Contrátelo si usted busca un estudio con datos exactos y hechos concretos. • Supongamos que dice: “¿Qué hora quiere usted que sea?” Contrátelo si usted necesita confirmaciones, más que reco­ mendaciones. • S u p o n g a m o s que p re g u n ta : “¿Por qué q u iere sa b e rlo ?” Contrátelo si usted busca personas que aporten ideas origina­ les, tal como una definición más cuidadosa de los problemas. Peter D rucker afirma que su principal fortaleza como consul­ tor es saber m u y poco, pero tener la habilidad de hacer las pre­ guntas adecuadas. H ay mucho cinismo a la hora de hablar del papel de los consul­ tores. Ya en el siglo I d. C ., Publio Siró, un escritor latino, afirmó: “M uchos reciben consejos, pero m u y pocos sacan provecho de ellos”. Robert Townsend, quien fuera consejero delegado de Avis Rent-a-Car, describió a los consultores como “personas que te piden prestado el reloj, te dicen qué hora es, y luego se lo llevan”. W illiam Marsteller, de “Burson-Marsteller Public Relations” aña­ dió: “Un consultor es u n a persona que no sabe nada de tu negocio, y a la que se le p aga por su consejo, un a sum a superior a la que uno hubiera podido conseguir si lo hubiera llevado a cabo directa­ m ente” . El cinismo sim plem ente significa que h ay buenos y malos con­ sultores y que su tarea es ser capaz de diferenciarlos.

C r e a t iv id a d / C r e a t iv it y

orreo Directo Direct Mail En el peor de los casos el correo directo sólo consiste en un frío envío de información a un listado de nombres y direcciones, con la espe­ ranza de obtener respuesta en un uno o dos por ciento de los casos. La respuesta es baja, porque el mensaje no se dirige a las personas que necesitan el producto o no les llega en el mom ento adecuado. Esto explica que estos envíos se conozcan como “correo basura”. El refinamiento del correo directo supone que las empresas seg­ menten sus listados, seleccionen los mejores clientes potenciales y limiten a ellos el envío del correo. De esta forma, las empresas con­ seguirán, sim ultáneam ente, ahorrar dinero y un porcentaje superior de respuestas. La mayor parte de los envíos por correo se centran en conseguir ventas. Les falta buscar una relación con el cliente y cualquier otro vínculo emocional. La mejor utilización del correo directo se da cuando las empresas ofrecen dar satisfacción a los clientes, envían sus correos con la fre­ cuencia adecuada y se convierten en proveedores respetuosos de una cierta gam a de productos y servicios satisfactorios. Lo que no puedo entender es la razón por la que recibo, un a y otra vez, un m ism o catálogo, au n q u e nunca haya com prado nada. ¿No se dan cuenta de que no he com prado? ¿Por qué no m e en­ vían un correo pregun tándo m e si quiero o no recibir su catálogo? En esto consiste, en esencia, lo que se conoce com o m arketing con perm iso. Su aplicación ahorraría a las empresas m ucho d i­ nero.

reatividad Creativity Las empresas ganaban antes sus batallas de m arketing a través de un a m ejor eficiencia o calidad. H oy en d ía han de ganar a tra­

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vés de un a m ayor creatividad. U no no gana siendo ig u a l que los dem ás, sino sien d o ú n ico . Empresas gan ad o ras com o IKEA, H arley D avidson y South-W est Airlines presentan características exclusivas. Ser único requiere desarrollar una cultura que incentive la creati­ vidad. H ay tres maneras de aum entar la creatividad en la empresa: 1. 2. 3.

C ontratar personas con una creatividad innata y darles rienda suelta. Estimular la creatividad en la organización, m ediante la uti­ lización de diversas técnicas, de valor ya contrastado. C o n tratar la ayud a de organizaciones expertas en creativi­ d a d . C o n t r a t e , p o r e je m p lo , a e m p re sas com o Brighthouse en A tlan ta, Faith Popcorn en N ueva York o Leo B urnett en C hicago, y consiga enco n trar un a idea im ­ pactante.

U na fuente importante de ideas puede provenir de las aportacio­ nes de futuristas como Alvin Toffler, John Naisbet y Faith Popcorn y de las tendencias que ellos han señalado. Faith Popcorn se hizo fa­ mosa por su etiquetaje creativo en cuanto a tendencias, como a n cla je (la religión, el yoga), m an ten erse en fo r m a (com ida vegetariana, me­ ditación) ca sh in g out, cla n n in g, cocoon in g, d ow n -a gin g, a ven tu ra d e fa n ta sía , 99 vidas (m ultiasignación), venganza d e placer, p eq u eñ a s in ­ d u lgen cia s y consum idores vigilantes. Valoraba el grado de ajuste de la estrategia de una empresa con estas tendencias fundamentales, y re­ comendaba la forma de adaptarse si la empresa se había separado de las mismas. Las compañías brillantes buscan perm anentem ente nuevas ideas para sus mercados. A nim an a sus empleados, suministradores, dis­ tribuidores y comercios a que aporten ideas que les ahorren costes o les proporcionen nuevos productos, características y servicios. Nombran comités de alto nivel, cuya misión se centra en recoger, valorar y seleccionar las mejores ideas. Y prem ian a quienes aportan las mejores ideas. Alex Osbornc, ci’eador de la técnica conocida como b ra in storm in g decía: “La creatividad es tan delicada que si bien un halago es capaz de hacerla florecer, un a palabra de de­ saliento puede cortarla en flor”. Vea, en el recuadro adjunto, las descripciones de las principales técnicas, estimulantes de la creatividad, que puede utilizar en su or­ ganización:

C r e a t iv id a d / C r e a t iv it y

T é c n ic a s estim ulantes de la creatividad Análisis d e m o d ifica ció n . Se centra en un producto o servi­ cio y busca form as de adaptarlo, m o d ificarlo , agrandarlo, d ism in u ir su tam año, sustituirlo, reorganizarlo, invertirlo o co m binarlo . Listado de atributos. D efine y m odifica los atributos del pro­ ducto. Por ejem plo, en la tentativa de construir una mejor ra­ tonera, considera los distintos modos de m ejorar el cebo, el método de ejecu ció n , el de retiro de la pieza, la forma de la ratonera, su m aterial, el precio. R e la cio n e s fo rza d a s. B u sca nuevas c o m b in a cio n e s. Por ejem plo, en la tentativa de construir un nuevo tipo de mue­ bles de o ficina, busca formas de co m binar un escritorio y un estante, o un estante y un sistema de clasificació n . A n álisis m o rfo ló g ico . Juega con las d im ensio nes b ásicas del problem a. Por ejem p lo , en la tentativa de m over algo de un punto al otro, co nsid era el tipo de v e h ícu lo (carro , silla , ca b e strillo , cam a), el m edio u tilizad o por el v e h íc u lo (aire, agua, ace ite, ro d illo s, ca rrile s), y la fuente de alim enta­ ción (aire co m p rim id o , motor, vapor, cam po m agnético, cab le). Análisis de los problem as d e l p ro d u cto . Piensa en todos los problem as que tiene un producto específico. Por ejem plo, el ch icle pierde su sabor dem asiado rápido, puede causar ca v i­ dades dentales, y es d ifícil de elim inar. Piensa en encontrar soluciones para dichos problem as. Los árboles de d ecisió n . D efine el conjunto de decisiones a tomar. Por ejem plo, para desarrollar una nuevo com ponente de aseo hay que d efin ir el usuario (hombres o m ujeres); el uso (desodorante, producto para el afeitado, co lo n ia); el tipo de envase (botella, spray); el m ercado (co m ercial, regalo); y el can al (m áq u in as ven d ed o ras, m in o ristas, cuarto s de hotel). Brainstorm ing. Reúna un pequeño grupo de personas y plan­ tee un problem a tal com o, "Encuentren nuevos productos y servicios que los hogares pudieran necesitar". Estim ule la li­ bertad de pensam iento, la aportación del m áxim o número de ideas, intente nuevas co m binacio nes y evite toda crítica desde el in icio de la reunión. Synectica . Plantee un problem a de form a genérica (por ejem ­ plo, la manera de abrir algo), antes de plantear el verdadero problem a. Se espera que el planteam iento genérico inicial am pliará el pensam iento creativo global.

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Se dice que la creatividad tiene su momento culm inante a la edad de cinco años y que los niños la pierden en la escuela. El sistema educativo enfatiza el nivel cognoscitivo, situado en el hemisferio iz­ quierdo del cerebro, en detrim ento del nivel creativo situado en el hemisferio derecho.

esarrollo de Nuevos Productos New Product Developm ent W illiam H. Davidow, anterior director del departam ento de estrate­ gia de Intel lo expresó m u y bien: “M ien tras el laboratorio inventa grandes artilugios, el departam ento de m arketin g inventa grandes productos”. Un producto es más que un artilugio físico: Debe ser un concepto que resuelva el problema de alguien. Y los productos, al final, tendrán que dejar el laboratorio y entrar en el mercado. Por tanto, necesitan “tren de aterrizaje, además de alas”. Una gran parte de las posibilidades de éxito de un nuevo pro­ ducto puede ser determ inada antes de que el desarrollo del producto se lleve a cabo, contestando a estas tres preguntas: “¿Necesita la gente el producto? ¿Es diferente y m ejor de lo que ofrecen los com ­ petidores? ¿Están dispuestos los consumidores a pagar el precio?” Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es no, no comience el desarrollo del nuevo producto. N unca en tre en una batalla antes d e

estar segu ro d e q u e p u e d e g a n a r la guerra. Las posibilidades de que un nuevo producto sea un éxito aum en­ tan si el nuevo producto define una nueva categoría, como la Palm, el scooter Razor, o la Viagra. Estos productos vienen con una histo­ ria hecha, que hará que los medios de com unicación hablen sobre ellos. Estos productos deberían ser lanzados m ediante relaciones pú­ blicas, y no a través de caras campañas publicitarias. Lo que dicen los medios de com unicación tiene m ucha más credibilidad que cual­ quier anuncio pagado.

D esar r o llo de N u e v o s P r o d u c to s / N ew P r o d u c t D ev elo pm en t

Ingvar Kamprad, fundador de IKEA, añadió una consideración más: “N unca es aceptable un a nueva idea sin un precio razonable” . Space A dventures le ofrece ir al espacio com o astro n au ta. ¡Fantástico! ¿Cuál es el precio? ¡Veinte millones de dólares! Hasta ahora, sólo ha habido dos compradores. Incluso con el precio adecuado, puede que sólo haga dinero si realiza un seguimiento adecuado del producto. El colum nista Earl W ilson apunta: “B en jam ín F ranklin puede que descubriera la elec­ tricidad, pero fue el hom bre que inventó el contador de la luz quien hizo dinero”. Por analogía, fue Xerox en su centro de investi­ gación en Palo Alto (PARC) quien inventó Ethernet y la impresora láser, y en cambio fueron Netscape, Apple y Hewlett-Packard quie­ nes hicieron el dinero. Desarrollar un producto nuevo lleva más de tres años, y puede que no sea el producto adecuado. Desgraciadamente, la m ayor parte de las empresas no pueden permitirse el lujo de desperdiciar buen dinero yendo detrás de algo malo. ¿Q uién d eb ería en ú ltim a in stan cia d iseñ ar un producto? ¿In vestigació n y D esarrollo? ¿Los in gen iero s? ¿P ro ducció n ? ¿Marketing? ¡No! Todos ellos, con la ayuda de los clientes. Los consumidores esperan productos mejorados y tam bién nue­ vos productos. Por tanto, las empresas se preguntan: “¿Por qué me­ jorar un producto antes de que se rompa?” M i respuesta es que cada competidor está analizando su producto para encontrar sus puntos débiles. Es im portante mejorar el producto antes de que ellos lo hagan. Toda com pañía debería dejar obsoletos sus propios produc­ tos, antes de que lo haga la competencia. Las empresas prestan de­ masiada atención al coste de hacer algo, cuando deberían prestar más atención al coste de lo que no hacen. ¿A quién deberíamos atribuir los resultados de los nuevos pro­ ductos? P ro b ab le m en te al d e p a rta m e n to de In v estigació n y Desarrollo y al departamento de M arketing; con toda seguridad no al departam ento de Ventas.

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■ d iferen ciació n

J Differentiation

La Bolsa es un ejemplo perfecto de un mercado no diferenciado. Si usted quiere com prar 100 acciones de IBM , las adquirirá al precio más bajo. Quizás haya mil personas dispuestas a vender acciones de IBM. Todo lo que im porta es quién se las venderá por menos precio. Las características del vendedor — cuánto tiempo tuvo las acciones, si tiene problemas con el fisco o cuál es su religión— , no resultan importantes para usted. Decimos que en el mercado un producto se asimila a una “m er­ cancía' cuando no nos importa qué producto o marca elegimos (todos son iguales) o no necesitamos saber nada acerca del vendedor. Así pues, diremos que las naranjas en un supermercado son una “mercancía” si todas parecen iguales y no nos interesa saber el nom ­ bre del agricultor o del huerto. Sin embargo, hay tres aspectos que podrían negar la hipótesis de existencia de un mercado no diferenciado: • Primero, los productos pueden parecer diferentes. En el caso de las naranjas pueden tener diferentes tamaños, formas, colo­ res, sabores, y también distintos precios. Podemos llam ar a esto: “d iferen cia ción fís ic a ’’. • Segundo, los productos pueden llevar diferentes marcas, lo que se conoce como ‘d iferen cia ció n d e m a rca ”. Las naranjas tienen marcas como Fontestad o Florida. • Tercero, el consum idor puede haber desarrollado una relación satisfactoria con uno de los proveedores. A esto le llamamos “d iferen cia ción rela cio n a l”. Por ejemplo, aunque las marcas fue­ ran bien conocidas, un comercio pudo haber respondido m ejor y más rápidamente a las preguntas del consumidor. Theodore Levitt, lanzó el guante de desafío cuando dijo: “ No existen m ercancías. Todos los bienes y servicios son diferenciables”.s Consideró que todas las “m erca n cía s”eran simples productos esperando una redefinición. Frank Perdue, quien produce una de las marcas de pollo más famosas, se sentiría m u y orgulloso al afirmar: “Si puedes diferenciar u n pollo m uerto, puedes diferenciar cual­

D if e r e n c ia c ió n / D if f e r e n t ia t io n

quier cosa” . No es extraño que un profesor dijera a sus alum nos de M B A que cualquier estudiante que utilizara la palabra “m ercan­ cías”, durante una discusión de caso práctico, pagaría un dólar. Sin embargo, aún existen empresas que creen que pueden triun­ far sólo con el poder de la voluntad. “Hace unos años, el productor número dos de hojas de afeitar retó a Gillette, el líder del mercado. Preguntamos al retador si su empresa ofrecía una hoja de afeitar de más calidad. No, fue la respuesta. ¿Un m enor precio? No. ¿Un mejor em paquetado ? No. ¿U na cam p añ a de p u b licid ad astuta? No. ¿Mejores márgenes al comercio? No. Entonces, ¿cómo espera qui­ tarle cuota de mercado a Gillette?” “Pura y simple determinación” fue la respuesta. Sobra decir que la ofensiva falló. Tom Peters enunció el “mantra” “sé distinto o extinto”. Pero no tocias las diferencia son efectivas. H ay que establecer diferencias sig­ nificativas, diferencias que importen al cliente, y no más de lo mismo. La diferenciación puede alcanzarse de diferentes maneras ( véase el cuadro a continuación). El libro de Jack Trout D iferenciarse o m orir muestra docenas de formas de cómo las empresas han conseguido diferenciar productos, servicios, experiencias o imágenes en la mente del consumidor.1' Greg Carpenter, Rashi Glazer & Kent Nakamoto han sostenido que la diferenciación ni siquiera necesita ser relevante.10 Para algunos productos, como detergentes, todos los atributos valiosos pueden haber sido descubiertos y explotados. Defienden que también la “dife­ renciación no relevante” puede funcionar. Por ejemplo, Alberto Culvert fabrica un champú, denominado Natural Silk, y lo fabrica aña­ diendo seda, a pesar de haber aceptado en una entrevista que la seda no hace nada por el cabello. Pero esta clase de atributos atrae la atención, crea una distinción e implica una nueva fórmula que funciona.

¿Cómo diferenciarse? • Producto (Características, funcionam iento, conform idad, du­ rabilidad, fiab ilid ad , reparabilidad, estilo, diseño). • Servicio (Entrega, instalación, form ación, inform ación, ase­ soría, reparación). • Personal (Com petencia, cortesía, cred ibilidad , fiabilidad , ca­ pacidad de respuesta, habilidades de co m unicació n). • Imagen (Sím bolos, m edios escritos y audiovisuales, atmós­ fera, actos).

