Logistik als Erfolgspotenzial - The power of logistics: Von der Strategie zum logistischen Businessplan - From strategy to logistics business plan - Deutsch-Englisch/German-English [2., aktualisiert und überarb. Aufl.] 978-3-658-10304-0;978-3-658-10305-7

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-XXVII
Ziele und Aufbau des Buches (Martin Göbl, Andreas Froschmayer)....Pages 28-31
Darstellung eines integrierten Konzeptes für einen logistischen Businessplan (Martin Göbl, Andreas Froschmayer)....Pages 32-41
Darstellung des Logistiksystems mit der dazugehörigen Logistikstrategie und der Logistikziele (Martin Göbl, Andreas Froschmayer)....Pages 42-201
Nutzung der Logistikbilanz zur Darstellung des Ist-Systems (Martin Göbl, Andreas Froschmayer)....Pages 202-235
Soll-Logistikbilanz (Martin Göbl, Andreas Froschmayer)....Pages 236-293
Fallstudien zur Erstellung eines logistischen Businessplans (Martin Göbl, Andreas Froschmayer)....Pages 294-381
Zusammenfassung (Martin Göbl, Andreas Froschmayer)....Pages 382-383
Back Matter ....Pages 384-391

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Martin Göbl Andreas Froschmayer

Logistik als Erfolgspotenzial – The power of logistics Von der Strategie zum logistischen Businessplan – From strategy to logistics business plan Deutsch-Englisch/German-English 2. Auflage

Logistik als Erfolgspotenzial – The power of logistics

Martin Göbl · Andreas Froschmayer

Logistik als Erfolgspotenzial – The power of logistics Von der Strategie zum logistischen Businessplan – From strategy to logistics business plan – Deutsch-Englisch/German-English 2. Auflage

Martin Göbl Fakultät Betriebswirtschaft Hochschule Kempten Kempten, Deutschland

Andreas Froschmayer Kempten, Deutschland

ISBN 978-3-658-10304-0 ISBN 978-3-658-10305-7  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-10305-7 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2011, 2019 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Eine Besonderheit dieses Buches ist die parallele Darstellung der Thematik in deutscher und englischer Sprache. Damit soll sichergestellt werden, dass dieses Buch in weltweit tätigen Unternehmen und als Lehrmaterial für international ausgerichtete Studiengänge verwendet werden kann.

A special feature of the book is its dual-language German and English format. This is intended to make it equally accessible to people working in globally operating companies or those pursuing internationally oriented courses of study.

Vorwort zur 2. Auflage Gespräche mit Fachexperten und persönliche Erfahrungen zeigen, dass sich die Situation, die Logistik innerhalb von Unternehmen besser zu vermarkten, ein wenig verbessert hat. Diese Aussage ist aber leider noch nicht allgemeingültig. Dieser Umstand und das hohe Interesse an den Inhalten unseres Buches haben uns bewegt, nach acht Jahren die zweite Auflage zu veröffentlichen. Da wir die Gelegenheit hatten, den logistischen Businessplan mehrmals in der Praxis anzuwenden, haben wir einige Modifikationen vorgenommen, die wir in diese zweite Auflage eingearbeitet haben. Die Logistikbranche befindet sich derzeit in der größten Transformation ihrer Geschichte, getrieben durch die Möglichkeiten der Digitalisierung. Daher ist es umso wichtiger, mit einer Logistikbilanz die Wirkung der Logistik zu hinterfragen und neue Strategien und Konzepte bewerten zu können. Weiterhin wurden neben der geänderten Struktur auch die Inhalte einzelner Kapitel komplett überarbeitet sowie die dazugehörigen Quellenangaben aktualisiert. Die Struktur des überarbeiteten Businessplans und die damit verbundene Logistikbilanz sind jetzt noch stärker auf die monetären Auswirkungen, die die Logistikabteilung für das Unternehmen bringt, ausgelegt. Wir freuen uns, mit der zweiten Auflage das Thema noch stärker voranzutreiben und weitere Unternehmen zu finden, die ihren logistischen Businessplan erstellen. Dieses Buch soll den entsprechenden Verantwortlichen das notwendige Basiswissen vermitteln. Auch in dieser Auflage möchten wir wichtigen Personen danken, die zur Erstellung des Buches beigetragen haben. Unser Dank gilt Herrn Christoph Weimann, Herrn Robin Bauszus, Herrn Norman Brüggemann, Frau Julia Mohr, Frau Stefanie Gilio, Herrn Niko Zdravkovic, Frau Michaela Wölfle und Herrn Ralf Hansen. Martin Göbl, Hochschule Kempten Andreas Froschmayer, Dachser Group SE & Co. KG

Preamble to the second edition Discussions with experts as well as our own personal experience have indicated some improvement as regards better promoting logistics within companies. Regrettably, we cannot yet say that this is true across the board. It is this situation and the keen interest we have received in the content of our book that, after eight years, prompted us publish a second edition. In that time, we had multiple opportunities to put the logistics business plan into practice, leading us to make a few modifications that we have incorporated into this edition. The logistics sector today is undergoing the greatest transformation in its history, driven by the opportunities offered by digitalization. In light of this development, it is all the more important to critically analyze the impact of logistics using a logistics balance sheet and to be able to evaluate new strategies and concepts. In addition to adjusting the business plan, we have fully revised the content of some chapters and updated the references. The structure of the revised business plan and its logistics balance sheet is now geared even more strongly towards the profit potential that a logistics department brings to a company. With this second edition, we’re delighted to continue promoting the topic and to add to the number of companies that draw up their own logistics business plan. This book is intended to provide those in charge with the basic knowledge they need to do so. As in the first edition, we would like to thank those people who helped us write this book: Christoph Weimann, Robin Bauszus, Norman Brüggemann, Julia Mohr, Stefanie Gilio, Niko Zdravkovic, Michaela Wölfle and Ralf Hansen. Martin Göbl, Hochschule Kempten Andreas Froschmayer, Dachser Group SE & Co. KG

Vorwort Es gibt wohl kaum eine andere Unternehmenspraxis und zugleich wirtschaftswissenschaftliche Disziplin, die in den letzten Jahren eine derartig rasante Entwicklung erfahren hat, wie die Logistik. Nicht nur die Anzahl der theoretischen Abhandlungen ist angestiegen, sondern vor allem das unternehmerische und gesellschaftliche Ansehen des Themas Logistik. Viele Unternehmen haben erfahren, wie bedeutend die Logistik bzw. ein optimales Supply Chain Management für den Unternehmenserfolg ist. Heute hat sich die Logistik als Querschnittsfunktion in den Unternehmen und als Wirtschaftszweig in den Führungsetagen etabliert und ist auf dem Wege, das „Rückgrat“ aller wirtschaftlichen Unternehmungen zu werden. Um dieser Entwicklung Rechnung zu tragen, fehlt jedoch immer noch der Beweis oder Nachweis, wie wichtig die Logistik wirklich für den Unternehmenserfolg ist. Es hat sich noch kein eindeutiges Verfahren etabliert, welches genutzt werden kann, um den Wertbeitrag logistischer Entscheidungen und Veränderungen für die Unternehmen aufzuzeigen. Dieses Buch soll diese Lücke schließen und als Meilenstein für die weitere „Karriereleiter“ der Logistik in die Chefetage dienen. Die Autoren haben die Erfahrung gemacht, dass Logistikmanagern manches Mal das Handwerkszeug fehlt, um die Begriffe des betriebswirtschaftlichen Fachjargons mit logistischen Fragestellungen zu verknüpfen. Dadurch findet Logistik oftmals nicht die notwendige Beachtung in der Unternehmensleitung. Denn es sind doch genau die Logistiker bzw. Supply Chain Manager, die einen Großteil der betrieblichen Kosten verantworten und maßgeblich zur finanziellen Situation des Unternehmens beitragen. Weiter ist zu beobachten, dass logistische Entscheidungen mittlerweile auch auf der Absatzund Umsatzseite nicht mehr wegzudenken sind und wichtige Wettbewerbsvorteile bilden. Deshalb werden in diesem Buch alle wertschöpfenden logistischen Einflussbereiche beschrieben. Aus diesen Erkenntnissen kann dann ein logistischer Businessplan entwickelt werden, der eine strukturierte Vorgehensweise zur Verbesserung der Performance eines Logistiksystems darstellt. Dieses Buch konzentriert sich auf die Erfolgspotenziale der Logistik und stellt damit eine Ergänzung zu den bestehenden logistischen Grundlagenbüchern dar. Wir verfolgen den Anspruch, ein Lehrbuch vorzulegen, das Studenten und Praktikern die Erfolgsfaktoren der wichtigsten logistischen Teilgebiete erklärt und zeitgleich deren konkreten Einfluss auf den Unternehmenserfolg thematisiert. Zum Gelingen des Buches haben zahlreiche Diskussionen mit Wissenschaftlern und Logistikmanagern in Industrie- und Handelsunternehmen und bei Logistikdienstleistern beigetragen. Besonders zu nennen sind hier Herr Bernhard Simon, Sprecher der Geschäftsführung von Dachser, Herr Prof. Dr. Werner Kirsch, ehemaliger Lehrstuhlinhaber für Strategisches Management an der Ludwig-Maximilians-Universität München und Verwaltungsrats-

Preamble Hardly any other corporate practice and at the same time economic discipline has experienced such a rapid development over the past few years as logistics. Not only has there been a rise in the number of theoretical publications, but above all logistics has enjoyed more widespread recognition within the corporate and social context as a business concept and factor for success. Many companies have discovered how instrumental logistics and optimal supply chain management are in determining corporate profitability. Today, logistics has become established at executive level as an interdisciplinary function within the enterprise and as an industry sector in its own right and is on the way to becoming the “backbone” of all economic activity. However, in order to take due account of this development, proof or validation of how important logistics really is for corporate success is still lacking. As yet there exists no clear method that can be drawn on to illustrate the value contribution of logistics decisions and changes for business entities. This book is intended to fill that gap and serve as a milestone on the further “career ladder” of logistics on its way into the corporate boardroom. The authors have often made the experience that logistics managers at times lack the tools to bridge the gap between concepts of technical managerial jargon and logistics issues. Consequently, logistics does not always receive the respect it deserves from the corporate management. After all, logistics experts and supply chain managers have to account for a large proportion of operating costs and therefore contribute decisively to the company’s financial situation. Another observation is that logistics decisions have in the meantime become an indispensable factor on the sales and revenue side and generate important competitive advantages. For this reason, the present book aims to describe all value-adding logistics spheres of influence. The insights can be used to draw up a logistics business plan that provides a structured plan of action for improving the performance of a logistics system. This book concentrates on the power of logistics to generate profit and as such supplements existing works that deal with the fundamentals of logistics. Our aim is to produce a textbook that explains to students and logistics experts alike the success factors inherent in the key areas of logistics and at the same time points out how these have a concrete impact on corporate profitability. Completion of this book is the result of countless discussions with scientists and with logistics managers in industrial and retail companies, as well as with logistics providers. We would like to mention in particular Mr. Bernhard Simon, head of the Dachser management, Prof. Dr. Werner Kirsch, former chair of strategic management at the Ludwig-Maximilians-

10

Vorwort

vorsitzender Dachser, Frau Prof. Dr. Ingrid Göpfert, Lehrstuhl für Logistik an der PhilippsUniversität Marburg, und Herr Harro Borowski, Leiter Konzernlogistik Plansee. Zu danken ist auch Frau Tina Klier, Herrn Robert Martin, Herrn Aljoscha Kertesz, Frau Verena Hartmann und Herrn Michael Brunk. Das Buch widmen wir unseren Familien Daniela, Maximilian und Mathea Göbl sowie Hetty, Matthias und Sandra Froschmayer, die uns die nötige Kraft und die Zeiträume für die Erstellung dieses Buches zur Verfügung gestellt haben. Prof. Dr. Martin Göbl, Fachhochschule Kempten Dr. Andreas Froschmayer, Dachser GmbH & Co. KG

Preamble

11

University Munich and chairman of the Dachser board, Prof. Dr. Ingrid Göpfert, chair of Logistics at the Philipps-University Marburg, and Mr. Harro Borowski, head of corporate logistics at Plansee. We would also like to thank Ms. Tina Klier, Mr. Robert Martin, Mr. Aljoscha Kertesz, Ms. Verena Hartmann and Mr. Michael Brunk. We dedicate this book to our families Daniela, Maximilian and Mathea Göbl as well as Hetty, Matthias and Sandra Froschmayer, who have shown us their generous support and patience throughout the time of writing this book. Prof. Dr. Martin Göbl, Fachhochschule Kempten Dr. Andreas Froschmayer, Dachser GmbH & Co. KG

Inhaltsverzeichnis Vorwort zur 2. Auflage ...................................................................................................................... 6 Vorwort ............................................................................................................................................... 8 Abbildungsverzeichnis .................................................................................................................... 16 Tabellenverzeichnis .......................................................................................................................... 22 Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................................... 24

1

Ziele und Aufbau des Buches ..................................................................... 28

2

Darstellung eines integrierten Konzeptes für einen logistischen Businessplan .................................................................................................. 32

3

Darstellung des Logistiksystems mit der dazugehörigen Logistikstrategie und der Logistikziele.................................................... 42 3.1

3.2

4

Abgrenzung der Logistik bzw. Supply-Chain-Management-Tätigkeiten im Unternehmen ................................................................................................................... 42 3.1.1 Veränderung des logistischen Stellenwerts ................................................... 42 3.1.2 Die erweiterte Logistikdefinition .................................................................... 76 Von Unternehmensstrategie und Wertesystem zu Logistikstrategie und Logistikzielen ................................................................................................................ 102 3.2.1 Unternehmenspolitik und Führung ............................................................. 102 3.2.2 Führungsphilosophie und strategisches Management .............................. 108 3.2.3 Wertemanagement in interkulturellen Netzwerken ................................... 120 3.2.4 Von der strategischen Gesamtarchitektur zur Logistikstrategie............... 122 3.2.5 Logistikstrategie als Geschäftsfeldstrategie und Wettbewerbsstrategie .. 130 3.2.6 Gestaltungsempfehlungen zur Einordnung der Logistik im Unternehmen ............................................................................................. 140 3.2.7 Nutzung der Performance-Messung zur Ermittlung der Logistikziele ... 152 3.2.8 Ermittlung von Wettbewerbsvorteilen aus der Logistik ............................ 166 3.2.9 Nutzung von Kennzahlen und der Balanced Scorecard als Umsetzungsinstrument .................................................................................. 184

Nutzung der Logistikbilanz zur Darstellung des Ist-Systems .......... 202 4.1 4.2

Aufbau der Logistikbilanz ........................................................................................... 202 Mittelverwendung (Aktivseite) ................................................................................... 210 4.2.1 Umlaufvermögen ............................................................................................ 210 4.2.2 Anlagevermögen ............................................................................................. 214 4.2.2.1. Immaterielle Logistik / Stellenwert der Logistik ....................... 214 4.2.2.2 Materielles Logistiksystem ........................................................... 214

Table of Contents Preamble to the second edition .........................................................................................................7 Preamble ...............................................................................................................................................9 List of Figures ...................................................................................................................................17 List of Tables .....................................................................................................................................23 List of Abbreviations ........................................................................................................................ 25

1

Object and structure ................................................................................... 29

2

Design of an integrated concept for a logistics business plan ........... 33

3

Mapping the logistics system along with the corresponding logistics strategy and logistics targets ..................................................... 43 3.1

3.2

4

Defining the logistics or supply chain management activities within the company....................................................................................................................... 43 3.1.1 Changing the status of logistics ................................................................ 43 3.1.2 The extended logistics definition .............................................................. 77 From corporate strategy and value system to logistics strategy and logistics targets ..........................................................................................................103 3.2.1 Corporate policy and governance .......................................................... 103 3.2.2 Management philosophy and strategic management .......................... 109 3.2.3 Value management in intercultural networks ......................................121 3.2.4 From overall strategic architecture to logistics strategy ...................... 123 3.2.5 Logistics strategy as business segment strategy and competitive strategy.......................................................................................................131 3.2.6 Recommendations for organizing logistics within the enterprise......141 3.2.7 Use of performance measurement to determine logistics targets ......151 3.2.8 Determine logistics-induced competitive advantages ......................... 167 3.2.9 Use of ratios and the balanced scorecard as an implementation tool .............................................................................................................. 185

Using the logistics balance sheet to present the ACTUAL system .. 203 4.1 4.2

Structure of the logistics balance sheet ..................................................................203 Allocation of resources (assets side) .......................................................................211 4.2.1 Current assets ............................................................................................ 211 4.2.2 Fixed assets ................................................................................................ 215 4.2.2.1 Intangible logistics / status of logistics ............................... 215 4.2.2.2 Tangible logistics system ..................................................... 215

14

Inhaltsverzeichnis

4.3

5

Soll-Logistikbilanz ..................................................................................... 236 5.1 5.2 5.3 5.4

6

Neue konkrete Logistikziele der Zukunft ................................................................. 236 Ableitung von Handlungsempfehlungen und Erstellung von Soll-Logistikbilanzen .................................................................................................... 244 Bewertung der Szenarien und Risikomanagement .................................................. 274 Vermarktung.................................................................................................................. 278

Fallstudien zur Erstellung eines logistischen Businessplans ............ 294 6.1

6.2

6.3

7

4.2.2.3 Systeme und IT............................................................................... 216 4.2.2.4 Prozessdesign ................................................................................. 218 Mittelherkunft (Passivseite) ......................................................................................... 220 4.3.1 Eigenkapital ..................................................................................................... 220 4.3.1.1 Humanressourcen.......................................................................... 220 4.3.1.2 Kapitalressourcen .......................................................................... 224 4.3.2 Fremdkapital: Ressourcen dritter Unternehmen ........................................ 228 4.3.2.1 Outsourcingstrategie ..................................................................... 228 4.3.2.2 Dienstleisterfähigkeiten ................................................................ 230 4.3.2.3 Verträge, Bindung .......................................................................... 232 4.3.3 Erfolg einer optimierten Logistik .................................................................. 232

Beschreibung des Beispielunternehmens .................................................................. 294 Abschnitt I Abgrenzung des Logistiksystems ..................................... 306 Abschnitt II: Abgleich der Unternehmensstrategie mit der Logistikstrategie, Überprüfung ob Logistikanforderungen zu Wettbewerbsvorteilen führen können, Ableitung klarer Logistikziele ............... 318 Abschnitt III: Erstellung der Ist-Logistikbilanz ....................................... 330 Abschnitt IV: Erarbeitung der Soll-Logistikbilanz .................................. 334 Abschnitt V: Ableitung und Darstellung von Handlungsempfehlungen .................................................. 336 Abschnitt VI: Betrachtung der Chancen und Risiken ............................. 346 Abschnitt VII: Vermarktung ........................................................................ 346 Erarbeitung eines logistischen Businessplans für einen Hersteller ........................ 348 6.2.1 Beschreibung des Logistiksystems (Schritte I und II) ..................................... 348 6.2.2 Darstellung der Ist-Bilanz (Schritt III) .......................................................... 352 6.2.3 Erstellung der Soll-Bilanz und Bewertung der Handlungsempfehlungen (Schritte IV-V) .................................................... 358 Erarbeitung eines logistischen Businessplans für ein Handelsunternehmen ....... 370

Zusammenfassung ..................................................................................... 382

Literatur .............................................................................................................. 384

Table of Contents

4.3

5

5.3 5.4

New concrete logistics targets for the future ........................................................ 237 Inferring recommendations for action and preparing TARGET logistics balance sheets ............................................................................................. 245 Evaluation of the scenarios and risk management ............................................... 275 Marketing................................................................................................................... 279

Case study: developing a logistics business plan ............................... 295 6.1

6.2

6.3

7

4.2.2.3 Systems and IT ......................................................................217 4.2.2.4 Process design .......................................................................219 Source of resources (equity and liabilities) ........................................................... 221 4.3.1 Equity .........................................................................................................221 4.3.1.1 Human resources ..................................................................221 4.3.1.2 Capital resources...................................................................225 4.3.2 Outside capital: resources from third-party companies ...................... 229 4.3.2.1 Outsourcing strategy ............................................................ 229 4.3.2.2 Service provider capabilities ............................................... 231 4.3.2.3 Contracts, commitment ........................................................ 233 4.3.3 Profitability of optimized logistics ......................................................... 233

TARGET logistics balance sheet ............................................................ 237 5.1 5.2

6

15

Description of sample company ............................................................................. 295 Section I: Defining boundaries of the logistics system .................................307 Section II: Comparing corporate strategy with logistics strategy, checking if logistics attributes could lead to competitive advantages, setting clear logistics targets ......................................319 Section III: Preparing the ACTUAL logistics balance sheet ............................ 331 Section IV: Preparing the TARGET logistics balance sheet ............................. 335 Section V: Inferring and recording recommendations for action ................. 337 Section VI: Considering the opportunities and risks .......................................347 Section VII: Marketing .......................................................................................... 347 Drawing up a logistics business plan for a manufacturer ...................................349 6.2.1 Description of the logistics system (steps I and II) ............................... 349 6.2.2 Diagram of the ACTUAL balance sheet (step III) .................................353 6.2.3 Preparing the TARGET balance sheet and evaluating the recommendations for action (steps IV-V) .............................................. 359 Drawing up a logistics business plan for a retail company.................................371

Summary ..................................................................................................... 383

Literature references ......................................................................................... 385

Abbildungsverzeichnis Abbildung 2.1:

Darstellung der Abschnitte eines logistischen Businessplans ..................... 38

Abbildung 3.1:

Entwicklung der Logistiksicht in den letzten Jahren ................................... 44

Abbildung 3.2:

Schnittstellenbetrachtung zwischen Logistik und Marketing ..................... 46

Abbildung 3.3:

Modell einer Wertkette nach Porter................................................................ 52

Abbildung 3.4:

Modifizierung der Wertkette unter Berücksichtigung der „neuen“ Logistikbedeutung ............................................................................................ 54

Abbildung 3.5:

Schnittstellen zwischen Logistik und Marketing .......................................... 56

Abbildung 3.6:

Trends der Logistik bis heute .......................................................................... 64

Abbildung 3.7:

Aktuelle Welt der Logistik ............................................................................... 66

Abbildung 3.8:

Bestandteile des logistischen Managements .................................................. 82

Abbildung 3.9:

Institutionelle Abgrenzung von Logistiksystemen....................................... 86

Abbildung 3.10: Entwicklung der Wertschöpfung über die Zeit ............................................ 90 Abbildung 3.11: Logistische Verantwortungsbereiche in Industrie und Handel ................ 100 Abbildung 3.12: Strategische Planung (politisch und langfristig) ......................................... 104 Abbildung 3.13: Das politische System eines Unternehmens ................................................ 106 Abbildung 3.14: Systematisierung der unternehmerischen Erfolgspotenziale .................... 110 Abbildung 3.15: 5 Forces von Porter.......................................................................................... 112 Abbildung 3.16: Die geplante Evolution von Unternehmen .................................................. 114 Abbildung 3.17: Das Spektrum des strategischen Managements ......................................... 116 Abbildung 3.18: Architektur von Managementsystemen ....................................................... 124 Abbildung 3.19: Zusammenhang zwischen Geschäftsfeld- und Logistikstrategie ............. 134 Abbildung 3.20: Wettbewerbsstrategien nach Porter .............................................................. 136 Abbildung 3.21: Grundmodelle zur Eingliederung der Logistik in die Gesamtorganisation ........................................................................................ 148 Abbildung 3.22: Hierarchische Einbindung der Logistik im Industrieunternehmen im internationalen Vergleich ............................................................................... 150 Abbildung 3.23: Das GAP-Modell zur Erbringung der Logistikleistung ............................. 162 Abbildung 3.24: Zusammenhang zwischen Kundenerwartungen und Logistikleistung .. 164 Abbildung 3.25: Auszug eines beispielhaften Blueprints eines Stückgutversands ............. 172 Abbildung 3.26: Wettbewerbsportfolio der logistischen Kundenanforderungen ............... 178 Abbildung 3.27: Beurteilungsportfolio der logistischen Kundenanforderungen ................ 180 Abbildung 3.28: Beispielhafte Zusammenführung der Portfolios zur Ableitung von Wettbewerbsstrategien ................................................................................... 182

List of Figures Figure 2.1:

Stages of a logistics business plan ..........................................................................39

Figure 3.1:

Development of logistics perspective over the last few decades ....................... 45

Figure 3.2:

Interfaces between logistics and marketing .......................................................... 47

Figure 3.3:

Model of a value chain based on Porter ................................................................ 53

Figure 3.4:

Modified value chain reflecting the “new” interpretation of logistics ..............55

Figure 3.5:

Interfaces between logistics and marketing .......................................................... 57

Figure 3.6:

Trends in logistics over the past few years up now .............................................65

Figure 3.7:

The logistics world today ........................................................................................ 67

Figure 3.8:

Components of logistics management...................................................................83

Figure 3.9:

Institutional differentiation of logistics systems .................................................. 87

Figure 3.10:

Development of value creation over time ............................................................. 91

Figure 3.11:

Areas of logistics responsibility in industry and the retail sector .................... 101

Figure 3.12:

Strategic planning (political and long-term) ....................................................... 105

Figure 3.13:

A company’s policy system .................................................................................. 107

Figure 3.14:

Diagram of the systematization of corporate profit potentials ........................ 111

Figure 3.15:

Porter’s 5 Forces......................................................................................................113

Figure 3.16:

Planned evolution of companies ..........................................................................115

Figure 3.17:

The spectrum of strategic management .............................................................. 117

Figure 3.18:

Architecture of management systems .................................................................125

Figure 3.19:

Correlation between business segment and logistics strategy ......................... 135

Figure 3.20:

Competitive strategies based on Porter ............................................................... 137

Figure 3.21:

Basic models for incorporating logistics into the overall organization ............................................................................................................ 149

Figure 3.22:

International comparison of hierarchical integration of logistics in industrial companies.............................................................................................. 151

Figure 3.23:

The GAP model of service quality .......................................................................163

Figure 3.24:

Relationship between customer expectations and logistics service ................. 165

Figure 3.25:

Extract from a sample blueprint of a groupage shipment ................................ 173

Figure 3.26:

Competitive portfolio of customer logistics requirements ............................... 179

Figure 3.27:

Evaluation portfolio of customer logistics requirements ..................................181

Figure 3.28:

Possible combination of the portfolios to derive competitive strategies .................................................................................................................. 183

18

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 3.29: Strategisches Logistikportfolio ...................................................................... 184 Abbildung 3.30: Strategisches Logistikportfolio ...................................................................... 200 Abbildung 4.1:

Die Logistikbilanz in Anlehnung an eine Bilanzstruktur .......................... 206

Abbildung 4.2:

Die formelle Grundstruktur der Logistikbilanz .......................................... 208

Abbildung 5.1:

Schematische Darstellung von Veränderungsprozessen der Logistik ..... 238

Abbildung 5.2:

Zusammenspiel der Positionen der Logistikbilanz zur Veränderung der Logistikziele .............................................................................................. 244

Abbildung 5.3:

Strukturmodell Logistikerfolg – Unternehmenserfolg ............................... 248

Abbildung 5.4:

Konzeptualisierung und Operationalisierung des Konstrukts Logistikerfolg ................................................................................................... 250

Abbildung 5.5:

Konzeptualisierung und Operationalisierung des Konstrukts Unternehmenserfolg ....................................................................................... 252

Abbildung 5.6:

Kennzahlenbaum in Anlehnung an das DuPont-Schema ......................... 256

Abbildung 5.7:

Logistische Einflussgrößen auf den Unternehmenserfolg am Beispiel des DuPont-Kennzahlensystems................................................................... 260

Abbildung 5.8:

Veränderung der Eigenkapitalrendite bei einer Erhöhung des Absatzes bzw. Umsatzes um 7 % .................................................................. 262

Abbildung 5.9:

Veränderung der Eigenkapitalrendite bei Senkung der Logistikkosten um 2 Mio. Euro ..................................................................... 264

Abbildung 5.10: Veränderung der Eigenkapitalrendite bei einer Reduzierung des Umlaufvermögens durch bessere Logistikprozesse ................................... 266 Abbildung 5.11: Auswirkungen eines erfolgreichen Kontraktlogistikprojektes auf die Eigenkapitalrendite .................................................................................. 268 Abbildung 5.12: Studie zu Bestandteilen von Logistikkosten in unterschiedlichen Unternehmen ................................................................................................... 270 Abbildung 5.13: Schematische Darstellung von Veränderungsprozessen der Logistik ..... 274 Abbildung 5.14: Modifizierte Risikomatrix zur Auswahl geeigneter Handlungsempfehlungen .............................................................................. 278 Abbildung 5.15: Zusammenhang zwischen den konstitutiven Merkmalen einer logistischen Transportdienstleitung ............................................................. 280 Abbildung 5.16: Systematisierung speditioneller Dienstleistungen...................................... 282 Abbildung 5.17: Einordnung logistischer Leistungen hinsichtlich der dienstleistungsspezifischen Besonderheiten ............................................... 284 Abbildung 5.18: Erweiterter Marketing-Mix im Dienstleistungsbereich.............................. 286 Abbildung 5.19: Der erweiterte Marketing-Mix zum Management der Logistikleistung .. 290 Abbildung 6.1:

Organisationsstruktur von Print Star ........................................................... 296

Abbildung 6.2:

BCG-Portfolio von Print Star ......................................................................... 298

Abbildung 6.3:

Kennzahlensystem von Print Star ................................................................. 304

List of Figures

19

Figure 3.29:

Strategic logistics portfolio .................................................................................... 185

Figure 3.30:

Different perspectives on determining logistics targets ....................................201

Figure 4.1:

The logistics balance sheet based on a balance sheet structure ........................ 207

Figure 4.2:

Formal basic structure of the logistics balance sheet .........................................209

Figure 5.1:

Schematic diagram of change processes in logistics ..........................................239

Figure 5.2:

Interaction of items on the logistics balance sheet and their impact on logistics targets .......................................................................................................245

Figure 5.3:

Structural model of logistics profitability – corporate profitability ................. 249

Figure 5.4:

Conceptualization and operationalization of the logistics profitability construct ............................................................................................ 251

Figure 5.5:

Conceptualization and operationalization of the corporate profitability construct ............................................................................................ 251

Figure 5.6:

Ratio tree based on the DuPont model ................................................................ 257

Figure 5.7:

Logistics factors influencing corporate profitability using the example of the DuPont ratio system ....................................................................261

Figure 5.8:

Change in return on equity as a result of increasing sales or revenue by 7%.........................................................................................................263

Figure 5.9:

Change in return on equity as a result of reducing logistics costs by EUR 2 m ............................................................................................................. 265

Figure 5.10:

Change in return on equity as a result of reducing current assets through improved logistics processes .................................................................267

Figure 5.11:

Impact of a successful contract logistics project on the return on equity........269

Figure 5.12:

Study on the components of logistics costs in different companies ................ 271

Figure 5.13:

Diagram of change processes in logistics ............................................................ 275

Figure 5.14:

Modified risk matrix for choosing suitable recommendations for action ........................................................................................................................ 279

Figure 5.15:

Interrelations between the constitutive features of a logistics transport service .....................................................................................................281

Figure 5.16:

Systematization of forwarding services .............................................................. 283

Figure 5.17:

Classification of logistics services with respect to service-specific characteristics..........................................................................................................285

Figure 5.18:

Extended marketing mix in the services sector .................................................. 287

Figure 5.19:

The extended marketing mix applied to the management of logistics services .....................................................................................................291

Figure 6.1:

Print Star organizational structure .......................................................................297

Figure 6.2:

Print Star’s BCG portfolio...................................................................................... 299

Figure 6.3:

Print Star’s performance measurement system .................................................. 305

20

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 6.4:

Wettbewerbsanalyse im deutschen Markt ................................................... 306

Abbildung 6.5:

Neue Organisationsstruktur .......................................................................... 316

Abbildung 6.6:

Kundenkontaktpfad der internationalen Kunden bei Print Star .............. 320

Abbildung 6.7:

Relative Performance von Print Star............................................................. 324

Abbildung 6.8:

Leistungsbeurteilung von Print Star ............................................................. 326

Abbildung 6.9:

Berechnung des logistischen Einflusses auf den Unternehmenserfolg .... 342

Abbildung 6.10: Berechnung des logistischen Einflusses auf den Unternehmenserfolg, Version 2 ........................................................................................................... 344 Abbildung 6.11: Darstellung der Ist-Bilanz .......................................................................354, 356 Abbildung 6.12: Kennzahlenbaum für das Beispielunternehmen ......................................... 358 Abbildung 6.13: Zusammenhang von Service Level und entgangenem Umsatz ................ 360 Abbildung 6.14: Bewertung der Szenarien ............................................................................... 362 Abbildung 6.15: Risikoabschätzung der Szenarien ................................................................. 364 Abbildung 6.16: Soll-Logistikbilanz ................................................................................... 366, 368 Abbildung 6.17: Ausgangslogistikbilanz Handelsunternehmen ....................................376, 378

List of Figures

21

Figure 6.4:

Competitive analysis in the German market ...................................................... 307

Figure 6.5:

New organizational structure ............................................................................... 317

Figure 6.6:

Customer touch point analysis of Print Star’s international customers ................................................................................................................ 321

Figure 6.7:

Relative performance of Print Star .......................................................................325

Figure 6.8:

Performance evaluation of Print Star...................................................................327

Figure 6.9:

Calculation of the impact of logistics on corporate profitability ...................... 343

Figure 6.10:

Calculation of the impact of logistics on corporate profitability, version 2 .................................................................................................................. 345

Figure 6.11:

ACTUAL logistics balance sheet .................................................................. 355, 357

Figure 6.12:

Ratio tree for the sample company ......................................................................357

Figure 6.13:

Relationship between service level and lost revenue ........................................361

Figure 6.14:

Evaluation of the scenarios ................................................................................... 363

Figure 6.15:

Risk assessment of the scenarios ..........................................................................365

Figure 6.16:

TARGET logistics balance sheet ................................................................... 367, 369

Figure 6.17:

Initial logistics balance sheet for the retail company ................................. 377, 379

Tabellenverzeichnis Tabelle 3.1:

Bedeutung von Kundenanforderungen in ausgewählten Branchen .... 48, 50

Tabelle 3.2:

Mögliche Strukturgestaltung im Hinblick auf die Logistik im Unternehmen ................................................................................................... 146

Tabelle 3.3:

Zusammenfassung zwischen SCOR-Leistungsattributen und Leistungskennzahlen der ersten Ebene ........................................................ 192

Tabelle 6.1:

Gewinn- und Verlustrechnung von Print Star ............................................ 300

Tabelle 6.2:

Bilanz von Print Star ....................................................................................... 302

Tabelle 6.3:

Aufteilung der Verwaltungsmitarbeiter ...................................................... 308

Tabelle 6.4:

Kostenartenrechnung von Print Star ............................................................ 310

Tabelle 6.5:

Kostenstellenrechnung von Print Star .......................................................... 312

Tabelle 6.6:

Empirische Marktanalyse über Qualitätsmerkmale im internationalen Markt ..................................................................................... 322

Tabelle 6.7:

Zielgrößen ausgewählter Logistikkennzahlen ............................................ 330

Tabelle 6.8:

Ist-Logistikbilanz von Print Star ................................................................... 332

Tabelle 6.9:

Logistikziele der Sollbilanz ............................................................................ 334

Tabelle 6.10:

Neue Mitarbeiterzahlen nach Umstellung der Maßnahmen ..................... 338

Tabelle 6.11:

Soll-Umlaufvermögen der Logistikbilanz von Print Star .......................... 340

Tabelle 6.12:

Passivseite der Soll-Logistikbilanz ................................................................ 346

Tabelle 6.13:

Planung des internen Marketingmix ............................................................ 370

List of Tables Table 3.1:

Importance of customer requirements in selective industries...................... 49, 51

Table 3.2:

Possible structural design giving consideration to logistics within the company ............................................................................................................ 147

Table 3.3:

The SCOR performance attributes and their relation to Level 1 metrics...................................................................................................................... 193

Table 6.1:

Print Star’s income statement ............................................................................... 301

Table 6.2:

Print Star’s balance sheet ....................................................................................... 303

Table 6.3:

Allocation of administrative staff .........................................................................309

Table 6.4:

Print Star’s cost type accounting ..........................................................................311

Table 6.5:

Print Star’s cost centre accounting .......................................................................311

Table 6.6:

Empirical market analysis via quality attributes in the international market .............................................................................................. 323

Table 6.7:

Target variables for selected logistics ratios ....................................................... 331

Table 6.8:

Print Star’s ACTUAL logistics balance sheet ...................................................... 333

Table 6.9:

Logistics targets in the TARGET balance sheet .................................................. 335

Table 6.10:

New employee figures after implementation of the measures ........................ 339

Table 6.11:

TARGET current assets in Print Star’s logistics balance sheet ......................... 341

Table 6.12:

Equity and liabilities side of the TARGET logistics balance sheet ................... 347

Table 6.13:

Planning the internal marketing mix ...................................................................371

Abkürzungsverzeichnis AGFI

Adjusted-Goodness-of-Fit-Test

B2B

Business to business

BSC

Balanced Scorecard

BWL

Betriebswirtschaftslehre

CFROI

Cash Flow Return on Investment

CRM

Customer Relationship Management

CRP

Continuous Replenishment

DCF

Discounted Cash Flow

DIN

Deutsche Industrienorm

EBIT

Earnings before interest and taxes

ECR

Efficient Consumer Response

EDI

Electronic Data Interchange

EDIFACT

Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport

ERP

Enterprise Resource Planning

EVA

Economic Value Added

GAP

engl.: Lücke, Bezeichnung für ein betriebswirtschaftliches Modell

GuV

Gewinn-und-Verlust-Rechnung

HK

Herstellkosten

ID

Identification

ISO

International Organization for Standardization

IT

Informationstechnologie

JIT

Just-in-time

KPI

Key Performance Indicator

LBSC

Logistik-Balanced Scorecard

LDL

Logistikdienstleister

NA

Net Assets

NOPAT

Net Operating Profit After Tax

NVE

Nummer der Versandeinheit

RFID

Radio-frequency identification

List of Abbreviations AGFI

Adjusted-Goodness-of-Fit Index

B2B

Business to Business

BSC

Balanced Scorecard

CFROI

Cash Flow Return on Investment

CRM

Customer Relationship Management

CRP

Continuous Replenishment

DCF

Discounted Cash Flow

DIN

German Industry Standard (“Deutsche Industrienorm”)

EBIT

Earnings before Interest and Taxes

ECR

Efficient Consumer Response

EDI

Electronic Data Interchange

EDIFACT Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport ERP

Enterprise Resource Planning

EVA

Economic Value Added

GAP

Name of a business administration model

ID

Identification

IS

Income Statement

ISO

International Organization for Standardization

IT

Information Technology

JIT

Just-in-time

KPI

Key Performance Indicator

LBSC

Logistics Balanced Scorecard

LP

Logistics Provider

NA

Net Assets

NOPAT

Net Operating Profit After Tax

PC

Production Costs

RFID

Radio-Frequency Identification

26

Abkürzungsverzeichnis

ROI

Return on investment

SCC

Supply Chain Controlling

SCM

Supply Chain Management

SCNVA

Supply Chain Network Value Added

SCOR

Supply Chain Operation Reference

Servqual

Kunstwort aus „Service“ und „Qualität“

SKU

Stock Keeping Unit

SLA

Service level agreement

SRM

Supplier Relationship Management

SWOT

Strength, Weaknesses, Opportunities und Threats

TUL

Transport, Umschlag, Lagerung

VMI

Vendor Managed Inventory

WACC

Weighted Average Cost of Capital

WHU

Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung

List of Abbreviations

ROI

Return on Investment

SCC

Supply Chain Controlling

SCM

Supply Chain Management

SCNVA

Supply Chain Network Value Added

SCOR

Supply Chain Operation Reference

Servqual

Artificial word created from “service” and “quality”

SKU

Stock Keeping Unit

SLA

Service Level Agreement

SRM

Supplier Relationship Management

SSCC

Serial Shipping Container Code

SWOT

Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats

TTS

Transport, Transshipment, Storage

VMI

Vendor Managed Inventory

WACC

Weighted Average Cost of Capital

WHU

Otto Beisheim School of Management

27

1

Ziele und Aufbau des Buches

Die Anzahl von Veröffentlichungen mit logistischem Inhalt ist enorm. Allein seit dem Jahr 2000 können mehrere Tausend Werke recherchiert werden. Schränkt man die Suche jedoch auf die strategische Komponente der Logistik ein, verbleibt nur noch ein Bruchteil der Bücher in der Betrachtung. Dies ist ein guter Indikator, dass die operativen Bestandteile der Logistik meist im Vordergrund stehen und die Erfolgspotenziale und strategischen Fragestellungen in der Vergangenheit vernachlässigt wurden. In den letzten Jahren erkennt man ein zunehmende Anzahl an Artikeln zum Thema strategisches SCM.1 Über die Bedeutung der Logistik im Unternehmen besteht kein Zweifel. Leider lässt sich immer noch feststellen, dass Logistik mehr als „Mittel zum Zweck“ statt als eine strategische Komponente im Unternehmen gesehen wird, mit der man Wettbewerbsvorteile und ergebniswirksame Qualität erzielen kann. Die Gründe dafür sind, dass zum einen die Logistik innerhalb eines Unternehmens noch nicht den notwendigen Stellenwert genießt – weder organisatorisch noch inhaltlich werden die Logistiker in die strategischen Unternehmensentscheidungen integriert. Zum anderen haben Logistiker nicht die richtigen Argumente zur Hand, um ihre Entscheidungen zu adressieren, oder sie nutzen nicht die notwendigen Erfolgskriterien der Unternehmensleitung. Die Inhalte dieses Buch sollen Abhilfe schaffen. In den Kapiteln 2 und 3 des Buches werden die Bedeutung und die Entwicklung der Logistik dargestellt. In diesem Zusammenhang wird eine eindeutige Definition für die erweiterte Auffassung der Logistik entwickelt. Auch wird erklärt, wie ein logistischer Businessplan aussehen muss und warum die Terminologie Businessplan gewählt wurde. Die weiteren Kapitel dieses Buches beschreiben die verschiedenen Abschnitte eines logistischen Businessplans. Dazu wird die Logistik im Unternehmen definiert sowie die strategischen Komponenten eines Unternehmens und weiterführend der Logistik dargestellt. Zunächst werden Bausteine für die Entwicklung einer Unternehmensstrategie dargestellt: von den Zusammenhängen zwischen Werten, Erfolgspotenzialen und Rendite bis zu den grundlegenden Fähigkeiten von Unternehmen. Danach wird untersucht, wie sich Logistikstrategien in die Gesamtstrategie und die Managementsysteme einbinden lassen, um die Logistik entsprechend steuern zu können. Der erste Abschnitt endet damit, dass die Logistikstrategie in klar messbare Größen operationalisiert wird. Es wird gezeigt, wie die Logistikperformance gemessen wird. Daran anschließend zeigt der zweite Abschnitt des logistischen Businessplans mit der Logistikbilanz – die auf der Grundlage des Konzeptes von Froschmayer/Göpfert beruht – eine geeignete Systematik, welche die vorangegangenen Schritte vereint und die genutzt werden kann, um die erarbeiteten Zusammenhänge der Logistikstruktur, der Logistikperformance und der notwendigen Ressourcen strukturiert im Zusammenhang darzustellen.

1

Vgl. Grumm / Renn (2015), S. 407 f.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. Göbl und A. Froschmayer, Logistik als Erfolgspotenzial — The power of logistics,, https://doi.org/10.1007/978-3-658-10305-7_1

1

Object and structure

There are a vast number of publications dealing with topics related to logistics. A search produces over several thousand titles since the year 2000 alone. If, however, we narrow the search down to the strategic component of logistics only a friction of them remain relevant. This is a good indicator that most analyses focus on the operational side of logistics and largely ignore its profit potential and strategic factors in the past. In recent years, there has been a noticeable increase in the number of articles that address strategic SCM.1 It is generally agreed that logistics plays a pivotal role in many companies. Unfortunately, however, it is still the case that logistics is seen more as a “means to an end” than as a strategic component within the company that can help to achieve a competitive edge and profit-enhancing quality. The reasons for this are, firstly, that in most firms logistics is not given the necessary priority – even though it should be – and logistics experts are not integrated into strategic company decisions, either in terms of organization or of content. Secondly, logistics experts lack convincing arguments to address their decisions, or they fail to employ the necessary success criteria applied by the company’s executive management. The content of this book aims to fill that gap. The first two sections of the book present the role and the evolution of logistics. Proceeding from this, we attempt to provide a clear definition of logistics in the broader sense. We also explain how to structure a logistics business plan and why we chose to use the term “business plan”. Further chapters describe the various stages of such a plan. We define the role of logistics within a company, as well as the strategic components of a company and subsequently those of logistics. First we present modules for developing a corporate strategy: from the correlations between values, profit potentials and returns to the fundamental skills and competences of companies. Next we look at ways in which logistics strategies can be incorporated into the company’s overall strategy and management systems, allowing logistics to be coordinated accordingly. The first phase of creating the logistics business plan concludes once the variables for measuring the implementation of the logistics strategy have been clearly defined. We illustrate how logistics performance is measured. Following on from that, the second section of the plan puts forward a suitable system that uses the logistics balance sheet based on the concept by Froschmayer/Göpfert. This system brings together the previous steps and can be employed to present the correlations established in the logistics structure, in logistics performance and in the required resources in a structured manner.

1

Cf. Grumm/Renn (2015), p. 407f.

30

1 Ziele und Aufbau des Buches

Der letzte Abschnitt des logistischen Businessplans dient dazu, basierend auf der Ist-Analyse des logistischen Systems eine gewünschte Soll-Situation für die Zukunft abzubilden. Dabei werden verschiedene Szenarien ermittelt, mit welchen Handlungsfeldern diese SollStruktur erreicht werden kann. Die neu geschaffene Logistikstruktur muss dann an die entsprechenden Stakeholder vermarktet und einer Risikoanalyse unterzogen werden. Im letzten Kapitel dieses Buches wird anhand verschiedener Fallstudien gezeigt, wie ein logistischer Businessplan für ein Unternehmen erstellt werden kann. Dieses Buch soll einen wichtigen Beitrag dazu leisten, den Logistikern die notwendige Stellung im Unternehmen zu verschaffen. Und vor allem soll es wichtigen Input geben, wie Logistik in Zukunft strategisch gestaltet werden kann. Ziel dieses Buches ist es, dem Logistikverantwortlichen ein Instrument an die Hand zu geben, mit dem das Logistiksystem oder Logistiknetzwerk, für das sie oder er verantwortlich ist, effektiv für die nächsten 3-5 Jahren geplant werden kann. Ein analoges Vorgehen wird genutzt, um einen Geschäftsplan für eine Unternehmensgründung, -erweiterung, -veränderung, etc. zu planen. Ein derartiges Vorgehen endet meist in einem Businessplan.

1

Object and structure

31

The final section of the logistics business plan serves to outline a TARGET situation for the future based on the analysis of the logistics system’s ACTUAL situation. Here, different scenarios are explored along with the actions that need to be taken to achieve this TARGET structure. The newly established logistics structure must then be marketed to the appropriate stakeholders and undergo a risk analysis. In the final chapter of this book, based on a number of different case studies we demonstrate how a logistics business plan can be created for a company. This book hopes to assist logistics specialists in establishing their rightful status within the company. And above all it is intended to provide valuable input to illustrate how logistics can be strategically designed in future. The aim of the book is to give logistics managers a tool with which to develop an effective three- to five-year plan for the logistics system – or logistics network – for which they are responsible. An analogous approach can be taken to prepare a business plan for other important business decisions such as establishing, expanding or implementing a major change at a company.

2

Darstellung eines integrierten Konzeptes für einen logistischen Businessplan

Bei einem Businessplan (BP) handelt es sich um die strukturierte schriftliche und ganzheitliche Zusammenfassung einer Geschäftsidee bzw. eines Geschäftskonzepts. Zur Ermöglichung der ganzheitlichen Betrachtung geht der BP über die Analyse der reinen Geschäftsidee hinaus. Er berücksichtigt weitere Punkte wie Unternehmensumfeld, Mittelbeschaffung, Eignung des Personals sowie das Aufzeigen möglicher Risiken und Chancen.2 Ein BP ist eine spezielle Technik, um den Planungsprozess aufzuteilen und neu anzuordnen, sowie die wesentlichen Aufgaben und Informationen der Zielgruppe möglichst zielgerichtet und übersichtlich zu vermitteln. Er stellt damit Machbarkeitsstudie und Entscheidungsfundament für die Interessenten dar. Geschäftsideen können transparent für Dritte dargestellt sowie deren Rentabilität mit aussagekräftigem Zahlenmaterial nachgewiesen werden. Des Weiteren dient er als wesentliche Kontrollunterlage, mit der eine Soll-Ist-Analyse nach Durchführung des Projekts erstellt werden kann.3 Der BP ist eine schriftliche detaillierte Zusammenfassung für alle Vorgänge und Gegebenheiten, die zur erfolgreichen Durchführung eines Projektes berücksichtigt werden. Ein BP kann für eine komplette Unternehmung, Abteilungen, Produkte oder spezielle Projekte verfasst werden. Für jede dieser Ausführungen liegt eine neue Idee vor, welche in dem zu erstellenden Businessplan detailgenau für ausgewählte Zielgruppen nachvollziehbar zur Umsetzung aufgeschlüsselt wird.4 Ein analoges Konzept soll hier für den Themenbereich Logistik erstellt werden. Dieses Konzept wird als logistischer Businessplan bezeichnet, denn die wichtigsten Punkte eines Businessplans sind:

■ die kurz- und langfristigen Unternehmensziele sowie die Strategien zu ihrer Umsetzung zu erarbeiten,

■ die Geschäftsideen mit ihren Wettbewerbsvorteilen zu entwickeln, ■ die Gründe für den Bedarf bzw. die Nachfrage (Kundennutzen) sowie die Größe und das Wachstum des Zielmarktes zu analysieren und

■ die Übersicht über die wichtigsten Finanzdaten inklusive des Kapitalbedarfs und die Vorteile für potenzielle Investoren darzustellen.5

2

Vgl Fischl / Wagner (2010), S. 14 f.

3

Vgl. Paxmann / Fuchs (2010), S. 13 ff.

4

Vgl. Herzberg (2010), S. 7 ff.

5

Vgl. Kußmaul (2008), S. 531.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. Göbl und A. Froschmayer, Logistik als Erfolgspotenzial — The power of logistics,, https://doi.org/10.1007/978-3-658-10305-7_2

2

Design of an integrated concept for a logistics business plan

A business plan (BP) is a structured, comprehensive summary of a business idea or concept in written form. In order to provide an outline of the full picture, the BP should constitute more than a mere analysis of the business idea; it should also cover additional aspects such the environment in which the company operates, funding, employee skills and qualifications, and an analysis of the potential risks and opportunities.2 Preparing a business plan is a special technique that enables the planning process to be divided up and reassigned, and the key tasks and information to be communicated to the target groups with the greatest possible degree of specificity and transparency. For the potential stakeholders, it serves as a feasibility study and a basis for making decisions. It is a way to present business ideas clearly and concisely to third parties, using meaningful data to demonstrate profitability. It moreover serves as a key control document with which to analyze the ACTUAL/TARGET situation once the project has been completed.3 The BP provides a detailed summary, in written form, of all the procedures and conditions that are conducive to successful project completion. BPs can be drawn up for the company as a whole or for individual departments, products or specific projects. In each of these scenarios, the business plan presents a new idea that is broken down in detail for selected target groups, and explains how the idea is to be executed in a clear and concise manner.4 Here, a similar concept is to be established for logistics. We shall call this concept a logistics business plan, as it includes the most important aspects of a business plan, namely:

■ To develop short- and long-term corporate objectives and strategies for their implementtation

■ To develop business concepts with competitive advantages ■ To analyze reasons for the demand (customer benefit), as well as the size and growth of the target market

■ To present an overview of the key financial data including capital requirement and the benefits for potential investors.5

2 3 4 5

Cf. Fischl/Wagner (2010), p. 14f. Cf. Paxmann/Fuchs (2010), p. 13ff. Cf. Herzberg (2010), p. 7ff. Cf. Kußmaul (2008), p. 531.

34

2 Darstellung eines integrierten Konzeptes für einen logistischen Businessplan

Ein Businessplan ist ein „schriftliches Dokument, das die Realisierungsstrategie der Unternehmensziele mit allen wesentlichen Voraussetzungen, Planungen und Maßnahmen in einem Zeithorizont von drei bis fünf Jahren darstellt. Der Business-/Geschäftsplan ist eine wichtige Entscheidungsgrundlage für das Management, Gesellschafter und potenzielle Geschäftspartner“.6 Meist liegen dem Businessplan eine Geschäftsidee sowie deren Umsetzung und Finanzierung zugrunde. Er stellt ein entscheidendes Instrument dar, um die Unternehmensleitung oder andere Stakeholder von einer Geschäftsidee zu überzeugen und darzulegen, wie vertrauenswürdig, rentabel und perspektivenreich dieses Vorhaben ist. Innerhalb des Unternehmens dient dieser Businessplan dem Management zur Orientierung und Fokussierung auf die langfristigen Unternehmensziele im operativen Tagesgeschäft. Damit sollen die Erfolgsaussichten einer unternehmerischen Initiative ständig überprüft werden können und Risiken minimiert werden. Dazu bedarf es eines Plans, der alle erfolgsrelevanten Bereiche genau analysiert und die Ergebnisse in einer prägnanten und schriftlichen Form darstellt.7 Derartige Pläne sind auch für den Logistikbereich von enormer Bedeutung, da deren unternehmens- und abteilungsübergreifenden Prozesse erhebliche strategische und operative Auswirkungen haben und von externen Betrachtern oft nicht mehr überblickt werden können. Zudem gelingt es oftmals nicht, diese Komplexität übersichtlich in betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen darzustellen, um damit den Ist-Zustand abzubilden und notwendige Investitionen begründen zu können. Aber vor allem die Darstellung des logistischen Leistungsvermögens erfordert die Nutzung prägnanter strukturierter Pläne. Alle relevanten, aufgezeigten Modelle müssen daher so miteinander in Verbindung gebracht werden, dass das Logistiksystem komplett erfasst und dargestellt werden kann. Dies erfordert die Darstellung der – am Gesamtunternehmen orientierten und daraus abgeleiteten – Logistikziele und -strategien des Logistiksystems und sowie der dazugehörigen Prozesse, die Darstellung der Logistikperformance, die Vermarktungsmöglichkeiten der logistischen Leistungen, die Logistikorganisation und deren Management, deren Chancen und Risiken sowie deren Finanzberichte. Betrachtet man diese Aufzählung, so erkennt man, dass all diese Inhalte auch wesentliche Bestandteile eines Business- bzw. Geschäftsplans sind. Aufgrund dieser Gemeinsamkeiten wird im Folgenden von einem logistischen Businessplan gesprochen. Aufgrund der Dynamik und der erforderlichen hohen Anpassungsfähigkeit von Logistiksystemen ist es allerdings zweckmäßig, den Betrachtungszeitraum zu reduzieren. Voraussetzung für die Messung der Logistikperformance und die Erstellung eines logistischen Businessplans ist, dass das betrachtete Logistiksystem sowie die Strategie und Ziele

6

Nagl (2009), S. 13.

7

Vgl. Nagl (2009), S. 13.

2

Design of an integrated concept for a logistics business plan

35

A business plan is a “written document that describes the strategy for achieving the goals of a business and sets out all essential requirements, plans and measures for doing so within a time horizon of three to five years. The business plan forms an important basis for decisionmaking for the management, shareholders and potential business partners”.6 Generally, a business plan is based on a business idea and its implementation and financing. It is instrumental in persuading the company management or other stakeholders of the viability of a business concept and in showing how reliable, profitable and promising the venture is. Internally, the business plan serves as an orientation for the management and helps it to focus on the long-term objectives in day-to-day operations. It is also intended as an instrument for continuously monitoring the profit potential of an entrepreneurial initiative and for minimizing risks. This requires a plan to be drawn up that precisely analyzes all factors relevant to the success of the venture and presents the results in a clear written form.7 Such plans are also hugely important in logistics because cross-company and cross-departmental logistics processes have considerable strategic and operational implications which outside observers often find hard to grasp. Moreover, it often proves difficult to clearly present this complexity in business management contexts and thus map the current situation as a basis for necessary investment decisions. Clearly structured plans are above all indispensable, however, for showing logistics performance capabilities. All relevant models discussed above must therefore be integrated in a manner that allows the logistics system to be mapped and represented in its entirety. For this, it is necessary to present the logistics targets and strategies of the logistics system that are oriented towards and have been derived from the corporate objectives, related processes, logistics performance, the possibilities for marketing logistics services, logistics organization and its management, opportunities and risks and financial reporting. Looking at this list, we can quickly recognize that all these elements are key components of a business plan. Based on these similarities, we refer in the following to a logistics business plan. However, due to the dynamics and the high level of required adaptability of logistics systems, it seems appropriate to reduce the respective time horizon. In order to measure logistics performance and prepare a logistics business plan, it is essential that the logistics system under consideration as well as the strategies and objectives

6 7

Translation based on Nagl (2009), p. 13. Cf. Nagl (2009), p. 13.

36

2 Darstellung eines integrierten Konzeptes für einen logistischen Businessplan

eines Unternehmens klar definiert sind. Ebenso müssen die Erwartungen der externen und internen Kunden an die Logistikanforderungen und deren Gewichtung bekannt sein. Diese bilden den „Output“ des Logistiksystems und stellen klar, welche Zielgrößen das Logistiksystem erreichen soll. Unabdingbar in diesem Zusammenhang ist, dass diese Logistikziele und die damit verbundene Logistikstrategie mit den Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategie in Einklang steht bzw. daraus abgeleitet ist. Darauf aufbauend wird eine Logistikbilanz erstellt, die auf einen Blick die Logistiksituation des Unternehmens darstellt. Damit kann sofort die Ist-Situation des unternehmensinternen „Logistikkapitals“ gesehen werden. Weiterführend hilft die Logistikbilanz, Soll-Konzeptionen zu erarbeiten, um die gewünschten Ziele oder den gewünschten Logistikerfolg zu erreichen. Durch die Formulierung der Sollbilanz bzw. der kurzfristigen Mittelverwendung der Logistik („Output der Logistik“) weiß man, welche Ziele man mit der Logistik in dem zu betrachteten Zeitabschnitt erreichen möchte. Daraufhin sind Szenarien zu entwerfen, wie diese Ziele erreicht werden könnten. Die ermittelten Szenarien werden dann auf Risiko und Erfolgsabsichten hin überprüft und eine Entscheidung für die folgenden Logistikprojekte getroffen. Sind diese Punkte erarbeitet, können daraus die internen erweiterten marketingpolitischen Instrumente der Logistikabteilung erarbeitet werden, die notwendig sind, um die Logistikbilanz-Situation zu verändern. Im Folgenden wird ein praktisches Konzept dargestellt, um für ein Unternehmen alle Erfolgspotenziale der Logistik zu analysieren und in der Zukunft zu realisieren. Dies mündet in einen logistischen Businessplan, der alle wichtigen Abschnitte enthält, um diese Erfolgspotenziale strukturiert zu erarbeiten (vgl. Abbildung 5.2). Im Kapitel 6 wird diese Struktur in einem Beispiel angewendet. Folgende Nutzenwirkungen können festgehalten werden:

■ Der logistische Businessplan schafft Transparenz über das gesamte (komplexe) Logistiksystem und orientiert sich an der Logistikstrategie, die aus der Unternehmensstrategie abgeleitet wurde.

■ Der interne und externe Kunde steht im Mittelpunkt der Betrachtung. Die Logistikziele sind an den Kundenanforderungen ausgerichtet. Daraus können Wettbewerbsvorteile abgeleitet werden, die durch das Logistiksystem geschaffen werden.

■ Der logistische Businessplan enthält eine Logistikbilanz, in der das Logistiksystem übersichtlich anhand von vier Bereichen gegliedert ist: logistisches Eigenkapital, Fremdkapital, Anlagevermögen und Umlaufvermögen.

2

Design of an integrated concept for a logistics business plan

37

of the enterprise are clearly defined. Similarly, the expectations of internal and external customers concerning the logistics requirements and how they are weighted must be known. These form the basis for the “output” of the logistics system and determine the target variables that the logistics system should achieve. In this context, it is essential that the logistics targets and associated logistics strategy be derived from and/or be aligned with the corporate objectives and the corporate strategy. This is the foundation for creating the logistics balance sheet, which provides an overview of a company’s logistics situation at a glance. This permits immediate insight into the current situation of the firm’s internal “logistics capital” and also helps to design TARGET concepts geared towards achieving the set goals or desired logistics performance. By preparing a TARGET logistics balance sheet or the short-term allocation of logistics resources (“logistics output”), it can be seen which targets logistics is hoped to achieve in the given time frame. It is also necessary to draw up scenarios as to how these targets can be met. These scenarios are then analyzed to evaluate their risks and profit objectives and a decision is taken about the logistics projects to follow. Once these factors have been established, they can be used to derive the internal extended marketing policy instruments for the logistics department that are necessary to initiate changes in the logistics balance sheet situation. In the following, we present a practical concept for analyzing and mapping all potential logistics profitability drivers. The result is a logistics business plan, which contains all important stages for harnessing this profit potential in a structured way (see Fig. 5.2). In Chapter 6 we apply this structure to a case study. The following benefit effects can be noted:

■ The logistics business plan creates transparency across the entire (complex) logistics system and is based on the logistics strategy derived from the corporate strategy.

■ The internal and external customer is at the focus of the analysis. The logistics targets are geared towards the customer requirements. From these, we can derive competitive advantages that are created through the logistics system.

■ The logistics business plan includes a logistics balance sheet which clearly structures the logistics system into four sections: logistics equity, outside capital, fixed assets and current assets.

38

2 Darstellung eines integrierten Konzeptes für einen logistischen Businessplan

Darstellung der Abschnitte eines logistischen Businessplans

I

 Abgrenzung des betrachteten Logistiksystems

II

       

III

 Nutzung der Kundenziele als Kennzahlen für das Umlaufvermögen einer Logistikbilanz  Analyse des Logistikerfolges mittels Kennzahlenbaum und Darstellung als Erfolgsgröße in Logistikbilanz  Darstellung von Anlagevermögen durch Darstellung der Prozesse (ggf. SCOR-Systematik) und des logistischen Equipments  Ermittlung von Humankapital und logistischen Kosten sowie Budgets – ggf. von Prozesskosten  Darstellung des Outsourcinggrads und der logistischen Dienstleister

IV

 Erarbeitung einer Soll-Logistikbilanz

V

 Ableitung und Darstellung von Handlungsempfehlungen

VI

 Betrachtung der Chancen und Risiken, die damit verbunden sind

VII

 Kommunikation des Inhaltes und der Performance des Logistiksystems mittels Instrumenten des Logistikmarketings

System-Soll

System-Ist

Strategie/Ziele

Abbildung 2.1:

Ermittlung der Logistikziele Erarbeitung der Logistikstrategie Erhebung und Gewichtung der Kundenanforderungen Ermittlung von Wettbewerbsvorteilen durch die Logistik Verifizierung der Logistikziele und Logistikstrategie Operationalisierung der Logistikziele und Logistikstrategie Abgleich mit Balanced Scorecard und anderen Kennzahlensystemen Verifizierung der organisatorischen Einordnung der Logistik im Unternehmen

■ Mit dem logistischen Businessplan gelingt es noch besser, die Synergien in der Logistik aufzudecken und auszuschöpfen, da das zu betrachtende Logistiksystem zu Beginn klar definiert wird: zum Beispiel Logistiksynergien zwischen Produktsparten (z.B. greifen zwei Sparten auf eine gemeinsame Beschaffungslogistiklösung zu), zwischen Absatzmärkten (indem beispielsweise ein überlegenes Distributionskonzept auf weitere Ab-

2

Design of an integrated concept for a logistics business plan

 Define boundaries of the logistics system under consideration

II

       

III 

System-Target

I

Strategy/Goal

Stages of a logistics business plan

System-Actual

Figure 2.1:

39

   

Determine logistics targets Develop logistics strategy Establish and prioritize customer requirements Determine logistics-induced competitive advantages Verify logistics targets and logistics strategy Operationalize logistics targets and logistics strategy Align with balanced scorecard and other KPI systems Verify the organizational positioning of logistics within the company

Use customer targets as KPIs for the current assets of a logistics balance sheet Analyze profitability of logistics using a ratio tree and recognize as a performance indicator in the logistics balance sheet Recognize fixed assets by recognizing processes (where appropriate SCOR system) and logistics equipment Determine human capital and logistics costs and budgets – determine process costs where appropriate Record level of outsourcing and list logistics providers

IV

 Develop TARGET situation logistics balance sheet

V

 Infer and record recommended action

VI

 Consider associated opportunities and risks

VII

 Communicate content and performance of logistics system using logistics marketing tools

■ The logistics business plan supports a more holistic approach to logistics optimization than previous logistics instruments and concepts permitted. This results on the one hand from its consistent orientation towards the strategy through to the marketing of the logistics performance, and on the other from application of the logistics balance sheet.

40

2 Darstellung eines integrierten Konzeptes für einen logistischen Businessplan

satzmärkte übertragen wird) oder auch zwischen Logistikfunktionen (z. B. die Nutzung des Wissens über JIT für ECR). Ein plakatives Anschauungsbeispiel für ungenutzte Synergien zeigte sich in einem Unternehmen. In diesem nahm der Vertriebsleiter einen neuen Logistik-Dienstleister für distributionslogistische Aufgaben unter Vertrag, dem kurz davor wegen mangelnder Leistungsqualität in der Beschaffungslogistik durch den Leiter Beschaffung der Vertrag aufgekündigt wurde.

■ Der logistische Businessplan unterstützt eine ganzheitliche Optimierung der Logistik, wie sie bisherige Logistikinstrumente und -konzepte nicht leisten: zum einen durch die konsequente Orientierung an der Strategie bis zur Vermarktung der Logistikleistung, zum anderen durch die Nutzung der Logistikbilanz. Diese ganzheitliche Optimierung erreicht man durch 1) eine Optimierung innerhalb der Bilanzbereiche (logistisches Eigenkapital, Fremdkapital); 2) zwischen den Bilanzbereichen (z. B. zwischen der Outsourcingstrategie und der Logistikperformance); 3) zwischen der Logistikbilanz und der Unternehmensbilanz (z. B. Wirkungen der Produktionsdurchlaufzeit auf die Liquidität des Unternehmens).

■ Der logistische Businessplan bezieht sich auf eine erweiterte Logistikdefinition, in der der Stellenwert der Logistik im Unternehmen eine herausragende Betrachtung findet. Er stellt das Thema Logistik im Unternehmen auf eine neutrale Diskussions- und Managementplattform. Hier kommt die Stärke eines Businessplans als ein Instrument, das im Prinzip alle angeht, zur Wirkung. Ein weiterer Aspekt dieser Stärke bezieht sich auf die Vertrautheit mit den Bilanzkategorien. Der Zugang zur Logistik für Führungskräfte außerhalb der „Logistikfachwelt“ wird so erleichtert. Der logistische Businessplan kann einen großen Beitrag leisten, damit Logistik als eine Handlungsmaxime des gesamten Vorstands- und Geschäftsführungsteams gelebt wird.

■ Der logistische Businessplan unterstützt die operative Planung und Umsetzung bis zur Vermarktung sowie die strategische Planung (Strategiefindung) und Umsetzung. Das Gewicht liegt auf der strategischen Dimension („Doing the right things“ hat potenziell eine größere Erfolgswirkung gegenüber „Doing things right“).

■ Nur wenn klar ist, welche Mission die Logistik für den internen und externen Kunden hat, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen (Effektivität), kann begonnen werden, die Effizienz des Logistiksystems zu verbessern. Im letzten Schritt wird durch ein Risikomanagement der Grad der Wirksamkeit hinterfragt, um rechtzeitig auf Umfeldeinflüsse reagieren zu können. Durch das Erstellen eines logistischen Businessplans sollte es gelingen, das strategische Erfolgspotenzial Logistik optimal für das Unternehmen zu erschließen. Die Autoren stützen ihre Aussage auf die immer wichtiger werdenden Beziehungen zwischen Logistik, Unternehmensbilanz und unternehmerischen Erfolgsgrößen, die damit berücksichtigt werden. Die Anwendung eines logistischen Businessplans soll am Ende im Rahmen mehrerer Beispielunternehmen dargestellt werden, um dem Leser dessen Anwendung zu verdeutlichen.

2

Design of an integrated concept for a logistics business plan

41

This holistic optimization is achieved through 1) an optimization within the sections of the balance sheet (logistics equity, outside capital); 2) between the sections of the balance sheet (e.g. between the outsourcing strategy and logistics performance); 3) between the logistics balance sheet and the corporate balance sheet (e.g. effects of production lead times on the liquidity of the firm).

■ The logistics business plan relates to an extended definition of logistics which assigns a crucial role to logistics within the enterprise. It places the topic of in-house logistics on a neutral discussion and management platform. This is where the strength of a business plan as an instrument that in principle affects all stakeholders can be felt. Another aspect of this strength relates to the familiarity with the balance sheet categories, making it easier for executive staff outside the “professional world of logistics” to understand logistics issues. The logistics business plan can thus contribute immensely to encouraging the entire management and executive team to view logistics as a maxim in their work.

■ The logistics business plan supports operational planning and implementation, through to marketing and strategic planning (strategy definition) and implementation. The weighting is on the strategic dimension (“doing the right things” potentially has greater profit potential than “doing things right”).

■ Only if it is clear what objectives logistics pursues for internal and external customers to achieve competitive advantages (effectiveness) can action be taken to enhance the efficiency of the logistics system. In the final step, risk management is used to analyze the degree of efficacy so as to permit a timely response to influences from the surrounding environment. The main purpose of drawing up a logistics business plan is to optimally exploit the strategic profit potential of logistics for the company. The authors base their remarks on the growing importance of correlations between logistics, corporate balance sheet and entrepreneurial performance indicators, which are thus given consideration. At the end of this book, we attempt to illustrate the usefulness of a logistics business plan by applying it within the context of different sample enterprises.

3

Darstellung des Logistiksystems mit der dazugehörigen Logistikstrategie und der Logistikziele

3.1 Abgrenzung der Logistik bzw. Supply-ChainManagement-Tätigkeiten im Unternehmen 3.1.1

Veränderung des logistischen Stellenwerts

Es gibt kaum eine andere wissenschaftliche Disziplin, bei der so viele unterschiedliche Definitionsversuche unternommen wurden, um ihre Inhalte abzugrenzen. Dies liegt darin begründet, dass die Themengebiete innerhalb des Gebietes Logistik immer umfangreicher wurden (vgl. Abb. 3.1). Waren in den 70er Jahren die Inhalte der Logistik auf die klassischen TUL-Aktivitäten (Transport, Umschlag, Lagerung) ausgerichtet, um zwischen Beschaffung, Produktion und Absatz einen Nutzen zu stiften, wurde die Logistik in den 80er Jahren bereits als Querschnittsfunktion zwischen eben diesen Unternehmensbereichen gesehen, um das Logistikgut für den Kunden zur Verfügung zu stellen. Im letzten Jahrzehnt wurde die integrative Bedeutung der Logistik erkannt. Durch funktionale Logistikaktivitäten – meist bekannt unter den Namen Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Entsorgungslogistik – wurde versucht, die logistischen Aktivitäten eines Unternehmens im Hinblick auf die Warenverfügbarkeit für das Unternehmen oder den Kunden abzustimmen. Das Denken in Prozessen und die Betrachtung der Logistik zur Steigerung der Wertschöpfung geht inzwischen auch über das eigene Unternehmen hinaus, indem Lieferanten und Kunden integriert werden, um den Materialfluss möglichst effizient und die Wertschöpfung möglichst effektiv zu gestalten. Diese Überlegungen führten dazu, dass sich Unternehmen immer mehr auf die eigenen Kernkompetenzen in ihrer Wertschöpfung konzentrierten und operative Überlegungen wie Make-or-Buy bis hin zum strategischen Outsourcing auf einen spezialisierten Logistikdienstleister übertrugen. Diese Entwicklungen prägen bis heute das Logistikumfeld. Lediglich der Blickwinkel wird immer globaler, so dass eine weitere logistische Aufgabe in der Steuerung dieser globalen Wertschöpfungsketten besteht. Die immer engere Verzahnung der Wertschöpfungskette und der betriebswirtschaftlichen Unternehmensfelder führten auch dazu dass die Bedeutung der Logistik zur Erreichung der Einkaufs-, Produktions-, oder Absatzziele immer klarer wurden. So ist es die Logistik, die es oftmals ermöglicht, einen neuen Vertriebskanal aufzubauen oder entsprechende Nutzenwirkung beim Kunden im Rahmen des Verkaufs eines Produkts zu erzielen.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. Göbl und A. Froschmayer, Logistik als Erfolgspotenzial — The power of logistics,, https://doi.org/10.1007/978-3-658-10305-7_3

3

Mapping the logistics system along with the corresponding logistics strategy and logistics targets

3.1 Defining the logistics or supply chain management activities within the company 3.1.1

Changing the status of logistics

In hardly any other scientific discipline have there been so many different attempts to establish a definition and delimit its scope of meaning. This is because the activities covered by the field of logistics have over time become more and more complex (see Fig. 1.1). Whereas in the 1970s logistics was geared towards the classic TTS activities (transport, transshipment, storage), and aimed at creating benefit between procurement, production and sales, by the 80s it was already seen as a cross-disciplinary function between precisely these corporate divisions with the object to make the “logistics” good available to the customer. During the last decade, the integrative role of logistics was generally recognized. Functional logistics activities – usually labelled procurement, production, distribution or disposal logistics – were drawn on in an attempt to coordinate a company’s logistics activities from the perspective of product availability for the company or the customer. In the meantime, by integrating suppliers and customers with the aim of organizing the material flow as efficiently and the value added as effectively as possible, thinking in processes and leveraging logistics to increase value creation started to incorporate factors outside the company. These deliberations led to companies increasingly focusing on their own core competences as their main value enhancer and entrusting operational factors such as make or buy, through to strategic outsourcing, to a specialized logistics provider. These developments still characterize the logistics environment today. The only difference is that the perspective is becoming more and more global, producing a new task for logistics in the management of these global value chains. Closer integration of the value chain with management aspects of the business has also improved clarity as to the importance of logistics for meeting purchasing, manufacturing and sales targets. It is often through logistics that it is possible to establish a new sales channel or achieve related benefits for the customer in the context of a product sale.

44

3 Darstellung des Logistiksystems

Abbildung 3.1:

1970er

1980er

Entwicklung der Logistiksicht in den letzten Jahren8

Klassische Logistik Beschaffung Transport Umschlag Lagerung

Produktion

Logistik als Querschnittsfunktion Beschaffung klassische Produktion Logistik

Transport Umschlag Lagerung

Absatz

klassische Logistik

Absatz

Kunde

Logistik integriert Funktionen zu Prozessketten Auftragsabwicklung Kunde

Entwicklung

Versorgung

Produktion Distribution

Entsorgung Kunde

Logistik integriert Unternehmen zu Wertschöpfungsketten Logistik-Dienstleister 1990er

Kunde

Lieferant

Produzent

Handel

Kunde

Logistik integriert Wertschöpfungsketten zu globalen Netzwerken

2000er

Phase der weltweiten Integration von Wertschöpfungsketten Logistik wird zum „neuen“ Marketing • •

2010er

Logistik als Wertfaktor statt Kostenfaktor Nutzung der Chancen der Digitalisierung durch intelligente Logistiklösungen

Die Entwicklung der Logistik hat gezeigt, dass Logistik oftmals als Querschnittsfunktion im Unternehmen angesiedelt ist. Diese Einordnung macht bereits deutlich, dass die Logistik sehr viele Schnittstellen mit anderen Abteilungen hat. Besonders auffällig wird dies vor allem, wenn man sich den neueren Sichtweisen anschließt, die unter Logistik das komplette Supply Chain Management sehen und automatisch die Einkaufs- und Produktionsabteilung integrieren. Oftmals wurde die Beachtung der Unternehmensleitung fast ausschließlich auf den Verkauf bzw. das Marketing gelegt, da durch diese Abteilungen „Geld verdient“ wurde. Leider wurde noch kaum bemerkt, dass vor allem die Logistik in diesen Bereichen einen wichtigen Beitrag oder teilweise sogar den Wettbewerbsvorteil sicherstellt. Somit kann als neue Ära davon gesprochen werden, dass Logistik zum „neuen“ Marketing für Unternehmen wird. 8

Eigene Darstellung in Anlehnung an Baumgarten/Waler (2001), S. 2.

3 Mapping the logistics system

Figure 3.1:

1970s

1980s

45

Development of logistics perspective over the last few decades8 Classic logistics Procurement Transport, Handling, Storage

Production Transport, Handling, Storage

Logistics as a cross-disciplinary function Procurement Classic Production logistics

Classic logistics

Sales

Sales

Customer

Logistics integrates functions into process chains Order processing Customer Development

Supply

Production

Distribution

Disposal

Customer

Logistics integrates companies into value chains Logistics provider 1990s

Customer

Supplier

Producer

Retailer

Customer

Logistics integrates value chains into global networks

2000s

Phase of global integration of value chains

Logistics becomes the “new” Marketing Logistics creates value instead of costs

2010s

Leveraging of opportunities offered by digitalization for intelligent logistics solutions

The development of logistics has shown that logistics is often positioned as a crossdivisional function within the enterprise. This classification clearly illustrates that logistics has a large number of interfaces with other departments. This becomes particularly apparent if we adopt more recent approaches, which see logistics as encompassing the A-Z of supply chain management, and automatically integrate the purchasing and production departments. In the past, companies often focused their attention almost exclusively on sales or marketing, because these were the departments that “earned money”. Unfortunately it was seldom noticed that logistics in particular made an important contribution, or in some cases even secured the competitive edge, in these divisions. We can therefore legitimately talk about a new era, one in which logistics has become the “new” marketing for companies. 8

Own diagram based on Baumgarten/Walter (2001), p. 2.

46

3 Darstellung des Logistiksystems

Abbildung 3.2:

Schnittstellenbetrachtung zwischen Logistik und Marketing9

Produkt

Marketing

Preis

Kommunikation Distribution / Stufen des Kundenservices

Logistik

Bestände / Kapitalbindungskosten

Transportkosten

Kosten der optimalen Losgröße

Lagerungskosten Auftragsbearbeitung und Kosten der Informationen

Die enge Verknüpfung zwischen Logistik und Marketing ist nicht neu. Allerdings muss festgestellt werden, dass diese Ansätze damals kaum Beachtung in der Unternehmenswelt fanden. Intensiver betrachtet wurde dieser Zusammenhang später in der amerikanischen Literatur. Lambert und Stock zeigten 2001 den Zusammenhang zwischen Marketing und Logistik (siehe Abbildung 3.2). Weitere Studien zeigen, dass nur das Zusammenwirken von Logistik und Marketing zum Unternehmenserfolg führt und die Logistikleistung in diesem Zusammenhang einen sehr wichtigen Anteil innehat, der zum Teil höher liegt als der Marketingerfolg. 10 Auch die Erhebung der Kundenanforderungen zeigt, dass logistische Bestandteile sehr wichtig sind. Ende der 90er wurden in einer amerikanischen Studie die Kundenanforderungen in der Plastikindustrie und bei Möbel- bzw. Büroausstattern auf einer Skala von 1–7 erhoben (siehe Tabelle 3.1).

9

Stock/Lambert (2001), S. 8. 10 Vgl. Zentes et al. (2004), S. 49 ff.

3 Mapping the logistics system

Figure 3.2:

47

Interfaces between logistics and marketing9

Product

Marketing

Price

Promotion Place/ levels of customer services

Logistics

Inventories / capital tie-up costs

Transport costs

Costs for the optimum batch size

Storage costs Order processing and information costs

The close link between logistics and marketing is not new. However, it must be noted that the business world paid only scant attention to these approaches. The connection was later examined more closely in the American literature. In 2001, Lambert and Stock illustrated the interfaces between marketing and logistics (see Fig. 2.2). Further studies confirm that the interaction of logistics and marketing is instrumental in a company’s success and that in this context, logistics performance accounts for a very significant share, which in some cases is even higher than the marketing success.10 A survey of customer requirements also shows the importance accorded to components of logistics. At the end of the 90s, an American study analyzed customer requirements in the plastics industry and the office systems and furniture industry on a scale of 1-7 (see Table 3.1).

9 10

Stock/Lambert (2001), p. 8. Cf. Zentes et al. (2004), p. 49ff.

48

3 Darstellung des Logistiksystems

Tabelle 3.1: Bedeutung von Kundenanforderungen in ausgewählten Branchen11 Branchen: Büroausstattung und Möbel Beschreibung

Mittel Marketing-Mix(Normabw.) Komponente

Einhaltung der vereinbarten Lieferzeit durch den Hersteller

6,5 (0,8)

Logistik

Korrekte Auftragsabwicklung

6,3 (0,8)

Logistik

Angemessenes Verhältnis von Preis und Produktions-/Designqualität insgesamt

6,2 (0,9)

Produkt

Wettbewerbsfähiger Preis

6,1 (1,0)

Preis

Frühzeitige Information über Lieferverzögerungen

6,1 (1,0)

Logistik

Zeitnahe Unterstützung durch Personal des Herstellers auf Anfrage

6,1 (0,9)

Werbung

Maßnahmen bei Kundendienstbeschwerden

6,0 (1,0)

Logistik

Konstanter Auftragszyklus (wenig Änderungen)

5,9 (1,1)

Logistik

Genauigkeit des Herstellers in der Berechnung der voraussichtlichen Lieferzeiten

5,9 (1,0)

Logistik

Gesamteindruck in Ästhetik und Verarbeitung

5,9 (0,9)

Produkt

Kontinuität (Produkte nicht veraltet)

5,9 (1,0)

Produkt

Bereitschaft des Herstellers, beschädigte Produkte zurückzunehmen

5,9 (1,0)

Logistik

Dauer der zugesagten Lieferzeit für Eillieferungen

5,8 (1,2)

Logistik

Vollständigkeit von Kontraktlieferungen

5,8 (1,1)

Logistik

Vollständigkeit von Eillieferungen

5,8 (1,1)

Logistik

Realistische, konstante Preispolitik

5,8 (1,1)

Preis

11 Ballou (2004), S. 83. Diese Ergebnisse wurden im Rahmen einer aktuellen Studie an der Hochschule Kempten in einer kleineren Stichprobe bestätigt.

3 Mapping the logistics system

49

Table 3.1: Importance of customer requirements in selective industries11 Office systems and furniture industry Description

mean (std. dev.)

Marketing mix component

Ability of manufacturer to meet promised delivery date

6.5 (0.8)

Logistics

Accuracy in filling orders

6.3 (0.8)

Logistics

Overall manufacturing and design quality relative to price

6.2 (0.9)

Product

Competitiveness of price

6.1 (1.0)

Price

Advance notice on shipping delays

6.1 (1.0)

Logistics

Timely response to request for assistance from manufacturer’s representatives

6.1 (0.9)

Promotion

Action in response to customer service complaints

6.0 (1.0)

Logistics

Order cycle consistency (small variability)

5.9 (1.1)

Logistics

Accuracy of manufacturer in forecasting estimated shipping dates

5.9 (1.0)

Logistics

Overall aesthetics and finish

5.9 (0.9)

Product

Continuity (non-obsolescence of products)

5.9 (1.0)

Product

Manufacturer’s willingness to accept returns of damaged products

5.9 (1.0)

Logistics

Length of promised lead time for quick-ship orders

5.8 (1.2)

Logistics

Completeness of contract orders

5.8 (1.1)

Logistics

Completeness of quick-ship orders

5.8 (1.1)

Logistics

Realistic, consistent pricing policy

5.8 (1.1)

Price

11

Ballou (2004), p. 83. This study was confirmed even more clearly with a smaller sample within the scope of current research at Kempten University.

50

3 Darstellung des Logistiksystems

Tabelle 3.1: Forts. Branche: Kunststoffverarbeitung Beschreibung

Mittel Marketing-Mix(Normabw.) Komponente

Durchgängige Qualität der Harze des Zulieferers

6,6 (0,6)

Produkt

Qualität des Verkaufspersonals – Ehrlichkeit

6,5 (0,8)

Werbung

Korrekte Auftragsabwicklung (korrektes Produkt wird versandt)

6,4 (0,8)

Logistik

Wettbewerbsfähiger Preis

6,4 (0,9)

Preis

Verarbeitbarkeit der Harze

6,4 (0,9)

Produkt

Durchgängige Farbe der Harze des Zulieferers

6,3 (1,0)

Produkt

Durchgängig eingehaltene Lieferzeiten (Lieferant hält die vereinbarte Lieferzeit durchgängig ein)

6,3 (0,8)

Logistik

Durchgängiger Schmelzfluss der Harze des Zulieferers

6,3 (0,9)

Produkt

Schnelle und proaktive Abwicklung von Eillieferungen

6,3 (0,9)

Logistik

Information bei Auftragseingang – errechnetes Versanddatum

6,2 (0,9)

Logistik

Frühzeitige Information über Lieferverzögerungen

6,2 (1,0)

Logistik

Angemessenes Verhältnis von Preis und Harzqualität

6,1 (1,0)

Preis

Angemessenes Verhältnis von Preis und Harzqualität insgesamt

6,1 (1,1)

Produkt

Information bei Auftragseingang – errechnetes Lieferdatum

6,1 (1,1)

Logistik

Maßnahmen bei Beschwerden (z. B. Auftragsabwicklung, Versand, Produkt, etc.)

6,1 (1,0)

Logistik

Dauer der zugesagten Lieferzeiten (von Auftragserteilung bis Lieferung – bei vorrätigen Produkten)

6,1 (1,0)

Logistik

Qualität des Verkaufspersonals – zeitnahe Nachbearbeitung

6,1 (1,0)

Werbung

Information bei Auftragseingang – Warenverfügbarkeit

6,0 (1,2)

Logistik

Man erkennt, dass vor allem die Logistik wichtige Aktivitäten beeinflusst, die der Kunde von einem Unternehmen fordert. Dies ist insofern nicht verwunderlich, als dass die Logistikaktivitäten bzw. die Logistikmitarbeiter meist einen der letzten Kontakte zum Kunden darstellen und diese die letzten Qualitätseigenschaften sind, die der Kunde vom Unternehmen wahrnimmt.

3 Mapping the logistics system

51

Table 3.1 continued Plastics industry Description

mean (std. dev.)

Marketing mix component

Supplier’s resins are of consistent quality

6.6 (0.6)

Product

Quality of sales force – honesty

6.5 (0.8)

Promotion

Accuracy on filling orders (correct product is shipped)

6.4 (0.8)

Logistics

Competitiveness of price

6.4 (0.9)

Price

Process ability of resin

6.4 (0.9)

Product

Supplier’s resins are of consistent colour

6.3 (1.0)

Product

Consistent lead times (vendor consistently meets expected delivery date)

6.3 (0.8)

Logistics

Supplier’s resins are of consistent melt flow

6.3 (0.9)

Product

Ability to expedite emergency orders in a fast, responsive manner

6.3 (0.9)

Logistics

Information provided when order is placed – projected shipping date

6.2 (0.9)

Logistics

Advance notice of shipping delays

6.2 (1.0)

Logistics

Adequate quality of resin relative to price

6.1 (1.0)

Price

Overall quality of resin relative to price

6.1 (1.1)

Product

Information provided when order is placed – projected delivery date

6.1 (1.1)

Logistics

Actions on complaints (e.g. order servicing, shipping, product, etc.)

6.1 (1.0)

Logistics

Length of promised lead times (from order submission to delivery – in-stock products)

6.1 (1.0)

Logistics

Quality of sales force – prompt follow-up

6.1 (1.0)

Promotion

Information provided when order is placed – inventory availability

6.0 (1.2)

Logistics

We can see that above all logistics influences important activities that customers demand of companies. This is not particularly surprising, since logistics activities, or rather logistics staff, usually have the final contact to the customer and these are the last quality attributes the customer perceives about the company.