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irección - gestión M anagem ent La dirección o gestión de empresas es la labor de negociar y manejar contradicciones. Rosabeth Moss Kanter, de Harvard, dice: “El no va más p ara m an ten er el equilibrio en las empresas: R educir gastos y crecer. R ecortar y construir. C onseguir m ás, y hacerlo en nuevas áreas, con m enos recursos”. C ada persona en la empresa tiene un objetivo diferente. El direc­ tor de publicidad ve la salvación de la compañía en anunciarse más; el director de ventas quiere más delegados de ventas, el director de promoción de ventas quiere más dinero para incentivos, y el depar­ tamento de investigación y desarrollo quiere más dinero para m ejo­ rar el producto e invertir en el desarrollo de otros nuevos. El problema es que si cada departam ento sólo se centra en hacer su propio trabajo bien, la com pañía fracasará. Los departamentos tienen programas y objetivos individuales, pero no objetivos de la empresa. El regalo del pensamiento empresarial conocido como rein gen iería es trasladar el enfoque desde los departamentos indivi­ duales a la dirección por procesos básicos. C ada proceso central — desarrollo de nuevos productos, conquista y retención de los consu­ midores, ejecución de pedidos— requiere el trabajo en equipo de varios departamentos. C ada vez se presentan más iniciativas empre­ sariales de gran envergadura como proyectos de equipos interdisci­ plinarios, y no como proyectos de un solo departamento. La dirección nunca debe relajar su vigilancia. Los negocios son una carrera sin una meta definitiva. Andrew Grove, antiguo director general de Intel, postuló la Ley de Grove: “Solam ente sobrevive el paranoico”. En cambio, los japoneses ven la tarea de dirección más positivamente y la llaman kaizen: “Todo el m undo debe m ejorar todo, todo el tiem p o .” Ellos prefieren mejorar su negocio, a diario, que rezar por un avance im portante ocasional. La com pañía que deja de mejorar, empeora. Al mismo tiempo, mejorar la eficiencia de las operaciones habi­ tuales no es suficiente. Definir un a buena dirección de esta m anera ha llevado a muchos negocios a la quiebra. La dirección pone la em ­ presa en peligro si se m antiene a cubierto en vez de analizar los cam ­ bios del entorno. Los cambios en los clientes, competidores y cana-

D i s e ñ o / D e s ig n

les pueden pasar desapercibidos si se ve el negocio de dentro a fuera en vez de fuera a dentro. Se pueden perder de vista oportunidades y amenazas. John Le Carré apunta: “Un despacho es un lu gar p eli­ groso desde donde ver el m undo ’. La m ayoría de las empresas están dirigidas por comités. Richard Harkness, periodista, definió un comité como “un grupo de reacios, incom petentes que sólo hacen lo innecesario”. Otros dicen que los comités son un instrum ento excelente cuando no quieres conseguir nada. Peter Drucker dice: “El noventa por ciento de lo que llam a­ mos ‘dirección es poner im pedim entos a que se hagan las cosas”. C ad a reunión del comité debería term inar en 45 minutos, o al menos, los asistentes deberían votar para continuar. Algunos dicen que el tamaño óptimo de un comité es cero. El antiguo senador americano H arry C hapm an dio su consejo acerca de la pertenencia a un comité: 1. 2. 3. 4. 5.

N unca llegues a tiempo; esto [la puntualidad] te marca con el sello de principiante. No digas nada hasta que la reunión esté m edio terminada; esto te tilda como persona sabia. Sé tan impreciso como te sea posible; esto evita irritar a muchos. En caso de duda, sugiere que nombren un subcomité. Sé el primero en pedir un aplazamiento; esto te hará popu­ lar, es lo que todo el m undo está esperando.

iseño y

Design

El concepto diseño es una idea importante, aplicable tanto a la creación de productos físicos como a la prestación de servicios, al d i­ seño de un entorno ambiental o al diseño gráfico. El diseño propor­ ciona un conjunto de herramientas y conceptos para desarrollar pro­ ductos y servicios de forma exitosa. Sin em bargo, m u y pocos directivos conocen el significado y valor de este concepto. En el

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mejor de los casos equiparan diseño con estilo. Por supuesto, que el estilo es importante: Debemos aceptar que en el pasado el éxito de la marca de automóviles Jaguar se basaba en su estilo. Ciertam ente no se basaba en la fiabilidad, ya que la mayoría de estos coches te­ nían que ser reparados con frecuencia. Un conocido mío tenía dos Jaguars, y a que uno de ellos estaba, con frecuencia, en el taller de re­ paraciones. El estilo o la apariencia juegan un im portante papel en muchos productos: nuevos ordenadores Apple, equipos de música Bang & Olufsen, plum as M ontblanc, la famosa botella de Coca-Cola, etc. El estilo puede tener tam bién un importante papel a la hora de dife­ renciar su producto de otros de la competencia. Pero el concepto diseño es más amplio que la simple apariencia externa de un producto. Un producto bien diseñado, además de re­ sultar atractivo, debería cum plir los siguientes requisitos: • • • • • •

Fácil Fácil Fácil Fácil Fácil Fácil

de abrir. de montar. lectura de las instrucciones. de usar. de reparar. de eliminar.

Considere ahora el criterio “fácil lectura de las instrucciones”. R ecien tem ente com pré un ordenador personal portátil m arca H P/Com paqs iAPQ. No pude quitar el envoltorio de celofán (no aparecía en el m anual de instrucciones), ni comprender cómo tras­ ladar los datos de mi agenda digital electrónica Palm a mi nuevo or­ denador iAPQ. Después de conseguir enviar los datos, con la ayuda de un amigo, me encontré con numerosas pantallas que eran difíci­ les de entender y operaciones difíciles de realizar. El m anual de ins­ trucciones, cuyas letras eran m u y pequeñas, fue de poca ayuda. El producto en su conjunto era un fiasco desde el punto de vista de d i­ seño, realizado por ingenieros que pensaron que estaban vendiendo el producto a otros ingenieros. Volví a recuperar mi querida agenda Palm y dejé languidecer el nuevo iAPQ. Realizar un buen diseño requiere pensar en todas las actividades que el cliente tiene que realizar a la hora de adquirir, usar y disponer del producto. Resulta fundam ental conocer quién es el público ob­ jetivo que lo va a usar. Recuerdo una empresa que diseñó una m á­ quina para lim piar suelos de oficinas. La m áquina tenía un aspecto

D is t r ib u c ió n y C a n a l e s / D is t r ib u t io n a n d C h a n e l s

agradable y buenas características, pero no se vendía. La m áquina resultaba fácil de em pujar para un hombre, pero resultaba m uy pe­ sada para la m ayor parte de las mujeres. Ocurría que la m ayor parte de los usuarios de dicha m áquin a iban a ser mujeres, y esto había sido olvidado por los diseñadores. La empresa Toyota hila m u y fino a la hora de definir su público objetivo, y piensa igual que éste. Así, a la hora de diseñar las nuevas puertas de un coche, dirigido fundam entalm ente al mercado feme­ nino, los ingenieros de Toyota se colocaron largas uñas, para ver cómo afectaba este hecho al cierre y apertura de las puertas. Algunas compañías — Gillette, Apple, Sony, Bang & Olufsen— han creado el puesto de director de diseño, para añadir así valor a cada nuevo producto que incorpore la compañía. Al crear este puesto están com unicando la im portancia que asignan al diseño para el éxito de sus productos. El concepto de diseño se puede aplicar tanto a productos físicos como al m undo de los servicios. Entremos, por ejemplo, en una tienda de café Starbucks y podremos apreciar el papel del diseño del entorno: mostradores de madera oscura, colores brillantes, texturas finas. Entremos en un hotel de la cadena Ritz-Carlton y apreciare­ mos la calidad regia de sus vestíbulos.

istribución y Canales Distribution and Chanels ¡En muchas empresas el coste de fabricación del producto es inferior al de introducirlo en el mercado! Eos agricultores reconocen bien este hecho cuando com prueban el pequeño porcentaje sobre el pre­ cio final de venta que reciben de sus cosechas. En muchos casos los costes de m arketing de las empresas suponen el 50 por ciento del coste total del producto. A muchos fabricantes les gustaría elim inar a los intermediarios, porque consideran que encarecen demasiado el producto. Ahora bien, se puede elim inar a los intermediarios, pero no las funciones que llevan a cabo. La empresa y/o los consum ido­

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res tendrán que desarrollar dichas funciones, y probablemente no lo harán con la misma eficacia. ¿Cóm o pueden las empresas conseguir que sus nuevos productos lleguen eficazmente al mercado? C ad a empresa tiene que diseñar su estrategia de-llegar-al-mercado. En épocas más sencillas las empresas encargaban esta tarea a sus vendedores que se responsabilizaban de hacer llegar el producto a los distribuidores, mayoristas, minoristas, o directamente a los usuarios finales. En la actualidad, el número de alternativas para acceder al mercado se ha disparado: Representantes Aliados estratégicos Socios del negocio Distribuidores locales B2C Vendedores que añaden valor

Intranet Extranet Páginas Web Correo electrónico B2B Subastas

Agentes del fabricante Corredores Franquicias Telemarketing

Fax Correo directo Periódicos Televisión

Ante estos hechos, no resulta extraño que Peter Drucker afir­ mara: “Los mayores cam bios se producirán en el área de la distri­ bución y no en nuevos métodos de producción o consum o”. El mayor reto de las empresas se sitúa, por tanto, en escoger los canales adecuados, convencerles de que vendan sus productos y de que co­ laboren como si fueran socios. Por desgracia, muchas empresas se centran exclusivamente en la venta al cliente-distribuidor, en lugar de fijarse en las funciones que el distribuidor puede desarrollar por ellos. ¿Cuántos canales debería utilizar una empresa a la hora de distri­ buir sus productos y servicios? Cuanto mayor sea el número de cana­ les m ayor será la cobertura y el ritmo de crecimiento de sus ventas. Este principio lo aplicó m u y bien la empresa de café Starbucks. Esta empresa comenzó utilizando un solo canal, tiendas que llevaban el nombre de la com pañía y que eran atendidas de una forma m uy pro­ fesional y rentable. Posteriormente, la empresa franquició el negocio y se abrieron tiendas en otras ubicaciones: aeropuertos, librerías y campus universitarios. Recientem ente Starbucks ha firmado un acuerdo de licencia con la cadena alim enticia Albertson para que esta

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cadena abra cafeterías Starbucks en sus supermercados. En estas cafe­ terías además de café se sirven otros productos de la marca Starbucks. Un artista, al referirse a la marca Starbucks afirmaba: “No sé exacta­ mente el ritm o de crecimiento de esta marca, pero acaban de insta­ larse en mi salón”. Abrir más canales facilita un rápido crecimiento. Pero, la apertura de nuevos canales puede ocasionar, al menos, dos tipos de problemas. En prim er lugar, la calidad del producto o servicio puede deteriorarse va que la com pañía gana cobertu ra a ex­ pensas de perder control. ¿Piensan ustedes que el café de la marca Starbucks, servido en un vuelo, sabe igual que el que se toma en una de las tiendas tradicionales? En segundo lugar, la empresa se puede encontrar con con flictos crecientes en el canal. Algunos distribuidores se pueden quejar de que Starbucks abrió nuevas tiendas franquiciadas cerca de las suyas, afectando así a sus ventas. O también se pueden quejar de que algu­ nas franquicias ofrecen el café a precios más baratos que los suyos. En ambos casos, Starbucks ha ganado cobertura pero ha perdido control del mercado. La alternativa es ceñirse a un sólo canal y desarrollar en el mismo controles estrictos. Por ejemplo, la empresa de relojes Rolex podía haber expuesto sus relojes en muchas tiendas. En lugar de ello, la compañía decidió lim itar su cobertura a joyerías, estratégicamente distribuidas, y que se comprometieran a m antener un nivel m ínim o de inventario, exponer determinados modelos, e invertir un mínimo anual de publicidad. De esta forma la empresa ha conseguido un alto nivel de control de mercado y no se enfrenta a problemas de ser­ vicio deficiente o de conflictos en el canal. Ahora bien, el creci­ miento de su mercado es más lento. C ualquiera que sea el número de canales que utilice una empresa, si quiere conseguir un sistema eficiente de suministro debe conse­ guir integrarlos. La mayor parte de las empresas confían en que un alto porcentaje de su cifra de negocios provenga de canales en los que consiguen un grado de colaboración, preferentemente a nivel de socio. Una buena aplicación de esta estrategia requiere que el fabri­ cante sistematice la gestió n d e sus relaciones a n iv el d e socio (GRS), utilizando un software específico. Una buena utilización de estos programas puede mejorar el flujo de información, reduciendo si­ m ultáneamente el coste de las comunicaciones, órdenes de compra, transacciones y pagos. Aquellos fabricantes que utilizan mayoristas para hacer llegar sus productos a los minoristas renuncian a gran parte del control

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sobre minoristas v consumidores finales. Ahora bien, si el fabricante decide vender directam ente a minoristas o consumidores fi­ nales, tendrá que realizar, él sólo, las funciones de venta, financia­ ción, in fo rm ació n , servicio, asun ción de riesgo, transporte y alm acenam iento, que hubieran correspondido al m ayorista. El punto clave es que todas las funciones del canal deben ser realizadas y repartidas, de forma eficiente, entre todos los por forman parte del mismo. Las empresas que operan con múltiples canales deben establecer políticas similares en todos ellos. Así, la cadena de librerías Borders debe conseguir que todas las tiendas estén preparadas para aceptar devoluciones de libros que se hayan comprado online. Deben tam ­ bién aceptar que no pueden bajar precios sin reducir las ventas de otras librerías. A continuación, incluimos dos excelentes ejemplos de canales in­ tegrados: J

• El asesor financiero Charles Schwab proporciona a rodos sus clientes una excelente experiencia, hayan contactado con él a través del teléfono, on line, o visitando sus oficinas. • Hewlett-Packard tiene una excelente página w eb en la que los clientes pueden encontrar información sobre cualquier pro­ ducto o servicio de la empresa. Los clientes pueden realizar sus compras teléfonicamente o directamente online. Después de la venta pueden recibir servicios de apoyo a través del servicio te­ lefónico o acudiendo directamente a la oficina más cercana. Otra opción consiste en establecer canales especiales para clientes especiales. Así, muchos bancos proporcionan canales especiales para clientes que han hecho grandes depósitos. La empresa Dell dedica una extranet específica a sus clientes de alto valor. Los clientes VIP de Schwab gozan de la atención de un equipo específico con el que se pueden poner en contacto a través de una línea telefónica gra­ tuita. Su empresa, no solamente debe crear y gestionar de forma efi­ ciente los canales de distribución, sino que también debe estar pre­ parada para añadir nuevos canales y cerrar los que no funcionan efi­ cazmente. La gestión de los canales de distribución es dinám ica. Una adecuada gestión de la distribución puede originar una ventaja competitiva, pero también convertirse en un pasivo, si no se realiza de forma positiva.

Ej e c u c ió n y C o n t r o l / Im p l e m f n t a t io n a n d C o n t r o l

jecucion y Control Implementation and Control Existe un debate perm anente sobre qué es más importante: la estra­ tegia o la ejecución. Peter Drucker com entaba que “un plan no es nada a menos que se ejecute bien”. Ahora bien, un plan pobre se­ guido de una gran ejecución no resulta mejor que un buen plan se­ guido de una pobre ejecución. La realidad es que realizar bien ambas tareas resulta imprescindible para el éxito de los negocios. Los errores en la ejecución de los planes son m uy numerosos. La empresa Kodak anunció profusamente su nueva cámara, y cuando los clientes fueron a adquirirla a las tiendas se encontraron con que no había llegado. Un im portante banco anunció en los periódicos un nuevo plan de ahorros, sin explicarlo previamente a sus gerentes de sucursales. Una empresa de ingeniería tomó la decisión de vender sus servicios en Oriente M edio sin haber sido capaz de encontrar una persona que hablara árabe y quisiera trasladar su residencia a dicha zona. Un hotel decidió centrar su principal propuesta de valor en el servicio, y puso al frente de dicha tarea a un mal directivo, con un presupuesto escaso y u n a plantilla insuficiente. Realizar una buena ejecución requiere involucrar a las personas que tengan que llevar a cabo el plan. La m ejor forma de hacerlo es animarles a que participen en su desarrollo. Así, por ejemplo, es más probable que los comerciales acepten el plan de m arketing si un re­ presentante del equipo de ventas participa en su desarrollo y si la fi­ jación de precios y volúmenes de venta son realizables. En conse­ cuencia, quienes definen el proceso planificador deben venderlo dentro antes de hacerlo fuera. El seguim iento se define como la forma en la que se identifican los fallos en la ejecución de la estrategia. La empresa puede haber ejecutado in ad ecu ad am en te el plan, haber definido equivo ca­ dam ente su m arketing mix, haberse dirigido a un público objeti­ vo equivocado, o no haber realizado bien la investigación inicial. El seguim iento no es una acción ún ica sino un conjunto de he­ rramientas que aseguran que la com pañía se encuentra en la direc­ ción correcta. Se pueden distin guir cuatro tipos de seguim iento de la ejecución del plan de m arketin g, que exponem os a co n ti­ n u ació n .11

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El proceso de planificación, ejecución y control del plan de m ar­ keting constituye un sistema virtuoso de información hacia delante y hacia atrás. Si su com pañía no está alcanzando sus objetivos puede ser porque no esté ejecutando bien su plan de m arketing o porque su plan resulta actualm ente inadecuado y necesita que se tomen m e­ didas correctoras.