52

3 Darstellung des Logistiksystems

Abbildung 3.3:

Modell einer Wertkette nach Porter12

primäre Aktivitäten

sekundäre Aktivitäten

Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Forschung und Entwicklung Beschaffung Eingangslogistik

Operations

Marketing & Vertrieb

Ausgangslogistik

Kundendienst

Gewinnspanne

Um aber die Bedeutung der Logistik innerhalb des Unternehmens zu klären, gilt es, die Schnittstellen mit anderen Bereichen aufzuzeigen. Betrachtet man die Wertkette von Porter sieht man, dass die Logistik eine Primärfunktion innerhalb der Unternehmensaktivitäten innehat (vgl. Abbildung 3.3). Wendet man eine erweiterte Logistiksichtweise auf diese Wertkette an, wird der Einfluss der Logistik deutlich, da sie alle Faktoren des primären Bereichs direkt und Teile der Beschaffung, F&E sowie Unternehmensinfrastruktur indirekt beeinflusst. Damit ist kritisch zu hinterfragen, ob die in der Betriebswirtschaftslehre eingesetzte Darstellung der Wertkette nach Porter aufgrund des neuen erweiterten Logistikverständnisses immer noch ihre Gültigkeit hat. Eine derartige Wertkette ist immer unternehmensspezifisch zu definieren. Festzuhalten bleibt jedoch, dass die Logistik inklusive der Produktion in Verbindung mit den Bereichen Marketing & Vertrieb zu den primären Aktivitäten eines Unternehmens zählen. Erweitert man diese Sichtweise noch mit der Beschaffung, beinhaltet die erweiterte Logistiksichtweise alle primären Aktivitäten eines Unternehmens (siehe Abb. 3.4).

12 Porter (2014), S. 64.

3 Mapping the logistics system

Model of a value chain based on Porter12

Company infrastructure

Primary activities

Secondary activities

Figure 3.3:

53

HR management Research and development Procurement Inbound logistics

Operations

Marketing & sales

Outbound logistics

Customer care

Profit margin

To establish the importance of logistics within the company it is necessary to identify the interfaces with other areas. If we consider the value chain proposed by Porter, we can note that logistics is attributed a primary function within the company’s activities (see Fig. 3.3). If we then apply an extended logistics perspective to this value chain, the influence of logistics becomes clear, as it impacts all primary activities directly, and elements of procurement, R&D and company infrastructure indirectly. At the same time, we should critically examine whether the representation of the value chain based on Porter, which is commonly used in business administration, is still valid in light of our extended understanding of logistics. Such a value chain always has to be defined on a company-specific basis. It can be noted, however, that logistics including production, and in conjunction with marketing and sales, falls under a company’s primary activities. If we additionally include procurement in this perspective, the extended definition of logistics encompasses all of a company’s primary activities (see Fig. 3.4).

12

Porter (2014), p. 64.

54

primäre Aktivitäten

sekundäre Aktivitäten

Abbildung 3.4:

3 Darstellung des Logistiksystems

Modifizierung der Wertkette unter Berücksichtigung der „neuen“ Logistikbedeutung

Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Forschung und Entwicklung Aktivitäten gemäß erweiterter Logistikdefinition

Am Anfang dieses Abschnitts wurde bereits erwähnt, dass vor allem die logistischen Aspekte wesentliche Kundenanforderungen hinsichtlich des Marketing-Mixes darstellen. Abbildung 3.5 soll diesen Zusammenhang noch näher spezifizieren, indem die logistischen Bestandteile innerhalb des Marketing-Mixes dargestellt werden. Diese Abbildung zeigt damit, dass die Logistik die wesentliche primäre Aktivität eines Unternehmens darstellt. So lassen sich viele marketingpolitische Instrumente nur durch eine geeignete Logistik erfüllen. Obwohl die Ausprägungen je nach Güterart unterschiedlich sein können – unterteilt man beispielsweise die Güter in „Convenience Goods“13, „Shopping Goods“14, „Speciality Goods“15 und „Unsought Goods“16 – erkennt man, dass ein unterschiedlicher Ansatz an logistischen Komponenten innerhalb des Marketing-Mixes notwendig ist. Dennoch wird klar, dass die Logistik oftmals wesentlicher Bestandteil innerhalb des Marketings ist, da durch die Verfügbarkeit (Zeitschriften, Ersatzteile) oder Lieferzeit (Einsatzstoffe) der Absatz oder die Nachfrage überhaupt ermöglicht wird.17 Dies gilt vor allem im B2BBereich. Viele Produkte lassen sich meist nur noch in Verbindung mit Dienstleistungen verkaufen. Diese Dienstleistungen sind vorwiegend logistische Aktivitäten, die im Rahmen einer individuellen Distribution des Produkts erbracht werden.

13 Güter, die mühelos und ohne Zögern gekauft werden. Seien es Regel-, Spontan- oder Dringlichkeitskäufe wie beispielsweise Lebensmittel. 14 Güter für den gehobenen Bedarf, bei denen man spezielle Kriterien vergleicht. Sie heißen auch Güter des Such- und Vergleichskaufs wie beispielsweise Möbel oder Gebrauchtwagen. 15 Güter des Spezialkaufs, bei denen der Kunde zu besonderen Kaufanstrengungen bereit ist wie spezielle Kunstobjekte oder andere Luxusgegenstände. 16 Güter, die dem Käufer oftmals nicht bekannt sind und deren Kauf durch spezielle MarketingKommunikation initiiert wird. Meist handelt es sich um Neuigkeiten oder Innovationen. 17 Vgl. Pfohl (2004a), S. 96 ff.

3 Mapping the logistics system

Primary activities

Secondary activities

Figure 3.4:

55

Modified value chain reflecting the “new” interpretation of logistics

Company infrastructure HR management Research and development Activities reflecting the extended definition of logistics

At the beginning of this section it was already suggested that logistics aspects in particular constitute important customer requirements with respect to the marketing mix. Figure 3.5 aims to specify this correlation in more detail by highlighting the logistics components within the marketing mix. It thus demonstrates that logistics is the essential primary activity for a company. Thus many marketing policy instruments can only be implemented with the help of appropriate logistics structures. Although the characteristics may differ depending on the types of goods – if, for example, goods are subdivided into “convenience goods”13, “shopping goods”14, “speciality goods”15 and “unsought goods”16 – we realize that we need to apply a different approach to logistics components within the marketing mix. Nevertheless it becomes apparent that logistics is often an integral part of the marketing mix, since availability (journals, spare parts) or delivery times (feedstock) are instrumental in determining sales and demand.17 This applies above all in the B2B sector. In most cases, many products can be sold only in conjunction with services. These services are for the most part logistics activities that are provided within the scope of individual product distribution.

13 14 15 16 17

Goods that are purchased effortlessly and without hesitation, be they regular, spontaneous or essential purchases such as foodstuffs. Shopping goods, for which specific criteria are compared. Also known as search-and-compare goods purchases, such as furniture or second-hand cars. Speciality goods, for which the customer is often prepared to go the extra mile, for example objets d’art or other luxury items. Goods the customer is often not familiar with and is incited to purchase through specific marketing communication. In most cases these are new products or innovations. Cf. Pfohl (2004a), p. 96ff.

56

3 Darstellung des Logistiksystems

Abbildung 3.5:

Schnittstellen zwischen Logistik und Marketing

Beschaffungsstrategie / Fertigungstiefe

Produktbeschaffenheit / Verpackung

Anreicherung mit Dienstleistungen (Value Added Services)

Produkt

Logistikkosten: Kapitalbindungskosten, Lagerungskosten, Transportkosten, Handlingskosten, Admin, etc.

Logistikstrategie, Logistikservice, Umweltaspekte

Preis

Kommunikation

Kosten der optimalen Losgröße / Beschaffungskosten

Auftragsbearbeitung und Kosten der Informationen Distribution

Netzwerk (Verkehrsträger, Infrastruktur, LDL, Strategie)

Bestandshöhe / Verfügbarkeit / Prognose / Ersatzteil / Reverse-Logistik

interne Prozesse (IT-Unterstützung)

Die Auslieferung des Produkts wird durch spezielle Services wie beispielsweise eine persönliche Bedienungserklärung, eine Vor-Ort-Montage oder individuelle Installation angereichert. Auch werden weiterführende Dienstleistungen durch spezielle Aktivitäten wie die Durchführung von Kontrollen, Regalservices oder Lagertätigkeiten erbracht. Aber auch im Rahmen von Value Added Services sind viele logistische Tätigkeiten nötig. MarketingFachleute versuchen, das Produkt durch eine andere Aufmachung für den Verkauf attraktiver zu machen. So werden Produkte mit Zusatzprodukten angereichert (Promotionen) oder umverpackt (Konfektionierung), um einen speziellen Kaufanreiz zu schaffen oder Rabatt zu gewähren. Diese meist manuellen Tätigkeiten bedeuten einen hohen logistischen Aufwand, der meist von Logistikmitarbeitern erbracht oder organisiert wird. Auch die Tatsache, dass Kunden immer aufgeklärter werden und sich über die Produkteigenschaften informieren können, führt dazu, dass zunehmend weniger die Produkt-

3 Mapping the logistics system

Figure 3.5:

57

Interfaces between logistics and marketing

Procurement strategy/ vertical range of manufacture

Product characteristics/ packaging

Enhancement through services (value-added services)

Product

Logistics costs: costs of tied-up capital warehousing costs transport costs handling costs admin, etc.

Logistics strategy, logistics service, environmental aspects

Price

Promotion Order processing and information costs

Costs of optimum batch size/ procurement costs Place

Network (mode of transport, physical, logistics provider, strategy)

Inventory level/availability/ prognosis/spare part/ reverse logistics

Internal processes (IT support)

Supply of the product is frequently enhanced by special services, such as individual instructions for use, on-site assembly or customized installation. Additional services are often provided in the form of special activities such as control checks, shelf services or warehousing activities. Numerous logistics activities are also necessary within the scope of valueadded services. Marketing experts try to make products more attractive to customers by changing the way they are presented. For example, products are enhanced with additional products (promotions) or given a new look (packaging) in order to create a special buying incentive or offer a discount. These mostly manual activities involve a considerable logistics input, which is for the most part performed or organized by logistics staff. Due to the fact that customers are becoming increasingly savvy and have the possibility to inform themselves about product attributes, it is less the product characteristics per se than

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3 Darstellung des Logistiksystems

merkmale an sich, sondern andere Faktoren wie die Marke oder zusätzliche Dienstleistungen die Kaufbereitschaft hervorrufen. Dies ist auch eine der wenigen Möglichkeiten, höhere Preise in den meist preisumkämpften und gesättigten Märkten durchzusetzen.18 Sie wandeln sich zunehmend von Verkäufer- zu Käufermärkten mit der Folge, dass die Produkte immer individueller auf eigene Marktnischen zugeschnitten werden müssen. Eine zweite Folge ist, dass diese zusätzlichen Services oder logistischen „Performances“ einen wichtigen Beitrag für die zukünftige Kundenbindung darstellen.19 Vor allem diese Kundenbindung ist dann im Umkehrschluss aber auch erst die Voraussetzung, dass weitere logistische Services angeboten werden können, da der Kunde bereit ist, eine EDI-Schnittstelle aufzubauen oder seine Prozesse noch transparenter zu machen, um weitere Verbesserungen erzielen zu können, indem sich die anderen Partner der Supply Chain zum Wohle des Gesamtoptimums abstimmen und vernetzen können. Eng verknüpft mit logistischen Zusatzdienstleistungen ist die Verpackung des Produkts. Eine geeignete Verpackung hat Marketing-, Produktions- und Logistikfunktionalitäten zu erfüllen. Jedoch wird enormes logistisches Know-how gefordert, um diese Verpackung noch so stabil und modular zu gestalten, so dass sich die Logistikkosten nicht verändern. Betrachtet man die Tendenz im Handel, der oftmals mit Displaypaletten oder anderen Verpackungseinheiten im Rahmen des Shelf Ready Packaging arbeitet, wird diese Herausforderung sehr anschaulich. Eng verknüpft damit ist die Produktbeschaffenheit. So werden teilweise bereits in der Produktentwicklung logistische Aspekte betrachtet, um dem Produkt direkt die geeignete logistische Verpackung zu bieten oder es formgerecht zu designen. So wurde festgestellt, dass sich die Transportkosten im Möbelversand bei der Herstellung von Stühlen um 60 % reduzieren lassen, wenn diese ineinander stapelbar sind, anstatt diese in einzelnen Transportverpackungen zu versenden. In diesem Zusammenhang muss auch auf die Rückführung der Produkte bzw. Einsatzstoffe hingewiesen werden. Auch hier sind die logistischen Auswirkungen enorm, wenn die Einsatzstoffe bestimmten abfall- und entsorgungspolitischen Anforderungen unterliegen, die die Rückführung zum Lieferanten erforderlich machen und eine klassische Entsorgung verhindern. Zwei weitere logistische Einflüsse sind die sinkenden Produkt- und Technologielebenszyklen sowie die individuelle Auftragsgestaltung oder Fertigung. Diese fordern die Bestands- und Lagerführung von vielen SKUs in kleinen Mengen inklusive deren Ersatzteile, aber auch die schnellere Beschaffung in den globalen Supply Chains, da die Fertigungstiefe immer mehr abnimmt, um die enorme Anzahl von Produktvarianten im eigenen Unternehmen zu beherrschen. Allein die Stückkosten steigen bei jeder Verdoppelung der Variantenvielfalt um 20–30 %.20 Die Veränderung der produktpolitischen Marketinginstrumente kann somit nur mit einer herausragenden Logistik erfüllt werden. Wer in diesem Fall der Treiber sein sollte, muss in jedem Unternehmen selbst beantwortet werden.

18 Vgl. Christopher/Peck (2004), S. 2 ff. 19 Vgl. Christopher/Peck (2004), S. 22 ff. 20 Vgl. Pfohl (2004a), S. 147.

3 Mapping the logistics system

59

additional factors such as the brand or supplementary services that incite them to buy. This also presents one of the few possibilities to achieve higher prices in mostly highly competitive and saturated markets.18 These are shifting increasingly from seller’s to buyer’s markets, with the result that products need to be increasingly tailored to bespoke niche markets. A second consequence is that these supplementary services or logistics performances represent an important factor for future customer retention.19 Conversely, this customer loyalty is instrumental in the continued provision of logistics services, because by being prepared to set up an EDI interface or enhancing the system by creating greater process transparency, the customer enables the other partners in the supply chain to coordinate and link their activities to the benefit of the overall optimum. Closely linked with supplementary logistics services is product packaging. Suitable packaging has to fulfil marketing, production and logistics functionalities. However, it takes enormous logistics know-how to design packaging that meets demands on stability and modularity without impacting logistics costs. If we consider the trend in retailing, which often works with display pallets or other packaging units that fall under shelf-ready packaging, the challenge this presents becomes very clear. Product characteristics are closely linked with this. In some cases, logistics aspects are already given consideration at the development stage to ensure the product has suitable logistics-friendly packaging or is designed in a convenient shape. For example, it has been found that furniture transport costs in the manufacture of chairs can be reduced by as much as 60% if they are designed to be stackable instead of having to be shipped individually. In this context, we should not forget reverse transports of products or materials. Here too, the implications for logistics are enormous where materials are subject to specific waste management and disposal stipulations that require them to be returned to the supplier and do not allow them to be disposed of in the normal manner. Two other logistics influences are sinking product and technology lifecycles and individually customized orders or manufacture. These necessitate inventory and warehouse management of a large number of SKUs in small quantities, including corresponding spare parts, and at the same time faster procurement in the global supply chain due to a reduced vertical range of manufacture as a result of companies having to manage a vast number of product variants. With every doubling of the product diversity, unit costs alone increase by 20–30%.20 A change in product policy marketing instruments can therefore only be managed in conjunction with excellent logistics. In this case, every company must decide for itself who is to be the driver.

18

Cf. Christopher/Peck (2004), p. 2ff. Cf. Christopher/Peck (2004), p. 22ff. 20 Cf. Pfohl (2004a), p. 147. 19

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3 Darstellung des Logistiksystems

Der erwähnte Aspekt der steigenden Produktevielfalt und das steigende Beschaffungsvolumen in globalen Supply Chains weisen bereits auf höhere Lager-, Kapitalbindungs-, Handling- und Transportkosten hin. Diese stabil zu halten, erfordert hohe logistische Kompetenz. Es wird aber auch ersichtlich, dass dadurch der Anteil der Logistik- und Beschaffungskosten einen immer größeren Einfluss auf die Produktkosten hat. Der Übergang von der Push- zur Pull-Fertigung führt zudem dazu, dass immer mehr Fertigungsaufträge in kleineren Losgrößen gefertigt und Halbfertig-, Einsatz- oder Rohstoffe in kleineren Gebinden beschafft werden. Hier ist die Kenntnis der Incoterms, die entscheidend für die Abwicklung in der Logistikkette sind, wichtig. Der zeitbasierte Wettbewerb, der verstärkte Dienstleistungsgedanke und der wachsende Ökologieaspekt führen dazu, dass Unternehmen logistische Leistungen immer mehr als Wettbewerbsvorteil oder Werbeargument heranziehen. So werben Unternehmen mit einer hohen Zuverlässigkeit, hohen Verfügbarkeit, schnellem bzw. kostenlosem Lieferservice. Auch die Möglichkeit des E-Commerce als neuem Vertriebskanal ist nur durch logistische Systeme der Auftragserfassung bis zur Auslieferung möglich. Vor allem in diesem Bereich sind die logistischen Werbeversprechen verstärkt zu finden. Ergänzt werden diese Werbeargumente durch eine starke IT-Integration zwischen Geschäftspartnern, Abteilungen oder anderen Beteiligten in den Logistikketten, um zu jeder Zeit die völlige Transparenz über den Auftrag, die Lieferung, Verfügbarkeit oder einen anderen logistischen Status zu haben. Dadurch kann man den externen und internen Kunden den Service des Tracking & Tracing oder der proaktiven Informationsübermittlung anbieten und dies ebenfalls als kommunikationspolitisches Marketinginstrument nutzen. Der Bereich der Distributionspolitik ist zumindest in der Beschreibung des Marketing-Mixes aus der englischsprachigen Marketingliteratur sehr eng mit der Logistik verknüpft. 21 Aber auch, wenn „nur“ die Gestaltung der Vertriebskanäle oder die Frage des direkten oder indirekten Absatzes behandelt wird, hat dies logistische Auswirkungen, da beispielsweise Großhändler andere logistische Anforderungen haben als Einzelhändler oder zwischengeschaltete Import-Export-Agenten. So gilt es im Rahmen der Distributionspolitik, die Waren in allen Märkten in der geeigneten Bestandshöhe verfügbar zu haben. Dies bedingt das enge Zusammenwirken mit Vertriebs- und Logistikprognosen, um die richtigen Artikel im logistischen Netzwerk an der richtigen Stelle zu bevorraten. Mit dem Serviceversprechen und den gesetzlichen Rahmenbedingungen müssen aber auch die Reverse-Logistik bei der gesetzlichen Rücknahmeverpflichtung von bestimmten Artikeln sowie die Ersatzteilversorgung funktionieren. Dies bedingt eine enge Verzahnung aller Partner der Supply Chain durch geeignete IT-Verfahren, die einen schnellen Informationsfluss durch die ganze Kette ermöglichen. Im Idealfall gelangt die Information des Abverkaufes am Point of Sale im Rahmen einer Stücklistenauflösung und einer kompletten EDI-Anbindung aller Partner an den n-tier-Lieferanten für das Produkt. Dies erfordert ein geeignetes Logistiknetzwerk, das zu den Marktanforderungen und der Unternehmensstrategie passt. Die einzelnen Verkehrs-

21 Vgl. McColl-Kennedy/Kiel (2000), S. 470 ff.

3 Mapping the logistics system

61

The above-mentioned aspect of increased product diversity and higher procurement volume in global supply chains already points to higher warehousing, capital tie-up, handling and transport costs. Keeping these stable requires a high level of logistics competence. It is also evident that the share of logistics and procurement costs in overall product costs is steadily rising. Furthermore, the transition from push to pull manufacture is leading to an increasing number of manufacturing orders being produced in small batches and semi-finished products, feedstock or raw materials being procured in smaller units. Here, it is important to be familiar with Incoterms, which are essential for handling throughout the logistics chain. Time-based competition, the stronger commitment to service and the growing ecological aspect are causing companies to increasingly spotlight logistics as a competitive advantage or valuable competitive tool and advertise with factors such as high dependability, high availability, rapid or free delivery service. The emergence of e-commerce as a new distribution channel is also only made possible through logistics systems, from order capture through to delivery. Here in particular we find a high number of logistics claims. These advertising slogans are reinforced by strong IT integration between business partners, departments or other stakeholders in the logistics chains to ensure complete transparency at all times concerning the order, delivery, availability or any other logistics status. This allows companies to offer external and internal customers a Tracking & Tracing system or proactive information transmission, whilst also utilizing these as a marketing instrument in their communication policy. Descriptions of the marketing mix – at least in English-language marketing literature – very closely link aspects of distribution policy with logistics.21 But even if they “only” address how distribution channels are organized or the question of direct or indirect sales, there are still implications for logistics, since wholesalers have different logistics requirements to retailers or import-export agents acting as intermediaries. Thus what is important in the context of distribution policy is to ensure that appropriate stock levels of goods are available in all markets. Companies must therefore work closely with sales and logistics forecasts to ensure stocks of the right articles are available at the right place in the logistics network. Besides the service promise and the legal framework, the supply of spare parts and – in light of the take-back obligation for certain articles – reverse logistics also have to function reliably. This requires close integration of all partners in the supply chain through relevant IT processes that ensure a rapid flow of information across the entire chain. Ideally, information concerning sales at the point of use reaches the tier x supplier for the product within the context of a bill of materials explosion and full EDI integration of all partners. This necessitates a corresponding logistics network in line with the demands of the market and the corporate strategy. The individual modes of transport, transshipment points and storage

21

Cf. McColl-Kennedy/Kiel (2000), p. 470ff.

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3 Darstellung des Logistiksystems

träger, Umschlagspunkte und Lagereinrichtungen sind so auszuwählen und abzustimmen, dass die Serviceversprechen zu vertretbaren Kosten eingehalten werden können. Diese IT Vernetzung und Digitalisierung ist wesentliche Voraussetzung für die Verzahnung der Vertriebskanäle (Omni Channel Management). Da die Netzwerkgestaltung in dem größer werdenden logistischen Umfeld kaum noch selbst gewährleistet werden kann, erlangt das Zusammenspiel mit logistischen Dienstleistern eine besondere Bedeutung. Auch erlangt das Outsourcing kompletter logistischer Tätigkeitsfelder wie beispielsweise die komplette Lager- und Transportabwicklung eines Unternehmens an Bedeutung. Oft wird die komplette Distribution im Rahmen von Kontraktlogistikleistungen an logistische Dienstleister vergeben. Dieser Kontraktlogistikmarkt wird mit enormen Wachstumspotenzialen prognostiziert. Somit wird die Planung der distributionspolitischen Marketingziele eines Unternehmens zunehmend von logistischen Entscheidern beeinflusst werden. Es besteht ein „intensives“ Beziehungsgeflecht zwischen Marketing und Logistik. Verwunderlich ist dementsprechend die Tatsache, dass der Stellenwert der Logistik im Vergleich zum Marketing eher unterrepräsentiert ist. Dies verstärkt die Forderung, dass diese beiden Abteilungen stark zusammenarbeiten müssen. Unabdingbar ist dafür die geeignete Unternehmenskultur. Ein sehr gutes Beispiel ist der Umgang mit Service Levels und Beschwerden. Kundenorientierte Unternehmen haben klare Regeln, welche Services angeboten werden und welche Freiheiten jeder Mitarbeiter hat, diese Services zu erfüllen und langfristig den Kunden zufriedenzustellen. Aber auch im Umgang mit Beschwerden lässt sich die Unternehmenskultur gut erkennen. Nicht-serviceorientierte Unternehmen sehen in Beschwerden eine negative Information, deren Anzahl positiv mit der Kundenunzufriedenheit korreliert ist. Serviceorientierte Unternehmen auf der anderen Seite sehen in den Beschwerden eine Möglichkeit, sich weiter zu verbessern und den Kunden trotz aufgetretener Probleme zufriedenzustellen und folglich noch stärker an sich zu binden. Auch hierfür sind interne Regeln notwendig, welche Möglichkeiten ein Mitarbeiter nutzen darf, um unzufriedene Kunden zufriedenzustellen. Diese Firmen sehen in den Beschwerden eine wichtige Form der Information, um sich zu verbessern. Sie erleichtern den Kunden den Weg, ihre Beschwerden loszuwerden, da sie damit wichtige Informationen für Verbesserungen, aber auch die Möglichkeiten bekommen, diese Kunden an sich zu binden, anstatt sie zu verlieren – was passieren würde, wenn sie ihre Unzufriedenheit nicht kommunizieren könnten. Hoher Kundenservice und damit hohe Logistikperformance ist damit ein wichtiger Bestandteil, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen bzw. Kunden an das Unternehmen zu binden, da diese Servicekomponenten genauso wie das Produkt in die Gesamtbeurteilung der Kunden einbezogen werden. Diese Entwicklungen korrelieren stark mit den Trends der Logistik in den vergangenen Jahren, die von der TU Berlin und dem BVL erhoben wurden (siehe Abb. 3.6).

3 Mapping the logistics system

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facilities have to be chosen and coordinated in such a way that the service promises can be met at a reasonable cost. IT connectivity and digitalization are key prerequisites for the integration of sales channels (omni-channel management). Since it is virtually impossible in an ever-wider logistics environment to solve network design requirements independently, it becomes increasingly necessary to cooperate with logistics providers. Outsourcing of entire areas of logistics activity, such as handling all of a company’s warehousing and transport operations, is also gaining in importance. In many cases, distribution as a whole is outsourced to logistics providers within the scope of contract logistics services. This contract logistics market is estimated to have enormous growth potential. As a consequence, planning of a company’s distribution policy marketing goals is increasingly influenced by logistics decision makers. There exists an “intensive” network of relations between marketing and logistics. It is therefore somewhat surprising that compared to marketing the importance of logistics tends to be underrepresented, further reinforcing the need for these two departments to work closely together. An appropriate corporate culture is indispensable for this. A very good example of this is how a company deals with service levels and complaints. Customeroriented companies have clear rules about the services offered and the scope every employee has to provide these services and create long-term customer satisfaction. However, corporate culture is also reflected in how companies deal with complaints. Non-serviceoriented companies view complaints as negative feedback, the amount of which correlates positively with customer dissatisfaction. Service-oriented companies, on the other hand, view complaints as a possibility to further improve and create satisfied customers despite any problems experienced, thus also strengthening customer loyalty. This, too, requires internal rules governing what possibilities staff can use to turn dissatisfied customers into satisfied customers. Such companies consider complaints as an important form of information to enable them to improve their services. They make it easier for customers to air their grievances, because this information not only shows them where they could improve, it also offers them the possibility to gain the loyalty of customers who, with no possibility to communicate their dissatisfaction, would otherwise be lost. High-quality customer service and therefore a high level of logistics performance is therefore instrumental in enhancing customer satisfaction and developing long-term customer relations, as these service components influence the customer’s overall evaluation just as much as the product itself. These developments correlate strongly with the trends observed in logistics over the past few years as established by the Technical University in Berlin and the German Logistics Association (Bundesverband der Logistik BVL) (see. Fig. 3.6).

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3 Darstellung des Logistiksystems

Abbildung 3.6:

Trends der Logistik bis heute

1988

   

Anzahl der Zulieferanten pro Unternehmen nimmt ab Mehr Unternehmen kaufen logistische Dienstleistungen von Dritten Logistische Abläufe werden nach der Just-in-Time-Philosophie gestaltet Die Umschlagshäufigkeit der Produkte wird weiter stark steigen

1990

   

Der elektronische Datenaustausch mit Zulieferanten wird Standard Zukünftig werden immer mehr Funktionen der Logistik zugeordnet Die Logistikkosten bleiben unverändert hoch Reduzierung der Fertigungstiefe

1993

 Strategische Wettbewerbsvorteile durch innovative Entsorgungslogistik  Gestaltung schlanker Prozessketten unter Zeit- und Qualitätsperspektiven  Grenzüberschreitende Expansion und Konzentration auf Europa  Optimierung der Wertschöpfungstiefe

1996

   

Kosten- und Innovationsvorsprünge durch weltweite Beschaffung Durchgängige Steuerung der Logistikkette durch den Handel Integration von Lieferanten und Logistikdienstleistern Aufbau globaler Produktions- und Distributionsnetze

1997

   

Einsatz von Informations- und Kommunikationssystemen Prozessoptimierter Verkehrsträgereinsatz Kundengetriebene Prozessgestaltung Wertschöpfungspartner Logistikdienstleister

2000

 Globale Netzwerke  Kundenintegration  E-Business

2002

   

Kollaboration in der Supply Chain Konvergenz in Handel & Konsumgüterindustrie Supply-Chain-Steuerung & Services Wissensmanagement in Netzwerken

2014

   

Werttreiber Logistik, wertschöpfende Logistik Digitalisierung, Logistik 4.0 Financial SCM Radikaler Kundenfokus, Omnichannel-Logistik

Diese Trends der letzten Jahre verdeutlichen das unternehmerische Bestreben zur Integration von Partnern in die Logistikkette durch geeignete Informations- und Kommunikationssysteme (IuK), das verstärkte Denken in Prozessen und Wertschöpfungsbestandteilen sowie die zunehmende Erweiterung der Logistiknetze im Rahmen der Globalisierung.

3 Mapping the logistics system

Figure 3.6:

1988

65

Trends in logistics over the past few years up now • Fewer suppliers per company • More firms buy in logistics services from external providers • Logistics processes are organized in accordance with the just-in-time philosophy • Continued sharp rise in product transshipment frequency anticipated

1990

• Electronic data interchange with suppliers becomes standard • In future, logistics encompasses more and more functions • Logistics costs remain high • Reduction in the level of vertical integration

1993

• Strategic competitive edge through innovative disposal logistics • Organization of lean process chains from time and quality perspectives • Expansion across the border and concentration on Europe • Optimization of the value creation level

1996

• Cost and innovation leads due to worldwide procurement • Gap-free monitoring of the logistics chain by the retail sector • Integration of suppliers and logistics providers • Building of global production and distribution networks

1997

• Use of information and communication systems • Process-optimized deployment of modes of transport • Customer-driven process organization • Logistics providers as value-added partners

2000

• Global networks • Customer integration • eBusiness

2002

• Collaboration in the supply chain • Convergence in retailing & the consumer goods industry • Supply chain management & services • Knowledge management in networks

2014

• • • •

Logistics as a value driver, value-adding logistics Digitalization, Logistics 4.0 Financial SCM Profound customer focus, omni-channel logistics

These trends that could be observed over the past few years illustrate the efforts undertaken by companies to integrate partners into the logistics chain by drawing on appropriate information and communication systems (I&C), the emerging tendency to think in processes and value chain mechanisms and the growing expansion of logistics networks in the wake of globalization.

66

3 Darstellung des Logistiksystems

Einige dieser Trends sind bis heute aktuell. Betrachtet man die Studien zur letzten Veröffentlichung dieser Trends aus dem Jahre 2007, stellt man fest, dass man auch weiterhin bestrebt ist, die Logistik zur Steuerung der globalen Wertschöpfungskette zu nutzen und damit Logistik als wertschöpfenden Prozess zu sehen. Auch wird immer mehr die Supply Chain in Bezug auf Zahlungsströme und Bestände optimiert, was zu dem Themengebiet Financial Supply Chain führte.22 In verschiedenen Veröffentlichungen werden die Trends unterschiedlich zusammengefasst.23 Aus Sicht der Autoren ist es sinnvoll, diese Trends in Treiber und Risiken für die Logistik zu differenzieren. Treiber beeinflussen den Markt, der durch die Kundenanforderungen bzw. den Wettbewerb bestimmt wird. Risiken werden durch externe Faktoren bestimmt, die den Markt beeinflussen und nicht vom Wettbewerb induziert werden. Logistiker müssen sich beiden Anforderungen stellen und Logistikkonzepte entwickeln, um diese Einflüsse zu managen. Abbildung 3.6 soll dies darstellen. Abbildung 3.7:

Aktuelle Welt der Logistik

Globalisierung

Kundenanforderung

Sicherheit

Eigene Logistik

Logistiksystem

Umwelt

L Kostendruck

Fachkräfte Logistikleistung

Externe Logistik

Digitalisierung / IT

Politik

Treiber

Risiken

22 Vgl. Klaus/Hartmann/Kille (2010), S. 18 ff.; Straube/Pfohl (2008) sowie BVL (2017). Gelsomino et. al. (2016) geben einen guten Überblick über die Entwicklungen und den Forschungsstand zum Thema Supply Chain Finance. 23 Vgl. Göpfert (2016), Handfield/Straube/Pfohl/Wieland(2013), Hartel (2015), Arndt (2015), BVL (2017).

3 Mapping the logistics system

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Some of these trends are still valid today. Studies based on the most recent publication of these trends dating from 2007 show that companies still attempt to leverage logistics in order to manage and oversee the global value chain and therefore perceive logistics as a value-adding process. An increasing focus of supply chain optimization on cash flows and inventories gave rise to the topic of the financial supply chain.22 Different publications summarize the trends in different ways.23 From the authors’ perspective, it is helpful to split these trends into logistics drivers and logistics risks. Drivers influence the market as determined by customer requirements or the competition. Risks are determined by external factors that influence the market and are not prompted by the competition. Logistics experts must confront both demands and develop an appropriate logistics concept to manage such influences accordingly. This diagram in figure 3.7 serves to illustrate this. Figure 3.7:

The logistics world today

Safety & Security

Globalization

Customer needs

Logistics system

Own logistics

Environment

L Cost pressure

22

Logistics performance

External logistics

Qualified personnel

Digitalization/ IT

Policy

Drivers

Risks

Cf. Klaus/Hartmann/Kille (2010), p. 18ff.; Straube/Pfohl (2008) and BVL (2017). Gelsomino et al. (2016) provide a good overview of developments and the state of research as regards supply chain finance. 23 Cf. Göpfert (2016), Handfield/Straube/Pfohl/Wieland (2013), Hartel (2015), Arndt (2015), BVL (2017).

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3 Darstellung des Logistiksystems

Die Globalisierung kann immer noch als Treiber für das Logistiksystem gesehen werden. Auf der Absatzseite sind Unternehmen daran interessiert, neue Absatzmärkte zu finden und diese mit geeigneten Distributionskanälen zu versorgen. Somit steigt das Unternehmen mit den vor Ort ansässigen lokalen Anbietern in den Wettbewerb ein, was die Logistikkomplexität zusätzlich erhöht, da die geforderten Servicelevel in jedem Markt unterschiedlich sein können. Aber auch die Planung des Distributionskanals und des Informationsflusses beeinflusst das logistische Handeln, da weltweit oft kein einheitlicher Standard bezüglich Datenaustausch oder der Abwicklung von Ladungsträgern herrscht. Zudem müssen viele export-, währungs-, steuer- und zollrelevante Aspekte beachtet werden, die Einfluss auf die logistischen Prozesse haben können. Eng damit verbunden sind steigende Transportdistanzen und eine aufwendigere Abwicklung, da in einem Exportprozess viele Dienstleister in den logistischen Abwicklungsprozess einbezogen werden müssen und somit zusätzliche Schnittstellen entstehen, die zu managen sind. Diese Schnittstellen können nicht nur physische (Schäden), informatorische (Daten) und rechtliche (Haftungsübergang) Auswirkungen haben, sondern es muss auch mit unterschiedlichen Kulturen in unterschiedlichen Sprachen verhandelt werden, was die Komplexität zusätzlich erhöht. Aber auch auf der Beschaffungs- und Produktionsseite beeinflusst die Globalisierung das logistische System. Unternehmen analysieren zunehmend Standortvorteile für die Beschaffung oder Produktion ihrer Rohstoffe, Halbfertigprodukte oder Fertigwaren und wie die damit verbundenen Aktivitäten am effizientesten durchgeführt werden kann. Die Analyse der günstigsten Standortvorteile verdeutlicht den immer noch anhaltenden Kostendruck in der Wertschöpfungskette. So wird die Fertigungstiefe immer geringer, aber auch alle anderen Aktivitäten, die nicht im engeren Sinne zu den Kernkompetenzen eines Unternehmens gehören, werden outgesourct. Dies führt dazu, dass immer mehr andere Unternehmen eingebunden und Prozesse unternehmensübergreifend gestaltet werden müssen. So werden die Wertschöpfungs- bzw. Versorgungsketten im kompletten Unternehmensverbund geplant. Anfängliche Konzepte aus der Industrie, bei der die Beschaffungslogistik so getaktet wurde, dass die Produktion eines Unternehmens „Just in time“ oder „Just in Sequence“ mit entsprechenden Rohstoffen oder Halbfabrikaten versorgt wurden, sind immer mehr ausgeweitet worden mit dem Ziel, die Gesamtkosten für alle Beteiligten durch geringere Transport-, Handlings- und Lagerkosten zu reduzieren sowie eine höhere Transparenz über die Bestände durch bessere Prognoseverfahren und Vernetzung der IT-Systeme zu erhalten. Dadurch sind neue Konzepte wie Gebietsspeditionsbündelung, Milk Run, Vendor Management Inventory (VMI) oder der Betrieb von Konsignationslagern entstanden. Hintergrund der meisten Konzepte ist die pull-orientierte Steuerung der Logistikkette vom Nachfrager kommend. Diese Konzepte sind ebenso im Handel anzutreffen, wo versucht wird, die Nachversorgung, Produktion und Beschaffung der Produkte an den Kundenbedarfen auszurichten. Hier sind Schlagwörter wie „Efficient Consumer Response“ (ECR) oder „Continous Replenishment“ (CRP) zu nennen. Auswirkungen auf die Logistik sind ein verstärk-

3 Mapping the logistics system

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Globalization can still be seen as a driver of the logistics system. On the sales front, companies are interested in finding new sales markets and serving these markets with suitable distribution channels. In this way, the company enters into competition with local providers based in the region, which further increases the degree of logistics complexity because the service level required in each market can be different. However, the organization of the distribution channel and the information flow also influence how logistics is conducted due to the frequent lack of uniform standards governing data interchange or the handling of load carriers worldwide. In addition, many export, currency, tax and customs factors must also be taken into account, all of which can have an impact on logistics processes. Closely linked to this are increasing transport distances and higher execution costs, which many logistics providers must factor into their export process. This in turn creates additional interfaces to manage. These interfaces don’t just have physical (damage), informational (data) and legal (transfer of liability) implications; they also necessitate negotiations with different cultures in different languages, which again adds to the complexity. Globalization also affects the logistics system from a procurement and production perspective. Companies are increasingly analyzing the benefits that locations offer for procuring or producing their raw materials, semi-finished and finished products, and how the associated activities can be organized as efficiently as possible. Such analysis of the advantages offered by the most cost-effective locations is testimony to the unwavering cost pressure that prevails in the value chain. The vertical range of manufacture thus becomes smaller and smaller, and all other activities that are not strictly part of a company’s core competences are outsourced. This increases the number of other companies involved and consequently processes have to be organized to meet cross-company requirements. Thus, value and supply chains are planned across the entire company organization. Initial concepts from industry in which procurement logistics was synchronized so that a company’s production line was supplied with the necessary raw materials or semifinished goods “just in time” or “just in sequence” have been increasingly applied to other areas with the goal to reduce overall costs for all stakeholders by lowering transport, handling and warehousing costs and to create higher transparency of inventories through better forecasting methods and networking of IT systems. This has given rise to new concepts such as area-based contract forwarding, milk run, Vendor Managed Inventory (VMI) or the establishment of consignment warehouses. The background for most of these concepts is the pull-oriented management of the logistics chain from the consumer side. The same concepts can also be encountered in the retail sector, where it is attempted to gear the replenishment, production and procurement of products to customer demand. In this context we come across catchphrases such as “Efficient Consumer Response” (ECR) or “Continuous Replenishment” (CRP). The consequences for logistics are a closer focus within the logistics chain on thinking in flows and processes, with

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3 Darstellung des Logistiksystems

tes Fluss- und Prozessdenken innerhalb der Logistikkette mit vereinfachten Schnittstellen sowie die Tatsache, dass geeignete Prognoseverfahren etabliert werden müssen, um die Kunden- bzw. Marktnachfragen zu erheben und die Daten durch vernetzte IT-Systeme artgerecht den einzelnen Partnern in der Versorgungskette zur Verfügung zu stellen. Für Unternehmen bedeutet das zunehmend einen Spagat zwischen dem Kostendruck auf der Inbound- und Produktionsseite und dem Druck zur Differenzierung auf der Outbundseite. Wie oben erwähnt, wird die Logistik immer mehr ein Instrument, um absatzpolitische Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Verstärkt wird dieser Effekt durch die veränderte demografische Bevölkerungsstruktur und die dadurch veränderte Güternachfrage. In den meisten Märkten der Erde ist nicht mehr eine Knappheit an Waren, sondern eine Überkapazität von Produkten in den unterschiedlichsten Varianten gegeben. Verstärkt wird dies durch die zunehmende Sättigung der individuellen Bedürfnisse an Produkten. So gelingt es meist Produkten, die sich durch ihre Ausgefallenheit oder Originalität hervorheben, sich am Markt durchzusetzen, bzw. Produkten, die durch Dienstleistungen angereichert werden, sich von den Konkurrenzprodukten abzusetzen. Diese Dienstleistungen sind oftmals logistischer Natur und reichen von einfachen Konfektionierungen oder Promotionen im Lebensmittelhandel über zusätzliche Services wie Montage- bzw. Installationsarbeiten im Endkundengeschäft bis hin zu ausgefeilten Lösungen im B2B-Bereich wie Regalbefüllungen, Ersatzteillogistik etc. Die Folge ist, dass die Logistik zunehmend zu einem wichtigen Bereich wird, um diese Value Added Services erbringen zu können. Zudem schafft die Nutzung von elektronischen Marktplätzen den Vorteil der weltweiten und ganztägigen Verfügbarkeit von Waren und die Möglichkeit, die reinen Produkte durch zusätzliche Dienstleistungen am Bestellprozess selbst anzureichern und den Mehrwert zu erhöhen (Verfügbarkeitsprüfung, Auftragsbestätigung, Sendungsverfolgung etc.). Eng damit verbunden ist der Effekt, der durch die wachsende Individualisierung von Produkten hervorgerufen wird. Die Nachfrage verändert sich immer mehr von „Massenprodukten“ zu auftragsbezogenen Produktvarianten. Dies erfordert zum einen die logistische Steuerung von immer mehr Artikeln in der Logistikkette, aber auch einen zunehmenden zeit- und technologiebasierten Wettbewerb, um sich am Markt behaupten zu können. Dies wiederum bedingt fortschrittliche Konzepte zur zeitbasierten Steuerung der Logistikkette, aber auch ausgereifte Transport- und Lagerstrukturen, um die zunehmende Anzahl an kleineren logistischen Einheiten abzuwickeln. Kompletttransporte werden daher zunehmend durch Stückgut- oder Paketsendungen ersetzt, um Produktionsanlagen zeitgerecht zu versorgen oder dem Kunden direkt das gewünschte kundenindividuelle Produkt zu liefern. Dies erfordert neue Logistikkonzepte zur intelligenten Bündelung dieser Güter und eine komplexere Steuerung der Logistikkette. Diese immer komplexere Steuerung der Logistikkette kann aufgrund der immer neueren entwickelten Systeme in der Informations- und Kommunikationstechnologie erfolgen, die innovativere Prozesse innerhalb der Logistikkette überhaupt erst ermöglichen. Dies reicht von der Vernetzung bestehender ERP-Systeme über die Anbindung von Transport- und Lagermanagementsystemen bis hin zur Steuerung immer komplexer werdender Material-

3 Mapping the logistics system

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simplified interfaces, combined with the need to establish suitable forecasting methods to ascertain customer and market demand and provide the individual stakeholders in the supply chain with appropriate data via networked IT systems. For companies, this increasingly means a balance between the cost pressure on the inbound and manufacturing front and the pressure to differentiate on the outbound front. As mentioned above, logistics is increasingly becoming an instrument with which to gain competitive advantages with regard to sales. This effect is strengthened by the demographic shift in the population and the corresponding shift in the demand for goods. In the majority of the world’s markets there is no longer a shortage of goods, but an overcapacity of products of every variety. This is intensified by the increasing saturation of our individual demand for products. To be successful in the market, products therefore have to be innovative or original, or enhanced through services that set them apart from their rivals. These services are often rooted in logistics and range from simple finishing or promotional offers in food retail stores, via supplementary services such as assembly or installation work in consumer business, to sophisticated solutions in the B2B segment, such as shelf filling, spare parts logistics, etc. Consequently, logistics is increasingly becoming key in enabling companies to provide these value-added services. What’s more, using electronic marketplaces creates the advantage of global, 24-hour availability of goods and the possibility to enhance the basic products through supplementary services as part of the ordering process, thus increasing the value added (availability checks, order confirmation, Tracking & Tracing, etc.). Closely linked to this is the effect that stems from the growing individualization of products. Demand is shifting more and more from “mass-produced products” to customized contract-related product variants. This on the one hand requires the logistics management of ever more articles in the logistics chain, but also increasingly time- and technology-based competition in order to survive in the market. This in turn necessitates advanced concepts for time-based management of the logistics chain, as well as sophisticated transport and warehousing structures in order to handle the increasing number of smaller logistics units. FCL transports are therefore increasingly being superseded by groupage or parcel shipments to allow production plants to be supplied on time or the required customized products to be delivered direct to customers. This demands new logistics concepts for intelligent goods consolidation and more complex control of the logistics chain. The fact that logistics chain management is constantly increasing in complexity can be attributed to the continuous development of information and communication technology systems, which are what enable processes in the logistics chain to be made more innovative in the first place. This ranges from the networking of existing ERP systems, via the integration of transport and warehouse management systems, to control of increasingly complex material flow computers in intra-company logistics. The capture of existing data is also

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3 Darstellung des Logistiksystems

flussrechner der innerbetrieblichen Logistik. Aber auch die Erfassung bestehender Daten wird durch neuere Systeme von Datenerfassungsgeräten (Matrixcodes über mobile Endgeräte) oder Funklösungen mittels Transponder (Sensorik, RFID- oder Bluetooth Technologie) verbessert, um noch mehr Transparenz innerhalb der Logistikkette herzustellen. Weiterführende Services sind durch die Installation neuer Satellitensysteme (Gallileo) und den damit verbundenen Telematiklösungen vorzufinden. Zudem erweitern neue Softwareangebote und Internetlösungen das Angebot der Auftragserfassung, der Schnittstellenreduktion, des Datenaustausches oder des Angebotes an Ausschreibungsplattformen, Suchagenten, elektronischen Katalogen oder Frachtenbörsen, die die Möglichkeiten logistischer Innovationen immer mehr Kunden zugänglich machen. Logistiker müssen sich mit der Vielzahl der neuen Angebote und Technologien auseinandersetzen und verstärkt in Informationsprozessen denken. Die Digitalisierung erhält zunehmend Einzug in die operativen Prozesse, so dass aus dem Begriff Industrie 4.0 auch Wortspiele wie Logistik 4.0 abgeleitet werden. Diese treibenden Effekte beeinflussen den Logistikmarkt, führen aber auch zu Risiken. Die immer globaleren Logistikketten und die damit verbundenen höheren IT-Anforderungen, zahlreicheren Schnittstellen und Unternehmenspartner erhöhen auch die Möglichkeiten für Sicherheitslücken. Dies kann extern in Form von terroristischen Anschlägen oder Cyberattacken, aber auch intern durch die höhere Anfälligkeit der komplexen IT-Systeme oder durch zusätzliche Umschlagsaktivitäten hervorgerufen werden. Da die Auswirkungen dieser Sicherheitsbedrohungen sehr weitreichend sein können, versucht die Politik durch entsprechende Gesetzgebungen oder Abkommen darauf zu reagieren. Die Folge sind immer neuere Entwicklungen in der Sicherheitsabwicklung. Dies reicht von der Dokumentation bestimmter Befähigungen (z.B.: bekannter Versender) über klare Verordnungen (z.B.: Röntgen von Containern) bis hin zu neuen IT-Strukturen (z.B. Blockchain-Technologie). Auf der anderen Seite kann die Politik auch Einfluss auf den Wettbewerb erzeugen, indem neue Handelsabkommen geplant werden oder bilaterale Abkommen als Folge des Brexit geschaffen werden. Auch führen das Erlassen oder die Aufhebung von Handelsembargos zu veränderten logistischen Rahmenbedingungen. Noch nicht eindeutig politisch geregelt ist der Umgang mit den durch den Transport einhergehenden Umweltbelastungen. Zwar gibt es schon den Emissionshandel und Bekenntnisse zur CO2-Reduzierung. Harte monetäre Konsequenzen sind damit aber noch nicht verbunden. Dennoch hat die Diskussion über Nachhaltigkeit, insbesondere die Umweltbelastung, dazu geführt, dass dieser Aspekt in den logistischen Überlegungen mit einbezogen wird. Da eine wesentliche Konsequenz der Umweltdebatte ist, unnötige Transporte zu vermeiden und bestehende Transporte komplett auszulasten, ist dieses Ziel sowieso immer im Fokus, da es auch zu unnötigen Logistikkosten führt. Logistiker stehen zunehmend einem stetig wachsenden Aufgabenspektrum gegenüber, da sie nach außen dokumentieren müssen, dass sie die Transporte „umweltbewusst“ abfertigen. Dies kann durch den Einsatz umweltfreundlicher LKWs mit hoher Euro-Norm oder besondere modulare Transportketten

3 Mapping the logistics system

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enhanced by newer data capture terminal systems (matrix codes via mobile devices) or wireless solutions by means of transponders (sensors, RFID technology or Bluetooth), creating greater transparency within the logistics chain. Extended services are planned with the installation of satellite systems (Galileo) and related telematic solutions. New software products and Internet solutions additionally extend the possibilities for order capture, interface reduction, data interchange or the offer of tendering platforms, search agents, electronic catalogues or freight exchanges, which make the possibilities of logistics innovations accessible to a growing number of customers. Logistics providers must get to grips with the variety of new service offers and technologies and think more intensively in terms of information processes. As digitalization, also referred to as industry 4.0, becomes increasingly established in operational processes, derivative terms such as logistics 4.0 are appearing. These drivers are influencing the logistics market, but may also give rise to risks. Increasingly globalized logistics chains and their more complex IT requirements, plus interfaces and partner companies, all increase the possibility of security breaches. These can have external consequences in the form of terrorist or cyber attacks, but can also have internal ramifications as a result of the increased vulnerability of the complex IT systems or additional transshipment activities. Because the effects of such safety threats can be so profound, policy makers are attempting to respond by putting appropriate legislation or agreements in place. This results in the constant emergence of new security procedures, which range from the documentation of certain competences (e.g. known senders) and clear instructions (e.g. to x-ray containers) to new IT structures (e.g. blockchain technology). Seen from a different perspective, politics can also exert an influence on the competition if, for example, new trade agreements are planned or bilateral agreements are established as a result of Brexit. If trade embargos are issued or abolished, this can also change the conditions surrounding logistics operations. Today, there is no clearly defined policy in place on how to deal with the environmental impact of logistics transport. Despite the EU’s Emission Trading Scheme and commitments to reduce CO2, as things stand these are not associated with harsh financial penalties. However, in light of the debate on sustainability – especially with regard to the environment – this factor is now being taken into account in logistics strategies. Considering the key outcomes of the environmental debate that unnecessary transport operations should be avoided and existing transport solutions should be used to their full capacities, priority is given to these objectives anyway to avoid unnecessary logistics costs. Logistics providers increasingly find themselves facing an ever growing spectrum of tasks, as they are required to outwardly document that they manage their transport operations in an “environmentally conscious” way. This can be through the use of more environmentally friendly trucks with a high Euro standard or of special modular transport chains, in which emissions in main

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3 Darstellung des Logistiksystems

erfolgen, bei denen die Emissionen im Hauptlauf durch hohe Auslastung und intermodale Vernetzung verringert werden können. Technische Entwicklungen des autonomen Fahrens oder der E-Mobilität könnten in Zukunft zu weiteren Veränderungen führen. Weiterhin erfordern politische Entwicklungen und Reglementierungen, dass sich Logistiker mit der Rückholung von Produkten beschäftigen müssen (z.B. Rückverfolgbarkeit von Lebensmitteln). So gelang dem Thema Reverse-Logistik, das sich mit dem Bereich des Rücktransports bzw. der Entsorgungslogistik bis hin zum Recycling und der Abfallwirtschaft von Produkten oder darin enthaltenen Komponenten auseinandersetzt, immer mehr der Einzug in das Themengebiet der Logistiker. Dies führt dazu, dass Unternehmen zunehmend dazu übergehen, komplette Kreislaufsysteme zu etablieren, um Leertransporte zu vermeiden und die Rückholung der Produkte in den eigentlichen „wertschöpfenden Transport“ zu integrieren. Aber auch das Erstellen kompletter Öko-Bilanzen oder Umweltberichte von Unternehmen hat zur Folge, dass Logistiker die vorgeschriebene Dokumentation der Entsorgung oder des Recyclings von Produkten im Rahmen einer ausgefeilten Abfallwirtschaft sicherstellen sowie nachweisen sollten, welchen CO2- oder Feinstaubausstoß die anfallenden Transporte verursachen. Die oben genannten Entwicklungen erhöhen zunehmend die Logistikkomplexität und stellen deutlich höhere Anforderungen an die Logistiker. Zum einen auf der Führungsebene, da die Logistik aufgrund der Risiken und der wettbewerbstreibenden Kräfte immer strategischer zu betrachten ist. Zum anderen auch auf der Fachebene. Zwar lassen die technologischen Entwicklungen vermuten, dass durch mehr Robotik, Digitalisierung und autonomes Fahren die Anzahl der operativen Logistikmitarbeiter reduziert werden kann, jedoch wird diese Entwicklung fließend sein und noch mehrere Jahrzehnte in Anspruch nehmen. Aufgrund des demographischen Wandels und der in vielen Teilen Europas höheren Bildungsquote ist das Berufsbild des operativen Logistikmitarbeiters in der Kommissionierung oder als LKW-Fahrer oftmals nicht der beliebteste. Die Folge ist ein Mangel an Fachkräften, aber auch hoch qualifizierten Führungskräften, die neben dem logistischen Verständnis auch Kenntnisse in der Technik (Produktion) und vor allem der IT mitbringen (Big Data, Data Scientist) sowie zunehmend internationale Management- und Führungsaufgaben übernehmen müssen. Diese makropolitischen Einflüsse bestimmen die Welt der Logistik und determinieren, wie die Logistik im Unternehmen aufgebaut ist. Somit muss nicht nur geklärt werden, welche logistischen Ziele erreicht werden sollen und wie das Logistiksystem zu konzipieren ist, sondern auch wie es betrieben werden kann. Dazu muss das Unternehmen klären, welche Logistikkapazitäten es selbst besitzt und welches Logistik-Know-how es extern über geeignete Logistikdienstleister einkaufen kann. Die Frage nach dem besten Verhältnis kann durch die Erstellung einer Logistikbilanz ermittelt werden. Darin kann auch der beste Outsourcinggrad gesehen werden, denn durch wachsende Outsourcingüberlegungen steigen die Nutzung von Logistikdienstleistern (LDL) und die Bedeutung dieser Branche. Unterstützt wird der enorme Zuwachs der Branche der LDL durch politische Entscheidungen hinsichtlich der Deregulierung von Märkten und der damit verbundenen Steigerung des Wett-

3 Mapping the logistics system

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carriage can be reduced thanks to high capacity utilization and intermodal networking. Technical developments in autonomous driving or e-mobility could bring about further changes in the future. Furthermore, political developments and regulations are forcing logistics providers to manage collection and delivery of returns (e.g. traceability of foodstuffs). Thus the issue of reverse logistics, which deals with backhaul or disposal logistics through to recycling and waste management of products or their components, is increasingly moving into logistics providers’ field of vision. As a result, more and more companies are tending to establish loop systems in order to avoid empty runs, and to integrate product returns into their actual “value-adding transport operations”. However, complete life cycle assessments or environmental reports drawn up by companies also mean that logistics providers are required to provide the prescribed product disposal or recycling documentation within the framework of a complex waste management system and to report the CO2 or particle emissions caused by their transport operations. The developments mentioned above progressively increase logistics complexity and pose considerable challenges for logistics providers – first of all on a management level, because the associated risks and competitive drivers call for logistics to be considered as an increasingly important strategic lever. But on an operational level as well. Even if technological developments suggest that increased reliance on robotics, digitalization and autonomous driving could reduce the headcount of operational logistics personnel, this will be an ongoing development that takes place over several years. As a consequence of demographic change and the high levels of education in many parts of Europe, careers as operational logistics personnel working in picking or as truck drivers are often not perceived as especially desirable. This results not only in a lack of skilled workers but also in a lack of highly qualified managers who, in addition to a solid understanding of logistics, bring to the table knowledge of technology (production) and most importantly IT (big data, data scientists) while also having to take on more and more international management and leadership responsibilities. Such macro-political influences shape the logistics world and determine how companies structure their logistics operations. This necessitates not only a clear definition of logistics targets and how the logistics system should be designed, but also of how it should be operated. To this end, the company must clarify its own logistics capacities and decide which logistics expertise it can source from suitable external logistics providers. The process of creating a logistics balance sheet can help determine the most favourable level of outsourcing. After all, the growing tendency to outsource increases companies’ recourse to logistics providers and boosts the status of the sector. One reason for the enormous growth in the logistics provider sector has been the political decision to deregulate the markets, opening up the field to more competition. Whereas up until a few years ago transport

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3 Darstellung des Logistiksystems

bewerbs. Waren Transportleistungen vor einigen Jahren noch Aufgabe des Staates, um dem Volk allgemeinnützige Dienste wie Telekommunikation, Energie, Gesundheitseinrichtungen, Transport oder Sicherheit in gleicher Qualität zu gleichen Preisen zur Verfügung zu stellen, gehen derartige Leistungen zunehmend in den freien Wettbewerb über. Dies hat zur Folge, dass neue Preis- bzw. Tarifsysteme für neue Produkte am Markt erhältlich sind. Waren Transporttarife in der Vergangenheit einheitlich mit dem „Güternahtarif“ GNT oder „Güterferntarif“ GFT festgelegt, haben heute private Anbieter das Recht der freien Preisbildung. Dies ist insofern auch notwendig, da sie logistische Leistungen zunehmend kundenindividuell erbringen oder in übergreifende Kontraktlogistiksysteme integrieren. Der freie Wettbewerb führt aber auch dazu, dass sich immer neue Anbieter am Markt etablieren wollen oder aus dem Ausland kommen (insofern es nicht durch Kabotagevereinbarungen reglementiert ist), um einen Teil des Geschäftes zu erhalten. Für LDL bedeutet dies, dass sie sich mehr Einzigartigkeit bei den Kunden verschaffen oder die Prozesshoheit in bestimmten Branchen oder Nischen sichern wollen.24 Diese Spezialisierung ist oftmals ein wichtiger Garant, um die notwendigen Fixkosten beim Aufbau dieses Potenzials (Netzwerk, Anlagen, Fahrzeuge, Immobilien) umzulegen, da dadurch die notwendige Auslastung sichergestellt werden kann (economies of scales). Aber die Branche ist nicht nur von den spezialisierten großen LDL geprägt, die spezielle integrierte Konzepte für ihre Kunden anbieten. Auch kleine Nischenanbieter oder Start-ups können sich am Markt durchsetzen, weil sie für deren Verladerschaft die notwendige Individualität erbringen oder ihre Leistungen durch vorherrschende IT-Konzepte wie Frachtenbörsen etc. jetzt besser vermarkten oder den großen LDL spezifisch anbieten können. Die Folge ist, dass die Logistikbranche immer spezialisierter wird und neue Anbieterstrukturen an dementsprechend aufgestellten LDLs existieren, um Industrie und Handel die gewünschten Leistungen anzubieten und deren Prozesse voranzutreiben, damit sie sich in der aktuellen Welt der Logistik behaupten können.

3.1.2

Die erweiterte Logistikdefinition

Diese aktuellen Entwicklungen machen deutlich, wie umfangreich die Themengebiete sind, mit denen sich die Wissenschaftsdisziplin Logistik beschäftigt, und wie schwierig es dadurch ist, eine allgemeingültige Definition von Logistik zu formulieren. Im Rahmen des Entwicklungsprozesses der Logistik lassen sich drei Ebenen der Begriffsverwendung von Logistik unterscheiden.25 Die erste Ebene beschreibt den Hauptnutzen der Logistik in der Schaffung von Raum- und Zeitüberbrückung von Objekten. Darin werden die klassischen TUL-Aktivitäten berücksichtigt, die durch Aktivitäten wie Auftragsabwicklung und Verpackung bzw. Value Added Services ergänzt werden. Die zweite Ebene befasst sich mit dem Logistikmanagement im Speziellen, das die Planung, Realisierung, Steuerung und Kontrolle

24 Vgl. Marchet at. Al. (2017), S. 472 ff. 25 Vgl. Wickinghoff (2002), S. 11 f. und dort angeführte Literaturhinweise.

3 Mapping the logistics system

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services were the responsibility of the state, as a means of ensuring that public services such as telecommunications, energy, healthcare facilities, transport or security were available to the whole population in the same quality and at the same prices, providers today are to an ever-greater extent competing freely for these services. As a result of this, new price and tariff systems for new products are available on the market. While in the past, transport tariffs were regulated according to the “local goods tariff” (“Güternahtarif”) or the “long-distance goods tariff” (“Güterferntarif”), today private providers are free to set their own prices. This is also to some extent necessary, since they are increasingly customizing their services or integrating them into overlapping contract logistics systems. However, free competition also leads to an increasing number of new providers trying to gain a foothold on the market or attempting to penetrate the market from other countries (unless it is regulated by cabotage agreements). For logistics providers, this means creating ever more customer USPs or securing process leadership in certain sectors or niches.24 This specialization often provides crucial security for allocating the basic fixed costs of building up this potential (network, equipment, vehicles, real estate), since it allows providers to guarantee the necessary capacity utilization (economies of scale). However, the industry is not shaped only by specialized major logistics providers offering their customers bespoke integrated concepts; small-scale niche providers can also be successful in the market, because they offer their customers the individuality they are looking for. Alternatively, they may leverage prevailing IT concepts such as freight exchanges to aggressively market their services or offer them right to major players in the logistics industry. Consequently, the logistics sector is becoming more and more specialized and logistics providers have positioned themselves accordingly and developed new structures that allow them to drive processes and deliver sought-after services for industry and retailers in order to hold their own in today’s logistics world.

3.1.2

The extended logistics definition

These current developments illustrate how broadly the topics addressed by the scientific discipline of logistics have expanded and how difficult this makes it to formulate a generally valid definition of logistics. Within the scope of the logistics development process, we can distinguish three levels of use for the term logistics.25 The first level describes the main benefit of logistics in enabling objects to bridge time and space. This covers the classic TTS activities, supplemented by activities such as order processing and packing or value-added services. The second level deals specifically with logistics management, which carries out the planning, implementation, monitoring and control of logistics systems. The third level

24 25

Cf. Marchet et al. (2017), p. 472ff. Cf. Wickinghoff (2001), p. 11f. and listed references.

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3 Darstellung des Logistiksystems

von Logistiksystemen durchführt. Die dritte Ebene berücksichtigt das Denken in Prozessund Fließsystemen mit dem Ziel, die komplette Wertschöpfung zu betrachten und die Gesamtkosten innerhalb des Logistiknetzwerks im Gegensatz zur Optimierung von einzelnen Knoten oder Kanten möglichst effizient zu gestalten. Das bedeutet, dass das Netzwerk als Gesamtheit integriert wird und die vorhandenen Schnittstellen und Prozesse so aufeinander abgestimmt sind, dass alle Kosten-Tradeoffs im Sinne des kundenorientierten Gesamtwertschöpfungsprozesses sowie niedriger Totalkosten verknüpft sind. Diese dritte Entwicklungsphase ist auch der Beginn des Begriffes „Supply Chain Management“.26 Aufgrund der Vielfältigkeit der logistischen Aktivitäten und des immer mehr wachsenden Prozess- und Netzwerkdenkens macht es aus Sicht der Verfasser Sinn, Logistiksysteme oder den Begriff der Logistik nicht nach den Phasen des Güterflusses wie Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Entsorgungslogistik zu definieren. Es soll eine Definition geschaffen werden, die alle Aufgaben und konstitutiven Merkmale der Logistik vereint. Die Grundfunktionen bzw. Aufgaben der Logistik sind die raum-zeitliche Veränderung von Gütern sowie die effiziente Distribution an den Kunden durch Kommissionier- bzw. Umschlagsleistungen, die eine Mengen- und Sortenänderung an Gütern zur Folge haben. Oftmals wird dies in der Logistik mit den sieben „r“ beschrieben. Die Bereitstellung der

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

richtigen Objekte, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Menge, in der richtigen Qualität, mit den dazugehörigen Informationen, zu einem marktfähigen Preis.27

Weiterhin können aber auch durch geeignete Value Added Services und Möglichkeiten des Informationsflusses Wettbewerbsvorteile geschaffen werden, die über die eigene Kernleistung der Verfügbarkeit von Waren hinausgehen. Nicht außer Acht gelassen werden darf aber die interne Ausrichtung, da die bewerteten internen Ressourcen – und damit das Eigenkapital des Unternehmens – Indikatoren für den effizienten und effektiven Einsatz des Logistiksystems sind. Dies darzustellen ist Aufgabe des vorliegenden Buches. Kostentreiber bzw. Inputfaktoren für das Logistiksystem sind alle natürlichen, finanziellen, informatori-

26 Vgl. Göpfert (2016), S. 60 f. 27 Vgl. Krampe/Lucke (2012), S. 22. Andere Autoren fügen statt dem Aspekt „die dazugehörigen Informationen“ den Begriff „für den richtigen Kunden“ hinzu. Dies ist aber nach Ansicht der Verfasser bereits mit „dem richtigen Ort“ erfasst. Vgl. dazu Gleißner/Femerling (2013), S. 5 und dort angeführte Literaturhinweise.

3 Mapping the logistics system

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encompasses thinking in process and flow systems with the aim to view value creation as a whole and to manage total costs within the logistics network as efficiently as possible, as opposed to optimizing individual nodes and edges. This means the network is integrated as a whole and existing interfaces and processes are coordinated in such a way that all cost trade-offs are linked in terms of a customer-oriented process of total value added as well as low total costs. This third development phase is also where the term “supply chain management” comes in.26 Given the diversity of logistics activities and the gradually evolving process- and network-oriented thinking, in the authors’ view, rather than defining logistics systems or the concept of logistics based on the phases of the goods flow, such as procurement, production, distribution and disposal logistics, it makes sense to attempt to formulate a definition that combines all the tasks and constitutive features of logistics. The basic functions and tasks within logistics are the temporal and spatial transfer of goods, as well as efficient distribution to customers through order picking and transshipment services, resulting in a change in the quantity and quality of goods. This is often described in logistics as the seven “r”s, i.e. the provision

■ of the right quantity ■ of the right goods ■ at the right time ■ in the right quality ■ at the right price ■ with the right information ■ in the right place.27 Furthermore, through appropriate value-added services and the potential of the information flow it is also possible to gain competitive advantages that go beyond the core performance of assuring the availability of goods. However, it is also important not to disregard the internal orientation, since a company’s valued internal resources, and hence its equity, are an indicator for the efficient and effective application of the logistics system. Showing this is one of the aims of the present book. Cost drivers and input factors for the logistics system are all natural, financial, information and human resources needed to perform the desired

26 27

Cf. Göpfert (2006), p. 60. Cf. Krampe/Lucke (2012), p. 22. Other authors replace “with the right information” by the term “for the right customer”. However, in the authors’ view, this is already contained in “in the right place”. Cf. in this context Gleißner/Femerling (2012), p. 5 and listed references.

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3 Darstellung des Logistiksystems

schen und menschlichen Ressourcen, die notwendig sind, um die gewünschten Logistikleistungen zu erzielen. Die bestmögliche Input-Output-Relation zu erzielen, ist Aufgabe des Logistikmanagements, das alle logistischen Aktivitäten so planen, durchführen und kontrollieren muss, dass ein effizienter und effektiver Fluss von Gütern (Rohstoffen, Zwischenprodukten und Fertigerzeugnissen) und Informationen ermöglicht wird, mit dem Ziel, den gewünschten Output oder die gewünschten Logistikziele zu erreichen. Logistische Aktivitäten reichen vom gewünschten Kundenservice, der durch die Logistik erbracht werden soll (Laufzeiten, Verfügbarkeit, Ersatzteilversorgung, Zusatzdienste etc.), über geeignete Prognose-Verfahren, um die Bestände innerhalb der kompletten Logistikkette effizient zu managen, über die bekannten TUL-Aktivitäten inklusive Verpackung und Auftragsabwicklung, bis hin zu den Bereichen Netzwerkplanung, Einkauf und Entsorgung. Die Liste der logistischen Aktivitäten könnte noch weiter verfeinert und ergänzt werden (vgl. Abbildung 3.8). Obwohl die Bestandteile des logistischen Managements relativ eindeutig beschrieben werden konnten, hat sich bisher keine eindeutige Logistikdefinition durchgesetzt. Göpfert hat bestehende nationale und internationale Logistikdefinitionen gegenübergestellt und kommt zu dem Schluss, dass sie sich in zwei Gruppen einteilen lassen.28 Diese beiden Gruppen unterscheiden sich in einem grundlegenden Logistikverständnis. Während die erste Gruppe eine enge Auslegung auf die Transferaktivitäten (Transportieren, Lagern, Umschlagen) anstrebt, vertritt die zweite Gruppe eine weite Auffassung. Das drückt sich darin aus, dass sie Logistik nicht auf spezifische Aktivitäten im Ausführungssystem des Unternehmens einschränken, stattdessen auf eine ‚flussorientierte Sichtweise wirtschaftlicher Phänomene und Zusammenhänge‘ abheben.29 Stellvertretend für die erste Gruppe wird die Definition von Pfohl genannt, der Logistik wie folgt definiert: „Zur Logistik gehören alle Tätigkeiten, durch die die raum-zeitliche Gütertransformation und die damit zusammenhängenden Transformationen hinsichtlich der Gütermengen und -sorten, der Güterhandhabungseigenschaften sowie der logistischen Determiniertheit der Güter geplant, gesteuert, realisiert und kontrolliert werden. Durch das Zusammenwirken dieser Tätigkeiten soll ein Güterfluss in Gang gesetzt werden, der einen Lieferpunkt mit einem Empfangspunkt möglichst effizient verbindet.“30 Als Stellvertreter der zweiten Gruppe kann die Definition von Klaus angesehen werden: Logistik ist eine „spezifische Sichtweise, die wirtschaftliche Phänomene und Zusammenhänge als Flüsse von Objekten durch Ketten und Netze von Aktivitäten und Prozessen interpretiert (bzw. als ‚Fließsystem‘), um diese nach Gesichtspunkten der Kostensenkung und

28 Vgl. Göpfert (2016), S. 44 ff. Siehe dazu auch Krampe/Lucke (2012), S. 23, wo einige Definitionen zur Logistik dargestellt sind. 29 Vgl. Göpfert (2016), S44 ff. 30 Pfohl (1996), S. 12.

3 Mapping the logistics system

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logistics services. Achieving the best possible input-output ratio is the task of logistics management, which must plan, implement and control all logistics activities so as to ensure an efficient and effective flow of goods (raw materials, intermediate products and finished products) and information with the goal to reach the desired output or the desired logistics targets. Logistics activities range from the desired service to the customer that logistics is supposed to provide (shipment times, availability, supply of spare parts, supplementary services, etc.), via suitable forecasting methods to ensure efficient management of inventories along the entire logistics chain, via the classic TTS activities including packing and order processing, through to the areas of network planning, purchasing and disposal. The list of logistics activities could be further refined and added to (see Fig. 3.8). Although it has been possible to describe the components of logistics management relatively clearly, so far no unequivocal definition of logistics has become established. Göpfert compares existing national and international definitions of logistics and comes to the conclusion that they can be subsumed in two groups.28 These two groups differ in one fundamental understanding of logistics. “While the first group apply a narrow interpretation based on the transfer activities (transport, warehousing, transshipment), the second group take a broader view. They express this by not restricting logistics to specific activities within the company’s operational system, but instead emphasizing a “flow-oriented view of economic phenomena and correlations”.”29 As representative of the first group we cite the definition of Pfohl, who defines logistics as follows: “Logistics encompasses all activities through which the temporal and spatial transformation of goods and all resulting transformations in respect of the quantity and quality of goods, goods handling characteristics and logistics determinacy of the goods are planned, monitored, implemented and controlled. The dovetailing of these activities should give rise to a goods flow that connects a supply point to a receiving point as efficiently as possible.”30 As representative of the second group, we draw on the definition of Klaus, which reads: logistics is a “specific perception that interprets economic phenomena and correlations as flows of objects through chains and networks of activities and processes (i.e. as a “flow

28

Cf. Göpfert (2016), p. 44ff. Cf. also Krampe/Lucke (2012), p. 23, where some definitions of logistics are presented. 29 Translation based on Göpfert (2016), p. 44ff. 30 Translation based on Pfohl (1996), p. 12.

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3 Darstellung des Logistiksystems

Abbildung 3.8:

Bestandteile des logistischen Managements31

Input

Management-Aktionen Planung

Durchführung

Output Kontrolle Wettbewerbsvorteil

natürliche Ressourcen

menschliche Ressourcen finanzielle Ressourcen

Schaffung von räuml. und zeitl. Nutzen

Logistik-Management

Rohstoffe

Zwischenprodukte

fertige Erzeugnisse

Informationen

effiziente „Übermittlung“ an Kunden Erhöhung der Eigenkapitalrendite

informatorische Ressourcen logistische Aktivitäten • Kundenservice • Nachfrageprognose • Bestandsmanagement • logistische Kommunikation • Materialumschlag • Auftragsbearbeitung • Ersatzteil-Unterstützung

• Netzwerkplanung • Einkauf • Entsorgungslogistik • Verkehr und Transport • Lagerung • Verpackung • usw.

der Wertsteigerung zu optimieren sowie deren Anpassungsfähigkeit an Bedarfs- und Umfeldveränderungen zu verbessern.“32 Um eine allumfassende Logistikdefinition zu generieren, ist es ratsam, die wichtigsten konstitutiven Merkmale der Logistik33 zu beschreiben, die das Themengebiet Logistik eindeutig spezifizieren:

■ Management eines Logistiknetzwerkes bzw. Logistiksystems, ■ Managementfunktion und Durchführungsfunktion, 31 Eigene Darstellung in Anlehnung an Stock/Lambert (2001), S. 3. 32 Klaus (1993), S. 29. 33 Andere Elemente der Logistikkonzeption wählt Pfohl (2004a), S. 7. Er sieht das Wertdenken, das integrative Denken, das Gesamtkostendenken, das Nutzen- bzw. Servicedenken sowie das Effizienzdenken als wesentliche Funktionen der Logistik.

3 Mapping the logistics system

Figure 3.8:

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Components of logistics management31

Input

Management actions Planning

Output

Implementation

Control Competitive edge

Natural resources

Human resources Financial resources

Creating benefit across time and space

Logistics management

Raw materials

Intermediate products

Finished products

Information

Efficient “transfer” to customers Increased return on equity

Information resources

Logistics activities • Customer service • Demand forecasting • Inventory management • Logistics communication • Materials handling • Order processing • Spare parts support

• Network planning • Purchasing • Disposal logistics • Traffic and transport • Warehousing • Packing • etc.

system”), with the aim of optimizing them according to cost-reducing and value-enhancing criteria as well as improving their adaptiveness to changing needs and environments.”32 In order to generate a comprehensive definition of logistics, it is useful to describe the key constitutive features of logistics33 that uniquely specify logistics.

■ Management of a logistics network or logistics system, ■ Management function and implementation function, 31

Own model based on Stock/Lambert (2001), p. 3. Translation based on Klaus (1993), p. 29. 33 Pfohl (2004c), p. 7 selects different elements of the notion of logistics. He sees value thinking, integrative thinking, total cost thinking, benefit and service thinking and efficiency thinking as the principal functions of logistics. 32

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3 Darstellung des Logistiksystems

■ Anpassung, Flexibilität, ■ Wertschöpfungssystem, Mehrwert am Produkt, ■ räumliche und zeitliche Transformation, Quantität und Qualität, ■ Prozessdenken, ■ Fluss von Objekten (Rohstoffe, Zwischenprodukte, Fertigware) und Informationen, ■ Berücksichtigung aller erforderlichen Logistikaktivitäten, ■ effektiv: interne und externe Kunden, ■ effizient: Gesamtkosten im Netzwerk minimieren, Schnittstellen. Als wesentliche Merkmale kann man festhalten, dass sich die Logistik mit dem Aufbau, der Durchführung und der Kontrolle eines logistischen Netzwerks bzw. Logistiksystems befasst. Dieses Netzwerk reicht vom Lieferanten bis zum Empfänger und ist somit nicht räumlich begrenzt. Das Management dieser logistischen Netzwerke beinhaltet auch, dass man die notwendigen Prozesse und Aktivitäten plant und zur Durchführung ggf. auch spezialisierte Anbieter von Logistikdienstleistungen hinzuzieht. Da sich das optimale Netzwerk aufgrund des Umfelds des Unternehmens ständig verändern kann, ist die ständige Anpassung der Planung erforderlich. Wie später in diesem Buch noch gezeigt wird, beinhalten logistische Leistungen die Besonderheiten von Dienstleistungen. Bei der Definition von Dienstleistungen wird ebenfalls die Potenzial-, Prozess- und Ergebnisorientierung berücksichtigt. Die Potenzialorientierung befasst sich mit dem Aufbau und der Planung des Logistiknetzwerks bzw. Logistiksystems, die Prozessorientierung beinhaltet alle Aktivitäten zur Steuerung derselben und die Ergebnisorientierung kann als der geschaffene Mehrwert für den Kunden interpretiert werden, der sich aus der Kontrolle dieser Managementtätigkeiten ergibt. Pfohl bezeichnet als Netzwerk die grafische Darstellung der Bewegungs- und Lagerprozesse und spricht von Logistiksystemen.

3 Mapping the logistics system

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■ Adaptability, flexibility, ■ Value creation system, added product value, ■ Temporal and spatial transformation, quantity and quality, ■ Thinking in processes, ■ Flow of objects (raw materials, intermediate products, finished products) and information,

■ Consideration of all required logistics activities, ■ Effective: internal and external customers, ■ Efficient: minimize total costs within the network, interfaces. As the main features, it can be said that logistics is concerned with the development, organization and control of a logistics network or logistics system. This network extends from the supplier to the consignee and is therefore not spatially restricted. Managing these logistics networks also involves planning the requisite processes and activities and for their implementation where necessary also drawing on the services of specialized providers of logistics services. Because of the environment in which the company operates, an optimal network is subject to continuous change and therefore planning also has to be continually adapted. As we will show later in this book, the specific characteristics of services are manifest in logistics. The definition of services also takes account of the orientation towards potential, processes and results. Orientation towards potential relates to building up and planning the logistics network or logistics system, process orientation covers all activities for managing it and results orientation can be interpreted as the added value created for the customer that ensues from the control of these management activities. Pfohl describes the graphical representation of the movement and warehousing processes as a network and speaks of logistics systems.

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3 Darstellung des Logistiksystems

Logistiksysteme sind Systeme34 zur raum-zeitlichen Gütertransformation.35 Da sich ein derartiges Logistiksystem auch auf das Management eines Lagerbereichs oder die innerbetriebliche Logistik beschränken kann, bei denen ggf. kein Logistiknetzwerk im eigentlichen Sinne vorherrscht, muss eine Logistikdefinition den Begriff des Logistiksystems beinhalten. Eine institutionelle Abgrenzung möglicher Logistiksysteme zeigt Abbildung 3.9. Abbildung 3.9:

Institutionelle Abgrenzung von Logistiksystemen36 Logistik

Makrologistik

Mikrologistik

Krankenhauslogistik

Industrielogistik

innerbetriebliche Logistik

Militärlogistik

Handelslogistik

Unternehmenslogistik

Dienstleistungslogistik

zwischenbetriebliche Logistik

Metalogistik

Kooperation verladende Wirtschaft

innerbetriebliche Logistik

Logistik sonstiger Organisationen

Kooperation Logistikunternehmen

zwischenbetriebliche Logistik

Logistikunternehmen

Kooperation Logistikunternehmen und verladende Wirtschaft

Logistik sonst. Dienstleistungsunternehmen

34 Die Autoren Krampe/Lucke (2012), S. 35 ff. gehen explizit auf den Begriff des Systems ein. Ein System besteht aus einer Menge von Elementen und von Relationen zwischen diesen Elementen und wird als zusammenhängendes Ganzes betrachtet. Dabei werden durch diese Elemente die Eingangsgrößen (Input) durch das System verändert bzw. modifiziert und charakterisieren den Output des Systems. Es gibt feste Elemente wie beispielsweise Quellen, Senken, Fördermittel, Datenerfassungsgeräte etc. sowie bewegliche Elemente wie die im System befindlichen Objekte (Güter, Informationen). Die Stufigkeit innerhalb von Logistiksystemen kann einstufig (z.B. Direktverbindung zwischen Quelle und Senke), mehrstufig (dabei besteht ein Bruch im Güterfluss zwischen Liefer- und Empfangspunkt durch Lager- oder Bewegungsprozesse, z.B. Bündelung von Sendungen in einem Zentrallager und dann Verteilung an den Versender) oder kombiniert sein. Eine Logistikkette besteht aus der Aneinanderreihung von Einzelsystemen, die zur raum-zeitlichen Transformation interagieren. 35 Vgl. Pfohl (2010), S. 5 f. 36 Pfohl (2010), S. 15.

3 Mapping the logistics system

87

Logistics systems are systems34 regulating the temporal and spatial transformation of goods.35 However, since such a logistics system can also be restricted to the management of a storage area or to intra-company logistics, where no logistics network may exist in the true sense, any definition of logistics must necessarily include the notion of a logistics system. Figure 3.9 shows an institutional differentiation of possible logistics systems. Institutional differentiation of logistics systems36

Figure 3.9:

Logistics

Macrologistics

Hospital logistics

Industrial logistics

Intracompany logistics

34

Micrologistics

Military logistics

Retail logistics

Intercompany logistics

Corporate logistics

Services logistics

Cooperation with consignors

Intracompany logistics

Intercompany logistics

Metalogistics

Logistics of other organizations

Cooperation with logistics providers

Logistics providers

Cooperation between logistics providers and consignors

Logistics in other service companies

The authors Krampe/Lucke (2012), p. 35ff. explicitly discuss the notion of a system. A system is made up of a number of elements and of relations between these elements and is viewed as an integrated whole. These elements cause the input to be changed or modified by the system, which characterizes the output of the system. The system contains fixed elements such as source regions, target regions, means of transport, data capture devices, etc. and moving elements such as the objects within the system (goods, information). The stratification within logistics systems may be single-tier (e.g. direct connection between source and target region), multi-tier (here the goods flow between supplier and receiving point is interrupted through warehousing or movement processes, e.g. consolidation of shipments at a central warehouse and subsequent distribution to the consignor) or combined. A logistics chain is formed through the sequencing of the separate systems, which interact in the temporal and spatial transformation. 35 Cf. Pfohl (2010), p. 5f. 36 Pfohl (2010), p. 15.

88

3 Darstellung des Logistiksystems

Man erkennt, dass der Begriff Logistiksystem mit der Makrologistik das gesamtwirtschaftliche System einer Volkswirtschaft, mit der Metalogistik spezielle Unternehmenskooperationen und mit der Mikrologistik selbst kleinste Einheiten einer Organisation (z.B. Fuhrpark) und damit alle logistischen Ausprägungen erfasst. Mit diesem Begriff ist damit sichergestellt, dass eine Logistikdefinition auf jedes dieser Logistikkonzepte zutrifft. Als Objekte innerhalb dieses Systems oder Netzwerks können Rohstoffe, Zwischenprodukte, Fertigprodukte und Informationen gesehen werden. Oftmals werden bei Logistikdefinitionen zudem Dienstleistungen, Personen und Zahlungsflüsse betrachtet. Da Dienstleistungen gemäß ihrer Begrifflichkeit und des zugrundeliegenden „uno-actu-Prinzips“ nicht im Voraus produzierbar und damit lager- und transportfähig sind,37 macht deren Berücksichtigung als Logistikgut wenig Sinn. Die Beförderung von Personen wird ebenfalls ausgeklammert, da diese Aktivitäten in die Bereiche des Personenverkehrs oder Tourismus fallen. Bei den Zahlungsströmen handelt es sich entweder um physische Geldeinheiten, die in diesem Fall als Produkt gesehen werden können, oder um nicht-physische Zahlungsströme, die in den Bereich der Informationen fallen. Somit werden diese auch nicht explizit erwähnt. Die Aufgabe der Logistik besteht darin, eine Wertschöpfung am Produkt zu erzielen oder einen Mehrwert beim externen und internen Kunden zu schaffen. Die Wertschöpfung wird dadurch erreicht, dass das Produkt entweder mit bestimmten Dienstleistungen (Value Added Services) angereichert wird oder durch geeignete Ladungsträger und Verpackungen überhaupt transportierbar gemacht wird. Dadurch kann der Mehrwert beim externen Kunden erreicht werden, was sich in der Zeit- und Raumüberbrückung widerspiegelt, damit das Objekt überhaupt beim Kunden verfügbar ist, oder darin, dass die logistischen Aktivitäten so eingesetzt werden, dass das Logistikgut in der geforderten Quantität und Qualität zum Empfänger gelangt. Der Empfänger kann der Endkunde, aber auch der Lieferant im Rahmen der Reverse-Logistik sein. Zudem ist es notwendig, die Quantität und Qualität der Gütertransformation zu betrachten, da dafür logistische Aktivitäten wie Beschaffungs-, Kommissionier-, Prognose- und Bestandsmanagement benötigt und in der Logistikdefinition erfasst werden. Dies deckt sich mit den Aussagen von Large, der drei elementare Wertschöpfungsprozesse unterscheidet: Transformations-, Transfer- und Transaktionsprozesse. Transformationsprozesse erschaffen Wert durch die Herstellung oder Änderung der Eignung des Gutes und sind eng verknüpft mit den klassischen Produktionsprozessen. Transferprozesse ermöglichen den Gebrauch des Gutes, indem sie die Verfügbarkeit schaffen. Transaktionsprozesse berücksichtigen die rechtlichen Gegebenheiten, indem ein Leistungsversprechen zum Gebrauch des Gutes gegeben oder eingelöst wird.38

37 Zur Beschreibung von Dienstleistungen vgl. Abschnitt 2.6 dieses Buches. 38 Vgl. Large (1995), S. 43.

3 Mapping the logistics system

89

We see that with macro-logistics the notion of a logistics system refers to the entire economic system of a national economy, with meta-logistics to special forms of corporate cooperation and with micro-logistics to even the smallest unit of an organization (e.g. vehicle fleet) – hence this term covers logistics in all its aspects and therefore ensures that a logistics definition applies to each of these logistics concepts. As objects within this system or network, we can identify raw materials, intermediate products, finished products and information. Logistics definitions often also take account of services, people and payment flows. Since conceptually and by reason of the underlying “uno actu” principle, services cannot be produced in advance and therefore are not capable of being stored or transported37, it makes little sense to consider them as a logistics good. The transport of persons is also excluded, because these activities fall under passenger transport or tourism. Payment flows either take the form of physical monetary units, in which case they can be considered as products, or of non-physical flows, which are subsumed under information. For this reason these, too, are not explicitly mentioned. The task of logistics is to generate product value or create added value for internal or external customers. Value creation is achieved either by enhancing the product with specific services (value-added services) or by making it fit for transport through appropriate load carriers and packaging. This makes it possible to create added value for external customers, which is reflected in the bridging of time and space to ensure availability of the object to the customer, or in the leveraging of logistics activities to deliver the logistics good to the consignee in the required quantity and quality. The consignee may be the final customer or, in the case of reverse logistics, the supplier. Additionally, it is also necessary to consider the quantity and quality of the goods transformation, since this involves logistics activities such as procurement, picking, forecasting and inventory management, which are included in the logistics definition. This coincides with the remarks of Large, who distinguishes three elementary value creation processes: transformation, transfer and transaction processes. Transformation processes generate value by creating or changing the adequacy or appropriateness of the goods for the intended purpose and are closely linked to classic production processes. Transfer processes permit the use of the goods by assuring their availability. Transaction processes take account of the legal circumstances by making or honouring a value proposition with respect to the use of the goods.38

37 38

For a description of services, see Section 2.6 in this book. Cf. Large (1995), p. 43.

90

3 Darstellung des Logistiksystems

Logistische Aktivitäten sind Bedingung, um überhaupt wertschöpfende Tätigkeiten ausführen zu können oder den Wert39 bei den Kunden verfügbar zu machen oder zu steigern (kürzere Lieferzeit). So drückt die Wertschöpfung aus, welchen Wert das Unternehmen schafft bzw. welche (monetäre) Gegenleistung es beim Kunden erzielen kann, abzüglich der Vorleistung, also den Ausgaben, die das Unternehmen gegenüber deren Lieferanten zu erbringen hatte. Wird ein großer Teil der Leistung innerhalb der Versorgungskette auf Vorlieferanten (Reduzierung der Fertigungstiefe) oder Logistikdienstleister übertragen, so ist die reine Wertschöpfung, die das Unternehmen erbringt, geringer. Durch geeignete Value Added Services, Transport-, Lager- und Verpackungsprozesse schafft die Logistik einen deutlichen Wertschöpfungsbeitrag am Produkt bzw. für das Unternehmen und ist nicht nur Kostenverursacher (vgl. Abbildung 3.10).40 Abbildung 3.10: Entwicklung der Wertschöpfung über die Zeit Wert

Wertschöpfung innerbetriebliche Zwischenlagerung

Zeit Vorfertigung

Fertigung

Vormontage

Endmontage

Distributionskonzept

Das Prozessdenken ist ein weiteres konstitutives Merkmal, da nicht die Optimierung der einzelnen Knoten und Kantenpunkte im Logistiknetzwerk bzw. Logistiksystem im Vordergrund steht, sondern der Fluss der Objekte und Informationen im Sinne des Gesamtoptimums. Schnittstellen sollen demnach möglichst vereinfacht werden. Erforderliche Daten und Informationen sollen im Netzwerk so ausgetauscht werden, dass eine zeitgerechte Kommunikation und Transparenz über die Objekte gegeben ist. Die Folge ist die effiziente Erbringung der Logistikleistung. Die Flussorientierung der Logistikgüter ist von

39 Wert ist in diesem Falle der Betrag, den der Kunde zu zahlen bereit ist. 40 Vgl. Pfohl (2004a), S. 50.

3 Mapping the logistics system

91

Logistics activities are in fact a precondition for being able to perform value-adding activities or for making the value39 available to or increasing the value for customers (shorter delivery times). Value creation therefore expresses the value that the company generates or the (monetary) consideration it can obtain from customers, less the advance investment, in other words the expenses the company has had to pay its suppliers. Where a large part of the supply chain activities are transferred to sub-suppliers (reduction of vertical integration) or logistics providers, the level of pure added value produced by the company is lower. By offering appropriate value-added services, transport, warehousing and packaging processes, logistics makes a significant contribution to value creation in a product or for the company and is not only a cost driver.40 Figure 3.10:

Development of value creation over time

Value

Value creation Intra-company warehousing

Time Preproduction

Production

Preassembly

Final assembly

Distribution concept

Thinking in processes is another constitutive feature since the focus is not on optimizing the individual nodes and edge points in the logistics network or logistics system, but on the flow of the objects and information in the sense of the overall optimum. Interfaces should therefore be simplified as far as possible. Required data and information should be exchanged within the network so as to ensure timely communication and transparency with regard to the objects. The result is efficient provision of the logistics service. The flow orientation of the logistics goods is extremely important in order to delimit logistics

39 40

Value in this case is the amount the customer is willing to pay. Cf. Pfohl (2004c), p. 50.

92

3 Darstellung des Logistiksystems

hoher Bedeutung, um die Aktivitäten der Logistik von benachbarten Bereichen wie Produktion und Marketing, die sich ebenfalls mit dem Management des Produkts befassen, abzugrenzen. Hinsichtlich der Effektivität der Logistikleistung müssen aber auch die internen Kunden betrachtet werden. Dies können andere Abteilungen wie Vertrieb, Produktion und Marketing sein, die auf die Logistikleistung angewiesen sind, um ihre Leistung erbringen zu können, aber auch die Unternehmensleitung, die die Aufgabe hat, den Unternehmenswert und den Erfolg des Unternehmens zu steigern. Die Unternehmensleitung fordert daher einen effizienten Einsatz der erforderlichen Ressourcen, was sich in besseren Finanzkennzahlen widerspiegelt, und zudem auch eine effektive Durchführung der Logistikleistung, um ihren Stakeholdern die Wettbewerbsvorteile oder Nachhaltigkeit der Logistik zu kommunizieren. Aus diesen Überlegungen ergibt sich folgende Logistikdefinition: Die Logistik ist ein Managementansatz, der mit der Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle des logistischen Netzwerkes bzw. Logistiksystems und der erforderlichen Prozesse und Aktivitäten betraut ist, um die Flüsse von Logistikobjekten und Informationen möglichst effizient zu gestalten und einen Mehrwert im Wertschöpfungssystem bei internen und externen Kunden zu erzielen. Dieser Mehrwert im Wertschöpfungssystem beinhaltet die bereits mehrfach beschriebene Situation, dass Logistik als neues Marketing gesehen werden kann, da durch eine effektive Logistik der Umsatz eines Unternehmens erhöht werden kann, indem man die Serviceanforderungen der Kunden erfüllt oder Produkte überhaupt über geeignete Vertriebskanäle in den richtigen Märkten verfügbar macht. Diese neue „erweiterte Logistikdefinition“ charakterisiert damit – wie oben beschrieben – die dritte Entwicklungsphase der Logistik, bei der Logistik als Führungslehre verstanden wird. Es bleibt noch zu klären, ob es noch Unterschiede zum Begriff Supply Chain Management gibt, der als Folge dieser dritten Entwicklungsstufe entstand, und falls ja, welche.. Auch bei diesem Begriff gibt es in der Literatur noch keine eindeutige Definition und Einigkeit über die genauen Inhalte. Wie bei der Logistikdefinition können auch hier zwei Gruppen unterteilt werden: eine Gruppe, bei der Supply Chain Management (SCM) durch die betriebswirtschaftliche Logistik erklärt wird und für viele Logistiker der Begriff nur eine neue Wortwahl ist, um eine höhere Aufmerksamkeit zu erzielen. Die Definitionen der zweiten Gruppe stellen keinen direkten Logistikbezug her, sondern interpretieren SCM als „Kooperationsmanagement“, „Beziehungsmanagement“ oder „interorganisationales Management von Geschäftsprozessen“.41 Untersucht man auch hier die Besonderheiten, die der Begriff SCM gegenüber der „reinen“ Logistikdefinition beinhaltet, gelangt man zu folgenden Aussagen: 41 Vgl. Froschmayer/Göpfert (2010), S. 11 ff.

3 Mapping the logistics system

93

activities from neighbouring fields such as production and marketing, which are also concerned with product management. When evaluating the effectiveness of logistics, internal customers should also be considered. These may be other departments such as sales, production or marketing, which depend upon logistics in order to be able to perform their services, but also the company management, whose task is to maximize the going-concern value and the success of the company. The company management therefore calls for efficient use of the necessary resources, which is reflected in better financial ratios, as well as effective logistics performance to enable it to communicate the competitive advantages or sustainability of logistics to its stakeholders. The above reflections produce the following definition of logistics: Logistics is a management approach that is entrusted with the planning, monitoring, implementation and control of the logistics network or logistics system and the necessary processes and activities, with the aim of organizing the flows of logistics objects and information as efficiently as possible and creating added value within the value creation system for internal and external customers. Added value within the value-creation system includes the situation, already mentioned on several occasions, in which logistics can be seen as the new marketing. This is because effective logistics can increase a company’s revenue by fulfilling customers’ service requirements or using suitable sales channels to make products available to the right markets in the first place. This new “extended definition of logistics” thus characterizes – as described above – the third development phase of logistics, in which logistics is understood as a management science. It is yet to be determined whether and how this differs from the notion of supply chain management, which arose as a result of this third development phase. Here again, the literature fails to provide a clear definition or agreement as to the precise meaning of this term. As with the definition of logistics, here, too, we can identify two groups. In the first group, supply chain management (SCM) is explained in terms of business logistics and for many logistics experts is nothing more than a new name that simply attracts more attention. The definitions of the second group do not make a direct reference to logistics, but interpret SCM as “cooperation management”, “relationship management” or “interorganizational management of business processes”.41 If we again examine the specific attributes of the notion of SCM as compared to the “pure” logistics definition, we arrive at the following conclusions:

41

Cf. Froschmayer/Göpfert (2010), p. 11ff.

94

3 Darstellung des Logistiksystems

■ Die Supply Chain wird vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden erweitert, während im Rahmen der Logistik traditionell meist der dem Unternehmen vorgelagerte Lieferant und der nachgelagerte Empfänger die Logistikkette bestimmen d.h. alle Glieder dieser Supply Chain sind so verknüpft, dass der Absatz eines Produkts beim Endkunden sofort einen Bedarf (der entsprechenden Einsatzstoffe) beim Rohstofflieferanten auslöst. Dieses Denken ist aber ebenso mit dem Begriff der Logistik vereinbar.

■ Die Objekte, die in der Supply Chain fließen, werden um Geld- und Finanzflüsse erweitert, um das Anlagevermögen der Versorgungskette und die Kapitalbindung der Bestände im Gesamtkontext zu reduzieren, sowie einfachere Wege der internen und externen Verrechnung zwischen den Partnern der Logistikkette zu erreichen. Als Beispiel sei hier der Aufbau eines Konsignationslagers genannt, bei dem die Bestände so lange Eigentum des Lieferanten bleiben, bis der Empfänger Waren entnimmt. Obwohl die Bestände bereits in der Nähe des Empfängers lagern und die Logistikimmobilie Eigentum des Lieferanten ist, findet die Zahlung bzw. der Finanzfluss für die gelieferte Ware erst bei Entnahme der entsprechenden Produkte statt. Ziel ist es, im SCM die Betrachtung auf alle Geschäftsprozesse zu legen. Zudem werden neben dem Güter-, Informations- und Finanznetz noch das soziale und institutionelle Netz als Netzebenen der Logistik betrachtet. Im sozialen Netz werden die fachlichen und persönlichen Beziehungen der Mitarbeiter auf der Entscheidungs- und Ausführungsebene mit den Mitarbeitern der anderen Unternehmen berücksichtigt. Das institutionelle Netz berücksichtigt die rechtlichen und formalen Verknüpfungen der Unternehmen in Form von Verträgen und Vereinbarungen und den dazugehörigen Rechten und Pflichten untereinander.42 Logistik kann als Management von Gütern und Informationen interpretiert werden und ist deshalb auch hier anwendbar. Finanzen sind entweder Objekte (Geldmittel) oder Informationen (Finanzbestände und Transaktionen). Ein weiterer wesentlicher Aspekt, der mit SCM betrachtet wird, ist die enge Integration und Verkettung der Unternehmen innerhalb der Versorgungskette. Dies können eine Vielzahl von Lieferanten, externe Produktionsstätten, Lagerstandorte und Logistikdienstleister sowie Empfänger bestehend aus Groß- und Einzelhandel bzw. Endkunden sein. So wird die Transparenz geschaffen, dass sich alle Beteiligten an den entsprechenden Zielen und Kundenbedürfnissen des Unternehmens ausrichten, in dem durch die enge (IT-)Vernetzung die Transparenz geschaffen wird, das Gesamtoptimum der Versorgungskette zu erreichen. Neben der „individuellen“ Netzwerkkompetenz eines Unternehmens wird daher der Fokus auf die „kollektive“ Netzwerkkompetenz gerichtet, die das Beziehungsgeflecht mit anderen Unternehmen bzw. den daraus entstandenen, vorhandenen Unternehmenskooperationen bzw. Unternehmensnetzwerken berücksichtigt, indem die jeweiligen Spezialisierungen, Ressourcen und Kompetenzen der Unternehmen im Sinne der Wertschöpfungssteigerung der Optimierung der gesamten Supply Chain eingesetzt werden.43 Das daraus erforderliche Beziehungsmanagement, das die

42 Vgl. Gomm/Trumpfheller (2004), S. 54 ff. 43 Vgl. Staberhofer/Rohrdorfer (2007), S. 37 f.

3 Mapping the logistics system

95

■ The supply chain extends from the raw materials supplier to the end consumer, while within the scope of logistics the logistics chain traditionally refers to the supplier upstream and the consignee downstream of the company, i.e. all links in this supply chain are combined so that the sale of a product to the end consumer immediately triggers a demand (for the relevant raw materials) with the raw materials supplier. However, this view is equally reconcilable with the notion of logistics.

■ The objects that flow in the supply chain are extended by cash or financial flows in order to reduce the capital invested in the supply chain and the capital tie-up of inventory in the overall context, as well as facilitate internal and external billing between the partners in the logistics chain. As an example of this, we cite the set-up of a consignment warehouse in which the stocks remain the property of the supplier until such time as the consignee withdraws goods. Although the stocks are stored in the geographical proxymity of the consignee and the logistics building is the property of the supplier, payment or the financial flow for the supplied goods only takes place when the respective goods are withdrawn. SCM focuses on all business processes. This means that apart from goods, information and financial networks, social and institutional networks are also viewed as logistics network levels. In the social network, consideration is given to the professional and personal relations between staff at the decision-making and executive level and staff from the other companies in the logistics chain. The institutional network factors in the legal and formal links between the companies in the form of contracts and agreements and the ensuing mutual rights and obligations.42 Since logistics can also be interpreted as the management of goods and information, the term can therefore also be applied here. The financial network encompasses either objects (money) or information (financial assets and transactions). Another key aspect of SCM is the close integration and cross-linking of the companies within the supply chain. These may be numerous suppliers, external production sites, warehouse locations and logistics providers, as well as consignees made up either of wholesalers, retailers or end consumers. Thus, by orienting their activities towards the relevant goals and customer requirements of the company, the respective stakeholders create transparency because close (IT) networking makes it possible to accomplish the overall optimum of the supply chain. As well as a company’s “individual” network competence, the focus is therefore directed at “collective” network competence, which takes account of interrelations with other companies, or rather company cooperations or company networks that develop from these, by employing the various specializations, resources and competences of the companies to optimize the entire supply chain and increase the value added.43 The necessary relationship management that ensues, which

42 43

Cf. Gomm/Trumpfheller (2004), p. 54ff. Cf. Staberhofer/Rohrdorfer (2007), p. 37f.

96

3 Darstellung des Logistiksystems

Abstimmung von Zielen, Leitbildern und Einzelmaßnahmen zur langfristig angelegten Selektion, Planung, Steuerung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen bezeichnet,44 wird dabei auf bestimmte Beziehungsgeflechte zu den Stakeholdern spezifiziert. So werden der Begriffe Customer Relationship Management (CRM), der sich mit den Beziehungen zu den Nachfragern auseinandersetzt, und der Supplier Relationship Management (SRM), der die Beziehungen zu den Lieferanten in den Mittelpunkt stellt, unterschieden. Die Optimierung und Abstimmung dieser Beziehungsmanagementelemente aufeinander wird als „Supply Chain Collaboration“ bezeichnet.45 Auch diese Aspekte können unter dem Begriff Logistikmanagement von Logistiksystemen und Netzwerken subsummiert werden. Oft werden bei der Erklärung der Besonderheiten noch die konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Endkunden sowie der Prozessansatz gesehen.46 Die Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse sollte aber auch das Ziel jeder Logistik sein, wie dies auch mit der obigen neu geschaffenen Logistikdefinition berücksichtigt wurde. Meist werden zwar „Demand Management“, „Customer Relationship Management“ oder „Product Development and Commercialisation“ mit den Inhalten von SCM verbunden47 und sind auch in einigen SCM-Softwarepaketen enthalten, jedoch bedeutet dies „nur“, dass SCM alle Informationen auch innerhalb des Unternehmens zur Planung der Versorgungskette berücksichtigt und damit die SCM-Abteilung „stärker“ im Unternehmen integriert ist. Damit bekommt die Abteilung oftmals die richtige Wertschätzung oder hierarchische Einordnung im Unternehmen, um die komplette Versorgungskette steuern zu können. Oftmals ist mit einer Abteilung SCM die Steuerung der Einkaufs-, Produktions- und Logistikabteilung verbunden.48 Auch die Prozessorientierung ist für die Autoren kein Novum, da Prozesse Basis jeder logistischen Leistungserstellung sind und auch in Logistikdefinitionen beinhaltet sind. Obwohl SCM eine Neuerung im Entwicklungsprozess der Logistik darstellt, stellt deren Kern immer noch die Objektflüsse dar. Somit wird Supply Chain Management immer den Ursprung in der Logistik haben. Mehr als die Hälfte der vom Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Logistik der Phillips-Universität Marburg befragten Logistiker

44 Vgl, Pfohl (2004a), S. 355 f. 45 Vgl. Trumpfheller/Hofmann (2004), S. 69 ff. 46 Vgl. Göpfert (2016), S. 66 ff. und dort angeführte Literaturhinweise sowie Schulte (2013), S. 18 f. Letztgenannter weist in diesem Zusammenhang auf die Reduzierung des Bullwhip-Effektes hin, der durch Abstimmung aller Beteiligten der Supply Chain auf die Endkundennachfrage verringert werden kann. Aus Sicht der Verfasser resultiert die Verringerung aber mehr aus der geforderten Transparenz und der geschaffenen Vernetzung zwischen den beteiligten Unternehmen, so dass der Punkt der konsequenten Ausrichtung auf den Endkundenbedarf nicht separat erfasst wird, da er kein Novum im Vergleich zur vorgestellten erweiterten Logistikdefinition darstellt. 47 Vgl. Stock/Lambert (2001), S. 74.. 48 Siehe Abschnitt 2.3.

3 Mapping the logistics system

97

describes the harmonization of goals, mission statements and individual measures directed at long-term selection, planning, monitoring and control of business relationships44, is specified according to different interaction structures between stakeholders. Thus a distinction is made between the terms customer relationship management (CRM) and supplier relationship management (SRM). The optimization and synchronization of these relationship management elements is referred to as “supply chain collaboration”.45 All of these aspects can also be subsumed under the term logistics management of logistics systems and networks. Explanations of the specific attributes of SCM often also mention consistent orientation towards the needs of end consumers, as well as the process-oriented approach.46 Orientation towards customer requirements ought, however, to be the goal of all logistics, as is reflected in the newly formulated definition of logistics above. In the majority of cases, “demand management”, “customer relationship management” or “product development and commercialization” are associated with the meaning of SCM47 and are also included in some SCM software packages, however this “simply” means that SCM also takes account of all information within the company related to supply chain planning and that the SCM department is therefore more “strongly” integrated into the company. As a result, the department is often justly valued or classified within the company hierarchy to enable it to manage the entire supply chain. SCM departments are also frequently entrusted with management of the purchasing, production and logistics departments.48 Process orientation is nothing new to the authors either, since processes are the basis for the provision of all logistics services and are also included in logistics definitions. Although SCM represents an innovation in the development process of logistics, its core is still based on the object flows. Hence, supply chain management will always have its roots in logistics. More than half of the logistics experts from industrial, retail and services

44

Cf. Pfohl (2004a), p. 355f. Cf. Trumpfheller/Hofmann (2004), p. 69ff. 46 Cf. Göpfert (2016), p. 66ff. and listed references, as well as Schulte (2013), p. 18f. The latter refers in this context to the reduction of the bullwhip effect, which can be minimized by coordinating the activities of all participants in the supply chain towards end consumer demand. In the authors’ view, the reduction results more from the required transparency and the created networking between the companies concerned, so that the point relating to consistent orientation towards end consumer requirements is not dealt with separately, because it does not represent a novelty compared to the broader definition of logistics presented above. 47 Cf. Stock/Lambert (2001), p. 74. 48 Cf. Section 2.3. 45

98

3 Darstellung des Logistiksystems

von Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen setzen die beiden Begriffe sogar gleich49, wobei neuere Studien Logistik eher als Teil des SCM sehen.50 Allerdings konnten die theoretischen Zielsetzungen von SCM bisher kaum erreicht oder eindeutig nachgewiesen werden.51 Viele Unternehmen werden daher inhaltlich keine Unterscheidung zwischen Logistik und SCM vornehmen, wenn die unternehmensübergreifende Perspektive und der Stellenwert der Logistik innerhalb des Unternehmens im Sinne der Verbesserung der Gesamtwertschöpfung gegeben sind. Vergleicht man die praktische Umsetzung erfolgreicher Logistikmodelle wie Just in Time (JIT) oder Efficient Consumer Response (ECR), so finden diese stets nur auf einer Stufe in der Logistikkette statt und sind auf ein fokales Unternehmen beschränkt.52 Dabei ist das „Beziehungsmanagement“ keine Besonderheit mehr und wird in der Logistik nicht berücksichtigt, da aufgrund des hohen Outsourcinggrads zu Logistikdienstleistern oder bestehenden Kontraktlogistikgeschäften diese Aufgabe bereits unternehmensübergreifend stattgefunden hat. Auch werden in vielen Logistikabteilungen die Einkaufs- bzw. Beschaffungsaktivitäten wahrgenommen,53 die sich seit langem mit den Inhalten des Lieferantenmanagements oder mit Make-or-Buy-Entscheidungen zu Erreichung der besten Wertschöpfung beschäftigen. Diese Ausführungen verdeutlichen die Wahl des Titels dieses Buches „Logistik als Erfolgspotenzial“, da darin der neue Stellenwert der Logistik bewusst – ohne Wahl des Begriffs „Supply Chain Management“ – ausgedrückt und beschrieben wird. Die Autoren sind sich dessen bewusst, dass dieses Denken noch nicht bei allen Unternehmen derartig ausgeprägt ist. Vergleicht man die Ergebnisse aktueller Studien von Handelsund Industrieunternehmen, erkennt man, dass sowohl in der Industrie als auch im Handel immer noch der Fokus auf den klassischen TUL-Aktivitäten liegt und weiterführende Aktivitäten hinsichtlich Einkauf, Vertrieb und Produktion noch unterrepräsentiert sind, obwohl der Handel die übergreifende Funktion der Logistik stärker erkennt. Um dem Anspruch der neuen „erweiterten Logistikdefinition“ zu genügen, können sich Unternehmen aus Industrie und Handel in der Form weiterentwickeln, in der Logistik als strategisches Führungsinstrument aufgefasst wird. Damit rückt die Gesamtstrategie eines Unternehmens in den Fokus, um daraus Wettbewerbsvorteile der Logistik zu erarbeiten und damit Logistik als „strategische Waffe“ im Unternehmen zu verankern (vgl. Abbildung 3.11).

49 Vgl. Göpfert (2016), S. 62. 50 Vgl. Sweeney/Grant/Mangan (2015), S. 64. 51 Vgl. Staberhofer/Rohrdorfer (2007), S. 29 ff. 52 Vgl. Vahrenkamp (2007), S. 30. 53 Vgl. Pfohl (2010), S. 250 und dort angeführte Literaturhinweise.

3 Mapping the logistics system

99

companies surveyed by the Chair of Business Administration and Logistics at Philipps University Marburg even equate the two terms49, whereas newer studies see logistics more as part of SCM.50 However, it has also rarely been possible to reach or unequivocally validate the theoretical objectives of SCM to date.51 Providing the cross-company perspective and the role of logistics within the company – in terms of enhancing overall added value – are properly recognized, many companies will therefore not make any differentiation in meaning between logistics and SCM. By comparison, practical application of successful logistics models such as Just in Time (JIT) or Efficient Consumer Response (ECR) always happens on just one level in the logistics chain and is restricted to a focal company.52 In this context “relationship management” is no longer a factor that is overlooked in logistics, since the high degree of outsourcing to logistics providers or existing contract logistics business means that this task has already been carried out across company borders. Also, in many companies, the logistics department already incorporates the purchasing or procurement activities53, which has for a long time dealt with the role of supplier management or with make or buy decisions in maximizing value creation. These remarks underscore the choice of title for this book “The power of logistics”, as this deliberately communicates and describes the new role of logistics – without falling back on the term “supply chain management”. The authors are aware that this mindset is not yet as strongly developed in all companies. If we compare the results of recent studies of retail and industrial companies, we see that the focus in both industry and retailing is still on the classic TTS activities and that wider activities relating to purchasing, sales and production are still underrepresented, although the retail sector tends to have a greater awareness of the global function of logistics. In order to satisfy the intent of the new “broader logistics definition”, industrial and retail companies need to embrace the concept of logistics as a strategic management instrument. Thus the company’s overall strategy becomes a stronger focus from which to secure competitive advantages for logistics and establish logistics as a “strategic weapon” within the company (see Fig. 3.11).

49 50

Cf. Göpfert (2016), p. 62. Cf. Sweeney/Grant/Mangan (2015), p. 64. 51 Cf. Staberhofer/Rohrdorfer (2007), p. 29ff. 52 Cf. Vahrenkamp (2007), p. 30. 53 Cf. Pfohl (2010), p. 250 and listed references.

100

3 Darstellung des Logistiksystems

Abbildung 3.11: Logistische Verantwortungsbereiche in Industrie und Handel54

Industrie: Transport / Umschlag / Lagerung Behältermanagement Supply-Chain-Netzwerkdesign Beschaffung / Lieferantenmanagement Innovationsgenerierung

48

Produktionssteuerung Sales and Operations Planning

41 63

11

50 50

8

21 23 26

66 37

32

14

31

45 29

3 11

26

29 27

Auftragsmanagement Anlaufmanagement

20

77

Bestands - / Materialdisposition

41 28

44

40

51

Handel: Transportplanung

65 78

Distributionstransporte (Replenishment) Lagerplanung

67

Retourenabwicklung

67

Betrieb von Informationssystemen Dispositionsplanung

volle Verantwortung der Logistik teilweise Verantwortung der Logistik keine Verantwortung der Logistik

54 Straube/Pfohl (2008), S. 25 und 35.

18

8

25

8 12

12

45

14

41

15

46

40

22

58 29

47 45

6 6

27

76

Kommissionierung Qualitätskontrollen strategische Netzwerkgestaltung

16

74

Beschaffungstransporte

4

31

Lagerung

27

21 24 29

3 Mapping the logistics system

101

Areas of logistics responsibility in industry and the retail sector54

Figure 3.11:

Industry: Transport / transshipment / warehousing Inventory/material scheduling Container management Supply chain network design Procurement / supplier management Innovation generation

48

Production control Sales and operations planning

41 63

11

50 50

8

21 23 26

66 37

32

14

31

45 29

3 11

26

29 27

Order management Ramp-up management

20

77

41 28

44

40

51

Retail sector: Transport planning

65 78

Distribution services (replenishment)

74

Returns handling Order picking Procurement services (warehouse replenishment) Quality controls Strategic network design

67

Scheduling planning

Full responsibility of logistics Partial responsibility of logistics No responsibility of logistics

54

Straube/Pfohl (2008), p. 25 and 35.

16

67

Warehouse planning

Operation of information systems

4

31

Warehousing

27 18

8

25

76

8 12

12

45

14

41

15

46

40

22

58 29

47 45

6 6

27

21 24 29

102

3 Darstellung des Logistiksystems

3.2 Von Unternehmensstrategie und Wertesystem zu Logistikstrategie und Logistikzielen 3.2.1

Unternehmenspolitik und Führung

Anspruchsvolle Logistikleistungen können und sollten nicht ohne eine stimmige Logistikstrategie durchgeführt werden, um nicht nur Dinge operativ richtig zu tun, sondern auch die richtigen Dinge zu tun. Der Erfolg der operativen Prozesse eines Logistiksystems hängt also unabdingbar mit der richtigen Strategie für das logistische System eines Unternehmens zusammen. Und auch die Logistikstrategie selbst ist eingebettet in den Kontext der Gesamtstrategie eines Unternehmens, dessen Markt- und Wettbewerbsstrategie, dessen Ressourcenstrategie und dessen Identität im Markt und in der Gesellschaft. Damit wird die Planung und Umsetzung einer Logistikstrategie zu einem Bestandteil der Führung eines Unternehmens. Möchte man nun die strategische Führung von Unternehmen beleuchten, dann ist es notwendig, auch ein Verständnis dafür zu gewinnen, was Unternehmen bzw. Organisationen eigentlich sind. Organisationen sind soziale Systeme mit einer Verfassung, welche von den zentralen Organen des Unternehmens gestaltet wird. Die Führungsorgane legen die wesentlichen Aufgaben und Ziele des Unternehmens fest (Gesamtziele, Strategien und Grundsätze). Das Geschehen in dem Unternehmen wird mehr oder weniger durch Führung gesteuert. Die Führung wird meist durch Managementsysteme unterstützt (Investitionsplanung, Budgetierungs- und Controllingsysteme). Durch die Führung werden Prozesse der Transaktion und Transformation von Ressourcen (Produktionsfaktoren) gesteuert, die letztendlich zu einer „Wertschöpfung“ führen. Gegenstand der Wertschöpfungsprozesse sind die Ressourcenbeiträge von Mitarbeitern, Lieferanten sowie Partnern und die an Teilnehmer, insbesondere Kunden, fließenden Leistungen (siehe Kapitel 2). Die strategische Führung von Unternehmen hat sehr viel mit Politik zu tun, um einen Wandel der Organisation voranzutreiben und dort den Interessen möglichst aller Shareholder zu genügen. „Führungspositionen werden mit dem Wunsch übernommen, tiefgreifende Veränderungen, Reformen oder Reorganisationen zu bewirken und eigene Ideen umzusetzen. Es wird also nicht die Verwaltung der eingenommenen Position, sondern die Verwirklichung eines geplanten Wandels angestrebt.“55

55 Kirsch/Seidel (2009), S. 11.

3 Mapping the logistics system

103

3.2 From corporate strategy and value system to logistics strategy and logistics targets 3.2.1

Corporate policy and governance

Complex logistics services cannot and should not be performed without being backed by a coherent logistics strategy to ensure that, operationally, a company is not only doing things right, but that it is doing the right things. How successful the operational processes of a logistics system are is therefore inextricably linked to implementing the right strategy for the company’s logistics system. Furthermore, the logistics strategy is itself also embedded within the context of the company’s general corporate strategy, its market and competitive strategy, its resources strategy and its identity in the market and in society. Consequently, the planning and implementation of a logistics strategy becomes a component of corporate management. In order to analyze strategic corporate governance, we first need to gain an understanding of what companies or organizations actually are. Organizations are social systems with a constitution drawn up by the central organs of the company. The management bodies determine the company’s key tasks and goals (general objectives, strategies and principles). What goes on within the company is to a greater or lesser degree controlled through management. This is usually supported by management systems (investment planning, budgeting and controlling systems). Management controls processes governing the transaction and transformation of resources (production factors), which ultimately lead to “added value”. Value creation processes include the resource contributions made by employees, suppliers and partners and the services rendered for stakeholders – in particular customers (see Chapter 2). The strategic governance of companies is to quite a significant extent tied in with policy, in an attempt to drive change within the organization forward and serve the interests of as many stakeholders as possible. “Management positions are assumed with the desire to bring about far-reaching changes, reforms or reorganization and to fulfil personal ideas. In other words, the attraction is not administration of the filled position, but implementing a planned change.”55

55

Kirsch/Seidel (2009) p. 11.

104

3 Darstellung des Logistiksystems

Abbildung 3.12: Strategische Planung (politisch und langfristig)56

langfristige Planung

strategische Planung

politische Planung

Dafür ist aber die Entwicklung einer Unternehmenspolitik Voraussetzung, um Stabilität und Wandel im Einklang zu halten. Die Fragen der Machbarkeit und der Umsetzungsfähigkeit von Zielvorgaben werden deutlich, wenn man sich vergegenwärtigt, dass es in den Unternehmen um das Verhalten unterschiedlichster Menschen aller Hierarchien und kultureller Nuancen geht. Politik in Unternehmen führt zu Führungshandlungen. Die „policy“ ist beispielsweise die inhaltliche Dimension (Ziele, Maximen und Strategien), während unter „politics“ die Prozesse zu verstehen sind, in denen oft höchst konfliktreich Ziele und Maximen ausgehandelt und verabschiedet werden.57 Politische Entscheidungen sind von administrativen und operativen Entscheidungen zu trennen. Bei politischen Entscheidungen handeln die Beteiligten aufgrund ihrer subjektiven Werte. Der Output der politischen Entscheidungen sind dann die Maximen der Organisation und diese Maximen konstituieren die „Unternehmenspolitik“. Diese formulierte Unternehmenspolitik prägt dann die Ausgangssituation für nachfolgende administrative oder operative Entscheidungen. Sofern eine Planung neben dem politischen Charakter auch einen langfristigen Zeithorizont hat, spricht man von der strategischen Planung. Strategische Planung ist somit die konzeptionelle Planung der Unternehmenspolitik (vgl. Abbildung 3.12).

56 Nach Kirsch/Maaßen (1990), S. 98. 57 Vgl. zu diesen Argumentation Kirsch/Seidl (2009), S. 8 ff.

3 Mapping the logistics system

Figure 3.12:

105

Strategic planning (political and long-term)56

strategic planning

long-term planning

political planning

A prerequisite for this, however, is the drafting of a corporate policy as a means of balancing stability and change. Questions of the feasibility and achievability of objectives become clear if we bear in mind that in companies, we are dealing with the behaviour of a wide range of individuals on all levels of the hierarchy and all cultural nuances. Corporate policy/politics leads to management action. “Policy”, for example, has to do with the content-related dimension (objectives, maxims and strategies), while “politics” refers to the often conflictridden processes in which objectives and maxims are negotiated and adopted.57 Policy/political decisions have to be distinguished from administrative and operational decisions. With policy/political decisions, stakeholders act on the basis of their subjective values. The output of these decisions becomes the maxims of the company and these maxims constitute the “corporate policy”. This formulated corporate policy determines the point of departure for subsequent administrative or operational decisions. Where, besides its policy/political character, planning has a long-term time horizon, we speak of strategic planning. Strategic planning is thus the conceptual planning of the corporate policy (see Fig. 3.12).

56 57

See Kirsch/Maaßen (1990), p. 98. Cf. Kirsch/Seidl (2009), p. 8ff. for more details of this argument.

106

3 Darstellung des Logistiksystems

Abbildung 3.13: Das politische System eines Unternehmens58

politisches System

Forderungen

Unterstützung

autorisierte Entscheidungen

inner- und außerorganisatorische Umwelt

Die Umsetzung einer Unternehmenspolitik ist von der Existenz einer Führung abhängig. Die Mechanismen der Führung sind die Steuerung und Regelung, um Soll-Ist-Abweichungen zu minimieren. Eine Führung ist somit ein überlagerndes Handlungssystem, das soziale Zusammenhänge in asymmetrischer Weise prägt. So kann Führung auftauchen, wenn in einer Sitzung ein Teilnehmer eine Idee vorträgt, diese von allen aufgenommen und verabschiedet wird. Über dieses Führungssystem gelangt die Maßnahme an andere Steuerungs- und Regelungssysteme (Abteilungen). Eine substanzielle Führung verändert direkt die Programme der Steuerungs- und Regelungskreise niedriger Ordnung, während eine prozedurale Führung Spielregeln und Strukturen vorgibt und nicht direkt in die einzelnen Handlungen eingreift. Leadership als Form der Führung taucht dann auf, wenn Menschen Verantwortung übernehmen, andere Menschen hinter sich bringen und über konstante Zeit die Zusammenhänge in einem größeren Umfeld dadurch prägen. Diese bestimmen dann das politische System eines Unternehmens, indem Forderungen bewertet werden und autorisierte Entscheidungen getroffen werden können (vgl. Abbildung 3.13). Eine Ergänzung zur strategischen Unternehmensführung bildet das strategische Management. Management setzt die Anwendung von professionellen Methoden zur Strategiefindung und Strategieformulierung voraus, die in eine Führungsphilosophie eingebunden sind.

58 Kirsch/Seidl (2009), S. 29.

3 Mapping the logistics system

Figure 3.13:

107

A company’s policy system58

Policy system

Demands

Support

Authorized decisions

Internal and external environment

The implementation of a corporate policy is dependent on the existence of a governance system. The mechanisms of governance are control and regulation, aimed at minimizing ACTUAL/TARGET deviations. Governance is thus a superimposing system of action that determines social interactions in an asymmetrical manner. An example of governance is demonstrated where a participant at a meeting puts forward an idea that is accepted and adopted by all those present. Via this governance system, the measure is transferred to other control and regulation systems (departments). Substantive governance directly changes the programmes of the lower-order control and regulation cycles, while procedural governance lays down rules and procedures and does not directly intervene in individual actions. Leadership as a form of governance occurs where people assume responsibility, win others over and in so doing influence causalities in a wider context over a constant period of time. These then determine a company’s policy/political system by evaluating demands and taking authorized decisions (see Fig. 3.13). Strategic governance is supplemented by strategic management. Management requires the application of professional methods of strategy development and strategy definition that are incorporated into a management philosophy.

58

Kirsch/Seidl (2009), p. 29.

108

3.2.2

3 Darstellung des Logistiksystems

Führungsphilosophie und strategisches Management

In einer modernen Führungsphilosophie begnügt man sich nicht mit der Allokation von Mitteln und der Sicherung des Überlebens. Der Anspruch ist, durch eine strategische Planung einen Fortschritt in der Befriedigung von Bedürfnissen und Interessen der von der Organisation und ihrem Handeln Betroffenen zu erlangen.59 Das strategische Management fördert zunächst in der inhaltlichen Dimension eine Orientierung an Erfolgspotenzialen. Bevor ein Unternehmen operativen Erfolg und Liquidität erreichen kann, sind die „Vorsteuergrößen“ wie Technologie, Kernkompetenzen oder Fähigkeiten und Lernen richtig zu definieren. Man spricht dann von Stärken, Schwächen, Gefahren und Gelegenheiten der relativen Wettbewerbsposition. Die Begriffe lenken den Blick systematisch weg von der Vergangenheit und hin in die zukünftige Welt. Über eine Frühaufklärung soll die relative Position des Unternehmens in dessen Umfeld erkannt und beschrieben werden, um rechtzeitig das Unternehmen auf neue Herausforderungen einzurichten und zukunftsfähig zu gestalten. Neue Lösungen müssen erkannt und über Innovationen umgesetzt werden, Kundenbedarf frühzeitig festgestellt und bedient werden und die Marktposition für das Unternehmen ist weitsichtig in Relation zu den Wettbewerbern zu analysieren und gegebenenfalls neu zu positionieren. Bestehende und neue Erfolgspotenziale als strategische Führungsgrößen führen dann in der operativen Führung zu Erfolg und Liquidität des Unternehmens in der kurzfristigen Perspektive (vgl. Abbildung 3.14). Eine der bekanntesten Methoden ist die SWOT-Analyse, bei der die genannten „Strength, Weaknesses, Opportunities und Threats“ gegenübergestellt werden. Allein die systematische Erarbeitung dieser Perspektiven auf das eigene Unternehmen kann schon eine hohe strategische Relevanz herstellen, wenn anhand der Gefahren im Markt Verbesserungspotenziale aufgedeckt werden. Ergänzend dazu wird oft das 5-Forces-Modell von Porter angewendet (vgl. Abbildung 3.15), um den Einfluss des Wettbewerbs, die Marktmacht von Lieferanten und Kunden sowie die Bedrohung durch logistische Services von Konkurrenten oder Ersatzprodukten zu bewerten. Dieses strategische Werkzeug hat als Leitgedanken, dass sich die Attraktivität des Marktes vor allem durch die Marktstruktur bestimmt. Die Marktstruktur wiederum beeinflusst das strategische Verhalten der Unternehmen, d. h. ihre Wettbewerbsstrategie, welche wiederum ihren Markterfolg bestimmt. So ist der Erfolg einer Unternehmung also zumindest indirekt von der Marktstruktur abhängig.

59 Vgl. Kirsch (1997), S. 633 ff.

3 Mapping the logistics system

3.2.2

109

Management philosophy and strategic management

A modern management strategy is about more than merely allocating funds and ensuring survival. The aim is, through strategic planning, to achieve progress in satisfying the demands and interests of all stakeholders affected by the organization and its actions. 59 Firstly, on the content level, strategic management requires orientation towards profit potentials. Before a company can become operationally profitable and solvent, the “input variables”, such as technology, core competences or skills and learning, need to be properly defined. We speak in this context of strengths, weaknesses, threats and opportunities of the relative competitive position. These terms systematically direct the attention away from the past and into the future world. Through strategic foresight, the aim is to identify and describe the company’s position relative to its environment in order to prepare the company in good time for new challenges and make it sustainable for the future. Thus there is a need to identify new solutions and develop innovations for implementing them, determine and meet customer demand at an early stage and foresightedly analyze and – where necessary – review the company’s market position relative to its competitors. As strategic management variables, existing and new profit potentials then lead to profitability and solvency in operational management from the short-term perspective (see Fig. 3.14). One of the most well-known models is the SWOT analysis, which evaluates the abovementioned “strengths, weaknesses, opportunities and threats”. A systematic assessment of these perspectives for one’s own company can already produce a high level of strategic relevance if the threats in the market reveal potential for improvement. This model is often complemented by the 5 Forces model put forward by Porter to evaluate exposure to competition, the market power of suppliers and customers as well as the threat posed by logistics services of rivals or substitute products (see Fig. 3.15). The rationale behind this strategic tool is that the attractiveness of the market is determined above all by the market structure. The market structure, in turn, influences the strategic behaviour of companies, i.e. their competitive strategy, which in turn determines their profitability in the market. Thus an enterprise’s profitability depends at least indirectly on the market structure.

59

Cf. Kirsch (1997), p. 633ff.

110

3 Darstellung des Logistiksystems

Abbildung 3.14: Systematisierung der unternehmerischen Erfolgspotenziale60

Aufgabenbereiche

Orientierungsgrundlagen

4

3

Steuerungsgrößen

Zeithorizonte

2

1

Komplexität strategische Führung

operative Führung

Substitutionszeitkurve

neue technische Lösungen

Kundenprobleme

neue Erfolgspotenziale

Erfahrungskurve

Marktposition

bestehende Erfolgspotenziale

Bilanz

Aufwand + Ertrag Einnahmen + Ausgaben

Erfolg

Liquidität

kurzfristig

Zeithorizont

mittel- und langfristig

Je stärker die Bedrohung durch diese fünf Wettbewerbskräfte ist, desto unattraktiver ist die betrachtete Branche und desto schwieriger ist es, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Unternehmen sollten daher versuchen, in einer Branche mit attraktiver Branchenstruktur tätig zu sein und eine verteidigungsfähige Position in ihrer Branche aufzubauen, also eine Position, in der die fünf Wettbewerbskräfte eine möglichst wenig bedrohliche Ausprägung aufweisen. Unternehmen sollten auf die fünf Kräfte mit Hilfe entsprechender strategischer Ausrichtungen einwirken. Mit geeigneten Maßnahmen kann das Unternehmen somit die Attraktivität innerhalb seiner Branche erhöhen. Wenn jedoch Unternehmen die Verteilung der Wettbewerbskräfte zum Vorteil der eigenen Wettbewerbsposition beeinflussen, ohne sich über die langfristigen Auswirkungen im Klaren zu sein, oder diese bewusst in Kauf nehmen, kann dies Struktur und Rentabilität einer Branche ebenso zerstören.

60 Gälweiler in Kirsch (1997), S. 383 ff.

3 Mapping the logistics system

Figure 3.14:

111

Diagram of the systematization of corporate profit potentials60

Scope of functions

Orientation guidelines

4

3

Control variables

Time horizon

2

1

Complexity Strategic management

Operational management

Substitution time curve

New technical solutions

Customer problems

New profit potentials

Experience curve

Market position

Existing profit potentials

Balance sheet

Expenses and earnings Income and expenditure

Profitability

Solvency

short-term Time horizon medium- and long-term

The greater the threat from these five competitive forces, the less attractive the respective industry becomes and the more difficult it is to secure a sustainable competitive advantage. Firms should therefore seek to operate in industries with an attractive industry structure and build up a defendable position in their respective sector, in other words a position in which the five competitive forces pose the least possible threat. Companies should counter the five forces with the help of corresponding strategic orientations. By implementing suitable measures, firms can thus enhance the level of attractiveness within their own industry. However, if firms influence the distribution of the competitive forces to benefit their own competitive position without being aware of or consciously accepting the long-term consequences, this can just as easily destroy the structure and profitability of an industry.

60

Gälweiler in Kirsch (1997), p. 383ff.

112

3 Darstellung des Logistiksystems

Abbildung 3.15: 5 Forces von Porter61

potenzielle Mitbewerber Bedrohung durch Markteintritt neuer Konkurrenten

Mitbewerber Zulieferer

Verhandlungsstärke

Verhandlungsstärke

Kunden

Rivalität Bedrohung durch Ersatzprodukte

Ersatzprodukte

In der zeitlichen Dimension wird die Unternehmensentwicklung über eine geplante Evolution vorangetrieben. Dies bedeutet, dass sich das Unternehmen über eine Folge von robusten Schritten entlang in die Zukunft bewegt. Um diese Evolution in eine Richtung zu lenken, benötigt das Unternehmen Ziele und Leitgedanken in Form einer konzeptionellen Gesamtsicht der Unternehmenspolitik. „Geplante Evolution“ bedeutet hier, dass diese Entwicklung nicht einer Totalplanung entspricht, denn das wäre unrealistisch, aber dass die Entwicklung auch nicht im Sinne eines „Durchwurstelns“ erfolgen kann, sondern schrittweise geplant erfolgt (vgl. auch Abbildung 3.16). Die konzeptionelle Gesamtsicht bringt gegenüber den auftretenden Mängeln und Störungen aus dem Umfeld (Wettbewerber, Technologie) die gewünschte Richtung ins Spiel. Im Spannungsfeld zwischen neuen Ideen und dem Anknüpfen an den Status Quo durch einzelne aktuelle Ereignisse kann sich die Unternehmensentwicklung sowohl strategisch als auch operativ stabil bewegen. Diese konzeptionelle Gesamtsicht besteht aus grob gehaltenen Vorstellungen, wie und wohin sich das Unternehmen entwickeln soll. Das gesamte Spektrum des strategischen Managements sollte dort Einzug finden (vgl. auch Abbildung 3.17):

■ Die Produkt-/Markt-Beziehungen des Unternehmens – der Primärbereich genannte Teil der Strategie beinhaltet beispielsweise das Produktsortiment und die Wettbewerbsdifferenzierung.

61 Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter (2014), S. 25.

3 Mapping the logistics system

Figure 3.15:

113

Porter’s 5 Forces61

Potential rivals Threat of new entrants into the market

Competitors Suppliers

Bargaining power

Bargaining power

Customers

Rivalry Threat of substitute products

Substitute products

In the temporal dimension, corporate development is driven forward via planned evolution. This means that the company follows a sequence of robust steps forward into the future. In order to steer this evolution in a given direction, the company needs goals and guiding principles in the form of a general conceptual view of the corporate policy. Planned evolution in this context does not mean this development is totally planned through from A-Z (which would be unrealistic), nor does it mean development in the sense of “muddling through” – rather that it follows a plan – hence the term “planned evolution” (see Fig. 3.16). With respect to the flaws and inadequacies engendered in the competitive landscape (rivals, technology), the general conceptual view brings the desired direction into the equation. In the interface between new ideas and individual acute events linking up to the status quo, the company can show stable strategic and operational development. This general conceptual view consists of rough ideas about how and in what direction the company should develop. This should include the entire spectrum of strategic management (see Fig. 3.17):

■ The company’s product/market relations (the primary-level part of the strategy that includes, for example, the product range and competitive differentiation).

61

Own diagram based on Porter (2014), p. 25.

114

3 Darstellung des Logistiksystems

Abbildung 3.16: Die geplante Evolution von Unternehmen62

neue Ideen und Werte

konzeptionelle Gesamtsicht

1. Schritt

2. Schritt

3. Schritt

akute Ereignisse

■ Die Ressourcen und Technologien des Unternehmens – der Sekundärbereich beinhaltet beispielsweise strategische Fragen der Mitarbeiterverfügbarkeit, des Einkaufs und der technologischen Entwicklung.

■ Die Organisationsstruktur und Gesamtarchitektur der Managementsysteme – der Tertiärbereich beinhaltet die strategische Gestaltung der Führungsstrukturen und der Planungs- und Kontrollsysteme für das Management.

■ Die Standortbestimmung des Unternehmens in der Gesellschaft – der Quartärbereich verortet das Unternehmen in seiner Rolle in der Gesellschaft und in Bezug auf die Stakeholder, u. a. in der Frage der Wertvorstellungen und der Mission des Unternehmens. Nach der Exploration und Analyse des Primär- bis Quartärbereiches wird als nächster Schritt in der Strategieformulierung das „strategisch Gewollte“ formuliert: in Form einer strategischen Rahmenplanung und in Form einzelner Schwerpunktprogramme, die dann innerhalb der Steuerung einen Wandel nach sich ziehen und umgesetzt werden.

62 Kirsch/Seidl (2009), S. 182.

3 Mapping the logistics system

Figure 3.16:

115

Planned evolution of companies62

New ideas and values

General conceptual view

1st step

2nd step

3rd step

Acute events

■ The company’s resources and technologies (secondary level: includes, for example strategic issues relating to availability of employees, purchasing and technological development).

■ The organizational structure and overall architecture of the management systems (tertiary level: includes the strategic design of management structures and planning and control systems for the management).

■ The position-fixing of the company in society is referred to as the quaternary level and defines the company in terms of its role within society and in relation to the stakeholders, for example when it comes to the company’s values and mission statement. Following exploration and analysis on the primary to quaternary levels, the next step in the strategy formulation is to formulate the “strategic intention”: in the form of a strategic framework plan and individual focus programmes, which subsequently initiate change in the control phase and are implemented.

62

Kirsch/Seidl (2009), p. 182.

116

3 Darstellung des Logistiksystems

Abbildung 3.17: Das Spektrum des strategischen Managements

63

Quartärbereich Tertiärbereich Sekundärbereich

strategische Programme

unternehmenspolitischer Rahmen

Primärbereich

Dieses gesamte Spektrum kann als Rahmenkonzept eines Unternehmens formuliert sein oder aber auch nur in den Köpfen der wichtigsten Führungskräfte existieren und in deren Entscheidungen einfließen. Sind die grundlegenden Ziele, Grundsätze und Grundstrategien eines Unternehmens in kommunizierbarer Form vorhanden, spricht man auch von einem Leitbild. Der Vorteil liegt darin, dass die konzeptionelle Gesamtsicht des Unternehmens dann systematisch erarbeitet wird und so einem größeren Kreis direkt und indirekt Betroffener zugänglich gemacht werden kann. Falls das Leitbild die gesamte Kultur oder „DNA“ eines Unternehmens darstellen kann, sollte es allen Mitarbeitern zugänglich gemacht werden, um die Identität des Unternehmens zu stärken, die gelebte Kultur zu verankern und gegebenenfalls auch die Kultur weiter zu entwickeln. Die Transformation von Strategien in die operativen Maßnahmen und Prozesse wird über Projekte und einzelne Funktionalstrategien geleistet. „Eine besondere Rolle innerhalb der strategischen Programme besitzen die sog. Schwerpunktprogramme. Im Rahmen von Schwerpunktprogrammen werden nicht nur Strategien entwickelt, sondern es erfolgt von vornherein eine Auseinandersetzung mit den Projekten,

63 Kirsch/Seidl (2009), S. 186.

3 Mapping the logistics system

Figure 3.17:

117

The spectrum of strategic management63

Quaternary level Tertiary level Secondary level

Strategic programmes

Corporate policy framework

Primary level

This entire spectrum may be formulated as a company’s framework concept, or it may simply exist in the minds of the company’s key executives and flow into their decisions. Where a company has formulated its fundamental objectives, principles and basic strategies in a communicable form, this is also known as a mission statement. The advantage of such a mission statement is that it systematically develops the company’s overall conceptual perspective, thus making it accessible to a larger circle of direct and indirect stakeholders. Where a mission statement is designed to reflect the company’s entire culture or “DNA”, it should be made available to all members of staff in order to strengthen the corporate identity, underpin the practised culture and, where appropriate, further develop that culture. Strategies are transformed into operational measures and processes via projects and individual functional strategies. “So-called focus programmes play a special role within the framework of strategic programmes. Not only are strategies developed within the context of these programmes, but from the outset they also involve getting to grips with the projects implemented and backed

63

Kirsch/Seidl (2009), p. 186.

118

3 Darstellung des Logistiksystems

die im Rahmen des Programms jeweils mit einem professionellen Projektmanagement verwirklicht werden. Das Programm schließt die operativen Aktivitäten der Umsetzung also systematisch mit ein“.64 Idealerweise sind Strategien und Schwerpunktprogramme von vorneherein also umsetzungsorientiert und mit einem Change Management begleitet, um die Transformation auch realisieren zu können. Dabei ist es Aufgabe aller Führungskräfte, diese Unternehmensentwicklung zu begleiten, man spricht von einer Mobilisierung der operativen Führungskräfte. Nun soll das Augenmerk auf die Explikation der typisch strategischen Führungsprobleme gerichtet werden, denn die Unternehmensentwicklung kann als die Entfaltung unternehmerischer Fähigkeiten verstanden werden. Im Gegensatz zu anderen Autoren, die das Begriffsfeld an dem Begriff der Strategie anknüpfen, wird hier auch das Adjektiv „strategisch“ in den Vordergrund gestellt, um die Optionen der Verwendung auszudehnen.65 Es werden damit unterschiedliche Bedeutungen wie strategische Maxime, strategische Manöver, strategische Ziele, strategische Planung oder auch: etwas ist „strategisch relevant“ verknüpft. Vor dem Hintergrund der neueren sozialwissenschaftlichen und organisationstheoretischen Grundlagendiskussion wird dabei das Adjektiv „strategisch“ mit der Formel „die Fähigkeiten signifikant betreffend“ gleichgesetzt. Das Spektrum der im Rahmen der Diskussion einer strategischen Führung von logistischen Systemen thematisierbaren Fähigkeiten ist dabei auf alle Perspektiven des Unternehmensgeschehens auszudehnen. Die beschriebenen Perspektiven vom Primär- bis Quartärbereich können auch als Fähigkeiten erster Ordnung klassifiziert werden. So ist die Fähigkeit, besonders schnell Produktinnovationen im Markt einzuführen, im Sinne der Entwicklung, Erstellung und Vermarktung von Produkten oder Dienstleistungen ein Teil des Produkt-/Marktbereiches oder des sogenannten Primärbereiches. Die Fähigkeit, Zugang zu den benötigten Ressourcen zu haben, ist eine Fähigkeit des Sekundärbereiches oder die Entwicklung eines kybernetisch selbststeuernden Führungsmodells in einem Unternehmen ist ein Teil des Tertiärbereiches der strategischen Führung. Die Fähigkeiten erster Ordnung äußern sich darin, mit konkreten Gegebenheiten und deren Stärken und Schwächen umgehen zu können, zum Beispiel neue Länder zu beliefern. Fähigkeiten zweiter Ordnung äußern sich dann darin, nur das zu tun, wozu man Fähigkeiten erster Ordnung besitzt. So ist beispielsweise eine Antizipationsfähigkeit eine Fähigkeit zweiter Ordnung, da eine Organisation innerhalb eines logistischen Systems bestimmte Handlungen anderer Teilnehmer vorausahnen muss, um die richtigen Optionen hinsichtlich der eigenen Rolle innerhalb der Supply Chain zu wählen. Auch die Innovationsfähigkeit sollte das Ziel haben, Kernfähigkeiten zur Anwendung zu bringen und nicht in fremde Geschäfte zu investieren, für die das Unternehmen keine Fähigkeiten erster Ordnung besitzt. 64 Kirsch/Seidl (2009), S. 189. 65 Zu den Überlegungen zum Begriff des Strategischen und zu den folgenden Argumentationen vgl. Kirsch (1996), S. 8 ff.

3 Mapping the logistics system

119

by professional project management within the scope of the respective programme. The programme therefore systematically incorporates operational activities related to the implementation.”64 Ideally, strategies and focus programmes are from the outset implementation-oriented and accompanied by a change management process that ensures successful completion of the transformation. It is the task of all executive staff to support this corporate development, and we speak in this context of mobilization of operational executive staff. Since corporate development can also be understood as the development of entrepreneurial skills, we would now like to turn our attention to an explication of typical strategic management problems. In contrast to other authors, who build up the conceptual field around the term strategy, we choose to highlight the adjective “strategic” in order to offer a wider range of usage options.65 This is used in a number of concatenations such as strategic maxims, strategic manoeuvres, strategic goals, strategic planning or also: something is described as being “strategically relevant”. Against the background of more recent discussions relating to social sciences and organization theory, the adjective “strategic” is used synonymously with the phrase “relating significantly to capabilities”. The spectrum of capabilities that can be broached in the context of the discussion on strategic management of logistics systems can be extended to cover all aspects of corporate activity. The primary to quaternary level perspectives described above can also be classified as firstorder capabilities. Thus the capability to rapidly introduce product innovations in the market, in the sense of developing, manufacturing and marketing of products or services, forms part of the product/market level or the so-called primary level. The capability to have access to the necessary resources is a capability belonging to the secondary level, or the development of a cybernetic, self-controlling model of management within an enterprise is part of the tertiary level of strategic management. First-order capabilities are expressed in terms of the ability to deal with concrete situations and their strengths and weaknesses, for example supplying new countries. Second-order capabilities are manifested in only doing what we possess the first-order capabilities to do. Thus a capability to anticipate is, for example, a second- order capability, since an organization within a logistics system has to predict how other stakeholders will act in given situations in order to choose the right options in respect of its own role within the supply chain. Innovative capability should also aim to employ core capabilities and not invest in external business for which the company does not possess any first-order capabilities.

64 65

Translation based on Kirsch/Seidl (2009), p. 189. For reflections on the concept of “strategic” and the following arguments cf. Kirsch (1996), p. 8ff.

120

3 Darstellung des Logistiksystems

Als Kandidaten für die Fähigkeit dritter Ordnung werden drei Basisfähigkeiten vorgeschlagen, welche die Fähigkeiten erster und zweiter Ordnung fortentwickeln und entfalten: „Die Handlungsfähigkeit lässt sich als die Fähigkeit eines Unternehmens beschreiben, auf wahrgenommene Probleme angemessen zu reagieren. Ein Unternehmen ist umso handlungsfähiger, je häufiger vollständige Handlungszyklen auftauchen, also Problemlösungsbemühungen initiiert und zu einer Entscheidung gebracht werden, für deren Verwirklichung auch die erforderlichen Ressourcen und die Akzeptanz der Betroffenen mobilisiert werden können. Die Lernfähigkeit – vereinfachend ausgedrückt – hat etwas mit der Gewinnung und Nutzung von Wissen zu tun. Sie schließt natürlich auch die hierauf gerichteten systematischen Handlungen der Unternehmen mit ein, wie etwa Trendforschung oder Marktforschung. Schließlich ist die Responsiveness zu nennen. Diese bringt die Empfänglichkeit des Unternehmens gegenüber den Bedürfnissen und Interessen der Betroffenen zum Ausdruck.“66 Um die Transparenz der möglichen Auswirkungen bestimmter Entscheidungsprobleme zu erhöhen, könnten im Grunde jegliche (operativen) Handlungen unter systematischer Verwendung des Begriffs der Fähigkeiten reflektiert werden, was durch die oben verwendete Terminologie „die Fähigkeiten in signifikanter Weise betreffend“ bereits angedeutet wurde.67 Das Signifikanzniveau ist letztlich jedoch eine Frage der Bewertung durch unterschiedliche Beobachter. So kann der Zugang zu einer bestimmten Ressource je nach individueller Bedeutung für bestimmte Aufgaben von verschiedenen Organisationen des gleichen logistischen Systems als strategisch relevant oder auch nicht bewertet werden. Strategische Entscheidungen basieren weitestgehend auf den geteilten Werten eines Unternehmens und der Unternehmensführung, daher ist eine Analyse und Definition der Wertvorstellungen der Hauptleistungsträger einer Organisation zu erstellen.

3.2.3

Wertemanagement in interkulturellen Netzwerken

Anfang des 20. Jahrhunderts begannen große Unternehmen damit, Wertekataloge zu formulieren. Schon damals haben die Konzernlenker erkannt, dass nur jene Unternehmen ihre unternehmerische Freiheit bewahren können, die ethische Verantwortung leben und ethische Grenzen einhalten.

66 Kirsch/Seidl (2009), S. 49. 67 Normalerweise werden Entscheidungen in der Praxis vielfach dadurch gerechtfertigt, dass gewisse Fähigkeiten (z.B. die „Wettbewerbsfähigkeit“) aufgebaut bzw. stabilisiert werden. Durch die explizite (stereotype) Nennung der Fähigkeiten kann jedoch hinterfragt werden, inwieweit sich die Entscheidungen tatsächlich auf strategische Fähigkeiten beziehen. In normalen Argumentationszusammenhängen mag dies oft rhetorisch klingen, dennoch kann die Anwendung dieser Heuristik (Zuordnung zu den Fähigkeiten) unter Umständen zu mehr Transparenz bzgl. der möglichen Auswirkungen strategischer Entscheidungen führen.

3 Mapping the logistics system

121

As candidates for third-order capabilities, we propose three basic capabilities that further develop and build on the first- and second-order capabilities: “The capability to act can be described as the capability of a company to respond appropriately to perceived problems. The more frequently complete action cycles occur, in other words the more frequently problem-solving efforts are initiated and a decision arrived at for the implementation of which the necessary resources and acceptance of those concerned can be mobilized, the greater a company’s capability to act. The capability to learn – expressed in simple terms – has to do with the generation and exploitation of knowledge. This of course also includes all company activities systematically directed at the latter, such as trend research or market research. Third on the list is responsiveness. This reflects the company’s receptiveness to the needs and interests of the stakeholders.”66 In principle, via systematic use of the term capabilities, just about any (operational) actions could be drawn on to make the possible consequences of certain decision-making problems more transparent, as already suggested by the terminology “relating significantly to capabilities” used above.67 The level of significance ultimately, however, comes down to how different observers evaluate things. Thus, for example, depending on its individual importance for given tasks, access to a particular resource may be deemed by different organizations within the same logistics system to be either strategically relevant or strategically irrelevant. Strategic decisions are based largely on common values shared by the company and the company management, which is why it is worth giving consideration to analyzing and defining the moral concepts and values of the key players of an organization.

3.2.3

Value management in intercultural networks

In the early 20th century, major corporations began to formulate catalogues of values. Corporate leaders recognized early on that only companies that practice ethical responsibility and adhere to ethical boundaries would be able to secure their entrepreneurial independence.

66 67

Translation based on Kirsch/Seidl (2009), p. 49. Normally in practice decisions are frequently justified by the fact that they help to build up or stabilize certain capabilities (e.g. “competitiveness”). However, explicit (stereotypical) naming of the capabilities can lead us to question the degree to which decisions actually relate to strategic capabilities. In normal argumentation contexts this may often sound rhetorical, yet applying this heuristics (allocation to capabilities) may under certain circumstances lead to greater transparency in the possible impacts of strategic decisions.

122

3 Darstellung des Logistiksystems

Verantwortlichkeit für Geschäftszahlen und moralische Verantwortung sind höchst unterschiedlich und beeinflussen sich teilweise auch negativ:68 Manche sind in ihrer Verantwortlichkeit für kaufmännische Zahlen so geblendet, dass sie in haltloser Selbstüberschätzung unverantwortlich handeln – sie verwechseln Verantwortung mit Macht. Eine moralischethische Verantwortung wird im Zusammenhang mit Leadership gefordert, um eine neue Wirtschaftsgesellschaft aufbauen zu können. Dies gilt gerade heute – vielleicht sogar noch viel mehr –, denn die Herausforderungen, denen sich ein Unternehmen stellen muss, haben sich verschärft: gesetzliche Auflagen, globaler Wettbewerb, Sicherheitsrisiken, Klimawandel, politische Konflikte usw. – die Liste ließe sich lange fortschreiben. Nicht nur die Volkswirtschaften, sondern auch jedes darin wirkende Unternehmen und jeder Einzelne stehen unter steigendem Druck, auf diesen Strukturwandel zu reagieren. Doch reine Reaktion genügt nicht. Gefordert ist eine langfristige aktive Orientierung an globalen Herausforderungen. Transparenz, Vertrauen und Integrität der Unternehmensführung sind heute wichtige Faktoren, die zum Wert und Image eines Unternehmens beitragen. Und bereits heute weiß man, dass Unternehmen, die sich in der Vergangenheit nicht nur ökonomischen, sondern auch sozialen und ökologischen Herausforderungen gestellt haben, Weitblick bewiesen haben und „gesund“ sind. Sie haben erkannt, dass sich Gewinne nur dann langfristig erzielen lassen, wenn die Gewinnoptimierung nicht auf Kosten der Mitarbeiter, Kunden, natürlichen Ressourcen, Partner oder gesellschaftlichen Gruppen weltweit geht. Hierzu bedarf es eines begleitenden Managementsystems, um dem Unternehmertum und der strategischen Entwicklung einer Organisation die Leitplanken für die Zukunftsentwicklung zu geben. Ein Managementsystem ist das Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystem eines Unternehmens. Es stellt Methoden und Wegbeschreibungen zur Verfügung, um die Strategien in Programme umzuwandeln und in Projekten zu konkretisieren. Dadurch kann die Strategie „operationalisiert“ werden, um die durch die Strategie gewollte Unternehmensentwicklung nachhaltig im operativen Geschäft zu prägen.

3.2.4

Von der strategischen Gesamtarchitektur zur Logistikstrategie

Um die Philosophie eines strategischen Managements in einem Unternehmen zu implementieren und dort auch die Logistikstrategie zu verankern, sollte die Logistikstrategie konkretisiert und dokumentiert werden. Diese Umsetzungsorientierung und Formulierungsleistung wird oft als Managementsystem bezeichnet.69 Managementsysteme dienen der

68 Gaiziunas (2009), S. 194. 69 Vgl. Kirsch (1997), S. 187 ff.

3 Mapping the logistics system

123

Accountability for business figures and moral responsibility are vastly different parameters that can sometimes impact each other negatively68: some players are so obsessed with crunching numbers that they act with unbridled arrogance and irresponsibility – confusing responsibility with power. Leadership demands moral and ethical responsibility to enable a new economic society to be built up. This applies today perhaps more than ever, because the challenges companies are now facing have intensified. Legal requirements, global competition, security risks, climate change, political conflicts, etc. – the list could go on. Not just national economies, but also every company operating in them and every individual player is under increasing pressure to react to this structural change. But simply reacting is not enough. What is needed is longterm active orientation towards global challenges. Transparency, trust and integrity on the part of a company’s management are important factors in defining a company’s value and image. And it is no secret today that those companies which have in the past addressed not only economic, but also social and ecological challenges have acted with foresight and are “sound”. They have recognized that long-term profitability can only be achieved if profit optimization does not take place at the expense of employees, customers, natural resources, partners or social groups worldwide. This necessitates an accompanying management system in order to underpin the entrepreneurial activity and strategic development of an organization with guidelines for future development. A management system is the planning, monitoring and control system of a company. It describes methods and roadmaps for translating strategies into programmes and giving them concrete definition in projects. This allows the strategy to be “operationalized”, so as to lastingly ingrain the corporate development intended by the strategy in day-to-day business operations.

3.2.4

From overall strategic architecture to logistics strategy

Implementing the philosophy of strategic management and embedding the logistics strategy within an enterprise requires the logistics strategy to be clearly defined and documented. This implementation focus and formulation task is often referred to as a management system.69 Management systems help to rationalize management practice. They are over-

68 69

Gaiziunas (2009), p. 194. Cf. Kirsch (1997), p. 187ff.

124

3 Darstellung des Logistiksystems

Rationalisierung der Führungspraxis. Es handelt sich dabei um überlagernde Planungs- und Berichtssysteme, die den Ideen des strategischen Managements entsprechen und die Führungsstrukturen im laufenden Betrieb unterstützen. Die einzelnen Pläne und Berichtsstrukturen sind dabei in einer Gesamtarchitektur wie in einem Netzwerk miteinander verbunden – vom Leitbild über Schwerpunktprogramme bis hin zu Umsetzungsprojekten in der Linienorganisation. In einer Gesamtarchitektur von Managementsystemen stehen meist ein Leitbild, eine Mission und Schwerpunktprogramme im Vordergrund, wobei jedes Managementsystem andere Schwerpunkte je nach Branche und Ausrichtung des Unternehmens haben kann. Die Planungs- und Kontrollprozesse in der Organisation werden methodisch unterstützt und verankert. Um eine strategische Steuerung zu realisieren, sollten die strategischen und operativen Systeme eng verwoben sein. Ein strategisches Management beinhaltet also zusammenfassend die Forderung, eine konzeptionelle Gesamtsicht der Unternehmenspolitik zu erarbeiten, die Vorstellungen darüber beinhaltet, wo das Unternehmen seine zukünftigen Erfolgspotenziale sieht und wie diese zu entwickeln sind. Diese konzeptionelle Gesamtsicht sollte die Entwicklung im Sinne einer geplanten Evolution steuern. Abbildung 3.18 zeigt einen möglichen Rahmen für die Gesamtarchitektur von Managementsystemen. Abbildung 3.18: Architektur von Managementsystemen

Funktionalstrategien

Grundstrategien Schwerpunktprogramme (Reviews im Zuge der Umsetzung)

strategische Projekte strategisches Budget 10-Jahres-Geschäftsplanung Jahresbudgetplanung

Länderstrategien – Länderziele

Werte & Leitbild

3 Mapping the logistics system

125

lapping planning and reporting systems that reinforce the ideas of strategic management and underpin the management structures in day-to-day operations. The individual plans and reporting structures are interlinked like in a network in an overall architecture – from mission statement, via focus programmes, through to implementation projects in line organization. An overall architecture of management systems is usually based on a mission statement and focus programmes, although every management system can have different emphases depending on the sector and the company’s strategic orientation. The planning and control processes within the organization are supported and anchored methodologically. In order to establish strategic control, the strategic and operational systems need to be closely meshed. To summarize, the requirement for strategic management means developing a general conceptual view of corporate policy that contains an idea of where the company sees its future profit potential and ways to maximize it. This general conceptual view is meant to control the company’s development in the sense of a planned evolution. Figure 3.18 shows a possible framework for the overall architecture of management systems. Figure 3.18:

Architecture of management systems

Functional strategies

Basic strategies

Focus programmes – Reviews in the course of implementation Strategic projects Strategic budget – 10-year business plan Annual budget planning

Country strategies – country goals

Values & mission statement

126

3 Darstellung des Logistiksystems

Die formal am höchste entwickelte Form strategischer Führung liegt dann vor, wenn (a) Methoden und Prozesse zur strategischen Exploration, Analyse, Planung und Steuerung eingesetzt werden und (b) diese Bausteine modular zu einem System verknüpft sind. Dadurch soll eine für das Unternehmen effiziente und effektive strategische Führungsmethode entstehen. Sie ist dynamisch, für alle Beteiligten nachvollziehbar und daher auch kritisierbar. Innerhalb eines strategischen Managements hat selbstverständlich auch die Logistik ihren angemessenen Platz. In den folgenden Abschnitten wird immer mehr von der Gesamtstrategie auf die Logistikstrategie fokussiert, in dem die Wechselwirkungen der Gesamtausrichtung eines Unternehmens und die Verknüpfung zwischen logistischen Systemen und der Strategie eines Unternehmens dargestellt werden. Jedes Unternehmen wird strategisch geführt. Dies ergibt sich allein aus der Notwendigkeit, aus vielen möglichen Wegen zur Erreichung von Zielen jeweils einen bestimmten zu wählen. Sehr unterschiedlich sind allerdings die Methoden der Auswahl und die Beharrlichkeit, mit der diese strategischen Wege beschritten werden. Falls ein bestimmtes Verhaltensmuster der Firmenleitung und der Führungskräfte vorhanden ist, kann man bereits von einer strategischen Grundhaltung sprechen. Die Beteiligten wissen eben, was in diesem Unternehmen „geht“ oder „nicht geht“. Eines der wichtigsten Themen in der Strategie von Unternehmen, das auch sehr stark von der Logistik beeinflusst wird, ist die Internationalisierungsstrategie. Heute finden sich beinahe alle Unternehmen mehr oder weniger in internationalen Wertschöpfungsnetzwerken wieder und müssen dort ihre Rolle definieren und die richtigen Weichen stellen. Erkennbar ist, dass die Realität viel komplexer ist als volkswirtschaftliche Theorien. Erfolgreiche, global agierende Unternehmen passen sich den Entwicklungen der Weltwirtschaft an ihren jeweiligen Standorten an, wissen um ihre Kernkompetenzen und bündeln ihre Kräfte, sei es im Ursprungsland und unter Einbezug neuer Märkte. Schrittmacher der Globalisierung sind Unternehmen mit internationaler Präsenz, die es verstehen, Marktnähe zu zeigen, und trotzdem länderübergreifende Synergien vernetzen. Die Organisationsform dieser transnationalen Unternehmen ist ein Netzwerk mit einer Reihe wechselseitig abhängiger und geografisch verteilter Zentren, die von gemeinsamen Strategien, Normen und einem intensiven Austausch von Informationen, Erfahrungen und Ressourcen zusammengehalten werden. Mit ihren Direktinvestitionen vernetzen transnationale Unternehmen nationale Volkswirtschaften und werden damit zum Herzstück der globalen Weltwirtschaft. In Umbruchphasen von Unternehmen wird oftmals auch die Strategie den neuen Umständen angepasst (Eigentümerwechsel, technische Innovationen usw.). Dazu wird dann ein strategisches Führungskonzept erarbeitet. Typische Inhalte solcher Konzepte sind oft neue Markt-, Produkt- und Ressourcenstrategien oder veränderte Organisationsstrukturen. In

3 Mapping the logistics system

127

The most highly developed form of formal strategic management occurs when (a) methods and processes for strategic exploration, analysis, planning and control are employed and (b) these components are combined in a modular system. The result should be an efficient and effective corporate method of strategic management which is dynamic, easily understandable for everyone involved and therefore open to criticism. Logistics of course also has its proper place within strategic management. In the following sections the focus increasingly shifts from the general strategy to the logistics strategy by describing on the one hand the interactions within an enterprise’s overall orientation and, conversely, the links between logistics systems and the corporate strategy. Every company is managed strategically. This evolves from the simple need to select from the many possible ways of achieving one’s goals the one that is right for the company. Enormous differences exist, however, in the methods of selection and the resolve with which these strategic paths are followed. Where the company management and top executives demonstrate specific patterns of behaviour, we can speak of a fundamental strategic attitude. The stakeholders know what “works” and what “does not work” in the company in question. One of the key topics affecting corporate strategy, which is also strongly influenced by logistics, is internationalization strategy. Almost all companies nowadays operate to a greater or lesser degree in international value creation networks, in which they have to define their role and set the right course. What is clear is that reality is far more complex than economic theories. Successful globally operating enterprises adapt at their respective locations to world economic developments, know what their core competences are and consolidate their strengths, both in their country of origin and in new markets. The pacemakers of globalization are those internationally operating companies that succeed in demonstrating market proximity while at the same time networking transnational synergies. These transnational companies are organized as networks comprising a number of interdependent and geographically distributed centres that are bound together by common strategies, standards and an intensive exchange of information, experiences and resources. Through direct investments, transnational companies network national economies and thus become the core of the world economy. When companies experience periods of structural change, they often also modify their strategy to reflect the new circumstances (change of ownership, technical innovations, etc.). This is often reflected in a strategic management concept. Such concepts typically include new market, product and resources strategies or changes in the organizational structures.

128

3 Darstellung des Logistiksystems

diesem Sinne ist das neue Führungskonzept auch „formatiert“. Diese Methodik wird häufig als Instrument zum „Unfreezing“ einer formierten strategischen Grundhaltung mit anschließendem „Refreezing“ der gewünschten, veränderten Form benutzt. Dabei werden zunächst die Strukturen aufgebrochen, um sie dann wieder gemäß den strategischen Erfordernissen zu stabilisieren und zu verfestigen. Je internationaler ein Unternehmen wird, desto mehr ist ein Refreezing hin zu einer transnationalen Ausrichtung gefordert – von der geografischen Dimension der Leistungsfähigkeit in den Ländern über neue selbstorganisierende Organisationskonzepte bis hin zu einem gemeinsamen Leitbild und einer Orientierung bildenden DNA. Die Logistik ist das Verbindungsglied zwischen den Teilnehmern der Warenkette in den einzelnen Ländern und damit ein wichtiger Faktor in der Funktionsweise der weltweiten Arbeitsteilung. Ob man dies nun in Deutschland als Basarökonomie bezeichnet oder von weltweiter Globalisierung spricht, für die Logistiker ergeben sich hierzu neue Herausforderungen. Diese Funktionen kann ein Logistiker nur professionell ausführen, wenn er sein eigenes Netzwerk integriert hat. Prozesse, Systeme und – was das Wichtigste ist – die Menschen müssen in einem homogenen Netzwerk für Industrie und Handel weltweite Services in allen internationalen Standorten anbieten können. Damit ist Integration die entscheidende Voraussetzung für den Erfolg eines Logistiksystems eines Unternehmens oder eines Dienstleisters. Und um ein integriertes Logistiknetzwerk zu besitzen, müssen zahlreiche Akquisitionen und Teileinheiten miteinander verbunden und vernetzt werden. Dies ist ein gewaltiger Transformationsprozess, der nur über ein exzellentes Change Management zu bewerkstelligen ist. Warum beschäftigen sich Unternehmen mit der Reorganisation logistischer Prozesse und entwickeln neue Logistikstrategien? Die Antwort liegt auf der Hand: Die Neugestaltung des Logistiksystems bzw. Logistiknetzwerks ist heute eine der produktivsten Gelegenheiten, tatsächliche Kosteneinsparungen und Qualitätsverbesserungen zu erreichen, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu sein. Eine Reorganisation der Lieferantenbeziehungen, eine Neudefinition der Warenströme sowie der Lager- und Distributionsstruktur oder eine Zentralisierung der Bestände kann erhebliche Effekte auf das Wachstum, die Geschwindigkeit der Lieferkette und die Kostenstruktur von Unternehmen erzielen. Die Handelnden in diesen Reorganisationsprozessen sind Industrieunternehmen, die beispielsweise ihre Beschaffung und Distribution neu organisieren, Handelsunternehmen, die ihre Absatz- und Lagerstruktur überdenken, aber auch die für diese Unternehmen agierenden Logistikdienstleister. Sie haben die Aufgabe, alle logistischen Prozesse zu leisten, die die Unternehmen aus Industrie und Handel nicht selbst erbringen. Grundlage hierfür ist die Überlegung, dass Logistikdienstleister prinzipiell ihre Leistungen aufgrund der eigenen

3 Mapping the logistics system

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The new management concept is in this sense “formatted”. This method is frequently used as an instrument for “unfreezing” a formatted fundamental strategic attitude with subsequent “refreezing” of the desired, changed form. In other words, established structures are first broken down only to be subsequently stabilized and consolidated in line with strategic requirements. The more international a company becomes, the greater the need for a refreezing that takes account of a transnational orientation – from the geographical dimension of the company’s performance capability in the countries concerned, via new self-organizing organizational concepts, through to a joint mission statement and orientation-building DNA. Logistics is the link between the stakeholders in the goods supply chain in the individual countries and therefore an important factor in the successful functioning of the international division of labour. Whether this is referred to in Germany as “bazaar economy” or worldwide globalization, for logistics providers it gives rise to new challenges. Logistics providers can only perform these functions professionally if they have their own integrated network. Processes, systems and – most importantly – people must be able to offer worldwide services in a homogeneous network for industry and retailers at all international locations. Integration is therefore the decisive prerequisite for the success of a company’s or a service provider’s logistics system. Creating an integrated logistics network requires the interconnection and networking of numerous acquired and sub-entities. This is a vast transformation process that can only be managed with the help of an excellent change management system. Why do companies concern themselves with the reorganization of logistics processes and develop new logistics strategies? The answer is simple: reorganizing the logistics system or logistics network is one of the most productive opportunities currently available for achieving real cost savings and quality enhancements as a means of securing a company’s future competitiveness. Reorganizing supplier relations, redefining goods flows as well as warehouse and distribution structures or centralizing stock on hand can produce significant impacts on growth, the response time of the supply chain and a company’s cost structure. The actors in these reorganization processes may be industrial enterprises aiming to reorganize their procurement and distribution, retail companies reviewing their sales and warehousing structure, or also the logistics providers who work for these companies. Their task is to cover all logistics processes companies from industry and the retail sector do not provide themselves. This builds on the rationale that by reason of their own core competence in logistics, logistics providers can in principle provide their services at a higher

130

3 Darstellung des Logistiksystems

Kernkompetenz Logistik höherwertiger und kostengünstiger anbieten können als Industrie und Handel, deren Kernkompetenzen vorwiegend in der Produktentwicklung, der Produktion und dem Verkauf liegen. Sicherlich gibt es auch Modelle einer Werkslogistik oder auch die oft zitierte Kernkompetenz des Handels in der Feindistribution zwischen Warehouse und den Filialen. Gerade diese Fragen des Outsourcings können zu Produktivitätsschüben in der Logistik führen, je nach Branche und der Verteilung der Kompetenzen für die Logistik. Verbesserungen in der Logistik können dabei sowohl im „Tagesgeschäft” durch kontinuierliche Optimierungen geschehen, aber auch durch strukturelle Änderungen, die dann bis zu einer Verlagerung von Standorten und Distributionsstrukturen reichen können. Diese Entscheidungen sind dann die Basisfaktoren einer Logistikstrategie eines Unternehmens. Die Optimierung einer Logistikstrategie und die Reorganisation logistischer Prozesse ist daher Kernaufgabe des Managements eines Unternehmens. Führungsaufgaben im Zusammenhang mit der Reorganisation eines Logistiksystems beziehen sich dabei zumeist auf Integrationsthemen, das Prozessmanagement für die Ausgestaltung der Aufgabenverteilung und die Integration der Wertschöpfungskette zwischen den Beteiligten (Zulieferer, Industrieunternehmen, Logistikdienstleister, Handelsunternehmen, Kunden).

3.2.5

Logistikstrategie als Geschäftsfeldstrategie und Wettbewerbsstrategie

Auch auf der Konzernebene kann die Definition von Geschäftsfeldern logistische Fragen beinhalten. So kann ein Industrieunternehmen entweder ein zusätzliches Geschäftsfeld „logistische Services“ aufbauen oder aber – genau das Gegenteil – die bisher selbst betriebene Logistikgesellschaft (im Sinne einer Werksspedition) komplett ausgliedern. Die Definition der erfolgreichen Geschäftsfelder ist eine wesentliche Aufgabe der Konzernleitung. In diesem Zusammenhang kann im Sinne der Konzentration auf die Kernkompetenzen die Frage gestellt werden, welche logistischen Aktivitäten vom Unternehmen selbst ausgeführt werden sollen und welche logistischen Aufgaben an professionelle Logistikdienstleister vergeben werden. Voraussetzung ist natürlich, dass die relevanten Anforderungen an die Logistik im Unternehmen bekannt sind. Auch die Geschäftsfeldstrategie eines Unternehmens hat erhebliche Auswirkungen auf die Logistikstrategie, da sie stark davon abhängt, welche strategische Richtung man innerhalb des Geschäftsfeldes verfolgt. Analog zum Portfolio der Boston Consulting Group, bei dem die externe Dimension durch das Marktwachstum bzw. die Marktattraktivität und die interne Dimension mit dem relativen Marktanteil operationalisiert sind, werden die unterschiedlichen Geschäftsfelder eines Unternehmens zugeordnet und daraus die Geschäftsfeldstrategie und die Auswirkungen auf die Logistikstrategie abgeleitet.

3 Mapping the logistics system

131

level and lower cost than industrial and retail companies, whose core competences predominantly lie in the fields of product development, production and sales. Having said this, there are of course also models of plant logistics and the much-cited core competence of retailers in fine distribution between the warehouse and retail outlets. These outsourcing factors in particular can lead to a boost in productivity in logistics, depending on the respective industry and the distribution of logistics competences. Enhancements in logistics can result in “day-to-day business” through continuous optimization or through structural changes that can extend to relocating facilities and distribution structures. These decisions then constitute the basic factors of a company’s logistics strategy. Optimizing a logistics strategy and reorganizing logistics processes is therefore a core management task within any enterprise. Managerial responsibilities in connection with reorganizing a logistics system generally relate to integration topics, process management for organizing the allocation of responsibilities and integration of the value chain between the stakeholders (suppliers, industrial enterprises, logistics providers, retail companies, customers).

3.2.5

Logistics strategy as business segment strategy and competitive strategy

At group level, too, the definition of business segments can involve logistics considerations. Industrial enterprises may, for example, opt to build up a separate “Logistics Services” business segment or go the opposite way and completely outsource the logistics operations (in the sense of in-house freight forwarding) they had previously run themselves. Defining successful business segments is one of the key tasks of group management. In the context of concentrating internal resources on core competences, it makes sense to consider which logistics activities the company should perform itself and which logistics tasks it would be more meaningful to outsource to professional logistics providers. This presupposes, of course, that the relevant demands on logistics within the enterprise are known. A company’s business segment strategy also has a significant impact on the logistics strategy because the latter depends very much on the strategic direction pursued within the respective business segment. The various business segments of a company are allocated by analogy with the portfolio of the Boston Consulting Group, in which the external dimension is operationalized through market growth or market attractiveness and the internal dimension with the relative market share, and from this the business segment strategy and consequences for the logistics strategy are inferred.

132

3 Darstellung des Logistiksystems

Das Marktwachstum basiert auf der Produkt-Lebenszyklus-Kurve, indem die Geschäftsfelder gemäß deren zeitlicher Positionierung eingestuft werden. Dies sind die Einführungs-, Wachstums-, Reife- und Sättigungsphase. Der relative Marktanteil wird vornehmlich über die Kostenseite berücksichtigt, da man davon ausgehen kann, dass der relative Marktanteil höher ist, wenn man eine höhere Menge absetzt und dies zu Größendegressionsvorteilen führt. Diese Economies of Scale führen dann zu geringeren internen Kosten. Analog zur Erfahrungswert- oder Lernkurve sinken also die Kosten bei zunehmender Menge, was zu einem erhöhten relativen Marktanteil führt. Unter Berücksichtigung dieser beiden Dimensionen unterscheidet man vier Felder in diesem Portfolio (vgl. Abbildung 3.19). Jedes Feld symbolisiert einen Geschäftsfeldtyp, für den bestimmte strategische Richtungen verfolgt werden sollten. Diese Typen heißen „Poor Dogs“, „Question Marks“, „Stars“ und „Cash Cows“. Für jeden dieser Typen können aber auch logistische Auswirkungen dargestellt werden. Dieser Zusammenhang wird auch deutlich, wenn man die strategische Ausrichtung oder Kommunikation der deutschen DAX-Unternehmen betrachtet. Über die Hälfte der Unternehmen erwähnen die Logistik direkt in ihrem Geschäftsbericht und weitere 20 % indirekt. Lediglich bei acht Unternehmen konnte gar kein logistischer Bezug erkannt werden. Betrachtet man weiterhin, dass sich unter den 30 DAX-Unternehmen auch viele Banken, Versicherungen und Dienstleistungsunternehmen befinden, wird der Eindruck noch verstärkt. Denn über 70 % der produzierenden Unternehmen nehmen in ihrem Geschäftsbericht einen direkten Bezug auf die Logistik und weitere 20 % indirekt. Auch eine aktuelle Studie von AT Kearney bestätigt, dass 75 % aller Unternehmen über eine eigene Supply-ChainStrategie verfügen.70 Weiterführend zur Geschäftsfeldstrategie ist die Einbindung der Logistik in die Definition der Stoßrichtung gegenüber dem Wettbewerb zu bestimmen. Ein Unternehmen mit dem Ziel der Kostenführerschaft wird den Fokus auf den effizienten Einsatz der Mitarbeiter legen. Dazu sind im Vergleich bei einem Unternehmen mit Anspruch auf Qualitätsführerschaft beispielsweise hoch qualifizierte Führungskräfte notwendig, die die Steuerung der professionellen Dienstleister managen. So sind auch bei diesen Firmen meist größere Budgets für Entwicklungsprojekte zur Optimierung der Supply Chain sowie höhere Investitionen für die Logistik-IT vorhanden. Aber auch innerhalb der reinen Investitionen werden sich – je nach Branche, Ist-Zustand und Outsourcinggrad – Unterschiede erkennen lassen. Unternehmen mit dem Fokus der Kostenführerschaft sind durch gezielte Auslagerung von Logistikaktivitäten, von Lager- und Transportleistungen, gekennzeichnet. Sie sind bestrebt, die für sie günstigste Make-or-buy-Entscheidung zu treffen und dadurch auch Investitionen in Logistik-Facilitäten und Logistikequipment so gering wie möglich halten. So werden diese Unternehmen eine andere Outsourcingstrategie haben, die oft durch eine Vielzahl von Speditionen bzw. Frachtführern geprägt ist.