Tipos de seguimiento de la ejecución del plan de marketing T ipo de c o n tro l

Responsable p rin c ip a l

O b je tiv o de seguim iento

M étodos

C o n tro l d e l plan anual

A lta d ire cc ió n M andos interm edios

Exam inar si se han alcanzado los resultados previstos en el plan

A nálisis d e ventas A n álisis de la cuota de m ercado Ratios ventas-esfuerzo de m arketing A n álisis fin a n cie ro A nálisis de satisfacción

II C ontrol de re n tabilid ad

C o n trolador de m arketing

A n a liz a r dón de está ganando o perd ie n d o d in e ro la em presa

R entabilidad por: Producto Territorio C liente Segmento Canal Tam año de pedidos

III C ontrol de e ficie n cia

Ejecutivos de línea C o n tro la d o r de m arketing

V alorar y m ejorar la e ficie n cia e im pacto del esfuerzo de m arketing

Eficiencia de: Fuerza de ventas P u blicida d Prom ociones D istrib u ció n

IV C ontrol estratégico

A lta d ire cc ió n A u d ito r de m arketing

A n a liza r si la em presa está aprovechando las m ejores oportunidade s en re la ció n c o n los m ercados, productos y canales

Herram ientas de va lo ra ció n de la e fe ctivid a d del m arketing A u d ito ría de m arketing A n álisis de la excelencia de m arketing A nálisis del co m p o rta m ie n to ético y responsabilidad social

E m p r e s a r ia d o / E n t r e p r e n e u r s h ip

mpresariado Los negocios com ienzan con una idea que se instala en la cabeza de un em prendedor. El em prendedor está lleno de energía y pasión para crear algo nuevo. Es el equivalente m oderno a los antiguos pio­ neros que buscaban nuevas fronteras. Los em prendedores asumen riesgos en apuestas arriesgadas. Su objetivo no es tanto hacer dinero sino hacer algo nuevo. C uando tienen éxito crean trabajo y dinero para m uchas personas. Pero, de acuerdo con un proverbio chino: “A brir un negocio es m uy fácil; lo que resulta difícil es m antenerlo”. Y se requiere traba­ jar m uchas horas. “T rabajar en su propio negocio requiere trab ajar 80 horas a la sem ana, con lo que puede evitarse trab ajar 4 0 , por cuenta ajena” (R am ona E. F. A rnett). Si el em prendedor tiene éxito el negocio crecerá. La alegría se sustituirá por la rutina. El negocio se centrará en la eficiencia y se desarrollará com o una m áquina bien aceitada. Lo que se pierde es la pasión del em prendedor. El peligro se centrará entonces en que los productos y servicios de la em presa puedan hacerse irrelevantes, en un m ercado en perm anente cam bio. La gran necesidad es m antener vivo el espíritu em prendedor. Su em presa puede alim entar el espíritu em prendedor de distintas formas. A nim e a que sus trabajadores aporten ideas. Premie las bue­ nas. Establezca un sistem a de recogida. Establezca un lugar especial de trabajo para los que hayan aportado buenas sugerencias. C ada noventa días reúna a todos sus em pleados en una “sesión especial de alardeo de ideas”, en la que sus em pleados puedan describir cóm o las obtuvieron.

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mpresas :C o m p a n ie s Podemos afirm ar que existen cuatro tipos de empresas: 1. 2. 3. 4.

Las Las Las Las

que que que que

hacen que las cosas ocurran. m iran cómo ocurren las cosas y respoden. m iran cómo ocurren las cosas y no responden. no se dan ni cuenta de que las cosas ocurran.

No es ninguna sorpresa que las com pañías no acostum bran a so­ brevivir por encim a de los 20 años. De las cien com pañías más des­ tacadas en la lista Forbes 100 de 1917, sólo 18 sobrevivieron hasta 1987. Y sólo dos de ellas, G eneral Electric y Eastman Kodak, obte­ nían una buena rentabilidad. Y no todas las com p añ ías existentes están verdaderam ente vivas. A lgunas nos engañan y se m an tien en justo en el d ía a día. G eneral M otors y Sears han estado perdiendo sus cuotas de m er­ cado d u ran te varios años, aun que sus corazones siguen latiendo to­ davía. Se puede en trar en algunas em presas y darse cuenta, en 15 m inutos, si están vivas o m uertas, con tan sólo ver las caras de sus em pleados. Yo ya no sé qué es lo que caracteriza a una gran com pañía. El ta­ maño de una em presa es relativo. Boeing, C aterpillar, Ford, General M otors, Kellogg, Eastm an Kodak, J.P. M organ, y Sears son em pre­ sas gigantescas. Pero, a principios del 2 0 0 0 , el valor de m ercado de la corporación M icrosoft sobrepasó el de las ocho anteriores juntas. ¿Q ué hace que una com pañía sobresalga? H ay m iles de libros publicados para darnos una respuesta. Tom Peters y Bob W aterm an em pezaron el juego de adivinanzas con In S earcb o f E xcellence (En Busca d e la Excelencia) en 1982. 12 De las 70 com pañías que n o m i­ naron, m uchas están m oribundas en la actualidad. Luego oím os a Jim C o llin s y Jerrv Porras en Empresas q u e p erd u ra n (1 9 9 6 ),13 M ichael Treacy v Fred W iersem a en La D isciplina d e los L íderes d el M ercado (1 9 9 7 ),14 A rie de Geus en La Empresa V iviente (1 9 9 8 ),15 y m ás re c ie n te m e n te , a J im C o llin s , n u e v am en te, con G ood d

to Great: Why som e C om panies M ake th e leap... a n d O thers Don't (2 0 0 1 ).16

E n f o q u e y N ic h o s / F o c u s in g a n d N ic h in g

Estos libros señalan los m uchos puntos en com ún de las com pa­ ñías de éxito. Yo m antengo una tesis sim ple: las em presas perm ane­ cen m ien tras co n tin ú an p ro p o rcio n an do un valo r su p erio r al cliente. T ienen que estar perm anentem ente orientadas al m ercado y al cliente. Todavía mejor, pueden orientar el m ercado. Crean nuevos productos que la gente tal vez no sabía que necesitaba, pero que, al Final, se lo agradecen. Gracias Sony por el Walkman , tus nuevos disquetes de m enor tam año, tus increíbles reproductores de vídeo, y tus nuevas com putadoras. Las empresas orientadas al cliente mejoran perm anentemente su notoriedad y grado de preferencia de los clientes, obteniendo unas ma­ yores cuotas de mercado y, por consiguiente, una m ayor rentabilidad. Tom Siebel, consejero delegado de Siebel System s, tiene una forma sim ple, pero global, de definir que hace que las com pañías sean sobresalientes: “Enfocarse en satisfacer a sus clientes, conver­ tirse en líd er del m ercado, y darse a conocer com o un buen ciu d a­ dano corporativo y un buen lu g ar para trabajar. Todo lo dem ás viene por añ ad id u ra” ( ^ ^ O r ie n t a c ió n al cliente).

nfoque y Nichos Focusing and Niching Las empresas sensatas enfocan sus acciones de m arketing a un pú­ blico objetivo bien definido. Existe una antiguo dicho que m antiene que si se persigue a dos m onos a la vez, ambos se escaparán. El m ercado se com pone de m uchos nichos. El problem a de d iri­ girse a un m ercado de form a masiva es que surgirán empresas que se dirijan a grupos específicos y satisfarán m ejor sus necesidades. En la m edida en que se le escapen estos grupos dism in uirá su m ercado masivo inicial. Así pues, su decisión se centra en actuar como un “gorila” o un “guerrillero” — ser desplazado por los especialistas en nichos o ser es­ pecialista en nichos— . Defiendo que se puede gestionar rentable­ m ente una empresa siendo especialista en nichos. Los clientes de los nichos se encuentran m uy felices de que alguien preste atención a

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sus necesidades. Si su empresa les atiende bien se convertirá en pro­ pietario del nicho. Si bien el volum en del nicho es pequeño, el m ar­ gen es alto. N orm alm ente la com petencia no acudirá, ya que el ta­ m año del nicho es dem asiado pequeño para dos jugadores. ¿Q ué tiene que hacer, en segundo lugar, la em presa que haya conquistado un nicho? N unca actuar como generalista y tratar de conquistar el m ercado masivo. Existen tres estrategias inteligentes: 1.

2.

3.

Vender m ás p rod u ctos y servicios a l m ism o nicho. La empresa USAA, com pañía gigante del sector seguros, inicialm ente sólo vendía seguros de coches a m ilitares. Después, añadió nuevos productos como seguros de vida, tarjetas de crédito y otros productos financieros. Vender a personas ad ya cen tes a l nicho. La empresa USAA se dio cuenta que, con el tiem po, no habría más m ilitares a quienes vender el producto. Así pues, decidió am pliar su público objetivo e in cluir en el m ism o a todos los m iem bros de la fam ilia de los m ilitares. B uscar otros nichos adicionales. Todos los nichos son vulnera­ bles, en tanto pueden ser atacados o decaer. La m ejor de­ fensa contra la vulnerabilidad de un nicho es poseer dos o más. De esta form a, la em presa no sólo disfruta de un alto m argen por su buen servicio al nicho, sino que tam bién dis­ fruta del efecto volum en, gracias a disponer de un portfolio de nichos. La em presa Johnson &¿ Johnson constituye un buen ejem plo de usuario de esta estrategia. Esta empresa dejó de ser una gran fuerza centrada en varios mercados de consum o para convertirse en un líder de cientos de nego­ cios, especializados en m ercado em presarial.

La estrategia de la especialidad en nichos no es sólo seguida por empresas de pequeño tam año. El profesor H erm ann Sim ón, en su obra Líderes en la so m b ra d hace un listado de empresas alem anas de tam año m edio, que gozan de cuotas de mercado superiores al 50 por ciento en nichos globales bien definidos. Entre ellos se incluye la em ­ presa Steiner O ptical, con un 80 por ciento de participación en el m ercado de gafas para m ilitares; la empresa Tetra Food, con un 80 por ciento del mercado de com ida para peces tropicales; la empresa Becher que fabrica más del 50 por ciento del mercado m undial de pa­ raguas de gran tam año. Estas y otras compañías persiguen nichos bien definidos, de atractivo global, nichos que si bien son menos visibles para el público en general, resultan altam ente rentables.

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ntusiasmo por la Vida i Zest H ay dos razones por las que incluyo el zest en este léxico de m arke­ ting. La prim era, y más im portante, es que para justificar el título del libro (en inglés) era im prescindible una palabra que comenzara por Z. La segunda es que un especialista en m arketing no puede ser efectivo sin zest. Z est se. define com o diversión de corazón, gusto, en­ tusiasmo por la vida. Esta actitud aparece m uy bien recogida en la forma en que algunos directores ejecutivos practican el m arketing. Uno es R ichard Branson, de V irgin, para quien el m arketing es el placer de crear soluciones nuevas, mejores y más satisfactorias para la gente, en tanto en cuanto interactúan con los productos y servi­ cios del d ía a día. Otro es Herb Kelleher, el anterior director ejecu­ tivo de Southwest A irlines, quien disfrutó a fondo trabajando en su aerolínea, y contrató sólo a personas que igualm ente disfrutaban ha­ ciendo felices a los clientes. C ontrate sólo a los especialistas en m ar­ keting que tengan entusiasm o por la vida. Si no lo tienen, envíelos al departam ento de contabilidad.

strategia La estrategia es el cam ino elegido para conseguir un objetivo, por ejem plo, el de construcción y entrega de una propuesta valiosa para su m ercado objetivo. B ruce H enderson, fu n d ad o r del Boston C onsulting Group, advierte: “A m enos que un negocio ten ga un a ventaja ú n ica sobre sus rivales, no tien e razón de que exista”. Si sigue la m ism a estrategia que sus com petidores, usted no tiene estrategia. Si la estrategia es diferente, pero fácilm ente im itable, es una estrategia débil. Si la estrategia es totalm ente diferente y difícil de copiar, dispone de una estrategia fuerte y sostenible.

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M ichael Porter, profesor de H arvard, estableció una clara dife­ rencia entre excelencia operativa y posicionam iento estratégico.18 M uchas com pañías piensan que tienen una estrategia por el hecho de tratar de conseguir la excelencia operacional. Trabajan duro ha­ ciendo ben ch m a rk in g de los “mejores en su ram o” para tratar de si­ tuarse al frente. Sin em bargo, si están en la m ism a carrera que la com petencia, sus com petidores pueden alcanzarles. La clave está en situarse en una carrera diferente. Una em presa tiene una estrategia definida si ap un ta hacia un grupo especifico de clientes y necesida­ des y les proporciona un conjunto de beneficios específicos. Se puede citar a m uchas com pañías que m antienen estrategias distintivas: • Southwest A irlines, la línea más rentable de Estados Unidos, se diferencia de las otras líneas aéreas en muchos aspectos: dirige su oferta al segm ento más sensible al precio; realiza vuelos cor­ tos; vuelos de origen a destino más que con conexiones; em ­ plea sólo 7 3 7 , con lo que consigue reducir los costes de inven­ tario de seguridad y los de form ación de pilotos; sólo vende clase económ ica y no asigna asientos; no sirve alim entos; no traspasa equipajes a otras líneas; y así sucesivam ente. Com o re­ sultado de la aplicación de esta estrategia, Southw est puede despegar cada 20 m inutos después de aterrizar y a sus com pe­ tidores esta operación les lleva unos sesenta. Por lo tanto, su flota perm anece más tiem po en el aire, y proporciona un m avor rendim iento a sus inversiones. • IKEA, el distribuidor de m obiliario más grande del m undo, busca terrenos poco costosos en ciudades grandes, posterior­ m ente construye grandes tiendas con restaurantes y guarderías, vende m uebles de buena calidad a precios bajos que sus clien­ tes pueden llevarse en sus coches, para posteriorm ente m on­ tarlos ellos mismos. Tam bién ofrece privilegios por ser socio, y en conjunto plantea una estrategia difícil de im itar. • H arley D avidson no sólo vende m otocicletas, tam bién propor­ ciona la posibilidad de ser socio de su com unidad, que se ca­ racteriza por realizar viajes, carreras y com partir el estilo de vida H D con sus típicas cazadoras de cuero, relojes, plum as, y hasta restaurantes con su marca. Las com pañías que poseen una estrategia única se caracterizan (1) por definir su m ercado objetivo y necesidades a satisfacer,

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2) desarrollar una propuesta de valor única y distintiva para su m er­ cado y (3) contar con una red de empresas distintiva que coopera para poder proporcionar al m ercado la propuesta de valor prom e­ tida. N irm laya K um ar llam a a esto las 3V : va lu é ta rget (público ob­ jetivo valioso), va lu é p rop osition (proposición de valor valiosa) y valu é netw ork (red de colaboración valiosa). D ichas com pañías no pueden ser copiadas fácilm ente debido al am oldam iento único entre sus procesos y actividades. Las com pañías que forjan un a form a única de hacer negocio, consiguen bajos costos productivos, altos precios en los mercados o ana com binación de am bas cosas. M ientras tanto, las empresas con estrategias sim ilares quedan obligadas a com petir en precio. Las com pañías estratégicam ente posicionadas evitan ese baño de sangre, al seguir el ritm o de un tam bor diferente. Entender el concepto estrategia de esta forma im pide que las empresas piensen que ya tienen una estrategia por el mero hecho de haber entrado en Internet, subcontratar tareas, ad quirir otras com ­ pañías, o haber adoptado el concepto gestión de relaciones con el cliente. Estas iniciativas de negocio pueden ser fácilm ente copiadas. Por sí solas no sirven para construir una estrategia sostenible, ya que no definen cóm o desarrollar el negocio. Una de las mejores reglas para el desarrollo de estrategias es es­ forzarse en definir el público objetivo y hacer más por ellos, encon­ trando qué es lo que no les gusta y evitando hacerlo. Esto significa invertir tiem po en el m ercado y entender su funcionam iento. Tal y como lo establecieron Al Ries y Jack Trout: “La estrategia debe de evolucionar a p artir del lodo del m ercado y no en el am biente aséptico de un a torre de cristal” . Su estrategia debe ser una síntesis ú nica de características, diseño, calidad, servicio y coste. Se tiene éxito cuando se crea una estrategia envidiable, cuando se ha creado una posición ventajosa en el m er­ cado, que la com petencia sólo puede vengar tras un periodo largo de tiem po y a un costo prohibitivo. ¿Q ué es una m ala estrategia? Lo sabemos cuando la vemos. • Estrategias d e l ayer. Sears y G M , por ejem plo, tendían a res­ ponder a la situación de m ercado del ayer. “No puedes tener u n m e jo r fu tu ro si c o n tin u a m e n te estás en el p asad o ” (C harles F. Kettering, inventor am ericano). En m uchas com ­ pañías la vieja estrategia esta “cocinada”. Dee H ock, director ejecutivo em érito de VISA, dijo: “El p rob lem a no es cómo

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ten er ideas innovadoras en la cabeza, sino com o deshacerse de las an tig u as”. P roteccionism o. Las com pañías de acero am ericanas carecen de estrategia, porque se pasan todo el tiem po solicitando protec­ ción. El proteccionism o es una m anera segura de perder el ne­ gocio. P rácticas d e m ark eting d e gu errilla . Las guerras de precios y la m utua destrucción indican una ausencia de estrategia, más que la presencia de la m isma. C entrarse en los problem as. Peter D rucker advirtió acerca de “alim en tar problem as m ientras que se desnutren las op ortu­ n idades”. C arencia d e ob jetivos claros. Las com pañías, con frecuencia, fa­ llan en establecer o priorizar sus objetivos. “Si no sabes dónde vas, es realm ente d ifícil lleg ar” (V iri M u llin s, presidente de A m strongs Lock and Supply). Tengo una fuerte inclinación a aconsejar a una com pañía lo que es estratégicam ente correcto más que a realizar lo inm ediatam ente rentable. C onfiar en las adquisiciones. Las com pañías que apoyan sus pla­ nes de crecim iento en adquisiciones más que en procesos de innovación son sospechosas. La m itad de las adquisiciones de las com pañías, en un futuro, se convertirán en separaciones. Estrategias d e m ita d d e cam ino. ¿Q ué pasa con aquellos que tie­ nen estrategias de m itad de cam ino? Son elim inados. C reer q u e si no está roto no es necesario repararlo. Es una de las peores reglas de la adm inistración. “En la econom ía actu al, si algo no está roto podrías encargarte de rom perlo, porque pronto lo estará” (W ayne Callow ay, consejero delegado de PepsiCo).