70 Vgl. AT Kearney (2009), S. 19.

3 Mapping the logistics system

133

Market growth is based on the product-life cycle curve by classifying the business segments according to their chronological positioning, i.e. introductory, growth, maturity and saturation phase. The relative market share is primarily calculated on the cost side, since it can be assumed that the higher the volume of sales, the higher the relative market share, which in turn leads to economies of scale. These economies of scale on the other hand lead to lower internal costs. By analogy with the empirical value or learning curve, costs therefore decline with increasing volumes, leading to a rise in the relative market share. Taking these two dimensions into account, a distinction is made in this portfolio between four fields (see Fig. 3.19). Each field symbolizes a type of business segment for which certain strategic directions should be taken. These types are labelled “Poor dogs”, “Question marks”, “Stars” and “Cash cows”. For each of the four types, consequences for logistics can also be shown. This correlation becomes clear if we look at the strategic orientation or communication of companies listed on the German stock exchange, DAX. Over half of the companies make direct reference to logistics in their annual reports and a further 20% do so indirectly. Only in the case of eight companies was no reference made to logistics at all. If we further take into account that the 30 DAX companies include a large number of banks, insurance companies and service providers, this impression is reinforced. For over 70% of manufacturing companies explicitly refer to logistics in their annual reports, and a further 20% do so indirectly. A recent study conducted by AT Kearney also confirms that 75% of all companies have their own supply chain strategy.70 In extension of the business segment strategy, the integration of logistics into the definition of the approach to be taken against the competition has to be determined. A company aiming at cost leadership will focus on efficient deployment of employees, while by comparison a company which claims quality leadership for example requires highly qualified executive staff to manage monitoring of the professional service providers. Hence these companies usually earmark higher budgets for development projects aimed at optimizing the supply chain as well as higher investments for logistics IT. However, distinctions can be made even within the pure investments – depending on sector, current situation and level of outsourcing. Companies with a focus on cost leadership are characterized by targeted outsourcing of logistics activities relating to warehousing and transport services. They are keen to take the most auspicious make-or-buy decision and by doing so keep investments in logistics facilities and in logistics equipment as low as possible. These companies will therefore have a different outsourcing strategy, which is often characterized by several forwarders or freight carriers.

70

Cf. AT Kearney (2009), p. 19.

134

3 Darstellung des Logistiksystems

Abbildung 3.19: Zusammenhang zwischen Geschäftsfeld- und Logistikstrategie71

Extern: Marktwachstum Question Marks Auswirkungen auf die Logistik

Allgemein

Stars Auswirkungen auf die Logistik

Allgemein

Strategie: GF ausbauen oder abstoßen

Suche nach besseren Produktionsstandorten

Strategie: Position halten oder ausbauen

Gewinn: null oder negativ

Verbesserung des Lieferservices

Gewinn: hoch

Investitionen: sehr hoch oder deinvestieren

Spezialisierung auf bestimmte Marktsegmente

Investition: hoch

Poor Dogs Allgemein

Auswirkungen auf die Logistik

Optimierung logistischer Funktionen wie: Materialfluss, Lieferund Kundenservice, Einkaufs- und Lieferantenmanagement, Distribution, Bestände, etc.

Cash Cows Allgemein

Auswirkungen auf die Logistik

Strategie: abstoßen, Verluste minimieren

Bestände minimieren

Strategie: halten und ernten

Rationalisierung aller logistischen Systeme und Funktionen

Gewinn: niedrig, null oder negativ

Distributionskosten minimieren

Gewinn: hoch

rigoroses Bestandsmanagement

Deinvestieren

Lieferservice nur in ausgewählten Marktsegmenten halten

Investitionen: niedrig

Liefer- und Kundenservice halten

Intern: rel. Marktanteil Bei vielen Unternehmen ist das ganzheitliche Zusammenspiel hinsichtlich reduzierter Schnittstellen und besserem Informationsfluss von Bedeutung. So ist der Grad der partnerschaftlichen Beziehung und Bindung unterschiedlich ausgeprägt. Die Bindung ist im Falle

71 Eigene Darstellung in Anlehnung an Schulte (2013), S. 50 und Pfohl (2004a), S. 87.

3 Mapping the logistics system

135

Correlation between business segment and logistics strategy71

Figure 3.19:

External: Market growth Question Marks General

Consequences for logistics

Stars General

Consequences for logistics

Strategy: build up or outsource business segment

Search for better production locations

Strategy: maintain or expand position

Profitability: zero or negative

Improve delivery service

Profitability: high

Investments: very high or disinvest

Specialize in specific market segments

Investment: high

Poor Dogs General

Consequences for logistics

Optimize logistics functions such as: materials flow, delivery and customer service, purchasing and supplier management, distribution, inventories, etc.

Cash Cows General

Consequences for logistics

Strategy: outsource, minimize losses

Reduce stocks

Strategy: maintain and reap

Rationalize all logistics systems and functions

Profitability: low, zero or negative

Minimize distribution costs

Profitability: high

Rigorous inventory management

Disinvest

Only uphold delivery service in selected market segments

Investments: low

Uphold delivery and customer service

Internal: Rel. market share In many companies, holistic interaction in terms of reduced interfaces and an improved flow of information plays an important role. Thus the degree of partnership-based relations and level of commitment can vary considerably. Companies aiming at quality leadership show a

71

Own diagram based on Schulte (2013), p. 50 and Pfohl (2004a), p. 87.

136

3 Darstellung des Logistiksystems

Abbildung 3.20: Wettbewerbsstrategien nach Porter72 strategischer Vorteil

strategisches Zielobjekt

Singularität aus der Sicht des Käufers

branchenweit

Beschränkung auf ein Segment

Differenzierung

Kostenvorsprung

umfassende Kostenführerschaft

Konzentration auf Schwerpunkte

von Unternehmen mit dem Ziel der Qualitätsführerschaft eine andere, da der Aufbau einer vernetzten IT-Landschaft über verschiedene Distributionsstufen mit einem erheblichen Invest verbunden ist, während Unternehmen mit dem Fokus auf Kostenführerschaft logistische Dienstleister als preispolitisches Instrument nutzen können, um bessere Konditionen bei Mitbewerbern zu erzielen. Hier ist die Bindung bewusst reduziert (vgl. Abbildung 3.20). Die Prozessbeherrschung und die effiziente und effektive Logistikleistung des logistischen Systems sind als werthaltige Assets im Rahmen der Wahrnehmung der Unternehmenslogistik nach außen zu Kunden und Lieferanten zu betrachten. Diese können für Unternehmen – je nach Strategie oder Branche – unterschiedlich sein und durch Best-PracticeVergleiche sowie Befragungen erhoben werden. Entscheidungen zur Veränderung und Weiterentwicklung der Logistik in Industrie- und Handelsunternehmen werden unter der Voraussetzung getroffen, dass sie im Sinne einer betriebswirtschaftlichen Optimierung eine bestimmte Performance nach sich ziehen. Moderne logistische Konzepte zielen beispielsweise auf die integrative Gestaltung und Steuerung aller Wertschöpfungsaktivitäten und versprechen hierdurch Qualitätsverbesserungen und gleichzeitig Kostensenkungen. Der Hintergrund für die Entstehung dieser Performance liegt in den Verbundwirkungen im Sinne von Datenweitergabe zwischen Funktionen und Unternehmen, einer verbesserten Disposition und damit verbesserten physischen Warenbewegungen im Netzwerk.

72 Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter (2014), S. 34.

3 Mapping the logistics system

Figure 3.20:

137

Competitive strategies based on Porter72 Strategic advantage

Strategic lines of action

USP from buyer’s perspective

Industry-wide

Differentiation

Restricted to one segment

Cost advantage

Comprehensive cost leadership

Concentration on focuses

different level of commitment, since building up a networked IT landscape across various distribution levels involves considerable investment, while companies with a focus on cost leadership can use logistics providers as a price policy instrument in order to obtain better terms with competitors. Here, the commitment is deliberately reduced (see Fig. 3.20). Process excellence and the efficient and effective logistics performance of the logistics system should be viewed as value-driven assets within the framework of how corporate logistics is perceived externally by customers and suppliers. These can vary from company to company – depending on strategy and sector of industry – and can be ascertained through best-practice comparisons and surveys. Industrial and retail companies take decisions affecting changes and further developments in logistics on the premise that these will result in a specific performance – in the sense of optimizing business processes. Modern logistics concepts for example aim at the integrative design and control of all value-creation activities in the hope this will lead to enhanced quality and at the same time reduced costs. This performance comes about as a result of knock-on effects such as the transfer of data between functions and companies, improved scheduling, coupled with improved physical movement of goods within the network.

72

Own diagram based on Porter (2014). p. 34.

138

3 Darstellung des Logistiksystems

Nach diesen strategischen Überlegungen für ein Gesamtunternehmen oder ein Geschäftsfeld werden nun die Funktionalstrategien weiter betrachtet. Hier kann eine eigene Logistikstrategie entwickelt werden. Dabei gibt es unterschiedliche Ansatzpunkte, um eine Funktionalstrategie speziell für die Logistik zu entwerfen. Möchte man als Logistikmanager seine Logistikstrategie definieren, muss zunächst das Logistiksystem bzw. das -netzwerk definiert und in seinen Wirkungsweisen beschrieben werden. Wesentliche Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen können nur realisiert werden, wenn es gelingt, sämtliche Waren- und Informationsströme in einer Lieferkette in ihrer Gesamtheit zu optimieren. Dies ist die direkte Aufgabe des Logistikmanagements und erfordert die genaue Abgrenzung und Definition der logistischen Prozesse. Durch die Abstimmung zwischen den einzelnen Prozessen kann die Geschwindigkeit in der Warenwirtschaftskette erhöht, die Bestände können vermindert und die Kapitalbindungskosten dadurch reduziert werden. Diese Effekte entstehen durch eine optimierte Informationsweitergabe zwischen den Unternehmen der Supply Chain, um Planungs- und Dispositionsprozesse zu verbessern. Zusätzlich wird die Qualität der Logistik durch abgestimmte Planung und Disposition verbessert. Ein integriertes Logistikmanagement kann somit gleichzeitig zu Kosteneinsparungen und zu einer erhöhten Logistikqualität führen. Betrachtet man den aktuellen Stand der Professionalisierung von Logistikstrategien, erkennt man, dass von einer optimalen Steuerung der globalen Netzwerke nicht geredet werden kann, ganz zu schweigen von deren Beherrschung.73 Oft sind dann Puffer und Sicherheitsbestände die Kennzeichen von strategisch nicht richtig durchdachten Supply Chains und falschen Logistikstrategien. Hier ist der direkte Übergang von der Strategieplanung zur Steuerung und Umsetzung notwendig. Die Beherrschung von internationalen Supply Chains benötigt versierte und gut geschulte Supply-Chain- bzw. Logistikmanager, die derzeit kaum gefunden werden, da sich ein Fachkräftemangel gebildet hat. Ein zentraler Bestandteil einer Logistikstrategie eines Unternehmens ist daher die Personalentwicklung, um am Ende die qualifizierten Logistiker „an Bord“ zu haben. Die Koordination, Integration und Steuerung eines Logistiknetzwerks über Unternehmensgrenzen hinweg erfordert sowohl auf der Ebene der Strategiebildung als auch in der Ausdifferenzierung auf Projektebene ein hohes Maß an logistischem und technologischem Wissen. Der Erfolg des Managements eines Logistiksystems wird neben dem Wissen auch durch technologische und organisatorische Aspekte stark beeinflusst. Wie bereits in den Trends beschrieben, ist die technologische Seite durch die jüngsten Entwicklungen der Software-

73 Vgl. Gaiziunas (2009), S. 11.

3 Mapping the logistics system

139

Following these strategic reflections for a company as a whole or for individual business segments, we now turn to the functional strategies. Here, companies can develop their own logistics strategy. There are various different approaches to designing a functional strategy specifically for logistics. A logistics manager looking to define a logistics strategy must first define the logistics system or logistics network and describe how it functions. Significant increases in effectiveness and efficiency can only be achieved if the entire sequence of goods and information flows in a supply chain is successfully optimized. This is the direct responsibility of logistics management and requires precise delimitation and definition of logistics processes. Aligning the individual processes can help to increase response times along the supply chain, lower inventories and consequently reduce the costs of tied-up capital. These effects come about as a result of an optimized transfer of information between companies in the supply chain, resulting in enhanced planning and scheduling processes. Coordinated planning and scheduling also enhances the quality of logistics. Integrated logistics management can therefore lead to both cost savings and improved logistics quality. If we consider the current level of professionalization of logistics strategies, we quickly realize, however, that we are still a long way from optimal management of global networks, much less their control73. Buffers and minimum stock levels are often the sign of poorly thought through supply chain strategies and misguided logistics strategies. What is needed here is the direct transition from strategy planning to management and implementation. Control of international supply chains needs experienced and well-trained supply chain or logistics managers who, given the current shortage of professionals, are thin on the ground. A central component of a company’s logistics strategy is therefore human resources development in order to make sure that the company ultimately has qualified logistics specialists on board. The coordination, integration and management of a logistics network across corporate boundaries demands a high measure of logistics and technological know-how both in terms of strategy building and differentiation at project level. Successful management of a logistics system is strongly influenced – apart from know-how – by technological and organizational aspects. As already described in the trends, the technological side is determined by the latest software application features as well as on-

73

Cf. Gaiziunas (2009), p. 11.

140

3 Darstellung des Logistiksystems

Anwendungen geprägt. Ebenfalls wird die Logistik in ihrem Equipment ständig fortentwickelt (Scannertechnologie, Identifizierungsstandards, Fahrzeugherstellung, Trailervarianten, Materialflusssysteme). Eine unterschätzte Fragestellung ist die organisatorische Realisierung. Logistiksysteme können in der Realität oft nicht hierarchisch koordiniert und kontrolliert werden. Allein die Begriffe Netzwerke, virtuelle Organisationen und Allianzen schaffen bereits ein Vorverständnis dafür, dass es sich bei den Führungsstrukturen von Logistik- bzw. Supply-ChainManagement-Einheiten um multiple, verknüpfte Strukturen handelt. Der Aufbau einer hierarchisch geprägten und klar definierten Steuerungs- und Organisationsstruktur ist kaum noch möglich. Mögliche Gestaltungsoptionen werden im nächsten Abschnitt dargestellt, die in der Praxis oft in Regelungs- und Steuerungsabläufe in einer Art von kybernetischen Führung umgesetzt werden.

3.2.6

Gestaltungsempfehlungen zur Einordnung der Logistik im Unternehmen

Die Diskussion über die Logistikstrategie bis hin zur Umsetzung zeigt, dass Logistik in allen Entscheidungsprozessen und Hierarchiestufen eines Unternehmens diskutiert werden muss, so dass die Verortung in der Organisationsstruktur kein triviales Problem darstellt, sondern sorgfältig auf die Struktur des Unternehmens angepasst werden muss. Wenn man organisatorischen Fragen nachgeht, muss auch die Frage nach der Rollenaufteilung zwischen Lieferanten, Industrie, Dienstleistern und Handel berücksichtigt werden: Wer macht was, wie viel Organisationsstruktur braucht welcher Teilnehmer eines Netzwerkes? Hierbei sind unterschiedliche Varianten möglich, die sich an den Spielregeln der Branche oder den historisch gewachsenen Strukturen orientieren. Durch innovative Organisationskonzepte können Wettbewerbsvorteile in der Logistik erzielt werden. Im Folgenden wird also nicht nur die „Logistikabteilung“ eines Unternehmens betrachtet, sondern die Einbindung der Logistik in alle relevanten Entscheidungsprozesse und Gremien in einer Organisation und über die einzelne Organisation hinaus. Dies wird notwendig, wenn man Logistik als Gesamtsystem der Supply Chain über mehrere Organisationseinheiten hinweg begreift. Organisationen sind in der Betriebswirtschaftslehre dadurch gekennzeichnet, dass sie planvoll organisiert sind, wobei durch eine Kombination der Produktionsfaktoren (dispositive und auszuführende Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe) Sachgüter und Dienstleistungen bereitgestellt werden. In der Gestaltung einer unternehmensübergreifenden Supply Chain werden die Aufgaben in unterschiedlichster Weise in Form von Netzwerken erfüllt. Logistiksysteme können auch als Organisationen von Organisationen mit einer kollektiven Verfassung beschrieben werden, wobei die Verfassung einer Unternehmensverbindung auch sehr diffus oder nur implizit vorhanden sein kann. Man denke hier beispielsweise an

3 Mapping the logistics system

141

going developments in logistics equipment (scanner technology, identification standards, vehicle manufacture, trailer variants, material flow systems). One aspect that tends to be underrated is the organizational implementation of logistics systems, which in reality often cannot be hierarchically coordinated and controlled. The terms network, virtual organizations and alliances in themselves already imply an inherent understanding that management structures in logistics or supply chain management units are multiple, interconnected structures. This makes it almost impossible to build up a hierarchically arranged and clearly defined management and organizational structure. Possible options are presented in the next section, which in practice are often implemented in management and control processes in a kind of cybernetic management.

3.2.6

Recommendations for organizing logistics within the enterprise

The discussion about the logistics strategy through to its implementation shows that logistics has to be seen within the overall context of a company’s decision-making processes and hierarchy levels, so that defining its position within the organizational structure is no trivial matter, but needs to be carefully considered within the structure of the company as a whole. Any consideration of organizational issues needs to examine the allocation of roles between suppliers, industry, service providers and retailers: who does what, how much organizational structure does which stakeholder in a network need? A number of variants are conceivable here, depending on the rules of the trade or historically grown structures. Innovative organizational concepts can generate a competitive lead in logistics. In the following, we therefore not only spotlight a company’s “logistics department”, but the integration of logistics into all relevant decision-making processes and company boards both within an organization and beyond the individual entity. This becomes relevant if we understand logistics as encompassing the entire supply chain system across a number of organizational units. In business management, organizations are characterized by the fact that they are systematically organized, whereby through a combination of the production factors (planned and actual tasks, equipment and materials) goods and services are made available. In the formation of an inter-company supply chain the tasks are fulfilled in a variety of ways in the form of networks. Logistics systems can also be described as organizations of organizations with a collective constitution, whereby the constitution of a business combination may often be very diffuse or merely implied. This is the case, for example, in networks whose members are sometimes

142

3 Darstellung des Logistiksystems

Netzwerke, deren Mitglieder teilweise nur durch Rahmenvereinbarungen oder institutionalisierte Tauschbeziehungen definiert sind. Im Falle von Konzernen spricht man dagegen von einer mehrstufigen Verfassung: Die durch eine Verfassung konstituierten Teileinheiten werden durch eine Konzernverfassung als übergreifende Verfassung „verbunden”. Das Spektrum des Themas Supply Chains reicht von vertraglich geregelten Kooperationsbeziehungen über Netzwerke bis hin zu konzentrativen Unternehmenszusammenschlüssen in Form von internationalen Konzernen. Wenn die Komplexität einer Vielzahl von Teileinheiten einer Unternehmensverbindung in den Vordergrund rückt, sind neue Anforderungen und Lösungsmuster zu thematisieren. Dabei herrscht weitgehende Einigkeit darüber, dass die zukünftigen Führungsprobleme von Organisationen, die kooperative oder konzentrative Zusammenschlüsse getätigt haben, vielfach unter dem Schlagwort Komplexität betrachtet werden. Mit einer wachsenden Autonomisierung ist eine Zunahme der Koordinations- und Integrationsnotwendigkeit in der Logistik verbunden. Mit zunehmender Herausbildung eigener Interessen der Teileinheiten der Supply Chain wachsen die „Zentrifugalkräfte“, die eine Identifikation mit den Oberzielen der Unternehmensverbindung zweifelhaft erscheinen lassen. Eine Politisierung von Entscheidungen wird dann immer in einem Spannungsfeld zwischen dem Handlungsspielraum der Unternehmensverbindung und einer Entfaltung der Individualität von Teileinheiten angesiedelt sein. Diese politischen Machtstrukturen erschweren eine Optimierung der Logistik über mehrere Unternehmen hinweg. Die obigen Ausführungen zeigen deutlich, dass das Anforderungsprofil an einen Logistikmanager über die funktionale Fachkompetenz Logistik weit hinausgehen muss, um auch die politischen und interkulturellen Herausforderungen zu meistern. Betrachtet man die Fülle der Problemstellungen, mit denen sich Logistik als Führungskonzeption von Supply Chains konfrontiert sieht, aus der Perspektive der Fähigkeiten, so lässt sich auch hier ein Resümee ziehen: Zum einen ergibt sich die Notwendigkeit einer Fähigkeit zur Gestaltung der Rollenverteilung. Darin eingeschlossen sind Fragen nach der Erzielung eines Mehrwertes des Gesamtsystems (die Summe der Verbesserungen sollte besser sein als Einzelinitiativen), der Ausgestaltung der Bindungsintensität (Stärke der Vertragsbindung) und der Handhabung des Portfolios der Unternehmensverbindung (Leistung der Supply Chain), sowohl hinsichtlich des Produkt-/Markt-Bereiches als auch hinsichtlich der logistischen Qualität. Zum anderen muss eine Fähigkeit zur Integration der Supply Chain vorhanden sein. Darin subsumiert sind die Handhabung der Beziehungen, die Fragen nach der Ausgestaltung der Austauschrelationen (wer übergibt an welcher Schnittstelle Waren oder Informationen), der Transfer von Wissen und Kapazitäten sowie Fragen der Kultur und Identität aus der Sicht der Teileinheiten.

3 Mapping the logistics system

143

only defined through framework agreements or institutionalized exchanges. In groups of companies on the other hand, we usually speak of a multi-layered constitution: the subentities constituted by the constitution are “joined” by a group constitution which applies to the whole group. The spectrum covered by the supply chain reaches from contractually-based cooperation relationships, via networks, through to amalgamating corporate mergers in the form of international groups. Where the focus is directed at the complexity of a large number of sub-entities in a business combination, new demands and solution patterns need to be addressed. Here, there is broad agreement that the term applied to prospective management problems of organizations that have consolidated through cooperative or amalgamating mergers is complexity. The greater the level of autonomy of the individual entities, the more there is a need to coordinate and integrate logistics processes. As the own interests of the sub-entities in the supply chain increase, so do the “centrifugal forces” that make it difficult to identify with the overall objectives of the business combination. In such situations, a politicization of decisions will inevitably be caught between the scope of action of the business combination and the sub-entities’ ability to develop their individuality. These political power structures make it more difficult to optimize logistics across several companies. The above considerations clearly show that if they are also to master the political and cross-cultural challenges, logistics managers must answer a profile that covers much more than just functional logistics expertise. Looking at the many problems facing logistics as a management concept of supply chains from the capabilities perspective, we can also draw a summary: On the one hand a capability to organize role allocation is needed. This includes the creation of added value within the overall system (the sum of the improvements should be greater than individual initiatives), defining the level of commitment (degree of contractual obligations) and managing the portfolio of the business combination (supply chain performance), both in terms of product/market relations and logistics quality. Equally essential is an ability to integrate the supply chain. Subsumed under this are relationship management, organization of exchanges (who transfers goods or information at which interface), the transfer of knowledge and capacities, as well as cultural and identity issues from the perspective of the sub-entities.

144

3 Darstellung des Logistiksystems

Somit bewegen sich die Führungsaufgaben von Logistikmanagern in einem Dilemma zwischen der wachsenden Autonomie einzelner Unternehmenseinheiten und der gleichzeitigen Zunahme der Integrationsnotwendigkeit. Falls diese Integrationsleistung erfolgreich ist, werden diejenigen Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzielen, die in der besten Konstellation ihre Fähigkeiten in ein Netzwerk einbringen, das dann allen anderen Netzwerken oder Einzelunternehmen überlegen sein wird. Die beschriebenen logistischen Aufgaben von den Basisfunktionen Transport, Umschlag und Lagern bis hin zur Steuerung und Koordination des Gesamtsystems einer Supply Chain werden in arbeitsteiligen Rollen von Industrie, Handel und Dienstleistern wahrgenommen. Die richtige und an den Kernkompetenzen orientierte Verteilung der Leistungen zwischen diesen Dreien im Sinne eines optimalen Outsourcinggrades ist eine der größten Herausforderungen bei der Optimierung des Gesamtsystems. Die Optimierung einer Logistikorganisation und die Reorganisation logistischer Prozesse ist Kernaufgabe des Managements eines Unternehmens. Grundsätzlich können drei Arten von Organisationsstrukturen unterschieden werden: funktionale Organisation, Sparten- oder Matrixorganisation. In der Praxis gibt es auch viele Mischformen dieser drei Alternativen, um sich bestmöglich den internen und externen Bedingungen anzupassen. Innerhalb einer dieser Organisationsformen wird die Logistikabteilung hierarchisch angesiedelt. Dazu lassen sich die in Tabelle 3.2 dargestellten Grundaussagen treffen. In Abbildung 3.21 werden die Grundmodelle von Gestaltungsempfehlungen zusammengefasst. Es lassen sich sieben Modelle unterscheiden, wie die Logistik im Unternehmen eingeordnet werden kann. Alle traditionellen Organisationsvarianten lassen sich in der Praxis finden, wobei natürlich auch Mischformen möglich sind. In den ersten drei Modellen ist die Logistik funktional der Unternehmensleitung oder bestimmten anderen Funktionen zugeordnet. Hier ist die Logistik ausführendes Organ nach der Produktion und hat nicht den Anspruch, die gesamte Supply Chain (inbound und outbound) eines Unternehmens zu verantworten. Die Anordnung der Logistik in einer funktionalen Stelle erschwert es, der Aufgabenreichweite aus der erweiterten Logistikdefinition gerecht zu werden. Die Logistikabteilung besitzt nicht die notwendige hierarchische Stellung (oder Machtstruktur), um die internen Abteilungen und externen Partner der Wertschöpfungskette im Sinne eines Gesamtoptimums zu koordinieren. In den nächsten drei Modellen (objektorientierte Struktur bzw. divisionale Struktur; Modelle 4-6) ist der Einfluss und die Reichweite der Aufgaben der Logistik davon abhängig, wie die interne Stellung der Logistik zu den anderen funktionalen Abteilungen gesehen wird. Hier kann es durchaus sein, dass die Logistik für die betreffende Division bereits den gesamten Waren- und Informationsfluss verantworten kann. In Modell 5 und 6 würde die Logistik sogar für drei Divisionen gleichzeitig die Verantwortung tragen, wobei in Modell 5 die Logistik bei der stärksten Division angesiedelt ist und für die anderen Divisionen Services erbringt. Diese Ansätze haben das Potenzial, alle Aufgaben der erweiterten Logistikdefinition erbringen zu können.

3 Mapping the logistics system

145

Thus when it comes to performing their management tasks, logistics managers face a dilemma between the growing autonomy of individual corporate entities and at the same time the growing need for integration. If this integration is successful, it will have long-term competitive advantages for those companies that optimally pool their capabilities in a network that has the capacity to outperform all other networks or individual entities. The logistics tasks described so far, from the basic functions of transport, transshipment and storage through to managing and coordinating an entire supply chain system are distributed between industry, retailers and service providers. The right allocation of tasks based on the respective core competences of industry, retailers and service providers in the sense of an optimal level of outsourcing is one of the biggest challenges in the optimization of the overall system. Optimizing a logistics organization and reorganizing logistics processes is a core management task within an enterprise. In principle, a distinction is made between three types of organizational structures: functional organization, divisional organization or matrix organization. In practice, a number of mixed forms of these three alternatives also exist, allowing maximum adaptation to internal and external conditions. The logistics department is hierarchically positioned within one of these organizational forms. Here, the basic assumptions of Table 2.1 can be made. The chart in Fig. 3.21 summarizes the basic models of design recommendations. A distinction can be made between seven models for incorporating logistics within the enterprise. All traditional organizational variants can be found in practice, also including mixed types of course. In the first three models, logistics is functionally assigned to the company management or certain other functions. Here, logistics is the executive body following production and does not claim responsibility for the entire supply chain (inbound and outbound) of an enterprise. The positioning of logistics in a functional relation makes it more difficult to cover the scope of tasks required by the extended logistics definition. The logistics department does not have the necessary position in the hierarchy (or power structure) to coordinate the internal departments and external partners in the value chain in the sense of a global optimum. In the following three models (object-oriented structure and divisional structure; models 46) the influence and the scope of logistics tasks depends on how the internal position of logistics is seen in relation to the other functional departments. Here, it is by all means possible for logistics to be responsible for the entire flow of goods and information for the division concerned. In model 5 and 6, logistics would bear responsibility for as many as three divisions at the same time, with logistics being incorporated into the strongest division in model 5 and performing services for the other divisions. These approaches have the potential to fulfil all the tasks of the extended logistics definition.

146

3 Darstellung des Logistiksystems

Tabelle 3.2: Mögliche Strukturgestaltung im Hinblick auf die Logistik im Unternehmen74 Funktionale Organisation

Sparten Organisation

Matrix Organisation

Kennzeichen

Spezialisierung der Leitung, Übereinstimmung von Fachkompetenz und Entscheidungskompetenz (z.B.: Absatz, Beschaffung, Produktion, Logistik)

Segmentierung nach Produkten bzw. Produktgruppen, Kunden oder Absatzregionen

Spezialisierung der Leitung nach zwei Dimensionen, Gleichberechtigung der verschiedenen Kompetenzen

Vorteile

potenziell große Koordinationsfähigkeit für „Ein-Produkt“-Firmen

größere Marktnähe, Möglichkeit der strategischen Positionierung

mehrdimensionale Koordinationsfähigkeit

Nachteile

Kompetenzkonflikte, Konkurrenzverhältnisse zwischen den Fachbereichen verhindern Gesamtergebnisorientierung (Schnittstellenproblematik)

gleichzeitige Ressourcennutzung durch verschiedene Sparten oft nicht gewährleistet (wenn Logistikabteilung dezentral angeordnet ist)

großer Bedarf an Leitungskräften, großer Kommunikationsbedarf, keine Einheit der Leitung

Im Modell 7 dagegen ist die Logistik wieder gleichberechtigt neben den anderen Funktionen wie Einkauf und Absatz und wird wohl dann nicht eine ganzheitliche Wertschöpfungsbetrachtung durchsetzen können. Sie ist hier Dienstleister für mehrere Divisionen, gleichgesetzt mit Absatz oder Einkauf. Besonders unter dem Gesichtspunkt der erweiterten Logistikdefinition erkennt man recht schnell, dass eine Logistikabteilung eher zentral im Unternehmen eingeordnet werden muss, um die notwendigen Kompetenzen gegenüber den anderen „Unterabteilungen“ wie Einkauf, Produktion, Marketing und F&E ausüben zu können. Auch hierarchisch muss die Einordnung in der obersten Unternehmensebene erfolgen, da diese Abteilung auch strategische Entscheidungen hinsichtlich der Netzwerkgestaltung, Produktionsverlagerung, Make or Buy, Outsourcing oder Anbindung von Supply-ChainPartnern entscheiden muss. Darüber hinaus sollten die beschriebenen Fragestellungen unternehmensübergreifender Supply Chains ebenso berücksichtigt werden wie die strategische Bedeutung der Logistik. Ausgangspunkt ist ja die Erkenntnis, dass wesentliche Effektivitäts- und Effizienzsteigerungspotenziale realisiert werden, wenn es gelingt, sämtliche Material-, Waren- und Informationsströme in einer Lieferkette in ihrer Gesamtheit zu optimieren.

74 Eigene Darstellung in Anlehnung an Schulte (2013), S. 563, der als vierte Organisationsform die Prozessorientierte Organisation darstellt, die aber aus Sicht des Verfassers für die Abbildung der Logistik unrealistisch ist.

3 Mapping the logistics system

147

Table 3.2: Possible structural design giving consideration to logistics within the company74 Functional organization

Divisional organization

Matrix organization

Characteristic

Management specialization,expertise and decision-making competence in the same hands (e.g. sales, procurement, production, logistics)

Segmentation acc. to products or product groups, customers or sales regions

Specialization of management acc. to two dimensions, equality between various competences

Advantages

Potentially large coordination capacity for “single-product” companies

Greater market proximity, possibility for strategic positioning

Multi-dimensional coordination ability

Disadvantages

Competence conflicts, competition between departments impedes orientation towards overall profitability (interface problems)

Parallel use of resources by different divisions often not assured (if logistics department is organized decentrally)

High demand for executive staff, high communication needs, no management unity

In model 7 by contrast, logistics is again given the same status as the other functions such as purchasing and sales and will most likely not be able to impose a holistic approach to value creation. Here it is a service provider for a number of divisions, with equal status alongside sales or purchasing. Especially in light of the extended definition of logistics, we quickly recognize that in order to exercise the necessary competences vis-à-vis the other “sub-departments” such as purchasing, production, marketing and R&D, a logistics department needs to have a fairly central position within the enterprise. From a hierarchical perspective, too, it must be positioned at the highest echelon of the company, as this department also has to take strategic decisions with respect to network organization, production relocation, make or buy, outsourcing or integration of supply chain partners. Furthermore, consideration should also be given to the factors related to inter-company supply chains described above, as well as to the strategic importance of logistics. This is based on the awareness that significant potential for increasing effectiveness and efficiency can be tapped if all material, goods and information flows along a supply chain are successfully optimized in their entirety. 74

Own table based on Schulte (2013), p. 563. Schulte presents the process-oriented organization as a fourth organizational form. However, in the author’s view, this is an unrealistic representation of logistics.

148

3 Darstellung des Logistiksystems

Abbildung 3.21: Grundmodelle zur Eingliederung der Logistik in die Gesamtorganisation75 Logistik in einer funktionalen Organisation Unternehmensleitung

Unternehmensleitung Einkauf

Produktion

Absatz

Einkauf

Produktion

Unternehmensleitung Absatz Einkauf

Beschaffungslogistik

Produktionslogistik

Distributionslogistik

ProdukAbsatz tion

Logistik

Logistik

Modell 1

Modell 2

Modell 3

Logistik in einer objektorientierten Organisation

Division 1 Division 1 Logistik

Division 2 Logistik Modell 4

Unternehmensleitung

Unternehmensleitung

Unternehmensleitung

Division 2

Division 3

Division 3 Logistik

Koordination

Division 1

Division 2

Division 3

Logistik

Logistik

Modell 5

Modell 6

Logistik in einer objektorientierten Organisation funktionale Strukturierung

objektorientierte Strukturierung

Unternehmensleitung Einkauf

Produktion

Absatz

Logistik

Division 1

Division 2

Division 3

Die Effekte entstehen durch eine optimierte Informationsweitergabe zwischen den Unternehmen der Supply Chain, um Planungs- und Dispositionsprozesse zu verbessern. Durch die Abstimmung zwischen den einzelnen Prozessen kann die Geschwindigkeit in der Warenwirtschaftskette erhöht, die Bestände können vermindert und die Kapitalbindungs-

75 Hadamitzki (1995), S. 74 in: Schulte (2013), S. 565.

3 Mapping the logistics system

149

Basic models for incorporating logistics into the overall organization75

Figure 3.21:

Logistics in a functional organization Company management

Purchasing

Procurement logistics

Company management

Production

Sales

Production logistics

Purchasing

Production

Distribution logisitics

Company management

Sales

Purchasing

Production

Sales

Logistics

Logistics

Model 1

Model 2

Model 3

Logistics in an object-oriented organization

Division 1

Logistics

Division 2

Logistics

Company management

Company management

Company management

Division 3

Division 1

Logistics

Model 4

Division 2

Division 3

Coordination

Division 1

Division 2

Division 3

Logistics

Logistics

Model 5

Model 6

Logistics in a matrix organization (model 7)

Object-oriented structure

Company management

Functional structure

Purchasing

Production

Sales

Logistics

Division 1

Division 2

Division 3

The effects occur as a result of an optimized transfer of information between the companies in the supply chain with the aim of improving planning and scheduling processes. Coordinating the individual processes can increase speed in the supply chain, inventories can be reduced and capital tie-up costs lowered. Moreover, coordinated planning and

75

Hadamitzki (1995), p. 74 in Schulte (2013), p. 565.

150

3 Darstellung des Logistiksystems

Abbildung 3.22: Hierarchische Einbindung der Logistik im Industrieunternehmen im internationalen Vergleich76

25 82

Geschäftsführung/Vorstand 18 Bereichsleitung/Geschäftsfeldebene

45 6 19 16

Hauptabteilungsebene

0 25 12

Abteilungsebene

3 33

Deutschland USA China

1 Sonstiges

9 5 (in % der befragten Unternehmen)

kosten dadurch reduziert werden. Zusätzlich kann die Qualität der Logistik durch abgestimmte Planung und Disposition erhöht werden. Ein integriertes Management eines Unternehmensnetzwerkes führt somit zu Kosteneinsparungen und gleichzeitig zu einer erhöhten Logistikqualität. Die Logistik hat das Potenzial, ein Vorstandsbereich zu sein. Strategische Relevanz und Optimierungsmöglichkeiten der gesamten Wertschöpfung sind hinreichende Gründe hierfür. Falls dies nicht machbar ist, können Logistikaufgaben aber auch innerhalb von Funktionalabteilungen installiert sein, sofern sich ein Vorstandsbereich intensiv mit der Strategie der Supply Chain befasst und die operative Logistik auf diese Vorgaben zurückgreifen kann. Hier ergeben sich aber Nachteile hinsichtlich Aufgabenkoordination und Führungsfähigkeit. Die hierarchische Stellung und die Aufgabenbeschreibungen der Logistik in Unternehmen sind in der Praxis sehr unterschiedlich spezifiziert. Erstaunlich ist, dass die hierarchische Verankerung bei Industrieunternehmen in anderen Ländern mit hoch entwickelten Logistiksystemen wie beispielsweise den USA deutlich höher ausgeprägt ist als in Deutschland (siehe Abbildung 3.22). Waren es in Deutschland im Jahre 2005 noch 58 % der Industrieunternehmen, die die Logistik der Geschäftsführung bzw. dem Vorstand zuordneten, waren es im Jahre 2008 nur noch 25 %. Ähnlich ist der Stand im Großhandel. Lediglich im Einzelhandel ist die Bedeutung der Logistik für den Unternehmenserfolg klar erkannt, so dass 63 % der Unternehmen das Logistikressort dem Vorstandsbereich zuordnen. 76 Straube/Pfohl (2008), S. 23.

3 Mapping the logistics system

Figure 3.22:

151

International comparison of hierarchical integration of logistics in industrial companies76

25 Company management/executive board

82 18 45

Division management/business segment level

Central department level

6 19 16 0 25

Department level

12 3 33

Other

Germany USA China

1 9 5 (in % of companies surveyed)

scheduling can enhance the quality of logistics. Integrated management of a company network therefore leads to cost savings and at the same time to increased logistics quality. Logistics has the potential to be an executive board function. Strategic relevance and possibilities for optimizing the entire value creation chain are sufficient justification for this. Where this is not feasible, logistics tasks can also be installed within functional departments so long as there is an executive division that deals intensively with the supply chain strategy, and operational logistics can fall back on this input. However, this entails disadvantages when it comes to task coordination and management capability. In practice, the hierarchical position and the task description of logistics within the enterprise are specified very differently. Surprisingly, the hierarchical integration in industrial companies in countries with highly developed logistics systems such as the US is much more observable than in Germany (see Fig. 3.22). While in 2005 some 58% of industrial companies in Germany assigned logistics to the company management or the executive board, this figure had dropped to 25% by 2008. In the wholesale sector, the position is similar. Only the retail sector has clearly recognized the profit potential of logistics, with 63% of companies assigning the logistics business unit to the responsibilities of the executive board.

76

Straube/Pfohl (2008), p. 23.

152

3 Darstellung des Logistiksystems

Interessant ist in diesem Zusammenhang aber, dass sich sowohl Industrie- als auch Handelsunternehmen immer mehr mit strategischen Projekten beschäftigen, die oft auch unternehmensübergreifend sind.77

3.2.7

Nutzung der Performance-Messung zur Ermittlung der Logistikziele

Nach den strategischen Überlegungen über Ausrichtung und Aufbau des Unternehmens bzw. der Logistikabteilung muss festgelegt werden, welche Ziele mit der Logistik erreicht werden sollen und wie diese „Logistik-Performance“ gemessen wird. Zur Klärung, was mit „Performance“ gemessen werden soll, helfen die Synonyme weiter, die im Deutschen mit dem Begriff „Performance“ wiedergegeben werden. Diese lauten: „Ausführung“, „Durchführung“, „Leistung“, „Erfüllung“, „Verrichtung“ bzw. „Bewerkstelligung“. Als zutreffendstes Synonym wird der Begriff „Leistung“ herangezogen, so dass man in diesem Zusammenhang auch von Leistungsmessung spricht. Performance wird aber häufig auch für eine bestimmte Anzahl von – jeweils einzeln zu messenden – Dimensionen wie beispielsweise Effektivität, Effizienz, Produktivität, Nachhaltigkeit oder Rentabilität definiert.78 Auch wenn die Verwendung mehrerer Dimensionen aufgrund der fehlenden Standardisierung kritisch betrachtet werden kann, ist sie meist notwendig, um die Leistung eines Unternehmens oder eines Logistiksystems in geeigneter Weise messen zu können. Leistung wird in diesem Zusammenhang als das Ergebnis wirtschaftlicher Tätigkeit verstanden. So lassen sich an den Definitionen des „Performance Measurements“ einige Gemeinsamkeiten erkennen.

■ Man versucht einen Output mit geeigneten Kriterien und Merkmalen so zu operationalisieren, dass dieser mittels quantifizierbarer Variablen gemessen werden kann. Diese Variablen können dann als eine Indikation für die Leistung angesehen werden.

■ Da Performance mehrere Dimensionen besitzt oder besitzen kann, müssen richtige Messgrößen aus einer nahezu unendlichen Menge ausgewählt werden.

■ Die Auswahl dieser Messgrößen ist daher von den Erfahrungen, Wertvorstellungen und Überzeugungen der beteiligten Personen abhängig und somit subjektiv. „Performance Measurement führt daher nicht zu einer objektiven Abbildung der Wirklichkeit in wert-

77 Vgl. Straube/Pfohl (2008), S. 28 ff. 78 Vgl. Wickinghoff (2001), S. 19 ff. Auf den Seiten 27 f. werden in dieser Quelle zudem einige ausgewählte Definitionen des Begriffs „Performance Measurement“ dargestellt. Richert sieht neben Effektivität und Effizienz die Fähigkeit zum Wandel (Changeability) als dritte Dimension (vgl. Richert, (2006), S. 27). Oftmals wird mittlerweile auch der Aspekt Nachhaltigkeit mit einbezogen (vgl. Beske-Janssen/Johnson/Schaltegger (2015), S. 670.)

3 Mapping the logistics system

153

Of interest in this context, however, is that both industrial and retail companies are increasingly involved in strategic projects that are in many cases managed on an intercompany basis.77

3.2.7

Use of performance measurement to determine logistics targets

Following the strategic considerations about the alignment and structure of the company or logistics department, it is necessary to determine which logistics targets are to be met and how “logistics performance” is to be measured. In deciding precisely what we wish to measure, it is perhaps useful to consider words often associated with the term “performance”. These include “operation”, “execution”, “implementation”, “accomplishment” or “fulfilment”. However, performance is also frequently used to define several different dimensions – each to be measured individually – such as effectiveness, efficiency, productivity, sustainability or profitability.78 Although applying a number of dimensions can be viewed critically due to the lack of standardization, it is frequently necessary in order to adequately measure the performance of a company or a logistics system. Performance is understood in this context as the result of economic activity. Thus definitions of “performance measurement” reveal a number of common features.

■ They attempt by using suitable criteria and characteristics to operationalize an output in such a way that it can be measured with the help of quantifiable variables. These variables can then be seen as an indication for the performance.

■ Since performance has or can have several dimensions, the appropriate performance indicators need to be selected from an almost infinite number.

■ Selecting these indicators therefore depends on the experiences, value concepts and convictions of the individuals involved and is consequently subjective. “Thus perfor-

77 78

Cf. Straube/Pfohl (2008), p. 28ff. Cf. Wickinghoff (2001), p. 19ff. Pages 27f. of this source present several definitions of the term “performance measurement”. In addition to effectiveness and efficiency, Richert sees changeability as a third dimension (cf. Richert, (2006), p. 27). Today, the sustainability aspect is often included, too (cf. Beske-Janssen/Johnson/Schaltegger (2015), p. 670.)

154

3 Darstellung des Logistiksystems

freien, sachlichen Zahlen, sondern ist vielmehr durch die subjektive Konstruktion der Realität gekennzeichnet.“79

■ Aufgabe des Performance Measurements ist es, eine Informationsgrundlage und ein Kommunikationsmedium herzustellen, das Transparenz über bestimmte Tatbestände und Sachverhalte schaffen und als Orientierungshilfe für Entscheidungen dienen soll.80 Der Versuch, die Leistung eines Unternehmens oder einer Abteilung zu messen, ist nicht neu. So wird in der Produktionsabteilung meist die Effizienz interner Produktionsprozesse bewertet und das Finanz- und Rechnungswesen setzt sich mit dem Management von internen und externen Kostenberichten und den dazugehörigen Kennzahlen auseinander. Außerdem lässt sich feststellen, dass oftmals innerhalb des Unternehmens in vielen Abteilungen eigenständige Disziplinen mit dem Thema Controlling existieren, die unter den Namen Marketingcontrolling, Einkaufscontrolling, Produktionscontrolling oder Logistikcontrolling firmieren. Betrachtet man die Definition des Controllings als Unterstützung von Entscheidungen, deren Kontrolle und Koordination, sowie als Disziplin, die durch eine im Wesentlichen Rechnungswesen gestützte Informationsversorgung die Analyse betriebswirtschaftlicher Tatbestände vorbereitet,81 wird die Zielsetzung derartiger Stellen innerhalb einzelner Abteilungen zwar klar, aber nicht die Abgrenzung zum Begriff „Performance Measurement“. Wesentliche Ziele, die Unternehmen mit einem Logistikcontrolling verfolgen, sind beispielsweise „Bestandsoptimierung“, „Transparenz logistischer Kosten und Leistungen“, „Minimierung logistischer Kosten“ sowie „entscheidungsorientierte Informationsgewinnung“.82 Die Informations- und die Koordinationsfunktion stellen die primären Funktionen des Controllings dar. Das heißt, das Controlling soll das Management mit den geeigneten Informationen zur Unternehmenssteuerung versorgen sowie die dazugehörigen Handlungen im Hinblick auf die übergeordneten Unternehmensziele abstimmen.83 Beim Logistikcontrolling werden diese Aufgaben auf den Logistikbereich übertragen. Meist ist dies jedoch auf die Kostenseite beschränkt. So nennen die meisten Unternehmen die Kontrolle von Logistikkosten, -leistungen und -budgets – gefolgt von deren Erfassung und Planung – als wichtigste Aufgabe des Logistikcontrollings.84 Je nach Sichtweise der Logistik

79 Wickinghoff (2001), S. 31. 80 Vgl. Wickinghoff (2001), S. 28 ff. 81 Die Autoren wollen sich hiermit nicht an der Diskussion um die richtige Controllingdefinition beteiligen und primär auf die wesentlichen Inhalte beschränken. Für interessierte Leser sei in diesem Zusammenhang von Reichmann (2014), S. 1 ff. verwiesen, der den gegenwärtigen Stand der Diskussion beschreibt. 82 Vgl. Küpper et. al. (2013), S. 595. 83 Vgl. Pfohl (2004a), S. 196. 84 Vgl. Weber/Wallenburg (2010), S. 37.

3 Mapping the logistics system

155

mance measurement does not lead to an objective depiction of reality in neutral, factual figures; rather it is characterized by the subjective construction of reality.”79

■ The task of performance measurement is to establish an information base and a communication medium that is intended to create transparency regarding certain data and situations and to serve as an orientation guide for decisions.80 The attempt to measure the performance of a company or a department is not new. Thus the production department will usually evaluate the efficiency of internal production processes, while finance and accounting will get to grips with the management of internal and external cost reports and corresponding performance indicators. Further we can note that many departments often have separate disciplines that deal with the topic of controlling and are subsumed under marketing controlling, purchasing controlling, production controlling or logistics controlling within the company. If we consider the definition of controlling as support of decisions, their control and coordination and as a discipline that paves the way for analyzing operational data largely through the provision of accounting-relevant information,81 then the intention behind such positions within individual departments becomes clear, but not, however, how it is distinguished from the concept of “performance measurement”. The main objectives companies pursue with logistics controlling for example include “portfolio optimization”, “transparency of logistics costs and services”, “minimizing logistics costs” and “decision-oriented information acquisition”.82 The informing and coordinating functions represent the main functions of controlling. This means the purpose of controlling is to provide the management with suitable information to enable it to run the company and coordinate the corresponding action to be taken in regard of the overriding corporate objectives.83 In the case of logistics controlling, these tasks are transposed to the field of logistics. However, this is usually restricted to the cost issue. Thus most companies state controlling logistics costs, performances and budget – followed by their capture and planning – as the most important task of logistics controlling.84 Depending on the perspective and positioning

79 80 81

82 83 84

Translation based on Wickinghoff (2001), p. 31. Cf. Wickinghoff (2001), p. 28ff. It is not the authors’ intention to become involved in the ongoing discussion about the correct definition of controlling, but rather they restrict themselves primarily to the main aspects. Interested readers are referred in this context to Reichmann (2014), p. 1ff. who describes the current position of this discussion. Cf. Küpper (2013), p. 595. Cf. Pfohl (2004a), p. 196. Cf. Weber/Wallenburg (2010), p. 37.

156

3 Darstellung des Logistiksystems

und der Einordnung im Unternehmen existieren demzufolge verschiedene Ausprägungen des Logistikcontrollings. Da in diesem Buch der erweiterte Logistikbegriff definiert wurde, bei dem nicht nur die Kostenseite, sondern vor allem auch die Erlösseite für die internen und externen Kunden eine Rolle spielt, wird auch der Inhalt des Controllings übergreifender. Dies erfordert daher auch eine Informationsbereitstellung von erlösnahen Leistungsgrößen, eine gesonderte Messung des Logistikerfolgs sowie eine Bewertung des Logistiksystems. Mit dem Ziel, dass die Logistik einen Mehrwert im Wertschöpfungssystem für das Unternehmen schafft, müssen in einem Logistikcontrolling auch unternehmensübergreifende Aspekte berücksichtigt werden, um logistische Veränderungen in der Wertschöpfungskette bewerten zu können. Letztgenannter Aufgabenbereich fällt bei vielen Autoren unter den Begriff Supply Chain Controlling. „Unter Supply Chain Controlling ist die Gesamtheit der Aufgaben zu verstehen, welche die Sicherstellung der Informationsversorgung und die Koordination der Supply Chain Führung zur optimalen Erreichung aller Ziele der Wertschöpfungskette zum Gegenstand haben.“85 Die Schwierigkeit des Supply Chain Controllings (SCC) besteht darin, dass die meist unternehmensintern ausgerichteten Controllingkonzeptionen auf die unternehmensübergreifenden Strukturen des SCM angepasst werden müssen, bzw. darin, finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen unternehmensübergreifend zu etablieren und die Abstimmung und Kommunikation innerhalb der Supply Chain sicherzustellen.86 Zentrale Anforderung des SCC ist, eine gemeinsame Sprache für alle Partner zu schaffen, indem die Daten und Kennzahlen einheitlich verwendet werden und das SCC dadurch zu einem gemeinsamen Prozess- und Leistungsverständnis beiträgt. In diesem Zusammenhang tauchen oft neue Begriffe wie „Beziehungscontrolling“ oder „Vertrauenscontrolling“ auf.87 Bacher und Groll nennen fünf Instrumente, die zu einem ganzheitlichen Supply Chain Controlling gehören. Prozessmapping (z.B. SCOR-Modell), Beziehungscontrolling, unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung, selektive Kennzahlen für die kritischen Engpässe in der Supply Chain und die Balanced Scorecard. 88 In Bezug auf die Logistikperformance besteht die Schwierigkeit, Logistikleistung zu präzisieren, da sie aufgrund der dienstleistungsspezifischen Besonderheiten oft sehr individuell und schwer abzugrenzen ist. So ist beispielsweise bei einem Kunden klar festgelegt, dass die Wartezeit vor der Entladung an der Rampe zur Transportzeit gehört, während ein anderer Kunde diese Wartezeit als sein Verschulden sieht und als Standzeit deklariert. Ebenso unterschiedlich ist die Abrechnung bzw. Messung des Transport- oder Lageraufwandes. Rechnet ein Kunde oder Dienstleister nach Entfernung in km und Tonnage in kg ab, sind es bei

85 Zimmermann (2003), S. 94. 86 Vgl. Weber et al. (2002), S. 150. 87 Vgl. Pfohl (2004a), S. 204 f.; Weber et al. (2002), S. 152. 88 Vgl. Bacher/Groll (2003), S. 226. Ähnlich beschreiben es genannte Autoren in Weber et al. (2002), S. 152, allerdings führen sie dort das Prozessmapping nicht als eigenen Punkt auf.

3 Mapping the logistics system

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of logistics within the company different manifestations of logistics controlling therefore exist. Since in this book we have defined an extended concept of logistics in which not only the cost side but above all also the revenue side for internal and external customers plays a role, the concept of controlling also becomes more comprehensive. This requires the availability of information relating to revenue-relevant performance indicators, separate measurement of logistics profitability as well as an evaluation of the logistics system. Bearing in mind that logistics aims to create added value within the value system for the company, logistics controlling also has to consider cross-company aspects to enable logistics changes across the value chain to be evaluated. Many authors subsume this latter scope of functions under the term supply chain controlling. “Supply chain controlling describes all processes involving securing the provision of information and coordination of supply chain management in order to optimally achieve all the goals of the value chain.”85 The problem with supply chain controlling (SCC) is that the controlling concepts, which are usually oriented towards processes within the company, need to be aligned with the cross-company structures of SCM in order to establish interorganizational financial and non-financial ratios and secure coordination and communication along the entire supply chain.86 The central challenge for SCC is to create a common language for all partners by standardizing the use of data and ratios, so that SCC contributes to a shared understanding of processes and performance. In this context we frequently come across new terms such as “relationship controlling” or “trust controlling”.87 Bacher and Groll name five instruments for a holistic approach to supply chain controlling. Process mapping (e.g. SCOR model), relationship controlling, cross-company activity-based costing, selective ratios for critical bottlenecks in the supply chain and the balanced scorecard.88 When it comes to logistics performance, the difficulty lies in finding a more precise definetion, since its service-specific features mean it is often highly individual and hard to differentiate. Thus for one customer it may be clearly specified that the waiting period prior to unloading at the ramp is included in the transport time, while another customer may see this as their own fault and record it as idle time. Invoicing or measuring transport or storage costs vary in the same way. While one customer or service provider calculates according to distance in km and tonnage in kg, another uses postcode regions and m³. Similarly, some

85

Translation based on Zimmermann (2003), p. 94. Cf. Weber et al. (2002), p. 150. 87 Cf. Pfohl (2004a), p. 204f.; Weber et al. (2002), p. 152. 88 Cf. Bacher/Groll (2003), p. 226. The same authors present a similar description in Weber et al. (2002), p. 152; however there they do not list process mapping as a separate point. 86

158

3 Darstellung des Logistiksystems

einem anderen Postleitzahlengebiete und m³. Ebenso rechnen einige Lagerbetreiber beispielsweise die Einlagerung einer Palette von der Wareneingangszone in den Lagerbereich den Lagerungskosten zu, während diese Aktivität bei anderen Anbietern zu den Kosten für die Vereinnahmung einer Palette gehört. Auch hier führen die unterschiedlichen Ladungsträger, Ladungsarten und Zusatzdienste dazu, dass die eigentliche Lagerleistung sehr vielfältig und problematisch zu messen und zu vergleichen ist. Dennoch kann abgeleitet werden, dass die Logistikleistung das Ergebnis einer logistischen Tätigkeit bzw. der Output eines Logistiksystems durch Transformation geeigneter Inputgüter ist. Traditionell wird der Lieferservice als Output der Logistikleistung bezeichnet, der sich nach Pfohl in die Komponenten Lieferzeit89, Lieferzuverlässigkeit90, Lieferbeschaffenheit91 und Lieferflexibilität92 unterteilen lässt.93 Da aber Logistikleistung sehr heterogen ist und mehr umfasst als nur die Verfügbarkeit raum-zeitlich veränderter Objekte, reicht die Fokussierung auf den Lieferservice nicht aus, um Logistikleistungen zu messen. Weber unterscheidet daher potenzial-, prozess-, ergebnisund wirkungsbezogene Leistungen als Kategorien von Logistikleistungen.94 Als wirkungsbezogene Komponente berücksichtigt Weber zwar den Nutzen und damit den beschriebenen Lieferservice, fügt aber mit den im zweiten Kapitel beschriebenen drei Phasen der Dienstleistung alle weiteren möglichen Merkmale hinzu, die die Logistikleistung beeinflussen können. Hier wurde der Begriff der Logistikleistung deutlich erweitert. Er begrenzt sich jedoch immer noch auf intraorganisatorische Aspekte und nicht auf interorganisatorische Aspekte im Hinblick auf die gesamte Wertschöpfungskette. Weiterhin fehlt auch der Bezug zu den unternehmensbezogenen Zielsetzungen, denn das, was als Logistikleistung zu erfassen und zu beurteilen ist, hängt von den unternehmensspezifischen Zielen ab, die mit der Logistik verfolgt werden. Die Logistikleistung stellt dann den Beitrag der Logistik zur Erreichung der Unternehmensziele dar. Gemäß erweiterter Logistikdefinition ist die Unternehmensleitung aber nur ein Teilbereich aller internen Kunden, für die die Logistik ihre Leistung erbringt. Ebenso ist die

89 Zeitspanne zwischen Auftragsausstellung durch den Kunden bis zum Erhalt der Ware. 90 Zuverlässigkeit, mit der eine vereinbarte Lieferzeit eingehalten wird. Wird auch manchmal als Termintreue oder Liefertreue bezeichnet. 91 Zeigt an, inwieweit die Lieferung selbst dem Kunden Grund zur Beanstandung gibt, und ist von der Liefergenauigkeit (Art und Menge) sowie dem Zustand der Lieferung abhängig (Schutz durch Verpackung). 92 Berücksichtigt, ob das Auslieferungssystem auf die besonderen Bedürfnisse des Kunden eingehen kann, und ist von den Auftrags- und Liefermodalitäten abhängig. 93 Vgl. Pfohl (2004a), S. 104 f. Anstatt der Lieferflexibilität nutzt Pfohl auch die Komponenten Liefermodalitäten und Information an den Kunden. 94 Vgl. Weber (1995), S. 39 ff.

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warehouse operators include placing pallets from the incoming goods zone into storage as part of warehousing costs, while other providers allocate this activity to the costs for receiving a pallet. Here again, the different load carriers, types of load and supplementary services mean that the actual warehousing performance is highly diversified and difficult to measure and compare. Nevertheless, it can be inferred that logistics performance is the result of a logistics activity, i.e. the output of a logistics system through transformation of appropriate input goods. Traditionally, the output of logistics performance refers to the delivery service, which according to Pfohl can be subdivided into the components delivery time 89, delivery reliability90, delivery quality91 and delivery flexibility92.93 However, since logistics performance is extremely heterogeneous and encompasses more than simply the availability of spatio-temporally changed objects, focusing on delivery service is not an adequate means to measure logistics performances. Weber therefore distinguishes between potential-, process-, results- and effect-related performance as categories of logistics performances.94 As the effect-related component, Weber on the one hand takes account of the benefit and hence the described delivery service; with the three phases of services described in Chapter 2 on the other hand he adds all other possible characteristics that can impact on the logistics performance. This reflects a significantly extended concept of logistics performance. However, it is still restricted to intra-organizational aspects and not interorganizational aspects regarding the entire value chain. Furthermore, it lacks any reference to the corporate objectives, since whatever is to be defined and evaluated as logistics performance depends on the specific corporate objectives it is aimed to pursue with logistics. Thus logistics performance represents the contribution of logistics towards achieving the corporate objectives. However, according to the extended definition of logistics, the company management represents only one section of all internal customers for whom

89 90 91

92 93 94

Period of time between the customer commissioning the contract and receipt of the goods. Reliability with which an agreed delivery time is adhered to. Sometimes also known as delivery punctuality or delivery dependability. Indicates the extent to which the delivery itself gives the customer grounds for complaint and relates to the delivery efficiency (type and quantity) as well as the condition of the delivery (protected by packaging). Reflects whether the delivery system is able to make allowances for special customer requirements and depends on the order and delivery modalities. Cf. Pfohl (2004a), p. 104f. Instead of delivery flexibility Pfohl uses the components delivery modality and information of customers. Cf. Weber (1995), p. 39ff.

160

3 Darstellung des Logistiksystems

Logistikleistung abhängig von den Erwartungen und Zielsetzungen der anderen Abteilungen sowie der externen Kunden. So ist der Einfluss der Logistik auf alle möglichen Dimensionen wie beispielsweise die Verfügbarkeit von Produktionsanlagen oder Einkaufsteilen sowie auch die Kundenzufriedenheit in der Messung der Logistikleistung zu berücksichtigen. Ziel des Performance Measurements in der Logistik ist es daher, Problemlösungs- und Entscheidungsfindungsprozesse in der Logistik durch empirisch-konzeptionell gewonnene Informationen über Logistikprozesse zu unterstützen.95 Dies bedeutet weit mehr als die Steuerung der finanziellen Performance.96 „Unter Performance Measurement wird der Aufbau und Einsatz meist mehrerer quantifizierbarer Maßgrößen verschiedenster Dimensionen (z.B. Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit) verstanden, die zur Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotentiale unterschiedlicher Objekte im Unternehmen (z.B. Organisationseinheiten unterschiedlicher Größe, Mitarbeiter, Prozesse), herangezogen werden.“97 Um zu erkennen, ob die Logistikleistung einen Erfolg98 für das Unternehmen darstellt, muss deren Einfluss auf den Unternehmenserfolg und auf die Unternehmens- bzw. Abteilungsziele darstellbar sein. Treiber des Erfolgs sind die Strategie und die zu erfüllenden Kundenbedürfnisse.99 Die Messung des Erfolges hängt zudem von subjektiven Wertvorstellungen des Beurteilenden ab, denn eine Handlung kann auch dann erfolgreich sein, wenn diese nicht in den jeweiligen Zielen berücksichtigt wurde. Daher muss bei der Beurteilung, ob die Logistikleistung erfolgreich war oder nicht, auch die Erwartungshaltung externer und interner Kunden an die Logistik bekannt sein, um beurteilen zu können, ob diese Erwartungen erfüllt wurden – und damit die Logistik erfolgreich war – oder nicht. Der Abgleich zwischen Erwartung und Wahrnehmung bestimmter Merkmale wird insbesondere zur Messung der Qualität oder Kundenzufriedenheit verwendet. So kann zum Beispiel die Erreichung einer hohen Qualität oder Kundenzufriedenheit mit erfolgreichem Handeln verbunden sein, obwohl dies nicht explizit als Erfolgsziel formuliert wurde. Erfolglos wäre es auf der anderen Seite, wenn die Logistikleistung Merkmale oder Dimensionen erreicht, die vom internen oder externen Kunden nicht gefordert waren. Welche Bedeutung hat beispielsweise die Erreichung einer Laufzeit von 24 h, wenn es der Kunde nicht

95 Vgl. Piser (2004), S. 114; Wickinghoff (2001), S. 44. 96 Vgl. Schwolgin (2007b), S. 327. Murfield et. al. (2017) geben einen guten Überblick über die Entwicklung der Logistikperformancemessung. 97 Gleich (1997), S. 115. 98 Pfohl definiert Erfolg als Differenz von am Markt erzielten Umsatzerlösen und Kosten. Vgl. Pfohl (2004a), S. 66. Diese Größe ist aber auch der Gewinn. Somit ist nach dieser Definition Erfolg gleich Gewinn. 99 Vgl. Richert (2006), S. 29.

3 Mapping the logistics system

161

logistics provides services. Logistics performance is equally dependent on the expectations and objectives of the other departments as well as of external customers. Therefore, when measuring logistics performance, consideration must also be given to how logistics influences all possible dimensions, such as the availability of production facilities or boughtin parts, as well as customer satisfaction. Thus the goal of performance measurement in logistics is to support problem-solving and decision-making processes in logistics through empirically-conceptually acquired information about logistics processes.95 This goes much further than managing financial performance.96 “Performance measurement is understood as the development and application usually of a number of quantifiable measures of quite different dimensions (e.g. costs, time, quality, innovative capability, customer satisfaction) that are drawn on to evaluate the effectiveness and efficiency of the performance and performance potential of different objects within the organization (e.g. different sizes of organizational entity, employees, processes).”97 In order to determine whether the logistics performance represents a success98 for the enterprise, we need to be able to model its impact on the company’s profitability and on the corporate or departmental objectives. Drivers of success are the corporate strategy and the customer requirements to be fulfilled.99 Measuring success also depends on subjective moral values of the evaluator, since an action can be successful even if it has not been incorporated into the respective goals. Thus when evaluating whether or not the logistics performance has been successful, we also need to know the expectations of internal and external customers concerning logistics to enable us to assess whether these expectations have been met – and the logistics performance is therefore successful – or not. A comparison of expectations and perceptions of specific characteristics is frequently drawn on to measure quality or customer satisfaction. Thus it is possible to achieve a high level of quality or customer satisfaction as the result of a successful action, even if this was not explicitly formulated as a performance target. The result would be unsuccessful on the other hand if the logistics performance produced characteristics or dimensions that the internal or external customer had not demanded. For

95

Cf. Piser (2004), p. 114; Wickinghoff (2001), p. 44. Cf. Schwolgin (2007b), p. 327. Murfield et al. (2017) provide a good overview of how logistics performance measurement has evolved. 97 Translation based on Gleich (1997), p. 115. 98 Pfohl defines success as the difference between sales revenue generated in the market and costs. Cf. Pfohl (2004a), p. 66. However, this parameter is the same as profit. Hence according to this definition success equals profit. 99 Cf. Wickinghoff (2001), p. 29. 96

162

3 Darstellung des Logistiksystems

Abbildung 3.23: Das GAP-Modell zur Erbringung der Logistikleistung100 abhängig von: Weiterempfehlung (Mund-zu-Mund-Kommunikation), Erfahrungen, speziellen Bedürfnissen

Kundenerwartungen in Bezug auf die Logistikleistungen GAP 5 Kunde Unternehmen

GAP 1

wahrgenommene Qualität der Logistikleistung

Erstellung der Logistikleistung GAP 3 Umsetzung der wahrgenommenen Kundenerwartungen in Vorgaben für Logistikleistungen

GAP 4

an Kunden gerichtete Kommunikation über die Logistikleistung

GAP 2 durch das Logistikmanagement wahrgenommene Kundenerwartungen

honoriert oder gar nicht merkt? Verstärkt wird dieser Effekt, wenn der Kunde nicht nur unwillig ist, für diese Leistung zu zahlen, sondern sogar eine Rechnung stellt, weil er die Lagerkosten für die Ware aus der frühzeitigen Anlieferung zu tragen hat. Das in der Betriebswirtschaftslehre bekannte GAP-Modell verdeutlicht diesen Zusammenhang, indem die Lücken zwischen Erwartung und Wahrnehmung und der Entstehung aufgezeigt werden (siehe Abbildung 3.23). Nimmt das Management die externen oder internen Kundenerwartungen bezüglich der Logistikleistung unzureichend wahr (GAP 1), werden daraus auch falsche Umsetzungsspezifikationen vorgegeben (GAP 2) und die Logistikleistung falsch erstellt (GAP 3). Die Folge ist, dass zum einen die Außenkommunikation bzw. Vermarktung dieser Logistikleistung nutzlos oder sogar negativ ist (GAP 4) und zum anderen die Diskrepanz zwischen wahrgenommener Logistikleistung und erwarteter Logistikleistung sehr hoch ist (GAP 5).101 Die Folge ist die Unzufriedenheit externer und interner Kunden. 100 Eigene Darstellung in Anlehnung an Zeithaml et al. (1992), S. 62. 101 Ausführliche Hinweise zum GAP-Modell finden sich in Göbl (2003), S. 53 ff. sowie Bruhn (2013), S. 82 ff. und dort angeführten Literaturhinweisen.

3 Mapping the logistics system

163

The GAP model of service quality100

Figure 3.23:

Function of: recommendation (word-of-mouth communications), past experience, personal needs

Expected quality of the logistics service GAP 5 Customer Company GAP 1

Perceived quality of the logistics service

Service delivery GAP 3 Implementation of perceived customer expectations in logistics service standards

GAP 4

External communications to customers concerning the logistics service

GAP 2 Management perceptions of customer expectations

example, what is the point of achieving a shipment time of 24h if the customer refuses to pay or does not even notice? This effect is intensified if the customer is not only unwilling to pay, but additionally issues an invoice for the warehousing costs incurred as a result of the early delivery. The GAP Model known from business administration illustrates this relationship by showing the gaps between expectation and perception and contributory factors (see Fig. 3.23). If the management fails to adequately perceive external or internal customer expectations concerning the logistics performance (GAP 1), the wrong service standards will be defined (GAP 2) and service delivery will be unsatisfactory (GAP 3). As a consequence, external communications and marketing concerning the logistics service are futile or even negative (GAP 4), and the discrepancy between received logistics performance and expected logistics performance is very high (GAP 5),101 resulting in dissatisfied external and internal customers. 100 101

Own diagram based on Zeithaml et al. (1992), p. 62. A detailed description of the GAP Model can be found in Göbl (2003), p. 53ff. as well as Bruhn (2013), p. 82ff. and listed references.

164

3 Darstellung des Logistiksystems

Abbildung 3.24: Zusammenhang zwischen Kundenerwartungen und Logistikleistung102

personenabhängige Merkmale und Komponenten

Informationsverhalten der Person hinsichtlich

- kognitive und aktivierende (z.B. Wissen, Erfahrungen, Einstellungen) - demografische, soziale und sozioökonomische (z.B. Alter, Bildung, Einkommen, Region, Branche)

-

Qualitätsmerkmalen Art der Dienstleistung Informationsquellen kommunikationspolitischen Maßnahmen des Anbieters

kognitiver Vergleichsprozess wahrgenommene Erwartungsabweichung oder Erfüllung der Logistikanforderungen

erwartete Dienstleistungsqualität

wahrgenommene Dienstleistungsqualität

Grad der Zufriedenheit mit der Logistikleistung

offenes Reaktionsverhalten -

Loyalität zur Dienstleistung Beschwerdeverhalten Leistungs- und Markenwechsel Mund-zu-Mund-Kommunikation

Diese Unzufriedenheit entsteht vor allem in GAP 5, d.h. wenn die erwartete Logistikleistung nicht mit der erbrachten Logistikleistung übereinstimmt, und äußert sich in einer Beschwerde bzw. schlechter Kundenbindung. Wird die logistische Dienstleistung von der Logistikabteilung selbst erbracht, äußert sich die Reaktion in der negativen Kommunikation der internen Kunden über die interne Abteilung. Die Unzufriedenheit mit der Logistikleistung kann beim externen Kunden schlimmstenfalls die Reaktion zur Auflösung der Geschäftsbeziehung und den Wechsel zu einem anderen Anbieter bedeuten. Eine wichtige Aufgabe der Logistikabteilung ist es daher, die Erwartungshaltung der externen oder internen Kunden zu kennen und zu beeinflussen (siehe Abbildung 3.24). Dazu kann die Logistikabteilung oder der Logistikdienstleister die in Kapitel 5.4 dargestell-

102 Vgl. Göbl (2003), S. 37.

3 Mapping the logistics system

Figure 3.24:

165

Relationship between customer expectations and logistics service102

Individual-specific characteristics and factors

Information behaviour of the individual concerning

- Cognitive and enabling (e.g. knowledge, experience, attitudes) - Demographic, social and socio-economic (e.g. age, education, income, region, industry)

-

Expected service quality

Quality attributes Type of service Sources of information Provider’s communications policy measures

Cognitive comparison process Perceived deviation from expectations or fulfilment of logistics requirements

Perceived service quality

Degree of satisfaction with the logistics performance

Open reactive behaviour - Loyality towards the service - Complaints action - Change of service and brand - Word-of-mouth communications

This dissatisfaction occurs above all in GAP 5, i.e. when the expected quality of the logistics service differs from the perceived quality of the logistics service and results in a complaint or poor customer retention. If the logistics service is provided by the in-house logistics department, the reaction takes the form of negative communications by the internal customers concerning the internal department. In the case of external customers, dissatisfaction with the logistics performance can in the worst case result in the loss of that customer’s business to a rival provider. It is therefore one of the main tasks of the logistics department to know and influence the expectations of internal and external customers (see Fig. 3.24). To this end, the logistics department or logistics provider can draw on the seven Ps of the extended marketing mix

102

Cf. Göbl (2003), p. 37.

166

3 Darstellung des Logistiksystems

ten sieben P’s des erweiterten Marketing-Mixes nutzen. Auch ist es wichtig, die Erwartungskriterien bzw. Logistikanforderungen überhaupt zu erheben, um daraus die Performance-Maße zur Messung der Logistikleistung zu kennen. Kriterien für Performance-Maße sind

■ Konsistenz mit den formulierten Zielen der Dienstleistungsbeziehung, ■ Berücksichtigung aller für die Planung und Kontrolle relevanten Aspekte, ■ Messbarkeit, d.h. Datenverfügbarkeit und objektive Beobachtbarkeit, ■ Vergleichbarkeit mit anderen Performance-Maßen, ■ Robustheit und Vergleichbarkeit zwischen Messperioden.103 Obwohl die Messung der Logistikperformance und Kundenzufriedenheit als Abgleich von der erwarteten und wahrgenommenen Leistungsqualität relativ einfach klingt, ist sie dennoch sehr schwierig, da die Erwartungshaltung von der Erfahrung der Beurteilenden, der Branche des Unternehmens etc., d.h. von den beurteilenden Personen selbst, abhängt und damit allgemeingültige Analysen nur durch weiterführende statistische Berechnungen (z.B.: Clusteranalyse, Messung der Standardabweichungen) möglich sind. Wichtig ist es, alle Anforderungen an die Logistikleistung zu erfassen. Die reine Qualitätsmessung der Logistikleistung würde sich nur auf die Erfüllung der Raum- und Zeitüberbrückung des Logistikgutes beschränken. Die Auslieferung der Ware kann aber sehr gut und damit qualitativ einwandfrei erfolgen, aber dennoch die Unzufriedenheit des externen oder internen Kunden zur Folge haben (= negative Performance). Diese Unzufriedenheit könnte sich beispielsweise ergeben, wenn der Fahrer unfreundlich ist, die Lieferpapiere nicht rechtzeitig übermittelt werden, das Equipment keinen guten Eindruck macht etc. Dieses Beispiel soll verdeutlichen, dass auch die sog. Soft Facts für die Performancemessung der Logistikleistung zu berücksichtigen sind. Über 60 % der deutschen Unternehmen verfolgen eine Differenzierungsstrategie.104 Somit ist die Erforschung der relevanten Leistungsmerkmale eine sehr wichtige Aufgabe.

3.2.8

Ermittlung von Wettbewerbsvorteilen aus der Logistik

Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass logistische Bestandteile wie ein hohes Lieferserviceniveau Garant für die Nachfrage eines Produkts sind. Sie können dazu führen, dass es zu bestimmten Kundenreaktionen wie zu einer Kundenbindung oder zum Lieferantenwechsel führen kann. Obwohl die Messung der Kundenzufriedenheit – als Abgleich zwi-

103 Vgl Minner (2007), S. 25. 104 Vgl. Straube/Pfohl (2008), S. 30.

3 Mapping the logistics system

167

described in Chapter 5.4. It is equally important to generally ascertain the expectation criteria or logistics variables to know which parameters to draw on for measuring logistics performance. Criteria for performance measures are

■ Consistency with the formulated objectives of the service relationship ■ Consideration of all aspects relevant for planning and control ■ Measurability, i.e. data availability and objective observability ■ Comparability with other performance measures ■ Robustness and comparability between measurement periods103 Although measuring logistics performance and customer satisfaction by comparing the expected and perceived service quality sounds relatively straightforward, it is in fact very difficult, since the expectations depend on the experience of those judging, the sector in which the company operates, etc., i.e. on the individual persons assessing the performance and therefore generally valid analyses are only possible if backed by additional statistical calculations (e.g. cluster analysis, measurement of standard deviations). It is important to establish all logistics performance variables. Only measuring the quality of the logistics performance would reduce the analysis to fulfilment of spatio-temporal displacement of the logistics good. However, it is quite possible for physical delivery of the goods to be completed without problems and therefore be qualitatively beyond reproach, yet nevertheless result in dissatisfied external or internal customers (= negative performance). Reasons for this dissatisfaction may be an unfriendly driver, failure to hand over the delivery documents promptly, equipment in poor condition, etc. This example is intended to show the importance of factoring in so-called soft facts when measuring the performance of the logistics service. Over 60% of German companies pursue a differentiation strategy.104 Establishing the relevant performance criteria is therefore an important task.

3.2.8

Determine logistics-induced competitive advantages

We have already pointed out that logistics components such as a high level of delivery service serve to secure product demand. They can lead to specific customer reactions such as customer loyalty or a switch of providers. While measurement of customer satisfaction – as

103 104

Cf. Minner (2007), p. 25. Cf. Straube/Pfohl (2008), p. 30.

168

3 Darstellung des Logistiksystems

schen erwarteter und wahrgenommener Leistung – von vielen kognitiven, sozialen und persönlichen Merkmalen abhängt, die die subjektive Erwartungshaltung und Wahrnehmung bestimmen, ist bekannt, dass der Lieferservice einen wesentlichen Beitrag für die Kundenzufriedenheit darstellt.105 Somit ist zu klären, welchen Stellenwert die Logistikleistung in der Erwartungshaltung der Kunden einnimmt. Für viele Personen ist die Logistik eine klassische Basisanforderung, die erst dann wahrgenommen wird, wenn etwas schiefläuft. Ein gutes Leistungsergebnis wird daher oftmals als selbstverständlich angesehen und nicht explizit honoriert. Ebenso gibt es logistische Leistungsmerkmale, die sehr wohl Einfluss auf das Leistungsergebnis haben, da der Kunde den dazugehörigen Aufwand honoriert. Als besonderes Merkmal gemäß der Klassifizierungssystematik nach Kano gelten Begeisterungsfaktoren. Sie werden vom Kunden nicht erwartet und daher – im Falle der Nichtexistenz – nicht sanktioniert, führen aber zu überproportional positiver Honorierung, wenn sie vorhanden sind.106 Interessant ist, wie eine Änderung der Logistikleistung die Kaufentscheidung des Kunden und damit die Kundenzufriedenheit beeinflusst. Welchen relativen Einfluss aber die einzelnen logistischen Anforderungen haben, ist schwer zu bewerten, da die Reaktion des Kunden auf die Nichtverfügbarkeit der Ware oftmals unterschiedlich ist – was auch wieder abhängig von der Güterart selbst ist. Dies reicht vom Warten auf Lieferbarkeit, über Varianten- und Markenwechsel bis hin zum Lieferantenwechsel. Somit kann auch die Nachfrageauswahl oder der entgangene Umsatz auf Unternehmensseite nicht eindeutig bewertet werden. Bekannt ist allerdings, dass es 6- bis 9-mal günstiger ist, einen bestehenden Kunden zu halten, als einen neuen Kunden zu akquirieren. Neben den erwarteten Kriterien der Kunden (z.B. Schnelligkeit) an die Logistikleistung muss auch das absolute Erfüllungsniveau dieser Kriterien (z.B. 24 Stunden) erhoben werden, da mit der Steigerung des Lieferserviceniveaus auch die dazugehörigen Kosten überproportional steigen.107 Dies ist auch abhängig davon, um welche Art von Erwartungshaltung es sich handelt. Für den Kunden als wahrscheinlich gehaltene Erwartungen (noch schnellere Lieferung) stellen Erwartungshaltungen dar, deren Steigerung die Kundenzufriedenheit als Abgleich zwischen erwarteter und wahrgenommener Leistung negativ beeinflussen kann.108 Würde zu sehr mit der Logistikleistung „geworben“ werden, wäre es viel schwieriger die Kunden zufriedenzustellen, da deren Erwartungshaltung damit steigen würde und sie bei gleicher Leistung unzufriedener wären als vorher. Auch der Umkehrschluss ist kritisch zu hinterfragen. Würde man die Erwartungshaltung der Kunden durch geeignete Kommunikationsmaßnahmen herabsetzen und diese dann auch nur in geringem Maße erfüllen, wäre der Kunde trotzdem zufrieden, obwohl die Leistung per se schlechter wäre als im obigen Fall.

105 Vgl. Pfohl (2004a), S. 100 ff. und dort angegebene Literaturhinweise. 106 Vgl. Bruhn (2013), S. 38. 107 Vgl. Stock/Lambert (2001), S. 105 ff.; Pfohl (2004a), S. 95. 108 Vgl. Bruhn (2013), S. 243 f.

3 Mapping the logistics system

169

a comparison between expected and perceived performance – depends on many cognitive, social and personal characteristics that influence subjective expectations and perception, delivery performance is known to be instrumental in customer satisfaction.105 We therefore need to clarify what role logistics performance plays in customers’ expectations. For many, logistics is a classic basic requirement that is only perceived when something goes wrong. A good performance result is therefore frequently taken for granted and not explicitly acknowledged. Similarly, some logistics service attributes definitely have a tangible impact on the performance result since the customer acknowledges the respective achievement involved. One special factor according to the classification system proposed by Kano are excitement attributes. These are unforeseen by the customer and therefore – if not fulfilled – do not cause dissatisfaction, but may yield paramount satisfaction if they do exist.106 It is interesting to observe how a change in the logistics performance can influence the customer’s decision to buy and consequently customer satisfaction. However, it is difficult to assess the relative influence of individual logistics variables, since customers often react differently to the non-availability of goods – which in turn depends on the type of goods in question. This can range from waiting for availability, via switching models and brands, to switching providers. Hence selective demand or revenue losses on the part of the company are also difficult to measure. What is known, however, is that it requires 6 to 9 times less investment to retain an existing customer than to acquire a new one. In addition to establishing expected customer criteria (e.g. speed) relating to logistics performance, it is also essential to ascertain the absolute fulfilment level of these criteria (e.g. 24 hours), since an increased delivery service level also causes a disproportionate rise in related costs.107 The type of expectation concerned also plays a role here. Probable expectations from the customer’s view (faster delivery) are those which, if increased, can negatively impact customer satisfaction expressed as a comparison between expected and perceived performance.108 The more logistics performance is “promoted”, the more difficult it is to produce satisfied customers since customers’ expectations are raised, causing them to be less satisfied than before with the same performance. The reverse logic also has to be critically examined. If customers’ expectations were lowered through corresponding communication measures and only fulfilled to a slight degree, the customer would nevertheless be satisfied even though the performance would be lower than in the above case.

105 106 107 108

Cf. Pfohl (2004a), p. 100ff. and listed references. Cf. Bruhn (2013), p. 38. Cf. Stock/Lambert (2001), p. 105ff.; Pfohl (2004a), p. 95. Cf. Bruhn (2013), p. 243f.

170

3 Darstellung des Logistiksystems

Dies ist auch einer der Hauptkritikpunkte an den bekannten kundenorientierten Messverfahren zur Dienstleistungsqualität, wie dem bekannten SERVQUAL-Ansatz109, bei dem die Erwartung und Wahrnehmung anhand von 22 festgelegten Kriterien mittels einer Doppelskala erhoben wird. Weitere merkmalsorientierte Verfahren sind Fragebögen hinsichtlich der Einstellung oder Zufriedenheit von Kunden gegenüber bestimmter Merkmale. Zu den merkmalsorientierten Verfahren zählen ebenso dekompositionelle Verfahren wie beispielsweise die Conjoint-Analyse, die den Nutzen verschiedener Leistungspakete und damit den Teilnutzen vorhandener Ausprägungen von Merkmalen innerhalb der Leistungspakete ermittelt. Besonders geeignet ist dieses Verfahren zur Ermittlung des Preises, den Kunden für eine bessere Logistikleistung zu zahlen bereit sind. Der Vorteil dieser merkmalsorientierten Verfahren besteht darin, dass die Daten quantitativ erfasst werden und damit weiterführende mathematische und statistische Analysen möglich sind, um Detailaussagen treffen zu können. Der größte Nachteil besteht allerdings darin, dass die Merkmale vorab bekannt sein müssen. Besonders für dekompositionelle Verfahren ist die Anzahl der Merkmale sehr entscheidend, damit ein derartiges Verfahren überhaupt durchgeführt werden kann. Aber auch ein Fragebogen führt bei zu vielen Merkmalen dazu, dass dieser von den Probanden nicht mehr beantwortet wird. Zusätzlich stellt sich die Frage, ob man trotz vieler Merkmale die richtigen Kriterien berücksichtigt, die der Kunde für seine Leistungsbeurteilung heranziehen würde. Dies ist der Vorteil der so genannten ereignisorientierten Verfahren, bei denen der Kunde seine Erfahrungen mit dem Dienstleistungserstellungsprozess gedanklich erneut unstrukturiert schildert. Meist wird dem Kunden dazu als Hilfestellung ein „Blueprint“ gegeben, bei dem alle Kundenkontaktpunkte, in denen der Dienstleistungsanbieter und Dienstleistungsnachfrager während des Dienstleistungsprozesses aufeinander treffen, chronologisch dargestellt sind. Dieser so gebildete Kundenpfad bzw. „Line of Visibility“ dient dann als Grundlage für die Kunden, die Erlebnisse innerhalb dieser Kundenkontaktpunkte bzw. „Augenblicke der Wahrheit“ ausführlich zu schildern.110 Zudem kann dieser Blueprint noch ergänzt werden, indem dargestellt wird, was beide Parteien tun können, um diese Kundenkontaktpunkte zu verbessern, um damit noch mehr Qualitäts- bzw. Prozessbewusstsein zu erzeugen. Hauptergebnis der Befragung sind jedoch die Merkmale, die zur Beurteilung der Kontaktpunkte und damit des Leistungsergebnisses von Bedeutung sind. In Abbildung 3.25 sei als Beispiel ein Auszug einer möglichen „Line of Visibility“ dargestellt, der sich zwischen Verlader und logistischem Dienstleister oder einem internen Unter-

109 Vgl. Meffert/Bruhn (2015), S. 221 f. 110 Vgl. Göbl (2003), S. 66 f. sowie Bruhn (2013), S. 153 ff. und dort angeführte Literaturhinweise. Innerhalb der ereignisorientierten Verfahren existieren verschiedene Abwandlungen der Durchführung, um sich beispielsweise nur auf besonders kritische oder herausragende Ereignisse zu fokussieren.

3 Mapping the logistics system

171

This is also one of the main criticisms of popular customer-oriented methods for measuring service quality, such as the well-known SERVQUAL approach109, which ascertains expectations and perception with the help of 22 defined criteria based on a double scale. Other attribute-oriented approaches include questionnaires that ask about customers’ attitudes or satisfaction with respect to certain attributes. Attribute-oriented approaches also include decompositional models such as conjoint analysis, which ascertains the benefit of various service packages and from this the partial benefit of existing properties of attributes within the service packages. This method lends itself particularly to determining the price customers are prepared to pay for a better logistics performance. The advantage of these attribute-oriented approaches is that the data are captured quantitatively, thus providing scope for more detailed mathematical and statistical analyses. The biggest disadvantage with these approaches, however, is that the attributes need to be known in advance. In particular with decompositional methods, the number of attributes plays a decisive role in the model’s viability. Too many attributes on a questionnaire will also discourage people from responding, however. This is confounded by the uncertainty whether, despite a wide choice of attributes, the selected criteria match those the customer would draw on to evaluate the performance. This is the advantage of so-called event-oriented methods, in which customers again describe their experiences with the service provision process in a cognitively unstructured manner. They are usually given a “blueprint” to assist them in this, which chronologically maps all customer touch points between the service provider and service consumer in the course of the service process. The “line of visibility” serves as a basis for consumers to detail their experiences within these touch points, or “moments of truth”.110 The blueprint can also be supplemented, for example by describing what both parties can do to improve the respective customer touch points and in so doing enhance quality and process awareness. The main outcome of the survey, however, is to establish the attributes that are relevant for evaluating the touch points and therefore the performance result. In the example shown in Figure 3.25, we present an extract from a possible “line of visibility” that might arise between a consignor and a logistics provider or an internal corporate division and the in-house logistics department, using the example of a groupage shipment.

109 110

Cf. Meffert/Bruhn (2015), p. 221f. Cf. Göbl (2003), p. 66f. and Bruhn (2013), p. 153ff. and listed references. Within event-oriented methods, various implementation options exist, for example to allow only particularly critical or key events to be focused.

172

3 Darstellung des Logistiksystems

Nachfragerseite

Anbieterseite

Abbildung 3.25: Auszug eines beispielhaften Blueprints eines Stückgutversands111

Merkmale

Online-Portal anbieten, Kenntnis über log. Einheiten vermitteln

Bestätigungsprozess aufbauen

richtiges Equipment, Zeit und Ort einhalten

Tracking und Tracing aufbauen, Mobilfunklösung

Übermittlung des Auftrags

Bestätigung durch LDL bzw. Logistikabteilung

Abholung der Ware

ggf. Probleme im Transport

Templates nutzen, Kenntnis über log. Einheiten ermitteln

Bestätigung einfordern und prüfen

Ware bereitstellen, Zeit und Ort mitteilen und einhalten, sichere Verladung gewährleisten

richtige Nummern und Ansprechpartner bereitstellen, Informationen nutzen

 Anteil EDIÜbermittlung

 Anteil EDIÜbermittlung

 Hilfestellung Personal

 Dauer

 Flexibilität

 Korrektheit

 Pünktlichkeit

 Ehrlichkeit

 Sauberkeit

 active reporting

 Equipment

 Dauer

 Freundlichkeit der Fahrer  Standzeit  Ladungssicherheit

nehmensbereich mit der eigenen Logistikabteilung am Beispiel einer Stückgutversendung ergeben könnte. Die Verknüpfung der merkmals- und ereignisorientierten Verfahren ist jedoch die einzige Möglichkeit, um die Logistikleistung per se oder die Kundenzufriedenheit mit dieser erbrachten Logistikleistung zu erheben. D.h. mittels ereignisorientierter Verfahren müssen im ersten Schritt die relevanten Merkmale gewonnen werden (z.B. Blueprint). Diese werden dann im zweiten Schritt beispielsweise über einen Fragebogen quantifiziert. Wichtig ist dabei auch, die kundenorientierte Sichtweise zu behalten. Nicht das Unternehmen alleine darf die Performanceziele vorgeben, sondern der Kunde gibt vor, welche Leis-

111 Vgl. Göbl (2009), S. 26.

…

3 Mapping the logistics system

Provider side

Figure 3.25:

Extract from a sample blueprint of a groupage shipment111

Offer online portal, communicate knowledge about log. units

Consumer side

Transmission of order

Attributes

173

Establish confirmation process,

Confirmation by log. provider or logistics department

Correct equipment, adhere to time and place

Establish Tracking and Tracing, wireless solution

Goods collection

Possible transport problems

Provide correct numbers and contacts, utilize information

Use templates, ascertain knowledge about log. units

Request and check confirmation

Make goods available, communicate and adhere to time and place, ensure secure loading

 Proportion of EDI transmission

 Proportion of EDI transmission

 Punctuality

 Honesty

 Personnel support

 Duration

 Cleanliness

 Active Reporting

 Equipment

 Proportion

 Driver friendliness

 Duration

 Flexibility

 Accuracy

 Idle time  Load security

However, the only possibility to evaluate the logistics performance as such or customers’ satisfaction with the service performance is through a combination of the attribute- and event-oriented methods. This means in a first step determining the relevant attributes (e.g. blueprint) via event-oriented methods, and in a second step quantifying them, for example with the help of a questionnaire. It is also important not to lose sight of the customer-oriented perspective. The performance targets should not be set by the company alone; it is the customer who determines the

111

Cf. Göbl (2009), p. 26.

174

3 Darstellung des Logistiksystems

tung von der Logistikabteilung zu erbringen ist. Ebenso ist es in diesem Zusammenhang zweckmäßig, die Kosten für die Erstellung der Logistikleistung auch weiter zu verrechnen. Die Autoren schlagen daher vor, auch die Mindesterwartung an die logistische Leistung zu erheben, um die Erfüllung der Kriterien wirtschaftlich zu managen. Sie bildet die Basis um herauszufinden, welche Unterschreitung eines logistischen Merkmals die Unzufriedenheit des externen Kunden bzw. dessen Wechsel zur Folge hätte. Da der Wechsel des internen Kunden eher unmöglich ist, muss hier versucht werden, über die Unternehmensleitung Bonus-Malus-Regelungen einzuführen. Neben der Erhebung der möglichen Merkmale der Logistikleistung stellt die Gewichtung der Kriterien eine Herausforderung dar. Um die Anspruchsinflation zu vermeiden, die sich ergäbe, wenn man nach der Wichtigkeit jedes einzelnen Merkmals fragen würde, empfiehlt es sich, ein Konstantsummenverfahren anzuwenden. Der Kunde wird gebeten, eine bestimmte Anzahl von Punkten auf die einzelnen Merkmale relativ nach ihrer Bedeutung aufzuteilen. Da dies bei vielen Merkmalen sehr aufwändig ist, kann man es durch ein sequenzielles Vorgehen über mehrere Stufen und anschließende Multiplikation der Teilgewichtungen umgehen. Sobald man die wichtigsten Merkmale – ggf. je Kundencluster – erhoben hat, kann man deren Mindesterwartungen und die Kundenwahrnehmung erheben. Auch können dann weitere Analysen wie die Ermittlung von strategischen Wettbewerbsvorteilen durchgeführt werden. Oft werden als weitere kundenorientierte Messansätze noch die Erhebung allgemeiner Urteile (gut oder schlecht) oder die problemorientierten Verfahren wie beispielsweise die Beschwerdeanalyse aufgeführt. Beide reduzieren allerdings zu sehr die Wahrscheinlichkeit, dass alle relevanten Merkmale berücksichtigt werden. Ebenso werden für andere Dienstleistungsbranchen auch objektive Messmethoden wie Expertenbeobachtungen, „Silent Shopper“ oder Warentesturteile diskutiert. Da aber speziell der Logistikbereich sehr heterogen ist und nach Branche, Kunde und Logistikgut individuell gestaltet werden muss, erscheint es unmöglich, diese Methoden anzuwenden. Eine andere generelle Unterscheidungsmöglichkeit wäre es, nicht kundenorientiert vorzugehen, sondern die Leistungsmessung direkt von Unternehmens- bzw. Logistikabteilungsseite aus durchzuführen. Dies könnte mittels interner oder externer Benchmarkinganalysen, Qualitätsmessungen, Statistiken, Mitarbeiterbefragungen oder interner Verbesserungsvorschläge durchgeführt werden.112 Auch hier stellt sich wieder die Frage, welche Merkmale überhaupt von Bedeutung sind und in das Logistikcontrolling aufgenommen werden sollten. Fragt man die interne Vertriebsabteilung, so werden meist alle logistischen Merkmale für den Kunden als absolut wichtig betrachtet.

112 Vgl. Bruhn (2013), S. 175 ff.

3 Mapping the logistics system

175

service the logistics department is to perform. In this context it is also expedient to charge the costs for providing the logistics service to the customer. The authors therefore propose also establishing the minimum expectation concerning the logistics performance, in order to more effectively manage fulfilment of the criteria. This forms the basis for determining the level of logistics attribute fulfilment which would cause external customers to be dissatisfied or switch providers. Since internal customers generally do not have the option of switching providers, here an attempt should be made via the company management to introduce a bonus-malus incentivization system. In addition to establishing the possible attributes of the logistics performance, the weighting of the criteria presents a challenge. In order to avoid the inflation of expectations that weighting the importance of each attribute would produce, the authors advise using a constant sum method. The customer is asked to allocate a given number of points to the individual attributes relative to a scale of importance. If there are a lot of attributes, this can become very time-consuming. This can be avoided by employing a sequential method across several stages and subsequently multiplying the partial weightings. Once the most important attributes have been established – if necessary for each customer cluster – in a next step the minimum customer expectations and customer perception can be determined. Other analyses, such as identifying strategic competitive advantages, can then also be performed. As additional customer-oriented measurement approaches, eliciting general judgements (good or poor) or problem-oriented methods such as complaints analysis are frequently cited. Both of these reduce the probability too much that all relevant attributes are given consideration. Similarly, for other service industries objective measurement methods such as expert observations, “silent shopper” or product test evaluations are discussed. Since the logistics sector is particularly heterogeneous and needs to be organized individually according to industry, customer and logistics product, these methods would not appear to fit. Another general possibility for differentiation would be to measure performance directly from the company or logistics department view rather than taking a customer-oriented approach. This could be done by means of internal or external benchmark analyses, quality measurements, statistics, staff surveys or internal improvement suggestions.112 This again raises the question of what attributes are in fact important and merit inclusion in logistics controlling. The internal sales department, if asked, would be most likely to consider all logistics attributes as being critically important for the customer.

112

Cf. Bruhn (2013), p. 175ff.

176

3 Darstellung des Logistiksystems

Die Erhebung der Kundenanforderungen an die Logistikleistung und die Kenntnis über Bedeutung, Erfüllung und Mindesterwartung haben ebenso einen strategischen Aspekt. Wie bereits angedeutet, ist der Logistikbereich zunehmend ein Bereich, mit dem Wettbewerbsvorteile erzielt werden können. Um diese zu ermitteln, sind derartige Voranalysen unabdingbar. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass eine weitere Marktforschungsuntersuchung oder Expertenbefragung über die Leistungserfüllung der wichtigsten Wettbewerber vorliegt. Damit kann man im ersten Schritt die wichtigsten logistischen Kundenanforderungen in einem Wettbewerbsportfolio anordnen, um seine möglichen Wettbewerbsvor- und -nachteile bzw. Stärken und Schwächen zu skizzieren. Lambert und Sharma haben dies in den USA für ein Pharmaunternehmen durchgeführt.113 Darin ermittelten sie die zehn wichtigsten logistischen Anforderungen der Kunden. Diese sind: 1. Auftragsvollständigkeit, 2. Reaktionsfähigkeit zur Auftragserfüllung bei Eillieferungen, 3. Beschwerdeverhalten, 4. Genauigkeit in den Lieferprognosen sowie den zugehörigen Lieferdaten, 5. Auftragserfüllungsquote, 6. schnelle Anpassung von Rechnungs- und Lieferfehlern, 7. Verfügbarkeit von Pauschalaufträgen, 8. Lieferflexibilität in Bezug auf Zusammenführung von Sendungen, 9. regionale Auftragserfüllung und Personal vor Ort, 10. digitale Auftragserfassung. Die einzelnen Anforderungen der Kunden wurden dann in ein Portfolio übertragen (vgl. Abbildung 3.26). Ordnet man diese Kriterien nach der Bedeutung für den Kunden und deren Erfüllung in Bezug zu den wichtigsten Wettbewerbern, erkennt man, dass sich in den beiden wichtigsten Zellen „bedeutende Stärke“ und „bedeutende Schwäche“ keine Anforderungen ergaben, die dringend gehalten bzw. verbessert werden müssen. Zudem gaben diese Anforderungen auch einen Hinweis, wie sie in die (logistischen) Werbe- bzw. Marketinginstrumente integriert werden müssen. Die positiven Elemente müssen betont werden. Hinsichtlich der negativen Elemente gilt es, den Kunden zu verdeutlichen, dass diese gar nicht so bedeutend sind.

113 Vgl. Stock/Lambert (2001), S. 119 ff.

3 Mapping the logistics system

177

Establishing customer requirements concerning the logistics service and knowledge of the relevance, fulfilment and minimum expectation also has a strategic aspect. As we have already pointed out, logistics is an area in which it is increasingly possible to achieve competitive advantages. In order to identify these, such preliminary analyses are essential. It is also important in this context to have reference to an additional market research study or expert survey on the service fulfilment of the company’s main competitors. This allows businesses in a first step to organize the most important customer logistics variables in a competitive portfolio in order to outline their potential competitive advantages and disadvantages, or strengths and weaknesses. Lambert and Sharma did this in the USA for a pharmaceuticals company.113 Here, they establish the 10 most important customer logistics variables. These are: 1.

Accuracy in filling orders

2.

Ability to expedite emergency orders in a fast, responsive manner

3.

Action on complaints

4.

Accuracy of supplier in forecasting and committing to shipping data for custom-made products

5.

Completeness rate

6.

Rapid adjustment of billing and shipping errors

7.

Availability of blanket orders

8.

Frequency of deliveries

9.

Order processing personnel located in your market area

10. Computer to computer order entry The individual customer service requirements were then transferred to a portfolio (see Fig. 3.26). Organizing these criteria according to their importance for the customer and their fulfilment in relation to the major competitor reveals that in the two most important cells “major strength” and “major weakness” there were no variables that urgently have to be met or improved. These variables also provided an indication of how they should be integrated into the (logistics) advertising and marketing instruments. Positive elements should be emphasized and customers should be given the impression that negative elements are not so significant.

113

Cf. Stock/Lambert (2001), p. 119ff.

178

3 Darstellung des Logistiksystems

Abbildung 3.26: Wettbewerbsportfolio der logistischen Kundenanforderungen114 Wettbewerbsnachteil

Wettbewerbsvorteil

7 bedeutende Schwäche

1 2 3 4 6

5

bedeutende Stärke 5

Bedeutung

7 8 9 3 10

1

unbedeutende Schwäche -3,0

unbedeutende Stärke

-1,0 +1,0 relative Performance

+3,0

Um aber sicherzustellen, dass keine Veränderungen vorgenommen werden, ohne den Aufwand zur Veränderung dieser Maßnahmen zu berücksichtigen, empfiehlt es sich, im zweiten Schritt ein Performance-Portfolio dieser Merkmale bezüglich des eigenen Unternehmens zu erstellen. Dazu werden die Merkmale innerhalb des Portfolios erneut in neun Zellen unterteilt. Jede der neun Zellen gibt einen Hinweis, ob diese Kundenanforderung bzw. dessen Erfüllung verbessert, beibehalten oder reduziert werden sollte. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, auch die Standardabweichung der Leistungsbeurteilung und Erwartungswerte zu überprüfen. Hohe Standardabweichungen sind ein Indiz für unterschiedliche Kundencluster, die berücksichtigt werden sollten. Abbildung 3.27 zeigt also in Weiterführung des obigen Portfolios nun die absolute Erfüllung der Kundenanforderungen innerhalb des Unternehmens. Man sieht, dass in diesem Falle vier wichtige Kriterien (2, 3, 4 und 6) auf der vorgegebenen 7er Skala nur durchschnittlich bewertet wurden. Nicht ganz so bedeutende Kriterien (7–9) wurden dagegen überdurchschnittlich gut erbracht. Optimal wäre eine Diagonale (siehe Pfeil). Bei den Punkten Auftragsvollständigkeit (1) sowie Auftragserfüllungsquote (5) stimmt das Verhältnis von Bedeutung und Leistungserfüllung optimal.

114 Vgl. Stock/Lambert (2001), S. 119.

3 Mapping the logistics system

Figure 3.26:

179

Competitive portfolio of customer logistics requirements114 Competitive disadvantage

Competitive advantage

7 Major weakness

1 2 3 4 6

5

Major strength 5

Importance

7 8 9 3 10 Minor weakness

1 -3.0

-1.0 +1.0 Relative Performance

Minor strength +3.0

However, in order to ensure that no changes are made without taking into account the costs of changing these measures, it is advisable in a second step to compile a performance portfolio of these attributes related to the individual company. To this end, the attributes are again broken down within the portfolio into nine cells. Each of the nine cells indicates whether this customer requirement or its fulfilment needs to be improved, maintained or reduced. It is also important in this context to verify the standard deviation of the performance rating and expectation values. High standard deviations indicate different customer clusters that should be given consideration. Following on from the above portfolio, the next diagram (see Fig. 3.27) shows the absolute fulfilment of the customer requirements within the enterprise. We can see that in this case, four important criteria (2, 3, 4 and 6) on the 7-grade scale only received average ratings. Not quite so important criteria (7-9) on the other hand, showed above-average performance. The optimum would be a diagonal (see arrow). Points (1) Accuracy in filling orders and (5) Completeness rate show an optimal ratio between importance and performance fulfilment.

114

Cf. Stock/Lambert (2001), p. 119.

180

3 Darstellung des Logistiksystems

Abbildung 3.27: Beurteilungsportfolio der logistischen Kundenanforderungen115

Bedeutung

7

5

definitiv verbessern

verbessern

2 3 4

beibehalten / verbessern

1

5

6 verbessern

reduzieren / beibehalten

beibehalten

7 8 9

3 10

1

reduzieren / beibehalten

beibehalten

1

3

reduzieren / beibehalten

5 Leistungsbeurteilung

7

Mit dem Wissen aus der zweiten Matrix können damit die weiterführenden strategischen Aussagen getroffen und Wettbewerbsvorteile abgeleitet werden. So wäre es nicht ratsam, die Kriterien 1–6 in gleicher Weise zu verbessern, wie das Wettbewerbsportfolio zeigt, sondern die Ausgaben für die Verbesserung der Kriterien 2 ,3, 4 und 6 höher zu planen als für die Kriterien 1 und 5, die bereits überdurchschnittlich bewertet werden. Somit sind diese beiden Kriterien innerhalb der Branche bereits sehr gut erfüllt und stellen damit keine Wettbewerbsvorteile mehr dar, da deren hohe Erfüllung bereits von den Kunden erwartet wird. Die Verbindung dieser beiden Portfolios schafft dann die Basis, um Wettbewerbsvorteile und Marketingstrategien hinsichtlich der Kundenanforderungen abzuleiten. Wie zu Beginn dieses Abschnitts erwähnt, kann dies auch bedeuten, dass dem Kunden eine andere Erwartungshaltung über bestimmte Logistikmerkmale „suggeriert“ wird. So eignen sich die Kriterien 2 und 4 eher dazu, Wettbewerbsvorteile zu werden, da deren Verbesserung eine deutliche Veränderung der relativen Performance bedeutet, während die Kriterien 1, 3, 5 und 6 relative Stärken werden – außer man unternimmt hohe Anstrengungen, diese sehr stark zu erhöhen, und man schafft es, dass deren Bedeutung für den Kunden noch höher wird. Auch ist die Ableitung der strategischen Optionen abhängig von der Anzahl an Kundensegmenten. Könnte man mit einem dieser Kriterien einen Wettbewerbsvorteil bei einer anderen Kundenzielgruppe erzielen, hätte dies auch Auswirkungen auf die gegenwärtige

115 Vgl. Stock/Lambert (2001), S. 122.

3 Mapping the logistics system

Figure 3.27:

181

Evaluation portfolio of customer logistics requirements115 7

Importance

Definitely improve

Improve

2 3 4

Maintain/improve

1 5

6

5

Improve

Reduce/ maintain

Maintain

7 8 9 3 10

1

Reduce/ maintain

Maintain

1

3

Reduce/ maintain

7 5 Performance evaluation

With the knowledge from the second matrix, it is possible to derive further strategic objectives and competitive advantages. Thus it would not be advisable to improve criteria 1-6 in the same way, as the competitive portfolio would suggest, but to plan higher investment for criteria 2, 3, 4 and 6 than for criteria 1 and 5, which already receive an above-average rating. The fulfilment level for these two criteria within the industry is already very high and therefore they no longer represent a competitive advantage because customers already take it for granted. Combining these two portfolios creates the basis for deriving competitive advantages and marketing strategies concerning customer requirements. As mentioned at the beginning of this section, this can also mean “suggesting” a different expectation relating to certain logistics attributes to the customer. Thus criteria 2 and 4 are more likely to become competitive advantages because their improvement represents a significant change in the relative performance, whereas criteria 1, 3, 5 and 6 become relative strengths – unless considerable investment is made to strongly improve them and make them even more relevant for the customer. The derivation of strategic options also depends on the number of customer segments. If it were possible with one of these criteria to achieve a competitive advantage with another

115

Cf. Stock/Lambert (2001), p. 122f.

182

3 Darstellung des Logistiksystems

Abbildung 3.28: Beispielhafte Zusammenführung der Portfolios zur Ableitung von Wettbewerbsstrategien116 7

bedeutende Schwäche

1 2 3 4 6

5 Bedeutung

bedeutende Stärke 5 7

8 9 3 10

unbedeutende unbedeutende Schwäche Stärke 1 -3,0 -1,0 +1,0 +3,0 relative Performance

Entscheidung. Eine mögliche Zusammenführung beider Portfolios ist in Abbildung 3.28 dargestellt.117 Man beachte, dass auch die vertikale Anordnung der Anforderungen (Bedeutung) durch ein geeignetes Erwartungsmanagement der Vertriebsabteilung beeinflusst werden kann (siehe Punkte 8 und 9). Dem Kunden wird im Verkaufsgespräch dargestellt, welche Eigenschaften für ihn besonders wichtig oder unwichtig sind, je nach Fähigkeiten des Unternehmens, diese Eigenschaften erfüllen zu können. Diese Vorgehensweise eignet sich hervorragend, um die Logistikstrategie zu erarbeiten. Voraussetzung ist aber die Kenntnis über die Art und Bedeutung der Merkmale. Nur so kann man die relevanten Performancekriterien ermitteln, die zum Aufbau eines Performance Measurements notwendig sind, aber auch zum Logistik- bzw. Unternehmenserfolg des Unternehmens beitragen. Auch gibt diese Kenntnis der Kriterien dem Unternehmen die Möglichkeit, seine Outsourcingstrategie zu planen. Ergibt die Analyse viele Leistungsmerkmale, die für den Kunden

116 Vgl. Stock/Lambert (2001), S. 123. 117 Für weitere Ausführungen zu diesem Beispiel sei auf Stock/Lambert (2001), S. 118 ff. und dort angeführte Literaturhinweise verwiesen.

3 Mapping the logistics system

Figure 3.28:

183

Possible combination of the portfolios to derive competitive strategies116 7

Major weakness

1 2 3 4

Major strength

6

5

5

Importance

7 8 9

3 10

Minor weakness 1 -3.0

Minor strength -1.0

+1.0

+3.0

Relative performance

customer target group, this would also have an impact on the present decision. The diagram in Figure 3.28 shows a possible combination of the two portfolios.117 We should note that the vertical order of the variables (importance) can also be influenced through appropriate management of expectations by the sales department (see points 8 and 9). Customers are informed during the sales pitch which attributes are especially important or unimportant to them, depending on the company’s ability to fulfil the respective requirements. This approach is ideally suited to developing the logistics strategy. However, it presupposes prior knowledge of the type and importance of the attributes. This is necessary to determine the relevant performance criteria that are not only the basis for implementing performance measurement, but also contribute to the corporate and logistics profitability. Knowledge of the criteria also gives the enterprise the possibility to plan its outsourcing strategy. If the analysis shows many performance characteristics with high importance for

116 117

Cf. Stock/Lambert (2001), p. 123. For a more detailed description of this example the authors refer to Stock/Lambert (2001), p. 118ff. and listed references.

184

3 Darstellung des Logistiksystems

Abbildung 3.29: Strategisches Logistikportfolio Marktattraktivität

hoch

entwickeln

nutzen

niedrig

outsourcen

transferieren

niedrig

hoch

Kompetenzstärke

von hoher Bedeutung sind und auch zu Wettbewerbsvorteilen führen – also eine hohe Marktattraktivität besitzen –, aber deren Umsetzung aufgrund mangelnder Kompetenz nicht durchgeführt werden kann, führt dies dazu, dass dazu externe Logistikdienstleister notwendig sind oder die Entwicklung inhouse vorangetrieben werden sollte. Im Gegenzug dazu kann eine hohe logistische Kompetenz von attraktiven Anforderungen auch dazu führen, dass die Logistikabteilung einen derartig bedeutenden Einfluss hat, dass sie ihre Leistungen auch für andere Verlader anbietet und als Dienstleister auftritt. Es ist demnach wichtig, nicht nur die Logistikkosten und die Einhaltung des Logistikbudgets zu messen, sondern vielmehr geeignete Kennzahlen zu erheben, die die Leistungsfähigkeit der Logistikleistung bzw. des Logistiksystems darstellen, sowie weiterführend den Einfluss der Logistik auf den Unternehmenserfolg zu analysieren und darzustellen, wie die Logistikassets verwendet werden, um die Logistikleistung zu erreichen. Es muss daher sichergestellt werden, dass die gewonnenen Kennzahlen aus der Unternehmensstrategie abgeleitet sind bzw. mit dieser vereinbar sind. Gibt es keine expliziten Kriterien, die zu Wettbewerbsvorteilen führen, die aus der Logistik hervorgerufen werden, wird oft als Spitzenkennzahl der Service Level herangezogen, der mit klaren Kennzahlen operationalisiert werden muss.

3.2.9

Nutzung von Kennzahlen und der Balanced Scorecard als Umsetzungsinstrument

Die Ausführungen in Kapitel 3.2.7 und 3.2.8 zeigen, dass sowohl für die Performancemessung als auch zur Bestimmung von Wettbewerbsvorteilen Kennzahlen benötigt werden, um entweder Logistikziele zu operationalisieren oder Wettbewerbsvorteile quantifizierbar zu

3 Mapping the logistics system

Figure 3.29:

185

Strategic logistics portfolio Market attractiveness

high

low

Develop

Benefit

Outsource

Transfer

low

high

Competence strength

the customer, and which also lead to competitive advantages – in other words have a high level of market attractiveness – but cannot be implemented due to a lack of the necessary competence, this would make it necessary to outsource to external logistics providers or develop in-house solutions. Conversely, high logistics competence concerning attractive variables can in turn result in the logistics department having such significant influence that it also offers services to other consignors and thus acts as a service provider. It is therefore necessary not only to measure logistics costs and adherence to the logistics budget, but even more importantly to establish suitable ratios for mapping the efficiency of the logistics performance or the logistics system, as well as to analyze the impact of logistics on corporate profitability and furthermore show how the logistics assets are deployed to achieve the logistics performance. For this reason, companies must ensure that the ratios established are derived from or can be aligned with the corporate strategy. If no specific criteria can be found from logistics-induced competitive advantages, the service level is often drawn on as the primary ratio, which must be operationalized with definitive ratios.

3.2.9

Use of ratios and the balanced scorecard as an implementation tool

Chapters 3.2.7 and 3.2.8 illustrated that ratios are required both to measure performance and to define competitive advantages in order to either operationalize logistics targets or to make competitive advantages quantifiable. Ratios are defined as numerical values that

186

3 Darstellung des Logistiksystems

machen. Kennzahlen sind als Zahlen definiert, die quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form darstellen. Sie ermöglichen durch ihre einfache, schnelle und umfassende Darstellungsweise, Aussagen und Urteile über komplizierte Sachverhalte und Zusammenhänge zu vermitteln. Logistische Kennzahlen dienen zur Effizienz- und Effektivitätsmessung logistischer Systeme.118 Sie sollen Logistikprozesse und deren Wirkungen sichtbar machen. Key Performance Indicators (KPIs) sind Kennzahlen, auf deren Basis das Management die Leistung von Prozessen misst und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess steuert. Ziele werden dabei auf Basis von Indikatoren wiedergegeben und den Ist-Werten aus dem operativen Bereich gegenübergestellt. Besonders in der Logistik werden viele Kennzahlen wie Umschlagshäufigkeiten, Durchlaufoder Verweilzeiten, Logistikkostenarten, Service- oder Kapazitätsgrad vorgeschlagen, da sich Sachverhalte oftmals quantifizieren lassen.119 Kennzahlen lassen sich in absolute und Verhältniskennzahlen unterteilen. So stellen erstgenannte Einzelwerte (z.B. Anzahl Aufträge), Summen (z.B. Gesamtkosten), Differenzen (z.B. Deckungsbeitrag der Lieferung) oder Mittelwerte (z.B. durchschnittliche Lieferzeit) dar. Im Gegensatz dazu stellen Verhältniskennzahlen relative Größen dar, die auf einen Vergleich ausgerichtet sind. Dies können Beziehungszahlen aus zwei verschiedenartigen Größen bzw. Dimensionen (z.B. benötigte Zeit pro Mitarbeiter für die Wareneingangsprüfung einer Position), Gliederungszahlen, die den Anteil einer Größe angeben (z.B. Logistikkosten an den Gesamtkosten), oder Indexzahlen sein. Indexzahlen berücksichtigen gleichartige Größen, die zeitlich und/oder örtlich verschieden sind, und setzen sie ins Verhältnis (z.B. Logistikkosten 2006 zu Logistikkosten 2016).120 Hinsichtlich der Art der Kennzahlen kann man ebenfalls zwischen Struktur-, Produktivitäts-, Kosten- und Qualitätskennzahlen unterscheiden. So sollen Strukturkennzahlen meist absolute Sachverhalte, wie die Anzahl von Lieferpositionen oder Aufträgen als auch die Höhe der Tonnage oder des Liefervolumens, aufzeigen. Produktivitätskennzahlen stellen das Ergebnis des Inputs und Outputs für einen bestimmten logistischen Prozess dar. Beispielsweise wird gemessen, wie viele Mitarbeiter zur Auslagerung eines bestimmten Volumens benötigt werden. Kostenkennzahlen stellen den bewerteten Aufwand für eine bestimmte Logistikleistung bzw. einen bestimmten Logistikprozess dar. Teilweise werden sie aber nur absolut in Transport-, Lager- oder Bestandskosten differenziert. Obwohl die Logistikkosten im Handel ca. 15,9 % und in der Industrie ca. 7 % der Gesamtkosten ausmachen, kennen viele Manager die Logistikkosten nicht genau.121 Mit den Qualitätskennzahlen soll schließlich die Güte der Logistikleistung erhoben werden (z.B. Schadensquote).

118 Vgl. Pfohl (2004a), S. 207. 119 Vgl. Küpper et. al. (2013), S. 598 f. 120 Vgl. Küpper et. al. (2013), S. 472 f. 121 Vgl. Straube/Pfohl (2008), S. 48.

3 Mapping the logistics system

187

present quantitatively measurable data in concentrated form. By virtue of their simple, quick and comprehensive manner of presentation they permit statements and judgements to be made about complicated facts and relationships. Logistics ratios are used to measure the efficiency and effectiveness of logistics systems.118 Their purpose is to analyze logistics processes and their impacts. Key Performance Indicators (KPIs) are ratios on the basis of which the management measures the performance of processes and manages a continuous improvement process. Targets are mapped on the basis of indicators and compared with as-is values from the operational business segments. Logistics particularly lends itself to working with proposed ratios such as stock turnover rate, throughput or dwell times, logistics cost types, service or capacity levels, since data are in many cases quantifiable.119 Ratios can be subdivided into absolute and relative ratios. The former represent single values (number of orders), totals (total costs), differentials (contribution margin of the shipment) or mean values (average delivery time). Relative ratios, by contrast, show relative values that are drawn on to make comparisons. These may be reference values from two different variables or dimensions (e.g. amount of time per employee required for the incoming goods inspection of a delivery item), proportional values, which show one variable as a proportion of another (e.g. logistics costs as a proportion of total costs) or index values. Index values refer to similar variables that differ in time and/or place and set them in relation to each other (e.g. logistics costs in 2006 compared to logistics costs in 2016).120 As regards types of ratios, a distinction is also made between structural ratios, productivity ratios, cost ratios and quality ratios. Structural ratios usually relate to absolute data, such as the number of delivery items or orders, as well as tonnage or the delivery volume. Productivity ratios express the result of the input and output for a specific logistics process. For example, it is measured how many employees are needed to remove a given volume from stock. Cost ratios represent the quantified expense for a given logistics performance or a given logistics process. However, sometimes they are only broken down into absolute transport, warehousing or inventory costs. Although in retailing logistics costs account for approx. 15.9% and in industry approx. 7% of total costs, many managers do not know the exact amount of logistics costs.121 Lastly, quality ratios are used to measure the quality of

118 119 120 121

Cf. Pfohl (2004a), p. 207. Cf. Küpper (2013), p. 598f. Cf. Küpper (2013), p. 472f. Cf. Straube/Pfohl (2008), p. 48.

188

3 Darstellung des Logistiksystems

Oft werden diese Kennzahlen noch zusätzlich in Zeitkennzahlen differenziert (z.B. Laufzeit von A nach B).122 Da der Aussagewert einzelner Kennzahlen begrenzt ist, wird die Integration mehrerer Kennzahlen zu einem Kennzahlensystem durchgeführt, die jedoch in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinanderstehen und sich gegenseitig im Hinblick auf die gemeinsame Spitzenkennzahl ergänzen. Es existieren in der Literatur einige logistische Kennzahlensysteme, die beispielsweise als Spitzenkennzahl den Lieferservice in Verbindung mit den Logistikkosten123 oder in ähnlicher Form die Gesamtlogistikkosten/Umsatzeinheit in Verbindung mit dem gesamten Lieferbereitschaftsgrad in Verbindung mit der Umschlagshäufigkeit aller Bestände betrachten.124 Diese Kennzahlen werden dann für unterschiedliche Logistikbereiche und Aktivitäten bzw. Phasen des Güterflusses hierarchisch gegliedert und für jedes dieser Subsysteme dargestellt. Jedoch muss dabei immer kritisiert werden, dass es sich bei der Messung der Logistikleistung oder des Logistikerfolgs um ein mehrdimensionales Konstrukt handelt, das individuell auf die Bedürfnisse eines Unternehmens und dessen Kunden zugeschnitten ist. Somit ist kritisch zu hinterfragen, ob ein standardisiertes Kennzahlensystem dabei einen entscheidenden Mehrwert bietet. Weiterhin sollten die Kennzahlen die Erfolgsmessung des Unternehmens unterstützen. Somit ist bei der Betrachtung der Kennzahlen eine funktionale Unterscheidung in Beschaffungs-, Produktions- oder Distributionslogistik bzw. Materialwirtschaft, Fertigungs- und Absatzlogistik zu hinterfragen. Es kann im Detail notwendig sein, in einzelne Subsysteme oder Aktivitäten wie Transport, Lager oder Bestandsführung einzusteigen, jedoch sollte immer das Gesamtoptimum im Vordergrund stehen. Dennoch reichen traditionelle Kennzahlensysteme nicht immer für ein Performance-Measurement-System aus, da sie nicht kundenorientiert sind und sich nicht aus der Strategieumsetzung ableiten. Meist werden Kennzahlen nur vertikal auf Kostenebene und nicht auf Leistungsebene gemessen und kommuniziert, um damit klarer zuzuordnen, welche Personen und Bereiche ihre Leistungsfähigkeit verändern müssen.125 Die Anforderungen an Kennzahlen sind die Validität (richtige Messung), Relevanz (entscheidungsrelevante Infos), Mächtigkeit (umfassende Beschreibung eines Problems), Vollständigkeit (mehrere Kennzahlen, wenn einzelne das Problem nicht erfassen können), Vergleichbarkeit (einheitliche Erfassung), Kompatibilität (Verknüpfung der Kennzahlen, gleiche Datenbasis) und Wirtschaftlichkeit (Aufwand der Erhebung muss im Verhältnis zum Nutzen stehen). Nur damit kann die notwendige Akzeptanz innerhalb des Unternehmens erreicht werden.

122 Vgl. Schietinger (2007), S. 31 f. 123 Vgl. Pfohl (2004a), S. 210. 124 Vgl. Reichmann (2014), S. 380. 125 Vgl. Schwolgin (2007b), S. 329.

3 Mapping the logistics system

189

the logistics performance, e.g. the claims ratio. These ratios are often additionally differentiated according to time ratios, e.g. shipment time from A to B. 122 Since the information value of individual ratios is limited, there is a tendency to integrate several correlating and mutually complementary ratios into a performance measurement system with a common primary ratio. In the literature a number of logistics performance measurement systems exist, which for example consider delivery service in conjunction with logistics costs123 or, similarly, total logistics costs/revenue unit in conjunction with the total level of delivery readiness in conjunction with the total stock turnover rate as a primary ratio.124 These ratios are organized hierarchically for different logistics segments or activities, respectively phases of the material flow, and mapped separately for each of these subsystems. However, since measurement of logistics performance or logistics profitability is a multidimensional construct that is individually tailored to take account of the requirements of one company and its customers, it can be critically questioned whether applying standardized performance measurement systems offers decisive added value. Furthermore, the ratios should support measurement of the company’s overall performance. How meaningful a functional distinction between procurement, production or distribution logistics and/or materials management, manufacturing and sales logistics is when analyzing the ratios is therefore questionable. While it can on a detailed level sometimes be necessary to look at individual subsystems or activities such as transport, warehousing or inventory management, the main focus should always be the overall optimum. Nevertheless, traditional performance measurement systems are not always adequate as they are not customer-oriented and are not derived from strategy implementation. Ratios are usually only measured and communicated vertically at cost level and not at performance level, in order to make clear which individuals and segments need to adapt their level of efficiency.125 Ratios must meet the following requirements: validity (correct measurement), relevance (information relevant to the decision-making process), comprehensiveness (extensive problem description), completeness (several ratios where one is not sufficient to describe the problem), comparability (consistent capture), compatibility (linking of ratios, same database) and cost-effectiveness (expenditure for data collection relative to benefit). Otherwise they will not achieve the necessary acceptance within the enterprise.

122 123 124 125

Cf. Schietinger (2007), p. 31f. Cf. Pfohl (2004a), p. 210. Cf. Reichmann (2014), p. 380. Cf. Schwolgin (2007b), p. 329.

190

3 Darstellung des Logistiksystems

Trotz der Vorteile muss man mit der Verwendung von Kennzahlen vorsichtig sein. Die Aggregation von vielen Daten zu einer Kennzahl kann über Sachverhalte hinwegtäuschen. Beispielsweise kann eine mittlere Lieferzeit von 4 Tagen bedeuten, dass häufig in 2 Tagen, aber manchmal auch in 14 Tagen ausgeliefert wurde. Ein weiteres Argument ist die Datenbasis, deren Erhebung und abschließende Berechnung zu bestimmten Kennzahlen kritisch hinterfragt werden muss. Ziel muss es sein, ein einheitliches – von allen Partnern der Logistikkette anerkanntes – ITSystem zu implementieren, aus dem die Daten für die Kennzahlenberechnung verwendet werden oder die Kennzahlen anhand von Queries direkt abgefragt werden können. Dies darf aber nicht dazu führen, dass zu viele Kennzahlen für das Berichtswesen und für das Controlling bzw. die Performancemessung herangezogen werden. Weniger ist oft mehr. Lieber weniger Kennzahlen, die auch gemanagt werden, als zu viele, die dann zu „Kennzahlenfriedhöfen“ führen und direkt abgelegt werden. In diesem Zusammenhang muss jede Kennzahl kritisch hinterfragt werden, ob sie in Beziehung zu einer anderen Kennzahl steht, deren Information bereits erhoben wurde. Auch sollten keine Kennzahlen als Führungsinstrument verwendet werden, wenn sie vom Verantwortlichen nicht beeinflusst werden können. In der Praxis ist es z.B. oft anzutreffen, dass Lagerleiter für die Lagerkosten verantwortlich sind, aber den Bestand der Ware, der zu den Lagerkosten führt, nicht beeinflussen können. Es existieren zwar Literaturbeiträge, die dem Leser eine Vielzahl an möglichen Leistungskennzahlen – gemäß der Aktivitäten des funktionalen Logistikbegriffs – vorgeben,126 dennoch bleibt immer noch die Frage nach der richtigen Auswahl und dem richtigen Nutzen der Kennzahlen. Da das SCOR-Modell mit seinen definierten Prozessen, Aktivitäten und den dazugehörigen Kennzahlen zur Outputmessung Standards für die Supply-Chain-Gestaltung und deren Leistungsmessung vorgibt, soll es hier als Beispiel dienen, welche Kennzahlen in diesem Modell empfohlen werden. Das SCOR-Modell, das alle Aktivitäten innerhalb der Supply Chain auf die fünf Hauptprozesse Planen, Beschaffen, Herstellen, Liefern und Rückliefern zurückführt und diese dann standardisiert auf jedes einzelne Unternehmen herunterbricht, wählt drei kundenseitige und zwei unternehmensinterne Leistungsattribute, die mittels zehn Leistungskennzahlen auf höchster Ebene gemessen werden sollen (siehe Tabelle 3.3).127 Dabei ist positiv zu bemerken, dass auch der Kapitaleinsatz und die Assets des Logistiksystems mitberücksichtigt werden. Ob damit alleine der Bezug zum Unternehmenserfolg hergestellt werden kann, muss kritisch hinterfragt werden. Zweifelhaft ist auch, ob für den Kunden „nur“ die Zuverlässigkeit, Reaktionsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit von Bedeutung sind. Dies kann nur dann beurteilt werden, wenn die Unternehmensziele und Kundenerwartungen vorab erhoben wurden.

126 Vgl. Herwig (1993), S. 87 ff.; Büssow (2005); S. 209 ff. 127 Vgl. www.supply-chain.org (2008); Bolstroff et al. (2007), S. 81 ff.

3 Mapping the logistics system

191

Despite their advantages, ratios must be treated with caution. By aggregating large amounts of data in a single ratio it is possible to conceal certain facts. For example, an average delivery time of 4 days may mean that deliveries frequently only took 2 days, but occasionally as long as 2 weeks. Another argument is that the database, methods of capturing data and calculating specific ratios need to be critically examined. The goal should be to implement a uniform IT system that is accepted by all partners in the logistics chain, from which data are used to calculate the ratios or from which the ratios can be directly obtained through queries. However, care must be taken to avoid drawing on too many ratios for reporting or controlling and performance measurement. Less is often more. It is better to use fewer, properly managed ratios than too many, which simply lead to “ratio overkill” and are directly discarded. In this context, it should be examined for each ratio whether it is related to another one for which data has already been captured. Also, no ratios should be used as management instruments that cannot be influenced by the manager concerned. It is not uncommon practice, for example, for warehouse managers to be responsible for warehousing costs without having any influence over the levels of stock that generate the warehousing costs. Plenty of literature sources propose a wide range of possible performance ratios – based on the activities of the functional concept of logistics126, nevertheless the question of the correct choice and correct interpretation of the ratios remains. With its defined processes, activities and the corresponding ratios for output measurement, the SCOR model establishes standards for supply chain design and performance measurement and thus provides an example of the recommended ratios in this model. It bases all supply chain activities on the five main processes plan, source, make, deliver and return and then breaks these down to describe the supply chain of any company using a standardized set of definitions, identifies three customer-facing and two internal-facing performance attributes that are measured at the highest level with the help of ten performance ratios or metrics (see Table 3.3).127 It can be noted positively that both assets and asset management of the logistics system are given consideration. Whether this is sufficient to enable a link to corporate profitability to be established has to be viewed critically. It is also doubtful whether reliability, responsiveness and flexibility are the “only” attributes that are relevant for customers. This can only be ascertained if the corporate objectives and customer expectations have first been established.

126 127

Cf. Herwig (1993), p. 87ff.; Büssow (2005); p. 209ff. Cf. www.supply-chain.org (2008); Bolstroff et al. (2007), p. 81ff.

192

3 Darstellung des Logistiksystems

Tabelle 3.3: Zusammenfassung zwischen SCOR-Leistungsattributen und Leistungskennzahlen der ersten Ebene128 Leistungskennzahlen

Leistungsattribute kundenseitig

Leistungszuverlässigkeit

fehlerlose Auftragsausführung Auftragsabwicklungszeit

Reaktionsfähigkeit

unternehmensintern Anpassungsfähigkeit

Lieferkettenkosten

Kapitaleinsatz

x x

Aufwärts-Flexibilität

x

Anpassungsfähigkeit nach oben

x

Anpassungsfähigkeit nach unten

x

gesamte Lieferkosten

x

Herstellkosten

x

Zahlungszykluszeit

x

Anlagevermögensrentabilität

x

Umlaufvermögensrentabilität

x

Dennoch bleibt festzuhalten, dass mit dieser SCOR-Systematik erstmalig ein Werkzeug zur Verfügung gestellt wurde, um innerhalb der Logistik eine einheitliche Sprache zu sprechen und das die Partner der Supply Chain befähigt, standardisierte Prozesse zu definieren, die in klar definierten Kennzahlen gemessen werden. Nur somit kann Prozesstransparenz geschaffen und ein weiterführendes Benchmarking durchgeführt werden. Festzuhalten bleibt, dass Kennzahlen ein wesentlicher Garant für die Performancemessung in der Logistik sind. Ob nun Struktur-, Produktivitäts-, Qualitäts- oder Performancekennzahlen verwendet werden, hängt von dem jeweilig betrachteten Logistiksystem ab. Mehrere Dimensionen bestimmen die Performance des Logistiksystems. So unterscheidet Pfohl eine technologische (z.B. Durchlaufzeit, Produktivität), eine ökonomische (z.B. Liquidität, Rentabilität), eine soziale (z.B. Mitarbeiter- oder Lieferantenzufriedenheit) und eine ökologische Dimension (z.B. Umweltverträglichkeit) der Effizienz.129 Weiterhin können auch die unterschiedlichsten Kundenanforderungen die Kriterien für Erfolgsmessungen sein. Diese Mehrdimensionalität war auch Hintergrund zur Entwicklung einer Balanced

128 Bolstroff et al. (2007), S. 82. 129 Vgl. Pfohl (2004a), S. 54 ff.

3 Mapping the logistics system

193

Table 3.3: The SCOR performance attributes and their relation to Level 1 metrics128 Level 1 metrics

Performance attributes Customer-facing Supply chain reliability

Perfect order fulfilment Order fulfilment cycle time

Supply chain responsive ness

Internal-facing Supply chain flexibility

Supply chain costs

Supply chain asset manageme nt

x x

Upside supply chain flexibility

x

Upside supply chain adaptability

x

Downside supply chain adaptability

x

Supply chain management cost

x

Cost of goods sold

x

Cash-to-cash cycle time

x

Return on supply chain fixed assets

x

Return on working capital

x

Nevertheless, it should be remembered that the SCOR system was the first instrument to be made available that provided logistics stakeholders with a common language and enabled the supply chain partners to define standardized processes measured in clearly defined ratios. This is the prerequisite for creating process transparency and more detailed benchmarking. What can be said is that ratios are an important guarantor for performance measurement in logistics. Whether structural, productivity, quality or performance ratios are used, depends on the respective logistics system concerned. The performance of the logistics system is determined by a number of dimensions. Pfohl, for example, distinguishes a technological (e.g. throughput time, productivity), an economic (e.g. liquidity, profitability), a social (e.g. staff or supplier satisfaction) and an ecological dimension (e.g. environmental sustainability) of efficiency.129 Furthermore, widely different customer requirements can be the criteria for measuring profitability. This multidimensionality was also the basis for the development of a balanced scorecard, since it had become

128 129

Bolstroff et al. (2007), p. 82. Cf. Pfohl (2004c), p. 54ff.

194

3 Darstellung des Logistiksystems

Scorecard, da man festgestellt hat, dass nicht nur finanzielle Aspekte zur Umsetzung der Strategien und zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs von Bedeutung sind. Die Namensgebung erläutert damit zugleich die Begrifflichkeit. Die Balanced Scorecard visualisiert Kennzahlen auf einem Berichtsbogen (Scorecard) durch eine Ausgewogenheit (Balance) von verschiedenen Komponenten (strategisch – operativ; monetär – nicht-monetär; langfristig – kurzfristig; Kosten – Leistungstreiber; externe und interne Prozesse; harte und weiche Faktoren), um die durch die festgelegte Unternehmensvision sowie -strategie transformierten Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen in einem Modell eindeutig und übersichtlich darzustellen und alle Unternehmensbereiche im Hinblick auf das Zielsystem hin zu koordinieren. Die Dimensionen werden als Perspektiven bezeichnet. Meist sind es die Finanz-, Kunden-, Prozess- sowie Lern- und Entwicklungsperspektiven.130 Um den Beitrag der Logistik(-abteilung) für den Unternehmenserfolg und zur Strategieumsetzung darzustellen, wurden spezielle Logistik Balanced Scorecards (LBSC) entwickelt. Voraussetzung ist, dass aus der Unternehmensstrategie eine eigene Logistikstrategie abgeleitet wird.131 Daraus werden die strategischen und operativen Ziele für einzelne – auf die Logistik bezogene – Perspektiven bestimmt und Maßnahmen zur Umsetzung sowie Kennzahlen zur Messung des Umsetzungserfolgs festgelegt. Pro Perspektive sollten nicht mehr als 5–8 Kennzahlen verwendet werden. Zur besonderen Berücksichtigung der entstehenden unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsketten wird für die Logistik meist noch eine fünfte Perspektive herangezogen. Die fünfte Perspektive wird als Lieferantenperspektive oder Kooperationsperspektive bezeichnet und berücksichtigt die Leistung der Lieferanten.132 Dies kann das Produkt selbst, die Prozesse, die Integration, die Schnittstellen, die Standardisierung von Equipment, das Vertrauen, die Kooperation oder die Transparenz betreffen.

130 Vgl. Friedag/Schmidt (2001), S. 22 f.; Pfohl (2004a), S. 227; Küpper et. al. (2013), S. 500 ff.; Wickinghoff (2001), S. 108 ff. 131 Bevor eine Logistik Balanced Scorecard entwickelt wird, sollte daher eine Balanced Scorecard für das gesamte Unternehmen existieren mit der die Strategieimplementierung gesteuert wird. Eine Logistik BSC sollte sich an dieser Orientieren und die strategische Umsetzung im Bereich der Logistik fortführen. 132 Wickinghoff berücksichtigt sogar zwei neue Perspektiven, indem er statt der Lieferantenperspektive eine Perspektive der integrativen Fähigkeiten sowie eine Perspektive externer Logistikprozesse berücksichtigt. Erstgenannte Perspektive beschäftigt sich mit den Inhalten, die bereits dargestellt wurden. Unter letztgenannter Perspektive berücksichtigt Wickinghoff neben der Kooperation mit Lieferanten auch die Verbindung zu Händlern oder Logistikdienstleistern. Nach Ansicht der Autoren werden aber Händler durch die Kunden- oder Prozessperspektive und LDL je nach Prozess durch die Lieferanten oder Prozessperspektive berücksichtigt. Weber bleibt bei vier Dimensionen, berücksichtigt allerdings die Kooperationsintensität und Kooperationsqualität neben der Finanz- und Prozessperspektive als dritte und vierte Dimension der LBSC (vgl. Weber et al. (2002), S. 162 ff.).

3 Mapping the logistics system

195

apparent that financial aspects are not the only factors important for implementing corporate strategies and securing long-term corporate profitability. The term is pretty much self-explanatory. The balanced scorecard visualizes key performance indicators on a scorecard by balancing various components – be they strategic - operational, monetary - non-monetary, long-term short-term, costs - performance drivers, external - internal processes, hard and soft factors – in order to clearly and unambiguously present the targets, ratios and measures translated through the defined corporate vision and strategy in a single model aimed at aligning all business activities to the target system. The dimensions are known as perspectives and usually include financial, customer, process as well as learning and development perspectives.130 As a means of mapping the contribution of (the) logistics (department) to corporate profitability and strategy implementation, special Logistics Balanced Scorecards (LBSC) were developed. These are founded on a separate logistics strategy derived from the corporate strategy131. Based on this, the strategic and operational targets for individual – logisticsrelated – perspectives are determined and implementation measures as well as ratios for measuring the success of the implementation defined. No more than 5-8 indicators should be used for each perspective. For logistics, a fifth perspective is usually drawn on to specifically reflect the emerging cross-company value chains. This fifth perspective is known as the supplier perspective or cooperation perspective and takes account of supplier performance.132 This may relate to the product itself, processes, integration, interfaces, standardization of equipment, trust, cooperation or transparency.

130

Cf. Friedag/Schmidt (2001), p. 22f.; Pfohl (2004a), p. 227; Küpper (2001), p. 367ff.; Wickinghoff (2001), p. 108ff. 131 Before a logistics balanced scorecard can be developed, a balanced scorecard for the whole company should exist and used to manage the implementation of strategy. 132 Wickinghoff even gives consideration to two new perspectives by adopting an integrated skills perspective and an external logistics processes perspective in place of the supplier perspective. The first of these perspectives deals with contents that have already been described. Under the latter perspective, Wickinghoff in addition to cooperation with suppliers also gives consideration to relations to retailers or logistics providers. In the authors‘ view, however, retailers fall under the customer or process perspective and logistics providers, depending on the process, under the supplier or process perspective. Weber stays with 4 dimensions, but gives consideration to cooperation intensity and cooperation quality in addition to the financial and process perspective as third and fourth dimension of the LBSC (cf. Weber et al. (2002), p. 162ff.).

196

3 Darstellung des Logistiksystems

Die Finanzperspektive zeigt die finanziellen Größen der Logistik auf. Da die finanzielle Leistung der Logistik nur schwer bewertet werden kann, bezieht sich diese meist auf Größen wie Kosten für verschiedene Aktivitäten und die Kapitalbindung, die durch die Bestandshöhen verursacht ist. Leistungsindikatoren für die Finanzperspektive könnten die bereits genannten Aspekte zur Reduzierung der Forderungen – wie die Verbesserung des Cash-to-Cash-Cycles oder die automatische Fakturierung über ein Gutschriftverfahren – sein. Die Kundenperspektive berücksichtigt die Erfüllung der Kundenerwartungen sowie die durch die Logistik induzierte Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Dies bezieht sich ebenso auf die internen Kunden. Voraussetzung ist auch hier wiederum, die Kundenerwartungen an die Logistik zu kennen. Die Prozesse sind einer der wesentlichen Aspekte, um die gestellten Ziele der Finanz- und Kundenperspektive zu erreichen. Dies können die Kennzahlen wie Laufzeiten, aber auch die des Lieferservice – wie die Reklamationsquote oder die geschaffene Transparenz über Tracking- und Tracing-Aktivitäten – sein. In Anbetracht der Umweltaspekte, denen sich die Logistik oder das Unternehmen stellen müssen, würden hier auch die ökologischen Aspekte bewertet werden. Die Innovations- und Entwicklungsperspektive berücksichtigt die interne Ausrichtung, d.h. das erforderliche Potenzial der Infrastruktur, der Mitarbeiter oder der IT-Kompatibilität. Aufgrund der Bedeutung des Personals innerhalb der Dienstleistungsbranche müssen auch Kennzahlen wie Mitarbeiterzufriedenheit oder Mitarbeiterbindung Berücksichtigung finden. Die Stärke der BSC für den Logistikbereich ist diese Mehrdimensionalität, da die meisten Messansätze ansonsten eine Fokussierung auf monetäre, aus der Kosten- und Leistungsrechnung abgeleitete Messgrößen aufweisen und somit eher die Ergebnisse bzw. Wirkungen unternehmerischer Tätigkeiten, aber nicht die Umsetzung bzw. den Erfolg von logistischen Aktivitäten darstellen. Somit wird häufig zu kurzfristig gedacht und keine Investition in das Logistiksystem (Erneuerung der Lagerhaustechnik oder IT, Weiterbildung der Mitarbeiter etc.) vorgenommen, um das Ergebnis nicht zu gefährden.133 Die Einnahme mehrerer Blickwinkel ist deshalb für die Logistik von besonderer Bedeutung. Der Vorteil der BSC besteht zudem darin, dass mit dem strukturellen Aufbau eine gemeinsame Sprache im Hinblick auf ein übergeordnetes Zielsystem geschaffen wird. Innerhalb der einzelnen Perspektiven kann es aber von Bedeutung sein, dass unterschiedliche Arten von Kennzahlen gemäß der dargestellten Kennzahlenart verwendet werden. Denn beispielsweise muss zur Operationalisierung und Messung der Güte eines bestimmten Prozesses auch ein Verhältnis zum Mengengerüst stattfinden, da die Auslagerungszeit im Lager für 100 Picks pro Tag anders zu bewerten ist als bei 100.000 Picks pro Tag und somit eine Produktivitätskennzahl herangezogen werden muss.

133 Vgl. Wickinghoff (2001), S. 67 ff.

3 Mapping the logistics system

197

The financial perspective maps financial logistics parameters. Since the financial performance of logistics is very hard to assess, this usually relates to variables such as costs for various activities and the capital tie-up caused by inventory levels. Performance indicators for the financial perspective could include the previously mentioned aspects to reduce receivables, such as improvement of the cash-to-cash cycle, or automatic invoicing based on a credit note system. The customer perspective takes account of the fulfilment of customer expectations as well as logistics-induced customer satisfaction and customer loyalty. This also relates to internal customers. Here again, it is necessary to know customers’ expectations concerning logistics. Processes are one of the key aspects in achieving the defined targets of the financial and customer perspective. These may be ratios such as shipment times, or equally those relating to the delivery service – such as the complaint rate or the achieved transparency via Tracking & Tracing activities. In light of the environmental aspects logistics departments or companies face, measurement of ecological aspects would also fall under this perspective. The innovation and development perspective reflects the internal orientation, i.e. the necessary infrastructure, employee or IT compatibility potential. Given the importance of employees in the services sector, performance indicators such as staff satisfaction or staff loyalty must also be given consideration. What makes the BSC so suitable for the logistics sector is its multidimensionality, since most other measurement methods focus on monetary ratios derived from cost and activity accounting and thus tend to show the results or effects of entrepreneurial actions, but not the implementation or profitability of logistics activities. Thus short-term thinking frequently tends to prevail, with the result that investments are not made in the logistics system (renewing warehouse technology or IT, staff training, etc.) so as not to jeopardize the operating result.133 Examining different perspectives is therefore particularly important in relation to logistics. Another advantage of the BSC is that the structural organization creates a common language with respect to a higher-level target system. Within the individual perspectives it may, however, be necessary to apply different types of ratios from among the types described. For example, in order to operationalize and measure the quality of a specific process, it has to be seen in relation to the quantity structure, since measuring the stock removal time for 100 picks a day from the warehouse is subject to different criteria than for 100,000 picks a day, and therefore a productivity ratio needs to be applied.

133

Cf. Wickinghoff (2001), p. 67ff.

198

3 Darstellung des Logistiksystems

Die Vorteile der BSC führten dazu, dass mehrere Autoren, die sich mit dem Vergleich und der Beurteilung verschiedener Performance-Measurement-Systeme beschäftigten, die BSC mit als Bestes einstuften.134 Auch zeigen empirische Studien, dass die BSC einen hohen Bekanntheitsgrad besitzt und es viele Firmen einsetzen bzw. es sogar bewusst als Performance-Measurement-System nutzen.135 Maßgeblich für die BSC ist die Orientierung an der Unternehmens- bzw. im Fall Logistik der Logistikstrategie. Daran orientiert werden die relevanten Dimensionen betrachtet und es wird analysiert, was diese dazu beitragen können, um das strategische Ziel zu erreichen. Für jedes strategische Ziel innerhalb der ausgewählten Dimensionen wird eine dazugehörige Kennzahl definiert. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass ein gutes Performance Measurement den Teil des Supply Chain Controlling abdeckt, der speziell auf die Effektivitätsmessung und Strategieimplementierung gerichtet ist.136 Viele Controlling-Konzepte sind immer noch zu stark auf die Kosten, Rationalisierung oder Effizienzmessung ausgerichtet. Genau dies erfordert auch ein Umdenken der Logistikmanager. Die Logistik im weiteren Sinne verursacht nicht Kosten, sondern schafft eine Leistung, die zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Die Ermittlung der Logistikziele und der jeweiligen Kennzahlen ist daher die gegenseitige Verknüpfung aus

■ der Ableitung der Unternehmensziele / Unternehmensstrategie, die mittels einer Balanced Scorecard bzw. Logistik Balanced Scorecard operationalisiert wurden,

■ den Ergebnissen aus der Erhebung der logistischen Wettbewerbsvorteile (Blueprint), ■ der Aussagekraft und der gewünschten Information aus den erhobenen Kennzahlen sowie

■ der Bedeutung auf der jeweiligen Unternehmensebene, auf der man sich befindet. Ein Faktor, der bei den dargestellten Ansätzen noch zu kurz kommt, ist allerdings die Frage nach der Ausgewogenheit des logistischen Systems an sich. Analog zu einer Bilanzstruktur müsste daher aufgezeigt werden, welcher logistische Einsatz notwendig ist (Mittelherkunft), um die dazugehörige Logistikleistung – wie die hier ermittelten Logistikziele – zu erbringen (Mittelverwendung). Dies soll weiterführend mit der Logistikbilanz veranschaulicht werden, deren Erstellung einer der wichtigsten Punkte des logistischen Businessplans darstellt.

134 Vgl. Gleich (2011), S. 123 ff.; Piser (2004), S. 119 ff.; Richert (2006), S. 45 ff. 135 Vgl. Piser (2004), S. 171 ff. 136 Vgl. Otto/Stölzle (2003), S. 5.

3 Mapping the logistics system

199

The advantages of the BSC have led a number of authors concerned with comparing and evaluating performance measurement systems to classify the BSC as the best.134 Empirical studies also show that the BSC is widely known and applied or even explicitly drawn on as a performance measurement system by many companies.135 One specific feature of the BSC is its orientation towards the corporate, or in the case of logistics, the logistics strategy. Based on this, the relevant dimensions are considered and it is analyzed how these can contribute towards achieving the strategic objective. For each strategic objective within the selected dimensions, a corresponding ratio is defined. In summary, it can be said that good performance measurement covers the aspect of supply chain controlling that is specifically concerned with measuring effectiveness and implementing strategy.136 Many controlling concepts still focus too strongly on cost, rationalization or efficiency measurement. This is precisely where logistics managers are called upon to change their way of thinking. In the broadest sense logistics does not cause costs, it generates a performance that contributes to the profitability of the enterprise. The determination of logistics targets and the corresponding ratios is therefore an establishment of links between

■ the development of the corporate objectives/strategy, which are operationalized using a balanced scorecard or logistics balanced scorecard;

■ the results from the investigation into the competitive advantages of logistics (blueprint); ■ the significance of and information desired from the established ratios; ■ the importance for every relevant corporate level. One factor that has still not received sufficient attention in the approaches described thus far is the question of how to balance the logistics system as such. By analogy with the balance sheet structure, we therefore aim to show what logistics input (source of resources) is necessary to generate the corresponding logistics performance (allocation of resources). To do so, we draw on the logistics balance sheet, the preparation of which represents one of the most important points in the logistics business plan.

134 135 136

Cf. Gleich (2011), p. 123ff; Piser (2004), p. 119ff.; Richert (2006), p. 45ff. Cf. Piser (2004), p. 171ff. Cf. Otto/Stölzle (2003), p. 5.

200

3 Darstellung des Logistiksystems

Abbildung 3.30: Strategisches Logistikportfolio

Fokus Unternehmensstrategie Bezug zur Unternehmens- oder Logistik Balance Scorecard

Kunden / Leistungsfokus Blueprint der Kundenkontaktpunkte

Analyse der Logistik Ziele

Bedeutung / Ranking Informationen für die entsprechenden Zielgruppen

Fokus auf Güte der Informationen KPI Toolbox bezüglich der relevanten Informationen

3 Mapping the logistics system

201

Figure 3.30: Different perspectives on determining logistics targets

Company / Strategy Focus Linkage with company or logistics strategy (BSC) Customer / Performance Focus Blueprint of customer contacts

Analysis of Logistics Objectives

Importance / Ranking Relevant target group of measured information

Information / Validity Focus KPI toolbox of right information content

4

Nutzung der Logistikbilanz zur Darstellung des Ist-Systems

4.1 Aufbau der Logistikbilanz Den Einzug des Namens Logistikbilanz in die Logistikwelt schaffte das gleichnamige Buch von Froschmayer und Göpfert.137 Diese Ausführungen dienen als Grundlage für die weiteren Entwicklungen, die im Folgenden vorgestellt werden. Mit einer Unternehmensbilanz verbindet man ein bestimmtes Format der Darstellung über die Mittelherkunft und Mittelverwendung eines Unternehmens. Personen- und Kapitalgesellschaften sind ab einer bestimmten Größe gesetzlich zur Veröffentlichung der Jahresabschlüsse verpflichtet. Es sind vielfältige Gründe, die Stakeholder veranlassen, in die Bilanzen verschiedener Unternehmen zu schauen. Der Aktionär sucht nach stichhaltigen Argumenten für Sicherheit und zukünftige Rendite des angelegten Kapitals. Die Geschäftsführung misst die Attraktivität aktueller und potenzieller Kooperationspartner. Der Konzernvorstand verschafft sich wichtige Informationen für seine besonderen Ambitionen im Zusammenhang mit Mergers & Akquisitions. Sie alle versuchen herauszufinden, wie stark ein Unternehmen bezüglich bestimmter Fragestellungen ist. Aber wie sieht das für die Logistik eines Unternehmens aus? Wie stark ist eigentlich die Logistik? Diese Fragestellung führte dazu, die guten Erfahrungen mit Bilanzen auf die Logistik zu übertragen. Die „Logistikbilanz“ gibt in Analogie zur Unternehmensbilanz ein umfassendes Bild über die Logistiksituation eines Unternehmens. Mit Logistik unternehmerische Erfolgspotenziale zu erschließen verlangt, die richtigen Entscheidungen rechtzeitig zu treffen. Will der Logistik-Vorstand den Vorstand Finanzen von Investitionen in die Logistik überzeugen, dann muss er den Beweis für eine hohe Kapitalrendite antreten. Grundsätzlich müssen Investitionen mindestens die Kapitalmarktrendite erreichen, um nicht als Wertvernichtung zu gelten. Dies führt zugleich zur Frage: Wie viel Geld geben wir für unsere Logistik heute aus, welche Leistung erzielen wir damit und passt die zu unserer Unternehmensstrategie? Zukünftige Strategien und Maßnahmen aus dieser Gesamtschau heraus zu entscheiden, macht die Logistikbilanz möglich. Kapital, Vermögen und Erfolg werden bilanziert. Strategische Optionen lassen sich so besser durchspielen und Entscheidungen fundierter treffen. Zum Beispiel können die Wirkungen von Entscheidungen über ein Logistik-Outsourcing auf das betriebsnotwendige Kapital und das logistische Leistungsvermögen transparent gemacht werden.

137 Vgl. Froschmayer/Göpfert (2010).

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. Göbl und A. Froschmayer, Logistik als Erfolgspotenzial — The power of logistics, https://doi.org/10.1007/978-3-658-10305-7_4

4

Using the logistics balance sheet to present the ACTUAL system

4.1 Structure of the logistics balance sheet The term logistics balance sheet was introduced into the world of logistics in the book of the same name by Froschmayer and Göpfert.137 This text shall serve as a basis for further developments, which we present in the following. We associate a corporate balance sheet with a specific format for presenting information about the source and allocation of an organization’s resources. From a given size, partnerships and corporations are required by law to publish annual financial statements. There are many reasons why stakeholders may take an interest in the balance sheets of various enterprises. Shareholders are looking for reassuring arguments concerning security and future returns on their invested capital. Corporate management measures the attractiveness of current and potential cooperation partners. Group management obtains key information of relevance for its particular interest in connection with mergers and acquisitions. All of these groups have in common that they want to find out how strong a company is in relation to specific issues. But how does this pan out for the logistics activities of a company? How can we establish how strong logistics is? This led to the idea to transfer the positive experiences made with balance sheets to logistics. By analogy with a company’s balance sheet, the “logistics balance sheet” provides a comprehensive picture of an enterprise’s logistics situation. Using logistics to tap corporate profit potential necessitates taking the right decisions at the right time. If logistics management hopes to convince financial management to make investments in logistics, it needs to provide evidence of a high return on investment. Investments in principle need to achieve at least the capital market yield if they are not to be considered as value destruction. This leads at the same time to the questions: How much do we currently spend on logistics and what performance level are we attempting to achieve, and does it align with our corporate strategy? The logistics balance sheet makes it possible to derive future strategies and measures from this overall view. It balances equity, assets and earnings and thus provides a basis for acting out realistic strategy options and taking more informed decisions. For example, it provides transparency concerning the impact of decisions relating to the outsourcing of logistics activities and net working capital.

137

Cf. Froschmayer/Göpfert (2010)

204

4 Nutzung der Logistikbilanz zur Darstellung des Ist-Systems

Die Logistikbilanz ist ein Instrument für den Vorstand bzw. die Geschäftsführung. Sie ist zugleich ein Instrument für alle Führungskräfte in Logistik und Logistik-Controlling bzw. Supply Chain Management und Supply Chain Controlling. Die Logistikbilanz ermöglicht eine überzeugende Begründung neuer Strategien, Konzepte und Maßnahmen. In Erweiterung der bisherigen Performance-Messungen für logistische Fragestellungen soll die hier dargestellte Logistikbilanz einen umfassenden Überblick über alle Prozesse, Ressourcen, Assets und Handlungen geben, die logistisch relevant sind. Bisher werden auf die Frage des Vorstands an den Logistikverantwortlichen „Wie stark ist eigentlich unsere Logistik?” zahlreiche Berichte und Dokumente herangezogen, die meist in keinem Verhältnis zueinanderstehen. Die Logistikbilanz hingegen zeigt eine möglichst vollständige und widerspruchsfreie „Zusammenschau” der Logistik des relevanten Unternehmens. Weitere Fragen wie „Ist unser Outsourcinggrad richtig?” oder „Wie viel Geld geben wir für unsere Logistik heute aus?“ und „welche Ziele wollen wir mit unserer Logistik erreichen?” sollen ebenfalls durch eine Interpretation der Logistikbilanz beantwortet werden können. Ziel ist es daher, eine möglichst hohe Übereinstimmung zwischen den realen Gegebenheiten der Logistik eines Unternehmens oder eines Unternehmensnetzwerkes und der Abbildung in einer Logistikbilanz zu erreichen. Je höher diese „Isomorphie” zwischen dem System Logistikbilanz und seiner realen logistischen Welt ist, desto nachhaltiger kann damit auch der logistische Erfolg eines Unternehmens oder Verbundes beeinflusst werden. Hierzu muss die Logistikbilanz möglichst widerspruchsfrei und möglichst vollständig sein, um die reale Welt der Logistik (Lagergebäude, Equipment, Fahrzeuge, Logistikprozesse, Logistik-Knowhow) in dem System der Logistikbilanz abzubilden. Die Struktur der Logistikbilanz ist grundsätzlich angelehnt an eine „normale” Bilanzstruktur. Eine Buchhaltung, die in der Bilanz ihren Status manifestiert, soll nach § 238 Handelsgesetzbuch „… so beschaffen sein, dass sie einem sachverständigen Dritten innerhalb angemessener Zeit einen Überblick über die Geschäftsvorfälle und über die Lage des Unternehmens vermitteln kann.” Mit einer ähnlichen Zielsetzung soll also auch die Logistikbilanz den übergreifenden Einblick in die Logistik eines Unternehmens geben und sinnvolle Handlungen ableiten können. Man spricht in Anlehnung an eine herkömmliche Bilanzstruktur daher auch von einer Passiv-Seite und einer Aktiv-Seite (vgl. Abbildung 4.1). Die Aktiv-Seite orientiert sich an dem Begriff der „Mittelverwendung”. In logistischem Sinne sind dies beispielsweise die mit den vorhandenen Ressourcen erstellten Anlagen für die Logistik (Lagergebäude), aber auch das mobile Equipment. Des Weiteren wird im sog. Umlaufvermögen der „Output des Logistiksystems“ dargestellt. Insgesamt wird auf der Aktiv-Seite dargestellt, welche logistischen Systeme aus den vorhandenen Ressourcen aufgebaut wurden. Hier befindet man sich auf der traditionellen Kennzahlenebene mit den Maßgrößen wie Liefertreue, Liefergenauigkeit, Schadensquote, aber auch Kundenzufriedenheit entsprechend der Logistikziele, die aus der Logistikstrategie abgeleitet wurden.

4

Using the logistics balance sheet to present the ACTUAL system

205

The logistics balance sheet is an instrument for the executive or the management board. At the same time it is an instrument for all management staff in logistics and logistics controlling, or supply chain management and supply chain controlling. The logistics balance sheet provides a convincing rationale in support of new strategies, concepts and measures. Building on the systems for measuring logistics performance discussed so far, the logistics balance sheet presented here aims to provide a comprehensive overview of all processes, resources, assets and actions that are relevant for logistics. In the past, logistics managers have drawn on numerous – mostly unrelated – reports and documents to answer the management board’s question “How strong is our logistics?”. The logistics balance sheet on the other hand shows as fully and unambiguously as possible a “survey” of the logistics of the relevant firm. An analysis of the logistics balance sheet should also provide answers to other questions such as “Do we have the right level of outsourcing?” or “How much do we currently spend on logistics” and “Which targets do we want our logistics organization to achieve?” The goal is therefore to achieve the highest possible degree of convergence between the real conditions underlying the logistics of a company or corporate network and their recognition in the logistics balance sheet. The higher this isomorphism is between the logistics balance sheet system and the underlying real logistics world, the more lastingly the logistics profitability of an organization or network can be influenced. For this, the logistics balance sheet needs to be as unambiguous and as complete as possible in order to enable the real world of logistics (warehouses, equipment, vehicles, logistics processes, logistics know-how) to be mapped in the logistics balance sheet system. The structure of the logistics balance sheet is fundamentally the same as a “normal” balance sheet structure. Pursuant to Section 238 of the German Commercial Code, accounting records whose status is manifested in the balance sheet shall be “…maintained in such a way that they provide an insight into the business transactions and the position of the business to an expert third party within a reasonable time.” The logistics balance sheet pursues similar objectives and aims to provide general insight into an organization’s logistics and infer from this meaningful paths of action. Borrowing from the traditional balance sheet structure we therefore also speak of an assets side and an equity and liabilities side (see Fig. 4.1). The assets side is subsumed under the term “allocation of resources”. In terms of logistics, this refers for example to the facilities provided out of the available resources for logistics (warehouses), as well as mobile equipment. In addition to this, the “output of the logistics system” is shown in so-called current assets. Overall, the assets side discloses what logistics systems have been developed from the available resources. This is the traditional ratio level with measurement parameters such as delivery reliability, delivery accuracy, ratio of damaged goods and customer satisfaction in line with logistics targets derived from the logistics strategy.

206

4 Nutzung der Logistikbilanz zur Darstellung des Ist-Systems

Abbildung 4.1:

Die Logistikbilanz in Anlehnung an eine Bilanzstruktur Aktiva (Mittelverwendung) Wie werden die Ressourcen eingesetzt? Welche langfristigen Anlagevermögen besitzt das Unternehmen? (Immobilien) Wie wird kurzfristig gewirtschaftet?

Passiva (Mittelherkunft) Welche Ressourcen hat ein Unternehmen als Eigenkapital zur Verfügung? Auf welche fremden Ressourcen kann zurückgegriffen werden? (Fremdkapital)

Die Passivseite besteht aus der Mittelherkunft in Form von Eigenkapital und Fremdkapital für die Logistik. Das Eigenkapital sind die eigenen Mittel (wie Logistikmitarbeiter) des zu bilanzierenden Unternehmens. Das Fremdkapital sind diejenigen Ressourcen, die beispielsweise Logistik-Dienstleister für die Durchführung der Logistik mit einbringen. Die Mittelherkunft umfasst also alle Ressourcen und Fähigkeiten sowie die Kapitalkraft des Unternehmens, welche in die Logistik investiert werden. Als Gewinn einer Logistikbilanz werden die resultierenden Effekte der Logistik betrachtet. Dazu eignet sich die relative Veränderung der Spitzenkennzahl des Unternehmens aufgrund von logistischen Veränderungsprozessen, wie im Abschnitt 4.4 dargestellt. Die Logistikbilanz soll die unterschiedlichen Erfolgsgrößen in einer „Zusammenschau“ fokussieren und das Erfolgspotenzial der Logistik darstellen. Die zentrale Maxime dabei ist, alle relevanten logistischen Prozesse, die logistisch notwendigen Assets und deren Kapitalwirkungen sowie deren Performance in einer Bilanz aufzunehmen. Müsste man in einer verkürzten Form die grundsätzlichen Kategorien des logistischen Handlungsraumes zusammenfassen, so sollten mindestens folgende Kategorien in einer Logistikbilanz vorkommen:

■ Die Logistikleistung, die mit dem beschriebenen Logistiksystem erreicht werden soll. ■ Die Logistikkosten im engeren Sinne und deren Wirkungen: funktionale Logistikkosten für Beschaffungslogistik, Produktionslogistik, Lagerung, Distributionslogistik, Entsorgung, administrative Kosten für logistikbezogene Tätigkeiten, oder Gliederung der Kosten nach den Kostenarten Personalkosten, Lagerkosten, Transportkosten, IT-Kosten und sonstige Verwaltungskosten.

■ Die Logistik im Outsourcing: Heute werden ca. 70 % der Transportleistung und 40 % der Lagerleistung durch Outsourcing erbracht. Die reine Kostenbetrachtung wäre jedoch zu kurz, es muss auch die Qualität und der Nutzen der fremd erbrachten Leistungen dargestellt werden.

4

Using the logistics balance sheet to present the ACTUAL system

Figure 4.1:

207

The logistics balance sheet based on a balance sheet structure Assets (Allocation of resources) How are resources used? What long-term fixed assets does the company own? (real estate) How are resources managed in the short term?

Equity & liabilities (Source of resources) What equity resources does a company have available? What external resources can be drawn on? (outside capital)

The equity & liabilities side accounts for the source of resources in the form of equity and outside capital for logistics. Equity is own resources (such as logistics staff) of the organization for which a balance sheet is to be drawn up. Outside capital refers to resources for example provided by logistics providers for the implementation of logistics. Hence the source of resources includes all resources and capabilities as well as financial capacity of the company invested in logistics. The resulting effects of logistics are disclosed in a logistics balance sheet as the profit. The relative change in the primary ratio of the company as a result of logistics transformation processes, as shown in Section 4.4, lends itself to this. The logistics balance sheet is intended to focus the different performance parameters in a “synopsis” and illustrate the profit potential of logistics. The central maxim here is to record all relevant logistics processes, the logistically necessary assets and their effects on capital as well as their performance in a single balance sheet. If we were to summarize the basic categories within the sphere of logistics action, a logistics balance sheet should at minimum feature the following:

■ The logistics performance to be achieved using the logistics system outlined. ■ Logistics costs in the strict sense and their effects: functional logistics costs for procurement logistics, production logistics, warehousing, distribution logistics, returns, administrative costs for logistics-related activities, or breakdown of the costs according to type: personnel costs, warehousing costs, transport costs, IT costs and other administrative costs.

■ Outsourced logistics: today approx. 70% of transport operations and 40% of warehousing services are outsourced. However, a purely cost-based presentation would be too short; the quality and benefit of the services provided also have to be shown.

208

4 Nutzung der Logistikbilanz zur Darstellung des Ist-Systems

Abbildung 4.2:

Die formelle Grundstruktur der Logistikbilanz

Aktiva (Mittelverwendung)

Passiva (Mittelherkunft)

A. Anlagevermögen A. 1. Immaterielle Logistik (Best Practice) A. 2. Materielles Logistik-System A. 3. Systeme und IT A. 4. Prozessdesign

C. Eigenkapital (eigene Ressourcen) C. 1. Humanressourcen C. 2. Kapitalressourcen

B. Umlaufvermögen B. 1. Leistungskennzahlen der Logistik B. 2. Auswirkungen nach Außen

D. Erfolg einer optimierten Logistik E. Fremdkapital: Ressourcen dritter Unternehmen E. 1. Outsourcingstrategie E. 2. Dienstleisterfähigkeiten E. 3. Verträge, Bindung

■ Investitionen in die Logistik: Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen in neue Lager-, Sortier- und Umschlagstechnologien sind notwendige Voraussetzung für die Erhaltung der Konkurrenzfähigkeit logistischer Systeme.

■ Kapitalwirkungen der Logistik: Bestandsminderungen und deren Auswirkungen, Fremdvergabe von Umschlags- und Lageraktivitäten mit der Folge des Abbaus eigener Assets in der Bilanz von Industrie und Handel wenn die Bestandsverantwortung im Aufgabenfeld der Logistik ist und zu den Logistikzielgrößen zählt.

■ IT-Systeme und Investitionen in Technologie für die Logistik: Produktionsplanung und steuerung, SCM-Systeme, Tracking & Tracing, Marktplätze, EDI, Identifikationssysteme, um nur einige zu nennen. Zielsetzung für die Gestaltung einer Logistikbilanz ist es, mit Hilfe der Struktur grundsätzlich alle logistischen Entscheidungen fundierter und strukturierter treffen und dabei auch die Auswirkungen dieser Entscheidungen im Zeitablauf kontrollieren zu können. Wie in einer traditionellen Bilanz entfaltet sich der Nutzen einer Logistikbilanz als Entscheidungsunterstützungsinstrument erst in der Bilanzanalyse. Das heißt, die Interpretation des Zahlenwerkes und die daraus folgenden Konsequenzen führen zu Rationalisierungspotenzialen und Veränderungsprozessen, die den Erfolg eines Unternehmens in einem dynamischen Umfeld ausmachen. In Abbildung 4.2 wird die Struktur der Logistikbilanz gezeigt. Die einzelnen Positionen werden nun im Folgenden dargestellt. Bezüglich der Reihenfolge, in der die Bilanzpositionen erarbeitet und aufgeführt werden, hat sich herausgestellt, dass es sinnvoll ist, mit dem Output der Logistik (Umlaufvermögen B) zu starten und danach das Anlagevermögen A, die eigenen Ressourcen C und die Fremdressourcen E aufzuführen. Diese Reihenfolge wird auch hier angewendet.

4

Using the logistics balance sheet to present the ACTUAL system

Figure 4.2:

209

Formal basic structure of the logistics balance sheet

Assets (allocation of resources)

Equity & liabilities (source of resources)

A. Fixed assets A. 1. Intangible logistics (best practice) A. 2. Tangible logistics system A. 3. Systems and IT A. 4. Process design

C. Equity (own resources) C. 1. Human resources C. 2. Capital resources

B. Current assets B. 1. Logistics ratios and performance indicators B. 2. External impacts

E. Outside capital: resources from third-party companies

D. Profitability of optimized logistics

E. 1. Outsourcing strategy E. 2. Service provider capabilities E. 3. Contracts, commitment

■ Investments in logistics: replacement and expansion investments in new warehouses, sorting and transshipment technologies are a necessary prerequisite for preserving the competitiveness of logistics systems.

■ Capital effects of logistics: lowering of inventory levels and implications, outsourcing of transshipment and warehousing activities with resulting reductions of own assets in the balance sheet of industrial and retail companies, where inventories come under the responsibility of logistics and count as logistics target variables.

■ IT systems and investments in technology for logistics: production planning and control, SCM systems, Tracking & Tracing, marketplaces, EDI, identifications systems, to name just a few. The objective behind preparing a logistics balance sheet is in principle to use its structure to make more informed and better structured logistics decisions and at the same time permit the impacts of these decisions to be controlled over time. As with a traditional balance sheet, the usefulness of a logistics balance sheet as a decisionsupport instrument only becomes apparent from the balance sheet analysis. This means the interpretation of the figures and the resulting consequences lead to rationalization potential and change processes, which are decisive factors for the company’s success in a dynamic environment. Figure 4.2 shows the structure of the logistics balance sheet. The individual items are described on the next pages. With regard to the order in which the items on the balance sheet are drawn up and listed, it turns out that it makes sense to start with logistics output (B; current assets) and then list fixed assets (A), own resources (C) and third-party resources (E). This order is also used here.

210

4 Nutzung der Logistikbilanz zur Darstellung des Ist-Systems

4.2 Mittelverwendung (Aktivseite) 4.2.1

Umlaufvermögen

Kennzahlen liefern eine Transparenz über bestimmte Wirkungsweisen. Um die richtigen Kennzahlen zu finden, müssen zunächst die Ziele und die geplante Performance des Logistiksystems im Sinne des „Outputs“ bekannt sein. Dieses Wissen stammt aus den Überlegungen zur Logistikstrategie und den abgeleiteten Logistikzielen (siehe Kapitel 3). Die Leistungskennzahlen sind die Operationalisierung der Ziele eines Logistiksystems. Zur Umsetzung dieses Managementprozesses wird oftmals eine Balanced Scorecard verwendet. Im Folgenden werden die wichtigsten Kennzahlen nach Kategorien geordnet – analog zu den Dimensionen einer Balanced Scorecard gemäß Kaplan und Norton – aufgezeigt. Eine andere Möglichkeit der Unterscheidung wäre, die Kennzahlen hinsichtlich Struktur, Produktivitäts-, Qualitäts- und Kostenkennzahlen zu systematisieren. Welche Systematik gewählt wird, um die geeigneten Kennzahlen zu erfassen, ist zweitrangig. Wichtig ist, die Kennzahlen zu analysieren, die die Performance der Logistik am besten beschreiben und direkten Bezug zur Logistikstrategie haben. Anbei werden einige Beispiele für Kennzahlengruppen und deren Inhalte dargestellt:

■ Kennzahlen mit Bezug zu Finanzen und Ergebnisbeitrag ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒

Logistikkosten/Umsatz, Umlaufvermögen (Bestände)/Umsatz, Beschaffungskosten (Transport und Verpackung)/Umsatz, Investitionsbudget, Personalkosten der Logistikadministration/TUL-Logistikkosten, Kosten der Produktion und Produktionsplanung. Entgangener Umsatz durch nicht erreichte Service Level

■ Kennzahlen mit Bezug zu Markt und Kunden ‒ ‒ ‒

Kundenzufriedenheitsbefragung (Logistik als Service-Qualität), Erreichter Service Level (z.B. OTIF) Wettbewerbsvorteile, die durch die Logistik erreicht werden können

■ Kennzahlen mit Bezug auf Leistungen und Prozesse ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒

Lieferzuverlässigkeit, Schadensquote, absolute Höhe der Bestände und Umschlagshäufigkeit, Durchlaufzeiten (Produktion, Auftragsdurchlaufzeit), Kosten pro Pick/pro Lagerplatz/pro Leistungsmengeneinheit, Auftragserfüllungsgrad, Auslastung bzw. nicht erfüllte Aufträge aufgrund erreichter Wachstumsgrenze Anteil Standardprozesse/Varianten der Anforderungen der Kunden, Leistungskennziffern Dienstleister.

4

Using the logistics balance sheet to present the ACTUAL system

211

4.2 Allocation of resources (assets side) 4.2.1

Current assets

Ratios provide transparency concerning certain potential effects. Finding the right ratios presupposes knowing the targets and the planned performance of the logistics system in terms of the “output”. This knowledge comes from the deliberations about the logistics strategy and the derived logistics targets (see Chapter 3). Performance indicators are the operationalization of the targets of a logistics system. To implement this management process a balanced scorecard is often used. In the following, we list the key performance indicators organized according to categories – by analogy with the dimensions of a balanced scorecard from Kaplan and Norton. Another method of distinction would be to systematize ratios according to structural, productivity, quality and cost ratios. Whichever system is chosen for presenting suitable ratios is secondary. The important thing is to analyze the ratios that best describe the logistics performance and have a direct bearing on the logistics strategy. In the following we list some examples for ratio groups and their contents.