Lo triste es que m uchas com pañías son ricas en tácticas y pobres en estrategia. Sun Tzu, en el siglo I V a . C ., observó: “Todos los h om ­ bres pueden ver las tácticas de con quista, pero lo que no pueden ver es la estrategia a p a rtir de la cual se h a conseguido la victo-

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E s t r a t e g ia s d e C r e c i m i e n t o / G r o v v t h S t r a t f g ie s

■strategias de ^ ^C recim ien to Growth Strategies No es suficiente con ser una em presa rentable. Las com pañías deben también crecer. De hecho, si su com pañía no crece no será rentable a largo plazo. Permanecer con los m ism os clientes, productos y m er­ cados es una receta que conduce el desastre. Los inversores quieren ver que sus negocios crecen; los em plea­ dos quieren tener oportunidades de m ejora profesional, y los distri­ buidores quieren colaborar con em presas en crecim iento. El creci­ m iento equivale a energía. Dice una an tigua m áxim a: “Si estás quieto, te m atarán”. C on frecuencia, las em presas justifican su falta de crecim iento d i­ ciendo que están en mercados m aduros. Lo único que transm iten es carencia de im aginación. Larry Bossidy, consejero delegado de la em presa H oneyw ell, observó: “N o existen m ercados m aduros. N ecesitam os ejecutivos m aduros que puedan encon trar cam inos de crecim ien to ... El crecim iento es un a m en talid ad ”. Si el m ercado de los coches fuera un mercado m aduro, ¿cómo se puede explicar que C hrysler consiguiera un crecim iento explosivo para su monovolum en? Si la in dustria del acero fuera una industria m adura cóm o se puede explicar el caso Nucor? Si Sears pensó que no había creci­ m iento posible para los com ercios, ¿cómo explicam os el éxito de empresas com o W al-M art o H om e Depot? Las empresas han probado varias estrategias de crecim iento: re­

d u cción d e costes y precios, subidas agresivas d e precios, expansión in ter­ nacional, adquisiciones, y n uevos productos. C ada una de estas estrate­ gias p la n te a sus p ro b lem as. Las red u ccio n es de precios, norm alm ente, son pronto igualadas y neutralizadas. Las subidas agre­ sivas de precios son difíciles de aplicar en épocas de recesión econó­ mica. La m ayoría de los mercados internacionales, en la actualidad, están protegidos o son sum am ente com petitivos. Las adquisiciones de empresas son caras y no se han probado rentables. Y son m uy es­ casos los ejem plos de lanzam ientos con éxito de nuevos productos. Las empresas no caen en la cuenta de que los m ercados rara vez están totalm ente conquistados. Todos los m ercados tien en m u ch os seg­ m entos y nichos. La em presa Am erican Express se dio cuenta de este

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hecho y creó la Tarjeta C orporativa, la Tarjeta Oro, y la Tarjeta Platino. A la hora de buscar su crecim iento, las em presas pueden uti­ lizar cuatro estrategias de segm entación: 1. D irigirse a segm en tos adyacentes. El prim er éxito de la em ­ presa N ike fue fabricar calzado deportivo de superior calidad para corredores profesionales. Posteriorm ente, hizo calzado deportivo para baloncesto y fútbol. M ás tarde, entró en el segm ento de calzado para aerobic. 2. R ealizar una segm en ta ción m ás fin a . La em presa N ike se dio cuenta de que podía dividir, todavía más, el segm ento de cal­ zado deportivo para la práctica del baloncesto: zapatillas para el jugado r rápido, para saltar más, etc. 3. Entrar en n u evo segm en tos (categorías). 1.a em presa N ike co­ m enzó a vender ropa para varios deportes. 4. A plicar nuevas variables d e segm en tación a l m ercado total. La empresa Reebok, principal com petidor de N ike, aplicó nue­ vas variables de segm entación de m ercado, introduciendo za­ patillas de diseño, dirigidas al segm ento del ocio, que podrían utilizarse todos los días, sin tener un deporte en la cabeza. O tra form a de afrontar el crecim iento consiste en redefinir el m ercado en el cual opera la em presa. Jack W elch les com entó a sus trabajadores: “Vuelvan a an alizar sus m ercados y redefínanlos, de tal form a que su p articip ación nunca supere el 10 por ciento”. En lugar de pensar que su em presa tiene un 50 por ciento de cuota de m ercado, véala operando en un mercado de m ayor tam año, en el que tiene menos de un 10 por ciento de cuota de participación. A continuación se incluyen algunos ejem plos: • En la actualidad, la em presa N ike considera que su mercado son los deportes y no el de las zapatillas y vestidos. C onsidera que sum inistra equipam iento deportivo, e incluso ofrece servi­ cios tales com o d irig ir las carreras de los atletas. • Roberto G oizueta com entaba en su empresa C oca-C ola, que si bien era cierto que tenían una cuota del 35 por ciento en el mercado de los refrescos, sólo tenían una cuota del 3 por ciento en el m ercado general de las bebidas, y necesitaban m e­ jorar dicha participación. • La em presa A rm strong W orld Industries Inc ha pasado del mercado de revestim iento de suelos al de revestim iento de te­ chos y al de la decoración de interiores.

E s t r a t e g ia s n r C r e c i m i e n t o / C r o v v t h S t r a t f g ie s

• C iticorp pensó que tenía una cuota sustancial del mercado de bancos, y se dio cuenta, más tarde, de que sólo tenía un a pe­ queña cuota de participación en el mercado financiero, que in ­ cluye m uchas más cosas que los bancos. • La em presa A T & T dejó de pensar que estaba en el negocio de las llam adas telefónicas a distancia para pensar que estaba en el negocio de la transm isión de voz, im ágenes, texto y datos, tanto a través de las líneas telefónicas, como del cable, teléfo­ nos inalám bricos, e Internet. • La em presa Taco Bell dejó de pensar que estaba en el negocio de restaurantes de com ida rápida para pensar que su negocio era la alim entación de las personas en cualquier parte del m undo, incluyendo tiendas de conveniencia, aeropuertos y es­ cuelas. Las empresas pueden buscar oportunidades de crecim iento m e­ diante las siguientes directrices: • Venda m ás ca n tid a d d e p ro d u cto a sus clien tes actuales. A nim e a sus clientes a que consum an más cantidad de producto en cada ocasión o a que lo hagan en más ocasiones. • Venda n uevos p rod u ctos a sus clien tes actuales. Se trata de que identifique otros productos que pudieran ser dem andados por sus actuales clientes. • Venda sus actuales p rod u ctos a n uevos clientes. Introduzca sus productos a nuevas áreas geográficas o a nuevos segmentos. • Venda n uevos p rod u ctos a n uevos clientes. A dquiera o desarrolle nuevos negocios que ofrezcan servicios a nuevos mercados. Conseguir el objetivo de crecim iento empresarial requiere desarro­ llar una m entalidad de crecim iento en el personal de su empresa y en el de sus socios. Busque necesidades que no estén suficientem ente sa­ tisfechas. En lugar de comenzar por los productos y competencias de la empresa (visión de dentro hacia fuera), busque oportunidades de crecim iento en nuevas necesidades o en nuevos clientes (visión de fuera hacia dentro). Concéntrese en las necesidades del cliente final, después en las necesidades de sus clientes inm ediatos, y finalm ente de­ cida qué necesidades puede satisfacer de una forma rentable. Adrián Slyw otzky y Richard W ise defendieron que las empresas tenían “a ctivos o cu lto s”que podrían aplicar para la satisfacción de ne­ cesidades “de más alto nivel” de sus mercados. “La m ayor parte de

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los ejecutivos dedica años a hacer crecer sus negocios, partiendo de sus productos, em presas, o capital financiero. D edican m ucho m enos tiem po a im aginar cómo utilizar sus activos ocultos — una com binación de relaciones, posición en el m ercado, redes, inform a­ ción— para crear valor a sus clientes y crecim iento para sus inver-

tica y Marketing Marketing Ethics A m enudo, a las em presas se les plantean dos alternativas: ir por buen cam ino y tom ar una decisión decente o, por el contrario, ir por mal cam ino y abusar de la confianza de sus clientes. Tylenol, cuando alguien adulteró sus analgésicos, eligió el buen cam ino. Inm e­ diatam ente, retiró y destruyó su stock. Intel tiró por el cam ino del m edio, al dudar si reponer o no un chip que tenía un pequeño de­ fecto. A veces, Ford ha elegido el mal cam ino, al negar la existencia de defectos en algunos de sus coches. Las situaciones com erciales plantean, con frecuencia, dilem as é ti­ cos. Por ello, las prácticas com erciales reciben m uchos ataques. Se puede hacer referencia a las preguntas retóricas de H oward Bowen sobre las responsabilidades de un hombre de negocios:

; D eberían p roh ib irse aquellas ventas en las q u e e l co m ercia l se en tro­ m ete en la in tim id a d d el cliente, p o r ejem plo las ventas a d om icilio... ? ¿Es ético utilizar m étodos d e venta q u e im plican sorteos, ju eg o s d e azar, p r e ­ mios, y otras tácticas, q u e son, p o r lo m enos, d e gu sto incierto? ¿Es ético el uso d e las técnicas d e “venta d e alta p r esió n ' p a ra p ersu a d ir a la g en te para q u e com pre? ¿D ebería p roh ib irse la utilización d e la obsolescencia p la n ifica d a d e los productos, q u e in trod u ce una sucesión con tin ú a d e nuevos m odelos y estilos? ¿Es ético recu rrir a la p ro m o ció n d el m ateria­ lismo, la envidia, o a l argu m ento d e “no ser m enos q u e e l v e cin o ”? 21 Las empresas más adm iradas apoyan un código de conducta que fom enta los intereses de la gente, no sólo los suyos. El Reputation

É x i t o y F r a c a s o / S u c c e s s a n d F a il u r e

Institute and H arris Interactive recogen las valoraciones del público en relación con las empresas que más adm iran. Las 15 prim eras de la lista del 20 01 son (por este o rden ): Jo h n so n & Jo h n so n , M icrosoft, C oca-C ola, Intel, 3 M , Sony, H ew lett-Packard, FedEx, M aytag, IB M , Disney, G eneral Electric, D ell, Procter & G am ble, and U nited Parcel Service (U PS). Es de notar que estas empresas se distinguen por la calidad de sus productos, niveles de servicio, y su filantropía corporativa. Su reputación y honorabilidad añaden valor r sus bolsillos.

xito y Fracaso Success and Failure J . Paul Getty, el fabuloso m illonario fundador de G etty O il, com ­

partió sus tres secretos del éxito: “M ad ru g a, trab aja hasta tarde y encuentra petróleo”. La m ayoría de nosotros sólo podemos hacer las eos prim eras cosas. Irving Berlín, el compositor, se quejaba: “Lo m ás d ifícil del éxito es que tienes que m an ten erlo ”. C om o diría W inston C hurchill: “El éxito n un ca es defin itivo ”. El éxito, de hecho, es una de las principales causas del fracaso. C inco años de éxito continuo puede arru in ar cu alquier negocio. Lew P latt, an tiguo director ejecutivo de H ew lett-Packard, confesó: "El único g ran p ro b lem a de un negocio es segu ir m an ten ien d o el in te rio r m odelo de negocio qu e te trajo el é x ito ... un año de mas El éxito de una em presa depende en ú ltim a instancia del éxito de sus consum idores y socios. Pero la com pañía no debería intentar ¿gradar a todo el m undo. Esto le llevaría al fracaso seguro. El fracaso no debería ser visto siem pre como algo negativo. H enry Ford dijo: “El fracaso es la ún ica o p o rtun id ad de poder vol­ ver a em pezar de un a m an era m ás in telig en te”. Y añadió que no contrataría a nadie que jam ás haya fracasado. T hom as Huxley, el biólogo inglés, coincide con esto: “ H ay u n a gran ven taja práctica en fracasar pronto en la vid a unas pocas veces” . /

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^— : uerza de Ventas J Sales Forcé A lrededor del 11 por ciento de todas las personas em pleadas, es decir, 18 m illones de personas, están relacionadas con las ventas. La aparición de Internet y de otras técnicas de m arketing directo, así como el elevado coste del personal de ventas ha llevado a las em pre­ sas a exam inar, de nuevo, el tam año y el papel de su fuerza de ventas. ¿Son necesarios los vendedores? Según Peter D rucker: “Las per­ sonas son dem asiado caras para ser utilizad as sólo com o vendedo­ res. En gen eral, no podem os dedicarnos por m ás tiem po a vender sino a co n qu istar m ercados, es decir, debem os crear un deseo de com pra que luego podam os satisfacer sin necesidad de acu d ir a m ucho personal de ventas” . Las em presas no siem pre necesitan ser propietarias de sus fuer­ zas de venta. C erca del 50 por ciento de las em presas subcontrata la fuerza de ventas: utilizan representantes, agentes de ventas, etc. N um erosas em presas contratan a vendedores externos para tener presencia en las zonas geográficas y segm entos de m ercado más re­ ducidos. A la hora de contratar a vendedores, se debería contratar sólo a los que están entusiasm ados por la em presa y sus productos. Y en esto, es difícil disim ular. Igualm ente, se debe dar preferencia a per­ sonas que fracasaron, más que a otras que nunca lo intentaron. Se aconseja tam bién no contratar a un vendedor a quien uno no q u i­ siera invitar a cenar a su casa. A la hora de decidir cuánto se va a pagar a los vendedores, se debe recordar que los vendedores mal pagados resultan m uy caros y que los que están bien pagados resultan baratos. Los mejores vendedores de un a em presa venden, a m enudo, cinco veces más que el vendedor m edio, pero no se les paga cinco veces más. Los vendedores necesitan estar m otivados com o lo están los fut­ bolistas al reunirse en el vestuario. El reto está en ser capaz de m oti­ var al vendedor m edio y no sólo a los vendedores estrellas. H ay que tener cuidado con el vendedor que piensa que cualquier venta es beneficiosa, independientem ente de su rentabilidad. Es m ejor relacionar el salario con el beneficio aportado y no con las ventas. C ada vendedor debería considerarse como gestor de un cen-

F u e r z a d e V entas / Sales Fo r c é

iro de beneficio y no com o gestor de un centro de ventas, y debería ser retribuido en consecuencia. He aqu í otros aspectos que hay que considerar a la hora de eva­ luar el desem peño de un vendedor: e l n ú m ero d e visitas realizadas a l

ata, e l tiem po p ro m ed io in vertid o en cada visita, costes e ingresos p o r v i­ sita, p orcen ta je d e p ed id os p o r ca d a cien visitas, y e l n ú m ero d e nuevos d ien tes y d e clien tes p erd id o s p o r p erío d o d e ventas. Luego, habrá que com parar el desem peño de este vendedor con el del vendedor medio, para detectar a los m alos vendedores y a los excepcionalmente buenos. Los m alos desem peños, a m enudo, se disculpan diciendo que el mercado ha alcanzado su fase de m adurez. Sin em bargo, calificar un mercado de m aduro es una prueba de incom petencia. Com o ejem ­ plo extremo se podría decir que incluso es probable que resulte más racil ganar dinero en un m ercado m aduro que en uno de alta tecno­ logía. La tarea más difícil con la que se puede enfrentar un vendedor es decirle a un cliente que un com petidor tiene un producto mejor. IBM espera que sus com erciales recom ienden el m ejor equipo para una aplicación determ inada, incluso si se precisa recom endar el m a­ terial de un com petidor. El com ercial ganará, sin em bargo, el res­ peto del cliente y finalm ente logrará su objetivo. El papel del personal del departam ento de m arketing es apoyar a la fuerza de ventas. Existen varias posibilidades: • El departam ento de m arketing invierte en publicidad y com ­ pra bases de datos para identificar clientes potenciales. • Prepara perfiles de los mejores clientes potenciales, para que los vendedores sepan a quién visitar y a quién no. • Describe los factores que influyen en la com pra y las m otiva­ ciones de los clientes. • Señala las fuerzas y debilidades de los com petidores, e indica cómo se diferencian los productos de la em presa de los de la com petencia. • D ocum enta y distribuye las historias de ventas que tuvieron éxito para luego utilizarlas en program as de form ación. • Prepara y distribuye com unicaciones (anuncios, folletos, etc.) para estim ular el interés de los clientes por los productos de la em presa y conseguir que los vendedores sean m ejor recibidos. • U tiliza la publicidad y el telem arketing para encontrar y valo­ rar ideas que puedan ser utilizadas por la fuerza de ventas.

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C O N C E P TO S ESENC IALES D E M A R K E T IN G D E LA

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Las com pañías más inteligentes proveen a sus vendedores con equipos y program as que facilitan el desem peño de las tareas del proceso de venta (ordenadores, móviles, fax y fotocopiadoras). De esta form a, los vendedores pueden analizar a los clientes antes de cada visita, contestar a sus preguntas y grabar los hechos im portan­ tes de la visita. Los vendedores tam bién pueden consultar inform a­ ción sobre el producto, fichas técnicas, inform ación sobre precios, historial de com pra de los clientes, térm inos de pago preferidos y cualesquiera otros datos que faciliten su trabajo. C uando el vendedor finalm ente realiza la venta, “la ansiedad del vendedor term in a y em pieza la del clien te” (Theodore Levitt).

arantías Guarantees La palabra garantía se está convirtiendo en una palabra de m oda en el m undo del m arketing. La práctica del m arketing de garantía puede contribuir a increm entar el valor y la credibilidad de la com ­ pañía. Se puede prom eter la devolución del dinero, una com pensa­ ción económ ica o un cam bio del producto. Ahora bien las garantías ofrecidas deben ser im portantes para el cliente, sin condiciones, cre­ íbles, y fáciles de com prender. Ignore garantías como las que pro­ m eten adelgazar quince kilogram os en una sem ana, hablar francés en un día, o curas m ilagrosas. A continuación, incluim os los nombres de algunas empresas cuyas garantías han creado fuertes seguidores: • H am pton In n garantiza que los clientes de sus hoteles obten­ drán satisfacción total, o su estancia será gratis. • La em presa Loblaivs de C anadá ofrece sustituir sus productos alim enticios por m arcas de fabricación nacional, si los clientes no consideran que Loblaws les proporciona un m ayor valor. • La em presa Xerox reem plaza cualquiera de sus productos du­ rante los tres prim eros años, si los clientes no están totalm ente satisfechos.