■ Ratios relating to finances and contribution to operating result ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒

Logistics costs/revenue Current assets (inventories)/revenue Procurement costs (transport and packaging)/revenue Investment budget Personnel costs for logistics administration/TTS logistics costs Production and production planning costs Lost sales due to failure to achieve service level

■ Ratios relating to market and customers ‒ ‒ ‒

Customer satisfaction survey (logistics as service quality) Service level achieved (e.g. OTIF) Competitive advantages that can be achieved through logistics

■ Ratios relating to performances and processes ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒

Delivery reliability Ratio of damaged goods Absolute level of inventories and inventory turnover rate Throughput times (production, order processing time) Costs per pick/per warehouse space/per service volume unit Completeness rate Full capacity utilization or unfilled orders because growth limit reached Proportion of standard processes/customer requirement variants Service provider performance indicators

212

4 Nutzung der Logistikbilanz zur Darstellung des Ist-Systems

■ Kennzahlen mit Bezug auf Mitarbeiter und Innovationen ‒ ‒ ‒ ‒ ‒

Anforderungsprofil/Qualifikationsprofil, Mitarbeiterzufriedenheitsindex, Krankenstand/Fehlzeiten, leistungsbezogenes Entgelt, Anzahl Verbesserungsvorschläge Logistik.

Im Bereich Logistik werden oftmals weitere Dimensionen innerhalb einer Balanced Scorecard berücksichtigt. Dies sind beispielsweise die Kooperationen mit Lieferanten und Dienstleistern sowie aktuell auch das Thema Nachhaltigkeit. Das Thema Nachhaltigkeit kann beispielsweise über folgende Kennzahlen gesteuert werden:

■ Kennzahlen mit Bezug auf ökologische Nachhaltigkeit ‒ ‒ ‒ ‒ ‒

CO2-Footprints für Transport, CO2-Footprints für Anlagen/Equipment, Gesamtemissionen des Unternehmens, Ressourceneffizienz allgemein, Anteil des Einsatzes erneuerbarer Energie.

■ Kennzahlen mit Bezug auf soziale Nachhaltigkeit ‒ ‒

Anteil Lieferanten mit Code of Conduct, Quoten der überprüften Supply Chains nach Compliance-Regeln.

Die zeitnahe Messung der Performance führt dann auch zu zeitnahen Gegensteuerungsmaßnahmen, falls sich Ereignisse in der Supply Chain einstellen, die den logistischen Durchfluss verzögern. Ebenso sind auch Vergleiche mit der Vergangenheit oder anderen Unternehmen möglich, um die Leistungsfähigkeit des logistischen Systems zu beurteilen. Obwohl viele Kennzahlen das Ergebnis der Logistik oder bestimmte Logistikziele messen können, resultiert der Output der Logistik oftmals in der Lieferperformance, die damit gemessen wird, ob die komplette Sendung in der geforderten Zeit geliefert werden konnten. Gemessen wir dies mit der Kennzahl OTIF (on time in full). Ob sich die Vollständigkeit auf Stück, Position oder Sendung bezieht und die Zeit auf Tag oder Stunden, wird unterschiedlich interpretiert. Alle anderen oben angeführten Beispielskennzahlen wie die Kapazität, Transparenz, Mitarbeiterzufriedenheit, die im Umlaufvermögen B dargestellt werden, sind oftmals Auslöser, um den OTIF zu erreichen. Auch sollte man versuchen diesen OTIF in Bezug zum Umsatz auszudrücken. Erzielt man beispielsweise einen OTIF von 97% wäre die Frage zu stellen, wieviel Umsatz dem Unternehmen entgeht, weil es nicht 100% erreicht? Oder wie viel Umsatz würde eine Erhöhung des OTIF mit sich bringen? Andersherum wäre die Frage zu stellen, was eine Nichterreichung einer geforderten Lieferperformance für Konsequenzen hat.

4

Using the logistics balance sheet to present the ACTUAL system

213

■ Ratios relating to employees and innovations ‒ ‒ ‒ ‒ ‒

Requirement profile/qualification profile Employee satisfaction index Sickness rate/absenteeism Performance-based remuneration Number of proposed logistics improvements

In the field of logistics, additional dimensions are often taken into account within a balanced scorecard. These include cooperation with suppliers and service providers, as well as the topical issue of sustainability. The topical issue of sustainability can for example be controlled using the following ratios.

■ Ratios related to ecological sustainability ‒ ‒ ‒ ‒ ‒

CO2 footprints for transport CO2 footprints for plant/equipment Total emissions of the company General resource efficiency Proportion of renewable energy sources

■ Ratios relating to social sustainability ‒ ‒

Proportion of suppliers with code of conduct Rates of supply chains monitored according to compliance rules

Prompt measurement of performance in turn results in prompt countermeasures being taken where supply chain events that hold up the logistics flow are identified. Similarly, it is possible to draw on comparisons with past events or with other companies to evaluate the efficiency of the logistics system. Although many ratios can be used to measure the results of logistics or specific logistics targets, logistics output often boils down to delivery performance. This is measured based on whether the full shipment could have been delivered on time using the OTIF (on time in full) ratio. Whether “in full” refers to the item, package or shipment and “on time” refers to the date or time of day depends on the interpretation. All the other ratio examples listed above, such as capacity, transparency and employee satisfaction as presented under current assets (B), are often prerequisites for achieving OTIF. An attempt should also be made to express the OTIF in terms of sales. If an OTIF rate of 97% is achieved, for example, the question to ask would be how much revenue has the company lost by not achieving 100%? Or how much revenue would an increased OTIF rate generate? Conversely, what would be the consequences of not achieving the required delivery performance?

214

4.2.2

4 Nutzung der Logistikbilanz zur Darstellung des Ist-Systems

Anlagevermögen

4.2.2.1. Immaterielle Logistik / Stellenwert der Logistik Eine aktive, „gelebte” Logistiklösung im Sinne einer durchgehenden Prozessbeherrschung ist als werthaltiges Asset anzusehen. In der Wahrnehmung nach außen zu Kunden und Lieferanten stellt dies einen Wert im Sinne der Marktakzeptanz und der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens dar. Diese nicht auf den ersten Blick sichtbaren Wirkungen des logistischen Systems können oft erst über die Analyse der Zusammenhänge zwischen logistischen Leistungen und dem Unternehmenserfolg sichtbar gemacht werden. Das logistische System eines Unternehmens zeigt nicht nur die Prozesse und deren Aufgaben, sondern auch die Verbindungen zu den Kernfunktionen Einkauf, Produktion und Verkauf. Erst die optimale Integration des logistischen Systems in die Unternehmensprozesse bildet einen wesentlichen Erfolgsfaktor für eine effektive Logistik. Das logistische System, das in dieser Position die immateriellen und indirekten Wirkungen bezeichnet, kann mit anderen vergleichbaren Systemen in der Branche im Sinne eines Best-PracticeAnsatzes verglichen werden. Neben externen Auszeichnungen wie Logistikpreisen zeigt auch die interne Stellung der Logistik im Unternehmen auf, wie hoch der Stellenwert der Logistik beurteilt wird. Hier setzt auch die in Abschnitt 5.4 beschriebene Vermarktung der logistischen Leistungen an. Nach dem Motto: „Tue Gutes und rede darüber“ muss sich die Logistik auch gegenüber anderen Abteilungen im Unternehmen behaupten. Diese Wahrnehmung ist ebenfalls ein Maß für den Wert des immateriellen Logistiksystems. Nach außen zu den Anteilseignern wird dokumentiert, welchen Wertbeitrag die Logistik für den gesamten Unternehmenswert liefert und aus welchen Kriterien dieser Wert entsteht. Nach innen wird festgehalten, ob die Logistik im Unternehmen richtig positioniert ist und welche Erwartungshaltungen und welchen Stellenwert die Logistik tatsächlich im Unternehmenskontext der „internen Kunden“ innehat. Der Punkt A.1. der Logistikbilanz dient neben der Beurteilung, wie die Logistik von innen und außen gesehen wird, vor allem dazu, dass der Verantwortungsbereich der Logistik klar dargestellt wird: zum einen, wo die Logistik organisatorisch angesiedelt ist und zum anderen, für welche Aufgaben die Logistik gegenwärtig zuständig ist. Dies ist wichtig, um bei einer Sollbilanz die Überlegung anzustellen, ob eine veränderte organisatorische Ansiedelung der Logistik dazu führen kann, weitere Verbesserungen zu erreichen.

4.2.2.2

Materielles Logistiksystem

Das materielle logistische System besteht aus allen Anlagegegenständen, die für logistische Funktionen verwendet werden. Anzusetzen sind die aktuellen Verkehrs- oder Buchwerte von Gebäuden und Equipment. In einer vertiefenden Analyse des logistischen Anlagevermögens können auch vergleichbare Objekte und Opportunitätskosten anderer Objekte herangezogen werden. So kann beispielsweise hinterfragt werden, welche Auswirkungen eine Standortverlagerung des Zentrallagers hätte.

4

Using the logistics balance sheet to present the ACTUAL system

4.2.2

Fixed assets

4.2.2.1

Intangible logistics / status of logistics

215

An active, “practiced” logistics solution in the sense of gap-free process control is to be viewed as a sustainable asset. In the outward perception of the company by customers and suppliers this represents a value in the sense of market acceptance and efficiency of the company. Often, these initially imperceptible effects of the logistics system can only be made evident by analyzing the correlations between logistics performances and corporate profitability. The logistics system of an organization not only maps the processes and their functions, but also the connections to the core functions purchasing, production and sales. It is only through optimal integration of the logistics system into the company’s processes that it becomes a key success factor in effective logistics. Referring under this item to intangible and indirect effects, the logistics system can be compared to other similar systems in the sector along the lines of a best practice approach. Apart from external recognitions such as logistics awards, the internal positioning of logistics within the company reflects how highly the importance of logistics is rated. This is also where the marketing of the logistics performances described in Section 5.4. sets in. According to the motto “Do good and talk about it”, logistics also has to justify its position vis-à-vis other departments within the company. This perception is also a measure for the value of the intangible logistics system. Externally vis-à-vis the shareholders the value contribution of logistics to the overall value of the enterprise, as well as the underlying calculation criteria, are documented. Internally, it is a matter of determining whether logistics is appropriately positioned within the enterprise and what expectations and importance logistics actually has within the organizational context of “internal customers”. In addition to evaluating how logistics is perceived by internal and external stakeholders, point A.1 on the logistics balance sheet serves, first and foremost, to provide a clear outline of the scope of logistics responsibility; specifically, where logistics is positioned in the organizational structure and the tasks for which it is currently responsible. This is important if the TARGET logistics balance sheet is to reflect that changing the position of logistics in the organizational structure can result in further improvements.

4.2.2.2

Tangible logistics system

The tangible logistics system comprises all fixed assets that are used for logistics functions. Buildings and equipment are recognized at their current market or book value. An in-depth analysis of logistics fixed assets may also draw on comparable objects and opportunity costs of other objects. Thus it is possible to examine what the effects of relocating the central warehouse would be.

216

4 Nutzung der Logistikbilanz zur Darstellung des Ist-Systems

Als Assets eines logistischen Systems gelten dabei:

■ Immobilien für Umschlags- und Lagerprozesse (eigene und fremd genutzte), ■ Immobilien, die für die Produktionslogistik genutzt werden, ■ eigener Fuhrpark und Fuhrpark des Dienstleisters, ■ technische Einrichtungen, Flurfördertechnik, ■ technologische Anlagegüter (Scanner, IT-Komponenten). Der Ansatz der logistischen Assets in der Bilanz zeigt die Kapitalintensität der Logistik für das betroffene Unternehmen. Unternehmen mit einem hohen Kapitalaufwand für Logistik haben die Möglichkeiten des Outsourcings oft noch zu wenig erschlossen. Viele Unternehmen bemühen sich daher, durch den Einsatz von Dienstleistern und Cross-Docking-Lösungen auf einen Teil der eigenen Lagerstrukturen zu verzichten. Auch hier können Vergleiche und Vergangenheitsbewertungen eine Entwicklung nachzeichnen und zu Maßnahmen anregen. In einem Investitions- und Finanzplan ist der Investitionsbedarf für die nächsten Jahre festzulegen und mit der allgemeinen Geschäftsentwicklung ins Verhältnis zu setzen. Auf einer abstrakten, strategischen Ebene können Szenarien über Werksverlegungen und Lagerzentralisierung erarbeitet und simuliert werden. Die Darstellung aller Assets im Überblick kann zwei Arten von Entscheidungen nach sich ziehen: Zum einen wird nachhaltig hinterfragt, ob das Unternehmen tatsächlich alle Assets selbst halten soll oder nicht auch ganze Prozesse inklusive Assets zu einem Dienstleister übertragen werden sollen (Make-or-buy-Entscheidung über den Betrieb des Zentrallagers). Zum anderen kann auch die eigene Struktur der Assets im Geltungsbereich des Unternehmens (lokal oder weltweit) untersucht und in Frage gestellt werden. Über die parallele Untersuchung der Warenströme können nicht nur die Investitionen, sondern auch die Kostenstrukturen optimiert werden. Als Ergebnis einer Netzwerkplanung der Werksstruktur und der Warenströme können verbesserte Werkszuordnungen von Kundenaufträgen erzielt werden. So kann ein Optimum aus Produktionskapazität im Werk, den Logistikkosten und der Nähe zum Absatzgebiet errechnet werden. Leistungsfähige Transportnetzwerke haben heute eine weit höhere Reichweite als vielfach angenommen und können dadurch Lagerkapazitäten vermeiden, indem beispielsweise eine Europa-Distribution über einen Netzdienstleister vorgenommen wird. Die bisherige Regionallagerstruktur kann damit zu großen Teilen entfallen, was erhebliche Einsparungen nach sich zieht.

4.2.2.3

Systeme und IT

Der Einsatz von Informationstechnologie ist heute für die Logistik unabdingbar. Aus der Perspektive des Planungshorizontes reichen die Systemkomponenten von dem strategischen Netzwerk-Design über Planungs- und Steuerungssysteme bis zur Online-Übertragung von Daten durch EDI-Center.

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Using the logistics balance sheet to present the ACTUAL system

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Assets of a logistics system comprise:

■ Real estate used for transshipment and warehousing processes (own and third-party) ■ Real estate used for production logistics ■ Own vehicle fleet and logistics provider’s vehicle fleet ■ Technical equipment, Lift trucks and conveyor systems ■ Technological assets (scanners, IT components) Recognition of logistics assets in the balance sheet shows the level of capital intensity for logistics of the company concerned. Firms with a high capital expenditure for logistics have often not sufficiently explored the possibilities of outsourcing. Many companies therefore draw on external providers and cross-docking solutions to enable them to dispense with part of their own warehousing structures. Here again, comparisons and past evaluations can trace a development and encourage corresponding measures. The investment requirements for the coming years should be outlined in a finance and investment plan and related to the general business development. On an abstract strategic level, plant relocation and warehouse centralization scenarios can be developed and simulated. Presenting an overview of all assets can lead to two types of decision: firstly, the company must examine whether over the long term it should really hold all assets itself or whether it might not be better to transfer entire processes including assets to a logistics provider (make or buy decision concerning operation of a central warehouse). Secondly, the inherent structure of the assets within the areas covered by the organization (local or worldwide) can also be examined and reviewed. A parallel analysis of goods flows permits not only investments, but also cost structures to be optimized. Network planning of the plant structure and goods flows can help to improve allocation of customer orders to the respective plants, thus enabling calculation of an optimum of production capacity in the plant, logistics costs and proximity to the sales region. Efficient transport networks nowadays have a much higher coverage than is widely assumed, allowing storage capacities to be saved, for example by entrusting European distribution to a network provider. The previous regional warehouse structure therefore becomes largely superfluous, bringing considerable savings.

4.2.2.3

Systems and IT

Use of IT technology is absolutely indispensable in logistics today. From the planning horizon perspective, system components range from strategic network design, via planning and control systems, through to online data transmission via the EDI centre.

218

4 Nutzung der Logistikbilanz zur Darstellung des Ist-Systems

Eine detaillierte Dokumentation und Analyse der angewendeten Systeme bringt oftmals ans Tageslicht, dass gerade die logistischen Systeme im Vergleich zu den produktions- und finanzwirtschaftlichen Systemen ohne IT-Architektur aufgebaut wurden und damit auch den Anforderungen nicht immer gewachsen sind. Die Erhebung der Systeme kann sich sowohl auf die Inhalte, die Verfügbarkeit und Flexibilität als auch auf die Kosten beziehen. Inhaltlich kann beispielsweise abgegrenzt werden in

■ operative Software-Systeme für logistische Prozesse: ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒

Order-Systeme (Auftragsabwicklung), Advanced Planning & Scheduling-Systeme, ERP-Systeme, Transport-Management- und Telematik-Systeme, Warehouse-Management-Systeme, EDI-Systeme, Monitoring- und Berichtssysteme (Reporting), Logistik-Controlling-Systeme, Supply-Chain-Event-Management-Systeme,

■ strategische Software-Systeme für logistische Prozesse: ‒ ‒ ‒ ‒

Tools für die Konzeption des Logistiksystems, Tools für das Netzwerkdesign, Tools für Netzwerkgestaltung und Warenstromanalysen, Materialflusssimulationen.

Sowohl Inhalte, Leistungsfähigkeit als auch Release-Stand zeigen die informationstechnologische Unterstützungsmöglichkeit logistischer Prozesse im Unternehmen. Jenseits der Darstellung der Software-Lösungen selbst ist somit auch die Übereinstimmung der Software mit den Prozessen im Unternehmen zu interpretieren und gegebenenfalls durch Änderungen der Organisationsrichtlinien weiterzuentwickeln. Eigenentwickelte Systeme können einen wichtigen Wertbeitrag in der Logistik darstellen und sollten daher in der Logistikbilanz bewertet werden.

4.2.2.4

Prozessdesign

Die Handels- und Steuerbilanz haben bekanntlich keinen Bezug zu den Prozessen eines Unternehmens und deren Kontrolle. Prozesse haben jedoch in der Logistik eine herausragende Stellung, deshalb werden hier insbesondere die Ablaufprozesse als wesentliche Kernaufgabe des Logistikmanagements dargestellt. Eine detaillierte Prozessmodellierung und Dokumentation ist Voraussetzung für die Transparenz der logistischen Abläufe. Daher muss in der Logistikbilanz klar ersichtlich sein, welche Prozesse transparent erfasst und dokumentiert sind, um diese dann auch weiter verbessern zu können. Moderne Prozessmodellierungstools können zur Analyse und Entwicklung herangezogen werden. Die Erhebung der logistischen Abläufe im Unternehmen wirft die grundsätzliche Frage auf, welche Prozesse eigentlich der Logistik zuzuordnen sind.

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Using the logistics balance sheet to present the ACTUAL system

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Detailed documentation and analysis of the systems in use often reveals that compared to production and financial systems, logistics systems in particular have often been developed without an IT architecture and therefore do not always measure up to requirements. The analysis of the systems may relate to contents, availability and flexibility as well as to costs. In terms of content, a distinction can be made between

■ Operational software systems for logistics processes ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒

Order systems (order processing) Advanced planning & scheduling systems ERP systems Transport management and telematic systems Warehouse management systems EDI systems Monitoring systems and reporting systems Logistics controlling systems Supply chain event management systems

■ Strategic software systems for logistics processes ‒ ‒ ‒ ‒

Tools for the conception of the logistics system Tools for network design Tools for network organization and goods flow analyses Material flow simulations

Contents, performance capability and release date all show the information technology support possibilities for logistics processes within the organization. Beyond recognition of the software solutions themselves, conformity of the software with in-house processes has to be interpreted and, where appropriate, further developed through changes in the organizational guidelines. Systems developed in-house can make an important value contribution in logistics and should therefore be valued in the logistics balance sheet.

4.2.2.4

Process design

As we know, financial and tax accounts have no bearing on the processes within an enterprise and their control. Processes play an important role in logistics, however, and therefore this item recognizes operational processes in particular as an important core task of logistics management. Detailed process modelling and documentation is a prerequisite for creating transparent logistics workflows. It must therefore be clearly evident in the logistics balance sheet which processes are transparently recorded and documented in order to provide scope for their further improvement. Modern process modelling tools can be drawn on for analyzing and developing logistics workflows within the organization. This gives rise to the fundamental question of which processes are in fact linked to logistics.

220

4 Nutzung der Logistikbilanz zur Darstellung des Ist-Systems

Hierzu ist zu empfehlen, zunächst die Sichtweise sehr weit zu öffnen, so dass der gesamte „Fluss” durch das Unternehmen als Logistik bezeichnet werden kann (siehe Kapitel 2). Erst in einem zweiten Schritt kann der Blick wieder eingeengt werden. Als eine gute Möglichkeit zur Erfassung aller logistischen Prozesse eignet sich die SCOR-Methodik, die durch eine Vielzahl von Prozessen auf unterschiedlichen Ebenen bis hin zur Gestaltung einzelner Aktivitäten eine wichtige Hilfestellung für die Gestaltung, Messung und Verbesserung von logistischen Prozessen bietet. Weiterführend kann mit Hilfe einer durchgehenden Transparenz über die logistischen Prozesse ein Vergleich mit entsprechenden Best-PracticeProzessen innerhalb und außerhalb der Branche bereits auf Optimierungen verweisen. Ebenso können durch eine Zeitpunktbetrachtung Erkenntnisse hinsichtlich der Erreichbarkeit logistischer Ziele in Form von Prozessveränderungen gewonnen werden. Der Vergleich der dokumentierten Prozesse mit der operativen Wirklichkeit gibt schließlich Aufschluss über die Einhaltung von Organisationsrichtlinien. Diese beschreiben die exakten Aktivitäten zur Ausführung eines Prozesses in Verbindung mit vor- und nachgelagerten Stufen und den entsprechenden Verantwortlichkeiten. Gerade im Fall instabiler logistischer Prozesse und hoher Schadensquoten sollten die Organisationsrichtlinien detaillierter gefasst und nachhaltiger kontrolliert werden. Die optimale Prozessgestaltung und die qualitativ hohe Durchführung der logistischen Prozesse sind als wesentliche Assets eines Logistiksystems zu sehen. Zu beurteilen ist ergänzend die Prozessbeherrschung und die Prozesssicherheit und deren Auswirkung auf die Leistungskennzahlen, die im Umlaufvermögen B der Logistikbilanz dargestellt wurden. Es ist ratsam, die Prozesskennzahlen, die die logistischen Prozesse bewerten, separat unter A4 darzustellen und nicht als zusätzliche Kennzahlen im Umlaufvermögen B. Damit wird dem Betrachter der Logistikbilanz besser ersichtlich, dass die Prozesskennzahlen das Ergebnis des logistischen Anlagevermögens darstellen, die zum Ergebnis der Logistik führen, dass im Umlaufvermögen B aufgeführt ist. Die Bewertung der Prozesse kann mit unterschiedlichen Kennzahlen erfolgen. Die den vorangegangenen Kapiteln wurden bereits vielfältige Anregungen und Beispiele gegeben.

4.3 Mittelherkunft (Passivseite) 4.3.1

Eigenkapital

4.3.1.1

Humanressourcen

Die Bilanzposition Humanressourcen sagt aus, wie viele Mitarbeiter und Führungskräfte für logistische Themen zur Verfügung stehen. Die Spannweite von Mitarbeitern reicht von der Gesamtverantwortung für die Logistik (oder dem Supply-Chain-Manager des Konzerns) über die unterschiedlichen Führungsstrukturen der Logistik bis zu den Mitarbeitern im

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Using the logistics balance sheet to present the ACTUAL system

221

It is recommended at first to take a broad perspective on this so that the entire “flow” through the organization can be described as logistics (see Chapter 2). The perspective can then be narrowed down in a second step. One suitable means of assessing the totality of logistics processes is to use the SCOR method, which through various processes on different levels – down to the design of individual activities – provides an important tool for designing, measuring and enhancing logistics processes. In addition, by ensuring gap-free transparency across all logistics processes, a comparison of relevant best practice processes within and beyond the sector can identify potential for optimization. Similarly, a timecapsule analysis can show whether process modifications can help to attain logistics targets. Finally, comparing documented processes with operational reality provides information about compliance with organizational guidelines. These describe the exact activities involved in executing a process in conjunction with upstream and downstream stages and the respective responsibilities. Especially where unstable logistics processes and high damage rates are recorded, the organizational guidelines should be defined in more detail and more intensively controlled. Optimal process design and high-quality implementation of logistics processes can be viewed as a major asset of a logistics system. In addition, process control and process reliability should also be assessed as well as the effect they have on the logistics ratios and performance indicators presented under current assets (B) in the logistics balance sheet. It is advisable to present the performance indicators for evaluating logistics processes separately under point A.4 and not as additional performance indicators under current assets (B). This way, it is clearer to the viewer of the logistics balance sheet that process performance indicators represent the result of the logistics fixed assets, which lead to the results of logistics listed under current assets (B). The processes can be evaluated using difference performance indicators. Numerous suggestions and examples are given in the preceding chapters.

4.3 Source of resources (equity and liabilities) 4.3.1

Equity

4.3.1.1

Human resources

The human resources balance sheet item shows the number of employees and management staff allocated to logistics activities. The scope of employees extends from overall responsibility for logistics (or the group supply chain manager), via the various logistics management structures, through to staff in the warehouse and dispatch department. Data

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4 Nutzung der Logistikbilanz zur Darstellung des Ist-Systems

Lager und im Versand. Die Datenerhebung kann beschleunigt werden, wenn regelmäßig ein Organigramm für die Mitarbeiter in der Logistik erstellt wird. Da sich jedes Unternehmen anders organisiert, kann dieses Organigramm nicht nur die Transport- und Lagerlogistik beinhalten, sondern auch die gesamte Supply-Chain-Organisation betreffen. Falls ein Organigramm bisher nicht erarbeitet wurde, ergeben sich in der ersten Erhebung oft Überschneidungen und Abgrenzungsprobleme. Durch eine Befragung kann die Relevanz für die Logistik geprüft werden. Wichtig erscheint hier, dass nicht nur die operativen Mitarbeiter im Lager oder in der Versandabteilung berücksichtigt werden, sondern alle logistisch relevanten Akteure, die für den Durchfluss von Gütern im Unternehmen sorgen – operativ in der physischen Warenbewegung, aber auch administrativ in der Auftragsabwicklung und strategisch in der Planung und Steuerung der Supply Chain. Die Feststellung, welcher Mitarbeiter in die Logistik involviert ist, führt bei den meisten Unternehmen bereits zu Zusatzerkenntnissen und Diskussionen in der ersten Datenerhebung, da dort beispielsweise auch logistische Planungs- und Steuerungstätigkeiten subsumiert werden könnten. Erkenntnisse über die Interpretation können aber erst im Vergleich mit dem eigenen Zeitverlauf oder mit Externen gewonnen werden. Themen, die verfolgt werden sollten, sind nicht nur die Anzahl der Mitarbeiter, sondern auch die Positionen, Tätigkeiten und die Strukturierung der Logistikorganisation. Die quantitative Anzahl der Mitarbeiter im eigenen Unternehmen im Zeitvergleich muss mit dem Wachstum des Unternehmens verglichen werden, um die Leistungsfähigkeit richtig einzuschätzen. Ebenso können technologische Entwicklungen Einfluss auf die Interpretation nehmen, z. B. wenn Supply-Chain-Planungsprozesse durch Software-Unterstützung rationalisiert werden können. Um nicht nur eigene Vergleichszahlen zu nutzen, sondern innerhalb einer Branche oder gar branchenübergreifend Kapazitätsoptimierung in der Logistikorganisation zu erreichen, kann das Zahlenwerk durch ein Benchmarking relativiert werden und dann zu Entscheidungen über die Personalstärke der logistischen Einheiten führen. Natürlich muss dabei auch der Outsourcinggrad des Unternehmens berücksichtigt werden. Die Vergabe von Teilfunktionen der Logistik an Logistik-Dienstleister kann sich direkt oder indirekt auf die Personalstärke auswirken. So kann auch eine Übernahme von Transporten von einem Dienstleister mit einer optimalen Sendungsverfolgung schon zu ersten Zeiteinsparungen in den Überwachungsaktivitäten führen. Weitaus größere Dimensionen mit entsprechenden Personalwirkungen ergeben sich natürlich bei der kompletten Übernahme eines Lagers oder der gesamten Distributionsabwicklung inklusive Lager, Versand und Transport durch einen Dienstleister. Insgesamt ist die Personalstärke an Logistikmitarbeitern in Industrie und Handel davon beeinflusst, inwieweit die Logistik als Kernkompetenz des Unternehmens oder Unternehmensverbundes gesehen wird. Ist die Logistik als eine Kernkompetenz definiert, sollte die Planung und Steuerung der Supply Chain mit einem Team aus hoch qualifizierten Mitarbeitern besetzt sein, die ihre Kosten durch die Marktfähigkeit und Flexibilität des Unternehmens weit mehr als relativieren.

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Using the logistics balance sheet to present the ACTUAL system

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capture can be accelerated by preparing regular organizational charts for logistics employees. As all companies are organized differently, this organizational chart may, besides transport and warehouse logistics, include the entire supply chain organization. The first time an organizational chart is drawn up there are likely to be overlaps and delimitation problems. Relevance for logistics can be ascertained by means of a survey. What appears important here is that consideration is given not only to operational staff in the warehouse or the dispatch department, but to all actors relevant for logistics and involved in the flow of goods within the enterprise – either at the operational level in the physical movement of goods, administrative level in order processing or strategic level in supply chain planning and controlling. Establishing which employees are involved in logistics leads in most companies to further insights and discussions during initial data collection, as this may also subsume logistics planning and control activities. However, the data can only be insightfully interpreted through comparisons over time or with external stakeholders. Of interest in this context are not only the number of employees, but also their position and area of activity, as well as the way in which the logistics organization is structured. To accurately evaluate performance it is necessary to compare the quantitative number of employees within the company over time with the company’s growth over the same period. Technical developments may also influence the interpretation, for example where possibilities exist to rationalize supply chain planning processes through software support. In addition to utilizing comparative figures for a single company, capacity within logistics organizations can be optimized for or even across whole industries by relativizing the figures through benchmarking and using them as a basis for decisions about the staffing levels of the logistics units. Of course, consideration must also be given in this context to the firm’s outsourcing level. Outsourcing individual logistics functions to logistics providers may have a direct or indirect influence on staffing levels. For example, simply entrusting transport operations to a service provider with an optimal shipment tracing system can lead to initial time savings for monitoring activities. Far greater dimensions with corresponding effects for human resources are of course achieved by outsourcing entire warehouse management or distribution handling, including warehousing, dispatch and transport, to a logistics provider. Generally, the number of logistics employees in industry and retailing is influenced by the extent to which logistics is seen as a core competence of the company or corporate group. If logistics is defined as a core competence, supply chain planning and control should be managed by a team of highly qualified employees whose costs are far outweighed by the company’s market viability and flexibility.

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4 Nutzung der Logistikbilanz zur Darstellung des Ist-Systems

Das Qualitätsniveau und die Entwicklungspotenziale der Mitarbeiter in der Logistik zählen zu den wichtigsten Positionen in der Logistikbilanz. Die Dienstleistung Logistik wird nur durch qualifizierte Menschen erfolgreich. Wünschenswert für eine systematische Darstellung ist in diesem Zusammenhang ein Personalinformationssystem. Falls diese Möglichkeit nicht genutzt werden kann, kann die Erhebung aber auch durch Interviews erfolgen. Die Kategorien, in denen das Ausbildungs- und Qualitätsniveau dargestellt werden, können dem allgemeinen Beurteilungssystem des Unternehmens angepasst sein. Die fachliche Kompetenz in logistischen Fragen ist nach den Rollen und Aufgaben zu bestimmen und gegebenenfalls mit allgemeinen Funktionen der Logistik abzuprüfen. Je mehr sich das Unternehmen auch mit der Steuerung der Supply Chain in der Logistik beschäftigt, desto mehr sind auch die Mitarbeiter gefordert, in IT- und Planungsfragen einen hohen Ausbildungsstand zu erreichen. Die Mitarbeiterqualifikation gibt ein Bild der Leistungsfähigkeit der internen Logistik. Dabei sollten die verschiedenen Aufgabenfelder und die dafür notwendigen Kompetenzen differenziert dargestellt sein. So stellt sich die Frage, ob das Unternehmen die strategische Netzwerkplanung eines Unternehmens selbst bearbeitet, ob das Supply Chain Management einer Warenwirtschaftskette in der zentralen Logistik gesteuert wird oder ob ein Dienstleister diese Funktionen übernimmt. Dabei sollte ebenfalls der Blick auf vergleichbare Unternehmen gerichtet werden, um die Möglichkeiten der Personalentwicklung wahrzunehmen und eine Wettbewerbsfähigkeit des Gesamtunternehmens in den Fragen des logistischen Wissens zu erzielen. Anhand der Mitarbeiterqualifikation kann die Leistungsmöglichkeit der Logistik beurteilt werden. Gegebenenfalls müssen Maßnahmen der Personalentwicklung oder der Erweiterung getroffen werden, um Qualifizierungslücken zu schließen. Bei diesen Entscheidungen sollte das Unternehmen eine konsequente Strategie hinsichtlich seiner Kernkompetenzen verfolgen, die Abgrenzung der internen Logistik und der zu vergebenen Dienstleistungen eindeutig festlegen sowie die interne Qualifikation und Beurteilung der Mitarbeiter danach auslegen.

4.3.1.2

Kapitalressourcen

Um die für die Logistikbilanz relevanten eigenen finanziellen Ressourcen zu strukturieren, können unterschiedliche Bereiche differenziert werden: Die Budgets für den laufenden Betrieb des Logistiksystems zeigen die Mittelherkunft für die Durchführung des Tagesgeschäftes und sollten alle logistischen Prozesse und Aktivitäten widerspiegeln. Die Investitionen in die Logistik zeigen dagegen den Kapitalbedarf im engeren Sinne und sind stark von der Outsourcingstrategie abhängig. Meist handelt es sich dabei um zukünftige Investitionsfragen, die den Aufbau von logistischen Immobilien oder Softwareanwendungen betreffen. Die Budgets für den Betrieb des Logistiksystems beschreiben den Betrag, der für die laufenden Kosten in der Logistik ausgegeben werden kann. Dazu müssen die Budgets, die direkt oder indirekt mit Logistik in Verbindung stehen, erfasst und aufgelistet werden.

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Using the logistics balance sheet to present the ACTUAL system

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The quality level and development potential of logistics employees are two of the most important items on the logistics balance sheet. Implementing successful logistics requires qualified staff. The best way of presenting this information systematically is via a personnel information system. Failing this, data may be captured through interviews. The categories in which the training and qualification level are shown may be aligned with the company’s general evaluation system. Professional competence in logistics issues depends on the specific roles and tasks and should where applicable be checked against general logistics functions. The more involved the company is in managing the logistics supply chain, the greater the need for employees to have a high standard of qualification in IT and planning issues. Employee qualification gives an impression of the firm’s internal logistics performance capability. However, the various functions and necessary competences should be presented in a differentiated manner. Thus the question arises as to whether the company should manage its own strategic network planning, whether the supply chain management of an ERP chain should be controlled by the central logistics department, or whether these functions should be outsourced to a logistics provider. Companies may also look to other comparable firms when making these decisions in order to leverage HR development possibilities and achieve competitiveness for the entire company concerning logistics knowhow. With the help of employee qualification it is possible to ascertain the performance capabilities relating to logistics. In some cases it may be necessary to initiate HR development or expansion measures in order to close qualification gaps. In such decisions, the company should pursue a consistent strategy concerning its core competences and make a clear distinction between in-house logistics and services to be outsourced, and also organize inhouse qualification and assessment of staff accordingly.

4.3.1.2

Capital resources

A number of categories can be differentiated for structuring a company’s financial resources that are relevant for the logistics balance sheet: the budgets for ongoing operation of the logistics system show the source of resources for conducting day-to-day business and should reflect all logistics processes and activities. Investments in logistics on the other hand show the capital requirement in the narrower sense and are highly dependent on the outsourcing strategy. These usually concern future investments relating to the development of real estate or software applications. The budgets for operating the logistics system describe the amount that can be spent to cover current logistics costs. For this it is necessary to record and list the budgets that are directly or indirectly linked to logistics.

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4 Nutzung der Logistikbilanz zur Darstellung des Ist-Systems

Die Inhalte der Erhebung sind meist aus den Logistikkostenstellen des Unternehmens zu entnehmen und beziehen sich u. a. auf Personal-, Sach- und IT-Kosten sowie Abschreibungen. Während früher in diesem Zusammenhang fast ausschließlich Transportkosten betrachtet wurden, sind heute in vielen Unternehmen die Budgets für logistische Aufgaben und Prozesse schon weiter gestreut. Diese Vorgehensweise ist auch insofern von Bedeutung, um die notwendige Kostentransparenz über das logistische System zu erhalten. Es empfiehlt sich, in diesem Zusammenhang das Budget möglichst gemäß den anderen Bilanzpositionen zu gliedern, also Abschreibung für die materielle Logistik (A2), IT-Kosten (A3), Personalkosten (B1), interne und externe Transport- und Lagerkosten (E). Für die Darstellung der Investitionen in die Logistik sind zunächst die Pläne des relevanten Unternehmens hinsichtlich logistischer Investitionen zu durchleuchten. Eine exakte Analyse führt zu detaillierten Aufstellungen über Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen für logistische Systeme im weitesten Sinne (von Lagerimmobilien über das automatisierte Hochregal und die Steuerungseinheit bis zur EDI-Plattform-Anbindung). Investitionen in Hard- und Software können in operative Systeme fließen: Lagerverwaltungssysteme, Auftragsverwaltung oder Dispositionssysteme, Tourenplanungssoftware oder auch die Entwicklung einer Barcode-Anwendung mit entsprechendem Equipment von den Scannergeräten bis zum Sendungsauskunftssystem. Eine transparente Darstellung der logistischen Investitionen liefert Erkenntnisse über den Zustand und die Ausbaunotwendigkeiten der Struktur und Systeme. Damit kann dann ein strategisches Budget für logistische Weiterentwicklungen beantragt werden. Notwendig für die Ableitung des Investitionsrahmens für die Logistik ist eine genaue Darstellung der Warenströme zwischen den Werken und den Absatzregionen, um die Lagerstruktur festzustellen und gegebenenfalls Veränderungen zu erwägen. Eine verbesserte Zuordnung von Absatzgebieten zu Werken kann beispielsweise zu niedrigeren Beständen und damit weniger benötigten Flächen führen. Ebenso kann aber eine höhere Servicebereitschaft zu höherem Lagerbestand führen. Um diese Erkenntnisse zu generieren, werden IT-Investitionen in der Logistik zunehmend wichtiger. Neue Technologien und Anwendungen wie Advanced Planning und Supply Chain Planning und Execution erzeugen Simulationen, aus denen diese Optimierungen errechnet werden. Die absolute Höhe der Investitionen wird auch hier erst interpretierbar, wenn sie im Vergleich zu anderen Zeiträumen oder anderen Unternehmen der gleichen oder einer anderen Branche gesehen wird. Durch Outsourcing von Funktionen können Investitionen in ihrer Höhe beeinflusst oder ganz zurückgeführt werden. Die Frage des Outsourcings ist wiederum abhängig von der Entscheidung, welche Kompetenzen und Aufgabenbereiche zum Kern des Unternehmens gehören, um nicht die Handlungsfähigkeit über die eigenen Prozesse zu verlieren. Des Weiteren sind Investitionsentscheidungen auch von der Standortund Distributionsstruktur abhängig (die im Idealfall systematisch und tool-unterstützt geplant werden sollte). Letztendlich kann auch die Qualität des Dienstleisters die Investitionen beeinflussen: Ein Dienstleister mit einer flächendeckenden Standortstruktur in Europa kann beispielsweise

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Using the logistics balance sheet to present the ACTUAL system

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Analysis data are usually available from the company’s logistics cost centres and relate among other things to HR, material and IT costs as well as depreciation, amortization and write-downs. Whereas in the past these budgets will have almost exclusively covered transport costs, nowadays in many companies the budgets for logistics tasks and processes are more widely spread. This step is important in order to create the necessary cost transparency across the logistics system. It is recommended in this context to distribute the budget according to the other balance sheet items as far as possible, i.e. depreciation/ amortization/write-downs for tangible logistics (A.2), IT costs (A.3), personnel costs (B.1), internal and external transport and warehousing costs (E). Recognition of investments in logistics looks at the relevant company’s plans concerning logistics investments. An exact analysis leads to detailed itemizations of replacement and expansion investments for logistics systems in the broadest sense (from warehouses, via automated high-shelf systems and control units, through to EDI platform link-ups). Investments in hardware and software may on the one hand flow into operational systems: warehouse management systems, order management or scheduling systems, tour planning software or into the development of a barcode application with corresponding equipment from scanner devices through to shipment information system. A transparent statement of logistics investments provides insights into the condition of and the need to expand structures and systems. It also provides a basis to apply for a strategic budget for further logistics developments. A necessary prerequisite for deriving the investment framework for logistics is a detailed presentation of the goods flows between the plants and the different sales regions so as to determine the warehousing structure and consider changes where appropriate. Improved allocation of sales regions to plants can for example lead to lower inventories and hence reduced space requirements. Similarly, a higher service commitment can lead to higher inventory holdings. In order to generate these insights, IT investments in logistics are becoming increasingly important. New technologies and applications such as advanced planning and supply chain planning and execution generate simulations from which these optimizations are calculated. Once again, the absolute level of investments only lends itself to interpretation when viewed in comparison to other periods or other organizations from the same or a different sector. Outsourcing functions is one way of influencing the level of investments or even of reducing them completely. The question of outsourcing in turn depends on the decision concerning which competences and areas of responsibility belong to the core competences of the company to ensure a continued capacity to act with respect to in-house processes. Furthermore, investment decisions are also dependent on the location and distribution structure (which should ideally be planned in a systematic and tool-assisted manner). Finally, the quality of the logistics provider can also influence investments: a logistics provider with a full-coverage structure of locations across Europe can for example trans-

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4 Nutzung der Logistikbilanz zur Darstellung des Ist-Systems

die Warenströme in eigenen Transshipment Points umschlagen und damit Regionallager überflüssig machen. Inzwischen wird oftmals bewusst die Handelsbilanz von Unternehmen untersucht, um in Form eines Outsourcings der Lageraktivitäten eine Asset-Bereinigung herbeizuführen. Andere Unternehmen binden ihr Kapital noch in eine eigene Werksspedition jenseits ihrer Kernkompetenzen. Diese Unternehmen können analysieren, ob Investitionen in die eigene Werksspedition noch sinnvoll sind oder ob nicht besser die gesamte Spedition an einen Dienstleister verkauft werden sollte. Das frei gewordene Kapital kann dann produktiver in die eigenen Produkt- und Marktaktivitäten investiert werden.

4.3.2

Fremdkapital: Ressourcen dritter Unternehmen

4.3.2.1

Outsourcingstrategie

Eine Outsourcingstrategie sollte von der Logistikleitung definiert und durch die Geschäftsleitung verabschiedet werden. In vielen Unternehmen ist jedoch nur eine intuitive Form der Outsourcingstrategie vorhanden. Durch die Zusammenarbeit mit verschiedenen Dienstleistern haben die Logistikverantwortlichen einen Grad des Outsourcings erreicht, der als richtig angesehen wird. Oft werden dann diese Teile der logistischen Prozesse in gleichem Zuschnitt über viele Jahre regelmäßig ausgeschrieben, ohne diese Vorgehensweise zu überdenken. In dieser Bilanz-Position sollte somit festgehalten werden, ob eine Outsourcingstrategie existiert und ob diese auch regelmäßig hinterfragt wird. Ausschreibungen und kreative Gespräche mit Dienstleistern, die auf einer Outsourcingstrategie basieren, können das Logistiksystem im Ganzen wesentlich verbessern. Voraussetzung ist eine selbstkritische Reflektion über die eigenen Fähigkeiten. Damit kann die Transparenz über diejenigen Prozesse hergestellt werden, für die ein Dienstleister eine bessere Kombination an Kernkompetenzen besitzt. Wenn also sowohl die Logistikleitung des Unternehmens als auch der Dienstleister seine Ideen und Stärken einbringen, können die Erfolgspotenziale der Logistik für das Gesamtsystem systematisch erschlossen werden. Das Erfolgspotenzial kann entweder in der Effektivität (z.B. Erschließung eines neuen Distributionskanals) oder in der Effizienz (z.B. Reduzierung der Kosten) des Logistiksystems liegen. Ist die Erkenntnis gereift, dass eine Outsourcingstrategie erarbeitet oder überarbeitet werden muss, so muss also zunächst definiert werden, welche Prozesse zum Kerngeschäft des fokalen Unternehmens gehören und daher einem Outsourcing entgegenstehen. Oft sind die logistischen Steuerungsprozesse so stark mit der Produktionsplanung und Absatzplanung verwoben, dass diese Aufgabe nicht nach außen verlagert werden kann. Alle anderen Prozesse in der Logistik können dann im Sinne von Make-or-buy-Darstellungen hinsichtlich eines möglichen Outsourcings prinzipiell ausgeschrieben werden. Die auszulagernden Prozesse werden dann mit den Angeboten qualifizierter Dienstleister abgeglichen. Sinnvoll ist es in diesem Zusammenhang, dass ein Dienstleister nicht nur die bestehende Struktur anbietet, sondern selbst Vorschläge über Verbesserungen einbringt. Aus der Form und der kreativen Leistung innerhalb der konzeptionellen Logistik, die ein Dienstleister hier anbie-

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Using the logistics balance sheet to present the ACTUAL system

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ship goods flows via its own transshipment points, thus making regional warehouses superfluous. Many companies these days analyze their financial accounts in order to adjust assets by outsourcing warehousing activities. Other firms tie up their capital beyond their core competences in an in-house forwarding organization. With the help of the logistics balance sheet, these companies can analyze whether such investments are still meaningful or whether they would be better advised to entrust all forwarding activities to a service provider. The freed-up capital can then be more productively invested in in-house product and marketing activities.

4.3.2

Outside capital: resources from third-party companies

4.3.2.1

Outsourcing strategy

Any outsourcing strategy should be defined by the logistics management and approved by company management. However, in many companies, where an outsourcing strategy exists, it is largely intuitive. Cooperation with external service providers has given rise to a degree of outsourcing that is viewed as appropriate by the logistics management. In many cases, these elements of the logistics processes are regularly tendered out in the same form year in, year out without ever being subject to review. This balance sheet item is therefore designed to record whether an outsourcing strategy exists and, if so, whether it is also regularly reviewed. Tenders and creative negotiations with service providers based on an outsourcing strategy can significantly enhance the logistics system as a whole. This requires companies to reflect self-critically on their own capabilities in order to create transparency concerning those processes for which an external service provider offers a better combination of core competences. Thus, if both the logistics management and the service provider pool their ideas and strengths, the profit potential of logistics can be systematically leveraged for the entire system. The profit potential may either lie in the effectiveness (e.g. developing a new distribution channel) or in the efficiency (e.g. reducing costs) of the logistics system. Once awareness has been raised that an outsourcing strategy needs to be developed or reviewed, the first step is to define which processes are part of the core business of the focal company and therefore conflict with the idea of outsourcing. In many cases logistics control processes are so strongly interwoven with production planning and sales planning that this task cannot be outsourced. All other logistics processes can in principle be tendered out as make or buy decisions with a view to possible outsourcing. The processes to be outsourced are then compared against quotations from qualified service providers. In this context, it makes sense for service providers not only to tender for the existing structure, but also to submit their own proposals for improvements. From the form and creativity of the logistics concepts a service provider proposes, it is possible to make inferences about the professio-

230

4 Nutzung der Logistikbilanz zur Darstellung des Ist-Systems

tet, kann auf die Professionalität und Qualität der Dienstleistung als Ganzes geschlossen werden. In diesem Zusammenhang ist dann auch die grundsätzliche Strategie gegenüber Dienstleistern festzulegen. Eine langfristige Partnerschaft mit einem Lead Logistics Provider führt zu wesentlichen Verbesserungen im Logistiksystem, während laufende Ausschreibungen in kleinen Segmenten (entweder regional oder produktspezifisch) zu einer Festschreibung des Status quo führen.

4.3.2.2

Dienstleisterfähigkeiten

In dieser Position wird der Wertbeitrag eines Dienstleisters in der Logistikbilanz von Industrie und Handel festgestellt. Zunächst wird die Eignung des derzeitigen Dienstleisters für die Erbringung der vergebenen Leistungen beschrieben. Um die Leistungsfähigkeiten zu vergleichen, ist eine Transparenz über die Märkte notwendig (Auswertung von Fachzeitschriften, Vergleich der Darstellungen im Internet, Rankings von Instituten oder auch durch eigene Anstrengungen bis hin zu Audits).138 Die Fähigkeiten eines Dienstleisters werden durch die Anforderungen des Auftraggebers bestimmt. Für die Abwicklung der Transporte von A nach B sind die Kenntnisse eines Fuhrunternehmers ausreichend. Dagegen sind für komplexere logistische Aufgaben weit differenziertere Fähigkeiten auch im Hinblick auf Informationstechnologie und Branchenkenntnisse erforderlich. Neben den Fähigkeiten zur Konzeption (Planungsphase) und Umsetzung einer intelligenten Logistik ist auch die Infrastruktur des Dienstleisters für eine flächendeckende Logistik entscheidend. Die geografische Reichweite und Integration eines Netzwerkes kann einen hohen Nutzen in Form von Schnittstellenreduzierung bedeuten. Ebenso kann in Gesprächen mit Dienstleistern deren Potenzial auch für zukünftige Erweiterungen der Leistung oder deren Innovationskraft und Kreativität in der Mitwirkung bei Projekten abgeprüft werden. Die Erhebung der Fähigkeiten der Dienstleister führt meist zu der Erkenntnis, dass es zwei Arten des Verständnisses der Zusammenarbeit zwischen Verlader und Dienstleister gibt:

■ Der Dienstleister, der sich als reiner Auftragsempfänger sieht, zieht sein Selbstverständnis aus einem genau vorgegebenen Leistungsumfang, welcher ohne Änderungsvorschläge auch so angeboten und geleistet wird.

■ Bei der zweiten Art des Selbstverständnisses eines Dienstleisters sieht dieser die Zusammenarbeit als eine Partnerschaft. Diese besteht aus einer vertraglich festgelegten Basisleistung bzgl. der qualitativ hochwertigen Erfüllung der vorgegebenen Aufgaben. Darüber hinaus haben sich die Beziehungen auch zu einer Entwicklungspartnerschaft ausgedehnt. Diese oft vertraglich nicht geregelte Entwicklungspartnerschaft hat das Ziel, zwischen den Prozessen des Verladers und des Dienstleisters einen kontinuierlichen

138 Zu Möglichkeiten und Problemen bei der Beurteilung von speditionellen Leistungen siehe Göbl (2009).

4

Using the logistics balance sheet to present the ACTUAL system

231

nalism and quality of the service as a whole. In this context it is important to decide on the fundamental strategy towards service providers. A long-term partnership with a lead logistics provider results in significant improvements in the logistics system, whereas frequent tendering procedures in small segments (either regional or product-specific) merely serve to perpetuate the status quo.

4.3.2.2

Service provider capabilities

This item discloses a service provider’s contribution to enterprise value in the logistics balance sheet of industrial and retail companies. First, it describes the current provider’s capacity to provide the outsourced services. However, as a basis for comparison, it is necessary to obtain transparency of the markets (analysis of trade journals, comparison of presentations on the Internet, institute rankings or own efforts including audits).138 Service provider capabilities are determined by the requirements of the principal. For handling transport operations from A to B the know-how of a haulage contractor is sufficient. More complex logistics tasks, by contrast, require more widely differentiated capabilities, also in terms of information technology and industry expertise. In addition to conceptual understanding (planning phase) and the ability to implement intelligent logistics, the provider’s infrastructure is decisive for full-coverage logistics. Geographic coverage and integration within a network can create considerable added value by reducing the number of interfaces. In discussions with logistics providers it is also possible to gauge their potential for future extension of the service or their innovative strength and creativity when participating in projects. An analysis of logistics providers’ capabilities usually leads to the conclusion that there are two ways of interpreting the cooperation between consignor and provider:

■ The logistics provider views itself purely as the contracted party and defines its role in terms of a precisely specified scope of services which it tenders and performs without proposing any changes.

■ The second type of logistics provider sees its role as cooperating in a partnership. This is based on a contractually agreed basic service which consists in the high-quality fulfilment of the respective tasks. Building on this, the relationship has also extended into a development partnership. Often not regulated by contract, this development partnership aims to promote a continuous improvement process between the consignor’s and the

138

On the possibilities and problems related to evaluating forwarding services cf. Göbl (2009).

232

4 Nutzung der Logistikbilanz zur Darstellung des Ist-Systems

Verbesserungsprozess voranzutreiben. Gegebenenfalls wird ein Lead Logistics Provider diese Rolle einnehmen, während bestimmte Relationsbedienungen von A nach B direkt an entsprechende Ladungsspezialisten vergeben werden. Die Auswahl eines Dienstleisters nach dessen Fähigkeiten ist von der Transparenz des Marktes und den Erfahrungen der handelnden Personen abhängig. Das Dienstleistungspotenzial der großen internationalen Dienstleister ist dabei über Internet-Darstellungen und Fachzeitschriften anschaulich beschrieben, während kleinere Anbieter oftmals nur über persönliche Gespräche erschlossen werden können. Die Breite der Leistungen (zunehmende Anzahl der Leistungen von der Beschaffung bis zur Distribution) und Tiefe der angebotenen Dienstleistungen (unterstützende Funktionen wie Planung und Managementaufgaben) haben Einfluss darauf, welchen Weg man mit einem Dienstleister gehen möchte. Soll der Dienstleister eine zentral gesteuerte, operative Tätigkeit übernehmen, ist die Reichweite des Angebots sekundär. Soll der Dienstleister jedoch das Unternehmen in seiner Gesamtentwicklung und Internationalisierung begleiten, sind Breite und Tiefe des Angebotes – auch in Form der geografischen Marktabdeckung – als entscheidendes Kriterium in der Auswahl zu betrachten.

4.3.2.3

Verträge, Bindung

Um das Logistiksystem gestalten zu können, muss klar sein, welche Vertragsbindungen zwischen dem relevanten Unternehmen und seinen Geschäftspartnern in der Logistik bestehen. Verträge werden meist über definierte Service Level Agreements gestaltet, in denen die Leistungskriterien und Bedingungen für die operative Abwicklung sowie das operative Berichtswesen festgelegt sind. Handlungsmöglichkeiten für Änderungen in der Logistik ergeben sich oft nur in Anbetracht der Prüfung dieser Vertragsbeziehungen. Die Transparenz über die vertraglichen Bindungen ist insbesondere vor Reorganisationsprojekten entscheidend. Im Vorfeld kann damit prognostiziert werden, welche Entscheidungsspielräume existieren. Sind alle logistischen Prozesse noch auf einen längeren Zeitraum an Dienstleister vergeben, können sich die Reorganisationen nur auf interne Prozesse beziehen. Somit hat die Art und Dauer von Vertragsbindungen oft entscheidenden Einfluss auf die Gestaltungsmöglichkeiten in der Logistik. Die zeitliche Komponente vertraglicher Bindungen kann unterschiedlich interpretiert werden. Durch eine kurzfristige Bindung kann zwar die Flexibilität erhöht werden, auf der anderen Seite stellt eine vertraglich längere Partnerschaft mit festen Preisen auch eine hohe Planungssicherheit und Verfügbarkeit sicher.

4.3.3

Erfolg einer optimierten Logistik

Aus der Perspektive des Managements des Gesamtunternehmens gibt der Erfolg der Logistik Aufschluss über denjenigen Anteil der Wertsteigerung des gesamten Unternehmens, der durch die Verbesserung der Logistik induziert wurde.

4

Using the logistics balance sheet to present the ACTUAL system

233

service provider’s processes. Where appropriate, this role will be assigned to a lead logistics provider, while the servicing of certain routes from A to B is outsourced directly to respective load forwarding specialists. Selecting service providers on the basis of their capabilities depends on the transparency of the market and the experience of the individual players concerned. The service potential of the major international logistics providers is adequately described through websites and trade journals, whereas less well-known providers can often only be tapped via personal contacts. The horizontal range of services (increasing number of services from procurement through to distribution) and vertical depth of the services offered (supplementary functions such as planning and management tasks) have an influence on which route the company chooses to take with a logistics provider. If the provider is to assume a centrally managed operational activity, then the range of the offering is secondary. If on the other hand the idea is for the provider to accompany the overall development and internationalization of the business, then the breadth and depth of the offering – also in terms of geographical market coverage – is a decisive selection criterion.

4.3.2.3

Contracts, commitment

One prerequisite for designing the logistics system is clarity concerning any contractual relations that exist between the relevant company and its logistics business partners. Contracts are usually drawn up via defined service level agreements, which specify the performance criteria and the terms for operational execution as well as operational reporting. Very often, scope for change in logistics is only recognized after reviewing these contractual relations. Transparency concerning contractual commitments is especially decisive before embarking on reorganization projects. This way it is possible to predict up front how much scope exists for taking decisions. If all logistics processes are outsourced to service providers over long periods of time, any reorganization measures will necessarily be restricted to internal processes. Thus the nature and duration of contractual commitments often have a decisive influence on how logistics can be organized. The time component of contractual commitments can be interpreted in various ways. While a short-term commitment can increase flexibility, a longer contractual partnership with fixed prices ensures greater planning reliability and availability.

4.3.3

Profitability of optimized logistics

From the perspective of the management of the organization as a whole, logistics profitability provides information about the proportion of the value increase of the entire organization generated as a result of improvements in logistics.

234

4 Nutzung der Logistikbilanz zur Darstellung des Ist-Systems

Die Verbindung zwischen der Logistikbilanz und einer „Logistik Gewinn- und Verlustrechnung“ besteht in der relativen Veränderung der Spitzenkennzahl eines Unternehmens. In der Annahme, dass Logistik ein Erfolgspotenzial für das Gesamtunternehmen darstellt, wird die Verbesserung des Logistiksystems eine positive Auswirkung auf diese Spitzenkennzahl haben. Erstellt man die Logistikbilanz zum ersten Mal, kann man lediglich den absoluten Wert dieser Spitzenkennzahl darstellen oder den relativen Gewinn 0 angeben. Wie sich diese Spitzenkennzahl und damit der Gewinnbeitrag, den die Logistik für das Unternehmen hervorruft, verändert, wird dann anhand der veränderten Spitzenkennzahl dargestellt (siehe Kapitel 5.2.

4

Using the logistics balance sheet to present the ACTUAL system

235

The link between the logistics balance sheet and a “logistics income statement” lies in the relative change in the primary ratio of the business. On the assumption that logistics represents a source of profit potential for the company as a whole, an optimized logistics system will have a positive effect on this primary ratio. When preparing the logistics balance sheet for the first time, it can either include the absolute value for this primary ratio or indicate the relative profit as 0. How this primary ratio – and thus the contribution logistics makes to the company profit – changes is then presented in line with the adjusted primary ratio (see Chapter 5.2).

5

Soll-Logistikbilanz

5.1 Neue konkrete Logistikziele der Zukunft Eine Zielbildung beginnt zunächst mit einer strategischen Analyse, um den Ausgangszustand zu beschreiben. Darauf aufbauend kann die Suche nach logistischen Trends und Erfahrungen aus Praxisbeispielen beginnen, die eine Lösung der Problemstellungen versprechen. In einer Vertiefung werden dann operative, umsetzungsorientierte logistische Konzepte geplant, die einen Beitrag für eine Optimierung der Logistik eines Unternehmens leisten können. Dazu müssen auch die internen und externen Kunden einbezogen werden, da sie die Abnehmer der logistischen Leistung sind und auch bereit sein müssen, dafür zu zahlen. Im Zusammenhang mit logistischen Entscheidungen stellt sich natürlich immer auch die Frage nach den Kernkompetenzen des betreffenden Industrie- oder Handelsunternehmens und damit der Suche nach dem optimalen Grad und der Art und Weise des Outsourcings logistischer Prozesse. Im Hinblick auf die Messung der Erfolge logistischer Leistungen und Reorganisationen werden dann die Möglichkeiten und Grenzen eines Controllings logistischer Optimierungen diskutiert. Optimierungen in der Logistik sind möglich. Aber wie können diese Optimierungsmöglichkeiten gefunden werden und welche modernen Ansätze liefern die aktuellen Trends, um in Unternehmen und Unternehmensnetzwerken tatsächlich Qualitätsverbesserungen oder Kostensenkungen zu erreichen? Mit Phantasie und logischem Denkvermögen kann unternehmerischer Erfolg durch Innovation und Lernen entstehen. Hierzu darf die Zukunft nicht nur prognostiziert werden, sie muss in Form einer „Realutopie”, d.h. einer Vision, erfunden werden. Eine Vision ist ein Gestaltungswerkzeug und muss dabei die folgende Frage beantworten: Was werden die besten Kunden der Welt von uns verlangen? Grundvoraussetzung für die Entwicklung einer Vision und der Aufdeckung von Handlungsbedarf zum Erreichen der Vision ist zunächst ein gemeinsames Verständnis von Logistik und von möglichen logistischen Konzepten.139 Ein Logistikziel manifestiert sich meist in der Frage nach den Kernkompetenzen des Unternehmens: „Ist Logistik Kernkompetenz oder nicht, und wie hoch ist entsprechend der Outsourcinggrad”? Darüber hinaus sind die Bausteine für Logistikziele in der Frage nach den Logistikfunktionen, den Aufgaben und Rollen sowie der Gestaltung der Planung und Steuerung der Supply Chain zu finden. Effektive und effiziente Logistiksysteme als Führungsaufgabe zu

139 Vgl. zur Entwicklung und Umsetzung von Logistikvisionen Göpfert (2016), S. 102 ff.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. Göbl und A. Froschmayer, Logistik als Erfolgspotenzial — The power of logistics, https://doi.org/10.1007/978-3-658-10305-7_5

5

TARGET logistics balance sheet

5.1 New concrete logistics targets for the future Target definition begins first of all with a strategic analysis aimed at describing the initial situation. This is followed by a search for logistics trends and best practice examples that can be drawn on to resolve the respective problems. A next step involves planning operational, implementation-oriented logistics concepts that can contribute to optimizing a company’s logistics. These must take account of internal and external customers, who as consumers of the service must also be prepared to pay for it. Before logistics decisions are taken, it naturally makes sense to examine the core competences of the industrial or retail entity concerned and find the optimal level and method of outsourcing logistics processes. However, in order to measure the success of logistics performances and reorganizations, we first need to discuss the possibilities and limits for controlling optimizations in logistics. Optimizations in logistics are possible. However, how do we find this potential for optimization and what modern approaches do the current trends deliver that allow real quality improvements or cost savings in companies and corporate networks to be made? With a little imagination and the ability to think in logical processes, it is possible to bring about entrepreneurial success through innovation and learning. For this it is not sufficient to predict the future; rather, it must be invented in the form of a “realist utopia”, in other words a vision. A vision is a designing tool and needs to provide a response to the following question: What will the best customers in the world demand of us? The basic prerequisite for developing a vision and identifying a need for action to achieve that vision is first of all a common understanding of logistics and of possible logistics concepts.139 A logistics target usually manifests itself in the question about the company’s core competences: “Is logistics a core competence or not and, accordingly, how high is the level of outsourcing”? Moreover, the constituents for logistics targets are to be found by examining logistics functions, roles and responsibilities and organization of the planning and control of the supply chain. Organizing effective and efficient logistics systems as a management task requires

139

Cf. Göpfert (2016), p. 102ff., on the development and implementation of logistics visions.

238

5 Soll-Logistikbilanz

Abbildung 5.1:

Schematische Darstellung von Veränderungsprozessen der Logistik140

Analyse des IST-Zustandes Infragestellen von Strukturen und Prozessen Invarianzen brechen

SOLL-Konzept

Proof of Concept

ganzheitlicher Ansatz

Implementierungsplan

Zielcharakter Zeitplanung

Machbarkeitsprüfung

laufender Betrieb Operations Struktur, Prozesse, Systeme Controlling kontinuierliche Verbesserung

realisieren, bedingt das Commitment und die kontinuierliche Einbindung der Unternehmensspitze, aber auch die Einbindung der „Process Owner”, d.h. der Verantwortlichen und der Know-how-Träger, in die Analyse und Konzeptgenerierung. Teamfähigkeit und wechselseitiges Vertrauen (bei unternehmensübergreifenden Analysen) sowie die Einbeziehung von Dienstleistern und Beratern in die Analyse des Ist-Zustandes und in die Planung von Verbesserungen sind weitere Verstärker für einen Erfolg bei der Suche und Realisierung von Optimierungen. In einer schematischen zeitlichen Abfolge (vgl. Abb. 5.1) ist zunächst eine Analyse des IstZustandes zu leisten, um den Ausgangspunkt zu definieren. Das Infragestellen von geltenden Prämissen und der Versuch, vermeintliche Verkrustungen in Logistiksystemen zu analysieren und erforderlichenfalls zu brechen, sind wesentliche Merkmale strategischen Denkens. Eine notwendige Bodenhaftung ist dabei durch die Anwendung von Instrumenten und Methoden der strategischen Analyse und Planung sowie des Controllings erforderlich. Somit ist strategisches Denken für logistische Fragestellungen immer auch mit einer Suche nach relevanten Treibern bzw. Risiken und einem anschließenden Controlling dieser logistischen Optionen verbunden, um die logistische Performance und die Erfolgswirksamkeit der Strategie zu bewerten. Aufbauend auf der Analyse des Ist-Zustandes ist eine Soll-Konzeption zu erarbeiten. Neben den im Unternehmen bekannten Strategien und Zielen (z. B. Umsatzsteigerung, Ausweitung des Absatzgebietes, Kosteneinsparung in allen Prozessen, die keine Kernprozesse sind, Produktionsverlagerung in den Osten), die nur unternehmensspezifisch definiert sein können, gibt es auch Anhaltspunkte über Trends und allgemeingültige strategische Konzepte. Somit sind logistische Mega-Trends und kommunizierte Anwendungsbeispiele Hinweise für mögliche Verbesserungen. Eine erste systematische Einteilung von Erfolgsmaßstäben ist die Unterscheidung in Economies of Scope (Integrationsvorteile), Economies of Scale (Größendegressionsvorteile) und Economies of Speed (Zeitvorteile).

140 Vgl. Froschmayer/Göpfert (2010), S. 39 ff.

5

TARGET logistics balance sheet

Figure 5.1:

239

Schematic diagram of change processes in logistics140

Analysis of the current situation

Target concept

Proof of concept

Day-to-day business

Reviewing structures and processes

Holistic approach

Implementation plan

Operations Structure, processes, systems

Breaking with invariances

Target character Timing

Feasibility study

Controlling Continuous improvement

the commitment and continuous integration of the executive management as well as integration of the “process owners” – i.e. those who carry the responsibility and provide the know-how – into the analysis and concept generation. A capacity for teamwork and mutual trust (in the case of cross-company analyses), as well as integrating service providers and advisers into the analysis of the current situation and the planning of improvements, can further reinforce successful identification and implementation of optimizations. In a schematic chronological sequence (see Fig. 5.1), the first step is to analyze the current situation in order to define the point of departure. Reviewing accepted premises and attempting to analyze and, where necessary, break out of what are perceived as old moulds in logistics systems are key characteristics of strategic thinking. A certain rootedness is ensured by applying instruments and methods of strategic analysis and planning as well as of controlling. Hence even for logistics issues, strategic thinking always involves identifying relevant trends or risks and subsequent controlling of these logistics options in order to be able to evaluate the logistics performance and effectiveness of the strategy. Building on the analysis of the ACTUAL situation, the next step is to develop a TARGET concept. In addition to the known corporate strategies and objectives (e.g. growth in revenue, enlargement of the sales area, cost savings in all processes that are not core processes, production relocation to the East) that can only be defined on a company-specific basis, reference points for trends and generally applicable strategic concepts also exist. Hence mega-trends in logistics and communicated best practice examples can provide ideas for possible improvements. A first systematic classification of measurement parameters is the distinction between economies of scope, economies of scale and economies of speed.

140

Cf. Froschmayer/Göpfert (2010), p. 39ff.

240

5 Soll-Logistikbilanz

Um diese Vorteile von „Economies of Scope“ zu erreichen, bringen die beteiligten Unternehmen ihre Fähigkeiten in ein Netzwerk ein, so dass die historisch entwickelten Funktionen Industrie, Handel, Logistik und Informationstechnologie in einer neuen Konstellation in Form eines Logistiknetzwerks integriert werden. Hierdurch ergeben sich Planungssynergien, eine verbesserte Informationslogistik und die kosteneffizientere Aufteilung der Aktivitäten der einzelnen Teilnehmer auf der Basis der jeweiligen Kernkompetenzen. In vielen logistischen Fragestellungen ist die „kritische Masse” der Warenbewegungen unmittelbar erfolgswirksam. Durch Zusammenlegung von Warenströmen und Lagerstandorten mehrerer Unternehmen und die hierdurch höhere Auslastung von Transport- und Lagerkapazitäten versucht man „Economies of Scale“ zu erzielen und dadurch Kostendegressionen zu erreichen. Aufgrund der Ergebnisse einer Analyse der Wertschöpfungskette über alle Prozesse (und Unternehmen) hinweg wird häufig eine Konzentration der Produktion und der Lagerfunktion auf wenige Standorte erwogen, was zu erheblichen Größenvorteilen und Bündelungseffekten in den Transportmengen und zu Kosteneinsparungen in der operativen Umsetzung von Warehousing-Projekten führt. Durch eine Analyse der Warenströme über Unternehmensgrenzen hinweg und die zeitnahe Transparenz über den Durchfluss von Gütern kann die Durchlaufgeschwindigkeit einer Wertschöpfungskette signifikant steigen (Economies of Speed). Zeitlich relevante Performance-Verbesserungen sind beispielsweise die Vermeidung von langen Liegezeiten, die Beschleunigung des Warendurchlaufes in Beschaffung, Produktion und Distribution und die Erhöhung der Umschlagsgeschwindigkeit im Lager. Hier sind dann auch die Verbundwirkungen mit anderen Maßgrößen zu beachten, z. B. die positiven Auswirkungen des Abbaus von Beständen und Liegezeiten auf die Kapitalbindungskosten und die Finanzierung. Insgesamt kann festgehalten werden, dass sich hohe Performancewirkungen ergeben, wenn sich Unternehmen verstärkt auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und gegebenenfalls mit anderen in sinnvoller Weise kooperieren. Logistische Optimierungen können unter Umständen auch die Performance von Immobilieninvestitionen verbessern. So kann der Return on Investment in eine Produktionsanlage durch die Steigerung der Geschwindigkeit der Outputerzeugung verbessert werden. Dies führt zu einer höheren Geschwindigkeit der Marktbedienung und somit zu mehr Umsatz, was wiederum ein höheres Auftragsvolumen nach sich ziehen kann. Insgesamt verringert sich somit die Wiedergewinnungszeit des eingesetzten Kapitals. Des Weiteren werden durch die bessere Transparenz über die Wertschöpfungskette gegebenenfalls Qualitätsvorteile in der Wahrnehmung der Endabnehmer erzielt. Die Verfügbarkeit der Waren am Point of Sale steigt, dadurch kann der Kundenservice gesteigert werden. Das Image einer Marke steigt somit und führt zu einer höheren Profitabilität.

5

TARGET logistics balance sheet

241

In order to reap the benefits of “economies of scope”, the companies concerned pool their expertise in a network, resulting in a new constellation of the historically evolved functions of industry, retail sector, logistics and information technology in the form of an integrated logistics network. This produces planning synergies, enhanced information logistics and a more cost-efficient allocation of activities among the individual stakeholders based on their respective core competences. In many logistics issues, the “critical mass” of goods movements has a direct impact on profitability. By consolidating the goods flows and warehousing locations of a number of companies and in this way increasing the utilization of transport and warehouse capacities, it is often possible to achieve “economies of scale”. Based on results of an analysis across all processes (and companies) of the value chain companies frequently consider concentrating their production and warehousing functions on just a few locations, which can lead to significant economies of scale and consolidation effects in terms of transport volumes, and cost savings in the operational implementation of warehousing projects. An analysis of goods flows beyond company boundaries coupled with real-time transparency of the goods flow can result in significant economies of speed across the value chain. Speed-relevant performance enhancements for example include avoiding long idle times, speeding up the goods flow in procurement, production and distribution and increasing the rate of turnover in the warehouse. Consideration should also be given in this context to knock-on effects with other parameters, such as the positive effect of reducing inventories and idle times on capital tie-up costs and financing. Generally it can be said that concentrating more intensively on their core competences and, where meaningful, cooperating with other stakeholders yields high performance effects for companies. Logistics optimizations can potentially also enhance the performance of real estate investments. Thus, speeding up output generation can yield a better return on investment in a production facility. This leads to faster servicing of the market and consequently higher revenue, which can in turn generate a higher order volume. All in all, this reduces the recovery time on capital invested. Furthermore, enhanced transparency along the value chain can also produce quality benefits in the perception of the ultimate consumers. Availability of the goods at the point of sale increases, also creating potential for improving customer service. The brand image is thus enhanced, leading to higher profitability.

242

5 Soll-Logistikbilanz

Die letzten Beispiele zeigen, dass die Performance einer logistischen Entscheidung auch in ihren Verbundwirkungen auf andere Leistungsbereiche eines Unternehmens wirkt und somit diese Verbundeffekte immer mit in das Kalkül von Veränderungsprozessen einbezogen werden sollten. Das Ziel, eine hohe Performance logistischer Entscheidungen zu erreichen, wird also davon abhängen, wie kurzfristig Markterfordernisse umgesetzt werden können (ECR-Gedanke), wie flexibel und schlank die Materialbeschaffung und Produktion ist (SCM-Gedanke), wie die Auswahl der Lieferanten gesteuert werden kann (Collaboration-Gedanke) und welche Produktivitätsschübe in der Logistik der gesamten Kette (Integration und Koordination) vorhanden sind. Nachdem Unternehmen die isolierte Optimierung einzelner Produktivitätspotenziale bald nahezu ausgeschöpft haben, ist die Verbesserung des gesamten Logistiknetzwerks bzw. Logistiksystems vielleicht die größte noch verbleibende Rationalisierungsmöglichkeit der Wirtschaftsprozesse. Voraussetzung ist allerdings immer, dass alle Entscheidungen im Hinblick auf die Logistikstrategie und die Logistikziele getroffen werden. Damit ist man an den Entscheidungsstrukturen für Logistik in Unternehmen angelangt, diese sollen im Folgenden in unterschiedlichen Varianten dargestellt werden. Diese Überlegungen müssen nun in eine Soll Logistikbilanz einfließen. Dazu betrachtet man die bestehenden Logistikkennzahlen (B) und überlegt, ob diese mit der Vision des Unternehmens übereinstimmen. Weiterführend müssen die Logistikziele kritisch hinterfragt werden. Es empfiehlt sich, eine Soll Logistikbilanz für den Zeitraum von 2-5 Jahren zu entwerfen. Dazu werden nach intensiven Überlegungen im ersten Schritt die gewünschten Leistungskennzahlen dargestellt. Bei diesen Überlegungen ist die Darstellung des Logistiksystems anhand der Bilanzstruktur sehr hilfreich. Analog zur Unternehmensbilanz sieht man auch hier einige wichtige Bilanzkennzahlen. So erkennt man, ob das Verhältnis von eigenen Ressourcen zu den externen Ressourcen in einem akzeptablen Verhältnis steht (analog zu Eigenkapitalquote oder Verschuldungsgrad). Ebenso erkennt man, ob der Output der Logistik (Umlaufvermögen) vorwiegend durch die externen Ressourcen (Logistikdienstleister) oder auch von den eigenen Ressourcen erbracht wird (analog Liquidität). Eng damit verbunden ist der Anlagendeckungsgrad. Stellt man das Anlagevermögen der Logistik den eigenen Ressourcen gegenüber, bekommt man ein Gefühl dafür, ob das in einem „gesunden Verhältnis“ zueinandersteht oder es ein Ungleichgewicht zu geben scheint, weil das logistische Anlagevermögen nicht mehr durch die eigenen Ressourcen gemanagt werden kann. Ergebnis dieser Überlegungen ist es, dass man im Unternehmen festlegt, wie man sein Logistiksystem in der Zukunft verändern will. Die zu verändernden Sollgrößen – vermutlich vorwiegend das Umlaufvermögen B – die in den nächsten Jahren erreicht werden soll, werden in der Ist-Logistikbilanz markiert.

5

TARGET logistics balance sheet

243

These examples show that the performance of a logistics decision also has knock-on effects for other areas of a company and that change processes should always factor in these knock-on effects. The goal to achieve high levels of performance of logistics decisions will therefore depend on how quickly demands of the market can be met (ECR approach), how flexible and lean materials procurement and production is (SCM approach), how the choice of suppliers can be controlled (collaboration approach) and what productivity enhancers in the logistics of the entire chain (integration and coordination) exist. Having virtually exhausted isolated possibilities for optimizing individual productivity gains, enhancing the entire logistics network or logistics system is perhaps the biggest remaining possibility companies have to rationalize their business processes. This, however, presupposes that all decisions with respect to the logistics strategy and logistics targets have been taken. This brings us to corporate decision-making structures for logistics, the variants of which we describe in the following. The considerations as to how performance can be improved must now be incorporated into a TARGET logistics balance sheet for which the existing logistics ratios (B) must be taken into account and reflections made on whether they dovetail with the company’s vision. In addition, the logistics targets have to be examined critically. We recommend drafting a TARGET logistics balance sheet covering a period of 2-5 years. The first step involves presenting the desired performance ratios following careful consideration. In these considerations, it can be very helpful to map the logistics system based on the balance sheet structure. Similarly, to the corporate balance sheet, this also highlights some important ratios. Thus, it is possible to determine whether the ratio of internal resources to external resources is reasonable (by analogy with return on equity or debt to equity ratio). It also shows whether logistics output (current assets) is yielded predominantly by external resources (logistics providers) or by internal resources (by analogy with liquidity). Closely linked to this is the asset coverage ratio. Comparing logistics fixed assets to internal resources gives an indication of whether they are well balanced or whether they appear to be imbalanced because logistics fixed assets can no longer be managed using internal resources. These considerations enable a company to determine how to change its logistics system in the future. The TARGET variables for the next few years that need to be changed – predominantly current assets B, most likely – are marked in the ACTUAL logistics balance sheet.

244

5 Soll-Logistikbilanz

5.2 Ableitung von Handlungsempfehlungen und Erstellung von Soll-Logistikbilanzen Die neu ermittelten Leistungskennzahlen der Soll-Logistikbilanz stellen den Output des gewünschten Logistiksystems der Zukunft dar. Durch kreative Überlegungen und den Einsatz von Expertenwissen sollen nun mögliche Szenarien abgeleitet werden, wie diese neuen Logistikziele erreicht werden können und wie diese Bilanzpositionen A, C und E beeinflussen. So werden Veränderungen des logistischen Verantwortungsbereiches das Anlagevermögen (Infrastruktur, Ausstattung, IT), die internen Ressourcen (Mitarbeiteranzahl, Mitarbeiterqualifikation und Logistikbudget) oder die Entscheidung über die externen Ressourcen (Anzahl und Art der eingesetzten Logistikdienstleister) beeinflussen. Diese Entscheidungen führen zu besseren oder schlechteren Prozessen A4 und ergeben weiterführend die Logistikziele bzw. das Umlaufvermögen B (Output der Logistik). Abbildung 5.2:

Zusammenspiel der Positionen der Logistikbilanz zur Veränderung der Logistikziele

A.1. Stellenwert der Logistik

A.2. Infrastruktur, Ausstattung A.3. Systeme und IT

C.1. Mitarbeiteranzahl und Qualifikation C.2. Logistikbudget

A.4. Prozesse

B. Logistikziele

E.1. Outsourcingstrategie E.2. LDL Fähigkeiten E.3. Bindung, Verträge

5

TARGET logistics balance sheet

245

5.2 Inferring recommendations for action and preparing TARGET logistics balance sheets The newly determined performance indicators in the TARGET logistics balance sheet show the output of the desired future logistics system. By applying creative thinking and expert knowledge, potential scenarios should now be derived to reflect how the new logistics targets can be achieved and how they impact balance sheet items A, C and E. Thus changes in the scope of logistics responsibility will influence capital assets (infrastructure, equipment, IT), internal resources (headcount, employee qualifications and logistics budget) or the decision about external resources (number and type of external logistics providers used). Such decisions improve or weaken processes (A.4) and determine the logistics targets or current assets (B; logistics output). Figure 5.2:

Interaction of items on the logistics balance sheet and their impact on logistics targets

A.1. Status of logistics

A.2. Infrastructure, equipment A.3. Systems and IT

C.1. Headcount and qualifications C.2. Logistics budget

A.4. Processes

B. Logistics targets

E.1 .Outsourcing strategy E.2. LP capabilities E.3. Commitment, contracts

246

5 Soll-Logistikbilanz

Die Anordnung der Bilanzpositionen verdeutlicht, dass sich sowohl in der Mittelverwendung als auch in der Mittelherkunft eine Veränderung ergeben muss, um ein anderes Logistikziel zu erreichen. Nimmt man an, dass die Kennzahl OTIF als übergeordnetes Logistikziel definiert wurde und ein Unternehmen das Ziel hat, diese zu erhöhen. Dann kann man das durch verbesserte Prozesse erreichen. Es bestehen mehrere Möglichkeiten, diese Prozesse (A.4) zu verbessern.

■ Die Mitarbeiter werden geschult (C.1.2), deren Schulung finanziert werden muss (C.2). ■ Das IT-System wird verbessert (A.3), was ein höheres Logistikbudget erfordert (C.2). ■ Ein besserer Logistikdienstleister (E.2) wird eingesetzt, der vermutlich mehr kostet und ein höheres Logistikbudget erfordert (C.2). Zur Ermittlung dieser Szenarien empfiehlt sich der Einsatz von erfahrenen Logistikexperten, die den aktuellen Entwicklungsstand von Logistikequipment, Softwarelösungen sowie den logistischen Dienstleistermarkt kennen sowie logistisches Prozessverständnis mitbringen. Oft werden dazu externe Berater hinzugezogen, die auch über Praxiserfahrung aus anderen Bereichen verfügen oder Best-Practice-Lösungen kennen. Die erarbeiteten Szenarien, mit denen die neuen Logistikziele erreicht werden können, müssen nun jeweils in einer Soll-Logistikbilanz dargestellt und der damit verbundene Gewinn / Verlust ermittelt werden. Die Ermittlung dieses Gewinnbeitrages der Logistik ist zum einen ein Indikator für die Stellung der Logistik im Gesamtunternehmen und zum anderen der Beitrag der Logistik zum Unternehmenswert. Eine kontinuierliche Berichterstattung dieser Maßgröße kann auch mögliche Probleme in der Logistik aufdecken. Im Fall, dass der Gewinnbeitrag sinkt, muss untersucht werden, ob die Qualitätsanforderungen von Produktion oder Vertrieb die Logistikkosten negativ beeinflussen oder ob die Wertvernichtung direkt in der Logistik ihren Ursprung hat. Die Auswirkung der Logistik auf den Wert eines Unternehmens und den Unternehmenserfolg sind bereits in einigen empirischen Untersuchungen bestätigt worden.141 Einen wichtigen Beitrag dazu lieferte die Kausalanalyse der WHU, die den in Abbildung 5.3 veranschaulichten Zusammenhang aufzeigt.

141 Vgl. Pfohl (2004a), S. 8 f.

5

TARGET logistics balance sheet

247

The position of the balance sheet items illustrates that there has to be a change both in the allocation of resources and in the source of resources to achieve a different logistics target. If we assume that the OTIF ratio has been defined as an overriding logistics target and a company’s target is to increase it, this can be achieved by making process improvements. There are several ways to improve these processes (A.4).

■ Employees receive training (C.1.2), their training must be financed (C.2) ■ The IT system is improved (A.3), which requires a bigger logistics budget (C.2) ■ A better logistics provider (E.2) is appointed, which is presumably more expensive and requires a bigger logistics budget (C.2) To determine these scenarios, it is recommended to use experienced logistics experts who are familiar with the current level of development of logistics equipment, software solutions and the logistics services market and who bring an understanding of logistics processes to the table. Often external consultants are brought in who can offer practical experience from other areas as well and who are familiar with best practice solutions. Each scenario developed for achieving the new logistics targets must now be presented in a TARGET logistics balance sheet and the associated profit/loss determined. Establishing this profit contribution of logistics is on the one hand an indicator for the status of logistics within the organization and the contribution of logistics to the overall value of the company. Continuous reporting of this measurand can also expose potential logistics problems. If a drop in the profit contribution is recorded, it needs to be examined whether the quality criteria for production or sales negatively impact logistics costs or whether the origin for the loss of value is to be found directly in logistics. The impact of logistics on an enterprise’s value and profitability has already been confirmed by a number of empirical studies.141 One major contribution in this context is the causal analysis conducted by the Otto Beisheim School of Management (WHU), which reveals the correlation shown in Figure 5.3.

141

Cf. Pfohl (2004a), p. 8f.

248

5 Soll-Logistikbilanz

Abbildung 5.3:

Strukturmodell Logistikerfolg – Unternehmenserfolg142

Logistikerfolg Logistikleistung

Unternehmenserfolg 0,31 Flexibilität 0,68

+0,13 Markterfolg

Logistikkosten 0,16

+0,41 Finanzerfolg

Das Modell zeigt den Zusammenhang zwischen Logistikerfolg und Unternehmenserfolg. Wichtig ist, dass die Logistikleistung einen deutlich höheren Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat als die Logistikkosten. Dies bestätigen auch andere Untersuchungen.143 Der direkte Einfluss der Logistikkosten auf den Finanzerfolg ist viel kleiner als dessen indirekter Einfluss über die Logistikleistung über die Indikatoren Flexibilität und Markterfolg.144 Studien anderer Institute bestätigen diese Aussage.145 Das Konstrukt Logistikerfolg wurde dabei durch die Dimensionen Logistikleistung und Logistikkosten konzeptionalisiert und jeweils durch mehrere Indikatoren operationalisiert. Die Pfadkoeffizienten der beiden Konstrukte Logistikleistung und Logistikkosten auf den Logistikerfolg sind ebenfalls angegeben (vgl. Abbildung 5.4).

142 Eigene Darstellung in Anlehnung an Engelbrecht (2004), S. 254. 143 Das dargestellte Modell wurde bereits 2001 von der WHU getestet und ist in Dehler (2001), S. 241, veröffentlicht. Erwähnenswert ist, dass es im Rahmen einer erneuten Studie 2004 fast identisch reproduziert werden konnte. Eine ähnliche, durch Kausalanalyse ausgewertete Studie über den Zusammenhang der Konstrukte wurde von Zentes et al. (2004) und Blum (2006) dargestellt. Auch dort konnte nachgewiesen werden (auch wenn die Konstrukte anders operationalisiert wurden), dass der Logistikerfolg einen bedeutenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Dabei hatte auch in der Studie die Logistikleistung einen sehr viel höheren Einfluss auf die Unternehmensperformance und Adaptionsfähigkeit eines Unternehmens als die Logistikkosten. 144 Vgl. Engelbrecht (2003), S. 63. 145 Zentes et al. (2004) kamen zum Ergebnis, dass die Logistikleistung – operationalisiert durch die Indikatoren Lieferqualität, Prozesssicherheit, Durchlaufzeiten, Lieferzuverlässigkeit, Lieferzeit, Lieferflexibilität und Liefertreue – einen stärken Einfluss auf den Gesamtunternehmenserfolg (gemessen mit den Indikatoren ROI, Umsatzrendite, Wettbewerbsposition, Anpassungsfähigkeit und Erfolg von Innovationen) hat als die Logistikkosten.

5

TARGET logistics balance sheet

Figure 5.3:

249

Structural model of logistics profitability – corporate profitability142

Logistics profitability Logistics performance

Corporate profitability 0.31 Flexibility 0.68

+0.13 Market performance

Logistics costs 0.16

+0.41 Financial performance

The model shows the correlation between logistics profitability and corporate profitability. Of interest is that logistics performance has a significantly higher impact on corporate profitability than logistics costs. This is also confirmed by other studies. 143 The direct influence of logistics costs on financial performance is much lower than the latter’s indirect effect via logistics performance and the indicators flexibility and market performance.144 This assertion is also supported by studies conducted at other institutes.145 The logistics profitability construct was conceptualized based on the dimensions logistics performance and logistics costs and operationalized in each case based on a number of indicators. The path coefficients of the two constructs logistics performance and logistics costs to logistics profitability are also stated (see Fig. 5.4).