G e s t ió n d e l a R e l a c ió n c o n e l C l ie n t e / C u s t o m e r R e l a t io n s h ip M a n a g e m e n t

• La em presa A. T. Cross reem plaza sus lápices y plum as durante toda la vida. El cliente que envíe una plum a rota a la com pa­ ñía verá cómo la em presa se la repara o reem plaza gratis. • La m arca de autom óviles Saturn, durante los treinta primeros días, recoge el coche del cliente si éste no está satisfecho. • La em presa A llied Van Lines paga 100 dólares por cada día de retraso en el transporte de las m ercancías del cliente. • La em presa de pesticidas B B B K Best Control, si no ha elim i­ nado com pletam ente la plaga, devuelve el dinero a sus clientes, y abona el precio a la em presa que lo consiga. A continuación, incluim os cóm o define la em presa L. L. Bean su concepto de m arketing de garantía: “Todos nuestros productos están garantizados p ara dar el ciento por ciento de satisfacción a todo el m undo. Si usted prueba lo contrario, devuélvanos el pro­ ducto. Le devolverem os el dinero, o le sustituirem o s el producto, como usted desee. No querem os que ten ga algo de la em presa L. L. Bean con lo que no se sien ta com p letam ente satisfecho” . Sin em bargo, existen algunas empresas que hacen grandes pro­ mesas de garantías, en lugar de hacer honor al concepto. Sus aboga­ dos ligan las garantías con condiciones ocultas y requerim ientos es­ pecíficos, que las convierten en formas de no garantizar nada. Pero, con dicho com portam iento, las em presas crean un im portante con­ junto de personas enojadas, con inclinación a desacreditarlas, ante cualquier persona que les escuche.

estión de la Relación cnn el Cliente

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Todo el m undo habla sobre la gestión de la relación con el cliente como la nueva panacea. Todavía es un term ino vacío hasta que se de­ fina adecuadam ente. A lgunos lo entienden como la aplicación de la tecnología necesaria para aprender más de cada cliente y ser capaz de

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C O N C E P T O S ESENCIALES DF M A R K E T IN G D F LA

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responderle de forma personalizada. O tros no lo ven como una cuestión tecnológica sino como una cuestión de relaciones hum a­ nas: tratar a cada cliente con em patia y sensibilidad. Un cínico dijo que la gestió n d e la rela ción con e l clien te es una m anera costosa de aprender lo que podría ser com prendido charlando con los clientes durante cinco m inutos. La gestión de la relación con el cliente, en la práctica, im plica la compra del hardware y del software que perm ita a la com pañía obte­ ner información detallada sobre cada cliente individual. Esta informa­ ción podría ser utilizada para mejorar la definición del público obje­ tivo. La em presa sabrá más sobre lo que el cliente podría estar interesado analizando sus últim as compras, y su perfil, demográfico y psicográfico. La com pañía enviará ofertas sólo a aquellos que muestren el más alto interés y predisposición a comprar, y ahorrará todos los cos­ tes de correo y contacto que generalmente se pierden en el m arketing masivo. Usando la información cuidadosam ente, la com pañía puede mejorar la adquisición de clientes, la venta cruzada y referenciada. Sin em bargo, la gestión de la relación con el cliente (C R M ) to­ davía no ha funcionado bien en la práctica. Las grandes com pañías gastan a veces de 5 a 10 m illones de dólares en sistem as C R M y afrontan resultados decepcionantes. M enos de un 30 por ciento de las com pañías que han adoptado C R M inform an haber logrado el rendim iento esperado de sus inversiones. La causa del problem a no es un fallo del software (solam ente se cita en un 2 por ciento de los casos). CRM -Fornm divulgó las siguientes conclusiones sobre las causas de los problem as: cam bios en la organización (29 por ciento), políticas em presariales (22 por ciento), problem as de comprensión del concepto C R M (20 por ciento), planteam ientos pobres (12 por ciento), carencia de las habilidades de C R M (6 por ciento), proble­ mas de presupuesto (4 por ciento), problem as de program ación (2 por ciento), m al consejo (1 por ciento), otros (4 por c ie n to ).22 D em asiadas com pañías ven la tecnología como la panacea que les ayudará a superar sus malos hábitos. Pero, añadir nueva tecnología a una em presa anticuada, sólo la transform ará en una com pañía obso­ leta, más cara. Las com pañías no deberían invertir en C R M hasta que se hayan reorganizado para convertirse en com pañías centradas en el cliente. Sólo entonces sabrán ellas y sus em pleados cómo u tili­ zar el sistem a de gestión de las relaciones con el cliente (C R M ) de la form a más adecuada. Frederick N ewell va más lejos y acusa a C R M de quedarse corto en la respuesta para atender bien a los clientes.23 C R M pone a la

Im a g e n

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arca

C o r p o r a t iv a / C o r p o r a t e B k a n d i n g

com pañía en el asiento del co n d u cto r con un arm a de caza, en vez ¡de poner al clien te en el asiento del conductor. F rederick N ew ell quiere q ue las co m p añ ías oto rguen poder a los clien tes, no q ue los seleccionen. En lu g ar de e n v iar correos para vender sus productos lu n acercam ien to con o rien tació n producto ), necesitan p regu n tar a sus clientes en q ué están interesados (y no interesados), q ué infor­ m ación les g u staría, q ué servicios d esearían , v cóm o, cu án d o , y con qué frecuencia acep tarían co m un icacio n es de la co m p añ ía. En lugar de confiar en la in fo rm ació n só b r ela s clientes, las co m p añ ías pueden confiar en la in form ació n d e los clientes. C o n esta in fo rm ació n , las em presas estarían en u n a posición m ucho m ejor p ara 1 10 desp erd i­ ciar el din ero de la co m p añ ía y el tiem po del cliente. N ew ell aboga por su stitu ir la g estió n d e ¡a rela ción co n e l clien te (C R M ) por la ges­ tió n d e l la rela ción p o r e l clien te (C M R ). M i creencia es q ue u n a ap licació n ad ecu ad a de C R M y de C M R constituye u n a ap o rtació n positiva para las co m p añ ías y para la so­ ciedad. C o n seg u irá q u e las relaciones sean m ás h u m an as, hará q ue el m ercado fu n cio n e m ejor y proporcionará m ejores solucio nes a los d ie n te s ( véa se ta m b ién M a rk e tin g d e Bases de D atos).

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magen de Marca Corporativa Corporate Branding

Existe una gran recom pensa en la co n stru cció n de u na im agen de m arca corporativa. A sí, la em presa S o n y p u ed e asign ar su nom bre a c u a lq u ie r ap arato electró n ico q u e lance y los co nsu m id ores lo prefe­ rirán a los de la com petencia. La em presa V irgin puede e n trar en casi cu alq u ier n ego cio y tener éxito, y a q ue su m arca se aso ciará con la ap ortación d e un en foque de frescura a ese negocio. El p rin cip al requisito a la hora de co n stru ir una im agen de m arca corporativa es q ue la em presa lu che por ser alg u ie n en algo, sea c ali­ d ad , in novación, am ab ilid ad o c u a lq u ie r otra cosa. T om em os, por ejem p lo , el caso de C aterp illar, la em p resa fab rican te de equipos de construcció n. 1.a personalidad de su m arca corporativa se asocia con laboriosidad, flex ib ilid ad , firm eza, v alen tía y d eterm in ació n . C on

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esta personalidad la em presa puede lanzar al m ercado ropa vaquera, san d alias, gafas, relojes, ju guetes, diseñados todos ellos con los m is­ m os rasgos de personalidad en la m en te. La construcció n de u n a im agen de m arca corporativa requiere re­ alizar un buen trabajo de im agen en decisiones com o el tem a, estri­ billo, gráficos, lo gotipo, colores y presupuesto p u b licitario . A hora bien, la em presa no debería destacar en exceso el peso de la p u b lic i­ dad. La im agen corp orativa se construye de form a m ás eficaz a través de la experiencia del cliente con los productos de la em presa. U nas buenas relaciones públicas y u n buen co m p o rtam ien to del producto ap ortarán m ucho más q ue una bu en a p u b licid ad corporativa.

im agen y Marketing J Emocional Image and Emotional M arketing Las em presas u tilizan , cada vez m ás, la im agen y el m ark etin g em o ­ cional p ara conseguir u n a posición en la m en te y en el corazón del consum idor. A pesar de q ue esta p ráctica se h a desarrollado desde q ue existe el m u n d o , hoy d ía se acelera. La an tig u a filosofía del m ar­ ketin g, para su p erar a sus com petidores, acon sejaba a las em presas q ue desarro llaran alg u n a ventaja y la prom ovieran. Por ejem plo: “Volvo es el au to m ó v il más seguro”; “T id e lim p ia m ejor q ue c u a l­ q uier otro detergen te”; “W a l-M art vende al precio m ás bajo”. El concepto m a rk etin g d e l b en eficio , asum e q ue el co n su m id o r se ve m ás in flu id o por los argu m en to s racionales q ue por los em ocionales. Pero, en la eco n o m ía actu al, las co m p añ ías ráp id am en te copian c u alq u ier ven taja de su com petidor, d ilu yén d o se la m ism a. El bene­ ficio de Volvo de fabricar el coche m ás seguro del m u n d o , d ism i­ n u yó cuan d o los consum idores se d iero n cu en ta de q u e casi todas las em presas estaban pro d u cien d o coches seguros. En la actu alid ad , cada vez son m ás las em presas q u e in ten tan de­ sarro llar im ágenes q ue penetren en el corazón de los consum idores, en lu g ar de la m en te. Q uien es .se d irigen a la m en te tienden a m an ­

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tener el m ism o beneficio. En la ac tu alid ad , las co m p añ ías tratan de vender una ac titu d , com o hace N ike, “Ju st do it”. Las celebridades aparecen con “bigotes d e leche”. La m arca P ru d en tial q uiere q u e las personas posean “un trozo de la roca”. Estas cam pañ as trab ajan más el sen tim ien to q ue la razón. Las co m p añ ías trab ajan ahora con antropólo gos y psicólogos para d esarrollar m ensajes que despierten sen tim ien to s. U n a form a de hacerlo es crear u n a im agen d el producto sobre la base de un a r­ q uetip o — el héroe, el an tih éro e, la sirena, el sabio— q ue resida en un su b co n scien te colectivo. ¿Se p u ede id en tificar cóm o ven clientes y no clientes a u n a co m ­ p añ ía y a su co m p eten cia en su consciente y subconsciente? Para conseguirlo, en la in vestigación de m ark etin g se h arían preguntas de este tipo: ¿Si fuera una persona, cuán to s años te n d ría esta em presa? (La respuesta para A pp le C o m p u ter sería “joven”, y p ara IB M “ab uelo ”.) O , ¿qué an im al le viene a la cabeza cuan d o pien sa en esta em presa? (S ería deseable u n a asociació n con un león o u n m ono, y no con un lagarto o un din o saurio .)

■nformación y Análisis Inform ation and Analytics U n an tig u o consejero d elegado d e U nilever dijo q ue si U nilever co­ no ciera el valor de su cap ital in telectu al do b laría sus beneficios. El sign ificad o de esta frase es claro: M u ch as em presas son m u y ricas en in fo rm ació n pero fallan a la hora d e transfo rm ar d ich a inform ació n en conocim iento . Este hecho ha co n d u cid o a la explosión del in te­ rés por el concepto gestió n d e l co n o cim ien to ; o rganizar la inform ació n de u n a em p resa de tal form a q ue sea fácilm en te recuperable y q ue se pu ed a ap render de la m ism a. M uchas em presas, esp ecialm en te las q ue han nacido com o con­ secuencia de fusiones y absorciones, tienen sistem as de datos q ue re­ su ltan in co m p atib les. A ntes de q ue puedan o b ten er u n a visión g lo ­ bal de sus clientes, co m p eten cia y d istrib u ció n , tien en q ue organizar e in teg rar sus datos en un sistem a único.

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L a g estió n de m a rk e tin g se ap o y a c ad a vez m ás en la in fo rm a­ ció n y no en el p o d er b ru to d e la fu erza de v en tas. G racias a la ex iste n c ia de los orden adores y de In tern et, n in g ú n co m ercial puede d ecirle a su jefe q u e no co n o cía la in d u stria , la c o m p añ ía, sus o p o rtu n id ad es y p ro b lem as. A través de un so ftw a re esp ecífico en a u ­ tom a tiz a ción d e ven ta s los co m erciales pu ed en g u a rd ar los datos sobre las necesidades, o p in io n es, in tereses y tem as can d en tes de sus clien tes. El ven dedo r puede tam b ién responder a las p regu n tas q ue le haga el c lie n te en su o ficin a, con tan sólo conectarse con el o rde­ n ado r p rin c ip al u otros archivos q u e tenga en su p o rtátil. U na vez q ue el co m ercial h aya cerrado la venta pu ed e im p rim ir d irec ta­ m ente u n co n trato p ersonalizad o, p ara q ue lo firm e el clien te in ­ m ed iatam en te. D espués, p u ed e an aliz ar las co m pras del c lie n te e id e n tific ar c u a lq u ie r o tra o p o rtu n id ad de ven ta cruzada y referenciada. A dem ás del softw are específico de au to m atizació n de ventas las em presas necesitan un softw a re esp ecífico d e a u tom a tiz a ción d e l m ark eting, q ue ay u d e a los responsables d e la em presa a m ejorar su efi­ cien cia y eficacia. U n a de las ap licacio nes de este softw are se con oce com o gestión d e in ven ta rio en tiem p o real. A través de la m ism a el responsable de m arketin g p u ede conocer cu án to vendió ayer su em p resa y su co m ­ p eten cia, in clu yen d o precios y características. Esto facilita tan to la p lan ificació n productiva com o la to m a de decisiones tácticas en tiem po real. • A lgu n as personas definen a la em presa W a l-M art com o una em presa u b icada en el m ercado de los sistem as de in form ació n, en lu g ar de ser un m ero com ercio. W al-M art conoce las ventas de cada producto en cada tien d a, al fin al del d ía, facilitan d o la reposición de los productos para el próxim o d ía . R esultado: la em presa m an tien e un nivel de in ven tario m en or y necesita, por tanto, un m enor cap ital circu lan te. Sus com pras se d irigen por la d em an d a real y no por estim acio nes de la d em an d a. La em presa ha conseguido sincron izar sus com pras con los flujos d e dem anda. • Las tien d as 7-EIcven d e Jap ó n son otro ejem p lo de com ercios q u e to m an decisiones o rien tad as p o r la gestión de datos. Estas tiendas reponen sus in ven tarios tres veces al d ía , en respuesta a las órdenes q ue reciben de los gerentes de tiendas, a los q ue es­ peran servir en unas horas. La em presa 7-E leven, adem ás de

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A n a iy t ic s

form ar al personal de las tien das para q ue sepan p regu n tar a los clientes, les enseñan a tratar ad ecu ad am en te la inform ació n ob ten id a. O tra ap licació n del softw are de au to m atizació n del m ark etin g es la ven ta en tiem p o real. A través de esta ap licació n la em presa p ro ­ gram a los productos y servicios a ofrecer a cada clien te en cada si­ tuación. • Supo ngam o s q ue u n m atrim o n io de unos 4 0 años so licita un préstam o p ara reparar su casa. Es probable q ue estos clientes ten gan niños en edad escolar y puedan necesitar alg ú n prés­ tam o para satisfacer alg u n a de sus necesidades. • U n hom bre de negocios en tra en un hotel q ue conoce por hab er estado y a varias veces. El recepcionista p o d ría presen­ tarle ofertas para futuras estan cias en hoteles de la cadena. Existe otra ap licació n , conocida com o a u tom a tiz a ción d e los p r o ­ cesos d e m ark eting. A través de esta ap licació n las em presas pro gra­ m an los p rocedim ientos de m ark etin g q ue sus directivos de pro­ ducto, m arca y segm entos deben segu ir para operar de una form a más eficaz. F in alm en te, existe tam b ién u n a colección de paquetes de so ft­ w are q ue facilita la realización de procesos com o el desarrollo de los productos, cam pañ as de p u b licid ad , proyectos de m ark e tin g y co n ­ tratación de directivos. Esta ap licació n la desarrollan em presas com o E m m perative, E .piphany, U n ica y otras d edicad as al m ercado d e la au to m atizació n del m arketing. En todas las b a tallas, sean éstas m ilita re s, d e n ego cio s o m a ri­ tales, la v ic to ria co rresp o n d e a la p a rte q u e d isp o n e de u n a m ejo r in fo rm ac ió n . A rie De G eu s, a n tig u o e stra te g a de la em p resa R oyal D utch/Shell c o m en tab a: “ L a c a p a c id a d p a ra a p re n d e r m ás r á ­ p id o q u e n u e s tra c o m p e te n c ia p u e d e c o n v e rtirse en n u e stra ú n ic a h e rra m ie n ta p a ra c o n se g u ir v e n ta ja s c o m p e titiv a s so sten ib le s” . Al m ism o tiem p o , con frecuen cia, los directivos tien en que tom ar decisiones sin disp o n er de todos los datos. Si esperan d em a­ siado tiem p o es posible q ue la o p o rtu n id ad desaparezca.

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I■nnovacion J Innovation Las em presas se enfrentan a u n d ilem a. Si no in novan, desaparece­ rán. Y si innovan y sus in novacio nes no tien en éxito, p u ed en des­ aparecer ig u alm en te. T eniendo en cu en ta q ue sólo tien en éxito el 20 por cien to de los nuevos productos q ue se d irigen al m ercado de consum o y el 4 0 por cien to de los q ue se d irigen al m ercado em p re­ sarial, las apuestas son desalentadoras. Sin em bargo, m ejorar y desarrollar nuevos producto s propor­ cion a a la em presa m ás segu rid ad q ue no hacerlo. La clave reside en gestionar el proceso in novador m ejor q ue la com petencia. Las em ­ presas tien en q ue co n seguir cap acitar a sus em p icados en creatividad e innovación, al estilo de em presas com o 3 M , Sony, C asio , Lexus, B raun y H o nda. A estas em presas se la reconoce com o “equipos pro­ d u cto ”, en la m ed id a q ue ven el desarrollo de nuevos productos com o un proceso co n tin u o e in teractivo en el q ue unen sus recursos técnicos, equipos de ventas y clien tes para desarrollar, refinar, ad ap ­ tar y m ejo rar los p roducto s.24 El proceso de innovación h a de ser gestionado de form a c u id a­ dosa. En este proceso h ay q ue d istin g u ir varias fases: d esa rrollo d e

ideas, ta m iz a do d e ideas, d esarrollo y test d e co n cep to , análisis d e l n eg o ­ cio, d esa rrollo y testado d e l p ro to tip o , p ru eb a d e m erca d o y co m ercia li­ zación. Las em presas ten d rán q ue co n stru ir o ad q u irir las co m p eten ­ cias requeridas p ara cada etapa del proceso. D eben d esign ar tam bién a un líd er reconocido para q ue d irija el proceso global de in n o ­ vación. G ary H am cl m an tien e q ue la in novación puede convertirse en u n a cap acitació n em p resarial de la m ism a form a que la calid ad se ha convertido en d iscip lin a en algu n as em p resas.2'>N o se consigue in ­ novar en una sesión de to rm en ta de ideas d e dos días de d u ració n . Para ten er éxito h ay que desarrollar tres m ercados en la em presa: un m erca d o d e ideas, u n m erca d o d e capitales, y un m erca d o d e talento. Las em presas deben prom over y p rem iar la ap o rtació n de nuevas ideas; ig u alm en te, h ay q ue co n seguir din ero para fin an ciar las in ver­ siones necesarias para desarrollar las ideas prom etedoras; y hay q ue atraer el talento necesario p ara ejecutarlas. F inalm en te, hay q ue re­ m u n erar a q uien es aportan ideas, cap ital y talento.

I n n o v a c ió n / I n n o v a t io n

El cam po de la innovación no se lim ita a nuevos productos y ser­ vicios. In clu ye la concepción de nuevos negocios y procesos produc­ tivos. N estle vende café en las tiendas de com estibles, pero fue la m arca Starb ucks q u ien desarrolló una n u eva form a de com ercializar café. Barnes & N oble idearon un nuevo concepto de tien d a de venta de libros. A m azon desarrolló un sistem a b rillan te para vender libros en la red. A co n tin u ació n in clu im o s los nom bres de varias em presas, notables por sus in novaciones: C lu b M ed , C N N , D ell C om puter, D isn ey, D ó m in o s P izza, F ederal E xpress, IKEA, M c D o n a ld s, W atch m aker Sw atch, W al-M art. Las em presas deben p ersegu ir tanto la m ejo ra co n tin u a com o las innovaciones d isco n tin u as. La m ejora perm an en te de los productos es esencial, pero las innovaciones disco n tin u as po d rían ser incluso m ejor. Las ventajas co m p etitivas sostenibles pueden provenir de in ­ novaciones d isco n tin u as, si bien es cierto q ue con u n m ayo r riesgo y coste. El riesgo proviene de varios hechos: la tecn o lo gía está en evo­ lu ció n , existen otras tecnologías co m p etitivas, el m ercado no está bien d efin id o , no existe in fraestru ctu ra de entrega, no es fácil conse­ g u ir el prototipo a tiem po. A dem ás, la in vestigació n de m ercados ap o rta poco. La in novación d isco n tin u a d añ a la cu en ta de resultados a corto plazo y puede ocu rrir q ue tam po co la ayu d e a largo. El pro­ ceso co nven cio n al de desarrollo de nuevos productos funcion a bien para las m ejoras co n tin u as pero no p ara las disco ntin uas. ¿D ónde pu eden ac u d ir las em presas para en co n trar nuevas ideas de productos? La respuesta usual de un especialista de m ercados es q ue h ay q ue p regu n tar a los clientes lo q ue necesitan . Bien hecho; p u ed e proporcionar ideas útiles, que, eso sí, p ro d u cirán pequeñas m ejoras, pero no gran des cam bios. Los consum idores n u n ca ha­ brían dicho q ue q u erían un ordenador, u n w alk m an , un teléfono in ­ alám b rico o u n a cám ara de vídeo. A kio M o rita, ú ltim o consejero de­ legado de Sony, afirm ó: “N o h a y n ecesid ad d e h acer in v estig ació n de m ercados. L a g en te no conoce lo q u e es p o sib le. N osotros sí V 6 Lo cierto es q ue las ideas pueden provenir de c u a lq u ie r persona, y no sólo de los clientes o de los laboratorios. C u a lq u ie r em p resa es una in cu b ado ra po ten cial de ¡deas, a no ser que falle en su estím ulo o recogida. ¿Por q ué no d esign ar a un g e r e n te d e idea s , a q uien ven­ dedores, distrib u id o res, su m inistradores y em pleados le envíen las suyas? El gerente de ideas disp o n d ría de un co m ité q ue seleccionaría las m ejores, p rem ian d o aq u ellas q ue la em presa d ecid e llevar a cabo. La em presa D ata C o rp o ratio n , por ejem p lo , espera que todos sus em pleados aporten dos ideas al mes al buzón de sugerencias, en

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cu alq u ier tem a q u e ellos sien tan de su interés, sea en el cam po de ventas, com pras, uso de la en ergía, viajes, o cu alq u ier otro. Las em presas q ue sólo esperan m ejoras pequeñas obtienen m ejo­ ras pequeñas. F.l truco consiste en p ed ir grandes cam bios. En lu gar de pedir un 10 por cien to de reducción en costes pida un 50 por ciento. En lu g ar d e p ed ir un 10 por ciento de m ejora en la productividad pida el doble. El efecto d e esta estrategia es forzar a todos a reexam i­ nar la operación y rediseñarla, en lu gar de buscar sólo una pequeña m ejora en su rendim iento. Todas las em presas deberían exam in ar su ín d ice d e in n ovación . Este índice describe la proporción de ventas q ue provienen de productos de m enos de tres años de an tigüed ad . No puede sobrevivir n in gu n a com pañía con un índice de innovación cero. Las em presas afrontarán tiem pos difíciles si sus índices de innovación son inferiores al 20 por ciento. El negocio de ropa de m oda necesita u n índice de innovación del ciento por ciento para m antenerse. El m ensaje es: in n ova r o eva p o­ rarse {véase ta m bién C reatividad y D esarrollo d e nuevos productos).

i nternet y E-Business Internet and E-Business Intern et ofrece nuevas po sib ilid ad es para d irig ir los negocios d e una form a m ás eficiente. Fijém onos so lam ente en lo q ue podem os hacer hoy, y en lo q u e no po díam os hacer (al m enos fácilm en te) an terio r­ m ente: • U sted p u ede presentar m uch a m ás in form ació n de su com pa­ ñía y de sus productos — y venderlos— en u n a p ágin a web que o p era 24 horas al d ía , siete días a la sem ana. • Puede tam b ién co m p rar de u n a form a más efectiva, y a que p u ede u tiliz ar Intern et p ara id en tificar su m in istrad o res, in fo r­ m ar en la red de sus requisitos, buscar o p o rtu n id ad es en los m ercados de subastas y en los de bienes usados. • Puede hacer pedidos, transacciones y pagos a sum in istradores y distrib u id o res, de u n a form a m ás ráp id a y barata, estab le­ ciendo extran ets con sus socios.

I n t e r n e t ^ E -B u s in e s s / I n t e r n e t

ano

E -B l

• Puede reclu tar personal de u n a form a m ás efectiva utilizan d o la red para ofrecer em p leo y entrevistas por e-m ail. • Puede su m in istrar una m ejo r inform ació n y form ación a sus em pleados y d istrib u id o res a través de la red. • Puede establecer u n a in tran et para facilitar la co m un icació n en tre sus trabajadores, así com o entre ellos y la cen tral, o con su ordenador p rin cip al. La in tran et puede p u b licar cartas, in ­ form ación personal, inform ació n del producto, m ódulos de ap ren dizaje e-lea rn in g, calendario s d e la co m p añ ía, etc. • P uede prom ocionar sus productos a un área geográfica más am p lia. • P uede realizar in vestigacion es de m ercado, d e clien tes, de la co m p eten cia, teclean do y buscando inform ació n en la c an ti­ dad de datos q u e existe en In tern et, o p u ed e ig u alm en te des­ arro llar d in ám icas de g ru p o o encuestas a través de la red. • Puede e n v iar an un cio s, cup ones, m uestras e in fo rm ació n , a q u ien se lo pida o a públicos objetivos concretos. • Puede personalizar ofertas, servicios y m ensajes a clien tes p ar­ ticulares. • Puede m ejorar su stan cialm en te su lo gística y operaciones. Internet proporciona una nueva y b rillan te p lataform a p ara co­ m un icarse, com prar y vender. Sus beneficios crecerán con el tiem po. D iferentes líderes de negocios han alabado sus p o ten cialid ad es: • Ja ck W elch an im ó p reviam en te a sus trabajadores para que d esarrollaran algo m ás q ue u n a p ág in a w eb: “A bracen la red. D iseñ en un p lan q u e co n tem p le cóm o van a tran sfo rm ar su n ego cio , m ás a llá de a ñ a d ir un lu g ar en In tern et ". • Jo h n C h am b ers, consejero delegado de C isco , señ ala q ue la W eb d eb e c o n te m p la r el negocio en su c o n ju n to : “ Toda in terac ció n q ue un trab ajad o r de C isco te n g a con el clien te y q ue no añ ad a v alo r al negocio d eb ería ser reem p lazad a por u na fu n ció n basad a en la W eb ’. • Bill G ates, presidente de M icroso ft, considera q ue In tern et es in d isp ensable p ara toda las em presas: “ In tern et no es sólo otro c an al d e ven tas: En el fu tu ro las em p resas o p erarán a través de un sistem a nervioso d ig ita l”. A quellas co m p añ ías q ue u tilizaro n Internet an tes q ue las dem ás redujeron sus costes su stan cialm en te en m ayor m ed id a q ue las que lo hicieron m ás tarde:

siness

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• La em presa D ell, q u e plantea ofertas personalizadas de orde­ nadores a través de la red, goza de costes m ucho m enores que em presas com o H P/C om paq, IB M y A pple. D ell ha crecido a un ritm o dos veces su p erio r al de la in d u stria, y actu alm en te es la em presa líd er en la ven ta de ordenadores personales en Estados U nidos. • La em presa G eneral Elecric afirm a q ue ha ahorrado cientos de m illones de dólares en su presupuesto de com pras al hab er es­ tablecido un sistem a de ap rovisio n am iento s a través de la red. • O racle tiene un an u n cio en el q ue afirm a q ue ha ahorrado b i­ llones de dólares, a la h o ra de gestionar sus propios negocios, con el uso de sistem as basados en Internet. Si bien los beneficios de Internet son m uchos y variados, ha sido e-co m m er ce y no otras ap licacio n es, la q u e ha despertado la aten ­ ción del público. E -com m erce significa la o p o rtu n id ad de convertir Internet en un can al de venta. E -com m erce d ot.com s com enzó ven ­ dien d o libros, m úsica, juguetes, electró n ica, acciones, seguros, b ille ­ tes de vu elo s, y después añ ad ió m o b ilia rio , electro d o m éstico s, banca, alim en tació n a d o m icilio , co n su lto ría, y casi cu alq u ier cosa. El com ercio electrónico despertó m iedo en las tiendas clásicas. La p regu n ta era: ¿La d isp o n ib ilid ad de productos en la red su po n d rá el beso de m uerte para las tiendas? C om ercios com o Barnes & N oble, W a l-M a rt y Levi s no asum ie­ ron riesgos, y establecieron canales separados de venta o n lin e. En lu gar de perm an ecer exclusivam ente en sus tiendas se m ovieron tam b ién a los canales de Internet. Pero, a finales de los años noventa, m uchos negocios por Internet se colapsaron, al hab er com etido el error d e recoger “m irad as” en lu g ar de ingresos. U na de ellos co m en tab a a u n socio cap italista: “Los ingresos son u n a distracció n q ue no puedo perder.” Estos co­ m ercios electrónicos carecen no sólo de u n a estrategia e-busin ess , sino incluso de u na estrategia de negocio. N o es ex trañ o q ue m ucho s de estos co m ercio s electró n ico s fra­ casaran . C u an d o la b u rb u ja estalló , m uch as tien d as d escansaro n . Sin em b argo , los co m ercio s in telig en tes no ig n o raro n las p o ten ­ cialid ad es de In tern et y añ ad iero n u n a p resen cia esp ecífica en la m ism a. En la actu alid ad las em presas necesitan u n a presencia en la red q ue refleje la calid ad de la co m p añ ía. U n aviso: No p e rm ita q ue su p ágin a w eb sea d iseñ ad a por un técnico q ue q uiere d em o strar su

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de m e r c a d o s

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a r k e t in g

Research

destreza. Los clientes no pueden esperar m u ch o tiem po para bajar herm osas im ágenes. Q u ieren in fo rm ació n , no un tiem po de espec­ táculo. D esean u n a descarga ráp ida, una p ágin a in icial clara, facili­ d ad d e m ovim ientos entre p an tallas, in form ació n clara del p ro ced i­ m iento de com pra y au sen cia de p u b licid ad m olesta.

investigación de mercados

J M arketing Research

Al p rin cip io la in vestigació n de m ark etin g estab a d irig id a m ás a e n ­ con trar técnicas q ue au m en taran las ventas q ue a com prend er a los consum idores. Los investigadores, para conseguir la inform ación necesaria sobre los m ovim ientos d e los producto s, an im ab an el des­ arrollo de au d ito rías de tien d as, alm acenes y paneles de co n su m i­ dores. C o n el tiem po, el personal de m ark etin g fue reconociendo, m ás y m ás, la im p o rtan cia de en ten d er a los com pradores. Se pusieron de m od a las d in ám icas de gru p o , los cuestio n ario s y las encuestas. H oy en d ía , el m an tra del personal de m ark etin g es reconocer la im po r­ tan cia de en ten d er a los com pradores, tanto com o segm ento com o a nivel in d iv id u al. D e acuerdo con un an tig u o d ich o español, “p ara ser un torero, d eb es ap ren d er p rim ero a ser u n toro”. El personal de m arketin g de h o y usa u na gran can tid ad de técn i­ cas de in vestigación de m ercado para co m prend er a co nsu m id ores y m ercados, y la p ro p ia efectividad de su m ark etin g. Entre las técnicas de in vestigación m ás im p o rtan tes destacam os:

O bserva ción en la tien d a : Paco U n d erh ill, au to r de “¿P or q u é co m ­ p ra rn o s'”, dirige la em p resa E nvironsell, d ed icad a al estu d io del co m ­ p o rtam ien to del co n su m id o r en las tien d as.27 Sus investigadores usan tab lillas con sujetapapeles, hojas de segu im ien to y equipos de video para grab ar los m ovim ientos de los com pradores. Son “antropologistas del m in o rista” y an alizan el co m p o rtam ien to de m ás de 7 0 .0 0 0 consum idores por añ o, en su h áb itat n atu ral. Entre sus h a­ llazgos destacan:

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• Los consum idores q ue van de com pras casi siem pre cam inan hacia la derecha. • Las m ujeres evitan m ás los pasillos estrechos q ue los hom bres. • Los hom bres se m ueven más ráp id am en te entre los pasillos que las m ujeres. • Los com pradores am in o ran el paso cu an d o ven superficies re­ flectantes y aceleran cuan d o ven espacios vacíos. • Los com pradores no reparan en carteles d etallad o s situados en los 10 prim eros m etros d e la entrada.