142 143

144 145

Own diagram based on Engelbrecht (2004), p. 254. The model described was already tested by the WHU in 2001 and is published in Dehler (2001), p. 241. It is worth mentioning that it was reproduced almost identically in 2004 within the scope of a new study. A similar study on the correlation of these constructs collated on the basis of causal analysis was presented in Zentes et al. (2004) and Blum (2006) and also showed (although the constructs were differently operationalized) that logistics profitability has a significant impact on corporate profitability. This study also showed that logistics performance had a very much higher impact on a company‘s performance and adaptability than logistics costs. Cf. Engelbrecht (2003), p. 63. Zentes et al. (2004) came to the conclusion that logistics performance – operationalized on the basis of the indicators delivery quality, process reliability, throughput times, delivery reliability, delivery time, delivery flexibility and delivery dependability – has a stronger impact on overall corporate profitability (measured against the indicators ROI, ROS, competitive position, adaptability and innovative success) than logistics costs.

250

5 Soll-Logistikbilanz

Abbildung 5.4:

Konzeptualisierung und Operationalisierung des Konstrukts Logistikerfolg146

Durchlaufzeiten

0,59

Lieferzeit

0,56

Lieferflexibilität und Reaktionszeit

0,50

Schadens- und Fehlerfreiheit der log. Prozess-Reaktionszeit

0,36

Logistikkosten/ Umsatz

0,55

Transportkosten

0,51

Personalkosten der Logistik

0,36

Logistikleistung 0,56

Logistikerfolg

Logistikkosten

0,61

Das Konstrukt Unternehmenserfolg auf der anderen Seite wurde durch die Dimensionen Markterfolg, Flexibilität und Finanzerfolg operationalisiert. Diese Dimensionen sind bewusst nachgelagert zu verstehen, so dass der Finanzerfolg die Endgröße dieser Messung darstellt. In Abbildung 5.5 sind die Messindikatoren dieser Dimensionen dargestellt. Obwohl die Güte der Indikatoren mittels geeigneter Tests wie Reliabilität und t-Werte getestet wurde, bleibt bei derartigen Kausalanalysen immer eine gewisse Unsicherheit, ob das richtige Messmodell gewählt wurde und die richtigen Indikatoren Verwendung fanden. Auch die Güte der Messmodelle wurde getestet.147 Es ist von hoher Bedeutung, den Einfluss zwischen Logistikerfolg und Unternehmenserfolg nachzuweisen, da damit die Kommunikation zur Geschäftsleitung erleichtert wird und zum anderen dem Kunden der Wert der Logistik klar aufgezeigt werden kann. 146 Eigene Darstellung in Anlehnung an Engelbrecht (2004), S. 218 ff. 147 Hier wurden mehrere Gütekriterien angegeben. Man kann beispielsweise den bei Backhaus et al. vorgeschlagenen Indikator „Adjusted-Goodness-of-Fit-Test“ (AGFI) verwenden, der zeigt, welcher Prozentsatz an Varianz und Kovarianz durch das Modell unter Berücksichtigung der Freiheitsgrade errechnet werden kann. Ein Wert von 1 zeigt an, dass alle empirischen Varianzen und Kovarianzen durch das Modell errechnet werden können. Die errechnete erklärte Varianz lag bis auf den Faktor Logistikleistung mit 54,1 immer deutlich über 60 %. Dennoch ist kritisch zu hinterfragen, ob die gewählten Kriterien wirklich die geeigneten Kriterien zur Messung der Logistikleistung bzw. Logistik-Performance sind, da bereits angedeutet wurde, dass diese Dimension durch kunden- und unternehmensindividuelle Merkmale bestimmt wird. Wichtig ist aber, dass sich der Zusammenhang auch durch unterschiedliche Operationalisierung theoretisch nachweisen lässt.

5

TARGET logistics balance sheet

Figure 5.4:

251

Conceptualization and operationalization of the logistics profitability construct146

Throughput times

0.59

Delivery time

0.56

Flexibility and responsiveness

0.50

No-claims and accuracy 0.36 of logistics processes Response time Logistics costs/revenue

0.55

Transport costs

0.51

Logistics personnel costs

0.36

Logistics performance

0.56 Logistics profitability

Logistics costs

0.61

The corporate profitability construct on the other hand was operationalized based on the dimensions market performance, flexibility and financial performance. These dimensions are deliberately sequenced in this order, so that financial performance represents the final parameter in the measurement. Figure 5.5 shows the measurement indicators for these dimensions. Although the quality of the indicators was tested using appropriate tests such as reliability and t-values, nevertheless with such causal analyses a degree of uncertainty remains as to whether the right measurement model was chosen and the right indicators applied. The quality of the measurement models was also tested147. It is extremely important to establish the correlation between logistics profitability and corporate profitability as this facilitates communication with the management and at the same time clearly conveys to customers the value of logistics. 146 147

Own diagram based on Engelbrecht (2004), p. 218ff. A number of quality criteria are cited here. For example, applying the “Adjusted-Goodness-of-Fit Index” (AGFI) shows the percentage of variance and covariance that can be calculated using the model, taking account of the degrees of freedom. A value of 1 shows that all empirical variances and covariances can be calculated using the model. Except for the factor logistics performance at 54.1, the calculated declared variance was always well over 60%. Nevertheless, we must critically challenge whether the selected criteria are the most suitable for measuring logistics performance, since it has already been suggested that this dimension is influenced by individual customer and company attributes. What is important is that the correlation can be theoretically proven on the basis of different operationalizations.

252

5 Soll-Logistikbilanz

Abbildung 5.5:

Konzeptualisierung und Operationalisierung des Konstrukts Unternehmenserfolg148

Kundenzufriedenheit

0,60

Kundennutzen

0,72

Bindung bestehender Kunden

0,56

Erreichung des erstrebten Wachstums

0,48

Anpassung der Produkte / Dienstleistungen an neue Kundenbedürfnisse

0,65

Markterfolg 0,57 Unternehmenserfolg 0,57

Reaktion auf neue 0,79 Entwicklungen am Markt Nutzung neuer Marktchancen

0,65

Umsatzrendite im letzten Geschäftsjahr im Vergleich zu Wettbewerbern

0,78

Umsatzrendite im 0,70 Durchschnitt der letzten 3 Jahre im Vergleich zu Wettbewerbern Entwicklung Umsatzrendite der letzten drei Jahre im Vergleich zu Wettbewerbern

Flexibilität

0,75

finanzieller Erfolg

0,66

Da man nicht immer auf die oben geschilderten Kausalanalysen zurückgreifen kann, werden in der Praxis oftmals Spitzenkennzahlen verwendet, um diesen Zusammenhang aufzuzeigen. In der betriebswirtschaftlichen Theorie existieren eine Vielzahl von Kennzahlen, die zur Bewertung des Unternehmenswertes herangezogen werden, wie beispielsweise derEconomic Value Added (EVA), Discounted Cash Flow (DCF) oder der Cash Flow Return on Investment (CFROI).149 Dabei steht es der Unternehmensführung frei, welche Bewertungsmethodik auf die Bedürfnisse des Unternehmens oder der Branche am besten passt und

148 Eigene Darstellung in Anlehnung an Engelbrecht (2004), S. 225 ff. 149 Vgl. Schönherr (2016), S. 70ff. Darin werden die gängigen Kennzahlen der wertorientierten Unternehmensführung ausführlich dargestellt.

5

TARGET logistics balance sheet

Figure 5.5:

253

Conceptualization and operationalization of the corporate profitability construct148

Customer satisfaction

0.60

Customer benefit

0.72

Loyalty of existing customers

0.56

Achievement of desired growth

0.48

Market performance 0.57 Corporate profitability

Adaptability of products/ 0.65 services to new customer demands

0.57

Responsiveness to new 0.79 market developments Seizing new market opportunities

0.65

ROS in last financial year compared to competition

0.78

Average ROS over past 0.70 3 years compared to competition

Flexibility

0.75

Financial performance

0.66 Development of ROS over past 3 years compared to competition

Since it is not always possible to draw on the causal analyses described above, in practice primary ratios are often used to illustrate this correlation. In business administration theory a number of ratios exist for measuring enterprise value, such as Economic Value Added (EVA), Discounted Cash Flow (DCF) or Cash Flow Return on Investment (CFROI).149 Corporate management is free to choose which measurement method is applied and most closely meets the firm’s or industry’s requirements. The

148 149

Own diagram based on Engelbrecht (2004), p. 225ff. Cf. Schönherr (2016), p. 70ff. which describes the most common ratios for value-oriented corporate management in detail.

254

5 Soll-Logistikbilanz

herangezogen wird. Ziel dieser wertorientierten Kennzahlen ist es, alle Investitionen und Entscheidungen auf ihre Auswirkungen auf den Unternehmenswert zu überprüfen und zu entscheiden, ob sich mit dem investierten Geld außerhalb des Unternehmens nicht eine höhere Rendite erzielen ließe. Um aber Aussagen treffen zu können, wie ein Logistiksystem den Unternehmenswert beeinflussen kann, muss der Gewinn oder Cash Flow, der sich aus einer verbesserten Logistik ergibt, bewertet werden. Ähnlich ist auch die Berechnung des Economic Value Added, der sich aus der Gewinngröße NOPAT150 abzüglich des mit einem durchschnittlich gewichteten Kapitalkostensatz (WACC) bewerteten eingesetzten Kapitals ergibt. Der Kapitalkostensatz wird individuell für jedes Unternehmen bestimmt und ergibt sich aus einem gewichteten Mittel aus Fremdund Eigenkapitalkosten, mit dem das Eigen- und Fremdkapital des Unternehmens verzinst werden würde. Das eingesetzte Kapital ergibt sich aus der Bilanzsumme des Unternehmens.151 Vernachlässigt man die mögliche zukünftige Verzinsung des Kapitals – die beim EVA mit dem gewichteten Kapitalkostensatz berücksichtigt wird –, ergibt sich ein Ausdruck, der den Gewinn mit dem eingesetzten Kapital in Verbindung bringen muss. Dies ist auch am Beispiel der Gesamtkapitalrendite gegeben, die den Nettogewinn im Verhältnis zum Gesamtkapital ausdrückt.152 Möchte man noch spezifischer analysieren, wie gut sich das vom Unternehmen eingesetzte Kapital bzw. das der Eigenkapitalgeber (Shareholder) verzinst hat, verwendet man die Eigenkapitalrendite, die den Nettogewinn in Bezug auf das Eigenkapital darstellt. Am Beispiel derartiger Rentabilitätszahlen kann sehr gut der Einfluss der Logistik auf den Unternehmenserfolg dargestellt werden. Unternehmen verwenden in diesem Zusammenhang oft das DuPont-Kennzahlensystem, um sowohl den Erfolg als auch die Liquidität des Unternehmens einer genaueren Betrachtung zu unterziehen. Dazu werden die Daten des Jahresabschlusses formallogisch so zusammengefügt, dass sie in einer Spitzenkennzahl – meist einer Rentabilitätskennzahl – enden. Die Eigenkapitalquote wird dann durch die mathematische Erweiterung des Zählers bzw. Nenners mit dem Gesamtkapital auf die Größen Verschuldungsgrad und Gesamtkapitalrendite erweitert. Letztgenannte Größe führt dann über die Erweiterung des Bruchs (Nettogewinn/Gesamtkapital) mit dem Umsatz zu den finanziellen Größen Nettoumsatzrendite und Kapitalumschlag, die sich dann bezüglich der GuV und Bilanz noch weiter aufgliedern lassen.

150 Operativer Gewinn vor Abzug aller Kapitalkosten und nach Abzug angepasster Steuern. 151 Vgl. Stiefl/von Westerholt (2008), S. 58 ff. 152 Vgl. Krause/Arora (2008), S. 41. Allerdings wird mit der Kennzahl der Gesamtkapitalrendite nicht das unterschiedliche Alter der Anlagen berücksichtigt (vgl. Schwolgin (2007a), S. 304).

5

TARGET logistics balance sheet

255

objective of these value-oriented ratios is to examine the impact of all investments and decisions on the value of the business and decide whether the money invested outside the company could perhaps yield higher returns. However, to enable statements to be made about how a logistics system can influence the enterprise value, it is necessary to measure the profit or cash flow return on investments in logistics. A similar measure is Economic Value Added, which is derived from the profit variable NOPAT150 less capital invested measured at a weighted average cost of capital (WACC). The cost of capital is calculated individually for each company and is derived from a weighted average interest cost of debt and equity capital. The capital invested is derived from the total assets of the enterprise.151 If we ignore possible future interest on capital – which is considered for EVA with the weighted average cost of capital – we obtain an expression that relates profit to capital invested. This is also the case for the return on total assets (ROA), which expresses net profit in relation to total assets.152 For a more specific analysis of how high the rate of return is on the company’s or shareholder’s invested capital, the return on equity (ROE) is used, which compares net profit with equity. Such profitability figures can be used to show the impact of logistics on corporate profitability. In this context, firms frequently draw on the DuPont System to provide a more detailed analysis of a company’s profit as well as its liquidity. This system brings together financial data from the annual financial statements in a logical presentation culminating in a primary ratio – usually a profitability ratio. The return on equity is then decomposed into the components debt to equity ratio and return on total assets by mathematically multiplying the numerator or denominator by the total assets. By multiplying the fraction (net profit/total assets) by sales revenue, the latter variable produces the financial ratios net return on sales and asset turnover, which can in turn be further broken down relative to the income statement and the balance sheet.

150 151 152

Net Operating Profit After Tax. Cf. Stiefl/von Westerholt (2008), p. 58ff. Cf. Krause/Arora (2008), p. 41. However, the return on assets ratio does not take into account the different asset age structures (cf. Schwolgin (2007a), p. 304).

256

5 Soll-Logistikbilanz

Abbildung 5.6:

Kennzahlenbaum in Anlehnung an das DuPont-Schema153

Umsatz

Nettoumsatzrendite Eigenkapitalrendite 20%

Gesamtkapitalrendite

5%

= 2 x 10%

Verschuldungsgrad

Nettogewinn 5€

Bruttogewinn 45 €

100 € HK 55 € var. Kosten

Umsatz

Gesamtkosten

100 €

35 €

15 € fixe Kosten

Steuer Kapitalumschlag

Umsatz 100 €

2 Gesamtkapital

20 €

5€ Bestände Umlaufvermögen

15 €

25 €

Forderungen

Anlagevermögen

8€

25 €

Kasse

50 €

2€

Nimmt man beispielsweise ein Unternehmen mit einer Bilanzsumme von 50 Mio. Euro (mit jeweils der Hälfte Anlage- und Umlaufvermögen) sowie einem Nettogewinn von 5 Mio. Euro (der sich aus der Subtraktion der Herstellkosten von 55 Mio. Euro und Gesamtkosten von 35 Mio. Euro sowie der 50 % Steuerbelastung vom Umsatz von 100 Mio. Euro ergibt), würde sich der in Abbildung 5.6 abgebildete Kennzahlenbaum darstellen lassen. Die Gesamtkosten ergeben sich aus 15 Mio. Euro variablen plus 20 Mio. Euro Fixkosten. Das Umlaufvermögen setzt sich aus 15 bewerteten Beständen von 15 Mio. Euro, Forderungen von 8 Mio. Euro und einem Kassenbestand von 2 Mio. Euro zusammen. Man erkennt sofort, dass man dieses Schema noch beliebig weiter unterteilen könnte. Das oben genannte Modell kann man problemlos statt bezogen auf die Eigenkapitalrendite auf den Economic Value Added erweitern, indem man die Kosten für die Zinsen aus den fixen Kosten ausklammert und aus dem Ausdruck Nettogewinn der Net Operating Income wird.154 Im unteren Pfad wird dann nicht der Kapitalumschlag errechnet, sondern das Ge-

153 Eigene Darstellung in Anlehnung an Stock/Lambert (2001), S. 35. 154 Vgl. Lambert/Pohlen (2001), S. 9 ff.; Schönherr (2016), S. 99 ff.; Locker / Grosse-Ruyken (2015), S. 44ff.

5

TARGET logistics balance sheet

257

Ratio tree based on the DuPont model153

Figure 5.6:

Revenue Net profit Net return on sales 5% ROE

ROA

20%

= 2 x 10%

Gross profit € 45

€5

Prod. costs € 55 Var. costs

Revenue

Total costs

€ 100

€ 35

€ 15 Fixed costs

Taxes Debt/ equity ratio

€ 100

Asset turnover

Revenue € 100

2 Total assetsl

€ 20

€5 Inventories Current assets

€ 15

€ 25

Receivables

Fixed assets

€8

€ 25

Cash-in-hand

€ 50

€2

If, for example, we take an enterprise with total assets of EUR 50 million (half fixed assets, half current assets), and a net profit of EUR 5 million (derived from subtracting production costs of EUR 55 million and total costs of EUR 35 million as well as 50% tax from revenue of EUR 100 million), we obtain the ratio tree shown in Figure 3.11. Total costs are made up of EUR 15 million variable and EUR 20 million fixed costs. Current assets include 15 weighted inventories of EUR 15 million, receivables of EUR 8 million and cash-in-hand of EUR 2 million. It becomes immediately clear that this schema can continue to be broken down further. Instead of using the return on equity, the above model can easily be modelled for Economic Value Added by excluding interest costs from fixed costs and substituting net operating income for net profit.154 In the lower path, instead of calculating asset turnover, the total

153 154

Own diagram based on Stock/Lambert (2001), p. 35. Cf. Lambert/Pohlen (2001), p. 9ff. Schönherr (2016), p. 99ff.; Locker/Grosse-Ruyken (2015), p.44ff.

258

5 Soll-Logistikbilanz

samtkapital oder Net Assets (NA) direkt mit den Weighted Average Costs of Capital multipliziert. Das Ergebnis ist der EVA = NOI – WACC × NA.155 Alle diese Größen haben direkten logistischen Bezug. So kann der Umsatz durch einen höheren Absatz erzielt werden, der dadurch verursacht wird, dass der Kunde das Produkt präferiert, das den besten logistischen Zusatznutzen oder Lieferservice bietet, oder durch einen höheren Preis, den der Kunde für diesen Nutzen bereit ist zu zahlen. Bezogen auf den oben dargestellten Kennzahlenbaum spielen Logistikkosten in unterschiedlichen Kostenartenblöcken eine Rolle. Sie können zum einen direkt dem Kostenträger zugerechnet werden und sind Teil der Herstellkosten, aber auch im Rahmen der weiterführenden Selbstkosten des Produkts als variable oder fixe Bestandteile auftauchen. Beispiele für logistische Bestandteile in den Herstellkosten (HK) sind Aspekte der Beschaffungs- und Produktionslogistik. Im Rahmen des Einkaufs eines Produkts müssen auch die dazugehörigen logistischen Bestandteile geklärt werden. Dies reicht vom Anlieferungsprozess (Kanban, Just in time, Just in Sequence, Konsignationslager, Vendor Management Inventory) über die Berechnung der Transportkosten innerhalb des zugrunde liegenden Incoterms, bis hin zu den Bestellmengen und der damit verbundenen Lagerung der Rohoder Halbfabrikate. Aber auch die innerbetrieblichen logistischen Leistungen zur Produktionsver- oder -entsorgung haben Einfluss auf die Fertigungskosten und damit die Herstellkosten. Neben den logistischen Bestandteilen innerhalb der Herstellkosten existieren noch weitere variable Kostenbestandteile. Diese sind jedoch abhängig vom Outsourcinggrad. Verfügt ein Unternehmen über keinen Werksverkehr und sind auch die Lagerbestandteile an logistische Dienstleister vergeben, existieren mehr variable Logistikkostenblöcke, als wenn die Logistikleistung selbst erbracht wird und das Unternehmen die erforderlichen Anlagen selbst zur Verfügung stellen und somit die dazugehörigen Fixkosten tragen muss. Weitere Fixkostenblöcke sind die IT-Kosten, die durch die Anbindung unterschiedlicher Bereiche (Abteilungen, Lagerstandorte) oder Unternehmen entstehen, sowie die erforderlichen dispositiven Mitarbeiter, die diese logistischen Prozesse durchführen. Auf das Anlagevermögen als Teil der AKTIVA eines Unternehmens wurde bereits hingewiesen. Wichtig ist aber auch, dass auch logistische Bestandteile im Umlaufvermögen eines Unternehmens stecken. Dies sind zum einen die Bestände und das damit gebundene Kapital sowie ausstehende Forderungen, die durch logistische Leistungsverbesserung in der Beschaffung und Distribution, aber auch durch informationstechnische Anbindung und qualitative Verbesserung der finanziellen Zahlungsströme (Transparenz, sofortige Zahlungsauslösung bei Wareneingang, Entnahme aus dem Kundenlager oder Verkauf, Schnelligkeit der

155 Ähnliche Abbildungen finden sich in Christopher (2016), S. 70; Neher (2003) oder Möller (2003), bei dessen Abbildung interessant ist, dass er einen Supply Chain Network Value Added (SCNVA) errechnet und dabei auch die immaterielle Wertschöpfung in Form von Kultur und Wissen berücksichtigt.

5

TARGET logistics balance sheet

259

assets or net assets (NA) are multiplied directly by the weighted average cost of capital. This produces EVA = NOI – WACC × NA.155 All of these variables are directly related to logistics. For example, revenue may be generated by higher sales resulting from the fact that the customer prefers the product that offers the best additional logistics benefit or delivery service, or by a higher price that the customer is prepared to pay for this benefit. Referring to the ratio tree described above, logistics costs play a role in various cost type blocks. They may on the one hand be directly allocated to the cost drivers and are included in production costs, or they may appear as variable or fixed costs within the scope of costs of goods sold. Examples for logistics components in production costs are aspects of procurement and production logistics. Product purchasing also has to take account of the related logistics elements. This extends from the delivery process (kanban, just in time, just in sequence, consignment warehouse, vendor managed inventory), via the calculation of transport costs within the underlying Incoterms, through to order volumes and associated storage of unprocessed or semi-finished goods. However, in-house logistics performances relating to production supply or collection from the production line also impact manufacturing costs and hence production costs. As well as the logistics elements within production costs, there exist other variable cost components depending on the level of outsourcing. If a company has no factory traffic and the warehousing components are also outsourced to logistics providers, there will exist more variable blocks of logistics costs than if the company performed these logistics services in-house and had to provide the necessary facilities and bear the associated fixed costs. Additional fixed cost items include IT costs for linking up different areas (departments, warehouse locations) or companies, as well as the respective scheduling staff to implement these logistics processes. Fixed assets have already been referred to as one element of a firm’s assets. However, it should not be forgotten that a company’s current assets also include logistics components such as inventories and the corresponding tied-up capital, as well as outstanding receivables, which can be minimized through improvements in logistics performance in procurement and distribution as well as through IT link-ups and qualitative improvements in financial cash flows (transparency, immediate clearing of payment on receipt of goods,

155

Similar diagrams can be found in Christopher (2016), p. 70; Neher (2003) or Möller (2003); the latter is interesting because it calculates a Supply Chain Network Value Added (SCNVA) and also takes account of intangible value added in the form of culture and knowledge.

260

5 Soll-Logistikbilanz

Abbildung 5.7:

Logistische Einflussgrößen auf den Unternehmenserfolg am Beispiel des DuPont-Kennzahlensystems

Bruttogewinn 45 €

Umsatz 100 € HK 55 €

Gesamtkosten 35 € Steuer 5€ Umlaufvermögen 25 €

var. Kosten 15 € fixe Kosten 20 €

25 €

günstigerer Einkauf, Incoterm Inhouse-Logistik, Bestellmengen Lagerkosten geringere Frachtkosten Handling im Lager IT-Kosten dispositive Arbeiter

Bestände 15 €

weniger Bestände

Forderungen 8€

Anlagevermögen

mehr Umsatz aufgrund besseren Services (Laufzeit, Verfügbarkeit etc.)

Kasse

weniger Beanstandungen, schnellere Zahlung

2€ weniger Lagerfläche, mehr Lagertechnik

Zahlungsflüsse) und dadurch einer Verbesserung des Cash-to-Cash-Cycles minimiert werden können. Der Nutzen dieses Kennzahlenbaums ist enorm, um die Auswirkungen einer veränderten Logistikleistung auf den Unternehmenserfolg darzustellen. So kann man schnell analysieren, dass eine Senkung der Logistikkosten um 2 Mio. Euro – also ca. 2,2 % der Gesamtkosten – den gleichen Effekt auf die Eigenrentabilität hätte (siehe Abbildung 5.8), als wenn man das Absatzvolumen und damit den Umsatz um 7 % steigert (siehe Abbildung 5.9). Beide Varianten führen zu einer Erhöhung der Eigenkapitalrendite von 20 % auf 24 %. Dies ist ein wichtiges Argument auf die Frage, ob denn die Reduzierung der Logistikkosten immer der beste Treiber ist, um den Unternehmenserfolg zu steigern. Auch führt dies ganz klar zu der Tatsache, dass sich die Unternehmensleitung vor Augen führt, dass diese beiden Komponenten nicht immer getrennt voneinander betrachtet werden können, da vermutlich eine Reduzierung der Logistikkosten zu einer geringeren Logistikleistung und damit zu einem geringeren Absatz und Umsatz führt. Das Gleiche gilt natürlich umgekehrt.

5

TARGET logistics balance sheet

Figure 5.7:

261

Logistics factors influencing corporate profitability using the example of the DuPont ratio system

Gross profit € 45

€ 100 Prod. costs € 55

Total costs € 35 Taxes €5 Current assets € 25

Var. costs € 15 Fixed costs € 20

€ 25

More favourable purchasing conditions, Incoterms, in-house logistics, order volumes Warehousing costs Lower freight costs Handling in the warehouse IT costs Dispositive workers

Inventories € 15

Lower inventories

Receivables €8

Fixed assets

Higher revenue due to better service (shipment time, availability, etc.)

Cash-in-hand

Fewer complaints, prompter payment

€2 Less warehouse space, more warehousing technology

withdrawal from customer’s warehouse or sales, speed of payment flows), leading to improved cash-to-cash cycles. This ratio tree is extremely useful to illustrate the impact of a changed logistics performance on corporate profitability. Thus we can easily analyze that reducing logistics costs by EUR 2 million – in other words approx. 2.2% of total costs – would have the same effect on the return on equity (see Fig. 5.8), as increasing the sales volume and therefore revenue by 7% (see Fig. 5.9). Both variants lead to an increase in the return on equity from 20% to 24%. This is an important argument in response to the question of whether reducing logistics costs is necessarily the best driver to enhance corporate profitability. It also very clearly opens the eyes of the company management to the fact that these two components cannot always be viewed independently of each other, since it can be assumed that a reduction in logistics costs will also lead to a reduction in logistics performance and therefore lower sales and revenue. The reverse is also true, of course.

262

5 Soll-Logistikbilanz

Abbildung 5.8:

Veränderung der Eigenkapitalrendite bei einer Erhöhung des Absatzes bzw. Umsatzes um 7 % Umsatz Bruttogewinn Nettoumsatzrendite

Eigenkapitalrendite 24%

Gesamtkapitalrendite

5,65%

= 2 x 12% Verschuldungsgrad

Nettogewinn 6,05 €

48,15 €

107 € HK 58,85 € var. Kosten

Umsatz

Gesamtkosten

107 €

36,05 €

16,05 € fixe Kosten

Steuer Umsatz Kapitalumschlag 2,14

107 € Gesamtkapital 50 €

20 €

6,05 € Bestände Umlaufvermögen

15 €

25 €

Forderungen

Anlagevermögen

8€

25 €

Kasse 2€

Daher ist es unabdingbar, dass ein Unternehmen zu Beginn die Logistikziele und Logistikstrategie klar definiert und festlegt, welche Logistikleistung erreicht werden soll. Erst danach kann versucht werden, ein Logistiksystem zu etablieren, dass diese Leistung effizienter erbringt. Aber vor allem logistische Veränderungen und deren Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg können damit sehr gut dargestellt werden. Mit diesem Werkzeug können sich Logistikmanager das nötige Gehör in der Unternehmensleitung verschaffen. Die Unternehmensleitung ist meist mehr interessiert an den finanziellen Kennzahlen bzw. am externen Ergebnis in der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung.

5

TARGET logistics balance sheet

Figure 5.8:

263

Change in return on equity as a result of increasing sales or revenue by 7% Revenue Gross profit Net profit Net return on sales 5.65%

ROE 24%

ROA = 2 x Debt/ equity ratio

€ 48.15

€ 6.05

€ 107 Prod. costs € 58.85 Var. costs

Revenue

Total costs

€ 107

€ 36.05

12%

€ 16.05 Fixed costs

Taxes Revenue Asset turnover

€ 107

2.14 Total assets € 50

€ 20

€ 6.05 Inventoriese Current assets

€ 15

€ 25

Receivable

Fixed assets

€8

€ 25

Cash-in-hand €2

It is therefore essential for companies to clearly define logistics objectives and a logistics strategy from the outset and determine what level of logistics performance is to be achieved. Only then can a logistics system be established that is designed to achieve this performance more efficiently. Above all this instrument is ideal for mapping logistics changes and their impact on corporate profitability, whilst also allowing logistics managers to get themselves heard by a company management which generally speaking is more interested in financial ratios or in the external result shown in the balance sheet or income statement.

264

5 Soll-Logistikbilanz

Abbildung 5.9:

Veränderung der Eigenkapitalrendite bei Senkung der Logistikkosten um 2 Mio. Euro Umsatz Bruttogewinn Nettoumsatzrendite

Eigenkapitalrendite

Gesamtkapitalrendite

6%

24% = 2 x 12% Verschuldungsgrad

Nettogewinn 6€

45 €

100 € HK 55 €

Umsatz

Gesamtkosten

100 €

33 €

var. Kosten 15 € fixe Kosten

Umsatz Kapitalumschlag 2

Steuer

100 € Gesamtkapital 50 €

18 €

6€ Bestände Umlaufvermögen

15 €

25 €

Forderungen

Anlagevermögen

8€

25 €

Kasse 2€

Folgende Beispiele zeigen, dass sowohl eine Reduzierung des Umlaufvermögens durch bessere logistische Prozesse als auch ein durchgeführtes Kontraktlogistikprojekt Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Bezüglich der logistischen Prozesse wird unterstellt, dass eine verbesserte IT-Infrastruktur innerhalb der Logistikkette über EDI eine höhere Bestandstransparenz zur Folge hat und dadurch sowohl der absolute Bestandswert als auch die Höhe der Forderungen vom Kunden reduziert werden können. In diesem Beispiel wird angenommen, dass der Bestandswert um 4 Mio. und die Forderungen um 2 Mio. Euro reduziert werden könnten. Die Folge ist, dass ein geringeres Umlaufvermögen in der Bilanz über fremde Kapitalgeber finanziert werden muss und auch Fremdkapitalzinsaufwendungen reduziert werden können. Zur Vereinfachung wurde diese Position in den Fixkosten integriert. Somit steigt nicht nur der Kapitalumschlag, sondern auch die Nettoumsatzrendite, was eine Erhöhung der Eigenkapitalrendite auf 21,4 % zur Folge hat (siehe Abbildung 5.10).

5

TARGET logistics balance sheet

Figure 5.9:

265

Change in return on equity as a result of reducing logistics costs by EUR 2 m Revenue Gross profit Net profit Net return on sales 6%

ROE

ROA

24% = 2 x 12% Debt/ equity ratio

€ 45

€6

€ 100 Prod. costs € 55

Revenue

Total costs

€ 100

€ 33

Var. costs € 15 Fixed costs

Taxes Asset turnover

Revenue € 100

2 Total assets

€ 18

6€ Inventories Current assets

€ 15

€ 25

Receivables

Fixed assets

€8

€ 50 € 25

Cash-in-hand €2

The following examples show that both a reduction in current assets as a result of improved logistics processes, as well as implementation of a contract logistics project, impact corporate profitability. For the logistics processes it shall be assumed that via EDI an improved IT infrastructure within the logistics chain produces greater inventory transparency, thus allowing both the absolute inventory value as well as the volume of trade accounts receivable to be reduced. In this example, it is assumed that the inventory value could be reduced by EUR 4 million and receivables by EUR 2 million. The consequence is that a reduced amount of current assets in the balance sheet has to be financed by external investors, thus also lowering interest on borrowed capital. In order to simplify things, this item was integrated into fixed costs. This not only causes an increase in asset turnover, but also in the net return on sales, resulting in an increase in the return on equity to 21.4% (see Fig. 5.10).

266

5 Soll-Logistikbilanz

Abbildung 5.10: Veränderung der Eigenkapitalrendite bei einer Reduzierung des Umlaufvermögens durch bessere Logistikprozesse Umsatz Bruttogewinn Nettoumsatzrendite Eigenkapitalrendite

Gesamtkapitalrendite

5,36%

21,4% = 1,76 x 12,17% Verschuldungsgrad

Nettogewinn 5,36 €

HK 55 €

Umsatz

Gesamtkosten

100 €

34,28 €

Kapital- Umsatz umschlag 100 € 2,27

45 €

100 €

Steuer 5,36 €

Umlaufvermögen Gesamtkapital 19 € 44 € Anlagevermögen 25 €

var. Kosten 15 € fixe Kosten 19,28 € Bestände 11 € Forderungen 6€ Kasse 2€

Auch ein erfolgreiches Kontraktlogistikprojekt beeinflusst den Unternehmenserfolg. Die zwei Hauptergebnisse eines erfolgreichen Kontraktlogistikprojektes sind zum einen die Reduzierung des Anlagevermögens, da weniger eigene Infrastruktur (z.B. Lagerhallen) benötigt wird, und zum anderen die „Variabilisierung“ der Fixkosten, d.h. der Fixkostenblock der Lagerkosten wird reduziert und stattdessen wird ein logistischer Dienstleister nach benötigter Logistikleistung (z.B. benötigte Lagerfläche pro Woche, Anzahl Picks) vergütet. Die Folge des reduzierten Anlagevermögens ist zudem, dass weniger Fremdkapitalzinsen zur Finanzierung gezahlt werden müssen. In diesem Zusammenhang wird unterstellt, dass die Infrastruktur auch tatsächlich verkauft werden kann. Die Folge wäre, dass damit die Eigenkapitalrendite des Unternehmens um 22,6 % auf 24,52 % gesteigert werden könnte (vgl. Abbildung 5.11). Voraussetzung dafür, eine derartige Analyse durchführen zu können, ist die Kenntnis der Logistikkosten und des Einflusses der Logistikperformance auf den Absatz beim Kunden. Beides ist unabdingbar, um den logistischen Einfluss auf den Unternehmenserfolg zu bestimmen und die Logistik innerhalb eines Unternehmens als Erfolgsfaktor zu betrachten. Der Einfluss der Logistikkosten auf die Gesamtkostensituation eines Unternehmens ist bereits bekannt. Je nach Betrachtungsweise ist zu hinterfragen, welche Kostenbestandteile in

5

TARGET logistics balance sheet

Figure 5.10:

267

Change in return on equity as a result of reducing current assets through improved logistics processes Revenue Net return on sales 5.36%

ROE

ROA

21.4% = 1.76 x 12.17% Debt/ equity ratio

Asset turnover 2.27

Net profit € 5.36

Gross profit

€ 100

€ 45

Prod. costs € 55

Revenue

Total costs

€ 100

€ 34.28

Revenue

Taxes € 5.36

€ 100 Total assets € 44

Var. costs € 15 Fixed costs € 19.28 Inventories

Current assets

€ 11

€ 19

Receivables

Fixed assets

€6

€ 25

Cash-in-hand €2

A successful contract logistics project also has an impact on corporate profitability. This is twofold: firstly fixed assets are reduced because less company infrastructure is required (e.g. warehouses), and secondly fixed costs become more variable, i.e. warehousing costs as a component of fixed costs are reduced and instead a logistics provider is remunerated on the basis of the level of service drawn on (e.g. required warehouse space per week, number of picks). Another effect of a reduction in fixed assets is that less interest has to be paid on borrowed capital for financing. In this context it shall be assumed that the infrastructure can indeed be sold, resulting in a potential rise in the company’s return on equity by 22.6% to 24.52% (see Fig. 5.11). To perform this kind of analysis, it is necessary to know the logistics costs and the impact of logistics performance on sales to the customer. Both of these factors are essential in order to determine the influence of logistics on corporate profitability and position logistics as a success factor within the company. The impact of logistics costs on the total cost situation of a company is already known. Depending on the perspective, it may however be relevant to analyze what cost components

268

5 Soll-Logistikbilanz

Abbildung 5.11: Auswirkungen eines erfolgreichen Kontraktlogistikprojektes auf die Eigenkapitalrendite Umsatz

Eigenkapitalrendite

Gesamtkapitalrendite

Nettoumsatzrendite 6,13%

24,52% = 1,92 x 12,77% Verschuldungsgrad

Nettogewinn 6,13 €

Bruttogewinn

100 €

45 €

HK 55 €

Umsatz

Gesamtkosten

100 €

32,74 € Steuer

Kapitalumschlag 2,08

Umsatz 100 €

6,13 €

var. Kosten 16,5 € fixe Kosten 16,24 € Bestände

Umlaufvermögen Gesamtkapital 25 € 48 € Anlagevermögen 23 €

15 € Forderungen 8€ Kasse 2€

den Logistikkosten erfasst werden. So könnten – je nach Definition – auch Einkaufs- und Produktionskosten in der erweiterten Sichtweise des Supply Chain Managements zugeordnet werden. Dies ist allerdings nicht eindeutig. Zwar gibt es Angaben, wie hoch die Logistikkosten im Handel und in der Industrie durchschnittlich im Verhältnis zu den Gesamtkosten sind. Aber leider macht die unzureichende Kostenzuordnung die Vergleichbarkeit problematisch. Abbildung 5.12 zeigt basierend auf einer Studie, was Unternehmer in ihre Logistikkosten subsumieren. So ordnen viele Unternehmen nur die klassischen Transport-Umschlag-Lager(TUL)-Aktivitäten den Logistikkosten zu. Durch die Anwendung der erweiterten Logistikdefinition sind die Logistikkosten deutlich höher und stellen einen noch wichtigeren Beitrag im Unternehmen dar. Der Vergleich von Logistikkosten unterschiedlicher Unternehmer oder gar Branchen ist mit Vorsicht zu betrachten: Die als Benchmark verwendete Kennzahl „Logistikkosten im Verhältnis zum Umsatz“ ist somit umso unschärfer, als die ungenaue Logistikkostenzuordnung des einzelnen Unternehmens auch noch branchenübergreifend mit unterschiedlichen Umsätzen verglichen wird. Dies macht aus logistischer Sicht wenig Sinn, da der Transport eines

5

TARGET logistics balance sheet

Figure 5.11:

269

Impact of a successful contract logistics project on the return on equity Revenue

Net return on sales 6.13%

ROE

ROA

24.52% = 1.92 x 12.77% Debt/ equity ratio

Asset turnover

Net profit € 6.13

Gross profit

€ 100

€ 45

Prod. costs € 55

Revenue

Total costs

€ 100

€ 32.74

Revenue € 100

2.08 Total assets € 48

Taxes € 6.13

Var. costs € 16.5 Fixed costs € 16.24 Inventories

Current assets

€ 15

€ 25

Receivables

Fixed assets

€8

€ 23

Cash-in-hand €2

are included in the logistics costs. For example – depending on the definition – the extended view of supply chain management may also include allocation of purchasing and production costs. However, this is not clear cut. Although statistics showing the average level of logistics costs in industry and the retail sector in relation to total costs exist, the imprecise allocation makes comparability problematic. The diagram from a study shows what costs entrepreneurs subsume in their logistics costs (see Figure 5.12). Thus it can be seen that many companies allocate classic transport, transshipment and storage (TTS) activities to logistics costs. If we apply the extended definition of logistics, logistics costs are significantly higher and play an even more important role within the company. Comparing the logistics costs of different companies or even different industries has to be viewed with caution: the benchmark ratio of “logistics costs in relation to revenue” therefore becomes all the more blurred because the imprecise logistics cost allocation of single companies is also compared with different revenues across various sectors. From a logistics perspective this makes little sense since transporting a package of toys involves the same

270

5 Soll-Logistikbilanz

Abbildung 5.12: Studie zu Bestandteilen von Logistikkosten in unterschiedlichen Unternehmen156

90

externe Transportkosten 74

Warenausgang, Versand, … innerbetriebliche Lagerkosten

72 63

Wareneingang, Beschaffung, … Logistikabteilung

55

externe Lagerkosten

55 44

Auftragsabwicklung Produktionsplanung

42

innerbetriebliche Transportkosten

38

Fehlmengenkosten

30 19

sonstige Logistikkosten 0

50

100

Kartons mit Spielwaren den gleichen logistischen Aufwand bedeutet wie der Transport eines Kartons mit hochwertiger Kleidung, dessen Warenwert vermutlich höher einzustufen ist. Diese Tatsache sowie das Wissen, dass viele Bestandteile von Logistikkosten oftmals als Gemeinkosten betrachtet werden und über geeignete Zuschlagssätze den Produkten zugerechnet werden, haben dazu geführt, dass viele Unternehmen zunehmend eine Prozesskostenrechnung zur Erfassung der Logistikkosten einsetzen. Ziel einer Prozesskostenrechnung ist es unter anderem, die Kosten für eine bestimmte Logistikaktivität zu bestimmen und verursachergerecht dem Kostenträger zurechnen zu können. Auch die interne Leistungsverrechnung ist möglich, indem beispielsweise die notwendigen Lageraktivitäten zur Kommissionierung und zum Versand eines Produktes der Vertriebskostenstelle weiterverrechnet werden. Dies ist ein wichtiger Aspekt, um interne Transparenz über die Logistikaktivitäten und den Logistikaufwand im Unternehmen zu schaffen, aber auch, um die Logistikleistung anderen internen und externen Kunden aufzuzeigen. Die Unternehmensleitung muss sich vorab Gedanken über die Logistikziele machen (siehe Kapitel 2) und nicht nur ex post versuchen, pauschal Logistikkosten zu reduzieren.

156 Blum (2006), S. 137; Weber/Blum (2001), S. 279.

5

TARGET logistics balance sheet

Figure 5.12:

271

Study on the components of logistics costs in different companies156

90

External transport costs 74

Outgoing goods, dispatch, ... In-house storage costs

72 63

Incoming goods, procurement, ... Logistics department

55

External storage costs

55 44

Order processing Production planning

42

In-house transport costs

38

Costs incurred through incorrect quantities

30 19

Other logistics costs 0

50

100

logistics expenses as transporting a package of haute-couture apparel, where the value of the goods is presumably higher. This fact, together with the knowledge that many components of logistics costs are often viewed as overhead expenses and are allocated using suitable costing rates to the products have led a growing number of companies to use activity-based costing to ascertain logistics costs. The objective of activity-based costing is among other things to determine the costs for a specific logistics activity so that they can be allocated to the correct cost unit in line with the cost causer principle. Internal cost allocation is also possible, for example by charging the necessary warehousing activities for the picking and dispatch of a product to the Sales costs centre. This is an important aspect in order to create transparency within the company concerning logistics activities and logistics expenses, but also to make the logistics performance clear to other internal and external customers. The company management must be clear about the logistics targets from the start (see Chapter 2) and not simply attempt ex post to reduce logistics costs across the board.

156

Blum (2006), p. 137; Weber/Blum (2001), p. 279.

272

5 Soll-Logistikbilanz

Um nun den Erfolg der Logistik zu ermitteln, ist zu empfehlen, den in Abbildung 5.6 dargestellten Kennzahlenbaum für jede Soll-Bilanz, die sich aus den abgeleiteten Handlungsempfehlungen ergibt, zu entwerfen und die Differenz der Spitzenkennzahl als logistischen Gewinn oder Verlust zu interpretieren. Alle Bilanzpositionen der Logistikbilanz haben auch monetäre Auswirkungen, die im Kennzahlenbaum abgebildet werden können. Betrachtet man folgende einfache Darstellung der Logisitkbilanzpositionen aus Abbildung 4.2 kann der monetäre Bezug klar beschrieben werden. Der Stellenwert der Logistik (A1) hat einen gewissen Einfluss den Umsatz zu verändern, indem eine stärkere Logistik noch mehr Marketingbezug entwickelt, um den Umsatz zu beeinflussen. Zu Beginn dieses Buches wurde die Verbindung von Logistik und Marketing aufgezeigt und davon gesprochen, dass „Logistik das neue Marketing“ werden wird. Das materielle Anlagevermögen (A2) fixiert zum einen mögliche Wachstumsgrenzen, die sich entweder negativ auf den Service Level auswirken – was zu entgangenen Umsätzen führt – oder aber beeinflusst direkt das Anlagevermögen und die Kosten für Abschreibung und Unterhaltung derselben. Die Prozesse (A4) und IT-Systeme (A3) führen zu veränderten Leistungskennzahlen (B), haben aber auch direkt Einfluss auf die Anzahl der Mitarbeiter (C1) und die Kosten (C2). Der wichtigste Schritt ist, dass die Leistungskennzahlen (B) in Bezug zum Kennzahlenbaum gebracht werden. Dazu muss analysiert werden, ob eine Verbesserung der Leistung Kennzahlen auch zu einem erhöhten Umsatz führt oder umgekehrt eine Verringerung zu einem entgangenen Umsatz. Würde zwischen Umsatz und Leistungskennzahlen kein Zusammenhang bestehen, muss man kritisch hinterfragen, warum das Unternehmen diese Logistikziele gewählt hat und warum sie diese in der Höhe erfüllen müssen. Viele Unternehmen wählen die Logistikkennzahl OTIF (On time in full) als wichtige Leistungskennzahl der Logistik. Auf die Frage, warum dieser bei 97% liegen muss, müsste klar geantwortet werden. Hat man diese Zielgröße von 97% nur gewählt, weil der Wettbewerb sie auch erreicht, wäre zu vermuten, dass man weniger Produkte absetzt, wenn man nur 95% erzielt. Im Gegensatz dazu würde eine Verbesserung auf 98% zu erhöhten Umsätzen führen. Ob die eingesetzten Kosten zur Erreichung eines verbesserten OTIF lohnenswert sind, kann dann durch den Einsatz des Kennzahlenbaums analysiert werden, wenn man die dafür notwendigen Veränderungen als Kosten erfasst. Analog würde es sich mit den anderen Spitzenkennzahlen wie Umschlagshäufigkeit, Kapitalbindung, Flexibilität, Transparenz, etc. verhalten, die in Kapitel 4.2.1 dargestellt wurden. Die Anzahl der Mitarbeiter und deren Qualifikationsniveau (C1) haben Einfluss auf die Kosten (C2) sowie auf die Prozesse bzw. Erreichung der Leistungskennzahlen (B). Analog verhält es sich bei den eingesetzten externen Logistikdienstleistern (E).

5

TARGET logistics balance sheet

273

To determine the profitability of logistics, it is advisable to draw up a ratio tree, as shown in Figure 5.6, for each TARGET balance sheet resulting from the derived recommendations for action and to interpret the difference in the primary ratio as logistics profit or loss. All items in the logistics balance sheet also have profit potential, which can be shown in the ratio tree. Looking at the following simple representation of the logistic balance sheet items from Figure 4.2, the monetary aspect can be clearly described. The status of logistics (A1) within the company has a certain influence over changes to revenue because when the importance of logistics increases, the relevance of marketing becomes greater in order to influence sales. At the beginning of this book we pointed out the connection between logistics and marketing and talked about logistics becoming “the new marketing”. The tangible fixed assets (A2) fix possible growth limits, which either have a negative impact on the service level – leading to lost sales – or directly influence the fixed assets and the costs of depreciation/amortization/write-downs and maintenance. The processes (A4) and IT systems (A3) lead to changes in performance indicators (B), but also have a direct influence on the number of employees (C1) and costs (C2). The most important step is to correlate the key performance indicators (B) with the ratio tree. To do this, an analysis must be carried out to determine whether an improvement in performance indicators also translates to an increase in sales or, conversely, whether a decline leads to lost sales. If no connection between sales and key performance indicators is made, it would be necessary to critically examine why the company chose these logistics targets and why they had been set so high. For example, many companies choose OTIF (on time in full) as an important performance indicator for logistics. There must be a compelling reason as to why this should be 97%. If the target variable of 97% was chosen purely because the competition also achieves this rate, the logical conclusion would be that fewer products will be sold if a rate of only 95% is achieved. Conversely, an improvement to 98% would lead to increased sales. Using the ratio tree, an analysis can then determine whether the costs used to achieve the improved OTIF rate are justified if the necessary changes are recorded as costs. The same would apply to the other primary ratios such as stock turnover rate, capital tie-up, flexibility, transparency, etc., which were presented in Chapter 4.2.1. The number of employees and their qualification level (C1) have an influence on costs (C2) as well as on processes and achievement of key performance indicators (B). The same applies to the external logistics service providers (E) used.

274

5 Soll-Logistikbilanz

Neben der klaren monetären Verknüpfung aller Logistikbilanzpositionen kann man in der Logistikbilanz auch die Ausgewogenheit der Logistikmessung erkennen. Im Kapitel 3.2.8. wurde als Vorteil der Balanced Scorecard diese Ausgewogenheit dargestellt. Vergleicht man aber die beschriebenen Perspektiven erkennt man, dass die alle Perspektiven in der Logistikbilanz enthalten sind. Die Finanzkennzahlen sieht man in dem Gewinn (D) und in der Kostenstruktur (C2). Die Mitarbeiterperspektive ist in C1 abgebildet. Die Prozessperspektive ist in A4 und die Beziehungsperspektive in Position E dargestellt. Die aus Sicht der Verfasser wichtigste Kennzahl ist die Kundenperspektive, die in klare Leistungskennzahlen in B operationalisiert ist.

5.3 Bewertung der Szenarien und Risikomanagement Die Soll-Logistikbilanzen der Szenarien können nun dazu verwendet werden, den Logistikerfolg bzw. der durch die verbesserte Logistik sich ergebene Unternehmenserfolg mit dem Kennzahlenbaum zu errechnen. Zusätzlich empfiehlt es sich, die Erfolgswahrscheinlichkeit der Szenarien zu bewerten. Dazu ist es ratsam, dass die möglichen Szenarien, mit denen die Logistikziele erreicht werden können, einer Risikobewertung unterzogen werden. Ein Risiko stellt die Möglichkeit einer Abweichung von geplanten Zielwerten dar.157 Mittels geeigneter Methoden wie Brainstorming, Checklisten oder Scoring-Modellen werden mögliche Risiken ermittelt und bewertet. Abbildung 5.13 zeigt eine Übersicht zu Techniken zur Risikoidentifikation. Abbildung 5.13: Schematische Darstellung von Veränderungsprozessen der Logistik158 Techniken zur Risikoidentifikation Progressiv

Gemischt

Regressiv

Checklisten ■ Überprüfung der Lieferanten / Dienstleister ■ Vergleich von Referenzgruppen ■ Markt- & Wettbewerbsanalysen ■ SWOT-Analyse

Interviews ■ Delphi-Methode (mehrstufiges Berufungsverfahren von Experten) ■ Umfrage ■ Brainstorming

Ursache-WirkungsDiagramm ■ Fehlerbaumanalyse ■ Analytische Methoden der Zuverlässigkeit

157 Vgl. Gleißner / Romeike (2005), S. 27. 158 Eigene Darstellung in Anlehnung an Locker/Grosse-Ruyken (2015), S. 63.

5

TARGET logistics balance sheet

275

In addition to the clear financial relationship between all logistics balance sheet items, the logistics balance sheet also shows the balance of logistics metrics. In Chapter 3.2.8, this balance was presented as an advantage of the balanced scorecard. However, a comparison of the perspectives described shows that all these perspectives are included in the logistics balance sheet: the financial ratios can be seen in the profit (D) and in the cost structure (C2); the employee perspective is represented in C1; the process perspective is presented in A4; and the relationship perspective in item E. From the authors’ point of view, the most important ratio is the customer perspective, which is operationalized in clear performance indicators in B.

5.3 Evaluation of the scenarios and risk management The TARGET logistics balance sheets for the scenarios can now be used in conjunction with the ratio tree to calculate logistics profitability or company profitability resulting from the improved logistics. In addition, it is advisable to evaluate the expected profitability for each scenario. To this end, we recommend performing a risk assessment on the possible scenarios with which the logistics objectives can be achieved. A risk is defined as the possibility of a deviation from planned target values.157 Potential risks are identified and assessed using suitable methods such as brainstorming, checklists or scoring models. Figure 5.13 provides an overview of risk identification techniques. Figure 5.13:

Diagram of change processes in logistics158

Risk identification techniques Progressive

Mixed

Regressive

Checklists

Interviews

Cause and effect diagram

■ Supplier/service provider assessment

■ Delphi method (several rounds of questionnaires answered by experts)

■ Fault tree analysis

■ Comparison of reference groups ■ Market and competitor analyses

■ Reliability analysis methods

■ Survey ■ Brainstorming

■ SWOT analysis

157 158

Cf. Gleißner / Romeike (2005), p. 27. Own representation based on Locker/Grosse-Ruyken (2015), p. 63.

276

5 Soll-Logistikbilanz

Es empfiehlt sich, diese Risikoidentifikation und Risikobewertung mit Experten durchzuführen. Bezüglich der gewählten Handlungsalternativen und den damit verbundenen SollBilanzen muss kritisch hinterfragt werden, wie aufwendig die Umsetzung bzw. Erreichung dieser Situation ist und welche Einflussfaktoren existieren, die diese Erfolgswahrscheinlichkeit reduzieren können. Mögliche Einflussfaktoren sind

■ Unternehmenssituation, Geschäftsführung ■ Hohe Abhängigkeit von externen Beratern oder Dienstleistern ■ Technologische Neuerungen ■ Umstellung von IT-Anwendungen im laufenden Betrieb ■ Geringe Erfahrung der Mitarbeiter ■ Mangelndes Know-how der Logistikmitarbeiter ■ Zeitliche Planung des Projekts Stellt man dann die Erfolgswahrscheinlichkeit – als inverse Größe des Risikomanagements – sowie die veränderte Eigenkapitalrendite dieser Szenarien gegenüber, kann man sich für das zielführendste Szenario bzw. die beste Sollbilanz entscheiden. Es ist ratsam, vorab die möglichen Einflussfaktoren zu bestimmen und sich auf eine Gewichtung einigt. Im Anschluss daran wird der Eintritt dieses Risikos für jedes der Handlungsalternativen abgeschätzt. Die Eigenkapitalrendite wird dadurch ermittelt, dass die veränderten Einflussfaktoren der Logistik, die sich in Kosten, Anlage- und Umlaufvermögen sowie veränderten Umsatz äußern, in den Kennzahlenbaum eingetragen werden. Die positive oder negative Veränderung der Rendite stellt den Gewinn oder Verlust dar, der durch die Logistik erzielt wird. Trägt man die möglichen Handlungsalternativen in diese Handlungsalternativen in diese Matrix ein, kann man analysieren, welche Option am geeignetsten ist, um das Soll-Logistiksystem zu konzipieren.

5

TARGET logistics balance sheet

277

Our recommendation is to carry out risk identification and risk assessment with experts. With regard to the alternative courses of action chosen and the associated TARGET balance sheets, the costs of implementing or achieving this situation must be critically examined along with the influencing factors that could reduce expected profitability. Possible influencing factors:

■ Company’s financial situation, company management ■ High dependence on external consultants or service providers ■ Technological innovations ■ Switchover of IT applications during operations ■ Employees lacking experience ■ Logistics employees with limited expertise ■ Project scheduling If the expected profitability – as an inverse risk management variable – and the altered return on equity are then compared with these scenarios, a decision can be taken on the most expedient scenario or the most favourable TARGET balance sheet. It is advisable to determine the possible influencing factors in advance and to agree on how they are weighted. Subsequently, the likelihood of the risk occurring is estimated for each alternative course of action. The return on equity is determined by entering into the ratio tree the adjusted factors influencing logistics, which are reflected in costs, fixed and current assets and changes in sales. The positive or negative change in the returns represents the profit or loss generated by logistics. Entering the possible alternatives for action into this matrix enables us to determine which is the most suitable option for designing the TARGET logistics system.

278

5 Soll-Logistikbilanz

Abbildung 5.14: Modifizierte Risikomatrix zur Auswahl geeigneter Handlungsempfehlungen

geringe Erfolgswahrscheinlichkeit, Gewinn

hohe Erfolgswahrscheinlichkeit, Gewinn

geringe Erfolgswahrscheinlichkeit, Verlust

hohe Erfolgswahrscheinlichkeit, Verlust

5.4 Vermarktung Am Ende des logistischen Businessplans muss ein klarer Marketingplan stehen, wie dieses neue Szenario im Unternehmen vermarktet werden kann. Die Vermarktung logistischer Leistungen ist aber wiederum mit einigen Besonderheiten verbunden. Betrachtet man den Begriff der logistischen Aktivitäten aus Marketingsicht, muss man als erstes festhalten, dass es sich bei den logistischen Aktivitäten um Dienstleistungen handelt. Dies verdeutlicht auch die Definition des Begriffs: „Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (z.B. Versicherungsleistungen) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (z.B. Frisörleistungen) verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne (z.B. Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (z.B. Kunden) und deren Objekten (z.B. Auto des Kunden) nutzenstiftende Wirkungen (z.B. Inspektion beim Auto) zu erzielen (Ergebnisorientierung).“159 Diese drei Phasen von Dienstleistungen sind besonders bei einer Logistikabteilung oder einem logistischen Dienstleister anzutreffen. Abbildung 5.15 zeigt sie am Beispiel eines Transports einer Palette aus dem Lager zum Kunden. 159 Meffert/Bruhn (2015), S. 14.

5

TARGET logistics balance sheet

Figure 5.14:

279

Modified risk matrix for choosing suitable recommendations for action

Low profitability probability, profit

High profitability probability, profit

Low profitability probability, loss

High profitability probability, loss

5.4 Marketing Once the logistics business is complete, a clear marketing strategy must be in place as to how this new scenario can be marketed within the company. This marketing of logistics services, however, again entails some specific attributes. If we consider the concept of logistics activities from the marketing perspective, the first thing we must note is that logistics activities are services. This is substantiated by the definition of the term: “Services are independent, marketable performances linked to the provision (e.g. insurance services) and/or application (e.g. hairdressing services) of performance capabilities (potential orientation). Internal (e.g. business premises, personnel, equipment) and external factors (those which lie outside the influence of the service provider) are combined within the scope of the production process (process orientation). The service provider uses this combination of factors to achieve value-enhancing effects (results orientation) for the external factors, for people (e.g. customers) and their objects (e.g. customer’s car), for example in the case of a car inspection.”159 Logistics departments or logistics providers in particular display these three phases of services. They are illustrated in the diagram (see Fig. 5.15) using the example of transporting a pallet from the warehouse to the customer. 159

Translation based on Meffert/Bruhn (2015), p. 14.

280

5 Soll-Logistikbilanz

Abbildung 5.15: Zusammenhang zwischen den konstitutiven Merkmalen einer logistischen Transportdienstleitung160 Potenzialorientierung

Prozessorientierung

Ergebnisorientierung

Dienstleistungsnachfrager (z.B. Kunde oder Empfänger) Dienstleistungsanbieter (z.B. Logistikabteilung, LDL, Absender)

Fremdfaktor (Logistikgut, z.B. Palette)

Fremdfaktor (Raum- und Zeitüberbrückung)

Fähigkeit und Bereitschaft zur Erbringung einer Dienstleistung

Dienstleistungsprozess bzw. Tätigkeit

Ergebnis einer Tätigkeit

Für die Beurteilung der logistischen Leistung ist demnach nicht nur das Potenzial zu beurteilen, welches eine Logistikabteilung zum Erbringen der Logistikleistung schaffen und bereithalten muss, wie beispielsweise einen Fuhrpark, Lagerhallen, Regale und ausgebildete Mitarbeiter, sondern auch der Prozess und das Ergebnis, wie Dienstleistung erbracht wurde. Hinsichtlich des Prozesses gilt es vor allem, alle wesentlichen Schnittstellen innerhalb eines Unternehmens oder logistischen Netzwerks zu optimieren, z.B. durch geeignete EDI-Anbindung der IT-Systeme, Anbindung der Transportmittel und der Flurförderzeuge oder geeigneter Ladungsträger. Das Ergebnis des Dienstleistungsprozesses wird meist mittels Kennzahlen gemessen, die im Folgenden noch weiter spezifiziert werden (z.B. Transportdauer, Durchlaufzeit etc.). Bereits hier erkennt man, dass die Beurteilung der Logistikperformance nicht einfach ist, da man nicht nur materielle oder quantitative Merkmale hat, die man beurteilen kann, sondern auch immaterielle oder qualitative Merkmale, deren eindeutige Messung kaum gewährleistet werden kann, weil die Produktion und der Konsum der Dienstleistung zeitlich stattfinden (Uno-acto-Prinzip) und nicht die Person, sondern das Objekt den externen Faktor darstellt, der einbezogen wird und somit eine Beurteilung des Potenzials oder des Prozesses vornehmen könnte. Um aber eindeutig zu beantworten, ob die Besonderheiten des Dienstleistungsmarketings berücksichtigt werden können, um Logistikperformance zu beurteilen, werden die wesentlichen Leistungsfaktoren von Dienstleistungen systematisiert. Dazu wird das Leistungsbündel speditioneller Dienstleistungen verwendet, da ja genau die Spediteure als „Erfüllungsgehilfe“ oder Know-how-Träger gesehen werden, an den die Logistikleistung outgesourct werden könnte. Somit sollten durch diese Systematisierung auch alle Leistungsfelder logistischer Abteilungen abgedeckt werden können (vgl. Abbildung 5.16). 160 Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert/Bruhn (2015), S. 14.

5

TARGET logistics balance sheet

Figure 5.15:

281

Interrelations between the constitutive features of a logistics transport service160

Potential orientation

Process orientation

Results orientation

Service consumer (e.g. customer or consignee) Service provider (e.g. logistics dept., LDL, consignor)

External factor (logistics good)

External factor (bridging time and space)

Capability and willingness to perform the service

Service process or activity

Result of the activity

Evaluation of logistics performance therefore not only needs to take account of the potential that a logistics department must create and have ready and available in order to perform the logistics service, such as a vehicle fleet, warehouses, shelves, trained staff, but also of the process and the result of the service performance. The main consideration in respect of the process is to optimize all important interfaces within the enterprise or logistics network, e.g. by establishing appropriate EDI connections to the IT systems, connecting up modes of transport and lift trucks or suitable load carriers. The result of the service process is generally measured in terms of performance indicators, which are specified in more detail below (e.g. transport duration, throughput time, etc.). It already becomes clear that evaluating logistics performance is no easy task, since the evaluation is not only based on material or quantitative attributes, but also on immaterial or qualitative attributes. These are virtually impossible to measure precisely because production and consumption of services takes place simultaneously (uno actu principle) and the external factor is represented by an object rather than a person. Thus, it is integrated into the production process and therefore capable of evaluating the potential or the process. In order to answer unequivocally whether the features of services marketing can be used to evaluate logistics performance, we need to systematize the key performance factors applicable to services. To do this, we draw on the service package of forwarding services, since it is forwarders who are seen as the “subcontractors” or experts to whom logistics could be outsourced. This systematization should therefore cover all areas of service offered by logistics departments (see Fig. 5.16).

160

Own diagram based on Meffert/Bruhn (2015), p. 14.

282

5 Soll-Logistikbilanz

Abbildung 5.16: Systematisierung speditioneller Dienstleistungen161

speditionelle Kernleistungen (I) - Analyse, Planung, Organisation und Kontrolle von Transporten - Wahl der Verkehrsträger und Verkehrsmittel - Abschluss der Frachtverträge - Ausstellung der Transportdokumente Verrichtungsleistungen physische Leistungen (II) - Beförderung - Umschlag - Lagerung - Verpackung

informatorische Leistungen (III)

komplementäre Leistungen (IV)

- Datenbankservice - Sendungsverfolgung - Materialdisposition - Lagerverwaltung - Auftragsabwicklung

- Zollbehandlung - Transportversicherung - Verkaufsförderung - Kundendienst - Konfektionierung

Logistik – Beratungsleistungen (V)

Versucht man diese speditionellen bzw. logistischen (Dienst-)Leistungen hinsichtlich der Hauptbesonderheiten von Dienstleistungen (Immaterialität und Integration eines externen Faktors) einzuteilen, stellt man fest, dass gerade der Dienstleistungsbereich von hoher Immaterialität geprägt ist und dadurch allgemeingültige, eindeutige Aussagen häufig durch Heranziehung von Ausnahmen widerlegt werden könnten. Dennoch lassen sich starke Tendenzen ableiten. Der Bereich der speditionellen Kernleistungen (I) oder aus Verladersicht die Planung des Logistiknetzwerkes sind überwiegend immateriell – obwohl sowohl die Infrastruktur als auch das Equipment materieller Natur sind – und benötigen in dieser Phase noch kaum einen externen Faktor, da hier die Planung mit Daten im Vordergrund steht.

161 Eigene Darstellung in Anlehnung an Holdenried (2005), S. 60. Eine ähnliche Darstellung wählen Gleißner/Femerling (2013), S. 8 zur Beschreibung des logistischen Leistungssystems. Allerdings fehlen dabei die Punkte ‚speditionelle Kernleistungen‘ und ‚Beratungsleistungen‘. Für interessierte Leser sei auf Deepen (2003), S. 126 ff. verwiesen. Dort werden andere Möglichkeiten dargestellt, Logistikdienstleistungen zu systematisieren. In der von Deepen vorgestellten Systematisierung wurde vor allem der erste Bereich der Kernleistung (I) (vgl. Abb. 2.17) jeweils in Aufbau, Planung und Steuerung von Supply Chains als drei eigene Leistungsfelder berücksichtigt. Zusätzlich wurden die Bereiche Supply Chain Controlling und Finanzierungs- und Risiko-Übernahmeleistungen als neue Leistungsfelder hinzugefügt.

5

TARGET logistics balance sheet

Figure 5.16:

283

Systematization of forwarding services161

Core forwarding services (I) - Analysis, planning, organization and control of transport services - Choice of carrier and mode of transport - Concluding freight contracts - Issuance of transport documents Performance services Physical services (II) - Transport - Transshipment - Storage - Packaging

Informational services (III) - Database service - Tracking & Tracing - Materials scheduling - Warehouse management - Order processing

Complementary services (IV) - Customs clearance - Transport insurance - Sales promotion - Customer service - Finishing

Logistics consulting services (V)

If we now attempt to classify these forwarding or logistics (service) performances with respect to the main characteristics of services (immateriality and integration of an external factor), we can note that the services sector in particular is characterized by a high level of immateriality and it is therefore often possible to draw on exceptions to refute universally valid, unambiguous statements. Nevertheless, clear trends can be inferred. The group of core forwarding services (I), or from the consignor’s perspective the planning of the logistics network, are predominantly immaterial – although both infrastructure and equipment are of a material nature – and in this phase still barely require an external factor, since here the focus is on planning with data.

161

Own representation based on Holdenried (2005), p. 60. Gleißner/Femerling (2013), p. 8 choose a similar presentation to describe the logistics services system. However, they do not include core forwarding services and consulting services. We refer interested readers to Deepen (2003), p. 126ff, who presents other possibilities for systematizing logistics services. Deepen’s systematization above all subdivides the first level of core service (I) into structure, planning and management of supply chains as 3 separate areas of services. In addition, the areas supply chain controlling as well as financing and risk assumption services are included as new areas of service.

284

5 Soll-Logistikbilanz

Im Bereich der physischen Logistikleistungen (II), d.h. den klassischen TUL-Aktivitäten, kann man auf deutlich mehr materielle Werte und auch quantitative Messgrößen zurückgreifen. Dennoch bedingen diese Dienstleistungen unabdingbar die Integration des externen Faktors. Denn ohne ein Logistikgut kann keine TUL-Aktivität oder logistische Kernleistung erbracht werden. Der Bereich der informatorischen Logistikleistungen (III) bezieht sich vorwiegend auf die Gewinnung und Verarbeitung von Daten. Diese Daten sind immateriell, jedoch steigt deren Bedeutung, wenn sie auch bereits vor der eigentlichen Leistungserstellung erfasst werden. Somit ist die Integration des externen Faktors nicht stark ausgeprägt. Versucht man die komplementären Leistungen der Logistik (IV) bezüglich der dienstleistungsspezifischen Besonderheiten zuzuordnen, wird man im Vergleich zu den klassischen TUL-Leistungen eine höhere Immaterialität erkennen. Zwar ist dieser Bereich sehr heterogen, typische Value Added Services wie Konfektionierungen, Preisauszeichnungen oder der Bau von Displaypaletten könnte man in diesem Zusammenhang ähnlich wie den zweiten Bereich betrachten, jedoch steigt bei Aktivitäten wie Zollbehandlung, Versicherungsthemen oder Verkaufsförderungen der immaterielle Anteil. Der eigentliche Beratungsbereich von Logistikleistungen (V) erfüllt beide Hauptmerkmale der Dienstleistung in höchstem Maße, da die reine Beratungsleistung nur für einen Kunden oder ein Problem (externer Faktor) erstellt wird und das Ergebnis wiederum immateriell ist. Die Einordnung dieser fünf Bereiche zeigt, dass alle Logistikbereiche in den rechten oberen Bereich des Portfolios in Abbildung 5.17 fallen. Abbildung 5.17: Einordnung logistischer Leistungen hinsichtlich der dienstleistungsspezifischen Besonderheiten Integration des externen Faktors

reiner Dienstleistungscharakter V

II

IV

I

reiner Sachleistungscharakter

III

Immaterialität der Leistung

5

TARGET logistics balance sheet

285

When it comes to physical logistics services (II), i.e. classic TTS activities, we can draw on significantly more material values as well as quantitative measurement variables. Nevertheless, here integration of an external factor is an indispensable necessity, as without a logistics good no TTS activities or core logistics services can be performed. Informational logistics services (III) relate primarily to the capturing and processing of data. These data are immaterial; however their importance increases if they are also recorded prior to the actual production of the service. Hence integration of the external factor does not play a very significant role. If we attempt to classify complementary logistics services with respect to their servicespecific features, we can note a higher immateriality compared to the classic TTS services. Although this area is very heterogeneous, and typical value-added services such as finishing, pricing or display pallet building could be viewed similarly to the second domain, nevertheless activities such as customs clearance, insurance-related matters or sales promotion have a higher immaterial component. True logistics consulting services (V) to a large extent fulfil both main characteristics of services, as pure consulting services are provided exclusively for one customer or one problem (external factor) and the result, again, is immaterial. The classification of these 5 areas shows that all logistics segments are to be found in the upper right section of the portfolio in Fig. 5.17. Figure 5.17:

Integration of external factor

Classification of logistics services with respect to service-specific characteristics

purely service character V

II

IV

I

purely material character

III

Immateriality of the service

286

5 Soll-Logistikbilanz

Es bleibt festzuhalten, dass man sich bei der Betrachtung logistischer Erfolgspotenziale für das Unternehmen und deren Umsetzung in der Logistikabteilung auf die theoretischen Grundlagen des Dienstleistungsmarketings und -managements stützen kann. Dies bedeutet für den Kunden eine fast unmögliche Vergleichbarkeit und Beurteilbarkeit, was zu einer erhöhten Kaufunsicherheit führt. Für das Unternehmen auf der anderen Seite heißt es, dass sich Marketing primär auf das Image und die Vertrauensbildung spezifiziert und das eigentliche Marketing im Rahmen der Leistungserbringung stattfindet. Daher sind die Potenzialgestaltung zur Aufrechterhaltung des Netzwerks und das Ziel, eine möglichst hohe Auslastung und dadurch Reduktion von Fixkosten zu erreichen, bereits Teile des Marketings. Aber auch der logistische Prozess selbst ist ein wichtiger Marketingbestandteil, da ein Unternehmen dadurch seine Leistung differenziert und nach außen vermarktet. Bezieht man diese Erkenntnisse auf eine Logistikabteilung oder eigenständiges LogistikProfit-Center eines Verladers, muss dieser seine Aktivitäten an seine internen und externen Kunden vermarkten. Durch die Erkenntnis, dass man sich dazu auf die theoretischen Aspekte des Dienstleistungsmarketings stützen kann, sollte geklärt werden, ob auch hier der klassische Marketing-Mix der 4 P‘s auf 7 P’s erweitert werden soll. Es wird diskutiert, die Bereiche Personalpolitik (Personnel), Ausstattungspolitik (Physical Facilities) und Prozesspolitik (Process Management) im Rahmen des Dienstleistungsmarketing hinzuzuziehen (siehe Abbildung 5.18).162 Abbildung 5.18: Erweiterter Marketing-Mix im Dienstleistungsbereich163

Process Management Product (Produkt) (Prozess) Product Product (Produkt) Promotion Promotion (Kommunikation) Place Place (Distribution)

4 P‘s des klassischen Konsumgütermarketings

Price Price (Preis)

Physical Facilities (Ausstattung) Personnel (Personalpolitik)

Price (Preis) Place (Distribution) Promotion (Kommunikation)

7 P‘s des Dienstleistungsmarketings

162 Vgl. Meffert/Bruhn (2015), S. 268 und dort angeführte Literaturhinweise. 163 Magrath (1986), S. 45.

5

TARGET logistics balance sheet

287

We can conclude that when considering the profit potential of logistics for the company and its development within the logistics department, it is possible to draw on theoretical principles of services marketing and management. For the customer, this translates into almost impossible comparability and assessability, which in turn gives rise to greater consumer uncertainty. For the enterprise, on the other hand, it means that marketing specifically concentrates on image cultivation and building trust and that marketing per se takes place as part of the service production. Hence organizing potential in order to uphold the network and the goal to achieve maximum capacity utilization and thereby reduce overheads already constitute part of marketing. However, the logistics process itself is also an important marketing component, as it enables companies to outwardly market and differentiate their services. Applied to a logistics department or an independent logistics profit centre, these criteria mean the consignor must market its activities to its internal and external customers. In the knowledge that theoretical aspects of services marketing can be drawn on for this, it is worth considering whether the classic marketing mix of the 4Ps should be extended to 7Ps. The focus of the discussion is whether in the context of services marketing to include personnel policy, physical facilities and process management (see Fig. 5.18).162 Figure 5.18:

Extended marketing mix in the services sector163

Process Product Management Product Physical Facilities

Price

Price

Promotion

Personnel Place

4 Ps of classic consumer goods marketing

162

Promotion

7 Ps of services marketing

Cf. Meffert/Bruhn (2015), p. 268 and listed literature references.

163 Magrath (1986), p. 45.

Place

288

5 Soll-Logistikbilanz

Aufgrund der Tatsache, dass die dienstleistungsspezifischen Besonderheiten bei logistischen Leistungen stark ausgeprägt sind und dass diese drei neuen Marketinginstrumente die drei konstitutiven Merkmale Potenzial-, Prozess- und Ergebnisorientierung berücksichtigen, die bei der Dienstleistungsproduktion wichtig sind, ist der erweiterte Marketing-Mix zur Planung, Gestaltung und Kontrolle der Marketingaktivitäten einer Logistikabteilung heranzuziehen (vgl. Abbildung 5.19). Oft wird dieser erweiterte Marketing-Mix insofern vereinfacht, dass die Prozess- und die Ausstattungspolitik der Produktpolitik zugeordnet wird164 und die Personalpolitik aufgrund der Integration des externen Faktors als eigener Bereich betrachtet oder zu einem kompletten Bereich internes Marketing subsumiert wird.165 Da der Prozess und das Potenzial wichtige Kernkompetenzen für eine Logistikabteilung darstellen, empfiehlt es sich, diese beiden Instrumente als eigene Kriterien zu berücksichtigen. Ausgehend von der Strategie eines Unternehmens ist die dazugehörige Logistikabteilung dann in der Lage, alle Marketingmaßnahmen in Bezug auf seine internen und externen Kunden zu planen. Alle strategischen und operativen logistischen Maßnahmen können damit Berücksichtigung finden. Obwohl sehr viele Schnittstellen zum eigentlichen Marketing-Mix des Unternehmens bestehen und damit die Bedeutung der Logistikabteilung ersichtlich wird, muss sich die Abteilung eigenständig aufstellen und eigene Ziele planen. So muss die Logistik im Rahmen der Produktpolitik planen, welche Logistikleistungen in welchen logistischen Teilmärkten angeboten werden, um die Zeit- und Raumüberbrückung der Produkte für das Unternehmen sicherzustellen. Das erst bedeutet für das Unternehmen, dass die Ware in unterschiedlichen Märkten überhaupt verfügbar ist und verkauft werden kann, aber auch dass es damit alle zeitlichen Komponenten nutzt, um im Rahmen der Entwicklung und Produktion schneller zu sein als die Wettbewerber und die „time to market“Zeitspanne für sich zu entscheiden, oder aber alle nicht wertschöpfenden Tätigkeiten zeitlich zu minimieren, um damit den Cash-to-Cash-Cycle zu reduzieren. Im Rahmen der Preispolitik muss die Logistik versuchen, die internen Kosten zur Gestaltung dieser logistischen Leistungen möglichst transparent darzustellen. Ziel ist es meist, diese möglichst gering zu halten und operative Make-or-Buy-Entscheidungen zu treffen, d.h. ob die Leistungen selbst durchgeführt oder an einen logistischen Dienstleister übergeben werden. Dies kann bis zur strategischen Entscheidung zum kompletten Outsourcing oder zu Kontraktlogistikgeschäften führen. Im Rahmen der Kommunikationspolitik ist die Aufgabe, den Nutzen der logistischen Leistung transparent zu machen und die geeigneten Kennzahlen, Wettbewerbsvorteile und Ziele zu definieren. So müssen die Prozesse innerhalb des logistischen Netzwerkes so gestaltet werden, dass jederzeit die Leistung durch geeignete Kennzahlen dargestellt werden kann. Auch erreichte Qualitätsauszeichnungen oder Preise müssen kommuniziert werden.

164 Es wird in diesem Zusammenhang von Leistungspolitik gesprochen. 165 Vgl. Göbl (2003), S. 15 f.

5

TARGET logistics balance sheet

289

Given that logistics services have marked service-specific characteristics and that these three new marketing instruments take account of the three constitutive factors in the production of services – potential, process and results orientation – logistics departments should refer to the extended marketing mix when planning, designing and controlling their marketing activities (see Fig. 5.19). This extended marketing mix is often simplified by subsuming process management and physical facilities under product policy164 and, because it integrates the external factor, considering the role of personnel policy as a separate element or subsuming it in an overall internal marketing domain.165 Since the process and the potential represent important core competences for a logistics department, it makes sense to consider these two instruments as separate criteria. Based on the strategy of a company, the respective logistics department is then able to plan all marketing measures relating to its internal and external customers. Like this, all strategic and operational logistics measures can be given consideration. Despite the large number of interfaces to the company’s actual marketing mix, thus illustrating how important the logistics department is, the department must nevertheless position itself autonomously and set its own goals. Thus, within the scope of product policy, the logistics department must plan which logistics services are to be offered in which logistics sub-markets in order to secure the bridging of time and space of the products for the company. From the company’s perspective, this means fundamentally ensuring the goods are available and can be sold in different markets. It also implies leveraging all time-related components in order to accomplish development and production faster than the competition, allowing the company to determine the time-tomarket in its own favour. Or, alternatively, minimizing the time input for all non-valueadding activities so as to reduce the cash-to-cash cycle. Within the scope of price policy, the logistics department must attempt to keep the internal costs for organizing these logistics services as transparent as possible. The goal is usually to keep these as low as possible and take operational make-or-buy decisions, i.e. whether the company should carry out the service itself or outsource to a logistics provider. This can go as far as a strategic decision to completely outsource or opt for a contract logistics solution. The task within the scope of communication policy is to make the benefit of the logistics service transparent and to define suitable key performance indicators, competitive advantages and targets. Processes within the logistics network must thus be designed in such a way that performance can be represented at all times by suitable KPIs. Awarded quality distinctions or prizes must also be communicated.

164 165

In this context some authors also speak of service policy. Cf. Göbl (2003), p. 15f.

290

5 Soll-Logistikbilanz

Abbildung 5.19: Der erweiterte Marketing-Mix zum Management der Logistikleistung

Produktpolitik

Preispolitik

Kommunikationspolitik Vermarktung der Logistikleistung im Rahmen des erweiterten Marketing-Mixes

Distributionspolitik

Ausstattungspolitik

Prozesspolitik

Personalpolitik

Wahl der Logistikleistungen  Transport (Art der Verkehrsträger, Equipment)  Umschlag (Kommissioniersysteme, Fördereinrichtungen)  Lagerung (Lagertechnik, Lagerarten)  Value Added Services (Erbringen von Zusatzleistungen) Effiziente Erbringung der Logistikleistungen  Kostenerfassung / Kostenrechnung  Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen  Transparenz der Logistikkosten  Outsourcing, Make or Buy

Darstellung des Nutzens der Logistikleistungen  Kennzahlen, Service Levels  Qualitätsauszeichnungen, Referenzen  Logistikpreise Wahl des geeigneten Logistiknetzwerks für die Vertriebskanäle des Unternehmens  Netzwerkoptionen,  Standortentscheidungen  Netzwerkstrategien  Steuerung, Organisationsform  Kooperation mit LDL Wahl der notwendigen Infrastruktur und des erforderlichen Equipments  Logistikimmobilien  technische Ausstattung  Vertragsgestaltung mit LDL Schaffung der notwendigen IT-Prozesse  Erfassung von Informationen (AutoID)  Implementierung der notwendigen Software  Vernetzung der Supply-Chain-Partner Auswahl und Qualifizierung geeigneter Mitarbeiter  Prozessschulung  Soft Skills  Logistikspezifika  BWL-Grundlagen

5

TARGET logistics balance sheet

Figure 5.19:

The extended marketing mix applied to the management of logistics services

Product policy

Price policy

Promotion policy Marketing of logistics services within the context of the extended marketing mix

291

Place policy

Physical policy

Process policy

Personnel policy

Choice of logistics services  Transport (mode of transport, equipment)  Transshipment (picking systems, conveying equipment)  Warehousing (warehousing technology, warehousing options)  Value-added services (provision of supplementary services) Efficient provision of logistics services  Projecting and calculating costs  Feasibility studies  Transparency of logistics costs  Outsourcing, make-or-buy

Communicating the benefit of the logistics services  KPIs, service levels  Quality distinctions, references  Logistics prizes Choice of suitable logistics network for the company’s distribution channels  Network options, location decisions  Network strategies  Control, form of organization  Cooperation with logistics provider Choice of required infrastructure and required equipment  Logistics facilities  Technical equipment  Contractual terms with logistics provider Creating the required IT processes  Information capture (AutoID)  Implementing the necessary software  Networking of supply chain partners

Selection and training of suitable employees  Process training  Soft skills  Logistics specifics  Business administration basics

292

5 Soll-Logistikbilanz

Damit die optimale Logistikleistung auch in den jeweiligen Märkten und Vertriebskanälen des Unternehmens erbracht werden kann, sind geeignete Logistiknetzwerke erforderlich. Dies ist Aufgabe der Distributionspolitik. So kann es teilweise sinnvoll sein, eigene Lagerstandorte zu betreiben oder Sendungen im Rahmen von ausgefeilten Systemen im Cross Docking zu verteilen oder sinnvolle Beschaffungskonzepte (VMI, JIT, Milk Runs, Konsignationslager) anzuwenden. Hier spielt die Kooperation mit dem Dienstleister eine Rolle. Der Betrieb der logistischen Netzwerke kann nur durch das geeignete Potenzial erfolgen. Abhängig davon, ob das Netzwerk selbst betrieben wird oder durch einen geeigneten logistischen Dienstleister bereitgestellt wird, hat dies Auswirkungen auf die benötigte Infrastruktur und das erforderliche Equipment der Verladers. Auch ist in diesem Punkt zu klären, wie flexibel das System ist und ob bei der Nutzung eines LDL die erforderliche Flexibilität gegeben bzw. vertraglich geregelt ist. Das Betreiben des logistischen Netzwerkes und die Schaffung der notwendigen Transparenz erfordern ausdifferenzierte intelligente Prozesse. Hier spielen Informationen eine entscheidende Rolle. So müssen die richtigen Informationen durch geeignete AutoID-Verfahren erfasst und mit den richtigen Softwaresystemen verarbeitet werden können. Hier reichen die Entscheidungen von der Wahl der richtigen Barcodetechnologie oder des erforderlichen RFID- oder Telematik-Systems bis zur Wahl der erforderlichen Software für die Materialsteuerung, Prognose, Standortentscheidungen, Transport- und Tourenplanung, Lagerverwaltung etc. Aber auch die Anbindung und Vernetzung der unterschiedlichen Partner in der Supply Chain müssen vom Lieferanten, über Produzenten, über Spediteure bzw. Frachtführer bis zum Kunden sichergestellt werden können. Alle diese Punkte erfordern aber geeignete Mitarbeiter. So muss das Personal auf allen Hierarchieebenen richtig ausgewählt und qualifiziert sein, um die geforderten Leistungen erbringen zu können. Da wie erwähnt die Logistik sehr viele Schnittstellen zu anderen Bereichen innerhalb des Unternehmens, aber auch zu externen Partnern innerhalb der Supply Chain inne hat, erfordert dies umfangreiche Qualifizierungsmaßnahmen. Diese reichen von Prozessschulungen zur Steuerung des Netzwerks über Logistik- und BWL-Kenntnisse bis hin zu Soft Skills, um mit allen Partnern innerhalb der Logistikkette auf allen Hierarchieebenen auch auf globalen Märkten in geeigneter Weise kommunizieren und verhandeln zu können. Die Vermarktung der Logistikleistung setzt neben der Kenntnis der Marketinginstrumente das Wissen über die Logistikziele, die Kundenerwartungen, die Logistikleistungen und den Zusammenhang zum Unternehmenserfolg bzw. zu den Unternehmenszielen voraus. Dieses Wissen – verbunden mit der „betriebswirtschaftlichen Fachsprache“ – ist ein absolutes Muss, um den Stellenwert der Logistik im Unternehmen standesgemäß zu positionieren und ist wichtiger Bestandteil des logistischen Businessplans.

5

TARGET logistics balance sheet

293

Suitable logistics networks are also needed to ensure optimum logistics capability can be achieved in the respective markets and distribution channels in which the company operates. This is where distribution policy comes in. Thus in some cases it may make sense for the company to run warehouse locations of its own or to distribute consignments within the scope of sophisticated cross-docking systems or, alternatively, fall back on meaningful procurement concepts (VMI, JIT, milk runs, consignment warehouse). Here, cooperation with the service provider plays a role. It is only possible to operate logistics networks if suitable potential is available. Depending on whether the network is to be operated by the company itself or provided by a suitable logistics provider, there will be consequences for the infrastructure and the equipment the consignor needs to have available. Here again, it depends on how flexible the system is and whether by drawing on the services of a logistics provider the required flexibility can be provided or contractually assured. Operating the logistics network and creating the necessary transparency calls for highly differentiated intelligent processes. Information plays a decisive role in this. For example, it has to be possible to capture the right information by means of suitable AutoID solutions and process it with appropriate software systems. Here, decisions range from selecting the right barcode technology or required RFID or telematic system, through to choosing the relevant software for materials control, forecasting, decisions on locations, transport and tour planning, warehouse management, etc. The capability to establish connections between and network the various partners in the supply chain – from suppliers, via producers, forwarders or carriers, through to the customers – also has to be assured. All these points have in common that they require suitable employees. Thus companies must give careful consideration to selecting and training the right personnel on all levels of the hierarchy to ensure they have sufficient capability to provide the required services. Since, as already mentioned, logistics has many interfaces to other areas within the company, as well as to external partners within the supply chain, this gives rise to a need for extensive training and qualification measures, from process training for controlling the network, via logistics and business administration know-how, through to soft skills to be able to communicate and negotiate in an appropriate manner with all partners within the logistics chain on all levels of the hierarchy as well as in global markets. In addition to familiarity with the marketing tools, the marketing of logistics performance also implies knowledge of logistics goals, customer expectations, logistics services and how all this is linked to the company’s success or corporate objectives. This knowledge, combined with “management terminology” is an absolute must if logistics is to be given its rightful status within the company and represents a key component of the logistics business plan.