O bserva ción en casa: Las em presas envían investigadores a las casas a estu d iar el co m p o rtam ien to de las fam ilias con los productos. W h irlp o o l organizó la visita de un an trop ólo go a varios hogares para estu diar cóm o usan los gran des aparatos los m iem bros de la u n id ad fam iliar. O g ilv y & M a th e r envió a varios hogares investigadores con videocám aras de m an o , para p rep arar u n corto m etraje de 3 0 m in u ­ tos que an alizara el co m p o rtam ien to del con su m id o r h acia los pro­ ductos dentro del hogar. Otras ob serva cion es: Se p u ede observar en cu alq u ier lugar. Los fa­ bricantes de coches japoneses se situ aro n en las zonas de ap arca­ m iento para an alizar las d ificu ltad es q u e ten ían las m ujeres am erica­ nas a la h o ra de colo car las com pras d en tro del m aletero de sus coches. D e esta form a m ejoraron sensib lem en te el d iseñ o del m ale­ tero de sus auto m ó viles. Los ejecutivos de M cD o n ald 's pueden ap ren d er m ucho si se “grap an a un c o n su m id o r'. D inám icas d e gru p o : Las em presas reúnen, a m enudo, uno o va­ rios grupos de consum idores para h ab lar sobre un producto o un servicio, bajo la supervisión de un hábil m oderador. El gru p o suele estar com puesto de 6 a 10 personas q ue pasan unas horas respon­ d ien d o a las preguntas del m oderado r y a los com entarios q ue haga cad a uno. La sesión se graba en víd eo, n o rm alm en te, y la co m enta lu ego un equ ip o directivo. A u n q u e las d in ám icas de g ru p o son un paso p relim in ar im p o rtan te en la exploración de un tem a, sus resu l­ tados no pueden ser aplicado s a toda la p o b lació n y deben ser trata­ dos con cautela. C uestionarios y en cuestas: Las em presas recogen inform ació n más representativa, entrevistan do a una m uestra gran d e del público ob­ jetivo. Se escoge la m uestra m ed ian te técnicas estadísticas, y se esta­ blece el contacto con las personas b ien cara a cara, o por teléfono, fax, correo o e-m ail. Los cuestio n ario s n o rm alm en te hacen pregun­ tas cuyas respuestas se pueden co d ificar o m edir, para d ar u n a valo­

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d i m orcados

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R esearch

ración cu an titativ a a las o p in io n es, actitud es y co m p o rtam ien to s de los consum idores. Las preguntas personales de final del cuestio n ario p erm iten q ue el en cuestad o r p u ed a correlacion ar las respuestas con las diferentes características dem o gráficas y psicológicas de los encuestados. A la hora de ap licar los resultados, la em presa d eb ería ser consciente de los posibles sesgos resultantes de u n a tasa de respuesta baja, de p regu n tas m al form uladas o de in fo rm ació n m al recogida. T écnicas d e en trevista en p ro fu n d id a d : H ay algu no s q ue conside­ ran los cuestionarios com o in genuos “recuentos” y prefieren profun­ d izar en la m en te y m otivación d e los consum ido res (a m en ud o , a estas técnicas se les llam a ureducción de cabezas”). H ace años, Ernest D ichter, q u ien fue educado com o freu d ian o , estableció un m étodo de “in vestigación de la m otivación” d o n d e se en trab a en u n a d iscu ­ sión pro fun da con los encuestados, para sacar a la luz m otivaciones in co nscientes o rep rim idas. Sus conclusiones, au n q u e interesantes, fueron algo extrañas. Por ejem p lo , con clu yó q ue los consum idores evitan las ciru elas pasas porque dichas ciruelas tien en arru gas, y ello les recuerda a la gente de avanzada edad; p o r tanto, los an un cio s de­ berían m ostrar “felices pasas frescas”. Y tam b ién , q ue las m ujeres no confiaban en los preparados p ara hacer tartas, a m enos q ue h u b iera q ue añ ad ir un huevo, de form a q u e las am as de casa p u d ieran sentir q ue estaban dan do a luz a un pastel vivo. Las con clusiones de D ichter carecían de evidencia cien tífica y proyección, pero siem pre fueron del interés de estudiosos del m ark etin g y p u b licistas.28 U n a técn ica recien te, la T écn ica de Z altm an de M etáfo ra y E licitación (Z M E T ), desarro llada por el profesor G erald Z altm an , busca esq uivar el lado verbal del hem isferio cerebral izquierdo y pe­ n etrar en el lado inco nsciente del hem isferio cereb ral derecho. El Z M E T p id e a grupos pequeños d e consum idores q u e recojan fotos, las peguen y las d iscu tan en u n a entrevista. Z M E T sostiene q u e co n ­ sigu e percepciones sobre tem as y asuntos del producto q ue no ap a­ recen a través de técnicas de investigación verbales.29 E xperim entos d e m ark etin g: La form a irías cien tífica de investigar a los consum idores es presentando diferentes ofertas a d istin to s g ru ­ pos de consum idores y an alizar las diferencias en sus respuestas. Las em presas pueden m ostrar an un cios con diferentes titulares, precios o prom ociones a través de la televisión p o r cable d iv id id o , o por co­ rreo, para v er cuál de ellos con sigu e una m ayo r respuesta. En la m e­ d id a en q ue las variables externas estén controladas, la com pañía puede atrib u ir las diferencias de las respuestas a las diferencias de las ofertas.

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• In vestiga ción d e l com p ra d or m isterioso: Las em presas contratan a com pradores m isteriosos p ara co m p rob ar cóm o m an ejan los dep en d ien tes las p regu n tas d ifíciles planteadas por los co n su ­ m idores, cóm o responden al teléfono los operadores telefóni­ cos, con q ué facilidad se en cuen tra un producto en la tien d a y m uchas otras cosas. La com pra m isteriosa se u tiliza para eva­ lu a r la eficacia del m ark e tin g de u n a co m p añ ía o la de su com ­ petidor, más q ue para co m prend er las necesidades y deseos de los consum idores. • E xplotación d e datos: Las em presas q ue tengan gran d es bases de datos de consum idores pueden usar la estadística para detectar, en la m asa de datos, nuevos segm entos o nuevas tendencias que la co m p añ ía pueda explotar. R ecuerde, la in vestigación de m ark etin g es el p rim er paso y el fu n d am en to para la to m a efectiva d e decisio nes d e m ark etin g. H crb ert B au m , directo r ejecu tivo de H asbro Inc. d ecía: “ L a in v e sti­ g ació n de m a rk e tin g es c ru cial p a ra el proceso d e m a rk e tin g d e una co rp o ració n . N o creo q u e n in g u n a p erso n a d eb a to m a r n in g u n a d ecisió n de m a rk e tin g sin alg ú n tip o de in v estig ac ió n , p o rq ue pu ede m alg a sta r m u ch o tiem p o y d in ero ” .

ealtad Loyalty El té rm in o le altad es una p alab ra a n tig u a q u e describ e el co m p ro ­ m iso pro fu n d o q u e u n o tie n e con su p aís, fa m ilia o am igo s. Entró en el m un d o del m a rk e tin g a través del con cep to ¡ea lta d d e m arca. ¿P ueden las personas ser leales a u n a m arca? T o n y O R eilly, a n ti­ g u o co nsejero d elegad o d e la em p resa H . J . H ein z, propuso el si­ g u ie n te test p ara pro b ar la lealtad h acia u n a m arca: “ M i test á c id o ... co n siste en c o m p ro b ar si u n am a d e casa q u e q u ie re a d ­ q u ir ir u n b o te d e to m a te k e tc h u p d e la m arc a H e in z en u n a tie n d a y no lo e n c u e n tra , a b a n d o n a rá o no el c o m ercio y se ir á a b u scarlo a o tro lu g a r ”.

L f a it a o / L o y a l t y

R esu lta un hecho in cu estio n ab le q ue algunas personas son fir­ m em ente leales a algu n as m arcas. A sí, el p ro p ietario de u na m otoci­ cleta H arley D avidson jam ás deseará una m o to cicleta de otra m arca, a u n q u e esté co nvencido de q u e tien e m ejores prestaciones. Los usuarios de los ordenadores A pple no cam b iarán a M icroso ft, a u n ­ q ue p udieran ob ten erlo con ciertas ventajas. Los fans de los au to ­ m óviles B M W no cam b iarán a M ercedes. Se d ice q ue una em presa goza de u na a lta lealtad h acia su m arca cuan d o un a parte razonable de sus clientes nu n ca pien sa en cam b iar de m arca. Un in dicador de la lealtad de m arca es la tasa de retención de clien ­ tes. C om o prom edio, las em presas pierden la m itad de sus clientes en cinco años. Las em presas que gozan de u n a alta lealtad de m arca no pierden más del 20 por ciento. A ho ra bien , la fidelidad de los clientes puede venir explicada por otros hechos. A lgunos clientes adquieren la m ism a m arca por inercia, o por estar en una situación de rehén, al haber firm ado contratos de adhesión, de largo plazo de duración. El desarrollo de la lealtad de los clien tes requiere q ue las em p re­ sas d iscrim in en en tre ellos. N o estam os h ab lan d o de d iscrim in acio ­ nes raciales, religiosas o por el género. E stam os h ab lan d o de discri­ m inaciones p artien d o de la base de que existen clientes rentables y no rentables. N o se espera q u e n in gu n a em presa proporcione la m ism a aten ció n a todo tipo de clientes. Las co m p añ ías in teligen tes definen la tipolo gía de los clien tes deseados y, po sterio rm ente, tratan de beneficiarles con las m ejores ofertas; estos clien tes son las perso­ nan q u e presentan la m ayo r p ro b ab ilid ad de perm anecer leales. Y los clientes leales devolverán el favor a la co m p añ ía, gen eran d o tesorería d u ran te m uchos años y h ablando bien de la em presa. A lgunas em presas creen q ue conseguirán la lealtad de los clientes ofreciendo p ro gram as d e fid elizació n . Un p ro gram a de fidelización puede ser un buen com p o n en te de un p ro gram a de gestión de las re­ laciones con el clien te, pero m uchos program as d e lealtad no crean realm en te lealtad . Se d irig en al co m p o n en te racional de la m ente, ofreciendo ventajas fin ancieras, q ue no necesariam ente crean un vín cu lo em o cio n al. ¿C ó m o puede g en erar lealtad el o frecim iento de puntos a viajeros h abitu ales cu an d o uno se enfren ta con vuelos can ­ c e lad o s, av io n e s con o v e r b o o k in g y tr ip u la c io n e s a n tip á tic a s ? A lgunos p rogram as, d e hecho, son program as q ue crean deslealtad , com o es el caso de la lín ea aérea q ue an u n cia q ue los puntos se per­ derán si no se vuelve a volar en dos meses. Las em p resas d e b e rían p rem ia r a sus c lie n te s realm en te fieles. S in em b arg o , con frecu en cia, las em p resas tratan m ejo r a lo s n u e­

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vos c lie n te s q u e a los a n tig u o s. A sí, u n a c o m p a ñ ía te le fó n i­ ca p u ed e ofrecer m ejo r precio y llam ad a s g ra tu ita s p a ra a tra e r a nuevos clie n te s y d e ja r a los a n tig u o s con las tarifas m ás caras. ¿Por q u é 1 1 0 o frecen u n p lan esp ecial d e c ap tació n y o tro plan con m en ores costes por servicio p ara los clie n te s fieles la c o m p añ ía? Esto es lo q u e h ace la em p resa de seguro s de au to m ó v ile s State F arm M u tu a l A u to m o b ile , cu a n d o red u ce la p rim a d e segu ro a los c lie n te s q u e 1 1 0 h an d ad o p ro b lem as y c o n tin ú a n fieles a la m ism a. Si bien es cierto que las em presas deberían d irig ir sus esfuerzos a c o n stru ir clientes leales, la lealtad no es nu n ca tan fuerte com o para no considerar las ofertas de la co m p eten cia, con sugestivas propues­ tas de valor, ofreciendo todo lo q ue el clien te desea y algu n o s bene­ ficios adicionales.

iderazgo Leadership Todos los directivos deberían ser líderes, pero la m ay o ría son ad m i­ nistradores. Si usted dedica la m ayo r parte de su tiem po a realizar presupuestos, o rgan igram as, an álisis de costes, d ar co n fo rm id ad y otros detalles, actú a com o u n adm in istrad o r. A ctuar com o un líd er im p lica d ed icar tiem po a las personas, id en tificar op o rtu n id ad es, desarrollar una visión y estab lecer objetivos. Su consejero delegado debería ser el arqu itecto de la co m p añ ía y su directo r ejecutivo ac tu ar com o si fuera el in geniero q ue o p tim iza la arq u itectu ra em presarial. Para q ue am bos realicen bien sus traba­ jos deben poseer h ab ilid ad es de venta. N ecesitan tran sm itir sus ideas a sus accionistas y com pañeros de trab ajo d e todos los niveles. Los líderes deben en señ ar a sus com pañeros, in cluso enseñarles a ser líderes. Por con tra, los m alos directivos, para llevar a cabo sus ideas, se ap o yan en las órdenes y en el control. La tarea de un líd er de u n a em presa es “d a r se n tid o ” (John Seely B row n, director cien tífico de X erox). El líd er necesita tener visión.

L id e r a z g o / L e a d e r s h ip

T ener visión es “el arte d e ver las cosas in v isib les” (Jo n ath an Sw ift). T ener visión cap acita para traer a la m en te u n a im agen de las g ran ­ des o p o rtu n id ad es em presariales q ue inspire a los trabajadores y a los accionistas de la co m p añ ía. La visión debe nacer del pecho de los lí­ deres si se q u iere q ue despierte pasión en los dem ás. R ecuerde, al m ism o tiem p o , q ue existe una gran d iferen cia en tre tener visión y alucinacion es. El líd er tien e q ue ser capaz de ganarse el respeto hacia su visión y hacia su persona. Los seguidores deben estar convencidos q ue el líd er se d ed ica a servirles, q ue es un líd e r cen trad o en ayudar. N apoleón d ecía q ue “el líd e r es u n co m ercian te d e esperanza” . R obert T ow nsend, an tig u o consejero d elegado del em presa A vis, co­ m en taba: “El verdadero lid erazg o b u sca el b en eficio de los se g u i­ dores y no el e n riq u e c im ie n to de los líd eres”. El liderazgo funcion a cuan d o existen seguidores com prom etidos. A lgu n o s pien san q ue los gran d es líderes necesitan carism a y se­ ñ alan a personas com o E ranklin R oosevelt o W in sto n C h u rc h ill. Se olvid an de H a rry T rum an . Para ser efectivos los líd eres no necesitan carism a. Los líderes carism ático s con frecuencia, son sospechosos. La m ayo r p a rte de los gran d es líderes de em presas realizan su tra­ bajo de u n a form a silen cio sa, lleg an d o así a la m en te y a los corazo­ nes d e sus co m p añ ero s. Son am istoso s, accesibles y se preocupan por los problem as de los dem ás. D esem peñan el papel de m odelos. C h arles R. W algreen III, co n sigu ió , desde 1 9 7 5 , q u e los ren d i­ m iento s acu m u lad o s de la em p resa W algreen su p eraran , en q uin ce ocasiones, el ín d ic e gen eral del m ercado. Sin em b argo n u n ca habló de un éxito personal, señ alan d o a su eq u ip o y a la suerte com o p rin ­ cip ale s resp o n sab les d e los re su ltad o s. C a th e rin e G rah an , del W ashington Post , fue otro líd e r silen cio so , q ue transfo rm ó u n p erió ­ dico im p o rtan te en un perió dico aú n m ás im p o rtan te. El filósofo ch in o Lao-T zu d ecía: “ U n líd e r es m ejo r cu an d o casi n a d ie conoce que ex iste . Los m ejores líderes desean rodearse de directivos in teligen tes. Se d eleitan en en co n trar directivos q u e sean m ás in teligen tes q ue ellos. Tom Siebel q u iere q ue los ejecutivos d e su o rgan izació n sean sig n ifi­ cativam en te m ás in teligen tes q u e él, en sus áreas concretas de res­ p o n sab ilid ad . A sí, el d irecto r financiero debería ser m ejo r q ue el consejero delegado en las tareas financieras y el de m ark etin g en las com erciales. La p rin cip al tarea del consejero d elegad o es construir un equ ip o de expertos, q ue actú en de form a co o rd in ad a, en la con­ secución de los objetivos d e la com pañía.

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A los buenos profesores no les gusta que los alu m n o s les d en la razón. Están preparados para no co n tar con aquello s q ue actú an com o si siem pre estuvieran d e acuerdo. Los líderes desean conocer los puntos de vista sinceros y honestos de sus colegas. A n im an d eba­ tes constructivos y el desarrollo de un pensam ien to ab ierto. Invitan a q ue se presenten gran des ideas. T oleran errores honestos. Y, una vez q ue han tom ado la decisió n fin al, in spiran a sus trabajadores para q ue la ejecu ten de la m ejo r form a posible. Los líderes no dedican dem asiad o tiem po a estu d iar m in u cio sa­ m en te los núm eros. Salen y hablan con la tropa. Y d ed ican una gran parte de su tiem po a h ab lar con los p rin cip ales clientes. Ja c k W elch d ed icab a 100 días al año a h ab lar con los clien tes p rincip ales. Lo m ism o hacía Lou G ersner de IB M . Por otra parte, el trabajo del líd er es sobrecogedor. N o es todo ju g ar al go lf con otros com pañeros de negocios. U n consejero d ele­ gado decía: “N o e sto y cóm odo h asta q ue m e sien to in có m o d o ” . El consejero delegado de la co m p añ ía U n ited A ir Lines, D ick Ferris, p regu n tad o sobre cóm o d o rm ía en épocas tu m u ltuo sas respondió: “ D u erm o com o un n iñ o : m e d esp ierto cad a dos horas y llo ro ” . El líd er deb ería ser u n a persona o p tim ista. D eb ería ver la bo tella m edio llen a y no, m edio vacía. En tiem pos d ifíciles se le m ira con es­ pecial aten ció n . En una m ar gru esa puede convertirse en un gran cap itán . C iertam en te el líd er vive con el riesgo. Los seguidores son afo rtu n ado s, y a q ue todo lo que tienen q ue hacer es ejecu tar ór­ denes. El éxito p u ede corrom per a los líderes. Si no son cuidadosos, el egotism o se filtrará en sus corazones. “ El ego tism o es la calid ad q ue hace q u e u n a p erso n a p ien se q u e está en b u en a form a, cu an d o está actu an d o de u n a fo rm a ru tin a ria ”. La m ayo r parte de los consejeros cuan d o pien san en m ark etin g lo sien ten m ás com o u n gasto que com o u n a inversión. En relación con este tem a se puede d ecir que existen dos tipos de consejeros: A quellos q ue saben q ue no com pren den el concepto m ark etin g y aquello s q ue no saben q ue no en tien d en el concepto m arketing.