6

Fallstudien zur Erstellung eines logistischen Businessplans

6.1 Beschreibung des Beispielunternehmens Die Firma Print Star166 ist Hersteller von Kopier- und Multifunktionsgeräten. Sie existiert seit zehn Jahren und erzielt mittlerweile einen Umsatz von 250 Mio. Euro bei 1.905 Mitarbeitern und produziert einen Kopierer sowie ein Multifunktionsgerät. Das Unternehmen ist bisher stark produktionsgetrieben. Über 70 % der Mitarbeiter sind der Produktionskostenstelle zugeordnet. Die weiteren Abteilungen sind die Verwaltungs- und Vertriebsabteilung mit jeweils 17 % bzw. 7 % der Mitarbeiter. Die interne Entwicklungsabteilung sowie der Einkauf gehören mit 20 bzw. 43 Mitarbeitern zu den kleinen Abteilungen. Aufgrund der starken Entwicklung in den letzten Jahren wird das Geschäft von der Produktions- und der Vertriebsabteilung dominiert. Die Logistik läuft nebenher und wurde bereits recht früh an logistische Dienstleister ausgelagert, die vornehmlich die Beschaffungs- und Distributionslager der beiden Produkte sowie die dazugehörigen Transporte betreiben und durchführen. Die operativen Logistiktätigkeiten sind der Verwaltungsabteilung zugeordnet. In dieser Abteilung sind somit alle Mitarbeiter angesiedelt, die auch logistische Tätigkeiten durchführen. Auch weiterführende Tätigkeiten wie IT, Sicherheit, Versicherung etc. sind der Verwaltungsabteilung zugeordnet. Hierarchisch wird die Firma von vier Geschäftsführern geleitet, von denen einer immer die Sprecherfunktion innehat. Die vier Geschäftsführungsbereiche sind (I) Marketing und Vertrieb, (II) Einkauf und Personal, (III) Produktion und F&E sowie (IV) Finanzen und Controlling sowie Verwaltung. Die Organisationsstruktur ist eine Verknüpfung aus Sparten und Matrixorganisation, da der Vertrieb getrennt für den deutschen und internationalen Markt aufgestellt ist (vgl. Abbildung 6.1). Die Mission für die Produkt/Markt-Strategie (also für den Auftrag, dem Print Star für seine Kunden nachgeht) lautet: „Wir wollen der zuverlässigste Lieferant von Kopier- und Multifunktionsgeräten zu marktgerechten Konditionen sein“. Dies will die Geschäftsführung mit folgender Vision erreichen (also der Frage, wie Print Star in Zukunft sein soll): „Print Star wird sich zum führenden Anbieter von Kopierern und Multifunktionsgeräten für internationale Kunden mit mittleren und hohen Stückzahlen entwickeln“.

166 Folgende Firmendarstellung basiert auf einem Unternehmen eines Planspiels General Management II, welches von TATA Interactive Systems entwickelt wurde. Alle Zusammenhänge innerhalb dieses Planspiels basieren auf Benchmarkanalysen, die in der Software integriert sind.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. Göbl und A. Froschmayer, Logistik als Erfolgspotenzial — The power of logistics, https://doi.org/10.1007/978-3-658-10305-7_6

6

Case study: developing a logistics business plan

6.1 Description of sample company The company Print Star166 is a manufacturer of copying machines and multifunction printers. It has been in existence for 10 years and in the meantime generates revenue of EUR 250 million with a staff of 1905 and produces one photocopier and one multifunction printer. The company is strongly production-driven. Over 70% of the employees are allocated to the production cost centre. The other departments are the administration and sales departments with 17% and 7% of staff respectively. The internal development department with 20 and the purchasing department with 43 employees belong to the smaller departments. Due to the strong development over the past few years, business is dominated by the production and the sales departments. Logistics took place in the background and was outsourced from a very early stage to logistics providers, who mainly manage the procurement and distribution warehouses for both products and perform the corresponding transport services. Operational logistics activities are allocated to the administration department. Thus this department includes all staff who also perform logistics activities. Related activities, such as IT, security, insurance, etc. are also covered by the administration department. Hierarchically, the company is managed by 4 managing directors, with the chair of the executive board changing on a rotating basis. The four functional units are (I) Marketing and Sales, (II) Purchasing and Personnel, (III) Production and R&D and (IV) Finance and Controlling as well as Administration. The organizational structure is a combination of segments and matrix organization, because sales is organized separately for the German and international markets. The mission for the product/market strategy (i.e. Print Star’s remit on behalf of its customers) is: “We aim to be the most reliable supplier of copying machines and multifunction printers at fair market prices”. The executive management aims to achieve this with the following vision (i.e. the question of how Print Star aims to be in the future): “Print Star will become the leading provider of copying machines and multifunction printers with medium and high unit sales to international customers”.

166

The following company description is based on a company presented in the context of the General Management II business management game developed by TATA Interactive Systems. All correlations in this simulation are based on benchmark analyses integrated into the software.

296

6 Fallstudien zur Erstellung eines logistischen Businessplans

Abbildung 6.1:

Organisationsstruktur von Print Star

Unternehmensleitung

Copy 9010

Copycol 20040

Produktion, F&E Einkauf, Personal Finanzen und Verwaltung Deutschland Vertrieb, Marketing International

Diese Vision möchte Print Star mit folgender Unternehmensstrategie realisieren:

■ Trends im internationalen Markt sowie im Bereich der Kundenanforderungen frühzeitig erkennen und gewinnbringend umsetzen,

■ Geschäftsprozesse im Rahmen der Ansprüche der unterschiedlichen Geschäftsfelder/ Produkte exzellent gestalten,

■ Nutzung des Mitarbeiterpotenzials und nachhaltiger Aufbau des Mitarbeiterstammes. Print Star besitzt zwei Produkte. Den Kopierer Copy 9010 sowie seit zwei Jahren das Multifunktionsgerät Copycol 20040, mit dem auch das Scannen und die pdf-Erstellung in Farbe möglich ist. Der Kopierer wird auf dem deutschen Markt vertrieben. Hier besitzt die Firma mit ca. 57.000 verkauften Geräten einen Marktanteil von 26 %. Als ernst zu nehmende Marktteilnehmer werden vier weitere Unternehmen gesehen. Zwei dieser Unternehmen verkaufen ihren Kopierer zudem im skandinavischen Markt. Print Star hat vor einigen Jahren ebenfalls versucht, den Copy 9010 dort zu vertreiben, scheiterte aber an den hohen Qualitätsansprüchen der Kunden, die nicht nur das Gerät selbst betrafen. Diese deckten sich nicht mit der eingeschlagenen Preisführerschaft, die das Unternehmen nach mehreren Beratungen seit letztem Jahr konsequent verfolgt. Zuvor war sich das Unternehmen der strategischen Bedeutung einer konsequenten Wettbewerbsstrategie nicht bewusst und versuchte mit einer hybriden Strategie eines gesunden Preis-Leistungs-Verhältnisses am Markt zu agieren.

6 Case study: developing a logistics business plan

Figure 6.1:

297

Print Star organizational structure

Executive management

Copy 9010

Copycol 20040

Production, R&D Purchasing, Personnel Finance and Administration Germany Sales, Marketing International

Print Star aims to achieve this vision with the following corporate strategy:

■ Recognize trends in the international market and in customer requirements early on and leverage them effectively

■ Design optimal business processes regarding the demands of the various business segments/products

■ Utilize employee potential and sustainably develop the workforce Print Star produces two products, the Copy 9010 photocopier and in the past two years the Copycol 20040 multifunction printer, which can also be used for scanning and creating colour pdf files. The photocopier is sold on the German market, where the company has a market share of 26% with approx. 57,000 units sold. Four other companies can be considered serious contenders in the market. Two of these firms additionally sell their copying machines in the Scandinavian market. A few years ago, Print Star also attempted to make inroads into this market with the Copy 9010, but failed due to the customers’ high quality demands, which not only concerned the machine itself. These did not reconcile with the price leadership policy that – following a number of consultations – the company has consistently pursued since last year. Prior to that, the company had not been aware of the strategic importance of a consistent competitive strategy and had attempted to operate successfully in the marketplace with a hybrid strategy based on an attractive priceperformance ratio.

298

6 Fallstudien zur Erstellung eines logistischen Businessplans

Abbildung 6.2:

BCG-Portfolio von Print Star

Question Marks

Stars

Marktwachstum

States: Copycol 20040

Domestic: Copycol 20040

Poor Dogs

Domestic: Copy 9010

Cash Cows rel. Marktanteil

Für das zweite Produkt, das Multifunktionsgerät Copycol 20040, wird auf dem deutschen Markt ebenfalls diese Strategie verfolgt. Jedoch rechtfertigen die hohen internen Kosten noch keine sehr starke Preisreduktion. Der Absatz im steigenden deutschen Markt für Multifunktionsgeräte ist auf 3.500 Geräte gesunken, was einen Einbruch im Marktanteil von 20,2 % auf 10,5 % zur Folge hatte. Da die Prognosen diese Entwicklung bereits frühzeitig erkennen ließen, versuchte man, zusätzlichen Absatz in Skandinavien zu generieren. Da auch dieser Markt leicht stieg und nur ein weiterer Mitbewerber Multifunktionsgeräte in Skandinavien vertreibt, konnten sofort 7.500 Geräte verkauft werden. Obwohl der Marktanteil in diesem Jahr somit sehr hoch ist, haben Wettbewerbsanalysen ergeben, dass weitere Wettbewerber in den Markt treten werden, so dass in Zukunft ein Marktanteil von 15–20 % realistisch erscheint. Somit gibt es drei Geschäftsfelder: den Kopierer im deutschen Markt sowie das Multifunktionsgerät im deutschen wie auch skandinavischen Markt. Nutzt man das bereits dargestellte BSC-Portfolio, kann man diese drei Geschäftsfelder wie in Abbildung 6.2 gezeigt einteilen. Abbildung 6.2 zeigt, dass das rentabelste Geschäftsfeld der Vertrieb von Copy 9010 im deutschen Markt darstellt. Hier sollte überlegt werden, ob durch weitere Produktverbesse-

6 Case study: developing a logistics business plan

Figure 6.2:

299

Print Star’s BCG portfolio

Market growth

Question Marks

Stars

States: Copycol 20040

Domestic: Copycol 20040

Poor Dogs

Domestic: Copy 9010

Cash Cows rel. market share

For the second product, the Copycol 20040 multifunction printer, the company pursues the same strategy on the German market. However, a significant price reduction cannot be justified due to the high internal costs. Sales in the growing German market for multifunction printers have slid to 3,500 units, bringing a decline in the market share from 20.2% to 10.5%. Since forecasts had already pointed to this trend early on, the enterprise tried to generate additional sales in Scandinavia. Since this market was also expanding slightly and only one other competitor sells multifunction printers in Scandinavia, the company was immediately able to sell 7,500 machines. Although the market share in that year was very high as a result, competitive analyses show that other rival companies are planning to tap the market, so that a future market share of 15-20% appears realistic. Thus there are three business segments: the photocopier in the German market, as well as the multifunction printer in the German market and the Scandinavian market. Based on the BSC portfolio described earlier, these three business segments can be assigned as illustrated in Figure 6.2. Figure 6.2 shows that sales of Copy 9010 in the German market represent the most profitable business segment. Here, consideration should be given to whether further

300

6 Fallstudien zur Erstellung eines logistischen Businessplans

Tabelle 6.1: Gewinn- und Verlustrechnung von Print Star Gesamtkostenverfahren Umsatz

Mio. Euro 250,34

Umsatzkostenverfahren

Mio. Euro

Umsatz

250,34 176,52

Veränderung Fertigwarenbestand

33,67

Herstellkosten des Umsatzes

Materialausgaben

43,71

Vertriebskosten

Personalkosten

97,02

F&E

Abschreibungen

6,00

Verwaltungskosten

16,81

sonstige Kosten

61,09

sonstiger Aufwand

0,00

8,85

Betriebsergebnis

8,85

Betriebsergebnis

42,20 5,96

Finanzergebnis (aus Kapitalanlagen oder Krediten)

–39,18

Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit

–30,33

außerordentliches Ergebnis

0,00

Steuern vom Einkommen und vom Ertrag

0,00

Periodenfehlbetrag

–30,33

rungen der Markt noch weiter erhalten werden kann, da das zehn Jahre alte Produkt sich laut Prognosen nicht mehr lange in der bisherigen Ausstattung vertreiben lassen wird. Der Markt für das Multifunktionsgerät in Deutschland ist immer noch ungewiss. Da es sich meist um eine höherwertige Anschaffung handelt, ist der Kunde auch nicht so preissensitiv wie im Bereich der Kopiergeräte. Die größte Frage ist die Weiterführung des Geschäftsfeldes mit Multifunktionsgeräten in Skandinavien. Ähnliche Ergebnisse zeigt auch der Blick auf die gegenwärtige Deckungsbeitragsrechnung. Die höchsten absoluten Deckungsbeiträge werden mit 7 Mio. Euro im deutschen Kopierermarkt erwirtschaftet. Im Bereich der Multifunktionsgeräte sind zwar die Deckungsbeiträge III noch positiv und es wird insgesamt ein Betriebsergebnis von 1,86 Mio. Euro erwirtschaftet. Berücksichtigt man die unternehmensweiten Fixkosten anteilig zum Umsatz für den deutschen und skandinavischen Markt, würde jedoch lediglich der Vertrieb des Multifunktionsgeräts in Skandinavien profitabel sein (vorausgesetzt die Unternehmensfixkosten des Multifunktionsgeräts für den deutschen Vertrieb könnten abgebaut werden). Trotz eines EBIT von 8,85 Mio. Euro erwirtschaftet Print Star in der aktuellen Periode durch die gegenwärtige Zinsbelastung einen erheblichen Verlust. Das Unternehmen verfügt daher nur noch über eine Eigenkapitalquote von 2 % (vgl. Tabellen 6.1 und 6.2).

6 Case study: developing a logistics business plan

Table 6.1:

301

Print Star’s income statement

Total cost method Revenue

EUR m 250.34

Cost of sales method Revenue

250.34 176.52

Change in finished goods inventories

33.67

Costs of goods sold

Cost of materials

43.71

Selling expenses

Personnel expenses

97.02

R&D

Depreciation, amortization and writedowns Other costs Operating result

6.00 61.09 8.85

EUR m

Administrative expenses

42.20 5.96 16.81

Other expenses

0.00

Operating result

8.85

Financial result (from investments or loans)

–39.18

Result from ordinary activities

–30.33

Extraordinary result

0.00

Taxes on income

0.00

Loss for the period

–30.33

product enhancements could help to sustain the market in the future, as forecasts predict that it will not be possible to market the present model of the 10-year-old machine for much longer. The market for the multifunction printer in Germany is still uncertain. Since these are usually more expensive purchases, customers tend to be less price sensitive than is the case with copiers. The biggest concern is continuation of the business segment in Scandinavia with multifunction printers. A glance at current contribution margin accounting produces similar results. The highest absolute contribution margins are generated in the German copier market with EUR 7 million. In the field of multifunction printers, the contribution margins III are still positive and a total operating result of EUR 1.86 million is generated. However, if we take account of the company-wide fixed costs proportionate to revenue for the German and Scandinavian market, it would only be profitable to sell the multifunction printer in Scandinavia (assuming the company’s fixed costs for the multifunction printer for sale in Germany could be reduced). Despite EBIT of EUR 8.85 million, the present high interest burden means that Print Star generates a significant loss for the current period. The company thus has a return on equity of only 2% (see Tables 6.1 and 6.2).

302

6 Fallstudien zur Erstellung eines logistischen Businessplans

Tabelle 6.2: Bilanz von Print Star AKTIVA ANLAGEVERMÖGEN Grund, Bauten und Betriebsausstattung Produktionsanlagen UMLAUFVERMÖGEN Bestand Rohware

PASSIVA 66,50 6,25

EIGENKAPITAL Gezeichnetes Kapital

4,62 34,50

60,25

Kapitalrücklage

2,50

227,93

Gewinnrücklage

22,92

Gewinn-Verlustvortrag

–24,97

144,21

Periodenüberschuss/-fehlbetrag

–30,33

Forderungen

50,07

PENSIONSRÜCKSTELLUNGEN

29,68

Wertpapiere

0,00

VERBINDLICHKEITEN

Kassenbestand

0,10

langfristige Kredite

84,80

mittelfristige Kredite

63,00

kurzfristige Kredite

112,32

Bilanzsumme

294,43

Bestand Fertigware

Bilanzsumme

33,55

294,43

260,12

Die Bilanz sowie die Gewinn- und Verlustrechnung verdeutlichen bereits erste Schwachstellen. So sind die hohen Bestandswerte als sehr kritisch einzustufen – was auch ein wesentlicher Grund für das enorm hohe benötigte Fremdkapital ist. Dies führt auch zu den extrem hohen Verlusten. Auch zeigt die GuV, dass die Personalkosten einen sehr hohen Anteil an den Gesamtkosten darstellen. Auf der anderen Seite äußert sich dies in den hohen Kosten für die Herstellung der Produkte, die offenbar sehr personalintensiv ist. Diese Finanzzahlen können in den bereits dargestellten Kennzahlenbaum überführt werden (vgl. Abbildung 6.3). Dabei werden die Kosten abzüglich der Herstellkosten jeweils zur Hälfte in variable und fixe Kosten unterteilt. Die Zinsbelastung wird anschließend den fixen Kosten zugeschlagen. Um die Unternehmensstrategie zu erreichen, wurde für jedes Geschäftsfeld das Wettbewerbsumfeld genau analysiert. Innerhalb des deutschen und skandinavischen Marktes wurden ein 5-Forces-Modell nach Porter erstellt (siehe Abbildung 6.4). Aufgrund der hohen Serviceanforderungen im Markt für Multifunktionsgeräte entschloss sich Print Star, den Kopierer lediglich in Deutschland zu vertreiben. In diesem Bereich wird die Bedrohung durch die Wettbewerber aufgrund der qualitativ hochwertigeren Produkte

6 Case study: developing a logistics business plan

303

Table 6.2: Print Star’s balance sheet ASSETS FIXED ASSETS Land, buildings and operating equipment Production equipment CURRENT ASSETS

EQUITY & LIABILITIES 66.50 6.25 60.25 227.93

Raw materials

33.55

Finished goods

144.21

Receivables

50.07

EQUITY Subscribed capital Capital reserves Revenue reserves

4.62 34.50 2.50 22.92

Retained profits/accumulated loss brought forward

–24.97

Net income/loss for the period

–30.33

PROVISIONS FOR PENSIONS

29.68

Securities

0.00

LIABILITIES

Cash-in-hand

0.10

Long-term loans

84.80

Medium-term loans

63.00

Total assets

294.43

260.12

Short-term loans

112.32

Total equity & liabilities

294.43

The balance sheet and the income statement already point to initial weaknesses. One critical parameter, for example, is the high inventory values – which also to a large extent explains the extremely high level of required outside capital. This in turn leads to the extremely high losses. The income statement also shows that personnel expenses account for a very high proportion of total costs. This is in turn reflected in the high production costs (costs of goods sold), which are apparently too personnel-intensive. These finance figures can be transferred to the ratio tree already described above (see Fig. 6.3). Costs less production costs are subdivided equally into variable and fixed costs. Interest costs are subsequently added to the fixed costs. In order to achieve the corporate strategy objectives, a detailed analysis of the competitive environment was carried out for each of the business segments, which draws on a 5 Forces Model based on Porter for the German and Scandinavian markets (see Fig. 6.4). Due to the high service requirements in the market for multifunction printers, Print Star decided to sell the photocopier only in Germany. In this segment, the intensity of competitive rivalry is considered to be very high due to the high quality of the products and the

304

6 Fallstudien zur Erstellung eines logistischen Businessplans

Abbildung 6.3:

Kennzahlensystem von Print Star Umsatz

Nettoumsatzrendite Eigenkapitalrendite

Gesamtkapitalrendite

-12,1%

-6,58% = 63,74 x -0,10% Verschuldungsgrad

Nettogewinn -30,4 €

Bruttogewinn 73,8 €

Umsatz

Gesamtkosten

250,3 €

104,2 €

0,85

Umsatz

0€

250,3 € Gesamtkapital 294,4 €

HK 176,5 €

Steuer Kapitalumschlag

250,3 €

var. Kosten 32,5 € fixe Kosten 71,7 € Bestände

Umlaufvermögen

177,8 €

227,9 €

Forderungen

Anlagevermögen

50,1 €

66,5 €

Kasse 0,1 €

sowie der zunehmenden Einführung von PC-Scannerlösungen als sehr hoch eingestuft. Aus diesem Grund hat sich Print Star zur Kostenführerschaft entschlossen, um durch einen geringeren Preis wichtige Marktanteile zu erobern. Zudem könnte mit einem zunehmend geringeren Preis eine Konkurrenz zu der stark entwickelten PC-Scannertechnologie aufgebaut werden. International konnte man sich mit dem Multifunktionsgerät auf dem skandinavischen Markt etablieren. Dieser weist ähnliche Wettbewerbsstrukturen auf, außer dass noch deutlich mehr kleinere nationale Unternehmen im Markt sind. Die wichtigste Besonderheit sind die deutlich höheren Qualitätsansprüche der Kunden. Dies betrifft weniger das Produkt selbst, als die ganzen logistischen Services. Da diese bei den nationalen Unternehmen teilweise höher ausgeprägt sind und man gegenüber mitteleuropäischen Produkten im Commodity-Bereich skeptischer ist, gestaltet sich dies als wesentlicher Wettbewerbsnachteil. Zur Umsetzung der strategischen Anforderungen wurde bisher noch keine Balanced Scorecard eingesetzt. Die folgenden Abschnitte sollen aufzeigen, wie der Bereich Logistik anhand eines logistischen Businessplans analysiert und zu einem Erfolgsfaktor für Print Star werden kann. Dieser logistische Businessplan soll dazu dienen, der Geschäftsführung die notwendigen logistischen Veränderungen strukturiert darzustellen und die notwendigen Veränderungen und Investitionen zu begründen. Zudem wäre damit eine Leitlinie für die weitere strategische und operative Ausrichtung der Logistik geschaffen, die von der Geschäftsführung getragen wird.

6 Case study: developing a logistics business plan

Figure 6.3:

305

Print Star’s performance measurement system Revenue

Net return on sales Return on equity

Return on assets

-12.1%

-6.58% = 63.74 x -0.10% Debt/ equity ratio

Net profit - € 30.4

Gross profit € 73.8

Revenue

Total costs

€ 250.3

€ 104.2

0.85

Revenue

€0

€ 250.3 Total assets € 294.4

Prod. costs € 176.5

Taxes Asset turnover

€ 250.3

Var. costs € 32.5 Fixed costs € 71.7 Inventories

Current assets

€ 177.8

€ 227.9

Receivables

Fixed assets

€ 50.1

€ 66.5

Cash-in-hand € 0.1

increased introduction of PC scanner solutions. For this reason, Print Star decided to go for price leadership in an attempt to gain important market shares through a low price. Furthermore, a progressively lower price could effectively compete against highly developed PC scanner technology. Internationally, the company has created a successful market for the multifunction printer in Scandinavia. This market has similar competitive structures, except that it is characterized by a much higher number of smaller national companies. The main particularity is the significantly higher customer demands regarding quality. This not so much concerns the product itself, as the entire range of logistics services. As several of the national companies are stronger in this area and consumers show greater scepticism towards commodity products from central Europe, this proves to be an important competitive disadvantage. So far a balanced scorecard has not been used to implement the strategic requirements. The following chapters are intended to demonstrate how a logistics business plan can be drawn on to analyze logistics activities and turn them into a profitability factor for Print Star. The purpose of this logistics business plan is to show the firm’s executive management in a structured way where logistics changes are needed, as well as provide a rationale for the required changes and investments. Furthermore, it can serve as a guideline for future strategic and operational orientation regarding logistics that is supported by the management.

306

6 Fallstudien zur Erstellung eines logistischen Businessplans

Abbildung 6.4:

Wettbewerbsanalyse im deutschen Markt

potenzielle Konkurrenten 4 Wettbewerber im Bereich Kopierer (2 im Niedrigpreis-, 2 im Hochpreissegment) alle haben eigene Produktions- und Forschungsabteilungen Forschung bei 3 Konkurrenten im Kopiererbereich deutlich stärker 3 Wettbewerber bieten auch ein Multifunktionsgerät an, davon ein Unternehmen mit deutlich besserer Qualität - im Bereich Multifunktionsgeräte noch kein Preistrend erkennbar - 3 Unternehmen haben Logistik teilweise im Haus

-

Lieferanten - keine Bedrohung ausländischer Lieferanten mit Fertigprodukten - Versorgung Rohstoffe unkritisch

Branchenwettbewerb mit 5 Hauptwettbewerbern noch überschaubar

Abnehmer - bei Kopierern starke Preissensibilität - neben Groß- und Einzelhändlern keine wesentlichen Vertriebskanäle erkennbar, außer Ausschreibungen - Markt für Multifunktionsgeräte vorhanden, hier sehr hohe Ansprüche an Servicekriterien

Ersatzprodukte - sehr starker Einfluss ökologischer Aspekte (Tonerverbrauch, Energieeffizienz) - Produkte hinsichtlich Technologie hoch entwickelt - seit drei Jahren auch Multifunktionsgeräte erhältlich - zunehmende Verdrängung durch PC-Scannertechnologie

Abschnitt I

Abgrenzung des Logistiksystems

Die Wettbewerbsstrategie von Print Star ist aufgrund der Marktanalysen zweckmäßig gewählt. Die Frage ist, warum international nicht stärker agiert wird, da alle logistischen Aktivitäten hinsichtlich der Distribution sowieso outgesourct wurden. Um keinen eigenständigen Vertrieb aufbauen zu müssen, könnte versucht werden, einen global agierenden, strategischen, logistischen Dienstleister zu etablieren, der die Ware zu Import-Export-Agenten im Ausland verschifft. Die Kosten wären rein variabel, so dass die Marge für den Import-Export-Agenten eindeutig kalkulierbar wäre. Man erkennt bereits in der GuV, dass die Kosten der Kostenstellen Einkauf und Produktion voll in die Herstellkosten eingehen. Die weiteren Kostenstellen sind Vertrieb und Marketing, Forschung und Entwicklung sowie der Verwaltungsbereich. Diese mangelnde Transparenz der Logistikaktivitäten stellt bereits die erste Schwierigkeit bei der Abgrenzung des Logistiksystems dar.

6 Case study: developing a logistics business plan

Figure 6.4:

-

307

Competitive analysis in the German market

Potential rivals 4 rivals in the photocopier segment (2 in the low-price, 2 in the high-price segment) All own production and research departments 3 rivals are significantly stronger in research in photocopier segment 3 rivals also offer a multifunction printer, 1 of which with considerably better quality No price trend yet apparent in the multifunction printer segment 3 companies have partial in-house logistics

Suppliers - No threat from foreign suppliers with finished products - Raw materials supplies uncritical

Competitive rivalry within the industry still transparent with 5 main competitors

Customers - High price sensitivity for copiers - Apart from wholesalers and retailers, no major distrib. channels except bids - Market for multifunction printers with high demands on service criteria

Substitute products - Very strong influence of ecological aspects (toner consumption, energy efficiency) - High-tech products - Multifunction printers also available in last 3 years - Increasing displacement as a result of PC scanner technology

Section I: Defining boundaries of the logistics system Based on the market analyses, Print Star has opted for a pragmatic competitive strategy. The question that arises is why the company is not more active internationally, since all logistics activities with respect to distribution have already been outsourced. In order to avoid having to build up a separate sales structure, one option would be to entrust a globally operating strategic logistics provider with shipping the goods to import-export agents abroad. The costs would be purely variable, making it possible to clearly calculate the margin for the import-export agent. It can be seen from the income statement that the costs relating to the Purchasing and Production cost centres are included fully in production costs (costs of goods sold). The other cost centres are Sales and Marketing, Research and Development and Administration. This lack of transparency regarding logistics activities already presents the first difficulty in defining the logistics system.

308

6 Fallstudien zur Erstellung eines logistischen Businessplans

Tabelle 6.3: Aufteilung der Verwaltungsmitarbeiter Copy 9010 Verwaltung fix (Sekretariat, Sicherheit, Unternehmensentwicklung, Unternehmenskommunikation, Recht, Projektmanagement)

0

Copycol 20040 0

gesamt 81

Verwaltung operativ IT

33

11

44

Auftragsmanagement

18

14

32

Warenausgangskontrolle, Verpackung

26

22

48

Disposition, Bestandsmanagement, Produktionssteuerung, Lieferpapiere

20

24

44

Ersatzteilmanagement, Customer Service

26

12

28

interner Transport

22

0

22

8

12

20

143

95

319

Wareneingangskontrolle, Qualitätssicherung Verwaltungsmitarbeiter gesamt

So müssen die anteiligen Logistikaktivitäten aus den anderen Abteilungen herausgearbeitet werden. Aufgrund der erweiterten Logistikdefinition werden alle Einkaufsmitarbeiter sowie fünf Vertriebsmitarbeiter erfasst. Bezüglich der Produktion konnte erhoben werden, dass alle Mitarbeiter direkt am Produkt arbeiten und alle unterstützenden Aktivitäten der Verwaltung zugeordnet sind. Der Verwaltung sind 319 Personen zugeordnet. Die Stellenbeschreibungen ergaben die in aufgezeigte Zuordnung bezüglich der logistischen Aktivitäten. Diese lassen sich in fixe und operative Tätigkeiten unterteilen. Die operativen Tätigkeiten wurden direkt den zwei Produkten zugeordnet. Die operativen Verwaltungstätigkeiten werden in der Kostenartenrechnung direkt als Einzelkosten erfasst und auf das Produkt verbucht, während die logistischen Tätigkeiten des Vertriebs als Gemeinkosten erfasst werden. Weiterhin ist zu erwähnen, dass Print Star die Produktion des Multifunktionsgeräts komplett fremdvergeben hat. Dies führt dazu, dass dazu die operativen Aktivitäten nicht im Verhältnis zueinander stehen, da für das Multifunktionsgerät kein interner Transport, dafür aber beispielsweise erhöhter Aufwand für Qualitätssicherung und Produktionssteuerung besteht. Dies führt zur Kostenarten- und Kostenstellenrechnung in den Tabellen 6.4 und 6.5.

6 Case study: developing a logistics business plan

309

Table 6.3: Allocation of administrative staff Copy 9010 Administration: fixed (Secretarial office, security, corporate development, corporate communication, legal matters, project management)

Copycol 20040

Total

0

0

81

IT

33

11

44

Order management

18

14

32

Outgoing goods inspection, packaging

26

22

48

Scheduling, inventory management, production management, delivery documentation

20

24

44

Spare parts management, customer service

26

12

28

Internal transport

22

0

22

8

12

20

143

95

319

Administration: operational

Incoming goods inspection, quality assurance Total no. of administrative staff

For example, the pro rata logistics activities performed by the other departments have to be identified and singled out. Based on the extended definition of logistics, all purchasing staff as well as 5 members of sales staff are recorded. With regard to production, it was established that all staff work directly on the product and all supporting activities are allocated to Administration. Altogether 319 employees are assigned to Administration. The job descriptions produced the allocation shown in Table 6.3 concerning logistics activities. These can be subdivided into fixed and operational activities. Operational activities were allocated directly to the two products. The operational administration activities are recorded directly as product-related expenses in the cost type accounting and charged to the product, whereas sales-related logistics activities are recorded as general expenses. Further, we can note that Print Star has outsourced the entire production of the multifunction printer. This means the respective operational activities cannot be compared on the same basis, since for the multifunction printer there is no internal transport, but for example higher expenses for quality assurance and production management. This leads to the cost type and cost centre accounting in Tables 6.4 and 6.5.

310

6 Fallstudien zur Erstellung eines logistischen Businessplans

Tabelle 6.4: Kostenartenrechnung von Print Star Kostenarten

Summe

Gemeinkosten

Einzelkosten Copy 9010

Copycol 20040

Materialkosten Einsatzstoffe, Teile Betriebsstoffe

40,74

40,74

0,00

2,97

2,97

0,00

48,80

2,94

Personalkosten Löhne, Gehälter

64,26

12,52

1,91

1,91

26,99

5,26

20,49

1,24

3,86

0,75

2,93

0,18

Gebäude, Betriebsausstattung

0,25

0,25

Produktionsanlagen

5,75

5,75

Fixkosten der Produktionsanlagen

13,50

13,50

Instandhaltung, Rationalisierung

3,40

3,40

Nacharbeit

6,24

0,00

6,24

0,00

Lagerkosten

5,35

0,00

0,00

0,00

Werbung, CI

21,10

0,10

7,00

14,00

Beratungskosten F&E

4,00

0,00

2,00

2,00

Transportkosten

7,49

0,00

4,04

3,46

207,81

48,79

135,21

23,82

Einstellung, Entlassung, Training Personalnebenkosten Pensionsrückstellungen Abschreibungen

sonstige Kosten

Summe der Kosten

Die aus der Kostenarten- und Kostenstellenrechnung resultierende Kostenträgerrechnung ergibt Selbstkosten eines Kopierers von 2.737 Euro und Selbstkosten des Multifunktionsgeräts von 5.582 Euro pro Stück.

6 Case study: developing a logistics business plan

311

Table 6.4: Print Star’s cost type accounting Cost types

Total

General expenses

Product-related expenses Copy 9010

Copycol 20040

Cost of materials Raw materials, parts Supplies

40.74

40.74

0.00

2.97

2.97

0.00

48.80

2.94

Personnel expenses Wages and salaries

64.26

12.52

Appointments, dismissals, training

1.91

1.91

Ancillary personnel costs

26.99

5.26

20.49

1.24

3.86

0.75

2.93

0.18

Buildings, operating equipment

0.25

0.25

Production equipment

5.75

5.75

13.50

13.50

Maintenance, rationalization

3.40

3.40

Rework

6.24

0.00

6.24

0.00

Storage costs

5.35

0.00

0.00

0.00

Advertising, CI

21.10

0.10

7.00

14.00

Consulting costs R&D

4.00

0.00

2.00

2.00

Transport costs

7.49

0.00

4.04

3.46

207.81

48.79

135.21

23.82

Provisions for pensions Depreciation, amortization and write-downs

Other costs Fixed costs production equipment

Total costs

The cost unit accounting resulting from the cost type and cost centre accounting produces prime costs for a photocopier of EUR 2,737 and prime costs for the multifunction printer of EUR 5,582 per unit.

312

6 Fallstudien zur Erstellung eines logistischen Businessplans

Tabelle 6.5: Kostenstellenrechnung von Print Star Kostenarten

Summe

Kostenstellen Einkauf

Fertigung

F&E

Vertrieb

Verwaltung

Personalkosten Löhne, Gehälter

12,52

1,42

1,62

1,00

5,98

2,50

Einstellung, Entlassung, Training

1,91

0,17

0,00

0,47

0,14

1,13

Personalnebenkosten

5,26

0,60

0,68

0,42

2,51

1,05

Pensionsrückstellungen

0,75

0,09

0,10

0,06

0,36

0,15

Gebäude, Betriebsausstattung

0,25

0,01

0,17

0,01

0,01

0,04

Produktionsanlagen

5,75

5,75

13,50

13,50

Instandhaltung, Rationalisierung

3,40

2,40

Lagerkosten

5,35

Werbung, CI

0,10

Abschreibungen

sonstige Kosten Fixkosten der Produktionsanlagen

Summe der Kosten

48,79

1,00

0,75

4,60 0,10

3,03

24,22

1,96

13,70

5,87

Neben den 34 Einkaufsmitarbeitern arbeiten inklusive aller IT-Mitarbeiter 238 Verwaltungsmitarbeiter in den operativen Prozessen, die gemäß erweiterter Logistikdefinition komplett der Logistik zuzuordnen sind. Zudem sind fünf Vertriebsmitarbeiter mit der Koordination der logistischen Dienstleister betraut. Damit werden alle Verwaltungseinzelkosten, die fünf Vertriebsmitarbeiter sowie die Kostenstelle Einkauf der Logistik zugeordnet. Die eingekauften Teile wurden separat als Materialeinzelkosten verbucht und direkt auf die Herstellkosten der Produkte verbucht. Zudem müssen noch die Transportkosten sowie die Lagerkosten der Fertigwarenlager, die dem Vertrieb unterstehen, berücksichtigt werden. Gemäß dem Motto „structure follows strategy“ sollte die organisatorische Aufteilung der Firma geändert werden. Das gegenwärtige Organigramm dient nicht dazu, der Logistik den

6 Case study: developing a logistics business plan

313

Table 6.5: Print Star’s cost centre accounting Cost types

Total

Cost centres Purchasing

Production

R&D

Sales

Administration

Personnel expenses Wages and salaries

12.52

1.42

1.62

1.00

5.98

2.50

Appointments, dismissals, training

1.91

0.17

0.00

0.47

0.14

1.13

Ancillary personnel costs

5.26

0.60

0.68

0.42

2.51

1.05

Provisions for pensions

0.75

0.09

0.10

0.06

0.36

0.15

Buildings, operating equipment

0.25

0.01

0.17

0.01

0.01

0.04

Production equipment

5.75

5.75

13.50

13.50

Maintenance, rationalization

3.40

2.40

Storage costs

5.35

Advertising, CI

0.10

Depreciation, amortization and writedowns

Other costs Fixed costs production equipment

Total costs

48.79

1.00

0.75

4.60 0.10

3.03

24.22

1.96

13.70

5.87

In addition to the 34 members of purchasing staff, 238 administrative employees including all IT staff work in operational processes, which according to the extended definition of logistics are allocated entirely to logistics. An additional 5 members of sales staff are responsible for coordinating the logistics providers. This means all product-related administrative costs, the 5 sales staff members and the Purchasing cost centre are allocated to logistics. Purchased parts were booked separately as product-related cost of materials and charged directly to production costs. Consideration also has to be given to transport costs as well as storage costs for the finished goods warehouse, which are allocated to Sales. The organizational structure of the company should be modified in line with the motto “structure follows strategy”. The present organizational chart does not do justice to

314

6 Fallstudien zur Erstellung eines logistischen Businessplans

notwendigen Stellenwert im Unternehmen zu geben. Mehrere Abteilungen sind mit logistischen Tätigkeiten betraut, die kaum aufeinander abgestimmt sind. Sowohl der Vertrieb, der Einkauf und die Verwaltung nehmen Einfluss auf die logistischen Prozesse und die Steuerung der logistischen Dienstleister. Sicherlich wird auch von Seiten der Produktion Einfluss auf die Anlieferung und Bestandsführung der Roh- und Fertigware ausgeübt werden. Ebenso ist zu vermuten, dass die Forschungsabteilung Vorgaben für die Einkaufsabteilung macht. Alle Maßnahmen werden aber nicht einheitlich im Sinne eines Gesamtoptimums koordiniert. Eine Umstrukturierung würde hier Abhilfe schaffen. Um der Logistik die notwendige Handlungsfähigkeit zur Optimierung der logistischen Prozesse zu verschaffen, sollte eine eigene Abteilung geschaffen werden, die sich mit der Steuerung der logistischen Prozesse inklusive der Steuerung der logistischen Dienstleister beschäftigt. Diese Abteilung muss so im Unternehmen eingeordnet sein, dass sie alle Tätigkeiten der anderen Abteilungen und Geschäftsbereiche koordinieren kann. Bezüglich der weiteren strategischen Ausrichtung sollte Produkt Copy 9010 nur noch auf dem Heimatmarkt und das neue Multifunktionsgerät 20040 nur noch international vertrieben werden. Eine divisionale Ausrichtung von Print Star wäre deutlich strukturierter. Damit könnte auch eine spezielle Vertriebsabteilung für den jeweiligen Geschäftsbereich aufgebaut werden. Zudem sollten diese Geschäftsfelder mit eigenen Geschäftsführern besetzt sein, die dann jeweils für die Produktion, Entwicklung und das Personal verantwortlich sind. Die Abteilungen Logistik und Finanzwesen müssen übergeordnet dazu angesiedelt werden. Somit wären weiterhin vier Geschäftsführer im Unternehmen vorhanden, die aber über klare Verantwortlichkeiten verfügen. Die übergeordnete Logistik und das Finanzwesen könnten damit die Vorgaben machen, die die Geschäftsfelder für das operative Geschäft benötigen. So ist es Aufgabe der Logistik, die geeigneten Lieferanten und logistischen Dienstleister zu finden und ggf. dadurch auch Synergien zu erzielen. Auch wäre es Aufgabe der Logistik, klare IT-Strukturen für die Auftragserfassung und Vernetzung mit der Produktion zu gestalten. Operative Tätigkeiten, wie die Auftragserfassung, würden dem Vertrieb zugeordnet werden. Die operativen Tätigkeiten des internen Transports oder die Qualitätssicherung wären der Produktion zugeordnet. Alle operativen Abteilungen müssen sich aber nach den Vorgaben der strategischen Logistikabteilung richten, die die Prozesse im Sinne des Gesamtoptimums managt. Durch diese strategischen Prozesse können Schnittstellen reduziert werden und Mitarbeiter für produktive Aufgaben verwendet werden, die derzeit oft dazu benötigt werden, um die Produktion und den Vertrieb am Laufen zu halten. Auch die Finanzabteilung muss übergeordnet zu den Geschäftsfeldern angesiedelt sein, da auch hier die Vorgaben der Kostensteuerung sowie des externen Rechnungswesens im Sinne des Gesamtergebnisses gemacht werden müssen. Die neue Organisationsstruktur in Abbildung 6.5 verdeutlicht diese Verbesserungen.

6 Case study: developing a logistics business plan

315

according logistics its deserved status within the enterprise. A number of departments are entrusted with logistics tasks, with very little by way of coordination. Sales, purchasing and administration all impact on logistics processes and the management of logistics providers. Production is also likely to have an influence on the supply and inventory management of raw and finished products. Similarly, it can be assumed that the research department sets parameters for the purchasing department. However, all these measures are not uniformly coordinated in the sense of an overall optimum. A restructuring is called for. In order to create the necessary scope to optimize logistics processes, a separate logistics department should be set up with responsibility for managing logistics processes, including management of the logistics providers. This department must be integrated into the company in such a way that it is able to coordinate all activities of the other departments and business segments. Regarding its strategic orientation, the firm should focus in future on selling the Copy 9010 product exclusively in its home market and the new multifunction printer 20040 exclusively internationally. A divisional organization would make Print Star considerably more structured. This would also permit a dedicated sales department to be built up for each respective business segment. Additionally, separate managing directors should be appointed for each business segment with responsibility for production, development and personnel respectively. The logistics and finance departments must be organized at a higher level. This would still leave the company with 4 managing directors, however with much clearer areas of responsibility. The higher-level logistics and finance departments could then set the parameters the business segments need for conducting operational business. Thus it becomes the task of the logistics department to find suitable suppliers and logistics providers and, wherever possible, generate synergies. It would also fall to the logistics department to design clear IT structures for order capture and networking with production. Operational activities such as order capture would be allocated to sales. Operational internal transport or quality assurance activities would be allocated to production. All operational departments must act in accordance with the parameters defined by the strategic logistics department, which manages the processes in line with the objectives of the overall optimum. These strategic processes can help to reduce the number of interfaces and deploy staff for productive tasks who are currently often needed just to keep production and sales up and running. The finance department should also be organized at a higher level than the business segments, since it is responsible for setting the parameters for cost management and external accounting in terms of overall profitability. The structure shown in Figure 6.5 illustrates these improvements.

316

Abbildung 6.5:

6 Fallstudien zur Erstellung eines logistischen Businessplans

Neue Organisationsstruktur

Unternehmensleitung

Logistik

Finanzen und Controlling

GF Copy 9010

GF Copycol 20040

Produktion, F&E

Produktion, F&E

Beschaffung

Beschaffung

Personal

Personal

Vertrieb, Marketing

Vertrieb, Marketing

Mit dieser neuen Struktur ergeben sich auch klare Verbesserungen für die Kostenrechnung. Bis auf die fixen Verwaltungsmitarbeiter (welche weiterhin im Finanzressort angesiedelt sind), die strategische Logistik und das Finanz- und Rechnungswesen können fast alle Kosten, wie beispielsweise die Forschungsausgaben, direkt dem Produkt zugerechnet und als Einzelkosten erfasst werden. Dies führt zu einer deutlich klareren Zuordnung und entzerrt das Problem der Gemeinkostenverteilung. Die größten Gemeinkostenblöcke „Personal“ und „Produktionsanlagen“ sind damit direkt den Geschäftsfeldern bzw. Produkten zurechenbar, v.a. wenn die Produktion des Multifunktionsgeräts weiterhin outgesourct bleibt. Hinsichtlich der Kostenaufteilung ist auch zu hinterfragen, warum die Lagerkosten wie die Transportkosten nicht direkt dem Produkt zugerechnet werden. Dadurch kann eine höhere Transparenz erreicht werden. Würde man keine klare Geschäftsfeldorganisation aufbauen, müssten vor allem die Logistikprozesse über Prozesskostenrechnung analysiert werden, so dass deren Aktivitäten klar zurechenbar sind.

6 Case study: developing a logistics business plan

Figure 6.5:

317

New organizational structure

Executive management

Logistics

Finance and controlling

Copy 9010 business segment

Copycol 20040 business segment

Production, R&D

Production, R&D

Procurement

Procurement

Personnel

Personnel

Sales, marketing

Sales, marketing

This new structure also produces clear improvements for cost accounting. Apart from fixed administrative staff (who continue to be allocated to the finance business unit), strategic logistics and finance and accounting, almost all costs, such as research costs for example, can be directly allocated to the product and recorded as product-related expenses. This leads to a much clearer allocation and resolves the problem of how to allocate general costs. The biggest blocks of general expenses, i.e. “personnel” and “production equipment” are thus directly attributable to the business segments or products, especially if production of the multifunction printer continues to be outsourced. With respect to cost allocation, we may question why storage costs are not directly charged to the product in the same way as transport costs. This would increase transparency. Failing development of a clear business segment organization, logistics processes would above all have to be analyzed via activity-based costing in order to determine how the respective activities are to be allocated.

318

6 Fallstudien zur Erstellung eines logistischen Businessplans

Abschnitt II:

Abgleich der Unternehmensstrategie mit der Logistikstrategie, Überprüfung ob Logistikanforderungen zu Wettbewerbsvorteilen führen können, Ableitung klarer Logistikziele

Die wesentlichen Bausteine der Strategie wurden im Vorspann dieser Fallstudie in Abschnitt 6.1 bereits skizziert. Darin sind die methodischen Ansätze aus Kapitel 3 in Form von strategischen Stoßrichtungen, Wettbewerbsüberlegungen und Wertemanagement bereits bearbeitet. Hier erfolgt also nur noch eine Zusammenfassung der strategischen Ausrichtung für die Logistik. Die Geschäftsfeld- und Wettbewerbsstrategien haben gezeigt, dass für den Copy 9010 eine Strategie der Kostenführerschaft im deutschen Markt sinnvoll ist. Im Gegensatz dazu soll das Multifunktionsgerät nur noch international verkauft werden. Um dies zu ermöglichen, muss über eine Differenzierungsstrategie versucht werden, die notwendigen Qualitätsanforderungen der Kunden zu erfüllen. Dies beeinflusst auch die dazugehörige Logistikstrategie. So soll das Multifunktionsgerät als Geschäftsfeld einen Wettbewerbsvorteil durch eine hervorgehobene Servicefunktion erhalten. Eine exzellente logistische Supply-Chain-Planung und eine genau getaktete Ersatzteilversorgung sollen den Kunden immer besser bedienen als der Wettbewerb. Damit lässt sich die Wettbewerbsstrategie ableiten: „Weltmarktführer in Logistik und Service im Segment Multifunktionsgeräte“. Hierzu muss ein strategisches Programm aufgesetzt werden, das mindestens folgende Komponenten enthält:

■ Analyse der Servicekomponenten des Wettbewerbs, ■ Ausdifferenzierung von Wettbewerbsvorteilen in Logistik und Service durch eine Kundenbefragung,

■ Realisierung der Wettbewerbsvorteile durch eine intelligente Supply-Chain-Planung, ■ Suche und Einsatz eines qualifizierten Logistikdienstleisters zur Umsetzung der Anforderungen,

■ Aufbau eines Steuerungs- und Controllingsystems zur nachhaltigen Sicherung des Wettbewerbsvorteils. Um klare Zielvorgaben machen zu können, müssen daher die notwendigen Kundenanforderungen erhoben werden. Da dies für den deutschen Markt im Rahmen der strategischen Neuorientierung vor einem Jahr bereits gemacht wurde, beziehen sich folgende Ausführungen auf den internationalen Markt. Mittels eines Blueprints oder Kundenkontaktpfades werden im ersten Schritt alle Merkmale ermittelt, die der Kunde bei der Bestellung eines Multifunktionsgeräts bei Print Star überhaupt in seine Beurteilung einbeziehen könnte. Die

6 Case study: developing a logistics business plan

319

Section II: Comparing corporate strategy with logistics strategy, checking if logistics attributes could lead to competitive advantages, setting clear logistics targets The essential elements of this strategy were already outlined in the preamble to this case study in Section 6.1. There, we already discuss the methodological approaches taken from Chapter 3 in the form of strategic directions, competitive strategies and value management. We therefore restrict ourselves here to summarizing the strategic approach as it relates to logistics. The business segment and competitive strategies have shown that for the Copy 9010, a strategy of cost leadership in the German market is the most viable. By contrast, it is planned in future to only sell the multifunction printer internationally. To achieve this we must attempt to fulfil the necessary customer requirements concerning quality with the help of a differentiation strategy. This also influences the corresponding logistics strategy. For example, by offering a firstclass service function is hoped to secure a competitive lead in the multifunction printer business segment. Excellent logistics supply chain planning and precision-timed supply of spare parts are intended to ensure customer service is always one step ahead of the competition. From this rationale, we can infer the competitive strategy “global market leader in logistics and service in the multifunction printer segment”. This necessitates a strategic programme comprising at minimum the following components:

■ Analysis of the service components of the competition ■ Differentiation of competitive advantages in logistics and service by means of a customer survey

■ Create competitive advantages through intelligent supply chain planning ■ Search for and outsourcing to a qualified logistics provider in order to implement the requirements

■ Develop a management and control system to secure the competitive advantage over the long term To be able to formulate clear objectives it is necessary to know the respective customer requirements. Since these were already ascertained for the German market within the scope of the strategic reorientation a year ago, the following remarks relate to the international market. In a first step, with the help of a blueprint or customer touch point analysis, all possible attributes customers might draw on to evaluate their experiences when ordering a multifunction printer from Print Star are determined. The analysis of customer relations

320

Abbildung 6.6:

Bestellung der Ware

6 Fallstudien zur Erstellung eines logistischen Businessplans

Kundenkontaktpfad der internationalen Kunden bei Print Star

Bestätigung des Auftrags

 Art der  Dauer bis Bestellung, Erhalt  über Homepage  Bestätigung möglich Lieferabmachungen  Freundlichkeit der Mitarbeiter  Einfachheit der Bestellaufgabe  Info über Verfügbarkeit  Info über Lieferzeit  alternative logistische Services  Erreichbarkeit  absolute Lieferzeit < 3 Wochen

Zwischeninformationen

Lieferung der Ware

Fakturierung

 sofortige Information bei Problemen  Ehrlichkeit  Angebot von Problemlösungen  Kenntnis der Sprache

Ist-Lieferzeit Vollständigkeit Verpackung Erklärungen zum Produkt von Mitarbeitern  Lieferpapiere des Spediteurs

 Korrektheit  Kosten Zusatzleistungen  Zahlungsbedingungen  Garantieversprechen

   

Analyse der Kundenbeziehungen zeigt, dass es vorwiegend fünf Kundenkontaktpunkte im Rahmen des Kaufprozesses gibt, bei denen der Kunde mit Print Star in Beziehung tritt. Zu jedem dieser Kontaktpunkte gibt es unterschiedliche Kriterien, die der Kunde zur Beurteilung der Servicequalität heranzieht. Beachtlich ist, dass all diese Punkte in den Bereich Logistik fallen (siehe Abbildung 6.6). Insgesamt ergeben sich 24 Kriterien, die für die Servicebeurteilung herangezogen werden und neben der Produktqualität für die Kaufentscheidung von entscheidender Bedeutung sind. In einer weiterführenden Analyse wird erhoben, wie wichtig diese Kriterien für die jeweiligen Kunden sind, wie gut das Kriterium mindestens erfüllt sein sollte (ohne dass der Kunde wechselt), wie gut es Print Star erfüllt und wie gut die Wettbewerber vom Kunden wahrgenommen werden. Tabelle 6.6 zeigt die Ergebnisse. Die Wichtigkeit der Merkmale wird nach dem Konstantsummenverfahren ermittelt, die Mindesterwartung, Beurteilung und Branchenanalyse mittels einer sechsstufigen Ratingskala. Die Bedeutung der Merkmale wird ebenfalls auf eine Sechser Skala normiert und anschließend die Standardabweichung daraus berechnet.

6 Case study: developing a logistics business plan

Figure 6.6:

Ordering the product

321

Customer touch point analysis of Print Star’s international customers

Order confirmation

Interim information

 Type of order  Time to delivery  Immediate confirmation information in  Online ordering case of possible  Confirmation of delivery problems  Friendliness of conditions staff  Honesty  Ease of  Problem ordering solutions offered  Info about availability  Language skills  Info about delivery time  Alternative logistics services  Accessibility  Absolute shipment time < 3 weeks

Delivery of the product

Invoicing

 Actual delivery time  Completeness  Packaging  Information on the product by staff  Forwarder’s delivery documentation

 Correctness  Costs for supplementary  services Terms of payment  Warranty undertaking

reveals five main customer touch points between the customer and Print Star within the context of the purchasing process. For each of these touch points the customer draws on different criteria to evaluate the service quality. What is remarkable is that all of these points fall under logistics (see Fig. 6.6). In total 24 criteria are drawn on to evaluate the service, which in addition to product quality are of crucial importance for the buying decision. A more detailed study establishes how important these criteria are for the respective customers, how well each criterion must be fulfilled at minimum (without the customer switching), how well Print Star meets the criterion and how customers perceive the competition. The diagram in Table 6.6 shows the results. The importance of the features is rated according to the constant sum method, the minimum expectation, evaluation and industry analysis on the basis of 6-stage rating scales. The importance of the features is also normalized to a 6-figure scale and the standard deviation subsequently calculated from this.

322

6 Fallstudien zur Erstellung eines logistischen Businessplans

Tabelle 6.6: Empirische Marktanalyse über Qualitätsmerkmale im internationalen Markt Bedeutung

StandardMindest- BeurteiBeurteiabweichung erwartung lung lung Print Star Branche

1

Ist-Lieferzeit

5,34

0,86

2,32

3,45

4,65

2

alternative log. Services

5,31

0,43

2,45

2,56

2,78

3

sofortige Information bei Problemen

5,21

0,32

2,56

3,12

3,15

4

Einfachheit der Bestellung

5,13

0,67

1,21

3,45

3,12

5

Info über Verfügbarkeit

5,02

0,73

1,56

3,21

3,45

6

abs. Lieferzeit unter 3 Wochen

4,97

1,13

2,34

2,45

3,52

7

Erklärungen zum Produkt durch Lieferant

4,85

0,52

1,32

2,33

2,54

8

Vollständigkeit der Bestellung

4,73

0,65

1,87

3,76

3,23

9

korrekte Fakturierung

4,66

0,34

1,56

4,56

3.99

10

Garantieversprechen

4,53

0,65

1,78

4,55

4.32

11

Info über Lieferzeit

4,52

1,45

2,23

2,65

3,21

12

Dauer bis Bestellbestätigung

4,43

1,36

1,21

3,21

3,12

13

Angebot von Problemlösungen

4,29

0,62

1,65

2,33

2,14

14

Verpackung, Beschädigungen

4,26

0,42

1,89

2,24

2,67

15

Kosten Zusatzleistungen

4,12

1,32

2,01

2,55

2,87

16

Bestätigung, Lieferabmachungen

4,05

0,74

1,92

2,53

2,87

17

Erreichbarkeit

3,87

0,25

1,67

2,00

3,12

18

Freundlichkeit der Mitarbeiter

3,74

0,45

1,56

3,21

3,11

19

Sprachkenntnisse

3,56

0,88

1,78

2,00

3,23

20

Ehrlichkeit

3,54

0,52

2,23

3,67

3,45

21

Zahlungsbedingungen

3,47

0,45

1,56

2,45

2,65

22

Lieferpapiere Spediteur

3,21

1,12

1,32

2,32

2,74

23

Art der Bestellung

2,56

1,34

1,14

2,32

2,45

24

Bestellung über Homepage

2,11

1,21

1,24

3,21

3,00

6 Case study: developing a logistics business plan

323

Table 6.6: Empirical market analysis via quality attributes in the international market Importance Standard Minimum Evaluation of Industry deviation expectation Print Star evaluation 1

ACTUAL delivery time

5.34

0.86

2.32

3.45

4.65

2

Alternative log. services

5.31

0.43

2.45

2.56

2.78

3

Immediate information in case of problems

5.21

0.32

2.56

3.12

3.15

4

Ease of ordering

5.13

0.67

1.21

3.45

3.12

5

Info about availability

5.02

0.73

1.56

3.21

3.45

6

Absolute shipment time under 3 weeks

4.97

1.13

2.34

2.45

3.52

7

Information on the product by supplier

4.85

0.52

1.32

2.33

2.54

8

Order completeness

4.73

0.65

1.87

3.76

3.23

9

Correct invoicing

4.66

0.34

1.56

4.56

3.99

10

Warranty undertaking

4.53

0.65

1.78

4.55

4.32

11

Info about delivery time

4.52

1.45

2.23

2.65

3.21

12

Time to delivery confirmation

4.43

1.36

1.21

3.21

3.12

13

Problem solutions offered

4.29

0.62

1.65

2.33

2.14

14

Packaging, damages

4.26

0.42

1.89

2.24

2.67

15

Costs for supplementary services

4.12

1.32

2.01

2.55

2.87

16

Confirmation of delivery conditions

4.05

0.74

1.92

2.53

2.87

17

Availability

3.87

0.25

1.67

2.00

3.12

18

Friendliness of staff

3.74

0.45

1.56

3.21

3.11

19

Language skills

3.56

0.88

1.78

2.00

3.23

20

Honesty

3.54

0.52

2.23

3.67

3.45

21

Terms of payment

3.47

0.45

1.56

2.45

2.65

22

Forwarder’s delivery documentation

3.21

1.12

1.32

2.32

2.74

23

Type of order

2.56

1.34

1.14

2.32

2.45

24

Online ordering

2.11

1.21

1.24

3.21

3.00

324

6 Fallstudien zur Erstellung eines logistischen Businessplans

Abbildung 6.7:

Relative Performance von Print Star Wettbewerbsvorteil

Wettbewerbsnachteil 1

bedeutende Schwäche

6

Bedeutung

5

 17  19 3

2 3 5 7

4

 10  11  12  13  14  15  16  18  20  21  22

8 9

bedeutende Stärke

 23  24

1 unbedeutende Schwäche -3,0

unbedeutende Stärke +1,0 -1,0 relative Performance

+3,0

Die Analyse zeigt, dass sowohl die Beurteilung von Print Star als auch der Branchenschnitt oberhalb der Mindesterwartung liegen. Somit werden die Markterwartungen erfüllt. Würde man die Bedeutung als Erwartung interpretieren, ergäbe sich jedoch sehr häufig eine negative Differenz. Da sich diese beiden Ausprägungen aber auf unterschiedliche Skalen beziehen, wird dies nicht weiter verfolgt. Die Standardabweichung lässt darauf schließen, dass die Einigkeit unter den befragten Personen recht hoch ist. Lediglich einige Merkmale deuten auf eine differenziertere Bewertung hin. Dies sind von den bedeutenden Kriterien vor allem die Merkmale „Information über Lieferzeit“, „Dauer bis Bestellbestätigung“ sowie „Kosten der Zusatzleistungen“. Für einige Kunden sind die zeitlichen Aspekte und Zusatzleistungen wohl bedeutender als für andere. Dennoch lassen diese Werte der Standardabweichung keine eindeutig abgrenzbaren Kundencluster vermuten (vgl. Tabelle 6.7).

6 Case study: developing a logistics business plan

Figure 6.7:

325

Relative performance of Print Star Competitive advantage

Competitive disadvantage Major weakness

1 6

Importance

5

 17  19 3

2 3 5 7

4

 10  11  12  13  14  15  16  18  20  21  22

Major strength

8 9

 23 24

1 Minor weakness -3.0

Minor strength -1.0

+1.0 Relative performance

+3.0

The analysis shows that both the evaluation of Print Star and the industry average are above the minimum expectation. Thus the market expectations are fulfilled. If we were to interpret the importance as an expectation, however, a negative difference would frequently result. Since these two criteria are based on different scales, we shall not pursue this line of argument further. The standard deviation allows us to conclude that the level of consensus among those interviewed is quite high. Only a few attributes point to a more differentiated evaluation. Among the important criteria these are above all the features “Information about delivery time”, “Time to delivery confirmation” and “Costs for supplementary services”. For some customers it would appear the time factor and supplementary services are more important than for others. Nevertheless, these standard deviation values do not suggest any clearly delimited customer clusters (see Table 6.7).

326

6 Fallstudien zur Erstellung eines logistischen Businessplans

Abbildung 6.8:

Leistungsbeurteilung von Print Star

definitiv verbessern 5

Bedeutung

verbessern 3

verbessern  1 2 3 4 5 6 7 8  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22

beibehalten / verbessern 9  10

reduzieren / beibehalten

 23  24 beibehalten

reduzieren / beibehalten

reduzieren / beibehalten

1

1

3 Leistungsbeurteilung

5

Wie zu erwarten, stellt sich die Lieferzeit von Print Star als bedeutende Schwäche heraus, da die relative Performance sowohl der Ist-Lieferzeit als die der geforderten Lieferzeit von unter drei Wochen stark unterhalb des Branchenschnitts liegen. Die beste relative Performance hat Print Star bei den Kriterien Garantieversprechen und korrekte Fakturierung. Allerdings nicht so stark, als dass sie es als Wettbewerbsvorteil nutzen könnten. Um notwendige Wettbewerbsstrategien ableiten zu können, wird dieses Portfolio mit der absoluten Beurteilung der Merkmale von Print Star gemacht (siehe Abbildung 6.8). Die Eintragung aller Veränderungen zur Gewinnung von Verbesserungspotenzialen (siehe Kapitel 3) wäre sicherlich unübersichtlich. Deshalb sollen im Folgenden nur die wesentlichen Aspekte aufgegriffen werden. Die Kriterien „korrekte Fakturierung“, „Vollständigkeit der Bestellung“ und „Garantieversprechen“ lassen sich am ehesten in Wettbewerbsvorteile umwandeln, da bei beiden auch bereits die relative Performance hoch ausgeprägt ist. Die beiden erst genannten Kriterien deuten auf einen Ausbau des ERP-Systems hin. Das Garantieversprechen muss vom internationalen Vertrieb noch stärker kommuniziert werden. So muss immer ein gewisser Sicherheitsbestand an Ersatzteilen im internationalen Markt vorhanden sein.

6 Case study: developing a logistics business plan

Figure 6.8:

327

Performance evaluation of Print Star

Definitely improve 5

Importance

Improve 3

Improve  1 2 3 4 5 6 7 8  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22

Maintain/ improve 9  10

Reduce/ maintai

 23  24 Maintain

Reduce/ maintain

Reduce/ maintain

1

Minor weakness 1

Minor strength 3 5 Performance evaluation

As we might expect, Print Star’s delivery time proves to be a major weakness, since the relative performance of both the ACTUAL delivery time and the required delivery time of less than 3 weeks falls well below the industry average. Print Star achieves its best relative performances for the criteria Warranty undertaking and Correct invoicing. However, these are not so outstanding as to be considered competitive advantages. To enable necessary competitive strategies to be derived, this portfolio is drawn up using the absolute evaluation of the attributes of Print Star (see Fig. 6.8). Recording all of the changes needed to leverage potential for improvement (see Chapter 3) would certainly be confusing. Therefore we restrict ourselves in the following to only the key aspects. The criteria “Correct invoicing”, “Order completeness” and “Warranty undertaking” can be most easily be turned into competitive advantages, as the relative performance here is already high. The first two criteria point to enhancing the ERP system. The warranty undertaking must be more clearly communicated by the international sales department. To meet this undertaking, a certain safety stock of spare parts must be available in the international market at all times.

328

6 Fallstudien zur Erstellung eines logistischen Businessplans

Zusätzlich könnte der Fokus auf die Auftragserfassung und „Einfachheit der Bestellung“ mit überschaubarem Aufwand noch ausgebaut werden, so dass dem Kunden sofort eine Auftragsbestätigung erteilt wird. Auch dies könnte durch die Verbesserung des ERP-Systems mit einer möglichen EDI-Anbindung zu Großkunden, aber auch zum ausgelagerten Produktionsunternehmen verbessert werden. Damit wäre die Transparenz gegeben, über Lieferzeit und Verfügbarkeit der Ware sofort Auskunft geben zu können oder diese Information automatisiert dem Kunden zugänglich zu machen. Die Informationsausgabe könnte dann mehrsprachig erfolgen, so dass auch die Kriterien Erreichbarkeit und Sprachkenntnisse verbessert werden. Ein starker Fokus muss auf die Lieferzeit gelegt werden, um im internationalen Markt bestehen zu können. Der Kunde beurteilt die absolute Lieferzeit zwar als angemessen, dennoch ist dies immer noch ein Wettbewerbsnachteil von Print Star. Neben der Lieferzeit sind damit auch die internen Prozesse für die Verpackung und den internen Transport mit zu berücksichtigen. Eine Verbesserung in diesem Bereich kann mittelfristig durch eine Automatisierung von Förderanlagen sowie die Anschaffung neuer Verpackungsmaschinen oder eine Auslagerung zum Lieferanten realisiert werden. Mit diesen Erwägungen ist bereits ein Großteil der wichtigsten Kriterien berücksichtigt und sollte in der ersten Phase umgesetzt werden. Die weniger bedeutenden Kriterien sollten im zweiten Schritt sukzessive analysiert werden. Die Inhalte der Balanced Scorecard und die Kennzahlen für die Steuerung der Logistik können aus den Zielen und strategischen Programmen abgeleitet werden. So sind die einzelnen Wettbewerbsvorteile in greifbare Kennzahlen operationalisiert worden (Laufzeiten, Reichweiten, Vorratsintensität, Kundenzufriedenheit). Im Rahmen der Aufstellung einer Scorecard und der Erfassung der Kennzahlen müssen diese Zielkenngrößen nun erfasst und reportet werden. Da bei Print Star noch keine Balanced Scorecard implementiert wurde, muss versucht werden, die geeigneten Kennzahlen in Bezug auf die Logistikziele festzulegen. Die oben analysierten Logistikanforderungen und Verbesserungen sollen einen positiven Effekt auf die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit haben. Es wird gefordert, dass die Logistikkosten im Verhältnis zu den Gesamtkosten gleich bleiben. Neben einer geforderten Laufzeit von < 21 Tagen und einer Bestandsreichweite von max. drei Monaten soll als neue Kennzahl auch die Ausfallzeiten des ERP-Systems berücksichtigt werden. Die niedrigere Reichweite und die höhere Transparenz soll auch die Vorratsintensität der Waren im Unternehmen deutlich verringern. Hier soll ein gesunder Wert von 25 % erreicht werden.

6 Case study: developing a logistics business plan

329

In addition, the focus on order capture and “Ease of ordering” could be further developed with manageable effort to ensure the customer receives immediate order confirmation. This improvement could also be brought about by enhancing the ERP system through a possible EDI interface to major customers as well as to the outsourced production enterprise. This would create the necessary transparency to be able to immediately provide information about delivery time and availability of the product or make such information electronically accessible to the customer. Information could also be provided in several languages, thus improving the Accessibility and Language skills criteria. A strong focus must be placed on delivery time in order to be able to survive in the international market. Although customers rate the absolute delivery time as adequate, this is nevertheless still a competitive disadvantage of Print Star. In addition to delivery time, consideration should also be given in this context to internal processes for packaging and to internal transport. An improvement in this area can be achieved in the medium term by automating conveyor systems and purchasing new packaging machines or outsourcing to the supplier. These considerations already cover many of the most important criteria and should be realized in the first phase. The less important criteria should be successively analyzed in the second step. The contents of the balanced scorecard and the ratios for managing logistics can be derived from the objectives and strategic programmes. Thus, the individual competitive advantages have been operationalized in the form of tangible ratios (shipment times, range, inventory intensity, customer satisfaction). These target variables must now be recorded and reported within the scope of drawing up a balanced scorecard and defining the ratios. As no balanced scorecard has been implemented at Print Star to date, the first task is to determine suitable ratios with regard to the logistics targets. The logistics requirements and improvements analyzed above are intended to have a positive effect on customer and employee satisfaction. One requirement is that the ratio of logistics costs to total costs should remain the same. In addition to a required shipment time of < 21 days and an inventory range of 3 months maximum, downtimes of the ERP system are to be taken into account as a new ratio. The lower range and higher transparency should also significantly reduce the inventory intensity of the products within the company. The aim is to achieve a sound value of 25%.

330

6 Fallstudien zur Erstellung eines logistischen Businessplans

Tabelle 6.7: Zielgrößen ausgewählter Logistikkennzahlen Kennzahlen Kundenzufriedenheit Copy 9010

98

Kundenzufriedenheit Copycol Skandinavien

> 90

Mitarbeiterzufriedenheit Logistik

> 90

Laufzeit Deutschland

48 h

Laufzeit Skandinavien

< 21 Tage

Logistikkosten an Gesamtkosten

12,5 %

Reichweite Fertigware Copy 9010

5 Monate

Reichweite Fertigware Copycol 20040

< 3 Monate

Vorratsintensität

< 25 %

Diese neuen Kennzahlen beziehen sich auf den internationalen Markt. Als weitere Strukturzahl soll zusätzlich erhoben werden, in wie vielen Ländern das Produkt Copycol vertrieben wird, wie hoch die durchschnittlichen Logistikkosten am Produkt sind sowie wie viele Artikel absolut verkauft werden. In weiterführenden Analysen muss das Unternehmen sicherlich diese Kennzahlen im Detail weiter analysieren können, für die oberste Logistikleitung ist diese verdichtete Form ausreichend (siehe Tabelle 6.7).

Abschnitt III:

Erstellung der Ist-Logistikbilanz

Alle dargestellten Punkte können in einer Ist-Logistikbilanz aufgeführt werden (vgl. Tabellen 6.8 und 6.9). Auf die weiterführende Darstellung der Anhänge für die detaillierte Prozessbeschreibung und Mitarbeiterqualifikation wird im Rahmen dieses Fallbeispiels verzichtet, da dies unternehmensspezifisch im Detail betrachtet werden muss. Der nationale Markt mit dem Kopierer wird wie bisher weiter betrieben.

6 Case study: developing a logistics business plan

331

Table 6.7: Target variables for selected logistics ratios Ratios Customer satisfaction Copy 9010

98

Customer satisfaction Copycol USA

> 90

Employee satisfaction logistics

> 90

Shipment time Germany

48h

Shipment time Scandinavia

< 21 days

Logistics costs as a proportion of total costs

12.5%

Range of finished product Copy 9010

5 months

Range of finished product Copycol 20040

< 3 months

Inventory intensity

< 25%

These new ratios relate to the international market. As further structural ratios it is additionally intended to record the number of countries in which the Copycol product is sold, the average logistics costs for the product and the absolute number of products sold. In more detailed analyses it will no doubt be necessary to break down these ratios further, however for the top-level logistics management this condensed version is adequate (see Table 6.7).

Section III: Preparing the ACTUAL logistics balance sheet All of the points mentioned above can be presented in an ACTUAL logistics balance sheet (see Table 6.8). Within the scope of this case study, we do not present the explanatory notes with a detailed process description and employee qualification, as this has to be considered in detail specifically for this company. The national market for the photocopier is operated as before.

332

6 Fallstudien zur Erstellung eines logistischen Businessplans

Tabelle 6.8: Ist-Logistikbilanz von Print Star AKTIVA

PASSIVA

ANLAGEVERMÖGEN

EIGENKAPITAL

Stellenwert der Logistik

Logistik noch keine klare Organisationseinheit. Ist in Verwaltung mit integriert. Soll Zentralfunktion werden

Humanressourcen quantitativ

272 MA 34 Einkauf 238 Verwaltung 5 Vertrieb

Materielles Anlagevermögen

Lager und Fuhrpark outgesourct, lediglich zwei Verpackungsmaschinen sowie eine Qualitätsprüfmaschine

Humanressourcen qualitativ

Ausbildungsstand der Logistikmitarbeiter: erfahren

IT

ERP-System intern, keine Schnittstelle zu Lieferanten und LDL

Kapitalressourcen – Logistikkosten

operative Logistik Copy 9010: 6,54 operat. Logistik Copycol 20040: 4,32 Einkauf Copy 9010: 2,28 Lager: 5,35 Transportkosten: 7,49 Adminkosten: 0,34

Prozesse

Prozesse nicht klar dokumentiert.

Kapitalressourcen – Investitionen

Keine genehmigten Logistikprojekte

ERFOLG UMLAUFVERMÖGEN

0,00

FREMDKAPITAL

Kundenzufriedenheit Copy 9010

98

Kundenzufriedenheit, Copycol Skandinavien

85

Mitarbeiterzufriedenheit Logistik , Laufzeit Deutschland

86

Outsourcingstrategie

sowohl Lager als auch Transportaktivitäten fremdvergeben an 4 LDL

48 h

Laufzeit Skand. (inkl. Vorlauf)

12 Tage

Dienstleisterfähigkeiten

keine Benchmarks vorhanden

Logistikkosten an Gesamtkosten

12,5 %

Verträge, Bindung

keine Vertragsbindung, Einsatz seit Beginn des Unternehmens

Reichweite Fertigware Copy 9010

5 Monate

Reichweite Fertigware, Copycol 20040

7 Monate

Vorratsintensität

60 %

6 Case study: developing a logistics business plan

333

Table 6.8: Print Star’s ACTUAL logistics balance sheet ASSETS

EQUITY & LIABILITIES

FIXED ASSETS

EQUITY

Status of logistics

Logistics still not a discrete organizational unit. Integrated into administration. Should be a central function

Human resources – quantitative

272 employees 34 in purchasing 238 in administration 5 in sales

Tangible fixed assets

Warehousing and vehicle fleet outsourced, only 2 packaging machines and 1 quality testing machine

Human resources –

Training level of logistics

qualitative

experienced

In-house ERP system, no interface to suppliers or LPs

Capital resources – logistics costs

Operational logistics Copy 9010: 6.54

IT

employees:

Operational logistics Copycol 20040: 4.32 Purchasing Copy 9010: 2.28 Warehousing: 5.35 Transport costs: 7.49 Admin costs: 0.34 Processes

Processes not clearly defined

Capital resources – investments

No approved logistics projects

PROFIT CURRENT ASSETS

0,00

OUTSIDE CAPITAL

Customer satisfaction Copy 9010

98

Customer satisfaction Copycol Scandinavia

85

Employee satisfaction logistics Shipment time Germany

86 48 hours

Outsourcing strategy

Both warehousing and transport activities outsourced to 4 LPs

Shipment time Scandinavia (incl. pre-carriage)

12 days

Service provider capabilities

No benchmarks available

Logistics costs as a proportion of total costs

12.5%

Contracts, commitment

No contractual commitment, cooperation since company foundation

Range of finished product Copy 9010

5 months

Range of finished product Copycol 20040

7 months

Inventory intensity

60%

334

6 Fallstudien zur Erstellung eines logistischen Businessplans

Abschnitt IV: Erarbeitung der Soll-Logistikbilanz Empfehlungen zur erfolgreichen Verbesserung der Logistik in diesem System können auf Basis der erarbeiteten Ziele und der bisher ermittelten Steuerungsgrößen abgeleitet werden. Die Herausforderung, der „Weltmarktführer in Service und Logistik im Segment Multifunktionsgeräte“ zu sein, bedingt vielfältige Aufgaben und Projekte, die nun in einer Liste von Handlungsempfehlungen dargestellt werden. Selbstverständlich ist diese Aufstellung nicht abschließend, da sich im Laufe einer Strategie-Implementierung durch aktuelle Störungen oder auch Chancen noch weiter Handlungen ergeben können. Zusammen mit der Geschäftsführung wurde sich darauf geeinigt, dass die Logistikleistung in den nächsten drei Jahren verbessert werden muss und folgende Ziele erreicht werden sollen. Die wichtigsten Ziele sind die Logistikkosten zu reduzieren und die Kundenzufriedenheit auszubauen, da einige Fehler in der Kundenzufriedenheit aufgrund mangelnder Prozesse und IT-Transparenz entstanden sind. Diese mangelnden Prozesse führen auch zur Demotivation der Mitarbeiter. Eine weitere Folge besserer Prozesse und IT-Systeme wäre eine bessere Bestandsplanung, so dass die Reichweite und die Vorratsintensität reduziert werden kann.

Tabelle 6.9: Logistikziele der Sollbilanz Kennzahlen Kundenzufriedenheit Copy 9010

99

Kundenzufriedenheit Copycol Skandinavien

>95

Mitarbeiterzufriedenheit Logistik

> 93

Laufzeit Deutschland

48 h

Laufzeit Skandinavien

< 6 Tage

Logistikkosten an Gesamtkosten

95

Employee satisfaction logistics

> 93

Shipment time Germany

48 hours

Shipment time Scandinavia

< 6 days

Logistics costs as a proportion of total costs

< 10%

Range of finished product Copy 9010

4 months

Range of finished product Copycol 20040

< 3 months

Inventory intensity

< 20%

336

6 Fallstudien zur Erstellung eines logistischen Businessplans

Abschnitt V: Ableitung und Darstellung von Handlungsempfehlungen Die neuen Logistikziele bzw. der neue Output des Logistiksystems könnten u.a. durch folgende Maßnahmen erreicht werden: 1. Strategischer Dienstleister in der Distribution Gegenwärtig sind vier logistische Dienstleister für Print Star tätig. Die Kosten für den Transport werden pro Stück berechnet. In Deutschland kostet die Distribution eines Kopiergerätes 70 Euro, die eines Multifunktionsgerätes 255 Euro. Im Vergleich dazu ist die internationale Distribution inkl. Hauptlauf mit 340 Euro als günstig einzustufen. Auf eine Palette passen im Schnitt vier Kopiergeräte. Die Lagerkosten belaufen sich auf 50 Euro für die Rohware und 100 Euro für Fertigware. Die Lagerkosten für den Schwarz-weiß- und den Farbdrucker sind identisch. Diese heterogenen Preise müssen transparenter werden. Dazu eignet sich die Zusammenarbeit mit einem strategischen internationalen Logistikdienstleister. Auf jeden Fall sollte international ein Kontraktlogistikkonzept erarbeitet werden, so dass der LDL so im Unternehmen integriert ist, dass er die Bestandssteuerung im Netzwerk vornehmen kann und die Ware ggf. in unterschiedlichen Lagerstandorten bevorratet wird. Es ist zu überlegen, ob insgesamt nur ein Kontraktlogistikdienstleister beauftragt wird. Um aber die Abhängigkeit zu reduzieren, wird im ersten Schritt einer pro Geschäftsfeld beauftragt. Mit dem Dienstleister werden klare Service Level Agreements vereinbart, so dass er eigenverantwortlich die Ware in seinem Netzwerk steuern darf, um die geforderte Laufzeit einzuhalten, gleichzeitig aber die Logistikkosten nicht zu steigern. Mit dem Dienstleister müssen klare Tarife vereinbart werden, die dem Kunden bei der Bestellung als Logistikkosten ausgewiesen werden können. 2. Erweiterung des ERP-Systems mit Auftragserfassung und EDI-Schnittstelle zu Lieferant, Großkunde und LDL Diese zeitintensive Maßnahme ist notwendig, um die Prozesse stabiler zu gestalten und mehr Transparenz über Laufzeit, Verfügbarkeit und Kosten zu erhalten. Die Folge ist sicherlich eine höhere Kundenzufriedenheit, aber auch mittelfristig eine erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit, da die Mitarbeiter weniger für Schnittstellenprobleme eingesetzt werden müssen und somit mehr Zeit für die produktive Arbeit anstatt für Problembewältigungen zur Verfügung haben. Auf die Vorteile einer strategischen Zusammenarbeit mit einem LDL in der Distribution wurde in Empfehlung 1 bereits hingewiesen. Analog gestaltet sich die Einbindung des Lieferanten – also der outgesourcten Produktionsabteilung. Mit der IT-Integration ist ein geändertes Beschaffungskonzept möglich. Print Star beabsichtigt, über ein VMI-System die Verkaufs- und Prognosezahlen an den Lieferanten zu übermitteln. Der Lieferant ist dafür

6 Case study: developing a logistics business plan

337

Section V: Inferring and recording recommendations for action It is aimed to achieve the new logistics targets or the new output of the logistics system through the following measures, among others: 1. Strategic service provider in distribution Currently 4 logistics providers work on behalf of Print Star. Costs for transport are calculated per unit. In Germany, distribution costs for one photocopier amount to EUR 70 and for a multifunction printer to EUR 255. By way of comparison, international distribution including main carriage is relatively inexpensive at EUR 340. One pallet carries on average 4 copying machines. Warehousing costs come to EUR 50 for raw materials and EUR 100 for the finished products. Warehousing costs are identical for the black/white and the colour printer. These heterogeneous prices need to be made more transparent. This can be achieved through cooperation with a strategic international logistics provider. In any case an international contract logistics concept should be developed which integrates the logistics provider into the enterprise, allowing it to handle inventory management within the network and where necessary hold product stocks at different warehouse locations. It may be worth considering whether to cooperate with one single contract logistics provider. However, so as not to become too dependent, in this first step a different provider is to be engaged for each business segment. Clear service level agreements are concluded with the service provider that give him the scope to independently manage the products within his own network, enabling the required shipment times to be met, while ensuring logistics costs do not increase. It is important to arrange clear tariffs with the service provider which can be shown on the customer order as logistics costs. 2. Enhancement of the ERP system with order capture and EDI interface to supplier, major customer and logistics provider This time-intensive measure is necessary to create more stable processes and obtain greater transparency with regard to shipment time, availability and costs. It will certainly result in higher customer satisfaction, but over the medium term also greater employee satisfaction because staff less frequently need to be deployed to deal with interface problems and therefore have more time available for productive work. The advantages of strategic cooperation with a logistics provider for distribution activities have already been mentioned under point a). Integration of the supplier – i.e. the outsourced production department – is managed in a similar way. Integration of the IT systems makes it possible to introduce a new procurement concept. Print Star intends to transmit sales and forecast figures to the supplier via a VMI system. The supplier is responsible for ensuring

338

6 Fallstudien zur Erstellung eines logistischen Businessplans

Tabelle 6.10: Neue Mitarbeiterzahlen nach Umstellung der Maßnahmen Copy 9010 Verwaltung fix (Sekretariat, Sicherheit, Unternehmensentwicklung, Unternehmenskommunikation, Recht, Projektmanagement)

Copycol 20040

gesamt

0

0

81

IT

33

20

53

Auftragsmanagement

10

8

18

Warenausgangskontrolle, Verpackung

26

2

26

Disposition, Bestandsmanagement, Produktionssteuerung, Lieferpapiere

14

5

25

Ersatzteilmanagement, Customer-Service

26

12

28

interner Transport

22

0

22

8

4

12

129

51

261

Verwaltung operativ

Wareneingangskontrolle, Qualitätssicherung Verwaltungsmitarbeiter gesamt

verantwortlich, immer genügend Ware zur Verfügung zu haben, die der strategische Dienstleister in sein Netzwerk abziehen kann. Somit wird die Warenausgangskontrolle und Verpackung direkt von der Produktionsabteilung mit übernommen. Die IT-Integration führt folglich zu einem deutlich reduzierten Dispositionsaufwand sowie reduzierten Aufwand in der Wareneingangskontrolle, da diese vom Dienstleister übernommen werden kann. Auch das Auftragsmanagement wird automatisiert und profitiert deutlich davon. Der Kunde kann selbst die Verfügbarkeit prüfen bzw. die Tätigkeiten der Mitarbeiter im Auftragsmanagement können per Knopfdruck erfolgen. Die operativen Logistiktätigkeiten in der Warenausgangskontrolle und Verpackung reduzieren sich ebenso. Die Mehrarbeit beim Lieferanten wird durch dessen Vorteile in der Planung ausgeglichen. So dass die Einkaufspreise nicht steigen, sondern bei zunehmendem Produktionsvolumen sogar sinken. Die Änderungen im ERP-System schaffen automatisch Synergien für das Geschäftsfeld des Copy 9010. Die neuen Mitarbeiteraufwendungen wurden daher wie in Tabelle 6.9 im Vergleich mit Tabelle 6.3 aufgezeigt analysiert. Die neuen Maßnahmen hätten also eine Erhöhung der IT-Kapazitäten, aber insgesamt eine Reduktion um 58 Mitarbeiter zur Folge, was zu einer Einsparung von 2,64 Mio. Euro führen würde. Darin sind auch schon die Tätigkeiten zur Steuerung des LDL beinhaltet, die bisher von der Vertriebsabteilung gemacht wurde.

6 Case study: developing a logistics business plan

339

Table 6.10: New employee figures after implementation of the measures Copy 9010 Administration: fixed (Secretarial office, security, corporate development, corporate communication, legal matters, project management)

Copycol 20040

Total

0

0

81

IT

33

20

53

Order management

10

8

18

Outgoing goods inspection, packaging

26

2

26

Scheduling, inventory management, production management, delivery documentation

14

5

25

Spare parts management, customer service

26

12

28

Internal transport

22

0

22

8

4

12

129

51

261

Administration: operational

Incoming goods inspection, quality assurance Total no. of administrative staff

that adequate supplies of the product are available for the strategic logistics provider to withdraw from production and deliver into its network. Outgoing goods inspection and packaging are thus handled directly by the production department. IT integration consequently leads to significantly reduced scheduling input as well as reduced input for incoming goods inspection, as this can be handled by the supplier. Order management is also automated and benefits considerably as a result. Customers can check availability themselves and staff in order management can perform tasks at the click of the mouse. Operational logistics activities in outgoing goods inspection and packaging are also reduced. The additional input required by the supplier is compensated by the latter’s planning advantages. The result is that rather than increase, purchasing prices actually decrease with higher production volumes. The modifications to the ERP system automatically create synergies for the Copy 9010 business segment. The following new personnel expenses were analyzed as a result (compare Table 6.9 to Table 6.3). The new measures would thus result in increased IT capacities and an overall reduction in the number of staff by 58, leading to a saving of EUR 2.64 million. This already includes activities for managing the logistics provider, which were previously handled by the sales department.

340

6 Fallstudien zur Erstellung eines logistischen Businessplans

Durch das neue Konzept könnte der LDL sein Angebot verbessern und die Transportkosten um 5 % reduzieren. Durch die erhöhte Transparenz reduzieren sich die Reichweite und die Lagerkosten der Distributionslager. Die kompletten Lagerkosten im internationalen Markt werden auf 1 Mio. Euro kalkuliert. Die Lagerkosten für das Beschaffungslager werden über das VMI-Projekt komplett eingespart. Um dieses Konzept zu realisieren, wird mit ITProjektkosten von 1,0 Mio. Euro gerechnet. Die neuen Zielsetzungen des Logistiksystems werden auf der Aktivseite der Soll-Logistikbilanz definiert (siehe Tabelle 6.11).

Tabelle 6.11: Soll-Umlaufvermögen der Logistikbilanz von Print Star AKTIVA ANLAGEVERMÖGEN Logistik ist Zentralfunktion unterhalb der Geschäftsführung Lager und Fuhrpark outgesourct, Produktion IT-technisch angebunden, insgesamt zwei Verpackungsmaschinen sowie eine Qualitätsprüfmaschine, internes Fördersystem zwischen Wareneingang und Verpackung für Copy 9010 geplant ERP-System intern, EDI-Schnittstelle zu Produktion mit automatischer VMI-Regelung der Bestände, neues ERP-Modul für Auftragserfassung mit Verfügbarkeitsprüfung und Laufzeitaussagen Dokumentation der Prozesse in Bearbeitung, SCOR-Systematik geplant UMLAUFVERMÖGEN Kundenzufriedenheit Copy 9010

99

Kundenzufriedenheit Copycol Skandinavien

>95

Mitarbeiterzufriedenheit Logistik

> 93

Laufzeit Deutschland

48 h

Laufzeit Skandinavien

< 6 Tage

Logistikkosten an Gesamtkosten

95

Employee satisfaction logistics

> 93

Shipment time Germany

48h

Shipment time Scandinavia (incl. pre-carriage)

< 6 days

Logistics costs as a proportion of total costs