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P r o n ó s t ic o s y el F u t u r o / F o re c a s tin g a n o the F u t u re

os Pronósticos y el Futuro Forecasting and the Future Las em presas q ue no an ticip en problem as en su futuro serán las que realm ente los su frirán . Esta es la razón por la q ue las em presas con­ tratan econom istas, consultores y futuristas. Sin em b argo , deberíam os ser cautos a la hora de hacer previsio­ nes sobre el futuro. Ben F ran klin afirm ab a: “ R esu lta fácil co n statar h echos; es m u y d ifíc il a n tic ip a rlo s.” U n an tig u o d ich o afirm a que aquello s q ue viven m iran d o la bola de cristal co m erán cristal en polvo. M uchos em in en tes observadores hicieron prediccio nes am p lia­ m ente erróneas. • T h o m as Edison op inaba q ue “el fonógrafo no ten d ría valor co­ m ercial”. • Irving Fisher, fam oso profesor de eco n o m ía de la U niversidad de Yale, en septiem bre de 1929, justo antes de la crisis de W all Street afirm ab a: “Los precios d e las acciones han alcanzado lo q ue se conoce com o el nivel perm an en te de m eseta”. • T h o m as J. W atson, de la em presa IB M , d ijo en 1947: “Creo q ue el m ercado m u n d ial de ordenadores alca n z ará u n a cifra de unos c in co ”. • Ken O lson, an tig u o consejero delegado de la em presa IB M , d ijo en 1977: “N o existe n in g u n a razón para q ue cada persona tenga un o rd en ad o r en su casa”. • Ja ck W elch, presidente, ya retirado , de la em p resa G eneral Electric, confesaba q u e, en su carrera profesional, h ab ía com e­ tido tres im p o rtan tes errores d e predicció n. C u an d o la in fla­ ción en Estados U nidos alcanzó u na cifra cercana al 20 por cien to , p redijo q u e la in flació n co n tin u aría sien d o de dos d íg i­ tos. C u an d o el precio del barril d e cru d o alcanzó la cifra de 3 5 dólares p red ijo q ue dich o precio su b iría hasta la cifra de 100 dólares. C u an d o Jap ó n estab a en su cim a eco n óm ica, pre­ d ijo q u e las em presas japonesas co n tin u arían superando a más em presas am erican as.

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Todos estos hechos m uestran la d e b ilid ad de extrap olar situ acio ­ nes de ho y para predecir datos del futuro. Se cu en ta la h isto ria de una co m p añ ía de auto m óviles q ue m an d ó in crem en tar su produc­ ción de coches de colo r verde al com probar q u e subían sus ventas. D e lo q ue no se h ab ía dado cuen ta la co m p añ ía era de q ue las tien ­ das de auto m óviles estaban bajan d o los precios de los coches verdes para poder librarse de ellos. Jo h n R . Pierce, d e laboratorios B ell, explicaba de u n a form a her­ m osa por q ué fallan tantas predicciones: “ El p ro b lem a con el fu tu ro es q u e ex isten d em asiad o s ’. El in im itab le Yogi Berra decía: “H a ce r p red iccio n es es u n a tare a m u y d ifíc il, esp ecialm en te cu an d o se tra ta de p red ecir el fu tu ro ” . Y añ ad ía: “ El fu tu ro no va a ser com o estam o s aco stu m b rad o s a v erlo ”. La predicció n m ás acertada es q ue los negocios, en el futuro, serán m ejores o peores. Se p u ed e d ecir lo m ism o de la eco nom ía. W o o d y A lien se refería a cóm o afro n tar tiem p o s d ifíciles: “ M ás q u e en c u a lq u ie r m o m e n to d e la h is to ria nos e n fre n ta m o s a u n a e n c ru c ija d a . U n cam in o c o n d u ce a la d esesp eran za y el o tro a la e x tin c ió n to tal. R ecem os p a ra q u e p o d am o s esco ger c o rrec ta­ m en te ” . Las em presas h an confiado en los econom istas para la predicción del futuro. Existen dos tipos d e econom istas: aq u ello s q ue no p u e­ den p redecir el futuro pero lo conocen, y aq u ello s q ue no pueden p redecir el futuro ni lo conocen. D espués de hab er pedido op inión a diferentes econom istas, 1 la rry T rum an sucum bió fin alm en te y so­ licitó un eco n o m ista con criterio. N o q u ería escuchar las palabras “por otra p arte”. Los eco nom istas existen, básicam ente, para hacer q ued ar bien a los astrólogos. A pesar de todo esto, si q u iere m an ten er el liderazgo de su nego­ cio necesita an tic ip ar cóm o se com po rtarán sus clien tes y la econo­ m ía. W avne G retzky, la gran estrella del hockey, p regu n tad o sobre cóm o se las ap añaba para estar siem pre en el lu g ar idóneo contestó: “ No se tra ta de sab er d ó n d e está la p elo ta; se tra ta de sab er dónde estara . S in em b argo, no haga caso de los expertos q u e hacen prediccio­ nes en form a de un núm ero o una fecha, pero no de am bos. Lo cierto es q u e el futuro ya está aq u í; ya ha ocurrido. La tarea es id en tificar y estu d iar q u é desea el p equeño porcentaje de clientes q ue definen el futuro. El futuro y a esta a q u í pero se d istrib u ye de form a aleato ria por diferentes em presas, in d ustrias y países.

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a r í as

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D erm is G abor, conocido estratega de negocios, no está m u y pre­ ocupado p o r las predicciones del futuro. C ree en lo sigu ien te: “L a m ejo r form a d e p red ecir el fu tu ro es in v en tarlo '’ . Su em presa afronta u n núm ero in fin ito de futuros y debe d e c id ir cu ál desea.

arcas Brands Todo es u n a m arca: C o ca-C o la, FedEx, Porsche, N ew York C ity, M ad o n n a son m arcas, e incluso usted, usted m ism o es tam b ién una m arca. U n a m arca es c u a lq u ie r nom bre q ue su giera significad os y asociaciones. U na g ran m arca co n sigu e to d av ía m ás: añ ad e co lo r y reso n an cia a un p ro d u cto o servicio . R u ssell H a n lin , co n sejero d e le g a d o de la em p re sa S u n k ist G rowers com entó: “ U n a n a ra n ja es u n a n a ra n ja ... sólo u n a n a­ ra n ja ... a no ser q u e esa n a ran ja se llam e S u n k ist, un n o m b re de m arca q u e conoce y ap recia el 8 0 por cien to de los co n su m id o res”. Podemos d ecir lo m ism o de la m arca Starb ucks: “H ay café, y café de la m arca S tarb ucks”. ¿Q ué valor tiene una m arca? R oberto G oizueta, el ú ltim o conse­ jero d elegado de C o ca-C o la co m en tab a: “A u n q u e d esap arecieran tod as n u estras in stalacio n es p ro d u ctiv as el valo r de la c o m p añ ía no se v e ría se riam en te afectad o ”. En un folleto de la em presa Johnson & Jo hnso n se puede leer: “ El n o m b re d e la c o m p añ ía y sus m arcas so n, con d ife re n c ia , nuestro s activos m ás valio sos” . Las em presas tien en que hacer un d ifícil trabajo para construir sus m arcas. D avid O gilvy co m en tab a: “ C u a lq u ie ra p u ed e realizar u n trato , pero p ara crear u n a m arca se n ecesita g en io , fe y perseve­ ra n c ia .” Para estim ar el valor de u n a m arca h ay que m ed ir el nivel de pre­ ferencia y lealtad q ue la m ism a sugiere. La m arca H arley D avidson es u n a gran m arca y a q ue los propietario s de sus m otocicletas nunca piensan en cam b iar a o tra. Lo m ism o o curre con los usuarios de A pple, q ue nu n ca piensan en cam b iar a M icrosoft. Tener una m arca con no toriedad supone poseer un im p o rtan te valor añ ad id o . U na persona afirm ab a, cín icam en te, q ue el objetivo

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de u n a m arca es “o b ten er de u n producto m ás d in ero de lo q ue real­ m ente vale’'. El nom bre de m arca co m u n ica al usuario la calid ad y características q u e se esperan de un producto o servicio, y esto cons­ titu ye un valo r ad icio n al para la em presa. C o n o cer u n a m arca ah o rra tiem po a los clientes y> por esto, tam ­ bién se paga. N iall FitzG erald, presidente de U nilever com entaba: “U n a m arca es u n alm acén d e c o n fian za q u e m u ltip lic a su v alo r a m ed id a q ue se realiz an m ás in tercam b io s. Las p erso n as desean sim p lific a r sus v id as” . Se puede d ecir q ue la m arca co n stitu ye un con trato con los c lie n ­ tes q ue co n tem p la lo q ue se espera de la m ism a. El contrato de m arca debe ser honesto. A sí, la em p resa M o tel 6 ofrece habitaciones lim p ias, bajos precios y buen servicio, pero 1 1 0 q ue los m uebles sean de lu jo o que el baño sea de gran tam año. ¿C ó m o se co n stru ye u n a m arca? C o n stitu ye un error pensar que la resp onsabilidad de creación del valo r de u n a m arca corresponde a la p u b licid ad . La resp onsabilidad de la p u b licid ad es sólo conseguir no toriedad de m arca; in cluso puede crear interés y co n seguir q ue se hable de la m ism a. Pero el valor de las m arcas se crea a través de la in tegració n de d istin tas herram ientas de co m u n icació n , entre las que se in clu ye la publicidad\ las rela cion es p ú b lica s , e l p a tro cin io , a co n tecim ien tos, causas sociales, clubes, celeb rid a d es, etc. El verdadero reto no está en hacer un an u n cio y em itirlo sino en co n seguir q ue los m edios hablen de la m arca. Los periodistas tienen la llave para q ue las personas se interesen en productos com o Palm , V iagra, Starb ucks o eBay. U na n u eva m arca d ebería lu ch ar por crear una n u eva catego ría, tener un nom bre in teresante y co n tar u n a his­ to ria fascinante. Si los m edios audiovisuales y escritos cuentan la his­ toria, la gente la o irá y la co n tará a sus am igos. C o n o cer aspectos de una m arca a través de los am igos genera cred ib ilid ad . N o h aga p u b licid ad de la m arca, co n siga q ue los clien tes vivan la m arca. El valo r de la m arca lo co n stru yen , en el ú ltim o térm ino , los em pleados q ue proporcionan a los clientes experien cias positivas. ¿R evive la ex perien cia q ue se o b tien e de la m arca las p rom esa s que hace la m ism a? Esta es la razón por la que las em presas deben hacer co in cid ir la experiencia de la m arca con las prom esas hechas a través de la com un icació n . E legir un buen nom bre de m arca ay u d a. A un gru p o de consu­ m idores se les enseñó dos fotografías de dos herm osas m ujeres y se les preguntó q u ién era la m ás herm osa. Las respuestas se d ivid iero n en 5 0 -5 0 . Posteriorm ente, q uien d irig ía la en cuesta d ijo q ue una de

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las m ujeres se llam ab a Jen n ifer y la otra G ertrud is. L a m u jer llam ad a Je n n ife r recibió, po sterio rm ente, el 8 0 por cien to de los votos. El único c am in o p ara o b ten er u n a re n ta b ilid a d su p erio r a la m e d ia es a través d el d esarro llo de g ran d es m arcas. Las gran d es m arcas d e sarro llan b en eficio s e m o cio n ales, ad em ás d e los racio n a­ les. M uchos responsables de m arca se cen tran en incentivos raciona­ les, tales com o las características del produ cto , el precio, prom ocio­ nes de ventas, q ue co n trib u yen m u y poco al desarrollo de la relación m arca-co n sum id o r. Las gran d es m arcas desarro llan m ás trabajo sobre las em ociones. En el futuro, las gran des m arcas m ostrarán tam b ién com prom iso con la resp onsabilidad social, es decir, preocu­ pación por las personas y la situ ació n del planeta.

La m arca V irg in , de Richard Branson, se asocia con d iver­ sión y creativid ad. La em presa trata de proyectar estos atributos en todas las actividades de la co m p añ ía. A sí, algunos de los vuelos de la co m p añ ía V irg in in clu y e n m asajes, m úsica rock y casinos. Los au x iliares de vu e lo disfrutan con la diversión y com parten brom as co n los pasajeros. Branson u tiliza las rela­ cion es p ú b licas para c o m u n ica r su idea de volar alrededor del m undo en una c á lid a atmósfera. Para lanzar la idea de la novia V irg in , Branson se viste de etiqueta y representa el papel de novio.

Las em presas tienen q ue p lan ificar las asociaciones de su m arca. ¿C on q ué se deberían asociar m arcas com o Sony, Burger K ing, o C ad illac? C o n vien e ig u alm en te d esarro llar la personalid ad d e la m arca. La p erso n alid ad debe reflejarse en algu n o s rasgos. Y los ras­ gos deben tran sm itirse en todas las actividades de m ark etin g de la em presa. U n a vez q ue se ha definido los atributos de la m arca h ay q ue co­ m unicarlos en cada actividad de m arketing. Los trabajadores de la em ­ presa deben vivir el espíritu de la m arca, tanto en lo corporativo como en cada puesto específico. Así, si una em presa q uiere tran sm itir q ue es innovadora, debe contratar, form ar y prem iar a las personas q ue sean innovadoras. Y deberá definir qué supone ser innovador para cada puesto de trabajo, desde quienes se dedican a tareas productivas, a los contables, conductores de vehículos, o com erciales. La personalidad de la m arca debe ser co m u n icad a, igu alm en te, por los d istin to s partícipes sociales de la co m p añ ía. A sí, la em presa

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no p u ede p erm itirse q ue los com ercios q ue ofrecen su m arca la co m ­ p rom etan, en tran d o en guerras d e precios con otros com ercios. Los p artícipes sociales deben representar ad ecu ad am en te el no m bre de la m arca y p ro p o rcio n ar la exp erien cia esperada. O curre q ue cu an d o u n a m arca tien e éxito la em presa q uiere ex­ ten d er su nom bre a otros productos. La m arca puede extenderse a nuevos productos q ue se lancen d en tro de la m ism a lín ea (litie ex­ tensión), a productos de u na nueva catego ría (b ra tidex ten sión ), o in ­ cluso a un nuevo sector (b ra n d stretch ). La extensión de la m arca a nuevos productos dentro d e la m ism a lín ea (Une ex tensión ) tien e sen tid o en cu an to ah o rra el d in ero q ue ha­ b ría q ue in v ertir p ara crear no toried ad del nuevo producto. A sí, po­ dem os ver cóm o la m arca de sopa C am p b e ll in tro d u ce nuevas sopas bajo el am paro de su am p liam en te reco nocid a etiq u eta roja. La a p li­ cación de esta estrategia debería requerir, ig u alm en te, la d iscip lin a de e lim in ar de la lín ea las sopas no rentables. P odría o cu rrir tam bién q ue las nuevas sopas can ib alizasen las ventas de las an teriores, y ad e ­ m ás no aportasen los ingresos ad icio n ales q ue cub ran los nuevos costes. Las nuevas m arcas pueden red u cir la eficien cia operativa, in crem en tar los costes de d istrib u ció n , c o n tu n d ir a los co n su m id o ­ res y redu cir la ren tab ilid ad total. A lgu n as extensiones de líneas cla­ ram en te añaden valor, pero debe evitarse el uso excesivo de las m ism as. La exten sión de la m arca a nuevas categorías (b ra n d ex tensión) es m ás p e lig ro sa : P u ed o c o m p ra r u n a n u e v a so p a d e la m arca C am p b ell, pero ten d ría m enos interés en co m p rar palom itas d e la m ism a m arca. La extensión de la m arca a nuevos sectores (b ra n d stretch ) es in cluso m ás peligrosa: ¿C o m p raría usted un coche de la m arca C o ca-C o la? A lgunas em presas, m u y afam adas, tienden a asu m ir q u e sus m ar­ cas m ás conocidas pueden extenderse a c u a lq u ie r catego ría. Sin em ­ bargo, ¿qué ocurrió con los ordenadores Xerox o con la salsa H einz? ¿Acaso superó la agen da electró n ica H ew lett Packard las ventas d e la m arca Palm? ¿T ien e el m ism o éxito la p ág in a electró n ica general de A m azon q ue su p ág in a específica de libros? En m uchas ocasiones, las em presas in tro d u cen , tarde, versiones “yo tam bién" del producto, poniéndoles el nom bre de otras afam adas m arcas propias. En lu g ar de co m p ro m eter el nom bre de la em p resa y de sus m ar­ cas de éxito, elegir un nuevo no m bre p ara el nuevo producto co n sti­ tu ye u n a decisió n m ás ren tab le a largo plazo. E xtender el nom bre de la co m p añ ía crea un sen tim ien to de más de lo m ism o, en lu g ar de

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